Luận văn Thạc sĩ: Giải pháp phát triển văn hóa doanh nghiệp tại VNPT Long An

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

NGUYỄN HOÀNG HƯNG GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI VNPT LONG AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 3 năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

NGUYỄN HOÀNG HƯNG GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI VNPT LONG AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. Nguyễn Hải Quang

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 3 năm 2017

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Hải Quang (Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

TS. Nguyễn Hải Quang

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM

ngày 26 tháng 04 năm 2017

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

Họ và tên

Chức danh Hội đồng Chủ tịch Phản biện 1 Phản biện 2 Ủy viên Ủy viên, Thư ký TT 1 GS.TS. Võ Thanh Thu 2 TS. Phạm Phi Yên 3 TS. Lê Quang Hùng 4 PGS.TS. Hoàng Đức 5 TS. Phan Thị Minh Châu

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được

sửa chữa (nếu có).

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

PHÒNG QLKH – ĐTSĐH Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

TP. HCM, ngày..… tháng 03 năm 2017

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: NGUYỄN HOÀNG HƯNG Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 28/01/1978 Nơi sinh: Long An

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1541820051

I- Tên đề tài:

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI VNPT LONG AN

II- Nhiệm vụ và nội dung:

Vận dụng những kiến thức đã học để áp dụng vào thực tiễn doanh nghiệp. Tiến hành thu thập số

liệu, tài liệu để phân tích thực trạng nhằm tìm ra “ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN VĂN HÓA

DOANH NGHIỆP TẠI VNPT LONG AN”.

III- Ngày giao nhiệm vụ: 24/09/2016.

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 27/03/2017.

V- Cán bộ hướng dẫn: TS. Nguyễn Hải Quang

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

TS. Nguyễn Hải Quang

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết

quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ

công trình nào khác.

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này

đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn

gốc.

Học viên thực hiện Luận văn

Nguyễn Hoàng Hưng

LỜI CÁM ƠN

Để hoàn thành Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm, giúp đỡ của Quý

Thầy Cô, bạn bè và tập thể Cán bộ công nhân viên VNPT Long An.

Xin trân trọng cảm ơn Tiến sĩ Nguyễn Hải Quang, người hướng dẫn khoa học

của Luận văn đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi về mọi mặt để hoàn thành Luận văn.

Tôi xin cảm ơn Ban lãnh đạo và các đồng nghiệp đang làm việc tại VNPT Long

An đã hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi hoàn thành Luận văn.

Cuối cùng, cho phép tôi gởi lời tri ân và cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô

Trường Đại học Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh trong thời gian qua đã truyền đạt

cho tôi những kiến thức quý báu để có thể hoàn thành Luận văn này.

Học viên thực hiện Luận văn

Nguyễn Hoàng Hưng

iii

TÓM TẮT

Ngày nay, để đánh giá một doanh nghiệp, ngoài các vấn đề như: tiềm lực tài

chính, trình độ công nghệ, hệ thống thông tin và trình độ quản lý… người ta còn

quan tâm nhiều đến giá trị cốt lõi của nó, đó chính là VHDN. Một doanh nghiệp xây

dựng thành công VHDN riêng cho mình tức là đã sở hữu một tài sản đặc trưng, điều

mà làm nên sự khác biệt với các đối thủ nhằm tạo lợi thế trong cạnh tranh và giúp

cho doanh nghiệp đó trường tồn. Khi VHDN là một tài sản, một nguồn lực thì nó rất

cần thiết để tạo ra giá trị cho doanh nghiệp, cũng như cho mỗi thành viên trong

doanh nghiệp đó.

Trong điều kiện toàn cầu hóa và quá trình cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện

nay, thì VHDN càng được chú trọng trong xây dựng và phát triển. Những doanh

nghiệp không có nền VHDN vững mạnh khó có thể cạnh tranh được trong thị

trường. Toàn cầu hóa và hội nhập vào nền kinh tế thế giới vừa là thời cơ cũng đồng

thời là thách thức đối với doanh nghiệp Việt Nam, VNPT Long An cũng phải đối

mặt với những cơ hội và thách thức đó.

Đối với VNPT Long An, một trong những đơn vị thành viên đứng đầu VNPT,

chuyển sang kinh doanh theo cơ chế thị trường, quá trình chuyển đổi này cần thiết

phải nhanh chóng củng cố, hoàn thiện và thay đổi các giá trị VHDN hiện có, nhằm

tạo cho mình một nền VHDN vững mạnh và có những đặc trưng riêng là một việc

làm tất yếu khách quan. Đây chính là biện pháp để nâng cao sức cạnh tranh, là biện

pháp quan trọng để biến những thách thức, khó khăn thành cơ hội để phát triển

doanh nghiệp.

Chính vì vậy, đề tài “Giải pháp phát triển VHDN tại VNPT Long An” được

lựa chọn là đề tài nghiên cứu cho Luận văn.

Nội dung luận văn gồm ba chương: Chương 1 đề cập đến cơ sở lý luận về

VHDN, Chương 2 nghiên cứu thực trạng về thực trạng VHDN tại VNPT Long An

và Chương 3 là các đề xuât về giải pháp nhằm phát triển VHDN tại VNPT Long

An.

Với cách tiếp cận VHDN trên quan điểm quản trị hiện đại, Luận văn đã đúc

kết khái niệm chung nhất về VHDN, nêu lên vai trò của VHDN, các cấp độ VHDN,

quy trình xây dựng VHDN và các công cụ để đo lường VHDN.

Dựa trên những nội dung lý thuyết này, Luận văn đã tiến hành phân tích,

nghiên cứu và đánh giá thực trạng VHDN thông quan ba cấp độ gồm những giá trị

văn hóa hữu hình, những giá trị được tán đồng và những ngầm định cơ bản. Để

nhận dạng được mô hình VHDN tại VNPT Long An, Luận văn sử dụng thang đo

CHMA để khảo sát nhân viên và cán bộ trong công ty. Qua phân tích kết quả khảo

sát, Luận văn nhận thấy, mô hình văn hóa gia đình đang chiếm ưu thế tại VNPT

Long An. Kết quả phân tích cũng cho thấy mô hình văn hóa mong muốn của VNPT

Long An trong tương lai là giảm bớt đặc tính văn hóa cấp bậc, đồng thời tăng cường

các đặc tính văn hóa gia đình và đặc tính văn hóa sáng tạo. Với những kết quả nhận

được thông phân tích và khảo sát, Luận văn đã đưa ra những đánh giá tổng quan về

những ưu nhược điểm của VHDN tại VNPT Long An.

Thông qua những định hướng, tầm nhìn và mục tiêu phát triển của VNPT

Long An trong thời gian tới, kết hợp với những thực trạng đã phân tích, Luận văn

đã đưa ra một số giải pháp nhằm phát triển VHDN tại VNPT Long An bao gồm:

nhóm giải pháp giúp hoàn thiện, củng cố những giá trị văn hóa hữu hình, những giá

trị được chấp nhận và những quan niệm cơ bản của VNPT Long An; nhóm giải

pháp phát triển mô hình VHDN của VNPT Long An (giải pháp phát triển đặc tính

văn hóa gia đình, giải pháp phát triển đặc tính văn hóa sáng tạo, giải pháp hạn chế

đặc tính văn hóa cấp bậc) và một số giải pháp phát triển VHDN bổ trợ khác. Từ

những giải pháp này, Luận văn mong muốn có thể tiếp tục củng cố các giá trị sẵn có

và phát triển nên những giá trị VHDN mới, để từ đó xây dựng một VNPT Long An

có một nền VHDN vững mạnh hơn trong tương lai.

Cuối cùng, Luận văn cũng đưa ra một số kiến nghị đối với các cấp quản lý

của VNPT, đồng thời cũng nêu ra những hạn chế của đề tài với mong muốn các

nghiên cứu sau về VHDN nói chung và VHDN tại VNPT Long An sẽ hoàn thiện

hơn.

ABSTRACT

Every organization has its own culture. Organizational culture refers to the

beliefs, ideologies, principles and values that the individuals of an organization share.

This culture is a determining factor in the success of the organization. Business

environment can be described today in two short words, these are fast changing. This

means that the fast changes that take place in technology, mostly regarding e-

commerce and speed of data communication and work process, submit the business

environment to respond as quickly as possible. Organizations must be prepared to keep

up with the fast changes in the business dynamics since today momentum is defined by

globalization and liberalization of trade so that they can submit to the new coming

demands. This is why over the last years organizational culture became more and more

important. For an organization to work well and to complete its objective it must adapt

to the external environment but it has to do so by having solid criteria, standings,

beliefs and values as an internal structure, internal structure that is implemented by

leaders. There fore, the subject “ Solutions to improve organizational culture at VNPT

Long An” was selected for my thesis.

The purpose of this thesis envolved analyzing three levels of organizational

culture of VNPT Long An, identify organizational culture models and find out

solutions to improve VNPT Long An’s organizational culture. Achieving this purpose

required answers to several questions, What’s organizational culture? What are the

components and models of existing organizational culturre? How to build

organizational culture and how to measure it?

The thesis will go though definitions of various researcher to find out the

common understanding. A few methods of approaching organizational culture are

considered to find a prooer framework for VNPT Long An case study. Then, thesis

analyzed organizational culture of VNPT Long An base on Schein’s three levels of

organizational culture: Artifacts, Espoused Values and Basis Underlying

Assumptions. Later, the patterns of organizational culture of VNPT Long An will be

studied by using CHMA scales to conduct the survey to 103 employees and 17

managers of the organization. The data then will be analyzed using KMC-CHMA

sofware to find out whether the cultural pattern in VNPT Long An was Clan,

Hierarchy, Market or Adhocracy.

The results suggest that cultural patterns at VNPT Long An was Clan. Analysis

results also show that the pattern desired culture of VNPT Long An in the future was to

reduce levels of Hierarchy culture characteristics, while enhancing the Clan and

Adhocracy cultural characteristics.

Through orientation, vision and development goals of VNPT Long An in the

next coming period, combined with the real situation analyzed, thesis has launched a

number of solutions to improve the organizational culture at VNPT Long An.

Finally, the thesis also provides some recommendations for the government and

the management of VNPT Long An, pointed out the limitations as well as directions

for future research, are discussed.

vii

MỤC LỤC

MỤC LỤC .......................................................................................................... vii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ...................................................................... ix

DANH MỤC CÁC BẢNG .................................................................................... x

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ .............................................................................. xi

Lý do chọn đề tài ................................................................................................... 1

Tổng quan về đề tài nghiên cứu ............................................................................. 2

3. Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................................. 5

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .......................................................................... 5

Phương pháp nghiên cứu ....................................................................................... 5

Đóng góp chủ yếu của luận văn ............................................................................. 6

Kết cấu của luận văn ............................................................................................. 6

MỞ ĐẦU .............................................................................................................. 1

1.1. Khái quát chung về VHDN ................................................................................... 7

1.2. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp ............................................................................ 15

1.3. Đo lường VHDN ................................................................................................. 19

CHƯƠNG 1 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP .............. 7

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ...................................................................................... 25

CHƯƠNG 2 - THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI VNPT LONG

2.1. Giới thiệu chung về VNPT Long An ................................................................... 26

2.2. Thực trạng VHDN tại VNPT Long An ................................................................... 42

2.3. Đánh giá công tác xây dựng VHDN tại VNPT Long An ...................................... 65

AN ...................................................................................................................... 26

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ...................................................................................... 73

3.1. Quan điểm và mục tiêu phát triển VHDN của VNPT Long An ............................ 74

3.2. Giải pháp phát triển VHDN của VNPT Long An ................................................. 76

3.3. Kiến nghị ............................................................................................................ 93

3.4.

Mặt hạn chế của đề tài ........................................................................................ 94

CHƯƠNG 3 - GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN VHDN TẠI VNPT LONG AN .......... 74

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ...................................................................................... 95

viii

KẾT LUẬN ......................................................................................................... 96

TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 98

PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI ......................................................................... 100

PHỤ LỤC 2: TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT NHẬN DẠNG MÔ HÌNH

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP THEO Ý KIẾN CỦA TOÀN THỂ CBCNV TẠI

VNPT LONG AN .............................................................................................. 109

PHỤ LỤC 3: TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT NHẬN DẠNG MÔ HÌNH

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP THEO Ý KIẾN CỦA NHÂN VIÊN TẠI VNPT

LONG AN ......................................................................................................... 114

PHỤ LỤC 4: TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT NHẬN DẠNG MÔ HÌNH

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP THEO Ý KIẾN CỦA LÃNH ĐẠO TẠI VNPT

LONG AN ......................................................................................................... 119

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CBCNV: Cán bộ công nhân viên

CHMA: Thang đo văn hóa doanh nghiệp

DNNN: Doanh nghiệp nhà nước

FPT: Công ty cổ phần FPT

Gphone: Dịch vụ điện thoại cố định vô tuyến của VNPT

KMC-CHMA: Phần mềm để đo lường văn hóa doanh nghiệp

MyTV: Dịch vụ truyền hình theo yêu cầu của VNPT

NCDN: Nhân cách doanh nhân

OCAI: Công cụ chẩn đoán văn hóa doanh nghiệp

TTVT: Trung tâm Viễn thông

VHDN: Văn hóa doanh nghiệp

Viettel: Tập đoàn Viễn thông quân đội

Vinaphone: Dịch vụ điện thoại di động

VNPT: Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

VT-CNTT: Viễn thông – Công nghệ thông tin

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 2.1. Số lượng nhân viên theo giới tính tại VNPT Long An năm 2016 ......... 36

Bảng 2.2. Số lượng nhân viên theo trình độ lao động VNPT Long An năm 2016 36

Bảng 2.3. Thuê bao dịch vụ viễn thông VNPT Long An giai đoạn 2012-2016 ..... 38

Bảng 2.4. Cơ cấu doanh thu của VNPT Long An giai đoạn 2012-2016................ 40

Bảng 2.5. Số liệu doanh thu giai đoạn 2012-2016 của VNPT Long An ................ 41

Bảng 2.6. Tốc độ tăng trưởng doanh thu VNPT Long An giai đoạn 2012-2016 ... 42

Bảng 2.7. Cơ cấu mẫu theo trình độ chuyên môn và giới tính .............................. 52

Bảng 2.8. Cơ cấu mẫu theo chức vụ và thâm niên công tác .................................. 52

Bảng 2.9. Bảng điểm đánh giá mô hình VHDN VNPT Long An của toàn thể

CBCNV ............................................................................................................... 54

Bảng 2.11. Bảng điểm đánh giá VHDN VNPT Long An của lãnh đạo................. 58

Bảng 2.12. Bảng điểm chênh lệch trong đánh giá văn hóa hiện tại và mong muốn

của nhân viên và lãnh đạo VNPT Long An .......................................................... 59

Bảng 2.13. Bảng đánh giá cấp độ VHDN mà VNPT Long An đang xây dựng theo

ý kiến của toàn thể CBCNV ................................................................................ 60

Bảng 2.14. Bảng đánh giá cấp độ VHDN mà VNPT Long An đang xây dựng theo

ý kiến của nhân viên ............................................................................................ 62

Bảng 2.15. Bảng đánh giá cấp độ VHDN mà VNPT Long An đang xây dựng theo

ý kiến của lãnh đạo .............................................................................................. 63

Bảng 2.16. Bảng đánh giá nhận thức giá trị hữu hình ........................................... 64

Bảng 2.17. Bảng đánh giá nhận thức giá trị được tán đồng .................................. 65

Bảng 2.18. Bảng đánh giá nhận thức quan niệm cơ bản ....................................... 65

Bảng 3.1. Bảng phân tích khoảng chênh lệch trong đánh giá văn hóa hiện tại và

văn hóa mong muốn của lãnh đạo VNPT Long An .............................................. 86

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Trang

Hình 1.1. Các cấp độ văn hóa doanh nghiệp .......................................................... 9

Hình 1.2. Mô hình văn hóa doanh nghiệp DOCS của Denison ............................. 20

Hình 1.3. Mô hình văn hóa được đo lường bằng công cụ OCAI........................... 22

Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức VNPT Long An ........................................................... 35

Hình 2.2. Logo VNPT ......................................................................................... 43

Hình 2.3. Logo VNPT Long An .......................................................................... 43

Hình 2.4. Quy trình nghiên cứu ........................................................................... 49

Hình 2.5. Kết quả khảo sát mô hình VHDN tại VNPT Long An của toàn thể

CBCNV ............................................................................................................... 53

Hình 2.6. Kết quả khảo sát mô hình VHDN VNPT Long An của nhân viên ........ 56

Hình 2.7. Kết quả khảo sát mô hình VHDN VNPT Long An của lãnh đạo .......... 57

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Những năm gần đây, khái niệm“Văn hóa doanh nghiệp” (VHDN) ngày càng

được sử dụng phổ biến, vấn đề VHDN đã và đang được nhắc đến như một “tiêu

chí” khi bàn về doanh nghiệp. Đặc biệt, trong xu thế hội nhập kinh tế thế giới hiện

nay, các doanh nghiệp đang phải đương đầu với cạnh tranh khốc liệt thì VHDN

chính là “tài sản vô hình”, là một loại vũ khí sắc bén giúp các doanh nghiệp có thể

chiếm được ưu thế trên thị trường. VHDN giúp tạo ra niềm tin cho mỗi người làm

việc trong môi trường đó, là sợi dây gắn kết giữa những con người trong cùng một

doanh nghiệp, tạo ra tiếng nói chung giữa các thành viên và nhằm nâng cao năng

lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có nền văn hóa tích cực sẽ giúp

thu hút và gìn giữ nhân tài, gắn kết các thành viên trong doanh nghiệp, khơi dậy

niềm tin, niềm tự hào về doanh nghiệp, tạo sự ổn định và giảm bớt rủi ro trong kinh

doanh. Có thể nói rằng VHDN chính là chìa khóa cho sự phát triển bền vững của

doanh nghiệp.

Việc xây dựng VHDN là đòi hỏi cấp bách hiện nay và là điều đầu tiên mà

doanh nghiệp cần phải làm. Xây dựng và phát triển VHDN đang trở thành một xu

hướng trên thế giới, được nâng lên tầm chiến lược trong nhiều doanh nghiệp và tập

đoàn kinh tế hiện nay. Tuy nhiên, thực tế cho thấy, phần lớn các doanh nghiệp Việt

Nam còn chưa có sự nhận thức đúng đắn về VHDN, chưa thấy được tầm quan trọng

và sức mạnh của VHDN.

Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) nói chung và VNPT

Long An nói riêng, thuộc loại hình doanh nghiệp nhà nước (DNNN), có bề dày

truyền thống 71 năm kinh doanh và phục vụ. VNPT Long An cũng đã nhận thức

được vai trò và tầm quan trọng của văn hóa trong doanh nghiệp và phong trào “Xây

dựng văn minh Bưu Điện, văn hoá doanh nghiệp” chính là một trong ba cuộc vận

động lớn của Ngành Bưu Điện nói chung và của VNPT nói riêng đã thực hiện, mục

đích là nhằm vận động cán bộ, đoàn viên, người lao động đổi mới nhận thức tư duy,

hành động để có sản phẩm văn minh, xây dựng phong cách văn minh, cuộc sống

văn minh, tạo nét đặc trưng trong văn hóa doanh nghiệp, góp phần nâng cao uy tín

thương hiệu VNPT. Tuy nhiên, việc định hướng phát triển VHDN thông qua những

cuộc vận động đã được tổ chức chưa thật sự bền vững, chưa thực sự tạo nên một

đặc trưng riêng trong văn hóa tại VNPT, chưa ngang tầm với tầm nhìn, sứ mệnh của

VNPT. Thực trạng trên đã đặt ra một yêu cầu cấp bách là cần thiết phải xây dựng và

phát triển văn hóa doanh nghiệp một cách toàn diện và bền vững tại VNPT nói

chung và VNPT Long An nói riêng. Đó là lý do tác giả lựa chọn đề tài “GIẢI

PHÁP PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI VNPT LONG AN”

làm luận văn thạc sĩ kinh tế của mình. Luận văn được nghiên cứu nhằm đánh giá

các cấp độ VHDN, xác định mô hình VHDN và sự thay đổi của mô hình VHDN tại

VNPT Long An.

2. Tổng quan về đề tài nghiên cứu

Nghiên cứu về VHDN, trên thế giới đã có rất nhiều công trình, nhiều nhà

nghiên cứu, nhà khoa học tiếp cận. Có thể nói, đối với các nước phát triển, VHDN

chính là thương hiệu của doanh nghiệp. Ở Việt Nam, khái niệm VHDN xuất hiện

khá muộn, nhưng cũng đã được nhiều nhà khoa học, nhà nghiên cứu quan tâm, đầu

tư tìm hiểu và nghiên cứu. Hiện có rất nhiều công trình nghiên cứu khoa học về

VHDN ra đời, kết hợp được cả lý luận, thực tiễn, cả thực trạng và giải pháp, được

đưa vào nghiên cứu giảng dạy cũng như làm cẩm nang trong nhiệm vụ xây dựng và

phát triển VHDN ở các doanh nghiệp đang hoạt động tại nước ta.

Những nghiên cứu về VHDN của nước ngoài

Edgar H. Schein (2010), Organisational Culture and Leadership – Fourth

Edition, NXB Jossey-Bass. Đây là cuốn sách chủ yếu nghiên cứu về 3 cấp độ văn

hóa tổ chức ( gồm những giá trị văn hóa hữu hình, những giá trị được tán đồng và

những ngầm định cơ bản) , những đặc điểm, loại hình văn hóa tổ chức và vai trò của

người lãnh đạo trong việc sáng tạo và thiết kế văn hóa trong tổ chức. Những nghiên

cứu trong cuốn sách này cũng đề cập đến cách thức quản lý của lãnh đạo khi có sự

thay đổi về văn hóa tổ chức.

Greert Hofstede-Gert Jan Hosfstede- Michael Minkov (2010),Culture and

Organizations, NXB Mc Graw: Đây là cuốn sách nghiên cứu toàn diện văn hóa của

70 quốc gia trên thế giới và trong vòng 40 năm viết về những đặc điểm văn hóa,

những mặt tích cực và tiêu cực của văn hóa, sự hình thành văn hóa và những ảnh

hưởng của nó tới văn hóa tổ chức.

Kim Cameron and Robert Quinn (2011), Diagnosing and Changing

Organizational Culture: Based on Competing Values Framework, Third Edition,

NXB Jossey-Bass chỉ ra rằng VHDN được phân tích và nhận dạng theo sáu đặc tính

là (1) Đặc điểm nổi trội của doanh nghiệp; (2) Phong cách lãnh đạo; (3) Đặc điểm

nhân viên; (4) Chất keo gắn kết ; (5) Chiến lược phát triển và (6) Tiêu chuẩn của sự

thành công. Những đặc tính này là cơ sở giúp Kim Cameron và Robert Quinn xác

định bốn mô hình VHDN là mô hình văn hóa gia đình; mô hình văn hóa sáng tạo,

mô hình văn hóa thị trường và mô hình văn hóa cấp bậc.

Những nghiên cứu về VHDN tại Việt Nam

PGS.TS. Nguyễn Mạnh Quân (2012) – Giáo trình Đạo đức Kinh doanh và

Văn hóa Công ty, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân. Giáo trình cung cấp những vấn

đề về đạo đức kinh doanh, các triết lý đạo đức trong kinh doanh và các nghĩa vụ

trong trách nhiệm xã hội của công ty; Vận dụng trong quản lý - tạo lập bản sắc văn

hóa công ty.

PGS.TS Dương Thị Liễu (2012) – Giáo trình Văn hoá kinh doanh, NXB Đại

học Kinh tế Quốc dân. Giáo trình xây dựng trên cơ sở các giáo trình về đạo đức

kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp, tinh thần kinh doanh của nhóm tác giả có uy

tín...trong và ngoài nước. Thông qua lý luận và khảo sát, tổng kết thành công

cũng như thất bại của các doanh nghiệp nổi tiếng trong và ngoài nước, giáo trình

trang bị cho người học những kiến thức chung về văn hóa kinh doanh và những

kỹ năng cần thiết để tổ chức, ứng dụng và phát triển các kiến thức về văn hóa

kinh doanh trong hoạt động kinh tế, kinh doanh...

TS. Đỗ Minh Cương (2011) - Văn hóa kinh doanh và Triết lý kinh doanh,

NXB Chính trị quốc gia. Đây là một công trình nghiên cứu trình bày có hệ thống

về các vấn đề văn hóa kinh doanh, VHDN, triết lý kinh doanh…từ phương diện cơ

sở lý luận đến thực tiễn của thế giới và Việt Nam.

Phùng Xuân Nhạ (2010), “Nhân cách doanh nhân và văn hóa kinh doanh ở

Việt Nam trong tiến trình đổi mới và hội nhập quốc tế”, là đề tài nghiên cứu cấp nhà

nước, Mã số: KX.03.06/06-10, 2007-2010.Trên cơ sở kế thừa những quan điểm lý

luận của các công trình nghiên cứu đã có, tác giả đã xây dựng các mô hình cấu trúc

nhân cách doanh nhân (NCDN) và VHKD Việt Nam trong thời kỳ đổi mới và hội

nhập quốc tế dưới hình thức mô hình cấu trúc phân tầng với bảng thang các giá trị

chi tiết NCDN Việt Nam và VHKD. Đề tài cũng tập trung tìm hiểu nhân cách

doanh nhân và văn hóa kinh doanh ở một số nước trên thế giới để tìm ra những

điêm tương đồng và khác biệt trong NCDN và VHKD giữ Việt Nam với các nước

đặc biệt ở hai “khu vực văn hóa” – phương Đông (Nhật Bản, Trung Quốc) và

phương Tây (Mỹ, Do Thái) để rút một số bài học kinh nghiệm cho Việt Nam. Tác

giả đã tiến hành phân tích kết quả khảo sát là cơ sở để khẳng định tính hợp lý của

các mô hình cấu trúc NCDN và VHKD, đồng thời là căn cứ thực tiễn quan trọng để

đề xuất các quan điểm, giải pháp cho phát triển NCDN và VHKD Việt Nam trong

tiến trình đổi mới và hội nhập quốc tế. Từng quan điểm, giải pháp được phân tích

với các luận cứ cụ thể. Cũng thông qua đề tài tác giả đã dự báo xu hướng biển đổi

của NCDN và VHKD trong thời gian tới.

Tại VNPT Long An thì vấn đề về VHDN vẫn chưa được nghiên cứu một

cách tổng thể và hệ thống. Vì vậy, việc nghiên cứu VHDN tại VNPT Long An đảm

bảo được tính mới và không trùng lắp với các công trình nghiên cứu trước đó về

VHDN. Trên cơ sở tham khảo những kết quả nghiên cứu trước kết hợp với những

quan điểm cá nhân thông qua hoạt động thực tiễn tại doanh nghiệp, tác giả đã chọn

đề tài “ Giải pháp phát triển VNDN tại VNPT Long An” để nghiên cứu. Đây là một

đề tài mang tính thời sự, xuất phát từ nhu cầu khách quan của doanh nghiệp và cần

thiết để nghiên cứu.

3. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung

Mục tiêu chung của luận văn là nghiên cứu thực trạng nhằm đánh giá các cấp

độ VHDN, xác định mô hình VHDN và xu hướng thay đổi mô hình VHDN, từ đó

đề xuất các giải pháp nhằm phát triển VHDN tại VNPT Long An.

Những mục tiêu cụ thể

Thứ nhất là hệ thống cơ sở lý thuyết về VHDN, trong đó tập trung tìm hiểu

lý thuyết về các cấp độ VHDN và xây dựng mô hình VHDN.

Thứ hai là đánh giá các cấp độ VHDN và mức độ áp dụng các cấp độ này tại

VNPT Long An.

Thứ ba là sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng để xây dựng thang đo

và tiến hành khảo sát về VHDN, từ đó xác định mô hình VHDN hiện tại và xu

hướng dịch chuyển của mô hình VHDN tại VNPT Long An trong những năm tới.

Thứ tư là dựa trên những đánh giá về cấp độ và mô hình VHDN tại VNPT

Long An để xác định những điểm mạnh và điểm yếu trong công tác quản trị VHDN.

Thứ năm là dựa trên cơ sở kết quả nghiên cứu để đề xuất các giải pháp đối

với VNPT Long An nhằm củng cố các cấp độ VHDN, xây dựng mô hình VHDN

phù hợp với quy mô và tình hình hoạt động, góp phần nâng cao chất lượng quản trị

VHDN, từ đó tăng cường lợi thế cạnh tranh, hỗ trợ cho sự phát triển lâu dài của

VNPT Long An.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của luận văn được xác định là

VHDN, các cấp độ VHDN, các mô hình VHDN cùng với sự dịch chuyển của các

mô hình này tại VNPT Long An

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện tại VNPT Long An. Thời

gian thực hiện nghiên cứu là từ tháng 8/2016 đến tháng 3/2017.

Số liệu được nghiên cứu trong luận văn được thu thập trong giai đoạn từ năm 2012

đến 31/12/2016.

5. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu định tính: Tác giả sử dụng phương pháp phỏng

vấn chuyên gia (các lãnh đạo của VNPT Long An và giám đốc các đơn vị trực

thuộc) và các nhân viên để thu thập thông tin, xác định mức độ quan tâm, sự cảm

nhận, và lấy ý kiến đóng góp của họ về VHDN tại VNPT Long An.

Phương pháp nghiên cứu định lượng: Dữ liệu khảo sát được phân tích với

sự hỗ trợ của phần mềm KMC-CHMA để lấy kết quả phục vụ cho mục tiêu nghiên

cứu đã được xác định từ trước.

6. Đóng góp chủ yếu của luận văn

Trình bày một cách hệ thống về VHDN, vai trò của VHDN và quy trình xây

dựng VHDN.

Phân tích và đánh giá các biểu hiện trực quan và phi trực quan về VHDN,

nhận dạng mô hình VHDN và xu hướng dịch chuyển mô hình VHDN, giúp cho

việc đánh giá đúng thực trạng VHDN tại VNPT Long An.

Đề xuất được một số giải pháp nhằm củng cố và phát triển VHDN tại VNPT

Long An.

7. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu; kết luận; tài liệu tham khảo; phụ lục; nội dung của luận

văn được cấu trúc thành 3 chương, bao gồm:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về VHDN

Chương 2: Thực trạng VHDN tại VNPT Long An

Chương 3: Một số giải pháp phát triển VHDN tại VNPT Long An

CHƯƠNG 1 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VĂN HÓA DOANH

NGHIỆP

1.1. Khái quát chung về VHDN

1.1.1. Khái niệm về VHDN

VHDN xuất hiện lần đầu tiên trên báo chí Mỹ vào khoảng thập niên 1960.

Đến đầu thập kỷ 90, người ta bắt đầu đi sâu nghiên cứu và tìm hiểu về những nhân

tố cấu thành cũng như những tác động to lớn của VHDN đối với sự phát triển của

một doanh nghiệp. Vì bản chất trừu tượng nên đã có rất nhiều khái niệm về VHDN

được đưa ra, những cho tới nay, vẫn chưa có một khái niệm chính thức nhất quán về

VHDN giữa các học giả và các nhà kinh tế bởi vì tùy theo góc nhìn của mỗi người

mà có những phát biểu định nghĩa khác nhau về VHDN.

Theo Deal và Kennedy (2000), “VHDN đơn giản là cách thức mà doanh

nghiệp triển khai hoạt động kinh doanh của mình”. Edgar H. Schein (2010) cho

rằng “ VHDN gắn với văn hóa xã hội, là một bước tiến của văn hóa xã hội, là tầng

sâu của văn hóa xã hội. VHDN đòi hỏi vừa chú ý tới năng suất và hiệu quả sản xuất,

vừa chú ý quan hệ chủ thợ, quan hệ giữa người với người. Nói rộng ra, nếu toàn bộ

nền sản xuất đều được xây dựng trên một nền VHDN có trình độ cao, nền sản xuất

sẽ vừa mang bản sắc dân tộc, vừa thích ứng với thời đại ngày nay”. Còn theo

Eldridge J.E.T và Crombie A.D (1974) thì “ VHDN nói đến một hình thể duy nhất

với các tiêu chuẩn, giá trị, tính ngưỡng, cách đối xử…được thể hiện qua việc các

thành viên liên kết với nhau để làm việc. Nét đặc biệt của một doanh nghiệp cụ thể

nào đó được thể hiện ở lịch sử của nó với những ảnh hưởng của hệ thống cũ, lãnh

đạo cũ trong việc xây dựng con người. Điều này được chứng tỏ sự khác nhau giữa

việc đi theo thói quen và luật lệ, tư tưởng cũ và mới, cũng như những sự lựa chọn

chiến lược của toàn tổ chức”.

Một số học giả, khi đưa ra định nghĩa về VHDN, ngoài việc đề cập đến các

yếu tố văn hoá vô hình, còn đề cập đến các yếu tố hữu hình của VHDN như các

biểu tượng, lễ nghi, sự kiện, các vật thể, kiến trúc, cơ sở vật chất, cơ cấu tổ chức

(Joann, 2010) của doanh nghiệp. Chính những yếu tố văn hoá hữu hình sẽ giúp các

thành viên trong doanh nghiệp, đặc biệt là các thành viên mới hiểu và thấm nhuần

các VHDN vô hình (niềm tin, giá trị, …) một cách nhanh chóng hơn. Một số học

giả khác trong định nghĩa về VHDN, cũng đã thể hiện một số nội dung quan trọng

khác như: VHDN do chính các thành viên doanh nghiệp tạo ra trong quá trình hoạt

động kinh doanh và trong mối quan hệ với môi trường xã hội, tự nhiên của mình; nó

tồn tại trong suốt quá trình phát triển của doanh nghiệp, có thể thay đổi theo thời

gian nhưng luôn thể hiện được bản sắc riêng của doanh nghiệp.

Tóm lại,“ VHDN được hiểu là toàn bộ các giá trị văn hóa được gầy dựng

nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp; trở thành các

giá trị, quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh

nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của

doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích”.

1.1.2. Vai trò của VHDN

 Tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp được xem xét trên các khía

cạnh như: chất lượng sản phẩm, chi phí, sự linh hoạt trước phản ứng của thị trường,

thời gian giao hàng… Tính hiệu quả của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào VHDN

vì VHDN ảnh hưởng trực tiếp to lớn đến việc hình thành mục tiêu, chiến lược và

chính sách, tạo ra tính định hướng có tính chất chiến lược cho bản thân doanh

nghiệp, đồng thời cũng tạo thuận lợi cho việc thực hiện thành công chiến lược

đã lựa chọn của doanh nghiệp.

 Thu hút nguồn nhân lực, tăng cường sự gắn bó của nhân viên với

doanh nghiệp

Một doanh nghiệp có nền văn hóa tốt chắc chắn sẽ thu hút được nhân tài và

củng cố lòng tin của nhân viên, lòng trung thành của các thành viên trong doanh

nghiệp. Đây là điều hết sức quan trọng mà không dễ đánh đổi bằng các giá trị vật

chất bình thường. Để có được một nền VHDN đi vào lòng mọi người là cả một quá

trình với sự nỗ lực của các thành viên trong doanh nghiệp.

