Luận văn đề tài: Hoàn thiện tổ chức tiêu thụ sản phẩm của Công ty điện tử- công trình

Luận văn

Hoàn thiện tổ chức tiêu thụ

sản phẩm của Công ty điện

tử- công trình

MỞ ĐẦU

Công ty điện tử công trình là một đơn vị thành viên của Tổng công

ty Điện tử và tin học Việt nam. Công ty được giao nhiệm vụ chủ yếu là sản

xuất kinh doanh các thiết bị điện tử- tự động hoá chuyên dùng trong các

dây chuyền sản xuất công nghiệp.

Đây là một trong những lĩnh vực được ưu tiên phát triển nhằm phục

vụ quá trình công nghiệp hoá- hiện đại hoá đất nước và đã được cụ thể hoá

bằng Nghị định 27/CP của Chính phủ về ứng dụng và phát triển công nghệ

tự động hoá.

Căn cứ vào chiến lược phát triển của ngành điện tử và tin học Việt

Nam đến năm 2020, Công ty điện tử công trình đã tập trung nghiên cứu xây

dựng định hướng phát triển sản phẩm đến giai đoạn 2005 và 2010 đó là:

- Các hệ thống điều khiển dây truyền sản xuất công nghiệp cho các

lĩnh vực cán thép nấu thép, sản xuất điện, điều khiển lò hơi, lò nhiệt điện...

- Các thiết bị điều khiển động cơ một chiều, xoay chiều.

- Các thiết bị điều khiển nhiệt độ đa kênh/đơn kênh, các hệ đo, điều

khiển có kỹ thuật vi xử lí- lập trình khối thép PC, ứng dụng công nghệ

PLDs.

- Điện tử không tiếp điểm hoá hoàn toàn hệ thống điều khiển các

thiết bị nâng hạ chuyên dụng ( cần cẩu, cầu trục ).

Để các sản phẩm nêu trên do công ty sản xuất ra đáp ứng được nhu

cầu phát triển công nghiệp của đất nước, đủ sức cạnh tranh với sản phẩm

cùng loại trên thị trường, đặc biệt là với hàng ngoại nhập trong xu thế hội

nhập Afta, công ty cần phải có sự đầu tư cần thiết, đầu tư từng bước, đầu tư

về điều kiện vật chất và phương tiện làm việc. Đặc biệt đầu tư hoàn thiện

trong khâu tiêu thụ sản phẩm cần phải có sự quan tâm đầu tư đúng mức, vì

tiêu thụ sản phẩm là khâu cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh,

quuyết định đến việc thu hồi vốn kinh doanh, đẩy mạnh quá trình quay

vòng vốn, mở rộng và phát triển sản xuất.

Qua quá trình thực tập tại công ty Điện tử công trình, nhận thấy tầm

quan trọng của công tác tiêu thụ sản phẩm, em đã quyết định đi sâu nghiên

cứu và chọn đề tài “ Hoàn thiện tổ chức tiêu thụ sản phẩm của Công ty

điện tử- công trình” để viết chuyên đề tốt nghiệp của mình. Bài chuyên đề

tốt nghiệp của em gồm 3 chương :

Chương I: Tổng quan về công ty điện tử công trình

Chương II: Thực trạng về công tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm

Chương III: Hoàn thiện công tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm

CHƯƠNG I

TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ĐIỆN TỬ CÔNG TRÌNH

1.1. Các giai đoạn phát triển

Công ty điện tử công trình là một trong số những thành viên thuộc Tổng

công ty Điện tử- Tin học Việt Nam. Được thành lập ngày 22- 2- 1989, trụ

sở chính của công ty là số 21 phố Đông Các, phường Ô Chợ Dừa, quận

Đống Đa Hà Nội. Lúc thành lập lấy tên là Trung tâm điện tử công nghiệp

thuộc Bộ Cơ khí và Luyện kim.

- Từ khi được thành lập và đi vào hoạt động đến nay công ty đã hai lần

thay đổi hình thức pháp lý vào các giai đoạn.

+ Từ năm 1989 đến năm 1992 có tên là Trung tâm điện tử công nghiệp

thuộc Bộ cơ khí và luyện kim.

+ Từ năm 1993 đến năm 1994 có tên là Công ty điện tử công trình thuộc

Liên hiệp Điện tử tin học Việt Nam.

+ Từ năm 1995 đến nay tên công ty không thay đổi và thuộc Tổng công

ty lúc đó được đổi tên là Tổng công ty điện tử và tin học Việt Nam.

- Ngoài trụ sở chính Công ty còn có hai chi nhánh đại diện khác đó là :

+ Chi nhánh đại diện tại TP. Hồ Chí Minh : số 197 đường Nguyễn Thị

Minh Khai

+ Chi nhánh tại TP Thanh Hoá : 125 đường Hoàng Văn Thụ

Trong suốt quá trình thành lập hoạt động đến nay, Công ty luôn giữ

vững nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đã nêu ra khi mới thành lập đó là thiết

kế, sản xuất kinh doanh thiết bị điện tử công nghiệp chuyên dùng và dân

dụng; xây lắp đường dây và trạm biến áp điện. Ngoài chức năng chủ yếu đã

nêu trên, do yêu cầu đa dạng của nền kinh tế thị trường trong quá trình hội

nhập và phát triển doanh nghiệp cũng đã bổ sung thêm một số loại hình

kinh doanh mới đó là :

+ Năm 1999 bổ sung thêm loại hình kinh doanh : Tư vấn và dịch vụ bảo

trì nâng cấp các thiết bị điều khiển tự động.

+ Năm 2000 bổ sung : Tư vấn xây dựng các công trình điện có cấp điện

áp đến 35 KV.

+ Năm 2001 bổ sung thêm : Sản xuất kinh doanh các sản phẩm cơ khí,

đào tạo phần mềm tin học.

Tất cả những loại hình sản xuất kinh doanh được bổ sung thêm này đều

nhằm mục đích mở rộng lĩnh vực sản xuất, nâng cao tính cạnh tranh và

hiệu quả kinh doanh, đem lại cho công ty nhiều lợi nhuận đáp ứng được

nhu cầu phong phú đa dạng của khách hàng trong giai đoạn mới.

1.2. Tổ chức quản lý

1.2.1. Cơ cấu tổ chức quản lý

1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban

 Ban lãnh đạo công ty

- Giám đốc công ty : Giám đốc phải chịu trách nhiệm trực tiếp điều

hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của công ty và chịu

trách nhiệm về hành vi pháp nhân cũng như kết quả sản xuất kinh doanh

của Công ty.

Vấn đề mà giám đốc công ty thường xuyên phải quan tâm là :

+ Công tác Đảng, Đoàn thể

+ Ôn định cơ cấu, tổ chức

+ Xem xét hoạt động tài chính trong công ty

Giúp việc cho giám đốc có hai phó giám đốc

- Phó giám đốc phụ trách kinh doanh : Phụ trách công tác kinh doanh và

tiêu thụ sản phẩm.

- Phó giám đốc phụ trách kế hoạch, kỹ thuật : Phụ trách công tác kỹ

thuật, chỉ đạo sản xuất và an toàn lao động, theo dõi việc thực hiện hợp

đồng ( tiến độ, tình hình thanh toán hợp đồng, chất lượng, nghiệm thu, bàn

giao....)

 Các phòng ban chức năng

- Văn phòng: Quản lí cán bộ công nhân viên, xây dựng kế hoạch lao

động, đào tạo hàng năm, quy chế hoá các nguyên tắc trả lương, tổ chức

bộ máy cho lao động sản xuất.

- Phòng tài vụ- kế toán :

+ Quản lý, huy động vốn phục vụ cho sản xuất

+ Thu hồi và thanh toán các khoản nợ

+ Giám sát quá trình mua bán, tận dụng tối đa các khoản công nợ, tận

dụng tối đa các khoản chiếm dụng hợp pháp của khách hàng.

+ Kế toán thống kê, xác định kết quả kinh doanh, tổng hợp lập báo cáo

kế toán định kỳ và quyết toán năm.

- Phòng công trình

+ Chuyên đi lắp đặt thiết bị

+ Tham gia nghiệm thu bàn giao

+ Hoàn công, chứng từ

- Xưởng cơ khí : Gia công sản phẩm cơ khí ( vỏ tủ, giá tài liệu )

- Xưởng thiết bị điện tử : Chế tạo thiết bị tại công ty

- Đội xây lắp : Xây lắp các công trình điện mà công ty nhận thầu.

Như vậy toàn bộ hệ thống quản lý được chia ra nhiều chức năng, Công

ty căn cứ vào đặc điểm chức năng phụ thuộc vào trình độ chuyên môn, kỹ

thuật, kỹ sảo và các điều kiện khác của lao động quản lý kết hợp với bản

quy định của Nhà nước để phân nhóm lập ra các phòng ban, các phòng ban

với các chức năng đã được phân bổ để ra nhiệm vụ cụ thể của phòng mình

cũng như mối quan hệ với các phòng ban chức năng khác có liên quan.

Việc bố trí các cấp như trên giúp giám đốc Công ty nắm sát các hoạt

động, đồng thời giảm bớt gánh nặng quản lý cho người giám đốc doanh

nghiệp, tuy nhiên việc bố trí sắp xếp như vậy cũng bộc lộ một số nhược

điểm như giám đốc công ty phải thường xuyên giải quyết các mối quan hệ

trực tuyến với các phòng ban chức năng nếu có các ý kiến đưa ra khác nhau

thì phải họp nhiều, tranh luận căng thẳng, không đưa ra được quyết định

sáng suốt.

1.3. Sản phẩm của công ty

1.3.1. Các loại sản phẩm chủ yếu

Mạng điều khiển hệ thống sản xuất

Thiết bị khống chế theo quy trình công nghệ

Thiết bị khống chế định mức đa năng

Thiết bị điều khiển đồng bộ, liên động dây truyền sản xuất

Thiết bị khống chế công suất đa năng

Thiết bị khống chế nhiệt

Thiết bị tự động quy trình nhiệt

Sản xuất, gia công cơ khí

Thiết bị hàn

Cân ô tô

Tủ hạ thế

1.3.2. Nguyên vật liệu sản xuất

- Nguyên vật liệu chính: Gồm các loại như sau

+ PLC các loại

+ Máy tính, máy công nghiệp

+ Bộ chỉ thị, điều khiển

+ Card chuyên dụng

+ Khối phối thép

+ Bộ nguồn chuẩn

+ Phần vỏ bọc bên ngoài như tôn tấm, sắt hộp

- Về nguyên vật liệu phụ:

+ Dây dẫn

+ Đầu nối

+ ốc vít

..........

Nhu cầu về nguyên liệu hàng năm phụ thuộc vào số lượng sản phẩm sản

xuất cho các đơn vị đặt hàng, các hợp đồng kinh tế đã ký kết, đồng thời

phải căn cứ vào nhu cầu của thị trường trong từng thời kỳ.

Doanh nghiệp thường sử dụng linh kiện từ thị trường trong nước, đối

với một số linh kiện đòi hỏi độ chính xác và tính phức tạp cao mà trong

nước không có, Doanh nghiệp thường mua từ một số nước như Nhật,

Trung Quốc, Đức....

13.3. Dây chuyền công nghệ sản xuất sản phẩm

Hiện doanh nghiệp chưa có dây truyền công nghệ, sản xuất mang tính

đơn chiếc, kết hợp từng công đoạn riêng lẻ phức tạp và một số công đoạn

đơn giản. Xuất phát từ nhu cầu thực tế ( cải tiến, thay thế...), các

chỉ tiêu kỹ thuật, các phối ghép với các bộ phận của sản phẩm. Từ đó xây

dựng một phương án kỹ thuật cho sản phẩm. Giai đoạn quyết định tới công

dụng của sản phẩm là giai đoạn thiết kế, chế tạo sản phẩm.

Quy trình chung về sản xuất sản phẩm

Thiết kế hệ thống

Lắp đặt MODUL

Xây dựng hồ sơ và hướng dẫn sử dụng

Điều chỉnh thiết bị

Lắp đặt

1.4. Khách hàng và thị trường của công ty

Xét trên góc độ lưu thông hàng hoá:

- Thị trường trong nước : Thị trường sản phẩm của công ty nằm trên

nhiều khu vực khác nhau, nhưng tập trung chủ yếu ở hai thành phố lớn là

Hà nội và TP. Hồ Chí Minh chiếm 2/3 thị trường, còn các khu vực khác

như : Quảng Ninh, Bắc Cạn, Lào Cai, Sơn La, Hải Dương, Đà Nẵng, Nghệ

An, Thanh Hoá,....chiếm 1/3 thị trường. Các khách hàng thường xuyên của

thị trường trong nước như nhà máy xi măng lò đứng, các nhà máy điện, các

nhà máy sản xuất gạch, các nhà máy sản xuất que hàn điện dùng đến thiết

bị tự động, nhà máy phân lân, xây lắp điện ở các địa phương.....

- Thị trường nước ngoài: Hàng năm công ty xuất khẩu khoảng 200.000

tấn sản phẩm chất trợ nghiền xi măng đi Lào và 1.000.000 tấn thanh gang

đối trọng đi Nhật Bản.

Xét Trên góc độ tính chất của thị trường:

- Thị trường cung: Có rất nhiều loại vật liệu mà doanh nghiệp có thể

mua ngay tại thị trường trong nước một cách dễ dàng nhưng cũng có những

loại vật rất khó tìm kiếm trong nước ( hoặc không có ) vì vậy doanh nghiệp

phải tìm các nguồn cung ứng từ nước ngoài và tiến hành lựa chọn sao cho

phù hợp với điều kiện hoàn cảnh của công ty để có hiệu quả tốt nhất. Nói

chung trong điều kiện như hiện nay việc tìm kiếm nguồn cung ứng không

phải là việc làm quá khó.

- Thị trường cầu: Trong điều kiện ngày nay các công ty thường có nhu

cầu đổi mới hiện đại hoá trang thiết bị để tăng năng suất đáp ứng yêu cầu

cạnh tranh trong điều thị trường hiện nay cho nên khách hàng của công ty

cũng phong phú và đa dạng nhưng trên thị trường cũng có rất nhiều đối thủ

đối thủ cạnh tranh mạnh hơn về nhiều mặt. Đổi lại doanh nghiệp lại có kinh

nghiệm lâu năm và tạo được uy tín đối với nhiều khách hàng.

