Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp nhằm phát triển kênh phân phối bán Route các sản phẩm nước giải khát No1 trên địa bàn TPHCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ----------------

HOÀNG QUỐC VIỆT

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI BÁN ROUTE CÁC SẢN PHẨM NƯỚC GIẢI KHÁT No1 TRÊN ĐỊA BÀN TPHCM

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TIẾN SĨ: PHẠM THỊ HÀ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2008

MỤC LỤC

Trang

LỜI MỞ ĐẦU ...............................................................................................................1

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ BÁN HÀNG ..........................4

1.1. LÝ THUYẾT VỀ KÊNH PHÂN PHỐI .....................................................................4

1.1.1. Khái niệm về kênh phân phối .............................................................................4

1.1.2. Các cách phân loại kênh phân phối....................................................................5

1.1.2.1. Theo tính chất của sản phẩm hàng hóa...........................................................5

1.1.2.2. Theo mức độ tiếp cận........................................................................................5

1.1.2.3. Theo số cấp cấu thành ......................................................................................5

1.1.3. Chức năng của kênh phân phối ..........................................................................6

1.1.4. Quản lý điều hành kênh phân phối ....................................................................6

1.1.4.1. Tổ chức hệ thống lưu thông hàng hóa.............................................................6

1.1.4.2. Các chính sách, biện pháp kích thích, hỗ trợ kênh phân phối......................7

1.1.4.3. Hệ thống kiểm tra, giám sát kênh phân phối .................................................8

1.2. LÝ THUYẾT VỀ BÁN HÀNG..................................................................................8

1.2.1. Khái niệm về bán hàng và quản trị bán hàng ...................................................8

1.2.2. Các hình thức bán hàng.......................................................................................9

1.2.3. Nhân viên bán hàng và quản lý mại vụ............................................................10

1.2.4. Kỹ năng và nghệ thuật bán hàng......................................................................11

1.2.5. Các công cụ quản lý, dụng cụ và phương tiện khác hỗ trợ cho bán hàng ....12

1.3. Ý NGHĨA VÀ MỐI QUAN HỆ GIỮA VIỆC PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI

VÀ PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP..................12

1.4. LÝ THUYẾT VỀ KÊNH PHÂN PHỐI BÁN ROUTE ............................................13

1.4.1. Khái niệm kênh phân phối bán Route .............................................................13

1.4.2. Những điểm mạnh và điểm yếu của kênh phân phối bán Route ................. 14

1.4.3. Các yếu tố cấu thành Route ..............................................................................15

1.4.4. Hoạt động bán Route bằng xe tải ................................................................ 15

1.4.5. Thiết kế xây dựng kênh phân phối bán Route của công ty Tân Hiệp Phát.. 16

1.4.5.1. Lý do xây dựng kênh phân phối bán Route.................................................. 16

1.4.5.2. Các mục tiêu khi xây dựng kênh phân phối bán Route ............................. 17

1.4.5.3. Lựa chọn các tổ chức trung gian của kênh phân phối bán Route.............. 17

1.4.5.4. Xây dựng các điều khoản và trách nhiệm của các thành viên trong

kênh phân phối bán Route.................................................................................... 18

1.4.5.5. Huấn luyện hệ thống bán hàng chuyên nghiệp (PAS) .............................. 19

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1.............................................................................................21

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI BÁN ROUTE

CÁC SẢN PHẨM NƯỚC GIẢI KHÁT No1 TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH

PHỐ HỒ CHÍ MINH TRONG THỜI GIAN QUA............................................22

2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TÂN HIỆP PHÁT .....................................................22

2.1.1. Lịch sử hình thành phát triển và chức năng nhiệm vụ...................................22

2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý ......................................................................................24

2.1.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật......................................................................................26

2.2.4. Một số kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2005-2007 ........27

2.2. KÊNH PHÂN PHỐI MẶT HÀNG NƯỚC GIẢI KHÁT No1 ..................................28

2.2.1. Các kênh phân phối của mặt hàng nước giải khát No1..................................28

2.2.2. Phân tích thực trạng hoạt động kênh phân phối bán Route các sản phẩm

nước giải khát No1 trên địa bàn thành phố Hồ Chi Minh .......................................32

2.2.2.1. Việc lựa chọn các nhà phân phối ở khu vực thành phố Hồ Chí Minh.......32

2.2.2.2. Việc khảo sát lựa chọn các điểm bán lẻ để thiết lập MCP ..........................33

2.2.2.3. Công tác tổ chức lưu thông hàng hóa ở khu vực thành phố Hồ Chí

Minh...............................................................................................................................34

2.2.2.4. Các chính sách, biện pháp kích thích, hỗ trợ kênh phân phối bán Route.38

2.2.2.5. Thiết lập hệ thống kiểm tra giám sát kênh phân phối bán Route ở địa

bàn thành phố Hồ Chí Minh .......................................................................................41

2.2.2.6. Hoạt động bán Route các sản phẩm nước giải khát No1 trên địa bàn

thành phố Hồ Chí Minh...............................................................................................43

2.2.2.7. Kết quả đạt được của kênh phân phối bán Route các sản phẩm nước

giải khát No1 ở khu vực thành phố Hồ Chí Minh.....................................................47

2.2.3. Cạnh tranh của các đối thủ về phân phối các sản phẩm nước giải khát

trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.........................................................................51

2.2.4. Đánh giá chung về kênh phân phối bán Route các sản phẩm nước giải

khát No1 trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh .......................................................52

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2.............................................................................................55

CHƯƠNG 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI BÁN

ROUTE CÁC SẢN PHẨM NƯỚC GIẢI KHÁT No1 TRÊN ĐỊA BÀN

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ...............................................................................56

3.1. SỨ MẠNG VÀ TẦM NHÌN CỦA CÔNG TY .........................................................56

3.2. DỰ BÁO VỀ NHU CẦU CỦA THỊ TRƯỜNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ......57

3.3. MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY ...........................58

3.3.1. Mục tiêu...............................................................................................................58

3.3.2. Chiến lược phát triển của công ty trong thời gian tới ....................................58

3.3.3. Định hướng của công ty về kênh phân phối bán Route..................................59

3.4. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI BÁN ROUTE

CÁC SẢN PHẨM NƯỚC GIẢI KHÁT No1 TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ

MINH ........................................................................................................................................60

3.4.1. Tổ chức lại kênh phân phối bán Route .................................................... 60

3.4.1.1. Xây dựng lại hệ thống các nhà phân phối ở khu vực thành phố Hồ Chí

Minh...............................................................................................................................60

3.4.1.2. Khảo sát, sắp xếp lại các điểm bán lẻ trên địa bàn thành phố Hồ Chí

Minh để hoàn chỉnh danh sách MCP .........................................................................61

3.4.1.3. Tổ chức tốt hơn nữa hệ thống lưu thông hàng hóa ở khu vực thành phố

Hồ Chí Minh .................................................................................................................61

3.4.2. Xem xét lại các chính sách, biện pháp kích thích hỗ trợ cho kênh phân

phối bán Route ở địa bàn thành phố Hồ Chí Minh ..................................................63

3.4.3. Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát kênh phân phối bán Route............65

3.4.4. Ổn định lực lượng bán hàng và tăng cường việc huấn luyện đào tạo ..........66

3.4.4.1. Ổn định đội ngũ quản lý và nhân viên bán hàng .........................................66

3.4.4.2. Tăng cường công tác huấn luyện, đào tạo để nâng cao kỹ năng và nghệ

thuật bán hàng..............................................................................................................66

3.4.5. Các phương tiện hỗ trợ cho hoạt động bán Route và các mục tiêu bán

hàng hàng ngày.............................................................................................................67

3.4.5.1. Xem xét lại việc sử dụng các công cụ quản lý, trang bị thêm một số

dụng cụ, phương tiện hỗ trợ cho hoạt động bán hàng .............................................67

3.4.5.2. Xây dựng thống nhất một đội xe tải đi bán Route .......................................68

3.4.5.3. Thực hiện nghiêm chỉnh và đưa ra các mục tiêu bán hàng hàng ngày

cho hoạt động bán Route ...........................................................................................68

3.5. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI CÔNG TY .........................................................................69

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3.............................................................................................71

KẾT LUẬN ...................................................................................................................72

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG ANH

MT : Modern Trade

SA : Special Account

PAS : Professional Active Selling

MCP : Master Customer Plan

ASO : Active Service Outlets

W/S : WholeSaler/Selling

WAP : WholeSaler Assist Program

No1 : Number one

SKU : Stock Keeping Unit

ED : Enegry Drink

CSD : Carbonat Soft Drink

SM : Sales Manager

ASM : Area Sales Manager

DR : Distributor Representative

Vol : Volume

VPO : Volume Per Outlet

SDO : Sales Development Objecives

KPIs : Key Performance Indicators

POSM : Point Of Sales Material

LỜI MỞ ĐẦU

(cid:153) Lý do chọn đề tài

Trước đây, trong điều kiện nền kinh tế đất nước mới phát triển, thị trường

nội địa còn yếu, nên nhiều doanh nghiệp vẫn chưa đầu tư và chú ý nhiều đến

hệ thống phân phối cho thị trường này. Thế nhưng, cùng với sự mở cửa phát

triển đất nước, đời sống của người dân ngày một nâng cao,Việt Nam gia nhập

tổ chức thương mại thế giới (WTO) thì tình thế đã thay đổi, các doanh nghiệp

nước ngoài đầu tư vào cùng với hàng hóa xâm nhập thị trường Việt Nam đã

tạo nên sự cạnh tranh mạnh mẽ cả trong sản xuất, phân phối sản phẩm và hoạt

động bán hàng.

Ngày nay, hệ thống phân phối đóng một vai trò hết sức quan trọng, nhiều

khi quyết định sự sống còn của một doanh nghiệp. Các sản phẩm, hàng hóa

muốn đến được với người tiêu dùng, khách hàng đều phải thông qua một hệ

thống phân phối nhất định. Có rất nhiều kênh phân phối, mỗi kênh đều có

những chức năng, ưu điểm và hạn chế của nó. Tùy thuộc vào điều kiện, hoàn

cảnh, thị trường, khách hàng, sản phẩm… mà doanh nghiệp có thể lựa chọn

kênh phân phối này, không sử dụng kênh phân phối khác hoặc kết hợp nhiều

loại kênh phân phối.

Ở Việt Nam, thành phố Hồ Chí Minh được coi là một trung tâm kinh tế

lớn của đất nước và là thị trường giàu tiềm năng, rất nhiều doanh nghiệp trong

và ngoài nước đã đầu tư, tìm cách tồn tại và phát triển ở đây. Là một công ty

sản xuất, cung cấp các sản phẩm bia và nước giải khát, Tân Hiệp Phát cũng

xem thành phố Hồ Chí Minh là một thị trường chính và đã xây dựng, thực

hiện nhiều loại kênh phân phối, trong đó có kênh phân phối bán Route các sản

phẩm nước giải khát No1. Đây là kênh phân phối mới mà công ty đã tiến

hành xây dựng và thực hiện được gần hai năm, chỉ dành cho mặt hàng nước

giải khát No1. Qua gần hai năm xây dựng và thực hiện kênh phân phối này,

công ty đã thu được nhiều kết quả khả quan. Tuy nhiên, kênh phân phối này

vẫn còn có nhiều vấn đề, những khuyết điểm, hạn chế cần phải khắc phục,

thay đổi và phát triển hơn nữa.

Là một nhân viên của công ty Tân Hiệp Phát và đang tham gia vào hệ

thống phân phối bán Route các sản phẩm nước giải khát No1 trên địa bàn

thành phố Hồ Chí Minh, tôi đã chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm phát triển

kênh phân phối bán Route các sản phẩm nước giải khát No1 trên địa bàn

TPHCM” với mong muốn góp một phần nhỏ vào sự phát triển của hệ thống

kênh phân phối sản phẩm và hoạt động bán hàng của công ty.

(cid:153) Mục tiêu của đề tài

- Xác định những hạn chế, những vấn đề còn tồn tại trong hoạt động của

kênh phân phối bán Route các sản phẩm nước giải khát No1 ở địa bàn

thành phố Hồ Chí Minh trong thời gian qua.

- Đề xuất các giải pháp nhằm phát triển hơn nữa kênh phân phối bán Route

các sản phẩm nước giải khát No1 ở địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, từ đó

góp phần vào việc phát triển, hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản

phẩm của công ty; gia tăng sản lượng bán và tăng độ phủ sản phẩm so với

các đối thủ cạnh tranh; nâng cao uy tín, hình ảnh của công ty.

(cid:153) Phương pháp nghiên cứu

- Để thực hiện đề tài này, tác giả sử dụng các phương pháp: mô tả, thống kê

nghiên cứu, so sánh, phân tích, tổng hợp…

- Kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để đánh giá đầy

đủ các vấn đề.

(cid:153) Phạm vi nghiên cứu

- Chủ yếu nghiên cứu ở địa bàn thành phố Hồ Chí Minh thông qua phòng

bán hàng khu vực thành phố Hồ Chí Minh.

- Nghiên cứu trong giới hạn thời gian từ năm 2005 đến nay.

(cid:153) Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu kênh phân phối bán Route các sản phẩm nước giải khát No1.

(cid:153) Kết cấu đề tài

Ngoài lời mở đầu, kết luận thì luận văn được chia thành 3 chương

Chương 1. Cơ sở lý luận về kênh phân phối và bán hàng.

Chương 2. Thực trạng hoạt động của kênh phân phối bán Route các sản

phẩm nước giải khát No1 trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

trong thời gian qua.

Chương 3. Một số giải pháp nhằm phát triển kênh phân phối bán Route các

sản phẩm nước giải khát No1 trên địa bàn thành phố Hồ Chí

Minh.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ BÁN HÀNG

1.1. LÝ THUYẾT VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1.1. Khái niệm về kênh phân phối

Phân phối là hoạt động tiếp diễn sau giai đoạn sản xuất, đó là hoạt động

có liên quan đến việc tổ chức, điều hành và luân chuyển sản phẩm hàng hóa

từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.

Có nhiều cách thức để phân phối sản phẩm hàng hóa đến tay người tiêu

dùng đó là: phân phối trực tiếp, phân phối thông qua các trung gian, phân

phối thông qua các cửa hàng bán lẻ của công ty… Mỗi hình thức phân phối

như vậy sẽ tạo ra một kênh phân phối nhất định. Vậy kênh phân phối là gì ?

Theo quan điểm của Marketing: “Kênh phân phối là một tập hợp các công

ty hay cá nhân tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho ai đó quyền sở hữu

đối với một hàng hóa cụ thể hay dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến

người tiêu dùng”

Kênh phân phối là một hình thức (kênh) luân chuyển sản phẩm hàng hóa

từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, mà trong đó có: nhà sản

xuất, các tổ chức trung gian và người tiêu dùng gắn kết, quan hệ, hợp tác với

nhau nhằm thực hiện việc trao đổi sản phẩm hàng hóa để tạo ra lợi ích về mặt

không gian và thời gian.

Như vậy, kênh phân phối là một phần rất quan trọng trong những nỗ lực

tiếp cận thị trường của doanh nghiệp với nhiệm vụ chính là tạo điều kiện cho

người tiêu dùng mua sản phẩm. Kênh phân phối là hệ thống bao gồm các

luồng vận động: hàng hóa dịch vụ, quyền sở hữu, thông tin, thanh toán.

Đối với mỗi doanh nghiệp việc xác định và lựa chọn kênh phân phối là rất

quan trọng, nhiều khi có ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động khác của công

ty.

1.1.2. Các cách phân loại kênh phân phối

1.1.2.1. Theo tính chất của sản phẩm hàng hóa

- Kênh phân phối sản phẩm hàng hóa dành cho tiêu dùng: là hoạt động phân

phối các sản phẩm hàng hóa là tư liệu tiêu dùng để thỏa mãn nhu cầu đời

sống của con người.

- Kênh phân phối sản phẩm hàng hóa dành cho sản xuất, công nghiệp: là

hoạt động phân phối các loại vật tư, nguyên liệu là yếu tố đầu vào của các

doanh nghiệp sản xuất sản phẩm.

- Kênh phân phối sản phẩm dịch vụ: là hoạt động phân phối dành cho các

sản phẩm hàng hóa là dịch vụ.

1.1.2.2. Theo mức độ tiếp cận

- Kênh phân phối trực tiếp: là hoạt động phân phối đi thẳng từ nhà sản xuất

đến người tiêu dùng cuối cùng mà không thông qua một tổ chức trung gian

nào cả.

- Kênh phân phối gián tiếp: là hoạt động phân phối từ nhà sản xuất thông

qua các tổ chức trung gian để đến với người tiêu dùng cuối cùng.

1.1.2.3. Theo số cấp cấu thành

- Kênh phân phối cấp không : tức là kênh phân phối trực tiếp.

- Kênh phân phối một cấp: là hoạt động phân phối từ nhà sản xuất thông qua

một cấp trung gian để đến người tiêu dùng cuối cùng, cấp trung gian này

thường là các nhà bán lẻ.

- Kênh phân phối hai cấp (kênh truyền thống): là hoạt động phân phối từ

nhà sản xuất thông qua hai cấp trung gian để đến người tiêu dùng cuối

cùng. Hai cấp trung gian này thường là nhà bán sỉ và nhà bán lẻ.

- Kênh phân phối trên ba cấp (kênh phân phối dài): là hoạt động phân phối

từ nhà sản xuất thông qua ít nhất là ba cấp trung gian để đến người tiêu

dùng cuối cùng. Các cấp trung gian này có thể là nhà phân phối, nhà bán

buôn, nhà bán sỉ, nhà bán lẻ…

1.1.3. Chức năng của kênh phân phối

- Tổ chức việc lưu thông hàng hóa: vận chuyển, bảo quản, dự trữ và di

chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.

- Chuyển dịch quyền sở hữu hàng hóa từ người sản xuất thông qua các trung

gian và đến tay người tiêu dùng bằng các hoạt động mua và bán.

- Tạo ra một hệ thống thông tin đi và phản hồi từ nhà sản xuất, các trung

gian và người tiêu dùng.

- Thiết lập các mối quan hệ, tạo dựng và duy trì sự hợp tác, gắn kết giữa các

đối tượng, thành viên tham gia.

- Cung cấp các hoạt động tài chính, tín dụng, tiền mặt để đảm bảo kinh phí

cho hoạt động.

- Gánh chịu, dàn trãi một phần trách nhiệm, rủi ro cho các hoạt động.

1.1.4. Quản lý điều hành kênh phân phối

1.1.4.1. Tổ chức hệ thống lưu thông hàng hóa

Mục đích của việc xây dựng và phát triển kênh phân phối là nhằm tạo ra

hiệu quả cả về mặt thời gian và không gian trong việc lưu thông hàng hóa. Tổ

chức hệ thống lưu thông hàng hóa là hoạt động lập kế hoạch, tổ chức thực

hiện và kiểm tra việc luân chuyển sản phẩm hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi

tiêu dùng với mục tiêu cung ứng hàng hóa cần thiết, đúng địa điểm, đúng thời

gian và với chi phí thấp nhất.

Tổ chức lưu thông hàng hóa cần quan tâm giải quyết các vấn đề sau:

(cid:153) Xử lý đơn đặt hàng: Khi nhận được đơn đặt hàng thì yêu cầu phải có việc

xử lý đơn đặt hàng sao cho kịp thời, thuận tiện và đảm bảo công bằng. Ở

đây cần lưu ý là các đơn hàng đặt khi nào, số lượng bao nhiêu, gồm các

chủng loại nào, thanh toán và ghi nợ như thế nào….Điều quan trọng hơn

hết là phải giải quyết đơn đặt hàng một cách nhanh chóng và ít chi phí.

(cid:153) Kho bãi: Để đảm bảo hàng hóa được đầy đủ cả về mặt số lượng và chủng

loại, đáp ứng đầy đủ cho các đơn đặt hàng thì cần phải có việc lưu kho.

Vấn đề ở đây là cần phải có sự sắp xếp hệ thống kho bãi bảo quản, dự trữ

hàng hóa như thế nào cho hiệu quả, thể hiện ở số lượng kho bãi, vị trí đặt

kho, các máy móc phương tiện hỗ trợ, nhân công phục vụ,…

(cid:153) Dự trữ tồn kho: Cùng với việc xây dựng, sắp xếp hệ thống kho bãi thì

điều kiện cần thiết là phải đảm bảo một lượng dự trữ nhất định tất cả các

loại sản phẩm hàng hóa. Khi duy trì khối lượng dự trữ tồn kho thì cần phải

xem xét các phương án dự phòng, có sự tính toán hợp lý để không thiếu

các đơn đặt hàng và cũng không quá nhiều để tránh gia tăng chi phí dự trữ.

(cid:153) Phương tiện vận chuyển: Để giao hàng cho khách hàng thì phải thực hiện

việc vận chuyển hàng hóa. Tùy thuộc vào mức giá vận chuyển, điều kiện

cung ứng, địa chỉ đến, thời gian… mà chúng ta có thể lựa chọn các phương

tiện và cách thức vận chuyển khác nhau. Các phương tiện vận chuyển có

thể là: xe tải, xe lửa, tàu thủy, máy bay và các phương tiện khác. Các cách

thức vận chuyển có thể là: giao hàng đến tận nơi, cho phương tiện đến

nhận hàng, gửi hàng qua các phương tiện vận chuyển.

Tóm lại, trên đây là các vấn đề cần được chú ý khi thực hiện việc lưu

thông hàng hóa. Các vấn đề này cần phải được tính toán, cân nhắc và thực

hiện một cách nhanh chóng trong suốt quá trình luân chuyển hàng hóa từ nhà

sản xuất đến các tổ chức trung gian và đến tay người tiêu dùng với đường đi

là ngắn nhất.

1.1.4.2. Các chính sách, biện pháp kích thích, hỗ trợ kênh phân phối

Để kênh phân phối hoạt động tốt bên cạnh việc tổ chức được một hệ thống

lưu thông hàng hóa thuận tiện thì cũng phải có các chính sách, biện pháp đôn

đốc, kích thích, hỗ trợ cho kênh phân phối. Chẳng hạn đối với các tổ chức

trung gian, nhà sản xuất có thể thực hiện các chính sách về chiết khấu hàng

bán, thưởng đạt chỉ tiêu và một số chính sách hỗ trợ về tài chính tín dụng

khác.

Mặt khác, kênh phân phối cũng cần phải được sự hỗ trợ từ phía Marketing

về: quảng cáo, chính sách phân phối, chính sách giá, hoạt động khuyến mại,

khuyếch trương… Ngoài ra, doanh nghiệp, nhà sản xuất cần phải có sự quan

tâm, tìm hiểu về các mong muốn, nhu cầu chính đáng của các tổ chức trung

gian, của khách hàng, người tiêu dùng để có các chính sách, biện pháp đáp

ứng kịp thời.

