Khóa luận tốt nghiệp: Chính sách Marketing Mix của hãng hàng không quốc gia Việt nam thời kỳ Việt Nam sau khi gia nhập WTO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ CHUYÊN NGÀNH KINH TẾ ĐỐI NGOẠI   

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP

Đề tài:

CHIẾN LƯỢC MARKETING – MIX CỦA HÃNG HÀNG KHÔNG

QUỐC GIA THỜI KỲ SAU KHI VIỆT NAM GIA NHẬP WTO

Họ và tên sinh viên

: §ç §øc HiÕu

: Anh 5

Lớp

: 44 B

Khoá

: TS. Ph¹m Thu H ¬ng

Giáo viên hướng dẫn

Hà Nội, tháng 5 năm 2009

MỤC LỤC

MỤC LỤC .................................................................................................... 1

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT .......................................................... 4

LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................... 5

CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING-MIX TRONG NGÀNH HÀNG KHÔNG ............................................................................ 7

1.1. TỔNG QUAN VỀ MARKETING...................................................... 7

1.1.1. MARKETING ................................................................................ 7

1.1.2. MARKETING DỊCH VỤ............................................................. 10

1.1.3. MARKETING-MIX ..................................................................... 13

1.2 CHIẾN LƢỢC MARKETING-MIX TRONG NGÀNH HÀNG KHÔNG ................................................................................................... 20

1.2.1 ĐẶC ĐIỂM CỦA DỊCH VỤ VẬN TẢI HÀNG KHÔNG ............ 20

1.2.2 NỘI DUNG CỦA MARKETING-MIX TRONG NGÀNH HÀNG KHÔNG ................................................................................................. 23

CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG CHIẾN LƢỢC MARKETING-MIX CỦA HHKQGVN SAU KHI VIỆT NAM GIA NHẬP WTO ............................................................................................... 36

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ HHKQGVN .......................................... 36

2.1.1. SƠ LƢỢC QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA HHKQGVN ........................................................................................... 36

2.1.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ VẬN HÀNH CỦA HHKQGVN ........... 37

2.1.3 MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA HHKQGVN ..................... 40

2.2 ẢNH HƢỞNG CỦA VIỆC GIA NHẬP WTO ĐỐI VỚI HHKQGVN ............................................................................................. 47

2.2.1 CÁC CAM KẾT CỦA VIỆT NAM TRONG LĨNH VỰC HÀNG KHÔNG ................................................................................................. 47

2.2.2 CÁC TÁC ĐỘNG CỦA WTO ĐẾN HHKQGVN ........................ 48

2.3 THỰC TRẠNG VẬN DỤNG CHIẾN LƢỢC MARKETING-MIX CỦA HHKQGVN SAU KHI VIỆT NAM GIA NHẬP WTO ............... 50

2.3.1 CHÍNH SÁCH SẢN PHẨM ......................................................... 50

2.3.2 CHÍNH SÁCH GIÁ ..................................................................... 54

2.3.3 CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI ......................................................... 58

2.3.4 CHÍNH SÁCH XÚC TIẾN KINH DOANH .................................. 62

2.3.5 YẾU TỐ CON NGƢỜI ................................................................. 70

2.3.6 QUI TRÌNH NGHIỆP VỤ ............................................................ 71

2.3.7 YẾU TỐ HỮU HÌNH ................................................................... 72

2.4 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ VẬN DỤNG CHIẾN LƢỢC MARKETING- MIX CỦA HHKQGVN HƠN 2 NĂM SAU KHI VIỆT NAM GIA NHẬP WTO ............................................................................................ 72

2.4.1 NHỮNG THÀNH TỰU ĐẠT ĐƢỢC ........................................... 73

2.4.2 NHỮNG HẠN CHẾ CÒN TỒN TẠI ............................................ 75

CHƢƠNG III: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA CHIẾN LƢỢC MARKETING-MIX CHO HHKQGVN ....................................... 80

3.1 ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA HÃNG TRONG THỜI GIAN TỚI ........................................................................................................... 80

3.1.1 ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÀNH HÀNG KHÔNG DÂN DỤNG TRONG THỜI GIAN TỚI ............................................... 80

3.1.2 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA HÃNG TRONG THỜI GIAN TỚI ............................................................................................................... 83

3.2 GIẢI PHÁP ........................................................................................ 85

3.2.1 NHÓM GIẢI PHÁP NÂNG CAO NỘI LỰC CỦA HÃNG .......... 85

3.2.2 NHÓM GIẢI PHÁP LIÊN QUAN ĐẾN MARKETING ............... 91

3.2.3 NHÓM GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI ................. 99

3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI NHÀ NƢỚC ...................................... 107

KẾT LUẬN ............................................................................................... 110

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................. 112

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Tiếng Việt Giải Nghĩa

HHKQGVN Hãng hàng không quốc gia Việt Nam

TCT Tổng công ty hàng không Việt Nam

HKDD Hàng không dân dụng

NB Nội Bài

TSN Tân Sơn Nhất

TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh

Tiếng Anh Giải Nghĩa

VNA Vietnam Airlines Hãng hàng không quốc

gia Việt Nam

IATA International Air Hiệp hội vận tải hàng

Transport Association không quốc tế

AAPA Association of Asia Hiệp hội các hãng hàng

Pacific Airlines không Châu Á-Thái

Bình Dƣơng

CTO City Ticketing Office Các văn phòng hãng

(văn phòng khu vực và

văn phòng đại diện)

ATO Airport Ticketing Office Quầy vé tại sân bay

FFP Frequently Flyer Chƣơng trình khách

Program hàng thƣờng xuyên

CA Corporate Account Chƣơng trình khách

hàng lớn

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của việc nghiên cứu đề tài

Trong xu thế mở cửa bầu trời và sự phát triển đời sống kinh tế xã hội

nƣớc nhà kể từ sau khi Việt Nam gia nhập WTO, thị trƣờng hàng không Việt

Nam đang diễn ra vô cùng sôi động với sự góp mặt của số lƣợng lớn các hãng

hàng không truyền thống cũng nhƣ các hãng hàng không giá rẻ. Là một hãng

hàng không non trẻ trong khu vực lại đứng trƣớc sự cạnh tranh gay gắt đến từ

các đối thủ có tiềm lực và kinh nghiệm hoạt động lâu năm trong lĩnh vực hàng

không, hãng hàng không quốc gia Việt Nam- Vietnam Airlines đang gặp

nhiều khó khăn để duy trì sức mạnh của một hãng hàng không đại diện cho

quốc gia.

Muốn đứng vững trƣớc cơn bão lớn, việc xây dựng và hoàn thiện các

chính sách Marketing-mix nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh đang là vấn đề

sống còn đối với hãng. Cho đến nay, quá trình triển khai và thực hiện

Marketing-mix tại HHKQGVN vẫn tồn tại một số bất cập làm cho hiệu quả

kinh doanh vận tải của hãng chƣa đạt đƣợc nhƣ mong đợi.Vì lẽ đó, việc

nghiên cứu, rà soát lại các chính sách Marketing-mix của hãng trong thời gian

qua nhằm đƣa ra những giải pháp khắc phục nhƣợc điểm, phát huy ƣu điểm là

điều cần thiết và cấp bách.

Với việc nghiên cứu các tài liệu liên quan đến Marketing, các kiến thức

về vận tải hàng không cũng nhƣ sau một thời gian đƣợc tìm hiểu thực tế hoạt

động Marketing-mix tại HHKQGVN, tác giả xin đƣa ra một số ý kiến đóng

góp trong đề tài “Chiến lƣợc Marketing-mix của Hãng hàng không quốc gia

Việt Nam thời kỳ sau khi Việt Nam gia nhập WTO”.

2. Mục đích nghiên cứu

Đƣa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của chính sách

Marketing-mix cho hãng với điều kiện khó khăn về tiềm lực tài chính và kinh

nghiệm kinh doanh hạn chế trong bối cảnh Việt Nam đã gia nhập WTO.

3. Đối tƣợng và pham vi nghiên cứu

-Các nguyên lý chung về cách thức áp dụng chính sách Marketing-mix

trong lĩnh vực hàng không và thực trạng vận dụng chính sách Marketing-mix

của HHKQGVN.

-Phạm vi nghiên cứu giới hạn ở lĩnh vực kinh doanh vận tải hàng hóa

và hành khách trong khoảng thời gian từ 2005 đến 2008, định hƣớng phát

triển tới năm 2020.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu:

-Phƣơng pháp duy vật biện chứng

-Phƣơng pháp phân tích-tổng hợp

-Phƣơng pháp điều tra phân tích-thống kê

-Phƣơng pháp so sánh

5. Nội dung và bố cục của luận văn

Ngoài lời nói đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, bố cục luận văn gồm 3

phần:

Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về Marketing trong ngành hàng không.

Chƣơng 2: Thực trạng áp dụng chiến lƣợc Marketing-mix của hãng

hàng không quốc gia Việt Nam sau khi Việt Nam đã gia nhập WTO.

Chƣơng 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả chiến lƣợc Marketing-mix cho

hãng hàng không quốc gia Việt Nam.

Em xin chân thành cảm ơn TS.Phạm Thu Hƣơng đã nhiệt tình hƣớng

dẫn và chỉ bảo em trong suốt quá trình thực hiện đề tài, em cũng gửi lời cảm

ơn sâu sắc đến các anh chị trong Ban kế hoạch thị trƣờng thuộc Tổng công ty

hàng không Việt Nam, những ngƣời luôn tận tình giúp em tìm hiểu các vấn đề

liên quan đến hàng không trong khoảng thời gian em thực tập tại TCT.

CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING-MIX

TRONG NGÀNH HÀNG KHÔNG

1.1. Tổng quan về Marketing

1.1.1. Marketing

Marketing ra đời trong lòng xã hội tƣ bản chủ nghĩa, cùng với sự phát

triển của nền kinh tế hàng hoá. Khi nhu cầu của con ngƣời ngày càng phong

phú, đa dạng, cùng với sự lớn mạnh của thị trƣờng hàng hóa, các doanh

nghiệp cần tới một giải pháp tổng thể để quản trị, điều khiển các hoạt động

kinh doanh sao cho đem lại sự thỏa mãn ngƣời tiêu dùng cao hơn các đối thủ

cạnh tranh. Những giải pháp đầu tiên đƣợc hình thành, đó là: cho khách hàng

đổi trả hàng khi không vừa ý, tìm hiểu ý muốn của khách hàng để đáp ứng;

cho ngẫu nhiên một vật quí vào gói hàng để kích thích lòng ham muốn của

khách hàng; ghi chép theo dõi mức bán các mặt hàng. Đây có thể coi là những

nội dung đầu tiên của hoạt động mà ngày nay gọi là marketing.

Tuy các hoạt động Marketing đã có từ rất lâu nhƣng khái niệm chỉ hình

thành từ những năm đầu thế kỉ 20. Marketing là một thuật ngữ tiếng Anh

đƣợc sử dụng đầu tiên vào năm 1920 trên giảng đƣờng trƣờng đại học Tổng hợp Michigan ở Mỹ1. Khái niệm Marketing bắt nguồn từ chữ gốc trong tiếng

Anh là Market, nghĩa là cái chợ hay thị trƣờng. Vì vậy có thể hiểu Marketing

đơn giản chỉ là hoạt động thị trƣờng, các hoạt động diễn ra trên thị trƣờng do

các doanh nghiệp kinh doanh thực hiện.

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về Marketing, tuỳ thuộc vào hoàn

cảnh thực tế và nhận thức khác nhau mà ngƣời ta có những cách định nghĩa

Marketing khác nhau. Sự khác nhau không chỉ ở mức độ chi tiết mà còn phản

1 Giáo trình Marketing căn bản, Trường đại học kinh tế TP.HCM

ánh ở nội dung mà nó chứa đựng. Nhƣng ai cũng công nhận rằng Marketing

ra đời là nhằm hỗ trợ có hiệu quả cho hoạt động thƣơng mại, bán hàng và tiêu

thụ sản phẩm.

Trên thế giới có rất nhiều định nghĩa về Marketing:

* Định nghĩa của Hiệp hội Marketing Mỹ:

- Định nghĩa năm 2004: Marketing là một hoạt động có tính tổ chức, là

một quá trình tạo lập giá trị, truyền tải và phân phối giá trị ấy đến khách hàng,

một quá trình quản lý mối quan hệ với khách hàng nhằm mục tiêu mang lại

lợi ích cho các cá nhân, tổ chức. (Marketing is an organizational function and

a set of processes for creating, communicating and delivering value to

customers and for managing customer relationships in ways that benefit the

organization and its stakeholders)

- Định nghĩa năm 2007: Marketing đƣợc thực hiện bởi các tổ chức và

cá nhân thông qua quá trình tạo lập, truyền tải, phân phối và thay đổi yêu cầu

của thị trƣờng nhằm mục tiêu mang lại lợi ích cho ngƣời tiêu dùng, khách

hàng, những ngƣời thực hiện và toàn xã hội (Marketing is the activity,

conducted by organizations and individuals, that operates through a set of

institutions and processes for creating, communicating, delivering, and

exchanging market offerings that have value for customers, clients, marketers,

and society at large)

Có thể thấy, trong định nghĩa của năm 2007 mục đích của Marketing đã

rộng hơn, không chỉ bó hẹp trong lợi ích của những ngƣời thực hiện mà là

toàn xã hội.

*Theo Groroos (1990): Marketing là những hoạt động thiết lập, duy trì,

và củng cố lâu dài những mối quan hệ với khách hàng một cách có lợi để đáp

2 Nguồn: “Principle of Marketing”, Frances Brassington và Stephen Pettitt, 1997

ứng mục tiêu của các bên. Điều này đƣợc thực hiện bằng sự trao đổi giữa các bên và thỏa mãn những điều hứa hẹn2

*Theo Philip Kotler: Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã

hội, nhờ đó các cá nhân và tập thể có đƣợc những gì họ cần và mong muốn

thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với ngƣời khác3

Dù có rất nhiều cách diễn đạt khác nhau về thuật ngữ Marketing nhƣng

tất cả đều nói tới một quá trình quản trị các nguồn lực của doanh nghiệp,

hƣớng theo nhu cầu của khách hàng để thực hiện các mục tiêu của doanh

nghiệp một cách hiệu quả nhất.

Nhƣ vậy: _ Marketing là một chức năng quản lý của doanh nghiệp bao gồm từ

việc phát hiện nhu cầu đến việc biến nhu cầu đó thành nhu cầu thực sự (nhu

cầu thị trƣờng).

_ Khách hàng là khâu quan trọng nhất, các doanh nghiệp cần bán

những cái khách hàng cần chứ không phải bán những cái đã có sẵn.

Chìa khoá để đạt đƣợc những mục tiêu trong kinh doanh của các doanh

nghiệp là các doanh nghiệp phải xác định đúng nhu cầu và mong muốn của

thị trƣờng khách hàng mục tiêu, từ đó tìm mọi cách đảm bảo cho sự thoả mãn

nhu cầu và mong muốn đó bằng những phƣơng thức có ƣu thế hơn so với đối

thủ cạnh tranh.

Marketing bao giờ cũng tập trung vào một số khách hàng nhất định gọi

là thị trƣờng mục tiêu. Bởi vì nhu cầu và mong muốn của con ngƣời là vô

cùng đa dạng phong phú, các doanh nghiệp chỉ có thể đủ nguồn lực để thỏa

mãn một bộ phận khách hàng nào đó với lợi thế lớn hơn đối thủ cạnh tranh.

Không một doanh nghiệp nào có thể thỏa mãn cả thị trƣờng hơn tất cả các đối

3 Nguồn: Marketing căn bản, Philip Kotker

thủ cạnh tranh khác.

_ Marketing là sử dụng tổng hợp hệ thống các biện pháp, chính sách,

nghệ thuật trong kinh doanh để thoả mãn nhu cầu ngƣời tiêu dùng nhằm mục

đích thu lợi nhuận tối đa.

_ Nói Marketing là một quá trình là vì Marketing gắn liền với thị

trƣờng, mà thị trƣờng luôn biến đổi. Do đó làm Marketing luôn gắn liền với

thị trƣờng, làm Marketing phải liên tục, không làm Marketing một lần, có thế

mới đáp ứng đƣợc tính biến động của thị trƣờng.

1.1.2. Marketing dịch vụ

1.1.2.1 Khái niệm dịch vụ

Dịch vụ là một hoạt động hay một lợi ích mà một bên có thể cung cấp

cho bên kia, trong đó nó có tính vô hình và không dẫn tới sự chuyển giao sở hữu nào cả (Theo Kotler và Amstrong, 1991)4

Một dịch vụ, dù vô hình, vẫn phải mang lại một lợi ích nhất định cho

ngƣời tiếp nhận nhƣ một hàng hóa hữu hình, vì chỉ có nhƣ vậy khách hàng

mới có nhu cầu sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp.

Thực tế ngày nay khó có thể tách biệt dịch vụ với hàng hóa, vì khi mua

một hàng hóa hữu hình ngƣời mua đồng thời nhận đƣợc lợi ích từ một số dịch

vụ hỗ trợ kèm theo. Tƣơng tự vậy, một dịch vụ cũng đƣợc kết hợp với các sản

phẩm hữu hình khác làm giá trị của dịch vụ ấy tăng lên.

Ví dụ: _ Khi mua một chiếc tủ lạnh SamSung tại siêu thị, khách hàng

thƣờng nhận đƣợc các dịch vụ kèm theo nhƣ: bảo hành, vận chuyển miễn phí

về tận nhà, tƣ vấn sử dụng. Các dịch vụ kèm theo đƣợc coi nhƣ một phần tất

yếu của sản phẩm để gia tăng lợi ích cho ngƣời tiêu dùng.

_Khi bạn đăng kí một tour du lịch bạn đƣợc hƣởng các hàng hóa kèm

4 Giáo trình Quản trị Marketing dịch vụ, TS.Nguyễn Thượng Thái

theo nhƣ: các bữa ăn, nƣớc uống.

Xu hƣớng trộn lẫn dịch vụ và hàng hóa đƣợc sử dụng nhƣ một cách

thức thƣờng thấy nhất để cụ thể hóa lợi ích mà khách hàng nhận đƣợc. Ngƣời

ta nói đến dịch vụ với đặc trƣng cơ bản nhất của nó là tính vô hình, không thể

đánh giá đƣợc chất lƣợng của nó bằng các giác quan. Ngƣời tiêu dùng sẽ cảm

thấy rủi ro khi sử dụng dịch vụ hơn là sử dụng một hàng hóa cụ thể. Tâm lý

chung là khách hàng không biết chắc chắn mình sẽ nhận đƣợc gì từ một dịch

vụ cho đến khi bỏ tiền ra để mua và thử nghiệm dịch vụ đó. Do vậy, việc giúp

khách hàng hình dung ra cụ thể những lợi ích mà họ sẽ nhận đƣợc là rất quan

trọng đối với hoạt động kinh doanh dịch vụ.

1.1.2.2 Đặc tính của dịch vụ

Nhƣ đã phân tích ở trên, dịch vụ là một hàng hóa đặc biệt, nó có những

nét nổi bật riêng mà hàng hóa hữu hình không có. Dịch vụ có năm đặc điểm

nổi bật đó là:

Dịch vụ có đặc tính không hiện hữu (intangibility): đây là đặc điểm cơ

bản của dịch vụ. Đặc điểm này cho thấy dịch vụ là vô hình, không tồn tại dƣới

dạng vật thể. Tuy vậy sản phẩm dịch vụ vẫn mang nặng tính vật chất. Tính

không hiện hữu của dịch vụ gây nhiều khó khăn cho quản lý hoạt động sản

xuất cung cấp dịch vụ, khó khăn hơn cho marketing dịch vụ và khó khăn hơn

cho việc nhận biết dịch vụ.

Dịch vụ có tính không đồng nhất (variability): sản phẩm dịch vụ không

tiêu chuẩn hóa đƣợc. Trƣớc hết do hoạt động cung ứng, các nhân viên cung

cấp không thể tạo ra đƣợc các dịch vụ nhƣ nhau trong những thời gian làm

việc khác nhau. Hơn nữa khách hàng tiêu dùng là ngƣời quyết định chất

lƣợng dịch vụ dựa vào những cảm nhận của họ trong những thời gian khác

nhau, sự cảm nhận cũng khác nhau, những khách hàng khác nhau có sự cảm

nhận khác nhau. Sản phẩm dịch vụ có giá trị khi thỏa mãn nhu cầu riêng biệt

của khách hàng. Do vậy trong cung cấp dịch vụ thƣờng thực hiện cá nhân

hóa, thoát ly khỏi quy chế, điều đó càng làm tăng thêm mức độ khác biệt.

Dịch vụ vô hình ở đầu ra nên không thể đo lƣờng và quy chuẩn đƣợc.

Dịch vụ có đặc tính không tách rời (inseparablity): sản phẩm dịch vụ

gắn liền với hoạt động cung cấp dịch vụ. Các sản phẩm dịch vụ có thể là

không đồng nhất mang tính hệ thống, đều từ cấu trúc của dịch vụ cơ bản phát

triển thành. Quá trình sản xuất gắn liền với tiêu dùng dịch vụ. Ngƣời tiêu

dùng cũng tham gia hoạt động sản xuất cung cấp dịch vụ cho mình. Nhƣ vậy

việc sản xuất dịch vụ phải thận trọng, phải có khách hàng, có nhu cầu thì quá

trình sản xuất mới có thể tiến hành đƣợc.

Sản phẩm dịch vụ mau hỏng (perishability): Dịch vụ không thể tồn kho,

không cất trữ và không thể vận chuyển từ khu vực này tới khu vực khác. Do

vậy việc tiêu dùng dịch vụ bị hạn chế bởi thời gian. Cũng từ đặc điểm này mà

làm mất cân bằng cân đối quan hệ cung cầu cục bộ giữa thời điểm khác nhau

trong cùng một thời gian.

Đặc tính mau hỏng của dịch vụ quy định sản xuất và tiêu dùng phải

đồng thời, tiếp tục trong thời gian giới hạn. Nếu không tuân thủ những điều

kiện đó sẽ không có cơ hội mua bán.

Dịch vụ không chuyển quyền sở hữu được: Khi mua một hàng hóa

thông thƣờng, khách hàng đƣợc chuyển quyền sở hữu, trở thành chủ sở hữu

của hàng hóa đó. Khi mua dịch vụ, khách hàng chỉ đƣợc chuyển quyền sử

dụng dịch vụ, đƣợc hƣởng lợi ích mà dịch vụ mang lại trong một thời gian

nhất định mà thôi.

Đặc tính này ảnh hƣởng đến chính sách phân phối trong Marketing dịch

vụ, trong đó ngƣời bán buôn, bán lẻ cũng không đƣợc chuyển quyền sở hữu.

Họ chỉ đơn thuần là ngƣời tham gia vào quá trình cung cấp dịch vụ, và tất

nhiên họ có ảnh hƣởng tới chất lƣợng của dịch vụ. Do đó, vấn đề huấn luyện,

hỗ trợ, tƣ vấn, kiểm tra đánh giá các trung gian phân phối là yếu tố cần thiết

để đảm bảo chất lƣợng dịch vụ.

Có thể nói, Marketing dịch vụ là sự thích nghi lý thuyết hệ thống vào

thị trƣờng dịch vụ, bao gồm quá trình thu nhận, tìm hiểu, đánh giá và thỏa

mãn nhu cầu của thị trƣờng phát triển bằng hệ thống các chính sách, các biện

pháp tác động vào toàn bộ quá trình tổ chức sản xuất, cung ứng và tiêu dùng

dịch vụ thông qua phân bố các nguồn lực của tổ chức. Marketing đƣợc duy trì

trong sự năng động qua lại giữa sản phẩm dịch vụ và nhu cầu của ngƣời tiêu

dùng và những hoạt động của đối thủ cạnh tranh trên nền tảng cân bằng lợi

ích giữa doanh nghiệp, ngƣời tiêu dùng và xã hội.

Trong hoạt động Marketing nói chung, Marketing dịch vụ là một khía

cạnh khá khác biệt so với Marketing các sản phẩm thông thƣờng. Phạm vi

hoạt động của marketing dịch vụ rộng lớn hơn nhiều so với marketing hàng

hóa hữu hình. Marketing dịch vụ đòi hỏi sự đổi mới, mở rộng giới hạn trong

cách suy nghĩ và phƣơng thức hoạt động của marketing. Marketing dịch vụ

nhất thiết phải để cập đến những nguyên lý mới, để quản lý các ý tƣởng mới

với một cấu trúc tổ chức marketing mới.

1.1.3. Marketing-Mix

Để nâng cao hiệu quả của Marketing, doanh nghiệp bao giờ cũng sử

dụng tổng hợp và phối hợp các chính sách Marketing-mix, cũng nhƣ việc phối

hợp Marketing với các chính sách khác của doanh nghiệp để hƣớng tới sự

thoả mãn của khách hàng.

Marketing-Mix là một trong những khái niệm chủ yếu của Marketing

hiện đại. Marketing mix hay Marketing hỗn hợp ở đây là một tập hợp những

công cụ marketing mà doanh nghiệp sử dụng để theo đuổi những mục tiêu

marketing của mình trên thị trƣờng mục tiêu. Nói cách khác, marketing- mix

là một phối thức định hƣớng các biến số marketing có thể kiểm soát đƣợc mà

công ty kinh doanh sử dụng một cách liên hoàn và đồng bộ nhằm theo đuổi

một sức bán và lợi nhuận dự kiến trong một thị trƣờng trọng điểm xác định.

Các biến số cơ bản của Marketing-Mix thƣờng gọi là 4Ps, gồm có: sản

phẩm, giá, phân phối và xúc tiến. Thông qua 4 biến số này, các công ty có thể

vạch ra đƣợc chiến lƣợc marketing và kế hoạch marketing của mình, từ đó sẽ

phối hợp liên hoàn và đồng bộ cả 4 công cụ này trong tầm kiểm soát của công

ty giúp công ty có thể theo đuổi mục tiêu về mức bán và doanh số bán dự kiến

trong phân đoạn thị trƣờng trọng điểm mà công ty đã lựa chọn.

Sản phẩm (Product): Sản phẩm của doanh nghiệp nên đƣợc hiểu là một

hệ thống thống nhất các yếu tố có liên hệ chặt chẽ với nhau nhằm thoả mãn

đồng bộ nhu cầu của khách hàng bao gồm sản phẩm vật chất, bao bì, nhãn

hiệu, dịch vụ và cách thức bán hàng.

Hiểu và mô tả đúng sản phẩm của doanh nghiệp đƣa ra bán trên thị

trƣờng là một trong những nhiệm vụ thiết yếu của hệ thống Marketing hỗn

hợp ở doanh nghiệp. Trong chiến lƣợc Marketing, sản phẩm là thành phần cơ

bản nhất. Công việc của các nhà quản trị không chỉ dừng lại ở việc nghiên cứu

sản phẩm hiện tại mà cần phải nghiên cứu hƣớng phát triển sản phẩm trong

tƣơng lai, xác định những khả năng tiêu thụ sản phẩm mới, đề xuất những

kiến nghị về chế tạo sản phẩm mới.Việc nghiên cứu chu kỳ sống và phân lớp

hàng hóa cũng đóng vai trò quan trọng vì căn cứ vào những yếu tố này mà

doanh nghiệp có thể đề ra những chiến lƣợc Marketing hợp lý.

Giá (Price): Trong nghiên cứu kinh tế giá đƣợc hiểu là sự biểu hiện

bằng tiền của giá trị hàng hóa. Trong kinh doanh và quản trị giá đƣợc hiểu

đơn giản hơn: giá là khoản tiền phải bỏ ra để mua một hàng hóa hoặc dịch vụ

nào đấy. Thông thƣờng giá là một yếu tố rất nhạy cảm trong hoạt động kinh

doanh nói chung và hoạt động thƣơng mại nói riêng bởi giá có liên quan đến

lợi ích cá nhân có tính mâu thuẫn giữa ngƣời mua và ngƣời bán. Trong

Marketing, nghiên cứu giá cả là phải kiểm soát đƣợc các yếu tố chi phí, phân

tích diễn biến của chi phí cố định và chi phí biến đổi trong mối tƣơng quan

với khối lƣợng sản xuất ra hoặc mua về. Doanh nghiệp không chỉ xem xét

tính chất một chiều của giá mà phải nghiên cứu cả mối quan hệ hữu cơ của

giá với các yếu tố khác nhƣ sản phẩm, thị trƣờng, vị thế... Điều đặc biệt quan

tâm khi tiến hành đặt giá là xác định mục tiêu của việc định giá. Mục tiêu của

doanh nghiệp phần nào đƣợc thể hiện bởi mục tiêu định giá. Doanh nghiệp có

thể có các mục tiêu lợi nhuận đã định sẵn, tối đa hóa lợi nhuận, mục tiêu

doanh số bán...

Căn cứ vào việc phân tích cấu thành giá và các mục tiêu định giá doanh

nghiệp tiến hành xây dựng các chính sách đặt giá, xây dựng các mức giá dự

kiến, tiến hành phân tích hoà vốn để chỉ ra đâu là sản phẩm có triển vọng tiêu

thụ nhất. Doanh nghiệp cần phải tiến hành thực hiện các chính sách giá phân

biệt để khai thác tối ƣu các đoạn thị trƣờng.

Phân phối (Place): là những hoạt động làm cho sản phẩm có thể tiếp

cận với khách hàng mục tiêu. Các doanh nghiệp cần thiết lập cho mình một

mạng lƣới phân phối hoàn chỉnh, thƣờng bao gồm kênh phân phối gián tiếp,

và kênh phân phối trực tiếp. Nhiệm vụ của nhà quản trị là xác định các kế

hoạch và tổ chức thực hiện kế hoạch đảm bảo nguồn cung cấp hàng hóa cho

các kênh phân phối của doanh nghiệp, đảm bảo rằng giao đúng thời gian, địa

điểm và ngƣời nhận nhƣng lại giảm thiểu các chi phí phát sinh trong quá trình

thực hiện. Phân phối hàng hóa cũng đồng thời phải tiến hành xây dựng kế

hoạch dự trữ sao cho doanh nghiệp luôn có hàng để bán nhƣng không gây tồn

đọng, ách tắc. Ngoài ra, doanh nghiệp cần phải chú ý đến các mối quan hệ về

sở hữu, về lợi ích, hợp tác về thông tin trong hệ thống kênh phân phối, các

điểm bán hàng.

Xúc tiến (Promotion): Thành phần này bao gồm các hoạt động có chủ

đích trong lĩnh vực Marketing của các doanh nghiệp thƣơng mại nhằm tìm

kiếm, thúc đẩy cơ hội bán hàng hoá và cung ứng dịch vụ thƣơng mại.

Xúc tiến thƣơng mại bao gồm các nội dung sau:

+ Quảng cáo: là hành vi thƣơng mại của thƣơng nhân nhằm giới thiệu

hàng hóa, dịch vụ để xúc tiến bán hàng. Trong hoạt động kinh doanh thƣơng

mại, quảng cáo đƣợc coi là phƣơng tiện để bán hàng, phƣơng tiện để tích luỹ

tài sản vô hình cho doanh nghiệp và phƣơng tiện để nắm phản ứng khách

hàng về các sản phẩm kinh doanh, đồng thời quảng cáo chính là công cụ của

Marketing thƣơng mại.

+ Khuyến mại: là hành vi thƣơng mại của thƣơng nhân nhằm xúc tiến

việc bán hàng, cung ứng dịch vụ trong phạm vi kinh doanh của thƣơng nhân

bằng cách dành những lợi ích nhất định cho khách hàng. Khuyến mại đƣợc

thực hiện dƣới các hình thức giảm giá, phiếu mua hàng, trả lại cho khách

hàng một phần tiền, chiết giá, các cuộc thi cá cƣợc, trò chơi có thƣởng, phần

thƣởng cho các khách hàng thƣờng xuyên, quà tặng, tặng vật phẩm mang biểu

tƣợng quảng cáo...

+ Tham gia hội chợ và triển lãm: Hội chợ thƣơng mại là xúc tiến

thƣơng mại tập trung trong một thời gian và một địa điểm nhất định, trong đó

tổ chức cá nhân sản xuất kinh doanh đƣợc trƣng bày hàng hóa của mình nhằm

mục đích tiếp thị, ký kết hợp đồng mua bán hàng hóa. Triển lãm thƣơng mại

là xúc tiến thƣơng mại thông qua việc trƣng bày hàng hóa, tài liệu về hàng

hóa để giới thiệu, quảng cáo nhằm mở rộng và thúc đẩy việc tiêu thụ hàng

hóa.

+ Bán hàng trực tiếp: là hành vi thƣơng mại của thƣơng nhân, là sự

giao tiếp trực tiếp giữa ngƣời bán hàng với khách hàng tiềm năng. Trong đó,

ngƣời bán hàng có nghĩa vụ giao hàng, chuyển quyền sở hữu cho ngƣời mua

hàng và nhận tiền, nhằm mục đích cung cấp đầy đủ thông tin nhất về sản

phẩm cho khách hàng, giải tỏa các thắc mắc của khách hàng.

+ Quan hệ công chúng và các hoạt động khuyếch trƣơng khác: Quan hệ

công chúng là những hoạt động nhằm tuyên truyền giới thiệu với các thành

phần dân chúng khác nhau ở trong và ngoài nƣớc. Các hoạt động quan hệ

công chúng mà các doanh nghiệp thƣơng mại thƣờng dùng nhƣ tổ chức họp

báo, hội thảo khách hàng, quan hệ cộng đồng, hoạt động tuyên truyền thông

qua các tạp trí doanh nghiệp. Các hoạt động khuyếch trƣơng khác thƣờng

dùng nhƣ: hoạt động từ thiện, hoạt động tài trợ. Các quan hệ này giúp doanh

nghiệp xây dựng hình ảnh tốt đẹp trƣớc con mắt khách hàng hoặc dành quyền

quảng cáo.