 Tạo nên bản sắc riêng cho doanh nghiệp

VHDN là tài sản tinh thần của doanh nghiệp và phân biệt doanh nghiệp với

các doanh nghiệp khác tạo nên bản sắc riêng của doanh nghiệp.VHDN duy trì, bảo

tồn bản sắc của doanh nghiệp qua nhiều thế hệ thành viên, tạo ra khả năng phát triển

bền vững của doanh nghiệp.

 Tạo sự khích lệ cho quá trình đổi mới và sáng tạo

Ở những doanh nghiệp có môi trường VHDN ngự trị mạnh mẽ sẽ nảy sinh

sự tự lập đích thực ở mức độ cao nhất, nghĩa là các nhân viên được khuyến khích để

tách biệt ra, hoạt động độc lập và đưa ra sáng kiến, kể cả các nhân viên ở cấp cơ sở.

Sự khích lệ này sẽ góp phần phát huy tính năng động, khởi nguồn cho sự sáng tạo

của các thành viên, những sáng tạo mang tính đột phá, đem lại những lợi ích

không những trước mắt mà cả về lâu dài cho doanh nghiệp.

1.1.3. Các cấp độ của VHDN

Theo Edgar H. Schein (2010), VHDN có thể chia thành ba cấp độ khác nhau.

Thuật ngữ “cấp độ” dùng để chỉ mức độ có thể cảm nhận được của các giá trị

VHDN hay nói cách khác là tính hữu hình của các giá trị văn hóa đó.

Cấp độ thứ nhất Những giá trị văn hóa hữu hình

Cấp độ thứ hai Những giá trị được tán đồng

Những ngầm định cơ bản Cấp độ thứ ba

Hình 1.1. Các cấp độ văn hóa doanh nghiệp

Nguồn: Edgar Henry Schein (2010)

Ba cấp độ của VHDN này được biểu hiện với những đặc điểm, hình thức

khác nhau nhưng đều có một mục đích chung là thể hiện được đặc trưng văn hóa

của doanh nghiệp và lan truyền văn hóa ấy tới các thành viên trong doanh nghiệp.

1.1.3.1.Cấp độ 1- Những giá trị văn hóa hữu hình (Artifacts)

Những giá trị văn hóa hữu hình là những cái thể hiện được ra bên ngoài rõ

ràng, dễ nhận biết nhất của VHDN. Chúng là những cái có thể nhìn thấy, nghe thấy

hoặc cảm nhận được khi tiếp xúc với doanh nghiệp, bao gồm:

Kiến trúc đặc trưng và diện mạo doanh nghiệp: Được coi là bộ mặt của

doanh nghiệp, kiến trúc và diện mạo luôn được các doanh nghiệp quan tâm, xây

dựng. Kiến trúc, diện mạo bề ngoài sẽ gây ấn tượng mạnh với khách hàng, đối tác

về sức mạnh, sự thành đạt và tính chuyên nghiệp của bất kỳ doanh nghiệp nào. Diện

mạo thể hiện ở hình khối kiến trúc, quy mô về không gian của doanh nghiệp. Kiến

trúc thể hiện ở sự thiết kế các phòng làm việc, bố trí nội thất trong phòng, màu sắc

chủ đạo…. Tất cả những sự thể hiện đó đều có thể làm nên đặc trưng cho doanh

nghiệp.

Các lễ kỷ niệm, lễ nghi và các sinh hoạt văn hóa: Đây là những hoạt động

đã được dự kiến từ trước và được chuẩn bị kỹ lưỡng. Lễ kỷ niệm là hoạt động được

tổ chức nhằm nhắc nhở mọi người trong doanh nghiệp ghi nhớ những giá trị của

doanh nghiệp và là dịp tôn vinh doanh nghiệp, tăng cường sự tự hào của mọi người

về doanh nghiệp. Đây là hoạt động quan trọng được tổ chức sống động nhất. Các

sinh hoạt văn hóa như các chương trình ca nhạc, thể thao, các cuộc thi trong các dịp

đặc biệt… là hoạt động không thể thiếu trong đời sống VHDN. Lễ nghi theo từ điển

tiếng Việt là toàn thể những cách làm thông thường theo phong tục được áp dụng

khi tiến hành một buổi lễ. Theo đó, lễ nghi là những nghi thức đã trở thành thói

quen, được mặc định sẽ được thực hiện khi tiến hành một hoạt động nào đó; nó thể

hiện trong đời sống hàng ngày chứ không chỉ trong những dịp đặc biệt. Lễ nghi tạo

nên đặc trưng về văn hóa, với mỗi nền văn hóa khác nhau thì các lễ nghi cũng có

hình thức khác nhau. Các hoạt động sinh hoạt văn hóa được tổ chức để tạo cơ hội

cho các thành viên nâng cao sức khoẻ, làm phong phú thêm đời sống tinh thần, tăng

cường sự giao lưu, chia sẻ và hiểu biết lẫn nhau giữa các thành viên.

Ngôn ngữ, khẩu hiệu: Ngôn ngữ là phương tiện giao tiếp trong đời sống

hàng ngày, do cách ứng xử, giao tiếp giữa các thành viên trong doanh nghiệp quyết

định. Những người sống và làm việc trong cùng một môi trường có xu hướng dùng

chung một thứ ngôn ngữ. Các thành viên trong doanh nghiệp để làm việc được với

nhau cần có sự hiểu biết lẫn nhau thông qua việc sử dụng chung một ngôn ngữ,

tiếng “lóng” đặc trưng của doanh nghiệp. Những từ như “dịch vụ hoàn hảo”, “khách

hàng là thượng đế”… được hiểu rất khác nhau tùy theo văn hóa của từng doanh

nghiệp. Khẩu hiệu là một câu nói ngắn gọn, sử dụng những từ ngữ đơn giản, dễ nhớ

thể hiện một cách cô đọng nhất triết lý kinh doanh của một doanh nghiệp.

Biểu tượng, bài hát truyền thống, đồng phục: Biểu tượng là biểu thị một

cái gì đó không phải là chính nó và có tác dụng giúp mọi người nhận ra hay hiểu

được cái mà nó biểu thị. Các công trình kiến trúc, lễ nghi, giai thoại, khẩu hiệu đều

chứa đựng những đặc trưng của biểu tượng. Một biểu tượng khác là logo. Logo là

một tác phẩm sáng tạo thể hiện hình tượng về một tổ chức bằng ngôn ngữ nghệ

thuật. Logo là loại biểu trưng đơn giản nhưng có ý nghĩa lớn nên được các doanh

nghiệp rất quan tâm chú trọng. Logo được in trên các biểu tượng khác của doanh

nghiệp như bảng nội quy, bảng tên doanh nghiệp, đồng phục, các ấn phẩm, bao bì

sản phẩm, các tài liệu được lưu hành…Bài hát truyền thống, đồng phục là những

giá trị văn hóa tạo ra nét đặc trưng cho doanh nghiệp và tạo ra sự đồng cảm, gắn bó

giữa các thành viên. Đây cũng là những biểu tượng tạo nên niềm tự hào của nhân

viên về doanh nghiệp của mình.

1.1.3.2. Cấp độ 2 - Những giá trị được tán đồng (Espoused Values)

Những giá trị được tán đồng đề cập đến mức độ chấp nhận, tán đồng hay

chia sẻ các giá trị trong doanh nghiệp. Các giá trị này được công bố công khai để

mọi thành viên của doanh nghiệp nỗ lực thực hiện. Chúng thực hiện chức năng

hướng dẫn cho các thành viên trong doanh nghiệp cách thức đối phó với một số tình

thế cơ bản và rèn luyện cách ứng xử cho các thành viên mới trong môi trường

doanh nghiệp. Những giá trị đó là tầm nhìn và sứ mệnh.

Tầm nhìn là trạng thái trong tương lai mà doanh nghiệp mong muốn đạt tới.

Tầm nhìn cho thấy mục đích, phương hướng chung để dẫn tới hành động thống

nhất. Tầm nhìn cho thấy bức tranh toàn cảnh về doanh nghiệp trong tương lai với

giới hạn về thời gian tương đối dài và có tác dụng hướng mọi thành viên trong

doanh nghiệp chung sức nỗ lực đạt được trạng thái đó.

Sứ mệnh nêu lên lý do vì sao tổ chức tồn tại, mục đích của tổ chức là gì? Tại

sao làm vậy? Làm như thế nào? Để phục vụ ai? Sứ mệnh và các giá trị cơ bản nêu

lên vai trò, trách nhiệm mà tự thân doanh nghiệp đặt ra. Sứ mệnh và các giá trị cơ

bản cũng giúp cho việc xác định con đường, cách thức và các giai đoạn để đi tới

tầm nhìn mà doanh nghiệp đã xác định.

1.1.3.3. Cấp độ 3 - Những ngầm định cơ bản (Basis Underlying Assumptions)

Trong bất cứ phạm vi văn hóa nào (văn hóa dân tộc, văn hóa kinh doanh, văn

hóa doanh nghiệp…) cũng điều có các ngầm định cơ bản như niềm tin, nhận thức,

suy nghĩ, tình cảm… được hình thành và tồn tại trong một thời gian dài, chúng ăn

sâu vào tâm lý của hầu hết các thành viên trong nền văn hóa đó và trở thành điều

mặc nhiên được công nhận. Các ngầm định này là nền tảng cho các giá trị và hành

động của mỗi thành viên. Không có sự tranh luận, suy xét đúng sai cho các ngầm

định này, nó được coi là chân lý cho hoạt động của doanh nghiệp, đây cũng là gốc

rễ, bản chất của đặc trưngVHDN. Do đó, việc thay đổi các ngầm định cơ bản trong

doanh nghiệp là điều hết sức khó khăn.

VHDN ở cấp độ ba thường là những giá trị bất thành văn và đương nhiên

được công nhận. Có những giá trị mà người ngoài tổ chức này rất khó thấy, khó

cảm nhận. Người trong tổ chức mới biết rõ nhưng khó lý giải và khó diễn đạt thành

lời. Mọi suy nghĩ hành động của người trong tổ chức đều hướng theo những giá trị

chung được công nhận đó đôi khi là vô thức, mặc nhiên và không cần lý giải. Đây

chính là giá trị đỉnh cao của VHDN khi mọi chuẩn mực, quy tắc của tổ chức đã đi

vào tiềm thức và trở thành ý thức tự giác của mọi thành viên trong tổ chức đó

1.1.4. Các mô hình VHDN

Khi thành lập doanh nghiệp, lãnh đạo thường vay mượn ý tưởng các mô hình

có sẵn. Trên thực tế, mỗi doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức riêng phù hợp với lĩnh

vực hoạt động và đặc điểm văn hóa của mình. Theo quan điểm của giáo sư Kim

Cameron và Robert Quinn (2011), thì VHDN được phân tích và nhận dạng theo sáu

đặc tính sau:

(1) Đặc điểm nổi trội của doanh nghiệp

(2) Phong cách lãnh đạo

(3) Đặc điểm nhân viên

(4) Chất keo gắn kết

(5) Chiến lược phát triển

(6) Tiêu chuẩn của sự thành công

Khi nhìn nhận một doanh nghiệp, chúng ta cần xem xét dưới nhiều góc độ

khác nhau. Chiều hướng để chúng ta phân biệt mô hình VHDN là tạo được công

bằng- trật tự và hướng tới cá nhân, hướng tới từng nhiệm vụ. Điều này giúp Kim

Cameron và Robert Quinn xác định bốn mô hình VHDN như sau:

1.1.4.1.Mô hình văn hóa gia đình (Clan)

Đây là mô hình văn hóa không chú ý nhiều đến cơ cấu và kiểm soát, đồng

thời dành nhiều sự quan tâm cho sự linh hoạt. Thay vì đặt ra các thủ tục và quy định

chặt chẽ, người lãnh đạo điều khiển hoạt động doanh nghiệp thông qua tầm nhìn,

chia sẻ mục tiêu, đầu ra và kết quả. Trái ngược với văn hóa cấp bậc, con người và

đội nhóm trong văn hóa gia đình được nhiều tự chủ hơn trong công việc. Theo giáo

sư Kim Cameron và Robert Quinn thì văn hóa gia đình có các đặc điểm sau:

1. Đặc điểm nổi trội của doanh nghiệp: thiên về cá nhân, chia sẻ, môi trường

giống như một gia đình.

2. Phong cách lãnh đạo: ủng hộ, hướng dẫn tạo mọi điều kiện bồi dưỡng

nhân viên, là người cố vấn đầy kinh nghiệm của nhân viên.

3. Đặc điểm nhân viên: dựa trên sự nhất trí tham gia và làm việc theo nhóm,

hợp tác.

4. Chất keo gắn kết: sự trung thành và tin tưởng lẫn nhau.

5. Chiến lược phát triển: phát triển con người, tín nhiệm cao.

6. Tiêu chuẩn của sự thành công: phát triển nguồn nhân lực, quan tâm lẫn

nhau và làm việc theo nhóm.

1.1.4.2. Mô hình văn hóa sáng tạo (Adhocracy)

Mô hình văn hóa sáng tạo có tính độc lập hơn và linh hoạt hơn văn hóa gia

đình. Đây là điều cần thiết trong môi trường kinh doanh liên tục thay đổi như hiện

nay. Khi thành công trên thị trường gắn liền với những thay đổi và thích ứng nhanh

chóng thì tổ chức có nền văn hóa sáng tạo sẽ nhanh chóng hình thành các đội nhóm

để đối mặt với các thử thách mới. Mô hình này có các đặc điểm sau:

1. Đặc điểm nổi trội của doanh nghiệp: tự do, năng động, chấp nhận rủi ro.

2. Phong cách lãnh đạo: sáng tạo, mạo hiểm, nhìn xa trông rộng.

3. Đặc điểm nhân viên: cá nhân chấp nhận rủi ro, đổi mới, tự do sáng tạo và

độc đáo.

4. Chất keo gắn kết: cam kết về sự đổi mới, trải nghiệm và phát triển.

5. Chiến lược phát triển: tiếp thu nguồn lực, tạo ra các thách thức, luôn luôn

đối mới.

6. Tiêu chuẩn của sự thành công: các sản phẩm và dịch vụ độc đáo, tiên

phong.

1.1.4.3. Môi trường văn hóa thị trường (Market)

Văn hóa thị trường cũng tìm kiếm sự kiểm soát tuy nhiên văn hóa thị trường

tìm kiếm sự kiểm soát hướng ra bên ngoài tổ chức. Đặc biệt, mô hình văn hóa này

quan tâm rất nhiều đến chi phí giao dịch. Phong cách tổ chức dựa trên cạnh tranh,

mọi người luôn ở trong trạng thái cạnh tranh và tập trung vào mục tiêu. Trong tổ

chức, danh tiếng và thành công là quan trọng nhất. Tổ chức luôn tập trung dài hạn

vào các hoạt động cạnh tranh và đạt được mục tiêu.

Mô hình văn hóa thị trường có 6 đặc điểm sau:

1. Đặc điểm nổi trội của doanh nghiệp: cạnh tranh theo hướng thành tích, chú

trọng kết quả.

2. Phong cách lãnh đạo: tích cực, phong cách quản lý định hướng theo kết

quả.

3. Đặc điểm nhân viên: dựa trên năng lực để thăng tiến, đạt được thành tích.

4. Chất keo gắn kết: tập trung vào thành quả và mục tiêu hoàn thành.

5. Chiến lược phát triển: cạnh tranh và chiến thắng, dẫn đầu thị trường.

6. Tiêu chuẩn của sự thành công: chiến thắng trên thị trường, tăng khoảng

cách đối với đối thủ, xem trọng thị phần.

1.1.4.4. Môi trường văn hóa cấp bậc (Hierarchy)

Mô hình văn hóa cấp bậc là mô hình mà doanh nghiệp xây dựng một môi

trường làm việc có cấu trúc và được quản lý một cách chặt chẽ giống như quan

niệm của Max Weber về sự quan liêu. Trong nhiều năm qua, đây được coi là

phương pháp duy nhất để quản lý.

Điều này vẫn còn là một yếu tố cơ bản cho phần lớn các tổ chức hay doanh

nghiệp. Văn hóa cấp bậc tôn trọng quyền lực và địa vị. Mô hình này thường có các

chính sách, quy trình sản xuất rõ ràng và nghiêm ngặt. Mô hình này được giáo sư

Kim Cameron và Robert Quinn mô tả như sau:

1. Đặc điểm nổi trội của doanh nghiệp: cấu trúc và kiểm soát theo nguyên

tắc, tôn ti.

2. Phong cách lãnh đạo: người giám sát, quản đốc.

3. Đặc điểm nhân viên: bảo mật, ổn định và tuân thủ quy định của tổ chức

và quản lý của lãnh đạo.

4. Chất keo gắn kết: các chính sách, quy định, tiêu chuẩn và quy tắc của tổ

chức.

5. Chiến lược phát triển: thường xuyên, vững chắc và ổn định.

6. Tiêu chuẩn của sự thành công: chi phí thấp nhất, tiêu chuẩn cao nhất.

1.2. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp

1.2.1. Cơ sở khi xây dựng VHDN

Muốn phát triển bền vững trong nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu

hóa hiện nay, đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng được nền văn hóa đặc trưng

cho mình. Chỉ khi đó, họ mới phát huy được tiềm năng của mọi cá nhân, góp phần

thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Các cơ sở khi xây dựng VHDN được

xác định như sau:

- VHDN trước hết phải vì lợi ích của mọi đối tượng liên quan;

- Xây dựng VHDN cần phải có những biện pháp cụ thể;

- Văn hóa trong từng doanh nghiệp được xây dựng trên nền tảng chung của

văn hóa dân tộc.

1.2.2. Nguyên tắc xây dựng VHDN

VHDN quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp giảm

xung đột, điều phối và kiểm soát, tạo động lực làm việc, tạo lợi thế cạnh tranh.

Doanh nghiệp phải hiểu rõ ảnh hưởng của VHDN tới sự phát triển doanh nghiệp,

cùng những nguyên tắc và quá trình xây dựng văn hóa nói chung, để từ đó tìm ra

cách phát triển văn hóa cho riêng mình. Để đạt được hiệu quả cao khi xây dựng văn

hóa cho doanh nghiệp, doanh nghiệp cần lưu ý những nguyên tắc sau:

 Việc xây dựng VHDN phải diễn ra trong một khoảng thời gian nhất định.

Do đó, doanh nghiệp không thể nóng vội xây dựng hay thay đổi ngay lập tức mà

quá trình xây dựng VHDN cần phải có sự chuẩn bị kỹ lưỡng.

 Trong công tác xây dựng VHDN thì vai trò của người lãnh đạo là vô cùng

quan trọng. Để xây dựng VHDN vững mạnh, trước hết lãnh đạo phải là tấm gương

về VHDN. Lãnh đạo là người đặt nền móng xây dựng VHDN, và cũng là người

chịu trách nhiệm cuối cùng, quan trọng nhất đối với doanh nghiệp, vì vậy họ phải là

tấm gương xây dựng VHDN. Họ phải đưa ra những quyết định hợp lý trong việc

xây dựng hệ thống giá trị văn hóa, và phải là người đi đầu trong việc thực hiện các

mục tiêu đề ra, để làm động lực gắn kết các thành viên trong công ty.

 Việc xây dựng VHDN phải được sự thống nhất của mọi thành viên trong

doanh nghiệp. Mặc dù người lãnh đạo đóng vai trò đầu tàu trong xây dựngVHDN,

nhưng quá trình này chỉ có thể thành công với sự đóng góp tích cực của mọi thành

viên trong doanh nghiệp. Để thu hút nhân viên quan tâm tới văn hóa, doanh nghiệp

có thể mở các lớp huấn luyện về văn hóa doanh nghiệp đối với nhân viên mới, hay

thường xuyên trưng cầu dân ý về môi trường làm việc của doanh nghiệp. Điều này

giúp đảm bảo sự tôn trọng đối với các thành viên, đồng thời cũng là cơ sở giúp cho

việc xây dựng và thực hiện VHDN trở nên dễ dàng và hiệu quả hơn.

 VHDN được xây dựng phải hướng về con người. Để có sự phát triển bền

vững, doanh nghiệp cần đề ra một mô hình văn hóa chú trọng đến sự phát triển toàn

diện của người lao động. Cần xây dựng môi trường làm việc mà ở đó mọi cá nhân

đều phát huy hết khả năng làm việc của mình bởi lẽ con người là chủ thể của

VHDN, đồng thời cũng là phương tiện tạo dựng VHDN. Quan trọng hơn cả, con

người chính là đối tượng cuối cùng và VHDN cần hướng tới.

 VHDN cần phải phù hợp với cả môi trường bên trong lẫn bên ngoài của

doanh nghiệp. VHDN phải phù hợp với những điều kiện cụ thể của từng doanh

nghiệp, dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp. VHDN cũng phải phù hợp với môi

trường kinh doanh, văn hóa dân tộc.

1.2.3. Quy trình xây dựng VHDN

Để xây dựng VHDN hiệu quả, tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg

(1997) đã nghiên cứu quy trình xây dựng VHDN với 11 bước cơ bản gồm:

Bước 1: Tìm hiểu môi trường và các yếu tố làm thay đổi văn hóa của

doanh nghiệp trong tương lai. Bước này xem xét các yếu tố thuộc môi trường

kinh tế vi mô, vĩ mô tác đọng đến doanh nghiệp. Từ đó, đánh giá mức độ và phạm

vi thích nghi mà VHDN sẽ được yêu cầu.

Bước 2: Xác định đâu là giá trị văn hóa của doanh nghiệp. Đây là bước

mấu chốt trong việc xây dựng VHDN và “ khám phá” trong số các giá trị của doanh

nghiệp, giá trị nào là giá trị văn hóa cốt lõi, giá trị văn hóa là những nguyên lý cơ

bản, mang tính dẫn đường và những giá trị nào có tầm quan trọng nọi tại với những

thành viên trong doanh nghiệp.

Bước 3: Xây dựng mục tiêu chiến lược, viễn cảnh tương lai của doanh

nghiệp. Mục tiêu chiến lược là lý do cơ bản cho tồn tại của doanh nghiệp. Viễn

cảnh của doanh nghiệp trong tương lai bao gồm các mục tiêu lớn, thách thức, tham

vọng và phải được mô tả một cách hấp dẫn, rung động và mạnh mẽ đến các thành

viên trong doanh nghiệp.

Bước 4: Đánh giá văn hóa hiện đại và lựa chọn các giá trị văn hóa cần

thay đổi. Việc đánh giá văn hóa cho phép doanh nghiệp đánh giá sự khác nhau giữa

văn hóa hiện đại với văn hóa mà chúng ta hướng đến. Trên cơ sở đó để xác định,

lựa chọn các giá trị cần thay đổi cho phù hợp với mục tiêu, giá trị cốt lõi của doanh

nghiệp.

Bước 5: Rút dần khoảng cách. Khi đã xác định được văn hóa lý tưởng cho

từng doanh nghiệp và doanh nghiệp cũng đã có sự thấu hiểu về văn hóa đang tồn tại

bên trong doanh nghiệp thì lúc này, sự tập trung tiếp theo là làm thế nào để thu hẹp

khoảng cách giữa những giá trị mà doanh nghiệp hiện có và những giá trị mà doanh

nghiệp muốn hướng đến.

Bước 6: Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt các giá trị văn

hóa. Lãnh đạo là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo

chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho các thành viên hiểu đúng,

tin tưởng và cùng nỗ lực để tạo dựng các giá trị văn hóa cho doanh nghiệp. Lãnh

đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu an

toàn của các thành viên trong doanh nghiệp.

Bước 7: Xây dựng kế hoạch hành động. Doanh nghiệp phải xác định điều

gì sẽ là ưu tiên hướng đến? Doanh nghiệp cần tập trung sức lực vào cái gì và ở đâu?

Đâu là nguồn lực cần thiết giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu? Doanh nghiệp cần

phối hợp hành động như thế nào? Ai sẽ là người chịu trách nhiệm cho các phần việc

khác nhau của doanh nghiệp? Thời gian hoàn thành là bao lâu và chi phí để hoàn

thành là bao nhiêu?

Bước 8: Phổ biến nhu cầu thay đổi, lập kế hoạch hành động, động viên

tinh thần và tạo động lực cho sự thay đổi. Doanh nghiệp cần phải tuyên truyền

thận trọng và có sức thuyết phục đến mọi người lao động trong doanh nghiệp hiểu

đủ, hiểu đúng về nhu cầu thay đổi, tạo dựng những giá trị văn hóa mới.

Bước 9: Nhận biết các trở ngại, nguyên nhân từ chối thay đổi và xây

dựng các chiến lược để đối phó. Đối với doanh nghiệp, sẽ rất khó khăn để có thể

đưa người lao động thoát khỏi môi trường vốn dĩ ăn sâu vào cuộc sống và trở thành

thói quen hàng ngày của họ. Để giúp người lao động dễ thích ứng với thay đổi,

doanh nghiệp cần phân chia thay sự đổi văn hóa thành từng khâu nhỏ hơn. Bên cạnh

đó, cần tìm cách khắc phục những hạn chế, thiếu sót của văn hóa đang xây dựng để

phù hợp với doanh nghiệp.

Bước 10: Thể chế, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi các giá trị văn

hóa. Trong doanh nghiệp, đội ngũ lãnh đạo đóng vai trò chủ chốt trong việc làm

hình mẫu, ủng hộ và khen thưởng những thay đổi. Khi các quyết định và hành vi

của đội ngũ lãnh đạo trái ngược với mục tiêu, kế hoạch đã đề ra cho sự thay đổi, tạo

dựng các giá trị văn hóa mới sẽ làm cho kế hoạch thực hiện việc xây dựng VHDN

không đạt hiệu quả cao.

Bước 11: Tiếp tục đánh giá văn hóa của doanh nghiệp và thiết lập các

chuẩn mực mới về không ngừng học tập và thay đổi. Xây dựng văn hóa trước hết

làm sao truyền tải những quy định vào trong mọi hoạt động của doanh nghiệp và

từng hành động, nếp nghĩ của từng thành viên trong doanh nghiệp.

Tóm lại, vấn đề xây dựng VHDN là một vấn đề cốt lõi, quan trọng nhất của

doanh nghiệp bởi vì con người, tổ chức là nhân tố quyết định sự thành bại của tất cả

những chiến lược khác. Xây dựng VHDN ngày nay không còn là một vấn đề mang

tính cảm tính, mày mò của mỗi nhà lãnh đạo. Xây dựng văn hóa tổ chức là một

khoa học và nghệ thuật, đòi hỏi sự nghiên cứu khoa học những học thuyết về hành

vi tổ chức và nghệ thuật vận dụng một cách phù hợp vào thực tế từng mô hình tổ

chức.

1.3. Đo lường VHDN

1.3.1. Một số mô hình đo lường VHDN phổ biến

1.3.1.1. Mô hình khảo sát VHDN DOCS của Denison (1990)

Mô hình khảo sát VHDN của Daniel Denison (Denison Organizational

Culture Survey - DOCS) được thiết kế để đo lường các khía cạnh cụ thể của nền

văn hóa của một tổ chức. Ông đưa ra bốn đặc điểm văn hóa làm cơ sở cho mô hình

khảo sát VHDN bao gồm sứ mệnh, khả năng thích ứng, sự tham gia và tính nhất

quán. (Xem hình 1.2).

Hình 1.2. Mô hình văn hóa doanh nghiệp DOCS của Denison

Nguồn: Daniel R. Denison (1990)

 Sứ mệnh (Misson): mong đợi về sự định hướng và kết quả thực hiện. Sứ

mệnh của tổ chức càng rõ ràng và mạnh mẽ thì càng có ảnh hưởng đến hiệu quả của

hoạt động kinh doanh.

 Khả năng thích ứng (Adaptability): sự sẵn sàng thay thổi của tổ chức để

đáp ứng khách hàng và thị trường.

 Sự tham gia (Involvement): sự tham gia của nhân viên trong các quyết

định và trong các công việc thường ngày sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất hoạt động của

tổ chức.

 Tính nhất quán (Consistency): sự nhất quán của các thủ tục và hoạt động

trong tổ chức sẽ tác động đến chất lượng và sự hài lòng của nhân viên, góp phần

nâng cao hiệu quả lao động trong tổ chức.

1.3.1.2. Mô hình đo lường VHDN - OCAI của Cameron và Quinn (2011)

Kim Cameron và Robert Quinn (2011) dựa trên lý thuyết về khung giá trị

cạnh tranh đã chia văn hóa doanh nghiệp thành 4 loại: văn hóa gia đình (Clan), văn

hóa thứ bậc (Hierarchy), văn hóa cạnh tranh (Market) và văn hóa sáng tạo

(Adhocracy).

Để xác định được mô hình văn hóa doanh nghiệp của mỗi doanh nghiệp,

Quinn và Cameron đã xây dựng bộ công cụ chẩn đoán VHDN – OCAI

(Organizational Culture Assessment Instrument). Bộ công cụ OCAI được hình

thành với mục tiêu đánh giá cụ thể 6 yếu tố cấu thành VHDN, từ đó định dạng

VHDN dựa trên khung giá trị cạnh tranh.

Công cụ này được khảo sát nhờ vào bảng câu hỏi. Các câu hỏi của OCAI

nhằm đánh giá sáu đặc điểm chính của một nền văn hóa:

1. Đặc điểm nổi trội.

2. Tổ chức lãnh đạo.

3. Quản lý nhân viên.

4. Chất keo kết dính của tổ chức.

5. Chiến lược nhấn mạnh.

6. Tiêu chí của sự thành công.

Người trả lời các câu hỏi của OCAI phải chia 100 điểm trên tổng số bốn tiểu

mục phù hợp với từng đại diện cho bốn loại văn hóa, trong đó:

Loại phong cách A cho biết một nền văn hóa gia đình (Clan).

Loại phong cách B cho thấy một nền văn hóa sáng tạo (Adhocracy).

Loại phong cách C chỉ ra một nền văn hóa thị trường (Market).

Loại phong cách D chỉ ra một nền văn hóa cấp bậc (Hierarchy).

Phương pháp này xác định sự pha trộn của bốn loại hình văn hóa đang thống

trị trong một tổ chức. Các điểm này sau đó được tổng hợp thành điểm của bốn loại

phong cách A, B, C và D; và được vẽ trên một biểu đồ cho thấy sự khác biệt giữa

“hiện tại” và “mong muốn”. (Xem hình 1.3)

Hình 1.3. Mô hình văn hóa được đo lường bằng công cụ OCAI

Nguồn: www.ocai-online.com

Bộ công cụ OCAI, chỉ tính riêng theo bảng điều tra của Camaron và Quinn

đã được áp dụng tại hơn 10.000 công ty trên toàn cầu. Các quốc gia có công ty áp

dụng OCAI cũng trải đều trên nhiều châu lục và đặc biệt được áp dụng phổ biến tại

các nền kinh tế lớn như Mỹ, Canada, Đức, Pháp, Anh, Nga, Trung Quốc, Hàn

Quốc, Đài Loan. OCAI cũng được ứng dụng tại nhiều lĩnh vực kinh doanh khác

nhau, từ các công ty bất động sản, dịch vụ, tài chính ngân hàng tới các cơ quan, tổ

chức chính phủ, các trường đại học và thậm chí cả các tổ chức tôn giáo.

1.3.1.3. Mô hình đo lường VHDN sử dụng thang đo CHMA của Tiến sĩ Trịnh

Quốc Trị

Tiến sĩ Trịnh Quốc Trị đã nghiên cứu thành công thang đo văn hoá tổ chức

(CHMA) dựa trên lý thuyết về mô hình VHDN của Kim Cameron và Robert Quinn.

Đây là một cống hiến rất lớn cho cộng đồng các doanh nghiệp Việt Nam, để đo

lường văn hoá tổ chức, văn hoá doanh nghiệp, hay văn hoá đội nhóm. Thang đo

CHMA là cơ sở mà mọi tổ chức, doanh nghiệp hay đơn vị có thể xác định cảm xúc

và hành vi tập thể. Công cụ này giúp xác định văn hoá hiện tại và định hướng được

văn hoá mong muốn, đặc biệt tạo được sự đồng thuận của tất cả thành viên nhóm.

Với công cụ này, các doanh nghiệp không cần phải “xây dựng” lại văn hoá,

mà chỉ cần thay đổi hoặc định hướng hay lại văn hóa dựa trên sự tiếp biến của văn

hoá hiện tại. Theo đó, văn hoá của một doanh nghiệp luôn là phối hợp của 4 kiểu C,

H, M, A với tỉ lệ khác nhau sau cho tổng C+H+M+A = 100%. Vì vậy nếu muốn

tăng một kiểu này thì phải giảm một, hai hoặc cả 3 kiểu còn lại. Trong đó:

 C: Kiểu gia đình, có cha mẹ, anh chị em yêu thương gắn bó. Nơi doanh

nghiệp hướng nội và linh hoạt.

 H: Kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự. Có cấp trên cấp dưới làm việc theo quy

trình hệ thống chặt chẽ, kỷ luật. Nơi doanh nghiệp hướng nội và kiểm soát.

 M: Kiểu thị trường, có tướng lĩnh, có đội ngũ máu lửa, lao ra thị trường

tập trung giành chiến thắng, đạt mục tiêu doanh thu và lợi nhuận. Nơi doanh nghiệp

hướng ngoại và kiểm soát.

 A: Kiểu sáng tạo, người quản lý giàu trí tưởng tượng, đổi mới, cải tiến liên

tục. Nơi doanh nghiệp hướng ngoại và linh hoạt.

1.3.2. Lựa chọn mô hình đo lường VHDN

Để lựa chọn mô hình phù hợp để nghiên cứu trong luận văn này, tác giả đi so

sánh mô hình OCAI và các mô hình khác và thấy rằng mô hình này có những ưu và

nhược điểm sau:

Ưu điểm của OCAI

 Mô hình đơn giản nhưng mang tính bao quát cao.

 Mô hình OCAI chỉ so sánh 2 chiều VHDN có tính đối lập dựa trên khung

giá trị cạnh tranh (hướng nội so với hướng ngoại và ổn định so với linh hoạt) để

diễn tả thực trạng VHDN. Tuy nhiên, nghiên cứu của nhiều học giả cho thấy việc áp

dụng khung giá trị cạnh tranh với 2 chiều như vậy sẽ giúp các nhà quản trị có cái

nhìn bao quát, dễ hình dung về VHDN của mình, biết được điểm mạnh, điểm yếu

trong VHDN của mình so với đối thủ cạnh tranh, hoặc so với mức trung bình của

ngành, từ đó đưa ra những chiến lược điều chỉnh VHDN phù hợp.

