Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty cổ phần xây dựng Tân cảng Số Một

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 4 năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH --- *--- LÊ TIẾN CHUNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG TÂN CẢNG SỐ MỘT LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

--- *---

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG

LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY CỔ

PHẦN XÂY DỰNG TÂN CẢNG SỐ MỘT

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

(Hệ điều hành cao cấp)

Mã ngành: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS. LÝ THỊ MINH CHÂU

LÊ TIẾN CHUNG Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 04 năm 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh

cho Công ty cổ phần xây dựng Tân cảng Số Một” là công trình nghiên cứu của riêng

tôi và được thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Lý Thị Minh Châu và sự hỗ trợ của tập

thể cán bộ, CNV, NLĐ Công ty Cổ phần Xây dựng Tân Cảng Số Một.

Các số liệu trong luận văn được thu thập từ thực tế tại một số doanh nghiệp mà

tôi nghiên cứu. Các kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực, khách quan,

đáng tin cậy và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào.

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 04 năm 2020.

NGƯỜI THỰC HIỆN ĐẾ TÀI

Lê Tiến Chung

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

TÓM TẮT LUẬN VĂN

PHẦN MỞ ĐẦU………………………………………….…………………….…….… 1

1. Lý do chọn đề tài…………………………………………………….………………... 1

2. Mục tiêu ngiên cứu…………………………………………………….……………… 3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu…………………………………….………………. 3

4. Phương pháp nghiên cứu…………………………………………….………………... 3

5. Tình hình nghiên cứu có liên quan………………………………….………………… 5

6. Ý nghĩa của nghiên cứu…………………………………………….…………………. 6

7. Bố cục của đề tài……………………………………………………………………… 6

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH

TRANH ………………………………………………………………………………….8

1.1. Lý luận cơ bản về năng lực cạnh tranh ….………………………………………..8

1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh…………………………………………………………..8

1.1.2. Lợi thế cạnh tranh…………………………………………………………………9

1.1.3. Năng lực cạnh tranh……………………………….……………………………..12

1.2. Các yếu tổ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ……...…….13

1.2.1. Môi trường bên ngoài …………………………………………………………... 13

1.2.2. Môi trường bên trong ……………………………………………………..……. 15

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN XÂY DỰNG TÂN CẢNG SỐ MỘT……………………………….………….18

2.1. Tổng quan về Công ty TCSM……………………………………………………..18

2.1.1. Sơ đồ tổ chức, biên chế……………………………………………………………19

2.1.2. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty TCSM………………………..……. 20

2.2. Đánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty

TCSM…………………….……………………………………………………..……….22

2.2.1. Đánh giá môi trường vĩ mô………………………………………………..………22

2.2.2. Đánh giá môi trường vi mô………………………………………………..………25

2.3. Phân tích, đánh giá các yếu tố nội tại cấu thành năng lực cạnh tranh của Công

ty TCSM………………………………………………………………………..………..27

2.3.1. Xác định đối thủ cạnh tranh của Công ty TCSM………………………..………...27

2.3.2. Xác định các yếu tố nội tại cấu thành năng lực cạnh tranh của Công ty TCSM …30

2.3.3. Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TCSM………………..…...33

2.3.3.1. Năng lực quản trị doanh nghiệp………………………………………..………..33

2.3.3.2. Năng lực nguồn nhân lực………………………………………………..………35

2.3.3.3. Năng lực tài chính……………………………………………………..………...38

2.3.3.4. Năng lực máy móc, thiết bị thi công và công nghệ……………………..………41

2.3.3.5. Năng lực Marketing, đối ngoại, uy tín, thương hiệu ……..…………..……….. 42

2.3.3.6. Năng lực quản lý dự án ………………………………..………………..………44

2.3.3.7. Năng lực hợp tác ………………………………………………………..………46

2.3.3.8. Trách nhiệm xã hội và văn hóa doanh nghiệp …………………..……..……… 47

2.4. Đánh giá chung ….………………………..………………………………….……49

CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CHO CÔNG TY TCSM ………………………………………………………….……52

3.1. Mục tiêu, định hướng của Công ty TCSM……………………………….……....52

3.2. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty TCSM….……….52

3.2.1. Giải pháp nâng cao năng lực quản trị …………………………….…….……….52

3.2.2. Giải pháp nâng cao năng lực nguồn nhân lực. ….……………….………..….….54

3.2.3. Giải pháp nâng cao năng lực tài chính . ….……………………….………….….57

3.2.4. Giải pháp nâng cao năng lực máy móc thiết bị thi công và công nghệ . .…….….59

3.2.5. Giải pháp nâng cao năng lực Marketing, đối ngoại, uy tín, thương hiệu…….……60

3.2.6. Giải pháp nâng cao năng lực quản lý dự án…………………………………….…….62

3.2.7. Giải pháp nâng cao năng lực hợp tác ……………………..………………….……….66

3.2.8. Giải pháp nâng cao trách nhiệm xã hội và văn hóa doanh nghiệp………….……..68

3.3. Kế hoạch thực hiện các nhóm giải pháp …………………………………………69

PHẦN KẾT LUẬN …………………………………………………………….………72

TÀI LIỆU THAM KHẢO

CÁC PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CP : Chính phủ

Công ty T.B.A : Công ty Cổ phần T.B.A

Công ty TCSM : Công ty cổ phần xây dựng Tân cảng Số một.

Công ty Trường Xuân : Công ty TNHH Xây dựng Trường Xuân.

Công ty XDCT Tân cảng: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xây dựng công

trình Tân cảng.

HĐQT : Hội đồng quản trị.

ISO 9001 : Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001

NĐ : Nghị định.

QH : Quốc hội

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

TCT TCSG : Công ty TNHH một thành viên Tổng công ty Tân cảng Sài

Gòn.

WTO : Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 2.1: Số liệu tài chính của Công ty TCSM giai đoạn 2016-2019

Bảng 2.2: Kết quả đấu thầu một số gói thầu do TCT TCSG làm chủ đầu tư

Bảng 2.3: Giá trị đầu tư dự kiến hàng năm của TCT TCSG

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động trong Công ty TCSM tại thời điểm ngày 31/12/2019

Bảng 2.5: Một số chỉ tiêu tài chính qua các năm của các doanh nghiệp

Bảng 2.6: Các chỉ số tài chính của Công ty TCSM trong 3 năm 2017, 2018, 2019

Bảng 3.1: Kế hoạch và chi phí thực hiện các giải pháp

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1 : Ba chiến lược duy trì năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter

Hình 1.2 : Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về lý thuyết cạnh tranh.

Hình 1.3 : Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter

Hình 2.1 : Tỷ lệ giá trị thi công của các nhà thầu tại TCT TCSG năm 2019.

Hình 2.2 : Mô hình nghiên cứu các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Công ty

TCSM.

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Thực hiện đề tài: “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty cổ

phần xây dựng Tân cảng Số Một”, tác giả muốn hệ thống hóa lý thuyết liên quan đến

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp xây dựng, đồng thời khám phá các yếu tố cấu

thành năng lực cạnh tranh của Công ty TCSM trên cơ sở sử dụng phương pháp định tính,

thảo luận, phỏng vấn sâu các chuyên gia xây dựng có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực

công trình thủy, đường, bãi Container. Luận văn đã phân tích, đánh giá thực trạng năng

lực cạnh tranh của Công ty TCSM, trên cơ sở đó luận văn đề xuất 08 nhóm giải pháp

nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty. Kết quả nghiên cứu có thể làm cơ sở để

các nhà lãnh đạo, các nhà quản lý của Công ty TCSM nắm được thực trạng năng lực cạnh

tranh của Công ty mình so với các đối thủ và từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của

công ty, giúp vượt qua khó khăn trước mắt, tạo đà phát triển bền vững giai đoạn 2020 -

2025.

ABSTRACT

Implementing the project: "Some solutions to improve the competitiveness of

Tan cang First Construction Joint Stock Company ", the author wants to review the

literature related to the competitiveness of construction enterprises, at the same time,

explore factors that constitute the competitiveness of Tan cang First Construction Joint

Stock Company (TCF Company) on the basis of using qualitative methods, discussions,

in-depth interviews of construction experts in the field of water works, roads, container

yards. The thesis analyzed and assessed the competitive status of TCF Company, based

on that, the thesis proposed 08 groups of solutions to improve the competitiveness of the

Company. The research results can serve as a basis for TCF Company's leaders and

managers to understand the status of their competitiveness compared to competitors and

thereby improve the competitiveness of TCF Company, help overcome difficulties ahead,

create momentum for sustainable development in the period of 2020 – 2025.

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Ngày 12/02/2020 Hiệp định thương mại tự do Việt Nam – EU (EVFTA) đã

được Nghị Viện Châu Âu thông qua, cùng với việc Việt Nam đã trở thành thành viên

chính thức của tổ chức thương mại thế giới (WTO), có nghĩa là các doanh nghiệp Việt

Nam phải vươn ra biển lớn mà ở đó sự công bằng, bình đẳng và tính cạnh tranh rất khốc

liệt với các doanh nghiệp trong và ngoài nước.

Năm 2019, tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam đạt mức 7,02%, trong đó ngành

xây dựng vẫn là ngành có đóng góp chủ yếu cho sự tăng trưởng cho nền kinh tế với tốc

độ tăng trưởng 8,9% so với năm 2018; mặc dù vậy tiến độ giải ngân chậm do thiếu vốn

và cơ chế chính sách trong đầu tư. Hàng loạt các dự án quốc gia bị đình trệ như Dự án

đường sắt Bến Thành - Suối Tiên; Nhiệt điện Thái Bình 2 … Bước sang năm 2020, cuộc

chiến thương mại Mỹ - Trung, đại dịch virut corona (Covid-19) vẫn đang diễn biến phức

tạp trên toàn cầu, vì vậy tình hình kinh tế và thị trường xây dựng Việt Nam dự báo sẽ có

nhiều biến động, khó lường.

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh là một tất yếu; đối với toàn xã hội cạnh

tranh là phát triển nhưng đối với doanh nghiệp cạnh tranh cũng là một nguy cơ.... nếu

doanh nghiệp nào không có năng lực cạnh tranh vượt trội, không tạo được lợi thế cạnh

tranh thì doanh nghiệp đó sẽ thất bại trong kinh doanh có thể dẫn đến phá sản. Vì vậy,

có thể nói nâng cao năng lực cạnh tranh là vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp trong

quá trình tồn tại và phát triển của mình.

Công ty cổ phần xây dựng Tân cảng Số Một (Công ty TCSM), nơi tác giả đang

công tác, được thành lập ngày 15/10/2008, với hai nhiệm vụ chính là nhiệm vụ Quốc

phòng và Kinh tế. Ngành nghề kinh doanh chính là xây dựng các công trình giao thông,

thủy lợi, công trình dân dụng, công trình công ích, hạ tầng kỹ thuật; công trình quân sự;

tư vấn đầu tư, quản lý dự án, giám sát thi công; sản xuất vật liệu xây dựng, nạo vét cảng

sông, cảng biển. Công ty cũng không đứng ngoài quy luật của thị trường nên cũng bị

cạnh tranh rất khốc liệt.

Trong 3 năm gần đây, Công ty đã không đạt các chỉ tiêu kinh doanh đề ra,

doanh thu các năm gần đây của Công ty giảm dần, lợi nhuận giảm nghiêm trọng, đặc

biệt trong ba năm 2017, 2018 và 2019 (Từ 420,6 tỷ đồng năm 2015, đến năm 2019

doanh thu chỉ còn 83,6 tỷ đồng; Lợi nhuận từ 11,91 tỷ đồng năm 2015, năm 2019 chỉ

420,66 tỷ

391,24 tỷ

224,4 tỷ

112,77 tỷ

83,6 tỷ

còn 561 triệu đồng)

Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

(Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty TCSM giai đoạn 2015-2019).

Doanh thu năm 2017 giảm 42,64% so với năm 2015; năm 2018 giảm 50% so

11,91 tỷ

12,26 tỷ

0,31 tỷ

0,14 tỷ

0,56 tỷ

Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

với năm 2017; năm 2019 giảm 26% so với năm 2018.

(Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty TCSM giai đoạn 2015-2019).

Công tác tìm kiếm nguồn việc làm ngày càng khó khăn, do nguồn việc làm từ

các công trình quân sự trong Bộ quốc phòng ngày càng giảm (do Chính phủ thắt chặt

đầu tư công); công tác đấu thầu các gói thầu kinh tế cũng chịu sự canh tranh gay gắt

ngay tại công ty mẹ (Tổng công ty Tân cảng Sài gòn) do các đối thủ cũng đại hạ giá để

tìm mọi cách thắng thầu.

Để trụ vững trong môi trường cạnh tranh rất khốc liệt hiện nay, Ban lãnh đạo

công ty phải không ngừng tìm kiếm các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh, giúp

Công ty ổn định và phát triển vững chắc.

Với mong muốn vận dụng những kiến thức đã học để quản lý trong doanh

nghiệp của mình, tác giả lựa chọn thực hiện đề tài: “Một số giải pháp nâng cao năng lực

cạnh tranh cho Công ty cổ phần xây dựng Tân cảng Số Một”, nhằm giúp Công ty nâng

cao năng lực cạnh tranh để đối phó với các khó khăn hiện tại, đồng thời tạo đà phát triển

bền vững trong giai đoạn 2020-2025.

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:

- Xác định các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Công ty TCSM.

- Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TCSM.

- Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty TCSM.

Câu hỏi nghiên cứu đặt ra là:

*. Yếu tố nào cấu thành năng lực cạnh tranh của Công ty TCSM?

*. Thực trạng năng lực cạnh tranh tại Công ty TCSM như thế nào?

*. Giải pháp nào để nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty TCSM ?

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty

TCSM.

- Phạm vi nghiên cứu:

Không gian: Nghiên cứu hoạt động kinh doanh của Công ty TCSM.

Thời gian nghiên cứu: giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2018.

4. Phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn này là phương pháp định

tính để khám phá các yếu tố cấu yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực xây

dựng nói chung và của Công ty TCSM nói riêng, đồng thời phân tích, đánh giá thực

trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TCSM so với các đối thủ, từ đó đề xuất một số

giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty.

Dữ liệu nghiên cứu:

- Dữ liệu thứ cấp:

+ Tham khảo các tài liệu lý thuyết liên quan đến cạnh tranh như: Chiến lược

cạnh tranh (Micheal E.Porter, 1980), Lợi thế cạnh tranh (Micheal E.Porter, 1985), sách

Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thời kỳ hội nhập (Đặng Đức Thành,

2010), sách Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh (Nguyễn Hữu Lam và cộng

sự, 2011) … và các bài báo nghiên cứu được kiểm định về năng lực cạnh tranh, từ đó

chọn lọc và hệ thống hóa để làm cơ sở lý luận và đưa ra mô hình nghiên cứu phù hợp

cho đề tài.

+ Thu thập các số liệu về kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty và các đối

thủ trong vòng 5 năm, từ năm 2015 đến năm 2019.

- Dữ liệu sơ cấp:

Tiến hành thu thập thông tin, phỏng vấn và khảo sát ý kiến, đánh giá của các

chuyên gia là Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc, cán bộ, nhân viên trong công ty và các

chủ đầu tư, các đối thủ trực tiếp để khám phá các yếu tố cấu yếu tố cấu thành năng lực

cạnh tranh trong lĩnh vực xây dựng nói chung và của Công ty TCSM nói riêng; đồng

thời so sánh, đối chiếu các đánh giá của các chuyên gia trên từng yếu tố giữa Công ty

TCSM và các đối thủ.

Đối tượng khảo sát: Cán bộ, nhân viên của Công ty TCSM và các khách hàng.

*. Phỏng vấn chuyên gia: tác giả sẽ phỏng vấn sâu những người am hiểu về hoạt động

xây dựng gồm 03 chuyên gia; 10 cán bộ, nhân viên của Công ty, 07 cán bộ thuộc khách

hàng của công ty như chủ đầu tư, các đối tác, các đối thủ cạnh tranh.

- Cách thức: phỏng vấn trực tiếp và thảo luận theo câu hỏi bán cấu trúc nhằm

khám phá các yếu tố cấu thành đến năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực xây dựng nói

chung và của Công ty TCSM nói riêng.

+ Phỏng vấn và thảo luận trực tiếp với 03 chuyên gia nhằm thăm dò các yếu tố

cấu thành đến năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực xây dựng; phỏng vấn sâu sự vận dụng

lý thuyết.

+ Phỏng vấn 10 cán bộ, nhân viên của công ty và 07 cán bộ thuộc khách hàng là

chủ đầu tư của công ty và đối thủ cạnh tranh nhằm đánh giá thực trạng các yếu tố cấu

thành đến năng lực cạnh tranh của Công ty TCSM.

- Tổng hợp, phân tích, so sánh các dữ liệu thứ cấp liên quan đến đề tài, tìm ra

điểm mạnh, điểm yếu thực trạng năng lực cạnh tranh, đồng thời đề xuất các giải pháp

nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty TCSM.

Quy trình nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Công ty TCSM gồm 5 bước:

Bước 1. Nghiên cứu lý thuyết về năng lực cạnh tranh và các dữ liệu thứ cấp bao gồm:

các nghiên cứu trước đây về năng lực cạnh tranh; các tài liệu, thông tin của Công ty

TCSM và các đối thủ.

Bước 2. Thiết kế bảng câu hỏi phỏng vấn cán bộ, nhân viên, đối tác của Công ty TCSM

về các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Công ty TCSM.

Bước 3. Thực hiện thu thập dữ liệu thứ cấp, tiến hành phỏng vấn sâu cán bộ, nhân viên,

đối tác của Công ty TCSM, cảm nhận của người tham gia phỏng vấn về các yếu tố cấu

thành năng lực cạnh tranh của Công ty TCSM và các đối thủ.

Bước 4. Phân tích dữ liệu.

Bước 5. Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty TCSM.

5. Tình hình nghiên cứu có liên quan.

Đã có rất nhiều nghiên cứu trong nước cũng như trên thế giới về năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp. Trên thế giới, năm 1985 tác giả Michael E.Porter đã nghiên cứu

và đưa ra các lý thuyết về cạnh tranh như Mô hình 5 áp lực, mô hình chuỗi giá trị trong

cạnh tranh. Trong nước, tác giả Đặng Đức Thành cũng đã nghiên cứu và xuất bản cuốn

sách “Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thời kỳ hội nhập”, nhà xuất bản

Thanh niên, năm 2010. Nguyễn Hữu Lam và cộng sự tại Trường Đại học Kinh tế Thành

phố Hồ Chí Minh cũng đã nghiên cứu và xuất bản cuốn sách “Quản trị chiến lược phát

triển vị thế cạnh tranh”, Nhà xuất bản lao động – xã hội, năm 2011. Tác giả Phan Minh

Hoạt, năm 2004 đã nghiên cứu và đưa ra 13 yếu tố cơ bản cấu thành năng lực cạnh tranh

của một doanh nghiệp. Tác giả Nguyễn Minh Tuấn, năm 2010 đã nghiên cứu và đưa ra

10 yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Tác giả Trần Thị Anh Thư,

năm 2012 đã nghiên cứu Luận văn tiến sỹ kinh tế với đề tài “Tăng cường năng lực cạnh

tranh của tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam trong điều kiện Việt Nam là thành

viên của Tổ chức thương mại thế giới”. Năm 2016, tác giả Nguyễn Thành Long đã

nghiên cứu Luận văn tiến sỹ với đề tài: “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực

cạnh tranh của Doanh nghiệp du lịch Bến Tre ”.

Trong lĩnh vực xây dựng, năm 2008, tác giả Weisheng Lu đã nghiên cứu các

doanh nghiệp xây dựng tại Trung Quốc về đề tài: “Các yếu tố chủ yếu tạo nên thành

công trong cạnh tranh của các nhà thầu xây dựng” tại Trung Quốc, tác giả đã chỉ ra có

08 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp xây dựng.

Trong nghiên cứu gần đây, của tác giả Bành Thu Thảo (2012) về các giải pháp

nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần xây dựng và phát triển đô thị Tây

Ninh, đã đưa ra có 08 yếu tố quyết định khả năng thành công của doanh nghiệp xây

dựng gồm: nguồn nhân lực; quản lý lãnh đạo; năng lực tài chính; Kinh nghiệm thi công;

Năng lực máy móc thiết bị thi công; Marketing; Hoạt động đấu thầu; Chất lượng sản

phẩm dịch vụ. Nhược điểm của nghiên cứu này là mới sử dụng phương pháp thống kê

và đưa ra nhận xét dựa trên giá trị trung bình trên bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh

thông qua việc cho điểm của các đối tượng khảo sát.

Mỗi đề tài được nghiên cứu ở thời gian, không gian khác nhau, có phạm vi, đối

tượng khác nhau và không thể áp dụng vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của

Công ty TCSM. Đến thời điểm này, cũng chưa có nghiên cứu nào liên quan đến năng

lực cạnh tranh của Công ty TCSM, vì vậy đề tài nghiên cứu: “Một số giải pháp nâng cao

năng lực cạnh tranh cho Công ty TCSM” hoàn tòan không trùng lặp với các nghiên cứu

trước đây và thể hiện tính mới đối với một doanh nghiệp xây dựng có liên quan đến

quốc phòng an ninh.

6. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu:

Từ kết quả nghiên cứu, tác giả muốn hệ thống hóa lý thuyết liên quan đến năng

lực cạnh tranh của doanh nghiệp xây dựng, đồng thời khám phá các yếu tố cấu thành

năng lực cạnh tranh của Công ty TCSM. Luận văn phân tích, đánh giá thực trạng năng

lực cạnh tranh của Công ty TCSM, trên cơ sở đó luận văn đề xuất một số giải pháp

nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty TCSM. Tác giả mong muốn thông tin

đến các nhà lãnh đạo, các nhà quản lý của Công ty TCSM biết được thực trạng cạnh

tranh của Công ty mình so với các đối thủ và một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực

cạnh tranh trong thời gian tới.

Những giải pháp đã nêu trong đề tài có thể được tham khảo, vận dụng trong hoạt

động sản xuất kinh doanh thực tiễn của Công ty, giúp vượt qua khó khăn trước mắt, tạo

đà phát triển bền vững trong giai đoạn 2020-2025.

7. Bố cục đề tài:

Luận văn được chia thành các phần theo bố cục như sau:

Phần mở đầu: Trình bày các lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phương pháp

nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của đề tài, kết cấu, bố cục luận văn.

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh.

Chương 2: Xác định các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh và đánh giá thực trạng

năng lực cạnh tranh của Công ty TCSM.

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty TCSM.

Phần Kết luận.

Chương 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH

VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.1. Lý luận cơ bản về năng lực cạnh tranh:

1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh:

Cạnh tranh là một thuật ngữ được sử dụng rất phổ biến hiện nay, trong nhiều

lĩnh vực khác nhau. Cạnh tranh có vai trò quan trọng trong nền kinh tế, là cách thức để

doanh nghiệp đứng vững và phát triển, đồng thời là yếu tố để kích thích sản xuất kinh

doanh, tạo môi trường và động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, tăng năng suất lao động,

góp phần vào sự phát triển kinh tế xã hội. Tùy từng cách hiểu mà có những quan điểm

khác nhau về cạnh tranh. Một số nhà nghiên cứu đã đưa ra các khái niệm về cạnh tranh

như sau:

Theo từ điển bách khoa của Việt Nam tập 1 (1995, trang 367): “Cạnh tranh là

hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà

kinh doanh trong nền kinh tế thị trường bị chi phối bởi quan hệ cung-cầu, nhằm giành

lấy những vị thế tạo nên lợi thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ hay

các lợi ích về kinh tế, thương mại khác để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình. Cạnh

tranh có thể xảy ra giữa những nhà sản xuất, phân phối với nhau hoặc có thể xảy ra giữa

người sản xuất với người tiêu dùng”.

Tác giả Nguyễn Minh Tuấn (2010, trang 13) đưa ra khái niệm: “Cạnh tranh là

sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế trên cơ sở sử dụng hiệu quả các nguồn nhân lực kết

hợp áp dụng khoa học công nghệ trong sản xuất cũng như dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu

khách hang bằng sản phẩm chất lượng và giá cả hợp lý và cạnh tranh, cũng tạo ra sự

khác biệt giữa các sản phẩm cùng loại thông qua các giá trị hữu hình và vô hình mà

doanh nghiệp tạo ra. Qua đó, doanh nghiệp sẽ giành lấy những vị thế tương đối trong

sản xuất, tiêu thụ hàng hóa để tối đa hóa lợi nhuận”.

Nhà kinh tế học người Mỹ Michael E.Porter (1980) định nghĩa: cạnh tranh là

giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận

cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả của quá trình cạnh

tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến

hệ quả giá cả có thể giảm đi.

Qua các khái niệm khác nhau về cạnh tranh nêu trên, tác giả có thể hiểu cạnh

tranh là mối quan hệ giữa người với người trong việc giải quyết lợi ích kinh tế. Bản chất

kinh tế của cạnh tranh là giành lấy vị thế cao hơn nhằm gia tăng lợi nhuận và chi phối thị

trường. Ngày nay cạnh tranh không phải là tiêu diệt, triệt hạ đối thủ mà cạnh tranh là

doanh nghiệp phải tạo ra những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn cho khách hàng

nhằm mục đích tối đa hóa lợi nhuận cho doanh nghiệp mình. Cạnh tranh được diễn ra

trong môi trường pháp lý tự do và bình đẳng cho mọi doanh nghiệp. Cạnh tranh của một

doanh nghiệp là chiến lược của doanh nghiệp đó với các đối thủ trong cùng một

ngành. Có nhiều biện pháp cạnh tranh: cạnh tranh giá cả, cạnh tranh về chi phí hoặc

cạnh tranh về khác biệt hóa. Sự cạnh tranh cũng chia ra các cấp độ khác nhau, cạnh

tranh của một doanh nghiệp, một ngành, một quốc gia. Cạnh tranh có thể xảy ra giữa

những nhà sản xuất với nhau hoặc giữa những nhà phân phối nhằm giành được các điều

kiện sản xuất và thị trường tiêu thụ có lợi nhất.

1.1.2. Lợi thế cạnh tranh:

Lợi thế cạnh tranh là những năng lực phân biệt của công ty, trong đó những

năng lực phân biệt này được khách hàng xem trọng, đánh giá cao vì nó tạo ra giá trị cao

cho khách hàng (Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2011). Như vậy lợi thế cạnh tranh được

hiểu là những năng lực phân biệt của doanh nghiệp được thị trường đánh giá cao, qua đó

doanh nghiệp tạo ra được sự vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành,

trong đó năng lực phân biệt là điểm mạnh của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp

khác.

Lợi thế cạnh tranh xuất phát chủ yếu từ giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho

khách hàng, lợi thế đó có thể ở dưới dạng giá cả thấp hơn đối thủ cạnh tranh (trong khi

lợi ích cho người mua là tương đương) hoặc cung cấp những lợi ích vượt trội so với đối

thủ khiến người mua chấp nhận thanh toán một mức giá cao hơn (Michael E.Porter,

1985).

Muốn tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh, doanh nghiệp phải tạo

ra được lợi thế cạnh tranh. Theo Michael E.Porter, tựu trung lại có 2 loại lợi thế cạnh

tranh mà doanh nghiệp có thể sở hữu: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.

LỢI THẾ CẠNH TRANH

Chi phí thấp Khác biệt hóa

Mục tiêu rộng 1. Chi phí tối ưu 2. Khác biệt hóa

PHẠM VI

CẠNH Mục tiêu hẹp 3A. Tập trung vào 3B. Tập trung vào

TRANH chi phí khác biệt hóa

Hình 1.1. Ba chiến lược duy trì năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter.

(Nguồn: Michael E.Porter, 2008. Lợi thế cạnh tranh. Trang 35)

- Chiến lược chi phí thấp: doanh nghiệp phải tạo ra sản phẩm có giá thành thấp hơn đối

thủ cạnh tranh, giúp doanh nghiệp bán được nhiều sản phẩm, mở rộng thị trường, mang

lại cho doanh nghiệp hiệu quả cao hơn.

- Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược mà doanh nghiệp tạo ra sản phẩm độc đáo đối

với khách hàng, khác biệt so với đối thủ nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Khác biệt

hóa cho phép doanh nghiệp yêu cầu mức giá vượt trội, bán nhiều sản phẩm hơn ở mức

giá cho trước, hoặc đạt những lợi ích tương đương như là người mua trung thành hơn

hay tạo ra rào cản các doanh nghiệp khác gia nhập vào thị trường. Khác biệt hóa là chiến

lược rất quan trọng trong cạnh tranh; nếu không có lợi thế cạnh tranh bằng giá thấp,

doanh nghiệp sẽ lựa chọn chiến lược khác biệt hóa để đứng vững và phát triển trong một

thị trường nhiều đối thủ. Để tạo ra sự khác biệt, doanh nghiệp có thể dựa vào đặc tính

sản phẩm của mình hoặc hệ thống phân phối, phương pháp marketing hay là các yếu tố

khác.

“Công cụ cơ bản để phán đoán lợi thế cạnh tranh và tìm ra phương cách để củng

cố nó chính là chuỗi giá trị” (Michael E.Porter, 1985, trang 63). Chuỗi giá trị được hiểu

là sự nối tiếp của việc hình thành nên giá trị của sản phẩm qua các công đoạn. Sản phẩm

đi qua tất cả các công đoạn của cảc chuỗi theo thứ tự và tại mỗi công đoạn sản phẩm lại

nhận được thêm một số giá trị gia tăng nào đó.

Sau khi khảo các hệ thống sản xuất, thương mại và dịch vụ có tầm ảnh hưởng rất

lớn ở Mỹ và các quốc gia phát triển khác, Michael Porter (1985) đã đưa ra khái niệm

“Chuỗi giá trị” để phân tích quy trình tạo ra giá trị trong doanh nghiệp.

Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực

Phát triển công nghệ Các hoạt động hỗ trợ Thu mua Lợi nhuận

Vận hành Dịch vụ Logistic đầu ra Logistic đầu vào Marketing và bán hàng

Hoạt động sơ cấp

Hình 1.2. Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về lý thuyết cạnh tranh.

(Nguồn : Michael E.Porter, 1985)

Mô hình chuỗi giá trị chỉ ra mối quan hệ giữa các hoạt động của doanh nghiệp

bao gồm các hoạt động sơ cấp và các hoạt động hỗ trợ, cho thấy cách thức tạo ra giá trị

sản phẩm của một doanh nghiệp. Qua mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter ta thấy

nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh chính là những hoạt động riêng biệt và sự kết nối giữa

các hoạt động này. Đó là những hoạt động sơ cấp (Primarry activities) và hoạt động hỗ

trợ (support activities) được mô tả trong hình 1.2. Các hoạt động sơ cấp là những hoạt

động mang tính vật chất liên quan đến việc tạo ra sản phẩm, bán và chuyển cho khách

hàng cũng như các công tác hỗ trợ sau bán hàng. Hoạt động sơ cấp chia thành năm loại:

logictics đầu; vận hành; logictics đầu ra; Marketing và bán hàng; dịch vụ.

Các hoạt động hỗ trợ là các hoạt động bổ sung cho hoạt động sơ cấp và tự chúng

cũng hỗ trợ lẫn nhau thông qua việc cung ứng mua hàng đầu vào, công nghệ, nguồn

nhân lực và các chức năng khác trong doanh nghiệp. Các hoạt động hỗ trợ có thể được

phân chia thành bốn nhóm: Thu mua (thu gom vật liệu đầu vào …); phát triển công

nghệ (cải tiến sản phẩm, cải tiến qui trình sản xuất); quản trị nguồn nhân lực (tuyển

dụng, thuê lao động, huấn luyện, phát triển nhân sự); cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp

(như quản trị tổng quát, lập kế hoạch, tài chính, kế toán, pháp lý, công tác với cơ quan

nhà nước, quản trị chất lượng…).

Chuỗi giá trị đã được sử dụng như một công cụ phân tích hiệu quả. Mục đích

của các công đoạn trong chuỗi giá trị nhằm tạo ra giá trị tối đa thông qua việc giảm thiểu

chi phí. Việc thực hiện tốt từng công đoạn sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, tạo

lợi nhuận cao, đồng thời qua đó cũng giúp cho doanh nghiệp tìm thấy một lợi thế cạnh

tranh của riêng mình.

Khi doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ có cái mà các đối thủ

khác không có, nghĩa là hoạt động tốt hơn đối thủ hoặc làm được những việc mà đối thủ

không thể làm được. Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại

lâu dài của doanh nghiệp.

1.1.3. Năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh là sự thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với

các đối thủ trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng nhằm tạo ra những

sản phẩm, dịch vụ, hấp dẫn người tiêu dùng để tối đa hóa lợi nhuận. Cho đến nay có khá

nhiều khái niệm về năng lực cạnh tranh.

Tác giả Vũ Trọng Lâm (2006) cho rằng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là

năng lực duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Theo quan niệm

này thì năng lực cạnh tranh được diễn giải là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ và khả

năng thu lợi nhuận của các doanh nghiệp so với đối thủ.

Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức hợp tác và phát triển

kinh tế định nghĩa năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động, là sức sản

xuất cao trên cơ sở sử dụng hiệu quả yếu tố sản xuất để phát triển bền vững trong điều

kiện cạnh tranh.

Năng lực cạnh tranh là khả năng của doanh nghiệp trong việc thiết kế, sản xuất

hoặc thị trường hóa những sản phẩm vượt trội so với những gì mà đối thủ cạnh tranh

cung cấp cho thị trường, trong sự tương quan về giá cả và các khía cạnh phi giá cả khác

(D’Cruz, 1992, trích từ Ambassh & Momaya, 2004).

Tác giả Nguyễn Minh Tuấn (2010, trang 25) cho rằng: “Năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong

việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các

yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững”.

Theo Michael Porter (1980), năng lực cạnh tranh là khả năng tạo dựng, duy trì,

sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để tạo ra những sản

phẩm có giá trị gia tăng cao, phù hợp với nhu cầu khách hàng, có chi phí thấp, năng suất

cao nhằm chiếm lĩnh thị phần, tạo ra lợi nhuận cao. Để luôn giành thắng lợi trong cạnh

tranh, doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình “lợi thế cạnh tranh” bền vững.

Như vậy có thể hiểu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh

nghiệp đó có thể duy trì, chiếm lĩnh thị phần, thể hiện thực lực và lợi thế của

doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của

khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp tạo ra

từ thực lực của doanh nghiệp, đây là yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, được biểu

hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp như marketing, tài

chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, tổ chức quản trị doanh nghiệp, hệ thống thông tin…

và được đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một

lĩnh vực, cùng một thị trường. Có nghĩa là những điểm mạnh và điểm yếu bên

trong doanh nghiệp phải được đánh giá thông qua việc so sánh một cách tương ứng với

các đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở các so sánh đó, sẽ xác định các lợi thế so với đối thủ.

Nhờ những lợi thế này, doanh nghiệp có thể thỏa mãn tốt hơn các đòi hỏi của

khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Đồng

thời qua việc so sánh, doanh nghiệp nhận biết được những điểm hạn chế, yếu kém hơn

so với đối thủ và phải đưa ra giải pháp khắc phục để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của

khách hàng.

Từ những khái niệm trên, có thể rút ra các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh

của một doanh nghiệp bao gồm: giá cả sản phẩm và dịch vụ, chất lượng sản phẩm và

bao gói, kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng, thông tin và xúc tiến thương

mại; năng lực nghiên cứu và phát triển, thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp, trình độ

lao động, thị phần sản phẩm và tốc độ tăng trưởng thị phần, vị thế tài chính, năng lực tổ

chức và quản trị doanh nghiệp.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên trong và môi

trường bên ngoài doanh nghiệp.

1.2.1. Môi trường bên ngoài:

Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi

trường vi mô. Môi trường vĩ mô (bao gồm các yếu tố về chính trị - luật pháp, kinh tế,

văn hóa xã hội, công nghệ và tự nhiên); Môi trường vi mô là môi trường hoạt động của

các doanh nghiệp trong cùng ngành.

Môi trường vi mô là môi trường ảnh hưởng nhiều nhất đến sự cạnh tranh của các

doanh nghiệp trong cùng một ngành. Theo kết quả nghiên cứu của Michael E.Porter,

ông đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh trong ngành bao gồm: Áp lực từ khách hàng, áp

lực từ nhà cung cấp, áp lực từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại, áp lực từ những đối thủ

cạnh tranh mới, áp lực từ sản phẩm/dịch vụ thay thế.

Những đối thủ tiềm ẩn

Nguy cơ từ những đối thủ mới

Năng lực đàm phán của khách hàng

Nhà cung cấp

Khách hàng

Những đối thủ cạnh tranh trong ngành Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

Năng lực đàm phán của nhà cung cấp

Nguy cơ từ những sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế

Hình 1.3. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter

(Nguồn: Michael E.Porter, 2012, trang 35)

Như vậy môi trường vi mô ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp bao gồm các yếu tố : nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay

thế và cạnh tranh nội bộ ngành.

Việc phân tích các áp lực hình thành nên môi trường cạnh tranh sẽ giúp doanh

nghiệp nhận ra những nguy cơ tiềm ẩn, phát hiện cơ hội và những thách thức. Khi áp lực

cạnh tranh càng mạnh thì các công ty trong ngành thu được lợi nhuận càng thấp, ngược

lại khi áp lực cạnh tranh yếu thì đó là cơ hội cho các doanh nghiệp trong ngành thu được

lợi nhuận cao. Do đó các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu hiện trạng và xu hướng của

các áp lực cạnh tranh, căn cứ điều kiện thực lực của mình để đưa ra các giải pháp đối

phó với các lực lượng cạnh tranh một cách hiệu quả nhất để có lợi cho doanh nghiệp.

Tóm lại, nghiên cứu môi trường bên ngoài giúp doanh nghiệp xác định những

mối đe dọa cũng như những cơ hội có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.

1.2.2. Môi trường bên trong:

Môi trường bên trong doanh nghiệp chính là các yếu tố nội lực của doanh

nghiệp. Môi trường bên trong bao gồm rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của

doanh nghiệp như: quản trị điều hành, cơ cấu tổ chức quản lý, con người, tài chính, máy

móc thiết bị, công nghệ, sản phẩm, giá, uy tín, thương hiệu, dịch vụ chăm sóc khách

hàng, văn hóa doanh nghiệp… Phân tích môi trường bên trong là nhằm tìm ra những

điểm mạnh và điểm yếu của các yếu tố then chốt trong nội bộ doanh nghiệp (các yếu tố

nội tại cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp) so với các đối thủ, từ đó xác

định các năng lực phân biệt và những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Đã có nhiều nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp. Trong bài viết “Các yếu tố củng cố vị trí năng lực cạnh tranh của các

doanh nghiệp khu vực doanh nghiệp vừa và nhỏ” tại Ba Lan, tác giả Piatkowski (2012)

đã xác định 10 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gồm (1)

Chất lượng sản phẩm, dịch vụ; (2) Chính sách giá cả; (3) Hình ảnh công ty và kiến thức

về thương hiệu; (4) Kiến thức về nhu cầu của khách hàng, đối thủ cạnh tranh và vị thế

thị trường của chính họ; (5) Sự hài lòng của người nhận cuối cùng với các sản phẩm,

dịch vụ của công ty; (6) Tối thiểu hóa chi phí; (7) Duy trì thanh khoản tài chính; (8) Mở

rộng phạm vi hoạt động; (9) Quảng cáo và quảng bá công ty; (10) Thị trường bán hàng

mới cho các sản phẩm trước đây (dịch vụ).

Khi nghiên cứu về “Đo lường năng lực cạnh tranh của các công ty ở Latvia”,

tác giả Sauka (2004) đã xác định 07 nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh cấp

công ty bao gồm: (1) Năng lực tiếp cận các nguồn lực; (2) Năng lực làm việc của nhân

viên; (3) Nguồn lực tài chính; (4) Chiến lược kinh doanh; (5) Tác động của môi trường;

(6) Năng lực kinh doanh so với đối thủ; (7) Sử dụng các mạng lưới thông tin liên lạc.

Khi nghiên cứu về các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp,

tác giả Phan Minh Hoạt (2004) đã đưa ra 13 yếu tố cơ bản cấu thành năng lực cạnh tranh

của một doanh nghiệp gồm: (1) Năng lực nghiên cứu, phân tích và dự báo về thị trường

trong nước và thị trường nước ngoài…; (2) Năng lực tìm kiếm khách hàng và đối tác tin

cậy có năng lực hợp tác kinh doanh có hiệu quả với doanh nghiệp; (3) Năng lực tổ chức

sản xuất những mặt hàng có khả năng cạnh tranh tên thị trường trong nước và quốc tế…;

(4) Năng lực tổ chức xuất khẩu …); (5) Năng lực thanh toán quốc tế; (6) Năng lực xử lý

các tình huống về tranh chấp thương mại quốc tế nhanh chóng và có hiệu quả …; (7)

Các nhân tố về công nghệ: như khả năng nghiên cứu về công nghệ, nhất là đối với

những ngành hàng có hàm lượng công nghệ cao, khả năng đổi mới quá trình kinh doanh,

khả năng đổi mới sản phẩm, khả năng sử dụng các công nghệ tin học (7); Các nhân tố

liên quan đến nguồn lực: nguồn nhân lực có trình độ và kỹ năng chuyên môn cao, bí

quyết quản lý chất lượng, đội ngũ chuyên gia về thiết kế sản phẩm hoặc về loại công

nghệ quan trọng, khả năng phát triển và đổi mới sản phẩm, thời gian phát triển sản phẩm

từ ý tưởng tới thị trường nhanh chóng,…(8); Các nhân tố về văn hóa doanh nghiệp (9);

Các nhân tố về khả năng thích ứng và quản lý sự thay đổi (10); Các nhân tố về tài chính

(11); Các nhân tố về hình ảnh, uy tín (12); Năng lực cạnh tranh về giá và giá thành (13).

Tác giả Nguyễn Minh Tuấn (2010) đưa ra 10 yếu tố cấu thành năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp gồm: (1) Giá cả sản phẩm và dịch vụ; (2) Chất lượng sản phẩm

và bao gói; (3) kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng; (4) Thông tin và xúc tiến

thương mại; (5) Năng lực nghiên cứu và phát triển; (6) Thương hiệu và uy tín của doanh

nghiệp; (7) Trình độ lao động; (8) Thị phần sản phẩm doanh nghiệp và tốc độ tăng

trưởng thị phần; (9) Vị thế tài chính; (10) Năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp.

Trong Luận án Tiến sỹ “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh

tranh của Doanh nghiệp du lịch Bến Tre “, tác giả Nguyễn Thành Long (2016) xác định

08 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp du lịch tỉnh Bến Tre

gồm (1) Năng lực Marketing; (2) Thương hiệu; (3) Năng lực tổ chức, quản lý; (4) Trách

nhiệm xã hội; (5) Chất lượng sản phẩm, dịch vụ; (6) Nguồn nhân lực; (7) Cạnh tranh về

giá; (8) Điều kiện môi trường điểm đến (cơ chế chính sách, người dân địa phương, môi

trường tự nhiên).

Tác giả Phan Minh Hoạt (2004) nhận định : “Năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp chỉ bao hàm các nhân tố chủ quan, phản ánh nội lực của doanh nghiệp, không

bao hàm các nhân tố khách quan, các yếu tố môi trường kinh doanh”. Theo quan điểm

này thì các yếu tố thuộc môi trường bên trong là các yếu tố cấu thành năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp; còn các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài là các yếu tố ảnh

hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và nó có tác động như nhau cho mọi

doanh nghiệp trong ngành. Dựa trên quan điểm của Phan Minh Hoạt (2004), trong

khuôn khổ đề tài này, tác giả chỉ tập trung phỏng vấn, thảo luận, phân tích, đánh giá các

yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp xây dựng (các yếu tố thuộc môi

trường bên trong) để đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty TCSM.

Tóm tắt chương 1

Nội dung chính trong chương 1 này, tác giả đã trình bày khái quát cơ sở lý thuyết

về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh gồm: khái niệm năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh

tranh, năng lực cạnh tranh, từ đó cho thấy tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực

cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, tác giả cũng trình bày các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp (bao gồm các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài và các yếu tố

thuộc môi trường bên trong). Đồng thời tác giả cũng trình bày sự vận dụng các lý thuyết

của các nghiên cứu trước đây vào việc xác định các yếu tố cấu thành năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp.

Bằng việc kết hợp các lý thuyết, các kết quả nghiên cứu trước đó và xem xét tính

đặc thù của doanh nghiệp xây dựng, tác giả đã sử dụng lý thuyết về cạnh tranh, lý thuyết

về các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh để nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng

đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp xây dựng. Thảo luận, xác định các yếu tố nội

tại cấu thành năng lực cạnh tranh và phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh

tranh của Công ty TCSM sẽ được trình bày ở chương 2.

Chương 2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN XÂY DỰNG TÂN CẢNG SỐ MỘT

2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần xây dựng Tân cảng Số Một

Công ty cổ phần xây dựng Tân cảng Số một (Công ty TCSM), nơi tác giả đang

công tác, được thành lập ngày 15/10/2008, có trụ sở tại 87-89 đường Nguyễn Khoa

Đăng, phường Thạch Mỹ Lợi, quận 2, TP. Hồ Chí Minh. Là công ty thành viên của

Tổng công ty Tân cảng Sài Gòn, với hai nhiệm vụ chính là nhiệm vụ Quốc phòng và

Kinh tế.

- Nhiệm vụ Kinh tế: xây dựng, sửa chữa các công trình phục vụ sản xuất kinh doanh của

Tổng Công ty Tân cảng Sài gòn, xây dựng các công trình phục vụ phát triển kinh tế, dân

sinh.

- Nhiệm vụ Quốc phòng: thực hiện nhiệm vụ xây dựng các công trình chiến đấu và bảo

đảm chiến đấu cho Bộ Quốc Phòng, Quân chủng Hải Quân; sẵn sàng là lực lượng công

binh dự bị khi tác chiến xảy ra.

Ngành nghề kinh doanh chính là xây dựng các công trình nhà các loại; công

trình dân dụng, thủy lợi, công trình đường bộ, cầu cảng; công trình công ích; cơ sở hạ

tầng kỹ thuật, lắp đặt các hệ thống cấp điện, cấp nước; công trình quân sự; tư vấn xây

dựng, tư vấn đấu thầu, tư vấn đầu tư, quản lý dự án, trang trí nội thất, bán buôn đồ gia

dụng; sản xuất vật liệu xây dựng bê tông thương phẩm, khai thác đá, dịch vụ quản lý nhà

cao tầng; giám sát thi công xây dựng công trình dân dụng công nghiệp, nạo vét cảng

sông, cảng biển.

Thông tin cơ bản về Công ty như sau:

Tên giao dịch tiếng Việt: Công ty Cổ phần xây dựng Tân Cảng Số Một.

Tên giao dịch bằng tiếng Anh: Tan cang First Construction Joint Stock Company.

Địa chỉ: 87-89 Nguyễn Khoa Đăng, KP2, Phường Thạnh Mỹ Lợi, Quận 2, Thành phố

Hồ Chí Minh.

Vốn điều lệ: 30.000.000.000 đồng.

Mã số thuế: 0306114910

Điện thoại: 028.66781679 Fax : 02835124704

Website: www.saigonnewport.com.vn

Email: tancangcons@saigonnewport.com.vn

2.1.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TCSM:

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

BAN KIỂM SOÁT

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN GIÁM ĐỐC

PHÒNG KẾ HOẠCH KINH DOANH

ĐỘI THI CÔNG SỐ 1

PHÒNG KỸ THUẬT

ĐỘI THI CÔNG SỐ 2

PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN

PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH

ĐỘI THI CÔNG SỐ 3

Ghi chú :

Quan hệ điều hành.

Quan hệ giám sát.

- Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyền lực cao nhất của công ty, bao gồm tất cả các cổ

đông có quyền biếu quyết; quyền hạn được quyết định trong Điều lệ tổ chức hoạt động

của Công ty.

- Hội đồng quản trị, gồm 4 thành viên do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, nhiệm kỳ Hội

đồng quản trị là 5 năm. Trách nhiệm và quyền hạn được qui định trong Điều lệ tổ chức

hoạt động của Công ty.

- Ban kiểm soát: gồm 03 thành viên do Đại hội đồng cổ đông bầu ra. Trách nhiệm và

quyền hạn được qui định trong Điều lệ tổ chức hoạt động của Công ty.

- Ban Giám đốc: 03 người, gồm Giám đốc và 02 Phó Giám đốc. Ban Giám đốc do Hội

đồng quản trị bổ nhiệm.

- Cơ quan chức năng: gồm 4 Phòng chức năng: Phòng Kế hoạch kinh doanh, Phòng Kỹ

thuật, Phòng Tài chính kế toán và Phòng Tổ chức Hành chính.

- Các đội thi công: gồm 03 đội thi công (Đội thi công số 1, Đội thi công số 2, Đội thi

công số 3).

- Quân số tại thời điểm 31/12/2019 là 63 người (không tính lao động hợp đồng thời vụ

tại các công trường).

2.1.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TCSM:

Sản phẩm của Công ty TCSM chủ yếu là xây dựng các công trình trong Bộ quốc

phòng, Quân chủng Hải quân và Tổng công ty Tân cảng Sài Gòn. Các công trình tiêu

biểu mà Công ty đã trực tiếp thi công như: Dự án Cảng Container Cái Mép Thượng/TCT

Tân cảng Sài Gòn; Hệ thống đường, bãi Container tại Cảng Cát Lái; Cầu cảng cho tàu

ngầm Lữ đoàn 189/QCHQ; Xưởng sửa chữa tàu mặt nước – Nhà máy X52/QCHQ; Bãi

đỗ thủy phi cơ tại Quần đảo Trường Sa; Tòa nhà Viettel Đaklak…

Trong ba năm gần đây (2017, 2018, 2019), tình hình kinh doanh của Công ty

gặp rất nhiều khó khăn: sản lượng, doanh thu có xu thế sụt giảm. Kết quả sản xuất kinh

doanh của Công ty trong 4 năm gần đây được thể hiện trong Bảng 2.1

Bảng 2.1. Số liệu tài chính của Công ty TCSM giai đoạn 2016-2019

ĐVT: Đồng

Các chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

Doanh thu 391.241.134.069 224.403.504.715 112.772.524.693 83.597.469.800

Lợi nhuận 14.537.781.174 568.466.073 232.760.218 702.438.258

trước thuế

Lợi nhuận sau 11.561.305.407 307.833.204 137.814.236 561.950.606

thuế

Tổng tài sản 380.893.384.225 301.800.07.0734 224.412.656.183 159.468.556.968

Vốn chủ sở hữu 44.310.124.090 44.373.356.047 39.997.388.859 40.559.339.465

( Nguồn: Báo cáo Tài chính Công ty CPXD Tân cảng Số một.)

Qua bảng 2.1 ta thấy, doanh thu trong hai năm gần đây nhất của Công ty (năm

2018, 2019) giảm nghiêm trọng, từ 391,2 tỷ năm 2016 xuống còn 83,6 tỷ năm 2019 (chỉ

đạt 50,95% kế hoạch năm 2019). Vậy nguyên nhân từ đâu mà doanh thu của công ty bị

giảm? Thứ nhất là do yêu cầu ngày càng cao về trình tự, thủ tục pháp lý dẫn đến tiến độ

đầu tư của các cơ quan, doanh nghiệp Nhà nước bị chậm lại. (Sau sự cố tại Tổng công ty

dầu khí Việt Nam về chỉ định thầu và tạm ứng vốn sai qui định, nhiều cơ quan, doanh

nghiệp Nhà nước thận trọng hơn trong thực hiện thủ tục đầu tư. Tại TCT TCSG trong 3

năm qua chưa triển khai mới được dự án nào, mặc dù tiềm năng rất lớn).

Thứ hai là thị phần của Công ty TCSM dần bị thu hẹp do sự cạnh tranh mãnh

liệt của các đối thủ. Ngay tại sân nhà (Tổng công ty Tân cảng Sài gòn), Công ty cũng bị

mất thị phần vào các đối thủ khác do khi tham gia đấu thầu Công ty bị thất bại về giá

(Giá chào thầu của công ty thường cao hơn các đối thủ, như trong bảng 2.2). Nhiều gói

thầu qui mô nhỏ Công ty không được tham gia do qui định của Chính phủ ưu tiên cho

các nhà thầu nhỏ và siêu nhỏ (Theo điều 6 nghị định 63/2014/NĐ-CP của Chính phủ về

ưu tiên các doanh nghiệp nhỏ, siêu nhỏ trong thực hiện lựa chọn nhà thầu).

Bảng 2.2: Kết quả đấu thầu một số gói thầu do Tổng công ty Tân cảng Sài Gòn

làm chủ đầu tư.

ĐVT: Triệu đồng.

Nâng cấp Đường trục chính Bắc Đường bãi

Tên gói thầu đường bãi các – Nam (phần còn lại) quanh kho 2,3

Line P Cát Lái Tân cảng Long Bình Cảng Cát Lái

Công ty TCSM 11.512 28.600 23.511

Công ty Trường Xuân 10.323 27.240

Công ty T.B.A 10.178

Tổng công ty xây dựng ACC 32.034

Công ty TNHH Tân Hồng 27.490

Công ty Cường Thuận IDICO 23.873

Công ty CP ĐT và xây dựng 703 24.951

(Nguồn: Phòng Kế hoạch đầu tư - TCT TCSG, 2020)

Công tác thâm nhập, mở rộng thị trường còn hạn chế. Hiện tại Công ty mới chỉ

tập trung tham gia đấu thầu các gói thầu trong Quân chủng Hải Quân và Tổng công ty

Tân Cảng Sài Gòn, chưa mạnh dạn tham gia các gói thầu bên ngoài.

2.2. Đánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty

TCSM.

2.2.1. Đánh giá môi trường vĩ mô:

2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế:

Theo thông cáo báo chí của Tổng cục thống kê Việt Nam, tổng sản phẩm trong

nước (GDP) năm 2019 tăng khoảng 7,02% so với năm 2018, trong đó ngành xây dựng

tăng trưởng 8,9%. Vốn đầu tư toàn xã hội thực hiện năm 2019 đạt 2.046 nghìn tỷ đồng,

tăng 10,2 % so với năm 2018; bằng 33,9% GDP. Trong đó vốn khu vực Nhà nước đạt

634,9 nghìn tỷ đồng, chiếm 31% tổng vốn đầu tư và tăng 2,6% so với năm 2018; khu

vực ngoài Nhà nước đạt 942,5 nghìn tỷ đồng, chiếm 46% tổng vốn đầu tư và tăng 17,3%

so với năm trước; khu vực có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài đạt 469,4 nghìn tỷ đồng

chiếm 23% và tăng 7,9% so với năm 2018.

Chỉ số giá tiêu dùng năm 2019 tăng bình quân 2,79%, mức tăng thấp nhất trong

3 năm; lạm phát được kiểm soát ở mức thấp, giá cả vật tư, vật liệu cơ bản không biến

động nhiều.

Như vậy có thể thấy trong năm 2019, tình hình đầu tư trong nước có tăng

trưởng, thị trường vật liệu xây dựng cơ bản ổn định, rất thuận lợi cho công tác xây dựng.

Tuy nhiên do vốn đầu tư giải ngân bị chậm, ảnh hưởng nhiều đến tiến độ các dự án. Lãi

suất ngân hàng vẫn cao, thủ tục vay vốn rất khắt khe dẫn đến tình trạng thiếu vốn của

nhiều doanh nghiệp xây dựng.

Bước sang năm 2020, tình hình kinh tế thế giới tăng trưởng chậm lại, cạnh tranh

thương mại Mỹ - Trung, đại dịch virut Covid -19 đang diễn biến phức tạp, khó lường.

Điều này ảnh hưởng rất lớn đến kinh tế Việt Nam, nhất là lượng nguyên vật liệu nhập

khẩu phục vụ cho sản xuất. Theo báo cáo của Bộ Kế hoạch và đầu tư, tháng 3 năm

2020, kinh tế Việt Nam được dự báo có tốc độ tăng trưởng khoảng 5,96%. Chính phủ

tiếp tục tiến trình cải cách cải thiện môi trường đầu tư cũng như tận dụng cơ hội của hội

nhập quốc tế, đặc biệt là Việt Nam đang có lợi thế từ các Hiệp định đối tác toàn diện và

tiến bộ xuyên Thái Bình Dương và Hiệp định thương mại tự do Việt Nam – EU

(EVFTA) sẽ tạo nhiều cơ hội cho tăng trưởng kinh tế.

Tình hình đầu tư XDCB trong BQP và Quân chủng Hải quân

Nghị định 164/2018/NĐ-CP ngày 21/12/2018 của Chính phủ qui định về việc

kết hợp quốc phòng với kinh tế - xã hội đã mở ra một hướng mới trong đầu tư đối với

những khu đất nhàn rỗi do Bộ Quốc phòng quản lý, chưa sử dụng vào mục đích quốc

phòng ngay để kết hợp phát triển kinh tế. Tuy nhiên với chính sách thắt chặt đầu tư

công, Bộ Quốc phòng cũng đã giảm bớt đầu tư các dự án chưa cần thiết, điều này gây

khó khăn cho các doanh nghiệp xây dựng thuộc Bộ quốc phòng nói chung và với Công

ty cổ phần xây dựng Tân cảng số một nói riêng.

Tình hình đầu tư XDCB tại Tổng công ty Tân cảng Sài gòn

Trong ba năm gần đây (2017, 2018, 2019), tình hình đầu tư tại Tổng công ty

Tân cảng Sài Gòn chững lại, không mở mới dự án nào, chủ yếu tập trung sửa chữa, nâng

cấp cơ sở hạ tầng hiện có, gây khó khăn về việc làm cho Công ty TCSM. Tuy nhiên từ

năm 2020 trở đi, trong chiến lược phát triển của mình, Tổng công ty Tân cảng Sài Gòn

sẽ tập trung phát triển các cơ sở cảng nước sâu và các cơ sở Logictics tại Miền Bắc và

khu vực Đông Nam Bộ. Đây sẽ là điều kiện thuận lợi cho Công ty được tham gia các dự

án của công ty mẹ.

Dự kiến tổng giá trị đầu tư giai đoạn 2020-2025 của Tổng công ty Tân cảng Sài

Gòn khoảng 16.618 tỷ đồng (các dự án dự kiến đầu tư như : Đầu tư xây dựng Trụ sở văn

phòng Tổng công ty Tân cảng Sài gòn; Nâng cấp hiện đại hóa cảng Tân cảng Cát Lái; Đầu

tư xây dựng Cảng nước sâu Cái Mép Hạ; Đầu tư xây dựng kho, bãi dịch vụ Logistics tại Cát

Bi – Hải Phòng...)

Giá trị đầu tư hàng năm dự kiến theo Bảng sau:

Bảng 2.3. Giá trị đầu tư dự kiến hàng năm của TCT TCSG

ĐVT : tỷ đồng

Năm 2020 2021 2022 2023 2024

Giá trị đầu tư 2.882 2.867 3.542 3.242 4.085

(Nguồn: Tổng công ty Tân cảng SG, 2019)

Có thể khẳng định trong thời gian đến năm 2025, tiềm năng về đầu tư tại Tổng

công ty Tân cảng Sài gòn là rất lớn. Tuy nhiên đây là công ty TNHH một thành viên, 100%

vốn Nhà nước, do vậy tất cả các dự án đầu tư phát triển đều phải tuân thủ qui định của Luật

đấu thầu số 43/2013/QH13 và nghị định 63/2014/NĐ-CP của Chính phủ qui định chi tiết thi

hành Luật đấu thầu và đây sẽ là những khó khăn cho Công ty TCSM, khi không còn được

ưu ái trong việc được chỉ định thầu các dự án của Tổng công ty Tân cảng Sài gòn, mà phải

tham gia đấu thầu sòng phẳng, cạnh tranh, minh bạch với các nhà thầu khác.

2.2.1.2 Yếu tố chính trị - pháp luật.

Trong những năm qua, tình hình chính trị Việt Nam cơ bản ổn định; Việc áp

dụng Luật đấu thầu số 43/2013/QH13 của Quốc hội và nghị định 63/2014/NĐ-CP của

Chính phủ trong đầu tư và đặc biệt Nhà nước đẩy mạnh chiến dịch phòng, chống tham

nhũng, đã và đang tạo môi trường kinh doanh minh bạch, bình đẳng, công bằng cho các

doanh nghiệp. Tuy nhiên sự thận trọng trong thủ tục pháp lý đầu tư của các cơ quan Nhà

nước có thẩm quyền, các chủ đầu tư có sử dụng nguồn vốn Nhà nước, dẫn đến tiến độ

triển khai nhiều dự án bị chậm, ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của các

doanh nghiệp xây dựng.

2.2.1.3. Dân số, văn hóa – xã hội:

Dân số trung bình năm 2019 cả nước là khoảng 96,48 triệu người, trong đó nam

chiếm 49,8%, nữ chiếm 50,2%; dân số thành thị chiếm 34,7%, nông thôn chiếm 65,3%.

Lực lượng trong độ tuổi lao động: 49,1 triệu người, trong đó lực lượng lao động làm

việc ở khu vực công nghiệp và xây dựng là 16,1 triệu người.

Trong năm 2019 tỷ lệ thiếu việc làm của lao động trong độ tuổi lao động là

1,26%; trong đó tỷ lệ thiếu việc làm khu vực thành thị là 0,67%; khu vực nông thôn là

1,57%. Sang năm 2020, khi dịch virut Covid 19 đang diễn ra, do thiếu nguyên vật liệu,

nhiều nhà máy, xí nghiệp phải hạn chế sản xuất, tỷ lệ thất nghiệp đang có chiều hướng

gia tăng.

Thu nhập bình quân một tháng của một lao động năm 2019 là 4,2 triệu đồng,

trong khi đó năm 2018 khoảng 3,9 triệu đồng.

Vì các doanh nghiệp xây dựng chủ yếu sử dụng lao động thủ công; lực lượng

lao động hiện nay khá dồi dào, nhất là lao động thủ công, giá rẻ ... điều này rất có lợi

cho các doanh nghiệp xây dựng trong việc tuyển dụng lao động phổ thông, trong đó có

Công ty cổ phần xây dựng Tân cảng số một.

2.2.1.4 Yếu tố kỹ thuật, công nghệ:

Máy móc thiết bị giữ vai trò quan trọng trong các vấn đề kỹ thuật xây dựng.

Trong thời đại cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, công nghệ phát triển như vũ bão thì

việc cạnh tranh chủ yếu là công nghệ thi công mới. Nhiều trang thiết bị thi công xây

dựng được cải tiến và tự động hóa giúp tiết kiệm sức lực con người; các máy móc sản

xuất nguyên vật liệu phục vụ xây dựng như thiết bị quay ly tâm sản xuất cọc bê tông

DƯL; kỹ nghệ đúc hẫng dầm cầu, sử dụng vật liệu xanh (gạch không nung, bê tông

nhẹ…) để bảo vệ môi trường được áp dụng rộng rãi trong vài năm gần đây.

Việc áp dụng công nghệ thi công mới sẽ giúp đẩy nhanh tiến độ thi công, tạo thế

cạnh tranh trên thị trường.

2.2.2. Đánh giá môi trường vi mô:

Phân tích 5 yếu tố áp lực cạnh tranh theo mô hình Michael Porter:

2.2.2.1. Khách hàng:

Nói đến khách hàng của ngành xây dựng chính là các Chủ đầu tư. Thị trường

của Công ty TCSM hiện nay đang tập trung chủ yếu vào lĩnh vực xây dựng các công

trình cầu cảng, kè bờ, kho bãi container. Vì vậy khách hàng mà Công ty nhắm đến chủ

yếu là các nhà khai thác cảng (như Tổng công ty Tân cảng Sài Gòn; Ban quản lý Cảng

Lạch Huyện); cơ quan nhà nước quản lý cảng biển, cảng thủy nội địa (như Cục hàng hải

Việt Nam, Bộ Tư lệnh Hải quân, Bộ Tư lệnh Cảnh sát biển Việt Nam, Tổng cục công

nghiệp quốc phòng).

Công ty thường chịu nhiều sức ép từ phía các khách hàng như phải giảm giá với

một tỷ lệ nhất định so với dự toán được duyệt khi được chỉ định thầu; nợ vốn, chiếm

dụng vốn của khách hàng (thông thường các chủ đầu tư chỉ thanh toán đến 80% giá trị

thực hiện sau khi hoàn thành công trình; phần còn lại phải chờ thủ tục phê duyệt quyết

toán của chủ đầu tư, mà thời gian quyết toán thường mất nhiều thời gian do phải trình

duyệt qua nhiều cấp có thẩm quyền).

Dự kiến từ năm 2020 đến 2025, Tổng công ty Tân cảng Sài gòn sẽ đầu tư khá

mạnh để mở rộng thị phần khai thác cảng và Logictics; đây sẽ là điều kiện thuận lợi cho

Công ty TCSM.

Tuy nhiên sau một số sự cố xảy ra về trình tự thủ tục đầu tư tại Tập đoàn dầu

khí Việt Nam và tại Bộ Công thương; Chính phủ đã ra các chỉ thị nhằm chấn chỉnh công

tác đấu thầu (chỉ thị số 47/2017/CT-TTg ngày 27/12/2017 của Thủ tướng Chính phủ về

việc chấn chỉnh công tác đấu thầu; thông tư số 11/2019/TT-BKHĐT ngày 16/12/2019

của Bộ kế hoạch đầu tư qui định chi tiết việc cung cấp, đăng tải thông tin về đấu thầu...);

các chủ đầu tư khi sử dụng vốn đầu tư liên quan đến vốn Nhà nước, hiện nay phải áp

dụng đúng Luật đấu thầu, chủ yếu phải áp dụng hình thức đấu thầu rộng rãi, đồng thời

phải công khai trên mạng đấu thầu quốc gia để lựa chọn nhà thầu thực hiện dự án. Do đó

giá thầu là một yếu tố rất quan trọng quyết định đến khả năng trúng thầu của doanh

nghiệp (sau khi phải đảm bảo các yếu tố về năng lực, kinh nghiệm, các giải pháp về kỹ

thuật và tiến độ theo yêu cầu của Hồ sơ mời thầu). Điều này có nghĩa là doanh nghiệp

vừa phải hạ giá để đảm bảo trúng thầu, nhưng mức giá cũng phải hợp lý để đảm bảo lợi

nhuận cho doanh nghiệp.

2.2.2.2. Sản phẩm thay thế

Do đặc thù riêng của lĩnh vực xây dựng công trình cảng, đường thủy, kho, bãi

hàng container là sản phẩm đơn chiếc, mỗi vị trí khác nhau sẽ có sản phẩm khác nhau

phụ thuộc vào qui mô, điều kiện địa hình, đại chất khu vực xây dựng, giá trị khác nhau

và không tồn tại những sản phẩm có đặc tính tương tự, do đó rủi ro từ sản phẩm thay thế

đối với Nhà thầu xây dựng hầu như là không có.

2.2.2.3. Nhà cung cấp

Ba yếu tố hình thành nên sản phẩm xây dựng là vật liệu, nhân công và máy thi

công. Thông thường chi phí nguyên vật liệu đầu vào chiếm từ 60% đến 70% giá thành xây

dựng. Các loại vật liệu chính của ngành xây dựng là cát, đá, xi măng, sắt thép. Đối với các

nguyên liệu này tại khu vực Đông Nam Bộ nguồn cung cấp khá dồi dào, giá cả cạnh tranh.

Khu vực thành phố Hồ Chí Minh có nhiều nhà máy sản xuất xi măng như Hà Tiên, Hocim...

Tại tỉnh Bình Dương có nhiều mỏ đá như Hóa An,...nguồn cát là ở Đồng Nai.

Hiện tại Công ty có các mối quan hệ rất tốt với các nhà cung cấp như Công ty cổ

phần thương mại Đông Tây (đại lý cấp 1 của các Nhà máy thép); Nhà máy xi măng Hà Tiên

(ở ngay tại Phường Phú Hữu – Quận 9); Nhà máy xi măng Hocim (địa chỉ tại Phường Cát

Lái, Quận 2), cung cấp cọc ống có Công ty cổ phần Phan Vũ Đồng Nai... các nhà cung cấp

này có lợi thế về giá cả cạnh tranh.

2.2.2.4. Cạnh tranh nội bộ ngành

Mặc dù ngành xây dựng có tốc độ tăng trưởng cao, tuy nhiên cũng có rất nhiều

doanh nghiệp xây dựng trên tất cả các lĩnh vực, từ xây dựng dân dụng, đến dân dụng

công nghiệp, hạ tầng kỹ thuật, giao thông đường bộ, giao thông đường thủy... Riêng lĩnh

vực xây dựng cảng, kho, bãi hàng Container, do nguồn vốn đầu tư cao nên việc đầu tư

chủ yếu là các cơ quan Nhà nước, các tập đoàn kinh tế lớn, có nghĩa là sản phẩm ngành

xây dựng cảng biển, kho bãi không nhiều; điều này cho thấy mức độ cạnh tranh trong

ngành khá gay gắt.

2.2.2.5. Những đối thủ tiềm ẩn.

Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể

xuất hiện trong tương lai và ảnh hưởng tới mức độ cạnh tranh của ngành trong tương lai.

Khi các đối thủ tiềm ẩn tham gia trong ngành, thì giá cả có thể bị ép xuống hoặc chi phí

tăng lên, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.

Trong đấu thầu xây dựng, giá thầu là một yếu tố rất quan trọng quyết định đến

khả năng trúng thầu của doanh nghiệp, nghĩa là doanh nghiệp vừa phải hạ giá để đảm

bảo trúng thầu, nhưng mức giá cũng phải hợp lý để đảm bảo lợi nhuận cho doanh

nghiệp. Hay nói cách khác sự cạnh tranh về giá giữa các đối thủ là rất khốc liệt.

Như trong chương 1 đã phân tích, môi trường bên ngoài là các yếu tố ảnh hưởng

đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và nó có tác động như nhau cho mọi doanh

nghiệp trong ngành xây dựng.

2.3. Phân tích, đánh giá các yếu tố nội tại cấu thành năng lực cạnh tranh của Công

ty TCSM

2.3.1. Xác định đối thủ cạnh tranh của Công ty TCSM

Qua khảo sát, đa số các ý kiến đều cho rằng về lĩnh vực thi công công trình cầu

cảng, Công ty bị sự cạnh tranh trực tiếp của Công ty XDCT Tân cảng, một công ty thành

viên của Tổng công ty Tân cảng Sài Gòn. Tuy nhiên, do Công ty XDCT Tân cảng là

công ty 100% vốn của Tổng công ty Tân cảng Sài Gòn nên không được tham gia dự

thầu đối với các công trình, dự án do Tổng công ty Tân cảng Sài Gòn làm chủ đầu tư

(Theo Điều 6, Luật đấu thầu số 43/2013/QH13 và khoản 4, Điều 2 nghị định số

63/2014/NĐ-CP ngày 26/04/2014 của Chính phủ). Như vậy về lĩnh vực công trình cầu

cảng, Công ty bị cạnh tranh trực tiếp với Công ty XDCT Tân cảng tại những gói thầu,

dự án trong Bộ Quốc phòng, Quân chủng Hải Quân và các dự án không phải do Tổng

công ty Tân Cảng Sài Gòn làm chủ đầu tư.

Đối với các công trình đường, bãi container do Tổng công ty Tân Cảng Sài Gòn

làm chủ đầu tư, hiện nay có các công ty đang tham gia thi công như: Công ty TNHH

Xây dựng Trường Xuân, Công ty CP T.B.A, Doanh nghiệp tư nhân Đăng Hải, Công ty

cổ phần tư vấn và xây dựng Khang Gia....

Theo số liệu tổng hợp từ Phòng Kế hoạch đầu tư – TCT Tân cảng Sài Gòn, thị

phần các công ty trong thị trường xây dựng cơ bản tại TCT TCSG năm 2019 (xem hình

2.1) như sau:

Các công ty khác (8,93%)

Công ty XDCT Tân cảng (12,4%)

Công ty T.B.A (7,35%)

Công ty TCSM (48,78%)

Công ty Trường Xuân (22,54%)

Hình 2.1. Tỷ lệ giá trị thi công của các nhà thầu tại TCT TCSG năm 2019.

(Nguồn: Phòng kế hoạch đầu tư TCT TCSG, tháng 2.2020)

Tổng đầu tư XDCB tại Tổng công ty Tân cảng Sài Gòn năm 2019 là: 134,3 tỷ đồng.

Trong đó :

+ Công ty XDCT Tân cảng: 16,65 tỷ đồng chiếm 12,40%.

+ Công ty TCSM : 65,52 tỷ đồng, chiếm 48,78%.

+ Công ty Trường Xuân : 30,27 tỷ đồng, chiếm 22,54%.

+ Công ty T.B.A : 9,88 tỷ đồng, chiếm 7,35%.

+ Các công ty khác : 11,98 tỷ đồng, chiếm 8,93%.

Kết quả thảo luận với các lãnh đạo của Công ty TCSM đều cho rằng đối thủ cạnh

tranh chính của Công ty TCSM hiện tại là: Công ty trách nhiệm hữu hạn Xây dựng

Trường Xuân (Công ty Trường Xuân); Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xây

dựng công trình Tân cảng (Công ty XDCT Tân cảng) và Công ty cổ phần T.B.A (Công

ty T.B.A), với các lý do sau:

- Các doanh nghiệp này có qui mô tương tự như Công ty TCSM.

- Có cùng phân khúc thị trường chính là công trình giao thông, hạ tầng, xây dựng dân

dụng, công nghiệp.

- Thường là các đối thủ đối đầu trong tham gia dự thầu các gói thầu do Tổng công ty

Tân cảng Sài gòn làm chủ đầu tư.

- Có mối quan hệ khá tốt với các cơ quan là Chủ đầu tư trong Bộ quốc phòng và Tổng

công ty Tân cảng Sài Gòn.

Công ty trách nhiệm hữu hạn Xây dựng Trường Xuân:

Đại chỉ: Lầu 8 Tòa nhà FCC 45 Đinh Tiên Hoàng – Phường Bến Nghé – Quận 1 – TP.

Hồ Chí Minh.

Năm thành lập: 2002.

Nơi đăng ký kinh doanh: Sở kế hoạch và đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh.

Mã số thuế: 0302593236

Vốn điều lệ: 20.000.000.000 đồng tiền Việt Nam.

Người đại diện theo pháp luật: Ông Huỳnh Văn Trí. Chức danh: Giám đốc.

Ngành nghề kinh doanh chính: Xây dựng dân dụng, công nghiệp, cầu đường, xây lắp

công trình điện, san lấp mặt bằng, mua bán vật liệu xây dựng.

Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xây dựng công trình Tân cảng:

Đại chỉ: 1295B Nguyễn Thị Định, Phường Cát Lái – Quận 2 – TP. Hồ Chí Minh.

Năm thành lập: 2007, tiền thân là Công ty Xây lắp Hải công (được thành lập năm 1996).

Cơ quan ra quyết định thành lập: Bộ Quốc phòng.

Nơi đăng ký kinh doanh: Sở kế hoạch và đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh.

Mã số thuế: 0304941312

Vốn điều lệ: 90.000.000.000 đồng tiền Việt Nam.

Người đại diện theo pháp luật: Ông Võ Hồng Khanh. Chức danh: Giám đốc.

Ngành nghề kinh doanh chính: Xây dựng sửa chữa công trình dân dụng, công nghiệp,

giao thông, thủy lợi, xây lắp công trình điện, cấp thoát nước, san lấp mặt bằng, sản xuất

vật liệu xây dựng.

Công ty cổ phần T.B.A

Đại chỉ: 603F24 Giang Văn Minh, Phường An Phú, Quận 2, Thành phố Hồ Chí Minh:

Năm thành lập: 2004.

Nơi đăng ký kinh doanh: Sở kế hoạch và đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh.

Mã số thuế: 0303248715

Vốn điều lệ: 10.680.000.000 đồng tiền Việt Nam.

Người đại diện theo pháp luật: Ông Nguyễn Xuân Thái. Chức danh: Giám đốc.

Ngành nghề kinh doanh chính: Xây dựng nhà các loại, xây dựng công trình đường sắt,

đường bộ, công trình công nghiệp, lắp đặt hệ thống điện, cấp thoát nước, sản xuất bê

tông, bán buôn vật liệu.

2.3.2. Xác định các yếu tố nội tại cấu thành năng lực cạnh tranh của Công ty

TCSM.

Trên cơ sở các nghiên cứu trước đây về các yếu tố nội tại cấu thành năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp, tác giả đã thảo luận với các chuyên gia có kinh nghiệm

trong lĩnh vực xây dựng về các yếu tố này trong doanh nghiệp xây dựng.

Giám đốc công ty TCSM cho ý kiến : “…Theo tôi các yếu tố bên ngoài đều tác

động như nhau đến các doanh nghiệp (ví dụ như khi điều kiện pháp luật minh bạch thì

các công ty sẽ cạnh tranh sòng phẳng, công bằng hơn, một chủ đầu tư A có đầu tư dự án

hay không cũng tác động như nhau đến các doanh nghiệp…), và vì vậy ta nên tập trung

vào các yếu tố ngay chính bên trong doanh nghiệp, đó là các yếu tố nhân lực, quản trị,

tài chính, trang thiết bị …”.

Các ý kiến đều cho rằng các yếu tố nội tại chính là các yếu tố cấu thành năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp xây dựng.

Trong một nghiên cứu tại Hong Kong về chỉ số cạnh tranh quan trọng của nhà

thầu, tác giả Yong –tao Tan (2007) đã chỉ ra các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của

nhà thầu bao gồm: chỉ số đo lường năng lực áp dụng kỹ thuật (1), chỉ số đo lường năng

lực tài chính (2), chỉ số đo lường khả năng Marketing (3), chỉ số đo lường kỹ năng quản

lý (4), chỉ số đo lường nguồn nhân lực (5).

Khi nghiên cứu về các doanh nghiệp xây dựng tại Trung Quốc, tác giả

Weisheng Lu (2008) đã chỉ ra có 08 yếu tố chủ yếu tạo nên thành công trong cạnh tranh

của các nhà thầu xây dựng tại Trung Quốc gồm: quản lý dự án (1), cấu trúc tổ chức (2),

tổ chức nguồn lực (3), chiến lược cạnh tranh (4), mối quan hệ hợp tác (5), khả năng đấu

thầu (6), khả năng marketing (7) và trình độ công nghệ (8).

Năm 2012, khi nghiên cứu về các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của

công ty cổ phần xây dựng và phát triển đô thị Tây Ninh, tác giả Bành Thu Thảo đã đưa

ra 08 yếu tố quyết định khả năng thành công của doanh nghiệp xây dựng gồm: (1) nguồn

nhân lực; (2) quản lý - lãnh đạo; (3) năng lực tài chính; (4) Kinh nghiệm thi công; (5)

Năng lực máy móc thiết bị thi công; (6) Marketing; (7) Hoạt động đấu thầu; (8) Chất

lượng sản phẩm dịch vụ.

Trong quá trình thảo luận, đa số các chuyên gia đều cho rằng yếu tố năng lực

quản trị doanh nghiệp là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp, nó được thể hiện qua :

- Năng lực hoạch định chiến lược kinh doanh: đó là khả năng định hướng để doanh

nghiệp phát triển, thể hiện qua việc xây dựng các kế hoạch sản xuất kinh doanh trung và

dài hạn để tạo ra sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng thông qua dự báo xu thế thị

trường, nhu cầu khách hàng.

- Trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý và trình độ tổ chức, quản lý: thể hiện qua việc bố

trí, sắp xếp cơ cấu tổ chức, quản lý và điều hành hoạt động của doanh nghiệp.

Như vậy năng lực quản trị doanh nghiệp là một trong số các yếu tố cấu thành nên

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp xây dựng.

Về công tác quản lý dự án, trưởng phòng Kế hoạch kinh doanh - Công ty TCSM

cho rằng : “ …Đối với doanh nghiệp xây dựng, hoạt động dự án bao gồm 03 giai đoạn:

Giai đoạn chuẩn bị (công tác đấu thầu để có dự án), giai đoạn thực hiện dự án (giai

đoạn thi công), giai đoạn kết thúc (bàn giao công trình cho chủ đầu tư đưa vào sử dụng,

thực hiện bảo hành, bảo trì công trình). Như vậy công tác quản lý dự án phải bao gồm

công tác quản lý đấu thầu, công tác quản lý trong quá trình thi công và công tác quản lý

sau khi bàn giao công trình cho chủ đầu tư…”. Sau khi thảo luận, các ý kiến cho rằng

năng lực quản lý dự án cũng là một trong số các yếu tố nội tại cấu thành năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp xây dựng, kết quả này cũng đồng nhất với kết luận trong các

nghiên cứu của Weisheng Lu (2008) và Yong –tao Tan (2007).

Về công tác marketing, uy tín, thương hiệu, thường trực HĐQT công ty TCSM

cho rằng: “…vấn đề Marketing, uy tín, thương hiệu thì từ kinh nghiệm thi công ta sẽ có

uy tín, thương hiệu. Mình có quảng cáo thì cũng phải lấy từ hình ảnh các công trình của

mình đã thi công mà quảng cáo chứ không thể lấy công trình của đơn vị khác mà quảng

cáo cho ta được….”. Vị này cũng có ý kiến về công tác đối ngoại: “…thường xuyên tăng

cường quan hệ với các cơ quan chủ đầu tư…”. Do đặc thù của ngành xây dựng là tiến

hành việc mua - bán trước khi sản xuất ra sản phẩm, hay nói cách khác người mua chỉ

biết đến sản phẩm sau khi đã thực hiện hợp đồng. Như vậy là công tác marketing phải

gắn liền với uy tín, thương hiệu, kinh nghiệm thi công các công trình mà doanh nghiệp

đã thi công trước đó, đồng thời hoạt động marketing cũng phải kết hợp chặt chẽ với

công tác đối ngoại với các chủ đầu tư. Do đó năng lực marketing, đối ngoại, uy tín,

thương hiệu, kinh nghiệm thi công cũng là một yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp xây dựng.

Ngoài ra, các chuyên gia cũng đã thảo luận và thống nhất về các yếu tố sau đây:

năng lực nguồn nhân lực; năng lực tài chính; năng lực máy móc, thiết bị thi công và

công nghệ; năng lực hợp tác cũng là các yếu tố cấu thành nên năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp xây dựng. Kết quả này cũng đồng nhất với kết luận của nhiều nghiên cứu

khác như nghiên cứu của Weisheng Lu (2008), Bành Thu Thảo (2012).

Theo báo cáo của Tổng cục thống kê, trong năm 2019, đã phát hiện 12.399 vụ vi

phạm môi trường trên phạm vi cả nước, trong đó xử lý 11.236 vụ, với tổng số tiền phạt

hơn 134 tỷ đồng. Khi thảo luận về vấn đề văn hóa doanh nghiệp và đạo đức kinh doanh,

Giám đốc công ty TCSM có ý kiến : “ …Văn hóa doanh nghiệp có tác động rất lớn đến

thái độ làm việc của người lao động. Đạo đức kinh doanh thể hiện trách nhiệm của

doanh nghiệp với cộng đồng, xã hội. Chúng ta đã nghe nói đến vụ sập cầu Cần Thơ làm

hàng trăm người chết, gây tổn thất cho xã hội, cộng đồng; vụ xả thải trái phép tại Bình

Thuận gây ô nhiễm môi trường biển... Luật bảo vệ môi trường, Luật xây dựng đều yêu

cầu Nhà thầu xây dựng phải có biện pháp bảo vệ môi trường trong quá trình thi công.

Đây chính là trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp với cộng đồng…”.

Các chuyên gia đều nhất trí Trách nhiệm xã hội và văn hóa doanh nghiệp cũng là

một yếu tố cấu thành nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp xây dựng. Bởi nếu

doanh nghiệp xây dựng thiếu ý thức, gây tổn thất về người và thài sản, gây ô nhiễm, tác

động xấu đến môi trường, dẫn đến không những doanh nghiệp phải mất chi phí khắc

phục sự cố mà người đứng đầu doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp có thể bị xử lý theo qui

định của pháp luật về bảo vệ môi trường và pháp luật có liên quan. Doanh nghiệp thực

hiện tốt trách nhiệm xã hội ngoài việc làm tăng uy tín, củng cố thương hiệu, còn góp

phần làm tăng lợi nhuận cũng như gia tăng giá trị doanh nghiệp. Kết quả này cũng đồng

nhất với kết luận nghiên cứu của tác giả Nguyễn Thành Long (2016).

Như vậy, kết quả thảo luận cho rằng có 08 yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh

của Công ty TCSM gồm (1): Năng lực quản trị doanh nghiệp; (2): Năng lực nguồn nhân

lực; (3) : Năng lực tài chính; (4) : Năng lực trang thiết bị thi công và công nghệ; (5) :

Năng lực Marketing, đối ngoại, uy tín, thương hiệu ; (6): Năng lực quản lý dự án; (7) :

Năng lực hợp tác; (8) : Trách nhiệm xã hội và văn hóa doanh nghiệp. Mô hình nghiên

cứu, tác giả tổng hợp (xem hình 2.2) như sau :

Năng lực quản trị doanh nghiệp

Năng lực nguồn nhân lực

Năng lực tài chính

Năng lực trang thiết bị thi công và công nghệ

Năng lực Marketing, uy tín và thương hiệu

Năng lực quản lý dự án

Năng lực hợp tác

Trách nhiệm xã hội và văn hóa doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của Công ty TCSM

Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Công ty

TCSM.

(Nguồn: Tác giả nghiên cứu đề xuất, 2020)

Dựa trên 08 yếu tố trên, tác giả tiến hành phỏng vấn sâu các cán bộ, nhân viên

của Công ty TCSM và các khách hàng để đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của

Công ty TCSM.

2.3.3. Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TCSM

2.3.3.1. Năng lực quản trị doanh nghiệp

Từ khi thành lập đến nay, Công ty TCSM hoạt động theo mô hình công ty cổ

phần theo Luật doanh nghiệp. Về quản lý, Công ty hiện nay đang quản lý trực tuyến,

Giám đốc quản lý và chỉ huy trực tiếp tới các Phòng, Ban, đội thi công. Các Phó Giám

đốc giúp việc cho Giám đốc theo từng mảng công việc được phân công; các Phòng, Ban

là cơ quan tham mưu, giúp việc cho Ban Giám đốc. Các kế hoạch sản xuất kinh doanh,

kế hoạch đầu tư hàng năm đều được xây dựng và thông qua Đại hội đồng cổ đông. Công

ty đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2015.

Kết quả phỏng vấn sâu cho thấy: bộ máy Công ty TCSM khá gọn, nhẹ; các bộ

phận liên kết chặt chẽ với nhau thông qua việc kiểm soát quá trình. Tuy nhiên do được

hình thành từ doanh nghiệp Nhà nước (Tổng công ty Tân cảng Sài Gòn góp vốn với các

cổ đông khác để thành lập), cán bộ lãnh đạo chủ yếu là các sỹ quan Quân đội được Công

ty mẹ cử sang, nên công tác quản lý tại Công ty TCSM cũng có một số bất cập, đó là tư

tưởng đổi mới diễn ra chậm, chi phí quản lý lớn. Mặc khác, một số cán bộ chủ chốt chưa

được đào tạo về quản lý kinh tế. Chủ tịch Hội đồng quản trị là cán bộ ngành chính trị

của Quân đội, không được đào tạo về quản lý kinh tế; Giám đốc, Phó Giám đốc kỹ thuật

mới chỉ có trình độ chuyên môn về xây dựng. Công tác giao dịch, đối ngoại do Giám

đốc Công ty trực tiếp thực hiện, chưa có bộ phận chuyên trách về Marketing, đối ngoại.

Theo đánh giá của thường trực Hội đồng quản trị Công ty: “…Năng lực quản trị

của Ban Giám đốc công ty trong gian đoạn hiện nay là quá yếu. Tất nhiên ngày xưa

chúng tôi khác. Quan hệ giữa chúng tôi với các cơ quan cấp trên là quan hệ đồng chí,

đồng đội; chúng tôi là các thế hệ từ thời chiến tranh mà ra, chủ yếu theo cơ chế xin –

cho…”.

Giám đốc Công ty cũng đánh giá: “…Trình độ quản lý của ta còn hạn chế, năng

lực chuyên môn của cán bộ có bộ phận chưa sâu, chưa nhạy bén trong xử lý tình

huống…”.

Về vấn đề chiến lược của công ty, vị Giám đốc này cũng chia sẻ “...công ty còn

thụ động trong các kế hoạch SXKD trung và dài hạn...”.

Khi được hỏi về năng lực quản trị của một đối thủ, thường trực Hội đồng quản trị

Công ty đã có đánh giá như sau: “…Công ty Trường Xuân là một công ty tư nhân, bộ

máy quản lý khá gọn nhẹ, họ lại có quan hệ khá thân thiết với lãnh đạo bên Chủ đầu tư.

Họ giải quyết cơ chế linh hoạt hơn ta, tất nhiên ngày xưa thôi, còn giờ đã phải đấu thầu

rồi thì như nhau cả. Có điều họ hạ được giá bỏ thầu thấp hơn ta, có nghĩa họ quản trị

tốt hơn mới giám giảm chi phí nhiều như vậy…”.

Trả lời câu hỏi về đánh giá năng lực quản trị của các nhà thầu, một cán bộ của

chủ đầu tư, 43 tuổi cho biết: “…Các nhà thầu thường xuyên thi công các công trình

trong TCT TCSG nhìn chung có năng lực quản trị khá tốt. Khi đánh giá năng lực của

các nhà thầu khi giao thầu, chúng tôi thấy hầu hết họ kinh doanh đều có lãi, tùy từng

công ty mà lãi nhiều hay lãi ít; giá trị tài sản ròng luôn dương, đáp ứng tiêu chí của hồ

sơ mời thầu đưa ra. Hai công ty trong Tổng công ty là Công ty XDCT Tân cảng và Công

ty TCSM thì bộ máy quản lý cồng kềnh hơn công ty Trường Xuân và T.B.A…”.

Từ kết quả phỏng vấn, đa số các ý kiến đều đánh giá công ty có các điểm mạnh,

yếu sau so với các đối thủ:

- Điểm mạnh: Ban lãnh đạo Công ty TCSM là những người am hiểu và có kinh nghiệm

trong thi công công trình thủy, đặc biệt trong lĩnh vực chỉ đạo thi công các công trình

cầu cảng cho tàu quân sự. Việc hoạt động theo mô hình công ty cổ phần giúp Ban lãnh

đạo Công ty uyển chuyển, linh hoạt hơn trong điều hành, không bị thụ động so với mô

hình công ty TNHH một thành viên 100% vốn Nhà nước.

- Điểm yếu: Công ty chưa xây dựng được chiến lược, tầm nhìn, sứ mạng cho mình. Hệ

thống kiểm soát của công ty còn yếu, nhất là kiểm soát chi phí tại các công trường, còn

để xảy ra thất thoát, lãng phí; sau khi hạch toán, một số công trình bị lỗ; Ban lãnh đạo

thiếu sự nhanh nhạy, sự đổi mới còn chậm trước diễn biến của thị trường, nhất là khi có

sự thâm nhập của các đối thủ.

2.3.3.2. Năng lực nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nguồn lực con người, bao gồm tất cả những người lao động

làm việc cho doanh nghiệp, là tài sản quý báu của doanh nghiệp và có vai trò hết sức

quan trọng trong việc quyết định kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Quản trị nguồn

nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo

phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho tổ

chức và con người trong tổ chức đó.

Chức năng thu hút nguồn nhân lực chính là công tác tuyển dụng để đảm bảo đủ

số lượng và chất lượng lao động phù hợp với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời

việc bố trí, sử dụng lao động hợp lý, đúng chuyên môn sẽ giúp nâng cao năng suất lao

động của doanh nghiệp.

Chức năng đào tạo phát triển: Nâng cao trình độ văn hóa, chuyên môn nghiệp vụ

của cán bộ, nhân viên có ý nghĩa to lớn đối với nâng cao năng suất lao động. Trong thời

đại nền khoa học, kỹ thuật ngày càng phát triển với tốc độ nhanh, sự sáng tạo đưa vào

sản xuất các loại công cụ ngày càng hiện đại, đòi hỏi những người lao động có trình độ

chuyên môn tương ứng, phải luôn học tập nâng cao trình độ tay nghề, kỹ năng, kỹ xảo

để nắm bắt được các công nghệ hiện đại. Đi đôi với tiến bộ kỹ thuật, cần nâng cao trình

độ quản lý con người.

Trong mô hình chuỗi giá trị doanh nghiệp của Michail E.Porter, nguồn nhân lực

là một trong các yếu tố trong hoạt động hỗ trợ. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp phản

ánh trình độ, mức độ chuyên môn của doanh nghiệp. Tại Công ty TCSM, bộ phận gián

tiếp và kỹ thuật chiếm tỷ lệ khá lớn, điều này làm tăng chi phí quản lý, ảnh hưởng năng

lực cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ.

Số lượng lao động tại thời điểm ngày 31/12/2019 như sau:

Bảng 2.4. Cơ cấu lao động trong Công ty TCSM tại thời điểm ngày 31/12/2019

Trình độ Số STT Đối tượng lao động Tỷ lệ ĐH và Cao đẳng, lượng trên ĐH trung, sơ cấp

1 Cán bộ quản lý (từ cấp Phòng, đội 12 19% 12 0

trở lên; không tính lực lượng là

HĐQT, KSV không chuyên trách)

2 Nhân viên gián tiếp khối cơ quan 35 56% 29 6

và kỹ thuật

3 Công nhân kỹ thuật (lái xe, lái máy, 16 25% 16

thợ hàn, thợ búa máy…)

Tổng cộng 63 100% 41 22

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính, Công ty TCSM, tháng 2.2020)

Đây mới là lực lượng lao động mà Công ty TCSM trực tiếp quản lý; thực tế do

đặc thù của ngành xây dựng là công việc không ổn định, phân tán nên số lượng lao động

phổ thông công ty tuyển dụng theo mùa vụ, tại từng địa phương thi công xây dựng công

trình; trình độ tay nghề công nhân phụ thuộc vào loại hình công trình (như loại công

trình xây dựng dân dụng như Nhà cửa, kho tàng…thì cần công nhân có tay nghề cao;

loại công trình cầu cảng, đường bãi thì chỉ cần lao động phổ thông là chủ yếu). Theo

thống kê hàng năm, lượng lao động phổ thông theo hợp đồng thời vụ từ 300 đến 400

người.

Ta có thể thấy, nguồn nhân lực của Công ty TCSM có chất lượng khá tốt. Cán bộ

quản lý và kỹ thuật của Công ty đều có trình độ đại học trở lên, được đào tạo đúng

chuyên ngành xây dựng.

Khi được hỏi về nguồn nhân lực của mình, Giám đốc Công ty cho biết: “…Là

một doanh nghiệp quân đội, được quán triệt, giáo dục, huấn luyện thường xuyên nên ý

thức kỷ luật tốt, chấp hành nghiêm mệnh lệnh…”.

Kết quả khảo sát cho thấy hiện nay, nguồn nhân lực của Công ty TCSM có ý thức

kỷ luật tốt trong môi trường Quân đội. Tuy nhiên Công ty chưa có kế hoạch phát triển

nhân sự; chế độ đãi ngộ còn hạn chế dẫn đến nhiều cán bộ giỏi, có kinh nghiệm từ bỏ

công ty chuyển sang làm việc cho các doanh nghiệp khác.

Thường trực Hội đồng quản trị Công ty đã đánh giá: “…Anh em kỹ thuật nhìn

chung là tốt, cũng gắn bó với công ty nhiều năm. Tất nhiên cũng vì cơm áo gạo tiền mà

một số đã ra đi tìm đất mới. Nhưng với lực lượng kỹ thuật hiện nay vẫn đủ sức chiến đấu

(triển khai thi công) công trình hàng năm từ 200 đến 250 tỷ đồng. Một số anh em kỹ

thuật là con, cháu cán bộ mới tuyển dụng thì phải quan tâm đào tạo họ để họ trưởng

thành, nâng cao trình độ; đồng thời khuyến khích bằng các chế độ thưởng thêm để họ

gắn bó với công ty…”.

Một cán bộ lãnh đạo cấp Phòng của Công ty, 40 tuổi chia sẻ: “…Nguồn nhân lực

của công ty cũng bình thường, anh em cũng có thái độ làm việc tốt, mặc dù chất lượng

chưa cao lắm. Công ty chưa có hệ thống đánh giá chất lượng, hiệu quả công việc của

từng cán bộ, nhân viên…”.

Đánh giá về nguồn nhân lực của các nhà thầu khi tham gia dự thầu các gói thầu

của TCT TCSG, một cán bộ thuộc chủ đầu tư, 43 tuổi cho biết: “…Hầu hết nhân lực các

nhà thầu khi tham gia đấu thầu đều đáp ứng các yêu cầu của Hồ sơ mời thầu. Tất cả

đều đáp ứng các yêu cầu về bằng cấp, chứng chỉ hành nghề …Tuy nhiên khi ra hiện

trường thi công, sức sáng tạo của cán bộ kỹ thuật thuộc Công ty XDCT Tân cảng tốt

hơn Công ty Trường Xuân và Công ty TCSM cũng như Công ty T.B.A…”.

Khi được hỏi về chế độ đãi ngộ của công ty TCSM, Giám đốc Công ty chia sẻ:

“…Công ty chưa tạo được chế độ đãi ngộ, đào tạo tốt nhất dẫn đến đội ngũ nhân viên

năng lực còn yếu, chưa thực sự gắn bó, tâm huyết trong công việc…”.

Về vấn đề chế độ đãi ngộ, một vị lãnh đạo cấp Phòng – Công ty, 40 tuổi có ý

kiến:” …Chế độ đãi ngộ công bằng sẽ làm cho anh em có trách nhiệm hơn, sẽ tác động

đến thái độ làm việc và năng suất, hiệu quả công việc. Công bằng không có nghĩa là ai

cũng như ai mà phải theo công sức đóng góp của từng người. Người đóng góp nhiều thì

hưởng nhiều và ngược lại…”.

Qua kết quả khảo sát, các ý kiến đều đánh giá:

- Điểm mạnh: Nguồn nhân lực của Công ty TCSM về cơ bản đáp ứng yêu cầu công việc;

tâm huyết, gắn bó với Công ty.

- Điểm yếu: Công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty TCSM còn hạn chế, chưa xây

dựng Hệ thống quản trị nguồn nhân lực. Lao động trong Công ty TCSM còn thụ động,

chưa có sức sáng tạo (theo kết quả khảo sát yếu tố này của Công ty được đánh giá thấp

hơn so với các Công ty XDCT Tân cảng và Công ty Trường Xuân). Vì vậy Công ty

TCSM cần có những chính sách đãi ngộ, làm cho nhân viên gắn bó với công ty hơn.

2.3.3.3. Năng lực tài chính:

Nguồn lực tài chính có vai trò quyết định đến hoạt động cạnh tranh của doanh

nghiệp. Nguồn lực tài chính mạnh giúp doanh nghiệp hoàn thành sản phẩm đúng tiến độ,

bảo đảm chất lượng, tạo niềm tin cho khách khàng, nâng cao uy tín, thương hiệu. Khó

khăn chung đối với các doanh nghiệp xây dựng là thường xuyên bị chủ đầu tư chiếm

dụng vốn và phải vay ngân hàng để thanh toán các khoản nợ cho nhà cung cấp. Doanh

nghiệp xây dựng vừa nợ ngân hàng, nhưng lại là chủ nợ đối với các chủ đầu tư (như nợ

khối lượng hoàn thành mà chủ đầu tư chưa thanh toán, nợ khối lượng thực hiện dở dang,

nợ phí bảo hành công trình...). Gánh nặng từ chi phí lãi vay lớn sẽ làm giảm lợi nhuận

của doanh nghiệp.

Bảng 2.5. Một số chỉ tiêu tài chính qua các năm của các doanh nghiệp

ĐVT: Tỷ đồng

Công ty Công ty Công ty Công ty

STT NỘI DUNG XDCT Tân Trường TCSM T.B.A

cảng Xuân

Năm 2019 I

Doanh thu 523,03 103,86 1 83,6 14,53

Chi phí quản lý 2 6,84 5,76 1,28 15,78

Tỷ lệ CPQL/DT 8,18% 3 5,56% 8,8% 3,02%

4 Chi phí tài chính 4,49 0,85 0,52

5 Lợi nhuận sau thuế 0,56 0,99 0,008 13,89

II Năm 2018

1 Doanh thu 112,77 210,1 13,66 485,7

2 Chi phí quản lý 7,141 5,289 1,77 15,7

3 Tỷ lệ CPQL/DT 6,33% 3,23% 2,52% 12,95%

4 Chi phí tài chính 5,12 1,14 2,0

5 Lợi nhuận sau thuế 0,138 8,570 0,013 12,615

III Năm 2017

1 Doanh thu 224,4 209,8 164,55 456,92

2 Chi phí quản lý 6,046 5,322 2,28 14,87

3 Tỷ lệ CPQL/DT 2,69% 2,54% 1,38% 3,25%

4 Chi phí tài chính 9,4 0,84 0,2

5 Lợi nhuận sau thuế 0,308 11,991 7,336 4,369

IV Năm 2016

1 Doanh thu 391,24 408,57 205,17 170,0

2 Chi phí quản lý 6,97 15,1 5,163 2,2

3 Tỷ lệ CPQL/DT 1,78% 3,69% 2,52% 1,3%

4 Chi phí tài chính 2,19 0,11 0,316 0,025

10,761 8,309 2,458 5 Lợi nhuận sau thuế 12,264

(Nguồn: tác giả tổng hợp từ báo cáo tài chính của các công ty)

Qua bảng 2.5 ta thấy tỷ lệ chi phí quản lý so với doanh thu của Công ty TCSM và

Công ty XDCT Tân cảng thường cao hơn so với các công ty đối thủ.

Một số chỉ số tài chính trong 3 năm gần đây nhất của Công ty TCSM (2017,

2018, 2019) như sau:

Bảng 2.6. Các chỉ số tài chính của Công ty TCSM trong 3 năm 2017, 2018, 2019

Các chỉ tiêu ĐVT Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

Tỷ số thanh toán hiện hành 0,94 0,88 0,76

Tỷ số thanh toán nhanh 0,85 0,82 0,69

Tỷ số tổng nợ 0,85 0,82 0,74

Tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu 5,8 4,61 2,93

Vòng quay tổng tài sản 0,743 0,502 0,52

% Tỷ suất sinh lời trên tài sản 0,102 0,061 0,024

% Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu 0,694 0,344 1,38

(Nguồn: tác giả tổng hợp từ báo cáo tài chính Công ty TCSM).

+ Tỷ số thanh toán hiện hành = Tài sản ngắn hạn/Nợ ngắn hạn.

+ Tỷ số thanh toán nhanh = (Tài sản ngắn hạn – Hàng tồn kho)/Nợ ngắn hạn.

+ Tỷ số tổng nợ = (Tổng tài sản – Tổng vốn chủ sở hữu)/Tổng tài sản.

+ Tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu = Tổng nợ/Tổng vốn chủ sở hữu.

+ Vòng quay tổng tài sản = Doanh thu/Tổng tài sản.

+ Tỷ suất sinh lời trên tài sản (ROA) = Lợi nhuận ròng /Tổng tài sản.

+ Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) = Lợi nhuận ròng /Tổng vốn chủ sở

hữu.

Qua các số liệu ở Bảng 2.6 ta thấy tình hình tài chính của Công ty TCSM đang

tiềm ẩn nhiều nguy hiểm; rủi ro mất khả năng thanh toán đối với các khoản nợ khá lớn;

nợ phải thu tính đến ngày 31/12/2019 là khoảng 54,5 tỷ đồng; tỷ số nợ trên vốn chủ sở

hữu là 2,93 gần vượt khung so với qui định của Bộ tài chính (Bộ tài chính qui định tỷ số

nợ/vốn chủ sở hữu không vượt quá 3; đối với Tổng công ty Tân cảng Sài gòn qui định

không vượt quá 2). Lợi nhuận của Công ty sụt giảm nhiều, kém hơn hẳn so với các đối

thủ (Bảng 2.5). Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu năm 2019 chỉ đạt 1,38%.

Tuy nhiên Công ty có khả năng huy động vốn từ Công ty mẹ (TCT TCSG) với lãi

suất thấp để vay vốn để tài trợ cho các khoản nợ mà công ty thi công các công trình cho

Tổng công ty Tân cảng Sài Gòn (Công ty đã vay được của công ty mẹ với lãi suất khá

thấp, như ngày 23/10/2017, Công ty đã ký hợp đồng vay vốn số 01/2017/HTVNH/SNP-

TCSM với Tổng công ty Tân Cảng Sài Gòn, với giá trị 24,5 tỷ đồng, mục đích vay để

thanh toán các khoản nợ đến hạn liên quan đến hợp đồng thi công dự án đầu tư khu dịch

vụ hàng hải và cung ứng tàu biển tại Cam Ranh, với lãi suất vay 5,7%/năm; khoản vay

không có tài sản đảm bảo). Rõ ràng đây là một trong những lợi thế về năng huy động

vốn của Công ty TCSM cũng như Công ty XDCT Tân cảng.

Khi được hỏi cho ý kiến đánh giá về năng lực tài chính, thường trực HĐQT

Công ty chia sẻ: “…Tôi nghĩ tài chính không có vấn đề gì với công ty ta cả. Miễn là khi

ta ký được hợp đồng, chủ đầu tư sẽ ứng cho ta 30% đến 50% giá trị hợp đồng. Trong

quá trình thi công ta còn làm thủ tục thanh toán giai đoạn nữa…”.

Giám đốc Công ty thì có ý kiến về công tác tài chính: “…tình hình thu hồi nợ còn

chậm dẫn đến nguồn vốn để kinh doanh còn hạn hẹp, phải vay ngân hàng với lãi suất

cao; mà trong ngành xây dựng tỷ lệ lợi nhuận khá thấp, trong khi đó vay lãi cao thì

không thể có lời…”.

Vị Giám đốc này cũng cho biết thêm : “…Cái khó nhất là đòi nợ, chủ đầu tư lại

là cấp trên của mình, nhất là Thủ trưởng Bộ Tư lệnh Quân chủng, thủ tục quyết toán

rườm rà, qua nhiều cấp trình duyệt, mất thời gian, ghi vốn chậm…”.

Như vậy về năng lực tài chính công ty đang có lợi thế lớn đó là hậu thuẫn từ công

ty mẹ (TCT TCSG); nguồn tạm ứng từ các hợp đồng. Tuy nhiên cơ cấu tỷ lệ chi phí

quản lý trên doanh thu của công ty còn cao hơn so với các đối thủ (như năm 2019, tỷ lệ

này của Công ty TCSM là 8,18%, trong khi Công ty XDCT Tân cảng là 3,02%; Công ty

Trường Xuân là 5,56%); khả năng thu hồi nợ kém (hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu cao)

cũng đang là yếu tố rủi ro cho công ty khi công ty đang bị chiếm dụng vốn, phải đi vay

để thanh toán các khoản nợ, dẫn đến lợi nhuận trong kinh doanh không cao (như trong

bảng 2.5 cho thấy Công ty TCSM phải trả chi phí lãi vay năm 2017 là 9,4 tỷ đồng, năm

2018 là 5,1 tỷ đồng; năm 2019 là 4,49 tỷ đồng trong khi Công ty Trường Xuân tương

ứng là 0,84 tỷ trong năm 2017; 1,14 tỷ trong năm 2018; 0,85 tỷ đồng trong năm 2019).

2.3.3.4. Năng lực máy móc, thiết bị thi công và công nghệ.

Lĩnh vực thi công của Công ty TCSM đòi hỏi với nhiều trang thiết bị có giá trị

lớn (như giàn búa đóng cọc, pongtong chứa cẩu, chứa cọc, thiết bị cơ giới thi công công

trình giao thông …). Với các trang thiết bị thi công hiện tại, Công ty TCSM có thể đáp

ứng thi công cùng lúc 02 cầu cảng và hàng nghìn m2 đường, bãi Container. Công ty

XDCT Tân cảng tuy có nhiều trang thiết bị thi công hơn, nhưng các trang thiết bị đã

được đầu tư mua sắm đã lâu, đã bị lỗi thời (do đây là Công ty 100% vốn Nhà nước nên

thủ tục đầu tư khá phức tạp theo qui định của Luật đầu tư).

Ngày nay, máy móc hiện đại là yếu tố mạnh mẽ nhất làm tăng năng suất lao

động, do đó Doanh nghiệp phải đặc biệt quan tâm đến vai trò của khoa học kỹ thuật,

công nghệ trong sản xuất, đồng thời phải chú trọng đến công tác nghiên cứu, phát triển,

ứng dụng công nghệ hiện đại trong sản xuất để tăng năng suất lao động, nâng cao năng

lực cạnh tranh.

Về năng lực máy móc thi công, công nghệ, Giám đốc Công ty đánh giá: “…Có

thế mạnh trong thi công công trình Cảng; có thiết bị chuyên dụng thi công cảng…”.

Một cán bộ thuộc Phòng kỹ thuật, 38 tuổi thì đánh giá: “… Thời điểm này, cơ bản

máy móc, trang thiết bị của công ty đáp ứng được yêu cầu để thi công công trình. Các

công trường luôn chú trọng công tác bảo dưỡng, bảo trì máy móc, trang bị, duy trì hệ số

kỹ thuật cao, thực hiện tốt cuộc vận động: quản lý, khai thác trang bị tốt, bền, an toàn,

tiết kiệm và an toàn giao thông…”.

Khi được hỏi về ứng dụng công nghệ, vị cán bộ này cũng cho biết:” …Một số

máy móc, thiết bị của công ty đã được cài đặt bổ sung các phần mềm điện tử, như máy

đào, xe lu… giúp tăng năng suất làm việc của máy móc, trang bị…”.

Đánh giá về năng lực máy móc, trang thiết bị thi công của các nhà thầu, một cán

bộ của chủ đầu tư, 43 tuổi cho biết: “…Hầu hết các nhà thầu đều đáp ứng yêu cầu máy

móc, trang thiết bị để thi công công trình. Tuy nhiên hầu hết các nhà thầu chưa đầu tư

mua sắm thêm các trang thiết bị thi công mới, hiện đại. Nhưng nếu so sánh thì Công ty

XDCT Tân cảng và Công ty TCSM với Công ty Trường Xuân và T.B.A thì hai công ty

này có số lượng máy móc nhiều hơn, đặc biệt là các thiết bị thi công cầu cảng…”

Với kết quả khảo sát, đa số các ý kiến đều cho rằng thiết bị, máy móc thi công

của công ty TCSM mạnh hơn so với các đối thủ là Công ty Trường Xuân, Công ty

XDCT và T.B.A, nhất là trong lĩnh vực cầu cảng.

2.3.3.5. Năng lực marketing, đối ngoại, uy tín, thương hiệu.

Uy tín, thương hiệu là một nguồn lực vô hình, là một trong các yếu tố cạnh tranh

của doanh nghiệp xây dựng trong quá trình tham gia đấu thầu các dự án. Trong hoạt

động xây dựng, kinh nghiệm thi công gắn liền với uy tín, thương hiệu. Hầu hết trong các

hồ sơ mời thầu của Chủ đầu tư đều có mục đánh giá năng lực kinh nghiệm của Nhà thầu

(đáp ứng hay không đáp ứng yêu cầu của Hồ sơ mời thầu) thông qua các gói thầu, dự án

mà Nhà thầu đã thi công; đây có thể được coi là điều kiện tiên quyết để đánh giá năng

lực Nhà thầu. Một doanh nghiệp có kinh nghiệm trong thực hiện dự án, chất lượng thi

công tốt, luôn đáp ứng tiến độ sẽ có uy tín với các Chủ đầu tư; đây sẽ là lợi thế được

Chủ đầu tư đánh giá cao hơn trong đấu thầu lựa chọn nhà thầu.

Uy tín, kinh nghiệm thể hiện ở kinh nghiệm mà Công ty đã thực hiện các dự án

có tính chất qui mô và điều kiện tương tự như dự án mà Chủ đầu tư yêu cầu.

Công tác marketing, quan hệ đối ngoại cũng rất quan trọng trong việc duy trì và

mở rộng thị trường xây dựng. Quan hệ tốt với các chủ đầu tư sẽ giúp dễ dàng tiếp cận

trước được các dự án đầu tư, sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh trong việc tham gia các dự án,

nhất là các gói thầu được phép chỉ định thầu hoặc đấu thầu hạn chế theo qui định của

Luật đấu thầu.

Khi được hỏi về năng lực Marheting, đối ngoại, uy tín, thương hiệu, Giám đốc

Công ty cho biết: “…Công ty có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực xây dựng. Có sức

ảnh hưởng lớn từ thương hiệu Doanh nghiệp quân đội, Tân Cảng. Thường xuyên nhận

được sự ủng hộ, quan tâm tạo điều kiện thuận lợi, chỉ đạo giúp đỡ của Tổng Công ty

trong từng mặt công tác…”.

Tuy nhiên về lĩnh vực Marketing, đối ngoại thì vị Giám đốc này cũng thừa nhận:

“…Công tác quảng bá thương hiệu còn hạn chế, công tác quan hệ với các đối tác, chủ

đầu tư còn chưa sâu rộng dẫn đến còn ít công trình lớn, trọng điểm…”.

Một thành viên Hội đồng quản trị, 58 tuổi khi được hỏi cho biết: “…Về công tác

quan hệ đối ngoại của chúng ta còn hạn chế. Nhìn thẳng vào thực tại, mặc dù ta cũng có

một số quan hệ với các lãnh đạo Bộ Tư lệnh Hải quân, Bộ quốc phòng, nhưng chưa sâu.

Công tác chăm sóc các mối quan hệ này chưa thường xuyên, nhất là một số cơ quan

chuyên môn của Bộ quốc phòng như Cục kế hoạch đầu tư, Cục kinh tế, Cục tài chính

dẫn đến một số công trình ta theo đuổi đã lâu nhưng nay lại rơi vào tay công ty

khác…”.

Trưởng phòng Kế hoạch kinh doanh Công ty thì có ý kiến: “…Công ty chưa phát

triển ra được thị trường xây dựng dân dụng, mới chỉ tập trung ở lĩnh vực cầu cảng, kè

bờ, bãi hàng …”.

Một vị cán bộ của chủ đầu tư, 43 tuổi, đánh giá về các công ty như sau: “…Về

kinh nghiệm thi công các công trình cầu cảng, đường bãi thì công ty XDCT Tân cảng và

Công ty Tân cảng số một có khá nhiều kinh nghiệm vì đã thi công nhiều công trình trong

TCT Tân cảng Sài Gòn cũng như Bộ Quốc phòng. Còn về công tác ngoại giao thì Công

ty xây dựng Trường Xuân tốt hơn Công ty Tân cảng số một, Công ty XDCT Tân cảng và

Công ty T.B.A…”.

Qua kết quả khảo sát, Năng lực marketing, đối ngoại, uy tín, thương hiệu của

Công ty TCSM có các điểm mạnh, yếu sau:

- Điểm mạnh: Công ty TCSM được thừa hưởng một thương hiệu lớn từ Tổng công ty

Tân cảng Sài Gòn. Công ty TCSM và Công ty XDCT Tân cảng là các công ty có uy tín,

kinh nghiệm trong việc thi công các công trình thủy, đặc biệt là các công trình cầu cảng

quân sự, cảng Container, đường bãi container, được các cơ quan Bộ quốc phòng, Tổng

công ty Tân cảng Sài Gòn đánh giá cao về kinh nghiệm cũng như chất lượng thi công.

- Điểm yếu: Năng lực marketing, đối ngoại của Công ty TCSM còn một số hạn chế, yếu

hơn so với các đối thủ, đặc biệt là công tác duy trì các mối quan hệ với các cơ quan

thuộc Bộ quốc phòng, các chủ đầu tư; khả năng hợp tác mở rộng thị trường còn yếu;

chưa có hoạt động marketing hữu hiệu để quảng bá thương hiệu cho mình.

2.3.3.6. Năng lực quản lý dự án

Nói đến năng lực quản lý dự án là nói đến năng lực lập hồ sơ dự thầu, năng lực

quản lý chất lượng, tiến độ thi công và năng lực quản lý chi phí xây dựng. Về năng lực

đấu thầu, qua ý kiến được khảo sát đều đánh giá ba công ty có đội ngũ chuyên trách về

đấu thầu tương đương nhau. Qua theo dõi một số gói thầu gần đây, tác giả nhận thấy khi

tham gia dự thầu, cả ba công ty đều được chủ đầu tư đánh giá đạt về yêu cầu năng lực,

kinh nghiệm và điểm số về kỹ thuật. Như vậy khả năng về lập hồ sơ thầu của ba công ty

là ngang nhau. Tuy nhiên việc xác định giá bỏ thầu lại là vấn đề cạnh tranh nhất.

Khi được hỏi về năng lực quản lý thi công, một cán bộ kỹ thuật hiện trường thuộc

Phòng kỹ thuật, 38 tuổi đã chia sẻ: “…năng lực quản lý thi công của công ty khá tốt, các

công trình mà công ty thi công cơ bản đều đáp ứng yêu cầu chất lượng và tiến độ của

chủ đầu tư. Công trường chúng em cũng rất chú trọng về vấn đề này. Bởi chúng em xác

định chất lượng công trình luôn là số một, nếu làm sai phải phá đi làm lại thì mất công,

mất sức, lại tốn kém chi phí nữa …”.

Khi được hỏi về công tác đấu thầu, Trưởng phòng Kế hoạch kinh doanh của

Công ty chia sẻ: “…Từ trước tới giờ đa số mình toàn bỏ thầu cao hơn các đối thủ.

Phòng Kế hoạch kinh doanh là cơ quan tham mưu cho Ban Giám đốc trong việc lập hồ

sơ dự thầu, trong đó có biểu tính đơn giá dự thầu. Tuy nhiên việc quyết định giá bỏ thầu

do Ban Giám đốc công ty quyết định. Quan trọng là Ban Giám đốc cân nhắc để quyết

định giá bỏ thầu thôi…”.

Về biện pháp tổ chức thi công, chất lượng và tiến độ thi công của các nhà thầu

xây dựng tham gia thi công các công trình trong TCT TCSG, một cán bộ của chủ đầu tư,

43 tuổi đánh giá: “…Về cơ bản các nhà thầu khi thi công các công trình tại Tổng công

ty Tân cảng Sài Gòn đều đảm bảo chất lượng và tiến độ như cam kết, kịp thời đáp ứng

yêu cầu sản xuất của Cảng. Tuy nhiên chưa có nhà thầu nào có các giải pháp thi công

độc đáo, mới hơn so với các phương pháp thi công trước đây…”.

Đánh giá về công tác đấu thầu, vị cán bộ này cho biết: “…Trong quá trình đánh

giá hồ sơ dự thầu, chúng tôi nhận thấy: Do Công ty TNHHXD TM Trường Xuân và

Công ty T.B.A là các công ty do tư nhân quản lý, nên họ cắt giảm rất nhiều cấp quản lý

tầm trung, bộ máy gọn nhẹ, chi phí quản lý của họ thấp. Đây là cơ sở để họ giảm giá

thầu, mặc dù vậy họ vẫn đảm bảo chất lượng và tiến độ công trình theo yêu cầu của hồ

sơ thiết kế …”.

Khi được hỏi về công tác quản lý hợp đồng, quản lý chi phí tại hiện trường, một

cán bộ kỹ thuật của Công ty, 38 tuổi cho biết: “…công tác quản lý vật tư còn lỗ hổng. Vì

có hai, ba nhà thầu cùng thi công trong khu vực nên có hiện tượng bị mất cắp vật tư,

nhất là khu vực giáp ranh, chồng lấn. Chúng em có lần đã bắt được quả tang công nhân

của nhà thầu bạn lấy gạch của mình để thi công bãi của họ. Việc này chúng em đã chấn

chỉnh bảo vệ kịp thời... công tác thất thoát là có, ví dụ như chưa tiết kiệm triệt để. Công

nhân họ rất ngại phải đi nhặt từng cái đinh rơi vãi, rồi trong quá trình tháo dỡ coffa

cũng không cẩn thận dẫn đến coffa bị cong, vênh, gãy, hư hỏng lại phải tiến hành mua

mới…”.

Kế toán trưởng kiêm trưởng Phòng tài chính kế toán Công ty cho biết: “…Công

tác quản lý chi phí tại các công trường còn bộc lộ nhiều yếu kém. Có công trình khi

hạch toán, khối lượng vật tư trên sổ sách tiêu thụ nhiều hơn khối lượng dự toán được

duyệt, dẫn đến một số công trình không có lãi, thậm chí có công trình còn bị lỗ…”

Qua kết quả phỏng vấn sâu, đa số các ý kiến đều đánh giá Năng lực quản lý dự án

của Công ty TCSM như sau:

- Điểm mạnh: Năng lực lập hồ sơ dự thầu và quản lý chất lượng thi công của Công ty

TCSM khá mạnh. Thực tế cho thấy, Công ty được đánh giá khá tốt về chất lượng thi

công cũng như đáp ứng tiến độ thi công công trình mà đã được thỏa thuận trong hợp

đồng với các chủ đầu tư. Qua theo dõi trong mấy năm gần đây, Công ty chưa bị phạt do

chậm trễ thực hiện hợp đồng lần nào.

- Điểm yếu: Chưa có những giải pháp thi công công trình mang tính độc đáo, khác biệt

so với các đối thủ. Năng lực quản lý hợp đồng, quản lý chi phí thực hiện gói thầu của

Công ty TCSM thấp hơn Công ty Trường Xuân, dẫn đến giá thành công trình cao, điều

này làm cho công ty chưa thể giảm giá chào thầu một số gói thầu; nó cũng được thể hiện

ngay trong báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty trong mấy năm gần đây, đó là chi

phí giá vốn cao, lợi nhuận kinh doanh thấp. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu năm

2018 chỉ đạt 0,344%, năm 2019 chỉ đạt 1,38%. Hoàn toàn phù hợp với đánh giá của các

chuyên gia khi được hỏi ý kiến.

2.3.3.7. Năng lực hợp tác

Trong thời đại hội nhập kinh tế quốc tế, sự hợp tác không chỉ với các doanh

nghiệp trong nước, mà cả với các doanh nghiệp nước ngoài, sẽ là cơ hội để doanh

nghiệp học hỏi kinh nghiệm, nâng cao trình độ quản lý, khoa học công nghệ, mở rộng

thị trường, đặc biệt trong lĩnh vực xây dựng sẽ học hỏi được nhiều kinh nghiệm thi công

tiên tiến với những thiết bị hiện đại.

Mặt khác trong điều kiện năng lực còn hạn chế, việc hợp tác, liên danh, liên kết

với nhau nhằm tăng sức mạnh tổng hợp về uy tín, năng lực kinh nghiệm, nhân lực, tài

chính, trang thiết bị … để nâng cao năng lực cạnh tranh trong quá trình đấu thầu, đồng

thời làm tăng vị thế của doanh nghiệp trên thị trường.

Qua khảo sát, công ty hầu như chưa hợp tác liên danh, liên kết với các công ty

khác để tham gia đấu thầu công trình.

Một thành viên Hội đồng quản trị, 58 tuổi đánh giá về khả năng hợp tác của công

ty như sau: “… khả năng hợp tác của công ty còn yếu, cần hợp tác, liên danh, liên kết để

nâng cao sức mạnh…”.

Một cán bộ Phòng kỹ thuật của Công ty, 38 tuổi, chuyên đi thi công công trình thì

cho biết: “…Hiện tại công ty hợp tác khá tốt với chủ đầu tư, tư vấn thiết kế, tư vấn giám

sát các cơ quan nhà nước trong quá trình thi công, như xử lý kỹ thuật, phát sinh trong

quá trình thi công, xin phép cảng vụ hàng hải các địa phương để cho xà lan, pongtong

được hoạt động trong các vùng nước, xin phép các vị trí đổ thải chất thải xây dựng…”.

Trưởng phòng Kế hoạch kinh doanh của Công ty thì có ý kiến như sau: “…Công

ty chưa liên danh, liên kết với các nhà thầu lớn như công ty Hòa Bình, Conteccons… để

phát triển thị trường sang lĩnh vực xây dựng dân dụng…”.

Một cán bộ của chủ đầu tư, 43 tuổi khi được hỏi đã đánh giá: “…Trong mấy năm

gần đây, công ty TCSM cũng như các công ty XDCT Tân cảng, Trường Xuân hay T.B.A

đều không có hoạt động hợp tác liên danh, liên kết với các nhà thầu khác nào để tham

gia đấu thầu hoặc thi công công trình tại Tổng công ty Tân Cảng Sài Gòn…”.

Như vậy về năng lực hợp tác, Công ty TCSM có các điểm mạnh, yếu như sau;

- Điểm mạnh: Công ty hợp tác khá tốt với các bên liên quan trong quá trình thi công như

Chủ đầu tư, Tư vấn giám sát, tư vấn thiết kế, các cơ quan Nhà nước có thẩm quyền để

được cấp phép phương tiện thi công, đặc biệt là sự hợp tác với các đơn vị tư vấn trong

xử lý những vấn đề phát sinh trong quá trình thi công công trình.

- Điểm yếu: Khả năng hợp tác với các nhà thầu trong nước cũng như quốc tế để mở rộng

thị trường xây dựng còn yếu. Đây cũng là điểm yếu chung của các đối thủ cạnh tranh

trực tiếp với Công ty.

2.3.3.8. Trách nhiệm xã hội và văn hóa doanh nghiệp

Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, các doanh nghiệp đang phải chịu sự canh

tranh gay gắt và khốc liệt trên thị trường. Việc củng cố hình ảnh, nâng cao uy tín,

thương hiệu thông qua xây dựng trách nhiệm xã hội và văn hóa doanh nghiệp, đạo đức

kinh doanh là một trong các giải pháp mà các doanh nghiệp lựa chọn. Luật quản lý môi

trường ra đời và bắt buộc khi triển khai các dự án phải đánh giá tác động môi trường và

tuân thủ các biện pháp đảm bảo môi trường, đòi hỏi các doanh nghiệp xây dựng phải

quan tâm đến trách nhiệm với xã hội hơn nhất là trách nhiệm bảo vệ môi trường, trong

đó có bảo vệ chống ô nhiễm, gây mất an toàn hàng hải khi tiến hành đổ thải chất thải

xây dựng. Vì vậy trách nhiệm xã hội của Doanh nghiệp (CSR) ngày càng trở thành văn

hóa cốt lõi của nhiều Doanh nghiệp. Ngày càng nhiều doanh nghiệp cam kết chương

trình CSR và áp dụng “Các qui tắc đạo đức” với các chuẩn mực cụ thể về quản lý tài

nguyên, môi trường; các vấn đề về quyền lao động và nhân quyền để có thể hòa nhập

vào thị trường toàn cầu. Doanh nghiệp thực hiện tốt trách nhiệm xã hội sẽ góp phần làm

tăng lợi nhuận cũng như gia tăng giá trị doanh nghiệp vì sẽ có nhiều khách hàng hơn,

nhiều đơn hàng hơn, doanh thu sẽ tăng lên, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp …

Văn hóa doanh nghiệp giờ đây đã trở thành giá trị cốt lõi của mỗi doanh nghiệp.

Những yếu tố tác động của quá trình sản xuất sẽ ảnh hưởng tới công việc và thái độ làm

việc của người lao động, từ đó ảnh hưởng tới năng suất lao động. Một nơi làm việc vui

vẻ, thoải mái sẽ dẫn đến một thái độ làm việc tích cực, khuyến khích được người lao

động sáng tạo và thúc đẩy cải tiến năng suất. Một môi trường và văn hóa làm việc tích

cực, lành mạnh với điều kiện làm việc an toàn, đảm bảo vệ sinh môi trường, không ô

nhiễm và phong cách quản lý hiệu quả sẽ ảnh hưởng tới năng suất lao động. Công tác đề

bạt, bổ nhiệm công khai minh bạch… sẽ tạo điều kiện để người lao động phấn đấu, gắn

bó hơn với doanh nghiệp.

Khi được hỏi về trách nhiệm xã hội, một cán bộ Phòng kỹ thuật của Công ty, 38

tuổi cho biết : ” …Công ty rất chú trọng đến công tác bảo đảm an toàn lao động, xây

dựng các kế hoạch bảo đảm an toàn lao động, phòng chống cháy nổ, bảo đảm an toàn

hàng hải, đồng thời trang bị đầy đủ dụng cụ bảo hộ lao động cho công nhân như trang

bị bảo hộ khi hàn điện, quần áo bảo hộ lao động, các thiết bị phao cứu sinh, áo phao

cho công nhân khi làm việc trên mặt nước… Ngoài ra công ty cũng quan tâm đến vấn đề

bảo vệ môi trường, hạn chế gây ô nhiễm ra môi trường trong quá trình vận chuyển vật

liệu cũng như giảm tiếng ồn, khói bụi trong quá trình thi công…”.

Vị chủ tịch công đoàn Công ty thì chia sẻ: “…Công ty thường xuyên tham gia các

phòng trào do TCT TCSG tổ chức như: TCT Tân cảng Sài Gòn chung tay vì người

nghèo – không để ai bị bỏ lại phía sau; gây quỹ Đền ơn đáp nghĩa; ủng hộ đồng bào bị

lũ lụt… bằng hình thức đóng góp vào các quỹ của TCT TCSG hay hỗ trợ cho Ủy ban

mặt tổ quốc phường Thạnh Mỹ Lợi, nơi Công ty đóng quân. Như hôm nay công ty đang

phát động cán bộ, nhân viên nhắn tin gây quỹ ủng hộ Chính phủ phòng chống dịch

Covid -19…”.

Về văn hóa doanh nghiệp, vị này cũng chia sẻ: “…Công ty đã vận dụng bộ văn

hóa qui tắc ứng xử của Tổng công ty Tân cảng Sài gòn để xây dựng bộ qui tắc văn hóa

ứng xử cho mình. Lãnh đạo công ty rất quan tâm đến cách hành xử trong công việc,

trong giao tiếp của cán bộ, nhân viên với nhau, nhất là đồng chí Chủ tịch hội đồng quản

trị. Công tác dân chủ ở cơ sở cũng được lãnh đạo Công ty quan tâm. Hàng quý, Ban

Giám đốc công ty đều tổ chức một cuộc họp để đối thoại dân chủ với nhân viên, người

lao động…”.

Kết quả phân tích từ báo cáo của Công ty TCSM và kết quả thảo luận với những

người tham gia phỏng vấn cho thấy Công ty có những điểm mạnh, yếu sau:

- Điểm mạnh: + Trách nhiệm xã hội và văn hóa doanh nghiệp của Công ty TCSM thực

hiện khá tốt. Công ty có các giải pháp tốt trong bảo vệ tác động môi trường, phòng

chống ô nhiễm, phòng chống cháy nổ, cứu hộ, cứu nạn... trong quá trình thi công. Đồng

thời Công ty đã đầu tư, trang bị đầy đủ dụng cụ bảo hộ lao động cho công nhân, người

lao động.

+ Công ty đã xây dựng được Bộ qui tắc văn hóa ứng xử; môi trường làm việc

trong Công ty khá thân thiện, hòa đồng. Do có các cổ đông bên ngoài tham gia vào Ban

điều hành nên công tác đề bạt, bổ nhiệm khá minh bạch, là cơ sở để nhân viên, người lao

động có động lực làm việc, cống hiến, phấn đấu cho sự nghiệp của Công ty.

- Điểm yếu: Chính sách lương cho người lao động tại Công ty vẫn chưa đảm bảo sức

cạnh tranh thể hiện qua việc Công ty chưa quan tâm đúng mức đời sống của người lao

động, hiện tại mức lương của người lao động vẫn thấp hơn so với mặt bằng chung của

Tổng công ty Tân Cảng Sài Gòn, như thường trực HĐQT Công ty nhận xét : “...Trên

phương diện mặt bằng chung của xã hội hiện nay thì mức lương cán bộ, nhân viên công

ty đang rất thấp. Mức lương kỹ sư bình quân 7 đến 8 triệu đồng/người/tháng là khó

khăn cho gia đình họ rồi…”.

2.4. Đánh giá chung:

Từ kết quả thảo luận và qua phân tích, đánh giá các yếu tố cấu thành nên năng lực

cạnh tranh của công ty TCSM, cho thấy công ty có một số lợi thế như: có kinh nghiệm,

uy tín trong thi công các công trình giao thông và hạ tầng kỹ thuật (cầu cảng, kè bờ,

đường bãi container); đội ngũ nhân viên có tay nghề; có khả năng huy động vốn để thi

công công trình.

Qua kết quả thảo luận, phân tích, tác giả đã rút ra một số hạn chế, yếu kém của

công ty, đó là:

- Công tác quản trị doanh nghiệp còn hạn chế. Trình độ quản lý của cấp lãnh đạo

còn thiếu kiến thức về kinh tế và kỹ năng quản trị. Chưa xây dựng được tầm nhìn, sứ

mạng, chiến lược phát triển của Công ty.

- Nguồn nhân lực tại một số vị trí chưa đáp ứng yêu cầu công việc. Chưa xây

dựng hệ thống đánh giá công việc (KPI) cho các Phòng, Ban, nhân viên. Chưa quan tâm

đúng mức đến công tác đào tạo, phát triển. Đời sống và mức thu nhập của người lao

động còn thấp. Việc gắn kết nhân viên, nâng cao lòng trung thành, sự gắn bó của nhân

viên đối với Công ty chưa được chú trọng.

- Năng lực tài chính còn một số bất cập, tỷ lệ chi phí quản lý trên doanh thu còn

cao, việc lập hồ sơ, đôn đốc thủ tục thanh, quyết toán với các chủ đầu tư còn chậm dẫn

đến khả năng thu hồi nợ kém, tỷ số nợ phải trả trên vốn chủ sở hữu còn ở mức cao, Công

ty phải đi vay, dẫn đến phát sinh chi phí lãi vay, ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh

doanh.

- Công tác Marketing, quan hệ đối ngoại để phát triển thị trường còn hạn chế, thụ

động; còn trông chờ vào Công ty mẹ. Duy trì mối quan hệ với các cơ quan chủ đầu tư

chưa thường xuyên. Chưa có lực lượng marketing để tìm hiểu và phát triển thị trường.

Chưa phát triển ra thị trường bên ngoài Quân đội.

- Máy móc, trang bị thi công chưa đồng bộ, ảnh hưởng đến tiến độ thi công.

- Năng lực quản lý dự án chưa hiệu quả, năng suất lao động thấp, chi phí giá vốn

còn cao, các quy trình quản lý chưa được kiểm soát chặt chẽ, nhất là quy trình quản lý

chi phí, quản lý vật tư… trên các công trường dẫn đến lợi nhuận thấp.

- Năng lực hợp tác còn nhiều hạn chế, ít khi liên danh, liên kết với các nhà thầu

khác để tham gia dự thầu các công trình lớn nhằm mở rộng thị trường.

*. Nguyên nhân của những hạn chế, yếu kém:

- Cán bộ lãnh đạo công ty còn thiếu kiến thức về kinh tế và kỹ năng quản trị. Một

số thành viên Hội đồng quản trị (Chủ tịch), Ban kiểm soát là những cán bộ kiêm nhiệm

của Tổng công ty TCSG nên chưa chú trọng nhiều đến công tác quản trị.

- Công ty chưa quan tâm phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao.

- Cán bộ điều hành công ty còn thụ động, ngại quan hệ với lãnh đạo các cấp có

thẩm quyền, các chủ đầu tư để thu hồi công nợ và tìm kiếm nguồn việc làm.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2.

Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty TCSM bao gồm quá trình hình thành

và phát triển, mô hình tổ chức quản lý hiện tại cũng như kết quả sản xuất kinh doanh mà

Công ty TCSM đã đạt được trong thời gian từ 2015 đến 2019. Đồng thời cũng đã xác

định danh tính một số đối thủ chính hiện tại của Công ty TCSM.

Trong chương này, tác giả cũng đã phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực

cạnh tranh của Công ty TCSM (các yếu tố bên ngoài : môi trường vĩ mô, môi trường vi

mô…), đồng thời đã xác định và đi sâu phân tích, đánh giá thực trạng 08 yếu tố nội tại

cấu thành nên năng lực cạnh tranh của Công ty TCSM (năng lực quản trị doanh nghiệp,

năng lực nguồn nhân lực, năng lực tài chính, năng lực máy móc trang thiết bị thi công,

công nghệ; năng lực marketing, đối ngoại, uy tín, thương hiệu; năng lực quản lý dự án;

năng lực hợp tác; trách nhiệm xã hội và văn hóa doanh nghiệp…). Qua đó ta có cái

nhìn khái quát về năng lực cạnh tranh của Công ty TCSM so với đối thủ, từ đó rút ra

những điểm mạnh, điểm yếu trong nội tại doanh nghiệp. Đây là những căn cứ quan

trọng để tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công

ty TCSM trong chương 3.

Chương 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP .NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO

CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG TÂN CẢNG SỐ MỘT.

3.1. Mục tiêu và định hướng phát triển Công ty.

Trên cơ sở nguồn lực hiện có, Công ty TCSM xác định mục tiêu đến năm 2025

như sau:

- Trở thành một doanh nghiệp xây dựng mạnh trong lĩnh vực công trình giao thông, nhất

là các công trình cầu cảng, đường, bãi hàng Container.

- Phấn đấu doanh thu bình quân tăng từ 10-15% /năm.

- Xây dựng đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn cũng như năng lực quản lý; năng

động, sáng tạo, tác phong chuyên nghiệp; có năng lực điều hành trong thi công công

trình.

- Áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, nhất là công nghệ thi công hiện đại, đảm bảo chất

lượng, mỹ quan, an toàn và hiệu quả; đảm bảo tính cạnh tranh hơn so với các đối thủ.

Ứng dụng mạnh mẽ công nghệ 4.0 vào quản trị dự án.

- Mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh theo hướng đa ngành, đa lĩnh vực, mở rộng

sang các lĩnh vực như: kinh doanh bất động sản, cho thuê thiết bị…

- Phát huy uy tín, thương hiệu Tân cảng Sài Gòn, thực hiện nghiêm Bộ quy tắc văn hóa

ứng xử, giữ gìn môi trường làm việc lành mạnh. Thực hiện nghiêm túc chính sách chất

lượng, chính sách trách nhiệm xã hội đối với tất cả các bên như: Chủ đầu tư, đối tác và

người lao động trong Công ty.

3.2. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty:

Trên cơ sở nội dung phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và

thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TCSM trong thời gian qua; đồng thời căn cứ

vào mục tiêu và định hướng phát triển công ty, để nâng cao năng lực cạnh tranh, Công ty

TCSM cần thực hiện đồng bộ các giải pháp sau để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững:

3.2.1. Giải pháp nâng cao năng lực quản trị

3.2.1.1. Mục tiêu giải pháp:

- Xây dựng được chiến lược, tầm nhìn, sứ mạng của công ty.

- Đổi mới cơ cấu tổ chức.

- Nâng cao trình độ quản lý cho cán bộ lãnh đạo.

3.2.1.2. Nội dung giải pháp:

Quá trình toàn cầu hóa và sự phát triển mạnh mẽ của cuộc cách mạng khoa học -

kỹ thuật - công nghệ dẫn đến môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi. Xác định

công tác quản trị doanh nghiệp đóng một vai trò hết sức quan trọng trong điều kiện môi

trường kinh doanh thường xuyên thay đổi, vì vậy để nâng cao năng lực cạnh tranh, Công

ty TCSM cần thực hiện một số giải pháp sau:

- Trước hết, Công ty TCSM cần xây dựng chiến lược, tầm nhìn, sứ mạng cho

mình để đáp ứng yêu cầu phát triển. Ngay trong năm 2020, Công ty phải xây dựng chiến

lược phát triển 5 năm (2021-2025) trên cơ sở dự báo tình hình phát triển của thị trường,

đồng thời phải được truyền đạt, phổ biến rộng rãi đến từng cán bộ, nhân viên để từ đó

xây dựng các mục tiêu phù hợp cho từng bộ phận, từng cán bộ, nhân viên của Công ty

TCSM.

- Để khắc phục những nhược điểm hiện tại, trong thời gian tới, Công ty TCSM

cần nhanh chóng đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý và sản xuất kinh doanh, hình thành nên

tổ chức biên chế mới tinh gọn, linh hoạt hơn nữa, thích ứng với điều kiện cạnh tranh trên

thị trường; phân định trách nhiệm, chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong công ty

rõ ràng, cụ thể, giảm đến mức thấp nhất chi phí quản lý và các chi phí khác tại công

trường. Theo kết quả thảo luận về yếu tố năng lực quản trị doanh nghiệp của Công ty

TCSM mặc dù cơ cấu tổ chức đã gọn nhẹ nhưng chưa thực sự khoa học; đặc biệt Công

ty TCSM hiện nay chưa có bộ phận Marketing, đối ngoại mà công tác này do Giám đốc

trực tiếp làm là chính. Do đó cần hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo hướng chuyên nghiệp,

năng động hơn. Thành lập thêm bộ phận Marketing – đối ngoại thuộc Phòng kế hoạch

kinh doanh, nhân sự gồm từ 1-2 người. Nhiệm vụ của Bộ phận Marketing – đối ngoại là

tham mưu, giúp việc cho Giám đốc thực hiện công tác marketing, đối ngoại và phát triển

thị trường.

- Đội ngũ lãnh đạo Công ty là các kỹ sư mới chỉ có trình độ chuyên môn ngành

xây dựng, nhưng lại chưa được đào tạo về quản lý kinh tế, quản trị doanh nghiệp. Vì vậy

cần bổ sung kiến thức quản lý cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo của Công ty, nhất là nâng

cao trình độ về quản trị thông qua các khóa đào tạo về Kỹ năng lãnh đạo, quản trị chiến

lược, quản trị tài chính, quản trị thay đổi… đồng thời phải biết sử dụng các phần mềm

quản trị nhằm nâng cao năng lực hoạch định chiến lược, quản trị dự án. Triển khai thực

hiện các phần mềm quản lý doanh nghiệp, quản lý dự án để kiểm soát hoạt động kinh

doanh, kiểm soát chất lượng, tiến độ thi công dự án và kiểm soát chi phí.

- Tổ chức, sắp xếp, bố trí hợp lý đội ngũ cán bộ, nhân viên làm việc gián tiếp

một cách hợp lý; phát hiện người có năng lực, bố trí họ đảm nhận những công việc phù

hợp. Mạnh dạn thay thế những cán bộ, nhân viên không đủ năng lực, không đủ tiêu

chuẩn. Giám đốc là người chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của Công ty, tuy nhiên cần

đổi mới trong phân công, phân nhiệm cho các Phó Giám đốc phải chịu trách nhiệm

trước Pháp luật và Giám đốc trên từng mảng công việc được phân công, tăng cường sự

chủ động, năng động, linh hoạt cho các cán bộ quản lý trong việc tìm kiếm nguồn việc

làm; xây dựng cơ chế hoa hồng, Qui chế khoán phù hợp để cán bộ quản lý cấp dưới dám

làm, dám chịu trách nhiệm, gắn với hiệu quả, quyền lợi của họ.

- Ứng dụng thành tựu công nghệ 4.0 vào quản lý: Với sự phát triển như vũ bão

của ngành công nghệ thông tin, nhất là thời đại 4.0 hiện nay thì việc ứng dụng nó vào

trong sản xuất kinh doanh là rất cần thiết. Công ty đã được Tổng công ty TCSG hỗ trợ

cài đặt phần mềm ứng dụng Văn phòng điện tử, do đó bắt buộc tất cả các nhân viên từ

cán bộ kỹ thuật đến cán bộ lãnh đạo Công ty phải học, hiểu và áp dụng phần mềm này;

đặc biệt là “ứng dụng chữ ký số “ trong phần mềm “Văn phòng điện tử”. Tăng cường

trao đổi thông tin và áp dụng phần mềm xử lý văn bản qua mạng để giảm thiểu thời gian

hội họp, chi phí đi lại; có thể hội họp trực tuyến, báo cáo, nắm bắt thông tin và xử lý văn

bản ở bất cứ nơi đâu nếu có mạng Internet.

3.2.1.3. Hiệu quả dự kiến:

- Cơ cấu tổ chức của Công ty được hoàn thiện theo hướng chuyên nghiệp, năng

động hơn.

- Ban lãnh đạo sẽ có trình độ quản lý cao hơn. Việc phân công lao động sẽ hợp

lý dựa trên chuyên môn, kinh nghiệm và sự năng động, sáng tạo của người lao động.

- Công ty sẽ có một chiến lược như một cẩm nang để mỗi cán bộ, nhân viên có

mục tiêu phấn đấu.

3.2.2. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực :

3.2.2.1. Mục tiêu giải pháp:

- Có được nguồn nhân lực chất lượng cao.

- Nâng cao năng suất lao động.

3.2.2.2. Nội dung giải pháp:

Con người là nhân tố đầu vào vô cùng quan trọng quyết định đến sự phát triển

của doanh nghiệp. Trong thời đại hội nhập, toàn cầu hóa và cạnh tranh ngày càng gay

gắt, Công ty cần nhận thức rõ tầm quan trọng của nguồn nhân lực đến sự phát triển của

doanh nghiệp.

Thời gian qua, Công ty đã tạo dựng được một đội ngũ cán bộ kỹ thuật, thợ kỹ

thuật có tay nghề cao (nhất là trong lĩnh vực thi công cầu cảng), tâm huyết với nghề

nghiệp. Tuy nhiên như phân tích ở trên, thực tế nguồn nhân lực trong công ty hiện còn

nhiều tồn tại, đó là Công ty chưa chú ý đến tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân

lực; chưa có kế hoạch đào tạo và thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao; đội ngũ cán bộ

lãnh đạo đều xuất thân từ cán bộ kỹ thuật, hoặc là các sỹ quan Quân đội, chưa có sự đào

tạo cơ bản về quản lý kinh tế, quản trị kinh doanh… Ngày nay, đội ngũ cán bộ lãnh đạo

ngoài kiến thức về chuyên môn còn phải am hiểu về quản lý kinh tế, công nghệ thông

tin, năng động sáng tạo, có khả năng giao tiếp tốt. Đội ngũ cán bộ điều hành và quản lý

kỹ thuật phải là người năng động, sáng tạo trong điều hành tổ chức thực hiện biện pháp,

kế hoạch thi công đã vạch ra, phải có nhiều kinh nghiệm trong tổ chức và điều phối lao

động và thiết bị tránh lãng phí nhằm giảm giá thành nhưng phải đảm bảo tiến độ và chất

lượng công trình xây dựng.

Thị trường khu vực Đông Nam Bộ, nhất là thành phố Hồ Chí Minh, trung tâm

kinh tế phía Nam rất dồi dào về lực lượng lao động, nhất là các trường đại học chuyên

ngành kỹ thuật như Đại học Bách Khoa, Tôn Đức Thắng, HUTED, Văn Lang, Giao

thông vận tải… đều có đào tạo sinh viên chuyên ngành xây dựng; do vậy công tác tuyển

dụng sẽ có nhiều điều kiện thuận lợi hơn. Tuy nhiên một kỹ sư mới ra trường phải mất

từ 3 đến 5 năm mới có thể tự chủ, độc lập triển khai thi công được, do vậy việc xây dựng

kế hoạch đào tạo nâng cao kiến thức cho đội ngũ cán bộ, nhất là cán bộ kỹ thuật mới

tuyển dụng là rất quan trọng.

Do đó để đảm bảo có nguồn nhân lực cần thiết đáp ứng được yêu cầu kinh

doanh trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trường, tăng năng lực cạnh

tranh, Công ty TCSM cần thực hiện các biện pháp sau:

- Nâng cao chất lượng lao động hiện có và tuyển dụng mới những nhân viên có

năng lực thực sự. Xây dựng quy chế tuyển dụng với những tiêu chuẩn rõ ràng cho từng

vị trí. Đặc biệt công tác qui hoạch, bổ nhiệm cán bộ, phải đặt hiệu quả công việc, năng

lực làm việc và đạo đức nghề nghiệp làm tiêu chí chính. Công ty cần xây dựng kế hoạch

dài hạn về nhân lực, bao gồm: quy hoạch nhu cầu về từng loại cán bộ quản lý; nhu cầu

về kỹ sư; công nhân, nhân viên bậc cao; kế hoạch tuyển dụng hàng năm và tiêu chí cho

từng loại chuyên môn.

- Nâng cao năng suất lao động trong các Phòng, ban, tổ đội thi công. Xây dựng

Hệ thống đánh giá, KPI cho các Phòng, Ban, nhân viên trong Công ty giúp gắn kết mục

tiêu của tổ chức với mục tiêu cá nhân; Xây dựng phần mềm quản lý công việc đối với

các Phòng, Ban… Xây dựng mức khoán, qui định trách nhiệm cho các cá nhân, tổ đội

trong việc đảm bảo chất lượng, tiến độ thi công công trình để đánh giá, xếp loại cho từng

nhân viên, bộ phận. Đặc biệt tiến hành trao quyền nhiều hơn cho cán bộ, nhân viên trong

công việc, như là giao cho nhân viên kỹ thuật có thể toàn quyền việc quyết định xử lý

công việc phát sinh ngoài hiện trường với tư vấn giám sát, chủ đầu tư.

- Đảm bảo chính sách tiền lương, thưởng cho người lao động. Xây dựng quy chế

thưởng, phạt, các chính sách phúc lợi rõ ràng, phù hợp với qui định của Nhà nước, Bộ

quốc phòng và xu thế chung của xã hội, nhằm khuyến khích người lao động để họ có

những đóng góp tích cực cho sự phát triển của Công ty, cũng như thu hút nhân tài. Phải

bảo đảm công ăn việc làm ổn định kể cả khi có biến động hoặc ngay cả vào thời gian mà

các hoạt động thi công không thể tiến hành được (như chiến tranh hoặc công bố chiến

tranh của Nhà nước, khi mưa, bão…), đồng thời phải thường xuyên nâng cao sự thỏa

mãn và sự gắn kết của nhân viên với Công ty thông qua hình thức tham quan, dã ngoại,

du lịch tập thể hay tổ chức họp mặt nhân các ngày Lễ, ngày thành lập Công ty.

- Về công tác đào tạo, phát triển:

Hiện nay nền khoa học kỹ thuật phát triển với tốc độ cực nhanh, để tiếp cận với

nền khoa học kỹ thuật tiên tiến và quản lý kinh tế hiện đại, không còn cách nào khác là

phải liên tục đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức. Khi có chính sách đào tạo tốt, Công

ty sẽ có được những nhân viên có kiến thức, kỹ năng. Lập kế hoạch đào tạo và đào tạo

lại giúp người lao động cập nhật được những kiến thức mới về đầu tư, xây dựng, kiến

thức về quản lý, công nghệ giúp họ nâng cao niềm tin và gắn bó hơn với Công ty; Trong

công tác đào tạo, huấn luyện, phải tuân theo các nguyên tắc: Xác định đúng đối tượng

cần đào tạo và nội dung đào tạo; Đào tạo lý luận phải gắn với thực hành; đào tạo chuyên

sâu, thực chất. Công ty cần tập trung một số nội dung đào tạo như sau:

+ Đầu tư đào tạo bồi dưỡng trình độ quản lý về kinh tế, về ngoại ngữ, về công

nghệ thông tin cho đội ngũ lãnh đạo, cán bộ kỹ thuật để đủ sức làm chủ quá trình sản

xuất kinh doanh. Triển khai các khóa học bồi dưỡng về Giám đốc dự án, Chỉ huy trưởng

công trường, về công tác giám sát xây dựng… để các cán bộ kỹ thuật có đầy đủ chứng

chỉ hành nghề theo yêu cầu của Luật xây dựng. Ngoài ra phải tiến hành huấn luyện, đào

tạo cho tất cả nhân viên sử dụng thành thạo các phần mềm quản lý dự án, phần mềm văn

phòng diện tử… Đối với mỗi nhân viên được tuyển dụng mới, phải yêu cầu họ tham gia

các lớp đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ, kiến thức, kỹ năng, văn hóa doanh nghiệp…

thời gian đào tạo và thời gian thử việc theo qui chế tuyển dụng và quy chế huấn luyện

đào tạo của Công ty.

+ Đội ngũ công nhân là đối tượng trực tiếp tạo ra sản phẩm và quyết định chất

lượng công trình vì vậy việc đào tạo nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân xây dựng

là hết sức cần thiết, giúp cho họ có những hiểu biết đối với những thiết bị máy móc mà

họ đang sử dụng và các máy móc thiết bị mới. Hướng dẫn cho họ quy trình quản lý, sử

dụng, bão dưỡng máy móc, có như vậy, máy móc thiết bị mới được bảo quản tốt và sử

dụng một cách triệt để nhất, khai thác được tối đa công suất.

+ Đào tạo nâng cao công tác quản lý chất lượng công trình xây dựng: Xác định

chất lượng công trình là ưu tiên hang đầu, vì vậy Công ty cần mở các lớp đào tạo kiến

thức cơ bản về quản lý chất lượng công trình từ cấp lãnh đạo cho đến đội ngũ công nhân

lao động trực tiếp (như các lớp qui trình nghiệm thu công tác xây dựng; kỹ thuật thi

công…).

Với việc đào tạo, bồi dưỡng liên tục và kịp thời sẽ giúp nâng cao trình độ, tay

nghề, bậc thợ cho đội ngũ cán bộ quản lý, đội ngũ lao động trong toàn Công ty. Đảm

bảo chất lượng nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao trong xây dựng thời

kỳ hội nhập với thế giới sẽ giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TCSM.

3.2.2.3. Hiệu quả dự kiến

- Đội ngũ cán bộ, nhân viên của Công ty sẽ nâng cao được trình độ chuyên môn

nghiệp vụ đáp ứng yêu cầu ngày càng cao trong thi công công trình.

- Năng suất lao động sẽ được tăng lên, chất lượng và tiến độ thi công sẽ đáp ứng

yêu cầu của Chủ đầu tư.

- Người lao động trong Công ty sẽ phát huy được năng lực và khả năng sáng tạo,

tạo động lực cho họ cống hiến, gắn bó với sự phát triển của Công ty.

3.2.3. Giải pháp nâng cao năng lực tài chính

3.2.3.1. Mục tiêu giải pháp:

- Thu hồi được công nợ.

- Lành mạnh hóa tài chính.

3.2.3.2. Nội dung giải pháp:

Tài chính là một trong những yếu tố quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh

doanh, có ý nghĩa quyết định khả năng thành công của doanh nghiệp xây dựng; năng lực

tài chính cũng là một tiêu chí quan trọng trong các tiêu chí đánh giá năng lực doanh

nghiệp khi tham gia đấu thầu công trình. Bảo đảm đủ nguồn lực tài chính cho hoạt động

sản xuất đang là một bài toán khó đối với hầu hết các công ty xây dựng và Công ty

TCSM không phải là ngoại lệ.

Để nâng cao năng lực tài chính, Công ty cần cần thực hiện triệt để các yêu cầu

- Khi thực hiện triển khai dự án, Công ty phải xây dựng các phương án và lựa

chọn giải pháp thi công tối ưu nhất, trong đó phải tính toán đến ảnh hưởng của điều kiện

thời tiết, điều kiện cung cấp vật tư và nhiều yếu tố khác; trên cơ sở phương án thi công

được chọn, phải lập kế hoạch tài chính, dòng tiền cho dự án; tổ chức thi công hợp lý,

kiểm soát chặt chẽ chất lượng, số lượng nguồn vật liệu đầu vào nhằm tránh thất thoát;

tận dụng tối đa vật liệu tránh lãng phí nhằm hạ giá thành sản phẩm; Chỉ đạo thi công

nhanh, dứt điểm từng hạng mục công trình để tăng quay vòng vốn, đảm bảo việc sử

dụng nguồn vốn một cách hiệu quả nhất.

- Tập trung đẩy mạnh công tác nghiệm thu, thanh toán từng giai đoạn công trình

nhằm thu hồi vốn kịp thời đối với các dự án mà Công ty thi công; Làm việc với các cơ

quan Bộ Quốc phòng, Bộ Tư lệnh Hải Quân, các chủ đầu tư để tổ chức thu hồi dứt điểm

công nợ các dự án đã hoàn thành để có vốn thanh toán cho bạn hàng, nhà cung cấp.

- Tiếp tục giữ và duy trì tốt các mối quan hệ tín dụng với các ngân hàng (như

ngân hàng MB), các nhà đầu tư, tận dụng lợi thế đặc trưng là công ty thành viên của

Tổng công ty Tân cảng Sài Gòn để tạo điều kiện ứng vốn, vay vốn với lãi suất ưu đãi,

đảm bảo nhu cầu vốn cho sản xuất kinh doanh. Tăng cường huy động vốn từ các nhà

đầu tư, từ chính cán bộ nhân viên trong Công ty, nhằm giúp họ có thêm thu nhập, nhưng

đồng thời cũng là động lực để họ làm việc tốt hơn, gắn bó với Công ty hơn.

3.2.3.3. Hiệu quả dự kiến:

- Cắt giảm được các khoản chi phí không cần thiết. Hiệu quả sản xuất kinh doanh

và lợi nhuận của Công ty tăng lên.

- Công nợ được thu hồi nhiều hơn, tăng tính thanh khoản.

- Vốn được huy động tối đa từ nhiều nguồn.

- Lành mạnh hóa tài chính.

3.2.4. Giải pháp nâng cao năng lực máy móc, thiết bị thi công và công nghệ.

3.2.4.1. Mục tiêu giải pháp:

Nâng cao hiệu quả sử dụng trang, thiết bị thi công.

3.2.4.2. Nội dung giải pháp:

Máy móc, trang thiết bị có vai trò quan trọng giúp đẩy nhanh tiến độ thi công,

nhưng đồng thời nó cũng là yếu tố chứng minh năng lực thi công trong quá trình tham

gia đấu thầu của doanh nghiệp xây dựng. Hiện tại, những loại máy móc thiết bị của

Công ty TCSM đang thiếu đồng bộ và rất ít thiết bị có công nghệ hiện đại. Trong khi với

sự phát triển như vũ bão của khoa học - công nghệ, việc hiện đại hóa trang thiết bị thi

công là một trong những nội dung quan trọng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của

Công ty. Do đó Công ty cần thực hiện một số biện pháp sau:

- Trên cơ sở phương án thi công, tiến độ thi công của từng dự án, tiến hành xây

dựng phương án sử dụng máy móc thiết bị hợp lý có hiệu quả, đảm bảo máy móc thiết bị

phải được sử dụng với hiệu suất cao nhất, tận dụng hết công suất. Việc lập kế hoạch điều

động máy móc thiết bị theo yêu cầu của các công trường phải dựa trên tiến độ thi công

chi tiết từng gói thầu; đồng thời lưu ý tới phương án thuê máy móc thiết bị tại nơi xây

dựng công trình (xây dựng và so sánh hai phương án: vận chuyển máy móc của công ty

đến công trường và thuê tại chỗ xem phương án nào có chi phí thấp nhất).

- Hoàn thiện hệ thống quản lý thiết bị xây dựng. Tiến hành bảo dưỡng định kỳ và

thường xuyên thiết bị để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ và chống lão hóa, xuống cấp, tăng

tuổi thọ của thiết bị. Quán triệt và hướng dẫn công nhân vận hành thực hiện sử dụng

trang thiết bị theo phương châm: tốt, bền, an toàn, tiết kiệm.

- Trong thời đại 4.0, máy móc thiết bị thường xuyên được cải tiến, hiện đại hóa.

Do vậy Công ty phải thường xuyên nghiên cứu những thiết bị xây dựng mới để tiến

hành đầu tư mua sắm máy móc, thiết bị mới, hiện đại phục vụ thi công công trình giúp

tăng năng suất, đẩy nhanh tiến độ thi công. Việc đầu tư mua mới thiết bị thi công, nhất

là các thiết bị chuyên dùng, thiết bị đặc chủng là rất cần thiết nhưng phải đảm bảo tính

hợp lý và có hiệu quả. Phải tính toán kỹ ngay từ khi chuẩn bị hồ sơ dự thầu để việc sử

dụng các máy móc thiết bị đầu tư mới này mang lại hiệu quả kinh tế. Trước tiên Công ty

TCSM nên đầu tư các thiết bị hiện đại về xe lu, xe ban để phục vụ thi công các công

trình đường bãi giao thông và hạ tầng kỹ thuật.

- Ứng dụng các phần mềm quản lý dự án, hội họp trực tuyến, văn phòng điện tử

để tăng thời gian truyền đạt thông tin, giúp nắm bắt tình hình, đưa ra các quyết định

nhanh, hiệu quả hơn đồng thời còn giảm chi phí đi lại (từ các công trường về cơ quan)

khi phải họp tập trung.

3.2.4.3 Hiệu quả dự kiến:

Làm tốt các giải pháp trên thì năng lực thi công của Công ty mới ngày càng được

nâng cao, máy móc thiết bị được quản lý hiệu quả. Quy trình vận hành và bảo dưỡng

được điều chỉnh hợp lý, tuổi thọ máy móc thiết bị được nâng lên. Có thêm thiết bị mới

phù hợp với giải pháp thi công hiện đại. Xử lý công việc nhanh và hiệu quả hơn.

3.2.5. Giải pháp nâng cao năng lực Marketing, đối ngoại, uy tín, thương hiệu:

3.2.5.1. Mục tiêu giải pháp:

- Giữ gìn và phát triển thương hiệu của công ty.

- Mở rộng thị phần và thị trường xây dựng.

3.2.5.2. Nội dung giải pháp

Thị trường xây dựng tại Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh phụ cận, cũng như

trong Quân chủng Hải Quân, Tổng công ty Tân Cảng Sài Gòn đang diễn ra với mức độ

cạnh tranh ngày càng gay gắt. Kết quả thảo luận, phỏng vấn qua ý kiến các chuyên gia

cho thấy năng lực marketing, đối ngoại của Công ty TCSM đang ở mức thấp hơn so với

các đối thủ trực tiếp, do vậy Công ty cần đầu tư nâng cao năng lực marketing, đối ngoại,

uy tín, thương hiệu của mình. Ngoài việc phải kiện toàn tổ chức biên chế (bổ sung bộ

phận Marketing – đối ngoại thuộc Phòng Kế hoạch kinh doanh), Công ty cần triển khai

một số giải pháp như sau:

- Ban lãnh đạo Công ty cần nhận thức đúng về giá trị thương hiệu. Do Công ty

TCSM mới được thành lập và hoạt động trong 12 năm, chủ yếu trong những dự án mà

Bộ Quốc phòng quản lý nên thương hiệu của Công ty vẫn chưa được nhiều nơi biết đến.

Do vậy Công ty cần có kế hoạch để phát triển thương hiệu nhằm nâng cao hình ảnh, chất

lượng của Công ty. Tận dụng trang Web của Tổng công ty Tân Cảng Sài Gòn, Công ty

nên tập trung nâng cao hình ảnh chất lượng sản phẩm, mức độ chuyên nghiệp trong hoạt

động, bổ sung thông tin trên trang Web về các hình ảnh, sản phẩm của mình, có cơ sở dữ

liệu về Công ty một cách đầy đủ, đa dạng và khoa học hơn.

- Trong lĩnh vực xây dựng, do đặc thù sản phẩm của ngành này là đơn chiếc,

không thể đưa sản phẩm ra thị trường cho khách hàng lựa chọn mà khách hàng chỉ biết

đến sản phẩm sau khi đã thực hiện xong hợp đồng do vậy phải dựa vào danh tiếng,

thương hiệu thông qua chất lượng của những công trình đã thi công để khách hàng xem

xét và tìm đến yêu cầu sản xuất sản phẩm. Do đó trước khi đấu thầu, hoặc xin chỉ định

thầu, Công ty cần phải làm tốt công tác quảng cáo, tiếp thị thông qua hệ thống tài liệu và

kinh nghiệm thi công, các dự án đã thi công để tạo ra hình ảnh tốt đẹp với các Chủ đầu

tư, từ đó nâng cao mức độ tin cậy của Chủ đầu tư với Công ty và nâng cao khả năng

trúng thầu. Ngoài ra Công ty có thể lựa chọn nhiều hình hình thức quảng cáo khác như

qua phương tiện thông tin đại chúng như đài, ti vi, qua mạng Internet; tờ rơi, áp phích …

Công ty sẽ quảng bá được nhiều về bản thân Công ty, về các công trình xây dựng phục

vụ cho công tác hiện đại hóa Quân đội cũng như phát triển kinh tế xã hội của đất nước

và nó sẽ đem lại những khách hàng tiềm năng cho Công ty.

- Thường xuyên tiến hành các hoạt động xã hội như tham gia các phong trào:

“Đền ơn đáp nghĩa”; “Uống nước nhớ nguồn”; “Xóa đói giảm nghèo”; tham gia hỗ trợ,

ủng hộ địa phương xây dựng một số công trình dân sinh, nhà tình nghĩa, tham gia cứu

trợ nhân đạo… nhằm quảng bá hình ảnh của Công ty, đây cũng là một biện pháp hỗ trợ

nhằm tạo lập các mối quan hệ tin cậy với các chủ đầu tư và cơ quan hữu quan nơi Công

ty thi công công trình.

- Công ty cần mở rộng quan hệ đối ngoại với các cấp có thẩm quyền, tranh thủ sự

chỉ đạo, giúp đỡ của Thủ trưởng và các cơ quan Bộ Quốc phòng, Quân chủng Hải Quân,

đồng thời thắt chặt quan hệ với các cơ quan chính quyền địa phương nhằm nhận được sự

giúp đỡ trong quá trình thi công công trình.

- Để giữ gìn và phát triển thương hiệu của mình, Công ty luôn luôn giữ chữ tín

với khách hàng, không chỉ trong quá trình xây dựng mà còn cả trong quá trình bảo hành,

bảo trì công trình. Khi nhận được thông báo của Chủ đầu tư về những sự cố (nếu có) xảy

ra trong quá trình bảo hành công trình, ngay lập tức Công ty phải tổ chức sửa chữa để

bảo đảm công trình được vận hành liên tục, không ảnh hưởng đến quá trình sản xuất

kinh doanh của Chủ đầu tư. Thậm chí dù đã hết thời hạn bảo hành công trình, nếu có

một số sự cố xảy ra thì Công ty vẫn tiếp tục tham gia xử lý, khi đó Công ty sẽ càng có

uy tín trên thương trường. Ngoài ra việc chăm sóc khách hàng (như tặng quà cho khách

hàng nhân dịp các ngày Lễ, dịp kỷ niệm) cũng sẽ xây dựng được một hình ảnh đẹp trong

lòng khách hàng, để họ luôn nhớ đến Công ty TCSM và thông qua sự giới thiệu của họ

sẽ giúp Công ty có thêm được nhiều khách hàng mới.

- Tăng cường công tác nghiên cứu, khảo sát nhu cầu thực hiện các dự án đầu tư

cơ sở hạ tầng, cảng biển theo quy hoạch phát triển kinh tế xã hội của Thành phố Hồ Chí

Minh, khu vực Đông Nam Bộ và cả nước; thường xuyên theo dõi thông tin trên mạng

đấu thầu quốc gia để đăng ký tham gia dự thầu các gói thầu mà các Chủ đầu tư sẽ triển

khai. Việc thu thập và nắm bắt thông tin liên quan đến dự án, gói thầu, là cơ sở để đưa ra

giá dự thầu, đồng thời cũng là cơ sở để thiết lập biện pháp thi công, tổ chức thi công

hiệu quả. Khuyến khích cán bộ, nhân viên trong công ty thông qua các mối quan hệ của

mình, tích cực tìm hiểu thông tin về các dự án đầu tư để Báo cáo Ban Giám đốc tìm cách

tiếp cận Chủ đầu tư dự án.

- Ngoài ra, Ban lãnh đạo Công ty cần tăng cường quan hệ với chính các đối thủ

của mình; hay tận dụng mối quan hệ tốt với các công ty xây dựng lớn khác để liên danh,

liên kết trong tham gia đấu thầu các dự án lớn, mở rộng sang lĩnh vực xây dựng dân

dụng, để tăng năng lực đáp ứng yêu cầu của hồ sơ mời thầu, đồng thời cũng là cơ hội để

Công ty học hỏi kinh nghiệm, cũng như nâng cao uy tín, thương hiệu.

3.2.5.3. Hiệu quả dự kiến:

- Công ty sẽ giữ gìn và phát triển thương hiệu của mình; sẽ có nhiều Chủ đầu tư

trong và ngoài Quân đội biết đến Công ty hơn.

- Công ty sẽ giữ và mở rộng được thị phần xây dựng tại khu vực hiện hữu. Qua

việc liên danh, liên kết sẽ học hỏi thêm nhiều kinh nghiệm, mở rộng thị trường, nâng cao

uy tín, thương hiệu của mình.

3.2.6. Giải pháp nâng cao năng lực quản lý dự án

3.2.6.1. Mục tiêu giải pháp:

- Nâng cao chất lượng công tác lập hồ dự thầu, đảm bảo thắng thầu các dự án.

- Nâng cáo chất lượng thi công.

- Giảm giá thành xây dựng.

3.2.6.2. Nội dung giải pháp:

a. Nâng cao chất lượng công tác đấu thầu:

Đấu thầu là một công tác quan trọng của doanh nghiệp xây dựng để có thể có các

hợp đồng, bởi chỉ có được các hợp đồng xây dựng thì Công ty mới có doanh thu, lợi

nhuận. Các tiêu chí đánh giá trong đấu thầu để lựa chọn nhà thầu là: Năng lực kinh

nghiệm, tiêu chí về kỹ thuật (Chất lượng, tiến độ, an toàn) và giá dự thầu. Vì vậy trong

quá trình lập Hồ sơ dự thầu, Công ty cần chú ý đến công tác lập thuyết minh biện pháp

thi công, tiến độ thi công và giá dự thầu. Do vậy để nâng cao chất lượng công tác đấu

thầu, Công ty cần tiến hành các biện pháp sau:

- Một vấn đề quan trọng trong hồ việc lập hồ sơ dự thầu đó là kê khai kinh

nghiệm, bao gồm các hợp đồng tương tự, khả năng bảo đảm tài chính cho gói thầu, kinh

nghiệm của các nhân sự tham gia thi công gói thầu. Do vậy Công ty phải chú ý đến hồ

sơ kinh nghiệm phù hợp với qui mô công trình của gói thầu. Nếu kê khai không đầy đủ

có thể hồ sơ sẽ bị loại ngay từ vòng đánh giá năng lực kinh nghiệm.

- Trong hồ sơ mời thầu các dự án đầu tư xây dựng, một trong những tiêu chí quan

trọng là các yêu cầu kỹ thuật của công trình. Công trình được coi là đảm bảo chất lượng

tốt khi nó đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về kỹ thuật, các tiêu chuẩn, quy phạm trong hồ sơ

thiết kế công trình. Do đó trong phần thuyết minh Hồ sơ dự thầu, Công ty cần chú ý đến

các biện pháp kỹ thuật, các giải pháp bảo đảm chất lượng công trình, từ qui trình kiểm

soát chất lượng vật liệu đầu vào, đến biện pháp thi công, các giải pháp bảo đảm và nâng

cao chất lượng thi công; phương án bố trí máy móc, thiết bị…

- Tiến độ thi công là Bảng mô tả trình tự thực hiện các công việc cần phải làm

trong quá trình thi công gói thầu, với các mốc thời gian hoàn thành từng công việc, từng

hạng mục công trình. Tiến độ thi công được lập trên cơ sở bản vẽ thiết kế thi công, khối

lượng phải hoàn thành theo thiết kế, số lượng lao động, trang thiết bị có thể huy động

của doanh nghiệp và điều kiện thời tiết, khí hậu, thủy văn tại thời điểm thi công công

trình. Qua Bảng tiến độ Chủ đầu tư sẽ đánh giá được năng lực tổ chức thi công, trình độ

quản lý, khả năng huy động trang thiết bị, vật tư… của doanh nghiệp. Trong Hồ sơ mời

thầu, Chủ đầu tư đã tính toán tiến độ dự kiến mà họ đặt ra cho Nhà thầu. Khi lập Bảng

tiến độ thi công, Doanh nghiệp phải bảo đảm hoặc vượt tiến độ mà Hồ sơ mời thầu đặt

ra nếu không hồ sơ sẽ bị loại.

- Giá dự thầu là một tiêu chí rất quan trọng trong việc doanh nghiệp có thể trúng

thầu hay không. Thông thường trong quá trình đấu thầu, sau khi các doanh nghiệp đã

vượt qua đánh giá kỹ thuật sẽ được xem xét đến giá dự thầu để đánh giá xếp hạng.

doanh nghiệp nào có giá thấp nhất (sau khi hiệu chỉnh, sửa lỗi số học) sẽ được xếp thứ

nhất. Để có được giá dự thầu thấp, doanh nghiệp phải tính toán đến nhiều yếu tố, trong

đó yếu tố trình độ quản lý hoạt động sản xuất và đầu vào của doanh nghiệp là quan trọng

nhất. Giảm thiểu các chi phí quản lý, thất thoát, hao hụt trong quá trình thi công sẽ giúp

doanh nghiệp hạ giá thành xây dựng, từ đó hạ giá dự thầu.

- Một giải pháp nữa là nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ lập hồ sơ dự thầu.

Theo qui định hiện nay, thông thường thời gian lập hồ sơ dự thầu chỉ từ 10 đến 20 ngày,

đồng thời theo thông tư 11/2019/TT-BKHĐT của Bộ Kế hoạch và đầu tư, các chủ đầu tư

cơ bản phải áp dụng hình thức đấu thầu qua mạng, do vậy để lập hồ sơ dự thầu đảm bảo

chất lượng thì trình độ cán bộ lập hồ sơ phải được nâng lên, phải được đào tạo về đấu

thầu qua mạng, phải sáng tạo, chuyên nghiệp để bảo đảm thời gian nộp hồ sơ dự thầu và

đạt điểm tối đa khi chấm thầu.

b. Nâng cao chất lượng, tiến độ trong quá trình thi công:

Đảm bảo chất lượng thi công công trình sẽ nâng cao uy tín, thương hiệu cho

doanh nghiệp, nâng cao kinh nghiệm thi công. Hiện tại Công ty TCSM đang vận hành

quản lý chất lượng theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2015; tuy nhiên để nâng

cao chất lượng trong quá trình thi công, Công ty cần thực hiện một số giải pháp sau:

- Hoàn thiện những quy trình cho phù hợp với thực tế của các công trường (quy

trình tiếp nhận vật tư; quy trình quản lý chất lượng thi công; quy trình thí nghiệm, quy

trình quản lý tiến độ..); Triển khai đào tạo, huấn luyện cho đội ngũ cán bộ kỹ thuật cũng

như đội ngũ công nhân nắm bắt được các quy trình để từ đó triển khai một cách hiệu quả

nhằm kiểm soát tốt chất lượng thi công. Phải quản lý chặt chẽ chất lượng vật liệu đầu

vào, phải thực hiện các thí nghiệm kiểm tra vật liệu đầu vào, thiết bị thi công trước khi

xây dựng và lắp đặt vào công trình xây dựng theo tiêu chuẩn và yêu cầu thiết kế đặt ra.

Trong công tác thi công xây dựng phải căn cứ vào hồ sơ thiết kế được duyệt, tuân thủ

nghiêm các qui trình, qui chuẩn, tiêu chuẩn xây dựng hiện hành của Nhà nước, đặc biệt

là Nghị định số 46/2015/NĐ-CP ngày 12/05/2015 về Quản lý chất lượng và bảo trì công

trình xây dựng.

- Phân công cán bộ kỹ thuật có chuyên môn cao, được đào tạo đúng chuyên

ngành, có chứng chỉ về giám sát công trình để hướng dẫn kỹ thuật thi công cho các tổ,

đội thi công, các công nhân trên công trường tuân thủ đúng các qui trình, qui phạm kỹ

thuật. Gắn trách nhiệm của từng đội thi công, từng cán bộ kỹ thuật với chất lượng của

từng công trình do mình phụ trách. Hướng dẫn tỷ mỷ và giám sát chặt chẽ công nhân

trong từng công việc như công tác lắp dựng ván khuôn, gia công, lắp dựng cốt thép, đổ

bê tông… để tránh các sai sót có thể xảy ra. Thực hiện nghiêm phương châm “làm đến

đâu được đến đấy, không sai sót” và “đề phòng sai sót quan trọng hơn là sửa chữa sai

sót”. Công ty phải quán triệt nguyên tắc làm đúng ngay từ đầu (từ khâu đấu thầu, thiết

kế biện pháp thi công, cho đến thi công). Sản phẩm xây dựng đòi hỏi phải đầu tư lớn về

vốn, thời gian và quá trình sử dụng rất lâu, chỉ cần một lỗi sai nhỏ ở một khâu là ảnh

hưởng đến chất lượng công trình. Do đó để công trình đạt chất lượng thì ở tất cả các

khâu phải không để xảy ra sai sót. Tránh để xảy ra tình trạng trong quá trình công trình

phải đập bỏ, làm lại do không đúng thiết kế hoặc không đảm bảo chất lượng; hay khi

vừa mới đưa công trình vào sử dụng đã xảy ra sự cố và tiến hành khắc phục, sửa chữa;

điều này ảnh hưởng rất lớn đến uy tín, thương hiệu của Công ty, đồng thời gây hoang

mang, mất lòng tin cho khách hàng.

- Thường xuyên tiến hành nghiên cứu những công nghệ quản lý, công nghệ thi

công tiên tiến để ứng dụng công nghệ hiện đại vào quá trình thi công hoặc tham gia liên

danh, liên kết với các công ty lớn tạo điều kiện cho cán bộ, công nhân kỹ thuật của Công

ty học tập những công nghệ thi công tiên tiến. Thường xuyên sử dụng vật liệu xanh

(gạch không nung, bê tông nhẹ…) trong thi công để bảo vệ môi trường. Tổ chức tốt cho

cán bộ, công nhân tham gia các cuộc thi sáng kiến, cải tiến kỹ thuật thi công, có những

giải pháp thi công độc đáo, hiệu quả đồng thời ứng dụng công nghệ vào thi công để nâng

cao năng suất lao động.

- Quản lý chặt chẽ tiến độ thi công từng giai đoạn để có điều chỉnh kịp thời.

Trong hợp đồng giao nhận thầu xây lắp hiện nay, các Chủ đầu tư đều qui định một điều

kiện ràng buộc, đó là nếu Nhà thầu thi công chậm tiến độ bao nhiêu ngày (tùy theo qui

định cụ thể của từng gói thầu) mà không do điều kiện bất khả kháng hoặc không có thỏa

thuận điều chỉnh hồ sơ thiết kế, tiến độ của Chủ đầu tư, khi đó Nhà thầu sẽ bị phạt hợp

đồng hoặc bị đình chỉ thi công và Chủ đầu tư sẽ giao cho Nhà thầu khác. Do vậy, Công

ty phải tìm cách đáp ứng tiến độ như đã cam kết, nếu không sẽ bị phạt hợp đồng, nặng

hơn là bị đình chỉ thi công, làm mất uy tín, thương hiệu của mình.

- Quản lý chặt chẽ công tác an toàn lao động, xây dựng phương án và luyện tập

thuần thục những tình huống có thể xảy ra. Kiện toàn Ban an toàn và đội ngũ an toàn

viên, thường xuyên giám sát chặt chẽ các qui tắc thực hiện bảo đảm an toàn trên công

trường. Hàng năm tổ chức huấn luyện cho công nhân về công tác bảo đảm an toàn trong

thi công công trình, đồng thời trang bị đầy đủ dụng cụ bảo hộ lao động như quần áo, mũ

bảo hộ lao động, các thiết bị phòng cháy, chữa cháy.

c. Nâng cao công tác quản lý hợp đồng, chi phí.

Công tác quản lý chi phí của Công ty còn bộc lộ nhiều điểm yếu, hiệu quả tại một

số công trường không cao dẫn đến lợi nhuận của Công ty giảm. Để nâng cao chất lượng

công tác quản lý hợp đồng, quản lý chi phí trên công trường, Công ty cần thực hiện tốt

một số giải pháp sau:

- Thực hiện quy chế khoán và thực hiện khoán chi phí cho các tổ, đội thi công,

các công trường. Gắn trách nhiệm và quyền lợi với họ trong thực hiện nhiệm vụ.

- Xây dựng trung tâm dữ liệu về giá cả vật tư, nhà cung cấp… thường xuyên cập

nhật thông tin biến động của thị trường vật liệu xây dựng. Đàm phán với khách hàng và

đối tác về các khoản trượt giá nguyên vật liệu để đảm bảo hài hòa lợi ích của các bên.

- Giám sát chặt chẽ chi phí tại các công trường, nhất là giám sát chặt chẽ số lượng

vật tư, tránh thất thoát. Trong bàn giao vật tư phải bàn giao tay ba gồm nhà cung cấp,

nhân viên vật tư và đội thi công để phòng trách việc nhân viên vật tư bắt tay với nhà

cung cấp khai khống khối lượng. Kiểm soát chặt chẽ việc bảo quản vật liệu trên công

trường tránh bị mất mát, hư hỏng (nhất là xi măng). Tuân thủ định mức tiêu thụ vật tư.

đồng thời phải giám sát chặt chẽ việc sử dụng vật liệu của công nhân trên công trường

để giảm hao hụt, lãng phí.

- Thực hiện tốt phương châm “làm đúng ngay từ đầu”, nếu từng công đoạn thi

công đều được tổ chức thực hiện chính xác, khoa học, quá trình quản lý chất lượng được

tuân thủ nghiêm ngặt sẽ hạn chế được việc làm ra sản phẩm xấu, hỏng rồi lại phải chỉnh

sửa, thậm chí phải phá bỏ đi làm lại thì khoản hao phí này sẽ làm giảm lợi nhuận đáng

kể cho Công ty.

- Phát huy tối đa tính năng của “Văn phòng điện tử”, giảm hội họp tập trung để

giảm chi phí.

3.2.6.3. Hiệu quả dự kiến:

- Nâng cao chất lượng công tác lập hồ dự thầu, bộ phận đấu thầu được chuyên

môn hóa, đảm bảo thắng thầu nhiều công trình hơn tăng doanh thu cho đơn vị.

- Chất lượng, tiến độ công trình được nâng lên, sẽ có nhiều sáng kiến, giải pháp

thi công mới, nâng cao uy tín thương hiệu với các chủ đầu tư.

- Tiết kiệm được chi phí, giảm giá thành xây dựng.

3.2.7. Giải pháp nâng cao năng lực hợp tác

3.2.7.1. Mục tiêu giải pháp:

Mở rộng thị trường, tăng doanh thu.

3.2.7.2. Nội dung giải pháp :

Từ ngày xưa, trong dân gian đã có câu “buôn có bạn, bán có phường”, vì vậy

năng lực hợp tác càng cao thì càng đem lại nhiều lợi thế cho Công ty TCSM, như bổ

sung năng lực kinh nghiệm, sự huy động máy móc thiết bị thi công, năng lực đảm bảo

tài chính, nguồn nhân lực, công nghệ thi công mới… trong quá trình tham gia đấu thầu.

Do đó Công ty TCSM cần nâng cao hơn nữa năng lực hợp tác của mình, thể hiện ở một

số giải pháp sau:

- Dựa trên quan điểm cạnh tranh không phải là tiêu diệt nhau mà là sự chia sẻ,

hợp tác. Do vậy Công ty cần tăng cường việc liên danh, liên kết với các công ty khác

như Công ty XDCT Tân cảng để tham gia đấu thầu các công trình ngoài Tổng công ty

Tân cảng Sài Gòn. Việc liên danh, liên kết này sẽ tận dụng được các mối quan hệ khá tốt

hiện tại của lãnh đạo Công ty XDCT Tân cảng với các cơ quan Bộ Quốc phòng trong

việc được tham gia thi công các gói thầu quân sự, nhằm mang lại lợi ích cho Công ty

nhưng đồng thời việc liên danh, liên kết với các nhà thầu khác cũng giúp nâng cao năng

lực khi tham gia dự thầu tạo nên một lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ. Mặt khác có

thể hợp tác với ngay chính các đối thủ của mình để có thể thống nhất giá dự thầu một số

công trình (nhằm ngầm phân chia thị phần), bảo đảm mức lợi nhuận an toàn, tránh được

tình trạng các đối thủ phá giá khi dự thầu. Ngoài ra có thể hợp tác với các nhà thầu lớn

khác để mở rộng thị trường sang lĩnh vực xây dựng dân dụng và nhà ở.

- Hợp tác với các nhà thầu tư vấn có tiếng trong ngành xây dựng công trình thủy

như công ty cổ phần tư vấn xây dựng công trình hang hải, công ty cổ phần đầu tư thiết

kế số một để hợp tác đấu thầu các gói thầu EC (thiết kế và thi công). Việc làm này cũng

tăng khả năng trúng thầu giúp công ty mở rộng thị trường.

- Phát huy khả năng hợp tác khá tốt của Công ty TCSM với các nhà cung ứng

truyền thống trong việc cung ứng các loại vật tư, thiết bị phục vụ thi công công trình.

Đồng thời Công ty cũng nên chủ động tiếp cận với các nhà cung ứng mới, lựa chọn

những nhà cung ứng có năng lực và thiện chí để thúc đẩy hợp tác góp phần nâng cao

hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

3.2.7.3. Hiệu quả dự kiến:

- Việc liên danh, liên kết sẽ giúp Công ty có nhiều kinh nghiệm hơn trong tham

gia dự thầu công tình. Mở rộng thêm thị trường, doanh thu của công ty sẽ tăng lên.

3.2.8. Giải pháp nâng cao trách nhiệm xã hội và văn hóa doanh nghiệp:

3.2.8.1. Mục tiêu giải pháp:

- Nâng cao trách nhiệm xã hội của công ty.

- Xây dựng được môi trường làm việc lành mạnh.

3.2.8.2. Nội dung giải pháp:

Trách nhiệm xã hội của Doanh nghiệp (CSR) ngày càng có ý nghĩa trong việc gia

tăng giá trị doanh nghiệp. Trách nhiệm xã hội bao gồm trách nhiệm với cộng đồng và

trách nhiệm với người lao động. Một số giải pháp Công ty cần thực hiện:

- Coi trọng công tác bảo đảm an toàn lao động và an toàn giao thông để không

gây ảnh hưởng tới xã hội, cộng đồng. Tuân thủ nghiêm các qui định trong Điều 73 và

Điều 91, Luật bảo vệ môi trường (Luật số 55/2014/QH13 ngày 23 tháng 06 năm 2014)

trong xây dựng. Trong quá trình thi công xây dựng, phải lập các biện pháp để làm giảm

tiếng ồn, bụi, khói, chấn động do rung … Việc vận chuyển vật tư, vật liệu đến công

trường sẽ tác động trực tiếp đến cộng đồng dân cư khu vực dự án, do vậy phải phủ bạt

che đậy các xe chở vật liệu tránh gây ô nhiễm do bụi đá, cát trên đường vận chuyển;

phải rửa xe chuyên chở vật liệu sạch sẽ trước khi ra khỏi công trường. Tuyên truyền giáo

dục cho đội ngũ lái xe chấp hành nghiêm qui định không có nồng độ cồn khi tham gia

giao thông. Có biện pháp xử lý chất thải (chất thải rắn, chất thải nguy hại như dầu,

nhớt…) trước khi đưa ra môi trường. Đặc biệt thực hiện nghiêm việc đổ thải bùn đất nạo

vét theo phương án đánh giá tác động môi trường của dự án đã được phê duyệt (đổ đúng

nơi qui định, không đổ thải, nhấn chìm bùn đất nạo vét giữa dòng sông, luồng lạch…)

nhằm bảo đảm an toàn hàng hải, phòng chống ô nhiễm môi trường ...

- Cải thiện điều kiện môi trường làm việc cho người lao động. Chú trọng đến các

giải pháp bảo đảm an toàn trong quá trình thi công, nhất là bảo đảm an toàn cho công

nhân và trang thiết bị. Xây dựng và huấn luyện thuần thục các phương án phòng chống

cháy nổ, ứng cứu sự cố sập đổ công trình. Phải đặc biệt quan tâm đến công tác bảo vệ

môi trường nơi xây dựng công trình. Công trường phải được bố trí khoa học, thoáng

mát, thông gió, vệ sinh công nghiệp tốt, các biện pháp bảo đảm an toàn lao động trong

công trường và các công trình lân cận (trang bị đầy đủ dụng cụ bảo hộ lao động như áo

phao, quần áo bảo hộ lao động, kính hàn, thiết bị phòng chống cháy nổ, các thiết bị

chống nắng, chống nóng khi làm việc ngoài trời... có bảng chỉ dẫn, có hàng rào che chắn

bụi, gạch đá rơi văng bảo đảm an toàn cho người; giảm thiểu ô nhiễm môi trường). Việc

bảo đảm môi trường xây dựng vừa thể hiện việc tổ chức thi công tốt, vừa thể hiện trách

nhiệm đối với người lao động.

- Quan tâm chăm lo phúc lợi, nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người

lao động, gắn kết hợp hài hòa giữa lợi ích tập thể và lợi ích cá nhân để mọi người luôn

vững vàng trước khó khăn, thử thách, không ngừng say mê, sáng tạo, cống hiến bằng cả

trí tuệ, sức lực và nhiệt huyết của mình. Tổ chức tốt các phong trào thi đua sản xuất, đặc

biệt là cuộc vận động: “Phát huy truyền thống, công hiến tài năng, xứng danh Bộ đội Cụ

Hồ, người chiến sỹ Hải Quân trên mặt trận Quốc phòng - Kinh tế”. Thực hiện tốt các

hoạt động dân vận, quân vận, thường xuyên tham gia các hoạt động xã hội như tham gia

các phong trào: “Đền ơn đáp nghĩa”; “Uống nước nhớ nguồn”; “Xóa đói giảm nghèo”;

sẽ thể hiện nét đẹp văn hóa nghĩa tình, trách nhiệm với cộng đồng của Công ty; đồng

thời tạo ra được các động lực tinh thần như đề cao lòng tự trọng, lương tâm, đạo đức

nghề nghiệp cho cán bộ, nhân viên.

- Thực hiện nghiêm Bộ qui tắc văn hóa ứng xử mà công ty đã xây dựng. Công ty

phải coi khách hàng là thượng đế, khách hàng là người mang lại việc làm, thu nhập cho

mình. Trong giao tiếp phải văn minh, lịch sự, tác phong chuyên nghiệp, tuyệt đối không

để xảy tình trạng có những lời nói thiếu tôn trọng khách hàng, không có những hành xử

làm mất uy tín với khách hàng. Công ty phải là một khối thống nhất từ cán bộ quản lý

đến người công nhân trong thực hiện văn hóa doanh nghiệp.

3.2.8.3. Hiệu quả dự kiến:

- Việc thực hiện tốt trách nhiệm xã hội sẽ nâng cao giá trị của Công ty trong con

mắt của các chủ đầu tư sẽ được nhiều chủ đầu tư biết đến.

- Xây dựng môi trường làm việc tốt và văn hóa doanh nghiệp sẽ tạo động lực cho

người lao động gắn bó hơn với Công ty, năng suất lao động được nâng lên.

3.3. Kế hoạch thực hiện từng nhóm giải pháp

Để các giải pháp được thực thi một cách hiệu quả, tác giả xây dựng kế hoạch thực

hiện và khả năng nguồn lực tài chính cho từng giải pháp cụ thể theo Bảng 3.1. Trong

quá trình triển khai, tùy tình hình có thể điều chỉnh cho phù hợp.

Bảng 3.1. Kế hoạch và chi phí thực hiện các giải pháp

GHI CHÚ

TT

NỘI DUNG

THỜI GIAN

CHI PHÍ

I

Giải pháp nâng cao năng lực quản trị

NGƯỜI CHỈ ĐẠO/THỰC HIỆN Chỉ đạo: Chủ tịch HĐQT.

Xây dựng chiến lược, tầm nhìn, sứ mạng

Tháng 8- 10/2020

Nguồn kinh phí: chi phí sản xuất Sử dụng nhân sự nội bộ, không phát sinh chi phí Tuyển dụng thêm nhân sự

Tháng 7/2020

220 triệu đồng

50 triệu đồng

Đối tượng đào tạo: Cán bộ quản lý các cấp

Tháng 9- 12 hàng năm

Cơ cấu lại TCBC (Thành lập BP Marketing…) Thuê chuyên gia kinh tế đào tạo bồi dưỡng kiến thức quản lý KT… II Giải pháp nâng cao nguồn nhân lực

Miễn phí Người thực hiện: TP

1 Xây dựng hệ thống đánh giá, KPI

Tháng 8- 9/2020

Miễn phí Người thực hiện: Giám đốc và bộ phận giúp việc Người thực hiện: Trưởng phòng tổ chức hành chính Người thực hiện: Trưởng phòng tổ chức hành chính Chỉ đạo: Giám đốc Nguồn kinh phí: trích từ quỹ phúc lợi Sử dụng nhân sự nội bộ.

Hàng quý

2 Thuê chuyên gia đào

60 triệu đồng

tạo bồi dưỡng kiến thức chuyên môn

TCHC, các Phòng phối hợp Người thực hiện: Trưởng phòng tổ chức hành chính

Đối tượng đào tạo: Cán bộ, nhân viên trong công ty

Chỉ đạo: Giám đốc Nguồn kinh

III

Giải pháp nâng cao năng lực tài chính

1 Đẩy mạnh công tác thu

hồi công nợ

Tháng 8 – 12/2020

300 triệu đồng

Người thực hiện: BGĐ và cơ quan chuyên môn

IV Giải pháp nâng cao Mar – đối ngoại

Hàng tháng

phí: chi phí sản xuất Trích từ kinh phí tiếp khách đối ngoại Nguồn kinh phí: chi phí sản xuất

Kết hợp Người thực hiện: Giám đốc và BP Marketing Chỉ đạo: Giám đốc Nguồn kinh

V Giải pháp nâng cao quản lý dự án

Nâng cao công tác đấu thầu

Thường xuyên

100 triệu đồng

phí: chi phí sản xuất Kiểm soát chặt chẽ chất lượng HSDT Tất cả các công trường

Người thực hiện: Phó Giám đốc và Phòng KHKD Người thực hiện: Phó Giám đốc và Phòng kỹ thuật thi công

Miễn phí Người thực hiện:

Quản lý chất lượng: - Lắp đặt camera và phần mềm quản lý DA. - Hoàn thiện qui trình QLCL… Quản lý chi phí: - XD quy chế khoán

Tháng 8- 9/2020

Tất cả các công trường

Giám đốc và Phòng Tài chính kế toán

TÓM TẮT CHƯƠNG 3.

Trên cơ sở xác định mục tiêu phát triển của Công ty TCSM đến năm 2025, đồng

thời từ những đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty được thực hiện ở

chương 2; trong chương 3 này tác giả đã xây dựng một số nhóm giải pháp nhằm nâng

cao năng lực cạnh tranh cho Công ty từ nay đến năm 2025. Trong từng giải pháp tác

giả cũng đã trình bày một số biện pháp để thực hiện và hiệu quả dự kiến đạt được. Giữa

các giải pháp đều có mối liên hệ với nhau, do đó Công ty cần phải kết hợp qua lại giữa

các giải pháp sao cho quá trình thực hiện phù hợp với tình hình thực tế của từng giai

đoạn hoạt động kinh doanh.

PHẦN KẾT LUẬN

Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp xây dựng phải

nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Sau khi đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố

thuộc môi trường bên ngoài và phân tích các yếu tố nội tại cấu thành năng lực cạnh tranh

của Công ty TCSM; cho ta thấy hiện nay Công ty đang hoạt động chưa hiệu quả, lợi

nhuận trong mấy năm gần đây không cao. Kết quả thảo luận cho thấy có nhiều ý kiến

đánh giá Công ty còn yếu hơn so với các đối thủ trực tiếp ở một số yếu tố như trình độ

quản trị doanh nghiệp còn hạn chế về kinh nghiệm quản lý kinh doanh; việc trả công lao

động, công tác đào tạo, thu hút nhân lực chưa được quan tâm đúng mức, công tác

Marketing, đối ngoại chưa thường xuyên, chưa hiệu quả… Vì vậy để tồn tại và phát

triển, không còn cách nào khác Công ty phải nâng cao năng lực cạnh tranh. Qua phân

tích tác giả cũng đã đúc rút được rằng tuy Công ty còn có những mặt hạn chế nhưng với

những ưu thế của mình như đội ngũ lao động lành nghề, các tổ chức tín dụng, các cơ

quan hữu quan; đặc biệt là có Công ty mẹ - Tổng Công ty Tân cảng Sài gòn - một doanh

nghiệp có tiềm lực cả về tài chính lẫn nguồn việc làm sẽ là cơ hội tốt giúp Công ty phát

triển bền vững.

Trong luận văn này, tác giả đã trình bày 08 nhóm giải pháp dựa trên việc khai

thác triệt để tiềm năng của thị trường, phát huy các yếu tố nội lực mạnh, khắc phục các

yếu tố nội lực còn hạn chế. Việc triển khai thực hiện tốt các giải pháp đề xuất của Luận

văn, sẽ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh của Công ty, tạo

nên sự phát triển bền vững cho Công ty từ nay đến năm 2025. Tuy nhiên luận văn vẫn

còn hạn chế đó là chưa có điều kiện để phân tích sâu chiến lược của các đối thủ cạnh

tranh, chưa thể dự đoán phản ứng của các đối thủ cạnh tranh.

Mặc dù tác giả đã rất cố gắng để hoàn thiện tốt luận văn của mình nhưng do thời

gian nghiên cứu có giới hạn, kiến thức kinh nghiệm còn nhiều hạn chế nên luận văn khó

tránh khỏi các thiếu sót. Kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến của Quý Thầy, Cô và

các bạn, đồng nghiệp để đề tài được hoàn thiện hơn./.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

I. TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT

1. Bành Thu Thảo, 2012. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần

xây dựng và phát triển đô thị Tây Ninh đến năm 2020. Luận án thạc sỹ kinh tế. Trường

Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

2. Bộ kế hoạch và đầu tư, 2019. Thông tư số 11/2019//TT-BKHĐT ngày 16/12/2019 về

Qui định chi tiết việc cung cấp, đăng tải thông tin về đấu thầu, lộ trình áp dụng lựa chọn

nhà thầu qua mạng và quản lý, sử dụng giá trị bảo đảm dự thầu, bảo đảm thực hiện hợp

đồng không được hoàn trả.

3. Chính phủ nước CHXHCNVN, 2014. Nghị định số 63/2014/NĐ-CP ngày 26/06/2014

về Qui định chi tiết thi hành một số điều của Luật đấu thầu về lựa chọn nhà thầu.

4. Chính phủ nước CHXHCNVN, 2015. Nghị định số 46/2015/NĐ-CP ngày 12/05/2015

về Quản lý chất lượng và bảo trì công trình xây dựng.

5. Chính phủ nước CHXHCNVN, 2015. Nghị định số 59/2015/NĐ-CP ngày 18/06/2015

về Quản lý dự án đầu tư xây dựng.

6. Chính phủ nước CHXHCNVN, 2017. Chỉ thị số 47/CT-TTg ngày 27/12/2017 về việc

chấn chỉnh công tác đấu thầu trong các dự án đầu tư phát triển và hoạt động mua sắm

thường xuyên sử dụng vốn Nhà nước.

7. Chính phủ nước CHXHCNVN, 2018. Nghị định số 164/2018/NĐ-CP ngày

21/12/2018 về Kết hợp quốc phòng với kinh tế - xã hội và kinh tế - xã hội với quốc

phòng.

8. Chính phủ nước CHXHCNVN, 2019. Nghị định số 68/2019/NĐ-CP ngày 14/8/2019

về quản lý chi phí đầu tư xây dựng.

9. Công ty cổ phần T.B.A, Báo cáo thường niên năm 2015, 2016, 2017, 2018.

10. Công ty cổ phần xây dựng Tân cảng Số Một, Báo cáo thường niên năm 2015, 2016,

2017, 2018, 2019.

11. Công ty TNHH một thành viên xây dựng công trình Tân cảng, Báo cáo thường niên

năm 2015, 2016, 2017, 2018, 2019.

12. Công ty TNHH Xây dựng Trường Xuân, Báo cáo thường niên năm 2015, 2016,

2017, 2018, 2019.

13. Đặng Đức Thành, 2010. Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thời kỳ hội

nhập. Thành phố Hồ Chí Minh : nhà xuất bản thanh niên.

14. Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 :2015.

15. Hội đồng quốc gia, 1995. Từ điển bách khoa Việt Nam. Hà Nội: Nhà xuất bản Từ

điển Bách Khoa.

16. Michael E. Porter, 1980. Chiến lược cạnh tranh. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch

Nguyễn Dương Hiếu, 2008. Thành phố Hồ Chí Minh : nhà xuất bản Dtbooks và nhà

xuất bản trẻ.

17. Michael E. Porter, 1985. Lợi thế cạnh tranh. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Nguyễn

Phúc Hoàng, 2012. Thành phố Hồ Chí Minh : nhà xuất bản trẻ.

18. Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2011. Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh

tranh. Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản lao động – xã

hội.

19. Nguyễn Minh Tuấn, 2010. Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Nhà

nước trong hội nhập kinh tế quốc tế. Thành phố Hồ Chí Minh, NXB Đại học Quốc Gia

TP. HCM.

20. Nguyễn Thành Long, 2016. Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre. Luận án tiến sỹ kinh tế. Trường Đại học kinh tế

Thành phố Hồ Chí Minh.

21. Phan Minh Hoạt, 2004. Vận dụng phương pháp Thompson – Strickland đánh giá so

sánh tổng thể năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Thông tin khoa học thống kê, số

4/2004, trang 21-23.

22. Quốc hội nước CHXHCN Việt Nam, 2013. Luật số 43/2013/QH13 về đấu thầu.

23. Quốc hội nước CHXHCN Việt Nam, 2013. Luật số 50/2013/QH13 về hoạt động đầu

tư xây dựng.

24. Quốc hội nước CHXHCN Việt Nam, 2014. Luật số 50/2014/QH13 về Xây dựng.

25. Quốc hội nước CHXHCN Việt Nam, 2014. Luật số 55/2014/QH13 về bảo vệ môi

trường.

26. Trần Thị Anh Thư, 2012. Tăng cường năng lực cạnh tranh của tập đoàn bưu chính

viễn thông Việt Nam trong điều kiện Việt Nam là thành viên của Tổ chức thương mại thế

giới. Luận án tiến sỹ kinh tế. Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương.

27. Vũ Trọng Lâm, 2006. Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp trong tiến

trình hội nhập kinh tế quốc tế. Hà Nội: NXB Chính trị quốc gia.

II. TÀI LIỆU TIẾNG ANH

28. Ambassth A. và Momaya K., 2004. Competitiveness of Firms: Review of Theory,

Frameworks and Models. Singapore Managenment review, Vol 26, N.1.

29. Michael E.Porter, 1985. Competitive Advantage. New York, The Free Press.

30. Piatkowski M., 2012. Factors Strengthening the Competitive Position of SME Sector

Enterprises. An Example for Poland, Procedia – Social and Behavioral Sciences 58,

269-278.

31. Sauka A., 2004. Determinants of Business Insolvencies During Economic Growth

and Recession in Latvia. Journal of Baltic Studies.

32. Weisheng Lu et al., 2008. Critical Success Factors For Competitiveness of

Contructors: Chine study, The Hong Kong Polytechnic University.

33. Yong-tao Tan et al, 2007. Contractor Key Competitiveness Indicators (KCLs): a

Hong Kong Study, The Hong Kong Polytechnic University.

III. DANH MỤC THÔNG TIN TRÊN INTERNET:

34. Tổng cục thống kê, 2018. Tổng quan kinh tế - xã hội Việt Nam năm 2018.

https://www.gso.gov.vn/default.aspx?tabid=382&idmid=2&ItemID=19041 [Ngày truy

cập: ngày 04 tháng 02 năm 2020.

35. Tổng cục thống kê, 2019. Thông cáo báo chí về tình hình kinh tế - xã hội Quý IV và

năm 2019. https://www.gso.gov.vn/default.aspx?tabid=382&idmid=2&ItemID=19453

[Ngày truy cập: ngày 04 tháng 02 năm 2020.

Phụ lục 1. Phỏng vấn nghiên cứu định tính

Dàn ý dưới đây được sử dụng để phỏng vấn các chuyên gia, các cán bộ, nhân

viên, các khách hàng của Công ty TCSM trong nghiên cứu định tính:

STT

Thời gian

Đối tượng phỏng vấn Các chuyên gia

11 và 12/02/2020

24/02 đến 28/02/2020

Lãnh đạo, cán bộ, nhân viên công ty TCSM

09/03 đến 13/03/2020

Các cán bộ thuộc cơ quan chủ đầu tư của công ty TCSM

Câu hỏi phỏng vấn Theo anh (chị), những yếu tố chủ yếu nào ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp xây dựng? Theo anh (chị) khi đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp xây dựng có cần phân tích, đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp hay không? Anh (chị) hãy vui lòng cho biết các yếu tố nào cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp xây dựng ? Theo anh (chị), những yếu tố nào sẽ phù hợp với mục tiêu nghiên cứu của đề tài ? Anh (chị) đánh giá thế nào về năng lực cạnh tranh của Công ty TCSM ? Anh (chị) cho biết những điểm mạnh, yếu của công ty TCSM qua từng yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh doanh nghiệp xây dựng? Theo anh (chị), đối thủ cạnh tranh chính của Công ty TCSM là những đối thủ nào? Theo anh (chị), Công ty CPXD Tân cảng số một có những đểm mạnh, yếu gì so với các đối thủ cạnh tranh? Anh (chị) cho biết những điểm mạnh, yếu của công ty TCSM qua từng yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh doanh nghiệp xây dựng? Anh (chị) hãy so sánh những điểm mạnh, yếu với các đối thủ của công ty TCSM?

Thời gian và câu hỏi cụ thể cho mỗi đối tượng được thực hiện như sau:

Phụ lục 2

NỘI DUNG CUỘC PHỎNG VẤN, THẢO LUẬN NHÓM

(với 03 chuyên gia)

Xin chào anh XXX - thành viên Hội đồng quản trị Công ty. Xin chào anh XX -

Giám đốc; chào anh X - Trưởng phòng Kế hoạch kinh doanh Công ty TCSM.

Kính thưa các anh !

Chúng ta đang là đồng nghiệp, cùng công tác tại Công ty CPXD TCSM. Hiện nay,

tôi đang là học viên lớp cao học Quản trị điều hành cao cấp (EMBA 5) của Trường Đại

học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Tôi đang nghiên cứu đề tài : “Một số giải pháp Nâng cao

năng lực cạnh tranh cho Công ty CPXD Tân cảng Số một”.

Rất mong các anh dành chút thời gian để trao đổi một số vấn đề về tình hình thực

trạng năng lực cạnh tranh của Công ty. Các ý kiến của các anh sẽ được giữ bí mật tuyệt

đối và chỉ được dùng để phục vụ cho nghiên cứu này. Nội dung chủ yếu ta thảo luận

xoay quanh một số câu hỏi mà tôi đưa ra sau đây.

Câu hỏi 1. Theo các anh, những yếu tố chủ yếu nào ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

của Công ty CPXD Tân cảng Số Một hiện nay ?

1. Ông Giám đốc:

Theo tôi, một số yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty CPXD

Tân cảng Số Một hiện nay như sau:

a) Yếu tố chủ quan:

+ Công tác quảng bá thương hiệu còn hạn chế, còn thụ động trong các kế hoạch

SXKD trung và dài hạn; quan hệ với các đối tác, chủ đầu tư còn chưa sâu rộng

dẫn đến còn ít công trình lớn, trọng điểm.

+ Chưa tạo được chế độ đãi ngộ, đào tạo tốt nhất dẫn đến đội ngũ nhân viên năng

lực còn yếu, chưa thực sự gắn bó, tâm huyết trong công việc.

+ Thiết bị thi công thiếu, không đồng bộ, lạc hậu không đáp ứng nhu cầu phát

triển công nghệ.

+ Nguồn vốn còn hạn chế.

b) Yếu tố khách quan:

+ Thị trường đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng, công nghệ, mỹ quan.

+ Cơ chế quản lý nhà nước còn rườm rà, thường xuyên thay đổi, thủ tục phức tạp,

nặng về cơ chế xin cho, thiếu minh bạch.

+ Mặt trái cơ chế thị trường.

2. Ông thành viên Hội đồng quản trị Công ty:

Theo tôi có một số yếu tố như thế này:

Một là yếu tố con người.

Hai là công tác quan hệ, đối ngoại, uy tín trên thị trường.

Ba là công tác đào tạo huấn luyện.

Bốn là máy móc trang bị.

Năm là Môi trường làm việc.

Sáu là Tình hình đầu tư của Quân chủng, Tổng công ty Tân cảng Sài gòn.

Bảy là sự cạnh tranh của các công ty xây dựng.

Tám là yếu tố tài chính, nguồn vốn.

Chín là các nhà cung cấp vật liệu.

3. Ông Trưởng phòng Kế hoạch kinh doanh:

Trước hết cũng nhất trí với các ý kiến của anh thành viên HĐQT và anh Giám

đốc, tôi bổ sung thêm các yếu tố sau:

+ Yếu tố chính sách, pháp luật:

Lương công nhân xây dựng giảm dẫn tới lực lượng lao động giảm. Nhiều lệ phí

đi kèm theo công trình. Nhiều giấy phép để chứng minh năng lực xây dựng. Thanh tra

và kiểm toán nhiều lần, nhiều đơn vị quản lý.

+ Chủ đầu tư: ứng vốn ở mức tối thiểu; Sử dụng những nhà thầu đã từng thi công để làm

cho mình; Nguồn vốn không đảm bảo để thanh toán cho nhà thầu theo tiến độ thi công;

+ Tư vấn giám sát: không kịp thời nghiệm thu cho nhà thầu; Áp dụng máy móc hồ sơ và

tiêu chuẩn thi công; Gây khó dễ trong việc xác định khối lượng phát sinh; tỷ lệ hoa hồng

đòi mức cao.

+ Đối thủ cạnh tranh: Giảm giá thấp, thậm chí chấp nhận phá giá để trúng thầu.

+ Khả năng hợp tác với các công ty lớn: chưa có.

+ Năng lực quản lý dự án : Đối với doanh nghiệp xây dựng, hoạt động dự án bao gồm

03 giai đoạn: Giai đoạn chuẩn bị (công tác đấu thầu để có dự án), giai đoạn thực hiện dự

án (giai đoạn thi công), giai đoạn kết thúc (bàn giao công trình cho chủ đầu tư đưa vào

sử dụng, thực hiện bảo hành, bảo trì công trình). Như vậy công tác quản lý dự án phải

bao gồm công tác quản lý đấu thầu, công tác quản lý trong quá trình thi công và công tác

quản lý sau khi bàn giao công trình cho chủ đầu tư.

4. Tác giả:

Các anh vừa đưa ra quan điểm của mình về các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực

cạnh tranh của Công ty CPXD Tân cảng Số Một. Về lý thuyết thì doanh nghiệp nói

chung và doanh nghiệp xây dựng nói riêng hoạt động trong môi trường kinh doanh thì

tất cả các yếu tố tự nhiên, xã hội, con người đều tác động đến hoạt động của doanh

nghiệp, hay nói cách khác là các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong của doanh

nghiệp sẽ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Các yếu tố thuộc môi

trường bên ngoài như yếu tố kinh tế, pháp luật, điều kiện tự nhiên, các đối thủ cạnh

tranh, sản phẩm thay thế… Các yếu tố bên trong gồm: nguồn nhân lực, nguồn tài chính,

uy tín, thương hiệu, kinh nghiệm, máy móc thiết bị thi công, … Anh thành viên HĐQT

có đưa một yếu tố là môi trường làm việc, tôi thấy rất hay bởi đây là yếu tố để thu hút

nguồn lực lao động. Anh trưởng phòng kế hoạch kinh doanh đưa thêm yếu tố Chủ đầu

tư, Tư vấn Giám sát thi công đây được coi là yếu tố khách hàng, còn yếu tố năng lực đấu

thầu và năng lực thi công nên đưa chung thành năng lực quản lý dự án.

5. Ông Giám đốc:

Như vậy theo anh Chung về lý thuyết có các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên

trong sẽ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh. Vậy để nâng cao nó ta cần xác định các yếu

tố nào để tập trung làm thay đổi? Theo tôi các yếu tố bên ngoài đều tác động như nhau

đến các doanh nghiệp (ví dụ như khi điều kiện pháp luật minh bạch thì các công ty sẽ

cạnh tranh sòng phẳng, công bằng hơn, một chủ đầu tư A có đầu tư dự án hay không

cũng tác động như nhau đến các doanh nghiệp…), và vì vậy ta nên tập trung vào các yếu

tố ngay chính bên trong doanh nghiệp, đó là các yếu tố nhân lực, quản trị, tài chính,

trang thiết bị.

Ngoài ra yếu tố văn hóa doanh nghiệp có tác động rất lớn đến thái độ làm việc

của người lao động. Đạo đức kinh doanh thể hiện trách nhiệm của doanh nghiệp với

cộng đồng, xã hội. Chúng ta đã nghe nói đến vụ sập cầu Cần Thơ làm hàng trăm người

chết, gây tổn thất cho xã hội, cộng đồng; vụ xả thải trái phép tại Bình Thuận gây ô

nhiễm môi trường biển... Luật bảo vệ môi trường, Luật xây dựng đều yêu cầu Nhà thầu

xây dựng phải có biện pháp bảo vệ môi trường trong quá trình thi công. Đây chính là

trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp với cộng đồng.

6. Tác giả:

Cám ơn các anh, như vậy ta thống nhất là khi phân tích, đánh giá năng lực cạnh

tranh của Công ty CPXD Tân cảng số một thì tập trung vào các yếu tố nội tại của doanh

nghiệp, gồm 08 yếu tố sau:

- Năng lực quản trị doanh nghiệp,

- Năng lực nguồn nhân lực ;

- Năng lực tài chính ;

- Trình độ trang thiết bị thi công và công nghệ ;

- Năng lực Marketing, uy tín, thương hiệu ;

- Năng lực quản lý dự án ;

- Năng lực hợp tác ;

- Trách nhiệm xã hội và văn hóa doanh nghiệp.

Các anh có nhất trí không ạ.

Nhất trí biểu quyết 100%.

.Câu hỏi 2. Theo các anh, đối thủ cạnh tranh chính hiện nay của Công ty CPXD Tân

cảng số một là những đối thủ nào?

1. Ông thành viên HĐQT:

Theo tôi, đối thủ cạnh tranh chính hiện nay của Công ty CPXD Tân cảng Số Một

là tất cả các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực XD.

2. Ông Giám đốc:

Theo tôi, đối thủ chính hiện tại của chúng ta chính là các công ty xây dựng đang

cạnh tranh trực tiếp với ta trong Quân chủng Hải quân và Tổng công ty Tân cảng Sài

gòn, đó là Công ty Xây dựng Trường Xuân; Công ty Xây dựng T.B.A, Công ty Xây

dựng Khang Gia; Công ty XDCT Tân Cảng, Doanh nghiệp tư nhân Đăng Hải, Công ty

M&T…

3. Ông Trưởng phòng kế hoạch kinh doanh:

Tôi cho rằng đối thủ đáng gờm nhất của ta hiện nay là Công ty Xây dựng Trường

Xuân, vì hiện nay họ cũng đang thao túng khá nhiều công trình trong Tân cảng, nhất là

tại Cảng Cát Lái.

4. Tác giả:

Như vậy qua ý kiến thảo luận của các ông, ta có thể xác định đối thủ cạnh tranh

chính hiện nay của Công ty ta là Công ty XDCT Tân Cảng; Công ty TNHH Xây dựng

Trường Xuân; Công ty Cổ phần T.B.A. Còn một số công ty có qui mô nhỏ như Công ty

Khang Gia, Doanh nghiệp tư nhân Đăng Hải chưa phải là đối thủ chính của chúng ta,

nhưng có thể sẽ là đối thủ trong tương lai.

Nhất trí 100%.

Câu hỏi 3: Theo các anh, Công ty CPXD Tân cảng số một có những đểm mạnh, yếu gì

so với các đối thủ cạnh tranh?

1. Ông Giám đốc:

Theo tôi:

a) Điểm yếu: Như đã nói ở trên, đó là công tác quảng bá thương hiệu còn hạn chế; chưa

tạo được chế độ đãi ngộ; Thiết bị thi công thiếu, không đồng bộ, lạc hậu không đáp ứng

nhu cầu phát triển công nghệ. Nguồn vốn còn hạn chế.

b) Điểm mạnh:

+ Là một doanh nghiệp quân đội được quán triệt, giáo dục, huấn luyện thường xuyên

nên ý thức kỷ luật tốt, chấp hành nghiêm mệnh lệnh.

+ Có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực XD. Có sức ảnh hưởng lớn từ thương hiệu

Doanh nghiệp quân đội, Tân Cảng. Thường xuyên nhận được sự ủng hộ, quan tâm tạo

điều kiện thuận lợi, chỉ đạo giúp đỡ của Tổng Công ty trong từng mặt công tác.

+ Có thế mạnh trong thi công công trình Cảng; có thiết bị chuyên dụng thi công cảng.

2. Ông Thành viên HĐQT:

Như anh Giám đốc vừa nói, về điểm mạnh thì công ty ta thuộc môi trường Quân

đội, có ý thức kỷ luật, chấp hành nghiêm qui định của Pháp luật trong quản lý, điều

hành… Nhưng cũng có một số nhược điểm, đó là:

Về yếu tố con người: trình độ quản lý của ta còn hạn chế, năng lực chuyên môn cán bộ

có bộ phận chưa sâu, chưa nhạy bén trong xử lý tình huống.

Về công tác quan hệ đối ngoại của chúng ta còn hạn chế. Nhìn thẳng vào thực tại, mặc

dù ta cũng có một số quan hệ với các lãnh đạo Bộ Tư lệnh Hải quân, Bộ quốc phòng,

nhưng chưa sâu. Công tác chăm sóc các mối quan hệ này chưa thường xuyên, nhất là

một số cơ quan chuyên môn của Bộ quốc phòng như Cục kế hoạch đầu tư, Cục kinh tế

dẫn đến một số công trình ta theo đuổi đã lâu nhưng nay lại rơi vào tay công ty khác.

Về công tác đào tạo huấn luyện, các chế độ đãi ngộ chưa tốt nên nhân viên chưa thực sự

gắn bó với Công ty.

Về công tác quản trị tài chính: tình hình thu hồi nợ còn chậm dẫn đến nguồn vốn để kinh

doanh còn hạn hẹp, phải vay ngân hàng với lãi suất cao; mà trong ngành xây dựng tỷ lệ

lợi nhuận khá thấp, trong khi đó vay lãi cao thì không thể có lời.

Vền khả năng hợp tác: còn yếu, cần hợp tác, liên danh, liên kết để nâng cao sức mạnh.

3. Ông Trưởng phòng kế hoạch kinh doanh:

Tôi thêm nội dung:

+ Cần nâng cao năng lực đấu thầu, quản trị dự án bởi về mặt này đội ngũ cán bộ của ta

còn yếu, nhất là trong quản lý thi công, còn có một số hạng mục công trình bị chậm tiến

độ, ảnh hưởng đến uy tín công ty.

+ Uy tín, kinh nghiệm thi công và thương hiệu: Chưa có uy tín và thương hiệu trong một

số loại công trình như: Xây dựng nhà cao tầng; Đề điều, thủy lợi.

4. Tác giả: Cám ơn các anh.

Câu hỏi 4. Theo các anh, Công ty CPXD Tân cảng số một nên đổi mới những gì để có

thể nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường hiện nay?

1. Ông Giám đốc:

Để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường hiện nay, Công ty CPXD Tân cảng Số

Một cần đổi mới tập trung phát triển vào một số yếu tố chủ yếu:

- Năng lực quản trị: nâng cao năng lực quản lý và điều hành.

- Năng lực nguồn nhân lực: có chính sách thu hút nguồn nhân lực, tích cực đào tạo,

đào tạo tại chỗ.

- Môi trường làm việc: Tạo điều kiện và môi trường làm việc tốt để thu hút những

cán bộ kỹ thuật có kinh nghiệm và lực lượng công nhân kỹ thuật lành nghề.

- Năng lực trình độ thiết bị thi công và công nghệ: Máy móc thiết bị thi công: Đầu tư

mua mới hoặc sửa chữa các máy móc để nâng cao khả năng thi công; Ký kết với các

đối tác cung cấp và cho thuê thiết bị.

- Mở rộng quan hệ với đối tác mạnh để liên danh, liên kết nâng cao năng lực thi công

các công trình còn yếu như: Dân dụng, thủy lợi.

2. Ông thành viên HĐQT:

Tôi bổ sung thêm ý là Tăng cường quan hệ đối ngoại, quan hệ thường xuyên, liên tục

với các cơ quan Bộ quốc phòng, Quân chủng Hải Quân, Tổng công ty Tân cảng Sài

Gòn. Tích cực chủ động thu hồi công nợ đảm bảo nguồn tài chính lành mạnh.

3. Tác giả: Xin cám ơn các anh đã có một buổi thảo luận thật cởi mở, chân thành.

Các ý kiến của các anh sẽ rất bổ ích cho quá trình nghiên cứu đề tài của tôi.

Một lần nữa xin cám ơn các anh!

Phụ lục 3

Phỏng vấn sâu thường trực HĐQT

Tác giả: Xin chào anh, là thường trực HĐQT, chắc anh cũng khá bận. Xin anh

một chút thời gian trao đổi về vấn đề mà tôi đang nghiên cứu về công ty. Anh có thể cho

biết điểm yếu nhất của công ty hiện nay là gì?

TTHĐQT (Thường trực HĐQT): Theo tôi, cái yếu nhất công ty hiện nay là làm

thế nào để tăng doanh thu lên. Tôi đã nói rất nhiều trong các cuộc họp hội đồng quản trị,

Ban Giám đốc cần quan hệ tích cực hơn nữa với lãnh đạo, chỉ huy Quân chủng Hải

Quân, Tổng công ty Tân Cảng Sài Gòn để có được công trình. Không có công trình sẽ

không có doanh thu, cũng chẳng có cổ tức, lương, bổng cho nhân viên.

Tác giả. Đã từng là Giám đốc công ty, hiện nay anh đang là thường trực Hội đồng

quản trị, theo anh năng lực quản trị của Ban Giám đốc hiện nay như thế nào?

TTHĐQT: Trong gian đoạn hiện nay là quá yếu. Tất nhiên ngày xưa chúng tôi

khác. Quan hệ giữa chúng tôi với các cơ quan cấp trên là quan hệ đồng chí, đồng đội;

chúng tôi là các thế hệ từ thời chiến tranh mà ra, chủ yếu theo cơ chế xin – cho. Nhưng

bây giờ thì khác rồi, nó có cơ chế rõ ràng. Tôi đã nói phải quan hệ nhiều vào, phải quản

lý chặt chẽ chi phí, không để thất thoát nước. Thắt chặt chi tiêu, chi đúng chỗ, đúng

người, không tràn lan, lãng phí.

Tác giả: Anh đánh giá thế nào về đội ngũ nhân sự của ta?

TTHĐQT: Anh em kỹ thuật nhìn chung là tốt, cũng gắn bó với công ty nhiều

năm. Tất nhiên cũng vì cơm áo gạo tiền mà một số đã ra đi tìm đất mới. Nhưng với lực

lượng kỹ thuật hiện nay vẫn đủ sức chiến đấu (triển khai thi công) công trình hàng năm

từ 200 đến 250 tỷ đồng. Một số anh em kỹ thuật là con, cháu cán bộ mới tuyển dụng thì

phải quan tâm đào tạo họ để họ trưởng thành, nâng cao trình độ; đồng thời khuyến khích

bằng các chế độ thưởng thêm để họ gắn bó với công ty. Bài học kinh nghiệm từ công ty

61 (công ty cổ phần xây dựng giao thông 61), chỉ vì phân chia lợi nhuận không đồng đều

mà lực lượng cán bộ nòng cốt đã ra đi, sau đó công ty 61 phải giải thể bán cho tư nhân.

Tác giả: Nói đến chế độ lương, thưởng; anh đánh giá thế nào về chế độ lương,

thưởng tại công ty chúng ta?

TTHĐQT: Trên phương diện mặt bằng chung của xã hội hiện nay thì mức lương

cán bộ, nhân viên công ty đang rất thấp. Mức lương kỹ sư bình quân 7 đến 8 triệu

đồng/người/tháng là khó khăn cho gia đình họ rồi. Tuy nhiên trên góc độ từ Hội đồng

quản trị để đánh giá thì với doanh thu chưa đến 150 tỷ/năm như hiện nay, mức lương đó

là phù hợp. Cổ tức năm 2018 chỉ có 3,5%, các cổ đông chưa lên tiếng là may đấy. Quỹ

lương chỉ có thế, không thể tăng quỹ lương được vì sẽ thâm vào vốn của công ty.

Tác giả: Về vấn đề năng lực cạnh tranh, theo anh công ty cần làm gì để nâng cao

năng lực cạnh tranh lúc này?

TTHĐQT: Các công trình trong Quân chủng thì ta nên quan tâm đến những công

trình ra tấm ra món (có giá trị lớn 5 tỷ); còn những công trình nhỏ hay sửa chữa thì

không nên quan tâm vì chi phí quan hệ trong Quân chủng tốn kém rất lớn, phải qua

nhiều Phòng, Ban. Ta phải quan hệ từ người đứng đầu đến các cơ quan liên quan trong

Quân chủng. Cần thường xuyên gặp gỡ Tư lệnh Quân chủng để xin chỉ định thầu những

công trình quân sự như hiện nay ta đang theo đuổi là công trình cầu cảng kiểm ngư

Vùng 2.

Còn các công trình trong Tổng công ty Tân cảng thì phải đấu thầu rồi. Vậy làm

thế nào để thắng thầu? chỉ còn cách hạ giá so với các đối thủ. Công ty Trường Xuân

(Công ty xây dựng Trường Xuân) cũng hay bỏ giá thấp. Tất nhiên với ta thì phải suy

nghĩ, làm công trình phải có lãi, dù ít hay nhiều, chứ cố hạ giá mà để lỗ thì cũng không

nên. Tôi nhắc lại làm gì thì làm không thể làm thâm hụt vào vốn của công ty.

Tác giả. Anh vừa nhắc đến công ty Trường Xuân. Anh đánh giá thế nào về đối

thủ này?

TTHĐQT: Công ty Trường Xuân là một công ty tư nhân, bộ máy quản lý khá gọn

nhẹ, họ lại có quan hệ khá thân thiết với lãnh đạo Tân cảng. Họ giải quyết cơ chế linh

hoạt hơn ta, tất nhiên ngày xưa thôi, còn giờ đã phải đấu thầu rồi thì như nhau cả. Có

điều họ hạ được giá bỏ thầu thấp hơn ta, có nghĩa họ quản trị tốt hơn mới giám giảm chi

phí nhiều như vậy.

Tác giả: Ngoài công ty Trường Xuân, theo anh đối thủ chính của ta là gì?

TTHĐQT: Về cầu cảng (lĩnh vực thi công cầu cảng) trong Quân chủng thì có

công ty XDCT Tân cảng, cũng là thành viên trong hệ thống Tân cảng, nhưng trong Quân

chủng thì họ cũng cạnh tranh với ta, nhất là hiện nay họ quan hệ rất tốt với Tư lệnh

Quân chủng và chủ nhiệm công binh (cơ quan chuyên môn của Quân chủng). Tuy nhiên

bây giờ các công trình trong Quân chủng cũng không nhiều. Hôm rồi, tôi có làm việc

với Quân chủng, năm 2020 này họ cũng đầu tư xây dựng không nhiều.

Trong Tân cảng (thị trường xây dựng tại Tổng công ty Tân cảng Sài Gòn và các

công ty thành viên) có mấy công ty mới nổi lên như T.B.A (Công ty CP T.B.A); Đăng

Hải (Doanh nghiệp tư nhân Đăng Hải); Khang Gia (Công ty cổ phần tư vấn và xây dựng

Khang Gia). T.B.A còn có máu mặt (đối thủ cạnh tranh) còn các công ty Đăng Hải,

Khang Gia là các công ty nhỏ, chuyên sửa chữa lặt vặt trong cảng.

Tác giả: Về lý thuyết cạnh tranh, còn có các yếu tố tài chính, Marketing, uy tín,

thương hiệu, …Anh nghĩ gì về các yếu tố này đối với công ty?

TTHĐQT: Tôi nghĩ tài chính không có vấn đề gì với công ty ta cả. Miễn là khi ta

ký được hợp đồng, chủ đầu tư sẽ ứng cho ta 30% đến 50% giá trị hợp đồng. Trong quá

trình thi công ta còn làm thủ tục thanh toán giai đoạn nữa.

Còn vấn đề Marketing, uy tín, thương hiệu thì từ kinh nghiệm thi công ta sẽ có uy

tín, thương hiệu. Mình có quảng cáo thì cũng phải lấy từ hình ảnh các công trình của

mình đã thi công mà quảng cáo chứ không thể lấy công trình của đơn vị khác mà quảng

cáo cho ta được.

Tác giả: Theo anh có cần thêm bộ phận Marketing để tìm hiểu thị trường không?

TTHĐQT: Muốn mở rộng thị trường thì nên có, không cần nhiều đâu; cần 1 đến

2 người chuyên đi thăm dò thị trường. Nhưng đây cũng là vấn đề khó đấy, vì cũng

không dễ gì tiếp cận được các chủ đầu tư đâu.

Tác giả: Nhưng theo tôi vẫn phải có anh ạ. Theo anh để nâng cao năng lực cạnh

tranh, công ty cần tập trung vào vấn đề gì nữa?

TTHĐQT: Cái mấu chốt tôi vẫn nói đó là tăng cường quan hệ với các cơ quan

chủ đầu tư và làm thế nào để giảm giá thầu. Muốn giảm giá thì trong khâu quản lý thi

công phải chặt chẽ. Vấn đề khoán công trình, Hội đồng quản trị đã yêu cầu rất lâu rồi

nhưng Ban Giám đốc vẫn chưa ban hành được qui chế. Chỉ có cơ chế khoán mới nâng

cao trách nhiệm của cán bộ quản lý dưới công trường, mới tiết kiệm được, không lãng

phí. Hạ được giá thành rồi thì mới có cơ sở để hạ giá thầu. Thôi nhé……

Tác giả: xin cám ơn thường trực HĐQT.

Phụ lục 4.

Kết quả phỏng vấn sâu cán bộ cấp Phòng

Tác giả : Chào đ/c Trưởng phòng kế hoạch kinh doanh. Xin đồng chí dành một

chút thời gian trao đổi nhé. Theo đồng chí điểm yếu hiện tại của công ty chúng ta là gì ?

Trưởng phòng KHKD : Theo em, công ty ta đang có mấy điểm yếu, đó là :

- Ít công việc, lãnh đạo công ty cần chú trọng hơn đến công tác tìm kiếm nguồn việc

làm.

- Khả năng đấu thầu yếu, giá chào thầu hầu như đều cao hơn các nhà thầu khác.

- Chưa phát triển ra được thị trường xây dựng dân dụng, mới chỉ tập trung ở lĩnh vực cầu

cảng, kè bờ, bãi hàng.

Tác giả : Đồng chí hiểu thế nào về năng lực cạnh tranh. Công ty cần làm gì để

nâng cao năng lực cạnh tranh.

Trưởng phòng KHKD : Em không hiểu nhiều về lý thuyết cạnh tranh cho lắm.

Theo em, năng lực cạnh tranh là khả năng cạnh tranh với các nhà thầu khác. Như thảo

luận lần trước, có mấy yếu tố bên ngoài và bên trong doanh nghiệp. Để nâng cao năng

lực cạnh tranh của công ty, thì lãnh đạo công ty cần tập trung quan tâm tìm kiếm nguồn

việc làm vì nếu không có nguồn việc làm thì công ty khó có thể hoạt động và tồn tại mãi

được. Ngoài việc phải đấu thầu các công trình tại Tổng công ty và trong Quân chủng, thì

cần phải đầu tư tìm hiểu để tham gia đấu thầu các công trình bên ngoài. Nên phát triển

sang lĩnh vực xây dựng nhà ở dân dụng, chung cư cao tầng, bởi nguồn việc làm ở lĩnh

vực này khá dồi dào.

Để thắng thầu, theo em phải giảm được giá thầu. Từ trước tới giờ mình toàn bỏ

giá cao nên hay thua các nhà thầu khác.

Tác giả : Việc lập hồ sơ dự thầu là trách nhiệm của Phòng Kế hoạch kinh doanh,

vậy làm thế nào để giảm giá thầu ?

TPKHKD : Phòng Kế hoạch kinh doanh là cơ quan tham mưu cho Ban Giám đốc

trong việc lập hồ sơ dự thầu, trong đó có biểu tính đơn giá dự thầu. Tuy nhiên việc quyết

định giá bỏ thầu do Ban Giám đốc công ty quyết định. Quan trọng là Ban Giám đốc cân

nhắc để quyết định giá bỏ thầu thôi.

Tác giả. Còn vấn đề nào nữa để năng cao năng lực cạnh tranh ?

TPKHKD : Theo em phải kết hợp với các nhà thầu khác ; liên danh với họ để đấu

thầu những gói thầu lớn, phát triển sang lĩnh vực xây dựng dân dụng. Một số nhà thầu có

thể liên danh như Hòa Bình, Conteccon. Ngoài ra còn phải liên danh với các công ty tư

vấn thiết kế để tham gia các gói thầu EC.

Về vấn đề đối ngoại, theo em chỉ có quan hệ tốt với các chủ đầu tư, phải giải

được bài toán A-B-C với họ.

Tác giả : Đồng chí đánh giá thế nào về nguồn nhân lực của công ty ?

TPKHKD : Nguồn nhân lực của công ty cũng bình thường. Anh em cũng có thái

độ làm việc tốt. Chất lượng, hiệu quả công việc chưa cao lắm, nhìn chung chưa tích cực

lắm. Công ty chưa có hệ thống đánh giá chất lượng, hiệu quả công việc của từng cán bộ,

nhân viên.

Tác giả : Nguyên nhân do đâu ?

TPKHKD : Chắc do công việc ít nên anh em ít tập trung. Vấn đề nữa là mức

lương của anh em hơi thấp.

Tác giả : Là trưởng phòng kinh doanh, đ/c thừa biết doanh thu không có thì sao

lương cao được. Lãnh đạo công ty có đối xử công bằng với anh em không ?

TPKHKD : Nói đến công bằng khó nói lắm. Nếu thực hiện công bằng sẽ làm cho

anh em có trách nhiệm hơn, sẽ tác động đến thái độ làm việc và năng suất, hiệu quả công

việc. Công bằng không có nghĩa cào bằng ai cũng như ai mà theo sự đóng góp công sức

của mình. Người đóng góp nhiều thì hưởng lương cao và ngược lại.

Tác giả : vào dịp cuối năm, công ty đều có chế độ thưởng ?

TPKHKD. Hàng năm công ty đều có thưởng, tuy nhiên anh em ở cơ quan vẫn

được thưởng ít hơn anh em ở dưới công trường, nên ai cũng muốn xin xuống công

trường, nhất là đội ngũ kỹ sư.

Tác giả : Đ/c có ý kiến gì về công tác quản trị công ty không ?

TPKHKD: Vấn đề này khó nói đấy, mà em không dám nói đâu.

Tác giả : cám ơn đồng chí nhé.

Phụ lục 5.

Phỏng vấn sâu một cán bộ kỹ thuật hiện trường,

38 tuổi thuộc Phòng Kỹ thuật Công ty TCSM

Tác giả: Chào cậu, ta dành một chút thời gian trao đổi về nội dung nâng cao năng

lực cạnh tranh của Công ty mình nhé.

Cán bộ kỹ thuật: Vâng anh.

Tác giả: Cậu cho ý kiến của mình về năng lực quản trị của Công ty?

Cán bộ kỹ thuật: Ban Giám đốc là những người có kinh nghiệm trong thi công

công trình, chỉ đạo thi công rất sát sao, thường xuyên xuống công trường kiểm tra, giải

quyết các vấn đề phát sinh tại hiện trường. Em thấy lãnh đạo rất quan tâm đến anh em

dưới công trường.

Tác giả: Cậu hãy cho biết những điểm chưa làm được trong quản trị của lãnh đạo

Công ty trong thời gian vừa qua?

Cán bộ kỹ thuật: Trời, anh bắt em phát biểu như trong họp Chi bộ kiểm điểm

đảng viên vậy. Theo em cái nhược điểm trong quản trị đó là chưa có kiểm soát, đánh giá

đúng năng lực của từng cán bộ, nhân viên, chưa có tiêu chuẩn, chuẩn mực nào để đánh

giá. Làm sao lãnh đạo phải quan tâm hơn đối với lực lượng dưới công trường tụi em, ít

nhất một tuần phải cho chúng em ghé nhà 2 đến 3 lần chứ, cứ nằm miết dưới công

trường cũng cực cho vợ con ở nhà.

Tác giả: Cậu đánh giá thế nào về năng lực đội ngũ kỹ thuật của ta?

Cán bộ kỹ thuật: Anh, em nhiệt tình làm việc bất kể nắng, mưa. Có một số anh

em mới tuyển dụng chưa có kinh nghiệm thi công, bọn em toàn phải chỉ dẫn, mất thời

gian.

Tác giả: Anh em mới thì phải đào tạo, bổ tục cho họ nhất là về kinh nghiệm thi

công, phải hướng dẫn họ các công tác về nghiệm thu, nhất là về trình tự, thủ tục, nếu

không bị chủ đầu tư phạt đấy. Thế công tác quản lý về thi công, an toàn thì thế nào?

Cán bộ kỹ thuật: Báo cáo anh, về năng lực quản lý thi công của công ty khá tốt,

các công trình mà công ty thi công cơ bản đều đáp ứng yêu cầu chất lượng và tiến độ

của chủ đầu tư. Công trường chúng em cũng rất chú trọng về vấn đề này. Bởi chúng em

xác định chất lượng công trình luôn là số một, nếu làm sai phải phá đi làm lại thì mất

công, mất sức, lại tốn kém chi phí nữa. Tư vấn cũng giám sát chặt lắm anh ạ. Công

trường thực hiện đúng các qui định về quản lý chất lượng. Tuân thủ trình tự trong thi

công và nghiệm thu. Trước khi chuyển sang thi công công việc mới đều báo cho tư vấn

giám sát và chủ đầu tư tiến hành nghiệm thu công việc đã thi công.

Công ty rất chú trọng đến công tác bảo đảm an toàn lao động, xây dựng các kế

hoạch bảo đảm an toàn lao động, phòng chống cháy nổ, bảo đảm an toàn hàng hải, đồng

thời trang bị đầy đủ dụng cụ bảo hộ lao động cho công nhân như trang bị bảo hộ khi hàn

điện, quần áo bảo hộ lao động, các thiết bị phao cứu sinh, áo phao cho công nhân khi

làm việc trên mặt nước. Hàng ngày cán bộ giám sát an toàn trên công trường đều kiểm

tra công nhân đủ điều kiện an toàn mới cho thi công. Chính vì làm chuẩn quy trình nên

không có vụ việc mất an toàn xảy ra.

Tác giả: thế còn công tác nghiệm thu vật liệu đầu vào thế nào?

Cán bộ kỹ thuật: Đối với vật liệu đầu vào, chúng em tổ chức kiểm soát và xác

định rõ nguồn gốc, xuất xứ vật liệu. Tổ chức mời tư vấn giám sát đến tận nhà máy sản

xuất, hoặc nơi khai thác vật liệu để kiểm tra chất lượng vật liệu. Khi vật tư, vật liệu nhập

về công trường như sắt, thép, xi măng… đều tiến hành lấy mẫu thử nghiệm. Chỉ khi có

kết quả thí nghiệm đảm bảo đủ tiêu chuẩn, tư vấn giám sát mới cho đưa vào sử dụng.

Tác giả: công tác quản lý hồ sơ, tài liệu như thế nào?

Cán bộ kỹ thuật: Báo cáo anh, hồ sơ thực hiện đầy đủ, từ nhật ký thi công đều

được ghi chép hàng ngày và có chữ ký của tư vấn giám sát hoặc giám sát chủ đầu tư.

Các kết quả thí nghiệm vật liệu, CO, CQ đều được lưu giữ, đóng tập hồ sơ theo thứ tự

thí nghiệm, nghiệm thu. Hồ sơ thiết kế được quản lý chặt chẽ đảm bảo bí mật.

Tác giả: Theo đánh giá của Phòng tài chính kế toán, một số công trình ta đang bị

lỗ, có biểu hiện thất thoát vật tư, vậy cậu đánh giá thế nào về vấn đề này?

Cán bộ kỹ thuật: đúng là công tác thất thoát là có, ví dụ như chưa tiết kiệm triệt

để. Công nhân họ rất ngại phải đi nhặt từng cái đinh rơi vãi, rồi trong quá trình tháo dỡ

coffa cũng không cẩn thận dẫn đến coffa bị cong, vênh, gãy, hư hỏng lại phải tiến hành

mua mới.

Tác giả: Tôi đã cho kế toán tổng hợp, một số vật tư như gạch con sâu để lát nền

bãi có hiện tượng phát sinh nhiều hơn dự toán?

Cán bộ kỹ thuật. Đúng là công tác quản lý vật tư còn lỗ hổng. Vì có hai, ba nhà

thầu cùng thi công trong khu vực nên có hiện tượng bị mất cắp vật tư, nhất là khu vực

giáp ranh, chồng lấn. Chúng em có lần đã bắt được quả tang công nhân của nhà thầu bạn

lấy gạch của mình để thi công bãi của họ. Việc này chúng em đã chấn chỉnh bảo vệ kịp

thời.

Tác giả: Cậu so sánh thế nào về công tác quản lý thi công giữa công ty ta với

Công ty XDCT, Trường Xuân, hay T.B.A?

Cán bộ kỹ thuật: họ cũng như ta cả thôi anh ạ. Tư vấn giám sát khá chặt chẽ, nên

không bên nào dám bỏ qua một bước nào trong qui trình thi công đâu anh.

Tác giả: Cậu cho biết công tác phối hợp với chủ đầu tư và các nhà thầu tư vấn

như thế nào?

Cán bộ kỹ thuật: Hiện tại công ty hợp tác khá tốt với chủ đầu tư, tư vấn thiết kế,

tư vấn giám sát các cơ quan nhà nước trong quá trình thi công, như xử lý kỹ thuật, phát

sinh trong quá trình thi công, xin phép cảng vụ hàng hải các địa phương để cho xà lan,

pongtong được hoạt động trong các vùng nước, xin phép các vị trí đổ thải chất thải xây

dựng.

Tác giả: Cậu đánh giá thế nào về máy móc, trang thiết bị thi công của công ty?

Cán bộ kỹ thuật: Thời điểm này, cơ bản máy móc, trang thiết bị của công ty đáp

ứng được yêu cầu để thi công công trình. Các công trường luôn chú trọng công tác bảo

dưỡng, bảo trì máy móc, trang bị, duy trì hệ số kỹ thuật cao, thực hiện tốt cuộc vận

động: quản lý, khai thác trang bị tốt, bền, an toàn, tiết kiệm và an toàn giao thông. Công

trường đều cho anh em lái xe, lái máy tiến hành bảo dưỡng xe máy thường xuyên. Ngoài

ra công ty cũng quan tâm đến vấn đề bảo vệ môi trường, hạn chế gây ô nhiễm ra môi

trường trong quá trình vận chuyển vật liệu cũng như giảm tiếng ồn, khói bụi trong quá

trình thi công. Chúng em cũng thường xuyên nhắc nhở lái xe tiến hành vệ sinh xe, máy

khi ra ngoài công trường. Khi vận chuyển vật tư, vật liệu đều có phủ vải bạt che chắn.

Lái xe chấp hành nghiêm qui định không uống rượu bia khi lái xe.

Tác giả: về ứng dụng công nghệ trong cải tiến trang bị thi công của công ty thế

nào?

Cán bộ kỹ thuật: Một số máy móc, thiết bị của công ty đã được cài đặt bổ sung

các phần mềm điện tử, như máy đào, xe lu… giúp tăng năng suất làm việc của máy móc,

trang bị.

Tác giả: phong trào phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật được công trường của

cậu triển khai thế nào rồi?

Cán bộ kỹ thuật: Báo cáo anh, công trường đã tổ chức phát động phong trào thi

đua phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, đã cho anh em đăng ký đề tài, tuy nhiên anh

em vẫn còn đang nghiên cứu những mô hình để áp dụng trong thi công. Những sáng

kiến trước đây như thiết kế quang treo trong thi công dầm, bản cầu cảng thì đã có rồi,

hay sáng kiến lắp đặt hệ thống máy lạnh cho thiết bị cơ giới trong thi công dưới thời tiết

nắng nóng khắc nghiệt cũng đã có từ năm ngoái, giờ chỉ áp dụng thôi.

Tác giả: Cậu có đề xuất gì để nâng cao chất lượng quản lý thi công không?

Cán bộ kỹ thuật: Để quản lý tốt chất lượng thi công, theo em trước hết phải tuân

thủ nghiêm các qui định trong hồ sơ thiết kế, tổ chức thi công đúng qui trình, qui phạm.

Giám sát chặt chẽ công nhân thi công không để sai sót. Xử lý kịp thời những sai sót

trong quá trình thi công. Tiến hành nghiệm thu đúng trình tự, từ nghiệm thu nội bộ

trước, sau đó mới mời tư vấn và chủ đầu tư xuống nghiệm thu.

Tác giả: Cám ơn nhé.

Phụ lục 6.

Cuộc phỏng vấn sâu cán bộ Chủ đầu tư

(Cán bộ phòng Kế hoạch đầu tư – TCT TCSG)

Tác giả. Chào anh, tôi là Lê Tiến Chung, học viện lớp EMBA 5 tại Trường Đại

học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh, tôi đang nghiên cứu đề tài về năng lực cạnh tranh

của Công ty CPXD Tân cảng Số Một. Dẫu biết là các anh rất bận, nhưng xin anh dành

cho tôi khoàng thời gian khoảng 30 phút để trao đổi một số vấn đề về năng lực cạnh

tranh của các nhà thầu mà đang thi công các công trình cho TCT TCSG.

Cán bộ chủ đầu tư: Oke, chào đồng chí.

Tác giả. Xin anh cho biết về năng lực quản trị của các nhà thầu xây dựng trong

thời điểm hiện tại?

Cán bộ chủ đầu tư: một câu hỏi hơi khó để đánh giá đấy. Nhưng nói về công tác

quản trị, các nhà thầu thường xuyên thi công các công trình trong TCT TCSG nhìn

chung có năng lực quản trị khá tốt. Khi đánh giá năng lực của các nhà thầu khi giao

thầu, chúng tôi thấy hầu hết họ kinh doanh đều có lãi, tùy từng công ty mà lãi nhiều hay

lãi ít; giá trị tài sản ròng luôn dương, đáp ứng tiêu chí của hồ sơ mời thầu đưa ra. Hai

công ty trong TCT TCSG là công ty XDCT Tân cảng và Công ty TCSM thì bộ máy

quản lý cồng kềnh hơn công ty Trường Xuân và T.B.A.

Tác giả. Anh đánh giá thế nào về uy tín, kinh nghiệm thi công của bốn công ty:

TCSM, XDCT, Trường Xuân và T.B.A.

Cán bộ chủ đầu tư: Về lĩnh vực các công trình đường giao thông, bãi hàng

container thì cả 4 công ty đầu đã có kinh nghiệm thi công rồi. Thể hiện ở họ đã vượt qua

vòng đánh giá năng lực trong quá trình đấu thầu của TCT. Về kinh nghiệm thi công các

công trình cầu cảng, đường bãi thì công ty XDCT Tân cảng và Công ty Tân cảng số một

có khá nhiều kinh nghiệm vì đã thi công nhiều công trình trong TCT Tân cảng Sài Gòn

cũng như Bộ Quốc phòng. Còn về công tác ngoại giao thì Công ty xây dựng Trường

Xuân tốt hơn công ty Tân cảng số một, công ty XDCT Tân cảng và công ty T.B.A

Tác giả. Anh đánh giá thế nào về nguồn nhân lực của các nhà thầu nói chung và

của nhà thầu công ty TCSM nói riêng?

Cán bộ chủ đầu tư: Hầu hết nhân lực các nhà thầu khi tham gia đấu thầu đều đáp

ứng các yêu cầu của Hồ sơ mời thầu. Tất cả đều đáp ứng các yêu cầu về bằng cấp,

chứng chỉ hành nghề …Cán bộ kỹ thuật, công nhân xây dựng đều rất nhiệt tình, đồng

chí thấy đấy, mặc dù thời tiết rất nắng, nóng, rồi dịch Covid 19 nhưng anh em vẫn lăn

lộn trên công trường, quyết tâm hoàn thành công trình đúng tiến độ. Tuy nhiên khi ra

hiện trường thi công, sức sáng tạo của cán bộ kỹ thuật thuộc Công ty XDCT Tân cảng

tốt hơn Công ty Trường Xuân và Công ty TCSM cũng như Công ty T.B.A.

Tác giả. Về trang thiết bị thi công của các nhà thầu, anh đánh giá thế nào?

Cán bộ chủ đầu tư: Trong mấy năm gần đây TCT không đầu tư mở mới cầu cảng

mà chủ yếu sửa chữa nâng cấp bãi hang nên các gói thầu không cần đến lượng máy móc

trang thiết bị lớn. Hầu hết các nhà thầu đều đáp ứng yêu cầu máy móc, trang thiết bị để

thi công công trình. Tuy nhiên hầu hết các nhà thầu chưa đầu tư mua sắm thêm các trang

thiết bị thi công mới, hiện đại. Nhưng nếu so sánh thì Công ty XDCT Tân cảng và Công

ty TCSM với Công ty Trường Xuân và T.B.A thì hai công ty này có số lượng máy móc

nhiều hơn, đặc biệt là các thiết bị thi công cầu cảng.

Tác giả: Về lĩnh vực tài chính thì thế nào?

Cán bộ chủ đầu tư: Khả năng huy động vốn của các nhà thầu khá tốt. Sauk hi ký

hợp đồng, thông thường chúng tôi sẽ tạm ứng cho nhà thầu khoảng 30% giá trị. Sau đó

các nhà thầu tự huy động để thi công. Thông thường tôi thấy, đối với các gói thầu từ 20

tỷ trở lên mới thấy họ làm thủ tục thanh toán giai đoạn, chứ những gói dưới 20 tỷ, họ

đều chờ thi công xong mới làm thủ tục thanh quyết toán 1 lần.

Tác giả: Anh đánh giá thế nào về năng lực quản lý dự án của cả 4 nhà thầu?

Cán bộ chủ đầu tư: Về cơ bản các nhà thầu khi thi công các công trình tại Tổng

công ty Tân cảng Sài Gòn đều đảm bảo chất lượng và tiến độ như cam kết, kịp thời đáp

ứng yêu cầu sản xuất của Cảng. Tuy nhiên chưa có nhà thầu nào có các giải pháp thi

công độc đáo, mới hơn so với các phương pháp thi công trước đây. Cái khó nhất trong

cảng là vừa thi công vừa khai thác nên làm sao để đẩy nhanh tiến độ là một yêu cầu rất

lớn đối với chúng tôi. Khi chúng tôi bàn giao được mặt bằng bãi nào thì các nhà thầu

phải tổ chức thi công ngay không được chậm trễ. Chúng tôi cũng phải phối hợp tốt với

các nhà thầu trong công tác bảo đảm an toàn giao thông bởi trong các các phương tiện

giao thông dày đặc, bao gồm hệ thống cẩu, xe đầu kéo, xe nâng luôn hoạt động 24/24.

Tác giả: Còn về công tác đấu thầu?

Cán bộ chủ đầu tư: Khi tham gia đấu thầu cơ bản các nhà thầu đều tuân thủ các

yêu cầu của hồ sơ mời thầu mà chúng tôi đưa ra. Về điểm kỹ thuật các nhà thầu chênh

nhau không nhiều, đều nằm trong khuôn điểm xếp loại đạt yêu cầu, chỉ có giá dự thầu

thì phải cạnh tranh, đây là tiêu chí cuối cùng để chúng tôi xếp thứ hạng các nhà thầu.

Trong quá trình đánh giá hồ sơ dự thầu, chúng tôi nhận thấy: Do Công ty TNHHXD TM

Trường Xuân và Công ty T.B.A là các công ty do tư nhân quản lý, nên họ cắt giảm rất

nhiều cấp quản lý tầm trung, bộ máy gọn nhẹ, chi phí quản lý của họ thấp. Đây là cơ sở

để họ giảm giá thầu, mặc dù vậy họ vẫn đảm bảo chất lượng và tiến độ công trình theo

yêu cầu của hồ sơ thiết kế.

Tác giả: về yếu tố năng lực hợp tác, anh đánh giá thế nào về khả năng hợp tác của

4 nhà thầu trên?

Cán bộ chủ đầu tư: Các nhà thầu đều phối hợp rất tốt với chủ đầu tư, tư vấn giám

sát trong xử lý sự cố trong quá trình thi công. Về vấn đề liên danh, liên kết giữa các nhà

thầu xây dựng thì thông thường các gói thầu lớn thì mới phải liên danh, liên kết để củng

cố năng lực thi công cũng như tham gia đấu thầu của các nhà thầu. Do các gói thầu của

chúng tôi hầu hết là các gói nhỏ, chỉ khoảng 50 tỷ đổ lại, cho nên trong mấy năm gần

đây, công ty TCSM cũng như các công ty XDCT Tân cảng, Trường Xuân hay T.B.A

đều không có hoạt động hợp tác liên danh, liên kết với các nhà thầu khác nào để tham

gia đấu thầu hoặc thi công công trình tại Tổng công ty Tân Cảng Sài Gòn.

Tác giả. Theo anh các nhà thầu xây dựng có nên hợp tác với nhà thầu tư vấn để

đấu thầu các gói thầu EC?

Cán bộ chủ đầu tư: chúng tôi hạn chế việc đấu thầu EC, bởi vì làm như vậy nhà

thầu xây dựng và nhà thầu tư vấn rất dễ bắt tay với nhau để thông thầu. Điều này sẽ làm

giảm tính cạnh tranh trong đấu thầu và làm hạn chế nhà thầu tham dự, làm như vậy sẽ vi

phạm qui định về tổ chức lựa chọn nhà thầu, vi phạm pháp luật về đấu thầu. Ta không

nên nói nhiều về vấn đề này, rất dễ bị hiểu lầm, đồng chí nên tìm hiểu các chủ đầu tư

nào hay thực hiện lựa chọn nhà thầu theo cách đó để hợp tác với các nhà thầu tư vấn

thiết kế.

Tác giả: Cám ơn đã dành thời gian có buổi trò chuyện rất thiết thực cho luận văn

của tôi ngày hôm nay. Chào anh và chúc anh luôn mạnh khỏe, thành công trong cuộc

sống.

Phụ lục 7

BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN CỦA CÔNG TY TCSM GIAI ĐOẠN 2016-2019

ĐVT : đồng

Các chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

A- TÀI SẢN NGẮN

260.437.571.296 189.696.019.635 125.425.955.140

67.430.736.347 HẠN

Tiền và các khoản

7.651.850.165

2.235.532.958

8.877.617.122

6.375.783.415

tương đương tiền

Các khoản phải thu

141.285.146.367 170.325.939.420 108.596.909.934

54.491.098.617

ngắn hạn

Hàng tồn kho

107.734.332.505

17.134.547.257

7.752.817.015

6.444.212.831

Tài sản ngắn hạn khác

3.766.242.259

198.611.069

119.641.484

B-TÀI SẢN DÀI

121.264.581.671 112.104.054.099

98.986.701.043

92.037.820.621 HẠN

Các khoản phải thu

17.419.036

dài hạn

Tài sản cố định

119.478.504.101 110.337.676.018

98.599.747.856

91.850.309.326

Tài sản dở dang dài

880.669.031

888.891.731

hạn

Tài sản dài hạn khác

887.989.503

877.486.350

386.953.187

187.511.295

TỔNG CỘNG TÀI

381.702.152.967 301.800.073.734 224.412.656.183 159.468.556.968

SẢN

C-NỢ PHẢI TRẢ

331.432.266.378 257.426.717.687 184.415.267.324 118.909.217.503

Nợ ngắn hạn

261.633.198.066 202.262.006.939 142.656.190.844

88.412.095.657

Nợ dài hạn

69.799.068.312

55.164.710.748

41.759.076.480

30.497.121.846

D-VỐN CHỦ SỞ

50.269.886.589

44.373.356.047

39.997.388.859

40.559.339.465 HỮU

Vốn chủ sở hữu

50.269.886.589

44.373.356.047

39.997.388.859 40.559.339.465

Nguồn K.phí và quỹ

khác

TỔNG

CỘNG

381.702.152.967 301.800.073.734 224.412.656.183 159.468.556.968

NGUỒN VỐN

Phụ lục 8

BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NĂM 2019

CỦA CÔNG TY TCSM VÀ CÁC ĐỐI THỦ

ĐVT : đồng

Các chỉ tiêu CÔNG TY C.TY XDCT C.TY TRƯỜNG CÔNG TY

TCSM TÂN CẢNG XUÂN T.B.A

1. Doanh thu bán

83.597.469.800 523.028.522.924

103.860.774.302 14.526.973.636

hàng và cung cấp

dịch vụ

2. Các khoản giảm trừ

3. Doanh thu thuần về

83.597.469.800 523.028.522.924

103.860.774.302 14.526.973.636

bán hàng và CCDV

4. Giá vốn hàng bán

70.829.017.327 496.113.280.241

96.869.230.409 13.225.572.751

5. Lợi nhuận gộp về

12.768.452.473

26.915.242.683

6.991.543.893

1.301.400.885

bán hàng và CCDV

6. Doanh

thu hoạt

98.346.284

445.144.923

17.999.308

3.786.400

động tài chính

7. Chi phí tài chính

4.491.097.503

523.189.590

852.466.765

8. Chi phí bán hàng

9. Chi phí quản lý

6.845.109.458

15.783.347.807

5.765.776.132

1.279.320.558

doanh nghiệp

10. Lợi nhuận thuần

1.530.591.796

11.053.850.209

391.300.304

25.866.727

từ h.động kinh doanh

11. Thu nhập khác

36.000.000

6.600.069.032

2.547.652.464

12. Chi phí khác

864.153.538

120.000.000

1.693.638.993

2.481.473

13. Lợi nhuận khác

-828.153.538

6.480.069.032

854.013.471

-2.481.471

14. Tổng lợi nhuận

702.438.258

17.533.919.241

1.245.313.775

23.385.256 kế toán trước thuế

15. Chi phí thuế thu

140.487.652

3.636.376.877

249.062.755

15.575.347

nhập doanh nghiệp

16. Lợi nhuận sau

561.950.606

13.897.542.364

996.251.020

7.809.909 thuế thu nhập doanh

nghiệp

Phụ lục 9

BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

CỦA CÔNG TY TCSM GIAI ĐOẠN 2015-2018

ĐVT : đồng

Các chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018

1. Doanh thu bán

420.657.704.997 391.241.134.069 224.403.504.715 112.772.524.693

hàng và cung cấp

dịch vụ

2. Các khoản giảm trừ

3. Doanh thu thuần về

420.657.704.997 391.241.134.069 224.403.504.715 112.772.524.693

bán hàng và CCDV

4. Giá vốn hàng bán

393.975.024.466 367.434.218.841 208.662.353.202 100.339.096.538

5. Lợi nhuận gộp về

26.682.680.531

23.806.915.228

15.741.151.513

12.433.428.155

bán hàng và CCDV

6. Doanh

thu hoạt

189.423.995

252.371.254

63.764.152

12.150.860

động tài chính

2.192.416.503

9.405.378.805

5.121.307.424

7. Chi phí tài chính

8. Chi phí bán hàng

9. Chi phí quản lý

10.114.165.110

6.969.346.507

6.046.508.861

7.141.343.066

doanh nghiệp

10. Lợi nhuận thuần

16.757.939.416

14.897.523.472

353.027.999

182.928.525

từ hoạt động kinh

doanh

11. Thu nhập khác

186.485

847.248.562

863.664.580

195.801.386

12. Chi phí khác

1.133.652.408

326.321.829

648.226.506

145.969.693

13. Lợi nhuận khác

1.133.465.923

520.926.733

215.438.074

49.831.693

14. Tổng lợi nhuận

15.624.473.493

15.418.450.205

568.466.073

232.760.218 kế toán trước thuế

15. Chi phí thuế thu

3.707.907.698

3.153.968.592

260.632.869

94.945.982

nhập doanh nghiệp

16. Lợi nhuận sau

11.916.565.795

12.264.481.613

307.833.204

137.814.236 thuế thu nhập doanh

nghiệp

Phụ lục 10

BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

CỦA CÔNG TY XDCT GIAI ĐOẠN 2015-2018

ĐVT : đồng

Các chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018

1. Doanh thu bán

365.610.069.435 408.572.497.447 456.923.236.841 485.707.056.091

hàng và cung cấp

dịch vụ

2. Các khoản giảm trừ

1.906.295.702

3. Doanh thu thuần về

363.703.773.733 408.572.497.447 456.923.236.841 485.707.056.091

bán hàng và CCDV

4. Giá vốn hàng bán

341.869.822.016 382.477.031.482 427.711.501.157 456.630.906.675

5. Lợi nhuận gộp về

21.833.951.717

26.095.465.965

29.211.735.684

29.076.149.416

bán hàng và CCDV

6. Doanh

thu hoạt

1.938.525.330

2.179.384.722

478.167.105

849.144.982

động tài chính

7. Chi phí tài chính

457.821.000

112.131.000

204.038.833

2.005.398.163

8. Chi phí bán hàng

9. Chi phí quản lý

12.869.092.635

15.104.999.209

14.869.908.290

15.698.145.137

doanh nghiệp

10. Lợi nhuận thuần từ

11.361.205.412

13.057.720.478

14.615.955.666

12.221.751.098

hoạt động kinh doanh

11. Thu nhập khác

504.234.472

438.767.360

327.272.727

3.499.892.399

12. Chi phí khác

23.325.382

82.835.291

13. Lợi nhuận khác

480.909.090

355.932.069

327.272.727

3.499.892.399

14. Tổng lợi nhuận

11.842.114.502

13.413.652.547

14.943.228.393

15.721.643.497 kế toán trước thuế

15. Chi phí thuế thu

2.556.073.190

2.652.430.509

2.952.281.480

3.106.146.260

nhập doanh nghiệp

hiện hành

16. Lợi nhuận sau

9.286.041.312

10.761.222.038

11.990.946.913

12.615.497.237 thuế thu nhập doanh

nghiệp

Phụ lục 11

BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

CỦA CÔNG TY T.B.A GIAI ĐOẠN 2015-2018

ĐVT : đồng

Các chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018

1. Doanh thu bán

34.855.644.174

169.994.054.472

164.553.156.470

13.663.285.455 hàng và cung cấp

dịch vụ

117.538.573

2. Các khoản giảm trừ

3. Doanh thu thuần về

34.855.644.174

169.994.054.472

164.553.156.470

13.545.746.882

bán hàng và CCDV

4. Giá vốn hàng bán

31.693.987.463

163.977.210.718

156.065.164.059

11.717.704.288

5. Lợi nhuận gộp về

3.161.656.711

6.016.843.754

8.487.992.411

1.828.042.594

bán hàng và CCDV

6. Doanh

thu hoạt

16.687.286

27.156.775

7.879.961

4.480.763

động tài chính

7. Chi phí tài chính

13.333.333

25.098.610

8. Chi phí bán hàng

9. Chi phí quản lý

2.294.295.318

2.204.297.011

2.279.116.565

1.770.308.557

doanh nghiệp

10. Lợi nhuận thuần

870.715.346

3.814.604.908

6.216.755.807

62.214.800

từ hoạt động kinh

doanh

11. Thu nhập khác

344.265.549

127.272.727

32.030.404

56.013

12. Chi phí khác

329.630.827

685.102.004

619.466.257

26.512.169

13. Lợi nhuận khác

14.634.722

-557.829.277

-587.435.853

-26.456.156

14. Tổng lợi nhuận

885.350.068

3.256.775.631

5.629.319.954

35.758.644 kế toán trước thuế

15. Chi phí thuế thu

209.124.697

798.021.155

1.260.159.243

22.856.163

nhập doanh nghiệp

16. Lợi nhuận sau

676.225.371

2.458.754.476

4.369.160.711

12.902.481 thuế thu nhập doanh

nghiệp

Phụ lục 12

BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

CỦA CÔNG TY TRƯỜNG XUÂN GIAI ĐOẠN 2015-2018

ĐVT : đồng

Các chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018

1. Doanh thu bán

180.473.577.408 205.171.387.429 209.811.457.199 210.109.113.120

hàng và cung cấp

dịch vụ

2. Các khoản giảm trừ

3. Doanh thu thuần về

180.473.577.408 205.171.387.429 209.811.457.199 210.109.113.120

bán hàng và CCDV

4. Giá vốn hàng bán

164.638.280.185 189.043.621.329 194.264.065.847 192.730.784.123

5. Lợi nhuận gộp về

15.835.297.223

16.127.766.100

15.547.391.352

17.378.328.997

bán hàng và CCDV

6. Doanh

thu hoạt

108.572.380

133.254.577

74.601.242

12.105.292

động tài chính

7. Chi phí tài chính

337.520.146

316.267.268

838.301.097

1.139.942.445

8. Chi phí bán hàng

322.380.368

403.651.394

273.500.868

249.826.332

9. Chi phí quản lý

4.939.936.152

5.163.528.765

5.322.296.849

5.288.102.685

doanh nghiệp

10. Lợi nhuận thuần từ

10.344.032.937

10.377.573.250

9.187.893.780

10.712.562.827

hoạt động kinh doanh

4.345

11.040.754

1.379.888

56.331

11. Thu nhập khác

463.431

1.847.218

19.244.440

12. Chi phí khác

-459.086

9.193.536

-17.864.552

56.331

13. Lợi nhuận khác

14. Tổng lợi nhuận

10.343.573.851

10.386.766.786

9.170.029.228 10.712619.158

kế toán trước thuế

15. Chi phí thuế thu

2.275.586.247

2.077.353.358

1.834.005.846

2.142.523.832

nhập doanh nghiệp

hiện hành

16. Lợi nhuận sau

8.067.987.604

8.309.413.428

7.336.023.382

8.570.095.326 thuế thu nhập doanh

nghiệp

Phụ lục 13

BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NĂM 2019

CỦA CÔNG TY TCSM VÀ CÁC ĐỐI THỦ

ĐVT : đồng

Các chỉ tiêu CÔNG TY C.TY XDCT C.TY TRƯỜNG CÔNG TY

TCSM TÂN CẢNG XUÂN T.B.A

1. Doanh thu bán

83.597.469.800 523.028.522.924

103.860.774.302 14.526.973.636

hàng và cung cấp

dịch vụ

2. Các khoản giảm trừ

3. Doanh thu thuần về

83.597.469.800 523.028.522.924

103.860.774.302 14.526.973.636

bán hàng và CCDV

4. Giá vốn hàng bán

70.829.017.327 496.113.280.241

96.869.230.409 13.225.572.751

5. Lợi nhuận gộp về

12.768.452.473

26.915.242.683

6.991.543.893

1.301.400.885

bán hàng và CCDV

6. Doanh

thu hoạt

98.346.284

445.144.923

17.999.308

3.786.400

động tài chính

7. Chi phí tài chính

4.491.097.503

523.189.590

852.466.765

8. Chi phí bán hàng

9. Chi phí quản lý

6.845.109.458

15.783.347.807

5.765.776.132

1.279.320.558

doanh nghiệp

10. Lợi nhuận thuần

1.530.591.796

11.053.850.209

391.300.304

25.866.727

từ h.động kinh doanh

11. Thu nhập khác

36.000.000

6.600.069.032

2.547.652.464

12. Chi phí khác

864.153.538

120.000.000

1.693.638.993

2.481.473

13. Lợi nhuận khác

-828.153.538

6.480.069.032

854.013.471

-2.481.471

14. Tổng lợi nhuận

702.438.258

17.533.919.241

1.245.313.775

23.385.256 kế toán trước thuế

15. Chi phí thuế thu

140.487.652

3.636.376.877

249.062.755

15.575.347

nhập doanh nghiệp