Luận văn Thạc sĩ kinh tế: Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Viễn thông Bình Dương

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ---  ---

MAI XUÂN THỦY

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI VIỄN THÔNG BÌNH DƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

---  ---

MAI XUÂN THỦY

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI VIỄN THÔNG BÌNH DƯƠNG

Chuyên ngành: Kế Toán – Kiểm Toán

Mã số: 60.34.30

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS Mai Thị Hoàng Minh

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2012

LỜI CAM ĐOAN

Luận văn với đề tài “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Viễn thông

Bình Dương” là do tôi thực hiện. Các thông tin trình bày trong luận văn được thu

thập thực tế từ phía công ty. Tôi xin chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình.

Tp.Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 2012.

Tác giả

Mai Xuân Thủy

LỜI CẢM ƠN

Qua thời gian tìm hiểu và nghiên cứu về đề tài “Hoàn thiện hệ thống kiểm

soát nội bộ tại Viễn thông Bình Dương”, tác giả hy vọng sẽ đóng góp những ý kiến

tích cực giúp đơn vị cải thiện và phát huy tốt hoạt động của mình.

Qua đây, tác giả xin gởi lời cảm ơn chân thành đến Người hướng dẫn – PGS.

TS Mai Thị Hoàng Minh đã giúp đỡ và chỉ dẫn để tác giả có thể hoàn thành luận

văn này. Cảm ơn Trường Đại học Kinh Tế thành phố Hồ Chí Minh tạo điều kiện

cho tôi học tập và cung cấp tài liệu tham khảo để thực hiện đề tài.

Xin cảm ơn Ban lãnh đạo Viễn thông Bình Dương, cán bộ quản lý, tập thể

công nhân viên phòng Kế toán Thống kê - Tài chính cùng các phòng ban chức năng

khác đã hỗ trợ tác giả trong tìm kiếm, khảo sát và đánh giá thực tế tại đơn vị.

Với những hạn chế về thời gian và vốn kiến thức trong quá trình nghiên cứu,

luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong thầy cô và đọc giả có thể khắc

phục và hoàn thiện bài viết với những nghiên cứu về sau.

MỤC LỤC

BÌA

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ ......... 4

Lợi ích và sự cần thiết của hệ thống kiểm soát nội bộ .............................. 4 1.1

Giới thiệu các quy định của COSO về hệ thống kiểm soát nội bộ ........... 5 1.2

1.2.1 Báo cáo COSO năm 1992 ........................................................................ 5

1.2.1.1 Môi trường kiểm soát ............................................................................ 5

Triết lý quản lý và phong cách điều hành ......................................... 6 1.2.1.1.1

Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát ................................................. 6 1.2.1.1.2

Tính chính trực và giá trị đạo đức .................................................... 7 1.2.1.1.3

Đảm bảo về năng lực ........................................................................ 7 1.2.1.1.4

Cơ cấu tổ chức .................................................................................. 8 1.2.1.1.5

Phương pháp phân chia quyền hạn và trách nhiệm ......................... 8 1.2.1.1.6

Chính sách nhân sự ........................................................................... 8 1.2.1.1.7

Đánh giá rủi ro ....................................................................................... 9 1.2.1.2

Hoạt động kiểm soát .............................................................................. 9 1.2.1.3

Thông tin và truyền thông ................................................................... 10 1.2.1.4

Thông tin ......................................................................................... 11 1.2.1.4.1

Truyền thông ................................................................................... 13 1.2.1.4.2

1.2.1.5 Giám sát ............................................................................................... 13

1.2.2 Báo cáo COSO năm 2004 ...................................................................... 13

1.2.2.1 Thiết lập mục tiêu ................................................................................ 14

1.2.2.2 Nhận dạng các sự kiện......................................................................... 15

1.2.2.3 Đối phó với rủi ro ................................................................................ 17

1.2.3 Những điểm giống và khác nhau giữa COSO 1992 và COSO 2004 . 17

1.3 Hạn chế của hệ thống kiểm soát nội bộ .................................................... 18

1.4 Đặc điểm hệ thống kiểm soát nội bộ của ngành viễn thông và tại các

công ty viễn thông .................................................................................................... 20

1.4.1 Ngành viễn thông và các công ty viễn thông ....................................... 20

1.4.2 Đặc điểm hệ thống kiểm soát nội bộ trong ngành viễn thông ........... 21

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ........................................................................................ 25

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ ........... 26

2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Viễn thông Bình Dương ......... 26

2.2 Cơ cấu tổ chức của Viễn thông Bình Dương ........................................... 27

2.3 Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Viễn thông Bình Dương ...... 29

2.3.1 Môi trường kiểm soát tại Viễn thông Bình Dương ............................. 29

2.3.1.1 Triết lý quản lý và phong cách điều hành ........................................... 29

2.3.1.2 Ban giám đốc và Ban thanh tra ........................................................... 30

2.3.1.3 Tính chính trực và giá trị đạo đức ....................................................... 31

2.3.1.4 Chính sách nhân sự và năng lực làm việc của nhân viên .................... 33

2.3.1.5 Cơ cấu tổ chức và phân chia trách nhiệm, quyền hạn ......................... 35

2.3.2 Thiết lập mục tiêu tại Viễn thông Bình Dương ................................... 36

2.3.3 Nhận dạng các sự kiện tại Viễn thông Bình Dương ........................... 38

2.3.4 Đánh giá rủi ro tại Viễn thông Bình Dương ........................................ 38

2.3.5 Đối phó với rủi ro tại Viễn thông Bình Dương ................................... 38

2.3.6 Hoạt động kiểm soát tại Viễn thông Bình Dương ............................... 39

2.3.6.1 Kiểm soát công tác kế toán và phần mềm kế toán .............................. 39

2.3.6.2 Kiểm soát Chu trình mua sắm vật tư, hàng hóa và thanh toán ............ 41

2.3.6.3 Kiểm soát Chu trình cung cấp dịch vụ viễn thông và thu tiền ............ 44

2.3.7 Thông tin và truyền thông tại Viễn thông Bình Dương ..................... 47

2.3.8 Hoạt động giám sát tại Viễn thông Bình Dương ................................. 49

2.4 Đánh giá về hệ thống kiểm soát nội bộ tại Viễn thông Bình Dương ..... 50

2.4.1 Đánh giá chung ...................................................................................... 50

2.4.2 Đánh giá từng bộ phận cấu thành ........................................................ 51

2.4.2.1 Môi trường kiểm soát .......................................................................... 51

2.4.2.2 Thiết lập mục tiêu ................................................................................ 53

2.4.2.3 Nhận dạng các sự kiện......................................................................... 56

2.4.2.4 Đánh giá rủi ro ..................................................................................... 56

2.4.2.5 Đối phó với rủi ro ................................................................................ 57

2.4.2.6 Hoạt động kiểm soát ............................................................................ 58

2.4.2.6.1 Kiểm soát công tác kế toán và phần mềm kế toán .......................... 58

2.4.2.6.2 Kiểm soát Chu trình mua sắm vật tư, hàng hóa và thanh toán ...... 59

2.4.2.6.3 Kiểm soát Chu trình cung cấp dịch vụ viễn thông và thu tiền ........ 60

2.4.2.7 Thông tin và truyền thông ................................................................... 62

2.4.2.8 Giám sát ............................................................................................... 63

2.5 Nguyên nhân của những hạn chế ............................................................. 64

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ........................................................................................ 66

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT

NỘI BỘ TẠI VIỄN THÔNG BÌNH DƯƠNG ...................................................... 67

3.1 Phương hướng xây dựng các giải pháp .................................................... 67

3.2 Giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Viễn thông Bình

Dương ...................................................................................................................... 67

3.2.1 Giải pháp về môi trường kiểm soát .......................................................... 68

3.2.2 Giải pháp về thiết lập mục tiêu ................................................................. 73

3.2.3 Giải pháp về nhận dạng các sự kiện ......................................................... 77

3.2.4 Giải pháp về đánh giá rủi ro ..................................................................... 79

3.2.5 Giải pháp về đối phó với rủi ro ................................................................. 80

3.2.6 Giải pháp về hoạt động kiểm soát ............................................................ 80

3.2.6.1 Giải pháp trong kiểm soát công tác kế toán và phần mềm kế toán ..... 81

3.2.6.2 Giải pháp trong kiểm soát Chu trình mua sắm vật tư, hàng hóa và

thanh toán ............................................................................................................. 83

3.2.6.3 Giải pháp trong kiểm soát Chu trình cung cấp dịch vụ viễn thông và

thu tiền ............................................................................................................. 86

3.2.7 Giải pháp về thông tin và truyền thông ................................................... 87

3.2.8 Giải pháp về giám sát................................................................................. 90

3.3 Kiến nghị ..................................................................................................... 92

3.3.1 Kiến nghị với Viễn thông Bình Dương ................................................ 92

3.3.2 Kiến nghị với cơ quan Nhà nước liên quan ......................................... 93

3.4 Đánh giá sự phù hợp của các giải pháp với các tiêu chuẩn của COSO

2004 ...................................................................................................................... 94

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ........................................................................................ 97

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 98

TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 99

PHỤ LỤC ............................................................................................................... 101

Phụ lục 1: Bảng câu hỏi khảo sát hệ thống kiểm soát nội bộ tại Viễn thông Bình

Dương .................................................................................................................... 101

Phụ lục 2: Bảng tóm tắt so sánh hệ thống kiểm soát nội bộ theo Báo cáo COSO

1992 và COSO 2004 .............................................................................................. 120

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BB: Biên bản

BC: Báo cáo

CCDVVT: Cung cấp dịch vụ viễn thông

COSO: Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway

Commission

CSKH: Chăm sóc khách hàng

DN: Doanh nghiệp

ĐNTT: Đề nghị thanh toán

ERM: Enterprise Risk Management

KH: Khách hàng

HTKSNB: Hệ thống kiểm soát nội bộ

KT-TKTC: Kế toán thống kê tài chính

NCC: Nhà cung cấp

NH: Ngân hàng

NV: Nhân viên

P/S: Phát sinh

TD: Truyền dẫn

TSCĐ: Tài sản cố định

TTTH: Trung tâm Tin học

TTVT1: Trung tâm Viễn thông 1

UNC: Ủy nhiệm chi

VAT: Thuế giá trị gia tăng

VNPT: Vinaphone

VT – CNTT: Viễn thông – Công nghệ thông tin

VT-HH: Vật tư – Hàng hóa

VT-KT: Viễn thông - Kỹ thuật

XDCB: Xây dựng cơ bản

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức tại Viễn thông Bình Dương ................................. 28

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ luân chuyển chứng từ tại Viễn thông Bình Dương ....................... 40

BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Kế hoạch kinh doanh năm 2011 Viễn thông Bình Dương ....................... 36

LƯU ĐỒ

Lưu đồ 2.1: Lưu đồ Chu trình mua sắm vật tư, hàng hóa và thanh toán tại Viễn

thông Bình Dương ..................................................................................................... 43

Lưu đồ 2.2: Lưu đồ Chu trình cung cấp dịch vụ viễn thông và thu tiền tại Viễn

thông Bình Dương ..................................................................................................... 46

LỜI MỞ ĐẦU

Sự cần thiết của đề tài :

Nếu như cách đây hơn 1 thập niên, ngành viễn thông chỉ thuộc sự chi phối và

cung cấp có thể nói là độc quyền của Vinaphone (thuộc sự quản lý của Tập đoàn

Bưu chính Viễn thông Việt Nam – gọi tắt là VNPT), thì ngày nay ngành bưu chính

viễn thông đã phát triển lên một tầm cao mới, cũng như có sự gia nhập ngành của

rất nhiều công ty lớn như: Viettel, Điện lực, Mobifone, S-phone,… Bên cạnh việc

xóa bỏ độc quyền, mang lại sự phồn thịnh cho ngành viễn thông cả nước, người tiêu

dùng cũng nhận được chất lượng phục vụ, dịch vụ đa dạng từ các nhà cung cấp tốt

hơn, thì người anh cả của ngành viễn thông lúc này đang đối mặt với những thách

thức lớn trước áp lực cạnh tranh gay gắt, và Viễn thông Bình Dương cũng không

tránh khỏi thực trạng đó.

Để bắt kịp với xu hướng trên, ngành viễn thông Vinaphone phải tăng cường

hoạt động kinh doanh, đổi mới tổ chức, xây dựng và hoàn thiện hệ thống hạ tầng kỹ

thuật, đa dạng hóa dịch vụ. Để phục vụ với những yêu cầu đó, đòi hỏi hệ thống

kiểm soát nội bộ tại đơn vị phải được tổ chức một cách hiệu quả tránh thất thoát tài

sản, giảm thiểu rủi ro xảy ra, mà đây chính là một trong những vấn đề thường tồn

tại trong các doanh nghiệp nhà nước nói chung.

Vì vậy, giúp đạt được những mục tiêu trên, tác giả xin chọn đề tài “Hoàn

thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Viễn thông Bình Dương” như là một doanh

nghiệp đại diện cho ngành viễn thông thuộc Vinaphone tại Bình Dương, nhằm giúp

đơn vị đưa ra những giải pháp nhằm xây dựng một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu

hiệu và hiệu quả.

Mục tiêu của đề tài :

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát nội

bộ tại Viễn thông Bình Dương (VNPT Bình Dương) nhằm giúp đơn vị xây dựng và

hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ hoạt động hữu hiệu và hiệu quả.

Phương pháp nghiên cứu :

Đề tài được thực hiện dựa trên phương pháp thu thập phân tích, phỏng vấn,

khảo sát, cụ thể:

- Về cơ sở lý luận: sử dụng phương pháp nghiên cứu tài liệu để thu thập, hệ

thống hóa những vấn đề quan điểm lý luận về nội dung hệ thống kiểm soát nội bộ.

- Về thực trạng:

+ Sử dụng phương pháp khảo sát thực tế thông qua bảng câu hỏi được soạn

thảo để phỏng vấn những người có trách nhiệm trong hệ thống kiểm soát nội bộ tại

Viễn thông Bình Dương.

+ Sử dụng phương pháp qui nạp từ kết quả phỏng vấn để xử lý thông tin

thu thập được, phân tích thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Viễn thông Bình

Dương nhằm đưa ra những mặt tích cực cần được phát huy và những mặt hạn chế

cần khắc phục và hoàn thiện hơn trong tương lai.

Phạm vi nghiên cứu :

Đề tài chỉ nghiên cứu về hệ thống kiểm soát nội bộ tại Viễn thông Bình

Dương.

Ý nghĩa của việc nghiên cứu :

Từ việc nghiên cứu về thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Viễn thông

Bình Dương, tác giả đưa ra những giải pháp nhằm giúp hoàn thiện hơn hệ thống

kiểm soát nội bộ tại đơn vị. Giúp hệ thống kiểm soát nội bộ tại Viễn thông Bình

Dương hoạt động hữu hiệu và hiệu quả, tránh những thất thoát và hạn chế được

những rủi ro có thể xảy ra.

Nội dung đề tài :

Bố cục chính của đề tài được chia thành 3 Chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ

Chương 2: Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Viễn thông Bình

Dương

Chương 3: Các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại

Viễn thông Bình Dương

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

1.1 Lợi ích và sự cần thiết của hệ thống kiểm soát nội bộ

Hệ thống kiểm soát nội bộ là sự tích hợp các hoạt động, biện pháp, kế hoạch,

quan điểm, nội quy chính sách và nỗ lực của mọi thành viên trong tổ chức để đảm

bảo tổ chức đó hoạt động hiệu quả, đạt được mục tiêu đề ra một cách hợp lý. Một hệ

thống kiểm soát nội bộ vững mạnh sẽ mang lại cho tổ chức các lợi ích như sau:

- Giảm bớt rủi ro tiềm ẩn trong sản xuất kinh doanh như: sai sót vô tình

gây thiệt hại, các rủi ro làm chậm kế hoạch, rủi ro về tăng giá thành, giảm chất

lượng sản phẩm…;

- Ngăn chặn việc tiếp xúc những rủi ro không cần thiết do quản lý rủi ro

chưa đầy đủ;

- Bảo vệ tài sản khỏi bị hư hỏng, mất mát bởi hao hụt, gian lận, trộm cắp;

- Đảm bảo các số liệu kế toán và báo cáo tài chính chính xác, trung thực;

- Đảm bảo cho các thành viên trong đơn vị tuân thủ nội quy, quy chế, quy

trình hoạt động của tổ chức, quy định của pháp luật;

- Đảm bảo cho tổ chức hoạt động hiệu quả, sử dụng tối ưu các nguồn lực

và đạt được mục tiêu đề ra;

- Giúp bảo vệ quyền lợi của nhà đầu tư, cổ đông và gây dựng lòng tin đối

với họ (đối với các công ty cổ phần);

Ngoài ra, quản trị rủi ro trong hệ thống kiểm soát nội bộ còn giúp ích trong:

- Tạo lập sự phù hợp giữa lựa chọn chiến lược và mức rủi ro có thể chấp

nhận;

- Làm tăng hiệu quả đối với việc phản ứng với rủi ro;

- Giảm thiểu tổn thất bất ngờ trong quá trình hoạt động;

- Nhận dạng và quản lý rủi ro xuyên suốt toàn đơn vị;

- Giúp đơn vị nắm bắt những cơ hội trong kinh doanh.

Với những lợi ích mà hệ thống kiểm soát nội bộ mang đến, cho thấy rằng

việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong một doanh nghiệp là

điều cần thiết, nó góp phần mang lại hiệu quả kinh doanh cho đơn vị.

1.2 Giới thiệu các quy định của COSO về hệ thống kiểm soát nội bộ

Các quy định về hệ thống kiểm soát nội bộ được tác giả giới thiệu trong luận

văn bao gồm báo cáo COSO ban hành năm 1992 và năm 2004.

1.2.1 Báo cáo COSO năm 1992

COSO năm 1992 cho rằng hệ thống kiểm soát nội bộ bao gồm 5 bộ phận cấu

thành, đó là:

- Môi trường kiểm soát.

- Đánh giá rủi ro.

- Hoạt động kiểm soát.

- Thông tin và truyền thông.

- Giám sát.

1.2.1.1 Môi trường kiểm soát

Môi trường kiểm soát phản ánh sắc thái chung của một đơn vị, nó chi

phối ý thức kiểm soát của mọi thành viên trong đơn vị và là nền tảng đối với các bộ

phận khác của kiểm soát nội bộ.

Môi trường kiểm soát bao gồm các nhân tố chính như sau:

- Triết lý quản lý và phong cách điều hành.

- Rủi ro có thể chấp nhận.

- Hội đồng Quản trị và Ban Kiểm soát.

- Tính chính trực và các giá trị đạo đức.

- Đảm bảo về năng lực.

- Cơ cấu tổ chức.

- Phân chia quyền hạn và trách nhiệm.

- Chính sách nhân sự.

1.2.1.1.1 Triết lý quản lý và phong cách điều hành

Triết lý quản lý thể hiện qua quan điểm và nhận thức của người quản

lý; phong cách điều hành lại thể hiện qua cá tính, tư cách và thái độ của họ khi điều

hành đơn vị. Một số nhà quản lý rất quan tâm đến việc lập báo cáo tài chính và rất

chú trọng đến việc hoàn thành hoặc vượt mức kế hoạch. Họ hài lòng với những hoạt

động kinh doanh có mức rủi ro cao, nhưng có thể thu được nhiều lợi nhuận. Một số

nhà quản lý khác lại rất bảo thủ và quá thận trọng với rủi ro… Chính sự khác biệt về

triết lý quản lý và phong cách điều hành đã ảnh hưởng đến môi trường kiểm soát và

tác động đến việc thực hiện các mục tiêu của đơn vị.

Triết lý quản lý và phong cách điều hành cũng được phản ánh trong

cách thức nhà quản lý sử dụng các kênh thông tin và quan hệ với cấp dưới. Có

nhiều nhà quản lý trong quá trình điều hành thích tiếp xúc và trao đổi trực tiếp với

các nhân viên. Ngược lại, có những nhà quản lý chỉ thích điều hành công việc theo

một trật tự đã được xác định trong cơ cấu tổ chức của đơn vị.

1.2.1.1.2 Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát

Việc tồn tại Ban kiểm soát đối với một công ty lớn, đặc biệt công ty

niêm yết trên thị trường chứng khoán là điều cần thiết. Ban kiểm soát gồm một số

thành viên trong và ngoài Hội đồng quản trị nhưng không tham gia vào việc điều

hành đơn vị. Ban kiểm soát có thể có những đóng góp quan trọng trong việc giám

sát sự tuân thủ pháp luật, giám sát việc lập báo cáo tài chính, giữ sự độc lập của

kiểm soát nội bộ,… Do có các chức năng quan trọng trên, nên sự hữu hiệu của Ban

kiểm soát và Hội đồng quản trị có ảnh hưởng lớn đến môi trường kiểm soát.

Các nhân tố được xem để đánh giá sự hữu hiệu của Ban kiểm soát và

Hội đồng quản trị có ảnh hưởng lớn đến môi trường kiểm soát bao gồm: mức độ

độc lập, kinh nghiệm và uy tín của thành viên trong Hội đồng quản trị hoặc Ban

kiểm soát, mối quan hệ của họ với bộ phận kiểm toán nội bộ và kiểm toán độc lập.

1.2.1.1.3 Tính chính trực và giá trị đạo đức

Những mục tiêu của một đơn vị và cách thức để đạt được những mục

tiêu đó là dựa trên những sở thích, sự đánh giá, và phong cách điều hành. Những

nhân tố đó sẽ tạo nên các chuẩn mực về hành vi, phản ánh tính chính trực của nhà

quản lý và đảm bảo cho những giá trị đạo đức.

Sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ không thể đưa lên trên tính

chính trực và giá trị đạo đức của người tạo ra nó, những người điều hành và giám

sát hệ thống đó. Tính chính trực và giá trị đạo đức là nhân tố thiết yếu của môi

trường kiểm soát, tác động đến những ý định, quản lý và giám sát các yếu tố khác

của kiểm soát nội bộ.

Sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ phụ thuộc vào tính chính

trực và việc tôn trọng các giá trị đạo đức của những người liên quan đến các quá

trình kiểm soát. Để đáp ứng yêu cầu này, các nhà quản lý cấp cao phải xây dựng

những chuẩn mực về đạo đức trong đơn vị và cư xử đúng đắn để có thể ngăn cản

không cho các thành viên có các hành vi thiếu đạo đức hoặc phạm pháp. Muốn vậy,

những nhà quản lý cần phải làm gương cho cấp dưới về việc tuân thủ các chuẩn

mực và cần phải phổ biến những quy định đến mọi thành viên bằng thể thức thích

hợp.

Một cách khác để nâng cao tính chính trực và sự tôn trọng các giá trị

đạo đức là phải loại trừ hoặc giảm thiểu những sức ép hay điều kiện có thể dẫn đến

nhân viên có những hành vi thiếu trung thực.

1.2.1.1.4 Đảm bảo về năng lực

Năng lực phản ánh những kỹ năng và hiểu biết để thực hiện nhiệm vụ

đã vạch ra của một cá nhân. Những nhiệm vụ cần phải hoàn thành thông thường là

những quyết định quản trị được xem như là mục tiêu của đơn vị, chiến lược quản lý

và kế hoạch để đạt được những mục tiêu đó. Thường thì có sự đánh đổi giữa năng

lực và chi phí. Vì vậy, để đảm bảo cho nhân viên công ty thực hiện nhiệm vụ được

giao, nhà quản lý cần tuyển dụng các nhân viên có trình độ đào tạo và kinh nghiệm

phù hợp với nhiệm vụ được giao, tổ chức giám sát và huấn luyện đầy đủ và thường

xuyên.

1.2.1.1.5 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là sự phân chia trách nhiệm và quyền hạn giữa các bộ

phận trong đơn vị, nó góp phần rất lớn trong việc đạt được các mục tiêu. Cơ cấu

phù hợp sẽ là cơ sở cho việc lập kế hoạch, điều hành, kiểm soát và giám sát các hoạt

động. Vì thế, khi xây dựng một cơ cấu tổ chức phải xác định được các vị trí then

chốt với quyền hạn, trách nhiệm và các thể thức báo cáo cho phù hợp .

Tuy nhiên, để xây dựng một cơ cấu tổ chức còn phụ thuộc vào qui mô

và tính chất hoạt động của đơn vị. Cơ cấu tổ chức của một đơn vị thường được mô

tả qua sơ đồ tổ chức, trong đó phản ánh các mối quan hệ về quyền hạn, trách nhiệm

và báo cáo.

1.2.1.1.6 Phương pháp phân chia quyền hạn và trách nhiệm

Phân chia quyền hạn và trách nhiệm được xem là phần mở rộng của cơ

cấu tổ chức. Nó cụ thể hóa về quyền hạn và trách nhiệm của từng thành viên trong

các hoạt động của đơn vị, giúp cho mỗi thành viên phải hiểu rằng họ có nhiệm vụ

cụ thể gì và từng hoạt động của họ sẽ ảnh hưởng như thế nào đến người khác trong

việc hoàn thành mục tiêu. Do đó, khi mô tả công việc, đơn vị cần phải thể chế hóa

bằng văn bản về những nhiệm vụ và quyền hạn cụ thể của từng thành viên và quan

hệ giữa họ với nhau.

1.2.1.1.7 Chính sách nhân sự

Chính sách nhân sự thể hiện qua các chính sách và thủ tục của nhà quản

lý về việc tuyển dụng, huấn luyện, bổ nhiệm, đánh giá, sa thải, đề bạt, khen thưởng

và kỷ luật nhân viên. Chính sách nhân sự có ảnh hưởng đáng kể đến sự hữu hiệu

của môi trường kiểm soát thông qua tác động đến các nhân tố khác trong môi

trường kiểm soát như đảm bảo về năng lực, tính chính trực và các giá trị đạo đức…

1.2.1.2 Đánh giá rủi ro

Vì rủi ro rất khó định lượng nên đây là một công việc khá phức tạp và có

nhiều phương pháp khác nhau. Tuy nhiên, một quy trình đánh giá rủi ro thường

gồm những bước sau đây:

- Xem xét và phân biệt rủi ro tiềm tàng và rủi ro kiểm soát;

- Ước lượng tầm cỡ của rủi ro qua ảnh hưởng có thể của nó đến mục

tiêu đơn vị;

- Xem xét khả năng xảy ra rủi ro;

- Sử dụng kỹ thuật đánh giá rủi ro, gồm:

+ Định lượng: sử dụng cho những hoạt động phức tạp của đơn vị và

thường phải sử dụng các mô hình toán học như: so sánh, mô hình xác

suất, phi xác suất…

+ Định tính: đối với rủi ro không thể định lượng được, dữ liệu đầu

vào không đủ tin cậy.

- Đánh giá sự tác động tổng hợp của các sự kiện liên kết.

1.2.1.3 Hoạt động kiểm soát

Hoạt động kiểm soát là những chính sách và thủ tục để đảm bảo cho các

chỉ thị của nhà quản lý được thực hiện. Các chính sách và thủ tục này giúp thực thi

những hành động với mục đích chính là giúp kiểm soát các rủi ro mà đơn vị đang

hay có thể gặp phải.

Hoạt động kiểm soát có nhiều hình thức khác nhau, trong một đơn vị

chúng được phân chia cụ thể như sau:

- Phân chia trách nhiệm: Phân chia trách nhiệm là không cho phép

một thành viên nào được giải quyết mọi mặt của nghiệp vụ từ khi hình thành cho

đến khi kết thúc. Chẳng hạn, không thành viên nào được kiêm nhiệm các chức năng

phê chuẩn, thực hiện, ghi chép nghiệp vụ và bảo quản tài sản.

- Kiểm soát quá trình xử lý thông tin: Để thông tin đáng tin cậy cần

phải thực hiện nhiều hoạt động kiểm soát nhằm kiểm tra tính xác thực, đầy đủ và

việc phê chuẩn các nghiệp vụ.

- Bảo vệ tài sản: Hoạt động bảo vệ tài sản được thực hiện cho các loại

sổ sách và tài sản, kể cả những ấn chỉ đã được đánh số trước nhưng chưa sử dụng;

cũng như cần hạn chế sự tiếp cận với các chương trình tin học và những hồ sơ dữ

liệu.

- Kiểm tra độc lập việc thực hiện: Là việc kiểm tra được tiến hành bởi

các cá nhân (hoặc bộ phận) khác với cá nhân (hoặc bộ phận) đang thực hiện nghiệp

vụ để nâng cao tính khách quan. Yêu cầu đặt ra đối với người thực hiện việc kiểm

tra là họ phải độc lập đối với đối tượng được kiểm tra.

- Phân tích soát xét: Phân tích soát xét chính là xem xét lại những việc

đã được thực hiện bằng cách so sánh số thực tế với số liệu kế hoạch, dự toán, kỳ

trước, và các dữ liệu khác có liên quan như những thông tin không có tính chất tài

chính; đồng thời còn xem xét trong mối quan hệ với tổng thể để đánh giá quá trình

thực hiện.

1.2.1.4 Thông tin và truyền thông

Thông tin và truyền thông chính là điều kiện không thể thiếu cho việc

thiết lập, duy trì và nâng cao năng lực kiểm soát trong đơn vị thông qua việc hình

thành các báo cáo để cung cấp thông tin về hoạt động, tài chính và sự tuân thủ, bao

gồm cho cả nội bộ và bên ngoài đơn vị.

1.2.1.4.1 Thông tin

Thông tin cần thiết cho mọi cấp của một tổ chức vì giúp cho việc đạt

được các mục tiêu kiểm soát khác nhau. Có rất nhiều thông tin được sử dụng. Ví dụ:

Thông tin tài chính được sử dụng không chỉ trình bày trên các báo cáo tài chính

công bố cho các đối tượng bên ngoài, nó còn được sử dụng cho các quyết định quản

lý, chẳng hạn như theo dõi hiệu suất và phân bổ nguồn lực. Báo cáo quản trị về tiền

tệ và các thước đo liên quan cho phép giám sát lợi nhuận thương hiệu, các khoản

phải thu theo từng khách hàng, thị phần, khuynh hướng về các khiếu nại của khách

hàng ... Các thước đo tài chính đáng tin cậy từ nội bộ rất cần thiết cho việc lập kế

hoạch, ngân sách, giá cả, đánh giá hiệu suất nhà cung cấp, và đánh giá các nhà đầu

tư liên doanh và liên kết khác.