1.5. Lao động của công ty

1.5.1. Cơ cấu lao động

Kết hợp sử dụng lao động chính thức có biên chế và lao động theo thời

vụ, tổng số lao động thường xuyên chính thức của doanh nghiệp là 58 ( nếu

vào thời vụ con số này có thể tăng lên 90-100 lao động ).

Do đặc thù lao động sản xuất các mặt hàng cơ khí và thường xuyên phải

lắp đặt thiết bị, thi công công trình tại nhiều địa phương trong thời gian dài

nên ngoài năng lực, trình độ lao động còn cần đến sức khoẻ con người. Cơ

cấu nhân lực trong công ty cũng mang nét riêng của ngành, hầu hết lao

động trong công ty là nam giới với 42 người chiếm tỉ lệ 72,4% nữ giới 16

người chiếm 27,6%.

Trình độ của lao động : Doanh nghiệp có 1 lao động trên đại học, 30 có

trình độ đại học, cao đẳng 9, trung cấp 5, công nhân 7, các loại khác ( bảo

vệ, lái xe...) 6 người.

Trªn §H (3,45%)

§H(51,7%)

C§(15,5%)

TC(8,62%)

CN(12%)

Kh¸c(10,34%)

Biểu đồ cơ cấu trình độ lao động trong công ty Qua đó ta thấy trình độ lao động tương đối cao đây là yếu tố thuận lợi

của doanh nghiệp trong việc nhận đặt hàng sản xuất những sản phẩm đòi

hỏi tính phức tạp cao, đầu tư lượng lớn chất xám. Cần có kế hoạch đầu tư

nâng cao và phát huy thế mạnh vốn có này.

1.5.2. Chính sách đối với lao động

+ Có nội quy lao động được đăng ký tại sở lao động địa phương.

+ Về thi đua khen thưởng : Khen thưởng dựa trên phát động và tổng kết

bình chọn dân chủ của người lao động cuối mỗi quý, năm.

+ Kỷ luật : Người vi phạm kỷ luật bị ghi chép và xử lí kịp thời tuỳ vào

mức độ vi phạm theo đúng quy định chung của doanh nghiệp và của pháp

luật.

+ Ngoài ra doanh nghiệp luôn có chính sách ưu đãi khuyến khích đối

với những lao động có chuyên môn kỹ thuật cao, để các lao động này có

thể yên tâm làm việc lâu dài.

+ Doanh nghiệp đang từng bước xây dựng và hoàn chỉnh bộ khung cán

bộ cho các lĩnh vực hoạt động vì khi có bộ khung tốt thì công việc triển

khai sẽ rất tốt.

1.5.3. Điều kiện làm việc của người lao động

+ Doanh nghiệp thường xuyên quan tâm đến điều kiện làm việc của

người lao động : Trang bị đầy đủ phương tiện đồ dùng và dụng cụ làm việc,

tổ chức bữa ăn ca cho người lao động để đảm bảo vệ sinh an toàn thực

phẩm đồng thời tiết kiệm được thời gian để giành thời gian cho việc nghỉ

ngơi.

+ Nhận thấy rằng trang bị bảo hộ lao động cho người lao động là rất cần

thiết vì nếu có tai nạn lao động xảy ra sẽ phải chi phí rất nhiều cho việc giải

quyết sự cố, đồng thời ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động sản xuất

kinh doanh. Doanh nghiệp luôn cố gắng trang bị đầy đủ, đúng quy định về

bảo hộ lao động, xác định đây là một yếu tố quan trọng trong kinh doanh,

cần làm tốt công tác “ phòng chống “.

1.6. Vốn kinh doanh

- Vốn chủ sở hữu : 3.000.000.000 VNĐ

- Vốn vay : 2.000.000.000 VNĐ

- Các phương thức tạo vốn :

+ Nhà nước cấp, bổ sung hàng năm.

+ Vốn vay ngân hàng ( theo giá trị hợp đồng ) tỉ lệ nhà nước quy định.

- Cơ chế sử dụng vốn vay : Công ty quản lý tập trung qua hệ thống tài

vụ- kế toán của công ty

Với tổng vốn sản xuất kinh doanh là 5 tỉ đồng, Công ty có nguồn vốn

thấp nhất trong số những đơn vị thành viên của Tổng công ty điện tử và tin

học Việt Nam ( đơn vị có nguồn vốn thấp thứ hai là 11 tỉ đồng ). Do cơ cấu

vốn thấp nên công ty thường gặp khó khăn khi tham dự đấu thầu nhất là

những gói thầu có giá trị lớn.

1.7. Kết quả sản xuất kinh doanh một số năm gần đây

Từ năm 1999 trở về trước, công ty hầu như chưa có kinh doanh thiết bị

nên doanh thu rất thấp và hầu như không có lợi nhuận thậm chí là lỗ trong

nhiều năm liền. Từ tháng 7 năm 1999 công ty có sự thay đổi về tổ chức (

thay giám đốc mới ) việc làm ăn mới có hiệu quả hơn, cho nên số liệu từ

năm 1999 trở về trước số liệu rất nghèo làn.

DOANH THU

Sau đây là số liệu từ năm 2000 đến nay :

Đơn vị :

2002

Năm

2000

2001

2003

Chỉ tiêu

Hoạt động thương mại

11.937.612.000

15.200.662.000

17.100.100.000

14.234.562.000

Hoạt động sản xuất CN

5.464.125.194

8.417.438.000

14.136.000.000 18.716.823.000

Hoạt động khác

12.418.000

310.900.000

664.200.000

471.780.000

Tổng

17.414.155.194

23.929.000.000

31.900.300.000

33.423.165.000

đồng

Qua bảng trên ta thấy tổng doanh thu của doanh nghiệp có xu hướng

ngày càng tăng và khá ổn định qua 3 năm từ 2000 đến 2002 ( trung bình

mỗi năm tăng từ 6- 7 tỉ ), từ 17, 414 tỉ vào năm 2000 tăng lên 30,900 tỉ vào

năm 2002 ( tăng gần gấp đôi ), tuy nhiên đến năm 2003 doanh thu có xu

hướng chững lại, doanh nghiệp cần tìm hiểu rõ nguyên nhân và có biện

pháp kịp thời khắc phục tình trạng này tạo đà phát triển cho các năm tiếp

sau đó.

Trong các năm 2002, 2003 doanh thu có xu hướng cân bằng giữa hoạt

động thương mại và hoạt động sản xuất công nghiệp, khác hẳn với các năm

trước đó doanh thu từ hoạt động thương mại luôn chiếm con số cao ( gấp

LỢI NHUẬN

đôi ) so với doanh thu từ hoạt động sản xuất công nghiệp.

Năm

2000

2001

2002

2003

Chỉ tiêu

Hoạt động thương mại

89.135.000

52.147.000

25.631.000

37.624.000

Hoạt động sản xuất CN

85.997.394

49.053.000

44.469.000

69.266.822

Hoạt động khác

19.803.000

13.800.000

14.200.000

73.123.798

Tổng

184.935.394

115.000.000

84.300.000

180.014.620

Đơn vị : đồng

Qua 2 bảng tổng doanh thu và lợi nhuận ta thấy mặc dù vào năm 2000

chỉ tiêu tổng doanh thu là thấp nhất ( 17,414 tỉ ) so với các năm sau đó

nhưng tổng lợi nhuận thu về trong năm lại lớn nhất ( 184,9 triệu ). Trong

khi đó các năm sau 2001, 2002 có tổng doanh thu rất lớn ( năm 2002 tổng

doanh thu gần gấp đôi so với năm 2000 ) nhưng lợi nhuận thu về lại nhỏ

hơn. Điều này có thể lý giải do công ty nhận thầu xây lắp nhiều các công

trình điện vào các năm 2001, 2002, các công trình điện này phải chi phí với

một lượng lớn vốn nên kéo theo doanh thu lớn, trong khi đó lợi nhuận thu

được từ các công trình này lại rất thấp.

1.8. Chính sách lương

Công ty thực hiện chế độ hạch toán kinh doanh độc lập, do vậy việc

hạch toán tiền lương được tính theo thời gian. Hàng năm Công ty phải xây

dựng kế hoạch tiền lương phải trả dựa vào thang lương, bảng lương mà

Nhà nước quy định và căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh của Công

ty mà tính mức lương trả cho từng người. Ngoài ra còn vận dụng chính

sách lương một cách linh hoạt nếu thấy có lợi cho người lao động, cụ thể

lương được chia thành hai phần: phần cứng ( tối thiểu theo quy định của

nhà nước ) và phần mềm ( theo hiệu quả sản xuất kinh doanh đối với từng

cá nhân ).

Năm 2003 tổng quỹ lương của công ty là 1.368.925.000 đồng.

Mức lương được trả trong năm 2003

Mức lương Số tiền ( đ/1 tháng )

Tối đa 1.860.000

Tối thiểu 723.000

Bình quân 1.100.000

+ Quy chế trả lương được áp dụng công khai rõ ràng dựa trên trình độ

của từng công việc và mức độ phức tạp của lao động.

1.9. Máy móc thiết bị hiện có

Là một doanh nghiệp nhà nước thuộc loại hình vừa và nhỏ trong Tổng

công ty điện tử và tin học Việt Nam, nên Công ty điện tử- công trình có

một cơ sở vật chất kỹ thuật không lớn. Máy móc thiết bị chủ yếu phục

vụ trong các lĩnh vực tự động hoá, cơ khí, lĩnh vực tư vấn, hoạt động

hàng ngày ... cụ thể như sau:

Một số loại máy chủ yếu mà doanh nghiệp đang sử dụng

Số

Năm sử

Chủng loại

lượng

Nước sản xuất

dụng

Nguyên giá

Giá trị CL

Máy phát điện

Trung Quốc

1997

23.500.000

9.000.000

Ossiloscop

Trung Quốc

1998

12.500.000

3.440.000

PLC

Việt Nam

1996

15.000.000

8.000.000

Máy đo

Nhật, Hàn quốc

1998

50.000.000

20.000.000

Thiết bị tạo dòng

Nhật

1997

45.000.000

18.000.000

Thiết bị kiểm dòng

CHLB Đức

1998

30.000.000

15.000.000

Máy trắc địa

CHLB Nga

1999

20.000.000

14.000.000

Máy cắt kim loại

Trung Quốc

1994

100.000.000

45.000.000

Máy uốn kim loại

Trung Quốc

1994

80.000.000

35.000.000

Khoan bê tông

Hàn Quốc

1998

14.600.000

10.000.000

Máy đột dập

CHLB Nga

1996

13.000.000

6.000.000

Máy vi tính

Mỹ

2000

72.000.000

38.000.000

Máy in Laser

Mỹ

2000

30.000.000

13.000.000

Qua đó ta thấy, máy móc thiết bị của doanh nghiệp hầu hết đều đã cũ,

có những loại máy đã được sử dụng gần 10 năm, máy đưa vào sử dụng

muộn nhất cũng đã 4 năm, giá trị còn lại của các máy hầu hết chưa được

bằng 50% so với nguyên giá mua. Cần bổ sung thay thế và tu sửa như vậy

mới đảm bảo được tính chính xác của sản phẩm sản xuất, nhất là lại trong

lĩnh vực sản xuất sản phẩm điện tử theo đơn đặt hàng đòi hỏi có độ chính

xác cao.

Ngoài ra doanh nghiệp còn sử dụng một số chủng loại khác như đồ

dùng, dụng cụ cá nhân cầm tay, phần mềm máy tính chuyên dụng dùng để

tính toán thiết kế sản phẩm.

CHƯƠNG II

THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC TIÊU THỤ SẢN

PHẨM CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN QUA

2.1. KẾT QUẢ TIÊU THỤ NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY

2.1.1. Doanh thu và lợi nhuận tiêu thụ

Doanh thu và lợi nhuận tiêu thụ sản phẩm trong những năm gần đây

được phản ánh qua bảng sau

Năm

2000

2001

2002

2003

Chỉ tiêu

Doanh thu

5.464.125.194

8.417.438.000

14.136.000.000

18.716.823.000

Lợi nhuận

85.997.394

49.053.000

44.469.000

69.266.822

đơn vị : đồng

18.716

14.136 doanh thu

8.417

5.464 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

Biểu đồ phản ánh doanh thu tiêu thụ

86

69.2

49

44.45 lîi nhuËn

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

2000

2001

2002

2003

Biểu đồ phản ánh lợi nhuận tiêu thụ

Bảng trên cho thấy lợi nhuận tiêu thụ qua các năm không tỉ lệ thuận với

doanh thu tiêu thụ và biến động rất thất thường mặc dù doanh thu tiêu thụ

hàng năm vẫn tăng. Đặc biệt là trong hai năm 2001 và 2002 lợi nhuận

giảm đáng kể chỉ bằng 60%( đối với năm 2001 ), và 51% ( đối với năm

2002 ) so với năm 2000. Nguyên nhân là do trong hai năm 2001 và 2002

công ty nhận được số lượng đơn đặt hàng có tăng lên, song các sản phẩm

sản xuất chủ yếu lại là những sản phẩm đòi hỏi linh kiện phần lớn thuộc về

thị trường nước ngoài với giá cao nhưng lợi nhuận thu được lại không

nhiều, loại linh kiện có thể mua được từ thị trường trong nước và do công

ty tự sản xuất chủ yếu chỉ là những linh kiện phụ, do đó dẫn đến chi phí sản

xuất tăng, giá thành tăng, lợi nhuận giảm, trong khi doanh thu vẫn tăng,

công ty buộc phải chấp nhận những hợp đồng này để duy trì việc làm cho

người lao động.

2.1.2. Doanh thu tiêu thụ theo đơn đặt hàng

Công tác sản xuất tiêu thụ sản phẩm theo đơn đặt hàng là công tác chính

trong lĩnh vực sản xuất của Công ty. Hàng năm Công ty có trên 20 đơn đặt

hàng sản xuất sản phẩm với giá trị tương đối lớn. Đem lại một khoản doanh

thu không nhỏ và tạo ra nhiều công ăn việc làm cho người lao động.

