Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp phát triển sản xuất kinh doanh sản phẩm gạch men ACERA cho Công ty Xây lắp An Giang đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

---- (cid:75) ---

NGUYỄN THỊ TƯỜNG NGỌC

MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN SẢN

XUẤT KINH DOANH SẢN PHẨM GẠCH MEN ACERA ĐẾN NĂM 2015

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số:60.31.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ NGƯỜI HƯỚNG DẪN: PGS.TS. NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – 2010

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan nội dung của Luận văn này hoàn toàn được thực hiện từ

những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS

Nguyễn Thị Liên Diệp. Các dữ liệu phục vụ cho các nội dung đã được phân tích trong

Luận văn này là hoàn toàn có thực.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................... 1

MỤC LỤC...................................................................................................................... 2

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................... 5

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BẢNG .......................................................................... 6

U PHẦN MỞ ĐẦU............................................................................................................ 8

1. Lý do chọn đề tài........................................................................................................ 8

2. Mục tiêu nghiên cứu và ý nghĩa của đề tài ................................................................ 9

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.............................................................................. 9

4. Qui trình thực hiện đề tài ........................................................................................... 9

5. Kết cấu luận văn gồm .............................................................................................. 10

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI .................................................................. 11

1.1 Đặc điểm kỹ thuật - công nghệ của gạch ốp lát ACERA ..................................... 11

1.1.1 Đặc điểm kỹ thuật của gạch ốp lát ACERA ....................................................... 11

1.1.1 Qui trình công nghệ sản xuất gạch ốp lát – gạch ACERA (xem Phụ lục 1)....... 11

1.2 Quan điểm về sự phát triển .................................................................................... 12

1.3 Các tác động của môi trường đến sản xuất kinh doanh gạch ốp lát....................... 12

1.3.1 Môi trường vĩ mô ............................................................................................... 13

1.3.1.1 Các yếu tố kinh tế ............................................................................................ 13

1.3.1.2 Yếu tố chính phủ và chính trị........................................................................... 13

1.3.1.3 Yếu tố xã hội .................................................................................................... 14

1.3.1.4 Yếu tố tự nhiên................................................................................................. 14

1.3.1.5 Yếu tố công nghệ ............................................................................................. 14

1.3.2 Phân tích môi trường vi mô ................................................................................ 15

1.3.3 Phân tích các yếu tố nội bộ ................................................................................. 16

1.4 Một số công cụ để xây dựng và lựa chọn các giải pháp nhằm thực hiện mục tiêu18

1.4.1 Các công cụ để xây dựng giải pháp .................................................................... 18

1.4.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).................................................. 19

1.4.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................................ 20

1.4.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) ........................................................ 21

1.4.1.4 Xây dựng giải pháp – Ma trận SWOT ............................................................. 21

1.4.2 Các công cụ để lựa chọn giải pháp – Ma trận định lượng QSPM ...................... 24

TÓM TẮT CHƯƠNG 1............................................................................................... 26

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH

DOANH SẢN PHẨM GẠCH MEN ACERA CỦA CÔNG TY XÂY LẮP AN

GIANG......................................................................................................................... 27

2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty xây lắp An Giang........................... 27

2.1.1 Lịch sử hình thành............................................................................................... 27

2.1.2 Quá trình phát triển ............................................................................................. 27

2.1.3 Quy mô phát triển ............................................................................................... 29

2.2 Cơ cấu tổ chức (xem Phụ lục 2)............................................................................. 30

2.3 Thực trạng quá trình hoạt động và phát triển của Công ty Xây lắp An Giang ...... 30

2.3.1 Các sản phẩm chính của công ty trên thị trường................................................. 30

2.3.2 Phân tích kết quả hoạt động của Công ty Xây lắp An Giang thời kỳ: 2004-2008:

...................................................................................................................................... 31

2.4 Phân tích các yếu tố của môi trường bên trong ảnh hưởng đến sự phát triển của

ACERA ........................................................................................................................ 32

2.4.1 Nguồn nhân lực................................................................................................... 32

2.4.2 Hoạt động Marketing .......................................................................................... 36

2.4.3 Tài chính và kế toán ............................................................................................ 42

2.4.4 Hoạt động quản trị............................................................................................... 42

2.4.5 Hoạt động sản xuất.............................................................................................. 43

2.5 Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến sự phát triển của

Công ty:........................................................................................................................ 45

2.5.1 Các yếu tố vĩ mô ................................................................................................. 45

2.5.1.1 Yếu tố về kinh tế .............................................................................................. 45

2.5.1.2 Yếu tố về chính trị và pháp luật ...................................................................... 47

2.5.1.3 Xã hội............................................................................................................... 48

2.5.1.4 Tự nhiên ........................................................................................................... 50

2.5.1.5 Công nghệ ........................................................................................................ 51

2.5.2 Các yếu tố vi mô ................................................................................................. 52

2.5.2.1 Khách hàng ...................................................................................................... 52

2.5.2.2 Đối thủ cạnh tranh............................................................................................ 52

2.5.2.3 Đối thủ tiềm ẩn................................................................................................. 57

2.5.2.4 Nhà cung cấp.................................................................................................... 57

2.5.2.5 Sản phẩm thay thế ............................................................................................ 58

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ............................................................................................ 60

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC HẠN CHẾ NHẰM TRIỂN SẢN

PHẨM GẠCH MEN ACERA CHO CÔNG TY XÂY LẮP AN GIANG ĐẾN NĂM

2015.............................................................................................................................. 61

3.1 Xây dựng mục tiêu phát triển của ACERA cho Công ty Xây lắp An Giang đến

năm 2015...................................................................................................................... 61

3.1.1 Các quan điểm định hướng phát triển sản phẩm ACERA .................................. 61

3.1.2 Xây dựng các mục tiêu phát triển ACERA cho Công ty Xây lắp An Giang đến

năm 2015...................................................................................................................... 62

3.1.2.1 Các căn cứ để xác định mục tiêu ..................................................................... 62

3.1.2.1.1 Mức tăng trưởng của ngành .......................................................................... 62

3.1.2.1.2 Thực hiện sản xuất kinh doanh của đơn vị trong thời gian qua.................... 62

3.1.2.1.3 Định hướng phát triển của ngành công nghiệp vật liệu xây dựng đến năm

2015.............................................................................................................................. 63

3.1.2.2 Xây dựng mục tiêu phát triển của ACERA cho Công ty Xây lắp An Giang đến

năm 2015...................................................................................................................... 65

3.2 Xây dựng giải pháp để thực hiện mục tiêu phát triển của ACERA cho Công ty

Xây lắp An Giang đến năm 2015................................................................................. 65

3.2.1 Hình thành giải pháp qua phân tích SWOT ........................................................ 67

3.2.2 Sử dụng ma trận định lượng QSPM để lựa chọn giải pháp phát triển sản phẩm

gạch ACERA cho Công ty Xây lắp An Giang............................................................. 68

3.3 Nội dung các giải pháp cụ thể để phát triển sản phẩm ACERA cho Công ty Xây

lắp An Giang đến năm 2015 ........................................................................................ 77

3.3.1 Nhóm giải pháp 1: Phát triển sản phẩm, nâng cao năng lực sản xuất ................ 78

3.3.2 Nhóm giải pháp 2: Hạ giá thành ......................................................................... 78

3.3.3 Nhóm giải pháp 3: Giải pháp nhân sự ................................................................ 80

3.3.4 Nhóm giải pháp 4: Giải pháp Marketing ............................................................ 81

3.4. Kiến nghị............................................................................................................... 83

3.4.1 Đối với nhà nước................................................................................................. 83

3.4.2 Kiến nghị với ngành vật liệu xây dựng............................................................... 84

III.4.3 Kiến nghị đối với Công ty................................................................................. 84

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ............................................................................................ 85

KẾT LUẬN.................................................................................................................. 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 87

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Gạch men An Giang ACERA

Xi măng An Giang ACIFA

Khu vực tự do mậu dịch ASEAN AFTA

Tổ chức quốc tế các quốc gia nằm trong khu vực Châu Á – Thái APEC

Bình Dương, với mục tiêu tăng cường kinh tế chính trị

ASEAN Liên minh chính trị, kinh tế, văn hóa và xã hội khu vực Đông

Nam Á

Hiệp hội gốm sứ Châu Á CICA

Đồng bằng sông Cửu Long ĐBSCL

Liên minh Châu Âu EU

Quỹ tiền tệ quốc tế IMF

Ngân sách NS

Sản xuất kinh doanh SXKD

Uỷ ban nhân dân UBND

Tổ chức thương mại thế giới WTO

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BẢNG

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1.1 Mối quan hệ giữa 5 yếu tố cạnh tranh

Biểu đồ 2.1 Doanh số và nộp thuế của Công ty Xây lắp An Giang giai đoạn 2004 –

2008

DANH MỤC CÁC BẢNG

Biểu đồ 2.2 Thị phần gạch ceramic năm 2008 tại khu vực ĐBSCL

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Bảng 1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ

Bảng 1.4 Ma trận SWOT

Bảng 1.5 Ma trận QSPM

Bảng 2.1 Quy mô phát triển của Công ty Xây lắp An Giang giai đoạn 2004 - 2008

Bảng 2.2 Các sản phẩm chính của Công ty trên thị trường

Bảng 2.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Xây lắp An Giang từ

2004 - 2008

Bảng 2.4 Trình độ lao động năm 2008 – lực lượng sản xuất gạch ACERA

Bảng 2.5 Các hình thức nâng cao trình độ lao động

Bảng 2.6 Tỷ lệ lao động quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh

Bảng 2.7 Thu nhập của người lao động qua các năm

Bảng 2.8 Kết quả khảo sát mức độ đồng ý về giá của ACERA so với các sản phẩm

cùng nhóm

Bảng 2.9 Chi phí quảng cáo của gạch ACERA qua các năm

Bảng 2.10 Một số chỉ số tài chính của ACERA qua các năm

Bảng 2.11 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Bảng 2.12 Tốc độ tăng trưởng của GDP Việt Nam giai đoạn 2004 - 2008

Bảng 2.13 GDP bình quân đầu người từ 2004 - 2008

Bảng 2.14 Chỉ số lạm phát của Việt Nam từ 2004 - 2008

Bảng 2.15 Lộ trình cắt giảm thuế quan khi gia nhập WTO

Bảng 2.16 Tình hình dân số Việt Nam qua các năm 2004 – 2008

Bảng 2.17 Những điểm mạnh và điểm yếu của nhóm cạnh tranh chất lượng cao

Bảng 2.18 Những điểm mạnh và điểm yếu của nhóm cạnh tranh chất lượng trung bình

Bảng 2.19 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Bảng 2.20 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Bảng 3.1 Mức tăng trưởng bình quân ngành vật liệu xây dựng

Bảng 3.2 Sản lượng sản xuất và tiêu thụ gạch men ốp lát toàn ngành

Bảng 3.3 Sản lượng sản xuất và tiêu thụ gạch ACERA

Bảng 3.4 Xác định tốc độ tăng trưởng của ACERA qua các thời kỳ

Bảng 3.5 Ma trận SWOT

Bảng 3.6 Ma trận QSPM cho nhóm S/O

Bảng 3.7 Ma trận QSPM cho nhóm W/O

Bảng 3.8 Ma trận QSPM cho nhóm S/T

Bảng 3.9 Ma trận QSPM cho nhóm W/T

Bảng 3.10 Bảng tổng hợp điểm hấp dẫn của các giải pháp

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Việt Nam đang hội nhập kinh tế thế giới, trong xu thế đó nhiều cơ hội mở ra cho

tất cả chúng ta, tuy vẫn tiềm tàng nhiều khó khăn, thách thức cho tất cả các doanh

nghiệp trong nước. Dù ở loại hình doanh nghiệp nào cũng không nằm ngoài xu thế

chung đó. Lĩnh vực vật liệu xây dựng tuy đang gặp nhiều khó khăn do ảnh hưởng

khủng hoảng kinh tế thế giới, tuy nhiên tiềm năng rộng lớn vẫn có và vẫn còn là mảnh

đất màu mỡ cho những doanh nghiệp làm ăn chân chính và có trách nhiệm với xã hội.

Việt Nam là nước có nguồn tài nguyên rất phong phú, đa dạng làm nguyên liệu cho

ngành vật liệu xây dựng, bên cạnh lại có lực lượng lao động dồi dào, cần cù lao động,

chịu khó học hỏi tiếp thu nhanh kiến thức, khoa học kỹ thuật, với một thị trường rộng

lớn như đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, các khu công nghiệp, nông thôn, cùng với

chính sách khuyến khích đầu tư của Nhà nước, nên ngày càng xuất hiện nhiều doanh

nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng.

Là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh

các sản phẩm vật liệu xây dựng, Công ty Xây lắp An Giang cũng phải thường xuyên

đương đầu với sự biến đổi ngày càng nhanh của môi trường và sự cạnh tranh ngày

càng quyết liệt trong ngành. Trong thời gian qua, bên cạnh những nỗ lực rất lớn để có

thể tồn tại và phát triển trong môi trường kinh doanh mới như: Hoạt động theo cơ chế

thị trường, đổi mới công nghệ, hội nhập kinh tế quốc tế, nâng cao chất lượng sản

phẩm, uy tín thương hiệu, tìm kiếm, mở rộng thị trường… công ty còn phải tìm ra cho

mình một hướng phát triển dài hạn để sản phẩm của mình luôn được thị trường chấp

nhận.

Xuất phát từ thực tế đó, có thể thấy rằng việc tìm ra các giải pháp để góp phần

phát triển lâu dài là việc làm cấp thiết của Công ty Xây lắp An Giang.

Với lý do đó, tác giả đã mạnh dạn chọn đề tài: “Một số giải pháp phát triển sản

xuất kinh doanh sản phẩm gạch men ACERA cho Công ty Xây lắp An Giang đến năm

2015” để nghiên cứu và làm đề tài cho luận văn của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu và ý nghĩa của đề tài

Mục tiêu của luận văn là trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về hoạch định chiến

lược sản xuất kinh doanh của công ty và thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của

đơn vị nhằm vận dụng vào phân tích các yếu tố môi trường tác động đến Công ty Xây

lắp An Giang nhận diện các cơ hội, nguy cơ, kết hợp với thực trạng các yếu tố bên

trong Công ty để:

1. Tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu nhằm xác định tầm nhìn, mục tiêu

phát triển sản xuất kinh doanh cho công ty trong giai đoạn từ nay đến

năm 2015.

2. Thiết lập các giải pháp cụ thể để phát triển hoạt động sản xuất kinh

doanh sản phẩm gạch men ACERA cho Công ty Xây lắp An Giang.

Đề tài nầy nhằm phục vụ cho Công ty Xây lắp An Giang hoạt động sản xuất

kinh doanh trong thời gian tới.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả chủ yếu tập trung thực hiện việc phân

tích các tác động đến môi trường hoạt động của công ty và thực trạng của Công ty

Xây lắp An Giang nhằm xây dựng các giải pháp khả thi cho hoạt động của công ty

trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh sản phẩm gạch men ốp lát thương hiệu ACERA

đến năm 2015.

4. Qui trình thực hiện đề tài

Với mục tiêu và ý nghĩa như đã nêu trên, tác giả điểm qua tình hình hoạt động

sản xuất kinh doanh của trong công ty trong 3 năm qua, phân tích thực trạng hoạt

động và trên cơ sở đó tác giả xây dựng các nhóm giải pháp phát triển sản xuất kinh

doanh sản phẩm ACERA cho Công ty Xây lắp An Giang từ đây cho đến năm 2015.

Để phục vụ cho quá trình phân tích và đề xuất giải pháp, tác giả đã nghiên cứu

các dạng dữ liệu, bao gồm:

1. Báo cáo Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh: Tác giả đã tiến hành

phân tích kết quả sản xuất kinh doanh của công ty qua 3 năm, trong đó

tập trung vào những nội dung phân tích cho sản phẩm ACERA: Sự tác

động của yếu tố môi trường (môi trường vĩ mô, môi trường vi mô), các

yếu tố nội tại tác động đến kết quả hoạt động của công ty và phân tích

các khả năng khắc phục các yếu tố môi trường tác động đến công ty.

2. Các số liệu thứ cấp qua thống kê của các Bộ, ngành sản xuất và kinh

doanh gạch ốp lát trong thời gian qua và định hướng đến năm 2015.

3. Số liệu có được từ phương pháp chuyên gia được thực hiện bởi nhóm

chuyên gia trong lĩnh vực kinh doanh gạch ốp lát, đưa ra số liệu mong

muốn đạt được kết quả nghiên cứu cho đề tài. Tác giả phân tích và xem

xét mối liên hệ giữa các vấn đề. Từ đó, tìm ra những phương thức hợp lý

nhằm khai thác tối đa cơ hội và điểm mạnh, giảm thiểu mối đe dọa và

điểm yếu trên cơ sở đề xuất các giải pháp tối ưu trong quá trình xây

dựng giải pháp phát triển của công ty.

5. Kết cấu luận văn gồm

Ngoài phần mở đầu, kết luận, nội dung luận văn có kết cấu gồm ba chương như

Chương 1: Tổng quan về đề tài.

Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh sản phẩm gạch

ACERA của Công ty Xây lắp An Giang.

Chương 3: Một số giải pháp khắc phục hạn chế nhằm phát triển sản xuất kinh

doanh sản phẩm gạch men ACERA cho Công ty Xây lắp An Giang đến năm 2015.

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI

1.1 Đặc điểm kỹ thuật – công nghệ của gạch ốp lát ACERA

1.1.1 Đặc điểm kỹ thuật của gạch ốp lát ACERA

Gạch ốp lát là các tấm mỏng được sản xuất từ đất sét hoặc từ các nguyên liệu

thô vô cơ khác, dùng để lát nền, ốp tường cho các công trình xây dựng và được tạo

hình bằng phương pháp dẻo hay phương pháp ép bán khô hoặc các phương pháp khác

ở nhiệt độ thường, sau đó được sấy và đem nung ở nhiệt độ thích hợp để đạt được các

tính năng theo yêu cầu. Gạch có thể được tráng men hoặc không tráng men, không bắt

cháy và không bị ảnh hưởng do ánh sáng.

Gạch ACERA là loại gạch ốp lát có đặc tính kỹ thuật như trên, nhưng được

phủ men, có thể là lớp men bóng hoặc mờ trên bề mặt tùy vào nhu cầu sử dụng của

người tiêu dùng cho phù hợp đặc tính, thẩm mỹ của từng công trình xây dựng.

1.1.2 Qui trình công nghệ sản xuất gạch ốp lát ACERA (xem Phụ lục 1)

Thuyết minh qui trình công nghệ từ Phụ lục 1:

Nguyên liệu cho xương gạch mộc bao gồm các loại đất sét, đá tràng thạch, đá

vôi được cân và nạp vào máy nghiền xương theo công thức phối liệu được định trước

cùng với phụ gia và nước. Sau khi nghiền đạt đến độ mịn theo yêu cầu công nghệ, hổn

hợp nguyên liệu được gọi là hồ xương và được tháo liệu vào bể chứa hồ xương (1).

Từ đây, hồ xương được bơm qua hệ thống sàng rung để tách các hạt nguyên liệu thô

và được loại bỏ mạt kim loại bằng nam châm trước khi xả vào bể chứa hồ xương (2).

Hồ xương tiếp tục được bơm từ bể chứa hồ xương (2) nạp vào tháp sấy phun

và tạo thành dạng bột ép có độ ẩm khoảng 5.0-6.0%. Bột ép được ủ lại trong silô để

đồng nhất về tính chất và dự trữ bảo đảm cho việc sản xuất được liên tục.

Bột ép sau đó được tháo liệu từ silô đến máy ép thủy lực và được ép tạo hình

thành viên gạch mộc.

Viên gạch mộc được sấy đến độ ẩm khoảng 0.5-1.0 % và có độ cứng đủ để

chịu các tác động cơ học khi chuyển sang công đoạn tráng men và in trang trí.

Các nguyên liệu men màu được cân theo phối liệu định trước và được nghiền

mịn theo yêu cầu công nghệ tạo thành huyền phù men và hổn hợp màu in.

Huyền phù men được phủ lên bề mặt gạch mộc theo phương pháp phun hay

tráng bằng chuông bao gồm hai lớp. Lớp men lót là lớp liên kết trung gian giữa men

và xương gạch mộc, đồng thời làm lớp men tạo nền cho việc trang trí ở lớp men mặt.

Lớp men mặt là lớp men được phủ trên nền lớp men lót, men mặt có thể chứa màu

hay không chứa màu.

Các hoa văn trên bề mặt gạch được in lên trên lớp men lót trước khi phủ men

mặt (trang trí dưới men) hay được in trên lớp men mặt (trang trí trên men) bằng

phương pháp in lụa.

Gạch sau khi qua công đoạn tráng men và in hoa văn trang trí được trữ lại

trong các xe trữ gạch và được chuyển đến lò nung con lăn. Tại đây, gạch được nung kết khối ở nhiệt độ khoảng 1170-1180oC với chu kỳ nung khoảng 40-42 phút. Sau khi

ra lò, gạch thành phẩm được kiểm tra độ cứng, kích thước, độ cong vênh và màu sắc

hoa văn, sau đó được phân loại, đóng gói và nhập kho thành phẩm.

1.2 Quan điểm về sự phát triển

Theo nguyên lý về phép biện chứng của chủ nghĩa duy vật Mác - Lênin, “Phát

triển là sự vận động tiến lên từ thấp đến cao, từ đơn giản đến phức tạp, từ kém hoàn

thiện đến hoàn thiện hơn. Phát triển là một trường hợp đặc biệt của của sự vận động

và trong sự phát triển sẽ nảy sinh những tính qui định mới, cao hơn về chất nhờ đó

làm cho cơ cấu tổ chức, phương thức tồn tại và vận động của sự vật cùng chức năng

của nó ngày càng hoàn thiện hơn. Do vậy để có thể nhận thức được sự tự vận động và

phát triển của sự vật, hiện tượng chúng ta phải thấy được sự thống nhất giữa sự biến

đổi về lượng với sự biến đổi về chất trong quá trình phát triển” [20, tr 345].

