Khóa luận tốt nghiệp: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet tại khách sạn The Reverie Saigon

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên Bùi Thị Chi xin cam đoan các số liệu, thông tin sử dụng trong bài

Khoá luận tốt nghiệp này được thu thập từ nguồn thực tế tại Công ty, trên các sách

báo khoa học chuyên ngành (có trích dẫn đầy đủ và theo đúng qui định). Nội dung

trong báo cáo này do kinh nghiệm của bản thân được rút ra từ quá trình nghiên cứu

và thực tế tại khách sạn The Reverie Saigon, KHÔNG SAO CHÉP từ các nguồn

tài liệu, báo cáo khác.

Nếu sai sót Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm theo qui định của Nhà Trường

và Pháp luật.

Sinh viên

(ký tên, ghi đầy đủ họ tên)

Bùi Thị Chi

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tôi – sinh viên Bùi Thị Chi, xin chân thành cảm ơn các thầy cô

trường Đại học Công Nghệ Tp.HCM, các thầy cô khoa Quản trị Du lịch – Nhà hàng

– Khách sạn, đặc biệt là giảng viên hướng dẫn Th.S Huỳnh Đinh Thái Linh, người

đã trực tiếp hướng dẫn tôi hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này. Với những lời

chỉ dẫn tận tình và những lời động viên, góp ý của cô đã giúp tôi vượt qua nhiều

khó khăn trong quá trình thực hiện bài khóa luận này.

Qua đây, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến ban lãnh đạo Khách sạn The

Reverie Saigon cùng toàn thể các anh chị quản lý, nhân viên, bàn bè tại đây đã nhiệt

tình chỉ dạy, giúp đỡ và tạo điều kiên tốt nhất để tôi có thể thực tập, tiếp cận thực

tiễn một cách hiệu quả nhất.

Cuối cùng em kính chúc quý Thầy, Cô dồi dào sức khỏe và thành công trong

sự nghiệp cao quý. Đồng kính chúc các Cô, Chú, Anh, Chị trong khách sạn The

Reverie Saigon luôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công tốt đẹp trong

công việc.

Do thời gian thực tập chưa lâu, trình độ lý luận cũng như kiến thức chuyên

ngành còn hạn chế, nên trong quá trình thực tập và làm bài báo cáo này vẫn còn

nhiều thiếu sót. Vì vậy, tôi rất mong nhận được những ý kiến, phản hồi của các thầy

cô, anh chị về bài luận văn này để đề tài của tôi được hoàn thiện hơn.

Tôi xin chân thành cảm ơn.

iii

CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc --------- NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN

Họ và tên sinh viên : ..............................................................................................

MSSV : ..............................................................................................

Lớp : ..............................................................................................

.............................................................................................................................................

Nhận xét chung

.............................................................................................................................................

Tp.HCM, ngày ..... tháng ...... năm 20.....

Giảng viên hƣớng dẫn

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i

LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN ................................................ iii

MỤC LỤC ................................................................................................................ iv

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................ ix

DANH MỤC HÌNH ẢNH ......................................................................................... x

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ ................................................................... xi

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU .......................................................................... xii

LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1

1. Tính cấp thiết của đề tài .................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu .......................................................................................... 2

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài ................................................... 2

3.1 Đối tượng nghiên cứu của đề tài .................................................................... 2

3.2 Phạm vi nghiên cứu của đề tài ........................................................................ 2

4. Phƣơng pháp nghiên cứu .................................................................................. 2

4.1 Phương pháp luận ........................................................................................... 2

4.2 Phương pháp thu thập thông tin ..................................................................... 2

4.3 Phương pháp xử lý thông tin .......................................................................... 3

5. Ý nghĩa nghiên cứu ............................................................................................ 3

5.1 Về mặt lý thuyết ............................................................................................. 3

5.2 Về mặt thực tiễn ............................................................................................. 3

6. Kết cấu của đề tài ............................................................................................... 3

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN .............................................................................. 4

1.1 Khách sạn ......................................................................................................... 4

1.1.1 Khái niệm khách sạn ................................................................................... 4

1.1.2 Phân loại khách sạn ..................................................................................... 5

1.1.2.1 Theo vị trí địa lý .................................................................................... 5

1.1.2.2 Theo phân khúc thị trường .................................................................... 5

1.1.2.3 Theo mức độ dịch vụ ............................................................................ 6

1.1.2.4 Theo loại hình hay chức năng ............................................................... 7

1.1.2.5 Theo liên kết ......................................................................................... 8

1.1.2.6 Theo quy mô ......................................................................................... 8

1.1.3 Xếp hạng khách sạn ..................................................................................... 9

1.1.3.1 Định nghĩa ............................................................................................. 9

1.1.3.2 Các tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn .................................................... 10

1.2 Kinh doanh khách sạn ................................................................................... 10

1.2.1 Khái niệm kinh doanh khách sạn .............................................................. 10

1.2.2 Sản phẩm của kinh doanh khách sạn ......................................................... 11

1.2.2.1 Khái niệm sản phẩm của khách sạn .................................................... 11

1.2.2.2 Đặc điểm của sản phẩm khách sạn ..................................................... 11

1.2.3 Đặc điểm của kinh doanh khách sạn ......................................................... 13

1.2.4 Ý nghĩa của kinh doanh khách sạn ............................................................ 15

1.3 Bộ phận Food and Beverages........................................................................ 16

1.3.1 Khái niệm bộ phận Food and Beverages ................................................... 16

1.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của bộ phận Food and Beverages ....................... 16

1.3.3 Đặc điểm kinh doanh ăn uống trong khách sạn ........................................ 17

1.4 Phục vụ tiệc trong khách sạn ........................................................................ 17

1.4.1 Khái niệm thực đơn ................................................................................... 17

1.4.2 Yến tiệc trong khách sạn ........................................................................... 18

1.4.3 Các loại yến tiệc phổ biến ......................................................................... 19

1.4.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ tiệc .................................. 20

1.4.5 Các cách bố trí bàn tiệc, hội nghị .............................................................. 20

1.5 Nội dung cơ bản về cạnh tranh ..................................................................... 21

1.5.1 Khái niệm cơ bản về cạnh tranh ................................................................ 21

1.5.2 Vai trò của cạnh tranh ............................................................................... 22

1.5.3 Một số công cụ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp ............................. 22

1.5.3.1 Cạnh tranh sản phẩm ........................................................................... 22

1.5.3.2 Cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm ..................................................... 23

1.5.3.3 Cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm ................................... 23

1.5.3.4 Cạnh tranh bằng các công cụ khác ...................................................... 24

1.6 Năng lực cạnh tranh ...................................................................................... 25

1.6.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh .................................................................. 25

1.6.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh ................................. 25

1.6.2.1 Môi trường vĩ mô ................................................................................ 25

1.6.2.1.1 Yếu tố kinh tế ............................................................................... 25

1.6.2.1.2 Yếu tố chính trị, pháp luật ............................................................ 26

1.6.2.1.3 Yếu tố văn hóa, xã hội .................................................................. 26

1.6.2.1.4 Yếu tố tự nhiên ............................................................................. 27

1.6.2.1.5 Yếu tố công nghệ - kỹ thuật ......................................................... 27

1.6.2.2 Môi trường vi mô ................................................................................ 27

1.6.2.2.1 Nhà cung cấp ................................................................................ 28

1.6.2.2.2 Khách hàng ................................................................................... 29

1.6.2.2.3 Đối thủ cạnh tranh ........................................................................ 29

1.6.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn ............................................................................. 29

1.6.2.2.5 Sản phẩm thay thế ........................................................................ 30

1.6.2.3 Các yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp ảnh hưởng đến năng lực cạnh

tranh ................................................................................................................ 30

1.7 Một số công cụ để đo năng lực cạnh tranh .................................................. 31

1.7.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)............................................. 31

1.7.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ........................................... 32

1.7.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ...................................................................... 33

1.7.4 Ma trận SWOT .......................................................................................... 34

1.8 Các mô hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh ....................................... 34

Tóm tắt chƣơng 1: ................................................................................................ 37

CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BỘ PHẬN

BANQUET TẠI KHÁCH SẠN THE REVERIE SAIGON ................................ 38

2.1 Tổng quan về khách sạn The Reverie Saigon ............................................. 38

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn The Reverie Saigon ....... 38

2.1.2 Ý nghĩa tên và biểu tượng của khách sạn The Reverie Saigon ................. 39

2.1.3 Văn hóa của khách sạn The Reverie Saigon ............................................. 40

2.1.3.1 Tầm nhìn và sứ mệnh .......................................................................... 40

2.1.3.2 Giá trị cốt lõi ....................................................................................... 40

2.1.3.3 10 tiêu chuẩn về hành vi của nhân viên khách sạn ............................. 41

2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn The Reverie Saigon .................... 41

2.1.4.1 Chức năng ........................................................................................... 41

vii

2.1.4.2 Nhiệm vụ ............................................................................................. 45

2.1.5 Cơ cấu tổ chức ........................................................................................... 45

2.1.5.1 Sơ đồ tổ chức ...................................................................................... 45

2.1.5.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng, ban .......................................... 46

2.1.6 Định hướng phát triển trong tương lai ....................................................... 48

2.2 Bộ phận Banquet của khách sạn The Reverie Saigon ................................ 49

2.2.1 Sơ đồ tổ chức và nguồn nhân sự của bộ phận Banquet ............................. 50

2.2.2 Chức năng và nhiệm vụ ............................................................................. 51

2.2.3 Đặc điểm và sức chứa của các phòng họp/sảnh tiệc ................................. 51

2.2.4 Các loại hình tiệc, set up ........................................................................... 54

2.2.5 Thực trạng kinh doanh của bộ phận Banquet ............................................ 56

2.2.6 Định hướng phát triển trong tương lai của bộ phận Banquet. ................... 57

2.3 Phân tích năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet – Khách sạn The

Reverie Saigon ...................................................................................................... 58

2.3.1 Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ............................. 58

2.3.2 Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ........................... 62

2.3.2.1 Tác động của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô: ............................. 62

2.3.2.2 Tác động của các yếu tố thuộc môi trường vi mô: ............................. 65

2.3.3 Phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh ...................................................... 69

2.4 Đánh giá chung về bộ phận Banquet của khách sạn The Reverie Saigon 73

2.5 Mô hình nghiên cứu ....................................................................................... 74

2.5.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất ...................................................................... 74

2.5.2 Các giả thuyết nghiên cứu ......................................................................... 74

2.6 Phƣơng pháp nghiên cứu .............................................................................. 74

2.6.1 Nghiên cứu định tính ................................................................................. 74

2.6.2 Nghiên cứu định lượng .............................................................................. 74

2.6.3 Thiết kế thang đo ....................................................................................... 75

2.6.4 Dữ liệu nghiên cứu .................................................................................... 76

2.6.4.1 Mẫu nghiên cứu .................................................................................. 76

2.6.4.2 Cách thức thu thập và xử lý các dữ liệu nghiên cứu ........................... 77

2.7 Phân tích kết quả ........................................................................................... 79

2.7.1 Thống kê mô tả .......................................................................................... 79

viii

2.7.1.1 Thống kê mô tả mẫu khảo sát ............................................................. 79

2.7.1.2 Thống kê mô tả các biến nghiên cứu .................................................. 83

2.7.2 Kiểm định mô hình nghiên cứu ................................................................. 86

2.7.2.1 Kiểm định Cronbach’s Alpha ............................................................. 86

2.7.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA ....................................................... 89

2.7.3 Phân tích hồi quy bội ................................................................................. 92

2.7.3.1 Phân tích hệ số tương quan ................................................................. 92

2.7.3.2 Mô hình nghiên cứu ............................................................................ 94

2.7.5 Kết luận ..................................................................................................... 99

Tóm tắt chƣơng 2: .............................................................................................. 100

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BỘ

PHẬN BANQUET TẠI KHÁCH SẠN THE REVERIE SAIGON .................. 101

3.1 Hình thành giải pháp qua phân tích SPSS ................................................ 101

3.2 Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet –

Khách sạn The Reverie Saigon ......................................................................... 103

3.2.1 Nhóm giải pháp phát huy điểm mạnh – cơ hội: ...................................... 104

3.2.2 Nhóm giải pháp điểm yếu – cơ hội ......................................................... 106

3.2.3 Nhóm giải pháp điểm mạnh – nguy cơ ................................................... 109

3.2.4 Nhóm giải pháp điểm yếu – nguy cơ ...................................................... 109

Tóm tắt chƣơng 3: .............................................................................................. 111

KẾT LUẬN ............................................................................................................ 112

KIẾN NGHỊ ........................................................................................................... 113

TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................... 114

PHỤ LỤC 01 .............................................................................................................. 1

PHỤ LỤC 02 .............................................................................................................. 5

PHỤ LỤC 03 .............................................................................................................. 8

PHỤ LỤC 04 ............................................................................................................ 12

PHỤ LỤC 05 ............................................................................................................ 15

PHỤ LỤC 06 ............................................................................................................ 17

PHỤ LỤC 07 ............................................................................................................ 18

PHỤ LỤC 08 ............................................................................................................ 19

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1. ANOVA (ONE WAY ANOVA): Kiểm định phương sai một chiều.

2. Banquet: Bộ phận Yến tiệc – Tổ chức các loại tiệc, sự kiện.

3. CSVC: Cơ sở vật chất.

4. CLPV: Chất lượng phục vụ.

5. DNNV: Đội ngũ nhân viên.

6. EFA (Exploratory Factor Analysis): Phương pháp phân tích nhân tố khám phá.

7. EFE (External Factor Evaluative): Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.

8. F&B (Food & Beverage): Bộ phận ẩm thực.

9. FO (Front office): Bộ phận tiền sảnh.

10. GDP (Gross Domestic Product): Tổng sản phẩm quốc nội

11. HTREC: Hotels – Restaurants – Cafes in Europe.

12. IFE (Internal Factor Evaluative): Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.

13. KMO: Kaiser-Meyer-Olkin.

14. MICE (Meeting – Incentive – Conventions – Exhibition): Khách hội nghị.

15. NLCT: Năng lực cạnh tranh.

16. SPDV: Sản phẩm dịch vụ.

17. SWOT: Strengths – Weakness – Opportunities – Threats.

18. SPSS: Statistical Package for the Social Sciences.

19. TH: Thương hiệu.

20. TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh.

21. UBNDTP: Ủy ban nhân dân thành phố.

22. UNDP: United Nations Developmrnt Programme

23. UNWTO (World Tourism Ogranization): Tổ chức du lịch thế giới.

24. VS: Vệ sinh.

25. VIF: Hệ số phóng đại phương sai độc lập

26. WMC Group (Windsor Property Management Corporation Group: Công ty cổ

phần Tập đoàn Quản lý Bất động sản Windsor.

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1.1 Các cách sắp xếp, bố trí trong bàn tiệc, hội nghị ....................................... 20

Hình 1.2 Cấu trúc kênh phân phối ............................................................................ 23

Hình 1.3 Mô hình cạnh tranh 5 nhân tố của M.Porter .............................................. 28

Hình 1.4 Mô hình kim cương của M.Porter .............................................................. 36

Hình 2.2 Logo khách sạn The Reverie Saigon .......................................................... 39

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh .............................................. 74

Hình 2.4 Mô hình chính thức về năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet – Khách

sạn The Reverie Saigon ............................................................................................. 92

Hình 2.5 Mô hình chính thức về năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet – Khách

sạn The Reverie Saigon ............................................................................................. 96

Hình 2.6 Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa ....................................................... 98

Hình 2.7 Biểu đồ phân tán phần dư và giá trị dự đoán của mô hình hồi quy tuyến

tính ............................................................................................................................. 99

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của khách sạn The Reverie Saigon .................................. 45

Sơ đồ 2.2 Cơ cấu tổ chức nhân sự của bộ phận Banquet .......................................... 50

BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1 Giới tính ................................................................................................. 80

Biểu đồ 2.2 Độ tuổi ................................................................................................... 81

Biểu đồ 2.3 Nghề nghiệp ........................................................................................... 82

xii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Các loại phòng của khách sạn The Reverie Saigon ................................... 42

Bảng 2.2 Các nhà hàng của khách sạn The Reverie Saigon ..................................... 43

Bảng 2.3 Các loại tiệc và sự kiện của bộ phận Banquet ........................................... 49

Bảng 2.4 Đặc điểm các phòng họp/sảnh tiệc ............................................................ 52

Bảng 2.5 Sức chứa của các phòng họp/sảnh tiệc ...................................................... 53

Bảng 2.6 Doanh thu của bộ phận Banquet – Khách sạn The Reverie Saigon từ năm

2014 đến 2016 (VND) ............................................................................................... 57

Bảng 2.7 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) ............................................................ 61

Bảng 2.8 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) .......................................................... 68

Bảng 2.9 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Banquet – The Reverie Saigon ............. 72

Bảng 2.10 Thang đo các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh ........................... 75

Bảng 2.11 Mô tả biến định tính – Giới tính .............................................................. 80

Bảng 2.12 Mô tả biến định tính – Độ tuổi ................................................................ 80

Bảng 2.13 Mô tả biến định tính – Nghề nghiệp ........................................................ 82

Bảng 2.14 Giá trị các biến trong mô hình ................................................................. 83

Bảng 2.15 Bảng tóm tắt kết quả Cronbach’s Alpha .................................................. 87

Bảng 2.16 Bảng kiểm định KMO and Bartlett's Test ............................................... 89

Bảng 2.17 Phân tích nhân tố khám phá EFA ............................................................ 89

Bảng 2.18 Bảng tóm tắt kết quả kiểm định KMO, Sig., Eigenvalues và tổng phương

sai trích của yếu tố phụ thuộc năng lực cạnh tranh ................................................... 91

Bảng 2.19 Ma trận hệ số tương quan ........................................................................ 93

Bảng 2.20 Các thông số thống kê từng biến độc lập ................................................. 94

Bảng 2.21 Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy...................................... 97

Bảng 2.22 Bảng kiểm định độ phù hợp của mô hình ANOVA ................................ 97

Bảng 3.1 Ma trận SWOT ........................................................................................ 103

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Việt Nam là một nước có nhiều danh lam thắng cảnh với khoảng 40.000 di

tích và nhiều bãi biển đẹp, đó là các yếu tố để phát triển ngành du lịch trở thành

ngành kinh tế mũi nhọn. Với tiềm năng du lịch đa dạng và phong phú, đất nước ta

đang là điểm đến của thế giới.

Theo thống kê, khi đi du lịch ở Việt Nam, du khách thường tốn đến 47,49 %

chi phí cho hoạt động lưu trú và 29,98 % cho hoạt động ăn uống, đây là một con số

khả quan cho ngành khách sạn. Do vậy, ngày càng nhiều dự án đầu tư trực tiếp từ

nước ngoài và các tổ chức trong nước tham gia vào hoạt động kinh doanh khách

sạn, và các dịch vụ lưu trú khác. Điều này làm cho sự cạnh tranh trong ngành diễn

ra ngày một gay gắt hơn.

Mang đặc thù của sản phẩm du lịch nên ngành kinh doanh khách sạn luôn chịu

sự tác động của tính “mùa vụ”. Vào mùa cao điểm, số lượng khách tăng nhanh nên

hay dẫn đến tình trạng “cháy phòng”, còn vào mùa thấp điểm thì tình trạng ế ẩm

diễn ra, dẫn đến sự sụt giảm doanh thu khá lớn. Nhằm bù lại những mất mát do tính

mùa vụ mang đến cũng như làm phong phú thêm cho các loại hình dịch vụ của

khách sạn, tất cả các khách sạn lớn đều thành lập cho mình bộ phận Banquet. Đây là

bộ phận chuyên tổ chức các buổi meeting, hội nghị, tiệc. Việc đầu tư, duy trì hoạt

động của bộ phận Banquet mang lại cho khách sạn một nguồn thu khá lớn, đặc biệt

vào mùa thấp điểm thì doanh thu của khách sạn có được chủ yếu là ở bộ phận này.

Vì vậy mà các khách sạn lớn hiện nay đều phấn đấu, nỗ lực đưa ra các chương trình

marketing hấp dẫn để thu hút khách hàng đến với bộ phận tiệc của khách sạn.

Qua quá trình thực tập tại bộ phận Banquet của khách sạn The Reverie Saigon

tác giả tự nhận thấy được những thực trạng của ngành, những điểm yếu, điểm mạnh

của bộ phận Banquet. Vì vậy, việc làm thế nào để bộ phận Banquet của khách sạn

The Reverie Saigon có thể cạnh tranh được với những khách sạn cùng đẳng cấp

khác, giữ được khách hàng cũ, thu hút được nhiều khách hàng tiềm năng và đứng

vững trên thị trường du lịch hiện nay luôn là những câu hỏi đặt ra đối với các nhà

quản lý.

Xuất phát từ những yêu cầu trên cả về phương diện lý luận và thực tiễn, tác

giả đã chọn đề tài: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận

Banquet tại khách sạn The Reverie Saigon” để tiến hành nghiên cứu và làm khóa

luận tốt nghiệp.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu của nghiên cứu là đánh giá tổng quát năng lực cạnh tranh của bộ

phận Banquet thông qua khảo sát khách du lịch, qua đó phân tích các yếu tố tác

động đến việc nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet hiện nay bằng

phần mềm phân tích thống kê SPSS. Từ đó đưa ra các khuyến nghị và giải pháp

nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet tại khách sạn The Reverie

Saigon.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

3.1 Đối tượng nghiên cứu của đề tài

Nghiên cứu các loại hình tiệc của bộ phận Banquet và các khách sạn khác

cùng đẳng cấp với khách sạn The Reverie Saigon. Để từ đó, nghiên cứu năng lực

cạnh tranh của bộ phận Banquet tại khách sạn The Reverie Saigon.

3.2 Phạm vi nghiên cứu của đề tài

Về mặt nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu giải pháp nâng cao năng lực

cạnh tranh của bộ phận Banquet tại khách sạn The Reverie Saigon.

Về mặt không gian: Khách sạn The Reverie Saigon.

Về mặt thời gian: 3 tháng.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp luận

Phương pháp luận là hệ thống các quan điểm có liên quan đến đề tài nghiên

cứu năng lực cạnh tranh để xây dựng, lựa chọn và vận dụng các phương pháp trong

nhận thức và thực tiễn.

4.2 Phương pháp thu thập thông tin

Khóa luận sẽ sử dụng các dữ kiện thông tin thứ cấp đã được nghiên cứu và

công bố để phân tích, so sánh, khái quát thực hiện các phán đoán suy luận. Ngoài ra,

tác giả sẽ tập trung vào 3 phương pháp chủ yếu để thu thập thông tin sơ cấp:

- Phỏng vấn trực tiếp những khách hàng đến với bộ phận tiệc tại khách sạn The

Reverie Saigon.

- Sử dụng bảng câu hỏi khảo sát để khảo sát khách hàng.

- Quan sát và tìm hiểu các khách sạn cùng đẳng cấp với khách sạn The Reverie

Saigon.

4.3 Phương pháp xử lý thông tin

Sử dụng các phương pháp tổng hợp, so sánh, phân tích số liệu thu thập được

trên Excel để đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh và đưa ra các giải pháp để

nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet tại khách sạn The Reverie

Saigon.

5. Ý nghĩa nghiên cứu

5.1 Về mặt lý thuyết

Hệ thống hóa những kiến thức cơ bản về kinh doanh khách sạn và năng lực

cạnh tranh trong ngành khách sạn.

Hệ thống hóa cách sử dụng một số công cụ như: ma trận đánh giá các yếu tố

nội bộ (IFE), ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh để

phân tích năng lực cạnh tranh và thấy được những điểm mạnh, điểm yếu của doanh

nghiệp từ đó làm cơ sở đề ra giải pháp.

5.2 Về mặt thực tiễn

Đối với cộng đồng, xã hội: Bảo đảm được chất lượng dịch vụ tốt nhất cho

khách hàng.

Đối với doanh nghiệp: Giúp doanh nghiệp nhận ra những mặt hạn chế từ đó

đưa ra những kế hoạch, chiến lược duy trì để thu hút du khách và tìm ra những giải

pháp khắc phục nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Đối với bản thân tác giả: Tiếp cận với môi trường thực tiễn du lịch, nâng cao

hiểu biết về môi trường kinh doanh của ngành khách sạn.

Cuối cùng nghiên cứu sẽ đóng góp như một tài liệu tham khảo về giải pháp

nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet tại khách sạn The Reverie

Saigon.

6. Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, cấu trúc

luận văn bao gồm:

Chương 1: Cơ sở lý luận.

Chương 2: Phân tích năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet tại khách sạn

The Reverie Saigon.

Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet tại

khách sạn The Reverie Saigon.

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Khách sạn

1.1.1 Khái niệm khách sạn

Hiện nay khách sạn không chỉ đơn thuần là một nơi lưu trú tạm thời dành cho

khách du lịch mà còn nhiều chức năng khác như cung cấp dịch vụ ăn uống, vui chơi

giải trí,…. Vì thế mà cũng có nhiều định nghĩa khác nhau về khách sạn, tùy thuộc

vào người nghiên cứu, điều kiện và phạm vi nghiên cứu.

Chẳng hạn, Vương quốc Bỉ định nghĩa: “Khách sạn phải có ít nhất từ 10 – 15

buồng ngủ với các tiện nghi tối thiểu như nhà vệ sinh, điện thoại…”, hay ở Nam Tư

cũ định nghĩa: “Khách sạn là một tòa nhà độc lập có ít nhất 15 buồng ngủ để cho

thuê”. Tại Cộng hòa Pháp lại định nghĩa: “ Khách sạn là một cơ sở lưu trú được

xếp hạng, có các buồng và các căn hộ với các trang thiết bị tiện nghi nhằm thỏa

mãn nhu cầu nghỉ ngơi của khách trong khoảng một thời gian dài (có thể là hàng

tuần hoặc hàng tháng nhưng không lấy đó làm nơi cư trú thường xuyên), có thể có

nhà hàng, khách sạn có thể hoạt động quanh năm hay theo mùa” (dẫn theo Nguyễn

Văn Hóa, 2009).

Theo Chon và Maier (2000) thì: “Khách sạn là nơi mà bất kỳ ai cũng có thể

trả tiền để thuê buồng ngủ qua đêm ở đó. Mỗi buồng ngủ cho thuê bên trong phải

có ít nhất hai phòng nhỏ (phòng ngủ và phòng tắm). Mỗi buồng khách đều phải có

giường, điện thoại và vô tuyến. Ngoài dịch vụ buồng ngủ có thể có thêm các dịch vụ

khác như dịch vụ vận chuyển hành lý, trung tâm thương mại (với thiết bị

photocopy), nhà hàng, quầy bar và một số dịch vụ giải trí. Khách sạn có thể được

xây dựng ở gần hoặc bên trong các khu thương mại, khu du lịch nghỉ dưỡng hoặc

các sân bay”.

Đối với Việt Nam, cũng có nhiều khái niệm về khách sạn được đưa ra, trong

cuốn sách “Giải thích thuật ngữ trong du lịch và khách sạn” của tập thể tác giả Khoa

Du lịch Trường Đại học Kinh tế Quốc dân (2001) đã bổ sung một định nghĩa có tầm

khái quát cao về khách sạn ở Việt Nam: “Khách sạn là cơ sở cung cấp các dịch vụ

lưu trú (với đầy đủ tiện nghi), dịch vụ ăn uống, phục vụ vui chơi giải trí và các dịch

vụ cần thiết khác cho khách lưu lại qua đêm và thường được xây dựng tại các điểm

du lịch”.

Cùng với sự phát triển kinh tế và đời sống của con người ngày càng được nâng

cao thì hoạt động du lịch và trong đó có hoạt động kinh doanh khách sạn cũng

không ngừng phát triển cả về chiều rộng và chiều sâu. Các khái niệm về khách sạn

cũng ngày càng được hoàn thiện và phản ánh trình độ và mức độ phát triển của nó.

Như vậy, có thể hiểu một cách chung nhất, khách sạn trước hết là một cơ sở lưu trú

điển hình, cung cấp nơi lưu trú tạm thời cùng các sản phẩm dịch vụ khác cho khách

du lịch nhằm mục đích thu lợi nhuận.

1.1.2 Phân loại khách sạn

1.1.2.1 Theo vị trí địa lý

 Khách sạn thành phố (City centre hotels).

Là loại hình khách sạn được xây dựng tại các trung tâm thành phố lớn, các khu

dân cư, khu đô thị đông đúc nhằm phục vụ các đối tượng khách đi công tác, hội

nghị, hội thảo, mua sắm, thăm thân nhân, tham quan văn hóa,….

 Khách sạn ven đô (Suburban hotels).

Thường được xây dựng ở ngoại vi thành phố hoặc gần một điểm du lịch như

đền thờ, chùa, miếu,… nằm ngoài đô thị. Đối tượng chủ yếu là khách đi nghỉ cuối

tuần, các đoàn khách đi du lịch dã ngoại vùng ven đô hoặc khách đi tham quan,

thăm viếng điểm du lịch.

 Khách sạn ven đường (Highway hotels).

Khách sạn ven đường (Highway hotels) là thuật ngữ chung bao gồm cả khách

sạn ven đường, motel, motor inns và motor lodge,…. Loại hình này được xây dựng

ở ven dọc các đường quốc lộ nhằm phục vụ các đối tượng khách đi lại trên các

tuyến đường quốc lộ, cao tốc sử dụng phương tiện vận chuyển là ô tô và mô tô.

 Khách sạn sân bay (Airport hotels).

Được xây dựng ở gần các sân bay quốc tế lớn. Đối tượng chính của loại khách

sạn này là các nhân viên trong đội bay, những hành khách của hãng hàng không

dừng chân quá cảnh tại các sân bay.

1.1.2.2 Theo phân khúc thị trường

 Các khách sạn thuộc loại hình Economy/limited service.

Loại khách sạn này ở Việt Nam được gọi là khách sạn “bình dân” hay “phổ

thông” với giá cả vừa phải. Các khách sạn loại này chủ yếu phục vụ nhu cầu về ở,

có thể có hoặc không có dịch vụ ăn uống. Đối tượng khách nhắm đến thường là gia

đình hoặc khách theo đoàn có túi tiền hạn chế.

 Các khách sạn thuộc loại hình Mid – market hotels.

Các khách sạn loại này thường cung cấp những buồng ngủ tiện nghi với những

phòng tắm riêng. Các khách sạn thuộc loại Mid – market truyền thống thường có

dịch vụ ăn uống, mức độ tiện nghi trung bình, thiết kế nội thất tại các buồng ngủ

phù hợp, nhân viên mặc đồng phục phục vụ,…. Một số thương hiệu khách sạn nổi

tiếng thuộc loại hình này như: Holiday, Mercure, Quality Inns, Radission và

Courtyard by Marriott,….

 Các khách sạn thuộc loại hình All-suite hotels.

Loại khách sạn này rất tiện nghi cung cấp các buồng khách và buồng ngủ

riêng biệt cùng với các loại dịch vụ khác. Nhiều khách sạn trong buồng ngủ còn có

bếp nhỏ phục vụ đối tượng khách là gia đình và khách ở dài ngày.

 Các khách sạn thuộc loại hình First class hotels hay Executive hotels.

Đây là những khách sạn sang trọng, trang trí và tiện nghi hoàn hảo, nhân viên

được đào tạo bài bản và quy trình phục vụ hoàn chỉnh, các dịch vụ rất phong phú,

đa dạng. Nhiều khách sạn loại hình này ở Việt Nam trên mức 4 sao đến 5 sao. Một

số thương hiệu khách sạn nổi tiếng thuộc loại hình này có thể kể đến như: Hyatt,

Hilton, Sheraton, Century, Westin, Ommi,….

 Các khách sạn thuộc loại hình Luxury hotels hay Deluxe hotels.

Những khách sạn loại này thường thể hiện tiêu chuẩn cao nhất của sự sang

trọng, hoàn hảo ở bất cứ các mặt từ vị trí, thiết kế đặc thù đến tiện nghi, chất lượng

phục vụ, dịch vụ vô cùng phong phú. Giá cả khách sạn loại này rất đắt đỏ, nhiều

phòng lên đến hàng nghìn đô la Mỹ cho một đêm. Một số khách sạn nổi tiếng thuộc

loại này như: Ritz-Carlton ở Tokyo (Nhật), Four Seasons ở New York (Mỹ),….

1.1.2.3 Theo mức độ dịch vụ

Theo Bardi (2003), việc phân loại khách sạn theo mức độ dịch vụ có 4 loại

chính:

 Các khách sạn thuộc loại hình full service.

Các khách sạn loại này thường cung cấp đủ loại dịch vụ và tiện nghi cho

khách. Những dịch vụ này bao gồm đặt phòng, nhà hàng, yến tiệc, hội họp, giải trí,

truyền hình cáp, video cassette, mua sắm, giặt ủi, hồ bơi và dịch vụ vận chuyển,….

Phòng khách và phòng ngủ thường tách biệt; bếp, dịch vụ phòng (room service) hay

nhà hàng tùy chọn. Ví dụ như: Marriott hotels, Renaissance hotels và Holiday

inns,….

 Các khách sạn thuộc loại hình All suites.

Các khách sạn loại này cung cấp mức dịch vụ khi khách muốn có một không

gian như ở nhà (more at home atmosphere). Dịch vụ bao gồm phòng ngủ và phòng

khách riêng biệt, bếp, bar hay các tiện nghi khác ở mức giá trung bình. Nhắm vào

đối tượng khách hàng là doanh nhân và gia đình.

 Các khách sạn thuộc loại hình Limited service..

Các khách sạn loại này nhấn mạnh vào phòng ngủ cơ bản và không gian chung

tối thiểu. Giá phòng có thể bao gồm điểm tâm sáng hay cocktail vào buổi tối. Ví dụ

như: Hampton Inns và Ramada Limited,….

 Các khách sạn thuộc loại hình Extended stay

Là một loại hình có nhũng đặc điểm nhằm cung cấp những tiện nghi giống

như ở nhà hơn. Loại hình này cung cấp mức dịch vụ cho những người xa nhà trong

một thời gian dài. Bao gồm nhà bếp được trang bị đầy đủ cho phép khách chế biến

thúc ăn trong một môi trường mới, có phòng ngủ và phòng khách rộng rãi để làm

việc và giải trí. Giá phòng thường bao gồm bữa ăn sáng nhẹ và ăn tối. Ví dụ như:

Hilton’s Homewood Suites hotels.

1.1.2.4 Theo loại hình hay chức năng

 Khách sạn thương mại (Commercial hotels).

Chủ yếu phục vụ khách doanh nhân, khách công vụ, tham gia hội nghị, hội

thảo, khách du lịch theo đoàn hoặc khách du lịch riêng lẻ. Loại khách sạn này ngoài

dịch vụ phòng sang trọng còn có quầy bar, phòng cocktail, café, nhà hàng, phòng

họp,….

 Khách sạn hội nghị (Convention hotels)

Những khách sạn loại này thường nằm ở trung tâm thành phố, trung tâm hội

nghị và các khách sạn hội nghị khác. Ngoài các dịch vụ tiện ích và sang trọng, các

khách sạn này thường có các phòng hội nghị đa dạng, các khu vực biểu diễn, triển

lãm.

 Khách sạn định cư (Resident hotels).

Khách sạn định cư được thiết kế nhắm đến những khách ở dài ngày. Điểm đặc

biệt là các buồng tại khách sạn này đều có bếp được trang bị đầy đủ. Một vài

Resident hotels có hợp đồng với các chính quyền địa phương, công ty, trường

học,… để cung cấp chỗ ăn ở cho các chuyên gia, giám đốc thậm chí là nhân viên và

sinh viên thuê,…

 Khách sạn sòng bạc (Casino hotels).

Dịch vụ lớn nhất đem lại doanh thu cao nhất cho loại hình này đó là chơi bạc

(Casino). Các khách sạn này rất sang trọng với nhiều loại hình giải trí nổi tiếng để

hấp dẫn khách. Các dịch vụ ngủ và ăn uống tại khách sạn này chủ yếu là để phục vụ

cho khách chơi bạc. Nhiều địa danh nổi tiếng với hệ thống các khách sạn sòng bạc

như Lasvegas (Mỹ), Monte-Carlo (Manaco), Macau (Đặc khu hành chính Trung

Quốc),….

 Khách sạn nghỉ dưỡng (Resort hotels).

Loại hình này ở Việt Nam thường được gọi là khu du lịch (Resort). Thường

tọa lạc xa trung tâm thành phố, ở các vùng biển, vùng núi, vùng có cảnh quan

đẹp,…. Có nhiều loại hình dịch vụ vui chơi giải trí phong phú đa dạng.

 Các loại hình khách sạn du lịch đặc biệt

Các loại hình khách sạn đặc biệt có thể kể đến như các khách sạn chuyên

chăm sóc sức khỏe, thể hình (health spas), khách sạn chuyên phục vụ các hoạt động

thể thao (Sport hotels) như trượt tuyết, leo núi, thể thao biển và lặn biển,….

1.1.2.5 Theo liên kết

Theo Bardi (2003: 11) thì theo cách phân chia này gồm có các loại hình sau:

- Khách sạn độc lập (Independent hotels).

- Khách sạn liên kết theo chuỗi (Chain affiliations).

Khách sạn liên kết theo chuỗi có rất nhiều hình thức, cụ thể:

+ Nhượng quyền kinh doanh (Franchise).

+ Hợp đồng quản lý (Management contract).

+ Khách sạn công ty sở hữu (Company-owned).

+ Khách sạn được hỗ trợ (Referral).

1.1.2.6 Theo quy mô

Theo Weissinger (2000), việc phân chia các khách sạn theo quy mô như sau:

 Khách sạn có quy mô lớn (Large hotel) có trên 500 buồng.

 Khách sạn có quy mô khá (Medium – large hotel) có từ 200 đến 500 buồng.

 Khách sạn có quy mô trung bình (Medium hotel) có hơn 100 đến gần 200

buồng.

 Khách sạn loại nhỏ (Small hotel) có khoảng 100 buồng trở xuống.

1.1.3 Xếp hạng khách sạn

1.1.3.1 Định nghĩa

Theo giáo trình “Quản trị Khách sạn” của Nguyễn Quyết Thắng Hào và Ngô

Xuân Hào (2015) thì: Xếp hạng khách sạn thường được sử dụng để phân loại chất

lượng khách sạn. Cùng với sự phát triển của tiêu chuẩn đánh giá khách sạn, các khái

niệm mới, các định nghĩa liên quan nối tiếp ra đời. Từ mục đích ban đầu chỉ nhằm

thông báo trước cho khách du lịch các đánh giá khách quan dựa trên chỉ tiêu cơ bản

được kiểm chứng, thử thách; việc Xếp hạng khách sạn đã trở thành một yếu tố quan

trọng, nhằm quảng bá, khẳng định tên tuổi của một khách sạn khi được đạt “chuẩn”.

Đã có hàng loạt các đề án đánh giá được sử dụng bởi các tổ chức khác nhau

trên khắp thế giới. Các hệ thống quốc gia về phân loại khách sạn rất khác nhau trên

cả phương diện phân loại lẫn phương pháp phân cấp bằng các chữ cái, các con số,

số sao, vương miện,... và có tính chất bắt buộc hoặc tự nguyện. Có hệ thống sử dụng

các ngôi sao (*) như một biểu tượng cho cấp độ phân loại của khách sạn, càng nhiều

ngôi sao cho thấy sự tiện nghi hơn, sang trọng hơn, cao cấp hơn.

Tại Mỹ, Hiệp hội xe hơi của Mỹ (American Automobile Association – AAA)

đã xếp hạng khách sạn từ 1 đến 5 viên “Kim cương”. Tại Bulgaria trước đây người

ta xếp 5 hạng khách sạn gồm: Đặc biệt, hạng I, II, III và IV. Một số nước khác thì

lại dùng ký hiệu theo bảng chữ cái như Tiệp Khắc trước đây có 5 hạng khách sạn,

gồm: A+Deluxe, A+, B+, B và C. Hoặc kết hợp chữ cái và số như Liên Xô trước

đây có 7 hạng khách sạn: Đặc biệt, A, B, hạng 1, 2, 3 và 4,… Vào năm 1958, Tạp

chí Forbes Travel ( tên cũ là Mobil Travel), lần đầu tiên đưa ra hệ thống đánh giá

bằng ngôi sao và ký hiệu này đã trở nên phổ biến ngày nay. Tuy nhiên, không phải

nước nào cũng xếp hạng khách sạn từ 1 sao đến 5 sao, mỗi nước có thể có cách xếp

hạng riêng.

Đứng trước xu hướng chung và yêu cầu hội nhập quốc tế, ngày càng có nhiều

nước đã sử dụng việc xếp hạng theo ký hiệu “sao” (Thường từ 1 đến 5 sao). Từ năm

1962 đến nay, Tổ chức du lịch quốc tế (UNWTO) và các tổ chức quốc tế khác đang

gắng thống nhất tiêu chuẩn khách sạn giữa các nước thành viên. Tại châu Âu, dưới

sự bảo trợ của tổ chức Hotels, Restaurants & Cafes in Europe (HTREC) các hiệp

hội khách sạn của Áo, cộng hòa Séc, Đức, Hungary, Hà Lan, Thụy Điển và Thụy sỹ

đã tạo ra “Liên minh Hotelstars” để xây dựng hệ thống đánh giá, xếp loại khách sạn.

Hệ thống này có hiệu lực đối với các nước thành viên từ ngày 1/1/2010 ngoại trừ

Hungary, Thụy Sỹ và Hà Lan sử dụng ngày khác áp dụng tiêu chuẩn này.

1.1.3.2 Các tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn

Theo giáo trình “Quản trị Khách sạn” của Nguyễn Quyết Thắng Hào và Ngô

Xuân Hào (2015) đã tổng hợp các tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn như sau: Khách

sạn đạt tiêu chuẩn xếp hạng từ 1 đến 5 sao là khách sạn có cơ sở vật chất, trang thiết

bị, chất lượng phục vụ cao, đáp ứng được nhu cầu đa dạng của khách du lịch về ăn,

nghỉ, sinh hoạt, giải trí theo tiêu chuẩn của từng hạng, phù hợp với tiêu chuẩn quốc

tế, được đánh giá thông qua các chỉ tiêu:

- Vị trí, kiến trúc.

- Trang thiết bị, tiện nghi phục vụ.

- Dịch vụ và mức độ phục vụ.

- Nhân viên phục vụ.

- Vệ sinh.

1.2 Kinh doanh khách sạn

1.2.1 Khái niệm kinh doanh khách sạn

“Kinh doanh khách sạn có hàng loạt các hình thức kinh doanh khác nhau

nhưng trong cùng một lĩnh vực mỗi dạng hình thức cần có những kiến thức cơ bản

riêng của nó” (Nebel, 1991: 12).

Nhận định trên bao quát khá chung về kinh doanh khách sạn. Tuy nhiên, để

thấy rõ hơn đặc thù của hoạt động này dựa trên chức năng kinh doanh của nó thì cần

phải cụ thể hơn về khái niệm này. Thực tế hoạt động kinh doanh khách sạn chủ yếu

dựa trên ba mảng hoạt động chính:

- Kinh doanh về lưu trú du lịch và những dịch vụ kèm theo.

- Kinh doanh về ăn uống và các dịch vụ kèm theo.

- Kinh doanh các dịch vụ bổ sung.

Vậy, có thể định nghĩa về kinh doanh khách sạn như sau:

“ Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch

vụ lưu trú, ăn uống và dịch vụ bổ sung trong những điều kiện về cơ sở vật chất và

mức độ phục vụ nhất định nhằm đáp ứng nhu cầu của du khách khi tiêu dùng các

dịch vụ này” (Nguyễn Văn Mạnh và Hoàng Thị Lan Hương, 2004).

1.2.2 Sản phẩm của kinh doanh khách sạn

1.2.2.1 Khái niệm sản phẩm của khách sạn

Theo Medlik và Ingram (2000) đã xác định 5 thuộc tính cơ bản của sản phẩm

khách sạn dựa trên sự hài lòng và không hài lòng của du khách gồm: Địa điểm

(Location), tiện nghi (Facilities), dịch vụ (Services), hình ảnh (Image) và giá cả

(Price). Nhìn chung, có nhiều cách nhìn nhận bản chất của sản phẩm khách sạn. Xét

ở khía cạnh sản phẩm hàng hóa và sản phẩm dịch vụ thì “Sản phẩm của khách sạn

là tất cả những dịch vụ và hàng hóa mà khách sạn cung cấp nhằm đáp ứng nhu cầu

của khách hàng kể từ khi họ liên hệ với khách sạn lần đầu để đăng ký buồng cho tới

khi tiêu dùng xong và rời khỏi khách sạn” (Nguyễn Văn Mạnh và Hoàng Thị Lan

Hương, 2004: 23).

1.2.2.2 Đặc điểm của sản phẩm khách sạn

Sản phẩm của khách sạn có một số đặc điểm sau:

- Sản phẩm của khách sạn chủ yếu là sản phẩm dịch vụ:

Phần lớn các sản phẩm của các bộ phận trong khách sạn cung cấp chủ yếu là

sản phẩm dịch vụ như sản phẩm của bộ phận buồng, nhà hàng v.v…. Tất nhiên,

trong một sản phẩm do khách sạn cung cấp thường có hai thành tố hàng hóa và dịch

vụ. Tuy nhiên, điều kiện quyết định khách hàng mua sản phẩm đó lại chủ yếu là do

thành tố dịch vụ nằm trong đó.

- Sản phẩm của khách sạn chủ yếu tồn tại dưới dạng vô hình:

Do sản phẩm khách sạn chủ yếu là dịch vụ, không tồn tại dưới dạng vật chất

do đó nó rất vô hình, không thể nhìn thấy hay sờ thấy. Do tính chất không cụ thể

này nên khách hàng không thể kiểm tra chất lượng trước khi mua. Chính vì đặc

điểm này mà vấn đề quảng cáo, giới thiệu sản phẩm rất quan trọng. Ngoài ra, chính

do tính vô hình của sản phẩm khách sạn nên khó để đặt ra vấn đề bảo vệ bản quyền

nhãn hiệu sản phẩm, người ta có thể dễ dàng sao chép cách bài trí một phòng ngủ

hay các khâu trong quy trình phục vụ v.v… của một khách sạn.

- Quá trình sản xuất và tiêu dùng sản phẩm trùng nhau về thời gian và địa điểm:

Quá trình “Sản xuất” và “Tiêu dùng” các dịch vụ khách sạn là trùng nhau về

không gian và thời gian. Trong khi khách đang “Tiêu dùng” một sản phẩm của

khách sạn thì cũng là lúc khách sạn đang “Sản xuất” ra sản phẩm đó. Do đó, sản

phẩm của khách sạn khác hẳn với hàng hoá thông thường khác, người ta cũng

không thể vận chuyển sản phẩm dịch vụ khách sạn được, khách phải tự đến khách

sạn để tiêu dùng dịch vụ. Như vậy, sản phẩm của khách sạn chỉ được thực hiện khi

có sự tham gia trực tiếp của khách hàng, điều này bắt buộc các khách sạn muốn tồn

tại và phát triển cần phải có biện pháp để thu hút khách hàng.

- Sản phẩm của khách sạn không thể lưu kho cất trữ:

Do quá trình sản xuất và tiêu dùng sản phẩm của khách sạn trùng nhau về thời

gian và địa điểm nên sản phẩm của khách sạn về cơ bản không thể lưu kho cất trữ

như những hàng hóa thông thường khác. Khi một buồng của khách sạn không được

khách thuê vào đêm nay thì khách sạn sẽ mất doanh thu chứ không thể lưu kho cộng

thêm vào số buồng cho thuê trong đêm mai. Chính vì đặc điểm này mà khách sạn

phải tối đa hóa doanh thu thông qua việc tăng số lượng bán sản phẩm dịch vụ như

tăng số lượng buồng khách cho thuê, tăng số lượng khách ăn tại nhà hàng v.v….

- Sản phẩm của khách sạn được thực hiện với sự tham gia của nhiều khâu, nhiều

bộ phận trong quy trình phục vụ và có tính tổng hợp cao:

Một sản phẩm hoàn chỉnh của khách sạn được cung cấp đến du khách đó là

kết quả của một quy trình phục vụ với rất nhiều khâu thực hiện và có sự phối hợp

của nhiều bộ phận như buồng, nhà hàng, lễ tân, bảo vệ v.v…. Ngay những sản

phẩm của từng bộ phận nghiệp vụ như một bữa ăn của bộ phận nhà hàng phục vụ

khách cũng trải qua một quy trình phục vụ với nhiều khâu chi tiết và có sự phối hợp

của nhiều bộ phận như bộ phận bếp chế biến thức ăn, bộ phận nhà hàng phục vụ, bộ

phận bảo vệ bảo đảm an ninh cho khách v.v…. Chính vì vậy, sản phẩm khách sạn

mang tính tổng hợp cao. Đặc điểm này đòi hỏi các khách sạn phải nâng cao quy

trình phục vụ và sự phối hợp giữa các đơn vị nhịp nhàng, hiệu quả.

- Sản phẩm khách sạn chỉ được thực hiện trong những điều kiện cơ sở vật chất

kỹ thuật nhất định:

Để có đủ điều kiện kinh doanh, các khách sạn phải đảm bảo các điều kiện về

cơ sở vật chất kỹ thuật. Các điều kiện này hoàn toàn tùy thuộc vào các quy định của

mỗi quốc gia cho từng loại, hạng và tùy thuộc vào mức độ phát triển của hoạt động

kinh doanh ở đó. Ở Việt Nam các điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật của một

khách sạn phải tuân theo đúng Luật du lịch, Nghị định của chính phủ về kinh doanh

lưu trú và ăn uống theo hướng dẫn của Tổng cục Du lịch và thỏa mãn các điều kiện

về mức độ trang thiết bị tiện nghi theo tiêu chuẩn phân hạng khách sạn của Tổng

cục Du lịch Việt Nam.

Tóm lại: Sản phẩm khách sạn là tổng hợp những kết quả của sự tìm tòi suy

nghĩ từ việc nghiên cứu các yếu tố thuộc cầu của khách hàng và các yếu tố hiện hữu

về cung trên thị trường (Những đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai). Do thị

trường khá rộng lớn và đa dạng, luôn thay đổi cho nên cần phải định vị sản phẩm

của mỗi khách sạn trên thị trường cho phù hợp với khách hàng mà khách sạn hướng

đến.

1.2.3 Đặc điểm của kinh doanh khách sạn

Đã có nhiều giáo trình đề cập đến đặc điểm kinh doanh của khách sạn đứng

trên khái cạnh tổ chức, đặc điểm hoạt động v.v… Xét trên khía cạnh tính chất hoạt

động, giáo trình “Quản trị Kinh doanh Khách sạn” của Nguyễn Quyết Thắng (2013)

đã tổng hợp một số đặc điểm của kinh doanh khách sạn như sau:

- Kinh doanh khách sạn có tính chu kỳ:

Kinh doanh khách sạn luôn có tính chu kỳ, điều này phụ thuộc vào nhiều yếu

tố như tính thời vụ, loại hình hay cấp hạng khách sạn và thị trường mà khách sạn

nhắm đến v.v… Ví dụ như: Những khách sạn phục vụ khách công vụ, thương gia sẽ

có tỷ lệ chiếm phòng cao vào các ngày trong tuần và vắng vào những ngày cuối

tuần hay một khách sạn nghỉ mát ở vùng biên miền Trung sẽ đông khách vào mùa

hè (mùa nắng) và ít khách vào mùa mưa v.v… Tính chất chu kỳ này ở một số khách

sạn rất dễ nhận thấy và nó luôn biểu thị đặc tính tuần hoàn (lặp đi lặp lại), nhưng ở

nhiều trường hợp nó gây nên sự biến động lớn, tạo sự khó khăn trong hoạt động

khách sạn. Do đó, đòi hỏi người quản lý phải luôn luôn kiểm soát, điều chỉnh nhằm

có biện pháp tăng cường lượng khách đến trong những dịp vắng khách.

- Kinh doanh khách sạn mang tính liên tục:

Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh dịch vụ phục vụ liên tục.

Khách sạn mở cửa 24/24 trong ngày và phục vụ 365 ngày trong năm (8760 giờ).

Không có gì ngạc nhiên khi những người công tác trong khách sạn mô tả công việc

của họ là: “Công việc suốt ngày” và “Đó là thế giới thu nhỏ không bao giờ đóng

cửa” (Nebel, 1991: 11). Chính sự phục vụ liên tục này, đòi hỏi khách sạn phải luôn

duy trì sự phục vụ cao độ và quản lý chất lượng tốt nhằm đáp ứng nhu cầu của du

khách.

- Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn:

Mục đích của việc xây dựng khách sạn du lịch nhằm thỏa mãn các nhu cầu đa

dạng, phong phú của khách du lịch trong thời gian họ lưu lại. Do đó, khách sạn du

lịch phải xây dựng khang trang, đẹp đẽ, được trang bị những tiện nghi cần thiết để

phục vụ khách du lịch, chính vì vậy mà vốn xây dựng cơ bản lớn. Hơn nữa do tính

chất thời vụ của hoạt động du lịch, mặc dù phải đầu tư một số tiền lớn cho việc xây

dựng khách sạn nhưng nó chỉ kinh doanh có hiệu quả vài tháng trong năm. Ngoài ra

chi phí cho việc bảo trì, bảo dưỡng khách sạn chiếm tỷ lệ khá cao trong giá thành

của dịch vụ và hàng hóa, vì vậy các nhà quản lý khách sạn đang cố gắng tìm nhiều

giải pháp để khắc phục nhược điểm trên.

- Kinh doanh khách sạn đòi hỏi sử dụng nhiều nhân công:

Nhiều khâu trong kinh doanh khách sạn phải sử dụng nhiều lao động “Sống”

(Trực tiếp phục vụ khách), ở các khâu này rất khó áp dụng tiến bộ khoa học kỹ

thuật như cơ giới hóa, tự động hóa…. Đây là nguyên nhân dẫn đến việc tăng chi phí

tiền lương trong khách sạn do vậy đòi hỏi công tác tổ chức lao động ở từng công

đoạn trong dây chuyền sản xuất, phục vụ phải hợp lý để nâng cao năng suất lao

động và đảm bảo chất lượng phục vụ.

- Kinh doanh khách sạn có xu hướng chọn lọc đối tượng khách:

Tùy thuộc vào cấp hạng, tính chất, vị trí và chiến lược kinh doanh v.v… mà

mỗi khách sạn ngay từ khi xây dựng và hoạt động đều nhắm đến một và một vài

phân khúc khách hàng nhất định và họ tập trung khai thác đối tượng đó. Ví dụ như:

Có những khách sạn chuyên phục vụ khách công vụ, có những khách sạn chuyên

khai thác khách du lịch theo đoàn v.v…. Sẽ là điều “Không tưởng” nếu chúng ta

cho rằng trong một tòa nhà của khách sạn có thể phục vụ hết mọi đối tượng khách

từ khách bình dân đến du khách hạng sang. Điều này giải thích một phần vì sao các

tập đoàn khách sạn như Marriott, Accor v.v… phải thành lập các hệ thống khác

nhau để hướng tới các đối tượng khách khác nhau. Việc chọn lọc đối tượng khách

của khách sạn thường thông qua cơ chế giá, điều kiện cơ sở vật chất, trang bị và

dịch vụ của khách sạn phù hợp nhất cho đối tượng khách này, đồng thời thông qua

cách thức tiếp cận nguồn khách như quan hệ với các hãng lữ hành chuyên cung cấp

đối tượng phù hợp, các chương trình tiếp thị, quảng cáo v.v….

- Hoạt động của các bộ phận nghiệp vụ có tính độc lập tương đối trong một quy

trình phục vụ của khách sạn:

Do tính chất nghiệp vụ của các bộ phận nghiệp vụ như buồng, bàn, lễ tân

v.v… có tính đặc thù riêng nên hoạt động của các bộ phận nghiệp vụ có tính độc lập

tương đối. Điều này cho phép thực hiện các hình thức khoán và hoạch toán ở từng

khâu nghiệp vụ đồng thời cũng phải có sự điều chỉnh, phối hợp hoạt động của từng

bộ phận và mỗi thành viên lao động của khách sạn thật chặt chẽ.

- Kinh doanh khách sạn có tính trực tiếp và tổng hợp cao:

Tính trực tiếp trong kinh doanh khách sạn do ảnh hưởng bởi đặc thù của sản

phẩm khách sạn là không thể lưu kho và quá trình sản xuất đồng thời với quá trình

tiêu dùng sản phẩm. Vì vậy, quá trình khách đến tiêu dùng sản phẩm của khách sạn

cũng chính là quá trình tiêu thụ sản phẩm của khách sạn. Ngoài ra, để cung cấp một

sản phẩm hoàn chỉnh đến du khách trong một khách sạn bao gồm sự tham gia của

rất nhiều công đoạn. Ngay trong một công đoạn cũng đã có nhiều khâu phục vụ. Do

đó, nó đòi hỏi tính tổng hợp rất cao để có thể đáp ứng nhu cầu của khách.

- Kinh doanh khách sạn phục vụ đa dạng đối tượng khách:

Mặc dù có xu hướng chọn lọc đối tượng khách. Tuy nhiên, đối tượng phục vụ

của khách sạn là khách du lịch với những dân tộc, cơ cấu xã hội (Giới tính, tuổi tác,

vị trí xã hội,…) nhận thức, sở thích, phong tục tập quán, lối sống khác nhau. Do

vậy, khách sạn đòi hỏi phải nghiên cứu, nắm bắt được yêu cầu của khách để thỏa

mãn các nhu cầu của họ. Không coi trọng vấn đề này sẽ dẫn đến việc sử dụng lãng

phí cơ sở vật chất, nguyên liệu hàng hóa, giảm sút chất lượng phục vụ, mất khách

đồng thời hạn chế hiệu quả kinh doanh.

1.2.4 Ý nghĩa của kinh doanh khách sạn

Ý nghĩa kinh tế: Kinh doanh khách sạn là một trong những hoạt động chính

của ngành du lịch và thực hiện những nhiệm vụ quan trọng của ngành. Kinh doanh

khách sạn cũng tác động đến sự phát triển của ngành du lịch và đến đời sống kinh tế

- xã hội nói chung của một quốc gia. Thông qua kinh doanh lưu trú và ăn uống của

khách sạn, một phần trong quĩ tiêu dùng của người dân được sử dụng vào việc tiêu

dùng các dịch vụ và hàng hóa của các doanh nghiệp khách sạn tại điểm du lịch.

Ngoài ra, kinh doanh khách sạn phát triển góp phần tăng cường thu hút vốn đầu tư

trong và ngoài nước, huy động được vốn nhàn rỗi trong nhân dân. Các khách sạn là

bạn hàng lớn của nhiều ngành khác trong nền kinh tế, vì hàng ngày các khách sạn

tiêu thụ một khối lượng lớn các sản phẩm của nhiều ngành như: ngành công nghiệp

nặng, ngành công nghiệp nhẹ, công nghiệp thực phẩm, ngành nông nghiệp, bưu

chính viễn thông, ngành ngân hàng, đặc biệt là ngành thủ công mỹ nghệ v.v…Vì

vậy, khi phát triển ngành kinh doanh khách sạn cũng đồng nghĩa với việc khuyến

khích các ngành khác phát triển theo.

Ý nghĩa xã hội: Thông qua việc nghỉ ngơi của con người trong thời gian đi du

lịch, kinh doanh khách sạn giúp người lao động giữ gìn và phục hồi sức sản xuất.

Hoạt động du lịch giúp người dân trong nước hiểu biết thêm về phong tục tập quán,

thêm yêu thiên nhiên nước nhà, đồng thời quảng bá hình ảnh đất nước ra thế giới.

Kinh doanh khách sạn tạo điều kiện thuận lợi cho việc gặp gỡ giao lưu giữa mọi

người, mọi quốc gia, tạo không khí hòa bình hợp tác quốc tế.

1.3 Bộ phận Food and Beverages

1.3.1 Khái niệm bộ phận Food and Beverages

Theo giáo trình “Quản trị Khách sạn” của Nguyễn Quyết Thắng và Ngô Xuân

Hào (2015) đã tổng hợp thì: Kinh doanh ăn uống trong du lịch là hoạt động kinh

doanh trên cơ sở cung cấp sự phục vụ thức ăn, đồ uống và các dịch vụ khác nhằm

thỏa mãn nhu cầu về ăn uống, thưởng thức và giải trí của con người tại nhà hàng và

các cơ sở ăn uống khác.

1.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của bộ phận Food and Beverages

Theo giáo trình “Quản trị Khách sạn” của Nguyễn Quyết Thắng và Ngô Xuân

Hào (2015) đã tổng hợp chức năng và nhiệm vụ của bộ phận F&B như sau:

Chức năng của bộ phận F&B là kinh doanh phục vụ ăn uống để tăng doanh số

cho khách sạn, là sợi dây nối liền giữa khách sạn với khách thông qua việc ăn uống

hàng ngày để thực hiện chức năng tiêu thụ sản phẩm. Đây là bộ phận sản xuất tiêu

thụ và tổ chức phục vụ các dịch vụ ăn uống như điểm tâm sáng, trưa, tối, tiệc buffet,

hội nghị, hội thảo và các loại tiệc cưới, hỏi khi khách có yêu cầu cùng với những

thức uống phong phú, đa dạng từ cách pha chế cho đến cách trình bày sao cho phù

hợp với nhu cầu và sở thích của khách, tạo không khí thoải mái, văn minh, lịch sự

để khách thoải mái thưởng thức món ăn.

Nhiệm vụ của bộ phận F&B:

- Duy trì các tiêu chuẩn của khách sạn và huấn luyện nhân viên theo quy định

đã đề ra. Phối hợp chặt chẽ với nhà bếp, quầy bar, quầy đón tiếp để giải quyết

kịp thời mọi yêu cầu của khách.

- Có biện pháp phòng chống ngộ độc, bảo vệ tuyệt đối an toàn cho khách trong

và sau khi ăn uống.

- Thực hiện tốt quản lý tài sản, quản lý lao động, quản lý kỹ thuật, quy định vệ

sinh nhà hàng, quầy bar, phòng tiệc… có ý thức giúp đỡ lẫn nhau và thường

xuyên trao đổi kĩ thuật nghiệp vụ, văn hóa, ngoại ngữ để tăng năng suất lao

động, phục vụ có chất lượng.

- Phối hợp với Ban Giám đốc, các đơn vị khác trong bộ phận và các bộ phận

khác trong khách sạn để đảm bảo chuẩn bị các chương trình lễ hội, các hoạt

động liên quan đến nhà hàng.

- Phối hợp với bộ phận tiếp thị và kinh doanh lên kế hoạch tiếp thị và bán hàng.

- Hàng tháng báo cáo doanh số nhà hàng thật chi tiết. Xem xét và phân tích báo

cáo hàng tháng.

- Bảo đảm việc mua các nguyên liệu chất lượng cao nhất và giá vốn thấp nhất.

1.3.3 Đặc điểm kinh doanh ăn uống trong khách sạn

Theo giáo trình “Quản trị Khách sạn” của Nguyễn Quyết Thắng và Ngô Xuân

Hào (2015) đã tổng hợp kinh doanh ăn uống trong khách sạn có một số đặc điểm

- Thứ nhất: Đòi hỏi tính hiếu khách và vệ sinh an toàn thực phẩm.

- Thứ hai: Lực lượng lao động trong kinh doanh ăn uống rất lớn.

- Thứ ba: Trong kinh doanh ăn uống người ta có thể cung cấp cùng một dịch vụ

nhưng việc phục vụ thì không thể giống nhau.

- Thứ tư: Tính chất phục vụ liên tục của nhà hàng.

- Thứ năm: Tính tổng hợp và phức tạp trong quá trình phục vụ khách.

1.4 Phục vụ tiệc trong khách sạn

1.4.1 Khái niệm thực đơn

Thực đơn là bảng kê các món ăn có trong một bữa ăn trên cơ sở tính toán khoa

học nhằm đáp ứng nhu cầu dinh dưỡng cho cơ thể và hợp khẩu vị người ăn. Đối với

khách, thực đơn là bảng thông báo các món ăn có trong một bữa ăn để khách lựa

chọn và chủ động trong việc chi tiêu cho bữa ăn. Đối với nhà hàng, thực đơn là

công cụ quảng cáo, là bộ mặt của nhà hàng, là phương tiện để nhà bếp lên kế hoạch

nấu nướng, phân phối thức ăn, là cơ sở để người quản lý kiểm tra nhu cầu khách

hàng, mua sắm trang thiết bị thích hợp, quyết định số lượng và kỹ năng nhân viên

cần thuê, là cơ sở để kiểm soát doanh thu và chi phí. (Dẫn theo giáo trình “Quản trị

Khách sạn” của Nguyễn Quyết Thắng và Ngô Xuân Hào, 2015).

Giáo trình “Quản trị Khách sạn” của Nguyễn Quyết Thắng và Ngô Xuân Hào

(2015) đã tổng hợp có 3 loại thực đơn cơ bản:

 Set Menu:

Thực đơn trong đó bao gồm tất cả các món ăn, đồ uống sẽ đưa ra phục vụ

khách trong bữa ăn. Các món ăn, đồ uống được xác định theo thứ tự phục vụ. Gồm

có 2 loại thực đơn:

- Thực đơn thông thường: Là thực đơn của các bữa ăn hằng ngày. Ví dụ: Thực

đơn hàng ngày bao gồm: Một thực đơn Âu ăn bình thường có 3 phần; Một

thực đơn tiệc Á thường nhiều món hơn nhưng cũng được thiết kế theo 4 phần.

- Thực đơn đặc biệt: Là thực đơn của các bữa tiệc liên hoan, chiêu đãi, tiệc cưới,

hỏi, sinh nhật, lễ, tết,…. Đối với thực đơn này số lượng món ăn sẽ nhiều hơn

và chất lượng món ăn sẽ được quan tâm hơn.

 A La Carte (Thực đơn theo món):

Loại thực đơn này thường được áp dụng khá phổ biến tại các cửa hàng ăn

uống công cộng hoặc các nhà hàng trong khách sạn. Món ăn được chế biến khi

khách có yêu cầu. Bảng kê giới thiệu những món ăn được tuyển chọn để bán, giá

bán đơn vị được đưa ra sau tên của từng món ăn. Khách hàng tự chọn lựa những

món ăn khác nhau mà chính mình ưa thích và giá của bữa ăn cũng tùy thuộc vào sự

lựa chọn này.

 Thực đơn buffet:

Một thực đơn tiệc buffet bao giờ cũng có nhiều món với nhiều chủng loại đồ

ăn đa dạng. Tùy vào tính chất buffet như buffet chuyên về hải sản, buffet chuyên về

món nướng, buffet chuyên về món ăn kiểu Á, kiểu Âu,… hay buffet sáng, trưa, tối

mà số lượng và cơ cấu món ăn có thể điều chỉnh. Ví dụ: Buffet sáng thường nhiều

món ăn nhẹ và đồ nguội hơn buffet tối.

1.4.2 Yến tiệc trong khách sạn

Đối với nhà kinh doanh khách sạn, yến tiệc được xem là loại hình kinh doanh

riêng biệt của hoạt động ẩm thực đem lại doanh thu và mức lãi cao cho khách sạn.

Còn đối với khách hàng thì yến tiệc là một buổi ăn uống thịnh soạn dùng để

chiêu đãi người thân, bạn bè, khách hàng,….

Ưu điểm của kinh doanh yến tiệc:

- Giá cả có thể kiểm soát được.

- Chi phí đầu tư ban đầu ít.

- Nhận tiền đặt cọc trước.

- Kinh doanh bằng hợp đồng.

- Hệ thống trả tiền trực tiếp.

- Được nhiều người biết đến.

1.4.3 Các loại yến tiệc phổ biến

Theo giáo trình “Quản trị Kinh doanh Khách sạn” của Nguyễn Quyết Thắng

(2013) đã tổng hợp các loại tiệc như sau: Căn cứ vào hình thức tổ chức, có 2 loại

tiệc cơ bản là tiệc đứng và tiệc ngồi.

 Tiệc ngồi

Có các dạng phục vụ khác nhau: Phục vụ khách ăn tại bàn và phục vụ buffet

(Tự phục vụ). Với hình thức tự phục vụ, khách được thoải mái lựa chọn thức ăn

mình thích từ bàn để thức ăn về chỗ ngồi của mình, ăn món gì, ăn bao nhiêu tùy

khách.

 Tiệc đứng

Luôn luôn là phục vụ buffet, khách được thoải mái lựa chọn thức ăn từ bàn

tiệc, có thể vừa ăn vừa đi lại trò chuyện với các nhóm khác. Một loại hình phục vụ

tiệc đứng nữa là “Cocktail party” hay còn gọi là tiệc rượu, tuy nhiên ở loại tiệc này

phục vụ đồ uống nhiều hơn ăn, các món ăn thường là tiệc nhẹ. Tiệc trà, cà phê

(Coffee part): Có thể phục vụ cả hai hình thức đứng hoặc ngồi.

Ngoài các loại tiệc cơ bản nêu trên, có nhiều loại tiệc với tên gọi khác nhau do

mục đích và nội dung khác nhau.

- Tiệc hội thảo (Conferences): Hội thảo quốc gia hoặc quốc tế, các cuộc trao đổi

(Seminar), các khóa đào tạo (Training courses).

- Tiệc họp mặt (Meeting): Thường là các cuộc họp báo, hội nghị khách hàng.

- Tiệc triển lãm (Exhibitions): Khai trương các phòng tranh, các sản phẩm điêu

khắc, các loại sách,….

- Tiệc cưới (Wedding part).

- Những tiệc có nghi lễ trang trọng, tiệc ngoại giao của chính phủ, hội nghị

chính trị, tiệc mừng quốc gia.

1.4.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ tiệc

- Tố chất nhân viên.

- Cơ sở vật chất kỹ thuật.

- Công tác quản trị chất lượng.

- Quy trình phục vụ.

1.4.5 Các cách bố trí bàn tiệc, hội nghị

Để tổ chức buổi tiệc thành công đòi hỏi cần có sự kết hợp của nhiều yếu tố từ

cơ sở vật chất kỹ thuật, sản phẩm ăn uống đến cả yếu tố phục vụ của nhân viên cũng

như đòi hỏi sự quản lý khá chặt chẽ của người quản lý. Mỗi một bữa tiệc được diễn

ra với một mục đích riêng, do vậy để đáp ứng tối đa nhu cầu của khách, người quản

lý còn phải chú trọng đến việc sắp xếp, bố trí bàn ghế thật hợp lý. Sau đây là các

cách sắp xếp, bố trí bàn ghế thường gặp.

Hình 1.1 Các cách sắp xếp, bố trí trong bàn tiệc, hội nghị

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

- Theatre_style: Ghế được bài trí giống như trong một nhà hát không có bàn.

Được phân thành 02 dãy với lối đi ở giữa. Loại hình này thường được sử dụng

cho các buổi hội nghị với số lượng người tham dự đông nhưng không cần ghi

chép nhiều.

- Classroom_style: Thường được sử dụng trong buổi nói chuyện chuyên đề hoặc

đào tạo… phòng họp kiểu lớp học cần không gian rộng, phục vụ nhiều người,

có bàn và ghế được xếp dạng thẳng, hoặc để chéo một góc nào đó nhằm tăng

góc nhìn đến người thuyết trình và tiện việc ghi chép.

- U_shape: Một loạt các bàn hội nghị được sắp xếp theo hình dạng

của chữ U, với ghế xung quanh bên ngoài. Phong cách bố trí này thường được

sử dụng cho các cuộc họp: Hội đồng quản trị, các cuộc họp ủy ban, hoặc các

nhóm thảo luận, nơi có một người nói, âm thanh, hình ảnh trình bày hoặc tiêu

điểm khác.

- Banquet_style: Sử dụng cho các buổi tiệc.

- Boardroom_style: Sử dụng cho các buổi hội nghị với số lượng người ít,

thường là các buổi gặp đối tác.

1.5 Nội dung cơ bản về cạnh tranh

1.5.1 Khái niệm cơ bản về cạnh tranh

Theo từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992 ở Anh), cạnh tranh trong cơ chế

thị trường được định nghĩa là “Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh

nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình”.

Hai nhà kinh tế học Mỹ P.ASamuelson và W.D.Nordhaus trong cuốn Kinh tế

học (xuất bản lần thứ 12) cho rằng “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh

nghiệp cạnh tranh với nhau để dành khách hàng hoặc thị trường”. Hai tác giả này

cho rằng cạnh tranh đồng nghĩa với cạnh tranh hoàn hảo”.

Theo Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2004), cạnh tranh trong thương trường không

phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những

giá trị gia tăng cao và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn

đối thủ cạnh tranh.

Theo giáo trình Kinh tế Chính trị học Mac-Lenin (2002), “Cạnh tranh là sự

ganh đua, sự đấu tranh về kinh tế giữa các chủ thể tham gia sản xuất – kinh doanh

với nhau nhằm giành lấy những điều kiện thuận lợi trong sản xuất – kinh doanh,

tiêu thụ hàng hóa và dịch vụ để thu được nhiều lợi ích cho mình”. Mục tiêu của

cạnh tranh là giành lợi ích, lợi nhuận lớn nhất, bảo đảm sự tồn tại và phát triển của

chủ thể tham gia cạnh tranh”.

Từ những định nghĩa trên, có thể thấy về cơ bản, cạnh tranh là quá trình một

chủ thể nỗ lực vượt qua đối thủ của mình để đạt được một hay một số mục tiêu nhất

định.

1.5.2 Vai trò của cạnh tranh

Đối với nền kinh tế: Cạnh tranh có vai trò rất quan trọng và là một trong

những động lực mạnh mẽ thúc đẩy sản xuất phát triển. Nó buộc người sản xuất phải

năng động, tích cực nâng cao tay nghề, cải tiến kỹ thuật, áp dụng khoa học công

nghệ, hoàn thiện tổ chức quản lý để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế.

Ở đâu thiếu cạnh tranh thì thường trì trệ và kém phát triển. Vai trò của cạnh tranh

đối với doanh nghiệp: Cạnh tranh giúp doanh nghiệp không ngừng phát triển cải

tiến sản phẩm để giành lợi thế cạnh tranh về phía mình, đòi hỏi doanh nghiệp phải

phát triển các công tác nghiên cứu thị trường, đưa ra sản phẩm có chất lượng cao,

tiện lợi, phù hợp với người tiêu dùng hơn. Bên cạnh mặt tích cực, cạnh tranh cũng

có những tác động tiêu cực thể hiện ở cạnh tranh không lành mạnh như những hành

động vi phạm đạo đức hay vi phạm pháp luật như tung tin đồn làm hại đối thủ, hoặc

những hành vi cạnh tranh làm phân hóa giàu nghèo, tổn hại môi trường sinh thái. Sự

khác biệt giữa cạnh tranh không lành mạnh và cạnh tranh lành mạnh trong kinh

doanh là một bên dùng thủ đoạn để tiêu diệt đối thủ, một bên là dùng các công cụ

cạnh tranh như cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, sử dụng các chiến lược hậu

mãi… để thu hút khách, nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.