Một số sản phẩm sản xuất theo đơn đặt hàng được tiêu thụ trong

Giá trị hợp đồng

Thời gian thực hiện

Số TT

Tên cơ quan, địa phương

(triệu đồng )

Nội dung công việc

Bắt đầu

Kết thúc

thực hiện công việc

Công ty que hàn Việt Đức

200

12/2000

4/2001

Thiết kế chế toạ thiết bị đo

nhiệt độ là sấy que hàn

Nhà máy nhiệt điện Phả Lại

514

4/2001

10/2002 Đại tu nâng cấp phòng điều

khiển cung cấp nhiên liệu

Công ty phốt phát Lâm Thao

227,505

11/2001

02/2002

Thiết kế chế tạo, nâng cấp hệ

thống chống sét

Nhà máy nhiệt điện Phả Lại

953

02/2002

07/2002 Đại tu nâng cấp hệ thống tự

động cấp Amôniăc

Công ty que hàn điện Việt

326,310

01/2002

05/2002

Thiết kế, chế tạo và lắp đặt hệ

Đức

thống sấy sơ bộ que hàn

Nhà máy nhiệt điện Phả Lại

782,7

10/2002

02/2003 Đại tu, sửa chữ cẩu Kirop

Xí nghiệp dược phẩm TW1

408,163

12/2002

02/2003

Chế tạo, lắp đặt hệ thống cung

cấp điện động lực

Nhà máy nhiệt điện Phả Lại

783

5/2002

3/2003

Đại tu đo mức bể dầu

Nhà máy nhiệt điện Phả Lại

945

5/2002

10/2002 Đại tu sửa chữa cẩu Kirop

5139,678

Cộng

thời gian 2002- 2003

Kết quả trên cho thấy doanh thu từ hoạt động sản xuất 9 sản phẩm theo

đơn đặt hàng của khách hàng truyền thống từ năm 2002- 2003 đến nay đã

đạt tới 5.139.678.000 đồng ( trung bình mỗi sản phẩm sản xuất đem lại

doanh thu 571.075.333 đ/1sp). Doanh thu này mới chỉ là con số tương đối

của 9 sản phẩm tiêu biểu, trong các năm qua công ty đã hoặc đang sản xuất,

cung ứng một số lượng sản phẩm tương đối lớn nhưng vì đặc điểm cạnh

tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường hiện nay nên không được phép

tiết lộ. Chỉ qua chỉ tiêu doanh thu này ta cũng một phần hiểu được tình hình

hoạt động sản xuất và tiêu thụ của công ty theo đơn đặt hàng.

2.1.3. Doanh thu tiêu thụ trong cơ cấu tổng doanh thu

Bảng biểu về cơ cấu % giữa doanh thu từ hoạt động sản xuất công

nghiệp và tổng doanh thu của Công ty qua các năm.

Năm

2000

2001

2002

2003

Chỉ tiêu

Tổng doanh thu

17.414.155.194

23.929.000.000

31.900.300.000

33.423.165.000

Doanh thu hoạt động

5.464.125.194

8.417.438.000

14.136.000.000

18.716.823.000

sản xuất CN

Tỉ lệ %

31,38

35,1

44,3

đơn vị : đồng

Biểu đồ thể hiện tỉ lệ tăng cơ cấu doanh thu tiêu thụ trong tổng doanh

thu giữa các năm

12.00%

10.57%

10.00%

8.00%

6.00%

3.80%

3.46%

4.00%

2.00%

0.00%

2001/2000 2002/2001 2003/2002

Qua bảng trên ta có nhận xét sau :

Doanh thu từ lĩnh vực hoạt động sản xuất tiêu thụ có xu hướng ngày

càng tăng trong cơ cấu tổng doanh thu của Công ty, và mức tăng cũng

không đồng đều qua các năm mà có sự chênh lệch đáng kể về tỉ lệ tăng

giữa các năm. Tỉ lệ tăng trong giai đoạn 2000- 2001 đạt mức thấp nhất ( 

4% ) do trong thời gian này lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty

không có thay đổi đáng kể. Điều đặc biệt đáng quan tâm ở đây là mức tăng

cơ cấu tỉ lệ % bắt đầu từ năm 2001 trở đi ( mỗi năm tăng đều hơn 10% ).

Về giá trị tuyệt đối, trong thời gian này doanh thu hoạt động sản xuất công

nghiệp cũng tăng dần lên ( +5,72 tỉ đồng đối với giai đoạn 2001- 2002 và

+4,56 tỉ đồng đối với năm 2002- 2003).

Sở dĩ từ năm 2001 trở đi hoạt động sản xuất công nghiệp của công ty có

mức tăng cao như vậy là do trong chiến lược kinh doanh của Công ty đầu

năm 2001 có bổ sung thêm nhiệm vụ sản xuất đó là “ Sản xuất kinh doanh

các sản phẩm cơ khí “, cụ thể đó là việc mở rộng thêm cơ cấu sản phẩm sản

xuất, đa dạng hoá sản phẩm phục vụ các lĩnh vực như:

- Các sản phẩm cơ khí, điện, điện tử

+ Thiết bị điều khiển động cơ một chiều, xoay chiều ( tại công ty phân

đạm Hà Bắc, các nhà máy sản xuất gạch ốp lát).

+ Thiết bị điều khiển : Các dây truyền sản xuất xi măng ( tại Lào cai ),

lò nấu thép, lò tôi thép cao tần, các hệ thống lò hơi, lò nhiệt điện ( tại

Nhà máy nhiệt điện Phả lại )

+ Các tủ tự động chuyển đổi nguồn điện ( cho ngành dệt, các xí nghiệp

dược phẩm )

+ Các tủ phân phối điện ( công ty TODA của Nhật )

+ Các tủ điều khiển trạm bơm.

+ Các tủ bù COS cho trạm điện

- Các sản phẩm cơ khí

+ Các vỏ máy phát điện ( cho ngành Hàng không, bưu điện )

+ Các tủ, giá đỡ nguyên vật liệu, thành phẩm và bán thành phẩm chuyên

dùng trong các cơ sở sản xuất công nghiệp ( giá đỡ Pin mặt trời cho ngành

bưu điện, giá đựng tài liệu, thanh đỡ que hàn ...).

2.1.4. Doanh thu tiêu thụ theo thị trường

- Thị trường trong nước: Thị trường trong nước của công ty nằm trong

nhiều khu vực khác nhau, nhưng đối tượng khách hàng mà Công ty tập

trung khai thác chủ yếu nằm trên địa bàn TP.Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh,

đây là hai thị trường tiêu thụ sản phẩm lớn nhất chiếm 2/3 lượng sản phẩm

tiêu thụ của công ty. Còn các khu vực khác như: Quảng ninh, Bắc cạn, Lào

cai, Bắc giang, Sơn La, Hải dương, Đà nẵng, Nghệ an, Thanh hoá,... chiếm

1/3 lượng sản phẩm.

Với nhiệm vụ là sản xuất kinh doanh hàng hoá- dịch vụ theo nhu cầu

của thị trường( Các dự án về phát triển cơ sở hạ tầng của toàn bộ nền kinh

tế quốc dân) nên thị trường cung ứng sản phẩm rất rộng, bao gồm các khu

vực kinh tế, khu vực an ninh quốc phòng, khu vực văn hóa- xã hội, khu vực

thể dục thể thao và được chia thành hai thị trường chủ yếu đó là:

Khu vực kinh tế: Bao gồm các nhà máy lớn nằm trong Tổng công ty, các

bộ, ngành như: Tổng công ty Hoá chất Việt Nam, ( Hoá chất Việt Trì, Supe

Lâm Thao, Phân đạm hoá chất Hà bắc... ); Tổng công ty Điện lực Việt Nam

( Nhà máy nhiệt điện Phả lại, Uông Bí, Thuỷ điện Hoà bình, ...); Tổng công

ty Rượu bia, nước giải khát Việt Nam ( Công ty rượu Hà Nội ); Tổng công

ty Dệt may Việt Nam ( Công ty dệt Hà Nội, Dệt may Đông Xuân,..); Tổng

công ty Hàng không Việt Nam ( Cụm cảng Hàng không miền Bắc, Ban

điều hành bay.. ).

Khu vực an ninh quốc phòng, văn hoá xã hội và thể dục thể thao: Thông

qua các hợp đồng kinh tế : cung cấp các thiết bị chuyên dụng cho Bộ công

an; các thiết bị cho Đài phát thanh, Truyền hình, đài phát thanh tiếng nói

cho các tỉnh, thành; các trạm viba cho Bưu chính viễn thông; các thiết bị y

tế cho các bệnh viện, sở y tế; các thiết bị âm thanh cho các phòng giáo dục,

đào tạo, các trường học.

Doanh thu tiêu thụ sản phẩm theo thị trường được thể hiện qua bảng

Năm

2000

2001

Tỉ lệ

DT theo TT

Hà nội

1.967.085.069,8

36%

3.366.975.000,2

40%

TP. Hồ Chí Minh

1.639.237.558,2

30%

3.030.277000,8

36%

Thị trường khác

2.185.650.077,6

34%

2.020.185.999

24%

Tổng

5.464.125.194

100%

8.417.438.000

100%

đơn vị : đồng

Năm

2002

2003

Tỉ lệ

DT theo TT

Hà nội

5.371.680.000

5.872.300.000

41%

38%

TP. Hồ Chí Minh

4.523.520.000

5.142.233.000

38%

32%

Thị trường khác

4.240.800.000

3.267.300.240

21%

30%

Tổng

14.136.000.000

100%

14.281.133.240

100%

đơn vị: đồng

Qua số liệu trên ta thấy doanh thu của khu vực Hà Nội luôn giữ vị trí

đứng đầu trong những năm qua, trong khi đó Hà Nội lại không phải là thị

trường lớn nhất. Về tốc độ phát triển công nghiệp và có nhiều nhu cầu về

lĩnh vực sản phẩm công nghiệp đòi hỏi đặc tính kỹ thuật cao mang tính chất

tự động hoá thì thị trường Hà Nội còn kém xa so với thị trường ở TP. Hồ

Chí Minh. Điều này chứng tỏ công tác tìm hiểu thị trường tại khu vực Hà

Nội tiến hành tốt hơn các thị trường khác và các mối quan hệ làm ăn cũng

tốt hơn.

Từ thực trạng trên cũng đưa ra một vấn đề đáng phải quan tâm đó là

trong những năm qua Công ty đã chưa đáng giá đúng mức và đã bỏ phí mất

thị trường khu vực phía Nam bao gồm Thành Phố Hồ Chí Minh và các

thành phố, khu công nghiệp vệ tinh. Với tốc độ phát triển công nghiệp như

hiện nay, nếu biết khai thác đúng mức thị trường này thì Công ty đã thu

được mức doanh thu vượt xa thị trường Hà Nội. Vì vậy trong thời gian tới

phải chú trọng đẩy mạnh công tác tiêu thụ ở thị trường TP. Hồ Chí Minh,

phấn đấu đưa mức doanh thu tiêu thụ ở thị trường này tiến ngang bằng và

dần vượt thị trường Hà Nội dẫn đầu về mức doanh thu theo thị trường của

Công ty, đây không phải là một vấn đề khó mà nếu quan tâm khai thác và

có chiến lược kinh doanh hợp lý thì chắc chắn sẽ đạt được.

Song song với việc phát triển thị trường ở khu vực Miền Nam trong

tương lai gần, Công ty cũng cần xem xét các thị trường thuộc khu vực

Miền Trung để có thể tiếp tục phát triển thị trường khu vực Miền Trung

ngay sau khi ổn định được thị trường ở Miền Nam.

2.1.5. Doanh thu tiêu thụ theo mặt hàng

Trong những năm 2000- 2003, công ty đã sản xuất hàng loạt những sản

phẩm theo đơn đặt hàng, những loại sản phẩm mà công ty thường xuyên

Tên sản phẩm

Đ.vị

Số

Đơn giá

Thành tiền

tính

lượng

( triệu đ )

Thiết bị khống chế định mức đa năng

Th.bị

100

2000

Thiết bị điều khiển đồng bộ, liên động

Th.bị

140

2100

dây truyền sản xuất

Thiết bị khống chế theo quy trình công

Th.bị

110

880

nghệ.

Mạng điều khiển hệ thống sản xuất

Mạng

300

1500

Thiết bị khống chế công suất đa năng

Th.bị

150

900

Thiết bị khống chế nhiệt

Cái

240

Thiết bị tự động qui trình nhiệt

Cái

1120

Sản xuất, gia công cơ khí

HĐ

600

Thiết bị hàn

Cái

400

Cộng

9740

sản xuất là:

Ngoài những sản phẩm mà Công ty thường xuyên có đơn đặt hàng sản

xuất trên, còn nhiều những sản phẩm khác Công ty nhận đơn hàng chỉ làm

một lần, sản xuất không có tính lặp lại, sản phẩm làm ra theo đơn đặt hàng

và thông số kỹ thuật theo yêu cầu từ phía khách hàng như: cân ô tô, tủ hạ

thế, tủ bù trừ tự động, tủ phân phối... để đáp ứng một quy trình công nghệ

nào đó. Các sản phẩm như thế trong khoảng thời gian từ năm 200- 2003

mang lại doanh thu cho công ty là 5.632.000.000

2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC TIÊU THỤ SẢN PHẨM

CỦA CÔNG TY

2.2.1. Hoạch định chương trình bán

Chương trình bán hàng của Công ty được hoạch định bao gồm các bước

- Thăm dò và đánh giá khách hàng: Công ty hàng ngày luôn nhận được

những thông tin đa chiều về nhu cầu sản phẩm thuộc lĩnh vực mình sản

xuất của các loại đối tượng khách hàng khác nhau.

- Tiền tiếp xúc: Khi có được thông tin về nhu cầu của khách hàng tiềm

năng, phòng Kinh doanh sẽ tiến hành điều tra tìm hiểu về khách hàng đó

như: tình hình tài chính, tình hình hoạt động kinh doanh, các mối quan hệ...

- Tiếp xúc và giới thiệu: Nhân viên trong bộ phận bán hàng trong Công

ty sẽ trực tiếp đến nơi có nhu cầu về sản phẩm, nêu rõ lí do của cuộc thăm

viếng, sau đó giới thiệu về mình, về Công ty và gửi bảng báo giá sản phẩm,

giải đáp xử lý những thắc mắc nếu cần. Trong cuộc thăm viếng, nhân viên

bán hàng có nhiệm vụ là phải giới thiệu được những đặc tính vượt trội đối

với sản phẩm của Công ty mình như: Tiết kiệm chi phí, gọn nhẹ, dễ vận

hành và sử dụng, giá trị sử dụng cao... sao cho gây được sự chú ý đối với

khách hàng.

