Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp nâng cao sự thoả mãn của nhân viên trong công việc tại Tổng Công ty Viễn thông MobiFone

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH



MAI THỊ NGỌC HƯƠNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA

MÃN CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC

TẠI TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG

MOBIFONE

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH



MAI THỊ NGỌC HƯƠNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA

MÃN CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC

TẠI TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG

MOBIFONE

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH (Hướng ứng dụng) MÃ SỐ: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. HOÀNG LÂM TỊNH

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Mai Thị Ngọc Hương, học viên cao học khoá 26 ngành quản trị kinh

doanh trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.

Tôi xin cam đoan luận văn “Một số giải pháp nâng cao sự thoả mãn của

nhân viên trong công việc tại Tổng Công ty Viễn thông MobiFone” được chính

bản thân tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Hoàng Lâm Tịnh, các

số liệu thu thập được là hoàn toàn trung thực và kết quả nghiên cứu của luận văn

chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác.

Tp.Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2019

Tác giả

Mai Thị Ngọc Hương

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG DANH MỤC HÌNH VẼ DANH MỤC PHỤ LỤC TÓM TẮT ABSTRACT PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1

1. Lý do chọn đề tài .......................................................................................... 1

2. Mục tiêu đề tài .............................................................................................. 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu............................................................... 3

4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................ 3

4.1. Nguồn dữ liệu ......................................................................................... 3 4.2. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 3 5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài......................................................................... 3

6. Bố cục của luận văn ..................................................................................... 4

PHẦN NỘI DUNG .................................................................................................... 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT, MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG

PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................................................................... 5

1.1 Cơ sở lý thuyết .............................................................................................. 5

1.1.1 Khái niệm về sự thoả mãn trong công việc ......................................... 5 1.1.2 Lý thuyết xây dựng thang đo mức độ thoả mãn trong công việc ...... 5 1.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất: .................................................................... 13

1.3 Phương pháp nghiên cứu: ......................................................................... 14

1.3.1 Quy trình nghiên cứu .......................................................................... 15 1.3.2 Nghiên cứu định tính ........................................................................... 16 1.3.3 Phân tích định lượng ........................................................................... 18 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ..................................................................................... 20

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ SỰ THOẢ

MÃN CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC TẠI TỔNG CÔNG TY VIỄN

THÔNG MOBIFONE GIAI ĐOẠN 2013-2017 ................................................... 21

2.1. Giới thiệu về Tổng Công ty viễn thông MobiFone .................................. 21

2.1.1. Giới thiệu sơ lược về Tổng Công ty viễn thông MobiFone .............. 21 2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý Tổng Công ty Viễn thông MobiFone ......... 22 2.1.2.1 Sơ đồ tổ chức Tổng Công ty Viễn thông MobiFone ........................ 22 2.1.2.2 Cơ cấu nhân sự tại Tổng Công ty Viễn thông MobiFone ............... 24 2.1.3. Thực trạng kinh doanh tại Tổng Công ty Viễn thông MobiFone ... 25 2.2. Kết quả nghiên cứu định lượng chính thức ............................................. 26

2.2.1. Kết quả nghiên cứu sơ bộ ................................................................... 26 2.2.2. Kết quả nghiên cứu chính thức: ......................................................... 33 2.3. Phân tích thực trạng sự thoả mãn của nhân viên trong công việc tại

Tổng Công ty Viễn thông MobiFone ................................................................. 36

2.3.1. Phân tích thực trạng sự thoả mãn của nhân viên trong công theo yếu tố bản chất công việc ............................................................................... 36 2.3.2. Phân tích thực trạng sự thoả mãn của nhân viên trong công theo yếu tố lương thưởng ....................................................................................... 41 2.3.3. Phân tích thực trạng sự thoả mãn của nhân viên trong công theo yếu tố lãnh đạo ................................................................................................ 45 2.3.4. Phân tích thực trạng sự thoả mãn của nhân viên trong công theo yếu tố đào tạo – thăng tiến ............................................................................. 50 2.3.5. Phân tích thực trạng sự thoả mãn của nhân viên trong công theo yếu tố đồng nghiệp .......................................................................................... 54 2.3.6. Phân tích thực trạng sự thoả mãn của nhân viên trong công theo yếu tố phúc lợi ................................................................................................. 58 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ..................................................................................... 62

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN

TRONG CÔNG VIỆC TẠI TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE . 63

3.1. Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu phát triển của Tổng công ty Viễn thông

MobiFone đến năm 2022 .................................................................................... 63

3.1.1. Tầm nhìn, sứ mệnh của Tổng công ty Viễn thông MobiFone đến năm 2022 .......................................................................................................... 63

3.1.2. Mục tiêu phát triển của Tổng công ty Viễn thông MobiFone đến năm 2022 .......................................................................................................... 63 3.2. Mục tiêu, quan điểm xây dựng giải pháp ................................................ 64

3.2.1. Mục tiêu xây dựng giải pháp .............................................................. 64 3.2.2. Quan điểm xây dựng giải pháp .......................................................... 64 3.3. Một số giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc

tại Tổng công ty Viễn thông MobiFone ............................................................ 65

3.3.1. Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc thông qua yếu tố công việc ............................................................................. 65 3.3.2. Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc thông qua yếu tố lãnh đạo .............................................................................. 68 3.3.3. Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc thông qua yếu tố đồng nghiệp ....................................................................... 70 3.3.4. Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc thông qua yếu tố lương thưởng ..................................................................... 71 3.3.5. Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc thông qua yếu tố đào tạo – thăng tiến ........................................................... 72 3.3.6. Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc thông qua yếu tố phúc lợi ............................................................................... 73 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ..................................................................................... 76

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Cronbach’s Alpha: Hệ số kiểm định độ tin cậy của thang đo Alpha

Analysis Variance: Phân tích phương sai ANOVA

Doanh thu DT

Đơn vị tính ĐVT

Exploratory Factor Analysis: Phân tích nhân tố khám phá EFA

KMO Kaiser-Mayer-Olkin:Chỉ số được dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố.

Key Performance Indicator: Chỉ số đánh giá hiệu suất công việc KPI

Lợi nhuận sau thuế LNST

Tổng công ty Viễn thông MobiFone MobiFone

Kích thước mẫu khảo sát N

Tỷ suất sinh lợi trên tài sản ROA

Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu ROE

Observed significance level: Mức ý nghĩa quan sát Sig

SPSS Statiscal Package for the Social Sciences: Phần mềm thống kê cho khoa học xã hội

Thành phố Hồ Chí Minh TP.HCM

Tổng tài sản TTS

Vốn chủ sở hữu VCSH

Công ty Viễn thông Viettel Viettel

Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam VNPT

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg ............................................ 8

Bảng 1.2:Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và nhân tố động viên trong công việc 9

Bảng 2.1: Bảng tổng hợp cơ cấu nhân sự tại MobiFone .......................................... 24

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của MobiFone giai đoạn 2013 – 2018 .... 25

Bảng 2.3: Mã hóa thang đo khảo sát sơ bộ .............................................................. 27

Bảng 2.4: Kết quả phân tích EFA trong khảo sát sơ bộ ........................................... 32

Bảng 2.5: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu ............................................................. 33

Bảng 2.6: Kết quả phân tích EFA trong khảo sát chính thức ................................... 34

Bảng 2.7: Hệ số ước lượng mô hình hồi quy ........................................................... 36

Bảng 2.8: Các tiêu thức đo lường mức độ thỏa mãn với yếu tố bản chất công việc 37

Bảng 2.9: Kết quả phỏng vấn thêm về yếu tố bản chất công việc ........................... 38

Bảng 2.10: So sánh các tiêu thức đo lường mức độ thỏa mãn với yếu tố bản chất

công việc tại MobiFone và Viettel ........................................................................... 39

Bảng 2.11: Các tiêu thức đo lường mức độ thỏa mãn với yếu tố lương thưởng...... 41

Bảng 2.12: Bảng quy định bậc lương lao động chuyên môn kỹ thuật nghiệp vụ .... 42

Bảng 2.13: Tiền lương bình quân của nhân viên MobiFone.................................... 43

Bảng 2.14: Kết quả phỏng vấn thêm về yếu tố lương thưởng ................................. 43

Bảng 2.15:So sánh các tiêu thức đo lường mức độ thỏa mãn với yếu tố lương

thưởng tại MobiFone và Viettel ............................................................................... 44

Bảng 2.16: Các tiêu thức đo lường mức độ thỏa mãn với yếu tố lãnh đạo .............. 46

Bảng 2.17: Kết quả đánh giá của nhân viên về yếu tố lãnh đạo .............................. 47

Bảng 2.18: So sánh các tiêu thức đo lường mức độ thỏa mãn với yếu tố lãnh đạo tại

MobiFone và Viettel ............................................................................................... 48

Bảng 2.19: Các tiêu thức đo lường mức độ thỏa mãn với yếu tố đào tạo–thăng tiến

.................................................................................................................................. 50

Bảng 2.20: Thống kê tình hình đào tạo tại MobiFone ............................................. 51

Bảng 2.21: So sánh các tiêu thức đo lường mức độ thỏa mãn với yếu tố đào tạo –

thăng tiến tại MobiFone và Viettel........................................................................... 52

Bảng 2.22: Bảng khảo sát về đào tạo - thăng tiến .................................................... 53

Bảng 2.23: Các tiêu thức đo lường mức độ thỏa mãn với yếu tố đồng nghiệp ....... 55

Bảng 2.24: So sánh các tiêu thức đo lường mức độ thỏa mãn với yếu tố đồng nghiệp

tại MobiFone và Viettel ........................................................................................... 56

Bảng 2.25: Bảng khảo sát về đồng nghiệp ............................................................... 57

Bảng 2.26: Các tiêu thức đo lường mức độ thỏa mãn với yếu tố phúc lợi .............. 58

Bảng 2.27: Chính sách phúc lợi tại MobiFone ........................................................ 59

Bảng 2.28: So sánh các tiêu thức đo lường mức độ thỏa mãn với yếu tố phúc lợi tại

MobiFone và Viettel ................................................................................................ 60

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình A: Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên MobiFone. ................................................ 2

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow ...................................................................... 6

Hình 1.2 Sự tương đồng giữa thuyết nhu cầu và thuyết ERG ............................... 8

Hình 1.3 Các thành phần trong thuyết kỳ vọng của VRoom ................................. 10

Hình 1.4 Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler .................................... 12

Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất .................................................................. 14

Hình 1.6. Quy trình nghiên cứu ............................................................................. 16

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Tổng công ty Viễn thông MobiFone .................... 23

Hình 2.2 : Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận của MobiFone giai đoạn 2013 – 2018

................................................................................................................................ 26

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1A: Bảng phỏng vấn 20 ý kiến

Phụ lục 1B: Bảng tổng hợp các biến quan sát sau 20 ý kiến

Phụ lục 2A: Dàn bài thảo luận phỏng vấn tay đôi

Phụ lục 2B: Bảng tổng hợp kết quả sau phỏng vấn tay đôi

Phụ lục 3A: Dàn bài thảo luận nhóm

Phụ lục 3B: Bảng tổng hợp các biến sau thảo luận nhóm

Phụ lục 3C: Bảng tổng hợp mức độ quan trọng của các biến quan sát

Phụ lục 4: Bảng tổng hợp mức độ quan trọng của các biến quan sát sau thảo luận nhóm

Phụ lục 5: Bảng câu hỏi khảo sát sơ bộ

Phụ lục 6: Kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ

Phụ lục 7: Bảng câu hỏi khảo sát chính thức

Phụ lục 8: Kết quả nghiên cứu định lượng chính thức

Phụ lục 9: Bảng câu hỏi khảo sát nhân viên Viettel

Phụ lục 10: Kết quả nghiên cứu định lượng chính thức nhân viên Viettel

Phụ lục 11: Kết quả phỏng vấn về yếu tố công việc

Phụ lục 12: Kết quả phỏng vấn về yếu tố lương thưởng

Phụ lục 13: Kết quả phỏng vấn về yếu tố lãnh đạo

Phụ lục 14: Kết quả phỏng vấn về yếu tố đào tạo – thăng tiến

Phụ lục 15: Kết quả phỏng vấn về yếu tố đồng nghiệp

Phụ lục 16: Bảng mô tả công việc của chuyên viên phòng công nghệ thông tin

Phụ lục 17: Bảng chỉ tiêu cho nhân viên kinh doanh khối khách hàng cá nhân

Phụ lục 18: Nội dung đào tạo và đối tượng đào tạo cho nhân viên MobiFone

TÓM TẮT

 Tiêu đề: Một số giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công

việc tại Tổng Công ty Viễn thông MobiFone

 Tóm tắt:

Do vừa trải quá trình tái cơ cấu toàn diện của VNPT, vấn đề về nhân lực của

Tổng Công ty Viễn thông MobiFone cũng đang gặp phải nhiều vấn đề vì có một sự

xáo trộn lớn về cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ và phân công lao động tại đơn

vị. Theo đánh giá chung từ các bộ phận thì hiện nay nhân viên cảm thấy bị xáo trộn,

nhiều thay đổi về công việc, chuyên môn, lương thưởng... dẫn đến thiếu tinh thần

làm việc, thiếu sự quan tâm trong công việc, có thái độ chối bỏ, đùn đẩy trách

nhiệm khi có vấn đề, sự cố xảy ra hoặc thậm chí thôi việc vì cảm thấy không phù

hợp.

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm giải quyết một số vấn đề trọng tâm sau:

(1) Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự thoả mãn trong công việc của nhân viên

tại Tổng Công ty Viễn thông MobiFone, (2)Phân tích, đo lường, đánh giá thực trạng

các yếu tố ảnh hưởng đến sự thoả mãn trong công việc của nhân viên tại Tổng Công

ty Viễn thông MobiFone và mức độ quan trọng của từng yếu tố, (3) Đề xuất một số

giải pháp nhằm nâng cao sự thoả mãn trong công việc của nhân viên tại Tổng Công

ty Viễn thông MobiFone.

Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với phương pháp

nghiên cứu định lượng để xác định yếu tố ảnh hưởng đến sự thoả mãn trong công

việc của nhân viên làm việc tại Tổng Công ty Viễn thông MobiFone và yếu tố nào

có ảnh hưởng quan trọng nhất.

Tác giả đã xác định được 06 yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên

trong công việc, bao gồm: (1) Bản chất công việc, (2) Tiền lương, (3) Lãnh đạo, (4)

Đồng nghiệp, (5) Phúc lợi, (6) cơ hội đào tạo – Thăng tiến. Từ đó, tác giả đã đề xuất

một số giải pháp hữu hiệu, có tính khả thi nhằm nâng cao sự thỏa mãn của nhân

viên trong công việc tại Tổng Công ty Viễn thông MobiFone.

Kết quả cụ thể mà nghiên cứu mang lại có ý nghĩa quan trọng đối với công tác

quản trị nguồn nhân lực ở doanh nghiệp. Nghiên cứu cung cấp thông tin giúp nhà

quản trị tìm ra các giải pháp để nâng cao sự thoả mãn của nhân viên đối với công

việc một cách khoa học, hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, góp phần tạo

nên những chính sách về nhân sự, cũng như các biện pháp để thu hút nhân tài, giữ

chân người giỏi, tạo cho họ môi trường làm việc ổn định, lâu dài. Mục tiêu cuối

cùng là giúp cho tình hình kinh doanh của doanh nghiệp ổn định và phát triển, từng

bước chiếm lĩnh trên thị trường Viễn thông ở Việt Nam.

 Từ khóa: sự thỏa mãn trong công việc

ABSTRACT

 Title: Some solutions to improve employee satisfaction at work at MobiFone

Telecommunications Corporation.

 Abstract:

Due to the comprehensive restructuring process of VNPT, also has problems

with human resources of MobiFone Telecommunications Corporation because of a

big disturbance of organizational structure, functions and tasks and division of labor

at the unit. According to the general assessment from the department, the staff now

feel disturbed, many changes in work, professional, remuneration ... leading to lack

of working spirit, lack of interest in work, disapproving attitude, pushing

responsibility when problems, incidents occur or even quitting because they feel

inappropriate.

This study was conducted to address some of the following key issues: (1)

Determine the factors affecting the satisfaction of employees in MobiFone

Telecommunications Corporation, (2) Analysis , measure and assess the status of

factors affecting the satisfaction of employees at MobiFone Telecom Corporation

and the importance of each factor, (3) propose some solutions to improve

satisfaction of employees at MobiFone Telecommunications Corporation.

The author uses qualitative research methods combined with quantitative

research methods to determine the factors affecting satisfaction in the work of

employees working in Telecom Corporation MobiFone and what factors have The

most important influence.

The author has identified 06 factors that affect employee satisfaction in work,

including: (1) Work nature, (2) Salary, (3) Leadership, (4) Colleagues , (5) Welfare,

(6) Training opportunities - Advancement. Since then, the author has proposed

some effective and feasible solutions to improve the satisfaction of employees at the

Telecom Corporation MobiFone.

The specific results that the research brings are important for human resource

management in enterprises. Research provides information to help managers find

solutions to improve employee satisfaction to work in a scientific way, improve

human resource management, contribute to creating policies about human

resources, as well as measures to attract talents, retain good people, create a stable

and long-term working environment. The ultimate goal is to help the business

situation of the enterprise stable and develop, gradually dominate the

telecommunications market in Vietnam.

 Keywords: job satisfaction

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Quá trình hình thành và phát triển xã hội đã chứng minh rằng, trong mọi giai

đoạn, con người là yếu tố đóng vai trò quyết định sự phát triển của doanh nghiệp.

Hiện nay, xã hội đang có xu hướng chuyển sang nền kinh tế tri thức, nguồn chất xám

của con người ngày càng quan trọng, thực tế các doanh nghiệp cũng nhận thức được

vấn đề trên và chú trọng hơn vào yếu tố con người. Đặc biệt, với sự thay đổi nhanh

chóng của nền kinh tế, xã hội và mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nguồn nhân

lực càng trở nên quan trọng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và cần được

các doanh nghiệp nhận thức một cách đúng đắn và sử dụng hiệu quả hơn. Nguồn nhân

lực mạnh không những tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh mà còn là một trong

những yếu tố then chốt đối với thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Do đó, nhân

lực chính là “tài sản” quý giá nhất của doanh nghiệp, là nhân tố quyết định sự phát

triển của doanh nghiệp.

Ngày 10/6/2014, Thủ tướng Chính phủ đã ký Quyết định số 888/QĐ-TTg, phê

duyệt đề án Tái cơ cấu Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam giai đoạn 2014 –

2015 (Chính phủ, 2014). Triển khai Quyết định số 1798/QĐ-BTTTT ngày 01/12/2014

của Bộ trưởng Bộ Thông tin và Truyền thông thành lập Tổng Công ty Viễn thông

MobiFone trên cơ sở tổ chức lại Công ty trách nhiệm hữu hạn Một thành viên thông

tin di động và chỉ đạo của Bộ Thông tin và Truyền thông tại công văn số 663/BTTTT

ngày 13/03/2015, MobiFone đã khẩn trương thực hiện sắp xếp tổ chức lại công ty.

Tổng Công ty Viễn thông MobiFone(MobiFone) do vừa trải qua quá trình tái cơ

cấu toàn diện của Tập đoàn Bưu chính viễn thông (VNPT), vấn đề về nhân lực của

MobiFone cũng đang gặp phải nhiều vấn đề vì có sự xáo trộn lớn về cơ cấu tổ chức,

chức năng nhiệm vụ và phân công lao động tại đơn vị. Theo đánh giá chung từ các bộ

phận thì hiện nay các nhân viên cảm thấy bị xáo trộn, có nhiều thay đổi về công việc,

chuyên môn không phù hợp với vị trí làm việc, lương thưởng giảm, áp lực chỉ tiêu

mảng truyền hình Mobi Tivi,... dẫn đến tình trạng thiếu tinh thần làm việc, thiếu sự

quan tâm đến công việc, một số nhân viên có thái độ chối bỏ, đùn đẩy trách nhiệm

trong công việc khi có vấn đề, sự cố xảy ra hoặc thậm chí nghỉ việc vì họ cảm thấy

không phù hợp và hứng thú với công việc này nữa.

Tỷ lệ nghỉ việc ( %)

9.10%

11.50% 11.00% 12.00%

10.00%

8.20% 7.40% 8.00%

6.00%

4.00%

2.00%

0.00% 2013 2014 2015 2016 2017

Tỉ lệ nghỉ việc

Hình A: Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên MobiFone

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính, 2017)

Do đó tác giả đã lựa chọn đề tài “Một số giải pháp nâng cao sự thoả mãn của

nhân viên trong công việc tại Tổng Công ty Viễn thông MobiFone” nhằm xác định

những yếu tố làm thoả mãn nhân viên trong công việc, qua đó giúp các nhà quản trị

tìm ra các giải pháp để nâng cao mức độ thoả mãn của nhân viên trong công việc một

cách khoa học, hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, làm tăng sự ổn định và

phát triển bền vững của MobiFone.

2. Mục tiêu đề tài

Mục tiêu tổng quát: Tìm các biện pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên

trong công việc tại MobiFone

Mục tiêu cụ thể:

Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự thoả mãn trong công việc của nhân viên

tại MobiFone.

Phân tích, đo lường, đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự thoả mãn

của nhân viên trong công việc tại MobiFone và mức độ quan trọng của từng yếu tố.

Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao sự thoả mãn của nhân viên trong công

việc tại MobiFone.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: sự thoả mãn trong công việc và các yếu tố ảnh hưởng đến

sự thoả mãn của nhân viên trong công việc tại MobiFone.

Phạm vi nghiên cứu: đề tài được tiến hành nghiên cứu tại MobiFone.

4. Phương pháp nghiên cứu

4.1. Nguồn dữ liệu

Đề tài được thực hiện dựa trên nguồn dữ liệu sơ cấp và thứ cấp

Nguồn dữ liệu thứ cấp: được tập hợp thông qua những nghiên cứu của tác giả về

hoạt động kinh doanh của MobiFone giới hạn trong khoảng thời gian từ năm 2013 đến

hết năm 2018.

Nguồn dữ liệu sơ cấp: được thu thập thông qua 2 giai đoạn nghiên cứu là nghiên

cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức.

4.2. Phương pháp nghiên cứu

Để có cơ sở nền tảng nhằm đưa ra các giải pháp tác giả đã sử dụng các phương

pháp nghiên cứu sau:

Phương pháp nghiên cứu định tính: sử dụng phương pháp phỏng vấn 20 ý kiến,

phỏng vấn tay đôi, thảo luận nhóm nhằm bổ sung và loại bỏ một số biến quan sát.

Phương pháp nghiên cứu định lượng: thông qua gửi phiếu khảo sát để thu thập

thông tin từ nhân viên đang làm việc tại MobiFone. Dữ liệu thu thập được được xử lý

bằng phần mềm SPSS 20 với công cụ thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy

Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố EFA và phân tích tương quan hồi quy để xác

định yếu tố ảnh hưởng đến sự thoả mãn của nhân viên trong công việc tại MobiFone

và yếu tố nào có ảnh hưởng nhiều nhất, quan trọng nhất.

5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Thông qua việc khảo sát, đánh giá sự thoả mãn của nhân viên trong công việc,

kết quả mà nghiên cứu mang lại có ý nghĩa quan trọng đối với công tác quản trị nguồn

nhân lực ở doanh nghiệp. Đồng thời nghiên cứu cung cấp thông tin giúp nhà quản trị

tìm ra các giải pháp để nâng cao sự thoả mãn của nhân viên trong công việc một cách

khoa học, hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, góp phần tạo nên những chính

sách về nhân sự, cũng như các biện pháp để thu hút nhân tài, giữ chân người giỏi, tạo

cho họ môi trường làm việc ổn định, lâu dài. Mục tiêu cuối cùng là giúp cho tình hình

kinh doanh của doanh nghiệp ổn định và phát triển, từng bước chiếm lĩnh thị phần trên

thị trường Viễn thông ở Việt Nam.

6. Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, các danh mục bảng biểu, tài liệu tham

khảo. Luận văn gồm 03 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết, mô hình nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu

Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh và sự thoả mãn của nhân viên trong

công việc tại MobiFone

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao sự thoả mãn của nhân viên trong công việc

tại MobiFone

PHẦN NỘI DUNG

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT, MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.1 Cơ sở lý thuyết

1.1.1 Khái niệm về sự thoả mãn trong công việc

Hiện nay có rất nhiều tác giả định nghĩa về sự thoả mãn trong công việc, cũng

đã có rất nhiều nghiên cứu về sự thoả mãn và các yếu tố ảnh hưởng đến sự thoả mãn

của nhân viên tại nơi làm việc.

Theo Vroom (1964) sự thoả mãn trong công việc thể hiện sự cảm nhận của

người lao động, định hướng tích cực và hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ

chức.

Theo Smith và cộng sự (1969) sự thoả mãn trong công việc là thái độ ảnh hưởng

và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc của họ.

Theo Spector (1997) sự thoả mãn trong công việc là sự cảm nhận của người lao

động về công việc của họ và các khía cạnh khác nhau của công việc đó, hay đơn giản

là người lao động có thoả mãn hay không thoả mãn về công việc của họ.

Theo Currivan (1999) sự thoả mãn trong công việc của nhân viên được nghiên

cứu theo hai khía cạnh đó là sự thoả mãn chung trong công việc và theo các yếu tố

thành phần của công việc.

Theo Ellickson và Logsdon (2001) sự thoả mãn trong công việc là mức độ yêu

thích, quan tâm công việc mà họ đang làm và thái độ về nhận thức tích cực hay tiêu

cực của nhân viên về công việc và môi trường làm việc của họ.

Theo Kreitner và Kinicki (2007) sự thoả mãn trong công việc phản ánh việc

nhân viên yêu thích, quan tâm công việc của họ, là tình cảm của nhân viên với công

việc của họ.

Tóm lại, có rất nhiều khái niệm khác nhau về sự thoả mãn của nhân viên trong

công việc, ta có hiểu một nhân viên thoả mãn trong công việc của họ khi họ cảm thấy

thoải mái, dễ chịu khi làm công việc của họ.

1.1.2 Lý thuyết xây dựng thang đo mức độ thoả mãn trong công việc

1.1.2.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow (1943)

Thuyết phân cấp các nhu cầu của Abraham Maslow có ý nghĩa rất lớn và thu hút

được sự chú ý của nhiều nhà quản trị trên thế giới. Ông đã sắp xếp các nhu cầu của

con người theo một hệ thống trật tự cấp bậc từ thấp tới cao và phân thành 5 loại theo

sơ đồ sau:

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

(Organization Behavior,2009)

Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống con người như

ăn, uống, ngủ, nghỉ, không khí để hít thở và các điều kiện sống cơ bản khác…

Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu được an toàn về tính mạng, công việc, nơi ở, được

bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ bản thân.

Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu được giao lưu, giao tiếp với gia đình, bạn bè, đồng

nghiệp, nhu cầu về tình yêu, mong muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó,…

được xã hội chấp nhận.

Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu muốn được người khác tôn trọng và công

nhận thông các thành quả của bản thân, mong muốn của con người muốn có địa vị,

quyền lực trong xã hội.

Nhu cầu tự thể hiện: Là nhu cầu con người muốn được thể hiện bản thân, thể

hiện khả năng của mình, nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu

sáng tạo và hoàn thiện bản thân.

Abraham Maslow đã chia 5 loại nhu cầu này thành 2 nhóm đó là nhu cầu bậc

thấp và nhu cầu bậc cao.

Nhu cầu bậc thấp: bao gồm nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn và nhu cầu xã hội.

Nhu cầu bậc cao: bao gồm nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện.

Quan điểm của Abraham Maslow cho rằng trình tự thoả mãn nhu cầu của con

người đi từ thấp đến cao. Khi những nhu cầu bậc thấp được thoả mãn thì nó sẽ không

còn tính chất động viên nữa, các nhu cầu bậc cao hơn sẽ bắt đầu xuất hiện tạo động

lực thúc đẩy họ làm việc để thoả mãn nhu cầu trong công việc của họ. Lý thuyết của

Abraham Maslow cho rằng những nhà quản trị nào biết thông hiểu nhu cầu và giúp đỡ

người lao động thoả mãn những nhu cầu của họ sẽ làm cho năng suất của tổ chức tăng

lên, đạt hiệu quả cao hơn.

1.1.2.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1972)

Clayton Alderfer đã phân tích những hạn chế về tính thực tiễn của thuyết thang

bậc nhu cầu của Maslow, ông chia lại năm nhu cầu của Maslow thành ba nhóm:

Nhu cầu tồn tại: là những đòi hỏi về vật chất cần thiết cho sự tồn tại của con

người, gồm các nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn (giống cách phân loại của

Maslow).

Nhu cầu quan hệ: là những đòi hỏi về quan hệ tương tác qua lại giữa các cá

nhân, gồm nhu cầu xã hội.

Nhu cầu phát triển: là những nhu cầu bên trong mỗi con người gồm nhu cầu

được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện.

Nghiên cứu của Clayton Alderfer đã đưa ra nhận định tích cực hơn so với

Maslow. Ông cho rằng con người cùng một lúc có thể theo đuổi nhiều nhu cầu chứ

không phải chỉ một loại nhu cầu và trình tự thoả mãn các nhu cầu không nhất thiết

phải đi từ thấp đến cao theo thứ tự trong thang bậc nhu cầu của Maslow.

Ta có thể so sánh sự tương đồng giữa thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow và

thuyết ERG của Alderfer như sau:

Hình 1.2 Sự tương đồng giữa thuyết nhu cầu và thuyết ERG

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

1.1.2.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Herzberg chia các nhu cầu của con người theo hai loại độc lập và chúng ảnh

hưởng tới hành vi của con người theo những cách khác nhau đó là: khi con người cảm

thấy không thoả mãn với công việc của mình thì họ rất lo lắng về môi trường làm

việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì họ rất quan tâm đến công việc của

mình. Dựa vào điều này ông phân biệt thành hai loại là nhân tố duy trì và nhân tố

động viên.

Bảng 1.1: Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg

Nhân tố duy trì Nhân tố động viên

1.Sự thành đạt 1.Điều kiện làm việc 2.Sự công nhận 2.Quan hệ với đồng nghiệp 3.Trách nhiệm 3.Chính sách và các quy tắc 4.Bản chất công việc 4.Chất lượng giám sát 5.Sự thăng tiến 5.Lương cơ bản 6.Tăng trưởng cá nhân

(Nguồn: Nguyễn Hữu Lam, 2012)

Nhân tố duy trì: đó là sự không thoả mãn trong công việc. Các nhân tố này bao

gồm: điều kiện làm việc, các chính sách và điều hành của tổ chức, tiền lương, quan hệ

đồng nghiệp, sự giám sát công việc. Khi các nhân tố duy trì được cải thiện, tuy có thể

làm cho người lao động giảm bớt sự bất mãn và không hài lòng tại nơi làm việc nhưng

vẫn chưa chắc làm tăng sự thỏa mãn trong công việc của họ.

Nhân tố động viên: đôi khi còn được gọi là nhân tố thoả mãn. Nhân tố này bao

gồm: được công nhận thành tích, sự thành đạt, cảm giác về trách nhiệm trong công

việc, sự phát triển cá nhân, sự thăng tiến. Nếu thiếu các yếu tố này thì người lao động

sẽ không thoả mãn, lười nhác và thiếu sự chú tâm vào công việc.

Thuyết này cho thấy rằng nhà quản trị không nên xem nhẹ việc thực hiện các

nhân tố này vì chúng có thể ảnh hưởng rất lớn đến thái độ của người lao động khi nhà

quản trị vận dụng chúng đúng hoặc sai trong công việc.

Bảng 1.2: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và nhân tố động viên trong công

việc

Ảnh hưởng của yếu tố duy trì Ảnh hưởng của yếu tố động viên

Khi sai Khi đúng Khi sai

Bất mãn Thoả mãn Không thoả mãn

Khi đúng Không có sự bất mãn Không tạo ra sự hưng phấn hơn

ảnh hưởng tiêu cực thờ nản, (chán ơ…) Không có sự bất mãn (vẫn giữ được mức bình thường)

Hưng phấn trong quá trình làm việc (hăng hái, có trách nhiệm hơn…)

(Nguồn:Nguyễn Hùng Phong và cộng sự,2016)

Do đó, muốn thực sự động viên được nhân viên nhà quản trị cần phải thực hiện

đúng các nhân tố duy trì để không gây ra sự bất mãn, đồng thời cũng cần thực hiện

đúng các nhân tố động viên để tạo ra sự thoả mãn cho người lao động.

1.1.2.4 Thuyết công bằng của John Stacy Adams (1963)

John Stacy Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đã đưa ra thuyết công

bằng vào năm 1963. Điểm then chốt chính là con người ứng xử theo những gì họ nhận

thức được, người lao động rất quan tâm đến vấn đề được đối xử công bằng và đúng

đắn trong tổ chức. Họ luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ với những lợi ích

mà họ nhận được với người khác trong tổ chức. Người lao động sẽ cảm thấy tổ chức

đối xử công bằng với họ khi thấy sự đóng góp và lợi ích của mỗi thành viên trong tổ

chức là như nhau. Còn khi người lao động cảm nhận họ bị đối xử bất công so với

người khác thì sẽ có động lực hành động để làm giảm bớt sự bất công để làm cho mọi

điều tốt hơn hoặc thay đổi tình huống bằng cách rời bỏ công việc.

Thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức nhà quản trị cần phải đảm

bảo được sự công bằng giữa các thành viên trên nhiều phương diện, xem xét, đánh giá

mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đóng góp và kết quả mà

họ nhận được.

Ứng dụng của thuyết công bằng trong việc nâng cao sự thỏa mãn cho người lao

động trong công việc bằng cách ghi nhận kịp thời những đóng góp của họ từ nhà quản

trị. Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục

tiêu chung của tổ chức.

1.1.2.5 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Vroom cho rằng động cơ làm việc của một người phụ thuộc vào mối quan hệ giữa

ba yếu tố kỳ vọng như sau:

Hình 1.3 Các thành phần trong thuyết kỳ vọng của VRoom

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Sự kỳ vọng: niềm tin những gì nỗ lực làm tốt trong công việc sẽ thu được kết quả

tốt trong cho tương lai.

Phương tiện: niềm tin sẽ nhận được những phần thưởng xứng đáng khi hoàn thành

tốt công việc được giao.

Giá trị: mức độ quan trọng của phần thưởng đối với nhân viên khi thực hiện công

việc.

Công thức của thuyết này là:

Động viên (M) = Kỳ vọng (E) x Phương tiện (I) x Giá trị (V)

Ứng dụng thuyết kỳ vọng trong việc nâng cao sự thỏa mãn trong công việc cho

người lao động bằng cách tối đa hóa sự kỳ vọng, phương tiện và giá trị.

Để tối đa hoá kỳ vọng thì con người cần phải tin vào khả năng và năng lực của

mình rằng nếu họ cố gắng thì có thể đạt được kết quả tốt. Nhà quản trị cần phải lựa

chọn những nhân viên có khả năng phù hợp với yêu cầu của công việc, tổ chức các

hoạt động đào tạo, hỗ trợ họ phát triển để hoàn thành công việc với hiệu quả tốt nhất.

Để tối đa hoá phương tiện nhà quản trị cần phải chọn lọc những phần thưởng khả

thi và phân bổ cho phù hợp để khuyến khích người lao động hoàn thành tốt công việc.

Để tối đa hoá giá trị nhà quản trị cần phải nhận dạng được những nhu cầu quan

trọng của người lao động và liên kết chúng với phần thưởng để tạo ra giá trị tích cực

và cuối cùng là hiệu quả thực hiện công việc cao.

1.1.2.6 Thuyết động cơ thúc đẩy của Porter - Lawler (1968)

Thuyết động cơ thúc đẩy được phát triển bởi L.W.Porter và E.F. Lawler, sau đó là

Robins và các cộng sự năm 2002

Porter và Lawler cho rằng giá trị của phần thưởng gồm giá trị nội tại và giá trị bên

ngoài. Giá trị nội tại là giá trị của bản thân phần thưởng. Giá trị bên ngoài là những

giá trị do phần thưởng đó tạo ra như sự uy tín, được công nhận, cơ hội thăng tiến…

Porter và Lawler cho thấy rằng động cơ thúc đẩy con người tuỳ thuộc vào giá trị

phần thưởng và khả năng nhận được phần thưởng đó.

Như vậy, ngoài việc đưa ra những phần thưởng như là động cơ thúc đẩy, nhà quản

trị cần phải có kế hoạch huấn luyện, xây dựng môi trường làm việc đảm bảo cho

người lao động có thể thực hiện tốt công việc.

Hình 1.4 Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

1.1.3 Các mô hình nghiên cứu trước đây đo lường mức độ thỏa mãn với công

việc:

1.1.3.1 Các nghiên cứu ở nước ngoài:

Nghiên cứu của Smith, Kendall vad Hullin (1969) : đã xây dựng các chỉ số mô

tả công việc JDI (Job Descriptive Index) để đánh giá mức độ thỏa mãn trong công

việc của nhân viên thông qua các nhân tố: bản chất công việc, cơ hội đào tạo thăng

tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương.

