Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Giải pháp nâng cao trải nghiệm khách hàng trong thời đại số tại Tổng công ty Viễn thông MobiFone

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

G N O R T G N À H H C Á H K M Ệ I H G N

LUẬN VĂN THẠC SĨ GIẢI PHÁP NÂNG CAO TRẢI NGHIỆM

KHÁCH HÀNG TRONG THỜI ĐẠI SỐ TẠI

TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE

Ả R T O A C G N Â N P Á H P I

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

0 2 0 2 M Ă N * E N O F I B O M G N Ô H T N Ễ I V Y T G N Ô C G N Ổ T I

Ạ T Ố S I

Ả G * A N Ê L Ị

Ạ Đ

NGUYỄN THỊ LÊ NA

Ờ H T

H T N Ễ Y U G N

Hà Nội – 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

GIẢI PHÁP NÂNG CAO TRẢI NGHIỆM

KHÁCH HÀNG TRONG THỜI ĐẠI SỐ TẠI

TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE

Ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 8340101

Họ và tên học viên: Nguyễn Thị Lê Na Người hướng dẫn: PGS. TS. Lê Thị Thu Thủy Hà Nội – 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan đề tài “Giải pháp nâng cao trải nghiệm khách hàng

trong thời đại số tại Tổng công ty Viễn thông MobiFone” là công trình nghiên cứu

khoa học độc lập của riêng tác giả dưới sự hướng dẫn của giáo viên hướng dẫn

PGS. TS. Lê Thị Thu Thủy. Các số liệu sử dụng phân tích trong luận văn có nguồn

gốc rõ ràng, đã công bố theo đúng quy định. Các kết quả nghiên cứu trong luận án

do người viết tự tìm hiểu, phân tích một cách trung thực, khách quan và phù hợp

với thực tiễn. Các kết quả này chưa từng được công bố trong bất kỳ nghiên cứu nào

khác.

Hà Nội, ngày 24 tháng 6 năm 2020

Tác giả đề tài

Nguyễn Thị Lê Na

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................1

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ TRẢI NGHIỆM KHÁCH

HÀNG TRONG THỜI ĐẠI SỐ Ở LĨNH VỰC VIỄN THÔNG DI ĐỘNG ........5

1.1. Lý luận chung về trải nghiệm khách hàng (Customer Experience- CX)

trong thời đại số ....................................................................................................5

1.1.1. Khái niệm trải nghiệm khách hàng ...........................................................5

1.1.2. Vai trò của trải nghiệm khách hàng ........................................................12

1.2. Tổng quan về thời đại số .............................................................................14

1.2.1. Khái niệm thời đại số ..............................................................................14

1.2.2. Lịch sử phát triển của thời đại khách hàng .............................................14

1.3. Chân dung và bản đồ hành trình trải nghiệm khách hàng .....................16

1.3.1. Chân dung khách hàng ...........................................................................16

1.3.2. Bản đồ hành trình trải nghiệm khách hàng .............................................17

1.4. Công cụ đo lường trải nghiệm khách hàng ...............................................19

1.4.1. Khái niệm và vai trò của công cụ đo lường ............................................19

1.4.2. Các công cụ đo lường phổ biến ..............................................................19

1.4.3. Các bước xây dựng chương trình đo lường hiệu quả .............................22

1.5. Thiết kế trải nghiệm khách hàng ...............................................................24

1.5.1. Chân dung khách hàng trong lĩnh vực viễn thông di động ....................24

1.5.2. Bản đồ hành trình trải nghiệm khách hàng trong lĩnh vực viễn thông di

động ..................................................................................................................32

1.5.3. Đo lường trải nghiệm khách hàng trong lĩnh vực viễn thông di động ...33

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ TRẢI NGHIỆM KHÁCH HÀNG

TẠI TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE (MOBIFONE) ...............35

2.1. Giới thiệu chung về Tổng công ty Viễn thông MobiFone ........................35

2.1.1. Giới thiệu chung .....................................................................................35

2.1.2. Cơ cấu tổ chức ........................................................................................38

2.1.3. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh ..............................................39

2.1.4. Các lĩnh vực và sản phẩm dịch vụ kinh doanh của MobiFone...............43

2.2. Sự hình thành hành trình trải nghiệm khách hàng ..................................45

2.2.1. Chân dung khách hàng ...........................................................................45

2.2.2. Vai trò của các đơn vị trong hành trình trải nghiệm khách hàng ...........52

2.3. Thực trạng trải nghiệm khách hàng tại MobiFone ..................................53

2.3.1. Hiện trạng chuyển đổi số tại MobiFone và xu hướng công nghệ ..........53

2.3.2. Thiết kế và triển khai trải nghiệm khách hàng tại MobiFone ................54

2.3.3. MobiFone – doanh nghiệp viễn thông có dịch vụ chăm sóc khách hàng

tốt nhất Việt Nam .............................................................................................57

2.3.4. Các điểm chạm khách hàng và mẫu đặc trưng .......................................59

2.3.5. Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng.............................................60

2.4. Đánh giá thực trạng trải nghiệm khách hàng tại MobiFone ...................62

2.4.1. Những ưu điểm .......................................................................................62

2.4.2. Những tồn tại ..........................................................................................63

2.4.3. Nguyên nhân của những tồn tại ..............................................................64

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO TRẢI NGHIỆM KHÁCH HÀNG

TRONG THỜI ĐẠI SỐ TẠI MOBIFONE ...........................................................67

3.1. Phương hướng nâng cao trải nghiệm khách hàng tại MobiFone ............67

3.1.1. Quan điểm và mục tiêu áp dụng trải nghiệm khách hàng ......................67

3.1.2. Dự báo khả năng nâng cao trải nghiệm khách hàng ...............................69

3.1.3. Định hướng triển khai trải nghiệm khách hàng ......................................71

3.2. Giải pháp nâng cao trải nghiệm khách hàng trong thời đại số tại

MobiFone .............................................................................................................71

3.2.1. Xây dựng các quy chuẩn trải nghiệm khách hàng ..................................71

3.2.2. Hoàn thiện các giải pháp lĩnh vực công nghệ thông tin hỗ trợ khách

hàng ..................................................................................................................77

3.2.3. Nhấn mạnh vai trò của Lãnh đạo Tổng công ty và các phòng, Ban chức

năng trong việc nâng cao trải nghiệm khách hàng ...........................................79

3.2.4. Nâng cao nhận thức về vai trò trải nghiệm khách hàng trong toàn thể

cán bộ công nhân viên, áp dụng KPI hiệu quả .................................................80

3.2.5. Xây dựng chiến lược quan hệ khách hàng với các phân nhóm khách

hàng cụ thể ........................................................................................................81

3.2.6. Hoàn thiện công tác chuẩn hóa thông tin thuê bao và chân dung khách

hàng trên toàn mạng .........................................................................................81

3.2.7. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh quản trị trải nghiệm khách hàng ........82

3.2.8. Thúc đẩy tạo các sản phẩm, dịch vụ mới đáp ứng chuẩn trải nghiệm

khách hàng ........................................................................................................83

3.3. Một số đề xuất, kiến nghị ............................................................................83

3.3.1. Đối với Chính phủ ..................................................................................83

3.3.2. Đối với Bộ Thông tin và Truyền thông ..................................................85

3.3.3. Đối với Uỷ ban Quản lý vốn Nhà nước tại Doanh nghiệp .....................85

3.3.4. Đối với Lãnh đạo Tổng công ty..............................................................86

KẾT LUẬN ..............................................................................................................87

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Ký hiệu Giải thích

AI Trí tuệ nhân tạo (Artificial Intelligence)

App Ứng dụng trên di động (Application)

Big data Dữ liệu lớn

Blockchain Chuỗi khối

Bộ TT&TT Bộ Thông tin và Truyền thông

CES Customer Effort Score (Chỉ số nỗ lực của khách hàng)

CMCN 4.0 Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư

CNTT Công nghệ thông tin

CS Dịch vụ khách hàng (Customer Service)

CSAT Customer Satisfaction (Chỉ số khách hàng hài lòng)

CSKH Chăm sóc khách hàng

Trải nghiệm khách hàng (Customer eXperience) CX

Internet kết nối vạn vật (Internet of Things) IoT

KOLs Những người có ảnh hưởng (Key Opinion Leaders)

NPS Net Promoter Score (Chỉ số khách hàng trung thành và thiện cảm)

SMS Short Message Services (Dịch vụ tin nhắn ngắn)

TCT Tổng công ty Viễn thông MobiFone (MobiFone)

UX Trải nghiệm người dùng (User Experience)

WB Ngân hàng Thế giới (World Bank)

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1. Sự khác biệt giữa trải nghiệm khách hàng và dịch vụ khách hàng ............7

Bảng 1.2. Bảng so sánh các chỉ số kinh tế CES - CSAT – NPS ...............................19

Bảng 1.3. Các yếu tố cần đánh giá tại mỗi điểm chạm (ví dụ tại 1 văn phòng giao

dịch) ...........................................................................................................................23

Bảng 1.4. Thống kê tình hình phát triển thuê bao điện thoại di động tính đến tháng

3/2020 của Cục Viễn thông .......................................................................................28

Bảng 1.5. Tỷ lệ hiệu quả của các chiến dịch quảng cáo digital ad theo từng lĩnh

vực/ngành nghề .........................................................................................................31

Bảng 1.6. Các yếu tố cần đánh giá tại mỗi điểm chạm lĩnh vực viễn thông di động 33

Bảng 2.1. Một số chỉ tiêu về hoạt động sản xuất kinh doanh tại MobiFone (2015-

2019)..........................................................................................................................40

Bảng 2.2. Bốn yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua sắm/ tiêu dùng .....................47

Bảng 2.3. Vai trò của các đơn vị trong hành trình trải nghiệm khách hàng tại

MobiFone ..................................................................................................................52

Bảng 2.4. Các điểm chạm khách hàng của MobiFone ..............................................54

Bảng 2.5. Kết quả phản hồi khảo sát độ hài lòng của khách hàng MobiFone qua

kênh SMS tự động quý 4/năm 2019 ..........................................................................61

Bảng 3.1. Mẫu câu hỏi khảo sát trải nghiệm khách hàng tham khảo cho MobiFone

...................................................................................................................................75

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 1.1. Phân biệt trải nghiệm khách hàng và trải nghiệm người dùng ...............6

Biểu đồ 1.2. Tháp 5 cấp độ trải nghiệm khách hàng ...................................................9

Biểu đồ 1.3. Quá trình Quản trị trải nghiệm khách hàng ..........................................12

Biểu đồ 1.4. Sự phát triển của thời đại khách hàng ..................................................15

Biểu đồ 1.5. Chân dung khách hàng .........................................................................17

Biểu đồ 1.6. Bản đồ hành trình trải nghiệm khách hàng ...........................................18

Biểu đồ 1.7. Cơ cấu khách hàng viễn thông di động theo độ tuổi ............................25

Biểu đồ 1.8. Cơ cấu khách hàng viễn thông di động theo loại hình đăng ký ...........26

Biểu đồ 1.9. Cơ cấu khách hàng viễn thông di động theo mức cước sử dụng ..........26

Biểu đồ 1.10. Chân dung khách hàng ngành viễn thông di động .............................27

Biểu đồ 1.11. Doanh thu viễn thông di động truyền thông và tổng số thuê bao di

động tại Việt Nam giai đoạn 2015-2019 ...................................................................28

Biểu đồ 1.12. Bản đồ hành trình trải nghiệm khách hàng trong lĩnh vực viễn thông

di động .......................................................................................................................32

Biểu đồ 2.1. Mô hình tổ chức MobiFone ..................................................................39

Biểu đồ 2.2. Tình hình sản xuất kinh doanh của MobiFone giai đoạn 2015-2019 ...39

Biểu đồ 2.3. Thị phần (thuê bao) các doanh nghiệp viễn thông di động 2016-2019 42

Biểu đồ 2.4. Tăng trưởng doanh thu – Lưu lượng data của MobiFone 2018-2019 ..43

Biểu đồ 2.6. Cơ cấu độ tuổi và giới tính của khách hàng MobiFone (2019) ............46

Biểu đồ 2.7. Tỷ lệ khách hàng MobiFone sử dụng App cho việc mua sắm sản phẩm,

dịch vụ (năm 2019) ...................................................................................................48

Biểu đồ 2.8. Các App khách hàng MobiFone đang sử dụng ....................................50

Biểu đồ 2.9. Các kênh thông tin tìm kiếm dịch vụ của khách hàng MobiFone ........51

Biểu đồ 2.10. Ảnh hưởng của KOLs đến việc lựa chọn dùng sản phẩm/ dịch vụ ....52

Biểu đồ 2.11. Bản đồ hành trình trải nghiệm khách hàng tại MobiFone ..................57

Biểu đồ 2.12. Tỷ lệ phản hồi khảo sát độ hài lòng của khách hàng MobiFone qua

kênh SMS tự động quý 4/năm 2019 ..........................................................................61

Biểu đồ 3.1. Mục tiêu năm 2020 của MobiFone .......................................................69

Biểu đồ 3.2. Quy trình giám sát bộ chỉ tiêu trải nghiệm khách hàng ........................72

Biểu đồ 3.3. Nền tảng quản trị trải nghiệm khách hàng............................................79

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN

Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng trải nghiệm khách hàng tại Tổng

công ty Viễn thông MobiFone để đưa ra các giải pháp phù hợp, thiết thực, dần hoàn

thiện trải nghiệm khách hàng trong thời đại số tại doanh nghiệp giữa bối cảnh đầy

tính cạnh tranh hiện nay. Kết quả nghiên cứu của từng chương trong đề tài cụ thể

như sau:

Chương 1: Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về trải nghiệm khách hàng –

một thuật ngữ còn khá mới lạ với nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam, bao gồm khái

niệm, những đặc trưng, quá trình thiết kế trải nghiệm khách hàng, các bước đo

lường trải nghiệm khách hàng trong lĩnh vực viễn thông di động.

Chương 2: Giới thiệu chung về Tổng công ty Viễn thông MobiFone, nêu rõ

quá trình hình thành trải nghiêm khách hàng và đi sâu vào phân tích thực trạng trải

nghiệm khách hàng tại doanh nghiệp kể từ thành lập đến nay; từ đó đánh giá những

mặt tích cực và chỉ ra những bất cập (có chỉ ra nguyên nhân) của hiện trạng này.

Chương 3: Nêu lên phương hướng nâng cao trải nghiệm khách hàng tại

MobiFone, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao trải nghiệm khách hàng giữa thời

đại số tại doanh nghiệp trong thời gian tới và đưa ra kiến nghị đối với các cơ quan

cụ thể (Chính phủ, Bộ Thông tin và Truyền thông, Ủy ban Quản lý vốn Nhà nước

tại Doanh nghiệp và nội bộ đơn vị) có căn cứ khoa học và tính khả thi.

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư (CMCN 4.0) đang mở ra một thời đại

mới trong tiến trình phát triển của nhân loại - thời đại số, với những thành tựu khoa

học công nghệ tác động mạnh mẽ lên mọi hoạt động của Chính phủ và toàn xã hội.

Mỗi con người được kết nối với nhiều nguồn thông tin, ngày càng chủ động đánh

giá và có nhiều sự lựa chọn hơn. Trong bối cảnh đó, sản phẩm và dịch vụ tốt không

còn đủ để doanh nghiệp chiếm được trái tim của khách hàng, mà trải nghiệm mới

chính là một lợi thế cạnh tranh mới. Nói cách khác, những trải nghiệm thực sự của

khách hàng đáng tin và mạnh hơn, người mua có xu hướng tin người mua nói và

không còn tin vào lời người bán nói.

Một nghiên cứu từ hiệp hội người tiêu dùng Mỹ chỉ ra rằng, 80% khách hàng

sẵn sàng trả thêm tiền để hưởng được trải nghiệm tốt hơn về sản phẩm dịch vụ. Khi

khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ đang được thu hẹp và khách hàng có rất nhiều

sự lựa chọn từ nhiều đối thủ cạnh tranh khác nhau thì trải nghiệm khách hàng sẽ là

nơi diễn ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ cạnh tranh.

Một nghiên cứu năm 2019 khác chỉ ra rằng, 93% các nhà lãnh đạo cấp cao

trong nhiều ngành công nghiệp tuyên bố rằng việc cải thiện Trải nghiệm khách hàng

(Customer eXperience - CX) là một trong ba ưu tiên hàng đầu của công ty trong hai

năm tiếp theo, 91% khác nói rằng họ đang cố gắng trở thành một người đi đầu trong

CX. Tuy nhiên, thực tế lại cho thấy rằng chỉ có 37% trong số các nhà điều hành

được phỏng vấn thực sự nghĩ ra một sáng kiến về CX. Trải nghiệm khách hàng là

gì, vai trò của nó như thế nào, cách xây dựng cũng như bộ phận nào đảm nhận

nhiệm vụ xây dựng trải nghiệm không phải nhà lãnh đạo, nhà quản lý nào cũng thực

sự nắm bắt và triển khai được trong thực tế.

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu

Trên thế giới, vấn đề trải nghiệm khách hàng đã được tập trung nghiên cứu và

đưa vào triển khai nhiều kể từ năm 2010 đến nay. Báo cáo "Xu hướng kỹ thuật số

2020" của Adobe chỉ ra rằng, phần lớn doanh nghiệp nhận định trọng tâm chính của

họ trong năm nay là trải nghiệm khách hàng. Nhiều nghiên cứu khác đã chỉ ra sự

thành công trong trải nghiệm khách hàng của Amazon, Apple và Netflix giúp các

tập đoàn này tăng trưởng ngoạn mục. Có thể thấy, các nghiên cứu ở trên chủ yếu để

chỉ ra vai trò của trải nghiệm khách hàng và mới chỉ phân tích ở một số doanh

nghiệp điển hình mà chưa thực sự hệ thống hóa và phát triển thành một công trình

nghiên cứu đầy đủ, đa dạng cho các doanh nghiệp khác tham khảo áp dụng.

Tại Việt Nam, cho đến nay, các nghiên cứu về trải nghiệm khách hàng còn

khá mới mẻ, vừa mới manh nha do ảnh hưởng bởi nhiều tập đoàn công nghệ thế

giới nên chưa được nhất quán, chưa có mô hình tiêu chuẩn để áp dụng rộng rãi.

Trong lĩnh vực viễn thông di động, các doanh nghiệp viễn thông lớn như Tập đoàn

Công nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel), Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt

Nam (VNPT), Tổng công ty Viễn thông MobiFone đang dần chuyển hướng chiến

lược sang việc tạo ra các sản phẩm, dịch vụ đáp ứng chuẩn dịch vụ khách hàng, lấy

khách hàng làm trung tâm, tập trung đồng bộ hóa các chính sách kinh doanh nhấn

mạnh trải nghiệm của khách hàng. Đây được xem là một trong những điều kiện cần

nhưng chưa đủ.

Hiểu được thực trạng này, được sự chỉ bảo của giáo viên hướng dẫn và sự say

mê tìm tòi nghiên cứu, tác giả đã mạnh dạn chọn đề tài “Giải pháp nâng cao trải

nghiệm khách hàng trong thời đại số tại Tổng công ty Viễn thông MobiFone”

làm đề tài luận văn tốt nghiệp Thạc sỹ, chuyên ngành Quản trị kinh doanh. Người

viết hy vọng nghiên cứu này có thể đóng góp tìm ra hướng đi thiết thực trong việc

nâng cao hiệu quả trải nghiệm khách hàng áp dụng phù hợp tại đơn vị đang công

tác.

3. Mục đích nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu với mục đích đưa ra các giải pháp nâng cao trải nghiệm

khách hàng trong thời đại số có thể áp dụng vào thực tiễn tại MobiFone.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1. Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề lý luận và thực tiễn về trải

nghiệm khách hàng trong thời đại số và tình hình nội tại ở MobiFone.

4.2. Phạm vi nghiên cứu

• Về mặt không gian: Đề tài nghiên cứu về doanh nghiệp Tổng công ty Viễn

thông MobiFone, đặt trong mối liên hệ, so sánh với thực tiễn với các tập

đoàn lớn trên thế giới và ở Việt Nam.

• Về mặt thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu từ khoảng 10 năm vừa qua

– giai đoạn CMCN 4.0 đã và đang diễn ra sâu, rộng với tốc độ phát triển

không ngừng. Đây là cơ hội lịch sử song đầy thách thức đối với mục tiêu

phát triển kinh doanh đa dịch vụ của MobiFone.

• Về mặt nội dung: Đề tài phân tích và tổng hợp về quy trình thiết kế trải

nghiệm khách hàng trong lĩnh vực viễn thông di động, qua đó rút ra phương

án nâng cao trải nghiệm khách hàng mà MobiFone có thể tham khảo, vận

dụng.

• Về mặt khách thể: Đề tài tập trung đến khách hàng cá nhân (mô hình B2C)

với các sản phẩm dữ liệu data và sản phẩm công nghệ thông tin thuộc nhóm

khách hàng cá nhân do đại bộ phận thuê bao của MobiFone đứng tên cá nhân

và số lượng điểm chạm nhiều, điển hình và dễ tổng quát hóa.

5. Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu, tác giả vận dụng nhiều phương pháp nghiên

cứu, cụ thể:

• Phương pháp phân tích – tổng hợp: được sử dụng nhiều nhất trong luận văn,

từ phân tích khái niệm, các yếu tố cấu thành trải nghiệm khách hàng

• Phương pháp đối chiếu – so sánh: áp dụng vào phần nêu ra dẫn chứng, thực

trạng.

• Phương pháp dùng số liệu: áp dụng từ lời mở đầu đến các chương I, chương

II và chương III.

• Phương pháp liệt kê: liên quan đến các từ viết tắt, bảng biểu, trích dẫn và tài

liệu tham khảo.

Để nhìn nhận tương đối chính xác về các vấn đề liên quan đến các hiện tượng,

ngoài một số nghị định, thông tư, văn bản quy định của nhà nước và quốc tế, người

viết nghiên cứu thêm một số sách, bài báo ở Việt Nam và quốc tế. Phương pháp

nghiên cứu của đề tài đi từ xu hướng trải nghiệm khách hàng ở các tổ chức có

thương hiệu trên thế giới, đến thực trạng trải nghiệm khách hàng tại Tổng công ty

Viễn thông MobiFone, từ đó đề ra một số gợi ý cho vấn đề này tại MobiFone.

6. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, đề tài được

trình bày trong phạm vi ba chương như sau:

Chương 1: Những vấn đề chung về trải nghiệm khách hàng trong thời đại số

ở lĩnh vực viễn thông di động

Chương 2: Thực trạng quản trị trải nghiệm khách hàng tại Tổng công ty

Viễn thông MobiFone (MobiFone)

Chương 3: Giải pháp nâng cao trải nghiệm khách hàng trong thời đại số tại

MobiFone

Để hoàn thành công trình nghiên cứu khoa học này, tác giả xin gửi lời cám ơn

đến giáo viên hướng dẫn PGS. TS. Lê Thị Thu Thủy. Do là một đề tài khó, tư liệu

chưa thật nhiều và khả năng có giới hạn, luận văn tốt nghiệp này không thể tránh

khỏi những thiếu sót, hạn chế. Tác giả kính mong nhận được sự chỉ bảo và góp ý

của quý thầy cô giáo cùng các bạn học viên, để tác giả sẽ hoàn thiện hơn trong quá

trình nghiên cứu khoa học sau này.

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ TRẢI NGHIỆM KHÁCH

HÀNG TRONG THỜI ĐẠI SỐ Ở LĨNH VỰC VIỄN THÔNG DI ĐỘNG

1.1. Lý luận chung về trải nghiệm khách hàng (Customer Experience- CX)

trong thời đại số

1.1.1. Khái niệm trải nghiệm khách hàng

1.1.1.1. Trải nghiệm khách hàng

“Trải nghiệm khách hàng” là một thuật ngữ rất phổ biến trong nhiều năm gần

đây nhưng rất khó để tìm ra một định nghĩa rõ ràng cho thuật ngữ này mặc dù nhiều

doanh nghiệp cảm thấy việc cải thiện trải nghiệm khách hàng là một lợi thế cạnh

tranh. Hiểu một cách đơn giản, trải nghiệm khách hàng là sản phẩm của sự tương

tác giữa một nhà cung cấp hàng hóa, dịch vụ và khách hàng trong suốt thời gian họ

sử dụng dịch vụ của nhà cung cấp đó.

Trên thế giới, các tổ chức và chuyên gia hàng đầu đã đưa ra nhiều cách hiểu

về trải nghiệm khách hàng.

Đứng trên góc độ trải nghiệm khách hàng là ấn tượng, Carbone và Haeckel

(1994) đã định nghĩa Trải nghiệm khách hàng như một ấn tượng được hình thành

khi khách hàng tiếp xúc với sản phẩm, dịch vụ hoặc doanh nghiệp, đó cũng là một

loại nhận thức của con người.

Đứng trên góc độ trải nghiệm là sự tương tác giữa khách hàng và nhà cung

cấp, Gartner – tổ chức tư vấn và nghiên cứu hàng đầu thế giới đưa ra khái niệm từ

năm 2007: Trải nghiệm khách hàng là những nhận thức của khách hàng và những

trạng thái cảm xúc liên quan được tạo nên bởi hiệu ứng một lần và tích lũy khi họ

tương tác với nhân viên, các hệ thống, các kênh hoặc sản phẩm của nhà cung cấp.

Theo Forbes, Trải nghiệm khách hàng là tác động tích lũy của nhiều điểm tiếp xúc

trong suốt quá trình tương tác của khách hàng với một tổ chức.

