Luận văn Thạc sĩ Kỹ thuật: Đề xuất các giải pháp thúc đẩy tiêu thụ các sản phẩm tại Tổng Công ty CP Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ---------------------------------------

LÊ TRỌNG PHÚ

ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY TIÊU THỤ CÁC SẢN PHẨM TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA – RƯỢU – NƯỚC GIẢI KHÁT HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ---------------------------------------

LÊ TRỌNG PHÚ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY TIÊU THỤ CÁC SẢN PHẨM TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA – RƯỢU – NƯỚC GIẢI KHÁT HÀ NỘI

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : TS. NGUYỄN NGỌC ĐIỆN

LÊ TRỌNG PHÚ QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA 2010B

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành bản luận văn này, em xin chân thành cảm sự hướng dẫn

tận tình của TS. Nguyễn Ngọc Điện trong suốt quá trình viết và hoàn thành

luận văn.

Em xin bày tỏ lòng biết ơn tới các thầy cô giáo trong Hội đồng khoa học

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, Viện đào tạo Sau đại học Trường Đại

học Bách khoa Hà Nội đã tạo điều kiện và giúp đỡ em hoàn thành luận văn.

Xin được cảm ơn ban lãnh đạo, các đồng nghiệp tại Tổng công ty Cổ phần

Bia – Rượu – NGK Hà Nội đã cung cấp tài liệu và tạo điều kiện giúp đỡ tôi

trong quá trình thực hiện đề tài.

Kính chúc các thầy cô, các bạn đồng nghiệp và gia đình sức khỏe, sự thành

đạt và hạnh phúc.

Hà Nội, Tháng 9 năm 2013

Tác giả luận văn

Lê Trọng Phú

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Luận văn thạc sĩ kỹ thuật, chuyên ngành quản trị kinh

doanh “Đề xuất các giải pháp thúc đẩy tiêu thụ các sản phẩm tại Tổng công ty CP

Bia – Rượu – NGK Hà Nội

Những số liệu, mô hình sử dụng được chỉ rõ nguồn trích dẫn trong danh mục

tài liệu tham khảo. Kết quả nghiên cứu này chưa được công bố trong bất kỳ công

trình nghiên cứu nào từ trước đến nay.

Hà Nội, tháng 09 năm 2013

Tác giả luận văn

Lê Trọng Phú

ii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

- CP : Cổ phần

- CK : Cuối kỳ

- DTBH : Doanh thu bán hàng

- ĐK : Đầu kỳ

- GT : Giá trị

- KLSP : Khối lượng sản phẩm.

- LN : Lợi nhuận

- NGK : Nước giải khát.

- TL : Tỷ lệ

- HABECO : Tổng công ty CP Bia – Rượu – NGK Hà Nội.

iii

DANH MỤC BẢNG

Bảng Tên bảng Trang

Bảng 1 Cơ cấu nguồn nhân lực của Tổng công ty 45

Bảng 2 Nguồn vốn của Tổng công ty 45

Bảng 3 Sản lượng tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty 46

Bảng 4 Doanh thu của Tổng công ty qua các năm 48

Bảng 5 Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo mặt hàng chủ yếu 49

Bảng 6 Kết quả tiêu thụ sản phẩm qua kênh phân phối 51

Bảng 7 Lợi nhuận và nộp ngân sách các năm 52

Bảng 12 Chi phí bản hàng qua các năm 53

Bảng 13 Chỉ tiêu năng suất lao động bán hàng qua các năm 55

Bảng 10 Thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty 56

Bảng 11 Giá một số sản phẩm bia trên thị trường 60

Bảng 12 Các đặc tính của bia 61

Bảng 13 Chi phí hoạt động xúc tiến bán hàng 62

Bảng 14 Số lượng đại lý cấp I của Tổng công ty 72

Bảng 15 Dự tính mở rộng thêm đại lý tại một số vùng 73

Bảng 16 Chi phí dành cho hoạt động quảng cáo và khuyến mại 57

iv

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH

Trang Bảng Tên bảng

Hình 1 Quá trình hình thành Marketing 3

Hình 2 Các yêu tố quyết định quá trình hình dành cho khách hàng 5

Hình 3 Sơ đồ vài trò của người trung gian 16

Hình 4 Sơ đồ kênh phân phối trực tiếp 17

Hình 5 Sơ đồ kênh phân phối gián tiếp 18

Hình 6 Sơ đồ tổ chức tiêu thụ sản phẩm theo chức năng 19

Hình 7 Sơ đồ tổ chức tiêu thụ sản phẩm theo nguyên tắc địa lý 20

Hình 8 Sơ đồ tổ chức tiêu thụ sản phẩm theo mặt hàng sản xuất 21

Hình 9 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Tổng công ty 41

Hình 10 Quy trình công nghệ sản xuất habeco 43

Hình 11 Sở đồ tổ chức bộ máy tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty 57

Biểu đồ 1 Nguồn vốn ngắn hạn và dài hạn của Tổng công ty 46

Biểu đồ 2 Sản lượng tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty 47

Biểu đồ 3 Doanh thu của Tổng công ty qua các năm 48

Biểu đồ 4 Tình hình tiêu thụ theo sản phẩm mặt hàng chủ yếu 49

Biểu đồ 5 Tình hình tiêu thụ theo sản phẩm qua kênh phân phối 52

Biểu đồ 6 Lợi nhuận và nộp ngân sách các năm 53

Biểu đồ 7 Chi phí bán hàng 54

Biểu đồ 8 Thị phần nghành bia Việt Nam 55

Biểu đồ 9 Thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm 57

v

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN...............................................................................................................i

LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................ii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT ....................................................iii

DANH MỤC BẢNG...................................................................................................vi

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH .................................................................................. v

LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................................. 1

1.Lý do chọn đề tài ...................................................................................................... 1

2.Mục tiêu nghiên cứu đề tài:..................................................................................... 1

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: ......................................................................... 1

4.Phương pháp nghiên cứu đề tài:............................................................................. 2

5.Cấu trúc luận văn: ................................................................................................... 2

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TIÊU THỤ SẢN PHẨM............... 3

1.1.KHÁI NIỆM VỀ MARKETING. ........................................................................ 3

1.1.1. Những khái niệm cốt lõi của Marketing. ........................................................ 3

1.1.2. Khái niệm về thị trường.................................................................................. 7

1.1.3. Khái niệm về thị trường mục tiêu................................................................... 8

1.2.NỘI DUNG CỦA HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM. ........................... 10

1.2.1. Các khái niệm về tiêu thụ sản phẩm. ............................................................ 10

1.2.2. Các nội dung của hoạt động tiêu thụ sản phẩm. ........................................... 10

1.2.3. Các chỉ tiêu đánh giá kết quả tiêu thụ sản phẩm. ......................................... 23

1.3.CÁC PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM.24

1.3.1. Phương pháp phân tích chi tiết. .................................................................... 24

1.3.2. Phương pháp so sánh. ................................................................................... 25

1.4.CÁC BƯỚC PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM. ............ 27

1.4.1.Phân tích chung về tiêu thụ sản phẩm. .......................................................... 27

1.4.2. Phân tích hoạt động tiêu thụ sản phẩm qua một số chỉ tiêu.......................... 29

1.4.3. Phân tích công tác lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. ..................................... 32

vi

1.4.4. Phân tích bộ máy tiêu thụ sản phẩm. ............................................................ 32

1.4.5. Phân tích công tác hậu cần trong tiêu thụ sản phẩm..................................... 33

1.4.6. Phân tích ảnh hưởng của Marketing – mix đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm.34

1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm. ........................... 35

1.5.1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô. ............................................................. 35

1.5.2. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô. ............................................................. 36

1.5.3. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp. .............................. 37

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM TẠI TỔNG CÔNG TY

CP BIA - RƯỢU - NGK HÀ NỘI (HABECO)....................................................... 40

2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY CP BIA – RƯỢU –

NGK HÀ NỘI. ........................................................................................................... 40

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển. .................................................................. 40

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy của Habeco. ..................... 41

2.1.3. Quy trình sản xuất bia Hà Nội. ........................................................................i

2.1.4. Các đặc điểm ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của HABECO. ............. 46

2.2. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH TIÊU THỤ SẢN PHẨM TẠI HABECO. .......... 47

2.2.1. Phân tích chung tình hình tiêu thụ sản phẩm tại HABECO. ........................ 47

2.2.2. Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty qua một số chỉ tiêu.49

2.2.3. Phân tích tình hình lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm tại HABECO............... 58

2.2.4. Phân tích bộ máy tổ chức tiêu thụ sản phẩm tại HABECO............................i

2.2.5. Phân tích công tác hậu cầu trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm.................... 61

2.2.6. Phân tích ảnh hưởng của Marketing – Mix đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm.62

2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ TÌNH HÌNH TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA

HABECO. .................................................................................................................. 68

2.3.1. Những kết quả đạt được................................................................................ 68

2.3.2. Những tồn tại cần khắc phục. ....................................................................... 69

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY TIÊU THỤ SẢN

PHẨM TẠI CÔNG TY CP BIA – RƯỢU – NGK HÀ NỘI ................................ 73

vii

3.1. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG THỜI GIAN TỚI CỦA

HABECO. .................................................................................................................. 73

3.1.1. Thuận lợi và khó khăn của công ty............................................................... 73

3.1.2. Chiến lược kinh doanh trong thời gian tới của Habeco................................ 74

3.2. GIẢI PHÁT THÚC ĐẨY TIÊU THỤ CÁC SẢN PHẨM TẠI HABECO ... 74

3.2.1 Giải pháp 1: Hoàn thiện chính sách phân phối. ............................................. 74

3.2.2. Giải pháp 2: Tăng cường các hình thức quảng cáo. ..................................... 78

3.2.3. Một số giải pháp khác................................................................................... 82

KẾT LUẬN ................................................................................................................ 86

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................. 87

viii

LỜI MỞ ĐẦU

1.Lý do chọn đề tài

Tiêu thụ là một trong những hoạt động cơ bản và quan trọng của mỗi doanh

nghiệp khi tiến hành sản xuất kinh doanh, đặc biệt khi các doanh nghiệp đó hoạt

động trong nền kinh tế thị trường, nó đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình

kinh doanh của doanh nghiệp. Tiêu thụ sản phẩm là cầu nối giữa sản xuất và tiêu

dùng, là khâu cuối cùng trong hoạt động sản xuất và cũng là khâu đầu tiên của quá

trình tái sản xuất của doanh nghiệp,

Thực tế cho thấy, các doanh nghiệp làm ăn thua lỗ, kém hiệu quả là do không

tìm được đầu ra hay còn hạn chế trong việc tìm kiếm thị trường tiêu thụ sản phẩm.

Yếu kém trong việc tiêu thụ sản phẩm không những ảnh hưởng tới hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp, mà còn làm gián đoạn quá trình lưu thông hàng hoá, ảnh

hưởng tới việc sản xuất hàng hoá, kìm hãm sự phát triển kinh tế đất nước.

Trước sự pháp triển nhanh chóng của các công ty trong cùng nghành Bia –

Rượu – NGK đã làm ảnh hưởng đến thị phần, đến sản lượng tiêu thụ các sản phẩm

của Tổng công ty hàng năm. Căn cứ vào thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại

Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – NGK Hà Nội học viên chọn đề tài: “Đề xuất

các giải pháp thúc đẩy tiêu thụ các sản phẩm tại Tổng Công ty CP Bia – Rượu –

Nước giải khát Hà Nội”

2.Mục tiêu nghiên cứu đề tài:

- Tập hợp lý thuyết về Marketing và tiêu thụ sản phẩm.

- Phân tích thực trạng tiêu thụ sản phẩm tại Công ty.

- Giải pháp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm cho Công ty.

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Tập hợp kiến thức về tiêu thụ sản phẩm tại Công ty.

- Phân tích thực trạng tiêu thụ sản phẩm tại Công ty.

- Giải pháp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm tại Công ty.

1

4.Phương pháp nghiên cứu đề tài:

Để thực hiện mục đích nghiên cứu của đề tài, học viên sử dụng các phương

pháp nghiên cứu cơ bản như phương pháp thống kê, phương pháp so sánh, dự

báo, phương pháp điều tra, phân tích kết hợp với nghiên cứu thực tiễn để giải

quyết vấn đề.

5.Cấu trúc luận văn:

Ngoài phần tóm tắt, mở đầu, kết luận, tài liệu kham khảo, luận văn được kết

cấu gồm gồm 3 chương:

- Chương 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TIÊU THỤ SẢN PHẨM

- Chương 2 : THỰC TRẠNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM TẠI TỔNG CÔNG

TY CP BIA – RƯỢU – NGK HÀ NỘI (HABECO)

- Chương 3 : GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY TIÊU THỤ SẢN PHẨM TẠI TỔNG

CÔNG TY CP BIA – RƯỢU – NGK HÀ NỘI (HABECO)

2

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TIÊU THỤ SẢN PHẨM

1.1. KHÁI NIỆM VỀ MARKETING.

1.1.1. Những khái niệm cốt lõi của Marketing.

Có nhiều cách để định nghĩa về Marketing khác nhau. Marketing là quá trình

tổ chức lực lượng bán hàng nhằm bán được những hàng hóa do công ty sản xuất ra.

Marketing là quá trình quảng cáo và bán hàng. Marketing là quá trình tìm hiểu và

thỏa mãn nhu cầu của thị trường. Hay Marketing là làm thị trường, nghiên cứu thị

trường để thỏa mãn nó. Chúng ta cũng có thể hiểu rằng Marketing là các cơ chế

kinh tế và xã hội mà các tổ chức và cá nhân sử dụng nhằm thỏa mãn nhu cầu và

mong muốn của mình thông qua quy trình trao đổi sản phẩm trên thị trường.

Theo Philip Kotler thì Marketing được hiểu như sau: Marketing là một quá

trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì

họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm

có giá trị với những người khác.

Khái niệm này của Marketing dựa trên những khái niệm cốt lõi: nhu cầu,

mong muốn và yêu cầu, sản phẩm, lợi ích, chi phí và sự hài lòng, trao đổi, giao dịch

và các mối quan hệ, thị trường, marketing và những người làm marketing. Những

khái niệm này được minh họa trong hình sau:

Hình 1: Quá trình hình thành Marketing

Thị trường

Sản phẩm

Lợi ích, chi phí và sự hài lòng

Trao đổi, giao dịch và các mối quan hệ

Marketing và người làm marketing

Nhu cầu, mong muốn và yêu cầu

(nguồn:giáo trình marketing căn bản)

1.1.1.1. Nhu cầu, mong muốn và yêu cầu:

Cần phẩn biệt rõ các khái niệm nhu cầu, mong muốn và yêu cầu.

Nhu cầu của con người là một trạng thái cảm giác thiếu hụt một sự thỏa mãn

cơ bản nào đó. Người ta cần có thức ăn, quần áo, nơi ở, sự an toàn, của cái, sự quý

3

trọng và một vài thức khác nữa để tồn tại. Những nhu cầu này không phải do xã hội

hay những người làm marketing tạo ra. Chúng tồn tại như một bộ phận cấu thành cơ

thể con người và nhân thân con người.

Mong muốn là sự ao ước có được những thứ cụ thể để thỏa mãn những nhu

cầu sâu xa hơn đó. Một người Mỹ có nhu cầu thức ăn và mong muốn có món

hamburger, có nhu cầu về quần áo và mong muốn có bộ đồ Pierre cardin, có nhu

cầu về sự quý trọng và mong muốn có một chiếc Mercedes. Trong xã hội khác thì

những nhu cầu này lại được thỏa mãn theo một cách khác: Những người thổ dân Úc

thỏa mãn cơn đói của mình bằng chim cánh cụt, nhu cầu về quần áo bằng mảnh

khố, sự quý trọng bằng một chuỗi vòng vỏ ốc để đeo cổ. Mặc dù nhu cầu của con

người thì ít, nhưng mong muốn của họ thì nhiều. Mong muốn của con người không

ngừng phát triển và được định hình bởi các lực lượng và định chế xã hội, như nhà

thờ, trường học, gia đình và các công ty kinh doanh.

Yêu cầu là mong muốn có được những sản phẩm cụ thể được hậu thuẫn của

khả năng và thái độ sãn sang mua chúng. Mong muốn trở thành yêu cầu khi có sức

mua hỗ trợ. Nhiều người mong muốn có một chiếc xe Mercedes, nhưng chỉ có một

số ít người có khả năng và sẵn sàng mua kiểu xe đó. Vì thế công ty không những

phải định lượng xem có bao nhiêu người mong muốn có sản phẩm của mình, mà

quan trọng hơn là phải định lượng xem có bao nhiều người thực sự sẵn sàng và có

khả năng mua nó.

1.1.1.2. Sản phẩm.

Người ta thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của mình bằng hàng hóa

và dịch vụ. Thuật ngữ sản phẩm ở đây được hiểu là cả hàng hóa lẫn dịch vụ. ta định

nghĩa sản phẩm là bất cứ thứ gì có thể đem chào bán để thỏa mãn một nhu cầu hay

mong muốn. Ý nghĩa quan trọng của sản phẩm vật chất bắt nguồn không phải từ

việc sở hữu chúng, mà chính là từ việc có được những dịch vụ mà chúng đem lại.

Ta mua một chiếc xe không phải để ngắm nhìn nó mà vì nó cung ứng vận chuyển.

Ta mua một cái bếp không phải để chiêm ngưỡng mà vì nó đảm bảo dịch vụ nấu

nướng. Vì vậy các sản phẩm vật chất thực sự là những phương tiện đảm bảo phục

vụ chúng ta.

4

Thực ra thì dịch vụ còn do những yếu tố khác đảm bảo, như con người, địa

điểm, các hoạt động, tổ chức và ý tưởng. Nếu ta cảm thấy buồn th́ ta có thể đến một

câu lạc bộ hài kịch để xem một diễn viên hài biểu diễn, gia nhập câu lạc bộ độc thân

(tổ chức) hay chấp nhận triết lý sống khác nhau (ý tưởng). Vì thế ta sẽ sử dụng thuật

ngữ sản phẩm để ám chỉ sản phẩm vật chất, sản phẩm dịch vụ và những phương tiện

khác nhau có khả năng thỏa mãn một mong muốn hay một nhu cầu. Đôi khi ta cũng

sẽ sử dụng những thuật ngữ khác nhau thay cho sản phẩm, như hàng hóa, yếu tố

thỏa mãn hay nguồn tài nguyên.

1.1.1.3. Lợi ích, chi phí và sự thỏa mãn.

Tổng lợi ích của khách hàng là toàn bộ những lợi ích mà khách hàng mong

đợi ở mỗi sản phẩm hay dịch vụ nhất định, có thể bao gồm lợi ích cốt lõi của sản

phẩm, lợi ích từ các dịch vụ kèm theo sản phẩm, chất lượng và khả năng nhân sự

của nhà sản xuất, uy tín và hình ảnh của doanh nghiệp,...

Hình 2: Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng

Lợi ích về sản phẩm

Lợi ích về dịch vụ

Tổng lợi ích của khách hàng

Lợi ích về nhân sự

Lợi ích về hình ảnh

Lợi ích dành cho khách hàng

Giá mua

Chi phí thời gian

Tổng chi phí của khách hàng

Chi phí công sức

Chi phí tinh thần

(nguồn: Giáo trình marketing căn bản)

5

Ngoài việc xem xét mức độ mà một sản phẩm có thể thỏa mãn mong muốn

của người mua, tức là những lợi ích mà sản phẩm đó có thể đem lại cho họ, nhà sản

xuất cần cân nhắc và so sánh các chi phí mà người mua phải chi trả để có được sản

phẩm và sự thỏa mãn.

Tổng chi phí của khách hàng là toàn bộ các chi phí mà khách hàng phải bỏ

ra để có được sản phẩm. Nó bao gồm các chi phí thời gian, sức lực và tinh thần để

tìm kiếm và chọn mua sản phẩm. Người mua đánh giá các chi phí này cùng với chi

phí tiền bạc để có một ý niệm đầy đủ về tổng chi phí của khách hàng.

Sự thỏa mãn của khách hàng là trạng thái cảm nhận của một người qua việc

tiêu dùng sản phẩm về mức độ lợi ích mà một sản phẩm thực tế đem lại so với

những gì người đó kỳ vọng.

Như vậy, để đánh giá mức độ thỏa mãn của khách hàng về một sản phẩm,

người ta đem so sánh kết quả thu được từ sản phẩm với những kỳ vọng của người

đó. Có thể xẩy ra một trong ba mức độ thỏa mãn sau: khách hàng không hài lòng

nếu kết quả thực tế kém hơn so với những gì họ kỳ vọng; khách hàng hài lòng nếu

kết quả đem lại tương xứng với kỳ vọng và khách hàng rất hài lòng nếu kết quả thu

được vượt quá sự mong đợi.

1.1.1.4. Trao đổi, giao dịch và các mối quan hệ.

Hoạt động marketing diễn ra khi người ta quyết định thỏa mãn các mong

muốn của mình thông qua việc trao đổi.

Trao đổi là hành vi thu được một vật mong muốn từ người nào đó bằng sự

cống hiến trở lại vật gì đó. Trao đổi là một trong bốn cách để người ta nhận được

sản phẩm mà họ mong muốn (tự sản xuất, chiếm đoạt, cầu xin và trao đổi).

Marketing ra đời từ cách tiếp cận cuối cùng này nhằm có được các sản phẩm.

Trao đổi là khái niệm cốt lõi của marketing. Tuy vậy, để một cuộc trao đổi tự

nguyện có thể được tiến hành thì cần phải thỏa mãn năm điều kiện sau :

- Ít nhất phải có hai bên.

- Mỗi bên phải có một thứ gì đó có thể có giá trị đối với bên kia.

6

- Mỗi bên phải có khả năng tự giao dịch và chuyển giao hàng hoá của mình.

- Mỗi bên đều có quyền tự do chấp nhận hay từ chối đề nghị của bên kia.

- Mỗi bên đều tin chắc là mình nên hay muốn giao dịch với bên kia.

Nếu có đủ năm điều kiện này thì mới có tiềm năng trao đổi. Còn việc trao đổi

có thực sự diễn ra hay không là còn tuỳ thuộc vào vấn đề hai bên có thể thảo thuận

được những điều kiện trao đổi có lợi cho cả hai bên (hay chí ít cũng không có hại)

so với trước khi trao đổi. Chính vì ý nghĩa này mà trao đổi được xem như là một

quá trình tạo ra giá trị, nghĩa là trao đổi thường làm cho cả hai bên có lợi hơn trước

khi trao đổi.

Giao dịch: Nếu hai bên cam kết trao đổi đã đàm phán và đạt được một thỏa

thuận, thì ta nói một vụ giao dịch (giao dịch kinh doanh) đã xảy ra. Giao dịch chính

là đơn vị cơ bản của trao đổi. Một giao dịch kinh doanh là một vụ buôn bán các giá

trị giữa hai bên.

Một giao dịch kinh doanh liên quan đến ít nhất hai vật có giá trị, những điều

kiện được thỏa thuận, một thời điểm thích hợp, một nơi chốn phù hợp. Thường là có

một hệ thống pháp lý phát sinh để hỗ trợ và ràng buộc các bên giao dịch phải làm

đúng theo cam kết.