+Marketing trực tiếp: là việc sử dụng điện thoại, thƣ điện tử và những

công cụ tiếp xúc khác (không phải là ngƣời) để giao tiếp và dẫn dụ một đáp

ứng từ những khách hàng riêng biệt hoặc tiềm năng. Marketing trực tiếp củng

cố mối quan hệ thƣờng xuyên với khách hàng, tiết kiệm thời gian và chi phí

bán hàng vì không có sự tiếp xúc trực tiếp giữa ngƣời bán và ngƣời mua.

Ngoài ra, các doanh nghiệp còn có thể đo lƣờng hiệu quả thông qua tỉ lệ đáp

ứng (response rate) và các đối thủ cạnh tranh không xem đƣợc chiến lƣợc của

doanh nghiệp dành cho mỗi khách hàng.

Robert Lauterborn, một chuyên gia ngƣời Mỹ về lĩnh vực quảng cáo

cho rằng thực hiện tốt 4Ps cơ bản trên chính là đáp ứng 4C của khách hàng:

Product= Customer needs and wants (Sản phẩm phải đáp ứng đƣợc đòi

hỏi và mong muốn của khách hàng)

Price=Cost to the customer (giá cả phải tƣơng ứng với chi phí khách

hàng bỏ ra)

Place=Convenience (Việc phân phối phải làm cho khách hàng cảm thấy

thuận lợi)

Promotion=Communication (Hoạt động xúc tiến phải truyền đạt đƣợc

thông tin đến khách hàng)

Nếu đạt đƣợc những yếu tố này, chiến lƣợc Marketing-mix mới thực sự

phát huy hiệu quả theo đúng định hƣớng thỏa mãn khách hàng. Từ đó mang

lại thành công cho doanh nghiệp.

Ngày nay khi dịch vụ đóng vai trò ngày càng quan trọng trong việc

thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, hệ thống 4Ps trong chiến lƣợc Marketing

cơ bản cần phải đƣợc thay đổi cho phù hợp với các đặc thù của dịch vụ (nhƣ

đã nêu ở trên). Ngoài ra chiến lƣợc đƣợc bổ sung thêm 3P nữa để tạo thành

Marketing-mix 7P cho lĩnh vực dịch vụ. Đó là: Yếu tố Con người (People),

Yếu tố hữu hình (Physical Evidence) và Qui trình nghiệp vụ (Process). Đây là

3 yếu tố thể hiện sự khác biệt của chiến lƣợc Marketing-mix cho sản phẩm

dịch vụ so với sản phẩm hàng hóa hữu hình thông thƣờng.

Hoạt động Marketing hỗn hợp trong kinh doanh đƣợc biểu hiện khá

uyển chuyển, linh hoạt. Bởi lẽ trong quá trình vận dụng, cơ cấu Marketing

hỗn hợp chịu tác động của nhiều nhân tố chi phối mang tính chất quyết định,

những nhân tố ấy bao gồm:

_ Uy tín và vị trí của công ty, xí nghiệp trên thị trƣờng: tâm lý mua

hàng của khách thƣờng theo sự tín nhiệm về nhãn hiệu sản phẩm họ quen sử

dụng. Sự tín nhiệm, tin tƣởng của khách hàng dành cho nhãn hiệu sản phẩm

của công ty càng lớn thì uy tín và vị trí của công ty ấy trên thị trƣờng càng

cao. Điều đó có nghĩa những doanh nghiệp đã chiếm đƣợc thị phần cao thì lúc

đó không cần tốn nhiều tiền chi phí cho các hoạt động xúc tiến nhƣng vẫn bán

đƣợc hàng.

_ Tình huống thị trƣờng: sự hình thành và chuyển hóa từ hình thái thị

trƣờng này sang hình thái thị trƣờng khác trong nền kinh tế thị trƣờng đối với

một loại hàng hóa nào đó sẽ tạo nên những tình huống kinh doanh khác nhau

với những cách ứng phó không thể giống nhau. Chẳng hạn, đối với một sản

phẩm, giai đoạn này nằm trong thị trƣờng độc quyền, nhƣng ở một thời kỳ

khác lại nằm trong hình thái thị trƣờng cạnh tranh. Vì vậy, đối với từng tình

huống cụ thể của thị trƣờng, các nhà quản trị cần có những thay đổi phù hợp

trong chiến lƣợc Marketing nhằm thích ứng với điều kiện mới.

_ Vòng đời sản phẩm: Sản phẩm nào cũng trải qua các giai đoạn khác

nhau trong chu kỳ sống, đòi hỏi phải có những chiến lƣợc Marketing khác

nhau trong từng giai đoạn. Sự nhận định sai về giai đoạn của vòng đời sản

phẩm tất yếu dẫn tới việc đề ra chiến lƣợc kinh doanh sai và thất bại là điều

không tránh khỏi.

_ Yếu tố sản phẩm: mỗi sản phẩm có hình thái riêng, giá trị sử dụng

khác nhau, đòi hỏi phải có cách xúc tiến bán hàng, xây dựng mạng lƣới phân

phối, yêu cầu về nhân lực khác nhau. Thật vậy, nếu tổ chức kinh doanh mặt

hàng thực phẩm, nhân viên bán hàng không cần thiết phải am hiểu về kỹ thuật

chế biến và các mặt hàng đƣợc bày bán trong cửa hàng tổng hợp. Ngƣợc lại,

nếu kinh doanh mặt hàng điện máy đòi hỏi phải có cửa hàng chuyên dụng và

nhân viên cửa hàng phải am hiểu về kĩ thuật, công nghệ.

Tất cả các yếu tố nói trên đã giải thích tại sao cùng một loại sản phẩm

mà hoạt động Marketing ở những nhà kinh doanh khác nhau lại không giống

nhau. Ngƣời thì quan tâm đến giá cả, ngƣời thì quan tâm đến cách phân phối,

ngƣời thì quan tâm đến quảng cáo, chào hàng. Hoặc giả, khi tung sản phẩm

mới vào thị trƣờng, nhà kinh doanh lại hƣớng sự quan tâm của mình tới các

hình thức xúc tiến, chi phí xúc tiến, song khi sản phẩm đã có chỗ đứng trên thị

trƣờng thì họ lại quan tâm tới giá cả…

Nhƣ vậy, làm marketing-mix là một nghệ thuật của sự vận dụng các

thành phần của mình trong cách thức kinh doanh. Nó hoàn toàn không tuân

theo các qui tắc cứng nhắc hoặc các chuẩn mực nhất định đã qui định trƣớc.

Chiến lƣợc Marketing-mix cho dịch vụ với sự kết hợp của 7P trên làm

nên sự tác động tổng thể tới đối tƣợng là khách hàng mục tiêu của doanh

nghiệp, góp phần chiếm lĩnh thị trƣờng, tăng lợi nhuận, nâng cao vị trí của

doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng. Nó có vai trò quyết định đến sự thành

công và thất bại của doanh nghiệp trên thƣơng trƣờng. Tuy vậy, việc áp dụng

Marketing-mix không phải lúc nào cũng mang lại hiệu quả cao, có doanh

nghiệp thành công, có ngƣời thất bại. Vấn đề chính để một chiến lƣợc

Marketing-mix đạt đƣợc kết quả nhƣ mong đợi chính là việc kết hợp, phối

hợp 7 yếu tố một cách hài hòa, hợp lý, phù hợp với thị trƣờng mục tiêu xác

định, cũng nhƣ phù hợp với các mục tiêu, chiến lƣợc khác của doanh nghiệp.

1.2 Chiến lƣợc Marketing-mix trong ngành hàng không

1.2.1 Đặc điểm của dịch vụ vận tải hàng không

Vận tải hàng không cũng có những đặc tính cơ bản của dịch vụ nói

chung, đó là:

Tính không hiện hữu (intangibility): khách hàng không thể dùng thử

dịch vụ hàng không trƣớc khi quyết định mua nhƣ ngƣời ta ƣớm thử một

chiếc áo, một đôi giầy xem có vừa có phù hợp với mình không. Chỉ sau khi

mua vé, trải qua quá trình làm thủ tục và thực hiện chuyến bay hành khách

mới có thể trả lời câu hỏi: bạn có hài lòng với dịch vụ của chuyến bay không,

còn điểm gì chƣa hài lòng.

Tính không đồng nhất (variability): Một hãng hàng không có thể giới

thiệu với khách hàng về chất lƣợng dịch vụ cung cấp nhƣ sự đúng giờ của

chuyến bay, về đội ngũ nhân viên đã qua đào tạo nhƣng điều đặc biệt quan

trọng là sự tiếp xúc trực tiếp của khách hàng với từng nhân viên hàng không

mới chính là hình ảnh của sự thật. Ngay cả khi mọi thứ đã đúng nhƣ lời giới

thiệu, nó cũng khó có thể đúng trong mọi hoàn cảnh. Chẳng hạn nhƣ một tiếp

viên hàng không gặp vấn đề lo lắng vì con ốm, tiếp viên này không thể phục

vụ với nét mặt niềm nở và thái độ quan tâm tới khách hàng nhƣ mong muốn

của hãng. Dịch vụ không thể quy chuẩn hóa ở đầu ra. Ngƣợc lại về phía khách

hàng, mỗi ngƣời có sở thích, yêu cầu khác nhau về dịch vụ họ muốn, do đó

cùng là một loại dịch vụ nhƣ nhau cũng không thể làm hài lòng các khách

hàng ở mức độ nhƣ nhau. Các hãng hàng không buộc phải phân nhóm khách

hàng để đạt đƣợc sự phục vụ tối ƣu cho mỗi đối tƣợng.

Tính không tách rời (inseparablity): khách hàng là đối tƣợng của quá

trình cung cấp dịch vụ, nếu không có ngƣời mua vé, đặt chỗ, không thể xảy ra

quá trình phục vụ. Việc sản xuất dịch vụ và tiêu dùng nó luôn là đồng thời.

Việc đổi máy bay, đổi chặng, thiếu đồ ăn, ngồi sai hạng có nghĩa là quá trình

cung cấp dịch vụ đã không hoàn hảo.

Sản phẩm dịch vụ mau hỏng (perishability): chuyến bay cần phải khởi

hành đúng giờ nhƣ đã thông báo mà ghế trống thì có thể không bao giờ bán

lại đƣợc khi máy bay đã cất cánh.

Tính không chuyển quyền sở hữu được: khách hàng khi đã sử dụng dịch

vụ vận tải hàng không thì không thể chuyển nhƣợng dịch vụ đó cho ngƣời

khác đƣợc. Điều đó có nghĩa khách hàng chỉ có quyền sử dụng dịch vụ chứ

không có quyền sở hữu.

Ngoài những đặc tính cơ bản của dịch vụ nói chung, vận tải hàng không

còn có những tính chất riêng biệt làm nên nét đặc thù riêng chỉ có ở loại hình

này, đó là:

_ Tuyến đƣờng vận chuyển là ngắn nhất giữa 2 địa điểm không phụ

thuộc vào địa hình và hầu nhƣ là đƣờng thẳng. Vì vậy, ít tốn kém trong việc

đầu tƣ xây dựng tuyến đƣờng nhƣ các phƣơng thức vận tải khác.

_ Có khả năng vƣơn tới mọi địa điểm trên phạm vi toàn cầu nhờ cự ly

vận tải lớn và sự hợp tác, liên kết của các hãng hàng không trên toàn thế giới,

điều mà không một phƣơng thức vận tải nào thực hiện đƣợc.

_ Thời gian vận chuyển nhanh, tốc độ cao: gấp 27 lần so với đƣờng

biển, 10 lần so với ô tô và 8 lần so với tàu hỏa. Do đó luôn là sự lựa chọn số

một khi khách hàng cần di chuyển trên quãng đƣờng có cự ly dài hàng ngàn

cây số.

_ Cƣớc phí cho hình thức chuyên chở hàng không rất tốn kém do vận

tải hàng không đòi hỏi chi phí lớn cho việc đầu tƣ vào cơ sở vật chất kĩ thuật,

máy bay, sân bay, các trang thiết bị.

_ Do là ngành hoạt động trên phạm vi toàn cầu nên vận tải hàng không

chịu ảnh hƣởng lớn của các biến động trên thế giới về kinh tế, chính trị, ngoại

giao.

_ Số lƣợng hành khách và hàng hóa chuyên chở bị hạn chế do tải trọng

thấp hơn nhiều so với việc vận chuyển bằng đƣờng biển hay đƣờng sắt.

Những đặc tính này làm cho vận tải hàng không trở nên khác biệt so

với các loại hình dịch vụ khác. Bên cạnh đó, trong vận tải hàng không chất

lƣợng của dịch vụ không phải chỉ đƣợc quyết định thông qua một yếu tố mà

nó là kết quả của cả một quá trình từ khi bán vé cho khách cho tới khi khách

lên máy bay và rời khỏi sân bay. Do đó ta có thể thấy chất lƣợng của dịch vụ

của một hãng hàng không có thể đƣợc biểu hiện thông qua một số nội dung

nhƣ sau:

- Nơi bán sản phẩm: một hãng hàng không nên đặt những văn phòng

giao dịch của mình ở những vị trí đẹp. Văn phòng sạch sẽ, sắp xếp gọn gàng,

ngăn nắp cùng với những cảnh bài trí hài hoà nhƣ các bức tranh, bản đồ trên

tƣờng, các biểu tƣợng của hãng hàng không nhằm gây một ấn tƣợng tốt đẹp

đối với khách hàng khi tới.

- Nhân viên phục vụ: nhân viên của hãng hàng không ăn mặc trong các

bộ đồng phục phải gọn gàng, lịch sự vì chính họ là tấm gƣơng phản ánh chất

lƣợng dịch vụ của hãng hàng không cung cấp và tạo mối thiện cảm của khách

hàng đối với hãng đó.

- Các thiết bị phục vụ: ngành công nghiệp hàng không là ngành kinh

doanh có tính nghệ thuật cao. Do đó các văn phòng, các quầy làm thủ tục,

máy bay ... của một hãng hàng không cần phải phản ánh đƣợc điều này.

- Thông tin quảng cáo: bất cứ thông tin gì đƣợc in ra, đƣợc quảng cáo

cần phải phản ánh ý tƣởng của dịch vụ sẽ cung cấp cho khách hàng nhƣ vé,

biểu tƣợng, lịch bay, gói bƣu phẩm, nhãn xác nhận thông tin chuyến bay

chính thức, áp phích, các cuộc gọi điện thoại, các bức tranh, các quảng cáo

trên truyền hình hoặc truyền thanh vì nó làm tăng nhận thức của khách hàng

về chất lƣợng dịch vụ mà hãng hàng không đó cung cấp.

- Biểu tƣợng của hãng: việc sử dụng biểu tƣợng thay thế các nhãn hiệu

thƣơng mại là rất quan trọng. Biểu tƣợng của hãng cần phải phản ánh đƣợc ý

tƣởng của một hãng hàng không và nó giúp chúng ta nhận biết một cách dễ

dàng một hãng hàng không với vô vàn hãng hàng không khác.

- Giá cả của sản phẩm: các hãng hàng không cần phải có các chính sách

giá cả thích hợp đáp ứng đƣợc các yêu cầu đa dạng của khách hàng và phản

ánh đƣợc chất lƣợng dịch vụ cũng nhƣ chi phí cung cấp dịch vụ đó. Giá cả

phải đơn giản và dễ so sánh.

- Các sản phẩm dịch vụ bổ trợ: đó là các dịch vụ đƣa đón ở đầu sân

bay, phòng chờ, khả năng nối chuyến, số giờ chờ khi nối chuyến... cũng có

ảnh hƣởng rất lớn tới chất lƣợng dịch vụ của một hãng.

Trong kinh doanh vận tải hàng không, điều cốt yếu đối với một hãng

hàng không là phải làm cho khách hàng cảm nhận đƣợc nội dung về dịch vụ

mà hãng cung cấp hơn là một chuyến bay buồn tẻ ở một hãng hàng không

khác. Phải tối đa hoá việc sử dụng các phòng bán vé của hàng không, các

nhân viên hàng không, các thiết bị, các biểu tƣợng quảng cáo và nội dung về

giá cả. Sự khác nhau không đáng kể về chất lƣợng và tiêu chuẩn giữa các

hãng hàng không đƣợc bù đắp bằng chính nguyên tắc “khách hàng muốn có

cái gì thì phải sẵn sàng đáp ứng cái đó” luôn ăn sâu trong phƣơng châm làm

việc của toàn thể nhân viên của hãng.

1.2.2 Nội dung của Marketing-mix trong ngành hàng không

1.2.2.1 Chính sách sản phẩm

Sản phẩm của ngành hàng không chính là dịch vụ vận chuyển, bao gồm

vận chuyển hành khách và vận chuyển hàng hóa.

Trong nghiên cứu chính sách sản phẩm của Marketing-mix, ngƣời ta

thƣờng phân chia sản phẩm ra thành 5 cấp độ để xem xét cụ thể các yếu tố

cấu thành của sản phẩm. Đó là:

_Sản phẩm cốt lõi: chính là giá trị sử dụng của sản phẩm.

_Sản phẩm hiện thực: bao gồm các thành phần vật chất thực tế cấu tạo

nên sản phẩm, những yếu tố mà khách hàng có thể nhận biết trực tiếp bằng

các giác quan nhƣ hình dạng, kích thƣớc, màu sắc, kể cả nhãn hiệu, bao bì sản

phẩm.

_Sản phẩm mong đợi: là những thuộc tính, những điều kiện mà ngƣời

mua thƣờng mong đợi và hài lòng khi mua sản phẩm.

_Sản phẩm bổ sung: là những lợi ích tăng thêm đƣợc đƣa vào sản phẩm

để tạo lợi thế cạnh tranh so với các sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh.

_Sản phẩm tiềm năng: là những yếu tố phụ thêm vào sản phẩm để đạt

mức độ thỏa mãn cao hơn trong tƣơng lai. Nếu nhƣ sản phẩm bổ sung thể

hiện phần tăng thêm vào sản phẩm hôm nay thì sản phẩm tiềm năng thể hiện

khả năng tiến triển của sản phẩm trong tƣơng lai.

Nghiên cứu cấu thành sản phẩm theo 5 cấp nhƣ vậy nhằm giúp doanh

nghiệp tối đa hóa những ích lợi mà sản phẩm mang lại cho ngƣời tiêu dùng.

Đối với các sản phẩm của ngành hàng không, do đặc tính vô hình và

tính không tách rời của dịch vụ, các nhà hoạch định chính sách Marketing-

mix chỉ chia sản phẩm ra thành 2 cấp độ để nghiên cứu: dịch vụ cơ bản và

dịch vụ thứ cấp.

Dịch vụ cơ bản của một hãng hàng không đƣợc hiểu là lợi ích cơ bản

mà hãng đó mang lại cho khách hàng, là lý do chính mà khách hàng sử dụng

dịch vụ (tƣơng đƣơng với mức sản phẩm cơ bản). Đó là sự di chuyển của

ngƣời và hàng hóa. Đối với các hãng hàng không, dịch vụ cơ bản phải đáp

ứng đƣợc 3 yêu cầu: tính an toàn, đúng giờ và sự thuận tiện.

Trong đó tính an toàn luôn đƣợc đặt lên hàng đầu trong mọi quá trình

vận chuyển, một hãng hàng không không đảm bảo tính an toàn tất yếu không

thể tồn tại. Hàng không là một ngành cần có độ chính xác và an toàn cao bởi

khi xảy ra sự cố thì thiệt hại về ngƣời và của là vô cùng lớn. Vì thế, các hãng

hàng không luôn có bộ phận kỹ thuật chuyên giải quyết các vấn đề hỏng hóc

của máy bay, đảm bảo sự vận hành tốt của máy bay, phƣơng tiện chuyên chở

của hãng. Trong quá trình vận chuyển trên không, việc phối hợp giữa trung

tâm điều hành bay tại mặt đất và đội ngũ phi công phải nhịp nhàng, ăn khớp

và chính xác. Mọi thông tin về tình hình thời tiết, tình trạng của máy bay luôn

phải đƣợc trao đổi kịp thời trong khi thực hiện chuyến bay để có phƣơng

hƣớng giải quyết tức thì khi xảy ra sự cố. Đồng thời, đội ngũ tiếp viên của

hãng không chỉ phục vụ hành khách chu đáo, mà sẽ là những ngƣời hƣớng

dẫn hành khách cách xử lý trong những tình huống nguy hiểm.

Hiện nay, việc chậm chuyến, hủy chuyến cũng đang gây ảnh hƣởng lớn

tới hình ảnh của các hãng hàng không trong tâm trí khách hàng. Khách hàng

đến với dịch vụ hàng không đòi hỏi yêu cầu cao về thời gian di chuyển, vì

vậy, việc phải chậm chuyến hay hủy chuyến luôn làm cho khách hàng không

thoải mái với dịch vụ đƣợc nhận. Để khắc phục tình hình này, các hãng hƣớng

tới việc cải thiện qui trình khởi hành chuyến bay, hoạch định mạng lƣới

đƣờng bay tốt và quay vòng máy bay nhanh. JetBlue, hãng hàng không đƣợc

thành lập vào đầu năm 1999 tại Hoa Kỳ với số vốn ban đầu 130 triệu đôla, là

một ví dụ khá tiêu biểu. AlSpain, ngƣời đứng đầu các hoạt động điều phối

chuyến bay của hãng, tập trung nỗ lực vào việc hợp lý hóa quy trình khởi

hành chuyến bay, với mục tiêu đạt” vòng quay hoàn hảo 30 phút”. Giải pháp

là giao cho phi công vai trò quyết định trong quá trình khởi hành. Thay cho

nhiệm vụ của nhân viên điều hành, phi công hoàn toàn lãnh đạo quy trình

khởi hành, thu thập thông tin từ các bộ phận liên quan, đƣợc trang bị một máy

tính xách tay tại buồng lái và sẽ ra những quyết định cuối cùng về trọng tải, số

dƣ. Mục đích là để tiết kiệm thời gian truyền tải thông tin và nâng cao tính

phối hợp trong qui trình hoạt động. Giải pháp mà JetBlue đƣa ra hoàn toàn

phù hợp với tình hình cụ thể của hãng, một hãng khai thác các chuyến bay

5 Nguồn: Southwest Airlines hàng không giá rẻ, Jody Hoffer Gilttel

tầm ngắn, cần có sự quay vòng nhanh để đảm bảo đủ số lƣợng máy bay sẵn sàng cho việc vận chuyển5.

Dịch vụ thứ cấp bao gồm cả lớp sản phẩm hoàn chỉnh (kể cả yếu tố hữu

hình) và sản phẩm nâng cao. Nó là toàn bộ các yếu tố cấu thành nên dịch vụ

cung cấp bên ngoài dịch vụ cốt lõi.

Những thành phần cấu thành trong mức dịch vụ thứ cấp:

_ Các đặc tính (features): Các đặc tính sẽ tạo ra các dịch vụ khác nhau

cùng thỏa mãn một loại nhu cầu cốt lõi nhƣng nhằm vào các phân đoạn thị

trƣờng khác nhau. Nhu cầu cốt lõi trong vận tải hàng không là khả năng di

chuyển nhƣng với mỗi đối tƣợng khác nhau thì yêu cầu về dịch vụ lại khác

nhau. Đối với dịch vụ hàng không, ngƣời ta phân chia vé máy bay theo ba

hạng đặt chỗ, phục vụ các đối tƣợng có mức thu nhập khác nhau: hạng phổ

thông hay hạng Y (economy class), hạng thƣơng gia hay hạng C (business

class) và hạng nhất hay hạng F (first class).

_ Kiểu cách (style): Cũng giống nhƣ mỗi ngƣời có cá tính riêng, mỗi

quốc gia có bản sắc văn hóa khác nhau, mỗi dịch vụ cũng tự tạo cho nó một

phong cách riêng nhằm khắc sâu dấu ấn trong tâm trí khách hàng. Phong cách

ấy đến từ sự kết hợp của các yếu tố hữu hình: phòng chờ, cách bày trí các suất

ăn phục vụ trên máy bay, đồng phục của tiếp viên…Tất cả sẽ làm nên những

cảm nhận khác nhau của khách hàng đối với mỗi hãng hàng không.

_ Đóng gói: đóng gói dịch vụ là cách kết hợp các yếu tố hữu hình và vô

hình nhằm tạo nên một sản phẩm tổng hợp cung cấp cho khách hàng. Các

hãng hàng không thƣờng cung cấp một loạt các sản phẩm nhƣ:

+dịch vụ đƣa đón khách đến sân bay, thiết kế phòng đợi, làm thủ tục

check-in.

+dịch vụ trên máy bay: các suất ăn, đồ uống, các hình thức giải trí nhƣ

báo, tạp chí, truyền hình, các trò chơi.

+các dịch vụ khác: vận chuyển động vật cảnh, hành lý cồng kềnh, vận

chuyển hài cốt, dịch vụ trợ giúp ngoại ngữ. Tùy vào đối tƣợng, các hãng có

thể cung cấp thêm dịch vụ phục vụ các trƣờng hợp đặc biệt nhƣ ngƣời bệnh,

khách điếc, mù, phụ nữ có thai, trẻ em, trẻ sơ sinh.

Nhƣ vậy, dịch vụ nói chung và sản phẩm ngành hàng không nói riêng

có những nét đặc thù khác biệt so các sản phẩm khác, đòi hỏi phải nghiên cứu

kĩ lƣỡng trƣớc khi đƣa ra những chiến lƣợc cụ thể.

1.2.2.2 Chính sách giá

Đối với các hãng hàng không chính sách giá đóng vai trò quyết định

cho việc tồn tại và phát triển của hãng. Khi không có sự khác biệt quá lớn về

chất lƣợng dịch vụ mà các hãng hàng không cung cấp cho khách hàng thì điều

đầu tiên thúc đẩy khách hàng đến với hãng chính là giá cả. Một mức giá hợp

lí phải phù hợp với khả năng tài chính của khách hàng, có sức cạnh tranh với

các đối thủ, đồng thời vẫn phải duy trì đƣợc lợi nhuận cho hãng.

Để hoạch định tốt chính sách giá, các hãng hàng không đã thực hiện

điều tra các yếu tố thị trƣờng, đặc biệt là việc dự báo lƣợng khách và xu thế

của đối thủ cạnh tranh.

Mục tiêu của chính sách giá -

Nghiên cứu chính sách giá các hãng cần xác định rõ thị trƣờng mục

tiêu, chủng loại sản phẩm cung cấp cho thị trƣờng đó và quan trọng hơn cả là

mục tiêu của hãng. Về cơ bản, các hãng thƣờng theo đuổi các mục tiêu sau:

+ Mục tiêu lợi nhuận: các hãng sử dụng các mức giá nhằm tối đa hóa

mức lợi nhuận thu đƣợc. Lợi nhuận có thể đƣợc đánh giá qua các chỉ số lợi

nhuận tƣơng đối, tuyệt đối, lợi nhuận tuyệt đối/doanh số, lợi nhuận tuyệt đối/

vốn tự có… Với mục tiêu này sự thành công về tài chính trƣớc mắt có ý nghĩa

quan trọng nhất.

+Mục tiêu thị phần: các hãng mong muốn chiếm lĩnh đƣợc càng nhiều

phân khúc thị trƣờng càng tốt.

+Mục tiêu dẫn đầu về chất lƣợng sản phẩm: sử dụng mức giá cao,

nhằm tạo hiệu ứng tốt về chất lƣợng sản phẩm.

+Mục tiêu tồn tại: khi gặp sự cạnh tranh quá gay gắt từ các đối thủ cũng

nhƣ khi gặp khó khăn về lƣợng hàng cung ứng, các hãng có thể chủ động hạ

thấp giá, thậm chí chịu lỗ nhƣng điều này có thể giúp các hãng đứng vững

trong tình thế khó để chờ đợi khả năng phục hồi của thị trƣờng.

+Mục tiêu thâm nhập thị trƣờng: định giá thấp hơn đối thủ trong thời

gian đầu, sau đó mới nâng giá khi đã chiếm lĩnh đƣợc thị trƣờng.

+Mục tiêu tung sản phẩm mới vào thị trƣờng: sử dụng chính sách giá

hớt ngọn hoặc chính sách giá tấn công.

Căn cứ định giá -

Giá của hãng phải đƣợc xác định phù hợp với từng phân thị (do lƣợng

cầu của các thị trƣờng khác nhau) sao cho mức giá không quá cao làm mất đi

lƣợng cầu và cũng không quá thấp làm giảm khả năng sinh lời. Nhƣ vậy, việc

phân tích độ co dãn của cầu đối với giá cả là một trong những căn cứ xác định

mức giá. Chẳng hạn nhƣ khách hạng thƣơng gia cầu ít co dãn, trong khi khách

du lịch có cầu co dãn. Từ đó, trong những điều kiện thích hợp, các hãng có

thể nâng mức giá cao hơn đối với khách thƣơng gia, ngƣợc lại, việc nâng giá

đối với khách du lịch cần đƣợc cân nhắc kĩ lƣỡng. Các phƣơng pháp thƣờng

đƣợc các hãng hàng không sử dụng để phân tích độ co dãn của cầu là: điều tra

trực tiếp thái độ khách hàng, phân tích thống kê, thực nghiệm thị trƣờng,

phỏng đoán.

Mức giá còn phụ thuộc vào các yếu tố:

+ chi phí: đối với bất kỳ ngành kinh doanh nào, yếu tố chi phí luôn

đƣợc xem xét đến đầu tiên trong quá trình hoạch định giá. Do đặc thù của

kinh doanh hàng không, chi phí cho một chuyến bay có thể coi nhƣ cố định,

vì vậy, các hãng luôn tìm cách đƣa ra các mức giá linh hoạt nhất để bán đƣợc

tối đa số ghế ngồi. Một chuyến bay có 1 hành khách hay một chuyến bay có

vài trăm hành khách thì chi phí cho việc chuyên chở không khác là bao. Chi

phí chịu tác động lớn của các tác nhân nhƣ lạm phát, giá nhiên liệu đầu vào,

tỷ giá…

+ tình hình cạnh tranh: các hãng xem xét đánh giá tiềm lực bản thân

cũng nhƣ của đối thủ cạnh tranh đối với mỗi phân đoạn thị trƣờng, từ đó xây

dựng mức giá đảm bảo khả năng thu hút khách hàng. Tại những thị trƣờng mà

hãng có vị thế độc quyền, hãng sẽ nắm thế chủ động trong việc xác định mức

giá và điều chỉnh giá; ngƣợc lại, tại những thị trƣờng có sự cạnh tranh khốc

liệt của nhiều đối thủ, mọi điều chỉnh về giá phải dựa trên những động thái

của đối thủ cạnh tranh.

+ sản phẩm: các loại sản phẩm khác nhau đƣợc qui định các mức giá

khác nhau (giá vé hạng Y thƣờng thấp hơn giá vé hạng C từ 15-20%), việc

định giá cho sản phẩm còn phụ thuộc vào chu kỳ sống và sự phát triển của sản

phẩm (sản phẩm đang trong giai đoạn đƣợc ƣa chuộng hay đã đi vào thời kỳ

suy tàn).

+ Các qui định: Hiện nay, Chính phủ vẫn đang qui định khung giá cho

việc vận chuyển hàng không. Giá cƣớc vận chuyển thƣờng lệ do các doanh

nghiệp vận chuyển hàng không trình cơ quan quản lý nhà nƣớc chuyên ngành

hàng không dân dụng phê duyệt. Nhƣ vậy, các hãng bị giới hạn giữa mức giá

trần và mức giá sàn do cục HKDD qui định đối với các đƣờng bay quốc nội.

Ngoài ra, các hãng còn phải áp dụng mức giá theo qui định của các tổ chức

hàng không quốc tế mà mình là thành viên, ví dụ: IATA, AAPA…

Các chiến lƣợc giá -

+ Chiến lƣợc hớt ngọn: định giá bán tối đa nhằm mục tiêu thu lợi nhuận

lớn từ mảng khách hàng có khả năng về tài chính, thƣờng sử dụng khi hãng có

ƣu thế vƣợt trội về cạnh tranh, đặc biệt khi hãng là độc quyền.

+Chiến lƣợc giá tấn công: định giá thấp khi tung sản phẩm ra thị trƣờng

mục tiêu nhằm mở rộng thị phần. Với chiến lƣợc này, hãng hi vọng sẽ đƣa

sản phẩm đến với càng nhiều khách hàng càng tốt, chủ yếu đƣợc sử dụng

trong giai đoạn đầu thâm nhập thị trƣờng để chiếm lĩnh thị phần.

+Chiến lƣợc chiết giá và bớt giá: để khuyến khích khách hàng trong

việc mua và thanh toán, phần lớn các hãng sẽ điều chỉnh giá căn bản của họ

để tặng thƣởng cho khách hàng nhƣ khi khách hàng thanh toán sớm hoá đơn,

mua khối lƣợng lớn và mua ngoài mùa.

+Chiến lƣợc giá phân biệt: định giá khác nhau cho từng nhóm khách

hàng, từng thị trƣờng và từng giai đoạn trong chu kỳ kinh doanh.

Trong kinh doanh nói chung lẫn vận tải hàng không nói riêng, việc xây

dựng một hệ thống giá hợp lý không những đảm bảo cho lợi nhuận của doanh

nghiệp mà còn đảm bảo sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng. Đối

với lĩnh vực hàng không, một hệ thống giá đa dạng đáp ứng nhiều đối tƣợng ở

các đoạn thị trƣờng khác nhau kết hợp với các loại giá giảm cho các đối tƣợng

đặc biệt đang thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng ngày càng cao, làm cho mức độ

cạnh tranh giữa các hãng hàng không quốc tế ngày càng gay gắt.