 Mô hình OCAI giúp các nhà quản trị thấy được bức tranh về VHDN qua

các thời kì. Việc này giúp các nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá và đưa ra được

những nhận định quan trọng về thời điểm, cách thức và mức độ cần có sự thay đổi

VHDN trong thời gian tới, giúp doanh nghiệp thích ứng với sự thay đổi của môi

trường kinh doanh bên ngoài và của chính môi trường nội bộ trong doanh nghiệp.

 Mô hình OCAI giúp so sánh VHDN trong ngành, địa phương.

 Bảng hỏi đơn giản, kết quả khảo sát phù hợp với các nghiên cứu định

lượng.

Nhược điểm của OCAI

Nếu sử dụng mô hình cấu trúc VHDN gồm 3 cấp độ của Schein thì rõ ràng

mô hình chẩn đoán VHDN OCAI mới chỉ định hình được VHDN ở cấp 2 (Những

giá trị được thống nhất – Espoused Values) và cấp 3 (Những ngầm định cơ bản –

Basic Underlying Assumptions) và, còn cấp độ văn hóa đầu tiên (Cấu trúc văn hóa

hữu hình - Artifacts) chưa được đề cập đến.

Căn cứ vào những phân tích trên về ưu nhược điểm của mô hình đo lường

VHDN OCAI, tác giả nhận thấy mô hình này hoàn toàn phù hợp để có thể nghiên

cứu về VHDN. Tuy nhiên để cải thiện được nhược điểm của mô hình OCAI (không

phản ánh hết các cấp độ văn hóa của một doanh nghiệp), trong mô hình nghiên cứu

của luận văn được trình bày trong chương 2, tác giả đã kết hợp khảo sát mô hình

VHDN tại VNPT Long An bằng bảng câu hỏi của thang đo CHMA( đã được nghiên

cứu và thiết kế bởi Tiến sĩ Trịnh Quốc Trị cho phù hợp với các doanh nghiệp Việt

Nam) và sử dụng thêm mô hình 3 cấp độ VHDN của Schein. Việc kết hợp các mô

hình nêu trên không làm phát sinh mâu thuẫn trong nghiên cứu mà lại mang tính bổ

sung cho nhau: vừa định hình được mô hình VHDN vừa phân tích được các cấp độ

VHDN tại VNPT Long An.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã trình bày cơ bản phần cơ sở lý thuyết về VHDN,

với một số nội dung trọng tâm như sau:

Tiếp cận các khái niệm về VHDN trên quan điểm quản trị hiện đại để đúc kết

khái niệm chung nhất về VHDN. Đồng thời đề cập đến các nội dung liên quan đến

các vai trò của VHDN.

Phân tích ba cấp độ về VHDN của một tổ chức với những thành tố riêng,

trong đó yếu tố thứ nhất là những giá trị văn hóa hữu hình bao gồm kiến trúc đặc

trưng, lễ nghi và các sinh hoạt văn hóa, logo khẩu hiệu; yếu tố thứ hai là những giá

trị được tán đồng bao gồm tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược; và yếu tố thứ ba

là các ngầm định cơ bản về quan hệ giữa con người với môi trường, con người với

con người, ngầm định về bản chất con người, hành vi con người, bản chất sự thật và

lẽ phải…

Phân tích bốn loại hình VHDN được phân chia theo công cụ nhận dạng loại

hình doanh nghiệp OCAI là mô hình văn hóa gia đình (Clan), mô hình văn hóa sáng

tạo (Adhocracy), mô hình văn hóa thị trường (Market) và mô hình văn hóa cấp bậc

(Hierachy). Mỗi một mô hình sẽ có sáu đặc điểm chính riêng biệt tương ứng với mô

hình đó. Dựa trên sáu đặc điểm của từng mô hình mà có các hướng giải pháp để

quản trị và phát triển văn hóa cho tổ chức.

Phân tích quy trình xây dựng VHDN trong tổ chức.

Giới thiệu chung về công cụ để đo lường VHDN, bao gồm công cụ nhận

dạng mô hình doanh nghiệp DOCS của Denison và công cụ nhận dạng loại hình văn

hóa tổ chức (OCAI) do giáo sư Cameron và Quinn cùng nghiên cứu nhằm nhận biết

được hiện tại tổ chức đang nghiêng về loại hình văn hóa nào trong bốn mô hình văn

hóa và trong tương lai tổ chức đang hướng tới là loại hình văn hóa gì.

Các nội dung lý thuyết đã đề cập nêu trên sẽ là cơ sở để tác giả có thể phân

tích, nghiên cứu, đánh giá và tìm ra các giải pháp phát triển VHDN của VNPT Long

An ở các chương kế tiếp.

CHƯƠNG 2 - THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

TẠI VNPT LONG AN

2.1. Giới thiệu chung về VNPT Long An

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của VNPT và VNPT Long An

2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của VNPT

Lịch sử của VNPT mà tiền thân là ngành Bưu điện Việt Nam hơn 70 năm

qua luôn gắn liền với lịch sử dân tộc trong sự nghiệp giải phóng, bảo vệ và xây

dựng tổ quốc. Các thế hệ cán bộ công nhân viên (CBCNV) ngành Bưu điện đã luôn

trung thành, dũng cảm, tận tụy, sáng tạo... phục vụ cho sự nghiệp giải phóng và xây

dựng đất nước.

Bắt đầu từ mốc son lịch sử ngày 15/8/1945, Hội nghị toàn quốc Đảng cộng

sản Đông Dương quyết định thành lập “Ban giao thông chuyên môn” – tổ chức tiền

thân của ngành Bưu Điện Việt Nam với nhiệm vụ tổ chức hệ thống thông tin liên

lạc để phục vụ cho tổng khởi nghĩa Cách mạng Tháng Tám. Qua hai giai đoạn

kháng chiến chống Pháp và kháng chiến chống Mỹ, ngành Bưu Điện tiếp tục giữ

vững mạng lưới thông tin liên lạc, góp phần cho thành công của Cách mạng Việt

Nam.

Sau khi đất nước được hoàn toàn giải phóng, ngày 02/8/1976, ngành Bưu

điện Việt Nam được thống nhất dưới sự chỉ đạo chung của Hội đồng Chính phủ vừa

thực hiện nhiệm vụ quản lý Nhà nước về thông tin liên lạc, vừa làm nhiệm vụ sản

xuất kinh doanh và phục vụ các yêu cầu của Đảng và Nhà nước. Ngày 2/11/1979,

Hội đồng Chính phủ ra Nghị định 390/CP xác định “Ngành Bưu điện là cơ quan

thông tin liên lạc của Đảng và chính quyền các cấp, đồng thời là một ngành kinh tế-

kỹ thuật của nền kinh tế quốc dân, hoạt động theo phương thức kinh doanh xã hội

chủ nghĩa và chế độ hạch toán kinh tế”. Ngày 7/4/1990, Hội đồng Bộ trưởng ra

Nghị định số 115/HĐBT chuyển Tổng cục Bưu điện thành Tổng Công ty Bưu chính

- Viễn thông Việt Nam. Ngày 7/5/1994, Thủ tướng Chính phủ ra Quyết định số

91/TTg chuyển Tổng công ty Bưu chính-Viễn thông thành Tổng công ty kinh doanh

của Nhà nước. Tháng 4/1995, Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam chính

thức được thành lập theo mô hình Tổng Công ty 91, trực thuộc Chính phủ và Tổng

cục Bưu điện với tên giao dịch quốc tế là VietNam Posts and Telecommunications

Group, viết tắt là VNPT, chính thức tách khỏi chức năng quản lý nhà nước và trở

thành đơn vị sản xuất, kinh doanh, quản lý khai thác và cung cấp các dịch vụ bưu

chính, viễn thông.

Ngày 09/01/2006, Thủ tướng ra quyết định số 06/2006/QĐ-TTg thành lập

Công ty mẹ - Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Ngày 26/3/2006, Tập

đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam đã chính thức ra mắt và bắt đầu đi vào hoạt

động trên cơ sở sắp xếp, tổ chức lại VNPT và phát triển theo hướng kinh doanh đa

ngành, cả trong nước và quốc tế, trong đó Bưu chính - Viễn thông – Công nghệ

thông tin là nòng cốt. Ngày 01/01/2008, Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam thành

lập và chính thức đi vào hoạt động, cùng với việc chia tách Bưu chính – Viễn thông

của Tập đoàn. Theo đó, tại Bưu điện tỉnh, thành phố hình thành 2 đơn vị mới: Một

đơn vị là Bưu Điện tỉnh, thành phố mới, trực thuộc Tổng Công ty Bưu chính Việt

Nam, có chức năng quản lý mạng lưới bưu chính và kinh doanh các dịch vụ bưu

chính, phát hành báo chí và thực hiện các nhiệm vụ công ích trên địa bàn tỉnh, thành

phố; Đơn vị còn lại là Viễn thông tỉnh, thành phố, trực thuộc Công ty mẹ - Tập

đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), có chức năng quản lý mạng lưới

viễn thông nội hạt và kinh doanh các dịch vụ viễn thông, công ngệ thông tin trên địa

bàn tỉnh, thành phố. Ngày 19/3/2009, Hội đồng quản trị Tập đoàn đã ban hành

quyết định số 64/QĐ-TCCB-LĐ/HĐQT thay đổi tên giao dịch của Viễn thông tỉnh,

thành phố trên toàn quốc thành VNPT + tên tỉnh, thành phố.

2.1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của VNPT Long An

Cùng với quá trình phát triển của VNPT, VNPT Long An hay trước đây là

Bưu Điện Long An đã có những giai đoạn thăng trầm theo lịch sử tỉnh nhà. Tiền

thân từ Lực lượng Giao liên – Thông tin vô tuyến điện trong kháng chiến chống

Pháp, đến Lực lượng Giao bưu – Thông tin liên lạc tỉnh Long An trong cuộc kháng

chiến chống Mỹ, đến sau ngày đất nước thống nhất là Ty Bưu Điện được thành lập

từ 8/1975 và đến tháng 4/1976 chính thức là Bưu Điện Long An. Hơn 30 năm xây

dựng và phát triển, Bưu Điện Long An đã có những đóng góp tích cực trong phát

triển kinh tế xã hội của tỉnh nhà cũng như đóng góp trong việc hoàn thành nhiệm vụ

chung của Ngành Bưu Điện. Quá trình đó đã làm nên thành tích xứng đáng được

Nhà nước phong tặng danh hiệu Anh hùng Lực lượng vũ trang nhân dân năm 1998

cùng nhiều huân chương cao quý khác.

Tháng 12/2007 thực hiện chủ trương chia tách Bưu chính – Viễn thông của

Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, Bưu Điện Long An đã chia tách thành

hai đơn vị: Bưu Điện Long An (mới) và Viễn thông Long An. Viễn thông Long An

chính thức ra đời theo quyết định số 653/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 06/12/2007 của

Q.Chủ tịch Hội đồng quản trị Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam V/v thành

lập VNPT Long An – đơn vị kinh tế trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông

Việt Nam. Điều lệ tổ chức và hoạt động của VNPT Long An được ban hành kèm

theo Quyết định số 654/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 06/12/2007 của Hội đồng quản trị

Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam.

Đến ngày19/3/2009, theo quy định chung của Tập đoàn,Viễn thông Long An

đổi tên giao dịch thành VNPT Long An. Ngày 17 tháng 7 năm 2012 theo quyết định

Số:929/QĐ-TTg của Thủ Tướng chính phủ Phê duyệt Đề án “Tái cơ cấu doanh

nghiệp nhà nước, trọng tâm là Tập đoàn kinh tế, tổng công ty nhà nước giai đoạn

2011 - 2015”. Đến ngày 10/06/2014 theo quyết định 888/QĐ-TTg của Thủ tướng

chính phủ Phê duyệt Đề án “ Tái cơ cấu Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

giai đoạn 2014-2015”

VNPT Long An có trụ sở chính tại địa chỉ 55 Trương Định, Phường 1, thành

phố Tân An – tỉnh Long An (cùng địa điểm với Bưu Điện tỉnh Long An do sau chia

tách vẫn còn ở chung, chưa có trụ sở riêng). Ngoài ra, còn có các trụ sở của các

Trung tâm trực thuộc, đại diện của VNPT Long An tại địa bàn thành phố, thị xã,

huyện trong toàn tỉnh. Theo hướng dẫn chỉ đạo của Tập đoàn về việc tái cấu trúc

hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin trên địa

bàn theo văn bản hướng dẫn số: 2900/VNPT-TCCB ngày 23 tháng 6 năm

2014,VNPT Long An đã xây dựng theo mô hình mới trên cơ sở tách, gộp từ các

Phòng, Trung tâm Viễn thông cũ. Kể tháng 04/2014 đến tháng 08/2014 mô hình

Viễn thông Long An cơ bản gần giống với mô hình mẫu của Tập đoàn.

2.1.2. Địa vị pháp lý, chức năng và nhiệm vụ kinh doanh của VNPT Long An

2.1.2.1. Địa vị pháp lý

- Tên giao dịch: Viễn thông Long An

- Địa chỉ: 55 Trương Định, Phường 1, TP Tân An - Long An

- Điện thoại: (072) 3829828 - Fax: (072) 3824024

- Website: www.longan.vnpt.vn

- Email: 800126longan@vnpt.vn

2.1.2.2. Chức năng

VNPT Long An được thành lập để thực hiện những chức năng chủ yếu sau:

 Tổ chức xây dựng, quản lý, vận hành, lắp đặt, khai thác, bảo dưỡng, sửa

chữa mạng VT- CNTT trên địa bàn tỉnh Long An;

 Tổ chức, quản lý, kinh doanh và cung cấp các dịch vụ VT- CNTT trên địa

bàn tỉnh Long An;

 Sản xuất, kinh doanh, cung ứng, đại lý vật tư, thiết bị VT- CNTT theo yêu

cầu SXKD của đơn vị và nhu cầu của khách hàng;

 Khảo sát, tư vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình VT- CNTT;

 Kinh doanh dịch vụ quảng cáo, dịch vụ truyền thông;

 Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng;

 Tổ chức phục vụ thông tin đột xuất theo yêu cầu của cấp ủy Đảng, Chính

quyền địa phương và cấp trên;

 Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi được VT- CNTT cho

phép và phù hợp với quy định của pháp luật.

2.1.2.3. Nhiệm vụ kinh doanh

VNPT Long An có nhiệm vụ quản lý vốn và các hoạt động kinh doanh, phục

vụ theo quyết định thành lập như sau:

 Sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của Nhà nước được VNPT phân giao

cho VNPT Long An quản lý nhằm phát triển phần vốn và các nguồn lực khác đã

được giao;

 Có nghĩa vụ trả các khoản nợ mà VNPT Long An trực tiếp vay theo quy

định của pháp luật;

 Đăng ký kinh doanh và kinh doanh đúng danh mục ngành nghề đã đăng

ký. Chịu trách nhiệm trước VNPT về kết quả hoạt động; Chịu trách nhiệm trước

khách hàng và pháp luật về sản phẩm, dịch vụ do đơn vị cung cấp. Trình VNPT

phương án giá cước liên quan tới các dịch vụ do đơn vị kinh doanh;

 Phối hợp, tạo điều kiện thuận lợi mọi mặt cho các đơn vị khác trong

VNPT để đạt được các mục tiêu kế hoạch chung về kinh doanh, phục vụ của VNPT;

 Đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ các cơ quan Đảng, Nhà nước, phục vụ

quốc phòng, an ninh, ngoại giao, các yêu cầu thông tin liên lạc khẩn cấp, đảm bảo

các dịch vụ VT- CNTT cơ bản trên địa bàn quản lý với thẩm quyền theo quy định;

 Xây dựng quy hoạch phát triển đơn vị trên cơ sở chiến lược, quy hoạch

của VNPT và phạm vi chức năng, nhiệm vụ của đơn vị trên địa bàn và trong lĩnh

vực VT- CNTT;

 Xây dựng kế hoạch dài hạn, ngắn hạn phù hợp với mục tiêu, phương

hướng, chỉ tiêu hướng dẫn của kế hoạch phát triển toàn VNPT.

 Chấp hành các quy định của Nhà nước và VNPT về điều lệ, thể lệ, thủ tục

nghiệp vụ, quy trình, quy phạm, tiêu chuẩn kỹ thuật, giá, cước và chính sách giá.

 Đổi mới, hiện đại hóa thiết bị mạng lưới, công nghệ và phương thức quản

lý trong quá trình xây dựng và phát triển đơn vị trên cơ sở phương án đã được

VNPT phê duyệt.

 Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ, quyền lợi đối với người lao động theo quy

định của Bộ luật lao động, đảm bảo cho người lao động tham gia quản lý đơn vị.

 Thực hiện nghĩa vụ theo quy định của Nhà nước về bảo vệ tài nguyên, môi

trường, quốc phòng và an ninh quốc gia.

 Thực hiện chế độ báo cáo thống kê, báo cáo định kỳ, bất thường, chế độ

kiểm toán theo quy định của Nhà nước và của VNPT, chịu trách nhiệm về tính xác

thực của báo cáo.

 Chịu sự quản lý, kiểm tra, kiểm soát của VNPT. Tuân thủ các quy định về

thanh tra, kiểm tra của các cơ quan Nhà nước có thẩm quyền theo quy định của

pháp luật.

 VNPT Long An phải thực hiện nghiêm chỉnh pháp lệnh kế toán thống kê,

chế độ kế toán và báo cáo tài chính hiện hành đối với DNNN;

 VNPT Long An có trách nhiệm thực hiện đầy đủ, kịp thời nghĩa vụ nộp

thuế và các khoản nộp ngân sách Nhà nước theo quy định của pháp luật, các khoản

phải nộp về VNPT theo quy định trong Quy chế tài chính của VNPT.

2.1.3. Các đơn vị kinh tế trực thuộc, hạch toán phụ thuộc của VNPT Long An

Các đơn vị kinh tế trực thuộc, hạch toán phụ thuộc VNPT Long An (gọi tắt

là các đơn vị trực thuộc) được thành lập theo quyết định số: 653 /QĐ-TCCB/HĐQT

ngày 06/12/2007 của Hội đồng Quản trị VNPT. Các đơn vị này thực hiện chế độ

hạch toán phụ thuộc VNPT Long An, có con dấu riêng theo tên gọi, được mở tài

khoản tại Ngân hàng, hoạt động theo điều lệ tổ chức và hoạt động của VNPT Long

An. Hiện nay, VNPT Long An đang có 9 đơn vị kinh tế trực thuộc, hạch toán phụ

thuộc gồm:

1. Trung tâm điều hành thông tin

2. Trung tâm kinh doanh VNPT

3. TTVT Tân An

4. TTVT Tân Thạnh- Thạnh Hóa

5. TTVT Mộc Hóa- Vĩnh Hưng- Tân Hưng

6. TTVT Bến Lức- Thủ Thừa

7. TTVT Đức Hòa- Đức Huệ

8. TTVT Cần Đước- Cần Giuộc

9. TTVT Châu Thành- Tân Trụ

Các đơn vị trực thuộc này chịu trách nhiệm trực tiếp trước pháp luật, trước

Giám đốc VNPT Long An trong phạm vi nhiệm vụ, quyền hạn được qui định và có

các chức năng, nhiệm vụ sau:

2.1.3.1. Chức năng của khối các TTVT khu vực

Tổ chức quản lý, vận hành, khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa mạng VT- CNTT

trên địa bàn quản lý; bảo dưỡng, sửa chữa, xây dựng mạng ngoại vi, sửa chữa thiết

bị đầu cuối viễn thông dân dụng. Khai thác các dịch vụ Viễn thông – Công nghệ

thông tin (VT-CNTT) để kinh doanh và phục vụ theo qui hoạch, kế hoạch, phương

hướng phát triển do VNPT Long An giao trên địa bàn được phân công. Cung cấp

dịch vụ Viễn thông hệ 1, bảo đảm thông tin liên lạc 24/24 giờ phục vụ sự chỉ đạo

của cơ quan Đảng, chính quyền, phục vụ các yêu cầu thông tin trong đời sống, kinh

tế, xã hội của các ngành và nhân dân ở địa phương.

Tổ chức quản lý, kinh doanh, đại lý vật tư thiết bị VT-CNTT, cung cấp các

dịch vụ VT-CNTT trên địa bàn theo yêu cầu SXKD của đơn vị. Tìm hiểu nhu cầu

của khách hàng và nắm vững thị trường kinh doanh trong khu vực quản lý. Khảo

sát, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình VT-CNTT.

Chức năng của trung tâm Điều hành thông tin

Tổ chức khảo sát, lắp đặt, quản lý, vận hành, khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa

các thiết bị VT-CNTT trên toàn mạng lưới của VNPT Long An.

Tổ chức ứng cứu thông tin mạng VT- CNTT.

Chức năng của trung tâm Kinh doanh

Tổ chức giới thiệu, tiếp nhận và xử lý các yêu cầu của khách hàng để cung

cấp các dịch vụ VT- CNTT trên địa bàn tỉnh, giải đáp thông tin kinh tế- văn hóa- xã

hội, giải đáp số điện thoại trong tỉnh 800126, tiếp nhận xử lý máy hỏng 119, trả lời

hộp tin tự động, tiếp thông liên tỉnh 101, các dịch vụ giá trị gia tăng khác (nếu có).

Quản lý và tổ chức thực hiện công tác chăm sóc khách hàng, tiếp nhận và xử

lý khiếu nại của khách hàng sử dụng các dịch vụ VT- CNTT trên toàn Tỉnh. Tìm

hiểu và chủ động nắm chắc thị trường, khách hàng hiện hữu; chủ động khai thác thị

trường và khách hàng tiềm năng toàn Tỉnh.

Kinh doanh vật tư, thiết bị VT- CNTT, sửa chữa thiết bị đầu cuối Viễn thông

dân dụng và các ngành nghề khác trong phạm vi được VNPT Long An cho phép,

phù hợp với quy định của pháp luật.

2.1.3.2. Nhiệm vụ của các đơn vị trực thuộc VNPT Long An

 Sử dụng có hiệu quả các nguồn lực đã được VNPT Long An giao.

 Cung cấp các dịch vụ đáp ứng nhu cầu thông tin VT-CNTT của các cơ

quan Đảng, chính quyền, các doanh nghiệp và nhân dân theo chức năng, nhiệm vụ

đã quy định. Chịu trách nhiệm trước khách hàng và trước pháp luật về chất lượng

sản phẩm, dịch vụ do đơn vị cung cấp.

 Xây dựng kế hoạch phát triển mạng lưới Viễn thông nội hạt trong từng

giai đoạn phù hợp với chiến lược, quy hoạch, mục tiêu, phương hướng phát triển

chung của VNPT Long An.

 Chấp hành nghiêm các chủ trương, chính sách của Đảng và pháp luật của

Nhà nước; Thực hiện đúng thể lệ, thủ tục nghiệp vụ, quy trình, quy phạm, tiêu

chuẩn, định mức kinh tế- kỹ thuật, giá cước và chính sách giá cả,… của Nhà nước,

qui định của VNPT và của VNPT Long An.

 Sử dụng hiệu quả lao động trong đơn vị phù hợp với nhiệm vụ SXKD.

Không ngừng cải tiến hợp lý dây chuyền sản xuất, áp dụng các định mức lao động

tiên tiến để nâng cao năng suất lao động. Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ, quyền lợi đối

với người lao động theo quy định của pháp luật và theo hướng dẫn của VNPT Long

An.

 Thực hiện nghĩa vụ theo quy định của Nhà nước về quốc phòng, an ninh

và bảo vệ tài nguyên, môi trường,

 Thực hiện chế độ kế toán, thống kê, tài chính theo Luật kế toán thống kê;

Thực hiện chế độ tự kiểm soát nội bộ; Báo cáo tình hình hoạt động tài chính theo

quy định của pháp luật; Chịu trách nhiệm về tính chính xác, trung thực của các báo

cáo đó;

 Tuân thủ các quy định về thanh tra, kiểm tra của VNPT, VNPT Long An

và các cơ quan nhà nước có thẩm quyền theo quy định của pháp luật.

 Phối hợp với Công đoàn cơ sở thành viên tổ chức tốt phong trào thi đua

nhằm không ngừng nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm dịch vụ và

chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên.

 Tổ chức khảo sát, quản lý thị trường, khách hàng, chăm sóc khách hàng

tiềm năng; không để mất thị trường và khách hàng hiện hữu; chủ động kinh doanh

và phục vụ các nhu cầu của khách hàng nhằm hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch được

giao.

2.1.4. Cơ cấu tổ chức và nhân sự

2.1.4.1. Cơ cấu tổ chức VNPT Long An

Cơ cấu quản trị của VNPT Long An được tổ chức theo mô hình trực tuyến -

chức năng. Đứng đầu bộ máy quản lý và chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc,

toàn quyền quyết định trong phạm vi VNPT Long An là Giám đốc. Giúp việc cho

Giám đốc về các lĩnh vực kinh doanh, kỹ thuật, nhân sự là Phó Giám đốc kinh

doanh, Phó Giám đốc nhân sự và Phó Giám đốc kỹ thuật. Để hỗ trợ công tác quản

lý và thực hiện có 7 phòng chức năng gồm Phòng Kinh doanh, Phòng Kế hoạch và

Đầu tư, Phòng Tổ chức cán bộ lao động, Phòng Tài chính – Kế toán, Phòng Công

nghệ thông tin, Phòng Quản lý mạng và dịch vụ và Phòng Hành chánh- Quản trị.

Cuối cùng là 9 trung tâm trực thuộc các khu vực làm nhiệm vụ thực hiện các công

việc chức năng được phân công bởi bộ máy quản trị (Xem hình 2.1)

Giám đốc

PGĐ nhân sự PGĐ kỹ thuật PGĐ kinh doanh

Phòng Kinh doanh

Phòng Kế hoạch & Đầu tư

Phòng Tài chính Kế toán

Phòng Công nghệ thông tin

Chuyê n viên (trực thuộc Giám đốc)

Phòng Tổ chức cán bộ lao động

Phòng Hành chánh - Quản trị

Phòng QL Mạng & Dịch vụ

TT Kinh Doanh

TTV T Tân An

TTVT Đức Hòa- Đức Huệ

TT Điều hành thông tin

TTVT Cần Đước- Cần Giuộc

TTVT Bến Lức- Thủ Thừa

TTVT Châu Thành - Tân Trụ

TTVT Mộc Hóa- Vĩnh Hưng- T.Hưn g

TTV T Tân Thạn hThạ nh Hóa

Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức VNPT Long An

Nguồn: Phòng Phòng Tổ chức cán bộ lao động VNPT Long An

2.1.4.2. Tình hình nhân sự tại VNPT Long An

Tính đến ngày 31/12/2016, tổng số nhân viên đang làm việc tại VNPT Long

An là 330 người, trong đó, số lượng nhân viên nam là 258 người, chiếm 78,18%.

Như vậy, với đặc thù ngành nghề đa số phù hợp với nam giới, thực trạng số lượng

nhân viên nữ tại VNPT Long An chỉ chiểm tỷ trọng là 21,82% (tức 72 người) cũng

là điều có thể hiểu được. Với cơ cấu nhân sự theo giới tính như thế này, các nhà

quản trị của VNPT Long An cần có những lưu ý trong công tác xây dựng VHDN để

làm sao vừa phù hợp với các giá trị mục tiêu mà VNPT Long An hướng tới, vừa

phù hợp và hướng đến toàn bộ nhân viên (xem Bảng 2.1).

Bảng 2.1. Số lượng nhân viên theo giới tính tại VNPT Long An năm 2016

Giới tính Số lượng Tỷ trọng

258 78,18% Nam

72 21,82% Nữ

330 100% Tổng

Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ lao động VNPT Long An

Nhìn chung tỷ lệ lao động có trình độ và chuyên môn tại VNPT tương đối

cao. Trong đó, lực lượng nhân viên có trình độ đại học chiếm số lượng nhiều nhất

với 53,7%. Số lượng nhân viên có trình độ sơ cấp và trung cấp cũng chiếm số lượng

khá lớn trong tổng số nhân viên. Cụ thể, nhân viên có trình độ sơ cấp là 90 người,

chiếm 27,3%, nhân viên có trình độ trung cấp là 40 người chiếm 12,1%. Những

nhân viên này chính là nhân tố quan trọng góp phần giúp VNPT Long An họat động

kinh doanh có hiệu quả. Ngoài lực lượng nhân viên nòng cốt trên, số nhân viên có

trình độ cao học là 7 người, tương ứng với tỷ lệ là 2,1%. Tuy chiếm tỷ lệ ít nhất

nhưng những nhân viên này hầu hết là những người giữ chức vụ quản lý và là nhân

tố giúp VNPT Long An phát triển bền vững (Xem bảng 2.2.)

Bảng 2.2. Số lượng nhân viên theo trình độ lao động VNPT Long An năm 2016

Trình độ lao động Số lượng Tỷ trọng

7 2,1% Cao học

177 53,7% Đại học

16 4,8% Cao đẳng

40 12,1% Trung cấp

90 27,3% Sơ cấp

330 100% Tổng cộng

Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ lao động VNPT Long An

Tóm lại, đa số nhân viên trong VNPT Long An đều có trình độ chuyên

môn và được đào tạo bài bản, chuyên nghiệp đảm bảo thực hiện tốt những nhiệm vụ

được giao phó, giúp hoạt động kinh doanh của VNPT Long An ngày càng phát triển

hơn.

2.1.5. Tình hình sản xuất kinh doanh tại VNPT Long An

VNPT Long An có mạng lưới viễn thông rộng khắp trong cả tỉnh tại thành

phố Tân An,Thị xã Kiến Tường và 13 huyện trực thuộc với 192 xã, phường, thị

trấn. Tại mỗi Trung tâm huyện, thị xã, thành phố đều có điểm giao dịch đại diện của

VNPT Long An. Các dịch vụ viễn thông chính hiện đang cung cấp gồm dịch vụ

điện thoại cố định, dịch vụ điện thoại cố định vô tuyến Gphone, dịch vụ điện thoại

di động Vinaphone, dịch vụ internet MegaVNN, dịch vụ internet cáp quang

FiberVNN, dịch vụ Truyền số liệu MegaWan, Metronet, dịch vụ mạng riêng ảo

VPN, Frame Replay, truyền số liệu chuyên dùng, dịch vụ hội nghị truyền hình, dịch

vụ truyền hình theo yêu cầu MyTV, dịch vụ nội dung qua tổng đài 1080…Qua các

năm, các dịch vụ mới được triển khai, đáp ứng tốt nhu cầu của người dân địa

phương và các vùng lân cận.

Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt trên địa bàn, với sự tham gia

của hai doanh nghiệp mạnh trong lĩnh vực viễn thông là Tập đoàn Viễn thông quân

đội (Viettel) và Công ty cổ phần FPT (FPT), VNPT Long An luôn giữ vững vai trò

là doanh nghiệp cung cấp dịch vụ VT-CNTT hàng đầu trên địa bàn tỉnh Long An, từ

dịch vụ điện thoại cố định, điện thoại di động hay dịch vụ internet…số thuê bao

sử dụng dịch vụ viễn thông của VNPT Long An luôn chiếm thị phần cao trên

địa bàn tỉnh. Tình hình kinh doanh các dịch vụ viễn thông của VNPT Long An giai

đoạn 2012 – 2016 nhìn chung tương đối tốt. Mặc dù nền kinh tế trong giai đoạn này

gặp nhiều khó khăn, khủng hoảng kinh tế, người dân cũng hạn chế tiêu dùng, sử

dụng các dịch vụ nhưng nhu cầu sử dụng dịch vụ viễn thông thì vẫn phát sinh. Tuy

vậy, do trên địa bàn tỉnh đã có nhiều nhà cung cấp như Viettel và FPT nên dịch vụ

viễn thông bị cạnh tranh khá gay gắt và thị phần đã bị chia sẻ. Điều này làm cho sản

lượng của VNPT Long An trong những năm qua cũng có sự biến động tương đối.

(Xem bảng 2.3).

Bảng 2.3. Thuê bao dịch vụ viễn thông VNPT Long An giai đoạn 2012-2016

% tăng Loại dịch vụ Năm Năm Năm Năm Năm 2016/ (ĐVT: thuê bao) 2012 2013 2014 2015 2016 2012

137.908 131.889 88.268 82.702 76.991 93,09% Cố định

14.984 13.739 2.571 1.921 1.469 76,47% G phone

Di động trả sau 28.042 28.875 19.227 18.309 18.412 100,56%

36.827 43.791 52.161 68.529 89.940 131,24% Internet

7.836 8.397 8.967 11.602 13.016 112,19% My TV

225.597 226.691 171.194 183.063 199.828 109,16% Tổng

Nguồn: Phòng kinh doanh VNPT Long An

Năm 2012 có tổng cộng 225.597 thuê bao hoạt động trên toàn mạng lưới,

nhưng đến năm 2016, con số này chỉ còn 199.828 thuê bao. Nếu so sánh với số thuê

bao năm 2015 là 183.063 thì tỷ lệ thuê bao trên toàn mạng năm 2016 đạt 109,16%

so với 2015.

Dịch vụ điện thoại cố định, một dịch vụ truyền thống theo xu hướng chung

giảm mạnh do thị trường đã bão hòa, lại có sự cạnh tranh mạnh của dịch vụ di động,

gần như nhu cầu người tiêu dùng cá nhân đã chuyển sang sử dụng di động, chỉ còn

các tổ chức, doanh nghiệp duy trì thuê bao đã sử dụng từ trước. Ngoài ra, dịch vụ

này còn bị cạnh tranh bởi dịch vụ Gphone nên số lượng thuê bao đã giảm khá nhiều.

Từ năm 2012 có 137.908 thuê bao trên mạng thì năm 2015 chỉ còn 82.702 thuê bao.

Số thuê bao đăng ký dịch vụ điện thoại cố định trong năm 2016 tiếp tục giảm theo

xu hướng và chỉ còn 76.991 thuê bao, đạt 93,09% so với năm 2015. Dịch vụ

Gphone – dịch vụ điện thoại vô tuyên cố định không dây là loại dịch vụ mang tính

hỗ trợ cho dịch vụ điện thoại cố định, phục vụ chủ yếu ở những khu vực có sóng di

động nhằm hạn chế việc tốn kém chi phí kéo dây thuê bao điện thoại hoặc cung cấp

cho đối tượng khách hàng không muốn kéo đường dây trong nhà. Với xu hướng sử

dụng di động ngày càng tăng, dịch vụ Gphone cũng không phát triển tốt. Vì vậy, số

lượng thuê bao Gphone bắt đầu giảm suốt từ năm 2013 đến nay. Năm 2012 có

14.984 thuê bao thì đến năm 2013 còn 13.739 thuê bao, đạt 91,69%. Năm 2015, số

thuê bao Gphone là 1.921 và đến năm 2016 thì chỉ còn 1.469 thuê bao, đạt 76,47%

so với năm 2015.

Dịch vụ di động trả sau cũng có những biến động tương tự dịch vụ Gphone.