Một quan điểm khác về trải nghiệm khách hàng cho rằng: Trải nghiệm khách

hàng là khoảng cách mong đợi giữa mức độ “trải nghiệm” mà khách hàng nghĩ là

họ đạt được với mức độ mà họ đạt được (Millar, 2006). Responsetek (2010) cũng

cùng quan điểm với Millar khi đưa ra quan điểm quản lý trải nghiệm khách hàng là

thu hẹp khoảng cách giữa cái mà khách hàng nhận được và sự mong đợi của khách

hàng.

Có thể thấy quan điểm và định nghĩa về trải nghiệm khách hàng được đưa ra

tùy góc độ nhìn nhận của mỗi tổ chức, chuyên gia nên rất phong phú và đa dạng

nhưng tựu chung lại, trải nghiệm khách hàng được đặc trưng bởi sự tương tác, sự

tham gia, sự hòa nhập hoàn toàn vào sự việc nào đó của nhà cung cấp. Trong khuôn

khổ luận văn này, thuật ngữ trải nghiệm khách hàng được người viết đúc rút: Trải

nghiệm khách hàng là tổng hòa cảm xúc của khách hàng với thương hiệu/ doanh

nghiệp trong suốt hành trình khách hàng; là kết quả của loạt các tương tác giữa

khách hàng và doanh nghiệp, từ khi khách hàng biết đến doanh nghiệp qua tìm

kiếm trên internet, giao tiếp với người bán hàng, đến tiếp nhận/ sử dụng sản phẩm/

dịch vụ và các tương tác sau bán hàng (đổi trả, sửa chữa, bảo hành) và các lần

mua hàng tiếp theo.

Trên thực tế, một số khái niệm gây nhầm lẫn phổ biến về khái niệm trải

nghiệm khách hàng như: trải nghiệm khách hàng là dịch vụ khách hàng (Customer

Service - CS), trải nghiệm khách hàng là trải nghiệm người dùng (User Experience -

UX). Trong khi UX liên quan đến cảm nhận khi sử dụng một sản phẩm như

website, ứng dụng, phần mềm; tập trung vào hiệu năng, thiết kế tương tác, chiến

lược nội dung, thì CS chỉ một hành động riêng lẻ, thường được vận dụng trong

trường hợp có sự cố xảy ra trong quá trình bán hàng, và các hoạt động sau bán.

Biểu đồ 1.1. Phân biệt trải nghiệm khách hàng và trải nghiệm người dùng

Nguồn: https://www.uxpin.com/studio/blog/customer-experience-vs-user-

experience-why-the-difference-matters/

Bảng 1.1. Sự khác biệt giữa trải nghiệm khách hàng và dịch vụ khách hàng

Trải nghiệm khách hàng Dịch vụ khách hàng

Mục đích Tạo ra trải nghiệm liền Giải quyết các vấn đề của

mạch cho khách hàng ở khách hàng và cung cấp

mọi giai đoạn trong hành các giải pháp tức thì

trình khách hàng

Vai trò trong hành trình Diễn ra trong toàn bộ hành Duy trì mối quan hệ với

khách hàng trình khách hàng khách hàng sau khi khách

hàng sử dụng sản phẩm

hoặc dịch vụ.

Có liên quan đến Cảm xúc của khách hàng Các vấn đề gặp phải của

khách hàng

Bộ phận chịu trách nhiệm Tất cả các bộ phận Bộ phận dịch vụ khách

hàng chính

Phạm vi cải thiện Giá trị thương hiệu trong Duy trì khách hàng

lòng khách hàng

Chỉ số đo lường hiệu suất Net Promoter Score Customer Satisfaction

(NPS): Chỉ số khách hàng (CSAT): Chỉ số khách

trung thành và thiện cảm. hàng hài lòng. Chi tiết tại

mục 1.3.1 Chi tiết tại mục 1.3.1

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

1.1.1.2. Các yếu tố tạo nên trải nghiệm khách hàng

Sự tương tác giữa nhà cung cấp và khách hàng được hình thành từ ba khía

cạnh: hành trình khách hàng, điểm tiếp xúc thương hiệu mà khách hàng tương tác

và môi trường trải nghiệm của khách hàng (bao gồm cả môi trường kỹ thuật số).

Trải nghiệm khách hàng tốt có nghĩa là trải nghiệm của các cá nhân trong tất cả các

điểm chạm phù hợp với mong đợi của họ.

• Customer Journey Map – Bản đồ hành trình trải nghiệm khách hàng: là bức

tranh toàn cảnh về những trải nghiệm mà khách hàng có với doanh nghiệp

qua các điểm tương tác giữa hai bên. Với sự trợ giúp của bản đồ, doanh

nghiệp có thể xác định bản chất nhu cầu, mong muốn của khách hàng mục

tiêu. Từ đó, từng bước xây dựng các điểm chạm và quy trình tương tác sao

cho hợp lý và đạt hiệu quả cao nhất.

• TouchPoints – Các điểm tiếp xúc/ điểm chạm thương hiệu: là những thời

điểm, những quá trình mà thương hiệu được tiếp xúc trực tiếp, tác động một

chiều hoặc tương tác hai chiều với khách hàng dưới nhiều hình thức khác

nhau. Nó có thể thông qua các hoạt động truyền thông như một giao diện

website, một cuốn ấn phẩm quảng cáo, một phim quảng cáo truyền hình về

thương hiệu,... Hoặc trực tiếp hơn, nó có thể là những yếu tố không phải

truyền thông như thiết kế độc đáo của điểm bán hàng, là một cuộc trao đổi

với nhân viên phục vụ; có thể là khoảnh khắc khách hàng dùng thử sản phẩm

trước khi mua, hoặc cũng có thể là một cuộc điện thoại trong chương trình

chăm sóc khách hàng… Tất cả những điều đó giúp khách hàng định hình

một cảm nhận, và thương hiệu dần có một chỗ đứng trong tâm trí khách

hàng.

• Môi trường trải nghiệm của khách hàng/ hệ sinh thái: Là các hệ sinh thái tích

hợp của sản phẩm và dịch vụ mở ra những khả năng mới cho hành trình và

trải nghiệm của khách hàng theo cách mà các điểm tiếp xúc bị cô lập hơn

không thể làm được.

1.1.1.3. Các cấp độ của trải nghiệm khách hàng

Theo Gartner (2019), trải nghiệm khách hàng được chia làm 5 cấp độ dựa trên

cách khách hàng được kích thích tìm hiểu về sản phẩm dịch vụ, mức độ nỗ lực của

khách hàng, sự hoàn thiện của quy trình xử lý vấn đề, cảm xúc và sự thay đổi trong

nhận thức của khách hàng sau trải nghiệm.

5 cấp độ từ thấp đến cao gồm được xác định gồm: Giao tiếp, Phản ứng nhanh,

Cam kết, Chủ động và Đột phá.

Biểu đồ 1.2. Tháp 5 cấp độ trải nghiệm khách hàng

Nguồn:https://www.gartner.com/en/marketing/insights/articles/create-powerful-

customer-experiences

Ở cấp độ giao tiếp, hành trình đến sự trung thành và hài lòng của khách hàng

trở nên tốt hơn khi doanh nghiệp bắt đầu bằng việc đáp ứng nhu cầu cơ bản của

khách hàng. Doanh nghiệp cung cấp thông tin cần thiết đúng kênh khách hàng

mong muốn, đúng thời điểm mà họ cần và tập trung vào việc loại bỏ những vấn đề

gây phiền hà với khách hàng để có được trải nghiệm tốt hơn.

Ở giai đoạn phản ứng nhanh, vấn đề của khách hàng là vấn đề của công ty.

Khách hàng đòi hỏi doanh nghiệp phải hành động vì họ chứ không đơn thuần cung

cấp thông tin cho họ. Như vậy nếu sau khi cung cấp thông tin cho khách hàng (cấp

độ 1), khách hàng không hài lòng với thông tin ấy, họ hỏi liệu doanh nghiệp có thể

làm gì để cải thiện tình hình không, doanh nghiệp phải trả lời là họ sẽ tìm cách xử

lý vấn đề. Doanh nghiệp làm tốt cấp độ này sẽ xây dựng được quan hệ gắn kết với

khách hàng.

Phản ứng nhanh đòi hỏi doanh nghiệp phải vừa đáp ứng nhu cầu của khách

hàng vừa giảm thiểu tài nguyên và chi phí bỏ ra. Phản ứng nhanh cho phép doanh

nghiệp tối ưu hoá các chỉ số hiệu quả công việc như thời gian xử lý cuộc gọi, tỷ lệ

khách hàng tự phục vụ.

Sau cấp độ phản ứng nhanh, doanh nghiệp cần tiến tới cấp độ tiếp theo là cam

kết. Giai đoạn này có nghĩa là đã đến lúc doanh nghiệp phải giải quyết các nhu cầu,

mong muốn và yêu cầu cụ thể. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo dựng trải

nghiệm dựa trên sự lắng nghe, thấu hiểu và đáp ứng nhu cầu khác nhau của khách

hàng. Theo các chuyên gia, trải nghiệm ở cấp độ cam kết được tạo dựng và đo

lường dựa trên sự cân bằng tình trạng tài chính ngắn hạn và các chỉ số thể hiện mối

quan hệ với khách hàng.

Zappos - công ty bán giày dép qua mạng internet lớn nhất thế giới, là một ví

dụ điển hình làm tốt trải nghiệm khách hàng ở cấp độ này. Trung bình mỗi nhân

viên trực tổng đài dành nhiều hơn 10 giờ cho một khách hàng, điều này cho thấy

công ty chăm sóc khách hàng rất chu đáo, xử lý cặn kẽ vấn đề mà họ gặp phải.

Hầu hết các doanh nghiệp đạt được cấp độ 3 đã tạo được ấn tượng trong mắt

khách hàng. Tuy nhiên, cấp độ này mới chỉ dừng lại ở việc “khách hàng hỏi –

doanh nghiệp xử lý”, còn 2 cấp độ cao hơn của trải nghiệm khách hàng dưới đây.

Với cấp độ thứ 4: chủ động, doanh nghiệp lường trước các vấn đề phát sinh và

giải quyết vấn đề ấy trước khi nó xuất hiện. Ở cấp độ này, doanh nghiệp chủ động

đem đến trải nghiệm đáp ứng kỳ vọng của khách hàng, không cần khách hàng phải

hỏi. Điều này đòi hỏi kiến thức và dữ liệu sâu hơn về khách hàng và các quy trình

hiệu quả để thực hiện các trải nghiệm. Đó là loại CX mang lại sự hài lòng đáng kể

và khá khó thực hiện.

Nest Labs - công ty hàng đầu ngành công nghệ sản phẩm gia dụng thông minh

trên thế giới, là một ví dụ điển hình làm tốt trải nghiệm ở cấp độ này. Nest đã phá

vỡ thị trường máy điều nhiệt bằng một sản phẩm thông minh tự lập trình để điều

chỉnh nhiệt độ trong nhà phù hợp với thời tiết đồng thời tiết kiệm điện năng tiêu

thụ.

Cấp độ cao nhất của tháp trải nghiệm khách hàng chính là cấp độ đột phá. Cấp

độ này rất khó đạt được nhưng một khi vươn tới thì doanh nghiệp sẽ gặt hái được

nhiều thành quả. Một số ít doanh nghiệp có được sự ủng hộ cao độ của khách hàng,

vang danh khắp thế giới, kết quả kinh doanh bền vững chính là nhờ tạo được trải

nghiệm ở cấp độ đột phá. Ở cấp độ này, doanh nghiệp tạo ra trải nghiệm làm thay

đổi cách suy nghĩ của khách hàng về bản thân họ, về doanh nghiệp, gắn kết khách

hàng với doanh nghiệp dài lâu, đem lại tỷ suất lợi nhuận cao, tăng trưởng bền vững.

Apple giới thiệu chiếc iPhone đầu tiên vào năm 2007 không chỉ thay đổi cách

người tiêu dùng nghĩ về điện toán di động mà con thay đổi cách nghĩ về cuộc sống

của chính họ. Tạo ra được trải nghiệm đột phá, Apple trở thành thương hiệu nổi

tiếng toàn cầu, luôn nằm top các doanh nghiệp có mức tăng trưởng mạnh nhất thế

giới qua các năm, và đặc biệt, khách hàng của Apple không chỉ trung thành với một

sản phẩm mà trở thành “tín đồ Apple” – ủng hộ bất cứ sản phẩm nào mang thương

hiệu Apple. Cấp độ đột phá cũng chính là trải nghiệm “wow” – trải nghiệm khiến

khách hàng trầm trồ vì vượt quá ngoài mong đợi của họ.

Khi tiến lên kim tự tháp, các doanh nghiệp cần thực hiện các bước để giảm rủi

ro, chẳng hạn như thu thập tiếng nói thích hợp của dữ liệu khách hàng và thậm chí

mở rộng tầm nhìn của họ để bao gồm toàn bộ hành trình của khách hàng.

1.1.1.4. Quản trị trải nghiệm khách hàng (Customer Experience Management –

CEM)

Quản trị trải nghiệm khách hàng - CEM hay Customer Experience

Management được hiểu là việc chủ động thiết kế và quản trị tất cả các trải nghiệm

khách hàng từ các trải nghiệm về thương hiệu, trải nghiệm mua sản phẩm dịch vụ,

trải nghiệm sử dụng sản phẩm dịch vụ đến các trải nghiệm dịch vụ sau bán hàng

trên tất cả các kênh, mọi điểm tiếp xúc để đáp ứng các kỳ vọng của khách hàng

nhằm gia tăng sự hài lòng, trung thành và ủng hộ của khách hàng.

Theo Gartner, Quản trị trải nghiệm khách hàng - CEM hay Customer

Experience Management là quá trình thiết kế và phản ứng với các tương tác của

khách hàng để đáp ứng hoặc vượt quá sự mong đợi của họ, dẫn đến sự hài lòng, sự

trung thành và các hành động ủng hộ nhiều hơn của khách hàng.

Những doanh nghiệp đi đầu về tập trung vào quản trị trải nghiệm khách hàng

đã chứng minh sự thành công vượt trội có thể kể đến như Apple, Amazon,

Starbucks, Southwest Airlines, USAA.

Biểu đồ 1.3. Quá trình Quản trị trải nghiệm khách hàng

Nguồn: Trang tin nội bộ của Tập đoàn FPT

1.1.2. Vai trò của trải nghiệm khách hàng

1.1.2.1. Tạo ra lợi thế cạnh tranh chính cho doanh nghiệp

Vai trò của trải nghiệm khách hàng được thể hiện qua lợi thế cạnh tranh. Một

doanh nghiệp có thể hoạt động và duy trì hoạt động thì không thể thiếu khách hàng

và ngược lại, chính khách hàng lại là vũ khí mạnh nhất của doanh nghiệp trong cạnh

tranh. Do vậy, những khách hàng có trải nghiệm ở một doanh nghiệp tốt sẽ thường

xuyên sử dụng sản phẩm, điều này không chỉ làm tăng doanh thu thuần mà còn tạo

ra lợi thế về mặt cạnh tranh cho tổ chức. Tầm quan trọng của trải nghiệm khách

hàng vì thế là không thể phủ nhận.

Cụ thể, một doanh nghiệp có nhiều khách hàng với nhiều trải nghiệm tích cực

thì chắc chắn sẽ vượt trội lên so với các đối thủ cạnh tranh khác. Bên cạnh đó, việc

giữ được lợi thế cạnh tranh cao cũng làm cho doanh nghiệp có thêm động lực để

tiếp tục các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.

1.1.2.2. Tăng tỷ lệ duy trì khách hàng, giữ chân khách hàng tối đa

Tầm quan trọng của trải nghiệm khách hàng còn thể hiện qua việc tăng tỷ lệ

duy trì khách hàng. Việc tạo ra trải nghiệm tốt sẽ thu hút và giữ chân khách hàng

một cách tối đa nhất cho doanh nghiệp. Đặc biệt, những khách hàng này có sự tò

mò về trải nghiệm tiếp theo của doanh nghiệp, do những ấn tượng tốt lần đầu khiến

họ thực sự muốn trải nghiệm thêm và điều này giúp cho công ty duy trì số lượng

khách hàng hiện tại.

Hơn nữa, khách hàng có xu hướng giới thiệu với người thân, bạn bè, đồng

nghiệp về doanh nghiệp, từ đó, khối lượng khách hàng mới và khách hàng tiềm

năng tăng lên. CEO Amazon đã từng phát biểu: “Nếu bạn tạo ra một trải nghiệm

tuyệt vời, khách hàng sẽ nói với nhau về điều đó. Quyền lực của truyền miệng là vô

cùng lớn.”

1.1.2.3. Gia tăng sự hài lòng, trung thành và ủng hộ của khách hàng

Trải nghiệm khách hàng khiến khách hàng trung thành hơn với doanh nghiệp.

Trải nghiệm tích cực từ khách hàng chính là một bước đà lớn giúp cho doanh

nghiệp rút ngắn khoảng cách tiến tới thành công. Khi khách hàng hài lòng với

những trải nghiệm, họ thường có nguyện vọng trải nghiệm thêm, chính điều này gia

tăng sự trung thành đối với doanh nghiệp.

1.1.2.4. Tạo ra khách hàng mới, tăng doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp

CEO Amazon đã từng phát biểu: “Nếu bạn tạo ra một trải nghiệm tuyệt vời,

khách hàng sẽ nói với nhau về điều đó. Quyền lực của truyền miệng là vô cùng

lớn”. Khách hàng khi được sử dụng các dịch vụ cảm thấy hài lòng thường có xu

hướng truyền tai nhau để cùng nhau sử dụng. Cách quảng bá này giúp cho lượng

khách hàng mới của tổ chức tăng nhanh chóng và thường phát triển thành khách

hàng trung thành. Nguyên nhân là do, khi được nghe từ chính những người trải

nghiệm rồi, tâm lý con người cảm thấy an tâm hơn bất cứ phương tiện quảng cáo

nào khác.

Các nghiên cứu thực tế cũng cho thấy CX tác động trực tiếp đến sự hài lòng và

tăng trưởng doanh thu của doanh nghiệp. Nghiên cứu năm 2019 của Capgemini’s

Digital Transformation Institute (Viện Chuyển đổi kỹ thuật số của Tập đoàn công

nghệ thông tin Capgemini – Pháp) cho thấy tương quan đồng biến giữa đầu tư cải

thiện trải nghiệm khách hàng với sự hài lòng khách hàng và mức độ sẵn sàng chi

tiêu nhiều hơn của khách hàng. Nghiên cứu chỉ ra rằng:

• 81% khách hàng sẵn sàng trả nhiều tiền hơn để có trải nghiệm đẹp;

• 89% khách hàng “cạch mặt” thương hiệu sau một trải nghiệm tồi tệ;

• 20% doanh thu bị mất mỗi năm do trải nghiệm khách hàng tồi tệ.

Trải nghiệm khách hàng còn làm lợi nhuận tăng thêm. Cụ thể, các doanh

nghiệp tạo ra những trải nghiệm tích cực sẽ có lượng khách duy trì lớn hơn bình

thường, ngay cả khi có những khách chỉ đến một lần nhưng cũng đủ làm lợi nhuận

tăng lên. Đối với khách hàng trung thành, tần suất chi trả cho việc sử dụng dịch vụ

ở doanh nghiệp sẽ dày đặc lên, và chắc chắn khi đó, doanh thu, lợi nhuận gộp tăng

đáng kể.

1.2. Tổng quan về thời đại số

1.2.1. Khái niệm thời đại số

Thời đại số (hay còn gọi là thời đại 4.0, thời đại công nghệ), có khi được tổng

quát hóa là CMCN 4.0, là một giai đoạn trong lịch sử nhân loại với sự chuyển đổi từ

ngành công nghiệp truyền thống sang một nền kinh tế, một xã hội dựa trên số hóa.

Thời đại số được hình thành bằng cách tận dụng sự tiến bộ của máy tính nói riêng

và khoa học công nghệ nói chung. Sự tiến triển của công nghệ trong cuộc sống hàng

ngày và tổ chức xã hội đã dẫn đến sự hiện đại hoá các quá trình thông tin và truyền

thông, trở thành động lực của tiến hoá xã hội.

Theo Giáo sư Klaus Schwab - nhà sáng lập và Chủ tịch điều hành Diễn đàn

kinh tế thế giới WEF, CMCN 4.0 được dự đoán sẽ diễn ra trên ba lĩnh vực chính

gồm Kỹ thuật số, Công nghệ sinh học và Vật lý. Thời đại số trong CMCN 4.0 có

thể thường được nhắc đến hàng ngày qua các thuật ngữ như điện toán đám mây

(cloud computing), trí tuệ nhân tạo (AI), Internet kết nối vạn vật (IoT), ứng dụng

phân tích, khai thác dữ liệu lớn (Big data), dữ liệu mở, thực tế ảo (AR/VR- Virtual

Reality/ Augmented Reality), chuỗi khối (Blockchain)…

1.2.2. Lịch sử phát triển của thời đại khách hàng

Sau thời đại của sản xuất (1900 - 1960), phân phối (1960 - 1990) và thông tin

(1990 - 2010), giờ đây con người đã bước vào kỷ nguyên mới mà Forrester – tổ

chức ở Hoa Kỳ nổi tiếng thế giới về nghiên cứu và tư vấn thị trường, gọi là thời đại

của khách hàng. Trong khi các công ty luôn cố gắng lấy khách hàng làm trung tâm

thì thời đại ngày nay đã khác. Thời đại của khách hàng không phải là suy nghĩ đặt

khách hàng lên trên hết hay thậm chí quan niệm khách hàng luôn luôn đúng mà thay

vào đó, thông qua Internet, xã hội công nghệ và sự tiêu dùng chung của công nghệ,

khách hàng có sức mạnh để yêu cầu các công ty thực hiện theo những lời hứa lâu

dài của họ.

Biểu đồ 1.4. Sự phát triển của thời đại khách hàng

Thời đại của khách hàng

Thời đại của thông tin

2010-?

1990-2010

Thời đại của phân phối

Amazon, Southwest Airlines, Facebook, IBM, Apple, Best Buy

1960-1990

Thời đại của sản xuất

Comcast, Amazon, E*TRADE, American Express, Microsoft, Google.

Walmart, Toyota, UPS, CSX

Ford, RCA, GE, Boeing, P&G, Sony

1900-1960

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ https://wearesocial.com/blog/2011/06/age-customer

Thời đại số đóng vai trò không nhỏ trong việc thay đổi cách truyền tải thông

điệp đến khách hàng. Luồng thông tin một chiều đẩy đến khách hàng dần nhường

chỗ cho những cuộc thảo luận nhiều chiều không chỉ giữa doanh nghiệp với khách

hàng, mà còn giữa khách hàng với doanh nghiệp và giữa khách hàng với nhau. Khả

năng tiếp cận thông tin mà thời đại số đem lại cho khách hàng dường như đã mang

đến nguồn sức mạnh mới, giúp tăng cường sức mạnh và quyền quyết định của

khách hàng trong việc định hình thương hiệu.

Tóm lại, trải nghiệm khách hàng trong thời đại số là sự phối hợp nhịp nhàng

giữa con người và công nghệ để cá nhân hóa trải nghiệm khách hàng. Theo cách

định nghĩa hàng chục năm về trước, cá nhân hóa trong trải nghiệm khách hàng là

việc gọi tên khách hàng tại một phần mềm đã được sắp xếp ở trên cùng một danh

sách trong khả năng của doanh nghiệp. Tuy nhiên, cho đến hiện tại thì định nghĩa

này có nhiều đòi hỏi về sự đáp ứng, tiêu chí đã cao hơn hẳn. Cụ thể, những hành

động, sở thích của khách hàng đều được ứng dụng công nghệ máy học (machine

learning) để thu thập, phân tích dữ liệu, tạo cơ sở cho những chiến dịch sáng tạo

mang định hướng cá nhân hoá nội dung tới từng đối tượng mục tiêu.

1.3. Chân dung và bản đồ hành trình trải nghiệm khách hàng

1.3.1. Chân dung khách hàng

Chân dung khách hàng là hồ sơ chi tiết đại diện cho khách hàng lý tưởng,

không phải là hồ sơ hình thành từ các giả định hoặc do tổ chức tự phân loại khách

hàng vào các nhóm sẵn có1. Vẽ một cách đầy đủ chân dung khách hàng là bước đầu

quan trọng để tối ưu trải nghiệm và làm hài lòng khách hàng.

Chân dung khách hàng tập trung vào đối tượng khách hàng cụ thể và phác họa

mọi thứ về khách hàng đó. Nó đi sâu hơn là một hồ sơ dữ liệu khách hàng thông

thường (tên, tuổi, địa chỉ, ngành nghề hay thu nhập của khách hàng), mà bao hàm

các thông tin quan trọng hơn là thông tin hành vi: động lực, mục tiêu, nỗi đau và

cảm xúc của họ. Ngoài ra, các thông tin về thói quen, quan điểm, sở thích, phong

1https://digitalmarketinginstitute.com/blog/the-beginners-guide-to-defining-buyer-personas

cách sống... của khách hàng cũng cần thiết để tạo nên một chân dung đầy đủ.

Biểu đồ 1.5. Chân dung khách hàng

Nguồn: https://amywright.me/what-is-a-buyer-persona/

Thiết kế chân dung khách hàng giúp nhà quản lý, nhà hoạch định chính sách

nắm rõ khách hàng của mình để đưa ra quyết định đúng đắn hơn. Với sự hỗ trợ của

nghiên cứu thị trường, gồm khảo sát, dữ liệu và phỏng vấn, chân dung khách hàng

dần được hoàn thiện theo thời gian.