Nội dung của thông tin bao hàm các yếu tố sau:

• Hệ thống thông tin

Thông tin được thu nhập, xử lý bởi hệ thống thông tin. Thông tin có

thể chính thức hoặc không chính thức.

Hệ thống thông tin phải nhận dạng, nắm bắt các thông tin cần thiết

về tài chính, phi tài chính, đánh giá và báo cáo về những thông tin đó theo một trình

tự để việc quản lý các hoạt động của doanh nghiệp có hiệu quả.

Thông tin phục vụ cho hệ thống thông tin kế toán tài chính cần đảm

bảo đó là:

- Xác định và đo lường tất cả các nghiệp vụ có thật.

- Diễn giải nghiệp vụ một cách chi tiết, đầy đủ để có thể phân loại

các nghiệp vụ một cách đúng đắn.

- Đo lường giá trị của các nghiệp vụ để ghi chép đúng giá trị.

- Xác định đúng kỳ hạn của các nghiệp vụ kinh tế đã xảy ra để ghi

chép đúng kỳ.

- Trình bày đúng đắn và công bố đầy đủ thông tin cần thiết trên

báo cáo tài chính.

Để thực hiện những yêu cầu thông tin trong hệ thống kế toán, cần

phải lưu ý đến hai bộ phận là chứng từ và sổ sách kế toán:

- Chứng từ dùng để phản ánh từng nghiệp vụ kinh tế đã xảy ra,

qua đó cho phép kiểm tra, giám sát về từng hành vi kinh tế thông qua thủ tục lập

chứng từ, giúp ngăn chặn kịp thời các hành vi sai phạm để bảo vệ tài sản. Bên cạnh

đó, chứng từ còn là căn cứ pháp lý để giải quyết các tranh chấp (nếu xảy ra) giữa

các đối tượng liên quan trong và ngoài đơn vị.

- Sổ sách là bước trung gian tiếp nhận những thông tin ban đầu

trên chứng từ để xử lý nhằm hình thành những thông tin tổng hợp trên báo cáo tài

chính và báo cáo quản trị. Vì vậy, cần tổ chức hệ thống sổ sách chi tiết và khoa học

đối với những đối tượng như vật tư, hàng hóa, công nợ, chi phí, doanh thu, … nhằm

bảo vệ tài sản thông qua các chức năng kiểm tra, giám sát trong quá trình thực hiện.

• Chất lượng thông tin

Chất lượng thông tin bao gồm:

- Thông tin thích hợp.

- Thông tin được cung cấp ngay khi cần.

- Thông tin được cập nhật kịp thời.

- Thông tin chính xác.

- Thông tin có thể tiếp cận dễ dàng bởi người có thẩm quyền.

• Chiến lược thông tin

Doanh nghiệp cần thực hiện thu thập thông tin bên trong và bên

ngoài doanh nghiệp, sau đó cung cấp cho người quản lý những báo cáo cần thiết về

kết quả hoạt động liên quan đến các mục tiêu được đề ra của doanh nghiệp.

Việc cải tiến và phát triển hệ thống thông tin phải dựa vào kế hoạch

chiến lược liên quan đến toàn bộ chiến lược của doanh nghiệp và đáp ứng các mục

tiêu ngày càng phát triển.

1.2.1.4.2 Truyền thông

Truyền thông là thuộc tính của hệ thống thông tin. Truyền thông là việc

trao đổi và truyền đạt các thông tin cần thiết tới các bên có liên quan cả trong lẫn

ngoài doanh nghiệp.

1.2.1.5 Giám sát

Giám sát là quá trình đánh giá chất lượng của hệ thống kiểm soát nội bộ

theo thời gian. Hoạt động giám sát được thực hiện theo hai cách: Giám sát thường

xuyên và giám sát định kỳ.

- Giám sát thường xuyên diễn ra ngay trong quá trình hoạt động của

doanh nghiệp, do các nhà quản lý và nhân viên thực hiện trách nhiệm của mình.

Giám sát thường xuyên thường được áp dụng cho những yếu tố quan trọng trong

kiểm soát nội bộ. Giám sát để đánh giá việc thực hiện các hoạt động thường xuyên

của nhân viên nhằm xem xét hệ thống kiểm soát nội bộ có nên tiếp tục thực hiện

chức năng nữa hay không.

- Giám sát định kỳ được thực hiện thông qua chức năng kiểm toán nội

bộ và kiểm toán độc lập. Qua đó phát hiện kịp thời những yếu kém trong hệ thống

và đưa ra biện pháp hoàn thiện. Phạm vi và tần suất giám sát phụ thuộc vào mức độ

rủi ro. Khả năng xảy ra rủi ro cao thì việc giám sát sẽ thực hiện thường xuyên hơn.

Ngoài ra phạm vi giám sát còn tùy thuộc vào mục tiêu hoạt động, báo cáo tài chính

hay tuân thủ.

1.2.2 Báo cáo COSO năm 2004

Năm 2004, COSO tiếp tục kế thừa và phát triển hệ thống kiểm soát nội bộ

năm 1992 theo hướng quản trị rủi ro doanh nghiệp. Theo đó, hệ thống kiểm soát nội

bộ theo COSO 2004 bao gồm 8 bộ phận cấu thành, đó là:

- Môi trường kiểm soát.

- Thiết lập mục tiêu.

- Nhận dạng các sự kiện.

- Đánh giá rủi ro.

- Đối phó với rủi ro.

- Hoạt động kiểm soát.

- Thông tin và truyền thông.

- Giám sát.

Như vậy, ngoài 5 bộ phận Môi trường kiểm soát, Đánh giá rủi ro, Hoạt động

kiểm soát, Thông tin – Truyền thông và Giám sát được trình bày trong báo cáo

COSO 1992, 3 bộ phận mới của COSO 2004 là Thiết lập mục tiêu, Nhận dạng sự

kiện, Đối phó với rủi ro.

1.2.2.1 Thiết lập mục tiêu

Mục tiêu là điều kiện tiên quyết để nhận dạng, đánh giá và đối phó với

rủi ro. Một sự kiện có trở thành một rủi ro quan trọng đối với tổ chức hay không sẽ

phụ thuộc vào mức độ tác động tiêu cực của nó đến mục tiêu của đơn vị. Mục tiêu

có thể phát biểu một cách rõ ràng hoặc hàm ẩn, chẳng hạn như: duy trì những thành

quả đạt được trong quá khứ.

Các mục tiêu được thiết lập đầu tiên ở cấp độ mục tiêu chiến lược, từ đó

đơn vị xây dựng các mục tiêu liên quan: hoạt động, báo cáo và tuân thủ.

- Mục tiêu chiến lược: là những mục tiêu cấp cao của đơn vị, các mục

tiêu này phù hợp và ủng hộ cho sứ mạng mà đơn vị đã đề ra. Nó thể hiện sự lựa

chọn của nhà quản lý về cách thức đơn vị tạo lập giá trị cho chủ sở hữu của mình.

- Mục tiêu hoạt động: Mục tiêu hoạt động liên quan đến việc thực hiện

những sứ mệnh cơ bản của một đơn vị - là lý do cho sự tồn tại của đơn vị đó. Những

mục tiêu này gắn với kết quả và hiệu quả hoạt động, bao gồm mục tiêu về hiệu quả

và mục tiêu lợi nhuận, bảo vệ các nguồn lực chống mất mát. Chúng khác nhau tùy

thuộc vào lựa chọn của nhà quản lý về chức năng và hiệu suất hoạt động.

- Mục tiêu báo cáo tài chính: Mục tiêu này liên quan đến việc soạn

thảo, trình bày báo cáo tài chính đáng tin cậy, bao gồm cả báo cáo tài chính về

phòng chống gian lận thường được thực hiện do yêu cầu từ bên ngoài đơn vị.

- Mục tiêu về sự tuân thủ: Đây là những mục tiêu liên quan đến việc

tuân thủ pháp luật và các quy định của đơn vị. Chúng phụ thuộc vào các yếu tố bên

ngoài đơn vị, chẳng hạn như quy định về môi trường. Trong một vài trường hợp,

các mục tiêu này thường có xu hướng tương tự nhau ở tất cả các đơn vị hoặc trong

cùng một lĩnh vực ngành nghề.

1.2.2.2 Nhận dạng các sự kiện

Nhận dạng sự kiện là việc xem xét các sự kiện có khả năng ảnh hưởng

đến việc thực hiện các mục tiêu, các tình huống trong tương lai có thể tối đa hóa giá

trị doanh nghiệp, gồm cả rủi ro và cơ hội.

Các sự kiện được xem xét có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến

hoạt động của đơn vị, bao gồm các nhân tố bên trong và bên ngoài đơn vị:

- Nhân tố bên ngoài, gồm có:

 Sự phát triển kỹ thuật có thể ảnh hưởng đến tính chất và thời

gian nghiên cứu và phát triển, hoặc dẫn đến những thay đổi trong việc mua sắm.

 Sự thay đổi nhu cầu hoặc mong đợi của khách hàng có thể ảnh

hưởng đến việc phát triển sản phẩm, quá trình sản xuất, dịch vụ khách hàng, giá cả

hay bảo hành.

 Sự cạnh tranh có thể thay đổi các hoạt động tiếp thị hoặc dịch

vụ.

 Các quy định và pháp luật mới có thể buộc đơn vị phải thay đổi

trong chiến lược và chính sách điều hành.

 Các thảm họa tự nhiên có thể dẫn đến những thay đổi trong hoạt

động hoặc các hệ thống thông tin và làm nổi bật sự cần thiết phải lập kế hoạch dự

phòng.

 Thay đổi kinh tế có thể có tác động đến quyết định liên quan đến

chi phí tài trợ vốn, và mở rộng.

- Nhân tố bên trong, gồm có:

 Một sự gián đoạn trong hệ thống xử lý thông tin có thể ảnh

hưởng bất lợi đến hoạt động của đơn vị.

 Năng lực của nhân viên, cách thức đào tạo và đề bạt nhân viên

có thể ảnh hưởng đến mức độ về ý thức kiểm soát trong đơn vị.

 Một sự thay đổi trong trách nhiệm quản lý có thể ảnh hưởng đến

cách thức điều hành.

 Tính chất các hoạt động doanh nghiệp, khả năng tiếp cận tài sản

của nhân viên, có thể góp phần cho việc chiếm dụng tài sản của đơn vị.

 Một ban kiểm soát hoạt động không hiệu quả hoặc thiếu quyết

đoán có thể tạo nên cơ hội cho những hành động thiếu thận trọng.

Trong lĩnh vực kế toán, có thể kể những rủi ro đe dọa sự trung thực và

hợp lý của báo cáo tài chính như: ghi nhận tài sản không có thực hoặc không thuộc

quyền sở hữu của đơn vị; đánh giá tài sản và các khoản nợ phải trả không phù hợp

với chuẩn mực, chế độ kế toán; khai báo không đầy đủ thu nhập và chi phí; trình

bày những thông tin tài chính không phù hợp với yêu cầu của chuẩn mực và chế độ

kế toán…

Các rủi ro trên có thể phát sinh từ trong bản chất hoạt động của đơn vị

hoặc từ yếu kém của chính hệ thống kiểm soát nội bộ. Vì vậy, việc xem xét các rủi

ro này cần phải được các nhà quản lý thực hiện thường xuyên nhằm có hoạt động

chấn chỉnh và hoàn thiện kịp thời.

Bên cạnh việc nhận dạng các sự kiện, đơn vị cần xem xét sự tác động lẫn

nhau giữa chúng. Bởi các sự kiện thường ít khi xuất hiện riêng lẽ mà thường có ảnh

hưởng và kéo theo những sự kiện khác.

Việc phân biệt các sự kiện là rủi ro hay cơ hội cũng quan trọng. Xác định

tác động tích cực hay tiêu cực đến đơn vị là cách giúp nhà quản lý có biện pháp đối

phó hoặc sử dụng các sự kiện cho phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp.

1.2.2.3 Đối phó với rủi ro

Trên cơ sở đánh giá các rủi ro và tác động của chúng, đơn vị tiến hành đề

ra các biện pháp để đối phó với rủi ro. Cách thức đối phó bao gồm:

- Né tránh rủi ro: không thực hiện các hoạt động mà có rủi ro cao.

- Giảm bớt rủi ro: thông qua các hoạt động điều hành, quản lý để giảm

thiểu khả năng xuất hiện hoặc mức độ tác động của rủi ro.

- Chuyển giao rủi ro: là cách thức hạn chế khả năng xuất hiện và mức

độ tác động của rủi ro bằng việc chuyển giao hoặc chia sẻ một phần rủi ro, như mua

bảo hiểm cho tổn thất, sử dụng các công cụ về tài chính để dự phòng cho tổn thất,

các hoạt động thuê ngoài,…

- Chấp nhận rủi ro: không làm gì cả đối với rủi ro.

1.2.3 Những điểm giống và khác nhau giữa COSO 1992 và COSO 2004

Những điểm giống và khác biệt về hệ thống kiểm soát nội bộ theo COSO

1992 và COSO 2004 được thể hiện như sau (Xem chi tiết Phụ lục 2: Bảng tóm tắt

so sánh hệ thống kiểm soát nội bộ theo Báo cáo COSO 1992 và COSO 2004, trang

120):

* Điểm giống nhau: do kế thừa COSO 1992 nên hệ thống kiểm soát nội bộ

theo COSO 1992 và COSO 2004 giống nhau ở các điểm như:

- 5 bộ phận cấu thành: Môi trường kiểm soát, Đánh giá rủi ro, Hoạt động

kiểm soát, Thông tin và truyền thông, Giám sát.

- Đảm bảo thực hiện 3 mục tiêu:

+ Báo cáo tài chính đáng tin cậy.

+ Các luật lệ và quy định được tuân thủ.

+ Hoạt động hữu hiệu và hiệu quả.

* Điểm khác nhau: hệ thống kiểm soát nội bộ trong COSO 2004 có những

điểm mới như sau:

- Bao gồm 8 bộ phận cấu thành, trong đó 3 bộ phận mới là Thiết lập mục

tiêu, Nhận dạng các sự kiện, Đối phó với rủi ro

- Ngoài 3 mục tiêu: báo cáo tài chính, hoạt động và tuân thủ thì mục tiêu

của Báo cáo COSO năm 2004 còn có mục tiêu chiến lược. Mục tiêu chiến lược

được xác định ở cấp độ cao hơn so với các mục tiêu còn lại.

- Môi trường kiểm soát được xây dựng có chú trọng đến Rủi ro có thể

chấp nhận trong tư duy của nhà lãnh đạo. Rủi ro có thể chấp nhận là mức độ rủi ro

xét trên tổng thể, đơn vị sẵn sàng chấp nhận để theo đuổi giá trị. Nó phản ánh triết

lý về quản trị rủi ro của nhà quản lý cấp cao, và ảnh hưởng đến văn hoá, cách thức

hoạt động của đơn vị.

- Các sự kiện tác động được xem xét cả yếu tố cơ hội.

- Thông tin – truyền thông trong đơn vị phải gắn với quá trình quản trị rủi

ro.

1.3 Hạn chế của hệ thống kiểm soát nội bộ

Do hệ thống kiểm soát nội bộ được xây dựng bởi con người, vận hành theo ý

chí chủ quan của con người nhằm thực hiện những mục tiêu đề ra của đơn vị, vì vậy

hệ thống kiểm soát sẽ không tránh khỏi những hạn chế xuất phát từ những nguyên

nhân chủ yếu sau:

- Kiểm soát nội bộ khó ngăn cản được gian lận và sai sót của người quản

lý cấp cao. Các thủ tục kiểm soát là do người quản lý đặt ra, nó chỉ kiểm tra việc

gian lận và sai sót của nhân viên. Khi người quản lý cấp cao cố tình gian lận, họ có

thể tìm cách bỏ qua các thủ tục kiểm soát cần thiết.

- Những hạn chế xuất phát từ bản thân con người như sự vô ý, bất cẩn,

đãng trí, đánh giá hay ước lượng sai, hiểu sai chỉ dẫn của cấp trên hoặc các báo cáo

của cấp dưới…

- Rủi ro liên quan đến tương lai và chứa đựng yếu tố không chắc chắn.

Một chu trình quản trị rủi ro dù được đầu tư rất nhiều trong thiết kế cũng không thể

nhận dạng hết toàn bộ các rủi ro và do đó không thể đánh giá chính xác sự tác động

của chúng.

- Những áp lực từ công việc, hoặc chịu sức ép từ cấp trên…

- Khả năng đánh lừa, lẩn tránh của nhân viên thông qua sự thông đồng với

nhau hay với các bộ phận bên ngoài đơn vị.

- Hoạt động kiểm soát chỉ nhằm vào các nghiệp vụ thường xuyên phát sinh

mà ít chú ý đến những nghiệp vụ không thường xuyên, do đó những sai phạm trong

các nghiệp vụ này thường hay bỏ qua.

- Yêu cầu thường xuyên và trên hết của người quản lý là chi phí bỏ ra cho

hoạt động kiểm soát phải nhỏ hơn giá trị thiệt hại ước tính do sai sót hay gian lận

gây ra.

- Luôn có khả năng là các cá nhân có trách nhiệm kiểm soát đã lạm dụng

quyền hạn của mình nhằm phục vụ cho mưu đồ riêng.

- Điều kiện hoạt động của đơn vị thường xuyên thay đổi nên dẫn tới những

thủ tục kiểm soát không còn phù hợp…

Chính vì hệ thống kiểm soát luôn tồn tại những hạn chế nêu trên, vì vậy

người quản lý của đơn vị không nên hoàn toàn tin tưởng vào hệ thống kiểm soát nội

bộ đã được xây dựng sẽ ngăn chặn triệt để những sai phạm. Rủi ro vẫn xảy ra bởi

mọi thủ tục kiểm soát đều trở nên vô hiệu nếu có sự thông đồng bắt tay lẫn nhau để

tạo nên sai phạm. Người quản lý phải thường xuyên đánh giá lại hệ thống kiểm soát

để có những điều chỉnh và thay đổi cho phù hợp.

1.4 Đặc điểm hệ thống kiểm soát nội bộ của ngành viễn thông và tại các

công ty viễn thông

1.4.1 Ngành viễn thông và các công ty viễn thông

Viễn thông (Telecommunicare - tele của tiếng Hy Lạp có nghĩa là xa và

communicare của tiếng La tinh có nghĩa là thông báo) miêu tả một cách tổng quát

tất cả các hình thức trao đổi thông tin qua một khoảng cách nhất định mà không

phải chuyên chở những thông tin này đi một cách cụ thể (thí dụ như thư, điện thoại)1.

Cùng với sự phát triển của xã hội, công nghệ viễn thông cũng dần phát triển.

Ngày nay nhu cầu thông tin liên lạc và truyền dữ liệu của con người ngày càng cao.

Ngành viễn thông đóng góp vai trò lớn lao trong việc vận chuyển đưa tri thức của

loài người đến mỗi người, thúc đẩy quá trình sáng tạo, đưa thông tin khắp nơi về

các ngành lĩnh vực khoa học, các thông tin giải trí cũng như thời sự khác. Viễn

thông đem lại sự hội tụ, hay sự thống nhất về các loại hình dịch vụ truyền dữ liệu

dịch vụ như thoại, video (truyền hình quảng bá và truyền hình theo yêu cầu), và dữ

liệu Internet băng rộng thúc đẩy ngành công nghệ thông tin phát triển lên một mức

cao hơn với đa dạng các loại hình dịch vụ và chi phí rẻ hơn.

Mạng viễn thông giúp người sử dụng có thể gọi điện thoại qua mạng

1 Nguồn: http://vi.wikipedia.org/wiki/

Internet, có thể xem hình ảnh của bạn bè trên khắp thế giới, có thể chia sẻ nguồn dữ

liệu, có thể thực hiện những giao dịch mua bán tới mọi nơi trên thế giới một cách

đơn giản.

Viễn thông ngày càng tạo nên một thế giới gần hơn hội tụ cho tất cả mọi

người, xóa đi mọi trở ngại về khoảng cách địa lý và tạo ra nhiều cơ hội giao lưu hợp

tác văn hóa, xã hội, kinh tế.

Đi cùng với sự phát triển các sản phẩm, ngành viễn thông Việt Nam đã xóa

bỏ được cơ chế độc quyền trước đây, và có sự tham gia của rất nhiều công ty cạnh

tranh trong lĩnh vực này. Đây cũng là một trong những yếu tố giúp thúc đẩy chất

lượng sản phẩm trong ngành. Hiện nay, các công ty hoạt động trong lĩnh vực viễn

thông có thể kể đến:

- Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) gồm 02 công ty lớn

là: Vinaphone và MobiFone.

- Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel)

- Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom)

- Trung tâm Điện thoại di động CDMA S-Telecom (S-Fone)

- Công ty Viễn thông Hà Nội (Vietnamobile)

- Công ty Cổ phần Viễn thông Di Động Toàn Cầu (Beeline)

Ngoài các sản phẩm thiết bị đặc thù của ngành viễn thông phục vụ cho việc

cung cấp thông tin, truyền dữ liệu, các loại hình dịch vụ viễn thông được sử dụng

phổ biến hiện nay có thể kể đến: điện thoại, vô tuyến truyền hình, internet, mạng

LAN, … cùng với các hình thức dịch vụ giải trí khác.

1.4.2 Đặc điểm hệ thống kiểm soát nội bộ trong ngành viễn thông

Với đặc thù của ngành là kinh doanh sản phẩm dịch vụ nhằm đáp ứng nhu

cầu thông tin, liên lạc, truyền dữ liệu và đem đến sự thỏa mãn về nhu cầu giải trí

cho khách hàng. Những đặc trưng của ngành viễn thông tạo nên sự khác biệt so với

các lĩnh vực kinh doanh khác có thể thấy như sau:

- Doanh thu phân chia: trong doanh thu phát sinh cước kết nối với các đơn

vị ngoại mạng, doanh nghiệp phải phân tách thành doanh thu phân chia tỷ lệ % theo

quy định và cam kết giữa các nhà đài.

- Cách thức ghi nhận doanh thu có sự khác biệt giữa các loại hình dịch vụ,

phần lớn là dựa vào cước phát sinh được hệ thống tổng hợp hàng tháng, riêng với

loại hình thẻ cào cho điện thoại di động trả trước, doanh thu chỉ được ghi nhận khi

khách hàng thực hiện cuộc gọi.

- Các loại tài sản đặc thù mang lại sản phẩm dịch vụ cho ngành như: cột

anten, thiết bị viễn thông, nhà trạm, các tổng đài vệ tinh, …

- Công tác sửa chữa tài sản, duy trì mạng lưới viễn thông được thực hiện

thường xuyên để đảm bảo chất lượng dịch vụ ổn định.

- Quy trình cung cấp dịch vụ cho từng loại sản phẩm dịch vụ có sự đa

dạng, riêng biệt.

- Chất lượng dịch vụ, sóng thông tin là yếu tố quyết định khi sử dụng.

- Nợ khó đòi chiếm tỷ trọng lớn.

Những đặc điểm nêu trên đã ảnh hưởng đến hệ thống kiểm soát nội bộ trong

ngành viễn thông, cụ thể:

- Môi trường kiểm soát: trong đó:

 Tư duy điều hành của nhà quản trị có tầm nhìn chiến lược, hướng

đến sự phát triển sâu rộng về công nghệ viễn thông, đa dạng hóa dịch vụ ngang tầm

với các nước trong khu vực và thế giới.

 Chú trọng nguồn nhân lực có kiến thức về công nghệ thông tin và

truyền thông, sáng tạo nên các sản phẩm mới có nhiều tiện ích, là một trong những

yêu cầu trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay.

 Cơ cấu bộ máy tổ chức hợp lý, được giao phó cho những công việc

phù hợp, ban hành những thủ tục, chính sách nhằm góp phần tạo nên hoạt động kinh

doanh đạt được hiệu quả cao nhất.

- Thiết lập mục tiêu: nhà quản trị các doanh nghiệp đặt ra những mục tiêu,

sứ mệnh nhằm hướng đến những thành quả mong đợi gắn với thương hiệu của

chính mình. Bên cạnh đó, các đơn vị còn thực hiện các mục tiêu phục vụ thông tin

cho Đảng, Nhà nước, cung cấp dịch vụ phù hợp với nhu cầu sử dụng, đem lại tiện

ích cao nhất cho khách hàng.

- Nhận dạng các sự kiện: do những áp lực về tình hình cạnh tranh và thị

trường bão hòa, nhà quản lý cần chú trọng hơn trong xây dựng chiến lược, ý thức

cao hơn về yếu tố rủi ro cũng như các cơ hội trong kinh doanh để đề ra những kế

hoạch hành động phù hợp với thế mạnh của mình.

- Đánh giá rủi ro: xác định được mức độ ảnh hưởng của các yếu tố, phân

tích những ảnh hưởng để có những cách thức ứng xử phù hợp.

- Đối phó với rủi ro: đề ra biện pháp đối phó với các sự kiện có ảnh hưởng

xấu đến hoạt động của đơn vị, chú trọng các biện pháp đối phó với rủi ro mất khách

hàng, tình hình nợ xấu, chất lượng mạng lưới viễn thông không làm hài lòng người

sử dụng.

- Hoạt động kiểm soát: thiết lập các thủ tục kiểm soát chi tiết cụ thể cho

từng quy trình cung cấp dịch vụ bên cạnh các thủ tục kiểm soát hoạt động. Chú

trọng kiểm soát bảo vệ tài sản, thiết bị viễn thông được lắp đặt ở các địa bàn hoạt

động.

- Thông tin và truyền thông: đề cao vai trò ứng dụng công nghệ thông tin

trong tổ chức thông tin, đảm bảo tính nhanh chóng, kịp thời. Thiết lập các thông tin

tài chính, tình hình hoạt động, phát triển dịch vụ phục vụ công tác quản trị, điều

hành.

- Giám sát: thực hiện việc kiểm tra, giám sát tính hiệu quả của các hoạt

động trong doanh nghiệp, tính hữu hiệu của các thủ tục, chính sách đã đề ra, trong

đó, chú trọng:

 Hiệu quả việc sử dụng chi phí được phân bổ.

 Hoạt động của các chu trình, nghiệp vụ có đảm bảo tính hữu hiệu,

phù hợp với mục tiêu đơn vị, góp phần gia tăng doanh thu, chất lượng dịch vụ, phát

triển thị phần.

 Công tác thu nợ khách hàng có thực hiện được như tiến trình đã vạch

ra nhằm giảm nợ đọng, không bỏ sót, tránh được việc chiếm dụng nợ, có sự kiểm

tra, phân tích để đôn đốc quá trình thu nợ.

Những yếu tố trên càng khẳng định rằng, xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ

hữu hiệu trong ngành viễn thông nói chung là điều cần thiết để giúp cho các doanh

nghiệp hoạt động hiệu quả, đề phòng rủi ro, phát huy nguồn lực, đảm bảo cho việc

tuân thủ các thủ tục, chính sách theo quy định… điều mà mọi doanh nghiệp, mỗi

nhà quản lý mong muốn.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 tác giả đã giới thiệu cụ thể nội dung chính của Báo cáo COSO

năm 2004 về định nghĩa hệ thống kiểm soát nội bộ. Trong đó, các yếu tố hợp thành

hệ thống kiểm soát nội bộ bao gồm: Môi trường kiểm soát, Thiết lập mục tiêu, Nhận

dạng các sự kiện, Đánh giá rủi ro, Đối phó với rủi ro, Hoạt động kiểm soát, Thông

tin và truyền thông, Giám sát. Hệ thống kiểm soát nội bộ đảm bảo thực hiện các

mục tiêu về Chiến lược, Báo cáo tài chính đáng tin cậy, Các luật lệ được tuân thủ và

Hoạt động hữu hiệu - hiệu quả.

Ngoài những lợi ích mà hệ thống kiểm soát mang lại, tác giả cũng nêu bật

những hạn chế vốn có trong hệ thống, qua đó giúp người đọc hiểu thêm về bản chất,

đặc tính mà một hệ thống kiểm soát nội bộ cần phải có.

Trên nền tảng lý thuyết về hệ thống kiểm soát nội bộ đã được nêu ra, nhà

quản lý doanh nghiệp sẽ dựa vào đó để xây dựng và hoàn thiện hệ thống kiểm soát

nội bộ hữu hiệu và hiệu quả phù hợp với đặc điểm và qui mô của đơn vị. Từ đó,

giúp đơn vị đạt được những mục tiêu, chiến lược đã đề ra.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

TẠI VIỄN THÔNG BÌNH DƯƠNG

2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Viễn thông Bình Dương

Ngành bưu chính viễn thông nói chung và Viễn thông Bình Dương nói riêng

có một lịch sử hình thành và phát triển khá lâu dài, gắn liền với công cuộc kháng

chiến cứu nước của dân tộc Việt Nam. Từ những ngày đầu hình thành, tiền thân của

Viễn thông Bình Dương là Thông tin truyền thông tỉnh Sông Bé. Do những hạn chế

về tư liệu, tác giả chỉ giới thiệu về quá trình phát triển của Viễn thông Bình Dương

sau năm 1975, cụ thể:

- Ngày 18/12/1976 Tổng Cục Bưu điện ký quyết định thành lập Bưu điện

tỉnh Sông Bé, tiền thân của Bưu điện tỉnh Bình Dương. Sau khi tỉnh Sông Bé được

chia tách thành tỉnh Bình Dương và tỉnh Bình Phước kể từ ngày 01/07/1997, thực

hiện quyết định số 334/QĐ-TCCB ngày 14/06/1997 của Tổng cục trưởng Tổng cục

Bưu điện (nay là Bộ Thông Tin và Truyền Thông) và Tổng công ty Bưu chính Viễn

thông Việt Nam, Bưu điện tỉnh Sông Bé chính thức tách thành Bưu điện tỉnh Bình

Dương và Bưu điện tỉnh Bình Phước.

- Căn cứ vào Quyết định số 605/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 06/16/2007 của

Hội đồng quản trị Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam trên cơ sở chia tách

Bưu chính - Viễn thông, Viễn thông Bình Dương được thành lập và chính thức hoạt

động từ ngày 01/01/2008.

Viễn thông Bình Dương là đại diện của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt

Nam tại tỉnh Bình Dương, có nhiệm vụ đảm bảo thông tin phục vụ nhiệm vụ chính

trị cho Đảng và Nhà nước đồng thời có chức năng quản lý khai thác, kinh doanh

dịch vụ, vật tư thiết bị viễn thông trên địa bàn tỉnh Bình Dương.