Năm 2013, số lượng thuê bao của dịch vụ này là 28.875 đạt 103% so với số thuê

bao năm 2012 là 28.042. Tuy nhiên, bắt đầu từ năm 2014 đến nay, số lượng khách

hàng sử dụng thuê bao trả sau cũng giảm dần, năm 2015 là 18.309 thuê bao và đến

năm 2016, con số này có tăng lên một ít và đạt 18.412 thuê bao, chiếm tỷ lệ

100,56% so với năm 2015.

Dịch vụ intenet tăng liên tục từ năm 2012 đến năm 2016. Xác định được xu

hướng bùng nổ internet trong những năm gần đây đã giúp VNPT Long An có

nhưng cơ chế linh hoạt cũng như chính sách hợp lý đã thu hút lượng lớn khách hàng

sử dụng dịch vụ Internet của VNPT. Nếu như năm 2012 chỉ có 36.827 thuê bao

đăng ký dịch vụ internet thì đến năm 2016 dịch vụ này đã tăng lên 244,22% so với

năm 2012.

Dịch vụ MyTV là dịch vụ mới ra đời từ năm 2010 nhưng cũng là dịch vụ thu

hút ngày càng nhiều khách hàng sử dụng. Với lợi thế là dịch vụ truyền hình đa

phương tiện nên dù ra đời sau các dịch vụ truyền hình khác nhưng dịch vụ MyTV

của VNPT Long An vẫn phát triển tốt, số lượng thuê bao đều tăng dần qua các năm

từ năm 2012 (với 7.836 thuê bao) đến năm 2015 con số này tăng vọt lên 11.602

thuê bao. Năm 2016, số thuê bao sử dụng dịch vụ này tiếp tục tăng lên 13.016 thuê

bao, tỷ lệ tăng trưởng đạt 112,19% so với năm 2015.

Theo số liệu công bố từ lãnh đạo VNPT Long An, doanh thu bình quân hàng

tháng của thuê bao di động trả sau là cao nhất, tiếp theo là thuê bao di động trả

trước, tiếp đến là thuê bao internet, thuê bao MyTV, đến thuê bao cố định và cuối

cùng là thuê bao Gphone. Chi phí bỏ ra cho việc phát triển thuê bao cố định, hay

MyTV thì khá nhiều so với thuê bao di động, mặc khác, di động trả trước lại không

mất thời gian, công sức, chi phí cho việc thu nợ do người sử dụng đã trả tiền trước

trong khi việc phát triển thuê bao cố định, Gphone thường rủi ro cao trong thu nợ.

Chính vì vậy, thời gian qua, định hướng của VNPT Long An là tập trung tối đa cho

kinh doanh dịch vụ di động Vinaphone, đẩy mạnh phát triển thuê bao internet và

MyTV không hạn chế nhưng phát triển thuê bao cố định và Gphone thì có chọn lọc.

Điều này đã làm cho VNPT Long An nhanh chóng lấy lại mức tăng trưởng trong số

lượng thuê bao cung cấp trong năm 2016.

Trước đây, cơ cấu doanh thu của VNPT Long An bị phân tán cho các dịch vụ

khác nhau như VT-CNTT, kinh doanh thương mại, đầu tư tài chính và các dịch vụ

khác nên hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực chính là VT-CNTT chưa đạt được

mức cao (Xem bảng 2.4). Tuy nhiên, từ năm 2015 trở lại đây, cơ cấu doanh thu của

VNPT Long An đã có sự điều chỉnh để giúp cho hoạt động kinh doanh của đơn vị

đạt hiệu quả hơn. Cụ thể, nếu như năm 2012, thu từ hoạt động kinh doanh thương

mại là 68.675 triệu đồng, năm 2014 là 80.000 triêu đồng, năm 2015 là 19.986 triệu

đồng thì đến năm 2016, doanh thu từ hoạt động này chỉ còn lại 10.025 triệu đồng,

chỉ đạt 50,16% so với năm 2015. Tuy doanh thu từ kinh doanh thương mại giảm

nhiều nhưng thu từ dịch vụ VT-CNTT lại tăng cao đã giúp cho tổng doanh thu của

VNPT Long An tăng đều trong những năm qua. Năm 2016, thu từ dịch vụ này là

676.044 triệu đồng, đạt 114,48% so với năm 2015.

Bảng 2.4. Cơ cấu doanh thu của VNPT Long An giai đoạn 2012-2016

Đvt: Triệu đồng

% tăng Năm Năm Năm Năm Năm Chỉ tiêu 2016/ 2012 2013 2014 2015 2016 2015

438.207 554.041 596.414 610.637 686.181 112,37% Doanh thu

368.537 474.499 516.214 590.516 676.044 114,48% VT- CNTT

Kinh doanh thương mại 68.675 79.240 80.000 19.986 10.025 50,16%

213 171 100 12 34 283,33% Tài chính

782 131 100 123 78 63,41% Khác

Nguồn: Phòng kinh doanh VNPT Long An

Từ năm 2012 đến năm 2016, VNPT Long An đều hoàn thành vượt mức kế

hoạch doanh thu được giao với tỷ lệ hoàn thành lần lượt là năm 2012 đạt 104,44%,

năm 2013 đạt 101,87%, năm 2014 đạt 106,48%, năm 2015 đạt 101,32% và năm

2016 đạt 104,93% kế hoạch. (Xem Bảng 2.5)

Bảng 2.5. Số liệu doanh thu giai đoạn 2012-2016 của VNPT Long An

Đvt: triệu đồng

Năm Kế hoạch Thực hiện Chênh lệch giữa thực Tỷ lệ thực hiện kế

hiện và kế hoạch hoạch

2012 419.558 438.207 18.649 104,44%

2013 543.877 554.041 10.164 101,87%

2014 560.094 596.414 36.320 106,48%

2015 602.658 610.637 7.979 101,32%

2016 653.948 686.181 32.233 104,93%

Nguồn: Phòng kinh doanh VNPT Long An

Nếu như trong năm 2012, doanh thu của VNPT chỉ đạt 438.207 triệu đồng

thì đến năm 2016, con số này đã lên đến 686.181 triệu đồng, tăng trưởng đạt

156,59%. Xét về tỷ lệ tăng trưởng, năm 2013 tăng 126,43% so với năm 2012 nhưng

đến năm 2014 và 2015 tỷ lệ tăng trưởng đã giảm. Năm 2014 đạt 107,65% so với

năm 2013 và năm 2015 đạt 102,38% so với năm 2014.

Nguyên nhân của sự sụt giảm này là do trong những năm 2014, 2015, tình

hình cạnh tranh trên địa bàn tỉnh Long An được đánh giá là rất gay gắt. Các doanh

nghiệp viễn thông khác như Viettel, FPT liên tục đưa ra những chương trình, chính

sách khuyến mãi, giảm giá để tăng cạnh tranh. Đứng trước khó khắn và thách thức

đó, VNPT Long An đã mạnh dạn thay đổi mô hình hoạt động tại các đơn vị cơ sở,

điều chuyển nhân sự hỗ trợ cơ sở…Đặc biệt, VNPT Long An đã chuyển nhân sự

làm công tác kỹ thuật sang tăng cường cho kinh doanh, quản lý, góp phần đưa

doanh thu của đơn vị tiếp tục tăng cao trở lại. Kết quả là doanh thu năm 2016 đạt

112,37% so với năm 2015 (Xem bảng 2.6).

Bảng 2.6. Tốc độ tăng trưởng doanh thu VNPT Long An giai đoạn 2012-2016

Năm 2012 2013 2014 2015 2016

Doanh thu (triệu đồng) 438.207 554.041 596.414 610.637 686.181

Tốc độ phát triển liên hoàn 26,43% 7,65% 2,38% 12,37%

Tốc độ phát triển định gốc 26,43% 36,1% 39,35% 56,59%

Nguồn: Phòng kinh doanh VNPT Long An

2.2. Thực trạng VHDN tại VNPT Long An

Trên cơ sở l ý thuyết chương 1, trong phần này tác giả sẽ phân tích thực

trạng trong việc thực thiện các cấp độ VHDN và đánh giá về mô hình VHDN tại

VNPT Long An trong những năm qua.

2.2.1. Thực trạng VHDN được đánh giá qua các cấp độ tại VNPT Long An

2.2.1.1. Cấp độ 1 - Những giá trị văn hóa hữu hình tại VNPT Long An

 Kiến trúc, cơ sở hạ tầng

Trụ sở chính VNPT Long An là nơi đặt văn phòng làm việc của lãnh đạo và

tất cả các phòng chức năng của VNPT Long An. Trụ sở của VNPT Long An được

đặt tại số 55 đường Trương Định, phường 1, thành phố Tân An, Long An, đây là

một vị trí thuận lợi, có ba mặt tiền và nằm ngay trong khu hành chính của Tỉnh

Long An.

Logo của VNPT Long An sử dụng cụm đồ họa về hệ thống nhận diện thương

hiệu VNPT (Xem hình 2.2). Logo VNPT gồm 2 phần: phần hình (graphic logo) là

cách điệu của vệt quỹ đạo vệ tinh xoay quanh quả địa cầu vẽ lên chữ V, biểu hiện

sự phát triển theo mạch vận động không ngừng; phần nội dung là chữ “VNPT” (viết

tắt của Vietnam Posts & Telecommunications).

Hình 2.2. Logo VNPT

Logo của VNPT Long An được thiết kế tương đồng với logo của VNPT và

được “gắn” chữ “LONG AN” vào bên dưới logo của VNPT (Xem hình 2.3).

Hình 2.3. Logo VNPT Long An

 Các chuẩn mực hành vi

Thứ nhất, chuẩn mực về chế độ họp hội và báo cáo: VNPT Long An đưa ra

một chuẩn mực họp cho tất cả các bộ phận và các đơn vị trực thuộc trong đơn vị,

bao gồm: họp tổng kết cuối năm và triển khai kế hoạch năm mới, họp sơ kết hoạt

động sản xuất kinh doanh hàng tháng, họp chuyên đề kinh doanh, họp chuyên đề kỷ

thuật, họp giao ban hàng tuần (vào mỗi chiều thứ hai) để nắm và chỉ đạo kịp thời

tình hình sản xuất kinh doanh trong tuần... Ngoài ra, tùy tình hình, nội dung cụ thể

cần thiết phát sinh có thể tổ chức các cuộc họp khác nhau như: họp bàn giải pháp

kinh doanh, thực hành tiết kiệm, ban hành quy chế, quy trình nội bộ… Trong các

buổi họp các thành viên phải trang phục đúng quy định, đến đúng giờ, chuẩn bị đầy

đủ tài liệu thể hiện thái độ nghiêm túc với công việc. Chế độ báo cáo được quy định

chi tiết cụ thể rõ ràng trong các cuộc họp hoặc các văn bản hướng dẫn, chỉ đạo.

Thứ hai, chuẩn mực trong hoạt động đối nội- đối ngoại được thể hiện theo

chuẩn mực chung 10 chữ vàng được Đảng và Nhà nước phong tặng cho Ngành:

“Trung thành- Dũng cảm- Tậm tụy- Sáng tạo- Nghĩa tình”.

Thứ ba, chuẩn mực về các nghi lễ truyền thống trong năm: VNPT Long An

đã thực hiện nhất quán về các ngày nghỉ lễ và thời gian tổ chức trong toàn đơn vị

cho các sự kiện như Ngày thành lập Ngành 15/8, Tết dương lịch, Tết âm lịch, Ngày

Quốc tế Phụ nữ 8/3, Ngày Quốc tế Thiếu nhi 1/6, Tết trung thu, Ngày Phụ nữ Việt

Nam 20/10… Đây là những hoạt động văn hoá hữu ích mà Lãnh đạo VNPT Long

An xem như là những cơ hội để hiểu rõ hơn về tinh thần làm việc của nhân viên,

thái độ quan điểm của nhân viên về các quyết sách của đơn vị, phát triển hoạt động

tập thể và tinh thần làm việc nhóm của các nhân viên ở các bộ phận.

Thứ tư, các chuẩn mực về hoạt động của VNPT Long An: đối với các sự kiện

quan trọng trong đời sống cá nhân nhân viên thì Lãnh đạo chuyên môn và Công

đoàn VNPT Long An tổ chức nhiều hoạt động thăm hỏi, ngoài thiện chí, tình cảm,

quan tâm chia sẻ còn theo nguyên tắc VHDN không quà biếu (các món quà chỉ

mang tính tinh thần, không mang tính vật chất).

Thứ năm, chuẩn mực giao tiếp với khách hàng, VNPT Long An chú trọng

tinh thần coi sự hài lòng của khách hàng là thành công của VNPT Long An, đơn vị

luôn chú trọng việc tạo cho khách hàng cảm giác thoải mái và thân thiện khi đến

giao dịch, làm việc tại VNPT Long An. Khi có bất kỳ sự thắc mắc khiếu nại nào,

khách hàng luôn được giải đáp tận tình, mọi hợp đồng và thỏa thuận với khách đều

được thực hiện đúng và trên nguyên tắc đảm bảo quyền lợi cho khách hàng. Bên

cạnh đó VNPT Long An đã xây dựng cho mình một đội ngũ nhân viên đầy nhiệt

huyết và có thái độ niềm nở trong cung cách phục vụ khách hàng. Nhân viên của

VNPT Long An luôn xác định một điều là không phải bản thân đánh giá năng lực

của họ mà chính khách hàng mới đánh giá họ và quyết định tương lai, sự tồn tại và

phát triển của VNPT Long An. Các quy định về thời gian làm việc, nghỉ ngơi, về

việc mặc đồng phục và đeo thẻ nhân viên trong Thỏa ước lao động tập thể được các

nhân viên chấp hành tương đối nghiêm chỉnh và chuyên nghiệp. Tất cả các nhân

viên đều phải mặc đồng phục khi làm việc theo từng ca trực, từng bộ phận. Điều đó

góp phần làm tăng niềm tự hào của các thành viên về VNPT Long An khi khoác lên

mình những bộ đồng phục đó. Ngoài ra, VNPT Long An có e-mail nội bộ và trang

web riêng phục vụ yêu cầu công việc và trao đổi tâm tư, nguyện vọng của người lao

động với nhau. VNPT Long An cũng thường xuyên tổ chức các đợt tham gia các

hoạt động giao lưu với các đơn vị khác trong và ngoài Ngành. Hàng năm, VNPT

Long An cũng tổ chức cho nhân viên những buổi tiệc như: tất niên, ngày quốc tế

phụ nữ, ngày phụ nữ Việt Nam… nhằm thắt chặt mối quan hệ thân tình giữa nhân

viên trong VNPT Long An và kích thích tinh thần cho nhân viên.

2.2.1.2. Cấp độ 2 - Những giá trị được tán đồng tại VNPT Long An

 Tầm nhìn và sứ mệnh

Tầm nhìn và sứ mệnh thể hiện mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, do đó

thể hiện mức độ phát triển của doanh nghiệp. Nó cho thấy tính chất hoạt động có

định hướng kế hoạch của doanh nghiệp. Tầm nhìn của VNPT Long An nói riêng,

của VNPT nói chung được thể hiện rõ trong tiêu chí phát triển của VNPT, xác định

hướng đi lâu dài và những giá trị cơ bản mà VNPT hướng tới.

Tầm nhìn: VNPT luôn nỗ lực trong việc ứng dụng có hiệu quả công nghệ

VT- CNTT tiên tiến để mang lại cho người tiêu dùng nhân dân Việt Nam những giá

trị tốt đẹp cho cuộc sống. Với mong muốn đó, VNPT Long An đang từng bước xây

dựng cho mình môi trường và những nét VHDN riêng, với các giá trị cốt lõi mà các

thành viên trong VNPT Long An luôn tâm niệm thực hiện là: kỷ luật hướng vào

tính chuyên nghiệp; hoàn thiện tổ chức hướng tới dịch vụ hàng đầu; năng động

hướng tới tính sáng tạo tập thể; cam kết nội bộ và với cộng đồng, xã hội; làm việc

và hành động trung thực. Những giá trị đó cũng là những chuẩn mực trong công

việc, quy định và điều hòa mọi hoạt động kinh doanh của VNPT Long An.

Sứ mệnh: VNPT luôn là Tập đoàn giữ vị trí số 1 tại Việt Nam về phát triển

VT- CNTT,có khả năng vươn ra thị trường thế giới, có đủ sức cạnh tranh với các

tập đoàn viễn thông lớn.

 Giá trị cốt lõi

Giá trị mang tính Việt Nam: VNPT đã đi hơn 70 năm lịch sử của đất nước,

với hơn 10 năm hoạt động của mình, VNPT Long An đóng vai trò là doanh nghiệp

chủ lực, luôn gánh vác trọng trách vừa là kinh doanh, vừa phục vụ Đảng, Nhà nước

và nhân dân.

Giá trị mang tính nhân văn: Giá trị tốt đẹp mà VNPT Long An cam kết

hướng tới là phục vụ khách hàng một cách tốt nhất; nâng cao đời sống tinh thần và

vật chất của nhân viên; mang lại lợi ích cho đối tác; đóng góp vì lợi ích của cộng

đồng. Tất cả là: “Vì con người, hướng đến con người và giữa những con người”.

 Triết lý kinh doanh

Vượt thác ghềnh, càng mạnh mẽ: Vượt khó khăn, qua thăng trầm, không

ngừng lớn mạnh, vươn cao, vươn xa. VNPT Long An khẳng định bản lĩnh tiên

phong và nội lực hùng cường.

Vươn xa tỏa rộng, hòa cả niềm vui: Như dòng sông mang nặng phù sa,

VNPT Long An chuyên chở thông điệp của niềm vui, sự trù phú đến mọi người trên

mọi miền đất nước.

Mang một niềm tin, tiến ra biển lớn: Hòa sóng vào đại dương, VNPT Long

An vững bước cùng bạn bè năm châu, nuôi lớn ước mơ và thực hiện những hoài

bão.

2.2.1.3. Cấp độ 3 - Những ngầm định cơ bản tại VNPT Long An

Tại VNPT Long An, lãnh đạo luôn khuyến khích sự độc lập, chủ động, sáng

tạo, tinh thần trung thành thực hiện các cam kết với khách hàng. Đặc biệt, luôn tâm

niệm phải đặt lợi ích của khách hàng lên trên hết. Đây là điểm nổi bật và mang nét

đặc trưng của VNPT Long An.

Khi đưa ra các quyết định quan trọng, đi liền với đặc điểm thận trọng, cầu

toàn là nguyên tắc tập thể. Ở VNPT Long An không có hiện tượng tôn sùng dù cá

nhân đó tự cho mình là người có công duy nhất hoặc tự cho mình là tất cả trong

thành công của VNPT Long An. Những việc quan trọng đều được đưa ra bàn bạc

một cách bình đẳng và tập thể quyết định. Điều này tạo nên tinh thần dân chủ, đoàn

kết bền vững trong nội bộ. Đề cao tinh thần tập thể, nhưng điều đó không có nghĩa

là VNPT Long An xem nhẹ “cái tôi”, xem nhẹ yếu tố cá nhân. Ngược lại, cá nhân

được tôn trọng và được tạo cơ hội để phát triển năng lực của mình. VNPT Long An

chủ trương đối thoại bình đẳng trong nội bộ cho nên sẵn sàng lắng nghe mọi ý kiến

đóng góp của cá nhân. Bất cứ nhân viên nào cũng có thể đề đạt ý kiến, nguyện vọng

hoặc đưa ý kiến, đề nghị nào đó với tinh thần xây dựng đơn vị với Lãnh đạo. Cũng

chính từ đó mà ở VNPT Long An không chấp nhận tình trạng người này áp đặt suy

nghĩ và phong cách sinh hoạt lên người kia, cũng không để xảy ra hiện tượng kỳ thị

địa phương hoặc tầng lớp xuất thân vốn là nguyên nhân của tình trạng mất đoàn kết,

bè phái. Tôn trọng và chấp nhận mỗi người có một cá tính, một kiểu sống, một

phong cách sinh hoạt riêng, VNPT Long An tạo ra một môi trường sinh hoạt đa văn

hóa với sự sinh động, phong phú, đa dạng. Do vậy, mọi thành viên của VNPT Long

An đều cảm thấy thoải mái, vui vẻ trong tinh thần hòa hợp khi làm việc tại đơn vị.

Trong mối quan hệ giữa người với người, Lãnh đạo VNPT Long An chủ trương

luôn coi trọng tình nghĩa, thể hiện tính nhân văn. Đối với khách hàng, VNPT Long

An luôn giữ mối quan hệ tốt đẹp và sẵn sàng chia sẻ.

Nhìn chung, có thể thấy một số giá trị nổi bật sau được đề cao trong VNPT

Long An. Một là sự trung thực: nói thật, không gian dối, cam kết thực hiện những gì

đã hứa hẹn và đảm bảo đúng những gì sẽ thực hiện. Hai là sự tự giác: mức độ sẵn

sàng với công việc, không ngại khó khăn, làm việc hết mình vì lợi ích của khách

hàng, cũng là lợi ích của VNPT Long An. Ba là sự khôn khéo: biết nói những gì cần

nói, hỏi những điều cần hỏi, tranh luận những điều đáng tranh luận và sắp xếp

những gì hợp lý nhất.

Ngoài ra, còn một số giá trị khác được đề cập tới như sự tự tin, sáng tạo,

chuyên nghiệp… Nó được thể hiện rõ nhất trong các bảng nội quy, những cuộc họp

thường niên, nó là những giá trị mà mỗi nhân viên luôn tâm niệm và thực hiện.

Những giá trị này luôn là nền tảng định hướng cho VHDN của VNPT Long An.

Quan sát quá trình và cung cách làm việc trong VNPT Long An, có thể nhận thấy

một bầu không khí làm việc chuyên nghiệp nhưng cũng không kém phần cởi mở,

thân thiện từ nhân viên văn phòng, các bộ phận sản xuất, kinh doanh đến những

người làm công tác bảo vệ, tạp vụ.... Sức trẻ cùng bầu nhiệt huyết với công việc đã

tạo ra một môi trường làm việc luôn sôi động, vui vẻ. Các nhân viên được yêu cầu

đi làm đúng giờ, đúng ca trực, hạn chế việc đổi ca. Mặc dù việc kiểm soát thời giờ

làm việc ở VNPT Long An rất khắt khe nhưng các nhân viên vẫn luôn giữ được sự

hòa nhã và vui vẻ. Điều đó góp phần tạo nên nét đặc trưng về tính chuyên nghiệp

trong mọi hoạt động của VNPT Long An. Các đặc trưng này đều dựa trên nguyên

tắc:

 Chia sẻ những suy nghĩ và khó khăn với đồng nghiệp.

 Cố gắng xây dựng và củng cố mối quan hệ với đồng nghiệp trong công

việc cũng như trong đời sống hàng ngày.

 Mọi người cùng nhau chia sẻ những suy nghĩ, quan điểm của họ về các

vấn đề phát sinh trong công việc, cũng như trong đời sống xã hội. Các thành viên

muốn hiểu nhau không chỉ trong công việc mà cả trong cuộc sống hàng ngày.

 Không chỉ chia sẻ những điều tốt đẹp trong nội bộ VNPT Long An, các

thành viên cũng như lãnh đạo còn chia sẻ những giá trị văn hóa đó với những cảnh

đời khó khăn, bất hạnh bên ngoài thông qua hoạt động công tác xã hội. VNPT Long

An thường ủng hộ qua các đợt quyên góp ủng hộ đồng bào lũ lụt, quỹ người nghèo,

quỹ nạn nhân chất độc da cam, những người gặp hoạn nạn vì tai nạn, bệnh tật...

Tham gia các hoạt động này, VNPT Long An xác định “Lợi nhuận không là mục

đích cuối cùng”. Đó là những giá trị văn hóa cao đẹp thể hiện tinh thần tương thân

tương ái, là sự kế thừa truyền thống cao đẹp của dân tộc Việt Nam.

2.2.2. Khảo sát đo lường VHDN tại VNPT Long An

2.2.2.1. Quy trình nghiên cứu và khảo sát

Quy trình nghiên cứu được thực hiện qua 2 giai đoạn là nghiên cứu sơ bộ và

nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu sơ bộ nhằm để thảo luận và thống nhất lựa chọn

thang đo. Nhiên cứu chính thức được thực hiện để thu thập và phân tích dữ liệu để

đề ra kết luận và những đề xuất về giải pháp (Hình 2.4.)

Lý thuyết về VHDN

Nghiên cứu định tính (phân tích, thảo luận nhóm)

Thống nhất bản câu hỏi và

lựa chọn thang đo

Chọn mẫu thuận tiện n  120

Thu thập dữ liệu

Phân tích dữ liệu

 Phân tích kết quả  Phân tích sự khác biệt về mô hình VHDN giữa hiện tại và mong muốn

Giải pháp phát triển VHDN

Hình 2.4. Quy trình nghiên cứu

Nguồn: Phát triển từ nghiên cứu

2.2.2.2. Thiết kế nghiên cứu

Thiết kế thang đo

Bảng câu hỏi được thiết kế cho 3 phần nghiên cứu khác nhau (1) Các thang

đo xác định mô hình VHDN ; (2) Các thang đo đánh giá các cấp độ VHDN và (3)

Các thang đo đánh giá tính tương đồng của việc nhận thức các yếu tố văn hóa giữa

lãnh đạo và nhân viên.

Thiết kế thang đo xác định mô hình VHDN tại VNPT Long An

Các thang đo xác định mô hình VHDN tại VNPT Long An được tham khảo

trên bộ thang đo OCAI của Camaron & Quin (2011) và bộ đang đo CHMA (Trịnh

Quốc Trị). Theo đó, nhận thấy thang đo CHMA có những kế thừa từ lý thuyết nền

của bộ thang đo OCAI, nhưng lại được thiết kế phù hợp với đặc điểm của các doanh

nghiệp tại Việt Nam nên tác giả lựa chọn thang đo CHMA để tiến hành đo lường

mô hình VHDN tại VNPT Long An. Thang đo được thiết kế gồm 24 biến quan sát

để xác định 4 mô hình VHDN khác nhau là :Văn hóa gia đình (Clan); Văn hóa sáng

tạo (Adhocracy); ); Văn hóa thị trường (Market) và Văn hóa thứ bậc (Hierarchy).

Các thang đo để đánh giá các cấp độ văn hóa được xây dựng dựa trên nền

tảng lý thuyết về các cấp độ văn hóa của Schein (2010), trong đó:

- Cấp văn hóa thứ nhất “Cấu trúc văn hóa hữu hình” được thiết kế bao gồm

(1) Kiến trúc và sơ sở hạ tầng; (2) Chế độ hội họp; (3) Lễ nghi, hoạt động truyền

thống (4) Đời sống cá nhân gia đình; (5) Lo go; (6) Khẩu hiệu.

- Đối với cấp độ văn hóa thứ hai “ Những giá trị được chấp nhận” được

thiết kế bao gồm (1) Tầm nhìn; (2) Sứ mệnh; (3) Triết lý kinh doanh và (4) Giá trị

cốt lõi.

- Đối với cấp độ văn hóa thứ 3 “ Hệ thống những ngầm định cơ bản” của

các thành viên được thiết kế đánh giá bằng 1 thang đo là Các giá trị ngầm định.

Thống nhất bản hỏi

Bản câu hỏi khảo sát được thống nhất để điều tra và đo lường VHDN tại

VNPT Long An gồm 3 phần (Xem phụ lục 1 – Bản câu hỏi), trong đó: Phần I – Bản

hỏi khảo sát nhận dạng mô hình văn hóa tại VNPT Long An; Phần II – Tham khảo

ý kiến về các yếu tố cầu thành nên 3 cấp độ văn hóa tại VNPT Long An; Phần III-

Tham khảo ý kiến về tính tương đồng của việc nhận thức các yếu tố văn hóa giữa

lãnh đạo và nhân viên tại VNPT Long An.

2.2.2.3. Đối tượng khảo sát và thiết kế mẫu

Đối tượng khảo sát

Để tìm hiểu về VHDN của VNPT Long An, tác giả đã tiến hành phát phiếu

khảo sát (Phụ lục 1) cho cả hai nhóm đối tượng là nhân viên và cán bộ quản lý, lãnh

đạo (gọi chung là lãnh đạo) của VNPT Long An.

Thiết kế mẫu

Theo các nhà nghiên cứu thì kích thước mẫu thường lớn hơn hoặc bằng 5 lần

số câu hỏi được hỏi hay biến quan sát để đảm bảo ý nghĩa thống kê. Số biến quan

sát trong nghiên cứu này là 24 nên kích thước mẫu tối thiểu n = 24 x 5 = 120 mẫu

Có 2 phương pháp chọn mẫu cơ bản là phương pháp chọn mẫu xác suất và

phương pháp chọn mẫu phi xác suất. Trong mỗi phương pháp lại có nhiều kỹ thuật

lấy mẫu khác nhau. Phương pháp chọn mẫu xác suất là phương pháp chọn mẫu mà

nhà nghiên cứu biết trước được xác suất tham gia vào mẫu của phần tử. Phương

pháp chọn mẫu phi xác suất là phương pháp chọn các phần tử tham gia vào mẫu

không theo quy luật tự nhiên. Do đối tượng nghiên cứu không có gì đặc biệt nên

nghiên cứu này sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất theo kỹ thuật lấy mẫu

ngẫu nhiên.

Tóm tắt về mẫu

Để đạt được kích thước mẫu n = 120 đề ra, 130 bản câu hỏi khảo sát đã được

gửi cho các đối tượng chọn mẫu. Sau khi khảo sát, kết quả thu về được 120 phiếu

hợp lệ, dữ liệu sau đó được xử lý bằng phương pháp thống kê mô tả. Tổng số bản

khảo sát được phân loại như sau:

Theo giới tính, tổng số nam được khảo sát là nam là 86 người chiếm 71,67%

%, nữ là 34 người chiếm 28,33 % (Xem bảng 2.7 ).

Theo trình độ chuyên môn, số lượng nhân viên được khảo sát có trình độ đại

học chiếm tỷ lệ cao nhất với 53 người, chiếm 44,17% (trong đó có 35 nam và 18

nữ). Số lượng nhân viên được khảo sát có trình độ trung cấp có tỷ lệ cao thứ 2, gồm

23 người, chiểm tỷ lệ 19,17% ( trong đó có 18 nam và 5 nữ). Tiếp theo là tỷ lệ các

nhân viên có trình độ sơ cấp chiếm 16,67% tức 20 người ( trong đó có 16 nam và 4

nữ). Số lượng nhân viên có trình độ cao đẳng là 18 người, chiếm 15% ( trong đó có

12 nam và 6 nữ). Cuối cùng là 6 nhân viên có trình độ cao học chiếm 5% (trong đó

có 5 nam và 1 nữ) (Xem bảng 2.7).

Bảng 2.7. Cơ cấu mẫu theo trình độ chuyên môn và giới tính

Giới tính

Nữ Trình độ Nam Tổng

Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ %

Cao học 5 5,81% 1 2,94% 6 5%

Đại học 35 40,70% 18 52,94% 53 44,17%

Cao đẳng 12 13,95% 6 17,65% 18 15%

Trung cấp 18 20,93% 5 14,71% 23 19,17%

Sơ cấp 16 18,60% 4 11,76% 20 16,67%

Tổng 86 100% 34 100% 120 100%

Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả

Theo chức vụ công tác, số lượng người làm việc giữ chức vụ nhân viên được

khảo sát là 103 người tương ứng với tỷ lệ 85,83%, còn lại là 17 người làm việc giữ

chức vụ lãnh đạo, chiếm tỷ lệ 14,17%. (Xem bảng 2.8)

Bảng 2.8. Cơ cấu mẫu theo chức vụ và thâm niên công tác

Thâm niên Chức vụ

Lãnh đạo Tổng Nhân viên

Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ %

Dưới 5 năm 3 17,65% 54 52,43% 57 13,30%

Từ 5-10 năm 5 29,41% 28 27,18% 33 13,30%

Trên 10 năm 9 52,94% 21 20,39% 30 71,70%

Tổng 17 100% 103 100% 120 100%

Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả

Theo thâm niên công tác, số lượng lao động có thời gian làm việc dưới 5

năm chiếm tỷ trọng lớn nhất, với 57 người, tương ứng 47,5% ( trong đó có 4 người

giữ chức vụ lãnh đạo, 54 người là nhân viên). Tiếp theo là số lượng lao động có thời

gian làm việc từ 5-10 năm gồm 33 người, chiếm 27,5% (trong đó có 5 người giữ

chức vụ lãnh đạo và 28 người là nhân viên). Cuối cùng là 30 người có thời gian làm

việc trên 10 năm, chiếm tỷ lệ 25% (trong đó có 9 người giữ chức vụ lãnh đạo và 21

người là nhân viên) (Xem bảng 2.8)

2.2.2.4. Kết quả khảo sát về nhận dạng mô hình VHDN

Để nhận dạng mô hình VHDN của VNPT Long An, tác giả đã khảo sát nhân

viên và cán bộ trong công ty bằng thang đo CHMA với các câu hỏi trong bảng khảo

sát được cho điểm từ 1 đến 10 trong 2 cột là hiện tại và mong muốn. Với quy ước ở

cột hiện tại thì 1 là hoàn toàn không giống và 10 là hoàn toàn giống. Ở cột mong

muốn thì quy ước 1 là hoàn toàn không nên có và 10 là hoàn toàn cần có. Kết quả

khảo sát theo ý kiến của toàn thể CBCNV được đính kèm ở Phụ lục 2.

Văn hóa gia đình

Văn hóa sáng tạo

Văn hóa cấp bậc

Văn hóa thị trường

Now: Hiện tại

Wish: Mong muốn

Hình 2.5. Kết quả khảo sát mô hình VHDN tại VNPT Long An của toàn

thể CBCNV

Nguồn: Kết quả phân tích

Kết quả khảo sát của toàn thể CBCNV sau khi được phân tích bằng thang đo

CHMA cho thấy rằng mô hình văn hóa chính của VNPT Long An hiện nay là văn

hóa gia đình – được thể hiện qua đường đánh giá màu cam-nét liền. (Xem hình 2.5).

