Luận văn
Hoàn thiện chính sách cạnh
tranh đối với sản phẩm bảo
hiểm xe cơ giới tại chi nhánh
bảo hiểm AAA Miền Trung
Trang 1
LỜI MỞ ĐẦU
Hiện nay, cuộc sống và nhu cầu của con người ngày càng gia tăng. Xu thế hội
nhập kinh tế đang làm cho nền kinh tế năng động và cạnh tranh trở nên gay gắt hơn.
Sự kiện Việt Nam chính thức là của tổ chức thương mại thế giới WTO đã đem lại
nhiều cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước.
Với sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế thì nhiều công ty đã và đang nỗ
lực tạo dựng cho mình một hàng rào chắn an toàn. Đó chính là phương thức hữu
hiệu nhất để tự bảo vệ mình và tìm kiếm cơ hội tăng tiến. Tuy nhiên đây không
phải là một phương án tối ưu nhất cho các doanh nghiệp. Vươn mình và đón đầu
mọi cơ hội, đối diện và nhận thức được những tiềm năng vốn có của mình để từng
bước giữ vững vị trí và phát triển trên thị trường mới là điều cần phải làm. Trong
bối cảnh sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường hiện nay
đang rất mạnh mẽ, thì vấn đề xác định được đối thủ cạnh tranh và các nhân tố ảnh
hưởng tới khả năng cạnh tranh của chính bản thân doanh nghiệp mình là điều hết
sức quan trọng cho hầu hết mọi công ty. Với ngành bảo hiểm hiện nay thì nhiều
công ty bảo hiểm nước ngoài đã và đang cạnh tranh gay gắt với các công ty trong
nước. Sự cạnh tranh giành được các hợp đồng bảo hiểm và quan trọng hơn đó là thị
phần trong ngành của các công ty đang là vấn đề hết sức nóng bỏng và cần thiết
phải quan tâm. Chính vì lý do đó mà em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện chính sách
cạnh tranh đối với sản phẩm bảo hiểm xe cơ giới tại chi nhánh bảo hiểm AAA
Trang 2
Miền Trung” làm đề tài thực tập tốt nghiệp của mình.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Quản trị marketing. Philip kotler nhà xuất bản thống kê năm 2003.
2. Quản trị chiến lược. Nhà xuất bản thống kê 2007.
3. Bài giảng marketing. Nguyễn Nam cường. Công ty bảo hiểm thành phố Hồ
Chí Minh năm 2002.
4. Chìa khóa nâng cao năng lực tiếp thị và sức cạnh tranh của các doanh nghiệp
việt nam. Trần Xuân Kiên nhà xuất bản thống kê năm 1998.
5. Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp thương mại trong hội nhập
kinh tế quốc tế. Nhà xuất bản lao động – xã hội năm 2001.
6. Marketing trong kinh doanh dịch vụ. Nhà xuất bản thống kê năm 2001.
7. Website: AAA.com.vn
Phần I MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH CẠNH TRANH
I. Những vấn đề cơ bản về cạnh tranh 1. Khái niệm, phân loại, mục tiêu và công cụ cạnh tranh:
1.1 Khái niệm:
Trong các học thuyết kinh tế thị trường, dù trường phái nào cũng đều thừa
nhận rằng: Cạnh tranh chỉ xuất hiện và tồn tại trong nền kinh tế thị trường, cung cầu
và giá cả hàng hóa là những nhân tố cơ bản của thị trường. Cạnh tranh là linh hồn
sống của thị trường. Cạnh tranh là một hiện tượng kinh tế xã hội phức tạp.
Theo Các Mác: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà
tư bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa
Trang 3
để thu được lợi nhuận siêu ngạch”.
Còn trong Từ Điển Bách Khoa của Việt Nam thì: “Cạnh tranh (trong kinh
doanh) là hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương
nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối bởi quan hệ cung
cầu nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất.
Từ những vấn đề trên có thể hiểu khái niệm cạnh tranh: Cạnh tranh là quan hệ
kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìm mọi biện pháp, cả nghệ thuật
lẫn thủ đoạn để đạt mục tiêu kinh tế của mình, thông thường là chiếm lĩnh thị
trường, giành lấy khách hàng, cũng như các điều kiện sản xuất, thị trường có lợi
nhất. Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh tế trong quá trình cạnh trạnh là tối đa
hóa lợi ích. Đối với người sản xuất kinh doanh là lợi nhuận, đối với người tiêu dùng
là là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi.
1.2 Phân loại cạnh tranh:
Xét dưới góc độ của các chủ thể kinh tế tham gia trên thị trường thì có cạnh
tranh giữa những người sản xuất (người bán)với nhau, giữa những người mua và
người bán, người sản xuất và người tiêu dùng, và giữa những người tiêu dùng với
nhau.
Xét theo quy mô của cạnh tranh có: Cạnh tranh của sản phẩm, cạnh tranh của
doanh nghiệp, cạnh tranh của quốc gia.
Theo tính chất của phương thức cạnh tranh: Cạnh tranh hợp pháp hay cạnh
tranh lành mạnh (là biện pháp cạnh tranh phù hợp với luật pháp, tập quán, đạo đức
kinh doanh) và cạnh tranh bất hợp pháp hay cạnh tranh không lành mạnh (biện pháp
cạnh tranh bằng những thủ đoạn chứ không phải vươn lên bằng chính sự nỗ lực của
mình).
Theo hình thái của cạnh tranh có: Cạnh tranh hoàn hảo hay thuần túy (mức giá
của một loại hàng hóa là không thay đổi trong toàn bộ thị trường) và cạnh tranh
không hoàn hảo (trong đó người bán hay sản xuất có đủ sức mạnh và thế lực có thể
chi phối được giá cả sản phẩm).
Xét dưới góc độ mục tiêu kinh tế của các chủ thể tham gia cạnh tranh có cạnh
tranh trong nội bộ ngành và cạnh tranh giữa các ngành. Đây là cách phân loại cạnh
tranh của Các Mác dựa trên cơ sở khoa học của các phạm trù giá trị thị trường, giá
Trang 4
cả sản xuất và lợi nhuận bình quân.
1.3 Mục tiêu và công cụ của chính sách cạnh tranh
Mục tiêu: Mỗi một nước đặt ra cho chính sách cạnh tranh những mục tiêu khác
nhau. Tuy nhiên mục tiêu cơ bản của chính sách cạnh tranh là tăng cường sự cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp trên thị trường bằng cách hạn chế những thất bại của
thị trường mang tính phản cạnh tranh của tư nhân, cũng như những hoạt động làm
bóp méo thị trường của chính phủ, nhằm đẩy mạnh hiệu quả kinh tế, nâng cao lợi
ích của người tiêu dùng, thu hút đầu tư trong và ngoài nước, thúc đẩy sự phát triển
kinh tế - xã hội.
Công cụ: Để thực hiện được các mục tiêu của chính sách cạnh tranh. Các doanh
nghiệp luôn định hướng cho mình một công cụ chính. Trong nhiều doanh nghiệp
việc đưa ra cho mình chính sách cạnh tranh đúng đắn đều dựa trên hai công cụ
chính đó là:
Về mặt pháp lý: các doanh nghiệp sẽ dựa trên các quy định và luật lệ cạnh tranh của
chính phủ mà đề ra cho mình một chính sách phù hợp nhất.
Về mặt kinh tế: Đây là công cụ thông qua những biện pháp kinh tế nhằm khuyến
khích cạnh tranh và kiểm soát độc quyền trong kinh doanh. Chẳng hạn như chính
sách thuế chống độc quyền, chính sách can thiệp trực tiếp trong định giá hàng hóa
độc quyền; giảm can thiệp, bảo hộ trong nền kinh tế, gia nhập các tổ chức thương
mại thế giới và khu vực, thực hiện tự do thuế quan, tư nhân hóa các doanh nghiệp
nhà nước…
Bên cạnh đó nội dung của chính sách cạnh tranh là loại bỏ các rào cản và các
hạn chế khác đối với cạnh tranh như rào cản gia nhập thi trường, tiếp cận các nguồn
lực sản xuất, kinh doanh… mục tiêu cuối cùng là nâng cao vị thế của tổ chức mình
trên thị trường.
2. Các nhân tố ảnh hưởng đến chính sách cạnh tranh của doanh nghiệp
2.1.Các nhân tố trong nước:
2.1.1. Các nhân tố về kinh tế:
Đây là nhóm các nhân tố và điều kiện ràng buộc rất phong phú và có ảnh
hưởng quan trọng đến thách thức, và cũng là nguồn khai thác cơ hội hấp dẫn. Các
nhân tố tác động đến chính sách cạnh tranh của doanh nghiệp như: Tốc độ tăng
Trang 5
trưởng kinh tế cao làm cho mức thu nhập của người dân tăng và khả năng thanh
toán cao; Lãi suất của các ngân hàng cũng ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh, khi
lãi suất cao sẽ làm cho chi phí của các doanh nghiệp tăng cao do phải trả lãi tiền vay
lớn khi đó sức cạnh tranh của họ sẽ kém đi; Tỷ giá hối đoái và giá trị của đồng tiền
trong nước; Mức lạm phát làm giảm tỷ lệ tăng trưởng kinh tế, lãi suất tăng và gây ra
nhiều biến động về tỷ giá hối đoái.
2.1.2. Các nhân tố về chính trị pháp luật:
Một thể chế chính trị, pháp luật rõ ràng và ổn định sẽ đảm bảo sự thuận lợi và
bình đẳng cho các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh và cạnh tranh có hiệu quả. Các
chính sách của nhà nước về thuế và các phương thức xuất nhập khẩu sẽ đảm bảo sự
cạnh tranh bình đẳng giữa các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần và trên mọi lĩnh
vực.
2.1.3. Trình độ khoa học công nghệ:
Trình độ về khoa học công nghệ có ảnh hưởng quyết định đến hai yếu tố cơ
bản nhất tạo nên lợi thế cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường đó là chất lượng và
giá bán. Chính khoa học công nghệ tác động đến chi phí cá biệt của doanh nghiệp từ
đó tạo nên sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
2.1.4. Nhân khẩu học:
Đây là nhân tố tạo lập quy mô thị trường trên các khía cạnh: Quy mô và tốc độ
tăng trưởng dân số; Những thay đổi trong gia đình và di chuyển nơi cư trú; Sự thay
đổi trong phân phối lại thu nhập; Trình độ học vấn của các tầng lớp dân cư.
2.1.5.Các nhân tố về văn hóa, tâm lý - xã hội:
Nhóm các nhân tố này hình thành nên nhân cách và lối sống của người tiêu
dùng. Đây cũng chính là cơ sở để cho các nhà quản lý lựa chọn và điều chỉnh các
quyết định kinh doanh. Ngày nay cuộc sống càng tiện nghi và nhu cầu cần được bảo
đảm cần thiết hơn, chính sự thay đổi của thời gian và môi trường sống cũng ảnh
hưởng tới quyết định mua sản phẩm.
2.1.6. Các nhân tố của môi trường ngành:
Hình 1.1. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Poter
CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG
Trang 6
Quyền lực thương lượng Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
NGƯỜI
Nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc. Quyền lực thương lượng
NGƯỜI MUA
2.2. Các nhân tố nước ngoài:
Toàn cầu hóa nền kinh tế là xu thế tất yếu của thời đại, do đó cạnh tranh không
chỉ bó hẹp trong một nước mà vượt ra phạm vi quốc tế. Do vậy môi trường quốc tế,
áp lực cạnh tranh trong quá trình hội nhập là điều kiện để các doanh nghiệp nói
riêng và cả nước nói chung tiến tới thúc đẩy cạnh tranh nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh và sản phẩm của doanh nghiệp mình.
2.2.1. Các nhân tố về chính trị:
Mối quan hệ giữa các nước với nhau là nhân tố quyết định đến việc tạo điều
kiện thuận lợi cho chính sách cạnh tranh của các doanh nghiệp trong và ngoài nước
với nhau. Bên cạnh đó các tổ chức quốc tế cũng hỗ trợ và đóng một vai trò rất quan
trọng trong sự phát triển và vận dụng chính biểu lộ nguyện vọng chính trị của các
quốc gia thành viên.
2.2.2. Xu hướng phát triển và hội nhập kinh tế:
Hiện nay xu hướng hội nhập kinh tế vùng, khu vực có ảnh hưởng quan trọng
tới các Công ty đang hoạt động trong các thị trường khu vực. Hội nhập kinh tế diễn
ra theo nhiều hình thức nhưng chung quy lại đều nhằm mục đích tập trung vào vấn
đề hợp tác kinh tế đưa ra các thỏa thuận và thống nhất để giảm bớt các hàng rào
thương mại giữa các nước thành viên tham gia.
Trang 7
2.2.3. Các đối thủ cạnh tranh quốc tế:
Nền kinh tế hiện nay đang trên đà phát triển, sự bành trướng của các tập đoàn
đa quốc gia đang là mối đe dọa đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ ở các nước đang
phát triển như nước ta. Hầu hết họ là những doanh nghiệp có lợi thế về vốn, kỹ
thuật và kinh nghiệm tổ chức sản xuất – kinh doanh, kinh nghiệm cạnh tranh trên
thương trường sẽ có nhiều ưu thế trong cạnh tranh.
II. Đối thủ cạnh tranh:
1. Khái niệm:
Đối thủ cạnh tranh là một tổ chức nào đó cung ứng (hay trong tương lai có thể
cung ứng) những sản phẩm và dịch vụ có mức độ lợi ích tương tự hay ưu việt cho
khách hàng.
Yếu tố cạnh tranh là yếu tố do khách hàng quyết định. Do đó việc nhận diện
đối thủ cạnh tranh phải từ góc độ khách hàng chứ không phải từ nhà cung ứng.
2. Quy trình phân tích đối thủ cạnh tranh:
Hình 1.2. Khung phân tích đối thủ cạnh tranh và chiến lược
Khi phân tích đối thủ cạnh tranh cần biết :
Nhận diện
a. Đối thủ cạnh tranh của chúng ta là ai? Trong tương lai
họ là ai?
b. Năng lực và khó khăn của đối thủ cạnh tranh làm gì?
Mô tả
c. Phương án chiến lược của đối thủ cạnh tranh làm gì ?
d. Chúng ta dự đoán các đối thủ cạnh tranh sẽ làm gì ?
Đánh giá
e. Làm thế nào để các đối thủ cạnh tranh làm những điều
mà ta mong muốn họ làm ?
Dự báo
Quản lý
Trang 8
3. Nhận diện các đối thủ cạnh tranh:
3.1 Đối thủ cạnh tranh truyền thống:
Các đối thủ thường cạnh tranh trực tiếp, cạnh tranh theo những quy tắc được
thiết lập, cuộc cạnh tranh lâu dài và khó phân thắng bại. Với những đối thủ cạnh
tranh truyền thống thì ít có đối thủ chuyển sang ngành khác do nhiều lý do như các
hợp đồng cung ứng dài hạn và những mối đe dọa về kiện tụng.
3.2 Thay đổi sở hữu trong các đối thủ cạnh tranh truyền thống
Bao gồm có các hình thức như sau: Tiếp quản là một phương pháp phổ biến
được áp dụng nhằm mục đích tăng trưởng nhanh trong phạm vi quốc gia cũng như
phương tiện mở rộng thị trường ra nước ngoài. Việc tiếp quản thường được nhận
xét là dễ dàng thành công. Chia tách. Đơn vị chia tách để trở thành một thực thể
độc lập thường thiếu nguồn lực của tổ chức nhưng bù lại họ không còn bị trói buộc
bởi tổ chức nữa, họ có thể phát huy tính năng động và trở thành đối thủ cạnh tranh
gan góc hơn. Sáp nhập. Là sự liên kết hai thực thể lại như một đối tác bình đẳng.
Trong đó họ sẽ phối hợp được các điểm mạnh và loại trừ bớt các điểm yếu, thông
thường thì sau khi sáp nhập đơn vị trở thành đối thủ cạnh tranh mạnh hơn. Thay đổi
cơ cấu. Cổ phần hóa, tư nhân hóa các doanh nghiệp nhà nước. Chuyển từ hình thức
hỗ tương sang Công ty cổ phần. Chuyển từ hình thức kinh doanh hộ gia đình sang
hình thức hợp danh hay Công ty. Việc thay đổi cơ cấu dẫn đến thay đổi chiến lược
của Công ty.
Những doanh nghiệp mới thực hiện nhập ngành: Đó là sự ra đời của một
doanh nghiệp mới cùng ngành. Sự mở rộng về địa lý của các đối thủ cạnh tranh hiện
hữu. Việc mở rộng có thể xảy ra ở trong nước và toàn thế giới. Đương đầu với loại
cạnh tranh này hết sức khó khăn vì các Công ty đa quốc gia có ưu thế về kinh
nghiệm vốn và ưu việt chi phí. Tuy nhiên họ cũng có những khó khăn như thiếu
hiểu biết về thị trường, chưa có mối quan hệ khách hàng.
Khởi sự mới. Hình thức này có ưu điểm là không vướng bận gì vì các trang
thiết bị kỹ thuật cũ và nhân sự già nên dễ dàng linh hoạt. Tuy nhiên cũng có nhược
điểm là chưa có khách hàng thiếu kinh nghiệm. Các kênh phân phối. Một khi đối
Trang 9
thủ cạnh tranh tạo ra một kênh phân phối mới của những sản phẩm tương tự là mối
đe dọa lớn. Liên minh chiến lược. Sự liên minh chiến lược này được thực hiện khi
các đối thủ muốn vào một lĩnh vực mới nhưng lại thiếu vốn, kỹ năng công nghệ,
tiếp cận thị trường hay không muốn chịu rủi ro một mình. Các mối liên minh chiến
lược này thường đem lại sự đe dọa rất lớn về rủi ro.
3.3 Các đối thủ cạnh tranh gián tiếp
Các đối thủ cạnh tranh gián tiếp là những doanh nghiệp cung ứng những lợi
ích tương tự như sản phẩm của Công ty nhưng theo một cách khác biệt đáng kể.
Thông thường thì phương thức hành động của họ rất khó dự đoán. Hậu quả của mối
đe dọa này thường bị bỏ qua tạo nên lợi thế cho các doanh nghiệp cạnh tranh gián
tiếp.