- Ký hợp đồng mua bán: Nếu khách hàng chấp nhận đặt mua sản phẩm

của Công ty, hợp đồng mua bán sẽ được ký kết với những điều khoản theo

đúng yêu cầu của cả hai bên và theo đúng quy định của pháp luật.

- Theo dõi và đảm bảo đúng các dịch vụ sau bán hàng: Công ty sẽ theo

dõi và đảm bảo đúng các dịch vụ như đã ký kết trong hợp đồng mua bán,

thông thường, một số dịch vụ sẽ được thực hiện ngay sau khi quyết định

mua hàng và tiếp tục được thực hiện ở các giai đoạn tiếp theo khi khách

hàng sử dụng sản phẩm.

2.2.2. Tổ chức mạng bán hàng

2.2.2.1. Mạng phân phối

Mạng phân phối sản phẩm hiện tại của công ty rất mỏng, chỉ bao gồm 2

đại lý chi nhánh đó là:

1.Chi nhánh tại TP.Hồ Chí Minh. Trụ sở chi nhánh: số 197 Nguyễn Thị

Minh Khai Quận I. tp. Hồ CHí MINH.

2. Chi nhánh tại TP.Thanh Hoá. Được đặt tại 72 Hoàng Văn Thụ, thành

phố Thanh Hoá.

Cả 2 chi nhánh này hoạt động phụ thuộc vào Công ty và có nhiệm vụ

phát triển thị trường tiêu thụ độc quyền tại miền Nam và miền Trung. Trên

địa bàn của mình các chi nhánh có quyền nhận đơn hàng sản xuất toàn bộ

danh mục hàng hoá của Công ty, chi nhánh sẽ giải quyết những đơn hàng

có thể xử lí được ngay tại chỗ, những đơn hàng không thể tự giải quyết, sẽ

được chuyển lên Công ty, chi nhánh chỉ làm đại diện phân phối.

2.2.2.2. Kênh phân phối

Với Công ty Điện tử- Công trình phương thức phân phối là: Sau khi sản

phẩm được sản xuất công ty sẽ có biện pháp vận chuyển, giao nhận đến tận

tay đối với khách hàng không qua một đối tượng trung gian nào, vì vậy

kênh phân phối sản phẩm của công ty là loại kênh phân phối cấp 1.

Sơ đồ kênh phân phối cấp 1 :

Các đối tượng khách hàng Sản phẩm công ty sản xuất

Ưu điểm: Đối với lĩnh vực sản xuất của công ty ( không sản xuất sản

phẩm hàng loạt mà chủ yếu là sản xuất sản phẩm đơn chiếc theo đơn đặt

hàng ), sản phẩm sản xuất thường có giá trị đơn vị cao, các nỗ lực bán đòi

hỏi sự đàm phán mạnh mẽ, khách hàng đã được xác định rõ ràng, ngoài ra

sản phẩm nhiều khi còn có yêu cầu về trợ giúp lắp đặt hoặc hướng dẫn sử

dụng thì việc lựa chọn kênh phân phối cấp 1 này là thích hợp nhất.

Nhược điểm: Công ty sử dụng kênh phân phối này sẽ phải sử dụng lực

lượng bán hàng của chính mình và chịu trách nhiệm tất cả các chức năng

của kênh, vì vậy đôi khi gặp khó khăn như thiếu nhân lực, thiếu kỹ năng

chuyên môn...

2.2.3. Xúc tiến bán hàng

2.2.3.1. Phân tích sơ bộ

Từ những thông tin ban đầu về nhu cầu sản phẩm sẽ chuyền đến cán bộ

phụ trách xem xét nếu thấy khả thi và có thể đáp ứng được yêu cầu của

khách hàng, ban phụ trách sẽ cử người tìm hiểu về đối tác, tìm hiểu về công

việc, các đối thủ có thể cạnh tranh đến công việc mình đang quan tâm. Từ

đó đi đến kết luận về khả năng tham gia, tỉ lệ % về kết quả thắng lợi và

cuối cùng ra quyết định có hay không tham gia vào tranh thầu.

2.2.3.2. Giao dịch chào hàng

Khi đã xác định được thông tin, qua phân tích và đi đến quyết định tham

gia tranh thầu sản xuất sản phẩm. Công ty sẽ gửi công văn cho khách hàng

nêu rõ về những khả năng của mình hoàn toàn có thể đáp ứng được công

việc mà khách hàng đang và sẽ có nhu cầu, đồng thời gửi kèm theo Hồ sơ

pháp nhân, giới thiệu về lĩnh vực hoạt động, năng lực tài chính, năng lực

chuyên môn, năng lực máy móc thiết bị kỹ thuật của công ty. Ngoài ra còn

nêu ra một số công việc tương tự mà doanh nghiệp đã thực hiện thành công

hoặc đang thực hiện.

Sau đó cử cán bộ theo dõi, bám sát công việc, đồng thời trả lời yêu cầu

thắc mắc của khách hàng đến khi khách hàng chấp nhận hoặc không. Nếu

khách hàng chấp nhận sẽ :

- Gửi bảng báo giá, trong đó nêu rõ những ưu đãi và dịch vụ kèm theo,

thời gian giao hàng, phương tiện, địa điểm ... kể cả cán bộ lắp đặt vận hành,

hướng dẫn sử dụng nếu phía bên kia có yêu cầu.

- Nêu những thông tin về giá :

+ Nếu là thiết bị nguyên chiếc nhập khẩu từ nước ngoài : Gửi bản báo

giá, xuất sứ gốc của hãng sản xuất cũng như nước sản xuất.

+ Nếu là thiết bị do công ty lắp ráp bằng các linh kiện rời thì trong bảng

báo giá có đầy đủ các thông số kỹ thuật, giá cả, số lượng xuất xứ....

Ví dụ một bảng báo giá cụ thể mà công ty đã gửi :

Bảng báo giá sản phẩm gửi công ty Lever- Haso

Chúng tôi xin báo giá mặt hàng như sau :

1. Giá cả và chủng loại

Tên hàng- Qui cách Đơn vị Số lượng Đơn giá Thành tiền

Cung cấp và lắp đặt cân ô tô Cái 01 28.000 28.000 USD

- Khả năng cân : 40 tấn

- Độ chính xác : cấp 3

- Kích thước sàn cân : 12x3m

- Sử dụng 6 biến tử loại 20 tấn

- Máy in EPSON

2. Nguồn gốc máy : Của hãng METTER TOLEDO CHANGZHOU

3. Địa điểm giao nhận : Tại 233 Đường Nguyễn Trãi- Quận Thanh Xuân

TP Hà nội

4. Thời gian bảo hành : 01 ( một năm )

5. Thanh toán : Bên mua ứng trước 70% giá trị hàng cho bên bán ngay sau

khi ký hợp đồng, phần còn lại thanh toán nốt khi lắp đặt xong. ( Nếu thanh

toán bằng tiền Việt thì theo tỉ giá của Ngân hàng mà bên bán mở LC cùng

ngày trả tiền ).

6. Thời gian giao hàng : Sau 45 ngày kể từ ngày ký hợp đồng mua bán

giữa hai bên.

7. Báo giá này có giá trị : Trong 30 ngày kể từ ngày chúng tôi báo giá.

Báo giá này chưa bao gồm tiền xây dựng hầm cân và đường vào, phần này

khi thi công sẽ tính theo đơn giá XDCB của khu vực TP Hà nội.

- Quá trình gửi bản báo giá mới chỉ là một quá trình sơ bộ cung cấp cho

khách hàng những thông tin chính về sản phẩm và giá cả, xuất xứ cũng như

chất lượng. Sau khi bản báo giá được khách hàng chấp nhận, công ty sẽ lập

một dự toán chi tiết trong đó nêu rõ ràng các chi tiết, linh kiện cấu thành

máy từ đơn giản đến phức tạp cũng như các thông số kỹ thuật, nguồn nhập

và giá cả cụ thể.

2.2.3.3. Lựa chọn giá cả, chất lượng linh kiện sản xuất

Thông thường sau khi nhận được hợp đồng doanh nghiệp bắt tay vào

quá trình tìm nguyên vật liệu cần thiết cho sản xuất sản phẩm. Trong cơ chế

thị trường hiện nay có được linh kiện như mong muốn là không mấy khó

khăn nhưng tìm được linh kiện và giá cả phù hợp yêu cầu khách hàng mới

là vấn đề quan trọng, vấn đề này đòi hỏi phải thường xuyên quan tâm xem

xét đến biến động của thị trường nguyên vật liệu cần thiết cho lĩnh vực hoạt

động của mình. Cụ thể trong quá trình này doanh nghiệp phải tìm hiểu và

tham khảo các bản báo giá linh kiện. Nếu phải nhập nguyên vật liệu từ

nước ngoài thì gửi đơn đặt hàng và mở tài khoản thanh toán theo đúng thủ

tục xuất nhập khẩu. Nếu nguyên vật liệu trong nước sẵn có xẽ tuỳ vào giá

cả, chất lượng, dịch vụ bảo hành để chọn loại thích hợp.

2.2.4. Tổ chức hoạt động hỗ trợ tiêu thụ

2.2.4.1. Đẩy mạnh hoạt động điều tra tìm kiếm khách hàng

Trong nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, sản phẩm sản xuất ra phải

gắn liền với nhu cầu của người tiêu dùng. Sớm nhận biết được điều này

Công ty đã rất coi trọng công tác điều tra, tìm kiếm khách hàng, nhằm mục

đích sản xuất được nhiều sản phẩm phù hợp với lĩnh vực của mình, đẩy

mạnh hoạt động tiêu thụ, mở rộng thị trường mang lại nhiều lợi nhuận thì

tất yếu phải tăng cường việc tìm kiếm đáp ứng nhu cầu khách hàng.

Ngoài việc nghiên cứu đáp ứng nhu cầu sản phẩm của lượng khách hàng

hiện tại ở thị trường chủ yếu là thị trường thành phố ( chiếm 2/3 nhu cầu

sản phẩm hiện nay ), Công ty cũng đang từng bước xúc tiến nghiên cứu tìm

hiểu thị trường mới, những thị trường tiềm năng trong tương lai như thị

trường nông thôn, khu vực vùng sâu, vùng xa. Để thực hiện mục tiêu Công

nghiệp hoá- hiện đại hóa Đất nước do Nhà nước ta đã ban hành thì loại thị

trường tiềm năng này cần sản phẩm của công ty hơn bao giờ hết, đây sẽ là

thị trường được khai thác rộng lớn trong tương lai.

Song song với việc tìm kiếm thị trường mới là việc tiến hành công tác

điều tra, nắm bắt tình hình tiêu thụ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, giá cả,

chất lượng, mặt yếu kém, mặt mạnh của đối thủ từ đó đề ra hoạt động của

công tác tiêu thụ sản phẩm nhằm đem lại hiệu quả cao trong kinh doanh.

2.2.4.2. Quảng cáo

Hiện tại đã có quỹ trích từ lợi nhuận thuần hàng năm giành cho quảng

cáo, tên tuổi cũng như sản phẩm của công ty cũng đã có mặt trên một số

báo, tạp chí, phương tiện thông tin đại chúng... và ngày càng thu hút được

sự quan tâm từ nhiều đối tượng khách hàng. Với mục tiêu ngày càng hoàn

thiện chất lượng, giảm chi phí, hạ giá thành sản xuất sản phẩm, củng cố địa

vị hiện có của công ty và không ngừng mở rộng lĩnh vực sản xuất. Chính

sách quảng cáo đã thực hiện tương đối tốt mục đích trên và hướng được

vào những vấn đề cốt lõi như:

+ Tăng số lượng hàng tiêu thụ trên thị trường truyền thống.

+ Mở ra thị trường mới.

+ Giới thiệu sản phẩm mới.

+ Xây dựng và củng cố uy tín của những sản phẩm đã sản xuất và củng

cố uy tín của công ty.

Trong năm 2003 vừa qua công ty có được đơn đặt hàng từ nhiều nguồn

khác nhau, ngoài những đối tượng khách hàng truyền thống, những đối

tượng khách hàng biết được công ty qua sự giới thiệu trực tiếp ( hai loại đối

tượng này chiếm 3/4 số đơn đặt hàng ), còn lại số đối tượng biết đến công

ty qua quảng cáo, tự tìm đến tìm hiểu và đi đến ký hợp đồng chiếm 1/4

lượng đơn đặt hàng, điều này chứng tỏ quảng cáo cũng đã phát huy được

tác dụng của nó. Trong những năm tới công ty đang cố gắng đặt ra mục tiêu

lượng đơn hàng được thực hiện nhờ quảng cáo chiếm khoảng từ 30- 40%

số lượng đơn đặt hàng.

2.2.4.3. Xây dựng Website bán hàng

Từ năm 2000 công ty đã bỏ kinh phí để tiến hành xây dựng Website

riêng của mình.

Tên Website của công ty là: http://WWW.VNCVN.COM.VN

Email: VNC@hn.vnn.vn

Nội dung của Website đã giới thiệu một cách tương đối khái quát về

tình hình của công ty như:

- Tên chính thức, quá trình hình thành, phát triển, cơ cấu vốn, lao động,

các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh,...

- Các lĩnh vực sản xuất yêu cầu các loại sản phẩm mà công ty có thể đáp

ứng được

- Sản phẩm chủ yếu mà công ty đã sản xuất kèm theo ảnh, giá cả, linh

kiện cấu thành và nguồn gốc của linh kiện.

- Phương thức giao dịch, bán hàng, thanh toán, dịch vụ bảo hành sửa

chữ, lắp đặt sản phẩm sau bán hàng.

2.2.5. Đào tạo và tổ chức lực lượng bán hàng

Là một doanh nghiệp có quy mô nhỏ, lực lượng bán hàng vì thế cũng

không nhiều. Lực lượng nhân viên bán hàng hiện nay của công ty chủ yếu

là trước đây làm những công việc khác nay chuyển sang bán hàng, cho nên

không có sự đào tạo chuyên môn cần thiết nhất là trong lĩnh vực marketing

chào hàng đòi hỏi có sự giao tiếp qua lại giữa hai hay nhiều người. Hai bên

giao tiếp có thể nghiên cứu trực tiếp những nhu cầu và đặc điểm của nhau

đồng thời có sự linh hoạt trong giao tiếp phù hợp.

Vì là người làm trong công ty có thời gian tương đối lâu trước khi

chuyển sang lực lượng bán, nên nhân viên bán hàng có ưu điểm hiểu rất rõ

về công ty, về sản phẩm, nhưng họ lại có nhược điểm là hiểu rất ít về khách

hàng ( nhu cầu của khách hàng, động cơ mua của khách hàng và khó khăn

của họ), về đối thủ cạnh tranh.