Theo ý kiến đánh giá của toàn thể CBCNV tại VNPT Long An, mô hình văn

hóa gia đình được đánh giá hiện tại là 29 điểm trên tổng số 100 điểm, còn điểm

đánh giá mong muốn của họ về mô hình này là 30 điểm trên tổng số 100 điểm. Điều

này có nghĩa là toàn thể CBCNV mong muốn tăng tính gia đình trong mô hình văn

hóa của doanh nghiệp mình (Xem bảng 2.9)

Bảng 2.9. Bảng điểm đánh giá mô hình VHDN VNPT Long An của toàn thể

CBCNV

Loại văn hóa Hiện tại Mong muốn Chênh lệch

29 30 +1 Gia đình

23 24 +1 Sáng tạo

23 22 -1 Thị trường

25 24 -1 Cấp bậc

100 100 Tổng điểm

Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả

Kết quả này hoàn toàn phù hợp với thực trạng VHDN hiện nay tại VNPT

Long An, đơn vị kế thừa truyền thống vẻ vang nhưng thấm đượm nghĩa tình của

Ngành Bưu Điện, nổi bật với những đặc tính đặc trưng vốn có của loại văn hóa gia

đình. Đặc tính nổi trội là CBCNV VNPT Long An còn thiên về cá nhân, giống như

một gia đình; tổ chức lãnh đạo là lãnh đạo VNPT Long An ủng hộ, tạo mọi điều

kiện bồi dưỡng nhân viên, lãnh đạo là người cố vấn đầy kinh nghiệm của nhân viên,

gần gủi, thân thiện với nhân viên; quản lý nhân viên dựa trên sự nhất trí tham gia và

làm việc theo nhóm; chất keo kết dính của tổ chức là sự trung thành và tin tưởng lẫn

nhau luôn sẳn có tại VNPT Long An; chiến lược nhấn mạnh là chiến lược phát triển

của VNPT Long An là hướng đến phát triển con người; và tiêu chí của sự thành

công là phát triển nguồn nhân lực, quan tâm lẫn nhau và làm việc theo nhóm.

So sánh số điểm được toàn thể CBCNV đánh giá về mô hình văn hóa sáng

tạo giữa hiện tại và mong muốn thì có thể thấy số điểm được đánh giá cho mô hình

sáng tạo ở hiện tại là 23 điểm trên tổng số 100 điểm, trong khi mong muốn trong

tương lai là 24 điểm trên tổng số 100. Điều này có nghĩa là CBCNV tại VNPT Long

An mong muốn tăng tính sáng tạo trong mô hình VHDN của VNPT Long An. Tiếp

theo, có thể thấy số điểm được đánh giá cho mô hình cấp bậc ở hiện tại là 25 điểm

trên tổng số 100 điểm, trong khi mong muốn trong tương lai là 24 điểm trên tổng số

100 điểm. Điều này có nghĩa là CBCNV tại VNPT Long An mong muốn giảm tính

cấp bậc trong mô hình văn hóa của doanh nghiệp. Điểm số cho mô hình văn hóa thị

trường được toàn thể CBCNV đánh giá ở hiện tại là 23 điểm trên tổng số 100 điểm,

và mức mong muốn của họ là 22 điểm trên tổng số 100 điểm. Kết quả này cho thấy,

toàn thể CBCNV tại VNPT Long An mong muốn giảm tính thị trường trong mô

hình văn hóa của doanh nghiệp. Đối với một DNNN như VNPT Long An thì điểm

đánh giá về văn hóa thị trường như vậy cũng tương đối hợp lý.

Ngoài việc tổng hợp phân tích kết quả khảo sát của toàn thể CBCNV đang

làm việc tại VNPT Long An, tác giả còn phân tích việc nhận dạng mô hình VHDN

tại VNPT Long An theo chức vụ làm việc của người lao động để thấy được sự khác

biệt trong cách đánh giá mô hình VHDN của 2 nhóm đối tượng là nhóm nhân viên

và nhóm lãnh đạo.

Với tổng số 103 phiếu khảo sát thu về, kết quả khảo sát nhận dạng mô hình

VHDN của VNPT Long An theo ý kiến rêng của nhân viên được thể hiện ở phụ lục

3 của luận văn.

Như vậy, theo ý kiến riêng của nhân viên thì hiện nay mô hình VHDN tại

VNPT được họ nhận dạng theo đường đánh giá hiện tại (màu cam – nét liền) là mô

hình văn hóa gia đình (Xem hình 2.6).

Văn hóa sáng tạo

Văn hóa gia đình

Văn hóa cấp bậc

Văn hóa thị trường

Now: Hiện tại

Wish: Mong muốn

Hình 2.6. Kết quả khảo sát mô hình VHDN VNPT Long An của nhân viên

Nguồn: Kết quả phân tích

Theo bảng điểm đánh giá mô hình VHDN của VNPT Long An theo ý kiến

của nhân viên thì văn hóa mong muốn của họ là thiên về việc tăng văn hóa gia đình

và tăng cường tính sáng tạo, đồng thời họ cũng mong muốn giảm tính cấp bậc, và

thấy hài lòng với tính thị trường trong mô hình văn hóa của doanh nghiệp (Xem

bảng 2.10).

Bảng 2.10. Bảng điểm đánh giá VHDN tại VNPT Long An của nhân viên

Loại văn hóa Hiện tại Mong muốn Chênh lệch

29 30 +1 Gia đình

22 24 +2 Sáng tạo

23 23 0 Thị trường

26 23 -3 Cấp bậc

100 100 Tổng điểm

Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả

Với việc đánh giá văn hóa gia đình ở hiện tại là 29 điểm trên tổng số 100

điểm và văn hóa gia đình mong muốn là 30 điểm trên tổng số 100 điểm, văn hóa

sáng tạo ở hiện tại là 22 điểm và mong muốn là 24 điểm trên tổng số 100 điểm, các

nhân viên đang làm việc tại VNPT Long An mong muốn tăng cường văn hóa gia

đình và văn hóa sáng tạo trong mô hình văn hóa doanh nghiệp của họ. Điều đáng

chú ý là theo kết quả đánh giá, số điểm các nhân viên đánh giá cho mô hình văn hóa

cấp bậc ở hiện tại là 26 điểm và trong tương lai 23 điểm trong tổng điểm là 100 đã

thể hiện mong muốn giảm tính cấp bậc trong mô hình văn hóa doanh nghiệp tại

VNPT Long An.

Với 17 phiếu khảo sát thu về, kết quả khảo sát nhận dạng mô hình VHDN

của VNPT Long An theo ý kiến của lãnh đạo VNPT Long An được trình bày ở phụ

lục 4 của Luận văn.

Theo ý kiến riêng của lãnh đạo thì mô hình VHDN được nhận dạng trong

hiện tại thiên về văn hóa gia đình và văn hóa cấp bậc (Xem hình 2.7) đường màu

cam – nét liền.

Văn hóa sáng tạo

Văn hóa gia đình

Văn hóa thị trường

Văn hóa cấp bậc

Wish: Mong muốn

Now: Hiện tại

Hình 2.7. Kết quả khảo sát mô hình VHDN VNPT Long An của lãnh đạo

Nguồn: Kết quả phân tích

Với việc đánh giá văn hóa gia đình ở hiện tại là 27 điểm trên tổng số 100

điểm và văn hóa gia đình mong muốn là 28 điểm trên tổng số 100 điểm, văn hóa

sáng tạo ở hiện tại là 25 điểm và mong muốn là 26 điểm trên tổng số 100 điểm, lãnh

đạo VNPT Long An mong muốn tăng cường văn hóa gia đình và văn hóa sáng tạo

trong mô hình văn hóa doanh nghiệp của họ. Mô hình văn hóa cấp bậc được lãnh

đạo VNPT Long An cho điểm ở hiện tại là 26 điểm và mong muốn là 24 điểm trong

tổng điểm là 100 đã thể hiện mong muốn giảm tính cấp bậc trong mô hình văn hóa

doanh nghiệp tại VNPT Long An. Cuối cùng, việc đánh giá số đểm như nhau giữa

hiện tại và mong muốn với văn hóa thị trường cho thấy sự hài lòng với đặc tính thị

trường của VHDN của lãnh đạo VNPT Long An (Xem bảng 2.11)

Bảng 2.11. Bảng điểm đánh giá VHDN VNPT Long An của lãnh đạo

Loại văn hóa Hiện tại Kỳ vọng Chênh lệch

Gia đình 27 28 +1

Sáng tạo 25 26 +1

Thị trường 22 22 0

Cấp bậc 26 24 -2

Tổng điểm 100 100

Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả

Căn cứ vào nhận định văn hóa theo ý kiến riêng biệt của lãnh đạo và nhân

viên thì có thể thấy tuy cả hai ý kiến có điểm bất đồng khi nhận xét về văn hóa hiện

tại (đường màu cam, nét liền) nhưng cả nhân viên và lãnh đạo lại có đồng suy nghĩ

khi văn hóa mong muốn (đường màu xanh, nét gạch) của họ đều hướng đến việc

giảm đặc tính văn hóa cấp bậc và tăng cường tính gia đình và sáng tạo trong văn

hóa.

So sánh đường định dạng văn hóa hiện tại (màu cam, nét liền) và văn hóa

mong muốn (màu xanh, nét gạch) theo đánh giá của nhân viên và lãnh đạo thì độ

chênh lệch như sau:

Bảng 2.12. Bảng điểm chênh lệch trong đánh giá văn hóa hiện tại và mong

muốn của nhân viên và lãnh đạo VNPT Long An

Nhân viên Lãnh đạo Loại văn hóa Chênh lệch Khoảng Chênh lệch Khoảng

Gia đình +1 <5 +1 <5

Sáng tạo +2 <5 +1 <5

Thị trường 0 <5 0 <5

Cấp bậc -3 <5 -2 <5

Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả

Như vậy cả 2 ý kiến đều cho rằng cần thiết phải tăng cường văn hóa gia đình

và văn hóa sáng tạo; về văn hóa thị trường thì cả hai ý kiến đều cho là giữ nguyên

thực trạng; riêng về văn hóa cấp bậc thì hai ý kiến đều cho rằng nên giảm đi (Xem

bảng 2.12).

Theo cách đánh giá của nhân viên thì văn hóa thị trường với mức điểm là

23/100 điểm cho cả hiện tại và mong muốn nghĩa là họ tương đối hài lòng với văn

hóa sáng tạo hiện tại của VNPT Long An và không có nhu cầu thay đổi. Bên cạnh

đó, họ cảm thấy nên thay đổi văn hóa sáng tạo (+2) và văn hóa gia đình (+1) và cần

giảm bớt (-3) đặc tính văn hóa cấp bậc, nghĩa là nhân viên cũng cảm nhận được

nhu cầu nên thay đổi của văn hóa sáng tạo và văn hóa gia đình, riêng đối với văn

hóa cấp bậc họ cho đây là nhu cầu cấp thiết.

Trong khi đó, theo nhận xét của lãnh đạo, với việc văn hóa cấp bậc từ 26

điểm giảm xuống còn 24 điểm, tương ứng với mức giảm là (-2) điểm cho thấy việc

mong muốn giảm bớt văn hóa cấp bậc là mong muốn trước tiên. Văn hóa sáng tạo

và văn hóa gia đình với mức chênh lệch (+1) điểm so với hiện tại chứng tỏ là lãnh

đạo cho rằng các đặc điểm văn hóa này cần thay đổi nhưng không phải là vấn đề

khẩn cấp lắm. Còn đối với văn hóa thị trường thì lãnh đạo cảm thấy hài lòng về tình

trạng hiện tại và không muốn thay đổi.

Kết quả khảo sát cho thấy VNPT Long An mong muốn có sự thay đổi để môi

trường làm việc nội bộ trở nên ấm áp hơn, có không khí như một đại gia đình hơn,

mọi người trở nên năng động sáng tạo hơn, tập trung hơn vào năng suất và đặt ra

những mục tiêu để phấn đấu.

Việc đánh giá văn hóa cho VNPT Long An đã cho ta một cái nhìn tổng quát

về văn hóa hiện tại và định hướng phát triển văn hóa của VNPT Long An trong

tương lai.

2.2.2.5. Kết quả khảo sát về các cấp độ văn hóa tại VNPT Long An

Bảng 2.13. Bảng đánh giá cấp độ VHDN mà VNPT Long An đang xây dựng

theo ý kiến của toàn thể CBCNV

S Đánh Rất Tốt Bình Xấu Rất

T thường xấu giá tốt Nội dung đánh giá T chung

3,91 5 4 3 2 1

1 Kiến trúc và cơ sở hạ tầng 3,39 0,0% 41,3% 56,3% 2,5% 0,0%

2 Chế độ hội họp 4,07 22,5% 62,5% 13,8% 1,3% 0,0%

3 Lễ nghi, hoạt động truyền 4,15 31,3% 52,5% 16,3% 0,0% 0,0%

thống

4 Đời sống cá nhân và gia 3,58 15,0% 28,8% 55,0% 1,3% 0,0%

đình

4,19 28,8% 65,0% 5,0% 0,0% 0,0% 5 Logo

4,23 38,8% 46,3% 13,8% 1,3% 0,0% 6 Khẩu hiệu

3,53 2,5% 60,0% 27,5% 8,8% 0,0% 7 Tầm nhìn

3,78 6,3% 65,0% 28,8% 0,0% 0,0% 8 Sứ mệnh

9 Triết lý kinh doanh 3,74 5,0% 65,0% 28,8% 1,3% 0,0%

10 Giá trị cốt lõi 4,28 42,5% 42,5% 15,0% 0,0% 0,0%

11 Các giá trị ngầm định 4,07 30,0% 47,5% 21,3% 1,3% 0,0%

Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả

Để đánh giá về thực trạng các cấp độ văn hóa mà VNPT Long An đang xây

dựng, tác giả đã tổng hợp kết quả khảo sát về việc xây dựng 3 cấp độ VHDN của

VNPT Long An gồm: những giá trị hữu hình, những giá trị được tán đồng và những

ngầm định cơ bản như sau:

Kết quả ở bàng 2.13 cho ta thấy rằng, lãnh đạo và nhân viên của VNPT Long

An đánh giá về các cấp độ VHDN của VNPT Long An là tạm chấp nhận, với mức

đánh giá chung là 3.91 điểm (trên thang điểm 5). Điều đó nghĩa là còn có vấn đề tồn

tại đối với các cấp độ VHDN mà VNPT Long An đang xây dựng nên vẫn chưa

nhận được đánh giá cao. Kết quả cho thấy, giá trị cốt lõi được đánh giá cao nhất với

4,28 điểm. Tiếp theo là khẩu hiểu và logo của VNPT Long An được đánh giá với số

điểm lần lượt là 4,23 và 4,19 điểm. Các yếu tố về lễ nghi, hoạt động truyền thống,

chế độ hội họp, giá trị ngầm định được đánh giá thấp hơn với số điểm lần lượt là

4,15, 4,07 điểm. Còn lại là kiến trúc và cơ sở hạ tầng, sứ mệnh, đời sống, tầm nhìn,

triết lý kinh doanh được đánh giá thấp lần lượt với 3,39 điểm; 3,78 điểm ; 3,58

điểm; 3,53 điểm; và 3,74 điểm.

Nhân viên của VNPT Long An đánh giá về các cấp độ VHDN của VNPT

Long An là tốt hơn mức đánh giá chung của nhân viên và lãnh đạo, với mức đánh

giá chung là 3.96 điểm (trên thang điểm 5) (Xem bảng 2.14).

Như vậy, giá trị cốt lõi được nhân viên đánh giá cao nhất với 4,41 điểm. Tiếp

theo là khẩu hiểu, logo, lễ nghi hoạt động truyền thống, các giá trị ngầm định và ché

độ hội họp cũng được đánh giá với số điểm khá cao lần lượt là 4,29 điểm, 4,27

điểm, 4,22 điểm , 4,19 điểm và 4,11 điểm. Các yêu tố còn lại như sứ mệnh, triết lý

kinh doanh, tầm nhìn, đời sống, và kiến trúc cơ sở hạ tầng được đánh giá hơi thấp

với số điểm lần lượt là 3,78 điểm, 3,71 điểm, 3,6 điểm, và 3,40 điểm.

Bảng 2.14. Bảng đánh giá cấp độ VHDN mà VNPT Long An đang xây dựng

theo ý kiến của nhân viên

S Đánh Rất tốt Tốt Bình Xấu Rất

T thường xấu giá Nội dung đánh giá T chung

3,96 5 4 3 2 1

1 Kiến trúc và cơ sở hạ 3,40 0,0% 41,3% 57,1% 1,6% 0,0%

tầng

2 Chế độ hội họp 4,11 25,4% 61,9% 11,1% 1,6% 0,0%

3 Lễ nghi, hoạt động 4,22 36,5% 49,2% 14,3% 0,0% 0,0%

truyền thống

4 Đời sống cá nhân và 3,54 15,9% 22,2% 61,9% 0,0% 0,0%

gia đình

4,27 31,7% 63,5% 4,8% 0,0% 0,0% 5 Logo

4,29 44,4% 39,7% 15,9% 0,0% 0,0% 6 Khẩu hiệu

3,60 3,2% 61,9% 27,0% 7,9% 0,0% 7 Tầm nhìn

3,78 7,9% 61,9% 30,2% 0,0% 0,0% 8 Sứ mệnh

9 Triết lý kinh doanh 3,71 4,8% 63,5% 30,2% 1,6% 0,0%

10 Giá trị cốt lõi 4,41 50,8% 39,7% 9,5% 0,0% 0,0%

11 Các giá trị ngầm 4,19 36,5% 46,0% 17,5% 0,0% 0,0%

định

Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả

Lãnh đạo của VNPT Long An đánh giá về các cấp độ VHDN của VNPT

Long An là thấp hơn mức đánh giá của nhân viên, với mức đánh giá chung là 3.73

điểm (trên thang điểm 5) (Xem bảng 2.15). Trong đó, khẩu hiệu và logo của VNPT

Long An được đánh giá cao nhất với 4,00 điểm và 3,94 và. Các yếu tố kiến trúc và

cơ sở hạ tầng, tầm nhìn được đánh giá rất thấp với 3,35 và 3,29 điểm.

Bảng 2.15. Bảng đánh giá cấp độ VHDN mà VNPT Long An đang xây dựng

theo ý kiến của lãnh đạo

Đánh Rất Tốt Bình Xấu Rất S

thường xấu giá tốt T Nội dung đánh giá chung T

3,73 5 4 3 2 1

1 Kiến trúc và cơ sở hạ 3,35 0,0% 41,2% 52,9% 5,9% 0,0%

tầng

2 Chế độ hội họp 3,88 11,8% 64,7% 23,5% 0,0% 0,0%

3 Lễ nghi, hoạt động truyền 3,88 11,8% 64,7% 23,5% 0,0% 0,0%

thống

4 Đời sống cá nhân và gia 3,71 11,8% 52,9% 29,4% 5,9% 0,0%

đình

5 Logo 3,94 17,6% 70,6% 5,9% 0,0% 5,9%

6 Khẩu hiệu 4,00 17,6% 70,6% 5,9% 5,9% 0,0%

7 Tầm nhìn 3,29 0,0% 52,9% 29,4% 11,8% 5,9%

8 Sứ mệnh 3,76 0,0% 76,5% 23,5% 0,0% 0,0%

9 Triết lý kinh doanh 3,82 5,9% 70,6% 23,5% 0,0% 0,0%

10 Giá trị cốt lõi 3,76 11,8% 52,9% 35,3% 0,0% 0,0%

11 Các giá trị ngầm định 3,59 5,9% 52,9% 35,3% 5,9% 0,0%

Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả

2.2.2.6. Kết quả khảo sát sự tương đồng nhận thức giữa Lãnh đạo và nhân viên

về các cấp độ VHDN của VNPT Long An

Nhận thức các giá trị văn hoá hữu hình (Cấp độ 1)

Nhìn chung, nhận thức về các giá trị hữu hình của nhân viên cũng tương đối

cao, trong đó nhân viên rất quan tâm đến kiến trúc và cơ sở hạ tầng với tỷ lệ nhận

biết lên đến 90,48%. Nhân viên ít quan tâm và không hiểu hết ý nghĩa của logo

VNPT bằng cán bộ lãnh đạo nên tỷ lệ nhận biết yếu tố này đối với lãnh đạo là

82,35% còn nhân viên là 53,97%. Tương tự, sự quan tâm của nhân viên đến chế độ

hội họp, lễ nghi chỉ mang tính tương đối với tỷ lệ 68,25%, tuy nhiên cán bộ lãnh

đạo thì quan tâm hơn về chế độ hội họp và lễ nghi nên tỷ lệ nhận biết cao hơn với

76,47%. Về đồng phục thì mức độ quan tâm của nhân viên và lãnh đạo khá như

nhau với tỷ lệ nhận biết tương ứng là 88,89% và 88,24% (Xem bảng 2.16).

Như vậy, có sự khác biệt trong nhận thức giữa nhân viên và lãnh đạo, nhân

viên quan tâm đến bề nổi (kiến trúc và cơ sở hạ tầng, đồng phục), trong khi lãnh có

sự quan tâm khá sâu về khía cạnh chế độ hội họp, lễ nghi.

Bảng 2.16. Bảng đánh giá nhận thức giá trị hữu hình

Tỷ lệ nhận biết (%) STT Giá trị Lãnh đạo Nhân viên

1 Kiến trúc và cơ sở hạ tầng 76,47% 90,48%

2 Chế độ hội họp, lễ nghi 76,47% 68,25%

3 Logo 82,35% 53,97%

4 Đồng phục 88,24% 88,89%

Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả

Nhận thức về những giá trị được tán đồng (Cấp độ 2):

Qua khảo sát thì phần lớn nhân viên chưa hiểu về tầm nhìn, sứ mệnh cũng

như mục tiêu chiến lược của VNPT Long An. Có thể thấy rằng tại VNPT Long An,

dường như những giá trị được chấp nhận là một vấn đề lớn, mang tính bí mật của

VNPT Long An, bởi lẽ gần như các giá trị này đều không được phổ biến một cách

công khai và đầy đủ cho toàn thể nhân viên nên phân lớn các nhân viên đều không

hiểu và không biết về nó nên tỷ lệ nhận biết của họ về những giá trị này rất thấp. Tỷ

lệ nhận biết về mục tiêu, tầm nhìn và sứ mệnh của nhân viên chỉ là 61,90%; 50,79%

và 46,03% (Xem bảng 2.17). Tuy nhiên, đối với cấp lãnh đạo của VNPT Long An

thì họ lại nắm khá rõ về những giá trị này nên tỷ lệ nhận biết của họ tương đối cao

(trên 80%).

Bảng 2.17. Bảng đánh giá nhận thức giá trị được tán đồng

Tỷ lệ nhận biết (%) STT Giá trị Lãnh đạo Nhân viên

1 Tầm nhìn 82,35% 50,79%

2 Sứ mệnh 88,24% 46,03%

3 Mục tiêu chiến lược 82,35% 61,90%

Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả

Nhận thức về những ngầm định cơ bản của VNPT Long An (Cấp độ 3)

Kết quả khảo sát cho thấy những ngầm định cơ bản thì lãnh đạo cũng hiểu và

hài lòng với các giá trị mà VNPT Long An đang xây dựng thông qua các chương

trình cụ thể hiện có của VNPT Long An. Họ nhận biết và đánh giá về giá trị gia

đình và tư duy xã hội, những nỗ lực của nhân viên, sự cam kết bắt buộc và không

ngừng học tập với tỷ lệ đều trên 70%. Ngược lại, nhân viên thì cho rằng các chương

trình nhằm tạo nên những ngầm định cơ bản hiện nay đều chưa đạt yêu cầu, thể hiện

thông nhận thức đánh giá của nhân viên thấp hơn nhiều so với hai cấp độ trước, và

tỷ lệ nhận biết của họ về những ngầm định này cũng rất thấp, chỉ giao động từ

44,44% đến 52,38% (Xem bảng 2.18). Đây là một điểm yếu mà VNPT Long An

cần khắc phục.

Bảng 2.18. Bảng đánh giá nhận thức quan niệm cơ bản

Tỷ lệ nhận biết (%) STT Giá trị Lãnh đạo Nhân viên

Nổ lực của nhân viên 1 76,47% 44,44%

Không ngừng học tập 2 76,47% 44,44%

Cam kết bắt buộc 3 70,59% 50,79%

4 Giá trị gia đình và tư duy xã hội 76,47% 52,38%

Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả

2.3. Đánh giá công tác xây dựng VHDN tại VNPT Long An

Sau khi phân tích tình hình VHDN hiện tại của VNPT Long An, tác giả rút

ra được một số nhận xét, đánh giá sau:

2.3.1. Những kết quả đạt được

VNPT Long An có một bề dày lịch sử, với truyền thống quý báu gần 70 năm

hình thành và phát triển. CBCNV trong VNPT Long An có tinh thần đoàn kết, sống

có nghĩa tình, quan tâm, chia sẻ lẫn nhau và với công động xã hội.

VNPT Long An đã xây dựng một cơ chế quản lý hiệu quả, tạo cho CBCNV

một môi trường làm việc lành mạnh, tạo điều kiện phát huy năng lực, tính sáng tạo,

sự năng động và nhiệt huyết của nhân viên. Nhờ đó, VNPT Long An đã gây dựng

cho mình một lực lượng nhân viên với nhiều năng lực, tràn đầy nhiệt huyết, được

đào tạo bài bản, và cam kết gắn bó lâu dài với sự nghiệp phát triển của công ty.

Các hoạt động tập thể, nghi lễ của VNPT Long An được tổ chức thường

xuyên thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo công ty, luôn quan tâm đến đời sống vật

chất và tinh thần của CBCNV. Công ty cũng thường xuyên tổ chức các kỳ nghỉ

phép, tham quan du lịch cho nhân viên, bên cạnh đó công ty cũng không ngừng

quan tâm đến gia đình cán bộ công nhân viên mỗi khi gặp khó khăn hay những dịp

lễ tết hiếu hỉ. Qua sự quan tâm đó công ty đã tạo lập được niềm tin đối với các nhân

viên, tạo được tinh thần đoàn kết, mối quan hệ mật thiết cùng quan tâm giúp đỡ lẫn

nhau hoàn thành nhiệm vụ, cùng đồng lòng chung sức hướng tới mục tiêu vì sự

nghiệp phát triển bền vững của VNPT Long An.

Ngoài ra, VNPT Long An còn xây dựng một chế độ thưởng phạt công minh,

chính sách đãi ngộ nhân sự hợp lý, luôn khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên.

Công ty cũng chú trọng tạo moi trường cạnh tranh lành mạnh, cơ hội thăng tiến cho

CBCNV. Các buổi sinh hoạt tập thể, các hoạt động ngoài giờ làm được VNPT Long

An tổ chức thường xuyên nhằm tăng cường sự gắn kết, đồng thời cập nhật tri thức

cho đội ngũ CBCNV. VNPT Long An cũng thường xuyên tạo điều kiện cho

CBCNV học tập, trao dồi thêm kiến thức thông qua các chương trình đào tạo dài

hạn, ngắn hạn, các lớp tập huấn chuyên đề…

Công tác tuyên truyền được triển khai đều đặn qua các buổi phổ biến tập

huấn, đào tạo cho CBCNV hiểu rõ được các nguyên tắc, chuẩn mực đạo đức và triết

lý kinh doanh của VNPT Long An, luôn ý thức được trách nhiệm và nghĩa vụ của

mình. Đặc biệt là việc áp dụng công tác truyền thông nội bộ đã góp phần tích cực

cho công ty để xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp hợp với thời đại phát triển

và nâng cao sức mạnh cạnh tranh trên thị trường viễn thông đầy biến động.

Như vậy, về cơ bản VNPT Long An đã xây dựng được các cấp độ và mô

hình VHDN với đầy đủ nội dung và hình thức. Công ty cũng đã có một số thành

công nhất định trong việc xây dựng bản sắc thương hiệu, các giá trị cốt lõi, các giá

trị theo đuổi của doanh nghiệp (như sứ mệnh kinh doanh, tầm nhìn chiến lược, mục

tiêu phát triển, khẳng định uy thế…) nhằm nhắc nhở các thành viên luôn làm việc

có hiệu quả, phấn đấu hết mình vì tương lai phát triển của công ty. Với những giá trị

cốt lõi đã được xác lập và hướng tới, VNPT Long An luôn giữ vững uy tín và đạo

đức kinh doanh, cung cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ theo đúng cam

kết đã hứa hẹn với khách hàng. Điều đó giúp cho uy tín và vị thế cạnh tranh của

VNPT Long An ngày càng được nâng cao trên thị trường. Tuy nhiên, để có thể tiếp

tục phát triển bền vững trong tương lai thì nhiệm vụ tiếp theo của VNPT Long An

là phát triển các cấp độ, mô hình VHDN một cách toàn diện và sâu rộng hơn trong

toàn thể CBCNV.

2.4.2. Hạn chế

Mặc dù VNPT Long An đã đạt được nhiều thành tựu trong xây dựng và phát

triển VHDN, tạo ra những tác động tích cực trong công tác quản lý và nâng cao

hiệu quả kinh doanh của công ty nhưng bên cạnh đó vẫn còn những mặt hạn chế và

tồn tại mà VNPT Long An cần khắc phục để tiến tới xây dựng một nền VHDN

vững mạnh hơn trong tương lai.

Về các cấp độ VHDN

Phần kiến trúc, cơ sở hạ tầng và diện mạo doanh nghiệp của VNPT Long An

còn tương đối kém. Điều này cũng gây nhiều khó khăn cho hoạt động kinh doanh

của đơn vị. Trụ sở làm việc của khối văn phòng VNPT Long An hiện nay chưa

được tách riêng mà vẫn đang phải sử dụng chung tòa nhà làm việc với Bưu điện

tỉnh Long An mới – đơn vị cùng tách ra với VNPT Long An từ Bưu điện tỉnh Long

An cũ. Do vẫn dùng chung địa chỉ với Bưu điện tỉnh nên việc nhận dạng thương

hiệu VNPT Long An đối với khách hàng còn rất nhiều hạn chế. Hơn nữa, thực trạng

này cũng đã gây một số bất tiện trong việc xử lý công việc hàng ngày của CBCNV

bởi lẽ do sử dụng chung trụ sợ nên phòng làm việc của nhân viên không đủ tiêu

chuẩn và phải dùng chung với phòng làm việc của Bưu điện tỉnh.

Không chỉ có trụ sợ chính của VNPT Long An gặp vấn đề về nhận dạng

thương hiệu mà trụ sở làm việc của hầu hết các đơn vị trực thuộc VNPT Long An

cũng gặp tình trạng tương tự. Một số đơn vị trực thuộc của VNPT Long An có cùng

khuôn viên, lối di với Bưu điện khu vực. Trên thực tế, có đơn vị hiện nay còn sử

dụng chung tòa nhà với Bưu điện khu vực là Trung tâm Viễn thông Tân Thạnh –

Thạnh Hóa. Điều này cũng gây không ít khó khăn cho việc đảm bảo hoạt động kinh

doanh của các đơn vị trực thuộc VNPT Long An.

Liên quan đến hệ thống cơ sở vật chất, từ sau khi chia tách với Bưu điện tỉnh

Long An thì VNPT Long An còn đang gặp rất nhiều khó khăn do đa số phương tiện

vận chuyển đều được ưu tiên chia về Bưu điện, làm cho VNPT Long An không có

đủ phương tiện phục vụ yêu cầu sản xuất kinh doanh, phải ký hợp đồng thuê lại xe

của Bưu điện tỉnh, làm phát sinh thêm chi phí và ảnh hưởng đến hoạt động kinh

doanh rất lớn.

VNPT Long An là đơn vị trực thuộc VNPT nên không có bài hát truyền

thống riêng mà sử dụng bài hát truyền thống của VNPT. Tuy nhiên, hiện nay rất ít

nhân viên trong công ty nhớ và hát được bài hát này.

Chuẩn mực về các chế độ họp hành và báo cáo hiện nay của VNPT Long An

đang được thực hiện một cách hiệu quả và chuẩn xác. Tuy nhiên, nội dung của các

cuộc họp đều chủ yếu liên quan đến hoạt động kinh doanh của VNPT Long An mà

ít quan tâm nhiều đến vấn đề phát triển nguồn lực con người và đề xuất, đánh giá

các chương trình văn hoá trong từng giai đoạn, từng thời kỳ của năm.

Việc đề bạt, luân chuyển và bố trí cán bộ hiện tại còn mang tính chủ quan

của Lãnh đạo, chưa có những quy định rõ ràng. Văn hóa chuyển giao quyền lực

chưa được xây dựng một cách công khai, minh bạch tại VNPT Long An. Người làm

nhiều mà lại hưởng ít. Kẻ làm ít mà lại được hưởng nhiều. Cấp trên thì bao che,

thiên vị, ưu ái cho những nhân viên thân thiết. Đánh giá năng suất lao động theo

cảm tính, người nịnh nọt, thiếu thực lực thì lại được thăng chức còn nhân viên làm

việc cực khổ trong khi đó chế độ đãi ngộ vẫn chưa được tương xứng.

Các biện pháp kỷ luật nặng về quy trách nhiệm chưa thể hiện được tính xây

dựng. Tuy nhiên, quy định về trách nhiệm lại chưa rõ ràng, có thể nói với hệ thống

đánh giá hiện tại khi có sai sót xảy ra chỉ những người trực tiếp thực hiện công việc

bị quy trách nhiệm, điều này chưa phù hợp với tính chất công việc của VNPT Long

An.

Văn hóa giao tiếp là một trong những vấn đề khá nhạy cảm trong việc hoàn

thiện VHDN. Mặc dù VNPT Long An đã có những quy định chuẩn mực trong văn

hóa giao tiếp giữa cấp trên với cấp dưới và ngược lại, quy định cách ứng xử trong

giao tiếp giữa các đồng nghiệp, các nguyên tắc khi giao tiếp với khách hàng, với

nhà cung cấp, đối tác và với cơ quan chính quyền…. Tuy nhiên, thực tế là vă hóa

giao tiệp tại VNPT vẫn còn khá nhiều yếu kém.

Một số công nhân viên trên thực tế vẫn chưa chú trọng đến văn hóa giao tiếp.

Phong cách ứng xử giao tiếp nội bộ không tốt, mối quan hệ giữa các phòng ban còn

rời rạc, giao tiếp ứng xử trong nội bộ không hài hòa. Trong quan hệ với đồng

nghiệp còn xảy ra tình trạng ganh ghét, nói xấu, hạ uy tín của nhau, bằng mặt mà

không bằng lòng. Cấp trên đôi lúc còn nóng tính, thiếu quan tâm, vui vẻ và thân

thiện với công nhân viên do áp lực công việc quá nhiều. Trong thời gian làm việc,

vẫn còn vài thành viên lén hút thuốc nơi công sở, uống rượu bia trước khi đến cơ

quan, trang phục thiếu lịch sự, hay làm việc riêng trong giờ làm việc như đọc báo,

lướt facebook, chơi game, tán gẩu…

Các nhân viên làm việc đùn đẩy trách nhiệm cho nhau. Một số nhân viên

ngại hỏi, ngại gặp, ngại tiếp xúc, e dè, không chịu thay đổi làm ảnh hưởng đến hiệu

quả công việc. Giao tiếp qua điện thoại nhiều lúc vẫn còn quên không xưng tên, cơ

quan, đơn vị, trao đổi dài dòng, không tập trung vào trọng tâm, trả lời điện thoại

thiếu nhã nhặn, ngắt điện thoại đột ngột không chào hỏi, bắt máy mà còn nói

chuyện với người bên ngoài. Trong các cuộc họp, hội nghị, học tập quên để điện

thoại ở chế độ im lặng. Nhiều trường hợp dùng điện thoại cơ quan giải quyết việc

riêng và vẫn còn tình trạng nịnh trên, nạt dưới, đố kỵ với đồng nghiệp mình.