Vận dụng quan điểm trên vào thực tiễn của doanh nghiệp, đó là sự phát triển về

chiều rộng lẫn chiều sâu, phát triển cả về chất và lượng. Phát triển sản xuất kinh

doanh của sản phẩm gạch men ACERA được hiểu là sự gia tăng về qui mô và chất

lượng sản xuất kinh doanh sản phẩm gạch men ACERA.

Công ty muốn phát triển để có sản phẩm nhiều hơn, chất lượng sản phẩm tốt

hơn, uy tín cao hơn, doanh thu lớn hơn, thị trường rộng hơn, lợi nhuận nhiều hơn,..

Đối với người lao động mong muốn có được môi trường làm việc tốt hơn, công

việc ổn định hơn, an toàn hơn, thu nhập ngày càng tăng..., mỗi lần được tăng lương là

mỗi lần được phát triển.

1.3 Các tác động của môi trường đến sản xuất kinh doanh gạch ốp lát

1.3.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường kinh doanh vĩ mô bao gồm nhiều các yếu tố khác nhau nằm bên

ngoài doanh nghiệp, nó mang định hướng và có ảnh hưởng đến các môi trường vi mô,

môi trường nội bộ, tạo ra cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp. Môi trường vĩ mô

được chọn lọc tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh gạch ốp lát, bao gồm các

yếu tố sau:

1.3.1.1 Các yếu tố kinh tế

+ Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội (GDP): Là một nhân tố cần được xem

xét đầu tiên khi tìm hiểu về nền kinh tế ở một quốc gia là tổng sản phẩm quốc nội của

quốc gia đó, nó cho chúng ta một cái nhìn tổng quan về sức khỏe của nền kinh tế nước

đó. Tổng sản phẩm quốc nội có ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của

các ngành trong nền kinh tế đó. Nó là đòn bẩy kinh tế góp phần thúc đẩy quá trình sản

xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.

+ Thu nhập bình quân đầu người: Thu nhập bình quân đầu người tăng lên sẽ

kéo theo sự tăng lên về nhu cầu, về số lượng sản phẩm hàng hóa, chất lượng, thị

hiếu…dẫn đến tăng lên quy mô thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải đáp ứng

trong từng thời kỳ, nghĩa là tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh.

+ Tỷ lệ lạm phát cũng ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh.

+ Chính sách tiền tệ của chính phủ cũng tác động mạnh đến hoạt động sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp, chẳng hạn chính sách quản lý tiền mặt, nguồn cung cấp

tiền…

1.3.1.2 Yếu tố chính phủ và chính trị

Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động

của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân thủ các quy định về thuế, phí, cho vay, an

toàn, quảng cáo, nơi đặt nhà máy sản xuất và bảo vệ môi trường. Các hoạt động này

của chính phủ cũng có thể cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp.

Các chính sách về xuất nhập khẩu, chính sách về bảo vệ môi trường cũng tác

động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Sự thay đổi của các chính sách kinh tế xã hội của chính phủ cũng tác động lớn

đến việc soạn thảo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.

1.3.1.3 Yếu tố xã hội

+ Quan điểm tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ của dân cư các vùng, các địa phương

và quan điểm tiêu dùng của giới tính, tuổi tác, nghề nghiệp ảnh hưởng đến hình thành

các thị trường và tác động đến nội dung hoạt động sản xuất kinh doanh.

+ Phong cách sống tác động đến nhu cầu hàng hóa dịch vụ bao gồm chủng

loại, chất lượng, số lượng, hình dáng, mẫu mã.

+ Tốc độ tăng dân số: Tác động tích cực đến nội dung hoạt động sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp.

+ Yếu tố văn hóa: Chi phối hành vi ứng xử của người tiêu dùng.

+ Nét văn hóa vùng cũng tác động rất lớn đến nhu cầu thị hiếu người tiêu dùng.

1.3.1.4 Yếu tố tự nhiên

Ngày nay các yếu tố về duy trì môi trường tự nhiên ngày càng gia tăng, do môi

trường sống của con người đang bị ô nhiểm, tài nguyên có sẳn trong tự nhiên ngày

càng cạn kiệt, các nhà sản xuất kinh doanh sử dụng tài nguyên kém hiệu quả, gây sự

lãng phí trầm trọng, làm thế nào để sử dụng hiệu quả các yếu tố tự nhiên đang đặt ra

và tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

1.3.1.5 Yếu tố công nghệ

Công nghệ là yếu tố rất quan trọng trong thời đại ngày nay, công nghệ mới

luôn được quan tâm nghiên cứu và phát triển, các giải pháp kỹ thuật mới ra đời để

thay thế cho các vấn đề đang tồn tại, các nhà doanh nghiệp đã thấy rằng không có

doanh nghiệp sản xuất nào mà không phụ thuộc vào công nghệ, công nghệ càng tinh

vi thì càng cho phép sản xuất hàng hóa phù hợp với nhu cầu hiện đại. Công nghệ

thường xuyên biến đổi, công nghệ tiên tiến liên tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như

nguy cơ đối với doanh nghiệp. Cơ hội là tạo ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao,

nguy cơ là có thể làm cho vòng đời sản phẩm của doanh nghiệp lại bị suy thoái một

cách gián tiếp hay trực tiếp. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

buộc phải thể hiện được giải pháp công nghệ trong từng thời kỳ để sản xuất ra các loại

sản phẩm tương ứng.

1.3.2 Phân tích môi trường vi mô

Môi trường vi mô là những yếu tố ngoại cảnh nhưng có liên quan đến doanh

nghiệp. Môi trường vi mô là các yếu tố xuất hiện trong ngành sản xuất kinh doanh,

quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó [3, tr 24].

Đối thủ tiềm năng

Nguy cơ từ Đối thủ cạnh tranh mới

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

Người mua

Nhà cung cấp

Cạnh tranh trong ngành

Khả năng mặc cả của Người mua

Khả năng thương lượng của Nhà cung cấp

Sản phẩm thay thế

Nguy cơ từ sản phẩm thay thế

Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa 5 yếu tố cạnh tranh

Hiểu biết về đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa rất quan trọng đối với các công ty,

do nhiều nguyên nhân do các đối thủ cạnh tranh nhau luôn tìm mọi thủ thuật để giành

lợi thế cho mình. Sự hiểu biết mục đích của đối thủ cạnh tranh sẽ giúp cho công ty

đoán biết được mức độ mà đối thủ cạnh tranh có bằng lòng với vị trí hiện tại của họ

hay không, khả năng đối thủ cạnh tranh sẽ thay đổi chiến lược như thế nào, sức mạnh

phản ứng đối với diễn biến của những thay đổi của môi trường bên ngoài ra sao, mức

độ quan trọng của các sáng kiến mà đối thủ đưa ra. Hoạt động sản xuất kinh doanh

trong nền kinh tế thị trường tất yếu xuất hiện cạnh tranh, trong cạnh tranh có doanh

nghiệp thắng vì có lợi thế so sánh hơn doanh nghiệp khác, có doanh nghiệp sẽ thua

không bán được hàng, rủi ro, sản xuất bị thu hẹp. Vì vậy, trong hoạt động sản xuất

kinh doanh phải phân tích các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai để đưa ra giải

pháp cạnh tranh phù hợp.

1.3.3 Phân tích các yếu tố nội bộ

Là hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố và hệ thống bên

trong mà doanh nghiệp có thể kiểm soát được. Các doanh nghiệp cần phải xem xét

một cách chính xác các yếu tố bên trong đó nhằm xem đâu là ưu điểm và là nhược

điểm của doanh nghiệp. Trên cơ sở giúp doanh nghiệp giảm bớt nhược điểm và phát

huy ưu điểm để đạt được kết quả mong muốn. Việc phân tích các yếu tố môi trường

bên trong doanh nghiệp đòi hỏi phải thu thập, phân tích những thông tin về tài chính,

về nhân sự, về nghiên cứu và phát triển, về sản xuất, về marketing, về văn hóa doanh

nghiệp, nề nếp tổ chức chung,... Trong đó, nguồn lực hết sức quan trọng và là chủ yếu

đó là tiền vốn, con người và nguyên vật liệu. Mỗi một bộ phận chức năng đều phải

chịu trách nhiệm tìm kiếm hoặc bảo toàn một trong các nguồn lực nói trên.

- Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của một

doanh nghiệp, con người cung cấp những dữ liệu đầu vào để hoạch định ra mục tiêu,

phân tích được hoàn cảnh thực tại của môi trường, lựa chọn và kiểm tra giải pháp mà

doanh nghiệp đang thực hiện, cho dù quan điểm chung của cả hệ thống có đúng đến

mức độ nào đi chăng nửa thì cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những

con người làm việc hiệu quả.

Cũng như các nguồn lực khác nguồn nhân lực cần phải được thu nhận và bố trí

sao cho doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu đã đề ra, các vấn đề cần đặt ra đối với

nguồn nhân lực đó là:

+ Trình độ của đội ngũ lãnh đạo.

+ Trình độ tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên.

+ Các chính sách cho nhân viên có hiệu quả và hiệu năng hay không.

+ Trình độ chuyên môn.

+ Kinh nghiệm làm việc,..

- Hoạt động marketing

Chức năng chính của hoạt động marketing bao gồm việc phân tích, lập kế

hoạch, thực hiện và kiểm tra các chương trình tạo ra và duy trì mối quan hệ với khách

hàng trên cơ sở đôi bên cùng có lợi, hoạt động marketing tập trung vào xem xét các

vấn đề:

+ Các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, mức độ đa dạng của sản phẩm.

+ Khả năng thu thập thông tin cần thiết từ khách hàng.

+ Thị phần của doanh nghiệp.

+ Kênh phân phối hàng hóa.

+ Danh tiếng của sản phẩm.

+ Quảng cáo và khuyến mãi có hiệu quả.

+ Chiến lược giá và khả năng linh hoạt trong định giá.

+ Dịch vụ sau bán hàng.

- Tài chính kế toán

Bộ phận chức năng tài chính có ảnh hưởng sâu rộng đến toàn doanh nghiệp.

Các xem xét về tài chính, các mục tiêu và các chiến lược tổng quát của doanh nghiệp

gắn bó mật thiết với nhau vì các quyết định của doanh nghiệp liên quan đến nguồn tài

chính cần phải được phân tích dưới lăng kính tài chính, các vấn đề tài chính cần xem

xét bao gồm:

+ Khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn.

+ Nguốn vốn của doanh nghiệp.

+ Chi phí vốn.

+ Các vần đề về thuế.

+ Tình hình vay.

+ Tỉ lệ lãi, hay hệ thống kế toán có hiệu quả,..

- Hoạt động quản trị

Đối với doanh nghiệp điều hết sức quan trọng là làm sao xây dựng được một

nề nếp tốt khuyến khích nhân viên tiếp thu được các chuẩn mực đạo đức và thái độ

tích cực trong công việc, nếu nề nếp nầy tạo được tính linh hoạt và khuyến khích tập

trung chú ý đến các điều kiện bên ngoài thì nó sẽ tăng cường khả năng của doanh

nghiệp thích nghi với các biến đổi của môi trường. Như vậy, trách nhiệm chính của

các nhà quản trị là hướng sự lưu tâm của nhân viên vào những vấn đề quan trọng.

Xem xét việc quản trị của một doanh nghiệp tập trung vào các vấn đề:

+ Cơ cấu tổ chức.

+ Uy tín và thể diện của doanh nghiệp.

+ Hệ thống kiểm soát.

+ Nề nếp tổ chức

- Hoạt động sản xuất

Là hoạt động tạo ra sản phẩm của doanh nghiệp là khâu hoạt động chính yếu

của doanh nghiệp nên nó ảnh hưởng rất lớn tới sự thành công của doanh nghiệp, với

chất lượng sản phẩm được sản xuất ra tốt cùng với giá thành thấp thì khả năng cạnh

tranh là rất lớn góp phần giảm nhẹ cho hoạt động bán hàng, tài chính và các phương

tiện sản xuất sẽ được sử dụng hiệu quả hơn. Ngược lại, hàng được sản xuất ra kém

chất lượng thì các hoạt động khác sẽ khó khăn hơn và không hiệu quả. Các vấn đề cần

xem xét trong hoạt động sản xuất đó là:

+ Năng suất sản xuất.

+ Khả năng sản xuất.

+ Chi phí trong sản xuất.

+ Công nghệ sản xuất.

+ Hoạt động nghiên cứu và phát triển trong sản xuất.

+ Giá cả và khả năng cung ứng nguyên liệu của nhà cung ứng.

+ Những nghiên cứu cải tiến trong sản xuất và quản lý trong sản xuất.

1.4 Một số công cụ để xây dựng và lựa chọn các giải pháp nhằm thực hiện mục

tiêu

1.4.1 Các công cụ để xây dựng giải pháp

1.4.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận này cho phép tóm tắt và đánh giá môi trường bên ngoài của doanh

nghiệp như thông tin kinh tế, văn hoá, xã hội, nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp,

công nghệ và cạnh tranh,.. xem xét đâu là các nhân tố có vai trò quyết định đối với sự

thành công của doanh nghiệp được nhận diện trong quá trình quan sát yếu tố bên

ngoài.

- Mức độ quan trọng được phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố, tổng số các mức phân loại được ấn định cho các yếu tố là

1,0. Sự phân loại nầy cho thấy tầm quan trọng của yếu tố đó đối với sự thành công

của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh đó.

- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định đến sự thành công thể hiện

phản ứng của các yếu tố nầy đối với chiến lược hiện tại của doanh nghiệp, với các

mức độ từ phản ứng ít đến phản ứng tốt.

- Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để có được điểm tầm

quan trọng.

Bất kể số cơ hội chủ yếu và mối đe doạ được bao gồm trong ma trận đánh giá

các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là

4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan

trọng là cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa

hiện tại trong môi trường của họ, cho thấy các giải pháp của doanh nghiệp đang tận

dụng các cơ hội có hiệu quả và đã giảm thiểu được ảnh hưởng tiêu cực từ các mối đe

doạ của môi trường bên ngoài. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những giải pháp mà

công ty đề ra đã không tận dụng được các cơ hội hoặc không tránh được các mối đe

dọa bên ngoài.

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Số điểm Mức độ quan Phân loại Các yếu tố bên ngoài quan trọng trọng

Liệt kê các yếu tố bên ngoài

Tổng cộng

1.4.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh được mở rộng từ ma trận đánh giá các yếu tố bên

ngoài trong cùng điều kiện các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan

trọng có cùng ý nghĩa.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh sẽ nhận ra đâu là những nhà cạnh tranh chủ yếu,

đâu là ưu thế đâu là điểm yếu của họ, hình ảnh cạnh tranh được xem là quan trọng

nhất nó có thể ảnh hưởng đến vị trí của doanh nghiệp. Tổng số điểm được đánh giá

của các công ty đối thủ cạnh tranh được đem so sánh với công ty mẫu. Các mức phân

loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các

mức phân loại của công ty mẫu. Việc phân tích so sánh này sẽ cung cấp các thông tin

giảp pháp quan trọng.

Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Công ty Công ty cạnh Mức Công ty mẫu cạnh tranh 1 tranh 2 Các yếu tố thành độ TT Điểm Điểm Điểm quan công Hạng Hạng Hạng quan quan quan trọng trọng trọng trọng

Liệt kê các yếu tố

thành công

Tổng số điểm quan

trọng

Các yếu tố thành công nầy bao gồm: Thị phần, khả năng cạnh tranh, sức mạnh tài

chính, chất lượng sản phẩm, dịch vụ, lòng trung thành của khách hàng,…

Các mức phân loại cho thấy cách thức mà theo đó các giải pháp của công ty ứng phó

với mỗi nhân tố: Với 4 là tốt nhất, 3 là trên mức trung bình, 2 là trung bình và 1 là

kém.

1.4.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) là công cụ được sử dụng để tóm tắt và đánh giá

những mặt mạnh và yếu quan trọng của bộ phận kinh doanh chức năng, bên cạnh

cũng là cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.

Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

Các yếu tố bên trong Phân loại Mức độ quan trọng Số điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố bên trong

Tổng cộng

Số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất 1,0 cho đến

cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn

2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về

nội bộ, bất kể ma trận có bao nhiêu yếu tố bên trong thì cũng không ảnh hưởng đến

nhóm điểm quan trọng tổng cộng do tổng các mức độ quan trọng luôn bằng 1,0. Tuy

nhiên số lượng các yếu tố thì cần có từ 10 đến 20 yếu tố.

1.4.1.4 Xây dựng giải pháp – Ma trận SWOT

Đây là giai đoạn kết hợp của quá trình hình thành giải pháp. Các giải pháp

được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết

được những cơ hội và mối đe doạ tác động đến sự sống còn của doanh nghiệp. Từ đây

xác định được các phương án giải pháp để đạt được mục tiêu đề ra. Các giải pháp này

sẽ được lựa chọn, chắt lọc để có những phương án tối ưu và khả thi nhất.

Ma trận SWOT: Điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho nhà quản trị phát

triển 4 loại giải pháp sau:

- Các giải pháp điểm mạnh – cơ hội (SO)

- Các giải pháp điểm yếu – cơ hội (WO)

- Các giải pháp điểm mạnh – nguy cơ (ST)

- Các giải pháp điểm yếu – nguy cơ (WT)

Để phát triển một ma trận SWOT thì sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên

trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt,

kết hợp hợp lý và tối ưu các yếu tố bên trong và bên ngoài. Nếu không việc phát triển

các giải pháp sẽ không đem lại kết quả mong muốn.

Từ những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp kết hợp để tận dụng những

cơ hội bên ngoài hình thành nên các giải pháp SO, đây là điều mà các nhà quản trị

luôn luôn mong muốn để lợi dụng biến cố của môi trường bên ngoài. Thông thường

các tổ chức sẽ theo đuổi các giải pháp WO, ST hay WT để đưa tổ chức vào vị trí mà

họ có thể áp dụng được giải pháp SO.

Để cải thiện được những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội

bên ngoài là các giải pháp WO nhằm cải thiện những điểm yếu đó. Có khi doanh

nghiệp nhận ra được những cơ hội lớn bên ngoài đang có nhưng bản thân chính doanh

nghiệp lại đang có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó tận dụng được những cơ

hội này.

Các giải pháp ST sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay

giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài.

Các giải pháp WT là những giải pháp phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm

yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ bên ngoài.

Kết cấu của một ma trận SWOT là một biểu đồ gồm 9 ô, 4 ô chứa đựng các

yếu tố quan trọng (S,W,O,T), 4 ô giải pháp (SO, ST, WO, WT), 1 ô luôn để trống là ô

phía trên bên trái.

Bảng 1.4: Ma trận SWOT

O: Những cơ hội T: Những nguy cơ

Liệt kê những cơ hội (3) Liệt kê những nguy cơ (4) Ô luôn để trống

S: Những điểm mạnh Các giải pháp SO Các giải pháp ST

Liệt kê những điểm Sử dụng các điểm mạnh để Vượt qua những bất trắc

mạnh (1) tận dụng cơ hội (1+3) bằng tận dụng những điểm

mạnh (1+4)

Các giải pháp WT Các giải pháp WO W: Những điểm yếu

Tối thiểu hoá những điểm Hạn chế những mặt yếu để Liệt kê những điểm yếu

yếu và tránh khỏi các mối tận dụng những cơ hội (2)

đe doạ (2+4) (2+3)

1.4.2 Các công cụ lựa chọn giải pháp - Ma trận định lượng (QSPM)

Ma trận QSPM là ma trận hoạch định giải pháp có thể định lượng, sử dụng

những yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn 1 – là giai đoạn hình thành nên

các ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, cùng với ma trận IFE và kết quả kết

hợp các phân tích giai đoạn 2 – là giai đoạn hình thành nên các giải pháp từ ma trận

SWOT để quyết định khách quan trong số các giải pháp có khả năng thay thế.

Theo Fred R. David, ma trận QSPM sử dụng các thông tin đầu vào từ ma trận

IFE, ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận SWOT. Sáu bước cần thiết

để phát triển ma trận QSPM:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh/ điểm yếu

quan trọng bên trong ở các cột trái của các ma trận QSPM. Các thông tin này được lấy

trực tiếp từ ma trận IFE và ma trận EFE. Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu

tố quan trọng bên trong và 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài.

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài. Sự phân loại này cũng giống như ma trận IFE và ma trận EFE, các phân loại

nầy được trình bày dọc trong cột bên phải của cột các yếu tố thành công quan trọng

bên trong và bên ngoài của ma trận QSPM.

Bước 3: Xác định giải pháp có thể thay thế từ ma trận ở giai đoạn kết hợp mà

tổ chức nên xem xét thực hiện. Ghi lại các giải pháp này trên hàng đầu tiên của ma

trận QSPM. Tập hợp các giải pháp thành các nhóm riêng biệt nhau nếu có thể.

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi giải pháp (AS). Số điểm hấp dẫn

được phân cho mỗi giải pháp để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi giải pháp so

với các giải pháp khác. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp

dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn. Nếu các yếu tố thành công quan trọng

này không có ảnh hưởng đối với sự lựa chọn các giải pháp thì không chấm điểm hấp

dẫn các giải pháp trong nhóm giải pháp này.

Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS). Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của

việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng,

chỉ xét ở yếu tố thành công quan trọng bên trong và quan trọng bên ngoài ở cột bên

cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính tương đối của mỗi giải pháp có thể thay

thế. Tổng số điểm càng cao thì giải pháp càng hấp dẫn.