Công ty cũng không có những hoạt động thường xuyên cấp kinh phí đào

tạo cho đội ngũ bán hàng. Mặc dù mỗi nhân viên bán hàng có chế độ được

hưởng hoa hồng đối với mỗi sản phẩm do mình kí được hợp đồng, nhưng

nhìn chung cơ chế khen thưởng, kỉ luật đối với nhân viên bán hàng còn

lỏng lẻo, không khuyến khích được họ làm việc tích cực hơn.

Là một công ty nhận sản xuất sản phẩm theo đơn đặt hàng với giá trị

lớn, để có được một hợp đồng sản xuất là cả một quá trình khó khăn, nhất

là với các mối quan hệ, vì thế mà ngoài lực lượng nhân viên bán hàng công

ty còn huy động tất cả các thành viên làm việc trong công ty đều có thể

tham gia bán hàng dựa vào mối quan hệ của mình tìm kiếm nhu cầu, từ đó

sẽ giới thiệu lại cho những người có chuyên môn. Mỗi nhân viên giới thiệu

được hợp đồng đi đến thành công sẽ được hưởng một tỉ lệ hoa hồng nhất

định.

2.2.6. Bán hàng

2.2.6.1. Phương thức thanh toán

- Phương thức thanh toán chủ yếu bằng chuyển khoản hoặc séc, hạn chế

thanh toán bằng tiền mặt.

- Thoả thuận loại tiền dùng để thanh toán, nếu muốn đổi ngoại tệ ra tiền

Việt thì xẽ phải áp dụng theo tỉ giá tại thời điểm thanh toán.

- Giá bán sản phẩm có hoặc không kèm theo cước phí vận chuyển xẽ

được hai bên thoả thuận trước và ghi trong hợp đồng kinh tế.

- Để hợp đồng kinh tế có hiệu lực sau khi được ký kết, doanh nghiệp

thường yêu cầu phía khách hàng ứng trước một phần tiền. Tuỳ thuộc vào

quan hệ, độ tin cậy và khả năng tài chính của bên mua mà khoản ứng trước

có thể từ 10- 40% giá trị hợp đồng

- Các thoả thuận thanh toán phải rõ ràng về phần trăm, thời gian theo

tiến độ thực hiện hợp đồng thường là :

+ Sau khi nghiệm thu thiết bị khách hàng xẽ thanh toán tiếp một phần.

Quá trình nghiệm thu diễn ra như sau: bên A đến bên B để kiểm tra về

thực tế thiết bị đã chế tạo so với dự toán, so với hợp đồng. Hoặc bên B

chuyển thiết bị đến bên A sau đó hai bên kiểm tra, lập biên bản nghiệm thu

thiết bị.

+ Về phía bên A sau khi tiến hành lắp đặt, vận hành và chạy thử đã đạt

yêu cầu, nghiệm thu công trình thấy không có trục trặc gì sẽ lại thanh toán tiếp.

+ Tỉ lệ phần trăm giữ bảo hành xẽ được thoả thuận hợp lí đúng nguyện

vọng của cả hai bên và đúng quy định của nhà nước. Khi thời hạn bảo hành

đã hết mà không có vấn đề gì xảy ra bên A phải có nghĩa vụ thanh toán nốt

với bên B đồng thời chấm dứt hợp đồng.

- Chiết khấu cho khách hàng nếu khách hàng trả đủ đúng thời gian : Nếu

có chiết khấu thì doanh nghiệp sẽ nói trước và hai bên thoả thuận sau đó có

điều khoản được ký kết trong hợp đồng( thông thường tỉ lệ chiết khấu của

Công ty ở mức từ 2%- 5%). Vì chiết khấu để rút ngắn thời gian thanh toán

tránh bị chiếm dụng vốn rất tốt cho doanh nghiệp nên doanh nghiệp coi đây

là công việc bình thường và cần thiết phải làm.

2.2.6.2. Xử lí vi phạm hợp đồng

- Về phía khách hàng trước mỗi lần ký kết hợp đồng doanh nghiệp đều

có cán bộ điều tra về tình hình hoạt động và khả năng tài chính của khách

hàng, sau khi hợp đồng đã được ký kết luôn có phần ứng trước của khách

hàng do doanh nghiệp yêu cầu để đảm bảo. Về phía doanh nghiệp không vì

những khó khăn biến động giá cả linh kiện và luôn luôn có phương án thay

thế linh hoạt kịp thời mà đảm bảo sản phẩm được sản xuất đúng thời hạn và

yêu cầu. Cho nên việc vi phạm dẫn đến huỷ bỏ hoàn toàn hợp đồng doanh

nghiệp chưa bao giờ gặp phải.

- Tuy nhiên trường hợp khách hàng dây dưa chiếm dụng vốn thì là

không thể tránh khỏi song không lớn, xẽ xếp vào khoản nợ khó đòi, có

trường hợp phải thanh toán bằng sản phẩm để giải quyết công nợ.

2.2.6.3. Dịch vụ bảo hành sửa chữa

- Đáp ứng kịp thời những yêu cầu của khách hàng.

- Khi giao hàng có những thoả thuận về thời gian, nội dung công việc

bảo hành, quá trình bảo hành được tiến hành đúng thời gian, đúng nội dung

công việc đã đặt ra. Có vậy khách hàng sẽ yên tâm và tin tưởng để tiếp tục

quan hệ lâu dài trong tương lai.

- Có chính sách bồi thường rõ ràng đối với những trường hợp sản phẩm

trong quá trình vận hành có những sự cố do những lỗi thuộc về công ty.

- Giữ liên lạc với khách hàng sau khi đã thực hiện việc bán bằng thư,

điện thoại ... để biết được phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm đã

mua đồng thời đưa ra cách giải quyết kịp thời.

2.3. NHỮNG YẾU KÉM CHỦ YẾU TRONG TỔ CHỨC TIÊU THỤ

SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY VÀ NGUYÊN NHÂN

2.3.1. Hạn chế

 Về lực lượng bán hàng

Đội ngũ cán bộ chuyên môn trong công tác tiêu thụ còn thiếu, lực lượng

nhân viên bán hàng mỏng, chủ yếu là người từ các bộ phận khác chuyển

sang làm công tác bán hàng nên thiếu kinh nghiệm, thêm vào đó lại không

được đào tạo thường xuyên, trình độ hiểu biết về mặt hàng điện tử công

nghiệp, trình độ chuyên môn trong lĩnh vực bán hàng cá nhân còn hạn chế.

 Về Website bán hàng

- Trang Web của công ty hoạt động không có hiệu quả cụ thể:

+ Nội dung trang web quá sơ sài, khả năng giao dịch trực tuyến: gửi thư

tin ( newsletter ), mail cho khách hàng và đặt hàng trực tuyến là không có.

+ Chất lượng mỹ thuật của trang web không cao, không có tính chất

chuyên nghiệp nên không tạo sự tin tưởng, lôi cuốn cho khách hàng và

không thuận tiện trong giao dịch.

+ Địa chỉ website không có trong các trang tìm kiếm phổ dụng như

www.google.com, www.vinaseek.com và chưa đặt liên kết banner quảng

cáo trên các trang web tin tức trong và ngoài nước. Do đó không phát huy

hiệu quả Marketing với khách hàng.

 Mạng bán hàng

Mới chỉ tập trung bán hàng ở hai thị trường lớn đó là thị trường Hà nội

và TP. Hồ Chí Minh, các khu vực khác chưa được quan tâm đúng mức,

nhiều khu vực còn bị bỏ ngỏ nhất là các khu vực nông thôn, vùng sâu, vùng

xa.

 Hệ thống hỗ trợ tiêu thụ

Hệ thống hoạch định và thực hiện các chương trình maketing của công

ty làm việc chưa thực sự hiệu quả. Hoạt động marketing của công ty chưa

phát triển mạnh theo đúng yêu cầu đề ra do đó chưa nắm bắt sát được nhu

cầu khách hàng, sự biến động của thị trường:

- Tuy có quỹ giành cho quảng cáo nhưng quỹ này còn hạn chế, cụ thể là

công ty xác định ngân quỹ dành cho quảng cáo tuỳ theo khả năng mà công

ty có thể chi được. Phương pháp này bỏ qua ảnh hưởng của quảng cáo đối

với khối lượng hàng tiêu thụ, nó dẫn đến ngân sách quảng cáo hàng năm

không ổn định

- Việc thiết kế nội dung chương trình quảng cáo nghèo nàn, không gây

được ấn tượng mạnh từ phía khách hàng, quảng cáo không mang tính liên

tục, thường xuyên bị ngắt quãng, ngoài ra các phương tiện thông tin mà

công ty dùng để đăng tải quảng cáo chưa có tính phổ thông rộng rãi, nhất là

mục tiêu quảng cáo lại hướng vào thị trường điện tử- công nghiệp.

- Không thường xuyên tham gia các cuộc triển lãm trong và ngoài nước

nhất là các hội chợ triển lãm hàng công nghiệp chất lượng cao.

- Các chương trình hỗ trợ, xúc tiến bán hàng chủ yếu tập trung vào hai

thị trường lớn đó là Hà nội và TP. Hồ Chí Minh.

- Dịch vụ sau bán hàng còn hạn chế cụ thể như: Không thường xuyên

gọi điện, gửi thư liên lạc với khách hàng sau khi hợp đồng tiêu thụ được

thực hiện, lắp đặt hàng nhiều khi còn không chính xác gây mất lòng tin đối

với khách hàng...

2.3.2. Nguyên nhân chính



Do lực lượng nhân viên bán hàng của Công ty còn non trẻ,

thiếu kinh nghiệm. Công ty lại không có sự quan tâm đúng mức cấp kinh

phí cho việc đào tạo, huấn luyện chuyên môn một cách khoa học, dẫn đến

tình trạng hoạt động không có hiệu quả.

 Công ty chưa chú trọng đến việc bán hàng bằng thương mại

điện tử nhất là đối với những mặt hàng là sản phẩm làm theo đơn đặt hàng

với giá trị tương đối lớn, mặc dù đây là xu hướng của bán hàng thời hiện

 Mạng lưới bán hàng của công ty chưa được rộng và chủ yếu

đại, thành thử Website của công ty có nhưng hoạt động không hiệu quả.

tập trung vào 2 thị trường lớn là Hà nội và TP. Hồ Chí Minh, bỏ qua rất

nhiều các thị trường tiềm năng khác dẫn đến doanh thu tiêu thụ sản phẩm

không cân đối chủ yếu là từ hai thị trên mang lại.

 Hiện tại công ty không có phòng Marketing nên việc hoạch

định các chương trình hỗ trợ bán hàng như quảng cáo, tham gia các hội trợ,

triển lãm... không có sự chuyên môn hoá và do phòng kinh doanh phụ

trách. Việc này dẫn đến chất lượng của các chương trình hỗ trợ xúc tiến

bán hàng không cao.

- Ngân sách cho hoạt động quảng cáo không chi theo tỉ lệ % nhất định

so với doanh thu hay lợi nhuận mà tuỳ theo khả năng công ty có thể chi trả

được, dẫn đến tình trạng quảng cáo không thường xuyên, và do ngân sách

biến động nên việc xây dựng kế hoạch quảng cáo lâu dài trên các phương

tiện thông tin đại chúng là rất khó thực hiện, đồng thời nội dung quảng cáo

cũng sơ sài và chưa hướng được vào khách hàng mục tiêu.

CHƯƠNG III

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TỔ CHỨC TIÊU THỤ SẢN

PHẨM CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI

Từ những hạn chế cũng như nguyên nhân đã đề cập ở trên, một vài khó

khăn lớn nhất hiện nay của công ty như máy móc công nghệ dù đã được

đầu tư cải tiến song vẫn còn lạc hậu trong khi nguồn vốn thì không nhiều,

sự khó khăn trong việc sản xuất ra những sản phẩm mang tính thương

phẩm....Bên cạnh đó tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt với sự hoạt

động và xuất hiện của nhiều cơ sở cùng ngành trong cả nước, sản phẩm

ngoại nhập và sản phẩm nhập lậu cũng nhiều, sự phụ thuộc về linh kiện bên

ngoài cùng với tiến trình hội nhập AFTA, WTO ngày càng gần tới đích

kèm theo sự giảm bớt và dỡ bỏ hàng rào thuế quan là những khó khăn

chính tác động đến quá trình tiêu thụ của doanh nghiệp. Do đó doanh

nghiệp cần có một số biện pháp khắc phục tình trạng khó khăn đương đầu

với thách thức và cơ hội trong điều kiện mới. Trong phạm vi của bài

Chuyên đề này, em chỉ nêu ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác

tổ chức tiêu thụ sản phẩm.

3.1. Cải tiến Website bán hàng của công ty

Các phương tiện điện tử như Internet/Web giúp cho các doanh nghiệp

nắm được thông tin phong phú về thị trường, từ đó có thể xây dựng chiến

lược sản xuất kinh doanh thích hợp với xu thế phát triển của thị trường,

hiện nay thương mại điện tử đang được quan tâm là một trong những động

lực chủ yếu để phát triển các doanh nghiệp trong thời gian tới.

Trước hết thương mại điện tử giúp giảm chi phí văn phòng, các văn

phòng không có giấy tờ nhỏ hơn rất nhiều, chi phí tìm kiếm, chuyển giao

tài liệu giảm nhiều lần.

Thương mại điện tử giúp giảm thấp chi phí bán hàng và chi phí tiếp thị.

Bằng Internet/Web một nhân viên bán hàng có thể giao dịch được với rất

nhiều khách hàng, catalogue điện tử trên các trang Web không những

phong phú hơn mà còn thường xuyên cập nhật so với các catalogue in ấn

khuân khổ giới hạn và thường xuyên bị lỗi thời.