3.4 Các đơn vị kinh doanh trực thuộc Công ty
Khi Công ty có nhiều đơn vị trực thuộc và cung ứng cho khách hàng nhiều sản
phẩm giống nhau nếu không quản lý tốt sẽ xảy ra tình hình cạnh tranh nội bộ. Các
Công ty thường quy định và thiết kế sản phẩm để hạn chế tới mức tối thiểu tình
trạng nhàn rỗi của các nguồn lực. Việc cạnh tranh nội bộ thường không quản lý sẽ
dẫn đến hậu quả xấu, nội bộ lủng củng, khách hàng mất lòng tin.
3.5. Hội nhập ngược của khách hàng
Mối đe dọa này xảy ra khi khách hàng của doanh nghiệp quyết định phối hợp
những hoạt động mà doanh nghiệp đang thực hiện vào những hoạt động riêng của
họ.
3.6 Hội nhập xuôi của nhà cung ứng
Đây là mối cạnh tranh xảy ra trong trường hợp các nhà cung ứng của doanh
nghiệp quyết định phối hợp những hoạt động mà doanh nghiệp đang thực hiện vào
những hoạt động riêng của họ.
Sự khác biệt giữa hội nhập ngược và hội nhập xuôi là trong hội nhập xuôi nhà
cung cấp thường không có qua hệ hợp đồng với khách hàng của doanh nghiệp. Tuy
nhiên họ có thể tiếp xúc thường xuyên với khách hàng do những hành động kích
cầu sản phẩm hoặc do cung ứng dịch vụ và có thể họ được người tiêu dùng khuyến
khích.
Trang 10
3.7 Đối thủ cạnh tranh như những nhân tố tích cực
Sự cạnh tranh độc quyền đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp trong ngắn hạn
nhưng có thể không được lợi trong dài hạn. Cạnh tranh độc quyền có xu hướng
quan liêu, cứng nhắc và chậm chạp khiến doanh nghiệp không sẵn sàng đối phó với
sự cạnh tranh tất yếu sẽ đến. Để phát triển một sản phẩm mới các đối thủ cạnh tranh
có thể phải hợp tác với nhau như thống nhất với nhau các tiêu chuẩn kỹ thuật
Xu hướng hạn chế cạnh tranh của doanh nghiệp:
- Chính trị : Tìm kiếm sự trợ giúp của chính phủ để hạn chế sự tham gia của
các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp nước ngoài.
- Pháp luật : Kiện tụng ngăn chặn sự nhập ngành.
Qui định: Đưa ra các quy định gây khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh.
III Những yếu tố cấu thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
1. Vị thế chiến lược của Công ty:
1.1. Phân tích ma trận SWOT:
Phân tích SWOT là đặt các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu ảnh
hưởng đến vị thế hiện tại và tương lai của doanh nghiệp trong mối quan hệ tương
tác lẫn nhau, sau đó phân tích xác định vị thế chiến lược của mỗi quan hệ.
Mặt mạnh (Strengths) Mặt yếu (Weaknesses)
Chiến lược kết hợp WO Cơ hội (Opportunities) Chiến lược kết hợp SO
Chiến lược kết hợp ST Chiến lược kết hợp WT Nguy cơ (Threats)
Theo như chính cơ cấu của ma trận này thì trong đó:
- Chiến lược SO- chiến lược “phát triển”: kết hợp yếu tố cơ hội và điểm mạnh
của Công ty để thực hiện bành trướng rộng và phát triển đa dạng hoá.
- Chiến lược WO: các mặt yếu nhiều hơn hẳn mặt mạnh nhưng bên ngoài có
các cơ hội đang chiếm ưu thế, tương ứng với tên gọi “cạnh tranh”.
- Chiến lược ST: đây là tình huống Công ty dùng điều kiện mạnh mẽ bên trong
để chống lại các điều kiện cản trở bên ngoài. Chiến lược này được gọi là chiến lược
“chống đối”.
- Chiến lược WT- “Phòng thủ”: Công ty không còn đối phó được với các nguy
cơ bên ngoài, bị tước khả năng phát triển. Tình huống này Công ty chỉ có 2 hướng
Trang 11
là phá sản hay liên kết với Công ty khác.
1.2. Ma trận chiến lược chính
Theo như sơ đồ ma trận chiến lược chính thì trong đó :
Phát triển thị trường: Đưa các sản phẩm hiện có vào khu vực mới. còn hình
thức thâm nhập thị trường là việc tăng thị phần cho những sản phẩm hiện tại ở
những thị trường hiện tại qua những nỗ lực tiếp thị. Cùng với đó phát triển sản
phẩm sẽ làm tăng doanh số cho Công ty bằng các cải tiến những sản phẩm sẵn có.
Công ty có thể thực hiện hành động kết hợp về phía trước bằng cách tăng sự kiểm
soát hay quyền sở hữu đối với các nhà phân phối và bán lẻ. Hoặc kết hợp theo chiều
ngang với việc tìm cách kiểm soát hay sở hữu đối với các đối thủ cạnh tranh. Cũng
có thể đa dạng hóa tập trung bằng cách thêm vào sản phẩm mới nhưng có liên hệ
với các sản phẩm cũ, hay loại bớt với hình thức bán đi một phần hoặc chi nhánh
Công ty, cũng có thể thanh lý: Bán tất cả từng phần với giá trị hữu hình. Đa dạng
hóa theo chiều ngang là hình thức thêm vào thị trường những loại sản phẩm hay
dịch vụ với sự liên hệ với khách hàng hiện có. Còn cách đa dạng hóa liên kết với
cách làm thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ không có liên hệ. Cũng có hình
thức khác hiệu quả như là liên doanh (Đây là hình thức mà hai hay nhiều Công ty
đỡ đầu hình thành một Công ty độc lập vì những mục đích hợp tác.)
Hình 1.3. Mô tả ma trận chiến lược chính
GÓC TƯ II - Phát triển thị trường - Thâm nhập thị trường - Kết hợp theo chiều ngang - Loại bỏ boét - Thanh lý
GÓC TƯ I - Phát triển thị trường - Thâm nhập thị trường - Phát triển sản phẩm - Kết hợp về phía trước - Kết hợp về phía sau - Kết hợp theo chiều ngang - Đa dạng hóa sản phẩm
Trang 12
GÓC TƯ III VỊ TRÍ CẠNH TRANH YẾU VỊ TRÍ CẠNH TRANH YẾU
GÓC TƯ IV -Đa dạng hóa tập trung - Đa dạng hóa theo chiều ngang - Đa dạng hóa lien kết - Liên doanh - Giảm bớt chi tiêu - Đa dạng hóa chiều ngang - Đa dạng hóa tập trung - Đa dạng hóa liên kết - Thanh lý - Loại bớt
SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG
2. Các khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh:
2.1. Hiệu quả:
Hiệu quả là cách đo lường được những gì doanh nghiệp làm trên cơ sở đầu vào và
đầu ra. Một yếu tố đo lường đơn giản nhất của hiệu quả đó là việc lấy số lượng đầu ra
chia cho các đầu vào. Một khi doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, và tính hiệu quả này
càng cao khi doanh nghiệp đó sử dụng càng ít đầu vào để sản xuất đầu ra nhất định nào
đó.
Hình 1.4. Khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh
Chất lượng vượt trội
SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNG
Hiệu quả vượt trội Lợi thế cạnh tranh Chi phí thấp Khác biệt Đáp ứng khách hàng vượt trội
Cải tiến vượt trội
2.2. Chất lượng:
Công tranh cao của một Công ty cần đánh giá được khả năng đáp ứng khách
hàng của Công ty đó. Một Công ty đáp ứng khách hàng tốt phải có khả năng nhận
Trang 13
diện và thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Chính điều
đó sẽ làm cho Công ty tăng được giá trị cảm nhận của khách hàng về sản phẩm của
mình, từ đó sẽ tạo dựng lợi thế cạnh tranh trên cơ sở sự khác biệt.
3. Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bền vững:
Các nguồn lực và khả năng tiềm tàng
Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng tạo dựng đước sự khác biệt cho tổ chức
mình dựa trên 2 yếu tố cơ bản là nguồn lực và khả năng tiềm tàng . Các nguồn lực
theo nghĩa rộng bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự, vật chất, tài
chính của Công ty. Các nguồn lực có thể chia làm hai loại : Nguồn lực hữu hình và
nguồn lực vô hình
Thứ nhất, các nguồn lực hữu hình. Bao gồm các nguồn lực về tài chính (như khả
năng vay nợ và khả năng tự tài trợ của Công ty), các nguồn lực về tổ chức (đó là các
cấu trúc quan hệ báo cáo chính thức, hệ thống hoạch định kiểm soát phối hợp của các
đơn vị cá nhân trong tổ chức), nguồn lực về vật chất (tính phức tạp và sự phân bố nhà
xưởng máy móc thiết bị…), và cuối cùng là nguồn lực về kỹ thuật (những dự trữ về
kỹ thuật như: bản quyền, nhãn hiệu thương mại, bằng sang chế, bí mật kinh doanh..).
Thứ hai, đó là các nguồn lực vô hình: khác với nguồn lực hữu hình, nguồn lực
này thể hiện sự lớn mạnh về nhân sự (những kiến thức, tin cậy, các khả năng quản
trị, và thói quen tổ chức), hay các nguồn sang kiến (bao gồm các ý tưởng , khả năng
khoa học hay khả năng cải tiến…), và đặc biệt là các nguồn danh tiếng thể hiện qua
nhãn hiệu của Công ty, danh tiếng với khách hàng, các nhận thức về độ bền, chất
điểm khách hàng, và độc đáo không thể bắt chước nếu đứng trên quan điểm các đối
Trang 14
thủ cạnh tranh.
PHẦN II TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH CẠNH
TRANH ĐỐI VỚI SẢN PHẨM BẢO HIỂM XE CƠ GIỚI TẠI CHI
NHÁNH BẢO HIỂM AAA MIỀN TRUNG
A. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
I. Giới thiệu sơ lược về Công ty cổ phần bảo hiểm AAA và chi nhánh bảo
hiểm AAA Miền Trung
1. Sơ lược về Công ty cổ phấn bảo hiểm AAA
Tên Công ty và tên giao dịch:
Tiếng Việt : CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM AAA
Tiếng Anh : AAA INSSURANCE CORPORATION
Trụ sở Công ty: 02 Bis Trần Cao Vân, Quận I, TP.HCM
Điện thoại: (848) 8228499 Fax : (848) 8228488
Trang 15
Website: www.aaa.com.vn
Hình thức pháp lý : Công ty cổ phần bảo hiểm
Ngày thành lập :28/02/2005 theo QĐ 30/GP/KDBH do Bộ Tài chính cấp.
Thời hạn hoạt động: 99 năm
Vốn điều lệ: 1.500.000.000.000 đồng (một nghìn năm trăm tỷ đồng chẵn)
Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc : Bà ĐỖ THỊ KIM LIÊN
1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Kể từ khi chính thức hoạt động vào tháng 11/2005, Công ty Cổ phần Bảo
hiểm AAA đã gặt hái được nhiều thành công thông qua những nỗ lực phát triển
không ngừng. Chỉ với 80 tỷ đồng vào những ngày đầu thành lập, đến nay vốn
điều lệ của AAA đã lên đến 1.500 tỷ đồng với hệ thống hơn 93 chi nhánh, trung
tâm, văn phòng giao dịch có mặt khắp 64 tỉnh thành trong cả nước.
Đội ngũ cán bộ nhân viên hơn 500 người với trình độ chuyên môn cao, có
tinh thần trách nhiệm đạo đức, thấm nhuần văn hóa kinh doanh của Công ty cũng
là một trong những yếu tố thúc đẩy thành công của AAA, góp phần thực thi sứ
mạng cao cả mà Công ty cam kết với khách hàng.
1.2 Phạm vi hoạt động
Kinh doanh bảo hiểm gốc
Công ty Cổ Phần Bảo Hiểm AAA được phép hoạt động kinh doanh các
sản phẩm bảo hiểm Phi nhân thọ. Với phạm vi rộng, cung cấp đầy đủ các dịch vụ
bảo hiểm phi nhân thọ cho các Công ty, tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước
đang sinh sống, kinh doanh, làm việc, học tập trên toàn lãnh thổ Việt Nam.
Kinh Doanh Tái Bảo Hiểm
Nhận và nhượng tái đối với tất cả các nghiệp vụ bảo hiểm phi nhân thọ.
Tiến hành hoạt động đầu tư
Hoạt động đầu tư thực hiện theo các quy định của Pháp luật
1.3 Tầm nhìn và sứ mệnh
AAA khao khát trở thành định chế tài chính năng động bậc nhất trong
Trang 16
ngành bảo hiểm nói riêng và ngành dịch vụ tài chính nói chung.
Với sứ mạng "hành động nhằm mang lại ý nghĩa cao đẹp nhất cho từ "bảo
hiểm" tại Việt Nam", Công ty nỗ lực mang lại cho bạn quyền được an tâm về
cuộc sống và bảo đảm cho tương lai.
1.4 Phương châm hoạt động
Với phương châm “Nhanh-Đúng-Đủ”, Công ty mong muốn đem lại cho
khách hàng những dịch vụ có chất lượng quốc tế, giá cả hợp lý thông qua những
sản phẩm độc đáo, giàu tính sáng tạo. Để trao cho khách hàng “Quyền được an
tâm”, AAA đặt chữ TÂM và TÀI là kim chỉ nam cho mọi hành động, dẫn dắt
Công ty thực hiện thành công sứ mạng, mang đến cho khách hàng những quyền
lợi tốt đẹp nhất.
1.5 Định hướng phát triển
Trong tương lai, Công ty Cổ phần Bảo hiểm AAA được định hướng trở
thành Tập đoàn Bảo hiểm – Tài chính hàng đầu Việt Nam.
Cung cấp sản phẩm bảo hiểm và dịch vụ phụ trợ tiện ích đa dạng
theo chuẩn mực quốc tế đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng.
Nâng cao trình độ quản lý tài chính, quản lý kinh doanh và chất
lượng phục vụ thông qua xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có trình độ
chuyên môn và đạo đức nghề nghiệp.
Xây dựng và phát triển hệ thống đại lý hoạt động hiệu quả, đủ trình
độ chuyên môn, tận tâm phục vụ.
Đẩy mạnh hợp tác, liên doanh, liên kết với các đối tác nước ngoài nhằm
mở rộng thị trường, nâng cao khả năng cạnh tranh, học hỏi kinh nghiệm, cách
thức quản lý chuyên nghiệp.
1.6 Sản phẩm kinh doanh
So với những ngày đầu mới thành lập, các nghiệp vụ bảo hiểm mà Công ty
triển khai đã được đa dạng hóa và hoàn thiện lên nhiều. Điều đó đã đáp ứng được
nhu cầu về bảo hiểm ngày một tăng lên không chỉ của mỗi một cá nhân mà còn cả
các tổ chức hoạt động kinh doanh, sản xuất trên đất nước Việt Nam. Hiện nay
Công ty đang triển khai một số nghiệp vụ chính sau:
Bảo hiểm hàng hải:
Trang 17
Bảo hiểm Hàng Hóa Vận Chuyển
Bảo hiểm Tàu Biển
Bảo hiểm Tàu Sông, Tàu Ven Biển
Bảo hiểm Tàu Cá
Bảo hiểm Trách Nhiệm Vận Chuyển Tổng Hợp
Bảo hiểm phi hàng hải:
Bảo hiểm Tài Sản
Bảo hiểm Con người
Bảo hiểm Kỹ thuật
Bảo hiểm Trách nhiệm
Bảo hiểm Xe cơ giới
Bảo hiểm khác
1.7 Hệ thống chi nhánh
Ngay sau khi được cấp giấy phép thành lập và đăng ký kinh doanh, Công
ty đã nhanh chóng triển khai mạng lưới kinh doanh bảo hiểm tại khu vực thành
phố Hồ Chí Minh cũng như trong phạm vi cả nước. Ban đầu từ 8 cán bộ công
nhân viên tại trụ sở tại Thành phố Hồ Chí Minh thì đến nay Công ty đã có hơn 95
chi nhánh/ văn phòng giao dịch (15/01/2008). Và có kế hoạch mở rộng văn phòng
ra khắp 64 tỉnh/ TP vào cuối 2009. Cùng với hơn 500 nhân viên kinh doanh và
10.000 cộng tác viên có thu nhập ổn định.
Với mạng lưới tổ chức kinh doanh như vậy BH AAA trong những năm
qua đã không ngừng phát triển, doanh thu tăng, thị phần mở rộng, uy tín ngày
càng được nâng cao, đời sống cán bộ công nhân viên được cải thiện, từ đó góp
phần vào quá trình phát triển và hội nhập thị trường bảo hiểm Việt Nam với thị
trường bảo hiểm của thế giới.
Hình 2.1 Mạng lưới phân phối của Công ty bảo hiểm AAA
Trang 18
Với mạng lưới phục vụ khách hàng:
Hình 2.2: Mạng lưới phục vụ khách hàng của tổng Công ty bảo hiểm AAA
Trang 19
1.8 Tình hình tài chính và doanh thu của Công ty
Bước vào hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực bảo hiểm từ năm 2005
nhưng đến nay với việc Công ty chú trọng đầu tư vào các yếu tố con người, quy
trình phục vụ cũng như hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật Công ty đã có sự phát
triển không ngừng và vượt bậc với tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân là
58%/ năm.
Bảng 2.1: Tình hình tài chính và doanh số của tổng Công ty
Năm 2006
Năm 2007
Tỉ trọng
Năm 2008
Tỉ Trọng
160.712.000.000
200.907.000.000
125.01%
767.863.000.000
382.20%
90.130.000.000
50.290.000.000
55.8%
310.656.000.000
617.73%
160.712.000.000
200.907.000.000
125.01%
767.863.000.000
382.20%
60.230.000.000
91.866.000.000
152.53%
200.390.000.000
218.13%
25.370.000.000
15.628.000.000
61.60%
2.050.000.000
13.12%
95.293.000.000
23.903.000.000
25.08%
379.259.000.000
54.893.000.000
155.940.000.000
284.04%
245.724.000.000
157.58%
Tên tài sản 1. Tổng TS có 2. TS có lưu động 3. Tổng TS Nợ 4. TS nợ lưu động 5. Giá trị lãi ròng 6. Vốn lưu động 7. Doanh thu
Trong những năm đầu hoạt động với những khó khăn về mặt vật chất kĩ
thuật cũng như trong việc tiếp cận thị trường nên doanh thu của Công ty còn
khiêm tốn, nhưng trong hai năm trở lại đây thì Bảo hiểm AAA đã chứng tỏ sự
thích ứng của mình trong ngành và không ngừng thay đổi để có thể đưa ra các sản
phẩm, các dịch vụ phù hợp với nhu cầu thị trường, kết quả doanh thu không
ngừng tăng nhanh chóng.
Trang 20
1.9 Thị trường cạnh tranh và thị phần
Các đối thủ cạnh tranh và thị phần các doanh nghiệp trên thị trường.
ACE Insurance
AIG VIET NAM
Bảo Long Bảo Minh
Bảo Ngân
ABIC
BAO TIN
Bảo Việt
BIC
Công ty AAA
UIC
Groupama LIBERTY
MIC
PJICO
PTI
PVI
QBE
Samsung Vina
TOAN CAU VIA
Viễn Đông
Biểu 2.3: Thị phần của các doanh nghiệp trong ngành bảo hiểm phi nhân thọ
Mới thành lập và hoạt động trong ngành bảo hiểm phi nhân thọ được hơn 4
năm, Công ty bảo hiểm AAA với những khó khăn ban đầu thị phần của Công ty
khá khiêm tốn trong ngành với thị phần 1,87 % trong tổng thị trường bảo hiểm
Bảng 2.2: Tăng trưởng phí bảo hiểm gốc và thị phần của các doanh nghiệp
Trang 21
phi nhân thọ:
(Nguồn: Thống kê bảo hiểm Phi nhân thọ năm 2007)
Phí BH Gốc (ĐVT: 1,000,000 VNĐ)
TT
% tăng giảm Doanh nghiệp Thị phần(%) Cùng kỳ năm trước
Kỳ báo cáo
258.10% 44.66% 16.28% 7.79%
1,536 67,082 164,568 1,611,700 25,599 16,538
17.33% 267.81% 184.08% 27.02% 30.94%
2,601,461 147,922 155,940 165,966 2,277 4,842
880,682 304,811 1,650,218 29,444 77,515 172,935 122,235 156,723 8,359,994 0 18,733 113,765 1,386,058 23,750 0 2,217,177 40,217 54,893 130,666 1,739 0 670,136 281,292 1,163,877 23,811 47,576 2,560 94,913 109,983 6,381,146 31.42% 8.36% 41.79% 23.66% 62.93% 6655.27% 28.79% 42.50% 31.01% 1 ACE Insurance 2 AIG VIET NAM 3 Bảo Long 4 Bảo Minh 5 Bảo Ngân 6 ABIC 7 BAO TIN 8 Bảo Việt 9 BIC 10 Công ty AAA 11 UIC 12 Groupama 13 LIBERTY 14 MIC 15 PJICO 16 PTI 17 PVI 18 QBE 19 Samsung Vina 20 TOAN CAU 21 VIA 22 Viễn Đông 23 Tổng 0.02% 0.80% 1.97% 19.28% 0.31% 0.20% 0.00% 31.12% 1.77% 1.87% 1.99% 0.03% 0.06% 0.00% 10.53% 3.65% 19.74% 0.35% 0.93% 2.07% 1.46% 1.87% 100.00%
2. Sơ Lược về chi nhánh bảo hiểm AAA Miền Trung
2.1. Hình thành và phát triển
Chi nhánh mở cửa vào năm 2005, hoạt động trên khắp các tỉnh Miền trung
và Tây nguyên với nhiều văn phòng đại diện ở tất cả các tỉnh.
Từ năm 2006 đầu 2008 với sự lãnh đạo và quản lý hiệu quả của chi nhánh,
các văn phòng đại diện ở daklak, Gia Lai, Huế đã lớn mạnh và trở thành chi
Trang 22
nhánh tách ra khỏi chi nhánh Miền trung hoạt động độc lập. Năm 2008 là năm
chứng tỏ được sự lớn mạnh của chi nhánh và đầu năm 2009 vị Giám đốc Chi
nhánh đã được tổng Công ty thăng chức Giám đốc vùng Miền Trung.
2.2. Cơ cấu tổ chức và quản lí chi nhánh và chức năng nhiệm vụ từng bộ phận
2.2.1. Cơ cấu tổ chức
Chi Nhánh muốn hoạt động tốt trước hết phải xác định cho mình mô hình tổ
chức bộ máy quản lý làm cơ sở để quản lý và tổ chức, phân chia công việc một
cách rõ ràng, tránh sự chồng chéo hay sự không công bằng trong công việc và
còn dễ dàng trong sự quản lý, kiểm tra, đánh giá của Chi Nhánh. Sơ đồ cơ cấu tổ
chức của chi nhánh được thiết kế theo mô hình trực tuyến chức năng, với mô hình
này đã đảm bảo cho chi nhánh thực hiện công việc một cách thuận tiện, nhanh
chóng và linh hoạt.
Hình 2.3 Cơ cấu tổ chức Chi nhánh Bảo hiểm AAA Miền trung
Giám Đốc Chi Nhánh
Phòng Kế Toán
Phòng Hành chính Tổng Hợp
Phòng BH Phi Hàng Hải Phòng Giám Định Phòng BH Hàng Hải
2.2.2. Cơ cấu quản lí
Hình 2.4 Cơ cấu quản lí tại Chi nhánh Bảo hiểm AAA Miền trung
CN MIỀN TRUNG
Trang 23
VP LIÊN CHIỂU VP HÒA VANG VP THANH KHÊ
Và nguồn nhân lực: có khoảng 50 nhân viên làm việc tại các văn phòng
của chi nhánh và có khoảng 150 người bán chịu trách nhiệm phân phối cho các
vùng và khu vực. Và gián tiếp tạo công ăn việc làm cho người lao động thông qua
hệ thống hơn 500 đại lý trong khu vực Miền Trung.
Đội ngũ quản lí của chi nhánh hầu hết là những người trẻ, được đào tạo bài
bản, cùng với các chuyên gia tư vấn chuyên nghiệp làm việc tại Tổng Công ty và
mong muốn gắn bó lâu dài với Công ty. Đội ngũ nhân viên luôn được tạo điều
kiện làm việc tốt nhất để có thể học hỏi, phát huy khả năng và cống hiến hết mình
vì sự lớn mạnh của Công ty.
2.2.3. Chức năng và nhiệm vụ từng phòng ban
Giám đốc: quản lý trực tiếp mọi hoạt động của Chi nhánh, có quyền
hạn và chịu trách nhiệm cao nhất trong Chi nhánh, chịu trách nhiệm về mọi hoạt
động của Chi nhánh trước cơ quan cấp trên.
Phó giám đốc: Trợ giúp, tham mưu cho giám đốc khi đưa ra các
quyết định trong các hoạt động kinh doanh, cũng như quản lí các hoạt động kinh
doanh, tiêu thụ, tài chính thông qua các phòng ban để báo cáo kịp thời cho giám
đốc.
Phòng kế toán: Là bộ phận giám sát, phản ánh các hoạt động tài
chính của Chi nhánh, tham mưu cho giám đốc trong lĩnh vực tài chính, tính toán
ghi chép, báo cáo tài chính mỗi kỳ, phản ánh chính xác số liệu thực tế, cung cấp
đầy đủ số liệu, thông tin cần thiết về tài chính, quá trình luân chuyển vốn của Chi
nhánh. Cuối kỳ báo cáo thuế và nộp thuế cho nhà nước.
Phòng hành chính tổng hợp: Tham mưu giúp Giám đốc về công tác
tổ chức cụ thể:
Xây dựng phương án bố trí sắp xếp, đào tạo bồi dưỡng nhân lực
Quản lý hồ sơ cá nhân nhân viên, làm các thủ tục về tiếp nhận,
nghĩ hưu thôi việc, thuyên chuyển, khen thưởng và kỷ luật nhân
viên.
Xây dựng kế hoạch và thực hiện các chương trình quảng bá
Trang 24
thương hiệu, các chương trình xúc tiến bán…
Phòng Bảo hiểm phi hàng hải: Đảm trách công việc nghiên cứu thị
trường, lập kế hoạch kinh doanh liên tục, ổn định hiệu quả cho các sản phẩm bảo
hiểm phi hàng hải cũng như chịu trách nhiệm về việc quản lí, đưa sản phẩm đến
các đại lý, nhân viên bán hàng của mình.
Phòng Bảo hiểm hàng hải: Đảm trách công việc nghiên cứu thị
trường, lập kế hoạch kinh doanh liên tục, ổn định hiệu quả cho các sản phẩm bảo
hiểm hàng hải cũng như chịu trách nhiệm về việc quản lí, đưa sản phẩm đến các
đại lý, nhân viên bán hàng của mình.
Phòng Giám định: Thực hiện công việc kiểm tra giám định và bồi
thường theo qui tắc của Công ty.
2.2.4. Cơ sở vật chất
Cơ sở vật chất tại chi nhánh cơ bản đáp ứng tốt cho công việc, thuận tiện
trong việc thực hiện mọi nghiệp vụ của các nhân viên tại Chi nhánh, các phòng ban
được phân định, được bố trí rõ ràng, thuận tiện cùng với những điều kiện làm việc
tốt nhất như bàn ghế, tủ văn phòng, máy vi tính, máy điện thoại, máy in, máy fax,
máy đóng tập, photo, cũng như các công cụ làm việc chuyên biệt... Để thuận tiện
cho việc đi đàm phán, kí kết hợp đồng hay công tác chi nhánh đã trang bị cho mình
1 ôtô InNova. Bên cạnh đó chi nhánh cũng có kho hàng kiên cố để lưu trữ và bảo
quản các tặng phẩm. Ngoài ra để quảng bá hình ảnh của mình cũng như phục vụ
cho việc kinh doanh tại khu vực quận Hải Châu, Chi nhánh cũng có một văn phòng
kinh doanh tại 87A Lê Đình Dương Đà Nẵng đây cũng chính là văn phòng làm
việc chính của Chi nhánh tại Miền Trung. Tổng trị giá cơ sở vật chất khoảng:
705.456.000 VND.
II. Tình hình kinh doanh tại chi nhánh bảo hiểm AAA Miền Trung
1. Tình hình tài chính và doanh thu
1.1 Tình hình doanh thu qua các năm
Qua 4 năm hoạt động, với sự lớn mạnh không ngừng của Tổng Công ty cổ
phần bảo hiểm AAA. Tình hình khai thác tất cả các nghiệp vụ bảo hiểm tại Chi
nhánh BH AAA Miền Trung cũng tỏ ra khá năng động, với tốc độ khai thác tăng
trưởng bình quân là 43%/ năm. Doanh thu từ các nghiệp vụ không ngừng tăng
Trang 25
lên. Cụ thể ta có thể thấy rõ qua bảng và biểu sau:
Bảng 2.3 Doanh thu của chi nhánh BH AAA qua các năm
(ĐVT: VNĐ)
DOANH THU CHI NHÁNH BẢO HIỂM AAA MIỀN TRUNG
NGHIỆP VỤ
Năm 2007 423,000,000 311,000,000 467,000,000 692,000,000 291,000,000
198,000,000
STT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 TỔNG TÀU BIỂN TÀU SÔNG HÀNG HÓA HỎA HOẠN BH MỌI RỦI RO BH KỸ THUẬT BH TN NGHỀ NGHIỆP BH TAI NẠN CON NGƯỜI BH XE CƠ GIỚI Năm 2008 Năm 2006 823,000,000 296,000,000 611,000,000 259,000,000 805,000,000 346,000,000 855,000,000 381,000,000 395,000,000 180,000,000 2,610,000,000 3,540,000,000 1,211,000,000 205,000,000 179,000,000 2,657,000,000 3,506,000,000 1,851,000,000 3,280,000,000 4,854,000,000 2,550,000,000 7,253,000,000 10,929,000,000 15,594,000,000 (Nguồn: Chi nhánh Bảo hiểm AAA tại Miền Trung)
1.2 Tăng trưởng doanh thu của chi nhánh qua các năm
Biểu 2.2: Doanh thu chi nhánh BH AAA Miền trung qua các năm
DOANH THU CHI NHÁNH BH AAA MIỀN TRUNG
18,000,000,000
15,594,000,000
16,000,000,000
14,000,000,000
10,929,000,000
12,000,000,000
10,000,000,000
7,253,000,000
8,000,000,000
6,000,000,000
4,000,000,000
2,000,000,000
- Năm
2006
2007
2008
7,253,000,000
10,929,000,000
15,594,000,000
Doanh thu
Trang 26
Bảng 2.4 : Bảng cân đối kế toán của chi nhánh trong 3 năm (Đơn vị tính: 1000 đồng)
TÀI SẢN 2006 2007 2008
3,902,768 3,492,853 5,172,497 971,933 1,299,335 156,245 68,789 815,688 1,230,546
310,000 60,455 950,455 - -
- 3,344,435 2,115,931 3,509,183 2,418,387 1,830,827 3,125,423 26,869 356,891 -
24,256 901,792 - 213,000 213,000 35,333 20,069 15,264 25,152 260,430 (478) 350,066 350,066 54,923 36,468 18,455
- -
A. TÀI SẢN LƯU ĐỘNG & ĐẦU TƯ NH I. TIỀN 1 Tiền mặt tồn quỹ gồm cả ngân phiếu 2 tiền gửi ngân hàng II. CÁC KHOẢN ĐẦU TƯ TÀI CHÍNH NH III. CÁC KHOẢN PHẢI THU 1 Phải thu của khách hàng 2 Chi phí trả trước cho người bán 3 Các khoản phải thu khác 4 Dự phòng nợ khó đòi IV. HÀNG TỒN KHO 1 Giấy chứng nhận bảo hiểm, ấn chỉ khác V. TÀI SẢN LƯU ĐỘNG KHÁC 1 Tạm ứng 2 Chi phí chờ kết chuyển, khác B. TÀI SẢN CỐ ĐỊNH VÀ ĐẦU TƯ DÀI HẠN I. TÀI SẢN CỐ ĐỊNH 1 Nguyên giá 2 Giá trị hao mòn luỹ kế II.KHOẢN ĐẦU TƯ TÀI CHÍNH DÀI HẠN 1 Góp vốn liên doanh 2 Các khoản đầu tư dài hạn khác III. CHI PHÍ XDCB DỞ DANG IV. CÁC KHOẢN KÝ QUỸ DÀI HẠN 296,535 296,535 67,444 46,878 20,566 4,121,523 4,212,772 4,634,683 3,064,528 3,713,310 3,990,630 3,590,174 4,588,799 4,877,950 (887,320 (525,646) (875,489) 452,456 331,416 328,369 - 328,369 606,080 122,546 452,456 35,898 155,699 331,416 32,258 135,788
8,024,291 7,705,625 9,807,180 TỔNG TÀI SẢN NGUỒN VỐN
450,467 306,969
2,681,747 3,019,166 3,176,154 2,022,509 2,180,410 2,320,268 488,799 522,364 307,994 306,889 1,225,389 1,342,566 1,444,588 45,322 800,566
39,684 624,238 35,000 42,156 789,756 49,000
Trang 27
A. NỢ PHẢI TRẢ I. NỢ NGẮN HẠN 1 phải trả cho người bán 2 Thuế và các khoản phải nộp nhà nước 3 phải trả công nhân viên 4 các khoản phải trả khác II. CÁC QUỸ DỰ PHÒNG NGHIỆP VỤ III. NỢ DÀI HẠN IV. NỢ KHÁC B. NGUỒN VỐN CHỦ SỞ HỮU I. NGUỒN VỐN, QUỸ 1 Nguồn vốn kinh doanh 55,320 5,342,544 4,686,459 6,631,026 5,286,544 4,628,459 6,571,026 2,156,401 2,236,678 3,255,412
1,779,897
2 Quỹ dự phòng bảo hiểm bắt buộc 3 Lợi nhuận chưa phân phối II. NGUỒN KINH PHÍ, QUỸ KHÁC 1 Quỹ khen thưởng, phúc lợi 56,000 56,000 58,000 58,000
TỔNG NGUỒN VỐN 1,350,246 1,554,667 2,215,466 837,114 1,100,148 60,000 60,000 8,024,291 7,705,625 9,807,180
Nhận xét:
Từ bảng 2.3 và biểu 2.2, ta nhận thấy doanh thu của Chi nhánh liên tục
tăng qua các năm, tốc độ tăng năm 2007 so với năm 2006 là 50,7%, năm 2008 so
với năm 2007 là 42,94,%, điều này cho thấy tình hình hoạt động kinh doanh của
Chi nhánh không ngừng được cải thiện. Chi Nhánh đã có những bước đi đúng
đắn trong tổ chức quản lý doanh nghiệp, kí kết các hợp đồng với khách hàng,
đang từng bước hoà nhập vào nền kinh tế thị trường. Điều đó còn chứng tỏ Chi
nhánh đã một có chính sách phát triển thị trường đúng đắn, phù hợp với nền kinh
tế hiện nay. Sở dĩ có được điều này là do nỗ lực của tất cả các anh em trong Công
ty cũng như nhu cầu thị trường bảo hiểm càng lớn và tiềm năng như ở thị trường
Việt Nam. Bên cạnh đó chúng ta cũng thấy được rằng mức độ tăng trưởng là
giảm so với năm trước điều này ít nhiều nói lên được sự bắt đầu ảnh hưởng của
khủng hoảng tài chính tác động lên mức tiêu dùng của mọi người. Cũng như sự
cạnh tranh gây gắt của các đối thủ cạnh tranh.
1.3 Hoạt động của chi nhánh
Ủy quyền với hơn 500 đại lý tại khu vực Miền Trung. Hoạt động trên tất
cả các nghiệp vụ BH mà Tổng Công ty có trong đó nhiều nhất là các loại bảo
hiểm hàng hóa vận chuyển, bảo hiểm Tàu Biển, bảo hiểm Tài Sản, con người, bảo
hiểm Xe cơ giới cùng các loại bảo hiểm khác.
1.4 Đánh giá tình hình thị trường Đà Nẵng
Cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế, thị trường bảo hiểm trong những
năm qua đã có những bước khả quan. Trong đó các sản phẩm bảo hiểm xe cơ
giới, bảo hiểm con người là nghiệp vụ mũi nhọn của nhiều doanh nghiệp bảo
hiểm. Hơn nữa, đây là những loại hình bảo hiểm khá phổ biến, có mức độ ảnh
Trang 28
hưởng lớn đến người dân.
Trên thị trường bảo hiểm hiện nay, Bảo hiểm AAA còn rất mới so với các
Bảo hiểm khác như: Bảo Việt, Bảo Minh, Pjico, PVI,... Đây là cơ hội và thách
thức lớn đối với chi nhánh khi tiếp cận thị trường.
Mặc khác, hạ phí bảo hiểm không phải là mới, song đang càng ngày càng
trở thành công cụ hữu hiệu của nhiều doanh nghiệp bảo hiểm hiện nay. Tuy nhiên,
việc hạ phí quá mức sẽ không thể lâu dài vì rất có thể dẫn đến rủi ro cho chính
Công ty bảo hiểm.
B. THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH CẠNH TRANH ĐỐI VỚI SẢN PHẨM
BẢO HIỂM XE CƠ GIỚI TẠI CHI NHÁNH BẢO HIỂM AAA MIỀN
TRUNG
I. Một số vấn đề về sản phẩm bảo hiểm xe cơ giới.
1. Các khái niệm cơ bản:
1.1. Xe cơ giới:
Xe cơ giới là một phương tiện giao thông đường bộ vận hành bằng động cơ,
nhằm đưa con người và/hoặc một khối lượng tài sản nào đó di chuyển từ vị trí này
tới vị trí khác trong một khoảng thời gian nhất định.
1.2. Đặc điểm của xe cơ giới:
Xe cơ giới là loại xe vận hành bằng một lực do động cơ tạo ra và lưu thông
trên đường bộ. Xe cơ giới là một trong những nguồn nguy hiểm cao độ vì nó có
khối lượng lớn, thể tích rộng, có thể di chuyển với tốc độ cao, dễ va chạm với các
đối tượng, vật thể cố định hoặc di động khác.
1.3 .Định nghĩa xe cơ giới:
Theo nghị định 115/1997/NĐ – CP ban hành ngày 17/12/1997 của chính phủ
CHXHCNVN: “Xe cơ giới là tất cả các loại xe tham gia giao thông trên đường bộ
bằng động cơ của chính chiếc xe đó, trừ xe đạp máy”.
Theo định nghĩa đó, trong điều kiện Việt Nam hiện nay ta có thể hiểu xe cơ
giới được nói ở trên là : Tất cả các loại xe chạy bằng chính động cơ của nó, tức là
khi xe bị chết máy người ta không thể dùng sức người để đạp xe chạy như xe đạp
được. Đó là các loại xe hai bánh gắn máy, ba bánh gắn máy, xe lam, xe ô tô bốn
bánh trở lên…; còn các loại xe đạp máy như mobytte, babetta, …không phải là xe
Trang 29
cơ giới. Và xe cơ giới lưu thông trên đường bộ theo quy định của pháp luật.
1.4 .Bảo hiểm xe cơ giới:
Bảo hiểm xe cơ giới là một khái niệm chung bao gồm tất cả các loại hình bảo
hiểm liên quan đến hoạt động của xe cơ giới khi xảy ra các sự kiện bảo hiểm đẫn đến các thiệt hại về tài sản, con người hoặc trách nhiệm. (TNDS 1).
Hình 2.5. Nghiệp vụ bảo hiểm xe cơ giới
NGHIỆP VỤ BẢO HIỂM XE CƠ GIỚI
CÁC LOẠI BHIỂM TỰ NGUYỆN CÁC LOẠI BẢO HIỂM BẮT BUỘC
Thiệt hại vật chất xe TNDS đối với người thứ ba - Người - Tài sản TNDS đối với hành khách Tai nạn người ngồi trên xe và lái phụ xe TNDS đối với hàng hóa trên xe
2. Sự cần thiết khách quan của việc bảo hiểm xe cơ giới:
Xe cơ giới thường gây ra tai nạn do động chủ yếu trong môi trường dân cư và
những vùng kinh tế gây thiệt hại rất lớn về người và tài sản trong xã hội. Khoa học
kỹ thuật ngày càng phát triển, người ta đã chế tạo nhiều loại xe tối tân hơn. Mặt
khác, để đảm bảo an toàn giao thông đường bộ ngày càng cao hơn, hạn chế đến mức
thấp nhất sự cố rủi ro, tai nạn do xe cơ giới gây ra, người ta còn thực hiện các biện
pháp: nâng cấp cơ sở hạ tầng giao thông, ban hành và phổ biến luật lệ giao thông
cho tất cả mọi người hiểu biết và tuân thủ.
Tuy nhiên, dù cho khoa học kỹ thuật giao thông công chánh có đạt đến trình
độ tiến bộ nào đi chăng nữa, và người ta có dùng bao nhiêu biện pháp phòng ngừa
hữu hiệu nhất, những sự cố rủi ro, tai nạn do xe cơ giới gây ra chỉ có thể giảm thiểu
phần nào, chứ không bao giờ triệt tiêu được hoàn toàn vì xe cơ giới luôn là nguồn
nguy hiểm cao độ. Để đáp ứng nhu cầu cấp thiết trong việc bù đắp kịp thời những
1 TNDS : Trách nhiệm dân sự
Trang 30
thiệt hại nói trên, nhanh chóng khắc phục những hậu quả của sự cố rủi ro, tai nạn
ngoài ý muốn con người do quá trình lưu hành xe cơ giới gây ra, các nhà bảo hiểm
đã tiến hành triển khai các loại hình bảo hiểm xe cơ giới như trên.
II. Tình Hình Kinh Doanh Sản Phẩm Bảo Hiểm Xe Cơ Giới Tại Chi Nhánh
AAA Miền Trung
Giới thiệu Nghiệp vụ Bảo hiểm xe cơ giới (Motor Vehicle Insurance):
1. Giá hay còn gọi là phí bảo hiểm:
Số tiền bảo hiểm được áp dụng theo biểu phí của Tổng Công ty ban hành và
được ghi rõ cụ thể trên giấy chứng nhận bảo hiểm. Do vậy giá sản phẩm ở Công ty
kém linh hoạt. Đây là một thế yếu trong cạnh tranh đặc biệt cạnh tranh nổi bật nhất
hiện nay là giảm phí bảo hiểm. Việc làm này cũng gây khó khăn đối với AAA vì
phần lớn khách hàng quan tâm và rất nhạy cảm về giá. Tuy nhiên, đối phó với vấn
đề này AAA không nhấn mạnh cạnh tranh về giá mà thay vào đó là chất lượng
trong cung cấp sản phẩm cho khách hàng.
2. Chất lượng sản phẩm:
Theo thực tế đã thấy, sản phẩm dịch vụ là một tổng thể bao gồm các thành
phần không đồng nhất và vô hình. Do đó chất lượng sản phẩm được nhận định qua
cả hai yếu tố này. Các yếu tố hữu hình như trang thiết bị máy móc của Công ty, đội
ngũ cán bộ nhân viên, hình ảnh uy tín của Công ty cũng góp phần ảnh hưởng phần
nào tới phong cách và chất lượng phục vụ khách hàng.
Trang thiết bị phục vụ cho hoạt động, để phục vụ tốt công việc, nâng cao năng
suất và hiệu quả công việc khai thác bảo hiểm xe cơ giới Công ty đã đưa vào sử
dụng các loại máy móc thiết bị như máy photocopy, máy vi tính, máy in, máy
Fax… nhờ đó mà giảm các thao tác trong xử lý công việc cũng như quan hệ tiếp
xúc khách hàng mang lại tính khoa học kỹ thuật, chứng tỏ có sự áp dụng tiến bộ
khoa học kỹ thuật vào trong sản xuất, tạo sự tín nhiệm đối với khách hàng từ đó làm
cho hình ảnh của Công ty được củng cố thêm và có uy tín hơn nữa trên thị trường
Đà Nẵng nói riêng.
Nhân tố con người – đội ngũ cán bộ công nhân viên có tác động mạnh và có
tính quyết định đến chất lượng sản phẩm. Mà Bảo Minh có thế mạnh về đội ngũ cán
Trang 31
bộ công nhân viên, họ đều là những người có trình độ chuyên môn và được đào tạo
qua trường lớp, công tác đào tạo huấn luyện đặc biệt được AAA quan tâm vì đây là
yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ.
Các thủ tục: chủ trương của Công ty là đơn giản nhưng lại hiệu quả, cam kết
thực hiện những trách nhiệm đối với khách hàng khi có rủi ro bảo hiểm xảy ra một
cách nhanh chóng hợp lý cho khách hàng tin tưởng an tâm.
3. Hiệu lực bảo hiểm:
AAA chỉ cấp giấy chứng nhận bảo hiểm khi chủ xe đã đóng phí bảo hiểm.
Thời gian hiệu lực bắt đầu và kết thúc được thể hiện trên giấy chứng nhận bảo hiểm
và thông thường là một năm. Đối với thời gian bảo hiểm kéo dài hơn (có hiệu lực
lớn hơn một năm) thì chủ xe được nộp theo nhiều kỳ. Nếu không nộp đúng thời hạn
mặt dù có sự nhắc nhở của Công ty thì hợp đồng bảo hiểm sẽ hết hiệu lực từ ngày
quy định nộp phí (ngoại trừ trường hợp được Công ty gia hạn thêm).
Trong thời hạn bảo hiểm nếu có sự chuyển nhượng quyền sở hữu xe thì quyền
được bảo hiểm vẫn có hiệu lực đối với chủ xe mới với điều kiện phải báo ngay cho
Công ty biết và được sự chấp nhận của Công ty. Nhưng nếu chủ xe cũ không
chuyển quyền sở hữu bảo hiểm cho chủ mới của xe thì Công ty sẽ hoàn trả lại phí
bảo hiểm nếu có yêu cầu và làm thủ tục bảo hiểm cho chủ xe mới nếu được yêu cầu.
4. Phạm vi bảo hiểm:
Bảo hiểm trách nhiệm dân sự của chủ xe là loại hình bảo hiểm bắt buộc theo
Nghị định 115/cp ngày 17/12/1997 của Chính phủ áp dụng cho tất cả các loại xe cơ
giới, phạm vi bảo hiểm những thiệt hại do chủ xe gây ra về người và của.
Bảo hiểm tài xế phụ xe, chỗ ngồi trên xe, tai nạn hành khách. Bảo hiểm trách
nhiệm dân sự của chủ xe đối với hàng hóa trên xe. Bảo hiểm vật chất xe: tai nạn do
va chạm, lật đổ, cháy nổ, bão lụt…
Các trường hợp không được bảo hiểm như sau:
Hao mòn tự nhiên, mất giá, giảm dần chất lượng, hư hỏng do khuyết tật hoặc
do sửa chữa.
Hư hỏng về điện hay do bộ phận máy móc, thiết bị, xăm lốp bị hư mà không do
tai nạn gây ra
Bị mất cắp bộ phận của xe
Trang 32
Hành động cố ý của người ngồi trên xe.
5. Quy trình tiến hành:
Khi có yêu cầu bảo hiểm từ phía khách hàng, nhân viên chủ động tiếp xúc với
khách hàng nhằm chủ động giới thiệu sản phẩm hay còn gọi là chào hàng.
Đối với khách hàng quen thì công tác chào hàng đơn giản hơn vì giữa khách
hàng và nhân viên đã có sự tiếp xúc với nhau từ trước tạo được sự tin tưởng và tín
nhiệm nơi họ, do vậy mà việc đi đến thỏa thuận kí kết hợp đồng
Tiếp cận khách hàng
Khách hàng quen Khách hàng mới
Tái ký hợp đồng
Ký hợp đồng
Giấy chứng nhận bảo hiểm
Thu phí
Đối với khách hàng mới: Công ty sẽ có phương án tiếp cận và chào hàng với
khách hàng những sản phẩm phù hợp với họ. Là những khác hàng mới nên việc
chào hàng và ký được hợp đồng là khá khó khăn vì họ chưa biết nhiều về Công ty
và cách phục vụ. Do vậy nhân viên khai thác sẽ phải thể hiện hết khả năng vốn có
của mình để thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm.
6. Tình hình thực hiện bảo hiểm xe cơ giới tại Công ty:
Đây là một nghiệp vụ bảo hiểm cơ bản nhất trong cơ cấu nghiệp vụ Công ty và
đồng thời là nghiệp vị luôn tăng trưởng đều qua các năm. Do đó bảo hiểm xe cơ
giới gắn liền với nhu cầu thực tế của người dân nên ngoài phần bảo hiểm trách
nhiệm dân sự bắt buộc theo Nghị đinh 115/CP của Chính Phủ thì loại hình bảo hiểm
tự nguyện xe cơ giới luôn tăng về nhu cầu cũng như phạm vi bảo hiểm. Đây là
nghiệp vụ có tiềm năng, triển vọng lớn nhất. Số lượng xe cơ giới nhiều nhưng số xe
tham gia bảo hiểm chưa cao; do đó cần đưa ra các giải pháp khai thác hiệu quả hơn.
Theo thống kê thì ở Việt Nam số lượng xe ôtô tham gia bảo hiểm khoảng 80% và
Trang 33
đặc biệt số lượng xe môtô, xe máy tham gia bảo hiểm chỉ chiếm 10-15%. Do đó đây
là một vấn đề khó khăn đối với các Công ty bảo hiểm nói chung và AAA nói riêng.
Tổng Công ty CP bảo hiểm AAA đã xây dựng một chiến lược lâu dài nhằm đẩy
mạnh khai thác nghiệp vụ này và chi nhánh bảo hiểm AAA không phải là trường
hợp ngoại lệ. Thị trường bảo hiểm xe cơ giới tại thành phố Đà Nẵng có một thị
trường lớn về thị trường xe gắn máy. Do đó với tư cách là một Công ty thành viên,
chi nhánh Miền Trung cũng định hướng dựa trên cơ sở chiến lược cấp Tổng Công
ty để khai thác tốt thị trường tại TP Đà Nẵng.
Qua kết quả doanh thu của Công ty ta thấy doanh thu phí bảo hiểm không
ngừng tăng lên qua các năm. Năm 2006: 2,550,000,000 triệu. Sang năm 2007:
3,280,000,000, và năm 2008: 4,854,000,000. Sự tăng trưởng nhanh chóng trong đó
là kết quả của một quá trình phấn đấu không ngừng của tập thể chi nhánh bảo hiểm
AAA. Vì nhu cầu cho các loại xe cơ giới còn nhiều, thị trường còn chưa khai thác
hết nên chiến lược lâu dài của Công ty là tiếp tục chú trọng phát triển nghiệp vụ này
trong các năm đến. Công ty xem đây là nghiệp vụ cơ bản và trọng tâm nhất để mang
lại nguồn doanh thu ổn định.
Tuy nhiên, tình hình chi bồi thường của nghiệp vụ này cũng không nhỏ. Trong
năm 2006 số tiền phải bồi thường cho các rủi ro xảy ra cao hơn trong năm 2005, tỷ
lệ tăng trưởng của chi tiết này là 44,97% trong khi đó số vụ bảo hiểm tăng lên tới
179 vụ. Đây cũng là lý do tại sao mà tổng doanh thu của Công ty không tăng trong
năm 2006. Do bảo hiểm xe cơ giới là nghiệp vụ mang lại doanh thu có tỷ trọng cao
nhất, đồng thời trong thời gian này có nhiều biến động xảy ra, tai nạn rủi ro, điều
kiện tự nhiên không tốt nên doanh thu của nghiệp vụ giảm lý do là do công tác chi
bồi thường quá nhiều dẫn đến giảm doanh thu. Tình hình này có vẻ giảm hơn vào
năm 2007. Với tốc độ tăng 1,00% so với năm 2006, điều đó cho thấy trong năm
2007 tình hình chi bồi thường không có biến động nhiều so với 2006, đây là một tín
hiệu đáng vui cho kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty.
III. Phân tích môi trường cạnh tranh đối với sản phẩm sản phẩm bảo hiểm xe
cơ giới tại chi nhánh bảo hiểm AAA Miền Trung
1. Phân tích môi trường vĩ mô:
Trang 34
1.1 Tình hình chính trị - pháp luật
Trước đây kinh doanh bảo hiểm thuộc độc quyền của Nhà nước cho nên tính
linh hoạt của nó không cao và chưa thực sự phát triển. Ngày nay với đặc điểm của
môi trường kinh doanh, sự có mặt của bảo hiểm là rất cần thiết. Vì vậy với Nghị
định 100/CP của Chính phủ về việc kinh doanh bảo hiểm, cho phép các cá nhân, tổ
chức kể cả các doanh nghiệp có vốn kinh doanh nước ngoài nếu có nhu cầu đều
được kinh doanh bảo hiểm trên lãnh thổ Việt Nam, đã làm cho thị trường bảo hiểm
sôi động hơn. Điều kiện thuận lợi ở đây là các doanh nghiệp bảo hiểm đều bình
đẳng trước pháp luật cạnh tranh trên nguyên tắc bình đẳng. Đây chính là cơ hội thử
thách cho các doanh nghiệp.
Hơn thế nữa, từ khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO,
cánh cửa kinh doanh bảo hiểm trên lãnh thổ Việt Nam được mở rộng, với chủ
trương cho phép các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài được tự do khai thác
kinh doanh bảo hiểm trên thị trường Việt Nam từ ngày 1/1/2008. Điều này có nhiều
tác động tích cực lẫn tiêu cực. Trước hết sẽ làm cho thị trường bảo hiểm cạnh tranh
gay gắt hơn và việc gây áp lực cạnh tranh lên các doanh nghiệp bảo hiểm trong
nước là rất lớn. Tuy nhiên, việc tham gia vào thị trường bảo hiểm tại Việt Nam sẽ
làm tăng thêm năng lực khai thác bảo hiểm của thị trường, bên cạnh đó các doanh
nghiệp nước ngoài với kinh nghiệm hoạt động lâu năm trên phạm vi quốc tế sẽ giúp
chuyển giao công nghệ khai thác bảo hiểm và đào tạo đội ngũ cán bộ làm công tác
bảo hiểm tại Việt Nam.
1.2 Tình hình kinh tế :
Năm 1997 cuộc khủng hoảng kinh tế châu Á làm cho nền kinh tế Việt Nam
nhiều khó khăn, nhiều nguồn vốn đầu tư giảm, có nhiều Công ty bị phá sản, kéo
theo hệ thống Ngân Hàng bị ứ đọng vốn. Ngoài ra, còn có một số thiên tai lũ lụt gây
thiệt hại về người và của làm cho quá trình sản xuất kinh doanh bị ngưng trệ. Việt
Nam là một trong những nước đang phát triển, mức sống của người dân chưa cao;
do vậy nhu cầu của họ về bảo hiểm còn rất thấp mà dân số Việt Nam lại quá đông,
nên đây là một thị trường tiềm năng và đầy hứa hẹn.
Trước xu thế phát triển hội nhập như ngày nay, đời sống của người dân ngày
càng được cải thiện, hơn nữa với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế, đi đôi với
Trang 35
nó là rất nhiều rủi ro chính; vì vậy sự có mặt của bảo hiểm là rất cần thiết và ngày
càng chiếm vị trí quan trọng. Do vậy bảo hiểm có rất nhiều cơ hội để phát triển và
hoàn thiện mình hơn.
1.3. Văn hoá xã hội :
Đi kèm với kinh tế và văn hoá, do nhận thức của người dân cùng với mức sống
của người dân Việt Nam hiện nay (khoảng $150/tháng/người) chứng tỏ mức sống
thấp, thêm vào đó là nhận thức của người dân chưa cao. Một khó khăn đối với bảo
hiểm là người dân vẫn chưa ý thức về tham gia bảo hiểm, thậm chí bảo hiểm dưới
hình thức bắt buộc.
Nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ quan niệm của người dân, họ cho rằng
bảo hiểm là không cần thiết. Do vậy để làm tăng nhu cầu bảo hiểm thì phải làm thay
đổi quan niệm của họ. Đây là một khó khăn rất lớn đối với các Công ty bảo hiểm vì
để thay đổi một quan niệm đòi hỏi phải có thời gian, sức lực và yếu tố xúc tác có
hiệu quả nhất là yếu tố kinh tế. Tuy vậy, cũng nhấn mạnh đến vai trò của truyền
thông, cổ động cho nó vì nhận thức của người dân còn thấp, hơn nữa sản phẩm bảo
hiểm với những đặc thù của nó gây ra nhiều trở ngại; do đó công tác truyền thông
quảng cáo rất quan trọng và cần thiết để đưa khách hàng đến với sản phẩm và
ngược lại.
1.4. Địa lý :
Đà Nẵng là một thành phố ven biển Miền Trung được thiên nhiên ưu đãi, có điều kiện thuận lợi để phát triển kinh tế. Với điện tích tự nhiên: 1255,53km2. Và đây
cũng là nơi diễn ra nhiều hoạt động sôi nổi như hội nghị APEC, cuộc thi bắn pháo
hoa quốc tế năm 2008, bên cạnh đó ngành du lịch cũng đã và đang phát triển rất
mạnh. Các hoạt động đầu tư nước ngoài thật sự sôi động và phong phú, nhiều tòa
nhà, cao ốc được xây dựng. chính những nét đực trưng về vị trí thuận lợi kinh doanh
cho cả lãnh thổ Việt Nam và nét ưu đãi của thiên nhiên mà Đà Nẵng trở thành nơi lý
tưởng để hoạt động kinh doanh.
1.5. Về dân cư :
Dân số Việt Nam năm 2006 là 752.439 người. Trong đó dân thành thị là
602.101 người đạt tỷ lệ 80.02% dân số ngoài vị trí thuận lợi, Đà Nẵng còn là một
thành phố loại một trực thuộc Trung ương và trung tâm kinh tế lớn, sôi động của cả
Trang 36
Khu vực Miền Trung – Tây Nguyên, là nơi có nhiều tiềm năng về phát triển kinh tế,
các loại hình kinh doanh dịch vụ du lịch, cơ sở hạ tầng không ngừng được đầu tư và
phát triển với tốc độ cao và dài hạn... Thu nhập bình quân 12 triệu đồng, cao hơn so
với mức bình quân chung của cả nước hiện nay chỉ khoảng 7,5 triệu đồng/năm.
Phần lớn người dân tham gia vào công việc thuộc lĩnh vực công nghiệp kinh doanh
du lịch, dịch vụ. Vì vậy khả năng tiếp cận của các doanh nghiệp bảo hiểm đối với
khách hàng trở nên dễ dàng hơn mặt khác, xét về khả năng tài chính của người dân
cho thấy họ có thể tham gia mua nhiều loại hình bảo hiểm. Do vậy vấn đề đặt ra ở
đây đối với các Công ty bảo hiểm tạo ra được sức hấp dẫn cho các sản phẩm cũng
như để người dân thấy tầm quan trọng của bảo hiểm đối với người thân và gia đình
mình.
2. Phân tích môi trường vi mô
Tại địa bàn thành phố Đà Nẵng, sự có mặt của nhiều doanh nghiệp bảo hiểm
khác cũng là sức ép cạnh tranh với AAA. Tuy mới hoạt động vài năm gần đây
nhưng AAA đang tự hào là doanh nghiệp bảo hiểm có uy tín trên thị trường và khả
năng phục vụ tốt với khách hàng.
Công ty
Môi giới marketing Khách hàng Người cung ứng
Đối thủ cạnh tranh
CÔNG CHÚNG TRỰC TIẾP
Những lực lượng cơ bản trong môi trường vi mô của công ty
Xét về hình thức cạnh tranh của các doanh nghiệp đối thủ rất đa dạng nhưng
phương thức cạnh tranh chủ yếu nhất vẫn là phương thức cạnh tranh về cách thức
tiếp cận khách hàng, quảng bá sản phẩm và cạnh tranh về giá, phí bảo hiểm. Chiến
lược cạnh tranh về giá được sử dụng với mục đích để giành giật khách hàng và đôi
khi có những Công ty đưa ra mức phí thấp hơn cả giá sàn của Bộ Tài chính qui
định.
Từ khi có Nghị định 100/CP của Chính phủ về việc kinh doanh bảo hiểm, làm
cho thị trường bảo hiểm trở nên sôi động, các doanh nghiệp hoạt động trên nguyên
tắc bình đẳng, cũng vì vậy mà tính cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt hơn. Trang 37
Đặc biệt là doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam (Bảo Việt, Bảo Minh, pjico. AAA...)
gặp nhiều khó khăn, phải đối mặt với nhiều Công ty bảo hiểm nước ngoài đang hoạt
động kinh doanh tại Việt Nam. Các Công ty bảo hiểm nước ngoài có nguồn vốn
vững mạnh, có kinh nghiệm lâu năm, hoạt động trên nhiều thị trường quốc tế, lại có
năng lực quản lý, có trình độ khoa học... Đây là thách thức lớn đặt ra cho doanh
nghiệp Việt Nam.
Tuy nhiên, các doanh nghiệp Việt Nam cũng rất thuận lợi trong việc chiếm
giữ tình cảm của khách hàng, đặc biệt quan niệm của người dân còn thấp. Bởi vậy,
khi có nhu cầu bảo hiểm thì đầu tiên họ nghĩ đến là Bảo Việt hoặc Bảo Minh; vì đây
là hai Công ty bảo hiểm của Việt Nam. Vì khi có sự cố xảy ra thì họ biết nó ở đâu
mà giải quyết; cũng như các thói quen, văn hoá,tập tục... nên cũng đễ dàng trong
việc xử lý, hướng dẫn làm các thủ tục và bồi thường. Còn đối với các Công ty bảo
hiểm nước ngoài thì họ sợ: có sự khác biệt về thủ tục, khoảng cách về địa lý, khác
nhau về tập quán sinh hoạt hàng ngày, văn hoá... nên họ có cảm giác không an toàn.
Chính vì vậy các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam phải luôn hoàn thiện mình để
xứng đáng với việc gửi gắm niềm tin của khách hàng.
III. Thực trạng chính sách cạnh trạnh đối với sản phẩm bảo hiểm xe cơ giới tại
chi nhánh bảo hiểm AAA Miền Trung
1. Phương thức tiếp cận và quan hệ với khách hàng của chi nhánh bảo hiểm
AAA Miền Trung
1.1. Phương thức tiếp cận
Công ty sử dụng hai cách tiếp cận chủ yếu là tiếp xúc trực tiếp và gửi thư, tài
liệu giới thiệu về bảo hiểm AAA đến các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu
và một số Công ty giao nhận.
Thông qua các phương tiện truyền thông đại chúng như truyền hình, báo chí,
mạng Internet, các bảng hiệu của từng Công ty; cụ thể khai thác viên của Bảo Minh
biết được thông tin doanh nghiệp này có nhu cầu bảo hiểm hàng hoá hay không và
sẽ trực tiếp đến chào và thuyết phục họ sử dụng dịch vụ của Công ty.
Công ty cũng có thể gởi thư ngỏ hay các báo cáo tài chính, báo cáo kết quả
hoạt động kinh doanh đến các khách hàng tiềm năng để thông báo về tiềm năng
Trang 38
kinh doanh của Công ty, từ đó thu hút họ đến mua bảo hiểm tại Công ty.
Thông thường khai thác viên của Công ty sẽ đến trao đổi thông tin trực tiếp
với khách hàng, giới thiệu về các điều kiện bảo hiểm, các quy tắc, ưu điểm của dịch
vụ để khách hàng biết và nắm bắt; đồng thời qua đó hiểu được nhu cầu và những
điều khách hàng quan tâm nhất, từ đó giúp họ lựa chọn hình thức bảo hiểm phù hợp
nhất. Ngoài ra, Công ty và khách hàng còn có trao đổi thông tin qua điện thoại, gửi
Fax.
Ngoài ra, có một số khách hàng sẽ trực tiếp đến hoặc liên hệ với Công ty để
trao đổi thông tin về việc mua bảo hiểm cho hàng nhập khẩu của mình. Thường thì
đây là những khách hàng truyền thống, hoặc những chủ doanh nghiệp, cá nhân...
được các Ngân hàng giới thiệu đến mua bảo hiểm tại bảo hiểm AAA trước khi mở
thư tín dụng hoặc được các đại lý của bảo hiểm AAA giới thiệu đến. Vì vậy, hệ
thống đại lý đóng vai trò rất quan trọng trong việc tiếp cận khách hàng và phải kể
đến vai trò chính là các Ngân hàng thương mại có mở dịch vụ thanh toán quốc tế.
Với thương hiệu riêng và uy tín hiện nay của bảo hiểm AAA, thông qua lời
giới thiệu của các chủ truyền thống, ngày càng nhiều các chủ hàng tự tìm đến với
AAA và tin tưởng vào chất lượng dịch vụ của Công ty.
1.2. Quan hệ với khách hang của Công ty
Địa bàn hoạt động của Công ty chủ yếu là trên địa bàn thành phố Đà Nẵng.
Mỗi các nhân hợp pháp khi có nhu cầu tham gia bảo hiểm và được Công ty tư vấn,
cung cấp đầy đủ các loại hình bảo hiểm hiện có để khách hàng có thể tự do lựa
chọn. Hiện nay khách hàng chủ yếu là các Công ty sản xuất kinh doanh, Công ty
xây dựng, Công ty vận tải cơ giới, trường học... Trong đó khách hàng trong lĩnh vực
bảo hiểm con người nằm trong nhóm bảo hiểm mang lại nguồn doanh thu cao nhất,
sau bảo hiểm xe cơ giới. Và đối tượng tham gia chủ yếu là người dân, công nhân
trong các doanh nghiệp, cơ sở sản xuất, các học sinh – sinh viên tại các trường học
trong Thành phố Đà Nẵng và tỉnh Quảng Nam. Hiện nay Công ty đang xúc tiến bán
hàng, tư vấn bảo hiểm tại các nhà máy, các Công ty xây dựng, các khu công nghiệp
Liên Chiểu, Hoà Khánh, An Đồn, Điện Nam - Điện Ngọc... Và cùng nhiều Công ty
khác như: Điện lực Đà Nẵng, Công ty Xây dựng 96, Công ty CP Xây dựng Điện
VNECO 1, Gạch đồng Tâm, Công ty Thép Nhân Luật, Công ty Xây dựng MIền
Trang 39
Trung, Công ty SADAVI...
Đối với khách hàng truyền thống :
Công ty luôn tìm mọi cách nhằm duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng của
mình, khuyến khích họ tiếp tục mua bảo hiểm tại Công ty và giới thiệu Công ty đến
các khách hàng tiềm năng khác.
Khách hàng truyền thống thường là những khách hàng mở hợp đồng bao (hợp
đồng thoả thuận chung) tại Công ty nên Công ty thường dành sự ưu đãi về phí bảo
hiểm, giải quyết khiếu nại và bồi thường nhanh chóng, kịp thời, không để tổn thất
lớn hơn xảy ra...
Đối với các hợp đồng sắp đến thời điểm đáo hạn, Công ty nhắc nhở khách
hàng về việc tái tục hợp đồng.
Giúp khách hàng rút ngắn thời gian làm thủ tục mua bảo hiểm cũng như dễ
dàng trong việc lựa chọn điều kiện bảo hiểm, tính toán mức phí bảo hiểm phù hợp.
Khi có sự cố xảy ra, khai thác viên của Công ty sẽ hướng dẫn khách hàng
những thủ tục cần thiết để được giải quyết bồi thường cúng như các bước cần phải
làm để đòi bồi thường từ những bên thứ ba khác như khiếu nại người bán, người
vận chuyển...
Đối với khách hàng tiềm năng và khách hàng mới :
Tư vấn cho khách hàng về thủ tục mua bảo hiểm, các chứng từ cần thiết để
được cấp hợp đồng bảo hiểm cũng như ưu điểm của từng loại điều kiện bảo hiểm,
cách tính phí và thanh toán phí như thế nào...
Tư vấn cho khách hàng về những quyền lợi, thuận lợi... khi họ tham gia bảo
hiểm tại Công ty để họ có những quyết định đúng đắn.
Phân tích những lợi thế khi khách hàng tham gia bảo hiểm, cung cấp thông tin
về các dịch vụ, đơn vị thành viên nếu khách hàng đi công tác xa và xảy ra sự cố thì
kịp thời liên hệ.
Thường xuyên cung cấp những thông tin mới nhất về nghiệp vụ nhằm giúp
khách hàng có một khái niệm chính xác về dịch vụ mà Công ty cung cấp.
2. Chính sách cạnh tranh đối với sản phẩm bảo hiểm xe cơ giới tại chi nhánh bảo
hiểm AAA Miền Trung
Trang 40
2.1. Về bảo hiểm xe máy
Hiện nay thị trường về bảo hiểm xe máy đã bão hoà (đa số khách hàng tham
gia bảo hiểm 2 năm thời hạn đến năm 2010). Nhưng với việc bắt buộc người đi
xe máy phải tham gia bảo hiểm xe máy nên đây đang là cơ hội cho các hãng bảo
hiểm khai thác thị trường cả nước nói chung và Đà nẵng nói riêng.
Trước tình hình đó các hãng bảo hiểm tại thị trường đã ra sức cạnh tranh
nhau: về giá phí hay quyền lợi của người tham gia bảo hiểm, tuy mức phí theo
quy định chung nên các Công ty bảo hiểm khác nhau đều có mức giá giống nhau
nhưng việc cạnh tranh ở đây lại đứng ở giác độ đại lí, họ bằng lòng giảm mức hoa
hồng họ nhận được để bán được BH với giá thấp hơn do vậy nảy sinh ra cuộc
chiến chạy đua về giá ở các địa lí với nhau ngay cả trong cùng Công ty với nhau,
có những hãng bất chấp quyền lợi của người tham gia bảo hiểm chỉ bán BH người
trên xe mà không bán BH cho người thứ ba thường hay đi cùng với nhau để mà
rao bán với mức giá giảm đi 20000 đồng để đánh vào tâm lí so sánh và mua hàng
với giá rẻ.
Về các tặng phẩm, hiện nay các đối thủ khác có mẫu mũ bảo hiểm khuyến
mãi ưa chuộng trên thị trường như: Pjico đang tặng loại mũ CT5 và bảo hiểm 1
năm có khuyến mãi nhớt hoặc áo mưa. Mặc khác, loại mũ CT6C, một loại mũ có
kiểu dáng trẻ trung và hợp thời trang hiện nay của AAA đang có với nhiều màu
sắc khác nhau, thuận tiện cho việc lựa chọn của khách hàng và cùng với các hình
thức khuyến mãi khác.
2.2. Về bảo hiểm ôtô
Trong các sản phẩm bảo hiểm thì bảo hiểm xe ôtô là một trong các nghiệp
vụ bảo hiểm mang lại doanh số cao. Số lượng xe trên toàn thành phố Đà nẵng ước
tính đến nay có khoảng 20.000 xe (mỗi tháng số lượng xe đăng kiểm khoảng 100
xe – Thông tin từ trung tâm đăng kiểm Đà Nẵng), chứng tỏ thị trường rất tiềm
năng .
Bên cạnh thị trường khai thác đầy tiềm năng đó, nhưng hiện nay các Công ty
bảo hiểm cũng cạnh tranh nhau gay gắt nhất là tình trạng giảm phí, (có những
trường hợp giảm trên 20%) vì vậy, khi khai thác cũng gặp những khó khăn về chủ
Trang 41
động trong đàm phán với khách hàng.
Đối với chế độ bồi thường các BH như: Bảo Việt, Bảo Minh, PTI,... giải
quyết hồ sơ nhanh, gọn, và "thoáng" cho khách hàng. Tuy nhiên vấn đề này là
không đúng trong nguyên tắc nhưng nó đã gây ảnh hưởng về tâm lý cho khách
hàng.
Đối với xe mới qua salon thì hiện nay hầu hết khoảng 90% là khách hàng
mua thông qua tiền vay ngân hàng nên cũng gây khó khăn trong việc khai thác.
Nhận xét chung:
Hiện nay, Đà Nẵng là nơi thường xuyên trở thành trung tâm của các sự kiện
lớn. Nguồn vốn đầu tư nước ngoài vào Đà Nẵng cũng tăng lên, cơ hội đang đến gần,
nắm bắt và triển khai các hoạt động cạnh tranh đang là mối quan tâm của nhiều
Công ty.
Trong ngành bảo hiểm, theo như cam kết khi gia nhập WTO thị trường Việt
Nam đang mở của, sự xuất hiện của các doanh nghiệp bảo hiểm nước ngoài không
còn là điều mới lạ trên thị trường Đà Nẵng. Sức ép cạnh tranh ngành một cao, đặc
biệt khi nghiệp vụ bảo hiểm xe cơ giới là là một nghiệp vụ phổ biến nhất trong
ngành, các doanh nghiệp luôn tận dụng lợi thế của mình để đưa ra nhiều phương án
cạnh tranh hiệu quả. Với sự chỉ đạo của Tổng Công ty và sự lãnh đạo của ban giám
đốc, chi nhánh AAA Miền Trung đã và đang tận dụng lợi thế của mình hết mức có
thể nhằm khai thác hiệu quả thị trường, đồng thời đề ra nhiều phương án chiến lược
nhằm cạnh tranh với các doanh nghiệp bảo hiểm khác trong nước cũng như nước
Trang 42
ngoài trên địa bàn thành phố.
Phần III
GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH CẠNH TRANH BẢO
HIỂM XE CƠ GIỚI TẠI CHI NHÁNH BH AAA MIỀN TRUNG
I. Tiền đề xây dựng giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách cạnh tranh bảo
hiểm xe cơ giới.
1. Đặc điểm cạnh tranh trên thị trường bảo hiểm Việt Nam
1.1. Các hình thức cạnh tranh:
1.1.1. Cạnh tranh về nhãn hiệu
Đây là hình thức cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ bảo hiểm
trên thị trường. Hiện nay, trên thị trường bảo hiểm Việt Nam có 16/30 doanh nghiệp
bảo hiểm có vốn nước ngoài trong đó có 9/22 doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ
và 7/8 doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ. Theo các cam kết WTO, các doanh nghiệp
bảo hiểm nước ngoài được phép cung cấp vào Việt Nam các dịch vụ bảo hiểm cho
doanh nghiệp bảo hiểm có vốn nước ngoài và người nước ngoài tại Việt Nam.
Ngoài ra, họ còn được cung cấp dịch vụ tái bảo hiểm, vận tải quốc tế, môi giới bảo
hiểm, tư vấn, tính toán, đánh giá rủi ro và giải quyết bồi thường cho thị trường bảo
hiểm Việt Nam. Kể từ 01/01/2008, các doanh nghiệp bảo hiểm 100% vốn nước
ngoài sẽ được kinh doanh các dịch vụ bảo hiểm bắt buộc, vốn chỉ áp dụng cho các
doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ các doanh
nghiệp bảo hiểm Việt Nam vẫn chiếm ưu thế hơn 95% thị phần. Cạnh tranh trong
lĩnh vực này cũng trầm lắng hơn bởi các hàng rào bảo hộ của chính phủ.
Ở cấp độ cạnh tranh này, các doanh nghiệp tận dụng ưu thế có được của
thương hiệu mình để lôi kéo khách hàng. Các ưu thế có thể là được đảm bảo về tài
chính, uy tín trong các giao dịch, hoạt động chuyên nghiệp, sản phẩm đa dạng…
Theo số liệu điều tra thì, thương hiệu của các Công ty bảo hiểm trên địa bàn
thành phố Đà Nẵng dưới sự đánh giá của khách hàng có sự khác nhau: Bảo Việt
đứng đầu với thương hiệu đã quen thuộc với khách hàng trong hơn 40 năm qua
được đánh giá là 46%, Bảo Minh hoạt động thua kém hơn về thời gian được chiếm
Trang 43
39%. Số cồn lại của của các Công ty khác trên địa bàn trong đó có AAA.
1.1.2. Cạnh tranh về hình thái sản phẩm
Đối với loại cạnh tranh này các doanh nghiệp cạnh tranh không biểu hiện rõ
ràng bởi vì các doanh nghiệp đã cung cấp một sản phẩm đồng nhất với các mức phí
bảo hiểm, các thỏa thuận đền bù, phạm vi bảo hiểm, đối tượng được bảo hiểm tương
tự nhau. Với một sản phẩm các doanh nghiệp đều cố gắng mở rộng tối đa phạm vi
bảo hiểm có thể nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. Khi khách hàng chọn
lựa sản phẩm thì họ có thể tìm kiếm các mức lợi ích mà mình sẽ nhận được bằng
các điều kiện thỏa thuận trong hợp đồng.
1.1.3. Cạnh tranh về loại sản phẩm
Như đã thấy, chức năng quan trọng nhất của một sản phẩm bảo hiểm là hạn
chế tổn thất khi rủi ro xảy ra, góp phần nhanh chóng ổn định đời sống, các hoạt
động sản xuất kinh doanh. Với nguồn lực có hạn và sức ép cắt giảm chi phí, các
khách hàng sẽ có chọn lựa hình thức bảo hiểm nào phù hợp với mình nhất. Ví dụ
như khi một doanh nghiệp vận chuyển hàng hóa bằng xe tải, họ có thể chọn lựa hình
thức bảo hiểm xe cơ giới mà không chọn hình thức bảo hiểm cho hàng hóa được
vận chuyển. Với loại hình bảo hiểm con người, do mức thu nhập còn thấp, đời sống
còn nhiều khó khăn, người dân cũng sẽ chọn cho mình một loại bảo hiểm thích hợp
nhất. Từ đó cho thấy ở mức độ cạnh tranh về loại sản phẩm bảo hiểm đó là sự cạnh
tranh về các loại sản phẩm bảo hiểm khác nhau: các sản phẩm bảo hiểm của doanh
nghiệp có thể cạnh tranh với nhau và cạnh tranh với các sản phẩm bảo hiểm của các
doanh nghiệp khác.
1.1.4. Cạnh tranh giành đồng tiền khách hàng
Với mỗi một cá nhân hay tổ chức đều có nguồn lực có hạn, họ sẽ có những
quyết định sử dụng đồng tiền của mình sao cho đem lại cho mình nhiều lợi ích nhất.
Như vậy, các doanh nghiệp bảo hiểm không những cạnh tranh với các doanh nghiệp
bảo hiểm khác để giành lấy khách hàng mà họ còn phải tiếp cạnh tranh với các
doanh nghiệp khác trong nền kinh tế để sao cho khách hàng lựa chọn sản phẩm của
mình mà không chọn lựa sản phẩm của các doanh nghiệp khác.
Với hình thức này, Công ty đã có chính sách khuyến khích các nhân viên chào
hàng nhiệt tình với các khách hàng mới, đối với những phương tiện đang được bảo
Trang 44
hiểm tại Công ty có kế hoạch làm hài lòng khách hàng bằng các tư vấn và dịch vụ
kiểm tra định kỳ, như vậy sẽ làm cho khách hàng dành tình cảm cũng như ý nghĩ tốt
với Công ty từ đó khả năng khuyến cáo, giới thiệu nhiều khách hàng mua sản phẩm
tại Công ty nhiều hơn.
1.2. Các yếu tố cạnh tranh:
Theo cam kết khi gia nhập WTO, kể từ 01/01/2008, các doanh nghiệp bảo
hiểm 100% vốn nước ngoài sẽ được kinh doanh các dịch vụ bảo hiểm bắt buộc, vốn
chỉ áp dụng cho các doanh nghiệp Việt Nam.
Việc mở cửa thị trường như vậy sẽ vừa tạo ra cơ hội và thách thức đối với sự
phát triển của ngành bảo hiểm việt nam nói chung và các Công ty trong nước nói
riêng. Về cơ hội, việc tham gia thị trường của những Công ty bảo hiểm mới, đặc
biệt là các Công ty bảo hiểm nước ngoài sẽ đa dạng hóa và thúc đẩy sự phát triển
của thị trường. Hơn nữa mở cửa thị trường tạo điều kiện tăng cường trao đổi kiến
thức và kỹ năng chuyên ngành, góp phần thúc đẩy năng lực cạnh tranh của các
Công ty bảo hiểm trong nước. Tạo cơ hội cho các doanh nghiệp bảo hiểm Nhà nước
chuyển đổi cơ cấu để tăng khả năng cạnh tranh. Tuy nhiên, các doanh nghiệp cũng
gặp không ít khó khăn khi mà họ sẽ bị chia sẻ thị phần và sự cạnh tranh ngày càng
khốc liệt hơn, mức phí bảo hiểm tại Việt Nam vẫn còn khá cao do đó các doanh
nghiệp bảo hiểm Việt Nam sẽ phải cạnh tranh khá vất vả khi gặp những tập đoàn
bảo hiểm tầm cỡ với chương trình bảo hiểm toàn cầu có mức phí rất thấp, thị trường
phát triển nhanh về quy mô đa dạng về ề sản phẩm một số lĩnh vực bảo hiểm trước
đây chỉ dành cho các doanh nghiệp trong nước thị hiện nay các doanh nghiệp nước
ngoài vẫn có thể khai thác, điều này là cho sức ép cạnh tranh ngày càng gay gắt
hơn…
1.2.1. Yếu tố hội nhập và rời ngành:
Bảo hiểm là ngành mà đòi hỏi người kinh doanh phải am hiểu sâu sắc về đặc
thù của ngành và phải là một tổ chức có tiềm lực lớn về tài chính mới có thể gia
nhập ngành. Đây là điều kiện tiên quyết để có thể tham gia hoạt động kinh doanh
bảo hiểm, bởi vì các doanh nghiệp bảo hiểm sẽ thay mặt khách hàng đối phó với
mọi rủi ro, tổn thất về người và của. khi tổn thất xảy ra doanh nghiệp bảo hiểm sẽ sử
Trang 45
dụng nguồn lực tài chính của mình để giải quyết hậu quả của tổn thất. Tuy nhiên
cũng có những tổn thất mà đòi hỏi doanh nghiệp phải có một nguồn lực lớn về tài
chính mới có thể giải quyết được thậm chí dẫn doanh nghiệp tới nguy cơ phá sản.
Ngoài ra, đặc thù của sản phẩm bảo hiểm là khách hàng phải bỏ ra trước một
khoảng tiền để mua sự đảm bảo cho mình và tài sản, tất nhiên không một khách
hàng nào lại mong muốn rủi ro xảy ra với mình hoặc sản phẩm của mình để nhận
được khoản tiền bồi thường. Thông thường đối với những sản phẩm bảo hiểm có
phí bảo hiểm lớn khách hàng sẽ luôn chọn cho mình một doanh nghiệp bảo hiểm có
uy tín hoặc có nguồn lực tài chính lớn, nhằm đảm bảo cho khả năng nhận được bồi
thường khi có tổn thất xảy ra.
Chính những điều nêu trên cho thấy rằng yếu tố cản trở việc gia nhập ngành
của các doanh nghiệp từ vấn đề về nguồn lực tài chính là rất lớn. Những doanh
nghiệp thường có sức mạnh về tài chính lớn như những tập đoàn tài chính lớn có uy
tín hoặc các ngân hàng khi có am hiểu cần thiết về hoạt động kinh doanh bảo hiểm
mới có thể gia nhập ngành.
Bên cạnh đó có thể thấy rằng đặc điểm của sản phẩm bảo hiểm không cần phải
đầu tư nhiều cho cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho sản xuất. Hoạt động tạo ra
dịch vụ chỉ đơn giản là các giao dịch trên giấy tờ, chi phí đầu tư vào tài sản cố định
không lớn, đây cũng là một điều kiện thuận lợi cho việc gia nhập và rút lui khỏi
ngành.
Sau khi việt nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới thì thị trường bảo hiểm
cũng có những bước chuyển mình rất lớn trong lĩnh vực kinh doanh này. Tất cả các
tổ chức có đầy đủ tiềm lực đều có thể tiến hành khai thác các nghiệp vụ bảo hiểm
trên lãnh thổ nước Việt Nam. Chính những quy định mới này và các chính sách của
chính phủ về hoạt động kinh doanh bảo hiểm cũng là rào cản cho sự thâm nhập và
rút lui khỏi ngành.
1.2.2. Năng lực thương lượng của nhà cung ứng:
Đối với ngành bảo hiểm thì các nhà cung ứng chủ yếu trên thị trường bảo hiểm
là những nhà cung ứng các dịch vụ giám định, xác minh, triển khai các giải pháp
quản lý các nghiệp vụ bảo hiểm, các đối tác cung ứng các giải pháp công nghệ
Trang 46
thông tin, các nhà tái bảo hiểm, các nhà môi giới bảo hiểm…
Chính vì thế mà để nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bảo
hiểm thì vấn đề nâng cao chất lượng dịch vụ và hiệu quả quản lý thông qua việc
hoàn thiện các nghiệp vụ, ứng dụng công nghệ thông tin vào việc quản lý, tổ chức
các hoạt động kinh doanh là một tất yếu khách quan. Qua đó, việc lựa chọn cho
mình các giải pháp . ứng dụng phù hợp là điều hết sức cần thiết với các doanh
nghiệp trong ngành hiện nay.
Hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bảo hiểm cũng phụ thuộc
vào các nhà môi giới và các nhà tái bảo hiểm. Đối với các nhà môi giới, họ là một
kênh khai thác quan trọng và thu được lợi nhuận thông qua hoa hồng. họ là người
có năng lực thương lượng lớn khi họ thâu tóm được một lượng lớn khách hàng và
có quan hệ làm ăn với nhiều doanh nghiệp bảo hiểm.
Trong nền kinh tế thị trường đầy biến động như hiện nay, sự tăng trưởng
nhanh chóng của thị trường cùng với sự tàn phá khủng khiếp của những thảm họa
thiên tai xảy ra liên tục trong thời gian gần đây. Các nhà tái bảo hiểm nhận thấy
rằng để đảm bảo cho các hoạt động của mình, các nhà tái bảo hiểm đã nâng cao phí
bảo hiểm đây cũng là một trong những yếu tố nâng cao khả năng thương lượng của
các nhà tái bảo hiểm. Chính điều này đã ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi
nhuận của các doanh nghiệp bảo hiểm.
1.2.3. Năng lực thương lượng của khách hàng :
Doanh thu phí bảo hiểm của các doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi năng lực
thương lượng của khách hàng. Đối với các loại hình bảo hiểm bắt buộc thì năng lực
thương lượng của khách hàng là không lớn lắm, bởi họ phải chấp nhận hoàn toàn
các điều khoản cũng như các mức phí bảo hiểm mà các doanh nghiệp bảo hiểm đưa
ra. Còn đối với các loại hình bảo hiểm tự nguyện thì năng lực thương lượng của
khách hàng là khá lớn. Doanh nghiệp rất khó có thể khống chế năng lực thương
lượng của khách hàng, họ chỉ có thể làm được điều này thông qua sự thỏa hiệp với
nhau về mức phí bảo hiểm hay các điều khoản trong hợp đồng bảo hiểm. Tuy nhiên
sự thỏa hiệp với nhau thường là giữa các doanh nghiệp có sức mạnh ngang nhau.
Các doanh nghiệp lớn sẽ tận dụng thế mạnh của mình về tài chính, về nhân sự… để
khai thác khách hàng, từ đó cho thấy rằng cuộc chiến tranh giữa các doanh nghiệp
Trang 47
là điều tất yếu xảy ra. Còn đối với khách hàng họ rất có thể dễ dàng có được thông
tin cần thiết để đưa ra các quyết định tiêu dùng hiệu quả nhất, và họ cũng rất dễ
dàng tiếp cận với nhà cung ứng để tìm được dịch vụ thích hợp với mình. Chính điều
này đã dẫn đến cách thức cạnh tranh giữa các doanh nghiệp bảo hiểm thông qua
việc mở rộng phạm vi bảo hiểm, hạ thấp phí bảo hiểm, việc tuyển dụng tràn lan các
đại lý trong thời gian qua.
So với thị trường trong nước, Đà Nẵng là một thị trường rất sôi động. Khách
hàng luôn có những yêu cầu nhất định về loại sản phẩm mà họ mong muốn. Khi
mua bảo hiểm xe cơ giới khách hàng cũng mong muốn rằng mình nhận được những
giá trị thích đáng của sản phẩm này. Theo số liệu điều tra cho thấy 33% khách hàng
mong rằng mình sẽ được giải quyết một cách sớm nhất khi có điều rủi ro xảy ra.
Tuy nhiên không những thế 30% trong số họ còn muốn rằng việc giám định tổn thất
của họ phải rõ ràng và chính xác có như vậy họ mới nhận được mức bảo hiểm mà họ đáng
được nhận.
Trong số những người điều tra thì có tới 73% khách hàng điều lựa chọn cả 2
hình thức bảo hiểm tự nguyện và bắt buộc trách nhiệm dân sự của chủ xe cơ giới.
Đa số phần lớn khách hàng mua bảo hiểm là chi trả trực tiếp (44%).
1.2.4. Sản phẩm thay thế:
Đối với loại hình bảo hiểm phi nhận thọ thì áp lực từ sản phẩm thay thế là rất
ít và nó cũng không thể thay thế được cho hình thức bảo hiểm. Các hình thức thay
thế chủ yếu là công tác quản lý hạn chế rủi ro chứ không thực hiện được chức năng
chia sẻ tổn thất như loại hình bảo hiểm.
Bên cạnh đó, bảo hiểm nhân thọ mặc dù có sự xuất hiện của các sản phẩm thay
thế như việc gửi Ngân hàng, cho vay, đầu tư chứng khoán, mua trái phiếu, sản xuất
kinh doanh… tuy nhiên vẫn áp lực từ các sản phẩm thay thế này cũng không nhiều
lắm. Bởi vì các hoạt động trên đều là hoạt động đầu tư tài chính, rủi ro cao và nhằm
mục đích sinh lợi. Như đã thấy thì đặc điểm của bảo hiểm nhân thọ là tích tiểu
thành đại, mức phí bảo hiểm được chia thành nhiều lần đóng, mục đích của việc
đóng bảo hiểm là hạn chế tổn thất, bảo đảm cho một rủi ro nào đó chứ không phải là
nhằm mục đích sinh lợi. Do vậy mà việc thay thế một dịch vụ bảo hiểm nhân thọ
Trang 48
bằng hình thức đầu tư khác thường là ít có khả năng xảy ra.
1.2.5. Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Về khía cạnh này thì các áp lực từ các đối thủ cạnh tranh trong ngành là rất
lớn. Với quy mô và sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường như hiện nay thì các
doanh nghiệp bảo hiểm ngày càng cạnh tranh nhau một cách gay gắt để tồn tại và
phát triển. Các doanh nghiệp trong ngành này không thể gia tăng hiệu quả hoạt
động của mình thông qua việc gia tăng quy mô sản xuất. Cũng như vậy các doanh
nghiệp không thể gia tăng áp lực cạnh tranh bằng việc gia tăng quy mô đầu tư. Mà ở
đây áp lực cạnh tranh chính là uy tín thương hiệu thể hiện qua sự đa dạng của
thương hiệu, chất lượng của sự phục vụ, phong cách làm việc chuyên nghiệp của
đội ngũ cán bọ nhân viên trong doanh nghiệp… Ngoài ra sức mạnh của tài chính
cũng là một nhân tố quan trọng bởi vì nó đem lại niềm tin cho khách hàng về khả
năng nhận được bồi thường khi có tổn thất xảy ra. Áp lực cạnh tranh này ngày càng
lớn đối với các doanh nghiệp hiện đang kinh doanh bảo hiểm trên thị trường Việt
Nam khi mà chính phủ nước ta ngày càng dỡ bỏ hàng rào bảo hộ trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ, đặc biệt là từ sau khi Việt Nam gia nhập WTO2, cũng kể từ ngày
01/01/2008 thì việc tự do hoạt động khai thác các nghiệp vụ bảo hiểm trên lãnh thổ
Việt Nam được áp dụng, áp lực cạnh tranh càng cao khi mà các doanh nghiệp bảo
hiểm đến từ nước ngoài, với tiềm năng về tài chính và khoa học công nghệ, trình độ
chuyên môn về nghiệp vụ và kinh nghiệm càng cao… đây sẽ là một thách thức và là
cơ hội lớn cho các doanh nghiệp bảo hiểm đang kinh doanh trên thị trường Việt
Nam.
Trên thị trường bảo hiểm hiện nay, tại Việt Nam thì các hoạt động kinh doanh
bảo hiểm diễn ra ngày càng càng sôi động. Sau khi phá vỡ thế độc quyền của Bảo
Việt suốt trong một thời gian dài và việc mở cửa hội nhập kinh tế đã tạo điều kiện
hơn nữa cho sự phát triển nhanh chóng của ngành bảo hiểm. một đặc điểm nổi bậc
của ngành là các doanh nghiệp trong ngành vẫn chưa có một chiến lược phát triển
lâu dài mà mới chỉ là những hoạt động cạnh tranh duy trì trong ngắn hạn theo kiểu
giành giật khách hàng, nhất là việc cạnh tranh về phí bảo hiểm, cạnh tranh trong
phát triển sản phẩm mới và cạnh tranh trong công tác phân phối.
2 WTO : Tổ chức thương mại thế giới (World trade organization)
Trang 49
2. Các đặc điểm cạnh tranh trên thị trường bảo hiểm trong thời gian qua
2.1. Cạnh tranh về phí bảo hiểm :
Với xu hướng chung của thị trường các doanh nghiệp bảo hiểm đã liên tục hạ
thấp phí bảo hiểm với mục đích nhằm lôi kéo khách hàng. Hành động này ảnh
hưởng đến hiệu quả doanh thu và đồng thời mang lại rủi ro cao cho hoạt động kinh
doanh của chính doanh nghiệp đó. Chúng ta có thể thấy rằng các doanh nghiệp lựa
chọn hình thức cạnh tranh này là vì các nguyên nhân sau đây:
Trước tiên có thể nói rằng khách hàng mua sản phẩm bảo hiểm chỉ nhằm mục
đích đề phòng các rủi ro, họ không muốn và cũng không nghĩ rủi ro sẽ xảy ra với
mình, hơn nữa sản phẩm bảo hiểm cũng không mang lại cho họ cảm giác sang
trọng, lãn mạn hay đẳng cấp như các sản phẩm dịch vụ khác… mà chỉ đơn giản là
đẩy các cảm giác lo lắng về chi phí tổn thất cho các doanh nghiệp bảo hiểm. Khách
hàng luôn nghĩ rằng với họ, mua bảo hiểm là hình thức đầu tư không sinh lợi và có
thể sẽ mất trắng nếu như sự kiện bảo hiểm không xảy ra. Ngoài ra trong hoạt động
sản xuất kinh doanh buộc các khách hàng sẽ chọn cho mình những doanh nghiệp
mà có mức phí bảo hiểm thấp nhất.
Thứ hai, do doanh nghiệp bảo hiểm khó có thể tạo ra một sự khác biệt cho các
sản phẩm, không như các loại hình dịch vụ khác đối với bảo hiểm thì một khi các
yếu tố về chất lượng phục vụ, uy tín thương hiệu, mối quan hệ giao tiếp tốt của
doanh nghiệp đều không thể quyết định được khả năng hợp đồng nếu như phí bảo
hiểm cao hơn các doanh nghiệp khác. Nhiều doanh nghiệp hiện đang đua nhau giảm
phí bảo hiểm tuy nhiên đây không phải là một phương án lâu dài nhằm tăng khả
năng cạnh tranh. Thậm chí có thể khiến Công ty bị tổn thất nhiều về tài chính.
2.2. Cạnh tranh về kênh phân phối
Hầu hết các doanh nghiệp bảo hiểm kinh doanh thông qua việc bán hàng qua
các đại lý, các nhà môi giới và bán hàng cá nhân. Trong số các loại sản phẩm bảo
hiểm thì bảo hiểm ôtô, môtô có doanh thu cao nhất thông qua các đại lý, còn bảo
hiểm trách nhiệm dân sự là loại hình bảo hiểm bắt buộc có mức phí bảo hiểm thấp,
không cần đòi hỏi am hiểu nhiều về chuyên môn mà khách hàng mong muốn sự
nhanh chóng, có sẵn để họ chọn lựa. Trong khi đó, nếu sử dụng lực lượng bán của
Trang 50
doanh nghiệp thì sẽ tốn chi phí rất nhiều trong trường hợp này thì các đại lý là sự
lựa chọn hữu hiệu nhất. Chính điều này đã dẫn đến hiện tượng cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp bảo hiểm bằng cách tuyển chọn tràn lan các đại lý cho doanh nghiệp
mình, thậm chí lôi kéo cả đại lý của đối thủ bằng cách đưa ra một tỷ lệ hoa hồng
hấp dẫn hơn. Từ đó kéo theo tình trạng các doanh nghiệp không thể kiểm soát và
quản lý nên không đảm bảo chất lượng hoạt động của các đại lý.
2.3. Cạnh tranh sản phẩm:
Không chỉ trong mạng lưới phân phối, các doanh nghiệp bảo hiểm cũng chú
trọng tới việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh bằng cách đa dạng hóa sản phẩm, cải tiến
sản phẩm. Một khi nền kinh tế phát triển thì kéo theo nó là nhiều đối tượng cần
được bảo hiểm. Do vậy mà việc phát triển một sản phẩm mới đáp ứng được nhu cầu
của khách hàng sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc khai thác thị trường, xây dựng
một nền móng vững chắc, một rào cản cạnh tranh trước khi các đối thủ tấn công.
Bên cạnh đưa ra những sản phẩm bảo hiểm mới thì việc cải tiến sản phẩm, mở rộng
các điều khoản, cung cấp thêm các lợi ích cho khách hàng sẽ làm tăng khả năng
chọn mua của khách hàng.
Nền kinh tế thị trường ngày càng biến đổi, lãi suất ngân hàng tăng cao, chỉ số
giá tiêu dùng tăng làm cho các doanh nghiệp gặp không ít khó khăn trong việc khai
thác thị trường các nghiệp vụ bảo hiểm. Bên cạnh đó thì sự tàn phá khôn lường của
thiên tai gây ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của người dân.
Từ đó cho thấy rằng nhu cầu bảo hiểm nhằm hạn chế tổn thất khi rủi ro xảy ra là
điều dễ hiểu, và nhu cầu này càng phát triển đa dạng, phong phú hơn. Đó là điều
kiện thuận lợi cho doanh nghiệp bảo hiểm tiến hành khai thác.
Công ty nào cũng ra sức tạo cho mình một vỏ bọc an toàn và AAA cũng
không ngoại lệ. Công ty đang tiến hành giới thiệu thương hiệu của mình, chi tiết
thêm về các điều khoản và dịch vụ bảo hiểm mà mình đang cung cấp. Bằng các
hình thức khác nhau như quảng cáo, khuyến mãi, tư vấn trực tiếp, cũng như các
hoạt động tuyên truyền tổ chức ngoài trời, tham gia các cuộc tài trợ vận động cho
các sự kiện khiến cho hoạt động marketing của Công ty càng đến gần với khách
Trang 51
hàng hơn nữa.
2.4. Chất lượng dịch vụ khách hàng
Với sự cạnh tranh quyết liệt giữa các doanh nghiệp bảo hiểm với nhau, khách
hàng có thể dễ dàng có được đầy đủ thông tin cần thiết để đưa ra các quyết định tiêu
dùng đạt được lợi ích cao nhất. Do vậy mà các doanh nghiệp không ngừng nâng cao
chất lượng dịch vụ cho khách hàng bằng cách không ngừng hoàn thiện, cải tiến sản
phẩm nâng cao chất lượng dịch vụ cho khách hàng từ đó nâng cao hình ảnh Công
ty, tạo dựng và duy trì lòng trung thành của khách hàng. Ngoài ra công tác nâng cao
năng lực đội ngũ quản lý, trình độ của đội ngũ nhân viên phối hợp với việc áp dụng
các thành tựu khoa học công nghệ thông tin vào trong các hoạt động của Công ty
mình.
2.5. Hoạt động truyền thông quáng cáo
Với hoạt động kinh doanh bảo hiểm thì sản phẩm là vô hình nên công tác
quảng cáo và hoạt động truyền thông là hết sức cần thiết và là nhân tố quan trọng.
Các doanh nghiệp bảo hiểm thông qua các hoạt động chủ yếu như tập trung vào
hoạt động quảng cáo ngoài trời, hoạt động PR, các thông cáo báo chí, hoạt động tài
trợ… trong tương lai các hoạt động này sẽ mạnh mẽ hơn khi mà các doanh nghiệp
bảo hiểm nước ngoài tham gia vào thị trường Việt Nam.
3. Đặc điểm về thị trường đà nẵng
Địa bàn hoạt động của Công ty chủ yếu trên Thành phố Đà Nẵng cho nên
Công ty xác định đối tượng khách hàng và phương án Marketing hiệu quả tại các
nhà máy, xí nghiệp, Công ty, doanh nghiệp tư nhân… đặt biệt là tại các Khu Công
Nghiệp Liên Chiểu – Hòa Khánh, Khu Công Nghiệp Nam Hải Vân, Khu Công
Nghiệp Điện Nam – Điện Ngọc…
Mọi cá nhân hợp pháp khi có nhu cầu tham gia bảo hiểm thì đều được đội ngũ
nhân viên của Công ty tư vấn và cung cấp đầy đủ các thông tin về loại hình bảo hiểm
hiện có để có thể đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.Hiện nay, khách hàng lớn nhất
của Công ty là các Công ty kinh doanh, Công ty TNHH, dịch vụ vận chuyển bằng xe cơ
giới; tiếp đó là các khách hàng trong lĩnh vực bảo hiểm tài sản – kỹ thuật.Các khách hàng
trong lĩnh vực bảo hiểm con người chiếm vị trí thứ ba với đối tượng là người lao động
trong các doanh nghiệp, học sinh, sinh viên tại các trường trên địa bàn thành phố Đà
Trang 52
Nẵng.
Hiện nay, trên thị trường bảo hiểm Đà Nẵng đã xuất hiện nhiều Công ty hoạt
động kinh doanh trong lĩnh vực bảo hiểm.Việc cạnh tranh đang diễn ra gay gắt và
nóng bỏng. Các Công ty không ngừng tìm kiếm, thậm chí dành giật khách hàng để
mở rộng thị trường kinh doanh của mình. Đây là một xu hướng tích cực nhưng cũng
đồng thời là một thử thách để các Công ty Bảo Hiểm chứng tỏ “ bản lĩnh “ và chỗ
đứng của mình trong lĩnh vực kinh doanh này.
II. Một số giải pháp đề xuất
Trước xu thế hội nhập toàn cầu hiện nay, cạnh tranh và đứng vững trên thị
trường là điều hết sức khó khăn nhất là đối với ngành bảo hiểm. Hơn thế nữa sau
khi gia nhập WTO Việt Nam đã có nhiều chủ trương mở cửa kinh tế, điều này vừa
là cơ hội và cũng là thách thức đối với các doanh nghiệp. Trước tình hình thâm
nhập thị trường của các doanh nghiệp bảo hiểm nước ngoài doanh nghiệp Việt Nam
nói chung và chi nhánh AAA Miền Trung nói riêng cần có những giải pháp cạnh
tranh đúng đắn để thích ứng được thị trường này. Cụ thể hơn trên thị trường bảo
hiểm Đà Nẵng các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau với nhiều loại sản phẩm trong
đó thì bảo hiểm xe cơ giới là nguồn thu số một và là một trong những phương tiện
rủi ro cao do nhu cầu và điều kiện ự nhiên. Chính vì thế mà nghiệp vụ bảo hiểm xe
cơ giới là hết sức cần thiết và là mối quan tâm lớn của khách hàng. Sau đây là một
vài giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác cạnh tranh bảo hiểm xe cơ
giới tại chi nhánh bảo hiểm AAA Miền Trung:
1. Nâng cao chất lượng phục vụ cho khách hàng:
Mục tiêu cạnh tranh hàng đầu mà bảo hiểm AAA cũng như chi nhánh đặt ra là
đưa công tác nâng cao chất lượng phục vụ cho khách hàng lên hàng đầu. Chỉ có khi
nhận được sự phục vụ tốt nhất mới duy trì khách hàng hiện tại và lôi kéo khách
hàng của đối thủ cạnh tranh. Chi nhánh AAA miền Trung cũng đã và đang tiến hành
đảm bảo cho khách hàng sự phục vụ tốt nhất. Tuy nhiên, nhịp sống thay đổi tình
trạng rủi ro của loại hình bảo hiểm xe cơ giới luôn luôn xảy ra. Để đáp ứng hết nhu
cầu của khách hàng về loại hình bảo hiểm này chi nhánh cần có những biện pháp tốt
hơn để cạnh tranh với các doanh nghiệp bảo hiểm khác trên thị trường cũng như các
Trang 53
nghiệp vụ khác ngay cả trong Công ty của mình như sau:
Thứ nhất, khi tiến hành khai thác bảo hiểm nhân viên cần tư vấn và chào bảo
hiểm cho khách hàng với đầy đủ lượng thông tin mà khách hàng cần cũng như
những quy định mới mà khách hàng chưa nắm bắt được. Nghiệp vụ bảo hiểm xe cơ
giới là nghiệp vụ khá phổ biến nên khi tiến hành nhiều nhân viên quá chủ quan dẫn
đến những sai xót khó lường trước được. Do vậy, cần thể hiện cho khách hàng thấy
được sự an tâm khi tham gia bảo hiểm này bằng cách đưa ra tất cả những sự lựa
chọn cho khách hàng, tôn trọng ý kiến và không được có những hình thức khai thác
không lành mạnh như kèm theo những loại bảo hiểm mà không nằm trong yêu cầu
của khách hàng. Trong đó, nhân viên bảo hiểm của Công ty không chỉ giới thiệu các
quy định và mức phí bảo hiểm mà còn phải cho khách hàng thấy được rằng họ sẽ
nhận được những gì khi họ tham gia sử dụng sản phẩm bảo hiểm xe cơ giới của
Công ty. Chẳng hạn, với nghiệp vụ bảo hiểm xe cơ giới này thì các nhân viên khi
chào bán bảo hiểm cần phải cho khách hàng nhận thấy rằng họ đã đóng đứng mức
phí bảo hiểm mà bộ tài chính quy định, họ có thể đưởng một tỷ lệ giảm phí nào đó
so với các Công ty khác, thông thường với bảo hiểm xe cơ giới tỷ lệ phí là 1.5% tuy
nhiên họ có thể được giảm bớt khoảng từ 0.2 – 0.6 %, khi có sự cố xảy ra rủi ro thì
họ nhận được sự hỗ trợ từ phí Công ty, cụ thể là Công ty có thể thành lập một đội
cứu hộ, bất cứ khi nào khách hàng cần thiết họ sữ có mặt kịp thời cùng chung sức
khắc phục sự cố, giả sử trong công trình xây dựng hay quá trình vận chuyển, xe có
vấn đề hay xảy ra tai nạn thì khi thông báo Công ty sẽ cho đội ngũ cứu hộ đến hiện
trường cẩu kéo phương tiện, đây là một việc làm sẽ khiến cho khách hàng an tâm
hơn về dịch vụ củ Công ty so với các Công ty khác. Ngoài ra cần cho khách hàng
thấy rằng công tác phục vụ của mình nhanh chóng chính xác hơn các Công ty khác
ở chỗ cần thực hiện công việc thông báo khẩn cấp cho Công ty để được giải quyết
nhanh nhất.
Thứ hai, mạng lưới hoạt động phải phổ biến rộng khắp, ở đâu có nhu cầu là ở
đó có sẵn bảo hiểm. Đây là một hình thức cạnh tranh bằng sự sẵn có của sản phẩm.
Do vậy hệ thống đại lý và các chuyên viên tư vấn, lực lượng bán hay nhân viên của
Công ty cần được phân bổ cẩn thận chính xác.
Thứ ba là thái độ và phong cách phục vụ khách hàng, chi nhánh có trụ sở đặt
Trang 54
tại trung tâm thành phố, rất thuận tiện cho khách hàng khi có nhu cầu bảo hiểm
cũng như bồi thường. Nhân viên luôn nhiệt tình phục vụ khách hàng, chỉ dẫn các
thủ tục cần thiết để ký hợp đồng cũng nhu được bồi thường rủi ro. Như vậy cần xây
dựng văn hóa riêng cho Công ty. Đây là điều mà khó có thể Công ty nào bắt chước
được do mõi Công ty đều có nguồn lực về con người khác nhau. Nhân viên luôn là
những người trang trọng hòa nhã và nhiệt tình với khách hàng và các đồng nghiệp.
Tạo nên môi trường làm việc năng động và thoải mái.
2. Hoàn thiện công tác giám định bồi thường
2.1. Hoàn thiện công tác giám định
Cần chủ động giám định ngay khi không báo tổn thất: việc giám định khi
không có tổn thất do khách hàng yêu cầu hoặc do Công ty chủ động thực hiện. Đối
số lượng xe cơ giới được bảo hiểm lớn khách hàng yêu cầu hoặc Công ty tiến hành
giám định nhằm nắm bắt được tình hình mà sản phẩm mình bảo hiểm để có biện
pháp khắc phục kịp thời. Để thuận Công ty có thể liên hệ với các Công ty giám định
khác hoặc trực tiếp nhân viên giám định của Công ty thực hiện. Bên cạnh đó Công
ty cũng nên xem rằng công tác giám định là một dịch vụ tăng thêm cho khách hàng
điều nầy sẽ thu hút nhiều khách hàng sử dụng dịch vụ bảo hiểm của Công ty. Ngoài
ra khi có thông báo Công ty nên cho ngay nhân viên giám định đến hiện trường tiến
hành kiểm tra xem có thuộc phạm vi bảo hiểm Công ty không, thông thường để tiết
kiệm và kiểm soát chi phí Công ty nên chọn các nhân viên giám định của Công ty
đối với những vụ tổn thất nhỏ đơn giản. thành lập tổ giám định chuyên trách để đáp
ứng được khách hàng mọi lúc mọi nơi, thường xuyên nâng cao trính độ nghiệp vụ
của giám định viên để có thể tham gia vào việc giám định các tổn thất lớn.
Để công tác giám định là khắc quan và hết sức chính xác, Công ty nên cử giám
định viên của mình phối hợp với giám định viên của Công ty giám định độc lập
nhằm tăng sức thuyết phục đối với khách hàng đồng thời qua đó còn có thể trao đổi
kinh nghiệm và học hỏi được nhiều vấn đề liên quan chuyên nghiệp hơn.
Hiện nay Công ty chỉ thực hiện giám định với những tổn thất nhỏ như các va
chạm nhẹ của các xe cơ giới, hoặc những vụ tai nạn xe máy, ô tô không lớn lắm,
chủ yếu là khi có thông báo của khách hàng.
Do vậy, để tạo được sự an tâm của khách hàng cũng như tăng độ tin cậy trong
Trang 55
lòng của họ, cần thực hiện như sau:
Khách hàng phải có trách nhiệm thông báo cho Công ty ngay khi xảy ra rủi ro.
Để có biện pháp can thiệp kịp thời. Khi nhận được thông báo rủi ro, Công ty tiến
hành xác minh hiện trường bao gồm: sự thiệt hại do lỗi hay không phải lỗi của chủ
xe cơ giới, trường hợp nào thuộc phạm vi bảo hiểm trường hợp nào không thuộc
phạm vi bảo hiểm, sự thiệt hại của xe hay chủ nhân đều có mức xác định trên giá trị
của xe, liệt kê một cách rõ ràng những phụ tùng, bảng giá và đơn vị sữa chữa cho
khách hàng, từ đó khách hàng có sự chọn lựa. Nếu là trong phạm vi chi trả của
Công ty thì Công ty tiến hành thanh toán, còn những khoản không thuộc phạm vi
khách hàng sẽ chi trả và lấy phương tiện ra cùng với quá trình giám sát chất lượng
sửa chức của khách hàng với nơi sữa chữa.
2.2. Hoàn thiện công tác bồi thường:
Sau khi tiến hành giám định tổn thất xảy ra, nhân viên cần thu thập đầy đủ
thông tin để tiến hành làm thủ tục bồi thường nhanh chóng cho khách hàng. Các thủ
tục nên được đơn giản nhưng mà phải chính xác hơn nữa với những rủi ro thực tế.
Những vụ tổn thất lớn cần phải báo ngay cho Tổng Công ty để cùng phối hợp giải
quyết. sau khi nhận được yêu cầu khiếu nại bồi thường của khách hàng cần có thời
gian hạn định nhất định cho việc bồi thường. Đối với loại hình nghiệp vụ bảo hiểm
xe cơ giới cần
Tạo một tâm lý thoải mái đông cảm và gần gũi trên cơ sở hiểu biết lẫn nhau
giữa khách hàng và Công ty khi xảy ra rủi ro.
Kiểm tra hồ sơ bồi thường trên cơ sở đơn giản nhưng vẫn mang tính pháp lý.
Nhân viên hướng dẫn khách hàng cần những thủ tục để hoàn tất và thời gian giải
quyết cần được rút ngắn hơn 15 ngày so với trước đây là 20 ngày đối với những vụ
rủi ro lớn. tuy nhiên những trường hợp có đầy đủ chứng từ pháp y hay các tổn thất
không đáng kể Công ty thực hiện bồi thường trong vòng 7-8 ngày.
3. Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối
Thị trường bảo hiểm xe cơ giới là thị trường đầy tiềm năng. Do vậy việc triển
khai công tác phân phối thích hợp mang lại hiệu quả đáng kể. Cụ thể:
Đặt ra mục tiêu hoạt động phân phối hàng năm tăng trưởng khoảng 25 – 30%.
Do đặt thù công việc khá phức tạp nên nhiệm vụ đặt ra cho lựa lượng bán hàng của
Trang 56
Công ty cần trải qua các bước: tìm kiếm khách hàng, tư vấn cho khách hàng, quản
lý các hợp đồng sắp đến thời hạn bảo hiểm để có chính sách phù hợp cho việc tái ký
hợp đồng bảo hiểm, soạn thảo và ký hợp đồng, ngoài ra còn tư vấn chăm sóc khách
hàng, tham gia giám định và bồi thường khi có sự cố.
Cần xác định số lượng nhân viên bán hàng cho nghiệp vụ bảo hiểm xe cơ giới
cũng như các nghiệp vụ khác một cách chính xác nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu
của khách hàng. Để làm được điều này cần phải có các thông số: Số tiền bảo hiểm
trung bình cho mõi hợp đồng bảo hiểm theo từng loại hình bảo hiểm, khoảng thời
gian tương đối để một nhân viên kí kết một hợp đồng, thời gian tương tham gia
công tác giám định bồi thường, thời gian chăm sóc khách hàng và tổng doanh thu
dự kiến của phòng trong năm. Với tỷ lệ tăng trưởng hàng năm sẽ có doanh thu dự
kiến cho mõi năm, từ đó sẽ tính được số nhân viên cho mõi tổ trong năm đó.
Thành phố Đà Nẵng có 6 quận: Hải Châu, Thanh Khê, Sơn Trà, Ngũ Hành
Sơn, Liên Chiểu, Cẩm Lệ và 2 huyện Hòa Vang và Hoàng Sa. Với diện tích tự nhiên là 1.255,53 km2, mật độ dân số là 2.803 người/ km2. Đây sẽ là điều kiện thuận
lợi cho doanh nghiệp tiến hành kinh doanh loại hình bảo hiểm xe cơ giới bởi đây là
phương tiện phổ biến của dân cư. Cách thực hiện cụ thể sẽ là ủy quyền quản lý các
đại lý của lựa lượng bán sang cho phòng hỗ trợ và phát triển đại lý vừa mới thành
lập. Lựa chọn thêm các đại lý mới trên cơ sở nghiên cứu đánh giá tình hình hoạt
động của các đại lý trên địa bàn thành phố Đà Nẵng. Đề ra chỉ tiêu doanh thu tăng
trưởng hàng năm từ 15% - 20%. Với số lượng các đại lý ngày càng tăng như hiện
nay thì công tác quản lý các đại lý này cũng cần được chú trọng hơn nữa. Lực lượng
bán hàng phải chịu trách nhiệm quản lý các đại lý, khai thác thị trường, chăm sóc
khách hàng, trực tiếp soạn thảo hợp đồng và đảm nhiệm vai trò tổ chức giám định
bồi thường đã làm cho hiệu suất bán hàng ảnh hưởng làm cho tốc độ phát triển giảm
đi đáng kể. Công ty cần chú trọng hơn nữa vào việc cắt giảm bớt trách nhiệm và
khối lượng công việc để cho họ làm việc có hiệu quả, tạo điều kiện thuận lợi cho
việc triển khai các kế hoạch, các chương trình marketing đối với các đại lý cũng
diễn ra thuận lợi hơn.
Ngoài ra việc phân bổ đúng số lượng các địa lý trên từng địa bàn thành phố
Trang 57
cũng góp phần tăng hiệu quả bán hàng của các đại lý và có cách tổ chức kế hoạch
quản lý thích hợp từ đó tăng độ phủ của sản phẩm và giải quyết được các vấn đề về
mâu thuẫn giữa các đại lý với nhau.
Bên cạnh đó có kế hoạch tuyển chọn các thành viên kênh một cách hợp lý như
bảng phân bố ở trên.Ngoài ra với chỉ tiêu đặt ra doanh thu của nghiệp vụ bảo hiểm
xe cơ giới như trên là 12806944 triệu đồng, có cách phân bổ chỉ tiêu doanh thu theo
phương pháp phần trăm doanh số của các thành viên. Trong đó kênh cấp 0 tương
ứng với tỷ lệ đóng góp 60% vào tổng doanh thu trên địa bàn thành phố (7,684166
tỷ), kênh cấp 1 theo tỉ lệ 16% (2, 049111 tỷ), kênh cấp 2 theo tỉ lệ 24%(3,073667
tỷ)
Cuối cùng là các hình thức động viên các thành viên trong kênh phân phối.
công tác khen thưởng của Công ty là phù hợp với ngành nghề kinh doanh tuy nhiên
để thúc đẩy lượng lượng bán hàng cũng như các thành viên khác trong kênh cần có
các hình thức như: thưởng do vượt doanh thu (do đã hoàn thành vượt kế hoạch và
xét trên tỷ lệ khách hàng mới thuyết phục so với khách hàng cũ mất đi), công nhận
thành tích mà các thành viên đã đạt được trong các cuộc họp hay biểu dương thành
tích trên các tạp chí hàng tháng hàng năm của Công ty. Đây là hình thức động viên
và cũng là một điều hết sức quan trọng để giữ chân những thành viên có năng lực và
trình độ cũng như là thu hút các thành viên của đối thủ cạnh tranh, các hình thức
khác như phát động phong trào thi đua bán hàng với việc đánh giá thành tích hết sức
công bằng đối với mọi thành viên, tăng số lần thưởng trong năm lên hoặc tạo điều
kiện thăng tiến cho các cá nhân trong Công ty dưới sự chỉ đạo đánh giá của ban
lãnh đạo.
4. Tăng cường công tác xây dựng và quảng bá thương hiệu
Thông thường các Công ty để giới thiệu về hình ảnh của mình nhằm tăng khả
năng cạnh tranh thì thường thông qua các phương tiện thông tin đại chúng. AAA
cũng không nằm ngoài trong số đó, giới thiệu hình ảnh Công ty thông qua tivi, tạp
chí, đài, website, internet… ngoài ra còn dán thương hiệu trên các tấm áp phích ở
những nơi công công cộng. Đây chỉ mới là hình thức làm quen dần với hình ảnh của
Công ty thông qua biểu tượng, đó là cách thu hút khách hàng một cách gián tiếp mà
thôi. Để cho tính cạnh tranh được hiệu quả hơn, Công ty cần chú trọng và các công
Trang 58
tác tài trợ cho các cuộc thi thể thao, tài trợ học bổng cho sinh viên…
Chi phí cho quảng cáo là khá cao trong khi những chi phí bỏ ra đó chỉ có
những Công ty quảng cáo là nhận được khách hàng chỉ là người cảm nhận. Do vậy,
ngoài các biện pháp cụ thể mà nhiều doanh nghiệp bảo hiểm đã làm, chi nhánh
Miền trung cần phải quan tâm đến việc bồi dưỡng nghiệp vụ bảo hiểm và triển khai
các chương trình marketing, tăng khả năng tiếp thị và khuyến cáo về hình ảnh
thương hiệu Công ty cũng như chính nghiệp vụ bảo hiểm mà mình khai thác. Đào
tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp sẽ là một lợi thế to lớn cho công tác xây dựng
và quảng bá thương hiệu Công ty. Khi tuyển chọn nhân viên, đòi hỏi phải hiểu biết
và có những am hiểu nhất định về công việc cũng như tạo cho họ tính tự hào với
những cách mà họ tiến hành khai thác.
Bên cạnh đó cần xây dựng quan hệ tốt với hệ thống các cộng tác viên và nhà
môi giới bảo hiểm. họ sẽ chính là phương tiện hữu hiệu để quảng bá cho tên tuổi
của Công ty. Ngoài những lời tư vấn, chào mua bảo hiểm còn có những chương
trình kèm theo như tặng quà hay những dịch vụ tư vấn có liên quan cho khách
hàng…
5. Phòng ngừa, hạn chế tổn thất
Đối với giải pháp này nhằm chú trọng vào hai khía cạnh: đề phòng, ngăn ngừa
và hạn chế tổn thất xảy ra.
Thứ nhất là đề phòng ngăn ngừa tổn thất: Thông thường trước khi bán bảo
hiểm cho khách hàng Công ty cần phải tiến hành kiểm tra đối tượng bảo hiểm. Sau
khi bán bảo hiểm Công ty phải tự bỏ chi phí ra để phục vụ cho việc đề phòng và
ngăn ngừa tổn thất xảy ra. Chẳng hạn đối với bảo hiểm xe cơ giới, trước khi bán bảo
hiểm Công ty tiến hành xem xét đối tượng (áp dụng đối với các loại xe cơ giới có
khối lượng và phân khối lớn), sau khi bán Công ty cũng có tổ chức mở các lớp học
về an toàn giao thông… cho bên mua bảo hiểm. Bên cạnh đó cũng cần phải đưa ra
những biện pháp phòng ngừa cho bên mua bảo hiểm chủ động chọn lựa. Mục đích
của biện pháp này là nhằm ngăn ngừa tối đa những tổn thất có thể xảy ra. Khi Công
ty sử dụng biện pháp này sẽ rất có lợi vì chi phí mà Công ty bỏ ra nhằm ngăn ngừa
thì ít trong khi đó hạn chế được tổn thất xảy ra do vậy mà số tiền bồi thường sẽ thấp
Trang 59
hơn.
Thứ hai là hạn chế tổn thất: trong các quy tắc bảo hiểm của mình Công ty cam kết
sẽ bỏ ra chi phí nhằm chủ động hạn chế tổn thất khi có rủi ro xảy ra như: chi phí để cứ
chữa cháy, bốc vác tài sản khi có lũ lụt… đây là một biện pháp cạnh tranh bởi vì doanh
nghiệp chịu chi phí cho việc hạn chế tổn thất thì bên mua sẽ có trách nhiệm hơn trong
việc bảo quản đối tượng được bảo hiểm. Khi áp dụng biện pháp này doanh nghiệp sẽ
có hai lợi thế: thứ nhất là sẽ hạn chế được tổn thất đồng nghĩa với việc bồi thường sẽ
thấp hơn, thứ hai sẽ tạo được long tin của bên mua bảo hiểm bởi vì sự hợp tác từ
doanh nghiệp bảo hiểm.
Đối với bảo hiểm xe cơ giới, Công ty có biện pháp hữu hiệu nhằm hạn chế tổn
thất xảy ra như: khi có sự cố rủi ro xảy ra Công ty nhanh chóng cho nhân viên tới
hiện trường giám định, đồng thời tiến hành khắc phục rủi ro, trong một số trường hợp
có thể giới thiệu hoặc cho phép sữa chữa phương tiện kịp thời ổn định công việc và
đòi sống của khách hàng. Trong khuôn khổ bảo hiểm của Công ty thì Công ty sẽ tiến
hành chi trả, còn những khoản khác ngoài điều kiện bảo hiểm Công ty sẽ giới thiệu
tới các trung tâm sửa chữa có uy tín để đảm bảo sự tin cậy và an tâm cho khách hàng
khi có rủi ro.
6. Kết hợp các yếu tố marketing:
Cần phải có biện pháp kết hợp các yếu tố marketing vào trong lĩnh vực kinh
doanh. Tuy hiện nay Công ty chưa có một bộ phận làm marketing rõ ràng những
công tác marketing luôn được chú trọng và thực hiện trong tất cả hệ thống nhân
viên của Công ty. Khách hàng vẫn có thể nhận thấy được thương hiệu và uy tín
Công ty. Hiện nay sự cạnh tranh của các doanh nghiệp bảo hiểm khác trên thị
trường rất khác nhau: chảng hạn để tăng khả năng cạnh tranh của mình: Công ty
Bảo hiểm QBE (Úc) bán phần vốn của mình trong Công ty liên doanh Bảo hiểm
Việt Úc cho Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam để hình thành Công ty Bảo
hiểm Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam (BIC) đồng thời mua lại Công ty Bảo
hiểm Allianz để kế thừa thành lập Công ty Bảo hiểm mới (QBE). Ngoài ra Bảo Việt
được phép của bộ tài chính có thể bán cổ phiếu cho các cổ đông chiến lược lên tới
20 – 30% nhằm thu hút công nghệ về quản lý, công nghệ về sản phẩm… trước
những động thái của các đối thủ AAA đã áp dụng phương pháp phổ biến mà các
Trang 60
nước trên thế giới đang thực hiện rất hiệu quả có là phương pháp bán hàng qua
mạng. AAA đã có sự liên kết với ngân hàng Techcombank để kinh doanh với hình
thức chi trả trực tuyến thông qua mạng và khách hàng nhận được thẻ bảo hiểm trực
tiếp. Bên cạnh đó, AAA đã chọn đối tác là tập đoàn bảo hiểm AXA – tập đoàn bảo
hiểm hàng đầu của pháp với mục đích ứng dụng công nghệ thông tin trong lĩnh vực
kinh doanh trực tuyến là bán hàng qua mạng. Trong tương lai, để nhận được sự ủng
hộ của khách hàng hơn nữa Công ty sẽ có phương án thích hợp như đã từng làm
trong quá khứ.
Như vậy công nghệ tiên tiến nhất cũng đã được áp dụng trong linh vực kinh
doanh bảo hiểm. Điều này cho thấy rằng AAA đã và đang dần chuyển mình với
thực tế cạnh tranh với các Công ty nước ngoài. Đây là cơ hội tốt nhất để phát triển
và đẩy mạnh công tác quảng bá thương hiệu. Đó là nguyên nhân giúp tăng thêm uy
tín thương hiệu trên thị trường. Một trong những yếu tố giúp nâng cao khả năng
Trang 61
cạnh tranh của Công ty.
KẾT LUẬN
Cạnh tranh – vấn đề đang được lưu ý và chú trọng trong xu thế hội nhập kinh
tế như hiện nay. Nhà nước ta mở cửa hoạt động trong nhiều ngành trong đó có bảo
hiểm, do vậy nhiều doanh nghiệp trong nước đã và đang gặp rất nhiều khó khăn.
Nhằm đứng vững và phát triển hơn trong tương lai trên thị trường trong nước cũng
như nước ngoài mỗi doanh nghiệp sẽ có những chiến lược thích hợp nhất đối với
ngành của mình.
Với thực tế như vậy, đề tài này đóng góp phần nào đó những giải pháp cũng
như thực tế cạnh tranh giúp cho việc hoàn thiện và có khả năng nâng cao hơn nữa
tính cạnh tranh của chi nhánh bảo hiểm AAA Miền Trung không những tại Miền
Trung mà khắp cả nước, góp phần tăng thêm sức mạnh cạnh tranh cho Tổng Công
ty.
Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo ThS. Hồ Tấn Tuyến cùng các anh (chị)
trong phòng Phi hàng hải đã giúp đỡ em hoàn thành đề tài của mình. Trong quá
trình thực hiện, do còn hạn chế về điều kiện và thời gian nên đề tài không tránh khỏi
thiếu sót, rất mong được sự đánh giá và góp ý của Thầy cùng các bạn!
Trang 62
Em xin chân thành cảm ơn !