Bước 6: Tính tổng cộng của các số điểm hấp dẫn. Được tính bằng việc cộng

tổng số điểm hấp dẫn trong cột giải pháp của ma trận QSPM, cộng tổng số điểm hấp

dẫn biểu thị giải pháp nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm có khả năng thay thế. Xét

ở tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng đến các giải

pháp thì số điểm hấp dẫn càng cao, giải pháp càng hấp dẫn.

Bảng 1.5: Ma trận QSPM

Các giải pháp có thể thay thế

Giải pháp 1 Giải pháp 2 Các yếu tố Phân loại TAS AS TAS AS

Các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên ngoài

Tổng số điểm hấp dẫn

Các bước vừa kể trên là những nội dung chính và cơ bản cho quá trình hoạch

định giải pháp. Tuy vậy, doanh nghiệp có thể căn cứ vào tình hình thực tế mà bỏ qua

một số bước để việc xây dựng nhanh hơn.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Để đề ra được các giải pháp phát triển của doanh nghiệp, nhà quản trị cần thiết

phải thực hiện các bước sau:

Phân tích môi trường hoạt động;

Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu;

Phân tích và lựa chọn các phương án giải pháp; Trong bước này chúng ta đánh

giá các tác động và mối quan hệ giữa các yếu tố và xác định được yếu tố then chốt

cho giải pháp.

Trong suốt quá trình thực hiện các giải pháp đã đề ra, doanh nghiệp vẫn phải

thường xuyên cập nhật thông tin, phân tích nhằm kiểm tra và đánh giá việc thực hiện.

Có rất nhiều giải pháp phát triển kinh doanh trong thực tiễn. Vì thế, Công ty có

nhiều phương án kinh doanh. Mỗi phương án có thể được vận dụng một cách độc lập

hoặc kết hợp với các phương án khác: Sáp nhập, mua lại, liên doanh và các biện pháp

tăng trưởng bằng con đường hướng ngoại. Khi lựa chọn các phương án trên để thực

hiện phải dựa trên các tình huống đang xảy ra trong thực tế. Tình huống thực tế sản

xuất kinh doanh vô cùng phong phú, đa dạng và thay đổi thường xuyên vì vậy nhà

quản trị phải thận trọng xem xét tình huống cụ thể để đưa ra một giải pháp hiệu quả

nhất.

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH SẢN PHẨM GẠCH MEN ACERA CỦA CÔNG TY XÂY LẮP AN GIANG

2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty xây lắp An Giang

2.1.1 Lịch sử hình thành

Công ty Xây lắp An Giang được thành lập ngày 10/01/1977 theo Quyết định số

183/TC/QĐ của Chủ tịch UBND tỉnh An Giang, là đơn vị SXKD trực thuộc UBND

tỉnh, tiền thân là một xí nghiệp quốc doanh chỉ với chức năng xây lắp, chủ yếu là phục

vụ cho các công trình thuộc khối cơ quan nhà nước trong tỉnh. Kể từ năm 1988, khi đi

vào củng cố, đổi mới hoạt động theo cơ chế thị trường, hoạt động công ty mới thực sự

cho hiệu quả, đến nay Công ty Xây lắp An Giang đã không ngừng phát triển, mở rộng

các lĩnh vực kinh doanh, đầu tư mở rộng sản xuất.. trở thành một trong những công ty

có quy mô lớn của tỉnh An Giang.

2.1.2 Quá trình phát triển

Thời Thời kỳ Các sự kiện gian

Công ty hoạt động trong 10 năm đầu với một chức năng

duy nhất là thi công xây lắp, sản xuất không hiệu quả, cơ sở

vật chất không phát triển, nguồn vốn kinh doanh chưa đến

200 triệu đồng. Tuy nhiên, thời điểm cuối giai đoạn này,

1977 - 1987 10 năm Nhà Nước thực hiện chính sách kinh tế mở, cơ hội và thách

thức đối với công ty để tồn tại và phát triển trước bước

ngoặc lớn về đổi mới kinh tế của Quốc Gia.

- Cuối năm 1988, tỉnh uỷ, UBND tỉnh cũng cố lại tổ chức.

Ông Trương Minh Tiến - sĩ quan quân đội, được bổ nhiệm

giữ chức vụ giám đốc công ty, người đã tìm ra các giải pháp

vượt qua khó khăn, thoát khỏi sự bao cấp của nhà nước,

bước vào nền kinh tế thị trường.

1988 - 1992 - Từ năm 1989 đến 1992, công ty đã thi công trên 150 hạng 5 năm

mục công trình trong và ngoài tỉnh, trong đó có nhiều công

trình giá trị lớn, mang ý nghĩa kinh tế - xã hội của tỉnh. Với

chính sách phát triển kinh doanh phù hợp: Mở rộng ngành

nghề, đầu tư từng bước vững chắc có hiệu quả … đã giúp

cho công ty vượt qua nhiều thách thức và từng bước ổn

định.

Mục tiêu thời kỳ 1993 – 2007: Phát triển hoạt động sản xuất

kinh doanh của công ty đạt hiệu quả về kinh tế - xã hội

bằng các chính sách đầu tư và hội nhập:

- Năm 1995: Công ty đầu tư xây dựng Nhà máy gạch

Tunnel Long Xuyên, công nghệ ITALY, công suất 25 triệu

viên chuẩn/ năm, giá trị đầu tư 27 tỉ đồng, nhà máy chính

thức đi vào hoạt động cuối năm 1996.

- Cùng với sự phát triển đó, công ty đã tiếp nhận 04 đơn vị 1993 - 2007 15 năm

trong tỉnh làm ăn kém hiệu quả bị thua lỗ kéo dài liên tục

nhiều năm như: Xí nghiệp bao bì được sáp nhập vào công

ty năm 2001, Xí ngiệp khai thác chế biến đá xuất khẩu được

sáp nhập vào công ty năm 2002.

- Từ 2001 – 2002: Phát huy hiệu quả của việc đầu tư đổi

mới công nghệ. Công ty tiếp tục đầu tư 03 dây chuyền

nghiền xi măng từ nguốn vốn tự có và nguồn vốn vay ngân

hàng. Đến cuối năm 2002 nâng công suất nhà máy lên

400.000 tấn/năm, trình độ công nghệ tiên tiến, cải thiện

được hiện trạng ô nhiểm môi trường.

- Năm 2002: Được sự cho phép của UBND tỉnh và Bộ Xây

Dựng, công ty đã đầu tư xây dựng Nhà máy Gạch Ceramic công nghệ ITALIA, công suất 1triệu m2/năm, nhằm khai

thác nguồn nguyên liệu tài nguyên, khoáng sản hiện có tại

tỉnh nhà như sét, áplit … là Nhà máy gạch Ceramic thứ hai

ra đời ở khu vực Đồng bằng sông Cửu Long, công nghệ sản

xuất hiện đại, đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật, công nhân

có trình độ và tay nghề cao. Nhà máy đi vào hoạt động từ

đầu quý IV năm 2002, giải quyết việc làm cho hơn 150 lao

động và trên 30 lao động bên ngoài. Sau hơn 1 năm hoạt

động nhà máy đã có lãi. Sản phẩm của nhà máy đáp ứng

được nhu cầu, thị hiếu người tiêu dùng, tiêu thụ rộng rãi tại

các tỉnh ĐBSCL và xuất khẩu sang Campuchia, khẳng định

được vị trí sản phẩm chủ lực của công ty.

- Năm 2005: Công ty đầu tư xây dựng Xí nghiệp Ván Okal,

cuối năm 2005 đã đưa sản phẩm ván Okal thâm nhập vào

thị trường vật liệu xây dựng.

Thời kỳ: 1993-2007 được xem là thời kỳ phát triển mạnh

của công ty.

2.1.3 Quy mô phát triển:

ĐVT: Triệu đồng

Bảng 2.1: Quy mô phát triển của công ty trong giai đoạn 2004 - 2008

08/04

Chỉ tiêu

2004

2005

2006

2007

2008

(%)

Giá trị tài sản

290.935

292.347

284.259

306.783

332.088

114,1

Nguồn vốn đầu tư:

290.935

292.347

284.259

306.783

332.088

114,1

- Ngân sách

24.000

100

- Tự có

180.685

181.903

178.962

194.038

210.088

116,3

- Vay ngân hàng

86.520

86.444

81.297

88.745

98.000

113,3

Tổng số CBCNV

896

917

1.005

952

975

112,2

Thu nhập bình quân

1,62

1,85

3,2

197,5

2,3

2,9

CBCNV

(Nguồn: Số liệu nội bộ của công ty)

2.2 Cơ cấu tổ chức (xem Phụ lục 2)

2.3 Thực trạng quá trình hoạt động và phát triển của Công ty Xây lắp An Giang

2.3.1 Các sản phẩm chính của công ty trên thị trường:

Bảng 2.2: Các sản phẩm chính của công ty trên thị trường

Quy cách - phẩm

Sự khác biệt của

Tên sản phẩm

Thị phần tiêu thụ

chất

sản phẩm

Gạch tunnel

Thương hiệu: Tunnel

- Mẫu mã đa dạng

Đồng bằng sông Cửu

- Phù hợp với thị hiếu

Long

Quy cách

người tiêu dùng ĐBSCL

- Gạch ống 9x19cm

- Gạch ống 8x18cm

- Ngói lợp 22

- Ngói vẩy cá

Gạch men

Thương hiệu:

- Kích cỡ đồng đều, mẫu

Đồng bằng sông Cửu

ACERA

mã, màu sắc đặc biệt

Long và xuất khẩu

sang Campuchia

Quy cách gạch:

- Phù hợp với thị hiếu

- 30x30, 40x40

người tiêu dùng ĐBSCL

- 25x40, 10x25

Ciment

Thương hiệu: ACIFA

Đồng bằng sông Cửu

Quy cách

Long và xuất khẩu

- PCB 30

sang Campuchia

- PCB 40

Đá granite

- Granite AG

- Hoa đá thiên nhiên đa

TPHCM, Đồng bằng

thiên nhiên

dạng, đủ màu sắc

sông Cửu Long và

xuất khẩu sang

Campuchia

Ván Okal

- Okal AG

Đồng bằng sông Cửu

Long

(Nguồn: Số liệu nội bộ của công ty)

Có nhiều sản phẩm của công ty trên thị trường vật liệu xây dựng. Tuy nhiên

phạm vi của luận văn này chỉ hạn chế ở việc phân tích, xây dựng các giải pháp phát

triển cho sản phẩm gạch men thương hiệu ACERA.

2.3.2 Phân tích kết quả hoạt động SXKD của Công ty Xây lắp An Giang thời kỳ:

2004 - 2008:

ĐVT: Triệu Đồng

Chỉ tiêu năm

2004

2005

2006

2007

2008

Doanh số

347.472

361.743

369.900

440.114

511.748

Lợi nhuận

11.687

7.743

9.005

11.400

14.275

Thuế đã nộp NS

11.723

11.740

12.486

14.243

16.331

Lợi nhuận/ doanh số (%)

3,37

2,14

3,37

3,21

3,19

Lợi nhuận/ Vốn đầu tư (%)

4,32

2,65

3,12

3,78

4,57

(Nguồn: Số liệu nội bộ công ty)

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động SXKD của Công ty Xây lắp An Giang

Biểu đồ Doanh số, Lợi nhuận và Thuế nộp ngân sách

600

500

400

300

Biểu đồ 2.1: Doanh số và nộp thuế giai đoạn 2004 - 2008

g n ồ đ ỷ T

200

Doanh số

100

Lợi nhuận

Nộp ngân sách

2004

2005

2006

2007

2008

Qua Biểu đồ 2.1 cho thấy kết quả hoạt động kinh doanh trong 5 năm gần đây

của công ty luôn tăng trưởng về doanh số. Doanh số năm 2005 là 361,743 tỷ đồng

tăng 4,1% so với năm 2004. Đến năm 2006 doanh số của công ty là 369,900 tỷ đồng

tăng 2,3% so với năm 2005, đến năm 2007 doanh số của công ty là 440,114 tỷ đồng

tăng 18,98% so với năm 2006, năm 2008 tăng 16,27% so với năm 2007. Tuy nhiên,

lợi nhuận của công ty lại giảm ở các năm 2005 đến 2007 phản ảnh chi phí sản xuất

kinh doanh có vấn đề, đến năm 2008 lợi nhuận lại tăng một cách đột biến, với mức

tăng so năm 2004 là 22,14%. Cùng với kết quả đó, công ty cũng đã đóng góp vào

nguồn thu ngân sách của tỉnh một khoản thuế lớn và đều đặn qua các năm. Con số này

đã tăng từ 11,723 tỷ đồng năm 2004 lên 16,331 tỷ đồng năm 2008 (tăng 39,3%). Tốc

độ tăng doanh thu giai đoạn 2007 - 2008 có xu hướng vượt bậc, điều này cho thấy

công ty đã có một bước phát triển đáng kể. Tuy nhiên, ở giai đoạn nền kinh tế chung

khó khăn như hiện nay nếu không có những giải pháp dài hạn phù hợp sẽ khó phát

triển trong tương lai.

Trong đó, phần lớn lợi nhuận có được là từ kết quả hoạt động sản xuất kinh

doanh của gạch men được sản xuất từ nhà máy gạch men ACERA, sản phẩm được

chọn là sản phẩm chủ lực của công ty (xem Phụ lục 3, 4, 5).

Để đạt được kết quả trên công ty không ngừng đương đầu với nhiều khó khăn

như chi phí sản xuất và chi phí quản lý luôn tăng, đối thủ cạnh tranh trong ngành ngày

càng nhiều, thị phần luôn bị đe dọa. Do vậy, mục tiêu tiên quyết của công ty là cố giữ

vững thị phần hiện có và tiếp tục mở rộng cũng như những mục tiêu khác có liên

quan. Để đạt được điều này, công ty phải hoạch định cho mình một tầm nhìn dài hạn

trên cơ sở phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty để

đề ra những giải pháp sản xuất kinh doanh mặt hàng nầy một cách hợp lý.

Các phần phân tích tiếp theo sau đây xin được tập trung vào phân tích hoạt

động sản xuất kinh doanh của sản phẩm gạch men ACERA, như đã nêu trên là một

trong những sản phẩm chủ lực của công ty và được chọn làm sản phẩm chính trong

luận văn nầy.

2.4 Phân tích các yếu tố của môi trường bên trong ảnh hưởng đến sự phát triển

của ACERA:

2.4.1 Nguồn nhân lực

- Về trình độ lao động

Bảng 2.4: Tình hình lao động năm 2008 - Lực lượng sản xuất gạch ACERA

Cán bộ kỹ thuật Tỉ lệ Công nhân Tỉ lệ

Tổng số (người) Tổng số (người) 25 93

8 Cấp I (%) 0 Cao đẳng (%)

88 Cấp II (%) 6,5 Đại học (%)

4 Cấp III (%) 10,7 Trên đại học (%)

10 Trung cấp kỹ thuật 82,8 Nữ (%)

90 Nam (%)

(Nguồn: Số liệu nội bộ công ty năm 2008)

Qua bảng 2.4 cho thấy, đội ngũ cán bộ kỹ thuật khá lớn với so với qui mô

tương đối nhỏ của lĩnh vực sản xuất ceramic của công ty, với 88% có trình độ đại học

là nguồn nhân lực quý báu có khả năng duy trì sự phát triển hiện có và tiếp tục đưa

công ty tiến lên, tiếp nhận một cách nhanh nhạy những thông tin khoa học kỹ thuật

trong lĩnh vực sản xuất, thiết kế mẫu mã sản phẩm, là người đảm nhận chịu trách

nhiệm vấn đề chất lượng sản phẩm của ACERA.

Lực lượng công nhân khá nhiều, với trình độ trung cấp kỹ thuật chiếm đa số

82,8% cũng khá thuận lợi trong việc đào tạo lý thuyết cũng như thực hành. Bên cạnh

đó, lực lượng nầy và số công nhân khác vẫn thường xuyên được cập nhật nâng cao

trình độ tay nghề, dễ dàng tiếp nhận những công nghệ mới thường xuyên thay đổi

trong lĩnh vực ceramic.

- Nâng cao trình độ lao động:

Bảng 2.5: Các hình thức nâng cao trình độ lao động

Các hình thức đào tạo Tần suất

1. Cử cán bộ ra nước ngoài tham quan, học hỏi. Theo yêu cầu

2. Thuê chuyên gia hướng dẫn sử dụng thiết bị Theo yêu cầu

3. Tổ chức công nhân cũ kèm công nhân mới Thường xuyên

4. Bổ sung lực lượng kỹ sư trẻ Theo yêu cầu

5. Mở các lớp đào tạo cho lao động tại công ty Hàng năm

6. Cử nhân viên tham dự các lớp bổ sung nâng cao kiến thức. Hàng năm

Đội ngũ kỹ sư phụ trách kỹ thuật được tuyển chọn kỹ lưỡng và đòi hỏi phải cập

nhật kiến thức kỹ thuật. Khi có yêu cầu, công ty đưa những kỹ sư ra nước ngoài tham

quan, học hỏi và cập nhập những kiến thức mới về công nghệ.

Đội ngũ công nhân trực tiếp sản xuất phần lớn được đào tạo tay nghề tại công

ty, theo một kỹ thuật sản xuất và cách vận hành chung. Bên cạnh đó, các công nhân

mới đều được tổ chức kèm cập bởi những công nhân cũ.

Nhiều kỹ sư, nhân viên kinh doanh được tập huấn khi tham gia các hội chợ

quốc tế chuyên ngành tại tỉnh nhà, TPHCM, Campuchia và các tỉnh bạn để đổi mới tư

duy hơn trong vấn đề nhận thức về thiết kế, trưng bày và cung cách bán hàng, cung

cách phục vụ khách hàng của các công ty lớn.

Đội ngũ công nhân viên nhìn chung trẻ trung năng động, tuy nhiên đội ngũ bán

hàng chưa có được phong cách chuyên nghiệp sáng tạo, khâu tuyển chọn và đào tạo

chưa được thực hiện một cách có khoa học. Công ty đang có chính sách bổ sung nâng

cao kiến thức cho tất cả các nhân viên trong các bộ phận bằng cách cử đi học các khóa

đào tạo những kỹ năng liên quan đến lĩnh vực mà mình công tác.

- Về tình hình quản lý

Bảng 2.6: Tỷ lệ lao động quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh gạch ACERA

Năm 2004 2005 2006 2007 2008

Tổng số lao động (người) 132 134 137 142 142

Lao động quản lý (%) 17 17 17 17 17

(Nguồn: Số liệu nội bộ công ty)

Qua bảng 2.6 cho thấy tỷ lệ lao động quản lý qua các năm gần như ổn định,

năm 2008 chiếm 17% số lao động. Đội ngũ cán bộ quản lý này được bố trí theo năng

lực và chuyên môn của từng cá nhân. Tuy nhiên, đội ngũ này chưa được cập nhật kiến

thức, đào tạo và nâng cao trình độ quản lý thường xuyên.

+ Các cấp quản lý chưa thật sự quan tâm đến công tác nhân sự, chưa tạo cơ hội

thăng tiến cho nhân viên, môi trường làm việc không chuyên nghiệp, chính quy, sự

phân công trách nhiệm và quyền hạn chưa rõ ràng, nhân viên không thấy được sự

quan tâm động viên tích cực từ lãnh đạo cấp cao, nhân viên không nhận ra đâu là cơ

hội thăng tiến của mình trong công việc, nên có phần hạn chế tính khích lệ tinh thần

làm việc của nhân viên.

+ Nhân viên chưa thực sự sẳn sàng làm việc ngoài giờ một cách tự nguyện mà

phần lớn cần phải có sự đôn đốc hay ra lệnh của cấp trên. Bên cạnh những nhược

điểm trên thì không phải không có những ưu điểm trong hệ thống quản trị của công

ty, những ưu điểm đó là:

+ Tạo sự ổn định về tâm lý cho nhân viên do họ an tâm với công việc ổn định ở

công ty, bên cạnh đó với thu nhập từ lương, các khoản thưởng tương đối cao nên có

thể nói là lực lượng lao động ở đây không bị xáo trộn hay thay đổi như các đơn vị

kinh doanh khác.

+ Không có tình trạng bóc lột sức lao động đối với người làm công ăn lương.

Tuy nhiên, mặc dù công ty đã từng bước đổi mới nhưng vẫn còn mang đậm

phong cách quản lý hành chính, một số nhà quản lý còn hạn chế về kinh nghiệm điều

hành và quản trị, một số vẫn chưa thật nhiệt tình… mặc dù công ty rất quan tâm đến

chính sách tiền lương cho cán bộ - công nhân viên, nhưng sức ì tư tưởng của người

lao động vẫn còn nặng về tính chất công của công việc, nên còn chưa thật sự nhiệt

tình, năng động và sáng tạo. Đây là một bất cập mà công ty cần phải có hướng thay

đổi trong thời gian tới.

- Thu nhập của người lao động

Bảng 2.7: Thu nhập bình quân của người lao động qua các năm

Năm 2004 2005 2006 2007 2008

Thu nhập bình quân 1.800.000 2.200.000 3.100.000 3.420.000 3.700.000 (VNĐ)

(Nguồn: Số liệu nội bộ công ty)

Theo bảng 2.7 ta thấy rằng thu nhập bình quân của người lao động tăng liên tục

qua các năm, mức tăng này đạt khá, có thể xem đây là giá cả hợp lý trên thị trường lao

động hiện nay, phần tăng tương ứng được với tình hình giá cả thị trường tăng nhanh.

Đây là một trong những vấn đề hết sức quan trọng mà lãnh đạo công ty đã quan tâm

cho đơn vị ACERA và đã có hướng thích hợp để khuyến khích cán bộ công nhân viên

nâng cao tinh thần làm việc góp phần nâng cao đáng kể năng lực sản xuất của

ACERA.