1.3.2. Bản đồ hành trình trải nghiệm khách hàng

Bản đồ hành trình trải nghiệm khách hàng (như đã đề cập ở mục 1.1.1.2 nêu

trên) là bức tranh toàn cảnh về những trải nghiệm mà khách hàng có với doanh

nghiệp qua các điểm tương tác giữa hai bên. Xác định bản đồ hành trình trải nghiệm

khách hàng là một trong những bước quan trọng nhất trong xây dựng chương trình

trải nghiệm khách hàng. Bản đồ hành trình cho người làm trải nghiệm cái nhìn toàn

cảnh về những gì khách hàng trải qua từ cái nhìn của khách hàng. Từ đó xác định

các điểm tương tác quan trọng cần cải thiện trải nghiệm, các điểm then chốt có thể

tạo ra trải nghiệm đột phá.

Hành trình trải nghiệm của mỗi khách hàng có thể rất khác nhau, và mỗi

doanh nghiệp, mô hình kinh doanh sẽ có những khác biệt trong hành trình trải

nghiệm khách hàng. Tuy nhiên, tất cả các bản đồ hành trình trải nghiệm khách hàng

đều có hai phần cơ bản:

- Cho thấy các động thái của khách hàng ở mỗi điểm tương tác

- Cho thấy trải nghiệm của khách hàng ở mỗi giai đoạn.

Cempartner – công ty tư vấn và đào tạo CX lâu đời nhất Việt Nam đã mô hình

hóa hành trình này thành 5 giai đoạn: Nhận biết, Cân nhắc, Mua hàng, Quay lại/

Trung thành, Ủng hộ.

Biểu đồ 1.6. Bản đồ hành trình trải nghiệm khách hàng

Nguồn: Cempartner

Trong mỗi hành trình, các tổ chức cần cảm nhận được cảm xúc của khách

hàng trong từng giai đoạn, và tại mỗi điểm tiếp xúc, tổ chức đó cần nắm được hành

trình đó có đặc điểm ra sao, khách hàng có hài lòng với nó hay không. Thông qua

cách xem xét trải nghiệm, doanh nghiệp có thể tinh giản hệ thống của mình bằng

cách bỏ đi những điều không cần thiết và không mang lại kết quả; tập trung vào

những mục tiêu của khách hàng, triển khai mục tiêu đó nghiêm túc và hiệu quả.

1.4. Công cụ đo lường trải nghiệm khách hàng

1.4.1. Khái niệm và vai trò của công cụ đo lường

Công cụ đo lường trải nghiệm khách hàng là cách thức để đánh giá và xác

định mức độ thành công của những nỗ lực cải thiện trải nghiệm.

Vai trò của công cụ đo lường bao gồm:

➢ Kiểm chứng được sự tiến bộ khi đạt mục tiêu trải nghiệm khách hàng;

➢ Xác định được các cơ hội cải tiến, nắm được các hoạt động ảnh hưởng đến

khách hàng;

➢ Là cơ sở để ưu tiên nguồn lực, ưu tiên hành động.

1.4.2. Các công cụ đo lường phổ biến

Tùy thuộc vào mục đích đo lường, doanh nghiệp có thể chọn một trong ba

loại chỉ số quan trọng là: Net Promoter Score (NPS), Customer Satisfaction Score

(CSAT) và Customer Effort Score (CES).

➢ Customer Satisfaction (CSAT): Chỉ số khách hàng hài lòng

➢ Customer Effort Score (CES): Chỉ số nỗ lực của khách hàng

➢ Net Promoter Score (NPS): Chỉ số khách hàng trung thành và thiện cảm

Bảng 1.2. Bảng so sánh các chỉ số kinh tế CES - CSAT – NPS

Tiêu chí Customer Effort Score (CES) Customer Satisfaction Score (CSAT) Net Promotion Score (NPS) so sánh

Câu hỏi

“Anh/chị đánh giá trải nghiệm của bản thân “Doanh nghiệp đã hỗ để trợ tích cực “Với thang điểm từ năng khả 1-10,

Tiêu chí Customer Effort Score (CES) Customer Satisfaction Score (CSAT) Net Promotion Score (NPS) so sánh

sẽ

anh/chị giải quyết vấn đề gặp phải một cách dễ dàng chưa?” của

Anh/chị giới thiệu sản phẩm/dịch vụ doanh tới người nghiệp thân, bạn bè là?”

với dịch vụ chăm sóc khách hàng như thế nào?” Hoặc “Nhìn chung, Anh/chị hài lòng với dịch vụ này như thế nào?”

Thang đo Thang điểm từ 1-10 • Rất không hài lòng • Rất không đồng ý

• Không hài lòng • Không đồng ý

• Bình thường

• Hài lòng

• Không đồng ý ở một khía cạnh nào đó • Rất hài lòng

• Bình thường

• Đồng ý ở một khía

cạnh nào đó

• Đồng ý

• Rất đồng ý

Mục đích

sử dụng

chỉ số

Khách hàng thường có xu hướng chia sẻ trải nghiệm tiêu cực hơn trải là nhớ nghiệm tích cực. Bằng cách quản trị các khách hàng có trải nghiệm xấu, cải trải nghiệm thiện cho họ là cách doanh nghiệp có thể tăng NPS.

Các doanh nghiệp dịch vụ kiến tạo tập trung khách hàng thành bằng cách giảm công sức khách hàng phải bỏ ra để tiếp cận sản phẩm, dịch vụ như hỗ trợ họ giải quyết các vấn đề phát sinh nhanh chóng và hiệu quả, chứ không phải làm hài lòng họ ở từng tương tác.

Tiêu chí Customer Effort Score (CES) Customer Satisfaction Score (CSAT) Net Promotion Score (NPS) so sánh

đo

Phương pháp lường

NPS = % Promoters (người cho điểm từ 9-10) - % Detractors (người cho điểm từ 0-6)

CSAT là tổng số các câu trả lời hài lòng và hài lòng ở mức độ nào đó. Điểm CSAT càng cao thì mức độ hài lòng của khách hàng càng cao.

Sau khi nhóm và tính mức trung bình của các câu trả lời thì mức trung bình càng cao chứng tỏ công ty bạn đã giúp khách tiếp cận sản hàng phẩm/dịch vụ một cách dễ dàng. Mức trung bình thấp chứng tỏ khách hàng đang phải mất nhiều công sức để tiếp cận sản phẩm/dịch vụ.

năng

Khả ứng dụng

CSAT có khả năng ứng dụng ở mọi loại hình doanh nghiệp bởi bảng câu hỏi đa dạng. Dễ dàng phát hiện khâu dịch vụ có vấn đề để lên phương án cải thiện.

trải được Thấy nghiệm của khách sản về hàng phẩm/dịch vụ một cách tổng thể.

Hạn chế

Chủ yếu sử dụng cho các doanh nghiệp dịch vụ.

án

trung vào các Tập hoạt động tương tác cụ thể như trả lời thông sản tin về phẩm, thanh toán, đổi trả, không thể hiện được mối quan hệ bao quát giữa khách hàng và doanh nghiệp.

Vì các câu hỏi chung chung nên khó chỉ ra khâu nào có vấn đề để lên phương giải trừ khi sử quyết, dụng bộ câu hỏi nối đuôi nhau (câu hỏi sâu phụ thuộc vào câu trả lời của câu hỏi trước).

CES có thể giải quyết các vấn đề gặp phải cho bộ phận chăm sóc khách hàng, nhưng không lý giải được tại sao khách hàng gặp phải các vấn đề đó ngay từ đầu và cũng không dự báo được

Tiêu chí Customer Effort Score (CES) Customer Satisfaction Score (CSAT) Net Promotion Score (NPS) so sánh

những vấn đề có thể phát sinh

Nguồn: https://www.checkmarket.com/blog/csat-ces-nps-compared/

Như đã phân tích ở trên, mỗi loại chỉ số có điểm mạnh và điểm yếu riêng. Tuỳ

vào mục đích đo lường của doanh nghiệp, các chỉ số có thể sử dụng độc lập hoặc

kết hợp với nhau.

Các cách đo lường sự hài lòng của khách hàng bao gồm: tổ chức cuộc khảo

sát, sử dụng khảo sát trực tuyến hoặc lắp đặt hệ thống thông minh đo lường sự hài

lòng của khách hàng. Dựa vào mục tiêu điều tra cũng như các chỉ số được lựa chọn,

doanh nghiệp cần phải xây dựng bảng điều tra một cách ngắn gọn, đầy đủ và dễ

hiểu, tránh những câu hỏi không có tính chất khai thác hoặc khiến khách hàng cảm

thấy khó chịu khi tham gia khảo sát. Đồng thời, doanh nghiệp cũng cần tránh hỏi

dài dòng, làm mất thời gian của khách hàng.

1.4.3. Các bước xây dựng chương trình đo lường hiệu quả

Để đảm bảo hiệu quả, cách thức tổ chức đo lường sự hài lòng của khách hàng

cần trải qua những bước cơ bản sau đây:

Bước 1: Tìm hiểu hành trình khách hàng

Nếu doanh nghiệp đã xây dựng sẵn cho mình một hành trình khách hàng, và

xác định được các điểm chạm thì có thể thực hiện ngay bước 3. Nếu doanh nghiệp

chưa có hành trình khách hàng, doanh nghiệp cần tìm hiểu xem khách hàng đang đi

theo hành trình nào; vẽ lại hành trình đó và xác nhận với khách hàng của mình.

Bước 2: Xác định những điểm chạm

Tại chính nơi sử dụng dịch vụ, mỗi nhóm khách hàng sẽ có một hành trình

khác nhau, và do đó sẽ có những điểm tiếp xúc khác nhau với mỗi yêu cầu khác

nhau. Ví dụ, tại một văn phòng giao dịch, khách hàng đến cần trải qua các bước sau:

Bảo vệ gửi xe -> Lấy số thứ tự -> Ngồi chờ giao dịch -> Tiến hành giao dịch tại

quầy -> Ra về.

Bước 3: Xác định yếu tố cần đánh giá tại mỗi điểm chạm.

Khi đã tìm ra các điểm chạm, doanh nghiệp cần xác định được: mục tiêu của

khách hàng tại mỗi điểm, mục đích doanh nghiệp muốn mang trải nghiệm cho

khách hàng tại mỗi điểm đó và những yếu tố tác động tới cảm nhận của khách hàng.

Cụ thể, với ví dụ về phòng giao dịch ở trên, doanh nghiệp xác định như sau:

Bảng 1.3. Các yếu tố cần đánh giá tại mỗi điểm chạm (ví dụ tại 1 văn phòng

giao dịch)

Điểm chạm Trải nghiệm cần mang lại

- Bảo vệ gửi xe - Bảo vệ thân thiện với khách hàng/ Đỗ

xe dễ dàng

- Lấy số thứ tự - Khách hàng đến làm giao dịch gì, ở

quầy nào?

- Ngồi chờ giao dịch - Khách hàng không phải chờ đợi lâu

- Tiến hành giao dịch tại quầy - Nhân viên tư vấn đầy đủ thông tin, vui

vẻ, lịch sự, nhanh nhẹn

- Ra về - Cảm giác thoải mái, an tâm.

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Bước 4: Triển khai đo lường - Lắng nghe khách hàng

Tùy thuộc vào quy mô, diện tích và hành trình khách hàng, tổ chức sẽ xác định

việc cách thức đo lường như thế nào, sử dụng loại chỉ số gì và đo lường tại điểm

nào trên hành trình khách hàng là phù hợp. Đối với mô hình quy mô nhỏ, tổ chức có

thể đo lường chung tại điểm cuối của hành trình (khi khách hàng ra về) và đánh giá

chất lượng tại mỗi điểm tiếp xúc, chỉ ra điểm yếu nhất trên hành trình khách hàng.

Đối với quy mô lớn hơn như sân bay, trung tâm thương mại, bệnh viện, ngân hàng...

hoặc tính phức tạp tại một điểm tiếp xúc nào đó, có nhiều yếu tố tác động tới khách

hàng nên việc đánh giá hài lòng khách hàng cần tách ra tại mỗi khu vực, bộ phận

hoặc tới cấp nhân viên.

Bước 5: Cải tiến liên tục

Ý nghĩa của việc đo lường không chỉ thể hiện tổ chức đã đạt được điểm số thế

nào mà quan trọng hơn là những hành động cần thực hiện để đạt kết quả tốt hơn. Hệ

thống đánh giá sẽ thu thập những phản hồi của khách hàng và chỉ ra cho tổ chức

điểm yếu nhất trên hành trình khách hàng, các yếu tố trong dịch vụ khiến khách

hàng không hài lòng. Việc ứng dụng công nghệ giúp tổ chức biết được những phản

hồi tiêu cực của khách hàng ngay lập tức và có hành động để xử lý phù hợp, tìm

hiểu nguyên nhân và cải tiến liên tục, hướng đến sự tăng trưởng. Hơn nữa, dữ liệu

thu thập được từ khách hàng có thể đưa ra các ý tưởng để phát triển sản phẩm, hoàn

thiện quy trình, gia tăng chất lượng dịch vụ. Doanh nghiệp cũng có thể áp dụng kết

quả phân tích vào trong các hoạt động marketing, bán hàng của mình.

1.5. Thiết kế trải nghiệm khách hàng

1.5.1. Chân dung khách hàng trong lĩnh vực viễn thông di động

1.5.1.1. Đặc tính khách hàng trong lĩnh vực viễn thông di động

➢ Lượng người tiêu dùng trẻ và thuộc tầng lớp trung lưu lớn

Đa số khách hàng của ngành viễn thông di động Việt Nam còn rất trẻ, số

lượng khách hàng dưới 40 tuổi chiếm tỷ lệ 67% (năm 2019). Những khách hàng

này có khả năng tiếp tục sử dụng các dịch vụ viễn thông thêm ít nhất 20 năm nữa.

Vì thế, các doanh nghiệp viễn thông cần có các chính sách ưu tiên giữ chân các

khách hàng hiện có của mình.

Biểu đồ 1.7. Cơ cấu khách hàng viễn thông di động theo độ tuổi

9%

Dưới 30 tuổi 32% 24% Từ 30-40 tuổi 35% Từ 40-50 tuổi

Trên 50 tuổi

Nguồn: Theo số liệu nội suy của tác giả

Tầng lớp trung lưu toàn cầu được định nghĩa là những người có mức sống cao

hơn 15 USD/người/ngày, tương đương ở mức 10,4 triệu đồng/người/tháng, theo

World Bank. Theo Báo cáo phát triển Việt Nam 2019 - báo cáo phối hợp giữa các

Ban toàn cầu của World Bank với sự cộng tác của Chính phủ Việt Nam, xét riêng

tầng lớp trung lưu ở Việt Nam, khu vực Đồng bằng sông Hồng (bao gồm Hà Nội)

có 18,7% dân số thuộc tầng lớp trung lưu. Trong khi tại khu vực Đông Nam (bao

gồm thành phố Hồ Chí Minh), có tới 28,2% là giới trung lưu. Trong lĩnh vực viễn

thông di động, khách hàng của các doanh nghiệp tập trung nhiều ở khu vực thành

thị, chính vì thế tầng lớp trung lưu chiếm số lượng lớn.

➢ Chủ yếu là thuê bao trả trước và phần lớn là khách hàng cá nhân

Theo thống kê đầu năm 2019, tổng số thuê bao di động của Việt Nam khoảng

130 triệu, trong đó thuê bao trả sau chỉ chiếm khoảng 5%, như vậy đại bộ phận thuê

bao di động là thuê bao trả trước (khoảng hơn 120 triệu thuê bao). Bên cạnh đó,

89% khách hàng viễn thông di động Việt Nam là cá nhân, chỉ có 11% thuộc đối

tượng doanh nghiệp.

Biểu đồ 1.8. Cơ cấu khách hàng viễn thông di động theo loại hình đăng ký

5% 11%

89% 95%

Thuê bao trả trước Khách hàng cá nhân

Thuê bao trả sau Khách hàng doanh nghiệp

Nguồn: Theo số liệu nội suy của tác giả

➢ Mức cước sử dụng trung bình tháng chưa cao

Biểu đồ 1.9. Cơ cấu khách hàng viễn thông di động theo mức cước sử dụng

1% 10% 2% 2%

85%

Dưới 200.000đ Từ 200.000 - 400.000đ

Từ 400.000 - 600.000đ Từ 600.000 - 1.000.000đ

Trên 1.000.000đ

Nguồn: Theo số liệu nội suy của tác giả

Từ biểu đồ trên có thể thấy, 85% khách hàng của ngành viễn thông Việt Nam

có mức cước điện thoại sử dụng hàng tháng dưới 200.000đ, tương đương

2.400.000đ/năm hay 159 USD/năm. Những khách hàng sử dụng điện thoại từ

400.000đ/ tháng trở lên chỉ chiếm 5%, cho thấy sức mua của khách hàng còn thấp.

1.5.1.2. Chân dung khách hàng ngành viễn thông di động

Biểu đồ 1.10. Chân dung khách hàng ngành viễn thông di động

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

➢ Gia tăng nhu cầu về dịch vụ dữ liệu (data):

Tại Việt Nam, lĩnh vực viễn thông di động là ngành nghề thiết yếu của xã hội

và là một trong các mảng dịch vụ phát triển nhất của ngành Viễn thông. Năm 2019

ngành vẫn tăng trưởng lớn, nhưng đã manh nha nhiều dấu hiệu đáng lo ngại. Kết

quả hoạt động cho thấy hạ tầng và thị trường viễn thông truyền thống đã bão hoà và

đang chuyển dịch mạnh thành dịch vụ data và dịch vụ số. Cụ thể, tỷ trọng doanh thu

dịch vụ viễn thông truyền thống chỉ chiếm 28,5% và đang giảm dần qua các năm từ

2014-2019. Số thuê bao điện thoại di động năm 2019 giảm 3,6%, hiện chỉ đạt 125,7

triệu thuê bao.

Biểu đồ 1.11. Doanh thu viễn thông di động truyền thống và tổng số thuê bao

di động tại Việt Nam giai đoạn 2015-2019

Nguồn: Báo đầu tư (2019)

Gần đây nhất, theo thống kê của Cục Viễn thông (Bộ TT&TT), tháng 3/2020

tổng số thuê bao điện thoại di động đang hoạt động chỉ sử dụng thoại, tin nhắn là

60,7 triệu, còn tổng số thuê bao đang hoạt động có sử dụng data là 65,4 triệu thuê

bao. So sánh cùng kỳ, tháng 3/2019, tổng số thuê bao sử dụng dịch vụ gọi, nhắn tin

là 75,6 triệu, thuê bao sử dụng dữ liệu là 57,7 triệu thuê bao.

Qua dữ liệu thống kê của Cục Viễn thông cho thấy trong vòng một năm qua,

tổng số thuê bao sử dụng dữ liệu (chủ yếu là thuê bao 3G và 4G) ngày một tăng lên,

ngược lại thuê bao chỉ gọi và nhắn tin thì giảm dần qua từng tháng.

Bảng 1.4. Thống kê tình hình phát triển thuê bao điện thoại di động tính đến

tháng 3/2020 của Cục Viễn thông

Nguồn: http://vnta.gov.vn/thongke/Trang/dulieuthongke.aspx#

➢ Tỷ lệ sử dụng smartphone, 4G tiếp tục tăng

Theo số liệu của Bộ TT&TT, tính đến hết tháng 6/2019, tổng số máy điện

thoại di động của Việt Nam là 134,5 triệu thuê bao, bằng 112,3% so với cùng kỳ

năm 2018. Trong đó, số máy điện thoại di động băng rộng 3G và 4G là 51.128.599

thuê bao, bằng 109,30% so với cùng kỳ năm 2018.

Nghiên cứu của Appota - công ty công nghệ giải trí Việt Nam (2019) chỉ ra

rằng, điện thoại di động đứng đầu danh sách những điều thân thiết nhất của người

Việt bởi phần lớn người Việt kiểm tra điện thoại của mình ngay khi họ tỉnh dậy và

tiếp tục sử dụng nó với thời gian trung bình 2 tiếng một ngày. Bên cạnh đó, 82%

người Việt sẵn sàng cho đi thông tin cá nhân để đổi lại quà miễn phí. Các nhãn hàng

hoàn toàn có thể chạm tới người dùng với quảng cáo, quà tặng hay vật phẩm qua

ứng dụng di động.

Hơn nữa, tỷ lệ sở hữu điện thoại thông minh cao, lên tới 72%, có mức tiêu thụ

phương tiện truyền thông trực tuyến và thói quen chơi game di động cao. Điển hình,

người Việt xem video clip và nghe nhạc trên điện thoại chiếm 69%. Sự gia tăng

nhanh chóng về tỉ lệ sở hữu điện thoại và hành vi lên mạng bằng điện thoại lên đến

68%, khẳng định thị trường di động đầy màu mỡ, là mảnh đất rộng lớn cho các

doanh nghiệp tiếp tục khai thác.

➢ Nhu cầu giao tiếp mạng xã hội

Năm 2019, trong số 64 triệu người dùng internet tại Việt Nam, thì số lượng

người dùng truy cập bằng thiết bị di động là 61,73 triệu người (chiếm 96% số người

sử dụng internet). Trong số 143,3 triệu số thuê bao đã được đăng ký thì có tới 45%

đã đăng ký 3G&4G. Theo thống kê 2019, có tới hơn 2,7 tỷ lượt tải về các ứng dụng

trên điện thoại và số tiền người tiêu dùng chi ra cho những ứng dụng này là 161,6

triệu USD, trung bình một ngày mỗi người chạm vào điện thoại hơn 150 lần, và chỉ

từ năm 2018 đến 2019, số lượng người dùng mạng xã hội trên thiết bị di động đã

tăng đến 16%.

➢ Thói quen mua sắm trực tuyến và thanh toán điện tử

Theo Báo cáo Phát triển Việt Nam 2019 với tiêu đề “Kết nối vì phát triển và

thịnh vượng chung” của Ngân hàng Thế giới (WB) công bố tháng 1/2020, dự báo

thương mại điện tử ở Đông Nam Á sẽ phát triển nhanh chóng, có thể đạt 102 tỷ

USD vào năm 2025. Việt Nam là thị trường thương mại điện tử lớn thứ ba khu vực,

sau Indonesia (12,2 tỷ USD năm 2018) và Thái Lan (3 tỷ USD năm 2018) và sẽ còn

phát triển hơn nữa. Quy mô của thị trường thương mại điện tử Việt Nam đã tăng từ

0,4 tỷ USD năm 2015 lên 2,8 tỷ USD năm 2018. Cụ thể, về kết nối số, 82% dân số

tại Việt Nam có thể truy cập Internet tốc độ cao, trong khi chỉ có 12% sử dụng băng

thông rộng cố định (hầu hết người tiêu dùng thương mại điện tử có xu hướng sử

dụng băng thông rộng di động). Sự bùng phát của đại dịch COVID-19 – một bệnh

truyền nhiễm gây ra bệnh lý về hô hấp từ đầu năm 2020 đến nay đã thúc đẩy thói

quen mua sắm trực tuyến và thanh toán điện tử của khách hàng lên mức mạnh mẽ

hơn bao giờ hết.

➢ Mong muốn sử dụng công nghệ mới/ sản phẩm tích hợp

Trong xu thế phát triển thông tin, người sử dụng dịch vụ viễn thông ngày càng

có nhu cầu cao trong việc sử dụng các sản phẩm tích hợp. Do đó, các doanh nghiệp

viễn thông đang tập trung triển khai nhiều dịch vụ, nội dung hấp dẫn trong các gói

sản phẩm nhằm thu hút khách hàng. Cụ thể, đã có hơn 100 nhà mạng trên thế giới

tích hợp các ứng dụng âm nhạc vào sản phẩm trong năm 2018 và rõ ràng xu hướng

này sẽ là hướng đi dài hạn của các nhà mạng trên thế giới. Bên cạnh đó, theo dự

báo, số lượng người sử dụng các gói cước tích hợp từ bốn dịch vụ trở lên trên toàn

cầu sẽ tăng lên 46 triệu người trong năm 2019. Doanh thu từ các nội dung video

trực tuyến cũng sẽ tăng lên 48 tỷ USD vào năm 2023 với tốc độ tăng trưởng trung

bình hàng năm là 18%.

➢ Chịu ảnh hưởng của Digital Marketing

Quảng cáo trên điện thoại di động cho thấy sự tăng trưởng mạnh mẽ tại Việt

Nam nói riêng và khu vực Đông Nam Á nói chung kể từ năm 2017 trở lại đây, theo

báo cáo Nielsen Digital Ad Ratings Benchmarks được công bố bởi công ty đo

lường hiệu quả kinh doanh toàn cầu – Nielsen. Báo cáo này chỉ ra rằng người sử

dụng dịch vụ viễn thông di động có xu hướng tiếp cận các thông tin quảng cáo

nhiều hơn người dùng các thiết bị kỹ thuật số khác với 4/7 chỉ số hiệu quả cao hơn

như bảng dưới đây.

Bảng 1.5. Tỷ lệ hiệu quả của các chiến dịch quảng cáo digital ad theo từng lĩnh

vực/ngành nghề

Nguồn: Nielsen

➢ Hình thành nhu cầu “cá nhân hóa”, được đáp ứng như những khách hàng

riêng biệt

Trong quá trình tích hợp các dịch vụ, việc “cá nhân hóa” các gói dịch vụ đang

trở thành xu hướng chủ đạo, nghĩa là nhà mạng sẽ bán những gì khách hàng cần.