Qua Internet/Web giúp khách hàng và doanh nghiệp giảm đáng kể thời

gian và chi phí giao dịch ( giao dịch được hiểu là từ quá trình quảng cáo,

tiếp xúc ban đầu, giao dịch đặt hàng, giao hàng, thanh toán ). Thời gian

giao dịch qua Internet chỉ bằng 7% thời gian giao dịch qua Fax, bằng

khoảng 0,5% thời gian giao dịch qua bưu điện. Chi phí giao dịch qua

Internet cũng chỉ bằng 5% chi phí giao dịch qua Fax hay qua bưu điện

chuyển phát nhanh; chi phí thanh toán điện tử qua Internet chỉ bằng 10-

20% chi phí thanh toán theo lối thông thường. Trong hai yếu tố cắt giảm

này, yếu tố thời gian đáng kể hơn, vì việc nhanh chóng thông tin hàng hoá

đến người tiêu dùng( mà không phải qua trung gian ) có ý nghĩa sống còn

trong cạnh tranh kinh doanh.

Thương mại điện tử tạo điều kiện cho việc thiết lập và củng cố mối quan

hệ giữa các nhân tố tham gia vào quá trình thương mại. Thông qua mạng,

các đối tượng tham gia có thể giao tiếp trực tiếp và liên tục với nhau nhờ đó

có sự hợp tác và sự quản lí đều được tiến hành nhanh chóng và liên tục, tạo

điều kiện tìm kiếm các bạn hàng mới, cơ hội kinh doanh mới trên bình diện

toàn quốc, khu vực và thế giới.

Như vậy trong thời đại ngày nay, việc tìm kiếm thông tin, tìm kiếm bạn

hàng trên mạng trở nên cực kì thông dụng vì tính ưu việt của nó: Cung cấp

thông tin nhanh, độ chính xác, tin cậy cao, ngoài ra giữa người mua và

người bán có thể thanh toán trực tiếp qua mạng giảm bớt được các thủ tục

rườm rà, tích kiệm được thời gian và chi phí, tạo dựng và củng cố quan hệ

bạn hàng, tạo điều kiện giành thêm phương tiện cho mở thêm quy mô và

công nghệ sản xuất. Làm ăn trên mạng đang là xu thế của thời đại mới. Do

đó công ty cần phải nhanh chóng đầu tư hoàn thiện và phát triển trang

Website của mình, cụ thể:

3.1.1. Đăng kí tên miền, thuê máy chủ lưu trữ Website

- Để thuận tiện cho việc ghi nhớ và tìm kiếm, truy nhập cho khách

hàng và các Công ty đối tác, nhất là đối với các khách nước ngoài, tên trang

Web của Công ty không nên đăng kí tên miền với tên có đuôi .com.vn mà

chỉ nên dùng tên miền quốc tế có đuôi .com. Chi phí đăng kí tên miền quốc

tế là 7.5 USD/năm.

Có rất nhiều công ty trong nước và quốc tế cho thuê máy chủ lưu trữ

Website với giá rất rẻ, chất lượng cao, ổn định, hỗ trợ nhiều dịch vụ kèm

theo như mail pop3, đa ngôn ngữ, quản trị hosting, domain name. Không

cần nhiều thủ tục đồng thời với giá rẻ hơn nhiều so với thuê của VDC hay

FPT. Chi phí thuê máy chủ là 25USD/100MB/ năm.

3.1.2. Xây dựng Website và hệ thống giao dịch trực tuyến

Như trên đã phân tích, để khai thác hiệu quả hệ thống Internet, Website

xây dựng lại cần phải có đầy đủ các tiêu chuẩn sau đây:

Tính thẩm mỹ và chuyên nghiệp cao, vị trí các hình ảnh, banner, liên kết

phải thuận tiện cho khách hàng và nhân viên công ty trong sử dụng và tìm

kiếm thông tin. Do đó, phải thuê một nhà thiết kế chuyên nghiệp để thiết kế

giao diện.

Bố cục các trang phải phù hợp, nội dung các trang phải phong phú để

khách hàng thuận tiện trong việc tìm kiếm thông tin và đặt hàng qua mạng.

Nội dung các trang tin tức và giới thiệu sản phẩm do công ty sản xuất

phải phong phú, đầy đủ và có tính cập nhật cao nhằm cung cấp đầy đủ

thông tin cho khách hàng về giá cả, chất lượng, dịch vụ sau bán hàng, để

khách hàng dễ tham khảo và tìm kiếm.

- Phải có hệ thống gửi thư tin nhằm phục vụ cho việc giao dịch, quảng

cáo, gửi mail định kỳ cho khách hàng và đối tác về các sản phẩm mới.

- Xây dựng hệ thống các trang quản trị nhằm quản lí, cập nhật nội

dung trang Web, trả lời mail khách hàng và đối tác.

- Mỗi trang Web cần có ở mức tối thiểu nhất, số điện thoại của công

ty để khi khách hàng liên hệ khi có thắc mắc hoặc muốn mua hàng, họ có

thể gọi điện đến thay vì phải sử dụng nút quay lại hoặc phải đi tìm trang

liên lạc. Không có thông tin liên lạc cơ bản này sẽ làm tăng khả năng khiến

khách hàng thất vọng và rời khỏi Website của công ty, khiến doanh số bán

giảm sút hoặc làm cho doanh nghiệp mất đi các cơ hội khác.

Trong điều kiện hiện tại Công ty chưa có đủ nhân lực để trả lời tất cả

các câu hỏi bằng thư điện tử như là sự giao tiếp giữa cá nhân với cá nhân,

Công ty nên tạo ra hoặc sử dụng phần mềm điện tử “ tự động xác nhận “ có

chức năng trả lời tự động tất cả các bức thư gửi đến, nội dung trả lời tự

động nên nói rõ Công ty đã nhận được các yêu cầu này và đưa ra khoảng

thời gian ước tính để Công ty có thể gửi thư trả lời cho khách hàng.

Để đạt được những yêu cầu trên, phải thiết kế một Web động thực hiện

bởi một công ty thiết kế Website, đồng thời phải thuê một công ty chịu

trách nhiệm vận hành, quản lí và cập nhật nội dung cho Website.

3.1.3. Quảng bá trang Web vào các trang tìm kiếm, quảng cáo

Có nhiều cách để quảng bá trang web sản phẩm của công ty, trong thời

gian đầu ( khoảng 4- 6 tháng đầu), khi chưa đánh giá chính xác được hết

hiệu quả của Internet, không nhất thiết phải đăng quảng cáo trên các trang

báo và báo điện tử.

Khi đó có thể dùng phương pháp sau:

Tập hợp các địa chỉ email, sử dụng hệ thống thư tin của chính trang web

để thực hiện gửi thư quảng cáo đến các công ty, cá nhân, tổ chức trong và

ngoài nước, trong đó đặt các liên kết đến các trang web của tổng công ty.

Thêm tên trang web vào địa chỉ email vào trong các thư, giấy tờ giao

dịch của công ty khi làm việc hoặc gửi fax quảng cáo, hoá đơn, namecard

của công ty.

3.2. Phát triển hệ thống kênh, mạng bán hàng

3.2.1. Tăng cường công tác tổ chức và quản lí mạng lưới tiêu thụ

Để đáp ứng cho việc phát triển và mở rộng thị trường của công ty trong

thời gian tới, thì việc xây dựng một mạng lưới tiêu thụ, đặc biệt là ở các

thành phố lớn, các khu công nghiệp trọng điểm trong cả nước là hết sức cần

thiết. Nhưng hiện tại chỉ với hai chi nhánh đại lý tại TP. Thanh Hoá và TP.

Hồ Chí Minh thì không đáp ứng được nhu cầu phát triển của Công ty như

đã nói ở trên, vì vậy trong thời gian tới cần có một kế hoạch mở thêm các

đại lý chính thức độc quyền bán giới thiệu sản phẩm của Công ty ở các

thành phố lớn như Hải phòng, Quảng Ninh, Đà Nẵng, Bình Dương, ...

Công ty điện tử- công trình

Chi nhánh tại Miền Trung (tp. Thanh Hoá Chi nhánh tại Miền Bắc (tp.Hà nội) Chi nhánh tại Miền Nam ( tp. Hồ Chí

Đại lý Đại lý Đại lý Đại lý Đại lý Đại

Kế hoạch mở thêm các đại lý theo quy trình sau:

- Thu hút và tuyển chọn đại lý: Dù dễ hay khó khăn trong việc tuyển

chọn thành viên, Công ty cũng phải xác định được các đại lý tốt phải có

những đặc điểm gì. Công ty phải đánh giá các đại lý về thâm niên nghề,

những mặt hàng họ mua- bán, quy mô chất lượng và sức bán hàng, mức lợi

nhuận và phát triển, khả năng thanh toán, tính hợp tác và uy tín. Công ty

phải xem xét quy hoạch tổ chức và công nghệ mạng lưới tiêu thụ của mình

để xác định và định vị về địa điểm cửa hàng, khả năng phát triển trong

tương lai và loại khách hàng thường lui tới.

- Huấn luyện các đại lý: Giới thiệu về công ty cho các đại lý và dạy họ

hoà nhập với công ty bao gồm:

+ Nghiên cứu lịch sử công ty, nhiệm vụ, tổ chức của công ty và hệ

thống quản lý được áp dụng trong công ty, làm quen với những người lãnh

đạo trong công ty, kết cấu tài chính, năng lực sản xuất, mặt hàng chính và

số liệu về khối lượng tiêu thụ.

+ Giới thiệu về đặc điểm của khách hàng và đối thủ cạnh tranh: Các đại

lý được tìm hiểu các kiểu khách hàng khác nhau và nhu cầu của họ, những

động cơ và thói quen của người mua. Họ cũng được giới thiệu về các chiến

lược và phương trâm chính trị của Công ty và của đối thủ cạnh tranh.

+ Huấn luyện về những nguyên lý cơ bản của nghệ thuật bán hàng,

những luận cứ thương mại chủ yếu có mặt trong từng mặt hàng cụ thể.

+ Giới thiệu các đại lý những đặc điểm về công việc của họ và những

nhiệm vụ có liên quan đến họ, các đại lý thương mại được học cách phân

phối thời gian hợp lý cho công tác với những người mua tích cực và tiềm

ẩn, cách sử dụng công tác phí, cách làm báo cáo và hoạch định lộ trình có

hiệu quả nhất.

- Chế độ thù lao cho các đại lý thương mại: Để thu hút đủ số đại lý cần

thiết, công ty phải xây dựng chế độ thù lao hấp dẫn đối với họ. Mức thù lao

phải gắn với giá cả thị trường hiện hành đối với loại hình cụ thể của công

việc buôn bán.

3.2.2. Mở rộng kênh phân phối

Các kênh phân phối không chỉ là sự tập hợp thụ động các tổ chức có

liên quan với nhau trong phân phối lưu thông sản phẩm dịch vụ mà chúng

là những hệ thống hoạt động phức tạp trong đó những con người và công ty

tương tác lẫn nhau để đạt được những mục đích riêng của mình. Một kênh

phân phối là sự liên kết các cơ sở khác nhau vì lợi ích chung. Mỗi thành

viên trong kênh đều dựa vào thành viên khác của kênh và thành công của

họ gắn liền với thành công của các thành viên khác. Mỗi thành viên kênh

giữ một vai trò riêng và thực hiện một hoặc một số chức năng. Kênh sẽ

hiệu quả nhất khi từng thành viên được giao những nhiệm vụ họ có thể

thực hiện tốt nhất.

Để sản phẩm đến được tay người tiêu dùng nhanh chóng, hạn chế tối đa

những thủ tục rườm rà, phức tạp, giảm thiểu chi phí thì việc lựa chọn kênh

phân phối có ý nghĩa rất quan trọng, muốn vậy cần phải có sự lãnh đạo điều

hành tốt, nghĩa là có một thành viên hoặc bộ máy có quyền lực phân chia

hợp lý nhiệm vụ phân phối trong kênh và giải quyết xung đột.

Đối với công ty, kênh phân phối cấp 1 đã phát triển qua nhiều năm và

trở thành kênh phân phối truyền thống, tuy nhiên phân phối theo kênh này

không phải lúc nào cũng có hiệu quả. Cùng với việc mở rộng thêm mạng

lưới phân phối, kênh phân phối sản phẩm của công ty cũng cần được mở

rộng đó là:

Các đại lý

Các đối tượng khách hàng

Sản phẩm của công ty sản xuất

3.3. Đào tạo, phát triển lực lượng nhân viên bán hàng

3.3.1. Đào tạo, phát triển lực lượng nhân viên bán hàng

Công việc tổ chức và quản trị nhân viên bán hàng là phân tích và lập kế

hoạch thực hiện kiểm tra những hoạt động bán hàng. Nó bao gồm việc thiết

lập mục tiêu, chiến lược cho nhân viên bán hàng, tuyển mộ, lựa chọn, giám

sát và đánh giá kết quả làm việc mỗi nhân viên.

Nhân viên bán hàng đóng vai trò là người bán cuối cùng có tác động

trực tiếp tới người mua cuối cùng. Sản phẩm có bán được hay không phụ

thuộc không nhỏ vào người trực tiếp giới thiệu và bán sản phẩm cho khách

hàng, nếu họ không biết cách thu hút, lôi kéo sự quan tâm của khách hàng

vào sản phẩm và làm khách hàng sẵn sàng mua sản phẩm đó thì nhân viên

bán hàng đó chưa hoàn thành nhiệm vụ của mình. Nhưng muốn làm được

điều đó thì họ phải có kiến thức về bán hàng thông qua quá trình đào tạo

trên sách vở và trên thực tế.

Vì vậy trong thời gian tới, để thực hiện được nhiều hợp đồng hơn Công

ty cần phải chú ý hoàn thiện đội ngũ bán hàng cụ thể:

- Cần rà soát lại các nhân viên bán hàng của mình, nếu thấy cần thiết

phải chuyển người nào đó đi làm nhiệm vụ khác và tuyển thêm nhân viên

bán hàng mới. Nhân viên bán hàng mới nên được tuyển thật kỹ, có kiến

thức, có sức khoẻ để đảm nhiệm được công việc được giao. Nếu nhân viên

bán hàng được lựa chọn từ các nguồn nội bộ trong Công ty thì họ nắm

được chiến lược kinh doanh của Công ty và sản phẩm của Công ty nhưng

vì chưa được đào tạo nên thường yếu nghiệp vụ thương mại, thời gian

phục vụ thường thấp do họ đã có thời gian phục vụ đáng kể ở các công việc

khác. Còn nếu nhân viên được tuyển từ các trường đào tạo thì họ thường có

tuổi đời còn rất trẻ có sức khoẻ, có kiến thức thương mại nhưng thiếu kinh

nghiệm, thiếu hiểu biết về Công ty và sản phẩm của Công ty. Tuỳ theo yêu

cầu của thực tiễn, nếu Công ty đang có một số người dư thừa và họ có một

số điểm phù hợp với công tác bán hàng thì nên ưu tiên tuyển chọn từ nguồn

bên trong doanh nghiệp rồi cho họ đi đào tạo, còn khi những người đó

không thích hợp với công tác bán hàng hoặc Công ty đang cần bổ sung lực

lượng bán hàng hiện tại thì có thể tuyển chọn từ nguồn bên ngoài sau đó

giúp họ tìm hiểu về Công ty và sản phẩm của Công ty thông qua các buổi

tập huấn.

Lực lượng bán hàng mới của Công ty cần phải đảm bảo đáp ứng được

các yêu cầu sau:

- Nhân viên bán hàng phải thăm dò, tìm kiếm và vun trồng các khách

hàng mới. Họ phải biết truyền đạt khéo léo những thông tin về sản phẩm,

dịch vụ của công ty. Nhân viên bán hàng phải biết nghệ thuật bán hàng

gồm: tiếp cận, giới thiệu, trả lời những cự tuyệt và kết thúc việc bán. Họ

cũng là người cung cấp cho khách hàng các dịch vụ, cố vấn, trợ nghiên và

tình báo về thị trường và làm những báo cáo về giao dịch. Họ cũng phải là

những người điều phối trong trường hợp công ty có quá nhiều việc không

thể giải quyết đơn đặt hàng ngay được.

- Nhân viên bán hàng nên sử dụng 80% thời gian cho khách hàng hiện

tại và 20% thời gian để chăm sóc những khách hàng mới có khả năng trở

thành bạn hàng của công ty. Giành 85% cho những sản phẩm đã ổn định và

15% cho những sản phẩm mới. Họ phải biết cách phân tích giữ liệu về tiêu

thụ. Đo lường tiềm năng thị trường, thu nhặt tin tức thị trường và triển khai

những chiến lược cùng kế hoạch tiếp thị.

- Biết cách khắc phục những ý kiến phản đối: Khách hàng hầu như bao

giờ cũng đưa ra ý kiến phản đối trong quá trình giới thiệu hay đề nghị đặt

mua hàng. Sự phản đối của họ có thể là về mặt tâm lý, sự chống đối tâm lý

bao gồm sự chống đối với những hành vi can thiệp, sự ưa thích những

nguồn cung ứng ổn định hay những nhãn hiệu nhất định, thái độ lãnh đạm,

thái độ miễn cưỡng phải từ bỏ một cái gì đó, những liên tưởng khó chịu về

một người khác, những ý tưởng đã định trước... Những chống đối có thể là

do không tán thành về mặt giá cả, lịch giao hàng hay những đặc điểm nhất

định của sản phẩm hay Công ty. Để xử lí những ý kiến này buộc nhân viên

phải giữ thái độ vui vẻ, đề nghị khách hàng làm rõ những ý kiến không tán

thành, phải biết đưa ra những câu hỏi như thế nào đó để người mua phải tự

giải đáp những ý kiến của chính mình, phủ nhận những ý kiến phản đối hay

biến những ý kiến phản đối thành lý do để mua hàng. Đây là một nghệ

thuật của người bán hàng, muốn có được nghệ thuật này cần phải được

huấn luyện kỹ năng thương lượng và cần phải có thời gian làm việc thực tế

nhất định.

Về phía Công ty, phải thường xuyên giám sát, khuyến khích và động

viên liên tục để nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng. Cần phải có một cơ

cấu khen thưởng hợp lí, cụ thể nên xác định rõ ràng các thành phần của tiền

thù lao bao gồm phần cứng, phần mềm, công tác phí và phúc lợi phụ. Phần

cứng là tiền lương hàng tháng nhằm đảm bảo thoả mãn nhu cầu của nhân

viên bán hàng. Phần mềm có thể là tiền hoa hồng, tiền thưởng hay phần chi

lợi nhuận nhằm kích thích và bù đắp lại những nỗ lực lớn hơn. Công tác phí

để đảm bảo trang trải những chi phí liên quan đến việc đi lại ăn ở và giải

trí, phúc lợi phụ gồm nghỉ phép có hưởng lương, trợ cấp ốm đau, tai nạn,

trợ cấp hưu trí, bảo hiểm nhân thọ. Người bán hàng càng được động viên

khuyến khích tốt thì càng tận tuỵ với công việc và kết quả càng tốt hơn- khi

đó phần thưởng của họ nhiều hơn và họ lại càng hăng hái cố gắng hơn.

3.3.2. Giám sát lực lượng bán hàng

Mục đích của việc giám sát hoạt động bán hàng của các nhân viên là

nhằm hướng dẫn và động viên lực lượng này làm tốt công việc của mình.

Căn cứ vào mục tiêu phát triển khách hàng hiện tại và khách hàng mới của

Công ty, phòng kinh doanh sẽ định ra số lượng thời gian cần thiết để các

nhân viên bán hàng đi chào hàng theo danh mục hướng dẫn.

- Xác định số lần đi chào hàng, thăm viếng những khách hàng quen hiện

có. Phòng kinh doanh nên chia khách hàng thành các nhóm chẳng hạn

nhóm A,B,C... tuỳ theo doanh số mua hàng, khả năng sinh lợi và khả năng

phát triển của họ, sau đó sẽ xác định số lần chào hàng, thăm viếng từng

nhóm khách hàng trong từng thời kỳ. Chẳng hạn; nhóm A: 9 lần một năm,

nhóm B: 6 lần, nhóm C: 3 lần.

- Hướng dẫn nhân viên xây dựng sử dụng kế hoạch thời gian: Nhằm

giúp nhân viên sử dụng thời gian có hiệu quả nhất. Cụ thể: Kế hoạch thời

gian được xây dựng theo năm, tháng, tuần, trong đó gồm các dự định cụ thể

về thời gian hoạt động của người bán như: Thời khoá biểu chào bán hàng

cho khách hàng hiện tại, thăm dò khách hàng triển vọng, tham dự các cuộc

triển lãm thương mại, các cuộc hội thảo bán hàng...

- Ngoài ra phòng kinh doanh còn phải xây dựng kế hoạch thời gian chi

tiết cho từng công việc cụ thể như thời gian đi chào hàng được phân tích

thành:

+ Thời gian đi đường

+ Thời gian ăn uống và nghỉ ngơi

+ Thời gian chờ đợi

+ Thời gian tiếp xúc, giới thiệu hàng hoá

+ Thời gian lập các thủ tục hành chính

Công ty cần hướng dẫn nhân viên sử dụng tiết kiệm thời gian chào hàng

bằng cách: sử dụng điện thoại để hẹn giờ giấc, cung cấp các thông tin trước

cho khách hàng, kết hợp sử dụng chào hàng theo các tuyến đường,... để

giảm thời gian chờ đợi, đi lại giữa các khách hàng.

3.4. Hoàn thiện hệ thống hỗ trợ tiêu thụ

3.4.1. Quảng cáo

Quảng cáo là một trong những công cụ chủ yếu mà các công ty sử dụng

để hướng thông tin thuyết phục vào người mua và công chúng mục tiêu. Để

hoạt động quảng cáo có hiệu quả cao, cần phải nắm chắc các nội dung cơ

bản của quá trình quảng cáo và ra những quyết định kịp thời đảm bảo cho

các hoạt động quảng cáo theo một quy trình thống nhất.

Với quy mô nhỏ, việc quảng cáo ở Công ty điện tử- công trình nên giao

cho phòng kinh doanh phụ trách, phòng kinh doanh sẽ có nhiệm vụ là xây

dựng hoạch định chiến lược quảng cáo. Chiến lược này phải xuất phát từ

những quyết định trước đó về thị trường mục tiêu, sự định vị trong thị

trường, và động cơ của người mua.

Khi xây dựng chương trình quảng cáo, phòng kinh doanh cần chú ý một

số vấn đề sau:

- Ngân sách quảng cáo: Nhiệm vụ của quảng cáo là đẩy mạnh khối

lượng hàng tiêu thụ, vì vậy muốn thu được những kết quả tốt do quảng cáo

đem lại thì cần phải có sự đầu tư thích đáng, ngân sách quảng cáo của công

ty nên tính theo tỉ lệ phần trăm với doanh số hàng bán, ví dụ 5% hay 10%

của doanh số năm tới. Phương pháp này sẽ xác định được chi phí quảng

cáo gắn liền với kết quả của hoạt động kinh doanh ( với doanh số, lợi

nhuận...) và đảm bảo ổn định trong việc đăng tải quảng cáo có tính chất dài

kỳ trên các phương tiện thông tin đại chúng, thu hút được sự quan tâm của

các đối tượng khách hàng hơn.

- Nội dung quảng cáo: Theo nguyên tắc, thông điệp quảng cáo phải

được quyết định như một phần của công việc thể hiện ý niệm của mặt hàng,

nó biểu lộ lợi ích chính yếu mà nhãn hiệu, tên hàng muốn chào hàng. Trong

một thời gian và chi phí có hạn, nội dung quảng cáo phải bao gồm các từ

ngữ, hình ảnh, âm thanh ngắn gọn, xúc tích, dễ hiểu, vừa phải mang tính

nghệ thuật lại vừa rõ ràng đơn giản và hàm chứa những thông tin cao. Đó là

những thông tin về sản phẩm, về truyền thống, quy mô uy tín của Công ty.

Các sản phẩm đảm bảo chất lượng và giá cả cùng các dịch vụ kèm theo đáp

ứng được nhu cầu của khách hàng. Phải làm sao gây ấn tượng cuốn hút

được khách hàng, nhất là khách hàng truyền thống, tạo sự chú ý, gợi mở

nhu cầu với khách hàng mới. Đối với những sản phẩm đã sản xuất, nội

dung quảng cáo nên tập trung vào việc củng cố hình ảnh, uy tín của sản

phẩm. Với những sản phẩm mới, nội dung quảng cáo nên có những gợi dẫn

tạo tình cảm tích cực để đưa đến việc mua.

- Phương tiện quảng cáo: Cần phải biết khả năng của các loại phương

tiện quảng cáo có thể đạt tới tầm ảnh hưởng và hiệu ứng nào. Phương tiện

quảng cáo có những loại chính là nhật báo, tivi, thư trực tiếp, radio, tạp chí

và quảng cáo ngoài trời. Mỗi phương tiện có một ưu điểm và hạn chế,

phòng kinh doanh của công ty cần phải biết lựa chọn trong số những

phương tiện này bằng cách lưu ý đến một vài biến số như: thói quen dùng

phương tiện truyền thông của khách hàng, sản phẩm, tính chất thông điệp,

chi phí được phép. Ngoài ra Công ty còn phải quyết định về thời gian biểu

cho quảng cáo trên các phương tiện quảng cáo trong suốt một năm, kế

hoạch cho từng mùa và những phát triển kinh tế có thể xảy ra. Tiếp theo là

lựa chọn quảng cáo liên tục hay theo nhịp.

Đối với công ty, trong điều kiện ngân sách còn hạn chế, nên áp dụng

chiến lược quảng cáo theo nhịp trên các loại tạp chí mà đối tượng khách

hàng quan tâm nhiều về sản phẩm hàng điện tử- công nghiệp như Tạp chí

công nghiệp, Tạp chí tin học, Tạp chí xây dựng... quảng cáo trên tạp chí có

ưu điểm như: độ chọn lựa theo dân số và địa lý cao, có uy tín và đáng tin,

tồn tại lâu, nhiều người nghe theo. Tuy nhiên quảng cáo trên tạp chí lại có

nhược điểm như khi bị ế bỏ, vị trí đăng quảng cáo không đảm bảo, mất thì

giờ... Vì vậy ngoài quảng cáo trên tạp chí Công ty nên quảng cáo xen kẽ

trên radio vì chi phí thấp và có độ truyền tin rộng.

3.4.2. Tham gia các hội trợ triển lãm hàng công nghiệp, điện tử

Các hội trợ triển lãm là nơi tạo cơ hội cho người bán và người mua gặp

gỡ, trao đổi thông tin, trong một số trường hợp còn có thể thực hiện ngay

được hợp đồng mua bán tại hội trợ. Ngoài ra qua các cuộc hội trợ triển lãm,

ban lãnh đạo công ty còn có cơ hội chính thức và không tốn kém để thu

thập những thông tin về sản phẩm, về đối thủ cạnh tranh khá chi tiết. Vì

vậy trong thời gian tới Công ty cần tích cực tham gia các hội trợ không chỉ

tổ chức tại Hà nội và TP. Hồ Chí Minh mà còn ở các nơi khác như Đà

Nẵng, Hải Phòng... Đó là những dịp tốt để Công ty tìm hiểu vể khách hàng,

bạn hàng, tăng cường giao tiếp để bán hàng.

Để cho việc tham gia hội trợ triển lãm thu được kết quả cao Công ty nên

có kế hoạch chuẩn bị chu đáo từ trước khi sự kiện này diễn ra, cụ thể:

- Xác định rõ những loại sản phẩm sẽ được đem ra dự hội chợ, đặt in

các tờ rơi loại bìa gấp, trong đó có in hình của sản phẩm, các thông số kỹ

thuật, tính năng công dụng, giá cả, dịch vụ và một số thông tin cần thiết

khác, khi khách hàng quan tâm về sản phẩm có thể phát cho họ những tờ

rơi này.

- Tập huấn trước cho nhân viên chào hàng trong cuộc triển lãm, trang bị

cho họ những kiến thức cần thiết để trả lời những thắc mắc của khách hàng,

sẵn sàng làm các thử nghiệm nhỏ nếu như khách hàng có yêu cầu.

- Phải đặt ra trường hợp, mục tiêu cần đạt tới, cách thực hiện các kế

hoạch và dự trù kinh phí

- Chuẩn bị kinh phí bao gồm các chi phí di chuyển thiết lập và chuẩn bị.

- Phải có những sự sắp xếp để có người phụ trách khu vực hoạt động

của những nhân viên chào hàng sẽ tham gia cuộc triển lãm thương mại.

Trong cuộc triển lãm nên cố gắng tối đa để người tiêu dùng quan tâm

đến sản phẩm của Công ty mình bằng cách:

- Thuê chỗ đặt gian hàng ở nơi được nhiều người qua lại như gần cửa

hoặc nằm trên đường đi chính trong hội trợ.