2.4.2 Hoạt động Marketing

Trong bối cảnh thị trường ngày càng gay gắt, ACERA đã thấy rõ sự cần thiết

của vai trò của các hoạt động marketing. Tuy nhiên, có thể nói hoạt động marketing

của đơn vị nầy còn nhiều hạn chế trong chiến lược phát triển của mình. Dưới đây là

các chiến lược marketing của ACERA:

- Chiến lược sản phẩm

Chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng là những yếu tố quan tâm hàng

đầu của ACERA, đội ngũ kỹ thuật thường xuyên cập nhật những tri thức khoa học

mới nhằm nâng cao chất lượng, đáp ứng kịp thời được yêu cầu của người sử dụng.

ACERA cũng đã thực hiện thành công hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu

chuẩn quốc tế ISO 9001, và cũng là một trong 20 đơn vị đầu tiên của Việt Nam đang

thực hiện thí điểm Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM, đây cũng là một

trong những giải pháp mà ACERA đang thực hiện để nâng cao tính năng động sáng

tạo cho cán bộ công nhân viên của mình.

Chính vì vậy, mặc dù mới ra đời từ năm 2002, nhưng các sản phẩm của

ACERA đã nhanh chóng được người tiêu dùng chấp nhận và được người tiêu dùng

bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao từ năm 2006.

Với những thuộc tính riêng biệt của sản phẩm như gạch men ACERA đã tạo

được sự khác biệt về mẫu mã phù hợp với không gian và địa điểm sử dụng, đặc biệt là

được thiết kế theo thị hiếu của người tiêu dùng Đồng bằng sông Cửu long. Bên cạnh

đó, sự đồng nhất về kích cỡ gạch là một lợi thế lớn mà hầu như không có sản phẩm

gạch men trong nước nào có được đây là một ưu thế của sản phẩm ACERA, chính

yếu tố nầy đã tạo nên được sự thành công của thương hiệu.

Công ty đã xác định các kích cỡ gạch lát nền 30x30cm, 40x40cm và ốp tường

20x25 và 25x40 là các loại phổ thông mà phần lớn người tiêu dùng lựa chọn sử dụng

và như vậy sản phẩm của công ty vẫn đáp ứng được yêu cầu của đa số người dân.

- Chiến lược giá

Ngày nay, trên thị trường thế giới, cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, dịch vụ,

thời gian và điều kiện giao hàng được đặt lên vị trí hàng đầu. Nhưng giá cả vẫn có vai

trò nhất định, thậm chí còn diễn ra gay gắt. Giá cả vẫn còn là cán cân để xác định lợi

ích kinh tế giữa người bán và người mua.

Khi xây dựng chiến lược giá cả công ty thường dựa vào 4 yếu tố sau:

+ Dựa trên chi phí sản xuất và giá thành đơn vị sản phẩm trong dự toán.

+ Dựa trên cơ sở ước lượng được tổng cầu chung tại khu vực về sản phẩm

hàng hóa, dịch vụ.

+ Phải phù hợp với đặc điểm thị trường cạnh tranh và các điều kiện về thời

gian và không gian cụ thể.

+ Căn cứ vào các qui định của luật pháp có liên quan.

Trên cơ sở đó, ACERA xây dựng chiến lược giá theo quan điểm “chiến lược

bám chắc thị trường”. Với mục tiêu này, đơn vị luôn đặt chất lượng sản phẩm là yếu

tố hàng đầu. Giá gạch ACERA so với đối thủ cạnh tranh (xem Phụ lục 6) cho thấy

rằng: Giá cả gạch men ACERA cao hơn so với các sản phẩm cùng nhóm có chất

lượng trung bình cùng loại của các công ty cùng nhóm chất lượng sản phẩm. Tuy

nhiên, so với các công ty khác gạch ACERA có chất lượng tốt hơn nhưng giá bán

cũng thấp hơn.

Xu hướng hiện nay, các công ty lớn trước đây định giá cao như Thanh Thanh,

Vicera, thì nay khi tung ra sản phẩm mới trên thị trường lại định giá thấp làm cho mặt

bằng giá trên thị trường xuống thấp tạo ra sự canh tranh gay gắt về giá. Đây là một

trong những vấn đề cần chú trọng trong chiến lược giá lâu dài cho gạch ACERA.

Như vậy, vấn đề đặt ra ở đây là mức giá tương đối cao so sản phẩm cùng loại

như vậy khách hàng có chấp nhận gạch ACERA hay không? Qua cuộc điều tra ý kiến

100 khách hàng được thực hiện vào tháng 12/2008, thu được kết quả sau:

Bảng 2.8: Kết quả khảo sát mức độ đồng ý về giá cả của ACERA so với

các sản phẩm cùng nhóm

Mức độ 1 Mức độ 2 Mức độ 3 Mức độ 4 Mức độ 5 Tổng

Trung cộng Rất thấp Thấp Khá cao Cao bình

Giá gạch 100 0 5 31 54 10 ACERA

Qua bảng 2.8 cho thấy rằng, 64% khách hàng cho rằng giá của ACERA hiện

tại cao hơn so với sản phẩm tương đương. Như vậy, chính sách giá của ACERA đang

áp dụng là giá cao so với sản phẩm có chất lượng cùng nhóm.

- Chiến lược phân phối

Qua kinh nghiệm hoạt động của mình, ACERA đã chọn phương thức mua đứt

bán đoạn thông qua các chi nhánh, nhà phân phối, cửa hàng cộng tác và người tiêu

dùng. Với phương thức phân phối này đảm bảo được việc phân phối nhanh chóng và

trách nhiệm đối với khách hàng nhằm tạo một niềm tin trong lòng khách hàng.

Hiện ACERA đang có 4 chi nhánh, với 04 nhà phân phối lớn và trên 440 đại

lý, cửa hàng tại khu vực Đồng bằng sông Cửu Long và TPHCM, vươn đến tận vùng

sâu, vùng xa của khu vực.

Hệ thống kênh phân phối của ACERA có ưu điểm là phân phối rộng khắp khu

vực đến tận cùng sâu vùng xa, đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng. Mạng

lưới cửa hàng cộng tác của đơn vị ngày càng được mở rộng nhờ vào chính sách chiết

khấu, các chính sách thưởng trên doanh số, giao hàng tận nơi cho khách hàng đang

được cải thiện. Bên cạnh đó, ACERA còn áp dụng hình thức trả chậm cho các nhà

phân phối, các cửa hàng cộng tác có uy tín, doanh số cao.

- Chiến lược khuyến mãi

+ Quảng cáo

Bảng 2.9: Chi phí quảng cáo gạch ACERA qua các năm

ĐVT: Triệu đồng

Năm 2004 2005 2006 2007 2008

Chi phí quảng cáo 110 122 128 136 164

(Nguồn: Số liệu nội bộ công ty)

Qua bảng số liệu 2.9 cho chúng ta thấy rằng hàng năm ACERA chi cho hoạt

động quảng cáo với chi phí khá khiêm tốn, phần chi phí nầy bao gồm cả quảng cáo

trên các phương tiện thông tin đại chúng, chi phí gắn bảng hiệu cho các toàn bộ các

cửa hàng, đại lý, nhà phân phối và các chi nhánh của ACERA. Có thể nói, đơn vị đầu

tư cho quảng cáo ở mức khác khiêm tốn, và việc thực hiện quảng cáo chưa thực sự

linh động gây sự thu hút khách hàng. Kênh quảng cáo chủ yếu là kênh truyền hình địa

phương với lượng khán giả của kênh nầy không lớn và thời gian quảng cáo cũng chưa

thực sự thích hợp, có thể nói hiệu quả từ quảng cáo là chưa cao.

Cũng thông qua đợt thăm dò ý kiến của khách hàng cuối năm 2008, cho thấy

họ biết sản phẩm của ACERA thông qua giới thiệu của các nhà phân phối, đại lý bán

hàng và do người quen giới thiệu, số ít được biết qua thông tin quảng cáo mà số khách

hàng nầy là người tiêu dùng địa phương.

+ Hoạt động xúc tiến bán hàng

Là công cụ tiếp thị mà ACERA đã sử dụng để đẩy mạnh bán hàng. Hoạt động

này bao gồm: Chiết khấu theo số lượng hàng mua, chiết khấu theo phương thức thanh

toán, thưởng cho nhà phân phối, cửa hàng bán lẻ khi đạt doanh số cao.

Ngoài ra, ACERA cũng thường xuyên thực hiện chiến dịch phát mẫu cho

người bán lẻ, các công trình, cung cấp các kệ mẫu trưng bày cho các cửa hàng.

Chi phí cho hoạt động xúc tiến bán hàng của đơn vị năm 2008 là 3% doanh số

tiêu thụ. Như vậy, có thể nói đây là con số rất thấp so với các đối thủ cạnh tranh.

Cũng qua thăm dò ý kiến của khách hàng cho thấy có hơn 70% các đại lý, cửa

hàng bán lẻ cho rằng chính sách của khuyến mãi của ACERA không hấp dẫn, chưa

thực sự thu hút được sự quan tâm của họ.

Chương trình hỗ trợ vận chuyển của đơn vị cũng chưa thực hiện tốt so với các

công ty khác. Tuy nhiên, khách hàng có thể chấp nhận bởi sự nhanh chóng giao hàng

theo yêu cầu. Theo số liệu khảo sát thì có đến 68% hài lòng với dịch vụ vận chuyển

nhanh chóng, kịp thời của ACERA.

Về phong cách phục vụ của nhân viên bán hàng được cho là lịch sự nhã nhặn

với khách hàng, tuy nhiên thì họ chưa hài lòng với một số trường hợp giải quyết các

yêu cầu của khách hàng còn chậm và chưa thỏa đáng.

+ Hoạt động tài trợ xã hội

Hàng năm ACERA tham gia các hoạt động xã hội: Đóng góp quỹ nghèo cho

địa phương, hỗ trợ cho các em học sinh nghèo hiếu học với tinh thần lá lành đùm lá

rách, tiếp nối truyền thống uống nước nhớ nguồn của dân tộc. Đến nay, ACERA đã

đóng góp số tiền là 600 triệu đồng, xây nhà tình nghĩa cho 10 hộ gia đình có công

cách mạng với trị giá tương đương 240 triệu đồng.

Ngoài ra, ACERA cũng tham gia tài trợ cho các hoạt động quyên góp ủng hộ

đồng bào bị thiên tai lũ lụt và tài trợ cho các hội thao tại địa phương do các ban ngành

trong tỉnh tổ chức.

Từ các hoạt động trên, cho thấy hoạt động tài trợ của ACERA không nhiều

nhưng đã thể hiện được trách nhiệm đối với xã hội, thực hiện được truyền thống tốt

đẹp của dân tộc, và cũng góp phần làm nên sự thành công cho thương hiệu cho

ACERA.

- Thị phần

Với thị trường chính của gạch men ACERA là khu vực ĐBSCL, nên thị phần

biểu thị trong giới hạn của luận văn chỉ tập trung vào khu vực nầy. Sau đây là biểu đồ

thị phần của ACERA.

Nhập khẩu 2%

Đồng Taâm 13%

ACERA 5%

Đồng Tâm

American Home

Mỹ Đức

Marcopolo 16%

American Home 7%

Taicera

White Horse

Vicera

Mỹ Đức 12%

Thanh Thanh 10%

Thanh Thanh

Marcopolo

ACERA

Vicera 14%

Taicera 15%

White Horse 6%

Nhập khẩu

(Nguồn: Tổng hợp thông tin từ Hiệp Hội Gốm Sứ Xây Dựng Việt Nam)

Biểu đồ 2.2: Thị phần gạch ceramic năm 2008 tại khu vực ĐBSCL

Qua biểu đồ 2.2, ta thấy rằng thị phần của ACERA là tương đối thấp so với các

đối thủ khác trong ngành. Với một thị phần như vậy, đơn vị có một bất lợi lớn trong

việc đa dạng hóa sản phẩm và mở rộng thị trường, khó khăn ở đây là do công suất sản

xuất hạn chế. Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt này đòi hỏi đơn vị phải nổ lực

hết mình, nâng cao chất lượng sản phẩm, gia tăng năng suất, thực hiện các chính sách

khuyến mãi, quảng cáo hấp dẫn…, kết hợp đồng bộ các chính sách để giữ vững thị

trường này trong hiện tại và mở rộng trong tương lai.

Thị trường mục tiêu trong nước của ACERA là khu vực ĐBSCL. Thị trường

mục tiêu nước ngoài đồng thời là thị trường tiềm năng đó là thị trường Campuchia.

2.4.3 Tài chính và kế toán

Chỉ tiêu

Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008

Tài sản cố định/ Tổng tài sản (%)

48,78

47,86

33,10

Tài sản lưu động/ Tổng tài sản (%)

51,22

52,14

66,9

Nợ phải trả/ Tổng nguồn vốn (%)

79,76

64,22

47,93

Nguồn vốn chủ sở hữu / Tổng nguồn vốn (%)

18,86

23,54

24,22

Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn (lần)

0,85

0,93

1,41

Khả năng thanh toán hiện hành (lần)

0,8

0,64

0,48

Tỷ suất lợi nhuận ròng/ Doanh thu (%)

2,4

5,18

8,98

Tỷ suất lợi nhuận ròng/ Tổng tài sản (%)

2,59

8,21

13,54

Tỷ suất lợi nhuận ròng/ Nguồn vốn chủ sở hữu (%)

19,19

34,85

55,91

(Nguồn: Số liệu nội bộ công ty)

Bảng 2.10: Một số chỉ số tài chính của ACERA qua các năm

Qua bảng số liệu 2.10, ta thấy tình hình tài chính của đơn vị tương đối lành

mạnh, nhất là từ năm 2008 các tỷ số về thanh toán đã trong giới hạn an toàn cho phép.

Qua các năm, ta nhận thấy tỷ số thanh toán nợ ngắn hạn này có xu hướng tăng qua các

năm, năm 2008 chỉ số nầy là 1,41 đã tốt mức giới hạn an toàn, cho thấy khả năng

thanh toán nợ của ACERA ngày càng tốt hơn. Bên cạnh đó, tỷ suất sinh lợi trên tồng

tài sản và tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu đều tăng qua các năm, đặc biệt là tỷ suất

sinh lợi trên tổng tài sản trong khoảng từ 8.21% đến 13,54% trong khi đó tỷ suất sinh

lợi trên vốn chủ sở hữu trong khoảng từ 19.19% đến 55.91% điều này cho thấy công

ty đã sử dụng vốn vay có hiệu quả nên đã khuếch đại được tỷ suất sinh lợi trên nguồn

vốn chủ sở hữu cao hơn tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản.

Với mức lợi nhuận/ tổng tài sản là 13,54% có thể thấy là tốt có thể chấp nhận

được so với tình hình kinh tế hiện nay, tuy nhiên vẫn cho thấy chưa thực sự hấp dẫn

nếu so với mức lãi suất huy động tiền gửi của ngân hàng có thời điểm lên đến

16,5%/năm. Đơn vị cần nâng cao hơn nửa hiệu quả hoạt động trong thời gian tới.

2.4.4 Hoạt động quản trị

Vì đây là doanh nghiệp nhà nước nên vẫn còn mang nặng tính hành chính, nên

các quyết định đưa ra thiếu phong cách của những doanh nhân chuyên nghiệp, mô

hình tổ chức của công ty được chia theo các phòng ban chức năng. Tất cả các khâu

hoạch định, tổ chức, thực hiện và kiểm tra đều được quy định bằng văn bản, tuy nhiên

việc thực hiện chưa được tuân thủ chặt chẽ, thiếu kiểm soát, còn có nhiều khuyết điểm sau:

Mặc dù quy trình kiểm tra được quy định cụ thể bằng văn bản theo tiêu chuẩn

quốc tế ISO 9001, nhưng việc kiểm soát phần lớn mang tính quy cũ theo thói quen

làm việc tùy tiện chưa khoa học và thiếu tinh tế chưa mang lại hiệu quả cao.

2.4.5 Hoạt động sản xuất

- Về tình hình sản xuất

Được thành lập năm 1999 và hoạt động vào năm 2002 cũng là thời điểm sản

phẩm bắt đầu có mặt trên thị trường, đến nay gạch ACERA đã từng bước hoàn thiện

sản phẩm hiện có. Với chất lượng sản phẩm ngày càng tốt hơn, mẫu mã phong phú đa

dạng và đẹp hơn, đã tạo nên được bề dày kinh nghiệm trong sản xuất. Với công suất thiết kế 1 triệu m2/năm, nhưng từ khi thành lập đến nay, sản lượng sản xuất luôn vượt công suất thiết kế từ 30 → 40 % (sản lượng hàng năm bình quân 1,35 triệu m2/năm)

nhưng không ảnh hưởng chất lượng sản phẩm, ngược lại sản phẩm ngày càng tốt hơn.

Việc mở rộng qui mô sản xuất đã manh nha từ năm 2004, đầu tư dây chuyền mới với

công suất gấp đôi công suất hiện tại, tuy nhiên vẫn chưa thể thực hiện được do chưa

có sự đồng thuận từ các cơ quan chức năng như vấn đề qui hoạch quản lý tài nguyên,

môi trường,…

- Về công tác quản lý sản xuất:

Tất cả các bộ phận kỹ thuật - sản xuất, kiểm tra chất lượng sản phẩm của đơn

vị đều do các kỹ sư có kinh nghiệm đã gắn bó lâu năm với công ty và được đào tạo kỹ

trước khi đưa vào quản lý sản xuất gạch ACERA.

- Về máy móc thiết bị:

Máy móc thiết bị của ACERA đã được nhập từ ITALY, nên có thể nói là

không chỉ phù hợp với tiêu chuẩn Việt Nam mà còn phù hợp với cả tiêu chuẩn Châu

Âu hay quốc tế. Và vì là đơn vị sinh sau đẻ muộn trong ngành nên có thể nói đây là

dây chuyền hiện đại nhất của Việt Nam.

Mức độ quan

Phân

Số điểm quan

trọng của các

Stt

Các yếu tố bên trong

loại

trọng

yếu tố

Trình độ của Ban lãnh đạo, đội ngũ

0.1

0.2

nhân viên quản lý

Công nhân có tay nghề cao, được đào

0.08

0.32

tạo tốt

3 Khả năng sản xuất

0.07

0.14

4 Chất lượng sản phẩm

0.09

0.36

5 Mẫu mã sản phẩm

0.09

0.36

6 Sự đa dạng của sản phẩm

0.07

7 Khả năng cạnh tranh về giá

0.09

0.18

8 Uy tín thương hiệu

0.1

0.3

9 Nguồn nguyên vật liệu

0.08

0.32

Hoạt động marketing, công tác nghiên

0.09

cứu phát triển thị trường

11 Nguồn vốn tự có

0.07

0.14

12 Máy móc thiết bị hiện đại

0.07

0.28

Bảng 2.11: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Tổng cộng

1.0

2.76

Nhận xét: Qua ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, với số điểm quan trọng

là 2,76 cho thấy sức mạnh bên trong của công ty đang ở mức độ trung bình, còn nhiều

điểm yếu mà công ty cần phải có giải pháp trong thời gian tới như cần nâng cao trình

độ cho đội ngũ lãnh đạo, công nhân viên, phải thường xuyên đào tạo bồi dưỡng con

người, xem đó là nguồn lực cần đầu tư cho sự phát triển. Công tác marketing chưa

được chú trọng đầy đủ làm cho việc quảng bá sản phẩm chưa thực sự rộng rãi và hiệu

quả, đây là hoạt động cần được cải tiến nhanh chóng trong thời gian tới bằng việc

nâng cao trình độ cho nhân viên bán hàng huấn luyện đội ngũ nầy ở mức độ chuyên

môn hóa. Bên cạnh đó, cần tăng cao năng lực sản xuất của ACERA, mặc dù hoạt

động sản xuất của đơn vị thực tế đã hoạt động vượt công suất thiết kế, việc mở rộng

qui mô sản xuất là cần thiết, với qui mô sản xuất nhỏ bé như hiện nay thì khó đạt được

thành công vượt trội dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh lớn hơn chèn ép kiểu “cá lớn

nuốt cá bé”, vấn đề giá bán cần được xem xét. Với các thế mạnh về công nghệ hiện

đại, nguồn nguyên liệu tại chổ và chất lượng sản phẩm ổn định, mẫu mã sản phẩm hấp

dẫn, uy tín đã có, ACERA cần phát huy hơn nửa để duy trì lợi thế của mình.

2.5 Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến sự phát triển

của Công ty:

2.5.1 Các yếu tố vĩ mô:

2.5.1.1 Yếu tố về kinh tế:

- Tổng sản phẩm quốc nội (GDP):

Bảng 2.12: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam từ 2004 - 2008

Năm 2004 2005 2006 2007 2008

GDP (%) 7,7 8,4 8,17 8,44 6,23

(Nguồn: Tổng cục thống kê)

Theo bảng số liệu 2.12 của Tổng cục thống kê thì tốc độ tăng trưởng của kinh tế

Việt Nam từ năm 2004 đến 2008 tăng khá cao, bình quân 7.8%/năm. Tuy nhiên, trong

năm 2008, tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam có phần giảm sút do ảnh hưởng khủng

hoảng kinh tế thế giới. Với tốc độ tăng như trên thì cũng được đánh giá là khá cao so

với các nước trong khu vực và trên thế giới. Ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế

giới vẫn còn tác động lớn và kéo dài, chưa thể phục hồi nhanh vào năm 2010, dự báo

tăng trưởng kinh tế của Việt Nam năm 2010 là 6,5% – 7%. Khủng hoảng kinh tế thế

giới sẽ còn gây khó khăn cho nền kinh tế của đất nước và ảnh hưởng của nó không

loại trừ bất cứ doanh nghiệp nào. Công ty cũng không nằm ngoài những khó khăn

chung đó.

- Thu nhập khả dụng

Đây là nhân tố có ý nghĩa rất quan trọng đối với ngành hàng vì thu nhập khả

dụng cho biết người dân sẽ chi tiêu bao nhiêu cho các sản phẩm trong ngành hàng

này.

Bảng 2.13: GDP bình quân đầu người từ 2004 - 2008

Năm 2004 2005 2006 2007 2008

GDP 542 640 715 723 960 (USD/Người)

(Nguồn: Tổng cục thống kê)

Qua bảng 2.13 cho thấy GDP bình quân đầu người gia tăng đều qua các năm.

Điều này cũng nói lên người tiêu dùng có thể tiếp tục mua những sản phẩm mà họ

đang sử dụng thay vì những sản phẩm thay thế cùng loại ngang giá hoặc thấp hơn.

Mặc dù thu nhập khả dụng có tăng nhưng mức độ gia tăng không đáng kể. Mặt

khác, nếu so sánh với các nước trong khu vực thì mức thu nhập khả dụng của người

dân Việt Nam vẫn còn thấp, điều này có tác động trực tiếp đến sức mua của người

dân.

- Tỉ lệ lạm phát

Bảng 2.14: Chỉ số lạm phát từ 2004 - 2008

Năm 2004 2005 2006 2007 2008

Lạm phát (%) 9,5 8,4 6,6 12,6 22

(Nguồn: Tổng hợp từ thông tin của Website của Bộ Tài chính)

Qua bảng số liệu 2.14 có thể thấy rằng, chính phủ Việt Nam đã rất thành công

trong việc kiểm soát lạm phát trong 03 năm 2004, 2005, 2006. Tuy nhiên, sang năm

2007 và 2008 lạm phát đã vượt qua 2 con số, là giai đoạn bắt đầu và ảnh hưởng của

khủng hoảng kinh tế thế giới và các chính sách tiền tệ của Nhà Nước … Đây là một

trong những bất lợi lớn cho nền kinh tế và các Doanh Nghiệp Việt Nam nếu như

không kiểm soát được.

- Chính sách tiền tệ

Điểm nổi bật của chính sách tiền tệ là tỷ giá. Cơ chế tỷ giá hiện nay là “thả nổi

có quản lý”, cơ chế tỷ giá từng bước được thả nổi đã dần hiện hữu khi vào cuối năm

2005, IMF (Internationl monney fund) chính thức công nhận Việt Nam thực hiện

hoàn toàn việc tự do hóa các giao dịch vãng lai. Từ giờ trở đi có khả năng không còn

chuyện nhà nước bảo hộ rủi ro tỷ giá thay cho các doanh nghiệp nữa. Doanh nghiệp

nào không tính đến các biến động tỷ giá trong các kế hoạch kinh doanh và tài chính,

có khả năng sẽ phải đương đầu với thảm họa.

- Gia nhập tổ chức quốc tế

Trong thời gian qua, Việt Nam đã tham gia vào nhiều tổ chức quốc tế như:

ASEAN, ASEM, APEC và tổ chức WTO. Đồng thời, thực hiện lộ trình cắt giảm thuế

quan trong khuôn khổ Hiệp định chung về mậu dịch tự do mà chính phủ ta cam kết

được trình bày trong bảng dưới đây.

Bảng 2.15: Lộ trình cắt giảm thuế quan khi gia nhập WTO

Đối với ASEAN Đối với các nước khác

2004 2005 2006-2015 2004-2005 2006-2015

Thuế

15 10 5 40 35 nhập khẩu đối với

gạch ốp lát (%)

(Nguồn: Bản tin nội bộ Hiệp Hội Gốm Sứ Xây Dựng Việt Nam)

Hiện nay giá bán mặt hàng gạch ốp lát trên thị trường cao hơn các nước trong

khu vực vì vậy giá xuất khẩu phải thấp hơn. Theo bảng 2.15, để có thể cạnh tranh với

các nước, hội nhập quốc tế theo lộ trình giảm thuế, cần phải giảm chi phí sản xuất, chi

phí quản lý, chi phí lưu thông, chi phí đầu tư để giảm giá thành sản phẩm, từng bước

đưa mặt bằng giá sản phẩm gạch ốp lát của nước ta kể từ năm 2009 tương đương với

mặt bằng giá mặt hàng này của các nước trong khu vực với điều kiện chất lượng

không giảm mà còn nâng cao. Đây là một thách thức lớn đối với ngành gốm sứ xây

dựng nói chung và ACERA nói riêng trong giải pháp kinh doanh.

2.5.1.2 Các yếu tố chính trị và luật pháp

- Về chính trị:

Môi trường chính trị ổn định của Việt Nam có ý nghĩa quyết định trong việc

phát triển kinh tế, tạo điều kiện thuận lợi trong việc thu hút đầu tư nước ngoài, giải

quyết được lao động, đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng kinh tế, có tác động mạnh đến

tăng nhu cầu tiêu dùng xã hội. Điều đó cũng đã tác động lớn đến việc tạo niềm tin cho

các doanh nghiệp trong việc tạo lập và triển khai các chiến lược dài hạn bền vững.

Chính phủ Việt Nam đang mở rộng mối quan hệ ngoại giao với các nước trên

thế giới. Đặc biệt là sau gần 3 năm gia nhập WTO, Việt Nam đã có được môi trường

kinh doanh trong khu vực tốt hơn, mối quan hệ song phương giữa Việt Nam và các

nước thành viên được cải thiện và ngày một nâng cao.

- Về luật pháp:

Trong xu hướng hội nhập vào nền kinh tế thế giới và khu vực, Quốc Hội đã

ban hành và tiếp tục hoàn chỉnh các Bộ luật kinh tế để đẩy nhanh tiến trình cải cách

kinh tế. Các chính sách kinh tế phù hợp với thực tiễn phát triển của Đất Nước và Thế

Giới nhằm khuyến khích sự phát triển của các thành phần kinh tế cũng như tạo được

môi trường kinh doanh thuận lợi, lành mạnh và ổn định.

Bên cạnh đó, vẫn còn nhiều bất cập trong việc triển khai và chấp hành luật

định, nội dung các điều luật chưa thật rõ ràng và hợp lý, thiếu sự nhất quán và đồng

bộ giữa các điều khoản, các quy định … tạo cơ hội cho những người thực thi nhiệm

vụ lợi dụng. Những hạn chế này đã gây không ít khó khăn cho doanh nghiệp trong

quá trình hoạt động và phát triển.

2.5.1.3 Xã hội

Dân số Việt Nam hiện tại đã hơn 80 triệu người, trong đó khu vực nông thôn

chiếm 77%/tổng dân số. Dự báo đến năm 2010 dân số Việt Nam lên đến 87.2 triệu

người, với tốc độ tăng khoảng 1.23%/năm. Từ số liệu trên cho thấy tiềm năng tiêu thụ

của thị trường nội địa vẫn còn có khả năng khai thác.

Bảng 2.16: Tình hình dân số Việt Nam qua các năm

Năm 2004 2005 2006 2007 2008

Dân số (triệu người) 82,5 83,2 84 85,2 86,5

(Nguồn: Thống kê của Ủy Ban Dân số Gia đình và Trẻ em)

Qua bảng 2.16 cho thấy dân số ngày càng tăng qua các năm. Vì thế trong thời

gian tới nhu cầu về nhà ở sẽ tăng, kéo theo nhu cầu gạch ốp lát, vật liệu xây dựng sẽ

tăng theo sự gia tăng của dân số. Ngoài yếu tố tăng do gia tăng dân số, ngành sản xuất

vật liệu xây dựng cũng có nhu cầu tăng bởi sự phát triển của các ngành có mối quan

hệ tương tác:

Nhiều dự án quan trọng của nhà nước sẽ được khởi công xây dựng đặc biệt là

các dự án xây dựng cơ sở hạ tầng như: Các khu chung cư cho người có thu nhập thấp,

các công trình giao thông đường bộ, bến cảng, các khu công nghiệp, khu chế xuất…

Hệ thống đô thị của cả nước bao gồm 673 đô thị, trong đó có: 5 thành phố lớn

thuộc Trung Ương, 30 thành phố, 60 thị xã thuộc tỉnh và 679 thị trấn sẽ được mở rộng

và xây dựng đồng bộ hạ tầng cơ sở, hệ thống các công trình công cộng, dự án chung

cư cho những người có thu nhập thấp.

Đến năm 2010, dân số tại khu vực đô thị sẽ lên tới 46 triệu người chiếm 46%

dân số cả nước. Theo dự báo tổng dân số Việt Nam vào năm 2010 sẽ là 88 triệu

người, nhu cầu xây dựng nhà ở của người dân sẽ tăng lên vì dân số đến năm 2010

tăng 21 triệu người, tương ứng với 5.25 triệu hộ (tính 4 người/hộ). Do đó, chỉ tính

riêng nhu cầu gạch ốp lát thì con số này có thể lên đến 4 tỷ viên gạch. Đồng thời với

nhu cầu cải tạo và xây dựng mới nhà ở của người dân khi đời sống được nâng cao

cũng đòi hỏi một lượng lớn gạch ốp lát và các loại vật liệu xây dựng khác.

Như vậy, có thể thấy rằng, thị trường gạch ốp lát trong giai đoạn hiện tại cũng

như giai đoạn tới có nhiều cơ hội như đã phân tích ở trên, song cũng có nhiều thách

thức, nhất là Việt Nam đã gia nhập WTO, lộ trình cắt giảm thuế quan đang được thực

hiện, các sản phẩm gạch ốp lát không còn được bảo hộ nữa, công ty phải tham gia

cạnh tranh trên thị trường với các đối thủ có lợi thế cạnh tranh hơn về trình độ công

nghệ, buôn bán quốc tế đến các mối quan hệ bạn hàng, đây thực sự là thách thức lớn

đối với các công ty sản xuất gạch ốp lát. Đặc biệt là đối đầu với hàng Trung Quốc

kém chất lượng trôi nổi tràn ngập trên thị trường, không có hóa đơn chứng từ rõ ràng,

bán được với mọi giá. Vì vậy, đòi hỏi các công ty phải có sự chuẩn bị tích cực, chu

đáo để không thua thiệt trong quan hệ kinh tế đối ngoại.

2.5.1.4 Tự nhiên

- Vị trí địa lý:

Việt Nam là một quốc gia ven Biển Đông, được chia thành 64 tỉnh thành theo 8

vùng kinh tế nằm trong khu vực phát triển năng động nhất thế giới, gắn liền Châu Á -

Thái Bình Dương và nhất là Đông Nam Á. Các nước trong khu vực đã và đang quan

tâm nhiều đến sự phát triển của nước ta gắn với việc mở đường xuyên Á. Sự quan tâm

này sẽ có tác động tích cực đến việc kiến thiết các cửa vào ra ở Miền Trung và đặc

biệt là địa bàn kinh tế trọng điểm miền Trung và miền Nam, trong đó Chính phủ sẽ

quan tâm nhiều hơn đến phát triển kinh tế khu vực Tây Nam Bộ. Vị trí địa lý này là

yếu tố rất quan trọng giúp cho ngành sản xuất gạch ốp lát phát triển, tuy nhiên nó

cũng đặt ra nhiều vấn đề mà chúng ta cần phải giải quyết như: Sự cạnh tranh của các

nước lân cận trong khu vực,.. đặc biệt là hàng hóa từ Trung Quốc tràn sang.

- Tài nguyên thiên nhiên:

Nguồn tài nguyên khoáng sản xét trên phạm vi toàn quốc rất đa dạng và phong

phú, từ các loại khoáng sản được khai thác và sử dụng ngay trong ngành vật liệu xây

dựng như: Đá áplit, sét, kaolin, tràng thạch, oxit nhôm,… đến các loại nguyên liệu

dùng cho sản xuất các chủng loại vật liệu xây dựng thông dựng như: Xi măng, gạch

ngói, vôi xây dựng… cũng như các chủng loại vật liệu xây dựng trang trí và hoàn

thiện như: Gạch ceramic, sứ vệ sinh, gạch ốp lát…. Tuy nhiên, tài nguyên khoáng sản

nước ta có đặc trưng là phân bố không đều, tập trung chủ yếu ở vùng Tây Bắc, Đông

Bắc, Bắc Trung Bộ và vùng Đồng bằng sông Hồng, kế đến là vùng Nam Trung bộ,

Đông Nam Bộ, còn vùng Tây Nguyên và đặc biệt là vùng Đồng bằng sông Cửu Long

thì chỉ tập trung chủ yếu ở vùng Bảy núi – An Giang. Đặc điểm này làm cho việc sản

xuất vật liệu xây dựng nói chung và gạch ốp lát nói riêng ở một số vùng có khó khăn,

hoặc là phải vận chuyển nguyên vật liệu xa hoặc là tập trung sản xuất ở vùng có

nguyên liệu rồi vận chuyển sản phẩm đi xa. Dù hình thức nào thì chi phí vận chuyển

cũng đẩy giá thành sản phẩm lên cao làm cho việc tiêu thụ có nhiều khó khăn.

Nhà máy gạch cermic An Giang, với thương hiệu ACERA – Công ty Xây lắp

An Giang có lợi thế đặt ngay vùng nguyên liệu chính cho sản xuất gạch ceramic, tận

dụng được nguồn nguyên liệu tại địa phương với trữ lượng sét gốm sứ chiếm 276.3

triệu tấn trong tổng số 989.5 triệu tấn. Đây là một trong những thuận lợi mà ACERA

có được trong việc đáp ứng nguồn nguyên liệu sản xuất với chi phí vận chuyển thấp.

Ngoài ra nhà máy còn tận dụng được hệ thống đường giao thông thủy, bộ mà thiên

nhiên ban tặng trong việc phân phối, vận chuyển hàng hóa, nguyên vật liệu …

Mặc dù nguồn tài nguyên khoáng sản làm vật liệu xây dựng mới được khai

thác ở mức độ chưa cao nhưng việc khai thác rất tùy tiện, công nghệ khai thác còn lạc

hậu, chấp vá, nhiều cơ sở không có thiết kế mỏ, khai thác theo cách dễ làm,... cộng

với việc sử dụng tài nguyên không đúng mục đích gây nên lãng phí và ảnh hưởng đến

cảnh quan thiên nhiên, môi trường ở nhiều khu vực.

2.5.1.5 Công nghệ

Một trong những yếu tố để sản phẩm có thể cạnh tranh trên thị trường thế giới

và khu vực là trình độ kỹ thuật và công nghệ hiện đại. Trong thời gian gần đây, khoa

học và công nghệ thế giới đã có những bước tiến vượt bậc và trở thành lực lượng sản

xuất trực tiếp quan trọng thúc đẩy quá trình phát triển sản xuất và thương mại thế giới.

Chính vì thế, nhà nước khuyến khích các doanh nghiệp sử dụng công nghệ

hiện đại bằng chính sách thuế ưu đãi. Bên cạnh đó nhà nước cũng khuyến khích các

công trình nghiên cứu khoa học trong nước giúp hạ giá thành sản phẩm. Có rất nhiều

công trình nghiên cứu thành công mang lại một số lợi ích rất lớn cho ngành sản xuất

gạch ốp lát như Frit đục từ các hợp chất thiên nhiên dùng làm men cho gạch ốp lát…

Mặt khác, ngành công nghệ hóa chất đã tạo nhiều chất liệu tốt hơn tạo điều kiện thuận

lợi cho ngành sản xuất gạch lát nền, đa dạng hóa sản phẩm nhằm thỏa mãn tốt hơn

nhu cầu của người tiêu dùng và bảo vệ sức khỏe cũng như môi trường.

Bên cạnh đó, công nghệ về bao bì, in ấn và vật liệu bao bì của Việt Nam phát

triển mạnh. Sự ra đời và phát triển của các công ty marketing chuyên nghiệp trong

nước cho phép các doanh nghiệp trong ngành hạ thấp chi phí sản xuất, tiếp thị.

Tuy nhiên, khoa học công nghệ ở các nước phát triển đã bước vào cuộc cách

mạng khoa học kỹ thuật lần thứ 3, các công ty nổi tiếng trên thế giới đã tung ra nhiều

dây chuyền công nghệ đồng bộ tiên tiến và thiết bị hiện đại cho sản xuất gạch ốp lát…

Vừa qua tập đoàn SACMI - ITALY vừa tung ra các sản phẩm như: Dãy máy ép chịu

lực cao cho sản xuất gạch granite, bộ thiết bị cấp liệu truyền dẫn cho sản xuất gạch

granite…. Trong điều kiện ấy, Việt Nam phải có một sự nổ lực rất lớn mới có thể theo

kịp các nước trong khu vực và trên thế giới.

Đánh giá công nghệ sản xuất của công ty nói chung, dây chuyền sản xuất gạch

ceramic nói riêng đạt ở mức độ tiên tiến so với thế giới.

2.5.2 Các yếu tố vi mô

2.5.2.1 Khách hàng

Khách hàng luôn là yếu tố quan trọng hàng đầu và không thể tách rời đối với

bất kỳ doanh nghiệp nào. Mục tiêu kinh doanh đặt ra thành công hay không một phần

là do người tiêu dùng cảm nhận và quyết định. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản

lớn nhất và ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp. Ngày nay, mức sống của

người dân phần nào đã cải thiện, nhu cầu ngày càng cao nên khách hàng ngày càng có

nhiều lựa chọn hơn. Vì thế khách hàng là một trong những yếu tố chiếm vai trò quan

trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

ACERA luôn quan tâm và coi trọng các đề xuất của khách hàng trong việc tạo

dựng các mô hình trưng bày mẫu tại cửa hàng, để cửa hàng có thể giới thiệu với người

tiêu dùng những mô tuýp kiến trúc phối hợp giữa màu sắc với không gian trưng bày

một cách trang trọng hài hòa. Bên cạnh đó, những sản phẩm mới của ACERA ra đời

đều xuất phát từ những ý tưởng, những đóng góp chân thành của khách hàng trong

quá trình sử dụng sản phẩm ACERA. Quá trình hình thành và phát triển của ACERA

đã tạo dựng được niềm tin, lòng trung thành của khách hàng, cùng đồng hành với

ACERA trong hiện tại và tương lai. Ngoài giá trị tài sản được phản ảnh trong bảng

cân đối kế toán, ACERA còn có nguồn tài sản vô hình rất lớn đó là khách hàng.

2.5.2.2 Đối thủ cạnh tranh

Ngay và trước thời điểm năm 1999, khi nhà máy sản xuất gạch men của công

ty manh nha ra đời, thị trường gạch ốp lát tại Việt Nam còn rất hạn hẹp cả về số lượng

và chất lượng. Sản phẩm sản xuất trong nước chất lượng chưa cao, mẫu mã chưa

phong phú, chưa đáp ứng được nhu cầu người tiêu dùng. Sản phẩm ngoại nhập thì

chất lượng tốt, mẫu mã đẹp nhưng giá cả tương đối cao. Kể từ năm 2002, khi sản

phẩm của công ty bắt đầu có mặt trên thị trường với thương hiệu ACERA, và cũng

cùng thời điểm đó một số công ty trong nước sản xuất gạch ốp lát cũng hình thành kết

hợp với sự đầu tư trực tiếp từ các nước lân cận làm cho thị trường gạch ốp lát trở nên

sôi động hơn với sự tham gia của các thương hiệu như White Horse, American Home,

Thanh Thanh, Đồng Tâm, Ý Mỹ, Vicera,... tại khu vực ĐBSCL và TPHCM, với các

đối thủ cạnh tranh của ACERA có thể chia làm 3 nhóm sau:

+ Nhóm 1: Các đối thủ cạnh tranh thuộc phân khúc thị trường sản phẩm có

chất lượng cao (Đồng Tâm, White Horse, Taicera, American Home, Mỹ Đức).

Bảng 2.17: Những điểm mạnh và điểm yếu của nhóm cạnh tranh chất lượng cao

Tiêu chí

Taicera

Mỹ Đức

American Home White horse Đồng Tâm

Màu sắc

Đa dạng

Chưa đa dạng Đa dạng

Theo tiêu chuẩn

Độ cứng, phẳng

Theo chuẩn

Theo tiêu chuẩn Theo tiêu chuẩn Theo tiêu chuẩn

Giá cả

Trung bình

Tương đối cao Tương đối cao

Tương đối cao Cao

Hệ thống đại

Kênh phân phối

Phân phối

lý cấp1, cấp 2

Phân phối rộng

1 cấp, tập trung

Tập trung ở các

rộng

Phân phối

TP lớn phía nam.

khắp cả nước

Hệ thống phân

TP lớn và xuất

khắp cả nước

phối cả nước

khẩu

Giảm trực

tiếp vào

Áp dụng chính

Thưởng trên

đơn giá, nếu trả

Hầu như

Thưởng trên

sách khuyến mãi

Khuyến mãi

doanh số bán

bằng tiền mặt

không có

doanh số bán

cho các cửa hàng

hoặc mua số

cộng tác

lượng lớn

Giải quyết

Chính sách

nhanh chóng

Chính sách hậu

Trả hàng dễ

hậu

khiếu nại,

Hậu mãi

dàng

mãi trung

mãi tốt

mãi trung bình

thắc mắc của

bình khá

khách hàng.

Thu nhập

Khách hàng

Thu nhập trung

Thu nhập cao

trung

mục tiêu

bình

bình và cao

(Nguồn: Thông tin từ Phòng kinh doanh công ty)

+ Nhóm 2: Các đối thủ cạnh tranh thuộc phân khúc thị trường sản phẩm có

chất lượng trung bình (Vicera, Hoàng Gia, Marcopolo, Thanh Thanh)

Bảng 2.18: Những điểm mạnh và điểm yếu của nhóm cạnh tranh

sản phẩm chất lượng trung bình

Tiêu chí

Marcopolo

Hoàng Gia

Thanh Thanh

Vicera

Màu sắc

Đa dạng

Chưa đa đạng

Chưa đa dạng

Độ cứng, phẳng Trung bình

Theo tiêu chuẩn

Trung bình

Giá cả

Thấp

Phân phối rộng

Kênh phân phối

Phân phối

tập trung TP

khắp cả nước

Thưởng trên doanh

Thưởng trên

Hầu như không

Khuyến mãi

số

doanh

Doanh số bán

có

bán

số bán

Hậu mãi

Giao hàng nhanh Giao hàng nhanh

Trung bình

Thu nhập trung

Khách hàng

Thu nhập trung

bình

mục tiêu

bình

bình và thấp

và thấp

(Nguồn: Thông tin từ Phòng kinh doanh công ty)

Đối với nhóm đối thủ cạnh tranh có chất lượng trung bình cho thấy năng lực

sản xuất và tiêu thụ cũng chiếm một phần tương đối cao. Các sản phẩm của nhóm đối

thủ này tương đối đa dạng về mẫu mã, màu sắc, tuy nhiên độ bền chưa cao… Vì vậy

các sản phẩm tập trung trên phân khúc thị trường có thu nhập thấp, vùng nông thôn,

ngoại thành… Một trong những thế cạnh tranh mạnh của nhóm sản phẩm này là giá

cả tương đối thấp phù hợp với túi tiền của tầng lớp có thu nhập thấp. Tuy nhiên, điểm

yếu của các nhóm đối thủ này là sản phẩm chất lượng không cao, các chính sách về

khuyến mãi như quảng cáo, hoạt động xúc tiến bán hàng chưa đủ mạnh.

+ Nhóm 3: Các đối thủ cạnh tranh nước ngoài:

Bên cạnh các đối thủ cạnh tranh trong nước, ACERA cũng chịu sự cạnh tranh

khá gay gắt từ các công ty nước ngoài. Ngoài áp lực khi gia nhập AFTA, thị trường

gạch ốp lát trong nước còn chịu sức ép từ Trung Quốc, đối thủ cạnh tranh của

ACERA đối với mặt hàng gạch men cấp bình dân và sức ép từ các nước EU đối thủ

cạnh tranh của các mặt hàng gạch men cao cấp. Mặc dù chưa được hưởng thuế ưu đãi

như hàng của các nước ASEAN nhưng gạch Trung Quốc hiện vẫn chiếm thị phần

không nhỏ nhờ giá rẻ. Bên cạnh đó, các mặt hàng gạch men có xuất xứ từ Châu Âu

như Ý, Đức, Pháp, Tây Ban Nha..gần đây cũng được Bộ Tài chính ra quyết định bãi

bỏ áp dụng giá tính thuế nhập khẩu tối thiểu, do vậy lượng hàng nhập khẩu từ Châu

Âu hiện cũng đang gia tăng trên thị trường với mức giá mềm hơn. Điều này chính là

khó khăn thách thức đối với các doanh nghiệp sản xuất gạch ốp lát Việt Nam khi cạnh

tranh trong thời kỳ hội nhập.

Mặt khác, hàng ngoại còn có ưu thế hơn hàng nội về “thời vụ”: Lúc trái vụ nhu

cầu tiêu thụ giảm, các đơn vị xuất nhập khẩu không nhập hàng về mà chỉ nhập vào

mùa xây dựng, trong khi đó các doanh nghiệp sản xuất phải sản xuất quanh năm cũng

chỉ nhằm vào mùa xây dựng để bán hàng, nên chịu sự cạnh tranh không công bằng

đối với hàng ngoại.

Từ những phân tích trên, để có thể đánh giá một cách đầy đủ về các ưu thế và

nhược điểm của đối thủ cạnh tranh, ta sử dụng công cụ Ma trận hình ảnh cạnh tranh,

với sự đánh giá của các chuyên gia trong ngành gạch ceramic. Ở đây, xin được đề cập

đến 03 đối thủ cạnh tranh chính trong nhóm sản phẩm có chất lượng trung bình, cạnh

tranh trực tiếp với công ty tại khu vực Đồng bằng sông Cửu Long như sau:

Bảng 2.19: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

THANH

ACERA MARCOPOLO

VICERA

Mức

THANH

Các yếu tố

độ

Stt

Điểm

quan

thành công

Hạng

quan

trọng

Đội ngũ ban

0.18

0.54

0.72

lãnh đạo

Đội ngũ nhân

0.12

0.36

0.48

viên

Uy tín

0.11

0.44

0.33

thương hiệu

Chất lượng

0.1

0.4

0.2

0.3

sản phẩm

Mẫu mã sản

0.1

0.4

0.3

0.4

phẩm

Khả năng

0.3

0.1

0.4

cạnh tranh về

giá

Mạng lưới

0.08

0.24

0.32

phân phối

Chính sách

0.08

0.24

0.32

khuyến mãi

Khả năng cho

0.08

0.32

0.16

0.24

0.32

nợ

Sự đa dạng

0.05

0.15

0.2

sản phẩm

Tổng cộng

1.00

3.39

2.92

3.00

3.79

Nhận xét: Qua ma trận hình ảnh cạnh tranh trên, chúng ta có thể xếp hạng đối

thủ cạnh tranh như sau: Marcopolo đứng vị trí thứ nhất, sau đó đến ACERA, rồi đến

VICERA và sau cùng là Thanh Thanh. Marcopolo có tổng số điểm quan trọng là 3.79

cho thấy đây là đối thủ cạnh tranh đang dẫn đầu trong nhóm phân khúc thị trường sản

phẩm gạch men có chất lượng trung bình tại khu vực Đồng bằng sông Cửu Long, kế

đến là ACERA có tổng số điểm quan trọng là 3.39, VICERA có tổng số điểm quan

trọng là 3.00, cuối cùng là Thanh Thanh có tổng số điểm quan trọng là 2.92. Vì vậy,

khi xây dựng các giải pháp phát triển cho ACERA thực hiện được mục tiêu là đứng

đầu trong nhóm đối thủ cạnh tranh có chất lượng sản phẩm trung bình thì cần phát

huy những mặt mạnh của ACERA như nâng cao uy tín thương hiệu, chất lượng sản

phẩm, mẫu mã đẹp, hấp dẫn và hạn chế những mặt yếu như khả năng lãnh đạo của

cán bộ quản lý, đội ngũ nhân viên bán hàng và khả năng cạnh tranh về giá.

2.5.2.3 Đối thủ tiềm ẩn

Theo Bộ Xây Dựng, ngành xây dựng tiếp tục xem xét các dự án đầu tư lớn

trong những năm sắp tới. Thêm vào đó, sự ra đời của Luật Doanh Nghiệp cùng với

chính sách thu hút đầu tư nước ngoài, cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước nhằm

tăng sức mạnh tài chính cho các doanh nghiệp nhà nước sẽ làm xuất hiện các đối thủ

mới gia nhập vào ngành trong tương lai.

Đến đây ta có thể sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) sử

dụng thang điểm từ 1 (không quan trọng) đến 4 (rất quan trọng) để đánh giá tầm quan

trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến cơ hội hoặc nguy cơ đối với hoạt động sản xuất

kinh doanh gạch ceramic. Nếu công ty có phản ứng tốt với các yếu tố bên ngoài thì sẽ

cho số điểm cao, ngược lại nếu giải pháp và những hoạt động hiện tại của công ty

chưa phản ứng tốt sẽ cho điểm thấp dù đó là cơ hội hay nguy cơ.

2.5.2.4 Nhà cung cấp

Nguồn nguyên liệu dùng cho sản xuất gạch ốp lát của công ty có thể chia làm 2

loại: Các nguyên liệu để sản xuất xương gạch như đất sét, kaolin, tràng thạch, đá

vôi,…chủ yếu được cung cấp bởi các nhà cung cấp trong nước. Các nguyên liệu về

men màu và frit, hoá chất các loại phải nhập khẩu. Hiện nay, các nhà máy sản xuất

gạch ceramic và granite đều sản xuất với công suất lớn, công nghệ tiên tiến đã và

đang đòi hỏi nguyên liệu đầu vào phải mang tính công nghiệp: Số lượng lớn, đồng

nhất, đảm bảo yêu cầu kỹ thuật và ổn định chất lượng. Trong khi đó, các cơ sở khai

thác chế biến nguyên liệu hầu như chưa đầu tư công nghệ và thiết bị phù hợp, việc

khai thác hết sức thủ công. Từ đó dẫn đến mất cân đối về cung cầu, các cơ sở khai

thác nguyên liệu tiêu thụ chậm sản phẩm của mình, trong khi đó các công ty sản xuất

gạch phải nhập khẩu nguyên liệu từ nước ngoài.

Trong thời gian gần đây, chính phủ đã có những chính sách, biện pháp trong

việc đầu tư hiện đại hóa công nghệ khai thác, chế biến, tuyển chọn các nguyên liệu

khoáng sản để có khả năng làm giàu, làm sạch, đồng nhất và chế biến hợp lý các

nguyên liệu làm xương, men. Chính phủ đã bước đầu nghiên cứu đầu tư xây dựng một

số cơ sở chế biến tại các vùng nguyên liệu như Phú Thọ, Quảng Bình, Lâm Đồng,

Bình Dương… cho các loại nguyên liệu chính: Đất sét, kaolin, tràng thạch, đá vôi.

Bên cạnh đó, chính phủ cũng ưu tiên phát triển frit, men, màu để nguyên liệu tinh sau

chế biến có thị trường tiêu thụ thuận lợi và góp phần tích cực trong việc hạ giá thành.

2.5.2.5 Sản phẩm thay thế

Đối với loại sản phẩm là gạch men ốp lát thì sản phẩm thay thế chính là các

sản phẩm gạch granite, đá granite, gỗ, sản phẩm bằng ximăng, bằng đất… Ở những

tòa nhà tương đối cao cấp trở lên thông thường họ thích trang trí bằng gạch granite, đá

granite, sàn gỗ hay thảm. Ở các nhà máy sản xuất thì họ lại dùng sàn ximăng, ảnh

hưởng của những sản phẩm thay thế này đã tác động không nhỏ đến sản lượng tiêu

thụ gạch men ốp lát.

Bảng 2.20: Bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Mức độ quan

Số điểm quan

trọng của các

Stt

Các yếu tố bên ngoài

Phân loại

trọng

yếu tố

Tiềm năng của thị trường lớn

0.12

0.36

An ninh chính trị và nền kinh tế Việt

0.1

0.4

Nam tăng trưởng ổn định

Pháp luật, chủ trương và định hướng của

0.1

0.3

nhà nước về ngành sản xuất kinh doanh

gạch ốp lát

Hợp tác quốc tế mở ra cơ hội hiện đại hoá

0.09

0.18

công nghệ

Thực hiện cam kết của WTO

0.09

0.18

Sự phát triển của khoa học công nghệ

0.09

0.18

Sự cạnh tranh mạnh mẻ của đối thủ cạnh

0.09

0.18

tranh như mở rộng và đổi mới công nghệ

Sự phát triển nhanh của thị trường bất

0.11

0.44

động sản

9 Khả năng thanh toán của người mua

0.11

0.44

Quan điểm sống về gia đình mới của thế

0.1

0.3

hệ trẻ có trình độ ngày càng cao

1.00

2.96 Tổng cộng

Nhận xét: Từ bảng đánh giá trên, với tổng số điểm quan trọng là 2.96 cho thấy

các hoạt động của công ty chưa tận dụng hiệu quả các cơ hội hiện có và hạn chế tương

đối chưa tốt các nguy cơ có thể có của các mối đe dọa bên ngoài. Qua ma trận trên,

cho thấy công ty tận dụng được tốt các cơ hội về sự ổn định chính trị, sự phát triển

nhanh của thị trường bất động sản và khả năng thanh toán của người mua, phản ứng

tương đối tốt với thị trường tiềm năng, chính sách của nhà nước, những thay đổi về

quan điểm sống của của giới trẻ ngày nay và sẽ phản ứng kém với các cơ hội hợp tác

quốc tế, hay khi chính phủ thực hiện các cam kết với WTO, sự phát triển khoa học

công nghệ và sự cạnh tranh mạnh mẻ của đối thủ cạnh tranh.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Từ những phân tích trên, có thể thấy môi trường bên ngoài cũng như các yếu tố

bên trong của ACERA có ảnh hưởng rất lớn đối với sự phát triển của Công ty. Đó là

những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ sau:

Những điểm mạnh: Sản phẩm của ACERA có chất lượng ổn định, mẫu mã phù hợp

thị hiếu người tiêu dùng ĐBSCL, công nghệ sản xuất hiện đại, thương hiệu đã có uy

tín tại khu vực ĐBSCL, đội ngũ công nhân trẻ, năng động, chịu khó, có trình độ cao,

sản phẩm được phân phối đến tận tay người tiêu dùng, chi phí vận chuyển sản phẩm

tiêu thụ ít tốn kém nguồn nguyên liệu tại chổ.

Những điểm yếu: Năng lực sản xuất hạn chế, sản phẩm chưa đa dạng, giá cả cao so

với các đối thủ cạnh tranh cùng nhóm, hoạt động marketing yếu, thị phần thấp, quản

lý còn mang nặng tính hành chính.

Cơ hội: Tiềm năng thị trường lớn, nền kinh tế chính trị ổn định, nền kinh tế đang phát

triển, đặc biệt Việt Nam là các tổ chức ASEAN, APEC, AFTA, WTO…sẽ tạo thế

thuận lợi trong việc phát triển nền kinh tế. Điều kiện tự nhiên, vị trí địa lý thuận lợi

cho giao thương, tài nguyên thiên nhiên phong phú, đa dạng. Công nghệ sản xuất

ngày càng phát triển, các nguồn nguyên liệu nhập khẩu sẽ được thay thế bằng nguồn

nguyên liệu sản xuất trong nước.

Nguy cơ: Còn nhiều bất cập trong việc triển khai và chấp hành luật, chưa sử dụng triệt

để nguồn nguyên liệu, gây lãng phí lớn. Cơ sở hạ tầng còn yếu kém, sự cạnh tranh

mạnh mẽ từ các của các đối thủ và hàng ngoại nhập. Thu nhập khả dụng của người

tiêu dùng thấp so với các nước trong khu vực.

Đây là các kết luận để làm căn cứ đưa ra các giải pháp nhằm cho sự phát triển sản

phẩm ACERA cho Công ty Xây lắp An Giang ở chương tiếp theo.

CHƯƠNG 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC HẠN CHẾ NHẰM PHÁT TRIỂN SXKD SẢN PHẨM GẠCH MEN ACERA CHO CÔNG TY XÂY LẮP AN GIANG ĐẾN NĂM 2015

3.1 Xây dựng mục tiêu phát triển của ACERA cho Công ty Xây lắp An Giang

đến năm 2015

3.1.1 Các quan điểm định hướng phát triển sản phẩm ACERA

Trên cơ sở phân tích môi trường hoạt động của ACERA ở chương 2, nhận diện

về các cơ hội, nguy cơ đối với sự phát triển và các điểm mạnh, điểm yếu của ACERA,

xuất phát từ đặc điểm của ngành vật liệu xây dựng và dự báo về nhu cầu tiêu thụ trong

tương lai, chúng ta có thể nhận thấy xu hướng phát triển của ACERA đến năm 2015

được thể hiện qua những điểm chủ yếu sau:

- Phát triển công ty trên cơ sở tình hình cụ thể của ngành và tình hình thực tế

của đơn vị.

- Sản xuất và kinh doanh những sản phẩm mà mình am hiểu. Am hiểu về công

nghệ sẽ tạo được những sản phẩm chất lượng cao, am hiểu về thị trường để đưa ra

những dịch vụ phục vụ tốt hơn. Bám chắc vào thị trường hiện có, liên tục cải tiến và

hoàn thiện sản phẩm để phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn.

- Điểm nổi bật của ACERA của công ty hiện nay là sản phẩm được đánh giá

cao bởi người tiêu dùng tại khu vực ĐBSCL về chất lượng sản phẩm.

- Trong xu hướng hội nhập khu vực và thế giới, hàng rào thuế quan sẽ được dỡ

bỏ đòi hỏi công ty phải có những giải pháp nhằm giảm giá thành để có thể cạnh tranh

được với sản phẩm của các nước trong khu vực và trên thế giới.

- Xu hướng phát triển sản phẩm sử dụng nguyên vật liệu trong nước, hạn chế

nhập khẩu, tăng tỷ lệ nội địa hóa sẽ giúp đơn vị tiết kiệm được chi phí sản xuất, giảm

thuế nhập khẩu làm cho giá thành cạnh tranh hơn đồng thời cũng chủ động trong sản

xuất và tiêu thụ sản phẩm hơn.

3.1.2 Xây dựng các mục tiêu phát triển ACERA cho Công ty Xây lắp An Giang đến

năm 2015

3.1.2.1 Các căn cứ để xác định mục tiêu

3.1.2.1.1 Mức tăng trưởng của ngành:

Bảng 3.1: Mức tăng trưởng bình quân ngành vật liệu xây dựng

Chỉ tiêu

ĐVT

2004

2005

2006

2007

2008

Mức tăng trưởng bình quân

19,6

20,4

17,5

16,5

(Nguồn: Tổng hợp từ Website của Bộ xây dựng)

Bảng 3.2: Sản lượng sản xuất và tiêu thụ gạch men ốp lát toàn ngành

Đơn vị tính

ĐVT

2004

2005

2006

2007

2008

Sản xuất

Triệu m2

138

176

199

254

220

Tiêu thụ

Triệu m2

115

120

145

187

175

Sản lượng xuất khẩu

Triệu m2

11,8

Sản lượng nhập khẩu

Triệu m2

3,2

7,3

7,2

9,9

8,7

(Nguồn: Bản tin nội bộ Hiệp Hội Gốm Sứ Xây Dựng Việt Nam số 1-2008 và 1-2009)

3.1.2.1.2 Thực hiện sản xuất kinh doanh của đơn vị trong thời gian qua

Bảng 3.3: Sản lượng sản xuất và tiêu thụ gạch ACERA

Các chỉ tiêu

ĐVT

2004

2005

2006

2007

2008

Sản xuất

Triệu m2

1,31

1,39

1,29

1,36

1,47

Tiêu thụ

Triệu m2

1,36

1,39

1,35

1,58

1,29

Kim ngạch xuất khẩu

Ngàn USD

147

274

(Nguồn: Số liệu nội bộ của Công ty)

Qua bảng 3.2 và bảng 3.3 ta nhận thấy:

So sánh về tốc độ tăng trưởng của chỉ tiêu sản lượng sản xuất thì ACERA

không tăng trong khi mức tăng trưởng của ngành rất cao. Riêng năm 2008, tốc độ tăng

trưởng của ngành có chậm lại, sản lượng sản xuất giảm do ảnh hưởng khủng hoảng

của kinh tế thế giới.

So sánh về tốc độ tiêu thụ của chỉ tiêu sản lượng tiêu thụ thì ACERA không

tăng so với tốc độ tiêu thụ của ngành. Tình hình xuất khẩu ACERA không ổn định

qua các năm, gần đây thị trường nầy gần như bỏ ngõ không xúc tiến đẩy mạnh sản

lượng xuất khẩu.

Qua phân tích trên, ta nhận thấy dường như sự phát triển của ACERA trong

ngành không có, rõ ràng đơn vị đã không đề ra được giả pháp phát triển lâu dài của

mình đi theo sự tăng trưởng của ngành, đây là một điểm yếu rất lớn của công ty trong

ngành và so với cả các đối thủ cạnh tranh cùng nhóm, đây là vấn đề mà công ty cần

xem xét trong thời gian tới

3.1.2.1.3 Định hướng phát triển của ngành công nghiệp vật liệu xây dựng đến

năm 2015

Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa mặt hàng vật liệu ốp

lát để đáp ứng thị hiếu người tiêu dùng trong nước và nước ngoài, đưa sản phẩm gạch

ốp lát Việt Nam ngang tầm với sản phẩm các nước tiên tiến, tạo uy tín trên thị trường

trọng điểm, nâng cao năng lực cạnh tranh sản xuất hàng cao cấp thay thế hàng nhập

ngoại.

Tích cực áp dụng công nghệ mới, kỹ thuật sản xuất hiện đại, ứng dụng các

công nghệ tiên tiến, loại bỏ các thiết bị và công nghệ đã lạc hậu, kiểm tra nghiêm ngặt

chất lượng sản phẩm theo đúng tiêu chuẩn đăng ký.

Mặc dù đã liên tục giảm giá nhưng hiện nay giá bán trên thị trường nước ta cao

hơn các nước trong khu vực từ 130%. Để có thể cạnh tranh với các nước, thực hiện

hội nhập quốc tế theo lộ trình giảm thuế cần phải giảm chi phí sản xuất, chi phí quản

lý, chi phí lưu thông, chi phí đầu tư, các khoản chi phí bất hợp lý để giảm giá thành,

từng bước đưa mặt bằng giá của ta tương đương với mặt bằng giá các nước trong khu

vực, trong khi không giảm chất lượng sản phẩm.

Bước vào hội nhập quốc tế, các doanh nghiệp cần phải nâng cao năng lực nắm

bắt thông tin, tiếp cận, khai thác thị trường. Các tổng công ty, tập đoàn nên chủ động

xây dựng chiến lược thị trường với mục tiêu, bước đi, lộ trình cụ thể, vững chắc. Các

doanh nghiệp không những nâng cao khả năng tiêu thụ trong nước mà còn phải xúc

tiến xuất khẩu sản phẩm của mình. Xuất khẩu là một giải pháp bức thiết, hướng vào

các thị trường lớn như Mỹ, Úc, Nhật, Nga, Ukraina, các nước Đông Âu, các nước

Châu Phi…

Tiếp tục chính sách mở rộng quan hệ giao lưu với các nước trong khu vực, tích

cực tham gia các hoạt động của hiệp hội gốm sứ ASEAN (CICA). Việc trở thành

thành viên của CICA sẽ tạo điều kiện cho chúng ta dễ dàng tiếp cận với các công ty

trong khu vực, trao đổi kinh nghiệm đầu tư, nắm bắt công nghệ phù hợp, mở rộng thị

trường quốc tế. Tích cực tham gia hội chợ để giới thiệu sản phẩm của mình đồng thời

học tập bạn, giao lưu với bạn hàng quốc tế để tranh thủ nhận được các hợp đồng xuất

nhập khẩu mở rộng thị trường.

Tập trung đầu tư khai thác chế biến nguyên liệu kaolin, tràng thạch, sét, men,

màu cho sản xuất gạch ốp lát, gốm sứ để giảm nhập ngoại, ổn định sản xuất.

Đầu tư nâng cao năng lực cơ khí để đủ sức chế tạo thiết bị, phụ tùng cho ngành

vật liệu xây dựng, giảm tối thiểu lượng nhập ngoại.

Các doanh nghiệp cần coi trọng công tác đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý kinh

tế, đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật lành nghề, các chuyên gia giỏi đủ trình độ

nhắm bắt thông tin, khoa học kỹ thuật thế giới, làm chủ được công nghệ hiện đại, sáng

tạo sáng tác mẫu mã mới, mở rộng mặt hàng đáp ứng nhu cầu vật liệu vùng nhiệt đới.

Với định hướng phát triển trên, ngành công nghiệp vật liệu xây dựng phấn đấu

đến năm 2015 đạt một số mục tiêu sau:

Tốc độ tăng trưởng bình quân ngành:

+ Thời kỳ 2009 - 2011: 18%

+ Thời kỳ 2012 - 2015: 20%

Giảm giá thành sản xuất sản phẩm, từng bước đưa mặt bằng giá đến năm 2015

ngang bằng hoặc thấp hơn để có thể cạnh tranh với các nước trong khu vực.

Tăng tỷ lệ xuất khẩu ra nước ngoài từ 500% so với năm 2007.

Về chất lượng sản phẩm đòi hỏi riêng biệt đối với từng loại sản phẩm trong cùng

chủng loại đáp ứng mọi tiêu chuẩn kỹ thuật, trước hết là đáp ứng tiêu chuẩn Việt Nam và

từng bước áp dụng tiến tới được chứng nhận phù hợp với hệ thống tiêu chuẩn ISO 9000

để sản phẩm vật liệu xây dựng có đủ sức tham gia cạnh tranh trên thị trường thế giới.

3.1.2.2 Xây dựng mục tiêu phát triển của ACERA cho Công ty Xây lắp An

Giang đến năm 2015

Bảng 3.5: Xác định tốc độ tăng trưởng của ACERA qua các thời kỳ

Chỉ tiêu ĐVT 2009 - 2011 2012 - 2015

Sản lượng sản xuất % 0 200

Sản lượng tiêu thụ % không thay đổi 200

Sản lượng xuất khẩu so năm 2006 % 200 500

- Giai đoạn 1: Từ nay đến năm 2011

+ Đây là giai đoạn duy trì sản xuất tốt ổn định về chất lượng, giữ vững thị phần

hiện có, mở rộng thị trường, tạo tiền đề phát triển cho giai đoạn sau.

+ Giảm giá thành, hạ giá bán nhưng vẫn đảm bảo chất lượng vốn có.

+ Khai thác thị trường xuất khẩu, đẩy mạnh công tác tiếp cận thị trường Úc.

+ Cải thiện cơ cấu tổ chức và phong cách quản trị doanh nghiệp.

- Giai đoạn 2: Từ năm 2012 đến năm 2015

+ Đây là giai đoạn mở rộng sản xuất, có đầu tư mới nhằm phát triển sản phẩm,

đa dạng các loại sản phẩm, đáp ứng tốt nhu cầu ngày càng tăng cao của người tiêu

dùng, nâng cao năng lực sản xuất, năng lực cạnh tranh của đơn vị.

+ Tiếp tục đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu sang Campuchia, mở rộng thị trường

và giải quyết tốt tình trạng dư thừa đang xảy ra.

+ Nâng cao chất lượng sản phẩm ngang tầm với các sản phẩm các nước tiên

tiến như Italia, Tây Ban Nha.

+ Tiếp tục đầu tư chiều sâu, tích cực nghiên cứu ứng dụng công nghệ tiên tiến,

kỹ thuật hiện đại, nâng cao năng suất thiết bị, giảm tiêu hao vật chất, nhiên liệu, điện

năng để giảm chi phí sản xuất.

3.2 Xây dựng giải pháp để thực hiện mục tiêu phát triển của ACERA cho Công

ty Xây lắp An Giang đến năm 2015.

Trên cơ sở phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động của Công

ty và nhận dạng về những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ, được thực hiện

trong chương 2, chúng tôi tiến hành lập ma trận SWOT và đánh giá những tác động

của từng yếu tố môi trường đến hoạt động của đơn vị nhằm tìm ra những giải pháp

khai thác hoặc hạn chế các yếu tố tác động của môi trường.

3.2.1 Hình thành giải pháp qua phân tích SWOT:

Bảng 3.6: Ma trận SWOT

CƠ HỘI (O)

NGUY CƠ (T)

O1 Tiềm năng của thị trường lớn T1 Thực hiện cam kết WTO

O2 An ninh chính trị, kinh tế

T2 Sự phát triển mạnh của khoa

phát triển ổn định

học và công nghệ

O3 Pháp luật chủ trương của nhà

T3 Cạnh tranh ngày càng mạnh

nước và định hướng về ngành hàng

mẽ

MA TRẬN SWOT

O4 Hợp tác quốc tế mở ra

O5 Khả năng thanh toán của

người mua

O6 Sự phát triển nhanh của thị

trường bất động sản

O7 Quan điểm sống mới của thế

hệ trẻ

MẶT MẠNH (S)

PHỐI HỢP S/O

PHỐI HỢP S/T

S1 Công nhân có tay nghề

1. Giải pháp phát triển thị trường

1. Khác biệt hóa sản phẩm

cao, được đào tạo tốt

(S2,3,4 + O1,2,3,4,5,6,7)

(S1,2,3,4,5,6,7 + T1,2,3)

S2 Sản phẩm có chất lượng

2. Giải pháp kết hợp theo chiều

tốt, ổn định

ngang (S2,3,4 + T1,2,3)

2. Giải pháp phát triển sản phẩm (S1,2,3,4,5,6 + O2,3,4,5,6,7)

S3 Mẫu mã sản phẩm đặc biệt

S4 Uy tín thương hiệu cao

S5 Nguồn nguyên liệu chính

tại chỗ

S6 Máy móc thiết bị hiện đại

MẶT YẾU (W)

PHỐI HỢP W/O

PHỐI HỢP W/T

W1 Trình độ lãnh đạo, nhân

1. Giải pháp hội nhập về phía

1. Giải pháp cạnh tranh về giá

viên quản lý còn hạn chế

trước (W1 + T1,2,3)

(W4 + O1,2,3,4,5,6,7)

2. Giải pháp khuyến mãi: quảng

W2 Khả năng sản xuất thấp

2. Giải pháp tái cấu trúc lại cơ

W3 Sản phẩm kém đa dạng

cáo, xúc tiến bán hàng (W1,5 +

cấu tổ chức (W1 + T1,2,3)

O1,2,3,4,5,6,7)

W4 Khả năng cạnh tranh về

giá thấp

W5 Hoạt động marketing,

công tác nghiên cứu thị

trường kém

W6 Nguồn vốn tự có thấp

3.2.2 Sử dụng ma trận định lượng QSPM để lựa chọn giải pháp phát triển sản

phẩm gạch ACERA cho Công ty Xây lắp An Giang

Việc lược chọn các giải pháp được quyết định dựa trên cơ sở sử dụng ma trận

có thể định lượng (QSPM). Ma trận QSPM cho phép ta đánh giá khách quan các giải

pháp có thể thay thế để từ đó lựa chọn giải pháp quan trọng, phù hợp nhất. Theo ma

trận SWOT thì ta có ma trận QSPM cho nhóm S/O như sau:

Các giải pháp có thể thay thế

Phân

Các yếu tố

Phát triển sản phẩm

Phát triển thị trường

loại

TAS

Bảng 3.7: Ma trận QSPM cho nhóm S/O

Các yếu tố bên trong

Trình độ của Ban lãnh đạo, đội

ngũ nhân viên quản lý

Công nhân có tay nghề cao,

4 8 4 8

được đào tạo tốt

Khả năng sản xuất

4 8 4 8

Chất lượng sản phẩm

4 8 4 8

Mẫu mã sản phẩm

4 16 4 16

Sự đa dạng của sản phẩm

4 16 4 16

Khả năng cạnh tranh về giá

4 4 4 4

Uy tín thương hiệu

3 6 4 8

Nguồn nguyên vật liệu

4 12 4 12

Hoạt động marketing, công tác

4 16 0 0

nghiên cứu phát triển thị trường

Nguồn vốn tự có

4 4 4 4

Máy móc thiết bị hiện đại

3 6 2 4

4 16 0 0

Các yếu tố bên ngoài

Tiềm năng của thị trường lớn

An ninh chính trị và nền kinh tế

Việt Nam tăng trưởng ổn định

Pháp luật, chủ trương và định

hướng của nhà nước về ngành

sản xuất kinh doanh gạch ốp lát

Hợp tác quốc tế mở ra cơ hội

hiện đại hoá công nghệ

Thực hiện cam kết của WTO

Sự phát triển của khoa học công

nghệ

Sự cạnh tranh mạnh mẻ của đối

thủ cạnh tranh như mở rộng và

đổi mới công nghệ

Sự phát triển nhanh của thị

trường bất động sản

Khả năng thanh toán của người

mua

Quan điểm sống về gia đình mới

của thế hệ trẻ có trình độ ngày

càng cao

Tổng số điểm hấp dẫn

200

184

Nhận xét: Lựa chọn giải pháp phát triển sản phẩm do giải pháp nầy có tổng số điểm

hấp dẫn cao hơn, với số điểm là 200.

Các giải pháp có thể thay thế

Phân

Giải pháp cạnh tranh

Các yếu tố

Giải pháp khuyến mãi

loại

về giá

TAS

Bảng 3.8: Ma trận QSPM cho nhóm W/O

Các yếu tố bên trong

Trình độ của Ban lãnh đạo, đội

ngũ nhân viên quản lý

Công nhân có tay nghề cao,

được đào tạo tốt

Khả năng sản xuất

Chất lượng sản phẩm

Mẫu mã sản phẩm

Sự đa dạng của sản phẩm

Khả năng cạnh tranh về giá

Uy tín thương hiệu

Nguồn nguyên vật liệu

Hoạt động marketing, công tác

nghiên cứu phát triển thị trường

Nguồn vốn tự có

Máy móc thiết bị hiện đại

Các yếu tố bên ngoài

Tiềm năng của thị trường lớn

An ninh chính trị và nền kinh tế

Việt Nam tăng trưởng ổn định

Pháp luật, chủ trương và định

hướng của nhà nước về ngành

sản xuất kinh doanh gạch ốp lát

Hợp tác quốc tế mở ra cơ hội

hiện đại hoá công nghệ

Thực hiện cam kết của WTO

Sự phát triển của khoa học công

nghệ

Sự cạnh tranh mạnh mẻ của đối

thủ cạnh tranh như mở rộng và

đổi mới công nghệ

Sự phát triển nhanh của thị

trường bất động sản

Khả năng thanh toán của người

mua

Quan điểm sống về gia đình mới

của thế hệ trẻ có trình độ ngày

càng cao

Tổng số điểm hấp dẫn

198

184

Nhận xét: Lựa chọn giải pháp giảm giá bán sản phẩm do giải pháp nầy có điểm

hấp dẫn cao hơn, với số điểm là 198.

Các giải pháp có thể thay thế

Phân

Giải pháp khác biệt

Giải pháp kết hợp theo

Các yếu tố

loại

hóa sản phẩm

chiều ngang

TAS

Bảng 3.9: Ma trận QSPM cho nhóm S/T

Các yếu tố bên trong

Trình độ của Ban lãnh đạo,

đội ngũ nhân viên quản lý

Công nhân có tay nghề

cao, được đào tạo tốt

Khả năng sản xuất

Chất lượng sản phẩm

Mẫu mã sản phẩm

Sự đa dạng của sản phẩm

Khả năng cạnh tranh về giá

Uy tín thương hiệu

Nguồn nguyên vật liệu

Hoạt động marketing, công

tác nghiên cứu phát triển

thị trường

Nguồn vốn tự có

Máy móc thiết bị hiện đại

Các yếu tố bên ngoài

Tiềm năng của thị trường

lớn

An ninh chính trị và nền

kinh tế Việt Nam tăng

trưởng ổn định

Pháp luật, chủ trương và

định hướng của nhà nước

về ngành sản xuất kinh

doanh gạch ốp lát

Hợp tác quốc tế mở ra cơ

hội hiện đại hoá công nghệ

Thực hiện cam kết của

WTO

Sự phát triển của khoa học

công nghệ

Sự cạnh tranh mạnh mẻ

của đối thủ cạnh tranh như

mở rộng và đổi mới công

nghệ

Sự phát triển nhanh của thị

trường bất động sản

Khả năng thanh toán của

người mua

Quan điểm sống về gia

đình mới của thế hệ trẻ có

trình độ ngày càng cao

190

160 Tổng số điểm hấp dẫn

Nhận xét: Lựa chọn giải pháp khác biệt hóa sản phẩm do giải pháp nầy có

điểm hấp dẫn cao hơn, với số điểm là 190.

Các giải pháp có thể thay thế

Phân

Giải pháp hội nhập

Giải pháp tái cấu trúc lại

Các yếu tố

loại

dọc về phía trước

cơ cấu tổ chức

TAS

Bảng 3.10: Ma trận QSPM cho nhóm W/T

Các yếu tố bên trong

Trình độ của Ban lãnh đạo,

đội ngũ nhân viên quản lý

Công nhân có tay nghề

cao, được đào tạo tốt

Khả năng sản xuất

Chất lượng sản phẩm

Mẫu mã sản phẩm

Sự đa dạng của sản phẩm

Khả năng cạnh tranh về giá

Uy tín thương hiệu

Nguồn nguyên vật liệu

Hoạt động marketing, công

tác nghiên cứu phát triển

thị trường

Nguồn vốn tự có

Máy móc thiết bị hiện đại

Các yếu tố bên ngoài

Tiềm năng của thị trường

lớn

An ninh chính trị và nền

kinh tế Việt Nam tăng

trưởng ổn định

Pháp luật, chủ trương và

định hướng của nhà nước

về ngành sản xuất kinh

doanh gạch ốp lát

Hợp tác quốc tế mở ra cơ

hội hiện đại hoá công nghệ

Thực hiện cam kết của

WTO

Sự phát triển của khoa học

công nghệ

Sự cạnh tranh mạnh mẻ

của đối thủ cạnh tranh như

mở rộng và đổi mới công

nghệ

Sự phát triển nhanh của thị

trường bất động sản

Khả năng thanh toán của

người mua

Quan điểm sống về gia

đình mới của thế hệ trẻ có

trình độ ngày càng cao

Tổng số điểm hấp dẫn

197

165

Nhận xét: Lựa chọn giải pháp hội nhập dọc về phía trước do giải pháp nầy có

điểm hấp dẫn cao hơn, với số điểm là 190.

Bảng 3.11: Bảng tổng hợp điểm hấp dẫn của các giải pháp

Tên giải pháp Điểm hấp dẫn Nhận xét

Giải pháp phát triển sản phẩm 200 Ưu tiên lựa chọn 1

Giải pháp phát triển thị trường 184 Cân nhắc lựa chọn

Giải pháp khác biệt hóa sản phẩm 190 Ưu tiên lựa chọn 1

Giải pháp kết hợp theo chiều ngang 160 Không lựa chọn

Giải pháp cạnh tranh về giá 198 Ưu tiên lựa chọn 1

Giải pháp khuyến mãi: Quảng cáo 186 Cân nhắc lựa chọn hoạt động xúc tiến

Giải pháp hội nhập dọc về phía trước 197 Ưu tiên lựa chọn 1

Giải pháp tái cấu trúc lại cơ cấu tổ 165 Không lựa chọn chức

Từ bảng 3.11 có thể lựa chọn một số giải pháp của ACERA để thực hiện mục tiêu của

đơn vị đến năm 2015 như sau:

- Giải pháp phát triển sản phẩm (S1,2,3,4,5,6 + O2,3,4,5,6,7)

Thị trường ĐBSCL có những đặc điểm riêng của nó nên cần có chiến lược sản

phẩm phù hợp để thích ứng với thị trường nầy.

• Giải pháp nầy nhằm tìm kiếm sự tăng trưởng bằng việc đưa ra những sản

phẩm mới với mẫu mã nhiều hơn, tăng cường sản xuất những sản phẩm có

kích thước đa dạng hơn dễ lựa chọn hơn theo thị hiếu người tiêu dùng hiện

nay.

• Do thị trường cũng khá đa dạng về đối tượng khách hàng nên có thể có giải

pháp phát triển sản phẩm theo từng phân khúc thị trường phù hợp với thu

nhập hoặc vùng dân cư khác nhau.

Phát triển sản phẩm trên cơ sở cải thiện chất lượng bao bì sản phẩm, tạo niềm •

tin vào chất lượng sản phẩm bên trong bao bì.

- Giải pháp cạnh tranh về giá (W4 + O1,2,3,4,5,6,7)

Thực hiện chính sách giá bán định hướng vào khách hàng, hiện giá bán sản

phẩm của ACERA đang cao hơn giá bán của các đối thủ cạnh tranh cùng

nhóm, nên việc cần thiết phải cắt giảm chi phí trong sản xuất để hạ giá thành.

Tuy nhiên, giá bán cần được định theo phân khúc thị trường và sản phẩm cho

phù hợp. Bên cạnh đó, việc tận dụng nguồn nguyên liệu chính sẵn có tại chổ

cũng là một trong những yếu tố quan trọng để giảm giá thành sản xuất tăng sự

cạnh tranh về giá bán.

- Giải pháp hội nhập dọc về phía trước (W1 + T1,2,3)

Công ty cần quan tâm hơn nửa công tác quản trị, đào tạo đặc biệt là năng lực

quản trị của ban lãnh đạo và đội ngũ nhân viên quản lý.

Riêng đội ngũ nhân viên kỹ thuật cần đào tạo trình độ quản lý chất lượng sản

phẩm sao cho kiểm soát được chất lượng sản phẩm đầu ra tránh đưa ra thị

trường những sản phẩm kém chất lượng là ảnh hưởng đến uy tín thương hiệu

ACERA của công ty.

- Giải pháp khuyến mãi (W1,5 + O1,2,3,4,5,6,7)

Cần đưa ra những chính sách khuyến mãi cho phù hợp với sự ưa thích của

khách hàng để tăng tính hấp dẫn khi mua hàng. Duy trì những chính sách ưu

đãi với từng đối tượng khách hàng khi cần thiết.

- Giải pháp phát triển thị trường (S2,3,4 + O1,2,3,4,5,6,7)

Giai đoạn 2012 – 2015 là giai đoạn mà công ty cần tập trung nguồn lực cho

phát triển thị trường gạch men ACERA. Với lợi thế là một đơn vị doanh

nghiệp nhà nước trực thuộc UBND tỉnh An Giang, nhờ các mối quan hệ với

các nước láng giềng hiện có như Campuchia, Lào và cả Australia là một cơ hội

cho công ty vươn mình ra bên ngoài để tham gia thị trường quốc tế, tăng cường

khả năng xuất khẩu.

3.3 Nội dung các giải pháp cụ thể để phát triển sản phẩm ACERA cho Công ty

Xây lắp An Giang đến năm 2015

3.3.1 Nhóm giải pháp 1: Phát triển sản phẩm, nâng cao năng lực sản xuất

• Về sản phẩm và chất liệu: Đơn vị cần chú trọng hơn nửa công tác nghiên cứu

phát triển mẫu mã mới nhằm quảng bá và đáp ứng nhu cầu đa dạng về mẫu mã cho

khách hàng với sản phẩm mang thương hiệu ACERA đã được khách hàng tín nhiệm.

Hiện nay đơn vị cần duy trì phát triển mẫu mã sản phẩm chủ lực là gạch ốp tường

25x40 cm có hoa văn trang trí đường viền kèm theo vừa phù hợp nhu cầu thẩm mỹ

vừa tương đối phù hợp với mức thu nhập và chi tiêu trung bình của người dân. Bên

cạnh đó, cần phát triển các sản phẩm mới đa dạng về kích thước tạo nhiều khả năng

lựa chọn, kèm theo đó là chất lượng sản phẩm ổn định với nguồn nguyên liệu đất, đá

áplit cho xương tại chổ, tiếp tục duy trì chất lượng nguyên liệu tốt và ổn định, men

màu được nhập khẩu từ Tây Ban Nha.

• Phát triển sản phẩm cũng bằng việc tạo sự khác biệt mà ACERA đã được thực

hiện trong thời gian qua đã làm tăng lợi thế cạnh tranh cho đơn vị, tạo ra giá trị gia

tăng cao, vì vậy việc đầu tư cho đội ngũ thiết kế về trình độ và cơ sở vật chất, trang

thiết bị cho việc nghiên cứu cải tiến liên tục là một vấn đề lâu dài cần thực hiện.