Viễn thông Bình Dương thuộc loại hình Doanh nghiệp nhà nước, hạch toán

phụ thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, hoạt động kinh doanh và

phục vụ các loại sản phẩm và dịch vụ, có con dấu riêng và có tài khoản mở tại Ngân

hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn tỉnh Bình Dương.

Viễn thông Bình Dương chịu sự lãnh đạo của Tỉnh ủy, UBND tỉnh Bình

Dương về chấp hành pháp luật, các mặt hoạt động có liên quan đến nhiệm vụ phục

vụ nhân dân tỉnh Bình Dương và gắn nhiệm vụ phát triển Bưu chính – Viễn thông

với kế hoạch phát triển của tỉnh.

Hiện nay, Viễn thông Bình Dương bao gồm các đơn vị trực thuộc như sau:

- 01 Trung tâm Viễn thông 1

- 01 Trung tâm Tin học

- 01 Trung tâm Dịch vụ khách hàng

- 06 Trung tâm Viễn thông Huyện

- 01 Đài Viễn thông Hệ I

- 03 Đài Host (Thủ Dầu Một, An Phú và Bến Cát)

- 71 trạm viễn thông trải rộng khắp cả tỉnh phục vụ nhu cầu thông tin cho

toàn tỉnh.

Các lĩnh vực hoạt động chính của Viễn thông Bình Dương

- Viễn thông

- Công nghệ thông tin

2.2 Cơ cấu tổ chức của Viễn thông Bình Dương

Viễn thông Bình Dương có Giám đốc Viễn thông Bình Dương phụ trách, có

các Phó giám đốc, Trưởng các phòng ban chức năng giúp việc quản lý điều hành.

Cơ cấu tổ chức được thể hiện qua Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức tại Viễn thông

Bình Dương (xem trang 28).

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức tại Viễn thông Bình Dương

BAN GIAÙM ÑOÁC VIEÃN THOÂNG BÌNH DÖÔNG

TRUNG TAÂM ÑIEÀU HAØNH VIEÃN THOÂNG

PHOØNG KEÁ HOAÏCH KINH DOANH

PHOØNG KEÁ TOAÙN TK-TC

PHOØNG ÑAÀU TÖ - XDCB

BAN QUAÛN LYÙ DÖÏ AÙN

PHOØNG MAÏNG VAØ DÒCH VUÏ

PHOØNG TOÅ CHÖÙC LAO ÑOÄNG

PHOØNG HAØNH CHAÙNH TOÅNG HÔÏP

6 TRUNG TAÂM VIEÃN THOÂNG HUYEÄN

TRUNG TAÂM VIEÃN THOÂNG THUÛ DAÀU MOÄT

TRUNG TAÂM TIN HOÏC

ÑAØI VIEÃN THOÂNG HEÄ I

TRUNG TAÂM DÒCH VUÏ KHAÙCH HAØNG

TRUNG TAÂM VIEÃN THOÂNG 1 (Quaûn lyù caùc Ñaøi Host vaø TD caáp II)

(Nguồn Phòng Tổ chức – Lao động)

2.3 Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Viễn thông Bình Dương

2.3.1 Môi trường kiểm soát tại Viễn thông Bình Dương

2.3.1.1 Triết lý quản lý và phong cách điều hành

Kết quả từ khảo sát thực trạng cho thấy các nhà quản trị và quản lý cấp

cao tại Viễn thông Bình Dương được đề bạt dựa trên những kinh nghiệm, chuyên

môn và thâm niên công tác trong ngành, vì vậy đa phần họ đều có những hiểu biết

về lĩnh vực mình phụ trách. Đặc biệt, đối với loại hình dịch vụ viễn thông, các nhà

quản lý đòi hỏi phải có chuyên môn để có những chiến lược hoạt động phù hợp.

Do đặc thù là loại hình doanh nghiệp nhà nước chịu sự quản lý của Tập

đoàn VNPT, các quyết định về sản xuất kinh doanh thường phải có sự thông qua

của cấp trên. Vì vậy, đơn vị thường không có những dự án kinh doanh với mức độ

rủi ro cao, mà thường thực hiện các chỉ tiêu tài chính được phân bổ từ Tập đoàn.

Điều này khiến tư duy về rủi ro, quản trị rủi ro cũng như văn hóa rủi ro không phát

triển mạnh trong đơn vị.

Các quan điểm về rủi ro có thể chấp nhận tồn tại trong doanh nghiệp chủ

yếu là các rủi ro trong hoạt động, nhà quản lý chấp nhận những tổn thất trong sử

dụng chi phí tại đơn vị, để đảm bảo các hoạt động sản xuất kinh doanh thật trôi

chảy, vận hành tốt. Quan điểm này xuất phát từ việc cân đối giữa chi phí và lợi ích,

bởi chi phí bỏ ra cho việc kiểm soát và ngăn chặn các rủi ro này là quá lớn. Tuy

nhiên, ban lãnh đạo đơn vị vẫn chú trọng và đề cao tinh thần chi tiêu tiết kiệm, tránh

thất thoát, lãng phí.

Ở vị trí quản lý cấp cao, hầu như tại đơn vị không có sự biến động hay

thuyên chuyển vị trí làm việc. Nhà quản trị thường có thâm niên công tác cao, tạo

dựng uy tín trong đơn vị và phụ trách vị trí quản lý đến khi hết tuổi lao động.

Mặc dù nhà quản lý tại đơn vị có chú trọng đến việc bàn bạc trao đổi ý

kiến của các phòng ban cũng như các trung tâm trực thuộc trong việc hoạch định và

thực hiện mục tiêu kinh doanh, nhưng trong quá trình triển khai lại ít có sự phối hợp

thực hiện. Chủ yếu là đặt trọng tâm để hoàn thành nhiệm vụ đã được giao hơn là

cùng đoàn kết hướng về mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Ban giám đốc đơn vị thường xuất thân chính từ khối kỹ thuật, am hiểu về

kỹ thuật và có kinh nghiệm về quản lý kinh doanh hơn là tài chính doanh nghiệp.

Tuy nhiên, được sự tham mưu của kế toán trưởng đơn vị cũng như các văn bản quy

định về tài chính kế toán của Tập đoàn VNPT, Ban lãnh đạo vẫn có được sự am

hiểu cần thiết cho việc điều hành, có tinh thần tuân thủ cao các quy định về thủ tục

kế toán, cũng như các thông tin minh bạch trên báo cáo tài chính của đơn vị.

2.3.1.2 Ban giám đốc và Ban thanh tra

Qua tìm hiểu thực tế cho thấy, Ban giám đốc tại Viễn thông Bình Dương

thường xuyên tổ chức các cuộc họp định kỳ nhằm đánh giá và xem xét tình hình

thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ của toàn đơn vị từ đó đề ra những biện pháp giải

quyết những khó khăn tồn đọng. Các cuộc họp này được triển khai thành quy chế

phổ biến trong toàn đơn vị và được áp dụng cho các trung tâm trực thuộc, cụ thể:

- Họp hội ý hàng tuần ở tất cả các đơn vị trực thuộc và khối quản lý,

thời gian tổ chức tùy theo mỗi đơn vị quy định. Cuộc họp này thường nhằm triển

khai những mục tiêu cụ thể phải thực hiện trong tuần, đánh giá hoạt động tuần

trước.

- Họp giao ban toàn Viễn thông Bình Dương vào thứ 6 tuần thứ 2 của

tháng nhằm đánh giá sơ bộ tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh trong tháng.

Ghi nhận những ý kiến phản hồi từ các đơn vị trực thuộc về những khó khăn cũng

như những thành tựu đạt được. Từ đó, Ban giám đốc có ý kiến chỉ đạo cho những

mục tiêu sắp tới và phương hướng giải quyết nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Ban thanh tra tại đơn vị được thành lập gồm các thành viên không nằm

trong Ban giám đốc, Bộ phận kế toán tài chính. Ban này được thành lập theo Quyết

định của Giám đốc Viễn thông Bình Dương, tiến hành thanh tra giám sát mỗi năm

một lần khi có lịch phân công. Nhiệm vụ của Ban thanh tra gồm có:

- Giải quyết đơn thư khiếu nại, tố cáo những hành vi vi phạm, gian lận

trong đơn vị.

- Kiểm tra tính xác thực các nghiệp vụ kinh tế, tính đáng tin cậy của

các báo cáo tài chính.

- Giám sát tình hình thực hiện kế hoạch tại các đơn vị trực thuộc, tính

hợp lý của các khoản chi phí.

- Kiểm tra sổ sách, chứng từ các nghiệp vụ tại các đơn vị trực thuộc

như: mua sắm tài sản, vật tư, tình hình thực hiện các công trình sửa chữa theo kế

hoạch hàng năm, đánh giá hạn mức lưu kho...

- Kiểm tra việc thực hiện theo các quy định về Chế độ kế toán, Thuế,

quy định của Tập đoàn VNPT.

Mặc dù đánh giá cao vai trò của Kiểm soát nội bộ, nhưng hiện nay tại

Viễn thông Bình Dương không thành lập Bộ phận Kiểm toán nội bộ độc lập. Hoạt

động này chỉ được thực hiện cho việc kiểm toán các đơn vị trực thuộc 9 tháng đầu

năm do các chuyên viên Phòng Kế toán Thống kê Tài chính khối quản lý thực hiện,

một phần do qui mô đơn vị và một phần do cơ chế chung của Tập đoàn VNPT quy

định sau khi thực hiện chia tách bưu chính và viễn thông. Tuy nhiên, định kỳ hàng

năm Viễn thông Bình Dương vẫn có các chuyên viên kiểm toán thuộc Tập đoàn

VNPT tiến hành kiểm toán hoạt động tài chính kế toán cho toàn đơn vị.

2.3.1.3 Tính chính trực và giá trị đạo đức

Thực trạng cho thấy, Ban lãnh đạo tại Viễn thông Bình Dương có chú

trọng tới việc tạo dựng môi trường làm việc mà trong đó mỗi cá thể công ty luôn ý

thức về tính chính trực, đề cao đạo đức nghề nghiệp bản thân cũng như hình ảnh của

cả đơn vị. Cụ thể:

- Viễn thông Bình Dương quy định trích 1% quỹ tiền lương cơ bản

hàng tháng vào Quỹ Chính sách xã hội nhằm tạo nguồn giúp đỡ cho các đối tượng

cán bộ nhân viên trong ngành gặp khó khăn, ốm đau… trong cuộc sống.

- Hưởng ứng các phong trào tương thân tương ái do Nhà nước phát

động như: cứu trợ đồng bào lũ lụt, dành 01 ngày lương cho người nghèo hàng năm,

xây nhà tình thương cho các đối tượng chính sách, xây nhà đại đoàn kết…

- Đề cao hoạt động công đoàn trong đơn vị, hoạt động công đoàn luôn

bảo vệ tiếng nói của người lao động, chăm lo quan tâm đến đời sống của cán bộ

nhân viên như: thăm hỏi người ốm đau, hỗ trợ công đoàn viên ngày cưới hỏi, ma

chay, lễ Tết…

- Tổ chức nêu gương, khen thưởng các cá nhân có thành tích công tác

tốt trong năm, có mối quan hệ tốt với các đồng nghiệp trong đơn vị, có tinh thần

làm việc hăng hái và phối hợp tốt với cộng sự để hoàn thành nhiệm vụ.

- Chú trọng xây dựng tổ chức Đảng trong đơn vị trong sạch vững

mạnh. Tổ chức họp chi bộ định kỳ hằng tháng, tạo điều kiện để Đoàn thanh niên,

Công đoàn giới thiệu các quần chúng ưu tú có lối sống lành mạnh, đạo đức hạnh

kiểm tốt đứng vào hàng ngũ của Đảng. Khen thưởng các đảng viên có đóng góp tích

cực trong việc xây dựng tổ chức Đảng.

Những hoạt động trên góp phần tạo dựng một hình ảnh tương thân tương

ái, giúp đỡ nhau của dân tộc Việt Nam, thể hiện tinh thần trách nhiệm của doanh

nghiệp đối với cộng đồng và xã hội.

Tuy nhiên, những quy định về tính chính trực và giá trị đạo đức không

được thể thức hóa bằng nội quy hay văn bản cụ thể (ngoài những quy định chung

của pháp luật) mà chỉ được Ban lãnh đạo đơn vị động viên, khuyến khích các cá

nhân trong đơn vị thực hiện trong các cuộc họp sơ kết, tổng kết hằng năm.

Do không có những quy định cụ thể, vì vậy việc phổ biến và hướng dẫn

cho toàn thể nhân viên tại đơn vị khó thực hiện được. Điều này chỉ được các nhân

viên trong công ty tự ý thức và “ngầm hiểu” như một biện pháp bảo vệ bản thân

tránh khỏi những nguy cơ do sự “tư lợi” gây ra. Và chúng chỉ được đề cao nhắc nhở

khi có các thông báo xử lý những trường hợp vi phạm.

Do đặc điểm của Viễn thông Bình Dương là một doanh nghiệp nhà nước

chịu sự quản lý của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, các mục tiêu của

đơn vị chủ yếu là thực hiện kế hoạch được Tập đoàn giao, trong đó có các kế hoạch

về chi phí. Do lo ngại các khoản chi sẽ bị cắt giảm vào năm sau nếu xét thấy thực

hiện thấp trong năm, các đơn vị trực thuộc khi được phân chia kế hoạch từ Viễn

thông Bình Dương sẽ “đẩy mạnh” việc chi tiêu các khoản chi phí này (ví dụ như:

chi phí sửa chữa, tiếp khách, công cụ dụng cụ) ngay cả khi nhu cầu là không cấp

thiết và không xét tới tính hiệu quả.

2.3.1.4 Chính sách nhân sự và năng lực làm việc của nhân viên

Tổng số lao động hiện có toàn Viễn thông Bình Dương là 545 lao động

(khối quản lý 83 người, khối trực thuộc 462 người). Trong đó:

- Đại học, trên đại học: 155 người, chiếm 28,44%

- Cao đẳng, trung cấp: 143 người, chiếm 26,24%

- Công nhân, sơ cấp: 238 người, chiếm 43,67%

- Chưa qua đào tạo

(Lao động phổ thông): 9 người, chiếm 1,65%

Thực trạng trên cho thấy, nguồn nhân lực tại đơn vị khá tốt, mặc dù

lượng lao động đại học và trên đại học chỉ chiếm 28,44% tổng số lao động tại đơn

vị. Điều này xuất phát từ cơ chế tuyển dụng và đặc điểm ngành nghề đặc thù tại đơn

vị là loại hình dịch vụ viễn thông, từ những ngày đầu mới hình thành và phát triển,

hàng năm ngành viễn thông khu vực phía Nam đều tổ chức tuyển dụng đối tượng

học sinh tốt nghiệp trung học phổ thông đăng ký dự thi vào Trường Công nhân Kỹ

thuật Bưu điện 3 Tiền Giang (chuyên đào tạo công nhân khai thác bưu chính, khai

thác viễn thông, kỹ thuật viễn thông, điện báo… ở trình độ sơ cấp, công nhân, trung

cấp). Khi kết thúc khóa học, các học viên sẽ được vào làm ở các đơn vị viễn thông

nơi đang cư trú. Vì vậy, đội ngũ nhân viên đa phần xuất phát từ môi trường đào tạo

này ngoại trừ một số đối tượng tốt nghiệp từ Học viện Bưu chính Viễn thông, hoặc

các vị trí công việc như kế toán, kế hoạch, quản lý. Tuy nhiên, hình thức tuyển dụng

trên hiện nay không còn nữa do đội ngũ nhân viên kỹ thuật khai thác nghiệp vụ viễn

thông đã rất đông đảo.

Qua khảo sát ta thấy, đơn vị có chú trọng đến trình độ nguồn nhân lực vì

cho đây là một trong những tác nhân quan trọng giúp đơn vị hoàn thành mục tiêu

của mình. Điều này thể hiện qua việc Viễn thông ban hành quy chế và sửa đổi hàng

năm về tuyển dụng lao động và đào tạo, tổ chức các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ ngắn

hạn nhằm giúp người lao động tiếp cận với sự phát triển của kỹ thuật, tin học, quy

định về chế độ kế toán, thuế… Có cơ chế đánh giá người lao động hoàn thành

nhiệm vụ, kỷ luật, khen thưởng hàng năm. Có các chế độ về chi trả độc hại, làm

thêm, trang cấp bảo hộ lao động, tổ chức thăm khám sức khỏe định kỳ…

Tuy nhiên, một số vấn đề còn tồn tại trong cơ chế về nhân sự tại Viễn

thông Bình Dương có thể thấy như:

- Việc tuyển dụng nhân sự tại đơn vị không được thực hiện dựa trên

thi tuyển hoặc công bố tuyển dụng rộng rãi trên các phương tiện, mà chủ yếu từ

thông tin do bên trong đơn vị cung cấp.

- Có tổ chức thi nâng bậc (lương) cho các đối tượng lao động là công

nhân, sơ cấp nhưng lại không tổ chức thi chuyển ngạch cho các đối tượng bổ túc

đào tạo (như cao đẳng lên đại học, trung cấp lên cao đẳng).

- Việc bổ nhiệm cán bộ chủ chốt chưa triệt để dựa trên đánh giá năng

lực hoặc chưa có cơ chế đánh giá hiệu quả, vì vậy đôi lúc còn mang nặng cảm tính,

bổ nhiệm theo thâm niên công tác hoặc do chỉ định.

- Cơ chế đánh giá thành tích lao động, khen thưởng, kỷ luật hàng năm

còn nặng về chỉ tiêu xây dựng (theo cơ chế quy định hàng năm mỗi đơn vị trực

thuộc sẽ có bao nhiêu % cán bộ nhân viên được khen thưởng theo từng mức thưởng

ban hành). Phương pháp đánh giá thường dựa trên bỏ phiếu kín mà không có các

chỉ tiêu (số lượng, chất lượng công việc) được đưa ra cụ thể để làm công cụ.

- Việc chi trả lương thêm giờ ở một số đơn vị trực thuộc rất cao nhưng

lại không dựa trên sự đánh giá tính hiệu quả của công việc.

2.3.1.5 Cơ cấu tổ chức và phân chia trách nhiệm, quyền hạn

Qua Sơ đồ bộ máy tổ chức tại Viễn thông Bình Dương (xem trang 28) ta

thấy, kiểu cơ cấu tổ chức tại đơn vị thực hiện theo mô hình trực tuyến – chức năng.

Cụ thể:

- Giám đốc chịu trách nhiệm chung về tình hình hoạt động của đơn vị,

chịu trách nhiệm chính về tài chính.

- 01 Phó giám đốc chịu trách nhiệm về hạ tầng kỹ thuật, đầu tư, sửa

chữa các công trình viễn thông đảm bảo cho việc duy trì cung cấp chất lượng dịch

vụ tốt đến khách hàng.

- 01 Phó giám đốc phụ trách về hoạt động sản xuất kinh doanh, đảm

bảo thực hiện các mục tiêu về doanh thu, phát triển các loại hình dịch vụ.

- Ban lãnh đạo đơn vị sẽ triển khai các mục tiêu chiến lược, phân chia

trách nhiệm cụ thể cho từng phòng ban trực thuộc khối quản lý, các phòng ban này

tùy theo nhiệm vụ mà có ý kiến tham mưu cho Ban giám đốc trong việc phân bổ các

kế hoạch và mục tiêu hoạt động đến từng trung tâm trên các địa bàn thị xã, huyện

cùng phối hợp thực hiện. Các Giám đốc trung tâm sau khi nhận được các chỉ tiêu

mệnh lệnh sẽ triển khai và phân công nhiệm vụ đến các bộ phận, tổ đài, trạm dưới

sự quản lý của mình.

Thực tế trên cho thấy, mô hình tổ chức quản lý tại Viễn thông Bình

Dương đã đạt được những yêu cầu cơ bản trong việc phân chia trách nhiệm và

quyền hạn tại đơn vị, giảm gánh nặng cho người quản lý cấp cao, việc phân công

nhiệm vụ giữa các phòng ban không có sự chồng chéo, trách nhiệm của từng bộ

phận và các cá nhân được quy định rõ bằng các văn bản tại đơn vị.

Tuy nhiên, ở từng phòng ban riêng lẻ, các nhân viên có tư tưởng “mạnh

ai nấy làm” mà thiếu sự kiểm tra, giám sát lẫn nhau nên vẫn thường xảy ra những

sai sót không đáng có, hoặc hành vi gian lận mà không phát hiện được.

2.3.2 Thiết lập mục tiêu tại Viễn thông Bình Dương

Là loại hình doanh nghiệp nhà nước, Viễn thông Bình Dương thực hiện các

mục tiêu kinh doanh của mình dựa trên các chỉ tiêu kế hoạch đăng ký hằng năm với

Tập đoàn VNPT. Do chịu sự quản lý của Tập đoàn nên đơn vị không chủ động

trong hoạch định các chiến lược hoạt động trong từng giai đoạn mà chỉ xác định cụ

thể theo mỗi năm tài chính.

Kế hoạch kinh doanh năm 2011 của Viễn thông Bình Dương được Tập đoàn

duyệt thể hiện ở bảng sau:

Bảng 2.1: Kế hoạch kinh doanh năm 2011 Viễn thông Bình Dương2

ĐƠN VỊ STT TÊN CHỈ TIÊU KẾ HOẠCH 2011 TÍNH

DOANH THU I Triệu đồng 828.240

Doanh thu VT – CNTT 1 Triệu đồng 758.840

Kinh doanh thương mại 2 Triệu đồng 69.000

3 Doanh thu hoạt động tài chính Triệu đồng 200

4 Thu nhập khác Triệu đồng 200

2 Nguồn Phòng Kế hoạch Kinh doanh

II CHI PHÍ Triệu đồng 807.237

Chi phí VT – CNTT Triệu đồng 739.437 1

Chi phí kinh doanh thương mại Triệu đồng 65.550 2

Chi phí hoạt động tài chính Triệu đồng 2.100 3

Chi phí khác Triệu đồng 150 4

III CHÊNH LỆCH THU CHI Triệu đồng 21.000

VT – CNTT Triệu đồng 19.400 1

Kinh doanh thương mại Triệu đồng 3.450 2

Hoạt động tài chính Triệu đồng (1.900) 3

Hoạt động khác Triệu đồng 50 4

IV DOANH THU TÍNH LƯƠNG Triệu đồng 389.430

V PHÁT TRIỂN MÁY Thuê bao 27.680

Thuê bao cố định Thuê bao 2.400 1

Thuê bao Gphone Thuê bao 0 2

Thuê bao Vinaphone trả sau Thuê bao 1.300 3

Thuê bao ADSL Thuê bao 10.000 4

Thuê bao FTTH Thuê bao 500 5

Thuê bao IPTV Thuê bao 13.000 6

Thuê bao KTR + MegaWAN Thuê bao 480 7

Phân tích từ bảng trên cho thấy, mục tiêu trọng tâm cần phải đạt được của

toàn đơn vị là doanh thu, đối với kế hoạch chi phí đơn vị chỉ được sử dụng trong

phạm vi hạn mức kế hoạch giao của Tập đoàn, ngoại trừ những trường hợp “bất khả

kháng” Viễn thông Bình Dương sẽ đề nghị Tập đoàn cấp kinh phí bổ sung. Với kế

hoạch về doanh thu đạt được trong năm, quỹ tiền lương tại đơn vị được xác định

theo đơn giá, kế hoạch doanh thu tính lương và hiệu quả sử dụng chi phí (hệ số K)

thực hiện. Ngoài ra, nếu đơn vị vượt kế hoạch doanh thu sẽ được bổ sung quỹ lương

từ Tập đoàn tương ứng với từng tỷ lệ vượt mức kế hoạch theo văn bản quy định của

Tập đoàn VNPT. Ngược lại, nếu mức doanh thu trên không hoàn thành, quỹ lương

giao cho đơn vị cũng sẽ bị cắt giảm tương ứng. Đây chính là một trong những động

lực giúp toàn thể lao động trong đơn vị chung sức trong việc phấn đấu hoàn thành

vượt mức kế hoạch giao, giúp tăng thu nhập cho người lao động.

Riêng với các chỉ tiêu kế hoạch về phát triển thuê bao, được đơn vị cụ thể chi

tiết từ mục tiêu doanh thu. Đây là chỉ tiêu mang tính hướng dẫn hơn là bắt buộc, vì

đơn vị có thể chủ động trong việc tập trung phát triển các loại dịch vụ nào đang có

xu hướng phát triển mạnh trên địa phương mình, nhằm đạt được chỉ tiêu cuối cùng

là doanh thu toàn đơn vị.

2.3.3 Nhận dạng các sự kiện tại Viễn thông Bình Dương

Khảo sát thực trạng tại Viễn thông Bình, kết quả thấy được rằng hoạt động

nhận dạng các sự kiện tại đơn vị không được tổ chức thực hiện chuyên sâu hay có

quy trình cụ thể. Do đơn vị là một doanh nghiệp Nhà nước, không có những dự án

kinh doanh mạo hiểm hay đầu tư độc lập vì vậy công tác này không được chú trọng.

2.3.4 Đánh giá rủi ro tại Viễn thông Bình Dương

Qua kết quả khảo sát cho thấy, việc phân tích và đánh giá rủi ro tại Viễn

thông Bình Dương không được thực hiện thường xuyên và xem đây là một khâu

quan trọng trong hoạch định chiến lược kinh doanh. Mặc dù các nhà quản lý tại đơn

vị luôn có ý thức về tình trạng cạnh tranh trong ngành viễn thông hiện nay, cũng

như có các báo cáo về qui mô phát triển của đối thủ cạnh tranh trong các cuộc họp

định kỳ, nhưng do việc phân tích các rủi ro có thể ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt

động không được thực hiện tốt và triệt để, dẫn đến không có những biện pháp đối

phó với rủi ro thích hợp vì vậy một số mục tiêu tại đơn vị không hoàn thành theo kế

hoạch. Đây cũng là bối cảnh chung trong các doanh nghiệp nhà nước.

2.3.5 Đối phó với rủi ro tại Viễn thông Bình Dương

Thực tế khảo sát do công tác nhận diện, đánh giá và phân tích rủi ro không

được chú trọng và thực hiện, nên hoạt động đối phó với rủi ro tại đơn vị cũng vì thế

không phát triển mạnh.

Tuy vậy, các nhà quản lý tại Viễn thông cũng có những hành động ghi nhận

các rủi ro đang tồn tại trong doanh nghiệp qua các cuộc họp sơ kết, tổng kết tình

hình thực hiện kết quả kinh doanh, các báo cáo kiểm toán nội bộ và kiểm toán độc

lập, các kết quả trong các chu trình nghiệp vụ phát sinh chi phí lớn, kém hiệu quả,

… từ đó đơn vị có những hướng điều chỉnh cho phù hợp, cải thiện hoạt động hiện

tại.

2.3.6 Hoạt động kiểm soát tại Viễn thông Bình Dương

Để tìm hiểu hoạt động kiểm soát tại Viễn thông Bình Dương, tác giả tiến

hành khảo sát thực tế các hoạt động như sau:

2.3.6.1 Kiểm soát công tác kế toán và phần mềm kế toán

Kết quả khảo sát cho thấy, công tác tổ chức kế toán tại đơn vị đảm bảo

được tính bất kiêm nhiệm, xây dựng các phần hành độc lập tránh được tình trạng

chồng chéo, hay phải phụ trách quá nhiều việc khiến hiệu quả công việc thấp. Ở các

trung tâm trực thuộc thường tổ chức kế toán là 03 người, gồm 01 kế toán trưởng và

02 kế toán viên ghi chép nghiệp vụ chi tiết vẫn tồn tại sự kiêm nhiệm ở một số công

việc, tuy nhiên do tính hiệu quả giữa lợi ích và chi phí cũng như qui mô hoạt động ở

các đơn vị con này thì cách tổ chức đó là hợp lý.

Chương trình phần mềm kế toán sử dụng tại Viễn thông Bình Dương

được thiết kế đặc thù theo Visual Foxpro do các chuyên viên thuộc Tập đoàn VNPT

xây dựng và quy định áp dụng thống nhất trong toàn ngành viễn thông trên toàn

quốc. Ngoài những ưu việt như các phần mềm kế toán khác, chương trình tại đơn vị

được tổ chức nối mạng liên ngành với những bảo mật theo quy định, có hệ thống

lưu trữ nhanh chóng ngay khi hạch toán. Vì vậy, các nhân viên kế toán tại đơn vị có

thể tổ chức ghi chép nghiệp vụ, báo cáo và truyền số liệu về nơi yêu cầu ở bất cứ

nơi đâu có thiết lập mạng nội bộ. Điều này giúp các kế toán viên không phải mất

nhiều thời gian đi lại khi phát sinh các trường hợp báo cáo cần thiết.

Trình tự ghi chép các nghiệp vụ kế toán vào chương trình kế toán tại

Viễn thông Bình Dương được thể hiện qua Sơ đồ 2.2: Sơ đồ luân chuyển chứng từ

tại Viễn thông Bình Dương (xem trang 40).

Bắt đầu

KT Huyện

Chứng từ gốc

Nghiệp vụ P/S

Xử lý

Chứng từ hạch toán

In báo cáo

Máy tính

Truyền số liệu

Máy tính

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ luân chuyển chứng từ tại Viễn thông Bình Dương

Kế toán Tỉnh

Kiểm tra, đối chiếu số liệu

Báo cáo tổng hợp

Tổ chức phân quyền ở các phần hành kế toán được thực hiện tốt, đảm

bảo thể hiện trách nhiệm cho từng đối tượng tham gia vào phần hành. Tổ chức Mã

sử dụng, password cho từng đơn vị trực thuộc cũng như các kế toán viên. Tuy

nhiên, hệ thống không ghi nhận được các quá trình đăng nhập, thời gian sử dụng

cũng như các tác nghiệp trên chương trình, vì vậy ở một số trường hợp không xác

định được trách nhiệm của các đối tượng tham gia.

2.3.6.2 Kiểm soát Chu trình mua sắm vật tư, hàng hóa và thanh toán

Chu trình mua sắm vật tư, hàng hóa và thanh toán tại Viễn thông Bình

Dương được thể hiện qua Lưu đồ 2.1: Lưu đồ Chu trình mua sắm vật tư, hàng hóa

và thanh toán tại Viễn thông Bình Dương (xem trang 43) được phân cấp cho các

đơn vị trực thuộc theo quy định hiện hành của Viễn thông Bình Dương, gồm các

loại vật tư phục vụ cho công việc lắp đặt, thay thế và sửa chữa mạng lưới viễn

thông.