Nghiên cứu của Spector (1997): đã xây dựng mô hình JSS (Job Satisfaction

Survey) để đánh giá mức độ hài lòng và thái độ của nhân viên trong công việc ở các

doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, gồm chín yếu tố: lương, cơ hội thăng

tiến, điều kiện làm việc, sự giám sát, cơ hội thăng tiến, đồng nghiệp, yêu thích công

việc, giao tiếp thông tin, phần thưởng bất ngờ và phúc lợi.

1.1.3.2 Các nghiên cứu tại Việt Nam:

Tại Việt Nam, mô hình JDI được nhiều tác giả sử dụng để làm cơ sở cho việc

nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên trong công việc, như:

Trần Kim Dung (2005) với đề tài “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức

độ gắn kết đối với tổ chức”: tác giả đã nghiên cứu, đo lường mức độ thỏa mãn của

nhân viên trong công việc áp dụng ở điều kiện của Việt Nam bằng cách sử dụng chỉ số

mô tả công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp. Để phù hợp với tình hình cụ thể ở

Việt Nam tác giả đã đưa thêm nhân tố nữa là phúc lợi công ty vào mô hình. Thang đo

gồm sáu yếu tố: bản chất công việc, cơ hội đào tạo thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp,

tiền lương và phúc lợi.

Lý Loan Loan (2016) thực hiện nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên với đề tài:

“Các giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc tại ngân hàng

thương mại cổ phần Kỹ nghệ Việt Nam”đã sử dụng thang đo gồm sáu yếu tố: bản chất

công việc, cơ hội đào tạo thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương và phúc lợi.

Với mỗi một mô hình nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên trong công việc

đều có nhưng ưu điểm và nhược điểm khác nhau và nó phù hợp với từng môi trường

làm việc khác nhau. Do đó, để có thể thỏa mãn được nhân viên để họ làm tốt công

việc của mình thì nhà quản trị đóng vai trò vô cùng quan trọng, phải biết chọn lựa ra

mô hình phù hợp nhất với doanh nghiệp để đáp ứng được nhu cầu của nhân viên.

1.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất:

Từ cơ sở lý thuyết về sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc, việc chọn lựa

mô hình dựa trên sự kế thừa và phát triển trong việc sử dụng một số cơ sở lý thuyết và

nghiên cứu của các nhà nghiên cứu khoa học đi trước phù hợp với mục tiêu nghiên

cứu của đề tài. Tác giả kế thừa mô hình của Trần Kim Dung (2005) điều chỉnh thang

đo JDI vào điều kiện của Việt Nam. Qua các phương pháp nghiên cứu định tính:

phương pháp phỏng vấn 20 ý kiến, phỏng vấn tay đôi, phỏng vấn nhóm để loại những

biến ở thang đo gốc và thêm vào những biến mới phù hợp với tình hình thực tế của

công ty MobiFone, tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu phù hợp với tổ chức cụ

thể là công ty MobiFone.

Các giả thuyết được đặt ra là:

Bản chất công việc: nhân viên được thực hiện những công việc mà họ thấy thú

vị, phù hợp với chuyên môn, có quyền tự chủ trong công việc

Tiền lương: khoản thù lao mà nhân viên nhận được từ công việc của mình, liên

quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng trong việc trả lương.

Lãnh đạo: liên quan đến mối quan hệ giữa nhân viên lãnh đạo cấp trên trực tiếp

như: sự quan tâm, hỗ trợ, thừa nhận năng lực cá nhân,… của lãnh đạo đối với nhân

viên.

Đồng nghiệp: mối quan hệ đồng nghiệp ở nơi làm việc: đồng nghiệp vui vẻ, thân

thiện, sẵn sàng chia sẻ và giúp đỡ nhau trong công việc

Phúc lợi: mong muốn của nhân viên được hưởng thêm những lợi ích khác ngoài

khoản tiền lương nhận được hàng tháng.

Cơ hội đào tạo-thăng tiến: nhân viên mong muốn được tham gia các khóa học

đào tạo kỹ năng để phục vụ cho công việc của mình để có cơ hội thăng tiến và phát

triển nghề nghiệp của bản thân.

Hình 1.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

1.3 Phương pháp nghiên cứu:

Phần trước trình bày về lý thuyết thỏa mãn trong công việc và một số các mô hình

nghiên cứu của các nhà khoa học. Tác giả thực hiện các phương pháp nghiên cứu định

tính: phương pháp phỏng vấn 20 ý kiến, phỏng vấn tay đôi, phỏng vấn nhóm, tác giả

xây dựng mô hình nghiên cứu phù hợp và đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất. Trong

đề tài sẽ trình bày các phương pháp nghiên cứu khoa học bao gồm quy trình nghiên

cứu, phương pháp chọn mẫu, phương pháp xử lý số liệu được sử dụng để xây dựng và

đánh giá thang đo để đo lường các khái niệm nghiên cứu cũng như kiểm định mô hình

và các giả thuyết nghiên cứu trong chương 1.

1.3.1 Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc tại MobiFone được

thực hiện thông qua hai giai đoạn chính là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức.

Nghiên cứu sơ bộ: nghiên cứu sơ bộ được thông qua phương pháp nghiên cứu

định tính và định lượng. Nghiên cứu định tính được tiến hành bằng cách khảo sát bảng

20 ý kiến, phỏng vấn tay đôi, từ đó thảo luận nhóm 9 người nam và nhóm 9 người nữ

là nhân viên của MobiFone để đánh giá các yếu tố đưa vào thang đo nháp.

Nghiên cứu định lượng sơ bộ tiếp theo sẽ khảo sát 150 nhân viên MobiFone theo

phương pháp lấy mẫu thuận tiện để hiệu chỉnh lại thang đo phù hợp với điều kiện của

tổ chức.

Nghiên cứu chính thức: nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp

nghiên cứu định lượng tiến hành ngay khi bảng câu hỏi được chỉnh sửa từ kết quả

nghiên cứu sơ bộ. Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức được lấy bằng phương

pháp thuận tiện với 236 nhân viên MobiFone.

Quá trình nghiên cứu được thực hiện theo quy trình sau:

Hình 1.6: Quy trình nghiên cứu

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

1.3.2 Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính là phương pháp tiếp cận nhằm phân tích và diễn giải dữ liệu

dạng định tính nhằm mục đích khám phá các quy luật của hiện tượng khoa học chúng

ta cần nghiên cứu. Ngày nay, nghiên cứu định tính được sử dụng rất phổ biến trong

các lĩnh vực của ngành kinh doanh, cung cấp thông tin toàn diện về các đặc điểm của

môi trường xã hội nơi nghiên cứu được tiến hành.

Mục đích của nghiên cứu định tính, tác giả muốn khám phá các yếu tố ảnh hưởng

đến sự thoả mãn của nhân viên trong công việc tại MobiFone.

Quy trình nghiên cứu định tính thông qua 3 bước sau:

Bước 1: Phương pháp 20 ý kiến: là kỹ thuật thu thập dữ liệu bằng cách phát cho

người được khảo sát phiếu trắng đánh số từ 1 đến 20, mục đích để khai thác tìm ra các

biến mới mà không có bất kỳ gợi ý nào cho người được khảo sát.

Tác giả đã gửi bảng khảo sát 20 ý kiến cho 20 nhân viên tại MobiFone (Phụ Lục

1A)

Bước 2: Nghiên cứu định tính bằng phương pháp phỏng vấn tay đôi: là kỹ

thuật thu thập dữ liệu thông qua việc thảo luận giữa hai người: nhà nghiên cứu và đối

tượng thu thập dữ liệu (Nguyễn Đình Thọ,2013). Trong quá trình phỏng vấn, tác giả

cần nêu rõ lý do, mục đích thực hiện cuộc phỏng vấn và đưa ra một số gợi ý theo dàn

bài cho trước để đối tượng phỏng vấn nắm rõ được vấn đề cần trao đổi. Mục đích để

khám phá thêm các biến quan sát mới có ảnh hưởng đến sự thoả mãn của nhân viên

trong công việc

Tác giả đã thực hiện 10 cuộc phỏng vấn tay đôi với các nhân viên trong

MobiFone (Phụ Lục 2A). Kết quả tác giả thu về được có thêm 13 biến quan sát mới,

nâng tổng số biến lên 50 biến với 7 nhóm yếu tố

Bước 3: Nghiên cứu định tính bằng phương pháp thảo luận nhóm: là kỹ thuật

thu thập dữ liệu phổ biến trong dự án nghiên cứu định tính (Morgan 1996). Việc thu

thập dữ liệu được thực hiện thông qua hình thức thảo luận giữa các đối tượng nghiên

cứu với nhau dưới sự hướng dẫn của nhà nghiên cứu. Trong qua trình thảo luận nhà

nghiên cứu tìm cách đào sâu bằng cách hỏi gợi ý trực tiếp, đào sâu vào những câu hỏi

kích thích thảo luận của đối tượng nghiên cứu.

Mục đích của tác giả khi thực hiện việc thảo luận nhóm là tìm thêm ra được

những biến quan sát mới của các nhân viên tham gia thảo luận. Bên cạnh đó tác giả

muốn thông qua các cuộc thảo luận nhóm để đánh giá mức độ quan trọng của các biến

quan sát trong đề tài nghiên cứu. Căn cứ vào các mức độ quan trọng của các biến được

đánh số từ 1 đến 4 và loại bỏ bớt các biến không quan trọng để xây dựng bảng câu hỏi

khảo sát của đề tài nghiên cứu.

Tác giả đã tổ chức hai buổi thảo luận với hai nhóm: một nhóm gồm 9 nhân viên

nam và một nhóm gồm 9 nhân viên nữ. Kết quả thu được ở (Phụ Lục 3C) là cơ sở để

tác giả thiết kế bảng câu hỏi phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn chính thức.

1.3.3 Phân tích định lượng

Phương pháp định lượng là phương pháp truyền thống trong nghiên cứu khoa học.

Khác với nghiên cứu định tính, trong đó dữ liệu được dùng để khám phá quy luật của

hiện tượng khoa học chúng ta cần nghiên cứu, nghiên cứu định lượng nhằm vào mục

đích thu thập dữ liệu để kiểm định các lý thuyết khoa học được suy diễn từ lý thuyết

đã có (Nguyễn Đình Thọ,2013).

Trong nghiên cứu định lượng phương pháp khảo sát là dạng phổ biến nhất vì nó

cho phép chúng ta thu thấp được nhiều dạng dữ liệu khác nhau phù hợp cho từng dự

án nghiên cứu cụ thể. Công cụ thu thập dữ liệu chủ yếu là các phương pháp phỏng

vấn: phỏng vấn trực diện, phỏng vấn qua điện thoại, gửi thư và qua mạng internet. Tất

cả các biến quan sát đều sử dụng thang đo Likert 5 bậc.

Bước 1: Khảo sát sơ bộ

Căn cứ vào kết quả của nghiên cứu định tính, tác giả đã hình thành bảng câu hỏi

khảo sát sơ bộ với 48 biến quan sát (6 yếu tố độc lập với 44 biến quan sát và 1 yếu tố

phụ thuộc với 4 biến quan sát). Bảng câu hỏi khảo sát sơ bộ (Phụ Lục 5) được gửi đến

các nhân viên của MobiFone. Kết quả thu được 167 phiếu, trong đó có 150 phiếu đạt

yêu cầu được dùng là dữ liệu phân tích sơ bộ.

Tác giả tiến hành mã hoá dữ liệu (Phụ Lục 6), rồi nhập dữ liệu vào phần mềm

SPSS 20. Tiến hành kiểm định độ tin cậy Cronchbach’s Alpha, phân tích nhân tố EFA

để xác định các yếu tố độc lâp, yếu tố phụ thuộc và các biến quan sát phù hợp nhất để

hình thành bảng câu hỏi để khảo sát chính thức.

Bước 2: Khảo sát chính thức

Căn cứ vào kết quả khảo sát sơ bộ, tác giả đã hình thành bảng câu hỏi chính thức

để đi khảo sát (Phụ Lục 7). Tác giả tiến hành gửi bảng câu hỏi chính thức cho các đối

tượng là nhân viên MobiFone bằng cách gửi trực tiếp hoặc gửi qua email. Dữ liệu sau

khi thu thập được nhập vào phần mềm SPSS 20 để tiến hành kiểm định độ tin cậy

Cronchbach’s Alpha, phân tích nhân tố EFA, thử phân tích tương quan hồi quy và

kiểm định sự khác biệt của các biến quan sát. Kết quả phân tích dữ liệu cụ thể được

tác giả trình bày cụ thể trong chương 2 làm cơ sở để phân tích thực trạng sự thoả mãn

của nhân viên trong công việc tại MobiFone.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1 tác giả trình bày cơ sở lý thuyết, các khái niệm về sự thoả mãn

của nhân viên trong công việc bao gồm: Các khái niệm về sự thoả mãn của nhân viên

trong công việc, lý thuyết xây dựng thang đo mức độ thoả mãn của nhân viên trong

công việc, mô hình nghiên cứu đề xuất và phương pháp nghiên cứu.

Đối với các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc tại

MobiFone, tác giả xác định và trình bày sáu yếu tố tác động bao gồm: bản chất công

việc, tiền lương; lãnh đạo, đào tạo- thăng tiến, đồng nghiệp, phúc lợi. Các yếu tố này

được tác giả tham khảo từ mô hình nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung (2005).

Những lý luận cơ bản trong chương này sẽ là cơ sở để phân tích và đánh giá về sự

thỏa mãn của nhân viên trong công việc tại công ty MobiFone được trình bày trong

chương 2.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ SỰ THOẢ

MÃN CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC TẠI MOBIFONE GIAI ĐOẠN

2013-2017

2.1. Giới thiệu về MobiFone

2.1.1. Giới thiệu sơ lược về MobiFone

Tên chính thức: Tổng công ty Viễn thông MobiFone

Tên giao dịch quốc tế: MobiFone Corporation

Tên giao dịch quốc tế viết tắt: MobiFone

Trụ sở: Toà nhà MobiFone, lô VP1, Phường Yên Hoà, Quận Cầu Giấy, thành phố

Hà Nội.

Website: http://www.mobifone.vn

Logo:

Slogan: mọi lúc mọi nơi

Lĩnh vực kinh doanh: dịch vụ viễn thông truyền thống, VAS, Data, Internet &

truyền hình IPTV/cable TV, sản phẩm khách hàng doanh nghiệp, dịch vụ công nghệ

thông tin, bán lẻ và phân phối và đầu tư nước ngoài.

Lịch sử hình thành và phát triển:

Ngày 16/04/1993: MobiFone được thành lập với tên gọi là Công ty thông tin di

động.

Ngày 01/12/2014: đổi tên thành Tổng công ty Viễn thông MobiFone, trực thuộc

Bộ Thông tin và Truyền thông. Năm 1993: Thành lập Công ty Thông tin di động.

Năm 1994: Thành lập Trung tâm Thông tin di động Khu vực I & II.

Năm 1995: Ký hợp đồng hợp tác kinh doanh với tập đoàn Kinnevik/Comvik

(Thuỵ Điển) thành lập trung tâm Thông tin di động Khu vực III

Năm 2005: Thanh lý hợp đồng hợp tác kinh doanh với tập đoàn

Kinnevik/Comvik. Nhà nước và Bộ Bưu chính Viễn thông (nay là Bộ Thông tin và

Truyền thông) có quyết định chính thức về việc cổ phần hoá công ty Thông tin di

động.

Năm 2006: Thành lập Trung tâm thông tin di động Khu vực IV

Năm 2008: Thành lập Trung tâm thông tin di động Khu vực V, thành lập Trung

tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng

Năm 2009: Thành lập Trung tâm Tính cước và Thanh khoản

Năm 2010: Chuyển đổi thành Công ty TNHH 1 thành viên do Nhà nước làm chủ

sở hữu.

Năm 2014: Ngày 01/12 nhận quyết định thành lập Tổng công ty Viễn Thông

MobiFone trên cơ sở tổ chức lại Công ty TNHH một thành viên Thông tin di động.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý của MobiFone

2.1.2.1 Sơ đồ tổ chức của MobiFone

Hiện nay, MobiFone ngoài các Phòng, Ban chức năng chủ chốt có thêm 20 đơn vị

trực thuộc gồm: 9 Công ty Dịch vụ MobiFone tại 9 khu vực, Trung tâm Viễn thông

Quốc tế, Trung tâm Quản lý và điều hành mạng (NOC), Trung tâm Nghiên cứu và

Phát triển MobiFone, Trung tâm Dịch vụ đa phương tiện và giá trị gia tăng MobiFone,

Trung tâm Công nghệ Thông tin MobiFone, Trung tâm Đo kiểm và sửa chữa thiết bị

viễn thông MobiFone, Trung tâm Tính cước và Thanh khoản MobiFone, Trung tâm

Tư vấn thiết kế MobiFone, Các Trung tâm mạng lưới MobiFone miền Bắc, Trung,

Nam.

Ngoài ra, MobiFone còn có 4 công ty con là: Công ty cổ phần Dịch vụ kỹ thuật

MobiFone, Công ty cổ phần Dịch vụ gia tăng MobiFone, công ty cổ phần Công nghệ

MobiFone toàn cầu và Công ty cổ phần nghe nhìn toàn cầu.

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức MobiFone

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

2.1.2.2 Cơ cấu nhân sự tại MobiFone

Bảng 2.1: Bảng tổng hợp cơ cấu nhân sự tại MobiFone (2018)

Tổng nhân viên: 4109 người Nam Nữ Tổng cộng

Số lượng 666 452 1118 Sau đại học 16.2% 11% 27.2% %

Số lượng 1685 1064 2749 Trình độ Đại học học vấn 41% 25.9% 66.9% %

Số lượng 131 111 242 Trung cấp-cao đẳng 3.2% 2.7% 5.9% %

Số lượng 467 359 826 <27 11.4% 8.7% 20.1% %

Số lượng 1372 937 2309 Độ tuổi 27 - 40 33.4% 22.8% 56.2% %

Số lượng 568 405 973 >40 13.8% 9.9% 23.7% %

Số lượng 419 349 768 <5 năm 10.2% 8.5% 18.7% % Thời Số lượng 998 859 1857 5 -10 năm gian 24.3% 20.9% 45.2% % công tác Số lượng 809 675 1484 >10 năm 19.7% %16.4 36.1% %

Số lượng 111 61 172 Quản lý 2.7% 1.5% 4.2% % Vị trí

làm việc 1850 Số lượng 2087 3937 Nhân viên % 50.8% 45% 95.8%

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

Theo số liệu tổng hợp từ phòng tổ chức hành chính, năm 2018 MobiFone có 4,109

nhân viên, Trình độ của nhân viên MobiFone chủ yếu là đại học, tỉ lệ này chiếm đến

66.9%. Độ tuổi chủ yếu từ 27-40 chiếm 56.2%, cho thấy đội ngũ nhân viên MobiFone

đa số là nhân viên trẻ và có kinh nghiệm bởi thời gian công tác tương đối dài từ 5 – 10

năm chiếm tới 45.2%.

2.1.3. Thực trạng kinh doanh tại MobiFone

Hiện nay, thị trường viễn thông đang bắt đầu bão hòa khiến cho việc cạnh tranh

giữa các nhà mạng ngày càng trở nên gay gắt và quyết liệt. Các doanh nghiệp viễn

thông bao gồm MobiFone đang đứng trước nhiều thách thức lớn đến từ thị trường và

từ các chính sách, quy định mới. Bên cạnh đó vừa phải ứng phó với sự đe dọa sụt

giảm doanh thu ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận do các ứng dụng và các sản phẩm

thay thế như wifi, vừa phải đối mặt với những yêu cầu ngày càng cao từ thị trường,

khách hàng với nhiều sự lựa chọn. Trước bối cảnh đó, MobiFone tiếp tục tập trung

phát triển lĩnh vực kinh doanh chủ đạo là viễn thông, đảm bảo các chỉ tiêu doanh thu,

lợi nhuận ở mức ổn định.

Bảng 2.2 : Kết quả hoạt động kinh doanh của MobiFone giai đoạn 2013 – 2018

ĐVT: tỷ đồng

Năm 2013 2014 2015 2016 2017 2018

20,352 22,488 24,523 25,007 29,966 32,163 TTS

11,867 13,902 15,363 16,630 17,994 19,635 VCSH

25,639 28,422 31,387 35,078 39,959 42,053 DT

4,689 4,964 5,441 4,223 4,499 4,836 LNST

23.03% 22.07% 22.19% 16.89% 15.01% 15.04% ROA

39.51% 35.70% 35.42% 25.39% 25.00% 24.63% ROE

(Nguồn:dữ liệu tổng hợp dựa trên báo cáo tài chính của MobiFone

giai đoạn 2013 – 2018 )

Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận sau thuế

42,053 39,959

25,639

35,078 31,387 28,422

4,964 4,836 5,441 4,499 4,689 4,223

Doanh thu

Lợi nhuận sau thuế

45,000 40,000 35,000 30,000 25,000 20,000 15,000 10,000 5,000 0 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Hình 2.2:Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận của MobiFone giai đoạn 2013 –

2018

(Nguồn:dữ liệu tổng hợp dựa trên báo cáo tài chính của MobiFone giai đoạn

2013 – 2018 )

2.2. Kết quả nghiên cứu định lượng chính thức

2.2.1. Kết quả nghiên cứu sơ bộ

Bảng câu hỏi khảo sát sơ bộ với 48 biến quan sát (6 yếu tố độc lập với 44 biến

quan sát và 1 yếu tố phụ thuộc với 4 biến quan sát) (Phụ lục 5) được gửi đến 200 nhân

viên của MobiFone, kết quả thu được tổng cộng 150 phiếu đạt yêu cầu, tác giả đã tiến

hành mã hóa dữ liệu như bảng 2.3 (các biến quan sát mới được in nghiêng), rồi nhập

dữ liệu vào SPSS 20.

Bảng 2.3: Mã hóa thang đo khảo sát sơ bộ

Các biến quan sát Mã hóa

Bản chất công việc Công việc cho phép tôi sử dụng tốt các năng lực cá nhân

STT I 1 2 Công việc của tôi rất thú vị 3 4 5 6 CV1 CV2 CV3 CV4 CV5 CV6

7 CV7

CV8 CV9 CV10

Tôi được trả lương tương xứng theo năng lực làm việc LT1 LT2 LT3 LT4 LT5

Lãnh đạo có thể hỗ trợ tôi trong công việc khi cần thiết

LD1 LD2 LD3 LD4 LD5 LD6 LD7 LD8 LD9 LD10

Công việc của tôi có nhiều thách thức Công việc của tôi có quy trình làm việc rõ ràng, khoa học Tôi có quyền hạn tương ứng với trách nhiệm công việc Công việc giúp tôi học hỏi được nhiều kiến thức, kỹ năng mới Công việc của tôi không đòi hỏi thường xuyên phải làm việc ngoài giờ Công việc của tôi có áp lực chỉ tiêu cho người lao động 8 Tôi có quyền tự chủ trong công việc của mình 9 10 Khối lượng công việc phù hợp với năng lực của tôi II Lương thưởng 11 Công ty có chính sách tiền lương tương xứng với kết quả làm việc 12 Công ty có chế độ tiền lương thu nhập được trả công bằng 13 Mức lương của tôi cạnh tranh so với các công ty viễn thông khác 14 Công ty có chính sách khen thưởng rõ ràng 15 III Lãnh đạo 16 Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc 17 Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hoà nhã 18 Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt 19 20 Nhân viên được thừa nhận năng lực làm việc Lãnh đạo khéo léo, tế nhị trong việc phê bình 21 Lãnh đạo lắng nghe ý kiến của nhân viên 22 Lãnh đạo gần gũi, hoà đồng với nhân viên 23 Lãnh đạo linh hoạt, không cứng nhắc trong công việc 24 25 Lãnh đạo cho nhân viên cơ hội sửa sai IV Đào tạo – Thăng tiến 26 Tôi được biết những điều kiện để thăng tiến 27 Tôi được cung cấp kiến thức kỹ năng cần thiết cho công việc 28 Công ty tạo nhiều cơ hội để tôi phát triển cá nhân DT1 DT2 DT3

29 DT4 Công ty giúp tôi có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân

DT5

DN6 DN7

36 Đồng nghiệp của tôi giúp đỡ nhau trong công việc 37 Đồng nghiệp của tôi có tinh thần làm việc nhóm VI Phúc lợi 38 Công ty có chế độ phúc lợi tốt 39 Công ty có chế độ bảo hiểm, xã hội tốt 40 Công ty tổ chức các hoạt động vui chơi, du lịch 41 Công ty tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho nhân viên PL1 PL2 PL3 PL4

42 PL5 Công ty có những chương trình ưu đãi về dịch vụ viễn thông cho nhân viên nội bộ

PL6 PL7

43 Công ty trợ cấp tiền ăn trưa cho nhân viên 44 Công ty tổ chức các hoạt động văn nghệ, thể thao VII Sự thỏa mãn trong công việc 45 Tôi tự hào vì được làm việc trong công ty này 46 Tôi sẽ gắn bó lâu dài với công ty này 47 Tôi hài lòng với công việc hiện tại 48 Tôi nỗ lực hết mình để hoàn thành công việc TM1 TM2 TM3 TM4

Bước 1.1 Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha

Để biết được thang đo có yếu tố nào bị loại trừ hay giữ lại để đưa vào mô hình

nghiên cứu chính thức thì cần phải dựa vào các tiêu chí sau: chỉ chọn những yếu tố có

hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên, các biến quan sát có hệ số tương quan biến

tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Tuy

nhiên, dựa trên xét đoán của người thực hiện đối với thực tế doanh nghiệp đang công

tác, có thể có những biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 vẫn

được giữ lại vì bản chất của biến quan sát này là quan trọng với trường hợp của doanh

nghiệp, và sẽ tiếp tục chạy phân tích nhân tố khám phá EFA trước khi đưa ra quyết

định cuối cùng là loại bỏ hay giữ lại biến này trong mô hình.

Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha trong khảo sát sơ bộ biến “Bản chất

công việc”

Yếu tố “Bản chất công việc”: có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.847 đạt yêu cầu, hệ

số tương quan biến tổng của 10 biến quan sát trong thành phần này đều lớn hơn 0.3;

riêng biến quan sát CV6, CV7 và CV4 có hệ số tương quan biến tổng lần lượt là

0.216; 0.243 và 0.264 nên bị loại, do đó chỉ có 7 biến còn lại đạt yêu cầu, tác giả tiếp

tục loại biến trên cơ sở này để đạt kết quả cuối cùng như trong phụ lục 6.

Yếu tố “Bản chất công việc” sau khi loại biến CV6, CV7 và CV4: có hệ số

Cronbach’s Alpha là 0,899 đạt yêu cầu, hệ số tương quan biến tổng của 7 biến quan

sát trong thành phần này đều lớn hơn 0,3 đạt yêu cầu.

Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha trong khảo sát sơ bộ biến “Lương

thưởng”

Yếu tố “Lương thưởng” : có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.783 đạt yêu cầu, hệ số

tương quan biến tổng của 5 biến quan sát trong thành phần này đều lớn hơn 0.3 đạt

yêu cầu, riêng biến quan sát LT5 có hệ số tương quan biến tổng là 0.225 nên bị loại,

do đó chỉ có 4 biến còn lại đạt yêu cầu. Tác giả tiếp tục loại biến trên cơ sở này để đạt

kết quả cuối cùng như bảng ở phụ lục 6.

Yếu tố “Lương thưởng” sau khi loại các biến LT5: có hệ số Cronbach’s Alpha là

0.837 đạt yêu cầu, hệ số tương quan biến tổng của 4 biến quan sát trong thành phần

này đều lớn hơn 0,3 đạt yêu cầu.

Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha trong khảo sát sơ bộ biến “Lãnh đạo”

Yếu tố “Lãnh đạo”: có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.881 đạt yêu cầu, hệ số tương

quan biến tổng của 10 biến quan sát trong thành phần này đều lớn hơn 0.3 đạt yêu cầu.

Riêng biến quan sát LD9 và LD10 có hệ số tương quan biến tổng lần lượt là 0.211 và

0.241 nên bị loại, do đó chỉ có 8 biến còn lại đạt yêu cầu.

Yếu tố “Lãnh đạo”: có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.912 đạt yêu cầu, hệ số tương

quan biến tổng của 8 biến quan sát trong thành phần này đều lớn hơn 0.3 đạt yêu cầu,

kết quả trình bày ở phụ lục 6.

Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha trong khảo sát sơ bộ biến “Đào tạo –

thăng tiến”

Yếu tố “Đào tạo – thăng tiến”: có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.879 đạt yêu cầu, hệ

số tương quan biến tổng của 5 biến quan sát trong thành phần này đều lớn hơn 0.3 đạt

yêu cầu như trình bày ở phụ lục 6.

Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha trong khảo sát sơ bộ biến “Đồng

nghiệp”

Yếu tố “Đồng nghiệp”: có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.868 đạt yêu cầu, hệ số

tương quan biến tổng của 7 biến quan sát trong thành phần này đều lớn hơn 0.3 đạt

yêu cầu; riêng biến quan sát DN5 có hệ số tương quan biến tổng là 0.247 nên bị loại,

do đó chỉ có 6 biến còn lại đạt yêu cầu.

Yếu tố “Đồng nghiệp” sau khi loại các biến không đạt yêu cầu có hệ số

Cronbach’s Alpha là 0.897 đạt yêu cầu, hệ số tương quan biến tổng của 3 biến quan

sát trong thành phần này đều lớn hơn 0.3 đạt yêu cầu, kết quả trình bày ở phụ lục 6.

Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha trong khảo sát sơ bộ biến “Phúc lợi”

Yếu tố “Phúc lợi”: có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.836 đạt yêu cầu, hệ số tương

quan biến tổng của 7 biến quan sát trong thành phần này đều lớn hơn 0.3 đạt yêu cầu;

riêng biến quan sát PL6 có hệ số tương quan biến tổng lần lượt là 0.275 nên bị loại, do

đó chỉ có 6 biến còn lại đạt yêu cầu.

Yếu tố “Phúc lợi” sau khi loại các biến không đạt yêu cầu có hệ số Cronbach’s

Alpha là 0.858 đạt yêu cầu, hệ số tương quan biến tổng của 3 biến quan sát trong

thành phần này đều lớn hơn 0.3 đạt yêu cầu, kết quả trình bày ở phụ lục 6.

Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha trong khảo sát sơ bộ biến “Thỏa mãn

trong công việc”

Yếu tố “Thỏa mãn trong công việc”: có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.763 đạt yêu

cầu, hệ số tương quan biến tổng của 4 biến quan sát trong thành phần này đều lớn hơn

0.3 đạt yêu cầu như trình bày ở phụ lục 6.

Kết luận: Sau khi phân tích Cronbach’s Alpha để kiểm định độ tin cậy của thang

đo và so sánh từng biến với hệ số tương quan biến tổng ta thấy rằng thang đo đạt yêu

cầu, nhưng có 8 biến quan sát bị loại là CV4, CV6, CV7, LT5, LD9, LD10, DN5 và

PL6.

Bước 1.2. Phân tích nhân tố EFA

Để đảm bảo độ chính xác cao cho việc xác định các thành phần cần thiết ảnh

hưởng đến động lực làm việc của nhân viên MobiFone là: 1. Bản chất công việc, 2.

Lương thưởng, 3. Lãnh đạo, 4. Đào tạo – thăng tiến, 5. Đồng nghiệp, 6. Phúc lợi; tác

giả tiến hành thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA dựa trên các tiêu chí sau

- Chỉ số KMO phải lớn hơn 0.5 và kiểm định Bartlett’s phải có ý nghĩa thống kê

(Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008):

(Sig < hoặc = 0,05) thì các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể.

- Hệ số tải nhân tố phải lớn hơn hoặc bằng 0,5. Nếu có biến tải ở 2 nhân tố thì

- Thang đo được chấp nhận khi tổng thể phương sai trích phải >= 50% và

phải chênh nhau >=0,3

Eigenvalues có giá trị > 1.

Tác giả đưa 40 biến quan sát vào phân tích và có kết quả thể hiện trong phụ lục 6

và bảng 2.4 dưới đây như sau:

KMO = 0.799

Bartlett’s: Sig. = 0.000

- Chỉ số KMO = 0.799 > 0,5, như vậy phân tích EFA hoàn toàn phù hợp

- Kiểm định Bartlett’s cho giá trị p-value (Sig.)=0,000 < 0,05; như vậy các biến

Tổng phương sai trích = 68.161

- Tiêu chuẩn eigenvalue > 1, tổng phương sai trích là 68.161% > 50%, điều này

quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể

- Các biến quan sát có hệ số tải nhân tố từ 0,5 trở lên; riêng biến quan sát PL7 có

có nghĩa là 7 nhân tố này giải thích được 68.161% biến thiên của dữ liệu.

tải hệ số lên 2 nhân tố 5 và 7 với giá trị lần lượt là 0.736 và 0.505; chênh lệch giữa giá

trị 2 hệ số tải nhân tố này nhỏ hơn 0.3 nên loại biến PL7.

Bảng 2.4: Kết quả phân tích EFA trong khảo sát sơ bộ

Biến quan sát

1 2 5 6 Nhân tố 4 3

.837 .826 .788 .786 .843 .811 .809 .806 .800 .788 .822 .796 .792 .791 .789 .758 .754 .831 .823 .815 .813 .804 .815 .806 .779 .770 .556 .821 .806 .797 .794 .779 .762 .761

CV8 CV10 CV5 CV2 CV9 CV3 CV1 LD1 LD3 LD4 LD7 LD6 LD5 LD8 DN6 DN2 DN4 DN1 DN3 DN7 DT5 DT4 DT1 DT3 DT2 PL2 PL1 PL3 PL4 PL5 LT4 LT3 LT1 LT2 Điểm dừng trước 4.816 4.696 3.816 3.368 3.227 2.245

(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)

KMO = 0.801

Bartlett’s: Sig. = 0.000

Tổng phương sai trích = 65.199

Như vậy 6 yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc tại

MobiFone là: 1. Bản chất công việc; 2. Lương thưởng; 3. Lãnh đạo; 4. Đào tạo –

Thăng tiến; 5. Đồng nghiệp; 6. Phúc lợi.

2.2.2. Kết quả nghiên cứu chính thức:

Từ kết quả thu được sau khi nghiên cứu định tính, theo Hair và cộng sự năm 1998,

kích thước quan sát nghiên cứu phù hợp đối với phân tích nhân tố khám phá EFA cỡ

quan sát tối thiểu N=5*x (x là tổng số biến quan sát), với số biến quan sát là 39, tác

giả tiến hành phát 250 mẫu khảo sát cho nhân viên MobiFone (Phụ lục 7) và thu được

số phiếu hợp lệ là 236, như vậy mẫu thu thập được là 236 với kết quả thống kê mẫu

nghiên cứu ở bảng 2.5 như sau:

Bảng 2.5: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu

Loại biến quan sát Biến quan sát

Giới tính

Độ tuổi

Nam Nữ Tổng cộng Dưới 27 tuổi Từ 28 đến 35 tuổi Từ 36 đến 45 tuổi Từ 46 tuổi trở lên Tổng cộng

Dưới 10 triệu

Thu nhập

Trình độ

Thâm niên

Từ 10 đến dưới 15 triệu Từ 15 triệu đến dưới 20 triệu Từ 20 triệu trở lên Tổng cộng Trung cấp Cao đẳng Đại học Trên đại học Tổng cộng Dưới 3 năm Từ 3 đến dưới 5 năm Từ 5 năm đến dưới 10 năm Từ 10 năm trở lên Tổng cộng Tần suất 127 109 236 45 83 83 25 236 43 96 84 13 236 5 55 148 28 236 12 62 99 63 236 % 53.8 46.2 100 19.1 35.2 35.2 10.6 100 18.2 40.7 35.6 5.5 2.1 23.3 62.7 11.9 100 5.1 26.3 41.9 26.7 100

(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)

Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha

Theo kết quả Phụ lục 8, tác giả thấy 6/6 yếu tố và 39/39 biến đạt với Cronbach’s

Alpha > 0,6 và hệ số tương quan biến tổng từng biến > 0,3.

Phân tích nhân tố khám phá EFA

Sau khi kiểm định độ tin cậy thang đo, tác giả đưa tất cả 39 biến quan sát vào

phân tích nhân tố khám phá EFA, được kết quả như phụ lục 8 và bảng 2.6 dưới đây.