Trong đó, hệ thống trí tuệ nhân tạo sẽ phân tích nhu cầu khách hàng để đưa ra

những gói dịch vụ khác nhau, đáp ứng nhu cầu của từng nhóm khách hàng riêng

biệt. Ngoài ra, kết quả nghiên cứu cho thấy, 76% số khách hàng hy vọng doanh

nghiệp cung cấp hàng hóa/dịch vụ hiểu được nhu cầu và mong muốn của họ. Mặt

khác, 56% số khách hàng chủ động tìm kiếm và mua hàng từ các công ty mang lại

sản phẩm tốt; 66% số khách hàng thích các công ty gây ấn tượng bằng sản phẩm,

dịch vụ mới. Nhất là có 84% lượng khách hàng luôn mong muốn được đối xử như

những người đặc biệt thay vì giống như người khác. Rõ ràng, xu hướng “cá nhân

hóa” đang ngày càng trở nên quan trọng trong việc bán hàng và gia tăng trải nghiệm

của khách hàng.

Riêng tại Việt Nam, số lượng người dùng viễn thông xem ít nhất một nội dung

trực tuyến/tuần là 92%. Tuy nhiên, hầu hết các sản phẩm viễn thông hiện nay trên

thị trường nước ta đều đánh đồng và gộp chung mọi nhu cầu, chỉ phân hóa qua tốc

độ, dung lượng, giá cước hoặc dưới dạng kết hợp đơn giản với dịch vụ truyền hình.

Do đó, tích hợp và cá nhân hóa dịch vụ sẽ là giải pháp đột phá cho các doanh

nghiệp viễn thông.

1.5.2. Bản đồ hành trình trải nghiệm khách hàng trong lĩnh vực viễn thông di

động

Hành trình khách hàng ngành viễn thông di động ở Việt Nam thông thường

trải qua 5 giai đoạn: Lựa chọn, Tham gia, Trải nghiệm sản phẩm, Trải nghiệm dịch

vụ và Sử dụng thêm/ Trung thành hoặc Rời bỏ. Bản đồ hành trình khách hàng có

thể được minh họa ở biểu đồ dưới đây.

Biểu đồ 1.12. Bản đồ hành trình trải nghiệm khách hàng trong lĩnh vực viễn

thông di động

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ Qualtrics và sự hiểu biết của bản thân.

Điểm chạm khách hàng về cơ bản bao gồm: cửa hàng, điểm bán hàng, đại lý,

ứng dụng trên di động, cổng thông tin điện tử chính thức của doanh nghiệp

(website), tổng đài hỗ trợ khách hàng, các kênh truyền thông, quảng cáo.

Bảng 1.6. Các yếu tố cần đánh giá tại mỗi điểm chạm lĩnh vực viễn thông di

động

Điểm chạm khách hàng Trải nghiệm cần mang lại

- Cửa hàng, điểm bán hàng - Vị trí thuận tiện, dễ tìm kiếm

- Nhân viên thân thiện, giải đáp thắc mắc đầy

đủ

- Thủ tục, giấy tờ đơn giản

- Tiện ích đa dạng

- Đại lý - Đại lý hỗ trợ cung cấp đầy đủ thông tin

- Ứng dụng trên di động - Giao diện thân thiện, dễ sử dụng

- Cung cấp nhiều tính năng hữu dụng

- Cổng thông tin điện tử chính - Cung cấp đầy đủ thông tin

thức của doanh nghiệp (website) - Bố cục hợp lý, dễ theo dõi, tìm kiếm thông tin

- Tổng đài hỗ trợ khách hàng - Thời gian chờ kết nối thấp

- Tỷ lệ khách hàng được phục vụ cao

- Số lượng phản ánh qua điện thoại được đóng

lại gia tăng.

- Các kênh truyền thông, quảng - Cung cấp chính xác thông tin

cáo - Các chỉ số đo lường chiến dịch quảng cáo

hiệu quả.

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

1.5.3. Đo lường trải nghiệm khách hàng trong lĩnh vực viễn thông di động

Dựa vào những phân tích các công cụ đo lường ở mục 1.3.2, không khó hình

dung khi 2 chỉ số đo lường được ưa chuộng trong ngành viễn thông di động hiện

nay chính là chỉ số NPS và CSAT. Thị phần viễn thông di động đang tập trung ở 03

doanh nghiệp hàng đầu Viettel, Vinaphone, MobiFone (hơn 90% thị phần) với tổng

số lượng thuê bao lớn trải dài trên nhiều khắp tỉnh, thành. Chính vì quy mô và sự

phức tạp tại nhiều điểm tiếp xúc, việc đo lường trải nghiệm khách hàng đã được

tách ra tại mỗi khu vực, bộ phận, thậm chí tới cấp nhân viên trong hệ thống.

Hàng năm, các doanh nghiệp viễn thông có xu hướng thuê ngoài để nghiên

cứu thị trường về khách hàng của mình và phần lớn việc đo lường sự hài lòng của

khách hàng đều thực hiện bằng hình thức phỏng vấn trực tiếp. Phương thức khảo sát

trực tuyến (online) là một xu thế với ưu điểm thiết kế bảng câu hỏi linh hoạt, tự

động hóa và truy cập thời gian thực, tiết kiệm thời gian khảo sát nhưng vẫn chưa

được các doanh nghiệp trong ngành tập trung thực hiện.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ TRẢI NGHIỆM KHÁCH HÀNG

TẠI TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE (MOBIFONE)

2.1. Giới thiệu chung về Tổng công ty Viễn thông MobiFone

2.1.1. Giới thiệu chung

MobiFone được thành lập ngày 16/04/1993 với tên gọi ban đầu là Công ty

thông tin di động. Ngày 01/12/2014, Công ty được chuyển đổi thành Tổng công ty

Viễn thông MobiFone, trực thuộc Bộ Thông tin và Truyền thông. Ngày 12/11/2018,

MobiFone đã chính thức được Bộ Thông tin và Truyền thông (TT&TT) bàn giao về

Ủy ban Quản lý vốn nhà nước tại doanh nghiệp (còn gọi là "Siêu ủy ban").

Hiện nay, MobiFone là nhà mạng viễn thông hàng đầu về chất lượng dịch vụ

với số kết nối di động và 3G/4G lớn thứ hai tại thị trường Việt Nam.

MobiFone hoạt động kinh doanh trong các lĩnh vực: dịch vụ viễn thông truyền

thống, dịch vụ giá trị gia tăng, dịch vụ dữ liệu (data), sản phẩm khách hàng doanh

nghiệp, dịch vụ công nghệ thông tin, bán lẻ và phân phối và đầu tư nước ngoài.

2.1.1.1. Tầm nhìn

Với những thay đổi mang tính chiến lược, tầm nhìn 2015-2020 của MobiFone

được thể hiện rõ nét trong thông điệp “Kết nối giá trị, khơi dậy tiềm năng”. Tầm

nhìn này phản ánh cam kết hướng đến sự phát triển toàn diện và bền vững dựa trên

ba mối quan hệ trụ cột: với khách hàng, với đối tác, và với từng nhân viên.

MobiFone đã xây dựng một kế hoạch cụ thể để đạt mức doanh thu 5 tỷ đô la

vào năm 2020 và trở thành thương hiệu Việt Nam được yêu thích nhất. MobiFone

sẽ đạt được mục tiêu này thông qua bốn phương pháp quản trị chiến lược đó là mọi

lúc, mọi nơi, mọi người, mọi cơ hội. MobiFone tin tưởng rằng tương lai bắt đầu từ

ngày hôm nay, và sẽ nỗ lực không ngừng để cuộc sống tương lai của mỗi người

Việt Nam được hạnh phúc hơn mỗi ngày.

2.1.1.2. Sứ mệnh

Sứ mệnh của MobiFone là đem lại những sản phẩm và dịch vụ kết nối mỗi

người dân, gia đình, doanh nghiệp trong một hệ sinh thái, nơi những nhu cầu trong

cuộc sống, công việc, học tập và giải trí được phát hiện, đánh thức và thỏa mãn

nhằm đạt được sự hài lòng, phát triển và hạnh phúc. Phát triển trong nhận thức,

trong các mối quan hệ, trong cơ hội kinh doanh và hạnh phúc vì được quan tâm,

được chăm sóc, được khuyến khích và được thỏa mãn. Tăng trưởng và hạnh phúc là

động lực phát triển của các cá nhân cũng như toàn xã hội.

Bên cạnh đó, MobiFone có trách nhiệm đóng góp lớn trong cơ cấu GDP của

quốc gia, thể hiện vị thế và hình ảnh quốc gia trong lĩnh vực công nghệ-truyền

thông-tin học.

2.1.1.3. Giá trị cốt lõi

Giá trị cốt lõi của MobiFone hội tụ ở 5 yếu tố: Minh bạch - Đồng thuận - Uy

tín - Sáng tạo - Trách nhiệm, cụ thể:

 Minh bạch: Sự minh bạch được thể hiện từ nhận thức tới hành động của

từng cá thể trong toàn TCT. Quản trị minh bạch, hợp tác minh bạch, trách nhiệm

minh bạch và quyền lợi minh bạch.

 Đồng thuận: Đề cao sự đồng thuận và gắn bó trong một môi trường làm

việc thân thiện, chia sẻ để phát triển để MobiFone trở thành đối tác mạnh và tin cậy

nhất của các bên hữu quan trong lĩnh vực viễn thông ở Việt Nam và quốc tế.

 Uy tín: Tự hào về sự vượt trội của một thương hiệu hàng đầu trong lĩnh

vực thông tin di động ở Việt Nam. Khách hàng luôn được quan tâm phục vụ và có

nhiều sự lựa chọn. Sự gần gũi cùng với bản lĩnh tạo nên sự khác biệt

giúp MobiFone có một vị trí đặc biệt trong lòng khách hàng.

 Sáng tạo: Không hài lòng với những gì đang có mà luôn mơ ước vươn lên,

học tập, sáng tạo, và đổi mới để thỏa mãn ngày càng tốt hơn những nhu cầu ngày

càng cao và liên tục thay đổi của thị trường.

 Trách nhiệm: Sự phát triển gắn với trách nhiệm xã hội là truyền thống

của MobiFone. MobiFone cam kết cung cấp cho xã hội những sản phẩm và dịch vụ

thông tin di động ưu việt, chia sẻ và gánh vác những trách nhiệm với xã hội vì một

tương lai bền vững.

2.1.1.4. Tám cam kết của MobiFone với khách hàng

Mong muốn khách hàng luôn thoải mái và hài lòng khi sử dụng dịch vụ

MobiFone, mỗi thành viên của MobiFone cam kết khi gặp khách hàng sẽ:

 Đón tiếp mỗi khách hàng với lời chào, cử chỉ, nụ cười, ánh mắt thân thiện.

Nếu có thể, gọi tên khách hàng;

 Lắng nghe và phục vụ khách hàng với thái độ tôn trọng;

 Cố gắng tìm hiểu và dự đoán nhu cầu của khách hàng nhằm đáp ứng hơn

những mong đợi của khách hàng;

 Cung cấp thông tin đúng về tất cả các dịch vụ, sản phẩm của MobiFone và

trả lời nhanh chóng, chính xác các câu hỏi của khách hàng;

 Khi khách hàng có yêu cầu hoặc gặp khó khăn về sử dụng dịch vụ, chúng

ta phải có trách nhiệm trước khách hàng và giải quyết hoàn chỉnh các yêu cầu đó

cho đến khi khách hàng hài lòng;

 Giữ lời hứa và trung thực;

 Đích thân xin lỗi khách hàng khi khách hàng không hài lòng với dịch vụ

của chúng ta, cho dù chúng ta có lỗi hay không;

 Cảm ơn khách hàng và khuyến khích khách hàng đóng góp ý kiến về việc

cung cấp dịch vụ MobiFone.

2.1.1.5. Những thành tựu đã đạt được

Sau 27 năm hình thành và phát triển, MobiFone tiếp tục được ghi nhận tên

tuổi trên nhiều “bảng vàng” ở các giải thưởng, hạng mục uy tín: danh hiệu Top 50

doanh nghiệp CNTT hàng đầu 2019 và Top 10 doanh nghiệp có năng lực công nghệ

4.0 tiêu biểu của Việt Nam 2019 theo bình chọn của Hiệp hội Phần mềm và Dịch vụ

CNTT Việt Nam; Được Brand Finance công bố là thương hiệu có giá trị đạt 708

triệu USD, đứng thứ 6 trong Top 50 thương hiệu giá trị nhất Việt Nam năm 2019.

MobiFone có chỉ số giá trị thương hiệu/giá trị doanh nghiệp (chỉ số BV/EV) là 21%

- cao nhất trong Top 10 thương hiệu giá trị nhất và là nhà mạng có giá trị thương

hiệu đứng thứ hai trong lĩnh vực viễn thông; Danh hiệu “Doanh nghiệp chuyển đổi

số xuất sắc” tại Lễ trao giải thưởng Chuyển đổi số Việt Nam – Vietnam Digital

Awards (VDA) năm 2019, với giải pháp áp dụng chuyển đổi số thành công là hệ

thống ERP; Theo đánh giá của Brand Finance – Công ty định giá thương hiệu hàng

đầu thế giới, Tổng công ty Viễn thông MobiFone đứng thứ 6 trong Top 50 thương

hiệu giá trị nhất Việt Nam năm 2019 và là nhà mạng di động đứng vị trí thứ 2 trên

bảng xếp hạng; Danh hiệu Sao Khuê với sản phẩm Giải pháp truyền thông ứng

dụng Bigdata (IVR) vào Top 10 nhóm sản phẩm dịch vụ CNTT xuất sắc nhất năm

2019; Giải thưởng Thương hiệu mạnh Việt Nam năm 2019; MobiFone đứng thứ 5

trong Top 50 thương hiệu giá trị nhất Việt Nam năm 2019 theo công bố của Forbes.

Xét trong lĩnh vực viễn thông, giá trị thương hiệu của MobiFone đứng thứ 2 trong

ngành. Điều này một lần nữa khẳng định Tổng công ty Viễn thông MobiFone luôn

là một trong những doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả, được các cơ quan Nhà nước,

các tổ chức và khách hàng đánh giá cao.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức

Hiện nay, MobiFone có 13 Phòng, Ban chức năng và 28 đơn vị trực thuộc

khác bao gồm 9 Công ty Dịch vụ MobiFone tại 9 khu vực, Trung tâm Viễn thông

quốc tế MobiFone, Trung tâm Dịch vụ đa phương tiện và giá trị gia tăng MobiFone,

Trung tâm Công nghệ thông tin MobiFone, Trung tâm Quản lý và điều hành mạng

(NOC), các Trung tâm Mạng lưới MobiFone miền Bắc, Trung, Nam, Trung tâm Đo

kiểm và sửa chữa thiết bị viễn thông MobiFone, Trung tâm Tính cước và Thanh

khoản MobiFone, Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển MobiFone, các Ban Quản lý

dự án hạ tầng, các Ban Quản lý dự án kiến trúc, Trung tâm Tư vấn thiết kế

MobiFone.

14 Phòng, Ban chức năng bao gồm: Ban Tổ chức cán bộ - Lao động, Ban Kế

hoạch – Chiến lược, Ban Tài chính, Ban Kế toán, Ban đầu tư, Ban khách hàng cá

nhân, Ban khách hàng doanh nghiệp, Ban Truyền thông, Ban Chăm sóc khách hàng,

Ban Phát triển mạng lưới, Ban Quản lý và Điều hành mạng, Ban Công nghệ thông

tin, Phòng Xuất nhập khẩu.

Ngoài ra, MobiFone có 3 công ty con bao gồm Công ty Cổ phần Dịch vụ kỹ

thuật MobiFone, Công ty Cổ phần Công nghệ MobiFone toàn cầu và Công ty Cổ

phần Dịch vụ gia tăng MobiFone.

Biểu đồ 2.1. Mô hình tổ chức MobiFone

Nguồn: MobiFone

2.1.3. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh

45.000

20%

39.959

18%

40.000

17%

36.077

35.078

16%

32.899

35.000

31.387

15%

14%

30.000

13%

12%

25.000

10%

20.000

15.000

10.000

5.441

4.907

4.676

4.664

4.223

5.000

2015

2016

2017

2018

2019

Doanh thu

Lợi nhuận sau thuế

Biên lợi nhuận ròng

Biểu đồ 2.2. Tình hình sản xuất kinh doanh của MobiFone giai đoạn 2015-2019

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ các Báo cáo tài chính công ty mẹ của MobiFone

Mặc dù đánh giá năm 2019 là năm nhiều khó khăn, thách thức nhưng với việc

phát triển các sản phẩm mới, không ngừng cải thiện chất lượng dịch vụ, năm 2019,

MobiFone duy trì doanh thu đạt được ở mức cao, lợi nhuận sau thuế đạt 4.907 tỷ

đồng, hoàn thành 100,5% kế hoạch năm, tăng 5% so với năm 2018; tỷ suất lợi

nhuận sau thuế/vốn chủ sở hữu năm 2019 đạt 23,9%.

Trước đó, trong giai đoạn 2016 – 2018, MobiFone duy trì tăng trưởng lợi

nhuận hàng năm với tỷ lệ tăng trưởng kép đạt 5,2%. Biên lợi nhuận ròng tăng nhẹ

lên mức 13% trong năm 2018. Tỷ suất lợi nhuận/vốn chủ sở hữu duy trì quanh mức

khá cao 25%, tương ứng cứ 4 đồng vốn bỏ ra, Mobifone thu về được 1 đồng lãi.

Năm 2019 MobiFone nộp ngân sách Nhà nước ước đạt 5.526 tỷ đồng; năng

suất lao động bình quân của MobiFone ước đạt gần 9 tỷ đồng/người/năm.

Trong năm 2019, MobiFone đã đưa vào phát sóng thêm nhiều trạm 4G, đảm

bảo vùng phủ sóng 4G trên 95% dân cư cả nước, có chất lượng vượt trội tại các

vùng thị trường trọng điểm. MobiFone đang tiến hành thử nghiệm 5G phục vụ nhu

cầu tại các thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng và TP. Hồ Chí Minh.

Năm 2019 khép lại với những ý nghĩa quan trọng với Tổng công ty Viễn

thông MobiFone. Đây là năm khép lại giai đoạn 2015-2019, đánh dấu 5 năm

MobiFone trở thành Tổng công ty, chuẩn bị bước sang giai đoạn phát triển mới giai

đoạn 2020-2024 khi MobiFone chính thức trực thuộc Ủy ban Quản lý vốn Nhà

nước tại doanh nghiệp.

Bảng 2.1. Một số chỉ tiêu về hoạt động sản xuất kinh doanh tại MobiFone

(2015-2019)

TT Chỉ tiêu ĐVT Thực hiện năm 2016 Thực hiện năm 2017 Thực hiện năm 2018 Thực hiện năm 2019 Thực hiện năm 2015

Dịch vụ + Viễn thông + Viễn thông + Viễn thông + Viễn thông + Viễn thông Sản phẩm chủ yếu sản xuất + CNTT + CNTT + CNTT + CNTT + CNTT

+ Phân phối và + Phân phối và + Phân phối và + Phân phối và + Phân phối và

TT Chỉ tiêu ĐVT Thực hiện năm 2016 Thực hiện năm 2017 Thực hiện năm 2018 Thực hiện năm 2019 Thực hiện năm 2015

bán lẻ bán lẻ bán lẻ bán lẻ bán lẻ

+ Nội dung số (Đa dịch vụ) + Nội dung số (Đa dịch vụ) + Nội dung số (Đa dịch vụ) + Nội dung số (Đa dịch vụ)

33.553 38.420 44.206 38.883 35.321 2 Tổng doanh thu hợp nhất Tỷ đồng

31.387 35.078 39.959 36.077 32.899 Doanh thu công ty mẹ Tỷ đồng

7.098 5.205 5.625 5.876 6.130 3 Tỷ đồng Lợi nhuận trước thuế Công ty mẹ

5.441 4.223 4.664 4.676 4.907 4 Tỷ đồng Lợi nhuận sau thuế Công ty mẹ

15.449 16.630 17.994 19.446 20.906

5 Vốn chủ sở hữu Công ty mẹ

7.301 4.972 5.148 5.831 5.526 6 Nộp ngân Tỷ đồng sách Công ty mẹ

2.448 5.743 7.611 4.635 5.116 Tỷ đồng 7 Kế hoạch vốn đầu tư phát triển

a) - Nguồn

ngân sách

- Vốn b) 2.448 5.743 7.611 4.635 4.460 Tỷ đồng doanh nghiệp

8 Người 4.048 4.105 4.109 3.904 4.015 Tổng số lao động

9 Tổng quỹ lương Tỷ đồng

a) - Quỹ 3,9 7,5 8,3 7,9 7,0 lương Tỷ đồng

TT Chỉ tiêu ĐVT Thực hiện năm 2016 Thực hiện năm 2017 Thực hiện năm 2018 Thực hiện năm 2019 Thực hiện năm 2015

quản lý

b) - Quỹ 1.026 1.040 1.124 1.167 1.200 Tỷ đồng lương lao động

Nguồn: Báo cáo đánh giá về kết quả thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh năm

2019 và 03 năm gần nhất tại MobiFone

Biểu đồ 2.3. Thị phần (thuê bao) các doanh nghiệp viễn thông di động 2016-

2019

Năm 2017 0,49%

Năm 2016 4,90%

26,10 % 19,12 % 26,05 % 22,20 %

54,34 % 46,80 %

MobiFone Viettel

Vinaphone Khác Vinaphone Khác

Năm 2018 0,31%

Năm 2019 0,13%

18,25 % 19,11 % 26,13 % 26,17 %

55,45 % 54,45 %

MobiFone Viettel MobiFone Viettel

Vinaphone Khác Vinaphone Khác

Nguồn: Theo số liệu nội suy của MobiFone

Năm 2019, MobiFone có sự gia tăng thị phần. Theo các chuyên gia, nguyên

nhân nhà mạng lớn tiếp tục gia tăng thị phần trong năm 2019 là do tác động của

việc chuyển mạng giữ số, khiến thuê bao từ các nhà mạng nhỏ hơn đổ về các nhà

mạng lớn, có hạ tầng tốt và chính sách chăm sóc khách hàng ưu việt hơn.

2.1.4. Các lĩnh vực và sản phẩm dịch vụ kinh doanh của MobiFone

2.1.4.1. Kinh doanh lĩnh vực viễn thông

Lĩnh vực viễn thông bao gồm các dịch vụ thoại, tin nhắn ngắn (SMS), Data và

cước kết nối quốc tế. Trong đó, tổng thuê bao trả trước chiếm phần lớn toàn mạng

MobiFone. Doanh thu viễn thông trả trước chiếm 74%, còn lại là doanh thu viễn

thông trả sau.

Về cơ cấu doanh thu, dịch vụ Thoại và SMS chiếm tỷ lệ thấp và suy giảm qua

các năm (9,9% và 3,2%). Trong cơ cấu này, chỉ có dịch vụ data tăng trưởng nhưng

không tăng như kỳ vọng và không bù đắp được suy giảm từ các dịch vụ khác.

Nguyên nhân là do sự phát triển của công nghệ, các dịch vụ xuyên biên giới, OTT

(tiện ích miễn phí) được cung cấp miễn phí trên mạng, do vậy MobiFone chịu sức

ép cạnh tranh lớn, liên tục và tất yếu là doanh thu không thể tăng. Biểu đồ dưới đây

cho thấy nhu cầu về data hay lưu lượng data có sự gia tăng 42% trong khi doanh thu

data 12 tháng năm 2019 chỉ tăng 11% so với 12 tháng năm 2018.

700

40.000

35.000

600

30.000

500

25.000

400

20.000

300

15.000

200

10.000

100

5.000

Doanh thu Data

Lưu lượng data

Biểu đồ 2.4. Tăng trưởng doanh thu – Lưu lượng data của MobiFone 2018- 2019

Nguồn: MobiFone

2.1.4.2. Kinh doanh sản phẩm, dịch vụ mới

Đối mặt với vấn đề giảm doanh thu từ dịch vụ thoại, SMS, tăng trưởng từ Data

không đạt như kỳ vọng, MobiFone đã nỗ lực và có nhiều sáng tạo trong công tác

kinh doanh, tạo ra nhiều sản phẩm, dịch vụ mới và từ đó không chỉ duy trì tốt hoạt

động kinh doanh mà còn tăng trưởng trong bối cảnh rất khó khăn.

Năm 2019, MobiFone triển khai cung cấp 51 sản phẩm, dịch vụ mới cho

khách hàng, gồm 29 dịch vụ cho khách hàng cá nhân, 2 dịch vụ cho hộ gia đình và

20 dịch vụ cho khách hàng doanh nghiệp.

Một số sản phẩm, dịch vụ nổi bật như: hệ thống ứng Airtime, đại lý online

TeleSale, MobiFone GO, Quảng cáo di động Alivar… cho khách hàng cá nhân;

cổng thông tin điện tử, hệ thống quản lý tài liệu điện tử, chữ ký số, AI Camera…

cho khách hàng doanh nghiệp. Tổng doanh thu đạt trên 90 tỷ đồng.

2.1.4.3. Kinh doanh lĩnh vực công nghệ thông tin

Các doanh nghiệp viễn thông nói chung và MobiFone nói riêng đã có bước

chuyển biến từ doanh nghiệp viễn thông sang doanh nghiệp cung cấp dịch vụ số

trong bối cảnh dịch vụ số tăng trưởng mạnh mẽ.

MobiFone bắt đầu triển khai kinh doanh công nghệ thông tin từ năm 2016.

Năm 2019, lĩnh vực kinh doanh CNTT của MobiFone tập trung vào 3 nhóm chính:

các sản phẩm CNTT (08 sản phẩm), sản phẩm trên nền công nghệ Big data (04 sản

phẩm) và các sản phẩm là dự án tích hợp, phân phối theo nhu cầu khách hàng.