Chu trình bao gồm các hoạt động chính như: Thiết lập nhu cầu mua hàng

– Tìm nhà cung cấp, Mua hàng, Nhập kho, Ghi nhận công nợ - Thanh toán. Chi tiết

như sau:

 Thiết lập nhu cầu mua hàng – Tìm nhà cung cấp

Bắt đầu cho chu trình, dựa vào đề nghị cấp, ứng của các Tổ kỹ thuật –

viễn thông, các Bộ phận tại các trung tâm, Tổ Kế toán – Vật tư sẽ xem xét, đối

chiếu tồn kho, lập Phiếu đề nghị mua hàng trình Ban lãnh đạo xét duyệt và chuyển

Phiếu đề nghị này cho Nhân viên phụ trách mua hàng.

Nhân viên mua hàng căn cứ vào đề nghị mua hàng sẽ lập đơn đặt

hàng, gởi cho các nhà cung cấp tiến hành báo giá. Dựa trên 3 Báo giá cạnh tranh,

nhân viên mua hàng trình Tổ trưởng tổ Kế toán – Vật tư và Ban lãnh đạo xét duyệt

lựa chọn nhà cung cấp, nhân viên mua hàng tiến hành lập Hợp đồng cho việc mua

hàng.

 Nhận hàng

Thủ kho tiến hành nhập kho do nhà cung cấp giao, phối hợp với nhân

viên mua hàng để đối chiếu và kiểm tra về chất lượng, đặc tính của hàng hóa đã yêu

cầu. Thủ kho ký xác nhận vào Biên bản giao nhận, Biên bản bàn giao và nghiệm thu

chuyển cho Tổ Kế toán – Vật tư theo dõi, và lưu Biên bản giao nhận.

 Ghi nhận công nợ - Thanh toán

Tổ Kế toán – Vật tư căn cứ vào Phiếu đề nghị mua hàng, Báo giá, Hợp

đồng, Biên bản giao nhận, Biên bản bàn giao và nghiệm thu và Hóa đơn từ Nhà

cung cấp thực hiện việc đối chiếu, sau đó ghi nhận việc nhập kho vật tư – hàng hóa,

công nợ vào chương trình kế toán tại đơn vị. In Phiếu nhập kho gởi Thủ kho ký xác

nhận.

Cuối cùng, Nhân viên kế toán tiến hành lập Giấy đề nghị thanh toán,

Ủy nhiệm chi để thực hiện việc chi trả cho nhà cung cấp theo cam kết trong hợp

đồng, đồng thời lưu trữ các chứng từ liên quan theo quy định.

Lưu đồ 2.1: Lưu đồ Chu trình mua sắm vật tư, hàng hóa và thanh toán tại Viễn thông Bình Dương

2.3.6.3 Kiểm soát Chu trình cung cấp dịch vụ viễn thông và thu tiền

Chu trình cung cấp dịch vụ viễn thông và thu tiền tại Viễn thông Bình

Dương được thể hiện qua Lưu đồ 2.2: Lưu đồ Chu trình cung cấp dịch vụ viễn

thông và thu tiền tại Viễn thông Bình Dương (xem trang 46). Các dịch vụ được cung

ứng trong chu trình gồm có: điện thoại bàn, internet, MyTV, Internet cáp quang…

các hoạt động phải thực hiện việc lắp đặt vật tư – thiết bị cho khách hàng, không kể

đến các dịch vụ về điện thoại di động, bán thẻ sim, thẻ cào…

Chu trình bao gồm các hoạt động Tiếp nhận nhu cầu khách hàng, Cung

cấp và lắp đặt dịch vụ, Ghi nhận doanh thu được thực hiện như sau:

 Tiếp nhận nhu cầu khách hàng

Tổ Kinh doanh3 tại các đơn vị trực thuộc tiếp nhận nhu cầu khách

hàng, căn cứ vào Phiếu yêu cầu cung cấp dịch vụ viễn thông, nhân viên bán hàng tại

chỗ nhập dữ liệu về thông tin khách hàng vào Chương trình phần mềm hệ thống phát triển thuê bao, qua đó kiểm tra về khả năng cung ứng dịch vụ cho khách hàng4,

phản hồi cho khách hàng biết (trên thực tế việc phản hồi được thực hiện bằng điện

thoại, hoặc tại chỗ nếu khách hàng đến giao dịch trực tiếp). Nếu việc cung ứng dịch

vụ là thực hiện được, nhân viên bán hàng tiến hành in Hợp đồng từ hệ thống và

chuyển về Tổ Viễn thông – Kỹ thuật thực hiện lắp đặt.

3 Tổ Kinh doanh gồm có: nhân viên bán hàng tại chỗ (Điểm giao dịch, Cửa hàng), nhân viên bán hàng trực tiếp tại địa chỉ khách hàng, điểm bán lẻ thuộc Viễn thông Bình Dương, nhân viên bán hàng trực tuyến, nhân viên tư vấn giới thiệu dịch vụ, nhân viên tổ Viễn thông – Kỹ thuật.

4 Đường truyền, độ phủ sóng, khoảng cách quy định, vật tư – hàng hóa cung ứng...

 Cung cấp và lắp đặt dịch vụ

Dựa vào Hợp đồng từ Tổ Kinh doanh gởi đến, Tổ Viễn thông Kỹ thuật thực hiện việc khai báo user, password5 phối hợp với các Tổ kỹ thuật thuộc Trung

tâm Tin học và Trung tâm Viễn thông 1. Kế đến Tổ Viễn thông – Kỹ thuật tiến hành

việc lắp đặt thiết bị tại nhà khách hàng, lập Biên bản nghiệm thu và bàn giao, Biên

bản trang bị mới thiết bị cho khách hàng, Phiếu thu, ký xác nhận Hợp đồng và thu

tiền (hoặc yêu cầu chuyển khoản).

 Ghi nhận doanh thu

Nhân viên Tổ Kinh doanh sau khi nhận được các hồ sơ kể trên từ Tổ

Viễn thông – Kỹ thuật chuyển về, tiến hành đối chiếu và xuất Hóa đơn. Gởi toàn bộ

hồ sơ khách hàng về Tổ Chăm sóc khách hàng để lưu trữ theo mã khách hàng, đồng

thời lập báo cáo tình hình phát triển thuê bao, tình hình sử dụng hóa đơn gởi về Tổ

Kế toán – Vật tư.

Tổ Kế toán – Vật tư thực hiện việc đối chiếu báo cáo do Tổ Kinh

doanh gởi về với số liệu phát triển cập nhật trên Phần mềm hệ thống phát triển thuê

bao, ghi nhận doanh thu phát triển vào chương trình kế toán. Đối với các chênh lệch

về doanh thu thực tế và số tiền thu được, kế toán có trách nhiệm xác định nguyên

5 Khai báo user, password nhằm hỗ trợ trong quản lý thông tin về khách hàng trong kỹ thuật viễn

thông, xác định dịch vụ cước phát sinh hàng tháng.

nhân, hoặc đề nghị Tổ Kinh doanh đôn đốc khách hàng thực hiện việc chi trả.

Lưu đồ 2.2: Lưu đồ Chu trình cung cấp dịch vụ viễn thông và thu tiền tại Viễn thông Bình Dương

2.3.7 Thông tin và truyền thông tại Viễn thông Bình Dương

Qua khảo sát thực trạng về thông tin và truyền thông tại Viễn thông Bình

Dương, kết quả cho thấy thông tin tại đơn vị được tổ chức và truyền đạt tốt. Các

thông tin trong đơn vị được tin học hóa qua chương trình xử lý văn bản AIS tại

wepsite http://ais.vnpt.com.vn/ do Tập đoàn VNPT quy định và sử dụng thống nhất

trong toàn ngành. Qua chương trình này, các cá nhân trong đơn vị sẽ được cung cấp

user và password riêng đảm bảo cho việc bảo mật. Các văn bản mới từ Tập đoàn,

cũng như từ Viễn thông Bình Dương sẽ được xử lý và chuyển đến những người có

trách nhiệm thực hiện theo từng cấp độ quản lý. Tuy nhiên, do chương trình được

triển khai vào thời gian đầu thay thế cho chương trình e-Office trước đây, việc triển

khai chỉ được hướng dẫn cho một số đối tượng quản lý ở các đơn vị trực thuộc,

trưởng các phòng ban, vì vậy việc xử lý và thao tác nghiệp vụ còn nhiều hạn chế,

chưa được tất cả các nhân viên trong đơn vị tiếp cận, do đó rất nhiều thông tin nội

bộ không được tiếp nhận nhanh chóng. Ngoài ra, chức năng phân công nhiệm vụ

trên hệ thống cũng chưa được khai thác tối ưu.

Thông tin về mục tiêu thực hiện của đơn vị chưa được truyền đạt rộng rãi đến

toàn thể nhân viên, các mục tiêu này hầu như chỉ được bộ phận kế hoạch, kế toán

khối quản lý nắm rõ do có trách nhiệm báo cáo trực tiếp. Vì vậy, người lao động tại

đơn vị hầu như chỉ có ý thức về hoàn thành trách nhiệm theo nhiệm vụ được phân

công hơn là hướng về mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Là một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông, đơn vị luôn có trang bị

hệ thống và đội ngũ tiếp nhận các thông tin phản hồi từ khách hàng, qua các hệ

thống như Trung tâm chăm sóc khách hàng, Hệ thống tổng đài 119, 116… Ghi nhận

các thông tin về sự cố mất liên lạc, đường truyền, tín hiệu… từ đó có những biện

pháp khắc phục và xử lý kịp thời. Tuy nhiên, do đội ngũ ứng cứu, sửa chữa kỹ thuật

mạng lưới viễn thông đa phần tập trung ở khu vực thị xã Thủ Dầu Một nên các sự

cố xảy ra ngoài khu vực trên sẽ xảy ra sự chậm trễ do mất thời gian di chuyển và

điều động.

Đối với hệ thống thông tin kế toán, thực trạng như sau:

- Các nghiệp vụ kinh tế được nhập liệu và xử lý qua chương trình kế toán

đặc thù tại đơn vị sau khi đã được kiểm tra, xét duyệt bởi các cấp có thẩm quyền.

Việc xử lý qua hệ thống máy tính với những ứng dụng về kết chuyển tự động giúp

tránh được những sai sót do tính toán so với những thao tác thủ công.

- Các nghiệp vụ phát sinh được mã hóa theo từng loại chứng từ giúp hỗ trợ

tốt khi liệt kê, tìm kiếm, tổng hợp chứng từ phục vụ công tác báo cáo.

- Các báo cáo, sổ sách kế toán tại đơn vị được thiết kế chi tiết dễ hiểu giúp

ích cho việc kiểm tra, theo dõi. Việc đối chiếu sổ cái và sổ chi tiết được tiến hành

hàng tháng đảm bảo số liệu báo cáo chính xác, khớp đúng.

- Đơn vị tuân thủ chặt chẽ các quy định về công bố thông tin trên báo cáo

tài chính.

- Các chu trình về xử lý các nghiệp vụ kế toán chưa được cụ thể hóa bằng

sơ đồ hướng dẫn cho nhân viên. Thường chỉ được sự truyền đạt từ nhân viên đi

trước, do đó trong một số tình huống, nhân viên kế toán sẽ bị động trong thực hiện,

thiếu linh động hoặc ngại xử lý nếu không nhận được sự hướng dẫn từ người phụ

trách.

- Các nghiệp vụ về điều chỉnh do sai sót, phân bổ, ghi nhận công nợ, điều

chỉnh mã thống kê, điều chỉnh tài khoản do có văn bản quy định từ Tập đoàn

thường không có chứng từ kèm theo. Chúng được xử lý trên hệ thống và chỉ được

giải trình khi có yêu cầu trong quá trình kiểm tra, thanh quyết toán hằng năm.

- Ban giám đốc tại đơn vị thường không có yêu cầu về các mẫu biểu kế

toán phục vụ cho công tác quản trị, ngoài các mẫu báo cáo tài chính theo quy định

được lập hàng tháng, đơn vị chỉ thực hiện thêm mẫu báo cáo doanh thu, chi phí chi

tiết cho từng nội dung nhằm xem xét tình hình thực hiện kế hoạch của Tập đoàn

theo từng hạng mục. Ngoài ra, mẫu biểu báo cáo tình hình thực hiện chi phí giữa

các phòng ban lại không có sự thống nhất, dẫn đến việc báo cáo trùng lấp và thông

tin thiếu tính nhất quán.

2.3.8 Hoạt động giám sát tại Viễn thông Bình Dương

Thực trạng về hoạt động giám sát qua khảo sát cho thấy, Ban lãnh đạo Viễn

thông Bình Dương thường xuyên tổ chức các cuộc họp giao ban hàng tháng nhằm

đánh giá và tổng kết hoạt động của các phòng ban chức năng, các đơn vị trực thuộc

về kết quả hoạt động, về doanh thu, chi phí, chất lượng phục vụ dịch vụ viễn thông

(tổng thời gian trên mạng, tổng thời gian mất tín hiệu liên lạc…).

Các số liệu trên sổ sách kế toán và thực tế cũng được kiểm kê đối chiếu định

kỳ. Các số liệu về hàng tồn kho, tài sản cố định, công cụ dụng cụ được tiến hành

kiểm kê vào thời điểm cuối năm tài chính, hoặc thực hiện khi có yêu cầu của kiểm

toán viên.

Hàng năm, đơn vị có các đoàn kiểm toán từ Tập đoàn VNPT hoặc kiểm toán

độc lập luân phiên tiến hành kiểm toán hoạt động tại đơn vị. Ngoài ra, đơn vị cũng

thường xuyên tổ chức các cuộc kiểm toán nội bộ mỗi năm do các chuyên viên

Phòng Kế toán thống kê tài chính thực hiện, tiến hành kiểm tra, giám sát việc thực

hiện chế độ kế toán, tổ chức chứng từ sổ sách ở các đơn vị trực thuộc nhằm có

những điều chỉnh kịp thời.

Tuy nhiên, hệ thống kiểm soát nội bộ tại đơn vị còn tồn tại một số điểm sau:

- Đơn vị không tổ chức hệ thống kiểm toán nội bộ độc lập. Trong khi đó,

qui mô hoạt động tại đơn vị là lớn, các chu trình nghiệp vụ chính tại đơn vị diễn ra

thường xuyên với sự tham gia của rất nhiều bộ phận. Như đã nói ở trên, việc kiểm

toán nội bộ được tiến hành do chính các nhân viên phòng kế toán khối quản lý thực

hiện, chỉ kiểm toán các đơn vị trực thuộc, riêng đối với chính hoạt động kế toán

khối quản lý lại không được kiểm toán do không có bộ phận kiểm toán nội bộ với

các cá nhân độc lập với phòng kế toán, mà chỉ được kiểm tra qua các cuộc kiểm

toán báo cáo tài chính năm. Vì vậy, nếu có những yếu kém, hoặc quan điểm “sai” từ

các nhân viên kế toán khối quản lý sẽ ảnh hưởng rộng đến toàn đơn vị, và khi cần

điều chỉnh gặp nhiều khó khăn.

- Hoạt động thu chi tại đơn vị ít được kiểm tra lại, hoặc chỉ một số ít nhà

quản lý ở các trung tâm trực thuộc thực hiện. Các chứng từ này thường được ký và

xét duyệt một lần sau đó chuyển đến nhân viên kế toán phụ trách tiến hành thu chi

và hạch toán. Sau đó tổ chức lưu trữ và chỉ được kiểm tra lại khi có các cuộc kiểm

toán.

- Việc giám sát tính hiện hữu của các nghiệp vụ phát sinh tại đơn vị ít

được thực hiện khiến hiệu quả chi tiêu không cao, gây lãng phí.

2.4 Đánh giá về hệ thống kiểm soát nội bộ tại Viễn thông Bình Dương

2.4.1 Đánh giá chung

Qua tìm hiểu tình hình thực tế hệ thống kiểm soát nội bộ tại Viễn thông Bình

Dương, đánh giá chung cho thấy những điểm như sau:

- Đơn vị chú trọng trong xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ, ban lãnh đạo

đơn vị cũng ý thức được tầm quan trọng và vai trò của hệ thống kiểm soát nội bộ

trong việc hoàn thành mục tiêu chung, nâng cao hiệu quả kinh doanh.

- Đề cao vai trò của Ban lãnh đạo trong việc tạo lập các thủ tục, chính sách

trong toàn bộ hệ thống dưới sự tham mưu của các phòng ban chuyên trách, cũng

như ý thức của người lao động trong việc tuân thủ các qui trình và mang lại sự hữu

hiệu cho hệ thống kiểm soát nội bộ.

- Từng yếu tố trong hệ thống kiểm soát nội bộ tại đơn vị đều được tạo lập

hướng đến việc đảm bảo cho việc hoàn thành mục tiêu toàn công ty.

- Thiết lập được sự kết nối giữa các bộ phận cấu thành hệ thống kiểm soát

nội bộ nhằm hỗ trợ tốt trong quá trình thực hiện, cũng như giám sát lẫn nhau cùng

hoàn thiện hệ thống.

Bên cạnh đó, hệ thống kiểm soát nội bộ tại Viễn thông Bình Dương cũng đã

bộc lộ những hạn chế như sau:

- Chưa chú trọng đến quản trị rủi ro trong tư duy quản lý và hoạt động

điều hành của đơn vị, chính vì vậy công tác về Nhận diện sự kiện, Đánh giá và Đối

phó với rủi ro không phát triển. Đây là nguyên nhân dẫn đến hoạt động kinh doanh

kém hiệu quả do không phản ứng kịp thời với những thay đổi của tình hình kinh

doanh.

- Trong quá trình thực hiện, một số thủ tục, chính sách được vận hành

chưa hướng đến mục tiêu chung của công ty mà trái lại có xu hướng gây trở ngại

cho các mục tiêu này. Điều đó xuất phát từ ý thức người lao động, và cũng do đơn

vị chưa tạo được cơ chế khích lệ cũng như quy định nghiêm ngặt trong thực hiện.

- Chưa chú trọng đến công tác xem xét và đánh giá lại hệ thống kiểm soát

nội bộ, đánh giá hiệu quả của từng hoạt động trong nó. Chính vì thế, những thiếu sót

và hạn chế trong hệ thống, đơn vị chưa đánh giá kịp thời để có những điều chỉnh và

hoàn thiện cho phù hợp.

2.4.2 Đánh giá từng bộ phận cấu thành

2.4.2.1 Môi trường kiểm soát

** Ưu điểm:

Đánh giá về thực trạng môi trường kiểm soát tại Viễn thông Bình

Dương, đơn vị đã đạt được những điểm như sau:

- Đề cao tính chính trực và giá trị đạo đức trong toàn thể đơn vị, có sự

nêu gương và thực hiện từ phía nhà lãnh đạo, xây dựng môi trường làm việc cũng

như văn hóa doanh nghiệp lành mạnh. Với đặc thù là doanh nghiệp nhà nước, đơn

vị không tồn tại những áp lực dẫn đến các hành vi gian lận hoặc thiếu trung thực

tình hình tài chính.

- Xây dựng tốt quy chế về tuyển dụng, bổ nhiệm, đào tạo, khen thưởng

và kỷ luật nhân viên trong đơn vị. Đề cao việc tuyển dụng và bố trí nhân viên có

trình độ chuyên môn phù hợp với vị trí làm việc.

- Có tổ chức Ban thanh tra với các thành viên nằm ngoài Ban giám

đốc và bộ phận kế toán, thực hiện thanh kiểm tra việc tuân thủ quy định và quy chế

cơ quan. Ban lãnh đạo đơn vị đề cao vai trò của hệ thống kiểm soát nội bộ, thường

xuyên tổ chức các cuộc họp để đánh giá tình hình hoạt động tại doanh nghiệp.

- Các nhà quản lý có thái độ đúng đắn trong thực hiện các quy định về

tài chính kế toán, sẵn sàng khai báo và điều chỉnh khi có yêu cầu. Có trình độ

chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với vị trí quản lý.

- Xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp với qui mô doanh nghiệp, có sự

phân định trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng, tránh chồng chéo. Bên cạnh đó, việc

áp dụng mô hình BSC trong đánh giá thành quả lao động bước đầu đã xây dựng

được bảng mô tả công việc cụ thể cho từng người lao động.

** Nhược điểm:

Ngoài những điểm đã đạt được ở trên, đơn vị vẫn tồn tại những hạn chế

khiến hoạt động đạt hiệu quả chưa cao, cụ thể:

- Ban lãnh đạo và các nhà quản lý trong đơn vị chưa chú trọng quản trị

rủi ro trong tư duy điều hành. Mặc dù không có những dự án kinh doanh mạo hiểm

có mức độ rủi ro cao, nhưng các yếu tố về rủi ro luôn tồn tại trong các mặt hoạt

động của đơn vị. Chính tư duy về rủi ro không được chú trọng nên hoạt động của

công ty không đạt được hiệu quả cao như mong đợi.

- Các yêu cầu về tính chính trực và giá trị đạo đức chưa được thể thức

hóa thành văn bản hay quy chế trong doanh nghiệp, chưa có cơ chế khen thưởng

khích lệ cán bộ nhân viên trong đơn vị phát huy tốt tinh thần này. Không xây dựng

cơ chế chi tiêu tiết kiệm khiến một số khoản chi gây lãng phí.

- Việc tuyển dụng nhân viên không được tổ chức qua thi tuyển phổ

biến nên không thu hút được nguồn nhân lực giỏi trong xã hội. Còn nặng về ưu tiên

con em trong ngành theo quy chế ban hành trong đơn vị.

- Chưa thực hiện tốt cơ chế về chi trả lương cho các cá nhân có tinh

thần học tập, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ.

- Cơ chế khen thưởng, kỷ luật cũng như bổ nhiệm tại đơn vị chưa xây

dựng được các thước đo và chỉ tiêu đánh giá năng lực làm việc của nhân viên. Điều

này dẫn đến không phát huy sự sáng tạo, tinh thần làm việc của người lao động.

- Chi trả lương ngoài giờ còn mang nặng tính công bằng hơn là hiệu

quả công việc.

- Ban thanh tra đơn vị tồn tại về mặt pháp lý hơn là hình thức hoạt

động do công ty không thành lập Ban thanh tra chuyên trách, vì vậy hoạt động

thanh kiểm tra không được thực hiện thường xuyên và đều đặn qua các năm.

- Các nhà quản lý và phòng ban chức năng còn nặng về thành tích cá

nhân, cục bộ hơn là phối hợp hướng về mục tiêu chung. Mô hình tổ chức còn nặng

về sự tách bạch giữa các phòng ban mà ít có sự phối hợp, kiểm tra giám sát lẫn nhau

nên tạo ra sự rời rạc trong hoạt động.

- Các chức danh ở vị trí quản lý ít có sự biến động, thuyên chuyển làm

cho phong cách quản lý của đơn vị hay đi vào lối mòn, không thu hút các đội ngũ

trẻ năng động, sáng tạo. Ngoài ra, một số vị trí quản lý trong đơn vị không được đào

tạo qua các lớp quản lý để có những am hiểu cần thiết trong công tác quản trị.

- Ít chú trọng vào các dự án kinh doanh lớn khiến hoạt động tại đơn vị

không có sự tăng trưởng vượt bậc.

2.4.2.2 Thiết lập mục tiêu

** Ưu điểm:

Đơn vị xây dựng được các mục tiêu kế hoạch và chi tiết từng loại hình

hoạt động cho từng đơn vị trực thuộc. Thực hiện linh hoạt các chỉ tiêu để hướng về

mục tiêu chung của đơn vị.

Trên cơ sở các mục tiêu chung của công ty được phân bổ từ Tập đoàn

VNPT, nhà quản lý phân bổ các kế hoạch này đến từng khối đơn vị trực thuộc triển

khai chiến lược thực hiện để hoàn thành mục tiêu.

Hiện nay, Viễn thông Bình Dương đang trong giai đoạn triển khai và

hoàn thiện cơ chế đánh giá thành quả hoạt động của các cá nhân và tổ chức trực

thuộc qua hệ thống Bảng cân bằng điểm. Đây là một trong những điểm mới và cải

tiến trong hình thức quản lý nhằm thúc đẩy hoàn thành mục tiêu công ty.

** Nhược điểm:

Tuy nhiên, công tác thiết lập mục tiêu tại Viễn thông Bình Dương còn

tồn tại những hạn chế như sau:

- Trong quá trình phân bổ kế hoạch thực hiện doanh thu, chi phí các

nhà quản lý thường ít tham gia tham mưu ý kiến chỉ đạo mà giao phó cho Phòng kế

hoạch thực hiện dựa trên tổng hợp các số liệu đăng ký từ các đơn vị trực thuộc và

phòng ban chức năng. Các khối này lại tập hợp số liệu đăng ký chủ yếu từ phòng kế

toán tài chính mà không có những thảo luận chuyên sâu.

- Các kế hoạch thực hiện không dựa trên phân tích thị trường, xu

hướng tiêu dùng, thị hiếu, thế mạnh, đối thủ cạnh tranh mà thường dựa trên các chỉ

tiêu thực hiện của năm trước. Các yếu tố về kinh tế, giá cả, lạm phát cũng thường bị

bỏ qua.

- Khi xây dựng các mục tiêu hoạt động cụ thể tại đơn vị thường không

đề cập đến các chỉ tiêu chất lượng như: chất lượng phục vụ khách hàng, thời gian

khắc phục sự cố, tập trung các thị trường tiềm năng, khách hàng chiến lược.

- Đơn vị chưa chủ động trong thời gian lập kế hoạch phân bổ kinh phí

hoạt động dẫn đến thiếu ý kiến thảo luận, hoặc những kế hoạch hoạt động bị bỏ sót.

- Quá trình triển khai kế hoạch thực hiện mục tiêu chung của đơn vị,

công ty không có chiến lược tập trung phát triển cho các sản phẩm dịch vụ thuộc thế

mạnh và có thị trường lớn của mình. Các khối đơn vị trực thuộc phát triển doanh

thu dàn trải trong hầu hết 9 tháng đầu năm, sau đó khi tổng kết tình hình thực hiện

kế hoạch, nhà quản lý mới đưa ra chiến lược phát triển các mảng doanh thu dễ thực

hiện để có thể hoàn thành mục tiêu cuối năm. Như các chương trình “30 ngày đêm

hoàn thành kế hoạch”, “mỗi cán bộ nhân viên là một người bán hàng” nhằm phân

bổ nhiệm vụ đến toàn thể người lao động. Điều này gây nên nhiều bất bình trong bộ

phận nhân viên, vì để hoàn thành kế hoạch “bắt buộc” này trong thời điểm nguồn

cung quá nhiều, họ phải bán giá thấp và bù lỗ, khiến giá trị sản phẩm của đơn vị sụt

giảm. Trong khi đó, đơn vị lại không có cơ chế khen thưởng cho các cá nhân nổi

trội.

- Một số mục tiêu hoạt động không hướng đến mục tiêu chung của

đơn vị. Có thể kể đến như: hoạt động mua sắm vật tư chưa triệt để hướng đến việc

thực hiện mục tiêu “tiết kiệm chi phí” do các khối trực thuộc mua sắm không xây

dựng tốt nhu cầu sử dụng khiến giá trị tồn kho cao, danh sách các nhà cung cấp

không được xem xét lại hàng năm, không có quy trình thẩm định giá, đối chiếu giá

cả thị trường.

- Các mục tiêu hoạt động không được đơn vị xem xét và đánh giá lại

thường niên dẫn đến khó phát hiện được những yếu kém và đưa ra hiệu chỉnh thích

hợp, kịp thời.

- Một số chỉ tiêu hoạt động chưa xây dựng được tiêu chuẩn định lượng

để đánh giá, hoặc quá trình đánh giá không thực hiện triệt để. Ví dụ: chỉ tiêu nâng

cao chất lượng phục vụ cho khách hàng trong cung cấp sản phẩm dịch vụ, đơn vị

không xây dựng các thước đo về thời gian, tiến độ thực hiện trong hoạt động ứng

cứu thông tin, sửa chữa máy – đường dây; hoặc quy định về thời gian lắp đặt dịch

vụ đến nhà khách hàng lại không có quy trình đánh giá, bộ phận tiến hành đánh giá.

Những hạn chế trên khiến các mục tiêu này không được thực hiện tốt và đánh giá

chính xác.

2.4.2.3 Nhận dạng các sự kiện

** Ưu điểm:

Tuy hoạt động nhận dạng các sự kiện tại Viễn thông Bình Dương không

được nhấn mạnh, nhưng công tác điều hành thường xuyên tại đơn vị vẫn có những

ghi nhận và quan tâm đến các yếu tố có thể tác động đến mục tiêu đơn vị. Công tác

này thể hiện qua việc thường xuyên cập nhật các thông tin, quy định, văn bản mới

về pháp luật, thuế, kế toán, thể chế kinh tế, quy định trong kinh doanh, … tình hình

sản xuất kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh.

Căn cứ vào báo cáo kết quả kinh doanh sơ bộ hàng tháng qua các cuộc

họp giao ban hoặc sơ kết, tổng kết, đơn vị xác định những yếu tố thuận lợi, khó

khăn gây ảnh hưởng đến hoạt động của mình. Từ đó, nhà quản lý sẽ có những chỉ

đạo mang tính tập trung nguồn lực hơn.

** Nhược điểm:

Những hạn chế trong hoạt động nhận diện sự kiện tại đơn vị thể hiện qua

các tồn tại sau:

- Không có cơ chế hoạt động rõ ràng trong công tác nhận diện sự kiện.

Do không chú trọng hoạt động này khiến việc nhận định các yếu tố có thể ảnh

hưởng thường không thực hiện đầy đủ, thường xuyên, không bao trùm tất cả các

mặt hoạt động tại công ty.

- Không có những nhận diện rõ ràng, đầy đủ các sự kiện tác động đến

việc thực hiện mục tiêu của đơn vị, từ cơ hội đến rủi ro, từ những yếu tố bên trong

và bên ngoài đơn vị. Điều này khiến việc triển khai thực hiện mục tiêu không có

những ước đoán phù hợp.