• Tăng cao năng lực sản xuất trong hiện tại trên cơ sở máy móc thiết bị hiện đại

hiện có. Mặc dù đơn vị đang sản xuất vượt công suất thiết kế, tuy nhiên vẫn có thể

khai thác tăng khả năng sản xuất của công đoạn nào có thể thực hiện được kéo theo

làm tăng khả năng chung của toàn dây chuyển sản xuất, như đầu tư thêm 01 dây

chuyền tráng men, để vận hành song song với cái cũ, khi đó các công đoạn khác vận

hành liên tục được khai thác tối đa khả năng. Đây là giải pháp trước mắt để có thể giải

quyết được bài toán phát triển sản phẩm hiện nay và cũng là một trong những giải

pháp góp phần thực hiện mục tiêu phát triển cho giai đoạn 2009 - 2011.

• Đầu tư thêm dây chuyền sản xuất trên nền tản cơ sở vật chất hiện có của dây

chuyền cũ, chọn lọc thiết bị cần đầu tư, nâng cao được năng lực sản xuất, phát triển

sản phẩm là cơ sở cho tăng trưởng giai đoạn 2012 – 2015.

3.3.2 Nhóm giải pháp 2: Hạ giá thành

Nhìn chung, giá cả vật liệu xây dựng trên thị trường của nước ta còn cao hơn

giá các nước trong khu vực. Đối với thị trường trong nước thì giá cả của ACERA là

tương đối cao so với các công ty khác cùng nhóm. Theo nghiên cứu thị trường thực

hiện trong tháng 12/2008 thì giá cả gạch ACERA là tương đối cao và mức độ chấp

nhận của người tiêu dùng về mức giá đó cũng ở mức trung bình.

Một trong những giải pháp cạnh tranh của doanh nghiệp là giải pháp về giá. Muốn

giảm giá bán nhưng chất lượng không đổi thì một trong những cách là hạ giá thành

sản phẩm, giảm chi phí lưu thông.

+ Chi phí nguyên vật liệu:

Giảm chi phí đầu vào bằng cách rà soát lại định mức tiêu hao vật tư, tiêu hao

năng lượng, xóa bỏ tình trạng nhập kho vật tư không đúng chất lượng, tồn kho lớn,

hao hụt nhiều. Tận dụng nguồn nguyên liệu, phụ tùng thay thế trong nước, hạn chế tối

đa lượng nhập khẩu như vật liệu chịu lực và một số phụ gia cho men,…Bên cạnh đó

ACERA cũng xem xét các vấn đề liên quan đến hàng tồn kho. Việc xây dựng hệ

thống tồn kho vừa đúng lúc là một trong những yếu tố quan trọng giúp tiết giảm chi

phí nguyên vật liệu.

+ Chi phí nhân công:

Sắp xếp lại tổ chức sản xuất, giảm lực lượng gián tiếp, lực lượng phụ trợ, nâng

cao năng suất lao động để giảm tỷ lệ tiền lương trong giá thành và nâng cao tỷ lệ tiền

lương trong cán bộ công nhân viên, cán bộ quản lý.

Coi trọng công tác đào tào đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ thuật, đội ngũ công nhân

lành nghề, đào tạo chuyên gia giỏi đủ trình độ nắm bắt thông tin, khoa học kỹ thuật.

Hiệu quả học hỏi trong quá trình lao động và kinh nghiệm quản lý. Sau quá trình lao

động, người lao động sẽ tích lũy kinh nghiệm có thể làm gia tăng năng suất lao động

và giảm thiểu hư hỏng trong quá trình thi công, làm giảm chi phí sản phẩm hỏng hoặc

chi phí bảo hành sản phẩm

+ Chi phí sản xuất chung:

Giảm chi phí theo quy mô sản xuất: Càng mở rộng quy mô sản xuất thì chi phí

mỗi đơn vị sản phẩm càng giảm thiểu vì quy mô lớn thì doanh nghiệp có đều kiện sản

xuất theo hướng phân công, chuyên môn hóa do đó sẽ giảm chi phí. Vì thế, công ty

phải khai thác tối đa công suất nhà máy. Tiết giảm các khoản chi phí khác như điện,

nước, công cụ dụng cụ. Đầu tư công nghệ, máy móc hiện đại để tăng năng suất lao

động và tiết kiệm định mức tiêu hao vật liệu.

+ Cắt giảm chi phí không cần thiết

Các bộ phận chức năng cần tăng cường việc nghiên cứu cải tiến công nghệ và

quy trình sản xuất để tiết kiệm thời gian sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm chi

phí. Công ty cố gắng cắt giảm những chi phí gián tiếp, tình trạng dư thừa hoặc không

không có hiệu quả trong công việc. Ví dụ: Công ty có thể cắt giảm các chi phí như

điện, nước, điện thoại, báo chí, chi phí văn phòng phẩm…. Các chi phí đó thường cho

rằng không đáng kể nhưng đôi khi lại rất lớn, sự cắt giảm hoặc tiết kiệm được những

khoản này có thể được chuyển cho các nguồn lực mà doanh nghiệp cần cho một lợi

thế cạnh tranh bền vững.

3.3.3 Nhóm giải pháp 3: Giải pháp nhân sự

Để đạt được mục tiêu tăng trưởng đã đề ra và thực hiện các vấn đề then chốt,

giải pháp quan trọng là xây dựng và củng cố nguồn nhân lực. Cụ thể:

Thứ nhất là sắp xếp lại nhân sự: Xác định nhu cầu nhân sự ở từng bộ phận

trong đơn vị đảm bảo nhiệm vụ được giao. Phân loại tay nghề, chuyên môn của lực

lượng lao động, từ đó sắp xếp lại lực lượng lao động này sao cho có hiệu quả nhất.

Thứ hai là về công tác tuyển dụng: Muốn có đội ngũ nhân sự hoạt động có hiệu

quả chúng ta phải tuyển chọn đúng người đúng việc. Để tuyển chọn nhân viên phù

hợp với yêu cầu công việc đồng thời đáp ứng các yêu cầu khác của doanh nghiệp cần

phải xác định rõ mục đích tuyển nhân viên làm việc cho phòng ban nào. Từ đó, công

ty có kế hoạch và chương trình tuyển chọn thích hợp. Cần tuyển chọn ngay các nhân

viên có năng lực, trình độ chuyên môn cao cho lực lượng marketing, lực lượng nghiên

cứu phát triển thị trường, thiết kế sản phẩm. Đồng thời tuyển chọn lực lượng lao động

có tay nghề cao và đủ trình độ thực hiện các quy trình sản xuất hiện đại, đảm bảo chất

lượng sản phẩm. Có thể thực hiện công tác tuyển dụng qua các trung tâm xúc tiến việc

làm, đăng báo, thu hút nhân tài từ các trường đại học…

Thứ ba là công tác đào tạo: Để phát triển nguồn nhân lực, chúng ta cần phải có

một chương trình hội nhập vào môi trường làm việc, giúp cho nhân viên mới hội nhập

vào bầu không khí văn hóa của đơn vị. Họ cần được đào tạo và huấn luyện để có khả

năng đảm đương công việc một cách có hiệu quả.

Ngay cả với nhân viên cũ nhu cầu về đào tạo lại càng trở nên khẩn trương để thích

ứng với sự phát triển của đơn vị. Do đó, công ty cần phải:

+ Có kế hoạch đầu tư, phát triển và đào tạo nguồn nhân lực từng năm theo định

hướng phát triển của công ty cho đơn vị.

+ Phối hợp với viện, trường tổ chức các khóa đào tạo để bồi dưỡng chuyên

môn nghiệp vụ cho đội ngũ lao động hiện có.

+ Hợp tác quốc tế về kỹ thuật, tạo điều kiện thuận lợi để cán bộ khoa học và

công nghệ tham gia các hội nghị quốc tế, tiến hành trao đổi học tập và nghiên cứu

khoa học kỹ thuật.

+ Chú trọng đào tạo lực lượng marketing, lực lượng nghiên cứu thị trường.

+ Đào tạo và phát triển cấp quản trị rất quan trọng và là nhân tố quyết định sự

thành bại của đơn vị. Nâng cao trình độ quản lý kinh doanh của các cán bộ quản lý,

ứng dụng vào thực tiễn các mô hình quản trị tài chính, quản trị hàng tồn kho, quản trị

chất lượng…trong điều hành doanh nghiệp.

Thứ tư là về chính sách lao động: Đảm bảo điều kiện làm việc, sinh hoạt, nghỉ

ngơi và an toàn lao động.

Kết hợp với việc thường xuyên đào tạo huấn luyện nhân viên từ những ngày

đầu mới gia nhập công ty bởi những quy trình, quy định theo tiêu chuẩn ISO. Thông

qua chương trình tài trợ học bổng cho học sinh, sinh viên nghèo hiếu học có thể thu

hút được nguồn nhân lực trẻ, năng động, được trang bị kiến thức đầy đủ.

3.3.4 Nhóm giải pháp 4: Giải pháp Marketing

Trên cơ sở phân tích lựa chọn các yếu tố then chốt từ môi trường hoạt động

bên trong và bên ngoài của đơn vị, để thực hiện giải pháp này một cách có hiệu quả,

chúng ta cần phát huy các điểm sau:

+ Nghiên cứu thị trường: cần củng cố và phát triển ngay phòng điều tra nghiên

cứu thị trường, phòng marketing. Phòng điều tra nghiên cứu thị trường kết hợp với

phòng marketing thực hiện các chương trình nghiên cứu đặc điểm thị trường, nhu cầu,

thị hiếu về sản phẩm cũng như thu nhập của người tiêu dùng ở từng khu vực thành thị

và nông thôn bằng cách soạn thảo bảng câu hỏi, đi phỏng vấn và dùng công cụ xử lý

phần mềm SPSS để xử lý số liệu. Từ đó có những thông tin khách quan về thị trường

này mà có giải pháp phát triển sản phẩm và định giá cho phù hợp.

+ Sản phẩm: Với những thông tin về thị trường trên, Phòng thiết kế nghiên cứu

cho ra đời các sản phẩm có tính năng, mẫu mã, chất lượng phù hợp với nhu cầu đa

dạng của thị trường nông thôn như: Hoa văn sản phẩm phong phú, màu sắc tươi sáng,

sặc sỡ còn thị trường thành thị thì có tiết tấu đơn giản hơn, màu sắc nhặt hơn, ít hoa

văn trang trí và nhu cầu thẩm mỹ nầy thay đổi theo từng thời điểm.

+ Giá cả: Giá cả được xem là yếu tố mang tính cạnh tranh tranh nhất, để mức

giá được người dùng ở vùng nông thôn chấp nhận thì công ty cần có chính sách giá

hợp lý.

+ Phân phối: Cần duy trì tốt mạng lưới phân phối đến từng vùng nông thôn. Và

nghiên cứu xây dựng mạng lưới phân phối bền vững tại các thành phố lớn như Cần

Thơ và TP HCM. Cần xây dựng cụ thể chương trình hỗ trợ người phân phối sản phẩm

tại các vùng nông thôn, vùng sâu, vùng xa thông qua các chương trình đào tạo, huấn

luyện bán hàng tại chỗ.

Đối với thị trường nước ngoài:

Hiện tại thị trường xuất khẩu của ACERA còn nhỏ hẹp, phần do năng lực sản

xuất hạn chế, phần hoạt động xúc tiến xuất khẩu chưa được chú trọng. Để đạt mục

tiêu tăng trưởng giai đoạn 2012 – 2015 như đã đề ra ở trên thì việc xúc tiến xuất khẩu

ở hiện tại là cần thiết trong phạm vi thị trường các nước Campuchia, Lào, Australia

bằng các công việc như:

+ Thực hiện nghiên cứu thị trường: Các vấn đề về tôn giáo, phong tục tập

quán, thu nhập, chính sách kinh tế - xã hội, thói quen tiêu dùng, số lượng khách hàng,

mức tiêu thụ cao hay thấp, sở thích, nhu cầu của khách hàng cần phải được nghiên

cứu kỹ để tung ra sản phẩm phù hợp.

+ Phải sản xuất được các sản phẩm có trình độ quốc tế về chất lượng và mẫu

mã hợp với thị hiếu quốc tế. Người tiêu dùng Việt Nam thích những sản phẩm có hoa

văn đa dạng, bóng… Nhưng người tiêu dùng quốc tế lại thích sản phẩm có ít hoa văn,

ít bóng và mang tính nghệ thuật cao.

+ Trước mắt tham gia thường xuyên các cuộc triễn lãm, hội chợ ở nước ngoài

nhằm đưa sản phẩm tiếp cận với khách hàng quốc tế.

+ Phải bồi dưỡng cho người tiếp thị có trình độ tiếp thị quốc tế, thạo ngoại ngữ,

hiểu rõ văn hóa, tập quán sinh hoạt, tập quán tiêu thụ của họ, phải hiểu biết mậu dịch

quốc tế…

+ Khuyến mãi:

Đa dạng hóa các hoạt động quảng cáo thông qua việc quảng cáo các sản phẩm

trên báo, tạp chí, truyền hình ở các địa phương để mở rộng thành phần khách hàng cả

thành thị và nông thôn.

Thiết kế các mẫu quảng cáo có chất lượng cao, đồng thời kéo dài thời gian sử

dụng phim/ mẫu quảng cáo để giảm chi phí.

Tiếp tục phát huy các hoạt động giao lưu với quần chúng, với chính quyền địa

phương thông qua việc tài trợ các chương trình xã hội, môi trường: Xây dựng nhà tình

nghĩa, tình thương, …

Xây dựng chính sách khuyến mãi, hậu mãi hấp dẫn, hỗ trợ vận chuyển, chiết

khấu hàng bán. Đặc biệt công ty cần lưu ý đến biện pháp kích cầu tiêu dùng bằng các

chương trình bán hàng trả chậm.

3.4. Kiến nghị

3.4.1 Đối với nhà nước

Nhà nước nên có chính sách hỗ trợ đầu tư, ưu đãi đầu tư cho ngành công

nghiệp vật liệu xây dựng, kiểm soát chặt chẽ đầu tư, không tràn lan, ồ ạt trong một

lúc, đầu tư theo quy hoạch theo nhu cầu thị trường, thẩm định chặt chẽ các dự án đầu

tư đảm bảo tính khả thi thực sự.

Giảm mức thuế giá trị gia tăng cho ngành vật liệu xây dựng từ 10% xuống còn

5%, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp giảm giá bán trên thị trường xuống thêm 5%,

kích thích người tiêu dùng, kích cầu, mở rộng sản xuất, khai thác hết năng suất dư

thừa, tăng khoản nộp ngân sách bù lại khoản giảm thuế, đồng thời tăng sức cạnh tranh

với hàng ngoại nhập khẩu.

Giảm hoặc miễn thuế nhập khẩu cho nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất các

mặt hàng vật liệu xây dựng như bột màu, hóa chất, phụ tùng thay thế…

Mở rộng tăng cường biện pháp hỗ trợ xuất khẩu, tín dụng xuất khẩu cho các

mặt hàng vật liệu xây dựng.

Tình trạng khai thác tài nguyên khoáng sản làm vật liệu xây dựng tràn lan,

manh mún, mạnh ai nấy làm, làm lãng phí tài nguyên, phá hoại môi trường thiên

nhiên. Nhà nước phải kiểm tra chấn chỉnh, chỉ cấp mỏ cho các đơn vị thực sự có năng

lực, có phương án thiết kế khai thác, chế biến với công nghệ, trang thiết bị đồng bộ

sản xuất sản phẩm chất lượng tốt theo tiêu chuẩn quốc gia. Dành ưu đãi về lãi suất và

lãi vay cho các doanh nghiệp hoạt động xuất khẩu.

3.4.2 Kiến nghị với ngành vật liệu xây dựng

Thành lập trung tâm hỗ trợ phát triển ngành công nghiệp vật liệu xây dựng.

Trung tâm là một đơn vị sự nghiệp có thu, cung cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp,

một phần kinh phí của trung tâm sẽ do các doanh nghiệp đóng góp. Trung tâm này

đóng vai trò:

Lập các giải pháp phát triển ngành. Là đơn vị thực hiện tư vấn cho các doanh

nghiệp về dịch vụ kỹ thuật và tư vấn công nghệ, giúp các doanh nghiệp tiếp cận kịp

thời công nghệ tiên tiến. Bên cạnh việc thành lập trung tâm hỗ trợ phát triển ngành

công nghiệp vật liệu xây dựng cần củng cố và phát huy vai trò của các tổ chức có sẵn

như Hiệp hội gốm sứ xây dựng Việt Nam làm cho hoạt động của hội đi vào thực chất,

phục vụ thiết thực cho quyền lợi của các doanh nghiệp thành viên. Cần khuyến khích

các doanh nghiệp đầu tư xây dựng cơ sở dữ liệu và sử dụng các phương tiện quản lý

thông tin….để các doanh nghiệp có điều kiện tiếp xúc với các cơ sở dữ liệu hiện đại.

Tổ chức các hội nghị, hội thảo nhằm tuyên truyền sâu rộng các thông tin cho các

doanh nghiệp như: Giới thiệu công nghệ mới cho các doanh nghiệp nắm bắt, cập nhật

thường xuyên các tiêu chuẩn sản xuất cả trong nước và của nước ngoài, thông tin về

những thủ tục hành chính cần thiết trong quan hệ sản xuất và thương mại,…

3.4.3 Kiến nghị đối với Công ty

Việc xây dựng các giải pháp phát triển sản xuất kinh doanh dài hạn đối với

công ty là cần thiết. Những giải pháp này được xây dựng cũng nhằm mục đích cho

công ty cần thay đổi cách thức thực hiện, cần có tầm nhìn xa hơn trong hoạt động sản

xuất kinh doanh của mình, không đơn thuần là một kế hoạch sản xuất kinh doanh cho

một năm, cần được lập cho nhiều năm, với sự thay đổi của môi trường kinh doanh

một cách liên tục cả bên trong và bên ngoài nên trong quá trình thực hiện cần đánh giá

lại các giải pháp đã đưa ra theo từng giai đoạn cụ thể và có sự điều chỉnh thích hợp.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Trên cơ sở xu hướng phát triển của ngành vật liệu xây dựng và thực trạng tình

hình hoạt động của đơn vị ACERA, tác giả đã xây dựng mục tiêu, giải pháp phát triển

SXKD cho đơn vị đến năm 2015. Qua phân tích các phương án giải pháp trên cơ sở

khai thác cơ hội bên ngoài cũng như các nguy cơ kết hợp điểm mạnh, điểm yếu bên

trong của đơn vị, tác giả đã xác định được 4 nhóm giải pháp then chốt:

1. Phát triển sản phẩm, nâng cao năng lực sản xuất của đơn vị.

2. Hạ giá thành sản phẩm, giảm giá bán.

3. Giải pháp nhân sự, đặc biệt ở khâu tuyển chọn và đào tạo nguồn nhân lực.

4. Nhóm giải pháp về marketing.

Để các giải pháp này thực hiện đồng bộ và mang tính khả thi, các mục tiêu và

giải pháp vẫn phải tiếp tục được quan tâm, điều chỉnh và phát triển cho phù hợp với

điều kiện môi trường.

KẾT LUẬN

Trên cơ sở các nội dung phân tích các giải pháp phát triển sản xuất kinh doanh

của đơn vị ACERA, tác giả hy vọng rằng Công ty Xây Lắp An Giang sẽ có được các

giải pháp phát triển lâu dài, bền vững từ đó giúp công ty vạch ra những mục tiêu phát

triển hợp lý cho từng thời kỳ, giữ vững được uy tín, thị phần sản phẩm ACERA và sẽ

vươn ra được những thị trường mới trong tương lai. Các nhóm giải pháp đưa ra cần

được công ty tiến hành một cách song song và đồng bộ nhằm tạo giải pháp tổng thể,

gắn kết với nhau và mang tính khoa học hợp lý. Đồng thời trong quá trình thực hiện

công ty phải đánh giá kết quả thực hiện một cách khách quan, trung thực trong từng

giai đoạn cụ thể để có những điều chỉnh kịp thời, phục vụ tốt cho hoạt động sản xuất

kinh doanh tại đơn vị.

Do thời gian có hạn và trình độ còn có những hạn chế nhất định tác giả rất

mong nhận được sự đóng góp ý kiến của Quý Thầy Cô, của các chuyên gia trong

ngành vật liệu xây dựng, các nhà quản trị Công ty Xây Lắp An Giang để luận văn có

giá trị thực tiễn hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Fred. David (2006), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê

2. PGS TS.Nguyễn Thị Liên Diệp & Ths Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và

chính sách kinh doanh, NXB Lao động xã hội TPHCM

3. D.Smith, R Arnool, G.Bizzell (2008), Cẩm nang chiến lược và chính sách kinh

doanh, NXB Thống kê

4. Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê TPHCM.

5. Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nghiên cứu thị trường, NXB

Đại Học Quốc Gia TPHCM

6. John Kevison (2007), Để xây dựng chiến lược Marketing hiệu quả, NXB Lao

động xã hội

7. GS TS.Hồ Đức Hùng (2004), Quản trị Marketing, Trường Đại Học Kinh Tế

TPHCM

8. Kỷ yếu 30 năm một chặng đường phát triển của Công ty Xây lắp An Giang

(2007), Sở Văn hóa thông tin An Giang

9. Tạp chí Hiệp hội gốm sứ xây dựng Việt Nam (Số 39 - 2008)

10. Tạp chí Hiệp hội gốm sứ xây dựng Việt Nam (Số 51 – 2009)

11. www.vinabook.com

12. www.wikipedia.org

13. www.ceramic.org.vn

14. www.thongtinthuongmaivietnam.com.vn

15. www.mot.gov.vn

16. www.moc.gov.vn

17. www.gso.gov.vn

18. www.giadinh.net.vn

19. www.google.com.vn

20. Giáo trình triết học, Bộ giáo dục và đào tạo, NXB Lý Luận Chính Trị