Trong đó, có sản phẩm Truyền thông thông minh là sản phẩm đã ghi được dấu ấn

trong xã hội, giải quyết được nhu cầu về truyền thông cho người dân tại nhiều tỉnh/

thành phố như Hà Nội, Đà Nẵng, Quảng Trị, Tây Ninh…, giải pháp chuyển đổi văn

bản thành tiếng nói tiếng Việt ứng dụng công nghệ Trí tuệ nhân tạo AI Text to

Speech (AI – TTS), sản phẩm 3C (Cloud Contact Center) cũng được thị trường

đánh giá chất lượng tốt và thu hút nhiều khách hàng.

Cũng trong năm 2019, MobiFone đã chủ động quy hoạch danh mục sản phẩm

dịch vụ CNTT, chủ động nghiên cứu các sản phẩm, dịch vụ phù hợp với nhu cầu

của thị trường trên cơ sở tự phát triển và hợp tác với đối tác bên ngoài; Tập trung

mũi nhọn phát triển kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ CNTT trên nền tảng IoT,

hướng tới đối tượng khách hàng là các tổ chức, doanh nghiệp; Xây dựng lộ trình

từng bước đẩy mạnh kinh doanh mảng CNTT, góp phần tăng trưởng lợi nhuận

chung cho Tổng công ty trong bối cảnh suy giảm chung của lĩnh vực viễn thông di

động.

2.1.4.4. Kinh doanh lĩnh vực phân phối, bán lẻ

Từ cuối năm 2015, triển khai định hướng đưa phân phối bán lẻ trở thành 1

trong 4 lĩnh vực kinh doanh trụ cột, MobiFone đã mở rộng hệ thống mạng lưới phân

phối bán lẻ, với cửa hàng bán lẻ đầu tiên tại thành phố Hồ Chí Minh, hiện nay hệ

thống cửa hàng bán lẻ của MobiFone đã tăng lên tới 162 cửa hàng, xếp thứ 5 so với

các chuỗi bán lẻ trên thị trường.

Hệ thống bán lẻ MobiFone đã trở thành trung tâm trải nghiệm dịch vụ của

MobiFone. Tại các cửa hàng này, khách hàng thực sự được trải nghiệm, dùng thử

các dịch vụ MobiFone thuộc 4 lĩnh vực kinh doanh. Số lượng khách hàng đến giao

dịch tăng gấp hơn 2 lần. Hiệu quả phát triển thuê bao tại cửa hàng cũng tăng gấp 3

lần so với trước khi chuyển đổi mô hình.

MobiFone cũng là nhà mạng đầu tiên triển khai kinh doanh sản phẩm subsidy

bán kèm máy tại thị trường Việt Nam, với nhiều gói cước trên dòng máy đa dạng,

từ iPhone, Samsung… Hiện nay, MobiFone đã có trên 45.000 khách hàng sử dụng

sản phẩm, tiếp tục là lợi thế cạnh tranh của MobiFone trên thị trường viễn thông và

bán lẻ.

Doanh thu lĩnh vực phân phối bán lẻ của MobiFone đạt tốc độ tăng trưởng cao

qua các năm, trên 100% trong giai đoạn 2015-2017. Giai đoạn 2018-cuối 2019,

doanh thu phân phối bán lẻ cũng đạt mức tăng trưởng trên 40%.

2.2. Sự hình thành hành trình trải nghiệm khách hàng

2.2.1. Chân dung khách hàng

Cơ sở dữ liệu về chân dung khách hàng của MobiFone được lưu trữ và phân

chia thành các loại: dữ liệu cần được bảo vệ (loại thuê bao, email, độ tuổi, giới tính,

địa bàn hoạt động), dữ liệu cần được phát triển (nghề nghiệp, nơi sinh, ngành nghề

kinh doanh, các thông tin cá nhân khác) và dữ liệu cần phải thay đổi (sở thích, thói

quen). Trong những năm gần đây, cùng với sự hỗ trợ của dữ liệu cập nhật thường

xuyên từ khách hàng, kết hợp với việc khảo sát/ nghiên cứu thị trường bằng cách

phỏng vấn trực tiếp từ khách hàng, MobiFone đã và đang cập nhật được bức tranh

về chân dung khách hàng của mình.

Để xác định được chân dung khách hàng, MobiFone đã dựa vào 5 tiêu chí ảnh

hưởng đến hành vi tiêu dùng của 1 khách hàng sau đây:

- Xác định độ tuổi của khách hàng: được theo dõi theo các nhóm: dưới 30

tuổi, từ 30-39 tuổi, từ 40-49 tuổi và từ 50 tuổi trở lên;

- Xác định giới tính của khách hàng: nam giới và nữ giới;

- Xác định nơi chốn của khách hàng: theo 9 công ty khu vực và các

tỉnh/thành phố trên địa bàn hoạt động (63 tỉnh/thành);

- Xác định nghề nghiệp của khách hàng: công nhân, nông dân, doanh nhân,

nhân viên văn phòng, học sinh và sinh viên, các nghề khác;

- Xác định sở thích của khách hàng: du lịch/nghỉ dưỡng/khách sạn, ẩm thực,

giải trí, giáo dục, công nghệ - điện tử viễn thông, bảo hiểm, thể dục thể thao,

thời trang…;

Biểu đồ 2.6. Cơ cấu độ tuổi và giới tính của khách hàng MobiFone (2019)

14% 35% 16% 31%

69% 35%

Dưới 30 tuổi Từ 30-39 tuổi

Nữ Nam Từ 40-49 tuổi Từ 50 tuổi trở lên

Nguồn: MobiFone

Theo kết quả nghiên cứu thị trường 1.000.000 thuê bao năm 2019 tại

MobiFone, với lợi thế phần lớn khách hàng còn trẻ, số lượng khách hàng dưới 40

tuổi chiếm tỷ lệ 70% và tỷ lệ khách hàng là nữ giới có xu hướng mua sắm nhiều loại

mặt hàng thương mại điện tử cao (năm 2019), MobiFone có khả năng phát triển các

sản phẩm dịch vụ mới trên nền tảng công nghệ để đáp ứng nhu cầu của các nhóm

khách hàng này. Tuy nhiên, về dài hạn, một doanh nghiệp viễn thông lớn có khả

năng cung cấp các sản phẩm dịch vụ đáp ứng tất cả nhu cầu của khách hàng trên

mọi phân lớp khách hàng và 6 tiêu chí ở trên thực chất là các thông tin hỗ trợ để

phân tích, nghiên cứu sâu hơn về hành vi khách hàng.

Trong quá trình tạo ra một chân dung khách hàng đầy đủ, hàng năm,

MobiFone đã quan tâm tìm hiểu thói quen tiêu dùng của khách hàng, quan điểm về

các kênh truyền thông tiếp cận thông tin để nắm bắt được khách hàng tiềm năng,

phục vụ chiến lược kinh doanh và chính sách chăm sóc khách hàng của mình. Chân

dung khách hàng của MobiFone có sự tương đồng nhất định với chân dung khách

hàng trong lĩnh vực viễn thông di động, ngoài ra còn có một số đặc điểm như sau:

- Chịu ảnh hưởng bởi 04 yếu tố dẫn đến quyết định mua sắm/ tiêu dùng:

Bảng 2.2. Bốn yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua sắm/ tiêu dùng

Yếu tố Ý kiến

Giá cả Giá cả là vấn đề quan tâm trước tiên với hầu hết người dùng.

“Bọn em là chuyên viên thôi, giá cả quan trọng chứ chị” – một

nhân viên văn phòng cho biết

“Giá cả quan trọng chứ em, giá cả phải đi liền với chất lượng”

– một khách hàng có thu nhập cao chia sẻ

Chất lượng sản Hầu hết người dùng cũng quan tâm đến chất lượng sản phẩm.

phẩm Tuy nhiên, đối với một số sản phẩm như phụ kiện điện thoại

thì chất lượng không quan trọng lắm.

Dịch vụ Trích chia sẻ của một số người dùng: “Dịch vụ bây giờ là một

điều cơ bản, vì có quà nhiều lựa chọn thay thế, dịch vụ phải tốt

thì mình mới chọn dùng” hay “Chất lượng là việc đương

nhiên, còn dịch vụ thì phải đàng hoàng, tương xứng với giá

tiền”;

“Nếu dịch vụ không tốt, thái độ không tốt, em sẽ đi luôn

không bao giờ mua nữa”

Tiện lợi “Tiện thì mua”;

“Thích mua online vì tiện lợi”;

“Gần nhà, gần công ty, tiện đường thì mua”;

“Chỗ nào đầy đủ sản phẩm thì mua, vì tiện một công đi rồi

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

- Thói quen mua sắm trực tuyến và thanh toán điện tử qua ứng dụng di động

(App):

Tỷ lệ người sử dụng app cho việc mua sắm sản phẩm dịch vụ rất cao, chiếm

tới 90%. Trong đó, tại địa bàn Hồ Chí Minh có đến 95% dùng app, cao hơn hai

thành phố còn lại là Hà Nội (85%) và Đà Nẵng (84%). Bên cạnh đó, các nhóm tuổi

và giới tính cho thấy không có sự khác biệt đáng kể giữa các nhóm về tỷ lệ sử dụng

app.

Biểu đồ 2.7. Tỷ lệ khách hàng MobiFone sử dụng App cho việc mua sắm sản

phẩm, dịch vụ (năm 2019)

7% 3% Sử dụng App

Không sử dụng App

90%

Đã từng sử dụng nhưng hiện nay không dùng App nào nữa

100% 4% 5% 2% 3% 95%

90% 10% 12%

85% 95%

80% 85% 84%

75%

Hà Nội

Hồ Chí Minh

Đà Nẵng

Giới tính Độ tuổi

2% 4% 4%

5%

92%

6% 10%

89%

Nam

Nữ

91% 90% 88%

Dưới 30 tuổi Từ 30-39 tuổi Từ 40-49 tuổi

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Các lĩnh vực người dùng sử dụng nhiều app có thể kể đến:

- Dịch vụ thực phẩm (Food and Beverage Service - F&B): Dùng app để

đặt hàng đồ ăn nhanh, hoặc tìm kiếm nhà hàng;

- Mua sắm, bán lẻ: đặt hàng online;

- Tài chính: chủ yếu là ví điện tử hoặc mobile banking của ngân hàng

đang sử dụng;

- Di chuyển: bằng các App công nghệ;

- Giải trí: chủ yếu là chuỗi rạp chiếu phim CGV.

Biểu đồ 2.8. Các App khách hàng MobiFone đang sử dụng

Nguồn: MobiFone

- Tìm kiếm thông tin về sản phẩm, dịch vụ qua mạng xã hội (Facebook, Zalo,

Instagram):

Kênh thông tin tìm kiếm sản phẩm dịch vụ nhiều nhất hiện nay là mạng xã

hội, trong đó facebook là kênh phổ biến nhất với 71% người tìm kiếm, và các mạng

xã hội khác là 72%. Người thân, bạn bè là kênh tiếp theo chiếm tỷ lệ 73%. Người

dùng còn tìm kiếm thông qua website/app thương hiệu và qua giới thiệu của nhân

viên bán hàng.

Biểu đồ 2.9. Các kênh thông tin tìm kiếm dịch vụ của khách hàng MobiFone

Nguồn: MobiFone

Cùng với sự phát triển của tốc độ truyền tải, dung lượng mạng viễn thông và

xu hướng truyền thông trên mạng xã hội, những người có ảnh hưởng (Key Opinion

Leaders – KOLs) cũng tác động đến việc lựa chọn sản phẩm dịch vụ của khách

hàng. Hơn một nửa khách hàng cá nhân cho rằng nhóm diễn viên, nghệ sỹ, ca sỹ là

nhóm KOLs có ảnh hưởng lớn nhất (59%); theo sau đó là nghệ sỹ hài (31%); các

nhóm khác có ít tác động hơn.

Biểu đồ 2.10. Ảnh hưởng của KOLs đến việc lựa chọn dùng sản phẩm/ dịch vụ

Nguồn: MobiFone

2.2.2. Vai trò của các đơn vị trong hành trình trải nghiệm khách hàng

Dựa vào cơ cấu tổ chức và những nhiệm vụ của các phòng, ban chức năng và

các đơn vị trực thuộc từ năm 2014 đến nay, MobiFone đã dần hình thành và từng

bước có quy định cụ thể vai trò của các đơn vị trong hành trình trải nghiệm khách

hàng tại Bảng dưới đây.

Bảng 2.3. Vai trò của các đơn vị trong hành trình trải nghiệm khách hàng tại

MobiFone

Nguồn: MobiFone

Có thể thấy, tại Tổng công ty Viễn thông MobiFone, hầu hết các đơn vị đều

tham gia vào triển khai trải nghiệm khách hàng, trong đó tập trung chủ yếu vẫn là

khối kinh doanh và khối tạo sản phẩm do chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của

các đơn vị này đang phụ trách.

2.3. Thực trạng trải nghiệm khách hàng tại MobiFone

2.3.1. Hiện trạng chuyển đổi số tại MobiFone và xu hướng công nghệ

Qua 27 năm phát triển, MobiFone đã thực hiện số hóa và ứng dụng công nghệ

thông tin cho các nghiệp vụ sản xuất kinh doanh, chăm sóc khách hàng và quản lý

nội bộ của Tổng công ty:

Về sản phẩm, dịch vụ, các sản phẩm mới cũng như sản phẩm trong lĩnh vực

viễn thông được xây dựng ngày càng thông minh hơn, hiểu khách hàng hơn, đặt

khách hàng là trọng tâm ngay từ bước thiết kế, xây dựng sản phẩm và ứng dụng

phân tích dữ liệu để cá nhân hóa cho từng khách hàng.

Về hạ tầng, hạ tầng dữ liệu của MobiFone lớn và đang được quản lý bởi nhiều

hệ thống khác nhau, được triển khai trong phạm vi các dự án chức năng độc lập. Hạ

tầng của MobiFone đã có mô hình điện toán đám mây riêng ( ) từ năm 2015, tuy

nhiên dung lượng còn hạn chế, chủ yếu cung cấp cho các dịch vụ tự phát triển với

mức tải sử dụng chưa cao. Sử dụng cloud cho việc cung cấp các giải pháp tổng đài

hỗ trợ khách hàng ảo hay để triển khai đo lường trải nghiệm khách hàng đang là xu

hướng chủ đạo trên thế giới, do những ưu thế về mức độ hiệu quả sử dụng tài

nguyên, thuận tiện trong việc vận hành, rút ngắn thời gian triển khai và mang lại

cảm nhận giá trị thiện cảm hơn đối với khách hàng.

Về công nghệ dữ liệu lớn Big data, Tổng công ty đã trải qua quá trình thử

nghiệm sử dụng Big Data để phân tích hành vi thuê bao theo vòng đời khách hàng

bắt đầu từ năm 2014. Đến năm 2015, MobiFone triển khai năm chiến dịch truyền

thông lớn, giúp tổng doanh thu tăng trưởng 13% và giữ chân được gần 500.000 thuê

bao trả trước có ý định muốn rời mạng. Một trong những yếu tố dẫn đến kết quả

này là do phân tích được hành vi khách hàng. Từ đó, MobiFone có thể phân tích

xem các dịch vụ, sản phẩm nào phù hợp với hành vi khách hàng, những sản phẩm,

dịch vụ nào cần phải điều chỉnh hay tác động của các chương trình truyền thông nào

phù hợp nhất với khách hàng để lên kế hoạch phù hợp. Năm 2019, Giải pháp truyền

thông ứng dụng Big data (IVRS) - dịch vụ quảng cáo trên nền thoại cho phép các

nhà cung cấp tiếp cận người dùng thông qua cuộc gọi trực tiếp tới khách hàng đã lọt

vào “Top 10 Sao Khuê”. Đây là danh hiệu đặc biệt danh giá giành cho 10 sản phẩm

xuất sắc nhất của ngành phần mềm và dịch vụ CNTT Việt Nam, một niềm vinh dự

của các cá nhân, tổ chức nói chung và của MobiFone nói riêng.

Về công nghệ Trí tuệ nhân tạo (AI), MobiFone đã có những thành tựu nhất

định sau khi triển khai. MobiFone đã giới thiệu đến các khách hàng giải pháp ứng

dụng công nghệ Trí tuệ nhân tạo để chuyển đổi văn bản tiếng Việt thành giọng nói

(AI Text to Speech), giải pháp chuyển đổi ra âm thanh tổng hợp hoàn chỉnh vơi

nhịp điệu và ngữ điệu phù hợp, cho phép người dùng lựa chọn giọng nói đa vùng

miền, đa giới tính. Các ứng dụng của công nghệ AI – TTS có thể kể đến như: Ứng

dụng giúp cá nhân hoặc doanh nghiệp thực hiện nhiều cuộc gọi ra đồng thời với nội

dung text nhập vào (mAICall), ứng dụng đọc báo, tin tức bằng giọng nói trí tuệ

nhân tạo (mAIVoice), website cung cấp giải pháp chuyển đổi văn bản sang giọng

nói (Mobifone.AI), giải pháp gọi ra tự động dựa trên giọng nói trí tuệ nhân tạo tích

hợp với hệ thống tổng đài (mAICallCenter). Các giải pháp CNTT của MobiFone đã

gây ấn tượng mạnh mẽ đối với khách hàng. Qua đó, khách hàng của MobiFone đã

có cơ hội nắm bắt được những xu hướng công nghệ mới hiện nay, hiểu được những

lợi ích và hiệu quả mà công nghệ, đặc biệt là công nghệ AI và Big Data đem lại.

2.3.2. Thiết kế và triển khai trải nghiệm khách hàng tại MobiFone

Kể từ khi hình thành và phát triển, MobiFone đã không ngừng xây dựng và

hoàn thiện các hệ thống tương tác, thu nhận ý kiến của khách hàng, các hệ thống

thúc đẩy truyền thông bán hàng, hay còn gọi là các điểm chạm như:

Bảng 2.4. Các điểm chạm khách hàng của MobiFone

STT Điểm chạm Trải nghiệm cần mang lại Phòng/ Ban phụ trách

1 Ban Chăm sóc khách Tổng đài CSKH 9090/ 18001090

- Thuê bao nhanh chóng nhận được tín hiệu trả lời của điện

STT Điểm chạm Trải nghiệm cần mang lại Phòng/ Ban phụ trách

hàng (Hotline) thoại viên

- Thuê bao được phục vụ, xử lý nhu cầu/ phản ánh nhanh chóng, hài lòng sau khi điện thoại viên phục vụ.

- Đội ngũ điện thoại viên (thái độ, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng của từng loại nhân viên) làm hài lòng khách hàng

Ban Chăm sóc khách hàng

- Khách hàng được hiểu rõ về nhu cầu/ mong muốn khi thao tác trên chatbox;

- Khách hàng được phục vụ nhanh

Các kênh tự động trả lời tin nhắn khách hàng (chatbox) trên website, fanpage, zalo. chóng, hài lòng.

Cửa hàng/ quầy giao dịch

Ban Chăm sóc khách hàng, Ban Khách hàng cá nhân

- Vị trí thuận tiện, dễ tìm kiếm - Đội ngũ điện thoại viên (thái độ, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng của từng loại nhân viên) làm hài lòng khách hàng

- Ít thủ tục, nhiều thủ tục được hỗ trợ trực tuyến thay vì phải đến cửa hàng.

- Cung cấp đầy đủ thông tin, trình

Ban Khách hàng cá nhân bày dễ theo dõi, dễ sử dụng;

- Giá cước phù hợp; các mức cước và cách trừ cước rõ ràng, hợp lý - Có thể thanh toán dịch vụ trực

tuyến; Các kênh bán hàng tuyến: trực http://mobistore.vn; http://m090.MobiFon e.vn; http://chonso.mobifon e.vn/web/

- Sử dụng được dịch vụ nhanh

chóng, tiết kiệm thời gian

5 Tin nhắn ngắn (SMS)

- Thao tác gửi tin nhắn đi và đến

thành công nhanh gọn;

- Các tin nhắn về khuyến mại, mã mật khẩu sử dụng một lần (One Time Password- OTP) được nhận nhanh chóng, cung cấp kịp thời.

Ban Khách hàng cá nhân; Trung tâm Dịch vụ đa phương tiện và giá trị gia tăng MobiFone (MVAS)

STT Điểm chạm Trải nghiệm cần mang lại Phòng/ Ban phụ trách

- Dịch vụ truyền dữ liệu (Data)

nhanh chóng; Các trang (landing page) về các sản phẩm, dịch vụ cụ thể

- Sản phẩm, dịch vụ đa dạng, đáp ứng nhu cầu của cá nhân mỗi khách hàng; - Giá cước hợp lý - Giao diện bố trí đẹp mắt, dễ theo

dõi, dễ thao tác

Ban Khách hàng cá nhân, Ban Khách hàng doanh nghiệp, TT MVAS, Trung tâm Công nghệ thông tin MobiFone, Trung tâm Tính cước và Thanh khoản MobiFone

- Giao diện bố trí đẹp mắt, dễ theo

Ban Truyền thông dõi, dễ thao tác

- Cung cấp đủ và kịp thời thông tin

Website MobiFone https://www.mobifon e.vn/; các kênh truyền thông nội bộ MobiBeat

- Giao diện bố trí đẹp mắt, dễ theo

Ban Truyền thông dõi, dễ thao tác Bản tin kết nối (Nhà xuất bản Thông tin và Truyền thông)

- Cung cấp đủ và kịp thời thông tin

- Giao diện bố trí đẹp mắt, dễ theo

Ban Truyền thông dõi, dễ thao tác

- Cung cấp đủ và kịp thời thông tin

Mạng xã hội Facebook, Zalo, Instagram, Youtube của MobiFone

- Giao diện bố trí đẹp mắt, dễ theo

Ứng dụng My MobiFone dõi, dễ thao tác Ban Công nghệ thông tin

- Cung cấp nhiều tiện ích tiện lợi - Cung cấp nhiều thông tin, nhiều chương trình khuyến mại hấp dẫn

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Bản đồ hành trình trải nghiệm khách hàng tại MobiFone trải qua 5 giai đoạn:

nhận biết nhu cầu; cân nhắc, lựa chọn; quyết định sử dụng, dịch vụ sau bán và trung

thành với MobiFone. Giữa bối cảnh chuyển mạng giữ nguyên số đang bùng nổ hiện

nay, ở giai đoạn trung thành, nếu trải nghiệm khách hàng không tốt, thay vì mua

một sim số nhà mạng khác để sử dụng chuyển đổi dữ liệu từ sim cũ sang sim mới,

khách hàng có xu hướng chuyển mạng vẫn duy trì được số cũ và như vậy, doanh

thu thông tin của nhà mạng được đánh giá là nhanh chóng mất đi vào tay đối thủ

hơn so với thời gian trước đây. Chính vì vậy, việc định kỳ tổ chức khảo sát đo

lường mức độ hài lòng, sự trung thành của khách hàng (định kỳ mỗi năm 2 lần) bởi

các tổ chức uy tín thuê ngoài như Nielsen, Gartner đã được MobiFone duy trì triển

khai để xác định những địa bàn, giao dịch cần tập trung, từ đó thực hiện khảo sát

chuyên sâu hơn cho các giao dịch ưu tiên và lên các chương trình cải tiến.

Biểu đồ 2.11. Bản đồ hành trình trải nghiệm khách hàng tại MobiFone

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

2.3.3. MobiFone – doanh nghiệp viễn thông có dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt

nhất Việt Nam

Chương trình chăm sóc khách hàng nổi bật làm nên thương hiệu MobiFone là

“Kết Nối Dài Lâu” (KNDL). Tháng 01/2006, lần đầu tiên chương trình chăm sóc

khách hàng mang tên “Kết Nối Dài Lâu” được MobiFone tung ra để giữ chân và tri

ân khách hàng trung thành. Các hình thức chăm sóc khách hàng trong chương trình

KNDL luôn được MobiFone đổi mới để mang lại những giá trị trải nghiệm mới cho

khách hàng. Một số ưu đãi có thể kể đến như:

- Quy đổi điểm tích lũy thành cước sử dụng, nhận được những ưu đãi khác

về chính sách và dịch vụ như được thay SIM dung lượng cao miễn phí,

các ưu đãi về cước sử dụng các dịch vụ giá trị gia tăng…;

- Hưởng các ưu đãi của đối tác liên kết căn cứ xếp hạng mức cước tiêu dùng

hàng tháng (Kim Cương, Vàng Bạc, Titan…): BigC, Vinmart, vé xem

phim CGV

- Hưởng mức giá đặc biệt khi đi nghỉ tại nhiều khách sạn, resort cao cấp và

du thuyền với giá ưu đãi;

- Đặc cách để trở thành hội viên của Vietnam Airlines, sử dụng điểm trong

tài khoản để đổi thành vé thưởng, được ưu tiên đặt chỗ, làm thủ tục check

- in tại quầy và thêm tiêu chuẩn hành lý miễn cước, hành lý ký gửi được

gắn thẻ ưu tiên, thưởng nâng hạng ghế.

Phát huy danh hiệu mạng viễn thông có dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt nhất,

hơn thập kỷ qua, MobiFone đã và đang áp dụng các công nghệ mới vào công tác

chăm sóc khách hàng để tăng trải nghiệm và mức độ hài lòng cho khách hàng:

- Đẩy mạnh các ứng dụng CSKH như My MobiFone, MyPoint

- Triển khai thành công việc số hoá các chương trình chăm sóc khách hàng

để mang lại thuận tiện, minh bạch cho mỗi khách hàng.