1.1.2. Khái niệm về thị trường.

Thị trường có thể được khái niệm theo nhiều cách khác nhau. Chúng được

xem xét từ nhiều gốc độ và được đưa ra vào các giai đoạn khác nhau trong quá trình

phát triển kinh tế hàng hoá.

Nếu hiểu theo nghĩa hẹp thì thị trường chỉ địa điểm hay không gian của trao

đổi hàng hoá, đó là nơi gặp gỡ giữa người bán, người mua, hàng và tiền và ở đó

diễn ra các hoạt động mua bán. Như vậy, phạm vi của thị trường được giới hạn

thông qua việc xem xét bản chất hành vi tham gia thị trường, ở đâu có sự trao đổi,

buôn bán, có sự lưu thông hàng hoá thì ở đó có thị trường. Đây là cách hiểu thị

trường gắn với yếu tố địa lý của hành vi tham gia thị trường, đòi hỏi phải có sự hiệp

hữu của đối tượng được đem ra trao đổi.

7

Nơi mua bán xảy ra đầu tiên là ở chợ, sau này mở rộng hơn về không gian thì

khái niệm nơi mua bán cũng mở rộng hơn như ở cửa hàng, cửa hiệu cố định, siêu

thị, Trung tâm thương mại… Nếu hiểu theo nghĩa rộng thì thị trường là các hiện

tượng kinh tế được phản ánh thông qua trao đổi và lưu thông hàng hoá cùng với các

quan hệ kinh tế giữa người và người trong quá trình trao đổi, mua bán hàng hoá và

các dịch vụ.

Thị trường là tổng thể những thoả thuận, cho phép những người bán và người

mua trao đổi hàng hoá và dịch vụ. Như vậy, thị trường không nhất thiết phải là một

địa điểm cụ thể như cách hiểu theo nghĩa hẹp trên. Người bán và người mua có thể

không trực tiếp trao đổi, mà có thể qua các phương tiện khác để thiết lập nên thị

trường. Theo David Begg, thị trường là tập hợp các sự thoả thuận thông qua đó

người bán và người mua tiếp xúc với nhau để trao đổi hàng hoá và dịch vụ. Theo

cách hiểu này thì người ta nhấn mạnh đến các quan hệ trao đổi cũng như thể chế và

các điều kiện thực hiện việc mua bán.

Trong nền kinh tế hiện đại, thị trường được coi là biểu hiện thu gọn của quá

trình mà thông qua đó các quyết định của các gia đình về tiêu dùng mặt hàng nào,

các quyết định của các Công ty về sản xuất cái gì?, sản xuất cho ai? Sản xuất như

thế nào? các quyết định của người công nhân về làm việc bao lâu? cho ai? đều được

dung hoà bằng sự điều chỉnh giá cả, quan niệm này cho thấy mọi quan hệ trong kinh

tế đã được tiền tệ hoá. Giá cả với tư cách là yếu tố thông tin cho các lực lượng tham

gia thị trường trở thành trung tâm của sự chú ý, sự điều chỉnh về giá cả trong quan

hệ mua bán là yếu tố quan trọng nhất để các quan hệ đó được tiến hành.

Xét theo mức độ khái quát thì thị trường còn được quan niệm là sự kết hợp giữa

cung và cầu trong đó người mua, người bán bình đẳng cạnh tranh, số lượng người bán

nhiều hay ít phụ thuộc vào quy mô của thị trường lớn hay nhỏ. Sự cạnh tranh trên thị

trường có thể do xảy ra giữa người bán, người mua hay giữa người bán và người mua.

Việc xác định giá cả trên thị trường là do cung và cầu quyết định.

1.1.3. Khái niệm về thị trường mục tiêu.

1.1.3.1. Khái niệm:

8

Thị trường mục tiêu là một hoặc một vài đoạn thị trường được doanh nghiệp

lựa chọn và tập trung nỗ lực nhằm thỏa mãn nhu cầu, mong muốn của khách hàng

trên đoạn thị trường đó, có khả năng cạnh tranh và đạt được mục tiêu chiến lược của

doanh nghiệp.

1.1.3.2. Xác định thị trường mục tiêu.

Việc áp dụng phân khúc thị trường, giúp doanh nghiệp có một cái nhìn rõ ràng

hơn về thị trường, hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong muốn của khách hàng, đồng thời

có thể nhìn ra cơ hội kinh doanh. Tuy nhiên, từ những phân khúc mà doanh nghiệp

đã "nhìn ra" qua nghiệp vụ phân khúc thị trường, để chọn cho mình một (hay vài)

phân khúc (thị trường) mục tiêu, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu và đánh giá hai

yếu tố dưới đây:

• Tính hấp dẫn của phân khúc (thị trường).

• Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

a. Tính hấp dẫn của phân khúc.

Để đánh giá mức độ hấp dẫn của một phân khúc (thị trường), thường các

doanh nghiệp đánh giá dựa trên các chỉ tiêu sau:

- Qui mô của thị trường (tổng doanh thu, tổng sản lượng tiêu thụ, tổng nhu cầu).

- Tốc độ phát triển (tỉ lệ phần trăm phát triển hàng năm so với năm trước).

- Mức độ cạnh tranh (số lượng đối thủ và mức độ cạnh tranh).

- Qui mô khách hàng (sức mua của khách hàng)…

b. Lợi thế cạnh tranh tương ứng của doanh nghiệp

Lợi thế cạnh tranh tương ứng của doanh nghiệp có nghĩa là năng lực cạnh

tranh của một doanh nghiệp so với các đối thủ khác trong cùng một phân khúc (thị

trường) đối với những tiêu chí quyết định chọn mua sản phẩm của khách hàng,

chẳng hạn như: chất lượng sản phẩm, dịch vụ khách hàng, bao bì, độ phủ của kênh

phân phối, thương hiệu, hoạt động khuyến mãi, hỗ trợ kỹ thuật, hình thức và điều

kiện thanh toán, đội ngũ bán hàng,…

Như vậy, để đánh giá lợi thế cạnh tranh trong một phân khúc (thị trường),

doanh nghiệp cần phải nắm được nhu cầu của khách hàng, nghiên cứu kể cả năng

9

lực của doanh nghiệp mình lẫn các đối thủ có tham gia trong cùng một thị trường,

để qua đó có thể đưa ra đánh giá chính xác về vị trí cạnh tranh của các đối thủ.

Từ những dữ liệu tương đối cụ thể về tính hấp dẫn của từng phân khúc của

một thị trường, và một bức tranh tương đối về vị trí cạnh tranh của các đối thủ trong

từng phân khúc cụ thể, các doanh nghiệp có thể quyết định phân khúc (thị trường)

nào họ sẽ cạnh tranh và phân khúc nào họ sẽ không cạnh tranh. Hay nói một cách

khác là doanh nghiệp có cơ sở để chọn thị trường mục tiêu cho doanh nghiệp mình.

1.2. NỘI DUNG CỦA HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM.

1.2.1. Các khái niệm về tiêu thụ sản phẩm.

Theo nghĩa hẹp, quá trình tiêu thụ sản phẩm gắn liền với sự thanh toán giữa

người mua và người bán và sự chuyển quyền sở hữu hàng hoá.

Theo nghĩa rộng thì tiêu thụ sản phẩm là một quá trình kinh tế bao gồm

nhiều khâu từ việc nghiên cứu tìm hiêu thị trường, xác định nhu cầu khách hàng, đặt

hàng và tổ chức sản xuất, thực hiện các nghiệp vụ tiêu thụ, xúc tiến bán hàng…

nhằm mục đích đạt hiệu quả cao nhất.

Tiêu thụ sản phẩm là quá trình thực hiện giá trị của hàng hoá, quá trình

chuyển hoá hình thái giá trị của hàng hoá từ hàng sang tiền. Sản phẩm được coi là

tiêu thụ khi được khách hàng chấp nhận thanh toán tiền hàng. Tiêu thụ sản phẩm là

giai đoạn cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh, là yếu tố quyết định sự tồn

tại và phát triển của doanh nghiệp. Tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện mục đích của

sản xuất hàng hoá là sản phẩm sản xuất để bán và thu lợi nhuận.

1.2.2. Các nội dung của hoạt động tiêu thụ sản phẩm.

Tuỳ theo quy mô đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của sản xuất, kinh doanh và tầm

quan trọng của hoạt động tiêu thụ mà các doanh nghiệp tổ chức các hoạt động tiêu

thụ sản phẩm khác nhau. Hoạt động tiêu thụ thường được tổ chức thành các hoạt

động sau:

- Nghiên cứu thị trường.

- Xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm.

- Tổ chức triển khai hoạt động tiêu thụ sản phẩm

10

- Kiểm tra đánh giá hoạt động tiêu thụ sản phẩm.

1.2.2.1. Nghiên cứu thị trường

Nghiên cứu thị trường là quá trình thu nhập, xử lý và phân tích các số liệu về

thị trường một cách có hệ thống. Làm cơ sở cho các quyết định quản trị đó chính là

quá trình nhận thức một cách khoa học có hệ thống mọi nhân tố tác động của thị

trường mà doanh nghiệp phải tính đến trong khi ra các quyết định quản trị kinh

doanh, phải điều chỉnh các mối quan hệ của doanh nghiệp với thị trường và tìm

cách ảnh hưởng tới chúng.

Quá trình nghiên cứu thị trường được tiến hành qua ba bước sau:

- Thu thập thông tin.

- Xử lý thông tin.

- Ra quyết định.

(1) Thu thập thông tin.

Các thông tin về thị trường luôn biến đổi không ngừng vì vậy doanh nghiệp

phải nhanh nhậy nắm bắt lấy những biến đổi đó để có thể điều chỉnh kế hoạch kinh

doanh của mình. Thông thường, trong quá trình thu thập thông tin, doanh nghiệp

cần thu thấp các thông tin về: Quy mô của thị trường; khách hàng (hiện tại và tiềm

năng); các sản phẩm thay thế; các đối thủ cạnh tranh; các yêu cầu của khách hàng…

Phương pháp thu thập thông tin thị trường:

- Phương pháp điều tra trực tiếp:

Là phương pháp sử dụng lực lượng trực tiếp tiếp cận với thị trường để nghiên

cứu thông qua các hình thức điều tra tại chỗ, phỏng vấn, quan sát… Điều tra thị

trường bằng phương pháp trực tiếp đòi hỏi nhiều lao động, phương tiện và do đó chi

phí kinh doanh lớn.

Muốn đạt được hiệu quả điều tra cao, công tác chuẩn bị điều tra phải được

quan tâm đúng mức. Tùy theo từng hình thức điều tra mà tiến hành các nội dung

cần thiết chuẩn bị thích hợp.

11

Nhìn chung, phương pháp trực tiếp nghiên cứu thị trường là phương pháp tốn

kém và không đưa ra được kết luận có tính chất đại diện cho thị trường. Chỉ nên sử

dụng phương pháp này bổ sung cho phương pháp nghiên cứu gián tiếp.

- Phương pháp điều tra gián tiếp:

Doanh nghiệp cũng có thể nghiên cứu thị trường bằng phương pháp gián tiếp.

Theo phương pháp này, việc nghiên cứu thị trường có thể dựa trên cơ sở các dữ liệu

do chính doanh nghiệp tạo ra như các số liệu của kế toán tài chính, chi phí kinh

doanh, thống kế tiêu thụ sản phẩm hàng hóa, thống kê kết quả quảng cáo, các báo

cáo của các bộ phận bán hàng… hoặc từ các dữ liệu có ở bên ngoài doanh nghiệp

như các số liệu của các cơ quan thống kê (các số liệu thống kê công bố trên báo chí,

số liệu công bố của các tổ chức kinh tế, các cơ quan nghiên cứu thị trường…).

(2) Xử lý thông tin.

Để có được những kết luận chính xác về thị trường thì thông tin thu thập được

phải được xử lý bằng các phương pháp khoa học (phân tích, thống kê, kinh tế

lượng…) cùng với sự giúp đỡ của các chuyen gia. Việc xử lý thông tin đòi hỏi phải

trả lời được các câu hỏi sau:

- Quy mô của thị trường.

- Những khu vực thị trường có cơ hội tiêu thụ hấp dẫn.

- Các khách hàng tiềm năng.

- Các đòi hỏi của khách hàng.

- Các loại sản phẩm thay thế, có bao nhiêu đối thủ cạnh tranh

(3) Ra quyết định.

Trên cơ sở việc xử lý các thông tin đã thu thập được, doanh nghiệp đưa ra các

quyết định về sản xuất kinh doanh như:

- Quyết định giá bán tại các thị trường khác nhau sao cho phù hợp.

- Quyết định về việc đưa một mặt hàng mới thâm nhập thị trường hoặc cắt giảm

một mặt hàng nào đó khi không còn khả năng tiêu thụ.

- Quyết định về việc mở rộng hay thu hẹp mạng lưới kênh phân phối sản phẩm

của doanh nghiệp trên thị trường.

12

- Quyết định về mức hàng hóa dự trữ cần thiết cho quá trình hoạt động sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp.

Quá trình nghiên cứu thị trường về nguyên tắc được tiến hành theo trình tự

như trên với những nội dung cụ thể, song trên thực tế mỗi doanh nghiệp trong điều

kiện của mình với những yêu cầu cụ thể mà có thể chú trọng nghiên cứu mặt này

hay mặt kia, từ đó đưa ra những quyết định đúng đắn phục vụ cho việc sản xuất

kinh doanh của mình.

1.2.2.2. Xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm.

a. Lập kế hoạch.

Để lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm đúng đắn, khoa học và thực tế doanh

nghiệp cần phải dựa vào những tiêu thức nhất định có liên quan đến hoạt động tiêu

thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Đó là việc xác định các căn cứ và dựa vào đó để

lập kế hoạch phù hợp. Doanh nghiệp cần phải dựa vào các căn cứ sau:

- Nhu cầu thị trường về sản phẩm của doanh nghiệp đã xác định, bao gồm: sản

phẩm, chất lượng, giá cả, thời gian đáp ứng kể cả ở thời điểm hiện tại và những dự

báo về khả năng vận động của nó trong tương lai.

- Căn cứ vào phương án kinh doanh mà doanh nghiệp đã chọn, đặc biệt là

những chương trình, nội dung thực hiện của các phương án kinh doanh đó.

- Căn cứ vào chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp với tư cách

là quan điểm chỉ đạo nguyên tắc chi phối các hoạt động tiêu thụ sản phẩm.

- Căn cứ vào các đơn hàng, hợp đồng mua bán hàng hoá đã được kí kết với

khách hàng. Đây là văn bản có tính pháp quy cần phải tuân thủ một cách nghiêm

ngặt để đảm bảo thực hiện mục tiêu nhiệm vụ và uy tín của doanh nghiệp với khách

hàng và bạn hàng.

- Đối thủ cạnh tranh cũng là yếu tố quan trọng để xây dựng kế hoạch tiêu thụ

sản phẩm của doanh nghiệp, doanh nghiệp phải thường xuyên so sánh, phân tích sản

phẩm, giá cả, dịch vụ … với các đối thủ cạnh tranh để giành thế chủ động trong

kinh doanh.

13

- Các căn cứ khác cùng được tính tới khi xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm

là những chính sách điều tiết vĩ mô của nhà nước, những thay đổi của môi trường

kinh doanh, môi trường văn hoá, xã hội, pháp luật …

• Trình tự lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm

Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm là một loại kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp

sản xuất kinh doanh được dùng một là để thực hiện những mục tiêu kinh doanh của

doanh nghiệp đề ra trong thời gian nhất định như năm, quư, tháng. Nó có ư nghĩa

quan trọng trong tiến trình thực hiện các hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Việc lập kế

hoạch theo một trình tự nhất định, thông qua các giai đoạn khác nhau nhưng có mối

quan hệ qua lại mật thiết với nhau. Điều này sẽ tạo ta một kế hoạch mang tính khoa

học, tăng độ trung thực và chính xác, đem lại hiệu quả thực hiện cao.

Thông thường một kế hoạch tiêu thụ sản phẩm được thiết lập qua các bước sau:

Bước 1: Thu thập, phân tích và xử lý dữ liệu

Trong giai đoạn này công việc phải làm là rất quan trọng, ảnh hưởng trực

tiếp tới toàn bộ quá trình xây dựng và thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. Những

thông tin cần thu thập và xử lý bao gồm các thông tin bên trong nội bộ doanh

nghiệp và các thông tin bên ngoài thị trường. Bước này đã được thực hiện ở giai

đoạn nghiên cứu thị trường.

Bước 2: Xác định mục tiêu và nội dung cơ bản của kế hoạch tiêu thụ sản phẩm:

Sau khi đã chuẩn bị các yếu tố được phân tích và xử lý ở bước một, doanh

nghiệp cần phải xác định các mục tiêu ngắn hạn cũng như dài hạn mà doanh nghiệp

cần phải thực hiện. Các mục tiêu này trước hết phải phù hợp với chức năng, nhiệm

vụ của doanh nghiệp, phù hợp với khả năng thực tế của doanh nghiệp, phù hợp với

các điều kiện khác về môi trường kinh doanh và quan trọng hơn nữa là phải phù

hợp với chiến lược và triết lý kinh doanh của doanh nghiệp. Tuỳ theo tình hình thực

tế, các mục tiêu có thể là:

- Duy trì và mở rộng thị trường truyển thống, xâm nhập và phát triển các thị

trường tiềm năng.

14

- Nâng số hàng bán lên mức lợi nhuận cao hơn, tối đa hoá doanh số, tối ưu hoá

lợi nhuận

- Sử dụng một cách có hiệu quả vốn kinh doanh, nâng cao vị thế cạnh tranh

của doanh nghiệp trên thị trường…

Sau khi đã xác định được các mục tiêu, công ty bắt đầu đi vào lập kế hoạch

tiêu thụ sản phẩm cụ thể. Căn cứ vào những thông tin hữu ích thu thập được, cùng

với những mục tiêu cụ thể đã đề ra, công ty cần phải phân tích và lực chọn phương

án kế hoạch phù hợp từ mục tiêu đến nội dung và giải pháp. Khi tiến hành phần tích

và lập kế hoạch, nhà quản trị cần phải trả lời các câu hỏi: kế hoạch đề ra có phù hợp

với môi trường dự báo không? kế hoạch có thích hợp về nguồn vốn, cơ sở vật chất

và nguồn nhân lực của công ty hay không? có huy động và sử dụng tối ưu mọi

nguồn lực hay không? kế hoạch có hiện thực và hiệu quả không? còn có những kiến

giải nào khác phương án đề ra hay không?

Bước 3: Tổ chức thực hiện kế hoạch tiêu thu sản phẩm:

Ban lãnh đạo doanh nghiệp phải tiến hành triển khai thực hiện kế hoạch tiêu

thụ sản phẩm. Trước hết, lãnh đạo doanh nghiệp phải quán triệt, sâu sát tư tưởng và

nội dung của kế hoạch đến các cán bộ chủ chốt và nhân viên thực hiện, phải phổ

biến thành các nhiệm vụ đến các bộ phận thực hiện. Phải có kế hoạch chi tiết, cụ

thể, rõ ràng về sự phân công và phối hợp giữa các bộ phận, thành viên trong việc

triển khai thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, đồn thời quy định rõ thời gian hoàn

thành các chỉ tiêu nhiệm vụ.

Bước 4: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch.

Doanh nghiệp phải đôn đốc, kiểm tra, giải quyết những mất cân đối, những

khó khăn phát sinh khi thực hiện kế hoạch. Cần phải đề ra các thủ pháp và hình thức

kiểm tra đối với bất kỳ yếu tố hoặc kết quả nào của kế hoạch.

Kiểm tra đánh giá kế hoạch là phải xác định rõ các nguyên nhân dẫn đến kết

quả thực hiện bị sai lệch so với kế hoạch đề ra qua đó sơ kết tình hình thực hiện, kịp

thời phổ biến kinh nghiệm và sửa chữa những khuyết nhược điểm.

b. Xây dựng hệ thống kênh phân phối.

15

Phân phối sản phẩm của các doanh nghiệp được hiểu là hoạt động mang tính

chất bao trùm bao gồm các quy trình kinh tế, các điều kiện tổ chức có liên quan đến

việc điều hành dòng sản phẩm của doanh nghiệp từ nơi sản xuất tới tay người tiêu

dùng với hiệu quả kinh tế cao.

Dựa vào những nét đặc trưng của sản phẩm và của thị trường tiêu thụ, doanh

nghiệp xây dựng cho mạng lưới phân phối và lựa chọn phương thức phân phối phù

hợp với đặc điểm riêng có của doanh nghiệp. Để chính sách phân phối có hiệu quả

thì trước tiên doanh nghiệp phải xác định xem sản phẩm của doanh nghiệp được

đưa tới tay người tiêu dùng theo phương thức nào là hợp lý nhất.

- Phương thức phân phối rộng khắp là phương thức sử dụng tất cả các kênh

phân phối để vận chuyển sản phẩm từ nơi sản xuất tới tay người tiêu dùng.

- Phương thức phân phối độc quyền là việc sử dụng một loại phân phối duy nhất

trên một thị trường nhất định.

- Phương thức phân phối có chọn lọc chọn một số kênh phân phối có hiệu quả

phù hợp vói mục tiêu đặt ra.

Mạng lưới tiêu thụ của doanh nghiệp được thành lập từ một tập hợp các kênh

phân phối với mục đích đưa sản phẩm tới tận tay người tiêu dùng.

• Các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống phân phối sản phẩm.

- Người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng:

Trong quan hệ mua bán, người mua có vai trò quyết định nhưng sự quyết định

cuối cùng của người mua lại bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố từ phía người bán như:

cách thức tổ chức bán hàng, giá cả hàng hóa, các dịch vụ…

- Người trung gian:

Là người đứng giữa người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng. Trong nền

kinh tế thị trường không phải lúc nào việc mua bán cũng diễn ra trực tiếp giữa

người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng mà còn có rất nhiều trường hợp việc

mua bán được diễn ra thông qua môi giới. Người tiêu dùng trung gian chỉ đóng vài

trò tổ chức lưu thông hàng hóa mà còn thực hiện vài trò làm giảm bớt các đầu mối

quan hệ trên thị trường.

16

Hình 3: Sơ đồ vài trò của người trung gian

Nhà sản xuất Khách hàng Nhà sản xuất Khách hàng

Nhà sản xuất Khách hàng Nhà sản xuất Khách hàng Trung gian

Nhà sản xuất Khách hàng Nhà sản xuất Khách hàng

(nguồn: Giáo trình marketing căn bản)

- Mạng lưới thông tin thị trường:

Vai trò của thông tin thị trường đối với việc sản xuất và lưu thông hàng hóa là

khác nhau. Đối với việc lưu thông, điều họ cần biết là thông tin về giá cả, về sự thay

đổi cùng – cầu trên thị trường. Xử lý thông tin nhanh, chính xác dẫn đến việc ra

quyết định phân phối sản phẩm vào các kênh tiêu thụ chính xác và hợp lý, làm cho

quá trình tiêu thụ sản phẩm nhanh chóng và nhịp nhàng. Còn đối với việc sản xuất,

cần nắm bắt được các thông tin về thị trường để từ đó có thể sản xuất các mặt hàng

phù hợp với yêu cầu thị trường.