Đối với ngành khách sạn: Cũng như đối với doanh nghiệp, cạnh tranh cũng là

động lực giúp khách sạn có những biện pháp thích hợp để không ngừng cải tiến sản

phẩm, nâng cấp sơ sở vật chất, đặc biệt là không ngừng nâng cao tay nghề của cán

bộ, công nhân viên để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Cạnh tranh cũng

giúp những nhà hàng không ngừng nghiên cứu thị trường, cải tiến thực đơn, luôn

tạo sự mới lạ để thu hút khách hàng.

1.5.3 Một số công cụ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp

1.5.3.1 Cạnh tranh sản phẩm

Ngày nay, chất lượng sản phẩm đã trở thành một công cụ cạnh tranh quan

trọng của các doanh nghiệp trên thị trờng. Chất lượng sản phẩm càng cao tức là

mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao, dẫn tới đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ, làm tăng khả

năng trong thắng thế trong cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong điều kiện hiện nay,

mức sống của người dân ngày càng đựơc nâng cao, tức là khách hàng có khả năng

thanh toán tăng, do đó khách hàng ít nhạy cảm về giá hơn nên sự cạnh tranh bằng

giá cả đã và sẽ có xu hướng nhường vị trí cho sự cạnh tranh bằng chất lượng.

Vấn đề đặt ra là doanh nghiệp phải luôn luôn giữ vũng và không ngừng năng

cao chất lượng sản phẩm, vì chất lượng sản phẩm là yếu tố quan trọng quyết định

đến sự sống của doanh nghiệp.

1.5.3.2 Cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm

Giá cả sản phẩm là biểu hiện bằng tiền của giá trị sản phẩm mà người bán hay

doanh nghiệp bán dự định có thể nhận được từ người mua thông qua việc trao đổi

hàng hóa đó trên thị trường.

Khách sạn cần tìm ra những chính sách giá phù hợp nhằm thu hút khách hàng.

Ngày nay mức sống người dân càng được nâng cao nên giá cả không còn là công cụ

cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp nhưng nếu kết hợp cạnh tranh bằng giá với

những công cụ cạnh tranh thích hợp khác sẽ thu hút được khách hàng hơn.

1.5.3.3 Cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm

Trong cơ chế thị trường hiện nay, sản xuất tốt chưa đủ để doanh nghiệp tồn tại

mà phải biết cách đưa sản phẩm của mình đến với người tiêu dùng thông qua những

kênh phân phối khác nhau. Thông thường kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp

được chia thành các loại sau:

Hình 1.2 Cấu trúc kênh phân phối

Doanh nghiệp

Đại lý

Bán lẻ Bán lẻ

Người tiêu dùng

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Bên cạnh đó để thúc đẩy quá trình bán hàng, doanh nghiệp có thể tiến hành

một loạt các hoạt động hỗ trợ như: Tiếp thị, quảng cáo, tổ chức hội nghị khách

hàng, hội thảo….Ngày nay nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm đóng vai trò vô cùng quan

trọng, thậm chí quyết định đến sự sống của doanh nghiệp trên thị trường bởi vì nó

tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên các khía cạnh sau:

- Tăng khả năng tiêu thụ hàng hóa thông qua việc thu hút sự quan tâm của

khách hàng tới sản phẩm của doanh nghiệp.

- Cải thiện vị trí hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường (thương hiệu, chữ tín

của doanh nghiệp).

- Mở rộng quan hệ với các đối tác trên thị trường, phối hợp với các chủ thể

trong việc chi phối thị trường, chống hàng giả.

1.5.3.4 Cạnh tranh bằng các công cụ khác

Ngoài các công cụ trên, doanh nghiệp còn có thể nâng cao năng lực cạnh tranh

của mình bằng những dịch vụ sau bán hàng, thể hiện trách nhiệm của doanh nghiệp

đối với khách hàng của mình ngay cả khi việc giao dịch mua bán đã kết thúc.

Dịch vụ sau bán hàng gồm:

- Đảm bảo thu lại sản phẩm không đúng với thỏa thuận ban đầu và hoàn trả tiền

lại cho khách hàng hoặc đổi lại sản phẩm khác cho khách.

- Cam kết bảo hành trong thời gian nhất định.

- Cung cấp các dịch vụ bảo trì cho những sản phẩm có tuổi thọ dài.

Phương thức thanh toán cũng là một công cụ cạnh tranh được nhiều doanh

nghiệp sử dụng. Phương thức thanh toán rườm rà, nhiều công đoạn hay chậm trễ

ảnh hưởng đến công tác tiêu thụ và do đó ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của

doanh nghiệp trên thị trường.

Cạnh tranh về thời cơ thị trường: Doanh nghiệp nào dự báo trước thời cơ thị

trường và nắm những thời cơ đó sẽ có thêm điều kiện để chiến thắng trong cạnh

tranh. Thời cơ thị trường xuất hiện do các yếu tố sau:

- Sự thay đổi của môi trường công nghệ.

- Sự thay đổi về yếu tố dân cư.

- Các qua hệ tạo lập được của từng doanh nghiệp.

Thương lượng trong cạnh tranh: Đó là việc thỏa thuận giữa các chủ doanh

nghiệp để chia sẻ thị trường một cách ôn hòa.

Các phương pháp né tránh: Đó là cách rút lui khỏi cuộc cạnh tranh bằng việc

tìm một thị trường khác (Một thị trường chiếm thị phần nhỏ mà các đối thủ khác bỏ

quên hay không quan tâm).

1.6 Năng lực cạnh tranh

1.6.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh

Khái niệm NLCT được đề cập đầu tiên ở Mỹ vào đầu những năm 1980. Theo

Aldington Report (1985): “Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp

có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn các

đối thủ khác trong nước và quốc tế. Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt

được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng bảo đảm thu nhập cho người lao

động và chủ doanh nghiệp”. Năm 1994, định nghĩa này được nhắc lại trong “Sách

trắng về NLCT của Vương quốc Anh” (1994).

Theo Buckley & ctg (1991) cho rằng: “ NLCT là khả năng của một công ty

đối mặt và đánh bại đối thủ trong việc cung cấp một sản phẩm (dịch vụ) một cách

bền vững (dài hạn) và có lợi nhuận”.

Theo Ramasamy (1995): “NLCT là khả năng gia tăng thị phần, lợi nhuận và

tăng trưởng khả năng duy trì năng lực cạnh tranh trong một thời gian dài”.

Theo Garelli (2005): “NLCT là năng lực tức thì và tương lai của một công ty

trong việc thiết kế, sản xuất và tiếp thị hàng hóa toàn cầu với một mức giá và chất

lượng vượt trội hơn các đối thủ bên trong và ngoài nước”.

Tóm lại, một khái niệm NLCT của doanh nghiệp phù hợp nhất trong bối cảnh

hiện tại có thể là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ

sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố

sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững. Quan trọng là, NLCT không phải

là chỉ tiêu đơn nhất mà mang tính tổng hợp, gồm nhiều chỉ tiêu cấu thành và có thể

xác định được cho nhóm doanh nghiệp (ngành) và từng doanh nghiệp.

1.6.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

1.6.2.1 Môi trường vĩ mô

1.6.2.1.1 Yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế thuộc môi trường vĩ mô như: Tốc độ tăng trưởng kinh tế,

thu nhập bình quân đầu người, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái… có ảnh hưởng

rất lớn đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm.

Tốc độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập bình quân đầu người: Nền kinh tế phát

triển, thu nhập bình quân đầu người cao dẫn đến khả năng tiêu thụ hàng hóa cao.

Nền kinh tế phát triển cùng với các yếu tố như lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái,…

ổn định sẽ tạo cơ hội tốt cho các doanh nghiệp mở rộng kinh doanh, thu hút đầu tư

nước ngoài. Từ đó dẫn tới nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm.

Lãi suất ngân hàng: Lãi suất ngân hàng có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng

cạnh tranh của sản phẩm. Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người sản xuất cũng

như người tiêu dùng thường xuyên vay tiền để thanh toán các khoản mua bán hàng

hóa của mình. Đồng thời, lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết

định mức đầu tư. Nếu lãi suất ngân hàng cho vay cao sẽ dẫn đến chi phí đầu vào

tăng lên, giá thành sản phẩm cũng vì thế tăng lên. Do đó năng lực cạnh tranh của

hàng hóa sẽ giảm đi nhất là khi đối thủ cạnh tranh có tiềm lực mạnh về vốn. Và

ngược lại, nếu lãi suất ngân hàng thấp sẽ làm giảm chi phí đầu vào, giá thành sản

phẩm hạ, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có khả năng mở rộng sản xuất và cạnh

tranh với các đối thủ khác trên thị trường bằng công cụ giá.

Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong

nước với đồng tiền của quốc gia khác. Thay đổi tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp

đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm đặc biệt đối với các sản phẩm phải nhập khẩu

nguyên liệu đầu vào hay các sản phẩm có lợi thế về xuất khẩu. Nếu đồng nội tệ lên

giá, sẽ khuyến khích nhập khẩu vì hàng nhập khẩu sẽ giảm và như vậy khả năng

cạnh tranh của các sản phẩm trong nước sẽ bị giảm ngay trên thị trường trong nước;

đồng thời xuất khẩu sẽ giảm do sản phẩm trong nước tăng giá. Và ngược lại, khi

đồng nội tệ giảm giá thì khả năng cạnh tranh của hàng hóa trên thị trường nội địa và

thị trường xuất khẩu cũng sẽ tăng lên.

1.6.2.1.2 Yếu tố chính trị, pháp luật

Yếu tố chính trị, pháp luật được thể hiện ở mức độ ổn định chính trị của quốc

gia, cơ sở hành lang pháp lý…. Các sản phẩm muốn được đưa ra tiêu thụ trên thị

trường phải tuân theo các quy định của Chính phủ về chất lượng, mẫu mã… Những

quy định này có thể là cơ hội hoặc mối đe dọa với các sản phẩm. Đây cũng là yếu tố

ảnh hưởng lớn đến quyết định đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp, mức đầu tư vốn của nước ngoài vào việc phát triển sản phẩm đồng thời ảnh

hưởng đến mức độ chi mua hàng hóa của người tiêu dùng.

1.6.2.1.3 Yếu tố văn hóa, xã hội

Tất cả các doanh nghiệp đều phải phân tích các yếu tố xã hội để nhận biết các

cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra đối với sản phẩm của mình. Khi một hay nhiều yếu

tố thay đổi chúng có thể tác động đến các sản phẩm như trình độ dân trí, tập quán

thị hiếu của người tiêu dùng, truyền thống văn hóa dân tộc… Các yếu tố văn hóa xã

hội thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết. Cùng

với sự phát triển kinh tế, sự biến động về các yếu tố văn hóa xã hội ngày càng có tác

động mạnh hơn đến sự ra đời và tiêu thụ của các sản phẩm. Đây là yếu tố không

những có tác động đáng kể tới sự lựa chọn và tiêu dùng hàng hóa của người tiêu

dùng mà còn tác động lớn đến các quyết định của doanh nghiệp khi lựa chọn biểu

tượng logo, mẫu mã, kiểu dáng cho sản phẩm….

1.6.2.1.4 Yếu tố tự nhiên

Điều kiện tự nhiên của từng vùng sẽ tạo ra những điều kiện thuận lợi hoặc khó

khăn cho doanh nghiệp trong việc cạnh tranh vị trí địa lý thuận lợi ở trung tâm công

nghiệp hay gần nhất nguồn nguyên liệu, nhân lực trình độ cao, lành nghề hay các

trục đường giao thông quan trọng... sẽ tạo cơ hội cho các doanh nghiệp phát triển,

giảm được chi phí. Các vấn đề ô nhiểm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài

nguyên thiên nhiên. Cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn

khiến cho xã hội cũng như các doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và các biên

pháp hoạt động liên quan.

1.6.2.1.5 Yếu tố công nghệ - kỹ thuật

Khoa học công nghệ tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp thông qua chất lượng sản phẩm và giá bán bất kỳ một sản phẩm nào được

sản xuất ra cũng đều phải gắn với một công nghệ nhất định. Công nghệ sản xuất đó

sẽ quyết định chất lượng sản phẩm cũng như tác động tới chi phí cá biệt của từng

doanh nghiệp từ đó tạo ra khả năng cạnh tranh của từng doanh nghiệp.

Khoa học công nghệ tiên tiến sẽ giúp các doanh nghiệp xử lý thông tin một

cách chính xác và có hiệu quả nhất trong thời đại hiện nay, bất kỳ một doanh nghiệp

nào muốn thành công cũng cần có một hệ thống thu thập, xử lý, lưu trữ, truyền phát

thông tin một cách chính xác, đầy đủ nhanh chóng hiệu quả về thị trường và đối thủ

cạnh tranh. Bên cạnh đó, khoa học công nghệ tiên tiến sẽ tạo ra một hệ thống cơ sở

vật chất kỹ thuật hiện đại của nền kinh tế quốc dân nói chung cũng như thị trường

doanh nghiệp nói riêng. Vì vậy, có thể nói rằng khoa học công nghệ là tiền đề cho

các doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.

1.6.2.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô (môi trường ngành) là môi trường bao gồm các doanh

nghiệp trong cùng tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh. Môi trường ngành còn

được hiểu là môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp, sự tác động của môi trường

ngành ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp là điều không thể

phủ nhận.

Môi trường ngành bao gồm năm nhân tố cơ bản là: Đối thủ cạnh tranh, người

mua (khách hàng), người cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và các sản phẩm thay thế.

Đó là nhân tố thuộc mô hình 5 sức mạnh của Michael Porte. Sự am hiểu các nguồn

sức ép cạnh tranh giữa các doanh nghiệp để nhận ra mặt mạnh, mặt yếu cũng như

các cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp ngành đó đã và đang và sẽ gặp phải.

Hình 1.3 Mô hình cạnh tranh 5 nhân tố của M.Porter

Sản phẩm thay thế

Khách hàng Các đối thủ cạnh tranh hiện tại Nhà cung cấp

Đối thủ cạnh tranh tìm ẩn

(Nguồn: Michael Port, “competitive Strategy”, 1980)

1.6.2.2.1 Nhà cung cấp

Sức ép của nhà cung cấp lên doanh nghiệp cũng không kém phần quan trọng.

Họ có thể chi phối đến hoạt động của doanh nghiệp do sự độc quyền của một số nhà

cung cấp những nguyên vật liệu chi tiết đặc dụng... Họ có thể tạo ra sức ép lên

doanh nghiệp bằng việc thay đổi giá cả, chất lượng nguyên vật liệu được cung

cấp.... Những thay đổi này có thể làm tăng hoặc giảm chi phí sản xuất, chất lượng

sản phẩm và lợi nhuận từ đó tác động tới khả năng cạnh tranh của các doanh

nghiệp.

1.6.2.2.2 Khách hàng

Là đối tượng chính của hoạt động kinh doanh. Nếu doanh nghiệp nào đáp ứng

tốt nhu cầu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh thì họ càng nhận được sự ủng

hộ và trung thành từ phía khách hàng.

Về mặt lý thuyết, lợi ích của khách hàng và của nhà sản xuất thường mâu

thuẫn với nhau. Khách hàng mong muốn có được những chủng loại hàng hóa và

dịch vụ với chất lượng tốt nhất và giá cả thấp nhất. Còn nhà sản xuất lại mong muốn

khách hàng trả cho hàng hóa của họ mức giá cao.

Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt thì vai trò của khách hàng càng trở nên

quan trọng và cần được ưu tiên hơn. Một doanh nghiệp không thể thỏa mãn được tất

cả nhu cầu của các loại khách hàng cho nên nhất thiết các doanh nghiệp phải phân

loại khách hàng thành các nhóm khác nhau. Trên cơ sở đó mới tiến hành phân tích

và đưa ra các chính sách thích hợp để thu hút ngày càng nhiều khách hành về phía

mình.

1.6.2.2.3 Đối thủ cạnh tranh

Sự am hiểu về đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với

các doanh nghiệp. Cha ông ta đã có câu “Biết mình biết trăm trận trăm thắng”. Do

đó doanh nghiệp cần phải hiểu rõ đối thủ cạnh tranh.

Có thể thấy trước hết là đối thủ cạnh tranh quyết định mức độ cuộc tranh đua

để giành lợi thế trong ngành và trên thị trường nói chung.

Mức độ cạnh tranh dữ dội phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như số

lượng các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp đưa ra được

những giải pháp hữu hiệu nhằm bảo vệ và tăng thị phần, nâng cao khả năng cạnh

tranh.

1.6.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn

Khi một ngành có sự tăng thêm về số lượng các đối thủ cạnh tranh mới thì hệ

quả có thể là tỷ suất lợi nhuận bị giảm và tăng thêm mức độ cạnh tranh. Các đối thủ

cạnh tranh mới tham gia vào thị trường sau, nên họ có khả năng ứng dụng những

thành tựu mới của khoa học, công nghệ. Sự xuất hiện của một đối thủ cạnh tranh

mới trong ngành thường thông qua việc mua lại các doanh nghiệp đang hoạt động,

nhưng đang có ý định rút lui khỏi ngành.

Không phải bao giờ cũng gặp phải các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, nhưng khi

đối thủ mới xuất hiện thì vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ thay đổi. Vì vậy,

doanh nghiệp cần tự tạo một hàng rào ngăn cản sự xâm nhập của đối thủ mới.

Những hàng rào này là lợi thế sản xuất theo quy mô, đa dạng hóa sản phẩm, dịch

vụ, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế xâm nhập các kênh tiêu

thụ…

1.6.2.2.5 Sản phẩm thay thế

Sức ép của sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do

mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới sản phẩm thay thế tiềm ẩn,

doanh nghiệp có thể bị tụt lại với nhu cầu thị trường.

Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của sự tiến bộ về công nghệ.

Muốn đạt được thành công các doanh nghiệp cần phải chú ý và giành nguồn lực để

phát triển hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.

1.6.2.3 Các yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực được coi là vấn đề vô cùng quan trọng đối

với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp và sản phẩm. Một nguồn nhân lực kém

không đáp ứng được nhu cầu của thị trường sẽ là nguyên nhân cơ bản dẫn đến sự

thất bại của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được chia thành hai

cấp:

- Đội ngũ quản lý: gồm ban lãnh đạo và đội ngũ trực tiếp quản lý sản xuất, kinh

doanh sản phẩm. Đây là đội ngũ có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả sản xuất

kinh doanh và xu hướng phát triển sản phẩm trong tương lai. Nếu họ là những

người có kinh nghiệm, có khả năng nhìn xa trông rộng và đưa ra các quyết

định đúng đắn thì doanh nghiệp đó sẽ có những sản phẩm có sức cạnh tranh

cao.

- Đội ngũ trực tiếp tham gia sản xuất kinh doanh: đội ngũ này chi phối trực tiếp

đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm thông qua các yếu tố như: năng suất lao

động, trình độ tay nghề, kỉ luật lao động, ý thức trách nhiệm, sự sáng tạo của

họ…. Các yếu tố này kết hợp với yếu tố khoa học công nghệ sẽ ảnh hưởng đến

số lượng, chất lượng, giá thành sản phẩm…góp phần quyết định nâng cao

năng lực cạnh tranh của sản phẩm.

Quy mô sản xuất kinh doanh:

- Cơ sở hạ tầng: Là yếu tố hỗ trợ quan trọng giúp tạo nên năng lực cạnh tranh

của sản phẩm. Cơ sở hạ tầng hiện đại sẽ làm tăng năng suất lao động, hiệu quả

sản xuất cao hơn, hao phí ít… dẫn tới số lượng sản phẩm tăng, chi phí cận

biên giảm và như vậy giá thành sản phẩm hạ nhờ đó nâng sức cạnh tranh của

sản phẩm so với đối thủ.

- Khoa học công nghệ: Đây là yếu tố đại diện cho sự sáng tạo, tiên tiến, cho sản

phẩm mới cũng như loại bỏ những sản phẩm cũ, lạc hậu; tạo cho doanh nghiệp

chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Một sản phẩm mới ra đời không thể thiếu

được sự đóng góp của quá trình nghiên cứu và phát triển ( R&D) sản phẩm.

Công nghệ hiện đại sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra các sản phẩm có chất lượng

cao, mẫu mã phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng, giá thành hạ do năng

suất lao động tăng, hao phí ít …

Tình hình tài chính: Tài chính là yếu tố có vai trò quan trọng đảm bảo cho việc

duy trì, mở rộng và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Nếu một doanh

nghiệp có tình hình tài chính tốt, khả năng huy động vốn lớn sẽ cho phép doanh

nghiệp có điều kiện để mở rộng sản xuất kinh doanh, đổi mới công nghệ, đa dạng

hóa đổi mới, nâng cao chất lượng của sản phẩm; có khả năng thực hiện tốt công tác

bán hàng và dịch vụ sau bán… tạo nên khả năng cạnh tranh cao hơn cho sản phẩm.

1.7 Một số công cụ để đo năng lực cạnh tranh

1.7.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Theo giáo trình “Quản trị chiến lược” của Trương Quang Dũng và cộng sự

(2014) thì: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE – Internal Factor Evaluative)

là ma trận đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của doanh nghiệp.

Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước:

- Bước 1: Lập danh mục những điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự

phát triển của doanh nghiệp (khoảng từ 10 đến 20 yếu tố).

- Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (rất không quan trọng) đến 1,0 (quan

trọng tuyệt đối) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố

cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của

doanh nghiệp. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố. Trong đó, phân loại bằng 1 cho

các yếu tố là điểm rất yếu lớn nhất, điểm 2 cho các yếu tố là điểm yếu nhỏ

nhất; điểm mạnh nhỏ nhất phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất phân loại

bằng 4.

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố (ở bước 2) với giá trị phân loại

của nó (ở bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố.

- Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng

số điểm quan trọng của ma trận.

Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, không phụ

thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận. Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm cho

thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, còn nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm thì doanh

nghiệp mạnh về nội bộ.

1.7.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Theo giáo trình “Quản trị chiến lược” của Trương Quang Dũng và cộng sự

(2014) thì: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE – External Factor

Evaluative) là ma trận đánh giá các yếu tố cơ hội và các yếu tố đe dọa đến doanh

nghiệp. Ma trận được phát triển theo 5 bước:

- Bước 1: Lập danh mục các cơ hội và các nguy cơ chủ yếu (khoảng từ 10 đến

20 yếu tố) có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như

đã nhận diện trong quá trình phân tích các yếu tố từ bên ngoài.

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (rất không quan trọng) đến 1,0 (quan

trọng tuyệt đối) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng

tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của

doanh nghiệp, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho

doanh nghiệp. Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là

phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên mức phản ứng

của doanh nghiệp đối với các cơ hội và nguy cơ. Sự phân loại này dựa trên

doanh nghiệp, trong khi mức phân loại ở bước 2 dựa trên ngành kinh doanh

của doanh nghiệp.

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố (ở bước 2) với giá trị phân loại

của nó (ở bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố.

- Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định

tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp.

Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối nguy cơ được liệt kê trong ma trận đánh

giá các yếu tố bên ngoài là bao nhiêu, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà mỗi

doanh nghiệp có thể có là 4 và thấp nhất là 1. Tổng số điểm quan trọng trung bình là

2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt với

các cơ hội và các mối nguy cơ. Nói cách khác, doanh nghiệp có khả năng tận dụng

hiệu quả các cơ hội và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực của các mối nguy cơ từ

bên ngoài.

1.7.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Theo giáo trình “Quản trị chiến lược” của Trương Quang Dũng và cộng sự

(2014) thì: Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện những đối thủ cạnh tranh

chủ yếu cùng những ưu thế và nhược điểm của họ. Ma trận này có mục đích là so

sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Việc xây dựng ma trận

hình ảnh cạnh tranh có thể được thực hiện theo 5 bước:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lưc cạnh

tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thường khoảng từ 10 đến

20 yếu tố).

- Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan

trọng) đến 1,0 (quan trọng tuyệt đối) cho mỗi yếu tố.Cần lưu ý, tầm quan trọng

được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó

với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh.

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố (có thể định khoảng điểm rộng

hơn hoặc hẹp hơn). Cho điểm bằng 1 nếu điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu

nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất và 4 điểm mạnh lớn nhất giữa các đối thủ

cạnh tranh. Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố

của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành kinh doanh.

- Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của

yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng.

- Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận

bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh

nghiệp. Tổng số điểm này cho thấy năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp so

với đối thủ cạnh tranh.

1.7.4 Ma trận SWOT

Theo giáo trình “Quản trị chiến lược” của Trương Quang Dũng và cộng sự

(2014) thì: Ma trận SWOT là một ma trận kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu của

doanh nghiệp từ việc phân tích môi trường bên trong với cơ hội và nguy cơ, thách

thức từ việc phân tích môi trường bên ngoài để hình thành các phương án chiến

lược theo nguyên tắc phát huy các điểm mạnh, cải thiện các điểm yếu để tận dụng

các cơ hội và né tránh các nguy cơ, thách thức. Ma trận SWOT được xây dựng qua

4 bước:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội và mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài của

doanh nghiệp.

- Bước 2: Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu từ môi trường bên trong

của doanh nghiệp.

- Bước 3: Kết hợp điểm mạnh, điểm yếu với cơ hội, đe dọa để đưa ra 4 nhóm

chiến lược cơ bản theo nguyên tắc:

+ SO: Sử dụng điểm mạnh để khai thác các cơ hội từ môi trường bên ngoài.

+ ST: Sử dụng điểm mạnh để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ môi

trường bên ngoài.

+ WO: Khắc phục các điểm yếu để khai thác các cơ hội từ môi trường bên

ngoài.

+ WT: Biết điểm yếu né tránh các nguy cơ từ môi trường bên ngoài.

- Bước 4: Lựa chọn chiến lược tổng quát: Từ các chiến lược được hình thành từ

việc kết hợp SO, ST, WO, WT, đưa ra chiến lược tổng quát theo nguyên tắc

chung là khai thác điểm mạnh, cải thiện điểm yếu để tận dụng các cơ hội và né

tránh các mối đe dọa.

1.8 Các mô hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh

Trên thế giới: Trong thời gian qua, có nhiều học giả nghiên cứu về cạnh tranh

và năng lực cạnh tranh trong du lịch, cả năng lực cạnh tranh điểm đến và năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch. Những công trình nghiên cứu nổi bật về cạnh

tranh và năng lực cạnh tranh trong ngành du lịch và lữ hành là của các học giả du

lịch nổi tiếng như Olsen et al, Brotherton and Shaw, Michael Porter, Paul Ingram

and Peter W.Roberts,…

- Olsen et al (1998):

Đã đưa ra mô hình cạnh tranh liên kết các yếu tố cơ bản (co-alignment

principle model) để nghiên cứu năng lực cạnh tranh của ngành khách sạn. Olsen et

al (1998) đã trình bày tầm quan trọng của việc liên kết tất cả chức năng của nguyên

lý quản trị chiến lược, Olsen et al cho rằng để thành công, các doanh nghiệp phải

kết hợp với các yếu tố cạnh tranh/chiến lược của mình với cơ hội và thách thức tạo

ra bởi các lực lượng cạnh tranh và phân bổ nguồn lực phù hợp nhằm nắm bắt cơ hội

kinh doanh đó. Mô hình liên kết hợp các yếu tố cạnh tranh cho rằng các biến động

và các sự kiện nảy sinh từ môi trường kinh doanh sẽ là nguyên nhân cơ bản dẫn đến

doanh nghiệp phải lựa chọn một chiến lược thích hợp, sau đó từ mỗi chiến lược

doanh nghiệp sẽ có cấu trúc khác nhau và các cấu trúc này sẽ quyết định sự thành

bại của doanh nghiệp.

- Brotherton and Shaw (1996):

Đã nghiên cứu các yếu tố thành công chủ chốt trong ngành khách sạn tại Anh

trên cách tiếp cận nhận diện và phân tích từng yếu tố thành công chủ chốt tại các

phòng ban chức năng trong khách sạn. Các yếu tố thành công chủ chốt được xem

xét như là các nhân tố nội sinh và ngoại sinh cần đạt được mà bất cứ doanh nghiệp

nào cũng cần có nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh.

- Michael Porter:

Porter được xem là cha đẻ của các mô hình đánh giá về khả năng cạnh tranh

điểm đến, phổ biến nhất là mô hình 5 năng lực cạnh tranh của ông. Tùy thuộc vào

mục tiêu nghiên cứu, khả năng cạnh tranh có thể được xem xét ở ba cấp độ cạnh

tranh khác nhau (Cấp doanh nghiệp, cấp ngành quốc gia, và cấp nền kinh tế quốc

gia). Mô hình kim cương được ứng dụng và làm cơ sở để xây dựng một số các mô

hình đánh giá tính cạnh tranh điểm đến. Porter đã xây dựng lý thuyết về bốn thuộc

tính lớn của một quốc gia hình thành nên môi trường cạnh tranh cho các công ty tại

nước đó, và những thuộc tính này thúc đẩy hoặc ngăn cản sự tạo ra lợi thế cạnh

tranh của quốc gia đó (Xem hình 1.4). Những thuộc tính đó là:

+ Điều kiện về các yếu tố sản xuất – vị thế của một nước về các yếu tố sản xuất

ví dụ như nguồn lao động có kỹ năng hoặc cơ sở hạ tầng cần thiết để cạnh tranh

trong một ngành cụ thể.

+ Các điều kiện về cầu – nhu cầu trong nước đối với hàng hóa hoặc dịch vụ

của một ngành.

+ Các ngành hỗ trợ và liên quan – sự hiện diện hoặc không sẵn có của các

ngành hỗ trợ và liên quan có năng lực cạnh tranh quốc tế.

+ Chiến lược, cơ cấu và mức độ cạnh tranh nội bộ ngành – các điều kiện quản

lý các công ty được tạo ra, tổ chức, và quản trị như thế nào và bản chất của đối thủ

cạnh tranh trong nước.

Hình 1.4 Mô hình kim cƣơng của M.Porter

Chiến lược, cơ cấu, cạnh tranh ngành.

Các điều kiện về yếu tố sản xuất. Các điều kiện về cầu.

Các ngành hỗ trợ và liên quan.

(Nguồn: Charles W. L.Hill (2009), Kinh doanh quốc tế, NXB MeGraw-Hill)

- Paul Ingram and Peter W. Roberts (2000):

Paul Ingram and Peter W. Roberts (2000) trong nghiên cứu về tăng cường khả

năng cạnh tranh ngành khách sạn tại Australia đã cho thấy rằng sự hợp tác thiện chí

giữa các doanh nghiệp cạnh tranh lẫn nhau trong ngành khách sạn có thể nâng cao

hiệu quả hoạt động của khách sạn thông qua cơ chế thúc đẩy sự hợp tác lẫn nhau,

giảm nhẹ sự cạnh tranh đối đầu và có sự trao đổi thông tin tốt hơn. Phân tích này

xem xét khía cạnh tối ưu hóa doanh thu của các khách sạn thông qua sự hợp tác

giữa các khách sạn là đối thủ cạnh tranh của nhau. Nghiên cứu cũng chỉ ra cơ cấu và

cách thức hợp tác thế nào giữa các khách sạn cạnh tranh với nhau nhằm tăng cường

lợi thế cạnh tranh chung của các khách sạn.

Trong nước: Cho đến nay, có rất ít công trình nghiên cứu về năng lực cạnh

tranh trong du lịch. Một số luận văn của sinh viên một số trường đại học như Đại

học Kinh tế quốc dân có nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp lữ

hành nhưng chỉ mới đề cập tới một vài khía cạnh của lĩnh vực này, chưa có được

những nhận định, đánh giá sâu sắc, toàn diện về năng lực cạnh tranh trong hoạt

động kinh doanh lữ hành. Năm 2006, UNDP đã tài trợ cho nhóm nghiên cứu của

Trường Đại học kinh tế quốc dân do Bộ Kế hoạch đầu tư chỉ định triển khai xây

dựng đề tài “Khả năng cạnh tranh và tác động của tự do hoá ngành du lịch”, trong

đó tập trung nghiên cứu về khả năng cạnh tranh của ngành du lịch nói chung và tác

động của quá trình tự do hoá ngành du lịch đối với nền kinh tế của đất nước. Cuối

năm 2006, Chủ nhiệm đề tài này đã bảo vệ thành công luận văn thạc sĩ với đề tài

“Nâng cao năng lực cạnh tranh của Du lịch Việt Nam trong điều kiện hội nhập quốc

tế”. Tuy nhiên, đến nay chưa có công trình nghiên cứu nào chuyên về năng lực cạnh

tranh trong lĩnh vực khách sạn.

Tóm tắt chương 1:

Chương 1 trình bày cơ sở lý luận về khách sạn, bộ phận tiệc, các lý thuyết về

cạnh tranh và các mô hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh. Nội dung chủ yếu

của từng phần được thể hiện rất rõ.

Cơ sở lý luận về khách sạn: Phần này trình bày về một số khái niệm, đặc điểm

của khách sạn và hoạt động kinh doanh khách sạn, cùng với một số tiêu chuẩn phân

loại và xếp hạng khách sạn. Qua đó có thể làm rõ các yếu tố ảnh hưởng đến việc

kinh doanh khách sạn nói chung và bộ phận Banquet nói riêng.

Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh: Nội dung chính của phần này trình bày

một số khái niệm, vai trò và các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh để từ

đó khách sạn nói chung và bộ phận Banquet nói riêng có thể thấy được điểm mạnh

và yếu của mình, qua đó để phát huy những điểm mạnh và hạn chế những thách

thức góp phần cải thiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Dựa vào những cơ sở lý luận đó, tiếp thu và vận dụng linh hoạt vào trường

hợp cụ thể của khách sạn cũng như là bộ phận Banquet. Từ đó, đưa ra những phân

tích và những đề xuất giải pháp mang tính khách quan sao cho phù hợp nhất.

CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BỘ PHẬN BANQUET TẠI KHÁCH SẠN THE REVERIE SAIGON

2.1 Tổng quan về khách sạn The Reverie Saigon

Hình 1.2 Khách sạn The Reverie Saigon

 Địa chỉ: Lầu 27 – 39, Times Square, 22 – 36

Nguyễn Huệ và 57 – 69 F Đồng Khởi, Quận

1, TP.HCM

 Điện thoại: (848) 38236688

 Fax: 38223355

 Email: info@thereveriesaigon.com

 Website: www.thereveriesaigon.com

(Nguồn: Tác giả tự chụp)

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn The Reverie Saigon

Khách sạn The Reverie Saigon được quản lý bởi Công ty cổ phần Tập đoàn

Quản lý Bất động sản Windsor (WMC Group) và chính thức khai trương vào ngày

01 tháng 09 năm 2015. Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Quản Lý Bất Động Sản

Windsor được thành lập vào ngày 20 tháng 03 năm 2007, là công ty quản lý nhà

hàng khách sạn, căn hộ dịch vụ cao cấp và trung tâm thương mại hàng đầu Thành

phố Hồ Chí Minh. Với sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược được hoạch định bền vững

từ phía lãnh đạo công ty, tập đoàn WMC đang dần khẳng định, mở rộng và phát

triển thành một trong những công ty quản lý dịch vụ bất động sản hàng đầu tại Việt

Nam và Châu Á.

Khách sạn The Reverie Saigon thuộc tòa nhà Times Square được đánh giá là

một trong những khách sạn đẳng cấp bậc nhất thế giới và là thành viên mới nhất của

Leading Hotels of the world. Với tầm nhìn bao quát thành phố Hồ Chí Minh từ tầng

27 đến tầng 39 của tòa nhà Times Square, khách sạn The Reverie Saigon được

mệnh danh là khách sạn cao nhất thành phố với hệ thống phòng nghỉ bắt đầu từ tầng

27 mang âm hưởng xa hoa của phong cách châu Âu kết hợp cùng dịch vụ hoàn hảo

tại Việt Nam tạo nên những trải nghiệm độc nhất cho khách hàng.

Khách sạn The Reverie Saigon bao gồm 286 phòng trong đó có 62 phòng suite

sang trọng, cùng khu căn hộ cao cấp với 89 căn hộ trang bị đầy đủ tiện nghi, thiết kế

bởi những nhà thiết kế nội thất danh tiếng nhất thế giới và nội thất sản xuất thủ công

tại Ý. Khách sạn gồm 5 nhà hàng là những phong cách ẩm thực khác nhau, khu vực

spa diện tích 1200 mét vuông và khu luyện tập thể hình với trang thiết bị hiện đại,

hồ bơi ngoài trời và 15 khu vực phòng chức năng trang nhã. Ngoài ra tòa nhà phức

hợp Times Square còn có 8 tầng được sử dụng làm văn phòng cho thuê và khu mua

sắm cao cấp.

Với mục tiêu sẽ trở thành khách sạn sang trọng hàng đầu tại Việt Nam, The

Reverie Saigon đã và đang nỗ lực hết mình để tạo nên sự khác biệt về kinh doanh

và mang lại sự trải nghiệm khác biệt và duy nhất đến với khách hàng thượng lưu

trong nước và quốc tế.

*Thành tựu:

Ngày 19 tháng 09 năm 2015, The Reverie Saigon được bình chọn là khách sạn

xuất sắc vì “Thiết lập chuẩn mực mới về sự sang trọng tại Việt Nam” trong đợt trao

giải uy tín hàng năm của The Guide, tạp chí du lịch hàng đầu Việt Nam do Thời

Báo Kinh Tế Việt Nam xuất bản.

The Reverie Saigon vừa vinh dự nhận giải thưởng “Lựa chọn của Du khách”

(Travelers’ Choice) năm 2017 từ trang web du lịch nổi tiếng thế giới TripAdvisor ở

các hạng mục: “Những Khách sạn Sang trọng bậc nhất Châu Á” (Best Luxury

Hotels in Asia) vị trí 23/25, “Những Khách sạn Sang trọng bậc nhất Việt Nam” (vị

trí 1/25), và “Những Khách sạn Tốt nhất Việt Nam” (Best Hotels in Vietnam)

(6/25).

2.1.2 Ý nghĩa tên và biểu tượng của khách sạn The Reverie Saigon

(Nguồn: www.thereveriesaigon.com)

Hình 2.1 Logo khách sạn The Reverie Saigon

Biểu tượng của logo The Reverie Saigon là hình đuôi công đang xòe, thể hiện

những đặc tính duy nhất mà chỉ khách sạn The Reverie Saigon mới có. Trong nhiều

nên văn hóa khác nhau, đuôi công được gắn liền với những ý nghĩa rất tích cực. Nó

là biểu tượng của sự đổi mới, sắc đẹp và sức quyến rũ – những đặc tính làm nên sự

khác biệt của khách sạn The Reverie Saigon. Ngoài ra, đuôi công cũng thể hiện

niềm tự hào, sự thịnh vượng, lý trí, đam mê và sự trường tồn. Tất cả những điều này

đều là những đặc điểm và văn hóa của khách sạn.

“Reverie” là một từ trong tiếng Pháp có nghĩa là “mơ mộng” hoặc “một viễn

cảnh kỳ diệu, không tưởng”. Cái tên này ngụ ý sự hoàn hảo từ trong không gian

sang trọng đến các dịch vụ hạng nhất mà khách sạn mang lại, tạo nên một không

gian độc đáo duy nhất, hoàn mỹ như trong mơ đối với khách hàng.

2.1.3 Văn hóa của khách sạn The Reverie Saigon

2.1.3.1 Tầm nhìn và sứ mệnh

- Tầm nhìn: The Reverie Saigon sẽ trở thành khách sạn sang trọng hàng đầu tại

Việt Nam mang trải nghiệm khác biệt và duy nhất đến với khách hàng thượng

lưu trong nước và quốc tế bao gồm khách doanh nhân, khách tự do và du lịch

nghỉ dưỡng.

- Sứ mệnh: Hướng tới việc xây dựng khách sạn The Reverie Saigon thành một

thương hiệu đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng, đảm bảo được các mục

tiêu kinh doanh, tạo được sự khác biệt trong cạnh tranh về vị thế và trải

nghiệm của khách đồng thời nhất quán trong việc cung cấp các dịch vụ như đã

cam kết.

2.1.3.2 Giá trị cốt lõi

Bao gồm 5 giá trị cốt lõi:

- Hướng tới khách hàng: Chúng ta hiểu rằng các giá trị sẽ được tạo ra khi tiếp

xúc và quan tâm chân thành đến khách hàng và đồng nghiệp. Điều này xuất

phát từ lòng đam mê tạo nên dịch vụ hoàn hảo của khách sạn The Reverie

Saigon.

- Sự chính trực: Chúng ta giao tiếp chân thành, thẳng thắn và rõ ràng khi tiếp

xúc với chủ đầu tư, khách hàng, đồng nghiệp và với cộng đồng nơi chúng ta

hoạt động.

- Tinh thần đồng đội: Là thành viên của khách sạn The Reverie Saigon, chúng

ta cống hiến năng lực cá nhân với sự đam mê và hợp tác hiệu quả, thân ái với

đồng nghiệp.

- Óc đổi mới: Chúng ta đổi mới, sáng tạo và sử dụng những kinh nghiệm để cải

thiện liên tục về kỹ năng quản lý và chất lượng sản phẩm dịch vụ của khách

sạn The Reverie Saigon.

- Sự tôn trọng: Chúng ta tôn trọng mục tiêu của chủ đầu tư, giá trị của khách

hàng và sự đóng góp của các đồng nghiệp.

2.1.3.3 10 tiêu chuẩn về hành vi của nhân viên khách sạn

- Giao tiếp hiệu quả:

1. Chào và nhận biết khách.

2. Tôn trọng khách.

3. Thiết lập quan hệ với khách.

4. Dự đoán nhu cầu của khách.

5. Chủ động giúp đỡ khách.

- Làm cho khách ngạc nhiên:

1. Hiểu khách.

2. Đem đến cho khách những trải nghiệm khó quên về dịch vụ, về khách sạn và

về những khoảnh khắc bất ngờ.

- Duy trì sự chuyên nghiệp:

1. Duy trì diện mạo cá nhân và tiêu chuẩn vệ sinh.

2. Duy trì ngôn ngữ cơ thể.

3. Sử dụng ngôn ngữ lịch sự.

2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn The Reverie Saigon

2.1.4.1 Chức năng

Chức năng của khách sạn The Reverie Saigon là kinh doanh dịch vụ lưu trú,

dịch vụ ăn uống và dịch vụ bổ sung.

- Kinh doanh dịch vụ lưu trú:

Khách sạn The Reverie Saigon có 286 phòng khách bao gồm 62 phòng cao

cấp (Từ tầng 27 – 39) được thiết kế theo phong cách nội thất tráng lệ của Ý. Tất cả

các phòng tiêu chuẩn, phòng đặc biệt được trang bị hệ thống kết nối đa phương tiện

để khách hàng có thể dễ dàng sử dụng. Khách sạn cũng cung cấp bộ âm thanh và

đầu máy DVD, TV theo chuẩn khách sạn, trà, máy pha cà phê cho mỗi phòng, bộ

đồ vải sang trọng với gối, mền lông vũ, đồ vải được thiết kế riêng bởi công ty Frette

của Ý với tiêu chuẩn 400 sợi dệt cho các phòng tiêu chuẩn và 600 sợi dệt cho các

phòng cao cấp. Sản phẩm mỹ phẩm trong phòng tắm bao gồm các sản phẩm cao cấp

thuộc thương hiệu Hermes của Pháp và Chopard của Đức. (Xem hình các loại

phòng của khách sạn The Reverie Saigon – Phụ lục 08)

Bảng 2.1 Các loại phòng của khách sạn The Reverie Saigon

Loại phòng Mã phòng Số lượng Số người ở tối đa Diện tích

Room Category Code of PMS No of Rooms Max Occupancy Sqm

Deluxe King DLK 134 3 43

Deluxe Twin DLT 33 3 43

Grand Deluxe Twin GDT 13 3 53

Grand Deluxe King GDK 26 3 43

Panorama Deluxe PDK 18 3 53 King

Junior Suite JRS 18 3 63

Executive Suite EXS 13 3 78

The Reverie RRK 13 3 68 Romance King

Panorama Suite PAS 12 3 88

Designer Suite DES 4 3 126

The Saigon Suite TSS 1 6 276

The Reverie Suite TRS 1 6 313

(Nguồn: Human Resources Department – The Reverie Saigon Hotel)

- Kinh doanh dịch vụ ăn uống:

Ba địa điểm khác biệt đáp ứng nhu cầu ẩm thực là nhà hàng Quảng Đông

trang nhã, ẩm thực Pháp tinh tế và Ý thân thuộc và nồng nhiệt, trong khi quầy bar

dài 48m gợi lại hình ảnh các quán café vỉa hè sôi động. Ngoài ra, nhà hàng Deli có

phục vụ những món salad, sandwich và mì ống theo yêu cầu song song với socola,

bánh ngọt, bánh quy và macaroon do nhà hàng chế biến. Nhà hàng Ý được dẫn dắt

bởi đầu bếp Giovanni Parrella với mỗi sự cố gắng sẽ để lại những ấn tượng không

thua gì bản thân khách sạn. (Xem hình các nhà hàng của khách sạn The Reverie

Saigon – Phụ lục 08)

Bảng 2.2 Các nhà hàng của khách sạn The Reverie Saigon

Tên nhà hàng Sức chứa (chỗ) Giờ hoạt động Phong cách ẩm thực

Outlets Capacity (seats) Operation Hours Cuisine

Mon – Sat:

07:00 - 19:30

30 seating Sunday and Delicatessen The Deli

Public Holidays:

closed

The Royal Restaurant - 97 Cantonese Cuisine Monday – Sunday Pavilion Seating

10 Private rooms - 10:00 -14:00

100 seating 18:00 – 22:00

180 - Seating 10:00 – 24:00 Casual Dining – Outdoor The Long

24 Mezzanine

R&J 100 – Seating 17:00 – 24:00 Italian Cuisine Restaurant

185 Seating inside 6:30 – 23:00 Café 43 Seating by the French Cardinal pool

(Nguồn: Human Resources Department – The Reverie Saigon Hotel)

*Đặc điểm của các nhà hàng:

 The Deli: Có bộ sưu tập các món bánh và đồ ngọt, cũng như sandwiches và

salads tươi ngon được đầu bếp người Pháp Francesco Mino và nhóm của ông

phục vụ suốt cả ngày. Ghé Deli, tận hưởng nhiều lựa chọn bánh mì kẹp và xà

lách trộn. Không thể bỏ lỡ bánh croissants và muffins đánh thức vị giác mỗi

buổi sáng. The Deli là thế giới ngọt ngào của các chiếc bánh ngọt.

 The Royal Pavilion (Nhà hàng Long Triều): Từ bếp trưởng đạt danh hiệu

Michelin star cùng đội ngũ bếp tài hoa, đến những nguyên liệu thượng đẳng,

nhà hàng Long Triều mang đến tinh hoa ẩm thực Quảng Đông trong một

không gian đẳng cấp bậc nhất.

 The Long @ Times Square: Lấy cảm hứng từ các cửa hiệu cà phê nước Ý, The

Long @ Times Square phục vụ quý khách các món ăn và thức uống tại quầy

bar dài nhất thành phố. Tại The Long @Times Square, quầy bar 48 mét vuông

trải dài từ đường Đồng Khởi tới đại lộ Nguyễn Huệ, một bánh pizza nướng

bằng lò củi nướng được nhập khẩu từ Napoli, và 32 hương vị của Kem tự chế.

 R&J – Romeo & Juliet: Bắt nguồn từ tên hai nhân vật chính dựa trên cuốn tiểu

thuyết lãng mạn Romeo & Juliet của đại văn hào Shakespeare, R&J gửi gắm

tình yêu nồng cháy của đôi tình nhân vào những bữa ăn đậm đà bản sắc truyền

thống Ý. Ở R&J, đầu bếp người Ý Fabrizio Valdetara cung cấp những bữa ăn

đại diện cho phong cách nấu ăn từ phía Bắc nước Ý trải dài xuống miền Nam

– cùng với sự tưởng tượng tinh tế dựa trên sự đam mê cũng như niềm hứng

khởi.

 Nhà hàng Café Cardinal: Nằm ở lầu 6 khách sạn The Reverie Saigon, phục vụ

món tự chọn nổi tiếng của Sài Gòn. Khách có thể lựa chọn chỗ ngồi trong nhà

hoặc ngoài trời trong một bầu không khí thoải mái, được trang trí với các trụ

cột được khảm rất đẹp. Nhà hàng mở cửa phục vụ ăn sáng, ăn trưa và ăn tối,

buffet thịnh soạn là điểm nhấn của bếp Café Cardinal.

- Kinh doanh dịch vụ bổ sung: (Xem hình các dịch vụ bổ sung của khách sạn

The Reverie Saigon – Phụ lục 08)

+ Spa: The Spa at the Reverie Saigon nằm ở tầng 6, bao gồm 10 phòng điều trị,

khu làm tóc, móng và khu vực cửa hàng bán lẻ. Spa cung cấp những công nghệ tốt

nhất của Sweet Steam Pro – dịch vụ xông hơi ướt với công nghệ thư giãn hiện đại

bằng ánh sáng màu và Salt Sauna – dịch vụ xông hơi khô với hơi nóng của đá muối

Himalayan – đây là những dịch vụ chăm sóc sức khỏe độc đáo của khách sạn The

Reverie Saigon.

+Hồ bơi: Hồ bơi ngoài trời, hồ bơi cho trẻ em và hai bể sục khí, nằm trên tầng 6.

+ Phòng tập thể dục: Phòng tập thể dục cung cấp các bộ sưu tập thiết bị sáng tạo

mới nhất từ "ARTIS-Technogym" bao gồm máy móc về nhịp tim, trang thiết bị

cường độ mạnh, quản lý cân nặng với khu vực căng, kéo cơ hoàn hảo. Ngoài ra

phòng tập thể dục còn được bố trí đầy đủ với sàn cao su chất lượng cao trông hợp

thời trang và thoải mái cho người tập.

2.1.4.2 Nhiệm vụ

Không ngừng cải tiến cơ cấu quản lý, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, giảm

chi phí để thoả mãn nhu cầu khách hàng, nắm bắt được nhu cầu thị trường và xây

dựng phương án sản xuất kinh doanh có hiệu quả.

Sử dụng có hiệu quả và bảo toàn nguồn vốn kinh doanh, cơ sở vật chất kỹ

thuật của khách sạn.

Hoàn thành tốt nghĩa vụ đối với nhà nước, chăm lo đời sống vật chất và tinh

thần cho người lao động. Bồi dưỡng và nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ công nhân

viên.

Xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn về kinh

doanh các dịch vụ theo đúng quy định của Nhà nước.

Bảo vệ doanh nghiệp, bảo vệ môi trường, giữ gìn an ninh chính trị và trật tự an

toàn xã hội.

2.1.5 Cơ cấu tổ chức

2.1.5.1 Sơ đồ tổ chức

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của khách sạn The Reverie Saigon

General Manager

Hotel Manager

Finance Engineer Security

Food & Beverage Sale & Marketing Human Resource Front Office House Keeping

Florist Laundry Rooms Kitchen Restaurants Banquet Operation Public Area

(Nguồn: Human Resources Department – The Reverie Saigon Hotel)

2.1.5.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng, ban

- Ban giám đốc:

+ Là người đứng đầu khách sạn, chịu trách nhiệm thực hiện công tác đối nội

và đối ngoại trong mọi hoạt động kinh doanh của khách sạn.

+ Lập kế hoạch và kiểm tra trong suốt quá trình hoạt động kinh doanh.

- Bộ phận kế toán:

+ Đảm bảo cân đối sổ sách về các khoản thu chi của khách sạn theo đúng qui

định của pháp luật.

+ Xây dựng các chiến lược cho công ty, lập kế hoạch hằng năm, phân bổ và

quản lý việc thực hiện các chỉ tiêu giao cho các đơn vị kinh doanh.

- Bộ phận lễ tân (FO):

+ Có chức năng đại diện cho khách sạn trong mở rộng các mối quan hệ, tiếp

xúc với khách.

+ Bộ phận này có vai trò quan trọng trong việc đón tiếp khách làm cầu nối

liên hệ giữa khách với các bộ phận khác trong khách sạn, trong định hướng tiêu

dùng của khách và giới thiệu các dịch vụ của khách sạn đến khách hàng.

+ Bộ phận này bán dịch vụ phòng nghỉ và các dịch vụ cho khách, tham gia

vào các hoạt động kinh doanh phòng ngủ của khách sạn như: đón tiếp khách, bố trí

phòng ngủ, giữ đồ cho khách, thanh toán...

+ Nắm vững thị hiếu của khách, tạo nên cảm nhận ban đầu tốt đẹp và để lại ấn

tượng cho khách.

+ Giải quyết các khiếu nại, phàn nàn của khách, giữ mối quan hệ chặt chẽ với

các cơ quan hữu quan và các cơ sở dịch vụ ngoài khách sạn để đáp ứng nhu cầu của

khách và các vấn đề phát sinh.

- Bộ phận F&B (Food and Beverage) :

+ Đảm nhận tất cả các công việc từ phục vụ khách ăn uống hàng ngày cho đến

các bữa tiệc lớn nhỏ.

+ Thực hiện các chức năng tiêu thụ và bán hàng, đưa ra thực đơn giới thiệu

các món ăn và thuyết phục khách sử dụng.

+ Nghiên cứu nhu cầu ăn uống của khách, tổ chức chế biến phục vụ các loại

thực đơn phù hợp với các loại khách.

+ Quảng cáo, khuếch trương các dịch vụ ăn uống, tổ chức tiệc cưới trong

khách sạn.

+ Đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm để đảm bảo về uy tín chất lượng của

khách sạn.

- Bộ phận kỹ thuật:

+ Bộ phận kỹ thuật phụ trách về việc vận hành và bảo trì toàn bộ cơ sở vật

chất của khách sạn bao gồm: Điện, cơ khí, hệ thống sưởi, máy điều hòa không khí

và bộ thông khí, tu bổ trang thiết bị. Kiểm tra các phương tiện phòng cháy chữa

cháy để lúc nào cũng sẵn sàng xử lý khi xảy ra sự cố và phòng tránh hỏa hoạn trong

khách sạn.

- Bộ phận buồng phòng (Housekeeping):

+ Đây là bộ phận tạo ra doanh thu chính cho khách sạn, chăm lo sự nghỉ ngơi

của khách trong thời gian lưu trú tại khách sạn và đảm bảo an toàn tính mạng, tài

sản cho khách. Bộ phận buồng phối hợp với lễ tân theo dõi và quản lý khách thuê

phòng nghỉ tại khách sạn. Bộ phận buồng phòng có nhiệm vụ bảo quản các trang

thiết bị nội thất, vệ sinh hàng ngày cho khách sạn, nhận chuyển các yêu cầu của

khách như giặt là, masagge và các dịch vụ bổ sung khác, thông báo chi cho bộ phận

lập hoá đơn các tài khoản tiêu dùng của khách thuộc phạm vi quản lý, tiếp nhận các

vật tư từ bộ phận hành chính nhân sự các vật tư phục vụ cho quá trình vệ sinh

phòng.

- Bộ phận bảo vệ:

+ Có nhiệm vụ bảo đảm an toàn thân thể và tài sản cho khách trong khách sạn.

+ Đảm bảo an ninh luôn ổn định bên ngoài và trong khách sạn. Hướng dẫn

khách những chú ý đặc biệt.

- Bộ phận nhân sự:

+ Tuyển dụng nhân sự, tổ chức huấn luyện, training cho những nhân viên chưa

có kinh nghiệm.

+ Tham mưu cho ban lãnh đạo khách sạn thực hiện chức năng nhân sự, các

quyết định điều hành quản lý nhằm chỉ đạo vận hành cơ cấu nội bộ khách sạn một

cách hiệu quả nhất.

- Bộ phận Sales & Marketing:

+ Thực hiện việc tìm hiểu thị trường, tuyên truyền quảng bá và giới thiệu sản

phẩm của khách sạn trong và ngoài nước nhằm thu hút khách và tối đa hoá lợi

nhuận.

+ Nghiên cứu thị hiếu và các đặc điểm riêng của khách.

+ Thực hiện hợp đồng liên kết với các công ty du lịch và khách sạn trong cả

nước. Tham mưu cho giám đốc về hoạt động kinh doanh và đề ra phương hướng

chiến lược kinh doanh, đề ra biện pháp khôi phục những nhược điểm và phát huy

lợi thế trong kinh doanh.

+ Tìm kiếm các mối khách hàng, đảm nhận việc đặt phòng trước cho khách

hàng thông qua việc liên lạc thường xuyên với lễ tân và buồng phòng.

Nhận xét:

Các bộ phận trong khách sạn hoạt động kinh doanh độc lập với nhau, có tính

chuyên môn hóa cao tạo ra những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao.

Các bộ phận được phân công nhiệm vụ rõ ràng và có chức năng riêng biệt nên

họ hiểu rõ được trách nhiệm của mình để đề ra các kế hoạch kinh doanh phù hợp

hơn, đạt kết quả hơn.

2.1.6 Định hướng phát triển trong tương lai

- Hướng tới việc xây dựng khách sạn The Reverie Saigon thành một thương

hiệu đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng, đảm bảo được các mục tiêu

kinh doanh, tạo được sự khác biệt trong cạnh tranh về vị thế và trải nghiệm

của khách đồng thời nhất quán trong việc cung cấp các dịch vụ như đã cam

kết.

- Tăng cường quảng bá hình ảnh về khách sạn The Reverie Saigon ở tất cả các

thị trường nước ngoài, giữ vững mối quan hệ làm ăn lâu dài với các thị trường

trong nước, những hãng lữ hành đã có mối quan hệ cộng tác làm ăn lâu dài với

khách sạn.

- Duy trì ba loại khách đó là khách doanh nhân, khách tự do và du lịch nghỉ

dưỡng. Tập trung vào những khách có khả năng chi trả cao.

- Giữ vững các tiêu chuẩn của khách sạn ở các bộ phận như: Lễ tân, nhà hàng…

- Trong thời gian tới khách sạn tiếp tục giữ vững giá nhưng gia tăng thêm các

giá trị khác vào trong giá bằng cách tạo ra các dịch vụ đặc biệt như nâng cao

chất lượng phục vụ, cải tiến trang thiết bị và bổ sung thêm các dịch vụ miễn

phí.

- Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ, tăng thêm các dịch vụ bổ sung (mở rộng spa,

phòng tập thể dục, cửa hàng đồ lưu niệm,…) Cùng với việc tăng số lượng sản

phẩm thì chất lượng sản phẩm cũng không ngừng được tăng lên. Để đạt được

điều này cần phải tăng cường tổ chức các lớp học nhằm nâng cao tay nghề và

trình độ chuyên môn, nâng cao tính chuyên nghiệp trong phục vụ khách cho

tất cả các bộ phận.

2.2 Bộ phận Banquet của khách sạn The Reverie Saigon

Banquet là một bộ phận thuộc F&B Department. Trong hoạt động ẩm thực của

khách sạn, bộ phận này chiếm một vị trí khá quan trọng. Hàng tháng, doanh thu của

Banquet mang lại cho khách sạn khá cao. Do vậy, vai trò của bộ phận Banquet đối

với khách sạn ngày càng trở nên quan trọng hơn. Đặc biệt vào những mùa thấp

điểm, đây được xem là bộ phận mang đến doanh thu chủ yếu cho khách sạn.

Banquet – bộ phận Yến Tiệc – là nơi nhận đặt các loại tiệc và tổ chức các loại

tiệc, sự kiện theo yêu cầu của khách hàng. Thông thường, khi một công ty hay một

tổ chức muốn tổ chức một buổi hội thảo; một sự kiện hay một buổi ăn uống tại bộ

bộ phận Banquet của khách sạn, họ sẽ làm việc trực tiếp đặt tiệc với phòng Sale &

Marketing của khách sạn. Sau khi phòng Sale đã nhận tiệc và trao đổi thông tin

cũng như những yêu cầu của khách hàng, họ sẽ bàn giao lại cho bộ phận Banquet để

Banquet tiến hành set up, tổ chức cho sự kiện đó.

Bảng 2.3 Các loại tiệc và sự kiện của bộ phận Banquet

STT Các loại tiệc và sự kiện mà bộ phận Banquet thƣờng tổ chức

1 Tiệc cưới

2 Tiệc meeting cho các buổi hội nghị, hội thảo

3 Tiệc buffet

4 Tiệc sinh nhật

5 Tiệc theo phong cách Âu (Western)

6 Tiệc theo phong cách Á (China food – VietNam food)

7 Tiệc ăn sáng – trưa – tối cho khách phòng và khách ngoài

8 Tiệc cocktail

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Cũng như các bộ phận khác, quá trình hoạt động của bộ phận Banquet diễn ra

theo một quy trình cụ thể, tất cả đều được sắp xếp, bố trí chu đáo để đáp ứng tối đa

nhu cầu của khách hàng.

2.2.1 Sơ đồ tổ chức và nguồn nhân sự của bộ phận Banquet

Sơ đồ 2.2 Cơ cấu tổ chức nhân sự của bộ phận Banquet

(Nguồn: Human Resources Department – The Reverie Saigon Hotel)

Khác với bộ phận Housekeeping, Banquet không cần một lực lượng nhân viên

khá lớn. Hiện tại bộ phận có 10 nhân viên chính thức, trong những buổi tiệc lớn như

tiệc cưới, chiêu đãi,… thường có nhân viên part time để hỗ trợ phục vụ khách hàng.

Tất cả các nhân viên chính đều có nhiều kinh nghiệm trong công việc, mỗi người

đảm nhận một nhiệm vụ riêng giúp cho quá trình hoạt động của bộ phận diễn ra một

cách hợp lý và đồng bộ. Việc sử dụng nhân viên part time vào những buổi tiệc lớn

sẽ giúp cho bộ phận giảm được một lượng chi phí khá lớn nhưng bên cạnh đó nó

cũng có một số hạn chế nhất định.

Cách thức phân công nhân viên làm set up và phục vụ tiệc:

Tất cả các nhân viên đều được phân công công việc theo phương pháp cá

nhân. Mỗi người đảm nhận một công việc cụ thể. Đối với tiệc coffee break, hội

nghị, hội thảo thì việc áp dụng phương pháp cá nhân là hoàn toàn hợp lý. Còn đối

với tiệc cưới cần có sự kết hợp giữa phương pháp cá nhân và phương pháp tổ. Việc

sử dụng một phương pháp cho tất cả các loại hình tiệc dẫn đến một số hạn chế nhất

định và sẽ làm cho quá trình phục vụ khách diễn ra ít linh động, dễ dẫn đến sự mất

đoàn kết giữa các nhân viên.

2.2.2 Chức năng và nhiệm vụ

Chức năng của bộ phận Banquet là kinh doanh ăn uống để tăng doanh số cho

khách sạn, là sợi dây nối liền giữa khách sạn với khách thông qua việc ăn uống

hàng ngày để thực hiện chức năng tiêu thụ sản phẩm. Đây là bộ phận sản xuất tiêu

thụ và tổ chức phục vụ các dịch vụ ăn uống, tiệc, hội nghị, hội thảo và các loại tiệc

cưới, hỏi khi khách có yêu cầu cùng với những thức uống phong phú, đa dạng từ

cách pha chế cho đến cách trình bày sao cho phù hợp với nhu cầu và sở thích của

khách, tạo không khí thoải mái, văn minh, lịch sự để khách thoải mái thưởng thức

món ăn.

Nhiệm vụ của bộ phận Banquet là:

- Phối hợp chặt chẽ với nhà bếp, quầy bar, để giải quyết kịp thời mọi yêu cầu

của khách hàng.

- Có biện pháp phòng chống ngộ độc, bảo vệ tuyệt đối an toàn cho khách trong

và sau khi ăn uống.

- Phối hợp với bộ Sale & Marketing lên kế hoạch tiếp thị và bán hàng.

- Hàng tháng báo cáo doanh số thật chi tiết. Xem xét và phân tích báo cáo hàng

tháng.

- Bảo đảm việc mua các nguyên liệu chất lượng cao nhất và giá vốn thấp nhất.

2.2.3 Đặc điểm và sức chứa của các phòng họp/sảnh tiệc

 Đặc điểm các phòng họp/sảnh tiệc:

Business Center: Tầng 8 cũng là nơi có một giải pháp đa dạng cho khách của

công ty. Với hoạt động từ 7:00 đến 19:00 và hệ thống máy tính có sẵn 24 giờ,

Business Center được trang bị với một loạt các phần cứng – như máy copy và máy

chiếu LCD cho đến con trỏ laser và hệ thống điện thoại cho các phòng hội nghị.

Dịch vụ bao gồm in ấn, sao chép, ràng buộc, dịch và vận chuyển. Luôn có phòng

họp sẵn sàng cho các cuộc họp đột xuất và phục vụ giải khát miễn phí cũng được

cung cấp.

The Reverie Saigon có tổng cộng 15 phòng họp và hội nghị, bao gồm một

sảnh nhỏ và một sảnh lớn – sảnh La Scala – là sảnh rộng nhất tại quận 1 – có sức

chứa lên tới 900 người cho các sự kiện xã hội hay kinh doanh. Hệ thống nghe nhìn

hiện đại, hệ thống hội họp qua video có kết nối kỹ thuật số HD được trang bị trong

mỗi phòng. Ngoài ra, còn có Trung tâm hội họp với nhiều phòng họp nhỏ bao gồm

các dịch vụ thư ký, cung cấp cuộc gọi hội nghị và hội họp.

Bảng 2.4 Đặc điểm các phòng họp/sảnh tiệc

Chiề u dài Leng th Chiều cao Heigh t Chiề u rộng Widt h Tầng Floor Tên phòng họp/ sảnh tiệc Facility Name Điều hòa Air Conditi oning Ánh sáng ban ngày Daylig ht

Kíc h thướ c Dim ensi ons (m2) 156 Amber 20 7.8 4 2.8  

Jade 91.3 11.7 7.8 4

2.8   The Royal Pavilion Level

Pre-function 104 13,4 7.8 4 2.8  

45 7.8 4 2.8 351. 3  

Function room 1 + 2 + Pre- function Pre-fuction 27.7 25.8 5 3  

Ballroom A 17.7 454. 2 345 5  

Ballroom B 17.7 19.5 7.3 15.4 5 7.3   La Scala Ballroom 272. 5

Ballroom A + B 617 17.7 5  

195 6.5 34.9 7.3 30 5 3  

Ballroom Cooridor San Carlo 136 13.6 10 5 2.8  

812 5 Ballroom A + B + Cooridor 30 – 34.9   3 – 7.3 17.7 – 24.2

47.8 6.3 7.6 8 3  

54.7 7.2 7.6 8 3  

102 13.5 7.6 8 3  

70 9.5 7.3 8 3   Conference room 1 Conference room 2 Conference room 1 + 2 Conference Room 3

81 9.2 9 8   3

65.4 17.7 13 8   3 Meeting & Conferenc e

22 5.5 4 8   3

Conference Room 4 Conference Room 5 Rooms Board 1 Board 2 26.4 6.6 4 8   3

4 Board 3 20 5 8   3

25.6 8   3

202. 6 197 22.6 38 Executive   3.3 5.7 - 18 7.9 – 10.4

35.5 7.7 4.6 39 Lounge   3.3 Back area Balcony Executive open floor Executive floor meeting room

(Nguồn: Human Resources Department – The Reverie Saigon Hotel)

 Sức chứa của các phòng họp/sảnh tiệc:

Bảng 2.5 Sức chứa của các phòng họp/sảnh tiệc

Kiểu phòng tiệc Banquet Tên phòng họp/ sảnh tiệc Facility Name Kiểu rạp hát Theatre Tiệc đứng Cockt ail Kiểu chữ U U- shape Kiểu phòng học Classroo m

Cockt ail

BQ Chair Table 0.6m x1.8m Roun d Table 1.6m Table 0.6m x1.8 m Roun d Table 1.86 m

50 86 - 160 120 200

27 54 - 90 Function room 1 Function room 2 70 100

The Royal Pavilion Level

Pre-function - - - - 80 120

90 120 300 - 270 300

Function room 1 + 2 + Pre- function Pre-fuction - - - - 300

Ballroom A 45 264 - 324 220 300

Ballroom B 42 162 - 264 160 250 La Scala Ballroo m

408 588 88 - 460 550

- - - - 120 100

30 72 - 105 100 150

72 480 - 588 580 750

15 27 30 40 30 50

18 29 30 50 30 50

27 56 60 90 50 80

21 45 50 65 40 60

24 45 50 70 40 60

15 35 40 50 30 60 Meeting & Conferen ce

- - 4 - - -

Ballroom A + B Ballroom Cooridor Junior/Funtion ballroom Ballroom A + B + Cooridor Conference room 1 Conference room 2 Conference room 1 + 2 Conference Room 3 Conference Room 4 Conference Room 5 Rooms Meeting room 1 Meeting room 2 - - - -

Meeting room 3 - - - -

Meeting room 4 - - - - 6 6 6

- - 6 6 6 - - 50 80

- - - - - 60 Executiv e

- - - - Lounge - - Back area Balcony Executive open floor Executive floor meeting room

(Nguồn: Human Resources Department – The Reverie Saigon Hotel)

2.2.4 Các loại hình tiệc, set up

Với các phòng đầy đủ các loại kích cỡ như trên, The Reverie Saigon có thể

phục vụ bất cứ loại hình tiệc nào mà khách có nhu cầu, từ cuộc họp nhóm nhỏ cho

đến các buổi tiệc cưới hàng trăm khách hay những buổi tiệc buffet sang trọng, đôi

khi là những cuộc gặp mặt đặc biệt dành riêng cho những người thân, cũng có thể là

những buổi tiệc ngoài trời với bầu không khí thiên nhiên trong lành,… tất cả đều

được tổ chức một cách chu đáo và luôn nhận được sự hài lòng từ khách hàng. Về cơ

bản có thể tạm chia các loại tiệc theo 3 loại sau: Meeting and Conventions,

Wedding, Banquets.

- Meeting and Conventions:

Khách sạn The Reverie Saigon đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách MICE.

Khách sạn đem đến cho khách sự tiện lợi của các gói hội thảo nửa ngày hoặc một

ngày cùng với nhiều loại thực phẩm và nước giải khát để đáp ứng mọi nhu cầu ăn

uống. Thực đơn rất phong phú với các món ăn Việt Nam, Trung Quốc, Nhật Bản,…

và nhiều nước khác cho khách lựa chọn. Khách sạn có thể phục vụ dưới hình thức

set menu, buffet hay tiệc cocktail.

Trong loại hình Meeting and Conventions này, khách sạn sẽ cung cấp cho

khách hàng 2 gói dịch vụ chủ yếu là dịch vụ trọn gói và dịch vụ từng phần. Chẳng

hạn như một buổi họp công ty thì giá sẽ bao gồm phòng họp, trang thiết bị âm thanh

và hình ảnh chuẩn bị phục vụ cho buổi họp, văn phòng phẩm và món ăn, thức uống

phục vụ cho cuộc họp. Còn về ăn uống thì phục vụ 1 bữa ăn chính và 2 lần nghỉ

giữa giờ.

9.45 am : Nghỉ giải lao 15 phút.

11.45 am : Nghỉ và ăn trưa tại nhà hàng tự chọn của khách sạn.

15.00 pm : Nghỉ giải lao 15 phút.

Thường thì giá được tính cố định theo đầu người (100USD++/pax) và tùy vào

từng thời điểm tổ chức cũng như yêu cầu của khách hàng.

Cách bố trí bàn thường được sử dụng cho Meeting and Conventions: Theater,

Boardroom, Classroom, U_Shape. Trong trường hợp hội nghị kết hợp với tiệc thì có

thể set up theo kiểu Sit Down Banquet. (Xem hình các cách bố trí bàn cho Meeting

and Conventions – Phụ lục 08)

- Wedding:

Nếu như Meeting and Conventions dành riêng cho các doanh nghiệp và

thường được tổ chức vào ban ngày thì Wedding là loại tiệc mang tính chất cá nhân

giành riêng cho một cặp vợ chồng và thường được tổ chức vào ban đêm. Một sân

khấu ngập tràn hoa được dựng lên giữa một căn phòng bài trí sang trọng và lộng

lẫy. Với đẳng cấp của khách sạn 5 sao, The Reverie Saigon mang đến cho khách

một cung cách phục vụ chuyên nghiệp.

La Scala Ballroom là phòng chuyên được bố trí để tổ chức các buổi tiệc cưới

và kiểu set up thường được chọn đó là Sit Down Banquet. Thông thường, tiệc cưới

sẽ có 2 cách set up là theo kiểu Âu và Á, tùy theo yêu cầu của khách lựa chọn. (Xem

hình Tiệc cưới set up theo kiểu Âu và Á – Phụ lục 08)

Thường thì thực đơn tiệc cưới là sự kết hợp giữa các món ăn rời rạc trong thực

đơn dạng table d’hôte và hình thành nên thực đơn tiệc cưới, giá thường tính trên

mỗi đầu người hoặc theo bàn có giới hạn số người, thực đơn tiệc cưới thường rất đa

dạng và phong phú để cho khách có thể lựa chọn tùy ý theo sở thích và khả năng

của mình, bên cạnh những món ăn truyền thống, bộ phận Banquet tại khách sạn The

Reverie Saigon còn đưa ra những thực đơn tiệc cưới trọn gói theo mùa với sự có sẵn

của nguyên liệu chế biến món ăn ngay thời điểm đó.

Thức uống được tính riêng hay trọn gói tùy thuộc vào người đặt tiệc tại khách

sạn The Reverie Saigon, nếu khách tự mang thức uống riêng của mình vào bữa tiệc

để dùng thì chủ cơ sở kinh doanh tiệc hay quản lý tiệc sẽ tính thêm phí phục vụ cho

thức uống đó.

Sự đa dạng của các loại món ăn cùng sự phục vụ chuyên nghiệp của nhân viên

phục vụ trong một không gian san trọng nhưng không kém phần lãng mạn, đó là

những điều mà bộ phận Banquet của khách sạn The Reverie Saigon sẽ đem đến cho

buổi tiệc cưới của quý khách.

- Banquets:

Ngoài 2 loại hình tiệc thường xuyên được tổ chức là Meeting and

Conventions, Wedding thì bộ phận Banquet còn đảm nhiệm nhiều bữa tiệc theo chủ

đề khác. Các buổi tiệc này thường được tổ chức dưới dạng tiệc buffet, tiệc ngồi,

cocktail,…Việc tổ chức các buổi tiệc như vậy sẽ tập trung một lượng khách lẻ lớn,

ngoài việc đem lại doanh thu cho khách sạn thì đây còn là cơ hội để khách sạn giới

thiệu về bộ phận F&B của mình, đồng thời những món ăn ngon của khách sạn sẽ

được nhiều khác hàng biết đến hơn.

2.2.5 Thực trạng kinh doanh của bộ phận Banquet

Bộ phận Banquet hoạt động cho đến hiện tại được 4 năm và đã có nhiều thành

quả mang về cho F&B cũng như khách sạn. Bộ phận này chiếm 50% trong tổng

doanh thu của bộ phận F&B – Khách sạn The Reverie Saigon. Điều này cho thấy

Banquet hoạt động khá mạnh trong F&B và là bộ phận cung cấp doanh thu cao nhất

cho F&B. Doanh thu mà Banquet đã mang về cho khách sạn trong thời qian hoạt

động 4 năm qua như sau:

Bảng 2.6 Doanh thu của bộ phận Banquet – Khách sạn The Reverie Saigon từ năm 2014 đến 2016 (VND)

2014 2015 2016 Năm

40 tỷ 54 tỷ 60 tỷ Doanh thu

(Nguồn: Banquet Department – The Reverie Saigon Hotel)

Nhìn vào bảng doanh thu qua từng năm có thể thấy được doanh thu tại bộ

phận này ngày càng tăng và tăng nhiều trong mỗi năm.

Năm 2014 là năm mà bộ phận mới bước vào hoạt động trên thị trường yến tiệc

nhưng đã đem về một lượng doanh thu khá lớn cho khách sạn. Đến năm 2015 doanh

thu tăng lên 35%, trong vòng một năm hoạt động mà doanh thu tại bộ phận tăng

nhanh và cao, điều này khẳng định được rằng bộ phận Banquet nói riêng và các bộ

phận khác nói chung (sale, marketing…) đã hết sức nổ lực để đạt được doanh thu

cao chỉ trong vòng một năm hoạt động. Không ngừng ở đó bộ phận đã đưa ra chỉ

tiêu vào năm 2016 sẽ đạt được cột mốc doanh thu 55 tỷ đồng và bộ phận đã vượt

qua chỉ tiêu đó với con số là 60 tỷ đồng; tăng 10% so với dự định chỉ tiêu ban đầu,

60 tỷ một con số mà những bộ phận Banquet thuộc các khách sạn khác đang hoạt

động lâu trên thị trường mong muốn đạt được.

Bộ phận Banquet – Khách sạn The Reverie Saigon đang ngày một phát triển

và được nhiều khách hàng biết đến trong thị trường tổ chức yến tiệc. Vì vậy bộ phận

Banquet cần phải cố gắng nổ lực hơn nữa để có những thành quả cao hơn ở hiện tại

và trong tương lai.

2.2.6 Định hướng phát triển trong tương lai của bộ phận Banquet.

- Duy trì và cải tiến các sản phẩm/dịch vụ hiện có.

- Phát triển thêm các sản phẩm/dịch vụ như có nhiều loại hình tiệc hơn, món ăn

phong phú hơn (Việt, Á, Âu,….).

- Tăng mức chủ động về nguồn nguyên liệu đầu vào và đầu ra.

- Tăng cường đào tạo ngoại ngữ cho nhân viên.

- Tăng cường mở các lớp học trainning, đào tạo chuyên môn cho nhân viên mới.

- Thường xuyên cho các nhân viên trong bộ phận đi du lịch để tăng thêm tình

đoàn kết giữa mọi người.

- Với tiêu chuẩn 5 sao, bộ phận Banquet – Khách sạn The Reverie Saigon sẽ

đem lại cho khách hàng một trải nghiệm tốt nhất về chất lượng dịch vụ, đồ ăn

thức uống và các dịch vụ bổ sung khác.

- Bộ phận Banquet – Khách sạn The Reverie Saigon sẽ trở thành bộ phận chủ

lực tạo nguồn thu chủ yếu cho khách sạn.

2.3 Phân tích năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet – Khách sạn The

Reverie Saigon

Nhìn chung, bộ phận Banquet của khách sạn The Reverie Saigon hiện đang

hoạt động khá hiệu quả. Tuy nhiên, bên cạnh những lợi thế cạnh tranh so với các

đối thủ, bộ phận Banquet còn có một số điểm hạn chế nhất định. Trong 3 tháng thực

tập tại bộ phận Banquet của khách sạn The Reverie Saigon, tác giả nhận thấy được

những điểm mạnh và điểm yếu của Banquet cũng như là các cơ hội, thách thức bên

ngoài tác động đến Banquet. Sau đây là các ma trận để phân tích năng lực cạnh

tranh của Banquet so với các đối thủ khác, để từ đó phát huy những điểm mạnh và

hạn chế những thách thức góp phần cải thiện vị thế cạnh tranh của bộ phận Banquet.

2.3.1 Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Trong 3 tháng thực tập tại Banquet – Khách sạn The Reverie Saigon, tác giả

đã nhận thấy được những điểm mạnh và hạn chế của Banquet trên từng mặt như

 Cơ sở vật chất

Đối với bộ phận Banquet, lượng khách đến tham dự các buổi hội thảo hay tiệc

cưới rất đông, do vậy việc có một bãi giữ xe rộng là một lợi thế cạnh tranh rất lớn

của khách sạn. Một số các khách sạn, nhà hàng lớn trong trung tâm thành phố

thường không có bãi giữ xe rộng và đã gây rất nhiều khó khăn cho khách đến tham

dự tiệc.

Có nhiều phòng giành riêng cho tiệc và hội nghị. Diện tích các phòng đa dạng

và có sự liên thông với nhau sẽ tạo sự linh động trong công tác tổ chức các buổi

tiệc. Do vậy, ở đây có thể nhận tổ chức các buổi tiệc từ 10 đến 1000 người.

Các trang thiết bị trong phòng để đáp ứng cho khách hội nghị rất đầy đủ.

Ngoài ra, bộ phận Banquet còn có một bếp của riêng mình. Điều này tạo nên tính

chuyên nghiệp trong hoạt động của bộ phận.

Kiến trúc và thiết kế của khách sạn The Reverie nói chung và bộ phận

Banquet nói riêng rất độc đáo và sang trọng, điều đó làm khách hàng mải mê với

không gian kiến trúc ở nơi đây và đôi lúc làm cho khách hàng đi nhầm vào những

bộ phận mà khách hàng đang không cần tìm đến, đó cũng là một bất cập của khách

hàng khi đến đây.

 Nhân tố con người

Đội ngũ nhân viên chính thức giàu kinh nghiệm làm việc, họ gắn bó với khách

sạn kể từ khi mới thành lập. Do vậy, khách sạn được xem như là ngôi nhà chung thứ

hai của mọi người mà sự phát triển của ngôi nhà này sẽ ảnh hưởng đến nhiều ngôi

nhà nhỏ khác.

Ngoài ra, ở đây còn lượng nhân viên thời vụ (casual labor) khá dồi dào. Việc

nhân viên casual labor nhiều hơn nhân viên chính thức sẽ giúp cho bộ phận giảm

được một nguồn chi phí khá lớn. Tuy nhiên, việc sử dụng nhân viên casual labor

nhiều làm cho quy trình phục vụ tiệc diễn ra không đúng chất lượng. Do các nhân

viên casual labor chưa được đào tạo kỹ và họ chưa có kiến thức chuyên môn nhiều.

Nhân viên quản lý giàu kinh nghiệm, có chuyên môn, gần gũi và biết quan tâm

nhân viên của mình.

Đội ngũ nhân viên nhiệt tình, vui vẻ, hòa đồng. Tuy nhiên về mặt ngoại ngữ

thì chưa được tốt, do vậy gặp rất nhiều khó khăn trong việc phục vụ khách nước

ngoài cũng như trong quá trình truyền đạt kiến thức giữa quản lý người nước ngoài

với nhân viên.

Không chỉ riêng bộ phận Banquet mà các nhà hàng khác trong khách sạn hầu

hết các đầu bếp được tuyển chọn từ các nước trên thế giới và có tay nghề cao.

 Phương pháp làm việc

Quy trình tổ chức và phục vụ hội nghị, hội thảo chuyên nghiệp. Do vậy, The

Reverie Saigon luôn nhận được sự tín nhiệm của các công ty, tập đoàn trong cũng

như ngoài nước.

Trong hội nghị áp dụng phương pháp phân công công việc cho nhân viên theo

phương pháp cá nhân nên tạo tính tự giác và tinh thần trách nhiệm trong công việc

cho nhân viên.

Nhân viên của Banquet và các nhà hàng trong khách sạn thường xuyên có sự

hoán đổi vị trí cho nhau. Việc này giúp cho một nhân viên có thể làm ở nhiều vị trí

khác nhau. Không những biết rõ về công việc chính thức của mình mà họ còn có cơ

hội học tập công việc của bộ phận khác trong thời gian luôn chuyển, đồng thời làm

cho nhân viên không thấy nhàm chán khi luôn luôn làm việc tại một vị trí cố định.

Về phía khách sạn, khi cho nhân viên luân chuyển vị trí như vậy sẽ giúp chủ động

nguồn nhân lực khi cần thiết.

Ngoài những điểm mạnh trên thì trong phương pháp làm việc còn một số hạn

chế sau:

- Quy trình phục vụ tiệc cưới còn nhiều hạn chế do sử dụng chủ yếu nhân viên

casual labor.

- Chưa có sự phân công nhân viên một cách hợp lý trong tổ chức tiệc cưới.

- Chưa có sự thống nhất trong phương pháp làm việc giữa các cấp.

- Chưa có những phương pháp thúc đẩy, tạo động lực cho nhân viên trong quá

trình làm việc và thể hiện sự sáng tạo trong công việc.

- Chưa có phương pháp kiểm tra, giám sát chặt chẽ chất lượng phục vụ trong

quá trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ.

 Nguyên vật liệu

Do là bộ phận Banquet của khách sạn 5 sao nên nguồn nguyên vật liệu đầu

vào luôn đảm bảo chất lượng. Đặc biệt là sản phẩm ăn uống, khách sạn đã có giấy

xác nhận vệ sinh an toàn thực phẩm của Bộ Y tế. Việc này khiến cho khách hàng

yên tâm hơn khi đến tham dự tiệc tại khách sạn.

Chưa có sự phối hợp và hợp tác chặt chẽ với người cung cấp lương thực, thực

phẩm nên chưa đảm bảo được yếu tố đầu vào cho khách sạn.

Sử dụng các loại nước uống có thương hiệu và uy tín.

Ngoài các ưu điểm trên thì cũng có một số hạn chế như sau:

- Một số các loại nguyên liệu phải nhập khẩu từ nước ngoài.

- Theo một số ý kiến của khách hàng dự hội nghị, cafe dùng cho buổi Coffee

Break không hợp với khẩu vị của người Việt Nam. Đối với bộ phận Banquet,

thị trường khách tập trung ở trong nước, do vậy không nên sử dựng các loại

cafe nhập khẩu, làm như vậy sẽ làm tăng thêm một khoảng chi phí lớn.

 Môi trường làm việc tại Banquet

Môi trường làm việc an toàn, chuyên nghiệp, năng động.

Quản lý dễ chịu tạo môi trường làm việc thoải mái, không nhiều áp lực cho

nhân viên.

Nhiều chương trình được tổ chức cho nhân viên: Tổ chức sinh nhật cho nhân

viên vào cuối tháng và nhiều phong trào thi đua khác. Đặc biệt là việc tổ chức các

buổi học về sơ cấp cứu, phòng cháy chữa cháy, phòng tránh đại dịch cúm,… sẽ

cung cấp cho nhân viên nhiều kiến thức bổ ích.

Nhân viên thường được thay đổi môi trường từ bộ phận này qua bộ phận khác

tránh sự nhàm chán trong công việc.

Ma trận các yếu tố bên trong (IFE): Qua những phân tích trên, chúng ta xây

dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của bộ phận Banquet – Khách sạn The

Reverie Saigon như sau:

Bảng 2.7 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Mức độ Số điểm

STT Các yếu tố bên trong quan trọng Phân loại quan

trọng

1 Thương hiệu có chỗ đứng trên 0,12 0,48 4

thị trường.

2 Khả năng cạnh tranh về giá. 0,11 0,33 3

3 Nguồn lực tài chính. 0,12 0,48 4

4 Cơ sở vật chất kỹ thuật hiện 0,10 0,30 3

đại.

5 Trình độ ngoại ngữ của nhân 0,07 0,07 1

viên.

6 Khả năng tự chủ nguồn nguyên 0,09 0,18 2

liệu đầu vào và đầu ra.

7 Phương pháp làm việc linh 0,08 0,16 2

hoạt nhưng không thống nhất.

8 Môi trường làm việc an toàn, 0,10 3 0,27

chuyên nghiệp, năng động.

9 Hoạt động Marketing. 0,11 3 0,33

10 Chất lượng sản phẩm/dịch vụ. 0,11 3 0,33

Tổng cộng 1,00 2,93

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Nhận xét:

Số điểm quan trọng tổng cộng là 2,93 cho thấy sức mạnh nội bộ của bộ phận

Banquet tại khách sạn The Reverie Saigon khá mạnh. Bộ phận Banquet đã khai thác

tốt các nguồn lực sẵn có của mình. Tuy nhiên cũng còn một số hạn chế cần khắc

phục để không ảnh hưởng đến tình hình hoạt động kinh doanh của bộ phận Banquet.

Qua phân tích môi trường bên trong của bộ phận Banquet – Khách sạn The

Reverie Saigon, tác giả đưa ra những điểm mạnh và những điểm yếu dưới đây:

- Điểm mạnh:

+ Thương hiệu có chỗ đứng trên thị trường.

+ Nguồn lực tài chính mạnh.

+ Cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại.

+ Môi trường làm việc an toàn, chuyên nghiệp, năng động.

+ Hoạt động Marketing tốt.

+ Chất lượng sản phẩm/dịch vụ tốt.

- Điểm yếu:

+ Trình độ ngoại ngữ của nhân viên chưa tốt.

+ Khả năng tự chủ nguồn nguyên liệu đầu vào và đầu ra chưa tốt.

+ Phương pháp làm việc linh hoạt nhưng không thống nhất giữa các cấp lãnh

đạo.

+ Khả năng cạnh tranh về giá cao.

2.3.2 Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Để đưa ra được ma trận các yếu tố bên ngoài, chúng ta cần tìm hiểu các yếu tố

thuộc môi trường vĩ mô và vi mô tác động đến ngành.

2.3.2.1 Tác động của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô:

 Yếu tố kinh tế

Theo Tổng Cục Du lịch, lượng khách du lịch 6 tháng đầu năm 2017 đạt tốc độ

tăng trưởng ở mức cao so với cùng kỳ năm 2016. Chỉ số năng lực cạnh tranh của du

lịch Việt Nam tăng 8 bậc so với năm 2015, cao nhất từ trước đến nay. Đà tăng

trưởng này chính là cơ hội lớn cho việc phát triển du lịch trở thành ngành kinh tế

mũi nhọn.

Lượng khách quốc tế đến từ hai thị trường Trung Quốc, Hàn Quốc đạt số

lượng cao nhất. Tổng Cục Thống kê cũng cho biết, tổng lượng khách quốc tế đến

Việt Nam ước đạt hơn 6,2 triệu lượt khách (tăng 30,2 so với cùng kỳ năm 2016),

tổng lượng khách du lịch nội địa đạt 40,7 triệu lượt khách (khách lưu trú ước đạt

19,2% triệu lượt). Trong 6 tháng đầu năm 2017, tổng thu từ khách du lịch đạt

254.700 tỷ đồng, tăng 27,1% so với cùng kỳ năm 2016. Bên cạnh đó, các thị trường

được miễn visa cho khách du lịch từ 5 nước tây Âu duy trì tốc độ tăng trưởng cao.

Hiện nay chính phủ đang từng bước có các chính sách hỗ trợ cho các doanh

nghiệp kinh doanh khách sạn cũng như giảm các thủ tục hành chính rườm rà cho

các khách sạn, tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà đầu tư trong và ngoài nước, nhằm

đẩy mạnh phát triển ngành du lịch Việt Nam.

 Yếu tố chính phủ - Chính trị

Việt Nam có một nền chính trị ổn định là tiền đề hết sức quan trọng để thu hút

các doanh nghiệp nước ngoài vào đầu tư, cũng như tạo điều kiện cho các doanh

nghiệp trong nước yên tâm phát triển sản xuất. Hệ thống văn bản pháp luật ngày

càng được hoàn thiện, tạo ra hành lang pháp lý cho hoạt động kinh doanh du lịch.

Đường lối phát triển nhất quán và các chính sách hỗ trợ tiếp tục như: Chính sách

đầu tư nước ngoài, các chính sách nhằm xúc tiến hoạt động kinh doanh du lịch,…

Tình hình chính trị và an ninh xã hội ổn định tạo ra một môi trường kinh doanh lý

tưởng thu hút các nhà đầu tư và khách du lịch trên khắp thế giới. Thành quả rõ rệt

nhất cho những nỗ lực của Việt Nam trong phát triển du lịch là Việt Nam được coi

là “Điểm đến an toàn và thân thiện” trong điều kiện tình hình kinh tế, chính trị trên

thế giới có nhiều bất ổn.

 Yếu tố xã hội

Ngày nay mức sống trong xã hội ngày càng được nâng cao vì thế mà nhu cầu

ăn uống của con người cũng thay đổi, họ mong muốn không những được thưởng

thức những món ăn ngon, hợp khẩu vị mà còn phải trang trí đẹp mắt và không gian

cũng phải sang trọng thoải mái. Để nắm bắt được nhu cầu tâm lý này của khách

hàng, các doanh nghiệp phải ra sức tìm hiểu cũng như khảo sát sở thích, nhu cầu

của khách hàng để đáp ứng tối đa các nhu cầu đa dạng của họ.

Tổng Cục Thống kê cũng cho biết, tổng lượng khách quốc tế đến Việt Nam

ước đạt hơn 6,2 triệu lượt khách (tăng 30,2 so với cùng kỳ năm 2016), tổng lượng

khách du lịch nội địa đạt 40,7 triệu lượt khách (khách lưu trú ước đạt 19,2% triệu

lượt). Trong 6 tháng đầu năm 2017, tổng thu từ khách du lịch đạt 254.700 tỷ đồng,

tăng 27,1% so với cùng kỳ năm 2016. Với những dữ liệu và mức tăng trưởng của

Ngành du lịch của cả nước, nhóm khách hàng sử dụng Dịch vụ lưu trú và ăn uống là

sản phẩm thiết yếu cho mục đích du lịch của mình. Không chỉ đối với khách

phương Đông, mà khách phương Tây cũng chọn Việt Nam là một trong những điểm

đến không thể bỏ qua. Do vậy, nhu cầu sử dụng Dịch vụ lưu trú nói chung và ăn

uống nói riêng ngày càng tăng, tạo cơ hội mở rộng kinh doanh trong những năm tới.

 Yếu tố tự nhiên

Việt Nam là một nước có nhiều danh lam thắng cảnh với khoảng 40.000 di

tích và nhiều bãi biển đẹp, đó là các yếu tố để phát triển ngành du lịch trở thành

ngành kinh tế mũi nhọn. Với tiềm năng du lịch đa dạng và phong phú, đất nước ta

đang là điểm đến của thế giới. Do vậy, ngày càng nhiều dự án đầu tư trực tiếp từ

nước ngoài và các tổ chức trong nước tham gia vào hoạt động kinh doanh khách

sạn, và các dịch vụ lưu trú khác. Điều này làm cho sự cạnh tranh trong ngành diễn

ra ngày một gay gắt hơn.

 Yếu tố công nghệ

Với đặc thù của sản phẩm là không thể lưu trữ và dễ hư hỏng do cảm nhận của

khách về sản phẩm dịch vụ cũng như sản phẩm được tạo ra từ người sản xuất dịch

vụ là không giống nhau, nên yếu tố công nghệ giúp cho tối đa hóa công suất làm

việc, sản phẩm được tạo ra tốt hơn và gần đúng với tiêu chuẩn hơn, khách cảm nhận

dịch vụ chuyên nghiệp hơn và hài lòng với sản phẩm hơn (Đặng Minh Thu, 2011)

Thừa hưởng những tiến bộ khoa học kỹ thuật trên và hỗ trợ từ tập đoàn cũng

như nguồn vốn nước ngoài, khách sạn Việt Nam đã áp dụng trong quá trình sản

xuất dịch vụ, có mặt trong hầu hết các quy trình phục vụ khách du lịch, giúp tối đa

hóa hiệu quả công việc, rút ngắn thời gian và đề ra các tiêu chuẩn phục vụ. Tất cả

các công nghệ phục vụ cho việc tạo ra sản phẩm dịch vụ đều là những máy móc

hiện đại, tiên tiến, đòi hỏi vốn đầu tư cao nhưng hiệu quả sử dụng lâu dài (Đặng

Minh Thu, 2011).

Thời gian qua, nhiều sản phẩm dịch vụ kém chất lượng như quy trình phục vụ

không đạt tiêu chuẩn, không hợp vệ sinh, không đáp ửng hết mọi nhu cầu của khách

đã gây không ít ảnh hưởng xấu đến Ngành du lịch Việt Nam nói chung và kinh

doanh khách sạn nói riêng. Chính vì thế, việc áp dụng công nghệ tiên tiến hiện đại

đang là vấn đề ưu tiên hàng đầu để xây dựng, giữ gìn và phát triển uy tín của doanh

nghiệp đối với khách du lịch (Đặng Minh Thu, 2011).

2.3.2.2 Tác động của các yếu tố thuộc môi trường vi mô:

 Đối thủ cạnh tranh

Cấu trúc ngành: Như đã đề cập tới ở trên, ngành kinh doanh khách sạn là một

ngành phân tán, do vậy ở đây có mức độ cạnh tranh tương đối cao.

Số lượng các khách sạn hiện tại tính trên toàn quốc là rất nhiều: Tổng số có

trên dưới 2000 khách sạn đạt chuẩn “sao”, trong đó số khách sạn 5 sao là 40 khách

sạn, số lượng khách sạn 3 sao và 4 sao lên tới vài trăm.

Số lượng các doanh nghiệp tham gia vào ngành kinh doanh khách sạn khá

nhiều có đến hàng nghìn doanh nghiệp hiện đang kinh doanh trong lĩnh vực này tại

Việt Nam. Ngoài các tập đoàn lớn trên thế giới chuyên quản lý và điều hành khách

sạn như: Hilton, Kingdom Hotels, Banyan Tree, Colony Resorts và Intercontinental

còn có sự tham gia lâu đời từ các công ty trước đây thuộc sở hữu của nhà nước

(khách sạn Kim Liên, khách sạn Công Đoàn, Majestic Hồ Chí Minh…), và các

công ty khác. Tốc độ tăng trưởng ngành trong các năm qua của khách sạn có mức

tăng trưởng tương đối ổn định.

Việc điều hành và quản lý khách sạn 5 sao yêu cầu rất khắt khe, vì vậy việc

điều hành khách sạn thường được thuê bởi các công ty chuyên cung cấp dịch vụ

quản lý khách sạn lớn trên thế giới:

- Áp lực trong việc giảm giá đối với loại hình khách sạn 5 sao, áp lực này lớn

hơn nhiều so với các khách sạn 3 và 4 sao. Ngoài ra với sự phát triển của

Internet thì việc khách hàng thay đổi khách sạn sao cho chi phí bỏ ra là hợp lý

nhất.

- Rào cản rút lui trong ngành tương đối cao, do chi phí xây dựng khách sạn là

rất lớn, cùng với đội ngũ nhân viên đông đảo. Đây cũng là một yếu tố làm cho

mức độ cạnh tranh trong ngành tăng lên.

 Ảnh hưởng của các nhà cung ứng

Lĩnh vực lao động: Việc các khách sạn 5 sao cần thu hút được các nhân viên

có kinh nghiệm, để có thể phục vụ tốt hơn tới khách hàng. Tuy vậy, đây không phải

là vấn đề lớn đối với các nhà quản lý khách sạn bởi các khách sạn này có chương

trình đào tạo nhân viên có mức tiêu chuẩn cao và nhu cầu được làm việc tại các

khách sạn là rất lớn. Đặc biệt, đội ngũ lao động ở Việt Nam hiện nay đa số chưa

được đào tạo bài bản để đủ tiêu chuẩn phục vụ tại các khách sạn này.

Các thiết bị và vật tư: Có rất nhiều nhà cung cấp thiết bị vật tư đạt tiêu chuẩn

cho các khách sạn. Do vậy các khách sạn đa số đều rất dễ dàng hơn trong việc tìm

kiếm các đối tác cung cấp các thiết bị cho mình.

Banquet – bộ phận Yến Tiệc – là nơi nhận đặt các loại tiệc và tổ chức các loại

tiệc, sự kiện theo yêu cầu của khách hàng. Ngoài việc phục vụ khách ra, Banquet

còn phục vụ thức ăn đồ uống cho khách trong suốt buổi tiệc. Vì vậy nguồn nguyên

liệu đầu vào chủ yếu của Banquet là các loại thực phẩm lấy từ các cơ sở bên ngoài

nên chi phí cũng khá cao. Thiếu chủ động trong việc cung ứng ổn định nguồn

nguyên liệu là thực trạng của các Khách sạn hiện nay, phụ thuộc vào nguồn nguyên

liệu nước ngoài sẽ làm các khách sạn trong nước gặp rủi ro bị động trong đầu vào

và rủi ro về tỷ giá biến động.

 Ảnh hưởng từ sản phẩm thay thế

Cùng với sự phát triển của kinh tế và đời sống của con người ngày càng cao

thì hoạt động du lịch trong đó có hoạt động kinh doanh nhà hàng cũng không ngừng

phát triển. Việc các nhà hàng liên tục mọc lên khiến cho các nhà hàng cũng như bộ

phận yến tiệc của khách sạn cũng bị ảnh hưởng không kém. Thay vì đến với nhà

hàng cũng như bộ phận tiệc của các khách sạn 5 sao thì khách hàng lại chọn những

nhà hàng của các khách sạn 3, 4 sao để giảm bớt chi phí.

 Ảnh hưởng của khách hàng

Kênh đặt phòng chủ yếu là các công ty lữ hành: Tại Viêt Nam, hình thức đặt

phòng chủ yếu thông qua các công ty lữ hành. Chính vì vậy áp lực giảm giá từ phía

các công ty du lịch là khá lớn.

Thói quen đặt phòng thay đổi: Hình thức đặt phòng thông qua Internet trong

thời gian tới sẽ chiếm một tỷ lệ cao hơn, việc các khách hàng có thể dễ dàng đặt

một khách sạn mà ko cần các đại lý du lịch tư vấn hoặc người trung gian. Khách

hàng sẽ dễ dàng so sánh để có thể khám phá cho họ một khách sạn 5 sao phù hợp

giá rẻ hơn. Khách hàng sẵn sàng bỏ ra một khoản tiền khá lớn để được nghỉ tại một

khách sạn 5 sao, do đó yêu cầu đặt ra của những nhóm khách hàng này cũng là rất

cao. Họ yêu cầu được hưởng một chất lượng dịch vụ hoàn hảo, do đó đây cũng là

một áp lực đối với hoạt động kinh doanh của các khách sạn cao cấp. Chỉ cần cảm

thấy không thỏa mãn với chất lượng dịch vụ, hoặc thấy chất lượng dịch vụ là chưa

xứng đáng so với số tiền đã bỏ ra, khách hàng sẽ sẵn sàng tìm đến những khách sạn

5 sao khác với chất lượng tốt hơn, hoặc một khách sạn 4 sao có chất lượng gần như

tương đương nhưng với giá thấp hơn rất nhiều.

Lòng trung thành của khách hàng: Đây là một yếu tố mang lại cả cơ hội và

thách thức cho các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn 5 sao. Ngày nay, khi xã hội

phát triển, nhu cầu được nghỉ dưỡng cũng như ăn uống tại những khách sạn cao cấp

không những là một nhu cầu của con người mà còn là một cách để khẳng định

mình, khẳng định đẳng cấp của mình trong xã hội. Do đó nếu một khách sạn có thể

phục vụ và đáp ứng tốt các nhu cầu hợp lý và chính đáng của khách hàng trong thời

gian lưu trú và ăn uống thì khả năng khách hàng quay lại lần sau là khá cao. Tuy

nhiên mặt trái của nó là nếu khách hàng cảm thấy không hài lòng dù chỉ một chút

thì họ sẽ sẵn sàng tìm đến các đối thủ cạnh tranh khác hoặc chuyển sang các dịch vụ

thay thế. Bên cạnh đó, trong thời kỳ nền kinh tế khó khăn, cũng có một bộ phần

khách hàng có xu hướng tìm đến những tour du lịch giá rẻ với các khách sạn hạng

trung để tiết kiệm chi phí. Xu hướng du lịch sinh thái đang ngày một phát triển ngày

nay cũng là một lý do khiến cho các khách sạn nói chung và khách sạn 5 sao nói

riêng mất đi một lượng khách nhất định.

 Các đối thủ tiềm ẩn

Trong những năm gần đây, Việt Nam được đánh giá là điểm đến lý tưởng cho

khách du lịch nước ngoài. Du lịch phát triển cộng với việc mức sống được cải thiện

cũng làm tăng thêm nhu cầu đi lại và nghỉ dưỡng của nhóm khách hàng trong nước.

Vì vậy, ngành khách sạn đang trở thành một ngành có tiềm năng lớn, với rất nhiều

cá nhân và tổ chức trong nước cũng như nước ngoài mong muốn và có ý định đầu

tư.

Rào cản gia nhập ngành lớn: Để xây dựng khách sạn đáp ứng tiêu chuẩn 5 sao

đòi hỏi yêu cầu một lượng vốn lớn, ước tính từ hàng chục đến hàng trăm triệu đôla,

bao gồm chi phí xây dựng, thiết kế, đào tạo nhân viên… Khả năng tiếp cận kênh

phân phối tương đối khó khăn.

Tính kinh tế theo quy mô: Để đạt được mức lợi nhuận cao thì các công ty gia

nhập ngành phải tạo dựng hệ thống khách sạn hoặc liên kết với các khách sạn khác

trong ngành.

Chính sách từ phía chính phủ: Hiện nay, môi trường kinh doanh tại Việt Nam

tương đối mở cửa trong việc cho phép mở các doanh nghiệp. Vì vậy, các yếu tố từ

phía chính phủ trong việc hoạt động ngành là khá thuận lợi.

Qua những phân tích trên, chúng ta xây dựng ma trận đánh giá sự tác động của

các yếu tố bên ngoài và mức độ phản ứng của bộ phận Banquet – Khách sạn The

Reverie Saigon trước những tác động đó.

Bảng 2.8 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Mức độ Số điểm

Các yếu tố bên ngoài quan trọng Phân loại quan STT

trọng

1 Kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển. 0,12 0,48 4

2 An ninh, chính trị Việt Nam ổn định. 0,09 0,27 3

Tỷ giá hối đoái. 0,08 0,16 2 3

Sự ô nhiễm môi trường. 0,10 0,30 3 4

Sự phát triển của công nghệ cao. 0,08 0,16 2 5

TP.Hồ Chí Minh là thành phố tiềm năng 0,09 0,18 2 6

kinh doanh du lịch.

7 Xu hướng chú trọng đến chất lượng sản 0,12 0,36 3

phẩm/dịch vụ.

8 Nhu cầu ăn uống khách hàng ngày càng 0,11 0,33 3

cao.

9 Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ cạnh 0,12 0,36 3

tranh.

10 Sản phẩm thay thế. 0,09 0,18 2

Tổng cộng 1,00 2,78

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Nhận xét:

Qua ma trận đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài thì số điểm quan

trọng tổng cộng là 2,78. Từ đó cho thấy khả năng phản ứng của Banquet – Khách

sạn The Reverie Saigon trước sự thay đổi của môi trường bên ngoài khá tốt. Bộ

phận Banquet đã tận dụng tốt được các cơ hội như: Nền kinh tế phát triển, an ninh

ổn định,… Tuy nhiên cũng còn một số thách thức cần khắc phục như: Sự phát triển

của công nghệ, xu hướng chú trọng đến chất lượng sản phẩm/dịch vụ,… Điều này

nói lên được bộ phận Banquet – Khách sạn The Reverie Saigon chưa nắm bắt thông

tin một cách kịp thời và đây cũng là một thách thức lớn của bộ phận Banquet trong

quá trình phát triển của mình.

2.3.3 Phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh

Các khách sạn có bộ phận Banquet đạt tiêu chuẩn 5 sao tại TP. Hồ Chí Minh:

Park Hyatt Saigon, Intercontinental Asiana Saigon, Caravelle, Sheraton Saigon,….

Phân tích các đối thủ cạnh tranh so với The Reverie Saigon:

 Banquet – Khách sạn The Reverie Saigon:

- Vị trí: Tòa nhà Saigon Times Square có địa chỉ: số 22 - 36 Nguyễn Huệ và số

57 - 69F đường Đồng Khởi, Phường Bến Nghé, Quận 1, Tp.Hồ Chí Minh, đây

là vị trí lý tưởng nằm trong khu vực dân cư sầm uất, gần nhiều tòa nhà căn hộ

cao cấp, trung tâm thương mại và tài chính ngân hàng, nhiều cửa hàng thời

trang nổi tiếng.

- Kiến trúc: Khách sạn The Reverie Saigon mang đậm dấu ấn thiết kế vương giả

phong cách Italy với không gian lộng lẫy, tinh xảo thủ công từng chi tiết, vừa

phóng khoáng hiện đại vừa quý phái cổ điển. Mỗi phòng ở đây là một thiết kế

khác nhau để phù hợp với nhu cầu đa dạng cũng như sở thích của khách hàng

- Sảnh tiệc: Lớn nhất là sảnh tiệc La Scala không cột trụ với sức chứa hơn 900

khách nổi bật với những bức tường bọc lụa và ốp đá mã não cùng những bộ

đèn chùm pha lê Swarovski lộng lẫy. Bên ngoài sảnh tiệc La Scala trên tầng 5

đặt chiếc đàn piano của Bechstein có một không hai trên thế giới. Chiếc đàn

này có từ năm 1895, được các nghệ nhân Baldi khảm đá khổng tước và viền

đồng theo phong cách mosaic của Nga. Ngoài sảnh tiệc lớn LaScala, còn có

các sảnh nhỏ tổ chực tiệc như phòng Amber và Jade.

- Phòng họp: 15 phòng họp hiện đại, có tầm nhìn rộng thoáng là không gian lý

tưởng cho nhu cầu hội họp. Dịch vụ bao gồm in ấn, sao chép, ràng buộc, dịch

và vận chuyển. Luôn có phòng họp sẵn sàng cho các cuộc họp đột xuất và

phục vụ giải khát miễn phí cũng được cung cấp. Ngoài ra, còn có Trung tâm

hội họp với nhiều phòng họp nhỏ bao gồm các dịch vụ thư ký, cung cấp cuộc

gọi hội nghị và hội họp.

- Trang thiết bị hiện đại, tiện nghi.

- Chất lượng phục vụ: Đội ngũ nhân viên luôn nhiệt tình, vui vẻ và thân thiện,

tuy nhiên nhân viên chưa tốt về mặt ngoại ngữ khi giao tiếp với khách nước

ngoài.

- Ẩm thực: Banquet luôn cung cấp đa dạng về chủng loại đồ ăn, các món Á, Âu

nhiều nhưng các món ăn Việt Nam thì hạn chế. Đó cũng là một yếu tố giảm đi

sức cạnh tranh của Banquet. Hầu hết khách hàng đến dự tiệc hay họp hội nghị,

hội thảo đều hài lòng về chất lượng đồ ăn. Giá cả sản phẩm/dịch vụ cao.

 Banquet – Khách sạn Park Hyatt Saigon:

- Vị trí: Khách sạn nằm tại trung tâm thành phố trên Công trường Lam Sơn, có

tầm nhìn nhà hát Thành phố, gần các điểm thương mại và giải trí, chỉ cách các

điểm du lịch, văn hóa vài bước chân và cách sân bay Quốc tế Tân Sơn Nhất

7km.

- Kiến trúc: Khách sạn Park Hyatt Saigon được thiết kế bởi các chuyên gia thiết

kế thuộc công ty Damansara Architects và công ty thiết kế EDC Design đến từ

Malaysia. Park Hyatt Saigon thể hiện nhuần nhuyễn giữa nét đẹp cổ điển của

lối kiến trúc Pháp với phong cách kiến trúc hiện đại và gây ấn tượng mạnh. - Sảnh tiệc: Phòng lớn 550 m2 chia thành 3 khuc vực được cách âm với sức

chứa 450 khách.

- Phòng họp: 4 phòng họp ( trong đó 2 phòng có ban công và ánh sáng thiên

nhiên ). 2 phòng họp ban giám đốc. Ngoài ra còn có 1 khu vực dành cho triển

lãm hay thư giãn với cocktail hoặc café.

- Trang thiết bị: Trang thiết bị cung cấp cho các sản phẩm/dịch vụ hiện đại.

- Chất lượng phục vụ: Đội ngũ nhân viên phục vụ vui vẻ, nhiệt tình. Luôn luôn

ân cần với từng khách hàng.

- Ẩm thực: Ẩm thực đa dạng với các món Á, Âu, Việt. Chất lượng món ăn tốt

tuy nhiên giá hơi cao.

 Banquet – Khách sạn Intercontinental Asiana Saigon:

- Vị trí: Khách sạn Intercontinental Asiana Saigon tọa lạc tại góc phố Hai Bà

Trưng và đại lộ Lê Duẩn, Quận 1, TP. Hồ Chí Minh. Từ khách sạn cách sân

bay Tân Sơn Nhất và ga Bình Triệu 15 phút lái xe.

- Kiến trúc: Được thiết kế theo phong cách hiện đại với diện tích hơn 3000 m2

với 21 tầng bao gồm 305 phòng nghỉ đẳng cấp, các phòng nghỉ của

InterContinental Asiana Saigon thiết kế với cửa sổ kính trong suốt từ trần đến

sàn và phòng tắm lát đá cẩm thạch với vòi sen riêng biệt với thiết kế khéo léo

như vậy ở trong phòng có thể nhìn được toàn cảnh của trung tâm thành phố.

- Sảnh tiệc: Phòng đại tiệc với diện tích lớn nhất tại khu vực trung tâm thành

phố và sức chứa tới 600 khách theo phong cách bàn tiệc.

- Phòng họp: có 8 phòng họp.

- Trang thiết bị tiện nghi, sang trọng.

- Chất lượng phục vụ: Đội ngũ nhân viên luôn phục vụ nhiệt tình, chu đáo và

luôn đáp ứng tốt mọi nhu cầu của khách hàng.

- Ẩm thực: Ẩm thực đa dạng với các món Á, Âu và Việt có chất lượng.

 Khách sạn Sheraton Saigon:

- Vị trí: Khách sạn nằm tại trung tâm thương mại, mua sắm của thành phố, trên

đường Đồng Khởi, gần Opera House, cung điện Thống Nhất, nhà thờ Notre

Dame, và các tòa nhà thương mại lớn. Ngoài ra, chỉ mất 20 phút lái xe là tới

sân bay Tân Sơn Nhất.

- Kiến trúc: Được thiết kế bởi Noor Design – Công ty thiết kế và quy hoạch nổi

tiếng. Lối kiến trúc theo phong cách châu Âu độc đáo, hiện đại.

- Sảnh tiệc: Phòng đại tiệc tại khách sạn Sheraton Saigon với diện tích 760 m2,

sức chứa tối đa 1.500 người với thiết kế hoàn toàn không có cột cản tầm nhìn, rộng 1.080 m2, là nơi lý tưởng để bạn tổ chức các buổi hội thảo, gặp gỡ đối

tác, đãi tiệc cưới, liên hoan, sinh nhật...

- Phòng họp: 4 phòng họp cao cấp sức chứa từ 30 - 105 người, 7 phòng họp với

sức chứa 70 người.

- Trang thiết bị hiện đại, tiện nghi.

- Chất lượng phục vụ: Đội ngũ nhân viên được đào tạo kĩ lưỡng và chuyên sâu

sẽ hỗ trợ quý khách trong suốt quá trình tổ chức sự kiện cũng như hội nghị tại

khách sạn.

- Ẩm thực: Ẩm thực đa dạng và có chất lượng. Các món ăn là sự kết hợp hài

hòa giữa đặc sản Đông Nam Á và quốc tế.

Qua những phân tích trên cùng với lý thuyết được đề cập ở mục 1.7.3 chương

1, chúng ta xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh của bộ phận Banquet – Khách sạn

The Reverie Saigon như sau (Bảng 2.9).

Bảng 2.9 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Banquet – The Reverie Saigon

Banquet Banquet Banquet Khách Banquet

Tầm Khách sạn Khách sạn sạn Khách sạn

Các yếu tố quan The Reverie Park Hyatt Intercontinental Sheraton

trọng Saigon Saigon Asiana Saigon Saigon

Trọng Điểm Trọng Điểm Trọng Điểm Trọng Điểm

số số số số số số số số

3 0,30 3 0,30 4 0,40 4 0,40 Thị phần. 0,10

4 0,48 4 0,48 3 0,36 3 0,36 Khả năng 0,12

cạnh tranh về

giá.

0,11 3 0,33 3 0,33 3 0,33 3 0,33 Sản

phẩm/dịch vụ

đa dạng.

Khả năng tài 0,10 0,40 4 4 0,40 4 0,40 3 0,30

chính.

Uy tín 0,12 0,48 4 4 0,48 4 0,48 3 0,36

thương hiệu.

Chất lượng 0,11 0,33 3 4 0,44 4 0,44 3 0,33

phục vụ.

Sự trung 0,08 0,16 2 4 0,32 4 0,32 3 0,24

thành của

khách hàng.

Khả năng 0,10 0,40 4 4 0,40 4 0,40 3 0,30

cung ứng.

Vấn đề an 0,08 0,24 3 3 0,24 3 0,24 3 0,24

ninh, an toàn.

Khả năng 0,08 0,24 3 4 0,32 4 0,32 3 0,24

khuyến mãi.

Tổng cộng 1,00 3,36 3,71 3,69 3,10

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Nhận xét:

Qua phân tích ma trận cạnh tranh trên ta có thể xếp hạn như sau: Khách sạn

Park Hyatt Saigon đứng vị trí thứ nhất, thứ nhì là khách sạn Intercontinental Asiana

Saigon, tiếp theo là khách sạn The Reverie Saigon và sau đó là khách sạn Sheraton

Saigon. Mặc dù The Reverie Saigon ra mắt trễ hơn so với các khách sạn Park Hyatt,

Sheraton, Intercontinental Asiana nhưng nó cũng đã để lại được ấn tượng mạnh

trong lòng khách hàng khi sử dụng các sản phẩm/dịch vụ tại đây.

Với những đánh giá trên, bộ phận Banquet – Khách sạn The Reverie Saigon

cần phải phát huy những điểm mạnh như sức mạnh tài chính, khả năng cung ứng và

hoàn thiện về chất lượng sản phẩm để có thể cạnh tranh được với các đối thủ. Ngoài

ra bộ phận Banquet cần đẩy mạnh việc mở rộng thị phần thông qua việc mở rộng hệ

thống phân phối.

2.4 Đánh giá chung về bộ phận Banquet của khách sạn The Reverie Saigon

Qua phân tích các yếu tố tác động đến môi trường kinh doanh của bộ phận

Banquet, chúng ta có thể nhận thấy một lợi thế lớn nhất hiện nay của bộ phận này là

khả năng tài chính mạnh, với lợi thế này cộng với các nguồn lực có sẵn như thương

hiệu có chỗ đứng trên thị trường, cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại, môi trường làm

việc an toàn, chuyên nghiệp, năng động, hoạt động Marketing tốt, chất lượng sản

phẩm/dịch vụ tốt là những điểm mà Bộ phận Banquet nên tận dụng và phát huy để

tạo cho mình một lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trong ngành. Tuy nhiên bên

cạnh đó bộ phận Banquet cũng còn nhiều hạn chế như trình độ ngoại ngữ của nhân

viên chưa tốt, khả năng tự chủ nguồn nguyên liệu đầu vào và đầu ra chưa tốt,

phương pháp làm việc linh hoạt nhưng không thống nhất giữa các cấp. Trong thực

tế ta cũng có thể thấy được những điểm yếu này của Banquet có thể khắc phục được

nếu bộ phận Banquet có một chiến lược chuẩn bị từ trước, tuy nhiên điều này đã

không thực hiện sớm và hiện nay đã ảnh hưởng đến sự phát triển của bộ phận

Banquet – Khách sạn The Reverie Saigon.

Ngoài những yếu tố nội hàm của bộ phận Banquet thì sự tác động của các yếu

tố bên ngoài cũng không nhỏ, điển hình như chưa cập nhật được công nghệ và xu

hướng chú trọng đến chất lượng sản phẩm/dịch vụ. Tuy nhiên thì bộ phận này cũng

đã tận dụng tốt các cơ hội bên ngoài như là kinh tế Việt Nam phát triển, tình hình

chính trị ổn định,…

2.5 Mô hình nghiên cứu

2.5.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh

Thương hiệu

Cơ sở vật chất

Sản phẩm/dịch vụ

Năng lực cạnh tranh

Đội ngũ nhân viên

Chất lượng phục vụ

Vệ sinh

(Nguồn: Tác giả tự đề xuất)

2.5.2 Các giả thuyết nghiên cứu

H1: Thương hiệu tác động cùng chiều đến năng lực cạnh tranh.

H2: Cơ sở vật chất tác động cùng chiều đến năng lực cạnh tranh.

H3: Sản phẩm/dịch vụ tác động cùng chiều đến năng lực cạnh tranh.

H4: Đội ngũ nhân viên tác động cùng chiều đến năng lực cạnh tranh.

H5: Chất lượng phục vụ tác động cùng chiều đến năng lực cạnh tranh.

H6: Vệ sinh tác động cùng chiều đến năng lực cạnh tranh.

2.6 Phƣơng pháp nghiên cứu

2.6.1 Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính là một dạng nghiên cứu khám phá trong đó dữ liệu thu

thập ở dạng định tính (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009).

Trước tiên nghiên cứu dựa vào các lý thuyết, các mô hình nghiên cứu trước,

tra cứu tài liệu về tình hình năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet – Khách sạn

The Reverie Saigon, chọn ra các thang đo nháp cho các nhân tố. Tiếp theo, tiến

hành khảo sát 200 khách hàng thường xuyên sử dụng các dịch vụ tiệc, hội nghị, hội

thảo tại bộ phận Banquet của khách sạn The Reverie Saigon.

2.6.2 Nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng và số

liệu thu thập được bằng cách gửi 200 bảng câu hỏi khảo sát để khách hàng đánh giá.

Từ dữ liệu thu được, tác giả tiến hành phân tích thông qua các bước như thống kê

mô tả, phương pháp kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s alpha và

phân tích nhân tố khám phá EFA thông qua phần mềm xử lý số liệu thống kê SPSS

thế hệ hai mươi mốt. Sau khi kiểm định thang đo, các biến quan sát đạt yêu cầu sẽ

được đưa vào phân tích tương quan Pearson’s nhằm phân tích các mối liên hệ có ý

nghĩa thống kê giữa các biến trước khi đưa vào phân tích hồi quy bội.

2.6.3 Thiết kế thang đo

Dựa vào cơ sở lý thuyết, các thang đo từ các nghiên cứu trước đã được các nhà

nghiên cứu chứng minh có độ tin cậy và có ý nghĩa trong các nghiên cứu. Các biến

quan sát trong bảng câu hỏi được sử dụng thang đo Likert 5 mức độ, cụ thể như sau:

    

Hoàn toàn Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn

không đồng ý đồng ý

Các thang đo dùng để đo lường các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh.

Mô hình nghiên cứu đề xuất do tác giả tự tổng hợp. Theo đó, năng lực cạnh tranh

của bộ phận Banquet – Khách sạn The Reverie Saigon bao gồm 6 yếu tố cơ bản sau:

Bảng 2.10 Thang đo các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh

Ký hiệu Câu hỏi các biến quan sát Mức độ đồng ý

Thƣơng hiệu

     TH1

     TH2

     TH3

The Reverie Saigon được đánh giá là một trong những khách sạn đẳng cấp bậc nhất thế giới. Bộ phận Banquet – Khách sạn The Reverie Saigon được đánh giá cao. Bộ phận Banquet – Khách sạn The Reverie Saigon có uy tín.

Cơ sở vật chất

          CSVC1 Hệ thống âm thanh, ánh sáng tốt, chất lượng CSVC2 Phòng lớn và đủ sức chứa khối lượng lớn khách tham dự

tiệc và khách hội nghị

     CSVC3 Hệ thống điều hòa, máy chiếu tốt, đúng tiêu chuẩn

Sản phẩm/dịch vụ

     SPDV1 Bộ phận Banquet cung cấp đầy đủ các dịch vụ tiệc, hội

nghị, hội thảo,.. cho khách hàng

     SPDV2 Banquet cung cấp cho khách hàng nhiều cách set up đa

dạng cho các buổi tiệc, hội nghị, hội thảo

     SPDV3 Các món ăn phục vụ cho các buổi tiệc, hội nghị, hội

thảo phong phú

    

SPDV4 Đồ uống với nhiều chủng loại cho khách hàng lựa chọn để phục vụ cho các buổi tiệc, hội nghị, hội thảo

Đội ngũ nhân viên

               DNNV1 Nhân viên phục vụ thân thiện, vui vẻ DNNV2 Nhân viên phục vụ chuyên nghiệp DNNV3 Nhân viên phục vụ chu đáo, tận tụy và luôn sẵn sàng

giúp đỡ khách bất cứ lúc nào khách cần

     DNNV4 Nhân viên có thể hiểu và giao tiếp tiếng anh với khách

nước ngoài

     DNNV5 Nhân viên ăn mặc lịch sự, nhã nhặn, đúng đồng phục

Chất lƣợng phục vụ

     CLPV1 Khách sạn thực hiện đúng cam kết với khách hàng về tổ

chức tiệc, hội nghị, hội thảo,…

CLPV2 Khách sạn luôn đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng      CLPV3 Khách hàng được đón tiếp và phục vụ một cách chu đáo           CLPV4 Khách sạn luôn giải quyết tốt nhất những phàn nàn của

khách

Vệ sinh

     VS1

VS2 VS3

          VS4 VS5 Vệ sinh cá nhân của người phục vụ sạch sẽ, ngoại hình tác phong, trang phục, đầu tóc chỉnh tề Vệ sinh khu vực tổ chức tiệc, hội nghị, hội thảo sạch sẽ           Các món ăn, đồ uống được đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm Các khu vực công cộng luôn sạch sẽ, thông thoáng Nhà vệ sinh sạch sẽ được vệ sinh liên tục

Năng lực cạnh tranh

     NLCT1 Bộ phận Banquet – Khách sạn The Reverie Saigon được

nhiều khách hàng biết đến.

     NLCT2 Bộ phận Banquet của khách sạn The Reverie Saigon

đang cạnh tranh tốt với các đối thủ trong cùng ngành.

     NLCT3 Bộ phận Banquet của khách sạn The Reverie Saigon có

khả năng cạnh tranh với doanh nghiệp nuớc ngoài.

(Nguồn: Tác giả tự đề xuất)

2.6.4 Dữ liệu nghiên cứu

2.6.4.1 Mẫu nghiên cứu

Hiện nay, theo nhiều nhà nghiên cứu, kích thước mẫu càng lớn càng tốt

(Nguyễn Đình Thọ, 2012). Hair và ctg (2006) trích bởi Nguyễn Đình Thọ (2012)

cho rằng để sử dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA), kích thước mẫu tối thiểu

phải là 50, tốt hơn là 100 và tỉ lệ quan sát/biến đo lường là 5:1, nghĩa là 1 biến đo

lường cần tối thiểu 5 quan sát. Ngoài ra, theo Tabachnick và Fidell (1991) trích bởi

Nguyễn Đình Thọ (2012), để phân tích hồi quy đạt được kết quả tốt nhất, thì kích

thước mẫu phải thỏa mãn công thức tính kích thước mẫu: n ≥ 50 + 8p. Trong đó, n

là kích thước mẫu tối thiểu và p là số lượng biến độc lập trong mô hình.

Cụ thể, trong mô hình nghiên cứu tác giả đề xuất có 6 biến độc lập tương

đương 24 biến quan sát có thể được sử dụng trong phân tích nhân tố khám phá. Ta

tính được số mẫu tối thiểu cần thiết của nghiên cứu là 24 x 5 = 120. Nếu dựa theo

công thức n ≥ 50 + 8p ta tính được n ≥ 50 + 8 x 6 = 98. Do EFA luôn đòi hỏi kích

thước mẫu lớn hơn nhiều so với dùng hồi quy nên ta chọn kích thước mẫu tối thiểu

là 120. Như vậy, số liệu được thu thập đảm bảo thực hiện tốt mô hình nghiên cứu.

Từ những phân tích trên, nhằm đạt được kích thước mẫu đề ra và đảm bảo cho

kết quả nghiên cứu đại diện được cho tổng thể, 200 bảng câu hỏi khảo sát được gửi

đi phỏng vấn trực tiếp. Sau đó dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS

21.

2.6.4.2 Cách thức thu thập và xử lý các dữ liệu nghiên cứu

Thực tế, tác giả đã tiến hành gửi 200 bảng câu hỏi khảo sát đến khách hàng để

đánh giá. Khảo sát được tiến hành trong khoảng thời gian từ tháng 5/2017 – 6/2017.

Sau đó, tác giả thu về được 150 bảng câu hỏi và tiến hành phân tích và xử lý số liệu

trên 150 bảng câu hỏi trả lời hợp lệ.

Nhằm đảm bảo tính bảo mật của người trả lời, tác giả cam kết thông tin khảo

sát và thông tin người trả lời được bảo mật và chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu.

Sau khi thu thập bảng câu hỏi, tác giả tiến hành phân tích theo các bước sau:

- Bước 1: Đánh giá độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha.

Theo Nguyễn Đình Thọ (2012), trước tiên chúng ta cần đánh giá độ tin cậy

của thang đo. Độ tin cậy thường dung nhất quán nội tại, nói lên mối quan hệ các

biến quan sát trong cùng một thang đo. Độ tin cậy thường sử dụng nhất đó là hệ số

α của Cronbach’s Alpha. Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rẳng khi Cronbach's Alpha

từ 0.8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường tốt, từ 0.7 đến 0.8 là sử dụng được. Cũng

có nhiều nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach's Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử

dụng được trong trường hợp khái niệm đang đo lường là mới hoặc mới đối với

người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Dẫn theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn

Mộng Ngọc, 2008); nếu ngược lại thì biến được xem là biến rác và sẽ bị loại khỏi

mô hình.

- Bước 2: Phân tích nhân tố khám phá EFA.

Phân tích nhân tố tên chung của một nhóm các thủ tục được sử dụng chủ yếu

để thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu. Trong nghiên cứu, chúng ta có thể thu thập được một

số lượng biến khá lớn và hầu hết các biến này có liên hệ với nhau và số lượng

chúng phải được giảm bớt xuống một lượng mà chúng ta có thể phân tích. Liên hệ

giữa các nhóm biến có liên hệ qua lại lẫn nhau được xem xét và trình bày dưới dạng

một số ít các nhân tố cơ bản. ( Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

Theo Gerbing và Aderson (1998) trích bởi Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mia

Trang (2007) các biến quan sát có trọng lượng < 0.5 trong EFA sẽ tiếp tục bị loại bỏ

và kiểm tra tổng phương sai trích được (>=50%). Các biến quan sát còn lại (thang

đo hoàn chỉnh) sẽ được đưa vào phân tích hồi quy.

Các tham số thống kê đuợc sử dụng trong phân tích nhân tố là:

+ Correlation matrix: Cho biết hệ số tương quan giữa tất cả các cặp biến trong

phân tích.

+ Eigenvalue: Là đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố.

+ Factor loading ( hệ số tải nhân tố ): Hệ số tải nhân tố (Factor loading) > 0,5

để đảm bảo sự tương quan đơn giữa biến và các nhân tố.

+ Factor matrix (ma trận nhân tố): Chứa các hệ số tải nhân tố của tất cả các

biến đối với các nhân tố được rút ra.

+ Factor scores: Là các điểm số nhân tố tổng hợp được ước lượng cho từng

biến quan sát trên các nhân tố được rút ra.

+ Kaiser - Meyer - Olkin (KMO): Là một chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp

của phân tích nhân tố, trị số KMO nằm trong khoảng từ 0,5 đến 1 và hệ số Sig. của

kiểm định Bartlett < 0,5 để xem xét sự phù hợp của phân tích nhân tố. Nếu như trị

số này nhỏ hơn 0,5 thì phân tích nhân tố có khả năng không phù hợp với các dữ

liệu.

+ Đối với thang đơn hướng thì sử dụng phương pháp trích nhân tố “Principal

Components”. Thang đo chấp nhận được khi tổng phương sai trích được bằng hoặc

lớn hơn 50% (Nguyễn Đình Thọ, 2011).

- Bước 3: Phân tích hồi quy bội.

Mô hình hồi quy bội (Multiple Linear Regression) biểu diễn mối quan hệ của

hai hay nhiều biến độc lập định lượng với một biến phụ thuộc định lượng (Nguyễn

Đình Thọ, 2012). Các biến độc lập định lượng trong luận văn này là thương hiệu, cơ

sở vật chất, sản phẩm/dịch vụ, đội ngũ nhân viên, chất lượng phục vụ và vệ sinh.

Biến phụ thuộc định lượng chính là năng lực cạnh tranh của Banquet – Khách sạn

The Reverie Saigon so với các khách sạn cùng đẳng cấp khác.

Theo Nguyễn Đình Thọ (2012), để ước lượng các trọng số hồi quy βk (k=1, 2,

3, 4, 5) trong mô hình hồi quy bội ta dùng phương pháp bình phương bé nhất

(Ordinary Least Squares - OLS). Một thước đo sự phù hợp của mô hình tuyến tính thường sử dụng là hệ số xác định R2. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), hệ số xác định R2 càng gần 1 thì mô hình đã xây dựng càng thích hợp, R2 càng gần 0 thì mô hình càng kém phù hợp. Hệ số xác định R2 này đã được chứng

minh là hàm không giảm theo số biến độc lập đưa vào mô hình, càng đưa thêm biến độc lập vào mô hình thì R2 càng tăng. Tuy Nhiên, điều này cũng được chứng minh

rằng không phải quy trình càng có nhiều biến phụ thuộc sẽ càng phù hợp hơn với dữ liệu. Như vậy R2 có khuynh hướng là một ước lượng lạc quan của thước đo sự phù hợp của mô hình. Trong tình huống này R2 hiệu chỉnh để đánh giá phù hợp của mô

hình sẽ an toàn hơn vì nó không thổi phồng mức độ phù hợp của mô hình.

Sử dụng mô hình hồi quy đa biến để đánh giá ảnh hưởng của từng nhân tố đến

năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet với các điều kiện: Độ phù hợp của mô

hình (Sig. của kiểm định Anova nhỏ hơn hoặc bằng 0,05). Hiện tượng tự tương

quan và đa cộng tuyến không đáng kể (1,5 < DW < 2,5; hệ số VIF < 10) (Hoàng

Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

2.7 Phân tích kết quả

2.7.1 Thống kê mô tả

2.7.1.1 Thống kê mô tả mẫu khảo sát

Dữ liệu phân tích dựa vào số liệu thu thập được từ 150 bảng câu hỏi khảo sát

hợp lệ. Kết quả nghiên cứu được mô tả cụ thể sau đây:

Bảng 2.11 Mô tả biến định tính – Giới tính

Giới tính Tần suất Phần trăm (%)

85 Nam 56.7

65 Nữ 43.3

150 100.0 Tổng cộng

(Nguồn: Phân tích dữ liệu SPSS)

Biểu đồ 2.1 Giới tính

(Nguồn: Phân tích dữ liệu SPSS)

43.3% 56.7%

Nhận xét:

Như vậy, nghiên cứu cho thấy trong 150 mẫu khảo sát, có sự chênh lệch nhiều

giữa khách nam và khách nữ, cụ thể: 56.7% khách nam và 43.3% là khách nữ đang

sử dụng dịch vụ tiệc, hội nghị, hội thảo tại khách sạn The Reverie Saigon.

Bảng 2.12 Mô tả biến định tính – Độ tuổi

Tần suất Phần trăm (%) Độ tuổi

13 Từ 18 - 20 8.7

21 Từ 21 - 30 14.0

54 Từ 31 - 40 36.0

46 Từ 41 - 60 30.7

Trên 60 10.7 16

Tổng cộng 100.0 150

(Nguồn: Phân tích dữ liệu SPSS)

Biểu đồ 2.2 Độ tuổi

10.7% 8.7%

14%

30.7%

(Nguồn: Phân tích dữ liệu SPSS)

36%

Nhận xét:

Theo thống kê, nhóm du khách tham dự tiệc, hội nghị, hội thảo tại Banquet ở

độ tuổi 31 – 40 chiếm tỉ lệ cao nhất 36% tương ứng với 54 khách. Đứng thứ hai là

nhóm khách hàng ở độ tuổi từ 41 – 60 chiếm 30.7% tương ứng với 46 khách; kế đến

là nhóm khách nằm trong độ tuổi 21 – 30 chiếm 14% tương ứng với 21 khách; tiếp

đến là nhóm khách ở độ tuổi trên 60 chiếm 10.7% tương ứng với 16 khách và thấp

nhất là nhóm tuổi 18 – 20 chiếm 8.7% tương ứng với 13 khách.

Điều này cho thấy, khách hàng chủ yếu tham gia tiệc, hội nghị, hội thảo tại

khách sạn đều là những người nằm trong độ tuổi trưởng thành, họ có đủ thời gian,

sức khỏe, tiền bạc và địa vị, họ có đủ kiến thức, kỹ năng, điều kiện để đánh giá năng

lực cạnh tranh của bộ phận Banquet – Khách sạn The Reverie Saigon so với các

khách sạn cùng đẳng cấp khác. Bên cạnh đó, khách sạn cũng cần có những chính

sách, chương trình đặc biệt nhằm thu hút và mở rộng cho nhóm đối tượng khách ở

những độ tuổi còn lại.

Bảng 2.13 Mô tả biến định tính – Nghề nghiệp

Nghề nghiệp Tần suất Phần trăm (%)

13 Học sinh, sinh viên 8.7

58 Doanh nhân 38.7

46 Thương nhân 30.7

31 Nhân viên 20.7

2 Khác 1.3

150 100.0 Tổng cộng

(Nguồn: Phân tích dữ liệu SPSS)

1.3 %

Biểu đồ 2.3 Nghề nghiệp

8.7%

20.7%

38.7%

30.7%

(Nguồn: Phân tích dữ liệu SPSS)

Nhận xét:

Theo kết quả khảo sát ta thấy, nhóm khách hàng tham gia khảo sát chiếm tỉ lệ

cao nhất là Doanh Nhân (38.7%); các nhóm kế tiếp là Thương nhân (30.7%); Nhân

viên (20.7%); Học sinh, sinh viên (8.7%) và nhóm nghề nghiệp khác (1.3%).

Theo đây ta thấy, nhóm khách hàng Doanh nhân trong các công ty, tổ chức,

đến khách sạn và tham dự các buổi hội nghị, hội thảo, hoặc tham gia các sự kiện

như tiệc cưới, ăn uống, giải trí là đông nhất. Có thể họ là doanh nhân ở nước ngoài

đến Việt Nam tham dự, một số họ là doanh nhân trong các công ty, tập đoàn sinh

sống và làm việc tại Việt Nam.

2.7.1.2 Thống kê mô tả các biến nghiên cứu

Để đánh giá cảm nhận chung của khách hàng về tất cả các yếu tố ảnh hưởng

đến năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet thì việc xem xét giá trị trung bình của

từng yếu tố sẽ phản ánh được khách hàng đánh giá cao yếu tố nào và yếu tố nào cần

được cải thiện, trên cơ sở đó sẽ phân tích kỹ hơn mức độ tác động của các yếu tố

này đến năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet – Khách sạn The Reverie Saigon.

Bảng 2.14 Giá trị các biến trong mô hình

Ký hiệu Số lƣợng Giá trị nhỏ Giá trị lớn Giá trị Độ lệch

biến nhất nhất trung bình chuẩn

150 TH1 1 5 3.47 1.060

150 TH2 1 5 3.57 .951

150 TH3 1 5 3.57 1.089

150 CSVC1 1 5 2.97 1.305

150 CSVC2 1 5 2.99 1.274

150 CSVC3 1 5 2.93 1.303

150 SPDV1 2 5 3.89 .619

150 SPDV2 1 5 3.77 .677

150 SPDV3 2 5 3.89 .585

150 SPDV4 2 5 3.91 .543

150 DNNV1 1 5 3.61 .968

150 DNNV2 1 5 3.74 .823

150 DNNV3 1 5 3.61 1.003

150 DNNV4 1 5 3.61 1.023

150 DNNV5 1 5 3.30 1.197

CLPV1 150 5 1 3.99 1.036

CLPV2 150 5 1 3.99 1.059

CLPV3 150 5 1 3.97 1.099

CLPV4 150 5 1 4.05 1.035

VS1 150 5 3 3.91 .595

VS2 150 5 3 3.87 .605

VS3 150 5 1 3.70 .818

VS4 150 5 3 3.95 .622

VS5 150 5 2 3.95 .643

NLCT1 150 5 1 3.79 .762

NLCT2 150 5 1 3.81 .708

NLCT3 150 5 1 3.81 .718

(Nguồn: Phân tích dữ liệu SPSS)

Nhận xét:

Theo kết quả thống kê mô tả, hầu hết các biến quan sát có mức độ dao động từ

1 (hoàn toàn không đồng ý) đến 5 (hoàn toàn đồng ý). Điều này chứng tỏ có sự khác

nhau về mức độ đánh giá của các khách hàng tại bộ phận Banquet – Khách sạn The

Reverie Saigon.

Đối với nhóm biến Thương hiệu (TH) trong nghiên cứu cho thấy kết quả trung

bình của nhóm này có giá trị từ 3.47 đến 3.57. Đặc biệt là 2 biến quan sát TH2 (Bộ

phận Banquet – Khách sạn The Reverie Saigon được đánh giá cao) và TH3 (Bộ

phận Banquet – Khách sạn The Reverie Saigon có uy tín) có cùng giá trị trung bình

là 3.57 chứng tỏ thương hiệu của bộ phận Banquet – Khách sạn The Reverie Saigon

được đánh giá cao và có uy tín trong thị trường du lịch hiện nay.

Đối với nhóm biến Cơ sở vật chất (CSVC) trong kết quả nghiên cứu cho thấy

trung bình của nhóm này dao động từ 2.93 đến 2.99. Trong đó biến quan sát CSVC2

(Phòng lớn và đủ sức chứa khối lượng lớn khách tham dự tiệc và khách hội nghị) có

giá trị trung bình là 2.99, cho thấy bộ phận Banquet của khách sạn The Reverie

Saigon có thể đáp ứng được lượng khách hàng lớn khi tham dự tiệc, hội nghị hay

hội thảo tại đây.

Đối với nhóm biến Sản phẩm/dịch vụ (SPDV) trong nghiên cứu cho thấy kết

quả của nhóm biến này dao động từ 3.77 đến 3.91. Trong đó biến quan sát

SPDV4(Đồ uống với nhiều chủng loại cho khách hàng lựa chọn để phục vụ cho các

buổi tiệc, hội nghị, hội thảo) có giá trị trung bình cao nhất 3.91. Điều đó cho thấy,

ngoài việc cung cấp các món ăn đa dạng thì khách hàng mong là bộ phận Banquet

cần cung cấp nhiều hơn các loại nước uống để phục vụ cho các buổi tiệc, hội nghị,

hội thảo.

Đối với nhóm biến Đội ngũ nhân viên (DNNV) trong nghiên cứu có kết quả

dao động từ 3.30 đến 3.74. Đặc biệt, biến quan sát DNNV2 (Nhân viên phục vụ

chuyên nghiệp) có giá trị trung bình cao nhất 3.74. Điều này cho thấy nhân viên

phục vụ của khách sạn The Reverie Saigon không những thân thiện, vui vẻ và luôn

sẵn sàng giúp đỡ khách hàng mọi lúc mà còn được đào tạo chuyên nghiệp về phong

cách phục vụ.

Đối với nhóm biến Chất lượng phục vụ (CLPV) trong nghiên cứu cho thấy kết

quả trung bình của nhóm này có giá trị từ 3.97 đến 4.05. Trong đó biến quan sát

CLPV4 (Khách sạn luôn giải quyết tốt nhất những phàn nàn của khách) có giá trị

trung bình là 4.05, cho thấy việc giải quyết những phàn nàn của khách rất quan

trọng trong kinh doanh ăn uống hiện nay. Yếu tố này có tầm ảnh hưởng quan trọng

tới năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet – Khách sạn The Reverie Saigon so

với các khách sạn cùng đẳng cấp khác.

Đối với nhóm biến Vệ sinh (VS) trong nghiên cứu có kết quả trung bình dao

động từ 3.70 đến 3.95. Trong đó 2 biến quan sát VS4 (Các khu vực công cộng luôn

sạch sẽ, thông thoáng) và VS5 (Nhà vệ sinh sạch sẽ được vệ sinh liên tục) có cùng

giá trị trung bình cao nhất 3.95, điều này cho thấy trong suốt quá trình tham dự tiệc,

hội nghị, hội thảo tại khách sạn, khách hàng luôn muốn các khu vực công cộng luôn

sạch sẽ và thông thoáng, ngoài ra nhà vệ sinh cũng phải luôn sạch sẽ và được vệ

sinh liên tục.

Đối với nhóm biến Năng lực cạnh tranh (NLCT) trong nghiên cứu có kết quả

trung bình dao động từ 3.79 đến 3.81. Trong đó 2 biến quan sát NLCT2 (Bộ phận

Banquet của khách sạn The Reverie Saigon đang cạnh tranh tốt với các đối thủ

trong cùng ngành) và NLCT3 (Bộ phận Banquet của khách sạn The Reverie Saigon

có khả năng cạnh tranh với doanh nghiệp nuớc ngoài) có cùng giá trị trung bình cao

nhất là 3.81. Điều này cho thấy, bộ phận Banquet – Khách sạn The Reverie Saigon

đang hoạt động rất tốt và có khả năng cạnh tranh được với các doanh nghiệp nước

ngoài.

2.7.2 Kiểm định mô hình nghiên cứu

2.7.2.1 Kiểm định Cronbach’s Alpha

Kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha là phép kiểm định thống kê về mức độ

chặt chẽ mà các câu hỏi trong thang đo tương quan nhau. Phương pháp này được

thực hiện đầu tiên để loại các biến không phù hợp và hạn chế các biến rác trong quá

trình nghiên cứu và đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s

Alpha. Kết quả được nhận xét như sau: Những biến có hệ số tương quan biến tổng

(item - total correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại và thang đo được chọn khi hệ số

Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên (Nunnaly và Nernsteri, 1994; Slater, 1995).

Dựa vào kết quả của bảng câu hỏi khảo sát ta tiến hành kiểm định hệ số

Cronbach’s Alpha cho 6 yếu tố độc lập và 1 yếu tố phụ thuộc:

- Yếu tố độc lập:

+ Thương hiệu (TH): TH1, TH2, TH3.

+ Cơ sở vật chất (CSVC): CSVC1, CSVC2, CSVC3.

+ Sản phẩm/dịch vụ (SPDV): SPDV1, SPDV2, SPDV3, SPDV4.

+ Đội ngũ nhân viên (DNNV): DNNV1, DNNV2, DNNV3, DNNV4,

DNNV5.

+ Chất lượng phục vụ (CLPV): CLPV1, CLPV2, CLPV3, CLPV4.

+ Vệ sinh (VS): VS1, VS2, VS3, VS4, VS5.

- Yếu tố phụ thuộc:

+ Năng lực cạnh tranh (NLCT): NLCT1, NLCT2, NLCT3.

Bảng 2.15 Bảng tóm tắt kết quả Cronbach’s Alpha

Trung bình Phƣơng sai Tƣơng quan Cronbach’s

thang đo nếu thang đo nếu biến – tổng Alpha nếu Biến quan sát loại biến loại biến loại biến

Thƣơng hiệu (TH) Cronbach’s Alpha = 0.929

3.549 7.15 .944 .822 TH1

4.307 7.04 .818 .928 TH2

3.797 7.04 .815 .932 TH3

Cơ sở vật chất (CSVC) Cronbach’s Alpha = 0.946

6.259 5.92 .864 .939 CSVC1

6.147 5.89 .924 .893 CSVC2

6.224 5.96 .874 .931 CSVC3

Sản phẩm/dịch vụ (SPDV) Cronbach’s Alpha = 0.821

2.058 11.57 .792 .702 SPDV1

2.243 11.69 .565 .818 SPDV2

2.139 11.57 .798 .703 SPDV3

2.733 11.55 .457 .850 SPDV4

Đội ngũ nhân viên (DNNV) Cronbach’s Alpha = 0.920

12.231 14.25 .911 .880 DNNV1

14.058 14.13 .746 .914 DNNV2

11.979 14.26 .915 .878 DNNV3

12.207 14.26 .852 .891 DNNV4

12.636 14.57 .619 .947 DNNV5

Chất lƣợng phục vụ (CLPV) Cronbach’s Alpha = 0.856

CLPV1 7.953 .593 .859 12.02

CLPV2 7.060 .766 .788 12.01

CLPV3 7.026 .731 .803 12.03

CLPV4 7.414 .711 .812 11.95

Vệ sinh (VS) Cronbach’s Alpha = 0.865

VS1 5.069 .629 .851 15.46

VS2 4.601 .824 .805 15.50

VS3 4.879 .431 .918 15.67

VS4 4.527 .829 .802 15.42

VS5 4.434 .835 .799 15.42

Năng lực cạnh tranh (NLCT) Cronbach’s Alpha = 0.913

NLCT1 1.806 .828 .874 7.63

NLCT2 1.999 .791 .903 7.61

NLCT3 1.878 .860 .847 7.61

(Nguồn: Phân tích dữ liệu SPSS)

Nhận xét:

Dựa vào bảng kết quả, các thành phần trên đều có Cronbach's Alpha lớn hơn

0.6. Các hệ số Cronbach's Alpha lần lượt như sau:

- Thương hiệu (TH) Cronbach’s Alpha = 0.929

- Cơ sở vật chất (CSVC) Cronbach’s Alpha = 0.946

- Sản phẩm/dịch vụ (SPDV) Cronbach’s Alpha = 0.821

- Đội ngũ nhân viên (DNNV) Cronbach’s Alpha = 0.920

- Chất lượng phục vụ (CLPV) Cronbach’s Alpha = 0.856

- Vệ sinh (VS) Cronbach’s Alpha = 0.865

- Năng lực cạnh tranh (NLCT) Cronbach’s Alpha = 0.913

Các biến nhỏ bên trong đều có mối tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 nên ta

chấp nhận hết các biến đề xuất. Như vậy, tất cả các biến này đều được đưa vào để

phân tích nhân tố EFA ở bước tiếp theo.

2.7.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA

Sau khi kiểm định Cronbach’s Alpha thì không có biến nào bị loại ta đưa toàn

bộ 24 biến độc lập và 3 biến phụ thuộc vào phân tích nhân tố khám phá EFA. Kết

quả thu được như sau (bảng 2.16).

Bảng 2.16 Bảng kiểm định KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy .725

Mô hình kiểm tra của Bartlett Approx. Chi-Square 3813.972

Df 276

Sig. .000

(Nguồn: Phân tích dữ liệu SPSS)

Kết quả kiểm định Bartlett’s cho thấy các biến trong tổng thể có mối tương

quan với nhau (Sig. = 0.000 < 0.05). Đồng thời hệ số KMO = 0.725 > 0.5, chứng tỏ

phân tích nhân tố để nhóm các biến lại với nhau là thích hợp và dữ liệu phù hợp cho

việc phân tích nhân tố.

Bảng 2.17 Phân tích nhân tố khám phá EFA

Nhân tố

Biến quan sát

Ký hiệu Đội ngũ Vệ sinh

Cơ sở vật chất Thương hiệu

Chất lượng phục vụ Sản phẩm/dịch vụ nhân viên

.915 DNNV3

.912 DNNV1

.874 DNNV4

.796 DNNV2

.727 DNNV5

.868 VS2

.862 VS5

VS4

.849

.646 VS1

.590 VS3

.877 CLPV2

.854 CLPV3

.818 CLPV4

.688 CLPV1

CSVC2 .914

CSVC3 .883

CSVC1 .880

SPDV1 .936

SPDV3 .918

SPDV2 .622

SPDV4 .605

TH1 .890

TH2 .865

TH3 .847

(Nguồn: Phân tích dữ liệu SPSS)

Kết quả ma trận xoay nhân tố chia thành 6 nhóm yếu tố chính giống như mô

hình đề xuất ban đầu. Hệ số tải nhân tố (factors loading) trong ma trận xoay các

biến đều lớn hơn 0.5. Vì vậy, cả 24 biến này đều đạt yêu cầu và sẽ được đưa vào mô

hình phân tích tương quan và hồi quy trong các bước tiếp theo.

Dựa vào kết quả đánh giá thang đo bằng phương pháp phân tích nhân tố khám

phá EFE và hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, mô hình nghiên cứu lý thuyết chính

thức điều chỉnh gồm 6 nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của bộ phận

Banquet tại khách sạn The Reverie Saigon.

* Năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet – Khách sạn The Reverie Saigon.

Bảng 2.18 Bảng tóm tắt kết quả kiểm định KMO, Sig., Eigenvalues và tổng

phƣơng sai trích của yếu tố phụ thuộc năng lực cạnh tranh

Ký hiệu Nhân tố

Năng lực cạnh tranh

NLCT1 .925

NLCT2 .905

NLCT3 .940

KMO .746

.000 Mức ý nghĩa (Sig.)

Giá trị riêng (Eigenvalues) 2.558 > 1

Tổng phương sai trích 85.262

(Nguồn: Phân tích dữ liệu SPSS)

Kết quả phân tích cho thấy biến quan sát của nhóm biến năng lực cạnh tranh

có hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha > 0.6, các biến quan sát này được đưa vào phân

tích nhân tố khám phá EFA. Kết quả sau khi phân tích EFA cho thấy hệ số KMO

của nhóm biến năng lực cạnh tranh là 0.746, thỏa điều kiện 0.5 ≤ KMO ≤ 1 với mức

ý nghĩa là Sig.= 0.000 trong kiểm định Barlett’s (Sig.<0.05). Điểm dừng khi rút

trích các nhân tố tại eigenvalues =2.558 > 1, tổng phương sai trích được là

85.262%, 3 biến quan sát đều có hệ số tải nhân tố > 0.5; điều này thể hiện kết quả

phân tích nhân tố là phù hợp và số nhân tố trích được là 1 hoàn toàn phù hợp với lý

thuyết về năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet – Khách sạn The Reverie

Saigon.

Mô hình lý thuyết được điều chỉnh gồm 6 biến độc lập tác động đến năng lực

cạnh tranh của bộ phận Banquet.

Các biến quan sát thu được từ phân tích dữ liệu SPSS như sau:

* 6 biến độc lập gồm:

- Đội ngũ nhân viên gồm 5 biến: DNNV1, DNNV2, DNNV3, DNNV4,

DNNV5.

- Vệ sinh gồm 5 biến: VS1, VS2, VS3, VS4, VS5.

- Chất lượng phục vụ gồm 4 biến: CLPV1, CLPV2, CLPV3, CLPV4

- Cơ sở vật chất gồm 3 biến: CSVC1, CSVC2, CSVC3.

- Sản phẩm/dịch vụ gồm 4 biến: SPDV1, SPDV2, SPDV3, SPDV4.

- Thương hiệu gồm 3 biến: TH1, TH2, TH3.

* 1 biến phụ thuộc:

- Năng lực cạnh tranh gồm 3 biến: NLCT1, NLCT2, NLCT3.

Vì vậy mô hình nghiên cứu sau khi hiệu chỉnh như sau (Hình 2.4).

Hình 2.3 Mô hình chính thức về năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet –

Khách sạn The Reverie Saigon

Đội ngũ nhân viên

Vệ sinh

Chất lượng phục vụ

Năng lực cạnh tranh Cơ sở vật chất

Sản phẩm/dịch vụ

Thương hiệu

(Nguồn: Tác giả tự đề xuất)

Dựa trên mô hình nghiên cứu sau khi đã hiệu chỉnh, các giả thuyết cho mô

hình nghiên cứu như sau:

H1: Đội ngũ nhân viên tác động cùng chiều đến năng lực cạnh tranh.

H2: Vệ sinh tác động cùng chiều đến năng lực cạnh tranh.

H3: Chất lượng phục vụ tác động cùng chiều đến năng lực cạnh tranh.

H4: Cơ sở vật chất tác động cùng chiều đến năng lực cạnh tranh.

H5: Sản phẩm/dịch vụ tác động cùng chiều đến năng lực cạnh tranh.

H6: Thương hiệu tác động cùng chiều đến năng lực cạnh tranh.

2.7.3 Phân tích hồi quy bội

2.7.3.1 Phân tích hệ số tương quan

Bước đầu tiên khi tiến hành phân tích hồi quy tuyến tính bội là xem xét các

mối tương quan tuyến tính giữa các biến độc lập với từng biến phụ thuộc và chính

giữa các biến độc lập với nhau. Vì nếu có bất cứ liên hệ tương quan qua lại chặt chẽ

nào giữa các biến độc lập có thể ảnh hưởng lớn đến kết quả của phân tích hồi quy

bội.

Bảng 2.19 Ma trận hệ số tƣơng quan

Hệ số tƣơng quan

Thương hiệu Vệ sinh

Năng lực cạnh tranh Cơ sở vật chất Sản phẩm dịch vụ Đội ngũ nhân viên Chất lượng phục vụ

1 .422** .070 .327** .400** .339** .667**

Năng lực cạnh tranh

.422** 1 .141 .467** .251** .047 .361**

Thương hiệu

.070 .141 1 -.038 .427** -.300** .007

Cơ sở vật chất

.327** .467** -.038 1 .099 .070 .215**

Sản phẩm dịch vụ

.400** .251** .427** .099 1 .067 .394**

Đội ngũ nhân viên

.339** .047 -.300** .070 .067 1 .291**

Chất lượng phục vụ

Vệ sinh .667** .361** .007 .215** .394** .291** 1

(Nguồn: Phân tích dữ liệu SPSS)

*: tương quan ở mức ý nghĩa 0.01 (2- đuôi)

** : tương quan ở mức ý nghĩa 0.05 (2- đuôi)

Qua ma trận ta thấy các hệ số tương quan đều nằm trong khoảng -1≤ r ≤1. Giá

trị nhỏ nhất là -3.00 và lớn nhất là 0.667 đều hướng gần tới r=1. Chứng tỏ mối

tương quan giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập là khá chặt. Giá trị r = 1 khi nó

tương quan hoàn toàn với chính nó, do đó hệ số tương quan nằm trên đường chéo

đều bằng 1 và rõ ràng hệ số tương quan mang tính đối xứng nên lấy đường chéo là

chuẩn ta có kết quả hai nửa tam giác là đối xứng nhau qua đường chéo.

2.7.3.2 Mô hình nghiên cứu

 Phân tích hồi quy bội

Nghiên cứu tiến hành phân tích hồi quy bội với từng mô hình nghiên cứu.

Nghiên cứu sử dụng phương pháp đưa vào một lượt (phương pháp enter) khi phân

tích hồi quy bội. Cụ thể:

Bảng 2.20 Các thông số thống kê từng biến độc lập

Mô hình Hệ số chƣa Hệ số T Ý Chuẩn đoán hiện

chuẩn hóa chuẩn hóa nghĩa tƣợng đa cộng tuyến

Hệ số Sai số Beta Độ Hệ số phóng

Beta chuẩn chấp đại phƣơng sai

nhận

Hằng số -.630 .417 -1.509 .134

TH .095 .048 .136 1.992 .048 .684 1.462

CSVC .031 .037 .057 .839 .403 .689 1.451

SPDV .186 .089 .136 2.104 .037 .769 1.301

DNNV .095 .054 .124 1.776 .078 .653 1.531

CLPV .146 .048 .191 3.045 .003 .813 1.229

VS .610 .086 .483 7.111 .000 .693 1.442

Biến phụ thuộc: NLCT

(Nguồn: Phân tích dữ liệu SPSS)

Qua kết quả trên cho thấy mô hình không bị vi phạm hiện tượng đa cộng tuyến

do hệ số phóng đại phương sai các biến độc lập (VIF) đều nhỏ hơn 10. Do đó hiện

tượng đa cộng tuyến nếu có giữa các biến độc lập là chấp nhận được (Theo Hoàng

Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008, thì khi VIF vượt quá 10 thì đó là dấu hiệu

của hiện tượng đa cộng tuyến).

Hệ số Tolerance đều lớn hơn 0.5 cho thấy không có hiện tượng đa cộng tuyến

xảy ra (Hoàng Trọng và Chu nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

Giá trị Sig. đều nhỏ hơn 0.05 trừ 2 biến Cơ sở vật chất và Đội ngũ nhân viên.

Điều này cho thấy các biến Thương hiệu, Sản phẩm/dịch vụ, Chất lượng phục vụ,

Vệ sinh có độ tin cậy cao hơn so với 2 biến Cơ sở vật chất và Đội ngũ nhân viên.

Ta thấy hệ số hồi quy chuẩn hóa (Beta) của các biến độc lập đều mang dấu

dương, có nghĩa là các biến này có quan hệ cùng chiều với biến phụ thuộc năng lực

cạnh tranh.

Từ kết quả ở bảng 2.20 ta có phương trình hồi quy tuyến tính như sau:

NLCT = -0.630 + 0.095*[TH] + 0.031*[CSVC] + 0.186*[SPDV] + 0.095

*[DNNV] + 0.146*[CLPV] + 0.610 *[VS]

Trong đó:

+ NLCT: Năng lực cạnh tranh.

+ TH: Thương hiệu.

+ CSVC: Cơ sở vật chất.

+ SPDV: Sản phẩm/dịch vụ.

+ DNNV: Đội ngũ nhân viên

+ CLPV: Chất lượng phục vụ.

+ VS: Vệ sinh

Nhận xét:

Từ phương trình trên ta thấy các biến độc lập tác động và ảnh hưởng đến năng

lực cạnh tranh của bộ phận Banquet. Trong đó biến VS = 0.610 là biến có trọng số

lớn nhất, có nghĩa là biến này có vai trò và ảnh hưởng nhiều nhất đến năng lực cạnh

tranh của bộ phận Banquet – Khách sạn The Reverie Saigon. Các biến còn lại lần

lượt là: SPDV = 0.186; CLPV = 0.146; TH = 0.095; DNNV = 0.095; CSVC =

0.031.

Như vậy, cả 6 nhân tố: TH, CSVC, SPDV, DNNV, CLPV, VS đều có ảnh

hưởng tỷ lệ thuận đến năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet tại khách sạn The

Reverie Saigon.

Ngoài ra, kết quả giá trị hồi quy chuẩn hoá (Standardized Coefficients Beta)

cho ta biết tầm quan trọng của từng biến độc lập đối với biến phụ thuộc. Cụ thể:

- Giá trị hồi quy chuẩn hoá của biến Thương hiệu ảnh hưởng 13.6% đến năng

lực cạnh tranh.

- Giá trị hồi quy chuẩn hoá của biến Cơ sở vật chất ảnh hưởng 5.7% đến năng

lực cạnh tranh.

- Giá trị hồi quy chuẩn hoá của biến Sản phẩm/dịch vụ ảnh hưởng 13.6% đến

năng lực cạnh tranh.

- Giá trị hồi quy chuẩn hoá của biến Đội ngũ nhân viên ảnh hưởng 12.4% đến

năng lực cạnh tranh.

- Giá trị hồi quy chuẩn hoá của biến Chất lượng phục vụ ảnh hưởng 19.1% đến

năng lực cạnh tranh.

- Giá trị hồi quy chuẩn hoá của biến Vệ sinh ảnh hưởng 48.3% đến năng lực

cạnh tranh.

Từ những phân tích trên ta có thể kết luận mô hình lý thuyết thích hợp với dữ

liệu nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu được chấp nhận (H1, H2, H3, H4, H5,

H6). Kết quả kiểm định mô hình lý thuyết được minh họa qua hình sau:

Hình 2.4 Mô hình chính thức về năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet –

Khách sạn The Reverie Saigon

Đội ngũ nhân viên

Vệ sinh

Chất lượng phục vụ

Năng lực cạnh tranh Cơ sở vật chất

Sản phẩm/dịch vụ

Thương hiệu

(Nguồn: Tác giả tự đề xuất)

Từ hệ số beta, ta thấy rằng biến vệ sinh có tác động mạnh nhất đến năng lực

cạnh tranh vì khi khách sạn có được không gian thông thoáng, sạch sẽ; ẩm thực đảm

bảo vệ sinh và nhân viên mặc đẹp, gọn gàng sẽ một phần thu hút khách hàng đến sử

dụng dịch vụ của mình nhiều hơn. Ngoài ra, các quản lý cũng cần quan tâm đến sự

ảnh hưởng của thương hiệu, cơ sở vật chất, sản phẩm/dịch vụ, đội ngũ nhân viên,

chất lượng phục vụ để nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet tại khách

sạn The Reverie Saigon.

 Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình nghiên cứu

Để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy, ta dùng hệ số xác định R2

hiệu chỉnh (Bảng 2.21).

Bảng 2.21 Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy

Dự báo độ lệch Hệ số Durbin- Mô hình R R2 R2 hiệu chỉnh chuẩn Watson

.736a .542 .523 1 .46518 1.558

Dự đoán: (Hằng số), TH, CSVC, SPDV, DNNV, CLPV, VS

Biến phụ thuộc: NLCT

(Nguồn: Phân tích dữ liệu SPSS) Qua bảng 2.20 , ta thấy hệ số R2 hiệu chỉnh là 0.523. Hệ số R2 hiệu chỉnh nhỏ hơn R2 vì vậy dùng hệ số R2 hiệu chỉnh để đánh giá độ phù hợp của mô hình sẽ an

toàn hơn vì nó không thổi phồng mức độ phù hợp của mô hình chứng tỏ mô hình

hồi quy là phù hợp để giải thích các biến Thương hiệu, Cơ sở vật chất, Sản

phẩm/dịch vụ, Đội ngũ nhân viên, Chất lượng phục vụ, Vệ sinh tác động đến năng

lực cạnh tranh

Ý nghĩa của hệ số R2 hiệu chỉnh là 52.3% sự biến thiên của năng lực cạnh

tranh được giải thích bởi 6 biến độc lập đưa ra trong mô hình.

Chỉ số Durbin – Watson = 1.558 < 4 nên không có hiện tượng tự tương quan

trong phần dư.

 Kiểm định độ phù hợp của mô hình ANOVA

Bảng 2.22 Bảng kiểm định độ phù hợp của mô hình ANOVA

ANOVA

Tổng bình Df Bình phương trung F Sig.

phương bình

Hồi quy 36.671 6 6.112 28.244 .000b

Phần dư 30.944 143 .216

Tổng 67.616 149

(Nguồn: Phân tích dữ liệu SPSS)

Từ kết quả kiểm định độ phù hợp của mô hình (bảng 2.21), ta thấy giá trị F là

28.244 và có mức ý nghĩa rất nhỏ 0.00 nhỏ hơn 0.05 nên các thành phần này có

tương quan đủ mạnh và có ý nghĩa thống kê khi đưa vào mô hình phân tích. Hay nói

cách khác, mô hình đưa ra là phù hợp với dữ liệu và các biến độc lập trong mô hình

có thể giải thích được sự thay đổi của biến phụ thuộc.

 Kiểm định b ng biểu đồ Histogram

Hình 2.5 Biểu đồ tần số của phần dƣ chuẩn hóa

(Nguồn: Phân tích dữ liệu SPSS)

Trong biểu đồ Histogram phần dư chuẩn hóa cho thấy phân phối của phần dư

xấp xỉ chuẩn (có giá trị trung bình xấp xỉ bằng 0 và độ lệch chuẩn là 0.980 xấp xỉ

bằng 1). Do đó, có thể kết luận rằng giả định về phân phối chuẩn của phần dư

không bị vi phạm.

Hình 2.6 Biểu đồ phân tán phần dƣ và giá trị dự đoán của mô hình hồi quy

tuyến tính

(Nguồn: Phân tích dữ liệu SPSS)

Biểu đồ phân tán giữa các phần dư và các giá trị dự đoán mà mô hình hồi quy tuyến tính (Hình 2.12) cho ta thấy các giá trị phần dư phân tán một cách ngẫu nhiên trong một vùng xung quanh đường đi qua tung độ 0 chứng tỏ rằng giả định liên hệ tuyến tính không bị vi phạm.

2.7.5 Kết luận

Mục đích của việc nghiên cứu đã làm sáng tỏ mối quan hệ giữa các biến độc

lập và biến phụ thuộc năng lực cạnh tranh.

Dữ liệu dùng để nghiên cứu định lượng chính thức được thu thập bằng cách

gửi 200 bảng câu hỏi khảo sát để các nhân viên đánh giá. Từ những dữ liệu thu thập

được, tác giả tiến hành phân tích bằng phần mềm SPSS 21, quá trình nghiên cứu

được thực hiện theo các bước sau: Thống kê mô tả, sử dụng hệ số tin cậy

Cronbach’s Alpha để kiểm định mức độ tương quan của các mục hỏi trong thang

đo, phân tích nhân tố khám phá (EFA) được sử dụng để xác định các nhân tố, các

biến quan sát đạt yêu cầu sẽ được đưa vào phân tích tương quan Pearon’s nhằm

phân tích các mối liên hệ có ý nghĩa thống kê giữa các biến trước khi đưa vào phân

tích hồi quy bội để xác định mức độ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của bộ

phận Banquet – Khách sạn The Reverie Saigon.

100

Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh sẽ cho chúng ta

thấy rõ hơn các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet so

với các khách sạn khác, từ đó giúp bộ phận Banquet – Khách sạn The Reverie

Saigon có cơ sở để xây dựng chiến lược giá, chiến lược sản phẩm, chiến lược xây

dựng hình ảnh doanh nghiệp nhằm thu hút và giữ chân khách trong bối cảnh thị

trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Trong quá trình tổ chức và tạo dựng các chiến

lược cạnh tranh, khách sạn cần tiếp tục nghiên cứu các phương pháp quản lý phù

hợp nhằm thúc đẩy hoạt động gia tăng năng lực cạnh tranh cho bộ phận Banquet

của khách sạn The Reverie Saigon.

Tóm tắt chương 2:

Trong trương 2 chúng ta đã thấy được tổng thể của khách sạn The Reverie

Saigon cũng như là bộ phận Banquet với những chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ

chức, chủng loại các sản phẩm/dịch vụ, quá trình hình thành và phát triển cũng như

sơ nét về các loại hình tiệc, set up.

Ở chương 2, chúng ta đã tập trung phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động

sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet với những mặt

mạnh, mặt yếu, thách thức dựa trên những ảnh hưởng của các yếu tố bên trong và

các yếu tố bên ngoài gồm những yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Từ

đó xây dựng được các ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận đánh giá

các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh. Các ma trận này làm tiền

đề cho việc xây dựng ma trận SWOT sẽ được thực hiện ở chương 3. Từ ma trận

SWOT, tác giả sẽ đề ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận

Banquet – Khách sạn The Reverie Saigon.

Đồng thời chương 2 cung cấp thông tin về việc sử dụng phần mềm SPSS 21

để xử lý kết quả khảo sát thực tế đối với các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh

tranh của bộ phận Banquet tại khách sạn The Reverie Saigon, và đánh giá về mức

độ ảnh hưởng của các nhân tố đó.

101

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BỘ

PHẬN BANQUET TẠI KHÁCH SẠN THE REVERIE SAIGON

3.1 Hình thành giải pháp qua phân tích SPSS

Từ kết quả phân tích SPSS, tác giả đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng

lực cạnh tranh của bộ phận Banquet – Khách sạn The Reverie Saigon như sau.

Theo kết quả phân tích hồi quy bội, ta thấy biến Vệ sinh có hệ số beta = 0.610

lớn nhất vì vậy biến Vệ sinh ảnh hưởng mạnh nhất đến năng lực cạnh tranh, kế đến

là các biến Sản phẩm/dịch vụ, Chất lượng phục vụ, Đội ngũ nhân viên, Thương hiệu

và cuối cùng là biến Cơ sở vật chất có hệ số beta = 0.031 tác động yếu nhất đến

năng lực cạnh tranh. Dựa vào thang đo lường các biến trên, ta nhận thấy khách sạn

cần có những hoạt động sau để góp tăng năng lực cạnh tranh cho bộ phận Banquet –

Khách sạn The Reverie Saigon:

Đối với biến Vệ sinh: Vấn đề vệ sinh là vấn đề được rất nhiều các cơ sở kinh

doanh nhà hàng, khách sạn đặc biệt chú trọng. Vì vậy để vấn đề vệ sinh luôn được

đảm bảo cần phải:

- Bố trí nhân viên luôn vệ sinh sạch sẽ khu vực phòng họp, thường xuyên hút

bụi thảm, lau chùi các cửa và các vật dụng trong phòng.

- Các dụng cụ phục vụ ăn uống như dao, muỗng, nĩa, tách trà, tách cà phê, máy

pha cà phê… phải được vệ sinh, lau chùi cẩn thận trước khi sử dụng.

- Đồ ăn đảm bảo chất lượng an toàn và hợp vệ sinh, nơi trưng bày thức ăn

chống côn trùng; tránh hơi thở, nước bọt của khách; có dụng cụ để khách kẹp,

gắp, múc thức ăn.

- Nhà vệ sinh và phòng hút thuốc luôn được lau chùi và xịt khử mùi thường

xuyên.

- Nhân viên phục vụ: khám sức khỏe định kì, có giấy chứng nhận tập huấn kiến

thức về vệ sinh an toàn thực phẩm và đảm bảo thực hành tốt về vệ sinh cá

nhân.

- Khu vực công cộng luôn có nhân viên bộ phận Housekeeping túc trực dọn vệ

sinh thường xuyên.

Đối với biến Sản phẩm/dịch vụ: Nhà quản trị khách sạn cần nghiên cứu nhu

cầu của khách hàng, mục đích sử dụng các dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu ngày một

thay đổi nhanh chóng của khách hàng. Chủ động đa dạng hóa sản phẩm/dịch vụ để

102

ứng phó với những chiến lược tiếp cận, xâm nhập thị trường của các đối thủ cạnh

tranh hiện tại và các đối thủ cạnh tranh mới gia nhập ngành.

Đối với biến Chất lượng phục vụ: Khách sạn cần tăng cường tính tin cậy theo

hướng nâng cao chất lượng dịch vụ qua các nội dung như tránh mọi sai sót trong

quá trình phục vụ của nhân viên, đảm bảo khách sạn luôn cung cấp đúng như những

gì đã cam kết lúc ban đầu để từ đó tạo được sự tin tưởng với khách hàng. Tăng

cường công tác kiểm tra, giám sát quá trình làm việc cũng như là kỹ năng phục vụ

của nhân viên, để đảm bảo không làm khách hàng thất vọng về dịch vụ của khách

sạn.

Đối với biến Đội ngũ nhân viên: Khách sạn nên khuyến khích các nhân viên

có tinh thần tự học hỏi và chia sẽ kinh nghiệm lẫn nhau, thường xuyên tổ chức các

buổi hội thảo chia sẽ kinh nghiệm trong quá trình phục vụ và giải quyết phàn nàn

của khách khi sử dụng các dịch vụ tại khách sạn nhằm nâng cao chất lượng nguồn

nhân lực, đảm bảo tất cả nhân viên đều được trang bị kiến thức, kỹ năng và thái độ

phục vụ khách chuyên nghiệp.

Đối với biến thương hiệu: Nhà quản trị phải đặc biệt chú trọng đến việc xây

dựng hệ thống nhận dạng thương hiệu. Giúp khách hàng nhận biết thương hiệu của

khách sạn, đồng thời chú trọng công tác quản bá đến các thị trường nước ngoài, các

thị trường tiềm năng giúp duy trì hình ảnh của khách sạn trong tâm trí của khách

hàng.

Đối với biến Cơ sở vật chất: Khách sạn cũng cần đưa ra các quy định về vấn

đề bảo vệ tài sản trong khách sạn thật cụ thể và quy định về bảo quản trang thiết bị

phục vụ, hướng dẫn cách sử dụng đúng và giám sát sự thực hiện của nhân viên. Vì

chất lượng của trang thiết bị ban đầu bao giờ cũng tốt và chất lượng ấy sẽ giảm dần

theo thời gian và cách sử dụng của con người. Ngoài ra cũng cần thường xuyên

kiểm tra chất lượng của từng trang thiết bị sử dụng khi phục vụ tiệc, hội nghị, hội

thảo để có thể tiến hành sửa chữa hoặc thay thế nếu cần. Chất lượng của trang thiết

bị không chỉ ảnh hưởng rất lớn đến sự nhìn nhận đánh giá của khách hàng đối với

khách sạn mà còn ảnh hưởng rất lớn đến quá trình phục vụ của nhân viên. Nếu trang

thiết bị, cơ sở vật chất tốt sẽ giúp nhân viên làm việc hiệu quả, đảm bảo an toàn lao

động. Vì vậy khi có điều kiện, khách hàng bao giờ cũng mong muốn các thiết bị

103

phục vụ của mình có chất lượng tốt hơn, hiện đại hơn do đó việc hoàn thiện chất

lượng các trang thiết bị phục vụ là việc làm không thể thiếu.

Tóm lại khách sạn cần phải không ngừng nghiên cứu các yếu tố tác động đến

năng lực cạnh tranh và tiếp tục duy trì và nâng cao các yếu tố như Thương hiệu, Cơ

sở vật chất, Sản phẩm/dịch vụ, Đội ngũ nhân viên, Chất lượng phục vụ và Vệ sinh

để tác động mạnh hơn đến năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet – Khách sạn

The Reverie Saigon, điều này giúp khách sạn thu hút nhiều hơn khách hàng chọn

lựa sử dụng các dịch vụ tại khách sạn của mình, giúp nâng cao chất lượng phục vụ

và nâng cao hình ảnh khách sạn trong tâm trí khách hàng…

3.2 Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet – Khách

sạn The Reverie Saigon

Từ dữ liệu của các yếu tố của môi trường bên trong, môi trường bên ngoài và

kết quả phân tích SPSS ta đưa ra ma trận SWOT như sau (bảng 3.1).

Bảng 3.1 Ma trận SWOT

Các cơ hội (O) Các đe dọa (T)

O1: Luật pháp chính trị ổn T1: Sự ô nhiễm môi trường.

định. T2: Ảnh hưởng của chính

O2: Nhu cầu ăn uống của sách vĩ mô.

khách hàng ngày càng cao. T3: Tỷ giá hối đoái.

O3: Sự phát triển của công T4: Sự cạnh tranh của các SWOT

nghệ. đối thủ.

O4: Xu hướng chú trọng về T5: Sự cạnh tranh của các

chất lượng của khách hàng. sản phẩm thay thế.

O5: Nền kinh tế Việt Nam

phát triển.

Các điểm mạnh (S) Kết hợp S/O Kết hợp S/T

S1: Khả năng cạnh 1. Giải pháp đa dạng hóa 1. Giải pháp cạnh tranh về

tranh về giá. cơ cấu sản phẩm/dịch vụ khác biệt hóa sản phẩm/dịch

S2: Khả năng nghiên (S1, S2, S3, S4, S7, O1, vụ (S2, S3, T4, T5).

cứu và phát triển. O3, O4, O5).

S3: Nguồn lực tài 2. Giải pháp phát triển thị

chính mạnh. trường (S1, S2, S5, S6, O1,

104

S4: Hoạt động

O2, O4, O5).

marketing tốt.

S5: Thương hiệu có uy

tín.

S6: Cơ sở vật chất kỹ

thuật hiện đại.

S7: Chất lượng sản

phẩm/dịch vụ tốt.

Các điểm yếu (W) Kết hợp W/O Kết hợp W/T

W1: Trình độ ngoại 1. Giải pháp phát triển sản 1. Giải pháp cải tiến phương

ngữ của nhân viên phẩm/dịch vụ theo hướng pháp làm việc (W3, T4, T5).

chưa tốt. nâng cao chất lượng sản 2. Giải pháp giảm chi phí

W2: Khả năng tự chủ phẩm/dịch vụ (W2, O1, sản xuất (W4, T3).

nguồn nguyên liệu đầu O2, O3, O5).

vào chưa tốt. 2. Giải pháp nâng cao chất

W3: Phương pháp làm lượng nguồn nhân lực(W1,

việc chưa thống nhất W3, O2).

giữa các cấp lãnh đạo.

W4: Khả năng cạnh

tranh về giá.

(Nguồn: Tác giả tự đề xuất)

Qua phân tích SWOT tác giả đưa ra 4 nhóm giải pháp với 7 giải pháp cụ thể

để góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet tại khách sạn The

Reverie Saigon.

3.2.1 Nhóm giải pháp phát huy điểm mạnh – cơ hội:

 Giải pháp đa dạng hóa cơ cấu sản phẩm/dịch vụ

Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao về chất lượng sản phẩm không những du

khách nước ngoài mà cả những du khách nội địa. Do đó phải không ngừng nâng cao

chất lượng, cải tiến sản phẩm để đa dạng hóa nhằm làm cho khách hàng của khách

sạn luôn có cảm giác mới lạ và dùng thử sản phẩm của chúng ta.

Ẩm thực: Bộ phận Banquet cần phải đa dạng hóa thực đơn của mình: Thực

đơn cho các buổi tiệc, hội nghị,…. Linh hoạt trong việc thay đổi thực đơn bằng việc

105

thường xuyên kiểm tra sở thích của khách hàng, theo dõi xu hướng ăn uống của

khách từ đó có hướng thay đổi menu cho phù hợp. Thực đơn có thể được thay đổi

theo ngày, theo mùa, theo thời tiết,… và lưu ý đến các món ăn có lợi cho sức khỏe

của thực khách. Cần có sự sáng tạo trong việc tạo ra các món ăn mới, độc đáo, hợp

khẩu vị với thực khách. Thay đổi thực đơn theo khẩu vị của đoàn khách (Nếu số

lượng khách đông). Phục vụ thức ăn tận phòng 24/24.

Hội thảo, hội nghị: Bộ phận Banquet cần phải đa dạng hóa các kiểu set up

phòng họp cho khách. Cần trang bị thêm các thiết bị tiện nghi có trong phòng họp.

Thực đơn dành cho các buổi hội nghị, hổi thảo cần phong phú hơn nữa để khách có

thể có nhiều sự lựa chọn hơn.

 Giải pháp phát triển thị trường

- Truyền thông và quảng bá thương hiệu.

Hiện nay các khách sạn trên thị trường cạnh tranh nhau rất gay gắt. Do đó việc

xây dựng thương hiệu là rất quan trọng, giúp khách hàng phân biệt được khách sạn

The Reverie Saigon với những khách sạn khác. Thương hiệu không đơn giản là tên

gọi mà còn là chất lượng dịch vụ, cơ sở vật chất, cách ứng xử của nhân viên khách

sạn với khách hàng, cộng đồng là những điều mà thương hiệu để lại trong tâm trí

khách hàng.

Một số giải pháp giúp khách sạn quảng bá thương hiệu:

+ Tăng cường gia nhập các tổ chức, các hiệp hội về khách sạn trong và ngoài

nước như: Hiệp hội du lịch thành phố Hồ Chí Minh - Hội khách sạn, Hiệp hội khách

sạn Việt Nam nhằm tranh thủ quảng bá thương hiệu trong thị trường này.

+ Tham khảo ý kiến của những chuyên gia, các doanh nghiệp giỏi để có kế

hoạch xây dựng thương hiệu cụ thể theo lộ trình như: 5 năm, 10 năm,….

+ Tăng cường các hoạt động quảng cáo trên tất cả các phương tiện truyền

thông như: truyền hình, báo chí, tạp chí chuyên ngành, internet… Quảng cáo dưới

hình thức hỗ trợ khách hàng, thông qua hình thức quảng bá hình ảnh của bộ phận

Banquet và sản phẩm/dịch vụ trên các trang bìa của ấn phẩm, tạp chí của khách

hàng lâu năm của khách sạn.

- Nghiên cứu và phát triển thị trường.

106

Trong sự cạnh tranh gay gắt của thị trường hiện nay, thì những bước đi và

những quyết định sáng suốt trong kinh doanh đóng một vai trò quan trọng trong sự

thành bại của doanh nghiệp.

Bộ phận Banquet nói riêng cũng như khách sạn The Reverie Saigon nói chung

cần phải nhanh chóng thành lập phòng Marketing để thu thập, phân tích và xử lý

thông tin, xác định rõ nhu cầu tiềm năng của thị trường nhằm chủ động hơn trong

việc tìm nguyên liệu cũng như những thông tin cần thiết về đối thủ cạnh tranh.

Để hoạt động Marketing có hiệu quả, bộ phận Banquet cần bồi dưỡng, đào tạo

cho đội ngũ cán bộ làm công tác này cho phù hợp với yêu cầu mới.

Việc thiết lập một hệ thống thu thập thông tin và nghiên cứu thị trường nhằm

giúp cho bộ phận Banquet nắm bắt được nhu cầu, thị hiếu, sức mua của khách hàng,

nắm bắt được sản phẩm, giá cả trên thị trường.

- Nâng cao chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng.

Nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng là nhân tố rất quan trọng

để khách hàng luôn trung thành với thương hiệu, tạo nên lợi thế cạnh tranh rất lớn

trong tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt. Để nâng cao chất lượng dịch vụ, bộ

phận Banquet – khách sạn The Reverie Saigon cần thực hiện các công việc sau:

+ Với những nhóm khách hàng thân thiết khách sạn cũng như bộ phận

Banquet phải thường xuyên liên lạc bằng các hình thức như: Điện thoại, email, fax,

gửi thiệp chúc mừng sinh nhật,… để củng cố mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng.

Cần chủ động viết thư, giữ liên lạc với khách hàng đã từng sử dụng các dịch của

khách sạn như các đôi uyên ương tổ chức tiệc cưới, các hội thảo có tính chất thường

niên, ngày thành lập công ty.

+ Bộ phận Banquet cần chú trọng nhiều hơn nữa đến công tác bán các sản

phẩm/dịch vụ trực tiếp qua trang web của khách sạn www.thereveriesaigon.com.

Phải thường xuyên bảo trì và nâng cấp trang web của khách sạn vì đối với khách đặt

trực tuyến qua trang web của khách sạn thì chất lượng trang web sẽ tác động đến

quyết định, lòng trung thành của khách hàng. Cần có sự cải thiện về trình duyệt,

thiết kế, mức độ hữu dụng của thông tin và tính tiện lợi.

3.2.2 Nhóm giải pháp điểm yếu – cơ hội

 Giải pháp phát triển sản phẩm theo hướng nâng cao chất lượng sản phẩm

107

Bộ phận Banquet cần cải tiến nguồn chất lượng thực phẩm, thường xuyên

kiểm tra chất lượng nguyên liệu đầu vào của các nhà cung cấp và loại bỏ ngay

những thực phẩm không đáp ứng nhu cầu (Không còn tươi, sạch, ngon,…). Áp

dụng kỹ thuật, công nghệ mới vào chế biến món ăn.

Tuyển chọn những đầu bếp có tay nghề cao để nấu ra được những món ăn có

chất lượng và trang trí đẹp mắt.

Kiểm soát quá trình chế biến thức ăn từ khâu nhập nguyên liệu cho đến quá

trình chế biến.

 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là một yếu tố cực kỳ quan trọng đối với một khách sạn. Đây

chính là yếu tố tạo nên sự khác biệt giữa sản phẩm du lịch với sản phẩm của các

ngành khác. Có một ai đó đã từng nói nếu không có con người thì khách sạn chỉ là

một khối kiến trúc lạnh lùng và vô cảm. Khách hàng tìm đến một nhà hàng đôi lúc

không phải vì thức ăn ở đó ngon hơn, rẻ hơn những nơi khác mà chỉ đơn giản vì

cung cách phục vụ của nhân viên ở đó quá tốt, nó thực sự khiến họ hài lòng.

Nhân viên nhiệt tình, thân thiện, giàu kinh nghiệm là một điểm mạnh của bộ

phận Banquet ở khách sạn The Reveris Saigon, xong để nâng cao hơn chất lượng

phục vụ của nhân viên, một số giải pháp đưa ra như sau:

- Thường xuyên mở các lớp đào tạo nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên cũ.

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, ngành du lịch khách sạn cũng phát

triển một cách nhanh chóng. Do vậy, thường xuyên có những đổi mới về kiến thức

chuyên môn nên buộc các nhân viên trong ngành luôn phải làm mới kiến thức cho

bản thân mình.

+ Đối với nhân viên quản lý cần có nhiều hơn nữa các buổi tập huấn để nâng

cao năng lực quản lý. Một khi đã có nhân viên quản lý tốt thì chắc chắn sẽ có một

đội ngũ nhân viên hoàn hảo.

+ Cần thường xuyên mở các lớp đào tạo để nâng cao tay nghề cho nhân viên

chính thức cũng như casual labor nhằm tạo nên tính đồng bộ cho sản phẩm vô hình

của bộ phận mình.

- Nâng cao trình độ ngoại ngữ cho nhân viên.

Ngoài những yếu tố chuyên môn thì trình độ ngoại ngữ cũng là một điểm hết

sức quan trọng. Khách sạn không nên chỉ dừng lại ở việc nâng cao ngoại ngữ cho

108

đội ngũ quản lý mà còn phải đào tạo cho toàn bộ nhân viên. Bởi trong quá trình làm

việc, nhân viên mới chính là người trực tiếp phục vụ khách hàng. Muốn thỏa mãn

nhu cầu của khách hàng thì trước hết người nhân viên phục vụ phải biết khách hàng

của họ muốn gì, cần gì thì mới có thể phục vụ tốt được. Do vậy, việc nâng cao trình

độ ngoại ngữ là cần thiết cho toàn bộ nhân viên khách sạn chứ không riêng gì bộ

phận Banquet.

- Liên kết với các trường để có lực lượng nhân viên thời vụ với chất lượng.

Hiện nay hầu hết các nhà hàng, khách sạn đều sử dụng đến nhân viên part time

hay casual labor, đó thường là những sinh viên đến từ các trường Đại học, Cao

đẳng, Trung cấp trong thành phố. Đây là một chính sách phổ biến bởi nó giúp các

nhà hàng, bộ phận yến tiệc cũng như là khách sạn giải quyết được tình trạng thiếu

lao động vào mùa cao điểm mà không phải tốn quá nhiều chi phí. Tuy nhiên, do

không có sự quản lý chất lượng đầu vào chu đáo nên thường xảy ra tình trạng một

số nhân viên part time chưa có kinh nghiệm, làm cho việc phục vụ kém chất lượng

hơn.

Giải pháp đưa ra ở đây là bộ phận Banquet của khách sạn nên có sự liên kết

chặt hơn với các trường có dạy chuyên ngành về nhà hàng khách sạn. Bởi lẽ, khi

liên kết với các trường này, khách sạn sẽ đảm bảo được nguồn nhân viên part time

có kinh nghiệm, có kiến thức nghề nhiều hơn và điều quan trọng là họ ham học hỏi,

công việc thực tế gắn liền với việc học nên cũng nhiệt tình hơn. Ngoài ra, đây cũng

là dịp để bộ phận tuyển chọn những nhân viên chính thức cho bộ phận sau này với

mục đích “trẻ hóa” nguồn nhân lực.

- Nâng cao tay nghề của đầu bếp.

Bếp sẽ là nơi chịu trách nhiệm về ẩm thực cho bộ phận Banquet. Chất lượng

của các món ăn góp phần rất lớn vào thành công của các buổi tiệc. Theo ý kiến đánh

giá của khách hàng, hầu hết tất cả đều hài lòng về sản phẩm ăn uống. Tuy nhiên, để

hoàn thiện hơn chất lượng sản phẩm cần bổ sung các điểm sau:

+ Tạo điều kiện cho các đầu bếp học thêm nhiều món ăn hấp dẫn của Việt

Nam cũng như các nước trong khu vực và thế giới qua việc cho họ đi du lịch kết

hợp với học tập, tham quan vào mùa thấp điểm của khách sạn.

109

+ Cho các đầu bếp tham gia các cuộc thi nấu ăn trong và ngoài nước, đây

không những là điều kiện cho họ học tập mà còn là cơ hội để quảng bá hình ảnh của

khách sạn với đông đảo công chúng.

3.2.3 Nhóm giải pháp điểm mạnh – nguy cơ

 Giải pháp cạnh tranh về khác biệt hóa sản phẩm/dịch vụ

Theo M. Porter thì nâng cao sự khác biệt là một trong những cách hữu hiệu

nhất để nâng cao năng lực cạnh tranh mà một doanh nghiệp có thể tiến hành. Mục

tiêu của sự khác biệt là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra dịch vụ

được coi là độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu của họ hơn hẳn các đối

thủ cạnh tranh. Muốn sử dụng chiến lược này hiệu quả trước hết doanh nghiệp

khách sạn nói chung và bộ phận Banquet nói riêng cần nghiên cứu khách hàng mục

tiêu của mình là ai, họ cần những tính năng gì ở sản phẩm. Tuy nhiên sản phẩm

khách sạn là dịch vụ nên rất dễ bắt chước, ta chỉ xét sự khác biệt ở đây một cách

tương đối. Muốn tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm trước hết khách sạn và bồ phận

Banquet nhất thiết phải xác định thị trường mục tiêu của mình. Bộ phận Banquet có

thể tạo ra sản phẩm khác biệt qua những biện pháp sau:

+ Tổ chức thay đổi một số món trong thực đơn hàng ngày. Có thể thay đổi

theo tuần hay thay đổi theo một số món chính.

+ Tổ chức các buổi tiệc chỉ chế biến từ một loại thực phẩm như: Socola, tiệc

bánh mì, tiệc hoa quả, tiệc rượu,… và một số thời điểm đặc biệt trong năm.

+ Gia tăng các món ăn trong thực đơn để khách hàng có nhiều cơ hội lựa chọn

món ăn hơn.

+ Chế biến món ăn theo nhiều phương pháp khác nhau tránh sự nhàm chán,

đơn điệu trong phương thức chế biến.

3.2.4 Nhóm giải pháp điểm yếu – nguy cơ

 Giải pháp cải tiến phương pháp làm việc

- Thiết lập tiêu chuẩn phục vụ cưới mới.

Đối với các buổi hội nghị hay sự kiện, thì yêu cầu đối với nhân viên phục vụ

sẽ không cao. Nhưng đối với các buổi tiệc cưới hay tiệc chiêu đãi cũng như tiệc

buffet thì nhân tố con người là yếu tố quyết định. Do vậy cần thiết lập một quy trình

cụ thể hơn cho nhân viên. Đồng thời cần tăng cường hơn nữa công tác giám sát của

các nhân viên quản lý. Bởi vì nhân viên casual labor là chủ yếu nên thường xảy ra

110

sự thiếu sót trong quá trình làm việc. Sự quan sát hướng dẫn của quản lý sẽ giúp

nhân viên làm việc hiệu quả hơn.

- Thay đổi linh hoạt cách phân công nhân viên làm việc.

Như phần lý thuyết đã đề cập, chúng ta có 2 cách phân công công việc cho

nhân viên: Phương pháp tổ và phương pháp cá nhân. Do đặc thù của bộ phận

Banquet chỉ có 10 nhân viên nên phương pháp cá nhân sẽ dễ áp dụng hơn. Đồng

thời, sử dụng phương pháp này sẽ nâng cao hơn tinh thần trách nhiệm của nhân

viên.

Nhân viên casual labor được sử dụng chủ yếu vào các buổi tiệc cưới với số

lượng rất đông, do vậy cần áp dụng phương pháp phân công theo tổ. Hiện tại, bộ

phận đang áp dụng phương pháp cá nhân cho nhân viên khi phục vụ tiệc cưới.

Nghĩa là một nhân viên sẽ chịu trách nhiệm một bàn từ khâu mang thức ăn cho đến

phục vụ đồ ăn, thức uống và thu dọn đồ dơ. Việc này là không hợp lý, vì thực tế

khách sạn không có các bàn để các vật dụng sạch sẵn trong phòng tiệc nên khi áp

dụng phương pháp cá nhân, nhân viên sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Khi áp dụng

phương pháp tổ, toàn bộ nhân viên sẽ được chia ra các nhóm: nhóm mang thức ăn,

nhóm phục vụ tại bàn, nhóm thức uống, nhóm mang đồ dơ,… Như vậy việc phục

vụ sẽ diễn ra thuận lợi hơn.

- Tăng cường sự phối hợp với các bộ phận để hoàn thiện quá trình phục vụ

khách.

Như chúng ta đều biết, mỗi bộ phận trong khách sạn giữ một nhiệm vụ riêng

nhưng khi hợp lại thì cũng nhằm mục đích là đáp ứng tối đa nhu cầu của khách

hàng. Do vậy, các bộ phận có mối quan hệ rất mật thiết với nhau. Bộ phận Banquet

không thể nào hoạt động một mình, nó cần sự hỗ trợ của các bộ phận khác như:

Housekeeping, Marketing, Kỹ thuật,….

 Giải pháp về giảm chi phí sản xuất

Hiện nay mức giá sản phẩm/dịch vụ của bộ phận Banquet nói riêng và của

khách sạn nói chung xét trên bình diện chung là cao hơn so với các đối thủ cạnh

tranh. Để thực hiện tốt việc cạnh tranh về giá thì Banquet cũng như khách sạn cần

thực hiện một số giải pháp về cắt giảm chi phí như: Cắt giảm bớt lao động tại những

vị trí không cần thiết để giảm bớt chi phí quản lý, nâng cao ý thức trách nhiệm của

111

mỗi cán bộ công nhân viên khi sử dụng các thiết bị điện năng tại khách sạn để tiết

kiệm được các chi phí về điện, nước,….

Tóm tắt chương 3:

Dựa vào thực trạng và những chiến lược tổng quát trong ma trận SWOT cũng

như các giải pháp đưa ra qua phân tích SPSS, chương 3 này đã tập trung xây dựng

các giải pháp cụ thể trên từng lãnh vực nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ

phận Banquet. Các giải pháp này đặt trên nền tảng phát huy nội lực là chính (các

yếu tố bên trong), bên cạnh đó, tận dụng các cơ hội và hạn chế ảnh hưởng của các

nguy cơ từ môi trường bên ngoài (các yếu tố bên ngoài).

112

KẾT LUẬN

Ngày nay môi trường kinh doanh của tất cả các ngành nghề trong nền kinh tế

nói chung và trong ngành kinh doanh nhà hàng – Khách sạn nói riêng biến động

không ngừng và ngày càng phức tạp. Đó là kết quả tất yếu của xu thế thị trường

luôn phát triển và cạnh tranh gay gắt. Trong bối cảnh đó, bộ phận Banquet cũng như

khách sạn The Reverie Saigon không thể chủ quan với vị thế hiện có của mình là

một trong những khách sạn có uy tín và chất lượng cao TP. Hồ Chí Minh. Vì vậy để

tiếp tục giữ vững những gì mình đang có và nâng cao vị thế cạnh tranh so với đối

thủ, bộ phận Banquet cũng như khách sạn cần tập trung vào việc tạo ra sự khác biệt

trong dịch vụ của mình và chất lượng vẫn luôn là yếu tố ưu tiên hàng đầu. Để thực

hiện được điều đó, bộ phận Banquet của khách sạn The Reverie Saigon phải năng

động hơn, sáng tạo hơn trong công tác hoạch định và lựa chọn phương hướng hoạt

động kinh doanh phù hợp với tình hình thực tế sắp tới của ngành cũng như của

khách sạn.

Qua quá trình tìm hiểu, phân tích hiện trạng môi trường cạnh tranh tại bộ

phận Banquet – khách sạn The Reverie Saigon đã cho tôi một sự hiểu biết sâu hơn

về tình hình kinh doanh cũng như cách thức hoạt động của bộ phận Banquet nói

riêng và của khách sạn nói chung. Từ đó tôi cũng nhận thấy được tầm quan trọng

của việc đánh giá các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài, đề ra các chiến

lược kinh doanh để từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet –

khách sạn The Reverie Saigon so với các đối thủ khác. Với những đóng góp của đề

tài này, tôi rất mong muốn được phần nào đóng góp cho bộ phận Banquet cũng như

khách sạn có được những phương hướng hoạt động hiệu quả và ngày càng phát

triển.

113

KIẾN NGHỊ

Hiện nay, có rất nhiều đơn vị kinh doanh lưu trú đang hướng đến đối tượng

khách tham dự tiệc, hội nghị, hội thảo. Bởi những lợi ích mà khách này mang lại,

giúp các doanh nghiệp gia tăng hiệu quả kinh doanh, tăng sức cạnh tranh của đơn

vị.

Việc khai thác thị trường khách tham dự tiệc, hội nghị, hội thảo là một hướng

phát triển đầy tiềm năng và triển vọng đối với doanh nghiệp kinh doanh lưu trú tại

Việt Nam. Hơn thế nữa, đây là đề tài, lĩnh vực rất mới mẻ, kinh nghiệm thực tiễn

chưa có nhiều, tài liệu tham khảo còn nhiều hạn chế, nhưng triển vọng phát triển

của loại hình kinh doanh hội nghị, hội họp này thì rất lớn. Vì vậy khách sạn cần

phải triển khai tích cưc, hiệu quả các hoạt động tiếp thị, tuyên truyền quảng bá, xúc

tiến xây dựng thương hiệu, hình ảnh The Reverie Saigon cũng như là loại hình kinh

doanh khách tham dự tiệc, hội nghị, hội thảo. Cập nhật và đánh giá hiệu quả tiếp thị

tốt hơn sau mỗi chương trình thực hiện. Theo dõi và kiểm tra chặt chẽ hoạt động

quảng cáo thương hiệu của khách sạn. Nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới

nhằm đa dạng hóa sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng tạo

điều kiên thuận lợi, tối đa hóa sự lựa chọn của khách hàng. Có chính sách giá hợp

lý, tạo lơi thế cạnh tranh. Tổ chức đào tạo chuyên môn nghiệp vụ và ngoại ngữ cho

nhân viên để đáp ứng nhu cầu phát triển và hội nhập của khách sạn trong thời gian

tới. Củng cố và xây dựng rõ nét văn hóa đặc trưng riêng biệt của khách sạn.

114

TÀI LIỆU THAM KHẢO

 Tiếng Việt

1. Trương Quang Dũng và cộng sự (2014), “Quản trị chiến lược”, Tài liệu nội bộ.

2. Trần Quốc Hiếu (2012), “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của

công ty cổ phần tập đoàn Tân Mai đến năm 2020”, luận văn thạc sĩ quản trị kinh

doanh, Trường Đại học Lạc Hồng.

3. Nguyễn Văn Mạnh và Hoàng Thị Lan Hương (2004), “Quản trị kinh doanh

khách sạn”, Nhà xuất bản Đại học kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

4. Ngô Thảo Nhi (2011), “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của

khách sạn Bông Sen Saigon”, luận văn tốt nghiệp.

5. Nguyễn Quyết Thắng (2013), “Quản trị kinh doanh khách sạn”, Nhà xuất bản

Tài chính.

6. Nguyễn Quyết Thắng và Ngô Xuân Hào (2015), “Quản trị khách sạn”, Tài liệu

nội bộ.

7. Nguyễn Đình Thọ (2012), “Phương Pháp Nghiên Cứu Khoa Học Trong Kinh

Doanh”, Nhà xuất bản Lao động - Xã hội, Hà Nội.

8. Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2011), “Nghiên cứu khoa học

Marketing, ứng dụng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM”, Nhà xuất bản Lao động.

9. Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2004), “Thị trường, chiến lược, cơ cấu: Cạnh tranh về

giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp”, Nhà xuất bản Tổng hợp Thành

phố Hồ Chí Minh.

10. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), “Phân tích dữ liệu với

SPSS”, Nhà xuất bản Hồng Đức.

11. Tài liệu “Orientation Program – The Reverie Saigon Hotel” của khách sạn The

Reverie Saigon.

 Tiếng Anh

1. Butz, H.E. Jr and Goodstein, L.D. (1996), “Measuring customer value: gaining

the strategic advantage”, Organisational Dynamics, Vol. 24, pp. 63-77.

2. De Ruyter, K., Wetzels, M., Lemmink, J. and Mattson, J. (1997), “The dynamics

of the service delivery process: a value-based approach”, International Journal of

Research in Marketing, Vol. 14 No. 3, pp. 231-43.

115

3. Michael E. Porter (1985), “The Competitive Advantage of Nations”, the Free

press, New York.

4. Oliver, R. L. & W. O. Bearden (1985), Disconfirmation “Processes and

Consumer Evaluations in Product Usage”, Journal of Business Research.

5. Prahalad C.K and Gary Hamel (1960), “The core competence of the

corporation”, Harvard business review.

6. Weissinger, S. (2000), “Hotel/Motel Operations: An Overniew”, (2nd, Ed.)

USA: Delmar/Thomson Learning.

7. Zeithaml và Bitner (2000), “Service Makerting”, Mc Graw Hill Higher

Education.

PHỤ LỤC 01

BẢNG KHẢO SÁT CÂU HỎI VỀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC

CẠNH TRANH CỦA BỘ PHẬN BANQUET TẠI KHÁCH SẠN THE

REVERIE SAIGON

Thân gửi các anh/chị.

Tôi đang thực hiện khóa luận tốt nghiệp và tiến hành nghiên cứu đề tài “Giải

pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet tại khách sạn The

Reverie Saigon”. Mục đích nghiên cứu là đánh giá tổng quát năng lực cạnh tranh

của bộ phận Banquet để từ đó phân tích các yếu tố tác động đến việc nâng cao năng

lực cạnh tranh của bộ phận Banquet – Khách sạn The Reverie Saigon. Rất mong

anh/chị dành ít thời gian để điền vào bảng khảo sát này.

Xin chân thành cảm ơn, chúc anh/chị sức khoẻ, thành công và hạnh phúc!

I. THÔNG TIN CÁ NHÂN

Anh/chị vui lòng cho biết các thông tin cá nhân sau:

1. Giới tính:

 Nam

 Nữ

2. Độ tuổi:

 Từ 18 - 20

 Từ 21 đến 30

 Từ 31 đến 40

 Từ 41 đến 60

 Trên 60

3. Nghề nghiệp của anh/chị:

 Học sinh, sinh viên

 Doanh nhân

 Thương nhân

 Nhân viên

 Khác

II. BẢNG CÂU HỎI

1. Anh/chị biết đến các dịch vụ tiệc, đám cưới, hội nghị, hội thảo của bộ phận

Banquet – Khách sạn The Reverie Saigon thông qua những nguồn thông tin nào?

(Có thể chọn nhiều đáp án)

 Truyền thông, truyền hình

 Báo chí, tạp chí

 Internet, tivi

 Người thân, bạn bè, đồng nghiệp

 Nhân viên tiếp thị

 Tự tìm đến dịch vụ

 Thông tin khác

2. Các dịch vụ tiệc, đám cưới, hội nghị, hội thảo của bộ phận Banquet thuộc khách

sạn mà anh/chị đã sử dụng?

 Khách sạn Sheraton

 Khách sạn Caravelle

 Khách sạn Park Hyatt

 Khách sạn Le Meridien

 Khác

3. Anh/chị yêu thích sử dụng các dịch vụ tiệc, đám cưới, hội nghị, hội thảo của bộ

phận Banquet thuộc khách sạn nào nhất?

 Khách sạn Sheraton

 Khách sạn Caravelle

 Khách sạn Park Hyatt

 Khách sạn Le Meridien

 Khác

4. Lý do anh/chị sử dụng các dịch vụ tiệc, đám cưới, hội nghị, hội thảo của bộ phận

Banquet – Khách sạn The Reverie Saigon? (Có thể chọn nhiều đáp án)

 Sự sang trọng

 Giá cả hợp lý

 Chất lượng dịch vụ tốt

 Có nhiều chương trình ưu đãi với khách hàng

 Đội ngũ nhân viên nhiệt tình, vui vẻ

 Khác

5. Anh/chị cảm thấy như thế nào khi sử dụng các dịch vụ tiệc, đám cưới, hội nghị,

hội thảo của bộ phận Banquet tại khách sạn The Reverie Saigon?

 Rất hài lòng

 Hài lòng

 Bình thường

 Không hài lòng

6. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet tại khách sạn

The Reverie Saigon so với các khách sạn cùng đẳng cấp khác?

Anh/chị vui lòng trả lời bằng cách chọn một con số ở từng dòng. Những con số này

thể hiện mức độ đồng ý hay không đồng ý đối với các phát biểu theo quy ước như

 Hoàn toàn không đồng ý

 Không đồng ý

 Bình thường

 Đồng ý

 Hoàn toàn đồng ý

Ký hiệu Câu hỏi các biến quan sát Mức độ đồng ý

Thƣơng hiệu

     TH1

     TH2

     TH3

Cơ sở vật chất

     CSVC1 Hệ thống âm thanh, ánh sáng tốt, chất lượng

     CSVC2 Phòng lớn và đủ sức chứa khối lượng lớn khách tham

dự tiệc và khách hội nghị

     CSVC3 Hệ thống điều hòa, máy chiếu tốt, đúng tiêu chuẩn

Sản phẩm/dịch vụ

     SPDV1 Bộ phận Banquet cung cấp đầy đủ các dịch vụ tiệc, hội

nghị, hội thảo,.. cho khách hàng

     SPDV2 Banquet cung cấp cho khách hàng nhiều cách set up đa

dạng cho các buổi tiệc, hội nghị, hội thảo

     SPDV3 Các món ăn phục vụ cho các buổi tiệc, hội nghị, hội

thảo phong phú

    

SPDV4 Đồ uống với nhiều chủng loại cho khách hàng lựa chọn để phục vụ cho các buổi tiệc, hội nghị, hội thảo

Đội ngũ nhân viên

     DNNV1 Nhân viên phục vụ thân thiện, vui vẻ

     DNNV2 Nhân viên phục vụ chuyên nghiệp

     DNNV3 Nhân viên phục vụ chu đáo, tận tụy và luôn sẵn sàng

giúp đỡ khách bất cứ lúc nào khách cần

     DNNV4 Nhân viên có thể hiểu và giao tiếp tiếng anh với khách

nước ngoài

DNNV5 Nhân viên ăn mặc lịch sự, nhã nhặn, đúng đồng phục     

Chất lƣợng phục vụ

     CLPV1 Khách sạn thực hiện đúng cam kết với khách hàng về tổ

chức tiệc, hội nghị, hội thảo,…

CLPV2 Khách sạn luôn đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng     

     CLPV3 Khách hàng được đón tiếp và phục vụ một cách chu

đáo

     CLPV4 Khách sạn luôn giải quyết tốt nhất những phàn nàn của

khách

Vệ sinh

     VS1

VS2 Vệ sinh cá nhân của người phục vụ sạch sẽ, ngoại hình tác phong, trang phục, đầu tóc chỉnh tề Vệ sinh khu vực tổ chức tiệc, hội nghị, hội thảo sạch sẽ     

     VS3

     VS4 Các món ăn, đồ uống được đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm Các khu vực công cộng luôn sạch sẽ, thông thoáng

     VS5 Nhà vệ sinh sạch sẽ được vệ sinh liên tục

Năng lực cạnh tranh

     NLCT1 Bộ phận Banquet – Khách sạn The Reverie Saigon

được nhiều khách hàng biết đến

    

NLCT2 Bộ phận Banquet của khách sạn The Reverie Saigon luôn mang lại sự hài lòng và thỏa mãn đầy đủ giá trị mong đợi của khách hàng.

    

NLCT3 Khách hàng luôn cảm thấy giá trị nhận được từ bộ phận Banquet – Khách sạn The Reverie Saigon cao.

PHỤ LỤC 02

ĐẶC ĐIỂM MẪU NGHIÊN CỨU

1. Thống kê mẫu theo giới tính

Gioitinh

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

Nam

56.7

Nữ

43.3

100.0

43.3

Total

150

100.0

Biểu đồ giới tính

2. Thống kê mẫu theo độ tuổi

Dotuoi

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

8.7

Valid

Từ 18 - 20

14.0

22.7

14.0

Từ 21 - 30

36.0

58.7

36.0

Từ 31 - 40

30.7

89.3

30.7

Từ 41 - 60

10.7

100.0

10.7

Trên 60

150

100.0

Total

Biểu đồ độ tuổi

3. Thống kê mẫu theo nghề nghiệp

Nghenghiep

Frequency

Percent

Valid Percent Cumulative Percent

Valid

Học sinh, sinh viên

8.7

Doanh nhân

38.7

47.3

38.7

Thương nhân

30.7

78.0

30.7

Nhân viên

20.7

98.7

20.7

Khác

1.3

100.0

1.3

Total

150

100.0

Biểu đồ nghề nghiệp

4. Thống kê mô tả các biến nghiên cứu

Descriptive Statistics

Minimum

Maximum

Mean

Std. Deviation

3.47

1.060

150

TH1

3.57

.951

150

TH2

3.57

1.089

150

TH3

2.97

1.305

150

CSVC1

2.99

1.274

150

CSVC2

2.93

1.303

150

CSVC3

3.89

.619

150

SPDV1

3.77

.677

150

SPDV2

3.89

.585

150

SPDV3

3.91

.543

150

SPDV4

3.61

.968

150

DNNV1

3.74

.823

150

DNNV2

3.61

1.003

150

DNNV3

3.61

1.023

150

DNNV4

3.30

1.197

150

DNNV5

3.99

1.036

150

CLPV1

3.99

1.059

150

CLPV2

3.97

1.099

150

CLPV3

4.05

1.035

150

CLPV4

3.91

.595

150

VS1

3.87

.605

150

VS2

3.70

.818

150

VS3

3.95

.622

150

VS4

3.95

.643

150

VS5

3.79

.762

150

NLCT1

3.81

.708

150

NLCT2

3.81

.718

NLCT3

Valid N (listwise)

150 150

PHỤ LỤC 03

KẾT QUẢ PHÂN TÍCH HỆ SỐ CRONBACH’S ALPHA

1. Thƣơng hiệu

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.929

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha if

Deleted

Item Deleted

Correlation

Item Deleted

TH1

7.15

3.549

.944

.822

TH2

7.04

4.307

.818

.928

TH3

7.04

3.797

.815

.932

2. Cơ sở vật chất

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.946

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha if

Deleted

Item Deleted

Correlation

Item Deleted

CSVC1

5.92

6.259

.864

.939

CSVC2

5.89

6.147

.924

.893

CSVC3

5.96

6.224

.874

.931

3. Sản phẩm/dịch vụ

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.821

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha if

Deleted

Item Deleted

Correlation

Item Deleted

2.058

.792

.702

11.57

SPDV1

2.243

.565

.818

11.69

SPDV2

2.139

.798

.703

11.57

SPDV3

2.733

.457

.850

11.55

SPDV4

4. Đội ngũ nhân viên

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.920

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha if

Deleted

Item Deleted

Correlation

Item Deleted

12.231

.911

.880

14.25

DNNV1

14.058

.746

.914

14.13

DNNV2

11.979

.915

.878

14.26

DNNV3

12.207

.852

.891

14.26

DNNV4

12.636

.619

.947

14.57

DNNV5

5. Chất lƣợng phục vụ

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.856

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha if

Deleted

Item Deleted

Correlation

Item Deleted

.593

.859

CLPV1

12.02

7.953

.766

.788

CLPV2

12.01

7.060

.731

.803

CLPV3

12.03

7.026

.711

.812

CLPV4

11.95

7.414

6. Vệ sinh

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.865

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha if

Deleted

Item Deleted

Correlation

Item Deleted

.629

.851

VS1

15.46

5.069

.824

.805

VS2

15.50

4.601

.431

.918

VS3

15.67

4.879

.829

.802

VS4

15.42

4.527

.835

.799

VS5

15.42

4.434

7. Năng lực cạnh tranh

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.913

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha if

Deleted

Item Deleted

Correlation

Item Deleted

NLCT1

7.63

1.806

.828

.874

NLCT2

7.61

1.999

.791

.903

NLCT3

7.61

1.878

.860

.847

PHỤ LỤC 04

PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.725

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

3813.972

276

Sig.

.000

Total Variance Explained

Extraction Sums of Squared

Rotation Sums of Squared

Initial Eigenvalues

Loadings

Compon

% of

Cumulativ

% of

Cumulativ

% of

Cumulativ

ent

Total

Variance

e %

Total

Variance

e %

Total

Variance

e %

6.743

28.097

6.743

28.097

4.219

17.581

4.284

17.851

45.949

4.284

17.851

45.949

3.646

15.192

32.773

3.211

13.380

59.329

3.211

13.380

59.329

2.836

11.816

44.589

7.848

67.177

1.883

7.848

67.177

2.784

11.601

56.190

1.883

6.489

73.666

1.557

6.489

73.666

2.764

11.516

67.706

1.557

1.251

5.214

78.879

2.682

11.173

78.879

1.251

5.214

.998

4.157

.668

2.784

.662

2.757

.497

2.070

.374

1.558

.334

1.391

.299

1.245

.271

1.128

.246

1.024

.189

.788

.135

.564

.112

.467

.083

.348

.074

.308

.052

.215

.047

.197

.019

.078

.010

.043

78.879 83.036 85.821 88.578 90.648 92.205 93.596 94.841 95.970 96.993 97.781 98.345 98.812 99.160 99.468 99.683 99.880 99.957 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

DNNV3

DNNV1

DNNV4

DNNV2

DNNV5

.915 .912 .874 .796 .727

VS2

VS5

VS4

VS1

VS3

.868 .862 .849 .646 .590

CLPV2

CLPV3

CLPV4

CLPV1

.877 .854 .818 .688

CSVC2

CSVC3

CSVC1

.914 .883 .880

SPDV1

SPDV3

SPDV2

SPDV4

.936 .918 .622 .605

TH1

.890

TH2

.865

TH3

.847

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.a

a. Rotation converged in 7 iterations.

KMO and Bartlett's Test

.746

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

314.093

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

.000

Sig.

Component Matrixa

Component

NLCT3

.940

NLCT1

. 925

NLCT2

.905

Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 1 components extracted.

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Component

Total

% of Variance Cumulative %

Total % of Variance Cumulative %

2.558

85.262

2.558

85.262

.272

9.073

.170

5.666

85.262 94.334 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

PHỤ LỤC 05

PHÂN TÍCH TƢƠNG QUAN HỒI QUY TUYẾN TÍNH BỘI

Correlations

Nanglucca

Thuonghi

Cosovatc

Sanphamd

Doingunha

Chatluong

Vesin

nhtranh

hat

ichvu

nvien

phucvu

Nangluccanht

Pearson

.422**

.070

.327**

.400**

.339**

.667**

ranh

Correlation

Sig. (2-tailed)

.000

.392

.000

150

Thuonghieu

Pearson

.141

.467**

.251**

.047

.361**

.422**

Correlation

Sig. (2-tailed)

.086

.000

.002

.571

.000

150

.000 150

Cosovatchat Pearson

.070

.141

-.038

.427**

-.300**

.007

Correlation

Sig. (2-tailed)

.392

.643

.000

.932

150

.086 150

150

Sanphamdich

Pearson

.327**

.467**

-.038

.099

.070

.215**

Correlation

Sig. (2-tailed)

.000

.228

.393

.008

150

.643 150

150

Doingunhanvi

Pearson

.400**

.251**

.427**

.067

.394**

.099

Correlation

Sig. (2-tailed)

.000

.002

.000

.412

.000

150

.228 150

150

Chatluongphu

Pearson

.339**

.047

-.300**

.070

.067

.291**

cvu

Correlation

Sig. (2-tailed)

.000

.571

.000

.393

.000

150

.412 150

150

Vesinh

Pearson

.007

.667**

.361**

.215**

.394**

.291**

Correlation

Sig. (2-tailed)

.000

.932

.008

.000

150

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Coefficientsa

Unstandardized

Standardized

Collinearity

Coefficients

Statistics

Toleranc

Model

Std. Error

Beta

Sig.

VIF

.417

(Constant)

-.630

-1.509

.134

Thuonghieu

.048

.095

.136

1.992

.048

.684

1.462

Cosovatchat

.037

.031

.057

.839

.403

.689

1.451

Sanphamdichvu

.089

.186

.136

2.104

.037

.769

1.301

Doingunhanvien

.054

.095

.124

1.776

.078

.653

1.531

Chatluongphucvu

.048

.146

.191

3.045

.003

.813

1.229

Vesinh

.086

.610

.483

7.111

.000

.693

1.442

a. Dependent Variable: Nangluccanhtranh

Model Summaryb

Change Statistics

Adjusted

Std. Error

Squar

of the

R Square

Sig. F

Durbin-

Model

Square

Estimate

Change

df1

df2

Change

Watson

.736a

.542

.523

.46518

.542

28.244

143

.000

1.558

a. Predictors: (Constant), Vesinh, Cosovatchat, Sanphamdichvu, Chatluongphucvu, Thuonghieu,

Doingunhanvien

b. Dependent Variable: Nangluccanhtranh

PHỤ LỤC 06

KIỂM ĐỊNH ANOVA

ANOVAa

Model

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Regression

36.671

28.244

.000b

Residual

30.944

6.112 .216

Total

67.616

143 149

a. Dependent Variable: Nangluccanhtranh

b. Predictors: (Constant), Vesinh, Cosovatchat, Sanphamdichvu, Chatluongphucvu, Thuonghieu,

Doingunhanvien

PHỤ LỤC 07

ĐỒ THỊ PHÂN TÁN PHẦN DƢ CHUẨN HÓA

PHỤ LỤC 08

CÁC LOẠI PHÕNG CỦA KHÁCH SẠN THE REVERIE SAIGON

Grand Deluxe Deluxe

Junior Suite Panorama Delux

Executive The Reverie Romance

Suite

The Reverie Suite The Saigon Suite

(Nguồn: www.thereveriesaigon.com)

CÁC NHÀ HÀNG CỦA KHÁCH SẠN THE REVERIE SAIGON

The Royal Pavilion Nhà hàng The Deli

The Long @ Times Square R&J – Romeo & Juliet

(Nguồn: www.thereveriesaigon.com)

CÁC DỊCH VỤ BỔ SUNG CỦA KHÁCH SẠN THE REVERIE SAIGON

Spa Hồ bơi

Phòng tập gym

(Nguồn: www.thereveriesaigon.com)

CÁC CÁCH BỐ TRÍ BÀN CHO MEETING ANH CONVENTIONS

Theater Boardroom

U_Shape Classroom

Sit Down Banquet (Nguồn: www.thereveriesaigon.com)

TIỆC CƢỚI SET UP THEO KIỂU ÂU VÀ Á

Bàn tiệc kiểu Âu

Bàn tiệc kiểu Á

(Nguồn: www.thereveriesaigon.com)

Khóa luận tốt nghiệp: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet tại khách sạn The Reverie Saigon

Họ và tên sinh viên : ..............................................................................................

Banquet tại khách sạn The Reverie Saigon” để tiến hành nghiên cứu và làm khóa

4.3 Phương pháp xử lý thông tin

1.5.2 Vai trò của cạnh tranh

Doanh nghiệp

1.6 Năng lực cạnh tranh

1.7.4 Ma trận SWOT

2.5 Mô hình nghiên cứu

Đội ngũ nhân viên

Chất lượng phục vụ

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BỘ

II. BẢNG CÂU HỎI

Gioitinh

Dotuoi

Nghenghiep

Descriptive Statistics

Reliability Statistics

Item-Total Statistics

Reliability Statistics

Item-Total Statistics

Reliability Statistics

Item-Total Statistics

Reliability Statistics

Item-Total Statistics

Reliability Statistics

Item-Total Statistics

Reliability Statistics

Item-Total Statistics

Reliability Statistics

Item-Total Statistics

KMO and Bartlett's Test

Total Variance Explained

Rotated Component Matrixa

KMO and Bartlett's Test

Component Matrixa

Total Variance Explained

Correlations

Coefficientsa

ANOVAa

Bàn tiệc kiểu Âu

Bàn tiệc kiểu Á

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi

Facebook

Youtube

TikTok