- Xây dựng giải pháp và phương án triển khai hệ thống tổng đài đa kênh, tích

hợp (Omni Channel Contact Center - OCCC).

- Triển khai điện tử hoá giao dịch, đưa công cụ giao dịch trực tuyến tới tất cả

các khách hàng của MobiFone.

- Tập trung phát triển các hình thức thanh toán không dùng tiền mặt tối thiểu

đạt 80% tổng số tiền thanh toán.

- Đẩy mạnh các kênh bán thẻ online, thanh toán trực tuyến, thanh toán bằng

QR code, áp dụng tại các cửa hàng, website chính thức của MobiFone và

ứng dụng My MobiFone.

- Áp dụng các công nghệ mới vào công tác chăm sóc và trả lời khách hàng

như trợ lý ảo Chatbot, Video Call. Với 2 hình thức này, MobiFone tăng

thêm kênh giao tiếp cho khách hàng, tăng trải nghiệm và mức độ hài lòng

của khách hàng với dịch vụ của MobiFone.

Với chính sách “Chăm sóc chuẩn vàng – Sẵn sàng đón bạn”, chăm sóc khách

hàng MobiFone đang làm tốt công tác giữ và duy trì khách hàng trong xu thế

Chuyển mạng giữ số, nhu cầu chuyển mạng đi đã giảm. Tính đến hết năm 2019,

theo số liệu của Cục Viễn thông thì MobiFone đang là nhà mạng có số lượng thuê

bao chuyển đi ít nhất trong 3 nhà mạng lớn. Đây là kết quả của công tác chăm sóc,

hỗ trợ khách hàng của toàn Tổng công ty và sự hoàn thiện ngày một rõ nét của các

hệ thống phục vụ khách hàng.

2.3.4. Các điểm chạm khách hàng và mẫu đặc trưng

Với các chương trình hiện tại của MobiFone và đặc thù kinh doanh trong lĩnh

vực viễn thông di động, thế mạnh là doanh nghiệp viễn thông chăm sóc khách hàng

tốt nhất Việt Nam, MobiFone đã tập trung khảo sát qua hệ thống cửa hàng và Tổng

đài Chăm sóc khách hàng của mình. Khảo sát bao gồm các trung tâm cuộc gọi và tất

cả các cửa hàng bán lẻ ủy quyền của MobiFone trên tất cả các điểm tiếp xúc, dịch

vụ và khoảnh khắc quan trọng mà tại đó nhà cung cấp dịch vụ gặp gỡ nhu cầu

khách hàng. Việc khảo sát mẫu đặc trưng để đo lường mức độ hài lòng khách hàng

được triển khai theo từng chiến dịch và được giám sát, lưu trữ dữ liệu gói gọn theo

từng giai đoạn.

Phương pháp thu thập ý kiến khách hàng đặc trưng ngành viễn thông là thông

qua SMS. Điều quan trọng là khách hàng tham gia ngay sau khi giao dịch khi trải

nghiệm còn đang mới mẻ trong tâm trí họ. Vì vậy, khảo sát sẽ được thúc đẩy về gần

thời gian thực vào điện thoại của khách hàng thông qua tin nhắn SMS cho phép

hoàn thành khảo sát qua SMS (SMS tự động – Auto SMS). Ngay sau khi khách

hàng thực hiện cuộc gọi tới tổng đài hỗ trợ hoặc khách hàng trả sau hòa mạng mới,

khách hàng thực hiện giao dịch tại cửa hàng, đại lý chính thức của MobiFone,

khách hàng sẽ nhận một tin nhắn dẫn tới việc phản hồi ngay và được hệ thống phản

hồi ghi nhận. Điều này cho phép MobiFone tránh việc đóng vòng lặp với khách

hàng, nhất là khi khách hàng không hài lòng hay yêu cầu thêm sự giúp đỡ. Căn cứ

trên kết quả ghi nhận của hệ thống, các bộ phận hỗ trợ phía sau (giám sát xử lý, xử

lý gọi ra) sẽ có những phân tích đánh giá và tương tác với khách hàng cũng như

điện thoại viên (ĐTV).

2.3.5. Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng

Việc đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng qua kênh Auto SMS cho thấy

ưu điểm là nội dung ngắn gọn, dễ hiểu và cách thức thực hiện đơn giản đối với khác

hàng, cụ thể năm 2019, bộ phận chăm sóc khách hàng của MobiFone đã triển khai

04 kịch bản khảo sát như sau:

- Khảo sát sự hài lòng của khách hàng sau mỗi giao dịch vừa thực hiện tại

của hàng và đại lý MobiFone: “Cảm ơn quý khách vừa thực hiện giao dịch

tại cửa hàng/đại lý của MobiFone. Để ngày một nâng cao chất lượng phục

vụ khách hàng, quý khách vui lòng đánh giá về thái độ phục vụ của nhân

viên đối với giao dịch vừa thực hiện bằng cách soạn tin 1,2 hoặc 3 và gửi

9090 (miễn phi) tương ứng đánh giá Tốt –TB-Kém. Trân trọng”

- Khảo sát độ hài lòng của khách hàng về thái độ phục vụ của ĐTV: “Để

nâng cao chất lượng phục vụ của MobiFone, quý khách vui lòng soạn 1,2

hoặc 3 và gửi 9090 (Miễn phí) tương ứng đánh giá Tốt-TB-Kém về chất

lượng và thái độ phục vụ của điện thoại viên trong cuộc gọi vừa thực hiện.

Trân trọng”

- Khảo sát độ hài lòng của khách hàng về thái độ phục vụ của nhân viên thu

cước: “Để nâng cao chất lượng phục vụ của MobiFone, Quý khách vui

lòng soạn 1,2 hoặc 3 và gửi 9090 (miễn phí) tương ứng đánh giá Tốt-TB-

Kém về chất lượng và thái độ phục vụ của nhân viên thu cước trong lần thu

gần nhất. Trân trọng”

- Khảo sát khách hàng trả sau hòa mạng mới: “Cảm ơn quý khách đã lựa

chọn sử dụng dịch vụ của MobiFone. Để ngày một nâng cáo chất lượng

phục vụ, Qúy khách vui lòng soạn 1,2 hoặc 3 và gửi 9090 (miễn phí) tương

ứng đánh giá Tốt – TB – Kém về chất lượng dịch vụ và thái độ phục vụ của

nhân viên sau khi Qúy khách hòa mạng. Trân trọng”

Kết quả triển khai năm 2019 cho thấy như sau:

Bảng 2.5. Kết quả phản hồi khảo sát độ hài lòng của khách hàng MobiFone

qua kênh SMS tự động quý 4/năm 2019

STT Mẫu tin SMS Tỷ lệ (%) Số lượng tin gửi đi Số lượng tin KH phản hồi

7.293.009 875.161 12% Khảo sát độ hài lòng của khách hàng về thái độ phục vụ của ĐTV

306.561 18.394 6%

Khảo sát độ hài lòng của khách hàng về thái độ phục vụ của nhân viên thu cước

3 366.270 6.593 1,8% Khảo sát khách hàng hòa trả sau hòa mạng mới

3.288.129 295.932 9%

Khảo sát sự hài lòng của khách hàng sau mỗi giao dịch vừa thực hiện tại của hàng và đại lý MobiFone

TỔNG CỘNG 11.253.969 1.196.079 11%

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Biểu đồ 2.12. Tỷ lệ phản hồi khảo sát độ hài lòng của khách hàng MobiFone

qua kênh SMS tự động quý 4/năm 2019

11%

Tin nhắn khách hàng không phản hồi

Tin nhắn khách hàng phản hồi 89%

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

2.4. Đánh giá thực trạng trải nghiệm khách hàng tại MobiFone

2.4.1. Những ưu điểm

Không thể phủ nhận, MobiFone là doanh nghiệp có thành công vượt trội hơn

các đối thủ khác trên phương diện trải nghiệm dịch vụ khách hàng – một yếu tố của

trải nghiệm khách hàng. Một chuyên gia lĩnh vực này ở Việt Nam nhận định:

“Thách thức lớn nhất của các ông chủ doanh nghiệp chính là đưa mọi thứ vào quy

củ vì người Việt Nam có tính tự giác khá thấp. Do đó, giai đoạn đầu, nhiều doanh

nghiệp áp dụng tính kỷ luật. Khi kỷ luật thành thói quen, nhân viên sẽ làm vì tự

giác, rồi sau đó làm vì yêu thích.” Có thể thấy, từ việc xây dựng tám cam kết với

khách hàng, văn hóa quan tâm đến khách hàng được xây dựng và phát triển đến các

chương trình chăm sóc khách hàng hấp dẫn và bắt kịp xu thế trên thị trường,

MobiFone đang dẫn đầu về trải nghiệm khách hàng trong suốt 27 năm thành lập đến

nay. Chương trình Kết nối dài lâu là một chương trình chăm sóc khách hàng dài hạn

và mang tính chiến lược của MobiFone nhằm mang lại sự hài lòng, gia tăng gắn bó

của khách hàng đối với thương hiệu và được xem là đã từng chạm đến đến cấp độ

đột phá của trải nghiệm khách hàng.

Xét về các yếu tố tạo nên trải nghiệm khách hàng, MobiFone đã xác định được

bản đồ hành trình trải nghiệm khách hàng; các điểm chạm khách hàng và các yếu tố

cần đánh giá tại mỗi điểm chạm; có sự quan tâm đo lường sự hài lòng của khách

hàng và theo dõi, đánh giá định kỳ để cải tiến. Các khảo sát mức độ hài lòng của

khách hàng được triển khai trên nhiều điểm chạm trọng yếu bao gồm cửa hàng/

quầy giao dịch/ đại lý, tổng đài CSKH, các kênh thu cước và kênh bán hàng phát

triển thuê bao hòa mạng mới. Sau khi khảo sát, các nhân viên chăm sóc khách hàng

có tiến hành gọi ra để lắng nghe tâm tư, nhu cầu và nguyện vọng của mỗi khách

hàng để tập trung giải quyết, mang lại sự thỏa mãn cho khách hàng.

Về chân dung khách hàng, MobiFone đã xây dựng được cơ sở dữ liệu đầy đủ

hơn so với chân dung khách hàng lĩnh vực viễn thông di động nói chung: theo giới

tính, nghề nghiệp, sở thích và đặc biệt là thông tin quan trọng như động lực mua

sắm/ tiêu dùng, thói quen mua sắm và thanh toán điện tử, sở thích trong các lĩnh

vực đời sống… Những dữ liệu này được theo dõi và cập nhật hàng năm để đảm bảo

hỗ trợ tốt công tác phân tích, nghiên cứu sâu hơn về hành vi khách hàng, phục vụ

mục tiêu trải nghiệm khách hàng trong thời gian tới.

Bên cạnh đó, đáp ứng xu thế số hóa trong thời đại số ngày nay, MobiFone đã

có bước thay đổi đáng kể trong cách tiếp cận để đạt được giá trị thực và ưu điểm mà

ý tưởng trải nghiệm khách hàng theo thời gian thực (realtime) có thể mang lại. Thay

vì nhắn tin SMS đến toàn bộ tập khách hàng, MobiFone đã lựa chọn được các mẫu

đặc trưng để đánh giá theo các tiêu chí, chương trình cụ thể đặt ra và triển khai Auto

SMS giúp nhận thông tin phản hồi của khách hàng tức thời và cập nhật liên tục.

2.4.2. Những tồn tại

Tuy đã manh nha đạt được đến cấp độ trải nghiệm khách hàng cao nhất trên

phương diện trải nghiệm dịch vụ khách hàng từ chương trình Kết Nối Dài Lâu, cho

đến nay đã hơn 10 năm nhưng MobiFone vẫn chưa có một chính sách, sản phẩm

nào khác khiến khách hàng thỏa mãn vượt ngoài mong đợi tương tự.

Trên phạm vi toàn mạng viễn thông di động, để bảo vệ quyền lợi người sử

dụng dịch vụ viễn thông, chuẩn hóa cơ sở dữ liệu thông tin thuê bao, loại bỏ sim

rác, đảm bảo an ninh quốc gia, ngày 24/4/2017, Chính phủ ban hành Nghị định số

49/2017/NĐ-CP góp phần gia tăng tính hiệu quả và khả thi trong công tác quản lý

thông tin thuê bao di động trả trước. Việc dữ liệu khách hàng được chuẩn hóa là

điều kiện cần để tạo ra chân dung khách hàng tại MobiFone. Tuy nhiên, như đã

phân tích ở mục 1.4.1.1, với đặc tính khách hàng trong lĩnh vực viễn thông di động,

khách hàng của MobiFone chủ yếu là thuê bao trả trước và phần lớn là khách hàng

cá nhân nên một số lượng không nhỏ thuê bao vẫn chưa được cập nhật thông tin

thuê bao theo Nghị định 49 (họ và tên, chứng minh nhân dân/ Căn cước công dân/

Hộ chiếu, ảnh chân dung, đối tượng sử dụng thuê bao…).

Đối với các điểm chạm khách hàng và mẫu đặc trưng, mặc dù đã áp dụng hình

thức trực tiếp (online) ngay sau khi khách hàng thực hiện cuộc gọi tới tổng đài hỗ

trợ hoặc theo hình thức chủ động (offline) tới một tập khách hàng đã được định

nghĩa trước (như khách hàng đã thực hiện dịch vụ thanh toán tại nhà hay khách

hàng trả sau hòa mạng mới, khách hàng thực hiện giao dịch tại cửa hàng, đại lý

chính thức của MobiFone) nhưng việc khảo sát chưa mang lại hiệu quả cao (tỷ lệ

phản hồi chưa đến 15%). Triển khai khảo sát đặc trưng qua SMS có ưu điểm lắng

nghe được ý kiến khách hàng kịp thời (SMS điều hướng tới website) nhưng chưa

được triển khai toàn diện trên các lĩnh vực khác như: sản phẩm, dịch vụ mới,

thương hiệu, mạng lưới; chưa truyền thông mạnh mẽ đến đại chúng để cộng hưởng

thu hút khách hàng tham gia.

Cùng với đó, việc theo dõi, đánh giá trải nghiệm khách hàng mới chỉ tập trung

ở nhân sự đơn vị chủ trì triển khai là các phòng, Ban Chăm sóc khách hàng, chưa có

sự tham gia đồng bộ của chuyên viên, Lãnh đạo ở các phòng, Ban chức năng khác.

Nói cách khác, MobiFone đã xác định được vai trò của các đơn vị trong hành trình

trải nghiệm khách hàng, tuy nhiên chưa có sự liên kết, phối hợp và mối liên hệ nhân

quả theo từng công việc phụ trách. Điều này là quan trọng bởi MobiFone là một

tổng công ty lớn, cơ cấu tổ chức gồm nhiều đơn vị, phòng nghiệp vụ, số lượng nhân

viên và điểm chạm lớn.

Các dịch vụ khảo sát độ hài lòng của khách hàng vẫn đang được triển khai

trực tiếp bằng cách thuê đơn vị chuyên tư vấn bên ngoài gây tốn chi phí và thời gian

cập nhật chậm, chưa có các hệ thống đo lường tự động, thiếu vắng hạ tầng quản lý

dữ liệu tập trung và chưa tập trung tận dụng các sản phẩm dịch vụ trí tuệ thông

minh nhân tạo có thể hỗ trợ như mAICallCenter hay Big data. Các kịch bản khảo

sát chưa có tính bài bản, chưa có chuẩn mực rõ ràng và chưa có câu hỏi đo lường

được các chỉ số đo lường sự hài lòng khách hàng thông dụng trong viễn thông NPS,

CSAT nên khó lưu trữ và theo dõi đánh giá về dài hạn.

2.4.3. Nguyên nhân của những tồn tại

Thứ nhất, nguyên nhân của những hạn chế trong thực trạng trải nghiệm khách

hàng tại MobiFone có thể kể đến đầu tiên do các giải pháp công nghệ thông tin hỗ

trợ chưa thực sự đáp ứng. Kênh SMS đã trở thành kênh tương tác truyền thống và

bão hòa bởi sự bùng nổ của các phương tiện truyền thông kỹ thuật số hiện đại

(digital marketing) trong thời đại số. Các kênh khảo sát qua Facebook, hay các phần

mềm/ nền tảng khảo sát thị trường trực tuyến (Google Form, Survey Monkey,

SoGoSurvey…), các công cụ thu thập đám mây là xu hướng mới với các ưu điểm

số lượng khảo sát không giới hạn, dễ tiếp cận khách hàng, tiết kiệm thời gian, dễ tự

động đo lường các chỉ số NPS, CSAT chưa được triển khai áp dụng.

Thứ hai, hạn chế của việc số lượng không nhỏ thuê bao chưa cập nhật thông

tin thuê bao được đánh giá do nhiều khách hàng hiện nay rất ít đọc tin nhắn, ngại

cung cấp thông tin, ảnh chân dung hoặc không có thời gian thực hiện. Bên cạnh đó,

việc khảo sát đo lường sự hài lòng của khách hàng chưa có các chương trình khuyến

mại phù hợp để thúc đẩy số lượng lớn khách hàng tham gia khảo sát. Theo các quy

định quy phạm pháp luật về khuyến mại trong lĩnh vực viễn thông (Nghị định

81/2018/NĐ-CP thay thế Nghị định 37/2006/NĐ-CP quy định chi tiết Luật Thương

mại về hoạt động xúc tiến thương mại), hình thức tặng quà hay khuyến mại khi

khách hàng tham gia khảo sát hoặc các chương trình khi khách hàng không cần chi

trả chi phí/ không thực hiện mua sản phẩm, dịch vụ chưa được quy định gây khó

khăn cho MobiFone khi thu hút khách hàng tham gia.

Thứ ba, hình thức khảo sát đo lường ý kiến khách hàng được xem là một hình

thức có thu thập, sử dụng thông tin khách hàng. Tuy nhiên, văn bản pháp luật liên

quan đến thu thập, sử dụng thông tin cá nhân chưa quy định căn cứ xác định sự

đồng ý của chủ thể khi thu thập thông tin cá nhân, chưa quy định cụ thể các hình

thức thu thập thông tin cá nhân hợp pháp khi đã có sự đồng ý của chủ thể (ví dụ:

SMS, Website, ứng dụng…)

Thứ tư, việc triển khai trải nghiệm khách hàng tại MobiFone chưa có sự tham

gia đồng bộ của chuyên viên, Lãnh đạo ở các phòng, Ban chức năng do MobiFone

đã xác định được vai trò của các đơn vị nhưng chưa thấy được sự phối hợp, cộng

hưởng cụ thể theo từng chiến dịch/ chương trình; chưa xác lập các sản phẩm, dịch

vụ mới đáp ứng chuẩn trải nghiệm khách hàng (từ trải nghiệm thương hiệu, trải

nghiệm mua, trải nghiệm sản phẩm và trải nghiệm dịch vụ khách hàng) mà mới chỉ

đáp ứng được trải nghiệm dịch vụ khách hàng do bộ phận chăm sóc khách hàng phụ

trách. Tuy nhiên, trải nghiệm khách hàng là cả một quá trình và không có phòng

ban nào chuyên trách. CEO CemPartner cho rằng: "Nếu muốn quy trách nhiệm cho

phòng ban nào thì đó là phòng Tổng giám đốc. Một công ty tạo ra những trải

nghiệm nhất quán cho "thượng đế" của họ thì không phụ thuộc vào riêng cá nhân

hay nhân viên nào. Doanh nghiệp cần tạo ra cơ chế phân quyền, cần dạy cho nhân

viên biết cách cảm nhận, giao tiếp với khách hàng, cùng những công cụ công nghệ

để hỗ trợ thực hiện hiệu quả điều đó".

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO TRẢI NGHIỆM KHÁCH HÀNG

TRONG THỜI ĐẠI SỐ TẠI MOBIFONE

3.1. Phương hướng nâng cao trải nghiệm khách hàng tại MobiFone

3.1.1. Quan điểm và mục tiêu áp dụng trải nghiệm khách hàng

3.1.1.1. Mục tiêu tổng quát giai đoạn 2016-2020

Thứ nhất, MobiFone xác định phát triển Tổng công ty trở thành một trong

những doanh nghiệp viễn thông chủ lực quốc gia về cung cấp các dịch vụ viễn

thông, công nghệ thông tin, nội dung số và triển khai nhanh, hiệu quả lộ trình

chuyển đổi từ doanh nghiệp khai thác viễn thông truyền thống sang doanh nghiệp

số.

Thứ hai, MobiFone tiếp tục lộ trình xây dựng và phát triển thành Tổng công ty

nhà nước mạnh, năng động, hiệu quả và bền vững, duy trì mức tăng trưởng lợi

nhuận 5%.

Cuối cùng, MobiFone còn đặt ra mục tiêu nâng cao năng suất, hiệu quả lao

động, (phấn đấu tăng 5%) tạo tiền đề cải thiện thu nhập cho người lao động trên cơ

sở gắn với kết quả, hiệu quả SXKD.

3.1.1.2. Mục tiêu và quan điểm quản trị trải nghiệm khách hàng năm 2020

Mục tiêu 1. Giữ vị trí số 2 trên thị trường viễn thông:

Viễn thông vẫn là lĩnh vực chiếm 79% doanh thu và 90% lợi nhuận của

MobiFone (năm 2019). Doanh thu tài khoản chính năm 2019 sụt giảm so với năm

2018, bên cạnh đó thị phần về thuê bao của MobiFone trong 3 năm 2017, 2018,

2019 liên tục suy giảm, thu hẹp khoảng cách với nhà mạng số 3 là VinaPhone và

kéo xa khoảng cách với nhà mạng số 1 là Viettel. Quyết tâm thực hiện kế hoạch

tăng trưởng doanh thu tài khoản chính 5,9%, giữ vững vị trí số 2 trên thị trường

viễn thông và thu hẹp khoảng cách với Viettel là mục tiêu hàng đầu của MobiFone

trong năm 2020.

Mục tiêu 2. Tăng doanh thu từ sản phẩm, dịch vụ mới

Doanh thu từ sản phẩm, dịch vụ mới của MobiFone còn rất hạn chế, năm 2019

chỉ chiếm 0,4% doanh thu. Trong điều kiện doanh thu các dịch vụ viễn thông cơ

bản vẫn tiếp tục xu hướng giảm thì sản phẩm dịch vụ mới là yếu tố cốt lõi để tăng

trưởng doanh thu trong năm 2020 và các năm tiếp theo.

Mục tiêu 3. Tham gia vào quá trình chuyển đổi số

Chuyển đổi số là xu hướng chung của xã hội và các doanh nghiệp, đặc biệt

trong giai đoạn của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0. Để đáp ứng, MobiFone cần

xác định tham gia vào quá trình chuyển đổi số toàn diện trên tất cả các lĩnh vực, trở

thành một trong những doanh nghiệp số đi đầu tại Việt Nam.

Việc chuyển đổi số trong lĩnh vực kinh doanh năm 2020 tập trung triển khai

kế hoạch số hóa 04 quy trình kinh doanh cụ thể bao gồm:

- Quy trình Bán hàng: triển khai các hệ thống số hóa quy trình bán hàng tới

khách hàng và kênh phân phối (mSale, My MobiFone, hệ thống điện tử hóa giao

dịch khách hàng…);

- Quy trình Xây dựng Sản phẩm dịch vụ: xây dựng hệ thống tập hợp và xét

duyệt ý tưởng khi phát triển sản phẩm dịch vụ mới;

- Quy trình Khuyến mại: xây dựng hệ thống cấp kế hoạch và kiểm soát các

chương trình bán hàng, khuyến mại;

- Quy trình Bán lẻ: bổ sung nghiệp vụ bán hàng kèm máy trên hệ thống Bán

hàng tập trung; triển khai hệ thống đặt và điều chuyển hàng online.

Các mục tiêu trên được thực hiện trên cơ sở Quản trị trải nghiệm khách hàng.

Quản trị trải nghiệm khách hàng cần được xác định là nền tảng cơ bản trong triết lý

kinh doanh. Hiện tại toàn bộ các quy trình, nguyên tắc hoạt động của MobiFone

đang dần chuyển sang định hướng lấy khách hàng làm trọng tâm, tuy nhiên việc

triển khai toàn diện cần có sự thống nhất giữa các khối kinh doanh – kỹ thuật – hỗ

trợ và các giải pháp nâng cao trải nghiệm khách hàng cụ thể đi kèm.

Biểu đồ 3.1. Mục tiêu năm 2020 của MobiFone

Nguồn: MobiFone

3.1.2. Dự báo khả năng nâng cao trải nghiệm khách hàng

Năm 2020 tiếp tục là một năm của khách hàng, vì khách hàng và quyết định

nằm trong tay khách hàng với các xu hướng cụ thể sau:

Một là, tiếp cận trực tuyến thích ứng hơn với trải nghiệm của khách hàng.

Theo đánh giá của Nielsen, một ứng dụng phổ biến để tăng trải nghiệm khách hàng

tại MobiFone là trang web chính thức của doanh nghiệp và các trang đích. Website

https://mobifone.vn/ chính là bộ mặt thương hiệu MobiFone, là nơi để đón tiếp và

giao dịch với các khách hàng trên mạng. Tích hợp với hệ thống Quản lý khách

hàng, trò chuyện trực tiếp và sử dụng các phần mềm công nghệ thông tin lấy khách

hàng làm trung tâm khác có thể cải thiện đáng kể trải nghiệm khách hàng của

MobiFone. Nhờ phân tích dữ liệu, Tổng công ty cũng có thể phân khúc đối tượng

khách hàng và hướng họ đến các trang đích đã được cá nhân hóa để tăng cường tính

chuyển đổi. Ngoài ra, MobiFone có thể biến trang web của mình trở thành công cụ

bán hàng tập trung với hiệu quả khó lường.