- Các thành phần phụ trợ:

Hệ thống kho tàng bến bãi, các phương tiện vận chuyển, bốc xếp hàng hóa, hệ

thống của hàng là khau không thể thiếu được của quá trình phân phối sản phẩm.

Tùy thuộc vào mỗi loại hàng hóa khác nhau mà quy mô và cấu trúc kho tàng, bên

bãi… cũng khác nhau.

• Kênh phân phối trực tiếp.

Kênh phân phối trực tiếp là hình thức tiêu thụ mà ở đó doanh nghiệp bán thẳng

sản phẩm của mình cho người tiêu dùng cuối cùng không qua các khâu trung gian

hoặc thông qua các tổ chức đại lý môi giới.

Theo hình thức này các doanh nghiệp trực tiếp chuyển giao quyền sở hữu sản

phẩm tới tay người tiêu dùng, thực hiện tiêu thụ theo kênh này cho phép doanh

nghiệp thường xuyên tiếp xúc với khách hàng và thị trường, nên biết rõ nhu cầu thị

17

trường, mong muốn của khách hàng và doanh nghiệp thu được những thông tin

phản hồi từ phía khách hàng từ đó doanh nghiệp đề ra các chính sách hợp lý. Tuy

nhiên theo phương thức này tốc độ chu chuyển vốn chậm vì phân phối nhỏ lẻ.

Hình 4: Sơ đồ kênh phân phối trực tiếp

Doanh nghiệp sản xuất

Người tiêu dùng

(Nguồn giáo trình marketing căn bản)

• Kênh phân phối gián tiếp :

Là hình thức tiêu thụ mà ở đó doanh nhiệp công nghiệp bán sản phẩm của

mình cho người tiêu dùng cuối cùng thông qua một số doanh nghiệp thương mại(

hay trung gian thương mại, bao gồm: đại lý, người bán buôn, người bán lẻ…) ở

hình thức này quyền sở hữu sản phẩm được chuyển qua các khâu trung gian từ đó

các khâu trung gian chuyển cho khách hàng. Có ưu điểm là thu hồi vốn nhanh, tiếp

kiệm chi phí quản lý, thời gian tiêu thụ ngắn, tuy nhiên nó có nhược điểm là làm

tăng chi phí bán hàng, tiêu thụ và khó kiểm soát được các khâu trung gian.

Hình 5: Sơ đồ kênh phân phối gián tiếp

Doanh nghiệp sản xuất

Đại lý

Đại lý

Đại lý

Người bán bán buôn

Người bán lẻ

Người bán lẻ

Người bán lẻ

Người bán lẻ

18

Người tiêu dùng

Người tiêu dùng

Người tiêu dùng

Người tiêu dùng

(nguồn: giáo trình marketing căn bản)

Do sự phụ thuộc và độc lập tương đôí giữa các thành viên trong kênh nên

thường xảy ra mâu thuẫn và xung đột trong kênh. Để tổ chức và quản lý kênh có

hiệu quả doanh nghiệp phải định rõ vai trò, vị trí, nhiệm vụ của các thành viên dựa

trên năng lực của họ, từ đó chọn cách tổ chức kênh theo hệ thống marketing .

Trung gian thương mại có thể đảm nhiệm các chức năng sau:

- Chức năng thu hẹp khoảng cách về không gian. Trung gian thương mại có

nhiệm vụ chuyển những sản phẩm hàng hóa được các doanh nghiệp sản xuất tạo ra

tới người tiêu dùng.

- Chức năng cân đối về thời gian. Sản xuất và tiêu dùng không có sự nhất trí về

thời gian, sản xuất có thể diễn ra liên tục trong khi tiêu dùng lại theo mùa vụ và ngược

lại. Do đó để xóa bỏ khoảng cách về thời gian cần có biện pháp dự trữ thích hợp.

- Chức năng cân đối về số lượng. Giữa sản lượng sản xuất một loại hàng hóa và

lượng tiêu dùng chúng luôn tồn tại một khoảng cách lớn. Việc rút ngắn khoảng cách

này chỉ có thể do doanh nghiệp thương mại thực hiện bằng việc thu gom hàng từ

nhiều doanh nghiệp khác nhau.

- Chức năng cân đối về chất lượng. Chương trình sản xuất của doanh nghiệp sản

xuất và chương trình thu gom hàng hóa của doanh nghiệp thương mại là khác nhau.

- Chức năng thông tin và tư vấn. Thông qua việc mua bán trên thị trường doanh

nghiệp thương mại đã thực hiện sự tiếp xúc giữa các thành viên kinh tế.

1.2.2.3. Tổ chức triển khai hoạt động tiêu thụ sản phẩm

a. Tổ chức theo chức năng.

Đây là một trong những mô hình tổ chức khá phổ biến. Theo mô hình này các

chuyên viên tiêu thụ sản phẩm theo chức năng đặt dưới sự chỉ đạo trực tiếp của

Trưởng phòng hay Giám đốc phụ trách.

19

Ưu điểm của mô hình tổ chức này là đơn giản nhưng không thích hợp đối với

những doanh nghiệp có số lượng mặt hàng và các đoạn thị trường lớn, vì khả năng am

hiểu chuyên sâu từng mặt hàng, từng đoạn thị trường của các chuyên viên bị hạn chế.

Hình 6: Sơ đồ tổ chức tiêu thụ sản phẩm theo chức năng

Trưởng phòng/Giám đốc phụ trách

Chuyên viên mặt hàng mới Nhà quản trị chung tiêu thụ sản phẩm Chuyên viên quảng cáo và kích thích tiêu thụ sản phẩm Chuyên viên tiêu thụ sản phẩm Chuyên viên nghiên cứu thị trường

(nguồn: Giáo trình marketing căn bản)

b. Tổ chức theo nguyên tắc địa lý.

Khi thị trường của doanh nghiệp phát triển ra toàn quốc thì mô hình tổ chức

theo chức năng có thể được tổ chức vừa kết hợp theo chức năng vừa theo các khu

vực địa lý. Đại lý bán hàng có thể sinh sống tại nơi họ làm việc, do đó họ biết rõ

hơn các khách hàng của mình và làm việc có hiệu quả hơn với chi phí thời gian và

tiền bạc cho việc đi lại sẽ rất ít.

Hình 7: Sơ đồ tổ chức tiêu thụ sản phẩm theo nguyên tắc địa lý

Trưởng phòng/Giám đốc phụ trách

Chuyên viên mặt hàng mới Chuyên viên quảng cáo và kích thích tiêu thụ sản phẩm Chuyên viên tiêu thụ sản phẩm Chuyên viên nghiên cứu thị trường Nhà quản trị chung tiêu thụ sản phẩm

20

- Chuyên viên tiêu thụ khu vực. - Chuyên viên tiêu thụ tỉnh, TP - Chuyển tiêu thụ quận, huyện - Đại lý bán hàng

(nguồn: Giáo trình marketing căn bản)

c. Tổ chức theo mặt hàng sản xuất.

Những doanh nghiệp có doanh mục hàng hóa lớn hay nhãn hiệu hàng hóa

phong phú thường sử dụng cách tổ chức theo mặt hàng hay theo nhãn hiệu. Tổ chức

theo mặt hàng không thay thế tổ chức theo chức năng mà là cụ thể hóa thêm một

cấp quản lý nữa – quản lý mặt hàng sản xuất.

Hình 8: Sơ đồ tổ chức tiêu thụ sản phẩm theo mặt hàng sản xuât

Trưởng phòng/Giám đốc phụ trách

Chuyên viên mặt hàng mới Chuyên viên quảng cáo và kích thích tiêu thụ sản phẩm Chuyên viên tiêu thụ sản phẩm Chuyên viên nghiên cứu thị trường Nhà quản trị chung tiêu thụ sản phẩm

Các chuyên viên quản trị nhóm mặt hàng

Các chuyên viên quản trị một mặt hàng

(nguồn: Giáo trình marketing căn bản)

d. Tổ chức tiêu thụ sản phẩm theo nguyên tắc thị trường.

Mô hình của tổ chức này thích hợp với những doanh nghiệp kinh doanh trên

các thị trường mà khách hàng có thói quen mua sắm và sự ưu chuộng hàng hóa khác

nhau.

21

Theo mô hình này, người quản trị hoạt động thị trường chỉ đạo hoạt động của

một vài người quản trị từng thị trường.

Ở đây người quản trị thị trường chịu trách nhiệm xây dựng các kế hoạch tiêu

thụ dài hạn, kế hoạch tiêu thụ năm và kế hoạch hoạt động chức năng khác trên từng

thị trường. Ưu điểm chính của mô hình tổ chức này là khả năng tổ chức các hoạt

động tiêu thụ sản phẩm thích ứng với từng thị trường cao hơn.

Ngoài các mô hình tổ chức trên đối với các doanh nghiệp bán nhiều mặt hàng

khác nhau trên nhiều thị trường khác nhau có thể tổ chức theo sơ đồ ma trận kết hợp

mặt hàng và thị trường. Trong trường hợp này người quản lý thị trường phải am

hiểu từng mặt hàng sản xuất hoặc người quản lý từng mặt hàng sản xuất phải am

hiểu từng thị trường khác biệt nhau.

1.2.2.4. Kiểm tra đánh giá hoạt động tiêu thụ sản phẩm.

a. Kiểm tra việc thực hiện kế hoạch.

Mục đích của việc kiểm tra thực hiện kế hoạch là nhằm xác định xem trên

thực tế các chỉ tiêu đặt ra có hoàn thành hay không. Các chỉ tiêu và đối tượng

thường được kiểm tra đối với thực hiện kế hoạch là:

- Phân tích khả năng tiêu thụ chung và trên từng địa bàn cả về doanh số và khối

lượng, tìm nguyên nhân không hoàn thành hoặc vượt kế hoạch.

- Phân tích thị phần: chỉ tiêu này cho biết vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đã

thay đổi như thế nào.

- Phân tích mối quan hệ giữa chi phí cho marketing và tiêu thụ, chỉ tiêu này cho

phép đánh giá hiệu quả của chi phí marketing.

- Theo dõi thái độ của khách hàng: việc theo dõi này giúp cho Ban lãnh đạo

doanh nghiệp có những điều chỉnh kịp thời trước khi thái độ khách hàng ảnh hưởng

tới tiêu thụ. Phương tiện để nắm thái độ khách hàng là hệ thống khiếu nại, góp ý và

phiếu thăm dò ý kiến khách hàng.

b. Kiểm tra khả năng sinh lời.

Doanh nghiệp có thể kiểm tra khả năng sinh lời theo các tiêu chuẩn sau:

- Khả năng sinh lời của từng mặt hàng khác nhau.

22

- Khả năng sinh lời trên từng địa bàn khác nhau.

- Khả năng sinh lời của từng phần thị trường khác nhau.

- Khả năng sinh lời của từng kênh marketing

- Khả năng sinh lời theo từng quy mô đặt hàng.

c. Kiểm tra chiến lược

Đôi khi các doanh nghiệp cần phải xem xét, đánh giá toàn bộ chiến lược tiêu

thụ sản phẩm. Các hoạt động này gọi là kiểm soát hay thẩm định tiêu thụ sản phẩm.

Kiểm soát quá trình tiêu thụ sản phẩm là việc nghiên cứu định kỳ khách quan có hệ

thống và toàn diện môi trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, nhiệm vụ, chiến

lược và mọi hoạt động mang tính nghiệp vụ khác nhằm phát hiện những vấn đề nẩy

sinh và khả năng đang mở ra từ đó đưa ra những kiến nghị về kế hoạch hành động

nhằm cải thiện hoạt động marketing của mình.

1.2.3. Các chỉ tiêu đánh giá kết quả tiêu thụ sản phẩm.

Có nhiều chỉ tiêu doanh nghiệp có thể sử dụng để đánh giá kết quả của công

tác tiêu thụ sản phẩm, sau đây là một số chỉ tiêu cơ bản các doanh nghiệp thường

dùng:

- Khối lượng sản phẩm tiêu thụ (KLSP tiêu thụ):

KLSP tiêu thụ = KLSP tồn ĐK + KLSP sản xuất trong kỳ - KLSP tồn CK (1)

- Doanh thu bán hàng (DTBH):

DTBH = ∑Pi*Qi (2)

Trong đó: - Pi: Giá bán của mặt hàng thứ i.

- Qi: Khối lượng tiêu thụ mặt hàng thứ i.

- Lợi nhuận thu được từ hoạt động tiêu thụ sản phẩm:

LN = ∑Qi(Pi – Zi – CPi – Ti) (3)

Trong đó: - Pi: Giá bán của mặt hàng thứ i.

- Qi: Khối lượng tiêu thụ mặt hàng thứ i.

- Zi: Giá vốn của mặt hàng thứ i.

- CPi: Chi phí quản lý và bán hàng của mặt hàng thứ i.

- Ti: Thuế doanh thu( hoặc thuế VAT) của mặt hàng thứ i.

23

QTT

- Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tiêu thụ = * 100% (4).

QKH

Trong đó: - QTT: Số lượng sản phẩm tiêu thụ thực tế.

- QKH: Số lượng sản phẩm tiêu thụ kế hoạch.

*100% (5)

∑QTT*PKH - Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tiêu thụ chung = ∑QKH*PKH

Doanh thu tiêu thụ

- Hệ số doanh thu = (6)

Giá trị tổng sản lượng

Hệ số doanh thu càng lớn chứng tỏ công tác tiêu thụ sản phẩm ở doanh nghiệp

được thực hiện tốt, doanh nghiệp cần đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm để đưa

hệ số này ngày càng cao.

- Năng suất lao động bán hàng

∑M

Năng suất lao động bình quân của nhân viên bán hàng = (7)

∑NVBH

Trong đó: - ∑M: Tổng doanh thu bán hàng.

- ∑NVBH: Tổng số nhân viên bán hàng.

1.3. CÁC PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN

PHẨM.

1.3.1. Phương pháp phân tích chi tiết.

Đây là phương pháp sử dụng rộng rãi trong phân tích hoạt động kinh doanh

nói chung cũng như phân tích tiêu thụ nói riêng. Mọi kết quả kinh doanh đều cần

thiết và có thể chi tiết theo các hướng khác nhau. Thông thường trong phân tích,

phương pháp chi tiết được thực hiện theo những hướng sau:

24

- Chi tiết theo các bộ phận cấu thành chỉ tiêu: Các chỉ tiêu biểu hiện kết quả

hoạt động kinh doanh bao gồm nhiều bộ phận cấu thành. Từng bộ phận biểu hiện

chi tiết về một khía cạnh nhất định của kết quả kinh doanh. Phân tích chi tiết theo

các chỉ tiêu cho phép đánh giá một cách chính xác, cụ thể kết quả kinh doanh đạt

được. Đây là phương pháp đươc sử dụng rộng rãi trong phân tích mọi mặt kết quả

hoạt động kinh doanh.

- Chi tiết theo thời gian: Kết quả kinh doanh bao giờ cũng là kết quả của một

quá trình. Do nhiều nguyên nhân khác nhau.

Ví dụ: Trong doanh số bán sản phẩm từng thời gian giúp ta đánh giá đuợc

nhịp điệu, tốc độ pháp triển của hoạt động kinh doanh qua các thời kỳ khác nhau, từ

đó tìm nguyên nhân và giải pháp có hiệu lực cho công việc kinh doanh. Phân tích

chi tiết theo thời gian cũng giúp ta nghiên cứu đồng thời nhịp điệu của các chỉ tiêu

có liên quan với nhau từ đó phát hiện những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến tiến độ

thực hiện các chỉ tiêu kinh doanh.

- Chi tiết theo địa điểm: Kết quả kinh doanh được thực hiện bởi các phân

xưởng tổ đội sản xuất … hay các cửa hàng, xí nghiệp trực thuộc doanh nghiệp.

Phân tích chi tiết theo địa điểm giúp ta đánh giá kết quả thực hiện hạch toán kinh

doanh nội bộ, phát hiện bộ phận tiên tiến hay lạc hậu trong việc thực hiện các mục

tiêu kinh doanh, khai thác khả năng tiềm tàng về sử dụng vật tư, lao động, tiền vốn,

đất đai… trong kinh doanh.

1.3.2. Phương pháp so sánh.

Phương pháp so sánh là phương pháp được sử dụng lâu đời và phổ biến nhất.

So sánh trong phân tích là đối chiếu các chỉ tiêu, các hiện tượng kinh tế đã được

lượng hóa có cùng một nội dung, một tính chất tương tự để xác định xu hướng mưc

độ biến động của chỉ tiêu. Nó cho phép ta tổng hợp được những nét chung, tách ra

được những nét riêng của các hiện tượng được so sánh, trên cơ sở đó đánh giá đuợc

các mặt phát triển hay kém phát triển, hiệu quả hay kém hiệu quả để tìm các giải

pháp quản lý tối ưu trong mỗi trường hợp cụ thể. Vì vậy để tiến hành so sánh bắt

25

buộc phải giải quyết những vấn đề cơ bản như xác định số gốc để so sánh, xác định

điều kiện so sánh, mục tiêu so sánh.

- Số gốc để so sánh: Tùy thuộc vào mục đích cụ thể của phân tích mà ta xác

định số gốc để so sánh và do đó có nhiều dạng so sánh khác nhau.

So sánh các số liệu thực hiện với các sô liệu định mức hay kế hoạch giúp ta

đánh giá mức độ biến động so với mục tiêu đã đặt ra.

So sánh các số liệu kỳ này với số liệu kỳ trước (năm trước, quý trước, tháng

trước) giúp ta nghiên cứu nhịp độ biến động, tốc độ tăng tưởng của hiện tượng.

So sánh số liệu của thời gian này với số liệu cùng kỳ của thời gian trước giúp

ta nghiên cứu nhịp điệu thực hiên kinh doanh trong từng khoảng thời gian.

So sánh số liệu thực hiên với các thông số kinh tế kỹ thuật trung bình hoặc tiên

tiến giúp ta đánh giá được mức độ phấn đấu của doanh nghiệp.

So sánh số liệu của doanh nghiệp mình với doanh nghiệp tương đương, điển

hình hoặc doanh nghiệp thuộc đối thủ cạnh tranh giúp ta đánh giá được mặt mạnh

mặt yếu.

So sánh số liệu thực tế với mức hợp đồng đã ký, tổng nhu cầu,… giúp ta biết

được khả năng đáp ứng của thị trường.

So sánh các thông số kinh tế kỹ thuật của các phương án kinh tế khác nhau

giúp ta lựa chọn được phương án tối ưu.

- Phương pháp so sánh cụ thể

+ So sánh bằng số tuyệt đối: Số tuyệt đối là một chỉ tiêu tổng hợp phản ánh

qui mô khối lượng của sự kiện.

Tác dụng của so sánh: Phản ánh tình hình thực hiện kế hoạch, coi tình hình

biến động qui mô và số lượng của doanh nghiệp.

Tăng (+), giảm (-) tuyệt đối = chi tiêu thực tế - chỉ tiêu kế hoạch

+ So sánh bằng số tương đối: Số tương đối là một chỉ tiêu tổng hợp biểu hiện

bằng số lần, %

Tác dụng của so sánh: phân tích tình hình của sự kiện, khi số tuyệt đối không

thể nói lên được. Các loại số tương đối.

26

+ Số tương đối kế hoạch

+ Số tương đối hoàn thành kế hoạch

Mức hoàn thành kế hoạch = (Chi tiêu thực tế/chỉ tiêu kế hoạch)*100%.

1.4. CÁC BƯỚC PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM.

1.4.1. Phân tích chung về tiêu thụ sản phẩm.

1.4.1.1. Phân tích tiêu thụ theo sản lượng.

• Chỉ tiêu phân tích: Khối lượng sản phẩm tiêu thụ (KLSP), sử dụng công thức

(1) trang 23.

• Phương pháp phân tích: Phương pháp so sánh.

So sánh khối lượng sản phẩm tiêu thụ với khối lượng sản phẩm sản xuất và

khối lượng sản phẩm dữ trữ đầu kỳ và cuối kỳ nhằm đánh giá tính cân đối giữa sản

xuất, dự trữ và tiêu thụ.

• Căn cứ công thức (1) khi phân tích ta có thể gặp một số trường hợp sau đây:

- Nếu khối lượng sản phẩm tiêu thụ tăng, trong trường hợp khối lượng sản phẩm

dự trữ đầu kỳ tăng, khối lượng sản phẩm sản xuất giảm và khối lượng sản phẩm dự

trữ cuối kỳ tăng. Trường hợp này doanh nghiệp có thể hoàn thành kế hoạch tiêu thụ

nguyên nhân là do khối lượng dự trữ đầu kỳ tăng nếu không doanh nghiệp sẽ không

hoàn thành kế hoạch tiêu thụ. Mặt khác mức dự trữ cuối kỳ tăng lên, rõ ràng mức

dự trữ đầu kỳ phải tăng lên với tốc độ lớn. Điều này thể hiện sự mất cân đối giữa

sản xuất, dự trữ và tiêu thụ.

- Nếu khối lượng sản phẩm tiêu thụ tăng, trong trường hợp khối lượng sản phẩm

sản xuất tăng, sản phẩm dự trữ đầu kỳ giảm, tình huống này có thể xảy ra nếu:

+ Sản phẩm dự trữ cuối kỳ tăng nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu thụ cho kỳ sau thì

đánh giá tích cực. Bởi vì tuy tồn kho đầu kỳ giảm, nhưng do đẩy mạnh sản xuất,

doanh nghiệp không những cung cấp đầy đủ sản phẩm cho tiêu thụ mà còn sản

phẩm để dự trữ cho kỳ sau, điều này thể hiện được tính cân đối giữa dự trữ, sản xuất

và tiêu thụ.

27

+ Sản phẩm dự trữ cuối kỳ giảm, làm cho doanh nghiệp không thực hiện được

hợp đồng tiêu thụ đã ký kết ở kỳ sau, đây là biểu hiện không tốt. Tính cân đối giữa

sản xuất, dự trữ và tiêu thụ không thực hiện được.

+ Nếu khối lượng sản phẩm tiêu thụ giảm, khối lượng sản phẩm sản xuất tăng,

dự trữ đầu kỳ giảm và dự trữ cuối kỳ tăng, tình hình này đánh giá không tốt. Doanh

nghiệp không hoàn thành kế hoạch tiêu thụ, gây ứ đọng vốn trong khâu dự trữ, mất

cân đối giữa dự trữ, sản xuất và tiêu thụ. Nguyên nhân ảnh hưởng đến tình hình này

có thể do doanh nghiệp không tổ chức tốt công tác tiêu thụ, chất lượng sản phẩm

giảm v.v…

- Nếu khối lượng sản phẩm tiêu thụ tăng, khối lượng sản phẩm sản xuất giảm,

dự trữ đầu kỳ tăng, dự trữ cuối kỳ giảm với tốc độ lớn, tình hình này mặc dù doanh

nghiệp đã hoàn thành kế hoạch tiêu thụ, nhưng vẫn đánh giá không tốt. Bởi vì sản

xuất không đáp ứng nhu cầu tiêu thụ, dự trữ cuối kỳ giảm ảnh hưởng đến tình hình

tiêu thụ của kỳ sau. Tính cân đối giữa sản xuất, dự trữ và tiêu thụ không thực hiện

được.