2.4.2.4 Đánh giá rủi ro

** Nhược điểm:

Những hạn chế trong đánh giá rủi ro tại đơn vị gồm có:

- Không xây dựng quy trình phân tích và đánh giá rủi ro trong hoạt

động sản xuất kinh doanh tại đơn vị. Việc không thấy được tầm quan trọng đến hoạt

động này khiến một số mục tiêu kế hoạch do Tập đoàn phân bổ không được hoàn

thành, không đánh giá được những ảnh hưởng từ các yếu tố tác động cũng là

nguyên nhân đơn vị không đưa ra chiến lược kinh doanh thích hợp và hiệu quả.

- Không có các kỹ thuật trong đánh giá rủi ro cũng là nguyên nhân

khiến hoạt động này không thực hiện tại đơn vị. Thiếu các công cụ hỗ trợ làm cho

quá trình thực hiện gặp nhiều khó khăn, và các đánh giá không có sức thuyết phục.

2.4.2.5 Đối phó với rủi ro

** Ưu điểm:

Tuy văn hóa về đối phó với rủi ro trong Viễn thông Bình Dương không

được đề cập phổ biến, nhưng các hoạt động trong điều hành, quản lý, các thủ tục

trong quy trình nội bộ vẫn mang dáng dấp của đối phó với rủi ro. Có thể kể đến

như:

- Có sự phân cấp trong một số quy trình nội bộ như: quy định đấu thầu

với giá trị công trình ngoài hạn mức trần tại các đơn vị trực thuộc, việc mua sắm tài

sản cố định không phân bổ cho khối trực thuộc thực hiện. Điều này nhằm hạn chế

sự lạm quyền của các nhà quản lý tại các trung tâm trực thuộc.

- Quy định chặt chẽ thực hiện các giao dịch có giá trị lớn bằng hợp

đồng kinh tế với các điều khoản rõ ràng, cụ thể nhằm ngăn chặn những gian lận và

tranh chấp có thể xảy ra.

- Xây dựng và yêu cầu cao các thủ tục, trình tự trong các nghiệp vụ

kinh tế nhằm đảm bảo tính hợp lý và có sự kiểm soát chặt chẽ.

** Nhược điểm:

Do công tác đối phó với rủi ro không được chú trọng, những hạn chế

đang tồn tại trong đơn vị là:

- Không xây dựng quy trình, cách thức đối phó với rủi ro trong điều

hành doanh nghiệp, khiến các mục tiêu của đơn vị không đảm bảo hoàn thành như

dự kiến.

- Thói quen chấp nhận rủi ro trong tư duy quản lý khiến hoạt động tại

đơn vị không phát huy tính hiệu quả của nó do quá trình nhận dạng và đánh giá rủi

ro không được thực hiện; những điều chỉnh, sửa đổi sau phát hiện sai phạm, hạn chế

chỉ mang tính giải quyết hậu quả hơn là chủ động trong ngăn chặn nguy cơ tiềm ẩn.

2.4.2.6 Hoạt động kiểm soát

2.4.2.6.1 Kiểm soát công tác kế toán và phần mềm kế toán

** Ưu điểm:

Tổ chức kiểm soát kế toán tại Viễn thông Bình Dương thực hiện khá

tốt, đảm bảo tính bất kiêm nhiệm giữa các phần hành. Các chứng từ nghiệp vụ được

xét duyệt trước khi thực hiện. Các thủ tục và quy định về kế toán, hạch toán, luân

chuyển, kiểm tra đối chiếu được thực hiện đầy đủ. Các báo cáo về kế toán tài chính

đảm bảo tính đầy đủ, hợp lệ.

Chương trình phần mềm sử dụng tại đơn vị đảm bảo được những tính

năng về bảo mật, xác định trách nhiệm của cá nhân thực hiện, số liệu báo cáo, sổ

sách kết xuất từ chương trình chính xác, kịp thời, thuận tiện cho kiểm tra, đối chiếu.

Tổ chức lưu trữ trong quá trình ghi chép thực hiện tốt.

Đối với hoạt động kế toán tài chính, đơn vị thường xuyên tiến hành

kiểm tra đối chiếu sổ sách chi tiết, từng khoản mục với các báo cáo tổng hợp.

** Nhược điểm:

Những hạn chế trong kiểm soát công tác kế toán và phần mềm kế toán

qua thực trạng khảo sát cho thấy:

- Do qui mô hoạt động ở một số trung tâm trực thuộc tương đối nhỏ

vì vậy xảy ra tình trạng kiêm nhiệm người thực hiện và người bảo vệ tài sản gây

thất thoát. Ngoài ra, các nghiệp vụ điều chỉnh, phân bổ kế toán không có chứng từ

kèm theo.

- Chương trình chưa thực hiện được của các user; thời gian và nội

dung các chứng từ nghiệp vụ được chỉnh sửa, bổ sung, xóa; không liệt kê các

nghiệp vụ sai sót. Ngoài ra, các ký hiệu mã hóa cho từng loại nghiệp vụ trên phần

mềm kế toán không được sử dụng thống nhất trong toàn đơn vị.

- Việc đối chiếu chưa được ghi chép thành tài liệu khiến hiệu quả của

hoạt động này chưa cao. Việc đối chiếu cũng không được kiểm tra lại bởi nhân viên

khác.

- Bên cạnh đó, các nhân viên kế toán tại đơn vị không được trang bị

các sơ đồ mô tả nghiệp vụ kinh tế hỗ trợ cho công việc của mình khiến quá trình xử

lý thiếu linh hoạt.

2.4.2.6.2 Kiểm soát Chu trình mua sắm vật tư, hàng hóa và thanh toán

** Ưu điểm:

Qua thực trạng khảo sát chu trình mua sắm vật tư, hàng hóa và thanh

toán, đơn vị đã thực hiện tốt những mặt sau:

- Các nghiệp vụ mua hàng đều có lập đề nghị trình lãnh đạo xét

duyệt dựa trên tổng hợp yêu cầu từ các tổ, bộ phận trực thuộc và xem xét tồn kho

hiện tại.

- Lựa chọn nhà cung cấp dựa trên báo giá cạnh tranh.

- Vật tư, hàng hóa trước khi nhập kho có thực hiện việc kiểm tra số

lượng, chủng loại, ký xác nhận của các bên liên quan. Thủ kho có lưu chứng từ giao

nhận phục vụ cho công tác kiểm tra, đối chiếu về sau.

- Các chứng từ mua sắm đều được gởi về Tổ Kế toán – Vật tư thực

hiện việc đối chiếu, ghi chép, thanh toán và lưu trữ.

- Đảm bảo tính độc lập giữa đề nghị - xét duyệt, yêu cầu mua - thực

hiện mua, mua hàng – kế toán, chi tiền – thủ quỹ.

** Nhược điểm:

Bên cạnh những điểm đã đạt được, vẫn tồn tại những hạn chế:

- Nhân viên thủ kho không sử dụng thẻ kho trong quản lý vật tư,

hàng hóa tại đơn vị.

- Sau khi nhận hàng, kế toán không thực hiện việc ghi chép quá trình

mua hàng kịp thời do người bán chưa xuất hóa đơn, hoặc chỉ thực hiện vào thời

điểm cuối tháng. Trong khi đó, do yêu cầu về xử lý ứng cứu, cung cấp vật tư, hàng

xuất trong tháng là thường xuyên, quá trình này dẫn đến sổ sách kế toán và thực tế

kho dễ tạo ra chênh lệch.

- Ở một vài nghiệp vụ mua hàng chi tiền mặt, người mua hàng cũng

là người thanh toán tạo khả năng về thất thoát trong chi phí mua sắm.

- Không đảm bảo tính bất kiêm nhiệm giữa kế toán theo dõi công nợ

và kế toán chi tiền. Trong khi đó, công nợ với nhà cung cấp không được đối chiếu

thường xuyên vào cuối mỗi tháng. Điều này dễ dẫn đến tình trạng nhân viên chiếm

dụng tiền của khách hàng, tình hình công nợ không được theo dõi chặt chẽ, hạn chế

trong công tác phân tích tuổi nợ, thanh toán nợ đến hạn.

- Các Hóa đơn đã thanh toán không được đánh dấu để theo dõi riêng.

2.4.2.6.3 Kiểm soát Chu trình cung cấp dịch vụ viễn thông và thu tiền

** Ưu điểm:

Chu trình về cung cấp dịch vụ viễn thông và thu tiền tại Viễn thông

Bình Dương có những ưu điểm như sau:

- Đảm bảo sự độc lập giữa nhân viên xuất hóa đơn, kế toán phải thu

và đối chiếu.

- Doanh thu được ghi nhận sau khi thực hiện đối chiếu giữa số liệu

báo cáo và thực tế phát sinh.

- Tiền thu từ khách hàng bằng tiền mặt và chuyển khoản ngân hàng

đều được cập nhật kịp thời, đầy đủ.

- Thực hiện việc đối chiếu tiền mặt và sổ sách thường xuyên.

- Các nghiệp vụ về cung cấp dịch vụ đều có đầy đủ chứng từ, tuy

không được sự kiểm soát của Tổ Kế toán nhưng do đặc thù kinh doanh, đơn vị vẫn

tổ chức việc đối chiếu độc lập hồ sơ khách hàng bởi một bộ phận khác.

- Tổ chức lưu trữ chứng từ khách hàng độc lập, có xác nhận đầy đủ

giữa bên giao chứng từ và bên nhận chứng từ. Điều này ngoài việc giúp lưu trữ tốt,

còn giúp cho Tổ chăm sóc khách hàng dễ dàng cập nhật nhanh chóng khi khách

hàng đến liên hệ.

** Nhược điểm:

Những tồn tại trong chu trình, cụ thể:

- Nhân viên lập phiếu thu và thu tiền khách hàng, lập Biên bản

nghiệm thu đều cùng một người, khiến rủi ro thất thoát cao.

- Các dịch vụ hiện thời không cung cấp được không được theo dõi và

phản hồi đến khách hàng khi khả năng đáp ứng đã đảm bảo, khiến việc kinh doanh

không hiệu quả cao và không thu hút được nhiều khách hàng tiềm năng.

- Việc đối chiếu công nợ đối với khách hàng không được thực hiện

thường xuyên, mà chỉ được tiến hành vào cuối năm đối với những khách hàng là

doanh nghiệp, hoặc khi có yêu cầu của kiểm toán.

- Đơn vị không tổ chức phân tích tuổi thọ các khoản nợ đến hạn,

hoặc xây dựng quy trình thu và xử lý nợ khó đòi cụ thể. Đây cũng là đặc thù của

ngành viễn thông khiến nợ khó đòi tại đơn vị luôn cao hàng năm.

2.4.2.7 Thông tin và truyền thông

** Ưu điểm:

Tổ chức hoạt động truyền thông tại Viễn thông Bình Dương thực hiện

tương đối tốt, các thông tin về quy định mới, chính sách được xử lý trực tuyến qua

chương trình thiết kế riêng tại đơn vị. Có hệ thống tiếp nhận thông tin phản ứng từ

khách hàng. Chất lượng thông tin tại đơn vị đảm bảo được tính kịp thời, trung thực.

Riêng về thông tin kế toán, đơn vị đảm bảo tổ chức tính nhất quán trong

xây dựng các loại mã hóa chứng từ, có ứng dụng tin học giúp thông tin nhanh chóng

và chính xác…

** Nhược điểm:

Tuy vậy, một số hạn chế thể hiện qua:

- Các thông tin mang tính mục tiêu chiến lược chưa được truyền tải

rộng rãi đến hầu hết cán bộ nhân viên trong đơn vị do quá trình truyền đạt thông tin

còn đặt nặng trách nhiệm công việc có liên đới hơn là ý nghĩa của “thông tin”.

- Chưa tổ chức thông tin cho các thông tin mang tính dự báo về rủi ro,

cơ hội phục vụ cho hoạt động quản trị rủi ro doanh nghiệp.

- Chưa xây dựng các thông tin mang tính cởi mở, trung thực về những

góp ý trong hoạt động nội bộ đến toàn thể nhân viên, các báo cáo sai phạm, yếu

kém vì thế cũng ít được thực hiện. Điều này chỉ được thực hiện khi các sai phạm

phát hiện trong quá trình thanh kiểm tra, hoặc những tố giác khi tình trạng nghiêm

trọng đã kéo dài.

- Các thư từ tố cáo nặc danh về những gian lận, sai phạm trong đơn vị

không được giải quyết, do cho rằng không hợp lệ và mang tính tình cảm cá nhân.

Điều này khiến các sai phạm trong công ty ít được phát hiện, không khuyến khích

cho các cá nhân phản hồi những phát giác của mình. Tính hai chiều trong thông tin

tại đơn vị cũng vì thế hạn chế đi.

- Các báo cáo thống kê, tổng hợp về kết quả hoạt động trong công ty

cũng không được truyền tải phổ biến.

- Những quy định về các thủ tục quyết toán chưa được phổ biến rộng

rãi đến hầu hết người lao động, khiến quá trình thanh toán gặp nhiều vướng mắc.

- Công tác tổ chức lập phiếu điều tra nhằm khảo sát chất lượng sản

phẩm và thái độ phục vụ chưa được thực hiện tại đơn vị.

- Chưa có chiến lược sắp xếp nhân sự xử lý sự cố hiệu quả khiến quá

trình này chậm trễ.

- Các chu trình kinh tế tại đơn vị chưa được cụ thể hóa bằng sơ đồ,

chưa có những mẫu biểu báo cáo chuyên sâu cho hoạt động điều hành của Ban giám

đốc, mẫu biểu báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch chưa có sự thống nhất.

2.4.2.8 Giám sát

** Ưu điểm:

Hoạt động giám sát được thực hiện tốt qua các công việc như kiểm kê,

đối chiếu định kỳ, kiểm toán nội bộ thường niên. Có tinh thần phối hợp tốt với các

đoàn kiểm toán từ Tập đoàn, cơ quan nhà nước.

** Nhược điểm:

Tuy nhiên, công tác giám sát vẫn bộc lộ những yếu điểm như sau:

- Đơn vị không thành lập bộ phận kiểm toán nội bộ khiến hoạt động

kiểm tra chưa phát huy hiệu quả cao. Các chứng từ thu chi ít được nhà quản lý, kế

toán tổng hợp kiểm tra lại. Tính hiện hữu của một số nghiệp vụ cũng chưa được

giám sát.

- Công tác kiểm tra, giám sát đột xuất ít được thực hiện. Chưa có công

cụ, cách thức giám sát hoạt động kinh doanh, phục vụ khách hàng của nhân viên

trực tiếp.

2.5 Nguyên nhân của những hạn chế

Những hạn chế đang tồn tại trong hệ thống kiểm soát nội bộ tại Viễn thông

Bình Dương là do những nguyên nhân sau đây:

- Hoạt động quản trị rủi ro không phát triển mạnh khiến hiệu quả trong quá

trình kiểm soát, giảm thiểu thất thoát không được phát huy. Những hiệu chỉnh thích

hợp trong quy trình hoạt động cũng vì thế không được thực hiện kịp thời.

- Ban lãnh đạo đơn vị chưa đề cao trong việc xác định các yếu tố rủi ro,

phân tích cũng như đưa ra các biện pháp để đối phó với chúng khiến các mục tiêu

tài chính không thực hiện được.

- Việc phân bổ kế hoạch các mục tiêu chiến lược của công ty không được

hội thảo và bàn bạc trong toàn đơn vị mà chỉ thực hiện theo kiểu tập hợp số liệu

đăng ký. Ngoài ra các mục tiêu này cũng không được phổ biến toàn thể cán bộ nhân

viên nắm bắt.

- Chưa có cơ chế đánh giá hiệu quả để nâng cao năng lực làm việc, thúc

đẩy tinh thần hăng say sản xuất của người lao động. Cơ chế tuyển dụng, đề bạt cũng

còn nhiều bất cập.

- Cơ cấu tổ chức còn nặng tính cục bộ, thành tích cá nhân, chưa đoàn kết

toàn thể người lao động cùng hướng về mục tiêu chung.

- Chưa tổ chức điều tra, khảo sát chất lượng hoạt động kinh doanh, phục

vụ khách hàng nên không nắm bắt được thực trạng về ưu, khuyết điểm tại đơn vị

mình.

- Các thủ tục, quy định kế toán chưa được kiểm tra, giám sát chặt chẽ

khiến xảy ra tình trạng sai sót, gian lận.

- Chưa tổ chức định kỳ việc đánh giá lại hoạt động của hệ thống kiểm soát

nội bộ nên không có những chấn chỉnh kịp thời với yêu cầu đặt ra.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Qua khảo sát thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Viễn thông Bình

Dương, ta thấy đơn vị đã xây dựng được một hệ thống kiểm soát nội bộ chú trọng

về con người, tư duy trong sản xuất kinh doanh, quy định các thủ tục, chính sách

phù hợp với yêu cầu đặt ra đảm bảo cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, kết quả khảo sát cũng cho thấy hệ thống kiểm soát nội bộ của đơn

vị vẫn tồn tại những hạn chế khiến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như quản lý

kém hiệu quả, cụ thể như:

- Chưa chú trọng đến quản trị rủi ro trong tư duy và hoạt động điều hành

của đơn vị;

- Thiếu cơ chế đánh giá năng lực làm việc của người lao động;

- Một số chu trình kinh tế còn tồn tại tình trạng kiêm nhiệm;

- Thiếu các thông tin về dự báo rủi ro, cơ hội;

- Công tác khảo sát khách hàng về chất lượng hoạt động của đơn vị không

được chú trọng;

- Không thường xuyên xem xét và đánh giá lại hệ thống kiểm soát nội bộ.

Vì vậy, nhận thức được thực trạng và hạn chế đang tồn tại trong chính mình

sẽ giúp công ty xem xét và có những điều chỉnh phù hợp, từ đó phục vụ tốt hơn cho

hoạt động sản xuất kinh doanh tại đơn vị.

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT

NỘI BỘ TẠI VIỄN THÔNG BÌNH DƯƠNG

3.1 Phương hướng xây dựng các giải pháp

Dựa trên các kết quả đạt được qua tìm hiểu tình hình thực tế về hệ thống

kiểm soát nội bộ tại Viễn thông Bình Dương, tác giả đưa ra một số giải pháp nhằm

giúp đơn vị hoàn thiện hơn hệ thống kiểm soát nội bộ. Các giải pháp này được đưa

ra trên cơ sở sau:

- Dựa trên những hạn chế, yếu kém đang tồn tại trong đơn vị khi đánh giá

thực trạng hoạt động.

- Lấy lý thuyết về hệ thống kiểm soát nội bộ theo Báo cáo COSO năm

2004 làm nền tảng xây dựng, bao gồm các yếu tố cấu thành hệ thống như: Môi

trường kiểm soát, Thiết lập mục tiêu, Nhận dạng sự kiện, Đánh giá rủi ro, Đối phó

với rủi ro, Hoạt động kiểm soát, Thông tin và truyền thông, Giám sát.

- Phù hợp với qui mô, đặc điểm và tính chất hoạt động của đơn vị, là loại

hình doanh nghiệp Nhà nước chịu sự chỉ đạo và quản lý của Tập đoàn VNPT, hoạt

động tự chủ trong kinh phí và hạn mức mà Tập đoàn cho phép. Kinh doanh loại

hình dịch vụ viễn thông, có phạm vi hoạt động trải rộng trên địa bàn tỉnh Bình

Dương.

- Có sự cân nhắc giữa chi phí bỏ ra để thực hiện các giải pháp và lợi ích

đạt được từ các giải pháp đó. Tính hiệu quả của các giải pháp.

3.2 Giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Viễn thông Bình

Dương

Các giải pháp của đề tài dựa trên những hạn chế còn tồn tại ở đơn vị, bao

gồm các giải pháp về môi trường kiểm soát, thiết lập mục tiêu, nhận dạng các sự

kiện, đánh giá rủi ro, đối phó với rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin – truyền

thông và giám sát.

3.2.1 Giải pháp về môi trường kiểm soát

(1) Thiết lập dần và đề cao quản trị rủi ro trong tư duy quản lý tại đơn vị.

Chú trọng quản trị rủi ro và tích hợp yếu tố này trong hoạt động kiểm soát

nội bộ sẽ là một biện pháp giúp các nhà quản trị nhạy bén hơn với những thay đổi

trong điều kiện kinh doanh, trong công ty hay ở mọi góc độ quản lý. Quản trị rủi ro

còn giúp đảm bảo cho việc hoàn thành mục tiêu đơn vị, và có những chiến lược

thích hợp trong sản xuất kinh doanh.

(2) Xây dựng các quy định về tính chính trực, các giá trị đạo đức, văn

hóa ứng xử trong doanh nghiệp.

Việc thể thức hóa các yêu cầu về tính chính trực và giá trị đạo đức sẽ giúp

đơn vị xây dựng được môi trường làm việc lành mạnh, tạo văn hóa ứng xử tốt trong

toàn thể cán bộ nhân viên. Bên cạnh đó, các chế tài đưa ra trong quy định sẽ thúc

đẩy người lao động thực hiện nghiêm những mong muốn của Ban lãnh đạo, từ đó

góp phần giúp cho hoạt động của đơn vị hiệu quả hơn.

Các quy định về tính chính trực và giá trị đạo đức cần chú ý đến các vấn đề

- Quy định cách ứng xử trong công việc, giữa cấp trên với cấp dưới, giữa

nhân viên với nhân viên.

- Cụ thể chi tiết cho các hành vi được phép và nghiêm cấm trong đơn vị

cùng các chế tài xử phạt kèm theo.

- Quy định cách hành xử, tiếp đãi khách hàng đối với các bộ phận có chức

năng giao dịch với khách hàng thường xuyên, phải xem khách hàng là trên hết.

- Quy định về sự trung thực, không che giấu thông tin khi tiếp thị khách

hàng về sản phẩm của công ty. Đặc biệt là các thông tin mang tính cam kết trong

quá trình sử dụng. Vì qua khảo sát một số bộ phận bán hàng tại Viễn thông Bình

Dương, để hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch giao, một số nhân viên trong quá trình tiếp

thị các sản phẩm (đặc biệt trong chương trình khuyến mãi) cho khách hàng đã cố

tình che giấu các thông tin mang tính cam kết (ví dụ: phải sử dụng 12 tháng, hoặc

chỉ được hưởng khuyến mãi trong hạn mức số tiền quy định). Do đó, khi thực hiện

thu tiền, một số khách hàng đã không thực hiện chi trả do không hiểu biết về những

thông tin đó. Điều này, khiến quá trình thu nợ khó khăn, dễ dẫn đến tồn đọng các

khoản nợ khó đòi. Việc đưa ra những quy định cụ thể sẽ giúp hạn chế được tình

trạng trên.

- Quy định về các thông tin mang tính bảo mật trong nội bộ công ty để

hướng dẫn các nhân viên có ý thức trách nhiệm, hạn chế việc rò rỉ các thông tin

mang tính chiến lược ra bên ngoài.

Ngoài ra, việc phổ biến các quy định này, hiện thực hóa thành cẩm nang ứng

xử trong đơn vị sẽ giúp phát huy hiệu quả và vận hành tốt hơn.

(3) Thực hiện nghiêm túc các quy định về nội quy cơ quan, kỷ luật lao

động.

Các quy định về thời gian làm việc, nghĩa vụ và trách nhiệm của người lao

động tại đơn vị nếu được thực hiện nghiêm sẽ giảm được tình trạng đi trễ về sớm, lơ

là của nhân viên khiến năng suất làm việc thấp, quá trình thực hiện nghiệp vụ chậm

chạp gây ứ đọng. Đưa ra các chế tài xử phạt, kỷ luật, phê bình nghiêm khắc các đối

tượng không thực hiện theo quy định của đơn vị.

(4) Xây dựng cơ chế thi đua khen thưởng có kèm theo chỉ tiêu tỷ suất lợi

nhuận trên doanh thu, tỷ lệ % chi phí tiết kiệm được.

Do mang tính đặc thù là doanh nghiệp Nhà nước, các chỉ tiêu kế hoạch được

Tập đoàn giao Viễn thông Bình Dương sẽ phân bổ cho các đơn vị trực thuộc. Hàng

năm, Khối quản lý sẽ tổng hợp kết quả thực hiện dựa trên chỉ tiêu doanh thu thực

hiện của các trung tâm mà có quyết định khen thưởng cụ thể. Vì vậy, để hạn chế

được tình trạng các đơn vị trực thuộc sẽ chi tiêu cho hết các nguồn kinh phí được

giao khiến hiệu quả sử dụng kém, Viễn thông nên xây dựng cơ chế chi tiêu tiết kiệm

và khen thưởng dựa trên cơ chế này nhằm khuyến khích các lãnh đạo trung tâm có ý

thức về tính hiệu quả trong sử dụng chi phí.

Ví dụ:

Mức khen thưởng = A x (1 + % Doanh thu vượt kế hoạch + % Chi phí tiết

kiệm được), hoặc

Mức khen thưởng = A x (1 + Lợi nhuận/Doanh thu)

Trong đó: A là mức khen thưởng chung cho các đơn vị hoàn thành kế hoạch

được giao.

(5) Tổ chức các khóa đào tạo về quản lý cho Trưởng các đơn vị trực

thuộc, Trưởng phó các phòng ban chức năng.

Theo thói quen, công ty thường đề bạt vị trí quản lý cho các cá nhân có

chuyên môn thuộc về lĩnh vực phụ trách, thông thường tại Viễn thông Bình Dương

là chuyên môn về kỹ thuật viễn thông, ngoại trừ chức danh Kế toán trưởng là có

nghiệp vụ về kế toán, hầu hết đều xuất thân từ khối kỹ thuật. Do vậy, quá trình đào

tạo này sẽ giúp các cán bộ quản lý tại đơn vị có được kiến thức về quản lý như:

quản lý nhà nước, kinh doanh, quản trị nhân lực… vận dụng kiến thức vào công tác

điều hành, từ đó biết cách sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực tại đơn vị để hoàn

thành mục tiêu.

(6) Hiện thực hóa tốt hơn “lời hứa” về các ý kiến đóng góp của nhân

viên đơn vị.

Các ý kiến đóng góp này thường được ghi nhận và tổng kết từ các cuộc họp

sơ kết 6 tháng đầu năm hoặc tổng kết năm, nhưng quá trình tiến hành các cải thiện

từ những phản hồi của người lao động diễn ra chậm, hoặc không được thực hiện

toàn bộ do có những vướng mắc trong lúc triển khai, hay do không triệt để thực

hiện. Vì vậy, thực hiện tốt hơn các cải thiện sẽ giúp đơn vị không những cải thiện

được môi trường làm việc, hệ thống kiểm soát nội bộ hoạt động tốt hơn mà còn giúp

phát huy tinh thần góp ý của nhân viên, tạo lập thông tin hai chiều giữa ban lãnh

đạo đơn vị và người lao động.

(7) Công bố rộng rãi thông tin về tuyển dụng lao động, tổ chức thi tuyển

các vị trí làm việc.

Công bố rộng rãi qua các phương tiện đại chúng thông tin tuyển dụng kết

hợp với thi tuyển thay vì xét duyệt hồ sơ sẽ giúp đơn vị thu hút được nguồn lực giỏi

trong xã hội, tránh được tình trạng cả nể khi xem xét các hồ sơ do gửi gắm hoặc

quen biết trong ngành. Bên cạnh đó, ở các vị trí quản lý cấp cao nên tổ chức thi

tuyển (tổ chức trong nội bộ đơn vị) nhằm có cơ hội bổ nhiệm được người có đủ kiến

thức, chuyên môn nghiệp vụ, am hiểu về quản lý, thu hút nguồn lực trẻ năng động

sáng tạo sẽ thổi thêm luồng gió mới vào môi trường hoạt động cho công ty, từ đó

hạn chế nạn chạy chức, chạy quyền hiện đang tồn tại trong các doanh nghiệp nhà

nước.

(8) Tổ chức thi chuyển ngạch cho các nhân viên có bồi dưỡng thêm kiến

thức định kỳ 2, 3 năm/ lần.

Hiện nay, tại Viễn thông Bình Dương có rất nhiều nhân viên đã hoàn thành

bồi dưỡng kiến thức nâng cao chuyên môn nghiệp vụ phục vụ cho công việc, nhưng

đơn vị không thực hiện chuyển ngạch lương cho các đối tượng này (ngoại trừ các vị

trí quản lý), cũng không tổ chức thi chuyển ngạch theo quy chế của đơn vị. Vì vậy,

tổ chức thi chuyển theo định kỳ 2 hoặc 3 năm/lần bên cạnh việc đánh giá lại năng

lực, chuyên môn nghiệp vụ của người lao động còn có tác dụng khích lệ họ trong

công việc, học hỏi để nâng cao kiến thức.

(9) Sử dụng các chỉ tiêu đánh giá năng lực làm việc, khen thưởng nhân

viên tại đơn vị.

Hiện nay, tại đơn vị thực hiện việc đánh giá năng lực làm việc, nỗ lực đóng

góp của nhân viên vào thành quả hoạt động doanh nghiệp còn mang nặng cảm tính,

dựa trên bình bầu, bỏ phiếu kín, cả nể. Do đó, việc xây dựng các thước đo đánh giá

sẽ là cơ sở để đánh giá năng lực và chế độ khen thưởng thích hợp, tạo động lực giúp

những cá nhân giỏi trong đơn vị có cơ hội để phát huy trí tuệ, tích cực phấn đấu hơn

trong công việc.

Cụ thể, dựa vào bảng BSC (bảng cân bằng điểm mà đơn vị đang bước đầu

triển khai trong chi trả lương cho người lao động), Hội đồng thi đua khen thưởng có

thể căn cứ trên tổng hợp cả năm điểm cá nhân từ Phòng tổ chức – lao động, thực

hiện khen thưởng cho các cá nhân có điểm cao nhất. Qua đó, không những phát huy

hiệu quả của BSC mà còn giúp đánh giá khách quan và tốt hơn thành tích lao động.

(10) Tổ chức phân công ca kíp làm việc hiệu quả hơn, sắp xếp nghỉ bù khi

làm thêm giờ, chi lương làm ngoài giờ theo khối lượng công việc thực hiện trong

tháng.