Hai là, việc sử dụng trợ lý ảo sẽ tăng lên đáng kể. Đối với một Tổng công ty

viễn thông di động mà khách hàng đã quá quen thuộc với các hỗ trợ từ tổng đài

chăm sóc khách hàng và các nội dung hỏi đáp đã trở nên gần gũi, dễ tìm kiếm trên

các công cụ tìm kiếm, một thách thức của trải nghiệm khách hàng chính là tối đa

hóa hiệu quả kênh vận hành hỗ trợ. Phần mềm trợ lý ảo giảm bớt áp lực đó bằng

cách kích hoạt hỗ trợ tương tác trong ứng dụng cho thuê bao đang gặp khó khăn.

Mặc dù các trợ lý này không thể thay thế công việc của một đại diện con người, họ

có thể trả lời các câu hỏi nhanh chóng và đơn giản giúp tiết kiệm thời gian cho cả

khách hàng và MobiFone khi trí tuệ nhân tạo đã được ghi nhận đủ câu mẫu ý định

của khách hàng. MobiFone đã triển khai dịch vụ chatbot từ 2019, là đơn vị tiên

phong trong các nhà mạng và đang không ngừng đào tạo “trí thông minh” cho robot

này.

Ba là, các chương trình khách hàng thân thiết sẽ thấy sự tham gia nhiều hơn.

Theo Temkin Group – tập đoàn Hoa Kỳ chuyên nghiên cứu, tư vấn và đào tạo trải

nghiệm khách hàng, các khách hàng trung thành có khả năng mua hàng từ cùng một

công ty gấp năm lần và họ có khả năng giới thiệu một khách hàng khác gấp bốn lần.

Vì những khách hàng này tạo cơ hội tốt nhất cho chuyển đổi, các công ty sẽ tập

trung cao độ vào việc tối đa hóa doanh thu từ các phân khúc khách hàng này. Một

cách để làm điều đó là đăng ký cho họ vào các chương trình khách hàng thân thiết

trả tiền thưởng cho khách hàng dựa trên thói quen mua hàng hoặc giới thiệu khách

hàng của họ. Trên thực tế, các chương trình khách hàng thân thiết của Viettel và

Vinaphone đều đang học hỏi từ chương trình Kết Nối Dài Lâu của MobiFone.

Bốn là, trong 2 năm tới, lĩnh vực quản lý quan hệ khách hàng (CRM) nói riêng

và trải nghiệm khách hàng nói chung (49%), cơ sở dữ liệu và kho chứa dữ liệu

(48%) và việc lưu giữ file và nội dung (47%) sẽ là đối tượng tập trung chính để khối

lượng công việc được dịch chuyển đến các môi trường đám mây, tăng mạnh lần

lượt từ mức 25%, 28% và 28% hiện nay (theo Báo cáo khảo sát và điều tra mới thực

hiện bởi NTT Communications Corporation, Tokyo). Tỷ lệ lớn cho thấy niềm tin

của các doanh nghiệp tăng mạnh đối với công nghệ điện toán đám mây để hỗ trợ

các danh mục ứng dụng và toàn bộ các yêu cầu kinh doanh.

Phân tích các đối thủ cạnh tranh trong ngành, cuộc đua về trải nghiệm khách

hàng chưa chính thức bắt đầu do khái niệm này vẫn chưa được áp dụng mạnh mẽ tại

Việt Nam, vì thế, MobiFone có thời gian tập trung nguồn lực để đưa ra các chiến

lược, chính sách nâng cao trải nghiệm khách hàng, trở thành doanh nghiệp tiên

phong về trải nghiệm khách hàng trong lĩnh vực viễn thông di động.

Có thể nói cho dù có khó khăn và khối lượng công việc phải làm trong năm

2020 đang còn lớn nhưng nhìn chung về trung, dài hạn thì cơ hội áp dụng trải

nghiệm khách hàng sẽ nở rộ. MobiFone có cơ sở để hy vọng và tin rằng năm 2020

sẽ là năm đầu tiên song cũng là năm doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành viễn thông

chính thức mở đầu giai đoạn trải nghiệm khách hàng, bắt đầu thời kỳ tăng trưởng

mới trong một mô hình tăng trưởng doanh thu mới.

3.1.3. Định hướng triển khai trải nghiệm khách hàng

Triển khai trải nghiệm khách hàng đồng thời cùng chuyển đổi số. Chuyển đổi

số là bước phát triển cao hơn của các bước số hóa và tin học hóa trước đây, áp dụng

triệt để công nghệ trong quy trình quản trị trải nghiệm khách hàng giúp cải thiện

chất lượng dịch vụ khách hàng, nâng cao trải nghiệm khách hàng và từ đó tạo ra lợi

thế cạnh tranh, duy trì khách hàng, gia tăng sự trung thành, tăng doanh thu như đã

phân tích ở mục 1.1.2. Định hướng này bao gồm cả sự thay đổi từ phía nhận thức,

từ quy trình, nghiệp vụ để tối ưu, phù hợp với sự phát triển của công nghệ, người

dùng và thị trường. Với các quy trình, nghiệp vụ chưa áp dụng triệt để số hóa cần

tăng cường áp dụng để làm nền tảng chuyển đổi số. Với chính các sản phẩm, dịch

vụ, cần thiết kế để xây dựng thành hệ sinh thái khép kín để cùng phát triển, cung

cấp dịch vụ cho khách hàng, hướng đến tiếp cận dịch vụ thuận tiện, dễ dàng trên các

kênh trực tuyến, và áp dụng phân tích dữ liệu để cá nhân hóa dịch vụ cho từng

khách hàng.

3.2. Giải pháp nâng cao trải nghiệm khách hàng trong thời đại số tại

MobiFone

3.2.1. Xây dựng các quy chuẩn trải nghiệm khách hàng

3.2.1.1. Xây dựng bộ chỉ tiêu trải nghiệm khách hàng

MobiFone cần xây dựng các chỉ số đánh giá cảm nhận, độ hài lòng của khách

hàng (Customer Experience Index - CEI) về dịch vụ trên tất cả các phương diện:

chất lượng dịch vụ mạng lưới, chương trình khuyến mại, chính sách giá cước,

truyền thông và tiếp thị, chăm sóc khách hàng. CEI được tính chi tiết cho từng

khách hàng và được chia làm 3 mức độ:

➢ Cấp độ 1 – Overall CEI (OCEI): đánh giá tổng quát độ hài lòng của khách

hàng về chất lượng dịch vụ của MobiFone

➢ Cấp độ 2 – Per Service CEI (PCEI): đánh giá độ hài lòng của khách hàng cho

từng loại hình dịch vụ của MobiFone: chất lượng dịch vụ mạng lưới, chương

trình khuyến mại, chính sách giá cước, truyền thông và tiếp thị, chăm sóc

khách hàng, có thể đi sâu vào từng loại sản phẩm dịch vụ kinh doanh (Thoại,

SMS, Data, Dịch vụ giá trị gia tăng, dịch vụ công nghệ thông tin, dịch vụ

chuyển vùng quốc tế…).

➢ Cấp độ 3 – Detail CEI (DCEI): đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng

cho từng tiêu chí của từng loại hình dịch vụ. Mỗi CEI được đánh giá dựa trên

một KQI (Key Quality Indicator- chỉ số chất lượng công việc)/ KPI tương

ứng của dịch vụ.

Quy trình giám sát bộ chỉ tiêu này như sau:

Biểu đồ 3.2. Quy trình giám sát bộ chỉ tiêu trải nghiệm khách hàng

Nguồn: MobiFone

3.2.1.2. Xây dựng hệ thống công cụ khảo sát và phân tích sự hài lòng của khách

hàng trên nền tảng công nghệ đám mây

MobiFone cần xây dựng một mô hình hệ thống nhằm thu thập, quản lý dữ liệu

khảo sát theo thời gian thực trên nền tảng công nghệ đám mây. Như đã phân tích ở

trên, hệ thống phải đáp ứng liên tục truyền thông tin hoạt động thời gian thực để

nắm bắt được ngay cảm nhận và phản hồi của khách hàng, nhanh chóng tìm ra

phương hướng hỗ trợ và xử lý. Ngoài ra, cũng cần xây dựng một phần mềm trên

nền tảng Web chính thức như là một công cụ để khách hàng có thể tương tác, tham

gia khảo sát. Trang web này phải đảm bảo tính đáng tin cậy (tên miền phụ hoặc là

một tính năng trên web chính thức), thường xuyên được kiểm tra an ninh mạng, an

toàn thông tin để khách hàng cảm thấy yên tâm tham gia khảo sát và chia sẻ dữ liệu

cá nhân của mình.

3.2.1.3. Thiết kế bản câu hỏi khảo sát và lựa chọn thang đo, chỉ số đo lường để

khảo sát lấy ý kiến khách hàng

Nhìn chung, thiết kế bản câu hỏi khảo sát cần đảm bảo ngắn gọn, súc tích, dễ

hiểu; trình bày đẹp mắt, hiện đại và tiện theo dõi. Trước hết, cần đưa ra lời hướng

dẫn ngắn gọn về các bước tiến hành khảo sát cho khách hàng nắm được. Đặc biệt

hơn nữa, phần giới thiệu khảo sát cần tuyên bố về quyền riêng tư để đảm bảo tính

an toàn về thông tin của khách hàng, đồng thời tuân thủ đúng các quy định về Luật

an toàn thông tin mạng 2015. Tiếp đến, lưu ý về độ dài khảo sát trải nghiệm khách

hàng nên giúp tiết kiệm thời gian một cách tối đa, đi thẳng vào vấn đề và sắp xếp

thứ tự câu hỏi một cách mạch lạc, câu trước có liên quan và làm tiền đề cho câu sau

giúp khách hàng trả lời theo mạch suy nghĩ. Thông thường khách hàng dễ bị dẫn dắt

và chi phối bởi câu hỏi ban đầu, vì thế chuyên viên phụ trách cần dành ưu tiên

nghiên cứu câu hỏi đầu sao cho lấy được sự nhiệt tình từ khách hàng. Thứ tự mà

chuyên viên liệt kê câu trả lời cũng có thể ảnh hưởng tới phản hồi từ khách hàng.

Đôi khi cùng một câu hỏi khảo sát trải nghiệm khách hàng nhưng sự sắp xếp câu trả

lời không theo mạch thì phản hồi từ khách hàng lại thay đổi ý nghĩa và rất có thể

khác xa với ý nghĩ của họ. Cuối cùng, Kết thúc khảo sát khách hàng với sự khéo léo

và mang ý nghĩa tích cực hoặc có quyền lợi cho khách hàng tham gia. Một lời cám

ơn và tri ân là văn hóa cần thiết của MobiFone cũng cần áp dụng vào tình huống

này.

Trong quá trình thiết kế câu hỏi và câu trả lời, các câu hỏi mở và câu hỏi đóng

nên kết hợp với nhau. Các hình thức câu hỏi nên đa dạng, xen kẽ để mang lại sự

tươi mới cho khách hàng, tránh nhàm chán do cùng thể hiện 1 dạng câu hỏi như

nhau quá nhiều: câu hỏi có 1 câu trả lời duy nhất và câu hỏi có nhiều câu trả lời, câu

hỏi bắt buộc đi theo chiều hướng tích cực (đồng ý hay không), câu hỏi tự nguyện

bao gồm cả chiều hướng tích cực và tiêu cực hoặc kết hợp cả hai. Đối với câu hỏi

đo lường sự hài lòng của khách hàng, chỉ số đo lường sự hài lòng cần áp dụng là

CSAT và NPS, mẫu câu hỏi khảo sát trải nghiệm của khách hàng có thể tham khảo

dưới đây:

Bảng 3.1. Mẫu câu hỏi khảo sát trải nghiệm khách hàng tham khảo cho MobiFone

Câu trả lời lựa chọn

Mẫu câu hỏi Mức độ hài lòng của Quý khách về sản phẩm, dịch vụ của MobiFone

Qúy khách có muốn giới thiệu gia đình và bạn bè sử dụng MobiFone không?

STT Nhóm Câu hỏi 1 đánh giá OCEI (chỉ số CSAT) Câu hỏi đánh giá OCEI (chỉ số NPS) Câu hỏi đánh giá PCEI

Quý khách có đồng ý với các nhận định sau đây về MobiFone không?

Câu hỏi đánh giá DCEI Cảm nhận của Quý khách về cửa hàng MobiFone như thế nào?

Câu hỏi kết thúc

Cám ơn Quý khách đã dành thời gian tham gia khảo sát. Hãy cho chúng tôi biết thêm thông tin về vấn đề của Qúy khách. Chúng tôi sẽ liên hệ lại Quý khách trong thời gian sớm nhất

Nguồn: Tham khảo tư vấn của Nielsen cho MobiFone

3.2.1.4. Các tiêu chí phân tích dữ liệu đề ra cần đạt được

Với bất kỳ cuộc khảo sát nào, việc lựa chọn được tập mẫu khách hàng mang

tính đại diện với quy mô và mức độ tin cậy càng lớn thì kết quả khảo sát càng chính

xác và đem lại hiệu quả cao. Dữ liệu mẫu khảo sát thu được từ khách hàng hoàn

toàn được tổng hợp trên phần mềm đám mây và hiển thị công cụ bảng điều khiển

(dashboard) với các biến phân loại (loại thuê bao, nhóm độ tuổi, địa bàn, loại khách

hàng…). Kết quả thu được được đánh giá là hiệu quả khi giúp đơn vị triển khai

➢ Tìm ra các vấn đề quan trọng nhất:

- Từ khảo sát NPS tìm ra các vấn đề quan trọng nhất với khách hàng.

- Mô tả chi tiết vấn đề đó và hiện trạng của nó.

- Giao cho một chuyên viên xử lý.

➢ Dùng NPS để xác định ưu tiên:

- Khảo sát NPS 2 lần 1 năm để xác định những vùng, giao dịch cần tập trung.

- Thực hiện các khảo sát chuyên sâu cho các giao dịch ưu tiên và lên chương

trình cải tiến.

3.2.2. Hoàn thiện các giải pháp lĩnh vực công nghệ thông tin hỗ trợ khách hàng

Do sự phát triển và thay đổi nhanh chóng của các lĩnh vực công nghệ, của thị

trường viễn thông di động trên thế giới và Việt Nam, các quy trình, nghiệp vụ và

các công nghệ thay đổi nhanh chóng, nên để tiếp tục duy trì và củng cố vị thế của

MobiFone trên thị trường, cần sự thay đổi mạnh mẽ việc áp dụng công nghệ thông

tin, bao gồm cả hạ tầng, quy trình nghiệp vụ nội bộ và phục vụ khách hàng, các sản

phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng, cũng như trong phương pháp thiết kế và

tạo sản phẩm.

➢ Không ít doanh nghiệp chỉ chú trọng đến phần “số” mà quên mất phần

“chuyển đổi” khi thực hiện chuyển đổi số. Đây là lý do khiến nhiều doanh

nghiệp chuyển đổi thất bại dù đầu tư rất lớn vào công nghệ hiện đại. Vì thế,

trước hết MobiFone phải tự đổi mới, tự chuyển đổi số trong bản thân doanh

nghiệp, thay đổi trong quản trị nội bộ để cán bộ công nhân viên liên tục trau

dồi, thích ứng các nghiệp vụ liên quan trải nghiệm khách hàng trong thời đại

số:

- Áp dụng mạnh mẽ công nghệ số và các nguyên tắc về trải nghiệm khách

hàng song song, hình thành một số công ty lớn làm nòng cốt. Các công

ty này có thể được phát triển từ các trung tâm khối kinh doanh như

Trung tâm Dịch vụ đa phương tiện và giá trị gia tăng MobiFone, Trung

tâm Công nghệ thông tin MobiFone;

- Rà soát, đơn giản hóa các quy trình nghiệp vụ, làm mới theo hướng tiếp

cận số hóa (Quy trình Bán hàng, Quy trình Xây dựng Sản phẩm dịch vụ,

Quy trình Khuyến mại, Quy trình Bán lẻ), gộp thành các quy trình liên

thông giữa các đơn vị;

- Lên phương án đưa các quy trình vào hệ thống công nghệ thông tin;

- Ứng dụng (App) hóa các giao diện nghiệp vụ;

➢ Đối với các dịch vụ cung cấp đến khách hàng, MobiFone cần:

- Tiếp tục hoàn thiện hệ thống trợ lý ảo chatbot hỗ trợ khách hàng trực

tuyến, phát triển các công việc điện tử hóa giao dịch;

- Sử dụng cloud cho việc cung cấp các giải pháp tổng đài hỗ trợ khách

hàng ảo và triển khai đo lường trải nghiệm khách hàng

- Cho phép hoàn thành khảo sát trực tuyến qua một công nghệ được gọi là

từ tin nhắn đến Website. Dịch vụ cung cấp báo cáo hàng giờ qua web để

kịp cho công tác làm hài lòng khách hàng, nâng cao chất lượng nhân

viên, giao dịch viên và hoàn thiện dịch vụ.

- Xây dựng nền tảng big data và dự án công nghệ giọng nói nhân tạo Text

to Speech (TTS): Tiếp tục cải tiến giọng nói nhân tạo với công nghệ mới

hơn; Xây dựng giọng nói của các MC chuyên nghiệp, nổi tiếng

- Đóng gói các giải pháp theo từng nhóm đối tượng khách hàng mua để

tạo thuận lợi trong việc xây dựng chân dung khách hàng;

- Xây dựng nền tảng quản trị trải nghiệm khách hàng. Cụ thể, nền tảng

được phát triển để nắm bắt các khảo sát giao dịch cá nhân cao, cung cấp

cho khách hàng tính năng đủ mạnh để bày tỏ ý kiến trong nhiều dạng

thức (tin nhắn, email, web link, ứng dụng điện thoại….). Như đã minh

họa trong biểu đồ dưới đây, nền tảng cần đáp ứng thời gian thực và có

thể sử dụng trên các loại thiết bị khác nhau. Hơn nữa, nền tảng này cũng

cần linh hoạt và có thể dễ dàng tích hợp với các hệ thống nội bộ và các

nền tảng của MobiFone như CRM, các công cụ xử lý khiếu nại và những

hệ thống/ giải pháp tương tự. Những khảo sát này sẽ thích ứng với các hệ

điều hành, kích cỡ màn hình và độ phân giải khác nhau để đảm bảo rằng

trải nghiệm khảo sát là tối ưu. Giải pháp xác định và nêu ra hệ điều hành

chứ không chỉ điểu chỉnh màn hình trình duyệt web mà một số đối thủ

cạnh tranh trên thị trường cung cấp, ít trực quan hơn cho khách hàng

MobiFone.

Biểu đồ 3.3. Nền tảng quản trị trải nghiệm khách hàng

Nguồn: Nielsen

3.2.3. Nhấn mạnh vai trò của Lãnh đạo Tổng công ty và các phòng, Ban chức

năng trong việc nâng cao trải nghiệm khách hàng

Trải nghiệm khách hàng là cả một quá trình và không có phòng ban nào

chuyên trách. CEO CemPartner cho rằng: "Nếu muốn quy trách nhiệm cho phòng

ban nào thì đó là phòng Tổng giám đốc. Một công ty tạo ra những trải nghiệm nhất

quán cho "thượng đế" của họ thì không phụ thuộc vào riêng cá nhân hay nhân viên

nào. Doanh nghiệp cần tạo ra cơ chế phân quyền, cần dạy cho nhân viên biết cách

cảm nhận, giao tiếp với khách hàng, cùng những công cụ công nghệ để hỗ trợ thực

hiện hiệu quả điều đó". Để xây dựng một trải nghiệm khách hàng tốt, bước đầu tiên,

chính Lãnh đạo Tổng công ty phải có tư tưởng lấy khách hàng làm trung tâm, từ đó

thiết lập được hệ thống, truyền đạt tới các phòng ban, liên kết các phòng ban và xây

dựng cơ chế đánh giá từ cấp trên xuống cấp dưới. Tiếp đó, khi một nhân viên làm

tốt thì cần có cơ chế khen thưởng bởi những việc làm tốt đẹp và ý nghĩa sẽ được lặp

lại trong công ty nếu chúng được khuyến khích, ghi nhận.

3.2.4. Nâng cao nhận thức về vai trò trải nghiệm khách hàng trong toàn thể cán

bộ công nhân viên, áp dụng KPI hiệu quả

Thuê bao nội bộ cũng là một bộ phận khách hàng của MobiFone. Để mọi cán

bộ, công nhân viên MobiFone hiểu về trải nghiệm khách hàng đi cùng với chuyển

đổi số, cần thiết phải thay đổi nhận thức con người với mục tiêu cuối cùng là nhằm

tăng hiệu quả hoạt động, cung cấp cho khách hàng dịch vụ tốt hơn, chi phí cạnh

tranh hơn để giữ chân khách hàng và thu hút khách hàng mới, đảm bảo sự phát triển

bền vững của MobiFone. Các biện pháp có thể kế đến như:

- Xây dựng thư viện tri thức về trải nghiệm khách hàng trong thời đại số cho

MobiFone: gồm các quy trình nghiệp vụ, quy định pháp luật và các tài liệu

liên quan, phục vụ việc đào tạo, tự đào tạo, tra cứu kinh nghiệm, tình huống

theo từng lĩnh vực chuyên môn;

- Định kỳ tổ chức các cuộc thi chuyên môn về trải nghiệm khách hàng đồng

hành cùng chuyển đổi số trong các đơn vị nội bộ Tổng công ty để trao giải

thưởng và xét nâng lương;

- Thường xuyên có các buổi hội thảo, các buổi đào tạo tập trung nâng cao kiến

thức và cập nhật xu hướng trải nghiệm khách hàng trên thế giới;

- Truyền thông nội bộ về các bài học, tấm gương điển hình sau mỗi đợt khảo

sát và đo lường mức độ hài lòng của khách hàng trên toàn mạng MobiFone;

- Áp dụng chỉ tiêu về mức độ hài lòng của khách hàng đến từng nhân viên vào

hệ thống KPI-BSCs đang triển khai tại Tổng công ty.

3.2.5. Xây dựng chiến lược quan hệ khách hàng với các phân nhóm khách hàng

cụ thể

Mỗi khách hàng có một bức chân dung khác nhau, vì thế việc xây dựng chiến

lược quan hệ khách hàng với các phân nhóm khách hàng cụ thể là quan trọng. Các

giải pháp quan hệ khách hàng theo phân nhóm có thể kể đến như:

- Đối với khách hàng VIP, khách hàng cao cấp, khách hàng Hội viên

KNDL, khách hàng lâu năm: gặp gỡ trực tiếp, tổ chức hội nghị khách

hàng, tặng quà tri ân/ quà sinh nhật.

- Khách hàng trẻ tuổi/ thanh thiếu niên: khảo sát online, thiết lập nhóm,

cộng đồng online.

- Khách hàng đại trà: thiết lập hệ thống quản lý phúc đáp thư điện tử, call

center, chương trình tích điểm

- Có thể kết hợp song song các hình thức để mang lại hiệu quả cộng

hưởng.

3.2.6. Hoàn thiện công tác chuẩn hóa thông tin thuê bao và chân dung khách

hàng trên toàn mạng

Thứ nhất, việc chuẩn hóa thông tin thuê bao cần được đẩy mạnh triển khai hơn

nữa. MobiFone cần đa dạng hóa các hình thức thu thập thông tin khách hàng, trong

đó tập trung các kênh online có thể triển khai: website, ứng dụng đi cùng với các

chương trình thu hút, khuyến khích khách hàng tham gia. Bên cạnh đó, một số giải

pháp khắt khe hơn có thể cân nhắc là kiến nghị nạp thẻ điện thoại trả trước phải

nhập số giấy tờ (chứng minh nhân dân, thẻ căn cước, hộ chiếu) và hoàn toàn dừng

bán SIM hòa mạng mới (cả trả trước và trả sau) qua các đại lý bởi có 1 lượng các

thuê bao bỏ qua thao tác chuẩn hóa ngay từ đầu vì đại lý theo đuổi mục đích kinh

doanh.

Thứ hai, về chân dung khách hàng, cần phân loại cơ sở dữ liệu theo các tiêu

chí cụ thể để kịp thời bổ sung, điều chỉnh và vận dụng dữ liệu khi cần thiết:

- Dữ liệu dựa trên thông tin có trong cơ sở dữ liệu: Cơ sở dữ liệu khách hàng,

cơ sở dữ liệu khách hàng tiềm năng, cơ sở dữ liệu cụm;

- Dữ liệu dựa trên bản chất hoạt động: cơ sở dữ liệu tĩnh, cơ sở dữ liệu động;

- Dữ liệu dựa trên công nghệ cơ sở dữ liệu: cơ sở dữ liệu thứ bậc, cơ sở dữ liệu

đảo ngược, cơ sở dữ liệu có quan hệ.

Thứ ba, việc hợp tác kinh doanh với nhiều tập đoàn/ công ty/ các khách hàng

doanh nghiệp không chỉ giúp mở rộng tập khách hàng sẵn có, phát triển nguồn thu

trực tiếp, tận dụng hiệu quả các nguồn lực sẵn có, mà giá trị có thể mang lại là làm

giàu hơn nữa dữ liệu chân dung khách hàng từ các đối tác của mình. MobiFone nên

tiếp trục triển khai các thương vụ như thế này, có chú ý đến quyền lợi và trách

nhiệm liên quan đến dữ liệu khách hàng, đảm bảo đúng quy định pháp luật và mục

tiêu đề ra.

3.2.7. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh quản trị trải nghiệm khách hàng

Quản trị trải nghiệm khách hàng đã xây dựng theo tiêu chuẩn nêu trên, bao

gồm quản lý, theo dõi sự tương tác của khách hàng tại tất cả các điểm tiếp xúc để

đáp ứng với những mong đợi của khách hàng và hơn thế nữa. Điều quan trọng

không kém là MobiFone cần tăng cường công tác đánh giá trải nghiệm khách hàng

nội bộ lẫn bên ngoài:

- Kiểm tra, đánh giá bên trong: việc kiểm tra, đánh giá phải xác định là công

việc thường xuyên (hàng ngày thảo luận, tổ chức họp định kỳ), liên tục để

xác định tình trạng và hiệu quả của các công việc đã triển khai; so sánh tỷ lệ

doanh thu, lợi nhuận và số lượng thuê bao phát triển tăng lên do hoạt động

quản trị trải nghiệm khách hàng mang lại trước và sau khi áp dụng các giải

pháp nâng cao trải nghiệm khách hàng; đánh giá khoảng thời gian từ tiếp

nhận, xử lý thông tin đến khi ra quyết định thực hiện yêu cầu của khách

hàng;

- Kiểm tra, đánh giá bên ngoài: không chỉ đánh giá sự hài lòng của khách hàng

mà còn đánh giá những trải nghiệm cụ thể mà khách hàng có được qua các

điểm chạm, cảm nhận của khách hàng mới đối với MobiFone, cảm nhận của

khách hàng chuyển mạng giữ số sang MobiFone.

3.2.8. Thúc đẩy tạo các sản phẩm, dịch vụ mới đáp ứng chuẩn trải nghiệm khách

hàng

Trên cơ sở kết quả đánh giá và ý kiến khách hàng sau mỗi lần khảo sát, Tổng

công ty sẽ nắm được mức độ hài lòng, sự trung thành, nguyện vọng của khách hàng

để không chỉ điều chỉnh việc cung ứng sản phẩm, dịch vụ cho phù hợp mà còn bắt

đầu một quá trình tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu của khách

hàng (cấp độ cam kết). Nền tảng big data sẽ cho phép trí tuệ nhân tạo chủ động

phân tích dựa trên các dữ liệu nhu cầu trên của khách hàng và khi ngày càng được

tiếp nhận nhiều ý kiến hơn, phần mềm sẽ càng tiến bộ và “thông minh”, từ đó thấu

hiểu, chủ động đưa ra các gợi ý sản phẩm phù hợp cho khách hàng mà không cần

họ hỏi. (cấp độ chủ động). Cuối cùng, Chuyển đổi số là cơ hội để MobiFone tạo trải

nghiệm đột phá. MobiFone cần thay đổi cách suy nghĩ của khách hàng về một

doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông đơn thuần mà là một doanh nghiệp cung

cấp đa dịch vụ, các giải pháp công nghệ thông tin có trí tuệ nhân tạo, cụ thể các giải

pháp như sau:

- Tạo ra ngày càng nhiều các tương tác số giữa khách hàng với các kênh mua

sắm tại cửa hàng truyền thống và các kênh mua hàng online: hóa đơn điện tử,

ứng dụng My MobiFone, các cổng thanh toán, trung gian thanh toán…

- Ưu tiên phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới đi cùng với xu hướng chuyển

đổi số trong và ngoài nước như ví điện tử, dịch vụ tiền điện tử trên thuê bao

di động - mobile money.

3.3. Một số đề xuất, kiến nghị

3.3.1. Đối với Chính phủ

3.3.1.1. Đẩy nhanh việc xây dựng khung pháp lý đầy đủ cho cơ sở dữ liệu đám

mây

Hiện nay, khung pháp lý về dữ liệu đám mây chưa được quy định rõ ràng, đặc

biệt là các quy định về việc dùng chung cơ sở hạ tầng và ứng dụng. Quyền lợi và

trách nhiệm của các bên liên quan trong các hợp đồng cung cấp dịch vụ đám mây

chưa có căn cứ xác định hoàn hảo. Chính phủ chưa có cổng thông tin điện tử lý

tưởng để làm hình mẫu về khả năng đảm bảo an toàn dữ liệu đám mây và bảo vệ

thông tin riêng tư khi triển khai giải pháp đám mây.

Các quốc gia trên thế giới đều có bộ luật về bảo vệ thông tin cá nhân. Ngày

08/11/2019, trả lời chất vấn của đại biểu Quốc hội về vấn đề thông tin cá nhân bị

khai thác quá đà, bị xâm phạm, Bộ trưởng Bộ TT&TT Nguyễn Mạnh Hùng cho

rằng, chính phủ cần một bộ luật về vấn đề này. Hiện nay, Hiến pháp năm 2013,

Luật An toàn thông tin mạng năm 2015, các Nghị định (Nghị định số 64/2007/NĐ-

CP về việc ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động của cơ quan Nhà nước,

Nghị định số 81/2018/NĐ-CP thay thế Nghị định 37/2006/NĐ-CP quy định chi tiết

Luật thương mại về hoạt động xúc tiến thương mại, Nghị định 15/2020/NĐ-CP quy

định xử phạt vi phạm hành chính trong lĩnh vực bưu chính, viễn thông, tần số vô

tuyến điện, công nghệ thông tin và giao dịch điện tử) đã có nhắc đến vấn đề bảo vệ

dữ liệu cá nhân nhưng chưa có thông tư hướng dẫn về các hình thức ghi nhận sự

đồng ý của chủ thể thu thập, xử lý trong trường hợp có tranh chấp…

Chính vì vậy, chính phủ cần đẩy nhanh việc xây dựng, hoàn thiện thể chế tạo

cơ sở pháp lý đầy đủ, toàn diện cho việc triển khai Chính phủ điện tử, cơ sở dữ liệu

đám mây, bảo vệ thông tin cá nhân trên mạng và hoạt động khuyến mại để không

chỉ bắt kịp với xu hướng chuyển đổi số trên thế giới mà còn hỗ trợ các doanh

nghiệp, tạo động lực thúc đẩy nền kinh tế, xã hội Việt Nam phát triển.

3.3.1.2. Hoàn thành các cơ sở dữ liệu quốc gia mang tính chất nền tảng như dữ

liệu về dân cư.

Để có một bức chân dung hoàn thiện từ khách hàng, các thông tin cơ sở dữ

liệu dạng tĩnh (họ và tên, ngày sinh, nơi sinh, quê quán, số chứng minh nhân dân,

dân tộc, tôn giáo, các người thân trong gia đình) có thể lấy từ nhiều chiều và nên

chính thống từ chính quyền địa phương dân cư kê khai. Ở góc độ là doanh nghiệp

có khả năng xây dựng hệ thống dữ liệu, vừa để tạo được cấp độ đột phá trong trải

nghiệm khách hàng, MobiFone có thể đề xuất kết nối với các doanh nghiệp xây

dựng phần mềm, làm việc với các cơ quan quản lý cấp phường xã để đề xuất là

doanh nghiệp đi đầu, hỗ trợ Chính phủ trong việc chuẩn bị các công việc xây dựng

các cơ sở dữ liệu quốc gia về dân cư dựa trên các dữ liệu thuê bao sẵn có và đang

dần hoàn thiện.

3.3.2. Đối với Bộ Thông tin và Truyền thông

Ở vai trò là cơ quan của Chính phủ thực hiện chức năng quản lý nhà nước về

cơ sở hạ tầng thông tin, Bộ TT&TT cần tập trung nghiên cứu, xây dựng đầy đủ các

văn bản pháp lý là nền tảng triển khai Chính phủ điện tử để sớm trình Chính phủ

ban hành như: Nghị định về quản lý kết nối, chia sẻ dữ liệu số, Nghị định về định

danh và xác thực định danh điện tử, Nghị định về bảo vệ dữ liệu cá nhân, hướng tới

xây dựng Luật Chính phủ điện tử quy định về việc ứng dụng công nghệ trong bối

cảnh cuộc cách mạng công nghiệp 4.0.

Song song với việc Chính phủ hoàn thiện cơ sở dữ liệu quốc gia về dân cư, Bộ

TT&TT nói riêng cũng cần tập trung hoàn thiện xây dựng các cơ sở dữ liệu về thuê

bao viễn thông di động. Để bảo đảm hiệu quả sử dụng của các cơ sở dữ liệu này,

cần tiến hành xây dựng nền tảng tích hợp, chia sẻ dữ liệu giữa các doanh nghiệp

viễn thông di động trên thị trường (Viettel, MobiFone, Vinaphone, Vietnamobile,

Gtel), có cam kết về bảo mật dữ liệu. Đây chính là giải pháp hiệu quả, làm tiền đề

cho dịch vụ chuyển mạng giữ nguyên số bước sang giai đoạn mới.

3.3.3. Đối với Uỷ ban Quản lý vốn Nhà nước tại Doanh nghiệp

Ủy ban quản lý vốn nhà nước tại doanh nghiệp (Uỷ ban QLV) là cơ quan

chuyên trách thuộc Chính phủ, tập trung chức năng quản lý, đại diện chủ sở hữu nhà

nước tại doanh nghiệp. Trong quá trình tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mới đáp ứng

chuẩn trải nghiệm khách hàng trong thời đại số thì việc cung cấp dịch vụ trong lĩnh

vực công nghệ thông tin, thương mại, tài chính… (theo khoản 8, Điều 3, Luật Viễn

thông gọi là “dịch vụ ứng dụng viễn thông”) là điều tất yếu. Tuy nhiên, các văn bản

quy phạm pháp luật chưa có các nội dung cụ thể quy định mối liên hệ giữa dịch vụ

ứng dụng viễn thông với tài khoản viễn thông, thuê bao viễn thông. Hiện nay, các

dịch vụ này được các doanh nghiệp viễn thông ứng xử theo các quy định của pháp

luật viễn thông (phương thức tính cước, thu cước, áp chính sách thuế GTGT...). Bộ

TT&TT cần phối hợp làm việc với Ủy ban QLV có hướng dẫn cụ thể nội dung này

để MobiFone có cơ sở triển khai phù hợp với quy định về các loại phí thương

quyền2, phí nộp quỹ.

Ủy ban QLV xem xét phê duyệt đề án nâng cấp các Trung tâm thuộc khối

kinh doanh như đã nêu ở mục 3.2.2 để MobiFone tập trung phát triển thành các đơn

vị không chỉ kinh doanh dịch vụ đơn thuần mà còn đảm bảo xu hướng trải nghiệm

khách hàng trong thời đại số một cách bài bản, đồng bộ hơn.

3.3.4. Đối với Lãnh đạo Tổng công ty

Coi chủ trương phát triển và làm chủ nền tảng khảo sát đám mây là một đột

phá chiến lược với ưu tiên hàng đầu trong ứng dụng chuyển đổi số, trong đó khuyến

khích các đơn vị trong Tổng công ty thử nghiệm mô hình này, đặc biệt là ở các địa

bàn trọng điểm như Hà Nội, TP HCM, Đà Nẵng. Đồng thời, chỉ đạo cấp quản lý ở

các Ban phân công chuyên viên có năng lực hoàn thiện và sớm trình ban hành các

văn bản hướng dẫn trải nghiệm khách hàng đi cùng với chuyển đổi số và có KPIs đi

2 Phí thương quyền là quyền tham gia kinh doanh, hoạt động trên thị trường viễn thông. Về bản chất đây là thuế để cơ quan quản lý Nhà nước duy trì cho doanh nghiệp một môi trường cạnh tranh bình đẳng trong lĩnh vực viễn thông

kèm gửi đến toàn đơn vị.

KẾT LUẬN

Từ khi thành lập đến nay, MobiFone luôn được biết đến là thương hiệu viễn

thông di động có dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt nhất Việt Nam. Các sản phẩm, dịch

vụ và chính sách chăm sóc khách hàng không chỉ lấy khách hàng làm trung tâm mà

còn được chú trọng đón đầu công nghệ mới để ngày càng thỏa mãn nhu cầu của khách

hàng, vượt trội hơn so với các đối thủ khi chính thức áp dụng quản trị trải nghiệm

khách hàng trên toàn Tổng công ty.

Xu hướng kinh doanh trên thế giới đang dần xoay chuyển tập trung vào mục tiêu

trải nghiệm khách hàng nhưng những bài học thành công trên thế giới chưa nhiều và

tại Việt Nam hầu như chưa có. Trong lĩnh vực viễn thông di động, MobiFone cũng đã

có những bước đi chiến lược phù hợp với tình hình thực tế của mình và cũng đạt được

những thành công nhất định, phục vụ cho mục tiêu chuyển đổi từ doanh nghiệp khai

thác viễn thông truyền thống sang doanh nghiệp số. Tuy nhiên, với tốc độ phát triển

lớn mạnh của cuộc CMCN 4.0 thì đối thủ không chỉ là các doanh nghiệp trong ngành

mà còn tiềm ẩn từ những đơn vị ngoài ngành khác, trong khi với đặc thù là doanh

nghiệp nhà nước thì các quy định pháp luật về viễn thông, về an toàn thông tin trên

mạng đang nghiêm ngặt, ít thay đổi đáp ứng thực tế thị trường.

Chính vì thế, nghiên cứu trải nghiệm khách hàng trong thời đại số là cần thiết và

có ý nghĩa đối với MobiFone, đặc biệt giai đoạn chuyển đổi số mạnh mẽ này.

MobiFone có thể tham khảo các giải pháp để đưa ra các quyết định đúng đắn trong cả

giai đoạn cũng như trong các thời điểm cụ thể.

Đề tài đã tập trung giải quyết được những vấn đề sau:

1. Khái quát hoá và phân tích về trải nghiệm khách hàng: bản chất, quá trình hình

thành và phát triển thời đại khách hàng, đặc trưng và vai trò của chúng đối với

việc tạo ra lợi thế cạnh tranh chính của doanh nghiệp trong thời đại số ngày

nay.

2. Hệ thống hóa, phân tích lý thuyết về các yếu tố tạo nên trải nghiệm khách hàng,

đối chiếu áp dụng nội dung đó vào lĩnh vực viễn thông di động tại Việt Nam.

3. Đi sâu vào phân tích thực trạng trải nghiệm khách hàng tại MobiFone kể từ khi

thành lập đến nay. Từ đó đánh giá những mặt tích cực và những bất cập (có chỉ

ra nguyên nhân) của hiện trạng này.

4. Đề xuất các giải pháp nâng cao trải nghiệm khách hàng trong thời đại số tại

MobiFone trong thời gian tới.

Những đóng góp của Luận văn:

1. Làm rõ những vấn đề lý luận về trải nghiệm khách hàng và góp phần hệ thống

hóa các khái niệm, các nội dung liên quan đến trải nghiệm khách hàng – một

thuật ngữ khá mới lạ tại thị trường Việt Nam.

2. Tổng hợp và khái quát hóa thực trạng triển khai trải nghiệm khách hàng trong

lĩnh vực viễn thông di động tại Việt Nam; đối chiếu so sánh với tình hình tại

Tổng công ty Viễn thông MobiFone.

3. Tổng hợp, đánh giá thực trạng quản trị trải nghiệm khách hàng tại MobiFone và

mạnh dạn chỉ ra kết quả đạt được, chưa đạt được để từ đó có giải pháp phù hợp

với tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh hiện nay tại đơn vị.

4. Gợi ý một số giải pháp (8 giải pháp) và đưa ra một vài kiến nghị đối với các cơ

quan cụ thể (Chính phủ, Bộ TT&TT, Uỷ ban Quản lý vốn Nhà nước tại Doanh

nghiệp) có căn cứ khoa học và tính khả thi để nâng cao trải nghiệm khách hàng

trong thời đại số tại MobiFone.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tiếng Việt

1. Các Ban toàn cầu của World Bank với sự cộng tác của Chính phủ Việt Nam,

Báo cáo Phát triển Việt Nam năm 2019, Việt Nam 2020;

2. Chính phủ, Nghị định số 15/2020/NĐ-CP quy định xử phạt vi phạm hành

chính trong lĩnh vực bưu chính, viễn thông, tần số vô tuyến điện, công

nghệ thông tin và giao dịch điện tử;

3. Chính phủ, Nghị định số 64/2007/NĐ-CP về việc ứng dụng công nghệ thông tin

trong hoạt động của cơ quan Nhà nước;

4. Chính phủ, Nghị định số 81/2018/NĐ-CP thay thế Nghị định 37/2006/NĐ-CP

quy định chi tiết Luật thương mại về hoạt động xúc tiến thương mại;

5. Hứa Chung, Thương mại điện tử - một phần quan trọng trong nền kinh tế số

năm 2020, Ban Biên tập tin kinh tế - Thông tấn xã Việt Nam, tại địa chỉ

https://bnews.vn/thuong-mai-dien-tu-mot-phan-quan-trong-trong-nen-kinh-te-

so/145512.html, truy cập ngày 03/5/2020;

6. Trương Đắc Duy và Nguyễn Ngọc Hóa, Mô hình thu thập và quản lý dữ liệu

trong các hệ thống giám sát và điều khiển công nghiệp ứng dụng điện toán đám

mây, Kỷ yếu Hội nghị Quốc gia lần thứ X về Nghiên cứu cơ bản và ứng dụng

Công nghệ thông tin (FAIR), Đà Nẵng 2017;

7. Nguyễn Dương, Tầm quan trọng của trải nghiệm khách hàng năm 2019, tại địa

chỉ https://cempartner.com/vi/cem-partner-blog/tam-quan-trong-cua-trai-

nghiem-khach-hang.html, truy cập ngày 28/4/2020;

8. FPT TechInsight, CEM - mô hình tăng cường trải nghiệm khách hàng hiệu quả

năm 2017, tại địa chỉ https://chungta.vn/cong-nghe/cem-mo-hinh-tang-cuong-

trai-nghiem-khach-hang-hieu-qua-1114411.html, truy cập ngày 24/4/2020;

9. ICT News - Chuyên trang của báo VietNamNet, Việt Nam có 51,1 triệu thuê

bao di động băng rộng năm 2019, tại địa chỉ

https://ictnews.vietnamnet.vn/cuoc-song-so/viet-nam-co-51-1-trieu-thue-bao-

di-dong-bang-rong-33835.html, truy cập ngày 03/5/2020;

10. MobiFone, Báo cáo kế hoạch thực hiện chuyển đổi số MobiFone năm 2020;

11. MobiFone, Báo cáo đánh giá về kết quả thực hiện kế hoạch sản xuất kinh

doanh hàng năm (từ 2015 đến 2019);

12. MobiFone và Nielsen, Báo cáo nghiên cứu thị trường viễn thông di động hàng

năm (từ 2017 đến 2019);

13. Nielsen, Báo cáo Nielsen Digital Ad Ratings Benchmarks, khu vực Đông Nam

Á 2018;

14. Quốc hội, Hiến pháp nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam năm 2013;

15. Quốc hội, Luật An toàn thông tin mạng (2015);

16. Quốc hội, Luật Viễn thông (2009);

17. Tạp chí Điện tử VietTimes, Chuyển đổi số lấy khách hàng làm trung tâm năm

2020, tại địa chỉ https://viettimes.vn/chuyen-doi-so-lay-khach-hang-lam-trung-

tam-390831.html, truy cập ngày 28/5/2020.

Tài liệu tiếng Anh

1. Gert Van Dessel, Measure customer satisfaction: CSAT, CES and NPS

compared năm 2014, tại địa chỉ https://www.checkmarket.com/blog/csat-ces-

nps-compared/, truy cập ngày 01/5/2020;

2. Gartner, Create Powerful Customer Experiences năm 2019, tại địa chỉ

https://www.gartner.com/en/marketing/insights/articles/create-powerful-

customer-experiences, truy cập ngày 23/4/2020;

3. Robin Grant, Welcome to the age of the customer năm 2011, tại địa chỉ

https://wearesocial.com/blog/2011/06/age-customer, truy cập ngày 04/02/2020;

4. Carbone, L.P. and Haeckel, S.H. (1994), Engineering Customer Experiences,

Marketing Management, vol. 3, no. 3, pp. 8-19;

5. Millard, N. (2006), Learning from the 'Wow' Factor - How to Engage

Customers through the Design of Effective Affective Customer Experiences, BT

Technology Journal, vol. 24, no. 1, pp. 11-16;

6. Responsetek (2010), Customer Experience Management Suite;

7. Klaus Schwab, The fourth industrial revolution, World Economic Forum, 2016.

8. Klaus Schwab and Nicholas Davis, Shaping the Fourth Industrial Revolution,

World Economic Forum, 2018;

9. Ed Thompson, Gareth Herschel (2009), The Definition of Customer Experience

Management, Gartner Inc, tại địa chỉ www.responsetek.com, truy cập ngày

04.04.2020.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Giải pháp nâng cao trải nghiệm khách hàng trong thời đại số tại Tổng công ty Viễn thông MobiFone

Luận văn nghiên cứu với mục đích đưa ra các giải pháp nâng cao trải nghiệm khách hàng trong thời đại số có thể áp dụng vào thực tiễn tại MobiFone. Mời các bạn cùng tham khảo để nắm chi tiết nội dung của luận văn.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ GIẢI PHÁP NÂNG CAO TRẢI NGHIỆM

KHÁCH HÀNG TRONG THỜI ĐẠI SỐ TẠI

TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

NGUYỄN THỊ LÊ NA

Hà Nội – 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

GIẢI PHÁP NÂNG CAO TRẢI NGHIỆM

KHÁCH HÀNG TRONG THỜI ĐẠI SỐ TẠI

TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE

Ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 8340101

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN

Thời đại của khách hàng

Thời đại của thông tin

Thời đại của phân phối

Thời đại của sản xuất

Công cụ đo lường trải nghiệm khách hàng là cách thức để đánh giá và xác

9%

➢ Nhu cầu giao tiếp mạng xã hội

➢ Thói quen mua sắm trực tuyến và thanh toán điện tử

➢ Mong muốn sử dụng công nghệ mới/ sản phẩm tích hợp

➢ Chịu ảnh hưởng của Digital Marketing

Năm 2017 0,49%

Năm 2016 4,90%

MobiFone Viettel

Năm 2018 0,31%

Năm 2019 0,13%

Đã từng sử dụng nhưng hiện nay không dùng App nào nữa

Hà Nội

Hồ Chí Minh

Đà Nẵng

5%

- Dịch vụ thực phẩm (Food and Beverage Service - F&B): Dùng app để

- Mua sắm, bán lẻ: đặt hàng online;

- Tài chính: chủ yếu là ví điện tử hoặc mobile banking của ngân hàng

- Di chuyển: bằng các App công nghệ;

- Giải trí: chủ yếu là chuỗi rạp chiếu phim CGV.

Dựa vào cơ cấu tổ chức và những nhiệm vụ của các phòng, ban chức năng và

- Thuê bao nhanh chóng nhận được tín hiệu trả lời của điện

- Thuê bao được phục vụ, xử lý nhu cầu/ phản ánh nhanh chóng, hài lòng sau khi điện thoại viên phục vụ.

- Đội ngũ điện thoại viên (thái độ, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng của từng loại nhân viên) làm hài lòng khách hàng

- Khách hàng được hiểu rõ về nhu cầu/ mong muốn khi thao tác trên chatbox;

- Khách hàng được phục vụ nhanh

- Vị trí thuận tiện, dễ tìm kiếm - Đội ngũ điện thoại viên (thái độ, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng của từng loại nhân viên) làm hài lòng khách hàng

- Ít thủ tục, nhiều thủ tục được hỗ trợ trực tuyến thay vì phải đến cửa hàng.

- Cung cấp đầy đủ thông tin, trình

- Giá cước phù hợp; các mức cước và cách trừ cước rõ ràng, hợp lý - Có thể thanh toán dịch vụ trực

- Sử dụng được dịch vụ nhanh

- Thao tác gửi tin nhắn đi và đến

- Các tin nhắn về khuyến mại, mã mật khẩu sử dụng một lần (One Time Password- OTP) được nhận nhanh chóng, cung cấp kịp thời.

- Dịch vụ truyền dữ liệu (Data)

- Sản phẩm, dịch vụ đa dạng, đáp ứng nhu cầu của cá nhân mỗi khách hàng; - Giá cước hợp lý - Giao diện bố trí đẹp mắt, dễ theo

- Giao diện bố trí đẹp mắt, dễ theo

- Cung cấp đủ và kịp thời thông tin

- Giao diện bố trí đẹp mắt, dễ theo

- Cung cấp đủ và kịp thời thông tin

- Giao diện bố trí đẹp mắt, dễ theo

- Cung cấp đủ và kịp thời thông tin

- Giao diện bố trí đẹp mắt, dễ theo

- Cung cấp nhiều tiện ích tiện lợi - Cung cấp nhiều thông tin, nhiều chương trình khuyến mại hấp dẫn

- Đẩy mạnh các ứng dụng CSKH như My MobiFone, MyPoint

- Triển khai thành công việc số hoá các chương trình chăm sóc khách hàng

- Xây dựng giải pháp và phương án triển khai hệ thống tổng đài đa kênh, tích

- Triển khai điện tử hoá giao dịch, đưa công cụ giao dịch trực tuyến tới tất cả

- Tập trung phát triển các hình thức thanh toán không dùng tiền mặt tối thiểu

- Đẩy mạnh các kênh bán thẻ online, thanh toán trực tuyến, thanh toán bằng

- Áp dụng các công nghệ mới vào công tác chăm sóc và trả lời khách hàng

- Khảo sát sự hài lòng của khách hàng sau mỗi giao dịch vừa thực hiện tại

- Khảo sát độ hài lòng của khách hàng về thái độ phục vụ của ĐTV: “Để

- Khảo sát độ hài lòng của khách hàng về thái độ phục vụ của nhân viên thu