- Căn cứ vào công thức (1) ta có thể gặp một số trường hợp khác xảy ra trong

quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, để đánh giá chính xác ta cần chú ý

đến đặc điểm tình hình cụ thể của từng loại sản phẩm, tình hình cụ thể từng doanh

nghiệp, tình hình thị trường, thu nhập của người lao động và các chế độ chính sách

của nhà nước …

1.4.1.2. Phân tích tiêu thụ theo doanh thu

- Chỉ tiêu phân tích: Doanh thu bán hàng (DTBH), sử dụng công thức (2) trang 23.

- Phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp so sánh.

So sánh doanh thu thực tế với kế hoạch cả về số tuyệt đối lẫn tỷ trọng.

- Chỉ tiêu tiêu thụ về doanh thu phản ánh tổng hợp quy mô kinh doanh của

doanh nghiệp, đồng thời qua chỉ tiêu này sẽ chứng tỏ được doanh nghiệp đã sản

xuất và kinh doanh những sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị hiếu người tiêu dùng.

- Thực hiện doanh thu bán hàng là kết thúc giai đoạn cuối cùng của quá trình

luân chuyển vốn, tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình sản xuất tiếp theo. Do đó việc

28

thực hiện chỉ tiêu doanh thu bán hàng ảnh hưởng rất lớn đến tình hình tài chính của

doanh nghiệp.

- Doanh thu phụ thuộc vào sự biến động của 2 yếu tố: giá cả và số lượng. Khi

tăng doanh thu phải xem xét phân tich tại sao tăng. Nếu tăng do tăng số lượng thì

bước đầu có thể đánh giá là tốt. Còn nếu tăng do giá tăng thì chưa thể đánh giá

chính xác, cần phải xem xét thêm cùng với các yếu tố khác.

1.4.2. Phân tích hoạt động tiêu thụ sản phẩm qua một số chỉ tiêu.

1.4.2.1. Phân tích chỉ tiêu mặt hàng chủ yếu (theo đơn đặt hàng)

Ngày nay các doanh nghiệp sản xuất theo cơ chế thị trường chịu ảnh hưởng

của các quy luật cung cầu, cạnh tranh, giá trị … Do đó doanh nghiệp sản xuất

những mặt hàng không ổn định, có thể linh hoạt thay đổi các loại sản phẩm cho phù

hợp với thị trường và nhu cầu của xã hội. Tuy nhiên vẫn còn nhiều doanh nghiệp

sản xuất sản phẩm (mặt hàng) ổn định, theo đơn đặt hàng dài hạn của khách hàng.

Mặt khác trong kinh doanh hiện đại các doanh nghiệp rất cần và luôn mong muốn

có được nhiều đơn đặt hàng, việc tìm kiếm được các đơn đặt hàng cũng thể hiện uy

tín của doanh nghiệp trong kinh doanh và kinh doanh có hiệu quả.

Với nguyên tắc này, chỉ cần một sản phẩm nào đó số lượng tiêu thụ thực tế

thấp hơn kế hoạch, là ta đủ điều kiện kết luận doanh nghiệp không hoàn thành kế

hoạch tiêu thụ theo đơn đặt hàng. Tuy nhiên, để biết rõ mức độ hoàn thành kế hoạch

theo đơn đặt hàng của doanh nghiệp là bao nhiêu ta tính tỷ lệ hoàn thành kế hoạch

tiêu thụ theo đơn đặt hàng.

a. Chỉ tiêu phân tích: Chỉ tiêu tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tiêu thụ, sử dụng công

thức (4) trang 23.

b. Phương pháp phân tích: Phương pháp so sánh.

Đánh giá tình hình tiêu thụ theo đơn đặt hàng thực tế so với kế hoạch, hoặc

thực tế năm nay so với thực tế năm trước, trên cơ sở tỷ lệ hoàn thành kế hoạch

tiêu thụ theo đơn đặt hàng tính theo công thức (4) ta có thể kết luận trong các

trường hợp:

29

- Nếu tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tiêu thụ > 100%: Doanh nghiệp đã hoàn thành

vượt kế hoạch tiêu thụ

- Nếu tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tiêu thụ =100%: Doanh nghiệp đã hoàn thành

kế hoạch tiêu thụ theo đơn đặt hàng, đánh.

- STT < 100%: Doanh nghiệp không hoàn thành kế hoạch tiêu thụ theo đơn

đặt hàng, đánh giá không tốt, doanh nghiệp cần tìm nguyên nhân để có biện pháp

khắc phục.

1.4.2.2. Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm qua các thị trường.

Thông qua sản lượng tiêu thụ để đánh giá xem kết quả tiêu thụ trên các thị

trường của doanh nghiệp được mở rộng hay thu hẹp. Việc mở rộng thị trường doanh

nghiệp có thể thực hiện là mở rộng thị trường theo chiều rộng hoặc theo chiều sau

1.4.2.3. Phân tích lợi nhuận từ hoạt động tiêu thụ sản phẩm.

a. Chỉ tiêu phân tích: Lợi nhuận thu được từ hoạt động tiêu thụ sản phẩm, sử

dụng công thức (3) trang 23

b. Phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp so sánh để đánh giá lợi nhuận

theo các yêu tố như doanh thu, các khoản giảm trừ, chi phí về bán hàng, giá vốn

hàng bán, về quản lý bán hàng. Vậy để tăng lợi nhuận phải tác động vào nhiều yếu

tố từ khâu mua hàng đến khâu bán hàng. Doanh nghiệp phải giảm trừ các chi phí

bằng cách quản lý các khâu mua hàng, vận chuyển bảo quản, dự trữ và tiết kiệm chi

phí mua hàng, chi phí bán hàng và chi phí quản lý.

1.4.2.4. Phân tích chi phí bán hàng

Sử dụng phương pháp phân tích chi tiết để phân tích các yếu tố thuộc chi phí

bán hàng bao gồm: chi phí vận chuyển bốc dỡ, phân loại, đóng gói, bao bì, thuê kho

bãi và lương nhân viên… Trong hoạt động tiêu thụ thì chi phí này chiếm tỷ trọng rất

lớn, chi phí này càng cao thì lợi nhuân của doanh nghiệp càng giảm.

Vậy doanh nghiệp phải kiểm soát và quản lý hiệu quả công tác bán hàng, tránh

tình trạng lãng phí làm giảm hiệu quả kinh doanh.

1.4.2.5. Phân tích thị phần tiêu thụ sản phẩm

a. Chỉ tiêu phân tích: Chỉ số thị phần bán hàng.

30

b. Phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp so sánh tỷ lệ. Tỷ lệ thị phần

này càng cao chứng tỏ năng lực của doanh nghiệp càng mạnh, chiếm lĩnh khu

vực thị trường càng lớn. Nếu ngược lại, thì các nhà quản trị phải kiểm tra và điều

chỉnh ngay.

1.4.2.6. Phân tích năng suất lao động bán hàng.

a. Chỉ tiêu phân tích: chỉ tiêu năng suất lao động bán hàng, sử dụng công thức 7

trang 24.

b. Phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp so sánh

Tăng năng suất lao động là tăng mức tiêu thụ hàng hóa bình quân của một

nhân viên bán hàng trong một đơn vị thời gian hoặc giảm thời gian lao động cần

thiết để thực hiện một đơn vị giá trị hàng hóa tiêu thụ.

Tăng năng suất lao động luôn gắn liền với giảm hao phí lao động, giảm giá

thành sản xuất kinh doanh. Đó là sự khác biệt giữa tăng năng suất lao động và tăng

cường độ lao động. việc tăng năng suất lao động sẽ có ý nghĩa kinh tế rất quan trọng

trong các doanh nghiệp vì nó gắn liền với mở rộng tiêu thụ hàng hóa của doanh

nghiệp, tạo điều kiện phục vụ tốt cho khách hàng, rút ngắn thời gian hàng hóa dừng

trong khâu lưu thông, thúc đẩy nhanh quá trình tái sản xuất xã hội, tiết kiệm hao phí

lao động, chi phí và tăng tích lũy cho doanh nghiệp, xã hội, cải thiện đời sống người

lao động.

1.4.2.7. Phân tích thời hạn tiêu thụ sản phẩm.

Thời hạn tiêu thụ sản phẩm trong nền kinh tế thị trường ảnh hưởng rất lớn đến

bản thân doanh nghiệp và toàn bộ nền kinh tế quốc dân. Đối với doanh nghiệp, tiêu

thụ kịp thời giúp doanh nghiệp thu hồi vốn nhanh, tăng tốc độ luân chuyển vốn,

nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, nâng cao uy tín doanh nghiệp trên thị trường.

- So sánh thời gian giao hàng thực tế với thời gian giao hàng ghi theo hợp đồng

kinh tế.

- So sánh số lượng, chất lượng sản phẩm hàng hóa giao cho khách hàng giữa

thực tế với hợp đồng đã ký kết theo từng đợt giao hàng.

31

1.4.3. Phân tích công tác lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm.

a. Chỉ tiêu phân tích.

Đối với toàn doanh nghiệp (toàn bộ sản phẩm) để đánh giá tình hình hoàn

thành kế hoạch tiêu thụ sản phẩm về khối lượng người ta sử dụng chỉ tiêu doanh

thu, sử dụng công thức (5) trang 23.

b. Phương pháp phân tích: Phương pháp so sánh.

So sánh doanh thu thực tế tính theo giá bán kế hoạch với doanh thu kế hoạch

tính theo giá bán kế hoạch, trên cơ sở đó tính ra tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tiêu thụ

sản phẩm của toàn doanh nghiệp. Kết quả tính toán, K có thể xảy ra một trong ba

trường hợp sau:

- Nếu K > 100%: Doanh nghiệp hoàn thành vượt mức kế hoạch về khối lượng

sản phẩm tiêu thụ;

- Nếu K=100%: Doanh nghiệp hoàn thành kế hoạch khối lượng sản phẩm tiêu

thụ;

- Nếu K< 100%: Doanh nghiệp không hoàn thành kế hoạch về khối lượng sản

phẩm tiêu thụ.

Trong cả ba trường hợp trên, mọi nhân tố cá biệt đã được bù trừ lẫn nhau. Có

thể loại sản phẩm này khối lượng sản phẩm tiêu thụ vượt mức kế hoạch, nhưng ở

loại sản phẩm khác khối lượng tiêu thụ lại không đạt mức kế hoạch. Do đó, để đánh

giá một cách toàn diện tình hình hoàn thành kế hoạch về khối lượng tiêu thụ, cần

kết hợp sử dụng cả tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tiêu thụ toàn doanh nghiệp và tỷ lệ

hoàn thành kế hoạch tiêu thụ từng loại sản phẩm.

1.4.4. Phân tích bộ máy tiêu thụ sản phẩm.

a. Phương pháp phân tích: Phương pháp phân tích chi tiết.

b. Phân tích chi tiết các yếu tố ảnh hưởng tới bộ máy quản lý tiêu thụ sản phẩm.

- Phân tích chi tiết đặc điểm về mặt tổ chức

Cơ cấu tổ chức là bộ phận cơ bản cấu thành đặc điểm về mặt tổ chức của một

doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức thể hiện mối quan hệ giữa các chức năng khác nhau

trong một công ty, giữa các bộ phận liên chức năng và nội bộ một chức năng.

32

Những nhân tố ảnh hưởng đến các quản hệ nay là mức độ phân tác, mức chuyên

môn hóa, tầm quản lý, quy mô tổ chức, quy mô của các bộ phận. Vì vậy phân tích

bộ máy tiêu thụ là việc đi phân tích sự phù hợp của bộ máy quản lý tiêu thụ sản

phẩm với đặc điểm tổ chức của doanh nghiệp.

- Phân tích về đặc điểm môi trường (môi trường khách quan hoặc chủ quan).

Yếu tố này rất phức tạp và cần được doanh nghiệp quan tâm bởi tính hiệu quả

của bộ máy thương mại ảnh hưởng bởi các yếu tố nội tại và các yếu tố bên ngoài

của một tổ chức. Các yếu tố nội tại ở mức độ nào đó ảnh hưởng tới doanh nghiệp,

có thể kiểm soát được và điều chỉnh nhanh chóng hơn tác động từ bên ngoài. Nhưng

yếu tố bên ngoài gồm kinh tế, chính trị, luật pháp, văn hóa, xã hội và cạnh tranh là

những yếu tố khó dự đoán và có thể tạo ra những cơ hội cũng như những thách thức

cho doanh nghiệp.

- Phân tích đặc điểm lực lượng lao động

Bất kỳ một tổ chức nào thì yếu tố con người là yếu tố quan trọng và là một

trong những yếu tố được doanh nghiệp đầu tư phát triển, vì doanh nghiệp có tồn tại

lâu dài, bền vững hay không, có hoạt động hiệu quả hay không là do yếu tố này

quyết định một phần khá lớn. Phân tích sự bố trí các nhân viên trong cơ cấu tổ chức

có phù hợp với năng lực và trình độ của nhân viên.

- Phân tích chính sách và thực tiễn quản lý

Chính sách ở cấp doanh nghiệp sẽ xác định mục tiêu chung của toàn bộ bộ

máy tổ chức của doanh nghiệp. Chính sách chung của toàn doanh nghiệp sẻ ảnh

hưởng trực tiếp đến chính sách của các bộ phận chức năng. Chính sách này cuối

cùng sẽ ảnh hưởng đến các quy trình và thực tiễn hoạt động của hoạt động thương

mại ở doanh nghiệp. Chính vì vậy các chính sách đặt ra cần hợp lý với các mục tiêu,

quy mô và điều kiện hiện có của doanh nghiệp.

1.4.5. Phân tích công tác hậu cần trong tiêu thụ sản phẩm.

a. Phương pháp phân tích: Phương pháp phân tích chi tiết.

b. Nội dung phân tích:

33

Công tác hậu cần trong tiêu thụ sản phẩm là các dịch vụ phục vụ cho công tác

tiêu thụ sản phẩm, đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng một cách tối

ưu với thời gian và chi phí nhỏ nhất.

Phân tích công tác thực hiện hậu cầu trong tiêu thụ như bốc xếp, kho bãi, vận

tải, các dịch vụ hỗ trợ khác.

1.4.6. Phân tích ảnh hưởng của Marketing – mix đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm.

a. Phương pháp phân tích: Phương pháp so sánh và phương pháp phân tích

chi tiết.

b. Nội dung phân tích:

- Phân tích ảnh hưởng của chính sách sản phẩm:

Để thấy được sự ảnh hưởng của chính sách sản phẩm đến hoạt động tiêu thụ

sản phẩm, chúng ra đi phân tích ảnh hưởng của các nhân tố sau:

+ Phân tích sự ảnh hưởng của chủng loại và cơ cấu sản phẩm.

+ Phân tích sự ảnh hưởng của các đặc tính, chất lượng sản phẩm.

- Phân tích ảnh hưởng của chính sách giá.

Phân tích Chính sách giá đối với sản phẩm đã và đang được tiêu thụ trên thị

trường hiện có và thị trường mới.

Phân tích sự ảnh hưởng của chính sách giá đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm,

cụ thể là ảnh hưởng đến doanh số tiêu thụ sản phẩm.

- Phân tích ảnh hưởng của chính sách phân phối sản phẩm

Phân tích doanh nghiệp sử dụng những kênh phân phối nào?

+ Ưu điểm của các kênh phân phối

+ Nhược điểm của các kênh phân phối.

+ Ảnh hưởng của do việc lựa chọn các kênh phân phối đó đến hoạt động tiêu

thụ sản phẩm của doanh nghiệp.

- Phân tích ảnh hưởng của chính sách xúc tiến

34

Phân tích công tác tổ chức các hoạt động như: Quảng cáo, khuyến mại, giảm

giá, tuyên truyền.... chỉ ra những ảnh hưởng của các hoạt động trên đến hoạt động

tiêu thụ sản phẩm.

1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm.

1.5.1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô.

1.5.1.1. Các nhân tố về mặt kinh tế

Các nhân tố về mặt kinh tế có vai trò rất quan trọng, quyết định đến việc hình

thành và hoàn thiện môi trường kinh doanh, đồng thời ảnh hưởng đến khả năng

cạnh tranh của doanh nghiệp. Các nhân tố kinh tế gồm có: Tốc độ tăng trưởng kinh

tế, tỷ giá hối đoái, lãi suất cho vay của ngân hàng, lạm phát, các chính sách kinh tế

của nhà nước.

1.5.1.2. Các nhân tố thuộc về chính trị pháp luật

Một thế chế chính trị, một hệ thống pháp luật chặt chẽ, rõ ràng, mở rộng và ổn

định sẽ làm cơ sở cho sự đảm bảo điều kiện thuận lợi và bình đẳng cho các doanh

nghiệp tham gia cạnh tranh lành mạnh, đạt hiệu quả cao co các doanh nghiệp và xã

hội. Thể hiện rõ nhất là các chính sách bảo hộ mậu dịch tự do, các chính sách tài

chính, những quan điểm trong lĩnh vực nhập khẩu, các chương trình quốc gia, chế

độ tiền lương, trợ cấp, phụ cấp cho người lao động… Các nhân tố này đều ảnh

hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.

1.5.1.3. Các nhân tố về khoa học công nghệ

Nhóm nhân tố khoa học công nghệ tác động một cách quyết định đến 2 yếu tố cơ

bản nhất tạo nên khả năng cạnh tranh trên thị trường hay khả năng tiêu thụ sản phẩm

của doanh nghiệp, đó là 2 yếu tố chất lượng và giá bán. Khoa học công nghiệ hiện đại

áp dụng trong sản xuất kinh doanh góp phần làm tăng chất lượng hàng hóa và dịch vụ,

giảm tối đa chi phí sản xuất (tăng hiệu suất) dẫn tới giá thành sản phẩm giảm.

1.5.1.4. Các yếu tố về văn hóa- xã hội

Phong tục tập quán, lối sống, thị hiếu, thói quen tiêu dùng, tôn giáo tín ngưỡng

có ảnh hưởng trực tiếp đến mức tiêu thụ sản phẩm, hàng hòa của doanh nghiệp.

Những khu vực khác nhau có văn hóa- xã hội khác nhau do vậy khả năng tiêu thụ

35

hàng hóa cũng khác nhau, đòi hỏi doanh nghiệp phải nghiên cứu rõ những yếu tố

thuộc văn về văn hóa- xã hội ở khu vực đó để có những chiến lược sản phẩm phù

hợp với từng khu vực khác nhau.

1.5.1.5. Các yếu tố tự nhiên

Các nhân tố tự nhiên có thể tạo ra các thuận lợi và khó khăn trong việc phát

triển các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các nhân tố tự nhiên bao

gồm tài nguyên thiên nhiên, vị trí địa lý…

1.5.2. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô.

1.5.2.1. Khách hàng

Khách hàng là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh

nghiệp và là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ. Định hướng hoạt động sản xuất

kinh doanh hướng vào nhu cầu của khách hàng sẽ đem lại kết quả khả quan cho

doanh nghiệp. Mức thu nhập và khả năng thanh toán của khách hàng là nhân tố có

tính quyết định đến hành động mua hàng và lượng hàng hóa tiêu thụ.

1.5.2.2. Các đơn vị cung ứng đầu vào cho doanh nghiệp.

Đơn vị cung ứng đầu vào có ý nghĩa quan trọng trong công tác sản xuất và

cung ứng hàng hoá của doanh nghiệp trên thị trường. Doanh nghiệp sẽ gặp nhiều

bất lợi nếu như nằm trong những trường hợp sau:

- Nguồn đầu vào mà doanh nghiệp cần chỉ có một hoặc một vài đơn vị có khả

năng đáp ứng.

- Loại vật tư mà đơn vị cung cấp bán cho doanh nghiệp là đầu vào quan trọng

nhất của khâu sản xuất của doanh nghiệp.

Khi đó nhà cung cấp có thể ép buộc các doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ gặp

những bất lợi như : mua nguyên vật liệu với giá cao, bị ràng buộc nhiều điều kiện

khác nữa... dẫn đến chi phí sản xuất tăng lên, giá thành đơn vị sản phẩm tăng, khối

lượng tiêu thụ bị giảm, lợi nhuận giảm và doanh nghiệp dễ bị suy giảm vị thế trên

thị trường.

36

1.5.2.3. Số lượng các doanh nghiệp trong ngành và cường độ cạnh tranh của ngành.

Cùng sản xuất một hay một nhóm sản phẩm, vì vậy có sự canh tranh nhau về

khác hàng. Doanh nghiệp sẽ phải cạnh tranh nhau về chất lượng hàng hoá, giá bán sản

phẩm và cách phân phối sản phẩm, dịch vụ ... Số lượng doanh nghiệp cùng ngành càng

lớn thì tính cạnh tranh càng khốc liệt và cường độ cạnh tranh cũng rất cao.

1.5.3. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp.

1.5.3.1. Bộ máy quản lý.

Tổ chức bộ máy quản lý ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh nói

chung và hoạt động tiêu thụ sản phẩm nói riêng bởi vì tổ chức bộ máy định hướng

cho toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp. Bộ máy quản lý có thể là ưu hoặc

nhược điểm cho việc hoạch định và thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp.

1.5.3.2. Vấn đề tài chính

Yếu tố này gắn liền với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nó bao

gồm khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn, các quyết định về tài chính. Chức năng

của bộ phận này bao gồm việc phân tích, tổng hợp, lập kế hoạch kiểm tra, kiểm soát

việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp.

1.5.3.3. Yếu tổ chất lượng sản phẩm

Chất lượng sản phẩm là một yếu tố quan trọng thúc đẩy hoặc kìm hãm hoạt

động tiêu thụ sản phẩm. Trong nền kinh tế thị trường chất lượng sản phẩm là một

vũ khí cạnh tranh sắc bén có thể dễ dàng đè bẹp các đối thủ cạnh tranh cùng ngành.

Chất lượng sản phẩm tốt sẽ như sợi dây vô hình thắt chặt khách hàng với doanh

nghiệp, tạo đà cho hoạt động tiêu thụ diễn ra thuận lợi.

1.5.3.4. Yếu tố giá bán sản phẩm

Việc tiêu thụ sản phẩm chịu tác động rất lớn của nhân tố giá cả sản phẩm về

nguyên tắc, giá cả là biểu hiện bằng tiền của giá trị hàng hóa và giá cả xoay quanh

giá trị hàng hóa, theo cơ chế thị trường hiện nay giá cả được hình thành tương tự

phát trên thị trường theo sự thỏa thuận giữa người mua và người bán. Do đó, doanh

37

nghiệp hoàn toàn có thể sử dụng giá cả như một công cụ sắc bén để đẩy mạnh tiêu

thụ sản phẩm.

1.5.3.5. Các yếu tố khác

Ngoài ảnh hưởng của các nhân tố nêu trên, hoạt động tiêu thụ sản phẩm của

doanh nghiệp còn chịu ảnh hưởng của các yếu tố sau:

- Các kênh phân phối sản phẩm hàng hóa.

- Danh tiếng của doanh nghiệp, của sản phẩm hàng hóa.

