Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá nhân viên tại công ty TNHH dịch vụ tin học FPT

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM *********

PHAN XUÂN THẢO MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG

ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH

DỊCH VỤ TIN HỌC FPT

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH - 2010

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM *********

PHAN XUÂN THẢO MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG

ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH

VỤ TIN HỌC FPT

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số: 60.34.05

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC

TS. NGUYỄN THỊ BÍCH CHÂM

TP.HỒ CHÍ MINH - 2010

LỜI CẢM ƠN

***

Để hoàn thành chương trình cao học và viết luận văn này, tôi đã nhận được sự

hướng, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của quý thầy cô trường Đại học Kinh tế Thành

phố Hồ Chí Minh.

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn đến quý thầy cô trường Đại học Kinh tế Thành

phố Hồ Chí Minh, đặc biệt là những thầy cô đã tận tình dạy bảo cho tôi suốt thời

gian học tập tại trường

Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Nguyễn Thị Bích Châm. Cô đã dành rất

nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận văn

tốt nghiệp này.

Đồng thời, tôi cũng xin cảm ơn quí anh, chị và ban lãnh đạo Công ty TNHH Dịch

Vụ Tin Học FPT đặc biệt là các các anh, chị trong Phòng nhân sự đã cung cấp cho

tối rất nhiều thông tin và tạo điều kiện cho tôi điều tra khảo sát để có dữ liệu viết

luận văn.

Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt tình và

năng lực của mình, tuy nhiên luận văn cũng không thể tránh khỏi những thiếu sót,

rất mong nhận được những đóng góp quí báu của quí thầy cô và các bạn.

TP. Hồ Chí Minh, ngày 24 tháng 10 năm 2010

Học viên

Phan Xuân Thảo

MỤC LỤC

Mục lục

Danh sách các bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ

CHƢƠNG I: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU .......................................................... 1

1.1Lí do chọn đề tài: .................................................................................................... 1

1.2Mục tiêu của đề tài: ................................................................................................ 2

1.3Phạm vi nghiên cứu: ............................................................................................... 2

1.4Đối tượng nghiên cứu: ........................................................................................... 2

1.5Phương pháp thực hiện nghiên cứu: ....................................................................... 2

1.5.1Quy trình nghiên cứu: ......................................................................................... 2

1.5.2Phương pháp thu thập và xử lý thông tin: ........................................................... 4

1.5.2.1 Nghiên cứu định tính: ......................................................................................4

1.5.2.2 Nghiên cứu mô tả: ...........................................................................................5

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ........................................................................ 6

2.1 Tổng quan về Quản trị nguồn nhân lực:................................................................ 6

2.1.1Tầm quan trọng của Quản trị nguồn nhân lực: ................................................... 6

2.1.2 Chức năng của Quản trị nguồn nhân lực: ........................................................... 6

2.1.3Mối quan hệ giữa các chức năng của Quản trị nguồn nhân lực: ......................... 8

2.2 Tổng quan về đánh giá nhân viên: ........................................................................ 9

2.2.1 Khái niệm đánh giá nhân viên: .......................................................................... 9

2.2.2 Mục đích của đánh giá nhân viên: ..................................................................... 9

2.2.3Tầm quan trọng của đánh giá nhân viên trong Quản trị nguồn nhân lực: ........ 10

2.2.4 Nội dung, trình tự thực hiện quá trình đánh giá nhân viên: ............................. 11

2.2.4.1 Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: ..................................................11

2.2.4.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp:..................................................11

2.2.4.3 Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện công việc: ...........................................................................................................................12

2.2.4.4 Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: ...........................12

2.2.4.5 Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: ...........13

2.2.4.6 Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá để nhân viên hiểu và thỏa mãn với kết quả đánh giá: .................................................................................................13

2.2.4.7 Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên để tạo động cơ phấn đấu cho nhân viên làm việc tốt hơn. ................................................................................13

2.2.5 Các yếu tố cơ bản của hệ thống đánh giá nhân viên: ....................................... 13

2.2.6 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc: ................................ 14

2.2.6.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên: ...............................................................14

2.2.6.2 Phương pháp so sánh cặp: .............................................................................14

2.2.5.3 Phương pháp bảng điểm: ...............................................................................15

2.2.5.4 Phương pháp lưu giữ: ....................................................................................16

2.2.5.5 Phương pháp quan sát hành vi: .....................................................................16

2.2.5.6 Phương pháp quản trị theo mục tiêu: ............................................................16

2.2.5.7 Phương pháp quan sát định lượng: ................................................................18

2.2.7 Nâng cao hiệu quả đánh giá nhân viên: ........................................................... 20

2.2.7.1 Các nguyên tắc cơ bản trong đánh giá nhân viên: ........................................20

2.2.7.2 Các sai lầm thường mắc phải trong đánh giá nhân viên: ..............................20

2.2.7.3 Những điều lãnh đạo cần làm: ......................................................................20

TÓM TẮT CHƢƠNG 2 .......................................................................................... 22

CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ NHÂN

VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ TIN HỌC FPT ................................... 23

3.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Dịch vụ Tin Học FPT: ......................................... 23

3.1.1Lịch sử hình thành và phát triển:....................................................................... 23

3.1.2 Lĩnh vực hoạt động: ......................................................................................... 23

3.1.3Cơ cấu tổ chức:.................................................................................................. 25

3.1.4Cơ cấu nhân sự: ................................................................................................. 27

3.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty: .................................................... 30

3.1.6 Chính sách lương, thưởng: ............................................................................... 31

3.2 Phân tích thực trạng hoạt động đánh giá nhân viên: ........................................... 35

3.2.1 Tổng quan về hoạt động đánh giá nhân viên hiện tại: ..................................... 35

3.2.1.1Quy trình thực hiện đánh giá:.........................................................................35

3.2.1.2 Phương pháp đánh giá đang áp dụng: ...........................................................38

3.2.2 Phân tích thực trạng hoạt động đánh giá nhân viên: ........................................ 40

3.2.2.1 Mô tả phương pháp nghiên cứu: ..................................................................40

3.2.2.2 Phân tích kết quả nghiên cứu về thực trạng hoạt động đánh giá nhân viên: .42

3.2.2.2.1 Phân tích các tiêu chuẩn đánh giá đang áp dụng: ......................................42

3.2.2.2.2 Phân tích về quy trình đánh giá hiện tại: ....................................................44

3.2.2.2.3 Phân tích phương pháp thực hiện việc đánh giá: .......................................46

TÓM TẮT CHƢƠNG 3 .......................................................................................... 52

CHƢƠNG 4:MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ TIN HỌC FPT ...................... 53

4.1 Giải pháp xây dựng nền tảng cho hoạt động đánh giá nhân viên: ...................... 53

4.1.1 Hoàn chỉnh hệ thống bảng mô tả công việc: ................................................... 53

4.1.2 Xây dựng quy định về thang điểm cho các tiêu chí đánh giá: ........................ 56

4.2 Giải pháp đảm bảo hiệu quả hoạt động đánh giá: ............................................... 57

4.2.1Điều chỉnh cấu trúc bảng đánh giá điện tử:....................................................... 57

4.2.2Cải tiến quy trình đánh giá: ............................................................................... 58

4.3Giải pháp nâng cao hiệu quả đánh giá: ................................................................ 60

4.3.1 Thực hiện các chương trình đào tạo: ................................................................ 60

4.3.1.1 Nâng cao nhận thức về vai trò và tầm quan trọng của công tác đánh giá nhân viên trong các cấp lãnh đạo và các cán bộ thực hiện việc đánh giá: .........................60

4.3.1.2 Đào tạo kỹ năng đánh giá cho các cán bộ đánh giá: .....................................61

4.3.1.3 Đào tạo kỹ năng trao đổi với nhân viên trước và sau khi đánh giá: .............61

4.3.2Xem xét lại chính sách lương, thưởng: ............................................................. 62

4.4Xem xét tính khả thi của các giải pháp: ............................................................... 63

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 65

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ

CHƢƠNG 1: Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu .................................................................................. 3

CHƢƠNG 2: Sơ đồ 2.1: Mối quan hệ giữa các chức năng của Quản trị nguồn nhân lực ................ 8

Bảng 2.1: Bảng đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặp ........................ 14

Bàng 2.2: Phiếu đánh giá nhân viên theo phương pháp bảng điểm ......................... 15

Sơ đồ 2.2: Quá trình quản trị theo mục tiêu ............................................................. 17

CHƢƠNG 3:

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH Dịch Vụ Tin Học FPT (FSC) ........... 25

Bảng 3.1: Quy định về cấp bậc nhân sự của FSC .................................................... 27

Biểu đồ 3.1: Biểu đồ cấp bậc nhân sự ...................................................................... 29

Biểu đồ 3.2: Biểu đồ trình độ lao động .................................................................... 29

Bảng 3.2: Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2008 đến 2010 ............................ 30

Bảng 3.3: Số lượng nhân viên của công ty từ năm 2008 đến 2010 ......................... 30

Bảng 3.4: Quy định về chế độ nhân viên của FSC .................................................. 32

Bảng 3.5: Mức thưởng hiệu quả kinh doanh cho nhân viên cấp 2 và cấp 3 ............ 34

Hình 3.2: Quy trình đánh giá nhân viên tại FSC ...................................................... 36

Bảng 3.6: Cấu trúc bảng đánh giá nhân viên của FSC ............................................. 39

Bảng 3.7: Tóm tắt kết quả khảo sát ......................................................................... 43

CHƢƠNG 4:

Bảng 4.1: Bảng mô tả công việc Nhân viên kinh doanh .......................................... 55

Bảng 4.2: Thang điểm quy định cho từng tiêu chí đánh giá .................................... 56

Sơ đồ 4.1: Quy trình đánh giá nhân viên cải tiến ..................................................... 59

Bảng 4.3: Kết quả khảo sát về tính khả thi của các giải pháp .................................. 64

Bảng 4.4: Thang điểm đánh giá ................................................................................ 64

CHƢƠNG 1

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

1.1 Lí do chọn đề tài:

Quản trị nguồn nhân lực là môn khoa học mang tính nghệ thuật bởi vì nó gắn

liền với con người, một thực thể có tâm lý phức tạp. Sự thành công của một tổ chức

phụ thuộc rất lớn vào hiệu quả quản trị con người.

Duy trì nguồn nhân lực là một trong ba phần cơ bản của quản trị nguồn nhân

lực. Trong điều kiện cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt thì việc duy trì

được nguồn nhân lực cốt lõi luôn là thách thức rất lớn đối với các chủ doanh

nghiệp. Người ta thường nói “chiêu dụ nhân tài là khó nhưng giữ được nhân tài

càng khó hơn”, để làm được điều này, việc xây dựng được hệ thống đánh giá nhân

viên hiệu quả giữ vai trò thiết yếu, nó không chỉ giúp cho doanh nghiệp có thể duy

trì được nguồn nhân lực hùng mạnh mà còn giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất

lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng

và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công,… đảm bảo tính hiệu quả của hoạt động

quản trị con người và sự thành công của tổ chức. Hoạt động đánh giá nhân viên có

đạt hiệu quả hay không phụ thuộc vào nhiều yếu tố: đó là quan điểm đúng của cấp

lãnh đạo về việc đánh giá nhân viên; sự hiểu biết của lãnh đạo về các phương pháp

đánh giá; đó là hệ thống tiêu chuẩn đánh giá chuẩn xác và việc lựa chọn phương

pháp đánh giá phù hợp.

Tại Công ty TNHH Dịch vụ Tin học FPT (gọi tắt là FSC), hiện nay hoạt

động đánh giá nhân viên tại công ty đang gây nhiều tranh cãi và bức xúc cho nhân

viên sau mỗi kỳ đánh giá, tình trạng nhân viên giỏi rời bỏ công ty đang ngày càng

tăng. Vì vậy, vấn đề đặt ra là: phải tìm hiểu những bất ổn trong hệ thống đánh giá

hiện tạị để từ đó có thể khắc phục những điểm yếu của hệ thống, để hoạt động đánh

giá nhân viên có thể đạt được mục tiêu của nó.

Với những kiến thức về Quản trị nhân sự được trang bị trong quá trình học

tập tại trường cùng với tình hình thực tế tại công ty đang công tác, tôi mong muốn

có thể vận dụng những kiến thức đã học vào thực tế. Đó cũng là lý do tôi chọn đề

tài: “Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá nhân viên tại Công ty

TNHH Dịch Vụ Tin Học FPT”

1.2 Mục tiêu của đề tài:

Phân tích hiện trạng hoạt động đánh giá nhân viên hiện tại của Công ty

TNHH Dịch Vụ Tin Học FPT, từ đó đề xuất giải pháp để nâng cao hiệu quả của

hoạt động đánh giá.

1.3 Phạm vi nghiên cứu:

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là nội bộ Công ty TNHH Dịch Vụ Tin Học

FPT ở miền Bắc và chi nhánh Công ty ở miền Nam.

1.4 Đối tƣợng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động đánh giá nhân viên hiện tại của

Công ty TNHH Dịch Vụ Tin học FPT

1.5 Phƣơng pháp thực hiện nghiên cứu:

1.5.1 Quy trình nghiên cứu:

Nghiên cứu sơ bộ

Hỏi chuyên gia để khám phá ra các nội dung cần đánh giá

Xây dựng bản câu hỏi

Xác định các thông tin cần thu thập

Nghiên cứu chính thức

Cơ sở lý thuyết

Thu thập thông tin về nhận định và đánh giá của nhân viên thông qua bản câu hỏi

Đề xuất các giải pháp

Phân tích hiện trạng của hệ thống đánh giá nhân viên

Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu

Thuyết minh hình 1.1:

Bƣớc 1: Chọn cơ sở lý thuyết

Bất kì một nghiên cứu nào cũng phải bắt đầu từ một nền lý thuyết trên cơ sở

tổng kết các nghiên cứu và kết quả của các nghiên cứu trước đó. Một cơ sở lý thuyết

tốt và phù hợp sẽ quyết định sự thành công của nghiên cứu. Do vậy, để đảm bảo

tính hiệu quả của kết quả nghiên cứu, tôi đã tìm hiểu các lý thuyết của rất nhiều tác

giả cũng như tham khảo thêm dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau liên quan đến vấn

đề “Đánh giá nhân viên” trong hoạt động Quản trị nguồn nhân lực. Qua đó, tổng kết

các điểm lý thuyết cốt lõi về nội dung của một hệ thống đánh giá có hiểu quả, làm

nền tảng cho các nghiên cứu định tính và định lượng trong quá trình nghiên cứu,

đồng thời cũng là cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp để giải quyết vấn đề.

Bƣớc 2: Thực hiện các nghiên cứu, thu thập và xử lý thông tin:

Vì trên thực tế, các doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều cách đánh giá nhân

viên khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm của tổ chức; do đó, muốn đạt được mục tiêu

ban đầu của đề tài, muốn đưa ra được các nhận định có cơ sở và các giải pháp có giá

trị, tôi đã tiến hành hai nghiên cứu: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

Trong phần nghiên cứu sơ bộ: tôi đã tiến hành nghiên cứu định tính bằng

cách phỏng vấn các chuyên gia nhân sự để khám phá ra các nội dung mà hệ thống

đánh giá nhân viên của FSC cần thực hiện trong điều kiện thực tiễn, phù hợp với

đặc điểm của tổ chức FSC.

Nghiên cứu chính thức: sau khi đã xác định được các nội dung trong hệ

thống đánh giá mà FSC cần thực hiện, tôi tiến hành nghiên cứu định lượng để xác

định những điểm yếu trong hệ thống đánh giá nhân viên của FSC thông qua việc

xây dựng bảng câu hỏi thu thập ý kiến, những nhận định và đánh giá của nhân viên

chịu sự đánh giá tại FSC đối với hệ thống đánh giá hiện tại theo từng nội dung đã

xác định qua nghiên cứu định tính. Kết quả từ thông tin thu thập được qua nghiên

cứu định lượng sẽ là cơ sở để phân tích hiện trạng hoạt động đánh giá nhân viên của

FSC: xác định được các điểm mạnh và các điểm yếu đang tồn tại.

Bƣớc 3: Đề xuất các giải pháp:

Sau khi phân tích hiện trạng hoạt động đánh giá nhân viên của FSC từ bước

2, dựa trên cơ sở lý thuyết ban đầu đã xác định, đề tài đưa ra các đề xuất về giải

pháp nhằm phát huy những điểm mạnh, khắc phục những yếu điểm để nâng cao

hiệu quả công tác đánh giá, góp phần hoàn thiện hoạt động đánh giá nhân viên tại

FSC.

1.5.2 Phƣơng pháp thu thập và xử lý thông tin:

1.5.2.1 Nghiên cứu định tính:

Để khám phá ra các nội dung đánh giá mà FSC cần thực hiện, trên cơ sở

nghiên cứu lý thuyết về Đánh giá nhân viên, các yếu tố cơ bản của hệ thống đánh

giá nhân viên và nội dung, trình tự thực hiện việc đánh giá, tôi đã gặp trực tiếp và

phỏng vấn năm chuyên gia là những người có kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị

nhân sự có thâm niên công tác từ 03 năm trở lên (trong đó có bốn chuyên gia là

trưởng phòng nhân sự của bốn công ty thuộc tập đoàn FPT và một chuyên gia là

trưởng phòng nhân sự của Công ty TNHH Era Việt Nam. Thời gian phỏng vấn mỗi

chuyên gia diễn ra trong khoảng 01 giờ theo kịch bản phỏng vấn đã được chuẩn bị

sẵn. Các câu hỏi sử dụng phỏng vấn (phụ lục 1) là các câu hỏi mở để các chuyên gia

tự do bày tỏ quan điểm.

Các ý kiến thu thập từ các chuyên gia được sắp xếp, phân loại rồi thực hiện

tổng hợp, so sánh với cơ sở lý thuyết, từ đó đưa ra các nội dung đánh giá cần thiết

cho hệ thống đánh giá nhân viên của FSC. Kết quả này cũng chính là cơ sở để xây

dựng bảng câu hỏi cho nghiên cứu định lượng tiếp theo.

1.5.2.2 Nghiên cứu mô tả:

Mục tiêu của nghiên cứu này là xác định những điểm mạnh và những điểm

yếu đang tồn tại trong hệ thống đánh giá nhân viên của FSC thông qua những nhận

định và đánh giá của nhân viên đối với hệ thống đánh giá hiện tại. Để đạt được mục

tiêu này, đề tài đã khảo sát, thu thập ý kiến của toàn bộ 100% nhân viên cấp 02 và

cấp 03 (163 nhân viên) của FSC, là những đối tượng chịu sự đánh giá trực tiếp,

thông qua phiếu khảo sát gồm 17 câu hỏi đóng (phụ lục 3), được xây dựng dựa trên

các nội dung xác định được từ nghiên cứu định tính. Phiếu khảo sát được đưa đến

cho từng nhân viên và nói rõ mục đích khảo sát để đảm bảo các đối tượng sẽ phản

hồi thông tin sát thực, đảm bảo kết quả nghiên cứu là đáng tin cậy.

Số phiếu khảo sát thu về là 161 phiếu, trong đó có 14 phiếu không hợp lệ bị

loại bỏ, số phiếu hợp lệ còn lại là 147 phiếu (chiếm 90.18% tổng số lượng khảo sát

dự kiến ban đầu). Các phiếu khảo sát hợp lệ được mã hóa và nhập liệu, dùng phần

mềm SPSS (Statistical Package for Social Sciences) để kiểm tra độ tin cậy của dữ

liệu thu thập, loại bỏ các phiếu khảo sát có dữ liệu khuyết và xác định tỉ lệ % của

từng mức độ khảo sát cho mỗi câu hỏi.

CHƢƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 Tổng quan về Quản trị nguồn nhân lực:

2.1.1 Tầm quan trọng của Quản trị nguồn nhân lực:

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong

các tổ chức ở tầm vĩ mô và có hai mục tiêu cơ bản:

- Đảm bảo viêc sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên,tạo điều kiện cho nhân viên

được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều

nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.

Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động

thực tiễn sử dụng trong quản trị con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả

tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.

Ngày nay, con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình

sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá

thành” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực đề có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi

nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn”. Do đó, quản trị nguồn nhân lực với các chức

năng của nó ngày càng đóng một vai trò quan trọng trong hoạt động của một tổ

chức, tác động đến việc thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh của cả tổ chức

2.1.2 Chức năng của Quản trị nguồn nhân lực:

Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của Quản trị nguồn nhân lực theo ba

nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú trọng

vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho

công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển đúng người cho đúng việc,

trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và

thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những

công việc nào cần tuyển thêm người.

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: nhóm chức năng này chú trọng việc

nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp

có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hòan thành tốt công việc được

giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá

nhân Nhóm chức năng này thường thực hiện các hoạt động như: hướng

nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng

nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công

nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú trọng

đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp,

nó bao gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy

trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp:

Chức năng kích thích, động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và

các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp

làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc

với chất lượng cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách

thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của lãnh đạo về mức độ hoàn thành

công việc và ý nghĩa cùa việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với

hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen

thưởng các cá nhân có sáng kiến , cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng

hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp,v.v…. là những

biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề

cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương,

thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền

thương, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân

viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động

viên.

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện

môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao

động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi

trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan

hệ lao động sẽ vửa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thề và các

gía trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và

doanh nghiệp.

Chiến lược KD

Hoạch định nguồn NL

Phân tích công việc

Mô tả công việc

Tiêu chuẩn công việc

Đào tạo

Tuyển dụng

Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Tác động trực tiếp

Tác động gián tiếp

Khen thưởng – Động viên

2.1.3 Mối quan hệ giữa các chức năng của Quản trị nguồn nhân lực:

Sơ đồ 2.1: Mối quan hệ giữa các chức năng của Quản trị nguồn nhân lực

Các chức năng của Quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ tạo

thành một hệ thống trong đó đầu vào của yếu tố này chính là đầu ra của yếu tố kia,

chúng tác động, tương hỗ lẫn nhau trong quá trình hoạt động nhằm đạt mục tiêu cao

nhất của quản trị nguồn nhân lực, đó chính là “có được đúng người, đúng thời điểm

và phù hợp với mục tiêu phát triển của tổ chức”

2.2 Tổng quan về đánh giá nhân viên:

2.2.1 Khái niệm đánh giá nhân viên:

“Đánh giá nhân viên là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực

hiện công việc của nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây

dựng và thảo luận về sự đánh giá đó đối với nhân viên” (Vũ Việt Hằng, tài liệu bài

giảng Quản trị nhân sự, Khoa Quản trị kinh doanh Đại học mở Thành phố Hồ Chí

Minh)

2.2.2 Mục đích của đánh giá nhân viên:

Đánh giá nhân viên được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau như:

Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công

việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, giúp

nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc

Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá,

ghi nhận và hỗ trợ

Lập các kế hoạch nguồn nhân lực. Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các

vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ

cấu tổ chức, v.v

Phá triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động nào

cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng cá nhân và

đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp

Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên và

cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc. Thông qua sự tương tác và quá

trỉnh phản hồi hiệu quảhai bên hiểu nhau hơn, quan hệ tốt đẹp hơn. Đồng

thời, phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và

hoạch định nghề nghiệp.

Tuân thủ quy định pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăng

cấp, khen thưởng và kỷ luật

Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Các thông

tin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp

doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân

lực khác như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả

công,v.v…

Đánh giá nhân viên sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn các cá nhân. Nhân viên,

đặc biệt là những người có xu hướng tự đánh giá họ thấp; những người có kết quả

thực hiện công việc không cao hoặc những người không tin tưởng việc đánh giá là

công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, thậm chí không an toàn khi làm việc

trong doanh nghiệp. Ngược lại những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất

sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá năng lực thực hiện công việc

của nhân viên như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh

nghiệp. Đối với doanh nghiệp, các thông tin đánh giá năng lực thực hiện công việc

của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản

trị nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào

tạo, trả công, v.v

2.2.3 Tầm quan trọng của đánh giá nhân viên trong Quản trị nguồn nhân lực:

Từ sơ đồ 2.1 ta có thể thấy rằng việc Đánh giá kết quả thực hiện công việc có

vai trò quan trọng trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của tổ chức. Kết quả

của quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ là đầu vào tác động trực tiếp

đến chức năng đào tạo để tổ chức có được nguồn nhân lực có chất lượng, đồng

thời còn giúp cho tổ chức thực hiện việc kích thích, động viên phù hợp, giúp cho

tổ chức có thể giữ được nhân tài trong điều kiện việc cạnh tranh để thu hút nhân tài

giữa các đối thủ trên thị trường diễn ra ngày càng quyết liệt. Ngoài ra, hoạt động

đánh giá nhân viên còn tác động gián tiếp đến chức năng tuyển dụng, hỗ trợ cho

công tác tuyển dụng trong việc chọn “đúng người” cho tổ chức.

2.2.4 Nội dung, trình tự thực hiện quá trình đánh giá nhân viên:

Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên

phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau:

2.2.4.1 Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá:

Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh

vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá, và những yếu tố này lien hệ với việc thực

hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào. Thông thường, những yêu cầu này

có thể suy ra từ bảng mô tả công việc bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và

tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc. Các tiêu chí đánh giá phải phù hợp với

mục tiêu của doanh nghiệp và thường thực hiên theo nguyên tắc SMART Cụ thể và chi tiết: các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệt giữa người

thực hiện công việc tốt và không tốt (S)

Đo lường được: các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó khăn

trong việc thu thập dữ liệu và phân tán dữ liệu (M)

Phù hợp và thực tiễn: các tiêu chí phải gắn với kết quả thực tế, khả thi và hợp

lý(A).

Có thể tin cậy được: các tiêu chí phải nhất quán và đáng tin cậy (R).

Thời gian thực hiện và hoàn thành công việc (T): các tiêu chí cần hoàn thành

trong thời gian quy định.

Thông thường những tiêu chí này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và bao gồm

cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc.

2.2.4.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp:

Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác

nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức.

Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác

nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên

khác nhau như bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành

chính.

2.2.4.3 Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện công

việc:

Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được thực hiện giữa cán bộ

quản lý trực tiếp và cấp dưới.

Vd: Trưởng phòng và nhân viên trong phòng.

Để công tác được đánh giá chính xác hơn, có thể thu hút các đối tượng khác tham

gia đánh giá sau:

o Đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp (cấp trên một bậc) và cán bộ quản

lý cấp trên 2 bậc

Vd: Trưởng phòng kinh doanh và tổ trưởng kinh doanh cùng tham gia thực hiện

đánh giá công việc của nhân viên kinh doanh.

o Đánh giá bởi đồng nghiệp làm chung trong một tổ: nhằm khuyến khích

tinh thần đồng đội, hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc.

o Đánh giá bởi nhân viên cấp dưới về uy tín lãnh đạo và sự phân công, hỗ

trợ để cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ được giao.

o Đánh giá bới khách hàng về năng lực và thái độ phục vụ tận tụy với khác

hàng.

o Tự đánh giá người lao động sẽ tự đánh giá bản thân với các tiêu chí theo

quy định

Việc nhận thức sai lệch về tầm quan trọng của đánh giá, sử dụng phương

pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh

giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho

các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác.

2.2.4.4 Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá:

Nhà quản trị cần thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, chỉ

rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào và tầm quan trọng của kết quả đánh

giá đối với cả doanh nghiệp và nhân viên.

2.2.4.5 Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc:

Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện công việc của nhân

viên với tiêu chuẩn mẫu. Cần lưu ý tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo

ảnh hưởng đến kết quả đánh giá.

2.2.4.6 Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá để nhân viên hiểu và thỏa

mãn với kết quả đánh giá:

Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu

những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những

điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc

của nhân viên.

2.2.4.7 Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên để tạo động cơ phấn đấu

cho nhân viên làm việc tốt hơn.

Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các

phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho

nhân viên. Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu này là khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm

hiểu xem nhân viên cần được có những sự hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên

có các chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định.

2.2.5 Các yếu tố cơ bản của hệ thống đánh giá nhân viên:

Như vậy, chúng ta có thể thấy rẳng, một hệ thống đánh giá nhân viên gồm 3 yếu

tố cơ bản:

- Thứ nhất: Xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng vị trí

- Thứ hai: Đo lường sự thực hiện công việc của nhân viên theo các tiêu chuẩn

đã xây dựng.

- Thứ ba: Phản hồi kết quả đánh giá và xác định mục tiêu mới cho nhân viên

2.2.6 Các phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc:

2.2.6.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên:

Đây là phương pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rất

rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ. Các nhân viên sẽ được sắp xếp theo thứ tự

tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược

lại.

2.2.6.2 Phương pháp so sánh cặp:

Tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên nhưng mức độ xếp hạng hay

phân loại sẽ chính xác hơn.

Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu hay những

mục tiêu chính mà công ty đã đưa ra.

Ví dụ: A và B là một cặp được chọn, ta có cách tính điểm sau:

Nếu A được đánh giá là tốt hơn hẳn thì A sẽ được 4 điểm và B là 0 điểm.

Nếu A được đánh giá tốt hơn thì A sẽ được 3 điểm và B là 1 điểm.

Nếu hai người được đánh giá ngang nhau thì cả hai sẽ nhận được 2 điểm.

Theo cách đánh giá trên và áp dụng cho 4 người A, B, C, D ta sẽ có bảng sau:

Bảng 2.1: Bảng đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặp

A B C D Tổng hợp

3 4 3 10 A

1 3 1 5 B

0 1 0 1 C

1 1 4 6 D

Theo kết quả so sánh ta có thứ tự tăng dần: C

đánh giá tốt nhất và nhân viên C được đánh giá thấp nhất.

2.2.5.3 Phương pháp bảng điểm:

Đây là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn

cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác

phong, hành vi trong công việc.

Trong những doanh nghiêp khác nhau các tiêu chí chủ yếu cũng có thể khác

nhau

PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

Họ&tên nhân viên:………………………………

Công việc:……………………………………….

Bộ phận:………………………………………....

Các yếu tố Điểm đánh giá Gỉải thích

Khối lượng công việc o Tốt

o Khá hoàn thành

o Trung bình

o Yếu

o Kém

o Tốt Chất lượng thực hiện o Khá công việc o Trung bình

o Yếu

o Kém

o Tốt

Tin thần,thái độ,hành o Khá

vi,tác phong o Trung bình

o Yếu

o Kém

o Tốt

o Khá Tổng hợp kết quả o Trung bình

o Yếu

o kém

Bảng 2.2: Mẫu phiếu đánh giá nhân viên theo phương pháp bảng điểm

2.2.5.4 Phương pháp lưu giữ:

Ban lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt

trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Những kết quả bình thường sẽ không

được ghi lại.Vì vậy những nhân viên thực hiện tốt hoặc yếu sẽ được đánh giá riêng.

Đối với những nhân viên có sai sót lớn lãnh đạo sẽ lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên

đã khắc phục được chưa. Phương pháp lưu trữ sẽ nhắc nhỡ các lãnh đạo nhớ về

những điểm yếu, những sai sót của nhân viên cấp dưới và giúp đỡ họ làm việc tốt

hơn, tránh những sai lầm trong thực hiện công việc.

2.2.5.5 Phương pháp quan sát hành vi:

Phương pháp này thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiện công việc

của nhân viên. Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại của các

hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung.

2.2.5.6 Phương pháp quản trị theo mục tiêu:

Quản trị theo mục tiêu chú trọng các vấn đề:

Sự phối hợp lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt mục tiêu cho nhân

viên trong một khoảng thời gian nhất định.

Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được.

Đánh giá tốc độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc.

 Ƣu điểm:

 Đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát

triển của doanh nghiệp.

 Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin

và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân.

 Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân

viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn.

 Nhƣợc điểm:

 Khi lãnh đạo đưa ra mục tiêu không phù hợp, chương trình quản trị theo mục

tiêu sẽ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian.

 Thường chú trọng quá nhiều vào mục tiêu đo lường được do đó có thể làm

giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc.

 Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành.

Xác định mục tiêu của tổ chức

Xác định mục tiêu của bộ phận

Xác định mục tiêu của nhóm/cá nhân

Phát triển kế hoạch hành động

Thực hiện

Phân tích điều chỉnh mục tiêu

Đánh giá kết quả

Tổng hợp, Thành phố Hồ Chí Minh

Sơ đồ 2.2: Quá trình quản trị theo mục tiêu Nguồn: Trần Kim Dung, 2010, Quản trị nguồn nhân lực, Tr.246. Nhà xuất bản

2.2.5.7 Phương pháp quan sát định lượng:

Đây là phương pháp cụ thể hơn phương pháp bảng điểm:

 Ƣu điểm:

 Giúp doanh nghiệp dễ dàng so sánh và phân loại nhân viên.

 Giúp nhân viên hiểu rõ, chính xác yêu cầu của doanh nghiệp. Đồng thời hiểu

rõ năng lực của bản thân mình.

 Nhƣợc điểm:

 Nhược điểm căn bản của phương pháp này là quá tốn thời gian.

Trình tự thực hiện:

Bƣớc 1: Xác định các tiêu chí chủ yếu khi thực hiện công việc

Nhà lãnh đạo cần chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu gì đối với

nhân viên. Các công việc khác nhau sẽ có những yêu cầu chủ yếu khác nhau về

chuyên môn nghiệp vụ và hành vi…

Ví dụ: đối với công việc của thư ký giám đốc sẽ có các yêu cầu sau:

 Chuyên môn nghiệp vụ:

o Biết sử dụng thành thạo dụng cụ văn phòng và biết cách soạn thảo tài liệu,

văn bản hợp đồng.

o Khả năng đối ngoại tốt.

o Biết tổ chức và sắp xếp công việc một cách khoa học.

 Hành vi:

o Trung thực đáng tin cậy

o Tác phong chuyên nghiệp, nhanh nhẹn.

o Thanh lịch.

Bƣớc 2: Phân loại mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc:

Thường có 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bính, yếu và kém.

Ví dụ: các mức độ đối với 1 nhân viên soạn thảo tài liệu:

 Xuất sắc:

o Biết cách sử dụng nhanh nhẹn chính xác các loại máy văn phòng.

o Biết cách soạn thảo nhanh, chính xác và đúng yêu cầu về các loại văn bản.

o Biết cách lưu trữ hồ sơ 1 cách nhanh chống và thuận lợi.

 Khá :

o Biết cách sử dụng các loại máy văn phòng.

o Biết cách soạn thảo các loại văn bản.

o Biết cách lưu giữ hồ sơ.

 Trung bình:

o Biết cách sử dụng các loại máy văn phòng.

o Soạn thảo các văn bản, hợp đồng còn chậm đôi khi còn hỏi lại lãnh đạo về

cách trình bày.

o Biết lưu trữ hồ sơ.

 Yếu:

o Sửu dụng loại máy văn phòng với tốc độ chậm.

o Soạn thảo các hợp đồng văn bản còn chậm, lãnh đạo phải kiểm tra mức độ

chính xác của văn bản.

 Kém:

o Sử dụng các loại máy không chính xác.

o Không biết soạn thảo các văn bản hợp đồng.

Bƣớc 3: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả

thực hiện công việc của nhân viên:

Trong thực tế mỗi doanh nghiệp sẽ có những yêu cầu khác nhau đối với nhân

viên và các yêu cầu khác nhau sẽ có tầm quan trọng khác nhau đối với kết quả thực

hiện công việc.

Bƣớc 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên:

Mỗi nhân viên có thể được đánh giá là xuất sắc về mặt này hay mặt khác. Việc

đánh giá tổng hợp năng lực của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp có những quyết

định về nhân sự một cách đúng đắng nhất và tránh lãng phí nhất.

2.2.7 Nâng cao hiệu quả đánh giá nhân viên:

2.2.7.1 Các nguyên tắc cơ bản trong đánh giá nhân viên:

Để công tác đánh giá nhân viên đạt hiệu quả thì quá trình đánh giá cần tuân

thủ các nguyên tắc cơ bản sau:

Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được.

Phương thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, cụ thể và công khai.

Người đánh giá phải đánh giá một cách trung thực, công bằng và khách

quan.

2.2.7.2 Các sai lầm thường mắc phải trong đánh giá nhân viên:

Tiêu chuẩn không rõ ràng: hội đồng đánh giá cần phân định rõ yêu câu, sự

khác biệt giữa các mức độ đánh giá.

Lỗi thiên kiến: đó là do một số nhà lãnh đạo có xu hướng đánh giá nhân viên

chỉ dựa vào một số yếu tố, một đặc điểm nổi trội nào đó của nhân viên.

Xu hướng thái quá: đánh giá tất cả nhân viên một cách quá cao hay quá thấp.

Xu hướng trung bình chủ nghĩa: không ai tốt hẳn và cũng không ai xấu hẳn.

Lỗi định kiến: kì thị về quê quán hay tuổi tác…

2.2.7.3 Những điều lãnh đạo cần làm:

Làm nhân viên cảm thấy việc đánh giá là công bằng và khuyến khích họ

tham gia vào quá trình đánh giá.

Thực hiện việc đánh giá theo định kỳ. Nếu nhân viên làm tốt, các nhận xét,

đánh giá về việc thực hiện công việc sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say làm

việc, ngược lại nếu họ làm chưa tốt, họ cũng có cơ hội tìm hiểu về các khiếm

khuyết và tự hoàn thiện

Quan tâm và hiểu được công việc của nhân viên. Giữa lãnh đạo và nhân viên

cần có sự nhất trí về những yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn trong thực hiện

nhiệm vụ của nhân viên. Khi nhân viên thực hiện không tốt, lãnh đạo cần

hướng dẫn cho nhân viên biết cách sửa chữa những khuyết điểm trong thực

hiện công việc.

Nên thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc trên cơ sở so sánh kết

quả đạt được với mục tiêu đăng ký cá nhân. Trong chương trình đăng ký mục

tiêu cá nhân cần cho phép nhân viên xác định rõ mục tiêu cần đạt được, các

hoạt động (chương trình hành động cụ thể, và thời gian tương ứng cần hoàn

thành, những nguồn lực cần được sử dụng và sự hỗ trợ từ phía công ty)

TÓM TẮT CHƢƠNG 2

Chương này tổng kết các lý thuyết nền tảng về Đánh giá nhân viên: mục

đích, ý nghĩa, tầm quan trọng của hoạt động đánh giá nhân viên trong một tổ chức,

những nội dung cơ bản một hệ thống đánh giá nhân viên cần có, các phương pháp

đánh giá có thể áp dụng và những sai lầm cần tránh để hoạt động đánh giá nhân

viên của tổ chức đạt hiệu quả. Đây cũng chính là nền tảng được sử dụng để thực

hiện phân tích hiện trạng hoạt động đánh giá nhân viên hiện tại tại tổ chức và là cơ

sở cho việc để xuất các giải pháp trong các chương tiếp theo.

Để xem xét hoạt động đánh giá nhân viên của một tổ chức trên thực tế như

thế nào, so với các nội dung của lý thuyết có những điểm tương đồng và khác biệt

nào? sự tương đồng hay khác biệt đó ảnh hưởng đến hiệu quả của hoạt động đánh

giá ra sao? trong chương 3, đề tài sẽ tiếp tục thực hiện một vài nghiên cứu để phân

tích thực trạng hoạt động đánh giá nhân viên tại Công ty TNHH Dịch vụ Tin học

FPT.

CHƢƠNG 3

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ TIN HỌC FPT

3.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Dịch vụ Tin Học FPT:

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển:

FPT được thành lập vào ngày 13 tháng 9 năm 1988, là một công ty đa quốc

gia hiện đang hoạt động trên bốn lĩnh vực: Công nghệ thông tin và viễn thông; Tài

chính và ngân hàng; Bất động sản; Giáo dục và đào tạo.

Công ty TNHH Dịch vụ tin học FPT là một trong 11 công ty thành viên của

FPT, có tiền thân là Trung tâm bảo hành FPT, được thành lập vào năm 1994 tại

miền Bắc, đến năm 1997 thì mở thêm Trung tâm bảo hành ở miền Nam, phụ trách

bảo hành các thiết bị tin học: Server, Desktop, Laptop, Printer, UPS, Monitor,…

cho các công ty kinh doanh trong hệ thông của FPT. Toàn trung tâm bảo hành cả

hai miền Bắc Nam có 42 nhân viên và doanh thu chủ yếu chính là tiền công bảo

hành trích từ các công ty kinh doanh.

Ngày 13 tháng 10 năm 2007, Trung tâm bảo hành FPT chính thức phát triển

thành Công ty TNHH Dịch Vụ Tin học FPT (Tên viết tắt là FSC) với mục tiêu là trở

thành công ty cung cấp dịch vụ hỗ trợ chuyên nghiệp số 1 Việt Nam trong lĩnh vực

công nghệ thông tin và viễn thông.

3.1.2 Lĩnh vực hoạt động:

Với mục tiêu đã đề ra, Công ty TNHH Dịch vụ Tin học FPT không còn phụ

trách mảng dịch vụ bảo hành đơn thuần như trước mà còn tập trung và đẩy mạnh

hoạt động kinh doanh kiếm lãi. Hiện Công ty chuyên cung cấp các dịch vụ về tin

học như sau:

Dịch vụ bảo hành: bảo hành cho các sản phẩm tin học do FPT cung cấp và

các sản phẩm được bảo hành worldwide của các hãng HP, IBM, Toshiba,

NEC, Dell, Apple, APC, AOC, Panasonic, Liteon.

Dịch vụ sửa chửa, bảo trì tận nơi theo yêu cầu: cung cấp dịch vụ sửa chữa

cho các sản phẩm tin học như: máy tính để bàn, máy tính xách tay, hệ thống

server, UPS, máy in,…và bảo trì tận nơi các thiết bị tin học theo yêu cầu của

khách hàng.

Dịch vụ bảo hành cộng thêm – Carepack: cung cấp dịch vụ bảo hành

thêm cho các thiết bị máy tính để bàn, máy tính xách tay, hệ thống server,

UPS, máy in còn trong thời hạn bảo hành hoặc đã hết hạn bảo hành với nhà

sản xuất hay nhà cung cấp nhằm kéo dài tuổi thọ hoạt động của các thiết.

Dịch vụ 2*24*7: Với dịch vụ này FPT Services bảo đảm hỗ trợ cho khách

hàng trong vòng 2 giờ sau khi nhận được thông tin vào bất cứ giờ nào, ngày

nào trong tuần.

Dịch vụ cung cấp linh kiện thay thế, nâng cấp cho các thiết bị tin học đã

nêu ở trên. Với kho hàng dự trữ lớn, đa dạng về chủng loại, có thể đáp ứng

mọi nhu cầu về nâng cấp hay thay thế với giá cả tốt nhất.

3.1.3 Cơ cấu tổ chức:

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH Dịch Vụ Tin Học FPT (FSC)

Nguồn:Phòng hành chính FAD-Công ty TNHH Dịch Vụ Tin học FPT

Diễn giải sơ đồ tổ chức ở hình 3.1:

Công ty TNHH Dịch Vụ Tin Học FPT có trụ sở chính ở miền Bắc và hiện có

một công ty chi nhánh ở miền Nam gọi là Chi nhánh Công ty TNHH Dịch Vụ tin

Học FPT (Tp.Hà Nội). Tổng Giám Đốc là người có quyền cao nhất tại Công ty, có

trách nhiệm định hướng phát triển cho công ty và chịu trách nhiệm chung về toàn

bộ hoạt động của Công ty trước tập đoàn FPT. Dưới Tổng Giám Đốc có Phó Tổng

Giám Đốc chuyên quản lý hoạt động kinh doanh của toàn công ty.

Cơ cấu tổ chức ở trụ sở chính và công ty chi nhánh thì như nhau: mỗi nhánh

có một Giám đốc chi nhánh phụ trách hoạt động chung và toàn bộ hoạt động của

mỗi nhánh được chia thành hai bộ phận chính:

1. Bộ phận đảm bảo: gồm có phòng Tổng hợp và phòng Kế toán

Phòng Tổng hợp (gọi tắt là FAD): phụ trách các hoạt động thuộc lĩnh

vực hành chính và nhân sự. Quản lý phòng là Trưởng phòng Tổng

hợp.

Phòng Kế toán (gọi tắt là FAF): phụ trách các hoạt động tài chính, kế

toán và kho. Kế toán trưởng là người chịu trách nhiệm về hoạt động

của phòng kế toán.

2. Bộ phận kinh doanh: gồm có các trung tâm kinh doanh được phân theo loại

sản phẩm và văn phòng đại diện theo từng miền:

Trung tâm dịch vụ khách hàng: chuyên cung cấp các dịch vụ về sản

phẩm máy tính để bàn, máy chủ và các linh kiện đi kèm

Trung tâm dịch vụ máy tính xách tay: chuyên cung cấp các dịch vụ về

sản phẩm máy tính xách tay và các linh kiện đi kèm

Trung tâm dịch vụ sửa chữa: chuyên cung cấp các dịch vụ về sản

phẩm máy in, UPS, màn hình và các linh kiện đi kèm

Mỗi trung tâm có Giám đốc trung tâm, là người điều phối toàn bộ hoạt động

của trung tâm và chịu trách nhiệm về hiệu quả hoạt động của trung tâm trước

Công ty, dưới Giám đốc có các phó giám đốc phụ trách về mặt chuyên môn.

Văn phòng đại diện ở Đà Nẵng: trực thuộc Công ty ở miền Bắc, chịu

trách nhiệm cung ứng dịch vụ cho các khách hàng ở các tỉnh miền

Trung, nhận sự hỗ trợ tử các trung tâm dịch vụ ở chi nhánh miền Bắc.

Văn phòng đại diện ở Cần Thơ : trực thuộc chi nhánh Công ty ở miền

Nam, chịu trách nhiệm cung ứng dịch vụ cho các khách hàng ở các

tình miền Tây Nam Bộ, nhận sự hỗ trợ từ các trung tâm dịch vụ ở chi

nhánh miền Nam

Giám đốc văn phòng đại diện là người chịu trách nhiệm về tất cả hoạt động

của văn phòng đại diện tại địa phương và chịu trách nhiệm về hiệu quả kinh

doanh của văn phòng đại diện trước Giám đốc chi nhánh.

3.1.4 Cơ cấu nhân sự:

Cấp bậc nhân sự:

Hệ thống cấp bậc nhân sự của FSC được chia thành 06 cấp từ cấp 1 đến cấp

6 theo thứ tự từ thấp đến cao. Việc phân cấp này sẽ dựa vào trình độ lao động, vị trí

chức vụ của từng nhân viên theo quy định cụ thể như sau:

Bảng 3.1: Quy định về cấp bậc nhân sự của FSC

STT Chức vụ Cấp bậc Bằng cấp tối thiểu

KHỐI QUẢN LÝ

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Tổng Giám đốc Phó tổng giám đốc Giám đốc chi nhánh Phó giám đốc chi nhánh Giám đốc trung tâm kinh doanh Phó giám đốc trung tâm kinh doanh Trưởng văn phòng giao dịch Kế toán trưởng chi nhánh Phó phòng AF Trưởng phòng tổng hợp Phó phòng tổng hợp 6 6 5 5 4 3-4 3-4 4 3-4 4 3-4 Đại học Đại học Đại học Đại học Đại học Đại học Trung cấp Đại học Đại học Đại học Cao đẳng

KHỐI CHUYÊN TRÁCH

1 2 3 4 5 6 Chuyên viên IT Chuyên viên ISO IT Man cấp 2 IT Man cấp 1 ISO Man cấp 2 ISO Man cấp 1 3 3 3 2 2 2 CĐ/ đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp Đại học Đại học

KHỐI TEAMLEADER

1 3 Đại học

2 2 -3 Trung cấp Quản lý nhóm (Teamleader) cấp 3 ((quản lý > 08 nhân viên) Quản lý nhóm (Teamleader) cấp 2 (quản lý ≤ 08 nhân viên)

3 2 Trung cấp Quản lý nhóm (Teamleader) cấp 1 (quản lý ≤ 5 nhân viên)

KHỐI KỸ THUẬT

1 2 3 4 5 6 7 8 Chuyên gia kỹ thuật cao cấp Chuyên gia kỹ thuật Chuyên viên kỹ thuật cấp 2 Chuyên viên kỹ thuật cấp 1 Nhân viên kỹ thuật cấp 2 Nhân viên kỹ thuật cấp 1 Nhân viên nhận-trả thiết bị cấp 2 Nhân viên nhận-trả thiết bị cấp 1 4 3 3 3 2 2 2 2 Đại học Đại học Đại học Trung cấp Trung cấp KTV Trung cấp Trung cấp

KHỐI SỬA CHỮA

1 2 3 4 5 Chuyên gia sửa chữa thiết bị Chuyên viên sửa chữa cấp 2 Chuyên viên sửa chữa cấp 1 Nhân viên sửa chữa cấp 2 Nhân viên sửa chữa cấp 1 3 3 3 2 2 Đại học Đại học Trung cấp Trung cấp Kỹ thuật viên

KHỐI KINH DOANH

1 2 3 Chuyên viên Cán bộ kinh doanh cấp 2 Cán bộ kinh doanh cấp 1 3 2 2 Trung cấp Trung cấp Trung cấp

KHỐI VĂN PHÕNG

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Chuyên viên kế toán cấp 2 Chuyên viên kế toán cấp 1 Chuyên viên văn phòng cấp 2 Chuyên viên văn phòng cấp 1 Cán bộ kế toán cấp 2 Cán bộ kế toán cấp 1 Cán bộ văn phòng cấp 2 Cán bộ văn phòng cấp 1 Thủ kho 3 3 3 3 2 2 2 2 2 Đại học Đại học Đại học Đại học Đại học Trung cấp Trung cấp Trung cấp Trung cấp

KHỐI KHÁC

Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty TNHH Dịch Vụ Tin Học FPT

1 2 Bảo vệ, tạp vụ Cộng tác viên 1 THCS PTTH

Số lượng lao động của công ty tính đến ngày 01.08.2010 là 245 người. Trong đó có

211 nam (chiếm tỉ lệ 86.2% ) và 34 nữ (chiếm tỉ lệ 13.8%); 06 nhân viên cấp 1; 143

nhân viên cấp 2; 36 nhân viên cấp 3; 18 cán bộ cấp 4; 02 cán bộ cấp 5; 02 cán bộ

cấp 6; còn lại là 37 cộng tác viên và 01 nhân viên đang thử việc không có cấp bậc.

Biểu đồ 3.1: Biểu đồ cấp bậc nhân sự

Trình độ lao động:

Cử nhân đại học : 92 người chiếm tỷ lệ 37.5%

Kỹ sư : 28 người chiềm tỷ lệ 11.4%

Cao đẳng và trung cấp kinh doanh : 20 người chiếm tỷ lệ 8.2%

Cao đẳng và trung cấp kỹ thuật : 96 người chiếm tỷ lệ 39.2%

Trình độ phổ thông : 09 người chiếm tỳ lệ 3.7%

Độ tuổi lao động:

Từ 19 đến dưới 25 tuổi: 56 người chiếm tỷ lệ 22.9%

Từ 25 đến dưới 40 tuồi: 178 người chiếm tỷ lệ 72.6%

Từ 40 đến dưới 50 tuồi: 10 người chiếm tỷ lệ 4.1%

Từ 50 đến dưới 60 tuồi: 01 người chiếm tỷ lệ 0.4%

Độ tuổi lao động trung bình là 29 tuồi.

3.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty:

Bảng 3.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2008 đến năm 2010

Mức tăng doanh số

Năm

Doanh số (VNĐ)

Lợi nhuận trƣớc thuế (VNĐ)

Trị giá (VN Đ)

Tỉ lệ (%)

Mức tăng lợi nhuận Tỉ lệ (%)

Trị giá (VN Đ)

2008

28,245,000,000

10,802,966,004

2009

40,931,000,000 12,686,000,000

44.91

13,737,278,888 2,934,312,884

27.16

2010

50,872,000,000

9,941,000,000

24.29

15,430,919,623 1,693,640,735

12.33

Nguồn: Phòng Kế toán Công ty TNHH Dịch vụ Tin học FPT

Bảng 3.3: Số lƣợng nhân viên của Công ty từ năm 2008 đến năm 2010

Mức tăng

Năm

Nhân sự (ngƣời)

Doanh thu/ngƣời (VNĐ)

Lợi nhuận/ngƣời (VNĐ)

Trị giá (ngƣời)

Tỉ lệ (%)

Trị giá (ngƣời)

Tỉ lệ %)

Số lƣợng tăng (ngƣời)

Nhân viên cấp 2&3 (ngƣời)

2008

357,531,646

136,746,405

2009

181

102

132

226,138,122

(131,393,524)

(36.75)

75,896,568

(60,849,837)

(44.50)

2010

245

179

207,640,816

(18,497,305)

(8.18)

62,983,345

(12,913,223)

(17.01)

Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty TNHH Dịch vụ Tin học FPT

Nhìn vào bảng kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty (bảng 3.2) ta thấy rằng

doanh số và lợi nhuận của Công ty đều tăng qua từng năm, tuy nhiên mức tăng này

càng ngày càng giảm, điều này có thể xuất phát từ nhiều nguyên nhân: tình hình

kinh tế khó khăn, thị trường dịch vụ tin học bảo hòa, sự tăng trưởng và phát triển

của đối thủ cạnh tranh, việc sử dụng nhân sự chưa hiệu quả,v.v…. Để làm rõ điều

này, Công ty đã tiến hành điều tra, khảo sát thị trường và kết quả thu về sau khi

phân tích cho thấy:

- Dù tình hình kinh tế chung có khó khăn nhưng tốc độ phát triển của ngành

công nghệ thông tin vẫn tăng, doanh số và lợi nhuận của các Công ty phân

phối thiết bị tin học trong tập đoàn FPT cũng như bên ngoài đều tăng gần

20% và nhu cầu về các dịch vụ tin học cũng tăng.

- Về đối thủ cạnh tranh: trừ các đối thủ cạnh tranh cũ như CMC, HPT, HiPT

và Digiworld thì không có đối thủ cạnh tranh nào mới xuất hiện.

- Hiệu quả sử dụng nhân sự: nhìn vào bảng 3.3, số lượng nhân viên tăng qua

các năm rất cao. So sánh tốc độ tăng nhân sự từ năm 2008 đến năm 2010 với

tốc độ tăng của doanh số và lợi nhuận công ty cho thấy doanh thu/người và

lợi nhuận/người ngày càng giảm. Trong điều kiện tốc độ phát triển của ngành

tăng và không có sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới thì vấn đề hiệu quả

sử dụng nhân sự được đặt ra: nhiều người hơn nhưng hiệu quả công việc

ngày càng kém.

Như vậy, Công ty cần phải xem xét lại các chính sách động viên, khuyến khích

nhân viên như chính sách lương thưởng và công tác đánh giá nhân viên để kích

thích và tạo động lực cho nhân viên phát triển, nâng cao hiệu quả công việc thay vì

cứ tuyển thêm người mới một cách ồ ạt như hiện tại.

3.1.6 Chính sách lƣơng, thƣởng:

Chính sách lương:

Hệ thống lương của FPT được chia thành 100 bậc lương tương đương với

100F từ F1 (mức thấp nhất) đến F100 (mức cao nhất). Mỗi bậc lương F bao gồm

lương cơ bản theo quy định của Nhà nước và lương hiệu quả kinh doanh.

Hệ thống lương tại FSC cũng tuân theo quy định này nhưng hiện thang lương

tại FSC chỉ dao động từ F1 đến F60 và có quy định rất cụ thể về giải mức lương F

tương ứng với mỗi cấp bậc nhân sự, trình độ chuyên môn, vị trí, chức vụ như sau:

Bảng 3.4: Quy định về chế độ nhân viên FSC

STT Chức vụ Cấp bậc Bằng cấp tối thiểu Giải mức lƣơng

KHỐI QUẢN LÝ

1 2 3 4 5 Đại học Đại học Đại học Đại học Đại học F45 - F60 F39 - F55 F36 - F49 F33 - F45 F23 - F40 6 6 5 5 4

Đại học F17 - F37 3-4

6 7 8 9 10 11 Tổng Giám đốc Phó tổng giám đốc Giám đốc chi nhánh Phó giám đốc chi nhánh Giám đốc trung tâm kinh doanh Phó giám đốc trung tâm kinh doanh Trưởng văn phòng giao dịch Kế toán trưởng chi nhánh Phó phòng AF Trưởng phòng tổng hợp Phó phòng tổng hợp Trung cấp Đại học Đại học Đại học Cao đẳng F17 - F37 F23 - F40 F17 - F34 F23 - F40 F17 - F34 3-4 4 3-4 4 3-4

KHỐI CHUYÊN TRÁCH

1 2 3 4 5 6 Chuyên viên IT Chuyên viên ISO IT Man cấp 2 IT Man cấp 1 ISO Man cấp 2 ISO Man cấp 1 CĐ/ đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp Đại học Đại học F15 - F30 F13 - F30 F13 - F28 F08 - F17 F08 - F17 F06 - F15 3 3 3 2 2 2

1 Đại học F15 - F32 3

2 2 -3 Trung cấp F08 - F28

3 Trung cấp F08 - F17 2 KHỐI TEAMLEADER Quản lý nhóm (Teamleader) cấp 3 ((quản lý > 08 nhân viên) Quản lý nhóm (Teamleader) cấp 2 (quản lý ≤ 08 nhân viên) Quản lý nhóm (Teamleader) cấp 1 (quản lý ≤ 5 nhân viên)

KHỐI KỸ THUẬT

1 2 Chuyên gia kỹ thuật cao cấp Chuyên gia kỹ thuật Đại học Đại học F20 - F34 F17 - F32 4 3

3 4 5 Chuyên viên kỹ thuật cấp 2 Chuyên viên kỹ thuật cấp 1 Nhân viên kỹ thuật cấp 2 3 3 2 F15 - F30 F13 - F28 F08 - F17

6 Nhân viên kỹ thuật cấp 1 2 F06 - F15

7 8 2 2 F08 - F17 F06 - F15

Đại học Trung cấp Trung cấp Kỹ thuật viên Trung cấp Trung cấp Nhân viên nhận-trả thiết bị cấp 2 Nhân viên nhận-trả thiết bị cấp 1 KHỐI SỬA CHỮA

1 2 3 4 5 Chuyên gia sửa chữa thiết bị Chuyên viên sửa chữa cấp 2 Chuyên viên sửa chữa cấp 1 Nhân viên sửa chữa cấp 2 Nhân viên sửa chữa cấp 1 3 3 3 2 2 Đại học Đại học Trung cấp Trung cấp KTV F17 - F32 F15 - F30 F13 - F28 F08 - F17 F06 - F15

KHỐI KINH DOANH

1 2 3 Chuyên viên Cán bộ kinh doanh cấp 2 Cán bộ kinh doanh cấp 1 3 2 2 F13 - F28 F08 - F17 F06 - F15

Trung cấp Trung cấp Trung cấp KHỐI VĂN PHÕNG

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Chuyên viên kế toán cấp 2 Chuyên viên kế toán cấp 1 Chuyên viên văn phòng cấp 2 Chuyên viên văn phòng cấp 1 Cán bộ kế toán cấp 2 Cán bộ kế toán cấp 1 Cán bộ văn phòng cấp 2 Cán bộ văn phòng cấp 1 Thủ kho 3 3 3 3 2 2 2 2 2 F15 - F30 F13 - F28 F15 - F30 F13 - F28 F08 - F17 F06 - F15 F08 - F17 F06 - F15 F06 - F17

Đại học Đại học Đại học Đại học Đại học Trung cấp Trung cấp Trung cấp Trung cấp KHỐI KHÁC

1 Bảo vệ, tạp vụ 1 THCS

Nguồn: Phòng nhân sự Công ty TNHH Dịch vụ Tin Học FPT

F04 - F13 Lương thỏa thuận theo công việc 2 Cộng tác viên PTTH

Nhìn vào bảng 3.4 ta thấy, một nhân viên thủ kho sẽ được yêu cầu phải có

trình độ tối thiểu là bằng Trung cấp và được xếp vào nhóm nhân viên cấp 2, mức

lương tối thiểu công ty trả cho vị trí này là F06 và mức lương tối đa công ty có thể

trả cho vị trí này là F17.

Bậc lương ban đầu khi nhân viên bắt đầu ký kết hợp đồng lao động với công

ty sẽ được quyết định dựa vào trình độ văn hóa và chuyên môn của nhân viên. Mỗi

năm công ty có hai đợt xem xét lương vào thời điểm hết 06 tháng và cuối năm. Các

nhân viên có thành tích tốt sau kết quả đánh giá nhân viên sẽ được xét tăng lương:

mức độ tăng tối thiểu 01 bậc và tối đa là 02 bậc. Các nhân viên không đạt thành tích

tốt thì không được xét tăng lương nhưng vẫn được giữ nguyên mức lương.

Như vậy chính sách lương của Công ty mới chỉ có thưởng mà không có phạt,

điều này có tạo được động lực phấn đấu thực sự cho nhân viên hay không? trong

trường hợp một nhân viên đã đạt được mức lương tối đa theo giải mức lương quy

định trong bảng 3.4 thì liệu họ có còn động lực để tiếp tục phấn đấu làm việc tốt

hơn nữa hay không? đây cũng là điều đáng phải suy nghĩ cho công tác động viên

khuyến khích nhân viên của Công ty.

Chính sách thưởng:

Công ty có chính sách thưởng rất rõ ràng, một năm nhân viên tùy theo cấp

bậc sẽ được hưởng các chế độ thưởng khác nhau.

- Nhân viên cấp 1 và cộng tác viên: các nhân viên cấp 1 và cộng tác viên sẽ

được thưởng lương tháng 13 theo quy định của Nhà nước

- Nhân viên cấp 2-cấp 3: ngoài được thưởng lương tháng 13 theo quy định của

Nhà nước, các nhân viên cấp 2 cấp 3 còn được thưởng hiệu quả kinh doanh

và mức thưởng này phụ thuộc vào kết quả đánh giá nhân viên theo tỷ lệ được

quy định cụ thể như sau:

Bảng 3.5: Mức thưởng hiệu quả kinh doanh cho nhân viên cấp 2 và cấp 3

Tỉ lệ phân bổ theo số lƣợng nhân Xếp loại Mức thƣởng viên/phòng

A 30% 06 tháng lương

B 40% 04 tháng lương

C 30% 02 tháng lương

Qua bảng 3.5 ta thấy, số lượng loại A, B và C được quy định cụ thể cho từng

phòng ban như sau: số lượng nhân viên đạt loại A không được vượt quá 30%

tổng số lượng nhân viên cấp 2 và cấp 3 trong phòng. Tương tự như vậy với tỉ

lệ 40% cho loại B và 30% cho loại C.

Tuy nhiên, tỷ lệ này chỉ mang tính tương đối, trong một số trường hợp đặc

biệt, các Giám đốc trung tâm và các Trưởng bộ phận có quyền đề nghị điều

chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế cùa phòng mình và Trưởng phòng

nhân sự sẽ xem xét để giải quyết.

- Cán bộ cấp 4: Thưởng lương tháng 13 và thưởng hiệu quả kinh doanh theo

kết quả đánh giá của các Giám đốc chi nhánh.

- Cán bộ cấp 5-6: Thưởng lương tháng 13 và thưởng hiệu quả kinh doanh theo

chế độ đặc biệt, do Tổng Giám đốc Tập đoàn FPT quyết định.

Qua quy định về chế độ thưởng của Công ty, một lần nữa có thể thấy rằng

hiện Công ty chỉ chú ý đến việc trao phần thưởng cho nhân viên, chưa quan tâm đến

việc xây dựng quy chế phạt (100% nhân viên đều được thưởng, chỉ khác nhau là

thưởng ít hay thưởng nhiều), điều này sẽ không có tác dụng thúc đẩy nhân viên tích

cực khắc phục những điểm yếu, chú ý nâng cao hiệu quả công việc nếu nhân viên

đã đạt được mức lương và mức thưởng mà họ cảm thấy hài lòng, như vậy chẳng

những không tạo ra được không khí làm việc hăng say, cố gắng hết mình mà ngược

lại sẽ tạo ra sức ỳ cho một bộ phận nhân viên, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động

chung của cả hệ thống.

3.2 Phân tích thực trạng hoạt động đánh giá nhân viên:

3.2.1 Tổng quan về hoạt động đánh giá nhân viên hiện tại:

Hiện tại FSC đang thực hiện công tác đánh giá nhân viên theo định kỳ mỗi

năm hai lần vào thời điểm kết thúc 6 tháng và thời điểm cuối năm.

Đối tượng chịu sự đánh giá là toàn thể cán bộ, nhân viên cấp 2 và cấp 3

3.2.1.1Quy trình thực hiện đánh giá:

Quy trình đánh giá nhân viên định kỳ được tiến hành như sau:

Nguồn: Phòng Chất lượng ISO Công ty TNHH Dịch Vụ Tin Học FPT

Hình 3.2: Quy trình đánh giá nhân viên tại FSC

Diễn giải quy trình đánh giá nhân viên tại FSC:

Bước 1: Nhân viên tự đánh giá: đến kì đánh giá, phòng nhân sự gửi mail

nhắc nhở nhân viên thực hiện việc tự đánh giá thông qua bảng điểm điện tử

trên website nhân sự của Công ty. Nhân viên sẽ thực hiện và hoàn tất việc tự

đánh giá theo thời hạn quy định.

Bước 2: Cán bộ quản lý đánh giá: kết quả tự đánh giá của nhân viên sẽ được

chuyển đến Cán bộ quản lý trục tiếp để xem xét. Cán bộ quản lý sẽ thực hiện

việc tự đánh giá của nhân viên, có thể giữ nguyên điểm hoặc điều chỉnh tăng

hay giảm điểm đánh giá của nhân viên theo nhận xét và ý kiến của bản thân.

Bước 3: Trưởng bộ phận đánh giá: sau khi Cán bộ quản lý trực tiếp hoàn tất

việc đánh giá của mình, kết quả đánh giá này sẽ được chuyển tiếp lên Trưởng

bộ phận (Trưởng phòng và các Giám đốc Trung tâm) xem xét. Nếu không

đồng ý với đánh giá của Cán bộ quản lý trực tiếp, họ sẽ làm việc với Cán bộ

quản lý trực tiếp và yêu cầu Cán bộ quản lý trực tiếp đánh giá lại cho phù

hợp. Trường hợp đồng ý với đánh giá của Cán bộ quản lý trực tiếp thì kết

quả đánh giá đó sẽ được chuyển tiếp lên Giám đốc chi nhánh xem xét lần

cuối.

Bước 4: Giám đốc chi nhánh đánh giá: tương tự như bước 3, Giám đốc chi

nhánh có thể đồng ý hoặc không đồng ý với đánh giá của các Trưởng bộ

phận. Quy trình phản hồi cũng sẽ diễn ra như bước trên. Khi Giám đốc chi

nhánh nhận thấy kết quả đánh giá là thỏa đáng thì đó chính là kết quả đánh

giá cuối cùng về nhân viên.

Bước 5: Kết quả này sẽ được gửi đến bộ phận nhân sự để ra quyết định

thưởng và thông báo về cho Cán bộ quản lý trực tiếp

Bước 6: Cán bộ quản lý trực tiếp sẽ thông báo với nhân viên về kết quả đánh

giá và mức thưởng nhân viên được hưởng. Lúc này, nhân viên có thể truy

cập vào website để xem nhận xét và kết quả đánh giá của mình. Quy trình

đánh giá kết thúc.

Qua quy trình đánh giá này có thể thấy công tác đánh giá nhân viên hiện tại ở

Công ty đang được thực hiện theo một trình tự được bắt đầu từ lúc nhân viên tự

đánh giá, chuyển qua các cấp quản lý xem xét và kết thúc bằng kết quả đánh giá của

cấp quản lý cao nhất, trong quá trình này, nhân viên không được hướng dẫn cách tự

đánh giá cũng không được phản hồi về kết quả đánh giá; cán bộ quản lý không trao

đổi với nhân viên trước khi đánh giá và cũng không có sự trao đổi, thống nhất về

cách thức đánh giá giữa các cán bộ quản lý; kết quả đánh giá còn mang nặng tính áp

đặt. Nếu thực hiện đánh giá theo quy trình này nhiều lần có thể dẫn đến sự nhàm

chán nơi nhân viên, kết quả đánh giá không đạt được sự công bằng và thỏa mãn của

nhân viên như mong muốn.

3.2.1.2 Phương pháp đánh giá đang áp dụng:

Tất cả hoạt động của các công ty thành viên đều tuân thủ theo triết lý chung

của tập đoàn FPT, đó chính là triết lý “Fractor” (triết lý phân nhánh). Vì vậy, hoạt

động của từng bộ phận chức năng cũng tuân theo triết lý đó nghĩa là các quy định

của tập đoàn là trục chính, các công ty con là sự phân nhánh dựa trên trục chính đó.

Trước đây, FPT áp dụng phương pháp bảng điểm để đánh giá nhân viên: mỗi nhân

viên được đánh giá qua 10 tiêu chí, mỗi tiêu chí có điểm dao động từ 1 đến 10

tương ứng với các mức độ Tốt-Khá-Trung bình-Yếu-Kém, tổng điểm tối đa của mỗi

nhân viên là 100 điểm. Do yếu điểm của phương pháp bảng điểm là không thể hiện

được tầm quan trọng của từng tiêu chí đánh giá trong khi đối với sự phát triển của

FPT: ngày càng đa dạng về ngành nghề hoạt động, số lượng nhân viên ngày càng

tăng, cạnh tranh trong việc thu hút và giữ nhân tài ngày càng gay gắt thì FPT cần

phải đánh giá được điểm mạnh, yếu của nhân viên để có thể dùng đúng người đúng

việc và trọng dụng được hiền tài, kết quả đánh giá cần phải chính xác hơn để giữ

được nhân tài, vì thế mà phương pháp bảng điểm không còn phù hợp nữa.

Chính vì vậy, sau khi nghiên cứu và tham vấn các chuyên gia nhân sự, đến

đầu năm 2010, tập đoàn FPT chính thức thực hiện đánh giá nhân viên bằng phương

pháp quan sát định lượng:

- Đánh giá nhân viên qua bảng điểm được xây dựng gồm 04 nội dung chính:

mục tiêu công việc, ý thức trách nhiệm, năng lực cá nhân, học tập và phát

triển bản thân.

- Mỗi nội dung có trọng số khác nhau tùy theo mức độ quan trọng của nó so

với các nội dung khác trong bảng đánh giá.

Bảng đánh giá với 04 nội dung cơ bản trên được áp dụng trong toàn tập

đoàn. Tuy nhiên, các chỉ tiêu cụ thể được sử dụng để đánh giá từng nội dung thì do

các công ty thành viên tự quy định và điều chỉnh sao cho phù hợp với đặc điểm hoạt

động của công ty mình.

Tại FSC, cấu trúc bảng đánh giá nhân viên được xây dựng như sau:

Bảng đánh giá nhân viên bao gồm 8 phần (08 section) Trong đó có 04 phần chính

(từ section 2 đến section 5)và 03 phần phụ (section 1 và section 6,7,8).

Section 1: Registered plan (Kế hoạch đã đăng ký)

Section 2: Employee Goals (Mục tiêu công việc)

Section 3: Responsibilities (Ý thức trách nhiệm)

Section 4: Competencies (Năng lực cá nhân)

Section 5: Learning & Development (Kế hoạch học tập và phát triển bản

thân)

Section 6: Employee Comment ( Kiến nghị của nhân viên)

Section 7: Next Plan ( Kế hoạch đăng ký)

Section 8: Overall Summary (Tổng điểm)

Bảng 3.6: Cấu trúc bảng đánh giá nhân viên của FSC

DESCRIPTION (MÔ TẢ)

WEIGHT (TRỌNG SỐ) %

60 50 50 20

SECTION (PHẦN) I II 1 2 III

20 10 20 1 2 3

Section 1: Registered plan Section 2: Employee Goals Hoàn thành công việc đúng hạn Đảm bảo chất lượng công việc theo yêu cầu Section 3 - Responsibilities Tuân thủ nội quy lao động và các quy định nội bộ của Công ty Tham gia các hoạt động chung của Công ty Tuân thủ quy trình làm việc Hợp tác, hỗ trợ các đồng nghiệp, các phòng ban có liên quan Thực hiện công việc theo yêu cầu chât lượng của công ty Sẵn sàng tiếp nhận công việc được giao đột xuất 10 20 20 4 5 6

Nguồn: Phòng nhân sự Công ty TNHH Dịch Vụ Tin Học FPT

IV 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 V VI VII VIII Section 4 - Competencies Năng lực chuyên môn Khả năng học hỏi và phát triển bản thân Ý thức trách nhiệm trong công việc Sáng tạo trong công việc Ý thức kỷ luật Khả năng làm việc độc lập Khả năng làm việc nhóm Kỹ năng PT & giải quyết các vấn đề Kỹ năng lập kế hoạch công việc Khả năng đặt mục tiêu công việc Section 5 - Learning & Development Learning & Development Summary Section 6 - Employee Comments Section 7 - Next plan Section 8 - Overall Summary 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

Nhìn vào cấu trúc bảng đánh giá ở bảng 3.3 trên ta thấy một số điểm sau:

- Ngôn ngữ sử dụng trong bảng không đồng nhất

- Các tiêu chí dùng đánh giá từng nội dung (các tiêu chí trong từng

Section) được sắp xếp chưa hợp lý

- Một số tiêu chí diễn giải còn khó hiểu

Với kết cấu bảng đánh giá như trên thì trên thực tế có gây khó khăn gì cho quá

trình đánh giá nhân viên hay không? nhân viên cảm thấy thế nào về bảng đánh giá

này? các tiêu chí sử dụng có hợp lý không?v.v. Để có thể trả lời cho các câu hỏi

này, đề tài đã thực hiện nghiên cứu thực tế và kết quả sẽ được trình bày trong phần

phân tích tiếp sau đây.

3.2.2 Phân tích thực trạng hoạt động đánh giá nhân viên:

3.2.2.1 Mô tả phương pháp nghiên cứu:

Dựa trên cơ sở lý thuyết đã trình bày trong chương 2 và thực tế tình hình, đặc

điểm hoạt động của tổ chức FSC, đề tài đã thực hiện phỏng vấn năm chuyên gia

theo mô hình nghiên cứu ban đầu đã xây dựng với mục tiêu là xác định các nội

dung cần thiết cho hệ thống đánh giá nhân viên của FSC. Chi tiết về quá trình thực

hiện và các câu hỏi dùng trong nghiên cứu được trình bày trong phụ lục 1

Sau khi thu thập được ý kiến từ các chuyên gia, tiến hành phân tích, so sánh

với các nội dung lý thuyết, đề tài đã tổng hợp được năm nội dung mà một hệ thống

đánh giá nhân viên trong điều kiện như FSC nên thực hiện như sau:

Thứ nhất: Xác định các tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng thông qua bảng mô tả

công việc, các tiêu chí sử dụng để đánh giá nhân viên phải định lượng được

Thứ hai: Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp trong đó cấu trúc bảng

đánh giá phải được thiết kế rõ ràng, diễn giải dễ hiều

Thứ ba: Trao đổi với nhân viên trước và sau khi đánh giá

Thứ tư: Thống nhất cách đánh giá giữa các cán bộ đánh giá để đảm bảo việc

đánh giá theo chuẩn mực chung, đảm bảo tính công bằng

Thứ năm: Huấn luyện cán bộ đánh giá về kỹ năng đánh giá để tránh mắc sai

lầm

Năm nội dung trên đã được sử dụng làm cơ sở xây dựng bảng câu hỏi khảo sát

(phụ lục 2) với:

Mục đích nghiên cứu: nhằm thu thập thông tin về những nhận định và đánh

giá của các nhân viên chịu sự đánh giá

Đối tƣợng khảo sát: nhân viên cấp 2 và cấp 3, có thâm niên làm việc trên 01

năm

Kích thƣớc mẫu: 100% đối tượng khảo sát trong toàn công ty

Thông tin thu thập được qua khảo sát được xử lý bằng phần mềm SPSS, kết quả

thu được (phụ lục 3) được sử dụng làm cơ sở để thực hiện phân tích thực trạng

hoạt động đánh giá nhân viên tại FSC trong phần 3.2.2.2 tiếp theo.

3.2.2.2 Phân tích kết quả nghiên cứu về thực trạng hoạt động đánh giá nhân

viên:

3.2.2.2.1 Phân tích các tiêu chuẩn đánh giá đang áp dụng:

Từ trước đến nay FSC vẫn sử dụng các bảng mô tả công việc do tập đoàn

FPT xây dựng. Tuy nhiên, do là các bảng mô tả công việc đã được xây dựng từ lâu,

lại theo một chuẩn rất chung chung để tất cả các công ty thành viên tham khảo, do

đó các bảng mô tả công việc này không còn phù hợp với đặc điểm tổ chức và hoạt

động hiện tại của FSC, cũng như không có đầy đủ các bảng mô tả công việc cho tất

cả các loại công việc hiện có tại FSC.

Ta hãy xem một ví dụ cụ thể sau: trong bảng mô tả công việc của nhân viên

kinh doanh do FPT ban hành (xem phụ lục 4) chưa có tiêu chí để đo lường, đánh giá

việc thực hiện các trách nhiệm đưa ra. Bảng mô tả công việc này cũng chưa liệt kê

và mô tả đầy đủ công việc và trách nhiệm của một nhân viên kinh doanh hiện tại tại

FSC: cụ thể trong quy định của FSC, nhân viên kinh doanh còn có trách nhiệm thu

hồi công nợ đối với các khoản nợ quá hạn trên 20 ngày của các khách hàng do mình

phụ trách.

Ngoài ra FSC còn thiếu bảng mô tả công việc cho hàng loạt các vị trí như:

nhân viên đặt part và quan hệ với hãng, kế toán thanh toán nội bộ, kế toán bán hàng,

kỹ thuật viên onsite, kỹ thuật viên nhận máy,v.v….

Điều này dẫn đến tình trạng các nhân viên sử dụng bảng mô tả công việc lỗi thời thì

không biết hết trách nhiệm của mình; các nhân viên ở các vị trí không có bảng mô

tả công việc thì không hiểu rõ các công việc mình phải đảm nhận, phải làm các

công việc ấy như thế nào và yêu cầu của công ty đối với từng công việc ấy ra sao?

Kết quả khảo sát được tóm tắt trong bảng 3.7a cho thấy có 31,3% nhân viên không

được trao đổi, hướng dẫn về bảng mô tả công việc rõ ràng; 68% nhân viên biết được

các công việc của họ là đạt hay không đạt yêu cầu nhưng có đến 53,1% nhân viên

không biết rõ mức độ hoàn thành công việc của mình được đánh giá như thế nào.

Bảng 3.7a: Tóm tắt kết quả khảo sát

Ghi chú Câu hỏi Ý kiến Tần suất Tỉ lệ %

Bảng 1- Phụ lục 3 Anh/Chị được cấp trên hướng dẫn trao đổi về bảng mô tả công việc một cách rõ ràng?

Bảng 2- Phụ lục 3 Anh/Chị hiểu rõ các tiêu chuẩn công ty yêu cầu đối với từng công việc mình đang phụ trách?

Bảng 3- Phụ lục 3

15.6 15.6 10.2 49.7 8.8 11.0 12.3 8.2 50.7 17.8 24.5 28.6 8.8 29.9 8.2 23 23 15 73 13 16 18 12 74 26 36 42 13 44 12 Tỉ lệ % lũy kế 15.6 31.3 41.5 91.2 100.0 11.0 23.3 31.5 82.2 100.0 24.5 53.1 61.9 91.8 100.0 Anh/Chị biết rõ quy định về mức độ hoàn thành công việc (tốt,khá,trung bình hoặc kém) của công ty đối với tất cả các phần việc mình đang phụ trách?

Hoàn toàn phản đối Phản đối Không ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Hoàn toàn phản đối Phản đối Không ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Hoàn toàn phản đối Phản đối Không ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Nguồn: Kết quả khảo sát thu được tải phụ lục 3 (bảng 1,2,3)

Hệ quả là nhân viên không tự đánh giá được bản thân họ có hoàn thành tốt

các công việc thuộc trách nhiệm của họ hay không? Họ đã hoàn thành công việc ở

mức độ nào? các phần việc nào họ chưa đạt yêu cầu cần phải khắc phục, cố gắng để

nâng cao chất lượng công việc, vì vậy, họ cứ tiếp tục làm theo cách cũ từ ngày này

qua ngày khác, năm này qua năm khác, chất lượng công việc không được cải thiện

mà giậm chân tại chỗ, một lỗi có khi bị lặp đi lặp lại rất nhiều lần.

Bên cạnh đó, việc không có bảng mô tả công việc đầy đủ, cụ thể không

những không định hướng thực hiện công việc cho nhân viên mà còn làm cho tiêu

chuẩn để đánh giá nhân viên không rõ ràng, ảnh hưởng đến xấu đến hiệu quả của

hoạt động đánh giá nhân viên vì không thể đánh giá chính xác mức độ đóng góp của

từng nhân viên, nên không thuyết phục được nhân viên về tính công bằng của kết

quả đánh giá, có 57,1% nhân viên không biết quy định về thang điểm dành cho mỗi

tiêu chí đánh giá là như thế nào (bảng 3.7b); theo đó có 49% nhân viên cho rằng kết

quả đánh giá không phản ánh đúng năng lực và sự đóng góp của họ (bảng 3.7b)

Bảng 3.7b: Tóm tắt kết quả khảo sát

Ghi chú Câu hỏi Ý kiến Tần suất Tỉ lệ %

Bảng 6- Phụ lục 3 Anh/Chị biết rõ quy định về thang điểm dành cho mỗi tiêu chí đánh giá (nghĩa là khi nào được điểm 10, khi nào được 9,8,7…)?

Bảng 8- Phụ lục 3 Việc xếp hạng thi đua A,B,C dựa theo kết quả của bảng điểm điện tử phản ánh đúng năng lực và sự đóng góp của các A/C? 18.4 38.8 17.0 21.8 4.1 14.3 34.7 21.8 28.6 0.7 27 57 25 32 6 21 51 32 42 1 Tỉ lệ % lũy kế 18.4 57.1 74.1 95.9 100.0 14.3 49.0 70.7 99.3 100.0

Hoàn toàn phản đối Phản đối Không ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Hoàn toàn phản đối Phản đối Không ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Nguồn: Kết quả khảo sát thu được tại phụ lục 3 (bảng 6, 8)

3.2.2.2.2 Phân tích về quy trình đánh giá hiện tại:

Nhìn vào quy trình đánh giá nhân viên tại FSC ở hình 3.2, có thể thấy điểm

mạnh của quy trình đánh giá này chính là:

Nhân viên được tự đánh giá: không ai hiểu rõ khối lượng và chất lượng

công việc hơn chính người thực hiện, do đó khi để cho nhân viên được tự

đánh giá thì sẽ tạo cơ sở cho cán bộ quản lý các cấp có cái nhìn toàn diện

hơn về công việc của mỗi cá nhân, việc đánh giá nhờ đó mà cũng dễ dàng và

hợp lý hơn. Tuy nhiên, kết quả mà nhân viên tự đánh giá chỉ có ý nghĩa khi

nhân viên nắm rõ các tiêu chuẩn đánh giá nhưng hiện tại theo kết quả khảo

sát được thì 31,3% nhân viên chỉ thực hiện việc tự đánh giá theo cảm tính;

15,6% nhân viên có khuynh hướng tự cho điểm cao để cấp trên hạ xuống là

vừa nhằm đảm bảo quyền lợi của mình (bảng 3.7c).

Bảng 3.7c: Tóm tắt kết quả khảo sát

Câu hỏi Ý kiến Tần suất Tỉ lệ % Tỉ lệ % lũy kế

46 31.3 31.3

34 23.1 54.4

Anh/Chị thường cho điểm bảng đánh giá bằng cách nào? 23 15.6 70.1 Theo cảm tính So sánh thực tế với thang điểm quy định Luôn cho điểm cao để cấp trên hạ xuống

42 28.6 98.6

Nguồn: Kết quả khảo sát thu được tải phụ lục 3 (bảng7)

là vừa So sánh thực tế với yêu cầu trong bảng mô tả công việc Ý kiến khác 2 1.4 100.0

Như vậy điểm mạnh này hiện tại chưa phát huy được, việc tự đánh giá theo

quan điểm hiện tại của nhân viên sẽ cho ra các kết quả không có giá trị, hơn

nữa còn dẫn đến sự chênh lệch khá lớn giữa kết quả nhân viên tự đánh giá và

kết quả đánh giá của cấp trên trực tiếp, điều này sẽ tạo ra sự bất mãn trong

lòng nhân viên. Bằng chứng là nhân viên không cảm nhận được việc tự đánh

giá là quyền lợi của họ, khi được hỏi đến mỗi kỳ đánh giá nhân viên họ cảm

thấy như thế nào thì 35,9% nhân viên cho biết họ cảm thấy chán nản và thờ ơ

với việc tự đánh giá vì lần nào cũng như nhau; 4,8% cho biết họ tự cho điểm

theo khuynh hướng càng cao càng tốt và 16,6% cho biết họ cảm thấy chán

nản và cứ cho điểm càng cao càng tốt (bảng 3.7d). Như vậy, tổng cộng hiện

có đến 57,2% nhân viên không cảm nhận được ý nghĩa của việc tự đánh giá.

Bảng 3.7d: Tóm tắt kết quả khảo sát

Câu hỏi Ý kiến Tần suất Tỉ lệ % Tỉ lệ % lũy kế

58 40.0 40.0

7 4.8 44.8

Đến kì khai báo bảng điểm điện tử “checkpoint” Anh/Chị cảm thấy?

52 35.9 80.7

Nguồn: Kết quả khảo sát thu được tải phụ lục 3 (bảng 9)

Nhiệt tình khai báo vì đó là cơ hội Anh/Chị tự đánh giá mình Nên khai báo càng cao càng tốt vì điều đó quyết định quyền lợi của Anh/Chị Chán nản thờ ơ vì lần nào cũng như nhau Cả b và c đều đúng Ý kiến khác 24 4 16.6 2.8 97.2 100.0

Việc đánh giá một nhân viên được thực hiện từ nhiều phía, nhiều cấp

quản lý khác nhau, điều này giúp cho kết quả đánh giá hạn chế được phần

nào tính chất cảm tính trong đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp.

Bên cạnh các điểm tốt trên, quy trình này còn có một điểm yếu mà ta phải

nhìn nhận, đó chính là việc kết quả đánh giá khi thông báo tới nhân viên thì

đã là kết quả cuối cùng, như vậy nhân viên không có cơ hội nào để trình bày

quan điểm của mình về nhận xét của cán bộ quản lý trực tiếp dành cho mình.

Thế nên, dù nhân viên được tự đánh giá mình nhưng kết quả đánh giá lại phụ

thuộc hoàn toàn vào cán bộ quản lý trực tiếp vì trên thực tế, tuy có đánh giá

qua nhiều cấp nhưng kết quả đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp là quan

trọng nhất, cán bộ các cấp trên xem xét qua và thường đồng ý với kết quả

này, họ chỉ phản bác trong trường hợp đặc biệt bất hợp lý : theo dữ liệu do

Bộ phận nhân sự Công ty cung cấp thì có đến 95.6% kết quả đánh giá của

cán bộ quản lý trực tiếp được chấp nhận đến cuối quy trình, chỉ có 4.4% kết

quả đánh giá lần đầu của cán bộ quản lý trực tiếp được yêu cầu xem xét lại.

3.2.2.2.3 Phân tích phƣơng pháp thực hiện việc đánh giá:

a) Phương pháp đánh giá đang áp dụng:

Như đã giới thiệu ở mục 3.2.1.2, FPT đã tham vấn chuyên gia khi quyết định

chuyển từ phương pháp bảng điểm sang phương pháp quan sát định lượng hiện tại.

Khi thực hiện phỏng vấn các chuyên gia cho đề tài này, các chuyên gia cũng đồng ý

rằng, với đặc điểm tổ chức và điều kiện hiện tại của FSC thì phương pháp quan sát

định lượng là phương pháp đánh giá nhân viên hoàn toàn phù hợp.

Dù chuyển sang áp dụng phương pháp định lượng, FPT nói chung và FSC nói

riêng vẫn giữ việc thực hiện đánh giá qua bảng đánh giá điện tử: bảng đánh giá

được thiết kế trên trang web nhân sự của công ty để mọi người truy cập vào thực

hiện việc đánh giá. Điều này giúp cho việc đánh giá được thực hiện dễ dàng, thông

tin dù được chuyển qua nhiều cấp nhưng tốc độ truyền tải rất nhanh, giúp tiết kiệm

thời gian và chi phí cho Công ty.

b) Các tiêu chí được sử dụng để đánh giá:

Tuy có phương pháp và công cụ thực hiện đánh giá rất tốt nhưng khi FSC

thực hiện việc gán các tiêu chí đánh giá vào bảng đánh giá thì có rất nhiều vấn đề:

Thứ nhất: các tiêu chí đánh giá đưa ra nhưng không có tiêu chuẩn đánh giá rõ

ràng; điểm yếu này có nguyên nhân từ việc FSC còn thiếu các bảng mô tả

công việc cho từng vị trí như đã đề cập ở trên.

Thứ hai: các tiêu chí đánh giá còn chung chung, mơ hồ, khó hiểu và bị trùng

lắp. Theo kết quả khảo sát: 22,4% nhân viên cho rằng các tiêu chí đánh giá

thì chung chung,mơ hồ; 7,5% nhân viên cảm thấy khó hiểu; 19% nhân viên

thấy các tiêu chí trùng lắp và 36,1% nhân viên đồng ý với cả ba nhận xét trên

(bảng 3.7e)

Bảng 3.7e: Tóm tắt kết quả khảo sát

Câu hỏi Ý kiến Tần suất Tỉ lệ %

33 11 Tỉ lệ % lũy kế 22.4 29.9 22.4 7.5

28 49.0 19.0

Theo Anh/Chị các tiêu chí dùng đánh giá trong bảng đánh giá điện tử như thế nào?

Nguồn: Kết quả khảo sát thu được tải phụ lục 3 (bảng 4)

Chung chung, mơ hồ Khó hiểu Trùng lắp, lặp đi lặp lại Cả a,b,c đều đúng Rõ ràng, dễ hiểu 53 22 85.0 100.0 36.1 15.0

Thứ ba: việc gán các tiêu chí vào các nhóm yêu cầu còn chưa hợp lý, cụ thể

như tiêu chí “Ý thức trách nhiệm trong công việc” lẽ ra phải thuộc nhóm yêu

cầu về “ Ý thức trách nhiệm” thì lại được đặt vào nhóm yêu cầu về “Năng

lực cá nhân”.Ngoài ra, ngôn ngữ sử dụng trong bảng đánh giá không đồng

nhất, lúc tiếng Anh, lúc tiếng Việt gây cảm giác khó chịu cho người đọc,

ngôn từ sử dụng nhiều chỗ còn khó hiểu nên nhân viên gặp khó khăn khi tự

đánh giá, cán bộ đánh giá mỗi người hiểu theo một cách khác nhau làm cho

kết quả đánh giá cuối cùng thiếu chính xác. Khi được hỏi về cấu trúc trình

bày của bảng đánh giá điện tử thì 20,4% nhân viên nhận xét các tiêu chí

trong từng phần (section) chưa hợp lý; 22,4% cho rằng ngôn từ sử dụng khó

hiểu; 8,8% phản đối việc vừa sử dụng tiếng Anh, tiếng Việt lẫn lộn và 32,7%

nhân viên đồng ý với cả ba nhận xét trên (bảng 3.7f).

Bảng 3.7f: Tóm tắt kết quả khảo sát

Câu hỏi Ý kiến Tần suất Tỉ lệ % Tỉ lệ % lũy kế

30 20.5 20.5

33 22.6 43.2

52.1 8.9 13 Anh/Chị có nhận xét gì về cấu trúc trình bày bảng đánh giá điện tử?

32.9 84.9 48

100.0 15.1 22

Các tiêu chí trong từng Section chưa hợp lý Ngôn từ sử dụng khó hiểu Ngôn ngữ vừa tiếng Việt vừa tiếng Anh gây khó hiểu Cả a,b,c đều đúng Rõ ràng, dễ hiểu, trình bày hợp lý Nguồn: Kết quả khảo sát thu được tải phụ lục 3 (bảng 5)

Như vậy, các kết quả khảo sát đã cho thấy rằng hiện nhân viên không hiểu hết được

các tiêu chí đánh giá và cảm thấy khó khăn khi thực hiện đánh giá. Dù phương pháp

đánh giá đang áp dụng là phù hợp nhưng việc sử dụng các tiêu chí không rõ ràng,

sắp xếp không hợp lý đã làm cho công tác đánh giá kém hiệu quả.

c) Về kỹ năng đánh giá:

Việc thảo luận với nhân viên trƣớc và sau đánh giá:

Như đã đề cập trong phần cơ sở lý thuyết ở chương 2 cũng như qua thực tế

phỏng vấn các chuyên gia (phụ lục 1), việc trao đổi với nhân viên trước và sau khi

đánh giá rất quan trọng, nó không những giúp cho nhân viên hiểu rõ mục đích, cách

thức công ty thực hiện việc đánh giá, tạo ra sự hài lòng của nhân viên với kết quả

đánh giá, đồng thời còn giúp cho nhân viên hiểu những điểm mạnh điểm yếu để họ

chủ động khắc phục, nâng cao hiệu quả làm việc, từ đó hiệu quả hoạt động của cả tổ

chức cũng tăng.

Tuy nhiên, khi khảo sát tình hình thực tế tại FSC thì trước khi thực hiện đánh

giá chỉ có 27,9% nhân viên được cấp trên trực tiếp trao đổi về cách thức đánh giá ,

46,9% nhân viên không được trao đổi , còn lại 25,2% nhân viên thì lúc được lúc

không (bảng 3.7g). Sau mỗi kỳ đánh giá, vẫn còn 32,7% nhân viên không được cấp

trên trao đổi về kết quả đánh giá, 17% nhân viên lúc được lúc không (bảng 3.7g)

Bảng 3.7g: Tóm tắt kết quả khảo sát

Ghi chú Câu hỏi Tần suất Tỉ lệ % Ý kiến

Có Không Tỉ lệ % lũy kế 27.9 74.8 41 69 27.9 46.9 Bảng 10- Phụ lục 3 Lúc có lúc không 100.0 37 25.2

Có Không 49.7 Bảng 11- Phụ lục 3 82.3 73 48 49.7 32.7

Nguồn: Kết quả khảo sát thu được tải phụ lục 3 (bảng 10,11)

26 17.7 Lúc có lúc không 100.0 Trước khi thực hiện đánh giá, cấp trên trực tiếp có trao đổi với các anh chị về cách thức đánh giá? Sau mỗi kỳ đánh giá, cấp trên có trao đổi với Anh/Chị về kết quả đánh giá?

nên kết quả là sau mỗi kỳ đánh giá vẫn còn 38.8% nhân viên không biết rõ điểm

mạnh và điểm yếu của mình (bảng 3.7h) và 41,5% nhân viên chưa được hướng dẫn

khắc cách khắc phục các điểm yếu sau mỗi kỳ đánh giá (bảng 3.7h).

Bảng 3.7h: Tóm tắt kết quả khảo sát

Ghi chú Câu hỏi Ý kiến Tần suất Tỉ lệ %

Bảng 12- Phụ lục 3 Sau mỗi kỳ đánh giá Anh/Chị biết rõ điểm mạnh và điểm yếu trong công việc của mình?

Bảng 13- Phụ lục 3

Sau mỗi kỳ đánh giá Anh/Chị có được cấp trên trao đổi về các điểm yếu và hướng dẫn cách khắc phục? Hoàn toàn phản đối Phản đối Không ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Hoàn toàn phản đối Phản đối Không ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Tỉ lệ % lũy kế 9.6 39.0 63.0 93.2 100.0 16.3 41.5 61.2 96.6 100.0 9.6 29.5 24.0 30.1 6.8 16.3 25.2 19.7 35.4 3.4

14 43 35 44 10 24 37 29 52 5 Nguồn: Kết quả khảo sát thu được tải phụ lục 3 (bảng 12,13)

Kết quả khảo sát này thực sự rất đáng phải quan tâm, điều đó chứng tỏ hoạt

động trao đổi với nhân viên trước và sau khi đánh giá hiện nay ở FSC rất kém, chưa

được quan tâm đúng mức dù đây là hoạt động giữ vai trò rất quan trọng.

Việc xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên:

Việc đặt ra mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên sau mỗi kỳ đánh giá sẽ tạo

động lực cho nhân viên phấn đấu làm việc, phấn đấu phát triển bản thân để đạt

thành tích cao hơn trong tương lai, việc này không những chỉ giúp tạo động cơ làm

việc cho nhân viên mà còn tạo không khí làm việc hăng say cho tổ chức, giúp tổ

chức ngày càng phát triển, hiệu quả hoạt động ngày càng nâng cao. Nếu nhân viên

không được quan tâm khi làm việc, không được giao các chỉ tiêu mới thì điều gì sẽ

xảy ra? bản thân nhân viên cảm thấy nhàm chán, trở nên thụ động trong công việc:

theo kết quả khảo sát, 49% nhân viên không được cấp trên trao đổi về định hướng

phát triển bản thân và nghề nghiệp; 40,1% nhân viên cho biết các nguyện vọng

trong công việc của họ không được cấp trên quan tâm (bảng 3.7i).

Bảng 3.7i: Tóm tắt kết quả khảo sát

Ghi chú Câu hỏi Ý kiến Tần suất Tỉ lệ % Tỉ lệ % lũy kế

27.9 Có 27.9 41

76.9 Không 49.0 72 Bảng 14- Phụ lục 3

100.0 Lúc có lúc không 23.1 34 Sau mỗi kỳ đánh giá cấp trên có trao đổi với Anh/Chị về định hướng phát triển bản thân và nghề nghiệp không?

38.1 Có 38.1 56

78.2 Không 40.1 59 Bảng 15- Phụ lục 3

Nguồn: Kết quả khảo sát thu được tải phụ lục 3 (bảng 14,15)

Lúc có lúc không 100.0 32 21.8 Sau mỗi kỳ đánh giá cấp trên có trao đổi với Anh/Chị về các nguyện vọng của Anh/Chị trong công việc?

Điều này cũng lý giải một phần nguyên nhân vì sao các nhân viên cảm thấy chán

nản và thờ ơ với các kỳ đánh giá nhân viên như thế, bởi với họ việc đánh giá chỉ có

mục đích là xác định mức thưởng mà họ được nhận mà thôi. Nếu cấp trên không

lắng nghe nguyện vọng của nhân viên sẽ không thể cải tiến cho tổ chức tốt hơn, nếu

không tạo động lực cho nhân viên phát triển thì hiệu quả hoạt động của tổ chức

cũng sẽ giảm.

Các sai lầm trong công tác thực hiện việc đánh giá:

Theo thông tin thu thập được từ phòng nhân sự của Công ty, từ trước đến nay

ngoài khóa bồi dưỡng về “kỹ năng quản lý”, Công ty chưa từng tổ chức khóa đào

tạo nào về “kỹ năng đánh giá nhân viên” cho các cấp cán bộ quản lý. Từ khi FPT

triển khai áp dụng phương pháp đánh giá mới, cán bộ quản lý các cấp cũng chỉ được

hướng dẫn về cách sử dụng phần mềm để thực hiện việc đánh giá theo quy trình ở

hình 3.2, ngoài ra phòng nhân sự chưa tổ chức buổi đào tạo nào về cách đánh giá

cũng như thống nhất các tiêu chuẩn cho từng tiêu chí đánh giá. Đây có thể xem là

một sai sót rất lớn trong hoạt động đánh giá nhân viên của FSC, việc thiếu trang bị

kỹ năng đánh giá sẽ khiến cán bộ đánh giá lúng túng trong công tác đánh giá, thực

hiện đánh giá không đúng cách, đồng thời còn tăng khả năng mắc phải các sai lầm

trong đánh giá; dẫn đến tính bất đồng giữa các cán bộ đánh giá khác nhau, như vậy

tính công bằng của kết quả đánh giá là rất thấp. Thực tế khảo sát cho thấy, có đến

60.5% nhân viên cho rằng kết quả đánh gía của cán bộ quản lý còn mang tính chất

cảm tính; 38,1% cho rằng cách đánh giá còn mang tính trung dung, đánh đồng

(bảng 3.7j). Kết quả khảo sát này chứng minh rằng việc thiếu trang bị kỹ năng đánh

giá đã làm cho cán bộ đánh giá mắc các sai lầm trong quá trình thực hiện đánh giá,

đa phần nhân viên chỉ cảm thấy kết quả đánh giá là cảm tính chứ không có cơ sở

thuyết phục.

Bảng 3.7j: Tóm tắt kết quả khảo sát

Câu hỏi Ý kiến Tần suất Tỉ lệ % Nguồn trích

Bảng 16- Phụ lục 3 Hoàn toàn phản đối Phản đối Không ý kiến Đồng ý Tỉ lệ % lũy kế 1.4 9.5 39.5 86.4 2 12 44 69 1.4 8.2 29.9 46.9 Theo Anh/Chị, kết quả đánh giá của cán bộ quản lý còn mang tính chất cảm tính?

Bảng 17- Phụ lục 3 Theo Anh/Chị, kết quả đánh giá của cán bộ quản lý còn mang tính chất trung dung? Hoàn toàn đồng ý Hoàn toàn phản đối Phản đối Không ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý 100.0 1.4 8.8 61.9 91.2 100.0 13.6 1.4 7.5 53.1 29.3 8.8

20 2 11 78 43 13 Nguồn: Kết quả khảo sát thu được tải phụ lục 3 (bảng 16,17)

TÓM TẮT CHƢƠNG 3

Thông qua khảo sát những nhận định và đánh giá của toàn thể nhân viên

đang chịu sự đánh giá, chương này đã đúc kết về thực trạng hoạt động đánh giá

nhân viên hiện tại ở Công ty TNHH Dịch vụ tin học FPT với các điểm mạnh và

điểm yếu đang tồn tại. Có thể nói công tác đánh giá nhân viên hiện nay của Công ty

chưa có cơ sở thực hiện rõ ràng, mới chỉ chú trọng đến việc đánh giá để quyết định

mức thưởng cho nhân viên, chưa quan tâm đến việc phát triển và tạo động lực làm

việc cho nhân viên như mục đích đích thực của việc đánh giá. Chính vì vậy, hoạt

động này hiện gây bất mãn trong nhân viên và không đạt được hiệu quả trong việc

tạo động lực phấn đấu cho nhân viên như mong muốn.

Với hiện trạng hoạt động đánh giá nhân viên như phân tích trên đây, FSC cần

phải làm gì để phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được các điểm yếu,

chấm dứt tình trạng “chảy máu chất xám” hiện tại cũng như duy trì và phát triển

được nguồn nhân lực hùng mạnh cho tổ chức? Chương tiếp theo sẽ trình bày một số

đề xuất về giải pháp để khắc phục vấn đề này.

CHƢƠNG 4

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ NHÂN

VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ TIN HỌC FPT

4.1 Giải pháp xây dựng nền tảng cho hoạt động đánh giá nhân viên:

Từ hiện trạng thực tế như đã phân tích, đề hoạt động đánh giá nhân viên đạt

hiệu quả thì phải xây dựng được nền tảng cho việc thực hiện đánh giá nghĩa là

muốn đánh giá đúng và hợp lý thì phải thực hiện việc đánh giá theo các tiêu chí

đánh giá rõ ràng. Và để có được các tiêu chí đánh giá rõ ràng thì cần phải xây dựng

được hệ thống bảng mô tả công việc đầy đủ và quy định thang điểm cụ thể cho từng

tiêu chí đánh giá.

4.1.1 Hoàn chỉnh hệ thống bảng mô tả công việc:

Như đã phân tích ở chương 3, bảng mô tả công việc hiện FSC đang sử dụng

đã không còn phù hợp với điều kiện và đặc điểm hiện tại của tổ chức, và còn thiếu

bảng mô tả công việc của nhiều vị trí. Do bảng mô tả công việc có vai trò rất quan

trọng trong hoạt động đánh giá nhân viên nên trước tiên FSC cần khắc phục yếu

điểm này.

Hiện tại, FSC đang dùng bảng mô tả công việc do FPT ban hành cho các vị

trí sau:

- Lễ tân

- Nhân viên kinh doanh

- Nhân viên hành chính tổng hợp

- Thủ kho

- Thủ quỹ

- Kế toán công nợ

- Kế toán tổng hợp

Và hiện còn thiếu bảng mô tả công việc cho hàng loạt các vị trí:

- Nhân viên đặt part và quan hệ với hãng (nhà sản xuất)

- Nhân viên mua hàng nội địa

- Nhân viên mua hàng nước ngoài

- Nhân viên giao nhận

- Kế toán thanh toán nội bộ

- Kỹ thuật viên đi on-site (phục vụ khách hàng tận nơi)

- Kỹ thuật viên sửa máy móc, thiết bị, linh kiện

- Kỹ thuật viên nhận máy

- Kỹ thuật viên bảo hành

- Trưởng nhóm đặt hàng

- Trưởng nhóm kế toán

- Trưởng nhóm kỹ thuật dịch vụ

- Trưởng nhóm kỹ thuật bảo hành

- Trưởng nhóm kinh doanh

- v.v……

Trong thời gian sớm nhất, Công ty nên thực hiện việc điều chỉnh các bảng

mô tả công việc đang dùng cho phù hợp với công việc thực tế tại Công ty và xây

dựng các bảng mô tả công việc cho các vị trí đang thiếu. Bảng mô tả công việc phải

thể hiện rõ các tiêu chí đánh giá mà Công ty yêu cầu đối với từng chức danh công

việc.

Để làm được điều này, Ban nhân sự của Công ty nên thực hiện những việc sau:

Bước 1: Thực hiện phân tích công việc

Bước 2: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

theo phương pháp mới là mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc theo

Chỉ số kết quả công việc chủ yếu (Key Performance Indicator-KPI)

Bước 3: Xây dựng các tiêu chí đánh giá cho từng trách nhiệm cụ thể

trong bảng mô tả công việc của từng chức danh

Bước 4: Xây dựng hướng dẫn công việc đi kèm

Bước 5: Tổ chức phổ biến về bảng mô tả công việc cho nhân viên và tổ

chức đào tạo hướng dẫn công việc cho từng nhóm công việc.

Việc thực hiện quy trình trên đòi hỏi phải có sự phối hợp giữa bộ phận nhân

sự của Công ty với các chuyên viên trong từng lĩnh vực cụ thể và sự hỗ trợ của bộ

phận chất lượng (ISO).

Trong phạm vi giới hạn của đề tài, đề tài đưa ra đề xuất trình bày phần các

trách nhiệm chính trong bảng mô tả công việc cho vị trí Nhân viên kinh doanh như

Bảng 4.1: Bảng mô tả công việc Nhân viên kinh doanh (phần các trách nhiệm

chính)

Nhiệm vụ/Công việc Tiêu chí đo lường đánh giá STT

Tìm kiếm khách hàng mới 1 I. Chỉ tiêu tài chính:

Doanh số/năm: Thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh 2

3 Chi phí kinh doanh/ doanh thu Thu thập thông tin khách hàng và lập danh sách khách hàng

Tỷ lệ nợ quá hạn: Lập hợp đồng mua bán, hợp đồng dịch vụ 4

Tiếp nhận yêu cầu hồ trợ khách hàng và xử lý 6

II. Chỉ tiêu thị phần và phát triển sản phẩm dịch vụ: Thăm dò khách hàng định kỳ 7 tăng trưởng thị 8 % phần:

Theo dõi, đốc thúc và thu hồi các khoản nợ quá hạn trên 20 ngày

Doanh số các dịch vụ mới:

III. Khách hàng:

Số lượng khách hàng mới

Số lượng khiếu nại của khách hàng

Việc đưa các tiêu chí đánh giá rõ ràng và định lượng được vào bảng mô tả

công việc sẽ giúp cho nhân viên hiểu rõ công việc, các yêu cầu của công ty về tất cả

các phần công việc thuộc phạm vi trách nhiệm của họ. Từ đó, nhân viên có thể tự

đánh giá bản thân một cách dễ dàng, việc đánh giá của cán bộ quản lý cũng có căn

cứ cụ thể, dễ thực hiện, tránh được tình trạng đánh giá chung chung, mang nặng tính

chất cảm tính.

Ngoài ra, các bảng mô tả công việc phải luôn được cập nhật kịp thời những

thay đổi nếu có để đảm bảo luôn phù hợp với điều kiện hoạt động thực tiễn tại Công

ty.

4.1.2 Xây dựng quy định về thang điểm cho các tiêu chí đánh giá:

Song song với việc cập nhật và xây dựng các bảng mô tả công việc với các

tiêu chí rõ ràng như trên cần phải xây dựng quy định về thang điểm cụ thể cho từng

tiêu chí đánh giá sử dụng trong bảng đánh giá điện tử hiện hữu bởi vì việc không có

quy định về thang điểm đánh giá cho các tiêu chí đã dẫn đến hàng loạt các vấn đề

như việc đánh giá không đồng nhất giữa các cán bộ quản lý, kết quả đánh giá không

thuyết phục được nhân viên, làm cho việc tự cho điểm của nhân viên không có căn

cứ, v.v…

Hiện nay, thang điểm Công ty dùng để đánh giá bảng điểm là thang điểm 10,

vì vậy đề tài đưa ra đề xuất về quy định thang điểm đối với tiêu chí “hoàn thành

công việc đúng hạn” và tiêu chí “Tham gia các hoạt động chung của công ty” như

Bảng 4.2: Thang điểm quy định cho từng tiêu chí đánh giá

Thang điểm

Tiêu chí: Hoàn thành công việc đúng hạn Điểm đạt

100% Đúng hạn không nhắc nhở 10 điểm

90%-100% Đúng hạn có nhắc nhở, <10% trễ hạn Từ 08 đến 09 điểm

70% -89% Đúng hạn , <30% trễ hạn Từ 06 đến 07 điểm

50%-69% Đúng hạn, <50% trễ hạn Từ 04 đến 05 điểm

30%-49% Đúng hạn, <70% trễ hạn Từ 02 đến 03 điểm

Dưới 30 % Đúng hạn 01 điểm

Luôn trễ hạn 00 điểm

Tiêu chí: Tham gia các hoạt động chung của Điểm đạt

công ty

Tham gia đầy đủ các hoạt động của công ty, có 10 điểm

tham gia vào ban tổ chức

Tham gia đầy đủ các hoạt động 9 điểm

Tham gia thiếu N hoạt động 9 điểm – N.x (*)

(*) x: điểm tham gia 01 hoạt động = 09/tổng số lượng hoạt động chung công ty đã

Không tham gia hoạt động nào 00 điểm

tổ chức trong kỳ

Tất cả các tiêu chí sử dụng để đánh giá nên có quy định về thang điểm đánh giá cụ

thể như trên để đảm bảo tính công bằng của kết quả đánh giá đối với từng nhân

viên.

4.2 Giải pháp đảm bảo hiệu quả hoạt động đánh giá:

Khi cơ sở thực hiện đánh giá đã được xây dựng thì vấn đề quan trọng tiếp

theo là làm sao thực hiện việc đánh giá có hiệu quả? Hiện tại FSC đã có phương

pháp đánh giá phù hợp, vì vậy hiệu quả của việc thực hiện đánh giá phụ thuộc vào

công cụ sử dụng để đánh giá và quy trình thực hiện việc đánh giá.

4.2.1 Điều chỉnh cấu trúc bảng đánh giá điện tử:

Công cụ đánh giá mà FSC đang sử dụng là bảng đánh giá điện tử. Từ những

điểm yếu về cấu trúc của bảng đánh giá điện tử đã phân tích trong chương 3, tiểu

mục 3.2.2.3.2 thì cấu trúc bảng đánh giá điện tử nên được điều chỉnh theo hướng:

Sử dụng toàn bộ tiếng Việt, không dùng tiếng Anh và tiếng Việt lẫn lộn,

tạo cảm giác khó chịu cho người xem

Các tiêu chí sử dụng nên được diễn giải bằng các ngôn từ dễ hiểu: tiêu

chí thứ 02 “Đảm bảo chất lượng theo yêu cầu” trong phần thứ 01 “Mục

tiêu công việc” nên diễn giải là “Thực hiện công việc theo chỉ tiêu đã đặt

ra”, hay tiêu chí thứ 05 “ Thực hiện công việc theo yêu cầu chất lượng

của công ty” trong phần 03 “Ý thức trách nhiệm”, theo thông tin do

phòng nhân sự cung cấp thì chỉ tiêu này dùng để đánh giá trong quá

trình làm việc nhân viên có tuân thủ quy định về mặt chất lượng (ISO)

của công ty không?, vậy nên diễn giải là “Thực hiện công việc theo quy

định chất lượng (ISO) của công ty” để nhân viên dễ hiểu, không gây

nhầm lẫn với tiêu chí “Thực hiện công việc theo yêu cầu chất lượng của

công ty”

Sắp xếp các tiêu chí đánh giá trong từng phần lại cho hợp lý: chẳng hạn

như tiêu chí thứ 3 “Ý thức trách nhiệm trong công việc” đang được xếp

trong phần thứ 04 “Năng lực cá nhân” của bảng đánh giá là hoàn toàn

không hợp lý, tiêu chí này phải thuộc phần thứ 03 “Ý thức trách nhiệm”

mới hợp lý

Đưa các tiêu chí đánh giá đã xây dựng lại như đề cập trong phần 4.1.1

vào bảng đánh giá theo từng nội dung đánh giá tương ứng một cách hợp

lý.

4.2.2 Cải tiến quy trình đánh giá:

Quy trình đánh giá nên được cải tiến theo hướng đánh giá nhiều cấp nhưng

có phản hồi cho nhân viên trong quá trình đánh giá nhằm tạo ra tâm lý thoải mái,

tránh những suy nghĩ tiêu cực của nhân viên về cán bộ đánh giá vì họ được tham

gia và trình bày ý kiến suốt quá trình đánh giá, từ đó khi tiếp nhận kết quả đánh giá

sau cùng, nhân viên sẽ không cảm thấy bất mãn.

Quy trình đánh giá cải tiến được minh họa ở sơ đồ 4.1 sau:

Sơ đồ 4.1: Quy trình đánh giá nhân viên cải tiến

Diễn giải quy trình cải tiến:

Quy trình này sẽ được cải tiến ở giai đoạn:

Sau khi Trưởng bộ phận đồng ý với kết quả đánh gía của Cán bộ quản

lý trực tiếp thì kết quả này sẽ được thông báo đến nhân viên.

Nếu nhân viên đồng ý với kết quả này thì kết quả đánh giá này sẽ

được chuyển tiếp đến Giám đốc chi nhánh. Ngược lại, nếu nhân viên

không đồng ý với kết quả này, Trưởng bộ phận sẽ tiếp nhận thông tin

phản hồi từ nhân viên sau đó làm việc lại với Cán bộ quản lý trực tiếp,

Cán bộ quản lý trực tiếp phải trao đổi lại với nhân viên về các vấn đề

nhân viên còn vướng mắc để thống nhất kết quả đánh giá mới hợp lý.

4.3 Giải pháp nâng cao hiệu quả đánh giá:

Để nâng cao hiệu quả của hoạt động đánh giá nhân viên hiện tại, công ty cần

quan tâm đến yếu tố con người thông qua việc đào tạo kỹ năng cho các cán bộ đánh

giá để tránh mắc sai lầm khi thực hiện đánh giá; đồng thời cũng cần quan tâm đến

các chính sách có tác dụng hỗ trợ nâng cao hiệu quả cho công tác đánh giá nhân

viên như chính sách về lương và thưởng

4.3.1 Thực hiện các chƣơng trình đào tạo:

4.3.1.1 Nâng cao nhận thức về vai trò và tầm quan trọng của công tác đánh giá

nhân viên trong các cấp lãnh đạo và các cán bộ thực hiện việc đánh giá:

Điều đầu tiên giữ vai trò quan trọng nhất trong giải quyết mọi vấn đề luôn là

“nhận thức”, chỉ cần nhận thức đúng thì mọi khó khăn và vấn đề đang tồn tại sẽ có

thể giải quyết được dễ dàng. Chính vì vậy, để có thể hoàn thiện hoạt động đánh giá

nhân viên hiện tại tại FSC, nâng cao hiệu quả của công tác đánh giá thì rất cần nhận

thức đúng từ ban lãnh đạo và các cán bộ thực hiện đánh giá về vai trò và tầm quan

trọng của đánh giá nhân viên.

Do đó, phòng nhân sự nên tổ chức buổi trao đổi về vấn đề này, thông qua đó

nhấn mạnh vào vai trò và tầm quan trọng của hoạt động đánh giá nhân viên trong

mỗi tổ chức.

Để thực hiện việc này có hiệu quả, phòng nhân sự nên mời thêm các chuyên

gia về nhân sự có uy tín, tổ chức buổi hội thảo chuyên đề “đánh giá nhân viên” để

mọi người tham gia trao đổi, từ đó nâng cao nhận thức về vai trò và tầm quan trọng

cùa hoạt động này.

4.3.1.2 Đào tạo kỹ năng đánh giá cho các cán bộ đánh giá:

Theo tình hình thực tế tại FSC đã phân tích ở chương 3, hiện các cán bộ đánh

giá chưa từng được đào tạo về kỹ năng đánh giá vì vậy công tác đánh giá gặp phải

nhiều vấn đề. Do đó, Công ty cần tổ chức các buổi đào tạo về kỹ năng này cho toàn

bộ các cán bộ thực hiện công tác đánh giá. Việc tổ chức đào tạo cũng nên chú ý đến

yếu tố “chuyên môn” của các cán bộ quản lý vì hiện tại ở FSC, các cán bộ quản lý

có xuất phát điểm từ hai nền tảng khác nhau: một nhóm có chuyên môn về “kinh

doanh” và một nhóm có chuyên môn về “kỹ thuật”; hai nền tảng khác nhau này sẽ

dẫn đến những điểm khác nhau về mặt kiến thức cũng như sẽ có những khác biệt về

mặt quan điểm, cách ứng xử trong vai trò quản lý.

Vì vậy, trong công tác tổ chức đào tạo kỹ năng này, phòng nhân sự nên xem

xét việc phân lớp để có chương trình và giáo trình đào tạo cho thật phù hợp, để công

tác đào tạo đạt hiệu quả. Ngoài ra, cũng nên xem xét việc tổ chức các khóa đào tạo

thêm về kỹ năng quản lý, nó sẽ có tác dụng hỗ trợ cán bộ quản lý rất nhiều trong

quá trình thực hiện việc đánh giá nhân viên.Việc trang bị kiến thức và kỹ năng đầy

đủ cho các cán bộ đánh giá giúp hạn chế việc mắc các sai lầm trong đánh giá.

Ngoài tổ chức đào tạo về kỹ năng đánh giá nhân viên cho cán bộ quản lý,

phòng nhân sự cũng cần phổ biến quy định về thang điểm đánh giá đến tất cả các

cán bộ đánh giá để có sự thống nhất chung, nâng cao tính công bằng trong kết quả

đánh giá của toàn Công ty.

4.3.1.3 Đào tạo kỹ năng trao đổi với nhân viên trước và sau khi đánh giá:

Khi đã được đào tạo về kỹ năng đánh giá, cán bộ đánh giá sẽ thấy được tầm

quan trọng của việc trao đổi với nhân viên trước và sau khi đánh giá.

Trao đổi trước khi đánh giá giúp nhân viên hiểu được ý nghĩa và phương

pháp thực hiện việc đánh giá, từ đó nhân viên sẽ nhiệt tình tham gia vào quá trình

đánh giá

Trao đổi với nhân viên sau khi đánh giá để giúp họ có cái nhìn đúng đắn về

kết quả đánh giá, giúp họ biết được các điểm mạnh để phát huy đồng thời giúp họ

nhận diện các điểm yếu, hướng dẫn họ cách khắc phục, qua đó tạo động lực cho

nhân viên phát triển bản thân đồng thời tăng hiệu quả lao động đóng góp cho Công

ty.

Cán bộ quản lý cần phải trao đổi với nhân viên trước và sau khi đánh giá vì

ngoài những lợi ích trên, trong quá trình trao đổi, cán bộ quản lý sẽ hiểu được các

nguyện vọng trong công việc của nhân viên để có thể thực hiện những điều chỉnh

cho phù hợp và hơn thế nữa đó còn là dịp để tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên

và cấp dưới, xóa bỏ các hiềm khích không đáng có, xóa bỏ các bất mãn trong lòng

nhân viên để Công ty không phải mất đi những nhân viên giỏi mà hiệu quả hoạt

động ngày càng tăng cao.

4.3.2 Xem xét lại chính sách lƣơng, thƣởng:

Chính sách lương, thưởng hiện tại của FSC mới chỉ quy định về chế độ tăng

lương và các mức thưởng, chưa có quy định về các chế độ phạt đối với các nhân

viên làm việc kém hiệu quả hay không đạt yêu cầu.

Do đó, công ty cần xem xét lại các chính sách này, xem xét việc xây dựng

thêm các chế độ phạt để nhân viên tích cực khắc phục các điểm yếu, tạo động lực để

nhân viên phấn đấu hoàn thành công việc tốt hơn và tích cực tham gia vào hoạt

động đánh gía nhân viên.

Đề xuất phương án phạt:

- Phạt không xét tăng lương trong 01 năm đối với các nhân viên đạt kết quả

đánh giá kém trong 02 kì đánh giá liên tiếp.

- Luân chuyển công tác đối với nhân viên đạt kết quả đánh giá kém trong 03 kì

đánh giá liên tiếp

- Đề nghị buộc thôi việc đối với nhân viên đã luân chuyển công tác nhưng vẫn

đạt kết quả đánh giá là kém trong 02 kì đánh giá liên tiếp.

Tất cả các giải pháp trên muốn thực hiện thì ngoài sự phối hợp giữa các

phòng ban chức năng có liên quan còn cần có sự cam kết từ phia ban lãnh đạo

Công ty.

4.4 Xem xét tính khả thi của các giải pháp:

Để đảm bảo tính khả thi của các giải pháp đã đề xuất, đề tài đã tiến hành

thêm một cuộc khảo sát với:

Mục tiêu khảo sát: xác định tính khả thi của các giải pháp đề xuất

thông qua thu thập ý kiến của các cấp lãnh đạo trong công ty.

Đối tượng khảo sát: lãnh đạo cấp 4,5,6

Công cụ khảo sát: bảng khảo sát (xem phụ lục 5)

Phương pháp thu thập thông tin: trao đổi trực tiếp dựa trên bảng khảo

sát và bảng điểm, tổng số phiếu khảo sát đã thực hiện: 16 phiếu

Kết quả khảo sát thu được: xem bảng 4.3

Nhìn vào kết quả khảo sát về tính khả thi của các giải pháp mà đề tài đã đề xuất ở

bảng 4.3, có thể thấy rằng các giải pháp đưa ra có thể thuyết phục được Ban lãnh

đạo công ty về tính hiệu quả có thể mang lại. Qua đó, thuyết phục được ban lãnh

đạo cam kết sẽ hỗ trợ việc triển khai thực hiện.

Riêng giải pháp “Điều chỉnh cấu trúc bảng đánh giá điện tử” thì Ban lãnh đạo nhận

thấy cần phải xem xét lại về tính hiệu quả mà giải pháp này có thể mang lại. Giao

lại cho phòng nhân sự xem xét, nếu thấy thật sự cần thiết thì cho triển khai thực

hiện kết hợp đồng thời với giải pháp “điều chỉnh quy trình đánh giá” vì giải pháp

này cũng dễ thực hiện mà chi phí cũng không cao.

Bảng 4.3: Kết quả khảo sát tính khả thi của các giải pháp

Điểm Nhóm giải pháp Giải pháp Tính khả thi trung bình

Hoàn chỉnh hệ thống bảng Xây dựng nền 9.13 Tính khả thi cao, cam kết hỗ trợ thực hiện mô tả công việc tảng cho hoạt

động đánh giá Xây dựng thang điềm cho 9.25 Tính khả thi cao, cam kết hỗ trợ thực hiện nhân viên từng tiêu chí đánh giá

Điều chỉnh cấu trúc bảng 7.94 Đảm bảo hiệu đánh giá điện tử Có thể thực hiện nhưng cần xem xét lại tính hiệu quả quả cho hoạt

động đánh giá Cải tiến quy trình đánh giá 8.06 Tính khả thi cao, cam kết hỗ trợ thực hiện

Thực hiện các chương 8.56 Giải pháp nâng Tính khả thi cao, cam kết hỗ trợ thực hiện trình đào tạo cao hiệu quả Xem xét lại chính sách đánh giá 8.00 Tính khả thi cao, cam kết hỗ trợ thực hiện lương thưởng

Bảng 4.4 Thang điểm đánh giá

Điểm Đánh giá tƣơng ứng

Từ 08 điểm – 10 điểm Tính khả thi cao, cam kết hỗ trợ thực hiện

Từ 06 điểm – dưới 08 điểm Có thể thực hiện nhưng cần xem xét lại tính hiệu quả

Từ 04 điểm – dưới 06 điểm Tính khả thi thấp, hiệu quả mang lại thấp

Dưới 04 điểm Không khả thi

Với việc tập trung khắc phục các điểm yếu trong hoạt động đánh giá nhân

viên hiện tại của FSC nêu trên sẽ xóa bỏ các cản trở đối với các điểm mạnh của hệ

thống. Khi các điểm yếu được khắc phục thì các điểm mạnh tự động cũng sẽ được

phát huy. Từ đó, hoạt động đánh giá nhân viên mới có ý nghĩa và có tác dụng trong

công tác động viên, duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho Công ty.

KẾT LUẬN

Với mục tiêu ban đầu đã đề ra, đề tài đã thực hiện được các nội dung chính sau:

1. Tập trung nghiên cứu, tìm hiểu các tài liệu về Quản trị nguồn nhân lực với

chuyên đề “Đánh giá nhân viên”, trên cơ sở đó rút ra những điểm lý thuyết

quan trọng làm cơ sở cho việc thực hiện nghiên cứu đề tài này.

2. Tìm hiểu và thu thập thông tin về cơ cấu tổ chức, đặc điểm hoạt động, các

chính sách nhân sự tại Công ty TNHH Dịch Vụ Tin Học FPT, từ đó thực

hiện tổng hợp để có cái nhìn tổng quát về hoạt động đánh giá nhân viên hiện

tại tại Công ty.

3. Thực hiện hai nghiên cứu: nghiên cứu định tính phỏng vấn chuyên gia để xác

định các nội dung cần thiết cho hệ thống đánh giá nhân viên của Công ty và

nghiên cứu định lượng thông qua bảng câu hỏi khảo sát để thu thập thông tin

về nhận định và đánh giá của nhân viên chịu sự đánh giá trong toàn công ty.

4. Dựa trên thông tin thu thập được tiến hành phân tích thực trạng hoạt động

đánh giá nhân viên tại Công ty, qua đó xác định được những điểm mạnh và

những điểm yếu đang tồn tại

5. Trên cơ sở phân tích đã có, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động

đánh giá nhân viên tại Công ty.

Các hạn chế của đề tài:

1. Do hạn chế về mặt thời gian, nhân lực và chi phí nên trong phần giải pháp đề

tài chưa thể xây dựng đầy đủ các bảng mô tả công việc cần thiết cho Công ty

mà chỉ mới đưa ra đề xuất về việc đưa thêm tiêu chí rõ ràng vào bảng mô tả

công việc, lấy ví dụ cụ thể Bảng mô tả công việc cho nhân viên kinh doanh,

cũng như chưa xây dựng được thang điểm đánh giá cho tất cả các tiêu chí mả

chỉ mới đề xuất xây dựng thang điểm cho hai tiêu chí đánh giá “hoàn thành

công việc đúng hạn” và “tham gia các hoạt động chung của công ty”

2. Vì nghiên cứu chỉ được thực hiện tại Công ty TNHH Dịch Vụ Tin Học FPT

nên kết quả nghiên cứu không mang tính đại diện cho các Công ty cùng loại

khác.

Hướng mở cho đề tài:

1. Nghiên cứu thực hiện việc phân tích công việc để xây dựng các bảng mô tả

công việc cho tất cả các chức danh tại Công ty

2. Xây dựng thang điểm cụ thể cho tất cả các tiêu chí đánh giá.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

o

1. TS. Trần Kim Dung (2010, tái bản lần thứ 8 có sửa chữa và bổ sung), Quản trị

nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Tổng hợp, Thành phố Hồ Chí Minh

2. TS. Vũ Việt Hằng, tài liệu bài giảng Quản trị nhân sự, Khoa Quản trị kinh

doanh của Đại học mở Thành phố Hồ Chí Minh

3. TS. Nguyễn Thành Hội (2002, tái bản lần thứ 4), Quản trị nhân sự, Nhà xuất

bản Thống Kê, Hà Nội

4. TS. Nguyễn Hữu Thân (2008, tái bản lần thứ 9), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản

Lao Động-Xã hội, Thành phố Hồ Chí Minh

5. Nguyễn Đình Thọ-Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nghiên cứu thị trường, Nhà

xuất bản Đại học Quốc gia Tp.Hồ Chí Minh

6. Các wesite:

www.lanhdao.net

www.vietnamlearning.vn

www.camnangdoanhnhan.com

www.wikipedia.org

www.quantri.com.vn

www.nqcenter.wordpress.com

www.thesaigontimes.vn

www.caohockinhte.info

PHỤ LỤC 1

NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

 Mục tiêu:

Xác định các nội dung mà hệ thống đánh giá nhân viên của FSC cần thực hiện.

 Đối tƣợng khảo sát:

Các chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự: 04 trưởng phòng nhân sự tại các công ty chi

nhánh thuộc tập đoàn FPT và trưởng phòng nhân sự Công ty TNHH Era Việt, có

thâm niên công tác trong lĩnh vực nhân sự từ 3 năm trở lên.

 Kích thƣớc mẫu: 05 chuyên gia

 Thông tin cần thu thập:

Những nội dung cần thiết cho hệ thống đánh giá nhân viên tại FSC trong điều kiện

hoạt động thực tiễn của FSC

 Phƣơng pháp thu thập:

Thu thập thông qua thảo luận tay đôi: tìm gặp hoặc phỏng vấn qua điện thoại với

từng chuyên gia. Thời gian phỏng vấn mỗi chuyên gia: ngắn nhất là 30 phút, dài

nhất là 01 giờ 20 phút

Công cụ thu thập: dùng các câu hỏi mở để thu thập các thông tin cần thiết

Kịch bản phỏng vấn:

- Đầu tiên, trình bày mục đích của cuộc phỏng vấn

- Trao đổi với các chuyên gia về sơ đồ tổ chức, cấu trúc hoạt động của FSC,

tiếp đến trình bày các đặc điểm nguồn nhân lực cũng như hoạt động đánh giá nhân

viên hiện tại của FSC.

- Sau đó, hỏi các chuyên gia về những kinh nghiệm cá nhân trong việc thực

hiện hoạt động đánh giá nhân viên

- Sau cùng, hỏi ý kiến các chuyên gia về những nội dung đánh giá mà FSC nên

thực hiện để đảm bảo tính hiệu quả cho hoạt động đánh giá

Nội dung các câu hỏi đã sử dụng:

Câu 1: Theo kinh nghiệm của Anh/Chị, thông thường một hệ thống đánh giá nhân

viên muốn đạt hiệu quả thì cần thực hiện những nội dung nào? Trong đó, những nội

dung nào là đặc biệt quan trọng, không thể không thực hiện?

Câu 2: Với điều kiện về cơ cấu hoạt động và đặc điểm nguồn nhân lực hiện tại của

FSC, theo Anh/Chị FSC nên thực hiện các nội dung đánh giá nào?

Câu 3: Theo Anh/Chị, phương pháp đánh giá nào là phù hợp với FSC?

Câu 4: Mọi người thưởng nhắc chú ý nên tránh mắc các sai lầm khi thực hiện đánh

giá nhân viên. Từ những trải nghiệm thực tế, theo Anh/Chị những sai lầm nào

thường hay mắc phải nhất?

Kết quả tổng hợp từ ý kiến các chuyên gia:

Kết quả thu được về các nội dung một hệ thống đánh giá trong điều kiện như FSC

nên thực hiện như sau:

Thứ nhất: Xác định các tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng thông qua bảng mô tả

công việc, các chỉ tiêu sử dụng để đánh giá nhân viên phải định lượng được

Thứ hai: Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp trong đó cấu trúc bảng

đánh giá phải được thiết kế rõ ràng, diễn giải dễ hiều

Thứ ba: Trao đổi với nhân viên trước và sau khi đánh giá

Thứ tư: Thống nhất cách đánh giá giữa các cán bộ đánh giá để đảm bảo việc

đánh giá theo chuẩn mực chung, đảm bảo tính công bằng

Thứ năm: Huấn luyện cán bộ đánh giá về kỹ năng đánh giá để tránh mắc sai

lầm

PHỤ LỤC 2

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Xin chào Anh/Chị, chúng tôi đang nghiên cứu một số vấn đề liên quan đến công tác

đánh giá nhân viên, rất mong các Anh/Chị dành chút thời gian trả lởi bảng câu hỏi

sau đây bằng cách đánh dấu “X” vào câu trả lời mà Anh/Chị chọn. Các câu trả lời

của Anh/Chị chỉ được sử dụng cho mục đích học tập, nghiên cứu, hoàn toàn không

ảnh hưởng gì đến công việc hiện tại của các Anh/Chị.

A. PHẦN GIỚI THIỆU BẢN THÂN:

Nam Nữ 1. Giới tính:

Dưới 25 Trên 25 dưới 40 Trên 2. Tuổi:

3. Trình độ học vấn:

Phổ thông Trung cấp/Cao Đẳng

Đại học Trên đại học

4. Anh chị thuộc nhóm

Nhân viên văn phòng Kỹ thuật viên

Kỹ sư, chuyên viên

5. Thâm niên làm việc

<1 năm Từ 1 năm đến <10 năm

Từ 10 năm <20 năm Trên 20 năm

6. Cấp bậc hiện tại:

cấp 2 cấp 3

B. PHẦN NHẬN XÉT CỦA CÁ NHÂN VỀ HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ NHÂN

VIÊN

1. Anh/Chị được cấp trên hướng dẫn, trao đổi về bảng mô tả công việc (mô tả

1-Hoàn toàn

3-Không có

5-Hoàn toàn

2-Phản đối

4-Đồng ý

phản đối

ý kiến

đồng ý

các công việc bạn phải đảm nhận) một cách rõ ràng?

2. Anh/Chị hiểu rõ các tiêu chuẩn công ty yêu cầu đối với từng công việc

mình đang phụ trách (nghĩa là các Anh/Chị hiểu rõ thế nào là đạt hay

1-Hoàn toàn

3-Không có

5-Hoàn toàn

2-Phản đối

4-Đồng ý

phản đối

ý kiến

đồng ý

không đạt yêu cầu)?

3. Các Anh/Chị biết rõ quy định về mức độ hoàn thành công việc (tốt, khá,

trung bình hoặc kém) của công ty đối với tất cả các phần việc mình đang

1-Hoàn toàn

3-Không có ý

5-Hoàn toàn

2-Phản đối

4-Đồng ý

phản đối

kiến

đồng ý

phụ trách?

4. Theo Anh/Chị các tiêu chí đánh giá trong bảng đánh giá điện tử như thế nào?

a) Chung chung, mơ hồ

b) Khó hiểu

c) Trùng lắp, lặp đi lặp lại

d) Cả a,b,c đều đúng

e) Rõ ràng, dễ hiểu

5. Anh/Chị có nhận xét gì về cấu trúc trình bày của bảng đánh giá điện tử?

a) Các tiêu chí trong từng Section chưa hợp lý

b) Ngôn từ sử dụng khó hiểu

c) Ngôn ngữ vừa tiếng Anh vùa tiếng Việt gây khó hiểu

d) Cả a,b,c đều đúng

e) Rõ ràng, dễ hiểu, trình bày hợp lý

6. Anh/Chị biết rõ quy định về thang điểm dành cho mỗi tiêu chí đánh gía?

1-Hoàn toàn

3-Không có

5-Hoàn toàn

2-Phản đối

4-Đồng ý

ý kiến

đồng ý

phản đối

(nghĩa là khi nào thì được điềm 10, khi nào được 9,8,7…)

7. Anh/Chị thường cho điểm bảng đánh giá bằng cách nào?

a) Theo cảm tính

b) So sánh thực tế với thang điểm quy định

c) Luôn cho điểm cao để cấp trên hạ xuống là vừa

d) So sánh thực tế với yêu cầu trong bảng mô tả công việc

e) Ý kiến khác:………………………………………………

8. Việc xếp hạng thi đua A,B,C dựa theo kết quả của bảng điểm điện tử phản

1-Hoàn toàn

3-Không có

2-Phản đối

4-Đồng ý 5-Hoàn toàn

phản đối

ý kiến

đồng ý

ánh đúng năng lực và sự đóng góp của Anh/Chị?

9. Đến kì khai báo bảng điểm điện tử “check point” Anh/Chị cảm thấy?

a) Nhiệt tình khai báo vì đó là cơ hội để Anh/Chị tự đánh giá chính mình

b) Khai báo càng cao điểm càng tốt vì điều đó quyết định quyền lợi của bạn

c) Chán nản, thờ ơ vì lần nào cũng như nhau

d) Cả b và c đều đúng

e) Ý kiến khác:……………………………………………………………

10. Trước khi thực hiện đánh giá, cấp trên trực tiếp có trao đổi với các anh chị

về cách thức đánh giá?

a) Có

b) Không

c) Lúc có lúc không

11. Sau mỗi kỳ đánh giá, cấp trên có trao đổi với Anh/Chị về kết quả đánh giá?

a) Có

b) Không

c) Lúc có lúc không

12. Sau mỗi kỳ đánh giá, Anh/Chị biết rõ điểm mạnh và điểm yếu trong công

1-Hoàn toàn

3-Không có

5-Hoàn toàn

2-Phản đối

4-Đồng ý

phản đối

ý kiến

đồng ý

việc của mình?

13. Sau mỗi kỳ đánh giá, Anh/Chị được cấp trên trao đổi về các điểm yếu và

1-Hoàn toàn

3-Không có

5-Hoàn toàn

2-Phản đối

4-Đồng ý

phản đối

ý kiến

đồng ý

hướng dẫn cách khắc phục?

14. Sau mỗi kỳ đánh giá, cấp trên có trao đổi với Anh/Chị về định hướng phát

triển bản thân và nghề nghiệp không?

a) Có

b) Không

c) Lúc có lúc không

15. Sau mỗi kỳ đánh giá, cấp trên có trao đổi với Anh/Chị về các nguyện vọng

của Anh/Chị trong công việc?

a) Có b) Không c) Lúc có lúc không

1-Hoàn toàn

3-Không có

5-Hoàn

2-Phản đối

4-Đồng ý

phản đối

ý kiến

toàn đồng ý

16. Theo Anh/Chị, kết quả đánh giá của cán bộ quản lý còn mang tính chất cảm tính?

17. Theo Anh/Chị cách đánh giá của cán bộ quản lý còn mang tính trung

1-Hoàn toàn

3-Không có

5-Hoàn

2-Phản đối

4-Đồng ý

phản đối

ý kiến

toàn đồng ý

dung?

PHỤ LỤC 3

KẾT QUẢ PHÂN TÍCH TỪ SPSS

Frequency Table

BẢNG 1: Anh/Chị đƣợc cấp trên hƣớng dẫn, trao đổi về bảng mô tả công việc (mô tả các công việc bạn phải đảm nhận) một cách rõ ràng?

Giá trị Ý kiến Frequency (Tần suất) Percent (Tỉ lệ%) Valid Percent (% có giá trị) Cumulative Percent (Tỉ lệ % lũy kế)

Hoàn toàn phản đối Phản đối 23 23 15.6 15.6 15.6 15.6 15.6 31.3 1 2

Không ý kiến 15 10.2 10.2 41.5 3

Đồng ý 73 49.7 49.7 91.2 4

Hoàn toàn đồng ý 13 8.8 100.0 5

Tổng 147 100.0 8.8 100.0

BẢNG 2: Anh/Chị hiểu rõ các tiêu chuẩn công ty yêu cầu đối với từng công

việc mình đang phụ trách (nghĩa là các Anh/Chị hiểu rõ thế nào là đạt hay

không đạt yêu cầu)?

Giá trị Ý kiến Frequency (Tần suất) Percent (Tỉ lệ%) Valid Percent (% có giá trị) Cumulative Percent (Tỉ lệ % lũy kế)

16 10.9 11.0 11.0 Hoàn toàn phản đối 1

18 12 12.2 8.2 12.3 8.2 23.3 31.5 Phản đối Không ý kiến 2 3

74 26 50.3 17.7 82.2 100.0 Đồng ý Hoàn toàn đồng ý 4 5

146 1 Tổng Giá trị khuyết

50.7 17.8 100.0 147 99.3 .7 100.0 Tổng

BẢNG 3: Các Anh/Chị biết rõ quy định về mức độ hoàn thành công việc

(tốt, khá, trung bình hoặc kém) của công ty đối với tất cả các phần việc mình

đang phụ trách?

Ý kiến Giá trị Frequency (Tần suất) Percent (Tỉ lệ%) Valid Percent (% có giá trị) Cumulative Percent (Tỉ lệ % lũy kế)

1 Hoàn toàn phản đối 2 Phản đối 36 42 24.5 28.6 24.5 28.6 24.5 53.1

3 4 Không ý kiến Đồng ý 13 44 8.8 29.9 8.8 29.9 61.9 91.8

5 Hoàn toàn đồng ý 12 8.2 100.0

Tổng 147 100.0 8.2 100.0

BẢNG 4: Theo Anh/Chị các tiêu chí đánh giá trong bảng đánh giá điện tử nhƣ thế nào?

Ý kiến Giá trị Frequency (Tần suất) Percent (Tỉ lệ%) Valid Percent (% có giá trị) Cumulative Percent (Tỉ lệ % lũy kế)

1 Chung chung mơ hồ 33 22.4 22.4 22.4

11 7.5 7.5 Khó hiểu 2 29.9

3 Trùng lắp, lặp đi lặp 28 19.0 19.0 49.0 lại

53 22 36.1 15.0 Cả 1,2,3 đều đúng Rõ rang, dễ hiểu 4 5 85.0 100.0

36.1 15.0 100.0 Tổng 147 100.0

BẢNG 5: Anh/Chị có nhận xét gì về cấu trúc trình bày của bảng đánh giá điện tử?

Ý kiến Giá trị Frequency (Tần suất) Percent (Tỉ lệ%) Valid Percent (% có giá trị) Cumulative Percent (Tỉ lệ % lũy kế)

30 20.4 20.5 20.5

Các tiêu chí trong từng Section chưa hợp lý

2 33 22.4 22.6 43.2 Ngôn từ sử dụng khó hiểu

13 8.8 52.1 8.9

Ngôn ngữ vừa tiếng anh vừa tiếng Việt gây khó hiểu

4 Cả 1,2,3 đều đúng 48 32.7 84.9 32.9

5 22 15.0 100.0 15.1 Rõ rang, dễ hiểu trình bày hợp lý

Tổng 146

100.0 Giá trị khuyết 1

Tổng 147 99.3 .7 100.0

BẢNG 6: Anh/Chị biết rõ quy định về thang điểm dành cho mỗi tiêu chí đánh

gía? (nghĩa là khi nào thì đƣợc điềm 10, khi nào đƣợc 9,8,7…)

Ý kiến Giá trị Frequency (Tần suất) Percent (Tỉ lệ%) Valid Percent (% có giá trị) Cumulative Percent (Tỉ lệ % lũy kế)

1 Hoàn toàn phản đối 27 18.4 18.4 18.4

2 Phản đối 57 38.8 57.1 38.8

3 Không ý kiến 25 17.0 74.1 17.0

4 Đồng ý 32 21.8 95.9 21.8

5 Hoàn toàn đồng ý 6 4.1 100.0

Tổng 147 100.0 4.1 100.0

BẢNG 7: Anh/Chị thƣờng cho điểm bảng đánh giá bằng cách nào?

Giá trị Ý kiến Frequency (Tần suất) Percent (Tỉ lệ%) Valid Percent (% có giá trị) Cumulative Percent (Tỉ lệ % lũy kế)

Theo cảm tính 1 46 31.3 31.3 31.3

2 34 23.1 23.1 54.4 So sánh thực tế với thang điểm quy định

23 15.6 15.6 70.1

Luôn cho điểm cao để cấp trên hạ xuống là vừa

42 28.6 28.6 98.6

So sánh thực tế với yêu cầu trong bảng mô tả công việc

Ý kiến khác 2 1.4 100.0 5

Tổng 147 100.0 1.4 100.0

BẢNG 8: Việc xếp hạng thi đua A,B,C dựa theo kết quả của bảng điểm điện tử

phản ánh đúng năng lực và sự đóng góp của Anh/Chị?

Giá trị Ý kiến Frequency (Tần suất) Percent (Tỉ lệ%) Valid Percent (% có giá trị) Cumulative Percent (Tỉ lệ % lũy kế)

Hoàn toàn phản đối 1 21 14.3 14.3 14.3

Phản đối 51 34.7 34.7 49.0 2

Không ý kiến 32 21.8 21.8 70.7 3

Đồng ý Hoàn toàn đồng ý 42 1 28.6 .7 99.3 100.0 4 5

Tổng 100.0 28.6 .7 100.0

BẢNG 9: Đến kì khai báo check point Anh/Chị cảm thấy?

Ý kiến Giá trị Frequency (Tần suất) Percent (Tỉ lệ%) Valid Percent (% có giá trị)

Cumulative Percent (Tỉ lệ % lũy kế)

1 Nhiệt tình khai báo 58 39.5 40.0 40.0

2 Nên khai báo càng cao

7 4.8 44.8 4.8

càng tốt vì nó quyết định quyền lợi

3 Chán nản, thờ ơ vì lần 35.4 52 80.7 35.9 nào cũng như nhau

Cả 3 và 4 đều đúng 4 16.3 24 97.2 16.6

Ý kiến khác 5 2.7 4 100.0

Tổng

2.8 100.0 Giá trị khuyết 2

Tổng 98.6 1.4 100.0 147

BẢNG 10: Trƣớc khi thực hiện đánh giá, cấp trên trực tiếp có trao đổi với các anh chị về cách thức đánh giá?

Giá trị Ý kiến Frequency (Tần suất) Percent (Tỉ lệ%) Valid Percent (% có giá trị) Cumulative Percent (Tỉ lệ % lũy kế)

1 Có 41 27.9 27.9 27.9

2 Không 69 46.9 46.9 74.8

3 Lúc có lúc không 37 25.2 100.0

Tổng 147 100.0 25.2 100.0

BẢNG 11: Sau mỗi kỳ đánh giá, cấp trên có trao đổi với Anh/Chị về kết quả đánh giá?

Giá trị Ý kiến Frequency (Tần suất) Percent (Tỉ lệ%) Valid Percent (% có giá trị) Cumulative Percent (Tỉ lệ % lũy kế)

1 Có 73 49.7 49.7 49.7

2 Không 48 32.7 32.7 82.3

3 Lúc có lúc không 26 17.7 100.0

Tổng 147 100.0 17.7 100.0

BẢNG 12: Sau mỗi kỳ đánh giá, Anh/Chị biết rõ điểm mạnh và điểm yếu trong công việc của mình?

Giá trị Ý kiến Frequency (Tần suất) Percent (Tỉ lệ%) Valid Percent (% có giá trị) Cumulative Percent (Tỉ lệ % lũy kế)

Hoàn toàn phản đối 1 14 9.5 9.6 9.6

2 Phản đối 43 29.3 29.5 39.0

3 Không ý kiến 35 23.8 24.0 63.0

4 Đồng ý 44 29.9 30.1 93.2

5 Hoàn toàn đồng ý 10 6.8 100.0

Tổng 146

6.8 100.0 Giá trị khuyết

Tổng 147 99.3 .7 100.0

BẢNG 13: Sau mỗi kỳ đánh giá, Anh/Chị đƣợc cấp trên trao đổi về các điểm

yếu và hƣớng dẫn cách khắc phục?

Ý kiến Giá trị Frequency (Tần suất) Percent (Tỉ lệ%) Valid Percent (% có giá trị) Cumulative Percent (Tỉ lệ % lũy kế)

1 Hoàn toàn phản đối 24 16.3 16.3 16.3

2 Phản đối 37 25.2 25.2 41.5

3 Không ý kiến 29 19.7 19.7 61.2

4 Đồng ý 52 35.4 35.4 96.6

5 Hoàn toàn đồng ý 5 3.4 100.0

Tổng 100.0 3.4 100.0

BẢNG 14: Sau mỗi kỳ đánh giá, cấp trên có trao đổi với Anh/Chị về định hƣớng phát triển bản thân và nghề nghiệp không?

Ý kiến Giá trị Frequency (Tần suất) Percent (Tỉ lệ%) Valid Percent (% có giá trị)

Có 41 27.9 27.9 Cumulative Percent (Tỉ lệ % lũy kế) 27.9 1

Không 72 49.0 49.0 76.9 2

Lúc có lúc không 34 23.1 100.0 3

Tổng 147 100.0 23.1 100.0

BẢNG 15: Sau mỗi kỳ đánh giá, cấp trên có trao đổi với Anh/Chị về các nguyện vọng của Anh/Chị trong công việc?

Ý kiến Giá trị Frequency (Tần suất) Percent (Tỉ lệ%) Valid Percent (% có giá trị) Cumulative Percent (Tỉ lệ % lũy kế)

1 Có 56 38.1 38.1 38.1

2 3 Không Lúc có lúc không 59 32 40.1 21.8 78.2 100.0

Tổng 147 100.0 40.1 21.8 100.0

BẢNG 16: Theo Anh/Chị, kết quả đánh giá của cán bộ quản lý còn mang tính chất cảm tính?

Giá trị Ý kiến Frequency (Tần suất) Percent (Tỉ lệ%) Valid Percent (% có giá trị) Cumulative Percent (Tỉ lệ % lũy kế)

1 Hoàn toàn phản đối 2 1.4 1.4 1.4

2 Phản đối 12 8.2 8.2 9.5

3 Không ý kiến 44 29.9 29.9 39.5

4 Đồng ý 69 46.9 46.9 86.4

5 Hoàn toàn đồng ý 20 13.6 100.0

Tổng 147 100.0 13.6 100.0

BẢNG 17: Theo Anh/Chị cách đánh giá của cán bộ quản lý còn mang tính

trung dung?

Ý kiến Giá trị Frequency (Tần suất) Percent (Tỉ lệ%) Valid Percent (% có giá trị) Cumulative Percent (Tỉ lệ % lũy kế)

1 Hoàn toàn phản đối 2 1.4 1.4 1.4

Phản đối 11 7.5 7.5 8.8 2

Không ý kiến 78 53.1 53.1 61.9 3

Đồng ý 43 29.3 29.3 91.2 4

Hoàn toàn đồng ý 13 8.8 100.0 5

Tổng 147 100.0 8.8 100.0

PHỤ LỤC 4

BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC FPT

Mã hiệu: 15-

CV/BH/HDCV/FPT

MIÊU TẢ CÔNG VIỆC

Lần ban hành/sửa đổi: 1/0

CÁN BỘ KINH DOANH

Ngày hiệu lực: 04/02/2008

1. THÔNG TIN CHUNG:

Thời gian làm việc theo quy định của Công ty

Quá trình liên quan Bảo hành và Kinh doanh dịch vụ

Chế độ làm việc

Báo cáo hoạt động cho Ban Tổng giám đốc

Chế độ báo cáo

2. TÀI LIỆU LIÊN QUAN

Mã hiệu

BH/STQT/FPT

Sổ tay quá trình Bảo hành và Kinh doanh dịch vụ

Tên tài liệu

3. TRÁCH NHIỆM CHUNG

Cán bộ

Trách nhiệm

Phụ trách

Kiểm tra việc nắm rõ bảng MTCV của cán bộ thực hiện. Đảm bảo các điều kiện cần thiết để cán bộ thực hiện hoàn thành các nhiệm vụ/công việc với các kết quả đáp ứng yêu cầu

Thực hiện

Đọc bảng MTCV trước khi thực hiện lần đầu tiên các nhiệm vụ/công việc được yêu cầu trong MTCV. Thực hiện nghiêm chỉnh theo MTCV

Chất lượng

Kiểm tra việc tuân thủ theo MTCV của cán bộ thực hiện các nhiệm vụ/công việc và báo cáo cho cán bộ phụ trách nếu cần

4. CÁC CÔNG VIỆC

STT

Nhiệm vụ/Công việc

Mức 1

Mức 2

Cán bộ kinh doanh

Cán bộ phụ trách kinh doanh

Phân loại khách hàng và xây dựng chính sách khách hàng

Thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh

Thực hiện các hoạt động quảng cáo

Thu thập thông tin khách hàng và lập danh sách khách hàng

Đàm phán ký kết hợp đồng

Xem xét hợp đồng

Tiếp nhận yêu cầu hồ trợ khách hàng và xử lý

Thăm dò khách hàng định kỳ

5. PHẨM CHẤT CÁ NHÂN

Phẩm chất cá nhân

Mức 1

Mức 2

Trình độ học vấn

Cao đẳng

Đại học

Trình độ chuyên môn

Hiểu biết quá trình, sản phẩm tin học

Có các kiến thức cơ bản về tiếp thị và kinh doanh

Trình độ ngoại ngữ

Nghe, nói, đọc và viết tốt tiếng Anh

Nghe, nói, đọc và viết tốt tiếng Anh.

Kinh nghiệm thực tế

Đào tạo ban đầu

STQT Bảo hành và Kinh doanh dịch vụ; đào tạo theo yêu cầu công ty

Yêu cầu khác

6. ĐIỀU KIỆN THỰC HIỆN

Điều kiện thực hiện

Mức 1, 2

Vị trí làm việc

Có vị trí làm việc riêng

Trang thiết bị

Có máy tính, điện thoại, tủ, bàn ghế

Tài chính

Các điều kiện khác

Người duyệt

Người kiểm tra

Người lập

Bùi Quang Ngọc

Lê Mạnh Thắng

Lê Thanh Hải

PHỤ LỤC 5

BẢNG KHẢO SÁT TÍNH KHẢ THI CỦA GIẢI PHÁP

Nhóm giải

Giải pháp

Nội dung cần thực hiện

Điều kiện thực hiện

Thời gian thực

Chi phí triển

Tính

pháp

hiện

khai

khả thi

(điểm)

- Điều chỉnh các bảng

Phòng nhân sự phối hợp

Hoàn chỉnh hệ

MTCV hiện có phù hợp

với các chuyên gia của

- Càng sớm càng tốt

Không đáng

thống bảng mô tả

với thực tế

từng lĩnh vực trong công

- Thời gian hoàn tất:

kể

công việc

- Xây dựng MTCV cho tất

ty để thực hiện phân tích

tối thiểu 3 tháng

Xây dựng nền

cả các vị trí còn thiếu

công việc

tảng cho hoạt

động đánh giá

Phòng nhân sự phối hợp

- Sau khi xây dựng

Đối với mỗi tiêu chí đánh

nhân viên

Xây dựng thang

với các Giám đốc trung

xong các bảng

giá, quy định mức điểm cụ

Không đáng

điềm cho từng tiêu

tâm để xác định mức độ

MTCV

thể cho từng mức độ hoàn

kể

chí đánh giá

yêu cầu cần thiết cho mỗi

- Thời gian hoàn

thành nhiệm vụ, công việc

tiêu chí đánh giá

tất: 01 tháng

- Sử dụng toàn bộ tiếng

Phòng nhân sự rà soát các

- Sau khi xây dựng

Việt, không dùng lẫn lộn

điểm chưa hợp lý, lập yêu

xong các bảng

Điều chỉnh cấu trúc

Đảm bảo hiệu

với tiếng Anh

cầu chình sửa chuyển cho

MTCV, tiêu chí

bảng đánh giá điện

quả cho hoạt

- Xem lại cách sử dụng

đội hỗ trợ phần mềm

đánh giá và thang

tử

động đánh giá

ngôn từ, phải diễn giải dễ

Peoplesoft để cập nhật

điểm cho từng

hiểu để tránh hiểu nhầm

bảng đánh giá điện tử

tiêu chí

Chi phí chỉnh

- Thời gian hoàn

giữa các tiêu chí

sửa: 400.000đ/

tất: tối đa 01 tuần

- Sắp xếp lại các tiêu chí

yêu cầu

trong từng phần cho hợp

lý

- Đưa các tiêu chí đã xây

dựng vào bảng đánh giá

theo từng phần phù hợp

Thêm bước báo kết quả

Phòng nhân sự gửi yêu

- Thực hiện ngay

Chi phí chỉnh

đánh giá cho nhân viên

cầu cho bộ phận hỗ trợ

- Thời gian hoàn

sửa:

Cải tiến quy trình

sau khi Trưởng bộ phận

ERP để thay đổi lịch trình

tất: tối đa 01 tuần

1.000.00đ/ yêu

đánh giá

đánh giá xong vào quy

của quy trình đánh giá

cầu

trình đánh giá

nhân viên hiện tại

- Nâng cao nhận thức về

- Phòng nhân sự tổ chức

- Thực hiện khi đã

- Chi phí tổ

Thực hiện các

Giải pháp

vai trò và tầm quan

buổi hội thảo chuyên đề

xây dựng xong

chức hội

chương trình đào

nâng cao hiệu

trọng của hoạt động

“đánh giá nhân viên”,

thang điểm cho

thảo, mời

tạo

quả đánh giá

đánh giá nhân viên

mời các chuyên gia nhân

các tiêu chí đánh

chuyên gia

trong tổ chức

sự để các cấp lãnh đạo,

giá

trung bỉnh:

những người thực hiện

- Thời gian hoàn

10.000.000đ

đánh giá tham gia trao

tất: tối đa 01

/ buổi

đổi

tháng

- Chi phí đào

- Đào tạo kỹ năng đánh

- Phòng nhân sự lên kế

tạo trung bình:

giá cho cán bộ thực hiện

hoạch đào tạo: thời gian

10.000.000đ/

đánh giá

đào tạo, số lượng học

khóa đào tạo

- Đào tạo kỹ năng trao

viên,

02 ngày

đổi với nhân viên trước

- Chọn nơi đao tạo có

và sau khi đánh giá

chương trình đào tạo phù

hợp với chi phí hợp lý

- Đề nghị phạt: không xét

- Cần có sự xét duyệt của

- Xây dựng song

Không đáng

tăng lương trong 01 năm

Ban Giám đốc

song với việc tổ

kể

chức các chương

đối với các cá nhân có

trình đào tạo

kết quả đánh giá là kém

- Thời gian hoàn

trong 02 kì đánh giá liên

Xem xét lại chính

tất: tối đa 02 tuần

tiếp

sách lương thưởng

- Luân chuyển công tác

đối với các cá nhân có

kết quả đánh giá là kém

trong 03 kì đánh giá liên

tiếp

- Đề nghị buộc thôi việc

đối với các cá nhân bị

luân chuyển công tác

nhưng vẫn đạt kết quả

đánh giá kém trong 2 kì

đánh giá liên tiếp

Tổng hợp: - Tổng thời gian cần để thực hiện các giải pháp: 5 tháng 2 tuần

- Chi phí cần để thực hiện: từ 31.400.000 đ đến 40.000.000 đ

- Hiệu quả mang lại: nhân viên hiểu rõ lợi ích của việc đánh giá, nâng cao tính công bằng trong kết quả đánh giá

=> hạn chế tình trạng nhân viên bất mãn về kết quả đánh giá rời bỏ công ty

Thang điểm đánh giá:

Điểm Đánh giá tƣơng ứng

Từ 08 điểm – 10 điểm Tính khả thi cao, cam kết hỗ trợ thực hiện

Từ 06 điểm – dưới 08 điểm Có thể thực hiện nhưng cần xem xét lại tính hiệu quả

Từ 04 điểm – dưới 06 điểm Tính khả thi thấp, hiệu quả mang lại thấp

Dưới 04 điểm Không khả thi