Tổ chức làm việc theo ca kíp hợp lý và hiệu quả sẽ hạn chế tình trạng “lúc ít

việc nhiều người, lúc nhiều việc lại ít người” buộc người quản lý phải chi trả lương

thêm giờ trong khi hiệu quả, năng suất làm việc không hề tăng. Việc chi lương thêm

giờ cũng nên dựa trên bảng đánh giá khối lượng công việc hoàn thành (ví dụ: tổng

số thời gian tham gia sửa chữa, ứng cứu, lắp đặt dịch vụ…) hơn là chỉ dựa vào thời

gian làm việc sẽ giúp khoản chi này thực sự mang lại hiệu quả.

(11) Thành lập Ban thanh tra chuyên trách trong cơ cấu tổ chức của đơn

vị.

Ban thanh tra có thể kiêm nhiệm Bộ phận kiểm toán nội bộ thực hiện chuyên

trách chức năng kiểm tra, giám sát tình hình tuân thủ các quy định, thể chế của cơ

quan, pháp luật, nhà nước, kiểm tra công tác kế toán tài chính tại đơn vị. Việc tồn

tại độc lập bộ phận này sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện thường xuyên công tác

thanh kiểm tra nội bộ, kịp thời phát hiện các sai phạm nhằm có biện pháp chấn

chỉnh thích hợp.

(12) Thực hiện chức năng kiểm tra, giám sát hoạt động giữa các phòng

ban chức năng trong cùng chu trình hoạt động.

Các bộ phận chức năng cũng như các cá nhân trong đó khi tham gia vào một

chu trình nghiệp vụ sẽ nắm bắt rõ các tiến trình công việc được thực hiện như thế

nào, vì vậy chức năng kiểm tra, giám sát lẫn nhau trong quá trình hoạt động sẽ giúp

phát hiện các sai sót, gian lận (nếu có) xảy ra, từ đó thúc đẩy các cá nhân trong chu

trình có tinh thần làm việc chu toàn hơn, cũng như giúp toàn bộ chu trình hoạt động

có hiệu quả hơn. Qua đó, tránh được tình trạng “mạnh ai nấy làm”, đặt nặng thành

tích cá nhân hơn là lợi ích chung của doanh nghiệp.

(13) Thường xuyên thay đổi, thuyên chuyển các vị trí quản lý, điều hành ở

các trung tâm trực thuộc định kỳ 3-5 năm/lần.

Việc thay đổi, điều chuyển vị trí quản lý này sẽ giúp các đơn vị tìm kiếm sự

mới mẻ trong hoạt động, phong cách điều hành, quản lý, hạn chế tình trạng chay lì,

bào mòn do cái cũ và sự quen thuộc mang lại, tránh được việc bắt tay, thông đồng

trong ê kíp làm việc. Ngoài ra, điều động cán bộ thường xuyên sẽ giúp họ nhạy bén

hơn với sự thay đổi môi trường làm việc, tích tụ được nhiều kinh nghiệm quản lý,

tìm ra được thế mạnh và yếu trong công tác điều hành của bản thân.

3.2.2 Giải pháp về thiết lập mục tiêu

(1) Quá trình thiết lập và phân bổ mục tiêu nên có sự thảo luận, bàn bạc,

góp ý của các cấp và phòng ban chức năng trên cơ sở những ý kiến chỉ đạo, mong

muốn, mục tiêu phấn đấu mà ban lãnh đạo đơn vị đặt ra.

Điều này, khiến cho mục tiêu chung của đơn vị có được sự bao quát, phù hợp

giữa các mục tiêu trên tất cả các mặt hoạt động của đơn vị, hơn là chỉ chú trọng vào

những số liệu mang tính ước đoán. Quá trình thảo luận cần bắt đầu từ các đơn vị

trực thuộc, sau khi ghi nhận và tổng hợp các số liệu đăng ký ở các bộ phận, xem xét

các kế hoạch về chi phí, doanh thu có đảm bảo hiệu quả với những chỉ đạo chung

của Giám đốc Viễn thông Bình Dương hay không? Sau đó, tiến hành gởi các báo

cáo đăng ký về Phòng kế hoạch xem xét, và trước khi việc thiết lập mục tiêu, kế

hoạch được ban hành chính thức cần tổ chức một cuộc họp giữa các nhà quản lý

trên cơ sở bảo vệ những quan điểm và hội ý với Ban lãnh đạo.

(2) Trong xây dựng kế hoạch hành động phát triển cần dựa trên những

thế mạnh mà đơn vị đang nắm giữ.

Thực tế cho thấy, đơn vị là người con cả trong ngành dịch vụ viễn thông trực

thuộc Tập đoàn Bưu chính viễn thông dưới sự giám sát và quản lý của Bộ thông tin

và truyền thông, có bề dày phát triển lâu và hạ tầng kỹ thuật hoàn thiện rộng khắp,

luôn đi đầu trong phát triển các sản phẩm mới. Tuy nhiên, do chưa nắm bắt được

thế mạnh của mình, chưa triệt để khắc phục được những hạn chế vốn tồn tại rất lâu

trong đơn vị khiến các đối thủ cạnh tranh nhanh chóng đuổi kịp và vượt mặt. Những

hạn chế đó xuất phát từ khâu phục vụ khách hàng, quá trình tiếp thị sản phẩm, chiến

lược giá cả, chương trình khuyến mãi, chăm sóc khách hàng… Vì vậy, đơn vị cần

hiểu rõ và cải thiện những khiếm khuyết đó và biến chúng thành sức mạnh hoạt

động.

Đơn vị cần chú trọng phát triển doanh thu đang là thế mạnh của đơn vị như:

MyTV, LiveTV, Internet, dịch vụ di động thỏa sức alô.

Ngoài ra, các kế hoạch phân bổ chi phí thực hiện cần được tính toán trên cơ

sở mặt bằng giá cả hiện hành, tình hình lạm phát. Việc xem xét các yếu tố này sẽ

hạn chế tình trạng chi phí không bị cắt giảm không hiệu quả, giúp đơn vị chủ động

được những thay đổi trong tương lai.

(3) Thiết lập các chỉ tiêu về khách hàng mục tiêu, chất lượng phục vụ

trong xây dựng kế hoạch phát triển.

Chú tâm đến các chỉ tiêu về chất lượng sẽ giúp đơn vị duy trì được doanh số

ổn định, ngay cả khi gặp khó khăn trong phát triển mới. Các chỉ tiêu này có thể kể

đến như sau:

- Hướng đến các đối tượng khách hàng chủ lực, có xu hướng tiêu dùng lâu

dài, ví dụ như: khách hàng doanh nghiệp, thuê bao di động trả sau. Do là đơn vị tiên

phong trong phát triển dịch vụ viễn thông, do đó các khách hàng lớn và ổn định là

các đối tượng nêu trên. Vì vậy, đơn vị cần tập trung trong chất lượng phục vụ, công

tác hậu mãi với các khách hàng này nhằm duy trì doanh số. Ngoài ra, thực tế là các

thuê bao trả sau thường ít khi được hưởng các chương trình khuyến mãi so với các

thuê bao trả trước, trong khi họ là những đối tượng sử dụng lâu dài dịch vụ của đơn

vị. Đây là một bất cập tồn tại khá lâu trong ngành, đơn vị cần xem xét và có chiến

lược kinh doanh phù hợp hơn.

- Xây dựng các chỉ tiêu phát triển như: cải thiện thời gian mất liên lạc, thời

gian phục vụ ứng cứu sửa chữa khắc phục sự cố, thời gian cung ứng dịch vụ đến

khách hàng, tổ chức hiệu quả đội ngũ ứng cứu phục vụ công tác sửa chữa nhanh

chóng kịp thời. Các yếu tố trên đơn vị hiện đang thực hiện chưa tốt so với các đối

thủ khác và gây không ít phiền lòng đến người tiêu dùng. Doanh nghiệp cần có

phương hướng giải quyết thích hợp và cải thiện tốt hơn trong tương lai.

(4) Chủ động hơn trong lập kế hoạch, thời gian lập kế hoạch.

Công tác lập kế hoạch tại đơn vị thường được thực hiện theo kiểu “nước đến

chân mới nhảy” vào thời điểm cuối năm tài chính, đơn vị sẽ tổng hợp các kế hoạch

đăng ký từ các phòng ban, đơn vị trực thuộc trên kết quả thực hiện ước tính năm

hiện hành, từ đó tiến hành phân bổ kế hoạch. Do đó, công ty cần chủ động hơn về

mặt thời gian thực hiện nhằm có được những chỉ tiêu trên cơ sở xác định đầy đủ các

yếu tố ảnh hưởng, có phương án thực hiện cụ thể, tránh được việc lập kế hoạch chỉ

dựa trên các con số báo cáo. Từ đó, hạn chế tình trạng thừa thiếu trong phân bổ và

thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch khiến việc sử dụng các khoản chi kém hiệu quả,

cũng như cơ chế “xin, cho” vẫn thường xuyên xuất hiện.

(5) Cần có chiến lược triển khai việc thực hiện mục tiêu kế hoạch hiệu

quả.

Các chiến lược này có thể nói đến như:

- Triển khai chi tiết quá trình thực hiện kế hoạch doanh thu theo từng quý,

tránh tình trạng chạy nước rút vào thời điểm cuối năm.

- Tập trung phát triển cho những sản phẩm dịch vụ đang là thế mạnh của

đơn vị.

- Việc giao chỉ tiêu kế hoạch đến từng người lao động cần có những

chương trình hiệu quả hơn như: triển khai thời gian sớm hơn, không đẩy về thời

điểm cuối năm, có những chính sách giá ưu đãi hơn, có chính sách khuyến khích

hợp lý.

(6) Cải thiện một số hoạt động nhằm hướng đến mục tiêu chung toàn đơn

vị.

Các hoạt động cần hoàn thiện như:

- Cần có những căn cứ chính xác về nhu cầu sử dụng của các đơn vị trực

thuộc, phòng ban chức năng, tổ, đài trạm trong mua sắm vật tư, hàng hóa, công cụ

dụng cụ. Bên cạnh đó, cân đối với hiện trạng tồn kho nhằm tránh tình trạng thừa

thiếu vật tư, khiến việc sử dụng không hiệu quả, hư hỏng, cũ kỹ gây lãng phí.

- Danh sách nhà cung cấp cần xem xét lại hàng năm nhằm đánh giá lại

hiệu quả trong mua sắm, đảm bảo về chất lượng, giá cả, ưu đãi trong giao dịch.

- Cần tổ chức việc kiểm tra lại, đối chiếu giá cả trên thị trường, không nên

giao phó hoàn toàn cho bộ phận mua hàng thực hiện để tránh thất thoát trong mua

sắm.

Các giải pháp trong những hoạt động nêu trên nhằm hướng đến mục tiêu về

tiết kiệm chi phí của đơn vị.

(7) Thường xuyên, định kỳ thực hiện việc xem xét, đánh giá hiệu quả các

mục tiêu hoạt động.

Công tác này nhằm hướng toàn bộ các mục tiêu hoạt động đến mục tiêu

chung của doanh nghiệp, kiểm tra thường xuyên để có những phát hiện và chấn

chỉnh kịp thời. Ví dụ: xem xét quá trình sử dụng các nguồn lực tại đơn vị có đảm

bảo với mục tiêu tiết kiệm chi phí hay không? Công tác phục vụ khách hàng, chất

lượng mạng lưới có đảm bảo sẽ thu hút người sử dụng để gia tăng doanh thu hay

không?

(8) Xây dựng tiêu chuẩn định lượng trong đánh giá một số chỉ tiêu hoạt

động.

Các tiêu chuẩn gồm: quy định thời gian cụ thể trong ứng cứu thông tin, sửa

chữa đường dây do khách hàng phản hồi. Bên cạnh đó, nhằm giúp các tiêu chuẩn

này được đánh giá triệt để, cần tổ chức quy trình đánh giá và báo cáo trong nội bộ

đơn vị.

3.2.3 Giải pháp về nhận dạng các sự kiện

(1) Tổ chức tốt công tác nhận diện các sự kiện tiềm tàng như một chức

năng hoạt động trong đơn vị hơn là chỉ mang tính tiếp nhận và truyền đạt thông tin.

Việc chú trọng và đề cao hoạt động nhận diện các sự kiện tác động sẽ giúp

đơn vị nhìn nhận hoạt động tương lai có tầm nhìn, bao quát các mặt hoạt động.

Chức năng hóa hoạt động này từ đó giúp nhà quản lý và toàn đơn vị xây dựng dần

văn hóa về rủi ro trong công ty, và có những đóng góp nhiều hơn từ các bộ phận

khác.

(2) Thực hiện công tác nhận dạng sự kiện có ảnh hưởng đến mục tiêu

chung tại đơn vị, qua đó có những chiến lược kinh doanh hiệu quả.

Nhận diện các rủi ro có thể ảnh hưởng tiêu cực đến các mặt hoạt động tại

đơn vị, cần chú ý các nhân tố sau:

- Rủi ro bên trong đơn vị, gồm có:

 Việc kiêm nhiệm trong các nghiệp vụ tại các phòng ban và đơn vị

trực thuộc có thể dẫn đến việc thất thoát tài sản, chi tiêu không hiệu quả.

 Phân bổ nguồn kinh phí kế hoạch không hợp lý và chặt chẽ sẽ gây

nên việc chi tiêu lãng phí.

 Cơ chế đánh giá, khen thưởng năng lực nhân viên không thực hiện

tốt có thể khiến người lao động làm việc kém chất lượng.

 Quá trình tuyển dụng không qua thi tuyển mà dựa trên sự quen biết,

gửi gắm sẽ không thu hút đội ngũ nhân lực có năng lực, từ đó xử lý nghiệp vụ có

thể tạo ra nhiều sai sót.

 Việc không tồn tại bộ phận Kiểm toán nội bộ kiểm tra hoạt động kế

toán khối quản lý có thể dẫn đến các số liệu báo cáo thiếu trung thực hoặc sai sót

dây chuyền trong toàn đơn vị.

- Rủi ro bên ngoài đơn vị, gồm có:

 Giá cả mặt hàng dịch vụ viễn thông có khuynh hướng giảm qua các

năm, do áp lực cạnh tranh của nhiều doanh nghiệp. Thực tế cũng cho thấy, mặc dù

giá cả tiêu dùng các mặt hàng trong nước đều tăng mạnh trong năm 2011, nhưng

riêng giá cả dịch vụ viễn thông lại giảm.

 Lạm phát. Giá cả các mặt hàng chủ yếu trong nước tăng mạnh sẽ ảnh

hưởng đến chi phí đầu vào của doanh nghiệp, tác động đến nguồn kinh phí sử dụng

trong năm.

 Tình trạng kinh tế tăng trưởng, suy giảm, ổn định hay không sẽ tác

động đến quá trình tiêu dùng của khách hàng.

 Thị hiếu, xu hướng tiêu dùng trong nhân dân sẽ ảnh hưởng đến

doanh thu các loại hình dịch vụ tại đơn vị. Công ty cần phân tích rõ những nhu cầu

nào người tiêu dùng hướng đến đơn vị như: dịch vụ truyền hình cáp MyTV, internet

cáp quang cho các khách hàng doanh nghiệp, internet không dây; trong khi đó các

dịch vụ về điện thoại cố định, thuê bao di động trả sau, thẻ cào lại có số lượng phát

triển ít, thậm chí tăng trưởng âm do số lượng ngưng hoạt động ngày càng nhiều.

Biết được những thông tin này sẽ giúp đơn vị hướng đến mục tiêu phát triển phù

hợp.

 Đối thủ cạnh tranh. Hiện nay, tình trạng cạnh tranh trong ngành viễn

thông diễn ra rất gay gắt, các hãng thông tin lớn như Mobifone, Viettel dần chiếm

thế thượng phong khiến đơn vị ngày càng mất dần thị phần. Một số các hãng di

động nhỏ đang có khuynh hướng sáp nhập, liên kết để tạo nên sức mạnh trong phát

triển. Vì vậy, đơn vị cần nắm bắt các thông tin từ các đối thủ cạnh tranh, nắm bắt thị

phần, chiến lược phát triển để có những hoạch định phù hợp.

Bên cạnh các rủi ro, cần nhận dạng các cơ hội có thể thúc đẩy đến kết quả

kinh doanh như:

- Đi đầu trong phát triển sản phẩm mới, nắm bắt điều này khiến đơn vị tập

trung nguồn lực để chiếm lĩnh thị trường, gia tăng doanh thu.

- Là doanh nghiệp có thâm niên hoạt động lâu năm, có những khách hàng

lâu năm và trung thành. Biết và đánh giá cao yếu tố đó để có những chiến lược phục

vụ thích hợp.

- Hạ tầng kỹ thuật hoàn thiện. Đề cao công tác khuyến mại, chất lượng

phục vụ và phát huy thế mạnh này để thu hút khách hàng về phía mình.

3.2.4 Giải pháp về đánh giá rủi ro

(1) Xây dựng quy trình đánh giá rủi ro và thực hiện thường xuyên các

quy trình này để phân tích ảnh hưởng của các yếu tố đến hoạt động tại đơn vị từ đó

có chiến lược kinh doanh thích hợp.

Sau khi xác định những rủi ro tiềm tàng, đơn vị cần thực hiện việc đánh giá

rủi ro, bao gồm các công việc như sau:

- Ước lượng mức độ ảnh hưởng của rủi ro: đơn vị cần có sự ước lượng về

mức độ ảnh hưởng có thể xảy ra của rủi ro đến hoạt động của mình.

- Đánh giá khả năng xảy ra rủi ro: là cách ước lượng tần suất xảy ra của rủi

ro.

Đánh giá rủi ro qua sự kết hợp mức độ ảnh hưởng của rủi ro và khả năng xảy

ra của rủi ro.

Rủi ro = Mức độ nguy hiểm x Khả năng xảy ra

(2) Sử dụng các kỹ thuật để phân tích và đánh giá rủi ro.

Việc sử dụng các công cụ, phương pháp sẽ giúp việc đánh giá rủi ro đạt hiệu

quả cao, không mang nặng sự ước đoán hay cảm tính. Ước tính được những con số

qua các kỹ thuật hỗ trợ khiến việc đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến mục tiêu đơn

vị rõ ràng, khoa học.

Các kỹ thuật sử dụng có thể kể đến như: so sánh, mô hình xác suất, phi xác

suất, hoặc kết hợp với các kỹ thuật định lượng…

3.2.5 Giải pháp về đối phó với rủi ro

(1) Xây dựng quy trình và cách thức đối phó với rủi ro thường xuyên

trong hoạt động điều hành tại đơn vị.

Sau khi xác định và đánh giá sự ảnh hưởng của rủi ro đến hoạt động kinh

doanh. Nhà quản lý cần có những biện pháp thích hợp nhằm đối phó, hạn chế rủi ro

xuống mức thấp nhất có thể thực hiện được. Các biện pháp đối phó rủi ro gồm có:

- Né tránh rủi ro: không thực hiện các hoạt động khi mức độ rủi ro chứa

đựng trong nó là quá lớn, có thể ảnh hưởng lớn đến mục tiêu, đe dọa mục tiêu, gây

tổn thất lớn cho doanh nghiệp.

- Hạn chế rủi ro: tăng cường các hoạt động trong kiểm tra, giám sát; hoàn

thiện các thủ tục, quy trình trong các nghiệp vụ kinh tế; thực hiện thường xuyên

những điều chỉnh cần thiết; nâng cao hiệu quả hệ thống kiểm soát nội bộ, … qua đó

hạn chế đến mức thấp nhất có thể những thất thoát, lãng phí trong đơn vị.

- Chuyển giao rủi ro: chi phí cho một bên thứ ba để bảo đảm cho những

thiệt hại (nếu có) xảy ra.

(2) Việc chấp nhận rủi ro chỉ nên được áp dụng khi chi phí cho việc đối

phó là quá lớn, hơn cả việc chấp nhận nó.

Tư duy về đối phó với rủi ro trong quá trình điều hành, cũng như văn hóa

công ty cần được xây dựng và phát triển. Có như thế, nhà quản lý mới chủ động hơn

trước những yếu tố bất lợi đã được dự đoán, tránh những thất thoát đã rồi mới có

chấn chỉnh theo kiểu “làm đâu sửa đó” khiến hiệu quả kinh doanh giảm.

3.2.6 Giải pháp về hoạt động kiểm soát

3.2.6.1 Giải pháp trong kiểm soát công tác kế toán và phần mềm kế toán

(1) Hạn chế sự kiêm nhiệm trong thực hiện các nghiệp vụ phát sinh ở

các đơn vị trực thuộc.

Do các đơn vị trực thuộc có qui mô tổ chức tương đối nhỏ (nhân sự

trung bình từ 50 – 60 người/ trung tâm), vì vậy tác giả chỉ đề cập đến trong giải

pháp này đối với các nghiệp vụ phát sinh có giá trị tương đối lớn so với tổng chi phí

hoạt động tại đơn vị đó nhằm hạn chế được những thất thoát có thể xảy ra do kiêm

nhiệm các chức năng mà vẫn đảm bảo các chu trình hoạt động trôi chảy.

Cần cân nhắc khi phân công các công việc thực hiện tránh tình trạng

kiêm nhiệm trong các tình huống như sau:

 Người thực hiện mua tài sản với người bảo vệ hoặc sử dụng tài sản.

 Người yêu cầu mua hàng với người thực hiện chức năng thanh toán.

 Người giám sát và người thẩm định các công trình sửa chữa.

Các chức năng này thực trạng vẫn tồn tại sự kiêm nhiệm tại các phòng

ban, đơn vị trực thuộc trong khâu chi mua vật tư, công cụ dụng cụ, tài sản, các công

trình sửa chữa cải thiện mạng lưới di động. Do nhân lực không nhiều nên sự kiêm

nhiệm vẫn thường xảy ra. Vì vậy, đối với các nghiệp vụ có chi phí tương đối lớn,

đơn vị cần chỉ định hoặc phân công đảm bảo yêu cầu bất kiêm nhiệm nhằm giảm

thấp tình trạng thất thoát tài sản và chi phí của đơn vị.

(2) Yêu cầu các nghiệp vụ điều chỉnh, phân bổ chi phí phải có chứng từ

giải trình kèm theo.

Kế toán cần tiến hành liệt kê các nghiệp vụ này hàng tháng, kèm theo

chứng từ giải trình sẽ hỗ trợ tốt hơn trong quá trình kiểm toán, phát hiện những

nghiệp vụ bất thường, hạn chế những hành vi gian lận trong hạch toán kế toán để

kịp thời chấn chỉnh. Các nghiệp vụ bao gồm: điều chỉnh mã thống kê, tài khoản chi

phí, do hạch toán nhầm, hoặc yêu cầu từ tập đoàn do có quy định mới; phân bổ công

cụ dụng cụ, tài sản cố định,…

(3) Bộ phận tin học và Kế toán tại đơn vị cùng phối hợp để cải thiện

hơn chương trình phần mềm kế toán.

Những cải thiện này đơn vị có thể trình Tập đoàn xem xét, đánh giá và

đưa vào sử dụng, trong đó phần mềm cần thể hiện các tính năng như: phản ánh nhật

ký sử dụng, ghi nhận các thao tác xử lý trên hệ thống, có các báo cáo liệt kê các

nghiệp vụ sai sót. Các tính năng kể trên sẽ góp phần hạn chế và giúp phát hiện được

những nhầm lẫn, hoặc các ghi chép bất thường của nhân viên kế toán, xác định

trách nhiệm cụ thể.

(4) Định kỳ phân công các nhân viên kế toán tiến hành kiểm tra chéo,

đối chiếu sổ sách. Các kết quả đối chiếu nên được ghi chép thành tài liệu.

Nếu công việc này được thực hiện tốt sẽ hạn chế được tình trạng mạnh ai

nấy làm, không phát hiện được những gian lận hoặc sai sót có thể xảy ra. Kiểm tra,

đối chiếu số liệu trên sổ sách kế toán là khâu quan trọng nhằm kiểm soát lại việc ghi

chép, hạch toán đầy đủ chính xác, từ đó đảm bảo cho các số liệu báo cáo đáng tin

cậy hơn.

(5) Xây dựng và phổ biến sơ đồ mô tả nghiệp vụ kế toán cho các nhân

viên kế toán đơn vị nắm rõ.

Việc mô tả bằng sơ đồ giúp các kế toán viên dễ tiếp cận hơn, có ý thức

tuân thủ hơn các trình tự về quy trình xử lý, linh hoạt và chủ động hơn trong phối

hợp thực hiện khi cần thiết. Việc mô tả có thể thực hiện bằng cách phát hành văn

bản nội bộ, gắn bảng hướng dẫn tại các phòng kế toán, bàn làm việc.

(6) Hướng dẫn và quy định việc sử dụng thống nhất các ký hiệu mã

hóa chứng từ trên phần mềm kế toán.

Các ký hiệu chứng từ tại đơn vị đều được mã hóa trên chương trình kế

toán (ví dụ: “C”: Chi tiền mặt, “T”: Thu tiền mặt, “CN”: Công nợ, “CP”: Chi

phí,…). Tuy nhiên, do không có quy định thống nhất trong hạch toán, nên ở mỗi

đơn vị có cách sử dụng khác nhau, đặc biệt là các nghiệp vụ phát sinh có nội dung

liên quan đến 2 đối tượng (Ví dụ: thu tiền nợ của khách hàng, ghi nhận nợ phải

trả…). Ngoài ra, các vùng nhập liệu không bắt buộc và không được mã hóa trên

chương trình cũng được ghi chép theo nhiều cách không nhất quán. Vì vậy, kế toán

đơn vị (khối quản lý) cần có quy định thống nhất trong phản ánh để dữ liệu toàn

tỉnh thuận tiện trong báo cáo, kiểm tra, tìm kiếm và liệt kê khi cần thiết.

3.2.6.2 Giải pháp trong kiểm soát Chu trình mua sắm vật tư, hàng hóa và thanh

toán

(1) Sử dụng thẻ kho trong theo dõi vật tư nhập xuất trong kỳ.

Công dụng của thẻ kho là theo dõi vật tư, hàng hóa trong kho theo từng

mã vật tư căn cứ vào số phát sinh tăng giảm thực tế. Mẫu thẻ kho có thể được lập

dựa trên mẫu ban hành của Bộ tài chính (xem trang sau).

Do hiện trạng, các thủ kho tại đơn vị chỉ sử dụng sổ sách để ghi chép

tổng quát tình hình tăng giảm vật tư trong kho. Việc sử dụng thẻ kho sẽ giúp nhân

viên thủ kho thiết lập chi tiết cho từng loại vật tư, dễ dàng cập nhật thông tin khi có

yêu cầu kiểm kê, đối chiếu.

Để tiến hành lập thẻ kho, đơn vị cần tiến hành kiểm kê kho, lập biên bản

kiểm kê kho, ký xác nhận của các bên tham gia kiểm kê. Căn cứ vào biên bản kiểm

kê sẽ xác định được số dư đầu kỳ trên thẻ, đối chiếu số liệu trên sổ sách kế toán và

xử lý chênh lệch (nếu có).

Vào cuối mỗi tháng, thủ kho và kế toán kho đối chiếu số liệu giữa sổ chi

tiết vật tư, hàng hóa, tồn kho cuối tháng, công tác này giúp đơn vị quản lý kho, vật

tư, hàng hóa trong kho hiệu quả hơn.

Đơn vị : ............................ Mẫu số S09 - DNN

(Ban hành theo QĐ số 48/2006/QĐ - BTC Địa chỉ : ............................

ngày 14/9/2006 của Bộ trưởng BTC)

THẺ KHO (SỔ KHO)

Ngày lập thẻ: ..............................

Tờ số...........................................

- Tên nhãn hiệu,quy cách,vật tư:.......................................................

- Đơn vị tính:.......................................................................................

- Mã số:...............................................................................................

Số hiệu Ký Số lượng xác Ngày chứng từ Số Ngày nhận Diễn giải nhập của TT tháng Nhập Xuất Nhập Xuất Tồn xuất kế

toán

A B C D E 1 2 3 F G

Cộng cuối x x

kỳ

- Sổ này có ....trang, đánh từ trang 01 đến trang.......

- Ngày mở sổ: ........

Ngày ....... tháng ......... năm ........

Thủ kho Kế toán trưởng Giám đốc

(Ký, họ tên) (Ký, họ tên) (Ký, họ tên, đóng dấu)

(2) Thực hiện ghi chép nhập kho kịp thời, đôn đốc nhân viên mua hàng

hoàn tất thủ tục mua sắm ngay khi hàng về tới kho.

Do việc ghi chép nghiệp vụ nhập kho không được thực hiện ngay khi

hàng đã được xác nhận nhập vào kho bởi có nhiều lý do như: chưa có hóa đơn mua

hàng, thủ tục mua sắm vật tư, hàng hóa chỉ được hoàn thiện sau đó. Nếu việc ghi

chép này được kéo dài qua tháng hoặc cuối năm tài chính sẽ tạo nên sự chênh lệch

lớn trong kho. Vì vậy, đơn vị cần đôn đốc các nhân viên phụ trách mua hàng, ghi

chép nhập – xuất kho theo đúng tiến độ quy định và trình tự xử lý, yêu cầu nhà cung

cấp xuất hóa đơn đi kèm với biên bản giao nhận nhằm tránh tình trạng chênh lệch

về số liệu, giúp việc theo dõi và quản lý kho tốt hơn, các báo cáo về nhập - xuất -

tồn đáng tin cậy hơn.

(3) Trường hợp người mua hàng cũng là người thanh toán, cần hạn

chế việc mua sắm vật tư, hàng hóa bằng tiền mặt có giá trị lớn, xé nhỏ hóa đơn để

giá trị dưới 20.000.000 đ.

Điều này sẽ giảm thất thoát trong chi phí mua sắm do người mua hàng có

thể thông đồng với bên bán nâng giá vật tư, tạo các báo giá cạnh tranh ảo khiến chu

trình kiểm soát mất hiệu quả. Ngoài ra, đơn vị cần tạo lập các danh sách nhà cung

cấp tin cậy khi đặt hàng hơn là giao phó toàn bộ cho nhân viên mua hàng lựa chọn,

kiểm tra và tham khảo giá hàng hóa trên thị trường trước khi xét duyệt.

(4) Đảm bảo tính độc lập giữa kế toán ghi nhận công nợ và kế toán chi

tiền.

Sự độc lập sẽ đảm bảo số liệu trên sổ sách là khách quan, đồng thời tạo

hiệu quả trong kiểm tra chéo. Nếu ở các trung tâm trực thuộc có ít nhân viên kế

toán, có thể phân công xen kẽ các chức năng hơn là giao cho cùng một kế toán phụ

trách.