- Cơ cấu mặt hàng của doanh nghiệp

- Dịch vụ bán hàng, hoạt động hậu mãi…

38

KẾT LUẬT CHƯƠNG I

Chương I đã nêu khái quát những vấn đề lý luận chung của hoạt động tiêu thụ

sản phẩm trong doanh nghiệp bao gồm: Các khái niệm cơ bản về marketing, về tiêu

thụ sản phẩm, các phương pháp phân tích, các bước phân tích hoạt động tiêu thụ

doanh nghiệp và các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm.

Với cơ sở lý luận chung về hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong doanh nghiệp

mang tính khoa học và thực tiễn đã được trình bày trong chương I sẽ giúp chúng

hiểu, nắm bắt được vài trò, nhiệm vụ và vị trí của hoạt động tiêu thụ doanh nghiệp.

Từ cơ sở lý luận chung đó chúng ta sẽ đi vào nghiên cứu, phân tích thực trạng hoạt

động tiêu thụ sản phẩm tại Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – NGK Hà Nội, từ đó

tìm ra những vấn đề Tổng công ty đang gặp phải trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm

của mình để là cơ sở đưa ra những biện pháp hữu hiệu nhằm nâng cao hiệu quả hoạt

động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty.

39

CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM TẠI TỔNG CÔNG TY CP

BIA - RƯỢU - NGK HÀ NỘI (HABECO)

2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY CP BIA – RƯỢU –

NGK HÀ NỘI.

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển.

Ngày 16/5/2003 Tổng công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội

(HABECO) có trụ sở chính tại 183 Hoàng Hoa Thám, Ba Đình, Hà Nội được thành

lập trên cơ sở sắp xếp lại Công ty Bia Hà Nội và các đơn vị thành viên; chính thức

chuyển sang tổ chức và hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con.

Ngành nghề chủ yếu của Tổng công ty gồm: Sản xuất, kinh doanh Bia, Rượu,

Nước giải khát và Bao bì; Xuất nhập khẩu nguyên liệu, vật tư, thiết bị, phụ tùng,

phụ liệu, hoá chất; Dịch vụ khoa học công nghệ, tư vấn đầu tư, tạo nguồn vốn đầu

tư, tổ chức vùng nguyên liệu, kinh doanh bất động sản, các dịch vụ và ngành nghề

khác theo luật định.

Năm 1890, Nhà máy Bia Hommel là tiền thân của Tổng công ty được thành

lập có quy mô 30 nhân công, do một người Pháp tên là Hommel thành lập năm

1890 với mục đích phục vụ quân viễn chinh Pháp. Năm 1954, miền Bắc hoàn toàn

giải phóng, quân Pháp rút lui, tháo dỡ toàn bộ máy móc để lại nhà máy bia Hommel

ở trong tình trạng hoang phế. Năm 1957, nhà máy bia Hommel được khôi phục theo

chính sách phục hồi kinh tế của Chính phủ và đổi tên thành Nhà máy bia Hà Nội.

Năm 2007 sự kiện đánh dấu bước ngoặt trong mở rộng quan hệ hợp tác quốc

tế là việc Tổng công ty ký kết hợp tác chiến lược với Tập đoàn bia Carlberg.

Ngày 16/6/2008, Habeco chính thức chuyển đổi mô hình hoạt động sang Tổng

công ty cổ phần với tên chính thức là Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải

khát Hà Nội (Habeco).

Năm 2010, với việc hoàn thành dự án đầu tư xây dựng Nhà máy bia công suất

200 triệu lít/năm tại Mê Linh, Hà Nội, với hệ thống thiết bị đồng bộ hiện đại bậc

40

nhất Đông nam Á đã đưa Tổng công ty đạt công suất gần 400 triệu lít bia/năm.

Habeco trở thành một trong hai Tổng công ty sản xuất bia lớn nhất của Việt Nam.

Hiện tại, Tổng công ty có 25 công ty thành viên, với các sản phẩm chủ lực là

Bia hơi Hà Nội, Bia chai Hà Nội 450ml nhãn đỏ, HANOI BEER Premium, Bia Hà

Nội 450ml nhãn xanh, Bia Hà Nội lon, Bia Trúc Bạch, Rượu Hà Nội.

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy của Habeco.

2.1.2.1. Chức năng, nhiệm vụ.

Công ty Bia Hà Nội là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hoạt động trong

cơ chế thị trường, vì vậy chức năng cơ bản của Công ty là sản xuất mặt hàng bia các

loại để cung cấp ra thị trường nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng và thu lợi

nhuận. Để thực hiện được chức năng trên thì nhiệm vụ chủ yếu của Công ty là :

- Sản xuất kinh doanh mặt hàng bia các loại.

- Sử dụng có hiệu quả nguồn vốn được giao.

- Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ và nhiệm vụ của nhà nước giao cho.

- Chăm lo đời sống vật chất, tinh thần của cán bộ công nhân viên, bồi dưỡng và

nâng cao trình độ văn hoá và khoa học kỹ thuật cũng như chuyên môn cho các cán

bộ công nhân viên chức. Đẩy mạnh đầu tư mở rộng sản xuất, đổi mới trang thiết bị,

áp dụng các thành tự khoa học - kỹ thuật tiên tiến nhằm tăng năng suất lao động,

nâng cao chất lượng sản phẩm để kinh doanh có hiệu quả.

- Bảo vệ môi trường, đảm bảo vệ sinh an toàn lao động cho cán bộ công nhan

viên, giữ gìn an ninh trật tự bảo vệ an toàn các thiết bị của nhà máy, làm tròn nhiệm

vụ quốc phòng.

- Chấp hành nghiêm chỉnh các nguyên tắc, chế độ quản lý của nhà nước và các

cơ quan quản lý cấp trên.

2.1.2.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Habeco

Tổng công ty được quản lý bởi Hội đồng quản trị và được điều hành bởi Tổng

giám đốc. Hội đồng quản trị là đại diện trực tiếp chủ sở hữu nhà nước tại Tổng công

ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến việc

xác định và thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ và quyền lợi của Tổng công ty, trừ những

41

vấn đề thuộc thẩm quyền, trách nhiệm của chủ sở hữu phân cấp cho các cơ quan, tổ

chức khác là đại diện chủ sở hữu thực hiện.

Hình 9: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Tổng công ty

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN KIỂM SOÁT

TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÒNG KỸ THUẬT

PHÒNG THỊ TRƯỜNG

VĂN PHÒNG

PHÒNG VẬT TƯ NGUYÊN LIỆU

PHÒNG KẾ HOẠCH ĐẦU TU

PHÒNG TỔ CHỨC LAO ĐỘNG

PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN

BAN QUẢN LÝ DA MÊ LINH

PHÒNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

VIỆN KỸ THUẬT BIA- RƯỢU- NGK

XÍ NGHIỆP SẢN XUẤT

XÍ NGHIỆP CƠ ĐIỆN

NHÀ MÁY BIA HÀ NỘI – MÊ LINH

(Nguồn: Phòng lao động tổ chức – Tổng công ty)

42

Tổng giám đốc do Bộ trưởng Bộ công nghiệp bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen

thưởng, kỷ luật theo đề nghị của Hội đồng quản trị. Tổng giám đốc là đại diện pháp

nhân của Tổng công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị, trước Bộ

trưởng Bộ công nghiệp và trước pháp luật về điều hành hoạt động của Tổng công

ty. Tổng giám đốc là người có quyền điều hành cao nhất trong Tổng công ty.

Phó Tổng giám đốc là người giúp việc Tổng giám đốc điều hành một hoặc

một số lĩnh vực hoạt động của Tổng công ty theo phân công hoặc uỷ quyền của

Tổng giám đốc và chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ

được Tổng giám đốc phân công hoặc uỷ quyền.

Kế toán trưởng Tổng công ty giúp Tổng giám đốc chỉ đạo, tổ chức thực hiện

công tác tài chính kết toán, thống kê của Tổng công ty, có các quyền và nhiệm vụ

theo quy định của pháp luật.

Văn phòng: Đảm nhận và chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về lĩnh vực

văn phòng như: công tác hành chính, tỏng hợp, công tác quản trị, công tác thi đua

khen thưởng, công tác y tế, công tác bảo vệ, an ninh trật tự và quân sự.

Phòng tổ chức - lao động: Đảm nhận và chịu trách nhiệm trước Tổng công ty

về lĩnh vực tổ chức – lao động: Công tác tổ chức cán bộ và quản lý lao động…và

lĩnh vực quản lý các hệ thống chất lượng và môi trường.

Phòng kế hoạch: Đảm nhận và chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về lĩnh

vực quy hoạch và kế hoạch kinh doanh của công ty mẹ và tổ hợp công ty mẹ – công

ty con.

Phòng vật tư- nguyên liêu: Đảm nhận và chịu trách nhiệm trước Tổng công ty

về lĩnh vực cung cấp vật tư, nguyên liệu, kho tàng, vận chuyển… đáp ứng yêu cầu

kinh doanh của Tổng công ty.

Phòng tiêu thụ – thị trường: Đảm nhận và chịu trách nhiệm trước Tổng công

ty vê việc tiêu thụ sản phẩm của công ty trong toàn Tổng công ty.

Phòng kỹ thuật công nghệ – KCS: Đảm nhận và chịu trách nhiệm trước tổng

công ty về lĩnh vực quản lý kỹ thuật công nghệ và KCS trong Tông công ty.

43

Phòng kỹ thuật – cơ điện: Đảm nhận và chịu trách nhiệm trước Tổng công ty

về lĩnh vực quản lý cơ - điện trong Tổng công ty.

Phòng đầu tư: Đảm nhận và chịu trách nhiệm trước Tổng công ty vê lĩnh vực

quản lý đầu tư của Tổng công ty và các công ty con.

Hình 11:

(Nguồn: Phòng kỹ thuật chất lượng – Tổng công ty)

2.1.3. Quy trình sản xuất bia Hà Nội.

44

Sản phẩm Bia Hà Nội được sản xuất trên dây chuyền và công nghệ của Cộng

hòa Liên bang Đức với dây chuyền đóng chai hoàn toàn tự động, đảm bảo chất

lượng an toàn vệ sinh thực phẩm.

Hệ thống trang thiết bị sản xuất bia của HABECO ngày nay luôn được hiện

đại hóa, hầu hết là tự động hóa ở tất cả các công đoạn: xử lý nguyên liệu, nấu, lọc

nước nha, làm lạnh nhanh, lên men, lọc bia, chiết bia, thanh trùng, dán nhãn, xếp

pallet…

Công nghệ và thiết bị ảnh hưởng nhiều tới kết quả cải tiến, tới quá trình

nghiên cứu sản phẩm, triển khai sản xuất, kiểm soát quá trình và chất lượng sản

phẩm. Vì vậy đổi mới công nghệ là vấn đề trọng tâm, được lãnh đạo doanh nghiệp

đặt lên hàng đầu. Việc đổi mới công nghệ thường xuyên đã đem lại hiệu quả cao:

- Máy rửa chai khép kín, tự động đảm bảo chai sạch hoàn hảo về mọi mặt: hoá -

lý - vi sinh, tiết kiệm năng lượng, tiết kiệm nước.

- Máy chiết bia chai với nguyên lý hút chân không đã nâng cao chất lượng bia,

giảm hao phí.

- Máy thanh trùng tự động giúp cho quá trình vận hành đơn giản, dễ kiểm soát

và điều chỉnh các thông tin đảm bảo chất lượng một cách tuyệt đối. Hệ thống nhà

nấu hoàn toàn tự động, trong đó có thu hồi năng lượng và thu hồi nước ngưng rất

hiệu quả. Toàn bộ các quá trình được kiểm soát và lưu dữ liệu bởi phần mềm tiên

tiến nhất hiện nay.

- Hệ thống bồn lên men ngoài trời được điều khiển tự động bằng hệ thống vi

tính đã đảm bảo chất lượng sản phẩm đồng đều, giảm sự lao động nặng nhọc, tăng

năng suất lao động....

- Hệ thống phòng thử nghiệm được trang bị các thiết bị hiện đại: máy phân tích

sắc ký, máy phân tích bia tự động, máy quang phổ… giúp cho việc đảm bảo chất

lượng sản phẩm ở tất cả các công đoạn

45

2.1.4. Các đặc điểm ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của HABECO.

2.1.4.1. Lực lượng lao động:

Con người là nhân tố sản xuất quan trọng đối với mọi hoạt động sản xuất

kinh doanh. Tổng số lao động của HABECO đến thời điểm 31/12/2012 là 751

người, lao động bình quân năm 2012 là 753 người.

Bảng 1: Cơ cấu nguồn nhân lực của Tổng công ty

Đơn vị tính: người

Cơ cấu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

Tổng số lao động 761 766 753

Số lao động nữ 315 284 275

Số lao động nam 446 482 478

Lao động gián tiếp 122 127 116

Lao động trực tiếp 639 639 637

Trình độ đại học 120 168 178

Trình độ cao đẳng 124 122 122

Trình độ trung cấp 205 204 201

(Nguồn: Phòng tổ chức lao động – Tổng công ty)

Trình độ phổ thông 312 272 251

Từ bảng 1 ta thấy công ty sử dụng lao động giãn tiếp và lao động nữ ít hơn là

do trong quá trình sản xuất sản phẩm người lao động chủ yếu tiếp xúc với máy móc,

thiết bị hiện đại, khối lượng công việc khá nặng. Với lực lượng lao động có tay

nghề và trình độ cho phép tổng công ty có khả năng sản xuất ra những sản phẩm có

chất lượng với giá thành hợp lý.

2.1.4.2. Đặc điểm về vốn kinh doanh.

Trong nền kinh tế thị trường, nhu cầu vốn của doanh nghiệp thường xuyên

biến động. Nguồn vốn của Tổng công ty qua các năm đuợc thể hiện bảng dưới đây:

46

Bảng 2: Nguồn vốn của Tổng công ty

Đơn vị tình: triệu đồng

Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

Vốn ngắn hạn 971.814 580.388 376.427 547.874

Vồn dài hạn 3.110.570 3.413.783 3.801.024 4.011.405

Tổng nguồn vồn 4.082.384 3.994.171 4.177.451 4.559.279

Biểu đồ 1: Cơ cấu nguồn vốn của Tổng công ty

Tổng công ty sử dụng chủ đạo là nguồn vốn dài hạn, trong đó đa phần là

nguồn vốn chủ sở hữu, do đặc thù của công ty là cô đông nhà nước chiếm đến

81,79% tổng vốn chủ sở hữu. Việc sử dụng nhiều vốn dài hạn cho thấy khả năng an

toàn trong tính thanh khoản của Tổng công ty. Công ty có nguồn vốn lớn mạnh sẽ

tao điều kiện thuận lợi cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty.

2.2. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH TIÊU THỤ SẢN PHẨM TẠI HABECO.

2.2.1. Phân tích chung tình hình tiêu thụ sản phẩm tại HABECO.

2.2.1.1. Phân tích tiêu thụ theo sản lượng của HABECO.

47

Cho đến thời điểm hiện nay, mặc dù Công ty đã sử dụng tối đa công suất của

máy móc thiết bị nhưng lượng sản phẩm của Công ty sản xuất ra vẫn không đáp ứng

được hết nhu cầu của thị trường. Nhất là vào những thời kỳ cao điểm về tiêu thụ,

đặc biệt là vào mùa hè và các dịp lễ tết thì bia của Công ty trở lên thiếu hụt lớn ngay

cả đối với các đại lý của mình do Công ty không có sản phẩm dự trữ.

Biểu đồ 2: Sản lượng tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty

500000

400000

300000

200000

Sản lượng tiêu thụ sản phẩm

100000

0

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Từ bảng 2 thấy được sản lượng của công ty qua các năm từ năm 2009 đến

năm 2012 đều tăng. Đặc biệt là sản lượng năm 2010 tăng so với năm 2009 là 98.994

nghìn lít với tỷ lệ tăng là 32,50% cao nhất trong những năm gần đây. Còn các năm

2011 tăng 17.520 nghìn lít so với năm 2010 tỷ lệ tăng là 4,34% và năm 2012 tăng

29.424 nghìn lít so với năm 2011 tỷ lệ tăng là 6,99%.

Từ những phân tích về sản lượng tiêu thụ sản phẩm trên ta thấy được sản

lượng của tất cả các sản phẩm đều tăng so với năm trước đó là dấu hiệu tốt nhưng

tốc độ tăng là chưa cao một phần do sự suy thoái kinh tế nói chung, phần khác đến

từ sự phát triển của các đối thủ cạnh tranh. Do đó để tăng sản lượng các sản phẩm

48

HABECO, Tổng công ty cần phải chú trọng đến công tác tiêu thụ sản phẩm trong

những năm tiếp theo.

2.2.1.2. Phân tích tình tiêu thụ sản phẩm về doanh thu.

Biển đồ 3: Doanh thu của Tổng công ty qua các năm

Đơn vị tính: triệu đồng

6000000

5000000

4000000

3000000

Doanh thu

2000000

1000000

0

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Doanh thu của Tổng công ty từ năm 2009 đến năm 2012 đều tăng so với năm

trước đó. Đặc biệt doanh thu năm 2010 của Tổng công ty tăng 933.845 triệu đồng,

tốc độ tăng là 30,17%. Các năm gần đây tốc độ tăng đã giảm năm 2011 tăng so với

năm 2010 là 518.466 triệu đồng với tỷ lệ tăng là 12,87%, còn năm 2012 tăng so với

năm 2011 là 851.407 triệu đồng với tỷ lệ tăng là 18,72%. Tốc độ tăng các năm gần

đây không cao do nền tình hình kinh tế khó khăn chung và sự phát triển mạnh mẽ

của những đối thủ cạnh tranh đặc biệt tại thị trường miền bắc đặc biệt là bia Sài

Gòn. Điều này đã một phần nào đó tác động đến tốc độ tăng doanh thu của Tổng

công ty.

2.2.2. Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty qua một số chỉ tiêu.

2.2.2.1. Phân tích chỉ tiêu mặt hàng chủ yếu.

49

Hiện nay Công ty Bia Hà Nội đang tiến hành sản xuất kinh doanh ba loại bia

là : Bia lon, bia chai, và bia hơi. Cả ba loại bia trên đều được mang nhãn hiệu bia

Hà Nội.

Biểu đồ 4: Tình hình tiêu thụ theo mặt hàng chủ yếu

400000

300000

Bia hơi

200000

100000

Bia chai Bia lo n

0

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Các sản phẩm chủ yếu của công ty từ năm 2009 đến năm 2012 đều tăng so

với năm trước.

- Sản phẩm bia lon: Từ năm 2009 đến năm 2012 sản lượng bia lon đều tăng so

với năm trước và qua sơ đồ 3 ta thấy sản lượng tiêu thụ bia lon ít hơn rất nhiều sau

với sản lượng bia chai. Vì bia lon là sản phẩm thuộc thị trường bia cao cấp, mà đối

với khách hàng của đoạn thị trường này họ không quan tâm nhiều đến giá cả nhưng

có những đòi hỏi rất cao về chất lượng cũng như màu sắc, mẫu mã bao bì của sản

phẩm trong khi đó mầu sắc và hình thức trình bầy của lon bia Hà Nội còn khá đơn

giản. Các loại bia lon đang được ưa chuộng trên thị trường như Tiger, Heineken,

Carlsberg, Sanmiguel, Halida,…là những đối thủ cạnh tranh lớn mạnh của bia lon

50

Hà Nội đòi hỏi công ty phải có biện pháp để nâng cao dây chuyền công nghệ sản

xuất để có thể tiêu thụ nhiều hơn sản phẩm của mình.

- Bia chai Hà Nội: Là sản phẩm tiêu thụ nhiều nhất trong các sản phẩm của

Tổng công ty. Từ năm 2009 đến năm 2012 sản lượng sản phẩm bia chai tăng khá

nhiều trong mỗi năm. Đặc biệt là trong năm 2010 tăng thêm 74.884 nghìn lít so với

năm 2009 với tỷ lệ 32,99%. Nhưng 2 năm gần đây mặc dù sản lượng tiêu thu sản

phẩm bia chai vẫn tăng nhưng tỷ lệ tăng không cao lắm. Một phần do ảnh hưởng

chung của nền kinh tế, phần khác nó sự phát triển mạnh của đối thủ cạnh tranh làm

ảnh hưởng đến sản lượng tiêu thụ hàng năm của sản phẩm bia chai.

- Bia hơi Hà Nội: Sản phẩm bia hơi là sản phẩm lâu đời, có uy tín được

nhiều tầng lớp yêu thích. Sản lượng tiêu thụ sản phẩm bia hơi phụ thuộc rất

nhiều vào thời tiết.

Mặc dù hiện nay các sản phẩm bia Hà Nội đang được người tiêu dùng rất ưa

chuộng do uy tín và chất lượng của sản phẩm luôn được đảm bảo, đặc biệt với mức

giá phù hợp với phần lớn thu nhập của người tiêu dùng, sản phẩm bia Hà Nội của

Tổng công ty đang có sức tiêu thụ mạnh trên thị trường. Tuy nhiên, khi mức sống

của người dân được nâng cao thì ngoài việc phải đảm bảo chất lượng và giá cả phù

hợp, Công ty cũng cần phải quan tâm đến kiểu dáng và mầu sắc bao bì của sản

phẩm nhằm nâng cao sức cạnh tranh cho sản phẩm.

2.2.2.2. Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm qua các thị trường.

Thị trường tiêu thụ của nhà mày chủ yếu là khu vực Miền Bắc, cụ thể các khu

vực thị trường như sau:

- Khu vực Hà Nội: Thị trường khu vực Hà Nội bao gồm Hà Nội và tỉnh Hòa

Bình. Thị trường này đã và đang là thị trường tiêu thụ sản phẩm bia hà nội tốt. Với

hệ thống kênh phân phối rộng lớn phủ khắp khu vực. Hầu hết các quận huyện thuộc

khu vực này đều có đại lý cấp I, cấp II của Tổng công ty.

- Chi nhánh Hưng Yên: Phát triển thị trường các tỉnh: Hưng Yên, Hải Phòng,

Hải Dương, Quảng Ninh. Hầu hết các thành phố đều có đại lý cấp I, Cấp II của

Tổng công ty.

51

- Vùng trung du miền núi: Gồm 14 tỉnh Bắc Ninh, Bắc Giang, Lạng Sơn, Thái

Nguyên, Tuyên Quang, Hà Giang, Cao Bằng, Sơn La, Lai Châu, Yên Bái …

- Khu vực Nam Định: Do chi nhánh của Tổng công ty đặt tại Nam Định đảm

nhân, gồm thị trường: Nam Định, Thái Hóa, Thái Bình, Hà Nam.

- Khu vực Nghệ An: Do chi nhánh của Tổng công ty đặt tại thành phố Vinh

phát triển khu vực thị trường này, gồm các thị trường: Nghệ An, Hà Tĩnh, Quảng

Bình, Quảng Trị, Đà Nẵng, Nha Trang.

- Khu vực phía Nam: Do đại lý thành phố Hồ Chí Minh phát triển thị trường

khu vực này.

Thị trường tiêu thụ sản phẩm bia Hà Nội có qui mô tương đối lớn. Tổng công

ty hiện giờ tiêu thụ sản phẩm chủ yếu ở khu vực miền Bắc, trong đó chủ yếu là tiêu

thụ sản phẩm tại thị trường khu vực Hà Nội.

2.2.2.3. Phân tích tiêu thụ theo kênh phân phối.

Công ty hiện tại đã áp dụng chính sách phân phối rộng rãi bằng tất cả các

kênh: phân phối trực tiếp và phân phối gián tiếp.

Bảng 6: Kết quả tiêu thụ sản phẩm qua kênh phân phối

Đơn vị tính: 1000 lít

Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

Kênh phân phối (%) (%) (%) Số lượng (%) Số lượng Số lượng Số lượng

290.008 95,21 382.041 94,66 400.394 95,08 422.874 93,86 Kênh gián tiếp

Kênh trực tiếp 14.590 4,79 21.552 5,34 20.719 4,92 27.663 6,14

(nguồn: phòng thị trường – Tổng công ty)

Biểu đồ 5: tình hình tiêu thụ sản phẩm qua kênh phân phối

52

- Kênh phân phối trực tiếp: Công ty áp dụng kênh phân phối trực tiếp chủ đạo

nhằm giới thiệu sản phẩm, tiếp xúc trực tiếp với khách hàng để tiếp thu những ý

kiến phẩn hồi từ khách hàng nên tỷ trọng sản lượng tiêu thụ qua kênh phân phối

trực tiếp là rất thấp, chỉ chiếm từ 4-6% trong các năm 2009 đến năm 2012.

- Kênh phân phối gián tiếp:

Habeco lựa chọn và ký hợp đồng đại lý với các đại lý cấp I, giá bán cho các

đại lý cấp I được chiết khấu. Các đại lý cấp II do các đại lý cấp I lựa chọn và không

được hưởng chiết khấu như đại lý cấp I, vì vậy Habeco không kiểm soát được giá

bán các sản phẩm của mình từ các đại lý cấp II. Hiện tại Habeco đang có hệ thống

phân phối gồm 466 đại lý (75 đại lý cấp I) tại 36 tỉnh, thành phố:

Công ty thường xuyên cử các cộng tác viên cơ sở giám sát các đại lý, đặc biệt

các cửa hàng giới thiệu sản phẩm để tránh việc tăng giá ảnh hưởng đến uy tín và

doanh số của Công ty. Do kênh phân phối gián tiếp bao gồm nhiều thành viên độc

lập với nhau nên cần phải có một phương thức thích hợp (như kế khế ước hoặc hợp

đồng) để xây dựng và triển khai kế hoạch marketing tổng thể; đồng thời cũng phải

xác định rõ các loại công việc cho tứng thành viên để họ chịu trách nhiệm về hoạt

động của mình.

2.2.2.4. Phân tích lợi nhuận từ hoạt động tiêu thụ.

53

54

Biểu đồ 5: Lợi nhuận và nộp ngân sách các năm

800000

600000

400000

Lợi nhuận

200000

N ộp ngân sách

0

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Từ kết quả phân tích trên ta thấy lợi nhuận các năm 2010, 2012 tăng so với

năm trước đó. Với năm 2010 thì lợi nhuận tăng lên là 534.537 triệu đồng với tỷ lệ

tăng là 225,64%. Vì năm đó sản lượng tiêu thụ sản phẩm tăng cao. Năm 2011 mặc

dù doanh thu tăng so với năm 2010 nhưng lợi nhuận lại giảm 112.801 triệu đồng so

với năm 2010, điều này do chi phí bán hàng năm 2011 tăng rất nhiều so với năm

2010 ( Chi phí bán hàng năm 2010 là: 358.985 triệu đồng, còn chi phí bán hàng năm

2011 là: 512.676 triệu đồng).

2.2.2.5. Phân tích chi phí bán hàng.

55

Biếu đồ 7: Chi phí bán hàng

Chi phí bán hàng của Tổng công ty các năm qua đều tăng rất nhanh, đặc biệt là

năm 2011 chi phí bán hàng của Tổng công ty tăng 153.691 triệu đồng so với năm

2010 với tỷ lệ tăng 42,81%. Vì chi phí bán hàng tăng nhiều trong năm 2011 đã làm

cho lợi nhuận của năm 2011 giảm so với năm 2010 mặc dù doanh thu năm đó tăng.

Việc tăng chi phí này do Tổng công ty tăng cường đâu tư vào các hoạt động

tiêu thụ như quảng cáo, xây dựng đại lý, chiết khấu thương mại,…nhằm thúc đẩy

công tác bán hàng nhằm tiêu thụ được nhiều sản phẩm hơn. Nhưng bên cạnh đó

chúng ta cũng cần phải xem xét khâu quản lý chi phí của Tổng công ty. Chi phí bán

hàng tăng hàng năm với tốc độ tăng lớn hơn tốc động tăng doanh thu và lợi nhuận

thì đây là một dấu hiệu không tốt cho doanh nghiệp.

56

2.2.2.6. Phân tích thị phần tiêu thụ sản phẩm.

Biểu đồ 8:

Từ biểu đồ 7 ta thấy Tổng công ty đang chiếm thị phần là 17,3% đứng thứ 3

trên thị trường sau Sabeco (47,5%) và Nhà máy bia Việt Nam (18,2%). Tổng công

ty là một trong những doanh nghiệp lớn của nghành bia Việt Nam, chiến thị phần

tương đối lớn trong nghành. Đối thủ cạnh tranh lớn mạnh và trực tiếp của Tổng

công ty là Sabeco và Nhà máy bia Việt Nam. Vì vậy Tổng công ty cần có những

biện pháp nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm nhằm giữ vững và phát triển

thị phần của mình trong toàn nghành bia Việt Nam.

2.2.2.7. Phân tích năng suất lao động bán hàng.

57

Năng suất lao động bán bình quân năm 2011 giảm so với năm 2010 là 9,7%,

điều này cho thấy công tác bán hàng trong năm đó là chưa đạt hiệu quả cao. Năm đó

công ty tổ chức mở rộng mạng lưới tiêu thụ, nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm nên

đã tuyển thêm nhiều nhân viên bán hàng, điều này làm cho chi phí bán hàng tăng

cao trong năm 2011. Để công tác bán hàng đặt hiệu quản tốt công ty cần lưu ý đến

công tác quản lý, đạo tạo nhân viên.

2.2.3. Phân tích tình hình lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm tại HABECO.

Công tác lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm tại HABECO do phòng Kế hoạch đầu

tư phối hợp với phòng thị trường và các phòng ban khác lập kế hoạch tiêu thụ năm,

kế hoạch quý và kế hoạch tháng.

58

Bảng 10: Thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty

Đơn vị tính: 1.000 lít

Tỷ lệ % thực Kế hoạch Thực hiện Năm hiện

300.000 304.598 102 2009

376.300 403.592 107 2010

454.700 421.063 93 2011

476.900 450.537 94 2012

(nguồn: Phòng kế hoạch đầu tư)

Biểu đồ 9: Thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm

Qua số liệu cho thấy công tác lập kế hoạch của công ty tương đối tốt, tuy có

sai lệch so với thực tế nhưng tỷ lệ sai lệch là không cao lắm. Trong 2 năm 2009 và

năm 2010 do một số nhà máy sản xuất ở Hải Dương, Mê Linh đi về hoạt động nên

năng suất sản xuất bia tăng lên, do thời tiết các năm đó nắng nóng nên tiêu thụ được

nhiều sản phẩm bi hơn vì vậy hoạt động tiêu thụ sản phẩm đã vượt kế hoạch đề ra.

Năm 2011 và năm 2012 do ảnh hưởng của nền kinh tế suy thoái, thời tiết nên

sản lượng tiêu thụ các năm đó tăng không nhiều. Công tác tiêu thụ sản phẩm gặp

nhiều khó khăn. Do đó đã không hoàn thành kế hoạch được giao. Công ty cần chú

59

trọng công tác lập kế hoạch sát với thực tế, bên cạnh đó hoạt động tiêu thụ sản

phẩm cần có những biện pháp để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm nhằm hoàn thành kế

hoạch được bàn giao

2.2.4. Phân tích bộ máy tổ chức tiêu thụ sản phẩm tại HABECO.

Hình 11: sơ đồ tổ chức bộ máy tiêu thụ của Tổng công

Phó Tổng giám đốc

Phòng Thị trường

Tổ phụ trách thị trường Tổ thống kế tổng hợp sản xuất Tổ kế hoạch chiến lược Tổ quản lý hợp đồng kinh tế

- Tổ kế hoạch chiến lược: Tổ kế hoạch chiến lược có 4 người trong đó đa số tốt (nguồn: Phòng thị trường - Tổng công ty)

nghiệp từ đại học trở lên, tổ có nhiệm vụ:

Xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty trong từng

giai đoạn; Chủ trì lập kế hoạch SXKD của Công ty trong từng tháng, quý, năm và

kế hoạch ngắn hạn, trung hạn, dài hạn theo yêu cầu của lãnh đạo Công ty;

- Tổ thống kê tổng hợp sản xuất: có 5 người trong đó có 3 người tốt nghiệp đại

học, 2 người tốt nghiệp cao đẳng. Tổ thống kê tổng hợp sản xuất có nhiệm vụ:

Thống kê, tổng hợp tình hình thực hiện các công việc sản xuất kinh doanh của

Công ty và các công tác khác được phân công theo quy định;

Hướng dẫn cho các đơn vị trực thuộc xây dựng kế hoạch năm của mỗi đơn vị.

Tổng hợp các số liệu và lấy ý kiến của các phòng nghiệp vụ, các đơn vị thành viên

để lập kế hoạch của Công ty.

Phân tích đánh giá kết quả việc thực hiện kế hoạch tháng, quý, năm. Trên cơ

sở đó dự thảo báo cáo tổng kết kế hoạch quý, năm, rút ra những mặt mạnh, yếu, tìm

nguyên nhân để phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm.

60

- Tổ quản lý hợp đồng kinh tế: Tổ này có 2 người, nhiệm vụ chủ yếu là: Chủ trì

soạn thảo và quản lý các hợp đồng kinh tế, phối hợp cùng các phòng nghiệp vụ

kiểm tra theo dõi các công tác liên quan đến việc thực hiện các hợp đồng kinh tế.

- Tổ phụ trách thị trường: Tổ này có 14 người có nhiệm vụ: lập kế hoạch tiếp

thị, tiêu thụ hàng hóa; nghiên cứu thị trường, đề xuất phát triển các mặt hàng mới.

Có nhiệm vụ phát triển và mở rộng thị trường. Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm

hàng năm.

- Ngoài các tổ trên phòng còn có bộ phận tại các thị trường ở Phố Nối, Nam

Định và Nghệ An.

Bộ máy tiêu thụ sản phẩm tại Tổng công ty đã đáp ứng được quá trình tiêu thụ

sản với, với cơ cấu tổ chức và lực lượng lao động như vậy phòng thị trường đủ khả

năng đáp ứng được những nhiệm vụ của phòng về hoạt động tiêu thụ sản phẩm.

2.2.5. Phân tích công tác hậu cầu trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm.

- Kho chứa thành phẩm bia Hà Nội: Công ty còn có hệ thống nhà xưởng, kho tàng với tổng diện tích 1.500m2, trang bị 78 quạt chống nóng, hai hệ thống quạt thổi

khí lạnh...

Sản phẩm bia chai, bia lon thì kho chứ thành phẩm được xây dựng trong

khuôn viên của Tổng công ty, Kho chứ thoáng, sạch sẽ đủ điều kiện để bảo quản

các sản phẩm bia chai, bia lon. Nhưng do lượng sản phẩm và cồng kênh nên diện

tích kho bãi của công ty là hơi nhỏ. Các sản phẩm được sản xuất ở các công ty con

sau đó chuyển lên lưu ở kho bãi một thời gian ngắn rồi chuyển đi tiêu thụ ngày.

Như vậy công tác tiêu thụ sản phẩm lưu ý đến vấn đề kho chứa thành phẩm. Nếu

hoạt động tiêu thụ sản phẩm không được tính toán chu đoán thì sẽ gây hiện tượng ứ

đọng sản phẩm.

Sản phẩm bia hơi thì có kho lạnh bảo quản để đảm bảo chất lượng của sản phẩm

đến tay người tiêu dùng, sản phẩm bia hơi thì vào thời gian cao điểm đa phần là không

đủ hàng cung ứng cho thị trường nên kho chứa sản phẩm bia hơi là thoải mái.

- Đội cơ giới: đội vận tải gồm 5 xe con, 4 xe ca, 24 xe tải, 15 xe nâng hàng...

61

Công ty có hơn xe tải chuyên phục vụ công tác vận chuyển bia đến các đại lý

trong khu vực Hà Nội và các tỉnh phía Bắc lân cận. Còn thị trường ở các khu vực

miền trung và phía Nam Tổng công ty sẽ giao cho các công ty con vận chuyển.

Công tác hậu cần trong tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty được tổ chức

tương đối tốt, trợ giúp đặc lực cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty.

Nhờ có đội xe tải mà hoạt động tiêu thụ sản phẩm chủ động hơn trong việc xuất kho

thành phẩm đến các đại lý.

2.2.6. Phân tích ảnh hưởng của Marketing – Mix đến hoạt động tiêu thụ sản

phẩm.

2.2.6.1. Chính sách giá bán.

Bảng 11: Giá một số sản phẩm bia trên thị trường Hà Nội

Đơn vị Giá sản phẩm Ghi chú STT Sản phẩm Nhãn hiệu tính

Két 350.000 Bia Heineken

1 Bia chai Bia chai sài gòn xanh Két 110.000

Két 150.000 Bia chai HN

Thùng 197.000 Bia Hà Nội

Bia Heineken Thùng 365.000

2 Bia lon Bia Tiger Thùng 270.000

Thùng 195.000 Bia Halida

Thùng 205.000 Bia 333

lít 10.500 Bia hơi Hà Nội

3 Bia hơi lít 9.700 Bia hơi Việt Hà

lít 8.300 Bia hơi LHTP

(Nguồn:http://sotaichinh.hanoi.gov.vn)

- Định giá bán sản phẩm: Tổng công ty ban hành khung giá bán sản phẩm bia

Hà Nội trên từng khu vực, theo từng thời điểm. Căn cứ vào khung giá bán sản phẩm 62

bia Hà Nội Tổng công ty xác định mức giá bán cho đại lý các cấp trên từng khu

vực, theo từng thời điểm khác nhau.

- Chính sách chiết khấu:

Công ty ban hành chế độ chiết khâu thanh toán và chiết khâu theo sản lượng

được áp dụng cụ thể như sau:

Chiết khấu thanh toán: Áp dụng cho các đối tượng mua hàng trả chậm với

mức chiết khấu 0,05%/ngày trong trường hợp thanh toán tiền hàng trước thời hạn.

Chiết khấu theo số lượng:

Từ 10.000 – 20.000 lít/ tháng được giảm: 500 đồng/ lít

Từ 20.000 – 25.000 lít/tháng được giảm giá: 800 đồng/lít.

Từ 25.000 lít/ tháng trở lên được giảm giá: 1000 đồng/lít.

Nhận xét:

Giá bán các sản phẩm bia Hà Nội đều ở mức trung bình, chỉ có sản phẩm bia

hơi Hà Nội là cao hơi các sản phẩm bia hơi khác. Do sản phẩm bia hơi Hà Nội là

sản phẩm nổi tiếng, có thương hiệu từ lâu đời với chất lượng hơn hẳn các bia hơi

thông thường nên giá của sản phẩm bia hơi Hà Nội có cao hơn nhưng vẫn được ưa

chuộng. Sản phẩm bia chai và bia lon có giá trung bình thấp so với các sản phẩm

bia của hãng khác điều này đem lại lợi thế lợi cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm của

công ty.

2.2.6.2. Chính sách sản phẩm.

Chính sách sản phẩm có vai trò quan trọng trong hoạt động Marketing – Mix,

nó ảnh hưởng đến chính sách tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty. Việc phân tích

chính sách sảm phẩm là một điều cần thiết và cấp bách đối với Tổng công ty:

Các sản phẩm chính của Tổng công ty hiện này là:

- Bia chai: Bia chai Hà Nội 330ml, Bia chai Hà Nội 450ml, Bia Trúc Bạch, Bia

Lager…

- Bia lon: Bia lon Hà Nội.

- Bia hơi: Bia hơi Hà Nội, Bia tươi.

63

Bảng 12: Các đặc tính của bia Hà Nội

- Trạng thái Chất lỏng trong suốt, không có tạp chất

- Mầu sắc Mầu vàng rơm đặc trưng của bia

- Bọt Rót ra cốc, có bọt trắng mịn, chiều cao của lớp

bọt ít nhất 2cm, thời gian giữ bọt ít nhất 2 phút,

khi tan hết vẫn còn bọt bám ở thành cốc

- Mùi Mùi thơm dịu, đặc trưng tự nhiên của bia,

không có mùi lạ.

- Vị Đắng dịu, hài hòa dễ chịu, đậm đà có hậu vị,

không có mùi lạ.

(Nguồn: Phòng quản lý chất lượng)

- Chính sách chất lượng:

Có thể khẳng định, chất lượng Bia Hà Nội ngày càng được ổn định và nâng

cao bởi hệ thống quản lý chất lượng của HABECO đã liên tục vận động và phát

triển theo định hướng cải tiến, hoàn toàn phù hợp với các yêu cầu của quy định về

Vệ sinh an toàn thực phẩm, với hương vị đặc trưng, thơm, ngon và làm hài lòng

phần đông đa số người tiêu dùng trên thị trường.

- Công tác bảo vệ môi trường:

HABECO đã áp dụng có hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng theo ISO

9001:2000 từ năm 2002, được tổ chức TUVNORD cyar Cộng hòa liên bang Đức

cấp chứng chỉ. Sau khi đưa hệ thống quản lý nước thải vào hoạt động, chất lượng

nước thải đảm bảo yêu cầu tiêu chuẩn TCVN 5945-1995, loại B – nước thải công

nghiệp, Tổng Công ty đã thực hiện quản lý môi trường theo ISO 14001:2004 từ đầu

năm 2005, góp phần làm thay đổi bộ mặt Tổng Công ty và môi trường làm việc, tổ

chức TUVNORD của Cộng hòa liên bang Đức đã đánh giá chứng nhận và khẳng

định sự phù hợp với yêu cầu của ISO 14001:2004.

- Hoạt động phân tích, kiểm soát, đảm bảo chất lượng sản phẩm:

64

Từ nhiều năm qua, Tổng Công ty đã thực hiện các yêu cầu của việc “Phân

tích, ngăn ngừa và kiểm soát các điểm nguy hại trọng yếu” theo phương pháp

HACCP, và đã nhận chứng chỉ HACCP-ISO 22000.

Bộ phận Phân tích, kiểm nghiệm của Tổng Công ty đã được đầu tư trang thiết

bị hiện đại, tự động từ nhiều năm qua và được nâng cấp thường xuyên cũng là yếu

tố góp phần kiểm soát, đảm bảo chất lượng ngày một tốt hơn.

- Cải tiến chất lượng sản phẩm:

Thông qua đầu tư, bằng những hệ thống trang thiết bị sản xuất hiện đại, tự

động hóa, trình độ công nghệ cao và không ngừng nghiên cứu cải tiến chất lượng

đem lại những sản phẩm với chất lượng ngày được nâng cao, đó là lý do thương

hiệu Bia Hà Nội đã tạo được lòng tin của người tiêu dùng và các đối tác trong nước

cũng như ngoài nước.

Nhận xét:

- Nhìn chung danh mục sản phẩm bia Hà nội tương đối da dạng, tạo ra nhiều sự

lựa chọn cho người tiêu dùng.

- Nhưng năm gần đây công ty luôn quan tâm, chú trọng đến công tác quản lý

chất lượng sản phẩm, nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm ngày một tốt hơn.

- Tốc độ phát triển sản phẩm mới của Tổng công ty là khá chậm so với các đơn

vị cùng nghành, mẫu mã kiểu dáng sản phẩm của Tổng công ty cũng chưa thực sự

ấn tượng.

2.2.6.3. Chính sách kênh phân phối.

Để đáp ứng nhu cầu thị trường, tăng sản lượng tiêu thụ. Tổng Công ty đã thực

hiện nhiều giải pháp phát triển thị trường, đổi mới phương thức bán hàng, tiêu thụ,

thành lập 3 công ty cổ phần thương mại đưa sản phẩm về bán tại các khu vực và địa

phương, tăng thị phần Bia Hà Nội trên thị trường, nhất là từ Quảng Bình trở ra. Các

sản phẩm truyền thống của Tổng Công ty đã chiếm lĩnh thị phần khu vực Miền Bắc

và Bắc Trung bộ và dần khẳng định được thương hiệu HABECO.

Tổng công ty sử dụng hai kênh phân phối là kênh phân phối trực tiếp và kênh

phân phối gián tiếp. Nhưng Tổng công ty chủ đạo sử dụng kênh phân phối gián tiếp

65

do thị trường của Tổng công ty là rộng khắp các nước, trong đó thị trường chủ đạo

là ở các tỉnh miền Bắc.

Tổng công ty sử dụng chủ đạo kênh phân phối gián tiếp giúp cho tình hình tiêu

thụ sản phẩm thuận lợi, nhanh chóng và làm tăng đáng kể sản lượng. Nhưng bên

cạnh đó thì khi sử dụng chủ đạo là kênh phân phối gián tiếp thì công tác quản lý

chất lượng sản phẩm sẽ gặp rất nhiều khó khăn và chi phí rất lớn.

2.2.6.4. Chính sách xúc tiến bán hàng.

2.2.7. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến tiêu thụ sản phẩm.

Chương trình khuyến mại của Tổng công ty chủ yếu là khuyến mại đợt dịp lễ

tết. Với chương trình khuyến mại còn nghèo nàn. Tỷ lệ tăng qua các năm là rất thấp,

cho thấy công ty chưa thức sự đầu tư cho các hoạt động khuyến mại, quảng cáo.

Hiện tại Tổng công ty vẫn thực hiện các hoạt động quảng cáo trên các báo, tạp

trí, áp phích, banô,… Tuy nhiên việc quảng cáo sản phẩm chưa được thực hiện

nhiều, và trên các phương tiện truyền thông phổ biến như truyền hình thì hầu như

công ty không thực hiện quảng bá sản phẩm qua kênh đó.

Ta thấy chi phí quảng cáo qua các năm là rất thấp so với tổng chi phí bán hàng

trong các năm đó. Tỷ lệ tăng của chi phí này cũng không cao qua các năm điều đó

chính sách xúc tiến của Tổng công ty chưa được quan tâm.

Sản phẩm bia Hà Nội chủ yếu là phổ biến ở khu vực miền Bắc và một số tỉnh

miền trung, còn khu vực miền Nam thì sản phẩm bia Hà Nội ít được biết đến điều

này gây rất nhiều khó khăn cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Như vậy để thúc đẩy

66

hoạt động tiêu thụ sản phẩm nhằm tăng doanh thu và lợi nhuận công ty phải chú

trọng đến công tác xúc tiến bán hàng. Đặc biệt phải chú trọng đến các hình thức

quảng cáo nhằm giới thiệu sản phẩm, hình ảnh của Tổng công ty đến với người tiêu

dùng, nhất là đối với các thị trường khu vực Miền Nam.

2.2.7.1. Chính sách của Nhà nước.

Do sự quản lý còn thiếu chặt chẽ của các cơ quan quản lý thị trường dẫn tới

việc hiện này trên thị trường xuất hiện rất nhiều hàng giả, hàng nhái sản phẩm bia

Hà Nội.

Các Chính sách Quốc gia về phòng, chống tác hại của lạm dụng đồ uống có

cồn đến năm 2020 đã ảnh hưởng đến sản lượng tiêu thụ của Tổng công ty.

Do chính sách giảm thuế suất thuế nhập khẩu bia ngoại nên các sản phẩm bia

ngoại như Sapppro (Nhật), ABInBev (Mỹ)… có xu hướng tăng mạnh ở thị trường

Việt Nam điều này ảnh hưởng lớn đến sản lượng tiêu thụ sản phẩm bia Hà Nội của

Tổng công ty.

Việc triển khai thực hiện quy định dán tem sản phẩm rượu theo Nghị định 94.

Đồng thời, VBA đã phối hợp chặt chẽ với Cục Quản lý thị trường trong công tác

phòng chống hàng giả, hàng lậu. Chính sách này sẽ giúp cho hoạt động kinh doanh

trong nghành Bia – Rượu – NGK ngày một công bằng hơn, giúp cho hoạt động tiêu

thụ sản phẩm của Tổng công ty thuận lợi hơn.

2.2.7.2. Đối thủ cạnh tranh.

Nghành Bia – Rượu – NGK Là nghành có mức tăng trưởng cao của toàn

ngành công nghiệp chế biến, chế tạo. Vì vậy trên thị trường có rất nhiều hãng bia vì

hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty bị ảnh hưởng nhiều bởi sự cạnh tranh gay

gắt của các đối thủ cạnh tranh lớn như: Tổng công ty CP Bia – Rượu – NGK Sài

Gòn, Nhà máy bia Việt Nam, các sản phẩn bia nhập khẩu,…

2.2.7.3. Tâm lý người tiêu dùng.

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung, hoạt động tiêu thụ nói riêng

thì vấn đề quan trọng có tính tiên quyết và có sức ảnh hưởng vô cùng lớn đó là

lượng khách hàng của doanh nghiệp. Chính khách hàng của doanh nghiệp là người

67

đánh giá sự hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp, sự chấp nhận của khách hàng đối

với sản phẩm.

Để tăng sản lượng tiêu thụ sản phẩm cùng với việc đạt được lợi nhuận cao

Tông công ty phải chú trọng đến công tác điều tra, nghiên cứu tâm lý người tiêu

dùng. Trong nhưng năm gần đầy đời sống của người dân Việt Nam đã được cải

thiện đáng kể do đó nhu cầu về các sản phẩm bia cũng đã thay đổi. Giờ không

những khách hàng chỉ có nhu cầu thỏa mãn cơn khát mà còn có nhu cầu về chất

lượng sản phẩm, kiểu dáng mẫu mã phải đẹp, sang trọng, …

2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ TÌNH HÌNH TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA

HABECO.

2.3.1. Những kết quả đạt được.

- Là đơn vị sản xuất kinh doanh có bề dày kinh nghiệm, với trình độ khoa học

công nghệ tiến tiến.

- Đội ngũ cán bộ, công nhân viên lao động giàu năng lực, nhiều kinh nghiệm,

luôn năng động sáng tạo, chủ động sản xuất.

- Thị trường sản phẩm ngày càng được ưa chuộng, đáp ứng thị hiếu người tiêu

dùng, có khuynh hướng tăng trưởng tốt.

- Công ty đã xây dựng được một hệ thống phân phối hoạt động có hiệu quả. Với

mạng lưới phân phối rộng rãi khắp các tỉnh thành phía Bắc. Công ty đã xây dựng

được cho mình một cấu trúc kênh phân phối gián tiếp, dài, sử dụng nhiều trung

gian. Công ty thiết lập cho mình một hệ thống Marketing chiều dọc. Các thành viên

trong kênh hoạt động có hiệu quả đã làm cho sản lượng tiêu thụ trong một vài năm

gần đây tăng lên.

Công ty đang phải quản lý điều khiển kênh hiệu quả, điều này được thể hiện

qua doanh thu của công ty tăng lên trong những năm gần đây.

Công ty đã từng bước đổi mới công nghệ góp phần nâng cao công suất, chất

lượng sản phẩm và có được lợi thế cạnh tranh về chất lượng. Mặc dù chất lượng bia

Hà nội không bằng Tiger, Heineken… nhưng cũng không thua các loại bia khác.

Bia Hà nội đã tạo được hình ảnh trong tâm trí người Hà nội.

68

2.3.2. Những tồn tại cần khắc phục.

- Thị phần: thị phần của công ty trong thị trường còn nhỏ, chủ đạo ở khu vực

Miền Bắc và có xu hướng giảm dần trong những năm qua. Trong khi đó thị phần

của Tổng công ty Bia – Rượu - NGK Sài gòn và một số công ty khác lại có xu

hướng tăng lên.

Nguyên nhân: Sản lượng sản phẩm của công ty bia Hà nội không ngừng tăng

lên nhưng cũng không theo kịp được với tốc độ tăng trưởng trong ngành bia. Một

phần do năng lực máy móc thiết bị của công ty nhiều khi không đáp ứng được thị

trường như các giai đoạn nắng nóng của mùa hè, hay tết…

- Đoạn thị trường: hiện nay công ty vẫn chỉ khai thác đoạn thị trường bình dân

trong khi đó mức sống của người dân lại không ngừng nâng cao. Thị trường trung,

cao cấp đang có tiềm năng lớn, vậy mà hiện nay công ty lại không có chủ trương

đầu tư vào khai thác đoạn thị trường này.

Nguyên nhân: công ty chưa đủ khả năng đầu tư cho việc nâng cao chất lượng

bia để có thể sánh ngang được với chất lượng Heineken, Tiger. Ngoài ra công ty còn

thấy rằng mức thu nhập trung bình hiện nay của người dân nước ta còn chiếm đại đa

số nghĩa là đoạn thị trường bình dân còn "rộng chỗ" để công ty có thể khai thác.

- Khu vực tiêu thụ sản phẩm: sản phẩm của công ty tiêu thụ chủ yếu ở Hà nội

và các tỉnh phía Bắc, chưa vào được thị trường miền Trung và miền Nam. Hơn nữa,

tại các tỉnh lẻ ở phía Bắc lượng tiêu thụ lại có xu hướng giảm dần như: Hải phòng,

Hà giang. Sơn la..trong khi đó đối thủ cạnh tranh chính của công ty là nhà máy bia

Đông Nam Á đã đưa được sản phẩm trải rộng khắp toàn quốc và còn xuất khẩu ra

được nước ngoài.

Nguyên nhân: sản phẩm tiêu thụ rất mạnh ở Hà nội nhưng ở các tỉnh lại giảm

đi vì nhu cầu bia ở thị trường Hà nội đang tăng rất mạnh. Lượng cung của công ty

cũng tăng nhưng không đủ so với sự gia tăng của cầu. Trong khi đó số lượng các

đại lý ở Hà nội cũng tăng lên, hơn nữa các đại lý ở hà nội luôn có thế mạnh hơn các

đại lý tỉnh xa về mặt tài chính, chi phí vân chuyển. Bởi vậy, các đại lý ở tỉnh xa ít

lấy được nhiều bia chai ở Hà nội để tiêu thụ. Trong khi đó nhu cầu bia ở các tỉnh xa

69

cũng ngày càng gia tăng, bia Hà nội không đáp ứng đủ khiến cho Halida và một số

loại bia khác nhanh chân giành lấy thị trường bỏ ngỏ. Nhiều đại lý do không có đủ

bia Hŕ nội để tięu thụ nęn phải chuyển sang tięu thụ bia Halida vì một số loại bia

khác… Ngoài ra bia Hŕ nội còn bị cạnh tranh gay gắt bởi các bia địa phương giá rẻ

lại mất chi phí vận chuyển ít.

- Công ty chưa kiểm soát giá cả của sản phẩm một cách chặt chẽ vào những

thời điểm khan hiếm bia để cho các đại lý tự do nâng giá lên cao gây ảnh hưởng đến

uy tín của công ty.

Nguyên nhân: do lượng bia cung cấp của công ty thường không đáp ứng đủ

nhu cầu đặc biệt là vào mùa hè và các dịp lễ tết khiến cho các đại lý cũng như các

cửa hàng bán lẻ tự do nâng giá. Hơn nữa, công ty chưa hề có bộ phận chức năng

đảm nhiệm công việc này nên việc thu thập các thông tin phản hồi rất kém.

- Hệ thống kênh phân phối của công ty chưa linh hoạt tiêu thụ chủ yếu thông

qua các đại lý của công ty và các khách hàng mua theo hợp đồng. Các khách hàng

mua theo hợp đồng này đều phải đến tận cổng công ty để làm các thủ tục lấy hàng

gây ra sự nhốn nháo. Việc thanh toán tiền ngay cũng gây ra khó khăn cho khách

hàng. Họ sẽ dễ tìm đến những công ty khác có điều kiện thanh toán thuận lợi hơn.

Nguyên nhân: do quy mô của công ty tuy lớn nhưng chưa đáp ứng đủ nhu cầu

thị trường, do đó lượng cung của công ty không đủ để có thể tham gia được nhiều

kênh phân phối, đồng thời cũng không có đủ sản phẩm để thâm nhập thị trường mới.

- Trong cấu trúc kênh phân phối của mình công ty chưa có chính sách động viên

khuyến khích các thành viên kênh thích đáng. Chưa tập trung quan tâm phát hiện

giải quyết xung đột trong kênh.

Nguyên nhân: do trong thời gian vừa qua tình hình sản xuất kinh doanh của

công ty suôn sẻ, sản phẩm sản xuất ra không dư thừa mà tiêu thụ được hết.

- Trong cấu trúc kênh phân phối của công ty các tổ chức bổ trợ chưa thực sự

xuất hiện làm việc chuyên môn có hiệu quả.

Nguyên nhân: do công ty chưa thực sự quan tâm và thấy được tầm quan trọng

của nó. Mấy năm gần đây công ty mới chỉ tiếp cận đại lý quảng cáo nhưng còn hời

70

hợt, còn thanh toán qua ngân hàng chưa thực sự triển khai mạnh mẽ. Dường như tổ

chức bổ trợ còn đang bỏ ngỏ trong cấu trúc kênh phân phối của công ty bia Hà nội.

- Những yếu kém về sản phẩm: hình thức mẫu mã, bao bì sản phẩm của công

ty hiện nay tuy đã được cải tiến nhưng vẫn còn đơn điệu, so với các loại bia khác

trên thị trường như Tiger, Heineken, Halida .. . Nhãn giấy của công ty chưa được

đẹp về hình thức thua kém nhiều những hãng bia khác, về chụp bạc khi ra khỏi dây

chuyền sản xuất vẫn còn ướt bởi hồ dán, thêm quá trình bốc chai vào két bằng tay

nên chụp bạc bị rách rất nhiều.

- Quảng cáo và các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ như khuyến mại, tài trợ, tổ chức

các giải thưởng ... chưa được đầu tư nhiều.

Nguyên nhân: Công ty chưa có khả năng thực hiện tốt các hoạt động này.

Ngoài ra cũng còn do quy mô của công ty chưa đáp ứng đủ nhu cầu của thị trường,

sản xuất ra đến đâu gần như là tiêu thụ hết ngay đến đó nên các hoạt động quảng

cáo, tiếp thị... Công ty chưa chú trọng quan tâm. Nhưng cũng phải nói rằng để thực

hiện được các hoạt động này thì đòi hỏi phải chi vào đó một phần ngân sách rất lớn,

Trong khi đó chi phí này lại bị khống chế bởi quy định của Nhà nước (không vượt

quá 7% chi phí thực tế).

- Về công tác đổi mới công nghệ: công ty đã thực hiện đầu tư đổi mới công

nghệ nhưng chưa đồng bộ, mặt khác lại có xu hướng tập trung vào phần cứng của

công nghệ còn phần mềm của công nghệ thì công ty mới chỉ mua ở dạng công nghệ

thương mại nghĩa là bán kèm theo thiết bị, máy móc. Chính điều này đã gây ảnh

hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh, do bị hạn chế về công nghệ nên công ty

sản xuất ra không đáp ứng đủ nhu cầu của thị trường.

Nguyên nhân: công ty sử dụng không có hiệu qủa nguồn vốn lưu động. Trong

những năm gần đây lượng tiền mặt ở công ty rất nhiều nhưng lại ít đầu tư vào tài

sản cố định. Các dây chuyền sản xuất của công ty mặc dù đã được đổi mới nhiều

nhưng còn có những cái còn quá lạc hậu nên chúng không đồng bộ nhau. Ngoài ra

còn do trình độ của người lao động trong quá trình đổi mới chưa được đào tạo kỹ

lưỡng để có được kiến thức đầy đủ về phần mềm công nghệ, bí quyết và quản lý

công nghệ cũng như tác phong công nghiệp.

71

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Qua công tác đánh giá, phân tích hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại Tổng công ty

Bia – Rượu – NGK Hà Nội thì nhìn chung hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty

đã có nhiều thành công. Từ đó giúp cho sản lượng của Tổng công ty tăng đáng kể

trong nhưng năm gần đấy đóng góp lớn cho việc tăng doanh thu, lợi nhuận và nộp

ngân sách nhà nước.

Hoạt động tiêu thụ sản phẩm góp phần xây dựng và phát triển thương hiệu bia Hà

Nội, giúp thương hiệu bia Hà Nội ngày một tăng vị thế trong lòng người tiêu dùng.

Bên cạnh những mặt đặt được thì hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại Tổng công ty

còn bộc lộ nhiều yếu kém, thiếu sót và bất cập trong công tác thực hiện tiêu thụ sản

phẩm là giảm sản lượng tiêu thụ và gây lãng phí các nguồn tài nguyên của Tổng ty.

Luận văn phân tích thực trạng tình hình tiêu thụ sản phẩm tại Tổng công ty

Bia – Rượu – NGK Hà Nội, đã chỉ ra những tồn tại, bất cập trong hoạt động tiêu thụ

sản phẩm của Tổng công ty và tìm ra những nguyên nhân của những khó khăn, tồn

tại, bất cập đó.

Trên cơ sơ những tồn tại, bất cập và nguyên nhân đã phân tích để nghiên cứu,

đề xuất một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm cho Tổng công ty

Bia – Rượu – NGK Hà nội.

72

CHƯƠNG 3:

ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY TIÊU THỤ SẢN PHẨM TẠI

CÔNG TY CP BIA – RƯỢU – NGK HÀ NỘI

3.1. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG THỜI GIAN TỚI CỦA HABECO.

3.1.1. Thuận lợi và khó khăn của công ty.

a. Thuận lợi:

- Ngày nay Habeco đã có vị trí vững chắc trên thị trường bia Hà Nội nói riêng

và cả nước nói chung. Nhãn hiệu sản phẩm bia Hà Nội đã trở nên quen thuộc và ưa

chuộng với người tiêu dùng cả nước.

- Habeco có đội ngũ công nhân và nhân viên tiếp thị lành nghề, có trình độ có

tay nghề cao.

- Habeco có mạng lưới đại lý rộng khắp trên cả nước, hiện nay đã có mặt ở trên

26 tỉnh thành trong cả nước, và tập trung nhiều ở các địa bàn tiêu thụ lớn như Hà

Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Đà Nẵng v.v...

- Chủng loại sản phẩm đa dạng phong phú đáp ứng được nhu cầu đòi hỏi thị

hiếu của người tiêu dùng. Đến nay các sản phẩm này đã được thị trường chấp nhận

và tốc độ tiêu thụ ngày càng tăng.

- Công tác vận chuyển trong tiêu thụ ngày càng được mở rộng Habeco đã thực

hiện những thay đổi trong đóng gói và bảo quản sản phẩm. Những thay đổi này đã

tạo cho việc bảo quản và vận chuyển bia được thuận tiện nhanh chóng, giải phóng

mặt bằng cho sản xuất.

b. Khó khăn:

- Do cuộc khủng khoảng tài chính trong khu vực vừa qua đã làm cho vấn đề tài

chính của Công ty gặp nhiều khó khăn.

- Sản phẩm bia là một trong những hàng hoá bị đánh thuế cao làm cho giá cao

dẫn đến việc tiêu thụ sản phẩm khó khăn hơn. Tiếp đến tăng giá điện, và giá gas của

làm cho chi phí sản xuất sẽ cao hơn.

73

- Trên thị trường hiện nay có hơn 30 nhãn hiệu bia đã có mặt tại thị trường Việt

Nam, kể cả các nhãn hiệu quốc tế sản xuất trong nước như: Garlsberg, Sanmiguel,

Tiger, Heniken,... và một số nhãn hiệu khác. Chứng tỏ cuộc chiến dành giật thị

trường của các hãng bia ngày càng sôi động. Đây cũng là một khó khăn lớn đối với

Công ty.

3.1.2. Chiến lược kinh doanh trong thời gian tới của Habeco.

- Không ngừng nâng cao mức tiêu thụ sản phẩm, lấy chất lượng sản phẩm là

mục tiêu.

- Công ty tiếp tục đầu tư, mở rộng, liên doanh, nhằm nâng cao năng lực sản

xuất hiện có để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.

- Công ty đã đặt ra cho mình mục tiêu là phải thực hiện được việc đa dạng hóa,

cải tiến mẫu mã sản phẩm, tăng cường hoạt động sản xuất kinh doanh làm lợi cho

công ty.

- Chuẩn bị phương án, điều kiện kỹ thuật, nhân lực cho quá trình chuyển giao

công nghệ, triển khai sản xuất sản phẩm tại các vùng nguyên liệu.

- Mở rộng thị trường ra nước ngoài, nâng cao uy tín của sản phẩm.

- Trực tiếp nghiên cứu chế tạo ra những sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu

người tiêu dùng.

- Cố gắng hạ giá thành sản phẩm trong điều kiện cho phép để hạ giá bán hàng

và tăng lợi nhuận.

- Tìm ra những biện pháp để hạ thấp chi phí sản xuất từ đó giảm giá thành sản phẩm.

- Tiếp tục giúp đỡ các đại lý về vốn và chi phí vận chuyển.

3.2. GIẢI PHÁT THÚC ĐẨY TIÊU THỤ CÁC SẢN PHẨM TẠI HABECO

3.2.1 Giải pháp 1: Hoàn thiện chính sách phân phối.

3.2.1.1 Cơ sơ lý luận:

Chính sách phân phối là một bộ phận cấu thành của tổ hợp đồng bộ chiến

lược Marketing, của các chính sách kinh tế. Chính sách phân phối có vai trò vô

cùng quan trọng trong hoạt động Marketing. Một chính sách phân phối hợp lý sẽ

làm cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng cường khả năng liên kết trong kinh

74

doanh, giảm được sự cạnh tranh và làm cho quá trình lưu thông hàng hoá nhanh và

hiệu quả. Chính sách phân phối phụ thuộc rất nhiều vào chính sách sản phẩm và

chính sách giá cả.

Chính sách phân phối là một công cụ tích cực và có hiệu quả trong việc hình

thành và phát triển, điều chỉnh và quản lý thị trường hàng hoá, làm sống động và

giàu có thị trường trong nước trong mối quan hệ liên kết với thị trường khu vực và

quốc tế.

3.2.1.2. Cơ sở thực tiễn:

Habeco - Công ty bia lớn nhất miền Bắc. Habeco là công ty lớn thứ 3 về sản

lượng tiêu thụ tại Việt Nam, chiếm 17,3 % thị phần toàn thị trường. Hiện tại Habeco

đang có hệ thống phân phối gồm 466 đại lý (75 đại lý cấp I) tại 36 tỉnh, thành phố.

Bảng số 14: Số lượng đại lý cấp I của Tổng công ty

Khu vực Đại lý cấp I

Hà Nội 30

Các tỉnh miền bắc 34

Các tỉnh Miền Trung 8

Thành phố HCM 3

Tổng 75

(nguồn: phòng thị trường – Tổng công ty)

Habeco không kiểm soát được giá bán lẻ từ các đại lý cấp II. Habeco lựa

chọn và ký hợp đồng đại lý với các đại lý cấp I, giá bán cho các đại lý cấp I được

chiết khấu. Các đại lý cấp II do các đại lý cấp I lựa chọn và không được hưởng chiết

khấu như đại lý cấp I, vì vậy Habeco không kiểm soát được giá bán các sản phẩm

của mình từ các đại lý cấp II.

Habeco chỉ được tiêu thụ rộng rãi tại Hà Nội và một số tỉnh phía Bắc.

Trong đó, riêng thị trường Hà Nội chiếm 42% sản lượng của công ty. Habeco tập

trung hướng vào đối tượng khách hàng bình dân (bia hơi) và trung lưu (bia chai

75

450ml). Ngoài ra Habeco đã hướng đến thị trường bia cao cấp (bia Premium 330ml

và bia lon 330ml) tuy nhiên đây là sản phẩm không thành công của Habeco trong

thời gian qua.

3.2.1.3. Nội dung biện pháp :

Tăng cường hoàn thiện và mở rộng hệ thống đại lý một số tỉnh miền Trung và

các tỉnh miền Nam.

Hiện tại thị trường tiêu thụ sản phẩm chủ yếu tại Hà nội và một số tỉnh phía

Bắc nên để tăng sản lượng tiêu thụ cũng như doanh thu, lợi nhuận Tổng công ty

phát triển thêm thị trường khu vực miền trung và các tỉnh phía Nam.

Căn cứ vào các số liệu nghiên cứu thị trường và số liệu các đại lý ở các khu

vực như bảng 19, Tổng công ty phát triển mở rộng thị trường ở khu vực miền Trung

và các tỉnh miền Nam bằng bằng việc mở thêm các đại lý tại các khu vực đó cụ thể

như sau:

Bảng 15: Dự tính mở rộng thêm đại lý một số vùng

TT Khu vực Số đại lý cấp I

1 Khu vực miền Trung 3

Nghệ An 1

Quảng Bình 1

Quảng Trị 1

2 Các tỉnh miền Nam 4

Thành phố HCM 2

Thành phố Đà Nẵng 1

Thành phố Khánh hòa 1

7 Cộng

Các tiêu chuẩn để lựa chọn đại lý cấp I như sau:

- Cơ sở vật chất : đối tác phải có cơ sở vật chất, đầy đủ điều kiện đảm bảo việc dự

trữ, bảo quản sản phẩm bia, cụ thể là nhà kho đủ lớn và trang bị cất giữ bia. Đối tác

phải có cửa hàng trưng bày sản phẩm bia ở địa điểm thuận tiện cho việc giao dịch.

76

- Về vốn để đảm bảo sự hợp tác chặt chẽ với công ty yêu cầu với các đại lý cấp

I là họ phải có tiền ký quỹ hoặc thế chấp, bảo lãnh của ngân hàng. Ngoài ra, các đại

lý phải dự trữ một lượng vốn nhất định để thanh toán tiền hàng với công ty trong

trường hợp chưa đủ thu của khách hàng.