Bảng 2.6: Kết quả phân tích EFA trong khảo sát chính thức

Nhân tố

Biến quan sát 1 2 3 4 5 6

.798 .788 .784 .781 .772 .755 .735 .701 .808 .795 .793 .785 .775 .765 .750 .791 .761 .751 .699 .678

LD3 LD5 LD2 LD4 LD6 LD1 LD8 LD7 CV3 CV2 CV4 CV1 CV6 CV5 CV7 PL3 PL2 PL4 PL5 PL1 DN3 DN6 DN1 DN2 DN5 DN4 LT2 LT4 LT1 LT3 DT5 DT2 DT4 DT1 DT3 Điểm dừng trước 6.269 .896 .889 .883 .870 .770 3.566 .883 .871 .852 .837 2.907

.805 .801 .789 .773 .769 .739 4.673 2.033 3.469 (Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)

KMO = 0.789

Bartlett’s: Sig. = 0.000

Tổng phương sai trích = 65.476

Chỉ số KMO = 0.789> 0.5, như vậy phân tích EFA hoàn toàn phù hợp

Kiểm định Bartlett’s cho giá trị p-value (Sig.)=0.000 < 0.05; chứng tỏ các biến

quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể

Tiêu chuẩn eigenvalue > 1, tổng phương sai trích là 65.476% > 50%, điều này có

nghĩa là 6 nhân tố này giải thích được 65.476% biến thiên của dữ liệu.

Các biến quan sát có hệ số tải nhân tố từ 0.5 trở lên đạt điều kiện.

Như vậy,có 6 yếu tố độc lập (gồm 35 biến quan sát) và 1 yếu tố phụ thuộc (gồm 4

biến quan sát) được tác giả tiến hành phân tích hồi quy.

Phân tích tương quan

Kết quả phân tích tương quan tại Phụ lục 8 cho thấy mối tương quan giữa các biến

đều có ý nghĩa thống kê Sig < 0.05 với độ tin cậy 95%. Như vậy tất cả các biến đều

được sử dụng để phân tích hồi quy.

Phân tích hồi quy tuyến tính bội

Tác giả tiến hành phân tích hồi quy bội, được kết quả thể hiện trong phụ lục 8 cho

thấy hệ số xác định R2 đã hiệu chỉnh bằng 57.7. Điều này có nghĩa là mô hình hồi quy

giải thích được 57.7% sự biến thiên của biến “Sự thỏa mãn trong công việc” theo các

yếu tố: bản chất công việc, lương thưởng, lãnh đạo, đào tạo – thăng tiến, đồng nghiệp

và phúc lợi

Từ bảng 2.7 trọng số hồi quy cho ta thấy cả 6 biến có mức ý nghĩa >0 và < 0,05,

như vậy tất cả các biến này đều có mối tương quan cùng chiều với sự thỏa mãn trong

công việc.

Trong tất cả các biến trên không có hiện tượng đa cộng tuyến do tất cả các giá trị

VIF của các biến đều nhỏ (nhỏ hơn 10).

Phương trình hồi quy thể hiện mối quan hệ giữa sự thỏa mãn trong công việc với

các yếu tố: bản chất công việc, lương thưởng, lãnh đạo, đào tạo – thăng tiến, đồng

nghiệp và phúc lợi được thể hiện qua phương trình sau:

TMA= 0.400CVI+0.300LDA+0.319DNG+0.175LTH+0.111DTA +0.92PLO

Trong đó:

TMA: Sự thỏa mãn trong công việc

CVI: Công việc

LDA: Lãnh đạo

DNG: đồng nghiệp

LTH: Lương thưởng

DTA: đào tạo – thăng tiến

PLO: Phúc lợi

Bảng 2.7: Hệ số ước lượng mô hình hồi quy

Hệ số chưa chuẩn hóa Kiểm định đa cộng tuyến Hệ số chuẩn hóa Mô hình t Sig.

Beta B Tolerance VIF

-.158 .247 .294 .064 .248 .115 .094 Std. Error .212 .033 .033 .031 .034 .029 .039 -.747 7.439 8.787 2.102 7.356 3.994 2.415 1.091 1.151 1.059 1.046 1.069 1.165 .917 .868 .945 .956 .936 .858 .456 .000 .000 .037 .000 .000 .017 (Constant) Lãnh đạo Công việc Phúc lợi Đồng nghiệp Lương thưởng Đào tạo

.330 .400 .092 .319 .175 .111 (Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)

2.3. Phân tích thực trạng sự thoả mãn của nhân viên trong công việc tại

MobiFone

2.3.1. Phân tích thực trạng sự thoả mãn của nhân viên trong công việc theo yếu

tố bản chất công việc

2.3.1.1. Phân tích thực trạng sự thoả mãn của nhân viên trong công việc theo

yếu tố bản chất công việc tại MobiFone

Trước khi đi vào phần thực trạng sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc tại

công ty MobiFone, tác giả đã tiến hành khảo sát luôn công ty đối thủ Viettel để chúng

ta có cái nhìn so sánh giữa MobiFone và Viettel có sự khác biệt nhau như thế nào. Tác

giả sử dụng bảng câu hỏi chính thức dùng cho nghiên cứu định lượng chính thức của

MobiFone để thực hiện khảo sát cho Viettel. Lý do tác giả chọn Viettel là đối tượng so

sánh bởi vì Viettel là công ty đứng đầu trong lĩnh vực Viễn thông ở Việt Nam hiện

nay, theo thống kê của Cục Viễn thông, Bộ thông tin và truyền thông năm 2018,

Viettel đang là doanh nghiệp chiếm thị phần chính, chiếm tới 51.5% thị phần ngành

Viễn thông. Bên cạnh đó, lượng nhân viên nghỉ việc MobiFone để chuyển sang

Viettel làm là khá nhiều nên tác giả đã chọn Viettel là đối tượng để so sánh. Kết quả

khảo sát thu thập được, tác giả tiến hành chạy hồi quy để từ đó biết được đối thủ cạnh

tranh đang có những yếu tố nào ảnh hưởng tốt đến sự thỏa mãn trong công việc để học

tập, từ đó phát triển MobiFone bằng hoặc hơn đối thủ cạnh tranh Viettel, giúp

MobiFone có thể tăng thêm thị phần trên thị trường Viễn thông ở Việt Nam.

Bảng 2.8: Các tiêu thức đo lường mức độ thỏa mãn với yếu tố bản chất công việc

Biến quan sát Mã biến Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn

CV1 236 3.21 1.106 Công việc cho phép tôi sử dụng tốt các năng lực cá nhân

CV2 Công việc của tôi rất thú vị CV3 Công việc của tôi có nhiều thách thức 236 236 3.30 3.31 1.055 1.081

CV4 236 3.29 1.074

CV5 236 3.31 1.066 Tôi có quyền hạn tương ứng với trách nhiệm công việc Công việc của tôi có áp lực chỉ tiêu cho người lao động

CV6 Tôi có quyền tự chủ trong công việc của mình 236 3.38 1.034

CV7 236 3.24 1.066

CV Khối lượng công việc phù hợp với năng lực của tôi Bản chất công việc 236 3.28 1.076 (Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)

Theo bảng 2.8, yếu tố Bản chất công việc có giá trị trung bình là 3.28 và độ lệch

chuẩn là 1.076 ; con số này cho thấy yếu tố bản chất công việc đã có tác dụng tạo nên

sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc tại MobiFone.

Quá trình tái cơ cấu lại ở MobiFone đã tác động rất lớn đến công việc và quy trình

làm việc của nhân viên. Có nhiều điều chuyển trong nội bộ, thay đổi bộ phận, thay

đổi công việc nên tâm lý làm việc của nhân viên cũng bị ảnh hưởng.

“Công việc cho phép tôi sử dụng tốt các năng lực cá nhân”, “Tôi có quyền hạn

tương ứng với trách nhiệm công việc”, “Tôi có quyền tự chủ trong công việc của

mình”: thực tế trong công việc nhân viên nào cũng muốn được tự chủ và có quyền hạn

nhất định nào đó trong công việc mình đang đảm nhận và có thể áp dụng các kỹ năng

của mình để hoàn thành công việc một cách tốt nhất.

“Công việc của tôi rất thú vị”, “Công việc của tôi có nhiều thách thức”: tùy theo

bản chất công việc của từng vị trí, từng nhân viên mà nhân viên có nhiều cơ hội để thử

thách bản thân với công việc. Công việc càng có nhiều thách thức và thú vị sẽ giúp

nhân viên năng động, sáng tạo và có nhiều ý tưởng mới để có thể làm việc tốt hơn.

“Công việc của tôi có áp lực chỉ tiêu cho người lao động”: tùy theo từng vị trí mà

chỉ tiêu áp cho từng nhân viên là khác nhau. Đây thực sự là một vấn đề khó trong việc

nâng cao mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc. Nếu công việc có áp lực

cao về chỉ tiêu mà mức lương được trả tương xứng với công sức họ bỏ ra thì mức độ

thỏa mãn sẽ không thay đổi và ngược lại thì sẽ rất dễ gây bất mãn cho nhân viên.

“Khối lượng công việc phù hợp với năng lực của tôi”: công ty thường dựa trên

năng lực và cấp bậc của nhân viên để phân bổ khối lượng công việc cho nhân viên.

Tuy nhiên, sau khi cơ cấu lại công ty do có sự tinh giảm về nhân lực nên nhiều nhân

viên phải đảm nhận khối lượng công việc từ các nhân viên khác chuyển qua, khối

lượng công việc tăng lên nhiều, áp lực hoàn thành công việc cao, nhất là vào các ngày

cuối tháng, tổng kết quý và năm.

Bảng 2.9: Kết quả phỏng vấn thêm về yếu tố bản chất công việc

STT Ý kiến Đánh giá

1 1/20 2/20 3/20 9/20 5/20

2 3/20 6/20 6/20 5/20

3 2/20 10/20 8/20

lượng công việc giao cho 4 2/20 3/20 10/20 5/20 Công việc mang tính đặc thù lặp đi lặp lại nên dễ gây ra sự nhàm chán Công việc của anh/chị có phù hợp với sở thích của anh/chị Chỉ tiêu công việc giao cho anh/chị cao Khối anh/chị nhiều so với năng lực

(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)

Tác giả gửi bảng đánh giá trên tới 20 nhân viên (phụ lục 11) và thu được kết quả

như sau:

Nhân viên cho rằng công việc nhàm chán ở bộ phận dịch vụ khách hàng và quản

lý hồ sơ. 11/20 nhân viên cho rằng công việc hiện tại không có phù hợp với sở thích

của họ.

18/20 nhân viên cho rằng chỉ tiêu giao khoán cho nhân viên khá cao so với năng

lực của họ

2.3.1.2. So sánh mức độ thỏa mãn với bản chất công việc tại MobiFone và

Viettel

Tác giả đã tiến hành khảo sát tại Công ty Viễn thông Viettel (Viettel) để có được

kết quả như bảng bên dưới (xem thêm phụ lục 10)

Bảng 2.10: So sánh các tiêu thức đo lường mức độ thỏa mãn với yếu tố bản chất công việc tại MobiFone và Viettel

Viettel

Biến quan sát Mã biến MobiFone Trung bình Độ lệch chuẩn Số mẫu Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn

236 3.21 1.106 150 3.55 1.053

CV1 Công việc cho phép tôi sử dụng tốt các năng lực cá nhân

CV2 Công việc của tôi rất thú 236 3.30 1.055 150 3.55 1.040 vị

CV3 Công việc của tôi có 236 3.31 1.081 150 3.53 1.072

nhiều thách thức CV4 Tôi có quyền hạn tương trách nhiệm 236 3.29 1.074 150 3.36 1.076 ứng với công việc

236 3.31 1.066 150 3.56 1.144 CV5 Công việc của tôi có áp lực chỉ tiêu cho người lao động

236 3.38 1.034 150 3.40 1.087

236 3.24 1.066 150 3.52 1.015

CV6 Tôi có quyền tự chủ trong công việc của mình CV7 Khối lượng công việc phù hợp với năng lực của tôi Bản chất công việc CV 236 3.28 1.076 150 3.51 1.077

(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)

Theo kết quả xử lý từ dữ liệu của tác giả, yếu tố bản chất công việc của MobiFone

có β = 0.400 (phụ lục 8) lớn hơn so với Viettel có β = 0.340 (phụ lục 10), điều này

chứng tỏ yếu tố bản chất công việc tác động tới mức độ thỏa mãn của nhân viên tại

MobiFone mạnh hơn tại Viettel.

Theo như bảng 2.10 ta thấy mức độ thỏa mãn về yếu tố bản chất công việc tại

MobiFone là 3.28 thấp hơn Viettel là 3.51 tuy nhiên không đáng kể. Như vậy nhân

viên MobiFone và Viettel đều cùng thỏa mãn về công việc của mình ở các tiêu chí là

gần như nhau.

2.3.1.3. Thực trạng về sự thỏa mãn của nhân viên trong công theo yếu tố bản

chất công việc tại MobiFone

Ưu điểm:

Mức độ hài lòng về công việc tại một số bộ phận ở MobiFone cũng tương đối cao

Phần lớn nhân viên được tuyển dụng đúng chuyên ngành theo nhu cầu của công ty

là điện tử viễn thông, công nghệ thông tin và khối ngành kinh tế.

Áp lực chỉ tiêu cho nhân viên ở MobiFone tuy cao nhưng vẫn thấp hơn so với ở

Viettel

Nhược điểm:

Mức độ thỏa mãn về công việc còn chưa đồng đều do có độ lệch chuẩn lớn hơn 1

ở tất cả các tiêu thức, điều này cho thấy có một số nhân viên thỏa mãn và một số nhân

viên chưa thỏa mãn đối với công việc. Chứng tỏ MobiFone chưa thực sự quan tâm về

sở thích cũng như sự phù hợp của từng nhân viên ở từng vị trí khác nhau.

Công việc mang đặc thù lặp đi lặp lại gây nên sự nhàm chán cho nhân viên.

Nhân viên chưa hoàn toàn được linh động và tự chủ trong công việc của mình,

chính điều đó dẫn đến sự chậm trễ, làm giảm hiệu quả trong công việc.

Có sự phân chia không đồng đều trong công việc dẫn đến tinh thần , trách nhiệm

làm việc không được cao giữa các nhân viên. Ở một số bộ phận khối lượng công việc

của từng nhân viên quá nhiều so với năng lực của họ.

Áp lực chỉ tiêu giao cho nhân viên khá cao so với khả năng của mình.

Nguyên nhân:

Do cơ chế sắp xếp lại nhân viên sau tái cơ cấu của MobiFone làm cho nhân viên

bị xáo trộn nhiều trong công việc nên vẫn còn nhiều nhân viên không thật sự thỏa mãn

với vị trí công việc hiện tại của mình.

Ở một số phòng ban chức năng như phòng tổng hợp, phòng tài chính kế toán công

việc có sự lặp đi lặp lại, không có nhiều sự thay đổi nên dễ gây nên sự nhàm chán cho

nhân viên.

Do quy trình thủ tục làm việc khắt khe, phải làm theo trình tự như nội quy quy

định của công ty nên nhân viên chưa hoàn toàn được tự chủ và linh động trong công

việc của mình, vẫn còn bị ràng buộc nhiều về quy trình thủ tục làm việc, có những

việc cần giải quyết gấp nhưng không được linh động giải quyết trước mà cần phải có

sự phê duyệt của lãnh đạo mới thực hiện được, dẫn đến sự chậm trễ trong công việc.

Sau tái cơ cấu, việc sắp xếp lại công việc của nhân viên không đồng đều, nhân

viên cảm thấy không có sự phân chia công bằng dẫn đến tinh thần làm việc không

được cao. (Ví dụ: Đối với nhân viên kỹ thuật: thuần về chuyên môn với nhiều đặc

điểm phức tạp, nhưng lại chưa được quy chuẩn một cách rõ ràng, phân chia chưa hợp

lý, mà chủ yếu dựa vào sự tự chủ của nhân viên trong công việc nên dễ dẫn đến sự

không đồng đều trong công việc, xảy ra tình trạng người làm ít, người làm nhiều, tạo

ra tâm lý lơ là, ỷ lại trong công việc và không có được tinh thần, trách nhiệm làm việc

cao nhất. Hoặc đối với nhân viên ở vị trí chuyên viên khách hàng cá nhân: họ vừa thực

hiện các công việc kế toán, vừa quản lý cơ sở vật chất, các thủ tục hành chính liên

quan tại phòng ban mình làm việc). Nhân viên chưa thực sự tâm huyết với công việc

mình đang làm, vẫn còn tâm lý là làm tròn nhiệm vụ, không để bị quy trách nhiệm

hơn là phát huy, sáng tạo và đột phá để mang lại giá trị, hiệu quả công việc cao hơn

cho công ty.

Mục tiêu phát triển của công ty đề ra là khá cao, năm nay luôn cao hơn năm trước

nên chỉ tiêu giao khoán cho nhân viên cũng cao theo; đặc biệt vào những dịp cuối quý,

cuối năm nhiều khi chỉ tiêu được giao khá cao so với khả năng của nhân viên, những

lúc nhân viên không đạt được chỉ tiêu doanh số phải tự ôm chỉ tiêu cho đủ chỉ tiêu

được giao, gây nên sự bất bình và chán nản của nhân viên trong công việc.

2.3.2. Phân tích thực trạng sự thoả mãn của nhân viên trong công việc theo yếu

tố lương thưởng

2.3.2.1. Phân tích thực trạng sự thoả mãn của nhân viên trong công việc theo

yếu tố lương thưởng tại MobiFone

Bảng 2.11: Các tiêu thức đo lường mức độ thỏa mãn với yếu tố lương thưởng

Biến quan sát Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn Mã biến

LT1 236 3.25 1.165

LT2 236 3.17 1.106

LT3 236 3.16 0.980

LT4 236 3.16 1.107

Công ty có chính sách tiền lương tương xứng với kết quả làm việc Công ty có chế độ tiền lương thu nhập được trả công bằng Mức lương của tôi cạnh tranh so với các công ty viễn thông khác Công ty có chính sách khen thưởng rõ ràng Lương thưởng 236 3.19 1.090 LT

(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)

Theo bảng 2.11, yếu tố lương thưởng có giá trị trung bình là 3.19 và độ lệch

chuẩn là 1.090; con số này cho thấy yếu tố lương thưởng đã có tác dụng tạo nên sự

thỏa mãn của nhân viên trong công việc tại MobiFone

MobiFone tuân thủ theo những quy định của Nhà nước về mức lương tối thiểu,

thang lương, hệ số lương, phụ cấp theo cấp bậc, thâm niên,… cho nhân viên. Tiền

lương nhân viên được tính qua các tiêu chí sau:

 Hệ số chức vụ, cấp bậc.

 Ngày công thực tế trong tháng.

 Hệ số điểm chất lượng của từng cá nhân.

 Doanh thu giữ lại cuối kỳ công ty MobiFone.

Ngoài ra các khoản phụ cấp cho nhân viên như: đồng phục (đối với các nhân viên

đài chuyển mạch, giao dịch viên, các nhân viên kỹ thuật sửa chữa…); ăn trưa:

25.000/ngày. Các khoản trợ cấp ốm đau, tai nạn nghề nghiệp, thai sản, hưu trí, tử tuất

đều được MobiFone thực hiện theo luật định.

Cụ thể, lao động tại MobiFone được hưởng bậc lương riêng theo vị trí, lĩnh vực

công việc, 3 năm tăng một bậc lương. Cụ thể như bảng sau:

Bảng 2.12: Bảng quy định bậc lương lao động chuyên môn kỹ thuật nghiệp vụ

BẢNG LƯƠNG LAO ĐỘNG CHUYÊN MÔN, KỸ THUẬT, NGHIỆP VỤ

Lương theo quy định Chuyển xếp sang lương mới

CV, KS, KTV CV, KS CNTT

Bậc Hệ số Bậc Mức lương (1000 đồng) Hệ số Mức lương (1000 đồng) Hệ số Mức lương (1000 đồng)

1 1,46 5,110 1,64 2,740

2 1,55 5,425 1,73 6,055

3 1,64 5,740 1,82 6,370

4 1,75 6,125 1,92 6,720 2,34 2,65 2,96 3,27 3,58 3,89 4,20 4,51 2,691 3,048 3,404 3,761 4,117 4,474 4,830 5,187 1 2 3 4 5 6 7 8

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

Ngoài ra mức lương còn được tính dựa trên phần mềm đánh giá KPI. Hàng quý

còn có khoản “bổ sung lương” dựa theo kết quả tăng trưởng thuê bao, lưu lượng dịch

vụ, độ ổn định của mạng lưới viễn thông, CNTT và kết quả kinh doanh của

MobiFone.

Mức lương bình quân của nhân viên tại MobiFone được trả khá cạnh tranh so với

các công ty viễn thông khác như Viettel, Vinaphone, VNPT,…Với chính sách lương

thưởng khá rõ ràng và đáp ứng được sự thỏa mãn của nhân viên. Tuy nhiên, do ảnh

hưởng của quá trình tái cơ cấu lại và sự cạnh tranh khốc liệt của các nhà mạng mà

chính sách lương thưởng cũng bị thay đổi, điều này đã một phần làm giảm đi mức độ

thỏa mãn của nhân viên trong công việc. Tiền lương của nhân viên trong năm 2018 bị

giảm 15% so với năm trước do áp lực gánh nặng mảng truyền hình Mobi Tivi, chi phí

đầu tư cho hạng mục mới của công ty.

Bảng 2.13: Tiền lương bình quân của nhân viên MobiFone

ĐVT: 1,000 đồng

2014 2015 2016 2017 2018

16,230 18,060 21,160 21,119 18,520 Nhân viên

23,590 28,660 29,420 24,940 Cấp quản lý 20,120

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

Bảng 2.14: Kết quả phỏng vấn thêm về yếu tố lương thưởng

STT Ý kiến Đánh giá

1 Mức lương hiện tại đáp ứng được nhu 6/20 5/20 4/20 5/20 cầu của anh/chị

2 Anh/chị hài lòng về mức lương hiện 6/20 6/20 5/20 3/20 tại của mình

7/20 6/20 7/20 3 Mức lương của anh/chị cạnh tranh so với các công ty viễn thông khác

5/20 5/20 3/20 4/20 3/20 4 Công ty có chính sách khen thưởng đúng lúc và kịp thời cho nhân viên

(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)

Tác giả gửi bảng đánh giá tới 20 nhân viên (phụ lục 12) và thu được kết quả như

Mức lương hiện tại chưa hoàn toàn đáp ứng được nhu cầu của nhân viên do nhân

viên bị giảm lương sau quá trình tái cơ cấu lại công ty

Công ty chưa có chính sách khen thưởng đúng lúc và kịp thời ngay khi nhân viên

hoàn thành một việc nào đó mang tính đột phá, xuất sắc.

2.3.2.2. So sánh mức độ thỏa mãn với lương thưởng tại MobiFone và Viettel

Bảng 2.15: So sánh các tiêu thức đo lường mức độ thỏa mãn với yếu tố lương

MobiFone

Viettel

Biến quan sát

Mã biến

Số mẫu

Trung bình

Độ lệch chuẩn

Số mẫu

Trung bình

Độ lệch chuẩn

thưởng tại MobiFone và Viettel

236 3.25 1.165 150 3.61 1.061 LT1 Công ty có chính sách tiền lương tương xứng với kết quả làm việc

LT2 Công ty có chế độ tiền

236 3.17 1.106 150 3.46 1.103 lương thu nhập được trả công bằng

236 3.16 0.980 150 3.45 1.114

236 3.16 1.107 150 3.51 1.104

LT3 Mức lương của tôi cạnh tranh so với các công ty viễn thông khác LT4 Công ty có chính sách khen thưởng rõ ràng Lương thưởng LT 236 3.19 1.090 150 3.51 1.096

(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)

Theo kết quả xử lý từ dữ liệu của tác giả, yếu tố lương thưởng của MobiFone có β

= 0.175 (phụ lục 8) lớn hơn so với Viettel có β = 0.134 (phụ lục 10), điều này chứng

tỏ yếu tố lương thưởng tác động tới mức độ thỏa mãn của nhân viên tại MobiFone

mạnh hơn tại Viettel.

Theo như bảng 2.15 ta thấy giá trị trung bình về yếu tố lương thưởng tại

MobiFone là 3.19 thấp hơn Viettel là 3.51, tuy nhiên không đáng kể, vì các công ty

viễn thông hầu như có mức lương cạnh tranh với nhau. Như vậy nhân viên MobiFone

và Viettel đều cùng thỏa mãn về công việc của mình ở các tiêu chí lương thưởng là

gần như nhau.

2.3.2.3. Thực trạng về sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc theo yếu tố

lương thưởng tại MobiFone

Ưu điểm:

MobiFone có hệ thống trả lương cho nhân viên tương đối đầy đủ và phù hợp, cho

từng bộ phận, từng cá nhân trong công ty

So với mặt bằng lương thì mức lương bình quân của nhân viên tại MobiFone là

tương đối cao so với các công ty trong cùng lĩnh vực kinh doanh.

Nhược điểm:

Lương của nhân viên bị ảnh hưởng bởi xếp loại KPI hàng tháng, việc đánh giá

chưa thật sự là chính xác nên việc trả lương theo năng lực cho nhân viên chưa thỏa

mãn được mong đợi của nhân viên.

Cơ chế tăng lương chưa được linh động, vẫn còn cứng nhắc, ràng buộc vào các

quy trình, quy định của công ty.

Công ty chưa có chính sách khen thưởng đúng lúc và kịp thời ngay khi nhân viên

hoàn thành một việc nào đó mang tính đột phá, xuất sắc mang lại hiệu quả tốt cho

công ty, điều này góp phần khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên rất nhiều.

Nguyên nhân:

Hệ thống KPI của MobiFone còn khá sơ sài, chưa đánh giá được đúng thực trạng

tình hình, số lượng, chất lượng công việc của nhân viên. Chương trình phần mềm KPI

được áp dụng vào toàn bộ nhân viên của đơn vị vào đầu năm 2016 đến nay nhưng việc

hướng dẫn thực hiện, rà soát chưa được nghiêm túc, chưa đúng quy trình dẫn đến nhân

viên khai báo không đúng sự thật, mang tính đối phó; một số lãnh đạo vẫn còn ưu ái

khi chấm KPI cho một số nhân viên và nhân viên được hưởng lương năng suất theo

điểm số này, tạo ra một sự bất công giữa các nhân viên trong công ty.

Cơ chế tăng lương và khen thưởng của MobiFone còn phụ thuộc nhiều ràng buộc

vào các quy trình, quy định về chính sách tăng lương, thâm niên, kinh nghiệm dẫn đến

sự thiếu linh động để đáp ứng và khuyến khích nhân viên trong công việc.

2.3.3. Phân tích thực trạng sự thoả mãn của nhân viên trong công việc theo yếu

tố lãnh đạo

2.3.3.1. Phân tích thực trạng sự thoả mãn của nhân viên trong công việc theo

yếu tố lãnh đạo tại MobiFone

Trong một tổ chức, lãnh đạo là người dẫn đường cho mọi thành viên đi đến mục

tiêu chung của tổ chức. Phong cách, phẩm chất, uy tín của lãnh đạo là yếu tố quan

trọng quyết định mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với yếu tố này.

Bảng 2.16: Các tiêu thức đo lường mức độ thỏa mãn với yếu tố lãnh đạo

Biến quan sát Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn Mã biến

LD1 236 3.58 1.094

LD2 236 3.52 1.042

LD3 236 3.62 1.129

LD4 236 3.58 1.095

LD5 236 3.55 1.081

LD6 236 3.55 1.096

LD7 236 3.56 1.076

LD8 236 3.44 1.032

LD Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hoà nhã Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt Lãnh đạo có thể hỗ trợ tôi trong công việc khi cần thiết Nhân viên được thừa nhận năng lực làm việc Lãnh đạo khéo léo, tế nhị trong việc phê bình Lãnh đạo lắng nghe ý kiến của nhân viên Lãnh đạo gần gũi, hoà đồng với nhân viên Lãnh đạo 236 3.57 1.088

(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)

Theo bảng 2.16, yếu tố lãnh đạo có giá trị trung bình là 3.57 và độ lệch chuẩn là

1.088 ; con số này cho thấy yếu tố lãnh đạo đã có tác dụng tạo nên sự thỏa mãn của

nhân viên trong công việc tại MobiFone

Tác giả gửi bảng đánh giá về yếu tố lãnh đạo tác động như thế nào đến sự thỏa

mãn của nhân viên trong công việc trên tới 20 nhân viên (phụ lục 13) và thu được kết

quả như sau:

Bảng 2.17: Kết quả đánh giá của nhân viên về yếu tố lãnh đạo

Ý kiến Mức độ đánh giá STT 1 2/20 2/20 3/20 8/20 5/20

2 3/20 3/20 2/20 6/20 6/20

3 6/20 5/20 4/20 3/20 2/20

4 2/20 4/20 9/20 4/20 1/20

5 2/20 3/20 2/20 7/20 6/20

6 1/20 3/20 5/20 7/20 4/20

7 3/20 2/20 10/20 3/20 2/20 Các nhân viên cho rằng họ không được đánh giá cao trong mắt lãnh đạo Lãnh đạo vẫn có sự đối xử không công bằng giữa các nhân viên với nhau Lãnh đạo không tôn trọng ý kiến của nhân viên, không hỏi ý kiến họ trong công việc Nhân viên cảm thấy họ không phục vì năng lực của một số lãnh đạo thấp Đôi khi lãnh đạo không tế nhị trong việc phê bình nhân viên Nhân viên bị áp lực bởi cách quản lý của lãnh đạo, lãnh đạo ít hòa đồng với nhân viên Lãnh đạo thỉnh thoảng có hỗ trợ họ trong công việc

(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)

Theo bảng 2.17 ta thấy rằng:

Nhân viên đều cho rằng họ không được đánh giá cao trong mắt lãnh đạo mặc dù

cố gắng thể hiện năng lực, hoàn thành tốt chỉ tiêu được giao.

Một số nhân viên cho rằng lãnh đạo của họ thiên vị, không công bằng trong việc

đánh giá nhân viên, một số vị trí được đặc biệt ưu ái từ đó dẫn tới có sự ghi nhận

không đúng với sự đóng góp của mỗi nhân viên, gây nên bất mãn giữa các nhân viên

với nhau.

Đa số nhân viên cho rằng lãnh đạo các phòng ban là người thoải mái, quan tâm và

thấu hiểu được nỗi lo lắng của nhân viên. Những lúc phạm lỗi lãnh đạo tế nhị nhắc

riêng họ hay khi nhân viên đạt được thành công trong công việc, lãnh đạo luôn biết

cách động viên khích lệ nhân viên ở mọi tình huống.

Một số nhân viên cho rằng họ không hài lòng vì năng lực của lãnh đạo thấp và

thua kém so với họ.

Tình trạng nhân viên cảm thấy không thoải mái trước sự quản lý của lãnh đạo, tạo

cho họ tâm lý không thoải mái trong công việc xảy ra tùy theo mỗi phòng bởi mỗi

phòng là một người quản lý có phong cách lãnh đạo khác nhau.

Trong công việc lãnh đạo sẵn sàng giúp đỡ nhân viên khi cần thiết để có thể hoàn

thành được chỉ tiêu được giao khoán cho toàn bộ phòng ban của mình.

2.3.3.2. So sánh mức độ thỏa mãn với lãnh đạo tại MobiFone và Viettel

Bảng 2.18: So sánh các tiêu thức đo lường mức độ thỏa mãn với yếu tố lãnh

đạo tại MobiFone và Viettel

Viettel

Biến quan sát Mã biến MobiFone Trung bình Số mẫu Độ lệch chuẩn Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn

LD1 236 3.58 1.094 150 3.59 1.031

LD2 236 3.52 1.042 150 3.43 1.032

LD3 236 3.62 1.129 150 3.41 1.106

LD4 236 3.58 1.095 150 3.53 1.121

LD5 236 3.55 1.081 150 3.62 1.085

LD6 236 3.55 1.096 150 3.51 1.041

LD7 236 3.56 1.076 150 3.48 1.060

LD8 236 3.44 1.032 150 3.53 1.060 Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hoà nhã Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt Lãnh đạo có thể hỗ trợ tôi trong công việc khi cần thiết Nhân viên được thừa nhận năng lực làm việc Lãnh đạo khéo léo, tế nhị trong việc phê bình Lãnh đạo lắng nghe ý kiến của nhân viên Lãnh đạo gần gũi, hoà đồng với nhân viên

LD Lãnh đạo 236 3.57 1.088 150 3.52 1.075

(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)

Theo kết quả xử lý từ dữ liệu của tác giả, yếu tố lãnh đạo của MobiFone có β =

0.330 (phụ lục 8) lớn hơn so với Viettel có β = 0.328 (phụ lục 10), điều này chứng tỏ

yếu tố lãnh đạo tác động tới mức độ thỏa mãn của nhân viên tại MobiFone mạnh hơn

tại Viettel nhưng không đáng kể.

Theo như bảng 2.18 ta thấy trung bình của các biến quan sát tại MobiFone cao

hơn so với Viettel, tuy nhiên có ba tiêu thức MobiFone thấp hơn so với Viettel: “Nhân

viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc”, “Nhân viên được thừa nhận năng lực

làm việc”, “Lãnh đạo gần gũi, hoà đồng với nhân viên”, điều này cho thấy ở Viettel

mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên có sự gắn kết, tin cậy và tôn trọng nhau trong

công việc làm cho mức độ thỏa mãn của nhân viên về yếu tố lãnh đạo cao hơn. Vì

vậy, MobiFone cần phải tiếp tục duy trì và cải thiện hơn về mối quan hệ giữa lãnh đạo

và nhân viên cấp dưới để nâng cao hơn nữa sự thỏa mãn của nhân viên trong công

việc.

2.3.3.3. Thực trạng về sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc theo yếu tố

lãnh đạo tại MobiFone

Ưu điểm:

Một số lãnh đạo có tin cậy và giao phó việc cho nhân viên của mình, lắng nghe ý

kiến phản hồi của nhân viên.

Đôi khi nhân viên mắc sai phạm, lãnh đạo đã tế nhị gọi riêng nhân viên để nhắc

nhở, phê bình tránh làm cho họ cảm thấy xấu hổ trước các đồng nghiệp khác, điều đó

tạo không khí thoải mái trong môi trường làm việc. Hoặc khi có sự cố xảy ra, một số

lãnh đạo ở một số phòng, ban sẵn sàng là người đứng ra chịu trách nhiệm trước các

nhà lãnh đạo cấp cao, sau đó họ tìm cách tốt nhất để cùng nhân viên khắc phục sai sót

và cải thiện cách làm việc để hạn chế tối đa rủi ro, không để sự cố lặp lại nữa.

Do tiền lương của nhân viên phụ thuộc vào cách tính KPI, và KPI của lãnh đạo tỉ

lệ thuận với mức độ hoàn thành chỉ tiêu của phòng ban đó nên công tác hỗ trợ nhân

viên trong công việc được thực hiện khá tốt. Nhân viên được lãnh đạo truyền đạt kinh

nghiệm, kiến thức, kỹ năng… để thực hiện công việc một cách hiệu quả.

Nhược điểm:

Tại MobiFone vẫn có sự đối xử không đồng đều giữa các nhân viên, giữa các

phòng ban. Các nhân viên làm ở phòng kinh doanh được ưu ái hơn so với nhân viên ở

các phòng ban khác. Nhân viên đôi lúc không được tin cậy để giao phó công việc, việc

trao đổi và phản hồi thông tin giữa lãnh đạo và nhân viên chưa thực sự hiệu quả, làm

giảm năng suất và hiệu quả công việc.

Một số nhân viên họ cảm thấy không phục vì năng lực của lãnh đạo tại một số

phòng ban còn thấp dẫn đến sự thiếu tôn trọng và nể phục của nhân viên đối với lãnh

đạo của mình.

Nguyên nhân:

Doanh thu sẽ quyết định mức lương thưởng của nhân viên, mức lương của lãnh

đạo cũng phụ thuộc vào cấp dưới của mình chính vì vậy mà các nhân viên kinh doanh

luôn được lãnh đạo quan tâm và ưu ái hơn so với các nhân viên ở các vị trí khác. Một

số lãnh đạo do không tin cậy vào năng lực của nhân viên nên không trao quyền quyết

định công việc của nhân viên đó mà luôn bắt buộc phải có sự báo cáo và phê duyệt

của mình mới cho nhân viên thực hiện công việc của mình gây nên sự chán nản của

nhân viên vì khả năng, năng lực của mình không được công nhận.

Việc trao đổi và phản hồi thông tin trong công việc giữa lãnh đạo và nhân viên

chưa thực sự hiệu quả, đôi khi nhân viên không hiểu hết được ý định truyền đạt từ

lãnh đạo của mình hoặc đôi khi lãnh đạo không hiểu hết được các ý kiến trao đổi và

báo cáo của nhân viên nên thỉnh thoảng gây ra sự hiểu lầm khi thực hiện công việc.

Một số lãnh đạo do tận dụng mối quan hệ để có thể lên làm sếp mà không phải do

có năng lực, trình độ chuyên môn giỏi, không được sự đồng tình của nhân viên cấp

dưới nên dẫn đến sự thiếu tôn trọng và nể phục của nhân viên trong qua trình làm

việc.

2.3.4. Phân tích thực trạng sự thoả mãn của nhân viên trong công việc theo yếu

tố đào tạo – thăng tiến

2.3.4.1. Phân tích thực trạng sự thoả mãn của nhân viên trong công việc theo yếu

tố đào tạo – thăng tiến tại MobiFone

Bảng 2.19: Các tiêu thức đo lường mức độ thỏa mãn với yếu tố đào tạo–thăng

tiến

Biến quan sát Số mẫu Mã biến Trung bình Độ lệch chuẩn

DT1 236 2.93 0.971

DT2 236 2.92 1.018

DT3 236 2.97 0.879

ĐT4 236 2.94 0.989

DT5 236 3.03 1.023

Tôi được biết những điều kiện để thăng tiến Tôi được cung cấp kiến thức kỹ năng cần thiết cho công việc Công ty tạo nhiều cơ hội để tôi phát triển cá nhân Công ty giúp tôi có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân Công ty tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực DT Đào tạo – thăng tiến 236 2.96 0.976

(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)

Theo bảng 2.19, yếu tố đào tạo – thăng tiến có giá trị trung bình là 2.96 và độ lệch

chuẩn là 0.976 ; điều này cho thấy mức độ thỏa mãn về yếu tố đào tạo – thăng tiến tại

MobiFone là thấp.

MobiFone thường xuyên tổ chức các khóa học về chuyên môn như các hình thức

tự đào tạo nội bộ trong đơn vị: lãnh đạo trực tiếp đào tạo cho nhân viên, hoặc sẽ cử

nhân viên đại diện đi học đào tạo về các chuyên đề ở các trung tâm nghiệp vụ của

MobiFone rồi về hướng dẫn lại cho các nhân viên khác.

Bên cạnh đó, một số nhân viên xuất sắc, có kinh nghiệm và lãnh đạo được cử đi

học nước ngoài các lớp chuyên đề về kiến thức về viễn thông, kỹ thuật, công nghệ

thông tin để cập nhật xu thế phát triển mới trên toàn thế giới.

Chính sách thăng tiến ở MobiFone còn phụ thuộc nhiều vào các tiêu chuẩn, quy

định rõ ràng của từng cấp bậc trong đơn vị nhưng với luồng gió mới từ sau đợt tái cơ

cấu toàn diện, đổi mới trong nội bộ MobiFone, công ty khuyến khích những nhân viên

trẻ có năng lực, tài năng thể hiện mình để đề cử lên những vị trí quản lý trong xu

hướng trẻ hóa bộ máy quản lý mới của công ty.

Bảng 2.20: Thống kê tình hình đào tạo tại MobiFone

2015 2016 2017 2018 Năm

81 97 123 145 Số khóa

2915 3112 3385 3574 Lượt người

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

2.3.4.2. So sánh mức độ thỏa mãn với đào tạo – thăng tiến tại MobiFone và

Viettel

Bảng 2.21: So sánh các tiêu thức đo lường mức độ thỏa mãn với yếu tố đào

tạo – thăng tiến tại MobiFone và Viettel

Viettel

Biến quan sát Mã biến MobiFone Trung bình Số mẫu Độ lệch chuẩn Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn

DT1 236 2.93 0.971 150 3.57 1.013

DT2 236 2.92 1.018 150 3.62 1.021

DT3 236 2.97 0.879 150 3.47 1.028

ĐT4 236 2.94 0.989 150 3.64 1.089

DT5 236 3.03 1.023 150 3.57 .979 Tôi được biết những điều kiện để thăng tiến Tôi được cung cấp kiến thức kỹ năng cần thiết cho công việc Công ty tạo nhiều cơ hội để tôi phát triển cá nhân Công ty giúp tôi có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân Công ty tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực

DT Đào tạo – thăng tiến 236 2.96 0.976 150 3.57 1.026

(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)

Theo kết quả xử lý từ dữ liệu của tác giả, yếu tố đào tạo – thăng tiến của

MobiFone có β = 0.111 (phụ lục 8) nhỏ so với Viettel có β = 0.165 (phụ lục 10), điều

này chứng tỏ yếu tố đào tạo – thăng tiến tác động tới mức độ thỏa mãn của nhân viên

tại Viettel mạnh hơn tại MobiFone.

Ở tất cả các biến quan sát thì giá trị trung bình về yếu tố đào tạo – thăng tiến của

nhân viên MobiFone thấp hơn Viettel. Do đó, MobiFone cần phải cải thiện về yếu tố

đào tạo – thăng tiến để giúp làm gia tăng sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc.

Để tìm hiểu nguyên nhân, tác giả gửi bảng đánh giá về yếu tố đào tạo – thăng tiến tác

động như thế nào đến sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc trên tới 20 nhân viên

(phụ lục 14) và thu được kết quả như sau:

Bảng 2.22: Bảng khảo sát về đào tạo - thăng tiến

STT Ý kiến Mức độ đánh giá

1 5/20 7/20 1/20 3/20 2/20

2 3/20 3/20 2/20 6/20 6/20

3 6/20 5/20 4/20 3/20 2/20

4 2/20 3/20 5/20 6/20 4/20

5 4/20 9/20 2/20 3/20 2/20 Anh/chị biết rõ những điều kiện để thăng tiến trong công việc Anh/chị được cung cấp kiến thức kỹ năng cần thiết cho công việc Anh/chị được tạo nhiều cơ hội để phát triển cá nhân Anh/chị phải tự có kế hoạch để phát triển nghề nghsiệp cá nhân của bản thân Công ty tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực

(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)

Nhân viên thực sự không được biết rõ các điều kiện và tiêu chí để thăng tiến trong

công việc

Không phải nhân viên nào cũng được cung cấp đầy đủ kiến thức kỹ năng cần thiết

cho công việc do sau tái cơ cấu nhiều nhân viên phải đảm nhận những công việc, vị trí

mới mà chưa được qua đào tạo một cách chính thức và chuyên nghiệp.

Không phải nhân viên nào cũng có cơ hội để phát triển cá nhân

Phần lớn nhân viên phải tự có kế hoạch để phát triển nghề nghiệp cá nhân của bản

thân mình

Chỉ một số ít nhân viên được ưu ái mới được tạo điều kiện để có cơ hội được

thăng tiến, vấn đề này còn phụ thuộc vào nhiều vấn đề như: tận dụng mối quan hệ

quen biết, thân thiết với các lãnh đạo cấp cao,…

2.3.4.3. Thực trạng về sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc theo yếu tố

đào tạo – thăng tiến tại MobiFone

Ưu điểm:

Công ty đã xây dựng quy trình và nội dung các chương trình đào tạo nội bộ cũng

như thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn để giúp cho nhân viên nâng cao

trình độ, kỹ năng để phục vụ cho công việc.

Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo kỹ năng chuyên môn và kỹ năng lãnh đạo

cho đội ngũ lãnh đạo.

Hằng năm công ty tổ chức thi nâng bậc nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên có

cơ hội phát triển bản thân và tăng thêm thu nhập cá nhân.

Nhược điểm:

Điều kiện thăng tiến của MobiFone chưa linh hoạt, còn nhiều ràng buộc và lộ

trình thăng tiến còn phức tạp.

Nhân viên đa số được chú trọng tham gia các lớp đào tạo chuyên môn mà không

quan tâm nhiều đến các kỹ năng mềm, đây là kỹ năng rất cần thiết trong quá trình làm

việc, tương tác của nhân viên

Các buổi đào tạo nội bộ của công ty chưa thật sự có hiệu quả, giảng viên chưa

thể truyền tải hết được những kiến thức, kinh nghiệm mà mình muốn truyền đạt lại

cho các nhân viên khác.

Nguyên nhân:

Các cấp bậc quản lý có nhiều ràng buộc trong điều kiện thăng tiến, chưa linh hoạt

để thu hút và giữ chân người tài, người giỏi.

Lãnh đạo chỉ quan tâm đến kết quả làm việc của nhân viên, mà không quan tâm

nhiều đến các kỹ năng có thể hỗ trợ nhân viên trong công việc.

Đội ngũ nhân viên đào tạo nội bộ thực sự có nhiều kinh nghiệm và chuyên môn

giỏi nhưng lại không có khiếu sư phạm nên chất lượng đào tạo chưa được tốt.

2.3.5. Phân tích thực trạng sự thoả mãn của nhân viên trong công việc theo yếu

tố đồng nghiệp

2.3.5.1. Phân tích thực trạng sự thoả mãn của nhân viên trong công việc theo

yếu tố đồng nghiệp tại MobiFone

Bảng 2.23: Các tiêu thức đo lường mức độ thỏa mãn với yếu tố đồng nghiệp

Biến quan sát Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn Mã biến

DN1 236 3.45 1.084

DN2 236 3.34 1.030

DN3 236 3.36 0.990

DN4 236 3.47 1.004

DN5 236 3.42 1.063

DN6 236 3.40 0.991 Đồng nghiệp của tôi thoải mái và dễ chịu Tôi và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt Những người mà tôi làm việc cùng rất thân thiện Đồng nghiệp chia sẻ kinh nghiệm làm việc với tôi Đồng nghiệp của tôi giúp đỡ nhau trong công việc Đồng nghiệp của tôi có tinh thần làm việc nhóm

236 3.41 1.034 DN Đồng nghiệp

(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)

Theo bảng 2.21, yếu tố đồng nghiệp có giá trị trung bình là 3.41 và độ lệch chuẩn

là 1.034 ; con số này cho thấy yếu tố đồng nghiệp đã có tác dụng tạo nên sự thỏa mãn

của nhân viên trong công việc tại MobiFone

Đa số đồng nghiệp đều thoải mái, có tâm lý dễ chịu khi giúp đỡ lẫn nhau trong

công việc.

Các nhân viên sẵn sàng giúp đỡ và chia sẻ kinh nghiệm với nhau để cùng nhau

hoàn thành tốt công việc được giao

Tùy theo tính chất công việc mà đôi khi cần phải làm việc theo nhóm nên việc

phối hợp làm việc chung là điều vô cùng cần thiết, các nhân viên sẵn sàng hòa nhập

vào nhóm để cùng nhau góp sức hoàn thành công việc của nhóm.

2.3.5.2. So sánh mức độ thỏa mãn với đồng nghiệp tại MobiFone và Viettel

Bảng 2.24 So sánh các tiêu thức đo lường mức độ thỏa mãn với yếu tố đồng nghiệp tại MobiFone và Viettel

Viettel

Biến quan sát Mã biến MobiFone Trung bình Số mẫu Độ lệch chuẩn Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn

DN1 236 3.45 1.084 150 3.53 1.091

DN2 236 3.34 1.030 150 3.62 1.034

DN3 236 3.36 0.990 150 3.51 1.035

DN4 236 3.47 1.004 150 3.62 1.097

DN5 236 3.42 1.063 150 3.57 1.131

DN6 236 3.40 0.991 150 3.59 1.024 Đồng nghiệp của tôi thoải mái và dễ chịu Tôi và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt Những người mà tôi làm việc cùng rất thân thiện Đồng nghiệp chia sẻ kinh nghiệm làm việc với tôi Đồng nghiệp của tôi giúp đỡ nhau trong công việc Đồng nghiệp của tôi có tinh thần làm việc nhóm

DN Đồng nghiệp 236 3.41 1.034 150 3.57 1.078

(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)

Theo kết quả xử lý từ dữ liệu của tác giả, yếu tố đồng nghiệp của MobiFone có β

= 0.319 (phụ lục 8) nhỏ so với Viettel có β = 0.314 (phụ lục 10), điều này chứng tỏ

yếu tố đồng nghiệp tác động tới mức độ thỏa mãn của nhân viên tại MobiFone mạnh

hơn tại Viettel nhưng không đáng kể.

Ở tất cả các biến quan sát thì mức độ thỏa mãn của nhân viên tại MobiFone về

yếu tố đồng nghiệp thấp hơn Viettel nhưng không đáng kể. Để tìm hiểu rõ hơn, tác giả

gửi bảng đánh giá về yếu tố đồng nghiệp tác động như thế nào đến sự thỏa mãn của

nhân viên trong công việc tới 20 nhân viên (phụ lục 15) và thu được kết quả như sau:

Bảng 2.25 : Bảng khảo sát về đồng nghiệp

Ý kiến Mức độ đánh giá

STT 1 3/20 9/20 8/20

2 3/20 3/20 2/20 6/20 6/20

3 2/20 3/20 4/20 5/20 6/20

4 2/20 3/20 10/20 3/20 2/20 Đồng nghiệp của anh/chị rất vui vẻ và thân thiện Đồng nghiệp của anh/chị chia sẻ kinh nghiệm làm việc với nhau Đồng nghiệp của anh/chị có thể hỗ trợ, giúp đỡ nhau trong công việc Tinh thần làm việc nhóm của các đồng nghiệp là rất tốt

(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)

Ở MobiFone môi trường làm việc giữa nhân viên khá thân thiện và vui vẻ. Tùy

theo tính chất công việc mà các nhân viên có thể hỗ trợ, giúp đỡ nhau trong công việc

Tinh thần làm việc nhóm tùy theo từng thành viên và người lãnh đạo của từng

nhóm mà các thành viên có thể phối hợp tốt hay không trong công việc.

2.3.5.3. Thực trạng về sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc theo yếu tố

đồng nghiệp tại MobiFone

Ưu điểm:

Đồng nghiệp tôn trọng, đối xử hòa nhã với nhau trong công việc cũng như trong

cuộc sống cá nhân.

Giữa các nhân viên có sự đồng thuận cao tạo nên sự thống nhất, đồng sức đồng

lòng trong công việc, điều này cũng giúp cho mục tiêu chung của công ty nhanh

chóng đạt được.

Các nhân viên sẵn sàng giúp đỡ và chia sẻ kinh nghiệm với nhau để hoàn thành

công việc.

Nhược điểm:

Một số nhân viên lâu năm kì cựu có nhiều năm kinh nghiệm trong nghiệp vụ

nhưng không chia sẻ hết kinh nghiệm cho những nhân viên khác vì mong muốn mình

luôn ở vị thế độc tôn trọng mắt lãnh đạo.

Vẫn còn một số nhân viên đùn đẩy công việc cho nhau điều đó tạo nên áp lực và

tâm lý bất mãn cho các nhân viên khác.

Thỉnh thoảng vẫn có những mâu thuẫn nội bộ ngấm ngầm mà không được giải

quyết triệt để nên xảy ra tình trạng nhân viên đổ lỗi cho nhau khi không hoàn thành

hoặc mắc sai phạm trong công việc được giao.

Một số nhân viên thường chờ đợi và ít chủ động hợp tác với đồng nghiệp trong

công việc. Mặc dù có tham gia hỗ trợ nhau nhưng vẫn còn vấn đề bất đồng về quan

điểm dẫn đến việc không có tiếng nói chung nên hiệu quả công việc không cao.

Nguyên nhân:

Một số nhân viên chưa thực sự cởi mở để chia sẻ kinh nghiệm làm việc với nhau.

Sự chênh lệch về độ tuổi, hệ tư tưởng giữa các nhân viên trong cùng phòng ban, giữa

các phòng ban khác nhau gây ra những khó khăn nhất định trong giao tiếp, phối hợp,

chia sẻ, giúp đỡ nhau thực hiện công việc.

Một số nhân viên chưa có cái nhìn tích cực trong công việc, vì không muốn nhận

mình là thua kém nên đôi khi họ không muốn tiếp nhận lời khuyên và kinh nghiệm từ

đồng nghiệp và nghĩ rằng có thể tự làm tốt công việc của mình, lý do tế nhị này làm

cho người khác ngại chia sẻ, truyền đạt kinh nghiệm cho nhau hơn.

Sự phân chia công việc không rõ ràng dẫn đến sự đùn đẩy công việc và trách

nhiệm cho nhau khi có xảy ra sự cố trong công việc.

Thiếu sự gắn kết giữa các nhân viên trong các bộ phận, phòng ban nên việc phối

hợp làm việc chưa thực sự hiệu quả.

2.3.6. Phân tích thực trạng sự thoả mãn của nhân viên trong công việc theo yếu

tố phúc lợi

2.3.6.1. Phân tích thực trạng sự thoả mãn của nhân viên trong công việc theo

yếu tố phúc lợi tại MobiFone

Bảng 2.26: Các tiêu thức đo lường mức độ thỏa mãn với yếu tố phúc lợi

Biến quan sát Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn

Mã biến PL1 Công ty có chế độ phúc lợi tốt 236 2.94 1.080

236 PL2 3.31 1.057

236 PL3 3.27 1.003

236 PL4 3.05 0.975

236 PL5 3.14 1.003

Công ty có chế độ bảo hiểm, xã hội tốt Công ty tổ chức các hoạt động vui chơi, du lịch Công ty tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho nhân viên Công ty có những chương trình ưu đãi về dịch vụ viễn thông cho nhân viên nội bộ Phúc lợi 236 PL 3.14 1.024

(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)

Theo bảng 2.24, yếu tố phúc lợi có giá trị trung bình là 3.14 và độ lệch chuẩn là

1.024 ; con số này cho thấy yếu tố phúc lợi đã có tác dụng tạo nên sự thỏa mãn của

nhân viên trong công việc tại MobiFone

Bảng 2.27: Chính sách phúc lợi tại MobiFone

Tên phúc lợi Nội dung

Ghi chú 1.000.000 đồng/Người Một năm 1 lần 1.000.000 đồng/Người Một năm 1 lần 1.000.000 đồng/Người Chỉ nhân viên Nữ

STT 1 2 3 4 1.000.000 đồng/Người Chỉ nhân viên Nữ

300.000 đồng/Người Một năm 1 lần 300.000 đồng/Người

5 6 7 300.000 đồng/Người Quốc khánh Giỗ tổ Hùng Vương Quốc tế phụ nữ 8/3 Ngày quốc tế phụ nữ Việt Nam 20/11 Trung thu Sinh nhật nhân viên Con em nhân viên có thành tích học tập tốt Một năm 1 lần Tính theo số con

8 Thưởng tết Một năm 1 lần

Sinh nhật công ty Tùy thuộc tình hình sản xuất kinh doanh 1.000.000 đồng/Người Một năm 1 lần

1.000.000 đồng/Người Một năm 1 lần 9 10 Kỷ niệm ngày thành lập ngành bưu điện

11 Nghỉ mát 5.000.000 đồng

12 Khám sức khỏe định Hợp đồng lao động trên 1 năm Một năm 1 lần Một năm 1 lần Bệnh viện Bưu Điện

kỳ Trợ cấp điện thoại 200.000 đồng/Người Tính theo tháng

13 14 Các loại bảo hiểm Hưởng theo quy định của bộ luật lao động

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) Nhìn chung, chính sách phúc lợi tại MobiFone có sự đa dạng, nó bao hàm các

khía cạnh đời sống của cán bộ nhân viên, cho thấy đơn vị có sự chú trọng, đầu tư quan

tâm trong công tác chăm lo đời sống nhân viên. Các mức thưởng vào các ngày lễ, kỷ

niệm tuy không lớn dao động ở mức 500.000 đồng đến 1.000.000 đồng nhưng cũng đã

góp phần không nhỏ trong việc khích lệ tinh thần, tạo động lực cho nhân viên tại đơn

vị.

2.3.6.2. So sánh mức độ thỏa mãn với phúc lợi tại MobiFone và Viettel

Bảng 2.28: So sánh các tiêu thức đo lường mức độ thỏa mãn với yếu tố phúc lợi

tại MobiFone và Viettel

Viettel

Biến quan sát Mã biến MobiFone Trung bình Số mẫu Độ lệch chuẩn Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn

PL1 236 2.94 1.080 150 3.30 1.197

PL2 236 3.31 1.057 150 3.24 1.185

PL3 236 3.27 1.003 150 3.27 1.121

PL4 236 3.05 0.975 150 3.23 1.154

PL5 236 3.14 1.003 150 3.40 1.135

PL Công ty có chế độ phúc lợi tốt Công ty có chế độ bảo hiểm, xã hội tốt Công ty tổ chức các hoạt động vui chơi, du lịch Công ty tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho nhân viên Công ty có những chương trình ưu đãi về dịch vụ viễn thông cho nhân viên nội bộ Phúc lợi 236 3.14 1.024 150 3.29 1.158

(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)

Theo kết quả xử lý từ dữ liệu của tác giả, yếu tố phúc lợi của MobiFone có β =

0.092 (phụ lục 8) nhỏ so với Viettel có β = 0.160 (phụ lục 10), điều này chứng tỏ yếu

tố phúc lợi tác động tới mức độ thỏa mãn của nhân viên tại Viettel mạnh hơn tại

MobiFone nhưng không đáng kể.

Ở tất cả các biến quan sát thì mức độ thỏa mãn của nhân viên tại MobiFone về

yếu tố đồng nghiệp thấp hơn Viettel nhưng không chênh lệch bao nhiêu. Điều này cho

thấy chế độ phúc lợi MobiFone khá tốt, góp phần nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên

trong công việc hơn.

2.3.6.3. Thực trạng về sự thỏa mãn của nhân viên trong công theo yếu tố phúc

lợi tại MobiFone

Ưu điểm:

Phúc lợi ở MobiFone đảm bảo ở mức cao dựa trên nền tảng luật lao động với các

quỹ về tiền trợ cấp, ma chay, cưới hỏi, sinh nhật, ốm đau,... rất rõ ràng và quy chuẩn,

và đó chính là cơ sở để nâng cao mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc.

Các hoạt động vui chơi đội nhóm cho nhân viên giúp các nhân viên hiểu thêm và

gắn kết với công ty hơn.

Nhược điểm:

Việc nhân viên được hưởng bảo hiểm y tế và khám định kỳ hằng năm tại bệnh

viện Bưu Điện có nhiều nhân viên không được đồng tình vì họ có nhu cầu khám chữa

bệnh ở các bệnh viện khác nhưng không được đăng ký theo nguyện vọng. Nếu muốn

thì phải khám trái tuyến, thủ tục khá rườm rà và khó khăn nên nhiều nhân viên đã tự

bỏ chi phí để đi khám chữa bệnh ở bệnh viện khác.

Chương trình ưu đãi nội bộ về các dịch vụ của công ty chưa được áp dụng cho

toàn bộ nhân viên, còn ưu tiên cho cấp lãnh đạo là chủ yếu.

Chi phí cho nhân viên đi nghỉ mát hàng năm còn thấp so với các gói du lịch mà

công ty đưa ra cho nhân viên lựa chọn.

Nguyên nhân:

Chính sách phúc lợi của công ty chưa được linh động, công ty không cho nhân

viên được quyền chọn bệnh viện mình muốn được hưởng bảo hiểm y tế.

Công ty vẫn chưa có chính sách ưu đãi nội bộ về các sản phẩm dịch vụ của công

ty cho toàn bộ nhân viên mà chỉ ưu tiên cho cấp lãnh đạo.

Để tiết kiệm chi phí và tối đa hóa lợi nhuận nên công ty không tăng thêm chi phí

nghỉ mát hàng năm cho nhân viên.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Căn cứ vào cơ sở lý thuyết và kết quả khảo sát trình bày trong chương 1.

Trong chương 2 tác giả đã trình bày tổng quan về MobiFone, đồng thời giới thiệu sơ

lược về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

Tác giả trình bày kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám

phá, phân tích hồi quy. Phân tích thực trạng sự thỏa của nhân viên mãn trong công

việc thông qua các yếu tố: bản chất công việc, lương thưởng, lãnh đạo, chính sách đào

tạo - thăng tiến, đồng nghiệp và phúc lợi.

Từ kết quả phân tích, tác giả đối chiếu, so sánh với thực tế để đưa ra các đánh giá

về ưu điểm ,nhược điểm và những nguyên nhân yếu kém cho từng yếu tố. Đây sẽ là cơ

sở để đề ra các giải pháp nâng cao sự thảo mãn của nhân viên trong công việc với

công ty trong chương 3.

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN

TRONG CÔNG VIỆC TẠI MOBIFONE

3.1. Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu phát triển của MobiFone đến năm 2022

3.1.1. Tầm nhìn, sứ mệnh của MobiFone đến năm 2022

Tầm nhìn:

Với thông điệp đưa ra là “Kết nối giá trị, khơi dậy tiềm năng”, MobiFone luôn

hướng đến sự phát triển toàn diện và bền vững của công ty dựa trên ba mối quan hệ

trụ cột, đó là: với khách hàng, với đối tác, và với từng nhân viên.

Sứ mệnh:

Đem lại những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất giúp kết nối mỗi người dân, mỗi gia

đình, mỗi doanh nghiệp nơi có những nhu cầu trong cuộc sống, trong công việc, học

tập và giải trí nhằm đạt được sự hài lòng, phát triển và hạnh phúc nhất của tất cả khách

hàng.

3.1.2. Mục tiêu phát triển của MobiFone đến năm 2022

Mục tiêu tổng quát:

Phát triển MobiFone trở thành một trong những doanh nghiệp viễn thông chủ lực

quốc gia về cung cấp các dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin, phân phối và bán

lẻ, đa dịch vụ.

Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, năng lực cạnh tranh với lĩnh vực kinh

doanh chính là viễn thông và đa phương tiện.

Thị phần: Không ngừng bứt phá vị trí xếp hạng trong top 3 doanh nghiệp cung

cấp dịch vụ thông tin di động hàng đầu tại Việt Nam, triển khai và nhanh chóng khẳng

định vị thế trong các lĩnh vực kinh doanh mở rộng bao gồm Viễn thông công nghệ

thông tin – Phân phối và bán lẻ - đa dịch vụ.

Thương hiệu: Nâng cao giá trị thương hiệu MobiFone thông qua kế thừa và phát

huy giá trị truyền thống & cốt lõi của doanh nghiệp, đẩy mạnh sự nhận diện thương

hiệu, thu hút sự yêu thích thương hiệu, và định hình sự trung thành thương hiệu của

khách hàng trên toàn phạm vi lãnh thổ Việt Nam.

Doanh thu: Tốc độ tăng doanh thu bình quân năm trong cả giai đoạn trên

20%/năm, đến năm 2022 hoàn thành doanh thu toàn Tổng công ty đạt trên 100.000 tỷ

đồng.

Lợi nhuận: Lợi nhuận trước thuế tăng bình quân năm trong cả giai đoạn trên

18%/năm.

Mục tiêu cụ thể:

Tiếp tục giữ vai trò là một trong những doanh nghiệp trụ cột trong hoạt động kinh

doanh và cung ứng dịch vụ viễn thông, phát triển dịch vụ viễn thông di động sử dụng

các công nghệ nâng cấp và công nghệ mới, tập trung phát triển dịch vụ dữ liệu trên

nền mạng di động và các dịch vụ giá trị gia tăng.

Nghiên cứu, triển khai ứng dụng những giải pháp sáng tạo đối với việc cung cấp

dịch vụ đa phương tiện về giáo dục, y tế, giải trí, kinh doanh, tiện ích cho cuộc sống

và xã hội (thanh toán di động, quảng cáo di động, phần mềm di động...)

Tổng doanh thu hợp nhất giai đoạn 2018 - 2022 đạt 297.399 tỷ đồng, năm 2022

đạt 100,564 tỷ đồng, tốc độ tăng trưởng bình quân 29,4%/năm.

Tổng lợi nhuận trước thuế giai đoạn 2018 - 2022 đạt 30.133 tỷ đồng, năm 2022

đạt 8,449 tỷ đồng, tốc độ tăng trưởng bình quân 18.2 %/năm.

Tổng vốn đầu tư giai đoạn 2018 - 2022 là 61.109 tỷ đồng. Tổng vốn giải ngân các

dự án giai đoạn 2018 -2022 là 51.471 tỷ đồng.

3.2. Mục tiêu, quan điểm xây dựng giải pháp

3.2.1. Mục tiêu xây dựng giải pháp

Thông qua một số giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc

tại MobiFone, ban giám đốc công ty sẽ có thể khắc phục những nguyên nhân gây ra

yếu kém trong công tác nâng cao mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc hiện

tại ở công ty. Đồng thời duy trì phát huy những ưu điểm hiện tại nhằm nâng cao mức

độ thỏa mãn công việc cho nhân viên.

Việc xây dựng giải pháp nâng cao mức độ thỏa mãn của nhân viên dựa trên

các yếu tố ảnh hưởng theo kết quả nghiên cứu trên giúp công ty nâng cao hiệu

suất làm việc và nâng cao chất lượng dịch vụ của công ty, giúp công ty đạt được mục

tiêu phát triển ổn định và tăng sức cạnh tranh trong thời kỳ hội nhập kinh tế thế giới.

3.2.2. Quan điểm xây dựng giải pháp

Kết quả nghiên cứu ở chương 2 đã phân tích rõ các yếu tố ảnh hưởng và mức độ

ảnh hưởng của từng yếu tố lên sự thỏa mãn việc của nhân viên trong công việc tại

MobiFone. Vì thế, để các giải pháp đề ra mang tính cụ thể và thiết thực, tác giả dựa

trên cơ sở phân tích ưu điểm, nhược điểm, nguyên nhân và mức độ ảnh hưởng của

từng yếu tố đã phân tích ở chương 2. Điều này có ý nghĩa rất lớn đối với công ty, giúp

công ty biết được thứ tự ưu tiên của các giải pháp để phân bổ nguồn lực một cách hiệu

quả.

3.3. Một số giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc

MobiFone

3.3.1. Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc thông qua

yếu tố công việc

Đây là yếu tố có mức độ ảnh hưởng lớn nhất tác động đến sự thỏa mãn trong công

việc với β=0.400 (Xem phụ lục 8), giá trị trung bình là 3.28 trên thang điểm 5.

MobiFone vừa trải qua quá trình tái cơ cấu toàn diện, do đó cơ cấu tổ chức có

nhiều thay đổi nhằm làm mới và tinh gọn bộ máy để tăng cường sức cạnh tranh trong

tình hình kinh tế thị trường có nhiều biến động như hiện nay. Tình hình nhân lực

giảm, nhiều nhân viên phải gánh thêm phần việc của những nhân viên đã nghỉ hoặc

được điều chuyển sang phòng ban khác. Khối lượng công việc nhiều gây ra áp lực rất

lớn cho nhân viên, cộng thêm phải làm phần việc không phải chuyên môn của mình

dẫn đến mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc càng thấp. Dựa trên những

phân tích ở chương 2, tác giả đưa ra một số giải pháp để có thể nâng cao mức độ thỏa

mãn của nhân viên trong công việc.

Giải pháp 1: Phân công và bố trí nhân lực một cách hợp lý theo tiêu chí

“Đúng người – đúng việc”

Làm việc muốn đạt hiệu quả cao nhân viên phải hứng thú và đam mê công việc.

Muốn như vậy nhân viên cần được làm việc mình yêu thích và có năng lực chuyên

môn trong lĩnh vực đó.

Đúng người là để phát huy tinh thần trách nhiệm, tính chủ động và sáng tạo trong

công việc. Đúng việc sẽ giúp nhân viên làm việc năng suất hơn, hiệu quả hơn, phát

triển các kỹ năng nghề nghiệp và không ngừng phát triển chính mình, giúp nhân viên

yêu thích công việc, tự khẳng định mình và hoàn thiện mình trong công việc.

Giải pháp 2: Linh hoạt để nhân viên trải nghiệm công việc mới, giảm sự

nhàm chán trong công việc

Những nhân viên đã thành thục với công việc chuyên môn tại vị trí hiện tại sẽ

được đơn vị tạo điều kiện để thử nghiệm công việc mới. Đây là một giải pháp mang

tính đột phá nhưng phải hết sức khéo léo trong quá trình áp dụng thực tế, vì có khả

năng ảnh hưởng đến công việc hiện tại, tâm lý của nhân viên và xáo trộn trong các

nhóm. Tác giả đề xuất:

Mỗi năm một lần, công ty nên thực hiện khảo sát thông qua website nội bộ của

MobiFone, thu thập mong muốn, nguyện vọng thay đổi về công việc của toàn thể

nhân viên kèm theo chi tiết về mô tả công việc có thể luân chuyển. Sau khi phân tích

kết quả, cân đối nguồn lực giữa đơn vị chuyển và đơn vị nhận, tiến hành bố trí lại

nhân sự tùy theo nguyện vọng của họ sao cho phù hợp với tình hình chung, đảm bảo

hoạt động sản xuất kinh doanh được duy trì. Sau đó lãnh đạo trực tiếp cuả các phòng

ban, tổ nhóm và bộ phận nhân sự sẽ theo dõi tình hình thực hiện công việc của nhân

viên đó, nếu trong vòng 06 tháng mà tình hình không ổn định, người lao động không

hòa nhập, thích nghi với vị trí mới thì sẽ tiến hành cân đối và trả về vị trí ban đầu.

Ngược lại, nếu nhân viên có cảm hứng và có thể đảm nhiệm tốt công việc này, hoặc

thậm chí tốt hơn công việc trước kia nghĩa là họ đã sẵn sàng làm việc ở các vị trí mới.

Điều này có nghĩa công ty và nhân viên đã có một bước thay đổi phù hợp trong việc

sắp xếp nhân viên vào đúng sở trường của họ.

Ở các phòng ban chức năng thuộc khối hỗ trợ như phòng tổng hợp, phòng tài

chính kế toán công việc có sự lặp lại theo thời gian, không có nhiều biến động và tầm

ảnh hưởng lớn đến công tác chuyên môn của đơn vị, do đó chưa được quan tâm và

chú trọng trong việc thừa nhận từ công ty nếu như vượt qua được thách thức, hoàn

thành tốt công việc. Do đó, đơn vị cần quan tâm đi kèm việc ghi nhận, đánh giá và

khen thưởng tương xứng.

Giải pháp 3: Giao cho nhân viên quyền kiểm soát công việc

Với quyền được quyết định, lựa chọn về cách thức làm việc trong khuôn khổ cho

phép, nhân viên sẽ cảm nhận được bản thân mình có quyền tự chủ trong công việc,

nhờ đó sẽ tác động tích cực đến tinh thần của nhân viên làm cho công việc được chủ

động và sáng tạo hơn, góp phần đáp ứng tốt hơn nữa trong việc giải quyết vấn đề.

Đối với khối kỹ thuật: Công ty cần tạo điều kiện để nhân viên được làm việc từ

xa, công việc là vận hành hệ thống mạng lưới viễn thông, công nghệ thông tin nên

việc nhân viên vận hành từ xa là phù hợp và nên được tạo điều kiện và phát huy hơn

nữa, miễn họ hoàn thành được công việc được giao. Tuy nhiên, nếu công ty có việc

quan trọng cần được xử lý trực tiếp thì nhân viên phải đến công ty thực hiện. Điều này

sẽ giúp ích rất nhiều cho nhân viên trong những tình huống bất khả kháng khiến họ

ngày hôm đó không thể đến công ty, hoặc do đặc thù công việc cần tác động hệ thống

vào giờ thấp điểm ban đêm(từ 23h đến 04h sáng), nhân viên có thể dậy muộn và làm

việc từ xa ở nhà vào ngày hôm sau. Nếu thực hiện điều này sẽ tạo được hiệu ứng rất

lớn, để nhân viên cảm nhận được rằng công ty rất quan tâm và tạo điều kiện thuận lợi

để họ yên tâm làm việc.

Đối với khối văn phòng: nhân viên có thể chủ động và có quyền hạn nhất định để

xử lý công việc của mình, tạo sự thoải mái, không bị áp đặt vào thời gian chờ sự phê

duyệt của lãnh đạo. Với những việc quan trọng cần có sự phê duyệt của lãnh đạo thì sẽ

xin ý kiến và sự đồng ý của lãnh đạo mới thực hiện công việc đó.

Giải pháp 4: Xây dựng bản mô tả công việc sát với tình hình thực tế của công

Sau quá trình tái cơ cấu toàn diện, nhân sự được phân công lại trên cơ sở nhân

viên đi theo dịch vụ và công việc mà họ đang đảm nhiệm trước đó. Tuy nhiên, vẫn

không thể tránh được sự xáo trộn trong đội ngũ nhân viên, khối lượng công việc quá

nhiều do sự thiếu hụt nhân viên, công việc chưa được hệ thống hóa, mô tả lại một cách

chi tiết, rõ ràng. Vì vậy, công ty cần thiết lập một hệ thống bảng mô tả công việc cụ

thể với từng vị trí tại từng bộ phận mới, bao gồm các nội dung như: Mã công việc, tên

công việc, người phụ trách, người giám sát, phê duyệt, nội dung công việc, các đơn vị

liên quan, phối hợp trong công việc, tiêu chuẩn kỹ năng, kiến thức của nhân sự, điều

kiện làm việc,...Được thẩm định bởi giám đốc, trưởng phòng tổng hợp, lãnh đạo các

phòng ban. Ví dụ về bảng mô tả công việc cho chuyên viên phòng công nghệ thông tin

( phụ lục 16).

Bên cạnh đó, lãnh đạo đơn vị nên dự đoán trước nhu cầu nhân sự để bổ sung kịp

thời, tránh tình trạng khối lượng công việc quá tải, nhân viên không có thời gian nghỉ

ngơi, không có thời gian tái tạo sức lao động. Điều này sẽ làm giảm hiệu quả làm việc

trong ngắn hạn và về lâu dài sẽ gây cho nhân viên tâm lý chán nản, không muốn làm

việc.

Giải pháp 5: Phân bổ chỉ tiêu công việc hợp lý

Công ty nên đặt mức chỉ tiêu phù hợp với thị trường, phù hợp với đặc điểm vùng

miền và ở một mức nhân viên có thể đạt được nếu nỗ lực hết mình. Nếu đặt mục tiêu

quá cao không thể thực hiện được thì sẽ không có hiệu quả; ngược lại, sẽ gây ra áp

lực làm giảm mất hứng thú làm việc, không muốn cố gắng vì mục tiêu vượt quá khả

năng thực hiện của nhân viên. Tác giả đề xuất chỉ tiêu cụ thể cho nhân viên kinh

doanh mảng khách hàng cá nhân như ở Phụ lục 17.

3.3.2. Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc thông qua

yếu tố lãnh đạo

Lãnh đạo là yếu tố có mức tác động thứ 2 đến sự thỏa mãn của nhân viên với

β=0.330 (Xem phụ lục 8), giá trị trung bình là 3.57 trên thang điểm 5. Trong một tổ

chức thì lãnh đạo là cầu nối giữa nhân viên và tổ chức. Do vậy mối quan hệ giữa lãnh

đạo và nhân viên trong công việc ảnh hưởng lớn đến mức độ thỏa mãn của nhân viên.

Dựa trên những phân tích ở chương 2, tác giả đưa ra một số giải pháp để nâng cao

mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc.

Giải pháp 1: Lãnh đạo cần đối xử công bằng, thừa nhận năng lực của nhân

viên và quan tâm đến nhân viên

Đối xử với nhân viên công bằng không phân biệt là giải pháp đầu tiên và quan

trọng nhất. Trong kết quả phỏng vấn kết quả thu được có đề cập đến sự không hài

lòng của nhân viên vì lãnh đạo ưu ái một số cá nhân và phòng ban, do đó lãnh đạo cần

đối xử công bằng với tất cả nhân viên, với tất cả các vị trí, truyền thông đến từng nhân

viên sự quan trọng của họ trong tổ chức, bởi mỗi nhân viên là một mảnh ghép trong

bức tranh tổng thể của công ty, mỗi nhân viên đều có sự đóng góp vào kết quả kinh

doanh của công ty.

Lãnh đạo cần phải tin tưởng và giao phó việc cho nhân viên của mình, điều này

rất quan trọng vì nhân viên cảm nhận được mình được lãnh đạo thừa nhận năng lực.

Xét từ góc độ tâm lý, nhân viên bao giờ cũng muốn cố gắng hoàn thành tốt để khẳng

định bản thân với công ty, mà trước hết là với lãnh đạo quản lý trực tiếp mình.

Lãnh đạo cần công minh trong việc đánh giá KPI của nhân viên, chấm điểm đúng

người đúng việc để không ảnh hưởng đến thu nhập của nhân viên.

Lãnh đạo cần quan tâm tới đời sống của nhân viên, thường xuyên thăm hỏi về tình

hình cá nhân của nhân viên như: gia đình, con cái, thăm hỏi khi ốm đau,... điều đó sẽ

nâng cao mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, nâng cao mức độ gắn của nhân viên

đối với công việc.

Trong ứng xử với nhân viên, lãnh đạo không những sử dụng lời khen mà cần có

thái độ đúng mực. Lãnh đạo cần lắng nghe chân thành và góp ý, phê bình nhân viên

trên tinh thần xây dựng để nhân viên có định hướng điều chỉnh và thay đổi theo hướng

tích cực đồng thời cần có chế độ khen thưởng kịp thời khi nhân viên hoàn thành kế

hoạch xuất sắc, mang lại lợi ích cho công ty cũng như khuyến khích, động viên khi

nhân viên chưa hoàn thành tốt công việc.

Khi nhân viên mắc sai phạm, lãnh đạo nên tế nhị gọi riêng cá nhân đó để nhắc

nhở, phê bình, phân tích cho nhân viên về điểm hạn chế, điểm chưa được từ đó đưa ra

cách khắc phục, giải quyết vấn đề. Trong trường hợp, vấn đề sai phạm là nghiêm

trọng, cần rút kinh nghiệm cho các nhân viên khác, lãnh đạo sẽ chỉ nêu vấn đề trong

cuộc họp chứ không nêu cụ thể đối tượng nhằm tránh sự mặc cảm cho nhân viên, tạo

không khí thoải mái trong môi trường làm việc.

Giải pháp 2: Khuyến khích trao đổi, phản hồi giữa lãnh đạo và nhân viên

Vấn đề giao tiếp, truyền đạt thông tin trong công việc giữa lãnh đạo và nhân viên

là rất quan trọng. Cần có được sự thống nhất chỉ huy, thống nhất điều khiển xuyên

suốt từ lãnh đạo đến nhân viên. Thông tin phải được truyền đạt một cách sâu rộng

giữa các cấp sao cho nhân viên có cấp bậc thấp nhất đều nắm được tổng quan về mục

tiêu hoạt động của đơn vị. Lãnh đạo cấp trên phân công công việc, nhân viên tiếp

nhận, có thể nắm bắt được vấn đề, nếu có vướng mắc có thể thẳng thắn trao đổi phản

hồi nhằm giúp cho việc thực hiện công việc nhanh chóng, chính xác với hiệu quả cao

nhất. Lãnh đạo cần phải tôn trọng ý kiến của nhân viên, đối xử chân thành và tin cậy

thì nhân viên mới cảm thấy mình được trọng dụng và thừa nhận trong công việc.

Giải pháp 3: Tổ chức các lớp đào tạo về kỹ năng quản lý cũng như trình độ

chuyên môn sâu cho cấp lãnh đạo

Việc bổ nhiệm nhân sự ở các vị trí lãnh đạo cần được phân minh hơn, ưu tiên

chọn người tài giỏi, có chuyên môn để công tác quản lý công việc được hiệu quả hơn.

Công ty cần tổ chức các khóa học ngắn hạn về kỹ năng quản trị, kỹ năng lãnh đạo

cũng như trình độ chuyên môn sâu cho cấp lãnh đạo, lãnh đạo phải có kỹ năng và

chuyên môn giỏi thì nhân viên mới tôn trọng và nể phục.

3.3.3. Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc thông qua

yếu tố đồng nghiệp

Đồng nghiệp là yếu tố có mức tác động thứ 3 đến sự thỏa mãn của nhân viên với

β=0.319 (Xem phụ lục 8), giá trị trung bình là 3.41 trên thang điểm 5. Dựa trên những

phân tích ở chương 2, tác giả đưa ra một số giải pháp để nâng cao mức độ thỏa mãn

của nhân viên trong công việc.

Giải pháp 1: Tạo điều kiện cho nhân viên học hỏi và chia sẻ kinh nghiệm với

nhau

Tổ chức các buổi giao lưu học tập giữa các phòng ban để chia sẻ những kinh

nghiệm trong công việc với nhau, tạo không khí thoải mái giữa các phòng ban với

nhau trên tinh thần hợp tác, giúp mọi người cởi mở hơn về những khó khăn mình gặp

phải trong công việc hàng ngày.

Đồng thời có những buổi training giữa các phòng ban về công việc, về chỉ tiêu,

về nhiệm vụ và những khó khăn trong quy định, quy trình của mỗi phòng ban để nhân

viên các phòng ban khác có thể thấu hiểu được công việc của đồng nghiệp mình.

Khuyến khích mọi nhân viên hãy nhìn nhận và suy nghĩ tích cực các vấn đề xảy ra

trong công việc, vì khi bạn có thái độ tích cực thì các đồng nghiệp sẽ dễ dàng hỗ trợ,

chia sẻ kinh nghiệm và truyền cảm hứng cho mọi người xung quanh giúp cho công

việc suôn sẻ hơn. Hãy luôn sẵn sàng khi đồng nghiệp cần giúp đỡ, công việc sẽ hoàn

thành một cách tốt nhất khi có sự đoàn kết. Điều này còn giúp đồng nghiệp trong công

ty xích lại gần nhau hơn, một tập thể chỉ mạnh khi từng cá nhân trong tập thể liên kết

chặt chẽ và đoàn kết với nhau.

Giải pháp 2:Phân chia công việc rõ ràng cho nhân viên

Công ty cần chia công việc thành các đầu mục và giao cho mỗi nhân viên hoặc

mỗi nhóm một đầu mục công việc khác nhau. Như vậy mỗi người sẽ chịu trách nhiệm

về công việc mà mình đảm nhận, việc xác định được trách nhiệm công việc thuộc về

ai sẽ tránh được tình trạng nhân viên đùn đẩy công việc cho nhau.

Giải pháp 3: Tạo sự gắn kết giữa các nhân viên trong công ty

Định kỳ tổ chức các cuộc thi mang tính tập thể để tạo sự đoàn kết trong nhân viên

như: ngày hội nhân viên, hội thao, văn nghệ trong các dịp kỷ niệm của công ty hoặc

các dịp lễ…để nhân viên có cơ hội gần gũi, gắn kết với nhau hơn.

Khuyến khích các nhân viên hãy luôn chân thành, cởi mở và thẳng thắn về quan

điểm của mình và sẵn sàng đón nhận những góp ý từ đồng nghiệp. Nếu đồng nghiệp

có sai sót hoặc khuyết điểm thì hãy khéo léo góp ý riêng với người đó, không nên có

hành động khiếm nhã với đồng nghiệp của mình.

Bên cạnh đó lãnh đạo đơn vị cần giữ vững quan điểm tôn trọng các bên, không

nên có thái độ ưu tiên cá nhân hoặc phòng ban nào. Dần dần xóa bỏ những định kiến,

khúc mắc giữa các phòng ban nhằm nâng cao tinh thần đội nhóm, hỗ trợ nhau trong

công việc. Các nhân viên tạo thành khối đại đoàn kết vững mạnh, sức mạnh tập thể là

lợi thế cạnh tranh trong thời đại hiện nay, điều này giúp tăng năng suất, hiệu quả làm

việc cho nhân viên

3.3.4. Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc thông qua

yếu tố lương thưởng

Lương thưởng là yếu tố có mức tác động thứ 4 đến sự thỏa mãn của nhân viên

với β=0.175 (Xem phụ lục 8), giá trị trung bình là 3.19 trên thang điểm 5. Dựa trên

những phân tích ở chương 2, tác giả đưa ra một số giải pháp để nâng cao mức độ thỏa

mãn của nhân viên trong công việc.

Giải pháp 1: Đảm bảo tính công bằng trong chính sách lương, xây dựng KPI

phù hợp cho từng vị trí nhân viên

Đảm bảo tính công bằng trong chính sách lương, điều chỉnh chính sách lương để

đảm bảo nếu một nhân viên làm việc đem lại kết quả vượt yêu cầu chỉ tiêu công việc

thì sẽ nhận được mức lương cao hơn những người khác, tránh trường hợp người làm

nhiều, nỗ lực nhiều cũng nhận được mức lương bằng với những người làm việc ít hơn

họ. Nâng cao sự an tâm làm việc của nhân viên, cho họ thấy được những nỗ lực và cố

gắng của họ sẽ được đền bù xứng đáng từ đó kích thích tinh thần, nâng cao sự thỏa

mãn của nhân viên trong công việc hơn.

Cần điều chỉnh phương pháp đánh giá hiệu suất làm việc qua phần mềm KPI, lãnh

đạo duyệt kết quả công việc phải chặt chẽ, phân minh nhằm phát hiện việc khai báo

KPI không đúng thực tế, tạo sự công bằng giữa các nhân viên.

Xây dựng lại KPI phù hợp cho từng chức danh, việc xây dựng KPI cần có sự hỗ

trợ thống nhất từ trên xuống và từ dưới lên. Lãnh đạo đưa các tiêu chí xuống cho nhân

viên, và nhân viên sẽ đưa ra đánh giá tiêu chí nào hợp lí, cuối cùng cần có sự thống

nhất giữa lãnh đạo và nhân viên về các tiêu chí KPI. Từ đó mức tăng lương của năm

nay sẽ dựa trên mức độ hoàn thành KPI của năm trước đó. Và mức khen thưởng của

từng nhân viên cũng sẽ dựa trên KPI để xác định.

Giải pháp 2: Cải thiện hệ thống thu nhập cho nhân viên, linh động trong cơ

chế lương thưởng

Tiền lương công ty trả cho nhân viên không phải là động lực duy nhất nhưng là

động lực chủ yếu kích thích nhân viên làm việc tốt. Khi tiền lương không được quan

tâm và phù hợp sẽ làm họ không còn hăng hái, tích cực làm việc nữa. Chính vì lẽ đó

mà chế độ, mức lương cần được quan tâm, điều chỉnh để tạo ra được sự thỏa mãn, góp

phần nâng cao sự thỏa mãn cho nhân viên.

Linh hoạt hơn trong việc tăng lương cho nhân viên: tăng lương theo thâm niên,

theo kết quả làm việc (những nhân viên có thành tích tốt có thể linh động được tăng

lương sớm hơn so với quy định của công ty)

3.3.5. Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc thông qua

yếu tố đào tạo – thăng tiến

Đào tạo – thăng tiến là yếu tố có mức tác động thứ 5 đến sự thỏa mãn của nhân

viên với β=0.111 (Xem phụ lục 8), giá trị trung bình là 2.96 trên thang điểm 5. Dựa

trên những phân tích ở chương 2, tác giả đưa ra một số giải pháp để nâng cao mức độ

thỏa mãn của nhân viên trong công việc.

Giải pháp 1: Xây dựng lộ trình phát triển sự nghiệp cụ thể của từng cấp bậc

nhân viên

Công ty cần xây dựng lộ trình phát triển sự nghiệp cho nhân viên ở từng vị trí cụ

thể, để từ đó nhân viên biết được các tiêu chí cần thiết để phấn đấu cho sự nghiệp cá

nhân của mình, nâng cao thỏa mãn của mình trong công việc.

Giải pháp 2: Tổ chức các lớp đào tạo kỹ năng mềm cho nhân viên

Công ty cần tổ chức các lớp đào tạo kỹ năng mềm cho nhân viên, để nhân viên

được huấn luyện bài bản về các kỹ năng: làm việc dưới áp lực cao, giải quyết mâu

thuẫn, giao tiếp với khách hàng, trình bày vấn đề, làm việc nhóm… đây là những kỹ

năng vô cùng cần thiết mà hầu như nhân viên của công ty đều đang thực hiện theo bản

năng, hoặc tự học hỏi trong quá trình làm việc, mà chưa được hướng dẫn một cách có

khoa học và có hệ thống.

Đối với các chương trình đào tạo nội bộ, công ty cần chú trọng chỉ dẫn cụ thể

thông qua các hướng dẫn kết hợp giữa văn bản, hình ảnh minh họa đơn giản, dễ hiểu,

đồng thời tiếp thu cái hay của người mới, đảm bảo tất cả nhân viên đều hiểu và thực

hiện tốt công việc được giao.

Đối với chương trình đào tạo bên ngoài nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng cho

nhân viên thì phòng nhân sự cần phối hợp với các đơn vị đánh giá lại nhu cầu đào tạo,

tìm hiểu kỹ những nhu cầu của nhân viên thông qua việc khảo sát nhu cầu theo từng

bộ phận, tổng kết, lựa chọn các nhu cầu phù hợp và lập kế hoạch đào tạo theo đúng

nguyện vọng và yêu cầu công việc của từng nhân viên.

Tác giả đề xuất về nội dung đào tạo và đối tượng đào tạo cho nhân viên tại công

ty MobiFone như ở Phụ lục 18

Giải pháp 3:

Nâng cao chất lượng giảng viên, hiện trung tâm đào tạo sử dụng đội ngũ giảng

viên là nhân viên nội bộ MobiFone giỏi, kì cựu, tuy nhiên nhiều giảng viên mặc dù

làm việc giỏi, nhưng khả năng sư phạm, khả năng truyền đạt của họ còn yếu, gây mất

hứng thú đối với học viên. Những chương trình đào tạo về kỹ năng cần những giảng

viên có kinh nghiệm giảng dạy và có năng khiếu về kỹ năng đó. Mỗi khóa học cần

khảo sát học viên về chất lượng giảng dạy, từ đó điều chỉnh để phù hợp hơn với các

lần đào tạo tiếp theo.

3.3.6. Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc thông qua

yếu tố phúc lợi

Phúc lợi là yếu tố có mức tác động thứ 6 đến sự thỏa mãn của nhân viên với

β=0.092 (Xem phụ lục 8), giá trị trung bình là 3.14 trên thang điểm 5. Dựa trên những

phân tích ở chương 2, tác giả đưa ra một số giải pháp để nâng cao mức độ thỏa mãn

của nhân viên trong công việc.

Với các chính sách phúc lợi đa dạng phong phú có thể đáp ứng tốt nhu cầu phát

sinh theo từng giai đoạn theo thực tế đời sống của nhân viên sẽ giúp họ có được sự

thỏa mãn trong công việc, làm nhân viên gắn kết hơn với đơn vị, cũng như cảm nhận

đơn vị là ngôi nhà thứ hai của mình, thái độ làm việc, trách nhiệm và động lực làm

việc cũng vì vậy mà cao hơn.

Giải pháp 1:

Công ty nên linh động cho nhân viên được quyền chọn bệnh viện mình muốn

được hưởng bảo hiểm y tế. Thay đổi đơn vị hiện tại thực hiện khám sức khỏe định kỳ

cho nhân viên hoặc có thể thêm một khoản trợ cấp để nhân viên có thể khám chữa

bệnh tại những bệnh viện có chất lượng theo mong muốn của nhân viên.

Quan tâm đến gia đình và đời sống cá nhân của nhân viên. Khám sức khỏe định

kỳ, mua bảo hiểm sức khỏe cho người thân của nhân viên là những phúc lợi được rất

nhiều nhân viên quan tâm và đánh giá cao.

Những ngày hiếu hỉ, bệnh tật, ma chay, công đoàn nên thăm hỏi, động viên, hỗ trợ

nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được nghỉ phép để giải quyết các công việc cá

nhân.

Giải pháp 2:

Công ty nên mở rộng các chương trình ưu đãi nội bộ về các sản phẩm và dịch vụ

cho nhân viên, nhân viên được sử dụng các dịch vụ của công ty với giá ưu đãi, có thể

được miễn phí trải nghiệm dịch vụ mới ra trong thời gian đầu, vừa nâng cao mức độ

thỏa mãn cho nhân viên vừa thu được những đánh giá tích cực về dịch vụ mới của

công ty.

Quan tâm về đời sống cá nhân của nhân viên: ưu tiên phụ nữ có thai, phụ nữ nuôi

con nhỏ có giờ làm việc linh động hơn, tăng giờ nghỉ trưa thêm nửa tiếng. Tạo điều

kiện cho nhân viên được nghỉ phép để giải quyết các công việc cá nhân (trong giới

hạn cho phép và công việc hợp lý).

Giải pháp 3:

Chi phí cho nhân viên đi nghỉ mát hàng năm còn thấp so với các gói du lịch mà

công ty đưa ra cho nhân viên lựa chọn, nhân viên phải đóng thêm một khoản phí

chênh lệch có thể cao hơn gấp đôi khoản tiền nghỉ mát mà công ty chi cho mỗi nhân

viên. Tác giả đề xuất phương án luân chuyển nghỉ mát và team building: Biểu quyết,

luân chuyển khoản tiền nghỉ mát hàng năm (5.000.000 đồng/người) để tổ chức Team

building cho tập thể nhân viên của đơn vị. Hoạt động này mục tiêu giúp cho nhân viên

có cơ hội cùng nhau tham gia các hoạt động đội nhóm bằng hình thức các trò chơi.

Công ty nên thuê một đơn vị tổ chức, thiết kế kịch bản team building chuyên nghiệp

để hoạt động diễn ra an toàn và có hiệu quả, tạo sự gắn kết, đồng lòng và hiểu rõ lẫn

nhau hơn giữa các nhân viên.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Từ cơ sở phân tích ưu, nhược điểm và nguyên nhân ở chương 2, chương 3 nêu ra

cơ sở đề xuất các giải pháp khắc phục nhược điểm nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn

của nhân viên trong công việc, tác giả chú trọng vào yếu tố bản chất công việc vì đây

là yếu tố có mức độ ảnh hưởng lớn nhất đến sự thỏa mãn của nhân viên trong công

việc tại MobiFone

KẾT LUẬN

Để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc

tại MobiFone, tác giả đã tham khảo nhiều mô hình trong và ngoài nước về sự thỏa

mãn của nhân viên. Cuối cùng, tác giả đã đề xuất kế thừa mô hình thang đo sự thỏa

mãn trong công việc của PGS.TS Trần Thị Kim Dung , bao gồm 6 yếu tố độc lập và 1

yếu tố phụ thuộc. Từ mô hình đề xuất với thang đo gồm 38 biến quan sát (Phụ lục 1B)

tác giả đã tiến hành điều chỉnh thang đo cho phù hợp với công ty MobiFone lần lượt

bằng các phương pháp định tính và định lượng.

Kết quả nghiên cứu định tính (Phương pháp 20 ý kiến, phỏng vấn tay đôi và thảo

luận nhóm) đã xác định được 48 biến quan sát dùng nghiên cứu định lượng sơ bộ

(N=150), loại 9 biến còn lại 39 biến tiếp tục đưa vào nghiên cứu định lượng chính

thức. Đối tượng khảo sát là nhân viên đang làm việc tại công ty MobiFone với cỡ mẫu

N=236.

Nghiên cứu định lượng chính thức đã chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa

mãn cảu nhân viên trong công việc tại MobiFone gồm 6 yếu tố độc lập với 39 biến

quan sát bao gồm: bản chất công việc (7 biến), lương thưởng (4 biến), lãnh đạo (8

biến), đào tạo - thăng tiến ( 5 biến), đồng nghiệp (6 biến), phúc lợi ( 4 biến) và 1 yếu

tố phụ thuộc: thỏa mãn đối với công việc gồm (4 biến). Kết quả trên đã được kiểm

định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố EFA, ngoài ra tác giả còn phân

tích tương quan và hồi quy để xác định mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến sự thỏa

mãn của nhân viên trong công việc.

Từ đó bằng phương trình hồi quy, tác giả đã đánh giá được mức độ ảnh hưởng của

từng nhân tố cũng như tìm ra được nhân tố nào có sức ảnh hưởng lớn nhất đến sự thỏa

mãn công việc của nhân viên. Đồng thời phân tích thực trạng, làm rõ ưu, nhược điểm

và nêu ra nguyên nhân của từng chính sách làm cơ sở xây dựng các nhóm giải pháp.

Tác giả đề xuất 6 nhóm giải pháp là: lãnh đạo, công việc, đồng nghiệp, lương thưởng,

đào tạo - thăng tiến và phúc lợi. Mục tiêu của các nhóm giải pháp là nâng cao sự thỏa

mãn của nhân viên trong công việc, giúp họ làm việc trên mức năng lực của mình,

giúp công ty nâng cao năng suất lao động, đạt được chỉ tiêu của các dự án sắp tới, mà

từ đó thông qua các chính sách của công ty, nhân viên tiếp tục hưởng lợi trên thành

quả làm việc của mình.

Những hạn chế của đề tài:

Năng lực nghiên cứu của tác giả có giới hạn, nghiên cứu được thực hiện với kích

thước mẫu là N= 236 bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện thấp chỉ chiếm 5.8% tổng

nhân viên, nên mẫu chưa mang tính đại diện cao.

Mặc dù được sự hỗ trợ của các phòng ban trong việc cung cấp các tài liệu, số liệu

thống kê…phục vụ cho việc nghiên cứu, nhưng việc hỗ trợ cũng mang nhiều hạn chế,

có nhiều khía cạnh tác giả không thể khai thác được vì lí do bảo mật của công ty nên

tính khách quan của việc phân tích bị hạn chế.

Lĩnh vực nghiên cứu nhân sự rất phức tạp liên quan đến con người, do đó cần có

những đề tài chuyên sâu. Chẳng hạn nghiên cứu về phong cách lãnh đạo, nghiên cứu

về tác động của chính sách nhằm thu hút và giữ người.

Hướng nghiên cứu tiếp theo:

Mở rộng phạm vi nghiên cứu sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc ở toàn

MobiFone. Thực hiện lấy mẫu thuận tiện tại tất cả các phòng ban ở các chi nhánh trên

cả nước, nhằm điều chỉnh mô hình phù hợp, làm tư liệu nghiên cứu hữu ích cho công

ty.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Đỗ Văn Năm (2006), Thu hút và giữ chân người giỏi, Nxb Trẻ

2. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPSS, tập 1,2.TP.HCM: Nhà xuất bản Hồng Đức

3. Huỳnh Thanh Tú, 2013. Tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo. TP.HCM: NXB Đại

học quốc gia

4. Lý Loan Loan, 2016. Các giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên

trong công việc tại ngân hàng TMCP Kỹ nghệ Việt Nam. Luận văn thạc sĩ, trường

Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

5. Nguyễn Đình Thọ (2011). Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh

doanh. TPHCM: Nhà xuất bản lao động – xã hội.

6. Nguyễn Hữu Lam, 2012, Hành vi tổ chức. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động-

Xã hội.

7. Nguyễn Hùng Phong, Lê Việt Hưng, Bùi Dương Lâm, Nguyễn Hữu Nhuận,

Nguyễn Thị Bích Châm, Trần Đăng Khoa, 2016. Quản trị học. TP.HCM: Nhà xuất

bản kinh tế - TP Hồ Chí Minh

8. Trần Kim Dung, 2011. Quản trị nguồn nhân lực. TP.HCM: Nhà xuất bản kinh

tế - TP Hồ Chí Minh

9. Trần Kim Dung, 2005. Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết

đối với tổ chức. Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ.

Tiếng Anh

1. Andrew Oswald (2002), Are You Happy at Work? Job Satisfaction and Work-

Life Balance in the US and Europe, Professor of Economics, University of Warwick

Coventry, CV4 7AL, England.

2. Clayton Alderfer, 1972, ERG motivation theory. New York: Free press.

3. Hertzberg, F., 1959, The Motivation to Work. New Yort: John Willey and Sons.

4. Locke, E. A. (1976), “The nature of job satisfaction. In M.D.Dunnette (Ed.)”,

Handbook of industrial and organizational psychology (pp. 1297-1349), Chicago,

USA.

5. Maslow, A.H., 1970, Motivation and Personality. New York: Harper & Row.

6. Vroom,V.,1964. Organization choice: A study of pre-decision process.

Organizational behavior and human performance. 9th ed. New Delhi: Prentice- Hall

of India.

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1A: BẢNG PHỎNG VẤN 20 Ý KIẾN

Xin chào anh/chị!

Tôi là Mai Thị Ngọc Hương, hiện nay tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu

“Một số giải pháp nâng cao sự thoả mãn của nhân viên trong công việc tại

Tổng Công ty Viễn thông MobiFone”. Mong anh/chị bỏ chút thời gian trả lời giúp

tôi câu hỏi sau. Xin lưu ý rằng không có ý kiến, câu trả lời đúng hay sai mà tất cả

đều có giá trị hữu ích cho nghiên cứu của tôi.

Xin anh/chị hãy trả lời câu hỏi: Những yếu tố nào tạo nên sự thỏa mãn trong

công việc của anh/chị?

1. .................................................................................................................................... 2. .................................................................................................................................... 3. .................................................................................................................................... 4. .................................................................................................................................... 5. .................................................................................................................................... 6. .................................................................................................................................... 7. .................................................................................................................................... 8. .................................................................................................................................... 9. .................................................................................................................................... 10. .................................................................................................................................... 11. .................................................................................................................................... 12. .................................................................................................................................... 13. .................................................................................................................................... 14. .................................................................................................................................... 15. .................................................................................................................................... 16. .................................................................................................................................... 17. .................................................................................................................................... 18. .................................................................................................................................... 19. .................................................................................................................................... 20. ....................................................................................................................................

Chân thành cảm ơn!

PHỤ LỤC 1B: BẢNG TỔNG HỢP CÁC BIẾN QUAN SÁT SAU 20 Ý KIẾN

Các biến quan sát Thêm mới

x x x

STT I 1 2 3 4 5 6 II

9 x

Bản chất công việc Công việc cho phép tôi sử dụng tốt các năng lực cá nhân Công việc của tôi rất thú vị Công việc của tôi có nhiều thách thức Công việc của tôi có quy trình làm việc rõ ràng, khoa học Tôi có quyền hạn tương ứng với trách nhiệm công việc Công việc giúp tôi học hỏi được nhiều điều mới Lương thưởng Công ty có chính sách tiền lương tương xứng với kết quả làm việc Công ty có chế độ tiền lương thu nhập được trả công bằng Mức lương của tôi cạnh tranh so với các công ty viễn thông khác Có chính sách thưởng cho những nhân viên xuất sắc x

Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hoà nhã

Lãnh đạo có thể hỗ trợ tôi trong công việc khi cần thiết Nhân viên được thừa nhận năng lực làm việc Lãnh đạo khéo léo, tế nhị trong việc phê bình Lãnh đạo quan tâm nhân viên x x x x

10 III Lãnh đạo 11 Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc 12 13 Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt 14 15 16 17 IV Đào tạo – Thăng tiến 18 19 20

22 x

Tôi được biết những điều kiện để thăng tiến Tôi được cung cấp kiến thức kỹ năng cần thiết cho công việc Công ty tạo nhiều cơ hội để tôi phát triển cá nhân Công ty giúp tôi có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân Công ty tổ chức các khoá học giúp tôi nâng cao năng lực chuyên môn Đồng nghiệp

Tôi và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt

x x x

V 23 Đồng nghiệp của tôi thoải mái và dễ chịu 24 25 Những người mà tôi làm việc cùng rất thân thiện 26 Đồng nghiệp chia sẻ kinh nghiệm làm việc với tôi 27 Đồng nghiệp của tôi không đùn đẩy công việc 28 Đồng nghiệp của tôi giúp đỡ nhau trong công việc VI 29 30 Phúc lợi Công ty có chế độ phúc lợi tốt Công ty có chế độ bảo hiểm, xã hội tốt

31 32 33 34 VII 35 36 37 38 Công ty tổ chức các hoạt động vui chơi, du lịch Công ty tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho nhân viên Công ty tổ chức các hoạt động văn nghệ, thể thao Công ty trợ cấp tiền ăn trưa cho nhân viên Sự thỏa mãn trong công việc Tôi tự hào vì được làm việc trong công ty này Tôi sẽ gắn bó lâu dài với công ty này Tôi hài lòng với công việc hiện tại Tôi nỗ lực hết mình để hoàn thành công việc x x x x

Sau khi thực hiện phương pháp 20 ý kiến, tổng số biến quan sát được nâng

lên 38 biến, tăng 21 biến so với mô hình kế thừa.

Các biến thêm mới được in nghiêng và đánh dấu tại mục thêm mới.

PHỤ LỤC 2A: DÀN BÀI THẢO LUẬN PHỎNG VẤN TAY ĐÔI

I. Giới thiệu:

Trước tiên tôi xin cảm ơn các anh/chị đã tham gia buổi thảo luận này.

Tôi tên Mai Thị Ngọc Hương, hiện tôi đang thực hiện đề tài: “Một số giải pháp

nâng cao sự thoả mãn của nhân viên trong công việc tại Tổng Công ty Viễn

thông MobiFone”.

Để phục vụ tốt cho luận văn tốt nghiệp rất mong nhận được những ý kiến đóng

góp của các anh/chị.

Xin anh/chị vui lòng cho biết tên và vị trí công việc hiện tại:

......................................................................................................................................

II. Nội dung:

Theo anh/chị các yếu tố để “nâng cao sự thoả mãn của nhân viên trong công

việc tại MobiFone” là gì? Xin anh/chị cho ý kiến về các yếu tố cụ thể sau:

1. Theo anh/chị “bản chất công việc” ảnh hưởng đến sự thoả mãn trong công

việc qua những vấn đề nào?

......................................................................................................................................

2. Những vấn đề nào của “tiền lương” mà anh/chị quan tâm?

......................................................................................................................................

3. Anh/chị có ý kiến gì về vấn đề “lãnh đạo”?

......................................................................................................................................

4. Đối với lĩnh vực “cơ hội đào tạo - thăng tiến” anh/chị quan tâm vấn đề gì?

......................................................................................................................................

5. Đối với “đồng nghiệp” điều gì làm anh/chị hài lòng?

......................................................................................................................................

6. “Phúc lợi” như thế nào làm anh/chị thoả mãn?

......................................................................................................................................

7. Cuối cùng anh/chị cho ý kiến về “ sự thoả mãn trong công việc tại

MobiFone” ?

......................................................................................................................................

Xin chân thành cảm ơn sự hỗ trợ của anh/chị.

PHỤ LỤC 2B: BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ SAU PHỎNG VẤN

TAY ĐÔI

BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ SAU PHỎNG VẤN TAY ĐÔI

STT Các biến quan sát Thêm mới

I Bản chất công việc

Công việc cho phép tôi sử dụng tốt các năng lực cá nhân 1

Công việc của tôi rất thú vị 2

Công việc của tôi có nhiều thách thức 3

Công việc của tôi có quy trình làm việc rõ ràng, khoa học 4

Tôi có quyền hạn tương ứng với trách nhiệm công việc 5

Công việc giúp tôi học hỏi được nhiều kiến thức, kỹ năng mới 6

x 7 Công việc của tôi không đòi hỏi thường xuyên phải làm việc ngoài giờ

Công việc của tôi có áp lực chỉ tiêu cho người lao động x 8

Tôi có quyền tự chủ trong công việc của mình x 9

II Lương thưởng

10 Công ty có chính sách tiền lương tương xứng với kết quả làm việc

11 Công ty có chế độ tiền lương thu nhập được trả công bằng

12 Mức lương của tôi cạnh tranh so với các công ty viễn thông khác

Tôi được trả lương tương xứng theo năng lực làm việc x 13

III Lãnh đạo

14 Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc

15 Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hoà nhã

16 Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt

Lãnh đạo có thể hỗ trợ tôi trong công việc khi cần thiết 17

Nhân viên được thừa nhận năng lực làm việc 18

Lãnh đạo khéo léo, tế nhị trong việc phê bình 19

Lãnh đạo quan tâm nhân viên 20

Lãnh đạo ghi nhận những đóng góp của tôi x 21

Lãnh đạo lắng nghe ý kiến của nhân viên x 22

Lãnh đạo gần gũi, hoà đồng với nhân viên x 23

Lãnh đạo linh hoạt, không cứng nhắc trong công việc x 24

Lãnh đạo cho nhân viên cơ hội sửa sai x 25

IV Đào tạo – Thăng tiến

Tôi được biết những điều kiện để thăng tiến 26

Tôi được cung cấp kiến thức kỹ năng cần thiết cho công việc 27

Công ty tạo nhiều cơ hội để tôi phát triển cá nhân 28

29 Công ty giúp tôi có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân

30 Công ty tổ chức các khoá học giúp tôi nâng cao năng lực chuyên môn

Công ty tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực x 31

V Đồng nghiệp

32 Đồng nghiệp của tôi thoải mái và dễ chịu

33 Tôi và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt

34 Những người mà tôi làm việc cùng rất thân thiện

35 Đồng nghiệp chia sẻ kinh nghiệm làm việc với tôi

36 Đồng nghiệp của tôi không đùn đẩy công việc

37 Đồng nghiệp của tôi giúp đỡ nhau trong công việc

38 Đồng nghiệp của tôi có tinh thần làm việc nhóm x

VI Phúc lợi

Công ty có chế độ phúc lợi tốt 39

Công ty có chế độ bảo hiểm, xã hội tốt 40

Công ty tổ chức các hoạt động vui chơi, du lịch 41

Công ty tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho nhân viên 42

Công ty tổ chức các hoạt động văn nghệ, thể thao 43

Công ty trợ cấp tiền ăn trưa cho nhân viên 44

x Công ty tổ chức lớp học nhảy hiện đại cho nhân viên sau giờ làm 45

Công ty tổ chức lớp tập yoga cho nhân viên sau giờ làm x 46

VII Sự thỏa mãn trong công việc

Tôi tự hào vì được làm việc trong công ty này 47

Tôi sẽ gắn bó lâu dài với công ty này 48

Tôi hài lòng với công việc hiện tại 49

Tôi nỗ lực hết mình để hoàn thành công việc 50

Sau khi thực hiện phỏng vấn tay đôi, tổng số biến quan sát được nâng lên 50

biến, thêm mới 13 biến.

Các biến thêm mới được in nghiêng và đánh dấu tại mục thêm mới.

PHỤ LỤC 3A: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

I. GIỚI THIỆU

Chào anh/chị, tôi là Mai Thị Ngọc Hương, hiện nay tôi đang thực hiện đề

tài nghiên cứu “Một số giải pháp nâng cao sự thoả mãn của nhân viên

trong công việc tại Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực II”. Mong anh/chị

dành chút thời gian để tham gia buổi thảo luận này.

Mời anh/chị thảo luận với nhau và cho biết mức độ quan trọng của từng

yếu tố sau. Xin cảm ơn!

1. Thảo luận lần 1

Mai Thị Ngọc Hương: chủ đề tài – chủ trì

Hà Đăng Khiêm - nhân viên chăm sóc khách hàng – thư ký

Trần Đăng Khoa – nhân viên bán hàng và marketing

Lê Quang Thống – nhân viên kế hoạch đầu tư

Trần Thanh Hải – nhân viên công nghệ thông tin

Nguyễn Phúc Yên – nhân viên đài 1090

Nguyễn Thái Vũ – giao dịch viên

Sơn Ngọc Thuận - nhân viên khách hàng doanh nghiệp

Hoàng Hoài Nam - giao dịch viên

Lương Minh Phương - nhân viên kế toán

2. Thảo luận lần 2

Mai Thị Ngọc Hương: chủ đề tài – chủ trì

Nguyễn Thị Thanh Thúy - nhân viên khách hàng doanh nghiệp - thư ký

Diệp Thị Thảo Trang - giao dịch viên

Trần Thị Loan - nhân viên đài 1090

Lê Thị Thùy Như – nhân viên khách hàng doanh nghiệp

Nguyễn Thị Kim Nga – nhân viên kế toán

Trần Thanh Trúc - giao dịch viên

Nguyễn Thị Thanh Tâm - nhân viên chăm sóc khách hàng

Đồng Thu Thảo - nhân viên bán hàng và marketing

Trần Thụy Vy - nhân viên kênh phân phối

II. NỘI DUNG

1. Tìm thêm biến quan sát mới

Theo anh/chị để “nâng cao sự thoả mãn của nhân viên trong công việc tại

Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực II” anh/chị có ý kiến về các yếu tố cụ thể

- Bản chất công việc

(Ví dụ: Công việc của tôi rất thú vị,…)

- Lương thưởng

(Ví dụ: Công ty có chế độ tiền lương thu nhập được trả công

bằng,…) - Lãnh đạo

(Ví dụ: Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc,…)

- Đào tạo – thăng tiến

(Ví dụ: Tôi được cung cấp kiến thức kỹ năng cần thiết cho công

việc,…) - Đồng nghiệp

(Ví dụ: Đồng nghiệp chia sẻ kinh nghiệm làm việc với tôi,…)

- Phúc lợi

(Ví dụ: Công ty có chế độ bảo hiểm, xã hội tốt,…)

2. Mức độ quan trọng của từng biến quan sát theo thảo luận nhóm

Cách thức thực hiện: Chuẩn bị các thẻ ( ¼ giấy A4) ghi từng biến quan

sát theo kết quả thu được từ phỏng vấn tay đôi và đưa cho nhóm thảo luận,

chia thành 2 nhóm nam và nữ, mỗi nhóm 9 người (1 nhóm 9 nam và 1 nhóm 9

nữ)

Vẽ 4 vòng tròn đồng tâm thể hiện: 1- 2- 3 : mức quan trọng giảm dần; 4:

yếu tố không ảnh hưởng hoặc bị trùng lặp, nhóm thảo luận đặt các thẻ ghi biến

quan sát vào từng vòng tròn thích hợp.

PHỤ LỤC 3B:BẢNG TỔNG HỢP CÁC BIẾN QUAN SÁT SAU

THẢO LUẬN NHÓM

Thêm mới

I 1 2 3 4 5 6

8 9 10 x

STT Các biến quan sát Bản chất công việc Công việc cho phép tôi sử dụng tốt các năng lực cá nhân Công việc của tôi rất thú vị Công việc của tôi có nhiều thách thức Công việc của tôi có quy trình làm việc rõ ràng, khoa học Tôi có quyền hạn tương ứng với trách nhiệm công việc Công việc giúp tôi học hỏi được nhiều kiến thức, kỹ năng mới Công việc của tôi không đòi hỏi thường xuyên phải làm việc ngoài giờ Công việc của tôi có áp lực chỉ tiêu cho người lao động Tôi có quyền tự chủ trong công việc của mình Khối lượng công việc phù hợp với năng lực của tôi Lương thưởng Công ty có chính sách tiền lương tương xứng với kết quả làm việc Công ty có chế độ tiền lương thu nhập được trả công bằng Mức lương của tôi cạnh tranh so với các công ty viễn thông khác Tôi được trả lương tương xứng theo năng lực làm việc Công ty có chính sách khen thưởng rõ ràng Lãnh đạo 14 15 III

Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hoà nhã

16 Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc 17 18 Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 x

Lãnh đạo có thể hỗ trợ tôi trong công việc khi cần thiết Nhân viên được thừa nhận năng lực làm việc Lãnh đạo khéo léo, tế nhị trong việc phê bình Lãnh đạo quan tâm nhân viên Lãnh đạo ghi nhận những đóng góp của tôi Lãnh đạo lắng nghe ý kiến của nhân viên Lãnh đạo gần gũi, hoà đồng với nhân viên Lãnh đạo linh hoạt, không cứng nhắc trong công việc Lãnh đạo cho nhân viên cơ hội sửa sai Tôi luôn nhận được sự phản hồi từ cấp trên Đào tạo – Thăng tiến Tôi được biết những điều kiện để thăng tiến Tôi được cung cấp kiến thức kỹ năng cần thiết cho công việc 29 30

33 34

V Công ty tạo nhiều cơ hội để tôi phát triển cá nhân Công ty giúp tôi có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân Công ty tổ chức các khoá học giúp tôi nâng cao năng lực chuyên môn Công ty tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực Đồng nghiệp

Tôi và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt

35 Đồng nghiệp của tôi thoải mái và dễ chịu 36 37 Những người mà tôi làm việc cùng rất thân thiện 38 Đồng nghiệp chia sẻ kinh nghiệm làm việc với tôi 39 Đồng nghiệp của tôi không đùn đẩy công việc 40 Đồng nghiệp của tôi giúp đỡ nhau trong công việc 41 Đồng nghiệp của tôi có tinh thần làm việc nhóm

42 43 44 45

46 47

48 49 50 VII 51 52 53 54 Phúc lợi Công ty có chế độ phúc lợi tốt Công ty có chế độ bảo hiểm, xã hội tốt Công ty tổ chức các hoạt động vui chơi, du lịch Công ty tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho nhân viên Công ty có những chương trình ưu đãi về dịch vụ viễn thông cho nhân viên nội bộ Công ty trợ cấp tiền ăn trưa cho nhân viên Công ty tổ chức lớp học nhảy hiện đại cho nhân viên sau giờ làm Công ty tổ chức lớp tập yoga cho nhân viên sau giờ làm Công ty tổ chức các hoạt động văn nghệ, thể thao Sự thỏa mãn trong công việc Tôi tự hào vì được làm việc trong công ty này Tôi sẽ gắn bó lâu dài với công ty này Tôi hài lòng với công việc hiện tại Tôi nỗ lực hết mình để hoàn thành công việc

Sau khi thực hiện phỏng vấn nhóm tổng số biến quan sát được nâng lên 54

biến, thêm mới 4 biến.

Các biến thêm mới được in nghiêng và đánh dấu tại mục thêm mới.

PHỤ LỤC 3C: BẢNG TỔNG HỢP MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG CỦA CÁC

BIẾN QUAN SÁT

Nam Nữ

Phát biểu Thêm mới Mức độ Giải thích Mức độ Giải thích

I. Bản chất công việc

1 1 1

2 3

2 1 1 2 1 1 4

1 1 5

1 1 6

2 2 7

2 2 8

1 1 9

1 1 10 Công việc cho phép tôi sử dụng tốt các năng lực cá nhân Công việc của tôi rất thú vị Công việc của tôi có nhiều thách thức Công việc của tôi có quy trình làm việc rõ ràng, khoa học Tôi có quyền hạn tương ứng với trách nhiệm công việc Công việc giúp tôi học hỏi được nhiều kiến thức, kỹ năng mới Công việc của tôi không đòi hỏi thường xuyên phải làm việc ngoài giờ Công việc của tôi có áp lực chỉ tiêu cho người lao động Tôi có quyền tự chủ trong công việc của mình Khối lượng công việc phù hợp với năng lực của tôi

II. Lương thưởng

1 1 11

1 1 12

1 1 13

1 1 14

2 2 15

Công ty có chính sách tiền lương tương xứng với kết quả làm việc Công ty có chế độ tiền lương thu nhập được trả công bằng Mức lương của tôi cạnh tranh so với các công ty viễn thông khác Tôi được trả lương tương xứng theo năng lực làm việc Công ty có chính sách khen thưởng rõ ràng III. Lãnh đạo

1 1 16 Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc

1 1 1 1 18 17 Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hoà nhã Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt

2 2 19

1 1 20

1 1 21 Lãnh đạo có thể hỗ trợ tôi trong công việc khi cần thiết Nhân viên được thừa nhận năng lực làm việc Lãnh đạo khéo léo, tế nhị trong việc phê bình

4 4 22 Lãnh đạo quan tâm nhân viên

4 4 23

2 Trùng lắp Trùng lắp 1 Trùng lắp Trùng lắp 24

1 1 25

2 1 26 Lãnh đạo ghi nhận những đóng góp của tôi Lãnh đạo lắng nghe ý kiến của nhân viên Lãnh đạo gần gũi, hoà đồng với nhân viên Lãnh đạo linh hoạt, không cứng nhắc trong công việc

2 4 2 4 28 27 Lãnh đạo cho nhân viên cơ hội sửa sai Tôi luôn nhận được sự phản hồi từ cấp trên Trùng lắp Trùng lắp

IV. Đào tạo – Thăng tiến

1 1 29

1 1 30

1 1 31

1 1 32

4 4 33

1 1 Trùng lắp Trùng lắp 34 Tôi được biết những điều kiện để thăng tiến Tôi được cung cấp kiến thức kỹ năng cần thiết cho công việc Công ty tạo nhiều cơ hội để tôi phát triển cá nhân Công ty giúp tôi có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân Công ty tổ chức các khoá học giúp tôi nâng cao năng lực chuyên môn Công ty tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực

V. Đồng nghiệp

1 2 35

2 2 36

1 2 37

1 1 Đồng nghiệp của tôi thoải mái và dễ chịu Tôi và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt Những người mà tôi làm việc cùng rất thân thiện Đồng nghiệp chia sẻ kinh nghiệm làm việc với tôi

38 39 Đồng nghiệp của tôi không đùn đẩy 2 2

1 2 40

1 1 công việc Đồng nghiệp của tôi giúp đỡ nhau trong công việc Đồng nghiệp của tôi có tinh thần làm việc nhóm 41

VI. Phúc lợi

1 1 1 1 1 1 44

2 3 45

1 1

2 2 42 Công ty có chế độ phúc lợi tốt 43 Công ty có chế độ bảo hiểm, xã hội tốt Công ty tổ chức các hoạt động vui chơi, du lịch Công ty tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho nhân viên Công ty có những chương trình ưu đãi về dịch vụ viễn thông cho nhân viên nội bộ Công ty trợ cấp tiền ăn trưa cho nhân viên 47

4 Không

Công ty tổ chức lớp học nhảy hiện đại cho nhân viên sau giờ làm 48

cần thiết 4 Không

Công ty tổ chức lớp tập yoga cho nhân viên sau giờ làm 49

2 cần thiết 4 Không quan trọng 4 Không quan trọng 2 50

Công ty tổ chức các hoạt động văn nghệ, thể thao VII. Sự thỏa mãn trong công việc 1 1 Tôi tự hào vì được làm việc trong công ty này

1 1 1 1 2 1

51 52 Tôi sẽ gắn bó lâu dài với công ty này 53 Tôi hài lòng với công việc hiện tại Tôi nỗ lực hết mình để hoàn thành công việc 54

PHỤ LỤC 4: BẢNG TỔNG HỢP MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG CỦA CÁC

BIẾN QUAN SÁT SAU THẢO LUẬN NHÓM

STT Các biến quan sát

Mức độ quan trọng Nam Nữ

Bản chất công việc

I 1 Công việc cho phép tôi sử dụng tốt các năng lực cá nhân 2 Công việc của tôi rất thú vị 3 Công việc của tôi có nhiều thách thức 4 Công việc của tôi có quy trình làm việc rõ ràng, khoa học 5 Tôi có quyền hạn tương ứng với trách nhiệm công việc 6 Công việc giúp tôi học hỏi được nhiều kiến thức, kỹ năng mới

1 2 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 2 7 Công việc của tôi không đòi hỏi thường xuyên phải làm việc ngoài giờ

2 1 1 2 1 1

8 Công việc của tôi có áp lực chỉ tiêu cho người lao động 9 Tôi có quyền tự chủ trong công việc của mình 10 Khối lượng công việc phù hợp với năng lực của tôi II Lương thưởng

1 1 11 Công ty có chính sách tiền lương tương xứng với kết quả làm việc

12 Công ty có chế độ tiền lương thu nhập được trả công bằng

1 1 1 1 13 Mức lương của tôi cạnh tranh so với các công ty viễn thông khác

1 2 1 2

1 1 1 2 1 1 2 1 2 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2

14 Tôi được trả lương tương xứng theo năng lực làm việc 15 Công ty có chính sách khen thưởng rõ ràng III Lãnh đạo 16 Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc 17 Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hoà nhã 18 Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt 19 Lãnh đạo có thể hỗ trợ tôi trong công việc khi cần thiết 20 Nhân viên được thừa nhận năng lực làm việc 21 Lãnh đạo khéo léo, tế nhị trong việc phê bình 22 Lãnh đạo lắng nghe ý kiến của nhân viên 23 Lãnh đạo gần gũi, hoà đồng với nhân viên 24 Lãnh đạo linh hoạt, không cứng nhắc trong công việc 25 Lãnh đạo cho nhân viên cơ hội sửa sai IV Đào tạo – Thăng tiến 26 Tôi được biết những điều kiện để thăng tiến 27 Tôi được cung cấp kiến thức kỹ năng cần thiết cho công việc 28 Công ty tạo nhiều cơ hội để tôi phát triển cá nhân 29 Công ty giúp tôi có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo, phát 1 1 1 1 1 1 1 1

triển nghề nghiệp cá nhân

1 1

1 2 1 1 2 1 1 2 2 2 1 2 2 1

30 Công ty tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực V Đồng nghiệp 31 Đồng nghiệp của tôi thoải mái và dễ chịu 32 Tôi và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt 33 Những người mà tôi làm việc cùng rất thân thiện 34 Đồng nghiệp chia sẻ kinh nghiệm làm việc với tôi 35 Đồng nghiệp của tôi không đùn đẩy công việc 36 Đồng nghiệp của tôi giúp đỡ nhau trong công việc 37 Đồng nghiệp của tôi có tinh thần làm việc nhóm VI Phúc lợi 38 Công ty có chế độ phúc lợi tốt 39 Công ty có chế độ bảo hiểm, xã hội tốt 40 Công ty tổ chức các hoạt động vui chơi, du lịch 41 Công ty tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho nhân viên

1 1 1 2 1 1 1 1 3 1 Công ty có những chương trình ưu đãi về dịch vụ viễn thông cho nhân viên nội bộ

2 2 2 2

42 43 Công ty trợ cấp tiền ăn trưa cho nhân viên 44 Công ty tổ chức các hoạt động văn nghệ, thể thao VII Sự thỏa mãn trong công việc 45 Tôi tự hào vì được làm việc trong công ty này 46 Tôi sẽ gắn bó lâu dài với công ty này 47 Tôi hài lòng với công việc hiện tại 48 Tôi nỗ lực hết mình để hoàn thành công việc 1 1 1 1 1 1 2 1

PHỤ LỤC 5: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT SƠ BỘ

Bảng câu hỏi khảo sát sơ bộ

Xin chào anh/chị!

Tôi là Mai Thị Ngọc Hương, hiện nay tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu

“Một số giải pháp nâng cao sự thoả mãn của nhân viên trong công việc tại

Tổng Công ty Viễn thông MobiFone”.

Rất mong anh/chị dành chút thời gian trả lời giúp tôi một số câu hỏi sau. Xin

lưu ý rằng không có ý kiến, câu trả lời đúng hay sai mà tất cả đều có giá trị hữu ích

cho nghiên cứu của tôi. Thông tin cá nhân chỉ mang tính chất tham khảo. Mức độ

đồng ý của anh chị chỉ phục vụ mục đích nghiên cứu của đề tài, đảm bảo không

dùng cho mục đích khác và hoàn toàn bí mật.

Anh/chị vui lòng đánh dấu X vào ô thể hiện đúng nhất mức độ đồng ý của

anh/chị đối với các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc. Có 5 mức

độ:

1 2 3 4 5

Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Rất đồng ý

PHẦN A: Các biến quan sát

Các biến quan sát Mức độ đồng ý

STT I

1 2 3 4 5 1

Bản chất công việc Công việc cho phép tôi sử dụng tốt các năng lực cá nhân Công việc của tôi rất thú vị 2 1 2 3 4 5

3 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 4

5 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 7

8 Công việc của tôi có nhiều thách thức Công việc của tôi có quy trình làm việc rõ ràng, khoa học Tôi có quyền hạn tương ứng với trách nhiệm công việc Công việc giúp tôi học hỏi được nhiều kiến thức, kỹ năng mới Công việc của tôi không đòi hỏi thường xuyên phải làm việc ngoài giờ Công việc của tôi có áp lực chỉ tiêu cho người lao động 1 2 3 4 5

Tôi có quyền tự chủ trong công việc của mình 9 1 2 3 4 5

Khối lượng công việc phù hợp với năng lực của tôi 10 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 11

1 2 3 4 5 12

1 2 3 4 5 13

Lương thưởng Công ty có chính sách tiền lương tương xứng với kết quả làm việc Công ty có chế độ tiền lương thu nhập được trả công bằng Mức lương của tôi cạnh tranh so với các công ty viễn thông khác Công ty có chính sách khen thưởng rõ ràng 14 1 2 3 4 5

Tôi được trả lương tương xứng theo năng lực làm việc 15 1 2 3 4 5

III Lãnh đạo 16 Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc 1 2 3 4 5

17 Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hoà nhã 1 2 3 4 5

18 Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt 1 2 3 4 5

Lãnh đạo có thể hỗ trợ tôi trong công việc khi cần thiết 19 1 2 3 4 5

Nhân viên được thừa nhận năng lực làm việc 20 1 2 3 4 5

Lãnh đạo khéo léo, tế nhị trong việc phê bình 21 1 2 3 4 5

Lãnh đạo lắng nghe ý kiến của nhân viên 22 1 2 3 4 5

Lãnh đạo gần gũi, hoà đồng với nhân viên 23 1 2 3 4 5

Lãnh đạo linh hoạt, không cứng nhắc trong công việc 24 1 2 3 4 5

Lãnh đạo cho nhân viên cơ hội sửa sai 25 1 2 3 4 5

IV Đào tạo – Thăng tiến 26 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 27

28 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 29

V Đồng nghiệp 31 Đồng nghiệp của tôi thoải mái và dễ chịu 1 2 3 4 5

32 Tôi và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

33 Những người mà tôi làm việc cùng rất thân thiện 34 Đồng nghiệp chia sẻ kinh nghiệm làm việc với tôi 35 Đồng nghiệp của tôi không đùn đẩy công việc 36 Đồng nghiệp của tôi giúp đỡ nhau trong công việc 37 Đồng nghiệp của tôi có tinh thần làm việc nhóm VI Phúc lợi

Công ty có chế độ phúc lợi tốt 1 2 3 4 5 38

Công ty có chế độ bảo hiểm, xã hội tốt 1 2 3 4 5 39

Công ty tổ chức các hoạt động vui chơi, du lịch 1 2 3 4 5 40

1 2 3 4 5 41

1 2 3 4 5 42

Công ty tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho nhân viên Công ty có những chương trình ưu đãi về dịch vụ viễn thông cho nhân viên nội bộ Công ty trợ cấp tiền ăn trưa cho nhân viên 1 2 3 4 5 43

Công ty tổ chức các hoạt động văn nghệ, thể thao 1 2 3 4 5

44 VII Sự thỏa mãn trong công việc

Tôi tự hào vì được làm việc trong công ty này 1 2 3 4 5 45

Tôi sẽ gắn bó lâu dài với công ty này 1 2 3 4 5 46

Tôi hài lòng với công việc hiện tại 1 2 3 4 5 47

Tôi nỗ lực hết mình để hoàn thành công việc 1 2 3 4 5

PHẦN B: Thông tin cá nhân

1. Xin anh/chị vui lòng cho biết giới tính:

○ Nam ○ Nữ

2. Xin anh/chị vui lòng cho biết độ tuổi:

○ Dưới 27 tuổi ○ Từ 28 tuổi đến 35 tuổi

○ Từ 36 tuổi đến 45 tuổi ○ Từ 46 tuổi trở lên

3. Xin anh/chị vui lòng cho biết thu nhập:

○ Dưới 10 triệu ○ Từ 10 đến dưới 15 triệu

○ Từ 15 triệu đến dưới 20 triệu ○ Từ 20 triệu trở lên

4. Xin anh/chị vui lòng cho biết trình độ:

○ Trung cấp ○ Cao đẳng

○ Đại học ○ Trên đại học

5. Xin anh/ chị vui lòng cho biết thâm niên công tác:

○ Dưới 3 năm ○ Từ 3 đến dưới 5 năm

○ Từ 5 năm đến dưới 10 năm ○ Từ 10 năm trở lên

Xin chân thành cảm ơn anh/chị.

PHỤ LỤC 6: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG SƠ BỘ

1. Mã hóa thang đo

Các biến quan sát Mã hóa

STT I 1 2 3 4 5 6

CV1 CV2 CV3 CV4 CV5 CV6 CV7 7

Bản chất công việc Công việc cho phép tôi sử dụng tốt các năng lực cá nhân Công việc của tôi rất thú vị Công việc của tôi có nhiều thách thức Công việc của tôi có quy trình làm việc rõ ràng, khoa học Tôi có quyền hạn tương ứng với trách nhiệm công việc Công việc giúp tôi học hỏi được nhiều kiến thức, kỹ năng mới Công việc của tôi không đòi hỏi thường xuyên phải làm việc ngoài giờ Công việc của tôi có áp lực chỉ tiêu cho người lao động Tôi có quyền tự chủ trong công việc của mình Khối lượng công việc phù hợp với năng lực của tôi CV8 CV9 CV10

8 9 10 II Lương thưởng

LT1 11

LT2 LT3 13

Lãnh đạo

Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hoà nhã

Lãnh đạo có thể hỗ trợ tôi trong công việc khi cần thiết Nhân viên được thừa nhận năng lực làm việc Lãnh đạo khéo léo, tế nhị trong việc phê bình Lãnh đạo lắng nghe ý kiến của nhân viên Lãnh đạo gần gũi, hoà đồng với nhân viên Lãnh đạo linh hoạt, không cứng nhắc trong công việc Lãnh đạo cho nhân viên cơ hội sửa sai LD1 LD2 LD3 LD4 LD5 LD6 LD7 LD8 LD9 LD10

Đào tạo – Thăng tiến

14 15 III 16 Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc 17 18 Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt 19 20 21 22 23 24 25 IV 26 27 28

DT1 DT2 DT3 DT4 29 Tôi được biết những điều kiện để thăng tiến Tôi được cung cấp kiến thức kỹ năng cần thiết cho công việc Công ty tạo nhiều cơ hội để tôi phát triển cá nhân Công ty giúp tôi có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân

Công ty tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực DT5

Đồng nghiệp

Tôi và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt

DN1 DN2 DN3 DN4 DN5 DN6 DN7

Phúc lợi

30 V 31 Đồng nghiệp của tôi thoải mái và dễ chịu 32 33 Những người mà tôi làm việc cùng rất thân thiện 34 Đồng nghiệp chia sẻ kinh nghiệm làm việc với tôi 35 Đồng nghiệp của tôi không đùn đẩy công việc 36 Đồng nghiệp của tôi giúp đỡ nhau trong công việc 37 Đồng nghiệp của tôi có tinh thần làm việc nhóm VI 38 39 40 41

PL1 PL2 PL3 PL4 PL5

Công ty có chế độ phúc lợi tốt Công ty có chế độ bảo hiểm, xã hội tốt Công ty tổ chức các hoạt động vui chơi, du lịch Công ty tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho nhân viên Công ty có những chương trình ưu đãi về dịch vụ viễn thông cho nhân viên nội bộ Công ty trợ cấp tiền ăn trưa cho nhân viên Công ty tổ chức các hoạt động văn nghệ, thể thao PL6 PL7

Sự thỏa mãn trong công việc

Tôi tự hào vì được làm việc trong công ty này Tôi sẽ gắn bó lâu dài với công ty này Tôi hài lòng với công việc hiện tại Tôi nỗ lực hết mình để hoàn thành công việc 42 43 44 VII 45 46 47 48 TM1 TM2 TM3 TM4

2. Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha các biến độc lập 2.1 Bản chất công việc

Case Processing Summary N

150 % 100.0

Cases 0 .0 Valid Excluded a

Total 150 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

N of

Cronbac h's Alpha Items

.847 10

Item-Total Statistics

Corrected

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

29.33 38.074 .651 .823 CV1

29.33 37.832 .682 .821 CV2

29.34 37.837 .656 .823 CV3

30.05 43.307 .240 .859 CV4

29.51 37.460 .685 .820 CV5

30.09 43.355 .216 .862 CV6

30.08 43.188 .255 .857 CV7

29.31 35.921 .759 .812 CV8

29.47 37.298 .690 .819 CV9

29.35 38.176 .673 .822 CV10

Kiểm định Cronbach Alpha theo yếu tố công việc sau khi bỏ biến quan sát

CV6 Case Processing Summary

N 150 100.0

0 .0 Cases

Valid Excluded a Total 150

100.0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

N of

Cronbac h's Alpha Items

.862 9

Item-Total Statistics

Scale Corrected

Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

26.54 34.089 .663 .841 CV1

26.54 33.968 .685 .839 CV2

26.55 33.940 .661 .841 CV3

27.26 39.039 .251 .878 CV4

26.73 33.489 .699 .837 CV5

27.29 39.215 .243 .878 CV7

26.53 32.157 .762 .829 CV8

26.69 33.425 .696 .837 CV9

26.57 34.287 .676 .840 CV10

Kiểm định Cronbach Alpha theo yếu tố công việc sau khi bỏ biến quan sát

CV7 Case Processing Summary

N 150 % 100.0

0 .0 Cases

Valid Excluded a Total 150 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

N of

Cronbac h's Alpha Items

.878 8

Item-Total Statistics

Correcte d Item-Total Correlation

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Cronbac h's Alpha if Item Deleted

23.75 30.392 .665 .860 CV1

23.75 30.217 .692 .858 CV2

23.76 30.117 .675 .859 CV3

24.47 34.922 .264 .899 CV4

23.93 29.781 .705 .856 CV5

23.73 28.667 .754 .850 CV8

23.89 29.666 .707 .856 CV9

23.77 30.619 .674 .860 CV10

Kiểm định Cronbach Alpha theo yếu tố công việc sau khi bỏ biến quan sát

CV4

Case Processing Summary

N %

150 100.0 Valid

0 .0 Cases Excludeda

150 100.0 Total

a. Listwise deletion based on all variables

in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.899 7

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted Correcte d Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

20.92 26.544 .670 .888 CV1

20.92 26.302 .707 .884 CV2

20.93 26.304 .679 .887 CV3

21.11 25.935 .714 .883 CV5

20.91 25.092 .744 .879 CV8

21.07 25.928 .706 .884 CV9

20.95 26.521 .705 .884 CV10

2.2 Lương thưởng

Case Processing Summary

N %

Cases

150 0 150 100.0 .0 100.0 Valid Excludeda Total

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.783 5

Item-Total Statistics

Scale Correct

Mean if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted ed Item- Total Correlation

13.00 10.242 .615 .723 LT1

13.15 10.086 .605 .726 LT2

13.16 9.451 .708 .689 LT3

13.10 9.755 .663 .705 LT4

14.02 12.906 .225 .837 LT5

Kiểm định Cronbach Alpha theo yếu tố lương thưởng sau khi bỏ biến quan

sát LT5 Case Processing Summary

Cases

150 0 150 % 100.0 .0 100.0 Valid Excludeda Total

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.837 4

Item-Total Statistics

Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Mean if Item Deleted

Corre cted Item- Total Correlatio n

10.41 7.868 .657 .799 LT1

10.56 7.698 .652 .801 LT2

10.57 7.495 .683 .787 LT3

10.51 7.554 .681 .788 LT4

2.3 Lãnh đạo

Case Processing Summary

N %

150 100.0 Valid

0 .0 Cases Excludeda

150 100.0 Total

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

N of

Cronbac h's Alpha Items

.881 10

Item-Total Statistics

Scale

Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

Corre cted Item- Total Correlatio n

30.01 30.17 30.18 30.07 29.97 30.08 30.11 30.06 30.90 30.79 42.195 42.596 41.612 41.472 42.348 42.477 42.195 42.473 49.554 48.648 .733 .699 .717 .716 .676 .701 .708 .686 .221 .232 .861 .863 .862 .862 .865 .863 .863 .864 .894 .896 LD1 LD2 LD3 LD4 LD5 LD6 LD7 LD8 LD9 LD10

Kiểm định Cronbach Alpha theo yếu tố lãnh đạo sau khi bỏ biến quan sát

LD9

Case Processing Summary

N %

Vali 150 d 100 .0

Excl 0 .0 C ases udeda

Total 150 100 .0

a. Listwise deletion based on all

variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

9 .894

Item-Total Statistics

Scale Correct

Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

ed Item- Total Correlation

.875 27.31 38.955 .741 LD1

.878 27.47 39.365 .705 LD2

.876 27.49 38.466 .719 LD3

.877 27.37 38.437 .709 LD4

.879 27.28 39.062 .687 LD5

.878 27.39 39.299 .703 LD6

.877 27.42 39.010 .711 LD7

.879 27.37 39.348 .683 LD8

.912 28.10 45.124 .241 LD10

Kiểm định Cronbach Alpha theo yếu tố lãnh đạo sau khi bỏ biến quan sát

LD10

Case Processing Summary

% N

Valid 150 100.0

Excludeda 0 .0 C ases

Total 150 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.912 8

Item-Total Statistics

Correct

Scale Mean if Item Deleted

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted ed Item- Total Correlation

.898 .745 24.51 34.976 LD1

.901 .715 24.67 35.295 LD2

.899 .730 24.69 34.418 LD3

.899 .728 24.57 34.300 LD4

.903 .687 24.48 35.110 LD5

.902 .699 24.59 35.385 LD6

.900 .715 24.62 35.029 LD7

.903 .687 24.57 35.348 LD8

2.4 Đào tạo – Thăng tiến

Case Processing Summary

% N

100.0 Valid 150

.0 Cases Excludeda 0

100.0 Total 150

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.879 5

Item-Total Statistics

Corrected

Scale Variance if Item Deleted Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Mean if Item Deleted

12.779 .712 .853 13.80 DT1

12.569 .703 .855 13.77 DT2

12.810 .698 .856 13.91 DT3

12.382 .716 .852 13.74 DT4

12.762 .728 .849 13.83 DT5

2.5 Đồng nghiệp

Case Processing Summary

N %

Valid 150 100.0

Cases Excludeda 0 .0

Total 150 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

7 .868

Item-Total Statistics

Scale

Variance if Item Deleted Correcte d Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Mean if Item Deleted

20.73 DN1 22.254 .706 .840

20.63 DN2 22.475 .731 .837

20.74 DN3 22.690 .705 .841

20.63 DN4 22.180 .709 .840

21.45 DN5 27.135 .247 .897

20.68 DN6 21.655 .739 .835

20.66 DN7 23.045 .674 .845

Kiểm định Cronbach Alpha theo yếu tố đồng nghiệp sau khi bỏ biến quan

sát DN5

Case Processing Summary

N %

150 100.0 Valid

0 .0 Cases Excludeda

150 100.0 Total

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

N of

Cronbac h's Alpha Items

.897 6

Item-Total Statistics

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted Correcte d Item-Total Correlation

Scale Mean if Item Deleted

19.161 .710 .880 17.92 DN1

19.419 .729 .877 17.83 DN2

19.566 .710 .880 17.93 DN3

19.017 .723 .878 17.83 DN4

18.447 .762 .872 17.87 DN6

19.790 .691 .883 17.85 DN7

2.6 Phúc lợi

Case Processing Summary

N %

150 100.0 Valid

0 .0 Cases Excludeda

150 100.0 Total

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

eliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.836 7

Item-Total Statistics

Scale Variance if Item Deleted Correcte d Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Mean if Item Deleted

19.489 .645 .804 20.03 PL1

19.048 .711 .793 20.07 PL2

19.588 .649 .804 20.05 PL3

19.983 .607 .811 20.10 PL4

21.159 .487 .829 20.29 PL5

23.225 .275 .858 20.79 PL6

19.100 .747 .788 19.91 PL7

Kiểm định Cronbach Alpha theo yếu tố phúc lợi sau khi bỏ biến quan sát PL6

Case Processing Summary

N %

Valid 150 100.0

Cases Excludeda 0 .0

Total 150 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

6 .858

Item-Total Statistics

Scale Variance if Item Deleted Correcte d Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Mean if Item Deleted

16.230 .671 .830 17.28 PL1

16.127 .696 .825 17.33 PL2

16.560 .642 .835 17.30 PL3

16.767 .621 .839 17.35 PL4

17.995 .481 .863 17.54 PL5

15.845 .781 .810 17.17 PL7

2.7 Sự thỏa mãn trong công việc

Case Processing Summary

N %

Valid 150 100.0

Cases Excludeda 0 .0

Total 150 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.763 4

Item-Total Statistics

Scale Correct

Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

ed Item- Total Correlation

9.71 2.461 .584 .695 TM1

9.59 2.498 .536 .721 TM2

9.69 2.498 .573 .701 TM3

9.67 2.532 .555 .711 TM4

3. Phân tích nhân tố khám phá EFA

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .799

Approx. Chi-Square 2872.396

Bartlett's Test of df 595 Sphericity

Sig. .000

Communalities

Initial Extraction

1.000 .593 CV1

1.000 .679 CV2

1.000 .620 CV3

1.000 .675 CV5

1.000 .687 CV8

1.000 .666 CV9

1.000 .647 CV10

1.000 .669 LT1

1.000 .648 LT2

1.000 .726 LT3

1.000 .720 LT4

1.000 .703 LD1

1.000 .693 LD3

1.000 .660 LD4

1.000 .614 LD5

1.000 .633 LD6

1.000 .636 LD7

1.000 .606 LD8

1.000 .689 DT1

1.000 .684 DT2

1.000 .680 DT3

1.000 .704 DT4

1.000 .697 DT5

1.000 .683 DN1

1.000 .679 DN2

1.000 .686 DN3

1.000 .684 DN4

1.000 .741 DN6

1.000 .681 DN7

1.000 .670 PL1

1.000 .702 PL2

1.000 .638 PL3

1.000 .677 PL4

1.000 .871 PL5

1.000 .818 PL7

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Rotation Sums of Squared

Comp onent Squared Loadings Loadings

Total Total %

T otal % of Variance % of Variance Cum ulative % Cumu lative %

Cu mulativ e %

of Varianc e

4.834 13.811 13.811 4.834 13.811 13.811 4.505 12.871 12.871 1

4.697 13.419 27.230 4.697 13.419 27.230 4.457 12.735 25.606 2

3.890 11.115 38.345 3.890 11.115 38.345 4.064 11.611 37.217 3

3.751 10.717 49.062 3.751 10.717 49.062 3.440 9.829 47.045 4

3.316 9.473 58.535 3.369 9.625 56.671 5 3.316 9.473 58.535

2.363 6.751 65.286 2.774 7.924 64.595 6 2.363 6.751 65.286

1.006 2.875 68.161 1.248 3.566 68.161 7 1.006 2.875 68.161

8 .779 2.224 70.385

9 .757 2.163 72.548

10 .726 2.075 74.623

11 .639 1.826 76.449

12 .605 1.727 78.176

13 .572 1.633 79.810

14 .552 1.576 81.386

15 .502 1.435 82.821

16 .485 1.385 84.206

17 .451 1.289 85.495

18 .423 1.209 86.703

19 .408 1.167 87.870

20 .392 1.119 88.989

21 .380 1.085 90.074

22 .369 1.054 91.128

23 .335 .957 92.084

24 .325 .930 93.014

25 .298 .852 93.866

26 .290 .828 94.694

27 .272 .777 95.471

28 .262 .750 96.221

29 .240 .686 96.907

30 .236 .675 97.581

31 .198 .564 98.146

32 .180 .514 98.660

33 .167 .478 99.137

34 .163 .465 99.603

35 .139 .397 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

2 3 4 5 6 7 1

LD1 .722

LD4 .682 .318

LD3 .676 .365

LD8 .657

LD5 .646

LD6 .643

LD7 .635

CV5 -.731

CV8 -.684

CV1 .312 -.645

CV3 .304 -.644

.353 -.630 CV9

.372 -.620 CV10

.411 -.545 .307 CV2

.471 .358 -.452 DN7

.610 .502 PL7

.589 .372 PL4 -.305

.577 .445 PL1

.530 .424 PL3

.521 -.508 DN1

.371 .497 -.455 DN4

.372 .497 -.402 DN3

.503 .557 PL2

.354 .360 .403 -.543 DN6

.439 .421 -.450 DN2

DT5 .776

DT1 .757

DT3 .729

.316 DT4 .714

.357 DT2 .714

.412 LT4 .71 6

.314 .343 LT3 .65 8

.395 LT1 .60 0

.422 LT2 .59 4

PL5 .430 .370 .693

Extraction Method: Principal Component Analysis.

a. 7 components extracted.

Rotated Component Matrixa

Component

2 3 4 5 6 7 1

.821 CV8

.795 CV10

.792 CV5

.790 CV9

.789 CV2

.759 CV3

.757 CV1

.820 LD1

.806 LD3

.796 LD4

.793 LD7

.781 LD6

.764 LD5

.760 LD8

.844 DN6

.812 DN2

.810 DN4

.804 DN1

.797 DN3

.788 DN7

.832 DT5

.826 DT4

.814 DT3

.813 DT1

.800 DT2

.807 PL4

PL1 .805

PL2 .802

PL3 .774

PL7 .736 .505

LT4 .835

LT3 .826

LT1 .789

LT2 .787

PL5 .375 .852

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 5 iterations.

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling .801 Adequacy.

2697.524 Approx. Chi-Square

Bartlett's Test of 561 df Sphericity

.000 Sig.

Communalities

Initial Extraction

1.000 .585 CV1

1.000 .666 CV2

1.000 .616 CV3

1.000 .667 CV5

1.000 .685 CV8

1.000 .629 CV9

1.000 .638 CV10

1.000 .667 LT1

1.000 .648 LT2

1.000 .720 LT3

1.000 .716 LT4

1.000 .702 LD1

1.000 .690 LD3

1.000 .659 LD4

1.000 .596 LD5

1.000 .610 LD6

1.000 .636 LD7

1.000 .601 LD8

1.000 .679 DT1

1.000 .674 DT2

1.000 .676 DT3

1.000 .692 DT4

1.000 .696 DT5

1.000 .667 DN1

1.000 .677 DN2

1.000 .663 DN3

1.000 .685 DN4

1.000 .728 DN6

1.000 .654 DN7

1.000 .670 PL1

1.000 .701 PL2

1.000 .645 PL3

1.000 .617 PL4

1.000 .314 PL5

Extraction Method: Principal Component

Analysis.

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Rotation Sums of Squared

Squared Loadings Loadings

C ompo nent Total

Tot al % of Variance Cum ulative % Tot al % of Variance Cum ulative % % of Variance

Cum ulative %

4.816 14.165 14.165 4.816 14.165 14.165 4.499 13.233 13.233 1

4.696 13.811 27.976 4.696 13.811 27.976 4.450 13.089 26.322 2

3.816 11.223 39.199 3.816 11.223 39.199 4.060 11.941 38.263 3

3.368 9.906 49.105 3.444 10.129 48.393 4 9.906 49.105 3.368

3.227 9.490 58.595 2.946 8.665 57.058 5 9.490 58.595 3.227

2.245 6.604 65.199 2.768 8.141 65.199 6 6.604 65.199 2.245

7 2.789 67.988 .948

8 2.284 70.272 .777

9 2.189 72.461 .744

10 2.094 74.555 .712

11 1.876 76.431 .638

12 1.734 78.166 .590

13 1.681 79.847 .572

14 1.619 81.466 .550

15 1.462 82.928 .497

16 1.421 84.349 .483

17 1.325 85.674 .451

18 1.237 86.911 .421

19 1.201 88.112 .408

20 1.145 89.257 .389

21 1.114 90.371 .379

22 1.078 91.449 .367

23 .968 92.417 .329

24 .945 93.362 .321

.877 94.239 25 .298

.852 95.091 26 .290

.784 95.875 27 .267

.734 96.610 28 .250

.697 97.307 29 .237

.682 97.989 30 .232

.568 98.557 31 .193

.516 99.073 32 .176

.481 99.554 33 .163

.446 100.000 34 .152

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

1 2 3 4 5 6

.704 LD1

.678 -.374 LD3

.668 .339 LD4

.643 .303 LD8

.632 -.315 LD5

.628 -.356 LD6

.619 -.357 LD7

.321 -.718 CV5

.328 -.671 CV8

.338 -.633 CV1

.332 -.632 CV3

.379 -.616 CV9

.401 -.605 CV10

.439 -.528 .356 CV2

.725 DN1

.667 DN4 .383

.660 DN6 .340 .371

.637 DN3 .383

.610 DN2 .450

.568 DN7 .478

DT5 .437 .654

DT1 .471 .607

DT4 .308 .405 .606

DT3 .423 .605

DT2 .353 .481 .534

PL3 .596 -.302 .368

PL4 .569 -.306 .408

PL1 .550 -.409 .388

PL2 .496 -.466 .443

PL5 .346 -.305 .313

LT4 .326 -.380 -.637

LT3 .455 -.332 -.564

LT1 .306 .312 -.422 -.511

LT2 .398 -.428 -.492

Extraction Method: Principal Component Analysis.

a. 6 components extracted.

Rotated Component Matrixa

Component

1 2 3 4 5 6

.822 CV8

.796 CV10

.792 CV5

.791 CV2

.789 CV9

.758 CV3

.754 CV1

.821 LD1

.806 LD3

.797 LD4

.794 LD7

.779 LD6

.762 LD5

.761 LD8

.843 DN6

.811 DN2

.809 DN4

.806 DN1

.800 DN3

.788 DN7

.831 DT5

.823 DT4

.815 DT1

.813 DT3

.804 DT2

.815 PL2

.806 PL1

.779 PL3

.770 PL4

.556 PL5

.837 LT4

.826 LT3

.788 LT1

.786 LT2

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 5 iterations.

Component Transformation Matrix

Component 1 2 3 4 5 6

.442 .793 .305 -.178 -.060 .216 1

-.781 .320 .445 .270 .116 .052 2

.322 -.441 .822 .081 .097 -.106 3

.193 .165 -.062 .740 -.448 -.428 4

.225 .001 -.167 .565 .653 .419 5

.043 .216 -.054 -.149 .588 -.762 6

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

Kết quả phân tích EFA của yếu tố “Thỏa mãn trong công việc”

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .737

Approx. Chi-Square 143.537

Bartlett's Test of df 6 Sphericity

Sig. .000

Communalities

Initial Extraction

1.000 .616 TM1

1.000 .551 TM2

1.000 .599 TM3

1.000 .574 TM4

Extraction Method: Principal Component

Analysis.

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings

Comp onent Total Total

% of Variance Cumulative % % of Variance Cumulative %

58.475 58.475 2.339 58.475 58.475 1 2.33 9

.642 16.041 74.515 2

.605 15.126 89.642 3

.414 10.358 100.000 4

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

.785 TM1

.774 TM3

.758 TM4

.742 TM2

xtraction Method: Principal Componen Analysis.

a. 1 components extracted.

PHỤ LỤC 7: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT CHÍNH THỨC

Bảng câu hỏi khảo sát chính thức

Xin chào anh/chị!

Tôi là Mai Thị Ngọc Hương, hiện nay tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu

“Một số giải pháp nâng cao sự thoả mãn của nhân viên trong công việc tại

Tổng Công ty Viễn thông MobiFone”.

Rất mong anh/chị dành chút thời gian trả lời giúp tôi một số câu hỏi sau. Xin

lưu ý rằng không có ý kiến, câu trả lời đúng hay sai mà tất cả đều có giá trị hữu ích

cho nghiên cứu của tôi. Thông tin cá nhân chỉ mang tính chất tham khảo. Mức độ

đồng ý của anh chị chỉ phục vụ mục đích nghiên cứu của đề tài, đảm bảo không

dùng cho mục đích khác và hoàn toàn bí mật.

Anh/chị vui lòng đánh dấu X vào ô thể hiện đúng nhất mức độ đồng ý của

anh/chị đối với các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc. Có 5 mức

độ:

1 2 3 4 5

Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Rất đồng ý

PHẦN A: Các biến quan sát

STT Các biến quan sát Mức độ đồng ý

Bản chất công việc I

Công việc cho phép tôi sử dụng tốt các năng lực cá nhân 1 1 2 3 4 5

Công việc của tôi rất thú vị 2 1 2 3 4 5

Công việc của tôi có nhiều thách thức 3 1 2 3 4 5

Tôi có quyền hạn tương ứng với trách nhiệm công việc 4 1 2 3 4 5

Công việc của tôi có áp lực chỉ tiêu cho người lao động 5 1 2 3 4 5

Tôi có quyền tự chủ trong công việc của mình 6 1 2 3 4 5

Khối lượng công việc phù hợp với năng lực của tôi 7 1 2 3 4 5

Lương thưởng II

1 2 3 4 5 8 Công ty có chính sách tiền lương tương xứng với kết quả làm việc

1 2 3 4 5 9 Công ty có chế độ tiền lương thu nhập được trả công bằng

1 2 3 4 5 10 Mức lương của tôi cạnh tranh so với các công ty viễn thông khác

11 Công ty có chính sách khen thưởng rõ ràng 1 2 3 4 5

III Lãnh đạo

12 Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc 1 2 3 4 5

13 Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hoà nhã 1 2 3 4 5

14 Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt 1 2 3 4 5

Lãnh đạo có thể hỗ trợ tôi trong công việc khi cần thiết 15 1 2 3 4 5

Nhân viên được thừa nhận năng lực làm việc 16 1 2 3 4 5

Lãnh đạo khéo léo, tế nhị trong việc phê bình 17 1 2 3 4 5

Lãnh đạo lắng nghe ý kiến của nhân viên 18 1 2 3 4 5

Lãnh đạo gần gũi, hoà đồng với nhân viên 19 1 2 3 4 5

IV Đào tạo – Thăng tiến

20 Tôi được biết những điều kiện để thăng tiến 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 21 Tôi được cung cấp kiến thức kỹ năng cần thiết cho công việc

22 Công ty tạo nhiều cơ hội để tôi phát triển cá nhân 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 23 Công ty giúp tôi có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân

Công ty tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực 24 1 2 3 4 5

Đồng nghiệp V

25 Đồng nghiệp của tôi thoải mái và dễ chịu 1 2 3 4 5

26 Tôi và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt 1 2 3 4 5

27 Những người mà tôi làm việc cùng rất thân thiện 1 2 3 4 5

28 Đồng nghiệp chia sẻ kinh nghiệm làm việc với tôi 1 2 3 4 5

29 Đồng nghiệp của tôi giúp đỡ nhau trong công việc 1 2 3 4 5

30 Đồng nghiệp của tôi có tinh thần làm việc nhóm 1 2 3 4 5

VI Phúc lợi

Công ty có chế độ phúc lợi tốt 31 1 2 3 4 5

Công ty có chế độ bảo hiểm, xã hội tốt 32 1 2 3 4 5

Công ty tổ chức các hoạt động vui chơi, du lịch 33 1 2 3 4 5

Công ty tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho nhân viên 34 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Công ty có những chương trình ưu đãi về dịch vụ viễn thông cho nhân viên nội bộ 35

VII Sự thỏa mãn trong công việc

Tôi tự hào vì được làm việc trong công ty này 36 1 2 3 4 5

Tôi sẽ gắn bó lâu dài với công ty này 37 1 2 3 4 5

Tôi hài lòng với công việc hiện tại 38 1 2 3 4 5

Tôi nỗ lực hết mình để hoàn thành công việc 39 1 2 3 4 5

PHẦN B: Thông tin cá nhân 6. Xin anh/chị vui lòng cho biết giới tính:

○ Nam ○ Nữ

7. Xin anh/chị vui lòng cho biết độ tuổi:

○ Dưới 27 tuổi ○ Từ 36 tuổi đến 45 tuổi ○ Từ 28 tuổi đến 35 tuổi ○ Từ 46 tuổi trở lên

8. Xin anh/chị vui lòng cho biết thu nhập:

○ Dưới 10 triệu ○ Từ 15 triệu đến dưới 20 triệu ○ Từ 10 đến dưới 15 triệu ○ Từ 20 triệu trở lên

9. Xin anh/chị vui lòng cho biết trình độ:

○ Trung cấp ○ Đại học ○ Cao đẳng ○ Trên đại học

10. Xin anh/ chị vui lòng cho biết thâm niên công tác:

○ Dưới 3 năm ○ Từ 5 năm đến dưới 10 năm ○ Từ 3 đến dưới 5 năm ○ Từ 10 năm trở lên

Xin chân thành cảm ơn anh/chị.

PHỤ LỤC 8: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG CHÍNH THỨC

1. Mã hóa thang đo

Các biến quan sát Mã hóa

CV1 CV2 CV3 CV4 CV5 CV6 CV7

STT I 1 2 3 4 5 6 7 II

LT1 8

LT2 9

LT3 10

Bản chất công việc Công việc cho phép tôi sử dụng tốt các năng lực cá nhân Công việc của tôi rất thú vị Công việc của tôi có nhiều thách thức Tôi có quyền hạn tương ứng với trách nhiệm công việc Công việc của tôi có áp lực chỉ tiêu cho người lao động Tôi có quyền tự chủ trong công việc của mình Khối lượng công việc phù hợp với năng lực của tôi Lương thưởng Công ty có chính sách tiền lương tương xứng với kết quả làm việc Công ty có chế độ tiền lương thu nhập được trả công bằng Mức lương của tôi cạnh tranh so với các công ty viễn thông khác Công ty có chính sách khen thưởng rõ ràng LT4

Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hoà nhã

11 III Lãnh đạo 12 Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc 13 14 Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt 15 16 17 18 19 IV Đào tạo – Thăng tiến 20

DT1 DT2 21

DT3 DT4 23

DT5

24 V 25 Đồng nghiệp của tôi thoải mái và dễ chịu 26 Tôi và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt DN1 DN2

DN3 DN4 DN5 DN6

27 Những người mà tôi làm việc cùng rất thân thiện 28 Đồng nghiệp chia sẻ kinh nghiệm làm việc với tôi 29 Đồng nghiệp của tôi giúp đỡ nhau trong công việc 30 Đồng nghiệp của tôi có tinh thần làm việc nhóm VI 31 32 33 34

PL1 PL2 PL3 PL4 PL5

Phúc lợi Công ty có chế độ phúc lợi tốt Công ty có chế độ bảo hiểm, xã hội tốt Công ty tổ chức các hoạt động vui chơi, du lịch Công ty tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho nhân viên Công ty có những chương trình ưu đãi về dịch vụ viễn thông cho nhân viên nội bộ Sự thỏa mãn trong công việc Tôi tự hào vì được làm việc trong công ty này Tôi sẽ gắn bó lâu dài với công ty này Tôi hài lòng với công việc hiện tại Tôi nỗ lực hết mình để hoàn thành công việc 35 VII 36 37 38 39 TM1 TM2 TM3 TM4

2. Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha các biến độc lập 2.1 Bản chất công việc

Case Processing Summary

N %

Cases

Valid Excludeda Total 236 0 236 100.0 .0 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.903 7

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted 26.187 26.367 26.135 26.312 26.560 26.646 26.674 Correcte d Item-Total Correlation .704 .729 .730 .718 .699 .717 .687 19.84 19.75 19.74 19.76 19.74 19.67 19.81 .889 .887 .886 .888 .890 .888 .891 CV1 CV2 CV3 CV4 CV5 CV6 CV7

2.2 Lương thưởng

Case Processing Summary N %

Cases

Valid Excludeda Total 236 0 236 100.0 .0 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.893 4

Item-Total Statistics

Scale Corrected

Mean if Item Deleted Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted 8.166 8.135 9.103 8.235 9.49 9.58 9.58 9.58 .738 .806 .739 .783 .874 .847 .873 .855 LT1 LT2 LT3 LT4

2.3 Lãnh đạo

Case Processing Summary

Cases

N 236 0 236 100.0 .0 100.0 Valid Excludeda Total

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.903 8

Item-Total Statistics

Scale Corrected

Mean if Item Deleted Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted 34.600 34.690 33.513 34.059 34.243 34.451 35.330 35.274 24.81 24.87 24.77 24.81 24.84 24.84 24.83 24.95 LD1 LD2 LD3 LD4 LD5 LD6 LD7 LD8 .674 .709 .740 .721 .716 .685 .624 .663 .892 .889 .886 .887 .888 .891 .896 .893

2.4 Đào tạo – Thăng tiến

Case Processing Summary

N %

Cases

Valid Excludeda Total 236 0 236 100.0 .0 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.813 5

Item-Total Statistics

Correct Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

ed Item- Total Correlation .546 .651 .521 .627 .661 9.451 8.713 9.988 8.964 8.639 .792 .761 .799 .768 .757 DT1 DT2 DT3 DT4 DT5 11.86 11.86 11.82 11.85 11.75

2.5 Đồng nghiệp

Case Processing Summary N %

Vali 236 100.0 d

Cases Excl 0 .0 udeda

236 100.0 Total

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

N of Cronbac h's Alpha Items

.875 6

Item-Total Statistics

Corrected Scale Mean if Item Deleted Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted 16.243 16.643 16.664 17.110 16.454 16.678 17.00 17.11 17.09 16.98 17.03 17.05 DN1 DN2 DN3 DN4 DN5 DN6 .853 .854 .848 .861 .854 .849 .680 .674 .708 .632 .670 .705

2.6 Phúc lợi

Case Processing Summary

% N

Cases

Valid Excludeda Total 236 0 236 100.0 .0 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.918 5

Item-Total Statistics

Scale Variance Corrected if Item Deleted Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted Scale Mean if Item Deleted

12.77 12.40 12.45 12.67 12.58 PL1 PL2 PL3 PL4 PL5 13.360 12.437 12.759 13.032 12.994 .665 .834 .840 .823 .799 .926 .891 .890 .894 .898

2.7 Thỏa mãn trong công việc

Case Processing Summary

N %

236 100.0

Valid Excluded 0 .0 Cases

Total 236

100.0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha .819 4

Item-Total Statistics

Scale Corrected

Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

3.864 3.455 3.792 3.802 .606 .737 .648 .577 .788 .725 .769 .803 TM1 TM2 TM3 TM4 10.09 10.17 10.18 10.10

3. Phân tích nhân tố EFA 3.1 Phân tích EFA cho biến quan sát của các yếu tố độc lập

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .830

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square df Sig. 4747.748 595 .000

Communalities Initial Extraction

.635 .656 .665 .651 .641 .661 .616 .745 .815 .725 .782 .579 .632 .672 .635 .636 .601 .524 .579 .519 .631 .483 .605 .657 .639 .620 .667 .557 .610 .655 .611 CV1 CV2 CV3 CV4 CV5 CV6 CV7 LT1 LT2 LT3 LT4 LD1 LD2 LD3 LD4 LD5 LD6 LD7 LD8 DT1 DT2 DT3 DT4 DT5 DN1 DN2 DN3 DN4 DN5 DN6 PL1 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

.811 .825 .805 .773

1.000 PL2 1.000 PL3 1.000 PL4 PL5 1.000 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings

Com pone nt Total % of Variance Cumulati ve % Cumulati ve % Total % of Varianc e Total % of Varianc e

Cumul ative % 6.269 17.911 17.911 4.830 13.799 4.673 13.352 31.264 4.485 12.814 3.566 10.190 41.453 3.849 10.998 9.910 51.364 3.745 10.701 3.469 8.858 8.305 59.669 3.100 2.907 8.307 5.808 65.476 2.907 2.033 17.911 31.264 41.453 51.364 59.669 65.476 67.858 70.100 72.269 74.278 76.158 78.008 79.661 81.195 82.604 83.962 85.251 86.484 87.666 88.804 89.912 90.955 91.957 92.921 93.869 94.746 95.578 96.351 97.035 97.694 98.281 13.799 26.613 37.611 48.312 57.170 65.476 6.269 4.673 3.566 3.469 2.907 2.033 .834 .785 .759 .703 .658 .647 .579 .537 .493 .475 .451 .432 .414 .398 .388 .365 .351 .337 .332 .307 .291 .271 .239 .231 .206 17.911 13.352 10.190 9.910 8.305 5.808 2.382 2.242 2.169 2.009 1.880 1.850 1.653 1.534 1.409 1.358 1.289 1.233 1.182 1.138 1.109 1.043 1.002 .964 .948 .877 .832 .774 .684 .659 .587 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

32 33 34 35 .186 .170 .124 .121 98.813 .532 99.299 .485 .355 99.654 .346 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa Component 4 3 5 6

.340

.330

1 .589 .580 .572 .563 .547 .547 .539 .535 .530 .517 .509 .503 .402 .507 .463 2 -.396 .403 -.330 -.433 -.422 -.396 .530 -.355 .475 -.424 .456 .594 .543 .529 .505

.336 .356 .340 .713 .704 .660 .648 .634 .624

.407 .403 .385 .431 .699 .688 .668 .657 .626

.321 -.341 -.308 -.351 .444 .489 .444 .441 .685 .677 .642 .609

.405 .464 CV6 LD8 CV5 CV7 CV2 CV4 LD4 CV1 LD2 CV3 LD1 LD3 LD7 LD5 LD6 DN6 DN1 DN3 DN5 DN2 DN4 PL3 PL2 PL5 PL4 PL1 LT4 LT2 LT1 LT3 DT5 DT2 DT3 -.387 -.333 -.353 .532 .504 .487

.395 .342 -.395 -.307 .475 .474

DT4 DT1 Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 6 components extracted.

Rotated Component Matrixa

2 Component 4 3 5 6

1 .798 .788 .784 .781 .772 .755 .735 .701

.808 .795 .793 .785 .775 .765 .750

.896 .889 .883 .870 .770

.805 .801 .789 .773 .769 .739

.883 .871 .852 .837

LD3 LD5 LD2 LD4 LD6 LD1 LD8 LD7 CV3 CV2 CV4 CV1 CV6 CV5 CV7 PL3 PL2 PL4 PL5 PL1 DN3 DN6 DN1 DN2 DN5 DN4 LT2 LT4 LT1 LT3 DT5 DT2 DT4 DT1 DT3 .791 .761 .751 .699 .678

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 5 iterations.

Component Transformation Matrix

1 2 3 4 5 6 Compone nt

.054 .417 -.051 .204 .781 .412 .341 -.151 .005 -.433 -.244 .783 .577 .665 -.260 .092 -.342 -.178 .333 -.328 .250 .812 -.147 .194 .586 -.487 -.335 -.183 .414 -.319 .304 .130 .869 -.262 .146 -.213

1 2 3 4 5 6 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

3.2 Phân tích EFA với nhân tố phụ thuộc

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling .789 Adequacy.

Bartlett's Test of Sphericity 328.554 6 .000 Approx. Chi-Square df Sig.

Communalities

Extraction Initial

1.000 1.000 1.000 1.000 .608 .761 .662 .569

TM1 TM2 TM3 TM4 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Comp onent

Total Cumula Total Cumula tive % % of Variance tive %

Loadings % of Variance 65.003 2.600 65.003

2.600 .573 .499 .328 65.003 79.323 91.793 100.000 65.003 14.319 12.470 8.207

1 2 3 4 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component 1

.872 .814 .780 .755

TM2 TM3 TM1 TM4 Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 1 components extracted. 4. Phân tích tương quan và hồi quy

Correlations PL LT DT TMA L DA C VI DN G H A O

1 .120 .126 .186** .159* .474** .068

LDA

.065 236 236 .054 236 .004 236 .014 236 .000 236 .300 236

.120 1 .212** -.036 .297** .507** .066 CVI

.065 236 236 .316 236 .583 236 .000 236 .000 236 .001 236

.068 .212** .080 -.052 .048 .221** 1 PLO

.300 236 .001 236 .222 236 .428 236 .468 236 .001 236 236

.126 .066 1 .053 .162* .421** .080 DNG

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N .054 236 .316 236 236 .419 236 .013 236 .000 236 .222 236

.186** -.036 -.052 1 -.120 .221** .053 LTH

.004 236 .583 236 .428 236 .419 236 236 .065 236 .001 236

.159* .297** .048 .162* -.120 1 .317** DTA

.014 236 .000 236 .468 236 .013 236 .065 236 236 .000 236

.474** .507** .221** .421** .221** .317** 1

TMA

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N .000 236 .000 236 .001 236 .000 236 .001 236 .000 236 236

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Descriptive Statistics

Mean Std. Deviation N

3.3792 3.5487 3.2930 3.1432 3.4089 3.1864 2.9568 .62504 .83356 .84968 .88946 .80560 .94991 .73917 236 236 236 236 236 236 236 TMA LDA CVI PLO DNG LTH DTA

TMA LDA PLO DNG LTH DTA Correlations CVI

.507 .120 1.000

Pearson Correlat ion

Sig.

(1- tailed)

1.000 .474 .507 .221 .421 .221 .317 . .000 .000 .000 .000 .000 .000 .474 1.000 .120 .068 .126 .186 .159 .000 . .033 .150 .027 .002 .007 .221 .068 .212 .212 1.000 .080 .066 -.052 -.036 .048 .297 .000 .000 .150 .033 .001 . . .001 .111 .158 .214 .291 .234 .000 .421 .126 .066 .080 1.000 .053 .162 .000 .027 .158 .111 . .209 .006 .221 .186 -.036 -.052 .053 1.000 -.120 .000 .002 .291 .214 .209 . .033 .317 .159 .297 .048 .162 -.120 1.000 .000 .007 .000 .234 .006 .033 . TMA LDA CVI PLO DNG LTH DTA TMA LDA CVI PLO DNG LTH DTA

236 236 236 236 236 236 236 TMA LDA CVI PLO DNG LTH DTA 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236

Variables Entered/Removeda

Variables Method Model Removed

1 . Enter Variables Entered DTA, PLO, LTH, DNG, LDA, CVIb

a. Dependent Variable: TMA b. All requested variables entered.

Model Summaryb

Model R Durbin-

R Square Watson

Adjuste d R Square .577 Std. Error of the Estimate .40658 1.988 .767a .588

1 a. Predictors: (Constant), DTA, PLO, LTH, DNG, LDA, CVI b. Dependent Variable: TMA

ANOVAa

Model Sum of df Mean F Sig. Squares Square

54.395 .000b

1 8.992 .165

Regression Residual Total 6 229 235

53.952 37.856 91.808 a. Dependent Variable: TMA b. Predictors: (Constant), DTA, PLO, LTH, DNG, LDA, CVI

Model Unstandard t Sig. Collinearity Statistics ized Coefficients

B Std. VIF Error Coefficientsa Sta ndardiz ed Coeffici ents Bet a Tole rance

.212 -.158 -.747 .456

(Const ant) LDA CVI PLO DNG LTH DTA .033 .033 .031 .034 .029 .039 7.439 8.787 2.102 7.356 3.994 2.415 .330 .400 .092 .319 .175 .111 .917 .868 .945 .956 .936 .858 .000 .000 .037 .000 .000 .017 1.091 1.151 1.059 1.046 1.069 1.165

.247 .294 .064 .248 .115 .094 a. Dependent Variable: TMA

Collinearity Diagnosticsa

Model Dime nsion Eigenva lue Condition Index Variance Proportions LDA CVI PLO DNG LTH DTA

(Const ant) .00 .00 .00 .00 .00 .00 1.00 1.000 8.541 10.031 11.353 12.440 13.436 22.449 1 2 3 4 5 6 7 6.696 .092 .067 .052 .043 .037 .013 .00 .01 .02 .00 .75 .15 .08 .00 .06 .01 .41 .13 .34 .05 .00 .09 .69 .01 .01 .08 .11 .00 .00 .02 .52 .18 .13 .14 .00 .55 .02 .08 .08 .10 .17 .00 .05 .20 .00 .00 .63 .11

a. Dependent Variable: TMA

Residuals Statisticsa Mean N Maximu m

Minimu m 2.4108 -.89271 1.54455 4.4742 3.3792 .00000 Std. Deviation .47915 .40136 236 236

-2.021 2.285 .000 1.000 236 Predicted Value Residual Std. Predicted Value

-2.196 3.799 .000 .987 236

Std. Residual a. Dependent Variable: TMA

5. Thống kê mô tả các yếu tố trong khảo sát chính thức

Descriptive Statistics

Mean

Maximu m 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 CV1 CV2 CV3 CV4 CV5 CV6 CV7 LT1 LT2 LT3 LT4 LD1 LD2 LD3 LD4 LD5 LD6 LD7 LD8 DT1 DT2 DT3 DT4 DT5 DN1 DN2 DN3 DN4 DN5 DN6 PL1 PL2 PL3 PL4 PL5 N Minimu m 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 Std. Deviation 1.106 1.055 1.081 1.074 1.066 1.034 1.066 1.165 1.106 .980 1.107 1.094 1.042 1.129 1.095 1.081 1.096 1.076 1.032 .971 1.018 .879 .989 1.023 1.084 1.030 .990 1.004 1.063 .991 1.080 1.057 1.003 .975 1.003 3.21 3.30 3.31 3.29 3.31 3.38 3.24 3.25 3.17 3.16 3.16 3.58 3.52 3.62 3.58 3.55 3.55 3.56 3.44 2.93 2.92 2.97 2.94 3.03 3.45 3.34 3.36 3.47 3.42 3.40 2.94 3.31 3.27 3.05 3.14

5 5 5 5

236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 236 1 2 1 2 1.50 1.71 1.00 2.00 1.00 1.20 2.00 3.42 3.34 3.33 3.42 5.00 3.5487 5.00 3.2930 5.00 3.1432 5.00 3.4089 5.00 3.1864 5.00 2.9568 5.00 3.3792 .760 .791 .751 .802 .83356 .84968 .88946 .80560 .94991 .73917 .62504 236

TM1 TM2 TM3 TM4 LDA CVI PLO DNG LTH DTA TMA Valid N (listwise)

PHỤ LỤC 9: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT NHÂN VIÊN VIETTEL

Bảng câu hỏi khảo sát nhân viên Viettel

Xin chào Anh/ Chị, tôi đang thực hiện nghiên cứu “Một số giải pháp nâng

cao sự thoả mãn của nhân viên trong công việc tại Tổng Công ty Viễn thông

MobiFone”.

Nhằm mục đích thu thập thông tin về sự thỏa mãn của nhân viên trong công

việc của nhân viên làm việc tại công ty Viễn thông Viettel để so sánh sự thỏa mãn

của nhân viên trong công việc của nhân viên làm việc tại Tổng Công ty Viễn thông

MobiFone. Rất mong Anh/ Chị trả lời phiếu khảo sát theo đúng thực tế của bản

thân, mọi thông tin và kết quả khảo sát sẽ được bảo mật và chỉ phục vụ mục đích

nghiên cứu.

Anh/chị vui lòng đánh dấu X vào ô thể hiện đúng nhất mức độ đồng ý của

anh/chị đối với các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc. Có 5 mức

độ:

2 Không đồng ý 3 Bình thường 4 Đồng ý 5 Rất đồng ý 1 Rất không đồng ý

PHẦN A: Các biến quan sát

Các biến quan sát Mức độ đồng ý

Bản chất công việc Công việc cho phép tôi sử dụng tốt các năng lực cá nhân STT I 1 1 2 3 4 5

Công việc của tôi rất thú vị 2 1 2 3 4 5

Công việc của tôi có nhiều thách thức 3 1 2 3 4 5

Tôi có quyền hạn tương ứng với trách nhiệm công việc 4 1 2 3 4 5

Công việc của tôi có áp lực chỉ tiêu cho người lao động 5 1 2 3 4 5

Tôi có quyền tự chủ trong công việc của mình 6 1 2 3 4 5

Khối lượng công việc phù hợp với năng lực của tôi 7 1 2 3 4 5

Lương thưởng Công ty có chính sách tiền lương tương xứng với kết quả 1 2 3 4 5 8 làm việc

9 1 2 3 4 5

Công ty có chế độ tiền lương thu nhập được trả công bằng Mức lương của tôi cạnh tranh so với các công ty viễn 1 2 3 4 5 10 thông khác

Công ty có chính sách khen thưởng rõ ràng 11 1 2 3 4 5

Lãnh đạo Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc III 12 1 2 3 4 5

Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hoà nhã 13 1 2 3 4 5

Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt 14 1 2 3 4 5

Lãnh đạo có thể hỗ trợ tôi trong công việc khi cần thiết 15 1 2 3 4 5

Nhân viên được thừa nhận năng lực làm việc 16 1 2 3 4 5

Lãnh đạo khéo léo, tế nhị trong việc phê bình 17 1 2 3 4 5

Lãnh đạo lắng nghe ý kiến của nhân viên 18 1 2 3 4 5

Lãnh đạo gần gũi, hoà đồng với nhân viên 19 1 2 3 4 5

IV 20 1 2 3 4 5

Đào tạo – Thăng tiến Tôi được biết những điều kiện để thăng tiến Tôi được cung cấp kiến thức kỹ năng cần thiết cho công 1 2 3 4 5 21 việc

22 1 2 3 4 5

Công ty tạo nhiều cơ hội để tôi phát triển cá nhân Công ty giúp tôi có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo, phát 1 2 3 4 5 23 triển nghề nghiệp cá nhân

Công ty tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực 24 1 2 3 4 5

Đồng nghiệp Đồng nghiệp của tôi thoải mái và dễ chịu V 25 1 2 3 4 5

Tôi và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt 26 1 2 3 4 5

Những người mà tôi làm việc cùng rất thân thiện 1 2 3 4 5 27

Đồng nghiệp chia sẻ kinh nghiệm làm việc với tôi 1 2 3 4 5 28

Đồng nghiệp của tôi giúp đỡ nhau trong công việc 1 2 3 4 5 29

Đồng nghiệp của tôi có tinh thần làm việc nhóm

1 2 3 4 5 30 VI

Phúc lợi Công ty có chế độ phúc lợi tốt 1 2 3 4 5 31

Công ty có chế độ bảo hiểm, xã hội tốt 1 2 3 4 5 32

Công ty tổ chức các hoạt động vui chơi, du lịch 1 2 3 4 5 33

1 2 3 4 5 34

Công ty tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho nhân viên Công ty có những chương trình ưu đãi về dịch vụ viễn 1 2 3 4 5 thông cho nhân viên nội bộ

35 VII

Sự thỏa mãn trong công việc Tôi tự hào vì được làm việc trong công ty này 1 2 3 4 5 36

Tôi sẽ gắn bó lâu dài với công ty này 1 2 3 4 5 37

Tôi hài lòng với công việc hiện tại 1 2 3 4 5 38

Tôi nỗ lực hết mình để hoàn thành công việc 1 2 3 4 5 39

PHẦN B: Thông tin cá nhân 1. Xin anh/chị vui lòng cho biết giới tính:

○ Nam ○ Nữ

2. Xin anh/chị vui lòng cho biết độ tuổi:

○ Dưới 27 tuổi ○ Từ 36 tuổi đến 45 tuổi ○ Từ 28 tuổi đến 35 tuổi ○ Từ 46 tuổi trở lên

3. Xin anh/chị vui lòng cho biết thu nhập:

○ Dưới 10 triệu ○ Từ 15 triệu đến dưới 20 triệu ○ Từ 10 đến dưới 15 triệu ○ Từ 20 triệu trở lên

4. Xin anh/chị vui lòng cho biết trình độ:

○ Trung cấp ○ Đại học ○ Cao đẳng ○ Trên đại học

5. Xin anh/ chị vui lòng cho biết thâm niên công tác:

○ Dưới 3 năm ○ Từ 5 năm đến dưới 10 năm ○ Từ 3 đến dưới 5 năm ○ Từ 10 năm trở lên

Xin chân thành cảm ơn anh/chị.

PHỤ LỤC 10: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG CHÍNH THỨC

NHÂN VIÊN VIETTEL

1. Mã hóa thang đo

Các biến quan sát Mã hóa

Bản chất công việc

Công việc cho phép tôi sử dụng tốt các năng lực cá nhân Công việc của tôi rất thú vị Công việc của tôi có nhiều thách thức Tôi có quyền hạn tương ứng với trách nhiệm công việc Công việc của tôi có áp lực chỉ tiêu cho người lao động Tôi có quyền tự chủ trong công việc của mình Khối lượng công việc phù hợp với năng lực của tôi CV1 CV2 CV3 CV4 CV5 CV6 CV7

STT I 1 2 3 4 5 6 7 II Lương thưởng LT1 8

LT2 LT3 10 Công ty có chính sách tiền lương tương xứng với kết quả làm việc Công ty có chế độ tiền lương thu nhập được trả công bằng Mức lương của tôi cạnh tranh so với các công ty viễn thông khác

LT4

Lãnh đạo

Lãnh đạo có thể hỗ trợ tôi trong công việc khi cần thiết

LD1 LD2 LD3 LD4 LD5 LD6 LD7 LD8

Đào tạo – Thăng tiến

11 Công ty có chính sách khen thưởng rõ ràng III 12 Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc 13 Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hoà nhã 14 Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt 15 16 Nhân viên được thừa nhận năng lực làm việc Lãnh đạo khéo léo, tế nhị trong việc phê bình 17 Lãnh đạo lắng nghe ý kiến của nhân viên 18 19 Lãnh đạo gần gũi, hoà đồng với nhân viên IV 20 Tôi được biết những điều kiện để thăng tiến

DT1 DT2 21 Tôi được cung cấp kiến thức kỹ năng cần thiết cho công việc

22 Công ty tạo nhiều cơ hội để tôi phát triển cá nhân

DT3 DT4 23 Công ty giúp tôi có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân

DT5

24 Công ty tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực V Đồng nghiệp 25 Đồng nghiệp của tôi thoải mái và dễ chịu 26 Tôi và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt 27 Những người mà tôi làm việc cùng rất thân thiện DN1 DN2 DN3

DN4 DN5 DN6

Phúc lợi

PL1 PL2 PL3 PL4 PL5

28 Đồng nghiệp chia sẻ kinh nghiệm làm việc với tôi 29 Đồng nghiệp của tôi giúp đỡ nhau trong công việc 30 Đồng nghiệp của tôi có tinh thần làm việc nhóm VI 31 Công ty có chế độ phúc lợi tốt 32 Công ty có chế độ bảo hiểm, xã hội tốt 33 Công ty tổ chức các hoạt động vui chơi, du lịch 34 Công ty tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho nhân viên Công ty có những chương trình ưu đãi về dịch vụ viễn thông cho nhân viên nội bộ

Sự thỏa mãn trong công việc

35 VII 36 Tôi tự hào vì được làm việc trong công ty này 37 Tôi sẽ gắn bó lâu dài với công ty này 38 Tôi hài lòng với công việc hiện tại 39 Tôi nỗ lực hết mình để hoàn thành công việc TM1 TM2 TM3 TM4

2. Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha các biến độc lập 2.1 Bản chất công việc Case Processing Summary

N %

Cases

Valid Excludeda Total 150 0 150 100.0 .0 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.899 7

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

20.92 20.92 20.93 21.11 20.91 21.07 20.95 26.544 26.302 26.304 25.935 25.092 25.928 26.521 .888 .884 .887 .883 .879 .884 .884 .670 .707 .679 .714 .744 .706 .705 CV1 CV2 CV3 CV4 CV5 CV6 CV7

2.2 Lương thưởng Case Processing Summary

N %

Cases

Valid Excludeda Total 150 0 150 100.0 .0 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.837 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted 7.868 7.698 7.495 7.554 Corrected Item-Total Correlation .657 .652 .683 .681 Cronbach's Alpha if Item Deleted .799 .801 .787 .788 10.41 10.56 10.57 10.51 LT1 LT2 LT3 LT4

2.3 Lãnh đạo Case Processing Summary

N %

Cases

Valid Excludeda Total 150 0 150 100.0 .0 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

8 .912

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted 34.976 35.295 34.418 34.300 35.110 35.385 35.029 35.348 Corrected Item-Total Correlation .745 .715 .730 .728 .687 .699 .715 .687 Cronbach's Alpha if Item Deleted .898 .901 .899 .899 .903 .902 .900 .903 24.51 24.67 24.69 24.57 24.48 24.59 24.62 24.57

LD1 LD2 LD3 LD4 LD5 LD6 LD7 LD8

2.4 Đào tạo – Thăng tiến Case Processing Summary

N %

Cases

Valid Excludeda Total 150 0 150 100.0 .0 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.864 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

DT1 DT2 DT3 DT4 DT5 Scale Variance if Item Deleted 11.312 11.449 11.354 10.888 11.473 Corrected Item-Total Correlation .695 .663 .673 .696 .699 Cronbach's Alpha if Item Deleted .833 .841 .839 .833 .833

14.30 14.25 14.39 14.23 14.30 2.5 Đồng nghiệp Case Processing Summary

N %

Cases

Valid Excludeda Total 150 0 150 100.0 .0 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.897 6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted 19.161 19.419 19.566 19.017 18.447 19.790 Corrected Item-Total Correlation .710 .729 .710 .723 .762 .691 Cronbach's Alpha if Item Deleted .880 .877 .880 .878 .872 .883 17.92 17.83 17.93 17.83 17.87 17.85

DN1 DN2 DN3 DN4 DN5 DN6

2.6 Phúc lợi Case Processing Summary

N %

Cases

Valid Excludeda Total 150 0 150 100.0 .0 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.902 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted 15.499 15.486 16.261 16.031 15.777 Corrected Item-Total Correlation .762 .774 .729 .731 .781 Cronbach's Alpha if Item Deleted .879 .876 .886 .886 .875 13.13 13.19 13.17 13.21 13.03 PL1 PL2 PL3 PL4 PL5

2.7 Thỏa mãn trong công việc Case Processing Summary

N %

Cases

Valid Excludeda Total 150 0 150 100.0 .0 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.763 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted 2.461 2.498 2.498 2.532 Corrected Item-Total Correlation .584 .536 .573 .555 Cronbach's Alpha if Item Deleted .695 .721 .701 .711 9.71 9.59 9.69 9.67

TM1 TM2 TM3 TM4

3. Phân tích nhân tố EFA 3.1 Phân tích EFA cho biến quan sát của các yếu tố độc lập KMO and Bartlett's Test

.814 Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square df Sig. 2971.479 595 .000

Communalities

Initial Extraction

1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 .588 .666 .611 .665 .687 .633 .637 .669 CV1 CV2 CV3 CV4 CV5 CV6 CV7 LT1

.650 .717 .719 .681 .646 .668 .650 .592 .605 .650 .590 .680 .627 .659 .682 .670 .670 .677 .660 .676 .732 .657 .730 .772 .689 .704 .752

1.000 LT2 1.000 LT3 1.000 LT4 1.000 LD1 1.000 LD2 1.000 LD3 1.000 LD4 1.000 LD5 1.000 LD6 1.000 LD7 1.000 LD8 1.000 DT1 1.000 DT2 1.000 DT3 1.000 DT4 1.000 DT5 1.000 DN1 1.000 DN2 1.000 DN3 1.000 DN4 1.000 DN5 1.000 DN6 1.000 PL1 1.000 PL2 1.000 PL3 1.000 PL4 1.000 PL5 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Initial Eigenvalues

Total Variance Explained Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings Com pone nt Total % of Cumulat ive % Variance Cumulat ive % Cumulat ive % Total % of Varianc e Total % of Varianc e

5.312 15.177 15.177 5.312 4.814 13.755 28.932 4.814 4.229 12.082 41.014 4.229 9.687 50.700 3.390 3.390 8.994 59.694 3.148 3.148 7.053 66.747 2.468 2.468 2.218 68.965 .776 15.177 15.177 5.027 14.362 14.362 13.755 28.932 4.496 12.847 27.210 12.082 41.014 4.069 11.626 38.836 9.687 50.700 3.681 10.517 49.352 9.452 58.804 8.994 59.694 3.308 7.943 66.747 7.053 66.747 2.780 1 2 3 4 5 6 7

.768 .711 .635 .619 .599 .571 .548 .491 .471 .448 .430 .388 .380 .372 .357 .327 .308 .298 .295 .269 .266 .241 .223 .205 .178 .171 .160 .133

2.194 71.159 8 2.033 73.192 9 1.814 75.005 10 1.768 76.773 11 1.713 78.486 12 1.632 80.118 13 1.566 81.685 14 1.402 83.087 15 1.345 84.432 16 1.281 85.713 17 1.228 86.941 18 1.108 88.050 19 1.086 89.136 20 1.062 90.198 21 1.019 91.217 22 .934 92.151 23 .880 93.031 24 .850 93.881 25 .844 94.725 26 .768 95.493 27 .760 96.253 28 .688 96.941 29 .639 97.579 30 .585 98.165 31 .508 98.673 32 .489 99.162 33 .458 99.619 34 .381 100.000 35 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa Component 4 3 2 5 6

1 .797 .785 .763 .758 .748 .740 .735 .733 .489 -.625 LD1 LD4 LD3 LD2 LD8 LD7 LD6 LD5 CV4

.457 .567

.398 -.376 -.348 .504 -.302

.458 .327 .305

-.348

.668 .583 .579 .555 .540 .494 .464 .427 -.600 -.589 .541 .537 .529 .526 .515 .479 -.425 -.523 -.527 .429 -.522 .489 .448 .410

-.336 .307 .647 .629 .623 .618 .581 .319 .388 .388 .447 .394 -.306 -.365 .369 -.444 -.512 -.513 -.453 -.573 .449 .307 .340

.315 .379 .331 .715 .654 .618 .601

CV1 CV5 DN6 DN2 PL2 DN3 PL1 PL3 CV2 CV6 CV7 DN1 CV3 DN4 DN5 PL4 DT1 DT5 DT3 DT2 DT4 PL5 LT4 LT3 LT2 LT1 Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 6 components extracted.

Rotated Component Matrixa

Component 4 3 5 6 2

1 .809 .801 .799 .785 .780 .776 .762 .753

.819 .797 .795 LD1 LD7 LD3 LD4 LD2 LD6 LD5 LD8 CV5 CV4 CV7

.791 .790 .765 .753

.849 .809 .804 .797 .792 .791

.862 .857 .840 .823 .812

.820 .813 .802 .802 .780

.838 .822 .796 .790

CV6 CV2 CV3 CV1 DN5 DN2 DN4 DN1 DN6 DN3 PL2 PL5 PL1 PL4 PL3 DT4 DT5 DT3 DT1 DT2 LT4 LT3 LT2 LT1 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 5 iterations.

5 4 3 2 Component Transformation Matrix 1 6

.937 .076 -.139 .076 .104 -.282 -.191 .472 .384 .357 .556 -.397 .168 .561 .539 -.436 -.377 .187 .134 -.667 .728 .029 .038 -.073 .006 .090 .081 .760 -.638 -.027 .197 .067 .080 .315 .360 .849

Componen t 1 2 3 4 5 6 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

3.2 Phân tích EFA với nhân tố phụ thuộc KMO and Bartlett's Test

.737 Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square df Sig. 143.537 6 .000

Communalities

Extraction Initial

1.000 1.000 1.000 1.000 .616 .551 .599 .574

TM1 TM2 TM3 TM4 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues Componen t

Total Total

% of Variance Extraction Sums of Squared Loadings % of Variance

2.339 58.475 Cumulative % 58.475

Cumulative % 58.475 74.515 89.642 100.000 2.339 .642 .605 .414 58.475 16.041 15.126 10.358

1 2 3 4 Extraction Method: Principal Component Analysis. Component Matrixa

Component 1

.785 .774 .758 .742

TM1 TM3 TM4 TM2 Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 1 components extracted.

4. Phân tích tương quan và hồi quy

LDA CVI PLO DTA LTH TMA Correlations DNG

.018 .079 -.106 1 .007 .160 .364**

LDA

.823 150 .337 150 .195 150 150 .932 150 .051 150 .000 150

1 -.033 -.087 -.021 .018 .038 .323** CVI

150 .687 150 .288 150 .823 150 .803 150 .643 150 .000 150

-.033 1 .160 .079 .011 .010 .357** DNG

.687 150 150 .051 150 .337 150 .898 150 .904 150 .000 150

.160 1 -.106 -.087 .048 .087 .165* PLO

.288 150 .051 150 150 .195 150 .564 150 .290 150 .043 150

-.021 .011 .048 .007 1 .026 .174* DTA

.803 150 .898 150 .564 150 .932 150 150 .748 150 .033 150

.038 .010 .087 .160 .026 1 .220** LTH

.643 150 .904 150 .290 150 .051 150 .748 150 150 .007 150

1 .364** .323** .357** .165* .174* .220**

TMA

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N 150 .000 150 .000 150 .043 150 .033 150 .007 150

.000 150 **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Descriptive Statistics Mean N Std. Deviation

3.2217 3.5125 3.4952 3.5744 3.2867 3.5733 3.5050 .50711 .83968 .84421 .86818 .98210 .82630 .89811 150 150 150 150 150 150 150

TMA LDA CVI DNG PLO DTA LTH

Correlations

LTH

Pearson Correlation

Sig. (1-tailed)

TMA LDA CVI DNG PLO DTA .174 .007 -.021 .011 .048 .048 1.000 .026 .087 .016 .022 .466 .098 .402 .144 .449 .025 .282 . .282 . .374 .145 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 .323 .018 .018 1.000 .079 -.106 .007 .160 .000 . .411 .169 .098 .466 .025 150 150 150 150 150 150 150 .357 .079 -.033 -.033 1.000 -.087 -.021 .038 .000 .411 . .343 .144 .402 .322 150 150 150 150 150 150 150 .364 .364 1.000 .323 .357 .165 .174 .220 . .000 .000 .000 .022 .016 .003 150 150 150 150 150 150 150 .165 -.106 -.087 .160 .160 1.000 .011 .010 .000 .169 .343 . .025 .449 .452 150 150 150 150 150 150 150 TMA 1.000 LDA CVI DNG PLO DTA LTH TMA LDA CVI DNG PLO DTA LTH TMA LDA CVI DNG PLO DTA LTH .220 .160 .038 .010 .087 .026 1.000 .003 .025 .322 .452 .145 .374 . 150 150 150 150 150 150 150

Variables Entered/Removeda

Variables Removed Method Model

. Enter 1

Variables Entered LTH, DNG, DTA, CVI, LDA, PLOb a. Dependent Variable: TMA

b. All requested variables entered.

Model Summaryb

Model R R Square Adjusted R Square Durbin- Watson

Std. Error of the Estimate .39217 2.152 .653a .426 .402

1 a. Predictors: (Constant), LTH, DNG, DTA, CVI, LDA, PLO b. Dependent Variable: TMA

Model ANOVAa df F Sig. Sum of Squares Mean Square

2.721 17.691 .000b

Regression Residual Total 16.324 21.993 38.317 6 143 149 .154

a. Dependent Variable: TMA b. Predictors: (Constant), LTH, DNG, DTA, CVI, LDA, PLO

Coefficientsa t Model Sig. Collinearity Statistics Unstandardized Coefficients

Standardi zed Coefficie nts Std. Error Beta B VIF Toleran ce

.260 .301 .863 .389

(Const ant) LDA CVI DNG PLO DTA LTH .198 .204 .183 .083 .101 .075 .039 .038 .038 .034 .039 .036 .328 .340 .314 .160 .165 .134 5.044 5.333 4.869 2.452 2.594 2.068 .000 .000 .000 .015 .010 .040 .950 .990 .964 .940 .997 .961 1.052 1.011 1.037 1.063 1.003 1.041

a. Dependent Variable: TMA

Collinearity Diagnosticsa

Variance Proportions Model Dimensi on Eigenva lue Condition Index LDA CVI DNG PLO DTA LTH (Constant )

.00 .00 .00 .00 .00 .00 1.00 1 2 3 4 5 6 7 6.700 .083 .058 .056 .052 .042 .010 1.000 8.992 10.765 10.970 11.387 12.616 26.478 .00 .09 .05 .17 .00 .54 .15 .00 .08 .20 .32 .17 .00 .24 .00 .01 .08 .38 .10 .31 .12 .00 .64 .01 .05 .01 .19 .10 .00 .00 .06 .00 .71 .01 .21 .00 .01 .59 .06 .00 .27 .07

a. Dependent Variable: TMA

Residuals Statisticsa

Mean N Std. Deviation

Minimu m 2.3283 -.92319 Maximu m 3.9763 3.2217 .00000 .86708 .33100 .38419 150 150

2.280 .000 1.000 -2.699 150

2.211 .000 .980 150

Predicted Value Residual Std. Predicted Value -2.354 Std. Residual a. Dependent Variable: TMA

5. Thống kê mô tả các yếu tố trong khảo sát

N Minimu Mean Descriptive Statistics Maximu m m Std. Deviation

150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1.053 1.040 1.072 1.076 1.144 1.087 1.015 1.061 1.103 1.114 1.104 1.031 1.032 1.106 1.121 1.085 1.041 1.060 1.060 3.55 3.55 3.53 3.36 3.56 3.40 3.52 3.61 3.46 3.45 3.51 3.59 3.43 3.41 3.53 3.62 3.51 3.48 3.53 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 CV1 CV2 CV3 CV4 CV5 CV6 CV7 LT1 LT2 LT3 LT4 LD1 LD2 LD3 LD4 LD5 LD6 LD7 LD8

3.57 3.62 3.47 3.64 3.57 3.53 3.62 3.51 3.62 3.57 3.59 3.30 3.24 3.27 3.23 3.40 3.17 3.29 3.20 3.22 1.013 1.021 1.028 1.089 .979 1.091 1.034 1.035 1.097 1.131 1.024 1.197 1.185 1.121 1.154 1.135 .663 .681 .655 .654 1 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 2 2 2 2 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4

150

DT1 DT2 DT3 DT4 DT5 DN1 DN2 DN3 DN4 DN5 DN6 PL1 PL2 PL3 PL4 PL5 TM1 TM2 TM3 TM4 Valid N (listwise)

PHỤ LỤC 11: KẾT QUẢ PHỎNG VẤN VỀ YẾU TỐ CÔNG VIỆC

1. Dàn bài phỏng vấn nhân viên về yếu tố công việc

Anh/chị vui lòng cho biết anh/chị cảm thấy như thế nào về công việc hiện tại

của mình?

- Công việc của anh/chị thế nào? Có thú vị? có thách thức?

- Công việc cho phép anh/chị sử dụng tốt các năng lực cá nhân?

- Chỉ tiêu giao khoán cho anh/chị như thế nào? Anh/chị cảm thấy thế nào về chỉ

tiêu của anh/chị hiện tại?

- Khối lượng công việc anh /chị được giao có phù hợp với năng lực của anh/chị

không?

2. Tổng hợp kết quả sau phỏng vấn

Tác giả phỏng vấn 5 nhân viên và sau đó tổng hợp lại các ý kiến được trình bày

như sau:

- Công việc mang tính đặc thù lặp đi lặp lại nên dễ gây ra sự nhàm chán.

- Tùy theo đặc thù công việc của từng nhân viên mà nhân viên có thể sử dụng

các kỹ năng của bản thân vào công việc của mình.

- Áp lực chỉ tiêu giao khoán (chủ yếu là nhân viên kinh doanh) là khá cao so

với mặt bằng chung.

- Do công ty vừa trải qua quá trình tái cơ cấu nên khối lượng công việc của

mỗi nhân viên nhiều hơn, thỉnh thoảng nhân viên phải làm việc ngoài giờ cho

kịp tiến độ của công việc.

3. Bảng đánh giá mẫu của nhân viên về yếu tố công việc

Mức độ STT Ý kiến

1 5 1

Công việc mang tính đặc thù lặp đi lặp lại nên dễ gây ra sự nhàm chán Công việc của anh/chị có phù hợp với sở thích của anh/chị 2 5 1

Chỉ tiêu công việc giao cho anh/chị cao 3 5 1

4 5 Khối lượng công việc giao cho anh/chị nhiều so với năng lực đánh giá 3 2 1 4 3 2 3 2 1 4 3 2 3 2 1 4 3 2 3 2 1 4 3 2 4 5 4 5 4 5 4 5 1

4. Kết quả đánh giá của nhân viên

Tác giả gửi bảng đánh giá trên tới 20 nhân viên và thu được kết quả như sau:

STT Ý kiến Đánh giá

1/20 2/20 3/20 9/20 5/20 1

3/20 6/20 6/20 5/20 2

2/20 10/20 8/20 3

lượng công việc giao cho 2/20 3/20 10/20 5/20 4

Công việc mang tính đặc thù lặp đi lặp lại nên dễ gây ra sự nhàm chán Công việc của anh/chị có phù hợp với sở thích của anh/chị Chỉ tiêu công việc giao cho anh/chị cao Khối anh/chị nhiều so với năng lực

PHỤ LỤC 12: KẾT QUẢ PHỎNG VẤN VỀ YẾU TỐ LƯƠNG THƯỞNG

1. Dàn bài phỏng vấn nhân viên về yếu tố lương thưởng

Anh/chị vui lòng cho biết anh/chị cảm thấy như thế nào về mức lương thưởng

hiện tại của mình?

- Theo anh/chị mức lương hiện tại là cao hay thấp?

- Anh/chị có hài lòng về mức lương hiện tại?

- Mức lương của anh/chị có cạnh tranh so với các công ty viễn thông khác?

2. Tổng hợp kết quả sau phỏng vấn

Tác giả phỏng vấn 5 nhân viên và sau đó tổng hợp lại các ý kiến được trình bày

như sau:

- Mức lương hiện tại chưa thực sự đáp ứng được nhu cầu của nhân viên,

- Nhân viên chưa thật sự hài lòng về mức lương của mình do nhân viên bị giảm

lương sau quá trình tái cơ cấu lại công ty

- Mức lương công ty trả cho nhân viên khá cạnh tranh so với các công ty viễn

thông khác

- Công ty chưa có chính sách khen thưởng đúng lúc và kịp thời ngay khi nhân

viên hoàn thành một việc nào đó mang tính đột phá, xuất sắc.

3. Bảng đánh giá mẫu của nhân viên về yếu tố công việc

Mức độ STT Ý kiến đánh giá

5 1 Mức lương hiện tại đáp ứng được nhu cầu của anh/chị 1

5 2 Anh/chị hào lòng về mức lương hiện tại của mình 1

5 3 Mức lương của anh/chị cạnh tranh so với các công ty viễn 1 2 1 2 1 2 2 3 2 3 2 3 3 4 3 4 3 4 4 5 4 5 4 5 1 thông khác

5 4 Công ty có chính sách khen thưởng đúng lúc và kịp thời 1 2 2 3 3 4 4 5 1 cho nhân viên

4. Kết quả đánh giá của nhân viên

Tác giả gửi bảng đánh giá trên tới 20 nhân viên và thu được kết quả như

STT Ý kiến Đánh giá

Mức lương hiện tại đáp ứng được nhu 1 6/20 5/20 4/20 5/20 cầu của anh/chị

Anh/chị hài lòng về mức lương hiện 2 6/20 6/20 5/20 3/20 tại của mình

Mức lương của anh/chị cạnh tranh so 3 7/20 6/20 7/20 với các công ty viễn thông khác

Công ty có chính sách khen thưởng 4 5/20 5/20 3/20 4/20 3/20 đúng lúc và kịp thời cho nhân viên

PHỤ LỤC 13: KẾT QUẢ PHỎNG VẤN VỀ YẾU TỐ LÃNH ĐẠO

1. Dàn bài phỏng vấn nhân viên về yếu tố lãnh đạo

Anh/chị vui lòng cho biết anh/chị cảm thấy như thế nào về cấp trên hiện tại

của mình?

- Bạn có được tôn trọng và tin cậy trong công việc không?

- Phong cách lãnh đạo của cấp trên thế nào? Bạn có thấy hài lòng không?

- Lãnh đạo có đối xử công bằng với tất cả mọi người?

- Lãnh đạo có hỗ trợ bạn trong công việc?

- Lãnh đạo có thừa nhận năng lực của bạn không?

- Lãnh đạo có khéo léo, tế nhị khi khiển trách, phê bình nhân viên không ?

- Lãnh đạo có lắng nghe ý kiến của nhân viên không?

- Lãnh đạo có gần gũi, hoà đồng với nhân viên không?

2. Tổng hợp kết quả sau phỏng vấn

- Các nhân viên cho rằng họ không được đánh giá cao trong mắt lãnh đạo.

- Lãnh đạo vẫn có sự đối xử không công bằng giữa các nhân viên với nhau.

- Có nhân viên cho rằng đôi lúc lãnh đạo không tôn trọng ý kiến của nhân

viên, không hỏi ý kiến họ trong công việc.

- Nhân viên cảm thấy họ không phục vì năng lực của một số lãnh đạo thấp.

- Lãnh đạo tế nhị trong việc phê bình nhân viên .

- Lãnh đạo gần gũi, hòa đồng với nhân viên.

- Lãnh đạo thỉnh thoảng có hỗ trợ họ trong công việc.

3. Bảng đánh giá mẫu của nhân viên về yếu tố lãnh đạo

Mức độ STT Ý kiến

1 5 1

2 5 1 3 5

4 5 1

Các nhân viên cho rằng họ không được đánh giá cao trong mắt lãnh đạo Lãnh đạo vẫn có sự đối xử không công bằng giữa các nhân viên với nhau Lãnh đạo không tôn trọng ý kiến của nhân viên, không hỏi ý kiến họ trong công việc Nhân viên cảm thấy họ không phục vì năng lực của một số lãnh đạo thấp Đôi khi lãnh đạo không tế nhị trong việc phê bình nhân viên 5 5 1 6 5 1

Nhân viên bị áp lực bởi cách quản lý của lãnh đạo, lãnh đạo ít hòa đồng với nhân viên Lãnh đạo thỉnh thoảng có hỗ trợ họ trong công việc 7 5 đánh giá 3 2 1 4 3 2 3 2 1 4 3 2 3 2 1 4 3 2 3 2 1 4 3 2 3 2 1 4 3 2 3 2 1 4 3 2 3 2 1 4 3 2 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 1

4. Kết quả đánh giá của nhân viên

Tác giả gửi bảng đánh giá trên tới 20 nhân viên và thu được kết quả như sau:

Ý kiến Mức độ đánh giá STT 1 2/20 2/20 3/20 8/20 5/20

2 3/20 3/20 2/20 6/20 6/20

3 6/20 5/20 4/20 3/20 2/20

4 2/20 4/20 9/20 4/20 1/20

5 2/20 3/20 2/20 7/20 6/20

6 1/20 3/20 5/20 7/20 4/20

PHỤ LỤC 14: KẾT QUẢ PHỎNG VẤN VỀ YẾU TỐ LÃNH ĐẠO

1. Dàn bài phỏng vấn nhân viên về yếu tố đào tạo – thăng tiến

Anh/chị vui lòng cho biết anh/chị cảm thấy như thế nào về chế độ đào tạo –

thăng tiến tại công ty?

- Anh/chị biết rõ những điều kiện để thăng tiến trong công việc không?

- Anh/chị được cung cấp kiến thức kỹ năng cần thiết cho công việc?

- Anh/chị được tạo nhiều cơ hội để phát triển cá nhân?

- Công ty giúp tôi có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo, phát triển nghề nghiệp

cá nhân?

- Công ty tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực?

2. Tổng hợp kết quả sau phỏng vấn

- Nhân viên thực sự không được biết rõ các điều kiện và tiêu chí để thăng tiến

trong công việc

- Không phải nhân viên nào cũng được cung cấp đầy đủ kiến thức kỹ năng cần

thiết cho công việc do sau tái cơ cấu nhiều nhân viên phải đảm nhận những

công việc, vị trí mới mà chưa được qua đào tạo một cách chính thức và

chuyên nghiệp.

- Không phải nhân viên nào cũng có cơ hội để phát triển cá nhân

- Phần lớn nhân viên phải tự có kế hoạch để phát triển nghề nghiệp cá nhân

của bản thân

- Chỉ một số ít nhân viên được ưu ái mới được tạo điều kiện để có cơ hội được

thăng tiến

3. Bảng đánh giá mẫu của nhân viên về yếu tố đào tạo – thăng tiếnS

Mức độ STT Ý kiến

1 5 1

2 5 1 Anh/chị biết rõ những điều kiện để thăng tiến trong công việc Anh/chị được cung cấp kiến thức kỹ năng cần thiết cho công việc Anh/chị được tạo nhiều cơ hội để phát triển cá nhân 3 5

4 5 1

Anh/chị phải tự có kế hoạch để phát triển nghề nghiệp cá nhân của bản thân Công ty tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực 5 5 đánh giá 3 2 1 4 3 2 3 2 1 4 3 2 3 2 1 4 3 2 3 2 1 4 3 2 3 2 1 4 3 2 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 1

4. Kết quả đánh giá của nhân viên

Tác giả gửi bảng đánh giá trên tới 20 nhân viên và thu được kết quả như sau:

Ý kiến Mức độ đánh giá

STT 1 5/20 7/20 1/20 3/20 2/20

2 3/20 3/20 2/20 6/20 6/20

3 6/20 5/20 4/20 3/20 2/20

4 2/20 3/20 5/20 6/20 4/20

5 4/20 9/20 2/20 3/20 2/20 Anh/chị biết rõ những điều kiện để thăng tiến trong công việc Anh/chị được cung cấp kiến thức kỹ năng cần thiết cho công việc Anh/chị được tạo nhiều cơ hội để phát triển cá nhân Anh/chị phải tự có kế hoạch để phát triển nghề nghiệp cá nhân của bản thân Công ty tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực

PHỤ LỤC 15: KẾT QUẢ PHỎNG VẤN VỀ YẾU TỐ ĐỒNG NGHIỆP

1. Dàn bài phỏng vấn nhân viên về yếu tố đồng nghiệp

Anh/chị vui lòng cho biết anh/chị cảm thấy như thế nào về đồng nghiệp của

mình?

- Đồng nghiệp của anh/chị rất thoải mái và dễ chịu?

- Đồng nghiệp của anh/chị chia sẻ kinh nghiệm làm việc với nhau?

- Đồng nghiệp của anh/chị sẵn sàn giúp đỡ anh/chị trong công việc?

- Tinh thần làm việc nhóm của các đồng nghiệp là rất tốt?

2. Tổng hợp kết quả sau phỏng vấn

- Các đồng nghiệp hầu như rất vui vẻ và thân thiện

- Những lúc cần thiết các nhân viên có thể hỗ trợ, giúp đỡ nhau trong công

việc

- Tinh thần làm việc nhóm tùy theo từng thành viên của từng nhóm mà có thể

phối hợp tốt hay không trong công việc

3. Bảng đánh giá mẫu của nhân viên về yếu tố đào tạo – thăng tiếnS

Mức độ STT Ý kiến

Đồng nghiệp của anh/chị rất vui vẻ và thân thiện 5 1 1

5 2 1

5 3 1

Đồng nghiệp của anh/chị chia sẻ kinh nghiệm làm việc với nhau Đồng nghiệp của anh/chị có thể hỗ trợ, giúp đỡ nhau trong công việc Tinh thần làm việc nhóm của các đồng nghiệp là rất tốt 5 4 đánh giá 3 2 1 4 3 2 3 2 1 4 3 2 3 2 1 4 3 2 3 2 1 4 3 2 4 5 4 5 4 5 4 5 1

4. Kết quả đánh giá của nhân viên

Tác giả gửi bảng đánh giá trên tới 20 nhân viên và thu được kết quả như sau:

Mức độ đánh giá

STT 1 3/20 9/20 8/20

2 3/20 3/20 2/20 6/20 6/20

3 2/20 3/20 4/20 5/20 6/20

4 2/20 3/20 10/20 3/20 2/20 Ý kiến Đồng nghiệp của anh/chị rất vui vẻ và thân thiện Đồng nghiệp của anh/chị chia sẻ kinh nghiệm làm việc với nhau Đồng nghiệp của anh/chị có thể hỗ trợ, giúp đỡ nhau trong công việc Tinh thần làm việc nhóm của các đồng nghiệp là rất tốt

PHỤ LỤC 16: BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC CỦA CHUYÊN VIÊN

PHÒNG CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC

 Tên công việc: Khai thác mạng chuyển mạch  Tên chức danh: Kỹ sư chuyển mạch  Mã chức danh: CM001  Tên nhân viên: Nguyễn Văn A  Giám sát: Trưởng phòng chuyển mạch  Người thẩm định, kiểm duyệt: Giám đốc công ty  Nội dung công việc:

 Vận hành khai thác hệ thống tổng đài cố định  Vận hành khai thác hệ thống tổng đài di động  Vận hành khai thác hệ thống tổng đài call Center  Bảo dưỡng định kỳ các thiết bị trong phạm vi vận hành khai thác  Phối hợp đối tác xử lý các sự cố kỹ thuật  Chịu trách nhiệm báo cáo, thống kê tình hình KPI mạng lưới hàng

ngày hàng tuần cho lãnh đạo cấp trên ... 

 Bộ phận liên quan:

 Lãnh đạo phòng, ban giám đốc  Phòng truyền dẫn, vô tuyến, internet  Trung tâm vận hành khai thác mạng miền bắc, trung, an ninh mang,...  Các khách hàng của đơn vị 

...  Quyền hạn:

 Toàn quyền trong quản trị, vận hành khai thác các hệ thống tổng đài

của đơn vị sTối ưu tài nguyên hệ thống

  Tối ưu định tuyến lưu lượng dịch vụ  ...

 Tiêu chuẩn, kiến thức, kỹ năng:  Trình đô văn hóa: Đại học  Chuyên môn: Kỹ sư viễn thông, Công nghệ thông tin  Có chứng chỉ MCSA của Microsoft, CCNA, CCNP của Cisco  Ngoại ngữ: Toeic trên 500 điểm  Vi tính: Chứng chỉ B tin học văn phòng  Tuổi: Trên 25  Sức khỏe: Trên loại III  Lý lịch tốt, không tiền án tiền sự  Trung thực, trách nhiệm

 Có khả năng làm việc nhóm, làm việc độc lập,...  ...

 Điều kiện làm việc

 Làm việc hành chánh hoặc theo ca  Đầy đủ trang thiết bị phục vụ công việc  ...

PHỤ LỤC 17: BẢNG CHỈ TIÊU CHO NHÂN VIÊN KINH DOANH

KHỐI KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN

Tỉ lệ hoàn

thành đạt Vùng 1 Vùng 2 Vùng 3

chỉ tiêu

Thuê bao trả trước (thuê bao) 1.600 1.200 800 100%

240 132 88 95%

Doanh thu thuê bao trả trước (triệu đồng)

Thuê bao trả sau (thuê bao) 20 15 10 100%

Doanh thu thuê bao trả sau (triệu đồng) 8 6 4 95%

Doanh thu thông tin (triệu đồng) 65 32 20 95%

Duy trì Điểm bán hàng (điểm) 80 50 35 100%

Phát triển Điểm bán hàng mới (điểm) 5 3 3 95%

PHỤ LỤC 18: NỘI DUNG ĐÀO TẠO VÀ ĐỐI TƯỢNG ĐÀO TẠO CHO

NHÂN VIÊN MOBIFONE

Bảng đề xuất về nội dung đào tạo và đối tượng đào tạo

Lĩnh vực Nội dung đào tạo Đối tượng đào tạo đào tạo

Kỹ năng điều hành cuộc họp và hội Phó Giám đốc, Giám

thảo,kỹ năng quản trị nhân sự hiện đại và đốc Trung tâm, Phó

hiệu quả. phòng, Trưởng phòng,

Trưởng chi nhánh, nhân Quản lý chất lượng dự án mạng điện

viên có năng lực được đề thoại di động, quản lý hiệu quả nguồn vốn

bạt. kinh doanh. Quản lý

Chương trình Marketing quốc tế, kỹ

năng lập kế hoạch kinh doanh, dự án đầu Phó phòng, Trưởng

tư, khóa học nghiên cứu thị trường hiện phòng, Trưởng chi nhánh,

đại, kỹ năng phân tích kinh doanh, giám sát nhân viên có năng lực

công nghệ, quản lý đội ngũ bán hàng, định được đề bạt.

hướng kinh doanh.

Các chuyên viên, Marketing sản phẩm, phương pháp nhân viên phòng Kế kinh doanh hiệu quả phát triển thị trường, hoạch bán hàng và kỹ năng quan hệ quốc tế, kỹ năng phân tích Marketing, nhân viên tại Kinh và báo cáo. cửa hàng. doanh –

thông tin Kỹ năng chăm sóc khách hàng, nghệ Tổ trưởng cửa hàng,

thuật giao tiếp, giải quyết khiếu nại, trả lời chuyên viên, nhân viên

thắc mắc cho khách hàng. Cập nhật kiến chăm sóc khách hàng và

thức về công nghệ mới. trung tâm giải quyết khiếu

nại, đài 1090, nhân viên Đào tạo nghiệp vụ giám sát dữ liệu trên

làm việc tại các cửa hàng. mạng nội bộ.

Xây dựng kế hoạch thu cước Nhân viên phòng

Thanh toán cước phí. Kỹ năng quản lý và xử lý cước nợ

Anh văn chuyên ngành viễn thông Tất cả các chuyên

viên, nhân viên Kỹ năng làm việc nhóm.

Đào tạo các lớp khai thác thiết bị Các chuyên viên,

Alcatel, Ericsson, NEC, GSM…, kỹ năng nhân viên thuộc bộ phận

quản trị mạng quốc tế, vận hành, bảo Đài vô tuyến, đài chuyển

dưỡng mạng, thiết kế xây dựng trạm thu mạch, phòng kỹ thuật

Kỹ thuật phát sóng,…. khai thác.

– tin học Cập nhật thông tư nghị định về công Nhân viên phòng – đầu tư tác quản lý đầu tư xây dựng. Quản lý đầu tư xây dựng.

Chuyên viên, nhân Kỹ năng ứng dụng phần mềm tin học viên phòng tin học tính tính cước, kỹ năng làm việc nhóm. cước.

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp nâng cao sự thoả mãn của nhân viên trong công việc tại Tổng Công ty Viễn thông MobiFone

MAI THỊ NGỌC HƯƠNG

MÃN CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC

TẠI TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG

MOBIFONE

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

MAI THỊ NGỌC HƯƠNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA

MÃN CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC

TẠI TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG

MOBIFONE

Tỷ lệ nghỉ việc ( %)

Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận sau thuế

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi

Facebook

Youtube

TikTok

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp nâng cao sự thoả mãn của nhân viên trong công việc tại Tổng Công ty Viễn thông MobiFone

MAI THỊ NGỌC HƯƠNG

MÃN CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC

TẠI TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG

MOBIFONE

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

MAI THỊ NGỌC HƯƠNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA

MÃN CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC

TẠI TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG

MOBIFONE

Tỷ lệ nghỉ việc ( %)

Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận sau thuế

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi

Facebook

Youtube

TikTok