(5) Đối chiếu công nợ nhà cung cấp vào cuối mỗi tháng.

Để đảm bảo lợi ích – chi phí, việc đối chiếu này có thể thực hiện qua

email, điện thoại, và giấy xác nhận chỉ cần thực hiện vào cuối mỗi quý, hoặc cuối

năm. Điều này sẽ giúp kiểm soát tốt tình hình công nợ, phát hiện được các cá nhân

chiếm dụng tiền của đơn vị.

(6) Cần đánh dấu trên mỗi hóa đơn đã thanh toán.

Quá trình này tuy đơn giản nhưng lại thường bị bỏ qua tại đơn vị, thực

hiện tốt thủ tục này sẽ hạn chế những sai sót, gian lận của nhân viên thanh toán.

3.2.6.3 Giải pháp trong kiểm soát Chu trình cung cấp dịch vụ viễn thông và thu

tiền

(1) Cần phản hồi thông tin đến khách hàng ngay khi đơn vị đã hoàn

thiện được khả năng cung ứng dịch vụ.

Việc lưu trữ khách hàng tiềm năng, kiểm tra lại khả năng cung ứng và

phản hồi cho khách hàng sẽ là cách giúp đơn vị thu hút được nhiều người sử dụng,

tạo đánh giá tốt trong cung cách phục vụ. Qua đó, góp phần tăng doanh thu và mục

tiêu của đơn vị.

Cách thức thực hiện có thể như: phân công cho đội ngũ chăm sóc, tiếp

thị tại đơn vị gởi thông báo, điện thoại, email đến khách hàng về khả năng cung ứng

căn cứ vào dữ liệu khách hàng tiềm năng.

(2) Kiểm tra, theo dõi thường xuyên công nợ khách hàng các dịch vụ

lắp đặt thuê bao.

Hoạt động này nhằm kiểm soát và phát hiện những hành vi biển thủ tiền

thu được từ khách hàng của các nhân viên thu tiền. Việc theo dõi cần thực hiện

hàng tháng, liên hệ trực tiếp với khách hàng qua điện thoại, email, xem xét báo cáo

từ bộ phận thu nợ, xác định nguyên nhân thu nợ chậm, đối chiếu với những lần thu

nợ gần nhất.

(3) Thực hiện việc phân tích tuổi thọ các khoản nợ đến hạn để có

hướng xử lý kịp thời.

Do đặc thù kinh doanh tại đơn vị, các khoản nợ khó đòi thường rất cao.

Vì vậy, đơn vị cần tổ chức phân tích tuổi thọ các khoản nợ đến hạn, khả năng thu

hồi để có biện pháp giải quyết, ghi nhận vào chi phí và xóa nợ đúng quy định. Các

khoản nợ cần được phân loại theo đối tượng sử dụng, thời gian, tuyến thu nợ. Đối

với các khoản nợ có thời hạn trên 01 năm cần có công tác thu nợ tích cực hơn, xác

định nguyên nhân gây nợ đọng, đối tượng phụ trách thu nợ, lập các báo cáo về tình

hình nợ trình lãnh đạo xử lý. Tránh tình trạng để nợ kéo dài quá lâu mà không có

phân tích cụ thể. Nghiên cứu các văn bản quy định việc xử lý nợ quá hạn để thực

hiện kịp thời.

3.2.7 Giải pháp về thông tin và truyền thông

(1) Tuyên truyền, phổ biến về mục tiêu đơn vị cho người lao động nắm

bắt.

Hiện trạng tại Viễn thông Bình Dương các cá nhân làm việc thường không

nắm rõ về mục tiêu đơn vị cần thực hiện trong năm, chỉ có một số ít các nhân viên

thuộc phòng kế hoạch và phòng kế toán khối quản lý nhận thức được do chức năng

công việc phải thường xuyên báo cáo với Ban giám đốc. Vì vậy, đơn vị cần tổ chức

truyền thông đến người lao động đơn vị về kế hoạch kinh doanh, tổ chức phát hành

văn bản qua hệ thống xử lý AIS đang sử dụng, tránh tình trạng thông tin chỉ được

chuyển đến các cá nhân có chức năng liên quan hoặc qua các cấp trung gian lại

không được phổ biến tiếp. Nắm rõ mục tiêu đơn vị sẽ giúp nhân viên công ty cùng

có cái nhìn chung và hướng về lợi ích tập thể, từ đó xây dựng phương hướng phấn

đấu.

(2) Tổ chức các thông tin về sự kiện tiềm tàng nhằm hỗ trợ cho việc quản

trị rủi ro tại đơn vị hoạt động tích cực hơn.

Tổ chức và đa dạng hóa các kênh tiếp nhận, dự báo về các yếu tố ảnh hưởng

đến mục tiêu của đơn vị, thực hiện việc nhận dạng, đánh giá rủi ro báo cáo lên nhà

quản trị để có những thông tin hữu ích cho quá trình điều hành, quản lý, đối phó với

rủi ro. Thông tin có thể thu thập từ các tổ, bộ phận, đài, trạm, phòng ban chức năng

nhằm tổng hợp và báo cáo chi tiết cho nhà quản trị.

(3) Tổ chức các hình thức góp ý, báo cáo một cách cởi mở, thẳng thắn

trong cán bộ nhân viên về các sai phạm, yếu kém đang tồn tại qua hệ thống thông

tin nội bộ đơn vị.

Tổ chức tốt công tác này sẽ giúp nhà quản trị tiếp nhận được nhiều những

góp ý từ bộ phận người lao động, như là cách thức mà ban lãnh đạo tiếp nhận thông

tin phản hồi từ cấp dưới, cũng là cách phát huy dân chủ trong nội bộ đơn vị. Qua đó,

tổng hợp và phát hiện được những ưu khuyết đang tồn tại để có biện pháp chấn

chỉnh kịp thời. Ví dụ: tổ chức mục Thư góp ý trên trang mạng văn bản của đơn vị

nhằm khuyến khích và tạo sự tiện lợi cho các cá nhân trong đóng góp những ý kiến

mang tính xây dựng.

(4) Có sự ghi nhận và kiểm tra các thư từ tố cáo giấu tên để có những

hướng xử lý cần thiết nếu có.

Việc tố cáo những cá nhân trong tổ chức dưới hình thức nặc danh do người

tố cáo lo sợ quyền lợi họ không được bảo vệ, không hẳn mang tính thù ghét cá

nhân. Tiếp nhận và kiểm tra các phản ánh trên giúp đơn vị phát hiện kịp thời những

sai phạm đang tồn tại, từ đó đưa ra biện pháp xử lý thích hợp, giúp hoạt động doanh

nghiệp đạt hiệu quả cao hơn.

(5) Lập báo cáo về chất lượng phục vụ, ưu nhược điểm trong hoạt động,

tình hình thực hiện kế hoạch định kỳ và phổ biến đến toàn thể nhân viên nắm rõ.

Hiện nay, các báo cáo này thường chỉ được trình lên các cấp lãnh đạo xem

xét mà không được phổ biến trong đơn vị. Tổ chức truyền thông kết quả hoạt động

và tình hình sản xuất kinh doanh sẽ giúp người lao động có ý thức hơn về trách

nhiệm của từng người trong việc hoàn thành mục tiêu đơn vị. Qua đó, hướng mỗi cá

nhân tích cực làm việc, phấn đấu hơn để đạt được kế hoạch đã đề ra.

(6) Phổ biến các quy định về thanh quyết toán đến toàn thể cán bộ nhân

viên trong toàn đơn vị.

Các quy định về chế độ, thủ tục khi thực hiện quyết toán các nghiệp vụ phát

sinh trong đơn vị nếu được phổ biến rộng rãi đến tất cả người lao động nắm bắt sẽ

hạn chế được những thiếu sót, chậm trễ trong thực hiện. Do các nguyên tắc này

thường chỉ được các nhân viên kế toán hiểu biết, vì vậy khi thực hiện sẽ phát sinh

những vướng mắc bởi người lao động không có được thông tin về các thủ tục này.

(7) Tổ chức hòm thư góp ý, điều tra qua phiếu đánh giá về chất lượng sản

phẩm để ghi nhận thông tin phản hồi từ phía khách hàng.

Tổ chức tốt và thường xuyên việc thu thập ý kiến, đánh giá từ khách hàng về

chất lượng sản phẩm, cung cách phục vụ của nhân viên công ty sẽ giúp Viễn thông

Bình Dương có được các thông tin khách quan và trung thực về thực trạng hoạt

động tại đơn vị. Qua đó, giúp doanh nghiệp thấy được những thế mạnh và yếu kém

đang tồn tại để có những điều chỉnh thích hợp.

(8) Tổ chức bố trí nhân viên xử lý sự cố, ứng cứu thông tin đáp ứng kịp

thời những phản hồi của khách hàng.

Đơn vị cần tổ chức ca kíp trực hợp lý, bố trí lực lượng nhân sự đầy đủ, trải

đều trên các địa bàn kinh doanh nhằm huy động kịp thời khi cần thiết, có các tiêu

chí đánh giá về thời gian phản hồi và xử lý các sự cố mạng do khách hàng yêu cầu,

bên cạnh đó là các chế tài xử phạt khen thưởng thỏa đáng là một trong những động

lực thúc đẩy nhân viên có thái độ tích cực và nhiệt tình hơn trong công việc, cũng là

một trong những cách góp phần nâng cao chất lượng phục vụ đến với khách hàng.

(9) Mô tả các chu trình nghiệp vụ tại đơn vị qua sơ đồ hướng dẫn.

Cụ thể hóa các chu trình bằng sơ đồ cũng là cách thức tổ chức truyền thông

tốt trong đơn vị để giúp người lao động dễ dàng nắm rõ các giai đoạn và phần hành

tham gia vào hoạt động, từ đó khiến họ có thể chủ động hơn, linh hoạt hơn khi thực

hiện. Việc mô tả có thể thực hiện bằng cách ra văn bản hướng dẫn, gắn bảng sơ đồ

hướng dẫn ở các nơi tác nghiệp.

(10) Xây dựng và thống nhất mẫu biểu báo cáo quản trị trong đơn vị nhằm

phục vụ tốt cho quá trình điều hành.

Hiện nay, các mẫu biểu về thực hiện doanh thu, chi phí, tình hình thực hiện

kế hoạch sản xuất kinh doanh có sự trùng lấp giữa 2 bộ phận kế hoạch và kế toán,

mẫu biểu lại không thống nhất. Do đó, cần quy định chính thức và quy về cho bộ

phận kế toán thực hiện báo cáo nhằm đảm bảo số liệu và thông tin được nhất quán,

giảm bớt tình trạng báo cáo lập đi lập lại cho nhiều đối tượng sử dụng.

Ngoài ra, đơn vị cần xây dựng và tham khảo các mẫu biểu báo cáo quản trị

để có thể thu thập và đánh giá thông tin hiệu quả, cũng như phục vụ tốt hơn cho ban

lãnh đạo, bộ phận kế hoạch trong thiết lập các chỉ tiêu hoạt động có tầm nhìn hơn.

3.2.8 Giải pháp về giám sát

(1) Thành lập bộ phận kiểm toán nội bộ và thực hiện thường xuyên công

tác kiểm toán kế toán tài chính trong đơn vị.

Việc tổ chức một bộ phận kiểm toán nội bộ hoạt động chuyên trách sẽ giúp

công tác kiểm toán thực hiện thường xuyên và hiệu quả, tránh được tình trạng kiểm

tra năm thực hiện năm lại không do việc kiêm nhiệm tạo áp lực công việc. Bên cạnh

đó, kiểm toán nội bộ góp phần giám sát công tác tuân thủ, thực hiện các chế độ kế

toán đang áp dụng tại đơn vị bao gồm cả bộ phận kế toán khối quản lý, đánh giá

hoạt động của hệ thống kiểm soát nội bộ, kịp thời phát hiện các sai phạm và yếu

kém, tham mưu cho Ban giám đốc nhằm đưa ra các biện pháp khắc phục.

(2) Thực hiện giám sát đột xuất hoạt động tại các đơn vị trực thuộc,

phòng ban chức năng.

Giám sát đột xuất sẽ làm tăng hiệu quả của công tác thanh, kiểm tra hoạt

động tại các đơn vị, tránh tình trạng đối phó, lấp liếm che giấu sai phạm. Kịp thời

phát hiện các hành vi gian lận, không tuân thủ mà trong các đợt kiểm tra định kỳ

không phát hiện được.

(3) Theo dõi các báo cáo phản hồi từ khách hàng để giám sát hoạt động

của nhân viên.

Việc theo dõi thường xuyên các thông tin phản hồi, góp ý từ phía khách hàng

sẽ giúp đơn vị phát hiện và ghi nhận được những hành vi xấu, thái độ làm việc thiếu

trách nhiệm có tồn tại trong công ty hay không, từ đó giúp nhà quản lý đưa ra

những phương thức giám sát thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả và chất lượng làm

việc của người lao động.

(4) Tổ chức kiểm tra lại các chứng từ thu chi hàng tháng để đảm bảo các

thủ tục, yêu cầu về quy định kế toán được thực hiện đầy đủ.

Các kế toán trưởng các phòng ban kế toán ở các cấp thực hiện hoạt động này

sẽ giúp chủ động hơn trong phục vụ kiểm toán thường niên, hạn chế tình trạng

những sai sót, chứng từ, chữ ký xác nhận, mộc dấu, đánh số thứ tự không đầy đủ,

hoặc bất cẩn xảy ra do kế toán phụ trách không phát hiện kịp thời.

(5) Thực hiện công tác giám sát các nghiệp vụ kinh tế nhằm đảm bảo tính

hiện hữu của chúng và tăng hiệu quả trong chi tiêu.

Giám sát tính hiện hữu (hơn là chỉ kiểm tra về mặt thủ tục kế toán) của các

nghiệp vụ sẽ hạn chế và phát hiện tình trạng các cá nhân trong đơn vị thông đồng,

bắt tay với các đối tượng khác thực hiện các khoản chi khống, chi cao gây thất thoát

và lãng phí nguồn lực.

Cụ thể: giám sát các loại vật tư, hàng hóa, công cụ có được mua về hay

không?, các công trình đầu tư, sửa chữa có thực sự được thực hiện tại các đơn vị

trực thuộc hay không? Phê duyệt giá trong thanh quyết toán có sát với mặt bằng giá

trên thị trường hay không?

Quá trình này nếu phát hiện được những sai phạm sẽ giúp nhà quản lý chấn

chỉnh lại hoạt động nội bộ, phân công, phân nhiệm hiệu quả và có những thủ tục,

quy định hợp lý hơn.

3.3 Kiến nghị

3.3.1 Kiến nghị với Viễn thông Bình Dương

Các kiến nghị đưa ra trong đề tài này nằm ngoài các giải pháp đã nêu, với

mong muốn giúp ban lãnh đạo đơn vị xem xét trong định hướng lâu dài như một

cách thức tác động góp phần hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Viễn thông

Bình Dương, và cũng giúp cho các giải pháp trên phát huy tốt hiệu quả của nó.

- Tích hợp và hướng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Viễn thông Bình Dương

theo cách tiếp cận với quản trị rủi ro doanh nghiệp. Rủi ro luôn tồn tại ở mọi doanh

nghiệp, ngay cả khi đã bỏ ra chi phí cho việc ngăn chặn và đối phó với nó thì rủi ro

vẫn hiện diện. Tuy nhiên, biết và hiểu cách thức quản trị rủi ro sẽ là cách để nâng

cao hiệu quả hoạt động tại đơn vị, tránh thất thoát và những nguy cơ tiềm ẩn có thể

xảy ra, giúp hệ thống kiểm soát nội bộ hoạt động hữu hiệu hơn.

- Tổ chức các lớp đào tạo, cử cán bộ quản lý tập huấn các khóa về quản

trị rủi ro. Do thiếu các kỹ năng cần thiết trong nhận diện, đánh giá và phản ứng với

rủi ro nên hoạt động khó thực hiện tại đơn vị. Trang bị thêm kiến thức về rủi ro

trong tư duy quản lý sẽ là cách tiếp cận hữu ích và tiến bộ giúp các nhà điều hành,

cán bộ phụ trách có những bước đi khôn ngoan hơn trong các chiến lược kinh

doanh, giúp việc nhận diện, phân tích và đối phó với rủi ro tại đơn vị hoạt động tốt

và hữu hiệu hơn.

- Tổ chức các phong trào thi đua, giao lưu văn nghệ trong đơn vị để tạo

dựng môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp tốt. Qua các hoạt động này,

người lao động trong đơn vị sẽ có cơ hội để thư giãn, tạo mối quan hệ đoàn kết tốt

trong nội bộ giảm bớt căng thẳng do công việc, từ đó giúp môi trường trong doanh

nghiệp vui tươi, lành mạnh.

- Nên hạn chế dần và tiến đến xóa bỏ cơ chế ưu tiên con em trong ngành

mà hiện nay vẫn được ban hành trong quy chế tuyển dụng. Điều này sẽ giúp đơn vị

tránh được hiện tượng cả nể trong tuyển dụng, bố trí công việc, giảm bớt tâm lý bất

bình trong nội bộ công ty, tránh được việc tuyển chọn người không đủ năng lực

chuyên môn, và cũng là cách để thu hút được nhiều người tài trong xã hội.

- Phát huy hơn việc khuyến khích cán bộ nhân viên đơn vị trong sáng kiến

kỹ thuật, sản phẩm dịch vụ mới. Tổ chức các hội thi, vận động tham gia các công

trình sáng kiến là cách giúp đơn vị tiếp cận với sự phát triển kỹ thuật, nâng cao chất

lượng cung ứng dịch vụ viễn thông, đa dạng sản phẩm để thu hút hơn người sử

dụng. Qua đó, giúp đơn vị phát hiện và tìm kiếm được những tài năng ưu tú.

- Xóa bỏ dần việc đưa ra các mức tỷ lệ % trong khen thưởng thành tích thi

đua cuối năm. Thay vào đó, đơn vị nên dựa vào bảng điểm cá nhân trong BSC tổng

hợp cuối năm, tiến hành bình xét dựa trên điểm hoàn thành nhiệm vụ và điểm vượt

chỉ tiêu. Đây là cách đánh giá sẽ đem đến công bằng và ít gây tranh cãi, vì các điểm

cá nhân mỗi tháng đều được nhân viên, người quản lý và ban lãnh đạo nhất trí thông

qua. Ngoài ra, nó sẽ góp phần tích cực giúp tạo động lực đến người lao động trong

thi đua khen thưởng và hoàn thành mục tiêu đơn vị.

- Cân đối chi phí để thành lập Ban thanh tra chuyên trách, thực hiện công

tác kiểm tra giám sát thường xuyên. Việc tổ chức độc lập bộ phận này, không

những giúp công việc của họ ngày càng có nhiều kỹ năng và kinh nghiệm hơn, bên

cạnh đó thúc đẩy hoạt động kiểm soát hiệu quả hơn, kịp thời phát hiện những sai

sót, vi phạm trong nội bộ đơn vị, giải quyết tốt hơn công tác khiếu nại, tố cáo trong

doanh nghiệp và có những chấn chỉnh kịp thời.

- Ban lãnh đạo đơn vị cần thường xuyên xem xét và đánh giá lại hệ thống

kiểm soát nội bộ. Hoạt động này giúp người quản lý cập nhật được những ưu –

nhược điểm đang tồn tại để có những điều chỉnh thích hợp giúp hoàn thiện hơn hệ

thống kiểm soát tại đơn vị.

3.3.2 Kiến nghị với cơ quan Nhà nước liên quan

- Đối với Tập đoàn VNPT: do là đơn vị chủ quản, Tập đoàn có ảnh hưởng

quyết định trong việc chi phối các thủ tục, chính sách đến các đơn vị trực thuộc tỉnh

thành. Vì vậy, các chính sách, thủ tục trong hệ thống kiểm soát nội bộ cần được Tập

đoàn xây dựng và hoàn thiện bằng cách xem xét, đánh giá qua các báo cáo hoạt

động của các đơn vị trực thuộc cũng như các doanh nghiệp cùng ngành để thấy

được những điểm mạnh yếu, cải tiến trong sản xuất kinh doanh; bên cạnh đó,

nghiên cứu, tìm hiểu kinh nghiệm của các nước trên thế giới về xây dựng hệ thống

kiểm soát nội bộ trong khối ngành viễn thông vào áp dụng phù hợp với điều kiện

hoạt động của Tập đoàn VNPT. Với những nghiên cứu và khảo sát có được, Tập

đoàn sẽ có hướng chỉ đạo phù hợp các giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội

bộ áp dụng trong toàn ngành.

- Đối với các cơ quan khác: hệ thống kiểm soát nội bộ vẫn đang được

phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam tiếp cận theo Báo cáo COSO 1992, các nghiên

cứu và kết quả áp dụng một số doanh nghiệp điển hình trong tổ chức hệ thống kiểm

soát nội bộ dựa trên COSO 2004 vẫn chưa phổ biến. Vì vậy, các Viện nghiên cứu,

Bộ, Ban ngành liên quan cần có những nghiên cứu chuyên sâu, từ đó đưa ra những

hướng dẫn, quy định, cũng như cách thức thực hiện việc xây dựng hệ thống kiểm

soát nội bộ gắn với quản trị rủi ro phù hợp với điều kiện kinh tế Việt Nam, đặc thù

cho từng ngành nghề kinh doanh, và qui mô doanh nghiệp. Có như vậy mới góp

phần giúp cho các doanh nghiệp Việt Nam mau chóng và dễ dàng tiếp cận với sự

phát triển của thế giới về điều hành quản lý, tạo lập tư duy nhạy bén, chủ động trước

những biến động của điều kiện kinh doanh. Qua đó, giúp tăng cường hiệu quả và

tính cạnh tranh cho các doanh nghiệp nước nhà.

3.4 Đánh giá sự phù hợp của các giải pháp với các tiêu chuẩn của COSO

2004

Các nhóm giải pháp nêu trên được căn cứ trên các tiêu chuẩn của báo cáo

COSO ban hành năm 2004, trong đó bao gồm 8 bộ phận hợp thành hệ thống kiểm

soát nội bộ: Môi trường kiểm soát, Thiết lập mục tiêu, Nhận dạng các sự kiện, Đánh

giá rủi ro, Đối phó rủi ro, Thông tin – Truyền thông, và Giám sát. Báo cáo này nhấn

mạnh đến quản trị rủi ro trong doanh nghiệp, xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ

gắn liền với quản trị rủi ro.

Sự phù hợp của các giải pháp thể hiện cụ thể như sau:

- Nhóm giải pháp về môi trường kiểm soát: chú trọng xây dựng môi trường

kiểm soát vững mạnh, đảm bảo cho các hoạt động sản xuất kinh doanh được vận

hành như những gì mà nhà lãnh đạo đã đề ra. Trong đó:

 Triết lý quản lý và phong cách điều hành: đề cao nhà lãnh đạo có tư

duy về quản trị rủi ro, xem rủi ro là một phần của công việc điều hành, chú trọng

các thông tin phản hồi từ nhân viên cấp dưới.

 Hội đồng Quản trị và Ban Kiểm soát: nhấn mạnh sự cần thiết của

việc tổ chức và duy trì hoạt động của Ban thanh tra với các thành viên độc lập với

Ban giám đốc nhằm thực hiện việc kiểm tra sự tuân thủ những quy định, chính sách,

phát hiện những sai phạm, gian lận và kịp thời báo cáo.

 Tính chính trực và các giá trị đạo đức: đề cao sự trung thực, liêm

chính trong các hoạt động của doanh nghiệp, xây dựng các quy trình hoạt động để

ngăn ngừa sai phạm, tổ chức báo cáo kế toán tuân thủ những quy định nhà nước về

tài chính kế toán.

 Chính sách nhân sự và năng lực làm việc: giải pháp yêu cầu xây

dựng chính sách trong sử dụng nguồn nhân lực thích hợp từ việc tuyển dụng, đề bạt,

bố trí, đào tạo, đánh giá năng lực làm việc, có chế độ khen thưởng hợp lý nhằm thu

hút và phát huy hiệu quả trong quản lý, nâng cao chất lượng sản xuất kinh doanh.

 Cơ cấu tổ chức và phân chia trách nhiệm, quyền hạn: thể hiện sự cần

thiết trong xây dựng một cơ cấu tổ chức hợp lý có sự bàn bạc, hỗ trợ trong phối hợp

thực hiện các mục tiêu chiến lược của công ty, hạn chế sự rời rạc, tách biệt. Có quy

định rõ ràng, cụ thể trong phân công nhiệm vụ, trách nhiệm của các cá nhân thực

hiện.

- Nhóm giải pháp về thiết lập mục tiêu: đề cao sự định hướng trong việc

chi tiết hóa các mục tiêu chung của đơn vị, các mục tiêu chi tiết luôn hướng về mục

tiêu chung của đơn vị.

- Nhóm giải pháp về nhận dạng các sự kiện: hiểu rõ tầm quan trọng việc

nhận diện các sự kiện tiềm tàng có thể ảnh hưởng bất lợi hoặc tạo đà cho việc thực

hiện mục tiêu đơn vị là bước cần thiết trong quản trị rủi ro, đề ra chiến lược kinh

doanh thích hợp.

- Nhóm giải pháp về đánh giá rủi ro: rủi ro cần được đánh giá một cách

khoa học để thấy được tầm ảnh hưởng của chúng và sự cần thiết phải có các biện

pháp phản ứng phù hợp.

- Nhóm giải pháp về đối phó với rủi ro: rủi ro khi ảnh hưởng đáng kể đến

hoạt động của đơn vị cần phải có những cách thức đối phó cụ thể nhằm ngăn chặn,

hạn chế những ảnh hưởng xấu của chúng, giúp duy trì thành quả hoạt động.

- Nhóm giải pháp về hoạt động kiểm soát: xây dựng và hoàn thiện các chu

trình nghiệp vụ, thủ tục kế toán nhằm ngăn ngừa và phát hiện những sai phạm trong

quá trình thực hiện, tránh thất thoát, lãng phí.

- Nhóm giải pháp về thông tin và truyền thông: đề cao việc tổ chức các

thông tin có chất lượng phục vụ trong quản lý và điều hành doanh nghiệp, các thông

tin hỗ trợ cho việc quản trị rủi ro, thông tin phản hồi từ các cá nhân trong nội bộ

doanh nghiệp, từ các góp ý của khách hàng. Việc truyền thông các thông tin về sứ

mạng công ty, tình hình sản xuất kinh doanh đến toàn thể người lao động cũng

được nhấn mạnh.

- Nhóm giải pháp về hoạt động giám sát: là điều cần thiết phải thực hiện

để đánh giá lại hệ thống nội bộ đang được vận hành như thế nào, các thủ tục, quy

trình có đảm bảo cho các yêu cầu đặt ra của nhà quản trị hay không. Qua đó, có

những điều chỉnh kịp thời.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Với những thực trạng tìm hiểu được qua khảo sát thực tế hoạt động kiểm soát

nội bộ tại Viễn thông Bình Dương, phân tích – đánh giá để thấy được ưu nhược

điểm trong đơn vị, tác giả sử dụng lý thuyết của COSO năm 2004 làm nền tảng để

đưa ra những giải pháp của mình. Các giải pháp này vẫn bám vào các bộ phận cấu

thành của hệ thống kiểm soát nội bộ bao gồm 8 nhóm giải pháp về Môi trường kiểm

soát, Thiết lập mục tiêu, Nhận dạng các sự kiện, Đánh giá rủi ro, Đối phó với rủi

ro, Hoạt động kiểm soát, Thông tin và truyền thông, Giám sát. Bên cạnh đó, đề tài

cũng thể hiện những kiến nghị để đảm bảo tính hiệu quả cho các giải pháp.

Tuy nhiên, không phải tất cả những hạn chế, yếu kém tồn đọng trong đơn vị

đều có thể giải quyết một cách triệt để nếu chỉ dựa trên những cơ sở do những ràng

buộc và giới hạn về cân đối giữa lợi ích – chi phí khiến nó không thể thực hiện

được. Do vậy, những giải pháp nêu trên có thể không khái quát hết những thực

trạng của doanh nghiệp nhưng qua đó, tác giả mong muốn có thể giúp đơn vị khắc

phục và giảm bớt những hạn chế nhằm hoàn thiện hơn hệ thống kiểm soát nội bộ,

góp phần làm cho hoạt động kinh doanh ngày càng hiệu quả.

KẾT LUẬN

Như vậy, qua nghiên cứu, tìm hiểu về hệ thống kiểm soát nội bộ theo Báo

cáo COSO năm 2004, đã giúp người đọc có được cái nhìn cụ thể hơn về các yếu tố

hình thành trong nó, mối quan hệ giữa các yếu tố trong việc góp phần thúc đẩy hoạt

động của hệ thống đó hoạt động như thế nào, cũng như vai trò, mục tiêu và những

hạn chế luôn tồn tại trong mỗi hệ thống.

Thông qua khảo sát thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Viễn thông Bình

Dương để có cái nhìn về hệ thống của một công ty đang hoạt động như thế nào,

những ưu điểm, nhược điểm trong hệ thống, đánh giá cụ thể hơn về hiệu quả hoạt

động của đơn vị, quan điểm của người lãnh đạo đối với tạo lập một hệ thống kiểm

soát nội bộ.

Với việc áp dụng nền tảng lý thuyết và thực trạng tìm hiểu được, tác giả dựa

vào đó để xây dựng các giải pháp, những kiến nghị giúp đơn vị hoàn thiện hơn hệ

thống, đó cũng chính là mục tiêu của đề tài.

Có thể thấy, hệ thống kiểm soát nội bộ đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt

động của một doanh nghiệp, bao quát toàn bộ các mặt của doanh nghiệp từ môi

trường, con người, tổ chức đến tư duy quản lý. Hợp vào đó, nếu chúng được vận

hành tốt và phát huy hiệu quả sẽ góp phần thúc đẩy cả con tàu doanh nghiệp đạt

được những mục tiêu, chiến lược của mình.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

2011. Lịch sử ngành viễn thông và vai trò trong cuộc sống. [Online]

Available at: http://tailieu.vn/xem-tai-lieu/lich-su-nganh-vien-thong-va-vai-tro-

trong-cuoc-song.472734.html [Accessed 11 March 2012].

Bích Hường, 2011. Giới thiệu về Kiểm soát Nội bộ (Phần 1). [Online]

Available at: http://ibsconsult.wordpress.com/2011/08/09/gi%E1%BB%9Bi-

thi%E1%BB%87u-v%E1%BB%81-ki%E1%BB%83m-soat-n%E1%BB%99i-

b%E1%BB%99-ph%E1%BA%A7n-1/ [Accessed 10 March 2012].

Hà Văn Hội, 2007. Quản trị học. [Online] Available at:

http://www.scribd.com/doc/55934479/29/N%E1%BB%98I-DUNG-9-1-

V%E1%BB%8A-TRI-C%E1%BB%A6A-KI%E1%BB%82M-TRA-TRONG-

H%E1%BB%86-TH%E1%BB%90NG-QU%E1%BA%A2N-TR%E1%BB%8A

[Accessed 10 March 2012].

Hồ Thị Thanh Ngọc, 2010. Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kiểm

soát nội bộ tại trường Cao đẳng Xây dựng Số 2. Luận văn thạc sỹ kinh tế. Trường

Đại học Kinh tế TP.HCM.

Nguyễn Ngọc Hậu, 2010. Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty

Du lịch – Thương mại Kiên Giang. Luận văn thạc sỹ kinh tế. Trường Đại học Kinh

tế TP.HCM.

Trần Công Chính, 2007. Phát triển hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh

nghiệp Việt nam trên cơ sở quản trị rủi ro doanh nghiệp. Luận văn thạc sỹ kinh tế.

Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.

Trường Đại học Kinh tế TP.HCM, 2005. Hệ thống kiểm soát nội bộ. In Kiểm

toán. 4th ed. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Thống kê. pp.70-116.

Trường Đại học Kinh tế TP.HCM, 2012. Kiểm soát nội bộ. 2nd ed. Thành

phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Phương Đông.

100

Tiếng Anh

Committee of Sponsing Organisations of Treadway Commision, 1992.

Internal Control – Intergrated Framework. [Online] Available at:

http://www.snai.edu/cn/service/library/book/0-Framework-final.pdf [Accessed 02

November 2011].

Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commision, 2004.

Enterprise Risk Management – Integrated Framework. [Online] Available at:

http://business.illinois.edu/ormir/erm.pdf [Accessed 20 February 2012].

International Federation of Accountants, 2006. Internal Controls - A Review

of Current Developments. [Online] Available at:

http://www.ifac.org/sites/default/files/publications/files/internal-controls-a-revie.pdf

[Accessed 20 February 2012].

SOX-online, The Vendor-Neutral Sarbanes-Oxley Site, 2008. The COSO

Financial Controls Framework: 2004 Version. [Online] Available at:

http://www.sox-online.com/coso_2004_coso_framework.html [Accessed 06 March

2012].

101

PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Bảng câu hỏi khảo sát hệ thống kiểm soát nội bộ tại Viễn thông Bình

Dương

Trả lời Ghi Mô tả câu hỏi Nhận xét chú Có Không

I. Môi trường kiểm soát

A. Triết lý quản lý và phong cách điều

hành

1 Đơn vị có thực hiện các dự án kinh X - doanh có độ rủi ro cao không?

DN Nhà nước, chịu sự quản lý của Tập đoàn VNPT

2 Doanh nghiệp có chấp nhận mức độ kinh X - doanh mạo hiểm không?

3 Các nhà quản lý có trình độ chuyên môn X Đạt phù hợp với công việc hay không?

4 Những nhà quản lý và các phòng Ban

trong công ty có cùng nhau bàn bạc phối X hợp thực hiện các mục tiêu tài chính và Không đạt

kinh doanh không?

5 Trong đơn vị có thường xuyên xảy ra X biến động nhân sự ở vị trí quản lý? Không đạt

6 Doanh nghiệp có sẵn sàng điều chỉnh

báo cáo tài chính khi phát hiện ra sai sót X Đạt

không?

7 Các nhà quản lý doanh nghiệp có thái độ X Đạt và hành động đúng đắn trong việc áp

102

Trả lời Ghi Mô tả câu hỏi Nhận xét chú Có Không

dụng những nguyên tắc kế toán, khai

báo thông tin trên báo cáo tài chính,

chống gian lận và giả mạo chứng từ sổ

sách không?

B. Ban giám đốc và Ban thanh tra

8 Ban giám đốc có tổ chức những cuộc

họp định kỳ để xem xét, đánh giá lại hoạt

Họp hội ý đầu tuần vào mỗi thứ 2 hàng tuần. Họp giao Ban toàn đơn vị 1 tháng/ lần

động của đơn vị hay không? X Đạt

9 Biên bản của những cuộc họp này có

được soạn thảo, ký xác nhận đúng thời Đạt X

gian hay không?

10 Ban Giám đốc có đánh giá cao vai trò Đạt X của kiểm soát nội bộ không?

11 Ban Giám đốc có được cung cấp thông

tin về tình hình hoạt động, tài chính của Đạt X

đơn vị đầy đủ, kịp thời không?

12 Trong Ban thanh tra có các thành viên Đạt X nằm ngoài Ban giám đốc hay không?

C. Tính chính trực và giá trị đạo đức

13 Đơn vị có xây dựng các yêu cầu về tính X Đạt chính trực và đạo đức trong đơn vị

103

Trả lời Ghi Mô tả câu hỏi Nhận xét chú Có Không

không?

14 2 Đơn vị có những quy định về đạo đức

nghề nghiệp hoặc các thông lệ kinh X Không đạt doanh được chấp nhận không?

15 3 Đơn vị có phổ biến và hướng dẫn cụ thể X những yêu cầu về đạo đức không? Không đạt

16 Đơn vị có tồn tại những áp lực hoặc điều

kiện để có thể dẫn đến các hành vi thiếu X Đạt

trung thực tình hình tài chính không?

D. Chính sách nhân sự và năng lực làm

việc của nhân viên

17 Đơn vị có đề cao tính trung thực, hạnh

kiểm tốt và có khả năng chuyên môn khi X Đạt

tuyển dụng nhân viên?

18 Đơn vị có thường xuyên tổ chức đào tạo X Đạt nâng cao trình độ cho nhân viên không?

19 Nhân viên kế toán có bị áp lực khối

lượng công việc để dẫn đến việc trình X Đạt bày các báo cáo kế toán không đáng tin

cậy không?

20 Năng lực của nhân viên kế toán có đảm

bảo việc lập Báo cáo tài chính không tồn X Đạt

tại những sai sót trọng yếu không?

21 Các nhân viên có được trang bị kiến thức X Đạt

104

Trả lời Ghi Mô tả câu hỏi Nhận xét chú Có Không

chuyên môn và kinh nghiệm phù hợp với

từng nhiệm vụ của họ hay không?

22 Đơn vị có xây dựng quy chế khen X Đạt thưởng, kỷ luật rõ ràng hay không?

E. Cơ cấu tổ chức và phân chia trách

nhiệm, quyền hạn

23 Cơ cấu tổ chức có phù hợp với qui mô

của doanh nghiệp và mức độ phức tạp X Đạt

của công việc không?

24 Việc phân định chức năng và quyền hạn

giữa các phòng ban có bị chồng chéo X Đạt

không?

25 Trong đơn vị, quyền hạn và trách nhiệm

có được phân chia rõ ràng cho từng bộ X Đạt

phận bằng văn bản không?

26 Có sự kiểm tra và giám sát lẫn nhau giữa

các nhân viên trong thực hiện các chức X Không đạt năng khác nhau không?

27 Đơn vị có lập bảng mô tả công việc cho

nhân viên, cụ thể hóa nhiệm vụ của từng X Đạt

nhân viên không?

II. Thiết lập mục tiêu

A. Đặc điểm hoạt động của Viễn thông Trả lời Bình Dương (Câu hỏi mở)

105

Trả lời Ghi Mô tả câu hỏi Nhận xét chú Có Không

* Hình thức quản lý

28 Loại hình doanh nghiệp Nhà nước

29 Đơn vị quản lý cấp trên Tập đoàn Bưu chính viễn thông

Việt Nam

30 Phạm vi hoạt động Các khu vực Huyện, Thị xã

trong tỉnh Bình Dương

31 Lập kế hoạch kinh doanh theo từng năm Từng năm hay giai đoạn?

32 Tự chủ quản lý các hạng mục: Chi phí, dự án, công trình đã

được Tập đoàn phê duyệt

33 Mục tiêu kinh doanh Thực hiện các chỉ tiêu kinh tế,

tài chính do Tập đoàn giao

* Đối tượng khách hàng chủ yếu

34 Đối tượng khách hàng tạo doanh thu cao, Doanh nghiệp, đặc biệt các

ổn định doanh nghiệp trong các Khu

công nghiệp, doanh nghiệp nhà

nước

35 Các sản phẩm có khả năng tạo nguồn thu Internet, MyTV, LiveTV, điện

lâu dài thoại di động trả sau, tư vấn qua

Tổng đài, ringtunes

36 Sản phẩm có lượng khách hàng dễ tiếp Điện thoại di động trả trước, thẻ

cào kèm theo các chương trình cận

khuyến mãi, thỏa sức alô

106

Trả lời Ghi Mô tả câu hỏi Nhận xét chú Có Không

37 S Sản phẩm đang có lượng khách hàng MyTV, LiveTV, thỏa sức alô tiềm năng

38 K Độ tuổi khách hàng cá nhân thường sử

dụng sản phẩm Vinaphone và sử dụng ổn > 30 tuổi

định

Giới kinh doanh, công chức nhà 39 Nghề nghiệp các khách hàng cá nhân

thường sử dụng sản phẩm của đơn vị nước

Thói quen trong liên lạc, số điện 40 N Những lý do chính khiến khách hàng gắn

kết với sản phẩm của đơn vị thoại đẹp

B. Hoạt động thiết lập mục tiêu tại đơn Có Không vị Nhận xét Ghi chú

41 Tất cả các nhà quản lý có tham gia X thiết lập mục tiêu không? Không đạt

42 Nhà quản lý có đưa ra các mục tiêu X Đạt chung cho toàn công ty không?

43 Công ty có thiết lập mục tiêu chi tiết X Đạt từ mục tiêu tổng quát không?

44 Mục tiêu chung của toàn công ty có được

cụ thể hóa thành mục tiêu cho từng khối X Đạt

trực thuộc không?

45 Chiến lược kinh doanh có hướng đến X Đạt mục tiêu chung không?

Chỉ thực hiện vào

46 Chiến lược có phản ánh mức độ tập trung X Chưa đạt

107

Trả lời Ghi Mô tả câu hỏi Nhận xét chú Có Không

giai đoạn các tháng cuối năm

nguồn lực và các ưu tiên không?

47 Mục tiêu của mọi hoạt động quan trọng

Một số hoạt động không đảm bảo

có hướng đến đạt mục tiêu chung của X Chưa đạt toàn đơn vị hay không?

48 Mục tiêu ở mức độ hoạt động có được

xem xét lại thường xuyên để đảm bảo X chúng luôn phù hợp với với mục tiêu Không đạt

chung không?

49 Có xây dựng các tiêu chuẩn định lượng

Chỉ xây dựng cho các mục tiêu tài chính

để đánh giá việc hoàn thành mục tiêu X Chưa đạt không?

50 Mục tiêu của công ty có được thông X Không đạt báo cho toàn thể nhân viên hay không?

III. Nhận dạng các sự kiện

51 Đơn vị có xây dựng cơ chế thích hợp để

nhận diện các cơ hội, rủi ro phát sinh từ X Không đạt các nhân tố bên ngoài hay không?

52 Đơn vị có xây dựng cơ chế thích hợp để

nhận diện các cơ hội, rủi ro phát sinh từ X Không đạt các nhân tố bên trong hay không?

53 Công ty có thường xuyên cập nhật thông

tin mới về điều kiện kinh doanh, luật X Đạt

pháp và đối thủ cạnh tranh không?

108

Trả lời Ghi Mô tả câu hỏi Nhận xét chú Có Không

54 Công ty có xác định những rủi ro chủ

yếu liên quan đến mục tiêu chung X Đạt

không?

55 Công ty có xác định những rủi ro chủ

yếu liên quan đến mục tiêu hoạt động X Không đạt không?

IV. Đánh giá rủi ro

56 Đơn vị có xây dựng quy trình phân tích

và đánh giá rủi ro trong hoạt động, cụ

thể:

- Đánh giá khả năng xảy ra rủi ro X Không đạt

- Ước lượng tầm quan trọng của rủi ro X Không đạt

- Có sử dụng các kỹ thuật để đánh giá X và phân tích rủi ro không? Không đạt

V. Đối phó với rủi ro

57 Đơn vị có xây dựng quy trình, cách thức Không đạt X đối phó với rủi ro hay không?

58 Chấp nhận rủi ro là cách thức đơn vị hay X sử dụng trong hoạt động điều hành? Không đạt

VI. Hoạt động kiểm soát

A. Công tác kế toán và phần mềm kế

toán

109

Trả lời Ghi Mô tả câu hỏi Nhận xét chú Có Không

59 Doanh nghiệp có sử dụng hệ thống máy X Đạt tính để lập các báo cáo tài chính không?

60 Có kiêm nhiệm giữa 2 trong 4 chức

năng: xét duyệt, thực hiện, ghi chép X Đạt

và bảo vệ tài sản không?

61 Các nghiệp vụ kinh tế xảy ra có chứng

Ngoại trừ các nghiệp vụ về điều chỉnh, phân bổ

từ phản ánh đầy đủ không? X Chưa đạt

62 Có đánh số thứ tự trước các chứng từ X Đạt không?

63 Có quy định về trình tự luân chuyển X Đạt chứng từ không?

64 Có xác định trách nhiệm của các cá nhân

tham gia hoạt động trên chứng từ X Đạt

không? (ký tên – trách nhiệm)

65 Có hạn chế sự xâm nhập và truy cập vào

X Đạt tài sản và dữ liệu, thông tin không?

66 Có kiểm tra đối chiếu giữa 2 nguồn

độc lập về nghiệp vụ không? (Số liệu X Đạt thực tế và ghi chép trên sổ sách, phần

mềm )

67 Chứng từ kế toán có được ghi chép trung X Đạt thực và chính xác ngay từ khi phát sinh

110

Trả lời Ghi Mô tả câu hỏi Nhận xét chú Có Không

nghiệp vụ và được phê duyệt bởi người

có trách nhiệm không?

68 Tất cả các dữ liệu (đã được duyệt hợp lệ) X Đạt có được xử lý chính xác không?

69 Các báo cáo kết xuất có đảm bảo mục X Đạt tiêu đầy đủ, chính xác, hợp lệ không?

70 Hệ thống có buộc khai báo User,

password trước khi đăng nhập sử dụng X Đạt

không?

71 Có phân loại đối tượng sử dụng hệ thống X Đạt không?

72 Hệ thống có thiết lập nhật kí tự động

theo dõi quá trình sử dụng của từng X Không đạt User không?

73 Có hạn chế việc tiếp cận trực tiếp hệ

thống xử lý với các đối tượng bên ngoài X không? (thông qua bảo vệ ngoài, khóa Không đạt

địa điểm, crack mã…)

74 Có phân quyền Xem, Thêm, Sửa,

Xóa đối với từng User theo chức X Đạt năng quản lý và thực hiện riêng

không?

75 Hệ thống có sử dụng dữ liệu mặc định X Đạt và dữ liệu tự động không?

111

Trả lời Ghi Mô tả câu hỏi Nhận xét chú Có Không

76 Hệ thống có báo lỗi không khi:

- Nhập dữ liệu bị trùng lắp? X Đạt

- Kiểu dữ liệu không theo quy

X Đạt định của phần mềm?

- Trình tự nhập liệu về thời gian X Đạt bị đảo lộn?

77 Hệ thống có tự tổng kết và thông báo với

người sử dụng về:

- Danh sách các nghiệp vụ sai sót? X Không đạt

- Thời gian, nội dung thực hiện Bổ X sung, Sửa, Xóa đối với dữ liệu? Không đạt

78 Doanh nghiệp có hệ thống ngăn chặn X virus tự động không? Không đạt

79 Doanh nghiệp có kiểm soát tốt các thiết

bị lưu trữ và sao lưu dự phòng dữ liệu X Đạt

không?

80 Tất cả các khoản mục

- Có được đối chiếu với sổ kế toán X Đạt tổng hợp hàng tháng không?

- Những đối chiếu có được viết thành X tài liệu không? Không đạt

- Việc đối chiếu có được xem xét lại X Không đạt

112

Trả lời Ghi Mô tả câu hỏi Nhận xét chú Có Không

bởi một nhân viên khác ngoài nhân viên

đối chiếu hay không?

- Định kỳ Ban giám đốc có xem lại X các báo cáo và tài liệu có liên quan? Không đạt

81 Giám đốc có giám sát hiệu quả tình

hình tài chính của công ty?

- Các báo cáo tài chính có được cung X Đạt cấp cho nhà quản lý không?

- Đơn vị có xây dựng định mức chi X Đạt tiêu, dự toán kinh phí sử dụng không?

B. Chu trình mua sắm vật tư, hàng hóa

và thanh toán

82 Các nghiệp vụ mua hàng đều lập Phiếu X Đạt đề nghị mua hàng không?

83 Phiếu đề nghị mua hàng có được lãnh

đạo xét duyệt trước khi mua hàng X Đạt

không?

84 Nhân viên mua hàng có độc lập với nhân X Đạt viên kế toán và bộ phận sử dụng không?

85 Các thứ tự trong chu trình có được thực

hiện nghiêm trong tất cả các nghiệp vụ X Đạt

không?

86 Thủ kho có sử dụng thẻ kho cho các vật X Không đạt

113

Trả lời Ghi Mô tả câu hỏi Nhận xét chú Có Không

tư, hàng hóa nhập về không?

87 Biên bản giao nhận có được các bên liên X Đạt quan ký xác nhận đầy đủ không?

88 Phiếu nhập kho, xuất kho có được cập

nhật liên tục kịp thời ngay thời điểm phát X Không đạt sinh hay không?

89 Có thực hiện đối chiếu vật tư tồn kho và X Đạt sổ sách kế toán không?

90 Nhân viên thanh toán và nhân viên mua X hàng có độc lập hay không? Không đạt

91 Kế toán có kiểm tra đối chiếu các chứng

từ liên quan trước khi thực hiện thanh Đạt X

toán không?

92 Phiếu chi, Ủy nhiệm chi có được xét

duyệt lần nữa bởi cấp có thẩm quyền dựa Đạt X trên đề nghị thanh toán và chứng từ kèm

theo?

93 Kế toán theo dõi công nợ có độc lập với X kế toán chi tiền không? Không đạt

94 Người lập phiếu chi có độc lập với Thủ X Đạt quỹ không?

95 Hóa đơn đã thanh toán có được đánh dấu X “đã thanh toán” hay không? Không đạt

114

Trả lời Ghi Mô tả câu hỏi Nhận xét chú Có Không

96 Việc đối chiếu công nợ nhà cung cấp có

Cuối năm, khi có yêu cầu của kiểm toán

được thực hiện thường xuyên không? X Chưa đạt

C. Chu trình cung cấp dịch vụ viễn

thông và thu tiền

97 Đối với các đề nghị CCDVVT không có

khả năng cung cấp, có được xem xét lại X và phản hồi cho KH ngay khi khả năng Không đạt

đã đáp ứng?

98 Nhân viên lập Phiếu thu và thu tiền có X độc lập hay không? Không đạt

99 Có sự độc lập giữa nhân viên xuất hóa

đơn, theo dõi công nợ và đối chiếu X Đạt

không?

100 Các nghiệp vụ ghi nhận doanh thu đều có X Đạt chứng từ kèm theo?

101 Nghiệp vụ ghi nhận doanh thu có được X kế toán xét duyệt lại chứng từ không? Không đạt

102 Việc thu tiền có được ghi nhận đầy đủ, X Đạt kịp thời hay không?

103 Có đối chiếu tiền mặt thực tế và sổ sách X Đạt thường xuyên không?

104 C Đối với các KH thực hiện chuyển khoản, X Đạt

115

Trả lời Ghi Mô tả câu hỏi Nhận xét chú Có Không

nhân viên xuất Hóa đơn có thực hiện đối

chiếu với Phòng kế toán không?

105 Việc giao chứng từ về Tổ SCKH có ký X Đạt xác nhận bàn giao không?

106 Tổ CSKH có kiểm tra xem xét lại hồ sơ

khách hàng, và hoàn thiện chúng nếu có X Đạt

không?

107 Công nợ KH có được cập nhật ngay khi X Đạt thu được tiền không?

108 V Việc đối chiếu công nợ khách hàng có

Năm, hoặc yêu cầu của kiểm toán

X được thực hiện hàng tháng không? Chưa đạt

109 đ Đơn vị có thực hiện phân tích tuổi thọ X các khoản phải thu đến hạn không? Không đạt

VII. Thông tin và truyền thông

A. Hệ thống thông tin nội bộ

110 Hệ thống thông tin trong đơn vị có được

X Đạt tin học hóa hay không?

111 Các nhà quản lý cấp cao có truyền đạt

mục tiêu của đơn vị đến toàn thể nhân X Không đạt viên không?

112 Đơn vị có tổ chức xây dựng các thông tin

cho việc tổng hợp, đánh giá, phân tích X Không đạt rủi ro, cũng như cơ hội trong hoạt động

116

Trả lời Ghi Mô tả câu hỏi Nhận xét chú Có Không

kinh doanh không?

113 Thông tin có được cung cấp đầy đủ, kịp

thời nhằm tạo điều kiện cho họ thực hiện

nhiệm vụ của mình một cách hữu hiệu và

hiệu quả không? Cụ thể:

- Nhà quản ký có nhận được các thông

tin giúp họ phân tích nhằm phát hiện các Đạt X khiếm khuyết để ra các biện pháp khắc

phục thích hợp không?

- Thông tin có được cung cấp ở mức

độ chi tiết thích hợp cho các cấp quản lý X Chưa đạt Không nhiều khác nhau không?

- Thông tin có được tổng hợp một

cách phù hợp để giúp nhà quản lý vừa có Đạt X cái nhìn tổng quát và vẫn có thể tìm hiểu

chi tiết khi cần thiết không?

- Thông tin có được cung cấp kịp thời

nhằm kiểm soát hữu hiệu các hoạt động X Đạt và đưa ra các biện pháp điều chỉnh cần

thiết không?

114 Công ty có thiết lập những kênh truyền

thông để mọi nhân viên có thể báo cáo

những sai phạm được họ phát hiện

không? Cụ thể:

117

Trả lời Ghi Mô tả câu hỏi Nhận xét chú Có Không

- Nhân viên có thể báo cáo lên cấp

trên thông qua người khác không phải là X người giám sát trực tiếp, chẳng hạn như Không đạt

Ban thanh tra

Không giải quyết

- Công ty có nhận các thư tố cáo nặc X danh không? Không đạt

115 Đơn vị có hệ thống tiếp nhận thông tin

phản hồi từ phía khách hàng, nhà cung X Đạt

cấp không?

116 Các thông tin phản hồi có được ghi nhận X Đạt trung thực và đầy đủ không?

117 Các than phiền từ phía khách hàng có

được đơn vị kiểm tra xác định nguyên X Đạt

nhân và tiến hành khắc phục không?

118 Ban lãnh đạo có thường xuyên nhận

Qua các cuộc họp giao ban hàng tháng

được các báo cáo về thông tin phản hồi X Đạt của khách hàng từ các nhân viên cấp

dưới không?

B. Hệ thống thông tin kế toán

119 Các nghiệp vụ về điều chỉnh, chỉnh sửa

nghiệp vụ có được lập chứng từ cụ thể X Không đạt không?

120 Đơn vị có xác lập chu trình kế toán cụ X Đạt thể không?

118

Trả lời Ghi Mô tả câu hỏi Nhận xét chú Có Không

121 Đơn vị có sử dụng sơ đồ mô tả xử lý các X nghiệp vụ kinh tế cụ thể không? Không đạt

122 Đơn vị có hướng dẫn sử dụng và cách

Bằng văn bản hướng dẫn

thức hạch toán đối với từng loại tài Đạt X

khoản không?

123 Các loại sổ cái và sổ chi tiết có được sử

dụng và tiến hành đối chiếu thường Đạt X

xuyên không?

124 Hồ sơ và sổ sách kế toán có được tổ chức Đạt X lưu trữ một cách hệ thống không?

125 Ban lãnh đạo đơn vị có yêu cầu lập các

báo cáo quản trị để phục vụ công tác Rất ít X Chưa đạt quản lý ngoài các mẫu báo cáo tài chính

quy định không?

VIII. Hoạt động giám sát

126 Ban lãnh đạo đơn vị có thường xuyên

kiểm tra và đánh giá hoạt động của từng Đạt X bộ phận, các đơn vị trực thuộc hay

không?

127 Đơn vị có thường xuyên tổ chức các Đạt X Hàng tháng cuộc họp giao ban không?

128 Số liệu trên sổ sách kế toán và thực tế có Đạt X được kiểm tra, đối chiếu định kỳ không?

119

Trả lời Ghi Mô tả câu hỏi Nhận xét chú Có Không

129 Ban lãnh đạo có thường xuyên kiểm tra

lại các chứng từ thu chi để đảm bảo X chúng phù hợp với các quy định về tài Chưa đạt Tùy đơn vị

chính kế toán không?

130 Đơn vị có tổ chức bộ phận kiểm toán nội X bộ không? Không đạt

131 Cơ quan nhà nước có thường xuyên giám X sát hoạt động của đơn vị không? Không đạt

132 Ban lãnh đạo đơn vị có sẵn sàng điều

chỉnh khi có sự tư vấn của kiểm toán về X Đạt những yếu kém còn tồn tại trong hệ

thống kiểm soát nội bộ không?

Ghi chú:

1/. Kết quả nhận xét trong bảng câu hỏi:

- Đạt: đáp ứng yêu cầu đặt ra về các thủ tục, chính sách cần được

thực hiện trong hệ thống kiểm soát nội bộ.

- Không đạt: không đáp ứng yêu cầu đặt ra

- Chưa đạt: chỉ đáp ứng một phần, hoặc không đáp ứng đầy đủ yêu cầu đặt

2/. Dạng câu hỏi trong bảng khảo sát là Câu hỏi đóng, ngoại trừ các câu hỏi trong

Phần II. Mục A. Đặc điểm hoạt động của Viễn thông Bình Dương được khảo sát

theo dạng Câu hỏi mở.

120

Phụ lục 2: Bảng tóm tắt so sánh hệ thống kiểm soát nội bộ theo Báo cáo COSO

1992 và COSO 2004

So sánh HTKSNB theo HTKSNB theo Nội dung COSO 1992 COSO 2004 Khác Giống

Mục tiêu 3 mục tiêu 4 mục tiêu X

Chiến lược X

Hoạt động Hoạt động X

Báo cáo tài chính Báo cáo tài chính X

Tuân thủ Tuân thủ X

- Môi trường kiểm soát

Bộ phận X 5 bộ phận 8 bộ phận

- Thiết lập mục tiêu

- Nhận dạng các sự kiện

- Đánh giá rủi ro

- Đối phó với rủi ro

- Hoạt động kiểm soát

- Thông tin và truyền thông

- Giám sát

cấu thành

- Tính chính trực và giá trị

- Tính chính trực và các giá

Môi trường X 7 nhân tố 8 nhân tố

đạo đức

trị đạo đức

- Đảm bảo về năng lực

X kiểm soát

- Hội đồng quản trị và Ban

- Hội đồng quản trị

kiểm soát

- Rủi ro có thể chấp nhận

- Triết lý của nhà quản lý về

- Triết lý và phong cách điều

quản trị rủi ro

hành

121

(đề cập hơn quan điểm về rủi

ro)

- Cơ cấu tổ chức

So sánh HTKSNB theo HTKSNB theo Nội dung COSO 1992 COSO 2004 Khác Giống

- Cơ cấu tổ chức

- Phân định quyền hạn và

trách nhiệm

- Chính sách về nhân sự

- Chính sách nhân sự

X X

Thiết lập X Không phải là bộ phận Là một bộ phận tiên

mục tiêu của hệ thống KSNB quyết để đánh giá rủi ro

Nhận dạng X Rủi ro Rủi ro và Cơ hội

các sự kiện

Đánh giá X Phân tích và đánh giá những ảnh hưởng của rủi ro

rủi ro đến hoạt động của đơn vị

Đối phó X Không đề cập sâu việc Cung cấp cụ thể cách

với rủi ro phản ứng với rủi ro thức, chu trình phản ứng

với rủi ro

Hoạt động X Những chính sách và thủ tục giúp cho việc thực

kiểm soát hiện các chỉ đạo của người quản lý

Thông tin X Không gắn với quá trình Gắn với quá trình quản

quản trị rủi ro trị rủi ro và truyền

thông

Giám sát X Đánh giá vai trò, nhiệm vụ của những người liên

quan đến các yếu tố trong hệ thống KSNB

Luận văn Thạc sĩ kinh tế: Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Viễn thông Bình Dương

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ---  ---

MAI XUÂN THỦY

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI VIỄN THÔNG BÌNH DƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

MAI XUÂN THỦY

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI VIỄN THÔNG BÌNH DƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

BAN GIAÙM ÑOÁC VIEÃN THOÂNG BÌNH DÖÔNG

TRUNG TAÂM ÑIEÀU HAØNH VIEÃN THOÂNG

PHOØNG KEÁ HOAÏCH KINH DOANH

PHOØNG KEÁ TOAÙN TK-TC

PHOØNG ÑAÀU TÖ - XDCB

BAN QUAÛN LYÙ DÖÏ AÙN

PHOØNG MAÏNG VAØ DÒCH VUÏ

PHOØNG TOÅ CHÖÙC LAO ÑOÄNG

PHOØNG HAØNH CHAÙNH TOÅNG HÔÏP

6 TRUNG TAÂM VIEÃN THOÂNG HUYEÄN

TRUNG TAÂM VIEÃN THOÂNG THUÛ DAÀU MOÄT

TRUNG TAÂM TIN HOÏC

ÑAØI VIEÃN THOÂNG HEÄ I

TRUNG TAÂM DÒCH VUÏ KHAÙCH HAØNG

TRUNG TAÂM VIEÃN THOÂNG 1 (Quaûn lyù caùc Ñaøi Host vaø TD caáp II)

Kế toán Tỉnh

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi

Facebook

Youtube

TikTok