1.2.2.3 Chính sách phân phối

Khi chiến lƣợc giá và chiến lƣợc sản phẩm đã hoàn thiện, vấn đề đặt ra

với các hãng kinh doanh là làm sao để đƣa đƣợc dịch vụ của mình đến với

ngƣời tiêu dùng. Vấn đề này đƣợc giải quyết bằng cách thiết lập một hệ thống

phân phối đủ sức xâm nhập thị trƣờng, tiếp cận thật nhanh với khách hàng

mục tiêu. Thông thƣờng, hệ thống phân phối của các hãng hàng không rất đa

dạng ở cả thị trƣờng trong nƣớc cũng nhƣ thị trƣờng nƣớc ngoài. Các kênh

phân phối chủ yếu bao gồm:

- Các văn phòng của hãng: thƣờng đƣợc thiết lập tại các khu vực có

lƣợng bán lớn, nhằm vào các phân thị khách hàng mục tiêu là khách vãng lai,

khách đi theo đoàn với số lƣợng lớn, các khách hàng đƣợc hƣởng các mức giá

ƣu đãi đặc biệt. Văn phòng của hãng có 2 loại:

+ Văn phòng trong nƣớc: vừa có chức năng phân phối trực tiếp, vừa

kiểm soát phân phối của các đại lý con. Các văn phòng này là đại diện của

hãng và thay mặt hãng đó có các quyết định về giá tới các đại lý trong nƣớc

theo sự chỉ đạo trực tiếp của công ty.

+ Văn phòng đại diện tại nƣớc ngoài: thay mặt hãng tổ chức toàn bộ

hoạt động kinh doanh tại thị trƣờng nƣớc ngoài (phân phối sản phẩm, xúc tiến

thị trƣờng). Các văn phòng đại diện là nơi đại diện cho một hãng hàng không

tại nƣớc ngoài, xúc tiến các hoạt động về bán sản phẩm hàng không và sẽ thúc

đẩy việc tăng lƣợng bán sản phẩm hàng không, tăng thị phần hàng không tại

thị trƣờng đó cũng nhƣ tiến hành các giao dịch thƣơng mại với các hãng hàng

không khác và cung cấp các nguồn thông tin kịp thời, chính xác cho mọi hoạt

động nghiên cứu thị trƣờng trong nƣớc. Đại diện văn phòng tại nƣớc ngoài

còn là cầu nối liền cho mạng đƣờng bay giữa nƣớc đặt văn phòng đại diện với

các nƣớc khác.

Nhân viên văn phòng đại diện thƣờng là những ngƣời có trình độ

chuyên môn, nghiệp vụ, kinh nghiệm nhiều năm trong công tác, có hiểu biết

tốt về sản phẩm hàng không, có trình độ khá về ngoại ngữ và có khả năng trao

đổi thông tin, khả năng viết và giải quyết vấn đề tốt.

- Đại lý bán sỉ: là các đại lý nhằm vào các phân thị khách hàng riêng

(sinh viên, khách lẻ, khách theo đoàn…) theo một luồng vận chuyển cụ thể,

phân phối đến ngƣời tiêu dùng thông qua các đại lý bán lẻ và đại lý du lịch.

- Đại lý bán lẻ: là các đại lý của nhiều hãng hàng không, bán vé tới mọi

đối tƣợng khách hàng. Đây là hệ thống đại lý có phạm vi hoạt động rộng, lại

kí hợp đồng với nhiều hãng hàng không nên rất khó kiểm soát. Đối với các

đại lý này, các hãng cũng thƣờng phải có các chính sách hoa hồng cao và

khuyến khích bán hợp lý để lôi kéo họ bán sản phẩm của mình.

- Đại lý du lịch: cung cấp cho khách hàng bộ sản phẩm trọn gói, tức là

tổ chức toàn bộ chƣơng trình du lịch cho khách trong đó sẽ kết hợp bán sản

phẩm cho các hãng hàng không.

Mặc dù hệ thống phân phối là đa dạng, các hãng vẫn không thể áp dụng

một cách tùy tiện các kênh phân phối vì nhƣ vậy sẽ không đảm bảo tính hiệu

quả trong quá trình bán hàng.Việc sử dụng kênh phân phối nào, chính sách

thúc đẩy mạng bán ra sao còn tùy thuộc vào tập quán của từng thị trƣờng, các

biện pháp xúc tiến và nội lực của hãng.

1.2.2.4 Chính sách xúc tiến kinh doanh

Để yểm trợ cho quá trình cung cấp dịch vụ, các hãng hàng không sử

dụng tất cả các phƣơng thức xúc tiến kinh doanh mà các ngành cung cấp dịch

vụ khác vẫn thƣờng sử dụng: quảng cáo, khuyến mại, tham gia hội chợ triển

lãm, bán hàng trực tiếp, quan hệ công chúng, marketing trực tiếp. Khái niệm

cũng nhƣ lợi ích của các hoạt động xúc tiến kinh doanh đã đƣợc phân tích cụ

thể ở phần trƣớc. Tuy nhiên để đạt đƣợc hiệu quả tối ƣu, một hãng hàng

không cần chú ý tới các vấn đề sau:

- Ngân sách: Các quốc gia thƣờng qui định mức giới hạn chi phí dành

cho các hoạt động quảng cáo, khuyến mại của doanh nghiệp. Nhƣ vậy các

hãng hàng không chịu chi phối của chính sách từng quốc gia. Các hãng buộc

phải cân nhắc kĩ lƣỡng khi sử dụng các phƣơng thức xúc tiến. Nếu nguồn

kinh phí không đủ, hãng chỉ có thể tập trung vào biện pháp mang lại hiệu quả

cao nhất.

- Xây dựng nguồn nhân lực: đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm và có

kiến thức tốt về lĩnh vực xúc tiến sản phẩm hàng không sẽ mang lại thành

công cho kế hoạch xúc tiến. Đào tạo nguồn nhân lực đặc biệt quan trọng trong

lĩnh vực hàng không bởi hầu hết các hãng hàng không đều có đại diện bán

hàng để tiếp xúc trực tiếp với các đại lý, thuyết phục các đại lý bán sản phẩm

cũng nhƣ giới thiệu, quảng bá tới các khách đi theo đoàn, khách du

lịch…Hiệu quả của quá trình này hoàn toàn phụ thuộc vào khả năng giao tiếp,

kĩ năng thuyết phục của các đại diện bán hàng.

- Mối quan hệ với báo chí, đài truyền hình: với xu thế phát triển của xã

hội, báo chí đang thể hiện tiếng nói có trọng lƣợng, có sức lay động, có khả

năng tác động lớn tới suy nghĩ và đánh giá của ngƣời đọc. Một bài báo với

những nhận xét tích cực về hãng lại đƣợc đăng tải trên những đầu báo lớn, có

uy tín sẽ đóng góp rất lớn vào việc khuyếch trƣơng hình ảnh của hãng. Bên

cạnh đó truyền hình sẽ là cầu nối để những thông điệp quảng cáo của một

hãng hàng không đến với đông đảo khán giả nhất, kể cả khán giả nội địa và

khán giả quốc tế. Do vậy, đây là 2 công cụ phát huy mạnh nhất tính lan tỏa

của những thông điệp mà hãng muốn khắc sâu trong tâm trí khách hàng. Để

thực hiện tốt kế hoạch xúc tiến, các hãng cần xây dựng mối quan hệ lâu dài

với các báo, tạp chí có phạm vi phát hành rộng rãi cũng nhƣ củng cố mối

quan hệ với các kênh truyền hình trung ƣơng quốc gia và các kênh truyền

hình quốc tế có lƣợng khán giả lớn.

Trong các phƣơng thức xúc tiến, các hãng hàng không thƣờng đƣa vào

chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên (FFP- Frequently Flyer Program):

một chƣơng trình với tính chất khuyến mại dành cho các khách hàng sử dụng

dịch vụ của hãng với tần suất lớn. Bản chất của nó là đƣa ra một loại hình

dịch vụ mới dành cho đối tƣợng khách hàng có đóng góp nhiều cho hãng. Các

khách hàng này trở thành hội viên của chƣơng trình. Chƣơng trình khách hàng

thƣờng xuyên có mục đích cơ bản là tạo dựng lòng trung thành của khách

hàng đối với sản phẩm của một hãng hàng không thông qua quyền lợi cả về

vật chất lẫn tinh thần mà những hành khách đó đƣợc hƣởng. Ngoài ra, chƣơng

trình khách hàng thƣờng xuyên còn mục đích tạo ra một hệ thống cơ sở dữ

liệu chính xác về hành khách của hãng hàng không đó và buộc một số nhóm

hành khách phải luôn cố gắng đạt tới một ngƣỡng qui định mới của chƣơng

trình nhằm mục đích duy trì lòng trung thành của khách hàng với hãng.

1.2.2.5 Con ngƣời

Đây là yếu tố quyết định đối với hầu hết các ngành dịch vụ, đặc biệt là

những nhân viên tuyến đầu hàng ngày hàng giờ tiếp xúc trực tiếp với khách

hàng. Yếu tố con ngƣời đòi hỏi các doanh nghiệp phải chú tâm xây dựng lực

lƣợng nhân viên giỏi về chuyên môn, có năng lực thực hiện tốt công việc với

phƣơng châm”thỏa mãn tối ƣu nhu cầu của khách hàng”.

Con ngƣời ở đây còn là khía cạnh khách hàng tiếp nhận dịch vụ. Sự

tham gia của khách hàng vào quá trình cung cấp dịch vụ, mối quan hệ giữa

khách hàng với nhau cũng là yếu tố đƣợc quan tâm trong chiến lƣợc

Marketing.

Đối với một dịch vụ cao cấp nhƣ hàng không, yếu tố con ngƣời càng

phải đƣợc coi trọng vì khách hàng đến với hãng đều đòi hỏi mức độ thỏa mãn

cao.

1.2.2.6 Yếu tố hữu hình

Do nhƣợc điểm lớn nhất của dịch vụ là tính vô hình nên cần chú trọng

tới các yếu tố hữu hình nhằm tác động trực tiếp tới giác quan của khách hàng,

mang lại sự vững tin và hiểu biết của khách hàng vào sản phẩm dịch vụ của

hãng. Đó là các yếu tố về cơ sở vật chất tại nơi giao dịch, các sản phẩm kèm

theo, con ngƣời, thiết bị, các phƣơng tiện quảng cáo bằng hình ảnh…

1.2.2.7 Qui trình nghiệp vụ

Đây là qui trình bao gồm tập hợp các hệ thống hoạt động với những tác

động tƣơng hỗ giữa các yếu tố, tác động tuyến tính giữa các khâu, các bƣớc

của hệ thống và mối quan hệ mật thiết với những quy chế quy tắc, lịch trình

và cơ chế hoạt động. Ở đó, một sản phẩm dịch vụ cụ thể hoặc tổng thể đƣợc

tạo ra và chuyển tới khách hàng.

Đối với các ngành dịch vụ, quá trình cung cấp và tiêu thụ dịch vụ diễn

ra đồng thời. Khách hàng không chỉ quan tâm đến kết quả của dịch vụ mà còn

quan tâm đến quá trình cung cấp dịch vụ ấy vì nó diễn ra trƣớc mắt khách

hàng. Quá trình ấy có tác động trực tiếp đến tâm lý, cảm nhận của khách

hàng.

Đối với ngành hàng không, qui trình nghiệp vụ là toàn bộ quá trình từ

khi khách hàng đặt chỗ, mua vé đến khi làm thủ tục và hoàn thành chuyến bay

một cách an toàn theo đúng lộ trình.Việc đơn giản hóa qui trình nghiệp vụ,

tiết kiệm thời gian và tăng sự tiện ích cho khách hàng là mục tiêu mà tất cả

các hãng hàng không hƣớng tới.

CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG CHIẾN LƢỢC

MARKETING-MIX CỦA HHKQGVN SAU KHI VIỆT NAM

GIA NHẬP WTO

2.1 Giới thiệu chung về HHKQGVN

2.1.1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển của HHKQGVN

Lịch sử ra đời của HHKQGVN gắn liền với sự hình thành và phát triển

của ngành HKDD Việt Nam. Dấu mốc đáng nhớ đánh dấu sự ra đời và phát

triển của HKDD là việc thành lập Cục HKDD Việt Nam ngày 15/01/1956

theo nghị định số 666/TTG.

Giai đoạn 1956-1975 là thời kỳ chiến tranh khốc liệt, mục tiêu kinh

doanh không đƣợc coi trọng. Ngành HKDD đƣợc Chính phủ bao cấp toàn bộ

về chi phí, nhằm góp phần phục vụ cho công cuộc giải phóng đất nƣớc.

Năm 1976, đất nƣớc bƣớc vào giai đoạn phục hồi và xây dựng sau hòa

bình. Ngày 11/2/1976, Thủ tƣớng Chính Phủ ra nghị định số 28/CP thành lập

Tổng Cục HKDD Việt Nam trên cơ sở Cục HKDD đƣợc tổ chức theo nghị

định số 666/TTg. Đây là bƣớc ngoặt lịch sử đƣa ngành hàng không vào

thƣơng trƣờng sau 20 năm chủ yếu phục vụ cho mục đích chính trị và quân

sự.

Giai đoạn 1976-1980 ta mở rộng và khai thác có hiệu quả nhiều tuyến

bay quốc tế đến các nƣớc Châu Á nhƣ Lào, Campuchia, Trung Quốc, Thái

Lan, Malaisia, Singapore… Cuối năm 1980, HKDD Việt Nam trở thành thành

viên của Tổ Chức HKDD quốc tế ICAO.

Tổng Công ty Hàng không Việt Nam (tên tắt là Hàng không Việt Nam

- Vietnam Airlines) đƣợc thành lập lần thứ nhất theo Quyết định số 225/CT

ngày 22/8/1989 của Chủ tịch hội đồng Bộ trƣởng, trực thuộc Tổng cục

HKDD Việt Nam.

Với đà phát triển liên tục, tháng 4/1993, HHKQGVN chính thức đƣợc

hình thành với tƣ cách là một tập đoàn kinh doanh vận tải hàng không có quy

mô lớn của nhà nƣớc, với số vốn ngân sách cấp và tự bổ sung đăng ký trong

đơn xin thành lập lại doanh nghiệp là 395,131 tỷ VNĐ.

TCT đƣợc thành lập lần thứ hai theo Quyết định số 328/TTg ngày

27/5/1995 của Thủ tƣớng Chính phủ. Tháng 5/1996, TCT (tên giao dịch quốc

tế là Vietnam Airline Corporation) chính thức đi vào hoạt động. Tổng công ty

là sự liên kết của 20 doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ hàng không, lấy

HHKQGVN làm nòng cốt. Đây thực sự là bƣớc chuyển đáng kể về mặt tổ

chức của ngành hàng không quốc gia, mở đƣờng cho sự phát triển mạnh mẽ

của vận tải hàng không trong các giai đoạn tiếp theo.

Từ ngày ra đời đến nay, với sự nỗ lực xây dựng hình ảnh riêng của

hàng không Việt Nam không những trong thị trƣờng nội địa mà còn đối với

thị trƣờng quốc tế, VNA đã không ngừng lớn mạnh:

Ngày 20/10/2002, VNA chính thức ra mắt biểu tƣợng mới Bông sen

vàng. Đây là sự khởi đầu cho tiến trình định hƣớng toàn diện về thƣơng hiệu

của hãng. Tháng 10/2003, chiếc B777 hiện đại lần đầu tiên đƣợc đƣa vào khai

thác với nhiều tính năng ƣu việt, đánh dấu sự khởi đầu của quá trình hiện đại

hóa đội bay. Năm 2006, VNA chính thức trở thành viên của IATA khẳng định

chất lƣợng dịch vụ đã đáp ứng đủ các tiêu chuẩn quốc tế.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và vận hành của HHKQGVN

2.1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ của Tổng công ty hàng không Việt Nam

Với quyết định thành lập TCT, Nhà nƣớc qui định chức năng chung của

TCT là kinh doanh vận tải hàng không và các dịch vụ đồng bộ.

Về tƣ cách pháp nhân: là Tổng công ty Nhà nƣớc có qui mô lớn lấy

hãng hàng không quốc gia (VNA) làm nòng cốt.

Tên giao dịch quốc tế của TCT là: Vietnam Airline – Corporation.

Thực hiện nhiệm vụ kinh doanh dịch vụ về vận tải hàng không đối với

khách hàng, hàng hoá ở trong nƣớc và nƣớc ngoài theo qui hoạch, kế hoạch

và chính sách phát triển của ngành HKDD của Nhà nƣớc trong đó xây dựng

kế hoạch phát triển, đầu tƣ, xây dựng, tạo nguồn vốn, thuê và mua sắm tàu

bay, bảo dƣỡng và sửa chữa thiết bị, xuất nhập khẩu vật tƣ, thiết bị, phụ tùng

nguyên liệu, nhiên liệu phục vụ cho hoạt động kinh doanh của TCT; liên

doanh, liên kết với các tổ chức kinh tế trong nƣớc và nƣớc ngoài theo pháp

luật và chính sách của Nhà nƣớc và tiến hành các nhiệm vụ kinh doanh theo

pháp luật.

Nhận và sử dụng có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn do Nhà nƣớc

giao bao gồm cả phần vốn đầu tƣ vào doanh nghiệp khác, nhận và sử dụng có

hiệu quả tài nguyên, đất đai, thƣơng quyền và các nguồn lực khác do Nhà

nƣớc giao để thực hiện nhiệm vụ kinh doanh và những nhiệm vụ khác đƣợc

giao.

Tổ chức quản lý công tác nghiên cứu và ứng dụng tiến bộ khoa học

công nghệ và công tác đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ và công nhân trong TCT.

2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức và vận hành của HHKQGVN

HHKQGVN là một đơn vị hạch toán phụ thuộc TCT, tuy nhiên nó

đóng vai trò nòng cốt, với việc sở hữu đến 83% số vốn của TCT.

Do VNA không có bộ máy tổ chức riêng biệt, các bộ phận của TCT

đóng vai trò là các đơn vị phục vụ cho việc vận hành chung của cả hãng hàng

không quốc gia, bao gồm 5 khối: Khối các cơ quan tham mƣu tổng hợp (thực

hiện công tác quản lý và điều hành chung đối với TCT và HHKQGVN), 4

khối còn lại thực hiện chức năng kinh doanh sản xuất cho hãng, đó là khối

thƣơng mại, khối dịch vụ và khai thác mặt đất, khối khai thác bay, khối kỹ

thuật. Các khối bao gồm nhiều phòng ban đƣợc bố trí theo sơ đồ sau, trong đó

khối thƣơng mại đóng vai trò chủ chốt trong các hoạt động Marketing của

hãng, từ việc nghiên cứu thị trƣờng, hoạch định chiến lƣợc đến quá trình triển

khai thực hiện chiến lƣợc Marketing.

Phßng Tæng Hîp

Ban KiÓm So¸t

Hội Đồng Quản Trị và Ban Lãnh Đạo

Ban kiểm toán

Văn phòng đối ngoại

Ban kế hoạch đầu tƣ

Ban tài chính kế toán

Ban an toàn an ninh

Ban công nghệ thông tin

Ban đảm bảo chất lƣợng

Ban tổ chứ c cán bộ

Khối Kỹ Thuật

Khối Thƣơng Mại

Khối Dịch Vụ Và Khai Thác Mặt Đất

Khối Khai Thác Bay

Ban kỹ thuật

Ban điều hành

Ban kế hoạch thị trƣờn

thị

Ban quản lý vật tƣ

Ban dịch vụ trƣờng

Đoàn bay 919

Ban tiếp thị hành khách

Đội ngũ tiếp viên

tâm kiểm Trung soát khai thác sân bay Nội Bài

tâm huấn

Ban tiếp thị hàng hóa

Trung luyện bay

Các văn phòng khu vực

Trung tâm kiểm soát khai thác sân bay Tân Sơn Nhất

Các văn phòng đại diện nƣớc ngoài

Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức của HHKQGVN

(Nguồn Ban tổ chức cán bộ HHKQGVN)

2.1.3 Môi trường kinh doanh của HHKQGVN

Đối với bất kì một lĩnh vực kinh doanh nào, môi trƣờng kinh doanh sẽ

chi phối các hoạt động của doanh nghiệp, là điều kiện, cơ sở để doanh nghiệp

hoạch định các chiến lƣợc. Môi trƣờng kinh doanh càng có ảnh hƣởng lớn với

vận tải hàng không vì đây là một ngành có tính chất toàn cầu. Các hãng không

bó hẹp phạm vi hoạt động trong 1 quốc gia nên vận tải hàng không không chỉ

chịu ảnh hƣởng từ thị trƣờng trong nƣớc mà chịu tác động nhiều hơn từ các

yếu tố quốc tế. Chúng ta sẽ xem xét một vài yếu tố quan trọng, ảnh hƣởng đến

HHKQGVN trong bối cảnh hiện tại.

a, Xu thế mở cửa bầu trời

Xu thế mở cửa bầu trời bắt nguồn từ Mỹ vào những năm 80, sau đó đã

lan rộng ra Châu Âu, trở thành xu thế chung của vận tải hàng không ngày nay.

Với xu thế này, các quốc gia thỏa thuận những Hiệp định song phƣơng hoặc

đa phƣơng với nhau, trong đó chỉ rõ việc dành cho nhau những ƣu đãi liên

quan đến vận tải hàng không (việc mở rộng thƣơng quyền, mở rộng các qui

định liên quan đến vận tải hành khách và vận tải hàng hóa…) Mục đích là hợp

tác cùng phát triển ngành hàng không của các bên cũng nhƣ kích thích sự phát

triển chung của nền kinh tế, giảm bớt sự bảo hộ của nhà nƣớc đối với các

hãng hàng không quốc gia.

Xu thế này khởi nguồn từ Mỹ và tính tới nay Mỹ đã kí thỏa thuận “bầu

trời mở” với 93 đối tác. Năm 2003, hiệp định hàng không Việt Nam-Hoa Kỳ

chính thức đƣợc kí kết. Hiệp định cho phép Việt Nam đƣợc thực hiện những

chuyến bay trực tiếp đến Hoa Kỳ, một thị trƣờng khổng lồ; ngƣợc lại, các

công ty vận tải Mỹ cũng không phải chịu những qui định hạn chế của một

nƣớc thứ ba hoạt động tại Việt Nam. Đến cuối năm 2008, thỏa thuận này tiếp

tục đƣợc mở rộng trên lĩnh vực dịch vụ vận tải hàng hóa. Theo đó, các hãng

hàng không Mỹ đƣợc chuyển hàng trực tiếp giữa Việt Nam và nƣớc thứ ba

mà không cần dừng chân tại Mỹ; Việt Nam cũng đƣợc hƣởng các quyền lợi

tƣợng tự. Dự tính đến tháng 10/2010, hai bên sẽ mở rộng thỏa thuận này sang

lĩnh vực chở khách, tiến tới một bầu trời mở hoàn toàn trong lĩnh vực hàng

không.

Việt Nam cũng đạt đƣợc một số thỏa thuận đối với Đài Loan, Hàn

Quốc. Năm 2006, Cục hàng không dân dụng Việt Nam và Đài Loan thỏa

thuận mở rộng thêm thƣơng quyền, đƣờng bay, tăng thêm khả năng vận

chuyển hành khách và hàng hóa. Các hãng hàng không Đài Loan nhờ đó có

thể nối dài đƣờng bay từ Việt Nam đi Châu Âu. Cũng trong năm 2006, Việt

Nam hủy bỏ mức giới hạn vận chuyển hàng hóa đối với Hàn Quốc, đồng thời

cho phép mỗi bên đƣợc quyền sử dụng sân bay của nhau để thực hiện các

chuyến bay tới nƣớc thứ ba với tần suất 3 chuyến/tuần.

Asean cũng đang hƣớng tới một thị trƣờng hàng không thống nhất vào

năm 2015. Theo thỏa thuận ngày 6/11/2008. Các hạn chế đối với hàng không

chở khách và chở hàng trong khối đƣợc gỡ bỏ. Hiệp định bầu trời mở bắt đầu

có hiệu lực từ năm 2010, khi đó máy bay của một quốc gia thành viên đƣợc

phép bay đến bất kì thủ đô của một nƣớc hội viên nào. Đến năm 2015, tất cả

Asean sẽ trở thành một thị trƣờng hàng không thống nhất.

Nhƣ vậy, các thỏa thuận “bầu trời mở” liên tiếp đƣợc kí kết giữa Việt

Nam và các đối tác hàng không lớn trong khu vực và quốc tế. Thị trƣờng hàng

không trở nên rộng mở, các rào cản bị gỡ bỏ giúp VNA mở rộng đƣờng bay,

gia tăng số lƣợng điểm đến. Tuy nhiên cũng cần thấy rằng, sự bảo hộ của Nhà

nƣớc giảm, VNA phải tự mình đƣơng đầu với sự cạnh trạnh khốc liệt của các

hãng hàng không có tiềm lực mạnh trên thế giới.

b, môi trƣờng công nghệ

Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, đặc biệt là với sự bùng

nổ của Internet trong những thập kỉ qua đã mang lại cho ngƣời tiêu dùng

những tiện ích mới, mang lại cho doanh nghiệp các phƣơng thức kinh doanh

mới.

Trƣớc hết máy bay liên tục đƣợc cải tiến, tăng trọng tải, tăng tầm di

chuyển, đƣợc bổ sung thêm các tiện nghi. Góp phần không nhỏ vào sự hiện

đại hóa máy bay, trong những thập kỷ qua, Boeing liên tiếp tung ra các chủng

loại máy bay khác nhau. Các thế hệ máy bay B707, B720, B727, B737 lần

lƣợt ra đời vào giữa thế kỉ 20 với khoang chở khách ngày càng rộng. B747 ra

đời năm 1970 có sức chứa 450 hành khách, B757 đƣợc phát triển vào những

năm 1980 với 1 lối đi giữa hai dãy ghế. Gần đây nhất là sự ra đời của B777_

máy bay phản lực dân dụng hiện đại nhất tính cho đến thời điểm này, là máy

bay hai động cơ có tầm bay xa nhất thế giới với sức chứa 300-400 hành

khách. Đây là máy bay đầu tiên đƣợc thiết kế hoàn toàn bằng kĩ thuật đồ họa

trên máy tính. Trong năm 2008, VNA đã có kế hoạch đặt mua loại máy bay

mới nhất của Boeing B787 (hiện vẫn đang trong giai đoạn hoàn thiện). B787

sử dụng nguyên liệu composite tân tiến giúp thân máy bay có sức chịu đựng

cao và cho phép bay ở độ cao thấp hơn, khoang máy bay đƣợc thiết kế ghế

ngồi rộng hơn các máy bay thƣơng mại khác, và tiết kiệm 20% nhiên liệu so

với các thiết kế cùng kích thƣớc. Ngày càng xuất hiện nhiều máy bay với ƣu

điểm vƣợt trội cho VNA nhiều lựa chọn hơn về phƣơng tiện chuyên chở.

Khoa học công nghệ đạt đƣợc nhiều thành tựu không những giúp cải

tiến máy bay mà còn tác động vào quá trình cung cấp dịch vụ của các hãng

hàng không. Hầu nhƣ các hãng hàng không đã sử dụng hệ thống đặt giữ chỗ

tự động (GDS) cho phép hiển thị tình hình đặt chỗ trên các chuyến bay ở tất

cả các đại lý bán vé toàn cầu. Thủ tục Check-in trƣớc đây tiêu tốn rất nhiều

thời gian của hành khách là nguyên nhân gây chậm chuyến cũng nhƣ sự mệt

mỏi cho khách hàng, nhƣng giờ đây với hệ thống chek-in tự động, hành khách

chỉ mất chƣa tới 10 phút để thao tác toàn bộ qui trình check-in.

Một tiến bộ nữa của khoa học công nghệ là sự xuất hiện của vé điện tử

thay cho vé giấy. Điều này đã mang lại một diện mạo mới cho ngành HKDD

quốc tế nói chung cũng nhƣ hàng không Việt Nam nói riêng. Đối với các

hãng hàng không, vé điện tử tiết kiệm chi phí in ấn, vận chuyển, xử lý chứng

từ. Đối với các đại lý phân phối, vé điện tử giúp giảm chi phí giao nhận, bảo

trì hệ thống in vé, tiết kiệm thời gian xử lý chứng từ, báo cáo. Đối với hành

khách tham gia vận chuyển, vé điện tử giảm bớt các phiền toái nhƣ: mất vé,

quên vé hay cảnh chờ đợi tại các quầy thủ tục khi ra sân bay.

Khoa học công nghệ phát triển là tín hiệu đáng mừng. Tuy nhiên, việc

ứng dụng thành công các kĩ thuật mới trong ngành hàng không còn phụ thuộc

vào bản thân các hãng vận chuyển, và tính chất của từng phân đoạn thị

trƣờng. Trong đó việc phổ cập internet là vấn đề cốt lõi. Tại một thị trƣờng

nào đó của hãng mà tỉ lệ sử dụng internet thấp sẽ là một khó khăn cho vấn đề

quản lý, phân phối và triển khai kinh doanh. Điều đáng mừng là trong các

năm qua số lƣợng ngƣời sử dụng internet có xu hƣớng tăng nhanh

Bảng 1: Thống kê tình hình sử dụng internet tại Việt Nam

02/2009 12/2008 12/2007 12/2006 12/2005

Số lƣợng 20.993.374 20.834.401 17.718.112 14.683.783 10.710.980

ngƣời sử

dụng

Tỉ lệ dân số 24,58% 24,40% 21,05% 17,67% 12,90%

(Nguồn: Bộ thông tin và truyền thông_ Trung tâm internet Việt Nam

VNNIC)

Nhƣ vậy, mức độ phổ cập internet ở Việt Nam diễn ra khá nhanh. Chỉ

trong vòng 4 năm, số lƣợng ngƣời sử dụng đã tăng lên gấp đôi, chiếm gần 1/4

dân số.

Bảng 2: Thống kê tình hình sử dụng internet tại một số thị trƣờng

trọng điểm của VNA

Dân số (ngƣời) Số ngƣời sử dụng Tỉ lệ %

0,08 Campuchia 14.440.000 40.000

1,7 Lào 5.680.000 100.000

60,81 Singapore 4.440.000 2.700.000

6,02 Philipine 87.960.000 5.300.000

21 Thái Lan 63.880.000 13.416.000

56,45 Malaisia 26.570.000 15.000.000

5,61 Indonesia 231.630.000 13.000.000

11,84 Khu vực Asean 571.350.000 67.657.200

41,38 Châu Âu 806.720.000 333.900.800

43,97 Châu Úc 34.180.000 15.030.600

(Nguồn: Bộ thông tin và truyền thông_ Trung tâm internet Việt Nam

VNNIC)

Thông qua bảng thống kê có thể nhận thấy ngoài Lào và Campuchia (2

nƣớc có nền kinh tế kém phát triển nhất trong khu vực) các thị trƣờng còn lại

của VNA đều có tỉ lệ sử dụng internet rất cao. Đối với Indonesia và Philipine,

mặc dù tỉ lệ là chƣa cao nhƣng đó là tỉ lệ sử dụng internet chung của cả quốc

gia, trong đó đã bao gồm rất nhiều vùng lãnh thổ có trình độ công nghệ thông

tin thấp và kinh tế lạc hậu của 2 quốc gia này. Trong khi đó, VNA chỉ khai

thác những đƣờng bay đến Jakata và Manila, những thành phố phát triển nhất

của 2 quốc gia, số lƣợng ngƣời sử dụng internet là rất cao, việc ứng dụng

công nghệ thông tin không hề gặp trở ngại.

Môi trƣờng công nghệ thuận lợi đang đem đến cho VNA nói riêng cũng

nhƣ ngành hàng không thế giới nói chung những điều kiện lý tƣởng để triển

khai mạng bán và cải thiện qui trình phục vụ khách hàng.

c, môi trƣờng cạnh tranh ngành

Các rào cản gia nhập thị trƣờng vận tải hàng không đang nhanh chóng

bị loại bỏ, hầu nhƣ mọi hãng hàng không đều đƣợc phép bay vào Việt Nam.

Tính đến đầu năm 2008 có khoảng 40 hãng hàng không nƣớc ngoài thuộc hơn

20 quốc gia và vùng lãnh thổ đã tham gia khai thác thị trƣờng Việt Nam tại 55

đƣờng bay, điểm đến chủ yếu là Tp. HCM và Hà Nội. Trong đó các hãng

hàng không hàng đầu thế giới đều có mặt và trực tiếp cạnh tranh với VNA:

Mỹ có United Airlines và American Airlines, Châu Âu có: Air France (Pháp),

Lufthansa (Đức), tại Châu Á có thể kể đến những cái tên tiêu biểu: Cathay

Pacific (Hồng Kông), China Airlines, Thai Airways, Quatar Airway,

Singapore Airlines, Malaisia Airlines… Có thể thấy, các hãng hàng không có

mặt tại Việt Nam đều là những hãng tầm cỡ trên thế giới, có khả năng cung

cấp dịch vụ hoàn hảo và tiềm lực tài chính mạnh. Trong khi đó, là hãng hàng

không nhỏ, ít vốn, khả năng cung ứng có hạn, VNA sẽ gặp không ít khó khăn

trong cuộc chạy đua giành thị phần. Mức độ cạnh tranh gay gắt và khốc liệt

nhất đang diễn ra chủ yếu tại khu vực Đông Bắc Á và Đông Nam Á nơi thị

trƣờng có tốc độ tăng trƣởng cao. Tại đây ngoài những tên tuổi lớn nhƣ Thai

Airways, Singapore Airlines hãng phải cạnh tranh cả với những hãng hàng

không giá rẻ Air Asia, Tiger Airways. Sự xuất hiện của rất nhiều hãng hàng

không giá rẻ nhƣ Jetstar Airways, Air Asia, Tiger Airways, Nok Air đang là

mối lo lớn đối với các hãng hàng không truyền thống nhƣ VNA. Bởi các hãng

hàng không giá rẻ đƣa ra mức giá cƣớc thấp hơn hẳn và có phần phù hợp với

mức sống của ngƣời dân tại các nƣớc đang phát triển của Châu Á.

Trên các tuyến bay nội địa, với sự góp mặt của Jetstar Pacific Airlines,

công ty bay dịch vụ hàng không Vasco và gần đây là sự xuất hiện của hãng

hàng không tƣ nhân đầu tiên của Việt Nam ICA, thị phần của HHKQGVN

đang dần bị chia sẻ.

d, Môi trƣờng văn hóa xã hội trong nƣớc

Việc cung cấp dịch vụ không chỉ đơn thuần là những giao dịch về kinh

tế mà còn là sự trao đổi về văn hóa. Một doanh nghiệp hiểu biết tốt về môi

trƣờng văn hóa tại thị trƣờng hoạt động mới nắm đƣợc tâm lý của khách hàng,

từ đó, đƣa ra các chính sách hợp lí tác động tới cảm nhận của khách. Nền văn

hóa Việt Nam hƣớng theo các đặc điểm của một nền văn hóa phƣơng Đông

truyền thống: hƣớng tới vẻ đẹp tâm hồn và lƣu giữ những giá trị thuộc về lịch

sử. Ngƣời Việt Nam bao giờ cũng đề cao lợi ích dân tộc và truyền thống yêu

nƣớc. Dù đi đâu xa, dù không còn sống ở quê hƣơng mình thì tấm lòng ngƣời

Việt Nam vẫn hƣớng về tổ quốc, sẵn sàng dâng hiến của cải và sức lực để

đóng góp khi tổ quốc cần. VNA với hình ảnh là một hãng hàng không của

quốc gia, đại diện cho hàng không Việt Nam đang cố gắng tạo dựng những ấn

tƣợng tốt đẹp để khơi gợi niềm tự hào dân tộc của ngƣời Việt Nam. Đầu tiên

là sự ra đời của biểu tƣợng “Bông sen vàng” năm 2002 phản ánh đậm nét các

giá trị văn hóa tinh thần của Việt Nam. Hoa sen là tƣợng trƣng cho sự thanh

thoát và hoàn mỹ, một vẻ đẹp trong sáng cũng nhƣ tâm hồn của ngƣời Việt.

Tiếp theo là việc xây dựng sologan quảng cáo chủ đạo “Cùng non sông cất

cánh” thể hiện cam kết phục vụ cho sự phát triển của đất nƣớc. Tất cả đã tạo

nên những hiệu ứng tích cực đối với ngƣời Việt Nam. Có thể thấy, môi trƣờng

văn hóa Việt Nam là một yếu tố thuận lợi cho hãng trong việc gia tăng năng

lực cạnh tranh với các hãng hàng không quốc tế.

Xét về mặt xã hội, điểm nổi bật có tác động lớn tới dịch vụ hàng không

là Tốc độ đô thị hóa. Từ năm 1990 đô thị Việt Nam mới bắt đầu phát triển. Từ

đó đến nay, đặc biệt là vài năm trở lại đây tốc độ đô thị hóa diễn ra ngày càng

nhanh: nếu nhƣ những năm đầu 1990 tỉ lệ đô thị hóa hàng năm chỉ ở mức 17- 18% thì nay mức độ đã tăng lên 27% mỗi năm6. Trong nhiều năm tới Việt

Nam sẽ có nhiều khu đô thị ra đời theo nhu cầu phát triển của nền kinh tế và

6 Nguồn: http://tuyengiao.vn/Home/kinhte/2008/8/1433.aspx

xã hội. Với tốc độ đô thị hóa nhanh, nhu cầu trao đổi hàng hóa và tiêu dùng

dịch vụ ngày càng cao, thêm vào đó là sự phân chia thu nhập, thƣơng mại

giữa các khu vực địa lý khác nhau. Đây là những điều kiện thuận lợi cho

phƣơng thức vận tải hàng không, một phƣơng thức hiện đại phục vụ tốt nhu

cầu đi lại của ngƣời dân thành thị.

2.2 Ảnh hƣởng của việc gia nhập WTO đối với HHKQGVN

2.2.1 Các cam kết của Việt Nam trong lĩnh vực hàng không

Chính thức trở thành thành viên của tổ chức thƣơng mại thế giới WTO

từ ngày 07/11/2006, Việt Nam đã phải trải qua tiến trình đàm phán, thỏa

thuận kéo dài 11 năm với hơn 150 nƣớc trên thế giới về các điều khoản liên

quan đến lĩnh vực thƣơng mại. Gia nhập WTO cũng có nghĩa Việt Nam đứng

trƣớc những thời cơ và thách thức mới bởi đã chủ động hội nhập với nền kinh

tế toàn cầu.

Theo qui định của WTO, các hoạt động vận chuyển hành khách và

hàng hóa theo đƣờng hàng không không nằm trong phạm vi điều chỉnh của

WTO. Trong biểu cam kết dịch vụ của Việt Nam, chỉ có 3 lĩnh vực liên quan

mà WTO điều chỉnh, đó là:

_ Dịch vụ bảo dƣỡng, sửa chữa máy bay: là các hoạt động tiến hành với

một máy bay hoặc một bộ phận của máy bay khi máy bay không đƣợc đƣa

vào hoạt động vận chuyển và không bao gồm dịch vụ bảo trì trên đƣờng bay.

Đối với dịch vụ này ta cho phép thành lập liên doanh 51% vốn nƣớc ngoài kể

từ ngày gia nhập WTO và sau 5 năm kể từ ngày gia nhập WTO, cho phép

thành lập doanh nghiệp 100% vốn nƣớc ngoài.

_ Dịch vụ đặt giữ chỗ qua máy tính: là dịch vụ đƣợc cung cấp thông

qua hệ thống máy tính có chứa những thông tin về lịch trình của nhà chuyên

chở, về chỗ ngồi, giá vé và qui định về giá vé, thông qua hệ thống đó có thể

thực hiện đặt chỗ và phát hành vé. Đối với dịch vụ này, ta mở cửa không hạn

chế. Tuy nhiên, nhà cung cấp dịch vụ nƣớc ngoài phải sử dụng mạng viễn

thông công cộng dƣới sự quản lý của nhà chức trách viễn thông Việt Nam.

_ Dịch vụ bán và tiếp thị sản phẩm hàng không: là cơ hội cho các nhà

chuyên chở hàng không liên quan đƣợc tiếp thị và bán sản phẩm của mình

một cách tự do, bao gồm tất cả các khía cạnh của Marketing nhƣ nghiên cứu

thị trƣờng, quảng cáo, phân phối. Các hoạt động này không bao gồm việc

định giá dịch vụ vận tải hàng không và các điều kiện có thể áp dụng. Đối với

dịch vụ này, các hãng hàng không nƣớc ngoài đƣợc phép cung cấp dịch vụ tại

Việt Nam thông qua văn phòng bán vé của mình hoặc qua các đại lý tại Việt

Nam.

2.2.2 Các tác động của WTO đến HHKQGVN

Mặc dù WTO không hề điều chỉnh trực tiếp những hoạt động vận

chuyển của ngành hàng không, nhƣng thông qua 3 dịch vụ liên quan nói trên

có thể thấy xu hƣớng mở cửa để hội nhập, đón nhận thời cơ của Việt Nam.

Một khi nƣớc nhà đã hội nhập sâu với nền kinh tế thế giới, hàng không với

vai trò là ngành dịch vụ mũi nhọn cũng sẽ chịu những tác động không nhỏ.

a, Tác động từ sự phát triển tốt của nền kinh tế

Sau hơn 2 năm gia nhập WTO, Việt Nam đã đạt đƣợc những kết quả

đáng khích lệ. Mức tăng trƣởng kinh tế qua các năm đạt mức ổn định, GDP

liên tục tăng, đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài và dịch vụ thƣơng mại có xu hƣớng

phát triển thuận lợi. Đặc biệt, trong năm 2008, dù chịu ảnh hƣởng mạnh của

suy thoái kinh tế toàn cầu GDP vẫn tăng trƣởng ở mức 6,23% con số mà

không nhiều nƣớc trên thế giới đạt đƣợc, lạm phát đƣợc kiểm soát tốt và đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài đạt mức kỉ lục 64 tỉ USD7. Những tín hiệu này cho

thấy những tác động tích cực của việc gia nhập WTO đối với nền kinh tế Việt

Nam. Các ngành nghề phát triển tạo thêm công ăn, việc làm cho dân cƣ, nâng

cao thu nhập của ngƣời dân. Thông qua đó, đời sống nhân dân đƣợc cải thiện.

Nguồn:

http://vneconomy.vn/2009010612089457P0C10/tang-truong-gdp-623-bo-

truong-cung-bat-ngo.htm

Nhu cầu du lịch, giải trí của ngƣời dân tăng cao đặc biệt là tại các thành phố

lớn Hà Nội, Huế, Đà Nẵng, Tp HCM. Trong các dịp lễ hội, lƣợng khách nội

địa tăng đột biến, hãng thƣờng xuyên phải tăng thêm chuyến mới đáp ứng

đƣợc nhu cầu của thị trƣờng. Nhờ những lợi ích từ việc gia nhập WTO, trong

vài năm tới khi mức sống của ngƣời dân ngày càng nâng cao, qui mô thị

trƣờng hàng không sẽ tiếp tục đƣợc mở rộng.

b, Tác động từ sự hợp tác kinh tế quốc tế

Gia nhập WTO không chỉ mang lại những tín hiệu tốt cho nền kinh tế

quốc gia mà còn mang hình ảnh của Việt Nam đến với bạn bè quốc tế gần gũi

hơn. Trƣớc đây không nhiều nƣớc biết đến một Việt Nam nhỏ bé hình chữ S

giáp với biển Đông thì nay Việt Nam đã ngày càng mở rộng mối quan hệ hữu

nghị hợp tác với nhiều nƣớc trên thế giới. Mối quan hệ giao lƣu kinh tế thúc

đẩy nhu cầu đi lại của các doanh nhân, các phái đoàn chính phủ, các tập đoàn

kinh tế toàn cầu, nhờ đó lƣợng khách thƣơng gia, khách Vip ngày càng tăng.

Lƣợng khách du lịch đến Việt Nam cũng tăng trƣởng cao và ổn định. Đây là

thời cơ thuận lợi để hãng tiến hành mở rộng nguồn khách, hoạch định những

kế sách thích hợp để khai thác tốt lƣợng khách ngày càng tăng.

c, Tác động từ sự mở cửa dịch vụ hàng không

Với các cam kết trong WTO, Việt Nam càng mở cửa và xóa bỏ các rào

cản thì ngày càng có nhiều hãng hàng không tham gia cung cấp dịch vụ tại thị

trƣờng nội địa. Mặc dù cả 3 dịch vụ đƣợc điều chỉnh bởi WTO đều không

phải là dịch vụ vận chuyển hàng không nhƣng nó gián tiếp ảnh hƣởng đến

hoạt động kinh doanh của hãng. Đặc biệt nếu xem xét cam kết về dịch vụ bán

và tiếp thị sản phẩm hàng không, rõ ràng chúng ta mang lại cơ hội để các

hãng hàng không quốc tế tổ chức các hoạt động Marketing tại Việt Nam, khai

thác thị trƣờng Việt Nam một cách thuận lợi. Các hãng khác có điều kiện để

tìm hiểu nhu cầu thị trƣờng trong nƣớc, bƣớc đầu tiếp cận với ngƣời tiêu dùng

Việt Nam. Với cam kết này, ngƣời tiêu dùng Việt Nam có nhiều sự lựa chọn

hãng cung cấp dịch vụ hơn, đồng nghĩa với việc VNA sẽ bị mất thị phần.

d, Tác động từ nền kinh tế thế giới

Khi đã tham gia vào sân chơi quốc tế WTO, một biến động của kinh tế

thế giới sẽ gây ảnh hƣởng sâu rộng hơn tới nền kinh tế Việt Nam. Trong

những năm qua, thị trƣờng thế giới có những biến động thất thƣờng về giá cả

các yếu tố đầu vào (đặc biệt là chi phí nhiên liệu đối với lĩnh vực hàng

không). Điều này đặt ra bài toán khó đối với hãng vì đây là nhân tố nằm ngoài

quyền kiểm soát của hãng nhƣng lại có tính chất quyết định đến lợi nhuận.

Vào đầu tháng 4/2008, giá nhiên liệu máy bay Jet A-1 đã đạt mức kỉ lục, trên 140 USD/thùng tăng khoảng 55% so với giá kế hoạch của VNA8. Chi phí

nhiên liệu chiếm tới 29% chi phí khai thác bay của VNA vì vậy hãng đã phải

đƣa ra những giải pháp đối phó kịp thời: cắt giảm 10-20% chi phí thƣờng

xuyên trên tất cả các khoản mục, trừ chi phí trực tiếp phục vụ khai thác, thực

hiện tiết kiệm nhiên liệu bay và nghiên cứu chƣơng trình hợp lí hóa việc sửa

chữa, bảo dƣỡng động cơ và sử dụng hiệu quả vật tƣ, phụ tùng máy bay.

Nhƣ vậy, khi Việt Nam là thành viên của WTO, xu hƣớng mở cửa để

hội nhập mang đến cho hãng cả cơ hội và những thách thức. Việc hoạch định

chính sách Marketing cũng cần có những điều chỉnh để hãng kịp thời đối phó

với tình hình thị trƣờng, tận dụng thời cơ và giảm thiểu những tác động xấu.

2.3 Thực trạng vận dụng chiến lƣợc Marketing-mix của HHKQGVN sau

khi Việt Nam gia nhập WTO

2.3.1 Chính sách sản phẩm

Thấu hiểu vai trò quan trọng của sản phẩm trong lĩnh vực kinh doanh

vận tải hàng không, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu, HHKQGVN

đã không ngừng nâng cao chất lƣợng dịch vụ.

Về dịch vụ cơ bản: việc tạo dựng một đội bay nhiều chủng loại, chất

lƣợng cao nhằm thích ứng với nhiều tuyến bay khác nhau là mục tiêu của

8 Nguồn: Số liệu Ban kế hoạch thị trường

VNA trong nhiều năm qua. Có thể dễ dàng nhận thấy máy bay là thành tố

chính trong việc cung cấp dịch vụ vận chuyển cho khách hàng. Máy bay phải

đạt đƣợc tiêu chuẩn chất lƣợng tốt, có khoang chứa phù hợp và ghế ngồi tạo

cảm giác thoải mái mới đem lại cho hành khách chuyến bay vừa ý.

Với những tiêu chí đó, HHKQGVN đã xây dựng một đội bay trẻ và

đƣợc đánh giá là 1 trong những đội bay hiện đại nhất của khu vực Đông Nam

Á, bao gồm: 10 chiếc Boeing777, 7 chiếc Airbus330, 18 chiếc Airbus321, 10

chiếc Airbus320, 2chiếc Foker70, 10 chiếc ATR72. Trong đó, Boeing777 là

máy bay hiện đại nhất với khoang chứa lớn nhất, khai thác các chuyến bay

tầm xa với điểm đến là Châu Âu, Châu Úc và Đông Bắc Á.

Đặt mục tiêu tăng tối đa hiệu suất sử dụng, mạng đƣờng bay của VNA

đƣợc hoạch định theo kết cấu trục nan hoa truyền thống. Hãy tƣởng tƣợng ra

hình chiếc nan hoa bánh xe, với 1 trục ở giữa là nơi xuất phát của mọi chuyến

bay. Với mô hình này, các hãng chỉ cần tập trung nguồn lực chủ yếu vào trục

giữa (các trạm tiếp xăng dầu, trung tâm bảo dƣỡng, chi phí trông coi, bảo

quản máy bay) nhƣ vậy tiết kiệm đƣợc nguồn lực lớn. Do Việt Nam có hình

dáng chữ S với bề ngang hẹp nhƣng trải dài từ bắc xuống nam, hãng đã xây

dựng hệ thống trục nan hoa với 2 điểm Hà Nội và TP.HCM đóng vai trò là

trục. Đà Nẵng cũng là 1 điểm trung chuyển lớn với 1 sân bay quốc tế nhƣng

tần suất thấp hơn nhiều so với Hà Nội và TP.HCM.

Việc luân chuyển hàng hóa cũng nhƣ hành khách thông qua 3 trục Hà

Nội, TP. Hồ Chí Minh, Đà Nẵng sẽ tạo nên luồng vận chuyển thông suốt đáp

ứng nhu cầu thị trƣờng. Hơn 2 năm sau khi Việt Nam là thành viên của WTO,

chịu những tác động tốt từ sự phát triển của nền kinh tế nƣớc nhà, nhu cầu tại

thị trƣờng hàng không Việt Nam ngày càng lớn. Phản ứng lại biến động từ

lƣợng cầu tăng này, từ năm 2007 hãng đã liên tục mở thêm rất nhiều đƣờng

bay mới cũng nhƣ tăng tần suất các đƣờng bay có lƣu lƣợng khách cao

thƣờng xuyên. Ngay trong năm 2007, hãng đã có thêm các chuyến Hà Nội-

LuongPhaBang-Xiêm Riệp, Hà Nội-Pusan, Tp.HCM-Fukoka(Nhật Bản), năm

2008 mở đƣờng bay Hà Nội-Buôn Mê Thuột, Hà Nội-Đồng Hới, Tp.HCM-

Rạch Giá-Phú Quốc. Chỉ trong tháng 1 năm 2009, hãng đã khai trƣơng các

đƣờng bay mới từ Hà Nội tới Qui Nhơn và Cần Thơ. Nhƣ vậy, trên tuyến nội

địa, 27 đƣờng bay đã đƣợc thành lập, vƣơn tới 20 tỉnh thành phố trên cả nƣớc.

Tại thị trƣờng quốc tế, bằng cách liên danh với các hãng hàng không lớn trên

thế giới, có 63 đƣờng bay với 42 điểm đến tại Châu Âu, Châu Úc, Đông Bắc

Á, Đông Nam Á – Đông Dƣơng và Mỹ. Việc mở rộng đƣờng bay để đón nhận

những tín hiệu lạc quan từ thị trƣờng là bƣớc đi hợp lí trong việc xây dựng

nền móng cho quá trình cung cấp dịch vụ vận tải.

Về dịch vụ thứ cấp:

HHKQGVN cung cấp cho khách hàng 3 hạng đặt chỗ: hạng thƣơng gia,

hạng phổ thông đặc biệt, và hạng phổ thông. VNA không có sản phẩm hạng

nhất vì loại này không phù hợp với khả năng tài chính hạn chế của ngƣời dân

Việt Nam cũng nhƣ các nƣớc trong khu vực. Việc phân loại nhƣ thế là hoàn

toàn phù hợp với yêu cầu thị trƣờng bởi mỗi nhóm khách hàng có nhu cầu

khác nhau về sản phẩm, họ cần đƣợc phân tách để có những chế độ phục vụ

khác nhau.

Trƣớc chuyến bay, VNA cung cấp dịch vụ vận chuyển hành khách từ

điểm chờ ra sân bay, sau đó khách sẽ trải qua các thủ tục nhƣ: xuất trình vé,

kiểm tra hành lý. Trên chuyến bay, các suất ăn đƣợc chế biến theo cả 2 phong

cách Á và Âu nhằm thỏa mãn nhiều khách hàng đến từ các quốc gia khác

nhau. Bên cạnh đó, các dịch vụ giải trí sẽ đem lại sự thƣ giãn và xua tan

những mệt mỏi của các chặng bay dài, đó là: âm nhạc, phim truyện, trò chơi

điện tử, các loại báo và tạp chí. VNA phát hành tạp chí riêng là Heritage và

Heritage Fashion với những hình ảnh đẹp và nội dung hấp dẫn về du lịch, thời

trang…Các máy bay của hãng đều đƣợc trang bị 2 loại màn hình: màn hình

chung và màn hình cá nhân, đồng thời tại mỗi ghế đều có hệ thống tai nghe,

các thiết bị điều khiển chƣơng trình giải trí và ổ cắm điện để sạc pin.

Ngoài ra, hãng cung cấp thêm các loại dịch vụ đặc biệt nhắm vào

những đối tƣợng cần có sự chăm sóc riêng: dịch vụ suất ăn đặc biệt (bao gồm

các suất ăn chay, suất ăn theo tôn giáo, suất ăn cho trẻ sơ sinh, cho ngƣời

bệnh), dịch vụ trẻ sơ sinh (các suất ăn riêng và dịch vụ cung ứng nôi trẻ em),

dịch vụ cho hành khách hạn chế khả năng di chuyển (dịch vụ xe lăn, dịch vụ

cho khách khiếm thị, khách khiếm thính), dịch vụ cho các hành lý đặc biệt

(dụng cụ thể thao, động vật cảnh, thi thể hài cốt, hành lý cồng kềnh, xe đạp).

Thêm vào đó là các dịch vụ cho phụ nữ mang thai, ngƣời quá khổ cần mua

thêm ghế và động vật cảnh.

Trong giai đoạn trƣớc khi Việt Nam gia nhập WTO, VNA chủ yếu tập

trung vào khách du lịch và thăm thân phần lớn thuộc hạng phổ thông và phổ

thông đặc biệt. Tuy nhiên kể từ năm 2007, khách hạng C đang dần đƣợc quan

tâm nhiều hơn trong chiến lƣợc cung cấp dịch vụ thứ cấp của VNA. Ngoài

các tiện nghi về độ ngả ghế ngồi, báo chí, thức ăn, các khách hạng C còn có

phòng chờ ở một khu vực riêng, yên tĩnh cùng với mạng internet không dây

để thuận lợi trong quá trình làm việc. Sự chuyển hƣớng chiến lƣợc này xuất

phát từ tác động của việc Việt Nam trở thành thành viên của WTO. Với

những cam kết mở cửa của Việt Nam trong WTO, môi trƣờng kinh doanh

Việt Nam ngày càng sôi động. Trong 2 năm trở lại đây, các đoàn khách

thƣơng nhân đi và đến Việt Nam ngày một nhiều với tần suất ngày càng lớn.

Nếu nhƣ năm 2006, số khách công vụ chỉ chiếm 14,3% tổng lƣợng khách thì

đến năm 2007 con số này tăng vọt lên 23,5%. Việc chuyển hƣớng đầu tƣ chất

lƣợng dịch vụ sang khách hạng C là bƣớc chuyển phù hợp với thời cuộc nhằm

lôi kéo số lƣợng lớn khách thƣơng gia sử dụng dịch vụ của hãng hơn là các

đối thủ cạnh tranh.

Đối với vận chuyển hàng hóa

Kể từ khi gia nhập WTO, nhu cầu giao thƣơng trao đổi hàng hóa quốc

tế ở Việt Nam ngày càng lớn. Nắm bắt đƣợc xu thế thị trƣờng, VNA đã dành

mối quan tâm khá chu đáo cho vận tải hàng hóa. Khác với các hãng vận tải

hàng hóa hàng không khác ở Việt Nam, dịch vụ của VNA bay trực tiếp tới 24

thành phố lớn tại Châu Á, Châu Úc và Châu Âu… khách hàng sẽ tiết kiệm

đƣợc thời gian vận chuyển, đồng thời không phải trải qua việc xếp dỡ hàng

hóa của quá trình trung chuyển. Để mang lại sự phục vụ tối đa, quá trình vận

chuyển của VNA không chỉ dừng lại ở những đƣờng bay thẳng mà còn có các

sản phẩm nối chuyến với các công ty xe tải Châu Âu, Bắc Mỹ, Úc, Nhật Bản.

Trung bình tải trọng hàng hóa trên 1 chuyến bay của hãng là 7,5 tấn

tƣơng đƣơng 45m3 (trong điều kiện tối đa hành khách). Vận chuyển hàng hóa

của VNA đƣợc phân loại thành hàng thông thƣờng và hàng đặc biệt. Hàng đặc

biệt gồm: hàng mau hỏng, động vật sống và hàng nguy hiểm. Mỗi loại phải

thỏa mãn những điều kiện nhất định của IATA mới đƣợc phép vận chuyển.

Có thể thấy các dịch vụ thứ cấp của VNA là khá linh động và đa dạng.

2.3.2 Chính sách giá

Giống nhƣ bất kỳ chính sách giá của một hãng hàng không nào, VNA

xây dựng chính sách giá dựa trên các phân tích về chi phí, nhu cầu thị trƣờng,

khả năng cạnh tranh và các dự báo về lƣợng đặt chỗ sao cho khai thác tối đa

các thị trƣờng mục tiêu.

Chính sách giá của VNA là chính sách giá phân biệt với sự đa dạng về

hệ thống giá và các cách kết hợp giá để hƣớng tới sự phục vụ chuyên biệt cho

các khách hàng khác nhau. Hệ thống giá của hãng phải không những phục vụ

nhiều đối tƣợng có nhu cầu khác nhau mà còn phải có khả năng thay đổi

nhanh chóng để phản ứng trƣớc những biến động của thị trƣờng.

Để thực hiện tốt việc này, ngoài những nghiên cứu về lƣợng cầu và tình

hình cạnh tranh, hãng phải làm tốt công tác dự báo đặt chỗ để đƣa ra các mức

giá bổ sung. Chẳng hạn, nếu chuyến bay vẫn còn thừa chỗ, hãng sẽ giảm giá

để thu hút thêm các khách hàng, lấp đầy các chỗ trống. Điều này thể hiện tính

linh động của giá trong việc phản ứng với các biến đổi của thị trƣờng, giúp

hãng sử dụng tối đa số ghế cho mỗi chuyến bay. Từ năm 1991, VNA đã tham

gia sử dụng hệ thống đặt giữ chỗ tự động CRS (nằm trong hệ thống mạng

toàn cầu Gabriel II). Với hệ thống này, hãng nắm đƣợc các thông tin đầy đủ

về tình trạng chỗ trên máy bay, hồ sơ hành khách đặt chỗ, thêm vào đó là hệ

thống tính giá tự động của SITA.

Hiện tại, thị phần nội địa của VNA vẫn rất lớn, chiếm tới hơn 80%.Thị

trƣờng vận tải hàng không nội địa Việt Nam vẫn trong tình trạng độc quyền.

Do vậy, với thị trƣờng nội địa, hãng có khả năng quyết định giá, vị thế của

hãng là vị thế tiên phong (Fare Leader). Đối với thị trƣờng quốc tế, vị thế của

hãng là Follower, nghĩa là hãng phải định giá theo đối thủ cạnh trạnh. Thông

thƣờng, VNA sẽ định giá thấp hơn, ví dụ: với giá vé khứ hồi chuyến Tp Hồ

Chí Minh- Melbourne (Australia), VNA đƣa ra mức 710USD, trong khi giá

vé của Quantas Airways là 840 USD.

Hệ thống giá của VNA thể hiện sự đa dạng thông qua các cách phân

loại sau:

a, Theo nguồn gốc của giá

_ Giá công bố (published fares): là mức giá đƣợc xây dựng theo nguyên

tắc của IATA hoặc theo một nhóm các hãng hàng không thỏa thuận với nhau,

đƣợc công bố rộng rãi trên các ấn phẩm giá cƣớc hàng không và trên hệ thống

máy tính tự động của hãng. Loại giá này có tính phổ biến rộng rãi, đƣợc áp

dụng cho tất cả các hành trình trên toàn thế giới.

_ Giá cạnh tranh (market fares): là hệ thống giá riêng của từng hãng

hàng không, thể hiện tính đa dạng và linh hoạt với nhiều mức giá khác nhau

và thƣờng thấp hơn so với giá công bố. Giá cạnh tranh đƣợc phân loại nhƣ

+ Giá mùa: ban hành 1 lần/năm cho tất cả các hành trình do Phó tổng

giám đốc thƣơng mại phê duyệt. Đây là loại giá tập trung vào 1 số đối tƣợng

khách chủ yếu với hành trình đã đƣợc xác định từ trƣớc. Ví dụ, các mức giá

cho khách du lịch, khách công vụ, khách lẻ, khách hội thảo…

+ Giá dƣới mùa: trên cơ sở giá mùa, tùy vào tình hình cạnh tranh trên

thị trƣờng và lƣợng đặt chỗ, Ban tiếp thị hành khách sẽ ra quyết định điều

chỉnh tăng hay giảm giá. Những quyết định này có tính chất nhất thời, mục

đích là để phản ứng nhanh với các biến động của thị trƣờng.

+ Giá ad-hoc (giá một lần): đây là loại giá dành cho những trƣờng hợp

đặc biệt, ví dụ: quan chức chính phủ, 1 đoàn khách bất thƣờng hoặc các

trƣờng hợp chƣa có qui định trong biểu giá.

Thông thƣờng, sức cạnh tranh của VNA chủ yếu phụ thuộc vào hệ

thống giá mùa và giá dƣới mùa bởi tính đa dạng và linh động của nó. Với

những cam kết trong WTO và các hiệp định mở cửa bầu trời, tình hình cạnh

tranh trên thị trƣờng hàng không Việt Nam vô cùng mạnh mẽ. Không còn có

đƣợc sự bảo hộ của Nhà nƣớc, để duy trì vị thế tiên phong tại sân nhà cũng

nhƣ cạnh tranh tốt trên thị trƣờng quốc tế VNA đã phải thay đổi biểu giá cho

phù hợp với tình hình mới. Nếu nhƣ trong những năm 2000-2005, ngƣời ta

chỉ thấy các loại giá giảm chủ yếu dành cho các khách đi với tần suất cao hay

đi vào mùa thấp điểm, hầu nhƣ mang tính tạm thời và dễ bị thay đổi tăng giá

trở lại thì trong giai đoạn gần đây, VNA đã có những thay đổi: Đó là dần đƣa

vào các mức giá giảm cố định dành cho các đối tƣợng cụ thể nhƣ giá giảm

dành cho trẻ em, trẻ sơ sinh, sinh viên, học sinh, hƣớng dẫn viên du lịch, nhân

viên hàng không, nhân viên đại lý…Động thái này cho thấy VNA đang cố

gắng thu hút khách hàng bằng những mức giá ƣu đãi mới có tính chất ổn định.

Đây là bƣớc thay đổi tất yếu để cạnh tranh trƣớc sự hội nhập ngày càng sâu

sắc của hàng không nƣớc nhà với thế giới.

b, Theo cách thức giao giá

_ Đối với hệ thống đại lý, VNA đƣa ra 2 hệ thống giá:

+ Giá tịnh (Net Fare): là hệ thống giá không qui định tỷ lệ hoa hồng, có

thể áp dụng cho tất cả các đại lý và tổng đại lý.

+ Giá chuẩn (Approved Fare): là hệ thống giá qui định tỷ lệ hoa hồng,

thƣờng đƣợc áp dụng với các văn phòng đại diện của VNA tại nƣớc ngoài

cũng nhƣ các phòng vé của hãng trong nƣớc.

_ Hệ thống giá Group: là hệ thống giá có tính chất thƣởng, dành cho

khách đi theo đoàn với số lƣợng lớn.

_ Hệ thống giá chia chặng đặc biệt: đây là hệ thống giá dành cho những

chặng bay đặc biệt (có kết hợp chia chặng nối chuyến với các hãng hàng

không khác). Trên cơ sở đàm phán và thƣơng lƣợng với các hãng hàng không

khác, VNA sẽ ƣu tiên những mức giá thấp cho các hãng đó để đổi lại cũng

nhận đƣợc những ƣu đãi tƣơng tự trên các chặng bay hãng cần. Nhƣ vậy, các

đƣờng bay nối chuyến sẽ có sức cạnh tranh mạnh mẽ hơn, cả VNA và đối tác

đều có lợi trong việc thu hút khách hàng.

_ Hệ thống giá giảm đặc biệt: áp dụng mức giá thấp cho các khách nhƣ

khách đi thƣờng xuyên, khách đi chặng dài, khách đi vào mùa thấp điểm,

khách đi chuyến bay khuya…

c, Theo hành trình

_ Giá nội địa: giá dành cho các chuyến bay mà điểm xuất phát và các

điểm đến đều nằm trong lãnh thổ Việt Nam.

_ Giá quốc tế: giá dành cho các chuyến bay có ít nhất một điểm trong

hành trình nằm ngoài lãnh thổ Việt Nam.

Nhìn chung biểu giá của VNA là khá đa dạng, thuyết phục đƣợc khách

hàng trên thị trƣờng nội địa, cạnh tranh tốt trên một số thị trƣờng quốc tế nhƣ:

Châu Âu và Đông Bắc Á. Riêng tại Đông Nam Á, với sự xuất hiện của một

loạt các hãng hàng không giá rẻ, sự giành giật thị phần diễn ra vô cùng mạnh

mẽ. Các hãng hàng không vừa liên kết vừa cạnh tranh với nhau khiến VNA

phải rất khó khăn trong việc điều chỉnh biểu giá cho phù hợp với thị trƣờng.

2.3.3 Chính sách phân phối

Mạng lƣới phân phối của một hãng hàng không đƣợc xem nhƣ chiếc

cầu nối giữa 2 bờ: 1 bên là các sản phẩm dịch vụ của hãng còn 1 bên là ngƣời

tiêu dùng. Ngƣời tiêu dùng muốn mua dịch vụ của hãng hay hãng muốn cung

cấp dịch vụ của mình thì đều phải qua những chiếc cầu đó. Cùng với sự phát

triển mạnh của khoa học công nghệ và cam kết có tính mở cửa của nƣớc ta

trong WTO về dịch vụ bán và tiếp thị sản phẩm hàng không, Việt Nam đã tạo

mọi điều kiện thuận lợi để tất cả các hãng hàng không trên thế giới xây dựng

nhiều những cây cầu nhƣ vậy hƣớng tới khách hàng Việt Nam. Sức ép cạnh

tranh ngày càng rõ rệt. Xu thế chung kể từ sau khi những cam kết trong WTO

có hiệu lực là các hãng ra sức đẩy mạnh mạng lƣới phân phối bằng mọi

phƣơng thức để chiếm lĩnh thị trƣờng. Đứng trƣớc tình hình đó, VNA đã thực

hiện đối sách: một mặt duy trì sức mạnh của hệ thống phân phối sẵn có, mặt

khác từng bƣớc phát triển các kênh phân phối mới, mà điển hình phân phối

qua internet. Việc phân phối qua internet bắt đầu đƣợc triển khai từ năm 2007,

tức là chỉ không lâu sau khi Việt Nam thực hiện cam kết về dịch vụ bán và

tiếp thị sản phẩm hàng không trong WTO. Đây là bƣớc tiến lớn của hãng cho

quá trình kiện toàn mạng lƣới phân phối và dự tính đến 08/05/2009, hãng sẽ

triển khai vé điện tử cho cả các chuyến bay quốc tế chứ không chỉ cho các

hành trình nội địa nhƣ hiện tại.

VNA sử dụng tất cả các hình thức tổ chức phân phối, bao gồm: văn

phòng khu vực và văn phòng đại diện (CTO), hệ thống phân phối vé tại các

sân bay (ATO), đại lý du lịch, đại lý khách lẻ, đại lý online và phân phối qua

trang Web chính thức của hãng http://www.vietnamairlines.com.vn/

Sơ đồ 2: mạng lƣới phân phối của hãng (phân loại theo chức năng

Kênh phân phối gián tiếp

phân phối)

lý

Đại online

Đại lý du lịch

Web online

Đại khách lẻ

Airport Ticketing Office (ATO)

City Ticketing Office (CTO)

Kênh phân phối trực tiếp

(Nguồn tự tổng

hợp)

VNA có 3 văn phòng khu vực đặt tại 3 miền Bắc, Trung, Nam làm

nhiệm vụ phân phối trực tiếp sản phẩm của hãng đến khách hàng cũng nhƣ

quản lý hoạt động của các đại lý dƣới quyền. Các văn phòng đại diện xuất

hiện rộng khắp với phạm vi gần 20 nƣớc trên thế giới. Số lƣợng này tập trung

nhiều nhất ở các thị trƣờng trọng yếu nhƣ Đông Nam Á-Thái Bình Dƣơng

(với 8 văn phòng) hay Đông Bắc Á (có tới 7 văn phòng).

Hệ thống đại lý với hơn 3000 đại lý làm nhiệm vụ gián tiếp phân phối

sản phẩm của hãng, là trung gian giữa hãng hàng không với hành khách, chịu

sự quản lý của các văn phòng khu vực và văn phòng đại diện. Thông thƣờng

để kích thích hoạt động của mạng lƣới phân phối, ngoài các khoản hoa hồng

theo qui định trong hợp đồng, VNA còn sử dụng các biện pháp sau:

+ Chi phí hỗ trợ cho các hoạt động xúc tiến của đại lý (Marketing Fee):

VNA phối hợp cùng với các đại lý xây dựng chƣơng trình quảng bá sản phẩm

để nhắm vào các khách hàng đặc biệt. Toàn bộ chi phí sẽ đƣợc phân chia theo

tỉ lệ hợp lý nhƣng thƣờng thì hãng sẽ tài trợ phần lớn khoản chi phí này.

+ Thƣởng khuyến khích (Incentive commission): tại các thị trƣờng có

tính cạnh tranh cao, xuất hiện nhiều hãng hàng không thì chính sách này là rất

cần thiết trong việc lôi kéo đại lý bán sản phẩm của VNA hơn là bán sản

phẩm của các hãng đối thủ. Hãng sẽ qui định mức thƣởng thêm cho các đại lý

dựa trên số lƣợng vé xuất hay lƣợng khách đặt chỗ (passenger volume), doanh

thu (volume sales) và thị phần mà đại lý có đƣợc (market share).

Ngoài ra, các đại lý tuyến đầu là nhân tố tiếp xúc trực tiếp với khách

hàng, có ảnh hƣởng lớn đến cảm nhận của khách hàng. Do vậy, VNA thƣờng

xuyên phải cập nhật những kiến thức mới nhất cho các đại lý về chuyên môn

nghiệp vụ, giải thích rõ mục tiêu của hãng tại thị trƣờng đó, đồng thời tổ chức

các buổi giới thiệu về sản phẩm đối với các đại lý trong và ngoài nƣớc…

Về tình hình áp dụng công nghệ thông tin: hệ thống máy chủ của VNA

luôn cập nhật những thông tin mới nhất về tình hình đặt chỗ của khách và

xuất vé của các đại lý. Những thông tin này đƣợc gửi về theo 2 cách: các nhân

viên tại các phòng vé, các đại lý nội địa nhập giữ liệu trực tiếp vào hệ thống

máy chủ của hãng; các đại lý và văn phòng đại diện tại nƣớc ngoài nhập giữ

liệu gián tiếp thông qua hệ thống đặt giữ chỗ toàn cầu GDS. Hiện tại, VNA

đang sử dụng một số GDS mạnh nhƣ Amadeus tại Châu Âu, Thái Lan,

Abacus tại Singapore, Topas tại Hàn Quốc…

Xét theo hình thức hợp đồng, có thể chia các đại lý thành 2 loại:

+ Đại lý PSA (Passenger Sales Agent): là các đại lý kí hợp đồng trực

tiếp với hãng, tiến hành bán tại thị trƣờng đƣợc chỉ định, và hƣởng thù lao

dƣới dạng hoa hồng hoặc chênh lệch giá tùy theo qui định trong hợp đồng.

Quan hệ giữa hãng và các đại lý này là quan hệ trực tiếp, nghĩa là hãng hàng

không trực tiếp quản lý và kiểm soát hoạt động của các đại lý này.

+ Đại lý BSP (Billy and Settlement Plan): là hệ thống đại lý do IATA

cấp chứng chỉ, sử dụng hệ thống thanh toán qua tài khoản ngân hàng. Xét về

mối quan hệ, đại lý BSP là cầu nối trung gian giữa hãng và các đại lý con.

Nhƣợc điểm của đại lý PSA là hãng khó kiểm soát tốt các hoạt động

của đại lý bởi số lƣợng đại lý lớn và bản thân một hãng hàng không cũng

không thể phân bổ nhân lực để kiểm soát tất cả các thị trƣờng mà hãng tham

gia. Thông thƣờng, hãng chỉ có thể kiểm soát đƣợc thị trƣờng nội địa và một

vài thị trƣờng nƣớc ngoài. Các bản báo cáo của đại lý PSA về tình hình kinh

doanh đƣợc thông tin đến hãng khoảng 2-3 ngày một lần đối với đại lý trong

nƣớc và định kỳ 1 tuần một lần đối với đại lý nƣớc ngoài. Việc xử lý khối

lƣợng thông tin lớn gây quá tải cho hãng. Ngƣợc lại, nếu không xử lý đƣợc thì

rất dễ xảy ra tình trạng gian lận của các đại lý. Để khắc phục khó khăn này,

IATA đã thiết lập các đại lý BSP để hỗ trợ các hãng trong việc kiểm soát các

đại lý con. Công việc của đại lý BSP là phân phối vé tới đại lý bán lẻ, thu thập

tình hình bán sản phẩm và giải quyết các vấn đề về thanh toán. Từ đó, các

hãng hàng không không còn phải lo lắng về tình trạng gian lận của các đại lý

con. Hiện nay VNA đã triển khai mạng lƣới gồm 33 BSP tại nhiều thị trƣờng

khác nhau.

Các PSA

Vietnam Airlines

Các BSP

Các đại lý con trong khuôn khổ BSP

Sơ đồ 3: quan hệ giữa hãng và các đại lý

(Nguồn tự tổng

hợp)

Mạng lƣới phân phối đƣợc sử dụng linh hoạt cho từng thị trƣờng khác

nhau phụ thuộc vào 2 nhân tố:

+ Nhân tố bên ngoài (External Factor): đây là các nhân tố thuộc về thị

trƣờng, nằm bên ngoài sự kiểm soát của hãng. Hãng phải điều tra xem trên thị

trƣờng đó đã tồn tại những kênh phân phối nào, có thể phát triển thêm những

kênh nào cho phù hợp với mục tiêu của hãng. Chẳng hạn nhƣ tại các thị

trƣờng chƣa có các BSP hãng buộc phải sử dụng các đại lý PSA. Thêm vào

đó, mỗi thị trƣờng có các đặc điểm riêng ảnh hƣởng đến việc hoạch định

mạng phân phối. Tại thị trƣờng một số nƣớc Đông Nam Á nhƣ Thái Lan,

Singapore, lƣợng khách du lịch và khách công vụ lớn, hệ thống thông tin phát

triển, hãng có thể sử dụng tất cả các hình thức đại lý (du lịch, khách lẻ,

online). Ngƣợc lại, đối với thị trƣờng Lào và Campuchia, công nghệ thông tin

chƣa phát triển tốt, hãng chủ yếu bán vé qua các phòng vé.

+ Nhân tố bên trong (Internal Factor): đây là các nhân tố thuộc về VNA

và có thể kiểm soát đƣợc bởi hãng. Đó là các nhân tố thuộc về nguồn nhân

lực, kinh phí, và sản phẩm. Chẳng hạn nhƣ: do VNA chƣa có các đƣờng bay

thẳng tới các thị trƣờng Tây Âu, Trung Đông (thị trƣờng offline), hãng đã xây

dựng tại đây các Tổng đại lý. Mục đích là tận dụng những hiểu biết của Tổng

đại lý về nhu cầu, thị hiếu của ngƣời tiêu dùng và pháp luật tại thị trƣờng

nƣớc ngoài, những thị trƣờng còn xa lạ với hãng. Từ đó, hãng sẽ tiết kiệm chi

phí nghiên cứu thị trƣờng và tận dụng luôn cả nguồn nhân lực sẵn có tại đây

với nhiều ƣu thế về kinh nghiệm làm việc và khả năng ngôn ngữ của Tổng đại

lý.

Mong muốn của VNA là xây dựng mạng lƣới phân phối rộng, có tầm

bao phủ địa lý cao, vƣơn rộng các nhánh phân phối trên các thị trƣờng đang

khai thác.

2.3.4 Chính sách xúc tiến kinh doanh

Các hoạt động xúc tiến kinh doanh của HHKQGVN đƣợc thực hiện

một cách đồng bộ và nhất quán, sử dụng cùng lúc nhiều biện pháp xúc tiến để

tác động vào tâm lý ngƣời tiêu dùng dịch vụ hàng không. Nếu nhƣ trƣớc đây,

các hoạt động xúc tiến chƣa đƣợc xem trọng do hãng hoạt động trong điều

kiện đƣợc bảo hộ của nhà nƣớc thì bắt đầu từ khi Việt Nam tham gia vào

WTO, chính sách xúc tiến trở nên vô cùng quan trọng. Sân chơi WTO đƣợc

xây dựng với mục đích xóa bỏ tất cả các rào cản bảo hộ nhằm thúc đẩy sự

giao lƣu kinh tế giữa các quốc gia. Vị thế độc quyền bị lung lay, hãng đã thực

hiện đầu tƣ một phần lớn kinh phí cho các hoạt động xúc tiến, mở rộng các

hình thức xúc tiến và đƣa ra chiến lƣợc xúc tiến cụ thể cho từng thị trƣờng

nhằm duy trì khả năng cạnh tranh của mình. Các hoạt động này có tầm bao

phủ rộng và rất đa dạng, có thể chia thành 3 mảng lớn: quảng cáo, khuyến

mại, và quan hệ công chúng. Về mặt tổ chức, các hoạt động liên quan đến

quảng cáo và tài trợ đƣợc giao cho Phòng quảng cáo thuộc Ban kế hoạch thị

trƣờng. Các hoạt động hỗ trợ bán còn lại do Ban tiếp thị hành khách và Ban

tiếp thị hàng hóa đảm nhiệm. Tuy nhiên công việc của 2 Ban này mang tính

chất chiến thuật nhiều hơn, tức là tập trung vào những thị trƣờng cụ thể,

những mục tiêu cụ thể. Mỗi thị trƣờng khác nhau sẽ đƣợc xây dựng các

chƣơng trình tiếp thị khác nhau cho phù hợp với từng thị trƣờng. Ngƣợc lại,

công việc của Phòng quảng cáo lại có tính chất chiến lƣợc, tức là xây dựng

hình ảnh chủ đạo của hãng trên tất cả các thị trƣờng. Đây là công việc đƣợc

thực hiện trên toàn mạng với nội dung thống nhất, mang tính đầu tƣ dài hạn.

Do công việc đƣợc phân chia cho nhiều phòng ban nên sự phối hợp nhịp

nhàng của các phòng ban là yếu tố quan trọng. Để đảm bảo không bị lạc khỏi

mục đích chung của hãng, các phòng ban liên quan luôn phải thƣờng xuyên

cập nhật, trao đổi thông tin với nhau và xác định ý tƣởng chủ đạo cho các nội

dung hoạt động ngay từ đầu.

2.3.4.1 Quảng cáo

a, Định hƣớng chiến lƣợc quảng cáo

Định hƣớng chung cho giai đoạn 2007-2010: xây dựng lòng trung

thành

-Định hƣớng năm 2008 của VNA trên toàn mạng:

+Xây dựng chiến lƣợc quảng cáo dài hạn 2008–2010 trên toàn mạng

(re-positioning): trên cơ sở phối hợp với Đại lý quảng cáo đƣợc chỉ định.

+Tập trung khai thác các điểm mạnh nhƣ ƣu thế về đƣờng bay thẳng tới

Châu Âu, Úc, mạng bay Đông Dƣơng, dịch vụ hạng C, đội bay hiện đại…

+Cân đối cơ cấu giữa quảng cáo chiến lƣợc và quảng cáo chiến thuật,

tăng cƣờng hỗ trợ trực tiếp công tác bán tại các thị trƣờng trọng điểm.

Riêng đối với thị trƣờng Việt Nam: tập trung xây dựng hình ảnh hãng

hàng không năng động và phát triển, với sự cam kết về chất lƣợng dịch vụ đạt

tiêu chuẩn quốc tế, gần gũi với cộng đồng và mang đậm bản sắc văn hoá Việt.

b, Các loại hình quảng cáo mà VNA sử dụng:

_ Quảng cáo trên báo chí: là phƣơng tiện quảng cáo hữu hiệu nhắm

vào phân khúc khách thƣơng gia, thƣờng sử dụng những báo, tạp chí sau:

+ Tại thị trƣờng Việt Nam là các báo lớn có phạm vi phát hành trên

toàn quốc nhƣ Lao động, Thanh niên... và một số báo địa phƣơng tập trung ở

ba thành phố lớn Hà Nội, Tp. HCM, Đà Nẵng; các loại báo, tạp chí chuyên

ngành nhƣ Thời Báo Kinh tế Sài Gòn, Thời báo kinh tế Việt Nam, báo Đầu

tƣ, Tạp chí Du lịch..., các báo tiếng nƣớc ngoài nhƣ Vietnam News, Thanh

Nien Daily, Le Courier, Vietnam Discovery...

+Tại thị trƣờng nƣớc ngoài: sử dụng các đầu báo lớn ở những thị

trƣờng trọng điểm nhƣ: Ashahi, Nikkei, Manichi ở Nhật Bản; Goodwekeen,

Travel Trade Australia ở Úc; L‟Express ở Pháp.

_ Quảng cáo trên truyền hình: thực hiện các đoạn quảng cáo ngắn giới

thiệu hình ảnh của một hãng hàng không năng động, không ngừng phát triển

với khẳng định vƣợt trội về sản phẩm dịch vụ (an toàn, chuyên nghiệp, giá đa

dạng, mạng bay rộng, tần suất cao, đội bay mới). Đồng thời tăng tần suất phát

tin tức về các hoạt động thƣơng mại và phi thƣơng mại của hãng trên các bản

tin thời sự trong nƣớc và quốc tế.

Đối với thị trƣờng trong nƣớc, hãng sử dụng các kênh có lƣợng phủ

sóng lớn nhƣ VTV1, VTV3, HTV, kênh truyền hình VTC. Đối với thị trƣờng

nƣớc ngoài, hãng quảng cáo chủ yếu trên các kênh CNN, Discovery, ITV.

_ Quảng cáo trên Internet: Website

http://www.vietnamairlines.com.vn ngoài mục đích giới thiệu về hãng còn

giúp khách hàng có đƣợc những thông tin về toàn bộ quá trình sử dụng dịch

vụ, các bƣớc thực hiện, các qui định của hãng, hệ thống đặt chỗ qua internet,

thêm vào đó là những cam kết về tiêu chuẩn chất lƣợng, những thông tin cập

nhật về các hoạt động của VNA, những chƣơng trình khuyến mại lý thú.

Ngoài ra hãng còn mở rộng việc quảng cáo hình ảnh thông qua banner tại các

trang web có lƣợng truy cập lớn nhƣ: Vnexpress.net, Vnn.vn…

_ Quảng cáo ngoài trời: đây là hình thức quảng cáo sử dụng hình ảnh

và những thông điệp ngắn gọn dễ nhớ để tác động trực tiếp đến thị giác của

ngƣời xem, thƣờng là những bảng quảng cáo lớn (các bill board) đặt tại nơi

tập trung đông ngƣời. Hình thức này đƣợc sử dụng nhiều ở các thị trƣờng nhƣ

Pháp, Nhật, Lào, Campuchia với những bill board đặt tại trung tâm các thành

phố lớn, trung tâm thƣơng mại. Còn tại Việt Nam, do ngân sách không đủ nên

hãng chỉ có thể đặt các bill board tại các cửa ngõ sân bay vào thành phố nhƣ

trên đƣờng cao tốc Nội Bài, sân bay Tân Sơn Nhất, sông Hàn Đà Nẵng.

_ Các chương trình Press Tour: là các chƣơng trình du lịch do VNA

thiết kế dành cho các phóng viên của các báo và tạp chí chuyên ngành. Mục

đích là để giới thiệu các khu du lịch của Việt Nam đồng thời mang hình ảnh

thân thiện và năng động của hãng đến với bạn bè quốc tế.

Trong năm 2008, hãng đã tổ chức 18 đoàn Press tour, trong đó có 17

đoàn quốc tế bao gồm 3 đoàn Hàn Quốc, 4 đoàn Nhật Bản, 3 đoàn Đức, 3

đoàn Pháp, 2 đoàn Úc, 1 đoàn Đài Loan và 1 đoàn Anh. Các địa điểm chủ yếu

tại các thành phố lớn Hà Nội, Huế, Đà Nẵng và Đông Dƣơng.

Ngoài các phƣơng tiện trên, hãng còn sử dụng những phƣơng tiện khác

kèm theo, đó là: quảng cáo sản phẩm dịch vụ mới qua fax, điện thoại, hay thƣ

chào hàng, kết hợp với việc quảng cáo hình ảnh qua tờ gấp lịch bay và

catalog.

Các phƣơng thức quảng cáo của hãng vô cùng đa dạng, tuy nhiên tại

mỗi thị trƣờng khác nhau hãng lại áp dụng những phƣơng thức khác nhau với

những chiến lƣợc quảng cáo khác nhau để phù hợp với đặc điểm thị trƣờng và

nội lực của hãng. Tại các thị trƣờng nƣớc ngoài, do đặc điểm thị trƣờng khó

nắm bắt, cần bỏ công sức nghiên cứu kĩ lƣỡng nên để tiết kiệm thời gian cũng

nhƣ chi phí, hãng thƣờng phối hợp với các đại lý tƣ vấn quảng cáo. Đại lý

quảng cáo thƣờng là những tập đoàn toàn cầu có tính chuyên nghiệp cao trong

lĩnh vực quảng cáo. Nhiệm vụ của đại lý này là tƣ vấn chiến lƣợc quảng cáo

dựa trên chiến lƣợc kinh doanh của hãng, đồng thời chịu trách nhiệm xây

dựng chƣơng trình quảng cáo và sản xuất mẫu quảng cáo.

2.3.4.2 Quan hệ công chúng

Là các hoạt động có tính chất xã hội nhằm mục đích khuyếch trƣơng,

bảo vệ uy tín và hình ảnh của hãng. Thông qua các phƣơng tiện thông tin đại

chúng, Hãng đã tổ chức các buổi họp báo công bố các sự kiện nổi bật nhƣ

trang bị thêm máy bay mới thuộc thế hệ hiện đại B777, B787, mở các đƣờng

bay mới, tăng tần suất bay hay việc trở thành thành viên của các tổ chức quốc

tế. Hoạt động này đã gây sự chú ý của dƣ luận, góp phần thể hiện hình ảnh

năng động của hãng.

Bên cạnh đó, việc trích một phần ngân sách để tham gia các hoạt động

tài trợ và từ thiện là một mảng không thể thiếu của quan hệ công chúng. Mảng

tài trợ của VNA bao gồm những nội dung sau:

_ Sự kiện quốc tế, quốc gia: hãng tham gia tài trợ hầu hết các sự kiện

lớn quốc gia hay quốc tế tổ chức tại Việt Nam nhƣ hội nghị thƣợng đỉnh

Apec, hội nghị thƣợng đỉnh phụ nữ, những ngày văn hóa Việt Nam tại nƣớc

ngoài (Nhật, Malaisia, Anh, Bỉ, Hàn Quốc,…) đồng thời hỗ trợ cho cộng

đồng Việt Nam ở nƣớc ngoài.

Trong năm 2008, hãng đã tài trợ các chƣơng trình: giao lƣu hữu nghị

Việt Nhật, diễn đàn kinh tế Việt Nam lần thứ 2, hội nghị thƣợng đỉnh phụ nữ

toàn cầu lần thứ 18, Gặp gỡ Matxcova 2008, Hoa hậu hoàn vũ 2008.

_ Xúc tiến du lịch: đóng vai trò một trong những „đại sứ du lịch‟ của

đất nƣớc, VNA đã chủ động, tích cực tổ chức và tham gia nhiều hoạt động, lễ

hội xúc tiến du lịch Việt Nam ở các tỉnh và thành phố trên cả nƣớc.

Năm 2008, hãng đã tham gia Festival Huế, tài trợ cuộc thi Hoa hậu du

lịch, chƣơng trình Cánh diều vàng.

_ Sự kiện văn hóa xã hội

+Tài trợ cho dàn nhạc giao hƣởng Việt Nam

+Duyên Dáng Việt Nam: nhằm quảng bá và tôn vinh đất nƣớc, con

ngƣời và văn hoá Việt Nam và đang không ngừng phát triển cùng hoà nhập

với cộng đồng quốc tế, VNA tài trợ cho sự kiện duyên dáng Việt Nam tại Úc

2005, Singapo 2007, Anh 2008...

+Phát triển tài năng trẻ đất nƣớc: VNA tham gia hỗ trợ cho các chƣơng

trình đào tào và tìm kiếm tài năng trẻ nhƣ chƣơng trình Trí tuệ Việt Nam,

Thắp sáng tài năng kinh doanh trẻ…

+Bên cạnh đó là các hoạt động có tính chất xã hội khác đƣợc thực hiện

trong năm 2008 nhƣ: tài trợ cho giải Mai vàng của báo Ngƣời lao động, tài trợ

cho đoàn làm phim “Em muốn làm ngƣời nổi tiếng”.

_ Sự kiện thể thao: trong nhiều năm qua, để hỗ trợ cho sự phát triển nền

thể thao nƣớc nhà, VNA tài trợ cho các hoạt động thể thao nhƣ bóng đá, bóng

chuyền, golf, tennis… cho vận động viên đi thi đấu trong và ngoài nƣớc.

_ Hỗ trợ xã hội: bên cạnh những hoạt động tài trợ cho các loại hình sự

kiện, VNA còn có trách nhiệm hỗ trợ giúp đỡ cộng đồng. Hàng năm, VNA đã

đóng góp xây dựng các quỹ “Hỗ trợ xã hội”, “Vì ngƣời nghèo”, “Tấm lòng

vàng”, “Bảo trợ trẻ em”.

Các hoạt động tài trợ của hãng đã tạo nên tiếng vang lớn, dành đƣợc

thiện cảm của khách hàng và ngày càng mang hình ảnh của VNA tới công

chúng gần gũi hơn. Thông qua những hoạt động ấy VNA đã thể hiện đƣợc

hình ảnh tích cực của một hãng hàng không quốc gia.

2.3.4.3 Khuyến mại

Đây là mảng dịch vụ không thể thiếu của bất kì hãng hàng không nào

trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu. Về cơ bản, các hình thức khuyến mại của

VNA đƣợc chia thành 2 mảng: khuyến mại bán vận tải hành khách PPS

(Passenger Product Selling) và dịch vụ giá trị gia tăng VAS (Value Added

Service)

_ PPS gồm có các hình thức:

+Vé miễn phí FOC (Free of charge ticket) và vé giảm giá AD (Agent

Discount)

+Quà tặng: là những tiện ích đƣợc bổ sung thêm nhằm khuyến khích

khách hàng sử dụng dịch vụ của hãng. Quà tặng rất đa dạng, có thể là quà

biếu với hành khách bay thƣờng xuyên, quà tặng theo chặng bay, theo ngày

lễ, nâng hạng (khách mua vé thƣờng trong một năm đƣợc nâng lên hạng dịch

vụ cao hơn), mua 1 tặng 1 (khi khách hàng mua 1 vé sẽ đƣợc tặng thêm 1 vé

máy bay nữa). Quà tặng phải thỏa mãn tiêu chuẩn là sản phẩm không có trên

thị trƣờng và là sản phẩm có ích đối với ngƣời tiêu dùng.

Ngoài ra PPS còn bao gồm việc tham gia hội chợ thƣơng mại và việc

xây dựng các chƣơng trình du lịch khuyến mại nhằm quảng bá về Việt Nam

và hãng hàng không quốc gia.

_ VAS gồm các hình thức:

+Chƣơng trình stop-over: đây là chƣơng trình do VNA xây dựng bao

gồm việc cung cấp các chƣơng trình du lịch, tham quan, các hoạt động tại chỗ

dành cho hành khách chờ nối chuyến. Đây thực chất là các chƣơng trình

khuyến mại nhằm gia tăng dịch vụ cốt lõi khi máy bay của VNA phải quá

cảnh tại một nƣớc với thời gian chờ nối chuyến lớn hơn 24 tiếng.

+Đặt chỗ khách sạn: hãng thiết lập mối quan hệ với các khách sạn tại

những địa điểm mà VNA có đƣờng bay tới. Hoạt động này đƣợc xử lý thông

qua các văn phòng chi nhánh để đảm bảo mức giá tốt có tính cạnh tranh.

+Các tour du lịch tặng hay giảm giá

+Chƣơng trình khách hàng Incentive: là các chƣơng trình du lịch bao

gồm tặng phẩm dành cho các khách hàng đặc biệt, gọi là khách Incentive.

Khách Incentive chủ yếu là khách đi theo đoàn, đến từ các công ty, các tập

đoàn lớn, là các doanh nhân thành đạt từ các nơi trên thế giới cũng nhƣ trong

nƣớc. Nhiệm vụ của hãng là chuẩn bị các tặng phẩm, thiết kế chƣơng trình

theo yêu cầu của bên đề nghị.

Bên cạnh 2 mảng chính trên, hoạt động khuyến mại của hãng còn đƣợc

thể hiện qua 2 chƣơng trình:

_ Chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên (FFP):

Cùng với quá trình xây dựng cơ sở dữ liệu về khách hàng, từ năm 2000,

VNA đã áp dụng chƣơng trình FFP sau khi học hỏi kinh nghiệm từ rất nhiều

mô hình tƣơng tự của các hãng hàng không lớn trên thế giới và trong khu vực.

Bản chất của chƣơng trình là việc cung cấp một loại hình dịch vụ đặc biệt cho

các hội viên _những ngƣời sử dụng dịch vụ của hãng với tần suất lớn.

Đối tƣợng tham gia chƣơng trình không bị giới hạn, bất kì một khách

hàng nào cũng có thể trở thành hội viên của chƣơng trình bằng cách điền đầy

đủ các thông tin vào đơn đăng kí có sẵn tại các phòng vé, đại lý, sân bay, văn

phòng của hãng hoặc ngay trên chuyến bay. Tùy theo tần suất đi lại kể từ

ngày đăng ký, số điểm tích lũy của khách sẽ tăng lên sau mỗi lần sử dụng dịch

vụ của VNA. Với số điểm của mình, khách hàng sẽ lần lƣợt đƣợc công nhận

là hội viên hạng Bạc, hạng Titan và hạng Vàng, đồng thời nhận thẻ hội viên

tƣơng ứng của từng hạng.

Với tƣ cách hội viên, khách hàng có thể nhận đƣợc những ƣu đãi sau:

Các ưu đãi về dịch vụ bao gồm ƣu đãi đặt chỗ, làm thủ tục lên máy bay,

tăng mức hành lý quá cƣớc, phục vụ hành lý, ƣu đãi phòng chờ

Phần thưởng kinh tế: có đƣợc khi thành viên đổi một số điểm tích lũy

trong tài khoản, phần thƣởng có thể là vé thƣởng cho hội viên, vé thƣởng

nâng hạng ghế…

Chƣơng trình FFP của VNA ngày càng đa dạng trong cách tích lũy

điểm và qua đó mang lại hiệu quả tốt trong nỗ lực chăm sóc khách hàng.

Ngày càng có nhiều khách hàng tham gia vào chƣơng trình của hãng.

_ Chƣơng trình khách hàng lớn CA (Corporate Account):

Nếu nhƣ chƣơng trình FFP nhằm mục đích chăm sóc các khách hàng có

tần suất sử dụng dịch vụ lớn thì chƣơng trình CA lại cung cấp những lợi ích

cho các khách hàng giá trị, các khách hàng đóng góp doanh thu cao cho hãng.

Đối tƣợng khách hàng của CA không rộng nhƣ FFP mà chỉ bao gồm

các khách hàng trọng điểm, đạt doanh số tối thiểu 40.000 USD/năm. Đây

thƣờng là các quan chức chính phủ, đại sứ quán, những ngƣời lãnh đạo của

các công ty lớn, các tổ chức quốc tế … có nhu cầu đi lại cao và ngân sách

dành cho việc di chuyển lớn.

Tham gia chƣơng trình CA, các thành viên sẽ nhận đƣợc quyền ƣu tiên

về đặt chỗ trên các chuyến bay của hãng, đƣợc cung cấp những thông tin mới

nhất về sản phẩm, dịch vụ, khuyến mại cũng nhƣ các trợ giúp, tƣ vấn liên

quan đến việc đi lại của CA, đƣợc ƣu tiên trong các trƣờng hợp chậm, hủy

chuyến, đƣợc cấp thẻ CA với những ƣu đãi về hành lý miễn cƣớc.

Căn cứ trên doanh thu mà các CA mang lại, hãng sẽ qui đổi ra số điểm

tích lũy cho các CA. Từ đó, các CA có thể sử dụng số điểm của mình để đổi

lấy các ƣu đãi khác: vé miễn cƣớc, giảm cƣớc, vé nâng hạng…

2.3.5 Yếu tố Con người

Trong những năm qua, yếu tố con ngƣời luôn đƣợc hãng quan tâm bởi

nó có tính chất quyết định tới chất lƣợng sản phẩm mà hãng cung cấp, làm

nên sự khác biệt giữa sản phẩm của hãng với các hãng hàng không khác.

Số lƣợng lao động tăng nhanh qua các năm, mà tiêu biểu là đội ngũ tiếp

viên hàng không. Nếu nhƣ năm 1998, khối tiếp viên mới chỉ có 652 ngƣời thì sau 10 năm con số này đã tăng lên tới hơn 1500 ngƣời9.

Không những gia tăng về lƣợng, VNA không ngừng cải thiện về chất

cho đội ngũ lao động. Các tiếp viên, nhân viên bán vé đặt chỗ đã qua đào tạo

phải có ngoại hình ƣa nhìn, trình độ nghiệp vụ vững vàng và trình độ ngoại

ngữ tốt. Bên cạnh việc nâng cao chất lƣợng nhân viên tuyến đầu, VNA đã đầu

tƣ khá lớn để đào tạo ngƣời lái, thợ kĩ thuật và cán bộ lãnh đạo. Hàng năm,

VNA gửi nhiều cán bộ đi tham dự các khóa học do IATA và các tổ chức nƣớc

ngoài đào tạo về nghiệp vụ hàng không, đồng thời hợp tác với các cơ sở đào

tạo trong nƣớc để nâng cao kiến thức và kinh nghiệm cho đội ngũ lao động.

2.3.6 Qui trình nghiệp vụ

Qui trình nghiệp vụ tại VNA đƣợc tiến hành qua các công đoạn

-Đặt chỗ, giữ chỗ, mua vé máy bay

-Làm thủ tục check-in: thực hiện tại các quầy thủ tục khi đến thời gian

check-in. Khách hàng có nghĩa vụ xuất trình vé máy bay, chứng minh thƣ

hoặc hộ chiếu/visa cho nhân viên tại quầy kiểm tra.

-Làm thủ tục xuất cảnh (nếu là chuyến bay quốc tế): tùy theo qui định

của mỗi sân bay, qui trình này có thể diễn ra trƣớc hoặc sau qui trình kiểm tra

an ninh.

-Kiểm tra an ninh: đồ xách tay của khách sẽ đƣợc đƣa qua máy quét và

khách sẽ đƣợc đi qua một cổng từ.

-Phục vụ tại phòng đợi

-Phục vụ trên máy bay: trong khi máy bay cất cánh, các tiếp viên sẽ

hƣớng dẫn các bƣớc phải làm khi có sự cố.

-Phục vụ tại điểm đến: qui trình xuống máy bay, thủ tục nhập cảnh, lấy

đồ và kết thúc hành trình hoặc thực hiện các thủ tục nối chuyến cho những

9 Nguồn: Số liệu ban Tổ chức cán bộ và tiền lương_TCT

chuyến bay sau.

Qui trình nghiệp vụ của VNA đang ngày càng tiện lợi và tiết kiệm thời

gian hơn nhờ vé điện tử và thủ tục check-in tự động. Hãng đang tiến tới xây

dựng các qui trình nghiệp vụ một cách đồng bộ và qui chuẩn thể hiện tính

chuyên nghiệp, đảm bảo tính khoa học mang lại sự thuận tiện và thoải mái

cho hành khách.

2.3.7 Yếu tố hữu hình

Yếu tố hữu hình đƣợc hãng tập trung xây dựng với phƣơng châm mang

đến sự khác biệt trong cảm nhận của khách hàng so với các yếu tố hữu hình

mà các hãng khác cung cấp.

Đội bay của VNA ngày càng hiện đại với các trang thiết bị tiêu chuẩn

cao đem lại sự thoải mái và ấn tƣợng tốt đẹp trong tâm trí khách hàng. Sắp

tới, hãng sẽ tiếp tục bổ sung thêm các thế hệ máy bay mới B787, A350-900.

Các trang thiết bị mặt đất nhƣ phòng chờ, sân bãi, các quầy thủ tục đang đƣợc

đầu tƣ theo hƣớng hiện đại hóa để đáp ứng tốt các tiêu chuẩn quốc tế.

Ngoài ra, yếu tố hữu hình còn thể hiện ở khía cạnh khác làm cho sản

phẩm dịch vụ của hãng khắc sâu trong trí nhớ của ngƣời Việt Nam cũng nhƣ

bạn bè quốc tế. Đó là bóng dáng, hình ảnh của một hãng hàng không mang

đậm bản sắc dân tộc, hãng hàng không của quốc gia, phát huy thƣơng hiệu

Việt trên thị trƣờng hàng không. Ngƣời ta sẽ nhìn thấy tà áo dài truyền thống

màu đỏ tím với tạp dề màu đồng trên có trang trí hoa văn của trống đồng

Ngọc Lũ qua đồng phục của đội ngũ tiếp viên. Logo hình “Bông sen vang”

phản ánh các giá trị văn hóa và tinh thần của Việt Nam cũng xuất hiện với tần

suất lớn trên tất cả các sản phẩm của hãng. Khi hàng không nƣớc nhà đang

hội nhập mạnh mẽ với thế giới thì những yếu tố riêng mang tính bản sắc dân

tộc sẽ làm cho hình ảnh của VNA trở nên nổi bật so với các hãng hàng không

khác trên trƣờng quốc tế.

2.4 Đánh giá kết quả vận dụng chiến lƣợc Marketing-mix của

HHKQGVN hơn 2 năm sau khi Việt Nam gia nhập WTO

2.4.1 Những thành tựu đạt được

Với những nỗ lực của toàn hãng, trong thời gian vừa qua, VNA đã đạt

đƣợc những thành tích đáng kể.

Bảng 3: Kết quả khai thác qua các năm 2005-2008 (đơn vị: lƣợt

khách)

Năm Khách nội địa Khách quốc tế

Tăng Tổng Tăng Tổng Tăng Tăng

tuyệt tƣơng tuyệt tƣơng

đối đối(%) đối đối(%)

19,6 2005 3.732.021 611.602 6.306.185 907.054 16,8

15,9 2006 4.324.171 593.221 7.163.465 840.901 13,3

2007 5.619.837 1.236.188 28,2 8.219.843 977.690 13,5

2008 6.855.299 1.194.441 21,1 9.380.286 929.577 11,0

(Nguồn: Báo cáo Ban kế hoạch thị trƣờng qua các năm)

Nhìn vào bảng số liệu trên, ta thấy số lƣợt khách vận chuyển trên thị

trƣờng nội địa và quốc tế không ngừng tăng lên qua các năm. Đây thực sự là

một kết quả rất khả quan có đƣợc từ việc hoạch định chiến lƣợc hợp lí của

ban lãnh đạo hãng. Năm 2005, 2006 với việc đẩy mạnh khai thác một số

đƣờng bay mới tới Đông Bắc Á, đặc biệt là tại Hàn quốc, Nhật Bản, Đài Loan

và duy trì thị phần ổn định trên các đƣờng bay truyền thống tới các nƣớc Châu

Âu, số lƣợt khách liên tục tăng. Thị phần quốc tế của hãng năm 2006 là

42,8% tăng 1,3% so với kế hoạch, còn thị phần nội địa luôn ở mức 85%.

Năm 2007 là năm tăng trƣởng mạnh nhất với con số tăng tuyệt đối trên

thị trƣờng nội địa vƣợt quá 1 triệu lƣợt khách. Thị trƣờng quốc tế cũng đạt

mức tăng trƣởng lớn nhất trong vòng 10 năm trở lại đây. Có thể hiểu kết quả

tuyệt vời này bắt nguồn từ nhiều nguyên nhân.Trong đó tình hình kinh tế

chính trị ổn định và hiệu ứng của việc gia nhập WTO đã giúp Việt Nam trở

thành điểm đến của hàng triệu lƣợt khách quốc tế. Doanh thu của năm là

20.263 tỷ đồng; lợi nhuận trƣớc thuế lên tới gần 500 tỷ đồng.

Trong năm 2008, mức độ tăng trƣởng cũng khá tốt nhƣng đã chậm lại

chủ yếu do ảnh hƣởng của suy thoái nền kinh tế toàn cầu. Trong bối cảnh khó

khăn đó, hãng đã thực hiện thành công chính sách điều chỉnh linh hoạt sản

phẩm, sử dụng hiệu quả đội máy bay, tăng/giảm tải linh hoạt trên các đƣờng

bay trong các giai đoạn cao/thấp điểm của từng thị trƣờng…Nhờ đó, hãng đã

cân đối đƣợc thu-chi (lãi 240 tỉ đồng), chuyên chở khoảng hơn 16 triệu lƣợt

hành khách, tăng 14,9% so với 2007 (Nội địa: 6,8 triệu, tăng 21,1% so với

2007; Quốc tế: 9,3 triệu lƣợt khách, tăng 11% so với 2007); hệ số tin cậy khai

thác đạt 87%, mức cao nhất trong suốt gần 10 năm trở lại đây.

Thông qua các con số thống kê nói trên, chiến lƣợc Marketing của

Hãng đã phát huy hiệu quả. Hãng đã đạt đƣợc những mặt tích cực sau:

a, Đạt đƣợc tiêu chuẩn về an toàn của IATA năm 2006

Nhƣ đã phân tích sự an toàn là yếu tố hàng đầu của sản phẩm cốt lõi

trong dịch vụ hàng không. Việc trở thành thành viên chính thức của IATA và

đƣợc cấp chứng chỉ an toàn khai thác IOSA, hình ảnh của hãng đã đƣợc nâng

lên tầm cao mới, khẳng định đẳng cấp quốc tế của VNA cũng nhƣ chất lƣợng

các loại hình dịch vụ mà hãng đang cung cấp. Tiêu chuẩn IOSA đƣa ra những

tiêu chí đánh giá rất khắt khe, tính đến 06/2006, chỉ có khoảng 100 hãng hàng không thế giới đạt đƣợc chuẩn IOSA10. Đạt đƣợc tiêu chuẩn này ngay trong

điều kiện Việt Nam vừa trở thành thành viên chính thức của WTO đem lại

triển vọng phát triển mạnh trong những giai đoạn tiếp theo.

b, Trong những điều kiện khó khăn về vốn và thị trƣờng đặc biệt là

trong năm 2008,VNA đã phát huy tốt tinh thần đoàn kết và sự chủ động trong

sách lƣợc để đối phó với những tác động tiêu cực của thị trƣờng, mang lại kết

10 Nguồn: http://vietbao.vn/Kinh-te/Vietnam-Airlines-dat-chuan-quoc-te-ve-an-toan-hang-

khong/70055098/87/

quả khả quan.Tổng doanh thu đạt 26.610 tỷ đồng, tăng 32,31% so với năm

2007; lợi nhuận trƣớc thuế là 240 tỷ đồng; nộp ngân sách 91,6 tỷ đồng tăng

21,6% so với năm 2007.

c, Mở rộng hợp tác với các hãng hàng không lớn trong khu vực và trên

thế giới. Từ đó, hãng đã có thể cung ứng các đƣờng bay nối chuyến, các tour

du lịch với hành trình bao gồm nhiều địa điểm thuộc nhiều quốc gia khác

nhau mà mức giá cƣớc lại rất cạnh tranh.

d, Triển khai tốt hoạt động quảng bá và đặt chỗ qua trang Web của

hãng. Vé điện tử ngày càng trở nên gần gũi, quen thuộc với ngƣời sử dụng.

e, Theo đánh giá của Skytrax Research, một tổ chức nghiên cứu về

hàng không thế giới và công nghiệp vận tải hàng không, chất lƣợng dịch vụ

hạng thƣơng gia của VNA đạt tiêu chuẩn 4 sao (tiêu chuẩn “tốt” chỉ dƣới tiêu

chuẩn 5 sao-tiêu chuẩn”hoàn hảo”) Điều này cho thấy chất lƣợng dịch vụ

hạng thƣơng gia đã có sức cạnh tranh tốt.

2.4.2 Những hạn chế còn tồn tại

Bên cạnh những thành tích đáng khen, ta vẫn nhận thấy những bất cập,

những hạn chế còn chƣa đƣợc khắc phục của hãng.

a, Hạn chế về vốn

Đối với một hãng hàng không, tiềm lực tài chính hùng hậu là điều kiện

để đầu tƣ phát triển đội bay, trang thiết bị cơ sở hạ tầng và mở rộng hợp tác

kinh doanh với các hãng hàng không lớn trong khu vực và thế giới. Tuy

nhiên, là một hãng hàng không non trẻ, lại phải hoạt động dựa vào vốn tự có

đang là khó khăn lớn đối với VNA. Tính đến năm 2008, vốn chủ sở hữu của

hãng chỉ là 6,1 tỷ đồng, hãng phải dựa nhiều vào nguồn vốn vay từ bên ngoài

để phát triển hoạt động kinh doanh.

b, Hạn chế về nhân lực

Mặc dù rất nỗ lực trong việc xây dựng nguồn nhân lực, VNA vẫn đang

trong tình trạng mất cân đối về cơ cấu nhân sự bởi thiếu sự góp mặt của

những chuyên gia đầu ngành trong lĩnh vực hàng không, lƣợng cán bộ quản lí,

ngƣời lái và đội ngũ kĩ thuật bay dù số lƣợng đông nhƣng chất lƣợng không

đồng đều. Đây là hậu quả của quá trình đào tạo không đồng bộ và thiếu chiến

lƣợc lâu dài do nguồn kinh phí cho đào tạo là quá ít ỏi. Điều đó dẫn đến việc

VNA vẫn phải thuê phi công nƣớc ngoài với tỉ lệ cao trên các chuyến bay của

hãng.

c, Chất lƣợng dịch vụ chỉ đạt mức trung bình và khá. Điều này đƣợc thể

hiện qua bảng số liệu sau

Bảng 4: So sánh chất lƣợng dịch vụ năm 2008 và 2007

2007

2008

Tăng/giảm 0.05

5.83

5.88

Dịch vụ ĐCBV qua điện thoại

5.80

5.78

-0.02

ĐCBV tại phßng vÐ

Đƣờng bay Nội địa Quốc tế Nội địa Quốc tế

5.84 5.84

5.77 5.93

-0.07 0.09

5.74

5.75

0.01

Thủ tục trƣớc chuyến bay

5.64

5.67

0.03

Tiện nghi m¸y bay

5.70 5.32

5.68 5.28

-0.02 -0.04

5.98

5.87

-0.11

Tiếp viªn hàng kh«ng

Nội địa Quốc tế Nội địa Quốc tế Nội địa

5.73

5.66

-0.07

Phục vụ ăn trên chuyến bay

5.18 5.25

4.98 5.29

-0.20 0.04

5.15

5.24

0.08

Phục vụ uống trên chuyến bay

Quốc tế Nội địa Quốc tế Nội địa Quốc tế

5.28

5.47

0.19

Báo chí & giải trÝ

Nội địa Quốc tế

--- ---

4.49 4.45

--- ---

(Nguồn Ban kế hoạch thị trƣờng)

Đây là kết quả đánh giá cho điểm các dịch vụ đƣợc tổng hợp từ phiếu

điều tra ý kiến của các khách hàng thƣờng xuyên, mức đánh giá theo thang

điểm 7. Nhóm khá bao gồm các dịch vụ mặt đất nhƣ “Đặt chỗ bán vé” (qua

điện thoại & tại phòng vé), “Dịch vụ check-in tại sân bay”, “Tiện nghi máy

bay” (đối với các đƣờng bay nội địa) và “Tiếp viên phục vụ trên chuyến bay”.

Còn nhóm trung bình thì gồm các dịch vụ trên không còn lại nhƣ “Phục vụ

ăn”, “Phục vụ uống” và “Báo chí, giải trí trên chuyến bay”.

So với năm 2007, đánh giá của hành khách về dịch vụ của hãng không

có nhiều thay đổi. Không có dịch vụ nào đƣợc điểm đánh giá tăng đáng kể,

nhƣng đáng lƣu ý là lại giảm tƣơng đối nhiều ở 2 dịch vụ của đƣờng bay nội

địa là “Phục vụ ăn trên đƣờng bay nội địa” (giảm 0.2 điểm) và “Tiếp viên trên

đƣờng bay nội địa” (giảm 0.11 điểm). Việc đổi mới đội bay trong năm qua

chƣa tác động tới cảm nhận chung của khách về tiện nghi máy bay của hãng.

Nhân viên tuyến đầu: Các ý kiến chê đều tiếp tục về thái độ phục vụ

chƣa tốt và chƣa thực sự nhiệt tình giúp đỡ hành khách làm thủ tục, kĩ năng

ngoại ngữ kém, thiếu tiếp viên thông thạo tiếng Pháp và Đức. Các nhân viên

hải quan, an ninh vẫn có thái độ mất lịch sự khi làm thủ tục kiểm tra soi chiếu

hành lý; thủ tục hải quan, xuất nhập cảnh.

Suất ăn, đồ uống: Hành khách tiếp tục phản ánh tình trạng không cung

cấp, cung cấp sai yêu cầu hoặc kém chất lƣợng các suất ăn đặc biệt.

Các vấn đề về thiết bị và giải trí trên chuyến bay: Hành khách tiếp tục

phản ánh gay gắt về tình trạng hỏng thiết bị giải trí, ghế ngồi và chƣơng trình

giải trí không hoạt động, đặc biệt trên các đƣờng bay dài đi Úc, Đức, Pháp,…

Tình trạng hỏng hóc nhiều, tiếp viên và thợ sữa chữa đã bỏ sót một số trƣờng

hợp không ghi nhận báo cáo bất thƣờng chuyến bay dẫn đến không có cơ sở

giải quyết khiếu nại cho khách, đặc biệt là đối với khách hạng C.

Các vấn đề về hành lý: Đặc biệt phát sinh nhiều khiếu nại về hiện tƣợng

hành lý bị thất lạc và hành lý bị moi móc đồ có giá trị (máy tính, camera,

tiền...).

Các vấn đề về phòng chờ: Khách tiếp tục phàn nàn về nhà vệ sinh tại

các sân bay trong nƣớc nhƣ Đà Nẵng, Tân Sơn Nhất, Nội Bài không đƣợc

sạch sẽ, trang thiết bị cũ và hỏng hóc (loa phát thanh, ghế ngồi).

Các phương tiện phục vụ hành khách tại sân bay: Khách đề nghị VNA

nên có thêm quầy internet, chỉ dẫn tại các sân bay. Hành khách phàn nàn

nhiều về giá các dịch vụ tại các nhà hàng ở sân bay quá đắt (NBA, TSN); tinh

thần thái độ phục vụ thiếu trách nhiệm và lịch sự.

Các vấn đề về vé và chỗ: Các ý kiến của khách tiếp tục phản ánh về lỗi

nghiệp vụ của nhân viên phòng vé, nhân viên đại lý (làm hủy chỗ đã đặt, vé

xuất sai tên, thu tiền giá vé không đúng hạng đặt chỗ; nhân viên bán vé không

thông báo thay đổi chuyến bay, hạn chế tiêu chuẩn hành lý xách tay đối với

tàu A330) khiến khách bị phiền hà và tăng chi phí chuyến đi. Đặc biệt, phát

sinh nhiều khiếu nại về việc chƣa sử dụng vé điện tử nhƣng hệ thống của hãng

lại thông báo là đã thực hiện chuyến bay. Lỗi này có thể xảy ra thƣờng xuyên,

khó xác minh và ảnh hƣởng lớn đến kinh doanh và uy tín của hãng.

Tạp chí Heritage: Heritage và Heritage Fashion tiếp tục đƣợc khách

hàng đánh giá cao về nội dung và hình thức trình bày, tuy nhiên khách phản

ánh cần lƣu ý về lỗi chính tả, lỗi biên tập, cung cấp thông tin, nội dung sai.

Chương trình khách hàng thường xuyên: Các phản ánh tập trung vào

vấn đề cập nhật tài khoản điểm, địa chỉ liên lạc của khách, các thắc mắc về ƣu

đãi với hội viên và tình trạng khó hoặc không liên lạc đƣợc với Trung tâm

chƣơng trình. Cũng vẫn còn 1 số ý kiến phản đối và đề nghị xem xét lại việc

thay đổi chính sách ƣu đãi hội viên là bỏ ƣu đãi mời thêm 2 ngƣời đi cùng vào

phòng chờ C tại sân bay của hội viên thẻ vàng (đặc biệt là với khách thẻ Vàng

có nhu cầu thực sự mời ngƣời thân là bố mẹ, vợ, chồng, con).

Tình hình chậm/ hủy chuyến: Hành khách phàn nàn về chất lƣợng phục

vụ hành khách khi xảy ra các chuyến bay chậm, huỷ nhƣ không thông báo

trƣớc gây lỡ chuyến, phát sinh chi phí khách phải tự mua vé mới, dẫn đến

hãng phải bồi thƣờng cho khách; không hài lòng về chính sách phục vụ, đền

bù chƣa thoả đáng khi chuyến bay xảy ra chậm, huỷ chuyến liên tiếp.

d, Mạng phân phối

Việc điều hành, tổ chức mạng bán của hãng vẫn còn kém. Một mặt do

số lƣợng đại lý của VNA quá lớn, lại phân bổ ở nhiều thị trƣờng khác nhau,

mặt khác tốc độ luân chuyển các báo cáo để xử lý thông tin vẫn còn chậm, kết

quả là hãng không có đƣợc những điều chỉnh kịp thời cho các đại lý, dẫn đến

việc bỏ phí cơ hội thị trƣờng.

e, Vận tải hàng hóa vẫn bị coi là sản phẩm phụ, chỉ là yếu tố bổ sung

trong kế hoạch bay của hãng. Hãng chƣa có máy bay chở hàng chuyên dụng

do vậy, vận tải hàng hóa vẫn chƣa thực sự phát triển.

Những hạn chế nêu trên đã kìm hãm sự phát triển của hãng trong khi

tình hình cạnh tranh trên cả thị trƣờng quốc tế và thị trƣờng nội địa là rất khốc

liệt. Việc tìm ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VNA là

điều thiết yếu.

CHƢƠNG III: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA

CHIẾN LƢỢC MARKETING-MIX CHO HHKQGVN

3.1 Định hƣớng phát triển của hãng trong thời gian tới

3.1.1 Định hướng phát triển của ngành hàng không dân dụng trong thời

gian tới

Ngành HKDD Việt Nam đã đặt mục tiêu phát triển đến năm 2020 nhƣ

Phát triển nhanh, vững chắc, an toàn và hiệu quả các lĩnh vực hoạt

động, bao gồm hệ thống cảng hàng không, hệ thống quản lý bay, vận tải hàng

không và các dịch vụ đồng bộ, đƣa ngành HKDD Việt Nam trở thành ngành

kinh tế mũi nhọn, góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế, bảo đảm quốc

phòng, an ninh, hòa nhập với trình độ phát triển về hàng không với các nƣớc

trong khu vực. Cụ thể trong giai đoạn 2010-2020 từng bƣớc tăng cƣờng phát

triển theo chiều sâu trong điều kiện tự do hóa vận tải hàng không và dịch vụ

hàng không trên cơ sở nâng cao năng lực cạnh tranh.

Giao thông hàng không phải là phƣơng tiện giao thông an toàn, phổ biến

và thuận tiện; đóng góp tích cực vào công cuộc công nghiệp hóa-hiện đại hóa và

phát triển đất nƣớc. Đến năm 2030, Việt Nam trở thành quốc gia có ngành hàng

không phát triển ngang tầm tiên tiến với hàng không các nƣớc trong khu vực và

trên thế giới.

Về mạng đường bay

_ Đến năm 2020:

Mạng đƣờng bay đƣợc xây dựng chủ yếu theo mô hình “trục-nan” với

tần suất khai thác cao, dịch vụ trung chuyển tốt tại 2 trung tâm là Hà Nội và

TP.HCM. Trong mạng đƣờng bay, đối với các hãng hàng không của Việt

Nam, các đƣờng bay quốc tế khu vực Đông Bắc Á và Đông Nam Á là các

đƣờng bay hoạt động chính, các đƣờng bay nội địa và Đông Dƣơng là các

đƣờng bay có ý nghĩa quan trọng, đƣờng bay xuyên lục địa có ý nghĩa chiến

lƣợc lâu dài.

Về mạng đƣờng bay vận chuyển hàng hóa riêng:

+Trƣớc năm 2015, khai thác các máy bay chở hàng trên các đƣờng bay

đi Châu Âu, Hoa Kỳ, Nhật Bản, Trung Quốc.

+Phát triển cảng hàng không Chu Lai thành trung tâm chuyển phát

nhanh và trung chuyển hàng hóa của khu vực trong giai đoạn 2010-2020.

_ Đến năm 2030:

+Tăng cƣờng và mở rộng mạng đƣờng bay quốc tế, đặc biệt là các

tuyến bay xuyên lục địa đến Hà Nội, TP.HCM, Đà Nẵng (phục vụ chuyên chở

hành khách), và Chu Lai (phục vụ chuyên chở hàng hóa). Mở mới các đƣờng

bay quốc tế từ các cảng hàng không quốc tế đến các điểm mới tại Châu Âu,

Bắc Mỹ, Trung Đông, Châu Phi và Nam Mỹ.

+Tiếp tục tăng cƣờng mạng đƣờng bay nội địa; mở mới các đƣờng bay

liên vùng, kể cả các đƣờng bay không nối với các trung tâm Hà Nội, TP.HCM

và Đà Nẵng.

+Tập trung phát triển mạng đƣờng bay theo mô hình vận tải đa phƣơng

thức, đảm bảo việc phát triển cân đối, sự gắn kết chặt chẽ giữa các loại hình vận

tải khác nhau.

Về chủng loại máy bay

+Máy bay tầm ngắn (khai thác các đƣờng bay dƣới 4 giờ bay): chủ yếu

khai thác mạng đƣờng bay nội địa và mạng đƣờng bay Đông Nam Á. Định

hƣớng sử dụng các loại máy bay từ 65-100 ghế loại ATR72 và loại 150-200 ghế.

+Máy bay tầm trung (khai thác các đƣờng bay dƣới 10 giờ bay): chủ yếu

khai thác mạng đƣờng bay Đông Bắc Á, Đông Nam Á và Úc. Định hƣớng sử

dụng các loại máy bay từ 250-350 ghế (B777, B787-8, A350-800 và dòng

A330).

+Máy bay tầm xa (khai thác các đƣờng bay xuyên lục địa): khai thác chủ

yếu mạng đƣờng bay xa đi Châu Âu, Bắc Mỹ và có thể kết hợp chở hàng. Định

hƣớng sử dụng loại trên 300 ghế (B787-9, A350-900 và dòng A340).

+Máy bay chở hàng: sử dụng loại 20-30 tấn để khai thác chở hàng trong

khu vực; loại 70-100 tấn để khai thác chở hàng đi Châu Âu và Bắc Mỹ. Định

hƣớng sử dụng các loại máy bay chuyên dụng chở hàng của Boeing, Airbus,

Nga, Nhật Bản hoặc tƣơng đƣơng.

Về các chỉ tiêu phát triển cụ thể

Tổng thị trƣờng vận tải hành khách: 16% giai đoạn 2010-2015, 14%

giai đoạn 2015-2020 và 7,5% giai đoạn đến năm 2030.

Tổng thị trƣờng vận tải hàng hóa: 16% giai đoạn 2010-2015, 18% giai

đoạn 2015-2020 và 14% giai đoạn đến năm 2030.

Phục vụ hành khách tại cảng hàng không: 15% giai đoạn 2010-2015,

13.6% giai đoạn 2015-2020 và 7,7% giai đoạn đến năm 2030.

Phục vụ hàng hóa tại cảng hàng không: 17% giai đoạn 2010-2015, 17%

giai đoạn 2015-2020 và 14% giai đoạn đến năm 2030.

Sản lƣợng vận tải của các hãng hàng không Việt Nam

+Năm 2010: 15,2 triệu khách và 20161 triệu Hk.Km; 0,25 triệu tấn và

496 triệu T.km hàng hóa.

+Năm 2015: 32,5 triệu khách và 37145 triệu Hk.Km; 0,52 triệu tấn và

856 triệu T.km hàng hóa.

+Năm 2020: 63 triệu khách và 63725 triệu Hk.Km; 1 triệu tấn và 1580

triệu T.km hàng hóa.

+Năm 2030: 132 triệu khách và 125000 triệu Hk.Km; 3,2 triệu tấn và

3400 triệu T.km hàng hóa.

Sản lƣợng khai thác cảng hàng không:

Năm 2010: 32,4 triệu khách và 0,62 triệu tấn hàng hóa

Năm 2015: 65 triệu khách và 1,4 triệu tấn hàng hóa

Năm 2020: 123 triệu khách và 3,1 triệu tấn hàng hóa

Năm 2010: 260 triệu khách và 11,5 triệu tấn hàng hóa

Có thể nhận thấy các chỉ tiêu của ngành HKDD Việt Nam là khá cao.

Để những mục tiêu ấy trở nên khả thi, Cục HKDD cũng đã đề ra những chính

sách hỗ trợ. Đó là phát triển các cảng hàng không quốc tế hiện có lên ngang

tầm khu vực, đƣa trình độ quản lý bay của Việt Nam lên mức tiên tiến trong

khu vực; hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật bao gồm các mạng thông tin dẫn

đƣờng hàng không theo vệ tinh; đồng thời tạo điều kiện để ứng dụng khoa

học công nghệ và phát triển ngành công nghiệp hàng không.

3.1.2 Mục tiêu phát triển của hãng trong thời gian tới

Chiến lược phát triển đến năm 2010 định hướng 2020 của hãng:

Xây dựng VNA thành một tập đoàn kinh doanh hàng không lớn, có

tiềm lực tài chính mạnh, lấy kinh doanh vận tải hàng không làm trọng tâm,

đồng thời đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng liên doanh, liên kết trong dây

chuyền các dịch vụ đồng bộ nhƣ dịch vụ bảo dƣỡng kỹ thuật, dịch vụ mặt đất,

hàng hóa để tận dụng lợi thế của các bên đối tác, đạt hiệu quả kinh tế cao.

Tập trung đầu tƣ phát triển để đến năm 2025 VNA phải trở thành một

trong những hãng hàng không hàng đầu trong khu vực, có khả năng cạnh

tranh tốt trên thị trƣờng thế giới, có hình ảnh, bản sắc riêng.

Về chất lượng dịch vụ: Chất lƣợng dịch vụ đạt tiêu chuẩn quốc tế mang

đậm bản sắc dân tộc đáp ứng đƣợc nhu cầu khách hàng, cạnh tranh đƣợc với

các hãng hàng không khác trong khu vực đồng thời vẫn giữ đƣợc hình ảnh

truyền thống, hình ảnh đất nƣớc con ngƣời Việt Nam.

Về mạng đường bay: Mạng đƣờng bay nội địa cùng với Đông Dƣơng sẽ

đóng vai trò chiến lƣợc sống còn đối với hãng đồng thời mang ý nghĩa chính

trị to lớn, đóng vai trò quan trọng trong phục vụ phát triển nền kinh tế quốc

dân. Tiếp tục mở rộng, củng cố và khai thác các đƣờng bay nội địa trọng

điểm, cung ứng sản phẩm hàng không thuận lợi và phù hợp với nhu cầu đi lại

cũng nhƣ khả năng thanh toán của ngƣời dân, phục vụ yêu cầu phát triển kinh

tế xã hội. Mạng đƣờng bay trong nƣớc sẽ đƣợc qui hoạch trên cơ sở lấy 3 địa

điểm Hà Nội, TP.HCM, Đà Nẵng làm trung tâm, từ đó xây dựng mạng đƣờng

bay rộng khắp chiều dài đất nƣớc. Mạng đƣờng bay quốc tế ngày càng đƣợc

mở rộng vƣơn tới tất cả các trung tâm kinh tế của châu lục, góp phần đƣa Việt

Nam trở thành một trong những trung tâm trung chuyển hàng không quốc tế

của khu vực.

Về đội bay: Phát triển một đội bay hiện đại, có chỉ tiêu kĩ thuật tốt, có

tính cạnh tranh cao, tiện nghi đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng và không

gây ô nhiễm môi trƣờng, từng bƣớc rút ngắn khoảng cách tụt hậu so với các

hãng hàng không khác trong khu vực và trên thế giới.

Bảng 5: kế hoạch phát triển đội máy bay đến năm 2020 (đơn vị:

chiếc)

Năm Loại 70 ghế Loại thân hẹp Loại thân rộng Tổng

(F70, (A321, A320) (B777, B787,

ATR72) A350-900)

2009 12 27 14 53

2010 12 31 19 62

2015 14 52 38 104

2020 17 70 63 150

(Nguồn: Ban kế hoạch thị trƣờng)

Nhƣ vây, đội bay ngày càng đƣợc củng cố, gia tăng về số lƣợng ở cả

những máy bay tầm ngắn, tầm trung và tầm xa; máy bay thân rộng và máy

bay thân hẹp.

Để hiện thực hóa những mục tiêu trƣớc mắt cũng nhƣ các mục tiêu dài

hạn, việc khắc phục những hạn chế còn tồn tại và duy trì, nâng cao những thế

mạnh sẵn có của hãng là yêu cầu thiết yếu. Chúng ta có thể tham khảo một số

giải pháp trong phần tiếp theo.

3.2 Giải pháp

3.2.1 Nhóm giải pháp nâng cao nội lực của hãng

a, Sử dụng nguồn vốn eo hẹp một cách hiệu quả

Vốn là điều kiện cần của mọi hoạt động kinh doanh. Với VNA, vốn cần

thiết để đầu tƣ mua sắm máy bay, trang thiết bị kĩ thuật, nâng cấp con ngƣời,

chuyển giao công nghệ khai thác-bảo dƣỡng, duy trì năng lực cạnh tranh trên

thị trƣờng trong nƣớc cũng nhƣ quốc tế. Nhƣ đã phân tích ở trên, những thách

thức đặt ra về vốn đang là một bài toán nan giải buộc hãng phải có những điều

chỉnh hợp lý.

Trƣớc hết, hãng phải tận dụng mọi khả năng để phát triển nguồn vốn.

Đó là tận dụng tối đa các kênh vay vốn thông qua các ngân hàng, các tổ chức

tín dụng xuất khẩu, các nhà tài trợ khác. Ngoài ra, cổ phần hóa cũng là một

trong những biện pháp cơ bản để huy động vốn, vì vậy cần chuẩn bị mọi mặt

để xúc tiến quá trình cổ phần hóa hãng. Theo qui định của Chính phủ, việc cổ

phần hóa HHKQGVN sẽ theo hƣớng giữ nguyên vốn nhà nƣớc hiện có tại

doanh nghiệp, phát hành thêm cổ phiếu để tăng vốn điều lệ. Cơ cấu vốn cổ

phần lần đầu là Nhà nƣớc giữ 70-80%, bán cho cổ đông chiến lƣợc nƣớc

ngoài 10-20%, trong các giai đoạn sau sẽ dần giảm tỉ lệ nắm giữ cổ phần của

Nhà nƣớc. Với việc đƣợc cổ phần hóa, Hãng sẽ có điều kiện để tăng thêm

nguồn vốn của mình. Tuy nhiên, quá trình này cần chuẩn bị kĩ lƣỡng và thận

trọng, lựa chọn chính xác thời cơ để tung cổ phiếu ra thị trƣờng. Bƣớc vào

tuần thứ 2 của tháng 4, thị trƣờng chứng khoán Việt Nam đã đƣợc khôi phục

sau một thời gian dài đi xuống. Sự sôi động đã trở lại với sự bùng nổ về khối

lƣợng giao dịch. Tuy nhiên trong bối cảnh nền kinh tế chƣa có sự phục hồi

một cách chắc chắn thì những biến động thế này cũng sẽ khó bền vững về lâu

dài. Ngoài ra ở Việt Nam chƣa từng có chuyện cổ phần hóa một hãng hàng

không quốc gia, nếu không cẩn thận việc này sẽ mang đến kết quả trái với

mong đợi.

Khi nguồn vốn đã đƣợc huy động tốt từ nhiều nguồn khác nhau thì vấn

đề tiếp theo cần giải quyết là cắt giảm chi phí một cách hợp lí ở những khâu

không cần thiết. Hãng có thể giảm tần suất hoặc tạm ngừng không khai thác

một số đƣờng bay không mang lại hiệu quả, đặc biệt là các tuyến bay có sự

cạnh tranh quá khốc liệt do các hãng hàng không giá rẻ gây ra. Trong điều

kiện nền kinh tế toàn cầu khó khăn, cầu giảm dẫn đến dƣ thừa tải cung ứng,

việc tiếp tục duy trì thị trƣờng sẽ chỉ mang lại thiệt hại cho hãng. Ngoài ra, để

tối thiểu hóa chi phí trong giai đoạn khó khăn, hãng nên cho giãn tiến độ đầu

tƣ các dự án chƣa thực sự cấp bách, nâng cao hiệu quả khai thác máy bay, bộ

phận kĩ thuật cần nghiên cứu các biện pháp để tiết kiệm nhiên liệu trong bối

cảnh giá nhiên liệu tăng cao. Đồng thời, trong thời gian trƣớc mắt không nên

tăng thêm lao động (trừ lao động có chuyên môn nghiệp vụ cao). Có thể đƣa

ra hình thức tăng thêm giờ lao động, tuy nhiên phải giải thích rõ ràng nguyên

nhân của việc tăng giờ lao động để ngƣời lao động không cảm thấy bị lạm

dụng. Hãng cần công khai nêu rõ những khó khăn trƣớc mắt trong bối cảnh

suy thoái toàn cầu, khẳng định vai trò quan trọng của sự đóng góp từ tất cả

các thành viên trong hãng, chỉ có nỗ lực thêm thì toàn hãng mới vƣợt qua

đƣợc những khó khăn đó. Đồng thời, tính toán số giờ lao động hợp lí, chẳng

hạn làm thêm 8 tiếng 1 tháng, tức là 1 tháng sẽ không nghỉ 1 ngày thứ 7. Nhƣ

vậy, các công nhân viên sẽ vẫn làm việc hết mình để cống hiến cho hãng.

b, Xây dựng nguồn nhân lực

Đây là công việc quan trọng nhất, có tính chất quyết định đến sức mạnh

của hãng, bởi con ngƣời là nhân tố trung tâm của mọi công việc, mọi đƣờng

lối chính sách. Nguồn nhân lực của hãng bao gồm:

_ Cán bộ lãnh đạo, những ngƣời đóng vai trò là thuyền trƣởng dẫn dắt,

chỉ lối cho con tàu đi đúng hƣớng. Nhiệm vụ của họ không chỉ dừng lại ở việc

đƣa ra những chiến lƣợc kinh doanh hợp lí, định hƣớng cho sự phát triển của

hãng trong dài hạn mà quan trọng hơn họ phải có kỹ năng lãnh đạo, có

phƣơng pháp điều hành khoa học để gắn kết mọi nhân viên thành một khối

thống nhất. Do vai trò quan trọng ấy, hãng cần xây dựng một đội ngũ cán bộ

lãnh đạo không những am hiểu sâu sắc về lĩnh vực hàng không mà còn có kĩ

năng quản trị tốt và biết cách phát huy tối đa các năng lực của nhân viên dƣới

quyền.

_ Những cán bộ công nhân viên không trực tiếp tiếp xúc với khách

hàng: đó là những con ngƣời làm việc cho hãng ở các công đoạn chuẩn bị cho

việc hình thành sản phẩm nhƣ: các cán bộ kinh doanh của các phòng ban, các

chuyên viên kĩ thuật làm nhiệm vụ bảo trì, sửa chữa máy bay và hệ thống

thông tin. Đối với những con ngƣời này, quan trọng nhất là phải có trình độ

chuyên môn nghiệp vụ cao, có lòng nhiệt tình với công việc để thực hiện

những công tác liên quan đến lĩnh vực của mình.

_ Những nhân viên tuyến đầu, những ngƣời trực tiếp tiếp xúc với khách

hàng nhƣ: tiếp viên, tổ lái, các nhân viên trực điện thoại, nhân viên ở các văn

phòng, các đại lý. Đây là những con ngƣời mà hình ảnh, cách cƣ xử và tác

phong làm việc của họ sẽ tác động trực tiếp đến cảm nhận của khách hàng.

Những nhân viên tuyến đầu chính là bộ mặt của hãng hàng không, thể hiện

chân thực nhất những gì mà hãng muốn đem lại cho ngƣời tiêu dùng. Nhƣ đã

đánh giá qua kênh phản hồi từ khách hàng, các nhân viên tuyến đầu của VNA

vẫn bị phàn nàn nhiều về thái độ phục vụ và cả trình độ chuyên môn. Điều

này cần khắc phục ngay.

Hãng cần huấn luyện đội ngũ nhân viên tuyến đầu có tác phong chuyên

nghiệp và thái độ nhiệt tình ân cần với khách hàng. Muốn vậy quá trình tuyển

chọn phải kĩ lƣỡng và nâng cao hơn các tiêu chí tuyển chọn (nâng cao độ khó

các bài test đánh giá, nâng cao chỉ tiêu về điểm Toeic). Sau khi đã tuyển chọn

kĩ, quá trình đào tạo có thể kéo dài hơn (để các nhân viên đƣợc đào tạo đầy đủ

về qui trình nghiệp vụ, đặc biệt là trình độ ngoại ngữ vốn vẫn là điểm yếu từ

lâu của tiếp viên Việt Nam).

Quá trình đào tạo các nhân viên tuyến đầu nói riêng cũng nhƣ việc đào

tạo con ngƣời nói chung của hãng cần đƣợc chú trọng hơn và cung cấp nhiều

kinh phí hơn nữa để hãng có đủ điều kiện để chuyên sâu hóa quá trình đào

tạo. Ngoài ra, hãng cũng mở rộng hợp tác với các hãng hàng không khác và

các cơ sở đào tạo lớn tại nƣớc ngoài để gửi cán bộ công nhân viên đi đào tạo

thêm. Quá trình đào tạo con ngƣời sẽ rất tốn kém, đặc biệt là đào tạo các cán

bộ quản lý giỏi nhƣng đó là việc làm cần thiết để phát triển nội lực của hãng

một cách bền vững.

Ngay cả khi đã đƣợc đƣa vào sử dụng, các nhân viên của hãng vẫn phải

đƣợc thƣờng xuyên cập nhật kiến thức về lĩnh vực hàng không. Hãng nên chú

trọng vào quá trình đào tạo bổ sung, tức là mở các khóa học thêm ngoài giờ

khi cần để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân

viên nhằm đáp ứng những đòi hỏi của thị trƣờng. Điều này càng đặc biệt quan

trọng đối với một ngành có tính chất hiện đại và hàm lƣợng công nghệ cao

nhƣ hàng không. Sau mỗi đợt đào tạo, tiến hành rà soát lại chất lƣợng nhân

viên, kiểm tra trình độ và khả năng của họ để loại đi những nhân viên không

còn đáp ứng đủ tiêu chuẩn. Trong toàn bộ quá trình đào tạo, ý thức coi “khách

hàng là thƣợng đế” làm hết khả năng để phục vụ tối ƣu những yêu cầu của

khách phải đƣợc hãng truyền tải đầy đủ tới các nhân viên.

Bên cạnh đó, Ban tổ chức cán bộ và tiền lƣơng cần xây dựng hệ thống

lƣơng hợp lí, đảm bảo đánh giá đúng hiệu quả sản xuất và năng suất lao động

của ngƣời lao động trên cơ sở các chế độ chính sách về tiền lƣơng của Nhà

nƣớc để gắn kết quyền lợi kinh tế của ngƣời lao động với kết quả hoạt động của

tập thể. Hàng năm bên cạnh những chính sách thƣởng phạt cho hiệu suất lao

động cần có chế độ đãi ngộ xứng đáng với lao động tại các khâu quan trọng của

vận tải hàng không, thực hiện phƣơng châm khuyến khích và ƣu đãi nhân tài.

c, Tăng cƣờng mở rộng hợp tác

Trong bất cứ hoàn cảnh nào, hợp tác sẽ chỉ có thể xảy ra nếu cả hai bên

cùng thấy đƣợc lợi ích. Hợp tác đối với VNA nên đƣợc mở rộng trên nhiều

khía cạnh:

_ Hợp tác với các tổ chức nƣớc ngoài để phục vụ cho quá trình đào tạo

nguồn nhân lực.

_ Hợp tác với các hãng hàng không trong khu vực và trên thế giới để

mở rộng đƣờng bay, tăng cƣờng khả năng nối chuyến, trao đổi chỗ và tải cung

ứng, đƣa ra các chặng bay nhiều địa điểm với mức giá cƣớc cạnh tranh.

Thực tế HHKQGVN vẫn là một hãng hàng không còn ở mức trung

bình trên thế giới, trong khi môi trƣờng hàng không quốc tế ngày càng trở nên

cạnh tranh. Với sự mở rộng hợp tác quốc tế, không những VNA mở rộng hệ

thống sản phẩm và mạng đƣờng bay của mình mà còn khai thác đƣợc tốt hơn

đội máy bay tiết kiệm chi phí trong bối cảnh giá nhiên liệu đầu vào tăng cao.

Hiện nay, VNA cần gấp rút chuẩn bị những điều kiện cần thiết để thúc đẩy

quá trình gia nhập Liên minh hàng không Skyteam, tập đoàn hàng không lớn

thứ hai trên thế giới sau Star Alliance. Đây là bƣớc phát triển chiến lƣợc và

phù hợp với xu thế phát triển của ngành hàng không trên thế giới nói chung.

Theo thỏa thuận với các đối tác trong quá trình gia nhập Skyteam, khách hàng

của VNA sẽ đƣợc nối chuyến thông chuyến tới hơn 950 điểm đến (trong đó

chỉ có gần 50 điểm đến của VNA) mà chỉ cần làm 1 thủ tục check-in cho toàn

bộ hành trình. Có thể nói, việc gia nhập liên minh SkyTeam sẽ giúp toàn bộ

hệ thống của VNA đƣợc nâng cấp, đồng bộ hóa, giúp nâng cao tầm vóc và vị

thế của VNA, chuẩn bị tốt cho kế hoạch phát triển dài hạn, vƣơn lên trở thành

một trong những hãng hàng không uy tín có phạm vi và tầm ảnh hƣởng hàng

đầu trong khu vực. Theo kế hoạch, quá trình triển khai thực hiện các thủ tục

gia nhập sẽ diễn ra trong khoảng từ 14-18 tháng và VNA sẽ trở thành thành

viên chính thức của Liên minh SkyTeam kể từ đầu năm 2011.

Khi đã trở thành thành viên của Skyteam, hãng sẽ đƣợc hƣởng nhiều ƣu

đãi trên những đƣờng bay của các hãng thành viên, chất lƣợng phục vụ hành

khách ngày càng đƣợc nâng cao.

_ Cuối cùng, hợp tác không chỉ bó hẹp trong phạm vi các hãng hàng

không với nhau mà còn mở rộng ra các lĩnh vực khác nhƣ khách sạn, các nhà

hàng, các ngân hàng, siêu thị, dịch vụ viễn thông… Từ đó, hãng có thể cung

cấp đƣợc các dịch vụ trọn gói với giá thấp. Đồng thời, đây cũng là điều kiện

để mở rộng các phƣơng thức tích lũy điểm cho hội viên các chƣơng trình

khách hàng thƣờng xuyên và khách hàng lớn. Khi các hội viên sử dụng dịch

vụ tại các đối tác của hãng, điểm tích lũy của họ cũng sẽ tăng lên. Nhƣ vậy,

các hội viên sẽ có nhiều lựa chọn để tăng số điểm của mình và trở nên gắn bó

hơn với chƣơng trình của hãng.

Rõ ràng hợp tác là xu thế tất yếu, sẽ mang lại nhiều mặt tích cực cho

hãng. Tuy nhiên hãng cũng cần đánh giá đối tác mọi mặt trƣớc khi quyết định

hợp tác để đảm bảo mối quan hệ có đi có lại và cân bằng lợi ích cho cả hai

bên.

d, Hoàn thiện qui trình phối hợp

Việc phối hợp hoạt động của các bộ phận trong quá trình vận hành sẽ

tác động tới tiến độ hoàn thành công việc chung. Chỉ cần một bộ phận trong

đó bị lạc khỏi guồng máy trơn chu mà hãng đã xây dựng thì công việc của

toàn hãng sẽ không thể hoàn thành theo đúng mục tiêu đề ra. Hiện nay, qui

trình phối hợp của hãng cần đƣợc nghiên cứu trên 2 mảng:

_ Qui trình phối hợp nội bộ: Trong những năm gần đây, hãng đã có ý

thức xây dựng qui trình làm việc nội bộ đơn giản và tiết kiệm thời gian trao

đổi thông tin giữa các bộ phận với nhau. Các phòng ban có liên quan đến

nhau nhiều về công việc đƣợc đặt cạnh nhau (ví dụ: phòng phát triển đƣờng

bay đặt cạnh phòng Quảng cáo, Ban kế hoạch thị trƣờng đặt cạnh Ban tiếp thị

hành khách), các trao đổi cơ bản giữa nhân viên trong nội bộ hãng đƣợc thực

hiện qua hệ thống email riêng mà VNA xây dựng cho mỗi nhân viên. Từ đó,

quá trình tiếp nhận và xử lý thông tin đã nhanh hơn trƣớc rất nhiều. Dẫu vậy,

những sự thay đổi này mới chỉ dừng lại ở những thay đổi ban đầu, qui trình

xử lí thông tin trong nội bộ hãng vẫn đang đƣợc một bộ phận có trách nhiệm

nghiên cứu để sớm hoàn thiện. Thực sự, với cơ cấu lao động lớn và tổ chức

phức tạp nhƣ VNA, việc hoàn thiện qui trình xử lí thông tin nội bộ sẽ làm cho

cả cỗ máy đồ sộ ấy vận hành trơn chu, các quyết định tức thời của hãng sẽ

nhanh chóng thích ứng với thị trƣờng.

_ Qui trình phối hợp để vận hành bay: đây là qui trình liên quan đến

một loạt các bộ phận nhƣ bộ phận làm thủ tục cho khách trƣớc khi bay, bộ

phận kiểm tra hành lý, bộ phận điều hành bay mặt đất, bộ phận tiếp xăng dầu,

bảo dƣỡng, và tổ lái máy bay. Hiện nay công tác làm thủ tục cho khách vẫn

còn tốn khá nhiều thời gian, các thủ tục check-in, boarding, nối chuyến cho

khách vẫn bị phàn nàn. Về vấn đề này, các sân bay cần xem xét lại để đƣa ra

qui trình xử lí bài bản và chuyên nghiệp hơn, đặc biệt là tại 2 sân bay quốc tế

NB và TSN những nơi thƣờng xuyên có lƣu lƣợng khách cao. Đối với hãng,

mặc dù tình trạng chậm hủy chuyến do yếu tố kĩ thuật vẫn xảy ra, tuy nhiên,

công tác điều hành bay trong thời gian qua đã đƣợc thực hiện khá tốt. Trong

thời gian tới Ban điều hành bay cần phối hợp tốt hơn nữa với các bộ phận liên

quan để bố trí lịch bay hợp lí nhằm giảm tỉ lệ chậm chuyến.

3.2.2 Nhóm giải pháp liên quan đến Marketing

a, Sử dụng chính sách giá hợp lý

Giá là công cụ cạnh tranh hữu hiệu của một hãng hàng không. Trong

thời gian tới, tiếp tục sử dụng chính sách giá đa dạng, kết hợp với các loại giá

giảm linh hoạt nhằm phục vụ tối ƣu nhu cầu của các phân đoạn khách hàng

khác nhau. Chính sách giá cần chú ý tới các vấn đề sau:

+ Thực hiện điều tra, rà soát lại thị trƣờng để đảm bảo rằng các mức giá

đƣa ra là phù hợp với nhu cầu của thị trƣờng, khách hàng có khả năng chấp

nhận mức giá đó tƣơng ứng với các dịch vụ mà họ nhận đƣợc.

+Tiếp tục mở rộng hợp tác trên mọi phƣơng diện nhằm giảm giá cho

các đƣờng bay liên doanh, tránh đối đầu với các hãng hàng không lớn mạnh.

Bởi trong cuộc chiến giá cả, một hãng hàng không có tiềm lực kinh tế mạnh

luôn chiếm lợi thế.

+ Đối với các thị trƣờng bị cạnh tranh gay gắt bởi các hãng hàng không

giá rẻ, ví dụ: đƣờng bay Hà Nội-Singapore, Tp.HCM-Singapore, hãng có thể

xem xét 2 biện pháp sau:

Một là, cắt giảm mọi chi phí hợp lí để hạ giá thành sản phẩm.Với biện

pháp này, hãng phải tính toán những khâu, những công đoạn có thể cắt giảm

khỏi quá trình cung ứng dịch vụ nhƣng không đƣợc làm ảnh hƣởng lớn tới độ

thỏa mãn cơ bản của khách hàng. Bên cạnh đó, trong những trƣờng hợp cần

thiết, hãng phải xác định sẽ chấp nhận lỗ. Việc lỗ ở đƣờng bay này có thể bù

lại bằng lãi ở đƣờng bay khác, điều quan trọng là hãng có thể tiếp tục duy trì

thị phần của mình tại thị trƣờng đó và chờ đợi cơ hội thuận lợi để tăng giá trở

lại.

Hai là, tập trung xây dựng sản phẩm dịch vụ hoàn hảo. Bởi điểm mạnh

nhất của các hãng hàng không giá rẻ là chi phí thấp do họ đơn giản hóa qui

trình thủ tục, không có các sản phẩm thứ cấp kèm theo sản phẩm cốt lõi, họ

chỉ cung cấp duy nhất một loại giá cho các hành trình. Đặc điểm này cũng

vừa là điểm yếu để hãng khai thác, đó là khâu sản phẩm. Hãng phải tập trung

vào các sản phẩm thứ cấp (bao gồm tất cả các dịch vụ cung cấp trƣớc chuyến

bay, trên máy bay và sau khi hạ cánh), thu thập những đóng góp phản hồi của

các khách hàng để làm hoàn hảo sản phẩm mà mình cung cấp. Từ đó, sự

chênh lệch giá giữa hãng và các đối thủ giá rẻ sẽ đƣợc giải quyết ở khâu sản

phẩm thứ cấp kèm theo. Khách hàng sẽ cảm thấy lợi ích của họ đƣợc nâng lên

nhiều mặc dù giá có cao hơn chút ít. Nhiệm vụ quan trọng nhất trong biện

pháp này là phải lí giải đƣợc lí do của sự chênh lệch giá giữa hãng và đối thủ.

Từ đó khách hàng cảm thấy yên tâm với lựa chọn của họ.

+ Vấn đề cuối cùng là xây dựng hệ thống giá hợp lí để kích thích hoạt

động của mạng lƣới phân phối bằng cách điều chỉnh tăng các khoản hoa hồng

cho đại lý, nâng cao mức thƣởng cho thành tích mà họ đạt đƣợc (bán đƣợc

doanh số lớn, nộp tiền đúng hạn, ít sai sót khi bán vé…).

b, Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của mạng lƣới phân phối

Trong những năm qua, mạng lƣới phân phối của VNA đã mở rộng một

cách nhanh chóng, bao trùm phạm vi địa lí rộng lớn ở 4 châu lục của thế giới.

Đó là thành tích tiến bộ. Tuy nhiên, không phải ở mọi nơi các kênh phân phối

đều hoạt động có hiệu quả nhƣ mục đích mà hãng đƣa ra.

+ Trƣớc hết, tình trạng các đại lý hoạt động sai với mục tiêu mà hãng

đề ra nhằm thu lợi riêng vẫn xảy ra. Khi đó, việc thiệt hại về mặt vật chất đối

với hãng chỉ là thứ yếu mà quan trọng hơn là những tổn hại về uy tín và hình

ảnh của hãng trong tâm trí khách hàng. Bởi các đại lý cũng là những kênh tiếp

xúc trực tiếp với khách hàng hoặc đƣa những chỉ đạo của hãng tới các kênh

bán dƣới quyền. Hoạt động của họ chính là thể hiện tiếng nói và quan điểm

phục vụ khách hàng của hãng. Để khắc phục tình trạng này, hãng cần quan

tâm tới khâu tuyển chọn và tiếp theo là giám sát tốt hoạt động của các đại lý.

Quá trình tuyển chọn các đại lý, mà đặc biệt là Tổng đại lý ở các thị trƣờng

nƣớc ngoài phải quan tâm tới các tiêu chí sau: uy tín của Tổng đại lý tại thị

trƣờng, thời gian hoạt động trong lĩnh vực phân phối hàng không, tiềm lực tài

chính của tổng đại lý đó. Trong quá trình hoạt động nên sử dụng tăng cƣờng

các biện pháp khuyến khích đại lý, đặc biệt là những đại lý tham gia phân

phối cho nhiều hãng hàng không.

+ Các văn phòng đại diện hoạt động ở nƣớc ngoài nên đƣợc trao quyền

hạn lớn hơn trong việc điều chỉnh giá. Bởi các văn phòng đại diện là kênh

phân phối đầu tiên của hãng tại thị trƣờng nƣớc ngoài, làm chủ toàn bộ hoạt

động phân phối tại thị trƣờng đó. Hiện nay các văn phòng đại diện vẫn phải

xin chỉ thị của ban lãnh đạo hãng trƣớc khi có những điều chỉnh về giá. Điều

này làm giảm khả năng phản ứng nhanh của chính sách giá trƣớc những biến

động của thị trƣờng.

+ Các văn phòng hãng bao gồm 3 văn phòng khu vực trong nƣớc và các

văn phòng đại diện nƣớc ngoài chỉ nên tập trung vào hoạt động nghiên cứu thị

trƣờng để điều chỉnh linh hoạt trƣớc các thay đổi của thị trƣờng và đƣa ra các

kiến nghị có chất lƣợng cho hãng. Việc bán vé trực tiếp từ các văn phòng này

nên hạn chế, mặc dù các văn phòng có quyền xuất vé trực tiếp cho khách

hàng. Vì nếu xuất vé trực tiếp, các kênh phân phối dƣới quyền sẽ bị ảnh

hƣởng do mức giá ban đầu từ văn phòng hãng thƣờng là thấp.

+Trong các kênh phân phối hiện tại, cần chú trọng phát triển kênh phân

phối qua internet vì đó là xu thế của thời đại công nghệ thông tin. Với các đặc

điểm về thị trƣờng và nguồn nhân lực có trình độ ứng dụng công nghệ tốt của

hãng, việc phát triển mạng phân phối internet là hoàn toàn khả thi. Tại các thị

trƣờng có điều kiện nhƣ các nƣớc Châu Âu, Singapore, Hàn Quốc, những nơi

có tỉ lệ ngƣời sử dụng internet cao, tiến hành xây dựng mạng lƣới phân phối

chủ đạo qua internet. Tại Việt Nam và các nƣớc có trình độ công nghệ thông

tin chƣa tốt trong khu vực, từng bƣớc triển khai việc bán vé qua internet,

trƣớc hết tại các thành phố lớn. Trong thời gian sắp tới, internet sẽ đƣợc phổ

cập ngày càng rộng, trở thành một phần không thể thiếu trong quá trình làm

việc và sinh hoạt của bộ phận lớn dân cƣ. Việc triển khai bán vé và thanh toán

qua mạng sẽ giúp hãng tiết kiệm chi phí, đặc biệt là tại các thị trƣờng nƣớc

ngoài.

c, giải pháp đối phó với tình trạng chậm, hủy chuyến

Có thể nói, việc chậm hủy chuyến là vấn đề xảy ra tất yếu đối với mọi

hãng hàng không, không chỉ của VNA mà ngay cả đối với nhiều hãng hàng

không lớn có tiếng trên thế giới. Không hãng nào có thể xóa bỏ hoàn toàn tình

trạng này mà chỉ có thể tìm cách làm giảm tối đa số lƣợng các chuyến bị

chậm, bị hủy và ảnh hƣởng của nó tới khách hàng. Tuy đây là vấn đề tất yếu

nhƣng lại có ảnh hƣởng tiêu cực tới tâm lý khách hàng, vì vậy tìm giải pháp

khắc phục nó là điều cần thiết.

Thông qua nghiên cứu tình hình chậm hủy chuyến của hãng có thể thấy

các nguyên nhân kĩ thuật, thƣơng mại và chặng trƣớc là 3 nguyên nhân chính.

Lí do kĩ thuật đã và đang là nguyên nhân chủ yếu gây ra cả tình trạng

hủy chuyến và chậm chuyến. Nguyên nhân này xuất phát từ sự trục trặc của

máy báy, có hai trƣờng hợp: i) xảy ra gần lúc cất cánh, kiểm tra máy bay thấy

có vấn đề; ii) do phải dừng bay để làm công tác bảo dƣỡng nên không có máy

bay để bay nữa (trƣờng hợp này đã đƣợc nằm trong kế hoạch từ trƣớc đó

nhiều ngày).

Lí do thƣơng mại: do đặc biệt có những chuyến bay quá vắng khách

nên chuyến bay buộc phải hủy.

Chặng trƣớc: là do máy bay chặng trƣớc về muộn, không bay đƣợc

chặng sau đúng giờ, hoặc phải hủy chặng bay sau.

Đối với các vấn đề về kĩ thuật và chặng trƣớc hãng hoàn toàn có thể

kiểm soát đƣợc. Đây là nhiệm vụ của Ban điều hành bay. Ban này phải phối

hợp với bộ phận kĩ thuật để lên lịch bảo dƣỡng, sửa chữa định kì cho máy

bay. Lịch trình cần đƣợc tính toán sao cho các máy bay đều đƣợc bảo dƣỡng

chủ động ngay khi chƣa có trục trặc về kĩ thuật, tránh xảy ra tình trạng các

máy bay không đủ khả năng vận chuyển, buộc phải khắc phục sự cố trƣớc khi

bay. Các xƣởng sửa chữa A75 và A76 tại sân bay quốc tế TSN và sân bay

quốc tế NB cần xác định chính xác thời hạn phải sửa chữa, bảo dƣỡng định kì

đối với từng loại máy bay và gửi kế hoạch về cho Ban điều hành bay. Chỉ khi

sự phối hợp giữa 2 bộ phận này trơn tru, tốt đẹp thì việc sử dụng các máy bay

mới đƣợc điều tiết một cách hiệu quả. Tuy nhiên, trong thực tiễn hoạt động

kinh doanh vận tải hàng không, việc xáo trộn lịch bay gần ngày khởi hành do

nhu cầu khách quan của khách hàng cũng nhƣ yêu cầu phát sinh từ bản thân

hãng sẽ làm thay đổi những kế hoạch đã đặt ra. Một số lƣợng lớn các máy bay

của hãng là máy bay thuê của nƣớc ngoài, khi đến thời hạn phải trả cũng sẽ

gây ra xáo trộn trong lịch bay. Mặt khác bản thân hãng cũng khó dự báo chính

xác lƣợng khách đặt chỗ để điều phối tốt các máy bay. Do đó, tăng cƣờng đội

máy bay dự bị để có thể bay thay tại mọi thời điểm phát sinh sự cố với máy

bay chính là giải pháp nên đƣợc tính toán để áp dụng.

Với nguyên nhân chặng trƣớc, Ban điều hành bay phải nghiên cứu báo

cáo về nhu cầu thị trƣờng đƣợc cung cấp từ Ban kế hoạch thị trƣờng để có kế

hoạch điều hành máy bay chủ động cho những chuyến bay nối chặng, từ đó

giảm số chuyến bị chậm. Việc hoàn thiện các qui trình nghiệp vụ trƣớc khi

bay, trong lúc khởi hành và sau khi hạ cánh cũng là yếu tố cần thiết, vì thời

gian thực hiện các qui trình này quá lâu sẽ làm ảnh hƣởng đến chặng bay nối

chuyến tiếp theo. Khi đã xảy ra chậm hoặc hủy chuyến, điều cần làm là thông

báo cụ thể, giải thích chu đáo cho hành khách nguyên nhân và hƣớng dẫn

khách làm các bƣớc tiếp theo. Nếu khách hàng có bất cứ thắc mắc gì, các

nhân viên phục vụ cần giải đáp tận tình, tránh thái độ trả lời qua quít cho xong

vì trong tình huống này, rõ ràng hãng là ngƣời có lỗi. Sau đó, Ban điều hành

bay ngay lập tức tính toán việc sắp xếp hành khách vào các chuyến bay gần

nhất tiếp theo. Đền bù thiệt hại cho khách hàng cũng là việc làm cần thiết để

bảo đảm quyền lợi của khách hàng và uy tín của hãng.

Lí do thƣơng mại tuy xếp vị trí cao nhất trong các nguyên nhân gây hủy

chuyến nhƣng nó ít gây ảnh hƣởng tới khách hàng. Hiện nay tại VNA có một

bộ phận riêng theo dõi việc đặt chỗ trên các chuyến bay của hãng. Nếu gần

ngày thực hiện chuyến bay mà không có khách thì sẽ thông báo hủy chuyến.

Nguyên nhân này thƣờng đƣợc triển khai sớm, cách xa ngày thực hiện chuyến

bay do hệ thống thông tin đặt chỗ của VNA hoạt động vô cùng hiệu quả. Các

khách hàng đƣợc thông báo sớm để có những lựa chọn thay thế, do đó nó

thƣờng không gây ảnh hƣởng quá lớn tới khách hàng. Dẫu vậy, VNA vẫn nên

tăng cƣờng dự báo để có những điều chỉnh thích hợp về sản phẩm từ sớm

nhằm thu hút khách, giảm thiểu tình trạng vắng khách trên những chuyến bay

của hãng.

d, Tiếp tục triển khai có hiệu quả các chƣơng trình FFP và CA

Các chƣơng trình FFP và CA đang phát huy tác dụng khá tốt, lôi kéo số

lƣợng hội viên lớn tham gia, hỗ trợ tích cực cho quá trình cung ứng dịch vụ

của hãng. Trong giai đoạn tới, hãng nên chú ý đến một số vấn đề sau để tiếp

tục hoàn thiện chƣơng trình FFP và CA:

Một là, tăng cƣờng các hoạt động quảng bá cho chƣơng trình FFP tại

thị trƣờng nƣớc ngoài, bởi hiện số lƣợng hội viên ở nƣớc ngoài chỉ chiếm một

tỉ trọng rất nhỏ trong tổng số hội viên của chƣơng trình. Thông qua những

hoạt động quảng bá cho chƣơng trình, cần nêu rõ lợi ích và những ƣu đãi mà

một khách hàng thƣờng xuyên của hãng sẽ đƣợc hƣởng, việc tham gia FFP

chỉ có lợi chứ không có một tác động xấu nào tới các khách hàng. Cùng với

đó, rà soát lại hoạt động thực hiện FFP tại các thị trƣờng có số lƣợng hội viên

thấp, tìm hiểu nguyên nhân và đảm bảo việc thực hiện đầy đủ các ƣu đãi đối

với hội viên ở nƣớc ngoài nhƣ với các hội viên trong nƣớc. Với biện pháp

này, hi vọng số lƣợng hội viên FFP tại nƣớc ngoài sẽ tăng lên.

Hai là, tiếp tục rà soát, sửa đổi, bổ sung quy định của chƣơng trình theo

hƣớng tăng cƣờng lợi ích cho hội viên; cải tiến các thủ tục hành chính để

giảm thiểu các phiền toái cho hội viên. Thêm vào đó, tích hợp chƣơng trình

với hệ thống thƣơng mại điện tử của Tổng Công Ty, xây dựng và đƣa vào ứng

dụng chƣơng trình trả thƣởng và gửi thông báo tài khoản điểm điện tử và xử

lý khiếu nại, cập nhật đơn qua internet. Từ đó, tất cả các thủ tục giấy tờ phiền

toái sẽ không gây mất thời gian cho khách hàng. Các nhân viên của hãng cũng

sẽ có đƣợc những thông tin đầy đủ nhất về khách hàng, việc xử lí các khiếu

nại cho khách sẽ nhanh chóng và đảm bảo tính công bằng.

Ba là, tiếp tục duy trì, cải thiện mối quan hệ hợp tác với những đối tác

hiện có, rà soát lại hợp đồng để sửa đổi, bổ sung cho chặt chẽ và có lợi. Bên

cạnh đó, chƣơng trình cũng nên tiếp tục đƣợc mở rộng bằng việc hợp tác có

giới hạn với các đối tác hàng không và không phải hàng không theo định

hƣớng phục vụ các hợp tác thƣơng mại hiện có và quá trình gia nhập liên

minh toàn cầu Skyteam của Tổng Công Ty. Hiện tại, hãng mới chỉ hợp tác với

2 đối tác hàng không là Cathay Pacific và Korean Air. Khi đã trở thành thành

viên của liên minh Skyteam, hãng sẽ có cơ hội để mở rộng hợp tác với các đối

tác về chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên nhƣ các hãng CZ (hãng hàng

không phƣơng Nam của Trung Quốc) hay Air France của Pháp. Ngoài ra,

hãng tiếp tục thúc đẩy quá trình đàm phán thƣơng lƣợng với tập đoàn khách

sạn JALHotel tại Nhật. Với các quan hệ hợp tác mới, hội viên FFP sẽ có

nhiều cơ hội để nâng cao số điểm tích lũy của mình, ngày càng gắn bó hơn

với chƣơng trình.

Cuối cùng, đối với các hội viên CA, bên cạnh những ƣu đãi theo qui

định của chƣơng trình, hãng cần xây dựng những kế hoạch chăm sóc riêng

một cách chu đáo, đó có thể là những món quà nhỏ, tấm thiệp chúc mừng

hoặc một lẵng hoa tƣơi hay đơn giản chỉ là một email trong những ngày có ý

nghĩa với các CA: ngày lễ tết, ngày sinh nhật, ngày thành lập doanh nghiệp.

Do chƣơng trình CA của hãng chỉ hoạt động trên phạm vi hội viên Việt Nam

nên các kế hoạch chăm sóc càng có điều kiện để thực hiện một cách bài bản,

chu đáo. CA là nguồn khách hàng mang lại doanh thu cao cho hãng, vì vậy

chƣơng trình chăm sóc cần đƣợc bộ phận quan hệ khách hàng xây dựng và lên

kế hoạch cụ thể đảm bảo tính thống nhất trong toàn hãng. Thông qua đó, mối

quan hệ của hãng hàng không và các CA liên tục đƣợc cải thiện. Các CA với

vai trò là nguồn khách có giá trị sẽ ngày càng đóng góp nhiều vào doanh thu

của VNA.

Hai chƣơng trình FFP và CA cùng phối hợp liên kết với nhau tạo nên tổ

hợp chăm sóc những khách hàng quan trọng nhất của hãng. Công việc thƣờng

xuyên không thể thiếu trong việc duy trì hiệu quả của 2 chƣơng trình này là

thu thập đầy đủ các phản hồi từ khách hàng, nắm bắt các thông tin về nhu cầu,

sở thích của khách. Từ đó, điều chỉnh chƣơng trình theo hƣớng nâng cao sự

tƣơng tác tới khách hàng hƣớng tới nhu cầu của khách và trở thành sự lựa

chọn số một cho khách hàng.

3.2.3 Nhóm giải pháp phát triển sản phẩm mới

a, Mở đƣờng bay mới và tăng tần suất bay

Mạng đƣờng bay của VNA dù đã phát triển tƣơng đối nhanh nhƣng vẫn

còn khoảng cách khá lớn về phạm vi so với các hãng hàng không nổi tiếng

trên thế giới. Để phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng, việc phát triển

mạng đƣờng bay và tăng tần suất bay-gia tăng dịch vụ cốt lõi là rất cần thiết.

Đối với các đƣờng bay quốc tế:

Nhờ hiệp định song phƣơng về hàng không giữa Việt Nam và Hoa Kỳ,

VNA đã có quyền thực hiện những chuyến bay trực tiếp đến Hoa Kỳ-một thị

trƣờng khổng lồ. Hiện nay, VNA đã có những đƣờng bay liên doanh đến Los

Angeles, San Francisco, San Jose, Chicago, Dallas Fort Worth, New York,

Boston, Houston, Denver, Washington, Atlanta, Oklahoma, Miami nhƣng

chƣa hề thiết lập đƣợc đƣờng bay thẳng nào tới các địa điểm này. Tất cả

những chuyến bay đều phải dừng lại tại một điểm nằm bên ngoài Châu Mỹ,

sau đó hành khách sẽ bay tiếp tới Mỹ theo một hãng hàng không khác. Điều

này làm tăng thời gian vận chuyển đƣờng không và giảm sự thoải mái của

khách hàng, trong khi nhu cầu vận tải hàng không tại Hoa Kỳ vô cùng lớn.

Trong giai đoạn tới, hãng cần bắt đầu kế hoạch khai thác những đƣờng bay

thẳng đến quốc gia này, mà đƣờng bay đầu tiên có thể là Tp Hồ Chí Minh-Los

Angeles vì số lƣợng ngƣời Việt sinh sống ở đây là khá lớn. Sau đó dần mở

rộng mạng bay tới các thành phố sầm uất khác của Mỹ nhƣ San Francisco,

Chicago.

Ngƣợc với thị trƣờng Hoa Kỳ, tại Châu Âu, hãng vẫn giữ ƣu thế là nhà

cung cấp các chuyến bay thẳng duy nhất không điểm dừng tới 3 thành phố lớn

Moscow, Paris và Frankfurt. Thị trƣờng Châu Âu vẫn phát huy vai trò chiến

lƣợc và có tốc độ tăng trƣởng cao trong toàn bộ mạng bay của VNA. Trong

năm 2008, tổng khách Châu Âu đến Việt Nam đạt khoảng 500.000 lƣợt khách

tăng 16% so với năm 2007. Tuy nhiên chỉ với 3 điểm đến tại Châu Âu, các

máy bay của hãng không thể đạt hiệu suất sử dụng cao. Trong giai đoạn tới,

hãng cần khai thác mạnh hơn thị trƣờng Châu Âu, gia tăng số lƣợng điểm

đến. Chỉ có mở rộng phạm vi hoạt động, hãng mới đáp ứng nhiều hơn yêu cầu

đi lại của hành khách, xứng tầm với vị thế của một hãng hàng không quốc gia.

Các đƣờng bay có thể mở là Hà Nội/Tp Hồ Chí Minh đến London của Anh,

Prague thuộc Cộng hòa Séc hoặc Amxtecdam của Hà Lan. Đây đều là những

trung tâm trung chuyển lớn của Châu Âu, nhu cầu vận tải hành khách và hàng

hóa lớn. Tại Châu Á, hãng cần khai thác các đƣờng bay mới mà chƣa có sự

xuất hiện nhiều của các hãng hàng không giá rẻ, ví dụ đƣờng bay đến

Mumbay của đất nƣớc đông dân Ấn Độ. Việc tránh sự cạnh tranh với hàng

không giá rẻ là phù hợp với một hãng hàng không tầm trung nhƣ VNA. Các

hãng hàng không giá rẻ thƣờng chỉ sử dụng một loại máy bay duy nhất với

các đƣờng bay tầm ngắn và trung từ 1-5 tiếng đồng hồ nên không thể khai

thác các chuyến bay tầm xa- thế mạnh của các hãng hàng không truyền thống.

Do đó tập trung vào các thị trƣờng mà các hãng giá rẻ không khai thác sẽ giúp

gia tăng thị phần của VNA một cách ổn định.

Đối với các đƣờng bay nội địa:

Các chuyến bay khởi hành hoặc kết thúc tại 1 trong 2 địa điểm Hà Nội

và TP.HCM luôn có lƣợng nhu cầu rất cao do đây là 2 trung tâm văn hóa,

100

kinh tế thƣơng mại lớn của cả nƣớc. Vì lẽ đó, trong thời gian tới, việc gia tăng

tần suất của các đƣờng bay hiện có và mở thêm các đƣờng bay mới là yếu tố

cần để đáp ứng lƣợng cầu cao đó. Trong năm 2009, hãng đang có kế hoạch

mở thêm các đƣờng bay Hà Nội-Cần Thơ, Hà Nội-Quy Nhơn.

Trong xu thế nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng, việc mở rộng

đƣờng bay và tăng tần suất đối với các chuyến bay có cầu cao không những

giúp khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn mà còn giúp hãng có kế hoạch khai

thác tối đa công suất của các máy bay.

Các đƣờng bay nội địa đang gặp phải sự cạnh tranh gay gắt đến từ hãng

hàng không giá rẻ Jestar Pacific. Hãng này liên tục mở các đƣờng bay giá rẻ

mới xoay quanh các điểm Hà Nội, Huế, Đà Nẵng, Tp.HCM, cùng với đó hãng

đƣa ra các mức giá siêu rẻ với số lƣợng lớn cho việc khai trƣơng các đƣờng

bay mới. Động thái này của Jestar Pacific nhằm khuyếch trƣơng cho các

đƣờng bay mới mở và lôi kéo khách hàng. Rõ ràng điều đó đang tác động xấu

tới khả năng duy trì thị phần của VNA. Trƣớc tình hình này, bên cạnh việc gia

tăng các đƣờng bay nội địa để tăng tải cung ứng, VNA cần nghiên cứu đối

sách đáp trả. Đối với các đƣờng bay mới mở, tổ chức các cuộc họp báo công

bố khai trƣơng đƣờng bay, thực hiện khuyến mại trong giai đoạn đầu hoạt

động của đƣờng bay mới. Tiếp tục thực hiện chính sách không tăng giá vé và

không thu phụ phí xăng dầu trên toàn mạng bay nội địa. Đồng thời, hãng nên

cam kết tăng chuyến trong những khoảng thời gian cao điểm, đảm bảo cung

ứng đủ chỗ và không tăng giá vé nhằm mang đến cho khách hàng niềm vui

trọn vẹn trong những dịp lễ hội. Với vai trò của một hãng hàng không quốc

gia, VNA phải hoàn thành sứ mệnh phục vụ hoàn hảo cho ngƣời dân Việt

Nam, trở thành ngƣời bạn đáng tin cậy, thể hiện quan điểm sẵn sàng chia sẻ

với khách hàng những áp lực trong giai đoạn kinh tế khó khăn, đồng thời tích

cực thực hiện chính sách kích cầu của Chính Phủ.

b, Liên minh hàng không-du lịch

101

Theo thống kê của Tổng cục du lịch, trong những năm vừa qua, lƣợng

khách du lịch quốc tế đến Việt Nam liên tục tăng. Số khách quốc tế đến Việt

Nam chủ yếu là để du lịch và cũng chủ yếu sử dụng máy bay là phƣơng tiện

di chuyển chính. Tuy nhiên, các con số thống kê từ TCT cho thấy chỉ có

khoảng 30% số khách du lịch đến Việt Nam sử dụng các chuyến bay của

VNA, còn lại khách quốc tế chọn các hãng hàng không khác làm nhà cung

cấp dịch vụ. Nhƣ vậy, hãng vẫn chƣa khai thác tốt thị trƣờng khách du lịch

đầy tiềm năng này.

Ngƣợc lại, các sản phẩm du lịch Việt Nam chƣa có định hƣớng phát

triển tốt, vì vậy, sức cạnh tranh kém. Việt Nam hiện xếp thứ 89/133 quốc gia và vùng lãnh thổ về mức độ cạnh tranh du lịch11. Việt Nam chƣa hề tạo đƣợc

bƣớc đột phá nào về tính cạnh tranh và bị đánh giá kém về các yếu tố nhƣ

khai thác và bảo tồn du lịch. Các tiêu chí về cơ sở hạ tầng giao thông và hạ

tầng du lịch đều rất thấp, yếu tố môi trƣờng cũng chƣa đƣợc quan tâm đúng

mức. Các khu du lịch của Việt Nam không phải là những trung tâm giải trí

hàng đầu khu vực, cũng không có lợi thế về lĩnh vực mua sắm. Thực tế, khách

du lịch đến Việt Nam chỉ vì ngắm cảnh nhƣng hiện nay ngành du lịch Việt

Nam vẫn chƣa có sự đầu tƣ tốt cho các danh lam trong nƣớc dẫn đến sự suy

giảm của các cảnh đẹp này. Đã vậy, hiện nay Tổng cục du lịch Việt Nam chƣa

có văn phòng đại diện ở bất cứ nƣớc nào trên thế giới, trong khi Thái Lan có

hơn 20 văn phòng du lịch trên khắp thế giới còn Malaixia có cả văn phòng đại diện ở Hà Nội và TP.HCM12. Do đó, mạng lƣới thông tin của Ngành rất yếu,

bộ phận xúc tiến du lịch với kinh phí và nhân sự ít ỏi cũng không thể làm tốt

11 Theo báo cáo về “Mức độ cạnh tranh du lịch 2009” do Diễn đàn kinh tế thế giới WEF

phát hành ngày 04/03/2009

12 Nguồn: http://www.itdr.org.vn/vi/detailnews-a--c-104-d-1376.vdl

vai trò của mình.

102

Trƣớc vấn đề khó khăn đến từ cả 2 ngành: hàng không và du lịch, giải

pháp bắt tay để cùng hợp tác sẽ đem lại lợi ích cho cả 2 bên. Trƣớc hết, cả

hàng không và du lịch cùng có điều kiện để tăng nguồn khách bằng cách dựa

vào những lợi thế của nhau. Đó là lợi thế về cơ sở vật chất sẵn có của 2 ngành

và tiếp đến là những sản phẩm trọn gói với giá thành thấp để thu hút khách du

lịch. Các chƣơng trình quảng bá cho các địa điểm du lịch nổi tiếng cũng nhƣ

các chƣơng trình giới thiệu sản phẩm của hàng không nếu đƣợc phối hợp tốt

sẽ có hiệu ứng tăng cầu đối với thị trƣờng du lịch. Từ những phân tích này có

thể thấy, việc hợp tác giữa 2 ngành là cần thiết để đảm bảo lợi ích cho cả 2

bên. Một khi cả 2 ngành dịch vụ hàng đầu của quốc gia cùng phát triển sẽ có

tác động tích cực đến toàn xã hội: tăng thu nhập quốc gia, thu hút lao động,

tạo công ăn việc làm cho xã hội, kích thích sự phát triển của các ngành kinh tế

khác.

Thực tế, trong những năm vừa qua, VNA đã kí kết hợp đồng với nhiều

đại lý du lịch nhằm giảm giá thành của các tour du lịch trọn gói, có sự phối

hợp của Hàng không-Du lịch và Khách sạn. Tuy nhiên đây chỉ là những nỗ

lực đơn lẻ của cá nhân hãng, mang tính tự phát và chƣa có chiến lƣợc lâu dài

cụ thể. Để phát huy điểm mạnh của quá trình hợp tác này nhất thiết cần phải

có sự hậu thuẫn của 2 ngành Hàng không và Du lịch. Cục HKDD Việt Nam

và Tổng cục du lịch Việt Nam phải đóng vai trò là ngƣời định hƣớng thông

qua các thỏa thuận tăng cƣờng hợp tác giữa hai bên. Sau đó lên kế hoạch cụ

thể và chuyển phƣơng án hành động xuống cho các đơn vị liên quan, trong đó

có VNA.

Theo ƣớc tính của Tổng cục du lịch, năm 2009 Việt Nam sẽ đón 4,5

triệu lƣợt khách quốc tế, 22 triệu lƣợt khách nội địa và thu nhập xã hội từ du

lịch đạt 65.000 tỷ đồng. Sắp tới với tƣ cách là nƣớc đăng cai Asian Indoor

Games 3 vào khoảng tháng 11/2009, Việt Nam sẽ trở thành nơi góp mặt của

các đoàn vận động viên đến từ 45 quốc gia và vùng lãnh thổ. Cùng với đó sự

103

kiện “ấn tƣợng Việt Nam” sẽ là một trong những kế hoạch phát động du lịch

góp phần làm tăng thị trƣờng nội địa và quốc tế của cả 2 ngành. Xét về tƣơng

lai xa hơn nữa, theo tổ chức Du lịch Thế giới, Việt Nam đƣợc đánh giá là

quốc gia thuộc nhóm sẽ phát triển du lịch mạnh nhất trên thế giới trong giai

đoạn 2008-2016. Việt Nam đƣợc biết đến nhƣ một điểm đến thân thiện, an

toàn trong khi các nƣớc trong khu vực nhƣ Thái Lan, Malaixia, Inđônêxia liên

tục gặp phải những bất ổn về chính trị, xã hội. Đây là những nhân tố thuận lợi

để ngành du lịch và hàng không nƣớc nhà cùng phát triển mạnh trong thời

gian tới.

c, Phát triển lĩnh vực vận tải hàng hóa

Việt Nam có vị trí địa lí vô cùng thuận lợi để trở thành trung tâm lƣu

thông hàng hóa lớn trong khu vực. Với vị trí nằm ở khu vực sôi động của thị

trƣờng hàng hóa Châu Á-Thái Bình Dƣơng, là cầu nối giữa khu vực Đông

Nam Á và Đông Bắc Á, lại đang ngày càng tích cực hội nhập sâu rộng với

nền kinh tế trong khu vực và trên thế giới, trong những năm qua Việt Nam đã

trở thành một trong những điểm xuất nhập hàng hóa hàng không đáng kể của

khu vực và chắc chắn sẽ còn tăng trƣởng mạnh hơn nữa trong thời gian sắp

tới. Thị trƣờng hàng hóa tăng trƣởng cao mở ra những triển vọng khai thác

mới cho VNA.

Tuy nhiên, nhƣ đã phân tích ở trên, hiện tại hãng vẫn chƣa có chính

sách phát triển dịch vụ vận tải hàng hóa đúng đắn do vẫn xem trọng vận tải

hành khách. Quan điểm này đã tới lúc cần thay đổi. Đặc biệt với những kích

thích từ việc gia nhập tổ chức thƣơng mại thế giới, Việt Nam đang đón nhận

ngày càng nhiều hơn các chuyến hàng từ khắp năm châu. Với các cam kết mở

cửa của Việt Nam trong WTO, các mặt hàng nhƣ dệt may, rau quả, thủy sản

hay linh kiện điện tử, dƣợc phẩm, dụng cụ y tế đƣợc trao đổi với mức độ ngày

càng cao. Vận tải hàng không với ƣu điểm về tuyến đƣờng, độ an toàn và thời

gian vận chuyển nhanh luôn là sự lựa chọn đầu tiên cho việc chuyên chở các

104

mặt hàng này. Rõ ràng cơ hội mà WTO mở ra cho hàng không Việt Nam

không nên bị bỏ phí. Hiện tại, các máy bay của VNA đều sử dụng với mục

đích chủ yếu là chuyên chở hành khách, ƣu tiên cho hành khách, hàng hóa chỉ

là yếu tố phụ thêm để tăng hiệu suất khai thác máy bay. Thiết nghĩ, trong bối

cảnh hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam với thế giới đang diễn ra nhanh

chóng, hãng cần bắt đầu chuyển hƣớng để đầu tƣ hơn nữa trong lĩnh vực dịch

vụ vận tải hàng hóa, nhằm mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh đáp ứng

nhu cầu thị trƣờng.

Hiện nay do không có máy bay chuyên dụng chở hàng, VNA thƣờng

tận dụng tối đa lƣợng tải cung ứng dƣ thừa từ các máy bay chở khách của

mình để phục vụ cho chuyên chở hàng hóa, cùng với đó vẫn lấy việc gắn bó

với các đối tác truyền thống nhƣ Hàn Quốc, Đài Loan để mua tải cung ứng là

2 phƣơng thức chính. Tuy nhiên đây là cung cách làm ăn nhỏ, không chủ

động và rất dễ mất khách hàng. Trong thời gian tới, hãng cần dành mối quan

tâm nhiều hơn cho vận tải hàng hóa theo các cách sau đây.

Trƣớc hết vẫn tiếp tục tận dụng các máy bay chở khách thân rộng để

chuyên chở hàng hóa khối lƣợng lớn từ Việt Nam đi Đông Bắc Á, Châu Âu,

Mỹ. Cách làm này nhằm mục đích tận dụng tải dƣ thừa, tăng hiệu suất sử

dụng các máy bay lớn. Bƣớc đầu cung cấp dịch vụ chuyển hàng nhanh nhằm

vào thị trƣờng hàng hóa khối lƣợng nhỏ, có yêu cầu cao về thời gian vận

chuyển. Với cách này, hãng có thể khai thác thêm các máy bay có tải hàng

thấp vốn chỉ dùng để chở khách. Tiếp theo, đẩy mạnh hợp tác để khai thác

nguồn hàng ổn định. Đối với thị trƣờng trong nƣớc, VNA cần ngay lập tức

thành lập bộ phận chuyên biệt để tìm hiểu và dần thiết lập mối quan hệ với

các cơ sở kinh doanh có nguồn hàng lớn thƣờng xuyên. Đối với thị trƣờng

nƣớc ngoài, thành lập các đại lí thu gom hàng hóa. Các đại lí này sẽ thay mặt

cho hãng làm nhiệm vụ tìm kiếm nguồn hàng tại thị trƣờng nƣớc ngoài.

Không chỉ dừng lại ở đó, hợp tác còn mở rộng trên phạm vi giữa các hãng

105

hàng không với nhau. Là một hãng hàng không trung bình của khu vực với

mạng đƣờng bay còn hẹp và đặc biệt không có máy bay chở hàng chuyên biệt,

việc hợp tác là tất yếu để hãng phát triển vận tải hàng hóa. Bên cạnh các đối

tác truyền thống nhƣ KE (Korean Air của Hàn Quốc), BR (Eva Airways của

Đài Loan), CI (China Airlines của Trung Quốc), hãng cần tiếp tục tìm kiếm

các đối tác khác có tiềm lực mạnh, có đội bay hùng hậu để mở rộng khả năng

nối mạng cho hành trình vận chuyển hàng hóa. Với các đối tác nhƣ hiện có,

VNA mới chỉ khai thác tƣơng đối nhiều ở thị trƣờng khu vực, đặc biệt tại

Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc, một số thị trƣờng Châu Âu nhƣ Đức,

Pháp. Sắp tới hãng cần tìm kiếm thêm cơ hội hợp tác để khai thác nhiều hơn

thị trƣờng Châu Âu và đặc biệt là thị trƣờng Mỹ, nơi có lƣợng luân chuyển

hàng hóa rất lớn. Các hình thức hợp tác nên tiến hành đa dạng từ đơn giản đến

phức tạp nhƣ: hợp tác chia chặng đặc biệt (SPA), mua tải cung ứng thông qua

liên danh, liên doanh…

Mặc dù vậy, muốn phát triển bền vững và chủ động, hãng vẫn cần phải

lên kế hoạch để phát triển đội bay, nền tảng cho quá trình chuyên chở. Hiện

tại đội bay của VNA đang đƣợc đánh giá là đội bay trẻ với độ tuổi trung bình

là 7,3 tuổi, đạt đƣợc các tiêu chí về an toàn, tiện nghi. Hãng sẽ còn có thể tiếp

tục khai thác các máy bay này trong một khoảng thời gian dài cho việc

chuyên chở hàng hóa cũng nhƣ hành khách. Để tích cực và nâng cao tính chủ

động trong vận tải hàng hóa, VNA phải đƣợc trang bị máy bay chuyên dụng

chở hàng. Vẫn biết giá một máy bay chở hàng chuyên dụng là không nhỏ, đặc

biệt khi hãng vẫn đang phải giải quyết khó khăn về nguồn vốn. Tuy nhiên để

tiến tới sự phát triển dài hạn và ổn định, không thể dựa mãi vào việc mua tải

của các đội bay khác hoặc sử dụng máy bay chở khách để chở hàng. Vấn đề

này sẽ đƣợc giải quyết nếu bài toán về nguồn vốn đƣợc giải và rất cần tới sự

hỗ trợ của Nhà nƣớc.

106

3.3 Một số kiến nghị với Nhà nƣớc

Nhà nƣớc Việt Nam đã xác định vận tải hàng không là ngành kinh tế

mũi nhọn cần đƣợc quan tâm và tạo điều kiện phát triển, vì đó là cửa ngõ, là

bộ mặt của nền kinh tế.

Với những mục tiêu mà hãng đã đề ra cho giai đoạn trƣớc mắt, việc

Nhà nƣớc tham gia hỗ trợ là một yếu tố không thể thiếu trong quá trình thực

hiện và hoàn thành những mục tiêu ấy. Chính phủ có thể hỗ trợ hãng thông

qua các phƣơng thức sau:

_ Tạo lập môi trƣờng thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh của

hãng

Trƣớc hết chú trọng nâng cao các mối quan hệ hợp tác kinh tế quốc tế

với những quốc gia phát triển trên thế giới. Việc gia nhập WTO là bƣớc tạo

đà thuận lợi cho quá trình hội nhập kinh tế với toàn thế giới. Đã qua hơn 2

năm trở thành thành viên của WTO, quá trình hợp tác kinh tế quốc tế của Việt

Nam đã thu đƣợc những kết quả khả quan. Trong thời gian sắp tới, Chính Phủ

cần tiếp tục đảm bảo lộ trình mở cửa các ngành kinh doanh theo đúng cam

kết, để các doanh nghiệp nƣớc ngoài ngày càng dễ dàng hơn trong việc phát

triển kinh doanh tại Việt Nam. Cùng với đó, Chính Phủ thúc đẩy việc đàm

phán mở rộng quan hệ hợp tác với các đối tác lớn toàn cầu. Một khi việc giao

lƣu kinh tế đƣợc tạo điều kiện thuận lợi từ những chính sách ƣu đãi của Nhà

nƣớc, tất cả các ngành nghề kinh doanh đều có cơ hội phát triển. Mặt khác,

việc mở rộng hợp tác quốc tế sẽ thúc đẩy nhu cầu đi lại của các bên đối tác

kinh doanh tạo một nguồn khách ổn định cho hàng không.

Kết hợp với Bộ giao thông vận tải nghiên cứu kế hoạch xây dựng mới

và nâng cấp hệ thống hạ tầng cơ sở nhƣ hệ thống đƣờng xá, sân bay, cảng

biển… để tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động thƣơng mại nội địa và

quốc tế. Hiện nay, việc xây dựng và nâng cấp đồng bộ hạ tầng giao thông là

107

yếu tố cần thiết bởi vận tải hàng không chỉ có thể phát triển tốt trong mối

quan hệ phát triển chặt chẽ với các loại hình vận tải khác.

Hỗ trợ đầu tƣ xây dựng nâng cấp các cảng hàng không quốc tế lớn nhƣ

NB, TSN, Đà Nẵng vì đây là các trung tâm trung chuyển của hầu hết các

chuyến bay nội địa và quốc tế.

Đối với bất kì một ngành kinh doanh nào thì vấn đề tuân thủ pháp luật

luôn đƣợc đặt lên hàng đầu. Nhà nƣớc cần tiếp tục hoàn thiện hệ thống pháp

luật về vận tải hàng không một cách nhất quán, tránh mâu thuẫn với các qui

định khác của pháp luật trong nƣớc cũng nhƣ phù hợp với luật pháp quốc tế.

Từ đó tạo hành lang pháp lí rõ ràng, minh bạch và ổn định đem lại điều kiện

tốt để hãng yên tâm hoạt động sản xuất kinh doanh.

_ Hỗ trợ hãng gia tăng nguồn vốn kinh doanh để phát triển đội máy bay

và cơ sở hạ tầng phục vụ cho việc bảo dƣỡng và sửa chữa máy bay.

Nhƣ đã phân tích ở trên, nguồn vốn đang là một bài toán khó giải quyết

của VNA. Những nỗ lực cải thiện nguồn vốn của hãng chỉ có thể phát huy tối

đa hiệu quả nếu Nhà nƣớc quan tâm đến các vấn đề sau:

Hỗ trợ hãng bằng cách sử dụng nguồn vốn viện trợ của Chính phủ nhƣ

vốn vay ƣu đãi ODA để hãng đầu tƣ phát triển, đặc biệt là phát triển đội máy

bay và đào tạo nguồn nhân lực.

Chính phủ phải là ngƣời đóng vai trò trung gian đứng ra bảo lãnh cho

các khoản vay của hãng tại các ngân hàng và tổ chức tín dụng nƣớc ngoài

cũng nhƣ có chế độ ƣu đãi đối với các khoản vay trong nƣớc. Điều này vô

cùng quan trọng bởi nếu có sự hậu thuẫn của Chính Phủ, hãng sẽ dễ dàng đáp

ứng những điều kiện ràng buộc của bên cho vay.

Tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình cổ phần hóa VNA cũng nhƣ các

đơn vị kinh doanh dịch vụ hàng không có liên quan.

_ Những hỗ trợ khác

108

Trong bối cảnh hiện tại, để nâng cao sức cạnh tranh cho VNA, hãng

hàng không đại diện cho hình ảnh của quốc gia, Nhà nƣớc cần quan tâm tới

các vấn đề

Thuế: đây là một khoản phải nộp ngân sách Nhà nƣớc đƣợc tạo thành

trong quá trình hoạt động kinh doanh của hãng, làm giảm khoản thu nhập của

hãng. Do vậy, Chính phủ cần đƣa ra những ƣu đãi về thuế nhƣ giảm thuế đánh

vào xăng dầu nhập khẩu phục vụ cho vận chuyển hành khách, giảm hoặc

miễn thuế nhập khẩu với các kỹ thuật công nghệ mới, ƣu đãi các khoản thuế

đánh vào tiền thuê máy bay.

Chính phủ cùng với Tổng cục du lịch cùng nhau hoạch định chiến lƣợc

phát triển cho ngành du lịch với mục đích thúc đẩy lƣợng khách quốc tế vào

Việt Nam cũng nhƣ lƣợng khách Việt Nam đi du lịch ra nƣớc ngoài. Nhờ đó,

ngành hàng không nƣớc nhà có nguồn khách du lịch dồi dào.

Chính phủ cũng nên xem xét nới lỏng qui trình thủ tục xin cấp thị thực

nhập cảnh mang lại sự tiện lợi cho các hành khách đi và đến Việt Nam.

Cùng với sự hỗ trợ từ phía nhà nƣớc và những thay đổi tích cực của

hãng nhằm khắc phục các nhƣợc điểm còn tồn tại, hiệu quả của chính sách

Marketing-mix sẽ ngày càng đƣợc nâng cao. Trong giai đoạn sắp tới hội nhập

vẫn là xu thế của ngành hàng không, những giải pháp trên đây có thể phần

nào giúp hãng giải quyết các điểm yếu trong hoạt động kinh doanh để đón

nhận những thời cơ và thách thức mới.

109

KẾT LUẬN

Việc Việt Nam gia nhập WTO cùng với xu thế mở của bầu trời đang

làm thay đổi lĩnh vực vận tải hàng không nƣớc nhà. HHKQGVN từ chỗ nhận

đƣợc rất nhiều sự bao bọc che chở của Chính Phủ, hoạt động gần nhƣ độc

quyền tại thị trƣờng nội địa thì nay đã phải tự mình gánh vác hoạt động sản

xuất kinh doanh. Các hãng hàng không quốc tế tham gia khai thác thị trƣờng

Việt Nam ngày một nhiều, đặc biệt là sự xuất hiện của hàng không giá rẻ tạo

áp lực lớn lên HHKQGVN. Trong bối cảnh khó khăn đó, hãng đã phát huy tốt

tính chủ động sáng tạo, kịp thời nắm bắt thị trƣờng để có những thay đổi

chiến lƣợc trong chính sách Marketing-Mix. Đội bay hiện đại, mạng đƣờng

bay ngày càng đƣợc mở rộng, sản phẩm dịch vụ tiếp tục đƣợc hoàn thiện... tất

cả đã góp phần mang hình ảnh của VNA đến với khách hàng một cách gần

gũi và thân thiện hơn.

Hợp tác để phát triển là xu thế chung của các hãng hàng không toàn

cầu. VNA đã thực hiện tốt việc liên kết với các hãng hàng không có tiềm lực

mạnh, tham gia vào các tổ chức hàng không quốc tế nhƣ IATA, liên minh

Skyteam. Từ đó hãng không chỉ phát huy đƣợc những thế mạnh sẵn có của

mình mà còn khắc phục đƣợc những điểm yếu về công nghệ, nhân lực, và

thiếu máy bay chở hàng.

Mặc dù những thành tích đạt đƣợc là đáng khích lệ nhƣng những hạn

chế vẫn cần đƣợc khắc phục sớm. Bởi giai đoạn trƣớc mắt vẫn đầy khó khăn

và gian nan đến từ tình hình suy thoái kinh tế toàn cầu, nhu cầu vận chuyển

suy giảm và cạnh tranh ngày càng gay gắt trên cả thị trƣờng quốc tế và thị

trƣờng nội địa.

Thông qua những nội dung đã trình bày, khóa luận đã hoàn thành

những nhiệm vụ sau:

110

-Trình bày những vấn đề cơ bản về dịch vụ vận tải hàng không và phân

tích tầm quan trọng của chiến lƣợc Marketing-mix trong việc phát huy sức

cạnh tranh của loại hình dịch vụ này.

-Nghiên cứu môi trƣờng kinh doanh và đánh giá những hoạt động kinh

doanh vận tải của hãng kể từ khi Việt Nam gia nhập WTO. Từ đó nhận ra

điểm mạnh, điểm yếu và những bất cập cần đƣợc giải quyết.

-Xây dựng hệ thống giải pháp tổng hợp bao gồm các nhóm giải pháp

nhằm phát huy nội lực hãng, nhóm giải pháp Marketing và nhóm giải pháp

phát triển sản phẩm mới. Trong đó các giải pháp và kiến nghị với Nhà nƣớc

liên quan đến nguồn vốn và nguồn nhân lực là quan trọng hơn cả vì đó là

động lực phát triển lâu dài và bền vững cho hãng.

Hi vọng rằng từ những giải pháp đã đƣa ra kết hợp với sự đoàn kết

đồng lòng của toàn thể nhân viên hãng, VNA sẽ vƣợt qua giai đoạn khó khăn,

sải cánh ngày càng rộng trên thƣơng trƣờng quốc tế.

111

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Báo cáo đội máy bay năm 2008-Ban kế hoạch thị trƣờng-TCT, 2008

2. Báo cáo tài chính năm 2008-Ban tài chính kế toán-TCT, 2008

3. Báo cáo tổng hợp tình hình sản xuất kinh doanh năm 2008-Ban tiếp

thị hành khách-TCT

4. Báo cáo công tác năm 2009-Ban kế hoạch thị trƣờng-TCT

5. Định hƣớng phát triển của Ngành hàng không dân dụng tới 2020-TCT

6. Jody Hoffer Gittell, Southwest Airlines hàng không giá rẻ-Sử dụng

sức mạnh quan hệ để đạt hiệu quả cao, NXB văn hóa thông tin,2008

7. Kế hoạch phát triển đội bay và mạng đƣờng bay của VNA-TCT

8. Nguyễn Thƣợng Thái, Quản trị Marketing dịch vụ

9. Phillip Kotler, Marketing căn bản

10. Paul Temporal, Bí quyết thành công của những thương hiệu hàng

đầu Châu Á, NXB Trẻ,2006

11. Trƣờng Đại học Kinh Tế Tp.HCM, giáo trình Marketing căn bản,

NXB Lao Động, 2007

12. Trƣờng Đại học Ngoại Thƣơng, giáo trình Marketing lý thuyết,

NXB Giáo Dục, 2000

Một số trang Web:

http://www.vietnamairlines.com.vn

http://vneconomy.vn

http://www.vietbao.vn

http://www.thongkeinternet.vn

http://www.iata.org/index.htm

http://www.aapairlines.org/defaultV2.aspx

http://www.itdr.org.vn/vi/detailnews-a--c-104-d-1376.vdl

112

http://www.vietnamtourism.gov.vn/

http://tuyengiao.vn/Home/kinhte/2008/8/1433.aspx

http://vneconomy.vn/2009010612089457P0C10/tang-truong-gdp-623- bo-truong-cung-bat-ngo.htm

http://www.tin247.com/vietjet_air_hoan_ke_hoach_bay_vi_gia_nhien_ lieu-3-49362.html

http://www.boeing.com/worldwide.html

113

Khóa luận tốt nghiệp: Chính sách Marketing Mix của hãng hàng không quốc gia Việt nam thời kỳ Việt Nam sau khi gia nhập WTO

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP

Đề tài:

Họ và tên sinh viên

: §ç §øc HiÕu

: Anh 5

Lớp

: 44 B

Khoá

: TS. Ph¹m Thu H ¬ng

Giáo viên hướng dẫn

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

LỜI MỞ ĐẦU

CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING-MIX

TRONG NGÀNH HÀNG KHÔNG

CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG CHIẾN LƢỢC

MARKETING-MIX CỦA HHKQGVN SAU KHI VIỆT NAM

GIA NHẬP WTO

2007

2008

Tăng/giảm 0.05

Dịch vụ ĐCBV qua điện thoại

Đƣờng bay Nội địa Quốc tế Nội địa Quốc tế

CHƢƠNG III: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA

CHIẾN LƢỢC MARKETING-MIX CHO HHKQGVN

KẾT LUẬN

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi

Facebook

Youtube

TikTok