Nhìn chung văn hóa giao tiếp tại VNPT Long An cần phải đưa ra nhiều giải

pháp cấp thiết để cải thiện. Bởi lẽ, nếu như trong công ty mà cách ứng xử với nhân

viên không tốt, nội bộ chia rẽ sẽ không tạo được một khối sức mạnh cùng nhau phát

triển.

Những giá trị được tán đồng như tầm nhìn và sứ mệnh, triết lý kinh doanh

của VNPT Long An, tuy đã được phổ biến cho toàn bộ CBCNV nhưng đa số vẫn

chưa nắm rõ những nội dung và công việc cần thực hiện để có thể đạt được những

giá trị được nêu trong tầm nhìn, sứ mệnh và triết lý kinh doanh của công ty. Nhân

viên chỉ đơn thuần đọc được những giá trị này thông qua các bảng biểu được trưng

bày ở những chốn hội họp chứ chưa thực sự ghi nhớ và nắm vững những nội dung

này. Điều này sẽ là một trở ngại rất lớn cho lãnh đạo của VNPT Long An trong việc

xây dựng và phát triển VHDN trong tương lai.

Về mô hình VHDN

Có thể do lịch sử để lại, VHDN của VNPT Long An đã được hình thành từ

trước khi vẫn còn là thành viên của Bưu điện tỉnh Long An cũ. Nhưng hầu hết các

thành viên trong công ty không nhận thức được sự tồn tại của nền văn hóa này, do

đó một bộ phận lao động của VNPT Long An lại không thích ứng được với yêu cầu

công việc mới, thiếu sự sáng tạo, năng động trong kinh doanh. Và với mô hình

VHDN được hình thành một cách tự phát mà không có chủ định và định hướng phát

triển sẽ khó có thể giúp cho VNPT Long An phát triển bền vững trong tương lai.

Với kết quả phân tích ở phần thực trạng mô hình VHDN tại VNPT Long An,

đặc trưng của VHDN tại công ty thiên về mô hình văn hóa gia đình nên cơ chế quản

lý và tổ chức mang nặng tính gia đình. Cách thức bố trí công việc, tổ chức hoạt

động của các phòng ban còn nặng nề, mang tính hành chính, chưa thực sự phù hợp

với tình hình kinh doanh của công ty. Mỗi phòng ban tuy đã được quy định về

quyền hạn và trách nhiệm nhưng vẫn còn tình trạng các phòng ban này tự đặt riêng

luật và có những quy định riêng, điều này gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt

động và sự gắn kết trong nội bộ công ty.

Ngoài đặc điểm của mô hình văn hóa gia đình, hiện nay, VHDN tại VNPT

Long An cũng có những đặc điểm của văn hóa cấp bậc. Thông qua khảo sát và phân

tích, tính cấp bậc trong văn hóa được CBCNV tại VNPT Long An mong muốn

được giảm đi. Điều đó có nghĩa, hiện nay trong nội bộ của công ty vẫn còn tình

trạng phân quyền, thứ bậc và phân biệt đối xử giữa các cấp lãnh đạo với nhân viên.

Nhân viên tuy nhận sự phân công công việc nhưng chưa thực sự tuân theo những

quy định được ban hành và vẫn làm việc với tính miễn cưỡng. Lý dó của vấn đề này

chính là sự phân quyền, tôn ti trật tự mà lãnh đạo đòi hỏi nhân viên phải tôn trọng

làm cho nhân viên khó có thể thoát ra khỏi khuôn khổ có sẵn để đưa ra ý kiến đóng

góp hay sáng tạo cho VNPT Long An, vì thế họ chỉ thực hiện trong khuôn khổ

những gì phải làm chứ chưa phát huy hết mọi tiềm năng và năng lực của mình.

Chính điều này đã khiến họ có mong muốn sẽ xây dựng một mô hình VHDN với

những đặc tính của văn hóa cấp bậc được giảm đi, thay vào đó là nâng cao những

đặc điểm của mô hình văn hóa sáng tạo, giúp họ có được một môi trường làm việc

thực sự năng động, trẻ trung và có thể phát huy mọi khả năng cũng như cống hiến

toàn bộ sức lực cho sự phát triển chung của VNPT Long An.

Về công tác phát triển VHDN

Tuy đã có những nhận thức về tầm quan trọng của việc xây dựng và phát

triển VHDN nhưng Lãnh đạo tại VNPT Long An chưa thể hiện đúng vai trò tiên

phong của mình trong việc xây dựng thực thi VHDN. Điều này có thể là do những

cấp lãnh đạo này chưa quan tâm thật sự về VHDN; chưa nhận thức đúng đắn những

lợi ích mà VHDN mang lại cho sự phát triển của công ty; chưa xây dựng được một

lộ trình phát triển VHDN cụ thể; chưa thành lập bộ phận phụ trách phát triển

VHDN. Tất cả những điều này là một rào cản rất lớn mà VNPT Long An cần phải

khắc phục và vượt qua để tiến tới xây dựng một đơn vị với một môi trường làm việc

lý tưởng, một mô hình VHDN chuyên nghiệp để tạo điều kiện cho sự phát triển bền

vững của VNPT trong tương lai.

Việc nhận dạng, tổ chức, phát triển và đánh giá mô hình VHDN thích hợp

chưa được quan tâm thực hiện. Từ trước đến nay, VNPT Long An chưa có bất cứ

một kế hoạch cụ thể nào trong việc xây dựng, tổ chức và phát triển VHDN. Phần

lớn những giá trị VHDN hiện nay đều là kế thừa của mô hình VHDN từ trước khi

VNPT Long An được chia tách trên cơ sở tiền thân là Bưu điện tỉnh Long An cũ.

Chính vì vậy, hầu hết CBCNV chưa hiểu và chưa nhận thức được tầm quan trọng

của VHDN đối với sự phát triển bền vững của VNPT Long An. Trong cấu trúc quản

trị của VNPT Long An hiện nay vẫn chưa có bộ phận chuyên trách về quản trị

VHDN. Trong bước đầu xây dựng VHDN, việc thành lập một ban xây dựng VHDN

là điều cần thiết mà lãnh đạo VNPT Long An cần quan tâm.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Để làm cơ sở đưa ra các giải pháp phát triển VHDN của VNPT Long An ở

chương 3, nội dung chương 2 lần lượt giới thiệu những nét khái quát chung về

VNPT Long An qua các giai đoạn từ khi thành lập cho đến hiện tại, trình bày sơ

lược về cơ cấu tổ chức và nhân sự của VNPT Long An. Ngoài ra, tác giả còn đề cập

đến tình hình sản xuất và kinh doanh của VNPT Long An trong thời gian qua, nhất

là những năm gần đây cũng như những phương hướng phát triển của VNPT Long

An trong thời gian tới.

Cũng trong chương này, tác giả đi tìm hiểu và phân tích cụ thể ba cấp độ

VHDN của VNPT Long An bao gồm: những giá trị văn hoá hữu hình, những giá trị

được tán đồng và những ngầm định cơ bản. Để nhận dạng mô hình VHDN tại

VNPT Long An, tác giả sử dụng thang đo CHMA để khảo sát nhân viên và cán bộ

trong công ty.

Qua phân tích kết quả khảo sát, tác giả nhận thấy, mô hình văn hóa gia đình

đang chiếm ưu thế tại VNPT Long An. Kết quả phân tích cũng cho thấy mô hình

văn hóa mong muốn của VNPT Long An trong tương lai là giảm bớt đặc tính văn

hóa cấp bậc, đồng thời tăng cường các đặc tính văn hóa gia đình và đặc tính văn hóa

sáng tạo.

Sau khi tìm hiểu thực trạng các cấp độ VHDN và mô hình VHDN tại VNPT

Long An, tác giả đã đưa ra nhận nhận xét tổng quan về những ưu nhược điểm về

VHDN tại VNPT Long An. Đây cũng chính là cơ sở hỗ trợ cho việc đề xuất những

giải pháp để phát triển VHDN tại VNPT Long An trong tương lai.

CHƯƠNG 3 - GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN VHDN TẠI VNPT

LONG AN

3.1. Quan điểm và mục tiêu phát triển VHDN của VNPT Long An

Hiện nay, nền kinh tế Việt Nam nói chung và VNPT nói riêng phải đối diện

với rất nhiều khó khăn, thách thức. Trong bối cảnh đó, VNPT Long An đã kiên trì,

nỗ lực không ngừng để vượt qua, hoàn thành tốt các nhiệm vụ kế hoạch sản xuất

kinh doanh hàng năm được VNPT giao.

Thời gian tới, với những chính sách thay đổi của Bộ Thông tin Truyền thông

(người sử dụng điện thoại di động có thể chuyển từ mạng này sang mang khác mà

vẫn giữ được số cũ- tạm gọi là “hội nhập” điện thoại), thì các doanh nghiệp trong

ngành tiếp tục có sự cạnh tranh khốc liệt hơn. Trước tình hình này, Lãnh đạo

VNPT Long An đã xác định là phải tiếp tục kiên định với sứ mệnh và tầm nhìn đã

đặt ra bằng việc thực thi những chiến lược linh hoạt và phù hợp với diễn biến thực

tế của thị trường; một mặt vừa tiếp tục mở rộng sản xuất kinh doanh, phát triển thị

trường (doanh thu và lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước từ 10% trở lên), một

mặt xây dựng nguồn nhân lực, phát triển VHDN sẵn sàng đáp ứng với những khó

khăn, thách thức đó.

3.1.1. Quan điểm phát triển VHDN

VNPT Long An hướng hoạt động của mình theo một chuẩn mực để có thể

đạt được những mục tiêu đặt ra một cách nhanh nhất. Theo đó, VNPT Long An

luôn định hướng trở thành một trong những đơn vị năng động và hiệu quả nhất

trong VNPT, từ đó đã hình thành các quan điểm phát triển VHDN trong tương lai

như sau:

Một là, tiếp tục kế thừa, phát huy những giá trị VHDN truyền thống đã tạo

nên thành công của VNPT Long An trong thời gian qua. Trong giai đoạn này, các

giá trị VHDN đó vẫn cần được duy trì, củng cố và phát huy.

Hai là, bổ sung thêm các giá trị VHDN mới nhằm điều chỉnh theo xu hướng

phát huy những đặc thù riêng của VNPT Long An: có khả năng tự hoàn thiện để

thích nghi với môi trường biến động; phối hợp hài hòa các đặc thù riêng của VNPT

Long An với VHDN Ngành theo định hướng chung; khuyến khích, động viên người

lao động hướng đến những hành vi mới.

Ba là, thấu hiểu và truyền đạt các giá trị cốt lõi đến toàn thể người lao động

của VNPT Long An: thông qua việc phát triển VHDN, VNPT Long An định hướng

và điều chỉnh tư duy, suy nghĩ và hành động của người lao động. Quy mô của

VNPT Long An ngày càng lớn mạnh, vai trò của VHDN càng trở nên quan trọng

hơn, VHDN trở thành chất kết dính của toàn bộ hệ thống trong đơn vị.

Bốn là, phát triển VHDN VNPT Long An trở thành một tài sản thật sự trong

quá trình hoạt động với nhiều yếu tố cạnh tranh: VHDN chính là một trong những

yếu tố cơ bản để xây dựng, phát triển, quảng bá và bảo vệ thương hiệu VNPT nói

chung, VNPT Long An nói riêng. Khi công nghệ đã toàn cầu hóa, cạnh tranh về giá

không còn là vấn đề hàng đầu thì chính VHDN sẽ là nhân tố quyết định nên thành

công.

Năm là, xây dựng một môi trường VHDN lành mạnh và trong sạch, phát

triển VHDN hướng vào con người: con người ở đây không chỉ là khách hàng, đối

tác mà còn là người lao động của đơn vị, những người đã và đang tham gia vào hoạt

động SXKD. Việc phát triển VHDN hướng vào con người trước hết phải xuất phát

từ trong nội bộ của VNPT Long An.

Sáu là, phát triển VHDN trên cơ sở tiếp tục đề cao các giá trị đạo đức, định

ra các giá trị đạo đức đang theo đuổi. Trong đó, đề cao giáo dục người lao động về

các giá trị đạo đức như: tín, trung, liêm, minh…

Bảy là, phát triển một nền VHDN trên cơ sở mang tính sáng tạo và tính thích

nghi cao, hướng vào khách hàng và cạnh tranh.

Tám là, phát triển VHDN mang tính trách nhiệm xã hội.

3.1.2. Mục tiêu phát triển VHDN

Lãnh đạo VNPT Long An đã xác định mục tiêu phát triển VHDN theo đúng

định hướng phát triển VHDN của VNPT, cụ thể: Thứ nhất, phát triển VHDN theo

định hướng, sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của VNPT nói chung, VNPT Long

An nói riêng. Thứ hai, xây dựng vững chắc các truyền thống riêng biệt, mang đậm

nét VHDN của VNPT, VNPT Long An. Thứ ba, hội nhập, tiếp thu tinh hoa của

những giá trị văn hóa tiên tiến, khoa học của các tập đoàn kinh tế lớn, thành công.

3.2. Giải pháp phát triển VHDN của VNPT Long An

Trên cơ sở phân tích hiện trạng VHDN cùng với việc tìm hiểu những định

hướng, sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của VNPT Long An trong thời gian tới, tác

giả xin đề xuất một số giải pháp phát triển VHDN tại đơn vị như sau:

3.2.1. Giải pháp phát triển các cấp độ VHDN

3.2.1.1. Giải pháp phát triển những giá trị văn hóa hữu hình

Về việc phát triển kiến trúc, cơ sở hạ tầng

Trụ sở làm việc của khối văn phòng VNPT Long An hiện nay chưa được

riêng biệt (đang sử dụng chung tòa nhà làm việc với Bưu Điện tỉnh Long An mới-

đơn vị cùng tách ra với VNPT Long An từ Bưu Điện tỉnh Long An cũ) nên có

những khó khăn nhất định: phòng làm việc của nhân viên không đủ tiêu chuẩn và

đan xen với phòng làm việc của Bưu Điện…VNPT Long An đã đầu tư mua đất

trong khu hành chính mới của Tỉnh, song hiện nay vẫn chưa được VNPT phê duyệt

dự án xây dựng tòa nhà. Do đó, trong tương lai VNPT Long An cần có kế hoạch

xúc tiến đề xuất để xây dựng tòa nhà làm việc cho riêng mình, thể hiện tính chuyên

nghiệp, tạo điều kiện cho khách hàng dễ dàng tiếp xúc và quảng bá hình ảnh cho

đơn vị.

Trụ sở làm việc của hầu hết các đơn vị trực thuộc VNPT Long An đều có

tách riêng biệt với Bưu Điện khu vực (các đơn vị trực thuộc của Bưu Điện tỉnh

Long An mới), tuy nhiên tại một số đơn vị lại có cùng khuôn viên, lối đi, diện tích

và mặt bằng rất ít so với Bưu Điện khu vực. Bên cạnh đó, có đơn vị còn sử dụng

chung tòa nhà với Bưu Điện khu vực (Trung tâm Viễn thông Tân Thạnh- Thạnh

Hóa). Vậy nên, VNPT Long An nên xây dựng kế hoạch đầu tư thêm cơ sở hạ tầng,

xây dựng trụ sở làm việc chuyên nghiệp, sửa sang lại lối đi, hàng rào… cho các đơn

vị trực thuộc để tạo hình ảnh đồng bộ và thể hiện tính chuyên nghiệp cao.

Hệ thống mạng lưới cáp treo của VNPT Long An rộng khắp và chằng chịt

trong toàn Tỉnh, trong đó có những đoạn cáp không còn sử dụng, điều này không

đảm bảo an toàn và mỹ quan chung. Vậy nên, VNPT Long An phải nhanh chóng có

kế hoạch thu dọn cáp không sử dụng, bó gọn… để đảm bảo theo yêu cầu quy định

của Ngành và Nhà nước, góp phần làm tăng diện mạo của VNPT.

Từ khi chia tách, đa số phương tiện vận chuyển được ưu tiên chia về Bưu

Điện, làm cho VNPT Long An không đủ phương tiện phục vụ yêu cầu sản xuất kinh

doanh hàng, phải ký hợp đồng thuê lại xe của Bưu Điện, làm ảnh hưởng đến sản

xuất kinh doanh hàng và mất thêm chi phí cho đơn vị. Do đó, VNPT Long An nên

đầu tư thêm phương tiện vận chuyển để đảm bảo yêu cầu sản xuất kinh doanh hàng,

phục vụ nhu cầu đi công tác, tiết kiệm chi phí, tăng cường hình ảnh của VNPT đối

với đối tác và khách hàng.

Về việc phát triển các lễ kỷ niệm, lễ nghi và các sinh hoạt văn hóa.

Kế thừa truyền thống tốt đẹp của Ngành Bưu Điện và là một DNNN (có đầy

đủ các tổ chức đoàn thể, đặc biệt là tổ chức công đoàn phát huy hiệu quả rất cao),

nên việc thực hiện các lễ kỷ niệm, nghi lễ, nghi thức và các sinh hoạt văn hóa của

VNPT Long An rất nghiêm túc và quy cũ. Tuy nhiên, để triển khai các hoạt động

này đạt hiệu quả hơn nữa thì cần phải có những thay đổi như sau:

Các lễ kỷ niệm, nghi lễ, nghi thức phải mang “tính nhân sinh”, tức là thật sự

gắn với con người, tôn vinh con người, tạo được sự đồng cảm và chia sẻ trong công

việc cũng như trong cuộc sống; phải thiết thực, cụ thể và phải được sự đồng thuận,

tham gia hưởng ứng của toàn thể người lao động.

Cần chú trọng hơn hoạt động truyền thông nội bộ và truyền thông bên ngoài.

Thành công của đơn vị sẽ phụ thuộc vào tính hiệu quả của thông điệp được gửi tới

người lao động, các phân khúc khách hàng, kênh phân phối… Sự định vị, cá tính và

các giá trị VHDN sẽ không có hiệu quả nếu chúng không được truyền thông với các

kênh truyền thông đại chúng phù hợp.

Về ngôn ngữ, khẩu hiệu.

VNPT Long An cần xây dựng và phát triển một ngôn ngữ chung, đặc trưng

của doanh nghiệp, làm sao để mọi người trong đơn vị nghe và thấu hiểu ngay ngôn

ngữ đó, cùng hướng đến mục tiêu phát triển VHDN tại đơn vị. “Cuộc sống đích

thực” là khẩu hiệu thâm thúy nhưng chưa chắc rằng mọi người lao động trong

VNPT nói chung, VNPT Long An nói riêng đều hiểu hết đầy đủ ý nghĩa của nó; vì

thế VNPT Long An cần có kế hoạch tuyên truyền sâu rộng đến người lao động về ý

nghĩa của khẩu hiệu này, để khẩu hiệu luôn là kim chỉ nam của mọi hành động cho

người lao động.

Về các biểu tượng, bài hát truyền thống, đồng phục

Logo VNPT được xây dựng khá nhiều năm nay, đã khắc sâu trong tâm trí

của người lao động, tuy vậy VNPT Long An cần phải tuyên truyền thêm để người

lao động hiểu được ý nghĩa của logo, đồng thời tăng cường quảng bá hình ảnh logo

trên các phương tiện thông tin đại chúng, nơi làm việc... để thương hiệu của VNPT

ngày càng được củng cố vững chắc hơn.

VNPT có bài hát truyền thống, nhưng rất ít người lao động nhớ và hát được

(chỉ trừ đội văn nghệ), nên các tổ chức đoàn thể VNPT Long An cần có kế hoạch

tập luyện bài hát này cho người lao động, làm cho bài hát VNPT đi vào lòng người

như bài quốc ca, để mỗi người lao động luôn cảm thấy tự hào khi cất từng lời ca

tiếng hát, thấu hiểu, đồng cảm, đoàn kết, gắn bó vượt qua mọi thử thách để hướng

đến mục tiêu cuối cùng.

3.2.1.2. Giải pháp phát triển những giá trị được chấp nhận

Thứ nhất, khẳng định tầm nhìn và sứ mệnh

Tầm nhìn của VNPT Long An trong tương lai là khá rõ ràng và cụ thể với

việc góp phần xây dựng VNPT luôn là một trong những tập đoàn kinh tế hàng đầu

của Việt Nam trong lĩnh vực VT- CNTT. Để thực hiện được tầm nhìn này, nhất

thiết nội bộ của VNPT Long An phải vững mạnh và hoàn thiện. Do đó, một tầm

nhìn trong ngắn hạn cần được tập trung là xây dựng VNPT Long An trở thành một

ngôi nhà chung thực sự cho tất cả người lao động với một môi trường làm việc

“Chuyên nghiệp- Khác biệt- Hiệu quả”. Trong đó các cá nhân có thể phát huy tối đa

sự sáng tạo, khả năng lãnh đạo và cơ hội nghề nghiệp với tinh thần dân chủ thật sự.

Tầm nhìn này cần được cụ thể hoá vào trong từng chuẩn mực hành vi của VNPT

Long An trong mọi hoạt động của mình.

Để đạt được sứ mệnh mà VNPT Long An đã đặt ra, VNPT Long An cần tăng

cường công tác đào tạo để người lao động luôn tiếp cận được những kỹ thuật

chuyên nghiệp hơn. Trong đó, bộ mặt tinh thần, năng lực quản lý và chí hướng của

những người lãnh đạo luôn có vai trò quan trọng đối với việc vận hành và phát triển

VNPT Long An. Vì vậy việc bồi dưỡng và đào tạo người quản lý để tạo ra những

nhân tài có ý thức quản lý hiện đại là mục tiêu lâu dài của VNPT Long An. Đồng

thời, khuyến khích, tạo điều kiện hơn nữa để nhân viên có thể tự học tập, bồi dưỡng

thêm chuyên môn nghiệp vụ.

VNPT Long An cũng cần tăng cường các giá trị cốt lõi đã đưa ra để từng

bước hiện thực hóa sứ mệnh của mình bao gồm: kỷ luật hướng vào tính chuyên

nghiệp; hoàn thiện bộ máy tổ chức theo mô hình mới; phát huy sáng tạo tập thể;

cam kết trong nội bộ, với cộng đồng và với xã hội… Các vấn đề mà lãnh đạo VNPT

Long An cần tập trung xây dựng để cơ bản đưa các giá trị cốt lõi này thành hiện

thực, tức là góp phần đưa sứ mệnh mà VNPT Long An đã vạch ra vào thực tế, là:

lãnh đạo đơn vị cần xây dựng kế hoạch phát triển và hoàn thiện VHDN trong từng

bộ phận của VNPT Long An, từ đó thảo luận rộng rãi để đi đến một kế hoạch hành

động cụ thể với sự nhất trí cao về mục tiêu và mong muốn trong các khoảng thời

gian hạn định của toàn bộ nhân viên trong từng bộ phận.

Xây dựng các nhóm tình nguyện, xung kích trong từng bộ phận để tạo động

lực cho tất cả các thành viên trong bộ phận thực hiện. Cụ thể là phải xây dựng tiêu

chí đánh giá rõ ràng về hiệu quả hoạt động của các bộ phận phòng ban, đơn vị trực

thuộc. Sơ kết đánh giá định kỳ nhằm phân tích, điều chỉnh chỉ tiêu kế hoạch của các

bộ phận, đơn vị trực thuộc trong từng giai đoạn, theo từng chương trình hành động.

Thứ hai, về triết lý kinh doanh

Để thực hiện được nhanh chóng và hiệu quả các triết lý kinh doanh mà

VNPT Long An đã đưa ra với triết lý chủ chốt là: “ vượt thác ghềnh, càng mạnh

mẽ, vươn xa tỏa rộng, hòa cả niềm vui và mang một niềm tin, tiến ra biển lớn” thì

lãnh đạo VNPT Long An cần quan tâm hơn nữa đến yếu tố con người. Trong đó,

hình ảnh người lãnh đạo cần được chú trọng thực hiện trước tiên như một nét

VHDN đặc thù của VNPT Long An. Theo đó, lãnh đạo cần duy trì những giá trị

VHDN tốt đẹp mà VNPT Long An đã có, các giá trị VHDN này không dễ mà tạo

dựng được, nó cần được giữ gìn và phát huy. Đó là trách nhiệm của người lãnh đạo

bởi VHDN của VNPT Long An chính là công cụ và phương pháp quản lý. Nhân

viên bao giờ cũng để ý cách cư xử của lãnh đạo để đánh giá và học tập…

Muốn vậy, lãnh đạo VNPT Long An cần mạnh dạn quy định những ngày

nhất định trong tuần để nhân viên tiếp xúc với lãnh đạo trình bày tâm tư, nguyện

vọng,. Các hoạt động ngoại khóa cũng là dịp để lãnh đạo lắng nghe và tiếp cận nhân

viên, tăng cường mối quan hệ cấp trên- cấp dưới. Tăng cường công tác truyền thông

nội bộ để có thể duy trì được sự thống nhất và chia sẻ, phát huy hiệu quả mô hình

sinh hoạt câu lạc bộ hiện có tại đơn vị.

3.2.1.3. Giải pháp phát triển những quan niệm cơ bản

Tại VNPT Long An, lãnh đạo luôn khuyến khích sự độc lập, chủ động, sáng

tạo, tinh thần trung thành thực hiện các cam kết với khách hàng, luôn đặt lợi ích của

khách hàng lên trên hết. Đây là một ngầm định mang nét đặc trưng VHDN của

VNPT Long An. Các nét ngầm định này bao gồm: sự thành thực, sự tự giác, khôn

khéo, sáng tạo, chia sẻ… Tuy nhiên các ngầm định này vẫn chưa hoàn thiện được

hết nét VHDN của VNPT Long An. Lãnh đạo cần quan tâm hơn vấn đề ngầm định

về các giá trị của các chức danh trong VNPT Long An, tạo động lực trong việc phát

huy những năng lực cá nhân gắn liền với sự thăng tiến. Việc đánh giá, khen thưởng,

đề bạt cán bộ để đạt được công bằng cần xây dựng các tiêu chí, quy trình đánh giá

một cách khoa học, đầy đủ, rõ ràng theo sự đóng góp của mỗi người. Về việc này,

cán bộ cấp trên cần có sự chỉ đạo sát sao để có sự công bằng ở mức tối đa, thỏa mãn

với mọi người, tạo động lực tốt hơn cho mọi nhân viên. Những bất cập về chính

sách nhân sự có nguy cơ dẫn đến hiện tượng “chảy máu chất xám”.

Hằng năm, trưởng các phòng, giám đốc đơn vị trực thuộc phải đánh giá năng

suất, tiềm năng, khả năng kế thừa và lập quy hoạch nhân sự. Lãnh đạo cần cẩn thận

bàn bạc thống nhất ý kiến để đưa những ngầm định này thực sự trở thành một nét

văn hoá thăng tiến đặc thù. Hạn chế tính chủ quan trong bố trí và luân chuyển cán

bộ như hiện nay, việc bố trí và luân chuyển phải dựa trên thực lực của từng cá nhân,

điều kiện gia đình. Muốn vậy cần nhanh chóng xây dựng một hệ thống quy chuẩn

của các chức danh bằng các điểm số cho từng khả năng một cách rõ ràng và công

bố công khai. Nếu thực hiện được vấn đề này thì việc bổ nhiệm và luân chuyển tại

VNPT Long An sẽ hạn chế được tối đa sự mất đoàn kết nội bộ và tạo ra tinh thần

làm việc thoải mái, phát huy được tối đa năng lực của từng nhân viên. Trong khuôn

khổ luận văn này, tác giả xin đề xuất một số nguyên tắc khi xây dựng hệ thống quy

chuẩn này cụ thể như sau:

Thứ nhất, áp dụng biện pháp nhiệm kỳ để giải quyết vấn đề năng lực và chức

danh. Nhiệm kỳ công tác có nhiều mặt tích cực: bản thân mỗi cá nhân nếu muốn giữ

vị trí của mình hoặc muốn thăng tiến cao hơn, sẽ phải phấn đấu để tiếp tục được bổ

nhiệm, quy chế này cũng giúp những cán bộ trẻ có năng lực có thêm cơ hội. Dựa

trên kết quả đánh giá công tác của nhiệm kỳ cũ, người quản lý sẽ có cách cư xử đơn

giản và công bằng hơn.

Thứ hai, xây dựng những hệ thống rõ ràng, từ hệ thống vị trí và trách nhiệm

tương ứng với hệ thống đãi ngộ, lương thưởng cho từng vị trí cống hiến theo các

điểm số từ 1 đến 10 cho từng công việc, từng chức danh.

Thứ ba, Lãnh đạo VNPT Long An cũng cần xem xét vấn đề chuyển giao

quyền lực như một nét VHDN đặc thù, điều này sẽ là động lực giúp các nhân viên

năng động hơn, có mục đích phấn đấu và sẽ là một chấm phá về VHDN tại VNPT

Long An. Việc chuyển giao bắt đầu bằng việc bổ sung những thành viên trẻ hơn vào

lãnh đạo. Sau một thời gian, chọn ra những người có năng lực sẽ điều hành VNPT

Long An. Việc chuyển giao quyền lực cho các thành viên trẻ cần được ban hành

thành quy chế, xây dựng các tiêu chí đánh giá rõ ràng để ai cũng có thể tiếp cận và

được cân nhắc nếu làm việc tốt và là cơ sở chủ yếu để xem xét cân nhắc người lãnh

đạo kế cận, tạo tính cân bằng và dân chủ trong việc chọn đội ngũ lãnh đạo kế cận.

Thứ tư, cần xây dựng một ngầm định giữa hệ thống tiền lương và các chức

vụ từng công việc trong các hoạt động của VNPT Long An. Cụ thể, cần nhận thức

rằng toàn bộ tiền lương của VNPT Long An trả cho nhân viên là động lực chủ yếu

kích thích nhân viên làm việc tốt. Tiền lương là thu nhập chủ yếu giúp cho nhân

viên làm thuê duy trì và nâng cao mức sống cho họ và gia đình họ, làm cho họ có

thể hòa đồng với trình độ văn minh trong xã hội. Ở một mức độ nhất định, tiền

lương là một bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị, uy tín của một người lao động đối

với gia đình, doanh nghiệp và xã hội. Tiền lương còn thể hiện chính sách đãi ngộ

của doanh nghiệp đối với người lao động. Nhân viên luôn tự hào đối với mức lương

của mình. Khi nhân viên cảm thấy việc trả lương không xứng đáng với việc làm của

họ, họ sẽ không hăng hái tích cực làm việc. Hệ thống tiền lương giữ vai trò đặc biệt

quan trọng trong chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên.

Ngoài ra, VNPT Long An cần nâng tầm thêm văn hóa ứng xử trong và ngoài

đơn vị, cụ thể như sau:

Trong chuẩn mực ứng xử nội bộ: cần xây dựng thành các quy tắc cụ thể và

phổ biến đến từng thành viên trong VNPT Long An. Cụ thể:

 Ân cần: trong giao tiếp tránh tỏ ra thờ ơ, lạnh nhạt hoặc có vẻ mặt khó

chịu mà phải luôn cần thể hiện sự quan tâm và tôn trọng người đối diện trong giao

tiếp.

 Chuyên chú: không làm việc riêng trong khi giao tiếp.

 Đĩnh đạc: không trả lời thủng thẳng, hỏi câu nào trả lời câu ấy hoặc nói

thiếu chủ ngữ.

 Đồng cảm: cần thể hiện cảm xúc đúng lúc, đúng chỗ, mắt luôn hướng về

người đối thoại bày tỏ sự quan tâm, đồng cảm.

 Ôn hòa: tránh vung tay tùy tiện, đặc biệt là chỉ ngón tay về phía mặt đối

tượng giao tiếp. Cần có thái độ ôn hoà.

 Rõ ràng: không nói quá to hoặc nói quá nhiều, tránh nói lạc đề hoặc nói

quá nhỏ khiến người nghe không nghe rõ.

 Nhiệt tình: thể hiện sự sẵn sàng phối hợp giúp đỡ người khác khi cần thiết,

đừng tỏ ra khó khăn, ích kỷ.

 Nhất quán: phải khắc phục sự phát ngôn không chuẩn, thay đổi tuỳ tiện,

chối bỏ những điều đã nói ra hoặc dễ dàng hứa nhưng không làm theo lời hứa.

 Khiêm nhường: tránh tranh luận khi không cần thiết hoặc thích bộc lộ sự

hiểu biết, sự khôn ngoan của mình hơn người, thích dồn đối tượng giao tiếp vào thế

bí để dành phần thắng về mình.

Các VHDN ứng xử của cấp trên đối với cấp dưới: Lãnh đạo luôn tin tưởng

và tín nhiệm nhân tài, cần cho nhân viên có cơ hội làm việc độc lập, phát huy tính

sáng tạo, mạnh dạn giao những công việc quan trọng cho nhân viên. Công nhận

thành quả của nhân viên, khuyến khích và khen thưởng kịp thời, có thể có những

biện pháp thưởng nóng nếu cần thiết. Tuyển chọn đúng người, đúng việc, tránh bao

che, bỏ qua những sai phạm của cấp dưới. Lãnh đạo phải biết đào tạo nhân tài,

thường xuyên cho nhân viên tham gia các khóa học ngắn hạn, tìm hiểu công nghệ

mới, đáp ứng được yêu cầu hoạt động của công ty. Luôn luôn lắng nghe ý kiến cấp

dưới. Tránh trường hợp truyền đạt thông tin mang tính chất áp đặt, bắt buộc. Luôn

tôn trọng và quan tâm cấp dưới, không được dùng những lời lẽ thiếu tế nhị, kém

văn minh. Lãnh đạo đối xử với nhân viên bằng tấm lòng và trái tim, tăng cường mối

quan hệ tình cảm giữa lãnh đạo và cấp dưới. Tạo được niềm tin cho nhân viên.

Luôn giữ lời, nếu không thực hiện đƣợc phải phản hồi, xin lỗi. Khen chê kịp thời,

đúng lúc, đúng chỗ. Giao tiếp luôn phải có hai chiều, khi giao tiếp, trao đổi thông

tin cần phải giải thích rõ vấn đề. Đôi lúc, lãnh đạo nên dừng lại xem cấp dưới có

hiểu và có ý kiến gì hay không. Cần trao đổi một cách thẳng thắn và cởi mở. Cần

minh bạch, rõ ràng và công bằng tránh tình trạng mâu thuẫn nội bộ. Luôn biết giữ

khoảng cách với nhân viên, không để nhân viên vƣợt mặt, thiếu tôn trọng vì quá dễ

dãi trong công việc. Mệnh lệnh truyền đạt phải có giá trị, chỉ thị ngắn gọn, đơn giản,

dễ hiểu tránh dài dòng, lôi thôi. Phải chịu trách nhiệm về chỉ thị mà mình đã đƣa ra.

Khi chỉ thị phải nói rõ mục đích, nội dung và có biện pháp cụ thể để thực hiện.