- Về giá cả: Thực hiện đúng chính sác giá mà công ty áp dụng cho các cấp đại

lý. Các đại lý không được phép tự ý hạ hoặc tăng giá cả các sản phẩm.

3.2.1.4. Chi phí thực hiện cho giải pháp.

- Khi mở thêm đại lý mới Tổng công ty sẽ hỗ trợ về bảng biển, bang rôn quảng

cáo và một phần chi phí xây dựng, sửa sang cửa hàng mỗi đại lý được hỗ trợ: (ước

tính 65.000.000 đồng/đại lý)

Chi phí hỗ trợ các đại lý: 7 x 65.000.000 = 455.000.000 đồng.

- Khi mới thêm đại lý Tổng công ty sẽ quảng cáo về các sản phẩm của mình có

mặt tại địa phương đó. Chi phí quảng cáo trên truyền hình địa phương ( ước tính

10.000.000/đại lý)

Chi phí quảng cáo: 7 x 10.000.000. = 70.000.000 đồng.

- Tổng công ty tổ chức các lớp hợp hàng năm để bồi dưỡng trình độ cho các

nhân viên đại lý (ước tính 3.000.000 đồng/đại lý)

Chi phí đào tạo: 7 x 3.000.000 = 21.000.000 đồng.

Tổng chi phí = 455.000.000 + 70.000.000 + 21.000.000 = 546.000.000 đồng

3.2.1.5. Kết quả của giải pháp.

Bình quân mỗi đại lý cấp I tiêu thụ một tháng khoảng gần 500 nghìn lít bia Hà

Nội. Các đại lý này mới mở, lại ở khu vực thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh rất

mạnh, nên dự kiến sản lượng tiêu thụ hàng tháng bình quân của mỗi đại lý 100

nghìn lít. Vậy khi thực hiện biện pháp kết quả đạt được là:

- Sản lượng tiêu thụ tăng thêm hàng năm là: 100.000x7x12 = 8.400.000 lít, tăng

1,86% so với sản lượng năm 2012.

- Doanh thu tăng thêm là: 8.400.000 x 12.000 = 100.800 triệu đồng, tăng thêm

1,87% so với doanh thu năm 2012.

77

- Bên cạnh việc tăng thêm sản lượng tiêu thụ và doanh thu, biện pháp này còn

giúp Tổng công ty mở rộng thị trường ở khu vực miền Trung, miền Nam làm tiền

đề giúp Tổng công gia tăng thị phần của mình so với toàn nghành.

3.2.1.6. Thuận lợi và khó khăn

• Thuận lợi

- Thương hiệu bia Hà Nội là một thương hiệu lâu đời và được nhiều người

yêu thích.

- Tổng công ty có các nhà máy sản xuất bia với công suất rất lớn đặt tại Nghệ

An, Quảng Bình, Thành phố Hồ Chí Minh. Điều đó thuận lợi cho công tác vận

chuyển sản phẩm đến các đại lý.

- Giá thành các loại bia hà nội đều thấp hơn so với các sản phẩm cùng nghành.

• Khó khăn:

- Thị trường các khu vực đó có rất nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh, chiếm thị

phần lớn ở thị trường các khu vực đó như Sabeco, Huda Huế …

- Thói quen sử dụng bia của người tiêu dùng ở các khu vực đó

- Tìm kiếm đại lý hoạt động tốt là rất khó.

3.2.2. Giải pháp 2: Tăng cường các hình thức quảng cáo.

3.2.2.1. Cơ sở lý luận:

Quảng cáo là thuyết phục khách hàng mua một loại sản phẩm nào đó của

người quảng cáo. Quảng cáo để lôi kéo chú ý của khách hàng đến nhãn hiệu và sản

phẩm được quảng cáo. Khi sản mới ra đời thì quảng cáo sẽ giúp giới thiệu các tính

năng của sản phẩm, nơi nào có thể mua được sản phẩm và thậm trí giá cả của sản

phẩm. Khi sản phẩm đã có chỗ đứng trên thị trường thì quảng cáo lúc này lại mang

vai trò thuyết phục khách hàng tiếp tục duy trì mua và sử dụng sản phẩm, thu hút

thêm khác hàng mới có nhu cầu hoặc đang sử dụng nhãn hiệu khác chuyển sang sử

dụng nhãn hiệu của mình.

Quảng cáo là một trong những nhu cầu và phương tiện hết sức cần thiết trong

quá trình hình thành, phát triển và tồn tại của một sản phẩm nói riêng và của một

doanh nghiệp nói chung. Nhờ vào quảng cáo mà có thể giúp cho nhà sản xuất tạo ra

78

nhu cầu đối với sản phẩm, tăng sức mua, nâng cao thị phần. Thông tin nhanh chóng

cho thị trường về đặc điểm, tính năng của sản phẩm.

3.2.2.1. Cơ sở thực tiễn:

Bảng 16: Chi phí dành cho hoạt động quảng cáo và khuyến mại

Đơn vị tính: triệu đồng

Chỉ tiêu 2009 2010 2011 2012

Chi phí bán hàng 300.732 358.985 512.676 565.635

Chi phí quảng cáo 2.406 2.554 2.830 3.488

Khuyến mại 15.037 15.649 15.922 16.210

(nguồn: Phòng tài chính kế toán)

Qua bảng 16 ta thấy chi phí dành cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty

là rất lớn nhưng chi phí dành cho quảng cáo là rất thấp chỉ chiếm có 0,6% so với

tổng chi phí dành cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm.

Với khoảng chi phí thấp như vậy nên trong năm gần đây nên việc quảng cáo

trên các phương tiện truyền thanh, truyền hình, báo, đài và tạp trí của sản phẩm bia

hà nội trên truyền hình là rất ít, chỉ được thực hiện qua loa.

Các hình thức quảng cáo của Tổng công ty chỉ là việc sử dụng các băng rôn,

áp phích và một số biển giới thiệu sản phẩm ở ngoài trời… Như vậy có thể thấy

công tác quảng cáo của Tổng công ty chưa được chú trọng. Vì vậy Tổng công ty

muốn gia tăng sản lượng tiêu thụ, doanh thu và lợi nhuận thì Tổng công ty cần đưa

ra biện pháp tăng cường các hình thức quảng cáo nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ

sản phẩm.

3.2.2.3. Nội dung của giải pháp.

Tăng cường các hình thức quảng cáo sản phẩm bia Hà Nội của Tổng công ty

Cổ phần Bia – Rượu – NGK Hà Nội.

Giải pháp được thực hiện chi tiết như sau:

- Tăng cường quảng cáo sản phẩm bia Hà nội trên các kênh truyền hình:

Số lượng người xem truyền hình bao giờ cũng lới nhất so với các kênh media

thông thường khác nên thông điệp của sản phẩm sẽ tiếp cận được nhiều đối tượng 79

khác hàng hơn. Việc bố trí các chương trình truyền hình đối với từng đối tượng

riêng của đài cũng sẽ giúp chúng ta truyền tải thông điệp của mình đến các đối

tượng khác hàng muốn nhắm đến một cách dễ dàng.

Trước hết đầu tư sản xuất một phim quảng cáo thật ấn tượng với hình ảnh,

mầu sắc, thông điệp … sao cho độc đáo, dễ nhớ. Sau đó với sử dụng các kênh

truyền hình VTV1 or VTV3 (là các kênh truyền hình nhiều người xem) để quảng

cáo sản phẩm của mình. Như vậy hoạt động quảng cáo sẽ đạt được hiệu quả cao.

- Tăng cường quảng cáo sản phẩm bia Hà Nội trên các trang báo, tạp trí:

Thông điệp về tính năng sản phẩm sẽ được đưa một cách đầy đủ và cụ thể đến

người tiêu dùng thông qua hình ảnh, chữ viết giúp người tiêu dùng hiểu rõ hơn về

sản phẩm và thấy được nhu cầu của họ đối với sản phẩm. Số lượng độc giả cho từng

tờ báo sẽ không bằng số lượng người coi truyền hình, thế nhưng hiệu quả của nó

mang lại cũng không phải là nhỏ. Mẫu quảng cáo trên báo, tạp trí sẽ được giữ lại,

hoặc coi đi coi lại nhiều lần, hoặc được truyền từ người này qua người khác, nên

thông điệp quảng cáo cũng từ đó mà được truyền tải đến người tiêu dùng.

Trước hết Tổng công ty đầu tư thiết kế các trang quảng cáo với hình ảnh, chữ

viết ấn tượng, đặc sắc, dễ nhớ để giới thiệu về sản phẩm bia Hà Nội của mình. Sau

đó sử dụng các tạp trí báo được ưu thích, báo trong nghành đồ uống như báo thể

thao bóng đá, tiếp thị gia đình, tạp trí đồ uống việt nam…

- Tăng cường quảng cáo sản phẩm bằng các hình thức quảng cáo ngoài trời và

trên radio.

Hình thức quảng cáo này tuy không đạt hiệu quả cao trong việc truyền tải hình

ảnh hoặc thông tin về sản phẩm. Nhưng đối với những tỉnh thành mà việc sử dụng

các phương tiện truyền thông như báo trí, truyền hình chưa được phổ biến thì việc

sử dụng hình thức quảng cáo này lại mang lại hiệu quả cao

3.2.2.4. Chi phí thực hiện giải pháp.

Các chi phí phát sinh khi thực hiện giải pháp này như sau:

- Chi phí quảng cáo trên truyền hình:

(cid:57) Chi phí đầu tư làm phim quảng cáo: 480 triệu đồng.

80

(cid:57) Chi phí quảng cáo trên truyền hình VTV: dự kiến thời gian quảng cáo 30s, số

lần quảng cáo là 60 lần, đơn giá quảng cáo: 25.000.000/30s

Vậy chi phí quảng cáo trên VTV: 60 x 25 triệu đồng = 1.500 triệu đồng

(cid:214) Tổng chi phí quảng cáo trên truyền hình: 1.500 + 480 = 1.980 triệu

đồng.

- Chi phí quảng cáo trên báo, tạp trí:

(cid:57) Chi phí thiết kế trang quảng cáo: 15 triệu đồng.

(cid:57) Chi phí đăng quảng cáo trên báo, tạp trí: dự kiến đăng 100 số trên tạp trí tiếp

thị gia đình, đăng nguyên trang trên trang phụ, đơn giá 28 triệu đồng.

Vậy chi phí quảng cáo trên báo, tạp trí: 100 x 28 = 280 triệu đồng.

(cid:214) Tổng chi phí quảng cáo trên báo, tạp trí: 280 + 15 = 295 triệu đồng.

- Chi phí quảng cáo trên radio, quảng cáo ngoài trời: dự kiến hết khoảng 100

triệu đồng.

Vậy Tổng chi phí cho hoạt động quảng cáo là: 2.375 triệu đồng.

3.2.2.5. Kết quả thực hiện giải pháp.

Việc thực hiện giải pháp trên làm hình ảnh của sản phẩm bia Hà nội được đến

với người tiêu dùng nhiều hơn. Khi đó họ sẽ biết đến sản phẩm của Tổng công ty.

Đặc biệt đối với các khu vực thị trường mà sản phẩm bia Hà Nội chưa chiếm lĩnh

được như một số tỉnh miền trung và các tỉnh miền Nam.

Việc thực hiện giải pháp này sẽ tạo điều kiện cho thị phần tiêu thụ sản phẩm

tăng thêm 1%. Doanh thu dự kiến tăng thêm 0,15% so với năm 2012 ( tức là tăng

thêm là 80.981 triệu đồng).

3.2.2.6. Thuận lợi và khó khăn

• Thuận lợi:

- Với chi phí tăng thêm chiếm tỷ lệ không cao lắm so với chi phí bán hàng năm

2012 thì nguồn vốn để thực hiện giải pháp là luôn được đáp ứng.

- Với rất nhiều kênh truyền thông, Tổng công ty sẽ lựa chọn được kênh phù hợp

với mục tiêu quảng cáo của mình.

• Khó khăn.

81

- Các nhân viên của phòng thị trường chưa am tường, cũng như khả năng về

quảng cáo.

3.2.3. Một số giải pháp khác.

3.2.3.1. Giải pháp hoàn thiện chính sách sản phẩm.

Trên thị trường hiện nay xuất hiện rất nhiều sản phẩm của nhiều hãng, cùng

với kiểu loại bao bì, (kiểu loại lon, chai) khác nhau. Với nhiều hình dáng, nhãn mác

rất bắt mắt. Sản phẩm của Tông công ty là sản phẩm lâu đời mẫu mã, kiểu dáng,

bao bì đều không được đẹp, bắt mắt do đó Tổng công ty cần phải cải tiến về hình

thức bao bì, kiểu dáng, mẫu mã để phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng.

Công ty cần xem xét đầu tư nhiều hơn vào hệ thống cung cấp dịch vụ cho các

khách hàng của mình. Công ty có thể tiến hành cung cấp dịch vụ dưới những hình

thức sau đây để nâng cao chất lượng hệ thống dịch vụ :

- Tổ chức tuyển chọn và đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp chuyên phục

vụ cung cấp các dịch vụ cho sản phẩm Bia Hà Nội.

- Công ty nên thiết lập bộ phận làm dịch vụ phục vụ khách hàng để giải quyết

các ý kiến phản hồi (ủng hộ, góp ý hay khiếu nại...) của khách hàng. Đáp ứng mọi

yêu cầu về dịch vụ vận chuyển của khách hàng chuyên chở đến mọi nơi, hay phục

vụ ngay tại bàn ở các quán bia các nhà hàng, tiệm ăn có sản phẩm của hãng. Công

ty có thể dành những đường điện thoại riêng để giải quyết thông tin nhanh chóng

cho khách hàng về giá cả từng loại hay về tính chất cơ cấu của của sản phẩm hay

dịch vụ liên quan...

- Hiện nay Công ty nên cải thiện về chủng loại sản phẩm vì các đối thủ cạnh

tranh luôn luôn tìm cách thay đổi mẫu mã kiểu dáng, sản phẩm để đáp ứng tốt hơn

nhu cầu của khách hàng, đồng thời tạo ra cho khách hàng cảm giác mới lạ và gây sự

tò mò từ những sản phẩm đó. Tuy nhiên việc cải thiện mở rộng chủng loại sản phẩm

phải giữ được những nét độc đáo của hãng, không thể mở rộng tràn lan sẽ dẫn tới

việc gây lúng túng cho khách hàng và cản trở tiêu thụ.

82

3.2.3.2. Hoàn thiện chính sách giá sản phẩm

Các nhãn hiệu sản phẩm bia đang tràn ngập trên thị trường với sự tham gia của

nhiều hãng, chính sách giá cả sản phẩm của hãng làm cho tình hình thị trường càng

tăng thêm tính gay gắt quyết liệt vì vậy việc xây dựng một chính sách giá cả hợp lý

linh hoạt là một phần trong những nhân tố quan trọng. Để đạt được những nhiệm vụ

đề ra của mình về thị phần số lượng, sản phẩm tiêu thụ cua Công ty cần phải có một

số giải pháp để có một chính sách giá cả hợp lý hấp dẫn hơn.

Công ty cần tìm cách hạ giá thành sản phẩm để có thể dễ dàng hơn trong việc

xây dựng chính sách giá hấp dẫn, mềm dẻo cho các đối tượng khách hàng.

- Thực hiện chủ trương tiết kiệm toàn Công ty, có những biện pháp khuyến khích

khen thưởng đối với những ca làm việc, tiết kiệm chi phí NVL, kỷ luật nghiêm minh

đối với tình trạng lãng phí

- Ngay từ đầu cần xây dựng một mô hình quản lý gọn nhẹ, linh hoạt nhằm giảm

chi phí quản lý. Hạn chế về chi phí hội họp, quà tặng, tiếp khách...

Để củng cố và mở rộng thị trường Tổng công ty nên áp dụng các chính sách

định giá mềm dẻo như Tông công ty có thể chịu một phần chi phí vận chuyển tính

theo % đối với những khách hàng ở xa, Công ty sẽ chịu tỷ lệ chi phí % nhiều hơn.

Sử dụng phương pháp này sẽ giúp công ty mở rộng được phạm vi hoạt động và chi

phí bình quân sẽ giảm xuống và có thể bù đắp những chi phí về vận chuyển.

- Công ty cần có chính sách hoa hồng hấp dẫn và mềm dẻo của các nhà trung gian.

Các nhà trung gian sẽ là người giúp Công ty đẩy nhanh quá trình tiêu thụ sản phẩm

3.2.3.3. Thực hiện các hoạt động xúc tiến, yểm trợ

Chính sách yểm trợ là yếu tố rất quan trọng và rất cần thiết trong giai đoạn mở

rộng thị trường, xây dựng một chương trình khuyền mại hợp lý sinh động sẽ giúp Công

ty mang lại hiệu quả cao trong việc giới thiệu, mở rộng sự hiểu biết của công chúng về

sản phẩm, tăng cường kích thích khả năng tiêu thụ sản phẩm để tạo ra nhu cầu.

Công ty cần có những biện pháp để tăng cường và nâng cao chất lượng của hệ

thống khuyến khích (quảng cáo, kích thích tiêu thụ, bán hàng trực tiếp).

- Quan tâm đến nhân viên chuyên trách tiêu thụ:

83

- Quan tâm tới đời sống của các cán bộ làm công tác tiêu thụ

Nhân viên làm công tác tiêu thụ là một bộ phận quan trọng trong vấn đề tiêu

thụ sản phẩm của công ty. Họ là người trực tiếp đi mở rộng và khai thác những thị

trường mới, đưa sản phẩm của công ty đến từng gia đình.

Người dân biết được rõ hơn về sản phẩm của công ty phần lớn là nhờ họ, họ

cũng chính là người làm cho sản lượng tăng theo mỗi tháng kéo theo doanh thu tiêu

thụ tăng và công ty đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Vì vậy mà công ty cần quan tâm đến đời sống của họ hơn nữa để họ nhiệt tình

hơn trong công việc của mình, nhằm mang lại lợi ích kinh doanh cho công ty.

3.2.3.4. Đào tạo nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ nhân viên

Trong cơ chế thị trường ngày nay, tiêu thụ sản phẩm ngày càng trở nên khó

khăn hơn. Mặc dù có sản phẩm tốt, giá rẻ song cũng cần phải có những người

bán hàng giỏi, biết lôi kéo khách hàng về phía mình, năng động, sáng tạo trong

giao tiếp, xử lý tình huống. Do dó công ty phải luôn luôn nâng cao chất lượng

trong tuyển mộ, tuyển chọn đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho cán

bộ nhân viên làm việc trong lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm. Đồng thời cũng phải có

những chính sách khuyến khích vật chất cho người lao động.

Để đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân

viên có thể sử dụng các biện pháp sau:

- Cử cán bộ đi học tại các trường đào tạo. Công việc này đòi hỏi phải giành

thời gian, vật chất cho cán bộ được cử đi học song sẽ đem lại hiệu quả cao.

- Tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên đi học tự túc hoặc có hỗ trợ một phần.

Đây cũng là một cơ hội cho cán bộ nhân viên tự nâng cao trình độ chuyên môn

nghiệp vụ tạo cơ hội thăng tiến cho họ đồng thời tạo động lực cho họ phấn đấu

trong công việc.

- Đào tạo huấn luyện tại công ty: dùng cán bộ có kinh nghiệm để kèm cặp

hướng dẫn những người cần được đào tạo. Cách đào tạo này chi phí thấp người

được đào tạo có thể làm việc trực tiếp theo sự hướng dẫn của cán bộ có kinh

nghiệm. Người được đào tạo nắm bắt được những kiến thức trong thực tế công việc.

84

Bên cạnh đó để sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, phải bố trí thay thế

nguồn nhân lực hợp lý. Không những thế công ty còn phải đào tạo, bồi dưỡng

nâng cao tay nghề cho đội ngũ cán bộ, công nhân toàn công ty do đó sẽ tăng

năng suất lao động và do đó sẽ giảm được giá thành sản phẩm. Giá thành sản

phẩm giảm sẽ giúp cho công ty có thể cạnh tranh về giá và doanh nghiệp có khả

năng tiêu thụ được nhiều sản phẩm hơn. Tuy nhiên, công việc này phải được

công ty hoạch định thành chiến lược phát triển nguồn nhân lực lâu dài.

85

KẾT LUẬN

Qua phân tích thực trạng tình hình tiêu thụ sản phẩm tại Tổng công ty Cổ phần

Bia – Rượu – NGK Hà Nội và từ đó tìm ra những vấn đề còn tồn tại ảnh hưởng đến

việc tăng sản lượng tiêu thụ hàng năm. Vận dụng những kiến thức đã được học tại

Viện Kinh tế & Quản lý tại trường đại Bách Khoa Hà Nội, em đã cố gắng trình bày

những vấn đề còn tồn tại của hoạt động tiêu thụ sản phẩm và từ đó đưa ra những

giải pháp nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại Tổng công ty Cổ phần Bia

– Rượu – NGK Hà Nội.

Do hạn chế về tư liệu và năng lực của bản thân, nên luận văn không tránh khỏi

những thiếu sót nhất định, kính mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của

các nhà khoa học, các chuyên gia và các học viên để luận văn có giá trị lý luận và

thực tiễn hơn.

Qua đây em xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ công nhân

viên Tổng Công ty CP Bia – Rượu – NGK Hà Nội cùng thầy giáo hướng dẫn TS.

Nguyễn Ngọc Điện đã tận tình giúp đỡ em trong quá trình hoàn thành đề tài này.

Em xin chân thành cảm ơn!

86

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Tác giả Philip Kotler, Marketing căn bản, nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội 2005

2. Tác giả PGS. TS Nguyễn Duy Bột, Giáo trình Kinh Tế Thương Mại nhà

xuất bản Giáo Dục 1997.

3. Tác giả Trương Đình Chiến, GS. PTS Nguyễn Văn Thường, Quản trị hệ thống

phân phối sản phẩm. NXB Thống Kê 2000

4. Tác giả GS.TS.Đặng Đình Đào và GS.TS.Hoàng Đức Thân, Giáo trình Kinh tế

thương mại, Nhà xuất bản thống kê, Hà Nội 2003

5. Tác giả PGS TS Đặng Đình Đào, Cẩm năng kinh tế thương mại dịch vụ 2004.

6. Tác giả PGS.TS Hoàng Minh Đường và PGS.TS Nguyễn Thừa Lộc, Giáo trình

Quản trị doanh nghiệp thương mại tập 2, Nhà xuất bản Lao động xã hội, Hà

Nội 2006.

7. Tác giả PGS. TS Nguyễn Thừa Lộc và TS Trần Văn Bão, Giáo trình Chiến

lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại, Nhà xuất bản Lao động Xã hội,

Hà Nội 2005.

8. Tác giả PGS. TS Lê Văn Tâm, Giáo trình Quản trị doanh nghiệp, NXB Thống

kê 2000

9. Tác giả J.M Comer, Lê Thị Hiệp Thương, Nguyễn Văn Quyên (dịch): Quản trị

bán hàng. NXB Thống Kê, 1995.

10. Báo cáo tổng kết các năm của Tổng công ty

11. http://www.habeco.com.vn

12. http://www.biahoihanoi.com.vn

13. http://sotaichinh.hanoi.gov.vn

87