- Đội ngũ nhân viên chào hàng và giải thích thắc mắc cần thiết cho

khách hàng nên mặc đồng phục riêng và đeo thẻ của công ty. Thái độ của

nhân viên phải tỏ ra niềm nở, lịch sự, họ có thể đưa ra những lời khen ngợi,

gây thiện cảm làm cho khách hàng cảm thấy thoải mái, dễ chịu.

- Cố gắng giải thích thấu đáo những vấn đề khách hàng đặt ra, ghi chép

lại cẩn thận những yêu cầu, thắc mắc của khách hàng để có kế hoạch chấn

chỉnh khắc phục kịp thời, hoàn thiện sản phẩm hơn nữa.

3.4.3. Tăng cường các dịch vụ sau bán hàng

Dịch vụ sau bán hàng là tất cả các hoạt động làm tăng thêm hoặc tạo

điều kiện thuận lợi trong việc sử dụng sản phẩm của khách hàng sau khi

mua. Đối với Công ty điện tử công trình, khi giới thiệu hàng hoá; ngoài

việc chứng minh ưu thế của sản phẩm, các loại dịch vụ sau bán hàng

thường được đề cập đến nhiều nhất. Một số dịch vụ được Công ty thực hiện

ngay sau khi quyết định mua hàng và tiếp tục theo dõi ở giai đoạn sử dụng

sản phẩm.

Bất cứ nơi đâu và bất cứ lúc nào; việc làm nổi bật dịch vụ sau bán hàng

cũng thu hút thêm nhiều khách hàng mới. Dịch vụ này đã trở thành yếu tố

cạnh tranh mạnh mẽ giữa các doanh nghiệp có sản phẩm chất lượng tương

đương nhau. Vì vậy để đẩy mạnh hơn nữa công tác tiêu thụ sản phẩm,

Công ty cần tăng cường hơn nữa các dịch vụ sau bán hàng, cụ thể:

- Thực hiện các hình thức trả chậm: Trả chậm hay cho khách hàng chịu

nợ trong một giai đoạn nhất định đã trở thành hình thức phổ biến trong việc

mua bán hàng hoá trong nền kinh tế thị trường. Do đó việc giải quyết vấn

đề trả chậm sẽ được xem như một dịch vụ hỗ trợ bán hàng khi người bán

hiểu rõ các chính sách của Công ty, giải thích cẩn thận với khách hàng và

theo dõi cả tiến trình thu hồi nợ về hàng hoá do mình cung cấp.

Để thực hiện được điều này, Công ty cần chuẩn bị các thông tin cơ bản

để sử dụng hình thức trả chậm:

+ Khả năng trả nợ của khách hàng.

+ Khách hàng có trung thực và đáng tin cậy không ?

+ Có thể cho khách hàng chịu nợ bao nhiêu trong giá trị đơn hàng và

trong thời gian bao lâu ?

Ơ nước ta; các ngân hàng, các công ty kiểm toán, cơ quan nơi khách

hàng làm việc ... có thể cung cấp các thông tin hữu ích về tình trạng nợ nần,

khả năng thanh toán của khách hàng.

- Theo dõi và đảm bảo các lời hứa: Trong phần giới thiệu hàng hoá,

người bán hàng đại diện cho công ty đưa ra các sự đảm bảo và những lời

hứa nếu khách hàng mua sản phẩm như: bảo hành, hiệu suất sản phẩm, lắp

đặt ... sau khi đã giao hàng công ty cần theo dõi chặt chẽ các cam kết, đảm

bảo này như:

+ Không giao hàng chậm: Vì nó có thể gây hậu quả xấu cho cả người

bán lẫn khách hàng như: các đơn đặt hàng bị huỷ, mất khách hàng... Công

ty nên tránh để xảy ra trường hợp này bằng cách theo dõi tiến độ giao hàng

để thông báo cho khách hàng kịp thời.

+ Lắp đặt không chính xác: Trách nhiệm của người bán sau khi kết thúc

bán hàng là giám sát chặt chẽ việc lắp đặt để việc lắp đặt đảm bảo sự hài

lòng của khách hàng.

+ Hướng dẫn chi tiết cụ thể cho khách hàng cách sử dụng sản phẩm:

Công ty phải cho chuyên viên xuống tận nơi huấn luyện khách hàng sử

dụng sản phẩm. Việc này cũng được xem như một phần dịch vụ sau bán

hàng nhằm đạt hiệu quả sử dụng sản phẩm của khách hàng.

- Giải quyết các phàn nàn của khách hàng: Mặc dù Công ty rất cố gắng

trong việc thực hiện các dịch vụ sau bán hàng nhưng không thể tránh khỏi

những rắc rối, khi đó phải biết cách giải quyết các phàn nàn để củng cố

thêm mối quan hệ với khách hàng; gây dựng thêm uy tín cho Công ty

- Thường xuyên liên lạc với khách hàng sau khi đã kết thúc việc mua

bán nhằm đạt hai mục tiêu: Cám ơn khách hàng về đơn đặt hàng vừa qua và

biết được khách hàng hài lòng về sản phẩm đã mua chưa.

Khách hàng rất nhạy cảm đối với việc Công ty lãnh đạm, thờ ơ sau khi

kết thúc bán hàng. Dịch vụ nghèo nàn và thiếu liên lạc là một trong những

lí do đầu tiên khiến khách hàng chuyển sang nhà cung cấp khác. Vì vậy

Công ty cần thực hiện một vài liên lạc mang tính chiến lược như:

+ Thăm viếng: Công việc này có thể hao tốn chi phí nhưng đem lại kết

quả tốt nhất, khi đi thăm viếng khách hàng Công ty sẽ được quý trọng và

được xem là chu đáo, tận tình với khách hàng. Ngoài ra việc thăm viếng

này sẽ giúp công ty thu thập được các thông tin có ích cho công việc của

mình như: các ứng dụng mới, các sản phẩm mới...

+ Gọi điện thoại cho khách hàng: Đây cũng là sự liên lạc có hiệu quả, ít

tốn kém hơn sự thăm viếng. Mục đích cũng là cám ơn khách hàng và thu

thập các thông tin có liên quan. Mối liên lạc thông tin qua điện thoại cũng

tạo được uy tín và có được các cơ hội kinh doanh mới.

+ Thư từ kèm bảng câu hỏi phỏng vấn: Thư được viết trên mẫu chung

của Công ty để cảm ơn khách hàng về đơn hàng vừa qua. Kèm theo thư là

một bảng câu hỏi gợi ý để khách hàng đánh giá hàng hoá đã mua. Tỉ lệ thu

hồi bảng câu hỏi thấp nhưng cũng có khách hàng quan tâm; cung cấp cho

Công ty những thông tin cần thiết.

Tóm lại: Dịch vụ sau bán hàng là mặt chủ yếu của tiến trình bán hàng

trong nền kinh tế thị trường, với mục đích là thoả mãn tối đa nhu cầu của

khách hàng và xây dựng mối quan hệ lâu dài. Danh tiếng về dịch vụ sau

bán hàng tốt sẽ giúp người bán giữ được khách hàng cũ và tăng thêm khách

hàng mới.

3.4.4. Xây dựng niềm tin trong khách hàng

Bên cạnh việc tham gia các hội chợ triển lãm, công ty cũng nên thường

xuyên tổ chức các hội nghị khách hàng ( khoảng 1 năm một lần ), phải mời

được những khách hàng truyền thống, quan trọng, chuẩn bị tốt nội dung

của cuộc hội nghị sao cho nắm được tốt những khó khăn khúc mắc của

khách hàng để giải đáp kịp thời. Trong cuộc hội nghị công ty nên:

- Tạo cho khách hàng có cơ hội để trình bày cảm nghĩ của họ: Khi

khách hàng phàn nàn, cần để cho họ thoải mái bày tỏ ý kiến của mình,

không nên đưa ra cách giải quyết quá nhanh. Khách hàng sẽ cảm thấy thoải

mái hơn nếu họ trút bỏ được những thắc mắc, boăn khoăn một cách đầy đủ.

- Khi khách hàng nói cần chú ý lắng nghe cẩn thận: Điều này sẽ giúp

Công ty có thêm thông tin để giải quyết các vấn đề. Mặc dù khách hàng có

thể sai, nhưng không được vạch ra cái sai này quá sớm.

- Không nên viện cớ hay tránh né trách nhiệm: Các rắc rối có thể không

thuộc về Công ty tất cả, nhưng người bán là người trực tiếp giao dịch

thương lượng với khách hàng nên cần mạnh dạn nhận trách nhiệm về mình.

Điều này không gây nguy hại cho Công ty mà còn thể hiện tinh thần trách

nhiệm đối với khách hàng.

Không ngừng hoàn thiện và phát triển uy tín của công ty đối với bạn

hàng từ khâu sản xuất đến khâu tiêu thụ, công ty cần củng cố và phát triển

uy tín trên các khía cạnh:

- Uy tín chất lượng sản phẩm : Không ngừng nâng cao và sản xuất các

sản phẩm tốt. Khác hàng sau khi sử dụng đạt yêu cầu sẽ tạo được niềm tin

và sẽ dễ dàng hơn trong các hoạt động mua bán tiếp sau, ngoài ra khách

hàng còn có thể giới thiệu cho các ông ty khác.

- Uy tín về sự đảm bảo đúng thời hạn hợp đồng, có trách nhiệm đối với

bạn hàng , làm ăn đúng pháp luật.

- Uy tín sản xuất kinh doanh có trách nhiệm : Luôn quan tâm tới khách

hàng, hỗ trợ họ khi cần thiết,....

Tặng quà: Đây là biện pháp không thường xuyên song Công ty cũng cần

sử dụng vào các dịp lễ, tết trong năm, nhất là đối với những khách hàng lớn

và quan trọng đối với công ty. Giá trị của quà tặng có thể không cần lớn

nhưng cũng tỏ rõ được sự quan tâm đối với khách hàng của mình, xây dựng

mối quan hệ ngày càng gắn bó chặt chẽ với bạn hàng là điều cần thiết đối

với bất kỳ một doanh nghiệp nào.

Sử dụng phiếu thưởng: Là giấy chứng nhận cho khách hàng giúp họ bớt

được tiền khi mua một sản phẩm gì đó. Phiếu có thể gửi bằng thư, kèm

trong những món hàng khác hoặc kèm theo mẫu quảng cáo. Sử dụng phiếu

thưởng rất có ý nghĩa đối với khách hàng truyền thống, có tác dụng kích

thích họ trong những đơn đặt hàng tiếp theo.

Tham gia vào các cuộc hội thảo chuyên đề với sự tham gia của nhiều

doanh nghiệp lớn và làm ăn có hiệu quả nhằm thu hút kinh nghiệm, lôi kéo

khách hàng và khai thác triệt để các phương tiện thông tin để khuyếc

chương kết quả hội nghị, hội thảo

KẾT LUẬN

Nước ta đang chuyển sang cơ chế kinh tế thị trường, Các công ty nước

ngoài đang xâm nhập vào thị trường Việt Nam với đầy đủ kinh nghiệm

trong cạnh tranh. Muốn tồn tại vững vàng, các Công ty trong nước cần học

tập kinh nghiệm và quan tâm đúng mức các khía cạnh của quản trị kinh

doạnh, đặc biệt là khâu bán hàng- khâu then chốt quyết định sự sống còn

của doanh nghiệp.

Đối với Công ty Điện tử- công trình, tuy là một Doanh nghiệp nhà nước

với quy mô vừa và nhỏ nhưng lĩnh vực sản xuất của Công ty lại đang hết

sức cần thiết để phục vụ cho mục tiêu Công nghiệp hoá- hiện đại hoá Đất

nước như Đảng và Chính phủ ta đã đề ra cho tương lai, vì vậy trong tương

lai Công ty sẽ có rất nhiều cơ hội để phát triển nhanh và mạnh hơn nữa.

Nhưng để đạt được mục đích phát triển như đã nói thì ngay từ bây giờ

Công ty phải có những biện pháp cụ thể để tự hoàn thiện mình trên mọi

lĩnh vực.

Luận văn đề tài: Hoàn thiện tổ chức tiêu thụ sản phẩm của Công ty điện tử- công trình

Luận văn

Hoàn thiện tổ chức tiêu thụ

sản phẩm của Công ty điện

tử- công trình

MỞ ĐẦU

CHƯƠNG I

TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ĐIỆN TỬ CÔNG TRÌNH

1.1. Các giai đoạn phát triển

1.2. Tổ chức quản lý

1.3. Sản phẩm của công ty

1.4. Khách hàng và thị trường của công ty

1.5. Lao động của công ty

Trªn §H (3,45%)

§H(51,7%)

C§(15,5%)

TC(8,62%)

CN(12%)

Kh¸c(10,34%)

1.6. Vốn kinh doanh

1.7. Kết quả sản xuất kinh doanh một số năm gần đây

1.8. Chính sách lương

1.9. Máy móc thiết bị hiện có

CHƯƠNG II

THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC TIÊU THỤ SẢN

PHẨM CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN QUA

2.1.1. Doanh thu và lợi nhuận tiêu thụ

18.716

14.136

doanh thu

8.417

5.464

20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

86

69.2

49

44.45

lîi nhuËn

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

2000

2001

2002

2003

2.1.2. Doanh thu tiêu thụ theo đơn đặt hàng

2.1.3. Doanh thu tiêu thụ trong cơ cấu tổng doanh thu

12.00%

10.57%

10.00%

8.00%

6.00%

3.80%

3.46%

4.00%

2.00%

0.00%

2001/2000 2002/2001 2003/2002

2.1.4. Doanh thu tiêu thụ theo thị trường

2.1.5. Doanh thu tiêu thụ theo mặt hàng

2.2.1. Hoạch định chương trình bán

2.2.2. Tổ chức mạng bán hàng

2.2.3. Xúc tiến bán hàng

Ví dụ một bảng báo giá cụ thể mà công ty đã gửi :

2.2.4. Tổ chức hoạt động hỗ trợ tiêu thụ

2.2.5. Đào tạo và tổ chức lực lượng bán hàng

2.2.6. Bán hàng

2.3.1. Hạn chế

2.3.2. Nguyên nhân chính

CHƯƠNG III

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TỔ CHỨC TIÊU THỤ SẢN

PHẨM CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI

3.1. Cải tiến Website bán hàng của công ty

3.2. Phát triển hệ thống kênh, mạng bán hàng

3.3. Đào tạo, phát triển lực lượng nhân viên bán hàng

3.4. Hoàn thiện hệ thống hỗ trợ tiêu thụ

KẾT LUẬN

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng