Luận án tiến sĩ Kinh tế: Hoàn thiện kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp sản xuất Bia - Rượu – Nước giải khát của Việt Nam

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các kết quả nghiên cứu

được trình bày trong luận án là trung thực và chưa từng được bảo vệ ở bất kỳ học vị

nào. Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận án là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng.

TÁC GIẢ

PHẠM THỊ BÍCH THU

ii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ...........................................................................................................i

MỤC LỤC ..................................................................................................................... ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU ....................................................................................... viii DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ .................................................................................. v

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ....................................................................................ix

MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1 1. Lý do lựa chọn đề tài ................................................................................................. 1

2. Tổng quan nghiên cứu ............................................................................................... 2

3. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................ 14 4. Câu hỏi nghiên cứu .................................................................................................. 15

5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của Luận án .................................................... 15

6. Phƣơng pháp nghiên cứu ........................................................................................ 16

7. Kết quả nghiên cứu và đóng góp mới của Luận án .............................................. 18

8. Bố cục: ...................................................................................................................... 18

CHƢƠNG 1 .................................................................................................................. 19

NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ ....................................... 19

1.1. Chức năng kiểm soát trong hoạt động quản trị doanh nghiệp ........................ 19 1.1.1. Doanh nghiệp và hoạt động quản trị doanh nghiệp ......................................... 19

1.1.2. Chức năng kiểm soát trong hoạt động quản trị doanh nghiệp ........................ 21

1.2. Kiểm soát nội bộ ................................................................................................... 22 1.2.1. Khái niệm ............................................................................................................ 22

1.2.2. Sự cần thiết của kiểm soát nội bộ ...................................................................... 27

1.3. Các khung và mô hình về kiểm soát nội bộ ........................................................ 28 1.3.1. Khung kiểm soát nội bộ COSO .......................................................................... 28 1.3.2. Báo cáo Turnbull về kiểm soát nội bộ (Turnbull Report) ................................ 29

1.3.3. Khung CoCo về kiểm soát nội bộ ....................................................................... 30

1.3.4. Khung CoBIT về kiểm soát nội bộ ..................................................................... 32 1.3.5. Lý do chọn khung kiểm soát nội bộ của COSO ................................................ 33

1.4. Các yếu tố cơ bản của KSNB ............................................................................... 34 1.4.1. Môi trường kiểm soát ......................................................................................... 34 1.4.2. Đánh giá rủi ro ................................................................................................... 41

1.4.3. Hoạt động kiểm soát ........................................................................................... 52 1.4.4. Hệ thống thông tin và truyền thông ................................................................... 55 1.4.5. Giám sát .............................................................................................................. 59

1.5. Tính hữu hiệu của KSNB ..................................................................................... 63

iii

1.6. Bài học kinh nghiệm về KSNB của các DN BRNGK có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài

tại Việt Nam ................................................................................................................. 64 1.6.1. Kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam ......... 64

1.6.2. Kiểm soát nội bộ tại Công ty Carlsberg Việt Nam ............................................ 66

1.6.3. Bài học cho DN SX BRNGK của Việt Nam ...................................................... 69

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ............................................................................................ 72

CHƢƠNG 2 .................................................................................................................. 73 THỰC TRẠNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT

BIA RƢỢU NGK CỦA VIỆT NAM .......................................................................... 73

2.1. Tổng quan về các doanh nghiệp sản xuất Bia - Rƣợu - NGK của Việt Nam .. 73 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ngành sản xuất BRNGK của Việt Nam .. 73

2.1.2. Đặc điểm doanh nghiệp sản xuất BRNGK ảnh hưởng đến KSNB .................. 79

2.2. Thực trạng kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp sản xuất Bia - Rƣợu- NGK

của Việt Nam ................................................................................................................ 86 2.2.1. Thiết kế nghiên cứu ............................................................................................ 86

2.2.2. Thực trạng các yếu tố cấu thành KSNB trong các doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam .................................................................................................. 99

2.2.3. Đánh giá tính hữu hiệu của KSNB tại các DN SX BRNGK của Việt Nam .. 159

2.2.4. Đánh giá ảnh hưởng của các nhân tố đến tính hữu hiệu của KSNB tại các DN SX BRNGK của Việt Nam ................................................................................... 161

2.3. Đánh giá thực trạng KSNB tại các DN SX BRNGK của Việt Nam ............... 165 2.3.1. Ưu điểm của KSNB trong các DN SX BRNGK của Việt Nam ....................... 165

2.3.2. Hạn chế của KSNB trong các DN SX BRNGK của Việt Nam ....................... 168

2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế ................................................................... 169

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 .......................................................................................... 171 CHƢƠNG 3 ................................................................................................................ 172

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG CÁC DOANH

NGHIỆP SẢN XUẤT BIA RƢỢU NƢỚC GIẢI KHÁT CỦA VIỆT NAM ........ 172 3.1. Định hƣớng phát triển ngành SX Bia rƣợu nƣớc giải khát của Việt Nam ... 172 3.2. Nguyên tắc hoàn thiện kiểm soát nội bộ nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động

các doanh nghiệp SX BRNGK của Việt Nam ......................................................... 174 3.3. Các giải pháp hoàn thiện KSNB trong các DN SX BRNGK của Việt Nam.. 175 3.3.1. Giải pháp hoàn thiện môi trường kiểm soát ................................................... 175 3.3.2.Giải pháp hoàn thiện hoạt động kiểm soát ....................................................... 183 3.3.3. Giải pháp hoàn thiện hệ thống thông tin và truyền thông ............................. 191

3.3.4. Giải pháp hoàn thiện đánh giá rủi ro .............................................................. 195

iv

3.2.5. Giải pháp hoàn thiện hoạt động giám sát ..................................................... ccvii

3.4. Một số kiến nghị và điều kiện thực hiện giải pháp nhằm hoàn thiện kiểm soát

nội bộ tại các DN SX RBNGK của Việt Nam .......................................................... ccix

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ......................................................................................... ccxi KẾT LUẬN .............................................................................................................. ccxii

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC ................................................ ccxiii

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... ccxv

v

DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1. Các bộ phận KSNB theo các khung kiểm soát .............................................. 6

Bảng 2. Bảng tổng hợp thang đo các nhân tố ảnh hƣởng đến ................................... 9

tính hữu hiệu của KSNB ............................................................................................... 9 Bảng 1.1. Các kỹ thuật nhận diện rủi ro ................................................................... 47

Bảng 2.1. Quy hoạch vùng sản xuất và vốn đầu tƣ .................................................. 74

Bảng 2.2. Một số chỉ tiêu phản ánh quy mô và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp sản xuất BRNGK giai đoạn 2000 - 2015 ....................................................... 78

Bảng 2.3. Bảng mô tả thang đo các nhân tố ảnh hƣởng và thang đo tính hữu hiệu

của kiểm soát nội bộ .................................................................................................... 91 Bảng 2.4. Số lƣợng doanh nghiệp sản xuất đồ uống của Việt Nam phân ............... 96

theo quy mô lao động (ĐVT: doanh nghiệp) ............................................................. 96

Bảng 2.5. Tiêu chí phân loại doanh nghiệp theo quy mô ......................................... 96

Bảng 2.6. Bảng thang đo Likert ................................................................................. 98

Bảng 2.7. Thống kê về mẫu quan sát ......................................................................... 99

Bảng 2.8. Kết quả đánh giá biến Cam kết tính chính trực .................................... 101

và giá trị đạo đức ....................................................................................................... 101

Bảng 2.9. Kết quả đánh giá biến vai trò của ban quản trị ..................................... 103

Bảng 2.10. Kết quả đánh giá biến triết lý quản lý và phong cách điều hành ....... 104

Bảng 2.11. Kết quả đánh giá biến cơ cấu tổ chức và phân quyền ......................... 106

Bảng 2.12. Kết quả khảo sát đối với biến Chính sách nhân sự và cam kết .......... 111

về năng lực .................................................................................................................. 111

Bảng 2.13. Bảng tổng hợp ngân sách dành cho hoạt động đào tạo bồi dƣỡng của

TCT CP BRNGK Sài Gòn năm 2015-2016 ............................................................. 114

Bảng 2.14. Thông tin về các khóa đào tạo bồi dƣỡng của CT CP ......................... 114 NGK Chƣơng Dƣơng ................................................................................................ 114

Bảng 2.15. Số lƣợng lao động, mức lƣơng trung bình, quỹ khen thƣởng phúc lợi

của TCT CP BRNGK Sài Gòn ................................................................................. 117 Bảng 2.16. Kết quả khảo sát đối với biến Thiết lập mục tiêu ................................ 118 Bảng 2.17. Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2017 của TCT CPBRNGK Sài

Gòn .............................................................................................................................. 119 Bảng 2.18. Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2017 của Công ty CP Bia Sài Gòn - Quảng Ngãi .............................................................................................................. 119 Bảng 2.19. Kế hoạch phân phối lợi nhuận 2017 của Công ty CP Bia Sài Gòn - Quảng Ngãi ................................................................................................................. 120 Bảng 2.20. Các chỉ tiêu sản xuất (KPI) năm 2017 của Công ty CP ...................... 120

vi

Nƣớc khoáng Quy Nhơn ........................................................................................... 120

Bảng 2.22. Kết quả khảo sát đối với biến Nhận diện và đánh giá rủi ro .............. 123

Bảng 2.23. Kết quả khảo sát đối với biến Quản trị sự thay đổi ............................ 126

Bảng 2.24. Kết quả khảo sát đối với biến biến Quản trị sự thay đổi .................... 127 Bảng 2.25. Kết quả khảo sát đối với biến Kiểm soát công nghệ ............................ 128

Bảng 2.26. Kết quả khảo sát đối với biến Quy trình và nguyên tắc kiếm soát .... 130

Bảng 2.27. Kết quả khảo sát đối với biến Hoạt động kiểm soát giao dịch ........... 131 Bảng 2.28. Bảng đơn giá tiền lƣơng đối với các phân xƣởng chiết, lọc tại Công ty

CP Bia Thanh Hóa năm 2016 ................................................................................... 136

Bảng 2.29. Bảng kê sản lƣợng sản phẩm - tổ lọc tại CTy CP Bia Thanh Hóa ..... 138 (Phân xƣởng lên men) Tháng 03 năm 2015............................................................. 138

Bảng 2.30. Tóm tắt các tiêu chuẩn kỹ thuật đối với NVL đầu vào ....................... 142

TCT CP BRNGK Sài Gòn ........................................................................................ 142

Bảng 2.31. Chỉ tiêu kiểm tra Malt tại Nhà máy Bia Sài Gòn - Hoàng Quỳnh ..... 142

Bảng 2.32. Bảng chỉ tiêu của dịch sau khi lên men của TCTCP BRNGK Hà Nội

..................................................................................................................................... 144

Bảng 2.33. Các vấn đề môi trƣờng trong khu vực sản xuât của nhà máy bia ..... 146

Bảng 2.34. Đặc tính nƣớc thải sản xuất của một số nhà máy bia Việt Nam ........ 147

Sơ đồ 2.8. Sơ đồ dây chuyền hệ thống xử lý nƣớc thải của TCT CP BRNGK Hà

Nội ............................................................................................................................... 148

Bảng 2.35. Kết quả khảo sát đối với biến Truyền thông ........................................ 152

Bảng 2.36. Kết quả khảo sát đối với biến Hệ thống thông tin ............................... 153

Bảng 2.37. Kết quả khảo sát đối với biến Giám sát chung .................................... 156

Bảng 2.38. Kết quả khảo sát đối với biến Giám sát thƣờng xuyên ....................... 157

Bảng 2.39. Kết quả khảo sát đối với biến Giám sát định kỳ .................................. 158 Bảng 2.40. Kết quả khảo sát đối với biến Giám sát và truyền thông ................... 159

điểm yếu của KSNB ................................................................................................... 159

Bảng 2.41. Kết quả khảo sát đối với biến tính hữu hiệu của KSNB ..................... 161 Bảng 2.42. Kết quả ƣớc lƣợng mối quan hệ nhân quả giữa các khái niệm trong mô hình nghiên cứu ................................................................................................... 163

Bảng 3.1. Mục tiêu về sản lƣợng, kim ngạch xuất khẩu và giá trị sản xuất của ngành sản xuất BRNGK của Việt Nam ................................................................... 172 Bảng 3.2. Mẫu đánh giá hiệu quả công việc vị trí trƣởng phòng tài chính kế toán ..................................................................................................................................... 181 Bảng 3.3. Phân công trách nhiệm xây dựng mục tiêu, kế hoạch........................... 198 Bảng 3.4. Bảng nhận diện, phân tích và đánh giá rủi ro của bộ phân kế toán

vii

thanh toán ................................................................................................................... 200

Bảng 3.5. Rủi ro về chất lƣợng thành phẩm sản xuất ra ....................................... ccii

Bảng 3.6. Ma trận rủi ro .......................................................................................... cciii

Bảng 3.7. Bảng điểm hậu quả .................................................................................. cciv Bảng 3.8. Bảng điểm tần xuất .................................................................................. cciv

Bảng 3.9. Đánh giá rủi ro ......................................................................................... ccv

Bảng 3.10. Ví dụ về đánh giá rủi ro ........................................................................ ccvi

viii

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, BẢNG ĐỒ

Hình 1.1. Chức năng quản trị doanh nghiệp............................................................. 21

Hình 1.2. Hệ thống KSNB theo CoCo ........................................................................ 31

Hình 1.3. Mô hình KSNB theo CoBIT ....................................................................... 32 Hình 1.4. Mô hình hệ thống rủi ro doanh nghiệp ..................................................... 43

Hình 1.5. Ma trận rủi ro ............................................................................................. 51

Hình 1.6. Mô hình hợp nhất QTRR và KSNB .......................................................... 70 Hình 2.1. Phân bổ theo địa bàn phát triển ngành BRNGK đến năm 2025, ........... 75

tầm nhìn đến 2035 ....................................................................................................... 75

Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất ...................................................................... 87 Hình 2.3. Kết quả kiểm định mô hình cấu trúc SEM (đã chuẩn hóa) .................. 163

Biểu đồ 2.1. Biều đồ tăng trƣởng ngành Bia Rƣợu NGK (2011-2015) ................... 74

Biểu đồ 2.2. Tình hình doanh số bán và giá trị đồ uống có cồn .............................. 76

Sơ đồ 1.1. Quá trình giám sát của COSO .................................................................. 60

Sơ đồ 2.1. Quy trình công nghệ tổng quát sản xuất Bia ........................................... 80

Sơ đồ 2.2. Quy trình công nghệ tổng quát sản xuất NGK ....................................... 82

Sơ đồ 2.3. Cơ cấu tổ chức của TCT BRNGK Sài Gòn ........................................... 108

Sơ đồ 2.4. Cơ cấu tổ chức Công ty CP NGK Chƣơng Dƣơng ............................... 109

Sơ đồ 2.5. Lƣu đồ tuyển dụng của Công ty CP Bia Sài Gòn Miền Đông ............. 112

Sơ đồ 2.6. Quy trình kiểm soát chất lƣợng bia của TCT CP BRNGK Sài Gòn .. 139

Sơ đồ 2.7. Quy trình kiểm soát chất lƣợng Bia tại Nhà máy Bia .......................... 140

Sài Gòn - Hoàng Quỳnh ............................................................................................ 140

Sơ đồ 3.1. Quy trình và thủ tục kiểm soát đối với quá trình mua hàng ............... 185 Sơ đồ 3.2. Quy trình và thủ tục kiểm soát đối với các khoản phải trả ................. 186

Sơ đồ 3.3. Quy trình và thủ tục kiểm soát nghiệp vụ thanh toán với nhà cung cấp

..................................................................................................................................... 187 Sơ đồ 3.4. Quy trình và thủ tục kiểm soát đối với quá trình nhập kho thành phẩm ..................................................................................................................................... 188

Sơ đồ 3.5. Quy trình và thủ tục kiểm soát khâu bán hàng .................................... 189 Sơ đồ 3.6. Quy trình và thủ tục kiểm soát công nợ ................................................ 190 Sơ đồ 3.7. Cơ cấu tổ chức phòng/ban quản trị rủi ro ............................................. 196

ix

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

BCTC Báo cáo tài chính

BRNGK Bia rượu nước giải khát

Confirmatory Factor Analysis (Phân tích nhân tố khẳng định) CFA

Control Objectives for Information and related Technology CoBiT

(Khung kiểm soát về công nghệ thông tin)

CoCo

Criteria of Control: Khung kiểm soát nội bộ của Viện kế toán viên công chứng Canada

COSO: Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway

Commission (Ủy ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa Kỳ về việc

chống gian lận BCTC)

CP Cổ phần

CT Công ty

DN Doanh nghiệp

Exploratory Factor Analysis (Phương pháp phân tích nhân tố) EFA

Enterprise risk management (Quản trị rủi ro doanh nghiệp) ERM

HQHĐ Hiệu quả hoạt động

ISO International Organization for Standardization (Tổ chức tiêu

chuẩn quốc tế)

KSNB Kiểm soát nội bộ

MTV Một thành viên

NGK Nước giải khát

NVL Nguyên vật liệu

NC Nhân công

NSNN Ngân sách nhà nước

QTRR Quản trị rủi ro

TCT Tổng công ty

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

SEM Structural Equation Modeling (Mô hình cấu trúc tuyến tính)

SX Sản xuất

1

MỞ ĐẦU

1. Lý do lựa chọn đề tài

Trong giai đoạn hiện nay, tình hình kinh tế thế giới chứa đựng nhiều bất ổn và

rủi ro luôn rình rập. Ngoài những tác động tích cực của việc gia nhập các tổ chức kinh

tế thế giới và khu vực, thì hội nhập kinh tế quốc tế đặt ra nhiều thách thức đối với các

doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp sản xuất nói riêng. Do thiếu nội lực về vốn và công nghệ, yếu kém trong công tác quản trị, sản xuất theo phương thức truyền thống… dẫn đến sức cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất trong nước kém, nguy cơ thua lỗ, tạm ngừng hoạt động hoặc thậm chí phá sản trong điều kiện môi

trường kinh doanh không ổn định là rất cao. Theo Tổng cục thống kê, từ năm 2010-

2015 số lượng doanh nghiệp ngừng hoạt động, giải thể luôn ở mức cao và tăng qua các

năm cụ thể: năm 2010 là 43.000; năm 2011 là 53.000; năm 2012 trên 54.000; năm

2013 là 60.737; năm 2014 là 67.823 và 6 tháng đầu năm 2015 là 31.700 doanh

nghiệp. Những doanh nghiệp này chủ yếu là các doanh nghiệp nhỏ, vừa có số vốn

đăng ký dưới 10 tỷ đồng; số lượng doanh nghiệp hoạt động trên 3 năm thực hiện giải

thể chiếm 76,2%.

Ngành sản xuất Bia - Rượu - Nước giải khát (bao gồm nước ngọt, nước khoáng

và nước uống không cồn) là phân ngành kinh tế cấp 3 trong phân ngành cấp 2 sản xuất

đồ uống, thuộc ngành cấp 1 là ngành công nghiệp chế biến, chế tạo. Tỷ trọng giá trị

sản xuất công nghiệp của ngành chiếm khoảng 5,6-6% tổng giá trị ngành công nghiệp

cả nước [37]. Ngành sản xuất Bia - Rượu - Nước giải khát là một trong số ít ngành

đóng góp cho ngân sách lớn, với tỷ lệ khoảng bằng 50% doanh thu tiêu dùng của

ngành và với tổng mức thu nộp vào cả ngân sách trung ương và ngân sách địa phương

hiện nay khoảng trên 30 ngàn tỷ đồng/năm. Theo Quy hoạch phát triển ngành Bia -

Rượu - Nước giải khát Việt Nam đến năm 2015 tầm nhìn đến năm 2025 của Bộ Công thương, ngành sản xuất Bia - Rượu - Nước giải khát Việt Nam được xây dựng trở

thành ngành kinh tế quan trọng. Tuy nhiên, ngành sản xuất Bia - Rượu - Nước giải

khát đang đối mặt với không ít thách thức từ môi trường kinh doanh trong và ngoài nước. Xét trên 3 góc độ sản xuất, tiêu thụ và tồn kho của toàn ngành công nghiệp chế biến, chế tạo nói chung trong quý 1/2015 đã có chuyển biến theo hướng tích cực riêng

với ngành đồ uống lại thể hiện theo chiều ngược lại khi sản xuất tăng trưởng chậm 4,9%, tiêu thụ giảm -0,1% và tồn kho lại tăng cao 35,9% [1]. Bên cạnh đó, việc hội

nhập cộng đồng ASEAN sẽ có tác động không nhỏ tới thị trường trong nước, trong khi mặt hàng bia của Việt Nam xuất khẩu còn khiêm tốn thì các sản phẩm nước ngoài sẽ có điều kiện vào thị trường Việt Nam. Bên cạnh đó, ngành sản xuất Bia -Rượu - Nước

giải khát có làn sóng sát nhập, mua lại, hay bị tôn tính bởi các doanh nghiệp nước

2

ngoài đang có xu hướng phát triển: Tập đoàn Bia Carlberg (Đan Mạch) thôn tính Công

ty TNHH Bia Huế (Huda); thương hiệu Tribeco - thương hiệu giải khát mạnh nhất Việt Nam bị Uni - President thâu tóm; và Sabeco - Tổng công ty Bia - Rượu - Nước

giải khát Sài Gòn có nguy cơ bị thâu tóm bởi doanh nghiệp nước ngoài. Vậy làm thế

nào doanh nghiệp sản xuất Bia - Rượu - Nước giải khát Việt Nam có thể từng bước

nâng cao hiệu quả, tăng khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững. Một giải pháp thiết thực và khả thi đối với các doanh nghiệp trên là xây dựng và duy trì tính hữu hiệu của kiểm soát nội bộ. Bởi lẽ, kiểm soát là một khâu quan trọng trong mọi quy trình quản trị, KSNB bao trùm lên mọi mặt hoạt động và có ý nghĩa quan trọng đối với sự

tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Do vậy, kiếm soát nội bộ được duy trì hữu

hiệu sẽ đảm bảo doanh nghiệp thực hiện đúng mục tiêu, kế hoạch đề ra; đảm bảo sử

dụng hiệu quả các nguồn lực, tránh thất thoát tài sản và nâng cao hiệu quả hoạt động.

Bên cạnh đó, luật pháp ở nhiều quốc gia như Mỹ, Anh, các quốc gia Châu Âu

yêu cầu các công ty đại chúng, công ty niêm yết phải xây dựng và vận hành KSNB

theo quy định. Tại Việt Nam, các quy định trong Luật kiểm toán độc lập, Luật kế toán

mới cũng đưa ra yêu cầu đối với các đơn vị có lợi ích công, đơn vị kế toán về việc xây

dựng và vận hành hệ thống KSNB phù hợp và có hiệu quả. Do vậy, có thể thấy thiết kế

và vận hành KSNB hữu hiệu không chỉ là vấn đề mang tính tự nguyện của doanh

nghiệp mà dần trở thành yêu cầu bắt buộc của các luật pháp nhằm bảo vệ niềm tin và

lợi ích của công chúng.

Thực tế hiện nay tại các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam nói chung và các

doanh nghiệp sản xuất Bia - Rượu - Nước giải khát nói riêng, việc xây dựng và vận

hành hiệu quả kiểm soát nội bộ chưa thực sự được quan tâm đúng mức do vậy hệ

thống này chưa phát huy hết tiềm năng trong quản lý, điều hành các hoạt động trong

doanh nghiệp. Xuất phát từ các lý do trên, hoàn thiện kiểm soát nội bộ là vấn đề mang tính cấp thiết tại các doanh nghiệp sản xuất Bia - Rượu - Nước giải khát Việt Nam

hiện nay. Bên cạnh đó, qua nghiên cứu tổng quan có một số công trình trong và ngoài

nước nghiên cứu về kiểm soát nội bộ tại một số ngành, lĩnh vực cụ thể tuy nhiên chưa có công trình nào đề cập đến hoàn thiện kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp sản xuất Bia - Rượu - Nước giải khát. Từ tính cấp thiết của đề tài, và lỗ hổng trong nghiên

cứu ở lĩnh vực này, tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện kiểm soát nội bộ tại các doanh

nghiệp sản xuất Bia - Rượu – Nước giải khát của Việt Nam” 2. Tổng quan nghiên cứu

Kiểm soát nội bộ là nội dung được khá nhiều nhà nghiên cứu quan tâm và tập trung nghiên cứu trong nhiều năm qua. Quá trình nghiên cứu về kiểm soát nội bộ có

3

thể chia thành bốn giai đoạn: giai đoạn sơ khai, giai đoạn hình thành, giai đoạn phát

triển và giai đoạn hiện đại.

Một trong những khái niệm đầu tiên về kiểm soát được Henri Fayol - cha đẻ

của thuyết quản trị hiện đại đưa ra năm 1917 là “kiểm soát là việc kiểm tra để khẳng

định mọi việc có được thực hiện theo đúng kế hoạch hoặc các chỉ dẫn và các nguyên

tắc đã được thiết lập hay không từ đó nhằm chỉ ra các yếu kém và sai phạm cần phải điều chỉnh, đồng thời ngăn ngừa không cho chúng tái diễn” [78]. Ở giai đoạn sơ khai của quá trình phát triển, kiểm soát nội bộ dưới hình thức ban đầu là kiểm soát tiền. Năm 1936, Hiệp hội kế toán viên công chứng Hoa Kỳ AICPA định nghĩa kiểm soát

nội bộ là các biện pháp và cách thức được chấp nhận và được thực hiện trong một tổ

chức để bảo vệ tiền, và các tài sản khác cũng như kiểm tra sự chính xác trong ghi chép

sổ sách.

Kiểm soát nội bộ ngày càng được quan tâm nhiều hơn sau sự thất bại trong

cuộc kiểm toán, điển hình là vụ Mc Kesson & Robbins. McKesson & Robbins là một

công ty dược phẩm và hóa học vào giữa những năm 1920. McKesson & Robbins liên

quan đến việc làm giả các đơn đặt hàng, tăng khống hàng tồn kho và rút tiền mặt từ

các giao dịch bán hàng. Điều đáng nói là các hoạt động này diễn ra bất chấp việc Price

Waterhouse - một công ty kiểm toán độc lập lớn và danh tiếng thực hiện kiểm toán báo

cáo tài chính của McKesson & Robbins.

Năm 1958, Ủy ban thủ tục kiểm toán (CAP) trong Báo cáo thủ tục kiểm toán 29

- Phạm vi xem xét kiểm soát nội bộ của kiểm toán viên lần đầu tiên phân biệt kiểm

soát nội bộ về quản lý và kiểm soát nội bộ về kế toán. Năm 1962, CPA ban hành Báo

cáo thủ tục kiểm toán 33, giới hạn nghiên cứu kiểm soát nội bộ của kiểm toán viên.

Như vậy, trong suốt giai đoạn hình thành, khái niệm kiểm soát nội bộ đã không ngừng

được mở rộng; tuy nhiên, trước khi báo cáo COSO (1992) ra đời, kiểm soát nội bộ vẫn mới dừng lại như là một phương tiện phục vụ cho kiểm toán viên trong kiểm toán báo

cáo tài chính.

Năm 1977, trong Luật phòng, chống các hành vi hối lộ nước ngoài của Mỹ đã đặt ra yêu cầu là cần phải xây dựng và duy trì một hệ thống kiểm soát kế toán nội bộ nhằm đảm bảo độ tin cậy của các thông tin tài chính trong các tổ chức, nhất là đối với

các công ty niêm yết hoặc kinh doanh trên thị trường chứng khoán. Trong khoảng thời gian này, một số quan điểm cho rằng kiếm soát nội bộ là kiểm soát kế toán, hay kiểm

soát tổ chức, hoặc kiểm tra nội bộ hoặc kiểm tra chéo…Do sự không thống nhất trong hiểu biết và bản chất của kiểm toán nội bộ mà không có cơ sở để xác định mức độ hiệu lực của kiểm soát nội bộ trong tổ chức. Do vậy, năm 1987 COSO - The Committee of

Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) là một Ủy ban thuộc Hội

4

đồng quốc gia Hoa kỳ về chống gian lận khi lập báo cáo tài chính (The National

Commission on Fraudulent Financial Reporting hay còn gọi là Treadway Commission) được thành lập từ các tổ chức nghề nghiệp khác nhau Hiệp hội Kế toán

viên công chứng Hoa Kỳ (AICPA), Hiệp hội Kiểm toán viên nội bộ (IIA), Hiệp hội

quản trị viên tài chính FEI, Hiệp hội kế toán Hoa kỳ AAA… Năm 1992 COSO đã

công bố một hệ thống tiêu chuẩn đầy đủ dưới tiêu đề “Kiểm soát nội bộ - Khuôn khổ hợp nhất” nhằm giúp các tổ chức có thể đánh giá quá trình kiểm soát của họ nhằm tìm giải pháp hoàn thiện. Đặc điểm nổi bật của báo cáo COSO là một tầm nhìn rộng và mang tính quản trị, trong đó kiểm soát nội bộ không còn chỉ là một vấn đề liên quan

đến báo cáo tài chính mà được mở rộng ra cho các lĩnh vực hoạt động và tuân thủ.

Mặc dù đã được bổ sung và hoàn thiện tuy nhiên báo cáo COSO 1992 chưa hướng tới

mục tiêu quản trị rủi ro trong doanh nghiệp. Hay nói cách, hệ thống KSNB được xây

dựng chỉ nhằm mục đích kiểm soát việc thực hiện các mục tiêu đã được xác định, chứ

không nhằm phục vụ việc quản trị các tình huống không chắc chắn và tối ưu hóa quá

trình quản trị đó.

Giai đoạn hiện đại kể từ khi Báo cáo COSO 1992 ra đời, kiểm soát nội bộ được

phát triển theo nhiều hướng, quan điểm khác nhau như theo hướng quản trị rủi ro,

công nghệ thông tin, kiểm toán nội bộ, theo hướng chuyên sâu vào những ngành nghề

cụ thể… Mỗi hướng tiếp cận của kiểm soát nội có những tác giả và công trình riêng

đóng góp vào sự phát triển về khái niệm kiểm soát, kiểm soát nội bộ, các loại hình

kiểm soát, ứng dụng kiểm soát nội bộ trong các lĩnh vực, loại hình doanh nghiệp khác

nhau. Các nghiên cứu về KSNB thời kỳ này tập trung vào những nội dung cơ bản sau:

(1) xác định các nhóm nhân tổ cấu thành KSNB và (2) xác định nhóm các nhân tố ảnh

hưởng đến tính hữu hiệu của kiểm soát nội bộ, (3) ảnh hưởng của KSNB các khía cạnh

khác nhau trong doanh nghiệp.

2.1. Những công trình nghiên cứu về các nhân tố cấu thành kiểm soát nội bộ

Arens và cộng sự (1988) là tác giả đầu tiên đề cập cụ thể và rõ ràng về các yếu tố cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp. Trong cuốn sách “Auditing”, tác giả đã khẳng định sự cần thiết xây dựng và duy trì hệ thống KSNB cũng như đề cập các nội dung trọng tâm của hệ thống KSNB trong đó cho rằng các nhân tố cấu thành hệ thống KSNB gồm môi trường kiểm soát, hệ thống kế toán và các thủ tục kiểm soát [48]. Tương đồng với quan điểm trên, ở Việt Nam nhiều công trình và sách viết về KSNB tương đối thống nhất về khái niệm, vai trò và các yếu tố cấu thành kiểm soát nội bộ như Nguyễn Viết Lợi và Đậu Ngọc Châu (2009), Phạm Bính Ngọ (2011), Nguyễn Thu Hoài (2011), Bùi Thị Minh Hải (2012), Nguyễn Thị Lan Anh (2013)...Trong các nghiên cứu này, môi trường kiểm soát được cụ thể hóa thành

5

các nội dung như đặc thù quản lý, cơ cấu tổ chức, công tác kế hoạch, chính sách nhân sự, bộ phận kiểm toán nội bộ, ủy ban kiểm toán. Hệ thống kế toán được xem là một mắt xích quan trọng của hệ thống kiểm soát nội bộ không chỉ đáp ứng những yêu cầu của một hệ thống thông tin mà còn phải đảm bảo mục tiêu kiểm soát của doanh nghiệp. Các thủ tục kiểm soát được thiết lập nhằm đảm bảo các chỉ thị của nhà quản trị được thực hiện nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp đề ra. Theo Nguyễn Quang Quynh và Ngô Trí Tuệ (2012), hệ thống kiếm soát nội bộ gồm bốn thành phần: môi trường kiểm soát, hệ thống kế toán, thủ tục kiểm soát và kiểm toán nội bộ [31]. Mặc dù đưa ra bốn nhân tố cấu thành kiểm soát nội bộ tuy nhiên nghiên cứu này không có nhiều sự khác biệt, bởi lẽ các nghiên cứu trước cũng đã ít nhiều đề cập đến kiểm toán nội bộ dù chưa tách thành một nhân tố riêng.

Các nghiên cứu hiện nay như Jones (2008), Amudo & Inanga (2009), Sultana

và Haque (2011), Hermanson (2012), Karagiogos & cộng sự (2014), Gramage và cộng

sự (2014), Nguyễn Thị Thu Phương (2016), Chu Thị Thu Thủy (2016), Võ Thu Phụng

(2016)...chủ yếu sử dụng Khung kiểm soát nội bộ COSO - Khung KSNB do một Ủy ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa kỳ về chống gian lận khi lập báo cáo tài chính (The

National Commission on Fraudulent Financial Reporting) hay còn gọi là Treadway

Commission xây dựng. Theo đó kiểm soát nội bộ gồm 05 nhân tố cấu thành, môi

trường kiểm soát tạo nên nhịp điệu riêng của tổ chức, cung cấp nền tảng cho tất cả các

yếu tố khác của kiểm soát nội bộ. Môi trường kiểm soát bao gồm tính chính trực và giá

trị đạo đức, và cam kết về năng lực.... Đánh giá rủi ro bao gồm quá trình nhận diện và

phân tích các rủi ro bên trong và bên ngoài liên quan đến việc đạt được mục tiêu, hình

thành nên cơ sở để xác định rủi ro cần phải được quản trị như thế nào. Hoạt động kiểm

soát là những hoạt động nhằm đảm bảo các rủi ro liên quan đến việc thực hiện mục

tiêu của doanh nghiệp được giải quyết. Hoạt động kiểm soát diễn ra trong toàn bộ tổ

chức ở tất cả các cấp độ và trong mọi chức năng. Thông tin và truyền thông: thông tin

bên trong và bên ngoài phải được nhận diện, thu nhận và truyền thông hiệu quả đảm bào nhân viên có đầy đủ thông tin để thực hiện công việc của họ. Truyền thông hiệu quả phải được diễn ra ở mức độ rộng, theo chiều từ trên xuống, từ dưới lên và dọc khắp doanh nghiệp. Giám sát: là quá trình nhằm đánh giá chất lượng hoạt động của hệ thống KSNB. Hoạt động giám sát bao gồm hoạt động giám sát liên tục, đánh giá độc

lập hoặc kết hợp cả hai hoạt động trên.

Viện kế toán viên công chứng Canada (CICA - Canadian Institute of Chartered Accountants, 1994) đã ban hành báo cáo CoCo về kiểm soát nội bộ bao gồm 20 tiêu

chí và theo đó kiểm soát được nhóm lại thành 04 nhóm: Mục tiêu, cam kết, năng lực,

6

hoạt động giám sát và học hỏi. Những tiêu chí có quan hệ với nhau và cùng nhau tạo

nên một khung nhằm xem xét hoạt động kiểm soát trong toàn bộ tổ chức.

Tổ chức kiểm toán và kiểm soát hệ thống thông tin ISACF (ISACA, 2007) phát

triển khung CoBiT nhằm quản trị rủi ro công nghệ thông tin và kiểm soát ứng dụng

trong hệ thống thông tin toàn doanh nghiệp. Theo CoBIT kiểm soát bao gồm tập hợp

rất lớn các quy trình công nghệ thông tin được nhóm thành 4 lĩnh vực chính: Kế hoạch và tổ chức, thu nhận và thực hiện, phân phối và hỗ trợ, giám sát và đánh giá. [68].

Bảng 1. Các bộ phận KSNB theo các khung kiểm soát

Bộ phận COSO COBIT CoCo

Mục tiêu và cam kết x x 1,2

Môi trường kiểm soát 1 x x

Lập kế hoạch và tổ chức x 1 x

Quản trị rủi ro 2 x x

Thu nhận và triển khai x 2 x

Hoạt động/thủ tục kiểm soát 3 x 3

Thông tin và truyền thông 4 x x

Phân phối và hỗ trợ x 3 x

Giám sát 5 4 4

(Nguồn: [121])

Một số nghiên cứu khác xem xét hệ thống KSNB bao gồm một vài yếu tố trong

số 5 yếu tố đã được COSO 1992 đề cập như nghiên cứu Mawanda (2008) hệ thống

KSNB bao gồm môi trường kiểm soát, hoạt động kiểm soát và kiểm toán nội bộ; hay Muraleetharan (2011) cho rằng KSNB bao gồm môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro,

hoạt động kiểm soát.

Nghiên cứu về các yếu tố cấu thành kiểm soát nội bộ là nền tảng quan trọng để

thiết kế, xây dựng và đánh giá KSNB tại các đơn vị, ngành nghề. Tại Việt Nam, việc

lựa chọn các nhân tố cấu thành KSN là cơ sở để các tác giả đánh giá thực trạng và đề ra giải pháp hoàn thiện KSNB tại một đơn vị, một lĩnh vực ngành nghề cụ thể. Nghiên cứu của Bùi Thị Minh Hải (2012) tiếp cận quan điểm về hệ thống KSNB với 3 yếu tố: môi trường kiểm soát, hệ thống kế toán và các thủ tục kiểm soát để đánh giá thực trạng

và đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB tại các doanh nghiệp may mặc Việt Nam. Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Hoài (2011) về “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp sản xuất xi măng thuộc Tổng công ty Công nghiệp

Xi măng Việt Nam” tiếp cận lý luận kiểm soát nội bộ dưới góc độ quản trị và là một trong những luận án đầu tiên đề cập đến khung kiểm soát nội bộ theo khung COSO và

7

mối quan hệ giữa quản trị rủi ro và kiểm soát nội bộ. Tuy vậy, khi xem xét về các yếu

tố cấu thành hệ thống KSNB, nghiên cứu vẫn tiếp cận theo quan điểm cũ với 3 yếu tố chính gồm môi trường kiểm soát, hệ thống kế toán và các thủ tục kiểm soát. Nguyễn

Thị Thu Phương (2016) với công trình nghiên cứu về hệ thống kiểm soát nội bộ tại các

doanh nghiệp chế biến thủy sản trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa sử dụng khung KSNB của

COSO làm cơ sở xây dựng các yếu tố cấu thành. Hệ thống giải pháp để xuất trong luận án cũng được xây dựng căn cứ theo từng yếu tố của khung COSO. Võ Thu Phụng (2016) và Chu Thị Thu Thủy (2016) với nghiên cứu về KSNB tại Tập Đoàn Điện Lực và các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam đã vận dụng linh hoạt khung COSO 1992

và các nguyên tắc của COSO 2013 trong việc thiết kế thang đo các nhân tố cấu thành

KSNB để đánh giá tính hữu hiệu của KSNB cũng như tác động của KSNB đến hiệu

quả hoạt động của doanh nghiệp. Như vậy, có thể thấy nghiên cứu về các yếu tố cấu

thành KSNB tại Việt Nam và trên thế giới hiện nay chủ yếu vận dụng theo 5 nhân tố

của khung COSO 1992 và có sự cập nhật bổ sung 17 nguyên tắc của COSO 2013

nhằm xây dựng, thiết kế và đánh giá KSNB.

2.2. Nghiên cứu về các nhân tố ảnh hƣởng đến tính hữu hiệu của kiểm soát nội bộ Phần lớn các nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến tính hữu hiệu của

KSNB sử dụng các nhóm nhân tố theo khung kiểm soát nội bộ của COSO. Cụ thể:

Amudo và Inanga (2009) thực hiện nghiên cứu ở Uganda đánh giá hệ thống

kiểm soát nội bộ của các nước thành viên trong khu vực của Tổ chức Ngân hàng phát

triển Châu Phi cho việc quản lý các dự án khu vực công mà mà ngân hàng tài trợ.

Mười bốn dự án trong danh mục đầu tư cho khu vực công của ngân hàng được sử dụng

để nghiên cứu. Nghiên cứu chỉ ra 6 nhân tố cần thiết cho một hệ thống KSNB hiệu quả

là môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền

thông, giám sát và công nghệ thông tin. Kết quả quá trình đánh giá của nghiên cứu cho thấy một số nhân tố của hệ thống KSNB không tồn tại, dẫn đến việc KSNB hoạt động

không hiệu quả [44].

Kumuthinidevi (2016) trong nghiên cứu về hiệu quả của hệ thống KSNB tại các Ngân hàng tư nhân Trincomalee chỉ ra 5 nhóm nhân tố gồm: môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hệ thống kế toán, thông tin và truyền thông, hoạt động kiểm soát, và

quá trình tự đánh giá đều có tác động tích cực đến hiệu quả KSNB [111]

Sultana và Haque (2011) trong nghiên cứu thực nghiệm tại 6 ngân hàng tư nhân

niêm yết ở Bangladesh đã chỉ ra sự tác động cùng chiều của các biến độc lập bao gồm: môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, thông tin truyền thông, các hoạt động kiểm soát, giám sát đến biến phụ thuộc là sự hữu hiệu của KSNB [146]

8

Trong các nghiên cứu này, các yếu tố ảnh hưởng đến tính hữu hiệu của KSNB

bao gồm môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hệ thống thông tin và truyền thông,

hoạt động kiểm soát và giám sát. Tính hữu hiệu của KSNB là biến phụ thuộc và

thường được đánh giá thông qua các chỉ tiêu hiệu quả, hiệu năng của hoạt động; mục

tiêu báo cáo và mục tiêu tuân thủ. Ngoài 5 nhân tố ảnh hưởng đến tính hữu hiệu của

KSNB như đa phần các nghiên cứu đã đề cập, một số nghiên cứu đề xuất một số nhân

tố ảnh hưởng đến tính hữu hiệu của KSNB khác như: thế chế chính trị và lợi ích nhóm

(Ho, 2016), hay quy tắc ứng xử, các chính sách đạo đức, cơ cấu tổ chức theo Lannoye

(1999), hay nhân tố kiểm toán độc lập, số vốn đăng ký...theo Rababa‟h (2014). Cụ thể:

Ho (2016) trong nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả của hệ

thống KSNB của các Ngân hàng thương mại ở Việt Nam, đã chỉ ra 7 nhóm ảnh hưởng

như sau: môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và

truyền thông; giám sát; thể chế chính trị và các nhóm lợi ích [93]

Nghiên cứu của Lannoye (1999), cho rằng các nhân tố như: quy tắc ứng xử, các

chính sách đạo đức, cơ cấu tổ chức là những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến tính hữu

hiệu và hiệu quả của KSNB. Đơn vị cần có cấu trúc thích hợp, đảm bảo tính độc lập và

phải được giám sát một cách hiệu quả bởi ban giám đốc, ban kiểm toán và hội đồng

quản trị. Nhà quản lý cần phải thường xuyên truyền đạt cho nhân viên về tầm quan

trọng của KSNB để nâng cao trình độ hiểu biết của nhân viên về cách thức kiểm soát.

Nếu môi trường kiểm soát tốt, sẽ ảnh hưởng đến các nhân tố còn lại và nâng cao tính

hữu hiệu của KSNB [112]

Mohammed Sadeq Hammed Rababa‟h (2014) trong nghiên cứu về về các nhân

tố ảnh hưởng đến Hệ thống KSNB tại các Bệnh viên tư tại Jordan đã chỉ ra mối quan

hệ thuận chiều giữa số vốn đăng ký với hiệu quả KSNB, cũng như mối quan hệ thuận

chiều giữa sự quan tâm của kiểm toán độc lập về việc đánh giá định kỳ KSNB với hiệu

quả KSNB [124]

Tóm lại, nghiên cứu về các nhân tố cấu thành KSNB và nhân tố ảnh hưởng đến

tính hữu hiệu của KSNB về cơ bản đều dựa trên 5 bộ phận của KSNB của COSO 1992

gồm: Môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, hệ thống thông tin

và truyền thông, và giám sát. Thang đo các nhân tố được tác giả hệ thống ở bảng 1.2

sau đây:

9

Bảng 2. Bảng tổng hợp thang đo các nhân tố ảnh hƣởng đến

tính hữu hiệu của KSNB

Các nhân tố

Nghiên cứu

Đo lƣờng

Tác động

Môi trường kiểm soát

Tác động cùng chiều

(2006), (2002), và (2009), (2016),

- Triết lý quản lý và điều hành - Tính chính trực và giá trị đạo đức - Cam kết về năng lực - Cơ cấu tổ chức - Chính sách nhân sự

Đánh giá rủi ro

- Xác định mục tiêu - Nhận diện rủi ro - Đánh giá rủi ro - Quản trị rủi ro

Tác động cùng chiều

Hoạt động kiểm soát

Tác động cùng chiều

(1999), (2013), và (2009), (2016),

- Phân công, phân nhiệm, ủy quyền - Hoạt động kiểm soát vật chất - Kiểm soát quá trình xử lý thông tin - Chính sách và thủ tục kiểm soát - Kiểm soát công nghệ

Thông tin và truyền thông

Tác động cùng chiều

- Truyền thông nội bộ, truyền thông ra bên ngoài - Thông tin được cung cấp chính xác, thích hợp, kịp thời - Hệ thống thông tin kế toán

Giám sát

Tác động cùng chiều

Tính hữu hiệu của KSNB

(2013), và (2009),

- Giám sát thường xuyên - Giám sát định kỳ - Kiểm toán nội bộ - Giám sát định kỳ với điểm yếu KSNB - Mục tiêu báo cáo - Mục tiêu tuân thủ - Mục tiêu hoạt động

COSO, Cohen Amudo Inanga Ho Spencer (2003) Walker (1999), Lannoye (1999), (2013), COSO, (2002), Cohen và Amudo (2009), Inanga Ho (2016) Walker COSO, Amudo Inanga Ho CoBiT (2003) Steihoff (2001) Hevesi và (2005), COSO, (2013), Amudo Inanga và (2009), Ho (2016) Springer (2004), (2013), COSO, và Amudo Inanga (2009), Ho (2016) COSO, Amudo Inanga Ho (2016)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

10

Ngoài ra, tùy vào đặc điểm của từng quốc gia, nền kinh tế, lĩnh vực, ngành

nghề, loại hình doanh nghiệp…mà các nghiên cứu có thể đưa thêm các yếu tố riêng khác vào mô hình nghiên cứu như nhân tố thể chế chính trị, nhóm lợi ích, số vốn đăng

ký, sự quan tâm của kiểm toán độc lập, nguồn lực của doanh nghiệp. …

2.3. Các nghiên cứu về tác động của KSNB đến các khía cạnh khác nhau trong

doanh nghiệp

Nghiên cứu về KSNB ngày nay không chỉ bó hẹp trong việc nghiên cứu tác động tính hữu hiệu của kiểm soát nội bộ đối với việc thực hiện các cuộc kiểm toán, KSNB được mở rộng theo nhiều hướng khác nhau như đánh giá mối quan hệ của

KSNB hữu hiệu với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, hiệu quả tài chính, chất

lượng thông tin kế toán, và quá trình kiểm toán:

* Nghiên cứu ảnh hưởng của KSNB đến hiệu quả hoạt động

Mối quan hệ giữa và hiệu quả hoạt động được nhiều nhà nghiên cứu tập trung tìm hiểu. Mặc dù mỗi nghiên cứu có thể tiếp cận KSNB và hiệu quả hoạt động dưới

các góc độ khác nhau, nhưng tựu chung đều khẳng định mối quan hệ thuận chiều giữa

KSNB và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Amudo và Inanga (2009) nghiên cứu mối quan hệ giữa hệ thống KSNB và hiệu

quả tài chính ở Uganda, trong đó hệ thống KSNB bao gồm môi trường kiểm soát, hoạt

động kiểm soát, kiểm toán nội bộ và hiệu quả tài chính thể hiện qua chỉ tiêu như hệ số

thanh khoản, các biện pháp phòng ngừa rủi ro tài chính. Kết quả nghiên cứu cho thấy,

có mối quan hệ thuận chiều giữa tính hữu hiệu của hệ thống KSNB với hiệu quả tài

chính [44]

Muraleetharan (2011) tiến hành nghiên cứu điều tra 181 nhân viên trong các

công ty tại Jaffna và sử dụng mô hình hồi quy nhằm xem xét mối quan hệ giữa hệ

thống KSNB và hiệu quả hoạt động của các công ty. Trong đó, các nhân tố của KSNB

được đo lường bằng môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát và

hiệu quả tài chính được đo bằng lợi nhuận và tính thanh khoản. Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng KSNB có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả hoạt động của công ty [125]

Eko và Hariyanto (2011) trong nghiên cứu về chính quyền địa phương của tỉnh Central Java, Indonesia gồm 35 quận đã kết luận hệ thống kiểm soát nội bộ, kiểm toán nội bộ và cam kết của tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả quản trị [77]

Shanmugam & cộng sự (2012) trong nghiên cứu về ảnh hưởng KSNB đến hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Malaysia để khẳng định việc duy

trì kiểm soát nội bộ có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động doanh nghiệp. Nghiên cứu

đo lường hiệu quả hoạt động thông qua các biến như tăng trưởng lợi nhuận, tăng

11

doanh thu bán hàng, sản lượng tiêu thu, ROI, tăng thị phần, danh tiếng, cải tiến trong

quy trình tuyển dụng...[138]

Grace & Adebayo (2013) trong nghiên cứu về ảnh hưởng của KSNB đến hiệu

quả hoạt động tại Ngân hàng Ecobank Nigeria PLC đã chỉ ra rằng KSNB có ảnh

hưởng tích cực đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Trong đó chỉ ra hiệu quả

hoạt động của doanh nghiệp đươc đo lường bằng các biến như sự giảm xuống của chi phí sản xuất, sự hài lòng của khách hàng, chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng... [82]

Olumbe (2012) thực hiện một nghiên cứu về mối quan hệ giữa kiểm soát nội bộ

và quản trị doanh nghiệp trong 45 Ngân hàng thương mại ở Kenya. Kết quả nghiên

cứu cho thấy hầu hết các ngân hàng đã kết hợp các thông số khác nhau để đánh giá

kiểm soát nội bộ và quản trị doanh nghiệp; và xác định được mối liên hệ giữa kiểm

soát nội bộ và quản trị doanh nghiệp tại các ngân hàng này [131]

Kamau Caroline Njeri (2014), nghiên cứu chỉ ra mối liên hệ giữa hệ thống kiểm

soát nội bộ và hiệu quả tài chính tại các doanh nghiệp sản xuất ở Kenya, với mẫu 20

doanh nghiệp trong tổng số 60 doanh nghiệp sản xuất. Qua mô hình hồi quy thể hiện

mối quan hệ thuận chiều giữa KSNB và hiệu quả tài chính của các doanh nghiệp sản

xuất; trong đó hiệu quả tài chính được đo lường bởi hiệu quả và hiệu lực của việc thực

hiện kiểm soát nội bộ. Mối quan hệ thể hiện như sau: khi các doanh nghiệp sản xuất

đầu tư vào hệ thống KSNB hữu hiệu, sẽ cải thiện hiệu quả tài chính hay nói cách khác

nếu yếu tố về tính chính trực, giá trị đạo đức, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát,

giám sát và công nghệ thông tin truyền thông được thực thi sẽ giúp tăng hiệu quả tài

chính [108]

Mire (2016) đã chỉ ra mối quan hệ thuận chiều giữa môi trường kiểm soát, đánh

giá rủi ro và hoạt động kiểm soát đến hiệu quả tài chính của các công ty chuyển tiền tại Mogadishu- Somalia [120].

Ngoài các nghiên cứu trên thế giới, ở Việt Nam một số tác giả gần đây thực

hiện các nghiên cứu về mối quan hệ KSNB với hiệu quả tài chính, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Cụ thể, Chu Thị Thu Thủy (2016) đã đánh giá được tác động của tổ chức KSNB chi phí sản xuất với việc nâng cao hiệu quả tài chính của các doanh

nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam thông qua việc phân tích thống kê sử dụng phần mềm SPSS [33]. Võ Thu Phụng (2016) cũng khằng định tác động thuận chiều của từng nhân

tố cấu thành KSNB đến hiệu quả hoạt động của Tập đoàn điện lực EVN Việt Nam thông qua việc sử dụng mô hình hồi quy. Trong đó, ba nhân tố chính ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của EVN được xác định gồm môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro

và hoạt động kiểm soát [29]

12

Tóm lại, nhiều công trình trong và ngoài nước khẳng định mối quan hệ giữa

KSNB và hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp. Trong các nghiên cứu KSNB thường bao gồm các yếu tố như môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hệ thống thông

tin và truyền thông, hoạt động kiểm soát và giám sát. Hiệu quả hoạt động đo lường

bằng các chỉ tiêu tài chính như khả năng thanh khoản, ROA, ROI, ROE... hay các chỉ

tiêu phi tài chính như sự hài lòng của khách hàng, gia tăng thị phần, chất lượng dịch vụ, tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng sản xuất...

*Nghiên cứu về mối quan hệ KSNB với chất lượng thông tin

Theo COSO (1992), KSNB được thiết lập và duy trì nhằm đảm bảo doanh

nghiệp đạt được 3 mục tiêu: tính hiệu quả và hiệu lực của các hoạt động, độ tin cậy của

báo cáo tài chính và mục tiêu tuân thủ, như vậy xét trên khía cạnh về lập và trình bày

báo cáo tài chính, KSNB hữu hiệu giúp tăng độ tin cậy của thông tin trên báo cáo tài

chính. Các nghiên cứu đồng thời chỉ ra mối quan hệ chặt chẽ và thuận chiều giữa

KNSB với chất lượng thông tin BCTC như:

Altamuro & Beatty (2010) cho rằng một hệ thống KSNB hoạt động hiệu quả là

nền tảng đảm bảo BCTC có chất lượng. Trách nhiệm xây dựng và duy trì cơ cấu kiểm

soát nội bộ đầy đủ và hữu hiệu thuộc về nhà quản lý doanh nghiệp [42]

Warren, Reeve, & Fees (2005) cho rằng KSNB với mục đích chính là kiểm tra

độ tin cậy và tính chính xác của thông tin kế toán [152]. Wilkinson và cộng sự (2000)

kết luận KNSB được thiết lập nhằm đảm bảo tất cả các hoạt động, tài sản, số liệu được

giám sát, kiểm soát, từ đó giúp doanh nghiệp theo dõi và thực hiện tốt các mục tiêu đã

đề ra, hạn chế được các rủi ro và từ đó thông tin trên báo cáo tài chính có chất lượng

và có độ tin cậy cao hơn. Wilkinson (2000) cũng chỉ ra nếu không có kiểm soát nội bộ,

các rủi ro, các sự kiện không mong đợi có thể ảnh hưởng bất lợi đến việc thực hiện

mục tiêu của doanh nghiệp, từ đó dẫn đến thất thoát tài sản, nhà quản trị đưa ra các quyết định sai lầm, hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bị đình trệ...điều

này làm thông tin trên báo cáo tài chính không đáng tin cậy, thiếu trung thực và hợp lý

một cách khách quan hoặc chủ quan [156].

Ioan-Ovidiu Spatacean (2012) trong nghiên cứu về tính hữu hiệu của KSNB đối với việc lập và trình bày BCTC của các công ty đầu tư tài chính ở Romani cho rằng

kiểm soát nội bộ có ảnh hưởng đáng kể đến độ tin cậy của thông tin tài chính và ảnh hưởng đến quyết định đầu tư [97]

Theo Arens và cộng sự (2012) , những vấn đề trong lập và trình bày BCTC của Enron và WorldCom cho thấy những yếu kém trong KSNB của công ty. Tại Mỹ, các kiểm toán viên phải đưa ra đánh giá và báo cáo về tính hữu hiệu của KSNB với việc

lập BCTC của công ty, nội dung này được bao hàm trong báo cáo kiểm toán BCTC

13

của công ty [49].

Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng kiểm soát nội bộ hữu hiệu có thể tạo ra hệ thống thông tin nội bộ đáng tin cậy về hàng tồn kho, các khoản phải trả, đo lường hiệu quả

do vậy giúp cải thiện quá trình ra quyết định nội bộ, cải thiện các hoạt động và giảm

gian lận của nhân viên ([72] [51]). Hệ thống KSNB mạnh giúp tăng cường quản trị

doanh nghiệp, giúp đạt được các mục tiêu quản trị và giảm thiểu rủi ro gian lận của nhân viên. Hayes (1995) cho rằng KSNB hữu hiệu trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa có thể tăng khả năng thành công của doanh nghiệp, và là bước đi cần thiết và quan trọng giúp giảm hành vi gian lận của nhân viên.

* Nghiên cứu ảnh hưởng của KSNB đến quá trình kiểm toán

Đánh giá tính hữu hiệu của KSNB của công ty thường được xem là điều kiện

tiên quyết cho quá trình kiểm toán vì đây là yếu tố quyết định chính trong việc lựa

chọn thời gian và mức độ áp dụng hoặc hạn chế các thủ tục kiểm toán (Terrell, 1974).

Theo đó, quá trình lập kế hoạch kiểm toán liên quan đến việc chuẩn bị chương trình

kiểm toán sau khi đánh giá cấu trúc, độ tin cậy và rủi ro của KSNB (Murphy & Brown,

1992).

Fawzi Al Sawalqa & Atala Qtish (2012) trong nghiên cứu về KSNB và hiệu

quả của chương trình kiểm toán tại Jordan đã kết luận rằng trong các nhân tố của

KSNB, chỉ có nhân tố đánh giá rủi ro đóng góp đáng kể vào việc xây dựng chương

trình kiểm toán hiệu quả [79]

Theo Bagher & Narges (2015), KSNB hữu hiệu không làm giảm thời gian

kiểm toán và chi phí kiểm toán trong quá trình kiểm toán độc lập [52]. Điều này ngược

lại với kết luận trong nghiên cứu của Hung và Han (1995), cũng như nghiên cứu của

Clay và Haskin (1981). Bagher & Narges (2015) trong nghiên cứu về ảnh hưởng của

KSNB đến quá trình kiểm toán đồng thời rút ra rằng KSNB hữu hiệu còn làm giảm các sự kiện không mong đợi trong quá trình kiểm toán, tăng chất lượng kiểm toán (Abbott

và Parker, 2000), tăng khả năng phát hiện các lỗi và các sai sót trọng yếu Mini (1996)

và Ioan-Ovidiu Spatacean (2012) và tăng độ tin cậy của báo cáo tài chính (Sadeghi, 1997).

*Đánh giá các công trình nghiên cứu và xác định khoảng trống nghiên cứu: Như vậy, tiếp cận KSNB dưới góc độ quản trị doanh nghiệp, quản trị rủi ro, kiểm toán nội bộ hay kiểm toán độc lập, hệ thống thông tin thì các nghiên cứu về

KSNB tập trung vào các nội dung chính như: (1) các yếu tố cấu thành KSNB - đây là nội dung cơ bản khi tiếp cận KSNB, là cơ sở để xây dựng, đo lường, đánh giá thực trạng và hoàn thiện KSNB ở từng đơn vị, tổ chức; (2) nghiên cứu về các nhân tố ảnh

hưởng đến tính hữu hiệu KSNB. Bởi lẽ, dù tiếp cận KSNB dưới góc độ nào thì mục

14

tiêu cao nhất là duy trì tính hữu hiệu của KSNB, bởi lẽ khi KSNB đạt tính hữu hiệu sẽ

đảm bảo nâng cao hiệu quả quản trị doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả tài chính, đảm bảo mục tiêu tuân thủ, mục tiêu báo cáo và mục tiêu hoạt động mà doanh nghiệp đang

hướng đến từ đó là cơ sở quan trọng để giảm chi phí, tiết kiệm thời gian và nâng cao

chất lượng các cuộc kiểm toán. Mặc dù các công trình đã tiếp cận các khía cạnh chủ

yếu như trên tuy nhiên còn một số khoảng trống tồn tại chưa được giải quyết: Thứ nhất, về tính ứng dụng KSNB trong ngành nghề cụ thể: chưa có nghiên cứu nào thực hiện đầy đủ, toàn diện về thiết kế và vận hành KSNB tại các doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam. Đây là khoảng trống mà Luận án của tác giả sẽ tập

trung làm rõ. Trong phạm vi luận án, tác giả sẽ chi tiết hóa các nguyên tắc chung, các

yếu tố cấu thành KSNB thành các câu hỏi, các chỉ báo đo lường các yếu tố của KSNB

và tính hữu hiệu của KSNB của doanh nghiệp phù hợp với môi trường vĩ mô của Việt

Nam, phù hợp với đặc điểm của các doanh nghiệp sản xuất BRNGK.

Thứ hai, về nội dung KSNB theo hướng quản trị rủi ro. Mặc dù hiện nay các

nghiên cứu về KSNB đã ít nhiều hướng đến nội dung quản trị rủi ro, tuy nhiên các

nghiên cứu mới chỉ tiếp cận sơ lược chưa có nhiều nghiên cứu đi sâu vào bản chất, nội

dung của từng loại rủi ro, phương thức nhận diện và đánh giá rủi ro được sử dụng làm

căn cứ để xây dựng hoạt động kiểm soát, đặc biệt tại các doanh nghiệp sản xuất

BRNGK của Việt Nam. Đây là khoảng trống mà Luận án sẽ làm rõ.

Thứ ba, xác định ảnh hưởng của các nhân tố đến tính hữu hiệu của KSNB. Gần

đây, một số nghiên cứu trong và ngoài nước thực hiện đánh giá ảnh hưởng của các

nhân tố đến tính hữu hiệu của KSNB nhưng chưa có nhiều nghiên cứu đo lường cụ thể

ảnh hưởng từng nhân tố đến tính hữu hiệu của KSNB, đặc biệt là các doanh nghiệp sản

xuất BRNGK của Việt Nam. Trong nghiên cứu này với phương pháp định lượng bằng

mô hình cấu trúc tuyến tính, các mối quan hệ phức hợp các nhân tố đến tính hữu hiệu của KSNB sẽ được đo lường cụ thể và với độ tin cậy cao.

Thứ tư, tính toàn diện khi nghiên cứu tính hữu hiệu của KSNB. Đa phần các

nghiên cứu khi đánh giá tính hữu hiệu của KSNB chỉ được đánh giá trên 3 khía cạnh chủ yếu là mục tiêu báo cáo, mục tiêu tuân thủ và mục tiêu hoạt động. Tuy nhiên, để đảm bảo tính toàn diện và hướng tới quản trị rủi ro trong Luận án tác giả bổ sung thêm

các tiêu chí đo lường tính hữu hiệu của KSNB như: đảm bảo mục tiêu kiểm soát rủi ro, mục tiêu bảo vệ tài sản và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

3. Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa và làm sáng tỏ các vấn đề lý luận cơ bản về kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp sản xuất nhằm định hướng cho các nội dung hoàn thiện kiểm

15

soát nội bộ, phù hợp với đặc thù tổ chức sản xuất kinh doanh và tổ chức quản lý của

các doanh nghiệp sản xuất Bia - Rượu - Nước giải khát của Việt Nam.

- Đánh giá được thực trạng về kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp doanh

nghiệp sản xuất Bia - Rượu - Nước giải khát của Việt Nam

- Đo lường được mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến tính hữu hiệu của

KSNB tại các doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam

- Đề xuất được các giải pháp nhằm hoàn thiện kiểm soát nội bộ tại các doanh

nghiệp sản xuất Bia - Rượu - Nước giải khát của Việt Nam.

4. Câu hỏi nghiên cứu

 Thực trạng kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt

Nam hiện nay như thế nào?

 Các nhân tố cấu thành KSNB có ảnh hưởng như thế nào đến tính hữu hiệu của

KSNB tại các doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam

 Cần hoàn thiện KSNB tại các doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam

hiện nay như thế nào?

5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của Luận án Đối tượng nghiên cứu của Luận án là kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp sản

xuất Bia - Rượu - NGK của Việt Nam.

Phạm vi nghiên của của Luận án là các DNSX Bia - Rượu - NGK của Việt

Nam, không bao gồm các doanh nghiệp vốn đầu tư nước ngoài. So với các DNSX có

vốn đầu tư nước ngoài hầu hết DNSX của Việt Nam có hiệu quả kinh doanh không

cao, khả năng cạnh tranh yếu hơn, giá thành sản phẩm cao, hạn chế về công nghệ, vốn,

máy móc thiết bị, năng lực quản trị còn hạn chế. Xuất phát từ lý do trên, phạm vi đề tài

giới hạn là các DNSX Bia - Rượu - NGK của Việt Nam.

Đối với số liệu thứ cấp: Nghiên cứu sử dụng số liệu trong khoảng thời gian 2010-2016. Đối với số liệu sơ cấp: Nghiên cứu sử dụng số liệu thu thập được qua cuộc

điều tra diễn ra từ tháng 06/2016 đến 06/2017. Đây là khoảng thời gian mà các DNSX

Bia - Rượu - NGK lớn của Việt Nam đang gặp nhiều khó về cạnh tranh, bị thôn tính và đòi hỏi về cổ phần hóa, chuyển đổi hình thức sở hữu vốn.

Phạm vi về nội dung: Trong phạm vi luận án, tác giả tiếp cận kiểm soát nội bộ

theo hướng quản trị rủi ro với mục tiêu chính là đánh giá thực trạng và xây dựng hệ thống giải pháp nhằm nâng cao và duy trì tính hữu hiệu của KSNB trong doanh nghiệp

sản xuất BRNGK của Việt Nam. KSNB hữu hiệu sẽ hỗ trợ đắc lực cho các kiểm toán viên (KTV độc lập hay KTV nội bộ) khi thực hiện cuộc kiểm toán báo cáo tài chính, kiểm toán tuân thủ hay kiểm toán hoạt động cũng như đảm bảo hiệu quả quản trị

doanh nghiệp.

16

6. Phƣơng pháp nghiên cứu

6.1. Phương pháp luận:

Là hệ thống các quan điểm, các nguyên tắc chỉ đạo việc tìm tòi, xây dựng, lựa

chọn và vận dụng các phương pháp trong nhận thức và thực tiễn. Luận án sử dụng

quan điểm duy vật biện chứng, quan điểm thực tiễn (tính ứng dụng của vấn đề nghiên cứu), quan điểm hệ thống (xem xét sự việc trong tổng thể), và quan điểm duy vật lịch

sử. Vận dụng phương pháp này, Luận án tổng hợp nhận thức về kiểm soát nội bộ nói

chung và kiểm soát nội bộ tại các DNSX Bia - Rượu - NGK của Việt Nam nói riêng

đảm bảo tính hệ thống, tính ứng dụng, phù hợp với hoàn cảnh cụ thể.

6.2. Phương pháp cụ thể

a. Phương pháp nghiên cứu định tính

Trong nghiên cứu, tác giả đã vận dụng tổng hợp nhiều phương pháp nghiên cứu như khái quát hóa, hệ thống hóa, phân tích, tổng hợp…các nghiên cứu, các bài báo,

công trình trước đây, đặc biệt là từ Khung kiểm soát nội bộ của COSO về các nhân tố

cấu thành KSNB, các tiêu chí đo lường từng nhân tố cấu thành KSNB và đánh giá ảnh

hưởng của các yếu tố cấu thành KSNB đến tính hữu hiệu của KSNB. Từ đó, tác giả đã

tổng hợp thành một bộ các tiêu chí đo lường các nhân tố cấu thành KSNB và tính hữu

hiệu của KSNB của doanh nghiệp.

Sau đó, sử dụng phương pháp chuyên gia tác giả đã tham vấn ý kiến của các

giảng viên, các nhà khoa học, nhà nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị - kiểm toán;

phương pháp phỏng vấn chuyên sâu với các nhà quản trị cấp cao của một số DN

SXBRNGK của Việt Nam nhằm hiệu chỉnh các tiêu chí đo lường và xây dựng bảng

câu hỏi thử. Tiếp đó, sử dụng bảng hỏi tác giả phỏng vấn thử 20 nhà quản trị các cấp

của một số DN SX BRNGK của Việt Nam như TCT CP BRNGK Hà Nội, TCT CP

BRNGK Sài Gòn, CT CP Bia Thanh Hóa, Công ty CP Bia Sài Gòn - Quảng Ngãi,

Công ty CP nước khoáng Quy Nhơn, CT CP Nước giải khát Chương Dương, CT CP Bia Sài Gòn -Miền Tây, CT CP Bia Sài Gòn - Miền Trung, CT CP Bia Sài Gòn - Miền Đông, Công ty CP Bia Hà Nội -Hải Dương, Công ty TNHH Thực phẩm Minh Anh, Công ty CP Bia Hà Nội - Nam Định. Kết quả phỏng vấn thử giúp tác giả hiệu chỉnh

bảng hỏi nhằm đảm bảo từng câu hỏi rõ ràng, khúc chiết, đơn hướng và thể hiện được nội dung của biến quan sát.

Ngoài ra, tác giả còn sử dụng phương pháp nghiên cứu trường hợp điển hình tại các DN như TCT CP BRNGK Hà Nội, TCT CP BRNGK Sài Gòn, CT CP Bia Thanh Hóa, CT CP Bia Sài Gòn - Sông Lam, Công ty CP nước khoáng Quy Nhơn, CT CP Nước giải khát Chương Dương, CT CP Bia Sài Gòn -Miền Tây, CT CP Bia Sài Gòn -

17

Miền Trung, CT CP Bia Sài Gòn – Miền Đông, Công ty CP Bia Hà Nội -Hải Dương,

Công ty TNHH Thực phẩm Minh Anh, Công ty CP Bia Hà Nội Nam Định để thu thập thông tin chi tiết, thực tiễn về thực trạng môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hệ

thống thông tin và truyền thông, hoạt động kiểm soát và giám sát tại các DN này.

b. Phương pháp nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua phương pháp điều tra chọn mẫu là nhân viên, nhà quản lý, lãnh đạo các cấp trong các DN SX BRNGK của Việt Nam trên phạm vi cả nước với quy mô và loại hình kinh doanh đa dạng được lựa chọn ngẫu nhiên. Sau khi dữ liệu từ cuộc nghiên cứu được thu thập đầy đủ, người nghiên

cứu tiến hành xử lý và phân tích dữ liệu dựa trên phương pháp thống kê miêu tả và

thống kê sử dụng biến số. Phương pháp nghiên cứu định lượng được sử dụng chủ yếu

trong nghiên cứu như: Kiểm định độ tin cậy Cronbach‟s alpha, Phân tích nhân tố khám

khá, phân tích nhân tố khẳng định, và mô hình cấu trúc tuyến tính.

*Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach‟s alpha: được sử dụng để loại bỏ biến

rác trước khi tiến hành phân tích nhân tố. Nếu Cronbach alpha > = 0,6 là thang đo có

thể chấp nhận được; các biến có hệ số tương quan tổng - biến (Corrected item total

correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại [129]

* Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis - EFA) được sử

dụng để xác định các biến quan sát đo lường các yếu tố cấu thành KSNB và tính hữu

hiệu của KSNB tại các doanh nghiệp sản xuất Bia Rượu Nước giải khát của Việt Nam.

* Phân tích nhân tố khẳng định (Confirmatory Factor Analysis - CFA) được sử

dụng để khẳng định lại tính đơn biến, đa biến, giá trị hội tụ và phân biệt của bộ thang

đo đánh giá các yếu tố cấu thành KSNB và tính hữu hiệu của KSNB.

* Mô hình cấu trúc tuyến tính (Structural equation modeling - SEM) được sử

dụng để kiểm định ảnh hưởng của các yếu tố đến tính hữu hiệu của KSNB.

c. Phương pháp thu thập dữ liệu - Thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập dữ liệu từ Báo cáo của Hiệp hội BRNGK

của Việt Nam, số liệu của Bộ Công Thương, của Tổng cục thống kê, các cơ quan thuế… - Thu thập dữ liệu sơ cấp: Để thu thập dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu sử dụng

phương pháp phỏng vấn thông qua Bảng câu hỏi. Điều tra phỏng vấn được thực hiện trực tiếp đối với đối tượng phỏng vấn hoặc bằng hình thức gửi thư điện tử cho đối

tượng với Bảng câu hỏi đã được thiết kế liên quan đến các yếu tố cấu thành KSNB, và tính hữu hiệu của KSNB. Bảng câu hỏi được thiết kế nhằm thu thập và ghi chép lại những thông tin đầy đủ, xác đáng và thỏa mãn được mục tiêu nghiên cứu (Phụ lục 1.3)

18

7. Kết quả nghiên cứu và đóng góp mới của Luận án

Thứ nhất, luận án đã hệ thống hóa và làm sáng tỏ các lý luận cơ bản về kiểm soát nội bộ, về các khung lý thuyết về vận hành và đo lường kiểm soát nội bộ, về các

yếu tố cấu thành kiểm soát nội bộ theo quan điểm hiện đại và về khái niệm và đo

lường tính hữu hiệu của KSNB.

Thứ hai, căn cứ vào Khung kiểm soát nội bộ của COSO, luận án đã xây dựng bộ thang đo chi tiết, rõ ràng và toàn diện với 97 biến quan sát cho 5 nhân tố gồm môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, hệ thống thông tin và truyền thông, hoạt động giám sát và tính hữu hiệu của KSNB. Thêm vào đó, thang đo tính

hữu hiệu của KSNB được bổ sung mục tiêu quản trị rủi ro và mục tiêu chiến lược của

doanh nghiệp.

Thứ ba, luận án đã đo lường cụ thể và xác thực mức độ ảnh hưởng của các yếu

tố tới tính hữu hiệu của KSNB, từ đó là cơ sở để hoàn thiện kiểm soát nội bộ tại các

doanh nghiệp sản xuất Bia Rượu Nước giải khát Việt Nam.

Thứ năm, luận án nổi bật với việc sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng

đặc biệt là mô hình cấu trúc tuyến tính giúp kiểm tra các mối quan hệ phức hợp trong

mô hình.

8. Bố cục: Ngoài phần mở đầu và kết luận, Luận án được chia thành các chương chính như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về kiểm soát nội bộ.

Chương 2: Thực trạng kiểm soát nội bộ tại các DNSX Bia - Rượu - NGK của

Việt Nam

Chương 3: Một số giải pháp góp phần hoàn thiện kiểm soát nội bộ tại các

DNSX Bia - Rượu - NGK của Việt Nam.

Ngoài ra, Luận án còn bao gồm các sơ đồ, bảng, phụ lục kèm theo.

19

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ

1.1. Chức năng kiểm soát trong hoạt động quản trị doanh nghiệp

1.1.1. Doanh nghiệp và hoạt động quản trị doanh nghiệp

Leavitt (1965) là tác giả đầu tiên miêu tả quan điểm hệ thống về doanh nghiệp,

trong đó tác giả dựa vào bốn bộ phận nội bộ chính của doanh nghiệp gồm nhiệm vụ, nhân lực, công nghệ và cấu trúc. Theo đó, doanh nghiệp tương tự như mô hình sản xuất giản đơn trong đó các yếu tố đầu vào được chuyển đổi thành sản phẩm và dịch vụ dựa vào việc sử dụng các nguồn lực một cách phù hợp, dưới sự kiểm soát và chịu ảnh

hưởng của các yếu tố bên ngoài. Điểm mấu chốt của quan điểm hệ thống là doanh

nghiệp là sự kết hợp của các hệ thống phụ có quan hệ qua lại với nhau [113]

Doanh nghiệp được xem như một bộ máy kết hợp của các hoạt động của nhóm

người nhằm đạt được mục tiêu chung. Sự cần thiết của một doanh nghiệp xuất phát từ

việc giới hạn về khả năng của cá nhân, do vậy việc kết hợp nỗ lực của một nhóm

người để đạt mục tiêu chung là cần thiết. Việc kết hợp hay hợp tác là nội dung quan

trọng, là tiền đề cho việc đạt được mục tiêu chung trong doanh nghiệp [134]

Doanh nghiệp trong lý thuyết ngẫu nhiên (contingency theory) tập trung vào

xác định sự phù hợp của quy trình trong doanh nghiệp với đặc trưng hoàn cảnh, tình

huống hay nói cách khác là sự phù hợp của cấu trúc doanh nghiệp với sự thay đổi ngẫu

nhiên của các sự việc. Lý thuyết này dựa trên luận cứ cho rằng: “không có một hệ

thống quản trị hiệu quả duy nhất nào là phù hợp cho tất cả các tổ chức và phù hợp cho

mọi hoàn cảnh bởi lẽ những đặc điểm riêng biệt của hệ thống và hiệu quả của nó sẽ

phụ thuộc vào những đặc thù riêng của tổ chức và những tác nhân thuộc về ngữ cảnh”

[80]. Một trong các cuốn sách có ảnh hưởng lớn của tác giả Woodward (1965) miêu tả

về một nghiên cứu đột phá được thực hiện ở Anh với 3 loại hình doanh nghiệp công nghiệp: doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa, doanh nghiệp sản xuất hàng loạt và doanh

nghiệp sản xuất liên tục. Kết quả chỉ ra rằng, các doanh nghiệp thành công trong cùng

một lĩnh vực đã quản trị nhằm đảo bảo cấu trúc doanh nghiệp thích nghi một cách có hiệu quả với sự thay đổi của môi trường kinh doanh và công nghệ mới và những doanh nghiệp thành công ở mỗi lĩnh vực cụ thể có cùng một cấu trúc quản trị [157].

Theo Stephen (2013), doanh nghiệp tạo thành bởi một nhóm người, mọi người trong doanh nghiệp tương tác với nhau để thực hiện chức năng, do vậy cần thiết phải

có sự hợp tác. Ngoài ra, doanh nghiệp tồn tại vì mục đích, doanh nghiệp và thành viên trong doanh nghiệp luôn nỗ lực để thực hiện sứ mệnh, mục tiêu chung đó [144]. Theo Daft (2015), doanh nghiệp là một thực thể xã hội có mục tiêu rõ ràng, được thiết kế

thành hệ thống có tổ chức, có sự phối hợp một cách có chủ đích giữa các hoạt động và

20

được liên kết với môi trường bên ngoài [70]. Lý thuyết doanh nghiệp của Jensen và

Meckling (1976) giúp định hình sự tồn tại và phân định rõ ràng ranh giới giữa các bộ phận trong tổ chức, sự phân cấp trong công ty. Theo lý thuyết này, doanh nghiệp là

hộp đen, hoạt động của doanh nghiệp để đáp ứng yêu cầu của các bên liên quan tương

ứng với đầu vào và đầu ra, nhằm mục đích tối đa hóa lợi nhuận hay tối đa hóa dòng

tiền hiện tại [102].

Quan điểm về doanh nghiệp thay đổi theo thời gian và thích nghi với sự thay đổi của xã hội, môi trường kinh doanh, thể chế kinh tế, chính trị...định nghĩa về doanh nghiệp vì thế mà luôn luôn thay đổi và luôn là chủ đề gây tranh cãi giữa các nhà

nghiên cứu (Hall và Tolbert, 2005). Mặc dù quan điểm khác nhau nhưng nhìn chung

định nghĩa về doanh nghiệp xoay quanh các vấn đề cơ bản sau:

- Cấu trúc: doanh nghiệp là sự kết hợp hoạt động của một nhóm người một

cách có hệ thống. Cấu trúc trong doanh nghiệp định rõ giới hạn hành vi của từng thành

viên thông qua những các quy định, điều lệ; phân chia trách nhiệm, quyền hạn của các

vị trí lãnh đạo cũng như xác định công việc của các thành viên khác trong tổ chức

- Mục tiêu: sự phối hợp giữa các thành viên trong doanh nghiệp nhằm thực hiện

mục tiêu chung của đơn vị. Mỗi doanh nghiệp có hệ thống sứ mệnh, mục tiêu khác

nhau điều này tạo nên sự khác biệt giữa doanh nghiệp này và doanh nghiệp khác.

- Môi trường bên ngoài: bao gồm các yếu tố tồn tại bên ngoài ranh giới của

doanh nghiệp có ảnh hưởng tiềm tàng đến hoạt động doanh nghiệp. Trong quá trình

thực hiện mục tiêu, doanh nghiệp liên tục phải đối mặt với các thách thức từ sự không

chắc chắn và sự thay đổi thường xuyên từ môi trường kinh doanh. Thế giới thay đổi

không ngừng nghỉ, và không một doanh nghiệp nào có thể tránh khỏi sự thay đổi của

công nghệ, các phát minh, nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, sự sẵn có của các

mặt hàng thay thế...Do vậy để đi đúng hướng, đạt mục tiêu đề ra doanh nghiệp cần phải kiểm soát tốt các nguồn lực, các yếu tố, các quá trình, các hoạt động đồng thời

phải thay đổi cấu trúc, cách thức quản trị để thích ứng với những thay đổi và các rủi ro

từ môi trường bên trong cũng như sự biến động từ môi trường kinh doanh bên ngoài.

- Quản trị là một hoạt động thiết yếu nảy sinh khi có một nỗ lực tập thể để thực hiện mục tiêu chung. Trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp, quản trị là hoạt

động cần thiết phải được thực hiện nhằm đảm bảo sự phối hợp giữa các thành viên với hiệu quả cao nhất, sử dụng hiệu quả các nguồn lực khác nhằm hoàn thành mục tiêu

chung của doanh nghiệp. Nói một cách khác quản trị doanh nghiệp là một quá trình tác động liên tục, có tổ chức, có hướng đích của chủ doanh nghiệp làm tập thể những người lao động trong doanh nghiệp, sử dụng một cách tốt nhất những tiềm năng và cơ

21

hội để tiến hành hoạt động sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đạt được

mục tiêu đề ra theo đúng luật định và thông lệ xã hội [32]

1.1.2. Chức năng kiểm soát trong hoạt động quản trị doanh nghiệp

Daniel và cộng sự (2009) cho rằng hoạt động quản trị là tiến trình hoạch định,

tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử

dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra. Theo đó, quy trình quản trị được thực hiện theo một trình tự nhất định gồm hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Trong đó, (1) hoạch định: là việc nhà quản trị xác định trước những mục tiêu và quyết định con đường, cách thức tốt nhất để đạt được mục tiêu; (2)

tổ chức: là sự phân bổ và sắp xếp nguồn lực; (3) lãnh đạo: thể hiện sự tác động của nhà

quản trị đối với các thuộc cấp dưới nhằm đạt được mục tiêu chung và (4) Kiểm soát: là

việc kiểm tra, đánh giá kết quả thực hiện công việc nhằm đưa ra các điều chỉnh khi cần

thiết đảm bảo doanh nghiệp đi đúng hướng [69]. Quan điểm của Henri Fayol trước đó

về kiểm soát khá tương đồng với Daniel và cộng sự (2009), theo Henri Fayol (1917)

“kiểm soát là việc kiểm tra để khẳng định mọi việc có được thực hiện theo đúng kế

hoạch hoặc chỉ dẫn và các nguyên tắc đã được thiết lập hay không, từ đó nhằm chỉ ra

các yếu kém, sai phạm cần phải điều chỉnh, đồng thời ngăn chặn chúng không được

phép tái diễn [78]. Sau khi các mục tiêu đã được xác lập, các kế hoạch đã được hoạch

định, cơ cấu tổ chức được xác định và nhân viên được tuyển dụng, đào tạo và khuyến

khích làm việc thì sai sót vẫn có thể xảy ra. Để đảm bảo cho mọi việc đi đúng hướng,

nhà quản trị phải giám sát và đánh giá kết quả công việc. Kết quả thực tế phải được so

sánh với những mục tiêu đã xác lập trước đó để nhà quản trị có thể đưa ra những quyết

nghị cần thiết đảm bảo hoạt động của doanh nghiệp đi đúng quỹ đạo.

Hình 1.1. Chức năng quản trị doanh nghiệp

(Nguồn: Đoàn Thị Thu Hà và Nguyễn Thị Ngọc Huyền, 2009)

22

Một số nhà nghiên cứu lại có quan điểm cho rằng bất kỳ hoạt động, quá trình với mục đích ảnh hưởng đến hành vi của người khác đều là kiểm soát [139]. Hay theo

Nguyễn Quang Quynh (1998), kiểm soát là tổng thể các phương sách để nắm lấy và

điều hành các đối tượng hoặc khách thể quản lý.

Theo Anthony (2004), kiểm soát là một quá trình thực hiện một tập hợp các thay đổi nhằm đạt được các mục tiêu đã định trước [46]. Anthony đặc biệt cho rằng tất cả các nhà quản trị ở ba cấp độ quản trị đều thực hiện chức năng kiểm soát. Cụ thể, đối với cấp quản trị tác nghiệp, kiểm soát là quá trình nhà quản trị đảm bảo các nhiệm vụ

cụ thể được thực hiện một cách hiệu quả, đúng kế hoạch đề ra. Đây là cấp quản trị mà

chức năng kiểm soát diễn ra chủ yếu. Ở cấp quản trị chiến thuật, kiểm soát là quá trình

nhằm đảo bảo các nguồn lực được sử dụng hiệu quả nhằm đạt mục tiêu đề ra. Cấp

quản trị chiến lược với chức năng chính là hoạch định thì chức năng kiểm soát được

hiểu là việc xem xét lại kết quả thực hiện mục tiêu để có những điều chỉnh, thay đổi về

mục tiêu của doanh nghiệp khi cần thiết.

Như vậy xét trong các quy trình quản trị, kiểm soát là một trong các chức năng

quan trọng với nhiệm vụ chủ yếu là kiểm tra, đánh giá, giám sát và hiệu chỉnh. Chức

năng kiểm soát được thực thi ở tất cả các cấp độ quản trị, đặc biệt nhấn mạnh ở cấp

quản trị tác nghiệp nhằm đảm bảo nhiệm vụ được thực thi đúng và đạt hiệu quả cao.

Chính vì vậy, trong phạm vi luận án, tác giả xem xét kiểm soát dưới góc độ kiểm soát

mục tiêu; trong đó kiểm soát mục tiêu nhấn mạnh việc thiết lập và sử dụng các nguyên

tắc chính thống, các thủ tục, và chính sách để giám sát và đạt được hiệu quả mong

muốn [76]

1.2. Kiểm soát nội bộ

1.2.1. Khái niệm Thuật ngữ kiểm soát nội bộ ban đầu chỉ được hiểu là kiểm tra nội bộ (internal

check). Trong năm 1930, hệ thống kiểm tra nội bộ được định nghĩa là sự kết hợp một hệ thống các tài khoản và các thủ tục hành chính mà theo đó công việc của một người thường xuyên được kiểm tra bởi người khác nhằm hạn chế gian lận [137]. Đây được xem là định nghĩa đầu tiên chỉ ra tầm quan trọng của kiểm soát nội bộ trong việc phát hiện và hạn chế gian lận.

Định nghĩa đáng tin cậy đầu tiên về kiểm soát nội bộ được Hiệp hội kế toán viên công chứng Hoa Kỳ (AICPA) đưa ra như sau : “Kiểm soát nội bộ bao gồm kế hoạch của tổ chức và tất cả các phương pháp phối hợp và đo lường được thừa nhận trong doanh nghiệp để bảo đảm an toàn tài sản, kiểm tra sự phù hợp và độ tin cậy của dữ liệu kế toán, tăng cường tính hiệu quả của hoạt động và khuyến khích việc thực

23

hiện các chính sách quản lý lâu dài”. Sau này, AICPA sửa đổi năm 1958 và 1972

hướng nhà quản trị, kế toán và kiểm toán viên vào kiểm toán nội bộ truyền thống, điều này một lần nữa giới hạn mục tiêu của kiểm soát nội bộ chỉ đơn thuần là kiểm

soát nội bộ kế toán [43].

Thất bại trong kiểm toán, quản trị vào những năm 1980, 1990 của các tập đoàn

lớn như Enron, Worldcom, Tyco...tại quốc gia phát triển có ảnh hưởng quan trọng đến quá trình phát triển của kiểm soát nội bộ. Do các doanh nghiệp này đã không thực thi và triển khai kiểm soát nội bộ hiệu quả trong toàn bộ tổ chức, dẫn đến nhân viên cố ý vi phạm các quy tắc đạo đức, quy tắc kinh doanh và các quy định dẫn đến

các gian lận lớn [82]. Ảnh hưởng của các vụ scandal về tài chính và quản trị doanh

nghiệp trên làm giảm lòng tin của công chúng vào các thông tin tài chính mà doanh

nghiệp cung cấp. Cũng từ các thất bại này, các doanh nghiệp, tổ chức trên toàn thế

giới phải xem xét và đánh giá lại các chiến lược về thiết kế và vận hành kiểm soát nội

bộ trong doanh nghiệp. Ủy ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa kỳ về chống gian lận

khi lập báo cáo tài chính (The National Commission on Fraudulent Financial

Reporting hay còn gọi là Treadway Commission) ở Mỹ, Viện kế toán viên công

chứng Canada (CICA - Canadian Institute of Chartered Accountants) và Ủy ban Tài

chính về Quản trị doanh nghiệp (Cadbury Report) ở Anh cũng được thiết lập sau hàng

loạt vụ gian lận, sụp đổ và thất bại của kiểm toán. Kết quả nghiên cứu chủ yếu trong

các báo cáo trên đều tập trung vào tầm quan trọng của hệ thống kiểm soát nội bộ hiệu

quả Bên cạnh đó, rất nhiều các tổ chức chuyên nghiệp đã phát triển các khung, các

hướng dẫn về kiểm soát nội bộ nhằm giúp các kiểm toán viên, nhà quản trị doanh

nghiệp trong việc xây dựng và vận hành kiểm soát nội bộ hiệu quả [96]. Các khung

kiểm soát nội bộ toàn diện và phổ biến gồm khung kiểm soát nội bộ của Ủy ban thuộc

Hội đồng quốc gia Hoa Kỳ về việc chống gian lận BCTC (khung COSO), khung kiểm soát nội bộ của Viện kiểm toán viên (báo cáo CoCo), các báo cáo của Ủy ban tài

chính về quản trị doanh nghiệp ở Anh (Báo cáo Cadbury 1992 đến báo cáo Turnbull

1999)...

Ở Mỹ, COSO -The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) là một Ủy ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa kỳ về chống gian lận khi

lập báo cáo tài chính (The National Commission on Fraudulent Financial Reporting hay còn gọi là Treadway Commission) đã thiết lập báo cáo COSO năm

1992, nhấn mạnh tầm quan trọng của kiểm soát nội bộ trong việc đảm bảo quản trị doanh nghiệp hiệu quả: khung COSO được xem là nền tảng trong cách tiếp cận hiện đại về kiểm soát [141]. COSO định nghĩa kiểm soát nội bộ là một quá trình ảnh

hưởng bởi hội đồng quản trị, nhà quản trị, các bộ phận khác, được thiết kế để cung

24

cấp sự đảm bảo hợp lý rằng doanh nghiệp đạt được các mục tiêu: hiệu quả và hiệu

năng của hoạt động; độ tin cậy của báo cáo tài chính; tuân thủ các quy định, luật hiện hành.

Hiệp hội kiểm toán viên nội bộ (The Institue of Internal Auditors Research

Foundation) ban hành báo cáo về kiểm soát SAC (System Auditability and Control)

năm 1991 (sửa đổi 1994), định nghĩa hệ thống kiểm soát nội bộ gồm các quá trình, chức năng, hoạt động, hệ thống phụ và con người kết hợp lại hoặc phân chia một cách có ý thức để đảm bảo đạt được mục tiêu một cách hiệu quả. Theo đó, báo cáo SAC nhằm mục đích chủ yếu là cung cấp hướng dẫn cho kiểm toán viên nội bộ.

Báo cáo về chuẩn mực kiểm toán SAS 300 (Statement of Auditing Standard -

SAS) đề cập Hệ thống KSNB bao gồm tất cả các chính sách, quy định, thủ tục được

thực hiện bởi nhà quản trị của một tổ chức nhằm đảm bảo đạt mục tiêu, bao gồm việc

tuân thủ các quy định nội bộ, bảo vệ tài sản, ngăn chặn và phát hiện gian lận, sai sót;

đảm bảo tính trung thực, hợp lý báo cáo kế toán và kịp thời báo cáo các thông tin tài

chính đáng tin cậy.

Ở Canada, hướng dẫn về kiểm soát trong đó đưa ra mô hình kiểm soát với tên

gọi là Các tiêu chí của kiểm soát (Criteria of Control - CoCo) đã định nghĩa “kiểm

soát là việc kết hợp các yếu tố trong tổ chức gồm các nguồn lực, hệ thống, quá trình,

văn hóa, cấu trúc và nhiệm vụ nhằm hỗ trợ con người trong việc đạt được mục tiêu

của tổ chức”[59]. Khung CoCo tiếp cận kiểm soát nội bộ trên khía cạnh rộng hơn khi

xem xét kiểm soát không chỉ là bộ máy tuân thủ các chuẩn mực mà còn phụ thuộc

vào giá trị đạo đức của con người [115].

Ở Anh, khái niệm kiểm soát nội bộ ban đầu cũng chỉ được nhìn nhận là kiểm

soát tài chính, sau này khái niệm, phạm vi và tầm quan trọng của kiểm soát nội bộ

được mở rộng trong các báo cáo khác nhau liên quan đến quản trị doanh nghiệp từ báo cáo của Ủy ban Cadbury năm 1992 đến báo cáo Turnbull 1999. Báo cáo Cadbury và

Báo cáo Rutteman có phạm vi hẹp khi cho rằng kiểm soát nội bộ chỉ liên quan đến

khía cạnh tài chính hoặc kiểm soát tài chính. Báo cáo Rutteman năm 1994 đã sử dụng định nghĩa của COSO về KSNB tuy nhiên chỉ nhấn mạnh khía cạnh kiểm soát tài chính nội bộ, cụ thể: Kiểm soát nội bộ thiết lập để cung cấp đảm bảo hợp lý rằng: 1)

bảo vệ tài sản tránh sử dụng sai mục đích, hư hỏng; 2) Đảm bảo việc ghi chép kế toán hợp lý và độ tin cậy thông tin tài chính được sử dụng trong doanh nghiệp cũng như

công bố ra bên ngoài. Từ báo cáo của Cadbury trở đi, kiểm soát nội bộ chủ yếu được xem xét như một hệ thống, cách tiếp cận ngược với cách tiếp cận rộng hơn của COSO và CoCo trước đó. Theo báo cáo Turnbull, kiểm soát nội bộ là một hệ thống bao gồm

toàn bộ các chính sách, quá trình, nhiệm vụ, hành động và các khía cạnh khác của một

25

công ty được kết hợp cùng nhau để tiến hành một cách có hiệu quả, hiệu lực các hoạt

động đối phó với rủi ro nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp, đảm bảo chất lượng báo cáo, đảm bảo tính tuân thủ các quy định. Báo cáo Turnbull tiếp cận theo

hướng rộng hơn, đây được xem là tài liệu đầu tiên liên quan đến quản trị doanh nghiệp

của Anh nhấn mạnh mối quan hệ giữa kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro; cũng như

nhấn mạnh vai trò của nhà quản trị trong việc xây dựng hệ thống các chính sách kiểm soát nội bộ nhằm giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra [149]

Khung kiểm soát nội bộ về công nghệ thông tin COBiT sau này cũng sử dụng định nghĩa về kiểm soát của COSO 1992 cho rằng kiểm soát nội bộ bao gồm các

chính sách, thủ tục, cấu trúc doanh nghiệp được thiết kế để cung cấp đảm bảo hợp lý

rằng mục tiêu của doanh nghiệp sẽ đạt được cũng như các sự kiện không mong muốn

được hạn chế, phát hiện và sửa chữa [68]

Sau này, tác giả Moller (2005) trong tác phẩm Kiểm toán nội bộ hiện đại kế

thừa quan điểm của Brink đã bổ sung rằng KSNB cần hướng tới “đảm bảo tính chính

trực và giá trị đạo đức”cùng với các mục tiêu về bảo vệ tài sản, tuân thủ quy định, mục

tiêu báo cáo và hoạt động. Đây là được coi là điểm mới trong quan điểm của Robert

R.Moller, giá trị đạo đức thể hiện vai trò của kiểm soát nội bộ trong việc thực hiện

trách nhiệm xã hội của đơn vị nhằm hướng tới sự phát triển bền vững [123]. Theo

quan điểm này vai trò của kiểm soát nội bộ không chỉ dừng lại ở việc đảm bảo doanh

nghiệp thực hiện tốt mục tiêu, sứ mệnh mà còn tạo ra giá trị gia tăng cho chính doanh

nghiệp đó.

Tại Việt Nam, theo chuẩn mực kiếm toán số 400, “hệ thống kiếm soát nội bộ

được hiểu là qui định và các thủ tục kiểm soát do đơn vị được kiểm toán xây dựng và

áp dụng nhằm bảo đảm cho đơn vị tuân thủ pháp luật và các quy đinh, để kiểm tra,

kiểm soát, ngăn ngừa và phát hiện gian lận, sai sót; để lập báo cáo tài chính trung thưc và hợp lý; nhằm bảo vệ, quản lý và sử dụng có hiệu quả tài sản của đơn vị”.

Tương tự như chuẩn mực kiểm toán của AICPA và chuẩn mực kiểm toán quốc tế

trước đây, khái niệm về hệ thống kiểm soát nội bộ theo chuẩn mực kiểm toán số 400 tập trung chủ yếu vào kiểm soát kế toán hơn là kiểm soát phục vụ mục tiêu quản trị nội bộ. Với sự thay đổi lớn từ môi trường kinh doanh quốc tế, quá trình toàn cầu hóa và sự

phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin, tính cập nhật của hệ thống chuẩn mực kiểm toán quốc tế và điều kiện cụ thể của Việt Nam, Bộ Tài chính ban hành Thông tư

số 214/2012/TT-BTC ngày 6/12/2012 với hệ thống 37 chuẩn mực kiểm toán Việt Nam, trong đó có chuẩn mực kiểm toán số 315 ra đời thay thế chuẩn mực kiểm toán số 400. Chuẩn mực kiểm toán số 315 tiếp cận kiểm soát nội bộ theo COSO với nhiều

điểm thay đối phù hợp với chuẩn mực quốc tế. Cụ thể, chuẩn mực kiểm toán số 315 -

26

“Xác định và đánh giá rủi ro có sai sót trọng yếu thông qua hiểu biết về đơn vị được

kiểm toán và môi trường của đơn vị” qui định năm yếu tố cấu thành của KSNB gồm: Môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro của đơn vị, hệ thống thông tin liên quan đến việc

lập và trình bày BCTC, các hoạt động kiểm soát và giám sát. Trên cơ sở Báo cáo

COSO, chuẩn mực Kiểm toán số 315 quy định: “KSNB là quy trình do Ban quản trị,

Ban Giám đốc và các cá nhân khác trong đơn vị thiết kế, thực hiện và duy trì để tạo ra sự đảm bảo hợp lý về khả năng đạt được mục tiêu của đơn vị trong việc đảm bảo độ tin cậy của báo cáo tài chính, đảm bảo hiệu quả, hiệu suất hoạt động, tuân thủ pháp luật và các quy định có liên quan”. Bên cạnh đó, tiếp cận kiểm soát nội bộ theo hướng

quản trị rủi ro, Luật Kế toán 2015 đưa ra định nghĩa “KSNB là việc thiết lập và tổ

chức thực hiện trong nội bộ đơn vị kế toán các cơ chế, chính sách, quy trình, quy định

nội bộ phù hợp với quy định của pháp luật nhằm bảo đảm phòng ngừa, phát hiện, xử lý

kịp thời rủi ro và đạt được yêu cầu đề ra”. Như vậy, trên góc độ kiểm toán, hệ thống

chuẩn mực kiểm toán Việt Nam đã cập nhật nội dung liên quan đến kiểm soát nội bộ

phù hợp với chuẩn mực kế toán quốc tế nhằm cường chất lượng dịch vụ kiểm toán báo

cáo tài chính cũng như nâng cao trách nhiệm của kiểm toán viên và đơn vị được kiểm

toán.

Khái niệm về kiểm soát nội bộ được các nghiên cứu tiếp cận dưới nhiều góc độ

khác nhau, tuy nhiên tựu chung đều có những điểm chung cụ thể như sau:

- Kiểm soát nội bộ là quá trình: Báo cáo SAC, Báo cáo Turnbull đều cho rằng

kiểm soát nội bộ là một hệ thống bao gồm nhiều bộ phận, yếu tố kết hợp nhằm đạt

được mục tiêu chung của tổ chức, trong khi đa phần các báo cáo và khung kiểm soát

khác cho rằng kiểm soát nội bộ là một quá trình. Cụ thể, báo cáo COSO và CoCo làm

nổi bật khi xem kiểm soát nội bộ là một quá trình, và cho rằng kiểm soát nội bộ là một

bộ phận không thể thiếu trong hoạt động kinh doanh và hoạt động quản trị doanh nghiệp. Quan điểm cho rằng kiểm soát nội bộ là một quá trình được thừa nhận và ngày

nay đang được sử dụng rộng rãi; bởi lẽ, kiểm soát nội bộ không chỉ là một sự kiện, một

tình huống đơn lẻ mà đây quá trình cơ bản diễn ra thường xuyên, liên tục và gắn liền với mọi hoạt động trong doanh nghiệp [33].

- Về mục tiêu của kiểm soát nội bộ: Kiểm soát nội bộ hữu hiệu đều được các

nghiên cứu xác định là nhằm 03 mục tiêu cơ bản sau: (1) Đảm bảo tính trung thực, hợp lý và độ tin cậy của thông tin các trên báo cáo tài chính; (2) Đảm bảo hợp lý tính tuân

thủ luật pháp và các quy định; (3) Đảm bảo tính kinh tế, hiệu lực, hiệu quả của các hoạt động trong doanh nghiệp; giúp bảo vệ, sử dụng hiệu quả các nguồn lực, bảo mật thông tin…. Ngoài ra một số khung kiểm soát còn đặt ra các mục tiêu riêng như SAS

27

55 chỉ tập trung vào mục tiêu báo cáo tài chính, COBiT và SAC chủ yếu kiểm soát đối

với công nghệ thông tin…

- KSNB chính là đảm bảo cho các tổ chức đạt được những mục đích đã đề ra

dưới sự đồng thuận thực hiện của toàn bộ nhân viên trong một tổ chức [43]. Hay kiểm

soát nội bộ là sự kết hợp nỗ lực của các thành viên trong tổ chức nhằm đạt được mục

tiêu chung. Khác với quan điểm về kiểm soát hành vi cho rằng kiểm soát là sự tác động, gây ảnh hưởng của chủ thể kiểm soát đối với đối tượng bị kiểm soát, kiểm soát nội bộ hiện đại được hiểu là sự phối hợp và gắn kết của các thành viên trong tổ chức trong đó từng cá nhân phải am hiểu về nghĩa vụ, trách nhiệm của bản thân, hành động

phù hợp và hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình thực hiện nhiệm vụ nhằm đạt được mục tiêu

của doanh nghiệp.

- Kiểm soát nội bộ chỉ cung cấp đảm bảo hợp lý chứ không đảm bảo tuyệt đối

doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình. Bởi lẽ có nhiều nguyên nhân gây ra hạn chế

cố hữu trong việc thiết kế và vận hành kiểm soát nội bộ như: sự thông đồng của các cá

nhân, sự lạm quyền của nhà quản lý, mối quan hệ giữa lợi ích và chi phí… [64]

Ngoài các quan điểm đã được khái quát hóa ở trên, theo tác giả kiểm soát nội

bộ trong giai đoạn khủng hoảng, nền kinh tế nhiều biến động như hiện nay cần đảm

bảo rằng các yếu tố bất lợi, rủi ro sẽ được nhận diện, phòng ngừa, ngăn chặn từ đó

giúp các doanh nghiệp, các tổ chức hoàn thành mục tiêu của mình. Do vậy, theo tác

giả “Kiểm soát nội bộ là quá trình được thực thi bởi nỗ lực của tất cả thành viên

trong doanh nghiệp nhằm đảm bảo hợp lý rằng doanh nghiệp nhận diện và đối phó

với rủi ro nhằm đạt được mục tiêu như: độ tin cậy của báo cáo tài chính; tính tuân

thủ các quy định, luật lệ; đảm bảo tính hiệu lực, hiệu quả của hoạt động và hướng

tới sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

1.2.2. Sự cần thiết của kiểm soát nội bộ Như đã trình bày ở trên, quản trị là hoạt động thiết yếu nảy sinh khi cần sự phối

hợp giữa các cá nhân trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu. Trong đó, kiểm soát luôn là một khâu quan trọng trong mọi quy trình quản trị, do đó để đạt được các mục tiêu của tổ chức các nhà quản lý thường phải chú tâm đến việc hình thành và duy trì các hoạt động kiểm soát. KSNB liên hệ mật thiết đến vấn đề quản trị doanh nghiệp và bao trùm lên mọi mặt hoạt động cũng như có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát

triển của các doanh nghiệp.

Không chỉ vậy, theo quan điểm quản trị hiện đại ngày nay, doanh nghiệp muốn phát triển bền vững cần đảm bảo sự hài hòa lợi ích doanh nghiệp, với trách nhiệm xã hội và với các bên liên quan. Do vậy, để đảm bảo niềm tin và lợi ích của công chúng pháp luật nhiều quốc gia quy định rõ các đơn vị có lợi ích công chúng bắt buộc phải

28

thiết kế, thực hiện và duy trì hệ thống KSNB. Minh chứng rõ ràng nhất là sau hàng

loạt vụ bê bối về tài chính, kế toán nghiêm trọng dẫn đến sự sụp đổ các tập đoàn kinh tế hàng đầu thế giới, Hoa Kỳ ban hành Đạo luật Sarbanes-Oxley năm 2002 nhằm tăng

cường trách nhiệm của Ban Giám đốc, Hội đồng quản trị. Theo Đạo luật Sarbanes-

Oxley các công ty đại chúng Hoa kỳ phải thực hiện quản trị doanh nghiệp và KSNB

theo quy định. Ở Châu Âu, tất cả các đơn vị có lợi ích công chúng thuộc các nước thành viên thuộc khối Liên minh Châu Âu (EU) đều bắt buộc phải tuân thủ yêu cầu về KSNB và quản trị doanh nghiệp do EU ban hành. Tại Việt Nam, Luật kiểm toán độc lập số 67/2011/QH12 ban hành ngày 20/3/2011 quy định rõ tại Khoản 1 điều 57: “đơn

vị có lợi ích công có trách nhiệm xây dựng và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ phù

hợp và có hiệu quả”. Khoản 1,2 điều 39 Luật kế toán năm 2015 cũng quy định đơn vị

kế toán phải thiết lập hệ thống KSNB trong đơn vị để đảm bảo mục tiêu bảo vệ tài sản,

độ tin cậy thông tin BCTC và hiệu quả hoạt động. Như vậy, có thể khẳng định xây

dựng và vận hành KSNB không chỉ còn là vấn đề mang tính tự nguyện của doanh

nghiệp mà hiện nay theo quy định hiện hành của các nước cũng như Việt Nam,các đơn

vị lợi ích công chúng, công ty niêm yết, tổ chức tín dụng, doanh nghiệp bảo hiểm bắt

buộc triển khai KSNB theo quy định của pháp luật.

1.3. Các khung và mô hình về kiểm soát nội bộ Với mục đích thiết kế và vận hành kiểm soát nội bộ hữu hiệu nhiều tổ chức trên

thế giới đã ban hành các báo cáo, khung và mô hình kiểm soát nội bộ, trong đó một số

khung kiểm soát nội bội tiếp cận toàn diện, trên phạm vi rộng các vấn đề trong doanh

nghiệp, một số khác chỉ tập trung kiểm soát một vài khía cạnh. Nhằm đánh giá và lựa

chọn ra khung kiểm soát nội bộ phù hợp được vận dụng trong luận án, tác giả tiến

hành hệ thống lại nội dung của các khung kiểm soát nội bộ:

1.3.1. Khung kiểm soát nội bộ COSO COSO (The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway

Commission) là một Ủy Ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa Kỳ về việc chống gian lận về báo cáo tài chính (National Commission on Financial reporting, hay còn gọi là Treadway Commission). COSO được thành lập nhằm nghiên cứu về kiểm soát nội bộ để giúp các đơn vị có thể xây dựng một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu. Báo cáo của COSO 1992 được công bố dưới tiêu đề Kiểm soát nội bộ - Khuôn khổ hợp nhất

(Internal Control – Intergrated framework) trong đó kiểm soát nội bộ bao gồm 05 thành phần: môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, các hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, và giám sát [64].

Báo cáo COSO 1992 là tài liệu đầu tiên trên thế giới đưa ra khuôn mẫu lý thuyết về KSNB một cách đầy đủ và có hệ thống. Mặc dù chưa hoàn chỉnh nhưng Báo

29

cáo COSO 1992 đã tạo lập được một cơ sở lý thuyết rất cơ bản và được xem là nền

tảng về KSNB. Sau này hàng loạt các nghiên cứu phát triển về KSNB dựa trên COSO 1992 trong nhiều lĩnh vực khác nhau đã ra đời như phát triển về Quản trị rủi ro (ERM

2004), về công ty nhỏ COSO 2006, phát triển theo hướng công nghệ thông tin

(COBIT) 2009, theo hướng kiểm toán độc lập, chuyên sâu về những ngành nghề cụ thể

và giám sát (2008). Đặc biệt, năm 2013 sau 20 năm kể từ khi báo cáo COSO lần đầu tiên được ban hành, với nhiều đòi hỏi từ môi trường kinh doanh biến động, sự phụ thuộc ngày càng cao vào công nghệ thông tin, sự thay đổi của các chuẩn mực, quy định…báo cáo COSO 2013 ra đời với nhiều điểm mới quan trọng: [67]

- Khung COSO 2013 đưa ra 17 nguyên tắc làm cơ sở để thiết kế và vận hành

kiểm soát nội bộ, cách tiếp cận theo các nguyên tắc đảm bảo khuôn mẫu về KSNB này

được áp dụng rộng rãi trên thế giới

- COSO 2013 bổ sung yêu cầu về một hệ thống KSNB hữu hiệu: phải đảm bảo

cả bộ phận và các nguyên tắc tương ứng phải vận hành thực tế và hiệu quả.

- Báo cáo COSO 2013 mở rộng mục tiêu báo cáo không chỉ cho đối tượng bên

ngoài mà cho cả bên trong, không chỉ báo cáo về thông tin tài chính mà còn cả thông

tin phi tài chính nhằm đáp ứng kỳ vọng về thông tin của các bên liên quan.

- COSO 2013 thừa nhận vai trò ngày càng quan trọng của công nghệ thông tin

đối với hoạt động kinh doanh và KSNB của mỗi doanh nghiệp.

1.3.2. Báo cáo Turnbull về kiểm soát nội bộ (Turnbull Report)

Báo cáo Turnbull được xuất bản đầu tiên năm 1999, và là tài liệu hướng dẫn

vận hành kiểm soát nội bộ tốt nhất cho các công ty niêm yết trên thị trường chứng

khoán Anh thời gian đó. Báo cáo Turnbull ra đời sau những kiến nghị trong Báo cáo

của Ủy ban Hampel (1998) và cùng với những kiến nghị trong Báo cáo của Ủy ban

Greenbury (1995) và Báo cáo của Ủy ban Cadbury (1992) trong đó quy định rõ yêu cầu về quản trị doanh nghiệp, kiểm soát nội bộ đối với các công ty niêm yết trên thị

trường chứng khoán London. Theo Turnbull, “Hội đồng quản trị nên duy trì một hệ

thống kiểm soát nội bộ đảm bảo lợi ích của cổ đông và tài sản của doanh nghiệp” và “Hội đồng quản trị nên thường xuyên đánh giá hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ và báo cáo kết quả với cổ đông. Việc đánh giá nên thực hiện đối với tất cả các khía

cạnh kiểm soát gồm: kiểm soát tài chính, hoạt động, tuân thủ và hệ thống quản trị rủi ro”. Về cơ bản, Hướng dẫn Turnbull của Anh là khá giống với khung nội bộ của

COSO, mặc dù Turnbull không chi tiết, cụ thể như COSO. Ngoài ra, Turnbull tập trung hơn vào rủi ro, và định nghĩa kiểm soát nội bộ rộng hơn COSO, theo đó KSNB bao gồm tất cả việc nhà quản trị cần làm không chỉ đơn thuần việc thiết lập mục tiêu.

Nguyên tắc chính của Báo cáo Turnbull là hội đồng quản trị nên duy trì một hệ

30

thống kiểm soát nội bộ phù hợp để giám sát vốn đầu tư của cổ đông và tài sản của

doanh nghiệp. Hội đồng quản trị, ban quản trị DN nên ít nhất là hàng năm, thực hiện đánh giá lại hiệu quả của hệ thống KSNB, nên thông báo đến các cổ đông về các công

việc mà hội đồng đã làm. Cụ thể, hướng dẫn của Turnbull định nghĩa hệ thống KSNB

bao gồm chính sách, quá trình, nhiệm vụ, hành vi và các khía cạnh khác của một

doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu cụ thể sau: [149]

- Tạo điều kiện cho hoạt động của doanh nghiệp hiệu quả, hiệu lực bằng cách cho phép doanh nghiệp ứng xử phù hợp với các rủi ro kinh doanh, rủi ro hoạt động, rủi ro tài chính, rủi ro tuân thủ và các rủi ro khác trong quá trình đạt được nhiệm vụ của

doanh nghiệp. KSNB bao gồm cả việc đảm bảo tài sản được sử dụng cho các mục đích

phù hợp, hạn chế gian lận, sai sót và đảm bảo các khoản nợ được xác định và được

kiểm soát [149]

- Giúp đảm bảo chất lượng của các báo cáo nội bộ và báo cáo bên ngoài. Điều

này đòi hỏi duy trì các ghi chép, quá trình xử lý để tạo ra luông thông tin kịp thời, phù

hợp và đáng tin cậy bên trong và bên ngoài doanh nghiệp [149]

- Giúp đảm bảo các tính tuân thủ với luật phát, quy đinh và các quy chế nội bộ

về đạo đức doanh nghiệp [149].

Các phụ lục hướng dẫn Turnbull tương tự các thành phần thiết yếu COSO về

kiểm soát nội bộ, ngoại trừ việc nó dễ gây nhầm lẫn khi kết hợp "môi trường kiểm soát

và các hoạt động kiểm soát".

1.3.3. Khung CoCo về kiểm soát nội bộ

Viện kế toán viên công chứng Canada ban hành Hướng dẫn CoCo tháng

11/1995; CoCo 1995 được xây dựng trên quan điểm của Báo cáo COSO trước đó,

nhưng tập trung nhấn mạnh tầm quan trọng của kiểm soát hành vi. So với Khung

KSNB của COSO, khung CoCo của Viện kế toán viên công chứng Canada không máy móc, có tính ứng dụng cao hơn và thuận lợi trong việc áp dụng trong tổ chức vì

ít phân cấp và CoCo có thể sử dụng trong quá trình tự kiểm soát. CoCo định nghĩa về

kiểm soát nội bộ rộng như COSO, cụ thể CoCo miêu tả KSNB là những thành phần trong tổ chức (bao gồm nguồn lực, hệ thống, quy trình, văn hóa, cấu trúc và nhiệm vụ) kết hợp với nhau nhằm hỗ trợ con người trong đạt được mục tiêu của tổ chức.

Mục tiêu của KSNB theo CoCo về tính hiệu lực và hiệu quả của hoạt động; bảo vệ và sử dụng hiệu quả nguồn lực, lợi nhuận và đáp ứng các nghĩa vụ xã hội; bảo vệ nguồn

lực của tổ chức khỏi việc sử dụng không hợp lý hoặc mất mát và đảm bảo rằng các nghĩa vụ của doanh nghiệp được phản ánh và kiểm soát. Về mục tiêu báo cáo, CoCo hướng đến độ tin cậy của báo cáo bên trong và bên ngoài bao gồm việc đảm bảo việc

ghi nhận kế toán chính xác, độ tin cậy của thông tin được sử dụng trong nội bộ DN và

31

thông tin cung cấp cho bên thứ 3; hạn chế gian lận như che giấu hoặc thay đổi thông

tin theo ý muốn chủ quan.Về mục tiêu tuân thủ theo CoCo là việc đảm bảo mục tiêu liên quan đến các khía cạnh khác nhau trong doanh nghiệp thiết lập và thực hiện phù

hợp với luật, quy định và quy chế nội bộ [59]

Theo khung KSNB của CoCo, hệ thống kiểm soát gồm 4 bộ phận trong Hình

1.2 sau:

Mục tiêu

Giám sát

Cam kết

& LEARNING

Hình 1.2. Hệ thống KSNB theo CoCo

Hành động

Năng lực

(Nguồn: [59])

Khung CoCo giải thích: Một người khi thực hiện một nhiệm vụ, được hướng dẫn để

hiểu về mục đích (purpose) (hay mục tiêu cần đạt được), có hỗ trợ đầy đủ điều kiện

(capability) (thông tin, nguồn lực, kỹ năng, ...). Người đó sẽ cần sự cam kết

(commitment) để thực hiện nhiệm vụ tốt đó. Người đó sẽ giám sát hoạt động của

chính mình và môi trường bên ngoài để học cách thực hiện nhiệm vụ tốt hơn. Trong

một tổ chức, bản chất của kiểm soát chính là mục tiêu, cam kết, năng lực, giám sát và

học hỏi. CoCo đã làm rõ 20 tiêu chí của kiểm soát thành 4 nhóm như trong hình 1.3.

Trong đó, nhóm mục tiêu cung cấp ý thức về mục tiêu của tổ chức; nhóm về sự cam

kết cung cấp ý thức về việc đặc trưng và giá trị của tổ chức; nhóm năng lực cung cấp

khả năng của tổ chức; nhóm giám sát và học hỏi gồm các tiêu chí cung cấp về ý thức

phát triển của tổ chức. Nhận diện và đánh giá rủi ro bên trong và bên ngoài là một trong những tiêu chí thuộc về nhóm mục tiêu. Vấn đề liên quan đến giá trị đạo đức thuộc nhóm về sự cam kết. Thông tin và truyền thông là 2 tiêu chí trong nhóm năng

lực [59].

Vì CoCo được xây dựng trên quan điểm trong Báo cáo COSO vì vậy 2 khung

này có nhiều điểm tương đồng. Cụ thể, 04 thành phần của CoCo có thể được nhóm lại thành 05 nhóm trong khung COSO. Tuy nhiên, CoCo bao gồm 2 tiêu chí không được giải quyết một cách rõ ràng trong COSO là sự tin tưởng lẫn nhau và thách thức định kỳ của các giả định. CoCo cũng bao gồm một vài khía cạnh quản lý không nằm

32

trong phạm vi của COSO, gồm: thiết lập mục tiêu, kế hoạch chiến lược, quản trị rủi

ro và hành động khắc phục.

1.3.4. Khung CoBIT về kiểm soát nội bộ

Mục tiêu kiểm soát thông tin và công nghệ (CoBIT) được phát triển đầu tiên bởi

Tổ chức kiểm toán và kiểm soát hệ thống thông tin ISACF (ISACA, 2007). CoBIT với

mục đích chính là cân bằng rủi ro công nghệ thông tin và kiểm soát ứng dụng trong hệ thống thông tin toàn doanh nghiệp. CoBIT thường kết hợp các tiêu chuẩn và nguyên tắc được chấp nhận chung trên toàn thế với đối với công nghệ thông tin như Tổ chức tiêu chuẩn thế giới ISO, COSO, Hiệp hội kiểm toán viên công chứng Hoa Kỳ, Hiệp hội kiểm

toán viên nội bộ IIA...[68]

CoBIT bao gồm tập hợp rất lớn các quy trình công nghệ thông tin được nhóm

thành 4 lĩnh vực chính: Kế hoạch và tổ chức, thu nhận và thực hiện, phân phối và hỗ

trợ, giám sát và đánh giá. Hỗ trợ những quy trình IT này là các hoạt động kiểm soát

chi tiết cần thiết cho việc vận hành hiệu quả. Khi nghiên cứu về CobiT, người ta xem

xét 3 chiều quan trọng liên quan với nhau là chất lượng thông tin, nguồn lực công nghệ

thông tin cần và các xử lý (hay kiểm soát) công nghệ thông tin, thể hiện 3 nội dung cần

kiểm soát của CobiT. Mục tiêu chính của hệ thống thông tin là cung cấp thông tin phục

vụ các hoat động kinh doanh và điều hành, quản lý doanh nghiệp. Vì vậy thông tin cần

đạt chất lượng yêu cầu, đó là chiều thứ nhất. Muốn tạo thông tin cần nguồn lực công

nghệ thông tin để tạo thông tin, đó là chiều thứ 2; Các nguồn lực công nghệ thông tin

này cần kết hợp với nhau theo qui trình xử lý nào đó để tạo thông tin, đó là chiều thứ 3

và cả 3 chiều này đều cần kiểm soát nhằm đạt mục tiêu kiểm soát [68].

Hình 1.3. Mô hình KSNB theo CoBIT

(Nguồn: [68])

33

Như vậy, tồn tại nhiều khung, mô hình kiểm soát và kiểm soát nội bộ khác nhau

tuy nhiên có thể nhìn nhận các khung kiểm soát đã đề cập ở trên chưa thực sự toàn diện và hiệu quả. Ví dụ khung kiểm soát CoCo chủ yếu tập trung kiểm soát hành vi,

khung CoBiT chủ yếu sử dụng trong điều kiện ứng dụng công nghệ thông tin, kiểm

soát theo hạng mục chỉ tiếp cận 1 phần, 1 bộ phận cụ thể, thiếu tính hoàn thiện và hệ

thống như khung kiểm soát nội bộ của COSO.

1.3.5. Lý do chọn khung kiểm soát nội bộ của COSO Qua việc hệ thống các nội dung về của các khung, mô hình kiểm soát, nhận

thấy khung kiểm soát nội bộ của COSO từ khi ra đời và phát triển luôn là khung kiểm

soát được thừa nhận, và sử dụng hoặc là cơ sở để xây dựng các mô hình kiểm soát nội

bộ tại nhiều quốc gia trên thế giới. Trong phạm vi luận án, tác giả sử dụng Khung

kiểm soát nội bộ của COSO bởi các lý do sau:

- Thứ nhất, như tác giả đã đề cập ở trên, kiểm soát nội bộ hiện nay đang giai

đoạn phát triển, do vậy KSNB không còn bó hẹp trong phạm vi kiểm soát tiền, kiểm

soát kế toán, hay kiểm soát tài chính, kiểm soát công nghệ thông tin riêng biệt…mà

KSNB cần được xem xét là khái niệm toàn diện liên quan đến hoạt động kinh doanh

và quản trị trong doanh nghiệp. Qua nghiên cứu tổng quan và hệ thống hóa các khung

kiểm soát trong các phần trước cho thấy, các khung kiểm soát nội bộ khác chưa đáp

ứng được tính toàn diện, phổ quát và mang tính quản trị cao như khung kiểm soát nội

bộ của COSO. Cụ thể, khung kiểm soát COSO không chỉ liên quan đến báo cáo tài

chính mà được mở rộng ra cho các lĩnh vực hoạt động và tuân thủ, quản trị doanh nghiệp và quản trị rủi ro.

- Thứ hai, tính phổ biến: Báo cáo COSO được sử dụng phổ biến trong các công

trình học thuật liên quan đến kiểm soát nội bộ, nhiều khung kiểm soát, các quy định

của cơ quan chức năng ở các quốc gia, các tổ chức nghề nghiệp kiểm toán, kế toán trên

thế giới, phần lớn các công ty lớn trên thế giới đều ưu tiên vận dụng khung COSO

trong việc thiết kế và vận hành KSNB [29]

- Thứ ba, tính hướng dẫn cao, Báo cáo COSO nêu cụ thể, rõ ràng và chi tiết những nguyên tắc, những yếu tố, những chỉ báo phục vụ cho việc thiết kế, vận hành và đánh giá KSNB chi tiết cho từng thành phần. - Thứ tư, khung COSO thể hiện được tính gắn kết giữa kiểm soát nội bộ, quản

trị rủi ro và quản trị doanh nghiệp. Theo quan điểm về KSNB đã đề cập, KSNB ngoài yêu cầu phải kiểm soát tốt các nguồn lực, còn đòi hỏi phải thích ứng, đối phó với những biến động từ sự thay đổi, từ các yếu tố không chắc chắn, hay rủi ro từ môi trường kinh doanh bên ngoài hay môi trường nội bộ doanh nghiệp, từ đó mới đảm bảo doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra. Hay nói cách khác, kiểm soát nội bộ phải gắn

34

liền với quản trị rủi ro. Khung COSO đã phần nào thể hiện điều này khi quá trình nhận

diện, và đánh giá rủi ro là một trong 5 bộ phận của KSNB. Ngoài ra, một trong những điểm cập nhật của báo cáo COSO 2013 là mở rộng phần thảo luận về quản trị doanh

nghiệp. Do vậy, khung kiểm soát COSO 2013 với sự kết hợp kiểm soát nội bộ và quản

trị rủi ro giúp tăng kỳ vọng về hiệu quả hoạt động và quản trị doanh nghiệp.

1.4. Các yếu tố cơ bản của KSNB Với mỗi mô hình, khung về kiểm soát nội bộ khác nhau, các bộ phận cấu thành cũng không giống nhau. Theo Nguyễn Viết Lợi và Đậu Ngọc Châu (2009), cho rằng kiểm soát nội bộ gồm 3 yếu tố: môi trường kiểm soát, hệ thống kế toán và các thủ tục

kiểm soát [25]. Theo quan điểm của Viện kế toán viên công chứng Canada (khung

kiểm soát nội bộ CoCo) thì kiểm soát nội bộ gồm 4 yếu tố: Mục đích, cam kết, năng

lực, hành động và giám sát và học hỏi [59]. Theo Moeller (2014), kiểm soát nội bộ

gồm 5 bộ phận: môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin

và truyền thông, và hoạt động giám sát và để kiểm soát nội bộ hiệu quả đòi hỏi 5 yếu

tố này phải tồn tại và hoạt động hiệu quả [122]. Năm bộ phận của COSO được chấp

nhận rộng rãi bởi Rutteman, Turnbull, SEC, PCAOB và được xem là tiêu chí để đo

lường tính hiệu lực của kiểm soát nội bộ. Như đã lập luận ở phần trên, khung kiểm

soát nội bộ COSO đảm bảo được tính bao quát, phổ biến, tính hướng dẫn cao và sự

gắn kết giữa KSNB, quản trị rủi ro và quản trị doanh nghiệp do vậy trong phạm vi luận

án tác giả sử dụng kiểm soát nội bộ theo COSO. Theo đó, trong phạm vi luận án, tác

giả tiếp cận quan điểm kiểm soát nội bộ bao gồm 05 yếu tố sau: môi trường kiểm soát,

đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, hệ thống thông tin và truyền thông và hoạt động

giám sát.

1.4.1. Môi trường kiểm soát

Arens và cộng sự (2000) đề cập môi trường kiểm soát gồm các hành động, các chế độ và các thể thức phản ánh thái độ chung của Ban quản trị cấp cao, giám đốc và

các chủ nhân của một tổ chức về quá trình kiểm soát và về tầm quan trọng của nó đối

với tổ chức đó. Theo Quản trị rủi ro doanh nghiệp của COSO ERM 2004, môi trường kiểm soát (MTKS) được xem là môi trường nội bộ. Môi trường kiểm soát được hiểu là “tinh thần chung của nhà quản trị” ví dụ như nhà quản trị cấp cao liệu có lợi dụng

quyền hạn để trục lợi cho bản thân, liệu họ ứng xử một cách phù hợp và nhất quán với những việc làm sai trái, các vi phạm về giá trị đạo đức [65]. Môi trường kiểm soát là

một trong năm bộ phận của kiểm soát nội bộ, tuy nhiên môi trường kiểm soát được nhận định là bao gồm 4 yếu tố còn lại của kiểm soát nội bộ; bởi lẽ môi trường kiểm soát thiết lập nên phong cách kiểm soát và ảnh hưởng đến nhận thức của các thành

viên trong tổ chức đó. Môi trường kiểm soát là nền tảng cho tất cả các yếu tố khác của

35

kiểm soát nội bộ [145], nếu nền không vững chãi dễ dẫn đến khả năng 4 nhân tố còn

lại không hiệu lực. Theo Joseph & Susan (2005) đã nhận định môi trường kiểm soát mạnh với sự hỗ trợ của với phong cách lãnh đạo đạo đức của nhà quản trị là nền tảng

cho KSNB phát huy tính hữu hiệu [104]. Hiệp hội kiểm toán viên nội bộ IIA có định

nghĩa về môi trường kiểm soát như sau: Môi trường kiểm soát - là thái độ, hành động

của nhà quản trị liên quan đến tầm quan trọng của kiểm soát trong tổ chức. Môi trường kiểm soát cung cấp nguyên tắc, cấu trúc cho việc đạt được các mục tiêu cơ bản của hệ thống kiểm soát nội bộ. Môi trường kiểm soát bao gồm: [96] - Cam kết về tính chính trực và giá trị đạo đức

- Triết lý quản trị và phong cách hoạt động

- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

- Phân quyền và phân chia nhiệm vụ

- Chính sách nhân sự

- Năng lực của nhân viên

Theo COSO 2013, môi trường kiểm soát là một loạt các tiêu chuẩn, quá trình,

cấu trúc cung cấp cơ sở cho việc thực hiện kiểm soát nội bộ dọc khắp tổ chức. Hội

đồng quản trị và nhà quản trị cấp cao thiết lập tinh thần chung, triết lý quản trị căn cứ

vào tầm quan trọng của kiểm soát nội bộ và các tiêu chuẩn đạo đức [67]

- Cam kết về tính chính trực và giá trị đạo đức Cam kết về tính chính trực và giá trị đạo đức là yếu tố quan trọng trong môi

trường kiểm soát, có tác động đến việc thiết kế, thực hiện và giám sát các nhân tố khác

của kiểm soát nội bộ [67]. Cam kết về tính chính trực là việc khẳng định và thực thi sự

minh bạch, tôn trọng và công bằng trong mối quan hệ, các ứng xử của nhà quản trị DN

với các bên liên quan như người lao động, nhà cung cấp, khách hàng, các cơ quan

quản lý, cộng đồng và xã hội … Hình thành tính chính trực sẽ giúp nhân viên, người lao động trong tổ chức tin tưởng, gắn kết và nỗ lực hết mình trong quá trình thực hiện

công việc. Duy trì tính chính trực trong mối quan hệ với khách hàng sẽ gây dựng nên

danh tiếng, giá trị thương hiệu riêng của DN và dần sẽ có được sự trung thành của khách hàng [150].

Đạo đức - ethics liên quan đến việc làm tốt hoặc làm đúng, một quyết định đạo

đức liên quan đến việc đưa ra một lựa chọn đúng đắn. Giá trị đạo đức là tập hợp các nguyên tắc, các chuẩn mực có tác dụng điều chỉnh, định hướng, hướng dẫn và kiểm

soát hành vi của các chủ thể trong các mối quan hệ đảm bảo họ hành xử đúng đắn. Giá trị đạo đức trong hoạt động kinh doanh của DN thường hướng đến như tuân thủ luật pháp, quy định hiện hành; đảm bảo công bằng, trung thực, có đạo đức; tôn trọng người

lao động; bảo vệ người tiêu dùng, tôn trọng và có ý thức giảm thiểu tác động lên môi

36

trường… DN thường thiết lập các Bộ quy tắc ứng xử, sổ tay nhân viên, chính sách

nhằm truyền đạt các các nguyên tắc, giá trị đạo đức mà DN hướng đến và thực hiện truyền thông rõ ràng và cụ thể đến từng nhân viên, người lao động trong DN làm căn

cứ để họ đưa ra các ứng xử phù hợp trong từng trường hợp cụ thể. Các quy định trong

bộ giá trị đạo đức cốt lõi mà doanh nghiệp hướng đến đó phải được áp dụng cho nhân

viên ở tất cả các cấp và đặc biệt nhà lãnh đạo của doanh nghiệp phải thể hiện rõ ràng và công khai các hành động và ứng xử phù hợp với những giá trị đạo đức này. Bên cạnh đó, để đảm bảo cam kết và tính chính trực và giá trị đạo đức tất cả mọi người ở mọi cấp phải chịu trách nhiệm về những ứng xử sai lệch so với giá trị đạo đức đã đề ra,

từ đó hình thành nên văn hoá tổ chức [126]. Tính hữu hiệu của các kiểm soát thường

không thể cao hơn hiệu lực thực thi cam kết về giá trị đạo đức và tính chính trực của

nhà quản lý - người trực tiếp thiết lập, vận hành và giám sát các kiểm soát đó [30].

Hay nói cách khác, nếu bản thân nhà quản trị DN tôn trọng và tuân thủ chặt chẽ các

quy định về tính chính trực và giá trị đạo đức sẽ làm gương cho người lao động, nhân

viên tự giác hành động phù hợp với giá trị cốt lõi mà DN đó hướng đến.

- Triết lý quản trị và phong cách điều hành: Triết lý quản trị là tập hợp niềm tin và thái độ mô tả cách thức nhà quản trị giải

quyết công việc từ việc phát triển và thực thi các kế hoạch chiến lược đến các hoạt

động hàng ngày. Triết lý quản trị phản ánh các giá trị ảnh hưởng tới văn hóa của tổ

chức và phong cách điều hành và trực tiếp quyết định đến hiệu quả tổ chức, thực thi và

duy trì kiểm soát nội bộ ở DN đó. triết lý quản trị và phong cách điều hành của ban

quản trị thể hiện trên khía cạnh sau:

Quan điểm chấp nhận rủi ro: Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh,

bản chất của từng hoạt động đều chứa đựng những rủi ro cố hữu, rủi ro kiểm soát và

rủi ro từ sự thay đổi. Thái độ ứng xử với rủi ro, chấp nhận hay không chấp nhận tham gia vào các sự kiện, hoạt động chứa đựng rủi ro thể hiện quan điểm của nhà quản trị.

Với nhà quản trị mạo hiểm, rủi ro đi kèm với lợi nhuận (higher risks, higher rewards)

do vậy họ sẵn sàng chấp nhận rủi ro. Ngược lại, một số nhà quản trị cho rằng chấp nhận tham gia vào các sự kiện rủi ro là việc lãng phí nguồn lực vào các sự kiện không chắc chắn, do vậy họ thường né tránh hoặc từ chối tham gia.

Quan điểm về lập và trình bày báo cáo tài chính: thể hiện thái độ và cách ứng xử của doanh nghiệp về mức độ công khai, minh bạch trong việc cung cấp thông tin tài

chính cho các bên liên quan, sự chủ động trong việc tuân thủ các quy định về lập và trình bày báo cáo theo chuẩn mực, tính thận trọng trong việc lựa chọn các ước tính kế toán, phương pháp kế toán, nguyên tắc kế toán.

37

Quan điểm chức năng xử lý thông tin, kế toán và nhân sự kế toán: thể hiện quan

điểm coi trọng hay không coi trọng việc thực thi nguyên tắc, thủ tục kiểm soát trong quá trình xử lý và ghi nhận thông tin kế toán. Cụ thể, nếu nhà quản trị đề cao việc tuân

thủ nguyên tắc bất kiêm nhiệm trong các chức năng ghi nhận, xử lý và kiểm soát thông

tin kế toán, nhà quản trị có xu hướng tổ chức đảm bảo tính độc lập giữa các chức năng

trên và ngược lại.

Theo Kabir (2015), triết lý quản trị và phong cách điều hành còn thể hiện ở phương thức truyền thông cấp trên với cấp dưới, cấp dưới lên cấp trên và ở quan điểm về việc ra quyết định: dân chủ hay độc quyền [105]. Trái với các quan điểm độc quyền

trước đây, các nhà quản trị hiện đại đang có xu hướng đẩy dần chức năng ra quyết định

xuống cấp dưới, gần với nhân viên và người lao động trong DN hơn [123]

Nhà quản trị có quan điểm khác nhau về tuân thủ pháp luật, về nỗ lực thực hiện

các mục tiêu hoạt động, mục tiêu tài chính, lợi nhuận và ngân sách [116]

Sự tham gia của hội đồng quản trị/hội đồng thành viên và ủy ban kiểm soát Môi trường kiểm soát chịu ảnh hưởng lớn bởi hành động của hội đồng quản trị

và ủy ban kiểm soát với nguyên tắc hội đồng quản trị/hội đồng thành viên phải đảm

bảo sự độc lập khỏi việc điều hành và thực hiện việc giám sát sự phát triển và hiệu quả

của kiểm soát nội bộ. Trước đây, thông thường các DN thường có hội đồng quản trị/

hội đồng thành viên và ủy ban kiểm soát chịu sự chi phối của giám đốc, nhà quản trị

cấp cao và chỉ có một số ít thành viên đại diện bên ngoài. Tuy nhiên hiện nay tính tích

cực và độc lập của hội đồng quản trị/hội đồng thành viên và ủy ban kiểm soát là điều

kiện cần để duy trì môi trường kiểm soát mạnh. Bằng cách thiết lập các chính sách

mang tính chiến lược, và việc giám sát toàn bộ hoạt động của DN, hội đồng quản

trị/hội đồng thành viên và ủy ban kiểm soát là người có trách nhiệm tối cao cho việc

thiết lập quan điểm chung về quản lý cho DN. Bên cạnh đó, hội đồng quản trị/hội đồng thành viên độc lập phải có có quan hệ chặt chẽ với nhà quản trị cấp cao, thực hiện việc

giám sát chặt chẽ nhằm đảo bảo quyền lợi của các bên liên quan như cổ đông, khách

hàng, nhân viên, công chúng… Những kỳ vọng, quyền lợi của các bên liên quan là cơ sở để doanh nghiệp thiết lập mục tiêu của doanh nghiệp và thực hiện trách nhiệm giám sát của ban quản trị. Bên cạnh đó, hội đồng quản trị/hội đồng thành viên nên thường

xuyên đánh giá lại các chính sách, thủ tục giúp hỗ trợ KSNB thực thi trong tổ chức trong các cuộc họp thường kỳ với ban giám đốc [123]

Cơ cấu tổ chức và phân chia quyền hạn Theo Nguyễn Viết Lợi và Đậu Ngọc Châu (2009), cơ cấu tổ chức trong một đơn vị phản ánh việc phân chia quyền lực, trách nhiệm và nghĩa vụ của mọi người

trong tổ chức ấy cũng như mối quan hệ hợp tác, phối hợp, kiểm soát và chia sẻ thông

38

tin lẫn nhau giữa những người khác nhau trong cùng một tổ chức. Đồng Thị Vân Hồng

(2010) cho rằng cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm,

quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản

trị và mục tiêu của doanh nghiệp. Một cơ cấu tổ chức phải quy định cụ thể và rõ ràng

về chức năng, nhiệm vụ và thiết kế hoạt động kiểm soát tránh sự chồng cũng khi khả năng bỏ sót lĩnh vực ngoài sự kiểm soát. Đồng thời, cơ cấu tổ chức cần đảm bảo sự độc lập tương đối giữa các bộ phận, chức năng cũng như đảm bảo sự tách biệt giữa các chức năng phê chuẩn.

Nhà quản trị cấp cao căn cứ vào quy định hiện hành về cơ cấu tổ chức quản lý

đối với từng loại hình doanh nghiệp, đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh, địa bàn

hoạt động, đặc điểm phân cấp quản lý... để lựa chọn mô hình tổ chức quản lý cho phù

hợp từ đó thiết kế các quy chế kiểm soát theo bộ phận. Nhà quản trị cấp trung căn cứ

vào quy chế kiểm soát đã được xây dựng để thiết lập các quy chế kiểm soát để phân chia

quyền lực, trách nhiệm, quyền lợi, nghĩa vụ và mối quan hệ hợp tác, phối hợp, kiểm soát

lẫn nhau giữa các cá nhân trong bộ phận mình phụ trách. Ngoài ra, dưới với sự giám sát

của hội đồng quản trị nhà quản trị thiết lập cơ cấu báo cáo: báo cáo trực tiếp hay gián

tiếp hay hỗn hợp trong quá trình lập kế hoạch, thực hiện, kiểm soát và đánh giá tổng

thể hoạt động của DN. DN đồng thời phải xây dựng cơ chế cho phép truyền thông và

duy trì trách nhiệm giải trình của từng cá nhân tổ chức khi thực hiện nhiệm vụ kiểm

soát của họ để có ngay biện pháp sửa chữa vi phạm, sai phạm khi cần thiết [116]. Cơ

cấu tổ chức nếu được xây dựng một cách hợp lý sẽ tạo ra một môi trường kiểm soát

tốt, ngăn ngừa có hiệu quả các hành vi gian lận, đảm bảo một hệ thống xuyên suốt từ

trên xuống dưới trong việc ban hành và thực thi quyết định.

Cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp có thể được xây dựng theo các mô hình như: Cơ cấu theo trực tuyến, cơ cấu theo chức năng, cơ cấu theo trực tuyến - chức

năng, cơ cấu theo trực tuyến - tham mưu, cơ cấu theo chương trình mục tiêu, cơ cấu

ma trận… - Cơ cấu trực tuyến thể hiện bằng đường thẳng quản trị từ trên xuống. Theo đó, một cấp quản trị nào đó chỉ nhận và thi hành mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp; cấp

trên trực tiếp chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của những người cấp dưới; đồng thời hai bộ phận quản trị cùng cấp không liên hệ trực tiếp với nhau mà phải

thông qua cấp trên chung. Cơ cấu này giúp tăng tường trách nhiệm cá nhân, giảm được sự chồng chéo trong các cấp quản lý, tuy nhiên ngày nay cơ cấu này ít được sử dụng, hoặc chỉ sử dụng trong phạm vi hẹp như đội, tổ sản xuất vì không tận dụng được các

chuyên gia trong từng hoạt động và quá trình ra quyết định thường dài và tốn kém [32]

39

- Cơ cấu theo chức năng: các bộ phận được phân chia theo chức năng như: sản

xuất, kỹ thuật, marketing, tài chính, nhân sự… Cơ cấu này cho phép cán bộ phụ trách của phòng chức năng có quyền ra các mệnh lệnh và các vấn đề có liên quan đến

chuyên môn của họ cho các phân xưởng, các bộ phận sản xuất, do vậy tạo ra sự

chuyên môn hóa cao, tận dụng chuyên gia về các lĩnh vực, giảm bớt gánh nặng cho

nhà quản trị cấp cao. Nhược điểm của cơ cấu này là các dưới có thể nhận lệnh của nhiếu cấp trên dẫn đến sự chồng chéo, khó tách bạch tránh nhiệm và thẩm quyền của nhà quản trị chức năng…[32] - Cơ cấu theo trực tuyến - chức năng: thực hiện kết hợp cơ cấu trực tuyến với tổ

chức theo các bộ phận chức năng; các bộ phận chức năng được tổ chức ở cấp doanh

nghiệp và quyền ra quyết định thuộc về cán bộ phụ trách của phòng chức năng và trực

tuyến. Cơ cấu này cho phép phát huy ưu điểm của 2 cơ cấu trên, tuy nhiên cơ cấu

thường được tổ chức phức tạp gây khó khăn trong quản trị và điều hành.. Đây là cơ

cấu sử dụng khá phổ biến, được doanh nghiệp nhiều loại hình, quy mô áp dụng [24]

Phân định quyền hạn và trách nhiệm là việc cụ thể hóa quyền hạn và trách

nhiệm của từng thành viên trong các hoạt động của đơn vị, giúp họ hiểu rằng họ có

nhiệm vụ gì và hành động của họ có ảnh hưởng như thế nào đến tổ chức. Tùy vào đặc

điểm của DN, nhà quản trị tiến hành phân chia quyền hạn, định nghĩa rõ trách nhiệm

và sử dụng các quy trình và công nghệ thích hợp để phân công trách nhiệm cho các

cấp độ quản lý khác nhau trong DN cụ thể như sau: [123]

- Ban quản trị có thẩm quyền đối với những quyết định quan trọng, thực hiện

giám sát hoạt động của nhà quản trị, ban điều hành DN và giới hạn quyền hạn và trách

nhiệm của nhà quản trị.

- Nhà quản trị cấp cao: có trách nhiệm thiết lập các chỉ thị, hướng dẫn và kiểm

soát cho phép các nhà quản trị và nhân viên hiểu và thực hiện trách năng KSNB của họ.

- Nhà quản trị cấp trung có trách nhiệm hướng dẫn và hỗ trợ việc thực thi các

chỉ thị của nhà quản trị cấp cao ở cấp DN và bộ phận.

- Nhân viên: Tất cả các thành viên trong DN phải biết, hiểu và đồng ý tuân thủ các quy tắc ứng xử trong DN. Thêm vào đó, nhân viên trong DN phải hiểu biết về các

rủi ro được đánh giá liên quan đến mục tiêu KSNB, các hoạt động kiểm soát ở các cấp, hệ thống thông tin và truyền thông; hoạt động giám sát liên quan đến việc thực hiện

các mục tiêu trong DN. Ngày nay, ngoài việc thực thi công việc nhân viên, người lao động còn được trao quyền tự đánh và ra quyết định trong phạm vi công việc mình phụ trách. Moeller (2014) cho rằng một môi trường kiểm soát mạnh yêu cầu người lao

động có đủ năng lực và quyền lực để thực hiện đưa ra các quyết định phù hợp liên

40

quan đến phạm vi hoạt động của họ thay vì chuyển quyền ra quyết định đó cho cấp

trên. Mặc dù, người ra quyết định trực tiếp là nhân viên tuy nhiên nhà quản trị cấp trên vẫn là người chịu trách nhiệm tối cao đối với các quyết định do nhân viên của họ đưa

ra. Bởi lẽ, sẽ rất rủi ro cho DN nếu các quyết định quan trọng được phân xuống cấp

thấp hơn và thiếu sự giám sát. Bên cạnh đó, để thực hiện việc ra quyết định phù hợp,

các cá nhân phải hiểu rõ mục tiêu của doanh nghiệp và ảnh hưởng của quyết định họ đưa ra đến việc thực hiện mục tiêu của DN

Tóm lại, cơ cấu tổ chức, báo cáo, giải trình, ra quyết định phải đảm bảo rằng tất cả thành viên trong tổ chức từ nhân viên đến nhà quản trị các cấp có trách nhiệm cao

nhất đối với tất cả hoạt động trong DN, bao gồm KSNB.

Chính sách nhân sự và cam kết về năng lực: Theo Nguyễn Quang Quynh và Ngô Trí Tuệ (2014), các chính sách và thông lệ

về nhân sự bao gồm chính sách tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, tư vấn, đề bạt, kỷ luật

và hoạt động sửa chữa cho nhân viên. Các chính sách về nhân sự có ảnh hưởng trực

tiếp đến người lao động, trong đó có người làm công tác kiểm soát, do đó chính sách

nhân sự ảnh hưởng đến hiệu lực của các thủ tục kiểm soát được thiết kế.

Về chính sách nhân sự, nhà quản trị ở tất cả các cấp nên quy định chính sách,

thủ tục, cấu trúc và quá trình để thu hút, đào tạo, đánh giá và duy trì cá nhân có năng

lực phù hợp. Cụ thể như sau:

- Thu hút: Thông qua việc phỏng vấn tuyển dụng, rà soát thông tin về ứng

viên…để xác định một ứng viên cụ thể có thể phù hợp với nhu cầu của DN và có đủ

năng lực để thực hiện một vị trí công việc đang cần hay không.

- Đào tạo và phát triển: “Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra

nhằm thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả

của công việc” trong khi đó “Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức, mục tiêu của doanh nghiệp khi nó thay đổi và

phát triển”. Như vậy đào tạo và phát triển là quá trình doanh nghiệp thực hiện định

hướng và phát triển năng lực, kỹ năng, hành vi, thái độ của nhân viên đáp ứng yêu cầu của công việc, sự thay đổi và phát triển của doanh nghiệp đó. Đồng thời, cho phép từng cá nhân được phát triển năng lực phù hợp với nhiệm vụ, trách nhiệm được giao,

cũng như cung cấp các hướng dẫn thực hiện công việc phù hợp với quy tắc ứng xử; giúp đỡ nhân viên thích ứng tốt với môi trường luôn thay đổi.

- Đánh giá: Đo lường hiệu quả hoạt động của người lao động căn cứ vào kết quả thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, tính phù hợp với các quy tắc ứng xử của DN đề ra, kết quả đánh giá hiệu quả công việc là cơ sở để trả lương, đề bạt và

khen thưởng/kỷ luật.

41

- Duy trì: Tạo động lực khuyến khích và củng cố hiệu quả công việc và tăng

tính tuân thủ các quy tắc, chuẩn mực đề ra cho người lao động. Các chính sách, quy trình nhằm thu hút, đào tạo, đánh giá và tạo động lực cho

nhân viên cần thường xuyên xem xét lại cho phù hợp với sự thay đổi bên trong và bên

ngoài DN. Bên cạnh đó, nhà quản trị cần xác định các vị trí công việc, chức năng được

xem là thiết yếu, không thể thiếu của DN thông qua việc xác định ảnh hưởng nếu vị trí bị khuyết. Từ đó, nhà quản trị xem xét xây dựng kế hoạch dự phòng nhân sự (nhận diện nhân sự phù hợp, để đào tạo và hướng dẫn) để bổ sung ngay khi cần thiết các vị trí nhân sự chủ chốt.

1.4.2. Đánh giá rủi ro 1.4.2.1. Khái niệm, đặc trưng của rủi ro

Mọi loại hình tổ chức, dù lớn hay nhỏ, đều phải đối mặt với các yếu tố và ảnh

hưởng cả bên trong và bên ngoài làm cho tổ chức không chắc chắn liệu mình có đạt

được mục tiêu hay không và khi nào sẽ đạt được mục tiêu. John Hayners là một trong

những người đầu tiên nghiên cứu về rủi ro, theo Hayners (1895) rủi ro là khả năng xảy

ra những hư hỏng và mất mát một cách tình cờ của doanh nghiệp, sự kiện không chắc

chắn được coi là rủi ro khi nó có những tác động xấu đến kết quả của đơn vị [90].

Williams và Heins (1971) định nghĩa rủi ro là sự thay đổi kết quả của một tình huống

cụ thể, tồn tại trong bản chất của tình huống đó [155]. Theo Harding (1988), rủi ro là

sự kết hợp giữa tần suất của một sự kiện rủi ro và hậu quả của sự kiện đó [89]. Knight

(1964) rủi ro được định nghĩa là sự không chắc chắn (possible uncertainty) và một trong những đặc tính của rủi ro là xác suất xuất hiện [110].

Rủi ro được định nghĩa là sự kiện có thật, hoặc có thể xảy ra làm giảm khả năng

đạt được mục tiêu của doanh nghiệp, hay nói cách khác là sự không chắc chắn đạt

được lợi ích. Thuật ngữ này bao gồm cả khả năng đạt được và khả năng mất mát [149].

Đây được xem là quan điểm hiện đại về rủi ro khi xem xét rủi ro không chỉ liên quan

đến mất mát mà còn liên hệ trực tiếp với cơ hội.

Theo Bernoulli (1954) rủi ro được định nghĩa bởi 2 biến là (1) tần suất xuất hiện ở sự kiện rủi ro hay số lần mà các sự kiện rủi ro lặp đi lặp lại trong một khoảng thời gian và (2) mức độ ảnh hưởng mà sự kiện đó tạo ra [55]. Sự kiện rủi ro có thể do các yếu tố bên ngoài như kinh tế, môi trường, xã hội, chính trị... hay có thể do nhân tố

bên trong như cấu trúc, nguồn nhân lực, công nghệ, quy trình sử dụng trong doanh nghiệp [65].

Một số nhà nghiên cứu nỗ lực nhằm tìm ra định nghĩa về rủi ro được chấp nhận chung như [148], tuy nhiên thực tế cho thấy thiết lập một định nghĩa được chấp nhận, thống nhất chung trong tất cả các lĩnh vực là điều không tưởng. Thêm vào đó, theo tác

42

giả việc xác định các đặc trưng cơ bản của rủi ro làm cơ sở để nhận diện có tính ứng

dụng cao hơn việc đưa ra một định nghĩa chung. Tổng hợp các quan điểm, tác giả tổng hợp các đặc trưng của rủi ro như sau: Tần suất (Likelihood /Probability /frequency of

occurence) được sử dụng để chỉ cơ hội xảy ra điều gì đó, dù được xác định, đo lường,

đánh giá một cách khách quan hay chủ quan, định tính hay định lượng, và được mô tả

bằng cách sử dụng thuật ngữ chung hay theo toán học như xác suất hoặc tần suất trong một khoảng thời gian cho trước. Mức độ ảnh hưởng (Magnitude of consequency): thể hiện kết quả/hệ quả/đầu ra không mong đợi của rủi ro đối với mục tiêu của doanh nghiệp. Sự không chắc chắn (Uncertainty): Khả năng xuất hiện của sự kiện không may

mắn, khả năng nhận được kết quả không mong đợi hay tiêu cực của sự kiện.

1.4.2.2. Phân loại rủi ro

Sadgrove (2005) chia rủi ro thành 04 nhóm lớn như rủi ro tài chính, rủi ro hoạt

động, rủi ro chiến lược và rủi ro tuân thủ [136]. Casualty Actuarial Society (2003), các

loại rủi ro gồm: [61]

- Rủi ro thảm họa (Hazard risks) là những rủi ro do thiên tai, dịch bệnh, hỏa

hoạn....

- Rủi ro tài chính (Financial risks) là những rủi ro về giá (giá cả hàng hóa, lãi

suất, tỷ giá hối đoái...), khả năng thanh khoản (luồng tiền, chi phí cơ hội...), tín dụng

(phá sản, giảm giá), lạm phát/sức mua....

- Rủi ro hoạt động (Operational risks) là những rủi ro liên quan đến hoạt động

của doanh nghiệp (nguồn nhân lực, phát triển sản phẩm, nguồn lực, hiệu quả, quản trị

kênh phân phối...), việc trao quyền (khả năng lãnh đạo/sự sẵn sàng thay đổi), công

nghệ thông tin (sự sẵn có và phù hợp), báo cáo thông tin/báo cáo kinh doanh...

- Rủi ro chiến lược (Strategic risks) gồm những rủi ro liên quan đến danh tiếng

(thương hiệu, nhãn hiệu, gian lận...), sự cạnh tranh, nhu cầu khách hàng, xu hướng xã hội, văn hóa, tiến bộ của khoa học kỹ thuật...

Theo Bùi Xuân Phong (2006), phân loại rủi ro thành rủi ro thuần túy và rủi ro

suy tính [28]

- Rủi ro thuần túy là loại rủi ro mà nếu có xảy ra sẽ dẫn đến kết quả tổn thất về kinh tế. Rủi ro thuần túy nếu xảy ra thường đưa đến kết quả mất mát hoặc tổn thất và

rủi ro thuần túy là loại rủi ro liên quan đến việc phá hủy tài sản (nếu hỏa hoạn thì tòa nhà bị phá hủy). Do vậy, biện pháp đối phó với rủi ro này là bảo hiểm.

- Rủi ro suy tính là loại rủi ro do ảnh hưởng của những nguyên nhân khó dự đoán, phạm vi ảnh hưởng rất rộng lớn. Rủi ro suy tính là loại rủi ro thường xảy ra trong thực tế. Ví dụ, rủi ro thay đổi giá cả, mức thuế không ổn định, tình hình chính trị

43

không ổn định... Đặc điểm cơ bản của loại rủi ro này là thường không được bảo hiểm

nhưng có thế đối phó bằng biện pháp rào chắn (hedging).

Cũng theo Bùi Xuân Phong (2006) ngoài cách phân loại trên rủi có thể được

phân loại thành rủi ro có thể tính được và không tính được [28]

- Rủi ro có thể tính được là loại rủi ro mà tần số xuất hiện của nó có thể tiên

đoán được ở một mức độ tin cậy nhất định.

- Rủi ro không thể tính được là rủi ro mà tần số xuất hiện của nó quá bất thường

và rất khó dự đoán được.

Theo Kägi and Pauli (2003), rủi ro trong doanh nghiệp được phân loại thành

các nhóm trong mô hình sau: [106]

Hình 1.4. Mô hình hệ thống rủi ro doanh nghiệp

(Nguồn: [106])

Rủi ro theo Jolly và Adam (2003), Casualty Actuarial Society (2003), Sadgrove (2005) được xem xét tương ứng theo các khía cạnh của mà mục tiêu mà doanh nghiệp hướng đến. Mục tiêu chiến lược, mục tiêu hoạt động, mục tiêu tuân thủ, mục tiêu tài

chính…sẽ có các nhóm rủi ro tương ứng được chia thành 5 loại sau: [61], [136]

- Rủi ro chiến lược: là rủi ro liên quan đến hoạt động của từng ngành, lĩnh vực

cụ thể. Rủi ro này có thể phát sinh từ:

+ Môi trường kinh doanh: thay đổi trong nguồn cung, nguồn cầu; sự cạnh tranh,

sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật....

+ Giao dịch: mua bán, sát nhập, liên kết, liên doanh

44

+ Mối quan hệ với nhà đầu tư: chiến lược kết nối với nhà đầu tư

- Rủi ro tài chính: là những rủi ro liên quan đến cấu trúc vốn, khả năng thanh

khoản, báo cáo về tình hình tài chính....

- Rủi ro hoạt động: Là rủi ro liên quan đến hoạt động và quy trình quản trị của

một lĩnh vực cụ thể. Rủi ro hoạt động liên quan đến quy trình từ việc kết hợp nguồn

lực: con người, kỹ năng, phương pháp, thiết bị, nguyên liệu và môi trường làm việc để đạt được kết quả như mong đợi.

- Rủi ro tuân thủ: là rủi ro liên quan đến việc tuân thủ các thủ tục, quy định, của

doanh nghiệp, cơ quan nhà nước...

- Rủi ro khác: là rủi ro liên quan đến thiên tai, dịch bệnh, hỏa hoạn...

1.4.2.4. Đánh giá rủi ro

Thiết lập mục tiêu COSO (1992) nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thiết lập mục tiêu - là điều

kiện tiên quyết trong quá trình đánh giá rủi ro. Do vậy, nhà quản trị phải thiết lập mục

tiêu rõ ràng trước khi tiến hành nhận diện những rủi ro có khả năng làm ảnh hưởng

đến quá trình thực hiện mục tiêu đó, cũng như trước khi tiến hành đưa ra các hành

động cần thiết để quản trị những rủi ro đã nhận diện được [64]. Theo Drucker (2006)

có thể xác định hai phương pháp tiếp cận việc thiết lập mục tiêu: (a) Cách tiếp cận

truyền thống: Trong phương pháp tiếp cận này, các mục tiêu được đặt ra bởi những

người đứng đầu tổ chức cho những người ở các cấp thấp hơn. Cách tiếp cận này chủ

yếu là một chiều và nó được gọi là cách tiếp cận độc đoán, do vậy cách tiếp cận này có

thể làm giảm động lực, ý thức cam kết và trách nhiệm của nhân viên (b) Quản lý theo

các mục tiêu: MBO là một kỹ thuật và triết lý quản lý dựa trên việc chuyển đổi một

mục tiêu của tổ chức thành một mục tiêu cá nhân dựa trên giả định rằng việc thiết lập

mục tiêu cá nhân làm tăng ý thức cam kết của nhân viên, dẫn đến hiệu quả tốt hơn. Thiết lập mục tiêu trong MBO tạo ra một hệ thống các mục tiêu tổng hợp trong toàn

bộ tổ chức. Trong quá trình thiết lập mục tiêu trong MBO, cấp trên và cấp dưới cùng

xác định các mục tiêu chung, đặt ra các kết quả cần đạt được bởi các cấp dưới, đánh giá sự đóng góp của từng cá nhân và tích hợp các cá nhân với tổ chức để các nguồn lực của tổ chức được sử dụng tốt nhất. Vì vậy, trong MBO, quá trình thiết lập mục tiêu

bao gồm sự tham gia và hợp tác giữa các cấp trong doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu chung của tổ chức [73].

Hầu hết các doanh nghiệp đều có nhiều mục tiêu và kế hoạch tại một thời điểm, theo Drucker (2006), có tám lĩnh vực mà mục tiêu phải được thiết lập gồm thị phần, sự đổi mới, năng suất, tài chính, lợi nhuận, hiệu suất quản lý, hiệu suất của nhân viên và

thái độ và trách nhiệm với cộng đồng [73]. Theo COSO 2004, mặc dù các mục tiêu

45

trong doanh nghiệp rất đa dạng, nhưng các mục tiêu liên quan đến các mục tiêu chiến

lược có thể chia thành các loại sau: [65]

- Các mục tiêu hoạt động: các mục tiêu này liên quan đến sự hữu hiệu và hiệu

quả của hoạt động tại đơn vị, bao gồm cách thức hoạt động của đơn vị, lợi nhuận và

việc bảo vệ nguồn lực như thế nào. Dưới mỗi mục tiêu hoạt động cơ bản thì đơn vị có

thể xây dựng các mục tiêu nhỏ hơn nhằm đảm bảo cho sự hữu hiệu và hiệu quả của các hoạt động tại đơn vị, hướng đơn vị đi đến mục tiêu cao nhất của mình.

- Các mục tiêu về báo cáo: gắn liền với sự trung thực và đáng tin cậy của các báo cáo, bao gồm các báo cáo cho bên trong và bên ngoài và có thể liên quan đến các

thông tin tài chính và phi tài chính. Các báo cáo đáng tin cậy cung cấp cho nhà quản lý

những thông tin đầy đủ và chính xác để điều hành và giám sát các hoạt động xảy ra tại

đơn vị, hướng đến các mục đích đã dự tính trước. Việc báo cáo cũng liên quan đến

những thông tin công bố ra bên ngoài như báo cáo tài chính, báo cáo đến các cơ quan

chức năng về các lĩnh vực liên quan, báo cáo về thảo luận và phân tích của ban điều

hành cho các cổ đông,…

- Các mục tiêu tuân thủ: liên quan đến việc tuân thủ luật pháp, quy định của

Nhà nước và chấp hành các chính sách, thủ tục tại đơn vị. Đơn vị phải kiểm soát các

hoạt động của mình sao cho phù hợp với luật pháp, quy định của Nhà nước cũng như

các chính sách, thủ tục mà đơn vị đặt ra.

Nhận diện rủi ro Để có kế hoạch hiệu quả cho việc giảm thiểu hoặc ngăn chặn rủi ro doanh

nghiệp, một tổ chức cần phải nhận diện tất cả các rủi ro có thể có trong hoặc từng hoạt

động của doanh nghiệp. Việc nhận diện các rủi ro trong doanh nghiệp là một quá trình

liên tục và nhạy cảm với những thay đổi điều kiện thị trường, hoạt động của doanh

nghiệp và các yếu tố vĩ mô khác... Nhận thức về kiểm soát và triết lý quản trị rủi ro của doanh nghiệp nên xuất phát từ nhà quản trị cấp cao của doanh nghiệp và cần phải có

sự cam kết rõ ràng và thực thi ngay từ nhà quản trị cấp cao trong doanh nghiệp.

Để xác định rủi ro bước quan trọng đầu tiên DN cần thực hiện là chi tiết mục tiêu của DN làm cơ sở cho việc nhận diện rủi ro ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu đó. Mục tiêu của doanh nghiệp nên được cụ thể hóa thành các con số và chi tiết cho từng khía cạnh hoạt động của DN.

Nhận diện rủi ro là bước đầu tiên và quan trọng trong toàn bộ chương trình ứng

phó với rủi ro. Rủi ro thông thường chỉ được thảo luận khi xuất hiện hoặc được nhận diện trước. Nhận diện rủi ro được thực hiện trong toàn doanh nghiệp nhằm thu được bức tranh toàn cảnh về các rủi ro theo 2 hướng tiếp cận chủ yếu: từ trên xuống dưới ( a

top-down approach), từ dưới lên trên (a bottom up). Theo đó cách tiếp cận từ trên

46

xuống dưới giúp có được thông tin đầy đủ về các rủi ro mà doanh nghiệp gặp phải,

trong khi cách tiếp cận từ dưới lên trên nhằm tập hợp các rủi ro, phân tích, xác định thứ tự ưu tiên và cuối cùng là đưa ra biện pháp ứng phó với rủi ro [107]

Có nhiều phương pháp nhận diện rủi ro, mỗi phương pháp có ưu, nhược điểm

và điều kiện vận dụng khác nhau (Bảng 1.2). Do vậy, tùy vào đặc điểm của DN, tùy

vào đặc điểm của ngành nghề kinh doanh, tiềm lực …mà DN có thể lựa chọn một kỹ thuật hoặc sử dụng kết hợp các kỹ thuật với nhau.

47

Bảng 1.1. Các kỹ thuật nhận diện rủi ro

Nội dung Điểm mạnh Điểm yếu Yêu cầu

- Có thể bỏ qua các giả định và hạn chế tiềm ẩn Có bộ đầy đủ các giả định và hạn chế

Kỹ thuật Phân tích giả định và hạn chế

Brainstor ming - Động não

- Cách tiếp cận cấu trúc đơn giản - Cho phép dựa vào các giả định và hạn chế có sẵn - Xác định rủi ro cụ thể - Cho phép sự tham gia nhận diện rủi ro của nhiều bên liên quan - Các thành viên có thể lên tiếng và đóng góp trong quá trình thảo luận về rủi ro -

- Có sự tham gia của người đại diện các bên liên quan - Yêu cầu các thành viên phải trung thực, có chuẩn bị trước và phải sử dụng cấu trúc cho sẵn

Tiến hành nhận diện rủi ro thông qua việc đánh giá về các giả định về các sự kiện có thể xảy ra và các giới hạn có thể gây ảnh hưởng đến quá trình thực hiện mục tiêu - là kỹ thuật nhận diện rủi ro được sử dụng thường xuyên nhất. Mục đích là để có được một danh sách toàn diện về rủi ro thông qua thảo luận nhóm giữa các thành viên. Dưới sự lãnh đạo của một người điều hành, những thành viên khác thảo luận trực tiếp để nhận diện về các rủi ro. Nguồn gốc rủi ro được nhận diện trong phạm vi rộng và gửi cho tất cả để xem xét trong cuộc họp.

- Cần có sự tham gia của các bên liên quan trong các buổi thảo luận, do vậy thường tốn kém và khó tổ chức - Dễ dẫn đến kết quả thiên vị theo ý của người có nhiều ảnh hưởng - Rủi ro xác định có thể trùng lắp, không phù hợp và đòi hỏi quá trình lọc Sơ đồ có thể trở nên phức tạp, danh sách rủi ro nhiều, khó ứng Kỹ thuật biểu đồ hóa - Các biểu đồ nguyên nhân và kết quả (cũng được biết như là biểu đồ Ishikawa hoặc xương cá ) - Trình bày trực quan sinh động giúp đảm bảo suy nghĩ có hệ thống - Lựa chọn các mức độ ảnh hưởng quan trọng một

48

dụng

- Kế thừa các kinh nghiệm từ trước - Trình bày danh sách rủi ro cụ thể

cách hiệu quả (thông qua phân tích độ nhạy) - cần thường xuyên duy trì

Kỹ thuật Delphi

Thu nhận các ý kiến của chuyên gia

- Lựa chọn chuyên gia cẩn thận - Định nghĩa rõ ràng về phạm vi

- Chỉ giới hạn trong các rủi ro kỹ thuật - Phụ thuộc vào trình độ của chuyên gia - có thể tốn thời gian do thông tin bị lặp

Kỹ thuật phân tích cây lỗi FTA - Biểu đồ luồng quy trình hoặc hệ thống – chỉ ra cách các yếu tố khác nhau của một hệ thống tương tác với nhau và cơ chế nhân quả - Các biểu đồ tác động -một đại diện đồ họa của một vấn đề hiển thị các tác động thông thường, trình tự thời gian của các sự kiện, và các mối quan hệ khác giữa các biến và kết quả. Kỹ thuật Delphi là kỹ thuật nhận diện rủi ro do các chuyên gia tiến hành. Người điều hành sử dụng một bảng câu hỏi để thu thập ý tưởng về các rủi ro quan trọng, các câu trả lời được tổng hợp lại và sau đó được chuyển tới các chuyên gia để thảo luận thêm. Thường sau một vòng của quy trình này các rủi ro chính được phát hiện. Kỹ thuật Delphi giúp làm giảm sai lệch trong dữ liệu và tránh những ảnh hưởng không đáng có từ bất kỳ người nào đến kết quả. FTA là phương pháp phân tích lỗi bằng cách suy diễn theo chiều từ trên xuống. Bắt đầu từ sự kiện không mong đợi đã xảy ra hoặc có nguy cơ - Tiếp cận 1 cách có hệ thống, dễ hiểu - Cung cấp đo lường về độ tin cậy tổng thể sử dụng các - Tập trung vào các mối nguy, mà không tập trung vào cơ hội - Đòi hỏi phải có kỹ - Mô tả chi tiết về các khu vực được đánh giá - Dữ liệu thống kê

49

thuật chuyên môn

công cụ định lượng

chính xác về xác suất lỗi của nhiều sự kiện

Sơ đồ trực quan, sinh động, rủi ro được xây dựng có hệ thống

Phân tích cây sự kiện Event tree analysis

Phân tích SWOT

- Cung cấp cách tiếp cận hệ thống để đánh giá cả nguy cơ và cơ hội - Tập trung vào các yếu tố bên trong và bên ngoài

- Tập trung vào các rủi ro được tạo ra trong nội bộ doanh nghiệp - Có xu hướng nhận diện rủi ro chung, không phải là các rủi ro cụ thể

Phân tích nguyên xảy ra, tiếp đến là việc xác định tất cả các nguyên nhân có thể gây ra sự kiện không mong đợi đó. Phân tích cây sự kiện ETA là kỹ thuật nhận diện và đo lường hệ quả của sự kiện với viễn cảnh rủi ro có thể xảy ra theo trình tự từ sự kiện khởi nguồn ban đầu. ETA sử dụng mô hình cây logic để tiến hành nhận diện rủi ro. Mục đích của ETA là xác định liệu sự kiện khởi phát sẽ phát triển thành tai nạn nghiêm trọng hay nếu sự kiện được kiểm soát tốt bởi hệ thống an toàn hoặc các trình tự được thực hiện nghiêm túc. Kỹ thuật này đánh giá từng điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và các khía cạnh đe dọa (SWOT) để tăng khả năng nhận diện các rủi ro phát sinh nội bộ. Phân tích cũng kiểm tra mức độ mà các điểm mạnh của tổ chức bù đắp cho các mối đe dọa, cũng như xác định các cơ hội để khắc phục điểm yếu. Phân tích nguyên nhân gốc là một kỹ thuật cụ thể được sử dụng để xác định Cho phép nhận diện rủi ro độc lập Nhiều sự kiện do nhiều nguyên nhân Có khả năng nhận diện nếu rủi ro là

50

nhân gốc Root – Cause Analysis hậu quả của 1 nguyên nhân chủ yếu

Cho phép nhận diện rủi ro các rủi ro có liên quan, có cùng nguyên nhân, nguồn gốc Tạo tiền đề cho việc phát triển các biện pháp toàn diện để ứng phó với rủi ro

dẫn đến việc khó khăn trong việc tìm nguyên nhân chính Không phải khi nào cũng tồn tại các biện pháp ứng phó với nguyên nhân của rủi ro đã nhận diện

Danh sách kiểm tra giúp nhận diện rủi ro nhanh chóng và đơn giản. Bảng kiểm Checklist

- Danh mục kiểm tra - Thông tin và kinh nghiệm lịch sử

Một nhược điểm là không thể xây dựng một bảng kiểm đầy đủ các rủi ro, nếurà soát có thể dẫn đến trùng, lặp, hoặc thiếu sót, thiếu bao quát..

một vấn đề, khám phá những nguyên nhân cơ bản dẫn đến nó, và phát triển hành động phòng ngừa. Hay nói cách khác phân tích nguyên nhân gốc là một cách thức kiểm tra một vấn đề hoặc một tình huống cụ thể, và tập trung vào tìm kiếm gốc rễ của vấn đề để có hướng điều chỉnh thích hợp hơn là đối phó với tầm ảnh hưởng của vấn đề. Các danh sách kiểm tra để nhận diện rủi ro có thể được phát triển dựa trên các thông tin lịch sử và kiến thức đã được tích lũy từ trước đây và từ các nguồn thông tin khác.. Việc rà soát bảng kiểm là rất quan trọng nhằm cải thiện danh sách các rủi ro tiềm ẩn, và cải thiện các mô tả về rủi ro.

(Nguồn: [133]) Dù sử dụng phương pháp nhận diện rủi ro gì, mục tiêu cuối cùng của DN là phải xác định được bộ danh sách rủi ro -

bộ đầy đủ các rủi ro mà doanh nghiệp phải đối mặt tại một thời điểm nhất định. Để thiết lập được danh sách này đối với các DN nhỏ nên để tất cả các nhân viên tham gia nhận diện, đối với các DN quy mô lớn cần có từ 500-1,000 nhân viên tham gia nhận diện rủi ro. Nếu DN không thể tổ chức các buổi thảo luận có đông đảo nhân viên tham gia thì có thể tiến hành liên nhóm, liên bộ phận.

51

Đánh giá rủi ro được thực hiện bằng kỹ thuật định tính và định lượng. Kỹ thuật định tính: là việc sử dụng các mẫu văn bản hoặc các câu mô tả theo bậc thang diễn tả mức độ, quy mô, hậu quả sự cố và khả năng những hậu quả đó sẽ

xảy ra. Các mức độ đó có thể áp dụng trực tiếp hoặc điều chỉnh cho phù hợp với tình

hình thực tế, và các mức độ diễn tả khác nhau có thể áp dụng cho các rủi ro khác nhau.

Phương pháp đánh giá định tính thường áp dụng một ma trận, trong đó các rủi ro được biểu diễn ở nhiều mức độ khác nhau, thông qua việc kết hợp xác suất xảy ra và hậu quả nếu có. Theo kỹ thuật này, khả năng xảy ra và mức độ ảnh hưởng của rủi ro được đo bằng thang đo định tính, đơn giản như: cao, trung bình, thấp. Sau khi xác định

thang đo, để đánh giá tần suất và mức độ ảnh hưởng của rủi ro doanh nghiệp có thể

tiến hành thiết lập bảng câu hỏi, bản khảo sát gửi đến các chuyên gia, các cá nhân, bộ

phận có liên quan đến lĩnh vực rủi ro xin ý kiến. Tùy vào tần suất và tác động của rủi

ro mà mỗi rủi ro được nhận định là cao, trung bình hay thấp, từ đó có biện pháp ứng

phó phù hợp (Hình 1.3). Ngoài việc thang đo với 3 mốc đơn giản như trên, DN có thể

xây dựng thang đó 5 mức độ: rất thấp, thấp, trung bình, cao và rất cao giúp cho việc

xác định mức độ rủi ro cụ thể và chính xác hơn.

Hình 1.5. Ma trận rủi ro

Kỹ thuật đánh giá định lượng sử dụng các giá trị được biểu diễn bằng các con

số (thay vì là các mức độ / quy mô được mô tả bằng lời trong phương pháp đánh giá định tính) đối với cả hai đại lượng là mức độ nghiêm trọng và xác suất xảy ra sự cố, sử dụng các số liệu từ nhiều nguồn khác nhau. Chất lượng của việc đánh giá phụ thuộc vào mức độ chính xác và mức độ hoàn chỉnh của các giá trị được lượng hóa sử dụng trong đánh giá [145].

52

Ứng xử với rủi ro

Sau khi đã nhận diện rủi ro, đánh giá rủi ro, nhà quản trị cần xem xét cần ứng phó với các rủi ro đó như thế nào. Các biện pháp ứng phó với rủi ro cần phải xem xét đến các

giả định về khả năng xảy ra rủi ro và chi phí liên quan đến việc giảm thiểu rủi ro trong

DN. Khung kiểm soát nội bộ COSO 2013 chỉ ra 4 chiến lược ứng phó với rủi ro cụ thể

như sau: [67] - Né tránh: là việc tránh những hoạt động hoặc những nguyên nhân làm phát sinh tổn thất, mất mát có thể xảy ra. Biện pháp này thường áp dụng trong trường hợp khả năng thiệt hại do rủi ro mang lại cao, mức độ thiệt hại lớn. DN có thể chủ động né

tránh rủi ro trước khi rủi ro xảy ra hoặc loại bỏ những nguyên nhân gây ra rủi ro.

- Giảm thiểu rủi ro là việc sử dụng các biện pháp nhằm giảm tác động, tần xuất

xuất hiện của rủi ro.

- Chia sẻ rủi ro thông qua việc mua bảo hiểm, sử dụng công cụ tài chính

- Chấp nhận rủi ro

1.4.3. Hoạt động kiểm soát

Hoạt động kiểm soát: là các hoạt động được thiết lập thông qua các chính sách,

thủ tục để giúp đảm bảo rằng các chỉ thị quản trị được thực hiện nhằm hạn chế rủi ro

và đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Hoạt động kiểm soát được thực hiện ở tất cả

các mức độ trong tổ chức, ở tất cả các giai đoạn trong quá trình của doanh nghiệp và

trên mọi môi trường công nghệ. Hoạt động kiểm soát về bản chất có thể là bảo vệ hay

phát hiện, có thể bao gồm một loạt các hoạt động tự động hay bằng tay như phân

quyền, phê chuẩn, xác minh, điều chỉnh và xem xét lại hoạt động trong doanh nghiệp.

Phân chia trách nhiệm thường được xây dựng trên cơ sở lựa chọn và phát triển các

hoạt động kiểm soát. Khi việc phân chia trách nhiệm không phù hợp, nhà quản trị lựa

chọn và phát triển các hoạt động kiểm soát [64] [67].

Hoạt động kiểm soát của các DN khác nhau là hoàn toàn khác nhau, và phụ

thuộc vào bản chất và phạm vi hoạt động của DN, phụ thuộc vào mức độ phức tạp của

các hoạt động, hệ thống công nghệ thông tin và hệ thống kế toán trong DN, mục tiêu quản lý của DN.

* Hoạt động kiểm soát góp phần giảm thiểu rủi ro Cùng với quá trình đánh giá rủi ro, nhà quản trị cần nhận diện và thực thi các hoạt động kiểm soát cần thiết nhằm giảm khả năng xuất hiện và giảm mức độ ảnh

hưởng của rủi ro. Khi tiến hành các hoạt động giảm thiểu rủi ro, nhà quản trị cần xem xét tất cả các khía cạnh trong hệ thống kiểm soát nội bộ cũng như các hoạt động, quy trình có liên quan của DN.

53

Quy trình kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung đều gồm các giai đoạn

như mua hàng-thanh toán, bán hàng thu tiền, sản xuất…Mỗi giai đoạn trong quy trình giúp chuyển hóa đầu vào thành đầu ra thông qua hàng loạt các giao dịch và hoạt động.

Hoạt động kiểm soát hỗ trợ trực tiếp cho việc giảm thiểu rủi ro của khi xử lý giao dịch

trong tổ chức gọi là kiểm soát ứng dụng (application control) hay kiểm soát giao dịch

(transaction control). Kiểm soát giao dịch là một trong những hoạt động kiểm soát cơ bản nhất trong doanh nghiệp, bởi đây hoạt động này liên quan trực tiếp tới các biện pháp ứng xử với rủi ro trong từng giai đoạn của quá trình kinh doanh. Kiểm soát giao dịch được thiết lập và duy trì trong tất cả các toàn bộ quy trình kinh doanh từ quy trình

mua hàng, thanh toán, sản xuất, bán hàng, hỗ trợ khách hàng, tài chính, kế toán, nhân

sự. Kiểm soát giao dịch phải đảm bảo các mục tiêu sau:

- Tính hoàn chỉnh: Giao dịch phát sinh được ghi nhận đầy đủ và hoàn chỉnh.

- Tính chính xác: Giao dịch cần được nhận đúng về mặt số lượng và giá trị, và

đảm bảo chất lượng của thông tin ghi nhận.

- Tính hiệu lực: Các giao dịch được ghi nhận phản ánh sự kiện kinh tế thực sự

phát sinh và được ghi nhận đúng trình tự và đảm bảo quy trình kiểm soát.

Khung COSO 2013 chỉ ra các loại hoạt động kiểm soát giao dịch bao gồm: [67]

- Xác minh: là loại kiểm soát giao dịch nhằm so sánh, đối chiếu các hạng mục,

bộ phận với các quy định, thủ tục và thường xuyên theo dõi kiểm tra khi các hạng

mục, bộ phận có sự sai lệch quy định, định mức.

- Điều chỉnh: sau khi tiến hành đối chiếu nếu phát hiện sai lệch, hoạt động điều

chỉnh nhằm thống nhất lại kết quả của các hạng mục, bộ phận.

- Phê duyệt: là quá trình xác nhận tính hợp lệ, hợp pháp của giao dịch đặc biệt

là các giao dịch thể hiện nghiệp vụ kinh tế.

- Kiểm soát vật chất: Các tài sản như hàng tồn kho, tiền mặt, TSCĐ là những tài sản cần được bảo vệ khỏi sự xâm phạm, hay tránh sự tiếp cận của những người không

được phép. Kiểm soát vật chất là việc thường xuyên tiến hành kiểm kê, đối chiếu số

liệu thực tế với số liệu trên sổ sách nhằm phát hiện chênh lệch nếu có và có biện pháp kiểm soát chặt chẽ tránh việc sử dụng sai mục đích, mất mát, hư hỏng tài sản.

- Kiểm soát dữ liệu bên ngoài: Nguồn dữ liệu thu thập bên ngoài hỗ trợ cho quá

trình xử lý dữ liệu trong DN. Hoạt động kiểm soát đối với quá trình xử lý nguồn dữ liệu đảm bảo tính cập nhật, đầy đủ, chính xác và hợp lệ cần được DN tổ chức phù hợp.

- Kiểm soát giám sát: được sử dụng nhằm đánh giá những hoạt động kiểm soát xác minh, phê duyệt, kiểm soát vật chất, kiểm soát dữ liệu bên ngoài có được thực hiện đầy đủ, hiệu quả và phù hợp với quy trình, thủ tục của DN hay không. Nhà quản trị

54

thông thường sẽ lựa chọn việc kiểm soát giám sát đối với những giao dịch có rủi ro

cao.

* Kiểm soát công nghệ Độ tin cậy của công nghệ trong quy trình kinh doanh của doanh nghiệp phụ

thuộc rất nhiều vào sự tồn tại và hiệu lực của hoạt động kiềm soát công nghệ chung

(technology general control). Việc kiểm soát công nghệ chung có thể bao gồm việc tự động kiểm tra, cập nhật số liệu đã được nhập online thông qua Internet hoặc thông qua kết nối wifi. Nếu số liệu, thông tin không hợp lý hoặc ở định dạng không phù hợp, ngay lập tức thông tin phản hồi yêu cầu chỉnh sửa sẽ xuất hiện. Kiểm soát công nghệ

chung hỗ trợ hệ thống công nghệ thông tin hoạt động hiệu quả [67]

Kiểm soát công nghệ chung bao gồm các hoạt động kiểm soát đối với hạ tầng

công nghệ thông tin, hệ thống thông tin, các hệ thống an toàn khác cũng như kiểm soát

đối với quy trình lắp đặt, phát triển và duy trì công nghệ tại DN. Kiểm soát công nghệ

áp dụng cho tất cả các loại công nghệ thông tin của DN, từ các ứng dụng CNTT máy

chủ phục vụ khách hàng, máy tính xách tay, các thiết bị di động …Mức độ nghiêm

ngặt của hoạt động kiểm soát công nghệ chung phụ thuộc vào mức độ phức tạp của

công nghệ, rủi ro trong các quy trình kinh doanh mà công nghệ đó hỗ trợ. Kiểm soát

công nghệ chung có thể bao gồm hoạt động kiểm soát bằng tay và kiểm soát tự động.

Nguồn lực công nghệ và quy trình công nghệ xác định nên hạ tầng công nghệ

cho các hoạt động của DN, từ mạng truyền thông để liên kết công nghệ đến tới hệ

thống mạng máy tính để chạy các ứng dụng, hay hệ thống điện cung cấp điện cho các

công nghệ đó. Hệ thống công nghệ càng phức tạp càng có nguy cơ rủi ro cao, khi công

nghệ thay đổi rủi ro mới sẽ xuất hiện. Doanh nghiệp cũng cần theo dõi sự thay đổi

công nghệ để đánh giá và ứng xử với rủi ro mới có liên quan. Kiểm soát bảo mật bao

gồm trao quyền truy cập dữ liệu, hệ thống hoạt động, phần mềm, và tất cả các ứng dụng

* Chính sách và thủ tục kiểm soát DN thực hiện hoạt động kiểm soát thông qua các chính sách nhằm cụ thể mục tiêu của DN, và các quy trình để đảm bảo những chính sách được vận dụng trong thực tiễn. Các doanh nghiệp tùy vào đặc điểm, nhu cầu quản trị mà xây dựng các chính

sách, quy trình khác nhau để đảm bảo hoạt động trong DN được thực thi và kiểm soát tuy nhiên về cơ bản các chính sách kiểm soát phải thể hiện được các nội dung cơ bản

như (1) mục tiêu của chính sách: thể hiện mục tiêu chung mà chính sách hướng đến; (2) phạm vi áp dụng; (3) vai trò và trách nhiệm: miêu tả rõ quyền hạn và trách nhiệm của từng người trong việc liên quan.

Để thiết lập hoạt động kiểm soát, đầu tiên, là sự thiết lập các chính sách định

55

nghĩa rõ các công việc cần thực hiện để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Thứ

hai, một quy trình cần được đưa ra chỉ rõ các bước cần thiết để thỏa mãn các yêu cầu của quy định. Nói tóm lại, các chính sách thường được định nghĩa ở mức độ khái quát

cao, trong khi các quy trình có xu hướng tập trung vào chi tiết. Ngoài ra, phải đảm bảo

rằng linh hồn của chính sách và thủ tục kiểm soát phải tương thích với mục tiêu chung

của DN.

Chính sách, quy trình kiểm soát cần được định nghĩa một cách chính xác và truyền đạt hiệu quả đến các thành viên có liên quan. Quy trình nên thể hiện bằng văn bản để hạn chế khả năng hiểu nhầm. Hoạt động kiểm soát có thể được diễn đạt dưới

quy trình, hướng dẫn, miêu tả công việc...Mọi đòi hỏi về thời gian, tiêu chí báo cáo,

thẩm quyền cần được miêu tả rõ ràng trong các tài liệu này. Những thay đổi trong hoạt

động cần phải thường xuyên được xem xét để đảm bảo sự thay đổi trong quy trình thủ

tục được cung cấp đầy đủ cho các cá nhận, bộ phận có liên quan.

Đối với các hoạt động kiểm soát đòi hỏi kỹ năng đặc biệt, do vậy cần thiết phải

có một bộ máy để đảm bảo kiến thức, kỹ năng cần thiết phải được duy trì, và thường

xuyên tổ chức đào tạo, bồi dưỡng nhân viên thực thi các chính sách, thủ tục và quy

trình kiểm soát.

1.4.4. Hệ thống thông tin và truyền thông

* Thông tin là những sự kiện, con số được thể hiện trong một hình thức hữu ích

với người sử dụng để phục vụ việc ra quyết định. Thông tin có ích với việc ra quyết

định vì nó giảm sự không chắc chắn và tăng tri thức về vấn đề được đề cập [81]. Việc

duy trì chất lượng thông tin là cần thiết để hình thành KSNB hiệu quả. Thông tin

không đầy đủ, không hoàn chỉnh, thiếu chính xác có thể dẫn đến đưa ra các nhận

định, đánh giá và quyết định sai lầm. Thông tin ngoài việc đảm bảo tính chất

lượng, quan trọng hơn cả là phải phù hợp với nhu cầu sử dụng. Để thu thập thông tin phù hợp đòi hỏi nhà quản trị phải nhận diện và định nghĩa ở mức độ chi tiết, cụ thể

nhất về nhu cầu thông tin.

- Xác định nhu cầu thông tin là một quá trình liên tục, lặp đi lặp lại trong suốt quá trình thực hiện kiểm soát nội bộ hiệu quả. Nhu cầu thông tin được xác định tương ứng với các hoạt động hỗ trợ các bộ phận của kiểm soát nội bộ. Ví dụ, để đánh giá rủi

ro liên quan đến nợ phải thu khó đòi, nhà quản trị cần thu thập thông tin về khách hàng, khả năng thanh khoản của khách hàng, thông tin chi tiết về các lần mua hàng –

thanh toán trong quá khứ, kỳ hạn nợ, tuổi nợ…Như vậy nhu cầu thông tin sẽ giúp nhà quản lý và nhân viên dễ dàng hơn trong việc nhận diện nguồn thông tin và dữ liệu cơ sở phù hợp và đáng tin cậy. Hiện nay, DN có thể tiếp cận với nhiều nguồn thông tin

và với sự tiến bộ của trong việc thu thập, xử lý và lưu trữ dữ liệu, thông tin có được

56

thường nhiều hơn mức cần thiết dẫn đến việc có những thông tin thừa, thông tin

không phù hợp. Cũng có trường hợp thông tin không đủ chi tiết, khó khăn trong việc tiếp cận thông tin phù hợp, do vậy để có được thông tin phù hợp cần định nghĩa rõ

nhu cầu thông tin, tránh việc sử dụng thông tin không cần thiết, hoặc thiếu thông tin.

Thông tin doanh nghiệp không chỉ được xét đến là thông tin nội bộ mà thông tin

bên ngoài cũng rất quan trọng. Để quản trị thông tin bên ngoài, nhà quản trị cần xem xét trên phạm vi rộng các sự kiện, hoạt động tiềm năng, cơ sở dữ liệu sẵn có và độ tin cậy; lựa chọn các nguồn thông tin phù hợp và hữu ích với cơ cấu tổ chức, mục tiêu và mô hình kinh doanh của DN.

DN cần xây dựng hệ thống thông tin để thu thập, xử lý và lưu trữ số lượng lớn

thông tin bên trong và bên ngoài thành những thông tin có nghĩa đáp ứng như cầu

thông tin đã xác định. Hệ thống thông tin bao gồm sự kết hợp giữa con người, các

quy trình và công nghệ đảm bảo rằng hoạt động cơ bản và chủ yếu trong nội bộ DN

được quản trị. Hệ thông tin được phát triển với các quy trình tích hợp và công nghệ

cho phép các doanh nghiệp nâng cao hiệu quả, tốc độ và khả năng tiếp cận thông tin

của người dùng. Ngoài ra, hệ thống thông tin có thể giúp tăng cường kiểm soát nội bộ

đối với rủi ro về bảo mật và riêng tư liên quan đến thông tin thu được và tạo ra bởi

doanh nghiệp. Hệ thống thông tin cần được thiết kế và thực hiện để hạn chế việc truy

cập thông tin chỉ cho người cần dùng và giảm điểm truy cập để nâng cao hiệu quả của

việc giảm thiểu rủi ro về bảo mật và riêng tư.

KSNB bao trùm toàn bộ phạm vi chức năng cơ bản trong đơn vị nên hệ thống

thông tin về cơ bản là sự liên kết của nhiều hệ thống con khác nhau nhằm cung cấp

thông tin cần thiết, đầy đủ, đáng tin cậy và phù hợp với nhu cầu sử dụng. Trong một

đơn vị sản xuất kinh doanh, hệ thống thông tin gồm các hệ thống con như: hệ thống

thông tin sản xuất, hệ thống thông tin bán hàng, hệ thống thông tin nhân sự - tiền lương, hệ thống thông tin tài chính và hệ thống thông tin kế toán. Trong đó, hệ thống

thông tin kế toán là hệ thông chủ yếu và là trung tâm kết nối các hệ thống con khác

[21]

- Hệ thống thông tin kế toán nhằm thu nhận, phân loại, xử lý, và báo cáo về nghiệp vụ kinh tế tài chính đã phát sinh và hoàn thành nhằm thực hiện chức năng

thông tin và kiểm tra hoạt động của kế toán [21]. Hệ thống thông tin kế toán cần đảm bảo tính có thực, phê chuẩn của nghiệp vụ, tính đầy đủ, chính xác, sự phân loại và

hạch toán đúng đắn, quá trình chuyển số và tổng hợp chính xác.

Tổ chức thiết kế và vận hành hệ thống kế toán dưới góc độ là KSNB cần phải đến

hệ thống chứng từ kế toán, tài khoản kế toán, sổ kế toán và báo cáo kế toán.

Hệ thống chứng từ kế toán

57

Chứng từ kế toán đóng vai trò quan trọng trong hệ thống kế toán nói riêng và hệ

thống kiểm soát nội bộ nói chung, cụ thể:

- Chứng từ cho phép nhà quản trị kiểm tra, giám sát chi tiết từng nghiệp vụ kinh tế

phát sinh; ngăn chặn kịp thời các hành vi sai phạm để bảo vệ tài sản của đơn vị.

- Chứng từ kế toán là cơ sở pháp lý của các số liệu kế toán, là căn cứ để phân

định trách nhiệm dân sự, hình sự cũng như các lợi ích kinh tế của các thể nhân và pháp nhân.

Hệ thống tài khoản kế toán Tài khoản kế toán là hình thức biểu hiện cụ thể của phương pháp tài khoản kế

toán được sử dụng để phản ánh, kiểm tra một cách thường xuyên, liên tục, có hệ thống

tình hình hiện có và sự vận động của từng đối tượng kế toán cụ thể.

Trên phương diện kiểm soát, hệ thống tài khoản kế toán có tác dụng kiểm tra,

giám sát các thông tin kinh tế theo các nội dung đã được phân loại một cách thường

xuyên, liên tục và có hệ thống từ khi các nghiệp vụ kinh tế phát sinh đến khi chúng được

báo cáo thành các chỉ tiêu trên báo cáo kế toán. Hệ thống tài khoản kế toán được thiết

lập và sử dụng đúng đắn sẽ ảnh hưởng lớn đến mục tiêu đảm bảo “ sự phân loại đúng

đắn” của hệ thống kiểm soát nội bộ, giúp cho số liệu các chỉ tiêu trên báo cáo kế toán

phản ánh đúng qui mô và bản chất của thông tin kinh tế, tài chính.

Sổ kế toán Trong công tác kế toán, tài khoản kế toán được thể hiện qua các sổ kế toán. Sổ

kế toán và tài khoản kế toán là bước trung gian tiếp nhận những thông tin ban đầu trên

chứng từ kế toán để xử lý thành thông tin trên các báo cáo kế toán. Thông qua việc ghi

chép, phân loại, tính toán và tổng hợp số liệu trên sổ kế toán giúp các nhà quản lý kiểm

tra và đánh giá sự chấp hành những thủ tục kiểm soát trong quá trình xử lý thông tin.

Hơn nữa, một hệ thống sổ kế toán chi tiết mở cho các đối tượng cần quản lý chi tiết như vật tư, hàng hoá, công nợ, chi phí, doanh thu... sẽ góp phần đáng kể trong việc bảo

vệ tài sản nhờ chức năng kiểm tra, giám sát ngay trong quá trình thực hiện nghiệp vụ.

Báo cáo kế toán Báo cáo kế toán là sản phẩm cuối cùng của công tác kế toán, là biểu hiện của phương pháp tổng hợp, cân đối kế toán. Báo cáo kế toán chủ yếu phản ánh thông tin

thực hiện về tình hình tài chính, tình hình kinh doanh và những biến động về tình hình tài chính của doanh nghiệp. Dưới góc độ kiểm soát, các thông tin trình bày trên báo

cáo kế toán là căn cứ để thực hiện việc phân tích, soát xét lại quá trình hoạt động của doanh nghiệp bằng các kỹ thuật khác nhau như so sánh giữa số liệu thực hiện và số liệu kế hoạch, dự toán, kỳ trước...

* Truyền thông:

58

Truyền thông nội bộ được định nghĩa đơn giản nhất là sự trao đổi thông tin và ý

tưởng trong tổ chức [58]. Apoorva Bharadwaj (2001) truyền thông đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong việc giảm thiểu xung đột, chia sẻ thông tin với độ chính xác, ảnh

hưởng đến thái độ, nâng cao sự thấu hiểu, và là một công cụ để thuyết phục nhân viên

hành động theo mong muốn một cách tinh tế [47]. Cách thức truyền thông có thể

được xây dựng để truyền tải thông tin một cách thuận tiện nhất theo chiều đi lên hoặc đi xuống mà không bị giới hạn bởi tính cứng nhắc của hệ thống phân cấp trong doanh nghiệp. Tính phân cấp càng cao thông qua nhiều cấp truyền tin dẫn đến thông tin có thể lệch lạc hoặc không đảm bảo chất lượng, cụ thể trong nghiên cứu về văn hóa DN

ở Mỹ, Pandey và Garnett (2006) chỉ ra rằng quy mô và sự phân cấp làm lệch lạc và

chậm quá trình truyền thông nội bộ và bên ngoài [132]

Truyền thông nội bộ theo COSO bắt đầu bằng việc truyền thông mục tiêu quản

lý. Khi tiến hành truyền thông về mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp, điều quan trọng

cần đảm bảo rằng các yêu cầu, nhiệm vụ cụ thể phải được truyền đạt rõ ràng đến nhân

viên để giúp vai trò của họ trong việc thực hiện mục tiêu của DN. Thông qua việc

truyền thông, nhân viên trong DN cần hiểu rõ nhiệm vụ, trách nhiệm, và yêu cầu phối

hợp khi thực hiện các công việc, các chức năng trong DN, trách nhiệm của họ đối với

KSNB, các hành vi được phép và không được phép [64], [67].

Truyền thông nội bộ sẽ truyền tải theo nhiều hướng khác nhau: đi lên theo hệ

thống phân cấp, dọc theo các chức năng, hoặc đi xuống theo các bậc quản trị và trách

nhiệm. Mặc dù mỗi doanh nghiệp dành sự quan tâm đến sự nhạy cảm và bảo mật của

thông tin được lan truyền, nhưng doanh nghiệp cũng cần đảm bảo rằng nhân viên nhận

được thông tin cần thiết để thực hiện tốt nhiệm vụ của họ, đồng thời vẫn đảm bảo

quyền hạn truy cập thông tin được bảo vệ.

Truyền thông giữa ban quản trị và ban giám đốc cung cấp thông tin cần thiết để thực hiện trách nhiệm giám sát đối với KSNB. Thông tin liên quan đến KSNB được

truyền đạt tới hội đồng quản trị bao gồm các vấn đề quan trọng liên quan đến việc

tuân thủ, thay đổi hoặc các vấn đề phát sinh từ KSNB. Tính thường xuyên và mức độ chi tiết trong truyền thông giữa hội đồng quản trị/hội đồng thành viên và ban giám đốc phải đủ để thành viên ban quản trị hiểu ro kết quả của hoạt động quản trị, tác

động của hoạt động quản trị đến việc thực hiện mục tiêu của tổ chức.

Để thông tin được truyền thông lên, xuống và dọc khắp tổ chức, cần có kênh

truyền thông mở, sẵn sàng lắng nghe và báo cáo rõ ràng. Nhà quản trị và nhân viên phải tin tưởng rằng người giám sát của họ thực sự muốn biết thông tin về các vấn đề liên quan đến KSNB và sẵn sàng giải quyết khi cần thiết. Trong trường hợp cách

truyền thông truyền thống không hiệu quả, có thể thiết lập riêng cơ chế truyền thông

59

vô danh hoặc bí mật. Một số DN nhỏ xây dựng kênh báo cáo trong đó nhân viên có

thể báo cáo trực tiếp ẩn danh lên hội đồng quản trị hoặc thành viên ủy ban kiểm toán. Nhiều tổ chức lớn khác thiết lập nên chức năng đường dây nóng cho phép nhân viên

ở tất cả các bộ phận có thể thông báo các vấn đề của họ 24/7, có thể đặt câu hỏi hoặc

thậm chí đóng vai trò người tố cáo các sai phạm.

Về kênh truyền thông, nhà quản trị nên lựa chọn các kênh truyền thông phù hợp, có xem xét đến bản chất của truyền thông, tính kịp thời, chi phí và yêu cầu của pháp luật.

Tóm lại, truyền thông nội bộ phải giúp nhân viên và các bên liên quan trong

DN hiểu đầy đủ về cách thức hoạt động của các kênh truyền thông, hiểu rõ một vấn

đề cụ thể có thể báo cáo lên cấp nào trong DN. DN nên duy trì kênh thông tin báo cáo

trực tiếp, ẩn danh trực tiếp cho ban quản trị, trưởng bộ phận kiểm toán nội bộ, hoặc

trưởng các bộ phận có liên quan về các vấn đề phát sinh mà kênh truyền thông truyền

thống không giải quyết hiệu quả. Với cơ chế báo cáo độc lập, trực tiếp như vậy sẽ

khuyến khích nhân viên và các bên liên quan báo cáo việc vi phạm các chuẩn mực,

nguyên tắc đạo đức mà không hề sợ bị trả thủ. DN cần truyền tải thông điệp rõ ràng

rằng nhà quản trị cam kết thực hiện truyền thông mở và sẽ hành động căn cứ vào các

thông tin được báo cáo tới họ.

1.4.5. Giám sát Hệ thống KSNB của một DN thường xuyên thay đổi, mục tiêu và các bộ phận

của KSNB cũng đồng thời thay đổi theo, do vậy có những quy trình, thủ tục trở nên

không hiệu quả hoặc lạc hậu, hoặc các quy trình này không đủ hiệu lực để hỗ trợ DN

đạt được mục tiêu về KSNB thường xuyên đổi mới và cập nhật. Hoạt động giám sát

được DN lựa chọn, phát triển và thực hiện nhằm đánh giá rằng liệu từng yếu tố trong

năm yếu tố của KSNB có thực sự tồn tại và hoạt động hiệu quả hay có tồn tại những điểm yếu của KSNB hay không. Hoạt động giám sát thường xác định nguyên nhân của

của các hạn chế, bất thường, điểm yếu và tìm ra vấn đề, nguy cơ tiềm ẩn trong DN.

Doanh nghiệp cũng cần nhận diện và phân biệt xem một hoạt động là kiểm soát hay giám sát, nếu hoạt động kiểm soát là hoạt nhằm phát hiện và sửa chữa sai phạm hay ứng xử với từng rủi ro cụ thể thì hoạt động giám sát nhằm xác định liệu các bộ phận

trong KSNB có hoạt động như mong đợi. Trong sơ đồ 1.1 về Quá trình giám sát của COSO cho rằng việc thiết lập hoạt động giám sát phù hợp sẽ tạo ra sự hoàn chỉnh

trong quy trình khép kín của KSNB. Theo đó, quy trình bắt đầu từ việc thiết lập môi trường kiểm soát, di chuyển dần đến từng bộ phận của KSNB và cuối cùng hoạt động giám sát đóng vai trò như một nhân tố nhằm xem xét lại tất cả các bộ phận còn lại của

KSNB.

60

Đánh giá rủi ro

Hoạt động kiểm soát

Khung kiểm soát nôi bộ của COSO và tầm quan trọng của Giám sát

Môi trường kiểm soát

Thông tin và truyền thông

Giám sát

Sơ đồ 1.1. Quá trình giám sát của COSO

(Nguồn: [67])

Giám sát có thể thực hiện thông qua việc đánh giá độc lập hoặc việc quá trình

giám sát liên tục.

- Quá trình giám sát liên tục (ongoing monitoring processes) được định nghĩa là hoạt động thường lệ và được hình thành ngay trong các quy trình kinh doanh của DN,

và hay nói cách khác ngay trong bộ phận KSNB đều có chức năng tự giám sát để đảm

bảo bộ phận đó hoạt động hiệu quả. Hoạt động giám sát liên tục thường thực hiện bởi

giám đốc sản xuất, nhà quản lý chức năng với đủ năng lực giám sát và đủ kiến thức để

đánh giá một cách toàn diện thông tin mà họ có được. Trong quá trình giám sát liên

tục, nhà quản trị cấp cao thường đọc nghiên cứu các báo cáo tổng kết từ các bộ phận

giám sát trực tiếp để đưa ra biện pháp khắc phục, trong khi bộ phận giám sát trực tiếp

và các bộ phận khác được cơ cấu trong DN phải có trách nhiệm thường xuyên giám sát

và đưa ra các biện pháp sửa chữa các sai phạm ở cấp thấp hơn. Khung COSO cũng đặc

biệt nhấn mạnh rằng DN cần phải có sự phân quyền thực hiện hoạt động giám sát cho

cá nhân, bộ phận nào một cách rõ ràng và phù hợp. Bên cạnh đó, DN có thể sử dụng công nghệ để hỗ trợ hoạt động giám sát các bộ phận của KSNB. Hoạt động giám sát sử dụng công nghệ tự động với các chương trình được lập trình với tính khách quan cao sẽ giúp việc rà soát lại số lượng lớn các dữ liệu, thông tin với chi phí thấp.

- Khác với việc giám sát thường xuyên liên tục thường được gắn liền với quy trình kinh doanh, giám sát độc lập là hoạt động bên ngoài nhằm xem xét một cách

khách quan về sự tồn tại và hoạt động của các bộ phận KSNB. Việc đánh giá bao gồm

việc quan sát, điều tra, xem xét lại hoặc các cuộc kiểm tra, cuộc kiểm toán nội bộ… Hoạt động giám sát độc lập có thể kể đến như cuộc kiểm toán độc lập đối với các lĩnh

vực, các bộ phận, các phòng ban, các hoạt động hoặc KSNB. Kiểm toán nội bộ đóng

61

vai trò chủ đạo và dẫn dẫn hoạt động giám sát các bộ phận, phòng ban, chức năng

trong DN. Kiểm toán nội bộ có thể lên kế hoạch đánh giá khu vực, bộ phận, hoạt động dựa trên thông tin từ việc đánh giá rủi ro, hoặc từ những hạn chế, thiếu sót của KNSB

dựa theo kết quả của những lần kiểm toán trước hoặc từ một phần kế hoạch kiểm toán

nội bộ thông thường. Giám sát độc lập cần được tiến hành định kỳ bởi nhà quản trị,

kiểm toán nội bộ hoặc các tổ chức độc lập bên ngoài; phạm vi và mức độ thường xuyên của việc giám sát độc lập do nhà quản lý DN quyết định căn cứ vào mức độ rủi ro. Bên cạnh kiểm toán nội bộ, hoạt động giám sát độc lập theo COSO có thể bao gồm việc kiểm tra chéo giữa các bộ phận, chức năng; hoặc thực hiện việc benchmarking,

đánh giá với các DN cùng ngành hoặc hoạt động tự đánh giá. Trong đó, hoạt động tự

đánh giá thường mang tính chủ quan do vậy cần cân nhắc khi sử dụng thông tin tự

đánh giá.

- Quá trình giám sát ngoài việc đánh giá hiệu quả của từng bộ phận KSNB, mà

còn cần xác định xem liệu KSNB đó có còn phù hợp với sự thay đổi từ các quy trình

kinh doanh nội bộ với những thay đổi từ môi trường bên ngoài hay không. Hoạt động

giám sát đồng thời phải chỉ ra những điểm yếu, điểm hạn chế chưa phù hợp hay điểm

cần cập nhật điều chỉnh của KSNB, do vậy cần một bộ máy và cơ chế giải trình, báo

cáo cho phép việc trình báo kịp thời và hiệu quả về những vấn đề, những tồn tại đã

phát hiện. Cung cấp thông tin về các điểm yếu của KSNB cho đúng người có trách

nhiệm trong DN là cực kỳ quan trọng. Các điểm yếu của KSNB có thể được chia thành

các nhóm như điểm yếu mang tính trọng yếu, quan trọng hay sự không phù hợp ở mức

độ nhỏ; trong đó các điểm yếu trọng yếu, quan trọng cần được báo cáo cho nhà quản

trị cấp cao và ban quản trị DN.

Nhà quản trị cần thiết lập một hệ thống cho phép nhận phản hồi từ nhiều nguồn

về những vấn đề liên quan đến KSNB. Hệ thống đó có thể được xây dựng một cách chính thức như áp dụng kênh thông báo của kiểm toán nội bộ và kiểm toán độc lập bên

ngoài, nhưng cũng có thể thông qua kênh phi chính thức như qua nhân viên, người lao

động trực tiếp. Để thực hiện được điều này, nhà quản trị cần có cơ chế nhằm khuyến khích để nhân viên tự giám sát, và tự giác báo cáo sai phạm do họ phát hiện được.

Để giải thích các khái niệm liên quan đến năm yếu tố của KSNB, Báo cáo

COSO năm 2013 được trình bày dưới dạng 17 nguyên tắc (Principles) như sau: [67]

 Nguyên tắc 1: Đơn vị thể hiện được cam kết về tính chính trực và giá trị đạo

đức.

 Nguyên tắc 2: HĐQT chứng minh được sự độc lập với nhà quản lý và thực thi

việc giám sát sự phát triển và hoạt động của KSNB.

62

 Nguyên tắc 3: Nhà quản lý dưới sự giám sát của HĐQT cần thiết lập cơ cấu tổ chức, quy trình báo cáo, phân định trách nhiệm và quyền hạn nhằm đạt được mục tiêu của đơn vị.

 Nguyên tắc 4: Đơn vị phải thể hiện sự cam kết về việc sử dụng nhân viên có năng lực thông qua tuyển dụng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực phù hợp

với mục tiêu của đơn vị.

 Nguyên tắc 5: Đơn vị cần yêu cầu các cá nhân chịu trách nhiệm báo cáo về

trách nhiệm của họ trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức.

 Nguyên tắc 6: Đơn vị phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và đầy đủ để xác định và

đánh giá các rủi ro phát sinh trong việc đạt được mục tiêu của đơn vị.

 Nguyên tắc 7: Đơn vị phải nhận diện rủi ro trong việc đạt được mục tiêu của

đơn vị.

 Nguyên tắc 8: Đơn vị cần xem xét các loại gian lận tiềm tàng khi đánh giá rủi

ro đối với việc đạt mục tiêu của đơn vị.

 Nguyên tắc 9: Đơn vị cần xác định và đánh giá những thay đổi của môi trường

ảnh hưởng đến KSNB.

 Nguyên tắc 10: Đơn vị phải lựa chọn và phát triển các hoạt động kiểm soát để

góp phần hạn chế các rủi ro giúp đạt mục tiêu.

 Nguyên tắc 11: Đơn vị lựa chọn và phát triển các hoạt động kiểm soát chung

với công nghệ hiện đại để hỗ trợ cho việc đạt được các mục tiêu.

 Nguyên tắc 12: Đơn vị tổ chức triển khai hoạt động kiểm soát thông qua nội dung các chính sách đã được thiết lập và triển khai chính sách thành các hành

động cụ thể.

 Nguyên tắc 13: Đơn vị thu thập, truyền đạt và sử dụng thông tin thích hợp, có

chất lượng để hỗ trợ những bộ phận khác của KSNB.

 Nguyên tắc 14: Đơn vị cần truyền đạt trong nội bộ những thông tin cần thiết, bao gồm cả mục tiêu và trách nhiệm đối với KSNB, nhằm hỗ trợ cho chức năng

kiểm soát.

 Nguyên tắc 15: Đơn vị cần truyền đạt cho các đối tượng bên ngoài đơn vị về

các vấn đề ảnh hưởng đến KSNB.

 Nguyên tắc 16: Đơn vị phải lựa chọn, triển khai và thực hiện việc đánh giá liên tục hoặc định kỳ để biết chắc rằng liệu những thành phần nào của KSNB có

hiện hữu và đang hoạt động.

 Nguyên tắc 17: Đơn vị phải đánh giá và thông báo những yếu kém của KSNB một cách kịp thời cho các đối tượng có trách nhiệm bao gồm nhà quản lý và

HĐQT để có những biện pháp khắc phục.

63

17 nguyên tắc trên là kim chỉ nam để hướng dẫn các doanh nghiệp thiết kế, vận

hành một hệ thống KSNB hữu hiệu nhằm mang lại tối đa lợi ích cho doanh nghiệp đó

1.5. Tính hữu hiệu của KSNB

Quan điểm về tính hữu hiệu của KSNB khá đa dạng và tùy vào trọng tâm

hướng đến mà mỗi cách đánh giá được thực hiện không giống nhau. Quan điểm của

tác giả cho rằng, tính hữu hiệu của KSNB là sự đánh giá giữa kết quả đạt được với mục tiêu đề ra, điều này được rất nhiều nhà nghiên cứu đề cập. Cụ thể, Arena và cộng sự (2006) cho rằng tính hữu hiệu được định nghĩa là khả năng đạt được kết quả phù hợp với mục tiêu đã đề ra. Hay theo Ahmad và cộng sự (2009) một chương trình được

xem là hữu hiệu nếu kết quả đạt được tương xứng với mục tiêu đề ra.

Wells (2011) cho rằng KSNB hữu hiệu sẽ cải thiện năng suất và khả năng cạnh

tranh của tổ chức [153]. KSNB hữu hiệu sẽ giúp DN đạt được các mục tiêu tài chính

đã thiết lập, hạn chế được rủi ro, đảm bảo việc ghi chép các giao dịch chính xác, và

báo cáo tài chính được lập đáng tin cậy [78].

Theo COSO (1992), KNSB hữu hiệu nhằm đảo bảo doanh nghiệp đạt được 3

mục tiêu cơ bản: mục tiêu báo cáo, mục tiêu tuân thủ và mục tiêu hoạt động. Cụ thể,

- Mục tiêu hoạt động: KSNB hữu hiệu giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả

các nguồn lực và tài sản, giúp giảm thiểu rủi ro trong quá trình hoạt động, đảm bảo sự

phối hợp, làm việc của toàn bộ nhân viên để đạt được mục tiêu của DN với hiệu năng

và sự nhất quán; đồng thời KSNB hữu hiệu đảm bảo tính kinh tế, tiết kiệm chi phí.

- Mục tiêu báo cáo: KSNB hữu hiệu giúp tăng độ tin cậy của thông tin tài chính

và phi tài chính, tính hoàn thiện và cập nhật của thông tin, đảm bảo các báo cáo cần

thiết được lập đúng hạn và đáng tin cậy phục vụ việc ra quyết định, đảm bảo thông tin

cho nhà quản lý, HĐQT, các cổ đông và các cơ quan quản lý phải có chất lượng và

tính nhất quán; đồng thời đảm bảo báo cáo được trình bày một cách hợp lý và dựa trên các chín

- Mục tiêu tuân thủ: KSNB duy trì hữu hiệu tại doanh nghiệp đảm bảo mọi hoạt

động của đơn vị đều tuân thủ các luật và quy định của NN; các yêu cầu quản lý; các chính sách và quy trình nghiệp vụ của đơn vị. Như vậy KSNB nếu được triển khai và duy trì tính hữu hiệu sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện các mục tiêu, và

có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của đơn vị.

Moeller (2005) khi nghiên cứu KSNB ứng dụng cho mục đích kiểm toán nội bộ

đã phát triển thêm lý luận của tổ chức COSO và bổ sung thêm một số mục tiêu của KSNB cần đạt được là cung cấp sự đảm bảo hợp lý về: độ tin cậy của thông tin tài chính và thông tin hoạt động; tuân thủ các chính sách, thủ tục, nội quy, quy chế và luật

64

pháp; bảo vệ tài sản; thực hiện được sứ mệnh, mục tiêu và kết quả của các hoạt động

hoặc chương trình của đơn vị; đảm bảo tính chính trực và giá trị đạo đức [123]

Ngô Trí Tuệ và các cộng sự (2004) cho rằng, KSNB được thiết lập nhằm đạt

được bốn mục tiêu cơ bản gồm bảo vệ tài sản của đơn vị; đảm bảo độ tin cậy của các

thông tin; đảm bảo việc thực hiện các chế độ pháp lý và đảm bảo hiệu quả hoạt động.

Do vậy, đánh giá tính hữu hiệu của kiểm soát nội bộ chính là đánh giá kết quả thực hiện 03 mục tiêu: hoạt động, báo cáo và tuân thủ ([44], [71], [130], [154]). Tuy nhiên, với KSNB theo hướng quản trị rủi ro hiện nay, trong phạm vi nghiên cứu của Luận án, tác giả bổ sung mục tiêu quản trị rủi ro và mục tiêu chiến lược như khung

quản trị rủi ro đề cập đồng thời mục tiêu bảo vệ tài sản của doanh nghiệp.

1.6. Bài học kinh nghiệm về KSNB của các DN BRNGK có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài

tại Việt Nam

1.6.1. Kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam

Lịch sử Heineken khởi đầu vào năm 1873 từ một xưởng sản xuất bia quy mô

gia đình tại Amsterdam, Hà Lan. Ngày nay, với hơn 130 nhà máy sản xụất bia tại hơn

70 quốc gia, Heineken tự hào là tập đoàn bia hàng đầu thế giới, và là thương hiệu bia

cao cấp quốc tế được yêu thích nhất tại Việt Nam [17]. Công ty TNHH Nhà Máy Bia

Heineken Việt Nam (Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam) được thành lập vào ngày

9/12/1991, giữa Tổng Công ty Thương mại Sài Gòn (SATRA) và Công ty Asia Pacific

Breweries Ltd. Nhà máy Bia có diện tích 12,7 hecta tọa lạc tại Phường Thới An, Q.12,

TP. Hồ Chí Minh, là một trong những nhà máy bia hiện đại nhất khu vực Đông Nam Á

hiện nay [17]

Theo Khung kinh doanh của Heineken, hoạt động quản trị doanh nghiệp của

Heineken là một cấu trúc “ba cấp phòng thủ”:

- Quản trị hoạt động, là tuyến phòng thủ đầu tiên, có trách nhiệm đánh giá rủi

ro, kiểm soát và giảm thiểu rủi ro trong quá trình hoạt động

- Chức năng kiểm soát nội bộ của Heineken ('Cải tiến quy trình và kiểm soát'),

là dòng phòng thủ thứ hai, giám sát việc tuân thủ các quy định về chính sách báo cáo tài chính, thúc đẩy việc quy trình cải tiến liên tục, tạo điều kiện cho việc đánh giá rủi ro và đảm bảo theo dõi các rủi ro đã xác định được.

- Giữ chức năng phòng ngừa thứ ba, chức năng kiểm toán nội bộ của Heineken ('Kiểm toán toàn cầu') được ủy thác để thực hiện đánh giá toàn bộ các quy trình chính

trong doanh nghiệp dựa trên các ưu tiên chiến lược của Heineken và các khu vực có nguy cơ lớn nhất. Kiểm toán toàn cầu cung cấp các dịch vụ tư vấn và bảo đảm độc lập và khách quan. Kiểm toán toàn cầu sử dụng cách tiếp cận có hệ thống và kỷ luật để

đánh giá quy trình quản trị và quản trị rủi ro nhằm đảm bảo độ tin cậy của thông tin,

65

tuân thủ pháp luật, các quy định, thủ tục và tính hiệu quả, hiệu lực trong việc sử dụng

nguồn lực.

Việc sử dụng mô hình cấu trúc quản trị với ba tầng phòng thủ là quan điểm mới

về việc hợp nhất quản trị rủi ro và kiểm soát nội bộ đã được Heineken vận dụng hiệu

quả nhằm đạt được mục tiêu báo cáo, tuân thủ và hoạt động. Trong đó, kiểm soát nội

bộ tại Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam được hình thành và rất hữu hiệu với việc tập trung vào các điểm chính như sau: [17]

- Tập trung thiết lập môi trường kiểm soát mạnh trong đó: + Xây dựng Bộ quy tắc ứng xử trong kinh doanh, Bộ quy tắc của Heineken và

Chính sách lên tiếng tương đối cụ thể. Trong Bộ quy tắc ứng xử trong kinh doanh, DN

thể hiện cam kết hoạt động sản xuất kinh doanh với tính chính trực, sự công bằng, tôn

trọng luật pháp và các giá trị riêng mà DN hướng đến. Các cam kết trong kinh doanh,

quy tắc đạo đức trong DN luôn được Ban quản trị, nhà quản lý cấp cao tuân thủ

nghiêm giúp định hướng hành vi của nhân viên, người lao động và hình thành nên văn

hóa DN.

+ Tập trung vào vấn đề nhân sự và con người: Công ty nhận định đầu tư phát

triển nhân lực giúp định hình tương lai của công ty. Do vậy, công ty đặc biệt quan tâm

đến công tác đào tạo bồi dưỡng và đảm bảo an toàn và chăm sóc sức khỏe cho người

lao động. Năm 2015, DN dành hơn 10 tỉ đồng để xây dựng năng lực cho nhân viên qua

các khoá đào tạo chuyên môn lẫn kỹ năng mềm. Hoạt động đào tạo nhằm triển khai bộ

năng lực chuyên môn cho khu vực sản xuất, đồng thời liên tục xây dựng các năng lực

cốt lõi về quản lý thay đổi và giải quyết vấn đề. Hàng năm tất cả nhân viên của chúng

tôi đều được đánh giá về hiệu quả công việc và kế hoạch phát triển bản thân. Trong

năm 2015, DN đã thực hiện 46.241 giờ huấn luyện nhân viên; 2.668 lượt nhân viên

hoàn thành khóa huấn luyện về An toàn Giao thông; 74% nhân viên đã hoàn thành huấn luyện Chống tham nhũng trực tuyến; 86% nhân viên cam kết gắn bó qua khảo sát

môi trường làm việc [17]

- Quản trị rủi ro là nội dung không thể thiết trong tất cả các hoạt động của Công

ty TNHH Nhà máy Bia Heineken Việt Nam:

+ Thiết lập mục tiêu cụ thể cho từng hoạt động trong quá trình sản xuất kinh

doanh của DN thông qua các chỉ số cụ thể. Ví dụ, về nguồn cung NVL: Phấn đấu đạt nguồn cung ứng nguyên vật liệu bền vững trong vụ mùa 2015: 20% (lúa mạch), 40%

(hoa bia), 60% (táo để sản xuất nước táo lên men); hay về thông số an toàn lao động: Giảm 10% tần suất tai nạn tại các nhà máy trong năm 2015 [17].

+ Thực hiện nhận diện rủi ro toàn DN: tất cả các bộ phận, phòng ban, cá nhân

trong DN đều được tham gia vào quá trình đánh giá rủi ro.

66

+ Sử dụng phương pháp đánh giá rủi ro hiện đại: kỹ thuật đánh giá bán định

lượng và định lượng.

- Tập trung vào các hoạt động kiểm soát chính như:

+ Kiểm soát nguồn cung nguyên liệu: Công ty thực hiện kiểm soát nguồn cung

từ nhà cung cấp thông qua việc xây dựng Quy tắc nhà cung cấp gồm 04 bước, trong đó

trong năm 2015 có 50% nhà cung cấp của DN cam kết thực hiện Quy tắc. Công ty tận dụng tối đa nguồn cung ứng tại chỗ và bền vững, trong đó DN phấn đấu thu mua ít nhất 25% NVL chính tại nguồn cung bền vững (năm 2015), 100% bao bì NVL bao bì được thu mua trong nước (năm 2016) [17]

+ Kiểm soát chất lượng, vệ sinh: Công ty chú trọng từng khâu trong quy trình

nấu bia để đảm bảo sản xuất ra những sản phẩm chất lượng cao đồng nhất với các tiêu

chuẩn nghiêm ngặt của HEINEKEN cụ thể: Công ty chỉ thu mua lúa mạch và hoa bia

chất lượng cao từ các nhà cung cấp được HEINEKEN chỉ định; Các nhà máy bia được

trang bị các thiết bị nấu bia và hệ thống đóng gói hiện đại, phù hợp với các tiêu chuẩn

nội bộ cũng như các chuẩn mực quốc tế như ISO 9001:2008 về Quản lý Chất lượng,

ISO 22000 về An toàn Thực Phẩm và những điểm kiểm soát tất yếu HACCP, và ISO

14001 về Quản lý Môi trường; Quá trình sản xuất được giám sát bởi các chuyên gia đã

được HEINEKEN toàn cầu đào tạo nghiêm ngặt; tất cả các sản phẩm đều được kiểm

soát chặt chẽ để đảm bảo đạt các tiêu chuẩn về chất lượng, trọng lượng và nhãn mác

trước khi đóng gói; thực hiện quy trình vệ sinh nghiêm ngặt nhằm đảm bảo an toàn vệ

sinh trong sản xuất; tuân thủ các tiêu chuẩn quản lý chất lượng cao nhất khi vận

chuyển và tồn kho; tất cả các sản phẩm bia chai mang nhãn hiệu Heineken, Tiger, và

Tiger Crystal được niêm bảo vệ bằng nhãn giấy bạc để đảm bảo chất lượng, tính xác

thực của nhãn hiệu, không bị làm giả [18]

+ Kiểm soát năng lượng sử dụng và kiểm soát chất thải: Công ty tập trung sử dụng tiết kiệm và hiệu quả các nguồn năng lượng đặc biệt là năng lượng tái tạo: 4/6

nhà máy bia của Heineken Việt Nam nấu bia bằng 100% năng lượng tái tạọ, điều này

giúp 38% lượng khí thải CO2 so với năm 2015. Kiểm soát chất thải đặc biệt là nước thải luôn là trọng tâm của doanh nghiệp: toàn bộ nước thải ra môi trường được xử lý bằng hệ thống xử lý nước thải công nghệ tiên tiến, đạt mức tiêu chuẩn cao hơn mức

quy định hiện hành; 99% phụ phẩm và phế liệu trong sản xuất tại nhà máy được tái sử dụng hoặc tái chế cho các hoạt động [18].

1.6.2. Kiểm soát nội bộ tại Công ty Carlsberg Việt Nam

Carlsberg Việt Nam là một trong những công ty đa quốc gia đầu tiên của Đan Mạch đầu tư vào Việt Nam từ năm 1993 thông qua hình thức liên doanh với một số

công ty bia nội địa, trong đó có Công ty TNHH Bia Huế (HBL). Chỉ trong khoảng 25

67

năm kể từ khi gia nhập thị trường Việt Nam dưới hình thức liên doanh, Carlsberg đã

chứng minh được vị thế của mình, cụ thể Carlsberg hiện đang là nhà đầu tư chiến lược của Tổng công ty CP BRNGK Hà Nội, sở hữu hiệu bia Huda Huế và thành lập Công

ty Carlsberg Việt Nam tại Hà Nội vào năm 2011 [19]. Với nhiều ưu thế về công nghệ,

vốn, và hoạt động quản trị doanh nghiệp, Carlsberg Việt Nam đã từng bước mở rộng

thị trường và nắm giữ thị phần tương đối ổn định trong ngành sản xuất BRNGK của Việt Nam. Về kiểm soát nội bộ, Công ty Carlsbergs Việt Nam có những điểm nổi bật sau: - Khung COSO với 5 yếu tố cấu thành được Carlsbergs Việt Nam vận dụng làm cơ sở

thiết kế và vận hành KSNB. Trong đó:

+ Môi trường kiểm soát tổng thể: Ban Kiểm soát và Ban Điều hành chịu trách nhiệm

chung về môi trường kiểm soát của Tập đoàn Carlsberg. Ban Kiểm toán do Ban Kiểm

soát bổ nhiệm, chịu trách nhiệm giám sát hệ thống kiểm soát nội bộ và quản lý rủi ro.

Tập đoàn tập trung xây dựng các quy trình, chính sách, thủ tục trong các lĩnh vực

chính như báo cáo tài chính, quản trị rủi ro, hệ thống thông tin, truyền thông,

marketing, kiểm soát chất lượng, phân phối…Các chính sách và thủ tục này sau đó

được áp dụng cho tất cả các công ty con cũng như đối với các đối tác trong liên doanh.

Điều này sẽ tạo được sự gắn kết, sự xuyên suốt và thống nhất trong quan điểm lãnh

đạo, điều hành chung của cả Tập đoàn [19].

+ Đánh giá rủi ro: Quá trình đánh giá rủi ro liên quan được đánh giá hàng năm và

được Ủy ban Kiểm toán thông qua. Rủi ro liên quan đến từng quy trình được đánh giá

dựa trên các yếu tố định lượng và định tính. Các rủi ro được xác định dựa trên đánh giá

về khả năng xảy ra hiện tại và tác động tiềm ẩn của chúng. Các khu vực tồn tại rủi ro

được chia thành các khu vực có nguy cơ cao, trung bình hoặc thấp. Việc xác định rủi

ro dựa trên cơ sở đánh giá từ trên xuống dưới hoặc từ dưới lên theo khu vực hoặc theo chức năng để xác định các rủi ro tiềm ẩn, dù là ở Tập đoàn hay khu vực, địa phương.

Việc xem xét các rủi ro và quản lý rủi ro là trách nhiệm của mỗi nhân viên trong Tập

đoàn vì việc nhận thức và quản lý rủi ro ở tất cả các cấp là cần thiết để Tập đoàn đạt được mục tiêu đề ra [19]. Cơ cấu quản lý rủi ro: Ban Kiểm soát chịu trách nhiệm để quản lý rủi ro và nhận được

thông tin cập nhật thường xuyên về các loại rủi ro và các hoạt động giảm thiểu rủi ro. Ủy ban Kiểm toán giám sát hiệu quả các quy trình quản lý rủi ro của Tập đoàn. Giám

sát chủ yếu được thực hiện thông qua các đánh giá bán niên hoặc báo cáo hàng quý về một số rủi ro, như rủi ro tuân thủ, rủi ro luật pháp, rủi ro về quy định, rủi ro liên quan đến báo cáo tài chính…Ban chấp hành (ExCom) chịu trách nhiệm để xem xét mức độ

rủi ro tổng thể liên quan với các hoạt động của Tập đoàn. ExCom xác định các vấn đề

68

có nguy cơ cao trong năm tới. ExCom quy trách nhiệm cụ thể cho các chủ sở hữu rủi

ro và những người sau đó chịu trách nhiệm giảm thiểu rủi ro. Các công ty và các nhóm chức năng tại từng khu vực, chi nhánh cũng chịu trách nhiệm về việc xác định, đánh

giá, ghi chép và báo cáo cho ban quản lý về rủi ro kinh doanh ở cấp đơn vị. Cấp đơn vị

đánh giá rủi ro theo các nguyên tắc tương tự, trách nhiệm xem xét rủi ro ở cấp đơn vị

được giao cho nhân viên phụ trách rủi ro (risk officer), thường là người đứng đầu đơn vị về lĩnh vực tài chính nhằm đảm bảo rằng quản lý rủi ro được kết hợp vào các cuộc họp quản lý, kinh doanh đánh giá và ra quyết định quan trọng [19].

Hoạt động kiểm soát: Tập đoàn đã thực hiện một quá trình báo cáo tài chính

chính thức cho quy trình ngân sách, ước tính hàng quý và báo cáo hàng tháng về hiệu

quả thực tế. Các thông tin kế toán báo cáo bởi tất cả các công ty thuộc Tập đoàn đều

được xem xét bởi các chuyên gia kiểm soát với kiến thức sâu rộng về khu vực hoặc

chức năng của từng công ty / phòng ban và bởi các chuyên gia kế toán. Ngoài ra, các

công ty lớn của Tập đoàn đều có các kiểm soát viên với kiến thức sâu rộng luôn hỗ trợ

và giám sát các hoạt động của doanh nghiệp [19].

Hệ thống thông tin đóng vai trò quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp

trong Tập đoàn. Hiện nay Tập đoàn Carlsbergs đang sử dụng hệ thống điều hành sản

xuất MES, đây được xem công cụ là quan trọng và hữu hiệu để cải thiện hiệu quả hoạt

động. MES (Manufacturing Execution System) là một hệ thống thông tin quản trị sản

xuất động giúp thúc đẩy hoạt động sản xuất hiệu quả. Sử dụng dữ liệu hiện tại và chính

xác, MES hướng dẫn, kích hoạt và báo cáo về các hoạt động của nhà máy khi các sự

kiện xảy ra. MES là một tập hợp các chức năng quản lý hoạt động sản xuất từ khi

nguyên vật liệu được đưa vào sản xuất đến khi phân phối thành phẩm. Các chức năng

chính của phần mềm MES bao gồm: quản lý định hình sản phẩm (công thức lắp

ráp/chế biến, bill of materials), lập kế hoạch thực hiện sản xuất, quản lý tài nguyên sản xuất (máy móc, thiết bị, năng lực...), điều phối nguồn lực và công cụ sản xuất

(production/work order), báo cáo tiến độ sản xuất (work-in-progress), theo dõi lô hàng

sản xuất, kiểm soát chất lượng, phân tích điều hành... Phần mềm MES tiên tiến cho phép nhà sản xuất lưu trữ thông tin, dữ liệu về các lô sản phẩm và người dùng có thể tra cứu thông tin về sản phẩm dựa trên kho dữ liệu này. Phần mềm MES thực hiện các

kế hoạch do phần mềm hoạch định nguồn lực sản xuất (MRP) xác lập trước. Hay phần mềm MRP phụ trách các nghiệp vụ tiền sản xuất (pre-production) như thiết lập và

quản lý các nguyên liệu cấu thành sản phẩm (BoM), lập danh sách mua nguyên liệu theo tiến độ sản xuất (make versus buy list), hoạch định sản xuất... MES đảm trách thực hiện sản xuất theo kế hoạch, tạo ra các sản phẩm theo đúng công thức sản xuất

(Bill of Materials), thực hiện chính xác các bước trong mỗi giai đoạn sản xuất của từng

69

loại hàng hóa. Nó lặp đi lặp lại quá trình này cho tới khi một sản phẩm cụ thể nào đó

được hoàn thành [19].

Với việc sử dụng công nghệ thông tin hiện đại trong sản xuất, tại Carlsberg với

phân hệ MES hiệu quả nhà quản trị biết chính xác tình trạng của các quy trình sản

xuất; biết chính xác lô sản phẩm nào đã được sản xuất và sản xuất khi nào, cũng như

những sản phẩm nào đang sản xuất, và sản phẩm nào phân hệ ERP đang yêu cầu sản xuất. Như vậy, thay vì thông tin được thể hiện trên các báo cáo chuyển cho từng bộ phận, phòng ban chức năng, thông tin chính xác về tình trạng sản xuất, nhu cầu sẽ được cung cấp đầy đủ và kịp thời giúp nhà quản trị đưa quyết định sản xuất phù hợp

[19].

Giám sát: Giám sát của Ủy ban kiểm soát đối với môi trường kiểm soát nội bộ

và rủi ro kinh doanh. Giám sát môi trường kiểm soát nội bộ được bao gồm trong

khuôn khổ từng nội dung kiểm soát của Tập đoàn. Rủi ro kinh doanh được đánh giá và

xem xét ở nhiều cấp trong Tập đoàn, bao gồm các cuộc họp đánh giá kết quả hàng

tháng ở cấp độ ExCom, kiểm tra định kỳ các tài liệu kiểm soát, tham quan kiểm soát

và kiểm toán do Nhóm kiểm toán nội bộ thực hiện [19].

1.6.3. Bài học cho DN SX BRNGK của Việt Nam Kinh nghiệm từ Công ty TNHH Nhà máy Bia Heineken Việt Nam và Công ty

Carlsbergs Việt Nam - các DN có vốn đầu tư nước ngoài thực hành sản xuất kinh

doanh trên lãnh thổ Việt Nam đã thu được nhiều thành công trong việc khẳng định

chất lượng, xây dựng cam kết với cộng đồng, người lao động và môi trường hướng tới

phát triển bền vững là bài học quý giá cho các DN SX BRNGK của Việt Nam.

Thứ nhất, qua kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh thực tế của 2 doanh

nghiệp sản xuất BRNGK có vốn đầu tư nước ngoài như trên cho thấy cà hai doanh

nghiệp này đều có mức tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận và thị phần tương đối ổn định. Mặc dù mới gia nhập thị trường BRNGK của Việt Nam chưa lâu nhưng

Heineiken và Carlsbergs Việt Nam đang từng bước mua lại, sát nhập nhiều doanh

nghiệp lớn đang trong lộ trình thoái vốn Nhà nước, cũng như sở hữu nhiều thương hiệu bia tên tuổi, cao cấp trên thị trường Việt Nam. Để có được hiệu quả hoạt động như trên, Heinenken và Carlsbergs Việt Nam chú trọng xây dựng mô hình quản trị

doanh nghiệp, kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro tương đối quy củ, bài bản và hiệu quả với nền tảng cơ bản là khung kiểm soát nội bộ của COSO và mô hình hợp nhất QTRR

và KSNB.

Thứ hai, sử dụng mô hình hợp nhất QTRR và KSNB: Công ty TNHH Nhà máy Bia Heineken Việt Nam đã vận dụng mô hình hợp nhất QTRR và KSNB tạo thành các

hàng rào phòng thủ giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra. Trong đó, mô hình hợp

70

nhất với các vai trò khác nhau của quản trị rủi ro và kiểm soát nội bộ được trình bày

trong hình 1.6.

Hình 1.6. Mô hình hợp nhất QTRR và KSNB

ỦY BAN KIỂM TOÁN

NHÀ QUẢN TRỊ CẤP CAO

K

Phòng tuyến thứ 1 Phòng tuyến thứ 2 Phòng tuyến thứ 3

RỦI RO

K

B Ộ

TUÂN THỦ

I Ể M

Đ Ộ C L Ậ P

T O Á N N Ộ

I Ể M T O Á N

I

KHÁC

QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

Nguồn: [75]

Tóm tắt nội dung của khiến nghị về việc hợp nhất như sau:

- Trong phòng tuyến bảo vệ thứ nhất, nhà quản trị hoạt động sở hữu tất cả các

rủi ro trong quá trình duy trì kiểm soát nội bộ hiệu quả. Vì người điều hành trực tiếp

doanh nghiệp là gần nhất với sự biến động của rủi ro và do vậy họ là người phù hợp

nhất để quản trị và giảm thiểu những rủi ro này [56]

- Trong phòng tuyến bảo vệ thứ 2, chức năng quản trị rủi ro tạo điều kiện và

giám sát việc thực hiện quản trị rủi ro bởi nhà quản trị điều hành. Chức năng quản trị

rủi ro thiết lập để đảm bảo phát hiện các rủi ro mục tiêu, thông báo các thông tin về rủi

ro có liên quan dọc suốt tổ chức. Đồng thời, phụ thuộc vào nhu cầu của tổ chức có thể có bộ phận tuân thủ độc lập nhằm giám sát các rủi ro tuân thủ. Bất cứ bộ phận giám sát độc lập nào cũng trực tiếp báo cáo lên hội đồng giám sát.

- Trong phòng tuyến thứ 3, chức năng kiểm toán viên nội bộ là cung cấp sự đảm bảo cho hội đồng giám sát về việc tổ chức đánh giá và quản trị rủi ro hiệu quả như thế

nào. Cuối cùng, kiểm toán độc lập được xem như phòng tuyến bảo vệ thứ 4, họ có chức năng cung cấp đảm bảo cho các bên liên quan, hội đồng quản trị về tính trung thực, hợp lý của báo cáo tài chính. FERMA/ECIIA đồng thời chỉ ra sự cần thiết đánh giá Hội đồng quản trị và đề xuất kiểm toán nội bộ nên thực hiện nhiệm vụ này.

71

Thứ ba, cần tập trung xây dựng môi trường kiểm soát mạnh trong đó tập trung

hướng đến việc thực hiện cam kết của nhà quản trị đối với tính chính trực và giá trị đạo đức; tấm gương, hành động đẹp của nhà quản trị chính là bài học, là văn bản hữu

hiệu nhất dẫn dắt nhân viên và người lao động trong DN hành xử phù hợp. Ở Công ty

TNHH Nhà máy Bia Heineken Việt Nam và Tập đoàn Carlsbergs, quy định về giá trị

đạo đức được thiết kế thành bộ quy tắc ứng xử và áp dụng rộng rãi toàn doanh nghiệp. Tiếp đó, người lao động, nhân viên là nhân tố quyết định kết quả mọi hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như hoạt động giám sát, kiểm soát của DN. Do vậy, muốn kiểm soát hiệu quả cần quan tâm tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng, trả lương, khen thưởng, kỷ

luật nhân viên, người lao động hợp lý. Kinh nghiệm từ các doanh nghiệp này cho thấy,

môi trường kiểm soát là yếu tố cơ bản, quan trọng nhất ảnh hưởng trực tiếp đến tính

hữu hiệu của kiểm soát nội bộ.

Thứ tư, xây dựng cơ chế nhận diện, đánh giá và quản trị rủi ro hiệu quả trong

doanh nghiệp. Trong cơ chế nhận diện rủi ro, tiêu biểu tại Công ty Carlsbergs Việt

Nam với quan điểm cho rằng mỗi nhân viên trong Công ty đều có trách nhiệm trong

quá trình nhận diện và quản trị rủi ro. Cũng tại Công ty Carlsbergs Việt Nam, trách

nhiệm quản trị rủi ro được phân cấp rất rõ ràng đối với từng loại rủi ro, cụ thể rủi ro

cấp Tập đoàn do Ban chấp hành Tập đoàn chịu trách nhiệm xem xét, ở cấp đơn vị

trách nhiệm nhận diện, đánh giá, ghi chép và báo cáo về rủi ro do nhân viên phụ trách

rủi ro đảm nhiệm (thường là giám đốc tài chính). Rủi ro được nhận diện từ trên xuống

hoặc từ dưới lên theo khu vực địa lý hoặc theo chức năng. Rủi ro sau khi nhận diện sẽ

sử dụng phương thức thích hợp để đo lường và đánh giá, có thể là phương pháp định

lượng hoặc định tính.

Thứ năm, các hoạt động trong DN cần được xây dựng thành quy trình, văn bản,

quy chế cụ thể và truyền thông rõ ràng đến nhân viên, các cấp quản lý trong DN. Đặc biệt chú trọng hoạt động kiểm soát chất lượng và kiểm soát nguồn nguyên liệu đầu vào

của quá trình sản xuất, kiểm soát bảo vệ môi trường.

Thứ sáu, xây dựng hệ thống thông tin và truyền thông hiệu quả, trong đó các doanh nghiệp căn cứ vào nền tảng công nghệ và yêu cầu về quản lý có thể ứng dụng công nghệ thông tin vào tổ chức và kiểm soát sản xuất theo các mức độ khác nhau. Hệ

thống thông tin phải đảm bảo thông tin được truyền đạt rõ ràng, đầy đủ, chính xác và kịp thời giúp các nhân viên, bộ phận, phòng ban đủ thông tin thực hiện công việc và

nhiệm vụ kiểm soát của mình, cũng như kịp thời báo các các sự kiện bất thường, hay kết quả, thông tin về quá trình sản xuất phục vụ quá trình ra quyết định của nhà quản trị. Các kênh truyền thông chính thức được duy trì hiệu quả tại các doanh nghiệp, đảm

bảo các luồng thông tin được thông suốt từ dưới lên trên, từ trên xuống dưới và giữa

72

các bộ phận. Doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam nên xây dựng cơ chế cho

phép nhân viên được lên tiếng về các hành vi phạm quy tắc đạo đức, quy định, nội quy của đơn vị trực tiếp lên các nhà quản lý có thẩm quyền trong doanh nghiệp tương tự

như chương trình của Heineiken và Carlsberg đã xây dựng.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1

Trong phạm vi chương 1, tác giả đã hệ thống hóa lý luận cơ bản về doanh

nghiệp, kiểm soát và kiểm soát nội bộ, cụ thể: Thứ nhất, tác giả đã hệ thống các khung,

mô hình kiểm soát từ đó chỉ ra lý do lựa chọn khung kiểm soát nội bộ COSO - khung

do một Ủy ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa kỳ về chống gian lận khi lập báo cáo tài

chính (The National Commission on Fraudulent Financial Reporting hay còn gọi là Treadway Commission) xây dựng, do tính toàn diện, tính phổ biến, tính cập nhật và

khả năng ứng dụng cao. Thứ hai, tác giả tập trung làm rõ nội dung các yếu tố cấu

thành kiểm soát nội bộ theo khung COSO và tính hữu hiệu của KSNB. Cuối cùng,

thông qua ví dụ về tổ chức KSNB tại 02 doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài trong

lĩnh vực BRNGK, tác giả đã đúc rút được một số bài học kinh nghiệm cho việc xây

dựng và vận hành KSNB tại các doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam.

73

CHƢƠNG 2

THỰC TRẠNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SẢN

XUẤT BIA RƢỢU NGK CỦA VIỆT NAM

2.1. Tổng quan về các doanh nghiệp sản xuất Bia - Rƣợu - NGK của Việt Nam

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ngành sản xuất BRNGK của Việt Nam

Ngành sản xuất BRNGK thuộc phân ngành công nghiệp cấp 2 trong nhóm

ngành công nghiệp chế biến chế tạo và đây là ngành đóng vai trò quan trọng khi thu

hút lượng lớn doanh nghiệp đầu tư và tạo ra nguồn lợi nhuận lớn thứ 2 trong lĩnh vực

công nghiệp. Theo quy hoạch phát triển ngành SX BRNGK Việt Nam đến năm 2025,

tầm nhìn đến năm 2035 [4], Việt Nam hướng tới xây dựng ngành BRNGK thành

ngành công nghiệp hiện đại, xứng đáng với vị trí, vai trò trong nền kinh tế, có thương

hiệu mạnh trên thị trường, sản phẩm có chất lượng cao, đa dạng về chủng loại, mẫu

mã, bảo đảm an toàn thực phẩm và sức khỏe cộng đồng, cạnh tranh tốt trong quá trình

hội nhập, đáp ứng được nhu cầu trong nước và xuất khẩu. Với mục tiêu, giá trị sản

xuất của ngành đến các năm 2020, 2025 và 2035 lần lượt đạt: 90.500 tỷ đồng, 113.540

tỷ đồng và 167.920 tỷ đồng. Tốc độ tăng trưởng giá trị gia tăng của toàn ngành bình

quân giai đoạn 2016 - 2020 là 5,8 %/năm; giai đoạn 2021 - 2025 là 4,6 %/năm và giai

đoạn 2026-2035 là 4,0%/năm [4].

Ngành sản xuất BRNGK của Việt Nam có lịch sử phát triển lâu đời và chứng

kiến sự phát triển nhanh cả về số lượng, quy mô đầu tư và chất lượng sản phẩm trong

suốt một thập kỷ vừa qua. Có được kết quả này là do sự đối mới chính sách của Nhà

nước, hội nhập kinh tế thế giới với việc ký kết nhiều hiệp định thương mại tự do; nền

kinh tế phát triển nhanh, nhu cầu và mức sống của người dân được nâng cao; du lịch

quốc tế, kênh thương mại hiện đại đang được chú trọng và đầu tư FDI phát triển mạnh.

74

Biểu đồ 2.1. Biều đồ tăng trƣởng ngành Bia Rƣợu NGK (2011-2015)

(Nguồn: [1])

Căn cứ vào Biều đồ 2.1 có thể tốc độ tăng trưởng của ngành sản xuất BRNGK

của Việt Nam luôn ở mức dương, cao nhất là ngành bia với mức tăng trong giai đoạn

2011-2015 dao động trong khoảng từ 7-8%, ngành rượu với mức tăng đạt gần 5% năm

2015, với sản xuất NGK mức tăng trưởng đạt gần 3% năm 2015. Theo số liệu của

Tổng cục Thống kê và của Bộ Công Thương, chỉ số sản xuất công nghiệp của ngành

đồ uống Quí I/2017 tăng 8,4% so với cùng kỳ năm 2016, cao hơn mức tăng chung của

ngành công nghiệp chế biến, chế tạo (8,3%) và cao gấp 2 lần mức tăng chung của toàn

ngành công nghiệp (4,1%).

Bảng 2.1. Quy hoạch vùng sản xuất và vốn đầu tƣ

Vùng Năng lực sản xuất

Vốn đầu tƣ 2011-2015 (tỷ đồng)

Vùng Đồng bằng sông Hồng Vùng Trung du miền núi phía Bắc Vùng Duyên hải Miền Trung Vùng Tây Nguyên Vùng Đông Nam Bộ Vùng Đồng bằng sông Cửu Long theo vùng (triệu lít) 2015 1.088 100 555 48 1.129 1.080 2025 2.594 842 2.222 289 3.025 2.028 5.745 1.996 6.185 887 5.664 2.270

(Nguồn: [4])

Về quy hoạch vùng sản xuất và vốn đầu tư, vùng Đông Nam Bộ dẫn dầu về năng lực sản xuất với 1.129 triệu lít năm 2015 và phấn đấu đạt 3.025 triệu lít năm

75

2025. Vùng duyên hải Miền Trung với tiềm lực mạnh với năng lực sản xuất năm 2015

đạt 555 triệu lít, nhưng với số vốn đầu tư giai đoạn 2011-2015 đạt 6.185 tỷ đồng phấn đấu đến năm 2025 sẽ duy trì năng lực sản xuất đứng thứ 3 cả nước đạt 2.222 triệu lít.

Hình 2.1. Phân bổ theo địa bàn phát triển ngành BRNGK đến năm 2025, tầm nhìn đến 2035

(Nguồn: [4])

*Ngành sản xuất Bia:

Sản xuất Bia tại Việt Nam phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu chủ yếu từ Úc, Trung Quốc và một số nước tại Châu Âu. Với quy mô sản xuất lớn và tốc độ tăng

trưởng ổn định, ngành công nghiệp sản xuất Bia trong nước đã đáp ứng được nhu cầu tiêu thụ trong nước ngày càng tăng đặc biệt là các dòng Bia cao cấp hơn như Bia lon và Bia chai, giảm nhập khẩu và tăng xuất khẩu góp phần nâng cao kim ngạch xuất

khẩu của ngành.

76

Biểu đồ 2.2. Tình hình doanh số bán và giá trị đồ uống có cồn

(Nguồn: [39])

Tốc độ tăng trưởng sản xuất bia có xu hướng cải thiện: Trong 7 tháng đầu năm

2016, sản xuất bia tăng 8,7% so với cùng kỳ, cao hơn các mức tăng 7,2% của năm

2015; 4,2% của năm 2014 và 0,9% của năm 2013. Năm 2015, sản lượng bia cả nước

đạt 3,4 tỷ lít, công suất đạt 70,8% so với năng lực sản xuất của toàn ngành bia là 4,8 tỷ

lít. Trong đó, tổng công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco) tiếp tục là

đơn vị dẫn đầu về sản lượng bia với 1,38 tỷ lít. Công ty TNHH nhà máy bia Việt Nam

đã lần đầu tiên vượt qua Tổng công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội (Habeco)

để vươn lên vị trí thứ 2 về sản lượng trong ngành bia với 729 triệu lít so với mức 667,8

triệu lít của Habeco. Công ty Carlsberg - Việt Nam đạt 229 triệu lít. Như vậy, chỉ riêng

4 doanh nghiệp sản xuất bia lớn là Sabeco, Công ty TNHH nhà máy bia Việt Nam, Habeco và Carlsberg – Việt Nam đã chiếm 88,4% thị phần trong ngành bia [39].

Về tiêu thụ, bia tiếp tục thống trị thị trường đồ uống có cồn khi sản lượng bán

hàng năm 2016 dự kiến đạt 2,901 tỷ lít, tăng 5,7% so với năm 2015, chiếm tỷ trọng 99,2%; giá trị đạt 217.840 tỷ đồng, tăng 9,6%, chiếm tỷ trọng 97,8%. Đến năm 2019, sản lượng bán hàng có thể đạt 3,4 tỷ lít, giá trị 295.786 tỷ đồng [1]

Về năng lực sản xuất, tính đến đầu năm 2016 có 129 cơ sở sản xuất bia với

năng lực sản xuất trên 4,8 tỷ lít/năm. Nhiều nhà máy bia có công suất lớn với thiết bị hiện đại, tự động hóa cao, sản phẩm có chất lượng tốt, bảo đảm vệ sinh an toàn thực phẩm, ra đời như: Bia Sài Gòn- Củ Chi, Bia Hà Nội- Mê Linh, Công ty TNHH Nhà

máy Bia Việt Nam- TP.Hồ Chí Minh, Công ty TNHH Nhà máy Bia châu Á- Thái Bình Dương- Hà Nội, cùng một số nhà máy công suất trên 50 triệu lít/năm được xây dựng ở

77

Phú Thọ, Hà Tĩnh, Cần Thơ, Sóc Trăng, Ninh Thuận, Kiên Giang, Hải Phòng, Thái

Bình… Nhiều thương hiệu bia có vị trí vững chắc trên thị trường như: Habeco, Sabeco, Huda, Đại Việt…, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng trong nước và từng

bước xuất khẩu, đưa thương hiệu ngành BRNGK Việt Nam vươn ra thị trường thế giới

[1]

Thị trường bia có sự phân hóa rõ rệt và cạnh tranh giữa 2 nhóm: Các công ty đa quốc gia có lợi thế về vốn thương hiệu, kênh phân phối và các nhà sản xuất bản địa am hiểu và phục vụ nhu cầu của nhóm khách hàng địa phương. Habeco và Sabeco độc quyền tại phân khúc bình dân, trong khi Henieken và một số doanh nghiệp FDI khác

như Carlberg, Sapporo cạnh tranh tại phân khúc cao cấp. Nhiều doanh nghiệp FDI lớn

ngành bia thế giới đang xây nhà máy mới, nâng công suất nhà máy hoặc qua M&A để

nhanh chóng tham gia thị trường nhằm phát triển dòng bia cao cấp tại Việt Nam. Sự

gia nhập của các doanh nghiệp bia nước ngoài sẽ giúp thị trường bia trở nên sôi động

khi số lượng sản phẩm và nhãn hiệu gia tăng, đặc biệt là phân khúc bia cao cấp. Trong

khi đó, Habeco và Sabeco, 2 doanh nghiệp chủ đạo dòng bia phổ thông, có sức ảnh

hưởng mạnh mẽ trong ngành bia Việt Nam sẽ giảm dần thị phần, tạo sân chơi lành

mạnh cho các doanh nghiệp bia và nước giải khát trong và ngoài nước khác [1] [39].

Thị trường Nước Giải Khát quy mô lớn, tốc độ tăng trưởng cao, từng bước đáp

ứng được nhu cầu tiêu thụ trong nước do có lợi thế về nguồn cung nội địa như trữ

lượng nước khoáng dồi dào, nhiều loại trái cây đa dạng và chất lượng tốt, trong đó Trà

uống liền, nước đóng chai và nước có ga chiếm tỷ trọng về sản lượng tiêu thụ lớn nhất.

Theo công ty nghiên cứu BMI, năm 2015, quy mô doanh thu nước giải khát đạt 84,9

nghìn tỷ đồng (4 tỷ USD), tăng 5,7% so với năm 2014. Trong đó, nước uống có gas

đạt 14,0 nghìn tỷ, tăng 9,3% so với năm 2014, chiếm tỷ trọng 16,5%; nước uống

không gas đạt 70,9 nghìn tỷ, tăng 5%, chiếm 83,5%. Dự báo giai đoạn 2016-2018, tăng trưởng tổng doanh thu có thể đạt bình quân 8,9%/năm; tăng trưởng riêng nước

uống có gas là 11,5%/năm; nước giải khát không gas là 8,4%/năm. Trong bối cảnh hội

nhập sâu rộng, ngành nước giải khát đang là “tâm điểm” thu hút các nhà đầu tư trong và ngoài nước. Chỉ tính trong 5 năm gần đây đã có khoảng 1.300 cơ sở sản xuất nước giải khát đi vào hoạt động. Và đến nay, cả nước đã có tới gần 2.000 cơ sở sản xuất

nước giải khát, tổng công suất thiết kế khoảng 5 tỷ lít/năm với 3 chủng loại chính: Nước khoáng có ga và không ga; nước uống tinh khiết; nước ngọt và nước hoa quả các

loại [1] [39]

Rượu là ngành kinh doanh có điều kiện với quy mô tính trên 160 cơ sở sản xuất rượu trải dài khắp các tỉnh, thành phố, phần lớn là sản xuất với quy mô nhỏ, thương

hiệu địa phương, như: Phú Lễ, Mẫu Sơn, Làng Vân, Sán Lùng, Bầu Đá, Gò Đen…

78

Ngoài ra còn có những thương hiệu nổi tiếng như: Hà Nội, Bình Tây, Vodkamen,

Vang Thăng Long, Vang Đà Lạt... Song, rượu người dân tự nấu và tiêu thụ trên thị trường còn rất lớn, ước đạt trên 200 triệu lít/năm, gấp 3 lần rượu sản xuất công nghiệp.

Quy mô thị trường rượu nhỏ, sản xuất và tiêu thụ đang có chiều hướng giảm [39]

Bảng 2.2. Một số chỉ tiêu phản ánh quy mô và hiệu quả kinh doanh của các

doanh nghiệp sản xuất BRNGK giai đoạn 2000 - 2015

Tỷ suất lợi nhuận Tỷ lệ nộp NVBQ 1 Số LĐ bình (%) NS so với DN quân 1 DN Năm doanh thu Trên (ngƣời) (tỷ đồng) Trên DT (%) VKD

43 15,4 40,4 5,1 7,6 2000

46 28,1 46 11,6 16 2005

27 37 26,9 11,5 14,4 2010

22 49,6 28 14,3 14,6 2015

(Nguồn: [38])

Căn cứ vào bảng trên có thể thấy tỷ suất lợi nhuận bình quân của ngành sản

xuất BRNGK luôn ở mức cao và có xu hướng tăng dần. So với ngành công nghiệp chế

biến chế tạo, ngành sản xuất đồ uống có tỷ suất lợi nhuận trên vốn kinh doanh và trên

doanh thu đạt cao nhất, cụ thể với ngành thực phẩm tỷ suất lợi nhuận trên vốn kinh

doanh trung bình chỉ đạt 5-7%, tỷ suất vốn kinh doanh trên doanh thu đạt từ 3-5%;

ngành công nghệ cao tỷ suất này lần lượt là 5-10% và 4-7%. Điều này cho thấy ngành

sản xuất BRNGK là ngành hiện có mức tăng trưởng tốt đồng thời là ngành có hiệu quả

sản xuất kinh doanh cao và ổn định. Về số lao động bình quân trong ngành có xu

hướng giảm,trong khi nguồn vốn kinh doanh bình quân tăng lên đáng kể, điều này thể hiện rõ xu hướng ứng dụng công nghệ hiện đại của ngành trong quá trình thực hiện sản xuất kinh doanh. Về tỷ lệ nộp ngân sách so với doanh thu của ngành sản xuất đang có xu hướng giảm dần, tuy nhiên vẫn chiếm tỷ lệ tương đối cao từ 27-46% tổng doanh

thu; đây là đặc thù của ngành sản xuất BRNGK khi đa phần các sản phẩm đều chịu mức thuế TTĐB cao.

Nhìn chung, ngành sản xuất BRNGK có tốc độ tăng trưởng doanh thu cao, đạt mức tăng 13,3% giai đoạn 2011-2015. Mức tiêu thụ bia bình quân đầu người tại Việt Nam tăng nhanh đạt 31,5 lít/người năm 2015 tăng từ mức 6,6 lít/người năm 2010 (tăng

79

377%). Bên cạnh đó, ngành sản xuất BRNGK có tiềm năng lớn do nền kinh tế phát

triển nhanh, nhu cầu và mức sống của người dân ngày càng được nâng cao giúp tăng thị giá trị và mở rộng thị trường đặc biệt là thị trường dòng bia cao cấp. Hội nhập kinh

tế thế giới với việc tham gia các cộng đồng kinh tế mở ra cơ hội xuất khẩu các sản

phẩm BRNGK cũng như tăng cơ hội nhập khẩu nguyên liệu đầu vào với giá cả hợp lý

cho các doanh nghiệp sản xuất. Đồng thời hội nhập kinh tế thế giới cũng giúp các doanh nghiệp sản xuất BRNGK tăng khả năng tiếp cận với chuỗi giá trị bia toàn cầu; tăng cơ hội đầu tư FDI cho phát triển ngành này.

Bên cạnh nhiều điểm mạnh và cơ hội cho phát triển như đã đề cập, ngành sản

xuất BRNGK tồn tại không ít điểm hạn chế và thách thức trong quá trình hội nhập

kinh tế và toàn cầu hóa. Các doanh nghiệp tiêu biểu trong ngành sản xuất BRNGK chỉ

có một số ít doanh nghiệp nội địa có quy mô lớn, thương hiệu mạnh đủ sức cạnh tranh

với các doanh nghiệp FDI như Habeco, Sabeco, Công ty CP nước khoáng Khánh Hòa,

Công ty CP NGK Chương Dương. Phần còn lại vẫn là những doanh nghiệp nhỏ đứng

độc lập, sức cạnh tranh yếu, thiếu vốn để mở rộng kinh doanh, thiếu vốn và kinh

nghiệm để xây dựng hệ thống phân phối cũng như phát triển thương hiệu. Đặc biệt

trong phân khúc sản phẩm cao cấp, các doanh nghiệp nội địa còn yếu và bị lép vế so

với các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Ngoài ra, ngành sản xuất Bia của Việt

Nam bị phụ thuộc lớn vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu, cụ thể sản xuất Bia sử dụng

từ 60-70% nguồn nguyên liệu nhập khẩu như đại mạch, hoa bia, men…từ các quốc gia

Châu Âu, Úc. Bên cạnh đó, việc tham gia các hiệp định thương mại tự do như FTA,

Việt Nam - EU làm gia tăng cạnh tranh từ các sản phẩm bia nhập khẩu khi thuế nhập

khẩu giảm xuống 0% trong vòng 10 năm.

2.1.2. Đặc điểm doanh nghiệp sản xuất BRNGK ảnh hưởng đến KSNB Đặc điểm của các doanh nghiệp sản xuất BRNGK có ảnh hưởng quan trọng đến việc thiết kế và vận hành kiểm soát nội bộ trong DN. Cụ thể các đặc điểm của doanh

nghiệp sản xuất BRNGK tiêu biểu như sau:

Thứ nhất, quy trình sản xuất Bia Rượu Nước giải khát tương đối phức tạp ảnh hưởng trực tiếp đến việc thiết kế và vận hành các yếu tố KNSB trong các doanh nghiệp này. Cụ thể, quy trình sản xuất bia trải qua nhiều bước như sau:

80

Sơ đồ 2.1. Quy trình công nghệ tổng quát sản xuất Bia

(Nguồn: [34], [35])

Tất cả các loại bia đều được sản xuất theo một quy trình dựa trên một công

thức. Chìa khóa của quá trình sản xuất bia là ngũ cốc đã được “malt hóa”, tùy đặc

điểm truyền thống vùng miền mà loại ngũ cốc được sử dụng có thể là đại mạch, lúa mì hay đôi khi là lúa mạch đen. Malt được sản xuất bằng cách cho hạt ngũ cốc nảy mầm, sau đó sấy khô trong các lò nung hoặc nướng. Malt được nghiền trong máy nghiền malt nhằm mục đích phá vỡ một phần nội nhũ, tăng diện tích bề mặt và phân tách các

phần nhỏ hơn khỏi vỏ trấu. Phần bột thu được sẽ được hòa trộn với nước nóng trong 1 thiết bị gọi là “mash tun- nồi đường hóa” cho quá trình đường hóa. Đường hóa là một quá trình trộn lẫn ngũ cốc đã nghiền (thường là ngũ cốc đã trải qua quá trình malt hóa) và đun nóng hỗn hợp này và chờ ở các vọng nhiệt độ nhất định để các enzymes trong malt phá vỡ tinh bột trong ngũ cốc thành đường mà chủ yếu là maltose. Lọc là quá trình phân tách chất chiết thu được trong quá trình đường hóa ra khỏi bã ngũ cốc (bã

81

bia). Quá trình này được thực hiện 2 loại thiết bị: nồi lọc- là 1 thùng rộng với đáy giả

hoặc lọc đường hóa - lọc khung bản. Quá trình lọc gồm 2 giai đoạn: dịch lọc đầu thu được chất chiết mà chưa có sự pha loãng bã bia và dịch lọc sau chất chiết được tận thu

bằng cách rửa bã bia với nước nóng. Quá trình đun sôi chất chiết thu được gọi là dịch

nha, nhằm giúp dịch nha trở nên vô trùng, tránh sự nhiễm khuẩn. Trong suốt quá trình

đun sôi, hoa bia (hoa houblon) được thêm vào giúp tạo độ đắng, hương và vị của bia và trong suốt quá trình sôi, giúp các protein trong nha kết tụ và pH của nha giảm xuống. Quá trình sôi cần được diễn ra đồng đều và đồng nhất về mức độ sôi, quá trình này thường được diễn ra 50-120 phút phụ thuộc vào cường độ sôi, chế độ bổ sung hoa

và thể tích dịch nha mà nhà sản xuất mong muốn. Làm lạnh nha: Sau quá trình lọc

hoa, dịch nha được hạ lạnh xuống nhiệt độ lên men trước khi tiếp giống nấm men. Ở

các nhà máy hiện đại quá trình này được thực hiện thông qua thiết bị trao đổi nhiệt dạng tấm. Chất tải lạnh thường là nước. Dịch nha có thể được làm lạnh từ 95oC xuống 20oC và làm nóng tác nhân làm lạnh (nước) từ 10-80oC. Sau quá trình làm lạnh, oxy được bão hòa vào dịch nha để cung cấp cho nấm men trong quá trình lên men. Lên

men: quá trình lên men được thực hiện trong các tank lên men và được bắt đầu ngay

khi nấm men được định lượng vào dịch nha lạnh. Trong suốt quá trình này nấm men

chuyển hóa các loại đường trong dịch nha thành cồn và CO2. Các tank lên men có

nhiều dạng khác nhau từ các tank cực lớn giống như các silo lưu trữ cho đến những

bình kính dung tích cỡ 5 gallons. Hầu hết các nhà máy bia ngày nay dùng các tank lên men thân trụ và đáy côn (CCT), đáy côn có góc nghiêng 60oC cho phép nấm men lắng xuống đáy. CCT có thể thực hiện cả quá trình lên men chính và ủ phụ trong cùng 1

tank. Cuối mỗi quá trình lên men, nấm men và các chất rắn khác lắng xuống đáy và dễ

dàng được rút khỏi tank. Các tank lên men hở cũng được sử dụng nhưng chủ yếu là để

trưng bày và ở châu Âu trong quá trình lên men bia từ lúa mỳ. Các tank lên men thường được làm từ thép không gỉ với phần đáy nghiêng và được đặt dựng đứng, đối

lập với các tank ủ chín bia thường được đặt nằm ngang. Ủ chín bia: Khi các loại

đường được sử dụng gần hết trong quá trình lên men bia, quá trình lên men chậm dần và nấm men bắt đầu lắng xuống đáy tank. Trong giai đoạn này, bia được làm lạnh xuống nhiệt độ quanh điểm đóng băng, nhằm kích thích quá trình kết lắng của nấm

men và các protein. Các hương không mong muốn như các hợp chất phenolic trở nên không tan trong bia lạnh và hương vị của bia trở nên hài hòa hơn. Trong suốt thời gian

này áp suất được duy trì trên tank để bia không nhạt. Nếu các tank lên men có phần áo lạnh quanh chúng, trái với cả khu vực lên men được làm lạnh thì quá trình ủ chín có thể được thực hiện trong cùng 1 tank lên men, một số trường hợp khác, quá trình ủ phụ

này có thể được thực hiện ở các tank khác. Lọc bia: Lọc bia là quá trình loại bỏ nấm

82

men, cặn, giúp ổn định hương, vị bia và mang đến cho bia sự trong sáng. Việc lọc bia

có thể được chia thành 3 cấp độ là lọc thô, lọc mịn và lọc vô trùng, trong đó bia sau khi lọc thô bia vẫn còn độ đục nhất định, lọc mịn và lọc vô trùng khiến hầu hết các loại

vi khuẩn được loại bỏ khỏi bia. Thành phẩm (chiết chai, bao gói): Chiết chai là quá

trình rót bia vào chai, keg, lon hoặc các đồ chứa khác có dung tích lớn hơn.

Hay quy trình sản xuất nước giải khát như sau:

Sơ đồ 2.2. Quy trình công nghệ tổng quát sản xuất NGK

(Nguồn: [15], [16])

Như vậy, quy trình sản xuất BRNGK phức tạp, trải qua nhiều công đoạn do vậy

ảnh hưởng trực tiếp đến các yếu tố KNSB như sau:

- Về môi trường kiểm soát: do trải qua nhiều bước của quy trình sản xuất, thành

phẩm sản xuất phải tuân thủ nghiêm ngặt các tiêu chuẩn kỹ thuật do vậy việc vi phạm

hay hành vi không tuân thủ quy trình sản xuất của 1 cá nhân hay 1 bộ phận cũng có thể ảnh hưởng rất lớn và trực tiếp đến năng suất, hiệu quả và chất lượng sản xuất của cả dây chuyền. Chính vì vậy, nhà quản lý các doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam cần có biện pháp tuyên truyền nhằm nâng cao hiểu biết về trách nhiệm của từng cá nhân người lao động đối với việc tổ chức và vận hành quy trình sản xuất cũng như

trách nhiệm của từng cá nhân trong việc chấp hành nghiêm các thủ tục, các chính sách kiểm soát có liên quan. Ngoài ra, quy trình sản xuất phức tạp đòi hỏi sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận, phòng ban, phân xưởng, do vậy cơ cấu tổ chức sản xuất tại các

doanh nghiệp SXBRNGK phải phân định rõ ràng và cụ thể trách nhiệm của từng phân

83

xưởng, bộ phận trong toàn bộ quy trình sản xuất cũng như yêu cầu phối hợp tại từng

giai đoạn sản xuất; có như vậy, mới có thể đảm bảo quá trình sản xuất diễn ra liên tục và hiệu quả.

- Đánh giá rủi ro: quy trình sản xuất phức tạp tiềm ẩn nhiều rủi ro mà doanh

nghiệp sản xuất BRNGK phải đối mặt như rủi ro về chất lượng, rủi ro hoạt động, rủi ro

kiểm soát, rủi ro kỹ thuật, rủi ro công nghệ….Do vậy, các doanh nghiệp sản xuất BRNGK cần có biện pháp nhận diện rủi ro, đánh giá mức độ ảnh hưởng và tần suất của rủi ro từ đó đưa ra các hoạt động kiểm soát, giảm thiểu và ngăn chặn rủi ro phù hợp.

- Về hoạt động kiểm soát: các hoạt động kiểm soát đòi hỏi tổ chức chặt chẽ, chi

tiết, cụ thể và phù hợp với từng bước trong quy trình sản xuất, trong đó đặc biệt chú

trọng đến hoạt động kiểm soát chất lượng sản phẩm. Để thành phẩm của quy trình sản

xuất đạt tiêu chuẩn kỹ thuật theo yêu cầu, ở mỗi khâu, mỗi bước trong quy trình,

doanh nghiệp cần thiết lập các chốt, các điểm kiểm soát chất lượng. Tại mỗi điểm

kiểm soát, cần bố trí các nhân viên kiểm soát, nhân viên kỹ thuật thực hiện giám sát

tiêu chuẩn kỹ thuật. Đội ngũ nhân viên kiểm soát, nhân viên kỹ thuật, nhân viên công

nghệ có trình độ, năng lực, kinh nghiệm và tinh thần trách nhiệm, đồng thời họ phải

thường xuyên được đào tạo và bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn phù hợp với

sự thay đổi của công nghệ, quy trình sản xuất, tiêu chuẩn chất lượng.

- Hệ thống thông tin và truyền thông: Để đảm bảo sự phối hợp giữa các bộ

phận, phòng ban, phân xưởng trong quy trình sản xuất, đòi hỏi hệ thống thông tin và

truyền thông tại các doanh nghiệp SX BRNGK phải có cơ chế nhận diện thông tin, ghi

nhận, báo cáo và cung cấp thông tin hữu ích một cách đầy đủ, kịp thời và chính xác

giúp hỗ trợ quá trình thực hiện nhiệm vụ và quá trình kiểm soát trong doanh nghiệp.

Như phần kinh nghiệm từ các Công ty Carlsberg Việt Nam cho thấy, để điều hành sản xuất doanh nghiệp này đã triển khai đồng bộ Hệ thống điều hành sản xuất MES tương

đối hiện đại nhằm đảm bảo mọi thông tin về quá trình sản xuất được ghi nhận kịp thời

phục vụ cho việc ra quyết định của nhà quản lý. Cơ chế truyền thông trong doanh nghiệp SXBRNGK cần được tổ chức theo 3 hướng: truyền thông từ trên xuống dưới chủ yếu là truyền đạt nhiệm vụ, mệnh lệnh; truyền thông từ dưới lên nhằm truyền đạt

các kiến nghị, các sự kiện phát sinh, kết quả thực hiện công việc và kênh truyền thông liên bộ phận truyền đạt các yêu cầu phối hợp.

- Hoạt động giám sát: Ngoài việc giám sát thường xuyên song hành cùng quá trình sản xuất, giám sát định kỳ cần được thực hiện thông qua chức năng kiểm toán nội bộ trong doanh nghiệp.

Như vậy, quy trình sản xuất BRNGK ảnh hưởng lớn đến việc tổ chức, thiết kế

84

KSNB trong doanh nghiệp, và có thể thấy tại các doanh nghiệp này việc tổ chức và

kiểm soát sản xuất tương đối phức tạp và tốn kém. Tuy nhiên, không thể phủ nhận rằng quy trình sản xuất mặc dù phức tạp nhưng quy trình có hệ thống, khoa học và

được sự hỗ trợ của máy móc thiết bị, dây chuyền và công nghệ sản xuất hiện đại nên

mỗi bước đạt được mức độ chuyên môn hóa và dưới sự kiểm soát kỹ thuật tương đối

Thứ hai, doanh nghiệp sản xuất BRNGK chịu nhiều rủi ro trong kinh doanh đặc

chặt chẽ. Điều này tạo nền tảng giúp hỗ trợ các hoạt động kiểm soát, thủ tục kiểm soát và hoạt động giám sát được tổ chức hiệu quả. biệt là rủi ro tài chính do các đặc điểm sau:

- Công nghệ sản xuất phức tạp, trải qua nhiều giai đoạn do vậy các doanh

nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam phải đầu tư một lượng vốn lớn vào hệ thống

dây chuyền công nghệ, máy móc thiết bị. Với nguồn lực về vốn còn hạn chế, đa phần

các doanh nghiệp sản xuất BRNGK huy động vốn từ hoạt động vay, nợ để đảm bảo đủ

nguồn vốn đầu tư sản xuất và mở rộng kinh doanh, điều này làm tăng rủi ro về lãi suất

vay vốn, rủi ro về thanh khoản. Thêm vào đó, trong điều kiện cạnh tranh ngày càng

gay gắt từ các doanh nghiệp ngoại, nếu doanh nghiệp gặp khó khăn trong quá trình

tiêu thụ sản phẩm sẽ dẫn đến tình trạng thua lỗ, bị thôn tính, mua lại và mất thương

hiệu.

- Doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam bị lệ thuộc các yếu tố đầu vào

như đại mạch, hoa bia, men, hay quy trình công nghệ, dây chuyền sản xuất…từ các

quốc gia phát triển như Châu Âu, Úc đòi hỏi các DN sản xuất BRNGK phải đặc biệt

chú trọng đến hoạt động kiểm soát nguồn cung NVL và máy móc thiết bị. Do nhập

khẩu nguồn nguyên liệu sản xuất và máy móc thiết bị từ nước ngoài do vậy các doanh

nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam phải gánh chịu rủi ro về tỷ giá làm ảnh hưởng

đáng kế đến doanh thu, chi phí và lợi nhuận kỳ vọng của doanh nghiệp. Ngoài ra sự lệ thuộc các yếu tố đầu vào khiến các doanh nghiệp có thể chịu ảnh hưởng của các rủi ro

như rủi ro về biến động giá, rủi ro về khan hiếm nguồn cung do đó hoạt động đánh giá

rủi ro cũng cần nhận diện và đánh giá được các rủi ro có nguy cơ cao, tác động lớn đến quá trình sản xuất liên tục cũng như chi phí sản xuất để nhà quản lý kịp thời có biện pháp ứng phó.

Thứ ba, trình độ công nghệ của các DN sản xuất BRNGK của Việt Nam còn

hạn chế. Ngành sản xuất BRNGK là ngành đòi hỏi công nghệ sản xuất luôn được cập

nhật, với công nghệ sản xuất hiện đại chất lượng sản phẩm được đảm bảo và chi phi

sản xuất được tiết giảm, giá thành sản xuất hạ và tác động lên môi trường cũng giảm

đáng kể. Tuy nhiên, hiện nay nhiều doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam vẫn

85

đang sử dụng công nghệ sản xuất cũ, lạc hậu làm chất lượng sản phẩm không đảm bảo,

giá thành thiếu tính cạnh tranh, gây ô nhiễm môi trường và lãng phí nguyên liệu đầu

vào.

Thứ tư, quy mô nguồn vốn ở mức trung bình. Trong những năm gần đây mặc dù

các doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam đã tăng đáng kể nguồn vốn đầu tư

cho sản xuất kinh doanh từ mức trung bình 37 tỷ/doanh nghiệp năm 2010 lên mức 49,5

tỷ năm 2015 tuy nhiên với mức vốn này chỉ đảm bảo các doanh nghiệp sản xuất

BRNGK của Việt Nam duy trì công nghệ sản xuất, máy móc thiết bị ở mức công nghệ

trung bình, chưa đủ để đầu tư quy trình công nghệ hiện đại, điều này hạn chế đáng kể

năng lực sản xuất, khả năng cạnh tranh về chất lượng và giá cả của doanh nghiệp Việt.

Thứ năm, doanh nghiệp sản xuất BRNGK chịu sự điều tiết của nhà nước về

thuế và bị kiểm soát về mức tiêu thụ. Nhà nước thường xuyên điều chỉnh thuế tiêu thụ

đặc biệt đối với các sản phẩm đồ uống có cồn, cụ thể thuế TTĐB của các sản phẩm đồ

uống có cồn luôn ở mức cao và có xu hướng tăng. Kể từ 1/1/2018, thuế tiêu thụ đặc

biệt của rượu 20 độ trở lên là 65%, rượu dưới 20 độ là 35%, bia là 65%, và hiện nay

nhà nước dự thảo đánh thuế TTĐB đối với mặt hàng nước giải khát với mức dự kiến là

10% áp dụng từ năm 2019. Ngoài ra, với dự thảo về Luật phòng chống tác hại của bia

rượu, các cơ sở sản xuất rượu phải đóng góp kinh phí cho phòng chống tác hại của

rượu bia với mức từ 1-1,5% trên giá tính thuế TTĐB. Thêm vào đó, nhiều điều trong

dự thảo này có tác động tiêu cực đến khả năng tiêu thụ rượu bia của các doanh nghiệp

như: cấm việc quảng cáo, khuyến mại, tài trợ rượu bia; cấm một số địa điểm, phương

thức, thời gian không được bán rượu, bia… Như vậy, khó khăn sẽ chồng chất khó

khăn đối với các doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam khi gánh nặng về thuế

ngày càng lớn, và sự kiểm soát về sản xuất, tiêu thụ các sản phẩm có cồn của nhà nước

ngày càng chặt chẽ.

Thứ năm, kiểm soát chất lượng sản phẩm là hoạt động kiểm soát quan trọng đối

với các doanh nghiệp sản xuất BRNGK. Chất lượng sản phẩm là kết quả của quá trình

sản xuất phức tạp và khép kín, để đảm bảo chất lượng sản phẩm sản xuất ra các doanh

nghiệp cần xây dựng các chính sách, thủ tục, hoạt động kiểm soát, giám sát phù hợp

với các bước trong quy trình sản xuất. Ngoài ra, KSNB tại các DN sản xuất BRNGK

cần chú trọng giám sát chặt chẽ việc triển khai đầu tư MMTB, công nghệ sản xuất tại

86

các Nhà máy để đáp ứng nhu cầu chất lượng. Đội ngũ lao động đặc biệt là công nhân,

kỹ sư trực tiếp tham gia sản xuất đảm bảo năng lực chuyên môn, kỹ năng, tinh thần

trách nhiệm và luôn được quan tâm đào tạo bồi dưỡng phù hợp với nhu cầu tại vị trí

công việc. DN sản xuất BRNGK cũng cần quan tâm đến việc đánh giá rủi ro liên quan

đến chất lượng, từ đó làm căn cứ xây dựng các chính sách, hoạt động kiểm soát, và

giám sát đối với các hoạt động, quy trình, chức năng, vị trí chứa đựng nhiều rủi ro

hoặc rủi ro có ảnh hưởng đáng kể đến việc thực hiện mục tiêu chất lượng của DN.

Thứ sáu, đối thủ của các doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam là các

doanh nghiệp nước ngoài có công nghệ sản xuất hiện đại, trình độ quản lý tốt, nguồn

vốn lớn và sở hữu các thương hiệu rượu, bia, nước ngọt nổi tiếng thế giới. Thị trường

đồ uống Việt Nam và các nước khu vực Đông Nam Á là khu vực đầy tiềm năng theo

đánh giá nhiều tổ chức cũng như của các thương hiệu đồ uống lớn trên thế giới do đặc

trưng về khí hậu, dân số. Do vậy, sự gia nhập, chiếm lĩnh của các đối thủ nước ngoài

ngày càng mạnh mẽ, minh chứng là nhiều thương hiệu bia, nước giải khát của Việt

Nam bị mua lại như Huda Huế, Tribeco…Nhiều thương hiệu ngoại hiện chiếm thị

phần lớn trên thị trường đồ uống của Việt Nam như Heneiken, Calbergs, Cocacola và

đặc biệt là chiếm thị phần trong phân khúc sản phẩm cao cấp trong khi các sản phẩm

đồ uống Việt chỉ chiếm thị phần chủ yếu trong phân cấp bình dân. Ngoài ra, trong điều

kiện thị hiếu của người tiêu dùng Việt đang chuyển dần sang phân khúc cao cấp, cũng

như tư tưởng sính ngoại, sự điều tiết và kiểm soát ngày càng chặt chẽ của nhà nước,

đối thủ cạnh tranh ngày càng mạnh doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam

đang đứng trước thách thức rất lớn.

2.2. Thực trạng kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp sản xuất Bia - Rƣợu- NGK

của Việt Nam

2.2.1. Thiết kế nghiên cứu

Thiết kế nghiên cứu là việc mô hình hóa ý tưởng nghiên cứu, bao gồm việc

chuẩn bị các điều kiện cho việc thu thập và phân tích dữ liệu một cách có chủ đích để

đạt được mục tiêu nghiên cứu. Với mục tiêu đánh giá thực trạng kiểm soát nội bộ tại

các DN SX BRNGK của Việt Nam và hoàn thiện KSNB tại các doanh nghiệp sản xuất

BRNGK của Việt Nam, nghiên cứu đề xuất mô hình nghiên cứu sau đây:

87

Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

Trong nghiên cứu, tác giả sử dụng mô hình cấu trúc SEM để kiểm định các giả

thuyết sau của nghiên cứu:

Môi trường kiểm soát hiệu quả có tác động lan rộng đến tính hữu hiệu của kiểm

soát nội bộ (COSO, 2013). Môi trường kiểm soát được nhiều nghiên cứu đề cập là một

bộ phận, một nhân tố của kiểm soát nội bộ (Amudo & Inanga, 2009; Ho, 2016;

Kumuthinidevi, 2016) và môi trường kiểm soát mạnh giúp đảm bảo tính hữu hiệu của

kiểm soát nội bộ (COSO, 2013). Như vậy, có thể mối quan hệ giữa môi trường kiểm

soát và kiểm soát nội bộ đã được nhiều nghiên cứu đề cập; trên cơ sở đó tác giả đề xuất

mối quan hệ giữa môi trường kiểm soát với tính hữu hiệu của kiểm soát nội bộ trường

hợp tại các doanh nghiệp sản xuất Bia - Rượu - Nước giải khát với giả thuyết sau:

H1: MTKS tác động cùng chiều đến tính hữu hiệu của KSNB

Một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu giúp quản lý và giảm thiểu các rủi ro

có thể gây hại lớn cho hoạt động kinh doanh, cũng như bảo vệ tính toàn vẹn trong báo cáo và độ tin cậy trong thông tin kế toán (Horngren và cộng sự, 2012). Đánh giá rủi ro là việc nhận dạng, phân tích và quản lý các rủi ro có thể đe dọa đến việc đạt được các mục tiêu của tổ chức (Lannoye, 1999), do vậy tác giả đề xuất giả thuyết:

H2: ĐGRR tác động cùng chiều đến tính hữu hiệu của KSNB Hoạt động kiểm soát diễn ra ở mọi cấp độ trong tổ chức, ở mọi quá trình sản xuất kinh doanh. Nghiên cứu của tác giả Jenkinson (2008) cho rằng để đạt được các

mục tiêu của đơn vị một cách hiệu quả thì các hoạt động kiểm soát phải được thiết lập và thực thi. Do vậy, tác giả đề xuất giả thuyết sau:

88

H3: HĐKS tác động cùng chiều đến tính hữu hiệu của KSNB

Thông tin và truyền thông là nền tảng, cơ sở để kiểm soát nội bộ hoạt động hữu hiệu. Nhà quản lý sử dụng thông tin thu được từ các nguồn khác nhau để hỗ trợ hoạt

động của tổ chức và nhàm đạt được mục tiêu. Truyền thông đóng một vai trò quan

trọng trong việc thu thập và chia sẻ thông tin trong toàn tổ chức cũng như với các bên

liên quan bên ngoài, giảm nhẹ xung đột và tăng cường sự hiểu biết và hướng dẫn cho nhân viên hành động theo cách mong muốn (Bharadwaj, 2014). Như vậy, thông tin và truyền thông là yếu tố quan trọng có tác động đến tính hữu hiệu của KSNB, tử đó tác giả đề xuất giả thuyết sau:

H4: HTTT tác động cùng chiều đến tính hữu hiệu của KSNB

Huefner (2011), Arwinge (2013) và Fourie và Ackermann (2013) nhấn mạnh

tầm quan trọng của chúc năng giám sát trong việc hình thành kiểm soát nội bộ hữu

hiệu. Giám sát là bộ phận cuối cùng của KSNB, là quá trình đánh giá chất lượng của

KSNB theo thời gian. Giám sát có một vai trò quan trọng, nó giúp KSNB luôn hoạt

động hữu hiệu. Từ đó, tác giả đề xuất giả thuyết sau:

H5: HĐGS tác động cùng chiều đến tính hữu hiệu của KSNB.

Mối quan hệ giữa quy mô doanh nghiệp và tính hữu hiệu của KSNB được một

số nghiên cứu đề cập, tuy nhiên kết quả nghiên cứu không tương đồng. Một số nghiên

cứu cho rằng kiểm soát nội bộ ở doanh nghiệp quy mô nhỏ hay lớn đều quan trọng như

nhau, tuy nhiên có sự khác nhau đáng kể về KSNB theo quy mô doanh nghiệp. Theo

Libby và Waterhouse (1996); Hoque và James (2000), khi quy mô tổ chức tăng lên thì

quy trình kiếm soát trở nên phức tạp và chuyên môn hóa hơn. Duncan và cộng sự

(1999) thấy rằng ở các tổ chức phi lợi nhuận khác nhau, tổ chức càng lớn thì hệ thống

kiểm soát nội bộ được thực thi càng hữu hiệu. Tuy nhiên, Annukka Jokipii (2006) khi

thực hiện nghiên cứu 741 doanh nghiệp ở Phần Lan nhằm xác định tác động của các nhân tố ngẫu nhiên như quy mô, cấu trúc doanh nghiệp, sự hiểu biết về môi trường

kinh doanh đến cấu trúc KSNB và tính hữu hiệu của KSNB đã chỉ ra rằng không tồn

tại mối quan hệ có ý nghĩa thống kê giữa doanh nghiệp quy mô lớn và vừa với tính hữu hiệu của KSNB. Do vậy, tác giả đề xuất các giả thuyết sau:

H6a: Có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa quy mô doanh nghiệp và tính

hữu hiệu của KSNB.

H6b: Có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa quy mô doanh nghiệp và môi

trường kiểm soát

H6c: Có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa quy mô doanh nghiệp và đánh

giá rủi ro

89

H6d: Có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa quy mô doanh nghiệp và hoạt

động kiểm soát

H6e: Có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa quy mô doanh nghiệp và hệ

thống thông tin và truyền thông

H6g: Có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa quy mô doanh nghiệp và hoạt

động giám sát

Một số nghiên cứu cũng chỉ ra rằng cơ cấu tổ chức, và các yếu tố về loại hình doanh nghiệp có ảnh hưởng đến thiết kế, vận hành và duy trì tính hữu hiệu của KSNB. Do vậy, tác giả đồng thời đề xuất các giả thuyết sau:

H7a: Có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa loại hình doanh nghiệp và tính

hữu hiệu của KSNB.

H7b: Có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa loại hình doanh nghiệp và môi

trường kiểm soát

H7c: Có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa loại hình doanh nghiệp và đánh

giá rủi ro

H7d: Có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa loại hình doanh nghiệp và hoạt

động kiểm soát

H7e: Có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa loại hình doanh nghiệp và hệ

thống thông tin và truyền thông

H7g: Có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa loại hình doanh nghiệp và hoạt

động giám sát

2.2.1.1. Phương pháp nghiên cứu

*Nghiên cứu định tính: Trong nghiên cứu, tác giả sử dụng phương pháp

chuyên gia để tham vấn ý kiến của các giảng viên, các nhà khoa học, nhà nghiên cứu

trong lĩnh vực quản trị - kiểm toán; phương pháp phỏng vấn chuyên sâu với các nhà quản trị cấp cao của một số DN SXBRNGK của Việt Nam, nhằm xác định thang đo

của các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến KSNB và tính hữu hiệu của KSNB. Sau khi tiến

hành nghiên cứu tổng quan, tác giả tập hợp các khía cạnh chủ yếu của từng nhân tố, từ đó xây dựng bảng khảo sát về các nhân tố: Môi trường kiểm soát, Đánh giá rủi ro, Hoạt động kiểm soát, Thông tin và truyền thông, Giám sát và tính hữu hiệu của KSNB

căn cứ vào các khung kiểm soát nội bộ được chấp nhận phổ biến như COSO. Căn cứ vào bảng phác thảo nội dung khảo sát, tác giả tiến hành phỏng vấn trực tiếp các

chuyên gia theo dàn bài phỏng vấn chuyên gia ở Phụ luc 1.1; kết quả các cuộc thảo luận khẳng định và làm rõ các thang đo các nhóm nhân tố ảnh hưởng và thang đo tính hữu hiệu của KSNB của doanh nghiệp. Kết quả khảo sát cho thấy, về cơ bản các

chuyên gia đều đồng thuận với các thang đo đề xuất trong bảng phác thảo, tuy nhiên

90

để thang đo đơn hướng, rõ ý các chuyên gia có đưa ra một số góp ý chỉnh sửa lại câu

từ cho phù hợp.

Sau khi phỏng vấn chuyên gia, phỏng vấn sâu được thực hiện với lãnh đạo cấp

cao một số DN SX BRNGK của Việt Nam như TCT CP BRNGK Hà Nội, TCT CP

BRNGK Sài Gòn, CT CP Bia Thanh Hóa, Công ty CP NGK Chương Dương theo dàn

bài phỏng vấn sâu ở Phụ lục 1.2. Kết quả phỏng vấn nhà quản trị cho thấy, người trả lời phỏng vấn hiểu rõ câu hỏi, nội dung các thang đo phù hợp với tiêu chí đo lường KSNB, phù hợp với đặc điểm ngành nghề và hoạt động của DN.

Như vậy, sau khi tiến hành phương pháp định tính các yếu tố của KSNB ảnh

hưởng đến tính hữu hiệu gồm:

- Môi trường kiểm soát gồm 05 biến quan sát

- Đánh giá rủi ro gồm 03 biến quan sát

- Hoạt động kiểm soát gồm 04 biến quan sát

- Hệ thống thông tin và truyền thông gồm 02 biến quan sát

- Hoạt động giám sát gồm 04 biến quan sát

Dựa vào thang đo của các nhóm yếu tố cấu thành KSNB, tác giả tiến hành

nghiên cứu trường hợp điển hình tại các DN như TCT CP BRNGK Hà Nội, TCT CP

BRNGK Sài Gòn, CT CP Bia Thanh Hóa, Công ty CP nước khoáng Quy Nhơn, CT

CP Nước giải khát Chương Dương, CT CP Bia Sài Gòn -Miền Tây, CT CP Bia Sài

Gòn - Miền Trung, CT CP Bia Sài Gòn - Miền Đông, Công ty CP Bia Sài Gòn -

Quảng Ngãi, Công ty CP Bia Hà Nội -Hải Dương, Công ty TNHH Thực phẩm Minh

Anh, Công ty CP Bia Hà Nội Nam Định để thu thập thông tin chi tiết về thực trạng

môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, thông tin và truyền thông, hoạt động kiểm soát

và hoạt động giám sát tại các DN này.

* Nghiên cứu định lượng Sau khi thực hiện nghiên cứu định tính, tác giả tiến hành nghiên cứu định lượng

để lượng hóa mối quan hệ giữa các nhân tố (các biến) thông qua việc áp dụng các công

cụ phân tích thống kê thường được áp dụng dựa trên mô hình nghiên cứu đã khá rõ ràng và cụ thể và kiểm định giả thuyết nghiên cứu. Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua phương pháp điều tra chọn mẫu là nhân viên, nhà quản lý, lãnh đạo các

cấp trong các DN SX BRNGK của Việt Nam trên phạm vi cả nước với quy mô và loại hình kinh doanh đa dạng được lựa chọn ngẫu nhiên. Sau khi dữ liệu từ cuộc nghiên

cứu được thu thập đầy đủ, người nghiên cứu tiến hành xử lý và phân tích dữ liệu dựa trên phương pháp thống kê. 2.2.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu

91

- Thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập dữ liệu từ Báo cáo của Hiệp hội BRNGK

của Việt Nam, số liệu của Bộ Công Thương, của Tổng cục thống kê, các cơ quan thuế…

- Thu thập dữ liệu sơ cấp: Để thu thập dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu sử dụng

phương pháp phỏng vấn thông qua Bảng câu hỏi. Điều tra phỏng vấn được thực hiện

trực tiếp đối với đối tượng phỏng vấn hoặc bằng hình thức gửi thư điện tử cho đối tượng với Bảng câu hỏi đã được thiết kế liên quan đến các KSNB, và hiệu quả hoạt động của DN. Bảng câu hỏi được thiết kế nhằm thu thập và ghi chép lại những thông tin đầy đủ, xác đáng và thỏa mãn được mục tiêu nghiên cứu. Bảng câu hỏi thiết kế

phục vụ nghiên cứu gồm các nội dung cụ thể sau:

Phần A: Thông tin chung về cá nhân và doanh nghiệp

Phần này gồm các câu hỏi nhằm thu thập thông tin cơ bản liên quan đến đối tượng

điều tra như: loại hình, quy mô, lĩnh vực hoạt động, số lượng CNV...Thông tin liên

quan đến cá nhân trả lời phỏng vấn gồm vị trí, cấp bậc trong tổ chức.

Phần B: Kiểm soát nội bộ Trong nội dung về Kiểm soát nội bộ, các câu hỏi sử dụng liên quan đến các yếu

tố cấu thành KSNB, tính hữu hiệu của KSNB. Cụ thể, KSNB gồm Môi trường kiếm

soát, Đánh giá rủi ro, Hoạt động kiểm soát, Hệ thống thông tin và truyền thông và

Hoạt động giám sát. Các thang đo được xây dựng dựa trên kết quả nghiên cứu tổng

quan, kết quả phỏng vấn chuyên gia, phỏng vấn sâu nhà quản trị DN SX BRNGK.

Thang đo Likert được sử dụng cho tất cả các câu hỏi từ mức Rất không tốt (1) đến

mức Rất tốt (5). Nội dung cụ thể của thang đo được thể hiện ở bảng sau:

Bảng 2.3. Bảng mô tả thang đo các nhân tố ảnh hƣởng và thang đo tính hữu hiệu

của kiểm soát nội bộ

Thang đo

Nguồn

Tổng hợp và phát triển từ [29], [33], [44], [59], [64], [65], [66], [67], [77], [93], [105], [106], [111], [121], [122], [123], [149]

MÔI TRƢỜNG KIỂM SOÁT Cam kết về tính chính trực và giá trị đạo đức Inter1. Tính chính trực và giá trị đạo đức của hội đồng quản trị, nhà quản trị cấp cao được truyền đạt rõ ràng dọc khắp tổ chức thông qua văn bản hoặc hành động. Inter 2. Bộ quy tắc ứng xử hoặc quy định về giá trị đạo đức được thiết lập và truyền đạt rõ ràng đến nhà quản lý, nhân viên, bộ phận. Inter 3. Bộ quy tắc ứng xử trong doanh nghiệp được thiết lập dựa vào các chuẩn mực đạo đức, quy định pháp lý, quy định kinh doanh có liên quan Inter 4. Tổ chức thường xuyên thực hiện việc đánh giá tính tuân thủ các tiêu chuẩn đạo đức của từng nhân viên, bộ phận, phòng ban. Vai trò của ban quản trị, ban kiểm soát

92

Role1. Ban quản trị/ban kiểm soát hiểu rõ và giám sát việc thực hiện trách nhiệm đối với các bên liên quan như khách hàng, nhà cung cấp, nhà đầu tư, công chúng Role 2. Thành viên của ban quản trị/ban kiểm soát đủ năng lực thực hiện hoạt động giám sát đối với nhà quản lý tổ chức. Role 3. Ban quản trị/ban kiểm soát đảm bảo tính độc lập trong việc giám sát. Role 4. Ban quản trị phê duyệt và thực thi chính sách nhằm hỗ trợ hoạt động kiểm soát nội bộ. Cơ cấu tổ chức và phân quyền AR1. Chức năng, quyền hạn và trách nhiệm và sự phối hợp giữa các bộ phận, phòng ban được quy định rõ ràng bằng văn bản AR2. Cơ cấu và trình tự giải trình, báo cáo được xây dựng phù hợp AR 3. Các bộ phận hiểu rõ trách nhiệm trong việc thực hiện mục tiêu KSNB. AR4. Đảm bảo nguyên tắc bất kiêm nhiệm AR5. Đảm bảo nguyên tắc phê chuẩn và ủy quyển Triết lý quản lý và phong cách điều hành MP1. Nhà quản trị công khai các vấn đề về tài chính, về hoạt động với nhân viên. MP2. Quan điểm quản trị của DN là luôn đảm bảo tính tuân thủ các quy định của Nhà nước, của lĩnh vực ngành nghề và của DN MP3. Nhà quản trị nỗ lực đảm bảo mọi công việc hoàn thành đúng kế hoạch MP4. Nhà quản trị nỗ lực thực hiện mục tiêu báo cáo tài chính lập đúng hạn và trung thực hợp lý. MP5. Nhà quản trị nỗ lực thực hiện mục tiêu tài chính, mục tiêu hoạt động và dự toán ngân sách. MP6. Quyết định của nhà quản trị đưa ra nhất quán, và có xem xét sự kiện có liên quan. MP7. Nhà quản trị mạo hiểm, chấp nhận rủi ro Chính sách nhân sự và cam kết về năng lực

[Tổng hợp

HM1. Các vị trí công việc có bản mô tả công việc thể hiện đầy đủ và rõ ràng nghĩa vụ, quyền hạn của cá nhân, bộ phận và yêu cầu năng lực đối với công việc đó. HM2. Các vị trí chủ yếu luôn đáp ứng yêu cầu của công việc HM3. Nhân lực được đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ phù hợp với sự thay đổi từ nội bộ DN, môi trường, thể chế, quy định... HM4. Chính sách và quy trình tuyển dụng nhân sự rõ ràng, minh bạch. HM5. Chính sách lương, thưởng, phúc lợi, kỷ luật rõ ràng và phù hợp HM6. DN xây dựng tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá kết quả công việc phù hợp, kết quả đánh giá trao đổi cụ thể đến từng cá nhân HM7. Nhân viên hiểu và hành động phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp ĐÁNH GIÁ RỦI RO

93

và phát triển từ [29], [33], [44], [59], [64], [65], [66], [67], [77], [93], [105], [106], [111], [121], [122], [123], [149]

Tổng hợp và phát triển từ [29], [33], [44], [59], [64], [65], [66], [67], [77], [93], [105], [106], [111], [121], [122], [123], [149]

Thiết lập mục tiêu 1. Mục tiêu về hoạt động và hiệu quả tài chính được thiết lập rõ ràng và phù hợp. 2. Báo cáo về thông tin tài chính và phi tài chính cho đối tượng bên ngoài đảm bảo phản ánh trung thực, hợp lý và tuân thủ quy định. 3. Mục tiêu tuân thủ được thiết lập căn cứ vào quy định, chính sách hiện hành và có liên quan. 4. Xác định mục tiêu có tính đến mức rủi ro chấp nhận được 5. Mục tiêu của DN được truyền đạt rõ ràng, đầy đủ đến toàn thể nhân viên 6. DN tiến hành định kỳ đánh giá đối với việc thực hiện mục tiêu Nhận diện và đánh giá rủi ro 1. Xem xét cơ hội đi kèm với các rủi ro 2. Cân nhắc chi phí – lợi nhuận trong quá trình nhận diện và đánh giá RR 3. Việc nhận diện rủi ro được thực hiện ở tất cả các cấp, bộ phận, chức năng, hoạt động ở DN 4. Đánh giá ảnh hưởng yếu tố bên ngoài đến việc hoàn thành mục tiêu của DN. 5. Đánh giá ảnh hưởng yếu tố bên trong đến việc hoàn thành mục tiêu của DN. 6. Sử dụng phương pháp thích hợp để nhận diện rủi ro 7. Đánh giá tần suất và mức độ ảnh hưởng của rủi ro 8. Chiến lược ứng phó với rủi ro phù hợp Quản trị sự thay đổi 1. Dự doán, nhận dạng và đối phó với sự thay đổi của nhân tố bên trong 2. Dự đoán, nhận diện và đối phó với sự thay đổi của nhân tố bên ngoài 3. Thường xuyên đánh giá ảnh hưởng của sự thay đổi đến KSNB 4. Thực hiện điều chỉnh về KSNB phù hợp với sự thay đổi. HOẠT ĐỘNG KIỂM SOÁT Hoạt động kiểm soát rủi ro 1. Hoạt động kiểm soát trong doanh nghiệp được thực hiện căn cứ việc đánh giá rủi ro. 2. Hoạt động kiểm soát được thiết lập phù hợp với đặc điểm hoạt động. 3. DN tiến hành kiểm tra, phê duyệt và kiểm soát đối với các giao dịch có rủi ro với tần suất diễn ra thường xuyên và mức độ ảnh hưởng lớn. Kiểm soát công nghệ 1. Hoạt động kiểm soát đảm bảo quyền truy cập, nội dung truy cập chỉ giới hạn cho người được phép. 2. Kiểm soát đối với trung tâm dữ liệu và hệ thống mạng, máy tính 3. Kiểm soát đối với các ứng dụng, phần mềm Chính sách và thủ tục kiếm soát 1. Chính sách và thủ tục kiểm soát phù hợp với mục tiêu của DN.

94

Tổng hợp và phát triển từ [29], [33], [44], [59], [64], [65], [66], [67], [77], [93], [105], [106], [111], [121], [122], [123], [149]

2. Chính sách và thủ tục kiểm soát được xây dựng thành văn bản và truyền đạt rõ ràng đến toàn thể nhân viên. 3. Các chính sách, quy trình chỉ rõ phạm vi áp dụng, vai trò, chức năng của các bộ phận có liên quan. 4. Các quy trình và chính sách kiểm soát được xây dựng phù hợp với từng hoạt động, từng chức năng, công việc. 5. Các hoạt động kiểm soát được thực hiện bởi cá nhân, bộ phận có năng lực và được thực hiện đúng thời điểm. 6. Doanh nghiệp định kỳ thực hiện việc đánh giá lại chính sách, quy trình và đưa ra các điều chỉnh nếu cần. 7. Nhà quản trị mạo hiểm, chấp nhận rủi ro Hoạt động kiểm soát 1. Hoạt động kiểm soát vật chất đảm bảo tài sản được bảo vệ khỏi sự tiếp cận của người không có thẩm quyền 2. Kiểm soát đảm bảo nghiệp vụ đều được xác minh tính hợp lệ, hợp pháp trước khi tiến hành ghi sổ. 3. Kiểm soát đảm bảo nghiệp vụ được ghi sổ đầy đủ 4. Kiểm soát đảm bảo giao dịch ghi nhận đúng trình tự và đảm bảo quy trình kiểm soát. 5. DN thực hiện kiểm soát với tính hợp lý và hoàn chỉnh của thông tin sau khi được xử lý. 6. Việc đối chiếu số liệu, thông tin giữa các bộ phận và giữa thực tế với kế hoạch/ kỳ trước được thực hiện nghiêm túc và hiệu quả. 7. Hoạt động kiểm soát diễn ra thường xuyên, bao gồm trong mọi hoạt động HỆ THỐNG THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG Truyên thông 1. Kênh truyền thông của DN cho phép cấp dưới dễ dàng và kịp thời phản ánh các vấn đề liên quan lên cấp trên có chức năng. 2. Thông tin về nhiệm vụ, yêu cầu từ cấp trên được truyền thông rõ ràng, đến đúng người, đúng thời điểm phục vụ cho việc thực hiện nhiệm vụ. 3. Phương thức truyền thông giữa các bộ phận, phòng ban, cá nhân trong đơn vị phù hợp và giúp sự phối hợp trong thực hiện công việc đạt hiệu quả Hệ thống thông tin 1. DN thực hiện tốt việc xác định nhu cầu thông tin của các bộ phận, chức năng, hoạt động. 2. Hệ thống thông tin đảm bảo thông tin được cung cấp kịp thời, đầy đủ và hoàn chỉnh phù hợp với nhu cầu thông tin 3. Hệ thống thông tin đảm bảo thông tin dễ dàng truy cập, thuận tiện khi sử dụng. 4. Hệ thống thông tin đảm bảo thông tin được bảo mật và lưu trữ an toàn. 5. Thông tin được tổng hợp đầy đủ vào các báo cáo và phục vụ cho việc ra

95

quyết định 6. Doanh nghiệp thực hiện tốt việc cung cấp các thông tin phù hợp và kịp thời cho đối tượng bên ngoài: cổ đông, đối tác, cơ quan quản lý, khách hàng.... HOẠT ĐỘNG GIÁM SÁT Giám sát chung 1. Nhà quản trị có đủ năng lực thực hiện hoạt động giám sát 2. DN phân quyền thực hiện hoạt động giám sát một cách rõ ràng và phù hợp 3. Công nghệ thông tin hỗ trợ hiệu quả cho hoạt động giám sát của doanh

nghiệp.

Tổng hợp và phát triển từ [29], [33], [44], [59], [64], [65], [66], [67], [77], [93], [105], [106], [111], [121], [122], [123], [149]

Amudo & Inanga (2009), COSO (2013), Ho (2016)...

4. Giám sát chung thường xuyên và hiệu quả GIÁM SÁT THƢỜNG XUYÊN 1. DN thực hiện giám sát thường xuyên đối với các hoạt động chủ yếu để đảm bảo kết quả thực hiện đạt với mục tiêu đề ra. 2. Hoạt động giám sát trong doanh nghiệp được thực hiện phù hợp với phạm vi và bản chất của các hoạt động, mức độ rủi ro và sự thay đổi trong doanh nghiệp. 3. Quá trình giám sát được thiết lập ngay trong các quá trình, hoạt động kinh doanh, các chức năng của DN. 4. Giám sát chung thường xuyên và hiệu quả GIÁM SÁT ĐỊNH KỲ 1. Định kỳ doanh nghiệp thực hiện đánh giá bởi bộ phận kiểm toán nội bộ 1 cách hiệu quả. 2. Doanh nghiệp thực hiện tốt việc tự đánh giá và đánh giá chéo giữa các phòng ban, bộ phận. 3. Doanh nghiệp thực hiện cuộc kiểm toán độc lập, đánh giá, so sánh, benchmarking với DN cùng ngành 4. Hoạt động giám sát định kỳ được thực hiện tốt bởi đối tượng bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp GIÁM SÁT VÀ TRUYỀN THÔNG ĐIỂM YẾU CỦA KSNB 1. Hạn chế của KSNB được hoạt động giám sát phát hiện kịp thời 2. Hạn chế phát hiện được truyền thông kịp thời và rõ ràng đến bộ phận có chức năng. 3. Nhà quản trị phản ứng kịp thời và phù hợp với những hạn chế của KSNB đã được phát hiện. TÍNH HỮU HIỆU KSNB 1. Đảm bảo mục tiêu báo cáo 2. Đảm bảo mục tiêu tuân thủ 3. Đảm bảo mục tiêu hoạt động 4. Đảm bảo mục tiêu chiến lược 5. Đảm bảo mục tiêu quản trị rủi ro 6. Tài sản được bảo vệ

96

2.2.1.3. Thiết kế mẫu

Phương pháp lấy mẫu: Phi xác suất và thuận tiện, bảng câu hỏi được gửi đến các đối tượng là nhân viên, nhà quản lý các cấp tại các DN SX BRNGK của Việt Nam.

Kích thước mẫu: Độ tin cậy của thông tin sẽ phụ thuộc vào kích thước mẫu

được chọn, khi tăng kích thước mẫu thì độ tin cậy của thông tin tăng nhưng tăng thêm

thời gian, nguồn lực và chi phí lớn. Nếu cỡ mẫu nhỏ thì có lợi về chi phí, thời gian thực hiện nhưng thông tin có độ tin cậy kém. Để xác định kích thước mẫu và lựa chọn mẫu đại diện cho tổng thể, việc đầu tiên cần phải xác định tổng thế nghiên cứu.

Theo Ấn phẩm Doanh nghiệp Việt Nam 15 năm đầu thế kỷ của Tổng cục thống

kê, số lượng doanh nghiệp sản xuất BRNGK phân theo số lượng lao động cụ thể như sau:

Bảng 2.4. Số lƣợng doanh nghiệp sản xuất đồ uống của Việt Nam phân

theo quy mô lao động (ĐVT: doanh nghiệp)

Phân theo quy mô lao động Năm Tổng số DN siêu nhỏ DN nhỏ DN vừa DN lớn

2014 1.711 1.334 338 16 23

2015 2.190 1.845 301 15 29

(Nguồn: [38])

Như vậy, theo quy mô trong số 2.190 doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt

Nam có 1.845 doanh nghiệp siêu nhỏ, 301 doanh nghiệp nhỏ, 15 doanh nghiệp vừa và

29 doanh nghiệp lớn. Thông qua khảo sát sơ lược nhận thấy, các doanh nghiệp sản

xuất có quy mô siêu nhỏ thường chưa thiết lập kiểm soát nội bộ, nếu có thì tổ chức

KSNB ở giai đoạn giản đơn do vậy trong phạm vi luận án tác giả chỉ lựa chọn nghiên

cứu các doanh nghiệp sản xuất BRNGK có quy mô lớn, vừa và nhỏ. Như vậy, quy mô

của tổng thể nghiên cứu là 345 doanh nghiệp, theo công thức Slovin kich thước mẫu

để đảm bảo tính đại diện là 69 doanh nghiệp (với mức sai số cho phép là 10%).

Về quy mô doanh nghiệp, căn cứ vào tiêu chí phân loại tại Nghị định số 56/2009/NĐ-CP ngày 30 tháng 6 năm 2009 của Thủ tướng chính phủ tiêu chí phân loại doanh nghiệp nhỏ, vừa như sau:

Bảng 2.5. Tiêu chí phân loại doanh nghiệp theo quy mô

Doanh nghiệp vừa Quy mô Doanh nghiệp nhỏ

Khu vực Doanh nghiệp siêu nhỏ Số lao động Số lao động Tổng nguồn vốn Số lao động Tổng nguồn vốn

97

10 người trở xuống 20 tỷ đồng trở xuống I. Nông, lâm nghiệp và thủy sản

II. Công nghiệp và xây dựng 10 người trở xuống 20 tỷ đồng trở xuống từ trên 10 người đến 200 người từ trên 10 người đến 200 người từ trên 20 tỷ đồng đến 100 tỷ đồng từ trên 20 tỷ đồng đến 100 tỷ đồng từ trên 200 người đến 300 người từ trên 200 người đến 300 người

III. Thương mại và dịch vụ 10 người trở xuống 10 tỷ đồng trở xuống từ trên 10 người đến 50 người từ trên 10 tỷ đồng đến 50 tỷ đồng từ trên 50 người đến 100 người

(Nguồn: [36]) Bên cạnh đó, luận án tiến hành phương pháp hồi quy, theo Tabachnick và

Fidell, kích thước mẫu phải bảo đảm theo công thức: n ≥ 8m + 50 (n là cỡ mẫu, m là

số biến độc lập trong mô hình); trong khi đó, theo Harris RJ. Aprimer: n ≥ 104 + m

(với m là số lượng biến độc lập và phụ thuộc), hoặc n ≥ 50 + m, nếu m < 5. Trường

hợp sử dụng phương pháp phân tích nhân tố (EFA), Hair & cộng sự (1998) cho rằng

kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là 100 và tỉ lệ số quan sát/biến đo lường là

5/1, nghĩa là cứ mỗi biến đo lường cần tối thiểu 5 quan sát.

Đề tài với số lượng biến đo lường là 97, và áp dụng quy tắc 5 mẫu /biến đo

lường thì kích thước mẫu được ước tính khoảng 485. Để đạt được kích thước này,

người nghiên cứu dự định gửi đi 900 phiếu, mỗi doanh nghiệp trong mẫu khảo sát sẽ

gửi đi từ 5-15 phiếu trong đó 500 phiếu gửi qua thư điện tử với tỷ lệ phản hồi mong

muốn đạt được từ 60 đến 70%, 400 phiếu còn lại được phát trực tiếp với tỷ lệ phản hồi

mong muốn đạt được dao động từ 70% đến 80%.

2.2.1.4. Phương pháp xử lý dữ liệu

- Chuẩn bị xử lý dữ liệu: Trước khi đưa dữ liệu thu thập được vào phân tích,

cần phải phân loại, đánh giá và mã hóa. Đối với dữ liệu thứ cấp cần kiểm tra nguồn

gốc của dữ liệu, đánh giá sự phù hợp giữa các dữ liệu với nhau và với phạm vi về thời

gian của nghiên cứu. Riêng đối với dữ liệu sơ cấp ngoài việc đánh giá sự hợp lý của

thang đo đã thiết kế, còn cần kiểm tra tính đại diện của mẫu nghiên cứu, mức độ hoàn

thiện bảng hỏi, mức độ nhất quán trong các nội dung trả lời để đảm bảo sự hợp lý của

bảng hỏi. Dữ liệu sơ cấp được mã hóa bằng những con số và được thể hiện trực tiếp

trên bảng hỏi.

`- Phương pháp phân tích xử lý dữ liệu: Phần mềm SPSS và phần mềm

AMOS phiên bản 2.0 được sử đụng để phân tích kết quả nghiên cứu. Với tập dữ liệu

98

sơ cấp thu về, sau khi hoàn tất việc gạn lọc, kiểm tra, mã hoá, nhập liệu và làm sạch dữ

liệu, một số phương pháp phân tích sẽ được sử dụng trong nghiên cứu, cụ thể như sau:

+ Phân tích mô tả: Phân tích này được sử dụng để mô tả những đặc tính cơ bản

của dữ liệu thu thập được từ nghiên cứu. Cụ thể trong nghiên cứu, thống kê mô tả để

xác định giá trị trung bình của các biến quan sát; tiếp đó, căn cứ vào bảng thang đo

Likert ở bảng 2.6 theo khoảng để đưa ra nhận định về thực trạng các yếu tố KSNB.

Bảng 2.6. Bảng thang đo Likert

Thang đo Khoảng Nhận định

5 4,51 - 5,00 Rất ảnh hưởng/rất hữu hiệu

4 3,51 - 4,50 Anh hưởng/hữu hiệu

3 2,51 - 3,50 Trung bình

1,51 - 2,50

2 Không ảnh hưởng/không hữu hiệu

1,00 - 1,50

1 Rất không ảnh hưởng/rất không hữu hiệu

+ Đánh giá độ tin cậy của thang đo: Phương pháp phân tích hệ số tin cậy

(Cronbach Anpha) được sử dụng để đánh giá mức độ tin cậy của các thang đo. Phương

pháp này giúp loại bỏ các biến quan sát không đủ độ tin cậy (có hệ số tương quan biến

tổng <0,3). Nếu Cronbach Alpha ≥ 0.8 thì được coi là đạt độ tin cậy. Các thang đo có

hệ số Cronbach Anpha từ 0,6 trở lên cũng có thể sử dụng được trong bối cảnh nghiên

cứu là mới hoặc mới với người được phỏng vấn., trong phạm vi đề tài tác giả lựa chọn

hệ số Cronbach‟s Alpha ≥ 0.6 [90]

+ Phân tích nhân tố (Factor analysis): Sau khi loại các biến không đảm bảo độ

tin cậy, độ giá trị (validity) được xem xét đến thông qua phân tích EFA, kiểm định

KMO và Bartlett. Phân tích nhân tố được sử dụng để thu gọn các tham số ước lượng,

khám phá các nhóm nhân tố và chuẩn bị cho các phân tích tiếp theo. Khi thực hiện phân tích nhân tố, những biến quan sát phải có trọng số (factor loading) lớn hơn 0,5 và chênh lệch giữa factor loading lớn nhất và factor loading bất kỳ phải lớn hơn 0,3. Tổng phương sai trích >=50% [83], hệ số KMO>=0,5 và kiểm định Bartlett có ý nghĩa

thống kê (Sig<0,05). Trong phân tích nhân tố, phương pháp Principal Axis Factoring với phép quay Promax và điểm dừng khi trích các yếu tố có Eigenvalue là 1, và cho phép rút ra trọng số của các biến quan sát (factor loading) để tiến hành so sánh loại bỏ hay giữ lại trong nghiên cứu. Bước này giúp xác định số lượng các nhân tố trong từng nhóm nhân tố Môi trường kiểm soát, Đánh giá rủi ro, Hoạt động kiểm soát, Hệ thống thông tin và truyền thông, Hoạt động giám sát và Tính hữu hiệu của KSNB.

99

+ Phân tích nhân tố khẳng định (CFA): Phân tích nhân tố khẳng định nhằm

kiểm định mức độ phù hợp của mô hình đo lường được sử dụng trong nghiên cứu. Mô hình được xem là phù hợp với dữ liệu thị trường khi kiểm định Chi-square có P-value

< 0,05; đồng thời các giá trị IFI, TLI, CFI >=0,9; CMIN/df <=3 [53]; RMSEA <=0,08

[143]

+ Mô hình cấu trúc tuyến tính (Structural equation modeling - SEM): Phương

pháp phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính được sử dụng để kiểm định mô hình nghiên

cứu đã đề xuất. Mô hình cấu trúc chỉ rõ mối quan hệ giữa các biến tiềm ẩn (một khái

niệm được đo lường dựa trên nhiều biến quan sát) với nhau.

2.2.2. Thực trạng các yếu tố cấu thành KSNB trong các doanh nghiệp sản xuất

BRNGK của Việt Nam

2.2.2.1. Mô tả mẫu nghiên cứu:

Theo kế hoạch lấy mẫu ở chương phương pháp nghiên cứu, với 900 bảng câu

hỏi phát ra đã thu về được 665 mẫu tương ứng với tỷ lệ hồi đáp là 66,5%. Trong số

665 mẫu thu về có 25 mẫu không hợp lệ do không thuộc đối tượng khảo sát, thiếu

thông tin; kết quả là có 640 mẫu hợp lệ được sử dụng làm dữ liệu cho nghiên cứu.

Bảng 2.7. Thống kê về mẫu quan sát

Đặc điểm Số lƣợng Tỷ lệ

1. Loại hình doanh nghiệp 640 100%

- Công ty cổ phần 396 61,88%

- Công ty TNHH 212 33,13%

- Doanh nghiệp tư nhân 32 5,00%

- Loại hình khác 0 0%

2. Quy mô doanh nghiệp 640 100%

- Doanh nghiệp nhỏ 301 47,03%

- Doanh nghiệp vừa 176 27,50%

- Doanh nghiệp lớn 163 25,47%

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Mặc dù có nhiều tiêu chí thống kê về mẫu quan sát, tuy nhiên trong phạm vi

nghiên cứu tác giả tập trung vào 2 tiêu chí chính là loại hình doanh nghiệp và quy mô.

Bởi lẽ, loại hình doanh nghiệp có thể ảnh hưởng trực tiếp đến môi trường kiểm soát cụ

100

thể là cơ cấu tổ chức, triết lý quản trị, phong cách lãnh đạo cũng như đến cách thức tổ

chức và duy trì các chính sách, thủ tục kiểm soát và hoạt động giám sát. Về quy mô,

các nghiên cứu đều cho rằng quy mô doanh nghiệp ảnh hưởng đến KSNB, tuy nhiên

ảnh hưởng thuận chiều hay ngược chiếu, mức độ ảnh hưởng ra sao chưa thực sự đồng

nhất. Một số nghiên cứu chỉ ra rằng các doanh nghiệp quy mô nhỏ và vừa quản lý

thường tập trung hơn, mức độ phân tán không cao do vậy việc duy trì các yếu tố

KSNB thường hiệu quả hơn. Ngược lại, một số quan điểm lại cho rằng tại các doanh

nghiệp quy mô nhỏ và vừa các yếu tố KSNB thường đơn giản, không đầy đủ và hiệu

lực như các doanh nghiệp lớn, do vậy KSNB thường không hiệu quả. Chính vì vậy, để

khảo sát liệu có sự khác biệt nào về loại hình, quy mô đến các yếu tố KSNB, tính hữu

hiệu của KSNB, hiệu quả hoạt động tại các doanh nghiệp sản xuất BRNGK tác giả sẽ

tập trung phân loại mẫu nghiên cứu chủ yếu theo 2 tiêu thức trên.

Như vậy, trong số 640 mẫu phiếu được phát tới các nhà quản trị các cấp, nhân

viên tại các doanh nghiệp sản xuất Bia rượu nước giải khát của Việt Nam, có tới 396

phiếu chiếm tỷ trọng 61,88% là của công ty CP, 212 phiếu với tỷ lệ 33,13% của loại

hình công ty TNHH, 32 phiếu với tỷ lệ 5% là của doanh nghiệp tư nhân. Về quy mô

doanh nghiệp, trong 640 phiếu thu về có 301 phiếu chiếm tỷ trọng 47,03% là doanh

nghiệp nhỏ, 176 phiếu chiếm tỷ trọng 27,5% là doanh nghiệp quy mô vừa và 163

phiếu với tỷ trọng 25,47% là doanh nghiệp quy mô lớn. Danh sách 69 doanh nghiệp

điều tra được thể hiện ở phụ lục 1.4 với thông tin cụ thể về ngành nghề hoạt động/công

suất sản xuất; quy mô và loại hình doanh nghiệp và tình trạng niêm yết.

2.2.2.2. Đánh giá thực trạng môi trường kiểm soát

Môi trường kiểm soát là cơ sở, nền tảng để vận hành, phát triển và duy trì kiểm

soát nội bộ hiệu quả. Môi trường kiểm soát được cụ thể hóa thành các nội dung sau

đây:

Thứ nhất, về cam kết tính chính trực và giá trị đạo đức:

Kết quả kiểm định độ tin cậy của Khía cạnh Cam kết về tính chính trực và giá

trị đạo đức tại Phụ lục 2.2 cho thấy, Cronbach Alpha = 0,768 >0,6 do vậy thang đo

đảm bảo độ tin cậy. Hệ số tương quan biến tổng của 4 bốn biến quan sát đều lớn hơn

0,3 do vậy các biến quan sát đảm bảo độ liên kết với nhau và thực sự đóng góp vào giá

trị của nhân tố Cam kết về tính chính trực và giá trị đạo đức. Kết quả phân tích EFA

101

cho thấy 4 biến quan sát đều tải chung về một nhân tố với hệ số tải từ 0,539 đến 0,776;

hệ số KMO là 0,723 (đảm bảo yêu cầu nằm trong khoảng từ 0,5-1) và hệ số sig của

kiểm định Bartlett nhỏ hơn 0,05 (sig = 0,000). Ngoài ra, hệ số Eigenvalues là 2,366 và

tổng phương sai trích 59,154% (Phụ lục 2.3)

Bảng 2.8. Kết quả đánh giá biến Cam kết tính chính trực

và giá trị đạo đức

Nội dung

Kết quả đánh giá

Giá

1

2

3

4

5

trị trung

(%)

(%)

(%)

(%)

(%)

bình

1. Tính chính trực và giá trị đạo đức

0,94

5,63

47,66

29,22 16,55

3,55

của nhà quản trị được truyền đạt rõ ràng dọc khắp tổ chức thông qua

văn bản hoặc hành động.

2. Bộ quy tắc ứng xử hoặc quy định về giá trị đạo đức được thiết lập và

1,25

4,38

55,63

20,94 17,80

3,50

truyền đạt rõ ràng đến nhà quản lý, nhân viên, bộ phận.

3. Bộ quy tắc ứng xử trong doanh nghiệp được thiết lập dựa vào các

0,46

5,94

42,50

32,81

18,29

3,63

chuẩn mực đạo đức, quy định pháp lý, quy định kinh doanh có liên

quan

4. DN thường xuyên thực hiện việc

2,19

6,88

48,59

30,63 11,71

3,43

đánh giá tính tuân thủ các tiêu chuẩn đạo đức của từng nhân viên,

bộ phận, phòng ban.

Kết quả khảo sát ở bảng 2.8 cho thấy nhìn chung các doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam khá chú trọng đến việc hình thành và duy trì tính chính trực và giá trị đạo đức trong doanh nghiệp. Giá trị trung bình của biến quan sát Inter 1 là 3,55

thể hiện tính chính trực và giá trị đạo đức của hội đồng quản trị, nhà quản trị cấp cao dược đánh giá ở mức tốt. Tại một số doanh nghiệp, hội đồng quản trị và các nhà quản

trị cấp cao của các doanh nghiệp này luôn cố gắng, nỗ lực thiết lập môi trường văn hóa, đạo đức kinh doanh với tiêu chí chính hướng đến là nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo được niềm tin với khách hàng, nâng cao vị thế của doanh nghiệp và thương

hiệu sản phẩm. Cụ thể, đối với TCT CP BRNGK Hà Nội lãnh đạo Tổng công ty và

102

toàn thể nhân viên cam kết giữ vững uy tín về chất lượng sản phẩm, giá cả và phương

thức phục vụ khách hàng với slogan là “Uy tín với khách hàng là nền tảng của sự thịnh vượng”. Hay đối với TCT CP BRNGK Sài Gòn Sabeco, bên cạnh mục tiêu tăng

trưởng, Công ty thể hiện rõ định hướng phát triển bền vững và cam kết thực thi xuyên

suốt hoạt động sản xuất kinh doanh, đảm bảo hài hòa lợi ích giữa các bên liên quan:

người lao động, khách hàng, nhà cung cấp, cộng đồng, môi trường....Tuy nhiên ở một số doanh nghiệp quy mô nhỏ và vừa tính chính trực và giá trị đạo đức của nhà quản trị chưa được truyền đạt rõ ràng bằng văn bản.

Giá trị trung bình của Biến quan sát Inter 2 là 3.50 thể hiện việc bộ quy tắc ứng

xử hoặc quy định về giá trị đạo đức trong DN chỉ được đánh giá ở mức trung bình, cụ

thể chỉ có 38,74% doanh nghiệp thực hiện tốt và rất tốt việc xây dựng bộ quy tắc ứng

xử, quy định về giá trị đạo đức rõ ràng bằng văn bản; 55,63% doanh nghiệp khảo sát

được đánh giá ở mức trung bình và có 5,63% doanh nghiệp không có xây dựng bộ quy

tắc ứng xử, không có quy trình đánh giá rõ ràng về sự tuân thủ quy tắc đạo đức; không

có biện pháp xử lý vi phạm các quy tắc ứng xử và đạo đức (Phụ lục 2.3). Cụ thể, tại

Tổng công ty CP BRNGK Sài Gòn, mạng nội bộ, trang văn phòng điện tử (E-Office)

và Bảng thông báo nội bộ được sử dụng là kênh truyền thông các chuẩn mực đạo đức,

các tin bài trên mạng nội bộ thường xuyên đăng bài ngợi khen các tấm gương tuân thủ

quy tắc đạo đức, ứng xử cũng như những cá nhân vi phạm và hình thức xử lý.

Về việc đánh giá tính tuân thủ các tiêu chuẩn đạo đức của từng nhân viên, bộ

phận, phòng ban: có 42,34% doanh nghiệp thực hiện tốt và rất tốt; 48,59% doanh

nghiệp được đánh giá ở mức trung bình và có 9,07% doanh nghiệp việc đánh giá việc

chấp hành quy định đạo đức của nhân viên không được thực hiện hoặc được thực hiện

không thường xuyên. Do vậy, giá trị trung bình của biến này chỉ đạt mức trung bình

(3,43), hay nói cách khác việc đánh giá tính tuân thủ các tiêu chuẩn đạo đức ở các doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam còn chưa được thực hiện thường xuyên

và hiệu quả.

Thứ hai, vai trò của hội đồng quản trị và ủy ban kiểm soát: Phụ lục 2.4 cho thấy độ tin cậy Cronbach‟s Alpha của Khía cạnh vai trò của HĐQT đối với hoạt động kiểm soát là 0,785 >0,6; tuy nhiên, hệ số tương quan biến

tổng của Biến quan sát Role 1 < 0,3 do vậy nhân tố này bị loại và tiến hành chạy Cronbach‟s Alpha lần 2 đối với 3 biến còn lại Role 2, Role 3, Role 4. Kết quả ở Phụ

lục 2.5 cho thấy, hệ số Cronbach‟s Alpha = 0,811> 0,6 đồng thời hệ số tương quan biến tương quan biến tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0,3. Kết quả phân tích EFA cho thấy 3 biến quan sát đều tải chung về một nhóm nhân tố với hệ số tải từ

103

0,671 đến 0,888. Hệ số KMO là 0,710; hệ số sig của Kiểm định Bartlett nhỏ hơn 5%.

Bên cạnh đó, hệ số Eigenvalues là 2,186 và tổng phương sai trích 72,862% > 50%.

Hoạt động của hội đồng quản trị có ảnh hưởng đến môi trường kiểm soát của

doanh nghiệp, môi trường kiểm soát hiệu quả khi ban quản trị thể hiện sự độc lập khỏi

việc điều hành và thực hiện việc giám sát sự phát triển và tính hữu hiệu của kiểm soát

nội bộ.

Bảng 2.9. Kết quả đánh giá biến vai trò của ban quản trị

Nội dung

Kết quả đánh giá 3 (%)

4 (%)

2 (%)

1 (%)

5 (%)

Giá trị trung bình

1,41

3,91

48,75

22,03

23,91

3,63

1,88

9,69

44,38

24,38

19,68

3,50

1,25

5,16

44,69

23,44

25,47

3,67

2. Năng lực của ban quản trị/ban kiểm soát với việc thực hiện hoạt động giám sát đối với KSNB. 3. Tính độc lập của ban quản trị/ban giám sát khi thực hiện giám sát đối với KSNB 4. Hội đồng quản trị/ủy ban kiểm soát thường xuyên tổng kết đánh giá và phê chuẩn các chính sách, thủ tục kiểm soát nội bộ

Về năng lực của ban quản trị và ủy ban kiểm soát, biến quan sát này có giá trị trung bình là 3,63, nghĩa là về cơ bản thành viên ban quản trị của các doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam có đủ năng lực thực hiện hoạt động giám sát, nhất là giám sát đối với KSNB của doanh nghiệp. Cụ thể, có 45,94% DN được khảo sát năng lực giám sát của ban quản trị được đánh giá ở mức tốt và rất tốt, 48,75% doanh nghiệp năng lực của nhà quản trị được đánh giá ở mức trung bình và chỉ có 5,31% DN cho rằng thành viên ban quản trị không đảm bảo năng lực giám sát đối với kiểm soát nội bộ (bảng 2.9)

Về tính độc lập, các DN có quy mô lớn thường đảm bảo việc duy trì tính độc lập của HĐQT, có ít nhất 01 thành viên trong ban quản trị không nằm trong Ban lãnh đạo, ban điều hành doanh nghiệp, cụ thể như tại Tổng Công ty CP BRNGK Sài Gòn có trong 06 thành viên HĐQT chỉ có 03 thành viên thuộc Ban điều hành; hay Tổng Công ty CP BRNGK Hà Nội chỉ 02 trong tổng số 05 thành viên hội đồng quản trị đồng thời thuộc Ban Tổng Giám đốc. Tuy nhiên, có tới 11,56% DN được khảo sát, trong đó chiếm đa số là các doanh nghiệp nhỏ yêu cầu về tính độc lập của hội đồng quản trị/hội đồng thành viên không được thực hiện bảng 2.9). Giá trị trung bình của nhân tố này là 3,5 được đánh giá ở mức trung bình, nghĩa là nhìn chung các doanh nghiệp sản xuất

104

BGK của Việt Nam tính độc lập của hội đồng quản trị/hội đồng thành viên và ủy ban kiểm soát chưa được đảm bảo.

Có 48,91% các doanh nghiệp khảo sát thực hiện tốt và rất tốt việc thường xuyên tổng kết đánh giá và phê chuẩn các chính sách, thủ tục kiểm soát nội bộ trong các cuộc họp định kỳ của ban quản trị; do vậy các DN này luôn cập nhật sự thay đổi trong chính sách và thủ tục kiểm soát phù hợp với sự thay đổi, 44,69% chỉ thực hiện ở mức trung bình và có 6,41% việc tổng kết đánh giá và phê chuẩn các chính sách KSNB của ban quản trị chưa được thực hiện thường xuyên.

Thứ ba, triết lý quản lý và phong cách điều hành: Khía cạnh Triết lý quản lý và phong cách điều hành gồm 7 biến quan sát với độ tin cậy Cronbach‟s Alpha là 0,794; hệ số tương quan biến tổng của biến quan sát MP7 nhỏ hơn 0,3 do vậy tiến hành loại biến quan sát này và chạy Cronbach‟s Alpha lần 2 (Phụ lục 2.17). Kết quả chạy lần 2 với độ tin cậy là 0,840; hệ số tương quan biến tổng của tất cả các biến quan sát đều lớn hơn 0,3 (phụ lục 2.8). Kết quả phân tích EFA cho thấy 06 biến quan sát đều tải chung về một nhóm nhân tố với hệ số tải từ 0,582 đến 0,817. Hệ số KMO là 0,849; hệ số sig của Kiểm định Bartlett nhỏ hơn 5%. Bên cạnh đó, hệ số Eigenvalues là 3,382 và tổng phương sai trích 56,375% > 50% (Phụ lục 2.9). Như vậy, thang đo Triết lý quản lý và phong cách điều hành đảm bảo độ tin cậy.

Bảng 2.10. Kết quả đánh giá biến triết lý quản lý và phong cách điều hành

Nội dung

Kết quả đánh giá 4 3 2 (%) (%) (%)

5 (%)

1 (%)

Giá trị trung bình

1,72 8,75 46,09 26,25 17,19 3,48 1. Nhà quản trị công khai các vấn đề về tài chính, về hoạt động với nhân viên, bộ phận, phòng ban.

0,78 5,47 44,22 23,59 25,94 3,68

2. Quan điểm quản trị của DN là luôn đảm bảo tính tuân thủ các quy định của Nhà nước, của lĩnh vực ngành nghề và của DN

1,25 3,44 45,78 28,44 21,09 3,65

1,72 6,25 36,72 27,50 27,81 3,73

1,41 7,03 37,50 31,09 22,97 3,67

1,56 11,09 37,81 28,28 21,25 3,57 3. Nhà quản trị nỗ lực đảm bảo mọi công việc hoàn thành đúng kế hoạch 4. Nhà quản trị đảm bảo mục tiêu báo cáo tài chính đúng hạn và chính xác 5. Nhà quản trị nỗ lực thực hiện mục tiêu tài chính, mục tiêu hoạt động và dự toán ngân sách. 6. Quyết định của nhà quản trị đưa ra nhất quán, và có xem xét sự kiện có liên quan.

105

Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản trị doanh nghiệp ảnh

hưởng đến việc triển khai, thực thi và duy trì kiểm soát nội bộ hiệu quả. Kết quả khảo sát cho thấy (bảng 2.10), nhà quản trị DN SXBRNGK tuân thủ các quy định của Pháp

luật, ngành nghề và cũng như quy định nội bộ doanh nghiệp, điều này được thể hiện

thông qua việc có 43,44% nhà quản lý DN rất chú trọng và luôn nỗ lực để đảm bảo

tính tuân thủ quy định Pháp luật, chính sách của Nhà nước và của nội bộ doanh nghiệp; 46,09% nhà quản trị được đánh giá có quan điểm đảm bảo tính tuân thủ chỉ ở mức trung bình, và 6,25% nhà quản trị thực hiện không tốt yêu cầu tuân thủ các quy định của pháp luật. Ngoài ra, có 49,53% nhà quản lý thực hiện tốt và rất tốt việc đảm

bảo mọi công việc, hoạt động trong doanh nghiệp hoàn thành đúng thời hạn, đảm bảo

kế hoạch đã đề ra; 45,78% thực hiện ở mức trung bình và 4,69% thực hiện không tốt.

Về việc ra quyết định, khi ra quyết định có 49,54% nhà quản lý doanh nghiệp thực

hiện tốt và rất tốt việc xem xét cẩn thận các sự kiện liên quan, các quyết định đưa ra

đều đảm bảo tính nhất quán, được đưa ra bàn bạc dân chủ và quyết định công khai,

minh bạc; 12,65% không thực hiện tốt yêu cầu này.

Đặc biệt, nhà quản lý DN SXBRNGK của Việt Nam chú trọng đến việc đạt các

mục tiêu tài chính, mục tiêu hoạt động và dự toán ngân sách đã xây dựng và luôn thực

hiện việc giám sát kết quả thực hiện theo mục tiêu đề ra và có hành động sửa chữa kịp

thời; có 54,06% nhà quản trị thực hiện tốt và rất tốt khi luôn nỗ lực để đạt mục tiêu tài

chính, mục tiêu hoạt động và dự toán ngân sách đề ra. Bên cạnh đó, nhà quản lý quan

tâm và đánh giá cao việc đảm bảo mục tiêu báo cáo tài chính chính xác, kịp thời và

đảm bảo trách nhiệm giải trình về tài chính, có 55,31%% nhà quản trị thưc hiện tốt yêu

cầu về đảm bảo mục tiêu báo cáo tài chính.

Như vậy có thể đối với yếu tố triết lý quản trị và phong cách điều hành, nhìn

chung các biến quan sát đều được đánh giá ở mức trung bình trên 3,5; chỉ có biến quan sát “Nhà quản trị công khai các vấn đề về tài chính, về hoạt động với nhân viên, bộ

phận, phòng ban” có giá trị trung bình là 3,48. Điều này có nghĩa là nhà quản trị các

DN SX BRNGK chưa đảm bảo việc công khai thông tin liên quan về hoạt động, về tài chính của DN cho nhân viên, bộ phận, phòng ban. Cụ thể chỉ có 43,44% doanh nghiệp thực hiện tốt yêu cầu này, 46,09% doanh nghiệp thực hiện yêu cầu này ở mức trung

bình, có tới 10,47% doanh nghiệp thực hiện không tốt yêu cầu công khai thông tin (bảng 2.10).

Thƣ tƣ, cơ cấu tổ chức và phân quyền: Cơ cấu tổ chức và phân quyền được đo lường bởi 05 biến quan sát. Kết quả chạy Cronbach‟s Alpha lần 1 đối với 5 biến quan sát có độ tin cậy Cronbach‟s Alpha =

0,714 với hệ số tương quan biến tổng của nhân tố AR3 nhỏ hơn 0,3 nên loại biến AR3

106

và tiến hành chạy Cronbach‟s Alpha lần 2 (phụ lục 2.10). Kết quả chạy Cronbach‟s

Alpha lần 2 đối với 4 biến quan sát AR1, AR2, AR4, AR5 là 0,789; hệ tương quan biến tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0,3 nên thang đo đảm bảo độ tin cậy (phụ

lục 2.11). Kết quả phân tích EFA cho thấy 04 biến quan sát đều tải chung về một nhóm

nhân tố với hệ số tải từ 0,574 đến 0,779. Hệ số KMO là 0,780; hệ số sig của Kiểm

định Bartlett nhỏ hơn 5%. Bên cạnh đó, hệ số Eigenvalues là 2,457 và tổng phương sai trích 61,426% > 50% (Phụ lục 2.12). Như vậy, thang đo cơ cấu tổ chức và phân quyền đảm bảo độ tin cậy.

Bảng 2.11. Kết quả đánh giá biến cơ cấu tổ chức và phân quyền

Nội dung

Kết quả đánh giá

Giá trị

1 (%)

2 (%)

3 (%)

4 (%)

5 (%)

trung bình

1. Chức năng, quyền hạn và trách nhiệm và sự

1,57 9,46 42,50 32,73 13,75

3,48

phối hợp giữa các bộ phận, phòng ban được quy định rõ ràng bằng văn bản.

0,31 5,47 41,56 32,51 20,15

3,67

2. Đảm bảo cơ cấu và trình tự giải trình, báo cáo phù hợp.

2,34 8,44 37,19 35,00 17,03

3,56

4. Đảm bảo sự độc lập tương đối giữa các bộ phận, chức năng, và các nhiệm vụ

6,26 12,52 29,53 34,51 17,18

3,44

5. Đảm bảo sự tách biệt giữa các chức năng phê chuẩn, thực hiện nghiệp vụ, ghi sổ kế toán

và bảo quản tài sản.

Bảng tổng hợp kết quả khảo sát ở bảng 2.11 cho thấy 52,66 % DN có CCTC tổ

chức thích hợp với chức năng, quyền hạn, trách nhiệm và sự phối hợp giữa các bộ phận, phòng ban được quy định rõ ràng bằng văn bản chính thức như điều lệ hoạt động của DN. Có 9,46% DN được khảo sát chỉ có văn bản chính thức quy định trách nhiệm, quyền hạn của một số bộ phận, phòng ban, chức danh quan trọng; các chức danh còn lại không quy định rõ ràng bằng văn bản (Bảng 2.11). Còn một bộ phận nhỏ

DN (1,57%) khi được khảo sát không có quy định bằng văn bản về cơ cấu tổ chức bộ máy của DN, điều này có thể dẫn đến tình trạng khó kiểm tra, giám sát và ảnh hưởng đến việc phân chia trách nhiệm, phối hợp khi thực hiện công việc cũng như trong trách

nhiệm giải trình, báo cáo. Việc phân chia rõ trách nhiệm và quyền hạn của phòng ban, vị trí công việc, cá nhân giúp tránh việc chồng chéo, hay lỏng lẻo trong khâu kiểm soát, giám sát, thực thi công việc. Giá trị trung bình của biến quan sát này chỉ đạt 3,48

107

<3,5 do vậy, nhìn chung chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ, trách nhiệm và sự phối hợp

giữa các bộ phận trong các doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam chưa được quy định chặt chẽ, đầy đủ bằng văn bản điều này ảnh hưởng đến việc phân chia trách

nhiệm, phối hợp và giải trình khi cần thiết.

Kết quả khảo sát ở bảng 2.11 đồng thời chỉ ra cũng chỉ ra rằng cơ cấu và trình

tự giải trình, báo cáo có 46,48% DN được xây dựng rõ ràng và phù hợp với từng chức danh công việc, phòng ban; và chỉ có 5,78% doanh nghiệp cơ cấu, trình tự giải trình báo cáo chưa được tổ chức phù hợp, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Do vậy, nhìn chung biến quan sát này được đánh giá chung đạt ở mức tốt với giá trị trung bình

là 3,67 (>3,5)

Qua nghiên cứu tài liệu về Cơ cấu tổ chức và điều lệ hoạt động của một số DN

SX BRNGK của Việt Nam, các DN SXBRNGK của Việt Nam thường được tổ chức

dưới loại hình công ty CP, công ty TNHH MTV, CT TNHH hai thành viên trở lên, DN

tư nhân. Trong đó, 02 TCT lớn là TCT CP BRNGK Sài Gòn và TCT CP BRNGK Hà

Nội được tổ chức dưới loại hình công ty mẹ - công ty con. Cơ cấu tổ chức tại công ty

mẹ thường rất chặt chẽ bao gồm: Đại hội đồng cổ đông, HĐQT, Ban kiểm soát, Ban

tổng giám đốc, Văn phòng HĐQT, Kiểm toán nội bộ và các phòng ban chức năng của

CT (Sơ đồ 2.3). Các công ty con có thể tổ chức thành loại hình CT TNHH, CTCP

trong đó thường có người đại diện của công ty mẹ để giám sát phần vốn góp tại công

ty con.

Mô hình tổ chức quản lý tại DN SX BRNGK của Việt Nam thường là mô hình

trực tuyến, mô hình chức năng hoặc mô hình trực tuyến - chức năng. Một số TCT, DN

có quy mô lớn, CCTC thường được tổ chức theo mô hình trực tuyến - chức năng ví dụ

TCT CP BRNGK Sài Gòn, TCT CP BRNGK Hà Nội…Mô hình tổ chức quản lý tại

TCT CP BRNGK Sài Gòn là mô hình trực tuyến - chức năng; trong đó Tổng Giám đốc / Phụ trách Ban Điều hành do HĐQT bổ nhiệm, chịu trách nhiệm trước HĐQT trong

việc thực thi các nghị quyết của Đại hội đồng Cổ đông và HĐQT. Các Phó Tổng Giám

đốc có trách nhiệm giúp việc cho Tổng Giám đốc / Phụ trách Ban Điều hành trong từng lĩnh vực cụ thể và chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc / Phụ trách Ban Điều hành về các nội dung công việc được phân công, chủ động giải quyết những công việc

được ủy quyền theo quy định của pháp luật và Điều lệ Công ty. Các Ban nghiệp vụ trực tiếp thực hiện công việc theo chức năng chuyên môn và nhận sự chỉ đạo của Tổng

Giám đốc/Phụ trách Ban Điều hành.

108

Sơ đồ 2.3. Cơ cấu tổ chức của TCT BRNGK Sài Gòn

(Nguồn: [35])

Tại Công ty CP NGK Chương Dương, ban giám đốc gồm 01 tổng giám đốc

kiêm Giám đốc điều hành Đầu tư - cung ứng, 01 Giám đốc điều hành tài chính kiêm giám đốc điều hành kinh doanh; 01 giám đốc điều hành sản xuất kỹ thuật kiêm giám

đốc điều hành cung ứng kho vận. Các phòng ban chức năng được bố trí dưới sự quản

lý của Tổng giám đốc, giám đốc điều hành phụ trách tương ứng như Sơ đồ 2.4.

109

Sơ đồ 2.4. Cơ cấu tổ chức Công ty CP NGK Chƣơng Dƣơng

(Nguồn: [16])

Cơ cấu tổ chức của các DN SXBRNGK có quy mô nhỏ và vừa thường thực

hiện theo mô hình trực tuyến, hoặc mô hình chức năng ví dụ Công ty TNHH Công

nghệ và Thương mại Toàn Thắng ở Phụ lục 2.13, Công ty Cổ phần Bia Hà Nội - Hải

Phòng tại Phụ lục 2.14.

Ngoài ra, cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp sản xuất BRNKG của Việt Nam

có sự khác biệt lớn giữa công ty cổ phần, công ty TNHH với doanh nghiệp tư nhân.

Theo đó, tại công ty cổ phần, công ty TNHH là cơ cấu tổ chức quản lý thường phức

tạp, và chặt chẽ hơn doanh nghiệp tư nhân. Cụ thể, tại công ty CP, TNHH cơ cấu quản

lý có sự tách biệt giữa bộ phận quản lý, điều hành là Ban Giám đốc với bộ phận giám

sát quá trình quản lý, điều hành là Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát (ở Công ty cổ

phần) và là Hội đồng thành viên (ở Công ty TNHH), còn tại DN tư nhân thì chủ DN

vừa là chủ sở hữu vừa là người quản lý, điều hành, giám sát mọi hoạt động của DN.

Về tính độc lập ở một số công việc, vị trí; 52,03% DN đảm bảo yêu cầu về tính

độc lập, đặc biệt là độc lập ở chức năng mua hàng - thanh toán, chức năng xử lý

nghiệp vụ - ghi chép - bảo quản tài sản; chức năng quản lý - thực thi trực tiếp nhiệm

vụ (bảng 2.11). Tuy nhiên, một số doanh nghiệp mặc dù nhận thức được rất rõ ràng

được sự cần thiết của tính bất kiêm nhiệm, tính độc lập khách quan của một số vị trí

110

nhưng do hạn chế về khả năng tài chính, và nhu cầu cắt giảm, tiết kiệm chi phí nên

hiện nay vẫn duy trì các vị trí kiêm nhiệm ví dụ chức năng nhân sự thường kiêm nhiệm

các chức năng khác như hành chính, tổng hợp, kế toán; kế toán kiêm thủ quỹ; nhân

viên mua hàng kiêm kế toán thanh toán....vấn đề thường hay xảy ra tại các doanh

nghiệp có quy mô nhỏ, vừa.

Về việc đảm bảo sự tách biệt giữa chức năng phê chuẩn, thực hiện nghiệp vụ,

ghi sổ kế toán và bảo quản tài sản: kết quả khảo sát cho thấy có tới 18,87% DN không

thực tốt việc đảm bảo tách biệt giữa chức năng phê chuẩn, thực hiện nghiệp vụ, ghi sổ

kế toán và bảo quản tài sản.

Thứ năm, Chính sách nhân sự và cam kết về năng lực: Chính sách nhân sự

đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kiểm soát và luôn được nhà quản trị DN đặc

biệt quan tâm xây dựng. Bởi lẽ, để đảm bảo hiệu quả kiểm soát nội bộ việc đầu tiên và

quan trọng là phải đảm bảo rằng người lao động trực tiếp đảm nhiệm công việc phải có

đủ năng lực thực hiện công việc, hiểu rõ mục tiêu, kết quả mong đợi của công việc và

tự giám sát, kiểm soát quá trình thực hiện công việc đó. Chính sách nhân sự bao gồm

chính sách tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng, đánh giá, tư vấn, động viên, khen thưởng

và kỷ luật.

Chính sách nhân sự và cam kết về năng lực được đo lường bởi 07 biến quan sát.

Kết quả chạy Cronbach‟s Alpha lần 1 đối với 7 biến quan sát có độ tin cậy Cronbach‟s

Alpha = 0,860; hệ tương quan biến tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0,3 nên

thang đo đảm bảo độ tin cậy (Phụ lục 2.15). Kết quả phân tích EFA cho thấy 07 biến

quan sát đều tải chung về một nhóm nhân tố với hệ số tải từ 0,530 đến 0,887. Hệ số

KMO là 0,892; hệ số sig của Kiểm định Bartlett nhỏ hơn 5%. Bên cạnh đó, hệ số

Eigenvalues là 3,836 và tổng phương sai trích 54,8046% > 50% (phụ lục 2.16). Như

vậy, thang đo chính sách nhân sự và cam kết về năng lực đảm bảo độ tin cậy.

111

Bảng 2.12. Kết quả khảo sát đối với biến Chính sách nhân sự và cam kết

về năng lực

Kết quả đánh giá Giá

Nội dung

1

2

3

4

5

trị trung

(%)

(%)

(%)

(%)

(%)

bình

1,25 12,20 42,64 26,09

17,82

3,47

1. Các vị trí công việc có bản mô tả công việc thể hiện đầy đủ và rõ ràng.

0,32

9,06

39,38 37,17

14,08

3,56

2. Các vị trí chủ yếu luôn đáp ứng yêu cầu của công việc

3. Nhân lực được đào tạo, bồi dưỡng nâng cao

1,88

9,22

41,72 33,14

14,04

3,48

trình độ khi có sự thay đổi từ nội bộ DN, môi trường, thể chế, quy định...

2,03 12,66 38,91 30,61

15,79

3,45

4. Chính sách và quy trình tuyển dụng nhân sự rõ ràng, minh bạch.

1,41 11,25 31,63 41,55

14,16

3,56

5. Chính sách lương, thưởng, phúc lợi, kỷ luật rõ ràng và phù hợp

6. DN xây dựng tiêu chuẩn và phương pháp đánh

1,25

9,84

42,34 37,66

8,91

3,43

giá kết quả công việc phù hợp, kết quả đánh giá trao đổi cụ thể đến từng cá nhân

2,66

7,03

41,41 36,25

12,66

3,49

7. Nhân viên hiểu và hành động phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp

(Nguồn: Tác giả tổng hợp kết quả điều tra)

Qua kết quả khảo sát ở Bảng 2.12 chỉ có 43,91% DN có bản mô tả công việc thể hiện đầy đủ và rõ ràng nghĩa vụ, quyền hạn của từng cá nhân, bộ phận và yêu cầu năng lực đối vị trí công việc đó và có đến 13,45% DN thực hiện không tốt việc xây dựng bản mô tả công việc. Việc không có bản mô tả công việc sẽ dẫn đến việc nhân viên không biết họ cần phải làm gì, mục tiêu của công việc đạt được là gì, trách nhiệm và yêu cầu phối hợp của từng cá nhân đến đâu, do đó làm ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu của DN. Nhìn chung, biến quan sát này tại các doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam được thực hiện chưa tốt, với giá trị trung bình là 3,47 nhỏ hơn 3,5. Kết quả khảo sát cũng cho thấy có 51,24% DN cho rằng các vị trí chủ yếu luôn đáp ứng tốt và rất tốt yêu cầu của công việc, 39,38% các vị trí chủ yếu đáp ứng yêu cầu công việc ở mức trung bình và có 9,38% doanh nghiệp được khảo sát có vị trí chủ yếu không đáp ứng yêu cầu công việc (Bảng 2.12).

Về quy trình tuyển dụng, biến quan sát này có giá trị trung bình chỉ đạt 3,45 nghĩa là nhìn chung các doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam quy trình tuyển

112

dụngm nhân sự chưa thực hiện tốt. Cụ thể, có 46,4% DN được khảo sát cho rằng chính sách và quy trình tuyển dụng nhân sự rõ ràng và minh bạch (Bảng 2.12). Đa phần các doanh nghiệp có quy trình tuyển dụng rõ ràng là các doanh nghiệp quy mô lớn, có tổ chức phòng nhân sự và bộ phận tuyển dụng nhân sự riêng biệt. Tại các doanh nghiệp này, nhu cầu nhân sự và kế hoạch tuyển dụng được xác định trong dài hạn căn cứ vào nhu cầu mở rộng sản xuất, nhu cầu lao động thay thế, sự tiến bộ của khoa học, kỹ thuật…đồng thời, quy trình tuyển dụng, hệ thống quy chế về tuyển dụng được xây dựng chặt chẽ và rõ ràng. Ví dụ, CT CP Bia Thanh Hóa có hệ thống quy chế tuyển dụng rõ ràng, trong đó công ty ưu tiên tuyển dụng các lao động trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa, các vị trí công việc phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản về trình độ chuyên môn, nhiệt tình, ham học hỏi, chủ động và sáng tạo trong công việc. Ngoài ra đối với các vị trí quan trọng, CT có yêu cầu về kinh nghiệm công tác, khả năng phân tích, trình độ ngoại ngữ và tin học. Phương thức tuyển dụng chủ yếu được công ty sử dụng là thi tuyển, trong đó tiêu chí, số lượng, yêu cầu về vị trí tuyển dụng được được CT công bố rộng rãi trên website chính thức của CT, báo Thanh Hóa, và tại trụ sở công ty. Công ty CP Bia Sài Gòn Miền Đông trong Quy chế tuyển dụng lao động có mô hình hóa lưu đồ tuyển dụng của Công ty, phân định rõ trách nhiệm của từng bộ phận, phòng ban trong từng bước, giai đoạn của quy trình.

Sơ đồ 2.5. Lƣu đồ tuyển dụng của Công ty CP Bia Sài Gòn Miền Đông

(Nguồn: [10])

113

Theo kết quả khảo sát ở bảng 2.12 cũng chỉ ra, có tới 14,7% doanh nghiệp quy

trình tuyển dụng không đảm bảo tính minh bạch và rõ ràng; đa phần là các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Bởi lẽ, đối với DNNVV để tiết kiệm chi phí thì việc tuyển dụng

lao động thường đơn giản, không có kế hoạch dài hạn, chỉ được thực hiện khi DN phát

sinh nhu cầu, thậm chí đột xuất khi có khuyết vị trí do nhân viên nghỉ việc, chuyển

công tác. Thông tin tuyển dụng tại các DNNVV thường được chuyển tải đến các ứng viên thông qua giới thiệu của bạn bè, người thân, các mối quan hệ cá nhân [7]. Quy trình tuyển dụng thường trải qua các bước đơn giản như tiếp nhận hồ sơ, lựa chọn hồ sơ, và tiến hành phỏng vấn để lựa chọn ứng viên phù hợp. Việc phỏng vấn thường tổ

chức đơn giản giữa các ứng viên với bộ phận nhân sự, bộ phận có nhu cầu tuyển dụng

và ban giám đốc DN.

Ngoài việc tuyển dụng, bố trí đúng người đúng vị trí thì việc thường xuyên tổ

chức đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ của nhân sự đáp ứng nhu cầu của sự thay

đổi cũng được các DNSX BRNGK của Việt Nam quan tâm. Kết quả điều tra ở Bảng

2.12. cho thấy, 47,18% DN thực hiện tốt việc thường xuyên tổ chức các lớp, các khóa

bồi dưỡng ngắn hạn nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công

nhân viên. Cụ thể, tại CT CP Bia Thanh Hóa, công ty chú trọng đẩy mạnh hoạt động

bồi dưỡng trình độ chuyên môn nghiệp vụ và vận hành Hệ thống quản lý chất lượng

theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, Hệ thống an toàn thực phẩm HACCP, Hệ thống quản

lý môi trường ISO 14000. Các khóa đào tạo nghề nghiệp và kỹ năng cho người lao

động thường được Công ty tổ chức đào tạo tập trung, thi nâng bậc hàng năm, gửi đào

tạo bên ngoài. Ngoài ra đối, với lao động mới tuyển dụng, Công ty sẽ tiến hành đào tạo

nghiệp vụ và tạo mọi điều kiện để lao động nhanh chóng nắm bắt được công việc. Kết

quả mỗi khóa đào tạo công ty đều tiến hành tổng kết, đánh giá ưu nhược điểm của

từng khóa, từng hình thức đào tạo làm cơ sở xây dựng kế hoạch đào tạo trong năm tiếp theo [9]. Tại TCT CP BRNGK Sài Gòn, hàng năm công ty dành khoản ngân sách

tương đối lớn cho việc đào tạo, trung bình chi phí đào tạo tính cho 1 nhân viên năm

2015 là 6 triệu đồng và chi phí này đang có xu hướng tăng mạnh cụ thể trong năm 2016 chi phí này tăng 217% đạt mức 18 triệu đồng/nhân viên. Ngân sách dành cho đào tạo năm 2016 tăng 215% so với năm 2015 đạt mức 15.017 triệu đồng trong đó đào tạo

bồi dưỡng nghiệp vụ tăng 154% đạt mức ngân sách 10.976 triệu đồng năm 2016 (Bảng 2.13)

114

Bảng 2.13. Bảng tổng hợp ngân sách dành cho hoạt động đào tạo bồi dƣỡng của

TCT CP BRNGK Sài Gòn năm 2015-2016

So sánh Chỉ tiêu ĐVT 2016 2015 (%)

- Ngân sách đào tạo thực hiện, trong đó Triệu đồng 15.017 4.766 215

+ Đào tạo theo luật định Triệu đồng 547 445 23

+ Đào tạo các chương trình mục tiêu Triệu đồng 3.493 - -

+ Đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ Triệu đồng 10.976 4.321 154

- Chi phí đào tạo/nhân viên Triệu đồng 18 217 6

- Tổng số lượt đào tạo Lượt 1.465 45 1.012

- Số lượt đào tạo trung bình/nhân viên Lượt 1,79 46 1,23

- Tổng số giờ đào tạo Giờ 6.100 205 2.000

- Số giờ đào tạo trung bình/nhân viên Giờ 7,44 206 2,43

(Nguồn: [35])

Tại Công ty CP NGK Chương Dương, trong quá trình hoạt động và phát triển công ty luôn quan tâm đến công tác đào tạo nghề, kỹ năng quản lý và quản trị nâng cao nhằm nâng cao năng lực phục vụ của nhân viên. Cụ thể, trong năm 2016 CT CP NGK Chương Dương đã tổ chức đào tạo các khóa đào tạo như: (Bảng 2.14)

Bảng 2.14. Thông tin về các khóa đào tạo bồi dƣỡng của CT CP NGK Chƣơng Dƣơng

Nhân sự Thời gian Đánh giá TT Lớp đào tạo đào tạo đào tạo (Kết quả)

1 Giám đốc điều hành doanh nghiệp (CEO) 04 tháng (42 buổi) 01 Đạt

Tập huấn cập nhật mới các Thông tư về bảo 01 ngày (2 buổi) 2 01 Đạt hiểm xã hội

3 Nghiệp vụ an toàn bức xạ nhiệt 08 01 buổi Đạt

4 Nghiệp vụ SolidWords 01 40 giờ Đạt

5 Nghiệp vụ Tiện nâng cao (tiện ren) 01 45 giờ Đạt

6 01 45 giờ Đạt Nghiệp vụ Tiện nâng cao (tiện gá lắp phức tạp)

7 Kỹ năng quản trị mạng CCNA 01 3,5 tháng Đạt

8 03 04 ngày Đạt Kỹ năng soạn thảo và giải quyết tranh chấp phát sinh từ hợp đồng trong kinh doanh

9 Chuyên viên lao động – tiền lương 02 03 tháng (20 buổi) Đạt

10 Kiểm soát nội bộ 02 04 buổi Đạt

115

11 Tập huấn tiền lương và bảo hiểm xã hội 02 03 ngày Đạt

12 Nghiệp vụ Quản trị Tài chính doanh nghiệp 02 04 buổi Đạt

13 Quản trị công ty niêm yết 02 04 buổi Đạt

Nhận thức – chuyên gia đánh giá nội bộ theo 14 03 03 ngày Đạt hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2015

15 Phân tích quản trị Tài chính 02 1,5 tháng Đạt

16 Chuyên viên logistics 04 02 tháng Đạt

17 Tập huấn soạn thảo văn bản 70 01 buổi Đạt

Đào tạo nâng cao năng lực quản lý cho nhà 18 35 08 buổi Đạt quản lý cấp trung

19 An toàn lao động nhóm 1, nhóm 2, nhóm 6 39 01 buổi Đạt

20 An toàn lao động nhóm 3 Thiết bị nâng 13 01 buổi Đạt

21 An toàn lao động nhóm 3 Thiết bị lạnh 23 01 buổi Đạt

22 An toàn lao động nhóm 3 thiết bị áp lực 38 01 buổi Đạt

23 An toàn lao động nhóm 3 thiết bị điện 53 01 buổi Đạt

24 An toàn lao động nhóm 4 132 01 buổi Đạt

Tổng cộng nhân sự đào tạo 439

(Nguồn: [16])

Như vậy, có thể thấy đối với các DN có quy mô lớn, hàng năm đều tổ chức các

khóa đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn sâu về quản lý sản xuất, quản lý chất lượng, kỹ

thuật công nghệ, an toàn lao động, quản lý tài chính-kế toán…Người lao động tham

gia bồi dưỡng thường được hỗ trợ kinh phí và vẫn được hưởng nguyên lương khi tham

gia đào tạo. Bên cạnh đó, qua kết quả khảo sát tại Bảng 2.12 có 11,1% DN được khảo

sát chưa thực hiện tốt việc đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ của người lao động

phù hợp với sự thay đổi từ nội bộ DN, môi trường, thể chế, quy định... Các DN này

thường là các DN có quy mô nhỏ với nguồn ngân sách hàng năm dành cho việc đào

tạo mới và đào tạo bồi dưỡng thường xuyên ít và có xu hướng bị cắt giảm nhằm tiết

kiệm chi phí. Theo Ciem và cộng sự (2014), 20% số DNNVV thực hiện đào tạo cho

lao động mới tuyển dụng và chỉ có 4% thực hiện đào tạo cho lao động hiện tại của DN

và tỷ trọng các DN thực hiện đào tạo cho lao động tăng lên theo quy mô DN [7].

Về chính sách lương, thưởng, phúc lợi và kỷ luật: có 55,71 % DN được khảo

sát thực hiện tốt và rất tốt chính sách khen thưởng, kỷ luật. Nhìn chung tại các DN

này, chính sách tiền lương được xây dựng phù hợp với Quy định của Nhà nước, và

ngành nghề hoạt động. Hệ số lương được xác định dựa trên trình độ, cấp bậc và tay

116

nghề và kết quả thực hiện công việc của từng cá nhân. So sánh với mức lương bình

quân tháng của lao động trong khu vực kinh tế công nghiệp và xây dựng quý IV/2016

là 6.040.000 đồng [34], mức lương trung bình của lao động tại các DN SX BRNGK

của Việt Nam cao hơn đáng kể. Cụ thể, tại Công ty CP Bia Sài Gòn - Sông Lam, mức

lương trung bình của người lao động năm 2016 là 9.400.000 đồng/tháng - cao hơn

55,62% so với mức trung bình của ngành công nghiệp và xây dựng; tại TCT CP

BRNGK Sài Gòn mức lương trung bình của người lao động năm 2016 là 9.827.159

đồng cao hơn 62,7% so với trung bình chung của ngành; mức lương trung bình của

người lao động tại TCT CP BRNGK Hà Nội đạt 15.400.000 đồng/tháng cao hơn 155%

mức chung của ngành [34]. Ngoài chính sách tiền lương, nhằm khuyến khích người

lao động gia tăng hiệu quả làm việc, các DN SX BRNGK của Việt Nam xây dựng

chính thưởng cuối năm, thưởng hàng kỳ, thưởng đột xuất cho cá nhân và tập thể căn

cứ vào hiệu quả công việc được giao hay có sáng kiến cải tiến công việc, tiết kiệm

nhiên liệu…Bên cạnh chính sách lương, thưởng, chính sách đóng BHXH, BHYT,

BHTN, KPCĐ, các chính sách nhằm đảm bảo sức khỏe, an toàn lao động cho cán bộ

công nhân viên cũng được các DN SX BRNGK quan tâm. Cụ thể, tại CT CP Bia

Thanh Hóa, Công ty luôn thực hiện đóng các chế độ BHXH cho người lao động theo

Luật lao động, Luật BHXH. Tại CT CP Bia Sài Gòn – Miền Trung ngoài việc đảm bảo

điều kiện về việc làm thường xuyên, chế độ lương thưởng theo quy định, chính sách

lao động còn chú trọng đến việc chăm lo sức khỏe, an toàn cho người lao động. Cụ

thể, tại các phân xưởng người lao động luôn được trang bị đầy đủ bảo hộ lao động;

công ty tổ chức khám sức khỏe định kỳ hàng năm; các hoạt động thăm hỏi, trao quà

cho cán bộ nhân viên luôn được duy trì; đặc biệt quỹ phúc lợi cho người lao động năm

2016 đạt 2,3 tỷ đồng. Tại TCT CP BRNGK Sài Gòn, hằng năm Công ty dành ngân

sách khoảng 1,3 tỷ đồng để tổ chức khám sức khỏe tổng quát và kiểm tra các chức

năng đặc thù trong ngành thực phẩm/bệnh nghề nghiệp cho người lao động. Công ty

còn mua dịch vụ bảo hiểm 24/24 và bảo hiểm chăm sóc sức khỏe để hỗ trợ cho người

lao động khi khám, chữa bệnh. Ngoài ra, trong năm 2015, công ty trích quỹ khen

thưởng phúc lợi hơn 4,8 tỷ đồng; năm 2016 trích quỹ hơn 3 tỷ đồng cho thấy hoạt

động khen thưởng phúc lợi luôn được quan tâm và TCT luôn dành khoản ngân sách

lớn cho hoạt động này (Bảng 2.15)

117

Bảng 2.15. Số lƣợng lao động, mức lƣơng trung bình, quỹ khen thƣởng phúc lợi

của TCT CP BRNGK Sài Gòn

SỐ LƢỢNG LAO ĐỘNG, MỨC LƢƠNG TRUNG BÌNH ĐỐI VỚI NGƢỜI LAO ĐỘNG

%TH Chỉ tiêu lao động/thu nhập Năm 2016 Năm 2015 Năm 2016/Năm 2015

Lao động BQ năm 424 410 103.41%

Quỹ tiền lương 47.000.000.000 41.120.000.000 114.30%

Trích quỹ KTPL 3.000.586.221 4.811.907.144 62.36%

Thu nhập BQ (đ/người/tháng) 9.827.159 9.335.753 105.26%

(Nguồn: [35])

Đối với các DNNVV và các DN sản xuất rượu, chính sách lương, thưởng và

phúc lợi cho người lao động nhìn chung được đảm bảo. Riêng đối với ngành sản xuất

rượu, do đặc điểm ngành sản xuất rượu còn nhỏ lẻ, công nghệ sản xuất lạc hậu, thiếu

vốn và chịu sự cạnh tranh mạnh mẽ của các công ty nước ngoài do vậy chất lượng và

giá cả sản phẩm thiểu tính cạnh tranh, khả năng tiêu thụ còn nhiều hạn chế làm ảnh

hưởng đến khả năng đảm bảo việc làm ổn định cho người lao động còn thấp.

Đánh giá kết quả công việc là cơ sở để nhà quản trị DN đo lường hiệu quả công

việc, làm căn cứ xác định mức lương và thưởng. Qua kết quả khảo sát tại Bảng 2.12 ,

chỉ có DN 46,56% doanh nghiệp thực hiện tốt việc xây dựng tiêu chuẩn và phương

pháp đánh giá kết quả công việc và tiến hành trao đổi kết quả đánh giá cụ thể với từng

cá nhân. 11,09 % DN được khảo sát không quy định rõ tiêu chuẩn đánh giá kết quả

thực hiện công việc, không tổ chức đánh giá kết quả thực hiện công việc, kết quả đánh

giá không trao đổi và nhận phản hồi của nhân viên. Biến quan sát này giá trị trung bình

chỉ đạt 3,43 nhỏ hơn 3,5 nghĩa là nhìn chung các doanh nghiệp sản xuất BRNGK của

Việt Nam chưa thực hiện tốt việc xây dựng tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá kết

quả công việc và tiến hành trao đổi kết quả đánh giá cụ thể với từng cá nhân.

Bảng 2.12 cho thấy chỉ có 48,9% nhân viên tại các DN SXBRNG của Việt Nam

hiểu và hành động phù hợp với mục tiêu của DN. Giá trị trung bình của biến quan sát

này chỉ đạt 3,49 (nhỏ hơn 3,5) do vậy nhìn chung nhân viên tại các doanh nghiệp sản

xuất BRNGK chưa hiểu đúng và hành động phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp;

điều này ảnh hưởng lớn đến việc thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng như

KSNB trong doanh nghiệp.

118

2.2.2. 3. Đánh giá rủi ro

Đánh giá rủi ro bao gồm việc Thiết lập mục tiêu; Nhận diện và đánh giá rủi ro;

Xem xét đến gian lận trong quá trình đánh giá rủi ro và Nhận diện và đánh giá những

thay đổi ảnh hưởng đến kiểm soát nội bộ

*Thiết lập mục tiêu:

Phụ lục 2.17 cho thấy độ tin cậy Cronbach‟s Alpha của Khía cạnh thiết lập mục

tiêu là 0,815 >0,6; đồng thời hệ số tương quan biến tương quan biến tổng của các biến

quan sát đều lớn hơn 0,3. Kết quả phân tích EFA cho thấy 6 biến quan sát đều tải

chung về một nhóm nhân tố với hệ số tải từ 0,563 đến 0,727. Hệ số KMO là 0,826; hệ

số sig của Kiểm định Bartlett nhỏ hơn 5%. Bên cạnh đó, hệ số Eigenvalues là 3,139 và

tổng phương sai trích 52,315% > 50% do vậy thang đo khía cạnh Thiết lập mục tiêu

đảm bảo độ tin cậy (Phụ lục 2.18)

Bảng 2.16. Kết quả khảo sát đối với biến Thiết lập mục tiêu

Kết quả đánh giá Giá

trị Nội dung

1

2

3

4

5

trung

(%)

(%)

(%)

(%)

(%)

bình

0,00

1,88

27,81 51,88

18,43

3,87

1. Mục tiêu về hoạt động và hiệu quả tài chính được thiết lập rõ ràng và phù hợp.

1,25

3,91

32,19 42,03

20,63

3,77

2. Mục tiêu báo cáo được thiết lập rõ ràng và phù hợp

3. Mục tiêu tuân thủ được thiết lập căn cứ vào

0,00

4,69

27,81 53,28

14,22

3,77

quy định, chính sách hiện hành và có liên quan.

4. Xác định mục tiêu có tính đến rủi ro

2,81

7,50

37,34 43,44

8,91

3,48

5. Mục tiêu của DN được truyền đạt rõ ràng, đầy

2,03

7,81

45,78 28,28

16,09

3,49

đủ đến toàn thể nhân viên

6. DN tiến hành định kỳ đánh giá đối với việc

0,31

3,91

35,16 45,94

14,68

3,71

thực hiện mục tiêu

(Nguồn: Tác giả tổng hợp kết quả điều tra)

- Mục tiêu hoạt động và mục tiêu tài chính được thiết lập rõ ràng và phù hợp: Ở các công ty CP, các doanh nghiệp có quy mô lớn việc xây dựng chiến lược phát triển, mục tiêu hoạt động, kế hoạch hành động thường được bộ phận kế hoạch, tài chính xây dựng, trình Giám đốc công ty, Ban điều hành thông qua, sau đó trình HĐQT, ĐHĐCĐ thống nhất quyết định. Một số doanh nghiệp việc xây dựng mục tiêu

sản xuất kinh doanh được xây dựng căn cứ trên kế hoạch SXKD trong giai đoạn 3 -5

119

năm đã được HĐQT, ĐHĐCĐ phê duyệt. Tại các DNNVV và các loại hình DN như

Công ty TNHH, DNTN việc xây dựng mục tiêu, kế hoạch sản xuất kinh doanh thường không có quy trình chính thức (Chu Thị Thu Thủy, 2016), không có bộ phận chuyên

trách đảm nhiệm mà thường được xây dựng, quyết định bởi nhà lãnh đạo cấp cao của

các DN đó, điều này ảnh hưởng tính chuyên nghiệp và khả thi của mục tiêu. Kết quả

khảo sát chỉ ra có 70,31 % DN được điều tra cho rằng mục tiêu hoạt động và mục tiêu tài chính được thiết lập rõ ràng và phù hợp với điều kiện của DN. Cụ thể, trong Báo cáo thường niên 2016 của TCT CPBRNGK Sài Gòn kế hoạch và mục tiêu hoạt động, tài chính được thể hiện rất rõ ràng qua bảng 2.17 và phụ lục 2.19 sau đây:

Bảng 2.17. Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2017 của TCT CP BRNGK Sài Gòn

STT Chỉ tiếu Kế hoạch

1 Sản lượng tiêu thụ các loại bia 1.703 triệu lít

2 34.495 tỷ đồng Tổng doanh thu (không có thuế TTĐB)

3 Lợi nhuận trước thuế 5.719 tỷ đồng

4 Nộp NS NN 9.262 tỷ đồng

5 Tỷ lệ chia cổ tức dự kiến 35% Tăng 3,4 % so với năm 2016 Tăng 9% so với năm 2016 Bằng 100% so với năm 2016 Tăng 5% so với năm 2016 Tăng 17% so với năm 2016

Tại Công ty CP Bia Sài Gòn - Quảng Ngãi, kế hoạch sản xuất kinh doanh năm

2017 được cụ thể trong bảng 2.18 sau:

Bảng 2.18. Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2017 của Công ty CP Bia

Sài Gòn - Quảng Ngãi

STT Chỉ tiêu ĐVT Thực hiện Năm 2016 Lũy kế 2012-2016 Kế hoạch Năm 2017 KH 2017/ TH 2016

112,852.82 455,209.74 101,000.00 89.5% 1.000 Lít 1

Sản lượng SX, TT Trong đó: Bia tươi Bia xuất khẩu Tổng doanh thu 2 3 Chi phí lãi vay 4 5 Tỷ đồng Tỷ đồng Lợi nhuận trước thuế Tỷ đồng Tỷ đồng Lợi nhuận sau thuế 485.42 1,757.09 23,478 91,852 84,892 1,483.93 5,990.74 65,173 310,590 314,835 100% 84.9% 86.8% 69.5% 69.5%

500.00 3,500.00 1,493.30 20,380 63,809 59,023 (Nguồn: [14])

120

Kế hoạch phân phối lợi nhuận, mục tiêu đầu tư - tài chính cũng được công ty thể hiện cụ thể, rõ ràng và phù hợp với điều kiện thực tế (Bảng 2.19); kế hoạch hoạt động quản trị cũng được ban giám đốc và hội đồng quản trị Công ty CP NGK Chương Dương xây dựng và đại hội đồng cổ đông thông qua, minh họa cụ thể ở Phụ lục 2.20. Bảng 2.19. Kế hoạch phân phối lợi nhuận 2017 của Công ty CP Bia Sài

Gòn - Quảng Ngãi

STT Diễn giải ĐVT

Đồng Đồng Lợi nhuận trước thuế Lợi nhuận sau thuế Lợi nhuận phân phối dự kiến năm 2017 Tỷ lệ trích

1 2 3 3.1 Quỹ đầu tư phát triển 3.2 Quỹ khen thưởng phúc lợi (3 tháng lương) Kế hoạch Năm 2017 63,809,419,582 59,023,713,113 59,023,713,113 4,131,695,918 4,500,000,000 7% Đồng Đồng

4 23,245,239,606

5 73,637,292,801 Lũy kế lợi nhuận còn lại chưa phân phối năm trước Lũy kế lợi nhuận còn lại đến ngày 31/12/2017 (5 = 3 – 3.1 – 3.2 + 4)

6 Chia cổ tức (10% mệnh giá) Đồng 45,000,000,000

7 Đồng 28,637,292,801 Lũy kế lợi nhuận còn lại chưa phân phối (7 = 5 – 6)

(Nguồn: [14]) Ngoài mục tiêu sản xuất kinh doanh, mục tiêu tài chính với các chỉ tiêu cụ thể về doanh thu, lợi nhuận đề ra, một số doanh nghiệp còn đưa ra các xây dựng mục tiêu về sản xuất thông qua các chỉ số sản xuất (KPI), như Công ty CP Nước khoáng Quy Nhơn :

Bảng 2.20. Các chỉ tiêu sản xuất (KPI) năm 2017 của Công ty CP Nƣớc khoáng Quy Nhơn

No. KPI UNIT Weight ±%

PRODUCTIVITY

DELIVERY

Hr/Klit % time ppm time Mio đồng % Actual 2016 3.3 83 ZERO 2792 ZERO 8,275 87 -4% 2% -92% -18% 2% 1 1.1 Manhour 1.2 OEE 2 QUALITY 2.1 Sự cố nhiễm vi sinh 2.2 Defect Rate 2.3 Recall due to MFG quality 3 COST 3.1 Cost saving 4 4.1 OR SHE 5 20% 20% 40% 10% 10% KPI 2017 3.16 85 ZERO 233 ZERO 6,800 89

(Nguồn: [15])

121

Công ty CP Nước khoáng Quy Nhơn năm 2017 đạt ra mục tiêu năng suất lao động tăng 4% ( giờ công lao động giảm từ 3,3 xuống còn 3,16); tổng chi phí tiết kiệm 6,8 tỷ VND; Chỉ số hiệu dụng máy móc thiết bị (OEE) tăng 2%; TIR giảm 20% thấp hơn con số Tập đoàn là 0,4.

- Mục tiêu báo cáo: Kết quả khảo sát cho thấy chỉ có 62,65 % DN được khảo sát mục tiêu báo cáo được thiết lập rõ ràng và phù hợp đảm bảo và chỉ có 5,16% doanh nghiệp mục tiêu báo cáo không được thiết lập rõ ràng và phù hợp (Bảng 2.16).

- Mục tiêu tuân thủ: Qua điều tra có 67,5% DN thiết lập mục tiêu tuân thủ căn

cứ vào quy định, chính sách hiện hành và có liên quan (Bảng 2.16. Đối với ngành SX

BRNGK các quy định: Nghị định số 94/2012/NĐ-CP về sản xuất, kinh doanh rượu của Thủ tướng Chính phủ; Thông tư 53/2014/TT-BCT ngày 18/12/2014 Quy định điều

kiện bảo đảm an toàn thực phẩm đối với cơ sở sản xuất, kinh doanh bia; Nghị

đinh 19/VBHN-BCT quy định chi tiết luật thương mại về hàng hóa, dịch vụ cấm kinh

doanh, hạn chế kinh doanh và kinh doanh có điều kiện); Thông tư 58/2014/TT-

BCT Thông tư quy định cấp, thu hồi Giấy chứng nhận cơ sở đủ điều kiện an toàn thực

phẩm thuộc trách nhiệm quản lý của Bộ Công Thương; Luật an toàn thực phẩm

2010...Đối với các CTCP, Công ty đại chúng yêu cầu tuân thủ các quy định như : Nghị định 71/2017/NĐ-CP quy định về Quản trị công ty áp dụng cho các công ty đại chúng;

Thông tư 155/2015/TT-BTC hướng dẫn công bố thông tin trên thị trường chứng

khoán; Quy chế công bố thông tin tại Sở giao dịch Chứng khoán TP.HCM (ban hành

kèm theo Quyết định số 340/QĐ-SGDHCM ngày 19/08/2016 của Tổng Giám đốc Sở

GDCKHCM); Quy chế thực hiện quyền cho Người sở hữu chứng khoán (ban hành

kèm Quyết định số 23/QĐ-VSD ngày 13/03/2015 của Tổng giám đốc Trung tâm Lưu

ký Chứng khoán Việt Nam). Ngoài ra, các Luật, quy định, chính sách có liên quan như

Luật DN 2014, Luật Đầu tư, Luật Kế toán, Luật thuế TTĐB...cũng là cơ sở để các DN

xây dựng mục tiêu tuân thủ.

- Các mục tiêu về hoạt động, báo cáo, tuân thủ được thiết lập đều xem xét

đến mức rủi ro chấp nhận được. Việc xây dựng các mục tiêu của DN được căn cứ

vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, yêu cầu báo cáo, kết quả thực hiện yêu cầu

báo cáo, yêu cầu tuân thủ trong các năm trước, mục tiêu hoạt động trong dài hạn của

DN. Kết quả khảo sát thể hiện, chỉ có 52,35% DN có xem xét các yếu tố rủi ro khi xác

định các mục tiêu và có tới 10,31% doanh nghiệp không xem xét đến yếu tố rủi ro khi

thiết lập mục tiêu. Các DN này thường không xác định và đánh giá cụ thể về tần suất

rủi ro và mức độ ảnh hưởng của rủi ro đến việc thực hiện mục tiêu của DN, thay vào

đó các DN khi xây dựng mục tiêu thông thường chỉ đánh giá các khó khăn, thách thức,

122

cơ hội và năng lực nội tại của mình. Ví dụ, tại Công ty CP Bia SG- Quảng Ngãi xác

định ngành bia hiện nay chịu ảnh hưởng của tình hình các chế tài về sử dụng rượu bia

của các cơ quan quản lý, các chính sách thuế suất thuế TTĐB đối với sản phẩm bia

ngày càng tăng; bên cạnh đó việc hình thành cộng đồng kinh tế AEC, khu vực mậu

dịch tự do AFTA với chính sách thuế ưu đãi việc nhiều hãng bia nước ngoài xâm nhập

vào thị trường Việt Nam ngày càng nhiều, do vậy nhiều chỉ tiêu tài chính trong năm

2017 được đặt ra thấp hơn thực tế năm 2016. Cụ thể, chỉ tiêu sản lượng tiêu thụ chỉ đạt

89,5% so với năm 2016; lợi nhuận trước thuế chỉ dự tính đạt 69,5% so với năm 2016

(bảng 2.18)

Kết quả khảo sát ở Bảng 2.16 đồng thời chỉ ra 44,38% DN được khảo sát thực

hiện tốt việc thông báo các mục tiêu hoạt động, mục tiêu tài chính, kế hoạch hoạt động

sản xuất kinh doanh đến cán bộ nhân viên, người lao độn, và 9,84% doanh nghiệp

chưa thực hiện tốt việc tuyên truyền mục tiêu, kế hoạch đến người lao động và nhân

viên trong công ty (giá trị trung bình 3,49<3,5).

Có 60,63% DN định kỳ tiến hành đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu từ đó làm

cơ sở tiến hành điều chỉnh phù hợp, chỉ có 4,22% doanh nghiệp không thực hiện tốt

yêu cầu này. Do vậy, về cơ bản các doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam đã

thực hiện tốt việc định kỳ đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu với giá trị trung bình

của biến quan sát này là 3,71.

* Nhận diện và đánh giá rủi ro:

Phụ lục 2.21 cho thấy độ tin cậy Cronbach‟s Alpha của Khía cạnh Nhận diện và

đánh giá rủi ro 0,822 >0,6; đồng thời hệ số tương quan biến tương quan biến tổng của

các biến quan sát đều lớn hơn 0,3. Kết quả phân tích EFA cho thấy 8 biến quan sát đều

tải chung về một nhóm nhân tố, tuy nhiên hệ số tải factor loading của biến RI1, RI2

nhỏ hơn 0,5 do vậy tiến hành loại 2 biến này và chạy EFA lần 2. Kết quả phân tích

EFA lần 2 với hệ số KMO là 0,848; hệ số sig của Kiểm định Bartlett nhỏ hơn 5% (phụ

lục 2.22). Bên cạnh đó, hệ số Eigenvalues là 3,197 và tổng phương sai trích 53,288% >

50% do vậy thang đo khía cạnh Nhận diện và đánh giá rủi ro đảm bảo độ tin cậy.

123

Bảng 2.22. Kết quả khảo sát đối với biến Nhận diện và đánh giá rủi ro

Kết quả đánh giá

Giá trị

Nội dung

1

2

3

4

5

(%)

(%)

(%)

(%)

(%)

trung bình

3. Việc nhận diện rủi ro được thực hiện ở tất

1,56 11,41 42,19 24,84

20

3,50

cả các cấp, bộ phận, chức năng, hoạt động ở DN

0,63 7,19 39,38 34,84 17,97 3,62

4. Nhận diện rủi ro các DN có xem xét đến các yếu tố bên ngoài có thể ảnh hưởng đến

việc hoàn thành mục tiêu của DN.

5. Nhận diện rủi ro các DN có xem xét đến các

0,47 7,81 40,63 35,94 15,15 3,57

yếu tố bên trong có thể ảnh hưởng đến việc hoàn thành mục tiêu của DN.

0,47 8,13 42,03 34,53 14,85 3,55

6. Sử dụng phương pháp thích hợp để nhận diện rủi ro

7. Đánh giá tần suất và mức độ ảnh hưởng

0,31 13,75 37,81 36,56 11,57 3,45

của rủi ro

0,78 14,38 37,5 35,94 11,4

3,43

8. Chiến lược ứng phó với rủi ro phù hợp

(Nguồn: Tác giả tổng hợp kết quả điều tra)

- Việc nhận diện rủi ro được thực hiện ở tất cả các cấp, bộ phận, chức năng, hoạt động ở DN: Để đảm bảo quá trình nhận diện thực hiện hiệu quả, tất cả các rủi ro có khả năng ảnh hưởng đến việc thực hiện các mục tiêu của DN được nhận diện thì quá trình nhận diện rủi ro phải được tổ chức từ cấp tổ, đội, phân xưởng sản xuất đến cấp phòng ban, cấp công ty và có sự tham gia của các cán bộ nhân viên trong quá trình nhận diện rủi ro. Quy trình nhận diện rủi ro, phương thức xác định, đánh giá rủi ro phải được tổ chức khoa học và được tổ chức theo định kỳ. Đánh giá rủi ro có thể thực hiện trước, hoặc cùng lúc với thời điểm lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hoặc khi có sự thay đổi từ môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ cần điều chỉnh mục tiêu, kế hoạch. Kết quả điều tra (Bảng 2.22) cho thấy chỉ có 44,84% đối tượng khảo sát thực hiện tốt việc nhận diện rủi ro bằng quy trình cụ thể, bài bản và khoa học. Đối với các DN này các rủi ro có thể ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu ở tất cả các bộ phận, hoạt động, các cấp được nhận diện. Ví dụ, tại TCT CPBRNGK Sài Gòn, hoạt động quản trị rủi ro được xem là một phần quan trọng, không tách rời trong hoạt động của Sabeco. Trong quy trình quản trị rủi ro, Sabeco chủ động rà soát, nhận diện các rủi ro chính yếu theo từng nhóm (vĩ mô & chính sách, hoạt động, tài chính, con người, phát triển bền vững...), thực hiện phân tích, đánh giá toàn diện về tần suất, mức độ tác động

124

để đưa ra kế hoạch và các biện pháp xử lý phù hợp. Bên cạnh Ban Kiểm soát thực hiện nhiệm vụ giám sát chung hoạt động, rủi ro của Sabeco, chịu trách nhiệm trước Đại hội Đồng cổ đông, việc quản lý rủi ro được phân thành 4 lớp trong đó, HĐQT chịu trách nhiệm cao nhất, Ban Pháp chế - Kiểm soát nội bộ thực hiện nhiệm vụ thanh tra, kiểm tra, giám sát và báo cáo việc thực thi và hiệu quả công tác quản lý rủi ro trong hoạt động thường ngày của các Ban chức năng. Bên cạnh đó, Bộ phận Kiểm toán nội bộ giúp đảm bảo tính độc lập trong công tác giám sát, đánh giá các rủi ro và tính đầy đủ, hiệu quả của khung quản trị rủi ro đang vận hành. Tuy nhiên, ở các DNNVV thì việc nhận diện các rủi ro chỉ được thực hiện đơn giản và tích hợp vào quá trình lập kế hoạch của BGĐ DN. Tại các DN này việc nhận diện rủi ro thường không có sự tham gia của các bộ phận, phòng ban chức năng trực tiếp thực hiện các hoạt động, quy trình trong DN hay rủi ro thường không được nhận diện đầy đủ ở các cấp.

- Nhận diện rủi ro các DN có xem xét đến các yếu tố bên ngoài và yếu tố bên trong có thể ảnh hưởng đến việc hoàn thành mục tiêu của DN. Qua khảo sát ở Bảng 2.22 cho thấy, có 52,8% DN được khảo sát xem xét đến các nhân tố bên ngoài như nền kinh tế, pháp luật, chính sách, ảnh hưởng của ngành nghề kinh doanh đến hoạt động SXKD, nhà cung cấp, thị hiếu khách hàng ...và 51,09% DN xem xét các nhân tố bên trong như sự thay đổi hệ thống thông tin, nhân sự mới, sự thay đổi quy trình, công nghệ sản xuất...Ví dụ, TCT CPBRNGK Hà Nội khi nhận diện rủi ro có xem xét nhân tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát, luật pháp, rủi ro đặc thù ngành...Trong đó, về tốc độ tăng trưởng kinh tế, BGĐ công ty nhận định việc tiêu dùng các sản phẩm BRNGK của người dân phụ thuộc rất nhiều vào tốc độ phát triển của nền kinh tế cũng như thu nhập của người dân, do vậy yếu tố này sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới thị hiếu của người dân trong việc lựa chọn các sản phẩm ngành BRNGK. Về rủi ro pháp luật, TCT CPBRNGK Hà Nội hoạt động dưới sự điều chỉnh của Luật DN, Luật thương mại, Luật đầu tư, các Luật thuế....và các văn bản pháp luật có liên quan khác; do vậy khi hoạch định các mục tiêu TCT luôn cập nhật những thay đổi của môi trường pháp luật liên quan đến hoạt động của TCT, từ đó xác định các kế hoạch phát triển phù hợp. Về rủi ro chính sách thuế, theo Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật thuế TTĐB số 70/20104/QH13 ngày 26/11/2014 từ ngày 01/01/2016 đến 31/12/2016 Thuế suất thuế TTĐB đối với mặt hàng bia sẽ tăng lên mức 55%, từ ngày 01/01/2017 đến 31/12/2017 sẽ tăng lên mức 60%, từ ngày 01/01/2018 sẽ tăng lên mức 65%. Do Luật Thuế TTĐB có ảnh hưởng quan trọng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh nên TCT thường xuyên xem xét và cập nhật chính sách thuế TTĐB để đưa ra những điều chỉnh kế hoạch sản xuất kinh doanh cho phù hợp.

125

- Sử dụng phương pháp thích hợp để nhận diện rủi ro: Nhận dạng rủi ro bao gồm các công việc theo dõi, xem xét, nghiên cứu môi trường hoạt động và toàn bộ mọi hoạt động của DN nhằm thống kê được tất cả các rủi ro, không chỉ những rủi ro đã và đang xảy ra, mà còn dự báo được những dạng rủi ro mới có thể xuất hiện đối với DN, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp kiểm soát và tài trợ rủi ro thích hợp. Có nhiều kỹ thuật để nhận diện rủi ro như Lâp bảng câu hỏi nghiên cứu về rủi ro và tiến hành điều tra; Phân tích BCTC; Phương pháp lưu đồ.... Kết quả khảo sát cho thấy chỉ 49,38% % DN áp dụng tốt các phương pháp thích hợp để nhận diện rủi ro (bảng 2.22). Phương pháp nhận diện rủi ro tại các DN SX BRNGK thường đơn giản như thông qua kinh nghiệm của nhà quản trị cấp cao, thông qua việc phân tích các BCTC các năm gần nhất của DN để dự đoán xu hướng hay sử dụng phương pháp SWOT trong quản trị để đánh giá cơ hội, thách thức từ đó liệt kê các rủi ro.

- Đánh giá tần suất và mức độ ảnh hưởng của rủi ro: Qua khảo sát (Bảng 2.22) cho thấy chỉ 48,13% DN khi phân tích, đánh giá rủi ro có xác định xác suất xảy ra và mức độ ảnh hưởng của rủi ro đối với việc thực hiện các mục tiêu của DN. Đây là các DN có xây dựng và vận hành quy trình quản trị rủi ro bài bản, trong đó có sử dụng ma trận đánh giá rủi ro nhằm xác định cơ chế ứng phó với rủi ro.

- Chiến lược ứng phó với rủi ro phù hợp: Quản trị rủi ro đối với đa phần các DNNVV của Việt Nam vẫn là một khái niệm mới mẻ; tại các DN này nhà quản trị cấp cao chưa thực sự nhận thức được vai trò và tầm quan trọng của quản trị rủi ro đối với DN trong giai đoạn kinh tế đầy biến động hiện nay. Chính vì vậy, việc tổ chức nhận diện rủi ro, sử dụng các kỹ thuật đo lường, phân tích rủi ro và đưa ra chiến lược ứng phó với rủi ro còn đơn giản, sơ sài và chủ yếu dựa vào kinh nghiệm. Kết quả khảo sát (Bảng 2.22) cho thấy, chỉ có 47,34% DN được khảo sát cho rằng họ chưa có cơ chế, chiến lược thích hợp để ứng phó với rủi ro. Nhiều rủi ro cần đưa ra biện pháp xử lý và hành động ngay vì tần suất xuất hiện liên tục và mức độ ảnh hưởng nghiêm trọng tuy nhiên rủi ro này lại bị DN bỏ qua, trong khi một số rủi ro khác được đánh giá chỉ đưa ra hành động nếu hiệu quả về chi phí thì DN lại tiêu dùng nhiều nguồn lực tài chính để ứng phó. Việc nhận diện không hết các rủi ro, việc đánh giá rủi ro thiếu chính xác dẫn đến việc sử dụng chiến lược ứng xử với rủi ro không phù hợp gây ra nhiều mất mát về tài chính, và phi tài chính đối với DN. *Quản trị sự thay đổi: Khía cạnh Quản trị sự thay đổi gồm 04 biến quan sát với độ tin cậy Cronbach‟s Alpha là 0,809; hệ số tương quan biến tổng của từng biến quan sát đều lớn hơn 0,3 (Phụ lục 2.23). Kết quả phân tích EFA với phép xoay Promax cho thấy cả 04 biến đều tải chung về một nhóm nhân tố với hệ số tải từ 0,706 đến 0,734; hệ số KMO = 0,802

126

với mức ý nghĩa < 5%. Tổng phương sai trích của khía cạnh Quản trị sự thay đổi đạt 63,775 với hệ số Eigenvalue = 2,551 (Phụ lục 2.24). Kết quả kiểm định độ tin cậy và phân tích EFA cho thấy thang đo khía cạnh Quản trị sự thay đổi đảm bảo độ tin cậy, sự hội tụ và sự phân biệt.

Trong bối cảnh nền kinh tế, môi trường pháp lý, ngành nghề kinh doanh và những hoạt động bên trong DN luôn biến động, quản trị sự thay đổi là một yếu tố quan trọng cần quan tâm xem xét nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững của DN. Qua kết quả khảo sát ở bảng 2.23, chỉ 54,38% DN ban giám đốc DN đã có cơ chế thích hợp để dự doán, nhận dạng và đối phó với sự thay đổi của nhân tố bên trong của DN như: sự thay đổi công nghệ, kỹ thuật, hệ thống thông tin truyền thông, nhân sự chủ chốt và 54,84% DN có cơ chế thích hợp để nhận diện và đối phó với sự thay đổi của nhân tố bên ngoài như nền kinh tế, chính sách, kỹ thuật, môi trường kinh doanh. Về nhận diện thay đổi liên quan đến kiểm soát nội bộ, kết quả khảo sát có 47,33% doanh nghiệp thực hiện đánh giá ảnh hưởng của sự thay đổi đến KSNB và chỉ có 48,6% DN xem xét điều chỉnh KSNB phù hợp với sự thay đổi và đòi hỏi của quy định pháp luật.

Bảng 2.23. Kết quả khảo sát đối với biến Quản trị sự thay đổi

Kết quả đánh giá

Giá trị

Nội dung

1

2

3

4

5

(%)

(%)

(%)

(%)

(%)

trung bình

0,00 3,13 42,5, 41,88 12,5,

3,64

1. DN đã có cơ chế thích hợp để dự doán, nhận dạng và đối phó với sự thay đổi của nhân

tố bên trong

2. DN có cơ chế thích hợp để dự đoán, nhận

0,16 5,00 40,00 42,5 12,34 3,62

diện và đối phó với sự thay đổi của nhân tố bên ngoài

3. DN đánh giá ảnh hưởng của sự thay đổi đến

3,13 8,13 41,41 36,39 10,94 3,44

KSNB

4. Doanh nghiệp đưa ra điều chỉnh về kiếm

2,81 7,81 40,78 36,88 11,72 3,47

soát nội bộ phù hợp với đòi hỏi trong quy định, phù hợp sự thay đổi.

(Nguồn: Tác giả tổng hợp kết quả điều tra)

2.2.2.4. Đánh giá thực trạng hoạt động kiểm soát

Khía cạnh Hoạt động kiểm soát gồm 3 biến quan sát: Hoạt động kiểm soát góp phần giảm thiểu rủi ro; Kiểm soát chung về công nghệ và Chính sách và thủ tục kiểm soát

* Hoạt động kiểm soát góp phần giảm thiểu rủi ro

127

Hoạt động kiểm soát góp phần giảm thiểu rủi ro được đo bằng 03 biến quan sát

với độ tin cậy Cronbach‟s Alpha là 0,621; tuy nhiên hệ số tương quan biến tổng của từng biến quan sát R1 = 0,283 < 0,3 do vậy loại nhân tố R1 và tiến hành chạy

Cronbach‟s Alpha lần 2 (Phụ lục 2.25). Kết quả độ tin cậy Crobach‟s Alpha lần 2 là

0,706 do vậy thang đo đảm bảo độ tin cậy; 2 biến R2, R3 được tiếp tục sử dụng để

phân tích EFA với phép xoay Promax. Kết quả cho thấy cả 02 biến đều tải chung về một nhóm nhân tố với hệ số tải từ 0,710 và 0,713; hệ số KMO = 0,5 với mức ý nghĩa < 5%. Tổng phương sai trích đạt 77,353% với hệ số Eigenvalue = 1,547 (Phụ lục 2.26). Kết quả kiểm định độ tin cậy và phân tích EFA cho thấy thang đo khía cạnh Hoạt động

kiểm soát góp phần giảm thiểu rủi ro đảm bảo độ tin cậy, sự hội tụ và sự phân biệt.

Bảng 2.24. Kết quả khảo sát đối với biến biến Quản trị sự thay đổi

Kết quả đánh giá

Giá

Nội dung

trị trung

1 (%)

2 (%)

3 (%)

4 (%)

5 (%)

bình

3,59 13,75 30,47 36,72 15,47 3,47

1. Hoạt động kiểm soát trong doanh nghiệp được thực hiện căn cứ việc đánh giá rủi ro

3. DN tiến hành kiểm tra, phê duyệt và kiểm soát đối với các giao dịch có rủi ro với tần

1,25 5,16 35,63 40,94 17,03 3,67

suất diễn ra thường xuyên và mức độ ảnh hưởng lớn.

(Nguồn: Tác giả tổng hợp kết quả điều tra)

Kết quả khảo sát ở Bảng 2.24 cho thấy có 52,19% DN thực hiện tốt việc đánh

giá rủi ro làm cơ sở để xây dựng các hoạt động kiểm soát. Đối với các DN SX

BRNGK, ngoài các rủi ro kinh tế, rủi ro pháp lý, rủi ro đặc thù ngành ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN. Rủi ro đặc thù ngành có thể kể đến

như: rủi ro về cạnh tranh, rủi ro về nguyên vật liệu đầu vào, rủi ro về chính sách thuế,

rủi ro chất lượng, rủi ro tài chính…Với mỗi loại rủi ro, tùy theo mức độ đánh giá của DN mà mỗi DN đưa ra các chính sách, thủ tục kiểm soát khác nhau. Ví dụ, tại TCT CP BRNGK Hà Nội, công ty nhận định trong 15 thời gian gần đây, các sản phẩm của

Habeco chịu sự cạnh tranh ngày càng mạnh bởi các sản phẩm cùng loại, chủ yếu là của các đối thủ như TCT CP BRNGK Sài Gòn (Sabeco), các công ty bia liên doanh và các công ty bia địa phương. Để đối phó với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh, TCT tập trung vào công tác kiểm soát chất lượng; kiểm soát nguồn nguyên liệu đầu vào; kiểm soát cấu trúc hệ thống phân phối theo kênh và theo từng phân khúc sản

128

phẩm; kiểm soát hệ thống bán, điểm bán, chính sách bán hàng…Về rủi ro NVL đầu

vào, do phần lớn NVL chính cho hoạt động sản xuất Bia như Malt, Hoa Houblou, Cao hoa phải nhập khẩu từ nước ngoài, do vậy DN SX BRNGK đối mặt với rủi ro về giá

NVL đầu vào, rủi ro về biến động tỷ giá, rủi ro về nguồn cung…Hoạt động kiểm soát

đối với các rủi ro về NVL DN tại TCT CP BRNGK Sài Gòn như tiến hành ký kết hợp

đồng dài hạn với các nhà cung cấp trực tiếp về số lượng và chất lượng, giá mua quyết định hàng năm; sau khi chọn xong đối tác chiến lược sẽ xem xét giá mua dài hạn. Đối với các công ty thương mại trung gian, chỉ ký hợp đồng mua từng năm một, trong đó HĐQT giao cho Tổng giám đốc xây dựng Quy chế mua, bán NVL của TCT để trình

HĐQT phê duyệt và ban hành. Ngoài ra, HĐQT TCT ban hành văn bản quy định

hướng dẫn việc phải tiến hành đấu thầu và chào hàng cạnh tranh để đảm bảo mức giá

mua vào cạnh tranh. Các hoạt động kiểm soát phê duyệt, kiểm soát giá, kiếm soát chất

lượng…được áp dụng để giảm thiểu các rủi ro về nguồn nguyên vật liệu nhập khẩu.

Bảng 2.24 đồng thời chỉ ra có 6,41% DN thực hiện không tốt việc kiểm tra, phê

duyệt và kiểm soát đối với các giao dịch có rủi ro với tần suất diễn ra thường xuyên và

mức độ ảnh hưởng lớn, do vậy hoạt động tại doanh nghiệp BRNGK của Việt Nam

được đánh giá tương đối tốt.

* Kiểm soát công nghệ Khía cạnh Kiểm soát công nghệ gồm 03 biến quan sát với độ tin cậy

Cronbach‟s Alpha là 0,785; hệ số tương quan biến tổng của từng biến quan sát đều

lớn hơn 0,3 (phụ lục 2.27). Kết quả phân tích EFA cho thấy cả 03 biến đều tải chung

về một nhóm nhân tố với hệ số tải từ 0,671 và 0,785; hệ số KMO = 0,701 với mức ý

nghĩa < 5%. Tổng phương sai trích đạt 70,045% với hệ số Eigenvalue = 2,101 (phụ lục

2.28). Kết quả kiểm định độ tin cậy và phân tích EFA cho thấy thang đo khía cạnh

Kiểm soát công nghệ đảm bảo độ tin cậy, sự hội tụ và sự phân biệt.

Bảng 2.25. Kết quả khảo sát đối với biến Kiểm soát công nghệ

Kết quả đánh giá

Giá trị

Nội dung

1 (%)

2 (%)

3 (%)

4 (%)

5 (%)

trung bình

2,34 8,91 30,63 34,38 23,75 3,68

1. Kiểm soát quyền truy cập, nội dung truy cập chỉ giới hạn cho người được phép.

1,25 14,06 27,19 34,84 22,66 3,64

2. Kiểm soát đối với trung tâm dữ liệu và hệ thống mạng, máy tính

3. Kiểm soát đối với các ứng dụng, phần mềm 3,44 13,13 31,56 36,72 15,16 3,47

(Nguồn: Tác giả tổng hợp kết quả điều tra)

129

Qua kết quả khảo sát ở Bảng 2.25, có 58,13% DN được khảo sát thực hiện tốt

việc đảm bảo quyền truy cập giới hạn cho người được phép nghĩa là phân quyền đăng

nhập vào các phần hành, các nội dung khác nhau; phân quyền rõ ràng việc chỉ được

phép xem, được phép chỉnh sửa hay được phép phê duyệt nghiệp vụ. Có 57,5% doanh

nghiệp sản xuất BRNGK thực hiện tốt việc kiểm soát đối với trung tâm dữ liệu, hệ

thống mạng và máy tính và có tới 16,57% doanh nghiệp không thực tốt việc kiểm soát

đối với các ứng dụng, phần mềm. Hiện nay, ở một số các DN như TCT CP BRNGK

Hà Hội, các DN có quy mô lớn đã tiếp cận ứng dụng ERP - Enterprise Resources

Planing (hoạch định nguồn lực trong DN) tích hợp quản lý thông tin kế toán và các

quản lý khác như thông tin về hàng tồn kho, kế hoạch sản xuất, kế hoạch mua hàng,

giao dịch với nhà cung cấp…Việc sử dụng ứng dụng ERP giúp kiểm soát tốt công

nghệ trong DN ở các khía cạnh như kiểm soát tốt quyền truy cập, phân chia chức năng,

kiểm soát lưu trữ (sao lưu dữ liệu vào thiết bị lưu trữ và sao lưu dự phòng), kiểm soát

nguồn dữ liệu, kiểm soát xử lý và lưu trữ kết quả. Ngược lại, ở các DNNVV chủ yếu

sử dụng các giải pháp phần mềm nhỏ lẻ, đơn giản, thực hiện độc lập chức năng kế toán

do vậy chưa đảo bảo việc kiểm soát công nghệ hiệu quả.

* Chính sách và thủ tục kiểm soát

Khía cạnh Chính sách và thủ tục kiểm soát được gồm 14 biến quan sát với độ

tin cậy Cronbach‟s Alpha là 0,804; tuy nhiên hệ số tương quan biến tổng của biến

CP7 và CP8 nhỏ hơn 0,3. Tiến hành lần lượt loại biến CP7 và CP8 chạy lại và kết quả

độ tin cậy Cronbach‟s Alpha lần 3 là 0,828 > 0,6 (đảm bảo) (phụ lục 2.29). Kết quả

phân tích EFA với phép xoay Promax cho thấy cả 12 biến tải về 02 nhóm nhân tố như

sau: nhóm 1 gồm CP1, CP2, CP3, CP4, CP5, CP6 với hệ số tải nhân tố từ 0,547 đến

0,837 và nhóm 2 gồm CP9, CP10, CP11, CP12, CP13, CP14 với hệ số tải nhân tố từ

0,563 đến 0,739. Tiến hành đặt lại tên các biến ở nhóm 1 thành nhóm Chính sách và

nguyên tắc kiểm soát với các biến CP1, CP2, CP3, CP4, CP5, CP6; đặt tên nhóm 2

thành nhóm Hoạt động kiểm soát với các biến CP9, CP10, CP11, CP12, CP13, CP14

lần lượt thành CPA1, CPA2, CPA3, CPA4, CPA5, CPA6 (Phụ lục 2.31). Hệ số KMO

= 0,847 với mức ý nghĩa < 5%; tổng phương sai trích đạt 55,451% với hệ số

Eigenvalue = 2,412 (Phụ lục 2.30)

- Chính sách và nguyên tắc kiểm soát:

130

Tiến hành kiểm định lại độ tin cậy Cronbach‟s Alpha đối với nhóm Chính sách

và thủ tục kiểm soát, kết quả chỉ ra độ tin cậy Cronbach‟s Alpha = 0,828, hệ số tương

quan biến tổng đều lớn hơn 0,3 (phụ lục 2.32). Kết quả kiểm định độ tin cậy và phân

tích EFA cho thấy thang đo khía cạnh Chính sách và thủ tục kiểm soát đảm bảo độ tin

cậy, sự hội tụ và sự phân biệt.

Bảng 2.26. Kết quả khảo sát đối với biến Quy trình và nguyên tắc kiếm soát

Kết quả đánh giá Giá

trị Nội dung 1 2 3 4 5 trung (%) (%) (%) (%) (%) bình

1. Đảm bảo nguyên tắc phê chuẩn

0,00 7,19 42,81 30,31 19,69

3,63

2. Đảm bảo nguyên tắc ủy quyền

1,72 9,53 30,16 41,09 17,50

3,63

3. Chính sách và quy trình kiểm soát được

2,50 14,53 28,59 39,07 15,31

3,50

xây dựng thành văn bản và truyền đạt rõ ràng

4. Chính sách, quy trình kiểm soát chỉ rõ

3,44 9,53 44,37 25,16 17,50

3,44

phạm vi áp dụng, vai trò, chức năng của các bộ phận.

1,09 10,78 39,84 30,15 18,13

3,53

5. Kiểm soát được thực hiện bởi cá nhân, bộ phận có năng lực và được thực hiện đúng

thời điểm.

1,25 13,13 38,44 30,31 16,88

3,48

6. Định kỳ thực hiện việc đánh giá lại chính sách, quy trình kiểm soát

(Nguồn: Tác giả tổng hợp kết quả điều tra)

Kết quả khảo sát ở Bảng 2.26 cho thấy, chỉ có tương ứng 7,19% và 11,25%

doanh nghiệp được khảo sát không thực tốt nguyên tắc phê chuẩn và nguyên tắc ủy

quyền trong hoạt động kiểm soát. Trong các DN SX BRNGK của Việt Nam, việc ủy quyền thường được thực hiện theo chức năng hoặc vụ việc và được quy định cụ thể bằng văn bản. Ví dụ, tại TCT CP BRNGK Sài Gòn, trong Sổ tay chất lượng và an toàn vệ sịnh thực phẩm của TCT có quy định rõ giám đốc nhà máy được tổng giám đốc

công ty ủy quyền trong việc quản lý, điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất tại Chi nhánh. Phó giám đốc phụ trách sản xuất được giám đốc nhà máy giao cho quyết định và giải quyết các công việc liên quan đến tổ chức điều hành khối kỹ thuật - sản xuất -

cung ứng tại Nhà máy.

Kết quả khảo sát ở bảng 2.26 cũng chỉ ra có 54,38% DN đã xây dựng thành văn

bản và truyền đạt rõ ràng đến nhân viên về chính sách và thủ tục kiểm soát, trong đó

131

các DN quy mô lớn thường chấp hành tốt yêu cầu này. Có tới 17,03% doanh nghiệp

chính sách và quy trình kiểm soát không được xây dựng cụ thể thành văn bản. Cụ thể, đối với DN quy mô nhỏ và vừa các chính sách và thủ tục kiểm soát thường tồn tại

nhiều dưới hình thức không chính thức, bằng miệng và thiếu tính hệ thống.

Bảng 2.26 cho thấy, chỉ có 44,66% doanh nghiệp có chính sách, thủ tục kiểm soát chỉ rõ phạm vi áp dụng, vai trò, chức năng của các bộ phận có liên quan và DN thiết lập trách nhiệm và sự giải trình cho việc thực thi chính sách và thủ tục; có 12,97% doanh nghiệp thực hiện không tốt yêu cầu này. Thông thường chỉ các DN đã thực hiện được việc văn bản hóa các chính sách, thủ tục kiểm soát mới đảm bảo xác định rõ quyền hạn và trách nhiệm đối với chính sách, thủ tục kiểm soát.

Như đã trình bày ở phần lý luận, hoạt động kiểm soát sẽ đạt được hiệu quả cao nếu được thực hiện bởi những cá nhân và bộ phận có năng lực, có tính thần trách nhiệm. Kết quả khảo sát tại các DN SX BRNGK cho thấy chỉ có 48,28% DN được khảo sát có đảm bảo tốt và rất tốt yêu cầu này. Ngoài ra, kết quả khảo sát cũng chỉ ra rằng chỉ có 47,19% DN thực hiện tốt việc đánh giá các chính sách, quy trình và đưa ra các điều chỉnh khi cần, nghĩa là có tới 14,38% DN chưa tiến hành đánh giá và điều chỉnh các chính sách hoặc nếu có thì việc làm này chưa thường xuyên và mang tính hệ thống, do vậy kết quả được đánh giá là không tốt.

Tóm lại, trong các chỉ báo thuộc biến chính sách và nguyên tắc kiểm soát, đa phần các chỉ báo đều được doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam thực hiện tương đối tốt; chỉ riêng chỉ tiêu về xây dựng chính sách kiểm soát thành văn bản; chính sách kiểm soát quy định rõ trách nhiệm quyền hạn và định kỳ đánh giá lại các chính sách hiện được đánh giá thực hiện chưa tốt.

* Hoạt động kiểm soát: Tiến hành kiểm định lại độ tin cậy Cronbach‟s Alpha đối với nhóm Hoạt động kiểm soát, kết quả chỉ ra độ tin cậy Cronbach‟s Alpha = 0,837, hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3 (phụ lục 2.33). Kết quả kiểm định độ tin cậy và phân tích EFA cho thấy thang đo khía cạnh Chính sách và thủ tục kiểm soát đảm bảo độ tin cậy, sự hội tụ và sự phân biệt.

Kết quả đánh giá

Nội dung

1 (%) 2 (%) 5 (%) 3 (%) 4 (%) Bảng 2.27. Kết quả khảo sát đối với biến Hoạt động kiểm soát giao dịch Giá trị trung bình

1,88 1,88 35,94 37,18 23,13

3,78

1. Kiểm soát vật chất đảm bảo tài sản được bảo vệ khỏi sự tiếp cận của người không có thẩm quyền 2. Kiểm soát đảm bảo nghiệp vụ đều được xác 3,75 10,47 40,31 23,91 21,56

3,49

132

0,94 5,94 40,47 36,88 15,78

3,64

3,44 8,59 45,16 21,72 21,09

3,48

2,81 9,53 43,59 24,22 19,84

3,49

2,50 6,41 47,66 28,28 15,16

3,47

minh tính hợp lệ, hợp pháp trước khi tiến hành ghi sổ. 3. Kiểm soát đảm bảo nghiệp vụ được ghi sổ đầy đủ 4. Kiểm soát đảm bảo giao dịch ghi nhận đúng trình tự và đảm bảo quy trình kiểm soát. 5. Kiểm soát tính hợp lý và hoàn chỉnh của thông tin sau khi được xử lý. 6. Hoạt động kiểm soát đảm bảo đối chiếu số liệu, thông tin giữa các bộ phận và với kế hoạch, kỳ trước.

(Nguồn: Tác giả tổng hợp kết quả điều tra)

Kết quả khảo sát cho thấy ở bảng 2.27, có 60,31% doanh nghiệp thực hiện tốt

và rất tốt hoạt động kiểm soát vật chất đảm bảo tài sản được bảo vệ khỏi sự tiếp cận

của người không có thẩm quyền và giá trị trung bình của biến quan sát này đạt 3,78

>3,5 nghĩa là hoạt động kiểm soát vật chất được thực hiện tốt ở các doanh nghiệp sản

xuất BRNGK của Việt Nam.

Về hoạt động kiểm soát xác minh nghiệp vụ trước khi ghi sổ, các doanh nghiệp

sản xuất BRNGK về cơ bản chưa thực hiện tốt yêu cầu này, cụ thể chỉ có 45,47% thực

hiện tốt việc xác minh tính hợp lệ và hợp pháp nghiệp vụ trước khi tiến hành ghi sổ, có

tới 14,22% doanh nghiệp thực hiện không tốt việc này. Có 42,81% DN đảm bảo tốt

việc nghiệp vụ được ghi sổ đúng trình tự và đảm bảo quy trình kiểm soát; có tới

12,03% doanh nghiệp thực hiện không tốt yêu cầu này. Có 44,06% DN thực hiện tốt

và rất tốt kiểm soát tính hợp lý và hoàn chỉnh của thông tin sau khi xử lý và chỉ có 43,44% DN thực hiện tốt việc đối chiếu số liệu, thông tin giữa các bộ phận, với kế

hoạch và kỳ trước đặc biệt là đối với thông tin tài chính và kế toán. Một số DN xây

dựng quy trình và thủ tục kiểm soát bằng văn bản quy định việc định kỳ cân đối số liệu

giữa bộ phận kế toán và các bộ phận có liên quan như giữa bộ phận kế toán với thủ

kho, bộ phận kế toán với bộ phận kế hoạch, giữa các chức năng kế toán với nhau: kế toán mua hàng - kế toán chi phí - kế toán thanh toán - kế toán bán hàng…Tuy nhiên, các doanh nghiệp quy mô nhỏ và vừa việc thực hiện yêu cầu này còn nhiều hạn chế.

Như vậy nhìn chung, hoạt động kiểm soát giao dịch của các doanh nghiệp sản xuất BRNGK được đánh giá ở mức trung bình, đặc biệt là kiểm soát xác minh, kiểm soát đối chiếu thông tin, kiểm soát về tính hoàn chỉnh của thông tin được thực hiện chưa tốt.

133

Ngoài ra, căn cứ vào việc thực hiện phỏng vấn trực tiếp, đọc tài liệu, tác giả tiến

hành tìm hiểu cụ thể về các chính sách, quy trình, hoạt động kiểm soát chủ yếu tại các DN SX BRNGK của Việt Nam. Các chính sách, thủ tục và quy trình kiểm soát tại các

DN SX BRNGKK hướng đến các hoạt động cơ bản trong cung ứng, sản xuất và tiêu

thụ như: kiểm soát quá trình mua và nhập kho NVL đầu vào, kiểm soát CPSX, kiểm

soát chất lượng, kiểm soát sử dụng tài nguyên và tác động đối với môi trường; kiểm soát tồn kho…

a. Kiểm soát quá trình mua và nhập khẩu NVL đầu vào: Kiểm soát nguồn NVL đầu vào có vai trò quan trọng đối với toàn bộ quá trình

sản xuất kinh doanh của DN, bởi lẽ NVL đầu vào quyết định đến chất lượng sản phẩm,

sản lượng sản xuất của DN từ đó có ảnh hưởng trực tiếp đến khâu phân phối và tiêu

thụ. Kiểm soát nguồn NVL đầu vào bao gồm kiểm soát quá trình mua hàng, quá trình

dự trữ, bảo quản và quá trình xuất dùng cho sản xuất. Đối với quá trình mua hàng, nội

dung kiểm soát hướng đến các bước công việc như: xác định nhu cầu mua, lập kế

hoạch mua, phê duyệt nhu cầu mua, nghiên cứu thị trường, tìm đối tác cung ứng, đàm

phán ký kết hợp đồng, thực hiện mua hàng.

NVL tham gia vào quá trình sản xuất của các DN SX BRNGK gồm nhiều loại,

trong đó có Malt, Hoa Houblou, Cao hoa là những nguyên liệu chính, chiếm tỷ trọng

lớn trong giá thành sản phẩm. Tuy nhiên, loại NVL chính này đều phải nhập khẩu từ

nước ngoài, do vậy khâu kiểm soát quan trọng nhất trong quá trình mua hàng là kiểm

soát nhập khẩu đối với các NVL chính của DN.

- Xác định nhu cầu, lập kế hoạch mua hàng và phê duyệt: Đối với các DN có

quy mô lớn, các quy chế quản lý tài chính, quy chế mua hàng được xây dựng quy định

rõ trách nhiệm của các bộ phận liên quan, trách nhiệm phê duyệt từ khâu lập kế hoạch

đến khi phê duyệt yêu cầu. Ví dụ, tại các công ty CP, TCT, Giám đốc có trách nhiệm xây dựng, trình HĐQT phê duyệt kế hoạch mua hàng chi tiết cho năm tiếp theo. Khi

bộ phận hoặc cá nhân khi có nhu cầu phải làm phiếu yêu cầu có xác nhận của trưởng

bộ phận, kèm theo báo cáo xác nhận số lượng hàng còn tồn của bộ phận có chức năng quản lý loại hàng hóa đó. Căn cứ vào đề nghị xuất hàng đã được phê duyệt, Giám đốc hoặc người được ủy quyền căn cứ vào kế hoạch đã lập trước đó để đối chiếu và quyết

định có phê duyệt yêu cầu hay không. - Nghiên cứu thị trường, tìm đối tác cung ứng và ký kết hợp đồng: Để tránh rủi

ro chất lượng NVL đầu vào không đảm bảo, quy cách không phù hợp, giao hàng không kịp thời ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất, cũng như có thể phát hiện, ngăn chặn những gian lận, sai sót có thể gây thiệt hại lớn cho DN, việc tìm kiếm, đánh giá và lựa

chọn nhà cung cấp được đặc biệt quan tâm. DN SX BRNGK nhìn chung thường ưu

134

tiên sử dụng các đối tác chiến lược, đối tác truyền thống để đảm bảo độ tin cậy và có

thể dễ dàng đàm phán đưa ra mức giá, chính sách bán phù hợp nhất. Bên cạnh đó, DN thường xuyên cập nhật thông tin về thị trường NVL sản xuất bia, tham gia các hội chợ

nước ngoài, truy cập nguồn thông tin trên Website chính thức của nhà cung cấp để đặt

mối quan hệ, tìm kiếm các nhà cung cấp thay thế trong trường hợp các đối tác thường

xuyên gặp vấn đề. Việc tìm kiếm nhà cung cấp NVL có sự lọc cẩn thận, căn cứ vào các tiêu chí như tính pháp lý của đơn vị cung ứng, tính uy tín trong thực hiện hợp đồng, đáp ứng được yêu cầu về chủng loại, số lượng, chất lượng, giá cả, tiến độ giao hàng, và thường ưu tiên các đơn vị áp dụng tiêu chuẩn về chất lượng trong quá trình

sản xuất.

Trước khi ký kết hợp đồng, DN tiến hành giai đoạn kiểm tra mẫu và phê duyệt

giá. Mẫu hàng được chuyển đến phòng công nghệ//kỹ thuật/kiểm soát chất lượng tiến

hành kiểm tra chất lượng, quy cách và gửi kết quả cho phòng vật tư. Nếu mẫu đạt yêu

cầu, phòng vật tư phối hợp với phòng tài chính xem xét giá, đề xuất ý kiến và trình

Tổng giám đốc phê duyệt. Đối với các TCT, các công ty CP có quy mô lớn, nhiều DN

sử dụng phương thức đấu thầu, chào hàng cạnh tranh để đảm bảo tính công khai, công

bằng và mức giá mua vào cạnh tranh. Quy chế quản lý tài chính của các công ty này

còn quy định đối với các hợp đồng mua dài hạn và giá trị lớn phải báo cáo HĐQT và

được HĐQT đồng ý mới được phép ký kết. Ví dụ, theo Điều lệ hoạt động của Công ty

CP Bia Hà Nội – Nam Định, các hợp đồng có giá trị lớn hơn 20% tổng giá trị tài sản

được ghi trong BCTC gần nhất của Công ty phải được Đại hội đồng cổ đông chấp

nhận trước khi ký. Các giao dịch, hợp đồng có giá trị bằng hoặc nhỏ hơn 20% tổng giá

trị tài sản được ghi trong BCTC gần nhất phải được HĐQT chấp thuận trước khi ký.

Quá trình đàm phán và thương thảo hợp đồng nhằm tìm ra thỏa thuận chung của

2 bên về thông tin về giá cả, số lượng, chất lượng, chủng loại, thời hạn giao hàng, phương thức giao hàng…Các hợp đồng được ký kết theo từng năm hoặc nhiều năm và

có sự phân bố giao hàng thành từng đợt được nêu rõ trong hợp đồng. Thông thường,

để tránh sự biến động quá lớn về giá, giá NVL tại các hợp đồng thường được xác định hàng năm. - Thực hiện mua hàng: Khi nhận được thông báo về thời gian hàng về, các bộ

phận liên quan có nhiệm vụ thực hiện nhận hàng. Nhà cung ứng xếp hàng tại cảng nước ngoài và gửi bộ chứng từ về hàng hóa đến Ngân hàng bên mua. Khi nhận được

bộ chứng từ công ty có trách nhiệm thanh toán tiền cho bên bán theo điều khoản thanh toán trong hợp đồng và nhận chứng từ nhập nguyên liệu. Khi hoàn tất thủ tục hải quan, Công ty vận tải sẽ chuyển hàng từ cảng về nhập kho theo yêu cầu. Mọi hàng hóa nhập

khẩu trước khi được nhập kho phải được kiểm tra ở Cảng và ở kho của Công ty. Ở

135

cảng, công ty thường thuê công ty trung gian tiến hành kiểm định hàng. Ở kho bộ phận

thủ kho có trách nhiệm kiểm tra về mặt số lượng, bộ phận kiểm soát chất lượng có trách nhiệm đánh giá tiêu chuẩn chất lượng của lô hàng nhập. Quá trình kiểm tra nếu

đạt yêu cầu, thủ kho nhập hàng theo quy trình nhập kho của DN, nếu không đạt yêu

cầu thủ kho lập biên bản và xử lý theo quy định của DN.

b. Kiểm soát chi phí sản xuất Tương tự các DN sản xuất khác, kiểm soát chi phí sản xuất đối với các DN SX BRNGK của Việt Nam bao gồm các nội dung như: xây dựng định mức CPSX; tổ chức ghi nhận, hạch toán CPSX và kiểm soát từng khoản mục chi phí.

* Lập định mức chi phí Định mức là chi phí dự tính để sản xuất ra một sản phẩm hoặc thực hiện một

dịch vụ cho khách hàng. Việc xây dựng định mức chi phí là cơ sở cho việc lập dự toán

chi phí và kiểm soát chi phí. Xây dựng định mức chi phí sản xuất là sự kết hợp giữa

việc sử dụng phương pháp kỹ thuật để đánh giá thời gian, thao tác công việc nhằm xác

định mức nguyên vật liệu và lao động cần thiết để sản xuất sản phẩm. Bên cạnh đó,

việc xây dựng định mức chi phí còn cần xem xét số liệu về kết quả thực hiện giá thành

đơn vị sản phẩm các kỳ/năm trước đó, đồng thời có sự điều chỉnh phù hợp với điều

kiện về công nghệ, nguồn nhân lực hiện tại của DN cũng như sự biến động của môi

trường bên ngoài. Thực tế, qua khảo sát cho thấy đa phần các DN SX BRNGK của

Việt Nam đều tiến hành xây dựng định mức chi phí, tuy nhiên mức độ chi tiết, cụ thể

và hoàn chỉnh của định mức tùy thuộc vào quy mô của DN. Việc xây dựng định mức

thường do bộ phận kế hoạch của DN chịu trách nhiệm thực hiện chính, trong đó bộ

phận kỹ thuật đóng vai trò hỗ trợ cung cấp thông tin về mức hao phí kỹ thuật, công

suất máy…; bộ phận kế toán cung cấp thông tin về chi phí và giá thành sản phẩm thực

tế trong các năm trước; sau đó, định mức chi phí sản xuất phải được Ban giám đốc trình Hội đồng quản trị phê duyệt. Qua nghiên cứu tài liệu và phỏng vấn các DN SX

BRNGK, về cơ bản việc xây dựng định mức chi phí còn được tiến hành thủ công hoặc

bán thủ công, chưa DN nào sử dụng phần mềm để lập định mức và dự toán chi phí. Định kỳ hoặc khi có biến động lớn, chỉ các DN có quy mô vừa và lớn tiến hành đánh giá và điều chỉnh lại định mức chi phí, đa phần các DN còn lại định mức chi phí

thường áp dụng từ 2-3 năm, ít có thay đổi.

- Lập định mức CP NVL trực tiếp: Định mức CP NVL được xây dựng dựa trên

cơ sở giá và lượng. Trong đó, định mức giá căn cứ vào giá trên các hợp đồng thu mua đã ký, báo giá của nhà cung cấp, biến động của giá trên thị trường và các chi phí khác liên quan đến quá trình mua và nhập kho NVL. Đối với ngành SX Bia, đa phần các

NVL chính phục vụ sản xuất phải nhập khẩu từ nước ngoài, do vậy để đảm bảo nguồn

136

cung đảm bảo các DN quy mô lớn như TCT BRNGK Hà Nội, TCT CP BRNGK Sài

Gòn đều phải ký hợp đồng cung cấp NVL dài hạn với các đối tác nước ngoài với mức giá cố định trong nhiều năm theo giá tại thời điểm mua, hoặc mức giá cố định hàng

năm hoặc mức giá điều chỉnh theo thỏa thuận hàng năm. Đối với các DN là công ty

con của hai tổng công ty lớn này, nguồn cung NVL chủ yếu là từ công ty mẹ, giá cung

cấp NVL cũng biến động theo giá mua của công ty mẹ đã ký kết với đối tác nước ngoài. Do vậy, định mức chi phí NVL đối với các DN sản xuất thường phải được điều chỉnh và xem xét lại hàng năm. Bên cạnh định mức về giá, định mức về số lượng được bộ phận sản xuất và bộ phận kỹ thuật xây dựng căn cứ vào thông tin về hao phí NVL

cho 1 đơn vị sản phẩm thực tế các kỳ trước.

- Định mức CP nhân công trực tiếp: Tùy vào hình thức trả lương mà các DN

xây dựng định mức CP nhân công trực tiếp theo các cách khác nhau. Đối với DN trả

lương theo sản phẩm, định mức tiền lương được tính trên đơn giá trên khối lượng sản

phẩm sản xuất, sản lượng tiêu thụ hoặc hay doanh thu tiêu thụ. Đối với DN theo thời

gian, định mức tiền lương có thể được chi tiết thành đơn giá tiền lương cho 1 giờ công

hoặc ngày công; hoặc định mức CP NCTT được xác định số công cần thiết để hoàn

thành 1 khối lượng sản phẩm hoặc một sản lượng cụ thể. Ví dụ, tại Công ty CP Bia

Thanh Hóa, định mức CP NC trực tiếp được tính xác định cho từng bộ phận theo khối

lượng sản phẩm hoàn thành và đơn giá tiền lương cho ngày công như trong Bảng 2.28.

Bảng 2.28. Bảng đơn giá tiền lƣơng đối với các phân xƣởng chiết, lọc tại Công ty

CP Bia Thanh Hóa năm 2016

Tên sản phẩm

ĐVT

Bộ phận

Đơn giá (đồng)/đơn vị SP

Bia chai 450

Chai

85

Phân

Bia chai 330

Chai

75

xưởng chiết

Bia lon 330

Chai

60

Lọc bia 450

Lít

35

Phân

Lọc bia 330

Lít

20

xưởng lọc

Lọc bia hơi

Lít

10

Xử lý bia loại

Công

65.000

Bộ phận phụ trợ

Công vệ sinh

Công

40.000

(Nguồn: [9]) Như vậy, tại công ty CP Bia Thanh Hóa căn cứ vào yêu cầu kỹ thuật đối với từng công đoạn, phân xưởng và từng loại sản phẩm các khác nhau mà đơn giá tiền lương được xác định khác nhau. Riêng đối với bộ phận phụ trợ, bộ phận không trực tiếp tạo ra sản phẩm, đơn giá tiền lương được tính theo công, đối với công đoạn xử lý

137

bia loại đơn giá tiền lương là 65.000 đồng/công; đối với công đoạn vệ sinh đơn giá là

40.000 đồng/công.

- Định mức chi phí sản xuất chung: Chi phí sản xuất chung liên quan đến sản

xuất BRNGK bao gồm các chi phí điện, nước, lương nhân viên quản lý, khấu hao

TSCĐ và các chi phí khác phát sinh ở phân xưởng sản xuất. Thông thường, định mức

CP SXC không được xây dựng riêng biệt như đối với định mức CP NVL trực tiếp và CP NC trực tiếp, mà định mức chi phí này thường được ước tính căn cứ vào thông tin lịch sử về tỷ trọng chi phí sản xuất chung trong tổng CPSX các năm trước và được thể hiện trong kế hoạch giá thành của DN.

Ngoài việc lập định mức kinh tế kỹ thuật cụ thể cho từng loại sản phẩm, các

DN sản xuất BRNGK cũng khá chú trọng việc xây dựng dự toán chi phí sản xuất.

* Tổ chức ghi nhận, hạch toán và kiểm soát chi phí sản xuất: Ngoài việc lập định mức hoặc dự toán chi phí, kiểm soát chi phí bắt đầu từ khâu

tổ chức ghi nhận, hạch toán và kiểm soát chi phí sản xuất.

- Đối với CP NVL trực tiếp: Chi phí NVL trực tiếp thường được theo dõi chi

tiết cho từng mẻ, từng lô sản xuất, từng đơn hàng. Việc tổ chức ghi nhận CP NVL trực

tiếp bắt đầu từ thu thập chứng từ liên quan đến quá trình nhập - xuất kho NVL như

như Phiếu xuất kho, Phiếu nhập kho, Phiếu xuất kho kiêm điều chuyển nội bộ, hóa đơn

mua hàng, hóa đơn vận chuyển, đơn đặt hàng, Phiếu đề nghị xuất NVL…Tùy vào quy

mô, đặc điểm tổ chức quản lý và đặc điểm tổ chức công tác kế toán mà quy trình lập

và thu nhận các chứng từ kế toán liên quan đến CP NVL ở mỗi DN sẽ được xây dựng

khác nhau. Tuy nhiên về cơ bản, tại các DN SX BRNGK các chứng từ kế toán đều

phản ánh trung thực hợp lý các nghiệp vụ kinh tế phát sinh, tất cả các chứng từ đều

được kiểm tra tính hợp lý, hợp lệ trước khi được ghi nhận vào sổ sách, phần mềm kế

toán.

- Chi phí nhân công trực tiếp: CP NC trực tiếp tương tự như CP NVL thường

được DN tổ chức theo dõi chi tiết cho từng sản phẩm, lô sản phẩm, từng mẻ hàng, đơn

hàng cụ thể. Căn cứ vào Bảng chấm công, Bảng thanh toán tiền lương và BHXH, Phiếu xác nhận khối lượng sản phẩm hoàn thành, Phiếu đánh giá chất lượng sản phẩm, Phiếu nhập kho thành phẩm… kế toán tiến hành ghi nhận các khoản chi phí nhân công

vào sổ sách, phần mềm kế toán theo quy trình ghi nhận của hình thức kế toán mà công ty sử dụng.

- CP sản xuất chung thường được các DN SX BRNGK ghi nhận và theo dõi chi tiết theo các yếu tố chi phí sau đó được phân bổ cho đối tượng tính giá thành theo các tiêu thức khác nhau như: CP NC trực tiếp, CP NVL trực tiếp…

138

Chi phí sản xuất được kiểm soát ngay từ quá trình tập hợp chứng từ, tổ chức ghi

nhận cho đến quá trình phân tích, đánh giá các chênh lệch về chi phí thực tế so với chi phí kế hoạch hay định mức, dự toán. Khi lập và tập hợp chứng từ liên quan đến các

khoản mục chi phí sản xuất, tại các DN SX BRNGK kế toán luôn tiến hành so sánh,

đối chiếu, kiểm tra tính hợp lệ của thông tin trên các bản chứng từ, tính đầy đủ trong

các quy trình kiểm soát. Một số DN các khâu, trình tự kiểm soát được thể hiện ngay trên chứng từ thông qua việc phê chuẩn trực tiếp của các bộ phận liên quan. Ví dụ, đối với chứng từ như Bảng kê sản lượng sản phẩm tại CT CP Bia Thanh Hóa thể hiện đầy đủ nội dung kiểm soát như: Bảng kê sản lượng sản phẩm được tổ trưởng tổ sản xuất

tiến hành thống kê, sau đó nhân viên bộ phận kiểm soát chất lượng thuộc phòng Kỹ

thuật – công nghệ tiến hành kiểm tra số lượng và chất lượng (có thể lập Bảng đánh giá

chất lượng sản phẩm riêng đối với những công đoạn chất lượng sản phẩm không thể dễ

dàng kiểm tra) và xác nhận thông tin ngay trên chứng từ. Trưởng phòng kỹ thuật và

Phó giám đốc căn cứ vào nội dung thông tin được kiểm soát tiến hành phê chuẩn theo

quy định. Sauu đó Bảng kê sản lượng sản phẩm được chuyển đến Kế toán thanh toán

kiểm tra tính hợp pháp, hợp lệ và đầy đủ của thông tin trước khi ghi nhận vào phần

mềm kế toán Cyber Enterprises 8.0.

Bảng 2.29. Bảng kê sản lƣợng sản phẩm - tổ lọc tại Công ty CP Bia Thanh Hóa

(Phân xƣởng lên men) Tháng 03 năm 2015

Ngày Tên công việc Số lƣợng Thành tiền

1 01/03 05/03 10/03 12/03 18/03 21/03 26/03 29/03 31/03 Tổng 2 Lọc bia 450 (lít) Lọc bia hơi (lít) Lọc bia 330 (lít) Lọc bia 450 (lít) Lọc bia hơi (lít) Lọc bia hơi (lít) Lọc bia 450 (lít) Công xử lý bia loại Công vệ sinh x 3 75.400 350.000 80.400 80.800 410.400 210.000 36.400 40 công 25 công X Đơn giá(đ) 4 35 10 20 35 10 10 35 65.000 40.000 X 5=4x3 2.639.000 3.500.000 1.608.000 2.828.000 4.104.000 2.100.000 1.274.000 2.600.000 1.000.000 21.653.000

(Nguồn: [9])

c. Kiểm soát chất lƣợng sản phẩm: Kiểm soát chất lượng là việc đề ra các biện pháp phòng ngừa các rủi ro, sai sót, hay khuyết tật có thể xảy ra trong quá trình sản xuất thông qua việc kiểm soát con người, kiểm soát phương pháp và quy trình sản xuất; kiểm soát nguồn cung ứng yếu tố

139

đầu vào sản xuất; kiểm soát trang thiết bị trong quá trình sản xuất…nhằm đảo bảo sản

phẩm sản xuất phù hợp với tiêu chuẩn chất lượng đề ra.

Sơ đồ 2.6. Quy trình kiểm soát chất lƣợng bia của TCT CP BRNGK Sài Gòn

(Nguồn: [35])

Tại các DN SX BRNGK của Việt Nam, kiểm soát chất lượng được đặc biệt

quan tâm và hiện nay đã có nhiều chuyển biến trong cách hiểu và thực thi quản lý và

kiểm soát chất lượng. Trước đây công tác quản lý và kiểm soát chất lượng chỉ được

hiểu đơn thuần là việc kiểm tra chất lượng thành phẩm ở khâu cuối cùng của quá trình

sản xuất thì hiện nay quản lý chất lượng được hiểu toàn diện và rộng hơn, cụ thể kiểm

soát và quản lý chất lượng diễn ra ở từng khâu, từng bộ phận của quá trình sản xuất.

Kiểm soát chất lượng tại các DN SX BRNGK của Việt Nam được vận hành theo tiêu

chuẩn ISO, hệ thống tiêu chuẩn quốc gia, hệ thống tiêu chuẩn kỹ thuật ngành; và bộ tiêu chuẩn do các DN tự xây dựng. Ví dụ, quy trình kiểm soát chất lượng Bia tại Nhà

máy Bia Sài Gòn - Hoàng Quỳnh theo các tiêu chuẩn khác nhau được minh họa ở Sơ

đồ 2.7 như sau:

140

Sơ đồ 2.7. Quy trình kiểm soát chất lƣợng Bia tại Nhà máy Bia

Sài Gòn - Hoàng Quỳnh

(Nguồn: [27])

Đối với một số DN có quy mô lớn như TCT CP BRNGK Sài Gòn áp dụng hệ

thống các tiêu chuẩn và quy định thống nhất cho tất cả các Nhà máy trên toàn quốc và

áp dụng cho toàn bộ quy trình sản xuất từ khâu nguyên liệu đến thành phẩm tiêu thụ để

đáp ứng các tiêu chuẩn về sản phẩm đồ uống theo tiêu chuẩn Việt Nam và tiêu chuẩn

của Sabeco. Các nhà máy Bia Sài Gòn đều được chứng nhận đạt chuẩn ISO

9001:20008 (Hệ thống quản lý chất lượng); ISO 22000:2005 (hệ thống quản lý an toàn

thực phẩm) và HACCP (Hệ thống phân tích mối nguy và kiểm soát điểm tới hạn trong quá trình sản xuất. Bên cạnh đó, TCT CP BRNGK Sài Gòn Sabeco hàng năm luôn đạt

ra mục tiêu nâng cao tiêu chuẩn và hệ thống quản lý tiên tiến, cụ thể năm 2017 đề ra có 02 nhà máy đạt Chứng nhận Hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO 17.025 và triển khai Hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO 17.025 cho 09 nhà máy khác. Như vậy có thể thấy, với sự cạnh tranh gay gắt, sự tiến bộ không ngừng của công nghệ, các

DNSXBRNGK của Việt Nam chú trọng tuân thủ các bộ tiêu chuẩn chất lượng và không ngừng nỗ lực nâng cao các tiêu chuẩn chất lượng hướng đến.

Các DN SX BRNGK về cơ bản đều xác định quản lý chất lượng, đảm bảo chất

lượng và nâng cao chất lượng sản phẩm là khâu quan trọng và trọng tâm trong quá trình sản xuất kinh doanh của DN. Nhà quản lý cho rằng việc quản lý và kiểm soát

141

chất lượng cần có sự tham gia và đóng góp của toàn thể người lao động trong DN chứ

không chỉ đơn thuần là công việc của bộ phận kỹ thuật, bộ phận KCS trong DN. Chính vì vậy, nhiều DN đã ban hành các quy chế về quản lý và kiểm soát chất lượng; sổ tay

hướng dẫn chất lượng và an toàn lao động; các quy trình quản lý chất lượng…nhằm

quy định rõ trách nhiệm, quyền hạn và trách nhiệm phối hợp của các bộ phận, phòng

ban trong việc giữ ổn định và nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như có biện pháp khắc phục và xử lý đối với hành vi không tuân thủ. Ví dụ, tại Công ty CP Bia Nada có ban hành Quy chế quản lý và kiểm soát chất lượng sản phẩm chỉ rõ Ban giám đốc chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm của Công ty, trong đó GĐ điều hành chịu trách

nhiệm cao nhất sau đó là Phó giám đốc kỹ thuật công nghệ; ngoài ra quy định rõ trách

nhiệm kiểm soát chất lượng của các phòng nghiệp vụ; Phòng CN - KCS, các phân

xưởng sản xuất, Thủ kho, Phòng tiêu thụ sản phẩm và xí nghiệp dịch vụ bao bì (Phụ

lục 2.1)

Kiểm soát về quy trình công nghệ: Đối với DN sản xuất quy trình công nghệ

đóng vai trò quan trọng, quyết định chất lượng sản phẩm, năng lực cạnh tranh của DN.

Quy trình công nghệ sản xuất BRNGK là quy trình phức tạp, gồm nhiều công đoạn

khép kín

Các DN SX BRNGK thực hiện kiểm soát quy trình công nghệ thông qua việc thực

hiện định kỳ đánh giá,

Kiểm soát nguồn NVL đầu vào: NVL đầu vào của quá trình sản xuất BRNGK gồm Malt, Hoa Houblon, gạo, nước…trước khi đưa vào quá trình sản xuất phải được kiểm tra chặt chẽ theo các tiêu chuẩn hóa lý, vi sinh … Các DNSX BRNGK đều xây dựng tiêu chí, chỉ tiêu kỹ thuật, chỉ tiêu hóa lý sinh cụ thể của từng loại NVL nhằm kiểm soát nguồn NVL đầu vào. Ví dụ: Tại TCT CP BRNGK Sài Gòn, TCT ban hành yêu cầu kỹ thuật cho tất cả các nguyên vật liệu đầu vào (Bảng 2.30) Trong đó, các NVL chính, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm và vệ sinh an toàn thực phẩm như Malt đại mạch, hoa bia, nấm men, vỏ lon, nắp lon, vỏ chai, nắp chai…đều do Sabeco trực tiếp ký kết và mua từ nhà cung cấp, kiểm soát chất lượng đầu vào và phân phối lại cho các nhà máy. Các nguyên vật liệu phụ khác, TCT giao cho các nhà máy tự mua theo danh sách nhà cung cấp và nhãn hàng do TCT cung cấp. Tiêu chuẩn kỹ thuật đối với Malt tại Nhà máy Bia Sài Gòn - Hoàng Quỳnh được minh họa ở bảng 2.31.

142

Bảng 2.30. Tóm tắt các tiêu chuẩn kỹ thuật đối với NVL đầu vào TCT CP BRNGK Sài Gòn

Tên chỉ tiêu Tiêu chuẩn hiện hành

Nguyên liệu

Malt Tiêu chuẩn EBC

Gạo Tiêu chuẩn EBC

Nước Tiêu chuẩn EBC Xác định độ ẩm Xác định độ hòa tan Xác định độ chua Xác định độ màu Xác định năng lực đường hóa Xác định độ ẩm Xác định độ hòa tan Nước sát trùng Nước nấu bia

(Nguồn: [35])

Bảng 2.31. Chỉ tiêu kiểm tra Malt tại Nhà máy Bia Sài Gòn - Hoàng Quỳnh

STT Tên chỉ tiêu kiểm tra Đơn vị Yêu cầu

% WK % % %

1 Độ ẩm 2 Hoạt lực 3 Hàm lượng Protein tổng cộng 4 Hàm lượng Protein hòa tan 5 Kích thước hạt >2,5mm Kích thước hạt < 2,5mm

Thời gian đường hóa

6 Độ trong 7 8 Độ màu 9 PH 10 Độ hòa tan trên chất khô xay nhuyễn 11 Chênh lệch giữa xay thô và xay nhuyễn 12 Chỉ số Kolbach %NEPH phút EBC % % =<5 290÷320 10÷12 4÷4,7 >=85 <=1 2,5 <15 3,0÷4,5 5,6÷6 >=80 <=1,8% 38÷42

(Nguồn: [27]) Nước là một trong những NVL chính để sản xuất BRNGK, thành phần và tính

chất của nước ảnh hưởng trực tiếp đến toàn bộ quá trình công nghệ và chất lượng

thành phẩm trong tất cả các công đoạn sản xuất. Do vậy, để kiểm soát chất lượng sản

phẩm các DN SXBRNGK thường phải trải qua công đoạn khảo sát nguồn nước trước

khi tiến hành đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất; bên cạnh đó phải tiến hành các quy

trình xử lý nước như: lắng trong và lọc, làm mềm nước, bổ sung các thành phần cần

thiết và cải tạo thành phần sinh học của nước. Sau quá trình xử lý, nước phải được tiến

143

hành kiểm tra căn cứ theo chỉ tiêu hóa lý đã xây dựng để xác định nước có đảm bảo

yêu cầu để đưa vào sản xuất hay không.

Như vậy có thể thấy, các DN SXBRNGK khá chú trọng đến việc kiểm soát chất

lượng NVL đầu vào đối với NVL chính, NVL phụ và thế liệu. DN SXBRNGK của

Việt Nam đã xây dựng các quy định về chỉ tiêu hóa lý sinh khá cụ thể và đầy đủ đối

với từng loại NVL, giúp việc kiểm soát chất lượng được thực hiện dễ dàng và thuận

lợi. Các bộ phận chịu trách nhiệm chính đối với kiểm soát chất lượng NVL thường là

bộ phận kỹ thuật, công nghệ; bộ phận KCS và bộ phận phụ trách mua hàng dưới sự

giám sát, điều hành trực tiếp từ Phó giám đốc kỹ thuật hoặc Giám đốc điều hành. Đối

với DN quy mô lớn, kiểm soát CL NVL đầu vào có thể được xây dựng thành các quy

trình, quy chế kiểm soát cụ thể; tuy nhiên đối với các DN quy mô nhỏ và vừa quy trình

kiểm soát thường chưa được ban hành thành văn bản chính thức và phổ biến rộng rãi.

Kiểm soát trong quá trình sản xuất: Quá trình sản xuất bia rất phức tạp, trải

qua nhiều công đoạn, và đòi hỏi phải tuân thủ chặt chẽ quy trình công nghệ. Kiểm soát

trong quá trình sản xuất về cơ bản nhằm đảm bảo các bước, các công đoạn trong quy

trình sản xuất phải tuân thủ quy trình công nghệ, các bản hướng dẫn, yêu cầu công

việc …Việc kiểm soát quá trình sản xuất thường được thực thi theo nguyên tắc kiểm

tra giám sát độc lập, lấy mẫu xác suất và theo các điểm kiểm tra/kiểm soát trong quy

trình công nghệ. Ví dụ, trong quy trình sản xuất ở khâu lên men, TCT CP BRNGK Hà

Nội thiết lập điểm kiểm tra tiêu chuẩn dịch sau khi lên men; nếu chỉ tiêu này vượt quá

giới hạn cho phép phải tiến hành xử lý theo quy định hướng dẫn tại Các điểm kiểm

tra/kiểm soát trong quy trình công nghệ hoặc báo cáo cho bộ phận công nghệ/kỹ

thuật/KCS.

144

Bảng 2.32. Bảng chỉ tiêu của dịch sau khi lên men của TCT CP BRNGK Hà Nội

STT Tên chỉ tiêu Đơn vị tính Tiêu chuẩn

2.5÷2.8

5.3÷5.7

0Plato 1 Độ hòa tan biểu kiến 2 Độ cồn 200C %V/V 3 Độ hòa tan nguyên thủy 0Plato 4

12.6÷13.2

PH 4.1÷4,3

5 Độ chua ml NaOH 0.1N/ Bia 355: 1.3÷1.6

10ml bia Bia 333: 1.5÷1.7

6 Độ màu EBC 73,0÷8,5

7 Độ đục %Neph <=1500

(Nguồn: [34])

Ngoài ra, kiểm soát trong quá trình sản xuất tại các DNSXBRNK còn là việc

giám sát quá trình vận hành công đoạn của công nhân theo Quy trình công nghệ. Để

đảm bảo kiểm soát chất lượng trong quá trình sản xuất, các DN thường quy định và

xây dựng bản hướng dẫn công việc rất chi tiết, cụ thể cho từng bộ phận, phân xưởng

sản xuất hay từng vị trí trên dây chuyền công nghệ. Các hành vi vi phạm quy định sản

xuất đều chịu các hình thức kỷ luật nghiêm khắc và thậm chí phải đền bù thiệt hại cho

DN.

Đối với một số DN quy mô lớn, áp dụng quy trình công nghệ tự động hóa, khép

kín, việc kiểm soát thường dễ dàng và nhanh chóng hơn do những thông số kỹ thuật

trên hệ thống máy móc được truyền trực tiếp đến bộ phận KCS, bộ phận công nghệ

trong DN; chính điều này sẽ giúp DN nhanh chóng phát hiện những sai khác và đưa ra

biện pháp xử lý kịp thời. Đối với các DN có quy trình sản xuất bán tự động, hoặc thủ

công thì việc kiểm soát chỉ tiêu, thông số kỹ thuật được thực hiện thông qua việc

thường xuyên cập nhật, ghi chép các dữ liệu trong quá trình sản xuất của công nhân

trực tiếp vận hành hoặc kết quả ghi chép tại các điểm kiểm tra/kiểm soát trong quy

trình công nghệ của bộ phận KCS. Về cơ bản, các DN SXBRNGK chấp hành khá tốt

các yêu cầu về kiểm soát và giám sát chất lượng trong quá trình sản xuất, do vậy chất

lượng sản phẩm sản xuất ra đảm bảo, và được người tiêu dùng chấp nhận.

Kiểm soát quá trình nhập, lưu kho và xuất sản phẩm: Thành phẩm của khâu

sản xuất cuối cùng được kiểm tra chặt chẽ về chỉ tiêu hóa lý sinh, chỉ tiêu cảm quan,

bao bì, nhãn mác, các lỗi kỹ thuật: vỡ, nứt, xì… trước khi tiến hành nhập kho. Đối với

145

công tác lưu kho, các DNSXBRNGK của Việt Nam chấp hành tương đối tốt quy định

về kho thành phẩm theo Thông tư số 53/2014/TT-BCT Quy định điều kiện bảo đảm an

toàn thực phẩm đối với cơ sở sản xuất, kinh doanh bia thuộc trách nhiệm quản lý NN

của BCT. Cụ thể, các DN đều bố trí khu vực bảo quản thành phẩm đảm bảo duy trì các

điều kiện về nhiệt độ, độ ẩm phù hợp với yêu cầu kỹ thuật; có đầy đủ thông tin về tên

sản phẩm, lô sản xuất, ngày sản xuất, ca sản xuất…Tuy nhiên, chỉ có một số DN quy

mô lớn có đủ điều kiện về kho bãi, cơ sở vật chất để thực hiện bảo quản tách biệt từng

loại bia và tổ chức khu vực riêng để lưu giữ tạm thời các sản phẩm không đạt chất

lượng; phần nhiều các DN chưa đảm bảo yêu cầu này. Ví dụ, tại Công ty CP bia Sài

Gòn - Nghệ Tĩnh, tổng diện tích mặt bằng của Công ty là 2,2 hecta do vậy mặt bằng

kho bãi của Công ty sức chứa nhỏ, chỉ đáp ứng được lượng tồn kho thấp, trong khi đó

mức tăng trưởng sản lượng cao dẫn đến việc lưu kho bia thành phẩm, vỏ chai, két gặp

rất nhiều khó khăn. Đối với quá trình xuất kho, thông thường phòng KCS tiến hành

kiểm tra xác suất chất lượng sản phẩm tránh trường hợp sản phẩm kém chất lượng lưu

hành ra thị trường.

d. Kiểm soát sử dụng tài nguyên và kiểm soát tác động đối với môi trƣờng:

Ngành sản xuất BRNGK tương tự các ngành công nghiệp khác đều có sự phát

sinh chất thải trong quá trình sản xuất và có ảnh hưởng đến môi trường như chất thải

rắn, khí thải, đặc biệt là nước thải. Minh họa ở bảng 2.33 thể hiện vấn đề môi trường

trong khu vực sản xuất của nhà máy bia.

146

Bảng 2.33. Các vấn đề môi trƣờng trong khu vực sản xuât của nhà máy bia

Khu vực Tiêu hao/Thải/Phát thải Các vấn đề môi trƣờng

Nấu

- Tiêu tốn tài nguyên và ô nhiễm không khí. - Góp phần vào việc làm ấm lên trên toàn cầu vì phát thải CO2 - Gây khó chịu cho cư dân xung quanh - Phì dưỡng sông, hồ, biển và nguy cơ cho cư dân xung quanh, - Ảnh hưởng đến da dạng sinh học Lên men

Lọc bia

- Phì dưỡng sông, hồ, biển và nguy cơ cho cư dân xung quanh, - Ảnh hưởng đến da dạng sinh học

Đóng gói thanh trùng

- Tiêu tốn năng lượng (nhiệt) - Tiêu tốn nhiều nước - Xút và axit cho hệ CIP - Thải lượng hữu cơ cao - Phát thải bụi - Gây mùi cho các khu vực xung quanh - Tiêu tốn năng lượng (lạnh) - Tiêu tốn nhiều nước - Xút và axit cho hệ CIP - Phát thải CO2 - Thải lượng hữu cơ cao (do nấm men và việc vệ sinh thiết bị gây nên nước thải có nồng độ chất hữu cơ, nitrat và phốt pho cao) - Tiêu tốn nhiều nước - Tiêu tốn bột trợ lọc - Tiêu tốn lạnh, CO2 - Thải lượng chất hữu cơ cao (nấm men, bột trợ lọc) - Tiêu hao năng lượng (hơi nước) - Nước thải có PH cao và chất lơ lửng nhiều - Tiêu hao nhiều nước nóng và nước lạnh. - Tiếng ồn

- Tiêu tốn tài nguyên và ô nhiễm không khí - Góp phần vào việc làm ấm lên trên toàn cầu vì phát thải CO2 - Nguy cơ tác động lớn đến thủy sinh - Gây khó chịu cho dân cư xung quanh và người lao động. - Ô nhiễm nước và đất - Gây hại sức khỏe con người - CFC là chất phá hủy tầng ôzôn

Các hoạt động phụ trợ: nồi hơi, đốt than hoặc dầu, máy lạnh - Tiêu thụ nhiều năng lượng - Phát thải CO2, NOx và PAH (polyaromatic hydrocacbon) - Nguy cơ rò rỉ dầu - Nguy cơ rò rỉ và phát thải NH3 - Nguy cơ rò rỉ và phát thải CFC

(Nguồn: [23]) Khí thải nhà máy bia gồm khí thải phát sinh do sử dụng nồi hơi, hơi, mùi hóa chất sử dụng, và mùi sinh ra trong quá trình nấu và của các chất thải hữu cơ như bã hèm, men…chưa được xử lý kịp thời.

147

Các chất thải rắn chính của quá trình sản xuất bia bao gồm bã hèm, bã men, các

mảnh thủy tinh từ khu vực đóng gói, bột trợ lọc từ khu vực lọc, bột giấy từ quá trình rửa chai, giấy, nhựa, kim loại từ các bộ phận phụ trợ, xỉ than, dầu thải, dầu phanh. Bã

hèm và bã men là chất hữu cơ, sẽ gây mùi cho khu vực sản xuất nếu không được thu

gom và xử lý kịp thời.

Nước thải nhà máy bia bao gồm: Nước thải vệ sinh các thiết bị; nước thải từ công đoạn rửa chai, thanh trùng bia chai; nước thải từ phòng thí nghiệm; nước thải vệ sinh nhà xưởng; nước thải sinh hoạt của công nhân nhà máy. Thành phần nước thải nhà máy bia vượt rất nhiều lần mức cho phép theo tiêu chuẩn Việt Nam, cần phải qua

xử lý. Công suất của hệ thống xử lý nước thải nhà máy bia cũng cần tính toán đủ lớn

và phù hợp với công suất sản xuất bia kèm theo tiêu tốn nhiều năng lượng trong quá

trình vận hành.

Bảng 2.34. Đặc tính nƣớc thải sản xuất của một số nhà máy bia Việt Nam

NM NM Mức hiện TCVN 5945 - 2005 NM Bia Thông số Bia Bia tại ở Việt Sài Gòn A B Huế VN Nam

- 9,66 4.5 - 5.0 6 - 8 6 - 9 5,5 - 9

pH BOD, mg/l - 1.700 - 2.700 900 - 1.400 780 ≤30 ≤50

≤50 ≤80 COD, mg/l 1.400 1.712 3.500 - 4.000 1.700 - 2.200

SS, mg/l 842 250 - 300 500 - 600 378 ≤50 ≤100

∑ P, mg/l 39 3,95 20 - 40 30 ≤4 ≤6

27 10,5 -

- - 12 – 15

13 - 16 ≤5 ≤15 ∑ N, mg/l N-NH3, mg/l NH4+, mg/l

(Nguồn: [23])

Hiện nay, tình trạng vi phạm vấn đề môi trường của các DN SXBRNGK có chiều hướng giảm dần, tuy nhiên đây vẫn là điểm hạn chế, điểm yếu của ngành

SXBRNGK. Hàng năm, có từ 1-2 vụ vi phạm quy định về vấn đề bảo vệ môi trường của DN SXBRNGK được phát hiện và xử lý. Ví dụ Công ty CP Bia Sài Gòn – Nghệ

Tĩnh, CT CP Bia Hà Nội - Nghệ An nhiều năm liền bị phát hiện xử lý do xả nước thải chưa qua xử lý hoặc chưa đảm bảo an toàn ra khu vực dân cư, khu vực kênh mương gần nhà máy. Nguyên nhân của vấn đề trên là do tốc độ phát triển, mở rộng sản xuất của các DNSXBRNGK nhanh trong khi các DN này chưa chú trọng đầu tư xây dựng hệ thống xử lý nước thải đồng bộ, chưa áp dụng hệ thống quản lý môi trường thống

nhất. Tuy nhiên, hiện nay với sự cạnh tranh gay gắt và sự thắt chặt quản lý của các cơ

148

quan chức năng về môi trường đặt ra yêu cầu đổi mới trong tư duy quản lý của DN

SXBRNGK đó là hài hòa lợi ích DN và lợi ích cộng đồng; chú trọng công tác bảo vệ môi trường. Điều này thể hiện khá rõ tại các TCT, các DN có quy mô lớn như TCT CP

BRNGK Sài Gòn, TCT CP BRNGK Hà Nội cũng như của các công ty con, công ty thành

viên của hai TCT lớn này.

Tại TCT CP BRNGK Hà Nội, toàn bộ lượng nước thải trong quá trình sản xuất và các hoạt động khác được đưa về hệ thống xử lý nước thải của công ty. Công ty đã đầu tư trên 30 tỷ đồng để lắp đặt hệ thống thu gom và xử lý nước thải của CHLB Đức với công suất thiết kế 3.000 m3/ngày đêm; hệ thống này giúp các thông số nước thải sau xử lý đạt

mức B tiêu chuẩn Việt Nam. Hàng năm, TCT còn chi khoảng hàng tỷ đồng đầu tư cho

việc mua hóa chất xử lý nước và nạo vét hệ thống nước thải, chuyển bùn sau xử lý. Đối

với chất thải rắn, TCT ký kết hợp đồng thu gom rác thải thông thường và rác thải nguy hại

với các đơn vị có giấy phép thu gom; chất thải rắn dễ phân hủy như bã malt, cặn men bia

được thu gom hàng ngày và bán cho các xí nghiệp sản xuất thức ăn gia súc. TCT đáp ứng

tiêu chuẩn Việt Nam đối với nước thải, khí khải và tiếng ồn.

Sơ đồ 2.8. Sơ đồ dây chuyền hệ thống xử lý nƣớc thải của TCT CP

BRNGK Hà Nội

(Nguồn: [34])

Các nhà máy Bia Sài Gòn hiện nay đều đã được chứng nhận đạt chuẩn ISO 14001:2004 về hệ thống quản lý môi trường và phấn đấu đến năm 2018 các nhà máy sản xuất Bia của Sabeco đạt Chứng nhận hệ thống quản lý năng lượng ISO 50.001. Cụ

thể, tại công ty Bia Sài Gòn - Hà Nội, Công ty Bia Sài Gòn - Bình Dương và Công ty Bia Sài Gòn Miền Trung hiện đang triển khai xây dựng hệ thống quản lý môi trường

149

theo tiêu chuẩn ISO 14001 cho thấy các doanh nghiệp đã được chứng nhận ISO 14001

thì công tác quản lý môi trường đã được triển khai thành hệ thống, phù hợp với yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 14001 như: thành lập Ban ISO triển khai và theo dõi; ban hành

chính sách môi trường, hàng năm thiết lập mục tiêu môi trường, chỉ tiêu môi trường;

có hệ thống văn bản, biểu mẫu hỗ trợ cho việc kiểm soát tốt các các khía cạnh môi

trường, hồ sơ và tài liệu của hệ thống quản lý môi trường được lưu trữ. Nhìn chung, các DN đều tuân thủ các quy định của pháp luật về bảo vệ môi trường; các số liệu về đo kiểm môi trường như các yếu tố vi khí hậu, môi trường lao động, nước thải đều phù hợp với các tiêu chuẩn cho phép như QCVN 24:2008/BTNMT - Quy chuẩn kỹ thuật

quốc gia về nước thải sản xuất, Tiêu chuẩn vệ sinh an toàn lao động theo quyết định số

3733/2002/BYT và QCVN 26:2010/BTNM: Quy chuẩn kỹ thuật Quốc gia về tiếng

ồn…

Công ty CP Bia Hà Nội - Hải Dương áp dụng thệ thống quản lý môi trường

theo tiêu chuẩn ISO 14001:2004 và triển khai xây dựng hệ thống quản lý môi trường

theo tiêu chuẩn ISO 14001:20515. Đồng thời, trong năm 2016 Công ty đã cải tạo và

sửa chữa một số bể của hệ thống xử lý nước thải đã bị xuống cấp: bể điều hòa, bể kỵ

khí 1,2 với tổng mức đầu tư 3,3 tỷ đồng.

Tại Công ty CP Bia Sài Gòn - Miền Tây, lượng nước thải tại các nhà máy bia

luôn được xử lý nghiêm ngặt để đảm bảo phù hợp với qui định của pháp luật cũng như

không làm ảnh hưởng đến môi trường xung quanh. Trong năm 2016, với dự án đầu tư

“Đầu tư đồng bộ nhà máy bia Sài Gòn- Cần Thơ”. Ngoài ra công ty còn cải tiến các

điều kiện cần thiết để chuyển đổi các chất hữu cơ thành khí sinh học (biogas) góp phần

làm giảm thiểu khối lượng COD; giảm khí thải CO2 từ những công đoạn thải ra nhiều

như tủ lạnh ướp bia, trong khâu nấu và chế biến bia, trong khâu phân phối và đóng gói

sản phẩm; thay thế các nguồn nhiên liệu sản sinh ra nhiều khi CO2 bằng các nguồn năng lượng sạch như nhiên liệu sinh khối và khí sinh học tại các nhà máy bia như Cần

Thơ, Sóc Trăng.

* Kiểm soát sử dụng tài nguyên: Quá trình sản xuất BRNGK tiêu dùng nhiều nguồn tài nguyên như năng lượng, nước, nguyên vật liệu, do vậy việc kiểm soát và sử dụng tiết kiệm nguồn tài nguyên

giúp DN SXBRNGK cắt giảm chi phí và đảm bảo sự phát triển bền vững cho DN. Nhận thức được vấn đề này nhiều DN SXBRNGK của Việt Nam đã quan tâm thực thi

các giải pháp tiết kiệm tài nguyên, sử dụng nhiêu liệu tái tạo, sử dụng vật liệu thay thế. Ví dụ, tại TCT CP BRNGK Sài Gòn Sabeco, từ những năm 2010, Sabeco đã rất quan tâm đến vấn đề tiết kiệm năng lượng trong sản xuất. Điển hình như các Nhà máy được xây dựng từ năm 2010 đều phải đầu tư hệ thống tiết kiệm năng lượng nhà nấu: hệ

150

thống này có khả năng thu hồi lại hơi nóng từ nồi đun sôi, qua đó tiết kiệm một lượng đáng kể hơi đốt. Từ năm 2012, các nhà máy của Sabeco đã đầu tư hệ thống lạnh phân tầng: hệ thống này làm tăng chỉ số COP (Coefficient of performance) làm tăng hiệu quả của hệ thống sản xuất lạnh. Bên cạnh đó, Sabeco đầu tư hệ thống sản xuất nước nấu bia với các thiết bị hiện đại nhập khẩu từ Hoa Kỳ, Đức đảm bảo chất lượng nguồn nước và tiết kiệm tối đa lượng nước sử dụng. Đa số các nhà máy của Sabeco đều chuyển qua sử dụng nhiên liệu tái tạo (Biomass) như trấu, mùn cưa, vỏ hạt điều, ... để đốt lò hơi tạo hơi nước bão hòa cho sản xuất; nhằm tiết kiệm chi phí và bảo vệ môi trường.Về việc tái chế để sử dụng lại nguyên vật liệu: hiện nay, các nhà máy đã thu gom toàn bộ vỏ chai, vỏ lon nhôm để cung cấp lại cho các nhà máy sản xuất bao bì. Đối với bã hèm phát sinh từ quá trình nấu dịch nha thì các Nhà máy cung cấp lại cho các đơn vị khác để làm thức ăn gia súc.

Tại Công ty CP Bia Sài Gòn - Miền Tây, để bảo vệ nguồn nước công ty không khai thác và sử dụng nguồn nước ngầm hữu hạn mà sử dụng nguồn nước mua từ nhà máy nước tại địa phương với số lượng: 650.893,83 m3. Nguồn nước thải đã được xử lý trong quá trình sản xuất nước nấu bia được công ty tái sử dụng để tiết kiệm chi phí nước đầu vào cũng như việc giảm thiểu lượng nước thải ra môi trường. Nguồn nước thải đã được xử lý được Công ty tái sử dụng trong việc vệ sinh nhà xưởng, tưới cây, cỏ 87.925,22 m3 chiếm 13,5% tổng lượng nước đã sử dụng. Đối mặt với sự khan hiếm nguồn nước trong tương lai gần, trong năm, công ty không ngừng áp dụng những sáng kiến hiệu quả như : Hợp tác với các bên liên quan trong nỗ lực quản lý nguồn nước tốt hơn; Đầu tư vào các thiết bị tiết kiệm nước cho việc làm sạch các bồn chứa và hệ thống lọc của công ty; Sử dụng nước nóng thừa từ công đoạn nấu bia cho công đoạn làm sạch, tiệt trùng bề mặt bên trong thiết bị, đường ống; Nâng cao nhận thức của toàn bộ nhân viên và công nhân trong việc bảo vệ nguồn nước, thường xuyên kiểm tra và báo cáo những nơi có nước rò rỉ.

* Kiểm soát kênh phân phối: Đối với hoạt động thương mại tại các công ty sản xuất BRNGK của Việt Nam hoạt động phân phối đóng vai trò quan trọng giúp doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm, tăng khả năng quay vòng vốn, đáp ứng nhu cầu của khách hàng….Kiểm soát kênh phân phối được thiết lập nhằm đảm bảo doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu phân phối trên các thị trường mục tiêu. Nội dung của kiểm soát kênh phân phối gồm: tuyển chọn các thành viên kênh phân phối; tổ chức đội ngũ giám sát, quản lý kênh; kiểm soát giá và địa bàn hoạt động của thành viên trong kênh; đánh giá các thành viên trong kênh.

- Tuyển chọn các thành viên kênh phân phối: Mạng lưới nhà phân phối là cánh tay nối dài, giúp đem sản phẩm của doanh nghiệp được bao trùm rộng khắp các địa bàn mục tiêu mà doanh nghiệp hướng đến. Thông thường, để trở thành nhà phân phối,

151

đại lý của các DN SXBRNGK ban đầu cần nộp đơn đăng ký, sau đó công ty tiến hành thẩm định tiêu chuẩn nhà phân phối, ký kết hợp đồng đại lý, thực hiện ký quỹ…Để đảm bảo sản phẩm BRNGK đến tay người tiêu dùng với chất lượng như mong đợi, các DN sản xuất BRNGK của Việt Nam đặt ra tiêu chuẩn tương đối nghiêm ngặt đối với các nhà phân phối: khả năng tài chính đáp ứng nhu cầu đầu tư cho hàng hóa, thanh toán nợ, đầu tư trang thiết bị phục vụ phân phối, khả năng; có bộ phận phân phối độc lập chỉ phục vụ lợi ích của doanh nghiệp sản xuất; có kinh nghiệm phân phối; đảm bảo điều kiện về kho chứa hàng, cửa hàng giới thiệu sản phẩm…Một số DN còn đưa ra một số quy định khác như về sản lượng bán hàng tối thiểu, ví dụ tại công ty Sabeco Miền Bắc quy định nhà bán buôn phải đảm bảo tiêu thụ được 60 nghìn két bia tương ứng với 420 nghìn lít bia; hay tại công ty bia Hà Nội quy định đại lý phải có xe tải, có từ 5 lao động trở lên, có số vốn từ 50 triệu đồng..

- Tổ chức hệ thống quản lý, giám sát kênh: Các DN SX BRNGK bố trí các nhân viên giám sát, nhân viên thị trường, nhân viên quản lý tại các địa bàn thông thường là theo các tỉnh, hoặc khu vực nhằm giám sát hoạt động của các đại lý. Tùy vào quy mô của mỗi DN, và đặc điểm kênh phân phối, thị trường mục tiêu mà số lượng, chức năng nhân viên giám sát, quản lý ở các doanh nghiệp được thiết kế không giống nhau.

- Kiểm soát giá và địa bàn hoạt động của kênh: Để tránh mâu thuẫn về mức giá bán, thị trường phân phối của các thành viên trong kênh phân phối, các doanh nghiệp SX BRNGK thường quy định rõ ràng các mức chiết khấu phù hợp cho đại lý các cấp, mức giá bán, địa bàn hoạt động của các thành viên, thực hiện các biện pháp xử phạt như phạt tiền hoặc đình chỉ thực hiện, chấm dứt hợp đồng với các đại lý đã vi phạm các quy định khi ký kết hợp đồng; thực hiện kiểm soát quá trình lưu thông hàng hóa thông qua việc giao hàng đến tận nơi cho đại lý để vừa kiểm soát được giá bán, vừa kiểm soát được luồng hàng. Tuy nhiên, có nhiều doanh nghiệp việc xây dựng các quy chế bán hàng đại lý chưa thực sự cụ thể, nhất quán dẫn đến xảy ra mâu thuẫn, xung đột giữa các thành viên trong kênh làm ảnh hưởng trực tiếp đến lợi ích của doanh nghiệp. Một số doanh nghiệp khác do hạn chế về năng lực mới chỉ thực hiện kiểm soát các đại lý cấp 1, đại lý cấp 2 giao cho đại lý cấp 1 tự thiết kế và tự kiểm soát do vậy dẫn đến nhiều mâu thuẫn trong chính sách giá, thị trường giữa các thành viên trong kênh.

- Thực hiện đánh giá hoạt động của thành viên trong kênh: Các doanh nghiệp thường xây dựng tiêu chí để đánh giá hiệu quả của các thành viên trong kênh, từ đó có chính sách lương thưởng phù hợp. Tiêu chí được sử dụng thường xuyên nhất là sản lượng hàng bán ra, hoặc mức độ hài lòng, phản hồi của khách hàng. Đối với các thành viên kênh không đạt được chỉ tiêu thì tuỳ theo mức độ hoàn thành chỉ tiêu mà có thể chỉ nhắc nhở hay chấm dứt hợp đồng đối với thành viên đó. Các kết quả đánh giá hoạt

152

động của thành viên kênh luôn được công bố rộng rãi trong hệ thống nhằm tránh gây thắc mắc giữa các thành viên kênh. 2.2.2.5. Hệ thống thông tin và truyền thông

Hệ thống thông tin và truyền thông đóng vai trò quan trọng trong KSNB của DN. Khía cạnh Hệ thống thông tin và truyền thông bao gồm 2 biến quan sát: Truyền thông và hệ thống thông tin

* Truyền thông Khía cạnh Truyền thông gồm 03 biến quan sát với độ tin cậy Cronbach‟s Alpha là 0,774; hệ số tương quan biến tổng của từng biến quan sát đều lớn hơn 0,3 (phụ lục 2.34) Kết quả phân tích EFA cho thấy cả 03 biến đều tải chung về một nhóm nhân tố với hệ số tải từ 0,659 và 0,876; hệ số KMO = 0,702 với mức ý nghĩa < 5%. Tổng phương sai trích đạt 70,222% với hệ số Eigenvalue = 2,107 (phụ lục 2.35). Kết quả kiểm định độ tin cậy và phân tích EFA cho thấy thang đo khía cạnh Thông tin đảm bảo độ tin cậy, sự hội tụ và sự phân biệt. Kết quả khảo sát tại Bảng 2.35 cho thấy có 45,94% DN được đánh giá tốt và rất tốt về kênh truyền thông từ cấp dưới lên cấp trên khi kênh truyền thông của DN cho phép cấp dưới khi dễ dàng và kịp thời phản ánh các vấn đề liên quan lên cấp trên có chức năng, chỉ có 7,97% doanh nghiệp được khảo sát trong đó thông tin về nhiệm vụ, yêu cầu từ cấp trên chưa được truyền thông rõ ràng, đến đúng người, đúng thời điểm phục vụ cho việc thực hiện nhiệm vụ. 48,59% doanh nghiệp được đánh giá tốt và rất tốt khi có phương thức truyền thông giữa các bộ phận, phòng ban, cá nhân trong đơn vị phù hợp và đảm bảo chức năng phối hợp trong thực hiện công việc được giao, chỉ có 3,53% doanh nghiệp thực hiện không tốt yêu cầu này.

Bảng 2.35. Kết quả khảo sát đối với biến Truyền thông Kết quả đánh giá Giá

trị Nội dung 1 2 3 4 5 trung (%) (%) (%) (%) (%) bình

1. Kênh truyền thông của DN cho phép cấp

2,81 9,69 41,56 26,25 19,69

3,50

dưới dễ dàng và kịp thời phản ánh các vấn đề liên quan lên cấp trên có chức năng.

2. Thông tin về nhiệm vụ, yêu cầu từ cấp trên được truyền thông rõ ràng, đến đúng người,

1,25 6,72 40,78 26,72 24,53

3,67

đúng thời điểm phục vụ cho việc thực hiện nhiệm vụ.

2,03 5,47 43,91 35,16 13,44

3,53

3. Phương thức truyền thông giữa các bộ phận, phòng ban, cá nhân trong đơn vị phù hợp và

153

giúp sự phối hợp trong thực hiện công việc đạt hiệu quả

(Nguồn: Tác giả tổng hợp kết quả điều tra)

* Hệ thống thông tin Khía cạnh Hệ thống thông tin gồm 07 biến quan sát với độ tin cậy Cronbach‟s

Alpha là 0,845; hệ số tương quan biến tổng của từng biến quan sát đều lớn hơn 0,3 (phụ lục 2.36). Kết quả phân tích EFA cho thấy cả 07 biến đều tải chung về một nhóm

nhân tố, nhưng nhân tố INFOR1 và INFOR7 có hệ số tải factor loading lần lượt là

0,482 và 0,499 < 0,5, tiến hành loại biến INFOR1 với hệ số tải nhỏ hơn và chạy EFA

lần 2. Kết quả EFA lần 2 với phép xoay Promax: hệ số KMO = 0,856 với mức ý nghĩa nhỏ hơn 5%; tổng phương sai trích đạt 57,376% với hệ số Eigenvalue = 3,443; hệ số

tải của các nhân tố đều lớn hơn 0,5 (phụ lục 2.37). Kết quả kiểm định độ tin cậy và

phân tích EFA cho thấy thang đo khía cạnh Hệ thống thông tin đảm bảo độ tin cậy, sự

hội tụ và sự phân biệt.

Bảng 2.36. Kết quả khảo sát đối với biến Hệ thống thông tin

Kết quả đánh giá Giá

Nội dung 1 2 3 4 5 trị trung (%) (%) (%) (%) (%) bình

2,81 8,62 44,69 23,13 20,76

3,50

1. DN thực hiện tốt việc xác định nhu cầu thông tin của các bộ phận, chức năng, hoạt động.

1,25 7,34 45,63 26,56 19,22

3,55

2. Hệ thống thông tin đảm bảo tính đầy đủ và hoàn chỉnh của thông tin.

1,09 3,91 44,22 26,88 23,91

3,69

3. Hệ thống thông tin đảm bảo thông tin được trình bày trung thực hợp lý

1,41 4,22 43,91 28,75 21,72

3,65

4. Hệ thống thông tin đảm bảo thông tin dễ dàng truy cập, thuận tiện khi sử dụng.

5. Hệ thống thông tin đảm bảo thông tin được

2,66 8,13 44,06 26,41 18,75

3,50

bảo mật và lưu trữ an toàn.

6. Thông tin được tổng hợp đầy đủ vào các báo

0,78 8,59 44,69 31,25 14,69

3,50

cáo và phục vụ cho việc ra quyết định

(Nguồn: Tác giả tổng hợp kết quả điều tra) Kết quả khảo sát tại Bảng 2.36 cho thấy có 43,88% DN thực hiện tốt và rất tốt việc xác định nhu cầu thông tin của các bộ phận, chức năng và hoạt động và có 11,43% doanh nghiệp thực hiện không tốt việc xác định nhu cầu thông tin. Như đã trình bày trong phần lý luận, xác định nhu cầu thông tin là bước đầu ảnh hưởng đến các bước thu thập, xủ lý và cung cấp thông tin sau này. 45,78% hệ thống thông tin của

154

DN được khảo sát đảm bảo tính hoàn chỉnh và đầy đủ của thông tin, chỉ có 8,59%

không đảm yêu cầu này. Hệ thống thông tin của các DN SX BRNGK được khảo sát có 50,79% thực hiện tốt và rất tốt việc đảm bảo thông tin được trình bày trung thực, hợp

lý; chỉ có 5% doanh nghiệp chưa thực tốt việc này. Có 50,47% DN thực hiện tốt việc

đảm bảo thông tin được dễ dàng truy cập và thuận tiện khi sửa dụng, chỉ có 5,63%

doanh nghiệp không thực hiện tốt yêu cầu này. 45,16% DN đảm bảo tính bảo mật và an toàn của thông tin, dữ liệu; có 10,78% doanh nghiệp thực hiện không tốt yêu cầu này. Về việc cung cấp thông tin phục vụ cho việc ra quyết định, có 45,94% DN thực hiện tốt và rất tốt việc cung cấp các thông tin cho nhà quản trị trong quá trình ra quyết

định.

Trong hệ thống thông tin, hệ thống thông tin kế toán giữ vị trí quan trọng và

then chốt. Hệ thống thông tin kế toán bao gồm hệ thống chứng từ kế toán, hệ thống tài

khoản kế toán, hệ thống sổ sách và hệ thống báo cáo kế toán.

Về chế độ kế toán, hiện nay các doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam

đang áp dụng chế độ kế toán doanh nghiệp mới, cụ thể với doanh nghiệp quy mô lớn

hiện đã sử dụng chế độ kế toán theo thông tư 200/2014/TT-BTC do Bộ tài chính ban

hành ngày 22/12/2014; các doanh nghiệp quy mô nhỏ và vừa đang tiến hành chuyển

đổi từ chế độ kế toán theo quyết định số 48 sang chế độ kế toán theo thông tư 133/TT-

BTC ban hành ngày 26/8/2016 và có hiệu lực từ ngày 01/01/2017. Việc vận dụng hệ

thống chứng từ, hệ thống tài khoản kế toán, sổ kế toán và báo cáo tài chính đều được

các doanh nghiệp đầy đủ theo các chế độ kế toán.

Về chứng từ kế toán: Ngoài các chứng từ bắt buộc theo hướng dẫn của thông tư

200/TT-BTC và thông tư 133/TT-BTC, các doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt

Nam tùy vào đặc điểm tổ chức sản xuất, yêu cầu quản lý còn tự thiết kế và sử dụng các

chứng từ hướng dẫn. Về cơ bản chứng từ hướng dẫn được thiết kế đảm bảo đầy đủ các yêu cầu cơ bản của chứng từ kế toán. Tại Công ty CP Bia Thanh Hoa, công ty đã ban

hành quy định về quy trình lập, luân chuyển một số loại chứng từ, hướng dẫn sử dụng

về mẫu biểu, quy định việc kiểm tra đối chiếu chứng từ trước khi được cập nhật vào phần mềm, quy định về bộ phận phòng ban có trách nhiệm lưu trữ và cách thức, thời gian lưu trữ chứng từ. Tuy nhiên một số công ty quy mô nhỏ, trình tự luân

chuyển/đường đi của chứng từ không được quy định cụ thể bằng văn bản do vậy các chứng từ không được lập kịp thời, dẫn đến sai sót khi ghi sổ và nhập liệu và phần

mềm, cũng như gây khó khăn cho việc kiểm tra, đối chiếu.

Về tài khoản sử dụng: Vì các đa phần các doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam sản xuất đa dạng các loại sán phẩm có quy cách, phẩm chất khác nhau do

vậy hệ thống tài hoản kế toán cũng được xây dựng các tài khoản chi tiết cho phù hợp.

155

Ví dụ, tại Công ty CP Bia Thanh Hóa, tài khoản chi phí NVL trực tiếp được chi tiết

cho từng loại sản phẩm như: TK 621101: Chi phí NVLTT nước Bia hơi

TK 621102: Chi phí NVLTT Bia chai TH 330ml

TK 621103: Chi phí NVLTT Bia chai Thabrew 330ml

TK 621104: TK 621301: TK 621302: TK 621201: Chi phí NVLTT Bia chai TH 450ml Chi phí NVLTT Bia lon TH 330ml Chi phí NVLTT Bia lon Thabrew 330ml Chi phí NVLTT Bia chai HN 450ml

TK 621202: Chi phí NVLTT Bia lon HN 330ml

Trong khi chi phí sản xuất chung được mở chi tiết cho từng phân xưởng như sau:

- TK 6271C: Chi phí SXC Phân xưởng chiết

- TK 6271CĐL: Chi phí SXC Phân xưởng Cơ điện lực

- TK 6271K: Chi phí SXC và dịch vụ khác

- TK 6271M: Chi phí SXC Phân xưởng men

- TK 6271N: Chi phí SXC Phân xưởng nấu

Tuy vậy, một số doanh nghiệp quy mô nhỏ như Công ty TNHH Thực phẩm

Minh Anh chưa thực hiện mở sổ chi tiết đặc biệt là sổ chi tiết theo phục vụ tính giá

thành sản phẩm sản xuất. Công ty này mới chỉ quan tâm mở sổ chi tiết công nợ phải

thu, phải trả. Bên cạnh đó, phần lớn các doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam

trong quá trình xây dựng hệ thong tài khoản kế toán chi tiết chưa chú trọng việc theo

dõi chi tiết phục vụ thu thập thông tin kế toán quản trị, do vậy thông tin kế toán chỉ

mới dừng ở việc lập báo cáo tài chính mà chưa phục vụ cho việc ra quyết định sản xuất

kinhd doanh.

Về hệ thống sổ kế toán, đa phần các công ty sản xuất bia hiện nay đã áp dụng phần mềm kế toán, tuy nhiên công ty sản xuất rượu, và một số công ty nước giải khát

quy mô nhỏ thường chưa sử dụng phần mềm kế toán trong hạch toán. Việc sử dụng

phần mềm kế toán giúp doanh nghiệp tiết kiệm đáng kể nhân lực kế toán đồng thời đảm bảo việc kiểm soát thông tin dễ dàng, và nhanh chóng hơn. Bằng việc thiết lập phân quyền theo chức năng, nhiệm vụ các nhân viên kế toán ở thuộc phần hành nào

chỉ được trao quyền chỉnh, sửa và nhập liệu ở phần hành đó; chỉ có kế toán trưởng/phó được giao quyền mới có thể truy cập, xem, và chỉnh sửa toàn bộ dữ liệu kế toán của

doanh nghiệp.

Về hệ thống báo cáo, các doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam hiện nay đều thực hiện đầy đủ quy định về lập và trình bày báo cáo tài chính với 04 loại báo cáo gồm: báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, bảng cân đối kế toán, báo cáo lưu

156

chuyển tiền tệ và thuyết minh báo cáo tài chính. Ngoài ra đối với các công ty cổ phần còn thực hiện lập và công bố các báo cáo thường niên, báo cáo tình hình quản trị hay báo cáo phát triển bền vững. Về cơ bản, các doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam lập và nộp báo cáo tài chính đúng quy định của Nhà nước. Về báo cáo kế toán quản trị, hiện nay chỉ một số doanh nghiệp lớn như TCT CP BRNGK Hà Nội, TCT CP BRNGK Sài Gòn, Công ty CP NGK Chương Dương…có tổ chức kế toán quản trị và lập báo cáo kế toán quản trị. Cụ thể, tại Công ty CP NGK Chương Dương báo cáo kế toán quản trị gồm: báo cáo sản lượng sản phẩm NGK, báo cáo tình hình tiêu thụ từng loại sản phẩm, báo cáo chi tiết các loại chi phí sản xuất, báo cáo chi tiết chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp.

2.2.2.6. Hoạt động giám sát

Hoạt động giám sát bao gồm 04 khía cạnh: Giám sát chung, Giám sát độc lập,

Giám sát thường xuyên và Đánh giá hoạt động giám sát.

* Giám sát chung gồm 04 biến quan sát với độ tin cậy Cronbach‟s Alpha là 0,63; hệ số tương quan biến tổng của biến SUPER4 nhỏ hơn 0,3 do vậy loại biến SUPER 4 và tiến hành chạy lại kiểm định độ tin cậy Cronbach‟s Alpha. Kết quả độ tin cậy của 3 biến quan sát ở lần chạy thứ hai là 0,764; hệ số tương quan biến tổng của từng nhân tố đều lớn hơn 0,3 (phụ lục 2.38). Kết quả phân tích EFA với phép xoay Promax cho thấy cả 03 biến đều tải chung về một nhóm nhân tố, hệ số KMO = 0,674 với mức ý nghĩa nhỏ hơn 5%, tổng phương sai trích đạt 68,114% với hệ số Eigenvalue = 2,043, hệ số tải của các nhân tố đều lớn hơn 0,5 (phụ lục 2.39). Kết quả kiểm định độ tin cậy và phân tích EFA cho thấy thang đo khía cạnh Giám sát chung đảm bảo độ tin cậy, sự hội tụ và sự phân biệt.

Bảng 2.37. Kết quả khảo sát đối với biến Giám sát chung

Kết quả đánh giá Giá

trị Nội dung 1 2 3 4 5 trung (%) (%) (%) (%) (%) bình

1. Nhà quản trị có đủ năng lực thực hiện hoạt

2,19 5,16

44,38 26,09 22,19

3,61

động giám sát

2. DN phân quyền thực hiện hoạt động giám

3,44 8,44

43,75 23,28 21,09

3,50

sát một cách rõ ràng và phù hợp

3. Công nghệ thông tin hỗ trợ hiệu quả cho

2,27 7,81

42,66 31,72 15,55

3,50

hoạt động giám sát của doanh nghiệp.

(Nguồn: Tác giả tổng hợp kết quả điều tra) Qua kết quả khảo sát ở Bảng 2.37 cho thấy đối với hoạt động Giám sát chung,

có tới 11,18% DN không thực hiện tốt việc phân định quyền hạn thực hiện hoạt động

157

giám sát một cách rõ ràng và hiệu quả. Cụ thể, ở các DN quy mô nhỏ và vừa việc phân

quyền chưa được quy định rõ bằng văn bản mà chủ yếu ở dạng phi chính thức, thực thi thông qua mệnh lệnh bằng lời. Ở các DN quy mô lớn, hoạt động giám sát được quan

tâm và thường được chính thức hóa và thực thi mang tính hệ thống. Có 47,27% DN

được khảo sát đảm bảo công nghệ thông tin hỗ trợ hiệu quả cho hoạt động giám sát

của DN, có 10,08% doanh nghiệp không thực hiện tốt việc đảm bảo công nghệ thông tin hỗ trợ cho hoạt động giám sát. Bên cạnh đó, có 48,28% DN đảm bảo tốt và rất tốt khi nhà quản trị có đủ năng lực thực hiện hoạt động giám sát, chỉ 7,34% doanh nghiệp không thực hiện tốt yêu cầu này.

* Giám sát thƣờng xuyên gồm 04 biến quan sát với độ tin cậy Cronbach‟s

Alpha là 0,638; hệ số tương quan biến tổng của biến REG3 nhỏ hơn 0,3 do vậy loại

biến REG3 và tiến hành chạy lại kiểm định độ tin cậy Cronbach‟s Alpha. Kết quả độ

tin cậy của 3 biến quan sát ở lần chạy thứ hai là 0,793; hệ số tương quan biến tổng của

từng nhân tố đều lớn hơn 0,3 (phụ lục 2.40). Kết quả phân tích EFA với phép xoay

Promax cho thấy cả 03 biến đều tải chung về một nhóm nhân tố, hệ số KMO = 0,702

với mức ý nghĩa nhỏ hơn 5%, tổng phương sai trích đạt 70,911% với hệ số Eigenvalue

= 2,127, hệ số tải của các nhân tố đều lớn hơn 0,5 (phụ lục 2.41). Kết quả kiểm định

độ tin cậy và phân tích EFA cho thấy thang đo khía cạnh Giám sát thường xuyên đảm

bảo độ tin cậy, sự hội tụ và sự phân biệt.

Bảng 2.38. Kết quả khảo sát đối với biến Giám sát thƣờng xuyên

Kết quả đánh giá Giá

trị Nội dung 1 2 3 4 5 trung (%) (%) (%) (%) (%) bình

1. DN thực hiện giám sát thường xuyên đối với các hoạt động chủ yếu để đảm bảo kết quả

1,88 5,16 40,63 26,72 25,63

3,69

thực hiện đạt với mục tiêu đề ra.

2. Hoạt động giám sát trong doanh nghiệp

2,03 7,97 42,19 29,38 18,44

3,54

được thực hiện phù hợp với phạm vi và bản chất của các hoạt động, mức độ rủi ro và sự

thay đổi trong doanh nghiệp.

3. Quá trình giám sát được thiết lập ngay trong các quá trình, hoạt động kinh doanh, các chức

2,19 7,03 42,81 27,97 20,00

3,57

năng của DN.

(Nguồn: Tác giả tổng hợp kết quả điều tra)

158

Bảng kết quả khảo sát bảng 2.38 cho thấy, có tới 52,34% thực hiện tốt việc

thường xuyên giám sát đối với các hoạt động chủ yếu nhằm đảm bảo kết quả thực hiện đạt mục tiêu đề ra. Ví dụ, các hoạt động tiêu thụ, phân phối; hoạt động sản xuất; các

hoạt động tài chính…là các hoạt động DN thường tập trung lớn nguồn lực để thực hiện

giám sát thường xuyên. Để thực hiện việc giám sát thường xuyên có 47,97% DN thực

hiện tốt việc xây dựng quá trình giám sát ngay trong các quá trình, hoạt động kinh doanh và chức năng của DN. Bên cạnh đó, có chỉ 47,81% DN đảm bảo tốt và rất tốt khi hoạt động giám sát trong DN thực hiện phù hợp với phạm vi, bản chất và mức độ rủi ro và sự thay đổi trong DN. Như vậy, có thể thấy các DN chưa thực sự coi trọng

thực hiện hoạt động giám sát theo hướng phù hợp với rủi ro được nhận diện và mức

độ, tần xuất sự thay đổi trong DN, cũng như nhiều quy trình, hoạt động trong doanh

nghiệp chưa được thiết lập đầy đủ trong quá trình giám sát.

* Giám sát định kỳ gồm 03 biến quan sát với độ tin cậy Cronbach‟s Alpha là

0,638; hệ số tương quan biến tổng của biến SELF1 nhỏ hơn 0,3 do vậy loại biến

SELF1 và tiến hành chạy lại kiểm định độ tin cậy Cronbach‟s Alpha. Kết quả độ tin

cậy của 3 biến quan sát ở lần chạy thứ hai là 0,768; hệ số tương quan biến tổng của

từng nhân tố đều lớn hơn 0,3 (phụ lục 2.42). Kết quả phân tích EFA với phép xoay

Promax cho thấy cả 03 biến đều tải chung về một nhóm nhân tố, hệ số KMO = 0,672

với mức ý nghĩa nhỏ hơn 5%, tổng phương sai trích đạt 68,469 % với hệ số Eigenvalue

= 2,054, hệ số tải của các nhân tố đều lớn hơn 0,5 (phụ lục 2.43). Kết quả kiểm định

độ tin cậy và phân tích EFA cho thấy thang đo khía cạnh Giám sát độc lập đảm bảo độ

tin cậy, sự hội tụ và sự phân biệt.

Bảng 2.39. Kết quả khảo sát đối với biến Giám sát định kỳ

Kết quả đánh giá Giá

trị Nội dung 1 2 3 4 5 trung (%) (%) (%) (%) (%) bình

2,50 9,84 39,84 31,41 16,41

3,49

1. Định kỳ doanh nghiệp thực hiện đánh giá bởi bộ phận kiểm toán nội bộ 1 cách hiệu quả.

1,25 8,28 39,53 40,63 10,31

3,50

2. Doanh nghiệp thực hiện tốt việc tự đánh giá và đánh giá chéo giữa các phòng ban, bộ phận.

0,47 6,09 36,09 44,84 12,51

3,63

3. Doanh nghiệp thực hiện cuộc kiểm toán độc lập, đánh giá, so sánh, benchmarking với DN

cùng ngành

(Nguồn: Tác giả tổng hợp kết quả điều tra)

159

Bảng kết quả 2.39 cho thấy, chỉ có khoảng 47,81% DN được khảo sát thực hiện

tốt và rất tốt việc định kỳ đánh giá bởi bộ phận kiểm toán nội bộ và có tới 12,34% doanh nghiệp không thực tốt việc đánh giá bởi KTNB; 50,94% thực hiện tốt việc tự

đánh giá và đánh giá chéo giữa các bộ phận, phòng ban. Ngoài ra, có 57,35% DN thực

hiện cuộc kiểm toán độc lập, đánh giá, so sánh và benchmarking với DN cùng ngành.

* Giám sát và truyền thông điểm yếu của KSNB gồm 03 biến quan sát với độ tin cậy Cronbach‟s Alpha là 0,790; hệ số tương quan biến tổng của từng nhân tố đều lớn hơn 0,3 (phụ lục 2.44). Kết quả phân tích EFA với phép xoay Promax cho thấy cả 03 biến đều tải chung về một nhóm nhân tố, hệ số KMO = 0,706 với mức ý nghĩa nhỏ

hơn 5%, tổng phương sai trích đạt 70,44 % với hệ số Eigenvalue = 2,113, hệ số tải của

các nhân tố đều lớn hơn 0,5 (phụ lục 2.45). Kết quả kiểm định độ tin cậy và phân tích

EFA cho thấy thang đo khía cạnh Giám sát và truyền thông điểm yếu của KSNB đảm

bảo độ tin cậy, sự hội tụ và sự phân biệt.

Bảng 2.40. Kết quả khảo sát đối với biến Giám sát và truyền thông

điểm yếu của KSNB

Kết quả đánh giá Giá

trị Nội dung 1 2 3 4 5 trung (%) (%) (%) (%) (%) bình

1. Hạn chế của KSNB được hoạt động giám

0,78 7,19 42,50 35,78 13,75 3,55

sát phát hiện kịp thời

2. Hạn chế phát hiện được truyền thông kịp

0,31 5,78 43,59 33,75 16,57 3,60

thời và rõ ràng đến bộ phận có chức năng.

3. Nhà quản trị phản ứng kịp thời và phù hợp

1,72 10,47 40,00 33,75 14,06 3,48

với những hạn chế của KSNB đã được phát hiện.

(Nguồn: Tác giả tổng hợp kết quả điều tra)

Kết quả khảo sát ở bảng 2.40 chỉ ra rằng việc giám sát và truyền thông điểm yếu của KSNB tại các DN SX BRNGK của Việt Nam chưa thực sự được quan tâm đúng mức, chỉ có 49,53% DN được khảo sát hoạt động giám sát được thực hiện tốt và rất tốt giúp phát hiện kịp thời hạn chế của KSNB. Đồng thời có 50,32% hạn chế phát

hiện được thông báo kịp thời và rõ ràng tới bộ phận chức năng. Bên cạnh đó, chỉ có 47,81% nhà quản trị của DN được khảo sát đưa ra các phản ứng kịp thời và phù hợp với những hạn chế của KSNB đã được phát hiện và có tới 12,19% không kịp thời phản

ứng với những hạn chế của KSNB.

2.2.3. Đánh giá tính hữu hiệu của KSNB tại các DN SX BRNGK của Việt Nam

160

Như phần cơ sở lý luận đã trình bày, nhóm chỉ tiêu gồm 06 chỉ tiêu với độ tin

cậy Cronbach‟s Alpha là 0,923 (phụ lục 2.46). Kết quả phân tích EFA với 06 nhân tố với KMO = 0,897 với mức ý nghĩa < 5% và tổng phương sai trích đạt 72,558% với hệ

số Eigenvalue = 4,353; hệ số tải factor loading của cả 06 nhân tố đều lớn hơn 0,5 (phụ

lục 2.47). Kết quả kiểm định độ tin cậy và phân tích EFA cho thấy thang đo khía cạnh

tính hữu hiệu KSNB của DN đảm bảo độ tin cậy, sự hội tụ và sự phân biệt.

Qua kết quả tổng hợp ở bảng 2.41 có thể thấy có 44,53% thực hiện tốt và rất tốt mục tiêu báo cáo, có 11,25% doanh nghiệp không đạt được mục tiêu này. Đối với một số công ty đại chúng như TCT CPBRNGK Sài Gòn tuân thủ tốt các yêu cầu về công

bố thông tin tài chính và phi tài chính theo Thông tư số 155/2015/TT-BTC ngày

06/10/2015 của Bộ Tài chính hướng dẫn công bố thông tin trên thị trường chứng

khoán: Công bố đầy đủ, kịp thời BCTC năm của riêng đơn vị và BCTC năm hợp nhất

đã được kiểm toán; Báo cáo thường niên; công bố thông tin về họp Đại hội đồng cổ

đông thường niên và các thông tin bất thường khác trên trang thông tin điện tử của

TCT, hệ thống công bố thông tin của UBCKNN, trang thông tin điện tử của SGDCK

và các phương tiện thông tin đại chúng khác. Trong năm 2016, để đáp ứng yêu cầu về

công bố thông tin khi thực hiện niêm yết cổ phiếu tại Sở giao dịch chứng khoán

TP.HCM, TCT CPBRNGK Sài Gòn đã hoàn thành việc triển khai hệ thống phần mềm

kế toán mới áp dụng tại Công ty mẹ và các công ty thành viên giúp cho việc hợp nhất

báo cáo tài chính và các báo cáo quản trị được đảm bảo về chất lượng và kịp thời gian

công bố theo quy định. Một số công ty, Điều lệ hoạt động của công ty quy định rõ

trách nhiệm công khai thông tin, thực hiện việc báo cáo hàng năm, như Công ty CP

Bia Hà Nội - Nam Định. Điều lệ hoạt động của công ty quy định: Công ty có nghĩa vụ

thực hiện chế độ công bố thông tin theo quy định của pháp luật. Bất kỳ cổ đông nào

đưa yêu cầu bằng văn bản gửi tới trụ sở chính của Công ty đều có quyền thẩm tra danh sách cổ đông và các biên bản họp Đại hội đồng Cổ đông trong giờ làm việc tại trụ sở

chính của Công ty; Báo cáo tài chính và báo cáo tình hình hoạt động trong năm được

gửi đến cơ quan chức năng có thẩm quyền, các cổ đông và được phát hành ấn phẩm báo cáo thường niên theo quy định của pháp luật. Như vậy, mục tiêu báo cáo đối với các công ty đại chúng, các doanh nghiệp niêm yết trên TTCK, các tổ chức phát hành

cổ phiếu, trái phiếu đều được các DN này quan tâm, đặt ra và tuân thủ chặt chẽ. Tuy nhiên, ngoài thông tin tài chính yêu cầu phải công bố theo quy định của Pháp luật, việc

công bố các thông tin phi tài chính của nhiều DN còn hạn chế. Bên cạnh đó, chỉ những DN lớn việc thông tin tài chính mới được công bố trên trang thông tin điện tử của DN, những DNNVV việc công bố thông tin tài chính chưa được quan tâm.

161

Về mục tiêu tuân thủ, 52,81% doanh nghiệp thực hiện tốt và rất tốt mục tiêu

tuân thủ; mục tiêu hoạt động 46,72% doanh nghiệp thực hiện tốt và có tới 11,56% doanh nghiệp không đảm bảo mục tiêu hoạt động. Mục tiêu chiến lược có 47,34%

doanh nghiệp đảm bảo tốt mục tiêu này, trong khi mục tiêu quản trị rủi ro chỉ có

45,62% doanh nghiệp thực hiện tốt. Về mục tiêu bảo vệ tài sản, có 44,69% doanh

nghiệp thực hiện tốt và 9,07% doanh nghiệp thực hiện thực hiện không tốt mục tiêu này.

Bảng 2.41. Kết quả khảo sát đối với biến tính hữu hiệu của KSNB

Kết quả đánh giá Giá

Nội dung trị trung 1 (%) 2 (%) 3 (%) 4 (%) 5 (%) bình

1. Đảm bảo mục tiêu báo cáo

1,41

9,84

44,22

23,13

21,40

3,53

2. Đảm bảo mục tiêu tuân thủ

1,56

8,13

37,50

27,19

25,62

3,67

3. Đảm bảo mục tiêu hoạt động

1,72

9,84

41,72

32,19

14,53

3,48

4. Đảm bảo mục tiêu chiến lược

1,88

8,75

42,03

27,66

19,68

3,55

5. Đảm bảo mục tiêu quản trị rủi ro

3,44

10,63

40,31

24,84

20,78

3,49

6. Bảo vệ tài sản

0,94

8,13

46,25

31,41

13,28

3,48

(Nguồn: Tác giả tổng hợp kết quả điều tra)

2.2.4. Đánh giá ảnh hưởng của các nhân tố đến tính hữu hiệu của KSNB tại các

DN SX BRNGK của Việt Nam

Để đánh giá ảnh hưởng của các nhân tố cấu thành KSNB đến tính hữu hiệu của

KSNB tại các DN SX BRNGK của Việt Nam, Luận án tiến hành sử dụng mô hình cấu

trúc tuyến tính SEM.

*Phân tích EFA Sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo của 05 nhân tố của Kiểm soát nội bộ gồm: Môi trường kiểm soát (24 biến); Đánh giá rủi ro (16 biến); Hoạt động kiểm soát (17 biến); Hệ thống thông tin và truyền thông (10 biến) và Giám sát (12 biến) và thang

đo của nhân tố tính hữu hiệu của KSNB (06 biến), tác giả sử dụng phép trích nhân tố được sử dụng là Principal Axis Factoring (PAF) với phép quay không vuông góc Promax cho 85 biến của mô hình. Kết quả phân tích EFA của có hệ số KMO =0,910 với giá trị kiểm định Bartlett có ý nghĩa (sig <0,05), do vậy dữ liệu phân tích hoàn toàn phù hợp (Kết quả thể hiện ở Phụ lục 2.48). Tất cả các hệ số tải nhân tố (Factor

162

loading) đều lớn hơn 0,5, và đảm độ phân biệt giữa các hệ số tải lớn hơn 0,3; phương

sai giải thích lớn hơn 50% và các biến giữ lại đúng như các nhóm trong thang đo ban đầu (Phụ lục 2.49)

Kết quả EFA được thể hiện trong bảng trên cho thấy thang đo KSNB sau khi

đánh giá sơ bộ bao gồm 05 nhân tố của Kiểm soát nội bộ gồm: Môi trường kiểm soát

(24 biến); Đánh giá rủi ro (16 biến); Hoạt động kiểm soát (17 biến); Hệ thống thông tin và truyền thông(10 biến) và Hoạt động giám sát (12 biến) và thang đo của nhân tố tính hữu hiệu của KSNB (06 biến) với hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0,5 do vậy các biến quan sát đều đảm bảo độ tin cậy và có thể sử dụng trong phân tích CFA.

* Phân tích nhân tố khẳng định (CFA) Để đo lường mức độ phù hợp giữa mô hình lý thuyết với dữ liệu thực tế, phân

tích nhân tố khẳng định CFA được sử dụng. Đầu tiên nghiên cứu tiến hành kiểm định

từng biến độc lập, biến phụ thuộc và kiểm định biến độc lập cùng với biến phụ thuộc

các chỉ số Chi-square (CMIN), CMin/df, chỉ số CFI, GFI, TLI và RMSEA. Các giá trị

trên được cho là phù hợp nếu GFI > =0.8; TLI, CFI> = 0.9 (Bentler & Bonelt, 1980),

CMIN/df <=3 (Carmines & McIver, 1981); RMSEA <= 0.08 (Steiger, 1990).

- Kết quả CFA đối với các biến Môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt

động kiểm soát, hệ thống thông tin và truyền thông và hoạt động giám sát (Phụ lục

2.50) cho thấy trọng số các biến quan sát đều đạt chuẩn cho phép (>= 0.5) và có ý

nghĩa thống kê các giá trị P đều bằng 0,00. Các mô hình đều có giá trị P = 0,000; Chi-

square/df< 3 và các chỉ số ra mô hình phù hợp với dữ liệu thị trường (CFI, IFI, TLI

đều lớn 0,9, chỉ số GFI đều lớn hơn 0,8; và RMSEA đều nhỏ hơn 0,08. Hệ số tương

quan giữa các nhân tố đảm bảo giá trị khác biệt (nhỏ hơn 1) với giá trị P < 0,05 ở độ

tin cậy 95% (Phụ lục 2.50). Về mức độ hội tụ, trọng số chuẩn hóa của kiểm định CFA

của các biến quan sát đều lớn 0,5 với mức nghĩa thống kê P = 0,000. Như vậy dữ liệu thực tế đảm bảo mức độ hội tụ và giá trị phân biệt, và mô hình đo lường phù hợp với

dữ liệu thị trường.

* Kiểm định mô hình cấu trúc SEM: Kết quả ước lượng mô hình nghiên cứu có ý nghĩa thống kê (P<5%). Cụ thể mô hình có 3279 bậc tự do và các chỉ số Chi-square/df= 1,948, CFI=0,905, TLI=0,901, IFI

=0,905, và RMSEA = 0,039 đảm bảo mô hình thích hợp với dữ liệu thu thập từ thị trường (Hình 2.3)

163

Hình 2.3. Kết quả kiểm định mô hình cấu trúc SEM (đã chuẩn hóa)

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu)

Bảng 2.42. Kết quả ƣớc lƣợng mối quan hệ nhân quả giữa các khái niệm trong

mô hình nghiên cứu

Mối quan hệ

S.E. C.R.

Giả thuyết

Estimate chuẩn

P- value

hóa

,371

HH <--- MTKS

,070

3,024 ***

,272

,060

2,171 ***

,284

,054

2,021 ***

,328

,069

4,702 ***

,202

,074

2,372 ***

HH <---RR HH <--- TTTT HH <--- HDKS HH <--- HDGS

Chấp nhận giả thuyết H1 Chấp nhận giả thuyết H2 Chấp nhận giả thuyết H3 Chấp nhận giả thuyết H4 Chấp nhận giả thuyết H5 (Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu)

Qua bảng 2.42 về kết quả kiểm định mô hình cấu trúc SEM, môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hệ thống thông tin và truyền thông, hoạt động kiểm soát, hoạt

164

động giám sát có tác động thuận chiều đến tính hữu hiệu của KSNB vì giá trị P value

<0,05 và giá trị Estimate chuẩn hóa dương. Trong đó, môi trường kiểm soát tác động mạnh nhất đến tính hữu hiệu của KSNB, kế đến là nhân tố hoạt động kiểm soát, nhân

tố hệ thống thông tin và truyền thông, nhân tố đánh giá rủi ro và cuối cùng là nhân tố

hoạt động giám sát. Như vậy, kết luận: chấp nhận giả thuyết H1, H2, H3, H4 và H5.

Kết quả nghiên cứu này khá tương đồng với các nghiên cứu trước đó như COSO (2006), Cohen (2002), Amudo và Inanga (2009), Ho (2016), Spencer (2003), Walker (1999), Lannoye (1999), Cohen (2002), Amudo và Inanga (2009), Ho (2016), Steihoff (2001) và Hevesi (2005), CoBiT (2003).

*Kiểm định sự khác biệt giữa các yếu tố KNSB và tính hữu hiệu của KSNB với

quy mô và loại hình doanh nghiệp

* Kiểm định sự khác biệt giữa các yếu tố KNSB và tính hữu hiệu của

KSNB với quy mô doanh nghiệp

Kết quả kiểm định thể hiện ở Phụ lục 2.52 cho thấy Sig của thống kê Levene

đều lớn hơn 0,05 nên ở độ tin cậy 95% nên kết quả phân tích ANOVA có thể sử dụng.

Kết quả phân tích ANOVA ở phụ lục 2.52 đồng thời cho thấy các biến MTKS,

RR, HĐKS, TTTT, HĐGS và HH đều có mức ý nghĩa đều nhỏ hơn 0,05, như vậy với

dữ liệu quan sát đủ điều kiện để khẳng định có sự khác biệt về các yếu tố KSNB và

tính hữu hiệu của KSNB giữa các nhóm quy mô doanh nghiệp. Kết quả kiểm định Post

Hoc ở bảng 2.53 đồng thời cho thấy:

Có sự khác biệt về giá trị các biến HH, RR và HĐGS giữa doanh nghiệp quy mô

lớn và doanh nghiệp quy mô nhỏ do giá trị sig đều nhỏ hơn 0,05. Ngoài ra, thông qua

bảng kết quả về giá trị trung bình, các biến ở DN quy mô lớn có giá trị trung bình lớn

nhóm doanh nghiệp quy mô nhỏ. Đồng thời kết quả chỉ ra không có sự khác biệt giữa

các DN quy mô nhỏ với quy mô vừa; giữa DN quy mô vừa với quy mô lớn về giá trị các

biến HH, MTKS, RR, HĐKS, TTTT và HĐGS. Do vậy, giả thuyết H6a, H6c, H6g được

chấp nhận, trong khi các giả thuyết H6b, H6c, H6d, H6e bị bác bỏ.

* Kiểm định sự khác biệt giữa các yếu tố KNSB và tính hữu hiệu của

KSNB giữa các nhóm loại hình doanh nghiệp

Kết quả kiểm định thể hiện ở Phụ lục 2.54 cho thấy Sig của thống kê Levene

đều lớn hơn 0,05 nên ở độ tin cậy 95% nên kết quả phân tích ANOVA có thể sử dụng.

Kết quả phân tích ANOVA ở phụ lục 2.54 đồng thời cho thấy các biến đều có mức ý

165

nghĩa đều lớn hơn 0,05, như vậy với dữ liệu quan sát chưa điều kiện để khẳng định có

sự khác biệt về các yếu tố KSNB và tính hữu hiệu của KSNB giữa các loại hình doanh

nghiệp. Do vậy, chưa có cơ sở khẳng định có sự khác biệt giữa yếu tố KSNB và tính

hữu hiệu của KSNB giữa các nhóm loại hình DN hay bác bỏ các giả thuyết H7a, b, c,

d, e, g.

Tóm lại, thông qua kết quả kiểm định bằng mô hình cấu trúc tuyến tính có

thể nhận thấy nhƣ sau:

Thứ nhất, yếu tố MTKS có ảnh hưởng thuận chiều đến tính hữu hiệu của KSNB, với mức ý nghĩa 5% MTKS thay đổi 01 đơn vị sẽ làm tính hữu hiệu của KSNB thay đổi

0,371 đơn vị.

Thứ hai, yếu tố ĐGRR có ảnh hưởng thuận chiều đến tính hữu hiệu của KSNB,

với mức ý nghĩa 5% ĐGRR thay đổi 01 đơn vị sẽ làm tính hữu hiệu thay đổi 0,272 đơn

vị.

Thứ ba, yếu tố hệ thống thông tin và truyền thông có ảnh hưởng thuận chiều

đến tính hữu hiệu của KSNB, với mức ý nghĩa 5% ĐGRR thay đổi 01 đơn vị sẽ làm

tính hữu hiệu thay đổi 0,284 đơn vị.

Thứ tư, yếu tố hoạt động kiểm soát có ảnh hưởng thuận chiều đến tính hữu hiệu của KSNB, với mức ý nghĩa 5% ĐGRR thay đổi 01 đơn vị sẽ làm tính hữu hiệu thay

đổi 0,328 đơn vị.

Thứ năm, yếu tố hoạt động kiểm soát có ảnh hưởng thuận chiều đến tính hữu

hiệu của KSNB, với mức ý nghĩa 5% ĐGRR thay đổi 01 đơn vị sẽ làm tính hữu hiệu

thay đổi 0,202 đơn vị.

Thứ sáu, với mức ý nghĩa 5% có sự khác biệt về tính hữu hiệu của KSNB, đánh

giá rủi ro và hoạt động giám sát tại doanh nghiệp quy mô lớn với doanh nghiệp quy

mô nhỏ và vừa. Cụ thể, tại doanh nghiệp quy mô lớn tính hữu hiệu của KSNB được

đánh giá cao hơn, hoạt động giám sát và đánh giá rủi ro có giá trị trung bình cao hơn so với các doanh nghiệp có quy mô nhỏ và vừa.

Thứ bảy, với mức ý nghĩa 5% không có sự khác biệt về tính hữu hiệu của KSNB

và các yếu tố KSNB giữa các nhóm loại hình doanh nghiệp.

2.3. Đánh giá thực trạng KSNB tại các DN SX BRNGK của Việt Nam

2.3.1. Ưu điểm của KSNB trong các DN SX BRNGK của Việt Nam

Qua khảo sát và phân tích có thể kết luận ưu điểm nổi bật của việc thiết kế, tổ

chức và vận hành KSNB tại các DN SX BRNGK thể hiện trên các khía cạnh sau:

Thứ nhất, về môi trƣờng kiểm soát

166

Nhà quản trị doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam bước đầu đã nhận

thức được tầm quan trọng của việc duy trì tính chính trực và giá trị đạo đức. Các quy định về đạo đức, quy tắc ứng xử được chấp nhận chung của doanh nghiệp được xây

dựng căn cứ trên các chuẩn mực đạo đức, quy định pháp lý và các quy định kinh

doanh có liên quan.

Về vai trò của hội đồng quản trị, ban kiểm soát, HĐQT và ban kiểm soát tại doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam đã thực hiện tốt việc thường xuyên đánh giá và phê chuẩn các chính sách và thủ tục kiểm soát; đồng thời năng lực của HĐQT nhìn chung được đánh giá tốt, đủ khả năng thực hiện hoạt động giám sát đối

với nhà quản lý và với KSNB. Đây là cơ sở quan trọng để duy trì KSNB hữu hiệu tại

đơn vị.

Về triết lý quản lý và phong cách điều hành: Có thể thấy nhà quản trị các doanh

nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam có quan điểm tuân thủ các quy định của nhà

nước, của lĩnh vực ngành nghề; luôn nỗ lực đảm bảo mọi công việc hoàn thành đúng

tiến độ; đảm bảo mục tiêu báo cáo, mục tiêu tài chính, dự toán ngân sách và mục tiêu

hoạt động. Ngoài ra, các quyết định của nhà quản trị được đưa ra nhất quán và có xem

xét các sự kiện có liên quan do vậy triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà

quản trị các doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam được thực thi tốt, điều này

hỗ trợ đáng kể cho duy trì và nâng cao tính hữu hiệu của KSNB.

Cơ cấu tổ chức trong các doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam đảm

bảo tính độc lập tương đối giữa các bộ phận, chức năng và phòng ban đồng thời đảm

bảo cơ cấu, trình tự giải trình và báo cáo phù hợp với đặc điểm tổ chức sản xuất và nhu

cầu thông tin của đơn vị.

Chính sách nhân sự và cam kết về năng lực: Các vị trí công việc chủ yếu đã đáp

ứng được yêu cầu của công việc. Bên cạnh đó, so với các ngành nghề khác mức lương, chính sách tiền lương, khen thưởng của các doanh nghiệp sản xuất BRNGK đảm bảo

tính rõ ràng và phù hợp.

Thứ hai, về đánh giá rủi ro Các DN SX BRNGK của Việt Nam đặc biệt quan tâm đến công tác thiết lập mục tiêu, thông qua việc thiết lập chỉ số phản ánh cụ thể các mục tiêu hướng đến. Việc

cụ thể hóa các mục tiêu tài chính, hiệu quả hoạt động thành các chỉ số là cơ sở quan trọng giúp DN giám sát việc thực hiện mục tiêu trong suốt quá trình thực hiện, cũng

như kịp thời đưa ra các điều chỉnh cần thiết khi mục tiêu bị sai lệch. Mục tiêu của DN SX BRNGK có thể kể đến như mục tiêu tài chính, hoạt động, tuân thủ, báo cáo tài chính… Các DN này cũng thực hiện định kỳ đánh giá và điều chỉnh mục tiêu cho phù

hợp với sự biến động của thị trường, môi trường kinh tế vĩ mô, cũng như các yếu tố

167

thay đổi từ nội bộ doanh nghiệp. Nhận diện và đánh giá rủi ro đã có chuyển biến tích

cực cụ thể các DN SXBRNGK đã chủ động xem xét, rà soát, nhận diện các nhóm rủi ro quan trọng, chính yếu có thể gây ảnh hưởng đáng kế đến việc thực hiện mục tiêu

của DN. Đa phần các doanh nghiệp đã coi trọng việc xem xét các yếu tố bên trong, bên

ngoài ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp từ đó xác định các rủi

ro. Các phương pháp nhận diện rủi ro đơn giản cũng đã được triển khai tại doanh nghiệp giúp cân đối lợi ích với chi phí bỏ ra.

Thứ ba, hoạt động kiểm soát: Hoạt động kiểm soát tại các DN SX BRNGK của Việt Nam có ưu điểm nổi bật như thực hiện tốt việc kiểm soát quyền truy cập,

kiểm sotas đối với trung tâm dữ liệu, hệ thống mạng và máy tính trong đơn vị; các

chính sách thủ tục kiểm soát đảm bảo nguyên tắc phê chuẩn, nguyên tắc ủy quyền đầy

đủ; về cơ bản hoạt động kiểm soát được thực hiện bởi cá nhân, bộ phận có năng lực và

thực hiện đúng thời điểm; hoạt động kiểm soát vật chất đảm bảo tài sản được bảo vệ

khởi sự tiếp cận của người không có thẩm quyền.

Thứ tƣ, hệ thống thông tin và truyền thông:

Các DN SX BRNGK xây dựng và vận hành các kênh truyền thông từ cấp trên

xuống cấp dưới tổ chức tương đối hiệu quả. Các kênh, phương pháp truyền thông giúp

đảm bảo thông tin về nhiệm vụ, yêu cầu của nhà quản lý trong DN được truyền đạt rõ

ràng, đến đúng bộ phận cần vào đúng thời điểm. Hệ thống thông tin đặc biệt là hệ

thống thông tin kế toán như hệ thống chứng từ, tài khoản, sổ sách, bảo cáo kế toán

tuân thủ quy định của Luật, chuẩn mực kế toán quốc gia; ngoài ra hệ thống này còn

được tổ chức phù hợp với nhu cầu thông tin quản lý. Một số các doanh nghiệp SX

BRNGK đã ứng dụng phần mềm ERP trong quản lý và hoạch định doanh nghiệp, đa

phần các doanh nghiệp sử dụng phần mềm kế toán trong quá trình thu nhận, xử lý và

cung cấp thông tin kinh tế tài chính. Hệ thống thông tin trong các doanh nghiệp đảm bảo thông tin được truy cập dễ dàng, thuận tiện khi sử dụng, cũng như đảm bảo tính

bảo mật và an toàn của thông tin.

Thứ năm, hoạt động giám sát: DN SX BRNGK thực hiện tương đối tốt việc phân quyền thực hiện hoạt động giám sát, nhà quản trị DN có đủ năng lực thực hiện hoạt động giám sát và công nghệ thông tin hỗ trợ hoạt động giám sát chung toàn DN.

Hoạt động giám sát thƣờng xuyên gắn liền với các quá trình, hoạt động kinh doanh, các chức năng của DN giúp DN giám sát thường xuyên các hoạt động chủ yếu để đảm

bảo kết quả thực hiện đạt được mục tiêu đề ra. Bên cạnh đó, DN SX BRNGK đã quan tâm giám sát và truyền thông điểm yếu của KSNB đảm bảo phát hiện kịp thời hạn chế, truyền thông đến đúng bộ phận chức năng một cách kịp thời từ đó có biện pháp ứng

phó phù hợp với những hạn chế đã phát hiện.

168

Tóm lại, KSNB tại các DN SXBRNGK của Việt Nam đã được thiết kế và vận

hành trên cơ sở 5 yếu tố theo Khung kiểm soát nội bộ của COSO 2013. Các yếu tố KNSB đều hiện hữu và đạt được hiệu quả nhất định trong quá trình thực hiện góp phần

đáng kể vào việc hạn chế rủi ro và giúp DN thực hiện mục tiêu đặt ra. Tuy nhiên, có

thể thấy ngoài những ưu điểm trên KSNB tại các DN SX BRNGK còn tồn tại nhiều

hạn chế, và nhược điểm được đề cập sau đây.

2.3.2. Hạn chế của KSNB trong các DN SX BRNGK của Việt Nam

Thứ nhất, về môi trƣờng kiểm soát Cam kết về tính chính trực và giá trị đạo đức: Bộ quy tắc ứng xử hoặc quy định

về chuẩn mực đạo đức chưa được thiết lập và truyền đạt rõ ràng đến các tất cả các

nhân viên. Doanh nghiệp chưa thực hiện tốt việc đánh giá tính tuân thủ về các tiêu

chuẩn đạo đức của từng nhân viên, bô phận phòng ban.

Vai trò của HĐQT và ban kiểm soát đối với KSNB: Qua đánh giá mặc dù năng

lực của HĐQT đảm bảo thực hiện tốt việc giám sát tuy nhiên tại các doanh nghiệp sản

xuất BRNGK của Việt Nam tính độc lập của ban quản trị chưa đảm bảo, điều này ít

nhiều ảnh hưởng đến các quyết sách của ban quản trị đối với KSNB.

Triết lý quản lý và phong cách điều hành: Nhà quản trị các doanh nghiệp sản

xuất BRNGK của Việt Nam có quan điểm tuân thủ quy định, luôn nỗ lực hoàn thành

các mục tiêu, nhiệm vụ các chỉ tiêu tài chính và ngân sách, tuy nhiên nhà quản trị các

doanh nghiệp này chưa thực hiện tốt việc công khai các vấn đề tài chính của doan

nghiệp

Về cơ cấu tổ chức và phân quyền: Doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt

Nam chưa thực hiện tốt việc ban hành các văn bản quy định rõ chức năng, quyền hạn

và trách nhiệm của các bộ phận, phòng ban. Đồng thời tại các doanh nghiệp này nhiều

vị trí công việc vẫn còn kiêm nhiệm đặc biệt là việc tách biệt giữa chức năng phê chuẩn, thực hiện nghiệp vụ, ghi sổ kế toán chưa đảm bảo.

Chính sách nhân sự và cam kết về năng lực: Các vị trí công việc trong các

doanh nghiệp sản xuất BRNGK hiện nay chưa có bản mô tả công việc đầy đủ và rõ ràng. Việc đào tạo bồi dưỡng được các doanh nghiệp quy mô lớn được thực hiện tương đối tốt, tuy nhiên đối với các doanh nghiệp nhỏ vừa đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình

độ, tay nghề chưa được thực hiện thường xuyên và hiệu quả. Chính sách tuyển dụng tại các doanh nghiệp này chưa đảm bảo tính công khai minh bạch. Về đánh giá kết quả

thực hiện công việc, đa phần các doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam hiện nay chưa xây dựng phương pháp và tiêu chí đánh giá phù hợp, kết quả đánh giá chưa trao đổi cụ thể và rõ ràng đến nhân viên. Nhân viên tại các doanh nghiệp này chưa

169

thực sự hiểu và hành động phù hợp với mục tiêu chung của doanh nghiệp, cũng như

mục tiêu KSNB.

Thứ hai, về đánh giá rủi ro Nhà quản trị khi thiết lập mục tiêu chưa tính đến các rủi ro, đồng thời việc mục

tiêu chưa được truyền đạt cụ thể đến toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp, do vậy

người lao động chưa thực sự hiểu và hành động nhất quán theo mục tiêu chung của doanh nghiệp. Nhận diện rủi ro chưa được tổ chức triển khai trên phạm vi toàn doanh nghiệp, đồng thời các doanh nghiệp chưa thực hiện việc đánh giá tần suất và mức độ ảnh hưởng của rủi ro cũng như xác định các chiến lược ứng phó rủi ro phù hợp.

Quản trị sự thay đổi: các doanh nghiệp sản xuất BRNGK chưa thực hiện tốt

việc đánh giá ảnh hưởng của sự thay đổi từ môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài

đến KSNB. Do vậy, việc điều chỉnh quy định, chính sách KSNB chưa thực sự phù hợp

với sự thay đổi.

Thứ ba, về hoạt động kiểm soát Hoạt động kiểm soát chưa được xây dựng căn cứ vào kết quả đánh giá rủi ro.

Doanh nghiệp chưa thực hiện tốt việc kiểm soát đối với các ứng dụng, phần mềm.

Chính sách, quy trình kiểm soát chỉ rõ phạm vi áp dụng, vai trò, chức năng của các bộ

phận. Hoạt động kiểm soát chưa đảm bảo việc xác minh tính hợp lệ, hợp pháp của

nghiệp vụ trước khi ghi sổ, chưa đảm bảo nghiệp vụ được ghi nhận đúng trình tự và

đảm bảo quy trình kiểm soát. Kiểm soát chưa đảm bảo tính hoàn chính và hợp lý của

thông tin; chưa đảm bảo việc so sánh số liệu, thông tin giữa các bộ phận và với kế

hoạch, kỳ trước.

Thứ tƣ, về hệ thống thông tin và truyền thông: Kênh truyền thông của DN từ

cấp dưới lên cấp trên chưa được tổ chức hiệu quả và thông suốt; phương thức truyền

thông hiện tại giữa các bộ phận phòng ban trong doanh nghiệp chưa phù hợp và chưa đảm bảo sự phối hợp trong việc thực thi nhiệm vụ. Về hệ thống thông tin, doanh

nghiệp chưa thực hiện tốt việc xác định nhu cầu thông tin của các bộ phận, phòng ban

và hoạt động. Các thông tin trên báo cáo chỉ mới ở mức độ khái quát, chưa đảm bảo tính chi tiết phục vụ nhà quản lý trong việc ra quyết định, thông tin chưa được cung cấp kịp thời cho các đối tượng liên quan.

Thứ năm, về hoạt động giám sát: đa phần các doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam chưa tổ chức bộ phận KTNB một cách hiệu quả, công tác tự đánh giá,

đánh giá chéo giữa các bộ phận, phòng ban còn nhiều hạn chế. Về việc giám sát và truyền thông điểm yếu của KSNB, nhà quản trị chưa đưa ra các giải pháp phù hợp và kịp thời nhằm hạn chế và khắc phục những điểm yếu của KSNB.

2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế

170

Nguyên nhân bên ngoài Với nền kinh tế thị trường không hoàn hảo, sự độc quyền và sở hữu của nhà nước đối với các tổng công ty dẫn đến khả năng thích ứng kém của doanh nghiệp sản

xuất BRNGK của Việt Nam đối với sự biến động của thị trường. Một số tổng công ty

lớn như TCT CP BRNGK Hà Nội, và TCT CP BRNGK Sài Gòn có sự chuyển đổi về

hình thức sở hữu và đang trong giai đoạn thoái vốn nhà nước, do vậy còn nhiều lúng túng và khó khăn khi xác định mô hình tổ chức quản lý và xây dựng KSNB.

Về phong cách quản trị: Do ảnh hưởng từ quan điểm từ các doanh nghiệp nhà nước trước đây, một số tổng công ty lớn trong ngành sản xuất BRNGK của Việt Nam

có quan điểm lạc hậu, ngại đổi mới, điều này dẫn đến khó khăn trong việc chấp nhập

và thay đổi theo các quan điểm mới trong quản trị rủi ro và kiểm soát nội bộ.

Hiện nay, tại Việt Nam chưa có khuôn khổ pháp lý về tổ chức và hoạt động của

KSNB tại các doanh nghiệp do vậy chưa có hành lang pháp lý, chế tài đối với việc

thiết kế, vận hành và duy trì KSNB trong các doanh nghiệp.

Nguyên nhân bên trong Một là, do nhận thức và quan điểm của các nhà quản trị các doanh nghiệp sản

xuất BRNGK của Việt Nam. Mặc dù đa phần các nhà quản trị đã nhận thức dược tầm

quan trọng của KSNB, tuy nhiên nhà quản trị chưa thực sự tiên phong và cam kết thực

thi KSNB hiệu quả thường xuyên, liên tục và có hiệu quả trong doanh nghiệp. Bên

cạnh đó, hiểu biết và trình độ của nhà quản trị còn nhiều hạn chế dẫn đến việc thiết kế

và vận hành KSNB còn mang tính ngắn hạn và một số nhà quản trị còn có tâm lý đắn

đo, suy xét giữa chi phí và lợi nhuận của KSNB.

Hai là, về trình độ nhân viên và nền tảng công nghệ. Để đảm bảo KSNB hiệu

quả ngoài tổ chức, thiết kế và cam kết thực thi của nhà lãnh đạo thì quan trọng hơn là

trình độ của nhân viên, hạ tầng cơ sở của doanh nghiệp liệu có thực sự phù hợp để vận dụng các thiết kế của KSNB hay không. Thực tế cho thấy, tại các doanh nghiệp sản

xuất BRNGK của Việt Nam trình độ nhân viên, đặc biệt là nhân viên thực hiện công

tác kiểm soát còn nhiều hạn chế về chuyên môn, kinh nghiệm và thiếu sự tập huấn bồi dưỡng thường xuyên về KSNB. Ngoài ra, nhiều doanh nghiệp chưa chú trọng việc nâng cao hiểu biết về tầm quan trọng của thiết kế vận hành KSNB cho người lao động,

cũng như chưa tuyên truyền cụ thể về nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên đối với KSNB trong doanh nghiệp. Hạ tầng công nghệ của các doanh nghiệp sản xuất

BRNGK của Việt Nam chưa được đầu tư đúng mức do vậy việc ứng dụng công nghệ thông tin trong kiểm soát do vậy còn nhiều hạn chế.

171

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 Trong phạm vi chương 2 tác giả đã (1) khái quát hoá tổng quan về ngành sản xuất Bia rượu nước giải khát từ đó phân tích các đặc điểm của các doanh nghiệp sản

xuất BRNGK ảnh hưởng đến việc xây dựng và vận hành KSNB. Tiếp đó, sử dụng

hướng dẫn, chỉ bảo theo khung KSNB của COSO và bằng phương pháp nghiên cứu

định tính tác giả đã (2) xây dựng được bảng thang đo các nhân tố hoàn chỉnh gồm 97 biến. Căn cứ vào thang đo các biến, tiến hành điều tra phỏng vấn nhà quản trị các cấp trong doanh nghiệp tác giả đã (3) đánh giá được thực trạng từng yếu tố của KSNB tại các doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam đồng thời kiểm định mối quan hệ

giữa các yếu tố và tính hữu hiệu KSNB. Kết quả kiểm định bằng mô hình SEM cho

thấy: (4) các yếu tố MTKS, ĐGRR, HTTT, HĐKS và HĐGS có quan hệ thuận chiều

với tính hữu hiệu của KSNB tại các doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam.

Cuối cùng, căn cứ vào kết quả nghiên cứu, (5) các ưu điểm và hạn chế trong KSNB tại

các doanh nghiệp sản xuất BRNGK đã được tác giả chỉ ra làm căn cứ xây dựng các

giải pháp hoàn thiện.

172

CHƢƠNG 3

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG CÁC DOANH

NGHIỆP SẢN XUẤT BIA RƢỢU NƢỚC GIẢI KHÁT CỦA VIỆT NAM

3.1. Định hƣớng phát triển ngành sản xuất Bia rƣợu nƣớc giải khát của Việt Nam

Theo“Quy hoạch phát triển ngành bia, rượu, nước giải khát Việt Nam đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2035” do Bộ công thương ban hành ngày 12 tháng 9 năm 2016, quan điểm về phát triển ngành sản xuất BRNGK như sau:

- Phát triển ngành công nghiệp bia, rượu, nước giải khát trên cơ sở cân đối sản

xuất và tiêu thụ giữa các vùng trên cả nước, đảm bảo hài hòa lợi ích của nhà nước, xã

hội và doanh nghiệp; đồng thời ngăn ngừa lạm dụng đồ uống có cồn.

- Phát triển ngành trên cơ sở áp dụng công nghệ, thiết bị tiên tiến; không ngừng

đổi mới và cải tiến công nghệ để nâng cao chất lượng sản phẩm; nghiên cứu sản xuất

sản phẩm mới có chất lượng cao và đa dạng để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước

và xuất khẩu, nâng cao sức cạnh tranh trong hội nhập toàn cầu.

- Phát triển theo hướng bền vững, chú trọng bảo đảm an toàn thực phẩm và bảo

vệ môi trường sinh thái.

Về mục tiêu phát triển, Quy hoạch nhấn mạnh mục tiêu tổng quát là xây dựng

ngành bia, rượu, nước giải khát Việt Nam thành ngành công nghiệp hiện đại, xứng

đáng với vị trí, vai trò trong nền kinh tế, có thương hiệu mạnh trên thị trường, sản

phẩm có chất lượng cao, đa dạng về chủng loại, mẫu mã, bảo đảm an toàn thực phẩm

và sức khỏe cộng đồng, cạnh tranh tốt trong quá trình hội nhập, đáp ứng được nhu cầu

trong nước và xuất khẩu. Đồng thời, mục tiêu phát triển cũng yêu cầu chuyển dịch nội

bộ ngành theo hướng giảm dần tỷ trọng ngành bia, rượu; tăng dần tỷ trọng ngành nước

giải khát.

Các mục tiêu tổng quát được cụ thể hóa thành các chỉ tiêu trong năm 2020,

2035 và 2050 về sản lượng, kim ngạch xuất khẩu, giá trị sản xuất và tốc độ tăng

trưởng cụ thể như sau:

Bảng 3.1. Mục tiêu về sản lƣợng, kim ngạch xuất khẩu và giá trị sản xuất

của ngành sản xuất BRNGK của Việt Nam

Năm Sản lƣợng (triệu lít)

Giá trị sản xuất (tỷ đồng) Kim ngạch xuất khẩu (triệu USD) Bia Rƣợu NGK

2020 4.100 350 6.800 90.500 450

2025 4.600 350 9.100 113.540 600

2050 5.500 350 15.200 167.920 900

(Nguồn: [4])

173

Quy hoạch đặt ra chỉ tiêu về tốc độ tăng trưởng giá trị gia tăng của toàn ngành

bình quân giai đoạn 2016 - 2020 là 5,8 %/năm; giai đoạn 2021 - 2025 là 4,6 %/năm và giai đoạn 2026-2035 là 4,0%/năm.

Về quy hoạch ngành theo lãnh thổ: Đối với ngành sản xuất bia, năng lực sản

xuất bia sẽ chuyển dịch theo hướng tăng ở các vùng hiện nay sản lượng còn thấp so

với dân số như vùng Trung du và miền núi phía Bắc, Tây Nguyên, Đồng bằng sông Cửu Long. Theo đó, đến năm 2025, cơ cấu tỷ lệ sản lượng bia của từng vùng trên cả nước sẽ là: Trung du và miền núi phía Bắc 7% (trong đó Đông Bắc Bộ 2%; Tây Bắc Bộ 5%); Đồng bằng sông Hồng 23,3%; Bắc Trung Bộ và Duyên hải miền Trung

24,8% (trong đó Bắc Trung Bộ 15%; Nam Trung Bộ 9,8%); Tây Nguyên 4%; Đông

Nam Bộ 31,4%; Đồng bằng sông Cửu Long 9,5%. Về sản xuất rượu, sản lượng rượu

sẽ tập trung tại vùng Đồng bằng sông Hồng, vùng Đông Nam Bộ và Đồng bằng sông

Cửu Long. Phấn đấu đến năm 2025, cơ cấu sản lượng rượu của từng vùng trên cả nước

sẽ là: Trung du và miền núi phía Bắc 9,5% (trong đó Đông Bắc Bộ 4%; Tây Bắc Bộ

5,5%); Đồng bằng sông Hồng 29,5%; Bắc Trung Bộ và Duyên hải miền Trung 17%

(trong đó Bắc Trung Bộ 5%; Nam Trung Bộ 12%); Tây Nguyên 7,5%; Đông Nam Bộ

22,5%; Đồng bằng sông Cửu Long 14%. Đối với ngành sản xuất NGK, sản xuất nước

giải khát sẽ tập trung tại vùng Đông Nam Bộ, vùng Đồng bằng sông Hồng, vùng Bắc

Trung Bộ và Duyên hải miền Trung; phát triển mạnh nước giải khát từ hoa quả tại các

vùng Đông Nam Bộ, Đồng bằng sông Cửu Long, Duyên hải miền Trung. Phát triển

sản xuất nước tinh lọc và nước khoáng tại tất cả các vùng trên cả nước.

Về nhu cầu vốn đầu tư cho phát triển, tổng nhu cầu vốn đầu tư toàn ngành giai

đoạn 2016-2020 là 27.325 tỷ đồng, trong đó: ngành bia là 17.704 tỷ đồng, ngành rượu

là 791 tỷ đồng và ngành nước giải khát là 8.831 tỷ đồng. Tổng vốn đầu tư toàn ngành

giai đoạn 2021-2025 là 28.752 tỷ đồng, trong đó: ngành bia là 15.660 tỷ đồng, ngành rượu là 341 tỷ đồng và ngành nước giải khát là 12.750 tỷ đồng.

Dù mục tiêu ngắn hạn hay mục tiêu trong dài hạn, định hướng phát triển ngành

sản xuất bia rượu nước giải khát thế hiện ở những nội dung chính sau đây:

Thứ nhất, tập trung đầu tư đổi mới thiết bị, công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm tiêu hao nguyên, nhiên vật liệu. Đây là việc trọng tâm cần làm để từng

bước nâng cao chất lượng thông qua việc tiếp cận công nghệ, quy trình hiện đại tiên tiến trong sản xuất BRNGK, từ đó mới có thể giúp các doanh nghiệp sản xuất BRNG

của Việt Nam trong ngành cạnh tranh và đứng vững trên thương hiệu Việt.

Thứ hai, chuyển dịch cơ cấu ngành theo hướng giảm tỷ trọng ngành Bia, Rượu và tăng tỷ trọng ngành NGK. Ngoài ra, đối với ngành Bia tăng tỷ trọng sản phẩm

thuộc dòng bia không cồn, các dòng bia cao cấp; với ngành rượu tập trung sản xuất

174

rượu công nghiệp chất lượng cao; tăng tỷ trọng nước giải khát từ hoa quả tươi, nước

giải khát bổ dưỡng.

Thứ ba, nỗ lực xây dựng và duy trì thương hiệu BRNGK quốc gia.

Thứ tư, đẩy mạnh đầu tư nhà máy có quy mô lớn, dây chuyền công nghệ hiện

đại, bảo đảm an toàn thực phẩm và bảo vệ môi trường

3.2. Nguyên tắc hoàn thiện kiểm soát nội bộ nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động

các doanh nghiệp SX BRNGK của Việt Nam

Ngành sản xuất BRNGK của Việt Nam hiện nay đang hoạt động trong môi trường kinh doanh đầy biến động, làm phát sinh các giao dịch và nghiệp vụ kinh tế với

những nội dung đa dạng, tiềm ẩn nhiều nguy cơ rủi ro. Điều này đặt ra yêu cầu đối với

quá trình kiểm soát chính từ bộ phận bên trong doanh nghiệp. Nếu KSNB hữu hiệu sẽ

giúp doanh nghiệp ngăn chặn, kiểm soát các rủi ro, đảm bảo tính kinh tế, hiệu lực, hiệu

quả của mọi hoạt động trong doanh nghiệp; đảm bảo mục tiêu tuân thủ và mục tiêu

báo cáo tài chính. Thông qua sự đảm bảo và tư vấn của KSNB nhà lãnh đạo các cấp

của doanh nghiệp có thể đưa ra các quyết định kinh doanh phù hợp từ đó làm tăng hiệu

quả hoạt động cho doanh nghiệp, đảm bảo doanh nghiệp sản xuất BRNGK phát triển

bền vững và đủ năng lực cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài. Do vậy, hoàn

thiện KSNB nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là việc làm cần thiết

và việc hoàn thiện phải đảm bảo các nguyên tắc cụ thể sau đây:

- Hoàn thiện phải đảm bảo nguyên tắc phù hợp

Hoàn thiện KSNB phải phù hợp với nhu cầu của nhà quản trị doanh nghiệp -

đối tượng sử dụng chủ yếu KSNB trong phạm vi nghiên cứu của luận án. KSNB về

bản chất là một bộ phận quan trọng của quản trị doanh nghiệp, trong đó nội dung cách

thức quản trị doanh nghiệp phụ thuộc vào nhu cầu của nhà quản trị. Điều này có nghĩa

là việc hoàn thiện KSNB đến đâu, nhằm mục tiêu gì phải căn cứ vào nhu cầu thực tế, cụ thể của nhà quản lý đơn vị tập trung hướng đến. Ví dụ, nhà quản trị doanh nghiệp

với mong muốn chính là hoàn thiện KSNB nhằm tăng cường chất lượng báo cáo tài

chính thì việc tổ chức hoàn thiện sẽ có nhiều điểm khác với mục tiêu tuân thủ hoặc mục tiêu hoạt động.

Hoàn thiện KSNB phải phù hợp với hạ tầng cơ sở của doanh nghiệp

Tùy vào đặc điểm về hạ tầng cơ sở của doanh nghiệp như trình độ công nghệ, khoa học kỹ thuật, trình độ đội ngũ nhân viên, nền tảng công nghệ, trình độ quản lý…

mà mỗi doanh nghiệp sản xuất BRNGK khác nhau sẽ có cách tổ chức triển khai và vận hành KSNB tương đối khác nhau. Do không có một mô hình chung cho tất cả các doanh nghiệp, vậy nên phải căn cứ vào hạ tầng cơ sở, đặc điểm về kỹ thuật công nghệ

để hoàn thiện mới có thể đạt được hiệu quả như mong đợi.

175

Hoàn thiện KSNB phải đảm bảo sự phù hợp với chiến lược kinh doanh và quy

hoạch phát triển của ngành và của doanh nghiệp. Quan điểm này nhằm định hướng tốt cho việc hoàn thiện KSNB tại các doanh

nghiệp trong ngành. Kiểm tra, kiểm soát phục vụ cho yêu cầu quản lý, nên việc hoàn

thiện hệ thống phải phù hợp với chiến lược kinh doanh tổng thể ngành và chiến lược

kinh doanh của doanh nghiệp. Trong đó chiến lược phát triển ngành sản xuất BRNGK là hướng nâng cao chất lượng, năng lực sản xuất, chuyển hướng sang phân khúc bia cao cấp, đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ, marketing, xây dựng thương hiệu, hình ảnh sản phẩm.

Hoàn thiện phải đảm bảo sự phù hợp với loại hình và quy mô DN

Hoàn thiện phải phù hợp với đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh, đặc điểm

qui trình công nghệ sản xuất, đặc điểm tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý cũng như qui

mô và loại hình của doanh nghiệp.

Ngành sản xuất BRNGK là ngành sản xuất có quy trình sản xuất phức tạp kiểu

chế biến liên tục, các định mức tiêu hao và tiêu chuẩn kỹ thuật, lý hóa của sản phẩm ở

từng công đoạn tương đối ổn định đã chi phối rất nhiều đến tổ chức sản xuất kinh

doanh, tổ chức quản lý trong các doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam.

Những đặc điểm này ảnh hưởng trực tiếp đến việc thiết kế và vận hành KNSB và cũng

ảnh hưởng lớn, mang tính chất quyết định khi hoàn thiện KSNB trong các doanh

nghiệp này.

Hoàn thiện phải đảm bảo nguyên tắc tiết kiệm và hiệu quả

Hoạt động kinh doanh luôn có đích hướng đến là mục tiêu hiệu quả trên cơ sở

so sánh mối quan hệ tương quan giữa chi phí đầu vào và kết quả đầu ra; vì vậy, nhà

quản lý sẽ từ chối hoàn thiện hệ thống nếu chi phí thiết kế, vận hành KSNB lớn hơn

lợi ích nó mang lại. Điều này không có nghĩa là nhà quản lý sẽ nói không với bất cứ một hoạt động kiểm tra, kiểm soát nào được thực hiện tại đơn vị. Trên cơ sở cân nhắc

chi phí và lợi ích, họ sẽ quyết định lựa chọn cách thức hoặc công cụ kiểm soát nào phù

hợp nhất với đặc điểm, mục tiêu hoạt động và khả năng tài chính của doanh nghiệp.

3.3. Các giải pháp hoàn thiện KSNB trong các DN SX BRNGK của Việt Nam.

Căn cứ vào kết quả kiểm định các giả thuyết ở chương 2 cho thấy, trong các

yếu tố môi trường kiểm soát có tác động mạnh nhất đến tính hữu hiệu của KSNB, tiếp đó là yếu tố về hoạt động kiểm soát, hệ thống thông tin và truyền thông, đánh giá rủi

ro và cuối cùng là nhân tố hoạt động giám sát. Do vậy, các giải pháp đưa ra sẽ được bố trí theo thứ tự ảnh hưởng của yếu tố tính hữu hiệu của KSNB.

3.3.1. Giải pháp hoàn thiện môi trường kiểm soát

176

Như kết quả nghiên cứu trình bày ở phần lý luận và thực trạng đã trình bày, môi

trường kiểm soát là nền tảng của kiểm soát nội bộ hiệu quả. Do vậy, tạo dựng và hoàn thiện môi trường kiểm soát mạnh cần được DN SX BRNGK đặc biệt quan tâm và tập

trung phát triển theo các nội dung sau:

Thứ nhất, nâng cao tính chính trực và giá trị đạo đức Hiện nay tại các doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam, các qui định về chuẩn mực đạo đức mới chỉ mang tính chung chung, chưa có các quy định cụ thể về chuẩn mực đạo đức; hành vi ứng xử với đồng nghiệp, khách hàng, cấp trên; quan hệ giao tiếp hàng ngày đối với cán bộ công nhân viên theo từng vị trí công việc. Do vậy, để duy trì và phát

huy tính chính trực và giá trị đạo đức, nhà quản trị doanh nghiệp cần:

- Thiết kế và ban hành quy định về chuẩn mực đạo đức, quy tắc ứng xử đối với

cán bộ, nhân viên ở từng bộ phận, từng vị trí trong quan hệ làm việc, giao tiếp hàng

ngày; quan hệ phối hợp xử lý những tình huống bất thường tại các bộ phận... Trong đó

đặc biệt quan tâm đến việc thiết kế các quy định nhằm hạn chế mâu thuẫn lợi ích cá

nhân với lợi ích tập thể khi nhân viên, nhà quản trị các cấp thực thi nhiệm vụ. Bộ quy

tắc ứng xử nêu các giá trị, chuẩn mực, cam kết mà DN mong đợi đạt được và cung cấp

thông tin cần thiết để giúp các thành viên hành động phù hợp với chuẩn mực đạo đức

của xã hội, các quy định của pháp luật và ngành…Đối với các DN SX BRNGK lớn

trên thế giới, bộ quy tắc ứng xử được xây dựng rất bài bản, khoa học và được truyền

đạt chi tiết đến thành viên do vậy trong mọi hoạt động các thành viên luôn hành xử

đúng theo các giá trị mà DN cam kết hướng đến.

- Truyền đạt rõ ràng và đầy đủ các quy định về chuẩn mực đạo đức và bộ quy tắc

ứng xử đến mọi nhân viên trong doanh nghiệp và yêu cầu các nhân viên ký bản cam kết

tuân thủ những qui định, chuẩn mực đã được thiết lập. Riêng bộ quy tắc ứng xử trong

kinh doanh nên được công bố rộng rãi để các đối tượng bên ngoài liên quan có thể theo dõi, giám sát và thực hiện việc thông báo vi phạm nếu có.

- Ngoài ra, quy định về chuẩn mực đạo đức và bộ quy tắc ứng xử nên chỉ rõ các

biện pháp thưởng phạt nhằm khuyến khích nhân viên tuân thủ cũng như báo cáo hành vi vi phạm quy tắc đạo đức trong DN

- Nhà quản trị cấp cao cần nêu gương cho cấp dưới thông qua lời nói, cử chỉ,

hành động thể hiện việc tôn trọng và đề cao các quy định về tính chính trực và giá trị đạo đức trong doanh nghiệp. Nhà quản trị cấp cao trong DN cần nêu gương cho cấp

dưới trong việc tôn trọng, đề cao và chấp hành các chính sách, quy định trong Bộ quy tắc ứng xử thông qua lời nói và hành động cụ thể. Nếu làm được điều này, các nhà quản trị cấp cao đã giúp truyền đạt một cách sinh động tính chính trực và giá trị đạo

đức mà doanh nghiệp đang hướng đến.

177

- Bộ quy tắc ứng xử của DN dù cụ thể và chi tiết đến đâu cũng không thể bao

quát hết các tình huống diễn ra trong DN, do vậy từng nhân viên trong DN nên hiểu rõ các giá trị, cam kết, chuẩn mực mà DN hướng đến để có thể đưa ra các xét đoán hợp lý

và tăng khả năng ứng xử đúng đắn của họ. Muốn thực hiện được điều này, các doanh

nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam nên tăng cường hoạt động tuyên truyền các bộ

quy tắc ứng xử cho nhân viên. Các hoạt động tuyên truyền có thể được tổ chức trong các buổi sinh hoạt các nhóm tổ, đội, phân xưởng, phòng ban hoặc các buổi họp hàng tuần, hàng tháng của DN hoặc có thể tổ chức thành các chương trình đào tạo huấn luyện riêng cho nhân viên về các Bộ quy tắc ứng xử. Các hành động tuân thủ, hay vi

phạm bộ quy tắc ứng xử được truyền thông hiệu quả đến thành viên trong DN.

Mẫu bộ quy tắc ứng xử của Caslberg được trình bày ở Phụ lục 2.54.

Thứ hai, đảm bảo tính độc lập của ban kiểm soát Thực tế khảo sát tại các doanh nghiệp sản xuất BRNGK cho thấy, ban kiểm

soát đã nhận thức được tầm quan trọng của KSNB trong doanh nghiệp do vậy đã

thường xuyên tổ chức đánh giá lại các thủ tục, chính sách kiểm soát và hỗ trợ ban giám

đốc trong việc thiết kế và duy trì KNSB trong doanh nghiệp. Thành viên ban kiểm soát

đã đáp ứng được yêu cầu về năng lực giám sát; tuy nhiên thực trạng cho thấy, tính độc

lập của ban quản trị, ban kiểm soát chưa được đảm bảo do vậy các doanh nghiệp sản

xuất BRNGK cần:

- Nỗ lực duy trì tính độc lập của các thành viên ban kiểm soát; không bổ nhiệm

vào vị trí ban kiểm soát những thành viên đã đảm nhiệm chức năng quản lý, điều hành

doanh nghiệp. Đây là yêu cầu quan trọng nhằm đảm bảo chức năng, nhiệm vụ của ban

kiểm soát được thực thi khách quan, trung thực và hiệu quả; tránh bị chi phối và chịu

ảnh hưởng của tổng giám đốc, giám đốc của doanh nghiệp.

- Quy định rõ bằng văn bản chức năng, nhiệm vụ của kiểm soát viên và ban kiểm soát trong việc kiểm tra, giám sát và báo cáo kết quả giám sát, trách nhiệm giải

trình; cấp có thầm quyền bổ nhiệm thành viên ban kiểm soát.

- Xây dựng chế độ thù lao, tiền lương, tiền thưởng xứng đáng với quyền hạn và nghĩa vụ của kiểm soát viên và ban kiểm soát. Trong đó, chính sách lương, thưởng cần được xây dựng trên cơ sở kết quả thực hiện công việc; ngoài ra các quy định kỷ luật,

phạt hành chính cũng cần được ban hành đối với trường hợp vi phạm chuẩn mực đạo đức, không hoàn thành nhiệm vụ được giao.

Thứ ba, về triết lý quản trị và phong cách điều hành Về quan điểm và nhận thức của nhà quản trị về tầm quan trọng của kiểm soát nội bộ. Như phần thực trạng đã trình bày, đối với các DN có quy mô lớn, TCT nhận

thức về tầm quan trọng của KSNB đã khá rõ và được triển khai đồng bộ thành các quy

178

chế, chính sách, thủ tục và được truyền đạt rõ ràng, cụ thể đến từng CBNV, từng

phòng ban. Tuy nhiên ở các doanh nghiệp quy mô nhỏ, nhà quản lý còn chưa thực sự đề cao vai trò của KSNB trong việc quản trị doanh nghiệp, do vậy KSNB chưa được

quan tâm triển khai xây dựng và phát huy hết vai trò trong hoạt động quản trị doanh

nghiệp.

Thực hiện công khai, minh bạch tình hình hình tài chính: Trong quan điểm quản trị, phong cách điều hành của nhà quản lý các doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam, việc công khai và minh bạch tình hình tài chính của đơn vị chưa thực hiện tốt do vậy cần:

+ Quy định rõ về thời hạn, nội dung báo cáo, phương thức công khai tình hình

tài chính trong điều lệ hoạt dộng, quy chế tài chính của doanh nghiệp.

+ Thực hiện công bố thông tin đối với cán bộ nhân viên trong các cuộc họp, các

báo cáo định kỳ; thực hiện định kỳ công bố thông tin tài chính cho các đôi tượng bên

ngoài như cơ quan nhà nước, nhà đầu tư, nhà cung cấp…Ngoài ra, đối với các công ty

cổ phần cần thực hiện nghiêm túc việc công bố báo cáo thường niên, báo cáo quản trị,

công bố các thông tin bất thường theo đúng quy định.

Thứ tư, về cơ cấu tổ chức và phân quyền:

Cơ cấu tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc thiết lập môi trường kiểm

soát mạnh trong các DN. Cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ đảm bảo tính nhất quán trong việc

ban hành, triển khai và kiểm soát quá trình thực hiện các chính sách, quyết định trong

phạm vi toàn doanh nghiệp. Ở phần thực trạng đã chỉ ra, cơ cấu tổ chức của các DN

SXBRNGK của Việt Nam còn hạn chế như: chưa thiết lập văn bản quy định cụ thể về

nhiệm vụ, chức năng và yêu cầu phối hợp đối với vị trí công việc; cơ cấu và trình tự

giải trình ở một số DN còn chưa phù hợp và rõ ràng; vi phạm nguyên tắc bất kiêm

nhiệm. Do vậy DN SXBRNGK cần:

- Thiết lập văn bản quy định cụ thể về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và yêu

cầu phối hợp trong công việc đối các vị trí công việc. Đối với các DN quy mô lớn, văn

bản, quy định nên xây dựng chi tiết thành văn bản về quy định cho cá nhân, vị trí công việc, cho bộ phận hay cho loại hoạt động trong DN; đối với những DNNVV có thể xây dựng quy định đối với vị trí công việc quan trọng, chủ yếu hoặc nhóm các hoạt động

chính trong DN để đảm bảo đủ ngân sách và tiềm lực để thực hiện. Trong văn bản quy định đó, các DN SXBRNGK cũng nên chi tiết yêu cầu về báo cáo thông tin, trường

hợp cần tiến hành giải trình cụ thể, cấp cần báo cáo và giải trình để đảm bảo công việc và hoạt động trong DN được triển khai và kiểm soát hiệu quả.

- Từng bước hoàn thiện cơ cấu tổ chức DN phù hợp với đặc điểm của DN và

yêu cầu phát triển. Trong mỗi giai đoạn phát triển của DN có một CCTC phù hợp

179

(Larry Greiner, 1972). Trong giai đoạn đầu, CCTC của DN thường đơn giản, trong

giai đoạn phát triển CCTC tổ chức theo chức năng và tập trung hóa; trong giai đoạn tăng trưởng - mở rộng thị trường CCTC ở dạng phi tập trung. Hiện nay, các doanh

nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam nhìn chung đang ở giai đoạn phát triển, với

mục tiêu hướng đến là kiểm soát doanh thu, chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động do

vậy CCTC nên được thiết lập chính thức thông qua các bộ quy tắc, chính sách, chuẩn mực và CCTC nên theo hướng chức năng.

- Tổ chức các bộ phận riêng biệt thực hiện các chức năng cơ bản tránh sự kiêm nhiệm quá mức ở một số vị trí như hiện nay. Bộ phận kế hoạch và tài chính nên tách

riêng bộ phận kế toán trong DN, bộ phận hay chức năng nhân sự tách khỏi bộ phận

nhân sự…

Thứ năm, về chính sách nhân sự và cam kết về năng lực Nhân viên người trực tiếp thực hiện các hoạt động trong DN, là chịu trách kiểm

soát ban đầu đối với từng nhiệm vụ và công việc cụ thể. Nhân viên với năng lực

chuyên môn phù hợp, các kỹ năng cần thiết để thực hiện nhiệm vụ và thái độ làm việc

nghiêm túc có trách nhiệm sẽ đảm bảo công việc đúng kế hoạch và mang lại kết quả

như mong đợi. Do vậy, hoàn thiện chính sách nhân sự là cần thiết để duy trì môi

trường kiểm soát mạnh, hoàn thiện chính sách nhân sự phải thực hiện gắn liền với

CCTC, đặc điểm và tiềm lực tài chính của DN và tuân thủ quy định của Pháp luật.

* Các doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược tổng thể về nhân sự về số lượng

và chất lượng phù hợp với chiến lược và định hướng phát triển của đơn vị. Chiến lược

tổng thể và dài hạn là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng và thực thi các chính sách nhân

sự phù hợp với từng thời kỳ.

* Xây dựng bản mô tả công việc cho từng vị trí, chức danh nhằm giúp người

lao động hiểu rõ chức năng, nhiệm vụ và yêu cầu của công việc từ đó mới có thể thực hiện đúng và giám sát quá trình thực hiện hiệu quả. Bản mô tả công việc còn có thể

được là tiêu chí để đánh giá mức độ hoàn thành, kết quả thực hiện công việc. Bản mô

tả công việc cần đảm bảo các nội dung như công việc chính của vị trí công việc, mục đích công việc, các trách nhiệm và quyền hạn, kết quả công việc, yêu cầu với người thực hiện… Ví dụ mẫu bản mô tả công việc cho vị trí kế toán thuế như sau: Phụ lục

2.53.

* Chính sách nhân sự tập trung nâng cao điều kiện làm việc của người lao động,

đặc biệt là chính sách tiền lương. Như hầu hết các nghiên cứu chỉ ra, động lực về kinh tế đóng vai trò quan trọng đến sự hài lòng và gắn bó của nhân viên với tổ chức. Do vậy, chính sách tiền lương cần đảm bảo công bằng, hợp lý và linh hoạt. Như ở phần

thực trạng đã trình bày, hiện nay thu nhập bình quân của công nhân trong ngành sản

180

xuất BRNGK cao hơn mức trung bình ngành tuy nhiên do đặc thù ngành nhiều vị trí

công việc làm trong môi trường độc hại, hoặc có ảnh hưởng đến sức khỏe người lao động nên các DN SXBRNGK nên có các khoản chế độ, phụ cấp tương xứng để người

lao động gắn bó với công việc.

* Thực hiện đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên. Đánh giá hiệu quả

công việc của nhân viên được sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau như cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác; giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc; kích thích, động viên nhân viên thông qua những

điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ; cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các

vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ

chức …

Có nhiều phương pháp đánh giá hiệu quả công việc khác nhau, tuy nhiên hiện

nay các doanh nghiệp nên ưu tiên sử dụng phương pháp định lượng. Các bước thực

hiện đánh giá công việc theo phương pháp định lượng như sau:

Bước 1: Xác định tiêu chí đo lường hoàn thành công việc (xây dựng KPIs)

Các công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu và tiêu chí đo lường hoàn thành

khác nhau. Các chỉ tiêu hoàn thành công việc KPI phải cụ thể, có thể đo lường được,

thực tế, có thể đạt được và có thời hạn cụ thể (nguyên tắc SMART: S - Specific: Cụ

thể; M - Measurable: Đo lường được; A - Achiveable: Có thể đạt được; R - Realistics:

Thực tế và T - Timbound: Có thời hạn cụ thể). Tiêu chí hoàn thành công việc thường

được xây dựng căn cứ vào bảng mô tả công việc, căn cứ vào mục tiêu yêu càu đối với

từng vị trí công việc. Trong đó mục tiêu đối với từng vị trí công việc được xây dựng

căn cứ vào mục tiêu chung của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần nỗ lực để lượng hóa

các tiêu chí đo lường hoàn thành công việc, trong trường hợp các tiêu chí không thể lượng hóa, có thể sử dụng các thang đo định lượng để đánh giá mức độ hoàn thành.

Ví dụ về việc xây dựng các chỉ tiêu KPI cho một bộ phận nhân sự như sau:

- Tuyển dụng: chi phí và thời gian trung bình để tuyển dụng mỗi vị trí, số lượng CV nhận được trên mỗi kênh, tỉ lệ các cuộc phỏng vấn được thực hiện trên lượng CV, tỉ lệ nhân viên mới trên toàn bộ nhân sự…

- Đào tạo: chi phí đào tạo so với tổng tiền lương, tỉ lệ nhân viên được đào tạo trên tổng số nhân sự, số giờ đào tạo trên mỗi nhân viên, chỉ số hài lòng của nhân viên

sau khi được đào tạo

Trong trường hợp tiêu chí đo lường không thể lượng hóa các chỉ tiêu cụ thể, việc đo lường hoàn thành công việc của nhân viên có thể sử dụng thang điểm 1-5 trong

đó 1-kém, 2-yếu; 3-trung bình, 4-khá và 5- xuất sắc.

181

Bước 2: Đánh giá trọng số của mỗi nhóm tiêu chí đối với hiệu quả thực hiện công

việc

Các tiêu chí hoàn thành công việc có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu

quả thực hiện công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của từng tiêu

chí. Mỗi nhóm tiêu chí của từng vị trí công việc khác nhau có trọng số không giống

nhau.

Bước 3: Đánh giá mức độ hoàn thành công việc Dựa các các tiêu chí KPIs đã được lượng hóa, doanh nghiệp thực hiện đánh giá hiệu quả công việc của từng nhân viên trên từng nhóm tiêu chí.

Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác. Đánh giá

tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên điểm số

trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu đó, theo công thức: G = t% x Gi Trong đó: t% là trọng số của từng tiêu chí KPI

Gi là điểm đánh giá năng lực thưc hiện công việc theo tiêu chí i G: tổng điểm đánh giá

Ví dụ về đánh giá hiệu quả công việc của vị trí Trưởng phòng Tài chính Kế toán

Bảng 3.2. Mẫu đánh giá hiệu quả công việc vị trí trƣởng phòng tài chính kế toán

A Tỉ lệ thực hiện Mục tiêu cá nhân Gắn liền với KPI bộ phận Mục tiêu trong kỳ Trọng số

Kết quả thực hiện 45.0 97.0 1.0 7.5% 10.0% 15.0% Kết quả thực hiện tổng hợp 10% 10% 15% 1 Giảm chi phí tồn kho 2 Giảm chi phí mua hàng 3 Nâng cao năng lực quản lý

của phòng

4 Xây dựng chuẩn năng lực 10% 6.0 10.0% của phòng

60 tỉ 97% Trên 70% nhân viên hoàn thành nhiệm vụ 6 vị trí công việc 98% 30% 98.0 30.0%

5 Hoàn thành các báo cáo tài chính - chính xác và đúng hạn

6 Chi tiêu dòng tiền 7 Độ chính xác trong dự báo 99% 95% 5% 10% 97.0 93.0 4.9% 9.8% ngân sách

8 Mục tiêu đào tạo nhân sự Kết quả mục tiêu cá nhân 10 ngày 60%

B Công việc thƣờng xuyên 10% 100% Trọng số 7.0 Điểm đánh giá 7.0% 94.2% Tỉ lệ thực hiện 56.5% Kết quả thực hiện

182

tổng hợp

5 40% (trên 5) 5 40.0%

1 Kiểm soát số liệu trên hệ thống ERP kịp thời, chính xác

5 30% 4 24.0%

2 Hoạch định chiến lược về tài chính, cân đối dòng tiền 3 Tinh thần chia sẻ, hỗ trợ 5 30% 1 6.0% đồng nghiệp

Kết quả công việc thƣờng xuyên 30% 100% 70.0% 21.0%

C Công việc đột xuất Trọng số Tỉ lệ thực hiện Kết quả thực hiện tổng hợp Điểm đánh giá (trên 5)

5 1 Xây dựng các quy định liên 100% 2 40.0%

quan đến phòng ban Kết quả công việc đột xuất 10% 100% 40% 4.0%

81,5

Tổng hợp kết quả đánh giá Sau khi thực hiện đánh giá, doanh nghiệp cần:

- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những

điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng

như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên.

Đồng thời, nhà quản trị cũng có thể căn cứ vào kết quả đánh giá để thực hiện xác định

tiêu chí đo lường mới, hoặc bổ sung chỉnh sửa các tiêu chí đo lường chưa phù hợp.

*Cải thiện môi trường làm việc, đảm bảo an toàn lao động, chăm lo sức khỏe

người lao động. An toàn lao động được các DN SXBRNG liên doanh hoặc có vốn đầu

tư nước ngoài đặc biệt chú trọng và luôn có các biện pháp và sáng kiến nhằm nâng cao

an toàn lao động trong DN.

+ Trang bị cho người lao động đầy đủ các dụng cụ, thiết bị bảo hộ trong quá

trình sản xuất; hình thức ý thức nhận diện rủi ro về mất an toàn lao động cho nhân viên

+ DN cần có nội quy, quy định về an toàn lao động tại nơi sản xuất, có hệ thống

bảng biểu cảnh báo, nhắc nhở về an toàn lao động các công đoạn sản xuất…

+ Xây dựng hệ thống cho phép báo cáo kịp thời thông tin về tai nạn lao động, nguyên nhân và biện pháp khắc phục. Đồng thời, các trường hợp tai nạn lao động cần

được chia sẻ rộng rãi trong DN để từng thành viên được biết, có thái độ cảnh giác và biện pháp phòng ngừa ngăn chặn các tai nạn lao động tương tự có thể xảy ra.

+ Bên cạnh đó, DN nên tổ chức các buổi huấn luyện, tập huấn, các cuộc thi, buổi tuyên truyền nhằm giáo dục nâng cao nhận thức về an toàn lao động của người lao động tại DN.

183

+ Về sức khỏe và an sinh cho người lao động: tổ chức khám chữa bệnh định kỳ

cho người lao động; tổ chức đảm bảo an toàn thực phẩm và chế độ dinh dưỡng trong các bữa ăn ca, ăn phụ do Công ty thực hiện.

3.3.2.Giải pháp hoàn thiện hoạt động kiểm soát

Thứ nhất, hoạt động kiểm soát nhằm giảm thiểu rủi ro. Nhận diện rủi ro được tổ chức ở phạm vi toàn doanh nghiệp nhẳm đảm bảo rủi ro xảy ra thường xuyên, có mức độ ảnh hưởng lớn đều được nhận diện và ứng phó kịp thời. Căn cứ vào kết quả đánh giá và xếp hạng rủi ro các hoạt động kiểm soát, thủ tục kiểm soát cần được xây dựng phù hợp. Ngoài ra, các doanh nghiệp sản xuất BRNGK

của Việt Nam còn có thể thực hiện việc đánh giá rủi ro tồn dư sau khi các hoạt động,

thủ tục kiểm soát được thiết lập (Ví dụ tại Bảng 3.10)

Thứ hai, về kiểm soát công nghệ: Như khảo sát ở phần thực trạng cho thấy, các

doanh nghiệp hiện nay chưa thực sự kiểm soát tốt đối với các ứng dụng phần mềm sử

dụng trong đơn vị. Để đảm bảo kiểm soát chung hiệu quả, doanh nghiệp cần:

+ Xây dựng kế hoạch an ninh phù hợp trong đó xác định nhu cầu thông tin của

từng đối tượng, từ đó xác định những rủi ro, gian lận đối với hệ thống thông tin và lựa

chọn phương thức đảm bảo an ninh cho hệ thống. Kế hoạch an ninh được xác lập và

tuyên truyền rộng rãi đến toàn thể nhân viên.

+ Phân chia trách nhiệm trong hệ thống: cần đảm bảo nguyên tắc phân công

phân nhiệm và bất kiêm nhiệm giữa các bộ phận như: bộ phận phát triển hệ thống, bộ

phận hỗ trợ kỹ thuật, bộ phận quản trị cơ sở dữ liệu và bộ phận vận hành hệ thống.

+ Kiểm soát thâm nhập về mặt vật lý: bố trí hệ thống thiết bị máy tính nơi có

khóa an toàn, có người bảo vệ, có hệ thống an ninh nhằm hạn chế sự ra vào khu vực

thiết bị và chỉ cho phép những người có trách nhiệm mới được tiếp cận, có hệ thống

giám sát... + Kiểm soát truy cập hệ thống: là việc giới hạn quyền truy cập vào hệ thống đối

với từng người sử dụng nhằm ngăn chặn truy cập tất cả dữ liệu và thông tin đối với

người không được phép và giới hạn truy cập của những người được phép đối với dữ liệu và thông tin nhất định. Các biện pháp kiểm soát truy cập hệ thống như: phân quyền truy cập và sử dụng hệ thống, đặt mật khẩu, sử dụng mật mã và phân quyền truy

cập tập tin, khóa bàn phím, sử dụng hộp lưu để lưu trữ toàn bộ thông tin liên quan đến việc truy cập vào hệ thống

+ Kiểm soát lưu trữ dữ liệu: bao gồm việc kiểm soát đối với các thiết bị lưu trữ

dữ liệu và kiểm soát sao lưu dự phòng dữ liệu. + Kiểm soát truyền tải dữ liệu thông qua các biện pháp như mã hóa dữ liệu, sử

dụng kỹ thuật thông tin phản hồi, sử dụng đường truyền riêng...

184

Thứ ba, về chính sách kiểm soát: Cần xây dựng hệ thống chính sách kiểm soát

thành văn bản chính thức, truyền đạt rõ ràng đến từng bộ phận, phòng ban, cá nhân trong DN được biết và thực thi. Các chính sách và thủ tục kiểm soát cần thiết kế phù

hợp với từng hoạt động cụ thể, phù hợp với yêu cầu và mục tiêu quản lý của DN. Các

chính sách và thủ tục kiểm soát phải chỉ rõ phạm vi áp dụng, vai trò, chức năng của

các bộ phận liên quan đồng thời định kỳ DN cần tiến hành đánh giá và đưa ra các điều chỉnh nếu có sự thay đổi làm ảnh hưởng đến chính sách hoặc thủ tục đó.

Trong các hoạt động kiểm soát, kiểm soát tài chính đóng vai trò cực kỳ quan trọng do vậy doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam cần chú trọng xây dựng

chính sách, hay các quy chế tài chính. Quy chế tài chính là các quy định của doanh

nghiệp về việc quản lý tài chính như việc huy động vốn, quy định về quản lý sử dụng

các loại tài sản, các quỹ, phân phối lợi nhuận, quy chế chi tiêu nội bộ...Cụ thể, quy chế

tài chính có thể bao gồm các quy định sau:

+ Quy định về quản lý và sử dụng vốn: nguồn hình thành các loại vốn; mục

đích sử dụng vốn; cách thức huy động vốn; quy định người có trách nhiệm quản lý và

sử dụng vốn; các hình thức đầu tư vốn ra bên ngoài; quản lý các khoản nợ phải trả...

+ Quy định về quản lý và sử dụng tài sản: thẩm quyền ra quyết định đầu tư tài

sản, quy định về quản lý sử dụng tài sản; quy định cụ thể về quản lý các khoản tạm

ứng, nợ phải thu, hàng tồn kho, TSCĐ, các khoản đầu tư...

+ Quy định về quản lý doanh thu và chi phí: quy định về ghi nhận doanh thu,

quy định về các định mức chi cho các hoạt động.

+ Quy định về quản lý cổ đông và các vấn đề tài chính liên quan đến cổ đông

+ Quy định về lợi nhuận và phân phối lợi nhuận

+ Kế hoạch tài chính, ngân sách, công tác kế toán, kiểm toán

+ Quyền hạn, nghĩa vụ trong quản lý tài chính Để đảm bảo kiểm soát tốt nhất đối với hoạt động tài chính - hoạt động quan

trọng và chi phối hầu hết các hoạt động khác, các doanh nghiệp sản xuất BRNGK của

Việt Nam cần xây dựng các quy chế tài chính cụ thể, rõ ràng và công bố cho toàn thể nhân viên, và các bên liên quan được biết và thực thi phù hợp.

Thứ tư, hoạt động kiểm soát giao dịch: Hoạt động kiểm soát giao dịch tại các

doanh nghiệp sản xuất BRNGK chưa thực hiện tốt việc kiểm soát nghiệp vụ trước khi ghi sổ, chưa đảm bảo giao dịch ghi nhận đúng trình tự và tính hợp lý của thông tin sau

xử lý, ... Do vậy, hoàn thiện kiểm soát giao dịch các doanh nghiệp cần tập trung thiết lập các thủ tục kiểm soát trong từng các chu trình nghiệp vụ cơ bản trong doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu kiểm soát như tính đầy đủ, kịp thời, đúng trình tự,

185

được phê duyệt, tính đối chiếu được của các giao dịch, nghiệp vụ phát sinh trong

doanh nghiệp.

Cụ thể đối với từng hoạt động cơ bản trong doanh nghiệp, tác giả đề xuất các

quy trình và thủ tục kiểm soát ở từng khâu theo các sơ đồ sau:

Sơ đồ 3.1. Quy trình và thủ tục kiểm soát đối với quá trình mua hàng

186

Sơ đồ 3.2. Quy trình và thủ tục kiểm soát đối với các khoản phải trả

187

Sơ đồ 3.3. Quy trình và thủ tục kiểm soát nghiệp vụ thanh toán với nhà cung cấp

188

Sơ đồ 3.4. Quy trình và thủ tục kiểm soát đối với quá trình nhập kho thành phẩm

189

Sơ đồ 3.5. Quy trình và thủ tục kiểm soát khâu bán hàng

190

Sơ đồ 3.6. Quy trình và thủ tục kiểm soát công nợ

191

3.3.3. Giải pháp hoàn thiện hệ thống thông tin và truyền thông

Thứ nhất, về truyền thông: * Như đã khảo sát, truyền thông nội bộ tại các DN SXBRNGK còn bất cập như các kênh truyền thông nội bộ chưa thông suốt, chưa hoạt động hiệu quả. Truyền thông nội

bộ hiệu quả giúp giảm xung đột; đảm bảo thông tin truyền đạt chính xác, rõ ràng đến

đúng người cần và đúng lúc từ đó không chỉ giúp nhiệm vụ, mục tiêu hoàn thành mà còn

nâng cao sự thấu hiểu lẫn nhau, do vậy tại các DN SX BRNGK cần chú trọng xây dựng kênh truyên thông theo các điểm sau:

- Kênh truyền thông từ cấp trên xuống cấp dưới: Kênh này với mục đích chính là

thông tin đến cấp dưới nhiệm vụ, yêu cầu, mệnh lệnh của cấp trên do vậy cần được tổ chức chính thống và theo hệ thống phân cấp, cơ cấu tổ chức của DN. Ví dụ, thông tin về

kế hoạch sản xuất trong năm tới sau khi được HĐQT, đại hội đồng cổ đông thông qua

cần được thông báo cụ thể xuống từng bộ phận, phòng ban chức năng liên quan để được

biết và thực hiện. Thông tin này có thể được cụ thể hóa thành văn bản quy định, phân

công trách nhiệm và chuyển xuống từng bộ phận phòng ban liên quan. Việc sử dụng

hình thức truyền thông phụ thuộc vào nhu cầu và đặc điểm quản lý của DN tuy nhiên dù

sử dụng hình thức nào vẫn phải đảm bảo thông tin truyền đạt rõ ràng, đầy đủ và bản thân

người nhận tin phải hiểu rõ nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn của mình đến đâu. Các

kênh truyền thông từ cấp trên xuống cấp dưới có thể sử dụng như:

+ Tổ chức các cuộc họp định kỳ của tổ, đội, phân xưởng, phòng ban nhằm điểm lại

các sự kiện, tình hình thực hiện kế hoạch của đơn vị; các kế hoạch, mục tiêu trong ngắn

hạn - trung hạn và dài hạn của đơn vị.

+ Ban hành các văn bản về kế hoạch, yêu cầu, nhiệm vụ chuyển trực tiếp đến từng

phòng ban, bộ phận và cá nhân. Kênh này giúp người nhận tin có thông tin chính xác,

nhưng thường không đảm bảo tính kịp thời của thông tin.

+ Sử dụng thư điện tử. + Sử dụng mạng nội bộ....Thông tin nhanh chóng đến được với người thực hiện, tuy nhiên cần để tổ chức kênh truyền thông này thường đòi hỏi hạ tầng công nghệ thông

tin thích hợp.

- Kênh truyền thông từ cấp dưới lên cấp trên: Kênh này thường được duy trì để

nhân viên, cấp dưới có thể báo cáo ngay lập tức những vấn đề phát sinh trong quá trình

thực hiện nhiệm vụ cho cấp trên trực tiếp quản lý. Để đảm bảo kênh truyền thông này

phát huy được hiệu quả, cấp trên trực tiếp quản lý phải thể hiện rằng họ thực sự mong

192

muốn, sẵn sàng lắng nghe và đủ thầm quyền và năng lực để giải quyết ngay các vấn đề

được trình báo. Đồng thời, kênh truyền thông này phải đảm bảo cấp dưới có thể xác định

ngay cấp trình báo, hình thức báo cáo phù hợp nhất trong từng trường hợp cụ thể. Do vậy, doanh nghiệp sản xuất BRNGK cần:

+ Thiết kế đường dây nóng của từng bộ phận, phòng ban, ban giám đốc

+ Quy định rõ cách thức trình báo, cấp cần trình báo phù hợp. Ví dụ, khi nhân viên

phát hiện lỗi đồng loạt trong khâu đóng chai, nhân viên thực hiện trình báo trực tiếp lên quản đốc phân xưởng, bộ phận kỹ thuật của doanh nghiệp.

+ Định kỳ trong các cuộc họp, thay vì chỉ thực hiện truyền tin từ cấp trên xuống

cấp dưới, doanh nghiệp cần khuyến khích người lao động, cấp dưới báo cáo các vấn đề phát sinh, các sự kiện bất thường khi thực hiện nhiệm vụ.

- Kênh truyền thông giữa các bộ phận, phòng ban: Đa số các hoạt động, công việc

trong tổ chức đòi hỏi sự phối hợp giữa các bộ phận, chức năng, phòng ban và cá nhân;

do vậy thực sự cần thiết để thiết lập kênh truyền thông nội bộ giữa các bộ phận. Để duy

trì kênh truyền thông giữa các bộ phận, phòng ban hiệu quả cần:

+ Nhà quản trị cần thống nhất nhiệm vụ, yêu cầu rõ ràng và thông báo cho từng bộ

phận phòng ban để các bộ phận khác nhau đều thấy được bức tranh chung cũng như

nhiệm vụ cụ thể của bộ phận mình.

+ Nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát và giám sát được sự phối hợp giữa các

bộ phận trong việc thực hiện công việc, để có biện pháp điều chỉnh phù hợp.

+ Tổ chức kênh thảo luận, lập các nhóm trên các công cụ truyền thông hiện đại để

trao đổi về tình trạng công việc, phản hồi về kết quả công việc, kiến nghị, yêu cầu...

Ngoài các kênh truyền thông chính thống như tổ chức các cuộc họp, các buổi tập

huấn, các văn bản, các văn bản hướng dẫn, điện thoại.. DN nên vận dụng các kênh

truyền thông hiện đại như Facebook, zalo, SMS...để truyền đạt thông tin nội bộ nhanh chóng, hiệu quả và chi phí thấp.

Tổ chức truyền thông nội bộ không có đáp án chung cho tất cả DN mỗi DN tùy đặc điểm, quy mô và yêu cầu quản lý mà truyền thông nội bộ được tổ chức không giống

nhau. Tuy nhiên, điều quan trọng dù hình thức truyền thông nào được sử dụng đều phải đảm bảo thông tin được truyền tải đúng, đủ và kịp thời đến cá nhân, bộ phận và phòng

ban cần khi thực hiện nhiệm vụ.

Thứ hai, về hệ thống thông tin kế toán

193

Hệ thống kế toán là bộ phận quan trọng trong KSNB của doanh nghiệp. Thông qua

quá trình thu nhận, xử lý, phân tích và cung cấp các thông tin kinh tế tài chính trong

doanh nghiệp thực hiện chức năng kiểm soát đối với toàn bộ các nghiệp vụ kinh tế phát sinh đồng thời cung cấp đầy đủ thông tin chính xác, kịp thời phục vụ cho công tác quản lý

và kiểm soát trong doanh nghiệp. Hoàn thiện hệ thống thông tin tại các doanh nghiệp sản

xuất BRNGK của Việt Nam theo hướng ứng dụng công nghệ thông tin vào trong tất cả

hoạt động, đặc biệt là tích hợp quản lý thông tin kế toán và các quản lý khác như thông tin về hàng tồn kho, kế hoạch sản xuất, kế hoạch mua hàng, giao dịch với nhà cung

cấp…thông qua ứng dụng ERP; đồng thời hoàn thiện theo hướng kết hợp tổ chức kế toán

quản trị song song cùng kế toán tài chính trong suốt quá trình từ ghi nhận, xử lý đến cung cấp thông tin.

*Về chứng từ kế toán:

- Thực tế khảo sát cho thấy việc xác định nhu cầu thông tin của các bộ phận và

phòng ban cho doanh nghiệp chưa được thực hiện tốt. Do vậy, để đảm bảo thông tin cung

cấp phù hợp với nhu cầu sử dụng của nhà quản lý, việc đầu tiên nhà quản trị doanh nghiệp

trước khi tiến hành triển khai ERP cần xác định nhu cầu thông tin: loại thông tin, mức độ

khái quát... Sau khi xác định nhu cầu thông tin, nhà quản trị và bộ phận thiết kế phân hệ

ERP cần thiết kế hệ thống chứng từ kế toán phù hợp bằng cách sử thêm các chứng từ tài

liệu bổ sung hoặc bổ sung các chỉ tiêu trên chứng từ hoặc mở các chứng từ nội bộ chi tiết

nhằm thông tin phục vụ quản lý. Ví dụ, để đưa ra quyết định ngắn hạn liệu có tiếp tục sản

xuất 1 sản phẩm bia mới hay không, nhà quản trị cần thông tin về biến phí và định phí sản

xuất đối với sản phẩm bia đó. Để đảm bảo yêu cầu này, nhà quản trị cần thiết kế hệ thống

chứng từ cho phép chi phí được theo dõi chi tiết thành biến phí và định phí.

- Thiết kế các chứng từ sử dụng cho nhiều công dụng và thể hiện tối đa mức độ kiểm

soát nội bộ. Một nghiệp vụ kinh tế phát sinh liên quan đến nhiều đối tượng cần phải quản lý

khác nhau và nhiều mục tiêu kiểm soát không giống nhau. Để giảm thiểu số lượng các chứng

từ khác nhau cho các mục tiêu cụ thể khác nhau liên quan đến một nghiệp vụ kinh tế phát

sinh thì các chứng từ phải được thiết kế để có thể đáp ứng cho nhiều mục đích khác nhau.

- Xây dựng trình tự luân chuyển chứng từ phù hợp và quy định rõ bằng văn bản.

Việc xây dựng trình tự luân chuyển chứng từ bằng văn bản giúp kiểm tra tính rõ ràng,

trung thực đầy đủ của các chỉ tiêu, các yếu tố trên chứng từ; kiểm tra tính hợp pháp của

các nghiệp vụ kinh tế, tài chính phát sinh; đảm bảo việc đối chiếu giữa chứng từ kế toán

và các tài liệu khác; giúp kiểm soát quá trình lập, phê duyệt, kiểm tra, luân chuyển và bảo

194

quản chứng từ; phân chia rõ trách nhiệm báo cáo và giải trình của từng bộ phận phòng

ban...Đồng thời, định kỳ doanh nghiệp cần thực hiện đánh giá lại trình tự luận chuyển,

tiếp tục hoàn thiện và bổ sung các thủ tục kiểm soát trong quá trình luân chuyển.

- Thiết kế các thủ tục kiểm soát để đảm bảo kiểm soát tính trung thực và hợp lý của

các chứng từ, thông tin đầu vào; đồng thời đảm bảo kịp thời, tính đầy đủ của thông tin khi

nhập liệu vào hệ thống ERP.

- Căn cứ điều kiện thực tế về hạ tầng công nghệ thông tin, trình độ sử dụng công nghệ thông tin của các nhân viên, các doanh nghiệp có thể cân nhắc sử dụng chứng từ

điện tử. Theo điều 17 và điều 18 của Luật kế toán năm 2015, chứng từ điện tử được coi là

chứng từ kế toán khi đáp ứng các nội dung quy định. Chứng từ điện tử thể hiện dưới dạng dữ liệu điện tử, được mã hoá trong quá trình truyền qua mạng máy tính, mạng viễn thông

và trên các vật mang tin. Trong điều kiện công nghệ thông tin ngày càng phát triển như

hiện nay việc tiếp cận và sử dụng chứng từ điện tử giúp doanh nghiệp thuận tiện và dễ

dàng tiếp cận nguồn thông tin cũng như đảm bảo tính bảo mật và bảo toàn của dữ liệu.

- Tổ chức lưu trữ chứng từ kế toán: Doanh nghiệp sản xuất BRNGK cần xây dựng

quy định về quản lý, sử dụng và bảo quản tài liệu, chứng từ kế toán trong đó quy định rõ

trách nhiệm và quyền hạn của từng bộ phận và từng nhân viên kế toán. Đối với việc lưu

trữ chứng từ kế toán trên phương tiện điện tử, doanh nghiệp cần đảm bảo an toàn, bảo mật

thông tin dữ liệu và khả năng tra cứu được thông tin khi có yêu cầu.

* Về hệ thống tài khoản và sổ kế toán: Hệ thống tài khoản và sổ kế toán được sử

dụng nhằm hệ thống hóa, tổng hợp các thông tin trên chứng từ kế toán làm cơ sở xác định

các chỉ tiêu, thông tin trình bày trên báo cáo. Do vậy, doanh nghiệp cần xây dựng hệ

thống tài khoản chi tiết cấp 2, 3, 4...dựa trên hệ thống tài khoản ban hành thống nhất của

Bộ tài chính cho phù hợp. Dựa vào yêu cầu quản lý của từng doanh nghiệp mà hệ thống

tài khoản kế toán chi tiết có thể mở theo từng khoản mục chi phí, theo từng loại sản phẩm, phân xưởng sản xuất...Việc mở tài khoản tổng hợp cung cấp thông tin kế toán tài chính khái quát làm cơ sở lập báo cáo tài chính, trong khi thông tin trên các tài khoản kế toán và sổ kế toán chi tiết là cơ sở để lập báo cáo quản trị.

* Về hệ thống báo cáo - Ngoài các báo cáo tài chính theo yêu cầu bắt buộc, căn cứ vào nhu cầu thông tin

phục vụ quản lý doanh nghiệp có thể tự thiết kế hệ thống báo cáo quản trị như:

+ Hệ thống báo cáo chi tiết về nguyên vật liệu, công cụ dụng cụ, TSCĐ, phải thu

khách hàng, phải trả người bán, phải trả nội bộ, tạm ứng...

195

+ Báo cáo cáo chi tiết về doanh thu, chi phí, giá thành, kết quả của từng loại sản

phẩm, dịch vụ, lao vụ, đơn đặt hàng và hoạt động trong doanh nghiệp

+ Báo cáo phục vụ cho việc ra quyết định ngắn hạn của nhà quản trị như Báo cáo kết quả kinh doanh dạng lãi trên biến phí, Báo cáo sản xuất theo từng bộ phận, Báo cáo

giá thành sản xuất theo biến phí...

- Căn cứ vào hệ thống báo cáo, doanh nghiệp có thể xác định các chỉ tiêu, tiến

hành phân tích nhằm có thông tin về tình hình sử dụng các yếu tố đầu vào như vật tư, nguyên vật liệu, TSCĐ vào sản xuất; phân tích hiệu suất sử dụng các yếu tố đầu vào; phân

tích tình hình thực hiện kế hoạch về cung ứng, sử dụng và dự trữ các yếu tốt đầu vào;

phân tích chênh lệch giữa doanh thu, chi phí, giá thành giữa các kỳ; phân tích tình hình thực hiện nhiệm vụ hạ giá thành; phân tích tình hình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm; phân

tích tình hình thực hiện chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp...

3.3.4. Giải pháp hoàn thiện đánh giá rủi ro

Đánh giá rủi ro là quá trình bao gồm việc xác định mục tiêu hoạt động của DN,

nhận diện các rủi ro đe dọa việc thực hiện mục tiêu, đánh giá rủi ro và ứng xử phù hợp

với kết quả đánh giá. Đánh giá rủi ro cung cấp thông tin giúp việc vận hành kiểm soát nội

bộ trong DN, do vậy trong bối cảnh hiện nay các DN SXBRNGK của Việt Nam cần chú

trọng đến hoạt động này. Để đảm bảo đánh giá rủi ro được thực hiện hiệu quả doanh

nghiệp cần tập trung xây dựng tổ chức bộ máy đánh giá và quản trị rủi ro; tiếp đó cần tập

trung vào quy trình quản trị rủi ro.

3.3.4.1. Về tổ chức

Hiện nay, quá trình đánh giá, nhận diện và quản trị rủi ro của doanh nghiệp sản

xuất BRNGK đa phần chỉ được thực hiện dựa trên kinh nghiệm và dựa vào cảm tính của

nhà quản trị trong doanh nghiệp, trong cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp này chưa có

bộ phận chuyên trách thực hiện việc nghiên cứu, phân tích, đánh giá ảnh hưởng của rủi ro đến việc thiết kế các nguyên tắc, thủ tục và hoạt động kiểm soát của doanh nghiệp. Do vậy, các doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam cần tổ chức 1 bộ phận riêng biệt thực hiện nhiệm vụ đánh giá rủi ro. Bên cạnh đó, với quan điểm nhận diện, đánh giá rủi ro

cần thực hiện ở tất cả các phòng ban, bộ phận trong doanh nghiệp; đồng thời quản trị rủi ro cần thực hiện đồng thời với kiểm soát nội bộ các doanh nghiệp sản xuất BRNGK của

Việt Nam nên sử dụng khung hợp nhất quản trị rủi ro và kiểm soát nội bộ với 03 vòng

phòng thủ để xác định cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ của từng bộ phận trong việc nhận diện,

đánh giá rủi ro của doanh nghiệp

196

Sơ đồ 3.7. Cơ cấu tổ chức phòng/ban quản trị rủi ro

Theo cơ cấu đề xuất ở trên, bộ phận chịu trách nhiệm chính đối với việc theo dõi,

giám sát và đánh giá tất các rủi ro là ban/phòng quản trị rủi ro doanh nghiệp. Bộ phận này

thuộc vòng bảo vệ thứ 2 được thiết lập nhằm củng cố và giám sát vòng bảo vệ thứ nhất

đảm bảo mọi quy trình nhận diện và đánh giá rủi ro ở vòng thứ nhất được thiết kế và thực

hiện phù hợp với định hướng quản trị rủi ro chung toàn doanh nghiệp. Đồng thời, vòng

bảo vệ thứ 2 thông thường thực hiện việc giám sát đối với các rủi ro tuân thủ của doanh

nghiệp.

Tuy vậy, trách nhiệm quản trị rủi ro không chỉ thuộc về phòng ban chuyên trách về

quản trị rủi ro, vòng bảo vệ thứ nhất là các bộ phận, phòng ban trực tiếp thực hiện các

hoạt động nghiệp vụ hàng ngày, là cấp đầu tiên và trực tiếp tiếp cận với các rủi ro và có

trách nghiệm phát hiện, đánh giá và duy trì hoạt động kiểm soát nhằm hạn chế rủi ro.

Vòng bảo vệ thứ 1 nhất thông thường tiếp cận chủ yếu với các rủi ro hoạt động của doanh

nghiệp. Chức năng kiểm toán nội bộ là vòng bảo vệ thứ 3 trong khung hợp nhất QTRR và KSNB. Vòng bảo vệ thú 3 có trách nhiệm chính là giám sát độc lập với vòng bảo vệ thứ 1 và vòng bảo vệ thứ 2.

3.3.4.2. Quy trình đánh giá rủi ro

Thứ nhất, thiết lập mục tiêu và cụ thể hóa thành các kế hoạch Hiện nay công tác xây dựng và thiết lập mục tiêu của DN SXBRNGK của Việt

Nam đã được thực thi tương đối tốt. Tuy nhiên hiện nay khi xác định mục tiêu các doanh

nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam chưa tính đến các rủi ro chấp nhận được, đồng

thời mục tiêu khi được thiết lập chưa được truyền đạt rõ ràng và cụ thể đến từng nhân

197

viên. Để thực hiện tốt việc thiết lập mục tiêu và cụ thế hóa thành các kế hoạch hoạt động

cụ thể, nhà quản trị doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam cần:

- Thiết lập mục tiêu phải đảm bảo chi tiết hóa được 03 nội dung cơ bản của KSNB là mục tiêu báo cáo, mục tiêu hoạt động và mục tiêu tuân thủ. Trong đó, đối với mục tiêu

báo cáo ngoài việc đảm bảo chất lượng thông tin trên các báo cáo tài chính, các doanh

nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam nên chú trọng thiết lập các dạng báo cáo về thông

tin phí tài chính. Đối với báo cáo tài chính, một số doanh nghiệp lớn ngoài yêu cầu về BCTC theo Chuẩn mực kế toán Việt Nam nên chuyển đổi dần sang lập BCTC theo quy

định của chuẩn mực kế toán quốc tế nhằm tạo tiền đề cho việc tiếp cận thị trường vốn, thị

trường công nghệ và thị trường lao động quốc tế. Về mục tiêu hoạt động, khi thiết lập các mục tiêu doanh nghiệp sản xuất BRNGK cần dựa trên kết quả đánh giá tình hình thực

hiện kế hoạch hoạt động trong năm trước, kết hợp với việc phân tích tình hình bối cảnh

thị trường, môi trường kinh tế vĩ mô và đối thủ cạnh tranh. Về các mục tiêu tuân thủ,

doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam cần thường xuyên cập nhật những thay đổi

trong quy định, chính sách về thuế, về an toàn vệ sinh thực phẩm, về an toàn lao động,

quy định về môi trường…để bổ sung vào các mục tiêu tuân thủ hàng năm.

- Các mục tiêu được thiết lập cần đảm bảo tính khả thi, và sau đó phải được chi tiết

thành từng nội dung kế hoạch chi tiết, tỉ mỉ và truyền đạt rõ ràng và đầy đủ đến nhân viên,

bộ phận và phòng ban trong doanh nghiệp.

- Doanh nghiệp cần xây dựng quy định chính thức bằng văn bản về trách nhiệm,

trình tự, thủ tục trong quá trình xây dựng mục tiêu, lập và phê duyệt kế hoạch và kiểm

soát quá trình thực hiện mục tiêu và kế hoạch của doanh nghiệp. Một số doanh nghiệp

quy mô lớn thường tổ chức bộ phận chuyên trách chịu trách nhiệm lập kế hoạch, tuy

nhiên đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa có thể phân công các bộ phận chịu trách nhiệm

chính để thiết lập mục tiêu, kế hoạch cho bộ phận mình.

198

Bảng 3.3. Phân công trách nhiệm xây dựng mục tiêu, kế hoạch

Loại kế hoạch Đơn vị xây dựng Bộ phận phê duyệt

Kế hoạch sản xuất Giám đốc, phó giám Bộ phận sản xuất KD đốc phụ trách

Giám đốc hoặc P.Giám Kế hoạch Marketing Bộ phận Marketing đốc phụ trách

Giám đốc hoặc P.Giám Kế hoạch tài chính Phòng tài chính kế toán đốc phụ trách

Giám đốc hoặc P.Giám Phòng hành chính, Kế hoạch nhân sự đốc phụ trách tổng hợp

Thứ hai, về nhận diện rủi ro:

- Tổ chức nhận diện rủi ro toàn DN: Thực trạng nghiên cứu các DN SXBRNGK

của Việt Nam có thể thấy việc nhận diện rủi ro chỉ do nhà quản trị cấp cao và cấp trung

thực hiện, chưa có sự tham gia của nhân viên, người lao động. Phần lý thuyết đã trình

bày, một DN quy mô nhỏ và vừa tất cả nhân viên nên tham gia quá trình nhận diện rủi ro,

DN quy mô lớn việc nhận diện rủi ro phải có sự tham gia từ 500-1000 nhân viên. Như vậy

có thể dù sử dụng phương pháp, kỹ thuật nhận diện rủi ro gì thì quá trình nhận diện rủi ro

đều nên tổ chức trên quy mô toàn DN. Trong trường hợp DN không thể tổ chức quá trình nhận diện rủi ro quy mô lớn, DN có thể tổ chức các buổi trao đổi, thảo luận giữa các

phòng ban, bộ phận có liên quan đến rủi ro. Công tác nhận diện rủi ro nên tiến hành

thường xuyên và đi vào quy củ. Việc tiến hành thường xuyên giúp DN có thể so sánh,

đánh giá sự thay đổi của từng loại rủi ro theo thời gian.

- Lựa chọn và sử dụng các phương pháp thích hợp để nhận diện rủi ro Nhận diện rủi ro là quá trình đầu tiên và giữ vai trò quan trọng trong việc đánh giá

rủi ro. Nhận diện rủi ro nhằm xây dựng danh sách các mối nguy, các cơ hội căn cứ vào các sự kiện có khả năng cải thiện, thúc đẩy, kìm hãm, hạn chế việc thực hiện mục tiêu của DN. Nếu DN không nhận diện được rủi ro thì khó có thể kiểm soát nó. Bên cạnh đó, việc thường xuyên đánh giá ảnh hưởng sự thay đổi môi trường bên trong và bên ngoài đến việc

xuất hiện các rủi ro mới cũng cần được thực hiện hiệu quả. Có thể nhận định rằng không

có một phương pháp nhận diện rủi ro nào có thể sử dụng để nhận diện hết các rủi ro tồn

tại trong DN. Qua kết quả khảo sát ở Chương 2, hiện nay các DN đa phần sử dụng các

199

công cụ đơn giản để xác định rủi ro, thông thường nhất là kỹ thuật SWOTs và bảng hỏi

dạng đơn giản. Mặc dù các kỹ thuật này có ưu điểm là dễ làm, chi phí thấp tuy nhiên

nhược điểm lớn nhất là chỉ giúp nhận diện được các rủi ro chung, thiếu tính cụ thể và chi tiết do vậy rất khó cho việc đánh giá và ứng phó với rủi ro. Do vậy, theo quan điểm của

tác giả để tận dụng được trí tuệ dân chủ các DN nên sử dụng kỹ thuật lập Bảng kiểm,

Brainstorming. Các kỹ thuật này không quá phức tạp, tương đối dễ thực hiện nhưng có

khả năng nhận diện phần lớn các rủi ro nếu được tổ chức hiệu quả và ở phạm vi toàn DN. Cụ thể, ở mỗi tổ đội, phòng ban, bộ phận trong DN tiến hành các buổi thảo luận, họp

nhóm hàng tháng để xác định các rủi ro, khả năng xuất hiện và mức độ ảnh hưởng ở chính

bộ phận của mình theo mẫu bảng nhận diện – đánh giá và phân tích rủi ro ở Bảng 3.4. Đối với những rủi ro được đánh giá cần ứng xử ngay, chính bộ phận đó trực tiếp đưa ra các đề

xuất ứng phó và trình cấp trên xem xét. Cứ như vậy, rủi ro của DN sẽ được nhận diện từ

cấp thấp nhất đến cấp cao nhất trong DN.

200

Bảng 3.4. Bảng nhận diện, phân tích và đánh giá rủi ro của bộ phân kế toán thanh toán

Phân tích - Đánh giá Hoạch định các biện pháp (Kiểm soát, phòng ngừa)

Mô tả sự kiện/nhận diện rủi Khả Mức độ Mức độ STT Trách nhiệm của ro năng ảnh nghiêm Hoạt động kiểm soát bộ phận xẩy ra hƣởng trọng

Khách hàng mất khả năng Rà soát lại chính sách tín dụng Bộ phận bán hàng và 1 2 3 6 thanh toán kế toán thanh toán

Định kỳ gửi bản đối chiếu Bộ phận kế toán 2 Sai sót trong đối chiếu công nợ 3 3 9 công nợ thanh toán

Đối chiếu ngày tháng chứng từ Trưởng bộ phận kế 3 Ghi sổ không kịp thời 2 4 8 và ngày tháng ghi sổ toán thanh toán

Lập bảng tuổi nợ và định kỳ rà

soát các khoản nợ Bộ phận bán hàng và 4 Không thu hồi được nợ 1 5 5 Trích lập dự phòng nợ phải thu kế toán thanh toán

khó đòi

Để đảm bảo các buổi thảo luận tập trung và đạt được kết quả như mong đợi, các rủi ro được nhận diện và đánh giá, nên thiết kế sẵn bảng tiêu chí, cung cấp tài liệu về danh sách rủi ro đã đánh giá ở lần trước làm căn cứ thảo luận. Thêm vào đó, danh sách rủi ro ở các bộ phận gửi đến, nên được phận có trách nhiệm sàng lọc, tồng hợp lại làm cơ sở cho nhà quản trị

đưa ra các quyết định về rủi ro tương ứng.

i

Đối với các DN có quy mô lớn với nguồn lực dành cho hoạt động quản trị rủi ro

lớn hơn, DN có tiến hành xây dựng bộ quy định, chính sách, văn bản về rủi ro, phân rõ

trách nhiệm quản trị rủi ro của các chức danh liên quan trong DN; tổ chức nhận diện rủi ro theo các kỹ thuật phức tạp và độ chính xác cao hơn như Kỹ thuật Delphi, kỹ thuật phân

tích cây lỗi FTA, kỹ thuật phân tích cây sự kiện, kỹ thuật sơ đồ hóa…

Rủi ro trong doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam có thể bao gồm:

- Rủi ro chiến lược là rủi ro do quyết định kinh doanh mang tính chiến lược sai lầm dẫn đến các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp không đạt được. Rủi ro có thể bao gồm

rủi ro về tiến bộ khoa học công nghệ dẫn đến sự lạc hậu về dây chuyền công nghệ sản

xuất bia rượu nước giải khát; nguồn cung sản phẩm bia rượu nước giải khát tăng mạnh đặc biệt là từ các nhà sản xuất nước ngoài; sự giao kết liên doanh, sát nhập tiếp tục diễn ra

mạnh mẽ xuất phát từ nhu cầu cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước; sự thiếu hụt và phụ

thuộc vào các nguồn cung yếu tố đầu vào; sự giám sát ngày càng chặt chẽ đối với các sản

phẩm đồ uống có cồn, nước giải khát của nhà nước...

Rủi ro tài chính:

+ Rủi ro tín dụng: là rủi ro phát sinh khi khách hàng nợ không có khả năng thanh

toán các khoản nợ đến hạn với doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp sản xuất BRNGK

của Việt Nam, thực hiện kênh phân phối chủ yếu đối với các công ty, đại lý và cửa hàng

rủi ro tín dụng thường xuyên xảy ra. Tần suất xuất hiện và ảnh hưởng của rủi ro này phụ

thuộc vào chính sách tín dụng, chính sách bán hàng của các doanh nghiệp.

+ Rủi ro lãi suất: là rủi ro lãi suất biến động dẫn đến biến động về chi phí lãi vay và

trực tiếp ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp.

+ Rủi ro tỷ giá là rủi ro phát sinh do sự biến động tỷ giá làm ảnh hưởng đến doanh

thu và chi phí của doanh nghiệp từ đó tác động đến tỷ suất sinh lời kỳ vọng của doanh

nghiệp. Như đã trình bày, doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam thường phải nhập khẩu máy móc thiết bị và một số loại nguyên liệu chính từ nước ngoài như Hoa Houblou, đại mạch, men...do vậy các doanh nghiệp này chịu tác động của rủi to tỷ giá.

+ Rủi ro trong việc thực hiện các quyết định tài chính như quyết định về dự trữ

hàng tồn kho, quyết định cơ cấu vốn, quyết định về đầu tư TSCĐ...cũng là những quyết định tạo ra các rủi ro tài chính cho doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam.

- Rủi ro hoạt động bao gồm rủi ro từ bên trong như các chính sách, qui định, thủ tục

kiểm soát trong các chu trình không phù hợp, không hiệu quả hoặc từ các sự kiện ở bên

ngoài ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu hoạt động. Đặc biệt các doanh nghiệp sản xuất

i

BRNGK của Việt Nam cần chú trọng đến rủi ro khi các thủ tục kiểm soát thủ công trở nên

lạc hậu trong môi trường ứng dụng công nghệ thông tin; rủi ro về chất lượng sản phẩm

không đảm bảo; rủi ro về tác động của hoạt động sản xuất đến môi trường,

- Rủi ro tuân thủ bao gồm các rủi ro do không tuân thủ những qui định có liên quan

như không tuân thủ qui định của Luật doanh nghiệp, Luật thuế, Luật tài nguyên, Luật môi

trường, Luật lao động, Luật kế toán, các qui định của pháp luật liên quan đến tổ chức hoạt

động, quản lý tài chính, chế độ kế toán, quản lý lao động tiền lương, các qui chế, chính sách, qui định trong doanh nghiệp...

- Rủi ro khác như rủi ro về hệ thống thông tin, rủi ro thiên tai, hỏa hoạn...

Thứ ba, đánh giá rủi ro Tại các DN SXBRNGK của Việt Nam việc đánh giá rủi ro đã thực hiện, tuy nhiên

ở cấp độ đơn giản và chưa thực sự bài bản và thường xuyên.

Tác giả kiến nghị đối với các doanh nghiệp quy mô nhỏ và vừa có thể sử dụng kỹ

thuật định tính để đánh giá rủi ro, trong đó thay vì thang đo 3 cấp độ cao, trung bình, thấp

có thể sử dụng thang đo 5 cấp độ chi tiết hơn: rất cao, cao, trung bình, thấp và rất thấp để

đánh giá tần xuất và mức độ ảnh hưởng của rủi ro. Minh họa với rủi ro về chất lượng

thành phẩm sản xuất ra được nhận diện và đánh giá ở Bảng 3.5 như sau:

Bảng 3.5. Rủi ro về chất lƣợng thành phẩm sản xuất ra

STT Mục tiêu Rủi ro

Thành phẩm đạt tiêu chí Thành phẩm không đạt 1 hóa lý tiêu chí hóa lý

Thành phẩm đạt tiêu chí Thành phẩm không đạt 2 vi sinh tiêu chí vi sinh

Thành phẩm đạt tiêu chí Thành phẩm không đạt 3 cảm quan tiêu chí cảm quan

4 Thành phẩm đạt yêu cầu về bao bì, nhãn mác Thành phẩm không đạt yêu cầu về bao bì, nhãn mác

Đối với từng loại rủi ro trong nhóm rủi ro chất lượng, tiến hành đánh giá tần xuất

và mức độ ảnh hưởng của rủi ro, từ đó thiết lập ma trận rủi ro (bảng 3.6):

i

Bảng 3.6. Ma trận rủi ro

Hậu quả

Rất thấp Thấp Trung bình Cao Rất cao

Rất cao Cao Cao Cao Cao Rất cao

Cao Trung bình Trung bình Cao Cao Rất cao

Trung Trung bình Trung bình Trung bình Trung bình Trung bình bình

t ấ u x n ầ T

Rất thấp Trung bình Trung bình Trung bình Thấp Thấp

Rất thấp Rất thấp Rất thấp Thấp Thâp Thấp

Căn cứ vào kết quả đánh giá rủi ro, doanh nghiệp có biện pháp ứng phó phù hợp.

Đối với rủi ro ở mức rất cao DN không được bắt đầu hoặc tiếp tục công việc cho tới khi

rủi ro được giảm, trong trường hợp không thể giảm được nguy cơ đó thì DN nên dừng

việc thực hiện công việc. Nếu rủi ro xảy ra được xác định là cao thì DN chỉ nên bắt đầu thực hiện công việc mới khi nguy cơ rủi ro giảm, nếu công việc đang trong quá trình thực

hiện thì cần có hành động khẩn cấp để giảm thiểu rủi ro. Nếu rủi ro xảy ra được xác định

ở mức trung bình thì DN tìm các biện pháp để kiểm soát nhằm giảm thiểu rủi ro xuống

mức chấp nhận được. Trường hợp rủi ro được xác định là thấp, DN cần tiếp tục theo dõi

để đảm bảo biện pháp kiểm soát được duy trì khi cần thiết, nhưng hiện tại DN chưa cần

đưa thêm biện pháp kiểm soát. Trường hợp rủi ro là rất thấp, DN không cần đưa ra hành

động.

Tác giả đề xuất các DN quy mô lớn nên sử dụng kỹ thuật đánh giá bán định lượng

(semi-quantitative assessment) để đánh giá và phân loại rủi ro thông qua tổng điểm của

hậu quả và tần xuất xảy ra. Nghĩa là rủi ro sẽ được đánh giá dựa trên điểm số về tần xuất xảy ra rủi ro và hậu quả của rủi ro đó, sau đó xác định điểm tổng điểm và thiết lập ma trận rủi ro. Tiếp tục lấy ví dụ về rủi ro chất lượng ở trên, tác giả tiến hành sử dụng kỹ thuật đánh giá bán định lượng để thực hiện đánh giá rủi ro cụ thể. Điểm rủi ro được tính bằng tổng điểm hậu quả và điểm tần xuất như trong bảng 3.7 và 3.8 sau đây

i

Bảng 3.7. Bảng điểm hậu quả

Điểm Rủi ro về chất lƣợng Thiệt hại về tài chính và thƣơng hiệu

6 Cực kỳ nghiêm trọng Khách hàng tẩy chay sản phẩm, hàng không bán được; sản phẩm gây vấn đề lớn về sức khỏe cho người

tiêu dùng

Hàng hóa lưu kho lớn, liên quan đến kiện cáo về chất 5 Nghiêm trọng lượng

Hàng hóa tiêu thụ rất chậm, sản phẩm bán ra gây ảnh 4 Ảnh hưởng nhiều hưởng đến sức khỏe của người tiêu dùng

3 Trung bình Sản phẩm không được ưa chuộng, tiêu thụ chậm.

2 Ít ảnh hưởng Chất lượng ít ảnh hưởng, công tác tiêu thụ ít ảnh hưởng

Chất lượng ảnh hưởng không đáng kể, công tác tiêu thụ 1 Không đáng kể bị ảnh hưởng không đáng kể

Bảng 3.8. Bảng điểm tần xuất

Điểm Tần xuất

6 1 lần trong vòng 1 tháng

5 1 lần trong vòng mỗi quý

4 1 lần trong vòng 6 tháng

3 1 lần trong vòng 1 năm

2 1 lần trong vòng từ 1 đến 2 năm

1 Ít hơn 1 lần trong vòng trên 2 năm

i

Bảng 3.9. Đánh giá rủi ro

Hậu quả

2 3 4 5 6 1

8 9 10 11 12 7 6

7 8 9 10 11 6 5

6 7 8 9 10 5 4

5 6 7 8 9 4 3

t ấ u x n ầ T

4 5 6 7 8 3 2

3 4 5 6 7 2 1

- Các rủi ro có điểm 11-12 được xếp vào loại rủi ro Cực cao (Extreme risk) và

không thể chấp nhận do vậy trong trường hợp này DN buộc dừng hoạt động sản xuất đang

diễn ra.

- Các rủi ro có điểm 8-10 được xếp loại là Cao (High) DN cần có biện pháp ngay để đánh giá, kiểm soát và giám sát chặt chẽ nhằm giảm thiểu rủi ro hoặc có thể phải chấp

nhận rủi ro nếu tính đến lợi ích kinh tế (chi phí để giảm rủi ro không cân đối với kết quả

mà nó đạt được).

- Các rủi ro có điểm từ 5-7 được xếp loại Trung bình (Moderate), DN cần thực hiện

đánh giá, kiểm soát và giảm thiểu rủi ro xuống mức chấp nhận được.

- Các rủi ro có điểm từ 2-4 xếp loại Thấp (Low), DN không cần đưa ra hành động

ngay.

Rủi ro được đánh giá 2 lần, lần thứ nhất để xác định các rủi ro vốn có (inherent

risk). Hầu hết các rủi ro vốn có đều được chấm điểm cao, nó phản ánh sự thiếu kiểm soát hay không thể kiểm soát. Lần thứ hai thực hiện đánh giá lại để xác định các rủi ro tồn dư (residual risk) sau khi các biện pháp, chính sách kiểm soát, các chốt giám sát đã được

thiết lập. Minh họa bảng đánh giá rủi ro chất lượng qua bảng 3.10 như sau:

i

Bảng 3.10. Ví dụ về đánh giá rủi ro

Rủi ro vốn có Kiểm soát Rủi ro tồn dƣ

Rủi ro Đánh giá T.x Hq Cấp I Cấp II T.x Hq

T ổ n g

T ổ n g

Khâu giám

Thiết lập giám sát chất

Sản phẩm không đảm bảo

5

6

11

4

5

9

Cao

sát chất lượng đầu ra

lượng ở từng khâu sản xuất

tiêu chuẩn hóa lý, vi sinh

Rà soát lại hệ thống dây

Nhãn mác,

6

6

12

3

4

7

Kiểm tra ở khâu đầu ra

Trung bình

chuyền đóng chai, dán

đóng gói không đảm bảo

nhãn

Sau khi đánh giá lần 2 với các rủi ro tồn dư, nếu rủi ro tồn dư vẫn ở Mức cao, trung

bình DN cần tăng cường công tác quản lý, kiểm soát rủi ro nhằm giảm rủi ro xuống mức

chấp nhận được. Với kỹ thuật đánh giá bán định lượng, mức độ phức tạp và tốn kém thấp hơn

so với kỹ thuật định lượng, và kết quả mang lại tương đối tốt.

Thứ tư, đưa ra các biện pháp phù hợp để ứng phó với rủi ro. Căn cứ vào kết quả đánh

giá và xếp hạng các rủi ro theo mức thấp, trung bình, cao hay rất cao, nhà quản trị doanh

nghiệp đưa ra các biện pháp ứng phó với rủi ro một cách phù hợp nhất. Có 4 biện pháp ứng

phó với rủi ro gồm: chấp nhận rủi ro, giảm thiểu rủi ro, chuyển giao rủi ro và né tránh rủi ro.

Trong đó chấp nhận rủi ro là việc doanh nghiệp chấp nhận duy trì mức rủi ro hiện tại, chưa

cần thực thi ngay các thủ tục, biện pháp kiểm soát tăng cường trong trường hợp rủi ro được xếp hạng ở mức thấp. Giảm thiểu rủi ro là việc áp dụng các quy trình, thử nghiệm, các trình tự kiểm soát tăng cường nhằm giảm khả năng xảy ra rủi ro hoặc giảm mức độ tác động của rủi ro. Các biện pháp kiểm soát bổ sung nhằm giảm thiểu rủi ro được xác định trên cơ sở nguyên nhân rủi ro và đồng thời nhà quản trị doanh nghiệp nên cân nhắc so sánh chi phí bỏ ra và lợi ích mang lại khi thực hiện biện pháp kiểm soát đó. Chuyển giao rủi ro thông qua hoạt động bảo hiểm, tái bảo hiểm, thuê ngoài...là việc lựa chọn tổ chức nhằm chia sẻ những tổn thất do rủi ro gây ra. Né tránh rủi ro được áp dụng khi rủi ro được xếp hạng cao/rất cao,

không có biện pháp kiểm soát nào khả thi có thể áp dụng. Trong trường hợp này, doanh

nghiệp buộc phải thay đổi mục tiêu, từ bỏ dự án, chuyển hướng kinh doanh...

i

3.2.5. Giải pháp hoàn thiện hoạt động giám sát

Các DN SX BRNGK cần tổ chức hoạt động giám sát thường xuyên và giám sát

định kỳ nhằm đảo bảo các yếu tố KSNB hiện diện và hoạt động hiệu quả. Trong đó giám sát thường xuyên được tổ chức ngay trong các quá trình sản xuất kinh doanh của DN -

đây chính là quá trình đánh giá lại việc thực hiện các hoạt động kiểm soát trong DN để

đưa ra biện pháp điều chỉnh cần thiết. Để thực hiện chức năng giám sát thường xuyên đòi

hỏi DN cần xây dựng thành văn bản chính thức quy định trách nhiệm, quyền hạn trong việc thực hiện hoạt động giám sát để đảm bảo cá nhân, bộ phận thực hiện giám sát thực

thi đúng bổn phận, quyền hạn; cá nhân, bộ phận được giám sát hiểu để phối hợp. Bên

cạnh đó, cần nâng cao năng lực giám sát của chính bộ phận, cá nhân thực hiện việc giám sát. Ngoài ra, các DN SX BRNGK nên xây dựng cơ chế nhằm khuyến khích quá trình tự

giám sát, đánh giá chéo giữa các bộ phận, phòng ban chức năng có liên quan.

Giám sát định kỳ thông qua bộ phận kiểm toán nội bộ là cần thiết và nên được cân

nhắc triển khai tại các DN SX BRNGK của Việt Nam. Kiểm toán nội bộ có chức năng

kiểm tra, đánh giá, xác nhận và tư vấn nhằm hỗ trợ cho nhà quản trị trong việc nâng cao

hiệu quả hoạt động điều hành và ra quyết định. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt từ các

doanh nghiệp ngoại, các DN SXBRNKG của Việt Nam cần liên tục kiểm soát, giám sát

bên trong nhằm tìm ra hạn chế, ngăn ngừa các hiện tượng tiêu cực; khai thác và sử dụng

hiệu quả các nguồn lực trong DN. Muốn tổ chức kiểm toán nội bộ thành công, mang tính

thực chất đầu tiên phải nâng cao nhận thức về tầm quan trọng và sự cần thiết của KTNB

trong các DN nhất là các DN SXBRNGK trong bối cạnh hội nhập, toàn cầu hóa và cạnh

tranh khốc liệt như hiện nay. Tổ chức bộ phận KTNB trong DN cần đảm bảo tính độc lập

cần thiết để thực hiện tốt nhiệm vụ và chức năng được giao. Các thành viên thuộc bộ phận

KTNB phải đảm bảo năng lực chuyên môn, tính độc lập, khách quan, không tham gia

điều hành, quản lý các hoạt động vac chức năng khác ngoài chức năng kiểm toán đã xác định. Bên cạnh đó, nên tổ chức bộ phận KTNB trực thuộc sự quản lý và chỉ đạo trực tiếp của Tổng giám đốc, giám đốc - người chịu trách nhiệm điều hành cao nhất trong DN. Với cách thức tổ chức này, bộ phận KTNB có thẩm quyền tiếp cận mọi vấn đề phát sinh trong

quá trình sản xuất kinh doanh trong DN, đồng thời trực tiếp báo cáo kết quả giám sát với giám đốc, tổng giám đốc trong DN; có như vậy các kết luận của KTNB mới có giá trị và

kịp thời. Nội dung KTNB nên tập trung vào kiểm toán hoạt động, kiểm toán tài chính và

kiểm toán tuân thủ trong đó đặc biệt hướng đến kiểm toán hoạt động. KTNB phải thực

hiện quá trình đánh giá chi tiết về tính hiệu quả, tính hiệu năng và mức độ tuân thủ các

i

quy định về quản lý tài chính đối với các hoạt động. Trên cơ sở đó, KTNB đóng vai trò

quan trọng trong đảm bảo tính đầy đủ, khách quan và hiệu lực của KSNB.

* Về tổ chức KTNB: Bộ phận KTNB thường được tổ chức theo một trong các mô

hình sau đây:

- KTNB thuộc ủy ban kiểm toán, bộ phận trực tiếp giúp việc và thực hiện các

nhiệm vụ do Ủy ban kiểm toán yêu cầu. Mô hình đảm bảo được tính độc lập, khách quan

khi bộ phận KTNB tổ chức độc lập với ban giám đốc và các bộ phận, phòng ban trong doanh nghiệp; đồng thời trực tiếp báo cáo lên Ủy ban kiểm toán - bộ phận trực thuộc Hội

đồng quản trị. Trong mô hình này, KTNB phục vụ đắc lực cho công tác quản lý của Hội

đồng quản trị, tuy nhiên do không trực tiếp tham gia điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh do vậy khi kết quả kiểm toán của bộ phận KTNB báo cáo lên Hội đồng quản trị

thường không được xử lý triệt để, kịp thời và hiệu quả. Do vậy, nếu vận dụng mô hình

này

- KTNB thuộc Ban kiểm soát, thực hiện các nhiệm vụ theo yêu cầu của Ban Kiểm

soát. Ưu điểm của các tổ chức này là đảm bảo tính độc lập cao khi Ban kiểm soát do Đại

hội đồng cổ đông bầu ra và hoạt động độc lập với Hội đồng quản trị và ban giám đốc.

Mặc dù đảm bảo tính độc lập cao tuy nhiên do không tham gia vào điều hành hoạt động

sản xuất kinh doanh nên khi cách thức tổ chức này thường không đảm bảo tính hiệu quả

và kịp thời trong quản lý và điều hành doanh nghiệp. Do vậy, khi tổ chức theo mô hình

này các doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam cần quy định thành văn bản, hoặc

trong điều lệ hoạt động nhằm xác định rõ mối quan hệ thường xuyên giữa Ban kiểm soát với

Ban Giám đốc và các bộ phận, phòng ban quản lý nhằm cung cấp báo cáo KTNB và tư vấn

cho nhà quản lý trong việc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh.

- KTNB trực thuộc Tổng Giám đốc (hoặc Giám đốc). Tổ chức KTNB trực thuộc Ban giám đốc giúp tăng cường tính hiệu quả và kịp thời của hoạt động kiểm toán nội bộ đối với việc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp; các sai sót trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp do kiểm toán nội bộ phát hiện thường xuyên được báo cáo cho Tổng giám đốc (Giám đốc) để có biện pháp khắc phục, xử lý kịp thời. Tuy nhiên, cách thức tổ chức không đảm bảo tính độc lập và khách quan trong quá trình thực hiện KTNB khi bộ phận này trực thuộc Ban giám đốc – người trực

tiếp điều hành và quản lý mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Do vậy, khi tổ chức bộ phận KTNB theo mô hình này đòi hỏi mối quan hệ phối hợp giữa bộ phận

i

KTNB với các bộ phận quản lý khác trong doanh nghiệp nhằm đảm bảo tính độc lập,

khách quan trong việc kiểm tra, giám sát mọi hoạt động.

Các doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam, có thể cân nhắc tổ chức KTNB theo một trong cách thức trên tùy vào đặc điểm về quy mô, cơ cấu tổ chức, yêu cầu quản

lý, loại hình doanh nghiệp, hình thức sở hữu của từng đơn vị.

*Về nhân sự thực hiện KTNB: Để có thể triển khai KTNB thực thi một cách hiệu

quả, các doanh nghiệp sản xuất BRNGK cần xác định nhu cầu nhân sự của bộ phận KTNB, có kế hoạch tuyển dụng, bồi dưỡng, sử dụng kiểm toán viên nội bộ phù hợp.

Tương tự như nhân sự ở các phòng ban, chức năng khác bộ phận KTNB cũng cần xây

dựng bản mô tả công việc của KTNB; xây dựng các chỉ tiêu KPIs để đo lường hiệu quả công việc; có chế độ lương thưởng phù hợp với kết quả đánh giá. Bên cạnh đó, với đặc

thù của kiểm toán viên nội bộ trực thuộc các bộ phân, phòng ban của doanh nghiệp, do

vậy nhà quản lý doanh nghiệp cần có biện pháp nhằm đảm bảo tính độc lập, khách quan

tương đối; giảm các mâu thuẫn lợi ích dẫn đến các ý kiến kiểm toán không phù hợp.

3.4. Một số kiến nghị và điều kiện thực hiện giải pháp nhằm hoàn thiện kiểm soát nội

bộ tại các DN SX RBNGK của Việt Nam

3.4.1. Về phía Hiệp hội Bia Rượu Nước giải khát Hiệp hội Bia - Rượu - Nước giải khát Việt Nam đã và đang vươn lên trở thành trung

tâm của các hoạt động chuyên ngành, Hiệp hội đã tập hợp được nhiều đơn vị sản xuất

kinh doanh trong ngành, hoạt động của Hiệp hội góp phần tích cực cho sự phát triển

chung của ngành bia-rượu-nước giải khát của Việt Nam. Với vai trò là tổ chức nhằm liên

kết, hợp tác, hỗ trợ về kinh tế - kỹ thuật trong sản xuất, kinh doanh; là đại diện và bảo vệ

lợi ích hợp pháp của Hội viên, góp phần tạo thêm việc làm, cải thiện đời sống của người

lao động trong ngành Bia Rượu Nước Giải Khát, Hiệp hội Bia Rượu Nước giải khát cần

phát huy hơn nữa vai trò đại diện, tư vấn, kiến nghị với Nhà nước về những chủ trương, chính sách biện pháp khuyến khích, giúp đỡ phát triển Ngành Bia Rượu Nước giải khát của Việt Nam phát triển và cạnh trạnh mạnh mẽ với các doanh nghiệp ngoại.

3.4.2.Về phía Chính phủ:

Trên thế giới, sau những đổ vỡ trong hoạt động kinh doanh do việc quản trị công ty yếu kém, vai trò của kiểm soát nôi bộ đã được chú ý và đề cao từ sau những năm 1990.

Các quy trình và hướng dẫn về kiểm soát nộ bộ như Coso (Mỹ), Turnbull (Anh), Coco

(Canada) đã nhiều lần được tái bản, cập nhật và bổ sung. Đồng thời cũng có rất nhiều

nghiên cứu khác về lý thuyết kiểm soát nội bộ và lợi ích mà kiểm soát nội bộ mang lại.

i

Cho đến đầu thế kỳ 21, kiểm soát nội bộ đã trở thành đề tài nóng cùng với quản trị doanh

nghiệp trước sự kiện nhiều tập đoàn kinh tế lớn cũng lâm vào tình trạng phá sản. Nhằm

bảo vệ quyền lợi của nhà đầu tư, Chính phủ và các nhà lập pháp tại nhiều quốc gia đã xây dựng luật mới, đưa ra các quy định và tiêu chuẩn về hoạt động quản trị công ty với các

quy định cụ thể về kiểm soát nội bộ. Ví dụ như đạo luật Sarbanes-Oxley năm 2002 của

Mỹ (thường gọi là đạo luật SOX) đã yêu cầu các công ty đã đăng ký với Ủy ban chứng

khoán Mỹ phải có báo cáo của bộ phận kiểm soát nội về báo cáo tài chính của công ty, hay Quy trình kiểm soát nội bộ của COSO (COSO‟s Internal Control Integrated

Framework (1992)) và Hướng dẫn của Turnbull về kiểm soát nội bộ (Turnbull‟s Guidance

on InternalControl (1999)) đều đã có tiếp cận sâu hơn về kiểm soát nội bộ so với đạo luật SOX, theo đó hoạt động này sẽ kiểm soát đối với toàn bộ các hoạt động của công ty chứ

không chỉ đối với báo cáo tài chính. Như vậy, có thể thấy Chính phủ cần xây dựng quy

định về việc yêu cầu thiết lập kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp mà trước tiên là kiểm

soát nội bộ về báo cáo tài chính nhằm tăng độ tin cậy, trung thực và hợp lý của thông tin

trên Báo cáo tài chính.

3.4.3. Đối với các doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam Để có thể thực hiện các giải pháp đã đề xuất ở trên, ngoài sự hỗ trợ từ Chính phủ

về cơ chế chính sách, sự hỗ trợ của Hiệp hội BRNKG của Việt Nam trong việc định

hướng phát triển, bản thân các doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam phải sẵn

sàng thay đổi tư duy, cải tiến quy trình kỹ thuật và công nghệ cũng như đào tạo đội ngũ

nhân viên có trình độ và kinh nghiệm chuyên môn cũng như có hiểu biết cơ bản về

KSNB.

Một là, các nhà quản trị tại các doanh nghiệp sản xuất BRNKG của Việt Nam phải

nhận thức đầy đủ và đúng đắn vai trò của KSNB và sự cần thiết phải hoàn thiện. Bên cạnh

đó, để nâng cao năng lực quản trị đòi hỏi các nhà quản trị tại các doanh nghiệp này phải thường xuyên cập nhật, bồi dưỡng kiến thức về quản trị và kiểm soát. Hai là, thực hiện rà soát lại các quy trình sản xuất, quy trình kiểm soát trong doanh nghiệp nhằm tinh giảm các khâu, các bước chồng chéo, cũng như tăng cường các chốt

kiểm soát nếu cần thiết. Việc đổi mới cải tiến cần đảm bảo sự phù hợp với đặc điểm tổ chức sản xuất kinh doanh và đảm bảo tính tiết kiệm và hiệu quả.

Ba là, thực hiện cải tiến công nghệ, ứng dụng công nghệ thông tin vào hoạt động

kiểm soát nhằm tăng cường tính chính xác, nhanh chóng và hiệu quả.

i

Cuối cùng, chú trọng công tác tuyển dụng, bồi dưỡng và quản trị nguồn nhân lực

phù hợp bởi lẽ nguồn nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong mọi khâu của quá

trình sản xuất cũng như mọi hoạt động kiểm soát. Ngoài bồi dưỡng và đào tạo về chuyên môn các doanh nghiệp nên thường xuyên tổ chức đào tạo bồi dưỡng kiến thức về KSNB

cho toàn thể nhân viên, tăng cường sự tham gia của nhân viên trong hoạt động kiểm soát

và nhận diện, đánh giá rủi ro.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3

Chương 3 tác giả đã chỉ rõ nguyên tắc định hướng hoàn thiện KSNB: đảm bảo

nguyên tắc phù hợp với chủ thể và khách thể của KSNB, đảm bảo nguyên tắc tiết kiệm và hiệu quả. Căn cứ vào nguyên tắc hoàn thiện và kết quả nghiên cứu thực trạng, ưu điểm và

hạn chế của KSNB tại chương 2 tác giả đã đưa ra các giải pháp mang tính khả thi, gắn với

điều kiện về hạ tầng cơ sở, năng lực tài chính, trình độ chuyên môn, trình độ quản lý...tại

các doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam. Các giải pháp chủ yếu tập trung hoàn

thiện từng yếu tố KSNB như: môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát,

hệ thống thông tin và truyền thông, hoạt động giám sát. Nhằm đảm bảo các giải pháp

được thực hiện một cách hữu hiệu, luận án cũng đưa ra một số kiến nghị cơ bản đối với

Nhà nước, và với Hiệp hội BRNGK Việt Nam.

i

KẾT LUẬN

Với định hướng trở thành ngành công nghiệp phát triển theo hướng bền vững, áp

dụng công nghệ, thiết bị tiên tiến, không ngừng đối mới và cải tiến về công nghệ, ngành sản xuất BRNGK của Việt Nam hướng đến trở thành ngành kinh tế quan trọng. Tuy nhiên

trong bối cảnh hội nhập và toàn cầu hóa, ngành sản xuất BRNGK của Việt Nam hiện

đang phải đối mặt với rất nhiều thách thức và sự cạnh tranh từ các đối thủ mạnh với năng

lực tài chính, công nghệ hiện đại, năng lực quản trị doanh nghiệp và thương hiệu toàn cầu. Trong các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh, với hạn chế về tiềm lực tài chính, tiềm

lực công nghệ thì giải pháp nâng cao năng lực quản trị các yếu tố cố định được xem là

giải pháp khả thi và hữu hiệu. Kiểm soát nội bộ với vai trò là một bộ phận thiết yếu của hoạt động quản trị doanh nghiệp cần được quan tâm hoàn thiện và cải tiến. Thông qua

nghiên cứu lý luận về các mô hình, các khung kiểm soát nội bộ tiêu biểu trên thế giới, có

hiệu chỉnh phù hợp với đặc điểm ngành nghề, đặc điểm môi trường kinh tế vĩ mô của Việt

Nam, luận án nhằm vận dụng các lý luận vào việc giải quyết các vấn đề thực tiễn đặt ra

đối với ngành sản xuất BRNGK của Việt Nam.

Với mục tiêu đó, luận án đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về KSNB, các yếu tố cấu

thành KSNB, cũng như đề xuất khung kiểm soát nội bộ COSO cho việc thiết kế và vận

hành KSNB tại các doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam. Thông qua nghiên cứu

định tính bằng việc khảo sát các chuyên gia kế toán, kiểm toán, các nhà quản lý cấp cao

của doanh nghiệp cũng như tham khảo các hướng dẫn của khung kiểm soát nội bộ COSO,

tác giả đã xây dựng bộ thang đo 97 biến đo lường các yếu tố KSNB và tính hữu hiệu của

KSNB. Trên cơ sở bộ thang đo, khảo sát đã được thực hiện nhằm đánh giá thực trạng

kiểm soát nội bộ và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến tính hữu hiệu của

KSNB. Cuối cùng, tác giả đã đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện KSNB theo hướng

đảm bảo duy trì tính hữu hiệu KSNB của các doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam.

Như vậy, về cơ bản luận án đã hoàn thành các mục tiêu đề ra với mục tiêu chung nhất hướng đến là hoàn thiện KSNB tại các doanh nghiệp SXBRNGK. Tuy nhiên, điều

kiện nghiên cứu còn hạn chế về mặt thời gian, chi phí và hiểu biết của tác giả về ngành sản xuất BRNGK do vậy, kết quả nghiên cứu có phần còn thiếu toàn diện và cần được bổ

sung ở các nghiên cứu tiếp theo. Rất mong nhận được sự chia sẻ, đóng góp ý kiến của các

nhà khoa học, nhà quản trị các doanh nghiệp sản xuất BRNGK để luận án hoàn thiện hơn.

Xin chân thành cảm ơn!

i

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ

CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ

1. Phạm Thị Bích Thu, Đặng Lan Anh (2013), Kiểm soát nội bộ trong các doanh

nghiệp nhỏ và vừa ở Thanh Hóa, Tạp chí Kinh tế và Dự báo số chuyên đề, tháng 9/2013.

2. Phạm Thị Bích Thu, Nguyễn Thùy Linh (2014), Kế toán quản trị chi phí tại

doanh nghiệp xây lắp trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa, Tạp chí Công thương tháng 6/2014

3. Phạm Thị Bích Thu (2015), Thủ tục kiểm soát nội bộ đối với quy trình mua-

nhập kho nguyên vật liệu tại Nhà máy Gạch men cao cấp Vicenza, Tạp chí Khoa học số

đặc biệt trường Đại học Hồng Đức, Tháng 11/2015

4. Phạm Thị Bích Thu, Lê Hoằng Bá Huyền (2017), A study on natural potential

for sustainable tourism development in Thanh Hoa province, Vietnam; Kỷ yếu Hội thảo

quốc tế Đại học Hà Tĩnh, tháng 4/2017

5. Phạm Thị Bích Thu, Nguyễn Thùy Linh (2017), Hệ thống hóa các nghiên cứu về

nhân tố ảnh hưởng đến quá trình vận dụng thành công phương pháp tính giá trên cơ sở

hoạt động, Tạp chí Khoa học trường ĐH Hồng Đức, Tháng 4/2017

6. Phạm Thị Bích Thu (2017), A study on the effect of brand equity components

on intention to purchase - the case of TH true milk fresh milk products in Thanh Hoa‟s

market of Vietnam, Hội thảo quốc tế RMUTT Thái Lan, 2017.

7. Phạm Thị Bích Thu (2017), Ảnh hưởng của môi trường kiểm soát đến tính hữu

hiệu của kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp sản xuất Bia Rượu Nước giải khát của

Việt Nam, Tạp chí Kinh tế và Phát triển, số 242 kỳ 2 tháng 8/2017.

8. Phạm Thị Bích Thu (2017), Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến tính hữu

hiệu của kiểm soát nội bộ tại doanh nghiệp sản xuất Bia Rượu Nước giải khát của Việt

Nam, Hội thảo Quốc gia về Quản trị và Kinh doanh lần thứ VI (COMB2017) do Đại học

Đà Nẵng và Đại học Nha Trang đồng tổ chức

9. Phạm Thị Bích Thu & Lê Thị Bình (2017), Effects of organizational culture to

employees‟ satisfaction and cohesion in tourism accommodation enterprises of Thanh

Hoa province, Hội thảo quốc tế ICYREB 2017 tại Đại học Đà Nẵng

i

10. Phạm Thị Bích Thu (2017), Nghiên cứu ảnh hưởng của tính hữu hiệu của kiểm

soát nội bộ đến chất lượng thông tin kế toán tại doanh nghiệp sản xuất Bia Rượu Nước

giải khát của Việt Nam, Hội thảo Khoa học quốc gia: Kế toán - Kiểm toán và Kinh tế Việt

Nam với cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 do Đại học Quy Nhơn tổ chức

11. Phạm Thị Bích Thu (2017), Nghiên cứu ảnh hưởng của KSNB đến hiệu quả

hoạt động tại các doanh nghiệp sản xuất BRNGK của Việt Nam, Tạp chí công thương số

tháng 12/2017.

i

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu Tiếng Việt

1. Hiệp hội Bia Rượu Nước giải khát Việt Nam (2016), Báo cáo tổng kết nhiệm kỳ

2011-2015 của Hiệp hội Bia Rượu Nước giải khát của Việt Nam.

2. Nguyễn Thị Lan Anh (2013), Hoàn thiện Hệ thống kiểm soát nội bộ tại tại Tập

đoàn Hoá chất Việt Nam, Luận án tiến sỹ, Đại học Kinh tế quốc dân.

3. Bộ Công thương (2009), Quyết định số 2435/QĐ-BCT phê duyệt quy hoạch phát

triển ngành bia, rượu, nước giải khát việt nam đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025

4. Bộ Công thương (2016), Quyết định phê duyệt quy hoạch phát triển ngành bia,

rượu, nước giải khát việt nam đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2035

5. Bộ tài chính, Luật kiểm toán độc lập

6. Bộ tài chính, Luật kế toán,

7. Ciem, Doe và ILSSA (2014), Đặc điểm môi trường kinh tế ở Việt Nam - Kết quả

điều trả DNNVV năm 2013, NXB Tài chính

8. Công ty Cổ phần Bia Nada, Quy chế quản lý và kiểm soát CLSP

9. Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa (2014 -2016), Báo cáo thường niên

10. Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn Miền Đông (2014), Quy chế tuyển dụng lao

động ban hành ngày 18 tháng 08 năm 2013

11. Công ty CP Bia Sài Gòn - Miền Tây (2014 -2016), Báo cáo thường niên

12. Công ty CP Bia Hà Nội - Hải Dương (2014 -2016), Báo cáo thường niên

13. Công ty Bia Sài Gòn - Miền Trung (2014 -2016), Báo cáo thường niên

14. Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn - Quảng Ngãi (2014-2017), Báo cáo thường

niên 15. Công ty Cổ phần nước khoáng Quy Nhơn (2014-2017), Báo cáo thường niên

16. Công ty Cổ phần NGK Chương Dương (2014 -2017), Báo cáo thường niên 17. Công ty TNHH Nhà máy Bia Heineken Việt Nam (2014-2016), Báo cáo

thường niên

18. Công ty TNHH Nhà máy Bia Heineken Việt Nam (2014-2016), Báo cáo phát

triển bền vững

19. Công ty Carlsbergs Việt Nam (2014-2016), Báo cáo thường niên

20. Đoàn Thị Thu Hà; Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Giáo trình quản trị học, Nhà xuất

tài chính, Hà Nội, 2009

i

21. Bùi Thị Minh Hải (2012), Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh

nghiệp may mặc Việt Nam, Luận án tiến sỹ, Đại học Kinh tế quốc dân

22. Nguyễn Thị Thu Hoài (2011), Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ các doanh nghiệp sản xuất xi măng thuộc Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam, Luận án tiến sỹ

kinh tế, Học viện Tài chính, Hà Nội.

23. Hợp phần sản xuất sạch hơn trong Công nghiệp (CPI) và Trung tâm Sản xuất

sạch Việt Nam (VNCPC), Tài liệu hướng dẫn Sản xuất sạch hơn trong ngành Bia, 2010.

24. Đồng Thị Vân Hồng (2010), Giáo trình quản trị doanh nghiệp, Nhà xuất bản

lao động, Hà Nội

25. Nguyễn Viết Lợi & Đậu Ngọc Châu (2009), Lý thuyết kiểm toán, NXB Tài chính. 26. Phạm Bính Ngọ (2011), Tổ chức hệ thống kiểm soát nội bộ trong các đơn vị dự

toán trực thuộc Bộ Quốc phòng, Luận án tiến sỹ, Đại học Kinh tế quốc dân

27. Nhà máy Bia Sài Gòn - Hoàng Quỳnh (2011), Quy trình kiểm soát chất lượng

Bia tại Nhà máy Bia Sài Gòn - Hoàng Quỳnh

28. Bùi Xuân Phong (2006), Tài liệu lưu hành nội bộ “Quản trị dự án đầu tư”,

Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông.

29. Võ Thu Phụng (2016), Tác động của các nhân tố cấu thành hệ thống kiểm soát

nội bộ đến hiệu quả hoạt động của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Luận án tiến sĩ, Đại học

Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh

30. Nguyễn Thị Thu Phương (2016), Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại các

doanh nghiệp chế biến thủy sản trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa, Luận án tiến sỹ, Học viện

tài chính.

31. Nguyễn Quang Quynh, Ngô Trí Tuệ (2012), Giáo trình Kiểm toán tài chính,

Nxb Đại học học Kinh tế Quốc Dân, Hà Nội.

32. Ngô Thị Kim Thanh (2013), Giáo trình quản trị doanh nghiệp, Nhà xuất bản

ĐH KTQD, Hà Nội

33. Chu Thị Thu Thủy (2016), Tổ chức kiểm soát nội bộ chi phí sản xuất với việc nâng cao hiệu quả tài chính trong doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam, luận án tiến sĩ, Đại

học Kinh tế quốc dân.

34. Tổng công ty CP BRNGK Hà Nội (2014 -2016), Báo cáo thường niên

35. Tổng công ty CP BRNGK Sài Gòn (2014 -2016), Báo cáo thường niên và Tài

liệu nội bộ

i

36. Thủ tướng Chính Phủ (2009), Nghị định số 56/2009/NĐ-CP về trợ giúp phát

triển doanh nghiệp nhỏ và vừa.

37. Tổng cục thống kê (2010-2017), Niên giám thống kê, Nhà xuất bản Thống kê,

Hà Nội

38. Tổng cục thống kê (2010-2017), Ấn phẩm thống kê Doanh nghiệp Việt Nam

15 năm sau đầu thế kỷ, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội 2017

39. VIRAC (2015), Báo cáo phân tích tình ngành BRNGK của Công ty VIRAC

Tài liệu Tiếng Anh

40. Abbott,L.j., Park,Y. and Parker, S. (2000), The effects of audit committee

activity and independence on corporate fraud, Managerial Finance(26):55-67

41. Aikins, S. K. (2011), An examination of Government Internal Audits‟ Role in

Improving Financial Performance, Public Finance and Management, 11(4), 306-337

42. Altamuro, J., and A. Beatty, (2010), How does internal control regulation

affect financial reporting?, Journal of Accounting and Economics 49: 58–74.

43. American Institue of Certified Public Accoutants (AICPA), Reporting on an

Entity‟s Internal Control over Financial Reporting, Proposed statement on standards for

attestation engagements, Exposure draft, USA: AICPA 2006.

44. Amudo, A. & Inanga, E. L. (2009), „Evaluation of Internal Control Systems: A

case Study from Ghana‟, International Research Journal of Finance and Economics, 3,

124 -144.

45. Annukka Jokipii (2006), Structure and effectiveness of Internal control –

contingency approach, Doctoral thesis in Universitas Wasaensis, 2006

46. Anthony, M. (2004), Internal Control: Governance frame work and business

risk assessment at Reed Elsevier in Auditing, Journal of practice and Theory

47. Apoorva Bharadwaj (2010), “Imparting intercultural business communication competencies in a business school”: A new perspective: Journal of Media and Communication Studies, 2(9), 191-199. 48. Arens, A. A., James K. L., Randal J. E, & Mark S. B. (1988), Auditing: An

Integrated Approach, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

49. Arens, A.A., Mark S Beasley, Randal J Elder (2012), Auditing and assurance

services : an integrated approach, Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River,

50. Arwinge, Olof. (2013), Internal Control [Elektroniskresurs] : A Study of

Concept and Themes, Heidelberg: Physica-Verlag HD

i

51. Ashbaugh-Skaife, H., Collins, D., & Kinney, W. (2006), The discovery &

reporting of internal control deficiencies prior to SOX-mandated audits, Journal of

Accounting and Economics, 44(1-2), 166-192.

52. Bagher Shanszadeh & Narges Zolfaghari (2015), Impact of Efficacious Internal

Controls on Audit Process: Auditors' Perspective, Review of Contemporary Business

Research December 2015, Vol. 4, No. 2, pp. 97-107

53. Baleet,J.et De Bry F., (2001), L’entreprise et l’éthique. Paris Editions du Seuil,

p437.

54. Bentler, P.M. & Bonett, D.G. (1980), „Significance tests and goodness of fit in

the analysis of covariance structures‟, Psychological Bulletin, 88, 588–606.

55. Bernoulli, D. (1954), Exposition of a new theory on the measurement of risk,

Econometrica, 22, 23-36. http://dx.doi.org/10.2307/1909829.

56. Bessis, J. (2010), Risk Management in Banking, Chichester, UK: John Wiley &

Sons, Inc.

57. Bharadwaj, A. (2014), Planning Internal Communication Profile for

Organizational Effectiveness, IIM Kozhikode Society & Management Review,3(2), 183-

192.

58. Bovee, C.L., Thill, J.V., (2000), Business Communication Today, 6th ed,

Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ.

59. Canadian Institute of Chartered Accountants (CICA) - Criteria of Control

(1994), CoCo-An Overview, CICA, Retrieved from http://www.cica.ca.

60. Carmines, E. G. & McIver, J. P. (1981), „Analyzing models with unobserved

variables: Analysis of covariance structures‟, Social measurement: Current issues, 65-

115.

61. Casualty Actuarial Society Enterprise Risk Management (2003), Overview of

Enterprise Risk Management.

62. Clay R.J. & D.L. Haskin (1981), Can Internal Auditors Reduce External Audit

Costs, The Internal Auditor

63. Cohen, J .R., Krishnamoorthy, G. and. Wright, A.( 2002), Corporate

governance and the audit process», Contemporary Accounting Research, 19(4):573-594.

64. Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO)

(1992), Internal control-integrated framework, New York, NY: AICPA.

i

65. Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO)

(2004), Enterprise Risk Management - Integration Framework, New York, NY: AICPA.

66. Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO)

(2009), Internal Control – Integrated Framework, New York, NY: AICPA.

67. Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO)

(2013), The 2013 Internal Control – Integrated Framework, New York, NY: AICPA.

68. Control Objectives for Information and related Technology (CobiT), 3rd edition- Executive Summary, IT Governance Institute, Information System Audit and Control

Foundation (ISACF), 2000, 16.

69. Daniel R. Gilbert, James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Management,

Pearson Pulishing, 6th edition, 2009.

70. Daft, R. L., 2015, Organization Theory and Design, South-Western Cengage

Learning, 12th edition, 2015.

71. Douglas NK, 2011, Internal control and its contributions to organizational

efficiency and effectiveness: A case study of Ecobank Ghana limited,

http://ir.knust.edu.gh/handle/123456789/4210.

72. Doyle, J., Ge, W., and McVay, S. (2007), Determinants of Weaknesses in

Internal Control over Financial Reporting, Journal of Accounting & Economics, 44, 193-

223.

73. Drucker, P.F. (2006), In Encyclopedia of the History of American Management.

Retrieved from http://www.credoreference.com/entry/contham/drucker_peter_ferdinand

74. Duncan, J., D. Flesher & M. Stocks (1999), Internal control systems in US

churches. An examination of the effects of church size and denomination on systems of

internal control, Accounting, Auditing and Accountability Journal 12:2, 142– 163.

75. ECIIA/FERMA (2010), Monitoring the effectiveness of internal control, internal audit and risk management systems, Guidance on the 8th EU Company Law Directive, European Confederation of Institutes of Internal Auditing and Federation of European Risk Management Associations.

76. Eisenhardt, K. (1985), Control: Organizational and economic approaches,

Management Science, 31, 134-149.

77. Eko, S. & Hariyanto, E. (2011), „Relationship between Internal Control, Internal Audit, and Organization Commitment with Good Governance: Indonesian Case‟, Managerial Auditing Journal, 32(5), 6-13.

i

78. Fayol, H. (1917), General and Industrial Management, Dunod et E. Pinat.

79. Fawzi Al Sawalqa & Atala Qtish (2012), Internal Control and Audit Program

Effectiveness : Empirical Evidence from Jordan,

Availableat:http://www.researchgate.net/publication/267201842_Internal_Control_

and_Audit_Program_Effectiveness_Empirical_Evidence_from_Jordan/links/54736d310cf

216f8cfaff3eb.pdf

80. Ferreira, A., Otley, D., 2005, The design and use of management control

systems: an extended framework for analysis, Social Science Research Network, http

81. Fourie, H., & Ackermann, C. (2013), The impact of COSO control components

on internal control effectiveness: an internal audit perspective, Journal of Economic and Financial Sciences, 6(2), 495-518.

82. Grace & Adebayo (2013), The effect of internal control on organizational

performance (a case study of Ecobank Nigeria PLC), Bachelor Accounting Thesis.

83. Gerbing, D. W. & Anderson, J. C. (1988), An Updated Paradigm for Scale

Development Incorporating Unidimensionality and It‟s Assessment, Journal of Marketing

Research, 25 (2): 186-192.

84. Gramage, C. T; Lock, K.L and Fernando, A.A.J. (2014), Proposed research

Framework: effectiveness of internal control system in state commercial Banks in

Serrilanka, Journal of Scientific Research and Innovative Technology, 1 (5), 25-44.

85. Guo, J., Huang, P., Zhang, Y., & Zhou, N. (2016), „The Effect of Employee

Treatment Policies on Internal Control Weaknesses and Financial Restatements‟, The

Accounting Review: July 2016, Vol. 91, No. 4, 1167-1194.

86. Hall, R. H., & Tolbert, P.S., Organizations: Structures, Processes, and

Outcomes, Pearson Prentice Hall, 2005

87. Hair, J.F., Black, W.C., Tatham, R.L., & Anderson, R.E. (1998), Multivariate

Data Analysis, 5th edition, Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey

88. Hair, Jr., J. F., Black, W. C., Babin, B. J., Anderson, R. E., & Tatham, R. L. (2006), Multivariate Data Analysis, 6th edition, Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey.

89. Harding, R., (1998), Environmental decision-making: the roles of scientists,

engineers and the public, The Federation Press: Sydney.

90. Hayners, J. (1895), Risk as an economic factor, The Quarterly Journal of

Economics, 9(4), 409.

i

91. Hermanson, D. R., Smith, J. L., & Stephens, N. M. (2012), How Effective are

Organizations‟ Internal Controls? Insights into Specific Internal Control Elements,

American Accounting Association, A31-A50.

92. Hevesi, G. (2005), Internal Control Standards in New York States

Government, Retrieved from http://www.osc.ny.us/audit/control/standards.htm2009june6.

93. Ho, T.V. (2016), „The Research of Factors Affecting the Effectiveness of

Internal Control Systems in Commercial Banks-empirical Evidence in Viet Nam‟, International Business Research, Vol. 9, No.7.

94. Hoque, Z. & W. James (2000), Linking balanced scorecard measures to size

and market factors: impact on organizational performance, Journal of Management Accounting Research 12, 1–17.

95. Huefner, R. J. (2011), Internal control weaknesses in local government, The

CPA Journal, 81(7), 20.

96. IIA (UK), (1999), The Turnbull Guidance - Turnbull, an opportunity for

internal audit, Information publication IIA (UK), pp.1-8.

97. Ioan-Ovidiu, Spatacean., (2012), Addressing Fraud Risk by Testing the

Effectiveness of Internal Control over Financial Reporting Case of Romanian Financial

Investment Companies, Procedia Economics and Finance , 230 – 235

98. ISO (2009b), Risk management - Principles and Guidelines, ISO 31000:2009.

99. IT Governance Institute (2006), Enterprise Value: Governance of IT

Investments, The Val IT Framework, Rolling Meadow, IL:IT Governance Institue

100. Jang-Hua Hung & Hui-Lin Han (1995), An Empirical Study on

Effectiveness of Internal Auditing for Listed Firms in Taiwan, Internal Audit Conference

101. Jenkinson, N. , (2008), Strengthening Regimes for Controlling Liquidity

Risks: Some Lessons from the Recent Turmoil

102. Jensen, M. C. and Meckling, W. H, 1976, Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure, Journal of Financial Economics, 1976, V3(4), pp. 305-360.

103. Jones, M.J. (2008), Internal control, accountability and corporate governance: Medieval and modern Britain compared, Accounting, Auditing &

Accountability Journal, 21 (7), 1052-1075

104. Joseph, F.C. & Susan S. L., „Using Cultural Audits to Assess Tone at the

Top‟, The CPA Journal, February 2005.

i

105. Kabir, S. (2014), „Effectiveness of control environment in banking sector sn

Bangladesh with reference to the city bank limited‟, Daffodil International University

Journal of Business and Economics, 8(1).

106. Kägi, T., & Pauli, R. (2003), Risk Management und konjunkturelle

Strumwarnung, UBS Outlook, Zurich.

107. Kalia, V., & Muller, R. (2007), Risk Management at Board Level A

Practical Guide for Board Members, Bern: Haupt.

108. Kamau Caroline Njeri (2014), Effect of internal controls on the financial

performance of manufacturing firms in Kenia, Master thesis of University of Nairobi

109. Karogiorgos T., Draglas G, Dimou A (2014), Effectiveness of Internal

Control System in the Greek Bank Sector:

http://www.drogalas.gr/en/publications/journals/effectiveness-of-internal-control-

system-in-the-greekbank-sector.

110. Knight, Frank H, (1964), Risk, Uncertainty, and Profit, New York: Sentry

Press.

111. Kumuthinidevi, S. (2016), „A Study on Effectiveness of the Internal Control

System in the Private Banks of Trincomalee‟, International Journal of Scientific and

Research Publications, Volume 6, Issue 6.

112. Lannoye, M. (1999), Evaluation of Internal Controls, Michigan: McGraw -

Hill.

113. Leavitt, H.J, 1965, Applied Organizational Change in Industry: Structural,

Technical and Human Approach In Handbook of Organizations, ed. by J. G. March, pp.

1144-1170, Chicago: Rand McNally and Company.

114. Libby, T. & J. Waterhouse (1996), Predicting change in management

accounting systems, Journal of Management Accounting Research 8, 137–150. 115. Luscombe, N., CoCo‟s Control Framework, CA magazine, 1995. 116. Marshall, B.R., Paul J.S., Joseph M.M, Ray, M., & Tonkin, T., (2013) Accounting Information Systems (1st Australasian edition), Pearson Australia, Frenchs Forest, NSW, Australia.

117. Mawanda, S. P. (2008), Effects of Internal Control System on Financial

Performance in Uganda‟s Institution of Higher Learning, Dissertation for award of MBA

in Uganda Martyrs University.

i

118. Messier W.F. (1997), Auditing a systematic approach, McGraw- Hill, New

York, USA.

119. Mini., Donald L., And., Mautz R. K. (1996), Internal Control and Auditing

Program Modification, Journal of Accounting Review

120. Mire, H.A. (2016), Effects of internal control system on the organizatoinal

performance of remittance companies in Modadishu-Somalia, Journal of Business

Management, 2(9), 153-167

121. Moeller, R. R. (2007), COSO Enterprise Risk Management: Understanding

the New Integrated ERM Framework, Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.

122. Moeller, R. R. (2014), Executive’s Guide to COSO Internal Control, John

Wiley & Sons, Inc.

123. Moeller, R.R (2005), Brink's Modern Internal Auditing, 6th edition, John

Wiley & Sons, Inc, Hoboken, New Jersey.

124. Mohammed Sadeq Hammed Rababa‟h (2014), The Factors Effected in the

Internal Control Systems at the Private Hospitals in Jordan -A Field Study, Research

Journal of Finance and Accounting, 5(10), 65-73.

125. Muraleetharan, P. (2011), Internal control and Impact of Financial

Performance of the organizations, Special reference public and private organizations in

Jaffna district, University of Jaffna

126. Murphy, G. (2015), COSO Principle 4 - Commitment to Competence, retrieved on May 25th 2017, from <,http://www.bestgrc.com/coso-principles-series/revised-coso- principle-4-commitment-competence>

127. Murphy, D., & Brown, C. (1992), The Uses of Advanced Information

Technology in Audit Planning, Intelligent Systems in Accounting, Finance and

Management, 1, 187-193.

128. Noorvee L (2006), Evaluation of the Effectiveness of Internal Controls over

Financial Reporting, Master‟s Thesis, University of Tartu, Tartu.

129. Nunnally, J. & Berstein, I.H. (1994), Pschychometric Theory, 3rd ed., New

York: McGraw-Hill.

130. Ofori W, 2011, Effectiveness of Internal Control System: A perception or

Reality :

http://ir.knust.edu.gh/bitstream/123456789/4435/1/WILLIAM%20OFORI%20FI

NAL%20THESIS%2020 11.pdf on 25.05.2014

i

131. Olumbe, C. O. (2012), The relationship between internal controls and

corporate Governance in commercial banks in Kenya, University of Nairobi, 21(3), 120-

130.

132. Pandey, S.K. & Garnett, J.L. (2006), Exploring Public Sector Communication

Performance: Testing a Model and Drawing Implications, Public Administration Review,

66(1), 37-51

133. Piotr Tworek, (2010), Methods of risk identification in companies‟ investment projects, Mezinárodní konference Řízení a modelování finančních rizik Ostrava VŠB-TU

Ostrava, Ekonomická fakulta, katedra Financí.

134. R.D. Agarwal, 1982, Organization and Management, McGraw-Hill

Education, 1982.

135. Sadeghi, M. (1997), Impact of Management Letter of Independent Auditors on

Internal Control System Companies Investigated by Audit Organization, Master's Thesis

136. Sadgrove, K. (2005), The Complete Guide to Business Risk Management,

Gower Publishing, Ltd., London.

137. Sawyer, B. L., Mortimer, A. D., James, H., & Schneider, H. (2003), Sawyer‟s

internal auditing, Florida: The Institute Internal Auditing (IIA).

138. Shanmugam, J. K., Haat, M. H. & Ali, A. (2012), The Impact of Internal

Control on the Performance of Small and Medium Enterprise: Malaysian Evidence, The

2012 SIBR Conference on Interdisciplinary Business and Economics Research, 2012,

Bangkok

139. Sohn, J.H. (1994), Social Knowledge as a Control System: A Proposition and

Evidence, Journal of International Business Studies, 25, 295 -325.

140. Spencer, P.K.H (2003), The internal auditing handbook (2nd ed.), John Wiley

& Sons Inc, Hoboken, US.

141. Spira, L.F., Page, M., Risk management, The reinvention of internal control and changing role of internal audit, Accounting , Auditting & Accountability Journal, 2003, 16(4), 640-661.

142. Spinger. L.M , (2004). Revisions to OMB Circular A-123, Management’s Responsibility Available Control. Internal for at

http://www.whitehouse.gov/omb/index.html

143. Steiger, J.H. (1990), „Structural model evaluation and modification: An

interval estimation approach‟, Multivariate Behavioral Research, 25, 173-180.

i

144. Stephen, P.R., Tim, J., Neharika.V, 2013, Organizational Behavior, Pearson

Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, USA, 2013.

145. Sudsomboon, S., & Ussahawanitchakit, P. (2009), „Professional audit competencies: the effects On Thai‟s CPAS audit quality, reputation, and success‟, Review

of Business Research, 9(3), 66 - 85.

146. Sultana, R., & Haque, M. E. (2011), Evaluation of Internal Control Structure:

Evidence from Six Listed Banks in Bangladesh, ASA University Review, 5(1), 69-81

147. Terrell, J. (1974), A Conceptual Auditing Methodogy-Interrelationships

Between the Financial Statements, Internal Controls, and the Audit Program, The

Accounting Review, January, 176-180.

148. Thomas, J.A. (1995), A Comparison of Risk Assessment Techniques from

Qualitative to Quantitative, ASME Pressure and Piping Conference, Honolulu, Hawaii

149. Turnbull Committee (1999), Internal control: Guidance for Directors on the

Combined Code, ICAEW, London, UK

150. Utpalendu Mondal, Integrity, Competency and Ethical Behaviour, Journal of

Marketing and Technology, 3(4), 2013.

151. Walker, D. M. (1999), Standards for Internal Control in Federal Government,

Retrieved from http://www.gao.gov/special.pubs/ai00021p.pdf

152. Warren, S.Carl., and Reeve, M.James., and Fess, E.Philip (2005), Corporate

Financial Accounting, South Western: Thomson.

153. Wells, J. T. (2011), Principles of Fraud Examination. Hoboken: Wiley

Publishing.

154. Whittington, O.R & Pany, K. (2001), Principles of Auditing and Other

Assurance Services, McGraw - IIHill, New York, USA.

155. Williams, C.A, and R.M.Heins (1971), Risk management and Insurance, New

York: McGraw-Hill Book Co, 2th ed.

156. Wilkinson, Josep W. Et al, (2000), Accounting Information System Essential

Concept and Application, 4 Edition, John Willey & Sons Inc, New York-USA.

157. Woodward, J., 1965, Industrial Organization: Theory and Practice, Oxford

University Press, London.