Tất cả các chính sách, biện pháp kích thích, hỗ trợ này phải thực sự tạo ra

lực đẩy giúp cho kênh phân phối hoạt động một cách tốt nhất, hàng hóa của

công ty bán ra ngày một nhiều hơn.

1.1.4.3. Hệ thống kiểm tra, giám sát kênh phân phối

Cùng với việc xây dựng, ban hành các chính sách, biện pháp kích thích, hỗ

trợ kênh phân phối thì cũng cần phải thiết lập hệ thống kiểm tra, giám sát

kênh phân phối. Thông thường, các hoạt động của kênh phân phân phối diễn

ra chủ yếu là qua các nhà phân phối, đại lý, cửa hàng… Vì vậy, các công ty,

nhà sản xuất có thể thường xuyên hoặc định kỳ kiểm tra, đánh giá các đối

tượng này theo các tiêu chí về: hoàn thành chỉ tiêu, tồn kho, việc giao hàng,

thanh toán, thực hiện các chương trình khuyến mãi, các chính sách, biện pháp

kích thích, hỗ trợ cho thị trường…

Đối với hoạt động kiểm tra, giám sát cần chú trọng đến hình thức giúp đỡ,

chấn chỉnh mang tính xây dựng, hỗ trợ để thực hiện tốt hoạt động của kênh

phân phối. Trong một số trường hợp cần thiết thì có thể sử dụng các biện pháp

mạnh nếu việc vi phạm thường xuyên xảy ra.

1.2. LÝ THUYẾT VỀ BÁN HÀNG

1.2.1. Khái niệm về bán hàng và quản trị bán hàng

Nếu phân phối là quá trình luân chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất đến

người tiêu dùng cuối cùng thì bán hàng là một hoạt động cụ thể trong quá

trình đó. Ở đây hoạt động bán hàng không tách rời khỏi quá trình phân phối,

nhà sản xuất bán hàng cho các tổ chức trung gian hoặc bán trực tiếp đến

người tiêu dùng cuối cùng, các tổ chức trung gian bán hàng cho nhau hoặc

bán hàng cho người tiêu dùng cuối cùng… Như thế, theo mỗi kênh phân phối

hàng hóa sẽ có một kiểu bán hàng nhất định. Vậy bán hàng được hiểu như thế

nào đây và có cần thiết phải có hoạt động quản trị bán hàng hay không?

Bán hàng được hiểu một cách đơn giản là hoạt động tìm hiểu các nhu cầu

của khách hàng và làm mọi cách để thỏa mãn các nhu cầu đó. Cụ thể hơn, bán

hàng là quá trình trong đó người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và đáp ứng

những nhu cầu, mong muốn của người mua một cách thỏa đáng và lâu dài.

Bán hàng thực sự là những kỷ năng, nghệ thuật để bán được hàng. Bán

hàng không chỉ nói cho khách hàng nghe mà còn phải biết lắng nghe khách

hàng, không chỉ biết về sản phẩm, dịch vụ của mình mà phải nắm được các

nhu cầu của khách hàng. Bán hàng là một hoạt động của con người và đối

tượng làm việc chủ yếu là con người cho nên cũng cần phải có hoạt động

quản trị.

Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những người trực tiếp thuộc

lực lượng bán hàng hoặc những người hỗ trợ trực tiếp cho lực lượng bán

hàng. Tùy thuộc vào mỗi doanh nghiệp mà có các danh vị khác nhau như:

quản lý bán hàng, giám sát bán hàng, đại diện thương mại, đại diện phân

phối…theo khu vực, theo ngành hàng (có thể gọi chung là quản lý mại vụ) và

các cấp quản lý bán hàng cao hơn. Và để thực hiện hoạt động quản trị của

mình họ cũng phải: lập kế hoạch bán hàng, tổ chức điều hành việc bán hàng

và kiểm tra giám sát các hoạt động bán hàng trong phạm vi trách nhiệm của

mình.

1.2.2. Các hình thức bán hàng

(cid:153) Theo mức độ tiếp xúc với khách hàng

- Bán hàng trực tiếp: là hoạt động trực tiếp gặp gỡ, tiếp xúc với khách hàng

để thực hiện các giao dịch.

- Bán hàng gián tiếp: là hoạt động không trực tiếp gặp khách hàng mà có

thể liên hệ và bán hàng thông qua điện thoại và các phương tiện khác, qua

trung gian môi giới.

(cid:153) Theo giá bán

- Bán sỉ: là hình thức bán hàng với một mức giá không cao và thường kèm

với một số lượng lớn cho một tổ chức trung gian nào đó để các tổ chức

trung gian hàng bán lại cho khách hàng hoặc người tiêu dùng với một mức

giá cao hơn.

- Bán lẻ: là hình thức bán hàng cho khách hàng hoặc người tiêu dùng với

một mức giá theo quy định và cao hơn giá bán sỉ.

(cid:153) Các hình thức bán hàng theo nhân viên

- Nhân viên bán hàng theo ý khách: thực hiện hoạt động bán hàng để đáp

ứng các nhu cầu, đòi hỏi theo mong muốn hiện thời của khách.

- Nhân viên tạo nhu cầu mua: thực hiện hoạt động bán hàng gợi tạo nhu cầu

của khách.

- Nhân viên tìm kiếm khách hàng: thực hiện hoạt động bán hàng dành cho

các khách hàng chưa biết và chưa mua các sản phẩm của công ty, thường

là ở một thị trường mới.

(cid:153) Theo hình thức lấy đơn đặt hàng và giao hàng

- Lấy đơn hàng trước và giao hàng sau: nhân viên đi bán hàng chỉ lấy đơn

đặt hàng trước rồi sẽ có người khác giao hàng sau.

- Vừa lấy đơn hàng vừa giao hàng: nhân viên trực tiếp lấy đơn hàng và giao

hàng tại chỗ.

1.2.3. Nhân viên bán hàng và quản lý mại vụ

Nhân viên bán hàng là những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt

động bán hàng. Nhân viên bán hàng là lực lượng tiên phong và trực tiếp thực

hiện các giao dịch như: đặt hàng, giao hàng, thanh toán, thu tiền, ghi nợ… đối

với khách hàng. Tùy thuộc vào mỗi công ty mà nhân viên bán hàng hoặc chỉ

thực hiện một giao dịch, một số giao dịch hoặc tất cả các công đoạn trong quá

trình bán hàng, có thể nói nhân viên bán hàng là lực lượng trực tiếp, chủ chốt

quyết định sự thành công trong hoạt động bán hàng của mỗi công ty.

Quản lý mại vụ cũng nằm trong lực lượng bán hàng của doanh nghiệp và

là cấp quản lý trực tiếp đối với các nhân viên bán hàng. Cấp quản lý mại vụ

ngoài hoạt động bán hàng thì họ còn thực hiện hoạt động quản trị bán hàng

với các công việc như sau:

- Lập kế hoạch kinh doanh trong khu vực phụ trách, ấn định chỉ tiêu và mục

tiêu cho nhân viên bán hàng.

- Tổ chức hoạt động kinh doanh bán hàng trong khu vực, thiết kế khảo sát

địa bàn, dự định số lượng nhân viên bán hàng.

- Tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo nhân viên bán hàng.

- Khích lệ, động viên nhân viên bán hàng.

- Đánh giá, kiểm soát nhân viên bán hàng.

Như thế đội ngũ nhân viên bán hàng và quản lý mại vụ là những người

đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc đưa hàng hóa của công ty chiếm

lĩnh thị trường, chăm sóc tốt khách hàng và có những thông tin phản hồi chính

xác giúp cho doanh nghiệp đưa ra các chính sách, quyết định thích hợp.

1.2.4. Kỹ năng và nghệ thuật bán hàng

Để thực hiện hoạt động bán hàng một cách thành công, hiệu quả thì đòi hỏi

nhân viên bán hàng, quản lý mãi vụ phải được huấn luyện, đào tạo đầy đủ về

các kỹ năng và nghệ thuật bán hàng. Thông thường các doanh nghiệp thường

xuyên hoặc định kỳ tổ chức các khóa học, hội thảo, trang bị các kiến thức, kỹ

năng cơ bản về bán hàng cho các nhân viên, đặc biệt là các nhân viên mới vào

công ty.

Cùng với quá trình phát triển của công việc thì họ được tiếp tục huấn luyện

đào tạo trên thực địa, ở các buổi họp nhóm, các buổi thảo luận để nâng cao

hơn nữa các kỹ năng, nghệ thuật bán hàng và kinh nghiệm làm việc.

Mặc dù mỗi công ty đều có giáo án, cách đào tạo huấn luyện không giống

nhau nhưng mục đích chung là để nâng cao trình độ của nhân viên và giúp họ

“bán được hàng”. Các kỹ năng và nghệ thuật bán hàng thường được trang bị

là: kỹ năng tiếp cận, kỹ năng đàm phán, thương lượng, kỹ năng thuyết phục

và đạt được thỏa thuận mua hàng. Trong quá trình bán hàng thì nhân viên

phải làm các công việc như: tìm kiếm và gợi mở nhu cầu tiềm ẩn của khách

hàng, chuẩn bị cho các cuộc viếng thăm, tiếp cận khách hàng, giới thiệu và

trưng bày hàng hóa, thuyết phục để vượt qua các phản đối, kết thúc và hoàn

tất thương vụ, thực hiện theo dõi tiếp tục đối với khách hàng

1.2.5. Các công cụ quản lý, dụng cụ và phương tiện khác hỗ trợ cho bán

hàng

Hoạt động bán hàng bên cạnh việc đòi hỏi nhân viên phải có các kỹ năng

và nghệ thuật bán hàng thì cũng cần phải hỗ trợ thêm cho họ các công cụ quản

lý, dụng cụ và các phương tiện khác để giúp cho hoạt động bán hàng được

thuận tiện hơn. Tùy thuộc vào điều kiện của mỗi công ty mà lực lượng bán

hàng được trang bị các giấy tờ, sổ sách, máy móc dụng cụ và các phương tiện

khác để giao dịch, ghi chép, báo cáo, trưng bày, bán hàng, quảng cáo, tiếp

thị….

Khi sử dụng, trang bị các công cụ quản lý, dụng cụ và phương tiện cho lực

lượng bán hàng thì phải tính toán cả về chi phí tiền bạc và chi phí thời gian.

Chúng phải thực sự hỗ trợ cần thiết, hiệu quả cho hoạt động bán hàng của

nhân viên.

1.3. Ý NGHĨA VÀ MỐI QUAN HỆ GIỮA VIỆC PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN

PHỐI VÀ PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG ĐỐI VỚI DOANH

NGHIỆP

Qua những phân tích ở trên cho thấy việc phát triển kênh phân phối là hết

sức cần thiết đối với doanh nghiệp. Nếu có kênh phân phối tốt sẽ tạo thuận lợi

cho hoạt động bán hàng và giúp cho hàng hóa của doanh nghiệp dễ tiếp cận

nhanh chóng với khách hàng, người tiêu dùng, từ đó thúc đẩy các hoạt động

khác của doanh nghiệp. Nếu kênh phân phối không tốt sẽ hạn chế và tạo ra

những khó khăn nhất định cho hoạt động bán hàng và quá trình tiếp cận khách

hàng đối với các sản phẩm hàng hóa của doanh nghiệp.

Phát triển hoạt động bán hàng sẽ giúp đáp ứng đầy đủ, kịp thời hàng hóa

cho khách hàng và tạo ra sự phản hồi chính xác những thông tin, nhu cầu của

khách hàng, từ đó làm cho kênh phân phối và các hoạt động khác của doanh

nghiệp diễn ra phù hợp và hiệu quả hơn.

Như vậy, ta thấy giữa kênh phân phối và hoạt động bán hàng có một mối

quan hệ gắn kết và ảnh hưởng lẫn nhau. Nếu doanh nghiệp có kênh phân phối

tốt và hoạt động bán hàng hiệu quả sẽ giúp cho doanh nghiệp đẩy mạnh sản

lượng tiêu thụ hàng hóa, gia tăng thị phần, nâng cao hình ảnh và uy tín của

công ty.

Theo cùng với quá trình phát triển, sự thay đổi của thị trường, sự cạnh

tranh mạnh mẽ từ các đối thủ… thì đòi hỏi doanh nghiệp cũng phải thường

xuyên xây dựng và phát triển các kênh phân phối bán hàng để giành lợi thế

cạnh tranh và nâng cao vị thế của doanh nghiệp.

1.4. LÝ THUYẾT VỀ KÊNH PHÂN PHỐI BÁN ROUTE

1.4.1. Khái niệm kênh phân phối bán Route

Kênh phân phối bán Route là một hình thức phân phối bán hàng dựa vào

các Route (tuyến bán hàng) để thiết lập việc luân chuyển hàng hóa từ công ty

qua các trung gian để đến tay người tiêu dùng cuối cùng.

Kênh phân phối bán Route thực chất cũng là kênh phân phối truyền thống

qua hai cấp trung gian là nhà bán sỉ và nhà bán lẻ nhưng công ty có sự chủ

động và ảnh hưởng nhiều hơn trong quá trình phân phối và bán hàng. Đối với

kênh truyền thống thì nhà bán sỉ là khách hàng trực tiếp và công ty chỉ quản

lý, tác động đến họ còn hoạt động phân phối bán hàng từ nhà bán sỉ đến các

điểm bán lẻ thì công ty chưa thực sự quan tâm và không kiểm soát. Còn với

kênh phân phối bán Route thì công ty sẽ quản lý chặt chẽ các điểm bán lẻ dựa

vào hệ thống tuyến Route đã được khảo sát và cập nhật thường xuyên. Từ

tuyến Route với các điểm bán lẻ này thì công ty sẽ tìm kiếm các nhà bán sỉ

(nhà phân phối) làm đối tác để khai thác và thúc đẩy nhanh việc phân phối

hàng hóa đến với các điểm bán này và cuối cùng là người tiêu dùng, đáp ứng

đầy đủ và kịp thời nhu cầu của họ.

Như vậy kênh phân phối bán Route là kênh phân phối có sự kết hợp chặt

chẽ giữa hoạt động phân phối và bán hàng. Và ở đây nhà sản xuất đóng vai

trò chủ đạo, tác động tới hầu hết quá trình phân phối sản phẩm hàng hóa. Nhà

phân phối, người bán lẻ không chỉ đơn thuần là những trung gian thực hiện

chức năng phân phối sản phẩm hàng hóa cho nhà sản xuất mà họ trở thành

những đối tác và khách hàng cùng liên kết, hợp tác để thúc đẩy việc tiêu thụ

hàng hóa của công ty và gia tăng lợi nhuận.

1.4.2. Những điểm mạnh và điểm yếu của kênh phân phối bán Route

(cid:153) Những điểm mạnh:

- Nhà sản xuất có thể tác động trực tiếp đến quá trình phân phối sản phẩm

hàng hóa đến các điểm bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng.

- Nhà sản xuất có thể gia tăng độ phủ của các loại sản phẩm hàng hóa, đặc

biệt là các sản phẩm mới.

- Tạo mối quan hệ chặt chẽ giữa nhà sản xuất, nhà phân phối và những

người bán lẻ. Tạo sự thống nhất về quyền hạn và trách nhiệm giữa các

thành viên.

- Nâng cao lợi nhuận cho nhà phân phối, người bán lẻ thông qua việc gia

tăng sản lượng bán, bán nhiều loại sản phẩm hàng hóa, giá bán lẻ cao và

các chính sách chiếc khấu, thưởng bán đạt chỉ tiêu, khuyến mãi…

- Kích thích nhu cầu mua hàng tại các điểm bán lẻ nhờ việc phủ hàng tốt và

trưng bày đẹp.

- Thực hiện tốt việc chăm sóc khách hàng, tạo niềm tin uy tín đối với khách

hàng.

- Quản lý tốt và có các dự báo chính xác dựa vào các dữ liệu bán hàng ,

thông tin phản hồi.

(cid:153) Những điểm yếu:

- Chi phí để vận hành kênh phân bán Route là khá lớn do số lượng các điểm

bán lẻ rất nhiều.

- Hoạt động của kênh phân phối sẽ không đồng bộ và có nhiều xung đột nếu

các thành viên không thực hiện đúng các cam kết đã ký thỏa thuận khi

tham gia vào kênh phân phối bán Route.

1.4.3. Các yếu tố cấu thành Route

Route là một tuyến bán hàng đã được khảo sát trong một giới hạn phạm vi

địa lý nhất định về các điểm bán lẻ và được sắp xếp thành 6 ngày bán hàng

trong 1 tuần. Route được hình thành dựa vào các yếu tố sau:

(cid:153) Danh sách khách hàng (MCP): là danh sách các điểm bán lẻ được khảo

sát trên thực tế với một số lượng nhất định và bao gồm các thông tin như: số

thứ tự viếng thăm, tên khách hàng, địa chỉ, số điện thoại…

(cid:153) Ngày bán hàng: một Route hoàn chỉnh sẽ chia ra 6 ngày bán hàng trong

một tuần, 1 ngày bán hàng sẽ đi một số lượng điểm bán vừa đủ theo lịch trình

và hướng đi hợp lý, 1 tuần sẽ viếng thăm khách hàng một lần.

(cid:153) Sơ đồ tuyến bán hàng trên Route: là sơ đồ thể hiện số lượng điểm bán, vị

trí, đường đi của từng ngày bán hàng trên từng Route. Sơ đồ này phải rõ ràng

và chính xác so với thực tế.

1.4.4. Hoạt động bán Route bằng xe tải

Ở phần trên ta thấy có nhiều hình thức bán hàng, mỗi hình thức bán hàng

đều có những lợi thế nhất định của nó. Hoạt động bán Route bằng xe tải là

một hình thức bán hàng trực tiếp, nhân viên bán hàng cho hàng hóa lên xe tải

và đi bán trên những tuyến bán hàng (Route) đã được chỉ định. Ở đây cần

phải nhận thức rõ là hoạt động bán Route bằng xe tải khác với hoạt động giao

hàng bằng xe tải. Hàng ngày trên mỗi tuyến Route, nhân viên bán hàng lần

lượt đi đến các điểm bán thực hiện đồng thời các giao dịch: chào mời, giao

hàng, trưng bày, thu tiền…Và cần chú ý điểm bán ở đây là các điểm bán lẻ

gồm: tạp hóa, quán ăn, quán cà phê giải khát, căn tin, xe đẩy… chứ không

phải là các đại lý, các điểm bán sỉ.

Để thực hiện hoạt động bán Route bằng xe tải thì đòi hỏi tuyến Route phải

bao gồm các con đường mà xe tải có thể hoạt động được. Vì thế hoạt động

bán Route bằng xe tải không thể tiếp cận được các điểm bán lẻ ở các con

đường nhỏ, các đường hẻm và đường cấm xe tải. Tùy thuộc vào số lượng bán,

chủng loại hàng hóa mà có thể sử dụng kích cỡ xe tải lớn nhỏ cho hợp lý.

1.4.5. Thiết kế xây dựng kênh phân phối bán Route của công ty Tân Hiệp

Phát

1.4.5.1. Lý do xây dựng kênh phân phối bán Route

Trước đây, khi còn ở quy mô và tầm vóc nhỏ, công ty sử dụng kênh phân

phối là thông qua nhiều đại lý để phân phối các sản phẩm bia và nước giải

khát đến với khách hàng và người tiêu dùng. Lúc này, công ty chỉ thực sự

kiểm soát và tác động trực tiếp đến các đại lý, còn việc phân phối và bán hàng

ra thị trường như thế nào thì công ty ít hoặc không kiểm soát tới.

Với sự phát triển ngày một lớn mạnh, các sản phẩm của công ty ngày càng

được ưa chuộng thì công ty đã tiến hành xây dựng lại hệ thống phân phối.

Công ty chọn trong số các đại lý đang lấy hàng của công ty để ký hợp đồng

làm nhà phân phối với các điều khoản về quyền lợi và trách nhiệm cụ thể, rõ

ràng. Ở giai đoạn này, công ty đã phân ra các khu vực bán hàng cho từng nhà

phân phối và cũng đã có những tác động, ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng

của nhà phân phối ra thị trường. Hàng ngày, trên các tuyến đường đã được chỉ

định, nhân viên bán hàng đi xe máy đến các cửa hàng bán lẻ, các đại lý để lấy

đơn đặt hàng sau đó đem về cho nhà phân phối giao hàng. Sau một thời gian

thực hiện, hình thức phân phối bán hàng này đã nảy sinh các vấn đề như: nhân

viên bán hàng không viếng thăm các cửa hàng bán lẻ mà họ chỉ tập trung bán

hàng cho các đại lý, nhân viên bán hàng lấy được đơn đặt hàng đem về nhưng

vì những lý do nào đó mà nhà phân phối không giao hàng hoặc giao không

đúng yêu cầu, nhà phân phối không muốn bán các mặt hàng chai thuỷ tinh

vào các điểm bán lẻ (quán ăn, quán cafe…) vì phải cho mượn vỏ dẫn đến mất

mát, độ phủ của sản phẩm yếu, uy tín hình ảnh của công ty không tốt đối với

khách hàng v.v.. Trong khi đó công ty Pepsi Việt Nam đã xây dựng được một

hệ thống phân phối bán Route bằng xe tải rất tốt và hiệu quả. Nhận thấy đây

là một hình thức phân phối bán hàng chuyên nghiệp và phù hợp với chiến

lược phát triển của công ty cho nên Ban tổng giám đốc đã quyết định mời một

bộ phận nhân sự chủ chốt của Pepsi qua làm việc để xây dựng lại hệ thống

kênh phân phối bán hàng của công ty. Sau gần ba tháng làm việc thì đến

tháng 11 năm 2006 công ty bắt đầu thực hiện kênh phân phối bán Route bằng

xe tải và thành phố Hồ Chí Minh là địa bàn được chọn để thực hiện đầu tiên.

1.4.5.2. Các mục tiêu khi xây dựng kênh phân phối bán Route

- Xây dựng được một hình thức phân phối và bán hàng chuyên nghiệp mang

tính chiến lược. Nâng cao hình ảnh, uy tín của công ty và cạnh tranh với

các đối thủ (chủ yếu là Pepsi Việt Nam)

- Khai thác, phục vụ tất cả các điểm bán lẻ bằng việc bao phủ hết thị trường

với nhiều loại sản phẩm khác nhau; tạo ra sự thuận tiện, nhanh chóng, đầy

đủ cho khách hàng và người tiêu dùng.

- Gia tăng sản lượng bán, độ bao phủ của sản phẩm, đặc biệt là các sản

phẩm mới của mặt hàng nước giải khát No1.

- Đối với khu vực thành phố Hồ Chí Minh sẽ tạo nên một hình mẫu về việc

phân phối bán hàng các sản phẩm nước giải khát No1 và dẫn đầu sản

lượng bán so với các vùng khác.

1.4.5.3. Lựa chọn các tổ chức trung gian của kênh phân phối bán Route

Kênh phân phối bán Route qua hai cấp trung gian là: nhà phân phối và các

điểm bán lẻ. Cụ thể, hàng hóa từ nhà máy công ty sẽ qua các nhà phân phối để

phân phối đến các điểm bán lẻ và cuối cùng là đến tay người tiêu dùng.

Đối với nhà phân phối, để trở thành nhà phân phối của công ty cần phải có

các điều kiện về: giấy phép kinh doanh, có đủ tiềm lực về tài chính và cơ sở

vật chất kỷ thuật cần thiết, đã có kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh các

sản phẩm đồ uống, phụ trách ở một địa bàn tối thiểu là 4 Route (960 điểm bán

lẻ) và phải đạt được một sản lượng theo yêu cầu của công ty (xem cụ thể ở

phụ lục 4).

Đối với các điểm bán lẻ, công ty tiến hành khảo sát thực tế các điểm bán lẻ

như: tạp hóa, quán ăn, quán cà phê, xe đẩy lề đường, căn tin…đang bán và có

tiềm năng bán các sản phẩm nước giải khát để đưa vào danh sách khách hàng

(MCP) và phân ra các Route (mỗi Route là 240 điểm bán lẻ) để phục vụ.

1.4.5.4. Xây dựng các điều khoản và trách nhiệm của các thành viên

trong kênh phân phối bán Route

Đối với các nhà phân phối thì họ phải ký hợp đồng làm nhà phân phối của

công ty gồm rất nhiều các điều khoản và trách nhiệm ràng buộc. Trong đó có

điều khoản bắt buộc nhà phân phối phải thực hiện hoạt động bán Route bằng

xe tải các sản phẩm nước giải khát No1 trong một phạm vi địa bàn nhất định.

Bên cạnh đó còn có các điều khoản khác thể hiện ở phần “Quyền và nghĩa vụ

của nhà phân phối”. Cụ thể:

- Nhà phân phối sẽ thường xuyên mua đầy đủ các chủng loại sản phẩm của

công ty.

- Nhà phân phối sẽ nổ lực hết mình để đáp ứng các chỉ tiêu mua hàng.

- Nhà phân phối sẽ duy trì số lượng sản phẩm tồn kho tối thiểu cần thiết là 7

ngày bán hàng để đáp ứng nhu cầu của thị trường.

- Nhà phân phối thực hiện việc tuyển dụng nhân viên bán hàng và các nhân

viên khác như: kế toán, quản lý kho, nhân viên giao nhận… đảm bảo duy

trì theo thỏa thuận một số lượng nhân viên đủ để thực hiện tốt nhất công

việc của mình và theo yêu cầu của công ty.

- Nhà phân phối phải trang bị các phương tiện vận chuyển, kho bãi, văn

phòng làm việc… để đáp ứng yêu cầu của công ty và của công việc.

- Nhà phân phối phải thực hiện các chương trình khuyến mãi, giá bán sỉ, giá

bán lẻ theo đúng quy định của công ty.

- Nhà phân phối phải đáp ứng yêu cầu về vốn, tăng cường mở rộng vốn đầu

tư cho phù hợp với nhu cầu phát triển của công ty v.v…

Đối với công ty Tân Hiệp Phát cũng có các điều khoản trong hợp đồng thể

hiện ở: “Quyền và nghĩa vụ của công ty Tân Hiệp Phát”

- Công ty sẽ bán và cung cấp cho nhà phân phối các sản phẩm hiện có của

công ty.

- Hàng tháng công ty sẽ ấn định và trao cho nhà phân phối thông báo về chỉ

tiêu mua hàng của tháng.

- Công ty sẽ đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm bằng các chương trình quảng

cáo, tiếp thị và khuyến mãi thường xuyên.

- Công ty dành toàn quyền quyết định việc sản xuất, ngưng hoặc hạn chế

việc sản xuất và sẽ không chịu trách nhiệm nếu có những tổn thất và thiệt

hại xảy ra.

- Công ty có trách nhiệm hỗ trợ giải quyết các khiếu nại của người tiêu dùng

về chất lượng sản phẩm.

- Công ty sẽ thực hiện việc chi trả cho nhà phân phối các khoản chiết khấu,

các chi phí hỗ trợ theo quy định của công ty.

- Công ty có quyền kiểm tra các dữ liệu, sổ sách giấy tờ lưu tại nhà phân

phối, kiểm tra kho hàng của nhà phân phối v.v…

Ngoài nhà phân phối và công ty thì các cửa hàng bán lẻ cũng có các điều

khoản và trách nhiệm ràng buộc nếu cửa hàng đó có ký hợp đồng, bản thỏa

thuận đối với công ty. Thông thường các điều khoản và trách nhiệm này

không nhiều, đó có thể là: sản lượng và các chủng loại sản phẩm cần phải

mua, việc trưng bày sản phẩm, giá bán, các chương trình khuyến mãi...

1.4.5.5. Huấn luyện hệ thống bán hàng chuyên nghiệp (PAS)

Đây là chương trình được huấn luyện cho lực lượng bán hàng của công ty

để họ có đủ kiến thức, năng lực, phương pháp và công cụ thực hiện tốt hoạt

động bán Route. Nội dung gồm có:

- Cơ cấu tổ chức quản lý theo Route: một giám sát bán hàng quản lý một

nhà phân phối gồm 4 Route, 4 nhân viên bán hàng (một nhân viên bán

hàng phụ trách một Route).

- Vai trò, nhiệm vụ của từng vị trí trong lực lượng bán hàng khi thực hiện

hoạt động bán Route: nhân viên bán hàng chịu trách nhiệm về việc gia

tăng sản lượng, độ phủ và phục vụ điểm bán trên tuyến Route; thực hiện

việc bán hàng, giao hàng, trưng bày và theo dõi bán hàng. Giám sát bán

hàng chịu trách nhiệm quản lý, hỗ trợ phát triển công việc kinh doanh của

nhà phân phối, địa bàn phụ trách; thực hiện việc huấn luyện, đào tạo nhân

viên bán hàng. Ngoài ra còn có sự quản lý, hỗ trợ từ cấp quản lý khu vực,

giám đốc vùng.

- Các kỹ năng và nghệ thuật bán hàng theo Route: quy trình 8 bước bán

hàng (chuẩn bị, chào hỏi khách hàng, kiểm tra điểm bán, merchandising,

xác định đơn đặt hàng, trình bày, ghi chép ngoại biên, thủ tục hành chính),

cách ghi chép sổ sách bảng biểu, kỹ năng merchandising (trưng bày, sắp

xếp hàng hóa), kỹ năng vượt qua phản đối và một số nghệ thuật bán hàng

khác mà nhân viên bán hàng cần phải biết.

- Các công cụ, phương pháp theo dõi, kiểm tra đánh giá hoạt động bán

Route: bảng scoreboard theo dõi sản lượng, bảng kê bán hàng ghi chép

hoạt động bán hàng, bảng work with, bảng one with one của giám sát bán

hàng để đánh giá nhân viên bán hàng và thị trường…

- Cách thức vận hành hoạt động bán Route bằng xe tải: với nhà phân phối

có 4 Route thì công ty sẽ hỗ trợ 2 xe tải và nhà phân phối sẽ đầu tư tương

ứng 2 xe tải để đi bán Route. Hàng ngày, các xe tải sẽ lên đầy đủ các loại

sản phẩm của công ty với một số lượng hợp lý và không được lên bất cứ

một sản phẩm nào khác. Thời gian bắt đầu xe đi ra đường Route là 8h và

ghé thăm đầy đủ các điểm bán theo đúng lịch trình, kết thúc đường Route

lúc 16h.

Qua phần xây dựng và hình thành kênh phân phối bán Route công ty đã

đưa ra các quy định, yêu cầu, chỉ dẫn và mong muốn đối với kênh phân phối

bán Route. Tuy nhiên trên thực tế khi thực hiện thì còn nhiều vấn đề, những

hạn chế cả vì lý do chủ quan và khách quan.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Qua những vấn đề lý luận, lý thuyết về kênh phân phối và hoạt động bán

hàng ở trên ta thấy được việc thiết kế xây dựng và quản lý kênh phân phối

cũng như phát triển hoạt động bán hàng đóng một vai trò hết sức quan trọng

đối với sự thành công của doanh nghiệp. Nếu kênh phân phối tạo ra sự thuận

tiện trong việc lưu thông hàng hóa thì hoạt động bán hàng giúp cho hàng hóa

tiếp cận nhanh chóng với khách hàng, người tiêu dùng. Như vậy, giữa kênh

phân phối và hoạt động bán hàng có mối quan hệ tác động lẫn nhau, hỗ trợ bổ

sung cho nhau và chúng thực sự là cần thiết đối với việc phát triển của doanh

nghiệp.

Trong rất nhiều các hình thức phân phối, kênh phân phối thì phân phối bán

Route là kênh phân phối, hình thức phân phối có sự quản lý và thể hiện rõ

mối quan hệ chặt chẽ giữa hoạt động phân phối và hoạt động bán hàng. Thực

chất kênh phân phối bán Route cũng là một kênh truyền thống nhưng nó thể

hiện tính hiện đại và chuyên nghiệp hơn ở hoạt động bán hàng bằng xe tải. Ở

Việt Nam hiện nay chỉ có một số công ty sử dụng hình thức phân phối bán

hàng này, trong đó có công ty Tân Hiệp Phát. Vậy công ty đã thực hiện nó ra

sao, chúng ta sẽ tìm hiểu rõ ở chương sau.

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI BÁN

ROUTE CÁC SẢN PHẨM NƯỚC GIẢI KHÁT No1 TRÊN ĐỊA

BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TRONG THỜI GIAN QUA

2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TÂN HIỆP PHÁT

2.1.1. Lịch sử hình thành phát triển và chức năng nhiệm vụ

Hình 2.1: Trụ sở, nhà máy của công ty

Tên đầy đủ của công ty là: Công ty TNHH Thương mại- Dịch vụ Tân Hiệp

Phát, có trụ sở: 219 Quốc lộ 13, Xã Vĩnh Phú, Thuận An, Bình Dương. Người

sáng lập: Tiến sĩ Trần Quý Thanh. Năm thành lập : 1994.

Tiền thân của công ty là một xưởng nước giải khát Bến Thành ra đời đầu

những năm 1990. Năm 1994, đánh dấu sự thành lập của công ty với sự hình

thành phân xưởng nước giải khát Bến Thành sản xuất nước ngọt các loại. Từ

năm 1994 đến năm 1996, công ty đã nhập về các dây chuyền sản xuất các loại

nước giải khát lên men và sữa đậu nành.

Tháng 6 năm 1996, một bước đột phá mới khi công ty phát triển quy trình

sản xuất các loại bia chai Bến Thành, bia hơi, bia tươi Flash. Đến tháng 7 năm

2000, khi nhãn hiệu nước tăng lực No1 được tung ra và chiếm lĩnh thị trường

thì nó đã tạo nên một bước phát triển vượt bậc cho công ty. Cùng với sự lớn

mạnh của sản phẩm nước tăng lực No1, công ty đã lần lượt cho ra đời các

nhãn hiệu khác là: nước cam No1 (tháng 4 năm 2001), Cream soda No1

(tháng 3 năm 2002), cola No1 (tháng 10 năm 2002).

Với tình hình phát triển ngày một lớn mạnh thì đến tháng 4 năm 2002,

công ty đã quyết định đầu tư xây dựng trụ sở và nhà máy sản xuất hiện đại ở

địa chỉ: 219 quốc lộ 13, xã Vĩnh Phúc, Thuận An, Bình Dương với các dây

chuyền sản xuất bia, nước giải khát hoàn toàn tự động của nước ngoài. Đến

tháng 12 năm 2003, bia Laser, bia tươi đóng chai đầu tiên tại Việt Nam ra đời.

Tháng 8 năm 2004, công ty đã nhập dây chuyền công nghệ tách vỏ tiên tiến

và hiện đại của Nhật để sản xuất sữa đậu nành No1 với hương vị thơm ngon

bổ dưỡng. Tháng 10 năm 2005, công ty tung ra nhãn hiệu bia Gold Bến

Thành và đến tháng 2 năm 2006, sản xuất ra sản phẩm trà xanh không độ.

Với chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, công ty đã lần lượt cho ra đời thêm

các nhãn hiệu khác như: nước tinh khiết No1, tăng lực dâu No1, nước uống

vận động No1 Active, trà bí đao No1, nước cam ép Juicie No1, tăng lực chino

No1, trà Barley không độ, các loại nước Juicie ổi, dứa, chanh dây, me, mãng

cầu, đào và sữa đậu xanh No1.

Như vậy, từ một xưởng sản xuất các loại nước giải khát thủ công với dây

chuyền sản xuất lạc hậu thì chỉ sau hơn 15 năm hình thành và phát triển, công

ty đã xác lập được vị thế là một công ty sản xuất bia và nước giải khát hàng

đầu ở Việt Nam với hơn 40 loại sản phẩm (SKU) về hàng lon, chai thủy tinh

và chai nhựa. Đây thực sự là một bước tiến mạnh mẽ, đóng góp vào sự phát

triển của đất nước và sự vươn tầm của một công ty Việt Nam.

Trong suốt quá trình hình thành và phát triển của mình, công ty đã đạt

được các chứng nhận: ISO 9002- 1994, ISO tích hợp 9001: 2000 (của cơ quan

quản lý chất lượng quốc tế Det Norske Veritas Hà Lan) và các thành tích như:

“HCV độc đáo” dành cho gian hàng tiếp thị độc đáo do Hội đồng xét thưởng

Trung tâm thông tin Bộ thương mại trao tặng, giải vàng chất lượng vệ sinh an

toàn thực phẩm dành cho bia Bến Thành do Cục quản lý chất lượng vệ sinh an

toàn thực phẩm tổ chức (năm 2001), nước uống tăng lực No1 là sản phẩm đạt

danh hiệu “Hàng Việt Nam chất lượng cao” do báo Sài Gòn tiếp thị bình

chọn, “Cúp vàng thương hiệu hội nhập quốc tế” ở triển lãm thương mại Quốc

tế Sài Gòn Expo 2002, v.v… Ngoài ra, từ năm 2000 đến nay công ty còn là

đơn vị tích cực tham gia tài trợ, bảo trợ cho hơn 400 hoạt động thể thao, văn

hóa nghệ thuật, xã hội, từ thiện.

Công ty có các chức năng và nhiệm vụ sau:

- Sản xuất, cung cấp các sản phẩm bia, nước giải khát và các thức uống khác

cho thị trường Việt Nam và Campuchia

- Sản xuất các loại bao bì bằng nhựa, giấy và các loại nhãn mác phục vụ

trước hết cho họat động sản xuất kinh doanh của công ty và cung cấp cho

các đối tác về lâu dài.

Các chức năng và nhiệm vụ trên được công ty thực hiện với tiêu chí là:

“Thực hiện chất lượng toàn diện, thỏa mãn cao nhất mọi nhu cầu hiện có và

tiềm ẩn của khách hàng và các bên liên quan, đảm bảo an toàn vệ sinh thực

phẩm. Liên tục cải thiện các điều kiện tác động môi trường, ngăn ngừa ô

nhiễm và cam kết thực hiện đúng pháp luật”. Như vậy, trong quá trình thực

hiện các chức năng và nhiệm vụ của mình, công ty luôn luôn đặt lên hàng đầu

ba vấn đề quan trọng là: chất lượng, vệ sinh an toàn thực phẩm và môi trường.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý

Xem sơ đồ tổ chức quản lý ở trang sau

Qua sơ đồ tổ chức ta thấy Tổng giám đốc điều hành tất cả các hoạt động

của công ty. Bên cạnh Tổng giám đốc thì có một ban chuyên trách việc kiểm

soát nội bộ để thực hiện các hoạt động kiểm tra, giám sát theo yêu cầu của

Tổng giám đốc và một Phó tổng giám đốc điều hành về mặt hậu cần. Đáng

chú ý, hai chức trách này đều là người trong gia đình (Trưởng ban kiểm soát

là cháu và Phó tổng giám đốc là vợ của Tổng giám đốc). Cũng chính điều này

tạo nên nét văn hóa tổ chức quản lý kiểu gia đình của công ty. Hiện số lượng

cán bộ công nhân viên của công ty là trên 2.000 người, bao gồm: các chuyên

gia nước ngoài, kỹ sư, chuyên viên, nhân viên và công nhân.

2.1.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật

Trước đây, khi còn là một xưởng sản xuất nước giải khát và nhà máy bia

Bến Thành cũ thì các trang thiết bị, cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty còn lạc

hậu. Thế nhưng sau khi hoàn tất việc xây dựng trụ sở nhà máy, lắp đặt vận

hành các dây chuyền sản xuất bia, nước giải khát hiện đại của nước ngoài vào

tháng 11 năm 2004 thì nhà máy của công ty được đánh giá là một trong những

nhà máy có tầm cỡ hàng đầu ở khu vực Đông Nam Á. Ở vị trí hiện tại, với diện tích đất trên 120.000 m2, công ty đã thực hiện hệ thống khép kín với trụ

sở văn phòng, nhà máy sản xuất bia, nhà máy sản xuất nước ngọt, nhà máy

sản xuất bao bì và hệ thống kho bãi. Cụ thể, diện tích văn phòng chiếm: 6.037 m2, nhà máy chiếm 77.511 m2, kho chiếm 45.552 m2.

Hình 2.2: Mô hình cơ sở vật chất nhà máy của công ty

Ngoài hệ thống trụ sở, nhà máy, kho bãi ở Bình Dương thì hiện ở thành

phố Hồ Chí Minh còn có một văn phòng của khu vực bán hàng thành phố Hồ

Chí Minh và một kho nằm gần bên (đang cho thuê). Bên cạnh đó, công ty còn

có một đội xe để phục vụ việc đưa đón công nhân viên từ thành phố Hồ Chí

Minh về Bình Dương và ngược lại, xe làm việc của các sếp từ cấp trưởng

phòng trở lên và đặc biệt là các xe tải vận chuyển hàng hóa cho khách hàng,

xe tải đầu tư cho khách hàng mượn để thực hiện hoạt động bán Route.

2.1.4. Một số kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2005-2007

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty các năm 2005-2007

Năm 2005 (két/thùng)

Năm 2006 (két/thùng)

Năm 2007 (két/thùng)

'06/05 (%)

'07/06 (%)

Mặt hàng

Ngành hàng

BT RGB

4.401.815

2.728.493

2.260.754

-38.0

-17.1

91.544

156.775

62.500

71.3

-60.1

67.804

32.892

36.624

-51.5

11.3

Bia Hoi

305.482

276.712

264.462

-9.4

-4.4

Gold RGB BEER Gold CAN

Draft Beer

7.551

13.143

39.326

74.1

199.2

119.671

18.168

1.375

-84.8

-92.4

4,993,867

3,226,183

2,665,041

-35.4

-17.4

Laser Tổng cộng

6.395.021

6.746.405

9.067.804

5.5

34.4

Soya

1.968.608

3.005.316

3.790.799 52.7

26.1

NON Tea

518.612

4.804.969

826.5

BEER Juicie

325.116

Active

1.635

219.723

13338.7

CSD

979.418

992.959

510.699

1.4

-48.6

9.454

81.492

762.0

9.343.046

11.274.381

18.800.602

20.7

66.8 Water Tổng cộng

14.336.913

14.500.564

21.465.643

1.1

48.0 TỔNG CỘNG (Nguồn: Phòng Sales Data)

Qua bảng số liệu trên ta thấy mặt hàng bia của công ty đang có sự giảm dần

qua các năm. Nếu năm 2005, sản lượng đạt 4.993.867 két/thùng thì đến năm

2007 giảm xuống còn 2.665.041 két/thùng. Ngược lại mặt hàng nước giải

khát No1(Non Beer) lại có sự tăng trưởng vượt bậc. Nếu năm 2005 đạt

9.343.046 két/thùng thì đến năm 2007 đạt 18.800.602 két/thùng. Điều này thể

hiện rõ xu hướng của công ty là tập trung phát triển các mặt hàng nước giải

khát No1. Có được sự tăng trưởng này là do công ty đã nghiên cứu và tạo ra

các sản phẩm cụ thể để đáp ứng nhu cầu của thị trường. Đặc biệt, trong các

ngành hàng của mặt hàng nước giải khát No1 thì ngành hàng trà đang có sự

tăng trưởng mạnh mẽ, năm 2007 tăng 826.5% so với năm 2007 trong khi đó

ngành hàng CSD (các sản phẩm nước ngọt có ga) lại giảm xuống, năm 2007

giảm 48.6% so với năm 2006 lý do là vì nhu cầu của người tiêu dùng đã thay

đổi, họ không hoặc ít sử dụng các đồ uống có nhiều đường mà chỉ sử dụng

các thức uống có lợi cho sức khỏe. Bên cạnh đó, để có sự gia tăng sản lượng

các mặt hàng nước giải khát No1 còn phải nói đến sự đóng góp của các kênh

phân phối, đặc biệt là kênh phân phối bán Route. Điều này sẽ được thể hiện ở

các phần sau.

2.2. KÊNH PHÂN PHỐI MẶT HÀNG NƯỚC GIẢI KHÁT No1

2.2.1. Các kênh phân phối mặt hàng nước giải khát No1

Bảng 2.2: Sản lượng của các kênh phân phối mặt hàng Non Beer năm 2006, 2007

Năm 2006

Năm 2007

KÊNH

Tỷ lệ (%)

Modern Trade Special Account Đại lý C1

Sản lượng (két/thùng) 82.258 46.741 6.610.891

0.7 0.4 58.6

Sản lượng (két/thùng) 312.403 437.682 1.698.961

1.7 2.3 9.0

Bán sỉ Npp Bán Route Xuất khẩu

2.656.668 1.877.823

23.6 16.7 0.0

6.459.310 9.833.179 59.067

34.4 52.3 0.3

100

18.800.602

100 TỔNG CỘNG

11.274.381

(Nguồn: Phòng Sales Data)

(cid:153) Kênh phân phối Modern Trade (Kênh siêu thị)

Đây là kênh phân phối dành cho hệ thống siêu thị lớn nhỏ trên toàn quốc.

Đối với kênh phân phối này công ty ký hợp đồng cung cấp về sản lượng,

chủng loại sản phẩm, giá cả, vị trí trưng bày và các chương trình khuyến mãi.

Hiện kênh phân phối này đang tập trung phân phối mạnh cho hệ thống các

siêu thị lớn như: Metrol, Big C, Co-op Mark… và chủ yếu ở khu vực thành

phố Hồ Chí Minh. Tính trên toàn quốc, kênh phân phối này đang quản lý 310

siêu thị các loại (riêng ở thành phố Hồ Chí Minh là 234 siêu thị) và đạt sản

lượng 312.403 két/thùng (năm 2007). Mặc dù sản lượng đóng góp của kênh

phân phối này còn thấp (chỉ chiếm khoảng 1,7% tổng sản lượng mặt hàng

Non Beer của toàn quốc năm 2007) nhưng so với năm 2006 nó đã có sự tăng

trưởng đáng kể và quan trọng là góp phần nâng cao hình ảnh các sản phẩm

của công ty nhờ việc trưng bày hàng hóa đẹp tại các siêu thị.

(cid:153) Kênh phân phối Special Account (Kênh khách hàng đặc biệt)

Đây là kênh phân phối dành cho các khách hàng lớn, khách hàng đặc biệt,

đó là: các trung tâm vui chơi giải trí, các khách sạn, nhà hàng, quán cà phê

lớn, trường học, nhà ga… Đối với loại khách hàng này công ty cũng ký hợp

đồng cung cấp với họ về: sản lượng, chủng loại sản phẩm, giá cả, trưng bày

quảng cáo, các chương trình khuyến mãi… Hình thức giao hàng có thể giao

trực tiếp từ công ty hoặc giao hàng thông qua các nhà phân phối.

Tính trên toàn quốc công ty có 1.064 Account (khách hàng đặc biệt) đạt

tổng sản lượng bán là 437.682 két/thùng (năm 2007). Trong đó riêng ở khu

vực thành phố Hồ Chí Minh có 405 Account đạt sản lượng bán năm 2007 là

248.414 két/thùng. Sản lượng của kênh phân phối này năm 2007 mặc dù còn

rất nhỏ so với tổng sản lượng bán các mặt hàng Non Beer của toàn quốc

(chiếm khoảng 2,3%) song nó lại đạt hiệu quả cao về mặt quảng cáo nhờ các

vật phẩm tài trợ và việc trưng bày có hình ảnh sản phẩm của công ty. Tuy

nhiên, hạn chế của kênh phân phối này là vẫn chưa xây dựng được các

Account độc quyền chỉ kinh doanh các sản phẩm của công ty Tân Hiệp Phát.

(cid:153) Kênh phân phối thông qua đại lý cấp 1 (đại lý lớn)

Đây là kênh phân phối dành cho các đại lý lớn là các điểm bán sỉ có sản

lượng bán tương đương với nhà phân phối nhưng họ không muốn làm nhà

phân phối mà chỉ ký hợp đồng mua hàng từ công ty. Hàng hóa từ nhà máy của

công ty thông qua các đại lý cấp 1 để phân phối đến các đại lý cấp 2 (đại lý

nhỏ) rồi đến các cửa hàng bán lẻ . Đối với các đại lý cấp 1 này họ được mua

hàng ở nhà máy bằng giá với các nhà phân phối song không chịu sự ràng buộc

về việc phân phối và bán hàng của mình nên cũng không được hưởng những

quyền lợi như nhà phân phối. Hiện trên toàn quốc có 92 đại lý cấp 1 (riêng ở

khu vực thành phố Hồ Chí Minh có 16 đại lý) với sản lượng lấy hàng từ công

ty là: 1.698.961 két/thùng chiếm khoảng 9% tổng sản lượng cả nước năm

2007 và con số này giảm đáng kể so với năm 2006 (6.610.891 két/thùng).

Điều này có thể lý giải do một số đại lý cấp 1 chuyển lên làm nhà phân phối,

một số khác lấy hàng từ các nhà phân phối vì họ thấy khó khăn và không

thuận tiện khi trực tiếp lấy hàng từ nhà máy của công ty và do công ty đã thực

hiện kênh phân phối bán Route nên cũng ảnh hưởng đến sản lượng của kênh

này.

(cid:153) Kênh phân phối bán sỉ của nhà phân phối

Đối với kênh này, hàng hóa từ nhà máy của công ty thông qua các nhà

phân phối để bán cho các đại lý cấp 1, cấp 2, rồi phân phối đến các điểm bán

lẻ, cuối cùng mới đến người tiêu dùng. Kênh phân phối này cũng đóng góp

một phần sản lượng khá lớn cho công ty. Năm 2007, tổng bán sỉ của tất cả các

nhà phân phối trên toàn quốc là 6.459.310 két/thùng, chiếm khoảng 34% tổng

sản lượng bán của tất cả các kênh. Cũng giống như kênh phân phối thông qua

đại lý cấp 1 thì kênh phân phối bán sỉ của nhà phân phối không chú trọng và

quản lý được các điểm bán lẻ, độ phủ sản phẩm kém, không bán được các sản

phẩm mới, bán hàng mang tính thụ động và công ty không có sự tác động

nhiều đến việc phân phối bán hàng ra thị trường… Chính vì thế mà công ty

mới xây dựng kênh phân phối bán Route để khắc phục những điểm yếu này.

(cid:153) Kênh phân phối bán Route

Đây là kênh phân phối tập trung mạnh cho các cửa hàng bán lẻ thông qua

việc thiết lập hệ thống bán hàng theo Route. Hàng hóa đi từ nhà máy của công

ty qua nhà phân phối để phân phối rộng khắp đến các điểm bán lẻ rồi mới đến

người tiêu dùng. Kênh phân phối này công ty đã cố gắng thực hiện từ trước

đây khá lâu, song nó chỉ thực sự hoạt động đúng nghĩa và mang tính chuyên

nghiệp khi công ty thực hiện việc đầu tư sử dụng xe tải để đi bán Route.

Không giống như các kênh phân phối khác, kênh phân phối này công ty chỉ

tập trung cho mặt hàng nước giải khát No1- Non Beer (ít chú ý đến mặt hàng

Beer). Theo cùng với sự phát triển của kênh phân phối này thì tỷ trọng đóng

góp của nó đối với sản lượng của công ty ngày càng nhiều, năm 2006 chỉ sau

ba tháng thực hiện (bắt đầu từ tháng 11 năm 2006) ở khu vực thành phố Hồ

Chí Minh, miền Đông Nam Bộ thì sản lượng của kênh bán Route đã đạt

1.877.823 két/thùng và đến năm 2007 đạt 9.833.179 két/thùng chiếm khoảng

52% tổng sản lượng toàn công ty. Sản lượng của kênh phân phối này vẫn có

thể tăng lên khi hệ thống Route được mở rộng (chủ yếu ở các tỉnh miền núi

phía Bắc) và đi vào hoạt động một cách hoàn chỉnh.

(cid:153) Kênh xuất khẩu

Đây là kênh phân phối công ty đưa vào thực hiện năm 2007 và sản lượng

đóng góp còn thấp, khoảng 0.3% tổng sản lượng năm 2007. Hiện nay công ty

chỉ mới xuất khẩu qua thị trường Campuchia và chủ yếu là sản phẩm trà xanh

không độ chai nhựa. Trong thời gian tới, triển vọng của kênh phân phối này là

rất lớn khi công ty đang chú trọng đến thị trường các nước Đông Nam Á.

Như vậy, các sản phẩm nước giải khát No1(mặt hàng Non Beer) được

phân phối qua sáu kênh. Mỗi kênh phân phối đều có những điểm mạnh, điểm

yếu và có những đóng góp nhất định về sản lượng bán. Trong đó, kênh phân

phối bán Route dù chỉ mới thực hiện được gần hai năm nhưng đã có những

đóng góp đáng kể trong việc gia tăng sản lượng bán của mặt hàng nước giải

khát No1.

2.2.2. Phân tích thực trạng hoạt động kênh phân phối bán Route các sản

phẩm nước giải khát No1 trên địa bàn thành phố Hồ Chi Minh

2.2.2.1. Việc lựa chọn các nhà phân phối ở khu vực thành phố Hồ Chí Minh

Bảng 2.3: Bảng phân loại nhà phân phối khu vực TP.HCM theo Route và mức

sản lượng nhập hàng tháng năm 2007

Loại Route

Mức sản lượng

Số Route

Số Npp

Tỷ lệ (%)

SL nhập BQ 1 tháng (két/thùng)

Tỷ lệ (%)

<10.000

10.000 - 20.000

>20.000

7 (Nguồn: Sales Data)

Qua bảng số liệu (và ở phụ lục 5) ta thấy ở khu vực thành phố Hồ Chí

Minh có 43 nhà phân phối phụ trách 173 Route và trên thực tế việc lựa chọn

các nhà phân phối còn nhiều vấn đề như: không phải nhà phân phối nào cũng

phụ trách 4 Route, có 15 nhà phân phối phụ trách 1, 2, 3 Route (chiếm 35%),

có 7 nhà phân phối phụ trách trên 4 Route (chiếm 16%), một số nhà phân phối

xin nghỉ làm nhà phân phối nhưng không tìm được nhà phân phối khác thay

thế, phần lớn nhà phân phối cũng đồng thời làm nhà phân phối cho các hãng

khác như: Pepsi, Coca, Tribico, Bia Sài Gòn…Về mặt sản lượng nhập hàng

tháng thì còn tới 13 nhà phân phối (chiếm 30%) còn ở mức sản lượng nhập

dưới 10.000 két/thùng một tháng (đây là mức sản lượng yếu).

Mặt khác, việc hợp tác thực hiện các quy định về kênh phân phối bán

Route của các nhà phân phối ở khu vực thành phố Hồ Chí Minh chưa tốt, họ

chưa nhận thức được lợi ích của kênh phân phối bán Route và họ chỉ thực

hiện mang tính chất đối phó với công ty (vì điều kiện bắt buộc để được ký

hợp đồng làm nhà phân phối là họ phải thực hiện hoạt động bán Route bằng

xe tải). Chính vì thế mà phần lớn các nhà phân phối thường vi phạm các quy

định như: không có đủ xe tải và nhân viên bán hàng để đi bán Route, thời gian

đi bán Route thường đi trễ và về sớm hơn thời gian quy định, không nhập

hàng và tồn kho đầy đủ các sản phẩm của công ty để đảm bảo có đủ hàng hóa

cho việc bán Route, bán phá giá phá vùng…

Tất cả những điều này đã tạo nên những khó khăn nhất định trong việc

quản lý, triển khai thực hiện và hoàn thiện kênh phân phối bán Route ở địa

bàn thành phố Hồ Chí Minh.

2.2.2.2. Việc khảo sát lựa chọn các điểm bán lẻ để thiết lập MCP

Thành phố Hồ Chí Minh là khu vực có số lượng và mật độ phân bố các

điểm bán lẻ cao nhất ở Việt Nam, điều này đã tạo thuận lợi trong việc khảo

sát và thiết lập danh sách các điểm bán lẻ (MCP). Tuy nhiên, do những lý do

cả khách quan và chủ quan mà việc khảo sát và thiết lập MCP của khu vực

thành phố Hồ Chí Minh còn những thiếu sót như: nhiều điểm bán nằm trong

hẻm, đường nhỏ không được đưa vào danh sách vì xe tải không vào được,

người đi khảo sát bỏ sót các điểm bán, đường một chiều, đường cấm dừng

cấm đậu rất khó khăn trong việc sắp xếp thự tự điểm bán hàng, tình trạng

nhiều điểm bán thay đổi địa chỉ kinh doanh và không được cập nhật thường

xuyên… Những điều này đã làm cho MCP của khu vực thành phố Hồ Chí

Minh chưa chính xác, không bao phủ hết các điểm bán lẻ và việc quản lý,

thực hiện bán hàng cũng gặp nhiều khó khăn.

Theo thống kê từ danh sách MCP khu vực thành phố Hồ Chí Minh tính

đến tháng 12 năm 2007 toàn khu vực có 41.520 điểm bán lẻ, nhưng thực tế thì

số điểm bán nằm ngoài danh sách này còn rất nhiều. Trong số đó thì loại hình

quán cà phê là nhiều nhất với 16.608 quán (chiếm tỷ lệ 40%), tiếp đến là loại

hình tạp hóa với 12.871 cửa hàng (chiếm 31%), quán ăn là 8.304 quán (chiếm

20%) và các loại hình khác như: căn tin, xe đẩy lề đường, bida,

internet…chiếm 9%. Cụ thể xem ở bảng sau.

Bảng 2.4: Các loại hình điểm bán lẻ của khu vực thành phố Hồ Chí Minh

Số lượng Loại hình Tỷ lệ (%)

8.304 20 Quán ăn

12.871 31 Tạp hóa

16.608 40 Quán cà phê

3.737 9 Loại khác

41.520 100

Tổng (Nguồn: Phòng Sales Data)

2.2.2.3. Công tác tổ chức lưu thông hàng hóa ở khu vực thành phố Hồ

Chí Minh

(cid:153) Xử lý đơn đặt hàng

Nhà phân phối khu vực thành phố Hồ Chí Minh khi lên lấy hàng tại kho

công ty ở Bình Dương thì phải có đơn đặt hàng liệt kê ra chủng loại sản

phẩm, sản lượng, số tiền, có chữ ký của nhà phân phối và giám sát bán hàng.

Đơn đặt hàng này sẽ được làm phiếu xuất hàng và thu tiền tại quầy kế toán và

thủ quỹ kho, sau đó người lấy hàng sẽ cầm phiếu chờ đến lượt mình vào kho

nhận hàng. Ở đây nảy sinh ra vấn đề gây khó khăn, mất thời gian trong việc

lấy hàng của nhà phân phối là tại kho của công ty chỉ có một quầy làm phiếu

nên việc làm phiếu mất nhiều thời gian chờ đợi, rồi tình trạng tiêu cực, thái độ

của nhân viên làm phiếu, mặt khác người lấy hàng còn phải chờ đợi đến lượt

xe mình vào kho lấy hàng, chờ nhân viên nhập vỏ, lên hàng… mất rất nhiều

thời gian. Tình trạng này xảy ra thường xuyên và càng nghiêm trọng trong các

dịp gần tết, hàng công ty thiếu, gây sự phàn nàn, tốn kém chi phí thời gian và

không đủ hàng hóa cung cấp cho thị trường của nhà phân phối.

Theo thăm dò ý kiến của các nhà phân phối về tham dự hội nghị các nhà

phân phối khu vực thành phố Hồ Chí Minh tháng 6 năm 2008 (bảng câu hỏi

xem ở phụ lục 6) thì có các thống kê về dịch vụ khách hàng hiện tại của công

ty như sau.

Bảng 2.5: Thống kê ý kiến của các Npp khu vực TP.HCM về dịch vụ khách

hàng của công ty

Số Npp Tỷ lệ (%)

Câu 1 Thái độ của nhân viên giải quyết đơn hàng

Rất nhiệt tình Nhiệt tình Không nhiệt tình Có thái độ khiếm nhã

0 2 38 3

0 5 88 7

Tổng cộng

43

100 Câu 2 Thái độ của nhân viên đối chiếu công nợ

Rất nhiệt tình Nhiệt tình Không nhiệt tình Có thái độ khiếm nhã

1 1 34 7

2 2 79 17

Tổng cộng

43

100 Câu 3 Thái độ của nhân viên thủ quỹ

Rất nhiệt tình Nhiệt tình Không nhiệt tình Có thái độ khiếm nhã

2 2 36 3

5 5 84 7

Tổng cộng

43

100 Câu 4 Thái độ của nhân viên kho

Rất nhiệt tình Nhiệt tình Không nhiệt tình Có thái độ khiếm nhã

1 6 31 5

2 14 72 12

Tổng cộng

Câu 5 Thái độ của nhân viên bốc xếp

Rất nhiệt tình Nhiệt tình Không nhiệt tình Có thái độ khiếm nhã

43 1 2 30 10

100 2 70 23

Tổng cộng

Câu 6 Thời gian xe của Npp nhận hàng tại kho công ty

Rất nhanh Nhanh

43 0 0

100 0 0

Chậm

Rất chậm

43

100 Tổng cộng (Nguồn: Phòng Kinh doanh)

Qua bảng thống kê ta thấy hầu hết các nhà phân phối ở khu vực thành phố

Hồ Chí Minh đều có ý kiến cho rằng các nhân viên bộ phận xử lý đơn hàng

tại kho công ty là không nhiệt tình và nhiều khi còn có thái độ khiếm nhã, thời

gian xe nhà phân phối nhận hàng tại kho công ty là rất chậm.

Đối với các đơn đặt hàng của các điểm bán lẻ thì trong quá trình đi bán

Route, nhân viên bán hàng sẽ giao hàng và thu tiền ngay lúc bán. Tuy nhiên

cũng nảy sinh những trường hợp như: khách hàng đặt hàng nhưng không có

hoặc không đủ hàng để giao, khách hàng không đủ tiền để trả, khách hàng lấy

hàng ít và lấy nhiều lần, khách hàng muốn có hóa đơn… Trong những trường

hợp này nhiều nhân viên bán hàng không có cách xử lý khôn khéo cũng đã

tạo nên sự khó chịu cho khách hàng và ảnh hưởng đến hoạt động bán Route.

(cid:153) Kho bãi

Hiện kho chính của công ty nằm ở nhà máy của công ty (tỉnh Bình

Dương). Kho này chủ yếu cung cấp hàng cho các khu vực: thành phố Hồ Chí

Minh, miền Đông Nam Bộ, miền Tây Nam Bộ và xuất hàng cho các kho ở

các khu vực khác. Với diện tích kho lớn, vị trí thuận tiện, nằm trong khu vực

khép kín của nhà máy sản xuất đã tạo ra sự thuận lợi trong việc dự trữ, bảo

quản và xuất hàng. Tuy nhiên, khó khăn mà công ty đang gặp phải là đội ngũ

công nhân viên phục vụ kho bãi (đặc biệt là nhân viên bốc xếp) nghỉ thường

xuyên và thái độ phục vụ thiếu nhiệt tình, từ đó làm chậm thời gian xuất hàng.

Riêng về kho bãi của nhà phân phối thì cũng có nhiều vấn đề như: kho bãi

nhỏ không chứa đủ hàng, vị trí kho ở xa khu vực phụ trách, thiếu nhân viên

quản lý, bốc xếp kho, thiếu các dụng cụ, phương tiện hỗ trợ… cũng gây ra

những khó khăn trong việc giao nhận hàng hóa.

(cid:153) Dự trữ tồn kho

Với dây chuyền và công suất sản xuất hiện tại thì công ty không đảm bảo

sản xuất đủ các mặt hàng hiện có của công ty, nhiều khi phải ngưng một số

mặt hàng bán chậm, sản xuất mặt hàng này thì phải tạm ngừng sản phẩm

khác. Ngoài ra, do sự mở rộng phát triển của công ty, nhiều sản phẩm ra đời

song nguồn cung cấp nguyên vật liệu, bao bì không đủ (trong đó đáng chú ý

là két vỏ chai thủy tinh). Những điều này đã gây nên những khó khăn nhất

định về sản xuất và làm cho dự trữ tồn kho của công ty thiếu so với nhu cầu

của khách hàng. Vì vậy hàng ngày công ty phải thông báo về tình hình sản

phẩm hiện có, sản phẩm thiếu, sản phẩm phân bổ cho khách hàng (xem cụ thể

ở phụ lục 7)

Một phần vì lý do khách quan từ phía công ty, một phần là do chủ quan

của nhà phân phối mà dự trữ tồn kho tại nhà phân phối thường không đủ về

chủng loại và số lượng (tồn kho đầy đủ các sản phẩm của công ty và đủ 7

ngày bán hàng theo quy định). Riêng đối với các cửa hàng bán lẻ thì tồn kho

phải đủ bán trong 1 tuần nhưng thực tế có những cửa hàng mua với một số

lượng lớn (do có chương trình khuyến mãi, không muốn mua nhỏ lẻ) và cũng

có những cửa hàng mua với số lượng ít (mua nhiều lần). Những vấn đề này

cũng gây ra những ảnh hưởng đến quá trình phân phối, thỏa mãn khách hàng,

người tiêu dùng.

(cid:153) Phương tiện vận chuyển

Hiện tại phương tiện vận chuyển hàng hóa của công ty chủ yếu là phương

tiện xe tải. Đối với các kho ở xa nhà máy, xuất hàng qua Campuchia thì công

ty sử dụng các loại xe container. Còn những khách hàng ở gần muốn công ty

giao hàng thì công ty có một đội xe tải giao hàng riêng. Đối với các nhà phân

phối ở khu vực thành phố Hồ Chí Minh thì họ cũng sử dụng phương tiện chủ

yếu là xe tải để lên lấy hàng ở nhà máy công ty và chở hàng hóa đi bán Route.

Một vấn đề xảy ra ở đây là nhà phân phối không có đủ xe tải mà họ thường sử

dụng đồng thời xe vừa đi lấy hàng, vừa đi bán Route, cho nên có nhiều trường

hợp xe lên lấy hàng không về kịp để đi bán Route, hoặc đi bán trễ. Thông

thường, xe đi bán Route xong lúc 16h và đến 20h thì nhà phân phối mới cho

xe lên lấy hàng. Vì thế, buổi tối xe lấy hàng ở nhà máy công ty rất nhiều

(trong khi đó ban ngày rảnh rỗi thì không có xe lấy hàng) và việc chờ đợi rất

lâu để lấy được hàng thường xuyên diễn ra. Những điều này đã ảnh hưởng rất

nhiều đến việc việc luân chuyển hàng hóa từ nhà máy đến các nhà phân phối

và hoạt động đi bán Route cho các điểm bán lẻ.

2.2.2.4. Các chính sách, biện pháp kích thích, hỗ trợ kênh phân phối bán

Route

Hiện nay công ty đang thực hiện một số chính sách hỗ trợ, kích thích nhà

phân phối như:

- Chính sách thưởng đạt chỉ tiêu cho nhà phân phối: hàng tháng công ty

giao cho nhà phân phối một chỉ tiêu sản lượng nhập hàng cụ thể và có các

mức thưởng tương ứng: nếu nhà phân phối đạt chỉ tiêu từ 80% đến 90% thì

được thưởng 500 đồng cho 1 két/thùng mua hàng từ công ty, nếu nhà phân

phối đạt chỉ tiêu từ 91% đến 99% thì thưởng 700 đồng cho 1 két/thùng,

nếu nhà phân phối đạt chỉ tiêu trên 100% thì được thưởng 1.000 đồng cho

1 két/thùng. Chính sách này đã thúc đẩy các nhà phân phối nhập hàng và

gia tăng sản lượng bán để đạt chỉ tiêu. Thế nhưng do chỉ tiêu của công ty

quá cao so với thực lực của họ và để đạt chỉ tiêu các nhà phân phối ở thành

phố Hồ Chí Minh đã sử dụng các cách làm tiêu cực như: tập trung bán sỉ,

bán phá giá phá vùng, liên kết với các nhà phân phối, đại lý khác lấy sổ

mua hàng, tập trung nhập hàng về trong một tháng và ít nhập hàng ở các

tháng tiếp theo…Nhìn chung, chính sách này chưa có sự kích thích gì

nhiều đối với kênh phân phối bán Route.

- Chính sách hỗ trợ két vỏ chai: mỗi năm công ty sẽ hỗ trợ cho nhà phân số

vỏ chai là 0,5% tính trên sản lượng nhập hàng két từ công ty để bù đắp

những mất mát, đổ bể khi đi bán Route. Chính sách này góp phần tạo sự

yên tâm cho các nhà phân phối ở khu vực thành phố Hồ Chí Minh đầu tư

để cho các điểm bán mượn vỏ chai, từ đó tạo sự dễ dàng khi đi bán Route.

Thế nhưng, công ty còn thực hiện chính sách buộc nhà phân phối phải

cược vỏ chai là 50% giá trị két vỏ, nhưng do tình trạng thiếu vỏ chai thủy

tinh để sản xuất, các nhà phân phối lấy vỏ chai cược bán ra thị trường …

nên công ty rất hạn chế, chỉ cho cược khi đã làm đơn xin cược vỏ và được

Tổng giám đốc phê duyệt. Cũng chính điều này mà nhiều nhà phân phối ở

khu vực thành phố Hồ Chí Minh không muốn mở rộng việc kinh doanh

các sản phẩm chai thủy tinh của công ty và quản lý chặt không cho các

điểm bán lẻ mượn vỏ chai.

- Chính sách hỗ trợ tiền thưởng bán Route cho nhân viên bán hàng và tài xế

của nhà phân phối: hàng tháng công ty đều có mức thưởng là 500 đồng

cho 1 két/thùng tính trên sản lượng bán Route (300 đồng cho nhân viên

bán hàng và 200 đồng cho tài xế). Đây là chính sách thực sự kích thích cho

hoạt động bán Route nhưng thực tế hiệu quả mang lại chưa cao do các

nguyên nhân: một số nhà phân phối lấy số tiền này mà không thưởng cho

nhân viên bán hàng và tài xế vì họ đã thỏa thuận trả lương trước, số tiền

thưởng này được công ty trả rất chậm (sau hơn một tháng)

Về các hoạt động Marketing, trong thời gian qua đã thực hiện rất nhiều các

chính sách, biện pháp thực sự hỗ trợ tích cực cho kênh phân phối bán Route ở

địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.Về sản phẩm, với chính sách đa dạng hóa sản

phẩm thì nhiều sản phẩm mới lần lượt ra đời phục vụ cho hoạt động bán

Route và thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng (nếu tính từ tháng 11 năm

2006, thời gian bắt đầu thực hiện kênh phân phối bán Route, công ty mới có

14 loại sản phẩm thì đến tháng 12 năm 2007 đã tăng lên 39 loại sản phẩm của

mặt hàng nước giải khát No1). Về chính sách giá, công ty đã nâng mức chênh

lệch giữa giá mua của công ty và giá bán cho các cửa hàng bán lẻ từ 4.000

đồng cho 1 két/thùng ở năm 2007 lên 7.000 đồng cho 1 két/thùng vào đầu

năm 2008 (xem cụ thể ở phụ lục 8), từ đó bù đắp được các chi phí và gia tăng

lợi nhuận cho nhà phân phối. Đặc biệt công ty đã tập trung đầu tư rất lớn vào

các hoạt động khuyếch trương như: quảng cáo, tài trợ, khuyến mãi, bật nắp

trúng thưởng, uống thử sản phẩm và các chương trình khác như: Vipshop,

VipEatery, PushCart, Gymshop…

PUSHCART

GYMSHOP

VIPEATERY

VIPSHOP

Hình 2.3: Một số hình ảnh của các chương trình VipShop, VipEatery, GymShop,

PushCart

Tất cả các chính sách, hoạt động trên của Marketing đã tạo ra sự tác động

tổng hợp, đồng bộ đến nhà phân phối, các điểm bán lẻ và cả người tiêu dùng.

Nó kích thích nhà phân phối nhập và phân phối các sản phẩm của công ty, các

điểm bán lẻ mua và bán các sản phẩm của công ty và quan trọng là người tiêu

dùng sẽ sử dụng ngày càng nhiều các sản phẩm của công ty. Thế nhưng, nếu

xét trên từng chính sách, từng đối tượng cụ thể thì vẫn còn có nhiều vấn đề

cần xem xét. Đối với chính sách đa dạng hóa sản phẩm, do việc tung ra các

sản phẩm quá nhiều và quá nhanh (có tháng tung ra tới 4 loại sản phẩm) đã

làm cho việc bán hàng không tập trung để gia tăng độ phủ trên thị trường và

sự nhận biết của các loại sản phẩm. Do giá bán lẻ cao nên hoạt động bán

Route ở địa bàn thành phố Hồ Chí Minh gặp phải sự cạnh tranh từ các sản

phẩm của đối thủ cạnh tranh và đặc biệt là từ chính các đại lý đang mằm trong

hệ thống kênh phân phối bán sỉ và đại lý cấp 1. Mặt khác, công ty Tân Hiệp

Phát cũng là một trong những công ty đầu tư nhiều cho hoạt động quảng cáo

và tài trợ. Các hoạt động này cùng với các chương trình khác đã tác động

mạnh đến người tiêu dùng, từ đó kéo người tiêu dùng sử dụng các sản phẩm

của công ty. Nhưng đối với các điểm bán lẻ thì công ty vẫn chưa có nhiều các

chương trình, hoạt động để kích thích họ mua hàng trực tiếp từ xe bán Route

của công ty và so với các công ty nước giải khát như: Pepsi, Coca, Tribico thì

công ty rất ít tài trợ cho các cửa hàng bán lẻ về các vật phẩm như: đồ khui, tủ

lạnh, thùng đá… nên phần lớn các điểm bán lẻ chỉ mua hàng từ các đại lý vì

giá rẻ hơn và mua được nhiều loại sản phẩm của các hãng khác nhau. Hiện

công ty đang có các chương trình: Vipshop dành cho các tạp hóa, Gymshop

cho các trung tâm thể dục thể thao, Pushcart cho các xe đẩy, Vip Eatery dành

cho các quán ăn, trong khi đó có quán cà phê giải khát là loại hình kinh doanh

bán nhiều sản phẩm của công ty và số lượng trên đường Route là khá nhiều

thì công ty lại chưa có chương trình gì. Đây là các vấn đề có ảnh hưởng rất

lớn đến sản lượng đi bán Route và độ phủ của sản phẩm trên tuyến Route ở

khu vực thành phố Hồ Chí Minh nói riêng và toàn quốc nói chung.

2.2.2.5. Thiết lập hệ thống kiểm tra giám sát kênh phân phối bán Route ở

địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

Đối với kênh phân phối bán Route các sản phẩm nước giải khát No1 ở

khu vực thành phố Hồ Chí Minh, công ty có một đội ngũ quản lý bán hàng

gồm: 38 giám sát bán hàng (DR), 7 quản lý bán hàng khu vực (ASM), và 1

giám đốc bán hàng (SM) thường xuyên thực hiện các công việc kiểm tra,

giám sát nhà phân phối và các hoạt động liên quan đến bán Route. Ngoài ra

công ty còn có một bộ phận chuyên trách về kiểm tra, thanh tra đặt dưới sự

quản lý trực tiếp của Tổng giám đốc. Hàng quý, bộ phận này tiến hành tổng

kiểm tra từng DR về việc quản lý, thực hiện hoạt động phân phối và bán

Route của các nhà phân phối. Cụ thể họ sẽ kiểm tra và chấm điểm các nhà

phân phối về: danh sách các điểm bán hàng, hàng tồn kho, xe tải và nhân viên

bán hàng; kiểm tra và chấm điểm giám sát bán hàng (DR) về việc thực hiện

các biểu mẫu, báo cáo của nhân viên bán hàng, các biểu mẫu báo cáo của

giám sát bán hàng… Điểm cuối cùng của giám sát bán hàng sẽ bằng điểm của

nhà phân phối (tối đa là 30 điểm) cộng với điểm của giám sát bán hàng (tối đa

là 70 điểm). Dưới đây là điểm đánh giá về nhà phân phối và giám sát bán

hàng của khu vực thành phố Hồ Chí Minh trong đợt kiểm tra vào tháng 6 năm

2008.

Bảng 2.6: Kết quả kiểm tra Npp và DR khu vực TP. HCM tháng 6 năm 2008

Điểm nhà phân phối

Điểm DR

Phân loại

Điểm

Tỷ lệ (%) Phân loại

Điểm

Tỷ lệ (%)

Đạt yêu cầu

≥ 25

Đạt yêu cầu

≥ 70

Chấp nhận

20-24

Chấp nhận

50-69

< 20

Không đạt

< 50

Không đạt (Nguồn: Phòng Sales Audit)

Qua bảng kết quả kiểm tra nhà phân phối và DR khu vực thành phố Hồ

Chí Minh tháng 6 năm 2008 (và ở phụ lục 9) ta thấy chỉ có 35% trong tổng số

43 nhà phân phối khu vực thành phố Hồ Chí Minh đạt yêu cầu của công ty

(trên 25 điểm), 24% trong tổng số 38 DR đạt yêu cầu của công ty (trên 70

điểm). Đây là con số quá thấp và thể hiện sự quản lý yếu kém của đội ngũ

quản lý bán hàng khu vực thành phố Hồ Chí Minh.

2.2.2.6. Hoạt động bán Route các sản phẩm nước giải khát No1 trên địa

bàn thành phố Hồ Chí Minh

(cid:153) Phương tiện bán hàng bằng xe tải

Ở khu vực thành phố Hồ Chí Minh hiện nay công ty đã hỗ trợ 75 xe tải

hiệu KIA (trọng tải 1 tấn và chở được 180 két/thùng). Thế nhưng, xe tải của

nhà phân phối đầu tư thì có rất nhiều xe tải nhỏ (trọng tải 500 kg) và không

được trang trí, sơn dán để nhận biết được xe đi bán Route như xe của công ty.

Không những thế, nhà phân phối nhiều khi không sử dụng đủ số lượng xe để

đi bán Route mà họ thường dùng xe để đi lấy hàng từ công ty, chở hàng đi

giao sỉ.

Mặt khác đối với xe đi bán Route, vì xe có tải trọng nhỏ nên việc lên hàng

không đủ để đi bán hoặc rất khó khăn khi lấy hàng giao cho khách. Và tình

trạng phổ biến là xe tải không lên đủ tất cả các sản phẩm nước giải khát No1

(nhân viên chỉ lên các mặt hàng bán chạy trên thị trường), rồi lên các sản

phẩm của đối thủ cạnh tranh để đi bán hoặc giao cho đại lý.

Một vấn đề nữa cũng đang xảy ra trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh là

phần lớn các xe tải công ty hỗ trợ bị gỡ hết các logo, hình ảnh quảng cáo trên

xe (thường bị công an phạt vì lý do không có giấy phép quảng cáo ở mặt

trước và sau xe). Rồi xe tải không thể đi vào bán ở các đường cấm, đường

hẻm, không thể dừng lại để bán ở các tuyến đường cấm dừng cấm đậu, xe tải

phải đi bán sau 8h và về trước 16h. Những điều này đã gây ra các khó khăn

nhất định cho việc sử dụng phương tiện xe tải để đi bán Route.

(cid:153) Đội ngũ nhân viên bán hàng và giám sát bán hàng

Hiện tại ở khu vực thành phố Hố Chí Minh có 173 Route. Theo đúng yêu

cầu của công ty sẽ có một nhân viên bán hàng phụ trách một Route nhưng

trên thực tế số lượng nhân viên bán hàng ít hơn nhiều. Vấn đề xảy ra đối với

đội ngũ nhân viên bán hàng của công ty đó là: nhân viên bán hàng do nhà

phân phối tuyển dụng, quản lý và trả lương, công ty chỉ có trách nhiệm là hỗ

trợ về việc đào tạo, huấn luyện và hỗ trợ một số tiền thưởng nhất định cho

việc bán lẻ trên Route. Vì thế nhà phân phối có thể tuyển dụng hoặc trì hoãn

việc tuyển dụng nhân viên bán hàng, có thể cho làm hoặc cho nhân viên bán

hàng nghỉ, có thể trả lương cao hoặc thấp, bắt buộc nhân viên phải làm nhiều

công việc (đi bán Route, đi giao hàng sỉ, lên nhận hàng ở kho công ty), thậm

chí nhà phân phối có thể đưa những người không có trình độ, kinh nghiệm

hoặc người nhà đi làm nhân viên bán hàng để đối phó với công ty… Tất cả

những điều này đã làm cho đội ngũ nhân viên bán hàng khu vực thành phố Hồ

Chí Minh luôn biến động, không ổn định và thiếu so với yêu cầu, đó là chưa

nói đến số nhân viên bán hàng đã được đào tạo, huấn luyện và có kinh

nghiệm, làm việc tốt chuyển sang làm việc cho các công ty khác với chế độ

đãi ngộ và mức lương tốt hơn.

Cũng giống như đội ngũ nhân viên bán hàng, lực lượng giám sát bán hàng

(DR) cũng thường xuyên biến động kể cả đối với các cấp quản lý ở trên (quản

lý khu vực, giám đốc bán hàng). Tính đến thời điểm hiện tại thì ở khu vực

thành phố Hồ Chí Minh tổng cộng có 38 DR quản lý 43 nhà phân phối, trong

số này thì chỉ có 5 DR đã làm việc ở công ty trên 1 năm, đây là một con số

quá thấp. Lý giải điều này đó là do đội ngũ quản lý cấp trên thay đổi kéo theo

sự thay đổi của cấp dưới, chế độ lương, thưởng, sự thăng tiến và các chế độ

khác chưa tốt, nhân viên phải làm việc cho công ty trên một măm mới được

ký hợp đồng lao động, rồi nhân viên bị cho thôi việc do vi phạm các quy định

của công ty. Đặc biệt, điều kiện làm việc rất khó khăn: nhà phân phối không

có văn phòng làm việc riêng cho đội ngũ bán hàng, không hỗ trợ các phương

tiện làm việc như: máy vi tính, điện thoại, internet, máy fax, DR phải đi thị

trường với nhân viên bán hàng 6 ngày một tuần và phải làm rất nhiều các báo

cáo.

Với sự biến động và không ổn định của đội ngũ nhân viên bán hàng và

giám sát bán hàng đã tạo nên những khó khăn nhất định trong việc quản lý tốt

nhà phân phối và các điểm bán lẻ, nắm vững thị trường và tạo sự tin cậy nơi

khách hàng.

(cid:153) Việc huấn luyện các kỹ năng và nghệ thuật bán hàng

Để nâng cao chất lượng, trình độ của lực lượng bán hàng khu vực thành

phố Hồ Chí Minh, công ty thường xuyên thực hiện các khóa huấn luyện, đào

tạo, đặc biệt là đội ngũ giám sát bán hàng và yêu cầu giám sát bán hàng phải

huấn luyện đào tạo lại cho các nhân viên bán hàng. Thế nhưng tình trạng phổ

biến là giám sát bán hàng rất giỏi, có nhiều kỹ năng và nghệ thuật bán hàng

song họ lại không huấn luyện, truyền đạt được cho các nhân viên bán hàng

của mình.

Về nội dung thì công ty thường xuyên huấn luyện hệ thống bán hàng

chuyên nghiệp với những kỹ năng và nghệ thuật quan trọng giúp nhân viên

tiếp cận được khách hàng và bán được nhiều hàng. Nhưng với thực trạng nhân

viên bán hàng thường xuyên thay đổi, chưa đi bán hàng theo đúng nghĩa của

nó thì các kỹ năng, nghệ thuật này ít được áp dụng và thực hiện chưa tốt. Cụ

thể, trong 8 bước bán hàng thì bước merchandising (giúp cho điểm bán bán

được nhiều hàng) và trình bày để vượt qua phản đối (giúp nhân viên bán được

hàng vào các điểm bán) thì phần lớn nhân viên bán hàng của công ty còn yếu

hoặc không sử dụng. Nhân viên bán hàng của công ty đi bán hàng thì họ

không đi hết các điểm bán có trong danh sách khách hàng (MCP) mà chỉ tập

trung ghé vào các điểm bán đã bán được hàng và bán vào các mặt hàng mà

cửa hàng đã bán chạy, họ đã không sử dụng kỹ năng trình bày để bán các sản

phẩm mới vào các điểm bán cũ và mở các điểm bán mới để gia tăng sản

lượng, độ phủ. Đối với họ bán hàng vào được các cửa hàng là xong mà quên

đi nhiệm vụ là phải thực hiện việc trưng bày tại các điểm bán để giúp cửa

hàng bán được hàng cho người tiêu dùng. Và vì thế sản lượng bán hàng tháng

của họ không có sự tăng trưởng dựa vào kỹ năng bán hàng của mình mà chỉ

phụ thuộc vào các yếu tố khác như: thời tiết, mùa vụ, chương trình khuyến

mãi, giảm giá…

Riêng đối với các cấp giám sát bán hàng của công ty thì hiện họ đang thiếu

về kỷ năng quản lý như: kỹ năng về lập kế hoạch kinh doanh, kỹ năng tổ chức

làm việc theo nhóm, kỹ năng huấn luyện đào tạo, kỹ năng khuyến khích, động

viên… Chính vì thiếu các kỹ năng này mà cấp giám sát bán hàng chưa xây

dựng được một đội ngũ nhân viên bán hàng đủ mạnh để thực hiện các công

việc trong khu vực được giao và hiện tại họ chỉ mới đóng vai trò như một

nhân viên bán hàng của công ty đưa xuống hỗ trợ cho nhà phân phối.

(cid:153) Các công cụ quản lý, các dụng cụ và phương tiện hỗ trợ cho bán hàng

Hiện nhân viên bán hàng của công ty đi bán Route ở địa bàn thành phố Hồ

Chí Minh chỉ được trang bị về: bảng kê bán hàng hàng ngày, sổ ghi chép theo

dõi công nợ vỏ chai và một số vật phẩm quảng cáo, trưng bày như: poster,

banner, kệ trưng bày… Với đặc thù của hình thức bán hàng các sản phẩm

nước giải khát bằng xe tải với rất nhiều các mặt hàng và công việc nặng nhọc

(bán hàng, giao hàng, thu vỏ, ghi chép và thu tiền cùng một lúc) nên nhân

viên thường không ghi chép sổ sách, bảng kê bán hàng. Và họ cũng ít thực

hiện việc sử dụng các vật phẩm quảng cáo tại các điểm bán, đó là chưa nói

đến việc công ty trang bị các vật phẩm này còn quá ít cho việc bán hàng.

Đối với cấp giám sát bán hàng thì họ ít chú ý và chưa sử dụng tốt các

công cụ như: bảng theo dõi scoreboard (sản lượng bán hán hàng ngày của

nhân viên, các mục tiêu phát triển bán hàng), bảng work with, bảng one with

one để đi làm việc, hỗ trợ, đánh giá nhân viên bán hàng.

Nhìn chung, các công cụ quản lý, các dụng cụ và phương tiện trên đã hỗ

trợ rất nhiều trong hoạt động bán hàng, giám sát, theo dõi, kiểm tra và thể

hiện tính chuyên nghiệp khi đi bán hàng. Tuy nhiên việc sử dụng chúng chỉ

mới mang hình thức đối phó hoặc nếu có thực hiện thì chưa đúng và đầy đủ

theo chức năng của nó.

2.2.2.7. Kết quả đạt được của kênh phân phối bán Route các sản phẩm

nước giải khát No1 ở khu vực thành phố Hồ Chí Minh

Bảng 2.7: Kết quả hoạt động kinh doanh của khu vực TPHCM các năm 2005

- 2007

Ngành hàng

Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 (két/thùng) (két/thùng) (két/thùng)

'06/05 (%)

'07/06 (%)

1.677.953

1.670.263

2.439.778

-0.5

46.1

Soya

765.226 1.160.492

1.828.024

51.7

57.5

Tea

2.431.972

705.0

302.093

Juicie

99.708

808

Active

110.656

13595.0

20.899

CSD

7.589

8.711

-63.7

14.8

Water

3.291

16.763

409.4

2.464.078

3.144.536

6.935.612

27.6

120.6 Tổng cộng (Nguồn: Phòng Sales Data)

Nhìn vào bảng 2.7 ta thấy sản lượng mặt hàng nước giải khát No1 ở

khu vực thành phố Hồ Chí Minh đã có sự tăng trưởng qua các năm. Nếu năm

2005 toàn khu vực chỉ đạt 2.464.078 két/thùng thì đến năm 2006 đạt

3.144.536 két/thùng tăng 27,6% và đặt biệt có sự tăng trưởng mạnh vào năm

2007, đạt 6935.612 két/thùng, tăng 120.6% so với năm 2006 (cao hơn mức

tăng chung của công ty là 66,8%). Và theo báo cáo kết quả hoạt động kinh

doanh 6 tháng đầu năm 2008, thì khu vực thành phố Hồ Chí Minh đạt sản

lượng 4.296.172 két/thùng tăng 98% so với cùng kỳ năm trước. Để có sự tăng

trưởng sản lượng mạnh mẽ này thì ngoài việc công ty tung ra nhiều sản phẩm

mới, sự tăng trưởng của các sản phẩm cũ thì cần phải nói đến sự đóng góp của

các kênh phân phối, trong đó có kênh phân phối bán Route.

Bảng: 2.8: Sản lượng của các kênh phân phối mặt hàng nước giải khát No1

khu vực TP HCM các năm 2006, 2007

Năm 2006

Năm 2007

KÊNH

Sản lượng (két/thùng)

Tỷ lệ (%)

Sản lượng (két/thùng)

Tỷ lệ (%)

Modern Trade

51.208

1.6

212.569

3.1

Special Account

1.175

0.1

41.543

0.6

Đại lý C1

724.541

23.0

473.109

6.8

Bán sỉ NPP

1.489.789

47.4

2.545.440

36.7

Bán Route

877.823

27.9

3.662.950

52.8

3.144.536

100

6.935.612

100 TỔNG CỘNG (Nguồn: Phòng Sales Data)

Qua bảng 2.8 ta thấy năm 2006 mặc dù chỉ mới thực hiện được ba tháng

nhưng kênh phân phối bán Route đã đạt 877.823 két/thùng, chiếm 27.9% tổng

sản lượng mặt hàng nước giải khát No1 ở khu vực thành phố Hồ Chí Minh và

đến năm 2007 đạt 3.662.950 két/thùng, chiếm 52.8%. Đây thực sự là đóng

góp đáng kể của kênh phân phối bán Route đối với sự tăng trưởng sản lượng

của mặt hàng nước giải khát No1 khu vực thành phố Hồ Chí Minh.

Tuy nhiên, là một trung tâm kinh tế lớn của cả nước với dân số đông, thu

nhập bình quân đầu người cao, thực hiện hoạt động bán Route sớm nhất và

được hỗ trợ đầu tư rất nhiều từ phía công ty thì kết quả này là còn thấp so với

tiềm năng của nó. Điều này được thể hiện qua việc so sánh với các vùng khác.

Bảng 2.9: Bảng so sánh kết quả hoạt động bán Route các vùng năm 2007

Vùng

Số Route SL bán Route

ASO vs MCP (%)

SLBQ/1Route/1 ngày (két/thùng)

(két/thùng)

TP HCM

173

3,662,950

Miền Đông 1

154

3,661,081

Miền Đông 2

854,388

MêKông

112

903,299

Miền Trung

105

469,782

Miền Bắc

281,679

Tổng cộng

683 9,833,179

60

54

(Nguồn: Phòng Sales Data)

HCM, 37%

Mien Bac, 3%

Mekong, 9%

Mien Trung , 5%

Mien Dong 2, 9%

Mien Dong 1, 37%

Biểu đồ 2.1: Tỷ lệ sản lượng bán Route của từng vùng năm 2007

Trong sáu vùng thì ta thấy thành phố Hồ Chí Minh là khu vực có số Route

và số điểm bán lẻ nhiều nhất với 173 Route gồm 41.520 điểm bán. Với số

Route và số điểm bán này đáng lẻ các kết quả bán Route của vùng Hồ Chí

Minh phải đứng đầu công ty, song qua bảng số liệu và biểu đồ trên thì tỷ lệ

sản lượng của thành phố Hồ Chí Minh chỉ bằng khu vực Miền Đông 1 và các

chỉ số bán Route như: tỷ lệ số điểm bán được phục vụ bằng xe Route (ASO)

trên tổng danh sách các điểm bán (MCP), sản lượng bình quân một Route một

ngày còn thấp hơn Miền Đông 1. Để biết được rõ hơn lý do tại sao như vậy

chúng ta tiếp tục xem xét các chỉ số bán Route cụ thể và độ phủ của các ngành

hàng khu vực thành phố Hồ Chí Minh .

Bảng 2.10: Bảng thống kê các chỉ số bán Route và độ phủ các ngành hàng

năm 2007

Chỉ số bán Route

Kết quả

Số điểm bán viếng thăm 1 Route 1 ngày

Sản lượng bán 1 Route 1 ngày

Tỷ lệ bán hàng thành công 1 Route 1 ngày (%)

SL bán BQ cho 1 điểm bán 1 Route 1 ngày

3.4

Độ phủ của các ngành hàng

% vs MCP

Tăng lực (Ed)

Sữa đậu nành (Soya)

Trà (Tea)

Nước ngọt có ga (Csd)

Nước uống vận động và nước suối (Active & Water)

(Nguồn: Sales Data)

Hiện nay, một ngày trung bình một nhân viên bán hàng viếng thăm 40

điểm bán, tỷ lệ bán hàng thành công là 51% (khoảng 21 đơn đặt hàng), sản

lượng bình quân của một điểm bán là 3,4 két/thùng và tổng sản lượng bán của

một nhân viên trên một Route một ngày là 70 két/thùng.

Từ công thức: V = C * S * D

Trong đó: V là tổng sản lượng bán trên 1 Route 1 ngày

C là số điểm bán viếng thăm 1 Route 1 ngày

S là tỷ lệ bán hàng thành công 1 Route 1 ngày

D là sản lượng bán bình quân cho 1 điểm bán 1 Route 1 ngày

thì nhân viên bán hàng chỉ có thể tăng sản lượng bán Route khi tăng số điểm

viếng thăm (điều này không thực hiện được vì điểm bán tối đa theo khảo sát

là 40 điểm cho 1 Route 1 ngày, nhân viên chỉ có thể thực hiện đó là bổ sung

các điểm bán mới vào danh sách khách hàng viếng thăm hoặc đi bán không

được bỏ điểm), mở các điểm bán mới (ASO) để tăng tỷ lệ bán hàng thành

công, tăng độ phủ các SKU để gia tăng sản lượng trên một điểm bán. Những

điều này nhân viên bán hàng của công ty chưa thực sự hiểu rõ, hoặc nếu biết

thì chỉ biết trên lý thuyết mà không biết thực hiện như thế nào.

Nếu nhìn vào độ phủ của từng ngành hàng năm 2007 thì ngành hàng trà

đạt độ phủ nhiều nhất (56%), ngành hàng nước tăng lực (47%), ngành hàng

sữa đậu nành (43%), ngành hàng nước uống vận động và nước suối (21%),

ngành hàng nước ngọt có ga (6%). Đây có thể nói là độ phủ thấp nếu ta biết

ngành hàng nước tăng lực, ngành hàng sữa đậu nành đã xuất hiện trên thị

trường từ khá lâu với các sản phẩm: nước tăng lực vàng No1, nước tăng lực

dâu No1, sữa đậu nành No1 đã được khách hàng ưa chuộng mà độ phủ chưa

đến 50%, ngành hàng trà ra đời khi thị trường chưa có nhiều đối thủ cạnh

tranh (chỉ có trà C2) mà độ phủ chỉ mới đạt 56%, còn các ngành hàng mới:

nước uống vận động, nước suối và ngành hàng nước ngọt có ga thì độ phủ lại

quá thấp. Điều này cũng chứng tỏ nhân viên bán hàng khi đi bán Route chưa

tập trung phủ hàng tốt.

2.2.3. Cạnh tranh của các đối thủ về phân phối các sản phẩm nước giải

khát trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

Công ty xác định các đối thủ cạnh tranh chính trong thời gian tới là: công

ty Pepsi Việt Nam, công ty nước giải khát Tribico, công ty Coca Việt Nam,

công ty cổ phần thực phẩm Interfood, công ty TNHH URC Việt Nam. Về hệ

thống bán Route bằng xe tải, với đà xuất phát trước thì công ty Pepsi Việt

Nam đang trong giai đoạn ổn định và phát triển để chiếm lĩnh thị trường bán

Route ở khu vực thành phố Hồ Chí Minh nhờ vào hệ thống xe tải hoạt động

tốt, đội ngũ nhân viên bán hàng ổn định, việc kiểm tra giám sát chặt chẽ…

Công ty nước giải khát Tribico mặc dù thực hiện hoạt động bán Route bằng

xe tải sau nhưng cũng đang cố gắng xây dựng tốt hệ thống để cạnh tranh với

Pepsi Việt Nam và Tân Hiệp Phát. Các công ty còn lại cũng đang phát triển

hệ thống bán Route bằng xe máy với lợi thế là: chi phí thấp, số điểm bán lẻ

được phục vụ nhiều hơn và nhân viên bán hàng chỉ tập trung vào việc chào

hàng, lấy đơn đặt hàng.

Về sản phẩm, các công ty đều thực hiện chính sách đa dạng hóa sản phẩm

và chắc chắn nhiều sản phẩm mới sẽ xuất hiện để thỏa mãn nhu cầu của người

tiêu dùng ở khu vực thành phố Hồ Chí Minh. Trong đó với mức tăng trưởng

cao, nhu cầu lớn thì các sản phẩm trà xanh sẽ có sự cạnh tranh mạnh mẽ từ

các đối thủ.

Mặt khác, trong thời gian tới các công ty đối thủ cạnh tranh sẽ thực hiện

nhiều chương trình Marketing về quảng cáo, khuyếch trương, khuyến mãi hấp

dẫn dành cho các điểm bán lẻ và người tiêu dùng, từ đó ít nhiều cũng có ảnh

hưởng đến việc lựa chọn và tiêu thụ các sản phẩm nước giải khát trên địa bàn

thành phố Hồ Chí Minh.

Như vậy ở khu vực thành phố Hồ Chí Minh có khá nhiều đối thủ cạnh

tranh trực tiếp với công ty và sự cạnh tranh này sẽ gay gắt hơn trong thời gian

tới. Vì vậy cần phải có các chính sách, biện pháp thích hợp trong đó có các

giải pháp nhằm phát triển kênh phân phối bán Route.

2.2.4. Đánh giá chung về kênh phân phối bán Route các sản phẩm nước

giải khát No1 trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

Kênh phân phối bán Route các sản phẩm nước giải khát No1 được thực

hiện đầu tiên tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh. Qua gần 2 năm thực hiện

kênh phân phối này đã thể hiện được nhiều điểm mạnh của nó và có những

đóng góp đáng kể cho khu vực thành phố Hồ Chí Minh. Cụ thể:

- Cùng với những kênh phân phối khác góp phần gia tăng sản lượng bán các

sản phẩm nước giải khát No1 của khu vực thành phố Hồ Chí Minh (năm

2007 tăng 120,6% so với năm 2006).

- Tăng độ phủ, sự hiện diện của các sản phẩm nước giải khát No1 tại nhiều

điểm bán lẻ ở địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, từ đó giúp công ty mạnh

dạn tung ra ngày càng nhiều các sản phẩm mới.

- Tạo ra mối quan hệ gắn kết, hợp tác chặt chẽ giữa công ty, nhà phân phối

và các điểm bán lẻ ở khu vực thành phố Hồ Chí Minh để cùng phân phối

các sản phẩm nước giải khát No1 nhằm phục vụ tốt nhất cho người tiêu

dùng và gia tăng lợi nhuận.

- Nâng cao hình ảnh uy tín của công ty qua hình thức bán hàng bằng xe tải

một cách chuyên ngiệp ở địa bàn thành phố Hồ Chí Minh v.v…

Bên cạnh những đóng góp kể trên, những mặt đã làm được thì kênh phân

phối bán Route các sản phẩm nước giải khát No1 trên địa bàn thành phố Hồ

Chí Minh vẫn còn có những hạn chế nhất định do các nguyên nhân sau:

- Các nhà phân phối ở khu vực thành phố Hồ Chí Minh chưa được chọn lọc

một cách kỹ lưỡng theo đúng các tiêu chuẩn yêu cầu của công ty.

- Nhà phân phối tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh chưa thực sự hợp tác

để thực hiện hoạt động bán Route theo đúng quy định của công ty.

- Việc khảo sát, cập nhật các điểm bán lẻ vào danh sách khách hàng trên địa

bàn thành phố Hồ Chí Minh còn có những thiếu sót và hạn chế.

- Công tác tổ chức lưu thông hàng hóa của kênh phân phối để đưa sản phẩm

từ công ty đến nhà phân phối và các điểm bán lẻ ở khu vực thành phố Hồ

Chí Minh chưa thực sự tốt.

- Các chính sách, biện pháp kích thích hỗ trợ kênh phân phối bán Route ở

khu vực thành phố Hồ Chí Minh chưa nhiều và chưa thực sự thúc đẩy

mạnh kênh phân phối bán Route.

- Công tác kiểm tra, giám sát kênh phân phối bán Route ở khu vực thành

phố Hồ Chí Minh chưa chặt chẽ và thường xuyên.

- Phương tiện xe tải phục vụ cho hoạt động bán Route trên địa bàn thành

phố Hồ Chí Minh chưa có sự thống nhất giữa xe của nhà phân phối đầu tư

và xe của công ty hỗ trợ.

- Đội ngũ nhân viên bán hàng và quản lý bán hàng ở khu vực thành phố Hồ

Chí Minh thiếu ổn định..

- Các kỹ năng, nghệ thuật bán hàng, các công cụ dụng cụ hỗ trợ chưa được

thực hiện một cách nghiêm chỉnh.

- Các mục tiêu bán hàng hàng ngày, việc mở các điểm bán mới (ASO), tăng

độ phủ của các loại sản phẩm(SKUs) vào điểm bán chưa được chú trọng

thực hiện v.v…

Những hạn chế trên đã làm cho kênh phân phối bán Route các sản phẩm

nước giải khát No1 vẫn chưa hoạt động hiệu quả và chưa khai thác hết tiềm

năng của địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Trong thời gian tới cần có các giải

phát nhằm khắc phục những hạn chế này và phát triển hơn nữa kênh phân

phối bán Route.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Qua chương 2 ta thấy công ty đang tập trung phát triển mạnh mặt hàng

nước giải khát No1 với chiến lược đa dạng hoá sản phẩm bằng việc tạo ra

ngày càng nhiều các sản phẩm, thức uống có chất lượng, mẫu mã đẹp và phục

vụ cho tầng lớp dân cư có thu nhập trung bình trở lên. Với định hướng phát

triển này thì thành phố Hồ Chí Minh là một thị trường lớn cần phải tập trung

khai thác.

Trong thời gian qua, với việc thực hiện kênh phân phối bán Route các sản

phẩm nước giải khát No1 thì khu vực Hồ Chí Minh đã có sự gia tăng sản

lượng đáng kể, các sản phẩm của công ty đặc biệt là các sản phẩm mới đã

được phủ vào các điểm bán lẻ, hình ảnh và uy tín của công ty được nâng cao.

Thế nhưng, do những nguyên nhân cả từ phía công ty, nhà phân phối và các

khó khăn khác mà kênh phân phối này chưa được thực hiện một cách nghiêm

chỉnh và chưa đạt được kết quả cao. Để khắc phục tình trạng này và phát triển

hơn nữa kênh phân phối bán Route các sản phẩm nước giải khát No1 ở khu

vực thành phố Hồ Chí Minh thì đòi hỏi phải thực hiện đồng bộ rất nhiều giải

pháp, trong đó có một số giải pháp cụ thể ở chương sau.

CHƯƠNG 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI

BÁN ROUTE CÁC SẢN PHẨM NƯỚC GIẢI KHÁT No1 TRÊN

ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

3.1. SỨ MẠNG VÀ TẦM NHÌN CỦA CÔNG TY

(cid:153) Sứ mạng: Tập đoàn Tân Hiệp Pháp sản xuất và kinh doanh các sản phẩm

tốt cho sức khoẻ người tiêu dùng châu Á với mùi vị thích hợp và tiêu

chuẩn quốc tế.

(cid:153) Hoài bão: Trở thành tập đoàn hàng đầu châu Á trong 3 lĩnh vực kinh

doanh chính: ngành thức uống, thực phẩm ăn liền, bao bì nhựa.

(cid:153) Giá trị cốt lõi:

- Hôm nay phải hơn ngày hôm qua nhưng không bằng ngày mai. Điều này

thể hiện việc không ngừng cải tiến, phát triển với chiều hướng đi lên theo

thời gian của công ty.

- Chất lượng tiêu chuẩn quốc tế. Tất cả các hoạt động của công ty điều cố

gắng vận hành theo các quy chuẩn quốc tế nhằm tạo ra chất lượng và cách

quản lý tốt nhất.

- Định hướng theo tinh thần cao nhất của gia đình. Các thành viên khi tham

gia vào công ty đều phải góp phần cùng chung tay để xây dựng một gia

đình Tân Hiệp Phát vững mạnh.

- Trở thành đối tác được tin cậy. Mong muốn của công ty là cùng hợp tác

làm ăn một cách lâu dài và tin tưởng lẫn nhau.

- Tinh thần làm chủ doanh nghiệp trong công việc. Mọi người khi làm việc

ở công ty thì hãy xem mình như là người chủ doanh nghiệp để thực hiện

một cách tốt nhất và hiệu quả nhất.

(cid:153) Phương châm: Thoả mãn cao nhất mọi nhu cầu hiện có và tiềm ẩn của

khách hàng.

(cid:153) Hình ảnh logo của công ty: Nhìn tổng thể là một toà tháp đầy sức mạnh,

nghị lực và sự vững chắc. Cụ thể:

- THP: Chữ viết tắt tên công ty (Tân Hiệp Pháp)

- Hai bàn tay: Sức mạnh của sức lực, nghị lực và

sự hợp tác.

- Hai ngón cái: Trở thành tập đoàn Việt Nam cung

cấp thức uống số một ở Việt Nam và có tầm cỡ châu Á.

- Màu xanh nước biển: Sự thịnh vượng, hoà bình.

- Màu xanh lá cây: Sự phát triển, lớn mạnh và đa dạng.

3.2. DỰ BÁO VỀ NHU CẦU CỦA THỊ TRƯỜNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ

MINH

Theo nghiên cứu của bộ phận Marketing về mức độ ưa chuộng các loại

nhãn hiệu nước giải khát (tháng 5 năm 2008) thì người tiêu dùng thành phố

Hồ Chí Minh thường lựa chọn các nhãn hiệu như: trà xanh không độ, Sting

dâu, nước tăng lực vàng No1, sữa đậu nành Tribico, nước cam nguyên tép

Twister, trà bí đao Wonderfarm, nước tăng lực Redbull (bò húc), xá xị

Chương Dương, nước suối Lavie. Như vậy, công ty Tân Hiệp Phát mới chỉ có

hai nhãn hiệu được người tiêu dùng thành phố Hồ Chí Minh ưa chuộng là: trà

xanh không độ và nước tăng lực vàng No1.

Với mức sống ngày càng được nâng cao thì trong thời gian tới người tiêu

dùng ở thành phố Hồ Chí Minh sẽ có xu hướng lựa chọn các sản phẩm nước

giải khát chất lượng, có lợi cho sức khoẻ và không quan tâm nhiều đến vấn đề

giá cả. Các sản phẩm nước giải khát No1 với chất lượng, mẫu mã đẹp và

nhiều lợi ích như: nước tăng lực, sữa đậu nành, trà xanh không độ, trà bí đao,

trà giảm béo, nước uống vận động, các loại nước trái cây… chắc chắn sẽ được

người tiêu dùng thành phố Hồ Chí Minh chấp nhận và sử dụng nhiều.

Theo dự báo của công ty trong những năm tới ở thị trường thành phố Hồ

Chí Minh, ngành hàng trà (Tea) sẽ tiếp tục là ngành hàng đạt mức tăng trưởng

cao nhất, tiếp theo là ngành hàng nước trái cây (Juicie). Hai ngành hàng là ED

(nước tăng lực) và Soya (sữa đậu nành) sẽ có mức tăng trưởng thấp. Các

ngành hàng khác tăng trưởng không đáng kể.

Với các nghiên cứu, thăm dò và dự báo nêu trên thì trong thời gian tới thị

trường thành phố Hồ Chí Minh sẽ có những khó khăn và những thuận lợi nhất

định đối việc phân phối và bán hàng các loại sản phẩm nước giải khát No1.

3.3. MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY

3.3.1. Mục tiêu

(cid:153) Mục tiêu tổng quát:

Trở thành tập đoàn cung cấp thức uống số một ở Việt Nam với việc tạo ra

những sản phẩm thức uống tốt nhất, qua các thương hiệu: Number One,

Laser, Bến Thành… đến với người tiêu dùng bởi hệ thống phân phối rộng

khắp và trãi đều trên 64 tỉnh thành ở Việt Nam và cố gắng vươn tầm châu Á.

(cid:153) Mục tiêu cụ thể:

- Đến năm 2015, công ty sẽ đạt con số về chủng loại sản phẩm là 150 SKUs.

- Đến năm 2015, các sản phẩm của công ty sẽ xuất khẩu qua thị trường khu

vực Đông Nam Á là: Lào, Thái Lan, Philippin, Indonesia….

- Đến năm 2015 sẽ trở thành công ty cung cấp các sản phẩm nước giải khát

đứng đầu ở thị trường Việt Nam với con số tiêu thụ đạt trên 180 triệu lít và

vượt qua công ty Pepsi Việt Nam.

3.3.2. Chiến lược phát triển của công ty trong thời gian tới

(cid:153) Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm:

Công ty sẽ tiếp tục thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, mỗi năm

sẽ tung ra trên 30 SKUs mới để thỏa mãn các nhu cầu khác nhau của người

tiêu dùng. Trong đó công ty sẽ chú trọng phát triển các loại sản phẩm về sữa

dinh dưỡng, các loại thực phẩm ăn liền như: bánh, kẹo, mứt, snack, các sản

phẩm sấy khô từ nguyên liệu trái cây…bên cạnh các sản phẩm về đồ uống.

Sự đa dạng các loại sản phẩm còn thể hiện ở sự đa dạng về mẫu mã, bao

bì. Trong thời gian tới công ty sẽ tập trung phát triển các loại sản phẩm có bao

bì là chai nhựa, lon, hộp giấy và hạn chế bao bì bằng chai thủy tinh. Tất cả

các loại sản phẩm mới này sẽ được phân phối rộng khắp trên toàn lãnh thổ

Việt Nam bằng hệ thống phân phối bán Route và cố gắng xâm nhập thị trường

Châu Á.

(cid:153) Chiến lược hội nhập quốc tế:

Với hoài bão lớn lao của mình thì công ty đang từng bước xây dựng và

phát triển để hội nhập quốc tế. Tất cả các hoạt động từ sản xuất, phân phối,

quản trị, chất lượng… điều được đo lường bằng các tiêu chuẩn quốc tế (các

chứng chỉ ISO của nước ngoài).

Không chỉ dừng lại ở thị trường trong nước khi công ty đang có ưu thế

cạnh tranh so với các công ty quốc tế về các sản phẩm nước giải khát mà công

ty đang muốn mở rộng thị trường ra các nước Châu Á mà đầu tiên là khu vực

Đông Nam Á với sản phẩm đi tiên phong là trà xanh không độ.

3.3.3. Định hướng của công ty về kênh phân phối bán Route

- Cùng với việc mở rộng về số lượng các Route mới, tìm nhà phân phối ở

các tỉnh miền núi phía Bắc, công ty sẽ ổn định và phát triển về mặt chất

lượng (tăng sản lượng bán, mở mới ASO, tăng độ phủ các SKUs) của các

Route hiện có.

- Công ty chỉ chấp nhận các nhà phân phối phụ trách tối thiểu từ 4 Route trở

lên và họ phải đầu tư xe tải bán Route tương ứng với xe tải được hỗ trợ.

- Công ty sẽ phát triển các Route bán hàng riêng để phục vụ cho các điểm

bán lẻ mà xe tải không tiếp cận được.

- Năm 2015, tổng sản lượng mặt hàng nước giải khát No1 của kênh phân

phối bán Route phải đạt trên 50 triệu két/thùng.

- Đối với khu vực thành phố Hồ Chí Minh năm 2015, tổng sản lượng của

mặt hàng nước giải khát No1 phải đạt trên 22 triệu két/thùng, trong đó sản

lượng của kênh phân phối bán Route là trên 15 triệu két/thùng, vượt qua

khu vực Miền Đông 1 và các khu vực khác để trở thành khu vực đứng đầu

đạt kết quả sản lượng cao nhất. Phấn đấu xe bán Route sẽ bán vào được

trên 85% danh sách MCP, đạt tỷ lệ bán hàng thành công là trên 70%, sản

lượng bình quân cho 1 điểm bán là trên 6 két/thùng và tổng sản lượng bán

1 Route 1 ngày là trên 180 két/ thùng, đạt độ phủ của ngành hàng trà là

95% danh sách các điểm bán.

3.4. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI BÁN

ROUTE CÁC SẢN PHẨM NƯỚC GIẢI KHÁT No1 TRÊN ĐỊA BÀN

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

3.4.1. Tổ chức lại kênh phân phối bán Route

3.4.1.1. Xây dựng lại hệ thống các nhà phân phối ở khu vực thành phố

Hồ Chí Minh

- Lựa chọn các nhà phân phối có tiềm lực thực sự về tài chính, đã có kinh

nghiệm kinh doanh về các mặt hàng nước giải khát và giao cho họ phụ

trách 4 Route ở địa bàn mà họ đang thực hiện hoạt động kinh doanh hàng

ngày.

- Đưa các nhà phân phối có thực lực yếu: không đủ khả năng thực hiện 4

Route, sản lượng nhập hàng tháng dưới 10.000 két/thùng xuống làm đại lý

cấp 1 hoặc nhà phân phối cấp 2 (WAP) là những nhà phân phối chỉ được

lấy hàng ở nhà phân phối được chỉ định và phụ trách quản lý các điểm bán

nằm trong hẻm, đường nhỏ mà xe tải bán Route không phục vụ được.

- Chọn lọc các nhà phân phối có tiềm lực mạnh, hợp tác tốt để xây dựng

thành nhà phân phối chiến lược là chỉ kinh doanh độc quyền các sản phẩm

của công ty, không kinh doanh các sản phẩm của các đối thủ. Ở đây công

ty có thể thực hiện theo các hình thức: hai bên cùng hợp tác chung để đầu

tư và phát triển hoạt động kinh doanh các sản phẩm của công ty như một

công ty con hoặc theo hình thức hiện tại nhưng sẽ có các chế độ hỗ trợ

nhiều hơn.

- Ngưng thực hiện hợp đồng với các nhà phân phối không hợp tác và thường

xuyên vi phạm các quy định, chính sách của công ty. Nếu nhà phân phối

nào vi phạm lần thứ nhất thì làm biên bản nhắc nhở, nếu vi phạm lần thứ

hai thì làm biên bản cảnh cáo và vi phạm lần thứ ba thì chấm dứt ngay hợp

đồng làm nhà phân phối.

3.4.1.2. Khảo sát, sắp xếp lại các điểm bán lẻ trên địa bàn thành phố Hồ

Chí Minh để hoàn chỉnh danh sách MCP

- Khảo sát, cập nhật lại danh sách MCP ở khu vực thành phố Hồ Chí Minh

để xây dựng các Route hoàn chỉnh. Mỗi Route phải có khoảng 240 điểm

bán và có thể thực hiện hoạt động bán hàng bằng xe tải. Công việc này đòi

hỏi nhân viên bán hàng và giám sát bán hàng trong quá trình đi bán hàng,

đi thị trường phải thực hiện nghiêm túc và thường xuyên.

- Đối với các điểm bán nằm trong hẻm, đường nhỏ xe tải không đi bán

được, đường cấm dừng, cấm đậu thì cần xây dựng thành các Route bán

hàng bằng xe máy và có thể giao cho các nhà phân phối cấp 2 hoặc đại lý

cấp 1 thực hiện.

- Phải xây dựng được một danh sách MCP theo Route thể hiện đầy đủ và

chính xác các thông tin về: tên điểm bán lẻ, người liên hệ, địa chỉ, thứ tự

viếng thăm, các loại sản phẩm đã phủ vào được và có bản đồ của tuyến

bán hàng rõ ràng để nhân viên dễ quản lý.

3.4.1.3. Tổ chức tốt hơn nữa hệ thống lưu thông hàng hóa ở khu vực

thành phố Hồ Chí Minh

(cid:153) Về việc xử lý đơn hàng

- Đối với đơn hàng của nhà phân phối lên lấy hàng ở kho công ty thì cần

phải có sự cải thiện hơn nữa về thủ tục, thời gian để tạo điều kiện tốt nhất

cho nhà phân phối lấy được hàng nhanh. Công ty có thể lập thêm một quầy

làm phiếu thu tiền di động để làm việc vào những dịp cao điểm (những

ngày gần tết). Bảo đảm có đủ nhân viên như: nhân viên giải quyết đơn

hàng, nhân viên đối chiếu công nợ, nhân viên thủ quỹ... làm việc 24/24

với tinh thần phục vụ khách hàng cao nhất.

- Đối với đơn đặt hàng từ các điểm bán lẻ đến nhà phân phối thì nhà phân

phối hoặc nhân viên bán hàng phải đảm bảo giao hàng đầy đủ về số lượng,

chủng loại, chất lượng và thời gian giao hàng. Nhiều trường hợp cần phải

có sự linh động giải quyết, tránh trường hợp làm mất lòng khách hàng.

(cid:153) Sắp xếp lại hệ thống kho bãi, bảo đảm có đủ nhân viên làm việc với tinh

thần phục vụ cao nhất

- Đối với kho của công ty, do diện tích còn rộng cho nên cần sắp xếp lại vị

trí của từng mặt hàng sao cho việc xếp hàng và bốc hàng được thuận tiện.

Công ty nên xem xét lại chế độ làm việc, tiền lương cho bộ phận nhân viên

làm việc ở kho để đảm bảo có đủ số lượng nhân viên kho, nhân viên bốc

xếp làm việc với thái độ tốt nhất.

- Đối với kho bãi của nhà phân phối thì cần có diện tích đủ lớn, nằm ở vị trí

trung tâm của địa bàn phụ trách và phải có đầy đủ nhân viên quản lý, bốc

xếp, giao nhận và các phương tiện, dụng cụ hỗ trợ cho việc giao nhận hàng

hoá.

(cid:153) Xem xét lại dự trữ hàng tồn kho

- Công ty nên đầu tư thêm dây chuyền sản xuất, tăng năng suất lao động của

bộ phận sản xuất để có đủ số lượng hàng hoá và chủng loại cung cấp cho

khách hàng và đảm bảo dự trữ đủ 7 ngày cung cấp. Trong đó cấp thiết là

phải đầu tư và lắp đặt nhanh dây chuyền sản xuất sản phẩm trà xanh để có

đủ hàng đáp ứng nhu cầu của thị trường.

- Công ty cần tìm kiếm các đối tác thích hợp để đảm bảo có đủ nguồn

nguyên liệu, bao bì (đặc biệt là két vỏ chai thuỷ tinh) phục vụ cho hoạt

động sản xuất. Công ty có thể thay thế một số sản phẩm sử dụng loại bao

bì bằng vỏ thủy tinh sang vỏ chai nhựa phù hợp (vì các sản phẩm chai

nhựa đang là thế mạnh của công ty và công ty đã đưa vào hoạt động nhà

máy sản xuất bao bì của mình).

- Đối với nhà phân phối thì dự trữ tồn kho phải đầy đủ về chủng loại sản

phẩm của công ty và bảo đảm tồn kho số lượng tối thiểu là 7 ngày bán

hàng.

- Đối với các điểm bán lẻ thì cần phải thuyết phục họ tồn kho đủ 1 tuần bán

hàng (vì một tuần nhân viên bán hàng mới quay lại bán hàng cho họ theo

tuyến Route), không mua quá nhiều mà bán không được thì sản phẩm sẽ

hết hạn sử dụng.

(cid:153) Về phương tiện vận chuyển

- Nhà phân phối cần đầu tư các xe tải chuyên phục vụ cho việc lên lấy hàng

tại kho của công ty, các xe tải chuyên về hoạt động bán Route để đảm bảo

vừa có đủ xe đi lấy hàng và vừa có đủ xe đi bán Route. Đối với những xe

tải chuyên thực hiện việc đi lấy hàng thì nên đầu tư các xe có tải trọng lớn

để lấy được số lượng nhiều cho một lần đi.

- Những xe đi bán Route về sớm lúc 13h, 14h và nếu không sử dụng thì nhà

phân phối nên sắp xếp lên lấy hàng tại kho công ty sớm để có thời gian

làm các thủ tục lấy hàng sớm.

- Công ty nên sắp xếp đội ngũ xe để thực hiện dịch vụ vận chuyển theo đơn

đặt hàng của nhà phân phối nếu họ có nhu cầu thuê. Hiện nay công ty đang

có một đội xe chuyên đi giao hàng cho các siêu thị, các khách hàng đặc

biệt thì cũng có thể sắp xếp để chở thuê cho nhà phân phối. Đối với các

nhà phân phối ở thành phố Hồ Chí Minh thì giá vận chuyển có thể tính

1.000 đồng trên một két/thùng.

3.4.2. Xem xét lại các chính sách, biện pháp kích thích hỗ trợ cho kênh

phân phối bán Route ở địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

(cid:153) Chính sách thưởng đạt chỉ tiêu

- Công ty nên thay đổi chính sách thưởng đạt chỉ tiêu cho nhà phân phối.

Hàng tháng, công ty không đưa cho nhà phân phối một con số chỉ tiêu

nhập hàng mang tính ép buộc như hiện nay mà có thể xây dựng chỉ tiêu

cho nhà phân phối dựa vào kết quả bán hàng của từng Route về sản lượng,

độ phủ và sản lượng bán sỉ của tháng trước cùng với mức tăng trưởng

mong muốn trong tháng của công ty. Chỉ tiêu này sẽ được xây dựng từ các

giám sát bán hàng cùng với nhà phân phối sau đó sẽ được đưa lên cho cấp

trên xét duyệt. Nếu thấy chỉ tiêu khả thi và phù hợp thì tổng giám đốc bán

hàng sẽ chấp nhận và quyết định chỉ tiêu đó cho nhà phân phối và giám sát

bán hàng.

- Ngoài chỉ tiêu về sản lượng, công ty nên đưa ra các chỉ tiêu về độ phủ của

các sản phẩm trên tuyến Route và phải có mức thưởng hợp lý cho lực

lượng bán hàng nếu đạt được độ phủ này.

(cid:153) Chính sách hỗ trợ két vỏ chai

- Công ty nên thực hiện chính sách hỗ trợ két vỏ chai dựa vào kết quả bán

Route. Ba tháng một lần sau khi kiểm tra và dựa vào số lượng điểm bán có

mua hàng két mà sẽ hỗ trợ nhà phân phối cho các điểm bán này mượn 50%

số két vỏ theo số lượng két nước mà điểm bán lấy hàng tuần, số còn lại thì

nhà phân phối phải cho mượn.

- Nên đơn giản thủ tục trong việc hỗ trợ cho nhà phân phối cược vỏ chai,

tăng tỷ lệ cược vỏ chai theo mức số lượng mà nhà phân phối đang dư nợ

với công ty.

(cid:153) Chính sách hỗ trợ tiền thưởng bán Route

- Đối với chính sách hỗ trợ tiền thưởng bán Route hàng tháng cho nhân viên

bán hàng và tài xế thì công ty phải chi trả sớm, trễ nhất là một tuần sau khi

kết thúc tháng bán hàng. Và giám sát bán hàng phải trực tiếp đưa cho nhân

viên bán hàng và tài xế, không đưa cho nhà phân phối.

- Ba tháng, bộ phận thanh tra kiểm tra của công ty tiến hành kiểm tra các

nhà phân phối và hoạt động bán Route. Và công ty cần đưa ra chính sách

thưởng phạt hợp lý cho cả hai đối tượng là nhà phân phối và nhân viên

bán hàng (vì hiện tại chỉ mới áp dụng cho DR) sau khi có kết quả kiểm tra.

Như vậy thì họ mới có động lực và trách nhiệm cùng với DR thực hiện tốt

công việc của mình.

(cid:153) Các hoạt động Marketing

- Khi tung ra các sản phẩm mới thì cần phải có kế hoạch về thời gian để tập

trung mọi nỗ lực cho sản phẩm mới đó nhằm tạo độ phủ tốt nhất và sự

nhận biết của người tiêu dùng.

- Cần thực hiện nhiều hơn nữa các chương trình dành cho các điểm bán lẻ,

đặc biệt là loại hình cà phê. Với các quán cà phê có thể thực hiện các

chương trình ký hợp đồng mua sản lượng hàng tháng và trưng bày các sản

phẩm của công ty, phía công ty sẽ hỗ trợ về bảng hiệu, hộp đèn, bạt che,

dù, ghế…

- Có thể chọn một số điểm bán lẻ có ví trí đẹp và sản lượng bán nhiều để làm

các điểm bán độc quyền sản phẩm của công ty.

3.4.3. Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát kênh phân phối bán Route

- Lực lượng giám sát bán hàng (DR) phải chịu trách nhiệm chính trong việc

kiểm tra, giám sát hoạt động phân phối bán hàng của nhà phân phối, nhân

viên bán hàng trong khu vực phụ trách. DR phải có mặt tại nhà phân phối

lúc 7h30 (theo quy định của công ty) và sắp xếp, kiểm tra nhà phân phối

về hàng tồn kho, xe tải đi bán Route, nhân viên bán hàng, sổ sách giấy tờ,

thời gian đi bán và tiến hành kiểm tra các hoạt động bán hàng trên thị

trường của nhân viên bán hàng.

- Bộ phận quản lý cấp trên là quản lý khu vực, giám đốc bán hàng phải

thường xuyên kiểm tra, giám sát hơn nữa hoạt động của nhà phân phối,

giám sát bán hàng. Giám đốc bán hàng và quản lý khu vực phải đi thị

trường nhiều hơn nữa, thường xuyên kiểm tra sổ sách giấy tờ và thời gian

làm việc của giám sát bán hàng.

- Bộ phận kiểm tra, thanh tra của công ty cần hỗ trợ cho lực lượng bán hàng

trong việc kiểm tra, chấm điểm và xử lý vi phạm của các điểm bán lẻ. Hiện

nay nhiều chương trình thực hiện cho các điểm bán lẻ thì việc kiểm tra,

chấm điểm, xử lý các vi phạm đều do lực lượng bán hàng thực hiện.

3.4.4. Ổn định lực lượng bán hàng và tăng cường việc huấn luyện đào tạo

3.4.4.1. Ổn định đội ngũ quản lý và nhân viên bán hàng

- Công ty cần hỗ trợ cho nhà phân phối trong việc tuyển chọn đội ngũ nhân

viên bán hàng. Bộ phận nhân sự của khu vực thành phố Hồ Chí Minh có

thể tiến hành việc tuyển chọn nhân viên bán hàng, huấn luyện về cơ bản và

bàn giao lại cho các nhà phân phối.

- Yêu cầu và bắt buộc nhà phân phối phải có chế độ làm việc, tiền lương,

tiền thưởng hợp lý cho nhân viên bán hàng. Công ty nên đưa ra quy định

chung cho tất cả các nhà phân phối ở khu vực thành phố Hồ Chí Minh về

công việc, thời gian làm việc, tiền lương, tiền thưởng, ngày nghỉ của nhân

viên bán hàng và giám sát bán hàng chịu giám sát việc thực hiện.

- Công ty cần xem xét lại chế độ làm việc, tiền lương, tiền thưởng để ổn

định lực lượng giám sát bán hàng và đội ngũ quản lý cấp trên. Công ty cần

đưa ra các tiêu chuẩn cụ thể về tiền lương, tiền thưởng, việc tăng lương để

nhân viên phấn đấu, giảm thời gian ký hợp đồng lao động từ sau một năm

xuống còn ba tháng sau thử việc. Buộc nhà phân phối phải đầu tư các

phương tiện cần thiết và có văn phòng làm việc cho đội ngũ bán hàng, hỗ

trợ kế toán để thực hiện các báo cáo về công ty.

- Công ty cần có chế độ thăng tiến rõ ràng đối với nhân viên. Những nhân

viên bán hàng tốt có thể đưa lêm làm giám sát bán hàng, giám sát bán hàng

tốt có thể đưa lên làm quản lý khu vực, quản lý khu vực tốt có thể đưa lên

làm giám đốc bán hàng vùng (hiện công ty chưa có chế độ đưa nhân viên

từ dưới lên mà chỉ thực hiện việc tuyển dụng khi ví trí đó thiếu).

3.4.4.2. Tăng cường công tác huấn luyện, đào tạo để nâng cao kỹ năng và

nghệ thuật bán hàng

- Lực lượng giám sát bán hàng phải thường xuyên huấn luyện đội ngũ nhân

viên bán hàng, đặc biệt là ở thị trường. Hàng ngày khi đi làm việc với nhân

viên bán hàng trên thị trường thì DR phải chú ý làm mẫu cho nhân viên

bán hàng về việc chào hàng, trưng bày, bán hàng chứ không làm thay cho

nhân viên hoặc đi theo kiểm tra ghi chép mà không hỗ trợ gì cả.

- Cấp quản lý khu vực, giám đốc bán hàng vùng cũng phải thường xuyên

huấn luyện đào tạo lực lượng giám sát bán hàng và hỗ trợ một phần trong

việc huấn luyện đội ngũ nhân viên bán hàng. Trong các buổi họp nhóm,

các buổi họp tổng kết, những lần đi thị trường với DR và nhân viên bán

hàng thì họ cũng phải dành thời gian để huấn luyện những kỷ năng còn

yếu cho nhân viên.

- Bộ phận Training của công ty phải tổ chức nhiều hơn nữa các lớp huấn

luyện đào tạo về các kỹ năng quản lý cho lực lượng giám sát bán hàng và

quan trọng là các kỹ năng bán hàng cho đội ngũ nhân viên bán hàng, trong

đó có hai kỹ năng quan trọng là: vượt qua phản đối và merchandising.

- Bộ phận Training cần cung cấp nhiều hơn nữa các sách vở, tài liệu có liên

quan đến kỹ năng bán hàng, kỹ năng quản lý cho lực lượng bán hàng. Cần

tổng hợp lại các kinh nghiệm và tình huống trong thực tế để tiến hành biên

soạn các tài liệu chỉ phục vụ riêng cho việc bán hàng của công ty.

3.4.5. Các phương tiện hỗ trợ cho hoạt động bán Route và các mục tiêu

bán hàng hàng ngày

3.4.5.1. Xem xét lại việc sử dụng các công cụ quản lý, trang bị thêm một

số dụng cụ, phương tiện hỗ trợ cho hoạt động bán hàng

- Công ty cần trang bị thêm một số vật phẩm quảng cáo (POSM) như:

poster, banner, kệ trưng bày và hỗ trợ thêm các vật phẩm khác như: đồ

khui, thùng đá… để tạo hình ảnh quảng cáo tốt tại các điểm bán, giúp nhân

viên dễ dàng hơn trong việc thuyết phục điểm bán lấy hàng của công ty.

- Nhân viên bán hàng cần có sự sắp xếp về thời gian để đảm bảo vừa thực

hiện hoạt động bán hàng, vừa kết hợp sử dụng các công cụ quản lý, dụng

cụ cho hiệu quả. Giám sát bán hàng khi đi thị trường với nhân viên bán

hàng cũng phải sắp xếp để thực hiện và hỗ trợ cho nhân viên bán hàng sử

dụng các công cụ, dụng cụ này.

- Các công cụ quản lý của giám sát bán hàng như: bảng work with, bảng one

with one và các form mẫu khác phải được sử dụng đúng mục đích của nó

để tạo hiệu quả về công tác quản lý nhà phân phối và bán hàng, không sử

dụng chỉ với mục đích đối phó khi có kiểm tra, thanh tra từ công ty.

3.4.5.2. Xây dựng thống nhất một đội xe tải đi bán Route

- Đối với xe tải của công ty hỗ trợ cho nhà phân phối bán Route không được

tháo gỡ các logo, hình ảnh. Những xe nào không có thì phải tiến hành dán lại

và công ty phải xin được giấy phép cho những quảng cáo này.

- Đối với xe tải của nhà phân phối đầu tư chạy Route thì bắt buộc phải là các

xe có tải trọng trên 1 tấn và công ty có thể hỗ trợ cho nhà phân phối trong việc

sơn dán lại cho giống với các xe bán Route của công ty. Nếu được thì công ty

có thể hỗ trợ nhà phân phối mua những xe tải đi bán Route tại hãng mà công

ty đã mua xe.

- Những xe tải dùng để đi bán Route sẽ không được sử dụng kết hợp để đi

giao sỉ cho cho các đại lý hoặc chạy qua các khu vực khác ngoài tuyến Route

để bán hàng.

3.4.5.3. Thực hiện nghiêm chỉnh và đưa ra các mục tiêu bán hàng hàng

ngày cho hoạt động bán Route

- Hàng ngày phải có đầy đủ nhân viên bán hàng, tài xế và xe tải để đi bán

Route.

- Xe tải đi bán Route phải sử dụng xe tải đủ lớn (trọng tải trên 1 tấn) và chở

đầy đủ các sản phẩm của công ty, không chở sản phẩm của đối thủ cạnh

tranh.

- Nhân viên bán hàng phải làm tốt công tác chuẩn bị tại nhà phân phối về:

danh sách bán hàng MCP, bảng kê bán hàng, các công cụ dụng cụ hỗ trợ

bán hàng.

- Thời gian có mặt trên đường Route là phải trước 9h và kết thúc bán Route

là sau 15h.

- Nhân viên bán hàng phải ghé thăm đầy đủ các điểm bán trong danh sách

khách hàng ngày hôm đó, không được bỏ điểm bán.

- Nhân viên bán hàng phải thực hiện 8 bước bán hàng và sử dụng các kỹ

năng nghệ thuật bán hàng để bán được hàng, chú ý đến việc sắp xếp trưng

bày tại các điểm bán.

- Nhân viên bán hàng phải cố gắng mở các điểm bán mới (ASO), mỗi ngày

tối thiểu phải mở được một điểm bán. Tăng sản lượng, tăng số SKU vào

các điểm bán cũ, mỗi ngày phải cố gắng phủ được một SKU mới vào các

điểm bán cũ.

- Lực lượng giám sát bán hàng và bộ phận quản lý cấp trên khi có lịch đi thị

trường với nhân viên bán hàng thì phải thực hiện đúng lịch, đi hết thời

gian của ngày làm việc và hỗ trợ tích cực, huấn luyện cho đội ngũ nhân

viên bán hàng.

- Sau khi kết thúc bán hàng trên thị trường thì nhân viên phải thực hiện đầy

đủ các công việc về cập nhật sổ sách giấy tờ, bảng biểu, và quan trọng là

xem xét lại kết quả thực hiện của mình so với kế hoạch đặt ra, các chỉ số

bán hàng đã đạt yêu cầu chưa. Và ở đây người giám sát phải chỉ rõ cho

nhân viên bán hàng biết.

3.5. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI CÔNG TY

Sự phát triển và thành công của kênh phân phối bán Route các sản phẩm

nước giải khát No1 trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh không chỉ phụ thuộc

vào sự nỗ lực thực hiện của phòng bán hàng khu vực thành phố Hồ Chí Minh

mà cần có sự giúp đỡ, hỗ trợ từ phía Ban Tổng giám đốc và các phòng ban

khác. Cụ thể:

- Các quyết định từ Ban Tổng Giám đốc, Phòng Điều hành kinh doanh phải

nhất quán, chính xác, kịp thời và hợp lý nhằm tạo điều kiện cho bộ phận

bán hàng thực hiện dễ dàng.

- Bộ phận dịch vụ khách hàng phải tiếp nhận thông tin đầy đủ và hỗ trợ xử

lý kịp thời những phàn nàn của khách hàng và người tiêu dùng.

- Phòng kế toán phải xây dựng các quy trình về theo dõi, báo cáo, thanh

toán những hoạt động liên quan đến tài chính kế toán, tiền mặt để việc

thực hiện được nhanh chóng và thuận tiện.

- Bộ phận sản xuất phải quản lý được các sản phẩm lỗi để hạn chế việc việc

xuất bán ra ngoài thị trường.

- Phòng Marketing khi đưa ra các chương trình cần có sự thăm dò thông tin

từ thị trường và lực lượng bán hàng. Thông tin chương trình phải chính

xác, rõ ràng.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Qua chương 3 ta thấy hoài bão và mục tiêu của công ty là rất lớn, sự cạnh

tranh của các đối thủ là ngày càng gay gắt. Đề thực hiện được hoài bão vươn

tầm châu Á thì trước hết công ty phải cố gắng đạt được mục tiêu trở thành

công ty cung cấp các loại thức uống số một ở thị trường Việt Nam, trong đó

có thị trường khu vực thành phố Hồ Chí Minh. Và trong rất nhiều các giải

pháp thực hiện để đạt mục tiêu này thì có các giải pháp triển kênh phân phối

bán Route các mặt hàng nước giải khát No1 trên địa bàn thành phố Hồ Chí

Minh. Đó là các giải pháp về: xây dựng chọn lọc các trung gian là nhà phân

phối và các điểm bán lẻ; hoàn chỉnh, ổn định và từng bước phát triển kênh

phân phối bán Route, phát triển hoạt động bán hàng trên Route.

Các giải pháp này phải được thực hiện một cách đồng bộ và đồng thời ở

tất các các thành viên, bộ phận có liên quan đến kênh phân phối bán Route.

KẾT LUẬN

Trên đây là tất cả những vấn đề có liên quan đến kênh phân phối bán

Route các sản phẩm nước giải khát No1 ở địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.

Qua những phân tích đã cho thấy đây là một kênh phân phối thích hợp với các

sản phẩm nước giải khát và phù hợp với tình hình, sự phát triển của công ty

với các điểm mạnh như:

- Hạ thấp chi phí và rút ngắn đường đi của sản phẩm từ công ty đến người

tiêu dùng do chỉ qua hai cấp trung gian là nhà phân phối và các điểm bán

lẻ.

- Quản lý tốt và tạo mối quan hệ chặt chẽ với các điểm bán lẻ nhờ vào sự

viếng thăm đầy đủ và thường xuyên, sự chăm sóc phục vụ chu đáo.

- Góp phần nâng cao hiệu quả của hoạt động quảng cáo, kích thích và đáp

ứng nhu cầu của khách hàng, gia tăng sản lượng bán và độ phủ các sản

phẩm, đặc biệt là các sản phẩm mới.

- Xây dựng được một liên minh đối tác thực sự như “một cánh tay nối dài”

giữa công ty, nhà phân phối và các điểm bán lẻ để đưa sản phẩm đến với

người tiêu dùng.

- Thể hiện được mối quan hệ, sự tác động lẫn nhau giữa hoạt động phân

phối nói chung và hoạt động bán hàng nói riêng.

- Tạo ra một hình thức bán hàng chuyên nghiệp, nâng cao hình ảnh và uy tín

của công ty…

Với tất cả những điểm mạnh này thì khi đưa vào thực hiện kênh phân phối

bán Route sản phẩm nước giải khát No1ở địa bàn thành phố Hồ Chí Minh đã

đem lại những kết quả đáng khích lệ: sản lượng đóng góp của kênh phân phối

chiếm tỷ lệ cao, các sản phẩm, nhất là sản phẩm mới có sự hiện diện tốt trên

thị trường, tạo sự thống nhất và thông suốt trong quá trình đưa sản phẩm từ

công ty đến người tiêu dùng.

Tuy nhiên, bên cạnh những mặt đã làm được thì trong gần hai năm thực

hiện, kênh phân phối bán Route các sản phẩm nước giải khát No1 ở khu vực

thành phố Hồ Chí Minh vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế, những vấn đề dẫn đến

kết quả đạt được chưa thật sự tốt so với tiềm năng của nó. Do các nguyên

nhân sau:

- Nhà phân phối chưa thật sự tin tưởng và chưa thực hiện đúng các quy

định, chính sách của công ty về kênh phân phối bán Route.

- Công ty còn có những khó khăn nhất định trong khâu sản xuất để đáp ứng

kịp thời việc phân phối sản phẩm ra thị trường. Nhiều chính sách, biện

pháp chưa thật sự tạo ra sự thúc đẩy, kích thích kênh phân phối bán Route.

- Đội ngũ con người, các công cụ, dụng cụ và phương tiện phục vụ cho kênh

phân phối bán Route còn thiếu và chưa tạo ra hiệu quả cao nhất cho kênh

phân phối…

Với mục tiêu trở thành một tập đoàn sản xuất cung cấp thức uống đứng

đầu ở thị trường Việt Nam và vươn tầm ra thị trường Châu Á, với phương

châm “hôm nay phải hơn ngày hôm qua và không bằng ngày mai”. Thành phố

Hồ Chí Minh với mục tiêu sẽ dẫn đầu sản lượng so với các khu vực khác, xây

dựng được kênh phân phối bán Route thực thụ và hiệu quả thì cần phải thực

hiện một số giải pháp để khắc phục những hạn chế, những vấn đề còn tồn tại.

Trong đó có một số giải pháp quan trọng là:

- Lựa chọn, sắp xếp lại hệ thống các nhà phân phối ở khu vực thành phố Hồ

Chí Minh. Cập nhật hoàn chỉnh, chính xác danh sách các điểm bán lẻ.

- Tổ chức tốt quá trình lưu thông hàng hoá từ công ty đến người tiêu dùng

cuối cùng.

- Xem xét lại các chính sách, biện pháp kích thích hỗ trợ kênh phân phối

bán Route.

- Ổn định đội ngũ con người, nâng cao trình độ kỹ năng của họ để thực hiện

tốt kênh phân phối bán Route.

- Xây dựng các mục tiêu và thực hiện nghiêm chỉnh hoạt động bán Route

hàng ngày.

Với một số giải pháp đưa ra và qua đề tài này tác giả mong muốn góp một

phần nhỏ vào việc phát triển kênh phân phối bán Route các sản phẩm nước

giải khát No1 ở địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, từ đó góp phần vào việc phát

triển hệ thống kênh phân phối, gia tăng sản lượng bán, nâng cao hình ảnh của

công ty, cạnh tranh với các đối thủ và hy vọng công ty sẽ đạt được các mục

tiêu trong thời gian tới.

TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Philip Kotler (2007), “Marketing căn bản”, Nhà xuất bản lao động –

xã hội.

2. Charles. Schewe & Alexander Watson Hiam (2007), “MBA trong tầm

tay chủ đề Marketing”, Nhà xuất bảnTrẻ.

3. Jame M. Comer (2005), “Nhà Doanh nghiệp cần biết: quản trị bán

hàng”, Nhà xuất bản Tổng hợp TP. HCM.

4. GS.TS. Hồ Đức Hùng (2004), “Quản trị Marketing”, Tập bài giảng.

5. BA. Trần Đình Hải (2005), “Bán hàng và quản trị bán hàng”, Nhà

xuất bản Thống Kê – Hà Nội.

6. TS. Trương Đình Chiến (2004), “Quản trị kênh phân phối”, Nhà xuất

bản Thống kê – Hà Nội.

7. Trang Web: www.thp.com.vn

8. Trang Web: www.unicom.com.vn

9. Trang Web: www. inpro.vn

PHỤ LỤC 1

TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CÁC NĂM 2005-2007

2006

2007

2005

2,260,754

4,401,815

91,544

62,500

Volume of

BT RGB GOLD RGB GOLD CAN

67,804

36,624

Beer

305,482

264,462

Bia Hoi

Draft Beer

7,551

39,326

119,671

Laser

1,375

4,993,867

Total

2,665,041

6,395,021

9,067,804

1,968,608

Soya

3,790,799

Tea

4,804,969

Volume of

Juicie

325,116

NON BEER

Active

219,723

- - -

979,418

CSD

510,699

Water

81,492

Coffe

Fruit Milk New SKU

- -

- - -

9,343,046

18,800,602

Total

14,336,913

21,465,643

GRAND TOTAL

312,403 437,682

Volume

MT Presell SA Presell

16,292,489

By Channel

PAS

Retail W/s WAP

9,833,179 6,459,310

2,728,493 156,775 32,892 276,712 13,143 18,168 3,226,183 6,746,405 3,005,316 518,612 - 1,635 992,959 9,454 - - 11,274,381 14,500,564 82,258 46,741 4,534,491 1,877,823 2,656,668

presell

59,067

Export

1,698,961

4 ASO vs MCP

6,610,891 51 3

66 43 60

(%)

C1 MT Presell SA Presell PAS WAP presell

167,072

TOTAL

5 MCP

394

MT Presell

2,458

SA Presell

164,220

64,682 322 1,720 62,640

PAS WAP Presell

99,890

Total

6 No of ASO's

259

MT Presell

SA Presell

1,064

210 163 47

98,567

PAS WAP presell

-

707

No. of routes

6 683

269 4 261

Total MT Presell PAS WAP presell SA Presell MT Presell

0 18 43

4 41

SA Presell

No. of outlet/route

144

PAS WAP presell

9 PAS KPIs

Call/route/day

Volume/route/day

Strike rate(%)

Drop size

10 Trade Marketing VIP Shop Gym Shop

2.7

Program Average VPO/Year

11 VPO-RAW

Pushcart VIP Eatery Total Eatery Grocery Café Others Total

No of Distributors No of SKU

235 26

248 34

PHỤ LỤC 2

TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHU VỰC TPHCM CÁC NĂM 2005-2007

2006

2007

2005

BT RGB

1,455,495

1,033,244

953,888

GOLD RGB

41,821

90,235

39,662

Volume of

GOLD CAN

10,344

5,354

6,848

Beer

Bia Hoi

287,003

275,179

280,913

Draft Beer

5,167

19,764

41,570

567

58,241

11,746

Laser

1,435,522

1,858,071

Total

1,323,447

1,677,953

1,670,263

2,439,778

Soya

765,226

1,160,492

1,828,024

Tea

302,093

2,431,972

Volume 0f

Juicie

99,708

NON BEER

Active

808

110,656

8,711

CSD

20,899

7,589

Water

3,291

16,763

2,464,078

3,144,536

Total

6,935,612

4,322,149

4,580,058

GRAND TOTAL

8,259,059

51,208

212,569

MT Presell

1,175

41,543

Volume

SA Presell

2,367,612

6,208,391

By Channel

PAS

877,823

3,662,950

Retail

W/s

1,489,789

2,545,440

Export

473,109

4 ASO vs MCP

724,541

(%)

C1 MT Presell SA Presell

PAS TOTAL MT Presell SA Presell

5 MCP

6 No of ASO's

PAS Total MT Presell SA Presell

41,520

PAS Total MT Presell PAS SA Presell MT Presell SA Presell

No. of routes No. of outlet/route

26,414 173

PAS

240

9 PAS KPIs

Call/route/day

Volume/route/day Strike rate (%)

70 51

3.4

Drop size Trade Marketing Program VIP Shop Average VPO/Year Gym Shop

612 420 360 1392

Pushcart VIP Eatery Total

11 Channel vs MCP 12

Eatery Grocery Café Others Total ED

31 40 9 100 47

(%)

Over all cate vs MCP (%)

43 56 6

21 SOYA TEA CSD ACTIVE & WATER Total

No of Distributors No of SKU

39 26

43 34

PHỤ LỤC 3

ĐỘ PHỦ CỦA CÁC NGÀNH HÀNG KHU VỰC TP.HCM NĂM 2007 Category: ED

ASO

% ASO vs MCP

Region

Channel

Regular Straw

MCP Regular Straw Over All

Over All

HCMC1

(90 Route)

CAFEÙ

5,551

EATERY

823

GROCERY

830

OTHER

TOTAL

1,648 8,859

2 3,829 451 448 1,055 5,785

58 10,655 2,670 5,353 2,944 21,680

41

27

43 HCMC2

CAFEÙ

6,111

(83 Route)

EATERY

GROCERY

1,278 1,445

OTHER

980

TOTAL

9,826

8 5,787 849 873 1,714 9,231 12 6,263 1,330 1,512 1,005 10,122

7 3,950 728 821 621 6,127

60 9,662 2,735 5,860 1,523 19,840

50

31

51 Category: Soya

ASO

Region

Channel

Regular

Straw

Corn

Over All

MCP

Tetra Pak

KA CAFEÙ EATERY GROCERY OTHER TOTAL KA CAFEÙ EATERY GROCERY OTHER TOTAL

5 4,091 594 578 1,206 6,474 4 5,092 1,017 1,129 749 7,991

3 3,286 386 495 1,106 5,276 5 3,211 598 748 456 5,018

3 1,983 264 294 751 3,295 2 1,968 384 461 300 3,115

5 702 97 869 310 1,983 1 636 165 1,146 126 2,074

HCMC1 (90 Route) HCMC2 (83 Route)

8 4,172 531 1,462 1,476 7,649 6 5,816 1,196 2,157 865 10,040

58 10,655 2,670 5,353 2,944 21,680 60 9,662 2,735 5,860 1,523 19,840

% ASO vs MCP

Region

Channel

Regular

Straw

Corn

Tetra Pak

Over All

HCMC1 (90 Route)

KA CAFEÙ EATERY GROCERY OTHER TOTAL KA CAFEÙ EATERY GROCERY OTHER TOTAL

HCMC2 (83 Route)

5 19 10 5 26 15 3 20 14 8 20 16

9 38 22 11 41 30 7 53 37 19 49 40

5 31 14 9 38 24 8 33 22 13 30 25

9 7 4 16 11 9 2 7 6 20 8 10

14 39 20 27 50 35 10 60 44 37 57 51

Category: Tea

Tea RGB

ASO Tea PET

Over ALL

MCP

Region

Channel

Lemon Honey

Lemon

Honey

Winter Melon

Ko Đường

HCMC1

3,842

2,882

2,862

2,336

271

530

CAFEÙ

(90 Route)

547

370

377

438

122

EATERY

668

696

768

2,565

833

1,267

GROCERY

1,119

946

1,067

1,017

170

332

OTHER

14 5,690 952 3,360 2,027

TOTAL

6,182

4,899

5,081

6,366

1,341

2,257

12,043

HCMC2

4,004

2,764

3,463

2,234

551

855

CAFEÙ

(83 Route)

781

568

724

672

149

243

EATERY

927

675

882

3,019

732

1,205

GROCERY

593

380

570

538

153

218

OTHER

11 5,618 1,211 3,560 911

TOTAL

6,311

4,390

5,642

6,470

1,587

2,527

11,311

58 10,655 2,670 5,353 2,944 21,680 60 9,662 2,735 5,860 1,523 19,840

Tea RGB

%ASO vs MCP Tea PET

Over ALL

Honey

Region

Channel

Lemon

Honey

Lemon

Winter Melon

Ko Đường

HCMC1

KA CAFEÙ

(90 Route)

10 36

9 27

12 27

17 22

3 3

10 5

24 53

EATERY

GROCERY

OTHER

TOTAL

29

23

29

6

10

56 HCMC2

(83 Route)

KA CAFEÙ EATERY

10 41 29

5 29 21

5 36 26

12 23 25

3 6 5

10 9 9

18 58 44

GROCERY

OTHER

TOTAL

32

22

28

33

8

13

57 Category: CSD

ASO

% ASO vs MCP

Region

Channel

Cam Soda Cola

Cam

Soda Cola

Over All

MCP

HCMC1

CAFEÙ

(90 Route)

10,655

EATERY

2,670

GROCERY

5,353

OTHER

2,944

TOTAL

2 539 65 103 199 908

21,680

2

4

6

1 HCMC2

CAFEÙ

(83 Route)

9,662

EATERY

2,735

GROCERY

5,860

OTHER

1,523

TOTAL

- 258 33 46 101 438 - 251 35 111 23 420

410 45 225 47 727

- 94 27 127 67 315 - 143 20 184 13 360

2 725 109 245 298 1,379 - 579 80 417 72 1,148

19,840

2

4

6

2 ASO

%ASO vs MCP

Category: Active & Water

Region

Channel

Water

Active Drink

MCP

HCMC1

CAFEÙ

(90 Route)

1,028

EATERY

240

GROCERY

1,799

OTHER

583

TOTAL

58 10,655 2,670 5,353 2,944 21,680

3,658

17

26 HCMC2

(83 Route)

CAFEÙ

1,208

EATERY

377

GROCERY

1,996

OTHER

348

TOTAL

60 9,662 2,735 5,860 1,523 19,840

7 2,163 503 2,000 1,027 5,700 4 1,058 314 1,688 185 3,249

3,936

20

16 PHỤ LỤC 4

ĐƠN XIN LÀM NHÀ PHÂN PHỐI FR-NS-04

Kính gửi : Ban Giám Đốc Công ty Tân Hiệp Phát

Họ tên người đề nghị : PHẠM BỬU HÒA Địa chỉ : 282, Liên tỉnh 5, P6, Q8 Khu Vực: ½ Q8 Dân số : 235.107 Tên giao dịch : NHAØ PHAÂN PHỐI BỬU HÒA Người đại diện: PHẠM BỬU HÒA Chức vụ : Chủ Nhà Phân Phối Điện thoại: (08) 969 3563 Fax : Địa chỉ giao dịch: 282, Liên tỉnh 5, P6, Q8, Tp.HCM Địa chỉ kho hàng : 282, Liên tỉnh 5, P6, Q8, Tp.HCM Hình thức kinh doanh Tài khỏan ngân hàng số : Ngân hàng : Giấy phép kinh doanh số : 013263 Mã số thuế : 0301410539-1 Nay tôi xin được làm nhà phân phối cho công ty Tân Hiệp Phát ; Tôi cam kết chấp hành nghiêm chỉnh các chủ trương của công ty và cung cấp đầy đủ những yêu cầu về cơ sở vật chất cũng như vốn đầu tư như liệt kê dưới đây, đồng thời, tôi cam kết sẵn sàng đầu tư thêm để đáp ứng yêu cầu tăng trưởng. Số cửa hàng bao phủ: 960 Sản lượng dự kiến bán / tháng: - Tối thiểu : 10.000 két/thùng

- Sau 6 tháng: 15.000 két/thùng - Sau 1 năm : trên 20.000 két/thùng

Vốn đầu tư Yêu Cầu : 500 triệu đồng Vốn hiện có : 350 triệu đồng Vốn vay : 150 triệu đồng (Định mức công nợ theo thoả thuận của Hợp đồng phân phối). Cơ sở vật chất cần thiết Nhà Kho : 01 Văn phòng : 01 NVBH : 04 NVGH : 04 Phương tiện giao nhận: 04 xe. Số xe tải Nhà Phân Phối đầu tư : 02 xe ; Tân Hiệp Phát đầu tư : 02 xe Khu vực phân phối : ½ Q8 Điều kiện nhận hàng : Trực tiếp nhận từ nhà máy Nhà máy giao hàng

Người làm đơn Đề nghị bởi: Duyệt bởi: Nhà Phân Phối SM/ RSM FR-NS-04 LẦN SỬA ĐỔI : 01

PHỤ LỤC 5

TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CÁC NPP Ở KHU VỰC TP.HCM NĂM 2007

Số Route SL Nhập BQ 1 tháng

Địa bàn Stt Tên Npp Quận 1 1 NAM HÀ 2 THỜI HƯNG Quận 1 3 THANH LIÊM B Quận 1 Quận 1 4 HẢI THỦY Quận 1 5 Diệp Trần Bình Phú Nhuận, Q3 6 THANH SƠN Tân Phú 7 VĨNH THỤY Tân Phú 8 XUÂN YẾN Quận 10 9 THANH THÚY Quận 10 10 VĨNH ĐỨC Quận 8 11 ĐỒNG MỸ Quận 8 12 BỬU HÒA 13 THẢO VY Quận 8 14 THANH PHONG Quận 11 Quận 11 15 PHÚC LỢI Quận 6 16 MỸ ANH Quận 6 17 PHƯỚC HẬU Tân Bình 18 PHÚ HÀO Tân Bình 19 BÉ SÁU 20 LAM TRÍ Tân Bình Bình Chánh 21 ÁNH MAI Bình Chánh 22 TIẾN YỂM Bình Chánh 23 XUÂN HÀ Bình Tân 24 TẤN CHIẾN Quận 7 25 VĂN TUẤN Quận 4 26 TRÍ PHÚ Nhà Bè 27 HỮU XUÂN Quận 12 28 MẠNH ĐOÀN Quận 12 29 HÀ LÂM Gò Vấp 30 TUYẾT HỒNG Gò Vấp 31 ĐÌNH BỬU Thủ Đức 32 PHI CƯỜNG Thủ Đức 33 HOA LIÊN

2 2 2 3 2 20 3 4 2 7 4 2 2 4 2 4 2 4 5 2 1 4 4 6 7 4 5 3 4 4 4 4 4

8,532 8,642 6,234 8,760 7,235 55,678 10,854 15,235 9,569 22,086 12,113 7,314 9,214 20,316 14,614 12,500 9,232 16,560 25,245 7,138 5,160 15,367 13,425 21,230 23,536 11,265 13,230 8,231 12,543 18,125 15,342 13,329 16,976

34 QUÂN DUY 35 VIỆT CƯỜNG 36 KIM XUYẾN 37 NĂM TỶ 38 NGỌC LAN 39 THỊNH PHÁT 40 NGỌC HÙNG 41 THANH LIÊM 42 HÒA THÊU 43 ANH HÀO

Thủ Đức Quận 9 Quận 2 Củ chi Củ chi Hóc Môn Quận 12 Bình Thạnh Bình Thạnh Bình Thạnh

4 6 3 4 4 4 4 4 4 4

18,564 21,342 9,765 16,234 14,143 14,235 15,835 13,451 12,124 11,685

PHỤ LỤC 6 BẢNG CÂU HỎI Ý KIẾN DÀNH CHO NHÀ PHÂN PHỐI 23-06-2008

A. Chiến lược phân phối, chính sách:

I. Sau khi triển khai chiến lược bán hàng theo PAS của THP, Tôi: (vui lòng (cid:51) vào

những nội dung mà Quý khách hàng thấy thích hợp nhất)

1. Tin tưởng tuyệt đối chiến lược bán hàng này

(cid:133)

2. Tin tưởng tương đối vào chiến lược bán hàng này

(cid:133)

3. Chưa tin tưởng chiến lược bán hàng này

(cid:133)

II. Với chính sách giá bán hiện tại cho sỉ và lẻ đang áp dụng, Tôi thấy:

1. Hợp lý (cid:133)

Chưa hợp lý (cid:133)

Nếu Quý khách hàng trả lời chưa hợp lý, vui lòng (cid:51) vào lý do thích hợp nhất:

1. Không đảm bảo lợi nhuận khi bán sỉ

(cid:133)

2. Không đảm bảo lợi nhuận khi bán lẻ

(cid:133)

3. Lý do khác (vui lòng ghi rõ lý do)……………………………………………………