Các VHDN ứng xử của cấp dưới đối với cấp trên: tuân thủ trật tự, đẳng cấp

và không được vượt cấp trong hệ thống tổ chức của VNPT Long An; cần phản hồi

thường xuyên về việc thực hiện công việc của mình; tiếp nhận những phê bình một

cách vô tư; cư xử một cách khéo léo, không nói xấu, chê bai lãnh đạo sau lưng; học

hỏi những phong cách và kinh nghiệm tốt của lãnh đạo. Học hỏi phong cách và kinh

nghiệm của cấp trên. Hoàn thành tốt công việc được giao, chấp nhận những thử

thách mới. Làm việc với tinh thần đồng đội và sẵn sàng giúp đỡ lãnh đạo khi được

yêu cầu.

Các VHDN ứng xử giữa các đồng nghiệp: Tránh tình trạng kết bè phái, chia

rẽ nội bộ. Các nhân viên nên dùng hành vi làm cho đồng nghiệp thấy rằng giao tiếp

là an toàn, không nên tò mò về đời tư người khác, không bình luận người khác sau

lưng, không lật lọng, không cố chấp với những sai lầm của đồng nghiệp; cần có đi

có lại với đồng nghiệp, tuy nhiên không nên trao đổi một cách thực dụng dựa trên

lợi ích cá nhân. Xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp dựa trên tinh thần hợp tác, học

hỏi, giúp đỡ lẫn nhau. Cần có những cuộc giao tiếp trực tiếp với nhau nhưng giữ

một tần số hợp lý. Cạnh tranh một cách lành mạnh vì mục đích chung của VNPT

Long An; đối xử với đồng nghiệp một cách chân thành, khen ngợi những ưu điểm

của đồng nghiệp một cách tự nhiên, không tâng bốc, xu nịnh; phân biệt rõ việc công

và việc tư.

Quy tắc VHDN giao tiếp với khách hàng: khi giao dịch với khách hàng cần

nhớ đặt tinh thần phục vụ khách hàng lên hàng đầu và tuân theo đúng các quy tắc đã

đề ra; có trách nhiệm với khách hàng, đáp ứng kịp thời các nhu cầu chính đáng của

họ và không được chậm trễ khi đã hứa; thông tin cho khách hàng một cách kịp thời

nếu có sự chậm trễ; tôn trọng khách hàng, không can thiệp vào công việc nội bộ của

khách hàng trừ khi có yêu cầu cho lời khuyên; không nên tỏ ra quá thân thiện vì

điều này khiến cho họ có ý tưởng muốn được những ưu đãi đặc biệt mà nên giữ một

khoảng cách hợp lý; nhớ rằng mọi khách hàng đều quan trọng, không phân biệt địa

vị, hình dáng, cách ăn mặc bên ngoài của họ; khuyến khích khách hàng phản hồi về

thông tin sản phẩm, dịch vụ của VNPT Long An; đừng quên lời cảm ơn sau các

buổi tiếp xúc.

Quy tắc VHDN giao tiếp với nhà cung cấp, đối tác: đừng bắt họ phải chờ

đợi, đối với họ thời gian cũng quý như vàng; đừng đối xử kém ưu tiên giữa họ với

nhau; thông tin cho biết về bất cứ sự thay đổi nào về ngân sách, hợp đồng, kế hoạch

SXKD để họ có những điều chỉnh tương ứng; nêu rõ những yêu cầu của doanh

nghiệp bằng văn bản, giấy tờ càng chi tiết càng tốt, tránh nói miệng, hứa suông;

thanh toán đúng hạn và thể hiện sự hài lòng đối với những hợp đồng hoàn thành tốt;

cẩn thận về những bí mật kinh doanh của VNPT Long An, và ngược lại cũng đừng

dò hỏi những bí mật về đối thủ như thế sẽ làm cho họ trở nên khó xử; mạnh dạn đề

nghị cho lời khuyên và những tin tức về tình hình trong ngành.

Quy tắc VHDN giao tiếp với cơ quan chính quyền: Ăn mặc nghiêm túc,

chỉnh tề, không sặc sỡ, loè loẹt quá dễ gây ra ác cảm và nếu được hẹn thì hãy đến

đúng giờ; mỗi cơ quan thường có quy định riêng của nó, vì vậy có bất bình vì nó vô

lý cũng đừng phản đối kẻo lại gây khó khăn cho việc giải quyết công việc. Sau này

có thể góp ý qua hộp thư của họ; tôn trọng người đại diện của cơ quan chính quyền

nhưng không có nghĩa là phải quỵ luỵ, khúm núm làm mất thể diện. Cần giữ phong

thái đúng mực, ăn nói nhẹ nhàng, hoà nhã, trình bày ngắn gọn, dễ hiểu và đề nghị

giải quyết công việc theo đúng chức trách và nhiệm vụ; nhớ rằng ai cũng muốn

người khác coi mình là quan trọng. Vì thế người đại diện chính quyền có làm ra vẻ

quan trọng hoá, cũng phải thông cảm, cái chính là cần giải quyết được công việc.

3.2.2. Giải pháp phát triển mô hình VHDN

3.2.2.1. Định hướng giải pháp

Từ khi thành lập, VNPT Long An (tiền thân là Bưu Điện tỉnh Long An cũ)

đã hình thành VHDN dù cho chính bản thân đơn vị có thể chưa có ý thức, đó chính

là các phong trào thi đua, các cuộc vận động thực hiện văn minh bưu điện... Tuy

nhiên, một nền VHDN hình thành tự phát có thể tiềm ẩn những yếu tố tiêu cực cho

sự phát triển lâu bền của đơn vị, đồng thời lãnh đạo cũng như người lao động của

đơn vị khó có thể ý thức được hết những ưu thế trong VHDN của mình để vận dụng

cho sự phát triển đơn vị. Chính vì vậy, VNPT Long An cần tự mình nghiên cứu đề

ra một mô hình phát triển VHDN tiên tiến, gắn kết được mọi thành viên trong đơn

vị và làm nền tảng cho sự phát triển của đơn vị. Căn cứ kết quả khảo sát, người viết

tiến hành xác định khoảng chênh lệch để định hướng các giải pháp phát triển mô

hình VHDN mong muốn của VNPT Long An:

Bảng 3.1. Bảng phân tích khoảng chênh lệch trong đánh giá văn hóa hiện tại và

văn hóa mong muốn của lãnh đạo VNPT Long An

Loại văn hóa Hiện tại Mong muốn Chênh lệch

27 28 +1 Gia đình

25 26 +1 Sáng tạo

22 22 0 Thị trường

26 24 -2 Cấp bậc

100 100 Tổng điểm

Nguồn: Kết quả phân tích thống kê mô tả

Theo kết quả tại Bảng 3.1, tác giả xác định mô hình VHDN theo hướng phát

triển của VNPT Long An như sau: cần tăng cường khuynh hướng văn hóa gia đình

và sáng tạo; duy trì mức độ hiện nay của văn hóa thị trường; và hạn chế đặc tính

văn hóa cấp bậc.Từ đó cho thấy, VHDN của VNPT Long An sẽ phát triển theo xu

hướng kết hợp giữa văn hóa gia đình và văn hóa sáng tạo, chúng có các đặc trưng

cơ bản sau:

 Đặc điểm nổi trội: Bầu không khí làm việc ấm áp như một gia đình, mọi

người quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau đồng thời cũng là một sân chơi riêng cho sự sáng

tạo

 Lãnh đạo: Lãnh đạo là những người cố vấn tạo điều kiện, nuôi dưỡng nguồn

nhân lực, luôn đổi mới và dám nghĩ dám làm

 Đặc điểm nhân viên: Có tinh thần đồng đội, làm việc theo nhóm nhưng cũng

có khả năng làm việc độc lập, sáng tạo trong công việc.

 Chất keo gắn kết: Sự đổi mới, sáng tạo và sự tin tưởng lẫn nhau, lòng trung

thành của nhân viên

 Chiến lược phát triển: Bao gồm những chiến lược phát triển nguồn nhân lực,

nâng cao lòng tin của nhân viên và khách hàng, tìm kiếm cơ hội và thách thức, thu

nhận các nguồn lực mới và tạo ra những thách thức mới

 Tiêu chí của sự thành công: Phát triển nguồn nhân lực, làm việc theo nhóm,

phát triển các sản phẩm mới kết hợp sự phát triển của công nghệ.

Nếu xem xét điểm chênh lệch, tác giả đề xuất thứ tự các giải pháp được tiến

hành như sau:

 Giải pháp thứ nhất: định hướng xây dựng những đặc tính của văn hóa gia

đình (27/100 -> 28/100 điểm);

 Giải pháp thứ hai: định hướng xây dựng những đặc tính của văn hóa sáng

tạo (25/100 -> 26/100 điểm);

 Giải pháp thứ ba: định hướng giảm bớt những đặc tính của văn hóa cấp

bậc (26/100 -> 24/100 điểm).

3.2.2.2. Giải pháp cụ thể

Giải pháp thứ nhất: phát triển những đặc tính của văn hóa gia đình.

Để đảm bảo cho sự phát triển bền vững, VNPT Long An cần lưu ý đề ra một

mô hình văn hoá chú trọng đặc biệt đến sự phát triển toàn diện của người lao động,

không nên chỉ chạy theo thành tích trong công việc mà còn phải quan tâm đến cả

các tiêu chí khác như tuyên dương cá nhân gương mẫu, tăng cường tổ chức các hoạt

động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao… Các hoạt động này sẽ khuyến khích sự

phát triển toàn diện của người lao động và tạo nên bầu không khí nơi làm việc thân

thiện hơn.

Đặc tính văn hóa gia đình chính là chất keo gắn kết mọi người, thúc đẩy mỗi

người làm việc hăng say và cống hiến nhiều hơn cho sự nghiệp phát triển của

VNPT Long An và luôn xem VNPT Long An là ngôi nhà thứ hai của mình. Để tăng

cường các đặc tính của văn hóa gia đình, người viết đề nghị một vài kiến nghị như

Phát triển mối quan hệ và môi trường làm việc là vấn đề quan trọng cần được

quan tâm hơn nữa. Thời gian qua, lãnh đạo và công đoàn VNPT Long An cũng đã

tổ chức nhiều sự kiện văn hóa mang tính đặc thù cho việc xây dựng VHDN, tuy

nhiên điều đó vẫn chưa đủ để tất cả các thành viên có những nhận thức tích cực về

VHDN, các phong trào đoàn thể chưa thực sự sôi động, chưa trở thành một hoạt

động thường xuyên… cho nên VNPT Long An cần tổ chức các hoạt động văn hóa

sôi nổi hơn, thu hút được nhiều sự quan tâm hơn, như thế sẽ tăng cường mối quan

hệ, sự đoàn kết giữa các thành viên, sự tự hào và lòng trung thành với VNPT Long

An. Thời gian tới, VNPT Long An cần tập trung vào quy mô và tính lan tỏa của các

hoạt động văn hóa này nhằm tạo tính đồng bộ trong nhận thức của nhân viên hơn

nữa.

Bên cạnh đó, VNPT Long An cần làm giảm được khoảng cách giữa lãnh đạo

và nhân viên, làm cho họ phải hiểu nhau, quan tâm đến nhau và biết cách giúp đỡ

nhau khi cần thiết. Cần tăng cường một số hoạt động để thực hiện được điều đó

như: thể hiện sự quan tâm đến nhau nhân ngày cưới, ngày tân gia, thăm hỏi khi

đồng nghiệp ốm đau, chia sẻ khi đồng nghiệp có chuyện không vui; viết lời chúc

mừng sinh nhật CBCNV trên bảng tin nội bộ để thể hiện sự quan tâm của đơn vị,

đồng thời cũng để nhắc nhở mọi người nhớ đến sinh nhật của đồng nghiệp... Ngoài

ra, việc xây dựng tinh thần làm việc thoải mái sẽ giúp thỏa mãn các nhu cầu đa dạng

và ngày càng cao của nhân viên. Mọi người cần có niềm vui trong công việc, được

kính trọng, danh tiếng, địa vị và các mối quan hệ. Tinh thần làm việc tốt sẽ giúp

nâng cao chất lượng công việc, đồng thời sẽ là một nét văn hóa nhằm giữ chân nhân

viên trước sự cạnh tranh thu hút nhân tài trong bối cảnh hiện nay.

Tiếp theo, cần thúc đẩy sự phát triển nguồn nhân lực. VNPT Long An cần

phân tích những thách thức, trở ngại của mình và vạch ra chiến lược phát triển

nguồn nhân lực với tầm nhìn ít nhất từ năm đến mười năm tới; trong đó, cần lưu ý

một số điểm sau:

Cần thay đổi nhận thức về phát triển nguồn nhân lực. VNPT Long An phải

xem người lao động là tài sản của doanh nghiệp, đào tạo phát triển nguồn nhân lực

được xem là hoạt động đầu tư chứ không phải là gánh nặng chi phí hay phúc lợi.

Hoạt động đào tạo và phát triển có thể giúp cho nhân viên hiểu biết sâu sắc hơn về

mục tiêu và văn hoá của đơn vị, giáo dục cho nhân viên có được sự đồng thuận với

lãnh đạo đơn vị. Thông qua đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, người lao động

hiểu rõ hơn yêu cầu của công việc, được nâng cao kỹ năng, thay đổi quan niệm, thái

độ và sẽ đóng góp trở lại một cách hiệu quả cho hoạt động của doanh nghiệp. Đào

tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ giúp bù đắp thiếu hụt về chất lượng lao

động, và nâng cấp nguồn nhân lực hiện có mà còn giúp thu hút nguồn nhân lực tiềm

năng. Việc chú trọng phát triển nhân viên, tìm ra những người có nhiều tiềm năng

để đào tạo, phát triển và bố trí họ những vị trí trọng trách hơn sẽ là sự động viên

tinh thần lớn, người lao động sẽ tận tâm hơn với công việc và cống hiến hết lòng

cho doanh nghiệp.

Xây dựng chính sách và chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Trước tiên,

VNPT Long An cần có chính sách về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Chính

sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần nêu rõ mục tiêu của chính sách, phạm

vi áp dụng, các hoạt động về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ được thực

hiện, các yêu cầu quy định và tiêu chuẩn để lựa chọn người tham gia, quyền lợi và

nghĩa vụ của các bên liên quan: Người lao động, chủ doanh nghiệp, bộ phận quản lý

nguồn nhân lực. Phòng Tổ chức cần dự thảo chính sách này, lấy ý kiến đóng góp

của toàn thể CBCNV… Tiếp theo, để phát triển bền vững VNPT Long An cần xây

dựng chiến lược kinh doanh và đi đôi với nó là việc xây dựng chiến lược phát triển

nguồn nhân lực. Khi xây dựng chiến lược nên xây dựng từ dưới lên và có sự tham

gia của người lao động, có như vậy mới có sự cam kết thực hiện chiến lược từ

người lao động.

Hoàn thiện hoạt động quản lý đào tạo và phát triển. Để đảm bảo đào tạo và

phát triển đúng người lao động, cán bộ chuyên trách về nguồn nhân lực của VNPT

Long An cần phối hợp với các trưởng bộ phận đánh giá đúng nhu cầu đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực dựa trên kế hoạch phát triển mở rộng của đơn vị. Việc

đánh giá cần gắn liền với phân tích tổ chức, với mục tiêu, chiến lược phát triển.

Đánh giá nhu cầu đào tạo, phát triển cần gắn với phân tích công việc và phân tích cá

nhân người lao động. Việc đánh giá nhu cầu đào tạo cần được thực hiện hàng năm

và đánh giá một cách chủ động. Việc lập kế hoạch đào tạo và phát triển là rất cần

thiết vì nó sẽ giúp doanh nghiệp chủ động trong thực hiện và giám sát trong công

tác đào tạo, luôn luôn đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho các mục tiêu phát triển,

mở rộng của doanh nghiệp.

Hoàn thiện công tác tổ chức, thực hiện đào tạo và phát triển. Sau khi xây

dựng được kế hoạch đào tạo và phát triển, việc tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo

là rất quan trọng. Đào tạo cần phải dựa trên những gì mà lãnh đạo muốn nhân viên

của mình phải biết và điều này là nhiệm vụ của cả hai bên, nhân viên phải nâng cao

khả năng làm việc và nhà lãnh đạo phải tạo điều kiện về mặt thời gian và kinh phí

để nhân viên nâng cao khả năng làm việc và phải kiểm soát việc họ áp dụng các

kiến thức đã học được vào công việc.

Giải pháp thứ hai: phát triển những đặc tính của văn hóa sáng tạo

Để phát triển những đặc tính của văn hóa sáng tạo, tác giả kiến nghị VNPT

Long An cần chú ý những điểm sau:

Trước tiên, VNPT Long An cần tạo môi trường thuận lợi cho những ý tưởng

sáng tạo phát triển, cụ thể: nên bắt đầu mỗi buổi làm việc với âm nhạc (khoảng 30

phút), điều này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy thoải mái hơn trong một môi trường

làm việc nhiều áp lực như hiện nay; cải tạo lại sân thượng để làm thành nơi nghỉ

giữa giờ cho CBCNV sau những giờ làm việc căn thẳng…

Tiếp theo, VNPT Long An nên tập hợp các thành viên lại với nhau, nhất là

những người có thể đưa ra các ý tưởng mới, những người không ngần ngại với sự

thay đổi và có đủ kiên nhẫn để theo đuổi công việc cho đến cùng, để có được một

tập thể làm việc sáng tạo; VNPT Long An có thể tổ chức các buổi họp mặt ngoài

lĩnh vực chuyên môn, cho phép dành thời gian để đi du lịch, để thực hiện những

hoài bão cá nhân, nhằm gia tăng tính sáng tạo và cải thiện hiệu suất công việc; bên

cạnh đó, để tập hợp được nhiều ý tưởng một cách thuận lợi, VNPT Long An nên tạo

các hộp thư góp ý, định kỳ hàng tuần hoặc hàng ngày lãnh đạo phải xem xét một

cách cẩn thận tất cả các ý tưởng được đóng góp và cần phải có thư trả lời đối với tất

cả các góp ý, những ý tưởng tốt, khả thi cần được biểu dương và khen thưởng xứng

đáng, những ý tưởng chưa phù hợp vẫn phải được tôn trọng, khuyến khích và ghi

nhận làm căn cứ cho các quyết định đề bạt, nâng lương, khen thưởng. Nhanh chóng

đầu tư và tạo cơ hội thử nghiệm để phát triển các ý tưởng được lựa chọn. Phổ biến

nhanh chóng và rộng rãi các ý tưởng sáng tạo, các cải tiến đã được thử nghiệm

thành công để toàn thể CBCNV có thể nắm bắt và áp dụng...

Ngoài ra, VNPT Long An còn có thể tổ chức các cuộc thi về sáng tạo với

những giải thưởng có giá trị trong toàn thể nhân viên. Mọi nhân viên trong VNPT

Long An cần phải được động viên và tạo điều kiện để tham gia vào quy trình này và

chia sẻ thành công chung. Những ý tưởng tốt nhất luôn được lựa chọn và thực hiện

ngay cả trong trường hợp những ý tưởng này có thể đối lập với ý tưởng của lãnh

đạo.

Giải pháp thứ ba: hạn chế những đặc tính của văn hóa cấp bậc

Theo truyền thống và định hướng phát triển của VNPT Long An, tác giả đề

xuất một số giải pháp nhằm giảm bớt đặc tính của văn hóa cấp bậc như sau:

VNPT Long An cần giảm bớt khoảng cách giữa các bộ phận bằng cách tạo thêm

môi trường giao tiếp bên ngoài công việc, nâng cao sự hiểu biết lẫn nhau giữa

CBCNV của các bộ phận, cụ thể như như: tổ chức thêm một số chương trình lễ hội

vào các ngày Lễ, Tết; tăng cường việc tổ chức các hoạt động thể dục thể thao định

kỳ như cầu lông, bóng đá, trò chơi dân gian…; Rà soát, giảm bớt những thủ tục

không cần thiết trong các quy trình làm việc, phối hợp giữa các bộ phận. Đồng thời

cần định kỳ tổ chức lấy ý kiến của toàn thể CBCNV (đặc biệt đối với các bộ phận

trực tiếp sản xuất) về các quy định, quy trình làm việc để bổ sung và sửa đổi kịp

thời nhằm tạo điều kiện thuận lợi nhất cho hoạt động sản xuất kinh doanh…

Xây dựng một môi trường ủy quyền hiệu quả bằng cách khuyến khích cấp

dưới không quá phụ thuộc vào sự chỉ đạo của cấp trên. Biện pháp này sẽ nâng cao

hiệu quả công việc và tiết kiệm thời gian của người lãnh đạo cấp cao hơn.

Lãnh đạo cần thiết lập các quan hệ không chính thức với những người dưới

quyền bằng thái độ ứng xử chân tình, gần gũi, chan hòa. Lãnh đạo phải xem việc

tạo dựng mối quan hệ gần gũi, thân mật với người dưới quyền là một nhiệm vụ để

qua đó tạo được bầu không khí cởi mở, chân tình, tin cậy lẫn nhau trong tập thể.

Ngoài ra, việc xây dựng và thực hiện các giải pháp phát triển những đặc tính

của văn hóa sáng tạo và văn hóa gia đình cũng góp phần đáng kể trong việc giảm

bớt những đặc tính của văn hóa cấp bậc.

3.2.3. Giải pháp bổ trợ giúp phát triển toàn diện VHDN

3.2.3.1. Nâng cao ý thức về VHDN cho các thành viên

VHDN không phải là kết quả của riêng người lãnh đạo mà phải do tập thể

người lao động tạo nên. Chính vì vậy, mặc dù các nhà lãnh đạo VNPT Long An

đóng vai trò đầu tàu trong phát triển VHDN nhưng quá trình này chỉ có thể thành

công khi có sự đóng góp tích cực của mọi thành viên trong đơn vị. Có thể có nhiều

cách để thu hút mọi người lao động quan tâm đến VHDN như các lớp huấn luyện về

VHDN với mọi thành viên mới của đơn vị, lưu truyền tài liệu, trang web và thường

xuyên trưng cầu ý kiến nhân viên khi cần đổi mới VHDN... VNPT Long An cần

xây dựng quy trình VHDN, quy trình này nhằm huấn luyện cho nhân viên trở thành

thành viên của tập thể, nhận biết được mối liên hệ với nhau và học tập tiêu chuẩn

hành động trong đơn vị, từ đó gắn kết họ trong một nền VHDN chung.

3.2.3.2. Kết hợp truyền thống và hiện đại trong phát triển VHDN

Phát triển VHDN là một quá trình lâu dài, VNPT Long An có những cách

thức riêng nhằm tạo nên một nền văn hóa với những nét đặc thù độc đáo. Tuy vậy,

dù là nền văn hóa như thế nào đi nữa thì cũng cần hai đặc điểm sau: Đậm đà bản sắc

văn hóa dân tộc (để bảo đảm tính bền vững), có khả năng thích nghi và hội nhập với

môi trường kinh doanh khu vực và thế giới (đảm bảo tính linh hoạt).

Để có thể xây dựng một nền văn hóa bền vững vì con người trong doanh

nghiệp thì VNPT Long An không thể bỏ qua yếu tố bản sắc văn hóa dân tộc, vốn là

“những giá trị bền vững, những tinh hoa của cộng đồng các dân tộc Việt Nam được

vun đắp nên qua lịch sử hàng ngàn năm đấu tranh dựng nước và giữ nước”. Có thể

nhận dạng một số bản sắc văn hóa dân tộc trong tính cách con người Việt Nam như:

lòng yêu nước nồng nàn, ý thức tự cường dân tộc, tinh thần đoàn kết, lòng nhân ái,

khoan dung, trọng tình nghĩa, đạo lý, đức tính cần cù sáng tạo lao động ...

3.2.3.3. Tăng cường đầu tư vật chất cho phát triển VHDN

Để từng thành viên thấm nhuần được tinh thần của những văn bản, triết lý

hay khẩu hiệu chung của đơn vị thì việc “nhắc nhở, làm gương” của người lãnh đạo

cũng chỉ là một cách thức. Cách thức khác hữu hiệu không kém là gắn những văn

bản, triết lý... với hoạt động hội hè, vui chơi giải trí của nhân viên, chế độ lương

thưởng, đồng phục, trang thiết bị làm việc, những nghi thức trong đơn vị... Đó là

những yếu tố thuộc về lớp bề nổi của VHDN và rất dễ cảm nhận vì tính hữu hình

của chúng.

Tăng cường đầu tư cho văn hóa là việc làm rất cần thiết đối với VNPT Long

An, bởi vì con người lao động và cống hiến nhiều khi không chỉ vì lợi ích vật chất

mà còn vì những yếu tố tinh thần thôi thúc họ, vì tình cảm gắn bó với đơn vị. Để tạo

ra những động lực phi vật chất đó thì nhất thiết VNPT Long An cần phải có một

nền văn hóa mạnh. Người lãnh đạo đơn vị cần có ý thức coi đây là những đầu tư cần

thiết cho sự phát triển của doanh nghiệp, không chỉ nên chú trọng đến kết quả kinh

doanh và coi những chi tiêu về văn hóa cho người lao động là phù phiếm và tốn

kém, vì đây chính là chất keo để gắn kết người lao động với đơn vị, tạo nền móng

cho sự phát triển lâu bền trong đơn vị.

3.3. Kiến nghị

Tuy VHDN hình thành tự phát rất lâu và gần đây VNPT đã có chủ trương

phát triển VHDN bài bản và quy cũ hơn, tuy nhiên vẫn chưa được sâu rộng, đề nghị

VNPT đặc biệt quan tâm đến công tác phát triển VHDN.

VNPT cần tổ chức huấn luyện, hỗ trợ tư vấn, nâng cao kiến thức về VHDN

cho các VNPT tỉnh thành, giúp cho các VNPT tỉnh thành có tầm nhìn định hướng,

khả năng tổ chức quản lý, điều hành doanh nghiệp, tìm các giải pháp phát triển

VHDN.

3.4. Mặt hạn chế của đề tài

Đề tài phát triển VHDN là một vấn đề còn mới đối với nhiều doanh nghiệp

Việt Nam, tài liệu nghiên cứu và khả năng lĩnh hội các kiến thức viết về VHDN từ

các sách nước ngoài còn khiêm tốn. Do đó, đề tài có nhiều hạn chế, cách nhìn nhận

vấn đề còn mang tính khái quát và chưa được toàn diện.

Quá trình nghiên cứu VHDN của VNPT Long An diễn ra trong bối cảnh

khủng hoảng kinh tế và chưa hồi phục, cũng đã ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động

kinh doanh của các VNPT Long An. Điều này tác động không nhỏ đến các chương

trình phát triển VHDN tại VNPT Long An.

Thêm vào đó, do hạn chế về thời gian nghiên cứu và khả năng có hạn của

người viết nên luận văn chỉ mới khái quát bước đầu về các giá trị hình thành VHDN

tại VNPT Long An và nhận thức của nhân viên thông qua các quan niệm và các

chương trình cụ thể của Lãnh đạo VNPT Long An. Do đó, người viết kiến nghị nếu

có những nghiên cứu tiếp theo khi khảo sát cần tiến hành một cách chi tiết với số

liệu khảo sát phù hợp từng khía cạnh giá trị VHDN riêng, để có cái nhìn cụ thể và

toàn diện hơn về VHDN của VNPT Long An.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Thông qua định hướng, tầm nhìn và chiến lược của VNPT Long An kết hợp

mục tiêu phát triển VHDN của VNPT Long An, trong chương 3, tác giả đã đưa ra

một số giải pháp nhằm phát triển VHDN tại VNPT Long An bao gồm: nhóm giải

pháp giúp hoàn thiện, củng cố những giá trị văn hóa hữu hình, những giá trị được

chấp nhận và những quan niệm cơ bản của VNPT Long An; nhóm giải pháp phát

triển mô hình VHDN của VNPT Long An (giải pháp phát triển đặc tính văn hóa gia

đình, giải pháp phát triển đặc tính văn hóa sáng tạo, giải pháp hạn chế đặc tính văn

hóa cấp bậc) và một số giải pháp phát triển VHDN bổ trợ khác.

Từ những giải pháp này, tác giả mong muốn có thể tiếp tục củng cố các giá

trị sẵn có và phát triển nên những giá trị VHDN mới, để từ đó xây dựng một VNPT

Long An có một nền VHDN vững mạnh hơn trong tương lai.

Bên cạnh đó, tác giả cũng đưa ra một số kiến nghị đối với nhà nước và các

cấp quản lý của VNPT, đồng thời cũng nêu ra những hạn chế của đề tài với mong

muốn các nghiên cứu tiếp sau về VHDN nói chung và VHDN tại VNPT Long An

sẽ ngày càng hoàn chỉnh hơn.

KẾT LUẬN

Nhìn chung, xét cả về lý luận và thực tiễn, khi quản lý doanh nghiệp phải đặt

mục tiêu phát triển VHDN trong định hướng phát triển chung, cũng như coi đó là

nền tảng của chiến lược kinh doanh. Cần có một tầm nhìn dài hạn về vấn đề này vì

đây là yếu tố vô cùng quan trọng làm nên sự thành công của một doanh nghiệp hay

một thương hiệu.

Ngày nay, để đánh giá một doanh nghiệp, ngoài các vấn đề như: tiềm lực tài

chính, trình độ công nghệ, hệ thống thông tin và trình độ quản lý… người ta còn

quan tâm nhiều đến giá trị cốt lõi của nó, đó chính là VHDN. Một doanh nghiệp xây

dựng thành công VHDN riêng cho mình tức là đã sở hữu một tài sản đặc trưng, điều

mà làm nên sự khác biệt với các đối thủ nhằm tạo lợi thế trong cạnh tranh và giúp

cho doanh nghiệp đó trường tồn. Khi VHDN là một tài sản, một nguồn lực thì nó rất

cần khả năng sử dụng để tạo ra giá trị cho doanh nghiệp, cũng như cho mỗi thành

viên trong doanh nghiệp đó.

Trong điều kiện toàn cầu hóa và quá trình cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện

nay, thì VHDN càng được chú trọng trong xây dựng và phát triển. Những doanh

nghiệp không có nền VHDN vững mạnh khó có thể cạnh tranh được trong thị

trường. Toàn cầu hóa và hội nhập vào nền kinh tế thế giới vừa là thời cơ cũng đồng

thời là thách thức đối với doanh nghiệp Việt Nam, VNPT Long An cũng phải đối

mặt với những cơ hội và thách thức đó.

Đối với VNPT Long An, một trong những đơn vị thành viên đứng đầu

VNPT, chuyển sang kinh doanh theo cơ chế thị trường, quá trình chuyển đổi này

cần thiết phải nhanh chóng củng cố, hoàn thiện và thay đổi các giá trị VHDN hiện

có, nhằm tạo cho mình một nền VHDN vững mạnh và có những đặc trưng riêng là

một việc làm tất yếu khách quan. Đây chính là biện pháp để nâng cao sức cạnh

tranh, là biện pháp quan trọng để biến những thách thức, khó khăn thành cơ hội để

phát triển doanh nghiệp.

Hiểu được tầm quan trọng đó, VNPT Long An đã xác định VHDN chính là

chìa khóa cho hoạt động không ngừng đổi mới, đưa ra những chính sách quản lý

nhân sự phù hợp với hoạt động kinh doanh của mình nhằm nâng cao hiệu quả hoạt

động kinh doanh.

Tác giả đã dựa trên các cơ sở lý luận về xây dựng và phát triển VHDN,

thông qua các hình thức diễn giải, phân tích đánh giá kết hợp với các bảng biểu từ

các số liệu được xử lý của bảng câu hỏi. Trên cơ sở đó, tác giả đã đề nghị định

hướng phát triển VHDN cho VNPT Long An theo các yếu tố cấu thành văn hoá,

đồng thời đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện VHDN của VNPT Long An. Tất

cả đều nhằm mục đích tạo nên một nền VHDN vững mạnh cho VNPT Long An, tạo

nên một sức cạnh tranh mới trong quá trình kinh doanh khốc liệt hiện nay.

Tuy nhiên, việc phát triển VHDN là một vấn đề lâu dài và mất rất nhiều công

sức cũng như các nguồn lực. Hơn thế nữa, đây là một vấn đề mới cho các doanh

nghiệp Việt Nam nên sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong việc thay đổi tư duy cũng như

nhận thức.

Mặt khác, trong khuôn khổ một luận văn với những hạn chế về mặt số liệu

phân tích, thời gian, sự hiểu biết của người viết cũng như tài liệu tham khảo, nên

mặc dù đã cố gắng rất nhiều, luận văn có thể vẫn còn nhiều điều cần phải chỉnh sửa

khi đi sâu phân tích hết các khía cạnh, chi tiết có liên quan và không tránh khỏi

những thiếu sót, còn nhiều vấn đề cần nghiên cứu sâu rộng hơn để góp phần nâng

cao chất lượng và phát triển VHDN tại VNPT Long An. Rất mong được sự đóng

góp ý kiến, sự hướng dẫn thêm từ Quý Thầy, Cô để luận văn được hoàn thiện hơn

và có tính khả thi cao khi áp dụng thực tế tại VNPT Long An.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Trần Thị Thu Hà (2013). Xây dựng VHDN tại Công ty dịch vụ viễn thông

Vinaphone, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh. Học viện Bưu chính Viễn thông.

2. Nguyễn Đình Thọ (2013). Phương Pháp nghiên cứu khoa học trong

kinh doanh. Nhà xuất bản Lao Động - Xã Hội.

3. Nguyễn Thị Việt Hoa (2013). VHDN tại VNPT Bắc Giang. Luận văn thạc

sĩ Quản trị kinh doanh, Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn Thông. Hà Nội.

4. Nguyễn Mạnh Quân (2012). Đạo đức kinh doanh và văn hóa công ty,

Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Hội.

5. Dương Thị Liễu (2012). Văn hóa kinh doanh, Nhà xuất bản Đại học Kinh

tế quốc dân, Hà Nội.

6. Đỗ Minh Cương (2011). Văn hóa kinh doanh và Triết lý kinh doanh. Nhà

xuất bản Chính trị quốc gia. Hà Nội.

7. Nguyễn Văn Dung và cộng sự (2010). Văn hóa tổ chức và lãnh đạo. Nhà

xuất bản Giao thông vận tải. Hà Nội.

8. Phùng Xuân Nhạ (2010), “ Nhân cách doanh nhân và văn hóa kinh

doanh ở Việt Nam trong tiến trình đổi mới và hội nhập quốc tế”, Đề tài nghiên cứu

cấp nhà nước, Mã số: KX.03.06/06-10, 2007-2010.

9. Đỗ Thị Phi Hoài (2009). Văn hóa doanh nghiệp. Nhà xuất bản Tài chính.

Hà Nội.

10. Bùi Xuân Phong (2006). Đạo đức kinh doanh và VHDN. Nhà xuất bản

Thông tin và truyền thông. Hà Nội.

11. Đỗ Thị Thanh Tâm (2006). Xây dựng VHDN cho các doanh nghiệp Việt

Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế. Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh.

Đại học Kinh tế. Hồ Chí Minh.

12. Nguyễn Thị Việt Hoa (2013, VHDN tại VNPT Bắc Giang, Luận văn

thạc sĩ Quản trị kinh doanh. Học viện công nghệ bưu chính viễn thông.

13. Đỗ Thị Hà Hạnh (2010), Phát triển VHDN của Công ty thông tin di

động, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh . Học viện công nghệ bưu chính viến

thông.

14. Nguyễn Thị Lan Hương (2015), Phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Tập

đoàn viễn thông quân đội , Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh. Trường Đại học

kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội.

15. Quách Thị Ngọc Hà ( 2015), VHDN của Viettel trong giai đoạn chủ động

hội nhập quốc tế, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh. Trường Đại học kinh tế,

Đại học Quốc gia Hà Nội.

16. Trịnh Quốc Trị, CHMA - Đo lường VHDN, website:www.vita-share.com

Tiếng Anh

17. Daniel R. Denison (1990). Corporate Culture and Organizational

Effectiveness, Wiley series on organizational assessment and change.

18. Edgar H.Schein (2010). Organisational Culture and Leadership – Fourth

19. Eldridge J.E.T và Crombie A.D (1974). A Sociology of Organisations.

Edition, Jossey-Bass, A Wiley Imprint.

20. Joann Keyton (2010). Communication & Organizational Culture: A key

George Allen & Unwin LTD. London.

to understand work experiences – Second Edition. SAGE Publishcations, Inc.

21. Hagberg Richard and Julie Heifetz (1997). Corporate Culture: Telling

the CEO the Baby is Ugly. Do you really know your organization’s Culture?. HGG

Insights, SanMatco. CA: Hagberg Consulting Group.

22. Greert Hofstede-Gert Jan Hosfstede- Michael Minkov (2010),Culture and

Organizations, Mc Graw.

23. Kim Cameron and Robert Quinn (2011). Diagnosing and Changing

Organizational Culture: Based on Competing Values Framework, Third Edition.

Jossey-Bass, A Wiley Imprint.

24. Terrence E. Deal and Allan A. Kennedy (2000). Organisational culture.

Basic Books, A Member of the Perseus Boo.

PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI

Kính gửi: Anh/ Chị

Tôi là Nguyễn Hoàng Hưng, hiện đang là học viên cao học lớp 15SQT13, Khoa

Quản trị kinh doanh, Trường Đại học HUTECH. Hiện tại, tôi đang thực hiện Luận văn

tốt nghiệp với đề tài: “GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI

VNPT LONG AN”. Nhằm khảo sát đánh giá hiện trạng và đề xuất các giải pháp phát

triển văn hoá kinh doanh của VNPT Long An, kính mong Anh/ Chị dành chút thời gian

để điền vào Phiếu khảo sát dưới đây. Những thông tin của Anh/ Chị rất có ý nghĩa và

quan trọng cho việc xây dựng môi trường văn hoá doanh nghiệp và nâng cao hiệu quả

kinh doanh của đơn vị, đồng thời cũng góp phần vào sự thành công trong công trình

nghiên cứu của tôi. Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ và hợp tác của Anh/Chị.

Cam kết bảo mật thông tin: Các dữ liệu thu thập được từ Phiếu khảo sát này chỉ

nhằm cung cấp cho người viết hiểu được thực trạng văn hoá kinh doanh tại VNPT

Long An, từ đó sẽ đánh giá hiện trạng và đề xuất các giải pháp phù hợp để xây dựng

hoàn chỉnh văn hoá doanh nghiệp tại đơn vị. Các dữ liệu và đánh giá do Anh/ Chị cung

cấp chỉ được sử dụng trong phạm vi một nghiên cứu khoa học của một đề tài luận văn

thạc sĩ kinh tế, hoàn toàn không có mục đích kinh doanh hay các mục đích khác. Tôi

xin cam kết bảo mật và phi thương mại hoá các dữ liệu thu thập được trong Phiếu khảo

sát.

THÔNG TIN VỀ NGƯỜI ĐƯỢC KHẢO SÁT

*Cách trả lời: Anh/ Chị đánh dấu chéo (x) vào lựa chọn tương ứng.

1. Anh/ Chị là:

- Cán bộ lãnh đạo, quản lý từ phó TP, ĐVTT (hoặc tương đương) trở lên

- Các chức danh còn lại

2. Giới tính: Nam Nữ

3. Anh/ Chị đang làm việc tại bộ phận: …………………………………

4. Trình độ chuyên môn:

- Trên đại học

- Đại học

- Cao đẳng

- Trung cấp

- Sơ cấp trở xuống

5. Tuổi đời:

- Dưới 35 tuổi

- Từ 35- 45 tuổi

- Trên 45 tuổi

6. Thời gian công tác tại VNPT Long An:

- Dưới 5 năm

- Từ 5- 10 năm

- Trên 10 năm

I. PHẦN CÂU HỎI KHẢO SÁT NHẬN DẠNG MÔ HÌNH VĂN HÓA TẠI VNPT

LONG AN

*Cách trả lời: với mỗi nội dung, Anh/ Chị vui lòng cho điểm từ 1 đến 10 vào trong hai

cột dưới đây:

-Cột hiện tại: Anh/ Chị vui lòng cho thang điểm theo mức độ giống với tình trạng hiện

nay của VNPT Long An: 1 là hoàn toàn không giống, 10 là hoàn toàn giống;

-Cột mong muốn: Anh/ Chị vui lòng xác định mức độ lý tưởng mà Anh/ Chị mong

muốn cho VNPT Long An theo thang điểm: 1 là hoàn toàn không nên có, 10 là hoàn

toàn cần có.

Cột hiện Cột mong STT Nội dung câu hỏi tại muốn

1 Không khí làm việc ở VNPT Long An luôn đầy

ấp tình người, mọi người vui vẻ, đùa vui, chia sẻ

và quan tâm nhau như anh em một nhà.

Cột hiện Cột mong STT Nội dung câu hỏi tại muốn

Tiêu chí thành công của VNPT Long An là dẫn 2

đầu trên thị trường và dẫn đầu đối thủ

VNPT Long An chọn lựa chiến lược đổi mới, 3

luôn tìm kiếm cơ hội mới, thu nhận các nguồn

lực mới và tạo ra những thách thức mới.

4 VNPT Long An kết dính với những người cần

sự rõ ràng và minh bạch về chính sách, nội quy

về quyền hạn và trách nhiệm.

5 Mọi người trong VNPT Long An làm việc độc

lập, không bị ràng buộc về thời gian và công

việc. Mỗi người sáng tạo theo cách độc đáo của

mình.

6 Thân thiện, gần gũi, ân cần, hỗ trợ, và bao dung

là những đặc tính mà ai cũng nhìn thấy ở những

người lãnh đạo của VNPT Long An.

7 Ai vào VNPT Long An, cũng cảm nhận không

khí nghiêm ngặt, luật lệ và kỷ luật. Mọi người

chịu sự kiểm soát gắt gao bởi các quy trình hệ

thống.

8 Những người ưa thích sự tự do sẽ tìm thấy ở

VNPT Long An một sức hút mãnh liệt. Môi

trường luôn cho phép đổi mới sáng tạo, cải tiến

và thay đổi.

Cột hiện Cột mong STT Nội dung câu hỏi tại muốn

9 Chiến lược nổi trội của VNPT Long An là bền

vững và ổn định. Lấy việc kiểm soát, chất

lượng, tiêu chuẩn, và hoạt động nhịp nhàng làm

con đường tới thành công.

10 Sự tự do phá cách và sáng tạo là đặc tính nổi

trội ở VNPT Long An. Mọi người vô cùng năng

động và chấp nhận mạo hiểm.

11 Lãnh đạo VNPT Long An thể hiện đầy quyền

lực, chi tiết và nghiêm nghị. Luôn có khoảng

cách xa với nhân viên.

12 Xây dựng đội ngũ là chọn lựa chiến lược hàng

đầu của VNPT Long An. Luôn tuyển dụng, đào

tạo, và phát triển những con người tin tưởng, cởi

mở và kiên định cùng doanh nghiệp.

13 Lãnh đạo VNPT Long An cực kỳ thoải mái,

luôn đổi mới, dám nghĩ dám làm, hài hước và

cực kỳ mạo hiểm.

14 Cách quản lý nhân viên của VNPT Long An là

tạo sự cạnh tranh quyết liệt trong nội bộ, mọi

người làm việc áp lực cao và mãnh liệt vì thành

tích.

15 VNPT Long An định nghĩa thành công là có các

sản phẩm, dịch vụ độc đáo nhất hoặc mới nhất.

Luôn đi tiên phong đổi mới về sản phẩm, dịch

Cột hiện Cột mong STT Nội dung câu hỏi tại muốn

vụ.

16 Mọi người trong VNPT Long An ai cũng thi thố

khốc liệt để lập thành tích, được trọng thưởng,

được tôn vinh và được thăng tiến.

17 VNPT Long An bảo đảm công việc ổn định lâu

dài, có các nguyên tắc và chính sách rõ ràng, có

tôn ti trật tự trong các mối quan hệ.

18 Đối với VNPT Long An, thành công có nghĩa là

nguồn nhân lực phát triển, tinh thần đồng đội, sự

cam kết của nhân viên, và sự quan tâm lẫn nhau.

19 Quản lý của VNPT Long An giành phần lớn

thời gian với khách hàng, luôn kiểm soát mục

tiêu để chiến thắng bằng mọi giá.

20 Đồng nghiệp trong VNPT Long An luôn thể

hiện tinh thần làm việc đồng đội, yêu thương

gắn bó nhau, tin tưởng và trung thành, hết mình

vì doanh nghiệp.

21 Trong VNPT Long An, chất keo kết dính mọi

người chính là danh vọng, sự thăng tiến và chủ

nghĩa cá nhân được đặt lên hàng đầu.

22 VNPT Long An cho rằng thành công có nghĩa là

có hệ thống nội bộ tốt, hiệu quả, chủ động, phối

hợp nhịp nhàng và chi phí thấp.

Cột hiện Cột mong STT Nội dung câu hỏi tại muốn

23 Cạnh tranh và dẫn đầu thị trường là chiến lược

hàng đầu của VNPT Long An. Luôn sống với

việc đạt mục tiêu và chiến thắng trên thị trường.

24 Mọi người trong VNPT Long An gắn kết nhau

bằng tình yêu thương, sự trung thành và truyền

thống của đơn vị. Cùng cam kết đưa đơn vị tiến

xa.

II. PHẦN THAM KHẢO Ý KIẾN VỀ CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH NÊN 3 CẤP

ĐỘ VĂN HÓA Ở VNPT LONG AN

*Cách trả lời: Anh/ Chị đánh dấu chéo (x) vào lựa chọn tương ứng.

Rất Bình Rất STT Nội dung câu hỏi Tốt Xấu tốt thường xấu

1 Kiến trúc và cơ sở hạ tầng hiện nay

của VNPT Long An là hiện đại và

phù hợp.

2 Các cuộc hội họp trong VNPT Long

An hiện nay thường được diễn ra

đúng kế hoạch và nghiêm túc.

3 Các lễ nghi trong VNPT Long An

hiện nay được quan tâm nhiều và có

chất lượng. Các hoạt động truyền

thống của đơn vị, Lễ Tết, v.v… diễn

ra hiệu quả.

Rất Bình Rất Tốt Xấu STT Nội dung câu hỏi tốt thường xấu

4 Cá nhân Anh/Chị luôn được VNPT

Long An quan tâm về đời sống cá

nhân và gia đình

5 Logo của VNPT Long An hiện nay đã

phù hợp với hoạt động kinh doanh

của đơn vị

Khẩu hiệu của VNPT Long An đã 6

phù hợp với văn hoá của đơn vị.

Tầm nhìn của VNPT Long An đã đạt 7

yêu cầu so với việc kinh doanh hiện

nay.

Đánh giá như thế nào về sứ mệnh của 8

VNPT Long An hiện nay?

Triết lý kinh doanh của VNPT Long 9

An là phù hợp và hiệu quả trong hoạt

động.

10 5 giá trị cốt lõi (1.Kỷ luật hướng vào

tính chuyên nghiệp; 2.Hoàn thiện tổ

chức hướng tới dịch vụ hàng đầu;

3.Năng động hướng tới tính sáng tạo

tập thể; 4.Cam kết nội bộ và với cộng

đồng xã hội; 5.Làm việc và hành

động trung thực) mà VNPT Long An

đề ra để nhân viên hoàn thành sứ

Rất Bình Rất STT Nội dung câu hỏi Tốt Xấu tốt thường xấu

mệnh của mình là phù hợp

11 Các giá trị ngầm định tại VNPT Long

An hiện nay là rất tốt (sự thành thật,

tự giác, khôn khéo, tự tin, sáng tạo,

chuyên nghiệp…)

III. PHẦN THAM KHẢO Ý KIẾN VỀ TÍNH TƯƠNG ĐỒNG CỦA VIỆC NHẬN

THỨC CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA GIỮA LÃNH ĐẠO VÀ NHÂN VIÊN CỦA

VNPT LONG AN

*Cách trả lời: Anh/ Chị vui lòng trả lời các câu hỏi dưới đây bằng cách điền các thông

tin mà Anh/ Chị biết về các câu hỏi vào phần trống bên dưới mỗi câu hỏi, các câu hỏi

chưa trả lời được vui lòng để trống.

1. Anh/Chị cho biết kiến trúc và cơ sở hạ tầng của VNPT Long An hiện nay là hiện đại

và phù hợp chưa? Có đặc trưng gì không?

……………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

2. Các cuộc họp hiện nay được tổ chức thường xuyên hay định kỳ vào những thời điểm

nào trong tháng? Trong Quý? Trong năm (kể các các cuộc họp của Lãnh đạo lẫn của

nhân viên các bộ phận chức năng)?

……………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

3. Anh/ Chị vui lòng cho biết ý nghĩa Logo của VNPT Long An?

……………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

4. Đồng phục hiện nay của VNPT Long An là gì (cả lãnh đạo, nhân viên văn phòng và

công nhân trực tiếp sản xuất)? Theo Anh/ Chị đồng phục này đã phù hợp chưa? Cần

thay đổi gì không?

……………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

5. Anh /Chị cho biết Tầm nhìn của VNPT Long An hiện nay? Theo anh chị, Tầm nhìn

đó có phù hợp không?

……………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

6. Anh/ Chị hãy cho biết Sứ mệnh và Mục tiêu chiến lược của VNPT Long An? Theo

anh chị, Sứ mệnh và Mục tiêu chiến lược đó có phù hợp không?

……………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

7. Anh/ Chị có biết các chính sách cụ thể về các nỗ lực của nhân viên, sự không ngừng

học tập, các cam kết bắt buộc tại VNPT Long An, các giá trị về gia đình và tư duy xã

hội mà Lãnh đạo VNPT Long An đã đưa ra không? Nếu biết, Anh/ Chị vui lòng cho

biết nội dung chính của từng chính sách này.

……………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

Xin chân thành cảm ơn Anh Chị rất nhiều

PHỤ LỤC 2: TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT NHẬN DẠNG

MÔ HÌNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP THEO Ý KIẾN CỦA

TOÀN THỂ CBCNV TẠI VNPT LONG AN

Tổng hợp

STT Nội dung câu hỏi Hiện Mong Chênh Tỷ lệ

tại muốn lệch

Không khí làm việc ở VNPT Long An 8 10 2 80%

luôn đầy ấp tình người, mọi người vui 1 vẻ, đùa vui, chia sẻ và quan tâm nhau

như anh em một nhà.

Tiêu chí thành công của VNPT Long 8 10 2 80%

2 An là dẫn đầu trên thị trường và dẫn đầu

đối thủ

VNPT Long An chọn lựa chiến lược đổi 8 10 2 80%

mới, luôn tìm kiếm cơ hội mới, thu 3 nhận các nguồn lực mới và tạo ra những

thách thức mới.

VNPT Long An kết dính với những 8 10 2 80%

người cần sự rõ ràng và minh bạch về 4 chính sách, nội quy về quyền hạn và

trách nhiệm.

Mọi người trong VNPT Long An làm 5 6 1 83%

việc độc lập, không bị ràng buộc về thời 5 gian và công việc. Mỗi người sáng tạo

theo cách độc đáo của mình.

Tổng hợp

STT Nội dung câu hỏi Hiện Mong Chênh Tỷ lệ

tại muốn lệch

Thân thiện, gần gũi, ân cần, hỗ trợ, và 8 10 2 80%

bao dung là những đặc tính mà ai cũng 6 nhìn thấy ở những người lãnh đạo của

VNPT Long An.

Ai vào VNPT Long An, cũng cảm nhận 6 6 0 100%

không khí nghiêm ngặt, luật lệ và kỷ 7 luật. Mọi người chịu sự kiểm soát gắt

gao bởi các quy trình hệ thống.

Những người ưa thích sự tự do sẽ tìm 6 8 2 75%

thấy ở VNPT Long An một sức hút 8 mãnh liệt. Môi trường luôn cho phép

đổi mới sáng tạo, cải tiến và thay đổi.

Chiến lược nổi trội của VNPT Long An 8 9 1 89%

là bền vững và ổn định. Lấy việc kiểm

9 soát, chất lượng, tiêu chuẩn, và hoạt

động nhịp nhàng làm con đường tới

thành công.

Sự tự do phá cách và sáng tạo là đặc 7 8 1 88%

tính nổi trội ở VNPT Long An. Mọi 10 người vô cùng năng động và chấp nhận

mạo hiểm.

Lãnh đạo VNPT Long An thể hiện đầy 3 3 0 100% 11 quyền lực, chi tiết và nghiêm nghị.

Tổng hợp

STT Nội dung câu hỏi Hiện Mong Chênh Tỷ lệ

tại muốn lệch

Luôn có khoảng cách xa với nhân viên.

Xây dựng đội ngũ là chọn lựa chiến 6 8 2 75%

lược hàng đầu của VNPT Long An.

12 Luôn tuyển dụng, đào tạo, và phát triển

những con người tin tưởng, cởi mở và

kiên định cùng doanh nghiệp.

Lãnh đạo VNPT Long An cực kỳ thoải 7 8 1 88%

13 mái, luôn đổi mới, dám nghĩ dám làm,

hài hước và cực kỳ mạo hiểm.

Cách quản lý nhân viên của VNPT 6 5 -1 120%

Long An là tạo sự cạnh tranh quyết liệt 14 trong nội bộ, mọi người làm việc áp lực

cao và mãnh liệt vì thành tích.

VNPT Long An định nghĩa thành công 6 9 3 67%

là có các sản phẩm, dịch vụ độc đáo 15 nhất hoặc mới nhất. Luôn đi tiên phong

đổi mới về sản phẩm, dịch vụ.

Mọi người trong VNPT Long An ai 4 7 3 57%

cũng thi thố khốc liệt để lập thành tích, 16 được trọng thưởng, được tôn vinh và

được thăng tiến.

VNPT Long An bảo đảm công việc ổn 9 9 0 100% 17 định lâu dài, có các nguyên tắc và chính

Tổng hợp

STT Nội dung câu hỏi Hiện Mong Chênh Tỷ lệ

tại muốn lệch

sách rõ ràng, có tôn ti trật tự trong các

mối quan hệ.

Đối với VNPT Long An, thành công có 8 10 2 80%

nghĩa là nguồn nhân lực phát triển, tinh 18 thần đồng đội, sự cam kết của nhân

viên, và sự quan tâm lẫn nhau.

Quản lý của VNPT Long An giành phần 8 9 1 89%

lớn thời gian với khách hàng, luôn kiểm 19 soát mục tiêu để chiến thắng bằng mọi

giá.

Đồng nghiệp trong VNPT Long An 7 10 3 70%

luôn thể hiện tinh thần làm việc đồng

20 đội, yêu thương gắn bó nhau, tin tưởng

và trung thành, hết mình vì doanh

nghiệp.

Trong VNPT Long An, chất keo kết 3 3 0 100%

dính mọi người chính là danh vọng, sự 21 thăng tiến và chủ nghĩa cá nhân được

đặt lên hàng đầu.

VNPT Long An cho rằng thành công có 9 10 1 90%

nghĩa là có hệ thống nội bộ tốt, hiệu 22 quả, chủ động, phối hợp nhịp nhàng và

chi phí thấp.

Tổng hợp

STT Nội dung câu hỏi Hiện Mong Chênh Tỷ lệ

tại muốn lệch

Cạnh tranh và dẫn đầu thị trường là 9 9 0 100%

chiến lược hàng đầu của VNPT Long 23 An. Luôn sống với việc đạt mục tiêu và

chiến thắng trên thị trường.

Mọi người trong VNPT Long An gắn 9 10 1 90%

kết nhau bằng tình yêu thương, sự trung 24 thành và truyền thống của đơn vị. Cùng

cam kết đưa đơn vị tiến xa.

PHỤ LỤC 3: TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT NHẬN DẠNG

MÔ HÌNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP THEO Ý KIẾN CỦA

NHÂN VIÊN TẠI VNPT LONG AN

Tổng hợp

STT Nội dung câu hỏi Hiện Mong Chênh Tỷ lệ

tại muốn lệch

Không khí làm việc ở VNPT Long An 8 10 2 80%

luôn đầy ấp tình người, mọi người vui 1 vẻ, đùa vui, chia sẻ và quan tâm nhau

như anh em một nhà.

Tiêu chí thành công của VNPT Long An 8 10 2 80%

2 là dẫn đầu trên thị trường và dẫn đầu đối

thủ

VNPT Long An chọn lựa chiến lược đổi 8 10 2 80%

mới, luôn tìm kiếm cơ hội mới, thu nhận 3 các nguồn lực mới và tạo ra những thách

thức mới.

VNPT Long An kết dính với những 8 10 2 80%

người cần sự rõ ràng và minh bạch về 4 chính sách, nội quy về quyền hạn và

trách nhiệm.

Mọi người trong VNPT Long An làm 4 6 2 67%

việc độc lập, không bị ràng buộc về thời 5 gian và công việc. Mỗi người sáng tạo

theo cách độc đáo của mình.

Tổng hợp

STT Nội dung câu hỏi Hiện Mong Chênh Tỷ lệ

tại muốn lệch

Thân thiện, gần gũi, ân cần, hỗ trợ, và 8 10 2 80%

bao dung là những đặc tính mà ai cũng 6 nhìn thấy ở những người lãnh đạo của

VNPT Long An.

Ai vào VNPT Long An, cũng cảm nhận 6 6 0 100%

không khí nghiêm ngặt, luật lệ và kỷ 7 luật. Mọi người chịu sự kiểm soát gắt

gao bởi các quy trình hệ thống.

Những người ưa thích sự tự do sẽ tìm 5 8 3 63%

thấy ở VNPT Long An một sức hút 8 mãnh liệt. Môi trường luôn cho phép đổi

mới sáng tạo, cải tiến và thay đổi.

Chiến lược nổi trội của VNPT Long An 9 9 0 100%

là bền vững và ổn định. Lấy việc kiểm

9 soát, chất lượng, tiêu chuẩn, và hoạt

động nhịp nhàng làm con đường tới

thành công.

Sự tự do phá cách và sáng tạo là đặc tính 7 8 1 88%

10 nổi trội ở VNPT Long An. Mọi người vô

cùng năng động và chấp nhận mạo hiểm.

Lãnh đạo VNPT Long An thể hiện đầy 2 2 0 100%

11 quyền lực, chi tiết và nghiêm nghị. Luôn

có khoảng cách xa với nhân viên.

Tổng hợp

STT Nội dung câu hỏi Hiện Mong Chênh Tỷ lệ

tại muốn lệch

Xây dựng đội ngũ là chọn lựa chiến lược 6 8 2 75%

hàng đầu của VNPT Long An. Luôn

12 tuyển dụng, đào tạo, và phát triển những

con người tin tưởng, cởi mở và kiên định

cùng doanh nghiệp.

Lãnh đạo VNPT Long An cực kỳ thoải 7 8 1 88%

13 mái, luôn đổi mới, dám nghĩ dám làm,

hài hước và cực kỳ mạo hiểm.

Cách quản lý nhân viên của VNPT Long 6 5 -1 120%

An là tạo sự cạnh tranh quyết liệt trong 14 nội bộ, mọi người làm việc áp lực cao và

mãnh liệt vì thành tích.

VNPT Long An định nghĩa thành công là 6 9 3 67%

có các sản phẩm, dịch vụ độc đáo nhất 15 hoặc mới nhất. Luôn đi tiên phong đổi

mới về sản phẩm, dịch vụ.

Mọi người trong VNPT Long An ai cũng 4 8 4 50%

thi thố khốc liệt để lập thành tích, được 16 trọng thưởng, được tôn vinh và được

thăng tiến.

VNPT Long An bảo đảm công việc ổn 9 9 0 100%

17 định lâu dài, có các nguyên tắc và chính

sách rõ ràng, có tôn ti trật tự trong các

Tổng hợp

STT Nội dung câu hỏi Hiện Mong Chênh Tỷ lệ

tại muốn lệch

mối quan hệ.

Đối với VNPT Long An, thành công có 8 10 2 80%

nghĩa là nguồn nhân lực phát triển, tinh 18 thần đồng đội, sự cam kết của nhân viên,

và sự quan tâm lẫn nhau.

Quản lý của VNPT Long An giành phần 9 9 0 100%

lớn thời gian với khách hàng, luôn kiểm 19 soát mục tiêu để chiến thắng bằng mọi

giá.

Đồng nghiệp trong VNPT Long An luôn 8 10 2 80%

thể hiện tinh thần làm việc đồng đội, yêu 20 thương gắn bó nhau, tin tưởng và trung

thành, hết mình vì doanh nghiệp.

Trong VNPT Long An, chất keo kết dính 3 3 0 100%

mọi người chính là danh vọng, sự thăng 21 tiến và chủ nghĩa cá nhân được đặt lên

hàng đầu.

VNPT Long An cho rằng thành công có 9 10 1 90%

nghĩa là có hệ thống nội bộ tốt, hiệu quả, 22 chủ động, phối hợp nhịp nhàng và chi

phí thấp.

Cạnh tranh và dẫn đầu thị trường là 9 9 0 100% 23 chiến lược hàng đầu của VNPT Long

Tổng hợp

STT Nội dung câu hỏi Hiện Mong Chênh Tỷ lệ

tại muốn lệch

An. Luôn sống với việc đạt mục tiêu và

chiến thắng trên thị trường.

Mọi người trong VNPT Long An gắn kết 9 10 1 90%

nhau bằng tình yêu thương, sự trung 24 thành và truyền thống của đơn vị. Cùng

cam kết đưa đơn vị tiến xa.

PHỤ LỤC 4: TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT NHẬN DẠNG

MÔ HÌNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP THEO Ý KIẾN CỦA

LÃNH ĐẠO TẠI VNPT LONG AN

Tổng hợp

STT Nội dung câu hỏi Hiện Mong Chênh Tỷ lệ

tại muốn lệch

Không khí làm việc ở VNPT Long An 7 9 2 78%

luôn đầy ấp tình người, mọi người vui 1 vẻ, đùa vui, chia sẻ và quan tâm nhau

như anh em một nhà.

Tiêu chí thành công của VNPT Long An 7 10 3 70%

2 là dẫn đầu trên thị trường và dẫn đầu đối

thủ

VNPT Long An chọn lựa chiến lược đổi 8 10 2 80%

mới, luôn tìm kiếm cơ hội mới, thu nhận 3 các nguồn lực mới và tạo ra những thách

thức mới.

VNPT Long An kết dính với những 7 10 3 70%

người cần sự rõ ràng và minh bạch về 4 chính sách, nội quy về quyền hạn và

trách nhiệm.

Mọi người trong VNPT Long An làm 5 8 3 63% 5 việc độc lập, không bị ràng buộc về thời

Tổng hợp

STT Nội dung câu hỏi Hiện Mong Chênh Tỷ lệ

tại muốn lệch

gian và công việc. Mỗi người sáng tạo

theo cách độc đáo của mình.

Thân thiện, gần gũi, ân cần, hỗ trợ, và 7 9 2 78%

bao dung là những đặc tính mà ai cũng 6 nhìn thấy ở những người lãnh đạo của

VNPT Long An.

Ai vào VNPT Long An, cũng cảm nhận 6 7 1 86%

không khí nghiêm ngặt, luật lệ và kỷ 7 luật. Mọi người chịu sự kiểm soát gắt

gao bởi các quy trình hệ thống.

Những người ưa thích sự tự do sẽ tìm 7 9 2 78%

thấy ở VNPT Long An một sức hút 8 mãnh liệt. Môi trường luôn cho phép đổi

mới sáng tạo, cải tiến và thay đổi.

Chiến lược nổi trội của VNPT Long An 8 9 1 89%

là bền vững và ổn định. Lấy việc kiểm

9 soát, chất lượng, tiêu chuẩn, và hoạt

động nhịp nhàng làm con đường tới

thành công.

Sự tự do phá cách và sáng tạo là đặc tính 6 8 2 75%

10 nổi trội ở VNPT Long An. Mọi người vô

cùng năng động và chấp nhận mạo hiểm.

Lãnh đạo VNPT Long An thể hiện đầy 4 3 -1 133% 11

Tổng hợp

STT Nội dung câu hỏi Hiện Mong Chênh Tỷ lệ

tại muốn lệch

quyền lực, chi tiết và nghiêm nghị. Luôn

có khoảng cách xa với nhân viên.

Xây dựng đội ngũ là chọn lựa chiến lược 7 10 3 70%

hàng đầu của VNPT Long An. Luôn

12 tuyển dụng, đào tạo, và phát triển những

con người tin tưởng, cởi mở và kiên định

cùng doanh nghiệp.

Lãnh đạo VNPT Long An cực kỳ thoải 7 8 1 88%

13 mái, luôn đổi mới, dám nghĩ dám làm,

hài hước và cực kỳ mạo hiểm.

Cách quản lý nhân viên của VNPT Long 6 6 0 100%

An là tạo sự cạnh tranh quyết liệt trong 14 nội bộ, mọi người làm việc áp lực cao và

mãnh liệt vì thành tích.

VNPT Long An định nghĩa thành công là 6 9 3 67%

có các sản phẩm, dịch vụ độc đáo nhất 15 hoặc mới nhất. Luôn đi tiên phong đổi

mới về sản phẩm, dịch vụ.

Mọi người trong VNPT Long An ai cũng 4 7 3 57%

thi thố khốc liệt để lập thành tích, được 16 trọng thưởng, được tôn vinh và được

thăng tiến.

9 1 89% 17 VNPT Long An bảo đảm công việc ổn 8

Tổng hợp

STT Nội dung câu hỏi Hiện Mong Chênh Tỷ lệ

tại muốn lệch

định lâu dài, có các nguyên tắc và chính

sách rõ ràng, có tôn ti trật tự trong các

mối quan hệ.

Đối với VNPT Long An, thành công có 8 9 1 89%

nghĩa là nguồn nhân lực phát triển, tinh 18 thần đồng đội, sự cam kết của nhân viên,

và sự quan tâm lẫn nhau.

Quản lý của VNPT Long An giành phần 7 9 2 78%

lớn thời gian với khách hàng, luôn kiểm 19 soát mục tiêu để chiến thắng bằng mọi

giá.

Đồng nghiệp trong VNPT Long An luôn 7 9 2 78%

thể hiện tinh thần làm việc đồng đội, yêu 20 thương gắn bó nhau, tin tưởng và trung

thành, hết mình vì doanh nghiệp.

Trong VNPT Long An, chất keo kết dính 3 3 0 100%

mọi người chính là danh vọng, sự thăng 21 tiến và chủ nghĩa cá nhân được đặt lên

hàng đầu.

VNPT Long An cho rằng thành công có 9 10 1 90%

nghĩa là có hệ thống nội bộ tốt, hiệu quả, 22 chủ động, phối hợp nhịp nhàng và chi

phí thấp.

Tổng hợp

STT Nội dung câu hỏi Hiện Mong Chênh Tỷ lệ

tại muốn lệch

Cạnh tranh và dẫn đầu thị trường là 8 10 2 80%

chiến lược hàng đầu của VNPT Long 23 An. Luôn sống với việc đạt mục tiêu và

chiến thắng trên thị trường.

Mọi người trong VNPT Long An gắn kết 7 10 3 70%

nhau bằng tình yêu thương, sự trung 24 thành và truyền thống của đơn vị. Cùng

cam kết đưa đơn vị tiến xa.

Luận văn Thạc sĩ: Giải pháp phát triển văn hóa doanh nghiệp tại VNPT Long An

---------------------------

NGUYỄN HOÀNG HƯNG GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI VNPT LONG AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

---------------------------

NGUYỄN HOÀNG HƯNG GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI VNPT LONG AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. Nguyễn Hải Quang

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CÁM ƠN

TÓM TẮT

ABSTRACT

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VĂN HÓA DOANH

NGHIỆP

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

CHƯƠNG 2 - THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

TẠI VNPT LONG AN

Phòng Kinh doanh

Phòng Kế hoạch & Đầu tư

Phòng Tài chính Kế toán

Phòng Công nghệ thông tin

Chuyê n viên (trực thuộc Giám đốc)

Phòng Tổ chức cán bộ lao động

Phòng Hành chánh - Quản trị

Phòng QL Mạng & Dịch vụ

TT Kinh Doanh

TTV T Tân An

TTVT Đức Hòa- Đức Huệ

TT Điều hành thông tin

TTVT Cần Đước- Cần Giuộc

TTVT Bến Lức- Thủ Thừa

TTVT Châu Thành - Tân Trụ

TTVT Mộc Hóa- Vĩnh Hưng- T.Hưn g

TTV T Tân Thạn hThạ nh Hóa

Văn hóa sáng tạo

Văn hóa thị trường

Now: Hiện tại

Wish: Mong muốn

Văn hóa sáng tạo

Văn hóa gia đình

Văn hóa cấp bậc

Văn hóa thị trường

Now: Hiện tại

Wish: Mong muốn

Văn hóa sáng tạo

Văn hóa thị trường

Wish: Mong muốn

Now: Hiện tại

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

CHƯƠNG 3 - GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN VHDN TẠI VNPT

LONG AN

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI

PHỤ LỤC 2: TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT NHẬN DẠNG

MÔ HÌNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP THEO Ý KIẾN CỦA

TOÀN THỂ CBCNV TẠI VNPT LONG AN

PHỤ LỤC 3: TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT NHẬN DẠNG

MÔ HÌNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP THEO Ý KIẾN CỦA

NHÂN VIÊN TẠI VNPT LONG AN

PHỤ LỤC 4: TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT NHẬN DẠNG

MÔ HÌNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP THEO Ý KIẾN CỦA

LÃNH ĐẠO TẠI VNPT LONG AN

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính