Khóa luận tốt nghiệp: Đàm phán thương mại bằng phương thức gặp gỡ trực tiếp doanh nghiệp Việt Nam và đối tác Nhật Bản

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG KHOA KINH TẾ NGOẠI THƢƠNG CHUYÊN NGÀNH: KINH TẾ NGOẠI THƢƠNG --------***--------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

[ơĐề tài:

ĐÀM PHÁN THƢƠNG MẠI BẰNG PHƢƠNG

THỨC GẶP GỠ TRỰC TIẾP GIỮA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM VÀ ĐỐI TÁC NHẬT BẢN

Sinh viên thực hiện

: VŨ THỊ HƢƠNG

Lớp

: ANH 8

Khóa

: K41C - KTNT

Giáo viên hƣớng dẫn

: THS. PHẠM SONG HẠNH

Hà Nội, 11 - 2006

MỤC LỤC

Lời nói đầu ............................................................................................................. 1

Chƣơng I: Lý luận chung về đàm phán thƣơng mại quốc tế .............................. 4

1.1. Khái niệm đàm phán thƣơng mại quốc tế ................................................ 4

1.1.1. Khái niệm đàm phán và đàm phán thương mại ............................................ 4

1.1.2. Khái niệm đàm phán thương mại quốc tế ..................................................... 7

1.1.3. Đặc điểm của đàm phán thương mại quốc tế .............................................. 10

1.2. Đàm phán thƣơng mại quốc tế bằng phƣơng thức gặp gỡ trực tiếp (đàm

phán trực tiếp) ......................................................................................... 13

1.2.1. Khái niệm chung ........................................................................................ 13

1.2.2. Ảnh hưởng của yếu tố văn hóa tới đàm phán trực tiếp ................................ 16

1.2.3. Địa điểm đàm phán trực tiếp ...................................................................... 19

1.2.4. Đoàn đàm phán .......................................................................................... 20

1.2.5. Các phẩm chất của một nhà đàm phán giỏi ................................................ 21

1.3. Chiến lƣợc, chiến thuật và kỹ thuật sử dụng trong đàm phán trực tiếp 24

1.3.1. Chiến lược ................................................................................................. 24

1.3.2. Chiến thuật trong đàm phán trực tiếp ......................................................... 33

1.3.3. Kỹ thuật sử dụng trong đàm phán trực tiếp ................................................ 37

Chƣơng II: Thực trạng hoạt động đàm phán trực tiếp giữa doanh nghiệp Việt

Nam và đối tác Nhật Bản ................................................................................... 44

2.1. Đặc trƣng trong hoạt động đàm phán trực tiếp của các doanh nghiệp

Nhật Bản .................................................................................................. 44

2.1.1. Nguồn gốc của những đặc trưng trong hoạt động đàm phán trực tiếp của các

doanh nghiệp Nhật Bản .............................................................................. 44

2.1.2. Đặc trưng trong giai đoạn chuẩn bị đàm phán ............................................ 46

2.1.3. Đặc trưng trong giai đoạn đàm phán trực tiếp ............................................ 49

2.1.4. Đặc trưng trong giai đoạn hậu đàm phán .................................................... 62

2.2. Đặc trƣng trong hoạt động đàm phán trực tiếp của các doanh nghiệp

Việt Nam .................................................................................................. 64

2.2.1. Đặc trưng trong giai đoạn chuẩn bị đàm phán ............................................ 65

2.2.2. Đặc trưng trong giai đoạn đàm phán trực tiếp ............................................ 68

2.2.3. Đặc trưng trong giai đoạn hậu đàm phán .................................................... 72

2.2.4. Thực trạng hoạt động đàm phán trực tiếp giữa doanh nghiệp Việt Nam

và đối tác Nhật Bản .................................................................................. 73

Chƣơng III: Một số giải pháp cho doanh nghiệp Việt Nam nhằm nâng cao hiệu

quả đàm phán trực tiếp với đối tác Nhật Bản ................................................... 82

3.1. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của hoạt động đàm phán trực tiếp ....... 82

3.1.1. Thực hiện mục tiêu đàm phán đã đề ra ....................................................... 83

3.1.2. Hợp đồng được ký kết chặt chẽ .................................................................. 84

3.1.3. Tiêu chuẩn tối ưu hoá chi phí đàm phán ..................................................... 86

3.1.4. Xây dựng mối quan hệ bạn hàng tốt đẹp .................................................... 87

3.2. Một số giải pháp cho doanh nghiệp Việt Nam nhằm nâng cao hiệu quả

đàm phán trực tiếp với đối tác Nhật Bản ............................................... 88

3.2.1. Nhóm giải pháp trong giai đoạn chuẩn bị đàm phán ................................... 88

3.2.2. Nhóm giải pháp trong giai đoạn đàm phán trực tiếp ................................... 95

3.2.3. Nhóm giải pháp trong giai đoạn hậu đàm phán .......................................... 98

Kết luận ............................................................................................................. 101

Danh mục tài liệu tham khảo ............................................................................ 103

LỜI NÓI ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm gần đây, với chủ trương đổi mới nền kinh tế, đa phương hoá, đa

dạng hoá các quan hệ quốc tế của Đảng Cộng Sản và Nhà Nước CHXHCN Việt

Nam, các hoạt động kinh tế đối ngoại của nước ta với các đối tác nước ngoài ngày

càng được mở rộng và phát triển cả trên chiều rộng lẫn chiều sâu. Các hoạt động

hợp tác kinh tế diễn ra ở nhiều lĩnh vực đa dạng như thương mại, đầu tư nước ngoài,

chuyển giao công nghệ. Nước ta cũng đã đặt có quan hệ hợp tác kinh tế với trên 100

quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới, trong đó đã có quan hệ bạn hàng lâu năm và

tốt đẹp với nhiều quốc gia thuộc các khu vực thị trường khác nhau, đặc biệt là khu

vực Châu Á. Và một trong những đối tác hàng đầu của Việt Nam hiện nay ở khu

vực Châu Á là Nhật Bản. Trong giai đoạn hơn 10 năm qua, Nhật Bản vẫn luôn là

một trong những nhà đầu tư trực tiếp nước ngoài hàng đầu tại Việt Nam, đồng thời

cũng là nhà cung cấp vốn ODA lớn nhất cho Việt Nam và là bạn hàng số một của

Việt Nam trong quan hệ mua bán song phương tại Châu Á. Hơn nữa, quan hệ kinh

tế thương mại Việt Nam-Nhật Bản hiện nay chủ yếu mang tính bổ sung hỗ trợ cho

nhau chứ không mang tính cạnh tranh lẫn nhau nên trong những năm tới đây, Nhật

Bản sẽ vẫn là thị trường xuất khẩu trọng điểm của hầu hết các mặt hàng xuất khẩu

chủ lực của Việt Nam và đồng thời là nhà cung cấp thiết bị, máy móc và công nghệ

hiện đại hàng đầu phục vụ cho sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá ở Việt Nam.

Do đó, việc tăng cường hơn nữa quan hệ hợp tác kinh tế với Nhật Bản nói chung và

nâng cao hiệu quả hoạt động thương mại song phương Việt Nam-Nhật Bản nói

riêng là một vấn đề có tính chiến lược trong xu hướng phát triển kinh tế đối ngoại

của Việt Nam trong những năm tới đây. Tuy vậy, hiện nay các doanh nghiệp Việt

Nam đã và đang tham gia vào hoạt động xuất nhập khẩu trực tiếp với các bạn hàng

Nhật Bản đang gặp phải nhiều khó khăn, vướng mắc, trong đó có khó khăn vướng

mắc ở giai đoạn đàm phán ký kết hợp đồng thương mại quốc tế, đặc biệt là đàm

phán bằng phương thức gặp gỡ trực tiếp với các bạn hàng Nhật Bản. Xuất phát từ

thực tế đó, tác giả khoá luận này nhận thấy yêu cầu cần phải tìm hiểu kỹ lưỡng vấn

đề trên một cách nghiêm túc nên đã mạnh dạn lựa chọn đề tài “Đàm phán thương

mại bằng phương thức gặp gỡ trực tiếp giữa doanh nghiệp Việt Nam và đối tác

Nhật Bản”, hy vọng sẽ đóng góp một phần nhỏ bé vào quá trình tăng cường quan

hệ thương mại song phương giữa hai nước Việt Nam và Nhật Bản nói chung, cũng

như vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động xuất nhập khẩu của các doanh nghiệp

Việt Nam hiện nay với các bạn hàng Nhật Bản.

2. Mục đích nghiên cứu của khoá luận

Mục đích nghiên cứu của khoá luận là nghiên cứu một cách có hệ thống những vấn

đề lý luận có tính khái quát nhất về đàm phán thương mại quốc tế nói chung và đàm

phán thương mại quốc tế bằng phương thức gặp gỡ trực tiếp (tức đàm phán trực

tiếp) nói riêng, tìm hiểu và phân tích các đặc trưng trong hoạt động đàm phán trực

tiếp của các doanh nghiệp Nhật Bản và Việt Nam, đánh giá thực trạng hoạt động

đàm phán trực tiếp giữa doanh nghiệp hai nước trong thời gian gần đây. Trên cơ sở

đó, tác giả xin đề xuất một số giải pháp cho các doanh nghiệp Việt Nam nhằm khắc

phục những mặt hạn chế, vượt qua những khó khăn hiện thời, từ đó nâng cao hiệu

quả đàm phán trực tiếp với các đối tác Nhật Bản.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của khoá luận

Đối tượng nghiên cứu của khoá luận là hoạt động đàm phán thương mại bằng

phương thức gặp gỡ trực tiếp của các doanh nghiệp Việt Nam với các bạn hàng

Nhật Bản trong những năm gần đây, bao gồm các khâu từ chuẩn bị đàm phán, đến

khâu đàm phán trực tiếp, ký kết hợp đồng mua bán và hậu đàm phán.

Phạm vi nghiên cứu của khoá luận là hoạt động đàm phán ký kết hợp đồng xuất

nhập khẩu hàng hoá hữu hình của các doanh nghiệp Việt Nam với các doanh nghiệp

của Nhật Bản, trong đó chỉ giới hạn ở đàm phán bằng phương thức gặp gỡ trực tiếp,

không đề cập tới đàm phán bằng các phương thức khác như đàm phán qua thư, qua

điện thoại.

4. Kết cấu của khoá luận

Ngoài lời nói đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, khoá luận được chia

làm 3 chương như sau:

Chƣơng I: Lý luận chung về đàm phán thương mại quốc tế

Chƣơng II: Thực trạng hoạt động đàm phán trực tiếp giữa doanh nghiệp Việt Nam

và đối tác Nhật Bản.

Chƣơng III: Một số giải pháp cho doanh nghiệp Việt Nam nhằm nâng cao hiệu quả

đàm phán trực tiếp với đối tác Nhật Bản.

Trong quá trình nghiên cứu, do hạn chế về mặt thời gian, kinh phí và nguồn tài liệu

nên khoá luận này khó tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Vì vậy, tác giả rất

mong nhận được sự góp ý, nhận xét và bổ sung quý báu của bạn bè và các thầy cô

giáo trường Đại Học Ngoại Thương.

Cuối cùng, tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành tới ThS. Phạm Song Hạnh về

những ý kiến đóng góp quý báu để hoàn thiện khoá luận này. Đồng thời tác giả

cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới tập thể cán bộ Thư Viện trường Đại Học Ngoại

Thương, Thư Viện Quốc Gia, Viện Kinh Tế Thế Giới và Trung Tâm Nghiên Cứu

Nhật Bản thuộc Viện Nghiên Cứu Đông Bắc Á về sự giúp đỡ nhiệt tình trong quá

trình thực hiện khoá luận này.

Hà Nội, tháng 11 năm 2006

Vũ Thị Hƣơng

CHƢƠNG I.

LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÀM PHÁN THƢƠNG MẠI QUỐC TẾ

1.1. Khái niệm đàm phán thƣơng mại quốc tế

1.1.1. Khái niệm đàm phán và đàm phán thƣơng mại

Trong cuộc sống, có rất nhiều công việc đòi hỏi phải giải quyết và liên quan đến

con người và một trong những phương thức con người thường sử dụng để giải quyết

các vấn đề ấy chính là đàm phán. Đôi khi trong một số hoàn cảnh cụ thể, người ta

còn gọi đàm phán là thương lượng, riêng trong hoạt động mua bán thì đàm phán còn

được gọi với cái tên quen thuộc nhưng ở phạm vi hẹp hơn, đó là mặc cả. Mặc dù có

nhiều cách gọi khác nhau như vậy nhưng tựu chung lại dù gọi là đàm phán, thương

lượng hay mặc cả thì bản chất của hoạt động này vẫn không thay đổi, đó là đàm

phán là một phương thức giải quyết các vấn đề có liên quan đến quyền lợi và lợi

ích, mục tiêu của con người. Con người từ khi sinh ra cho tới khi lão hoá, ở giai

đoạn nào cũng phải thực hiện các cuộc thương lượng, mặc cả. Những cuộc thương

lượng ấy có thể xảy ra ở bất cứ đâu (trên ô tô, trong siêu thị, trong tổ chức, gia

đình…) và diễn ra ở bất kỳ lĩnh vực nào. Nói cách khác, đàm phán vừa là một hiện

tượng vừa là một nhu cầu xã hội tất yếu của con người. Điều kiện để có đàm phán là

sự tồn tại của cộng đồng con người, không có cộng đồng tức là không có sự giao

tiếp trao đổi giữa con người với con người thì cũng sẽ không có đàm phán.

Đàm phán là một khái niệm rộng, xét về mặt ngữ nghĩa trong Tiếng Việt, đàm phán

có nghĩa là thảo luận (đàm) và ra quyết định chung (phán). Trong tiếng Anh, từ đàm

phán (negotiation) là một từ có gốc Latinh (negotium), nghĩa là trao đổi kinh doanh.

Bách khoa toàn thư Encarta 96 (Mỹ) đã định nghĩa đàm phán là hành động:

1. Hội đàm với một hoặc nhiều bên để đi đến các thoả thuận

2. Dàn xếp phương thức trao đổi thông qua hợp đồng

3. Chuyển giao quyền sở hữu theo luật định và trên thực tế cho một hoặc

nhiều bên khác để đổi lấy các giá trị sẽ nhận được

4. Hoàn thiện và giải quyết thành công các tồn tại của quá trình

Định nghĩa trên rất phù hợp với nguyên gốc của từ Tiếng Anh negotium (nghĩa là

trao đổi kinh doanh), nói cách khác đàm phán là một hiện tượng xuất hiện trong

hoạt động buôn bán kinh doanh được thực hiện giữa các thương nhân với nhau hoặc

giữa thương nhân với người thứ ba. Hơn nữa đàm phán không phải đơn giản là một

khâu của quá trình kinh doanh, mà nó là một quá trình bao gồm nhiều khâu, bắt đầu

bằng hội đàm, và kết thúc bằng việc giải quyết trọn vẹn các vấn đề đã được hội

đàm.

Nhưng trên thực tế, đàm phán có mặt ở khắp mọi nơi trong thực tế cuộc sống chứ

không chỉ giới hạn ở hoạt động kinh doanh, vì vậy khái niệm đàm phán cần được

hiểu rộng hơn.

Như vậy đàm phán là gì?

Bản thân định nghĩa về đàm phán hiện nay vẫn chưa có khái niệm thống nhất. Theo

Joseph Burnes “đàm phán là một cuộc thảo luận giữa hai hay nhiều người để đi đến

một mục đích chung là đạt được thoả thuận về những vấn đề ngăn cách các bên mà

không bên nào có đủ sức mạnh hoặc có sức mạnh nhưng không muốn sử dụng để

giải quyết những vấn đề ngăn cách đó” (Kỹ thuật đàm phán thương mại quốc tế-

Nguyễn Xuân Thơm, Nguyễn Văn Hồng- trang 18). Theo định nghĩa này nguyên

nhân của đàm phán là xung đột (sự dị biệt về quan điểm hoặc lợi ích giữa các cá

nhân hoặc tập thể) và mục đích của đàm phán là giải quyết các xung đột ấy.

Còn theo Roger Fisher và William Ury lại đưa ra một khái niệm về đàm phán dưới

một góc độ khác , trong đó “ đàm phán là phương tiện cơ bản để đạt được điều ta

mong muốn từ người khác. Đó là quá trình giao tiếp có đi có lại được thiết kế nhằm

đạt được thoả thuận trong khi giữa ta và phía bên kia của đàm phán có những lợi

ích chung và những lợi ích mâu thuẫn nhau” (Đàm phán trong kinh doanh quốc tế-

Đoàn Thị Hồng Vân-trang 5)

Khác với định nghĩa trước, theo định nghĩa này của Roger Fisher và William Ury,

nguyên nhân chính của đàm phán không chỉ giới hạn ở những xung đột về quyền

lợi, mâu thuẫn về lợi ích giữa con người với nhau mà còn có thể mở rộng tới những

lợi ích chung có thể chia sẻ giữa các bên. Vì thế đàm phán không phải chỉ là một

phương thức giải quyết xung đột trong hoà bình mà nó còn là một hoạt động có mục

đích, trong đó con người thông qua đó có thể dung hoà được những lợi ích riêng

còn mâu thuẫn với phía bên kia với những lợi ích chung mà các bên cùng hướng tới.

Như vậy, thực chất đàm phán không chỉ đơn giản là hoạt động thương lượng, thống

nhất giữa người với người về những vấn đề ngăn cách các bên mà nó còn là hoạt

động theo đuổi mục đích riêng của người đàm phán, kết hợp khéo léo với tìm hiểu

mục đích và lợi ích của phía bên kia bàn đàm phán để từ đó đi đến những thoả thuận

thống nhất cuối cùng làm hài lòng tất cả các bên trong đàm phán.

Xét riêng trong hoạt động kinh doanh thương mại, phạm vi của đàm phán được thu

hẹp hơn, cả về chủ thể đàm phán lẫn đối tượng của đàm phán cũng như nội dung

hình thức và kết quả của đàm phán.

Theo George Holmes và Stan Glaser “đàm phán thương mại là quá trình thương

lượng về một nhóm các vấn đề nhằm mục đích đi đến ký kết hợp đồng mua bán”

(Business to business negotiation- butterworth heinemann- trang 5)

Định nghĩa trên có ba điểm đáng lưu ý:

“Đàm phán là một quá trình thương lượng” hàm ý rằng các bên tham gia đàm

phán một cách tự nguyện và bình đẳng. Một bên không thể ép buộc bên kia đàm

phán nếu bên đó không muốn. Và đàm phán chỉ xảy ra nếu như cả người bán và

người mua tin tưởng và trông chờ sẽ đạt được lợi ích nào đó từ đàm phán mà nếu

không có đàm phán họ sẽ không có được.

“Về một nhóm các vấn đề ” xác định rất rõ ràng trong đàm phán thương mại

người ta không bao giờ chỉ thương lượng về một vấn đề duy nhất. Trong hoạt

động thương mại, có vẻ như điều khoản giá cả là quan trọng bậc nhất, và cũng là

nội dung được các bên “giằng co” nhiều nhất bên bàn đàm phán. Thế nhưng điều

đó không có nghĩa là chỉ cần đạt được thoả thuận về giá cả là đã có hợp đồng

mua bán. Vì trong kinh doanh thương mại, đặc biệt là thương mại quốc tế, các

thương nhân còn quan tâm nhiều đến các yếu tố khác ngoài giá cả khi đàm phán

hợp đồng với đối tác, đó có thể là chi phí vận chuyển, bảo hiểm, thuế xuất nhập

khẩu, chất lượng hàng, bảo hành sản phẩm, … Chính vì thế những cuộc đàm

phán thương mại nói chung và đàm phán thương mại quốc tế nói riêng luôn luôn

xoay quanh một nhóm các vấn đề, thông thường là tên hàng, giá cả, quy cách

phẩm chất, thanh toán, giao hàng, bao bì đóng gói, bảo hành,… Những vấn đề

này có liên quan chặt chẽ tới quyền lợi và lợi ích giữa người bán và người mua

trong đó có những lợi ích chung có thể chia sẻ lẫn ích đối kháng, để tìm kiếm và

xác định những lợi ích chung cũng như giải quyết những lợi ích đối kháng giữa

người bán và người mua, trong quá trình đàm phán cần có sự hợp tác và nhượng

bộ giữa các bên. Thành công của đàm phán thương mại cũng hiếm khi chỉ phụ

thuộc vào thoả thuận về một vấn đề duy nhất mà thường phụ thuộc vào nhiều vấn

đề đã được các bên lồng ghép sắp xếp vào 1 bản hợp đồng mua bán cuối cùng.

Trong quá trình đàm phán thương mại, mỗi bên có lúc phải điều chỉnh mục tiêu,

giảm bớt một số quyền lợi của mình để đưa ra những nhượng bộ cần thiết hoặc

để phản ứng trước những nhượng bộ của bên kia.

Đàm phán diễn ra nhằm mục đích đi đến “ký kết hợp đồng mua bán”, hợp đồng

là kết quả cho thấy đàm phán thương mại đã đi đến thành công. Hợp đồng mua

bán phải là sự thoả thuận mà trong đó cả người bán lẫn người mua đều tìm thấy

được lợi ích của mình trong đó, tức là đàm phán thương mại phải đem lại kết quả

là “hai bên cùng thắng”.

Định nghĩa của George Holmes và Stan Glaser về đàm phán thương mại khá ngắn

gọn và đơn giản nhưng lại rất tương đồng về mặt quan điểm với Roger Fisher và

William Ury về đàm phán nói chung.

1.1.2. Khái niệm đàm phán thƣơng mại quốc tế

Hoạt động thương mại ngày nay diễn ra trên hai quy mô chính: thương mại nội địa

và thương mại quốc tế. Về bản chất, thương mại trong nội địa hay thương mại trong

nước với thương mại quốc tế đều là các hoạt động trong đó người bán có nghĩa vụ

chuyển giao quyền sở hữu về hàng hoá cho người mua, còn người mua có nghĩa vụ

chuyển giao cho người bán một khoản giá trị ngang với giá trị của hàng hoá đó. Tuy

nhiên, thương mại quốc tế khác với thương mại trong nước ở chỗ nó là hoạt động

mua bán có yếu tố nước ngoài, các giao dịch mua bán quốc tế vì thế cũng phức tạp

hơn so với mua bán trong nước. Và do đó đàm phán thương mại quốc tế cũng phức

tạp và khó khăn hơn đàm phán thương mại trong nước. Tính chất phức tạp của đàm

phán thương mại quốc tế so với đàm phán thương mại trong nước thể hiện ở 5 khía

cạnh chính sau:

Một là sự đa dạng về hệ thống chính trị và pháp luật giữa các quốc gia

Khi tiến hành hoạt động mua bán vượt ra ngoài biên giới quốc gia, các thương nhân

thường gặp phải những vấn đề về khác biệt trong hệ thống luật pháp và chế độ

chính trị ở các quốc gia khác. Yếu tố này này có ảnh hưởng mạnh mẽ tới những vấn

đề như: thuế xuất nhập khẩu, tư cách chủ thể trong quan hệ mua bán quốc tế, các

quy định về tiêu chuẩn kỹ thuật, vệ sinh môi trường đối với hàng hoá nhập khẩu,

quy định của pháp luật điều chỉnh hoạt động xuất nhập khẩu và hiệu lực của hợp

đồng mua bán hàng hoá quốc tế. Những khác biệt về chế độ chính trị và hệ thống

luật pháp giữa các quốc gia có thể hoặc là đẩy mạnh hoặc trì hoãn, kéo dài quá trình

thực hiện hợp đồng mua bán, vì thế trong đàm phán thương mại quốc tế, các thương

nhân cần phải nắm vững những điểm khác biệt này nhằm chuẩn bị thật tốt cho quá

trình đàm phán với đối tác nước ngoài

Hai là các yếu tố kinh tế quốc tế

Đồng tiền thanh toán trong hợp đồng mua bán hàng hoá quốc tế thường là ngoại tệ

đối với ít nhất 1 trong 2 bên, phương thức thanh toán thường thông qua hệ thống

ngân hàng của các nước. Nhưng giá trị đồng tiền trên thị trường ngoại tệ thế giới

thường không tránh khỏi các biến động có thể gây ra thiệt hại cho các bên, người

bán hoặc người mua.Vì thế khi đàm phán các hợp đồng mua bán quốc tế, các

thương nhân thường phải thoả thuận về việc sử dụng đồng tiền nào trong thanh

toán, và thống nhất về các biện pháp bảo đảm giá trị của lô hàng trong trường hợp

đồng tiền lên giá hoặc xuống giá trong suốt quát trình thực hiện hợp đồng. Vấn đề

này không xuất hiện trong đàm phán thương mại nội địa

Ba là chính phủ và hệ thống cơ quan quản lý ở nước ngoài

Ở các nước khác nhau, chính phủ can thiệp vào hoạt động kinh doanh xuất nhập

khẩu của các thương nhân với mức độ khác nhau. Ở Mỹ các doanh nghiệp có quyền

tự chủ tương đối lớn trong hoạt động kinh doanh của mình, họ có thể tự do giao

dịch đàm phán với các đối tác nước ngoài mà không cần sự cho phép của các cơ

quan nhà nước. Nhưng ngược lại ở nhiều nước đang phát triển, hoạt động xuất nhập

khẩu được giám sát và quản lý chặt chẽ bởi nhà nước và các cơ quan của nhà nước.

Thậm chí ở một số ngành hàng, nhà nước nắm độc quyền hoàn toàn trong hoạt động

buôn bán với nước ngoài. Hơn nữa, các yếu tố như lợi ích quốc gia dân tộc, động cơ

chính trị, lợi ích đối với nền kinh tế quốc dân (ảnh hưởng của hoạt đông xuất nhập

khẩu tới cán cân thanh toán quốc gia, tình hình cung cầu trong nước, điều kiện đời

sống xã hội,...) cũng được cân nhắc kỹ lưỡng và có sức ảnh hưởng rất lớn tới quá

trình đàm phán thương mại quốc tế.

Bốn là vấn đề là tư tưởng

Các quốc gia khác nhau thường có những nền tư tưởng khác nhau, thậm chí đối lập.

Ở Mỹ, người ta coi trọng chủ nghĩa cá nhân và tư hữu về tư liệu sản xuất, lợi ích cá

nhân thường được đặt ưu tiên lên trên lợi ích tập thể, tư tưởng sùng bái lợi nhuận

trong kinh doanh,… Nhưng ở nhiều nước Châu Á, lợi ích của tập thể lại được đặt

lên trên và được xem trọng hơn lợi ích cá nhân. Những điểm khác biệt trong tư

tưởng giữa các khu vực và các quốc gia trên thế giới là một nhân tố làm cho quá

trình thương lượng giữa các bên trong thương mại quốc tế trở nên khó khăn và phức

tạp hơn, những mâu thuẫn về lợi ích, quan điểm giữa các bên có thể nảy sinh làm

cho quá trình đàm phán đi đến thoả thuận cuối cùng trở nên gian nan và tốn nhiều

thời gian hơn so với đàm phán thương mại trong nước.

Năm là yếu tố văn hoá

Yếu tố văn hoá (bao gồm cả văn hoá dân tộc và văn hoá kinh doanh) có ảnh hưởng

rất lớn đến phong cách đàm phán của các thương nhân mỗi nước. Những nền văn

hoá khác nhau tạo nên những kiểu đàm phán khác nhau, và những hành vi khác

nhau trong quá trình đàm phán. Ở một số nền văn hoá, các thương nhân thường có

cách tiếp cận đàm phán theo kiểu “diễn giải” (đi từ cái chung, cái cơ bản đến những

cái cụ thể và chi tiết), trong khi thương nhân ở một số nền văn hoá khác lại có cách

tiếp cận theo kiểu “quy nạp” (đi từ những vấn đề cụ thể chi tiết trước). Ngoài ra, ở

một số quốc gia, người ta coi đàm phán chỉ là phương tiện để đạt tới những thoả

thuận cụ thể phục vụ cho những giao dịch mua bán cụ thể, còn mối quan hệ bạn

hàng giữa các bên chỉ mang tính chất tạm thời. Còn ở một số nước khác, đàm phán

không chỉ là một phương tiện nhằm mục đích duy nhất là đi đến thoả thuận dưới

hình thức hợp đồng mua bán hàng hoá quốc tế cụ thể mà còn là quá trình các bên

tiếp xúc, trao đổi, tìm hiều lẫn nhau nhằm xây dựng, củng cố và phát triển mối quan

hệ bạn hàng lâu dài và tốt đẹp. Những thương nhân đến từ những nền văn hoá có

nhiều đặc điểm khác nhau như trên, đương nhiên sẽ gặp khó khăn trong đàm phán

khi mà không những hành vi đàm phán của họ đã có nhiều điểm đối lập nhau, mà cả

quan điểm về đàm phán cũng như mục đích của đàm phán cũng khác nhau. Điều

này đòi hỏi các thương nhân khi tham gia các hoạt động thương mại quốc tế phải

tìm hiểu kỹ những khác biệt về văn hoá mới có thể đảm bảo được sự thành công của

đàm phán với các đối tác nước ngoài, nhất là đàm phán những thương vụ quốc tế có

giá trị lớn.

Tóm lại, từ những đặc điểm nói trên, đàm phán thương mại quốc tế có thể được

định nghĩa như sau: “đàm phán thương mại quốc tế là quá trình các bên trong quan

hệ mua bán xuất nhập khẩu có trụ sở kinh doanh ở các nước khác nhau tiến hành

trao đổi ý kiến, mặc cả và thuyết phục về những vấn đề có liên quan đến xuất nhập

khẩu hàng hoá một cách bình đẳng và tự nguyện nhằm đạt được thỏa thuận dưới

hình thức hợp đồng mua bán hàng hoá quốc tế”.

1.1.3. Đặc điểm của đàm phán thƣơng mại quốc tế

1.1.3.1. Đàm phán thƣơng mại quốc tế là quá trình thoả hiệp về lợi ích và

thống nhất giữa các mặt đối lập

Đặc điểm này nói lên bản chất của hoạt động đàm phán nói chung cũng như hoạt

động đàm phán thương mại quốc tế nói riêng. Nó cũng phù hợp với định nghĩa về

đàm phán do Roger Fisher và William Ury đưa ra. Theo đó, chủ thể của đàm phán

thương mại quốc tế, ở đây là người bán và người mua, khi tham gia vào quan hệ

mua bán với nhau thường theo đuổi những lợi ích của riêng mình. Người bán thì

mong bán được hàng với giá cao nhất, đem về cho họ doanh thu và lợi nhuận tối đa,

còn với người mua thì mong có được hàng hoá dịch vụ thoả mãn tốt nhất nhu cầu

của họ với những chi phí bỏ ra ở mức thấp nhất. Tuy vậy, trong hoạt động kinh

doanh thương mại, khó có thể tìm thấy một thương vụ nào mà cả người bán và

người mua đều đạt được một cách tốt nhất những mục đích riêng của mình bởi

doanh thu của người bán thường là chi phí của người mua, lợi ích của bên này đạt

được càng lớn thì bên kia phải giảm càng nhiều lợi ích của mình. Do đó, trước khi

tiến hành thương vụ, người ta thường phải ngồi lại đàm phán với nhau, cùng nhau

thoả thuận các vấn đề có liên quan đến lợi ích chung và riêng của mỗi bên để từ đó

đi đến thống nhất các điều kiện mua bán trên cơ sở điều chỉnh hợp lý lợi ích riêng

của mỗi bên, dung hoà những điểm mâu thuẫn trong lợi ích giữa người bán và

người mua. Nói cách khác, đàm phán chính là quá trình thoả hiệp về lợi ích và

thống nhất các mặt đối lập giữa các bên trong quan hệ mua bán quốc tế.

Hợp đồng mua bán quốc tế chính là vùng lợi ích mà người bán và người mua nhất

trí thoả thuận và cùng chấp nhận, đó là khu vực thoả thuận lý tưởng được minh hoạ

ở vùng in đậm trong hình dưới đây

Việc giải quyết thoả đáng các xung đột về lợi ích trong quá trình đàm phán sẽ dẫn

đến những thoả thuận chung giữa người bán và người mua (Avà B) về một khu vực

lợi ích có thể đáp ứng được mục tiêu của cả hai bên, trong đó khu vực in đậm ở mô

hình trên chính là khu vực thoả thuận lý tưởng.

1.1.3.2. Đàm phán thƣơng mại quốc tế vừa là 1 khoa học vừa là 1 nghệ thuật

Đàm phán trước hết cũng là 1 khoa học, đó là khoa học về phân tích giải quyết vấn

đề 1 cách hệ thống theo phương châm tìm giải pháp tối ưu cho các bên liên quan.

Tính phân tích nhằm giải quyết vấn đề được thể hiện trong suốt quá trình đàm phán

từ giai đoạn chuẩn bị, giai đoạn thương lượng cho đến khi đàm phán kết thúc.

“Khoa học được hiểu là sự quan sát, nhận biết, miêu tả, điều tra thực nghiệm và

giải thích lý thuyết về các hiện tượng” (Kỹ thuật đàm phán thương mại quốc tế-

Nguyễn Xuân Thơm, Nguyễn Văn Hồng-trang 24). Vì thế, với tư cách là một khoa

học, đàm phán có liên quan đến nhiều ngành khoa học khác như luật học, tài chính,

phân tích xác suất,… nhằm giúp người đàm phán phân tích và dự báo chính xác kết

quả đàm phán thông qua việc tìm ra khu vực thoả thuận trong đàm phán. Quá trình

đàm phán đồng thời cũng là quá trình điều hoà những lợi ích giữa người bán và

người mua, vì thế người tham gia đàm phán luôn phải phân tích, cân nhắc những

vấn đề có liên quan đến lợi ích của mỗi bên, tiến hành nghiên cứu, phân tích và

đánh giá một cách có hệ thống các phương án thoả thuận, các đề xuất của mỗi bên,

xây dựng chiến lược chiến thuật đàm phán phù hợp trên cơ sở các thông tin khai

thác chính xác về đối tác. Nội dung của những phân tích ấy đôi khi có thể quy ra

những con số cụ thể như chi phí, lợi nhuận, độ rủi ro,… Đó chính là tính khoa học

của đàm phán nói chung cũng như đàm phán thương mại quốc tế nói riêng

Bên cạnh tính khoa học, đàm phán cũng là cả một nghệ thuật. Với tư cách là một

nghệ thuật, đàm phán đòi hỏi ở người tham gia những kỹ năng, tố chất đa dạng cùng

với sự khéo léo và tinh tế trong giao tiếp kinh doanh. Trong đó, các kỹ năng đàm

phán như kỹ năng truyền đạt thông tin, kỹ năng thuyết phục… cho đến những thủ

thuật, mưu mẹo cùng với sự khôn khéo trong việc lựa chọn đúng thời điểm sử dụng

các mưu mẹo ấy trong quá trình đàm phán, độ nhạy cảm trong việc nắm bắt suy

nghĩ và ý đồ của đối tác, phát hiện các chiến thuật mà đối tác đang sử dụng… đều

làm nên những phong cách đàm phán khác nhau của thương nhân các nước. Qua

quá trình phát triển của hoạt động thương mại quốc tế, hoạt động đàm phán cũng

diễn ra hết sức sôi động và cùng với thời gian, nó đã phát triển lên và trở thành

“nghệ thuật đàm phán thương mại quốc tế”.

1.1.3.3. Đàm phán thƣơng mại quốc tế lấy lợi ích kinh tế đạt đƣợc làm mục

tiêu cơ bản

Trong những hoạt động đàm phán khác nhau, mục đích của việc tham gia đàm phán

cũng khác nhau. Đàm phán ngoại giao quan tâm tới lợi ích quốc gia dân tộc, đàm

phán chính trị quan tâm tới lợi ích của các chính đảng…. Tuy những loại đàm phán

này có thể liên quan phần nào đến lợi ích kinh tế, nhưng đó không phải là lợi ích cơ

bản nhất, cốt lõi nhất. Nhưng mục tiêu của đàm phán thương mại nói chung và đàm

phán thương mại quốc tế nói riêng thì hết sức rõ ràng, chủ thể của đàm phán thương

mại quốc tế chủ yếu là các thương nhân, đại bộ phận diễn ra giữa các thương nhân

với nhau, nên người đàm phán luôn lấy việc đạt được lợi ích kinh tế làm mục tiêu

trước tiên, sau đó mới đề cập đến những lợi ích phi kinh tế khác. Không hướng tới

mục tiêu đạt được lợi ích kinh tế thì đàm phán thương mại quốc tế cũng mất đi giá

trị và ý nghĩa của nó

1.1.3.4. Đàm phán thƣơng mại quốc tế mang yếu tố nƣớc ngoài

Đây là đặc điểm riêng chỉ có trong đàm phán thương mại quốc tế, nó phân biệt đàm

phán thương mại quốc tế với đàm phán thương mại trong nước. Có nhiều tiêu chuẩn

đánh giá một cuộc đàm phán thương mại được coi là đàm phán thương mại quốc tế

như người bán và người mua có trụ sở kinh doanh ở các quốc gia khác nhau, đồng

tiền thanh toán thường là ngoại tệ đối với ít nhất một bên, đối tượng của hợp đồng

mua bán hàng hoá quốc tế có thể được di chuyển qua biên giới một quốc gia, hợp

đồng có thể được điều chỉnh bởi nhiều nguồn luật đa dạng như điều ước quốc tế,

luật quốc gia, tập quán quốc tế thay vì bắt buộc phải theo luật quốc gia đối với các

hợp đồng mua bán trong nước. Yếu tố quốc tế khiến cho các giao dịch mua bán

trong thương mại quốc tế trở nên phức tạp hơn, và cũng vì thế mà đàm phán thương

mại quốc tế phức tạp hơn so với đàm phán thương mại trong nước.

1.2. Đàm phán thƣơng mại quốc tế bằng phƣơng thức gặp gỡ trực tiếp (đàm

phán trực tiếp)

1.2.1. Khái niệm chung

Đàm phán thương mại quốc tế bằng phương thức gặp gỡ trực tiếp, gọi tắt là đàm

phán trực tiếp, là phương pháp đàm phán truyền thống trong đó người bán và người

mua gặp gỡ đối mặt nhau để thoả thuận về các điều khoản của hợp đồng mua bán,

trao đổi về các điều kiện giao dịch cũng như về mọi vấn đề liên quan đến việc ký

kết và thực hiện hợp đồng mua bán quốc tế.

Trong quá trình đàm phán trực tiếp, các bên nắm bắt được tâm lý và phản ứng của

nhau một cách trực tiếp thông qua cử chỉ, vẻ mặt, điệu bộ,… qua đó các bên có thể

tác động đến quan điểm và mong muốn của nhau bằng nhiều cách thức linh hoạt (sử

dụng các chiến thuật, kỹ thuật trong giao tiếp đàm phán) để đi đến thoả thuận chung

giữa hai bên. Do các thương nhân tham gia đàm phán thường có trụ sở kinh doanh ở

các nước khác nhau, nên địa điểm đàm phán thường là nước nơi người bán có trụ sở

kinh doanh hoặc nước nơi người mua có trụ sở kinh doanh hoặc ở một nước thứ ba,

các nước này có thể rất xa nhau về khoảng cách địa lý làm phát sinh nhiều chi phí đi

lại, ăn ở tại nước ngoài cho một trong hai bên hoặc cả hai bên. Vì thế đàm phán trực

tiếp rất tốn kém tính cả về chi phí đi lại tiếp đón lẫn chi phí quà cáp, gặp gỡ tìm hiểu

cả chính thức lẫn không chính thức.

Mặt khác, đàm phán trực tiếp cũng là hình thức đàm phán khó khăn và phức tạp

nhất trong ba hình thức đàm phán cơ bản (đàm phán qua thư, đàm phán qua điện

thoại, đàm phán bằng gặp gỡ trực tiếp). Trước hết, tính chất phức tạp thể hiện ở các

đòi hỏi rất cao về phẩm chất và năng lực của người đàm phán. Những cá nhân trực

tiếp tiến hành đàm phán không những phải nắm chắc chuyên môn nghiệp vụ, thành

thạo các kỹ năng ứng xử trong đàm phán, chủ động, linh hoạt và sáng tạo trong áp

dụng các chiến thuật đàm phán, nắm chắc chiến lược và kế hoạch đàm phán đã vạch

ra, cảnh giác trước các chiến thuật và mưu mẹo của phía đối tác cũng như nhanh

chóng có biện pháp đối phó phù hợp khi cần thiết,…Thứ hai, quá trình đàm phán

trực tiếp trong thương mại quốc tế bị chi phối mạnh mẽ bởi những khác biệt trong

văn hoá dân tộc và tính cách cá nhân. Những yếu tố này biểu hiện rất đa dạng trong

quá trình các bên tiếp xúc thương lượng với nhau, tác động lên cách mà mỗi bên

ứng xử và tỏ thái độ trong lúc thương lượng, ảnh hưởng đến bầu không khí đàm

phán và đặc biệt là phong cách đàm phán của mỗi bên.

Tuy vậy, đàm phán trực tiếp vẫn có vai trò đặc biệt quan trọng trong một số trường

hợp nhất định. Đó là khi giao dịch mua bán có tính chất phức tạp, hoặc lô hàng có

giá trị lớn, hoặc mặt hàng được mua bán là loại hàng hoá đặc biệt có ảnh hưởng đến

lợi ích kinh tế quốc gia. Khi đó phương thức gặp gỡ trực tiếp sẽ giúp các bên có

điều kiện thuận lợi để thương lượng kĩ càng, giải thích cặn kẽ một số vấn đề phức

tạp không thể giải quyết qua điện thoại hoặc thư từ, hợp đồng được ký kết trở nên

chặt chẽ hơn, đảm bảo cho thương vụ thành công tốt đẹp. Ngoài ra, đôi khi đàm

phán qua thư và điện thoại đã kéo dài quá lâu đến vài tháng nhưng các bên vẫn chưa

đi đến thoả thuận thống nhất, khi đó đàm phán trực tiếp sẽ giúp đẩy nhanh tốc độ

giải quyết mọi vấn đề giữa hai bên và đôi lúc lại là lối thoát cho những đàm phán

qua thư tín, điện thoại đã kéo dài quá lâu nhưng không đi đến kết quả. Thông

thường mỗi cuộc thương lượng trực tiếp chỉ hết 2 đến 3 ngày, nếu lâu cũng chỉ đến

7 ngày, trong khi các giao dịch thư tín, điện thoại trước đó có thể đã kéo dài tới 2

đến 3 tháng. Một ưu điểm nữa của phương gặp gỡ trực tiếp là nó tạo điều kiện cho

người bán và người mua hiểu biết nhau tốt hơn, từ đó thiết lập, duy trì và phát triển

mối quan hệ bạn hàng tốt đẹp và lâu dài.

Quá trình đàm phán trực tiếp thường diễn ra theo 3 giai đoạn: giai đoạn chuẩn bị

đàm phán (trong giai đoạn này, các bên chuẩn bị kỹ lưỡng về chương trình đàm

phán, thu thập thông tin về đối tác, lên kế hoạch đàm phán cụ thể, chuẩn bị các

chiến lược và chiến thuật đàm phán, diễn tập đàm phán,…), giai đoạn đàm phán

trực tiếp (trong giai đoạn này người bán và người mua tiếp xúc ban đầu để tìm hiểu

về nhau sau đó bước vào đàm phán cụ thể từng vấn đề), giai đoạn hậu đàm phán

(nếu hợp đồng được ký kết, các bên đảm bảo thực hiện nghiêm túc các điều khoản

của hợp đồng, đánh giá kết quả cuộc thương lượng và rút ra kinh nghiệm cho lần

sau). Giai đoạn chuẩn bị có vai trò đặc biệt quan trọng, quyết định tới 80% khả năng

thành công của đàm phán, còn giai đoạn đàm phán chính là hạt nhân của toàn bộ

quá trình đàm phán, cũng là giai đoạn phức tạp và khó khăn nhất. Trong giai đoạn

này các bên trực tiếp gặp gỡ và thương lượng với nhau, qua quá trình giao tiếp đối

thoại, các bên tìm hiểu được những mối quan tâm, lập trường và lợi ích mà mỗi bên

theo đuổi. Quá trình gặp gỡ trực tiếp thường được thực hiện theo 1 trong 2 kiểu sau:

Thứ nhất là kiểu tuần tự (sequential procedure)

Với kiểu đàm phán này các bên sẽ chuẩn bị trước một chương trình đàm phán trong

đó nêu cụ thể các vấn đề cần bàn bạc. Quá trình thương lượng sẽ đi tuần tự từ vấn

đề này sang vấn đề kia cho đến khi các bên đạt được thoả thuận về tất cả các vấn đề.

Ví dụ, theo chương trình đàm phán, người bán và người mua sẽ thương lượng về

điều khoản giá cả trước, sau khi đạt được thoả thuận về giá cả mới đi tiếp đến

thương lượng về điều khoản giao hàng, thoả thuận xong về điều khoản giao hàng

các bên mới thương lượng tiếp về điều khoản thanh toán,…Kiểu đàm phán này

giống như việc đi lên cầu thang từng bậc từng bậc một, nói cách khác đây được coi

là kiểu đàm phán “quy nạp”, đi từ chi tiết từng điều khoản cho đến thoả thuận chung

thống nhất cuối cùng.

Thứ hai là kiểu tổng hợp (overall procedure)

Với kiểu đàm phán này, các vấn đề được giải quyết theo những nguyên tắc chung

đã được thống nhất từ trước. Đây còn được gọi là kiểu đàm phán “diễn giải”, trong

đó người bán và người mua không bắt đầu thương lượng ngay vào chi tiết từng vấn

đề một mà cùng nhau thống nhất về một số nguyên tắc, điều khoản chung nhất

trước khi bắt tay vào thương lượng từng vấn để một cách cụ thể.

Thực tế cho thấy các cuộc đàm phán trực tiếp diễn ra theo cách nào trong một hai

cách trên đây phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố văn hoá. Văn hoá các nước phương

Tây thường chuộng kiểu đàm phán tuần tự còn văn hoá phương Đông lại ưa kiểu

đàm phán tổng hợp. Yếu tố văn hoá là yếu tố tác động tới đàm phán trực tiếp mạnh

mẽ nhất trong ba hình thức đàm phán cơ bản. Dưới đây là phân tích cụ thể về ảnh

hưởng của yếu tố văn hoá tới đàm phán trực tiếp, cùng với một số yếu tố đặc trưng

khác của đàm phán trực tiếp bao gồm bối cảnh đàm phán, đoàn đàm phán và các

phẩm chất đối với người đàm phán.

1.2.2. Ảnh hƣởng của yếu tố văn hoá tới đàm phán trực tiếp

Văn hoá là một khái niệm rộng đã được định nghĩa theo rất nhiều cách khác nhau.

Nhìn chung, văn hoá là môi trường nhân tạo tồn tại xung quanh cuộc sống của cộng

đồng người, bao gồm tổng thể các kiến thức, đức tin, nghệ thuật, tập quán, thói

quen, đạo đức được các thành viên trong cộng đồng thừa nhận. Tổ chức UNESCO

đã định nghĩa văn hoá như sau “văn hoá bao gồm tất cả những gì làm cho dân tộc

này khác với dân tộc khác, từ những sản phẩm tinh vi hiện đại nhất cho đến tín

ngưỡng, phong tục, tập quán, lối sống và lao động” (Đàm phán trong kinh doanh

quốc tế- Đoàn Thị Hồng Vân- trang 39). Định nghĩa của UNESCO về văn hoá rất

rộng, nó chỉ ra rằng văn hoá chính là những nét khác biệt giữa các dân tộc về vật

chất lẫn tinh thần.

Vậy văn hoá ảnh hưởng đến đàm phán trực tiếp như thế nào?

Sự khác biệt về văn hoá giữa các dân tộc ảnh hưởng đến đàm phán trực tiếp theo ít

nhất là 8 khía cạnh sau:

Một là quan điểm về đàm phán

Thương nhân ở những nền văn hóa khác nhau sẽ có cách nhìn khác nhau về bản

chất của quá trình đàm phán nói chung và đàm phán trực tiếp nói riêng. Với các

thương nhân Mỹ, đàm phán trực tiếp là quá trình cạnh tranh trong việc đưa ra các

chào hàng và các hoàn giá (offer và counter-offer), còn với các thương nhân Nhật

Bản, đàm phán trực tiếp là cơ hội chia sẻ thông tin, xây dựng mối quan hệ hợp tác

kinh doanh lâu dài.

Hai là tiêu chuẩn lựa chọn đàm phán viên

Khác với đàm phán qua điện thoại, thư tín, đàm phán trực tiếp đòi hỏi ở người đàm

phán những phẩm chất và năng lực rất cao. Những tiêu chí để lựa chọn một cá nhân

đủ khả năng tham gia đàm phán trực tiếp với đối tác nước ngoài thường là: kiến

thức về vấn đề được đàm phán, tuổi tác, thâm niên công tác, mối quan hệ gia đình,

giới tính, kinh nghiệm nghề nghiệp, địa vị xã hội,… Các nền văn hoá khác nhau sẽ

đánh giá khác nhau về vai trò và tầm quan trọng của từng tiêu chí trên. Với nhiều

thương nhân Mỹ, đàm phán viên chỉ cần chứng tỏ được năng lực, hiểu biết và các

phẩm chất cần thiết là đủ điều kiện tham gia đoàn đàm phán, nhưng ở một số nước

như Nhật Bản, Việt Nam, Trung Quốc, ngoài năng lực, tố chất, các tiêu chí về giới

tính, địa vị, chức sắc cũng rất quan trọng.

Ba là nghi thức trong giao tiếp đàm phán

Các nền văn hoá khác nhau đánh giá khác nhau mức độ trang trọng trong giao tiếp

đàm phán thương mại quốc tế. Người Mỹ được coi là những người có phong cách

đàm phán ít nghi thức nhất, họ thường gọi nhau bằng tên riêng, không dùng đại từ

nhân xưng (Mr, Ms, Doctor, Professor …) và có lối giao tiếp rất thân thiện. Ngược

lại, ở một số nước Châu Âu, đàm phán trực tiếp diễn ra rất trang trọng, các thương

nhân gọi nhau bằng họ và thường dụng đại từ (quý ông, quý bà, ngài…). Còn ở các

nước thuộc khu vực Châu Á Thái Bình Dương, việc trao danh thiếp trong các cuộc

gặp gỡ tiếp xúc ban đầu là rất phổ biến. Thậm chí cách đưa và nhận danh thiếp,

cách bắt tay, cách ăn mặc trong gặp gỡ đàm phán cũng ảnh hưởng rất lớn tới tính

trang trọng của cuộc đàm phán, vì chúng thể hiện thái độ lịch sự, cũng như nhân

cách, trình độ của người đàm phán

Bốn là giao tiếp đối thoại

Văn hoá cũng ảnh hưởng tới cách con người giao tiếp, đối thoại với nhau. Trong

ngôn ngữ hình thể (body language) cũng có sự khác biệt giữa các nền văn hoá, một

cử chỉ có thể bị coi là thô lỗ ở nước này nhưng lại hoàn toàn bình thường ở một

nước khác. Để tránh làm phật lòng đối tác, các nhà đàm phán thương mại quốc tế

phải lưu ý đến các quy tắc ứng xử trong văn hóa ở nước của đối tác một cách thật

cẩn thận

Năm là thời gian

Văn hóa tác động rất lớn đến nhận thức của con người về vai trò của yếu tố thời

gian. Người Mỹ, rất coi trọng thời gian, họ coi thời gian như một nguồn lực có giá

trị, với họ, tốc độ giải quyết công việc càng nhanh càng đem lại hiệu quả và năng

suất lao động cao. Nhưng ở nhiều nước khu vực Trung Đông, Mỹ Latinh,… con

người có tác phong làm việc chậm rãi hơn, cái được quan tâm nhiều hơn là tính

hoàn hảo của công việc dù phải mất bao lâu mới hoàn thành được công việc đó chứ

không phải tốc độ giải quyết công việc. Vì vậy, đàm phán trực tiếp giữa các thương

nhân ở những nền văn hoá có nhận thức trái ngược nhau về tầm quan trọng của yếu

tố thời gian sẽ làm nảy sinh nhiều vấn đề dễ gây bất đồng và khó đi đến thoả thuận

Sáu là nhận thức về mức độ rủi ro

Các nền văn hoá khác nhau có ảnh hưởng khác nhau tới mức độ chấp nhận rủi ro

của các thương nhân trước các giao dịch kinh doanh. Ở một số nước, các nhà kinh

doanh ra quyết định một cách rất dè dặt, họ đòi hỏi phải thu thập và phân tích kỹ

một lượng lớn thông tin trước khi ra một quyết định. Quyết định càng quan trọng,

lượng thông tin cần phân tích càng nhiều, và thời gian ra quyết định càng dài. Các

thương nhân ở những nước có xu hướng sợ rủi ro như trên thường chuẩn bị tìm hiểu

bạn hàng rất kỹ trước khi đàm phán, trong quá trình thương lượng với đối tác, họ

thường xuyên lấy ý kiến của các thành viên khác trong đoàn đàm phán hoặc xin ý

kiến chỉ đạo của cấp trên trước khi quyết định một nhượng bộ, ra một đề xuất hoặc

chấp nhận hay từ chối một đề nghị mà đối tác đưa ra. Nhưng ở một số nước khác,

các thương nhân có mức độ sẵn sàng chấp nhận rủi ro cao hơn, họ sẵn sàng chớp

thời cơ ra quyết định ký kết hợp đồng ngay cả khi chưa có đầy đủ thông tin về mức

độ an toàn của giao dịch. Những thương nhân này mang quan điểm “rủi ro càng

cao, mức sinh lời càng lớn” (nothing ventured, nothing gained).

Bảy là tính tập thể- tính cá nhân

Các nước khác nhau có quan niệm khác nhau về vai trò của cá nhân và tập thể trong

xã hội. Các nền văn hoá đề cao vai trò của cá nhân là Mỹ, Anh, Hà Lan, Canada…,

ở những nước này, mức độ tự do cá nhân rất cao, mỗi người chăm lo trước tiên cho

lợi ích của cá nhân mình. Còn những nền văn hoá đề cao vai trò của tập thể là

Indonesia, Nhật Bản, Đài Loan, Trung Quốc, Pakistan,…, ở những nước này, các cá

nhân được liên kết với nhau thành những nhóm người, những cộng đồng được tổ

chức chặt chẽ, tạo thành những nhóm người có chung quyền lợi, mọi người chăm lo

cho lợi ích của tập thể và chỉ bảo vệ những ý kiến đã được tập thể thông qua. Những

thương nhân ở những nền văn hoá đề cao vai trò cá nhân thường cũng là người có

quyền ra quyết định cuối cùng và các quyết định của họ cũng thường là các quyết

định cá nhân, trong khi những thương nhân ở những nền văn hoá đề cao vai trò tập

thể chỉ ra các quyết định sau khi có sự nhất trí của tập thể nhóm đàm phán.

Tám là nhận thức về vai trò của hợp đồng mua bán quốc tế

Văn hoá tác động rất mạnh đến nhận thức của các nhà kinh doanh về bản chất và

hình thức của hợp đồng mua bán hàng hoá quốc tế. Hợp đồng trong quan niệm của

người Mỹ phải là những bản thoả thuận được lập trên cơ sở logic, được ghi thành

văn bản, nội dung chi tiết, có hiệu lực tuyệt đối ràng buộc quyền lợi và trách nhiệm

của mỗi bên, hợp đồng có giá trị hiệu lực trong suốt quá trình thực hiện và được

pháp luật công nhận. Vì thế trong quá trình đàm phán, các bên phải thương lượng

rất kỹ lưỡng những điều khoản và điều kiện của hợp đồng, nhất trí về cách giải

quyết những vấn đề có thể phát sinh trong quá trình thực hiện hợp đồng cũng như

cố gắng đưa vào hợp đồng những quy định chặt chẽ để đảm bảo tránh xảy ra những

tranh chấp sau này.Tuy vậy, với nhiều thương nhân Nhật Bản, hợp đồng được hiểu

một cách linh hoạt hơn, hợp đồng đối với các nhà kinh doanh Nhật Bản không phải

là một tờ “thánh chỉ” có khả năng ràng buộc tuyệt đối trách nhiệm của các bên, mà

trên thực tế uy tín của mỗi bên, sự tin tưởng mà các bên giành cho nhau mới thực sự

quan trọng, không có sự tin tưởng sẽ không có hợp đồng. Và do tin tưởng lẫn nhau,

các bên sẽ tự động chấp hành các điều khoản của hợp đồng một cách nghiêm túc.Vì

thế, trong quá trình đàm phán, các thương nhân Nhật Bản chú trọng đặc biệt đến

việc xây dựng lòng tin với đối tác và tạo dựng mối quan hệ bạn hàng tốt đẹp hơn là

việc chỉ lo thoả thuận thật kỹ lưỡng từng chi tiết nhỏ nhất của hợp đồng mua bán.

1.2.3. Địa điểm đàm phán trực tiếp

Trong đàm phán thương mại quốc tế bằng phương thức gặp gỡ trực tiếp, một vấn đề

được nhiều người quan tâm là quá trình thương lượng trực tiếp sẽ diễn ra ở đâu, ở

nước người bán, ở nước người mua hay ở một nước thứ ba? Việc các thương nhân

có xu hướng thích chọn nơi nào làm địa điểm đàm phán bị ảnh hưởng mạnh mẽ ở vị

trí của họ trong đàm phán – cụ thể ở đây là họ tham gia đàm phán với tư cách người

bán hay người mua. Nhiều nhà nhập khẩu có xu hướng thích chọn nơi đặt trụ sở

kinh doanh của họ làm địa điểm đàm phán, còn nhiều nhà xuất khẩu lại ưu tiên chọn

nước người mua làm nơi đàm phán. Tuy nhiên, phần lớn những động cơ của những

ưu tiên trên lại mang nhiều yếu tố tâm lý chủ quan hơn là yếu tố khách quan thực tế.

Thứ nhất, đối với người mua, đó là tâm lý “an toàn khi được chơi trên sân nhà”. Họ

cho rằng việc đàm phán ngay tại trụ sở kinh doanh của mình sẽ đem lại cho họ lợi

thế trước đối tác, thông qua việc tạo cho họ thế chủ động trong đàm phán, dễ dàng

kiểm soát các diễn biến của quá trình đàm phán cũng như tạo điều kiện cho việc sử

dụng hiệu quả nhiều chiến thuật và mưu mẹo sở trường. Thứ hai, về phía người bán,

việc ra nước ngoài đàm phán tuy có tốn kém nhưng lại tạo điều kiện tốt cho việc tìm

hiểu thêm về khách hàng, thu thập thêm thông tin về các khách hàng tiềm năng

khác, hơn nữa việc đem hàng hoá đến tận nơi người mua bao giờ cũng được xem là

cung cách bán hàng chủ động, linh hoạt hơn so với việc chỉ ngồi nhà và đợi người

mua đến tìm mình. Tuy nhiên, thực tế cho thấy “ một nhà đàm phán giỏi có thể đàm

phán ở bất cứ đâu không kể anh ta là người bán hay người mua”, lợi thế trong đàm

phán thực ra phụ thuộc rất ít vào địa điểm đàm phán mà phụ thuộc rất nhiều vào kế

hoạch đàm phán của mỗi bên. Chuẩn bị càng kỹ lưỡng, thông tin khai thác càng

nhiều thì người đàm phán càng có lợi. Ngoài ra, một nhà đàm phán giỏi là một

người luôn chủ động, tự tin, khéo léo và tinh tế trong xử lý các tình huống của đàm

phán… vì thế có thể đàm phán hiệu quả ở bất cứ đâu.

1.2.4. Đoàn đàm phán

Đàm phán trực tiếp thường diễn ra rất phức tạp và khó khăn do tính chất phức tạp

của mặt hàng, giá trị của thương vụ thường lớn, hoặc đã phát sinh nhiều mâu thuẫn

giữa các bên từ quá trình đàm phán qua điện thoại và thư tín trước đó, vì thế các yêu

cầu về năng lực và tố chất đòi hỏi ở người đàm phán rất cao. Thế nhưng khó có thể

đòi hỏi ở một cá nhân phải hiểu biết thấu đáo mọi khía cạnh của vấn đề và hội đủ tất

cả các phẩm chất cần thiết để có thể tự mình tiến hành thương lượng một giao dịch

giá trị lớn và phức tạp với đối tác nước ngoài. Ví dụ như với những giao dịch mua

bán thiết bị công nghệ cao, ngoài những vấn đề thương mại còn có những vấn đề về

kỹ thuật cần giải quyết. Vì lẽ đó, trong đàm phán trực tiếp, người bán và người mua

thường tổ chức những nhóm đàm phán đại diện cho mỗi bên, trong đó mỗi thành

viên hiểu biết về một chuyên môn nhất định như: kỹ thuật, tài chính, pháp luật…

Tuy vậy, dù tổ chức đoàn đàm phán là 1 việc làm cần thiết, nhưng hoạt động của

đoàn đàm phán sẽ không hiệu quả nếu không được tổ chức và chỉ đạo chặt chẽ.

Trong đoàn đàm phán bao giờ cũng phải có một trưởng đoàn, người giữ chức vụ

trưởng đoàn cũng là người chủ trì cuộc đàm phán. Họ có thể là các giám đốc, tổng

giám đốc, hoặc trưởng bộ phận xuất nhập khẩu của các công ty. Trưởng đoàn đàm

phán phải nắm chắc mục tiêu, nội dung, và kế hoạch chuẩn bị đàm phán, ngoài ra

đó cũng phải là người xây dựng được chiến lược, chiến thuật một cách linh hoạt để

ứng phó trong các tình huống của quá trình đàm phán. Trách nhiệm của trưởng đoàn

đàm phán là phân công các thành viên trong đoàn vào các công việc cụ thể trong

đàm phán.

Số lượng thành viên của một đoàn đàm phán là một đại lượng không cố định, nó

tuỳ thuộc vào từng công ty, từng thương vụ cụ thể. Số lượng thành viên tối thiểu

của đoàn đàm phán là 2 người, thông thường là 4 đến 5 người, trong một số trường

hợp có thể đông hơn (trên 7 người). Rất khó có thể đưa ra một số lượng thành viên

tối ưu cho mọi cuộc đàm phán trong thương mại quốc tế, tuy nhiên, các thương

nhân cần cơ cấu số lượng thành viên đoàn đàm phán ở mức phù hợp sao cho vừa

tiết kiệm chi phí đàm phán vừa đủ số người với các chuyên môn và phẩm chất cần

thiết để quá trình đàm phán được tiến hành hiệu quả.

1.2.5. Các phẩm chất của một nhà đàm phán giỏi

Như đã đề cập trong phần trước, phương thức đàm phán trực tiếp là một phương

thức khó và phức tạp, vì thế nó đòi hỏi ở người tham gia đàm phán những năng lực,

phẩm chất, và kỹ năng rất cao. Tuy nhiên, khó có thể đưa ra một danh sách được coi

là “chuẩn mực” những kỹ năng phẩm chất mà một cá nhân cần phải có khi tham gia

đàm phán trực tiếp trong thương mại quốc tế. Hơn nữa, do tính chất phức tạp của

đàm phán trực tiếp nên các thương nhân cũng thường tổ chức “đoàn đàm phán”

trong đó mỗi thành viên nắm chắc chuyên môn về một khía cạnh nào đó của vấn đề

được đàm phán ( tài chính, pháp luật, thanh toán quốc tế, vận tải giao nhận,…), vì

thế những đòi hỏi về hiểu biết chuyên môn đối với người trưởng nhóm đàm phán,

cũng đồng thời là người chủ trì cuộc đàm phán và ra các quyết định quan trọng, sẽ ít

hơn trước. Tuy nhiên, người trưởng đoàn đàm phán không thể chỉ trông chờ vào

một nhóm các thành viên trong đoàn trợ giúp về chuyên môn trong quá trình ra

quyết định, mà còn phải hội đủ những phẩm chất cần thiết của một nhà đàm phán

giỏi. Vậy những phẩm chất ấy là gì?

Theo George Holmes và Stan Glaser (Business to business negotiation-Butterworth

Hêinmann- trang 106), một nhà đàm phán giỏi tối thiểu phải có đủ 4 tố chất sau:

kiên nhẫn (patience), tỉnh táo (impersonality), khách quan ( objectivity), và sáng tạo

( creativity). Sau đây là những phân tích cụ thể về từng tố chất trên:

Một là kiên nhẫn

Để đàm phán thành công, người đàm phán cần phải kiên nhẫn vì diễn biến quá trình

đàm phán có thể không diễn ra nhanh chóng và suôn sẻ theo đúng hướng như mong

đợi. Thời gian thương lượng có thể bị kéo dài vì nhiều nguyên nhân. Nguyên nhân

đầu tiên là sự khác biệt trong văn hoá của mỗi quốc gia. Các thương nhân Mỹ,

Anh… rất có ý thức về vai trò của thời gian và áp lực về thời hạn. Văn hoá phương

Tây đề cao tính hiệu quả của tốc độ công việc, vì thế đối với người phương Tây,

quá trình thương lượng kéo dài, các bên nói vòng vo không đi thẳng vào vấn đề, tốn

kém cho việc tiếp đón chiêu đãi tặng quà và các nghi thức rườm rà khác là điều khó

chấp nhận. Trong khi đó, nhiều thương nhân Trung Quốc, Nhật Bản, Việt Nam,…

lại có phong thái đủng đỉnh, rông dài, không bị áp lực về thời gian quá nặng nề như

người phương Tây, họ quan niệm đàm phán là quá trình tiếp xúc tìm hiểu để đi đến

xây dựng lòng tin, và tinh thần hợp tác giữa các bên với nhau, một khi không thể

thiết lập được lòng tin, chắc chắn sẽ không có hợp đồng mua bán. Tuy vậy, quá

trình này thường diễn ra khá lâu và liên quan đến nhiều thủ tục ngoài bàn đàm phán

hơn là quá trình trực tiếp đàm phán. Sự “đụng độ” giữa những nền văn hoá có quan

niệm khác nhau về vai trò của thời gian như vậy có thể cản trở quá trình đàm phán.

Vì thế, trong đàm phán thương mại quốc tế , người đàm phán cần hết sức kiên nhẫn.

Nguyên nhân thứ hai là nguyên nhân “chiến thuật thời gian”, nhiều nhà đàm phán

sử dụng thời gian như 1 chiến thuật hữu ích để đẩy đối tác có tâm lý nóng vội đi tới

các nhượng bộ có lợi cho mình. Để đối phó với kiểu chiến thuật này đòi hỏi người

đàm phán phải kiên nhẫn, hoặc giả như mình không hề bị áp lực về thời gian.

Hai là tỉnh táo

Một người đàm phán giỏi cũng là một người tỉnh táo. Việc bị mất bình tĩnh, hoặc bị

kích động về tâm lý, hoặc bị sa vào công kích đối phương vì những động cơ hiềm

khích cá nhân thay vì giải quyết trực tiếp vấn đề một cách khách quan, hay nói cách

khác là không tách biệt được “con người” ra khỏi vấn đề đàm phán, chính là những

dấu hiệu của “ khả năng tự chủ kém” ( poor self-discipline). Từ chỗ tự chủ kém, sẽ

dẫn tới ra những quyết định thiếu khôn ngoan, và cuối cùng là kết quả của đàm

phán không được như mục tiêu đặt ra ban đầu.

Ba là khách quan

Một người đàm phán giỏi cũng phải là một người khách quan. Đàm phán thương

mại thường liên quan đến nhiều vấn đề như: phẩm chất hàng, giá cả, thanh toán, luật

áp dụng, thời hạn giao hàng,… cho nên khi tiến hành thương lượng cùng lúc nhiều

vấn đề như vậy, người đàm phán cần phải tính toán và phân tích kỹ lưỡng mối liên

hệ giữa chúng và hiệu quả kinh tế mang lại dựa trên những cơ sở khách quan, thực

tế. Trong quá trình đàm phán, sẽ không tránh khỏi những thời điểm mà người bán

và người mua phải đưa ra những nhượng bộ, qua đó phải điều chỉnh về mục tiêu,

nâng cao hoặc hạ thấp những lợi ích theo đuổi ban đầu, mỗi một nhượng bộ như vậy

sẽ làm thay đổi cơ cấu về chi phí và lợi nhuận của mỗi bên, vì thế đòi hỏi người

đàm phán phải cân nhắc một cách kỹ lưỡng và khách quan cho từng phương án thoả

thuận, từng nhượng bộ cụ thể. Việc đặt những phân tích và cân nhắc như vậy trên

những cơ sở khách quan, trong một số trường hợp có thể quy ra những con số cụ

thể, sẽ giúp cho người đàm phán ra những quyết định sáng suốt và khôn ngoan.

Bốn là sáng tạo

Một nhà đàm phán sáng tạo là một người có khả năng giải quyết tốt vấn đề (a good

problem-solver). Trong đàm phán nguyên tắc, tính sáng tạo thể hiện ở khả năng xây

dựng, lựa chọn các phương án nhằm dung hoà những lợi ích chung và những lợi ích

đối lập giữa các bên, ở năng lực trao đổi và khai thác thông tin trong quá trình

thương lượng, từ đó hiểu và xác định được những mối quan tâm thực sự của đối tác,

ở khả năng giải quyết một cách khéo léo các tình huống thuộc vấn đề con người,

tách biệt con người ra khỏi vấn đề được đàm phán, mềm mỏng với con người nhưng

cứng rắn với vấn đề. Còn trong đàm phán cạnh tranh, tính sáng tạo thể hiện ở khả

năng vận dụng các chiến thuật một cách linh hoạt nhằm giành được thế chủ động,

dồn ép được đối tác đưa ra những nhượng bộ có lợi cho mình, khả năng khai thác

thông tin từ đối tác nhưng vẫn giữ bí mật các thông tin về bản thân…

1.3. Chiến lƣợc, chiến thuật và kỹ thuật sử dụng trong đàm phán trực tiếp

1.3.1. Chiến lƣợc

Trong đàm phán thương mại quốc tế, hoạch định chiến lược đàm phán là khâu công

việc quan trọng và không thể thiếu đối với bất cứ một thương nhân nào, kể cả với

những thương nhân đàm phán giỏi và kinh nghiệm. Nắm trong tay chiến lược đàm

phán phù hợp chính là một chìa khoá dẫn cuộc thương lượng đi theo hướng có lợi

cho nhà đàm phán và đem về những thoả thuận đáp ứng tốt nhất các mục tiêu nhà

đàm phán đã đề ra. Do đó, có thể hiểu việc xây dựng chiến lược đàm phán chính là

việc xây dựng kế hoạch tổng thể cùng với những phương pháp chung sử dụng trong

quá trình thương lượng nhằm giành lợi thế cho nhà đàm phán trước đối tác cũng

như đạt được các mục tiêu đàm phán đã đề ra.

Trong đàm phán trực tiếp, người đàm phán thường xuyên phải đứng trước sự lựa

chọn giữa 3 chiến lược đàm phán cơ bản là: chiến lược đàm phán kiểu mềm

(yielding hay soft negotiation), chiến lược đàm phán kiểu cứng (contending hay

hard negotiation), và chiến lược đàm phán kiểu nguyên tắc (problem-solving hay

principled negotiation).

Hai chiến lược đầu tiên được xem là 2 thái cực khác nhau trong đàm phán thương

mại quốc tế, đây là 2 chiến lược kiểu “mặc cả lập trường” (positional bargaining)

trong đó mỗi bên đưa ra một lập trường nào đó và bảo vệ nó, hoặc nhượng bộ để đi

đến thoả thuận. Vói chiến lược đàm phán cứng, nhà đàm phán kiên trì giữ vững lập

trường, theo đuổi đến cùng mục tiêu của mình, tìm mọi cách dồn ép đối tác nhượng

bộ để giành về mình những thoả thuận có lợi nhất mà không quan tâm tới thiệt hại

của phía đối tác. Chiến lược này còn được gọi là chiến lược đàm phán cạnh tranh (

competitive bargaining) hay đàm phán phân bổ ( distributive bargaining). Còn chiến

lược đàm phán kiểu mềm thì ngược lại, nhà đàm phán sử dụng chiến lược này quan

tâm nhiều hơn tới việc đi tới thoả thuận, ký kết cho được hợp đồng và giữ được mối

quan hệ bạn hàng tốt đẹp với đối tác. Họ có thể chấp nhận từ bỏ một số lợi ích,

giảm bớt một số mục tiêu, và đi tới nhượng bộ dễ dàng. Chiến lược này còn được

gọi là “chiến lược thích nghi”(accommodation). Còn với chiến lược thứ ba, chiến

lược đàm phán nguyên tắc, nhà đàm phán đi tới mục tiêu thoả thuận cuối cùng bằng

cách cố gắng điều chỉnh và sử dụng các phương án sao cho hợp đồng mua bán thoả

mãn lợi ích của cả người bán lẫn người mua. Đôi khi người ta còn gọi đây là chiến

lược đàm phán hợp tác (intergrative bargaining).

Mỗi một chiến lược trong 3 chiến lược đàm phán cơ bản trên đây, do những đặc

điểm riêng, cũng như những ưu điểm và nhược điểm của từng loại, mà trong thực tế

hoạt động đàm phán trực tiếp, các thương nhân thường kết hợp sử dụng chúng một

cách linh hoạt, kết hợp với các chiến thuật và kỹ thuật đa dạng nhằm đạt được mục

tiêu đàm phán đề ra. Việc lựa chọn chiến lược đàm phán như thế nào và sử dụng

chúng ra sao thực ra không có một quy tắc hay một chuẩn mực cố định nào ràng

buộc, mức độ hiệu quả trong việc lựa chọn và sử dụng chiến lược đàm phán phụ

thuộc vào nhiều yếu tố như: năng lực của người đàm phán, mối quan hệ mua bán

giữa các bên, mục tiêu của các bên trong đàm phán, thậm chí cả thế và lực của mỗi

bên trên bàn đàm phán

1.3.1.1. Chiến lƣợc đàm phán kiểu mềm

Với chiến lược đàm phán kiểu mềm, người đàm phán cố gắng tránh xung đột, dễ

dàng chịu nhượng bộ nhằm đạt được thoả thuận và giữ gìn mối quan hệ giữa đôi

bên. Thái độ của người đàm phán thường là mềm mỏng, họ đặt mục tiêu đạt được

thoả thuận, ký cho được hợp đồng lên hàng đầu, chứ không nhấn mạnh đến việc

phải chiếm ưu thế và giành được nhiều thoả thuận có lợi về mình. Người đàm phán

sử dụng chiến lược này không coi đối tác là địch thủ, mà xem họ như bạn bè, thân

hữu. Với chiến lược này, quá trình đàm phán diễn ra nhanh chóng và thuận lợi, bầu

không khí đàm phán thoải mái, không có căng thẳng, gay cấn, các bên đi đến ký kết

hợp đồng nhanh chóng.

Tuy nhiên, nhược điểm lớn nhất của chiến lược đàm phán kiểu mềm là người đàm

phán áp dụng chiến lược này thường phải chịu nhượng bộ nhiều hơn, gặp phải đối

tác đàm phán kiểu cứng, họ phải lùi bước đi từ nhượng bộ này đến nhượng bộ khác,

chịu nhiều thiệt hại về mình, kết quả là đàm phán có đi đến ký kết được hợp đồng

thì phía đàm phán mềm chịu rất nhiều thiệt hại, với nhiều điều khoản thoả thuận

không bình đẳng, khiến họ gặp khó khăn trong việc thực hiện hợp đồng hoặc thậm

chí không thực hiện được. Với chiến lược này, rõ ràng thương vụ không thể thành

công và đem lại hiệu quả kinh tế cao trừ khi cả người bán lẫn người mua trước đó

đã có mối quan hệ bạn hàng tốt đẹp lâu dài.

Tóm lại, chiến lược đàm phán kiểu mềm là 1 chiến lược có thể gây nhiều bất lợi cho

nhà đàm phán, tuy hợp đồng chắc chắn được ký kết nhưng không mang lại lợi ích

kinh tế cho phía đàm phán mềm đặc biệt là khi họ phải đàm phán với đối tác có lập

trường cứng rắn. Trường hợp này thường xảy ra khi thị trường thuộc về phía đàm

phán cứng.Vì thế trong đàm phán thương mại quốc tế, không nên chỉ sử dụng duy

nhất chiến lược này trong suốt quá trình đàm phán trừ khi cả người bán lẫn người

mua đã có mối quan hệ mua bán tốt đẹp lâu dài từ trước.

1.3.1.2. Chiến lƣợc đàm phán kiểu cứng

Với chiến lược này, người đàm phán đưa ra lập trường hết sức cứng rắn và tìm mọi

cách bảo vệ lập trường của mình, cương quyết không chịu nhượng bộ trong bất cứ

trường hợp nào, và ngược lại luôn mong muốn đè bẹp được đối phương. Đàm phán

cứng còn được gọi là đàm phán cạnh tranh hay đàm phán phân bổ (distributive

bargaining). Cẩm nang kinh doanh Harvard 2006 (trang 10) đã định nghĩa “đàm

phán phân bổ là kiểu chiến lược đàm phán mà trong đó các bên thi nhau phân bổ

một lượng giá trị nhất định”. Trong các cuộc thương lượng kiểu này, 1 bên đạt được

lợi ích còn bên kia chịu thiệt hại và phí tổn. Hay nói cách khác, khi bước vào đàm

phán, các thương nhân luôn đòi hỏi những lợi ích cao nhất về mình, quá trình đàm

phán giống như một cuộc chiến luôn luôn có kẻ thắng người thua. Với người bán,

lợi ích đạt được là thoả thuận được 1 mức giá càng cao càng tốt, còn với người mua

thì ngược lại. Thêm 1 đồng cho bên này đồng nghĩa với việc bớt đi 1 đồng cho bên

kia.

Với những thương vụ mà cả người bán lẫn người mua đều sử dụng chiến lược đàm

phán cứng, đương nhiên quá trình đàm phán sẽ diễn ra rất căng thẳng, khó đi đến ký

kết được hợp đồng. Trong chiến lược đàm phán kiểu cứng, người đàm phán không

mấy quan tâm đến việc tạo dựng, duy trì và phát triển mối quan hệ bạn hàng lâu dài

và tốt đẹp với đối tác. Họ không sẵn sàng đánh đổi lợi ích mà mình theo đuổi để

duy trì mối quan hệ kinh doanh với đối tác.

Trong đàm phán cứng, thông tin đóng một vai trò hết sức quan trọng. Người đàm

phán càng để cho đối tác biết càng ít thông tin về điểm yếu, thứ tự ưu tiên trong các

vấn đề được đàm phán, mối quan tâm thực sự của bản thân, mặt khác lại khai thác

được càng nhiều thông tin về đối tác, thì càng có lợi thế trong đàm phán

Chiến lược đàm phán cứng cho phép người đàm phán luôn giữ được những mục

tiêu đề ra ban đầu, hơn nữa nếu gặp bạn hàng có kiểu đàm phán mềm thì quá trình

thương lượng diễn ra nhanh chóng, hợp đồng được ký kết với nhiều thoả thuận có

lợi cho người đàm phán cứng. Tuy vậy, chiến lược này cũng có nhược điểm rất lớn

ở chỗ, hợp đồng dù được ký kết nhưng quá trình thực hiện hợp đồng rất khó khăn

cho phía đối tác chịu nhiều nhượng bộ, thậm chí trong nhiều trường hợp không có

khả năng thực hiện khiến cho thương vụ không thành công. Hơn nữa, nếu cả người

bán và người mua đều cùng áp dụng chiến lược đàm phán kiểu cứng thì quá trình

đàm phán sẽ diễn ra rất căng thẳng, kéo dài, khiến cho đàm phán có nguy cơ bị đổ

vỡ giữa chừng, hợp đồng không thoả thuận được mà quan hệ mua bán giữa 2 bên

cũng bị sứt mẻ. Vì vậy, với những thương nhân sử dụng chiến lược đàm phán cứng,

nếu có thu được thắng lợi thì đó chỉ là thắng lợi bề ngoài, không phải là thắng lợi

đích thực vì hiệu quả kinh tế không cao do việc thực hiện hợp đồng đối với bên

“thua” trở nên vô cùng khó khăn. Còn nếu không thu được thắng lợi, tức là không

ký kết được hợp đồng, thì thương vụ bị đổ bể, mối quan hệ bạn hàng giữa các bên

cũng bị tổn hại.

Tóm lại, 2 chiến lược đàm phán cứng và chiến lược đàm phán mềm là những chiến

lược cơ bản trong kiểu “mặc cả lập trường”, chúng có những đặc điểm trái ngược

nhau, ưu điểm của chiến lược này lại là nhược điểm của chiến lược kia và ngược lại,

việc phải lựa chọn 1 trong 2 chiến lược này khiến cho người đàm phán thường rơi

vào cảm giác hoặc mệt mỏi, hoặc bất mãn hoặc có ác cảm với phía đối tác, và có thể

là cả 3 cảm giác trên. Với nhà đàm phán mềm, do cố giữ lấy hoà khí mà phải chịu

nhượng bộ, họ dễ sinh ra cảm giác bị lép vế, bị thiệt thòi thậm chí là bị lợi dụng

trước bên kia, còn với nhà đàm phán cứng, do cố bám lấy lập trường mà tạo ra

không khí “đấu đá” nhau bên bàn đàm phán nên họ có xu hướng mệt mỏi, căng

thẳng, và tệ hơn là làm mất quan hệ bạn hàng. Như vậy, 1 chiến lược đàm phán thực

sự hiệu quả phải là chiến lược giúp giải quyết được lợi ích chính đáng cho cả hai

bên một cách thoả đáng trong khi vẫn duy trì được mối quan hệ mua bán tốt đẹp

giữa các bên và đem lại hiệu quả kinh tế không phải chỉ cho 1 trong 2 bên như kiểu

chiến lược mặc cả lập trường đã nói trên mà là cho cả 2 bên, người bán lẫn người

mua. Một chiến lược thứ ba đáp ứng được các điều kiện ấy chính là chiến lược đàm

phán nguyên tắc.

1.3.1.3. Chiến lƣợc đàm phán kiểu nguyên tắc

Chiến lược đàm phán kiểu nguyên tắc còn được gọi là “thuật đàm phán Harvard”,

hay chiến lược đàm phán hợp tác do Roger Fisher và William Ury phát triển, có 4

đặc điểm cơ bản sau:

Tách “con người” ra khỏi vấn đề được đàm phán

Tập trung vào lợi ích của các bên, không tập trung vào lập trường

Tạo ra các phương án khác nhau nhằm đạt được thoả thuận chung ( tức là 2 bên

cùng bàn bạc thương lượng nhằm đưa ra các phương án thoả mãn lợi ích cho cả 2

bên)

Kiên trì sử dụng các tiêu chí khách quan trong đánh giá mỗi một phương án được

đề xuất

Một là: tách “con ngƣời” ra khỏi vấn đề đƣợc đàm phán

Có 1 điều mà thương nhân nào cũng hiểu đó là trong đàm phán trực tiếp, rất khó có

thể giải quyết được vấn đề bất đồng nếu như 2 bên không hiểu hoặc hiểu nhầm

nhau. Người bán và người mua có thể cảm thấy bất mãn, hoặc thậm chí nổi giận và

vì thế họ có xu hướng quyết định các vấn đề được đàm phán một cách cảm tính,

hoặc biến cuộc thương lượng giữa đôi bên thành một “cuộc đấu tranh” vì những

động cơ hiềm khích cá nhân. Việc thương lượng các vấn đề trong đàm phán trực

tiếp sẽ trở nên dễ dàng hơn nếu người bán và người mua hiểu được rằng, đối tác

đang đàm phán với họ không phải là 1 công ty, tập đoàn trừu tượng nào, mà là

những con người cụ thể bằng xương bằng thịt. Là con người cụ thể, đối tác của họ

cũng có những cảm xúc cá nhân, những quan điểm, hệ tư tưởng, và theo đuổi những

giá trị riêng cho mình, và vì thế họ cũng có thể vui, buồn, thoả mãn, cáu giận, yêu,

ghét,… một cách khó dự đoán.

Đó chính là vấn đề “con người” trong đàm phán trực tiếp.

Trong đàm phán trực tiếp, vấn đề “con người” thường bị lẫn lộn vào nội dung đàm

phán. Trong khi những nội dung của đàm phán giữa các bên hoàn toàn mang tính

khách quan, nói cách khác “công việc là công việc”, còn mối quan hệ cá nhân giữa

những người đàm phán lại mang màu sắc chủ quan và chịu ảnh hưởng bởi cả tính

chất của cuộc thương lượng lẫn những yếu tố bên ngoài bàn đàm phán. Những xung

đột trong quan hệ con người giữa những người đàm phán, mặc dù có thể không liên

quan gì đến vấn đề được đàm phán, nhưng lại có thể ảnh hưởng đến diễn biến của

quá trình đàm phán. Đó chính là biểu hiện của sự lẫn lộn, không tách biệt được giữa

vấn đề “con người” với vấn đề nội dung đàm phán. Hậu quả của nó có thể là đạt

được hợp đồng nhưng mối quan hệ bạn hàng giữa 2 bên bị sứt mẻ, hoặc có thể là do

cố giữ mối quan hệ thân thiện, hợp tác mà đi đến ký kết những hợp đồng bất công

bằng về lợi ích. Trên thực tế, việc giải quyết thoả đáng các vấn đề của đàm phán, ký

kết những thoả thuận có lợi cho cả 2 bên với việc duy trì mối quan hệ bạn hàng tốt

đẹp không nhất thiết phải liên quan và gắn kết với nhau theo hướng mâu thuẫn,

xung khắc, được cái này mất cái kia, mà thực ra các bên trong đàm phán thương

mại quốc tế vẫn có thể đạt được cả 2 mục tiêu nói trên nếu họ làm được việc quan

trọng đầu tiên trong chiến lược đàm phán nguyên tắc, đó là “ tách con người ra khỏi

vấn đề được đàm phán”

Để có thể tách “con người” ra khỏi vấn đề, người đàm phán cần quan tâm giải quyết

độc lập cả 2 vấn đề sau: vấn đề nội dung đàm phán, và vấn đề quan hệ con người

giữa những người đàm phán với nhau. Để giải quyết được vấn đề con người độc lập

với nội dung đàm phán, đòi hỏi người đàm phán phải quan tâm tới 3 khía cạnh sau

của vấn đề con người: nhận thức, xúc cảm, và giao tiếp (perception, emotion and

communication)

Thứ nhất là “nhận thức”

Có một thực tế thường xảy ra trong đàm phán trực tiếp là mâu thuẫn về một nội

dung đàm phán nào đó ( ví dụ như bất đồng giữa các bên về điều khoản thời hạn

thanh toán) phát sinh dẫn đến nguy cơ khiến cho đàm phán rơi vào bế tắc lại xuất

phát từ nguyên nhân mâu thuẫn trong suy nghĩ và nhận thức của các bên, cuối cùng

mâu thuẫn trong đàm phán lại không nằm trong thực tế khách quan của bản thân

vấn đề đàm phán mà là trong đầu của con người đàm phán. Vì thế, hiểu được suy

nghĩ của phía đối tác là 1 công việc rất quan trọng và hữu ích, giúp ta giải quyết tốt

các vấn đề đàm phán. Tuy vậy, để hiểu được suy nghĩ của họ không phải là 1 điều

đơn giản. Dưới đây là 4 kỹ thuật cần thiết để làm được việc này:

Hãy đặt mình vào vị trí của người khác (put yourself in the other party’s shoes):

mỗi bên trong đàm phán thường có xu hướng chỉ thấy cái lý đúng thuộc về mình

còn cái sai thuộc về phía đối phương. Vì thế khả năng nhìn nhận vấn đề một cách

khách quan là 1 trong những kỹ năng quan trọng của đàm phán nguyên tắc. Nếu

ta đặt bản thân mình vào vị trí của đối tác, người đàm phán sẽ nhìn nhận đánh giá

vấn đề một cách khách quan công bằng hơn. Ví dụ như với chúng ta đề xuất của

bên mua về việc thanh toán chậm trên 30 ngày là điều khó chấp nhận, nhưng ở vị

trí người mua, do khó khăn về vốn nên họ không thể làm khác.

Không đổ lỗi cho phía đối tác về những khó khăn vướng mắc mà ta gặp phải.

Việc đổ lỗi cho người khác, dù cho lý do của ta có đúng đi chăng nữa, bao giờ

cũng đem lại tác dụng tiêu cực. Phía đối tác có thể cảm thấy bực tức, tỏ thái độ

bất hợp tác, không tích cực lắng nghe lập luận, đề xuất của ta, mặt khác họ có thể

chuyển sang chiến lược đàm phán cứng để tấn công trở lại ta.

Cởi mở trong việc thảo luận 1 cách thẳng thắn quan điểm, và suy nghĩ của các

bên

Không đơn phương suy diễn một cách chủ quan những suy nghĩ của đối tác

Thứ hai là “xúc cảm”

Đôi khi trong đàm phán trực tiếp, khi xung đột giữa các bên trở nên gay gắt, thì tình

cảm còn quan trọng hơn cả đối thoại. Vì thế người đàm phán nguyên tắc luôn khéo

léo và tinh tế trong việc phát hiện và xử lý những tình huống như thế bằng cách

thừa nhận tính chính đáng của những cảm xúc từ phía đối tác, tích cực lắng nghe

đối tác trình bày quan điểm và biểu lộ cảm xúc của họ, không bộp chộp phản ứng

trước những lời lẽ tức giận, bởi điều đó chỉ đưa cuộc thương lượng đi đến trở thành

một cuộc “đấu khẩu” vô nghĩa mà thôi.

Thứ ba là “giao tiếp”

Giao tiếp chính là quá trình trao đổi truyền đạt thông tin giữa các bên. Không có

trao đổi thông tin chắc chắn sẽ không có đàm phán. Nếu thông tin không đầy đủ,

các bên sẽ không hiểu được nhau, vì thế sẽ dễ sinh ra nghi ngờ, ác cảm về nhau.

Thông thường, có 3 rào cản lớn cản trở quá trình trao đổi thông tin giữa các bên

trong đàm phán trực tiếp:

Người đàm phán không có điều kiện truyền đạt hoặc không truyền đạt ý kiến để

phía bên kia hiểu được ý họ

Phía đối tác không lắng nghe, dù cho người đàm phán đã cố gắng nói thẳng thắn

và rõ ràng những ý kiến của mình

Hiểu nhầm giữa các bên

Để giải quyết 3 trở ngại trên, người đàm phán cần phải chịu khó lắng nghe một

cách tích cực và tôn trọng ý kiến trình bày của đối tác. Tuy nhiên, nói như vậy

không có ý là tôn trọng cũng đồng nghĩa với đồng ý và cam kết, sự tôn trọng thể

hiện ở việc người đàm phán không phản bác, hay chỉ trích ý kiến của đối tác, khiến

cho họ phật ý. Bên cạnh việc lắng nghe, người đàm phán cần trình bày quan điểm,

ý kiến của mình một cách dễ hiểu, rõ ràng. Làm như vậy sẽ tạo được bầu không khí

hợp tác thân thiện, các bên tin tưởng và hiểu thiện chí của nhau, từ đó thúc đẩy tích

cực diễn biến của quá trình thương lượng đi đến thành công.

Hai là : tập trung vào lợi ích chứ không tập trung vào lập trƣờng

Trong đàm phán trực tiếp, nhiều thương nhân thường có suy nghĩ rằng mâu thuẫn

nảy sinh trong đàm phán là mâu thuẫn về lập trường giữa các bên, vì thế họ có xu

hướng cố gắng dung hoà và thống nhất về lập trường để đạt được thoả thuận. Thế

nhưng thống nhất về lập trường là 1 việc làm vô cùng khó khăn. Trong thực tế,

đằng sau những lập trường đối lập nhau lại có thể có những lợi ích chung có thể

chia sẻ lẫn những lợi ích riêng xung khắc nhau giữa các bên, tạo nên cơ hội cho

những thoả thuận trở thành hiện thực. Vì thế người đàm phán nguyên tắc không cố

điều hoà về lập trường để đạt được thoả thuận mà tập trung vào việc điều hoà về lợi

ích giữa các bên. Để có thể điều hoà về lợi ích trong đàm phán, đòi hỏi người đàm

phán cần chú ý đến 3 vấn đề sau:

Xác định lợi ích của các bên:Người đàm phán xác định các lợi ích của mỗi bên

bằng việc đặt ra các câu hỏi “tại sao” và “tại sao không” đối với mỗi một đề xuất

hay một ý kiến được đưa ra, sau đó thiết lập danh sách các lợi ích mà mỗi bên

theo đuổi theo thứ tự tầm quan trọng của chúng

Trao đổi về lợi ích: Người đàm phán nguyên tắc công nhận các lợi ích của đối

tác như một phần của vấn đề, luôn tỏ cho đối tác thấy ta hiểu và tôn trọng lợi

ích của họ. Người ta chỉ lắng nghe những gì ta nói khi họ có cảm giác là ta hiểu

họ, cũng như hiểu và tôn trọng những lợi ích của ta khi những lợi ích của họ

cũng được ta tôn trọng.

Mềm mỏng với con người, cứng rắn với vấn đề: trong quá trình đàm phán, các

bên cố gắng tập trung hết sức vào giải quyết các vấn đề của đàm phán, cùng với

việc quan tâm đến lợi ích của nhau, các bên cùng xây dựng các phương án đa

dạng để cùng giải quyết các vấn đề vướng mắc một cách thoả đáng làm hài lòng

cả hai bên, người bán và người mua.

Ba là: tạo ra các phƣơng án khác nhau nhằm đạt đƣợc thoả thuận chung

Trong đàm phán nguyên tắc, kỹ năng xây dựng nhiều phương án rất quan trọng.

Việc chuẩn bị nhiều phương giúp cho người đàm phán không bị rơi vào thế bị động

hoặc phải đưa ra 1 giải pháp vội vàng khi phương án ban đầu không được chấp

nhận. Tuy vậy, làm được việc này không hề dễ dàng bởi bản thân quá trình xây

dựng và lựa chọn các phương án khác nhau thường gặp phải nhiều trở ngại lớn

như: suy xét hấp tấp, vội vàng, cố tìm 1 lời giải đáp duy nhất, giả định về chiếc

bánh cố định và suy nghĩ “việc ai người nấy lo” (solving problem is their problem).

Do tập trung quá sớm vào việc đi tìm 1 phương án tốt nhất và duy nhất cho thoả

thuận, nên các bên trong đàm phán thường bỏ lỡ cơ hội đưa ra những quyết định

khôn ngoan hơn từ việc lựa chọn trong nhiều phương án đa dạng được đưa ra. Để

vượt qua những trở ngại nói trên, người đàm phán cần phải:

Tách việc xây dựng nhiều phương án ra khỏi việc đánh giá chúng: tức là tách

việc xây dựng các phương án giải quyết vấn đề được đàm phán ra khỏi quá trình

đánh giá, lựa chọn chúng. Người đàm phán không làm cả 2 việc này cùng 1 lúc

mà theo thứ tự xây dựng trước, rồi lựa chọn sau

Mở rộng các phương án tại bàn đàm phán thay vì chỉ tìm kiếm một phương án

duy nhất

Tìm kiếm các mục tiêu chung: ngay cả khi các bên cùng có những lợi ích chung

có thể chia sẻ, nhưng không phải lúc nào họ cũng nhận ra chúng. Vì thế đòi hỏi

các bên phải nỗ lực tìm kiếm bằng cách tự đặt ra các câu hỏi: chúng ta có những

lợi ích chung trong việc duy trì mối quan hệ mua bán này hay không? Việc hợp

tác cùng có lợi này sẽ mở ra những cơ hội nào cho các bên? Nếu đàm phán thất

bại, các bên có chịu những chi phí và thiệt hại gì không?

Bốn là: sử dụng các tiêu chuẩn khách quan để đánh giá các phƣơng án đƣợc

đề xuất

Tiêu chuẩn khách quan là những tiêu chuẩn độc lập với ý chí của các bên và mang

tính khoa học, thực tế. Dựa vào các tiêu chuẩn khách quan sẽ giúp người đàm phán

giải quyết được những lợi ích đối lập nhau giữa các bên. Để xây dựng các tiêu

chuẩn khách quan, các bên có thể bắt đầu cuộc thương lượng bằng việc thoả thuận

về nguyên tắc trước rồi mới đi vào từng vấn đề cụ thể,hoặc thống nhất về các tiêu

chuẩn và thủ tục công bằng ( “fair” standards & procedures) áp dụng cho quá trình

đàm phán . Ví dụ như sử dụng phương pháp rút thăm, dùng người thứ ba quyết

định, …

Tốm lại, 1 cuộc đàm phán trực tiếp trong thương mại quốc tế chỉ được coi là thành

công khi nó đi tới những thoả thuận đem lại lợi ích kinh tế cho cả người bán lẫn

người mua nhưng vẫn tăng cường hoặc ít nhất là không làm sứt mẻ quan hệ mua

bán giữa các bên trong đàm phán. Trái ngược với chiến lược đàm phán cứng và

mềm, chiến lược đàm phán nguyên tắc cho phép các bên tham gia đàm phán biến

quá trình đàm phán trở thành quá trình 2 bên hợp tác tìm kiếm giải pháp có lợi cho

đôi bên và đi đến những thoả thuận mà bên nào cũng cảm thấy hài lòng, qua đó

khắc phục được những nhược điểm của cả 2 chiến lược trước đó: chiến lược đàm

phán cứng và chiến lược đàm phán mềm. Nói cách khác, chiến lược đàm phán

nguyên tắc đem lại kết quả là “2 bên cùng thắng”.

1.3.2. Chiến thuật trong đàm phán trực tiếp

Trong đàm phán thương mại quốc tế, nếu chiến lược được hiểu là kế hoạch tổng

thể, phương pháp chung để đạt được mục tiêu đàm phán thì chiến thuật được hiểu là

những phương tiện mà người đàm phán sử dụng nhằm đạt được mục tiêu chiến lược

đề ra. Chiến thuật thường là những “tiểu xảo” (game plays) mà người đàm phán sử

dụng nhằm giành thế chủ động, hoặc kiểm soát được diễn biến cuộc thương lượng

theo hướng có lợi cho mình. Có thể nói, chiến thuật là 1 bộ phận của chiến lược,

việc sử dụng chiến thuật nào và mức độ sử dụng ra sao trong mỗi chiến lược là khác

nhau. Trong 1 chiến lược có thể bao gồm nhiều chiến thuật, nhưng không nhất thiết

mỗi chiến thuật chỉ được sử dụng duy nhất cho 1 chiến lược tương ứng với nó, việc

lựa chọn chiến thuật nào và khi nào sử dụng chiến thuật ấy còn phụ thuộc vào bầu

không khí đàm phán, tình hình cụ thể trong từng giai đoạn của quá trình đàm phán,

năng lực đàm phán của các bên,… Thông thường khi chuẩn bị cho đàm phán, các

bên cũng thường dự trù sẵn các chiến thuật có thể sử dụng, nhưng trong quá trình

đàm phán trực tiếp, sẽ xuất hiện các chiến thuật mới được sử dụng tuỳ cơ ứng biến

và không có trước trong kế hoạch. Trong đàm phán trực tiếp, chiến thuật sử dụng 3

phương tiện cơ bản là lời nói, cử chỉ, và thái độ, hiệu quả của chiến thuật phụ thuộc

vào tính bí mật, bất ngờ, khả năng ứng biến của người đàm phán. Dưới đây xin giới

thiệu 1 số chiến thuật thông dụng thường xuất hiện trong đàm phán trực tiếp.

1.3.2.1. Biểu lộ cảm xúc trực diện (the wince)

Biểu lộ cảm xúc trực diện là việc người đàm phán tỏ thái độ tức thì qua vẻ mặt khi

nhận được 1 đề xuất nào đó từ phía đối tác, ví dụ như họ có thể tỏ ra bất ngờ,

choáng váng, hoặc thậm chí sốc khi đối tác đưa ra mức giá chào hàng. Mục đích của

việc làm này là muốn để phía đối tác thấy ta nhận thức rất rõ về những giới hạn thoả

thuận của mình. Có thể mức giá chào ban đầu của người bán đã nằm trong giới hạn

chấp nhận của người mua, nhưng do nắm được tâm lý người bán luôn muốn chào

giá cao để có thể giảm xuống mức giá sẵn sàng bán tuỳ theo diễn biến của cuộc

thương lượng, nên người mua có thể sử dụng đến chiến thuật này.

1.3.2.2. Im lặng

Trong quá trình thương lượng, đôi khi sự im lặng lại trở thành công cụ hiệu quả

phục vụ hoàn hảo những mục đích khác nhau của người đàm phán. Người đàm phán

có thể bất chợt im lặng, không nói năng gì, cũng như không tỏ thái độ gì. Sự im

lặng có thể ngụ ý người đàm phán không đồng tình với đề xuất của đối phương

hoặc muốn có thêm thời gian để cần nhắc vấn đề hoặc muốn chờ đợi câu trả lời từ

phía đối phương sau khi vừa nêu ra câu hỏi. Phần lớn các nhà đàm phán quốc tế đều

cảm thấy không thoải mái khi gặp phải trường hợp này bởi với họ sự im lặng có thể

khiến quá trình thương lượng bị ngưng trệ, và phản ứng tự nhiên của nhiều người là

bắt đầu nói hoặc tiếp tục nói nhằm phá tan sự im lặng và lấy lại bầu không khí đàm

phán như lúc trước. Với nhiều nhà đàm phán thiếu kinh nghiệm, những cố gắng

hòng lấp đầy khoảng trống do sự im lặng tạo ra đôi khi sẽ “hé lộ” những thông tin

có ích mà phía bên kia của bàn đàm phán đang mong đợi, hoặc sự im lặng có thể

“lái đối phương” chệch ra khỏi lập trường đàm phán ban đầu của họ và dần dần đi

đến những nhượng bộ có lợi cho người đàm phán.

1.3.2.3. Thời gian

Nhiều thương nhân khi tham gia giao dịch thương mại quốc tế thường xây dựng và

hoạch định rất kỹ lưỡng các kế hoạch, lịch trình và mục tiêu cụ thể cho từng thương

vụ, nên khi bước vào bàn đàm phán, họ có suy nghĩ “thời gian không đợi một ai”,

“sự chậm trễ đồng nghĩa với tính kém hiệu quả” và vì thế luôn muốn tiến hành

thương lượng một cách nhanh chóng để tiết kiệm thời gian và đôi khi là để nắm bắt

thời cơ. Tận dụng triệt để được tâm lý nóng vội, muốn ký kết hợp đồng cho kịp lịch

trình của những thương nhân này sẽ giúp người đàm phán sử dụng chiến thuật thời

gian một cách hiệu quả nhất. Bằng những biện pháp khác nhau, người đàm phán tìm

mọi cách kéo dài quá trình thương lượng, hòng dồn ép đối phương đưa ra những

nhượng bộ có lợi cho mình. Kiểu chiến thuật này rất hay sử dụng trong đàm phán

cạnh tranh, bởi thông thường người đàm phán áp dụng chiến thuật thời gian sẽ dành

được lợi thế rất lớn, hợp đồng sẽ được ký kết với những thoả thuận có lợi cho họ.

Có nhiều cách để kéo dài thời gian như: cố tình im lặng, hỏi đi hỏi lại 1 vấn đề,

thường xuyên đi ra đi vào trong lúc đàm phán nhưng mỗi lần quay trở lại bàn đàm

phán là một lần phía bên kia phải trình bày lại các vấn đề đang dang dở, thay đổi

thành viên đoàn đàm phán, chờ ý kiến cấp trên,…

Để đối phó với chiến thuật thời gian, người đàm phán cần hết sức thận trọng trong

việc biểu đạt thái độ, không nên tỏ ra nóng vội, cần giữ kín lịch trình làm việc nếu

phải đàm phán ở nước của phía đối tác, và luôn tỏ ra không hề bị sức ép nào về thời

gian.

1.3.2.4. “ bad guy, good guy”

Đây là kiểu chiến thuật điển hình của đàm phán cạnh tranh và cũng được áp dụng

rất phổ biến trong đàm phán thương mại quốc tế. Nguyên mẫu của nó là 1 kỹ thuật

điều tra tội phạm của ngành an ninh. Để buộc kẻ tình nghi khai ra sự thật, cảnh sát

thẩm vấn được lập thành 1 đội gồm hai người đóng hai vai khác nhau. Người đầu

tiên đóng vai “bad guy” luôn tỏ ra nóng tính, thường sử dụng những lời lẽ đe doạ,

cảnh báo nếu đối tượng không chịu khai sự thật, thậm chí đe doạ sử dụng đến vũ

lực. Mục đích của việc làm này là gây cho đối tượng tâm lý hoang mang sợ hãi, tác

động mạnh mẽ tới ý thức, niềm tin của đối tượng. Đến lúc này, người cảnh sát thứ

hai bước vào thay thế người cảnh sát thứ nhất. Người này đóng vai “good guy”, trái

ngược với người đầu tiên, luôn tỏ thái độ mềm mỏng, cảm thông và chia sẻ sâu sắc

với tâm trạng và nỗi niềm của đối tượng. Sự đối lập quá lớn giữa “bad guy” và

“good guy” sẽ khiến cho đối tượng từ chỗ bị tác động tâm lý tới chỗ chịu nhận tội

và khai ra sự thật.

Trong đàm phán thương mại quốc tế, các thương nhân áp dụng “bad guy, good guy”

như một chiến thuật thuyết phục. Ví dụ, hai thành viên của một đoàn đàm phán sẽ

vào hai vai, người đóng vai “bad guy” thì tỏ ra cương quyết, cứng rắn trong lập

trường, đưa ra những đề nghị cao hơn mức mục tiêu thực sự. Sau đó người thứ hai

trong vai “good guy” mới vào cuộc với thái độ mềm mỏng và linh hoạt hơn, sẵn

sàng hạ mức đề xuất ban đầu nhưng thực ra là gần với mục tiêu thương lượng thực

sự hơn. Sự thay đổi quá lớn trong thái độ sẽ khiến cho đối phương cảm thấy những

đề xuất đó tương đối hợp tình hợp lý và nhanh chóng bị thuyết phục.

Cách tốt nhất để đối phó với chiến thuật “bad guy, good guy” là người đàm phán

cần nhanh chóng phát hiện ra thủ thuật này và phớt lờ nó ngay từ đầu, cần nắm

vững lập trường, xác định rõ ràng ranh giới thoả thuận của bản thân để tránh không

bị “good guy” của phía đối phương tác động tới ý thức hoặc làm lung lay lập

trường.

1.3.2.5. Đánh lạc hƣớng (red herring)

Chiến thuật này bắt nguồn từ những cuộc thi săn cáo có từ ngày xưa, trong đó một

đội thả cá chết dọc đường đi của cáo hòng đánh lạc hướng chó săn của đội kia,

khiến cho đối thủ không thể đánh hơi được đúng con mồi. Trên bàn đàm phán, khi

sử dụng kiểu chiến thuật này, người đàm phán cố tình đánh lạc hướng đối phương

khỏi những vấn đề chính và quan trọng bằng cách tập trung quá trình thương lượng

xoay quanh những vấn đề nhỏ nhặt, vụn vặt khác, đến cuối quá trình thương lượng,

khi đối phương tỏ ra mệt mỏi, người đàm phán mới bước vào thương lượng những

vấn đề quan trọng. Lợi dụng tâm lý mệt mỏi, muốn sớm kết thúc thương lượng của

đối phương, người đàm phán sẽ nhận được những nhượng bộ quan trọng vào phút

cuối ở những vấn đề quan trọng này.

1.3.3. Kỹ thuật sử dụng trong đàm phán trực tiếp

Giai đoạn khó khăn và căng thẳng nhất trong đàm phán thương mại quốc tế bằng

phương thức gặp gỡ trực tiếp chính là giai đoạn người mua và người bán gặp gỡ,

tiếp xúc để trực tiếp tiến hành trao đổi, thương lượng các vấn đề. Quá trình giao tiếp

sẽ diễn ra dưới dạng các câu hỏi, câu trả lời, các câu truyền đạt thông tin, thuyết

phục lẫn nhau,… vì thế nó đòi hỏi ở người đàm phán trực tiếp những kỹ năng giao

tiếp đàm phán tốt, vận dụng thuần thục các kỹ thuật đàm phán cơ bản. Dưới đây là 1

số kỹ thuật cơ bản trong đàm phán trực tiếp

Kỹ thuật trình bày lập luận

Khi đưa ra 1 đề xuất, 1 phương án nào đó, người đàm phán cần trình bày sao cho

đối tác tin tưởng và thừa nhận tính hợp lý trong các lập luận, và các lý lẽ được đưa

ra. Để trình bày lập luận một cách hiệu quả, người đàm phán cần đáp ứng 2 điều

kiện sau:

Trình bày để đối tác hiểu điều ta muốn nói: người đàm phán cần truyền đạt thông

tin một cách rõ ràng, nội dung dễ hiểu. Khi cần có thể phối hợp với một số phương

tiện thông tin bổ trợ như bảng biểu, đồ thị, tài liệu chuẩn bị trước. Sẵn sàng giải

thích cho đối tác nếu họ còn thắc mắc hoặc có điểm nào chưa rõ

Đưa ra các lập luận xác đáng và thuyết phục: khi trình bày một đề xuất hay một

phương án, người đàm phán cần chứng minh được tính hợp lý của đề xuất hay

phương án đó bằng những dẫn chứng có giá trị thuyết phục và đáng tin cậy. Ví dụ:

“mặt hàng của công ty chúng tôi đã nhiều năm đạt tiêu chuẩn chất lượng quốc gia,

cũng như đáp ứng các tiêu chuẩn vệ sinh thực phẩm của Mỹ và chúng tôi đang nhận

được rất nhiều đặt hàng với số lượng lớn từ các hãng kinh doanh thực phẩm trên thị

trường này suốt 3 năm qua”

Kỹ thuật lắng nghe

Trong đàm phán trực tiếp, lắng nghe là một kỹ thuật rất quan trọng, nhưng đây

không phải là một kỹ thuật dễ bởi chức năng “nghe” trong đàm phán thương mại

quốc tế không chỉ là để hiểu được điều phía bên kia nói gì, mà còn là để hiểu được

nhận thức, suy nghĩ, và cảm xúc của họ. Khi ta tích cực lắng nghe, đôi lúc ta có thể

tìm ra những điểm yếu, những chỗ sơ hở trong lập luận của đối tác, tạo điều kiện

cho ta phản bác lại một cách thuyết phục. Khi đàm phán với các đối tác là người

nước ngoài, do các bên có thể không thông hiểu ngôn ngữ của nhau nên khi đối tác

trình bày, các thương nhân thường sao nhãng việc lắng nghe, họ có xu hướng chỉ

đợi cho đến khi đối tác nói xong mới tập trung nghe phiên dịch dịch lại. Thực tế cho

thấy đây là một sai lầm bởi điều đó dễ làm cho đối tác nước ngoài có cảm giác lời

họ nói không được tôn trọng, gây ra tâm lý không hài lòng, thậm chí bực bội. Chính

vì thế, khi đàm phán trực tiếp với các bạn hàng quốc tế, người đàm phán cần chú ý

các vấn đề sau:

Cần tập trung tư tưởng, không sao nhãng trong khi đối tác đang trình bày, tỏ rõ

thiện chí lắng nghe tích cực và tôn trọng các ý kiến của đối tác

Không ngắt lời trong khi đối tác đang nói

Vừa nghe vừa quan sát cử chỉ của đối tác trong lúc trình bày

Yêu cầu giải thích những điểm nào chưa hiểu trong các ý kiến mà đối tác đưa ra

Kỹ thuật đặt câu hỏi

Mục đích của việc đặt câu hỏi là tạo cơ hội cho đối tác trình bày quan điểm của họ

và cung cấp những thông tin cần thiết cho ta. Nếu biết đặt câu hỏi một cách khéo

léo, người đàm phán có thể giành được quyền chủ động cũng như duy trì được

quyền chủ động trong thương lượng. Sự khéo léo trong cách đặt câu hỏi thể hiện ở 3

khía cạnh: mục đích hỏi, hình thức câu hỏi và thời điểm hỏi. Dưới đây là những loại

câu hỏi thường sử dụng trong đàm phán trực tiếp

Câu hỏi đóng: là loại câu hỏi được sử dụng khi người đàm phán muốn tìm hiểu

thông tin cụ thể từ đối tác. Câu hỏi đóng còn được gọi là câu hỏi định hướng

(directive question), tính định hướng thể hiện ở chỗ nội dung câu hỏi mang tính cụ

thể, yêu cầu câu trả lời chính xác, đi vào vấn đề được hỏi, tránh những câu trả lời

lan man, mập mờ

Ví dụ:

Ông/bà thường mua mặt hàng này với mức giá bao nhiêu?

Với những đơn hàng lớn như thế này, các ngài có thể giảm giá đến bao nhiêu

phần trăm?

Câu hỏi mở: là những câu hỏi nhằm thăm dò ý kiến của phía đối tác về một vấn đề

nào đó, nội dung câu hỏi thường mang tính khái quát, không đòi hỏi những câu trả

lời cụ thể mà người được hỏi có thể chỉ cần đưa ra ý kiến của mình. Dạng câu hỏi

này thường được sử dụng khi người hỏi muốn tìm hiểu về mục đích, mối quan tâm,

và lập trường của đối tác

Ví dụ:

Các ngài nghĩ sao về đề nghị này?

Các ngài đánh giá thế nào về chất lượng mặt hàng của chúng tôi?

Câu hỏi kích thích suy nghĩ: là loại câu hỏi khiến người được hỏi phải xem xét lại

cách nghĩ của mình, cân nhắc lại các phương án và thử suy nghĩ theo 1 hướng khác.

Ví dụ:

Các ngài có chắc như vậy không?

Chúng ta còn phải tính đến cả vấn đề lạm phát nữa chứ, phải không?

Câu hỏi hùng biện: là dạng câu hỏi nhằm khẳng định lại các lập luận hoặc các

phương án thoả thuận trước đó

Ví dụ:

Các ngài có thấy rằng rõ ràng các thương vụ trước của chúng ta đều được thanh

toán bằng chuyển tiền và đều đã thành công tốt đẹp?

Như vậy là chúng ta đã nhất trí về điều kiện giao hàng này rồi chứ?

Câu hỏi kích thích ra quyết định: là dạng câu hỏi dùng để kết thúc vấn đề, chúng

có tác dụng kích thích phía đối tác xem xét việc ra quyết định và kết thúc vấn đề

Ví dụ:

Các ngài chấp nhận hay từ bỏ?

Nếu được giảm giá 10% liệu các ngài có cho chúng tôi hưởng toàn bộ đơn hàng?

Kỹ thuật trả lời câu hỏi

Trong đàm phán trực tiếp, để trả lời tốt cần phải có sự chuẩn bị tốt. Muốn vậy người

đàm phán cần có đủ thời gian để suy nghĩ và cân nhắc vấn đề trước khi trả lời. Một

biện pháp để tạo thời gian cân nhắc trước khi trả lời là sử dụng phiên dịch. Trong 1

số trường hợp đặc biệt, đối tác có thể sử dụng chiến thuật “hỏi dồn” nhằm gây tâm

lý hoang mang dẫn đến những câu trả lời vội vã, mà trong đàm phán đôi khi việc

đưa ra 1 câu trả lời cũng có thể coi đó gần như đưa ra một cam kết. Để đối phó với

chiến thuật này, người đàm phán cần hết sức bình tĩnh, không để bị đối tác dồn ép

trả lời, nếu cần có thể nói thẳng với họ là ta cần thêm thời gian suy nghĩ, hoặc xin

hoãn trả lời do thiếu tài liệu.

Ngoài ra, trong đàm phán trực tiếp cũng có thể xuất hiện một số câu hỏi lạc đề

không cần thiết trả lời hoặc không đáng trả lời, với dạng câu hỏi này, người đàm

phán có thể hoặc phớt lờ hoặc từ chối một cách lịch sự. Ngoài ra, có thể xuất hiện

một số câu hỏi thăm dò thông tin, khi đó người đàm phán cần xác định phạm vi nội

dung vấn đề cần trả lời. Trong đàm phán cạnh tranh, điều này rất quan trọng bởi nếu

để lộ càng nhiều thông tin về bản thân, người đàm phán càng ở thế bất lợi, có nguy

cơ để lộ điểm yếu nên dễ để đối phương tận dụng và tấn công vào đó. Trong những

trường hợp đó, người đàm phán có thể không cần trả lời quá sát vào câu hỏi, không

vội vã đưa ra câu trả lời một cách dễ dàng, thậm chí có thể trả lời vòng vo, lạc đề

hoặc trả lời mập mờ

Ví dụ:

Vấn đề mà các ngài hỏi còn phụ thuộc vào…

Theo như tôi còn nhớ thì…

Điều đó còn tuỳ vì…

Kỹ thuật xử lý các câu trả lời mập mờ

Các câu trả lời mập mờ thực ra không khác gì sự im lặng bởi nó không đáp ứng

được yêu cầu của câu hỏi, cũng như không mang giá trị truyền đạt thông tin. Mục

đích của việc đưa ra những câu trả lời mập mờ có thể là nhằm giấu giếm thông tin

hoặc người được hỏi chưa hiểu đúng vấn đề. Để xử lý các câu trả lời kiểu này,

người đàm phán có thể lựa chọn các giải pháp sau:

Nhắc lại câu trả lời và yêu cầu phía đối tác giải thích 1 số điểm còn chưa rõ

Nếu câu trả lời chưa thoả đáng, không trả lời đúng vào vấn đề được hỏi, người

đàm phán có thể bỏ qua nhưng tìm 1 thời điểm khác thích hợp hơn để hỏi lại

Đặt những câu hỏi tiếp theo cho đến khi tìm được câu trả lời vào đúng vấn đề.

Kỹ thuật thuyết phục

Trong đàm phán trực tiếp, thuyết phục được xem là 1 kỹ thuật khó, để thuyết phục

được đối tác về những đề xuất được nêu ra, trước hết người đàm phán cần nêu đề

xuất một cách cụ thể, dễ hiểu, sau đó là đưa ra những lập luận có cơ sở để đối tác

thực sự tin tưởng. Sau đây là một số kỹ thuật cơ bản để thuyết phục hiệu quả:

Trình bày vấn đề ngắn gọn, rõ ràng, sử dụng ngôn ngữ dễ hiểu, những thuật ngữ

kỹ thuật, những quy định của luật pháp cần được giải thích cặn kẽ

Sử dụng những tài liệu tin cậy, dẫn chứng lập luận bằng sự xác nhận của một bên

thứ ba, trình bày vấn đề một cách thuần thục, khi nói luôn giữ tư thế tự tin để đối

tác thấy ta hoàn toàn hiểu và tin tưởng vào những gì đang trình bày.

Khi đối thoại, nhanh chóng xác định cá nhân có quyền ra quyết định quan trọng

trong nhóm đàm phán của phía đối tác, dù người hỏi là ai, nhưng khi trả lời,

người đàm phán luôn hướng về phía người ra quyết định bởi đó mới là người cần

được thuyết phục nhiều nhất.

Kỹ thuật nhƣợng bộ và xử lý nhƣợng bộ

Kỹ thuật nhượng bộ: khi đưa ra nhượng bộ, người đàm phán cần quán triệt các

nguyên tắc sau:

Thứ nhất không nhượng bộ quá nhanh mà nhượng bộ dần dần. Việc nhanh chóng

đưa ra nhượng bộ sẽ làm cho đối tác có xu hướng tấn công để đòi ta đưa ra những

nhượng bộ tiếp theo. Ngược lại, việc nhượng bộ dần dần sẽ khiến đối tác tin rằng đó

là sự nhượng bộ đã được cân nhắc kỹ lưỡng làm cho họ cảm thấy lợi ích của mình

được tôn trọng

Thứ hai lấy nhượng bộ đổi lấy nhượng bộ. Điều này có nghĩa là ta bằng lòng bỏ lợi

ích về một mặt nào đó để đòi lấy lợi ích từ đối phương ở một mặt khác. Nếu chỉ đưa

ra nhượng bộ mà không đòi hỏi lợi ích gì đổi lại sẽ khiến cho phía đối tác cho rằng

ta vì sợ áp lực mà phải nhượng bộ, họ sẽ tiếp tục dồn ép đòi ta đưa ra những nhượng

bộ tiếp theo

Kỹ thuật xử lý nhượng bộ: khi đối tác đưa ra một nhượng bộ nào đó, cần phải xem

xét 2 vấn đề sau:

Thứ nhất nhượng bộ của đối tác đưa ra có giá trị hay không? 1 thủ thuật mà người

bán thường dùng là thổi phòng mức giá chào ban đầu lên thật cao để người mua

không dám trả quá rẻ, trong quá trình đàm phán người bán chấp nhận giảm giá

xuống mức giá mới thấp hơn nhưng thực chất mức giá mới này vẫn còn cao hơn

hoặc bằng với mức giá mà họ sẵn sàng bán. Một nhượng bộ như vậy của người bán

về thực chất cũng chỉ là một mẹo nhỏ nhằm đạt được mục tiêu đàm phán của họ mà

thôi, còn giá trị thực sự của nhượng bộ thì gần như bằng không

Thứ hai đối tác đòi lại gì khi trao nhượng bộ? người đàm phán cần xem xét nhượng

bộ của đối tác trên cơ sở các mục tiêu đàm phán đã đề ra, không nên chỉ dựa trên cơ

sở một đổi một bởi nhiều khi những nhượng bộ qua lại giữa hai bên thực chất không

tương xứng về giá trị lợi ích cho mỗi bên trong đàm phán.

Tóm lại, hoạt động đàm phán trong thương mại quốc tế là một hoạt động tương đối

phức tạp, nhiều khó khăn hơn so với đàm phán thương mại trong nước. Hơn thế

nữa, đàm phán thương mại quốc tế bằng phương thức gặp gỡ trực tiếp, hay đàm

phán trực tiếp lại càng khó khăn và phức tạp hơn bởi những yếu tố như: đòi hỏi về

năng lực và tố chất của người đàm phán, ảnh hưởng sâu sắc của yếu tố văn hoá tới

quá trình đàm phán, chi phí đàm phán cao hơn so với các hình thức khác( đàm phán

qua điện thoại, qua thư tín), quá trình đàm phán trải qua nhiều giai đoạn công phu

(lên kế hoạch đàm phán, hoạch định chiến lược, dự trù chiến thuật, tiến hành đàm

phán thử, xây dựng nhóm đàm phán, tiếp xúc gặp gỡ và tìm hiểu đối tác, phân tích

các đề xuất, trình bày lập luận ngay tại bàn đàm phán, thảo luận nhóm,…). Tuy vậy,

mặc dù là hình thức đàm phán phức tạp, khó khăn và cũng tốn kém nhất trong các

hình thức đàm phán phổ biến trong thương mại quốc tế, nhưng đàm phán trực tiếp

lại giúp các bên giải quyết triệt để các vướng mắc, bế tắc trong thương lượng một

cách nhanh chóng và hiệu quả hơn, góp phần giúp các bên xây dựng và thắt chặt

hơn nữa mối quan hệ bạn hàng tốt đẹp và tạo điều kiện cho những thoả thuận về

những thương vụ lớn sau này giữa các bên. Do tính chất phức tạp và tầm quan trọng

như vậy của đàm phán trực tiếp nên phần tiếp theo của khoá luận này sẽ đi sâu

phân tích kỹ hơn về những đặc trưng trong hoạt động đàm phán trực tiếp của doanh

nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp Nhật Bản, thực trạng hoạt động đàm phán trực

tiếp giữa thương nhân hai nước những năm gần đây. Trong suốt hơn 10 năm qua,

Nhật Bản đã trở thành một trong những bạn hàng lớn nhất của Việt Nam, hoạt động

thương mại Việt Nam-Nhật Bản những năm tới đây có xu hướng sẽ còn gia tăng

mạnh mẽ hơn nữa do những tiềm năng lớn về mua bán của hai nước vẫn còn chưa

được khai thác hết. Hơn nữa việc kinh doanh với người Nhật cũng không phải là

điều dễ dàng bởi phong cách đàm phán trực tiếp của người Nhật xưa nay vẫn được

các nhà đàm phán quốc tế đánh giá là phức tạp và khó hiểu nhất thế giới. Vì thế

chương II của khoá luận này sẽ tập trung đi sâu vào phân tích những đặc trưng trong

hoạt động đàm phán của các thương nhân Nhật Bản nhằm tạo cơ sở cho việc so

sánh với đặc trưng đàm phán trực tiếp của thương nhân Việt Nam và đưa ra các giải

pháp thiết thực và hữu hiệu nhất cho các thương nhân Việt Nam nhằm nâng cao

hiệu quả đàm phán trực tiếp với các bạn hàng Nhật Bản trong thời gian.

CHƢƠNG II.

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀM PHÁN TRỰC TIẾP GIỮA DOANH

NGHIỆP VIỆT NAM VÀ ĐỐI TÁC NHẬT BẢN

2.1. Đặc trƣng trong hoạt động đàm phán trực tiếp của các doanh nghiệp

Nhật Bản

2.1.1. Nguồn gốc của những đặc trƣng trong hoạt động đàm phán trực tiếp

của các doanh nghiệp Nhật bản

Có thể nói phong cách đàm phán trực tiếp của các doanh nghiệp Nhật Bản là một

trong những phong cách đàm phán phức tạp và khó hiểu nhất trên thế giới. Không

như nhiều người vẫn nghĩ, phong cách đàm phán của người Nhật thực tế rất khác so

với phong cách đàm phán của các thương nhân ở các nước láng giềng với họ trong

khu vực Châu Á như: Hàn Quốc, Trung Quốc, Đài Loan. Không giống như người

Hàn Quốc hay Trung Quốc vốn nổi tiếng là những người khá bộc trực và nóng tính,

người Nhật đàm phán với phong cách ôn hoà, lịch sự và mềm mỏng hơn rất nhiều.

Các đặc trưng trong phong cách đàm phán trực tiếp của người Nhật cũng có nguồn

gốc lịch sử và văn hoá xã hội của nó, trong đó điều kiện địa lí tự nhiên và xã hội của

nước Nhật chính là yếu tố khách quan có ảnh hưởng rất lớn tới các đặc trưng trong

đời sống và các mối quan hệ con người của xã hội Nhật Bản, từ đó cũng có ảnh

hưởng gián tiếp tới phong cách đàm phán kinh doanh của người Nhật. Ba yếu tố

khách quan ấy là: điều kiện địa hình và vị trí địa lý, mật độ dân số, và nền văn minh

lúa nước lâu đời.

Nhật Bản nằm trên một quần đảo gồm 4 đảo chính: Honshu, Hokkaido, Shikoku,

Kyushu, với khoảng hơn 4000 đảo nhỏ nằm về phía Đông lục địa Châu Á. Về phía

Đông, Nhật Bản tiếp giáp với biển Thái Bình Dương, phía Tây tiếp nối với lục địa

Châu Á qua vùng biển Nhật Bản. Do sự cô lập về mặt địa lý, nên nước Nhật đã trải

qua một chặng đường dài trong lịch sử không hề bị các định chế, chế độ và văn hoá

nước ngoài áp đặt. Do đó cho đến nay Nhật Bản vẫn giữ được những bản sắc văn

hoá đặc trưng của dân tộc mình, và cũng vì lẽ đó mà xã hội Nhật Bản cùng với

những mối quan hệ con người trong xã hội đã được xây dựng và phát triển với mức

độ thuần nhất rất cao. Các giá trị văn hoá, đạo đức và quy tắc ứng xử đều mang

những bản sắc rất đặc trưng của người Nhật. Ngoài ra, Nhật Bản còn là nước có địa

hình nhiều đồi núi, nằm ở vị trí nhạy cảm về mặt địa chấn, trên một khu vực có

nhiều núi lửa hoạt động, với 67% diện tích là đồi núi và phần lớn được rừng che

phủ. Do điều kiện địa hình phức tạp nên việc đi lại giữa các vùng trở nên rất khó

khăn, điều này càng khiến cho tính thống nhất trong cộng đồng xã hội của người

Nhật được củng cố.

Nhật Bản là nước có mật độ dân số lớn nhất thế giới tính về số người trên 1Km2.

Đặc điểm này cũng khiến cho xã hội Nhật Bản có tính gắn kết mật thiết hơn nữa.

Mỗi cá nhân đều thuộc một nhóm người hoặc một cộng đồng người nào đó có

chung lợi ích và chia sẻ chung những giá trị trong cuộc sống.Vì thế, có thể nói xã

hội Nhật Bản là xã hội mang tính “tập thể” cao độ.

Đặc điểm quan trọng thứ ba có ảnh hưởng tới các giá trị đạơ đức và quy tắc ứng xử

của người Nhật chính là tầm quan trọng của nền văn minh lúa nước lâu đời. Tính

đến thời điểm đầu thế kỷ XX, đã có 5/6 dân số Nhật Bản lao động trong nông

nghiệp với nghề làm ruộng.Việc trồng lúa làm ra hạt gạo đòi hỏi những nỗ lực hợp

tác rất cao của tập thể. Từ lúc gieo mạ cho tới khi thu hoạch, tất cả các thành viên

trong tập thể (gia đình, làng xã) đều cùng tham gia góp sức. Trải qua một thời gian

dài hàng thế kỷ, những tập thể đó đã trở thành những tế bào không thể thiếu trong

xã hội Nhật Bản. Qua quá trình phát triển lâu dài của nền văn minh lúa nước, tinh

thần tập thể đã trở thành một nét văn hoá đặc trưng trong xã hội Nhật Bản, và cho

tới ngày nay, nó vẫn còn giữ nguyên giá trị bởi xã hội Nhật Bản hiện đại vẫn rất đề

cao vai trò của tập thể, lòng trung thành của các cá nhân đối với tập thể cũng như

tinh thần hợp tác đồng thuận trong tập thể, bởi đó là những yếu tố gắn kết con người

với nhau, tạo nên sức mạnh cho tập thể và thúc đẩy sự phát triển chung của xã hội.

Tóm lại, điều kiện tự nhiên, dân số và nền văn minh lúa nước là 3 nguồn gốc cơ

bản nhất tạo nên những đặc trưng trong văn hoá xã hội và con người Nhật Bản, qua

đó cũng ảnh hưởng sâu sắc tới phong cách đàm phán trực tiếp của các doanh nghiệp

Nhật Bản trong hoạt đông thương mại quốc tế. Dưới đây sẽ là những phân tích cụ

thể những đặc điểm cơ bản và điển hình nhất trong hoạt động đàm phán trực tiếp

của các doanh nghiệp Nhật Bản.

2.1.2. Đặc trƣng trong giai đoạn chuẩn bị đàm phán.

Hoạt động chuẩn bị cho đàm phán trực tiếp thường mất nhiều thời gian công sức

bởi người đàm phán tối thiểu phải thực hiện 4 công việc chính sau: tìm hiểu đối tác

thu thập thông tin về thị trường và hàng hoá; xây dựng kế hoạch đàm phán; chuẩn bị

địa điểm và thời gian đàm phán; xây dựng đoàn đàm phán. Các nhà kinh doanh

Nhật Bản nhận thức rất rõ về vai trò và tầm quan trọng của khâu chuẩn bị cho đàm

phán nên họ giành rất nhiều thời gian cho giai đoạn này, chịu khó tìm hiểu thông tin

về đối tác, hàng hoá và tình hình thị trường, xây dựng các mục tiêu đàm phán rất rõ

ràng, tổ chức đoàn đàm phán với nhân sự có đủ trình độ, năng lực, kỹ năng và phẩm

chất phù hợp để tham gia đàm phán trực tiếp với đối tác nước ngoài.

Về việc thu thập thông tin, người Nhật đặc biệt chú trọng tới các thông tin liên quan

đến bạn hàng tiềm năng, nhất là khi đó là 1 bạn hàng mới chưa từng có quan hệ mua

bán trước đó với họ. Vì thế, khi lần đầu tiên làm việc với 1 đối tác nước ngoài, các

thương nhân Nhật Bản thường thông qua mạng lưới của mình tìm hiểu rất kỹ về đối

tác. Người Nhật có 1 triết lý trong đàm phán là “trước hết phải hiểu rõ đối tác là ai

rồi mới ngồi lại đàm phán” chứ không bao giờ làm ngược lại “ngồi vào đàm phán

trước rồi mới làm rõ đối tác là ai”.Trước hết, cơ cấu tổ chức của công ty bạn hàng là

mối quan tâm đầu tiên của người Nhật. Cho dù là công ty sản xuất hay thương mại,

các doanh nghiệp Nhật Bản vẫn thường yêu cầu đối tác đưa đến tận cơ sở để có điều

kiện chứng kiến tận mắt cơ cấu tổ chức, năng lực sản xuất kinh doanh của bạn hàng.

Tiếp đến là các thông tin chung về lịch sử phát triển của công ty đó, lĩnh vực kinh

doanh, cơ sở vật chất, chi tiết về sản phẩm dịch vụ của công ty, tình hình hoạt động

của công ty trên thị trường trong thời gian gần đây(thị phần, tăng trưởng doanh thu,

các đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, các bạn hàng trước đây,…). Phía Nhật Bản rất

quan tâm đến những thông tin về nhiều mặt như trên vì chúng giúp họ đánh giá

chính xác năng lực kinh doanh, uy tín của bạn hàng qua đó xem xét đến tiềm năng

phát triển quan hệ mua bán lâu dài với đối tác đó. Với tư cách là nhà nhập khẩu, các

doanh nghiệp Nhật Bản rất quan tâm đến chất lượng hàng hoá, họ đánh giá rất cao

những nhà xuất khẩu có uy tín về cung cấp hàng hoá dịch vụ chất lượng cao trên thị

trường và sẵn sàng trả giá cao hơn mức giá thị trường để sở hữu những mặt hàng có

chất lượng đảm bảo và được cung cấp bởi các doanh nghiệp có uy tín lâu năm. Vì

thế các thương nhân Nhật Bản thường yêu cầu đối tác cung cấp trước mẫu hàng,

catalogue chi tiết giới thiệu sản phẩm, các tài liệu kỹ thuật chi tiết và mới nhất cũng

như đánh giá rất cao những đối tác có thiện chí cung cấp các tài liệu trên cho họ.

Điều đó có thể tạo cơ sở cho sự tin tưởng từ phía Nhật Bản đối với bạn hàng, và là

điều kiện quan trọng thúc đẩy quá trình đàm phán trực tiếp đi đến thành công.

Thông tin thứ ba mà các doanh nghiệp Nhật Bản rất quan tâm trước mỗi cuộc đàm

phán trực tiếp chính là thông tin về nhân sự trong đoàn đàm phán của phía đối tác.

Họ thường tìm hiểu rất kỹ các thông tin về tâm lý, tính cách, chức vụ, chức năng và

vai trò của từng thành viên trong đoàn đàm phán phía đối tác. Họ rất coi trọng việc

được thông báo chi tiết về nhân sự, bố trí thời gian và địa điểm đàm phán trực tiếp.

Bên cạnh đó, họ còn chú trọng tới các lễ nghi trong giao tiếp ban đầu, tặng quà,

chiêu đãi, mời đi tham quan,…nhằm tạo điều kiện tìm hiểu thêm những thông tin có

ích về đối tác, từ đó giúp họ có đủ cơ sở thông tin để xây dựng kế hoạch và phương

án đàm phán cụ thể và phù hợp.

Công việc thứ hai trong quá trình chuẩn bị đàm phán cũng không kém phần quan

trọng và được các thương nhân Nhật Bản đầu tư nhiều thời gian và công sức chính

là việc tổ chức đoàn đàm phán. Thông thường quá trình lựa chọn nhân sự cho đàm

phán trực tiếp của phía Nhật Bản diễn ra rất nhanh, tuy vậy tính thống nhất và tính

tổ chức của các nhóm đàm phán đại diện cho phía công ty Nhật Bản lại rất cao. Lý

do là vì các thành viên trong đoàn đàm phán phần lớn là những người đã có thời

gian làm việc với nhau tương đối dài, nên họ khá ăn ý và hiểu nhau, điều đó khiến

cho tất cả các thành viên trong đoàn đều rất chủ động và tự tin khi bước vào bàn

đàm phán. Tuy nhiên, khi thương vụ có tính phức tạp, liên quan đến nhiều lĩnh vực

thì phía Nhật Bản sẽ tổ chức đoàn đàm phán gồm các thành viên từ các bộ phận

khác nhau trong công ty, còn gọi là các đoàn đàm phán ad-hoc. Khi đó, các thành

viên sẽ tổ chức những cuộc họp nội bộ trước đàm phán chính thức, đây là thời gian

để các thành viên phân công nhiệm vụ, bầu trưởng đoàn, phát ngôn viên, thống nhất

về quan điểm và lập trường, … Nói chung, đây còn gọi là quá trình xây dựng tính tổ

chức và gắn kết cao độ giữa các cá nhân trong đoàn đàm phán của phía Nhật Bản.

Một điểm đáng chú ý khác khi đàm phán trực tiếp với các doanh nghiệp Nhật Bản

là cơ cấu thành phần những người trực tiếp tham gia đàm phán với đối tác nước

ngoài. Mặc dù ở Nhật Bản, các công ty thường tổ chức các buổi lễ ký kết hợp đồng

rất long trọng, trong đó chủ tịch, hoặc tổng giám đốc của 2 công ty sẽ cùng ký vào

bản hợp đồng trước đông đảo mọi người, thế nhưng hiếm khi họ trực tiếp tham gia

thương lượng các hợp đồng đó, công việc này thường giao cho các lãnh đạo cấp

trung trong công ty đảm nhiệm. Người Nhật thường chọn thành phần vào đoàn đàm

phán đại diện cho công ty của họ dựa vào một số tiêu chí sau: năng lực, tuổi tác,

kinh nghiệm, thâm niên công tác, chức vụ, địa vị xã hội, giới tính… Bên cạnh yếu

tố năng lực và kinh nghiệm, vẫn thường được các thương nhân Mỹ và Tây Âu ưu

tiên hàng đầu, người Nhật còn đặc biệt chú trọng tới yếu tố chức vụ, tuổi tác và giới

tính của người đàm phán. Điều này có nguồn gốc từ bản chất của xã hội Nhật Bản là

xã hội có liên kết dọc, trong đó các mối quan hệ giữa con người được xác định theo

trật tự vị trí, và được thiết lập một cách rõ ràng theo các tiêu chí nói trên (tuổi tác,

giới tính, chức vụ, trình độ văn hoá). Vì thế những cá nhân đại diện cho các công ty

Nhật Bản đàm phán những thương vụ lớn với nước ngoài thường phải là những

người có tuổi, có chức vụ tương đối cao trong công ty và phải có thâm niên công tác

trong công ty đó ít nhất là từ 15 cho đến 20 năm. Vì thế các nhà đàm phán Nhật Bản

thường cảm thấy rất khó chịu và thậm chí phung phí thời giờ nếu phải đàm phán với

những đối tác không có quyền ra quyết định, hoặc quá trẻ tuổi. Do đó để có thể đàm

phán thành công với các công ty Nhật Bản thì các thương nhân nước ngoài nên chú

trọng tới việc xây dựng đoàn đàm phán có sự tương ứng về cấp bậc và tuổi tác với

phía Nhật

Đối với các thương nhân Nhật Bản, việc xây dựng mục tiêu rõ ràng trước khi bước

vào mỗi một giao dịch là điều hết sức quan trọng. Khi xây dựng mục tiêu, người

Nhật thường tập trung vào nghiên cứu các vấn đề xoay quanh hệ thống các câu hỏi

cái gì, khi nào, ở đâu và tại sao. Dựa trên cơ sở những thông tin thu thập được về

đối tác, hàng hoá, tình hình thị trường, xây dựng nhóm đàm phán, các doanh nghiệp

Nhật Bản thiết lập kế hoạch đàm phán với những mục tiêu rất cụ thể như: lợi ích

theo đuổi, chiến lược đàm phán, chiến thuật, dự trù các tình huống có thể xảy ra và

các phương án giải quyết… Những kế hoạch đàm phán của phía Nhật được đưa ra

bao giờ cũng phải được dựa trên cơ sở sự nhất trí của tập thể, do đó các nhà đàm

phán Nhật Bản thường rất tự tin, chủ động và biết cách điều khiển diễn biến quá

trình thương lượng theo hướng có lợi cho họ, tránh được sự luống cuống đối những

vấn đề chưa được tập thể thông qua, từ đó giữ vững lập trường và theo đuổi sát sao

mục tiêu đàm phán đề ra.

Về việc chuẩn bị địa điểm và thời gian tổ chức đàm phán, các doanh nghiệp Nhật

Bản thường cố gắng lựa chọn thời gian địa điểm thật phù hợp cho cả hai bên. Nếu

đàm phán được tổ chức tại Nhật Bản, phía Nhật luôn tránh tổ chức đàm phán vào

những ngày liền kề các ngày nghỉ cuối tuần, hoặc những ngày nghỉ lễ chính thức

trong năm (ngày lễ cuối năm và dịp năm mới, trung thu, tuần lễ vàng,…) Về địa

điểm đàm phán, phía Nhật thường tổ chức tại các phòng họp trang trọng, ngăn nắp,

và sạch sẽ, còn khi ra nước ngoài đàm phán, họ đánh giá rất cao những đối tác cẩn

thận trong việc sắp xếp và bố trí không gian đàm phán tạo cảm giác thoải mái cho

cả hai bên. Một vấn đề nữa cũng được nhiều nhà kinh doanh Nhật Bản quan tâm là

việc bố trí chỗ ngồi tại bàn đàm phán. Ở Nhật, việc ai ngồi ở đâu cũng là cả một vấn

đề vô cùng tế nhị bởi nó có liên quan mật thiết tới địa vị, chức vụ và tuổi tác của

những người tham gia. Vì thế, khi đàm phán với các đối tác Nhật Bản, thương nhân

nước ngoài cần hết sức chú ý tới việc sắp xếp chỗ ngồi cho 2 bên tham gia đàm

phán để sao cho trật tự vị trí, địa vị của các thành viên được đảm bảo và tôn trọng,

có như vậy mới tạo được bầu không khí đàm phán thoải mái, gây được thiện cảm

cho phía đối tác Nhật Bản và tạo thuận lợi cho quá trình thương lượng trực tiếp giữa

các bên.

2.1.3. Đặc trƣng trong giai đoạn đàm phán trực tiếp

Quá trình đàm phán trực tiếp là quá trình người bán và người mua tiếp xúc, gặp gỡ

tìm hiểu lẫn nhau và tiến hành thương lượng trực tiếp các vấn đề có liên quan đến

thương vụ. Đây được coi là giai đoạn khó khăn và phức tạp nhất của quá trình đàm

phán, nên nó được chia thành 4 giai đoạn nhỏ như sau:

Giai đoạn 1: làm quen ( nontask- sounding)

Giai đoạn 2: trao đổi thông tin ( task- related exchange of information)

Giai đoạn 3: thuyết phục ( persuasion)

Giai đoạn 4: nhượng bộ và thoả thuận ( concessions and agreements)

Giai đoạn 1 là giai đoạn làm quen, bao gồm những hoạt động như thiết lập mối quan

hệ, gặp gỡ tiếp xúc cá nhân nhằm tìm hiểu lẫn nhau, nhưng nó không liên quan đến

các thông tin trực tiếp thuộc vấn đề đàm phán. Giai đoạn 2 là giai đoạn trao đổi

thông tin, đưa ra các yêu cầu, đề xuất, trình bày các nguyện vọng, quan điểm,… của

các bên. Giai đoạn 3 là thuyết phục, bao gồm việc các bên cố gắng giảm bớt các lợi

ích chủ quan của đối tác thông qua các kỹ thuật và chiến thuật thuyết phục khác

nhau. Còn giai đoạn cuối cùng là giai đoạn đưa ra các nhượng bộ, xử lý các nhượng

bộ và đi đến thoả thuận cuối cùng. Dưới đây là những phân tích cụ thể và chi tiết

các đặc trưng trong từng giai đoạn nói trên của các nhà kinh doanh Nhật Bản

Giai đoạn làm quen

Trong đoạn làm quen này, các bên thường mở đầu câu chuyện bằng những chủ đề

nằm ngoài vấn đề được đàm phán như: thời tiết, thể thao, kinh tế, chính trị, văn

hoá…Mục đích của giai đoạn này là tạo không khí thoải mái và tâm trạng vui vẻ

giữa người bán và người mua trước khi bàn bạc vào vấn đề chính. Ngoài ra, đây còn

là giai đoạn đầu tiên giúp người đàm phán có thêm những thông tin có ích về đối tác

như “họ là người như thế nào? có tin được hay không? thẩm quyền của họ ở công ty

đến đâu? tính khí họ ra sao?...” Các thương nhân Nhật Bản thường chú trọng và

giành nhiều thời gian cho giai đoạn làm quen này, đặc biệt là khi thương lượng với

một đối tác kinh doanh mới, bởi đây là cơ hội để các bên tìm hiểu nhau kỹ hơn, tiến

tới xây dựng lòng tin, tạo cơ sở nền tảng cho những thoả thuận sau này. Có một

điểm dễ thấy trong hoạt động giao tiếp kinh doanh của các thương nhân Nhật Bản là

sự xuất hiện thường xuyên của một bên thứ ba ( introducer, go-between).Vai trò của

bên thứ ba này đặc biệt quan trọng bởi sự xuất hiện của họ sẽ tạo cơ sở cho sự tin

tưởng vững chắc và là điều kiện tiền đề không thể thiếu trong việc xây dựng mối

quan hệ mua bán với các bạn hàng mới. Khi một thương nhân nước ngoài lần đầu

tiên thương lượng với một công ty Nhật Bản mà trước đó họ chưa từng có quan hệ

gì cả về tư cách cá nhân lẫn nhân danh 1 công ty hay 1 tổ chức nào, thì ở giai đoạn

tiếp xúc ban đầu này, họ cần được giới thiệu hoặc ủng hộ của một bên thứ ba được

giới kinh doanh Nhật Bản biết đến hoặc có uy tín nhất định và đã được phía đối tác

Nhật Bản tin cậy. Bên thứ ba này được gọi là shokhai-sha trong tiếng Nhật, họ có

thể là các ngân hàng thương mại, các công ty lớn, các tổ chức kinh doanh đã có

quan hệ mua bán hoặc quen biết với phía công ty Nhật hoặc các tham tán thương

mại, các tổ chức xúc tiến thương mại đang hoạt động tại Nhật Bản. Vì thế khi muốn

đặt quan hệ mua bán lần đầu với một công ty Nhật Bản, người nước ngoài không

nên mạo muội liên hệ trực tiếp với họ ngay mà nên tìm đến các shokai-sha có uy tín

làm người giới thiệu cho mình, như vậy sẽ tạo được ấn tượng tốt trước bạn hàng

tiềm năng phía Nhật Bản, gây dựng lòng tin ban đầu với họ.

Thông thường trong giai đoạn làm quen, sau khi được giới thiệu của bên thứ ba, các

bên đã có những ấn tượng tốt đẹp ban đầu về nhau, phía Nhật Bản đã có ấn tượng

“đối tác này tin cậy được”, thì công việc tiếp theo không kém phần quan trọng là

“xây dựng lòng tin” ( building trust) giữa 2 bên. Đây là mục đích lớn nhất của giai

đoạn làm quen trong đàm phán trực tiếp bởi trong con mắt các nhà kinh doanh Nhật

Bản, lòng tin và tinh thần hợp tác hiểu biết lẫn nhau chính là chìa khoá dẫn tới thành

công cho những thoả thuận cuối cùng cũng như cho cả những thương vụ về sau. Mở

đầu cuộc họp, phía Nhật Bản thường bắt đầu bằng những diễn văn khá dài giới thiệu

về công ty, các thành công đã đạt được, thể hiện thiện chí hợp tác và mong muốn

xây dựng mối quan hệ mua bán tốt đẹp và lâu bền trong tương lai. Tiếp sau đó, các

bên sẽ trò chuyện và bàn bạc về 1 số vấn đề ngoài lề nhằm tạo không khí thân thiện,

tâm lý thoải mái trước khi đi vào thương lượng vấn đề chính. Phía Nhật thường hỏi

đối tác những câu đại loại như “đây có phải là lần đầu tiên các ngài tới Nhật Bản

không?”, “ chuyến bay của các ngài thế nào?”, và bàn luận về một số vấn đề liên

quan đến gia đình, người thân, các sở thích và mối quan tâm của nhau, hiểu biết của

mỗi bên về đất nước, con người, phong cảnh của phía đối tác, hoặc 1 số lời nhận

xét (luôn luôn là tích cực) về sự hiếu khách của người dân nước chủ nhà. Mục đích

của phía Nhật trong những cuộc thương lượng trực tiếp, nhất là khi được tổ chức tại

nước họ, chính là muốn tạo cho đối tác có cảm giác như đang ở nhà, gây dựng được

sự tin cậy lẫn nhau, qua đó làm cho quá trình thương lượng diễn ra trong không khí

thân thiện, hoà nhã, và lịch thiệp.

Giai đoạn trao đổi thông tin

Ở giai đoạn này, các bên tiến hành bàn bạc về những vấn đề đôi bên cùng quan tâm

như: hàng hoá, số lượng, chất lượng, giá cả,… qua đó lợi ích mà mỗi bên theo đuổi,

lập trường của các bên được thể hiện rõ. Qua giai đoạn này, các bên sẽ tiến hành

truyền đạt thông tin và khai thác thông tin lẫn nhau. Cách tốt nhất và cũng được

dùng nhiều nhất để khai thác thông tin chính là đặt các câu hỏi. Việc đặt câu hỏi

một cách khéo léo, đúng mục đích, đúng thời điểm sẽ cho phép người đàm phán

khai thác được đúng những thông tin mà họ cần từ phía đối tác. Bên cạnh việc khai

thác thông tin, truyền đạt thông tin cũng không kém phần quan trọng. Cách truyền

đạt thông tin thông qua việc trình bày quan điểm, đưa ra các đề xuất, bảo vệ các lập

luận cũng như trả lời các câu hỏi của phía bên kia như thế nào còn phụ thuộc vào

chiến lược, mục tiêu của người đàm phán đã được đặt ra trong kế hoạch.

Trong hầu hết các cuộc thương lượng trực tiếp, phần lớn người Nhật luôn tỏ ra rất

lịch sự, ôn hoà, và khiêm nhường, nhưng ẩn đằng sau vẻ bề ngoài đó là ý nghĩ “tôi

thắng, anh bại”. Họ coi đàm phán như một cuộc đấu tranh có kẻ thắng người thua,

nhưng vẫn cố gắng duy trì bầu không khí hoà nhã, lịch thiệp và giữ thể diện cho các

bên. Nói cách khác người Nhật thường theo chiến lược đàm phán cạnh tranh, điều

này dễ thấy nhất qua giai đoạn trao đổi thông tin. Biểu hiện của người Nhật trong

giai đoạn này mang 4 đặc trưng cơ bản sau:

Đặt rất nhiều câu hỏi nhằm khai thác càng nhiều thông tin về đối tác càng tốt

Trình bày vòng vo và tránh nói “không”

Haragei và những tín hiệu từ cử chỉ và ngôn ngữ không lời

“Im lặng là vàng” và những chào hàng kiểu “banana-sale”

Thứ nhất: đặt câu hỏi

Mục đích lớn nhất của việc đặt câu hỏi đối với các nhà đàm phán Nhật Bản là khai

thác thông tin. Nói theo ngôn ngữ của Robert M.March thì người Nhật là những

người luôn khát thông tin (information–hungry). Vì thế trong lúc đàm phán, họ đặt

rất nhiều câu hỏi cho đối tác. Một số câu hỏi mà phía Nhật đưa ra có thể là nhằm

thăm dò thiện chí của đối tác, giúp họ đánh giá xem phía đối tác có tin tưởng được

hay không, một số câu hỏi khác lại nhằm mục đích dò hỏi ý kiến, quan điểm và mối

quan tâm của đối tác, ví dụ như người Nhật có thể hỏi “các ngài có nhận xét gì về

tình hình thị trường hiện nay?”. Người Nhật rất cẩn thận trong việc đặt câu hỏi,

cũng như rất cẩn thận ghi chép lại tất cả các câu trả lời mà họ nhận được từ phía bên

kia của bàn đàm phán, bất luận giá trị thông tin đem lại trong các câu trả lời ấy là

lớn hay nhỏ. Bên cạnh đó, các thương nhân Nhật Bản cũng nổi tiếng là những người

khéo léo trong việc lựa chọn thời điểm để đưa ra câu hỏi khai thác các thông tin

mật, những câu hỏi rất tinh tế kiểu như “tôi thấy giám đốc của các ngài có vẻ rất

không hài lòng với điều khoản giá cả này…” lại có thể được đưa ra trong những

bữa ăn, những buổi trò chuyện, tham quan không chính thức giữa hai bên thay vì

được đưa ra ngay trên bàn đàm phán. Một nhà đàm phán nước ngoài ít kinh nghiệm

sẽ có thể trả lời một cách tự nhiên “Ồ không, ông ấy rất hài lòng với điều khoản ấy

đó chứ”, giá trị thông tin từ những câu trả lời kiểu này có ý nghĩa rất lớn đối với

phía Nhật Bản. Những thông tin như vậy sẽ tạo cho phía Nhật Bản lợi thế chủ động

trên bàn đàm phán đặc biệt là trong đàm phán cạnh tranh.

Một lý do khác của việc phía Nhật đặt ra nhiều câu hỏi là bởi quá trình ra quyết

định ở các công ty Nhật Bản thường dài và đòi hỏi phải có sự nhất trí của tất các

thành viên. Trong nhiều trường hợp phía Nhật hỏi liên tiếp là nhằm mục đích duy trì

thế chủ động trong đàm phán hoặc để cố tình kéo dài thời gian. Vì thế nhiều khi họ

rất hay lặp lại câu hỏi hoặc nhiều thành viên trong đoàn đàm phán của phía Nhật hỏi

cùng một thông tin. Điều này thường làm cho phía đối tác nước ngoài cảm thấy bị

xúc phạm và có suy nghĩ“họ không tin mình sao?”. Trong những trường hợp như

vậy, John Graham và Yoshihiro Sano (Japanese negotiator- Robert M.March-trang

140) đã đưa ra 3 biện pháp nhằm đối phó với chiến thuật khai thác thông tin này của

phía Nhật:

Nói tóm lược câu trả lời đã trình bày trước đó.

Yêu cầu ghi lại những thông tin đã được trả lời để các bên cùng tham khảo và đối

chiếu sau này.

Nếu một câu hỏi lại được hỏi đi hỏi lại trên 3 lần thì có 3 khả năng: hoặc là phía

Nhật muốn ta cung cấp thông tin thật chi tiết cụ thể mà câu trả lời trước đó chưa

đáp ứng được, hoặc là họ chưa thực sự hiểu câu trả lời của ta. Trong trường hợp

đó, có thể lịch sự đáp lại phía Nhật như sau “chúng tôi đã trả lời câu hỏi này của

các ngài, nhưng có lẽ còn một số thông tin mà các ngài cần nhưng chúng tôi

chưa kịp trình bày. Vậy các ngài có thể làm rõ câu hỏi hơn được không?”. Khả

năng thứ ba là phía Nhật đang muốn giành thế chủ động và thuyết phục ta, nếu

chưa sẵn sàng đưa ra nhượng bộ, cách tốt nhất là im lặng hoặc chuyển chủ đề.

Thứ hai: Trình bày vòng vo và tránh nói “không”

Người Nhật rất coi trọng việc giữ gìn hoà khí trong các mối quan hệ giữa con người

với con người, đây được xem là nét đặc trưng của văn hoá Nhật Bản. Trong đàm

phán thương mại cũng vậy, người Nhật rất hiếm khi từ chối thẳng thừng những đề

xuất của phía đối tác, nhưng khi phải từ chối, họ cũng thể hiện điều đó một cách rất

tế nhị. Khi phải đưa ra lời từ chối trước một yêu cầu nào đó của đối tác, người Nhật

thường chọn cách nói vòng vo, ví dụ như “chúng tôi sẽ suy nghĩ về vấn đề này”

thay vì nói “Chúng tôi không đồng ý”. Thực ra khi người Nhật nói “sẽ suy nghĩ về

vấn đề này” có thể hiểu đó là một lời từ chối, bởi nếu thực sự phía Nhật muốn suy

nghĩ thêm, họ sẽ giải thích cho phía đối tác rằng để quyết định có đồng ý hay

không, họ cần có sự nhất trí của các thành viên trong đoàn đàm phán và những nhân

vật khác có liên quan trong công ty hoặc lấy những lý do khác để giải thích cho sự

chậm trễ trong việc đưa ra câu trả lời. Thật vậy, người Nhật rất miễn cưỡng khi phải

trả lời “không” cho bất kỳ vấn đề gì, bởi họ cảm thấy sự bác bỏ ý kiến của người

khác là một việc làm thô lỗ và bất lịch sự, nó khiến cho đối tác bị mất thể diện.Vì

thế họ cố gắng dùng những cách khác để bày tỏ sự từ chối thay cho câu nói

“không”. Theo Keiko Ueda (Sixteen ways to avoid saying no in Japan- Keiko

Ueda-trang 185), có thể tóm lược 16 cách phổ biến sau đây mà người Nhật thường

dùng để tránh nói “không”:

1. Nói “không” một cách mập mờ ( vague “no”)

2. “Có” hoặc “không” một cách mập mờ và đa nghĩa ( vague and ambiguous

“yes” or “no”)

3. Im lặng (silence)

4. Hỏi lại ( counterquestion)

5. Trả lời vòng vo không vào vấn để chính ( tangential responses)

6. Rời khỏi bàn đàm phán (exiting)

7. Đánh trống lảng (lying)

8. Nhận xét chính câu hỏi (criticizing the question itself)

9. Từ chối câu hỏi ( refusing the question)

10. “Không” có điều kiện ( conditional “no”)

11. “Vâng, nhưng…” (“ yes, but…”)

12. Trì hoãn việc trả lời (Ví dụ: “chúng tôi sẽ gửi cho các ngài bằng văn bản”) (

delaying answers)

13. Nói “không” nhưng dụng ý là “có” ( internally “yes”, externally “no”)

14. Nói “có” nhưng dụng ý là “không” ( internally “no”, externally “yes”)

15. Xin lỗi ( apology)

16. Sử dụng những từ gần nghĩa với từ “không” trong tiếng Anh (không dùng

trong đối thoại, chỉ dùng trong giao tiếp văn bản) ( the equivalent of the

English “no”)

Ngoài 16 cách thông dụng trên, người Nhật còn tránh nói “không” bằng cách

chuyển chủ đề, hoặc để các thành viên cấp dưới của đoàn đàm phán đưa ra lời từ

chối trong các cuộc gặp gỡ không chính thức. So với thương nhân các nước khác,

người Nhật có mật độ nói từ “không” ít nhất, trung bình mỗi 30 phút họ chỉ nói

“không” chưa đến hai lần, trong khi người Mỹ nói “không” đến 5 lần, người Hàn

Quốc là 7 lần, người Braxin là 42 lần. Đây là một nét đặc trưng trong hoạt động

đàm phán trực tiếp của các thương nhân Nhật Bản, nó chịu ảnh hưởng từ văn hoá

Nhật Bản là một nền văn hoá coi trọng lễ nghi, phép lịch sự, giữ gìn hoà khí và

tránh xung đột.

Thứ ba: Haragei và những tín hiệu thông tin từ cử chỉ và ngôn ngữ không lời

Trong xã hội Nhật Bản, do tính thuần nhất rất cao, sự cô lập về vị trí địa lý và

truyền thống xây dựng duy trì các mối quan hệ lâu dài giữa người với người nên

trong giao tiếp xã hội cũng như trong giao tiếp kinh doanh, người Nhật rất coi trọng

cách giao tiếp tế nhị, ý tứ. Họ tránh nói thẳng vào sự việc mà hay nói vòng vo

nhưng người nghe bằng trực giác vẫn có thể hiểu được dụng ý thật sự của người

nói. Hiện tượng này người Nhật gọi là “haragei”–tạm dịch là“ý tại ngôn

ngoại”(Stomach Language). Jane A.Corddry, một nhà nghiên cứu về Nhật Bản đã

giải thích như sau về haragei: “người Nhật coi haragei là đỉnh cao của nghệ thuật

giao tiếp giữa người với người. Một người khi có vấn đề gì cần giải quyết hoặc có

nhu cầu muốn đề nghị việc gì, thường thể hiện mong muốn của mình một cách kín

đáo và tế nhị. Người nghe không cần đòi hỏi người nói phải nói toạc ra mọi sự việc

mà vẫn hiểu được ý của người nói thông qua trực giác. Do có cùng một lịch sử, một

ngôn ngữ, một nền văn hoá, và một xã hội thuần nhất, nên người Nhật đã phát triển

haragei lên thành “nghệ thuật giao tiếp bằng trái tim”, sử dụng càng ít lời nói càng

tốt” (“how to do business with the Japanese” – Mark Zimmerman – trang 107)

Tất nhiên, trong đàm phán thương mại quốc tế, không phải lúc nào người Nhật cũng

giao tiếp theo phong cách haragei, nhưng hiện tượng haragei vẫn thường xuất hiện

rất phổ biến, làm cho đối tác nước ngoài gặp nhiều khó khăn trong việc nắm bắt các

thông tin mà phía Nhật muốn truyền tải. Dưới đây là một số ví dụ về haragei mà các

thương nhân nước ngoài cần chú ý khi đàm phán với các doanh nghiệp Nhật Bản:

“Yes, that’s right”: ý nói “vâng, tôi đang nghe ngài nói đây”, nghĩa là phía Nhật

đang tích cực lắng nghe và khuyến khích đối tác tiếp tục trình bày.

“Agreed!”: đây là thái độ tích cực và hứa hẹn khả năng phía Nhật có thể chấp

thuận, điều đó cho thấy lập luận của người đàm phán đang phát triển theo chiều

hướng thuyết phục.

“Yes” hoặc “understood”: cũng có nghĩa như “yes, that’s right”, không nên

hiểu là phía Nhật đã hoàn toàn bị thuyết phục, và đồng ý hoàn toàn.

Không giống với người Mỹ, người Nhật không đặt toàn bộ thông tin muốn truyền

đạt vào lời nói.Với họ, ngôn từ không phải là phương tiện giao tiếp duy nhất. Quá

trình truyền đạt thông tin trong đàm phán của người Nhật rất hay được thực hiện

thông qua những kênh giao tiếp ngoài ngôn ngữ như: giọng nói, ánh mắt, ngôn ngữ

hình thể, nụ cười … Những thông tin càng có tính quan trọng lại càng hay được

truyền tải thông qua các kênh giao tiếp ngoài ngôn ngữ. Tuy vậy, giải mã được các

tín hiệu từ cử chỉ và ngôn ngữ không lời của người Nhật không phải là điều dễ dàng

đối với các thương nhân nước ngoài, nhất là với những ai lần đầu tiên đặt quan hệ

mua bán với các công ty của Nhật. Điều này khiến cho các đối tác đến từ các nền

văn hoá khác cảm thấy rất khó khăn trong việc hiểu được ý đồ thực sự của phía

Nhật và có ấn tượng về những nhà đàm phán Nhật Bản như “những con người khó

hiểu”. Trong quá trình đàm phán, tất nhiên sẽ có những vấn đề đòi hỏi phải được

trình bày một cách rõ ràng bằng lời nói như: ngày giao hàng, số lượng đặt hàng, đơn

giá … Nếu giao tiếp qua ngôn ngữ không lời đóng vai trò quan trọng như vậy đối

với người Nhật thì làm thế nào họ có thể trình bày ý kiến của mình về những vấn đề

cụ thể như trên mà không dùng đến lời nói? Có thể giải thích thắc mắc trên một

cách thoả đáng nếu ta chú ý tới một vấn đề khác quan trọng hơn, đó là vấn đề lòng

tin. Đối với các nhà kinh doanh Nhật Bản, thông tin quan trọng nhất trong đàm

phán thương mại không phải là cụ thể những nội dung được đem ra đàm phán mà là

chất lượng của mối quan hệ bạn hàng giữa các bên đang được xây dựng, duy trì và

phát triển qua quá trình thương lượng trực tiếp. Việc các bên thương lượng cụ thể

các nội dung đàm phán, đối với người Nhật cũng chính là quá trình các bên vun đắp

lòng tin và sự hợp tác lẫn nhau, nếu phía Nhật Bản cảm thấy không tin tưởng được

đối tác hoặc họ không nhận thấy được lợi ích nào từ việc xây dựng mối quan hệ

mua bán lâu dài với đối tác thì rất khó có thể đạt được thoả thuận cuối cùng, hợp

đồng khó lòng được ký kết. Nói cách khác, không có lòng tin giữa các bên thì cũng

sẽ không thể có hợp đồng mua bán. Những thông tin về sự tin tưởng giữa các bên

lẫn nhau cùng với triển vọng tiến triển của quan hệ kinh doanh lâu dài lại ít khi

được thể hiện qua lời nói, mà chủ yếu được truyền tải qua các cử chỉ và hành vi, đó

chính là những tín hiệu cho biết cuộc thương lượng có triển vọng thành công hay

không.

Thứ tư: “Im lặng là vàng” và những chào hàng kiểu “banana-sale”

Trong quá trình đàm phán trực tiếp, có những lúc ta bắt gặp phía Nhật bỗng dưng

ngồi im, không nói năng gì, lưng tựa ghế, 2 mắt nhắm trong 1 thời gian dài. Nếu

không được chuẩn bị trước, phía đối tác nước ngoài sẽ rất lúng túng không biết xử

sự ra sao hoặc cố tìm cách phá tan sự im lặng. Thực ra sự im lặng của người Nhật

trong lúc đàm phán cũng có những nguyên nhân của nó. Ở Nhật, “ im lặng là

vàng”, “cửa miệng là gốc rễ phát sinh mọi rắc rối” là 2 câu nói rất quen thuộc thể

hiện giá trị của sự im lặng rất được người Nhật coi trọng. Việc giữ im lặng sẽ giúp

ta tránh được những rắc rối không đáng có do lỡ miệng hoặc vội vã đưa ra những

câu trả lời vụng về. Vì thế khi nhận được câu hỏi, không bao giờ người Nhật vội vã

trả lời ngay cho dù là một câu hỏi dễ, thay vào đó họ thường giành thời gian để suy

nghĩ và cân nhắc thật kỹ trước khi trả lời bởi nếu vừa trả lời xong mà sau đó sửa lại

câu trả lời thì người Nhật cho đó là biểu hiện của sự thiếu chân thực. Ngoài ra, lý do

thứ hai của hiện tượng im lặng trong lúc đàm phán có thể là phía Nhật đang suy

ngẫm nghiêm túc vấn đề được đàm phán. Những lúc như vậy, các nhà đàm phán

nước ngoài không nên quá sốt ruột, hối thúc phía Nhật trả lời hoặc tìm mọi cách

hòng phá tan sự im lặng, mà nên kiên nhẫn chờ đợi, tuy làm như vậy sẽ mất nhiều

thời gian nhưng đó là việc làm cần thiết đảm bảo cho quá trình thương lượng đi theo

hướng có lợi.

“Padded offer” hay những chào hàng kiểu “banana-sale”: thuật ngữ “banana-

sale” có nguồn gốc từ việc những người đi bán chuối dạo ở Nhật được biết đến như

những kẻ nói thách khét tiếng, nhưng lại sẵn sàng giảm giá nếu gặp phải người mua

nào cứng rắn, hoặc biết mặc cả khéo léo. Hiện nay, vẫn có những thương nhân Nhật

Bản đưa ra những chào hàng theo kiểu “banana-sale” như vậy. Tuy nhiên đây

không phải là hiện tượng phổ biến bởi những nhà xuất khẩu Nhật Bản không phải là

những người chuyên đi nói thách với những mức giá “trên trời” bởi họ cho đó là

kiểu bán hàng mưu mẹo, dễ gây mất lòng tin ở người mua. Việc đưa ra chào hàng

với những điều kiện quá cao chỉ được người Nhật sử dụng như một chiến thuật đàm

phán khi họ tham gia vào hoạt động thương mại quốc tế nếu phải thương lượng với

những khách hàng hoàn toàn mới mà “ họ không biết nên chờ đợi những gì từ

những đối tác ấy và sẽ an toàn hơn nếu chào giá cao để có thể dùng đến các mưu

mẹo trong quá trình thương lượng trực tiếp” (Negotiation-readings, exercises and

cases- Roy J. Lewicki-trang 545)

Giai đoạn thuyết phục

Thực ra người Nhật không phân biệt quá rạch ròi giai đoạn trao đổi thông tin với

giai đoạn thuyết phục, mà họ giành nhiều thời gian cho giai đoạn trao đổi thông tin

hơn, vì thế quá trình các bên thuyết phục lẫn nhau trong đàm phán với các công ty

Nhật Bản không mấy khi diễn biến quá lâu hoặc quá căng thẳng, và do đó cũng rất

ít khi xảy ra xung đột hay tranh cãi giữa các bên. Dưới đây là 2 chiến thuật thuyết

phục cơ bản nhất và phương thức giải quyết xung đột mà các nhà kinh doanh Nhật

Bản thường sử dụng trong đàm phán thương mại quốc tế trực tiếp.

Thứ nhất: Naniwabushi

Naniwabushi có nguồn gốc từ những bản ballad rất phổ biến ở Nhật đã ra đời từ thế

kỷ thứ XVII, kể câu chuyện về những tên cướp trượng nghĩa và những biến cố

thăng trầm của những dòng họ lớn ở Nhật. Những bản ballad này bao gồm 3 phần

chính: phần mở đầu gọi là kikkake, miêu tả những diễn biến chung của câu chuyện

cũng như suy nghĩ và cảm xúc của những người trong cuộc, phần thứ hai gọi là

seme, kể về những biến cố đang xảy ra, và phần thứ ba là urei, diễn tả cảm xúc tuyệt

vọng, đau khổ trước những biến cố đó. Có thể giải thích cụ thể hơn về naniwabushi

áp dụng trong đàm phán trực tiếp như sau: giả sử bạn muốn thương lượng với người

bán về việc thay đổi điều khoản thanh toán trong hợp đồng do công ty của bạn đang

gặp phải khó khăn về tài chính. Để thuyết phục được người bán đồng ý, bạn mở đầu

chiến thuật bằng cách trình bày với người bán về mối quan hệ làm ăn lâu năm giữa

2 bên đã phát triển tốt đẹp như thế nào, trong thời gian qua, bạn đã thực hiện

nghiêm chỉnh hợp đồng ra sao, cũng như về những thương vụ trước đây mà trong

đó bạn chưa một lần thanh toán trễ hẹn, bạn đã đem lại cho người bán những lợi ích

cụ thể gì,vv và vv. Đó chính là kikkake. Tiếp theo đến seme, bạn giải thích với

người bán về những khó khăn tài chính mà công ty bạn đang gặp phải đã trở nên tồi

tệ đến mức nào, cách duy nhất có thể giúp bạn lúc này là người bán đồng ý gia hạn

thanh toán trong hợp đồng cho bạn thêm nửa năm nữa. Cuối cùng là urei, bạn giải

thích với người bán rằng nếu như họ không đồng ý với đề xuất đó, hậu quả đến với

công ty bạn sẽ rất tồi tệ.

Trình tự của chiến thuật naniwabushi đi từ những lời giải thích rất dài dòng nhưng

hợp lý và thuyết phục, và kết thúc bằng một lời đề xuất được đưa ra sau cùng. Chiến

thuật này có vẻ vòng vo, và hơi “bi thương”, nhưng lại rất hiệu quả nếu được áp

dụng với các bạn hàng lâu năm. Đối với người Nhật, việc áp dụng naniwabushi

cũng là cả một nghệ thuật, đôi khi nó mang nhiều yếu tố toan tính ẩn đằng sau

những lời giải thích trình bày khá lê thê. Người Nhật không hay thuyết phục đối tác

bằng những lời lẽ, lý luận, lập luận logic và khoa học, nhưng lại cứng nhắc, họ càng

không bao giờ dùng những lời đe nẹt, doạ dẫm trong đàm phán, không như người

Mỹ thường thuyết phục theo kiểu “Các ngài nên…” mà người Nhật thuyết phục

theo kiểu “chúng tôi cần…”. Đây là phong cách thuyết phục rất lịch sự, ôn hoà, và

khiến cho đối tác cảm thấy được đánh giá cao và được tôn trọng.

Thứ hai: nemawashi

Từ nemawashi dịch sang tiếng Anh có nghĩa là “preparing the roots”, ý nghĩa của

nó là nếu ta chăm sóc một cái cây thật tốt ngay từ gốc, nó sẽ mọc nhanh và khoẻ

mạnh. Nghĩa bóng của từ này là khi người Nhật đã bước vào bàn đàm phán chính

thức, và khi đã chuyển sang giai đoạn thuyết phục, thì tức là mọi vấn đề đã được

thoả thuận từ trước đó thông qua rất nhiều các cuộc trao đổi tiếp xúc chính thức lẫn

không chính thức giữa các bên. Với các thương nhân Nhật Bản, bàn đàm phán trực

tiếp không phải là nơi các bên có thể thuyết phục nhau thay đổi lập trường, mục tiêu

và quan điểm, nói cách khác, các chiến thuật thuyết phục trực tiếp bên bàn đàm

phán sẽ không có tác dụng đối với người Nhật. Do người Nhật quan tâm nhiều tới

việc đạt được thoả thuận từ việc tạo dựng lòng tin, củng cố mối quan hệ bạn hàng

tốt đẹp- hay còn gọi là các hoạt động “chăm gốc”- nên họ có thể tránh được các tình

huống bất đồng có thể xảy ra trong giai đoạn tiếp theo của quá trình đàm phán, “gốc

tốt” thì cây sẽ mọc nhanh và cao, tức là những đề xuất của phía Nhật sẽ được đối

tác chấp thuận một cách dễ dàng hơn. Bằng cách này, người Nhật không những tạo

dựng được mối quan hệ bạn hàng tốt đẹp với đối tác mà còn tránh được các xung

đột có thể xảy ra- vốn là điều mà người Nhật không bao giờ muốn đối mặt, hơn nữa

họ vẫn thành công trong việc đạt được các mục tiêu đàm phán đã đề ra.

Thứ ba: vai trò của các chukai-sha

Như đã phân tích ở phần trên, các mối quan hệ làm ăn của các doanh nghiệp Nhật

Bản chủ yếu thường được thiết lập qua giới thiệu của 1 bên thứ ba gọi là shokai-sha.

Các shokai-sha này thường là 1 cá nhân hoặc một tổ chức có uy tín và có quan hệ

quen biết với cả hai bên, họ tiến hành sắp xếp các cuộc gặp gỡ ban đầu và giới thiệu

các bên với nhau. Các shokai-sha vì thế chủ yếu chỉ xuất hiện trong giai đoạn “làm

quen” của quá trình đàm phán. Tuy nhiên, đến giai đoạn thuyết phục, khi những

mâu thuẫn về lợi ích của các bên nảy sinh, gây ra bất đồng về một vấn đề nào đó và

khiến cho đàm phán có nguy cơ rơi vào bế tắc, thì một bên thứ ba khác gọi là

chukai-sha ( mediator) sẽ xuất hiện trong vai trò là người giúp các bên giải quyết

các mâu thuẫn trên. Trong hầu hết các trường hợp, các shokai-sha ở giai đoạn làm

quen cũng đảm nhiệm luôn vai trò của chukai-sha ở giai đoạn thuyết phục này.

Giai đoạn nhƣợng bộ và thoả thuận

Đây là giai đoạn cuối cùng của 1 cuộc đàm phán trực tiếp. Các bên sẽ điều chỉnh lại

1 số mục tiêu, tăng hoặc giảm 1 số lợi ích nhất định để đi đến thoả thuận cuối cùng.

Khác với người Mỹ có khuynh hướng nhượng bộ dần dần, bắt đầu từ những nhượng

bộ nhỏ trước rồi tiến dần đến những nhượng bộ lớn hơn, người Nhật lại có khuynh

hướng chỉ đưa ra nhượng bộ vào phút cuối của cuộc thương lượng. Trong những

cuộc thương lượng đầu tiên, người Nhật thường theo xu hướng đàm phán cạnh

tranh, họ rất chú trọng tới việc giành được càng nhiều thoả thuận có lợi về mình

càng tốt nhưng vẫn giữ được mối quan hệ bạn hàng hữu hảo với đối tác. Nói cách

khác, có thể miêu tả các nhà đàm phán Nhật Bản như những người “bên ngoài thì

mềm mỏng, bên trong thì cứng rắn”. Tuy nhiên, nói như vậy không có nghĩa là

người Nhật không bao giờ chịu nhượng bộ, bởi sau khi đã có được mối quan hệ bạn

hàng tốt đẹp và nhận thấy những lợi ích lớn hơn từ việc duy trì mối quan hệ đó thì

họ sẵn sàng làm việc theo xu hướng hợp tác bằng cách đưa ra những nhượng bộ.

Người Nhật sẽ chịu nhượng bộ vào phút cuối nếu họ thực sự muốn ký kết hợp đồng

và cảm thấy những đề nghị của đối tác không phải là không có lý. Đặc biệt là với

các bạn hàng lâu năm và có uy tín, họ còn sẵn sàng thể hiện thiện chí hợp tác bằng

cách nhận gánh vác 1 số chi phí cho đối tác trong quá trình thực hiện hợp đồng. Với

người Nhật, việc chịu hy sinh 1 số lợi ích trước mắt như vậy để giành được những

lợi ích về lâu dài cũng là việc rất đáng làm.

Tuy nhiên, khi đàm phán với các doanh nghiệp Nhật Bản, đến thời điểm phía Nhật

chịu đưa ra nhượng bộ cũng chính là lúc họ muốn ký kết hợp đồng. Vì thế phía

Nhật sẵn sàng tôn trọng lợi ích của đối tác nhưng điều đó không có nghĩa đối tác

nước ngoài không cần tôn trọng lợi ích của họ. Điều này cũng gần giống như tục

“đáp lễ” rất phổ biến trong xã hội Nhật Bản nói chung và giới kinh doanh ở Nhật

nói riêng, khi người Nhật nhận được 1 ân huệ nào đó từ người khác, họ sẽ có cảm

giác như mắc nợ đối với người đó và sẽ tìm mọi cách để “đền ơn” họ vào 1 dịp

thích hợp trong tương lai. Tuy nhiên trong đàm phán thương mại quốc tế, vấn đề lại

không đơn giản như vậy, bởi không phải đối tác nước ngoài nào cũng có cảm giác

mắc nợ ấy. Tuy nhiên, các nhà đàm phán Nhật Bản cũng rất giỏi trong nghệ thuật ép

đối phương đưa ra nhượng bộ trước bởi họ là những người rất giỏi lợi dụng điểm

yếu của người khác để giành lợi thế về mình. Một trong những chiến thuật điển hình

mà các nhà kinh doanh Nhật Bản thường sử dụng khi đàm phán với các bạn hàng

phương Tây là chiến thuật “sức ép thời gian”. Các nhà đàm phán Nhật Bản nổi tiếng

là những người rất kiên nhẫn, trong khi các nhà đàm phán Mỹ, Anh… lại hay nóng

vội, sốt ruột và muốn đẩy nhanh tiến độ của cuộc thương lượng cho kịp lịch trình.

Lợi dụng tâm lý nóng vội, và không muốn ra về tay không của đối tác, người Nhật

thường tìm cách trì hoãn, kéo dài cuộc thương lượng để dồn ép đối tác đưa ra những

nhượng bộ có lợi cho mình. Vì thế mà trong nhiều năm qua đã có rất nhiều các bản

hợp đồng mua bán được ký ngay trước khi đối tác nước ngoài bước chân lên máy

bay rời Nhật Bản. Vì thế trong quá trình đàm phán, có những lúc ta sẽ thấy phía

Nhật im lặng rất lâu, hay đi ra đi vào phòng họp nhiều lần làm cuộc thương lượng bị

dở dang, hỏi đi hỏi lại cùng một vấn đề,… đó có thể là những thủ thuật mà các nhà

đàm phán Nhật Bản hay dùng nhằm đánh vào tâm lý sức ép thời gian của đối tác và

khiến họ phải đưa ra nhượng bộ trước.

2.1.4. Đặc trƣng trong giai đoạn hậu đàm phán

Ở giai đoạn này, nếu đàm phán thành công, các bên sẽ tiến hành ký kết hợp đồng

mua bán quốc tế và nhanh chóng bước vào thực hiện hợp đồng. Thành công trọn

vẹn của 1 cuộc đàm phán thương mại quốc tế là khi hợp đồng được ký kết chặt chẽ,

phù hợp với luật, làm hài lòng cả người bán lẫn người mua, các bên nghiêm chỉnh

thực hiện hợp đồng, qua đó thương vụ kết thúc tốt đẹp và đem lại lợi ích kinh tế cho

cả 2 bên tham gia. Tuy nhiên, không phải thương vụ mua bán quốc tế nào cũng diễn

ra suôn sẻ và hoản hảo được như vậy bởi trong quá trình thực hiện hợp đồng có thể

nảy sinh các tranh chấp giữa hai bên, tình hình thị trường thay đổi gây khó khăn cho

người bán hoặc người mua trong việc thực hiện đúng các điều khoản của hợp đồng

dẫn tới 1 bên vi phạm hợp đồng hoặc yêu cầu sửa đổi hợp đồng. Do tính chất phức

tạp của giai đoạn hậu đàm phán mà rất có thể quá trình thương lượng giữa người

bán và người mua chưa thể dừng lại ở thời điểm ký kết hợp đồng mua bán mà có

thể phải kéo dài trong cả giai đoạn sau ký kết. Một giải pháp phổ biến để tránh

những tranh chấp không đáng có trong quá trình thực hiện hợp đồng là các bên soạn

thảo những bản hợp đồng mua bán thật chi tiết, rõ ràng và chặt chẽ trong đó quy

định từ những vấn đề chung nhất như : luật áp dụng, cách hiểu về các thuật ngữ, các

quy tắc giải quyết tranh chấp,… cho đến những điều khoản chi tiết quy định cụ thể

cho tất cả các tình huống có thể xảy ra. Tuy nhiên, khi mua bán với người Nhật, các

hợp đồng kiểu này lại không được các nhà xuất nhập khẩu Nhật Bản ưa sử dụng.

Thực tế thái độ của người Nhật đối với các bản hợp đồng rất khác so với của các

nhà kinh doanh nước ngoài. Trước hết, trong hoạt động thương mại quốc tế, người

Nhật không thích những bản hợp đồng được soạn thảo quá tỉ mỉ bởi cái mà họ nhấn

mạnh không phải là hợp đồng mà là mối quan hệ kinh doanh và uy tín của hai bên,

lòng tin và việc giữ chữ tín trong làm ăn mới là cơ sở để thực hiện nghiêm chỉnh các

thoả thuận chứ không phải là các bản hợp đồng. Đối với người Nhật, việc soạn thảo

hợp đồng bằng văn bản chỉ là do luật quy định như vậy, hoặc do tính chất thương vụ

đòi hỏi, và sự hiện diện của các hợp đồng bằng văn bản thực ra cũng chỉ là “sự thừa

nhận về mặt vật chất” về sự tồn tại của mối quan hệ kinh doanh giữa các bên tham

gia mà thôi. Bản thân hợp đồng không phải là công cụ thiết lập và duy trì mối quan

hệ đó, và nó cũng không phải là cơ sở tối quan trọng cho việc thực hiện nghiêm

chỉnh các thoả thuận đã đạt được. Cơ sở thực sự chính là lòng tin, sự chính trực của

con người, và việc giữ chữ tín của các bên, nếu thiếu đi những thứ đó thì việc giữ

trong tay 1 tờ giấy cam kết sẽ chẳng còn nghĩa lý gì. Người Nhật thậm chí còn tỏ

thái độ nghi ngờ đối với những đối tác một mực đòi soạn thảo những bản hợp đồng

chi tiết và cụ thể bởi họ cho đó là biểu hiện của thái độ thiếu tin tưởng, thiếu thiện

chí. Trong hoạt động thương mại quốc tế, thậm chí ngay những bản hợp đồng được

phía Nhật soạn thảo cũng rất mơ hồ về nội dung và chỉ có 1 số điều khoản chung

nhất và thật cần thiết. Vì thế, khi mua bán với các công ty Nhật Bản, các thương

nhân nước ngoài nếu muốn đảm bảo quyền lợi cho mình từ việc soạn thảo hợp đồng

1 cách chặt chẽ thì tốt nhất là nên giải thích trước với phía Nhật rằng 1 hợp đồng

như vậy không phải là có ý không tin tưởng phía Nhật mà nó chỉ đảm bảo cho

thương vụ được tiến hành thuận lợi hơn, và thực tế 1 hợp đồng như vậy sẽ đảm bảo

được quyền lợi cho cả 2 bên tốt hơn mà thôi.

Một đặc điểm đáng chú ý nữa trong giai đoạn hậu đàm phán là quan điểm của các

thương nhân Nhật Bản về giá trị của các thoả thuận đã đạt được trong giai đoạn đàm

phán cũng như quan điểm của họ về phương thức giải quyết các vấn đề nảy sinh

giữa các bên trong quá trình thực hiện hợp đồng. Trong con mắt các nhà kinh doanh

Nhật Bản, hợp đồng mua bán quốc tế không phải là 1 văn bản luật có giá trị ràng

buộc tuyệt đối, bất di bất dịch đối với các bên tham gia. Thực tế trong quá trình thực

hiện hợp đồng, nếu 1 bên tham gia nhận thấy tình hình thị trường thay đổi làm cho 1

điều khoản thoả thuận nào đó trong hợp đồng không còn phù hợp thì vẫn có thể đề

nghị sửa đổi và điều chỉnh lại cho phù hợp với tình hình mới. Hơn nữa, do bản tính

ôn hoà, không thích đối đầu nên người Nhật rất hạn chế và cố gắng tránh việc đưa

các tranh chấp ra toà án hoặc trọng tài để xét xử. Khi có tranh chấp nảy sinh trong

quá trình thực hiện hợp đồng, người Nhật bao giờ cũng ưu tiên biện pháp tự thoả

thuận giữa hai bên, sau đó mới đến biện pháp hoà giải bởi 1 bên thứ ba. Người Nhật

coi việc phải đưa tranh chấp ra toà án hoặc trọng tài không khác nào việc làm mất

thể diện của các bên, nó làm suy giảm uy tín cho doanh nghiệp cũng như gây tổn

hại tới mối quan hệ bạn hàng tốt đẹp đặc biệt là với các đối tác lâu năm.

2.2. Đặc trƣng trong hoạt động đàm phán trực tiếp của các doanh

nghiệp Việt Nam

Việt Nam, đất nước xinh đẹp toạ lạc trên bán đảo Đông Dương, nằm ở 1 vị trí địa lý

rất thuận lợi cho các hoạt động giao thương quốc tế. Phía Bắc, Việt Nam giáp với

Trung Quốc, phía Tây giáp với Lào và Camphuchia, còn phía Đông nhìn ra vùng

biển Thái Bình Dương. Trước năm 1975, Việt Nam vẫn là một nước nông nghiệp

lạc hậu, lại bị chiến tranh tàn phá nặng nề, nhưng sau khi hoà bình lập lại ở cả 2

miền Nam Bắc, Đảng Cộng Sản và nhân dân Việt Nam đã không ngừng nỗ lực xây

dựng lại đất nước, hàn gắn vết thương chiến tranh, tập trung phát triển kinh tế, đặc

biệt là sau Đại Hội Đảng lần thứ VI ( năm 1986), Việt Nam bắt đầu tiến hành công

cuộc đổi mới đất nước, chủ trương đa phương hoá, đa dạng hoá các mối quan hệ

quốc tế, mở rộng quan hệ hợp tác kinh tế với tất cả các quốc gia trong khu vực và

trên thế giới. Kết quả là từ sau năm 1990 trở lại đây, Việt Nam đã trở thành một

trong những quốc gia có tốc độ tăng trưởng kinh tế nhanh nhất trong khu vực Châu

Á nói riêng và trên thế giới nói chung, cùng với hệ thống cơ sở hạ tầng được cải

thiện và nâng cấp, môi trường đầu tư ngày càng thông thoáng, hệ thống luật pháp

không ngừng được điều chỉnh và hoàn thiện cho phù hợp với yêu cầu của đời sống

kinh tế,… Những nỗ lực đó của Đảng và Chính phủ Việt Nam đã giúp cho hoạt

động kinh tế đối ngoại từ năm 1990 trở lại đây đã và đang không ngừng phát triển

và giành được những thành quả đáng kể, không chỉ về giá trị kim ngạch mà cơ cấu

thị trường và sản phẩm cũng trở nên đa dạng hơn trước. Tuy khoảng thời gian hơn

15 năm chưa phải là dài, nhưng qua quá trình đó đội ngũ doanh nhân Việt Nam đã

ngày một trưởng thành hơn, kinh nghiệm hơn và chủ động hơn trong hoạt động kinh

doanh với nước ngoài, và tất nhiên trong đó năng lực đàm phán, phong cách đàm

phán của các nhà kinh doanh Việt Nam nói chung cũng như các nhà kinh doanh

xuất nhập khẩu Việt Nam nói riêng cũng ngày một nâng cao và đã có những thay

đổi sâu sắc.

2.2.1. Đặc trƣng trong giai đoạn chuẩn bị đàm phán

Cũng giống như các thương nhân Nhật Bản, các thương nhân Việt Nam cũng hết

sức coi trọng vai trò của hoạt động chuẩn bị cho đàm phán, đặc biệt là khi phải đàm

phán với một đối tác nước ngoài hoàn toàn mới. Hầu hết các thương nhân Việt Nam

đều chú trọng tiến hành việc chuẩn bị cho đàm phán 1 cách rất cẩn thận và chu đáo,

trong đó khâu quan trọng hàng đầu là nghiên cứu bạn hàng. Khi tìm hiểu về bạn

hàng tiềm năng, người Việt Nam thường quan tâm tới 4 dạng thông tin chủ yếu là:

uy tín công ty, tình hình tài chính của công ty, nhu cầu của công ty trong thương vụ

và hình thức tổ chức của công ty. Trong đó yếu tố uy tín là mối quan tâm hàng đầu

của các nhà đàm phán Việt Nam. Tuy nhiên, không được như người Nhật, người

Việt Nam chưa chú ý tới giá trị và độ tin cậy của những thông tin về bạn hàng mà

họ thu thập được, phần lớn các nhà xuất nhập khẩu Việt Nam đều lấy thông tin

thông qua các bạn hàng cũ, qua phòng Thương Mại và Công Nghiệp Việt Nam và

qua lời giới thiệu của 1 bên thứ ba, chứ chưa có điều kiện đến tận cơ sở của bạn

hàng để tận mắt chứng kiến và đánh giá năng lực kinh doanh của bạn hàng như

người Nhật, thực trạng này khá phổ biến khi đối tác thuộc một khu vực thị trường

xa xôi. Hơn nữa, hiện nay các nhà đàm phán Việt Nam vẫn còn coi nhẹ việc nghiên

cứu cơ cấu tổ chức của công ty đối tác trong khi những thông tin về cơ cấu tổ chức

này cũng quan trọng không kém các thông tin về uy tín, tình hình tài chính, năng

lực kinh doanh,… bởi nó có liên quan tới cơ cấu nhân sự cụ thể của đoàn đàm phán

phía đối tác. Nếu như người Nhật không chỉ quan tâm một cách toàn diện về công

ty bạn hàng mà còn quan tâm tới cả những cá nhân sẽ tham gia đàm phán trực tiếp

trong đoàn đàm phán của đối tác, ví dụ như họ là ai, họ là người như thế nào, chức

vụ và quyền hạn của họ trong công ty cao hay thấp, ai trong số họ là người có quyền

ra quyết định cuối cùng,…, thì người Việt Nam lại chưa mấy quan tâm tới các thông

tin dạng này. Vì thế mà đã có những trường hợp các doanh nghiệp Việt Nam bị rơi

vào cảnh ký kết với hợp đồng mua bán với những cá nhân không có đủ thẩm quyền

ra quyết định, không được phép đại diện cho công ty, nên đã gây ra nhiều thiệt hại

không nhỏ về kinh tế.

Bên cạnh việc thu thập thông tin về đối tác, các nhà kinh doanh Việt Nam cũng rất

quan tâm tới các thông tin về tình hình thị trường và hàng hoá thông qua các cơ

quan đại diện thương mại của Việt Nam tại nước ngoài, các tài liệu, báo cáo của các

tổ chức quốc tế, báo và tạp chí chuyên ngành. Ngoài ra, hiện nay cũng có nhiều

doanh nghiệp nhà nước đã có đủ khả năng và điều kiện để cử cán bộ trực tiếp

nghiên cứu thị trường tại nước ngoài. Nói chung, các doanh nghiệp Việt Nam hiện

nay đã chủ động hơn trong việc tiếp cận các nguồn thông tin đa dạng để phục vụ

cho hoạt động nghiên cứu thị trường và hàng hoá trước khi bước vào bàn đàm phán

trực tiếp. Tuy nhiên, những năm gần đây số lượng các doanh nghiệp ngoài quốc

doanh tham gia vào hoạt động xuất nhập khẩu trực tiếp tăng lên rất nhanh nhưng

chủ yếu là các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ (dưới 200 người), tiềm lực tài

chính chưa đủ mạnh nên vẫn gặp nhiều khó khăn trong việc tiếp cận nguồn thông

tin về thị trường và hàng hoá trên thế giới.

Về việc chuẩn bị nhân sự cho đàm phán, những năm gần đây, các doanh nghiệp

Việt Nam có xu hướng xây dựng các nhóm đàm phán với số lượng vừa phải (chỉ từ

2 đến 5 người) nhằm tiết kiệm chi phí đàm phán, hơn nữa quy mô từ 2 đến 5 người

cũng khá phù hợp và tối ưu bởi phần lớn các giao dịch mua bán đều có giá trị không

lớn lắm , mặt hàng mua bán không phức tạp, nên cũng không đòi hỏi quá nhiều

nhân sự tham gia nhóm đàm phán. Tuy vậy, cũng giống như các doanh nghiệp Nhật

Bản, các doanh nghiệp Việt Nam hầu như không bao giờ đàm phán trực tiếp với đối

tác nước ngoài chỉ với duy nhất một người bởi họ cho rằng nếu chỉ có 1 người thì

rất bất tiện, 1 cá nhân khó có thể lo liệu hết và phản ứng trước những diễn biến phức

tạp có thể xảy ra trong quá trình đàm phán trực tiếp. Không giống như các công ty

Nhật Bản thường chỉ cử các lãnh đạo cấp trung trong công ty tham gia trực tiếp đàm

phán với đối tác nước ngoài, các doanh nghiệp Việt Nam đều cử giám đốc, tổng

giám đốc hoặc người thứ ba được giám đốc uỷ quyền bằng văn bản làm trưởng

đoàn đàm phán, chỉ có một số trường hợp đặc biệt ở các doanh nghiệp nhà nước,

trưởng đoàn đàm phán là trưởng bộ phận kinh doanh xuất nhập khẩu trong công ty

mà thôi. Người Việt Nam cũng giống người Nhật ở chỗ thường lựa chọn cán bộ

tham gia đàm phán trực tiếp dựa vào các tiêu chí chủ yếu sau: năng lực, kinh

nghiệm, hiểu biết chuyên môn, chức danh, địa vị, tuổi tác, giới tính,… Ngoài ra, tại

các xí nghiệp quốc doanh, cán bộ đàm phán còn phải là người có phẩm chất đạo đức

tốt, có tinh thần trách nhiệm cao, trong nhiều trường hợp, các doanh nghiệp còn ưu

tiên cán bộ là Đảng viên bởi những người này đều đã thấm nhuần tư tưởng của chủ

nghĩa Mác- Lênin, nắm vững đường lối, chủ trương của Đảng và nhà nước, và đặc

biệt là biết nêu cao lợi ích kinh tế của quốc gia dân tộc kết hợp chặt chẽ với lợi ích

kinh tế cụ thể của doanh nghiệp mình.

Người Việt Nam có 1 điểm khác so với người Nhật là đa phần cán bộ đàm phán

phía Việt Nam thường thạo ngoại ngữ nên có xu hướng ít dùng đến phiên dịch trong

đàm phán trực tiếp hơn so với người Nhật ngoại trừ các cuộc họp bàn cần được tổ

chức long trọng hoặc phải đàm phán bằng nhiều thứ tiếng khác nhau. Tuy vậy, lý do

của việc sử dụng phiên dịch trong đàm phán trực tiếp giữa người Việt Nam và

người Nhật lại có sự khác nhau khá rõ, trong khi người Nhật sẵn sàng bỏ chi phí cao

để thuê được những phiên dịch giỏi trước hết là vì muốn tận dụng thời gian suy nghĩ

và cân nhắc trước khi nói, sau đó là để có điều kiện quan sát kỹ hơn biểu hiện của

đối tác trong lúc trình bày và ghi chép cẩn thận các thông tin thu nhận được, còn

người Việt Nam lại giải thích lý do cho việc sử dụng phiên dịch chủ yếu là vì không

thông thạo ngôn ngữ của đối tác, sau đó mới đến lý do tranh thủ thời gian suy nghĩ

trong lúc đàm phán.

Về vấn đề xây dựng kế hoạch đàm phán, đa phần các nhà kinh doanh Việt Nam

hiện nay đã chú trọng nhiều hơn tới việc lập kế hoạch, xây dựng mục tiêu, chiến

lược cho các cuộc thương lượng trực tiếp, thế nhưng những hiểu biết của họ về việc

lập kế hoạch đàm phán thì vẫn còn rất mơ hồ. Theo kết quả 1 cuộc điều tra về hoạt

động đàm phán ngoại thương ở các doanh nghiệp Việt Nam do nhóm nghiên cứu

thuộc khoa Kinh tế Ngoại Thương, trường Đại Học Ngoại Thương thực hiện hồi

năm 2001, khi được hỏi “Trước khi đàm phán, công ty có xây dựng chiến lược đàm

phán không?”, đã có tới 90,09% số người được hỏi trả lời là có nhưng khi được hỏi

tiếp “lập chiến lược đàm phán là gì?” thì phần lớn câu trả lời đều là chỉ cần đưa ra

các mục tiêu chủ yếu cần đạt được như: giá cả, thanh toán, thời hạn giao hàng là đủ.

Cũng theo kết quả của cuộc điều tra này, phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam được

hỏi đều trả lời không xây dựng trước nhiều phương án dự trù cho đàm phán, điều

này cho thấy các doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn yếu trong khâu lập kế hoạch đàm

phán, nhận thức mơ hồ nên kế hoạch không cụ thể và vì thế rất khó có thể giành

được thế chủ động trong quá trình đàm phán.

Cuối cùng là vấn đề chuẩn bị thời gian và địa điểm cho đàm phán trực tiếp, hiện nay

phần lớn các cuộc thương lượng trực tiếp đều diễn ra tại Việt Nam nên phía Việt

Nam cũng thường là người chủ động sắp xếp địa điểm và lên lịch cho các cuộc họp

bàn với đối tác nước ngoài. Giống như người Nhật, người Việt Nam cũng ưa những

không gian sạch sẽ, ngăn nắp, trang trọng và lịch sự bởi họ quan niệm điều đó là

biểu hiện của sự tôn trọng tối thiểu mà “chủ nhà” giành cho “khách nước ngoài”.

Các cuộc thương lượng trực tiếp thường diễn ra vào buổi sáng từ thứ hai đến thứ

sáu vì buổi chiều người Việt Nam có hiệu suất làm việc kém hơn, thứ bảy chủ nhật

là ngày nghỉ cuối tuần. Bên cạnh đó, người Việt Nam cũng thường tránh tổ chức

đàm phán vào những ngày liền trước các ngày lễ lớn trong năm (Quốc Khánh 2/9,

Giải phóng Miền Nam 30/4, tết Nguyên Đán mồng 1 đến mồng 3 tháng Giêng ÂM

Lịch…) bởi vào những ngày này các cơ quan, tổ chức và doanh nghiệp đều nghỉ

làm việc.

2.2.2. Đặc trƣng trong giai đoạn đàm phán trực tiếp

Giai đoạn “làm quen”

Cũng giống như người Nhật, người Việt Nam thường mở đầu các cuộc họp bàn

bằng những câu chuyện ngoài lề nhằm tạo không khí thoải mái, tâm trạng vui vẻ và

tình cảm thân mật giữa các thành viên của đoàn đàm phán mỗi bên. Khi mới ngồi

vào bàn đàm phán, phía Việt Nam thường hỏi đối tác 1 số câu hỏi về gia đình, tình

hình công việc hiện tại, tình trạng hôn nhân, nếu là người đã lập gia đình, phía Việt

Nam có thể hỏi một số câu hỏi có phần “riêng tư” đại thể như “bạn được mấy cháu

rồi?”,… Điều này dễ khiến cho các bạn hàng nước ngoài, đặc biệt là các thương

nhân phương Tây hiểu nhầm, thậm chí cảm thấy khó chịu vì bị “soi mói đời tư”.

Tuy nhiên, cần hiểu rằng điều này là hết sức bình thường ở Việt Nam bởi nó cũng

chỉ là một sản phẩm từ nền văn minh lúa nước với những mối quan hệ quay xung

quanh gia đình và làng xã của người Việt Nam mà thôi.

Không giống như người Nhật vốn nổi tiếng là những người trọng lễ nghi, phép tắc

trong giao tiếp, người Việt Nam có phần xởi lởi, và xuề xoà hơn, vì thế họ cũng dễ

dàng bỏ qua một số lỗi giao tiếp mà đối tác nước ngoài mắc phải do vô ý hoặc chưa

quen với phong tục tập quán ở Việt Nam hơn người Nhật. Là 1 nước nằm trong khu

vực châu Á, người Việt Nam cũng rất coi trọng những mối quan hệ, lấy uy tín và sự

tin tưởng lẫn nhau làm cơ sở cho thành công lâu dài của những thương vụ mua bán,

hợp tác kinh doanh. Vì thế các thương nhân Việt Nam cũng chịu khó giành rất

nhiều thời gian cho giai đoạn làm quen không những nhằm tìm hiểu thêm về đối tác

mà còn gây dựng lòng tin trong những bước đầu của tiến trình thương lượng, đặc

biệt là với những đối tác quan trọng. Quá trình này thậm chí còn kéo dài trong suốt

các giai đoạn sau đó của đàm phán bởi qua đó, các bên xây dựng và củng cố được

mối quan hệ hợp tác kinh doanh tốt đẹp, đây chính là điểm mấu chốt có tác động rất

lớn tới thành công của quá trình thương lượng. Vì thế, quá trình đàm phán trực tiếp

với người Việt Nam, đặc biệt là khi diễn ra tại Việt Nam, thường ít khi chỉ gói gọn

trong 1 buổi gặp gỡ duy nhất, và các bản hợp đồng giá trị lớn cũng rất ít khi được

ký kết ngay chỉ sau vài giờ thương lượng mà thường phải kéo dài ra nhiều cuộc họp,

xen kẽ với những buổi chiêu đãi, viếng thăm, tặng quà,… và qua đó lòng tin giữa

các bên mới được tạo dựng và củng cố một cách chắc chắn. Vì thế, khi đến Việt

Nam đàm phán, các thương nhân nước ngoài cần chuẩn bị sẵn tinh thần và rèn

luyện cho mình sự kiên nhẫn bởi rất có thể họ sẽ không thể đạt được hợp đồng chỉ

sau có một chuyến đi. Thật vậy, vấn đề uy tín và lòng tin có vai trò rất quan trọng

đối với nhiều thương nhân Á Đông nói chung, và với các thương nhân Việt Nam

nói riêng, nó lại càng quan trọng hơn. Điều này được chứng minh rất rõ qua thực tế

hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu và đầu tư quốc tế tại Việt Nam những năm

gần đây, khi mà đã có không ít các vụ lừa đảo trong xuất nhập khẩu gây thiệt hại

cho phía Việt Nam, những dự án đầu tư tham vọng nhưng lại không khả thi, thậm

chí không thực hiện được do nhà đầu tư nước ngoài không đủ khả năng tài chính.

Thực trạng này đã tạo nên tâm lý nghi ngờ người nước ngoài rất phổ biến trong giới

thương nhân Việt Nam hiện nay. Vì thế, đối với các doanh nghiệp Việt Nam, khi đã

có đủ cơ sở để khẳng định đối tác thực sự đáng tin cậy, có uy tín cao, và thực sự

quan tâm tới việc thực hiện giao dịch mua bán với phía Việt Nam thì quá trình

thương lượng với các doanh nghiệp Việt Nam sẽ trở nên thuận lợi hơn rất nhiều,

khả năng thành công cũng cao hơn.

Giai đoạn thương lượng trực tiếp ( trao đổi thông tin, thuyết phục, nhượng bộ và

đi đến thoả thuận)

Ở giai đoạn này, thái độ và cách giải quyết tình huống của người Việt Nam cũng có

nhiều điểm khá giống với người Nhật. Trước hết là trong giai đoạn trao đổi thông

tin, người Việt Nam giống người Nhật ở chỗ họ cũng coi trọng cách nói lịch thiệp,

hoà nhã, tránh làm mất lòng đối tác, cũng như cố gắng hạn chế những xung đột gay

gắt trong trường hợp xảy ra mâu thuẫn về lợi ích, lập trường, quan điểm giữa các

bên. Người Việt Nam chuộng cách nói tế nhị nhằm giữ thể diện cho các bên và đôi

khi họ cũng chọn cách nói “ý tại ngôn ngoại” như người Nhật đối với những vấn đề

nhạy cảm. Do không muốn để mất lòng ai nên các nhà đàm phán Việt Nam cũng

thường tránh từ chối thẳng thừng ý kiến của đối tác mà chọn cách nói gián tiếp như:

“ Tôi cũng muốn lắm nhưng điều đó khó quá”, “ Xin lỗi, tôi không được phép quyết

định vấn đề này”, “ Tôi sẽ suy nghĩ và báo lại cho các ngài sau”,…

Không như người Nhật thường bước vào bàn đàm phán với bộ mặt rất lạnh lùng, cử

chỉ lễ độ, khiêm nhường nhưng bên trong thì ẩn chứa rất nhiều toan tính, người Việt

Nam thì thẳng thắn hơn, trong quá trình đàm phán, phía Việt Nam thường tỏ thái độ

vui vẻ và cởi mở hơn người Nhật. Có 1 điểm đáng chú ý là phía Việt Nam rất hay

cười trong lúc thương lượng, tuy vậy không phải nụ cười nào của họ cũng mang

nghĩa đồng tình và hài lòng, bởi nhiều khi phía Việt Nam nở nụ cười lại vì họ không

hiểu ý đối tác muốn nói gì hoặc muốn che giấu sự căng thẳng, lo âu bên trong. Điều

này khiến cho nhiều đối tác nước ngoài hiểu nhầm và tưởng rằng đề xuất của họ

đưa ra hoàn toàn hợp lý và giành được sự chấp thuận của phía Việt Nam.

Các nhà đàm phán Việt Nam có thể nói là những người rất chịu khó lắng nghe và

thu nhận thông tin từ đối tác một cách cẩn thận. Trong lúc lắng nghe, họ thường gật

đầu liên tục và kèm theo tiếng đệm “Vâng” (yes). Tuy nhiên, người nước ngoài

không nên dịch từ “vâng” ra nghĩa đen của nó là đồng ý và chấp nhận hoặc tương

đương với một lời cam kết bởi người Việt Nam nói “Vâng” trong lúc nghe chỉ là

nhằm tỏ thiện chí lắng nghe và khuyến khích đối tác tiếp tục trình bày mà thôi.

Có thể nói các nhà kinh doanh Việt Nam rất ngại rủi ro nên cũng hay rụt rè khi phải

đưa ra 1 quyết định quan trọng nào đó mà họ chưa thể lường trước được hậu quả

của nó. Vì thế để đi đưa ra một nhượng bộ, phía Việt Nam thường phải mất thời

gian nghiên cứu và thảo luận nội bộ khá lâu, trong quá trình đàm phán trực tiếp

cũng vậy, khi đứng trước một đề xuất nào đó, người Việt Nam thường không từ

chối hoặc chấp nhận ngay mà thường hoãn việc đưa ra quyết định sang buổi họp lần

sau, nói theo cách của người Việt Nam thì đây là phong cách “để ngày mai hẵng

hay” (think today, speak tomorrow) vốn vẫn còn rất phổ biến trong giới kinh doanh

Việt Nam. Điều này khiến cho tiến trình đàm phán trực tiếp rất hay bị kéo dài.

Cũng theo kết quả cuộc điều tra của nhóm nghiên cứu trường Đại Học Ngoại

Thương, một điểm yếu của nhiều nhà đàm phán Việt Nam hiện nay là hay để mất

lợi thế chủ động trong đàm phán. Trả lời cho câu hỏi “Khi bạn giành được thế chủ

động, bạn sẽ chọn cách ứng xử nào trong các cách dưới đây?” thì có tới 42,34%

người được hỏi muốn tận dụng cơ hội để khai thác thêm thông tin, 38,74% người

muốn nắm lấy cơ hội để nhanh chóng kết thúc vấn đề, và vẫn còn tới 20% muốn tỏ

ra lịch sự và nhường quyền quyết định cho đối phương. Thực trạng này cho thấy

các doanh nghiệp Việt Nam chưa thực sự quyết đoán để biến thế chủ động thành

những nhượng bộ có lợi cho mình từ phía đối tác. Còn khi được hỏi “Khi bạn ở thế

bị động, bạn sẽ chọn cách ứng xử nào trong các cách dưới đây?” thì có tới 85,59%

số người được hỏi trả lời lúc đó họ sẽ tìm cách hoãn binh, chỉ có 5,4% từ chối thẳng

thừng ý kiến của đối tác, và 9% đồng ý với đối phương để đỡ gây căng thẳng. Trong

đó lý do cho việc lựa chọn cách hoãn binh phần lớn là muốn bàn cách giải quyết tốt

hơn. Điều này chứng tỏ các nhà đàm phán Việt Nam có cách sử xự có phần khéo

léo và hợp lý hơn. Đặc biệt khi được hỏi “Theo bạn, một cuộc đàm phán được coi

là thành công khi chỉ cần công ty mình thu được lợi nhuận hay cả hai cùng đạt

được mục đích” thì 100% số người được hỏi đều trả lời là “chỉ khi cả hai cùng đạt

được mục đích”. Điều này cho thấy, các nhà đàm phán Việt Nam có quan niệm rất

tích cực và hiện đại về đàm phán thương mại quốc tế, trong đó thành công của đàm

phán phải được dựa trên cơ sở thoả mãn lợi ích tối thiểu cho cả người mua lẫn

người bán, hay đó phải là những cuộc thương lượng “hai bên cùng thắng”, thay vì

lối đàm phán “thắng- thua” như trước kia.

Như vậy, qua quan sát kết quả cuộc điều tra nói trên, có thể thấy đa phần các

thương nhân Việt Nam đều sử dụng chiến lược đàm phán nguyên tắc, tuy cách áp

dụng chiến lược này chưa được hoàn thiện cho lắm nhưng nó cũng là 1 tín hiệu tốt

bởi đàm phán nguyên tắc là một chiến lược đàm phán khá hiện đại và phù hợp với

xu hướng hoạt động đàm phán thương mại quốc tế hiện nay trên thế giới.

2.2.3. Đặc trƣng trong giai đoạn hậu đàm phán

Một điểm đáng chú ý trong hoạt động đàm phán thương mại quốc tế của các doanh

nghiệp Việt Nam ở giai đoạn này là đa phần các nhà kinh doanh Việt Nam có quan

điểm tương đối linh hoạt, mềm dẻo đối với hợp đồng mua bán hàng hoá quốc tế.

Tức là trong quá trình thực hiện hợp đồng, nếu một trong các bên nhận thấy tình

hình thị trường đã có nhiều thay đổi làm cho 1 điều khoản nào đó trong hợp đồng

không còn phù hợp thì có thể yêu cầu các bên thương lượng lại. Ở điểm này, người

Việt Nam khá giống người Nhật. Tuy vậy người Việt Nam lại hay e ngại rủi ro hơn

người Nhật. Nếu như người Nhật coi trọng việc giữ chữ tín trong làm ăn, và lấy uy

tín, sự tin tưởng lẫn nhau làm cơ sở hàng đầu cho việc thực hiện nghiêm chỉnh hợp

đồng, thì người Việt Nam còn muốn dựa vào chính bản hợp đồng được làm trên

giấy tờ để làm cơ sở cho việc chấp hành nghiêm chỉnh các cam kết, bên cạnh các

yếu tố uy tín và lòng tin mà họ cũng đánh giá rất cao. Điều này một phần cũng là do

quy định của pháp luật Việt Nam, theo đó Luật Thương Mại năm 2005 cũng như tất

cả các văn bản luật và dưới luật khác điều chỉnh hoạt động thương mại đều quy định

hợp đồng mua bán hàng hoá quốc tế bắt buộc phải làm bằng văn bản, các hợp đồng

làm bằng miệng không được thừa nhận.

Người Việt Nam thường ưa những bản hợp đồng ngắn gọn, rõ ràng, dễ hiểu, phù

hợp với luật, họ không thích những bản hợp đồng được soạn thảo quá chi tiết, cụ thể

bởi nó làm cho nội dung hợp đồng trở nên rối rắm, khó nhớ và khó hiểu. Mặt khác,

do bản tính ôn hoà, không thích đối đầu, nên người Việt Nam cũng giống người

Nhật ở chỗ luôn ưu tiên giải quyết tranh chấp trong quá trình thực hiện hợp đồng

bằng thương lượng giữa các bên, sau đó mới đến hoà giải, và chỉ khi tranh chấp quá

nghiêm trọng, đối tác không có thiện chí hợp tác, mới đem tranh chấp ra toà án hoặc

trọng tài xét xử. Tuy vậy, trong thực tế hiện nay, điều đáng tiếc là rất nhiều các vụ

tranh chấp thương mại xảy ra lại là do phía Việt Nam vi phạm hợp đồng. Hiện nay

vẫn còn một bộ phận không nhỏ các doanh nghiệp Việt Nam có lối làm ăn kiểu

chụp giật, thực hiện không nghiêm chỉnh hợp đồng dẫn đến gây tổn hại tới uy tín

doanh nghiệp, trong đó những vi phạm như giao sai hàng, giao hàng trễ hẹn, giao

lẫn hàng kém phẩm chất,… xảy ra khá phổ biến. Điều này có ảnh hưởng không nhỏ

tới uy tín của doanh nghiệp, làm suy giảm năng lực cạnh tranh của hàng hoá Việt

Nam trên thị trường quốc tế và cản trở thành công của những cuộc thương lượng

cho những thương vụ sau này.

2.2. Thực trạng hoạt động đàm phán trực tiếp giữa doanh nghiệp Việt Nam

và đối tác Nhật Bản

Kể từ năm 1990 cho đến nay, với những nỗ lực to lớn của nhân dân hai nước, quan

hệ kinh tế Việt Nam- Nhật Bản nói chung và quan hệ kinh tế thương mại Việt Nam-

Nhật Bản nói riêng đã trải qua một giai đoạn phát triển rất sôi động. Mở đầu cho

thời kỳ phát triển hưng thịnh mối quan hệ kinh tế thương mại Việt Nam- Nhật Bản

chính là sự kiện tháng 11 năm 1992, chính phủ Nhật Bản quyết định viện trợ phát

triển chính thức (ODA) trở lại cho Việt Nam với khoản tín dụng ưu đãi bằng hàng

hoá trị giá 45,5 tỷ Yên. Tiếp đó, đến tháng 10 năm 1993, Tổ chức ngoại thương

Nhật Bản JETRO đã mở văn phòng đại diện tại Hà Nội với mục đích hoạt động là

xúc tiến các hoạt động thương mại và đầu tư của Nhật Bản với Việt Nam. Kể từ khi

có mặt tại Việt Nam, JETRO đã phối hợp với các hiệp hội, ban ngành, tổ chức của

Việt Nam và Nhật Bản để tổ chức các hội chợ triển lãm, hội thảo thương mại và đầu

tư, các diễn đàn giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp Nhật Bản, cũng như

tổ chức các chuyến đi khảo sát thị trường Nhật Bản cho doanh nghiệp Việt Nam và

các chuyến đi khảo sát thị trường Việt Nam cho doanh nghiệp Nhật Bản. Kể từ năm

1990 cho đến nay, Nhật Bản đã trở thành một trong những đối tác thương mại lớn

của Việt Nam bên cạnh Mỹ và Tây Âu, đồng thời cũng là nhà đầu tư trực tiếp số

một tại Việt Nam và là nhà tài trợ ODA hàng đầu cho Việt Nam. Xét trong hoạt

động kinh doanh xuất nhập khẩu, tính đến năm 2005, Nhật Bản vẫn ổn định ở vị trí

thị trường số một của Việt Nam trong khu vực Châu Á với tổng kim ngạch mua bán

hai chiều đạt tới 8,5 tỷ USD trong năm 2005, kim ngạch xuất khẩu sang Nhật Bản

chiếm 13,69% tổng kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam và kim ngạch nhập khẩu từ

Nhật Bản chiếm 11,10% tổng kim ngạch nhập khẩu của Việt Nam cũng trong năm

2005 (nguồn:Bộ Thương Mại). Trong giai đoạn từ năm 1996 đến năm 2005, hoạt

động mua bán hai chiều giữa hai nước đã có những biến động tích cực, đặc biệt tăng

mạnh trong hai năm gần đây nhất là năm 2004 và 2005

Nguồn: www.mot.gov.vn

www.gso.gov.vn

Có thể nhận thấy mối quan hệ thương mại Việt Nam-Nhật Bản những năm gần đây

mang tính bổ sung cho nhau và phù hợp với khả năng, lợi thế so sánh của mỗi nước

chứ không có tính cạnh tranh nhau. Việt Nam có nguồn nhân lực dồi dào và rẻ cùng

với nguồn tài nguyên phong phú, ta có các mặt hàng xuất khẩu khai thác được các

yếu tố này mà Nhật Bản có nhu cầu cao như: dầu thô, than đá, thuỷ sản, may mặc,

giày dép, hàng nông sản, chè, cà phê, đồ gỗ nội thất, nhựa gia dụng, dây điện, cáp

điện và hàng cơ khí. Ngược lại, Nhật Bản cung cấp máy móc, thiết bị hiện đại, đầu

tư công nghệ tiên tiến mà Việt Nam đang rất cần cho quá trình hiện đại hoá đất

nước. Hiện nay các mặt hàng nhập khẩu chủ yếu từ Nhật Bản của Việt Nam rất đa

dạng về chủng loại như: tân dược, linh kiện máy vi tính, máy móc thiết bị, phụ tùng,

nguyên phụ liệu dệt may, xăng dầu, than, phân bón, xe máy dạng

CKD_SKD_IKD,…

Do tiềm năng phát triển quan hệ thương mại Việt Nam-Nhật Bản vẫn còn rất lớn

nên các hoạt động giao thương, tiếp xúc, tìm hiểu bạn hàng giữa doanh nghiệp hai

bên vẫn diễn ra rất sôi động. Các nhà kinh doanh xuất nhập khẩu của Nhật Bản rất

chú ý tới thị trường Việt Nam như 1 thị trường tiềm năng về cung cấp sản phẩm thô

và sơ chế, khai thác các lợi thế so sánh của đất nước nên họ đã thường xuyên tổ

chức rất nhiều các chuyến viếng thăm khảo sát thị trường, tìm kiếm bạn hàng và

nguồn hàng chất lượng cao. Để tạo điều kiện cho hoạt động giao thương của thương

nhân hai nước, hàng năm JETRO đều có tổ chức các hội chợ triển lãm hàng công

nghiệp Nhật Bản tại Hà Nội và Thành Phố Hồ Chí Minh, triển lãm hàng công

nghiệp Việt Nam tại Tokyo. Các hội chợ triển lãm được tổ chức thường xuyên đã

góp phần thúc đẩy hơn nữa hoạt động tiếp xúc trao đổi và thương lượng giữa doanh

nghiệp hai nước cũng như tạo điều kiện xây dựng các mối quan hệ bạn hàng giữa

doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp Nhật Bản. Kết quả là trải qua giai đoạn

hơn 10 năm trở lại đây, đã có ngày càng nhiều doanh nghiệp Việt Nam tham gia vào

hoạt động xuất nhập khẩu trực tiếp với thị trường Nhật và số lượng doanh nghiệp

Việt Nam đặt được mối quan hệ mua bán tốt đẹp, ký kết được các hợp đồng dài hạn

và ổn định với đối tác Nhật Bản cũng ngày càng nhiều lên. Tuy quãng thời gian hơn

10 năm phát triển quan hệ thương mại song phương Việt-Nhật chưa phải là dài

nhưng nó đã giúp các thương nhân Việt Nam rút ra được nhiều bài học và kinh

nghiệm quý báu trong hoạt động xuất nhập khẩu với các bạn hàng Nhật Bản, đặc

biệt là trong hoạt động giao tiếp kinh doanh, đàm phán thương mại. Trong đó bài

học về vấn đề “giữ chữ tín” trong làm ăn được nhiều thương nhân Việt Nam đề cập

nhiều nhất. Các doanh nghiệp Việt Nam đã biết nâng cao nhận thức về việc tuân thủ

cam kết, thực hiện nghiêm chỉnh và đúng hạn hợp đồng khi mua bán với đối tác

Nhật Bản. Điều này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng bởi nếu để mất chữ tín, doanh

nghiệp Việt Nam sẽ đánh mất lòng tin từ phía đối tác Nhật Bản, hậu quả có thể là

không chỉ mất một hợp đồng với một khách hàng Nhật, mất quan hệ bạn hàng, mà

còn khó có cơ hội tìm kiếm những khách hàng Nhật khác bởi không có nhà kinh

doanh Nhật Bản nào muốn lãng phí thời gian và chi phí để đàm phán với những

doanh nghiệp không giữ chữ tín trong làm ăn, họ coi những đối tác như vậy là

những người không đáng tin cậy và không thể hợp tác kinh doanh lâu dài được.

Mặt khác, ngày càng có nhiều thương nhân Việt Nam nhận thức được vai trò quan

trọng của yếu tố văn hoá kinh doanh trong hoạt động đàm phán trực tiếp nên đã chịu

khó đầu tư nhiều hơn cho việc tìm hiểu kỹ càng những đặc trưng về văn hoá kinh

doanh của thương nhân Nhật Bản trước khi tiến hành các cuộc thương lượng trực

tiếp. Người Nhật dù đi bất cứ nơi đâu nhưng vẫn luôn là những người rất lịch sự, lễ

phép trong giao tiếp và rất coi trọng lễ nghi trong đàm phán với các bạn hàng quốc

tế. Những yếu tố tưởng chừng như rất nhỏ và ít liên quan trực tiếp tới công việc

đàm phán như: sắp xếp chỗ ngồi tại phòng họp, cách trao danh thiếp, cách ăn mặc,

nói năng, cử chỉ và hành vi,… lại có sức ảnh hưởng rất lớn và đôi khi còn quyết

định cả sự thành công hay thất bại của cuộc thương lượng. Ý thức được sâu sắc vai

trò của yếu tố văn hoá kinh doanh trong đàm phán trực tiếp với người Nhật nên các

doanh nghiệp Việt Nam đã không còn phải lúng túng hoặc bị đẩy vào thế bị động do

mắc phải những sơ suất trong giao tiếp với người Nhật nữa. Trái lại, do có sự chuẩn

bị tốt nên các nhà đàm phán Việt Nam ngày càng tự tin hơn khi bước vào bàn đàm

phán trực tiếp với người Nhật và để lại những ấn tượng ban đầu tốt đẹp với các bạn

hàng Nhật Bản. Điều này có một phần rất lớn nguyên nhân là do văn hoá Việt Nam

và văn hoá Nhật Bản có rất nhiều nét tương đồng với nhau, các biểu hiện và thái độ

của người Việt Nam và người Nhật có nhiều điểm giống nhau hơn, do đó giúp các

bên giảm thiểu nguy cơ đàm phán thất bại do những nguyên nhân xuất phát từ việc

thiếu hiểu biết về văn hoá kinh doanh của nhau.

Tuy vậy, dù đã rút ra được nhiều kinh nghiệm trong hoạt động đàm phán thương

mại với doanh nghiệp Nhật Bản nhưng đa phần các doanh nghiệp Việt Nam hiện

nay vẫn còn rất nhiều hạn chế và gặp phải không ít khó khăn do cả những nguyên

nhân chủ quan lẫn khách quan nên vẫn còn gặp không ít gian nan và thách thức

trong đàm phán trực tiếp với các bạn hàng Nhật Bản.

Hạn chế trong giai đoạn chuẩn bị đàm phán

Như đã đề cập ở trên, mặc dù các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đều đã dành sự

quan tâm thích đáng cho hoạt động nghiên cứu bạn hàng trước khi tiến hành đàm

phán trực tiếp nhưng giá trị và độ chính xác của các thông tin mà các doanh nghiệp

Việt Nam thu thập được chưa cao, nhiều doanh nghiệp vẫn bỏ qua các thông tin về

thành phần nhân sự trong đoàn đàm phán của phía bạn hàng trong khi những thông

tin này lại rất hữu ích cho quá trình đàm phán trực tiếp. Ngoài ra, vẫn còn nhiều

doanh nghiệp chưa đầu tư nhiều thời gian cho việc phân tích các thông tin về bạn

hàng, có nhiều doanh nghiệp chỉ khi sắp sửa đàm phán chính thức mới đi gõ cửa các

cơ quan xúc tiến thương mại để nhờ dò hỏi thông tin. Tuy vậy, cũng phải thừa nhận

một thực trạng là các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn gặp rất nhiều khó khăn

trong việc tiếp cận các nguồn thông tin cập nhật và chính xác do khả năng tài chính

có hạn, vì thế việc mua thông tin từ các tổ chức nghiên cứu thị trường hay thu thập

thông tin từ các văn phòng đại diện chính thức của công ty tại Nhật Bản vẫn còn rất

hạn chế.

Mặt khác, trong quá trình đàm phán trực tiếp, do cơ cấu tổ chức nhân sự chưa được

tốt nên đôi lúc phía Việt Nam hay bất ngờ thay đổi trưởng nhóm thương thuyết mà

không có lý do chính đáng hoặc không giải thích cụ thể và rõ ràng cho phía Nhật.

Việc làm này không những khiến cho các đối tác Nhật Bản cảm thấy không hài lòng

do phải chờ đợi vô ích mà thậm chí còn dễ gây ra tâm lý nghi ngờ cho phía Nhật,

mà trong đàm phán với người Nhật, một khi một bên gây nghi ngờ cho bên kia thì

quá trình đàm phán khó lòng đi tiếp được.

Hiện nay, mặc dù tiếng Anh là ngôn ngữ rất được ưa chuộng và đang được sử dụng

ngày càng phổ biến trong hoạt động đàm phán thương mại quốc tế nhưng phần lớn

các nhà đàm phán Nhật Bản lại rất ngại sử dụng tiếng Anh mà thường chỉ nói tiếng

mẹ đẻ kể cả khi ra nước ngoài thương lượng. Vì thế, hầu hết các cuộc đàm phán

trực tiếp Việt-Nhật hiện nay vẫn phải dùng đến phiên dịch. Tuy vậy, ở nước ta

những năm gần đây vẫn còn rất thiếu đội ngũ những phiên dịch tiếng Nhật vừa giỏi

ngoại ngữ vừa nắm chắc chuyên môn về xuất nhập khẩu. Trong khi đó, các chuyên

gia thương mại giỏi thì lại yếu về ngoại ngữ, đặc biệt những chuyên gia giỏi và thạo

tiếng Nhật còn rất thiếu, đặc biệt là tại các doanh nghiệp ngoài quốc doanh. Ngôn

ngữ trong hoạt động đàm phán với người Nhật vì thế mà trở thành một khó khăn rất

lớn đối với các nhà đàm phán Việt Nam do người Nhật ưa cách nói tế nhị, nói bóng

gió chứ không hay nói thẳng ra vấn đề nên việc nắm bắt được một cách chính xác

các thông tin từ họ trong lúc đàm phán trở nên vô cùng khó khăn đối với các nhà

đàm phán Việt Nam.

Bên cạnh việc nghiên cứu thị trường, nghiên cứu bạn hàng và tổ chức đoàn đàm

phán, lập kế hoạch đàm phán là công việc quan trọng quyết định rất lớn tới thành

công của người đàm phán. Tuy vậy, phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay

lại chưa làm tốt được công tác này. Các kế hoạch đàm phán do phía Việt Nam xây

dựng chủ yếu chỉ nhấn mạnh đến một số mục tiêu chính cần đạt được chứ chưa có

sự linh hoạt và sáng tạo trong việc xây dựng các phương án dự phòng trong trường

hợp không đạt được mục tiêu đề ra. Thậm chí, rất ít doanh nghiệp Việt Nam tổ chức

diễn tập trước khi tiến hành đàm phán chính thức không những với đối tác Nhật Bản

mà còn với cả các đối tác nước ngoài khác. Điều này dễ tạo ra sự cứng nhắc trong

đàm phán, do không có phương án dự trù nên phía Việt Nam có nguy cơ bị đẩy vào

thế bị động, khi đàm phán gặp bế tắc thì chỉ có thể vượt qua bế tắc bằng cách điều

chỉnh các mục tiêu ban đầu, giảm bớt các lợi ích để đưa ra nhượng bộ trước, trong

khi đó phía Nhật lại thường chỉ chịu đưa ra nhượng bộ vào phút chót của cuộc

thương lượng.

Hạn chế trong giai đoạn đàm phán trực tiếp

Những cuộc thương lượng bằng phương thức gặp gỡ trực tiếp giữa doanh nghiệp

Việt Nam và đối tác Nhật Bản những năm gần đây thường diễn ra trong bầu không

khí thoải mái, vui vẻ, địa điểm đàm phán chủ yếu là Việt Nam. Hơn nữa các doanh

nghiệp Việt Nam do ý thức được vai trò của các cuộc tiếp xúc ban đầu nên đã chuẩn

bị khá chu đáo cho những cuộc họp bàn diễn ra trong những không gian lịch sự,

long trọng, cùng với thái độ niềm nở, nhiệt tình nên đã gây được nhiều thiện cảm

ban đầu với đối tác Nhật Bản. Tuy vậy, quá trình thương lượng vẫn còn gặp phải

một số trở ngại từ phía Việt Nam khiến cho các nhà đàm phán Nhật Bản cảm thấy

không mấy hài lòng, trong đó điển hình là tệ quan liêu giấy tờ và thói hư tham

nhũng vẫn còn tồn tại ở rất nhiều xí nghiệp quốc doanh, hay lề lối giải quyết công

việc còn nặng tính hình thức và rườm rà, có những vấn đề thậm chí đòi hỏi phải qua

những thủ tục phê duyệt rất phiền hà làm cho quá trình thương lượng bị kéo dài vô

ích. Hơn nữa, mặc dù phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam đều tổ chức đàm phán

theo nhóm như người Nhật nhưng nhiều khi chính các thành viên trong nhóm đàm

phán của phía Việt Nam lại thường bị phân tán bởi những lợi ích cá nhân bên cạnh

lợi ích của công ty mình. Chính việc để cho các lợi ích cá nhân này xen vào quá

trình đàm phán mà dẫn đến tình trạng các nhà đàm phán Việt Nam không thống

nhất trước sau về quan điểm nên hay bị phía Nhật vặn lại, thậm chí có trường hợp ta

đồng ý ký những hợp đồng với những điều khoản có lợi cho đối tác Nhật Bản nhiều

hơn.

Người Việt Nam hiện nay nhìn chung vẫn có tác phong rất thiếu chuyên nghiệp, hay

đi muộn về sớm, ý thức về giá trị của năng suất, hiệu quả công việc và quản lý thời

gian còn rất kém. Các nhà đàm phán Việt Nam vì thế nên còn thiếu quyết đoán, dè

dặt khi phải ra một quyết định nào đó, đặc biệt là những quyết định quan trọng. Đây

là điều mà không một doanh nghiệp Nhật Bản nào mong muốn ở bạn hàng của họ.

Người Nhật nổi tiếng là những người rất kiên trì và nhẫn nại trong việc theo đuổi

mục tiêu đã đề ra, họ rất quyết đoán và luôn tìm những thủ thuật hòng chiếm thế

chủ động để dẫn dắt cuộc thương lượng theo hướng có lợi cho mình, thế nhưng bề

ngoài thì vẫn luôn tỏ thái độ nhã nhặn, ôn hoà. Đây thực sự là một khó khăn, một

thách thức không dễ vượt qua đối với các nhà đàm phán Việt Nam bởi đa phần các

thương nhân Việt Nam ít khi chọn chiến lược đàm phán cứng, mà thường theo

chiến lược đàm phán “nguyên tắc” hoặc chiến lược đàm phán mềm. Riêng với chiến

lược đàm phán nguyên tắc, đòi hỏi người đàm phán phải khéo léo tách “con người”

ra khỏi vấn đề đàm phán, trong khi các thương nhân Nhật Bản lại luôn luôn kết hợp

chặt chẽ con người vào vấn đề, họ đánh giá đối tác theo cảm tính và giải quyết các

tình huống của đàm phán dựa vào tình cảm nhiều hơn là dựa trên các cơ sở khách

quan như người Mỹ. Vì thế, để làm sao vừa tạo được ấn tượng tốt, gây dựng được

lòng tin với đối tác Nhật Bản lại vừa giải quyết các vấn đề đàm phán một cách

khách quan thực sự là một việc làm vô cùng khó khăn đối với các doanh nghiệp

Việt Nam hiện nay.

Mặt khác, thái độ của người Nhật trong lúc thương lượng rất khó nắm bắt bởi không

phải lúc nào thái độ đó cũng phản ánh đúng và chính xác những gì mà họ thực sự

nghĩ trong đầu. Người Nhật thường coi trọng việc giữ gìn hoà khí, tránh xung đột

nên kể cả khi không hài lòng với ý kiến của đối tác, họ vẫn không từ chối hoặc bác

bỏ thẳng thừng. Tiếng Nhật lại là thứ tiếng rất rắc rối và đa nghĩa, người Nhật hay

dùng cách nói haragei, nói một đằng ám chỉ một nẻo nên dễ gây đánh lừa nhận thức

của đối tác, thậm chí hiểu nhầm. Vì thế, các nhà đàm phán Việt Nam gặp rất nhiều

khó khăn trong việc vừa ghi chép ý kiến của đối tác vừa quan sát thái độ của họ

trong lúc trình bày, đó là còn chưa nói đến việc phải hiểu cho đúng và chính xác các

tín hiệu thông tin từ ngôn ngữ và cử chỉ của đối tác Nhật Bản.

Hạn chế trong giai đoạn hậu đàm phán

Những năm gần đây, đã có rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam thành công trong việc

giành được các hợp đồng lớn và dài hạn với phía bạn hàng Nhật thông qua đàm

phán trực tiếp, trong đó có không ít các hợp đồng xuất khẩu sang Nhật ở một số mặt

hàng xuất khẩu chủ lực của Việt Nam sang thị trường Nhật những năm gần đây

như: đồ gỗ, thủ công mỹ nghệ, hải sản, dầu thô,… Qua đó, Việt Nam đã trở thành

một trong những nhà cung cấp nước ngoài hàng đầu tại Nhật ở một số mặt hàng

như: tôm đông lạnh ( đứng đầu với 23,3% thị trường tôm nhập khẩu của Nhật trong

năm 2005), đồ gỗ nội thất ( chiếm 8% thị phần trong năm 2005 sau Trung Quốc và

Đài Loan),… đây đồng thời cũng là những mặt hàng mà thị trường Nhật Bản đang

có nhu cầu cao và khách hàng Nhật cũng rất hài lòng với chất lượng hàng xuất khẩu

của Việt Nam.

Tuy vậy, thực tế là để có được những hợp đồng lớn và dài hạn, các nhà kinh doanh

Nhật Bản thường đặt hàng thử với số lượng nhỏ trước trong một thời gian rất lâu.

Chỉ khi hàng hoá đáp ứng được các yêu cầu về chất lượng một cách ổn định, phía

Việt Nam đảm bảo giao hàng đủ số lượng, đúng chất lượng và kịp thời, phía Nhật

mới đặt các đơn hàng lớn hơn và thường xuyên hơn. Thế nhưng, điều đáng tiếc là

tình trạng giao hàng trễ hẹn, giao hàng thiếu, thậm chí các chuyến giao hàng càng

về sau phía Việt Nam càng hay ăn gian, cố tình giao thiếu, giao lẫn cả hàng kém

chất lượng,… vẫn xảy ra rất thường xuyên và làm mất lòng tin với đối tác Nhật

Bản. Đã có không ít doanh nghiệp Việt Nam bị mất nhiều hợp đồng lớn và dài hạn,

thậm chí mất cả mối quan hệ bạn hàng và mất cả thị trường Nhật Bản do nguyên

nhân nói trên. Điều này cho thấy mặc dù đã ý thức được vai trò của việc giữ chữ tín

trong kinh doanh với người Nhật nhưng các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa khắc

phục được điểm hạn chế này.

Điểm đáng lưu ý trong hoạt động đàm phán trực tiếp và ký kết hợp đồng mua bán

với các đối tác Nhật Bản hiện nay của các doanh nghiệp Việt Nam là vấn đề năng

lực kinh doanh. Người Nhật đi đàm phán thường là với mong muốn tạo dựng quan

hệ làm ăn lâu dài, vì thế cái họ rất quan tâm chính là thực lực của bạn hàng có đủ

sức đáp ứng được yêu cầu hợp tác kinh doanh lâu dài đó không. Nếu nội lực không

vững, đối tác Nhật Bản sẽ đến rồi lại đi, nhưng một khi họ đã đi thì sau đó rất khó

mong họ quay lại. Trong khi đó, phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam tham gia

xuất nhập khẩu trực tiếp với Nhật Bản lại là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, quy mô

vốn không nhiều, nên chưa có đủ năng lực đáp ứng được các hợp đồng lớn, lại thêm

tình trạng sản xuất nhỏ, manh mún, xuất khẩu qua phương thức thu gom hàng từ

nhiều nơi đã tồn tại nhiều năm qua nên tiến độ thực hiện hợp đồng của phía Việt

Nam vẫn còn rất chậm chạp, không đáp ứng được các đơn hàng đột xuất từ phía

Nhật và nằm ngoài kế hoạch của phía Việt Nam. Từ đó, có thể thấy, để có được

những mối quan hệ mua bán lâu dài với các doanh nghiệp Nhật Bản, các doanh

nghiệp Việt Nam cần phải nâng cao hơn nữa nội lực và không ngừng tích luỹ vốn,

mở rộng sản xuất kinh doanh để đáp ứng được các yêu cầu khắt khe của các bạn

hàng Nhật Bản.

Tóm lại, từ những phân tích trên đây, có thể thấy trong những năm tới, triển vọng

phát triển quan hệ thương mại của các doanh nghiệp Việt Nam với đối tác Nhật Bản

sẽ vẫn còn rất lớn. Do đó, để tạo điều kiện cho hoạt động mua bán song phương

Việt Nhật diễn ra hiệu quả hơn, việc cần làm hiện nay là không ngừng nâng cao hơn

nữa năng lực đàm phán trực tiếp cho doanh nghiệp Việt Nam cũng như tìm ra

những giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế và khó khăn còn tồn tại hiện nay

trong hoạt động đàm phán trực tiếp của các doanh nghiệp Việt Nam với các đối tác

Nhật Bản.

CHƢƠNG III.

MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHO DOANH NGHIỆP VIỆT NAM NHẰM NÂNG

CAO HIỆU QUẢ ĐÀM PHÁN TRỰC TIẾP VỚI ĐỐI TÁC NHẬT BẢN

3.1. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của hoạt động đàm phán trực tiếp

Đàm phán thương mại là giai đoạn mở đầu cho một mối quan hệ thương mại, trước

hết thông qua việc thoả thuận về thương vụ, sau nữa là triển vọng của những thương

vụ tiếp theo và cơ hội mở rộng quan hệ kinh doanh trong tương lai. Đàm phán có

thành công thì các bên mới tiến hành mua bán với nhau và các bước tiếp theo của

quá trình thực hiện một thương vụ mới được được tiến hành ( giao hàng, thông

quan, mua bảo hiểm, giám định chất lượng, thanh toán, khiếu nại kiện tụng,…), còn

nếu đàm phán thất bại thì cũng sẽ không có hợp đồng nào được ký kết và cũng

không có thương vụ nào giữa hai bên. Như vậy, có thể nói đàm phán là 1 khâu vô

cùng quan trọng trong hoạt động kinh doanh thương mại nói chung và hoạt động

kinh doanh xuất nhập khẩu nói riêng. Nó không những là điều kiện đầu tiên đảm

bảo thành công cho những thương vụ cụ thể mà còn mở ra cơ hội hợp tác lâu dài

trong kinh doanh. Như vậy, thế nào là một cuộc đàm phán thành công trong thương

mại quốc tế? Những tiêu chí nào quyết định một cuộc thương lượng được coi là

thành công hay thất bại? Thực tế tồn tại 2 quan điểm lớn về đánh giá thành công của

đàm phán trực tiếp: quan điểm cũ thì cho rằng một bên thu được chiến thắng áp đảo

trong khi bên kia phải chịu thua thiệt, lợi ích của bên thắng chính là phí tổn của bên

thua, như vậy coi như đàm phán đã thành công đối với bên thắng; còn quan điểm

mới thì ngược lại khi cho rằng đàm phán thương mại quốc tế chỉ thành công nếu đó

là một cuộc đàm phán đem lại kết quả là “2 bên cùng thắng”, tức là các bên đều thu

được lợi ích từ việc ký kết hợp đồng mua bán, tuy rằng sẽ khó có được những kết

quả mà trong đó lợi ích được san đều cho mỗi bên. Mặc dù tồn tại 2 quan điểm cũ

và mới như vậy về đàm phán, nhưng trong thực tế hiện nay vẫn có không ít nhà đàm

phán theo quan điểm cũ, và cũng có ngày càng nhiều nhà đàm phán theo quan điểm

mới. Những người có quan điểm khác nhau về đàm phán ắt sẽ có những tiêu chí cụ

thể khác nhau để đánh giá “thế nào là một cuộc thương lượng hiệu quả”. Xét trong

phạm vi nghiên cứu của khoá luận này, phần dưới đây sẽ chỉ đi sâu phân tích các

chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đàm phán trực tiếp dưới góc độ các nhà đàm phán Việt

Nam (trong đó phần lớn theo quan điểm mới về đàm phán) trong hoạt động thương

lượng với các doanh nghiệp Nhật Bản.

Để đánh giá một cuộc thương lượng trực tiếp có hiệu quả và thành công hay không,

về cơ bản có thể dựa vào 4 chỉ tiêu cơ bản sau: thực hiện mục tiêu đàm phán đã đề

ra, hợp đồng mua bán được ký kết chặt chẽ, tối ưu hoá chi phí đàm phán và xây

dựng mối quan hệ bạn hàng tốt đẹp.

3.1.1. Thực hiện mục tiêu đàm phán đã đề ra

Sau khi đàm phán trực tiếp kết thúc, người đàm phán thường tự đặt cho mình những

câu hỏi như: mục tiêu dự định ban đầu có bị thay đổi trong quá trình đàm phán hay

không? mục tiêu dự định đạt được ở mức độ nào? đạt được mục tiêu tối đa hay tối

thiểu hay nằm giữa khoảng tối đa và tối thiểu? Thông thường, mục tiêu đạt được

càng nhiều trong điều kiện các yếu tố khác không thay đổi thì đàm phán càng hiệu

quả và càng thành công. Tuy vậy, việc đạt được mục tiêu là vấn đề không dễ dàng

cho nên nó đòi hỏi người tham gia đàm phán phải biết cách thuyết phục và chủ

động điều chỉnh mục tiêu khi không thể đạt được ở mức độ hợp lý. Trong đàm phán

trực tiếp với doanh nghiệp Nhật Bản, việc thực hiện được mục tiêu đàm phán đề ra

là chỉ tiêu vô cùng quan trọng và không thể bỏ qua bởi các nhà kinh doanh Nhật

Bản vốn nổi tiếng là những người biết cách thuyết phục và có những chiến thuật

thuyết phục rất linh hoạt, lại rất giỏi lợi dụng điểm yếu của đối phương nhằm buộc

đối phương đưa ra nhượng bộ trước. Những nhà đàm phán Việt Nam ít kinh nghiệm

giao tiếp kinh doanh với người Nhật sẽ càng dễ “mắc bẫy” hơn, hậu quả là phải

giảm bớt một số mục tiêu ban đầu và đưa ra nhượng bộ. Vì thế, khi đàm phán trực

tiếp với các đối tác Nhật Bản, các doanh nghiệp Việt Nam cần hết sức thận trọng và

tỉnh táo giữ vững mục tiêu đề ra, nhận biết rõ ràng đâu là lợi ích tối thiểu phải đạt

được, đâu là lợi ích có thể từ bỏ để đưa ra nhượng bộ,… như vậy mới có thể đảm

bảo hiệu quả trong đàm phán trực tiếp với các đối tác người Nhật

3.1.2. Hợp đồng đƣợc ký kết chặt chẽ

Kết quả của đàm phán thương mại quốc tế thể hiện ở các hợp đồng thương mại

quốc tế, nói cách khác hợp đồng chính là sản phẩm của đàm phán. Đó là những cam

kết có thể được lập bằng văn bản trong đó quy định quyền lợi và nghĩa vụ (rights

and obligations) của các bên trong 1 giao dịch mua bán quốc tế. Vì thế một cuộc

thương lượng thành công tối thiểu phải dẫn đến việc ký kết hợp đồng mua bán giữa

hai bên. Tuy vậy hợp đồng đó phải được ký kết một cách chặt chẽ, tính chặt chẽ của

hợp đồng thể hiện ở 4 khía cạnh sau:

Hợp đồng được làm bằng văn bản, có đầy đủ thông tin về chủ thể, ngày tháng và

địa điểm ký kết hợp đồng

Các hợp đồng mua bán với Nhật cần được lập thành văn bản bởi nó không chỉ là

bản ghi lại các thoả thuận đã đạt được giữa các bên trong quá trình đàm phán mà

còn là sự chính thức hoá và thừa nhận mối quan hệ mua bán của đôi bên. Tuy vậy,

do người Nhật rất nghiêm chỉnh trong việc thực hiện cam kết nên với những thương

vụ nhỏ, giá trị không lớn lắm thì việc lập hợp đồng thành văn bản cũng không thực

sự cần thiết, trừ khi luật điều chỉnh hợp đồng bắt buộc hợp đồng phải được làm

thành văn bản. Nếu các bên lập hợp đồng thành văn bản thì trong hợp đồng cần phải

ghi đầy đủ các thông tin về chủ thể của hợp đồng như: địa chỉ công ty, số điện thoại,

số fax, số tài khoản, tên và chức vụ của người đại diện có thẩm quyền ký kết hợp

đồng hoặc tên và chức vụ của người được uỷ quyền ký kết hợp đồng và giấy uỷ

quyền. Ngoài ra, hợp đồng cần ghi rõ ngày tháng và địa điểm ký kết nhằm làm căn

cứ xác định thời hạn phát sinh quyền và nghĩa vụ của các bên theo hợp đồng ( Ví

dụ: hợp đồng quy định “hàng hoá được giao trong vòng 30 ngày kể từ ngày ký kết

hợp đồng” hoặc “hợp đồng này có hiệu lực kể từ ngày được ký kết”), và giúp các

bên xác định nguồn luật điều chỉnh hợp đồng trong trường hợp có quy định “luật

điều chỉnh hợp đồng này là luật của nơi ký kết hợp đồng”.

Hơp đồng phải phù hợp với luật áp dụng

Nếu các bên chọn luật Việt Nam làm luật điều chỉnh hợp đồng thì nguồn luật trực

tiếp nhất điều chỉnh hợp đồng chính là Luật Thương Mại năm 2005, còn những nội

dung liên quan đến hợp đồng không được Luật Thương Mại năm 2005 quy định sẽ

được chiểu theo Bộ Luật Dân Sự năm 2005. Ví dụ, Luật Thương Mại 2005 không

có quy định về các điều khoản chủ yếu của hợp đồng, chấp nhận chào hàng, sửa đổi,

bổ sung chào hàng, thời điểm cấu thành hợp đồng, mà những nội dung này được

quy định cụ thể trong Bộ Luật Dân Sự 2005. Còn nếu các bên chọn nguồn luật khác

như: điều ước quốc tế, luật nước ngoài, tập quán quốc tế làm luật áp dụng cho hợp

đồng thì doanh nghiệp Việt Nam nhất thiết phải tìm hiểu kỹ về nội dung của những

nguồn luật đó, đánh giá và xem xét xem nguồn luật đó bảo vệ cho người bán nhiều

hơn hay người mua nhiều hơn, có trái với các nguyên tắc cơ bản của pháp luật Việt

Nam hay không. Việc này có ý nghĩa hết sức quan trọng bởi nó có ảnh hưởng trực

tiếp tới quyền lợi của doanh nghiệp Việt Nam trong hoạt động mua bán quốc tế và

tính hợp pháp của hành vi thương mại được thực hiện theo luật pháp Việt Nam.

Nội dung các điều khoản chặt chẽ, rõ ràng

Tiêu chuẩn này đảm bảo cho hợp đồng được rõ ràng và chính xác, qua đó làm căn

cứ xác định cụ thể quyền và nghĩa vụ của người bán và người mua. Ví dụ, điều

khoản giá cả quy định như sau sẽ bị coi là thiếu chặt chẽ và không rõ ràng

Đơn giá:35USD/MT FOB Hải Phòng

Tổng giá: 200.000 USD

Quy định như vậy là không rõ ràng bởi “FOB Hải Phòng” không rõ là giá FOB theo

Incoterms 2000 hay Incoterms 1990 hay theo “Định nghĩa ngoại thương của Mỹ sửa

đổi năm 1941”. Các tập quán thương mại khác nhau có cách giải thích rất khác nhau

về cùng một vấn đề, trong đó theo FOB ngoại thương của Mỹ, trách nhiệm của

người bán sẽ rộng hơn so với theo FOB Incoterms 2000.

Nói chung các thương nhân Nhật Bản không thích soạn thảo hợp đồng với những

điều khoản quá tỉ mỉ và cụ thể bởi nó chứng tỏ các bên thiếu sự tin tưởng lẫn nhau.

Vì thế các hợp đồng do phía Nhật soạn thảo thường rất mập mờ về nội dung, những

điều khoản thường chỉ được soạn thảo chung chung nên không đảm bảo được tính

chặt chẽ, rõ ràng cho hợp đồng. Để bảo vệ quyền lợi của mình, tránh việc các bên

hiểu sai hoặc có cách hiểu khác nhau về cùng một vấn đề do quy định trong hợp

đồng thiếu chính xác và rõ ràng, các doanh nghiệp Việt Nam nên giành quyền soạn

thảo hợp đồng về mình và đảm bảo cho nội dung các điều khoản trong hợp đồng

đáp ứng được yêu cầu tối thiểu là đầy đủ thông tin cần thiết liên quan đến điều

khoản ấy. Tuy vậy, cần giải thích rõ ràng với phía bạn hàng Nhật Bản ngay từ khâu

đàm phán rằng việc soạn thảo các điều khoản như vậy thực chất chỉ là để đảm bảo

cho các quyền và nghĩa vụ giữa các bên có cơ sở xác định rõ ràng, đảm bảo quyền

lợi cho cả người bán lẫn người mua, chứ không phải có ý ta không tin tưởng họ.

Ngôn ngữ của hợp đồng phải được dùng chính xác, không mập mờ dẫn đến những

cách hiểu khác nhau

Nếu hợp đồng được lập bằng một ngôn ngữ thì nên sử dụng tiếng Anh để đảm bảo

tính thống nhất về cách hiểu. Còn nếu hợp đồng được lập bằng nhiều ngôn ngữ khác

nhau (Ví dụ: tiếng Nhật và tiếng Việt) thì doanh nghiệp Việt Nam cần kiểm tra tính

chuẩn xác trong cách dùng từ, tính chặt chẽ trong câu cú từ vựng và con số nhằm

tránh tình trạng mỗi bên đọc theo một thứ tiếng và hiểu một kiểu dẫn đến những sai

sót trong quá trình thực hiện hợp đồng và những tranh chấp không đáng có.

3.1.3. Tiêu chuẩn tối ƣu hoá chi phí đàm phán

Về cơ bản, các chi phí đàm phán thường được chia làm 3 loại:

Chi phí nhượng bộ để đạt được thoả thuận: là sự chênh lệch giữa lợi ích dự tính

và lợi ích thực tế thu được trong đàm phán. Loại chi phí này có thể lượng hoá

được bằng những con số cụ thể

Chi phí đầu tư cho đàm phán bao gồm: chi phí chuẩn bị cho đàm phán (điều tra

thị trường, bạn hàng, lập kế hoạch đàm phán), chi phí trong giai đoạn đàm phán

trực tiếp (đi lại, ăn ở, đón tiếp bạn hàng, chiêu đãi, tặng quà, chi phí cho đàm

phán viên, thuê cố vấn,…)

Chi phí cơ hội bị bỏ lỡ do đầu tư vào đàm phán với đối tác mà bỏ lỡ cơ hội kiếm

lời từ những thương vụ với những đối tác khác. Loại chi phí này rất khó lượng

hoá nên hay bị doanh nghiệp bỏ qua khi đánh giá hiệu quả đàm phán.

Khi tính toán chi phí đàm phán trực tiếp với đối tác Nhật Bản, doanh nghiệp Việt

Nam cần xem xét các chi phí đó trong mối quan hệ với những lợi ích đạt được, với

cùng một lợi ích đạt được, chi phí cho đàm phán càng ít thì càng có hiệu quả. Tuy

vậy, do quá trình đàm phán trực tiếp với doanh nghiệp Nhật Bản được xem là khó

khăn và mất khá nhiều thời gian nên chi phí cho quá trình này sẽ cao hơn so với khi

đàm phán với các doanh nghiệp Mỹ, Tây Âu. Điều này chủ yếu là do người Nhật rất

coi trọng các lễ nghi, thủ tục trong đàm phán, lại có lối ăn nói ý tứ, trình bày giải

thích rườm rà,rất chú ý xem xét cụ thể vấn đề đến từng chi tiết nhỏ, lại rất kiên trì

theo đuổi mục tiêu đàm phán và thường ra quyết định dựa trên thống nhất ý kiến

của tập thể nên quá trình đàm phán diễn ra lâu và tốn nhiều chi phí hơn. Vì vậy, khi

đàm phán với các đối tác Nhật Bản, các doanh nghiệp Việt Nam thường phải bỏ

thêm các chi phí cho quà cáp, chiêu đãi, đón tiếp,… khá lớn. Mặt khác, do thời gian

đàm phán lâu nên các chi phí cơ hội cũng lớn hơn. Tuy vậy, xét trong mối quan hệ

với những lợi ích về lâu dài có thể đạt được từ việc xây dựng mối quan hệ bạn hàng

tốt đẹp với phía Nhật thông qua đàm phán thì những chi phí trên đều là những chi

phí hợp lý.

3.1.4. Xây dựng mối quan hệ bạn hàng tốt đẹp

Đàm phán trực tiếp thực chất cũng là một loại hoạt động giao tiếp trực diện giữa

con người với nhau nên sự thành công của đàm phán không chỉ thể hiện ở những lợi

ích kinh tế thu được trước mắt mà còn ở việc tạo dựng được mối quan hệ bạn hàng

tốt đẹp giữa các bên. Đây là tiêu chuẩn khó lượng hoá được ngay thành các con số

cụ thể trong hiện tại và tương lai gần bởi nó là một loại lợi ích về lâu dài của doanh

nghiệp. Đôi khi trong đàm phán, việc bớt đi chút ít lợi ích trước mắt hoặc bỏ ra

nhiều chi phí hơn cho quá trình đàm phán ban đầu nhưng lại xây dựng được mối

quan hệ bạn hàng tốt đẹp với đối tác Nhật Bản sẽ giúp doanh nghiệp Việt Nam thu

được những lợi ích lâu dài về sau, đủ để bù đắp những chi phí ban đầu đó (Ví

dụ:được phía Nhật ưu tiên đặt hàng kể cả khi tình hình thị trường có nhiều nhà cung

cấp cạnh tranh khác).

Người Nhật coi đàm phán trực tiếp như 1 quá trình vun đắp lòng tin và tạo cơ sở

xây dựng, củng cố mối quan hệ bạn hàng hướng tới những lợi ích về lâu dài nên họ

sẵn sàng bỏ rất nhiều chi phí để tìm hiểu sâu về đối tác, tổ chức tiếp đón, tặng quà,

chiêu đãi, gặp gỡ tiếp xúc trực tiếp để gây dựng lòng tin và thiện chí hợp tác. Khi

hợp đồng được ký kết thì cũng là lúc mối quan hệ bạn hàng giữa các bên được hình

thành và củng cố. Vì thế, để hợp tác kinh doanh có hiệu quả với người Nhật, các

doanh nghiệp Việt Nam cần đặc biệt chú trọng tới tiêu chuẩn xây dựng quan hệ bạn

hàng tốt đẹp với đối tác Nhật Bản, trọng chữ tín trong làm ăn, nghiêm túc thực hiện

các cam kết, tuyệt đối tránh lối làm ăn kiểu “chụp giật”, cơ hội, dễ gây mất lòng tin

ở phía bạn hàng Nhật Bản.

3.2. Một số giải pháp cho doanh nghiệp Việt Nam nhằm nâng cao hiệu quả

đàm phán trực tiếp với đối tác Nhật Bản.

Trên cơ sở những phân tích về những đặc trưng trong hoạt động đàm phán trực tiếp

của doanh nghiệp Nhật Bản và doanh nghiệp Việt Nam, cùng với những so sánh về

phong cách đàm phán trực tiếp của thương nhân hai nước và nhận định về tình hình

thực trạng hoạt động đàm phán trực tiếp Việt-Nhật những năm gần đây, sau khi đối

chiếu với những chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động đàm phán trực tiếp với đối tác

Nhật Bản dưới góc độ của các doanh nghiệp Việt Nam, phần tiếp theo của khoá

luận này xin đề xuất một số giải pháp cho doanh nghiệp Việt Nam nhằm khắc phục

những hạn chế còn tồn tại, cũng như vượt qua được những khó khăn thách thức để

nâng cao hơn nữa hiệu quả đàm phán trực tiếp với các bạn hàng Nhật Bản hiện nay

và tron những năm tới đây. Các giải pháp được đưa ra sẽ đi sâu giải quyết những

hạn chế và khó khăn trong từng giai đoạn cụ thể của quá trình đàm phán (chuẩn bị

đàm phán, đàm phán trực tiếp, hậu đàm phán) nhằm giúp cho các doanh nghiệp Việt

Nam nâng cao được vị thế của mình trong quá trình thương lượng và tạo điều kiện

để tiến trình thương lượng diễn ra thuận lợi nhất cho phía Việt Nam.

3.2.1. Nhóm giải pháp trong giai đoạn chuẩn bị đàm phán.

Giai đoạn chuẩn bị là giai đoạn vô cùng quan trọng, có thể quyết định tới 80% khả

năng thành công của cuộc thương lượng. Do vậy, các doanh nghiệp Việt Nam cần

tổ chức thật tốt các khâu công việc trong giai đoạn này. Qua những phân tích ở

chương II cho thấy, các doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn nhiều hạn chế và yếu kém

hơn so với các đối tác Nhật Bản ở công đoạn chuẩn bị này. Dưới đây là một số giải

pháp nhằm khắc phục những hạn chế của doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn

chuẩn bị đàm phán với các bạn hàng Nhật Bản.

Một là: tăng cƣờng hoạt động nghiên cứu bạn hàng

Những năm gần đây, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam có tham gia hoạt động

xuất nhập khẩu trực tiếp đều cho biết có tiến hành điều tra về đối tác trước khi bước

vào giao dịch đàm phán, tuy vậy, các thông tin được điều tra và được các doanh

nghiệp Việt Nam quan tâm về phía bạn hàng Nhật Bản vẫn còn khá giới hạn, đôi

khi thiếu chính xác chứ chưa được cụ thể và bao quát nhiều khía cạnh như những

thông tin mà các doanh nghiệp Nhật Bản thu thập được về bạn hàng của họ. Chủ

yếu ta mới chỉ quan tâm tới uy tín công ty, tình hình tài chính, nhu cầu của công ty

đó và hình thức tổ chức của họ chứ chưa quan tâm tới những mảng thông tin khác

như năng lực kinh doanh, tư cách pháp lý của công ty bạn hàng, các sản phẩm và

dịch vụ của công ty, phạm vi thị trường hoạt động của họ, thậm chí cả những bạn

hàng hiện tại của họ, ảnh hưởng của công ty đó tới xã hội, văn hoá kinh doanh của

công ty, thị phần sản phẩm của họ hiện nay và định hướng phát triển trong tương

lai. Vì thế, để hiểu rõ về bạn hàng, các doanh nghiệp Việt Nam cần tăng cường hơn

nữa hoạt động nghiên cứu bạn hàng Nhật Bản bằng cách thu thập thật nhiều thông

tin về bạn hàng từ nhiều lĩnh vực, khía cạnh khác nhau như nói trên. Ngoài ra,

doanh nghiệp Việt Nam cũng cần tìm hiểu xem nhu cầu và ý định cụ thể của đối tác

trong thương vụ là gì? vì sao họ quan tâm và muốn đặt quan hệ mua bán với ta?

Mục đích của họ trong thương vụ này? tầm quan trọng của việc ký kết hợp đồng

mua bán đối với họ ra sao?vv…vv…

Một vấn đề nữa cũng không kém phần quan trọng là doanh nghiệp Việt Nam cần

biết rõ mình sẽ đàm phán với những ai, tức tìm hiểu về lực lượng thành phần nhóm

đàm phán của phía Nhật Bản. Trước khi tiến hành đàm phán, doanh nghiệp Việt

Nam nên yêu cầu phía Nhật thông báo chính thức về nhân sự trong nhóm đàm phán

của họ, trong đó cung cấp các thông tin cụ thể sau: đoàn đàm phán của phía Nhật

gồm những ai, địa vị và chức vụ của từng người trong công ty, thâm niên công tác,

tuổi tác, giới tính. Ngoài những thông tin sơ lược trên có thể yêu cầu được cung cấp

từ phía bạn hàng Nhật Bản, doanh nghiệp Việt Nam cũng nên tranh thủ thời gian

trong giai đoạn làm quen để tìm hiểu thêm những thông tin cá nhân về đối tác như:

tính cách, tôn giáo, sở thích,… Qua những cuộc tiếp đón, chiêu đãi, tham quan nhà

xưởng văn phòng, gặp gỡ cá nhân, ta có thể khéo léo tìm ra ai là người có quyền ra

quyết định cuối cùng trong số những thành viên của đoàn đàm phán phía bạn hàng,

vai trò và tầm ảnh hưởng của từng thành viên trong đoàn. Những thông tin như vậy

rất quan trọng đối với quá trình đàm phán trực tiếp bởi các nhà đàm phán Nhật Bản

thường hay giấu kín thông tin về cá nhân có quyền ra quyết định thực sự trong

nhóm đàm phán của họ, cũng như rất hay đánh giá đối tác qua thái độ, cử chỉ, trình

độ văn hoá, thói quen,… nên việc nắm được các thông tin như trên sẽ giúp doanh

nghiệp Việt Nam chủ động hơn trong việc tạo ấn tượng tốt và gây dựng lòng tin với

bạn hàng người Nhật, cũng như nhanh chóng chủ động hướng các đề xuất và lập

luận tới người có quyền ra quyết định cuối cùng, cũng đồng thời là người cần được

gây ảnh hưởng nhiều nhất và được thuyết phục nhiều nhất trong đoàn đàm phán của

phía Nhật.

Về cách thức nghiên cứu bạn hàng, doanh nghiệp Việt Nam có thể lựa chọn một

trong các phương pháp sau: phương pháp nghiên cứu tại bàn, phương pháp nghiên

cứu tại hiện trường, nghiên cứu qua các tổ chức và cơ quan trung gian, hoặc kết hợp

các phương pháp trên. Doanh nghiệp Việt Nam có thể tiếp cận những thông tin

chung về đối tác (lịch sử công ty, sản phẩm dịch vụ, triết lý kinh doanh, quy mô côn

ty,…) trực tiếp qua trang web chính thức của công ty trên Internet, các tạp chí kinh

tế, các tờ rơi, ấn phẩm do chính công ty đó phát hành, hoặc đề nghị phía Nhật cung

cấp các catologue chi tiết giới thiệu sản phẩm, công nghệ của họ. Những thông tin

này rất sẵn có bởi hầu như doanh nghiệp Nhật Bản nào cũng phát hành các ấn phẩm

như vậy. Ngoài ra, doanh nghiệp Việt Nam cũng có thể tìm hiểu thông tin về tình

hình tài chính, các bạn hàng hiện tại của công ty phía Nhật, vị thế của họ trên thị

trường hiện nay bằng cách trực tiếp cử cán bộ sang Nhật điều tra, hoặc nhờ tham tán

thương mại của Việt Nam tại Nhật Bản, thương vụ Việt Nam tại Nhật Bản, Đại sứ

quán Nhật Bản tại Việt Nam , Đại sứ quán Việt Nam tại Nhật Bản, bộ Thương Mại,

phòng Thương Mại và Công Nghiệp Việt Nam, trung tâm giao dịch chứng khoán tại

Nhật, hoặc đầu tư mua thông tin từ những công ty chuyên cung cấp dịch vụ điều tra

thị trường và doanh nghiệp,…

Bên cạnh việc thu thập thông tin cần thiết về bạn hàng, doanh nghiệp Việt Nam

cũng cần chú trọng đầu tư cho việc phân tích các thông tin thu thập được. Công việc

này rất khó khăn, phức tạp và tốn thời gian nhưng cũng quan trọng không kém gì

việc thu thập thông tin bởi những kết quả phân tích sẽ là một phần trong những cơ

sở quan trọng cho doanh nghiệp Việt Nam xây dựng kế hoạch đàm phán, hoạch

định chiến lược đàm phán, thiết kế các phương án cụ thể cho những trường hợp có

thể xảy ra trong giai đoạn đàm phán trực tiếp.

Hai là: tổ chức đoàn đàm phán hiệu quả

Cũng như việc nghiên cứu bạn hàng, tổ chức đoàn đàm phán là khâu công việc vô

cùng quan trọng và vì thế không thể tiến hành sơ sài, nhất là khi đàm phán với một

đối tác “khó chơi” như người Nhật. Để xây dựng nhóm đàm phán một cách hiệu

quả nhất trước mỗi một cuộc thương lượng trực tiếp với đối tác Nhật Bản, doanh

nghiệp Việt Nam nên yêu cầu phía Nhật cung cấp trước thông tin về đoàn đàm phán

của họ. Sở dĩ phải có công đoạn này là vì hiện tại phần lớn các cuộc đàm phán trực

tiếp Việt-Nhật đều được tổ chức tại Việt Nam, trên tư cách chủ nhà, các doanh

nghiệp Việt Nam cần có thời gian chuẩn bị nhân lực cho việc tiếp đón, chiêu đãi,

mời tham quan nhà máy, văn phòng,… Hơn nữa, người Nhật thường không thích

những cuộc thương lượng không có sự tương xứng về tuổi tác, cấp bậc, trình độ,

thâm niên, giới tính, địa vị xã hội,… giữa những thành viên trong đoàn đàm phán

của hai bên. Vì thế, việc nắm trước được thông tin về nhân sự trong đoàn đàm phán

phía Nhật sẽ giúp doanh nghiệp Việt Nam có thời gian tổ chức nhân sự vào đoàn

đàm phán đại diện cho công ty mình sao cho có sự tương xứng về các yếu tố nói

trên, tránh xảy ra những tình huống như cử cán bộ quá trẻ vào nhóm đàm phán, cử

phụ nữ làm trưởng đoàn đàm phán, hoặc những người có cương vị thấp, có thể

khiến phía Nhật không hài lòng, thậm chí khó chịu hoặc tỏ thái độ thiếu tin tưởng.

Bên cạnh đó, các doanh nghiệp Việt Nam cũng cần lưu ý tuyển chọn cán bộ đàm

phán phù hợp, sao cho những cá nhân đạt yêu cầu, ngoài việc tối thiểu phải đáp ứng

được những yêu cầu về năng lực đàm phán, kỹ năng giao tiếp, hiểu biết về phong

cách đàm phán của người Nhật, trình độ ngoại ngữ, trình độ nghiệp vụ,… còn phải

là những người có những tố chất cần thiết khi đàm phán với đối tác Nhật Bản.

Những tố chất cơ bản nhất là: tính kiên nhẫn, tỉnh táo, quyết đoán, và tư duy phân

tích. Do quá trình đàm phán với người Nhật thường diễn ra khá lâu, đôi khi còn bị

kéo dài quá thời gian dự tính nên người đàm phán nhất thiết phải là người thật kiên

nhẫn. Trong quá trình đàm phán trực tiếp, đặc biệt là với các bạn hàng lâu năm, đôi

khi phía Nhật có thể dùng đến chiến thuật naniwabushi, đánh vào “lòng trắc ẩn” của

đối phương để thuyết phục họ chấp nhận các đề xuất của phía Nhật, vì thế người

đàm phán cũng phải là người hết sức tỉnh táo, phân biệt rõ ràng đâu là công việc,

đâu là mối quan hệ con người. Hơn nữa, trong quá trình đàm phán trực tiếp, người

Nhật rất kỹ tính, họ thường tính toán và phân tích rất tỉ mỉ các phương án, đề xuất,

hoặc nhượng bộ, thậm chí quy ra từng con số nên người đàm phán cũng cần phải là

người có tư duy phân tích sắc bén mới có thể chủ động và tự tin khi thương lượng

với các đối tác kỹ tính như người Nhật. Điểm yếu của các doanh nghiệp Việt Nam

là rất hay ngại rủi ro khi phải ra một quyết định nào đó, đặcbiệt là các quyết định

quan trọng. Thế nên khi quá trình thương lượng đi đến thời điểm then chốt, đòi hỏi

những quyết định chắc chắn thì phía Việt Nam lại chùn bước, và thay vào đó là trì

hoãn việc ra quyết định để giành thời gian thảo luận thêm với nhau, hoặc xin ý kiến

cấp trên. Việc làm này không có lợi gì cho đàm phán cả mà thực tế nó có thể khiến

phía Nhật sinh nghi ngờ về quyền hạn ra quyết định của ta, thậm chí tiềm lực kinh

doanh và khả năng thực hiện hợp đồng của ta. Vì thế, khi lựa chọn cán bộ đàm phán

với các đối tác Nhật Bản, các doanh nghiệp Việt Nam cần lựa chọn những cá nhân

thật sự quyết đoán, không ngại rủi ro và dám chịu trách nhiệm trước những quyết

định của mình.

Ba là: Xây dựng kế hoạch đàm phán thật cụ thể, lựa chọn chiến lƣợc đàm phán

phù hợp

Hiện nay, phần lớn doanh nghiệp Việt Nam còn rất yếu trong khâu xâydựng kế

hoạch đàm phán, một phần là do kinh nghiệm đàm phán với các bạn hàng quốc tế

như Nhật Bản chưa được nhiều khi ta mới chỉ tăng cường quan hệ mua bán với

Nhật từ hơn 10 năm nay, và một phần khác quan trọng hơn là do nhận thức của các

doanh nghiệp Việt Nam về xây dựng kế hoạch đàm phán còn rất hạn chế.

Khi đàm phán trực tiếp với các bạn hàng Nhật Bản, các doanh nghiệp Việt Nam cần

xây dựng cho được một hệ thống các mục tiêu đàm phán cần đạt được, không nên

chỉ chú trọng tới một mục tiêu duy nhất hoặc một vài mục tiêu chủ yếu cần đạt được

về giá cả, thời hạn giao hàng, phương thức thanh toán mà cần thiết lập một hệ thống

các mục tiêu và xây dựng thứ tự ưu tiên, tầm quan trọng cho chúng. Thứ tự này sẽ

đi từ những mục tiêu cơ bản nhất cần đạt được (ví dụ: mức giá tối thiểu sẵn sàng

bán) cho đến những mục tiêu tối đa có thể đạt được nếu tiến trình đàm phán diễn ra

thuận lợi cho ta. Trong đó, mục tiêu cơ bản chính là giới hạn cuối cùng cho những

thoả thuận, nếu không thể đạt được thì cũng không thể ký được hợp đồng. Việc xây

dựng nhiều mục tiêu và sắp xếp thứ tự ưu tiên cho từng mục tiêu sẽ giúp nhà đàm

phán Việt Nam xác định một cách rõ ràng ngay từ đầu giới hạn cho những thoả

thuận của mình, đo lường được giá trị của mỗi một đề xuất, một phương án, hay

một nhượng bộ nào đó được đưa ra.

Bên cạnh việc thiết lập mục tiêu, doanh nghiệp Việt Nam cũng cần xác định cho

mình những phương án thay thế tốt nhất trong trường hợp không đạt được thoả

thuận. Thuật ngữ “phương án thay thế tốt nhất cho một thoả thuận được thương

lượng” do Roger Fisher và William Ury phát triển, gọi tắt là BATNA (Best

alternative to a negotiated agreement), đây là phương án hành động được ưu tiên

nhất khi thoả thuận không đạt được. Biết được BATNA của mình, và nếu nắm được

cả BATNA của đối tác sẽ giúp doanh nghiệp Việt Nam nhận thức được những gì có

thể làm nếu mục tiêu đàm phán không đạt được. Khi có 1 BATNA mạnh trong tay,

nhà đàm phán Việt Nam sẽ có thuận lợi hơn trước đối tác Nhật Bản và giành được

thế chủ động trong đàm phán. BATNA cũng giúp cho nhà đàm phán tránh được

việc phải đặt bút ký những hợp đồng với những điều khoản bất lợi cho mình trong

khi có thể tìm được những giải pháp khác khôn ngoan hơn.

Ngoài những nội dung nói trên, doanh nghiệp Việt Nam cũng nên xây dựng kế

hoạch tác nghiệp trực tiếp trên bàn đàm phán như: đưa ra những tình huống có thể

phát sinh trong quá trình thương lượng và tìm ra những biện pháp giải quyết dự

kiến, dự tính thời cơ thuận lợi cho việc ký kết hợp đồng và các biện pháp rút lui

khỏi cuộc thương lượng khi không đạt được thoả thuận, dự trù các chiến thuật đối

tác có thể sử dụng và biện pháp đối phó,…

Bên cạnh việc xâydựng kế hoạch đàm phán, doanh nghiệp Việt Nam cần xây dựng

chiến lược đàm phán phù hợp. Các chiến lược đàm phán điển hình thường được

chia làm 3 loại: chiến lược đàm phán kiểu mềm, chiến lược đàm phán kiểu cứng, và

chiến lược đàm phán kiểu nguyên tắc. Các thương nhân Nhật Bản thường theo

chiến lược đàm phán cứng nhưng cách thức mà họ vận dụng chiến lược này lại rất

đặc biệt. Người Nhật ngoài việc quan tâm tới những lợi ích tối đa có thể đạt được từ

đàm phán còn quan tâm tới việc giữ thể diện cho các bên, duy trì hoà khí trong quá

trình đàm phán, vun đắp lòng tin và xây dựng mối quan hệ bạn hàng tốt đẹp. Vì thế

trong quá trình đàm phán, người Nhật không bao giờ dùng những lời lẽ đe doạ, uy

hiếp tinh thần đối tác và cũng rất ít khi dùng những lập luận, khuyên giải để thuyết

phục đối tác theo kiểu “Các ngài nên… vì…”. Trái lại, thái độ của họ rất khiêm

nhường, trình bày đề xuất theo kiểu nói bóng gió, ý tứ, nói vòng vo để tránh nói

“không” thẳng thừng, hoặc giải thích dài dòng nhưng có trật tự từ hoàn cảnh,

nguyên nhân cho đến tình hình hiện tại rồi sau cùng mới đến lời đề nghị theo kiểu

“Chúng tôi cần…”. Để đối phó với chiến lược đàm phán của người Nhật, các doanh

nghiệp Việt Nam cần hết sức thận trọng trong việc hoạch định chiến lược đàm phán

cho phù hợp. Một chiến lược phù hợp khi đàm phán với người Nhật không thể hoặc

là chiến lược mềm hoặc chiến lược cứng theo lối điển hình, mà tốt nhất là chiến

lược đàm phán nguyên tắc. Sử dụng chiến lược đàm phán nguyên tắc sẽ giúp doanh

nghiệp Việt Nam giải quyết tốt cả hai mục tiêu lớn của đàm phán là đạt được những

thoả thuận khiến đôi bên cùng hài lòng và xây dựng được mối quan hệ bạn hàng

hữu hảo. Tuy vậy, khi sử dụng chiến lược đàm phán nguyên tắc với người Nhật, cac

nhà đàm phán Việt Nam cần lưu ý một số điểm sau: cần khéo léo lựa chọn đúng

thời điểm để “tách con người” ra khỏi “công việc”, không nên tỏ thái độ “công việc

là công việc” một cách quá cứng nhắc dễ gây mất lòng đối tác Nhật Bản, xây dựng

nhiều phương án khác nhau từ trước hoặc cùng hợp tác với phía Nhật để đưa ra

nhiều phương án đa dạng cho cùng một vấn đề, thống nhất về các tiêu chuẩn khách

quan để giải quyết các vướng mắc trong đàm phán, ví dụ, nhờ một bên thứ ba phân

xử (nên nhờ người trung gian giới thiệu các bên với nhau vào vai trò này), trong khi

đó luôn giữ thái độ hoà nhã, thiện chí hợp tác và không ngừng gây dựng lòng tin

giữa hai bên, vốn là điều không thể thiếu đối với các thương nhân Nhật Bản trong

bất cứ cuộc thương lượng nào.

Bốn là:nên tiến hành đàm phán thử

Đàm phán thử là khâu cuối cùng trong giai đoạn chuẩn bị đàm phán, qua đó doanh

nghiệp có điều kiện kiểm tra lại các điểm hợp lý và chưa hợp lý trong kế hoạch đàm

phán của mình, cũng như dự trù được các khả năng và phương án giải quyết phù

hợp cho các tình huống có thể xảy ra trong đàm phán, từ đó giúp người đàm phán

trở nên tự tin và chủ động hơn khi bước vào đàm phán thật.

3.2.2. Nhóm giải pháp trong giai đoạn đàm phán trực tiếp

Trong giai đoạn đàm phán trực tiếp, doanh nghiệp Việt Nam còn gặp nhiều khó

khăn và hạn chế ở khâu trao đổi thông tin, thuyết phục và nhượng bộ. Vì thế, dưới

đây xin đề xuất một số biện pháp nhằm khắc phục những khó khăn hạn chế đó

Một là: Đặt câu hỏi và trả lời câu hỏi một cách nhất quán

Khó khăn rất lớn đối với các nhà đàm phán Việt Nam khi tiến hành thương lượng

trực tiếp với các bạn hàng Nhật là nắm bắt kịp thời và chính xác các thông tin phía

Nhật trình bày cũng như phát hiện những mối quan tâm và lợi ích thực sự mà họ

theo đuổi. Điều này là do phía Nhật thường ít khi nói thẳng mà hay nói ám chỉ, nói

bóng gió, trình bày dài dòng và đôi khi ngôn ngữ cũng không truyền tải hết được

dụng ý thật sự của họ. Vì thế, bên cạnh việc sử dụng các phiên dịch giỏi, các nhà

đàm phán Việt Nam cần hết sức chú ý theo dõi thái độ và cử chỉ của bạn hàng Nhật

trong lúc họ trình bày, cũng nên thẳng thắn đặt câu hỏi để khai thác thêm thông tin

nếu cảm thấy vẫn chưa hiểu hết ý đối tác hoặc không chắc chắn cách hiểu của mình

có đúng hay không. Doanh nghiệp Việt Nam nên mạnh dạn đặt câu hỏi cho đối tác

Nhật một cách thẳng thắn, cùng với cử chỉ mềm mỏng, thái độ cởi mở để đối tác

Nhật thấy được thiện chí của ta. Ngoài ra, cũng không nên quên ghi chép cẩn thận

các thông tin thu lượm được từ những câu trả lời của đối tác, thường xuyên rà soát

các câu trả lời sau với những câu trả lời trước đó để kiểm tra tính thống nhất trong

lập luận, hoặc phát hiện những sơ hở của đối tác ngay từ những thông tin trong các

câu trả lời củ họ, từ đó tạo cơ hội cho ta vặn lại và tiến lên giành thế chủ động trên

bàn đàm phán.

Người Nhật nổi tiếng là những người rất “khát thông tin”, vì thế mà họ thường hỏi

rất dai, có khi hỏi đi hỏi lại một vấn đề, hoặc nhiều người cùng hỏi một câu làm cho

phía Việt Nam cảm thấy lúng túng, đôi khi khó chịu. Để đối phó với kiểu đặt câu

hỏi này của phía Nhật, các doanh nghiệp Việt Nam nên thống nhất ngay từ đầu

trong tất cả các câu trả lời của mìh, tránh tình trạng trước sau không như một.

Trường hợp phía Nhật cảm thấy câu trả lời của ta chưa thỏa mãn được họ thì nên

thẳng thắn đề nghị họ giải thích lại câu hỏi. Còn nếu họ hỏi nhiều lần với dụng ý

giành thế chủ động, đẩy ta vào thế bị động thì nhà đàm phán Việt Nam cần bình tĩnh

trả lời, nếu thấy câu hỏi không đáng trả lời thì có thể im lặng, hoặc chuyển chủ đề,

hoặc cáo lỗi vì chưa có đủ tài liệu. Nếu họ hỏi nhiều lần cùng một vấn đề, thì nhà

đàm phán Việt Nam không nên vì thế mà tỏ ra bực tức bởi thái độ đó chỉ có ảnh

hưởng xấu tới kết quả đàm phán mà thôi, thay vào đó ta nên nhiệt tình trả lời tất cả

câu hỏi, nhưng càng với những lần hỏi về sau, câu trả lời càng được trình bày ngắn

gọn hơn và chỉ tóm tắt lại nội dung của câu trả lời đã trình bày trước đó. Cách làm

này sẽ giúp tránh cho doanh nghiệp Việt Nam bị rơi vào tình trạng lúng túng, trình

bày trước sau không thống nhất, dễ tạo điều kiện cho phía Nhật nắm được sơ hở và

lợi dụng nó để buộc ta đưa ra nhượng bộ trước.

Hai là: áp dụng nemawashi

Nemawashi trong tiếng Nhật nghĩa là “chăm cây từ gốc” (preparing the roots).

Thuật ngữ này có ý là việc quá trình đàm phán trực tiếp có thành công được hay

không phụ thuộc rất nhiều vào việc các bên đã chuẩn bị những gì cho nó. Hoạt động

“chăm gốc” rất phong phú và đa dạng, nó diễn ra ngay từ khâu giới thiệu, tiếp xúc,

gặp gỡ ban đầu và còn kéo dài tới cả khâu trao dổi thông tin trực tiếp trên bàn đàm

phán. Mục đích của nemawashi là tạo dựng 1 cơ sở vững chắc về lòng tin, thiện chí

hợp tác và thậm chí là cả tinh thần sẵn sàng đặt quan hệ mua bán lâu dài giữa các

bên. Khi gốc đã vững thì cây sẽ mọc rất nhanh và cao, tức là khi các bên đã có được

sự tin tưởng tích cực lẫn nhau thì những xung đột trong quá trình đàm phán sẽ

không xảy ra, giai đoạn thuyết phục, nhượng bộ và đi đến thoả thuận sẽ diễn ra

thuận lợi. Bên cạnh đó, các nhà đàm phán Việt Nam cũng cần chú ý rằng thuyết

phục được đối tác Nhật Bản thay đổi quan điểm, điều chỉnh lại lập trường ngay trên

bàn đàm phán dường như là không thể nếu ta chỉ sử dụng các chiến thuật thuyết

phục như đưa ra lập luận logic, khoa học, thậm chí đánh vào tâm lý của đối tác như:

đưa kèm một lời hứa, đánh đổi một lợi ích khác, thậm chí dùng lời lẽ đe doạ,

khuyên bảo, cảnh báo,… tựu chung lại là các chiến thuật thuyết phục trực tiếp trên

bàn đàm phán đều không có tác dụng gì với người Nhật. Các doanh nghiệp Việt

Nam không nên cố tìm cách thuyết phục phía Nhật bằng những chiến thuật như trên

mà nên sử dụng nemawashi. Biết cách áp dụng nemawashi một cách hiệu quả sẽ

giúp doanh nghiệp Việt Nam vượt qua giai đoạn thuyết phục một cách thuận lợi và

thành công bởi khi đã cảm thấy thực sự tin tưởng được đối tác và nhận thấy được

lợi ích lâu dài từ việc ký kết hợp đồng, người Nhật sẵn sàng làm việc theo xu hướng

hợp tác và chấp nhận đề nghị của ta.

Để vun đắp lòng tin với đối tác Nhật Bản, các doanh nghiệp Việt Nam trước hết cần

cung cấp đầy đủ thông tin về mình cho phía Nhật bằng cách phát hành các ấn phẩm

giới thiệu về công ty, các catalogue giới thiệu sản phẩm, công nghệ đang sử dụng,

các mẫu hàng và chỉ tiêu chất lượng về hàng hoá của công ty, vị thế của công ty trên

thị trường và các thành tích công ty đã đạt được trong thời gian qua. Những thông

tin này sẽ khiến bạn hàng Nhật thêm tin tưởng vào tiềm lực kinh doanh của ta, nếu

nhận thấy bạn hàng có tiềm lực tốt, các doanh nghiệp Nhật Bản sẽ tin tưởng và quan

100

tâm tới việc đặt quan hệ mua bán lâu dài.

Ngoài ra, để xây dựng niềm tin, các doanh nghiệp Việt Nam cũng nên chú trọng tới

các hoạt động tiếp xúc trực tiếp giữa các bên trong giai đoạn “làm quen”. Để nâng

cao uy tín và độ tin cậy của mình, các doanh nghiệp Việt Nam có thể nhờ một tổ

chức trung gian có uy tín cao và được bạn hàng Nhật Bản tin tưởng làm người giới

thiệu cho mình trước mỗi giao dịch kinh doanh. Những tổ chức trung gian này có

thể là các cơ quan chính phủ như đại diện bộ Thương Mại, phòng Thương Mại và

Công Nghiệp Việt Nam, Đại Sứ Quán, đại diện của JETRO tại Việt Nam, các ngân

hàng thương mại,…

Để duy trì lòng tin được lâu dài, các doanh nghiệp Việt Nam cũng cần hết sức quan

tâm tới chất lượng và mẫu mã sản phẩm, tăng cường đầu tư hơn nữa cho việc xây

dựng và phát triển thương hiệu mạnh cho hàng hoá của mình. Do người Nhật

thường có tâm lý thích mua hàng hiệu, sản phẩm có chất lượng ổn định, được khẳng

định qua uy tín của doanh nghiệp trong nhiều năm, bao bì sản phẩm bắt mắt và

không gây hại cho môi trường, vì thế đây sẽ là cách tốt nhất để duy trì chỗ đứng cho

hàng hoá Việt Nam tại thị trường Nhật Bản và duy trì quan hệ mua bán tốt đẹp với

các thương nhân Nhật Bản về lâu dài.

Ba là: chỉ nhƣợng bộ dần dần, không nhƣợng bộ quá nhanh

Để đạt được thoả thuận, đôi khi các nhà đàm phán Việt Nam cũng cần phải nhượng

bộ. Tuy vậy, thời điểm nào phù hợp để đưa ra nhượng bộ cũng rất quan trọng và đôi

khi còn có tính quyết định ngang với giá trị của chính nhượng bộ ấy. Thông thường

người Nhật chỉ chịu nhượng bộ vào phút chót, vì vậy các doanh nghiệp Việt Nam

cũng không nên nhượng bộ quá sớm và quá nhanh. Một nguyên tắc khi nhượng bộ

trước đối tác Nhật Bản là không nên đưa ra chào hàng với điều kiện quá cao rồi sau

đó nhanh chóng chấp nhận hạ thấp chúng bởi việc làm này dễ khiến cho phía Nhật

sinh nghi ngờ về độ tin cậy của ta. Các doanh nghiệp Việt Nam cần cân nhắc thật kỹ

trước khi đưa ra nhượng bộ nào đó, khi đưa ra nhượng bộ, ta nên trình bày bắt đầu

từ việc giải thích về hoàn cảnh, nguyên nhân và mục đích dẫn đến nhượng bộ để

phía Nhật hiểu và thông cảm cho ta, cũng như nhận thấy thiện chí hợp tác của ta,

101

sauđó mới chính thức đưa ra nhượng bộ và đề nghị kèm theo một nhượng bộ khác

từ phía Nhật. Cách làm này tuy có hơi dài dòng, mất thời gian nhưng lại rất hiệu

quả khi đàm phán với các đối tác Nhật Bản bởi nó thể hiện được thiện chí và sự tin

tưởng lẫn nhau giữa các bên.

3.2.3. Nhóm giải pháp trong giai đoạn hậu đàm phán.

Ở giai đoạn hậu đàm phán, doanh nghiệp Việt Nam cần chú ý tới 3 vấn đề sau: soạn

thảo hợp đồng, thực hiện hợp đồng và đánh giá kết quả đàm phán, đúc rút kinh

nghiệm cho những lần đàm phán sau.

Một là: doanh nghiệp Việt Nam nên giành quyền soạn thảo hợp đồng về mình

Việc soạn thảo hợp đồng thương mại quốc tế có ý nghĩa quan trọng bởi bản hợp

đồng là bằng chứng cho những thoả thuận đã đạt được giữa các bên. Để đảm bảo

cho hợp đồng được chặt chẽ, rõ ràng và đầy đủ nội dung cần thiết, tốt hơn hết là các

doanh nghiệp Việt Nam nên đề nghị được quyền soạn thảo hợp đồng bởi các đối tác

Nhật Bản thường không chú trọng nhiều lắm tới hợp đồng mua bán mà đặt cơ sở

thực hiện cam kết vào lòng tin và mối quan hệ giữa các bên nhiều hơn. Vì thế, nếu

được quyền soạn thảo hợp đồng, các doanh nghiệp Việt Nam không nên đưa vào

hợp đồng quá nhiều chi tiết phức tạp khiến cho hợp đồng trở nên rườm rà, khó hiểu

mà chỉ nên soạn thảo ở mức đầy đủ thông tin, rõ ràng về nội dung được quy định để

tạo cơ sở cho việc thực hiện đúng các cam kết cũng như tránh những tranh chấp

phát sinh do các bên có cách hiểukhác nhau về cùng một nội dung trong hợp đồng.

Hai là: cần đẩy nhanh tiến độ thực hiện hợp đồng, bảo đảm tuyệt đối việc giữ

chữ tín trong kinh doanh

Trong quá trình thực hiện hợp đồng, các doanh nghiệp Việt Nam cần đẩy nhanh hơn

nữa tiến độ thực hiện, tránh tình trạng giao hàng trễ hẹn, chậm thanh toán cho phía

Nhật. Trong trường hợp cấp bách, nếu giao hàng bằng tàu biển quá lâu và không thể

kịp thời hạn đã thoả thuận thì doanh nghiệp Việt Nam cũng không nên vì thế mà

tiếc chi phí chở hàng bằng các phương tiện nhanh hơn như máy bay để đảm bảo

thực hiện hợp đồng đúng hẹn cho phía Nhật. Người Nhật đặc biệt coi trọng việc

102

tuân thủ nghiêm ngặt các thời hạn thực hiện nghĩa vụ theo thỏa thuận, kể cả với các

bạn hàng mới lẫn với các bạn hàng cũ lâu năm. Vì vậy, doanh nghiệp Việt Nam cần

đặc biệt lưu ý vấn đề này bởi đã có nhiều trường hợp ta giao hàng sai hẹn chỉ một

lần trong khi tất cả các lần giao hàng trước đó đều đúng hẹn, phía Nhật cũng lập tức

huỷ hợp đồng và ngừng đặt hàng vô thời hạn.

Ba là: kịp thời đánh giá kết quả đàm phán và rút kinh nghiệm cho những lần

đàm phán sau

Sau khi hoàn tất đàm phán, các doanh nghiệp Việt Nam nên đánh giá lại kết quả

đàm phán từ đó rút ra những kinh nghiệm cho những lần đàm phán sau này. Sau

mỗi một cuộc thương lượng, nhóm đàm phán cần tổ chức họp để đánh giá những

kết quả đạt được, nguyên nhân thành công, mức độ thành công, nguyên nhân thất

bại và biện pháp khắc phục, các chi phí bỏ ra cho đàm phán,… Ngoài ra, doanh

nghiệp cũng cần phải theo dõi sát sao toàn bộ quá trình thực hiện hợp đồng, ghi

nhận lại những khó khăn vướng mắc gặp phải để kịp thời sửa chữa cho những

thương vụ tiếp theo.

Trên đây là một số đề xuất cho doanh nghiệp Việt Nam nhằm nâng cao hiệu quả

đàm phán trực tiếp với đối tác Nhật Bản. Để các cuộc thương lượng diễn ra thuận

lợi và hiệu quả nhất, các doanh nghiệp Việt Nam cần kết hợp một cách linh hoạt

những giải pháp nói trên với nhau, cùng với việc vận dụng những kinh nghiệm cá

nhân đã thu được từ những cuộc thương lượng trực tiếp trước đó, các doanh nghiệp

mới bước vào thị trường Nhật Bản có thể học hỏi thêm những kinh nghiệm từ các

doanh nghiệp đi trước, như vậy sẽ giúp cho các doanh nghiệp Việt Nam nâng cao

được vị thế của mình trên bàn đàm phán với các đối tác Nhật Bản và giành được

103

những hợp đồng lớn và dài hạn với đối tác này trong những năm tới đây.

KẾT LUẬN

Sau khi nghiên cứu đề tài, có thể rút ra một số kết luận sau đây:

1. Đàm phán tuy là khâu đầu tiên nhưng lại là khâu vô cùng quan trọng trong

quá trình thực hiện các giao dịch mua bán quốc tế. Đàm phán có thành công mới có

việc ký kết và thực hiện các hợp đồng mua bán quốc tế giữa người bán và người

mua. Vì thế, các doanh nghiệp Việt Nam cần chú trọng đặc biệt và quan tâm tới

công tác đàm phán trong hoạt động kinh doanh với các bạn hàng quốc tế của mình.

2. Phương thức gặp gỡ trực tiếp tuy là phương thức truyền thống, tương đối

phức tạp và tốn kém nhưng lại có tác dụng tích cực trong việc giải quyết các vấn đề

phức tạp của hợp đồng, các vướng mắc phát sinh trong quá trình đàm phán qua thư

và điện thoại trước đó, cũng như tạo điều kiện cho doanh nghiệp thắt chặt hơn nữa

quan hệ bạn hàng tốt đẹp với các đối tác quốc tế. Vì thế, với xu hướng mới của hoạt

động mua bán quốc tế trên thế giới hiện nay, trong đó các doanh nghiệp ngày càng

quan tâm nhiều hơn tới công tác quản trị quan hệ với khách hàng và nhà cung cấp

thì hoạt động đàm phán thương mại quốc tế bằng phương thức gặp gỡ trực tiếp, hay

đàm phán trực tiếp sẽ vẫn còn phát triển mạnh mẽ hơn nữa.

3. Nhật Bản hiện nay vẫn là một đối tác lớn và quan trọng của Việt Nam trong

quan hệ kinh tế thương mại, vì thế các hoạt động mua bán song phương giữa thương

nhân hai nước đã, đang và sẽ còn được tăng cường hơn nữa. Tuy vậy, thị trường

Nhật Bản là một thị trường tương đối khắt khe, các thương nhân Nhật Bản rất cẩn

thận khi lựa chọn bạn hàng cũng như rất kỹ tính khi đàm phán với các bạn hàng

quốc tế. Phong cách đàm phán trực tiếp của người Nhật lại có nhiều điểm khác biệt

mà nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn chưa nắm hết được. Vì vậy, để đàm

phán hiệu quả với đối tác Nhật Bản, các nhà kinh doanh Việt Nam ngoài việc

không ngừng nâng cao kỹ năng đàm phán, tích luỹ kinh nghiệm từ các cuộc thương

lượng trực tiếp với người Nhật, còn phải chú trọng tới việc tìm hiểu kỹ lưỡng về

những nét đặc trưng trong phong cách đàm phán của các đối tác Nhật Bản.

4. Nhằm nâng cao hiệu quả đàm phán trực tiếp với các bạn hàng Nhật Bản,

104

không ai khác mà chính là các doanh nghiệp xuất nhập khẩu Việt Nam phải tự mình

nỗ lực vươn lên. Điều cốt yếu là các nhà đàm phán Việt Nam cần phải nâng cao

nhận thức của mình về tầm quan trọng của công tác đàm phán trực tiếp với các đối

tác Nhật Bản, sau đó là đầu tư thời gian và kinh phí cho việc nghiên cứu bạn hàng,

lên kế hoạch đàm phán thật cụ thể, hoạch định chiến lược đàm phán phù hợp. Có

được sự chuẩn bị tốt là điều kiện quan trọng quyết định tới thành công của cuộc

thương lượng, không những với đối tác Nhật Bản mà còn với các đối tác quốc tế

khác.

5. Một trong những chỉ tiêu quan trọng đánh giá hiệu quả đàm phán trực tiếp

với các doanh nghiệp Nhật Bản là chỉ tiêu xây dựng quan hệ bạn hàng tốt đẹp.

Nhưng để có thể xây dựng được những quan hệ bạn hàng lâu dài với người Nhật, thì

trước hết các doanh nghiệp Việt Nam cần phải có những chiến lược kinh doanh lâu

dài, lấy chữ tín làm trọng, qua đó không ngừng nâng cao nội lực của mình. Nội lực

mạnh sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng được uy tín, độ tin cậy với các đối tác Nhật

Bản, từ đó giúp doanh nghiệp có cơ hội đàm phán thành công những hợp đồng xuất

105

nhập khẩu giá trị lớn và dài hạn với các bạn hàng Nhật Bản.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG VIỆT

1. TS. Vũ Văn Hà (2000), Quan hệ kinh tế Việt Nam-Nhật Bản trong những năm

1990 và triển vọng, Nhà xuất bản Khoa Học Xã Hội, Hà Nội.

2. GS.TS Dương Phú Hiệp, TS. Vũ Văn Hà (2004), Quan hệ kinh tế Việt Nam-

Nhật Bản trong bối cảnh quốc tế mới, Nhà xuất bản Khoa Học Xã Hội, Hà Nội.

3. First News-Trí Việt Publishing Co.,Ltd (2006), Cẩm nang kinh doanh Harvard-

Kỹ năng thương lượng, Nhà xuất bản Tổng Hợp, Tp Hồ Chí Minh.

4. GS.TS Nguyễn Thị Mơ, PGS.TS Hoàng Ngọc Thiết (2005), Giáo trình pháp

luật trong hoạt động kinh tế đối ngoại, Nhà xuất bản Giáo Dục, Hà Nội.

5. Luật gia Vương Thị Lan Phương (biên soạn) (2005), Tìm hiểu Luật Thương Mại

năm 2005, Nhà xuất bản chính trị quốc gia, Hà Nội.

6. GS.TS Hoàng Đức Thân (2006), Giáo trình giao dịch và đàm phán kinh doanh,

Nhà xuất bản Thống Kê, Hà Nội.

7. ThS. Nguyễn Xuân Thơm, ThS. Nguyễn Văn Hồng (1997), Kỹ thuật đàm phán

thương mại quốc tế, Nhà xuất bản Đại Học Quốc Gia, Hà Nội.

8. GS.TS Võ Thanh Thu (2002), Kỹ thuật kinh doanh xuất nhập khẩu, Nhà xuất

bản Thống Kê, Tp Hồ Chí Minh.

9. Trường Đại Học Ngoại Thương (2001), Một số giải pháp nâng cao hiệu quả

đàm phán ngoại thương của doanh nghiệp Việt Nam, đề tài nghiên cứu khoa học

cấp Bộ, Mã số: B99-40-21.

10. PGS-Nhà giáo ưu tú Vũ Hữu Tửu (2002), Kỹ thuật nghiệp vụ ngoại thương, Nhà

xuất bản Giáo Dục, Hà Nội.

11. PGS.TS Đoàn Thị Hồng Vân (2004), Đàm phán trong kinh doanh quốc tế, Nhà

xuất bản Thống Kê, Tp Hồ Chí Minh.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG ANH

106

12. Christopher Engholm (1995), Doing business in the new Vietnam, Prentice Hall.

13. George Holmes, Stan Glaser (1991), Business to business negotiation,

Butterworth-Heinmann Ltd.

14. Victor.A.Kremenyuk (1991), International negotiation-analysis,approaches,

issues, Josse-Bass Inc.,Publishers.

15. Roy J.Lewicki, Joseph A.Litrerer, John W.Minton, David M.Saunders (1996),

Negotiation-Readíng, Exercises and Cases, Irwin.

16. Roy J.Lewicki (1994), Negotiation, Irwin/ MacGraw-Hill.

17. Robert M.March (1989), The Japanese negotiator-Subtlety & Strategy beyond

western logic, Kodansha International Ltd, Japan.

18. Mark Zimmerman (1985), How to do business with the Japanese, New York

Random House, United State.

DANH MỤC CÁC WEBSITE THAM KHẢO

19. www.mot.gov.vn : trang thông tin điện tử Bộ Thương Mại Việt Nam

Khóa luận tốt nghiệp: Đàm phán thương mại bằng phương thức gặp gỡ trực tiếp doanh nghiệp Việt Nam và đối tác Nhật Bản

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG KHOA KINH TẾ NGOẠI THƢƠNG CHUYÊN NGÀNH: KINH TẾ NGOẠI THƢƠNG --------***--------