Khóa luận tốt nghiệp: Hoạch định chiến lược cho công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện Việt Nam giai đoạn 2009-2014

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ ---------***----------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN

BẢO HIỂM BƢU ĐIỆN VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2009 - 2014

Họ và tên sinh viên : Tào Thị Thu Hiền

Lớp : Anh 5

Khoá : 44

Giáo viên hướng dẫn : Ths. Lê Hoàng Liên

Hà Nội – 05/2009

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trƣờng đại học Ngoại

Thƣơng đã tận tình giảng dạy giúp tôi có đƣợc những kiến thức quý báu trong

những năm theo học tại trƣờng. Xin chân thành cảm ơn cô giáo ThS. Lê

Hoàng Liên đã tận tâm và nhiệt tình hƣớng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên

cứu và thực hiện đề tài. Xin cảm ơn anh Lê Ngọc Hoàn, Quyền Trƣởng phòng

bảo hiểm Hàng hải công ty Bảo hiểm Bƣu điện và toàn thể cán bộ nhân viên

trong công ty đã giúp đỡ tạo điều kiện cho tôi có đƣợc những thông tin cần

thiết để hoàn thành khóa luận này.

Hà nội, 18 tháng 5 năm 2009.

Tào Thị Thu Hiền

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1

CHƢƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

VÀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC TRONG DOANH

NGHIỆP ........................................................................................................ 4

1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lƣợc ................................... 4

1.1.1 Khái niệm ....................................................................................... 4

1.1.2. Vai trò ........................................................................................... 5

1.2. Khái niệm và vai trò của công tác hoạch định chiến lƣợc ................ 7

1.2.1 Khái niệm ....................................................................................... 7

1.2.2. Vai trò ........................................................................................... 7

1.3. Qui trình hoạch định chiến lƣợc trong doanh nghiệp ...................... 8

1.3.1. Xác định mục tiêu chiến lược ....................................................... 8

1.3.2. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và nội bộ doanh

nghiệp ................................................................................................... 10

1.3.3. Phân tích và lựa chọn chiến lược .............................................. 22

CHƢƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH BÊN

NGOÀI VÀ NỘI BỘ DOANH NGHIỆP CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

BẢO HIỂM BƢU ĐIỆN VIỆT NAM ........................................................ 27

2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần bảo hiểm bƣu điện ......... 27

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần bảo hiểm

bưu điện Việt Nam ................................................................................ 27

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện

Việt Nam ............................................................................................... 28

2.1.3. Ngành nghề sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần bảo hiểm

bưu điện Việt Nam ................................................................................ 29

2.1.4. Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện Việt Nam

.............................................................................................................. 30

2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần bảo hiểm bưu

điện Việt Nam từ khi thành lập cho đến nay ........................................ 34

2.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh bên ngoài của công ty cổ phần

bảo hiểm bƣu điện Việt Nam .................................................................. 35

2.2.1. Môi trường vĩ mô ........................................................................ 35

2.2.2. Môi trường ngành ....................................................................... 46

2.2.3. Xác định các cơ hội và nguy cơ .................................................. 62

2.3. Phân tích các môi trƣờng bên trong của công ty cổ phần bảo hiểm

bƣu điện Việt Nam .................................................................................. 65

2.3.1. Quản trị ....................................................................................... 65

2.3.2. Marketing .................................................................................... 68

2.3.3. Các hoạt động liên quan đến phát triển sản phẩm ..................... 69

2.3.4. Nguồn nhân lực .......................................................................... 71

2.3.5. Tài chính-Kế toán ....................................................................... 72

2.3.6. Nghiên cứu và phát triển ............................................................ 73

2.3.7. Hệ thống thông tin ...................................................................... 73

2.3.8. Xác định điểm mạnh, điểm yếu của công ty cổ phần bảo hiểm

bưu điện Việt Nam ................................................................................ 74

CHƢƠNG III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƢU ĐIỆN VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2009 - 2014

..................................................................................................................... 77

3.1. Mục tiêu, định hƣớng, sứ mạng, tầm nhìn của công ty cổ phần bảo

hiểm bƣu điện Việt Nam ......................................................................... 77

3.1.1. Mục tiêu, định hướng của chính phủ cho ngành bảo hiểm nói chung 77

3.1.2. Mục tiêu, định hướng, sứ mạng, tầm nhìn của công ty cổ phần

bảo hiểm bưu điện Việt Nam ................................................................ 78

3.2. Xây dựng chiến lƣợc phát triển của công ty cổ phần bảo hiểm bƣu

điện Việt Nam đến năm 2014.................................................................. 79

3.2.1. Phân tích khả năng khai thác điểm mạnh .................................. 79

3.2.2. Phân tích khả năng hạn chế điểm yếu........................................ 80

3.2.3. Phân tích khả năng khai thác cơ hội .......................................... 81

3.2.4. Phân tích khả năng hạn chế các nguy cơ ................................... 82

3.2.5. Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện mục tiêu ..... 83

3.3. Một số giải pháp thực hiện chiến lƣợc của công ty cổ phần bảo

hiểm bƣu điện Việt Nam ......................................................................... 87

3.3.1. Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược đào tào và phát triển

nguồn nhân lực .................................................................................... 87

3.3.2. Nhóm giải pháp thực hiện các chiến lược về thị trường và phát

triển thương hiệu .................................................................................. 88

3.3.3. Nhóm giải pháp về sản phầm bảo hiểm ...................................... 89

3.3.4. Nhóm giải pháp thực hiện các chiến lược phí bảo hiểm cạnh

tranh ..................................................................................................... 90

KẾT LUẬN ................................................................................................. 91

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................... 92

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Tiếng Anh Tiếng Việt Từ viết

tắt

WT World Trade Organization Tổ chức thƣơng mại thế

giới O

Doanh nghiệp DN

Đối thủ cạnh tranh ĐTC

R& Research and Development Nghiên cứu và phát triển

SBU Strategic Business Unit Đơn vị kinh doanh chiến

lƣợc

Hội đồng quản trị HĐ

ASE Association of Southeast Asian Hiệp hội các quốc gia Đông

AN Nations Nam Á

PTI Posts &Tel. Joint - Stock Insurance Công ty cổ phần Bảo hiểm

Company Bƣu điện

VNP VietNam Post and Tập đoàn bƣu chính viễn

T Telecommunications thông Việt Nam

DANH MỤC HÌNH VÀ BẢNG BIỂU, ĐỒ THỊ

1. Hình 1.1: Năm nhiệm vụ của quản trị chiến lƣợc ........................................ 6

2. Hình 1.2. Qui trình hoạch định chiến lƣợc trong doanh nghiệp ................... 8

3. Hình 1.3. Sự lệch pha giữa tăng trƣởng năng lực và nhu cầu trong ngành.14

4. Hình 1.4: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter………...15

5. Hình 1.5: Chuỗi giá trị…………………………………………………….20

6. Hình 1.6: Các loại chiến lƣợc cấp công ty………………………………..25

7. Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty cổ phần Bảo hiểm Bƣu điện Việt

Nam………………………………………………………………………….31

8. Đồ thị 2.2: Doanh thu của PTI từ 1999 đến 2008………………………...35

9. Đồ thị 2.3: Tăng trƣởng GDP và GDP bình quân đầu ngƣời giai đoạn 1998

– 2007………………………………………………………………………..40

10. Đồ thị 2.4: Biến động lãi suất năm 2008………………………………...41

11. Đồ thị 2.5: Lãi suất cơ bản của Ngân hàng nhà nƣớc trong những tháng

cuối năm 2008……………………………………………………………….42

12. Đồ thị 2.6: Chỉ số tỷ giá đồng Việt Nam so với USD 2003- 2008……...43

13. Đồ thị 2.7: Lạm phát giai đoạn 1995 – 2007…………………………….43

14. Hình 2.8: Nhóm chiến lƣợc trên thị trƣờng bảo hiểm phi nhân thọ Việt

Nam………………………………………………………………………….47

15. Bảng 2.9: Năm công ty dẫn đầu trên thị trƣờng bảo hiểm phi nhân thọ

Việt Nam…………………………………………………………………….51

16. Đồ thị 2.10: Tốc độ tăng trƣởng doanh thu của PVI ……………………53

17. Đồ thị 2.11: Chu kỳ phát triển của ngành ……………………………….58

18. Hình 3.1: Ma trận SWOT của công ty Bảo hiểm Bƣu điện……………..84

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Chiến lƣợc kinh doanh luôn là một trong những yếu tố quan trọng ảnh

hƣởng đến sự tồn tại và phát triển của một công ty. Đặc biệt trong những giai

đoạn cạnh tranh gay gắt hay giai đoạn khủng hoảng kinh tế thì tƣơng lai của

một công ty càng phụ thuộc vào việc công ty đó có chiến lƣợc kinh doanh

đúng đắn hay không.

Mặt khác, cùng với việc Việt Nam trở thành thành viên chính thức của tổ

chức kinh tế thế giới WTO, các doanh nghiệp của chúng ta đang phải đối mặt

với những thách thức mới và với sự cạnh tranh gay gắt hơn từ phía các đối thủ

nƣớc ngoài. Thứ nhất, khi Việt Nam đã gia nhập WTO, chính phủ nhiều nƣớc

cùng với doanh nghiệp bảo hiểm của họ cũng gây sức ép với Việt Nam để

đƣợc hoạt động trên thị trƣờng bảo hiểm Việt Nam, nhất là những doanh

nghiệp(DN) bảo hiểm nƣớc ngoài đáp ứng đầy đủ mọi điều kiện đƣợc quy

định trong Luật Kinh doanh bảo hiểm và chiến lƣợc phát triển thị trƣờng bảo

hiểm Việt Nam. Thứ hai là các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam không còn

nhận đƣợc sự bảo hộ của Nhà nƣớc và trong kinh doanh bảo hiểm, cũng sẽ

không có sự phân biệt đối xử giữa DN bảo hiểm trong nƣớc và DN bảo hiểm

nƣớc ngoài. Thứ ba là một số DN bảo hiểm Nhà nƣớc sẽ đƣợc tiến hành cổ

phần hóa, trong đó sức ép chia lãi cho cổ đông không phải là nhỏ nếu kinh

doanh bảo hiểm và đầu tƣ không có hiệu quả. Bên cạnh đó, vấn đề “chảy máu

chất xám” từ DN bảo hiểm Việt Nam sang DN bảo hiểm nƣớc ngoài có thu

nhập cao hơn cũng là điều đáng quan tâm. Với khả năng tài chính mạnh, các

DN bảo hiểm nƣớc ngoài sẽ tìm mọi cách trong đó có tuyên truyền, quảng

cáo, khuyến mãi, khuếch trƣơng sản phẩm, hạ phí bảo hiểm để gây uy tín và

chiếm lĩnh thị trƣờng.

Vì những lý do trên, tác giả bài khóa luận đã lựa chọn đề tài “Hoạch

định chiến lƣợc cho Công ty cổ phần Bảo hiểm Bƣu điện Việt Nam giai

đoạn 2009- 2014” với mong muốn nhằm giúp các DN bảo hiểm Việt Nam

nói chung và Công ty cổ phần Bảo hiểm Bƣu điện nói riêng có đƣợc những

thông tin tổng quan về thị trƣờng bảo hiểm trong giai đoạn sắp tới và giúp

Công ty Bảo hiểm Bƣu điện có đƣợc chiến lƣợc kinh doanh phù hợp nhất.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Khóa luận nghiên cứu môi trƣờng hoạt động của Công ty cổ phần Bảo

hiểm Bƣu điện Việt Nam bao gồm cả các yếu tố bên ngoài và bên trong doanh

nghiệp. Qua đó xác định các cơ hội cần nắm bắt, các nguy cơ cần tránh và xác

định đƣờng hƣớng phát triển cho công ty trong giai đoạn 2009-2014, giúp

công ty giữ vững đƣợc vị trí cạnh tranh trên thị trƣờng và phát triển lớn hơn

trong thời kì hội nhập.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tƣợng nghiên cứu của khóa luận là Công ty cổ phần Bảo hiểm Bƣu

điện Việt Nam, phạm vi nghiên cứu là ngành kinh doanh bảo hiểm ở Việt

Nam.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Để hoàn thành khóa luận này tác giả đã sử dụng nhiều phƣơng pháp

nghiên cứu khác nhau nhƣ phƣơng pháp thống kê và phân tích, phƣơng pháp

tham vấn chuyên gia, quan sát và phỏng vấn…

5. Kết cấu khóa luận

Ngoài phần mở bài, kết luận, mục lục và phụ lục tham khảo, bài khóa

luận đƣợc chia làm ba chƣơng.

Chương I: Những vấn đề cơ bản về quản trị chiến lược và công tác

hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp.

Chương II: Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và nội bộ doanh

nghiệp của Công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu điện Việt Nam.

Chương III: Hoạch định chiến lược phát triển của Công ty Bảo hiểm

Bưu điện Việt Nam giai đoạn 2009-2014.

CHƢƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ

CHIẾN LƢỢC VÀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lƣợc

1.1.1 Khái niệm

Thuật ngữ chiến lƣợc (Strategy) có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ

“stratos” (quân đội, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển) với ý nghĩa để chỉ

ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở phân tích lợi thế và điểm yếu của đối

phƣơng trƣớc hết là dùng trong lĩnh vực quân sự. Từ đó thuật ngữ chiến lƣợc

kinh doanh ra đời, theo quan điểm truyền thống chiến lƣợc là việc xác định

những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đƣa ra các chƣơng

trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý

để đạt đƣợc các mục tiêu đã đề ra.

Theo Alfred Chandler1: “Chiến lƣợc bao gồm những mục tiêu cơ bản dài

hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động,

phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.

Theo William J’ . Glueck2: “Chiến lƣợc là một kế hoạch mang tính thống

nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, đƣợc thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu

cơ bản của tổ chức sẽ đƣợc thực hiện”.

Theo Fred R. David3: “Chiến lƣợc là những phƣơng tiện đạt tới những

mục tiêu dài hạn. Chiến lƣợc kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý,

đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị

1 Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phƣơng (2007), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê, trang 4. 2 Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phƣơng (2007),Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê, trang 4. 3 Fred David (2006), Bản dịch Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 20.

trƣờng, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh ”.

Theo Michael E. Porter4: “Chiến lƣợc là nghệ thuật xây dựng các lợi thế

cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.

Cùng với việc ra đời các khái niệm về chiến lƣợc trong kinh doanh thì

ngƣời ta cũng đƣa ra các khái niệm về quản trị chiến lƣợc trong kinh doanh.

Theo Fred R. David5: “Quản trị chiến lƣợc có thể đƣợc định nghĩa nhƣ

là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định

liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt đƣợc những mục tiêu đề

ra”.

Theo John Pearce II và Richard B. Robinson6: “Quản trị chiến lƣợc là

một hệ các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch

nhằm đạt đƣợc các mục tiêu của doanh nghiệp”.

Vậy, quản trị chiến lƣợc, nhƣ mọi tiến trình quản trị khác, bao gồm việc

hoạch định, tổ chức thực hiện, kiểm tra việc thực hiện. Đối tƣợng quản trị ở

đây chính là các tác động của môi trƣờng (các bất trắc, cơ hội) và cách thức

doanh nghiệp phản ứng lại những tác động của môi trƣờng (bằng nỗ lực của

tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp). Hay nói một cách khác, quản trị chiến

lƣợc bao gồm tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm

tra, điều chỉnh chiến lƣợc kinh doanh nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn

tận dụng đƣợc mọi cơ hội, thời cơ cũng nhƣ hạn chế hoặc tránh đƣợc các đe

dọa, nguy cơ trên con đƣờng thực hiện các mục tiêu của mình.

1.1.2. Vai trò

Quản trị chiến lƣợc giúp các doanh nghiệp định hƣớng rõ tầm nhìn chiến

lƣợc, sứ mạng và mục tiêu của mình, hay nói cách khác là giúp cho doanh 4 PGS-TS Đồng Thị Thanh Phƣơng, Th.s Nguyễn Đình Hoà, Th.s Trần Thị Ý Nhi (2005), Giáo trình quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 26. 5 Fred David (2006), Bản dịch Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 9. 6 PGS-TS Đồng Thị Thanh Phƣơng, Th.s Nguyễn Đình Hoà, Th.s Trần Thị Ý Nhi (2005), Giáo trình quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 26.

nghiệp thấy đƣợc mục đích và hƣớng đi của mình để lựa chọn phƣơng hƣớng

nhằm đạt đƣợc mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra đồng thời công tác quản trị

chiến lƣợc cho biết vị trí của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện mục tiêu

đó.

Quản trị chiến lƣợc giúp doanh nghiệp nhận diện đƣợc cơ hội và nguy cơ

từ môi trƣờng bên ngoài, các điểm mạnh, điểm yếu của nội bộ doanh nghiệp

hiện tại để từ đó phát huy điểm mạnh, giảm thiểu điểm yếu, nắm bắt lấy cơ

hội và có các biện pháp đề phòng các đe doạ từ bên ngoài, tức là giúp cho

doanh nghiệp luôn lựa chọn đƣợc những chiến lƣợc tốt nhất phù hợp với môi

trƣờng và hoàn cảnh kinh doanh. Điều này rất quan trọng nhất là trong bối

cảnh môi trƣờng ngày càng phức tạp, thay đổi liên tục và diễn ra vô cùng gay

gắt trên toàn cầu.

Công tác quản trị chiến lƣợc đòi hỏi các nhà quản trị luôn phải nắm chắc

các thông tin về môi trƣờng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, từ đó có

thể thấy trƣớc và lên kế hoạch trƣớc về các tình huống có thể xẩy ra. Nhƣ vậy,

công tác quản trị chiến lƣợc giúp cho doanh nghiệp luôn chủ động trong việc

ra quyết định một cách linh hoạt để đối phó với các biến đổi của thị trƣờng.

7 PGS.TS. Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm, ThS. Trần Hữu Hải (2007), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê, trang 12.

Hình 1.1: Năm nhiệm vụ của quản trị chiến lƣợc7

1.2. Khái niệm và vai trò của công tác hoạch định chiến lƣợc

1.2.1 Khái niệm

Hoạch định là một trong những hoạt động cơ bản và có ý nghĩa lớn nhất

của nhà quản trị. Khái niệm hoạch định nói chung đƣợc hiểu là việc phác thảo

và hoàn thiện các ý tƣởng và dự án. Hoạch định chiến lƣợc là việc xác định

các mục tiêu của tổ chức, xây dựng chiến lƣợc tổng quát để đạt đƣợc mục tiêu

đã đề ra và phát triển một hệ thống các kế hoạc toàn diện để phối hợp và kết

hợp các hoạt động của tổ chức. Cùng với sự phát triển của tổ chức thì vai trò

của hoạt động hoạch định chiến lƣợc ngày càng quan trọng. Nó là xƣơng sống

chi phối mọi hoạt động cũng nhƣ văn hóa của một tổ chức.

1.2.2. Vai trò

Hoạch định chiến lƣợc là khâu quan trọng trong qui trình quản trị chiến

lƣợc, nó định hƣớng cho các nhà quản trị cũng nhƣ các nhân viên thừa hành.

Khi các nhân viên xác định đƣợc tổ chức của họ đang đi đâu và họ sẽ phải

đóng góp những gì để đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức thì họ có thể phối hợp

các hành động của mình để đạt đƣợc hiệu quả cao nhất, tránh đƣợc việc trùng

lắp và lãng phí nguồn lực.

Hoạch định chiến lƣợc cũng giúp doanh nghiệp hạn chế sự bất ổn định vì

nó buộc các nhà quản trị phải nhìn xa trông rộng, dự báo đƣợc những thay đổi

có thể xẩy ra, đánh giá tác động của các thay đổi đó và chuẩn bị các phƣơng

án thích hợp với các thay đổi đó.

Hoạch định chiến lƣợc thiết lập các mục tiêu chiến lƣợc cũng chính là

các tiêu chuẩn cho hoạt động kiểm soát. Thông qua hoạch định, những hoạt

động yếu kém trở nên dễ nhận biết, có thể kịp thời sửa chữa, giúp doanh

nghiệp có bộ máy hoạt động ngày càng hoàn thiện hơn.

1.3. Qui trình hoạch định chiến lƣợc trong doanh nghiệp

Qui trình hoạch định chiến lƣợc trong doanh nghiệp bao gồm các bƣớc

sau: Đầu tiên doanh nghiệp phải xác định cho mình những mục tiêu cần đạt

đến trong một khoảng thời gian nhất định, sau đó là phân tích môi trƣờng

ngoài để xác định cơ hội và thách thức, phân tích môi trƣờng bên trong để xác

định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó phân tích và lựa chọn

các chiến lƣợc hợp lý.

Hình 1.2: Quy trình hoạch định chiến lƣợc trong doanh nghiệp

1.3.1. Xác định mục tiêu chiến lược

Mỗi tổ chức cần xác định cho mình một sứ mạng (nhiệm vụ) cụ thể. Sứ

mạng đó đƣợc hiểu là lý do tồn tại và hoạt động của công ty, trả lời cho câu

hỏi “Công việc của chúng ta là gì?”,”Tại sao chúng ta kinh doanh?”

Tuyên bố về nhiệm vụ của công ty thƣờng phải đề cập đến sản phẩm, thị

trƣờng, khách hàng, công nghệ, sự quan tâm đến lợi nhuận, đến hình ảnh cộng

đồng, đến nhân viên, triết lý kinh doanh. Để xác định đƣợc sứ mạng này, công

ty cần phải tìm ra câu trả lời cho các câu hỏi sau:

1. Khách hàng: Ai là khách hàng của công ty?

2. Sản phẩm hoặc dịch vụ: Sản phẩm và dịch vụ chính của công ty là gì?

3. Thị trƣờng: Công ty tập trung cạnh tranh tại thị trƣờng nào?

4. Công nghệ: Công ty có quan tâm đến việc phát triển công nghệ hay

không?

5. Quan tâm đến sự tồn tại, tăng trƣởng và lợi nhuận: Công ty có cam kết

đạt đƣợc tăng trƣởng và ổn định tài chính không?

6. Triết lý kinh doanh: Niềm tin cơ bản, các giá trị cốt lõi đƣợc thừa

nhận, các nguyện vọng và những ƣu tiên về đạo đức kinh doanh của công ty

là gì?

7. Tự đánh giá: Lợi thế cạnh tranh và năng lực đặc biệt của công ty là gì?

8. Sự quan tâm đến hình ảnh trƣớc cộng đồng: Công ty đáp ứng những

yêu cầu về những vấn đề môi trƣờng và xã hội nhƣ thế nào?

9. Sự quan tâm đối với nhân viên: Công ty có xem nhân viên của mình là

tài sản quý giá hay không?

Từ sứ mạng và tầm nhìn của công ty, các cấp lãnh đạo sẽ xác định đƣợc

các mục tiêu chiến lƣợc của công ty đó. Mục tiêu chiến lƣợc này nêu lên

những kết quả cụ thể mà công ty muốn đạt đƣợc trong một khoảng thời gian

nhất định. Việc xác định các mục tiêu chiến lƣợc chính là việc cụ thể hóa sứ

mạng của công ty thành các nhiệm vụ cụ thể đồng thời đƣa ra định hƣớng cho

các quyết định quản trị và hình thành tiêu chuẩn để đánh giá thành quả công

việc.

Hai nhóm mục tiêu chiến lƣợc cơ bản của doanh nghiệp là mục tiêu tài

chính và mục tiêu chiến lƣợc. Mục tiêu tài chính hƣớng đến việc nâng cao kết

quả tài chính còn mục tiêu chiến lƣợc hƣớng đến nâng cao vị thế cạnh tranh

của công ty trong ngành. Trong quá trình thực hiện chiến lƣợc nhằm đạt đƣợc

mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp có thể chia thành nhiều mục tiêu ngắn hạn

tƣơng ứng với từng giai đoạn thời gian ngắn hơn.

1.3.2. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và nội bộ doanh

nghiệp

1.3.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài

Việc đánh giá môi trƣờng bên ngoài cho chúng ta thấy những cơ hội và

nguy cơ chủ yếu đối với doanh nghiệp để có thể đề xuất chiến lƣợc nhằm tận

dụng cơ hội và né tránh nguy cơ. Môi trƣờng bên ngoài đƣợc chia thành môi

trƣờng vĩ mô và môi trƣờng ngành.

a. Phân tích môi trường vĩ mô

Phân tích môi trƣờng vĩ mô thông qua các yếu tố sau:

 Các yếu tố kinh tế:

Tổng sản phẩm quốc nội (GDP): Cho chúng ta có cái nhìn tổng quan về

sức khỏe của nền kinh tế, nó ảnh hƣởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh

doanh của các ngành trong nền kinh tế, đồng thời còn là đòn bẩy thúc đẩy quá

trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Thu nhập bình quân đầu ngƣời: thu nhập bình quân đầu ngƣời tăng lên sẽ

kéo theo sự gia tăng về nhu cầu, số lƣợng, chất lƣợng hàng hoá, làm thay đổi

thị hiếu của ngƣời tiêu dùng.

Yếu tố lạm phát, tỷ giá ngoại hối, chính sách tài chính tiền tệ cũng ảnh

hƣởng lớn đến chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.

 Các yếu tố chính phủ, chính trị, và pháp luật:

Doanh nghiệp phải tuân thủ các quy định của chính phủ và pháp luật nên

các quy định về thuế, an toàn và bảo vệ môi trƣờng, các chính sách xuất nhập

khẩu, bảo vệ sở hữu công nghiệp và tính ổn định của chính trị xã hội,… cũng

ảnh hƣởng quan trọng đến chiến lƣợc của doanh nghiệp.

 Các yếu tố xã hội:

Đặc điểm tiêu dùng, phong cách sống hay nét văn hoá của từng khu vực,

địa phƣơng sẽ tác động đến nhu cầu, thị hiếu của ngƣời tiêu dùng ở đó về

chủng loại, mẫu mã, chất lƣợng hàng hoá.

Tốc độ tăng dân số làm ảnh hƣởng trực tiếp đến lƣợng nhu cầu, tăng thị

trƣờng tiêu thụ hàng hóa nên tác động tích cực đến chiến lƣợc của doanh

nghiệp.

 Yếu tố tự nhiên:

Vấn đề ô nhiễm môi trƣờng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên và đặc biệt

là tình trạng thiên tai, lũ lụt làm ảnh hƣởng đến nguồn nguyên liệu đầu vào,

quá trình sản xuất và thị trƣờng tiêu thụ của sản phẩm của doanh nghiệp nên

ảnh hƣởng đến chiến lƣợc doanh nghiệp.

 Yếu tố công nghệ:

Ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra các cơ hội

cũng nhƣ nguy cơ đối với doanh nghiệp. Công nghệ mới ra đời là cơ hội để

doanh nghiệp nắm bắt ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao và sẽ là nguy

cơ nếu doanh nghiệp khác đã vận dụng trƣớc. Đồng thời công nghệ mới tạo ra

sản phẩm mới tốt hơn làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu hay rút

ngắn chu kỳ sống của sản phẩm.

b. Phân tích môi trường ngành

Phân tích môi trƣờng ngành hay môi trƣờng vi mô là xem xét các yếu tố

xuất hiện trong ngành sản xuất kinh doanh quyết định tính chất và mức độ

cạnh tranh trong ngành đó. Đây còn gọi là môi trƣờng cạnh tranh vì nó gắn bó

trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động cạnh tranh của

doanh nghiệp xảy ra tại môi trƣờng này. Có 3 công cụ chủ yếu để phân tích

môi trƣờng ngành, đó là nhóm chiến lƣợc, chu kỳ phát triển của ngành và mô

hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter.

Nhóm chiến lƣợc

Nhóm chiến lƣợc là nhóm các công ty cùng áp dụng một chiến lƣợc

giống nhau hoặc tƣơng tự nhau trên một thị trƣờng mục tiêu nhất định. Việc

xác định xem doanh nghiệp đang thuộc nhóm chiến lƣợc nào sẽ giúp các nhà

hoạch định chiến lƣợc thu hẹp phạm vi các đối thủ cạnh tranh chính mà doanh

nghiệp phải đối mặt. Các nhóm chiến lƣợc khác nhau sẽ tạo ra các rào cản gia

nhập ngành khác nhau.

Chu kỳ phát triển của ngành

Trong sự phát triển của mình, hầu hết các ngành đểu trải qua các giai

đoạn phôi thai, tăng trƣởng, tái cơ cấu, bão hòa và suy thoái. Mỗi giai đoạn

này gắn liền với các tính chất và hình thức cạnh tranh khác nhau trong nội bộ

ngành. Sức mạnh và bản chất của mỗi lực lƣợng cạnh tranh trong năm lực

lƣợng cạnh tranh của Michael.E.Porter thay đổi khi ngành có những bƣớc

chuyển từ giai đoạn này sang giai đoạn khác. Sự thay đổi đó của các lực

lƣợng cạnh tranh làm phát sinh các cơ hội và các nguy cơ khác nhau trong

mỗi giai đoạn phát triển của ngành.

 Giai đoạn phôi thai:

Đây là thời kỳ khi mà ngành mới xuất hiện và bắt đầu phát triển. Trong

thời kỳ này sự tăng trƣởng của ngành tƣơng đối chậm do khách hàng chƣa

quen với sản phẩm của ngành và hệ thống phân phối chƣa phát triển. Thời kỳ

này giá của sản phẩm cao do các công ty không tận dụng đƣợc lợi thế kinh tế

theo qui mô. Các rào cản gia nhập ngành trong thời kỳ này thƣờng là dựa trên

quyền về bí quyết công nghệ nhiều hơn. Sự ganh đua hay cạnh tranh trong

giai đoạn này thƣờng không hƣớng nhiều vào giá mà là định hƣớng vào ngƣời

tiêu dùng, tập trung mở rộng kênh phân phối và hoàn thiện thiết kế sản phẩm.

 Giai đoạn tăng trưởng:

Khi mà nhu cầu về sản phẩm của một ngành bắt đầu tăng lên đáng kể thì

ngành đó phát triển các đặc tính của một ngành tăng trƣởng. Nói một cách

khác, ngành tăng trƣởng khi khách hàng trở nên quen thuộc sản phẩm, khi giá

sản phẩm đã giảm xuống do có đƣợc lợi thế kinh tế theo quy mô và khi mà hệ

thống phân phối phát triển. Trong giai đoạn này sự kiểm soát các bí quyết

công nghệ nhƣ một rào cản gia nhập ngành giảm dần và các rào cản nhập

ngành khác cũng tƣơng đối thấp. Tăng trƣởng nhu cầu nhanh trong giai đoạn

này cho phép các công ty tăng thu nhập và lợi nhuận mà không cần giành thị

phần từ phía đối thủ. Vì vậy, sự cạnh tranh trong giai đoạn này bớt gay gắt

hơn.

 Giai đoạn tái tổ chức ngành:

Sớm hay muộn gì thì mức độ tăng trƣởng cũng sẽ chững lại và ngành sẽ

đi vào giai đoạn tái tổ chức. Trong giai đoạn tái tổ chức, nhu cầu tiến dần tới

mức bão hòa và hầu hết nhu cầu bị hạn chế vì có các sản phẩm thay thế.

Trong giai đoạn này, sự cạnh tranh giữa các công ty trở nên mãnh liệt. Các

công ty trong ngành thƣờng căn cứ vào sự tăng trƣởng nhu cầu trong quá khứ

để dự đoán mức tăng trƣởng trong tƣơng lai và vì thế họ tiếp tục đẩy mạnh

sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, nhu cầu thực lại không tăng trƣởng nhƣ quá

khứ nữa mà dần dần chậm lại. Hậu quả là xẩy ra một sự lệch pha giữa tăng

trƣởng sản xuất vả tăng trƣởng nhu cầu, dẫn đến dƣ thừa năng lực sản xuất.

Và để cố gắng sử dụng năng lực dƣ thừa này, các công ty thƣờng đua nhau

giảm giá. Hậu quả là có thể dẫn đến cuộc chiến tranh giá cả đƣa nhiều công ty

hoạt động kém hiệu quả đến chỗ phá sản.

Hình 1.3. Sự lệch pha giữa tăng trƣởng năng lực và nhu cầu trong ngành8

 Giai đoạn bão hòa:

Đây là giai đoạn mà thị trƣờng hoàn toàn đạt đến mức bão hòa, nhu cầu

bị giới hạn bởi sự thay thế. Tăng trƣởng trong giai đoạn này rất thấp, thậm chí

có thể bằng không. Đây là giai đoạn mà mối đe dọa gia nhập ngành từ các đối

thủ tiềm ẩn giảm đáng kể, rào cản gia nhập tăng lên và các công ty trong

ngành thì cạnh tranh gay gắt để giành thị phần. Các công ty tồn tại đƣợc ở giai

đoạn này thƣờng là các công ty có đƣợc sự trung thành nhãn hiệu của khách

hàng và có chi phí hoạt động thấp. Nhƣ một kết quả của giai đoạn tái tổ chức,

hầu hết các ngành trong giai đoạn bão hòa đều đã củng cố và trở thành độc

quyền nhóm.

 Giai đoạn suy thoái.

Cuối cùng của một chu kỳ phát triển, hầu hết các ngành đều đi vào giai

đoạn suy thoái. Vì các lý do nhƣ thay thế công nghệ, thay đổi về văn hóa xã

hội, cạnh tranh quốc tế…mà trong giai đoạn này, sự tăng trƣởng trở thành âm.

Trong một ngành đang suy thoái, mức độ cạnh tranh của các công ty còn tồn

8 PGS.TS. Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm, ThS. Trần Hữu Hải (2007), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê, trang 131.

tại thƣờng tăng lên. Tùy thuộc và tốc độ suy giảm của ngành và độ cao của

các rào cản rút lui khỏi ngành mà sức ép cạnh tranh có thể trở nên dữ dội nhƣ

trong giai đoạn tái tổ chức.

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh

Michael E. Porter, giáo sƣ trƣờng kinh doanh Harvard đã đề ra một

khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh

nghiệp phải đƣơng đầu trong một ngành. Khuôn khổ của Porter đƣợc gọi là

Mô hình năm áp lực cạnh tranh nhƣ trong hình 1.4 dƣới đây.

Hình 1.4: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael.E.Porter9

 Nguy cơ giảm thị phần từ đối thủ cạnh tranh mới (ĐTCT tiềm ẩn):

Khi có đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận

của doanh nghiệp. Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp phải

tăng rào cảng nhập ngành thông qua các biện pháp nhƣ đa dạng hóa sản

phẩm, lợi thế theo quy mô, chi phí chuyển đổi nhà cung cấp, chi phí đầu tƣ

9 Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Boby R. Bizzell, Ngƣời dịch: Bùi Văn Đông (2003), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống Kê

ban đầu hoặc khả năng tiếp cận kênh phân phối. Ngoài ra, những chính sách

của chính phủ, quyền sở hữu trí tuệ, hay khả năng tiếp cận nguồn nguyên vật

liệu cũng tạo nên các rào cản ngăn cản sự gia nhập ngành của các đối thủ

cạnh tranh tiềm ẩn.

 Khả năng ép giá của nhà cung cấp:

Nhà cung cấp chính là các doanh nghiệp cung ứng các yếu tố đầu vào

cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Áp lực tƣơng đối của

nhà cung cấp thƣờng thể hiện trong các trƣờng hợp sau:

 Khi chỉ có một số ít các nhà cung cấp

 Khi sản phẩm thay thế không có sẵn

 Khi sản phẩm của nhà cung cấp là yếu tố đầu vào quan trọng đối

với hoạt động của khách hàng

 Khi các sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt và đƣợc

đánh giá cao bởi khách hàng của ngƣời mua.

 Khi chi phí chuyển đổi là quá lớn.

 Khi các nhà cung cấp đe doạ hội nhập dọc về phía trƣớc.

 Khả năng ép giá của khách hàng (ngƣời mua):

Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị hết sức quan trọng đối

với doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi khách hàng có ƣu thế họ có thể làm giảm lợi

nhuận của doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lƣợng cao hơn.

Áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:

 Khi số lƣợng khách hàng là nhỏ:

 Khi khách hàng mua một khối lƣợng lớn và tập trung

 Khi sản phẩm của doanh nghiệp là sản phẩm thông thƣờng và

không có sự khác biệt hoá cao

 Khi khách hàng đe doạ và có khả năng hội nhập dọc về phía sau

 Khi khách hàng có nhiều thông tin.

 Nguy cơ từ sản phẩm, dịch vụ thay thế:

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm cùng đáp ứng một loại nhu cầu

của khách hàng nhƣ sản phẩm của doanh nghiệp. Sản phẩm thay thế có thể

gây ra áp lực cho các doanh nghiệp cạnh tranh hiện tại ở về giá, chất lƣợng

sản phẩm – dịch vụ, tính năng – công dụng của sản phẩm, mẫu mã sản phẩm

mới, xu hƣớng tiêu dùng mới.

 Đối thủ cạnh tranh trong ngành:

Đối thủ cạnh tranh hiện tại là các doanh nghiệp hiện tại đang hoạt động

trong cùng một ngành sản xuất kinh doanh. Phân tích các đối thủ cạnh tranh

hiện sẽ giúp các doanh nghiệp xác định mức độ cạnh tranh giữa các DN trong

cùng một ngành. Có 3 nhân tố quan trọng ảnh hƣởng tới mức độ cạnh tranh

giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành, đó là cơ cấu ngành, nhu cầu và

các rào cản rút lui khỏi ngành.

 Cơ cấu ngành

Cơ cấu ngành là sự phân bổ về số lƣợng các doanh nghiệp có quy mô

khác nhau trong cùng một ngành sản xuất kinh doanh. Thông thƣờng trong

các ngành phân tán với số lƣợng lớn các doanh nghiệp có quy mô vừa và

nhỏ, hoạt động riêng lẻ, độc lập với nhau thì mức độ cạnh tranh sẽ gay gắt

hơn, không có một doanh nghiệp nào giữ vai trò chi phối toàn ngành và dễ

phát sinh cạnh tranh về giá. Ngƣợc lại ngành tập trung bao gồm số lƣợng ít

DN, phần lớn có quy mô lớn và thậm chí có một doanh nghiệp giữ vai trò chi

phối toàn ngành thì mức độ cạnh tranh trong các ngành này không gay gắt

nhƣ trong ngành phân tán nhƣng khó phân tích và dự đoán hơn.

 Nhu cầu ngành

Nếu nhu cầu của ngành tăng cao thì doanh nghiệp sẽ có cơ hội tăng

doanh thu, đạt đƣợc mức tăng trƣởng cao hơn. Tuy nhiên nếu nhu cầu ngành

tăng quá cao đồng nghĩa với việc ngành trở nên hấp dẫn hơn và nhiều DN

mới muốn gia nhập ngành. Đó sẽ là nguy cơ cho các doanh nghiệp hiện tại

đang hoạt động trong ngành. Ngƣợc lại việc nhu cầu ngành giảm xuống sẽ

làm cho mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành trở nên gay

gắt hơn. Đe doạ mất thị trƣờng là điều khó tránh đối với các doanh nghiệp

không có khả năng cạnh tranh.

 Các rào cản rút lui khỏi ngành

Khi hoạt động kinh doanh trong một ngành không còn thuận lợi nữa, do

nguyên nhân khách quan và chủ quan các doanh nghiệp trong ngành muốn

rời ngành để chuyển sang lĩnh vực kinh doanh khác. Đôi khi việc rời khỏi

ngành không phải là một điều đơn giản vì doanh nghiệp phải vƣợt qua một số

rào cản nhất định. Các rào cản đối với việc rút lui khỏi ngành thƣờng bao

gồm:

 Chi phí đầu tƣ và chi phí khác: tài sản cố định, chi phí đào tạo,

chi phí quảng cáo, chi phí xây dựng kênh phân phối,….

 Mối quan hệ giữa các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp:

nếu doanh nghiệp tham gia vào hoạt động của nhiều ngành kinh doanh

khác nhau thì việc rút lui khỏi một ngành sẽ có ảnh hƣởng tới chiến lƣợc

tổng thể của doanh nghiệp. Nếu ảnh hƣởng này là qua lớn thì doanh

nghiệp rất khó rời bỏ ngành.

 Yếu tố tâm lý: nhƣ giá trị, uy tín của các nhà lãnh đạo

 Ngoài ra những rằng buộc về mặt pháp lý cũng là một rào cản

ngăn doanh nghiệp rút lui khỏi ngành. Khi doanh nghiệp muốn rút lui

khỏi một ngành nhất định, doanh nghiệp đó sẽ phải thực hiện nhiều thủ

tục hành chính trong ngành đó và các thủ tục khác để gia nhập một

ngành khác. Các thủ tục hành chính đa phần rất phức tạp, tiêu tốn nhiều

thời gian và công sức. Vì vậy đây cũng là một rào cản rất lớn đối với

doanh nghiệp khi muốn rút lui khỏi ngành.

Từ việc phân tích các yếu tố của môi trƣờng ngoài, doanh nghiệp sẽ nhận

thấy những cơ hội và cũng phát hiện ra các nguy cơ tiềm ẩn. Các cơ hội sẽ là

những đòn bẩy có thể giúp doanh nghiệp phát triển nhƣng các nguy cơ lại đe

dọa sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

1.3.2.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Phân tích nội bộ doanh nghiệp nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm

yếu của doanh nghiệp qua đó xác định các năng lực phân biệt của doanh

nghiệp trong ngành. Đây là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng cho mình một

chiến lƣợc kinh doanh phù hợp.

Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp tập trung vào việc phân tích các hoạt

động chức năng của doanh nghiệp nhƣ: sản xuất, marketing, R&D, nhân sự ,

tài chính kế toán, nền nếp tổ chức ...

Để đánh giá đúng tình hình hoạt động của các bộ phận chức năng trong

doanh nghiệp thì các nhà quản lý cần phân tích các bộ phận chức năng trong

một quá trình vận động của nó, tức là phân tích các yếu tố này trong bối cảnh

là các hoạt động trong “dây truyền giá trị”của doanh nghiệp.

Chuỗi giá trị là tổng thể các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp

nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng. Chuỗi giá trị bao gồm hai nhóm hoạt

động cơ bản: các hoạt động chính và các hoạt động bổ trợ.

Hình 1.5: Chuỗi giá trị

Các hoạt động chính: có tác động trực tiếp đến giá trị của sản phẩm

và dịch vụ (tạo ra giá trị). Nó bao gồm các hoạt động: Các hoạt động đầu vào,

sản xuất, các hoạt động đầu ra, marketing & bán hàng, dịch vụ.

 Các hoạt động đầu vào: gắn liền với các hoạt động nhận, tồn trữ

và quản lý các yếu tố đầu vào. Những hoàn thiện trong bất cứ hoạt động

nào trong các hoạt động này đều dẫn tới giảm chi phí và tăng năng suất.

 Sản xuất: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố

đầu vào thành sản phẩm cuối cùng.

 Các hoạt động đầu ra: là các hoạt động đƣa thành phẩm đã đƣợc

tạo ra tới khách hàng của doanh nghiệp. Các hoạt động này bao gồm tồn

trữ, quản lý hàng hoá, tiến hành các hoạt động phân phối và xử lý các

đơn đặt hàng.

 Marketing và bán hàng: xoay quanh bốn vấn đề sản phẩm, giá cả,

xúc tiến và yểm trợ, các kênh phân phối.

 Dịch vụ: dịch vụ khách hàng bao gồm các hoạt động nhƣ lắp đặt,

sửa chữa, huấn luyện khách hàng, cung cấp các linh kiện, bộ phận, điều

chỉnh sản phẩm, cũng nhƣ sự nhã nhặn nhanh chóng đáp ứng với các

khiếu nại và yêu cầu của khách hàng. Dịch vụ khách hàng ngày càng

đƣợc đánh giá cao và đƣợc xem nhƣ là một trong những hoạt động giá

trị quan trọng nhất của doanh nghiệp.

Các hoạt động bổ trợ: là các hoạt động có tác động gián tiếp đến giá

trị sản phẩm và dịch vụ (làm tăng thêm giá trị ).

 Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp:

Bao gồm các hoạt động nhƣ tài chính, kế toán, những vấn đề luật pháp và

chính quyền, hệ thống thông tin và quản lý chung. Cơ sở hạ tầng đóng vai trò hỗ

trợ cho toàn bộ các hoạt động trong dây chuyền giá trị kể cả các hoạt động chủ

yếu cũng nhƣ các hoạt động hỗ trợ khác trong dây chuyền giá trị.

 Quản trị nguồn nhân lực:

Bao gồm các hoạt động đƣợc thực hiện nhằm tuyển mộ huấn luyện, phát

triển và trả công cho tất cả các cấp bậc ngƣời lao động trong doanh nghiệp.

 Phát triển công nghệ:

Hoạt động này gắn liền với tất cả các hoạt động giá trị trong doanh

nghiệp. Mục đích của hoạt động phát triển công nghệ là tìm ra những phƣơng

pháp sản xuất mới và những sản phẩm mới cho DN.

 Mua sắm:

Hoạt động này liên quan đến việc mua sắm các yếu tố đầu vào đƣợc sử

dụng trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp. Những yếu tố đầu vào này

bao gồm: nguyên liệu, năng lƣợng, nƣớc và những yếu tố đầu vào khác đƣợc

sử dụng trực tiếp trong quá trình sản xuất cũng nhƣ các tài sản cố định của

doanh nghiệp nhƣ máy móc thiết bị nhà xƣởng.

Viêc phân tích môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp giúp doanh nghiệp nhận

ra những điểm mạnh của mình để khai thác triệt để và đồng thời cũng nhận ra

những mặt còn yếu để tìm cách hạn chế.

1.3.3. Phân tích và lựa chọn chiến lược

Các nhà quản lý kết hợp giữa những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm

yếu đã đƣợc xác định trong phần phân tích môi trƣờng kinh doanh và nội bộ

doanh nghiệp với mục tiêu mà doanh nghiệp cần đạt tới để đƣa ra những lựa

chọn chiến lƣợc phù hợp.

1.3.3.1. Xây dựng các chiến lược với ma trận SWOT

Ma trận SWOT đƣợc sử dụng để liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ,

các điểm mạnh và các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị

trí thích hợp. Để xây dựng đƣợc ma trận SWOT, trƣớc tiên nhà quản trị cần

tiến hành một quá trình sàng lọc để xác định ra đâu là cơ hội và đe doạ thực

sự cũng nhƣ đâu là điểm mạnh và điểm yếu then chốt của doanh nghiệp.

 Cơ hội chủ yếu: là những cơ hội có mức độ tác động và xác suất xảy

ra lớn, nó có thể đem lại cho doanh nghiệp một sự phát triển cao hơn về chất.

 Nguy cơ chủ yếu: là những nguy cơ có mức độ tác động và xác suất

xảy ra lớn, nó có khả năng gây tổn thất lớn cho doanh nghiệp nếu không có sự

quan tâm đúng mức.

 Điểm mạnh cốt lõi: là những lợi thế tƣơng đối và tuyệt đối của

doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu hoặc so với mức trung

bình của ngành mà doanh nghiệp đang tham gia.

 Điểm yếu cốt lõi: là những nhƣợc điểm chủ yếu mà doanh nghiệp

cần phải khắc phục ngay để duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh của mình

so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu.

Sau khi đã xác đinh đƣợc cơ hội, nguy cơ chủ yếu và điểm mạnh, điểm

yếu then chốt, các nhà quản lý cần phải thực hiện các bƣớc sau để xây dựng

một ma trận SWOT:

Bƣớc 1: Liệt kê các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu vào

các ô của ma trận SWOT

Bƣớc 2: Đƣa ra các kết hợp từng cặp một cách lôgic.

 S_O: Các chiến lƣợc này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp

để khai thác các cơ hội bên ngoài. Doanh nghiieepj có xu hƣớng

phát triển và tham gia vào các lĩnh vực kinh doanh mới.

 S_T: Các chiến lƣợc này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp

để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài. Các doanh

nghiệp có xu hƣớng tạo dựng các rào cản cho mình

 W_O: Các chiến lƣợc này khắc phục điểm yếu bên trong nội bộ

để tận dụng các cơ hội từ bên ngoài. Các doanh nghiệp có xu hƣớng

hợp tác kinh doanh với các doanh nghiệp khác.

 W_T: Các chiến lƣợc này khắc phục điểm yếu bên trong nội bộ

để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài. Các doanh

nghiệp có xu hƣớng thu hẹp đầu tƣ hoặc rút lui khỏi ngành sản xuất

kinh doanh.

Bƣớc 3: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lƣợc

1.3.3.2. Lựa chọn chiến lược

Sau khi đã phân tích các cơ hội và thách thức, điểm mạnh và điểm yếu

của doanh nghiệp, các nhà lãnh đạo sẽ phải đánh giá nhiều phƣơng án tƣơng

ứng với các khả năng có thể đạt đƣợc mục tiêu mà doanh nghiệp đã đặt ra.

Các phƣơng án chiến lƣợc đƣợc tạo ra có thể bao gồm ở cấp đơn vị kinh

doanh, cấp chức năng, hay cấp công ty.

Chiến lƣợc cấp công ty

Chiến lƣợc cấp công ty cho phép doanh nghiệp:

 Xác định ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà

doanh nghiệp sẽ tham gia cạnh tranh.

 Xác định các ngành kinh doanh đa dạng này nên đƣợc quản lý

nhƣ thế nào để tăng cƣờng vị trí tổng thể của doanh nghiệp (tức

là xem xét xem nguồn lực phải đƣợc phân bổ tới các ngành kinh

doanh khác nhau nhƣ thế nào, làm rõ mối quan hệ giữa các đơn

vị kinh doanh, các đơn vị kinh doanh này có trao đổi nguồn lực

hay không, có sự hỗ trợ lẫn nhau hay không, hoạt động đƣợc

điều phối ra sao để cho các ngành kinh doanh có thể hỗ trợ

nhau.)

Có 3 loại hình chiến lƣợc cấp công ty mà doanh nghiệp có thể lựa chọn,

đó là chiến lƣợc tăng trƣởng, chiến lƣợc ổn định và chiến lƣợc suy giảm.

Hình 1.6: Các loại chiến lƣợc cấp công ty10

Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh xác định phƣơng thức hoạt động đối

với từng lĩnh vực kinh doanh của một công ty đa ngành hoặc một SBU (đơn

vị kinh doanh chiến lƣợc) hoặc một doanh nghiệp hoạt động đơn ngành.

Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh cho phép DN tạo ra lợi thế cạnh tranh cho

mình trong 1 đơn vị kinh doanh chiến lƣợc cụ thể. Có 3 loại hình chiến lƣợc

cạnh tranh tổng quát là chiến lƣợc chi phí thấp, chiến lƣợc khác biệt hóa và

chiến lƣợc trọng tâm.

Chiến lƣợc cấp chức năng

Chiến lƣợc chức năng là chiến lƣợc liên quan đến các bộ phận chức năng

trong doanh nghiệp. Nó bao gồm các chiến lƣợc về giá cả, chiến lƣợc sản

phẩm, chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển (R&D) …

Các chiến lƣợc chức năng hỗ trợ đảm bảo, cụ thể hoá qua trình thực hiện

10GV Nguyễn Thu Trang – Trƣờng đại học Ngoại Thƣơng, Slide bài giảng môn Quản trị chiến lƣợc

chiến lƣợc kinh doanh của DN. Việc hình thành và phát triển các chiến lƣợc

chức năng phải tạo ra sự cộng hƣởng các chức năng nhằm phát huy các lợi thế

cạnh tranh của doanh nghiệp. Các chiến lƣợc marketing, chiến lƣợc sản phẩm,

giá cả… phải đƣợc thiết kế phù hợp với chiến lƣợc cạnh tranh đã chọn, nhằm

đạt tới các mục tiêu của chiến lƣợc cạnh tranh và chiến lƣợc cấp công ty.

Ba cấp chiến lƣợc này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau nên phải đƣợc

thực hiện đồng thời, đồng bộ, nếu một cấp chiến lƣợc mà đƣợc thực hiện

không tốt thì nó sẽ ảnh hƣởng tới kết quả của cả hai cấp chiến lƣợc kia và ảnh

hƣởng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp.

CHƢƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH

DOANH BÊN NGOÀI VÀ NỘI BỘ DOANH NGHIỆP CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƢU ĐIỆN VIỆT NAM

2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần bảo hiểm bƣu điện

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần bảo

THÔNG TIN CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƢU ĐIỆN

hiểm bưu điện Việt Nam

Tên đơn vị : Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bƣu điện

Tên tiếng Anh : Posts &Tel. Joint - Stock Insurance Company

Tên viết tắt : PTI

Trụ sở chính : Tầng 8 Toà nhà 4A - Láng Hạ - Ba Đình - Hà Nội

Điện thoại : (04) 7724466 . Fax: (04) 7724460

Năm thành lập : 1998

Vốn điều lệ đến cuối năm 2008 : 300.000.000.000 đồng.

Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bƣu điện (gọi tắt là PTI) đƣợc Bộ Tài chính

cấp giấy chứng nhận đủ tiêu chuẩn và điều kiện hoạt động kinh doanh bảo

hiểm số 10TC/GCN ngày 18/6/1998 và Uỷ ban Nhân dân Thành phố Hà Nội

cấp Giấy phép thành lập số 3633/GP-UP ngày 01/08/1998. Công ty Cổ phần

Bảo hiểm Bƣu điện chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01/09/1998. Hoạt

động chính của PTI là kinh doanh bảo hiểm và tái bảo hiểm phi nhân thọ

trong nƣớc và quốc tế. Công ty PTI có 07 thành viên sáng lập gồm: Tổng

Công ty Bƣu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) là cổ đông lớn nhất; Tổng

Công ty Xây dựng Hà Nội (HACC); Tổng Công ty Xuất nhập khẩu Xây dựng

Việt Nam (VINACONEX); Tổng Công ty Cổ phần Tái Bảo hiểm Quốc gia

Việt Nam (VINARE), Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Quốc tế (VIBank),

Tổng Công ty Cổ phần Bảo Minh (BAOMINH).

Mặc dù ra đời muộn hơn các công ty bảo hiểm khác nhƣng PTI đã tạo

đƣợc chỗ đứng vững chắc trên thị trƣờng bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam và

có uy tín cao đối với khách hàng nhờ có định hƣớng kinh doanh đúng đắn và

gần 50 sản phẩm bảo hiểm chất lƣợng cao, mức phí cạnh tranh đƣợc triển

khai rộng khắp trên phạm vi cả nƣớc.

Tổng doanh thu nhận tái bảo hiểm năm 2006 đạt 24 tỷ VNĐ. Tổng năng

lực hợp đồng tái bảo hiểm của PTI năm 2007 là 21 triệu USD.

Bắt đầu chỉ với 20 nhân viên, sau 10 năm hoạt động, PTI đã phát triển

đội ngũ trên 500 cán bộ nhân viên làm việc tại Hà Nội, 22 chi nhánh, các văn

phòng đại diện trong phạm vi toàn quốc. Cùng những thành tích đã đạt đƣợc,

PTI đang ngày càng phát triển với mức tăng trƣởng về doanh thu bảo hiểm gốc

đạt trung bình 30% năm. PTI đã khẳng định đƣợc vị trí của mình trên thị trƣờng

bảo hiểm Việt Nam và quốc tế và là một trong 5 doanh nghiệp bảo hiểm hàng

đầu trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ trên thị trƣờng bảo hiểm Việt Nam.

Hiện nay Công ty PTI là một thành viên trong Tập đoàn Bƣu chính Viễn

thông Việt Nam. Phƣơng châm của công ty là hoạt động kinh doanh phải gắn

liền với nâng cao chất lƣợng dịch vụ và chất lƣợng phục vụ khách hàng, chia

sẻ khó khăn với khách hàng, cùng khách hàng khắc phục hậu quả của tổn thất, nhằm nhanh chóng khôi phục sản xuất kinh doanh11.

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện

Việt Nam

Công ty cổ phần Bảo hiểm Bƣu điện Việt Nam có các chức năng, nhiệm

11 http://pti.com.vn

vụ sau:

 Kinh doanh các loại hình nghiệp vụ bảo hiểm phổ biến cho mọi đối

tƣợng khách hàng. Kinh doanh tái bảo hiểm phi nhân thọ.

 Thực hiện các dịch vụ có liên quan: Đề phòng hạn chế rủi ro, tổn thất;

Giám định tổn thất; Đại lý giám định tổn thât, xét giải quyết bồi

thƣờng, yêu cầu ngƣời thứ ba bồi hoàn; Các hoạt động khác theo quy

định của pháp luật.

 Tƣ vấn, quản lý rủi ro cho các doanh nghiệp trong và ngoài nƣớc

 Nhận và nhƣợng tái bảo hiểm trên phạm vi toàn quốc và quốc tế

 Đầu tƣ tài chính cho các doanh nghiệp trong các hoạt động kinh tế, xã

hội, quản lý quỹ và đầu tƣ vốn.

2.1.3. Ngành nghề sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần bảo hiểm

bưu điện Việt Nam

Ngành nghề kinh doanh của công ty PTI bao gồm:

 Bảo hiểm: y tế tự nguyện, tai nạn con ngƣời, tài sản, thiệt hại, vận

chuyển đƣờng bộ, đƣờng sông, đƣờng sắt, đƣờng biển, đƣờng không,

trách nhiệm chung, xe cơ giới, cháy;

 Nhƣợng tái bảo hiểm cho Tổng Công ty tái bảo hiểm Quốc gia Việt

Nam theo quy định của Bộ Tài chính;

 Nhận và nhƣợng tái bảo hiểm liên quan đến các nghiệp vụ bảo hiểm

phi nhân thọ;

 Giám định, điều tra, tính toán, phân bổ tổn thất, đại lý giám định, xét

giải quyết bồi thƣờng và đòi ngƣời thứ ba.

Trong đó, các nghiệp vụ bảo hiểm có tốc độ tăng trƣởng cao của PTI

phải kể đến bảo hiểm thiết bị điện tử, bảo hiểm xây dựng lắp đặt, bảo hiểm

cháy, bảo hiểm con ngƣời và bảo hiểm xe cơ giới. Ngoài ra PTI còn triển khai

một số nghiệp vụ bảo hiểm mới nhƣ: bảo hiểm vệ tinh, bảo hiểm bƣu phẩm,

bƣu kiện khai giá.

2.1.4. Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện Việt

Nam

Công ty cổ phần bảo hiểm bƣu điện Việt đƣợc tổ chức và hoạt động tuân

thủ theo Luật Doanh Nghiệp đã đƣợc nƣớc Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt

Nam khóa XI kỳ họp thứ 8 thông qua ngày 29/11/2005. Các hoạt động của

Công ty tuân thủ theo luật doanh nghiệp, các luật khác có liên quan và Điều lệ

Công ty đƣợc Hội đồng quản trị (HĐQT) thông qua.

 Đại hội đồng cổ đông:

Gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan có quyền lực

 Thông qua, sửa đổi, bổ sung điều lệ.

 Thông qua kế họach phát triển của Công ty, thông qua báo cáo

cao nhất của Công ty. Đại hội đồng cổ đông có nhiệm vụ:

tài chính hàng năm, báo cáo của hội đồng quản trị( HĐQT), Ban kiểm

 Quyết định số lƣợng thành viên HĐQT.

 Bầu, bãi nhiệm các thành viên Hội Đồng Quản Trị, Ban kiểm

soát.

soát và phê chuẩn việc Hội Đồng Quản Trị bổ nhiệm Tổng Giám Đốc

điều hành.

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty cổ phần bảo hiểm bƣu điện Việt Nam

Nguồn: http://pti.com.vn

 Hội Đồng Quản Trị:

Cơ quan quản lý cao nhất của Công ty, quản trị Công ty giữa hai kỳ đại

hội. Các thành viên Hội Đồng Quản Trị đƣợc các cổ đông bầu. Hội Đồng

Quản Trị đại diện cho các cổ đông, có toàn quyền nhân danh Công ty để

quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty trừ

những vấn đề thuộc thẩm quyền của đại hội cổ đông. Chủ tịch Hội Đồng

Quản Trị là ngƣời đại diện theo pháp luật của Công ty.

 Ban kiểm soát:

Cơ quan trực thuộc đại hội đồng cổ đông, do đại hội đồng cổ đông bầu

ra. Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong điều hành

họat động kinh doanh, báo cáo tài chính của Công ty. Ban kiểm soát hoạt

động độc lập với Hội Đồng Quản Trị và ban Tổng Giám Đốc. Ban kiểm soát

chịu trách nhiệm trƣớc Đại Hội Đồng Cổ Đông và pháp luật về những công

việc thực hiện của mình.

 Ban Tổng Giám Đốc:

Ban Tổng giám đốc do HĐQT bầu ra, là cơ quan quản lý trực tiếp điều

hành mọi hoạt động của công ty. Ban Tổng Giám Đốc lập ra các báo cáo tài

chính hàng năm, các kế hoạch phát triển để trình lên HĐQT và đại hội đồng

cổ đông.

Tổng giám đốc:

 Thực hiện các nghị quyết của Hội đồng quản trị và Đại hội đồng

cổ đông.

 Trình Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông kế hoạch kinh

doanh dài hạn, trung hạn và hàng năm và thực thi các kế hoạch đã

đƣợc thông qua.

 Tổ chức và điều hành các hoạt động kinh doanh thƣờng nhật.

 Ký kết các hợp đồng tài chính và thƣơng mại.

 Kiến nghị phƣơng án tổ chức, đề xuất các biện pháp nâng cao

hiệu quả hoạt động và quản lý của Công ty.

 Kiến nghị số lƣợng và các loại cán bộ quản lý, mức lƣơng, thù

lao và các lợi ích khác của họ để Hội đồng quản trị xem xét quyết

định.

 Tham khảo ý kiến của Hội đồng quản trị để quyết định số lƣợng

ngƣời lao động, mức lƣơng, trợ cấp, lợi ích, việc bổ nhiệm, miễn

nhiệm và các điều khoản khác liên quan đến hợp đồng lao động.

 Báo cáo Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông về việc thực

hiện các nhiệm vụ và quyền hạn.

Phó tổng giám đốc:

 Thay mặt Tổng giám đốc chỉ đạo, điều hành các lĩnh vực và các

đơn vị đƣợc phân công phụ trách.

 Tham gia xây dựng và cho ý kiến về các chƣơng trình, kế hoạch

công tác của tập thể Ban Tổng giám đốc, các vấn đề quan trọng nhƣ

chủ trƣơng, chính sách, tổ chức, cơ chế quản lý kinh doanh, các chiến

lƣợc kế hoạch kinh doanh dài hạn, trung hạn và hàng năm của Công

ty, các báo cáo của Ban Tổng giám đốc trƣớc Hội đồng quản trị, Đại

hội đồng cổ đông.

Trƣởng các đơn vị (phòng hoặc chi nhánh):

 Xây dựng đội ngũ cán bộ nhân viên (bao gồm cả tuyển chọn, đào

tạo) đáp ứng yêu cầu phát triển của đơn vị trƣớc mắt và lâu dài.

 Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện kế hoạch của đơn vị.

 Bố trí nhân lực, phân bổ vật lực, quyết định phƣơng án tổ chức

kinh doanh của đơn vị.

 Chịu trách nhiệm phát triển các sản phẩm và dịch vụ của đơn vị

theo các quy định chung của công ty.

 Chịu trách nhiệm xem xét, phê duyệt, phân công thực hiện việc

hỗ trợ và chăm sóc khách hàng đối với các sản phẩm do đơn vị cung

cấp.

Các hoạt động của công ty đƣợc phân thành hai khối rõ rệt là khối

quản lý và khối kinh doanh nhƣ trên sơ đồ.

2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần bảo hiểm

bưu điện Việt Nam từ khi thành lập cho đến nay

Kể từ khi mới thành lập, với những nỗ lực không ngừng của toàn thể cán

bộ vào nhân viên trong công ty, PTI đã liên tục đạt đƣợc những thành tích

đáng nể.

Những năm đầu thành lập là giai đoạn hết sức khó khăn bởi thị trƣờng

bảo hiểm nƣớc ta khi đó còn rất non trẻ, còn nhiều thiếu sót về hành lang

pháp lý. Nhƣng chỉ sau 5 năm hoạt động, năm 2003 doanh thu của công ty đạt

173,4 tỷ đồng, năm 2004 doanh thu đạt 215 tỷ đồng tăng 24% so với năm

2003, đạt mức doanh thu gấp 3 lần so với năm 1998, tốc độ tăng trƣởng bình

quân trên 30% năm.

PTI đã thực hiện các dịch vụ bảo hiểm phong phú, đối tƣợng khách hàng

đa dạng, giải quyết bồi thƣờng cho khách hàng nhanh chóng, chính xác nên

đã tạo đƣợc lòng tin và thu hút ngày càng đông khách hàng. Dƣới đây là biểu

đồ thể hiện sự tăng trƣởng doanh thu của công ty từ năm 1999 đến năm 2008.

Đồ thị 2.2: Doanh thu của PTI từ 1999 đến 2008

Nguồn: Quyền Tổng giám đốc Phạm Anh Tuấn, Tham luận “ Bước chuyển không

thể trì hoãn”.

Đơn vị: Tỷ đồng

Công ty bảo hiểm bƣu điện đã đƣợc trao nhiều giải thƣởng nhƣ giải

“Doanh nghiệp phát triển bền vững” (3/1/2009 tại trung tâm hội nghị quốc

gia), giải “Thƣơng hiệu mạnh Việt Nam 2008”( 29/3/2009 tại nhà hát lớn

thành phố Hà Nội). Giải thƣởng “Thƣơng hiệu mạnh Việt Nam” là giải

thƣởng thƣờng niên do Thời báo Kinh tế Việt Nam phối hợp cùng Cục Xúc

tiến Thƣơng mại (Bộ Công thƣơng) tổ chức, trao cho các doanh nghiệp có

thành tích xuất sắc trong hoạt động sản xuất kinh doanh và phát triển thƣơng

hiệu bền vững, đƣợc bình chọn và xét duyệt theo 7 tiêu chí: Năng lực lãnh

đạo, Năng lực đổi mới doanh nghiệp, Bảo vệ thƣơng hiệu, Nguồn nhân lực,

Chất lƣợng sản phẩm, Kết quả hoạt động và Tính ổn định.

2.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh bên ngoài của công ty cổ phần

bảo hiểm bƣu điện Việt Nam

2.2.1. Môi trường vĩ mô

Các công ty, những ngƣời cung ứng, những ngƣời trung gian Marketing,

khách hàng, các đối thủ cạnh tranh và công chúng đều hoạt động trong một

môi trƣờng vĩ mô rộng lớn của các lực lƣợng và xu hƣớng tạo ra những cơ hội

đồng thời cũng làm nảy sinh những mối đe dọa. Những lực lƣợng này là

những lực lƣợng "không thể khống chế đƣợc" mà công ty phải theo dõi và đối

phó. Trong bức tranh toàn cầu đang biến đổi nhanh chóng công ty PTI nói

riêng và các công ty Việt Nam nói chung phải theo dõi bốn lực lƣợng chủ

yếu, cụ thể là các lực lƣợng chính trị - luật pháp, kinh tế, văn hóa – xã hội và

công nghệ - kỹ thuật.

2.2.1.1. Ảnh hưởng của luật pháp, chính trị

Việt Nam vốn là quốc gia đƣợc đánh giá là có môi trƣờng chính trị ổn

định. Nhân dân tin tƣởng vào đƣờng lối, chính sách của Đảng và Nhà nƣớc,

yên tâm phấn khởi đầu tƣ phát triển sản xuất kinh doanh. Công tác bảo đảm

an ninh chính trị, trật tự, an toàn xã hội và đấu tranh phòng chống các loại tội

phạm đƣợc tăng cƣờng. Chính phủ và nhà nƣớc ta luôn có những chính sách

quan tâm khuyến khích sự phát triển của ngành bảo hiểm Việt Nam. Từ khi

mở cửa thị trƣờng bảo hiểm cho đến nay, chính phủ và nhà nƣớc ta đã liên tục

hoàn thiện hệ thống pháp luật về bảo hiểm thể hiện ở các văn bản pháp luật

sau xếp theo thứ tự thời gian:

 Nghị định 100/CP ngày 18/12/1993

Sự ra đời của nghị định 100/CP ngày 18/12/1993 đƣợc xem nhƣ là một

bƣớc ngoặt lớn cho hoạt động kinh doanh bảo hiểm trong thời kỳ đổi mới nền

kinh tế đất nƣớc. Với sự ra đời này, thị trƣờng bảo hiểm thƣơng mại nƣớc ta

đã có một cơ sở pháp lý ổn định để phát triển, điều này đã đƣợc chứng minh

bởi tốc độ phát triển rất nhanh của thị trƣờng bảo hiểm trong thời gian qua.

Nghị định này đã khắc phục đƣợc những tồn tại về môi trƣờng pháp lý trong

giai đoạn trƣớc đồng thời tăng cƣờng sự quản lý nhà nƣớc đối với hoạt động

kinh doanh bảo hiểm và đẩy mạnh sự phát triển của hoạt động kinh doanh bảo

hiểm.

 Nghị định 74/CP ngày 14/6/1997.

Nghị định 74/CP là Nghị định sửa đổi bổ sung một số điều của Nghị

định 100/CP ra đời trƣớc đó trên tinh thần sửa đổi để phù hợp hơn với tình

hình thực tế và tăng cƣờng quản lý Nhà nƣớc đối với hoạt động kinh doanh

bảo hiểm.

 Các thông tư hướng dẫn khác .

Ngoài hai Nghị định có tính chất rất quan trọng định hƣớng cho sự phát

triển của hoạt động kinh doanh bảo hiểm là 100/CP ngày 18/12/1993 và

74/CP ngày 14/06/1997 thì có các văn bản pháp lý khác, với trên 20 văn bản

là những Thông tƣ hƣớng dẫn chi tiết của Bộ Tài chính và các bộ khác về vấn

đề đã nêu trong hai Nghị định trên.

 Sự ra đời Luật kinh doanh bảo hiểm Việt Nam.

Trong điều kiện mở cửa nền kinh tế phát triển với tốc độ cao, trong khi

đầu tƣ nƣớc ngoài vào trong nƣớc tăng nhanh, đời sống nhân dân đang đƣợc

cải thiện thì nhu cầu đòi hỏi phải có môi trƣờng pháp lý đầy đủ và hoàn thiện

là một điều tất yếu. Hệ thống pháp luật về bảo hiểm cho tới năm 2000 chƣa

đáp ứng những yêu cầu hội nhập quốc tế trong tiến trình Việt Nam đã gia

nhập ASEAN và đang trong quá trình đàm phán gia nhập Tổ chức thƣơng mại

thế giới (WTO). Từ đó, qua nhiều lần sửa đổi bổ sung bản dự thảo Luật kinh

doanh bảo hiểm, ngày 09/12/2000 Quốc hội nƣớc Cộng hòa XHCN Việt Nam

đã thông qua Luật kinh doanh bảo hiểm, có hiệu lực từ ngày 01/04/2001 bao

gồm 9 chƣơng 129 điều. Luật này đƣợc xây dựng trên cơ sở tổng kết tình hình

thực hiện các văn bản pháp luật trƣớc đó về hoạt động kinh doanh bảo hiểm

và tham khảo kinh nghiệm và thực tiễn lập pháp của các nƣớc Châu Âu và các

nƣớc trong khu vực. Ngày 01/08/2001, Chính phủ ban hành Nghị định 42/CP

và 43/CP hƣớng dẫn thi hành Luật kinh doanh bảo hiểm và chế độ tài chính

của doanh nghiệp bảo hiểm. Sự ra đời của luật kinh doanh bảo hiểm đánh dấu

sự khởi đầu cho chặng đƣờng đầy phát triển của ngành bảo hiểm Việt Nam và

thực tế là cho đến nay thị trƣờng bảo hiểm nƣớc ta đang nở rộ với nhiều các

công ty và loại hình bảo hiểm đa dạng phong phú.

Trong giai đoạn hiện nay, Chính phủ cũng có những quy định mới ảnh

hƣởng đến hoạt động của các doanh nghiệp bảo hiểm nói chung và bảo hiểm

phi nhân thọ nói riêng:

 Nghị định 45&46 ngày 27/3/2007 và thông tư 155&156 ngày

20/12/2007 hướng dẫn thi hành luật kinh doanh bảo hiểm theo xu

hướng:

- Minh bạch công khai chế độ quản lý nhà nƣớc và thủ tục hành

chính.

- Tăng cƣờng tính chủ động cho doanh nghiệp bảo hiểm

- Nâng cao chất lƣợng đội ngũ quản lý và năng lực hành chính

- Đảm bảo quyền lợi hợp pháp chính đáng cho ngƣời tham gia bảo

hiểm, phù hợp với chuẩn mực quốc tế và cam kết WTO

 Nhà nước sửa đổi ban hành hai sản phầm bảo hiểm bắt buộc:

- NĐ130 Chính phủ, Thông tƣ liên tịch BTC-BCA số 41 và QĐ 28

BTC ngày 24/4/2007 về chế độ bảo hiểm cháy nổ bắt buộc. Trong đó

quy định rõ phạm vi áp dụng là các doanh nghiệp bảo hiểm và các cơ

quan, tổ chức, cá nhân có cơ sở nguy hiểm về cháy, nổ.

- Thông tƣ liên tịch BTC-BCA số 16 và quyết định 23/BTC ngày

29/4/2007 về chế độ bảo hiểm bắt buộc trách nhiệm dân sự (BHBB

TNDS) chủ xe cơ giới.

 Thông tư liên tịch hướng dẫn thực hiện một số điều của nghị

định số 103/2008/NĐ-CP về BHBB TNDS chủ xe cơ giới.

 Quyết định 175/2003/QĐ-TTg ngày 29/8/2003 đã phê duyệt

chiến lược phát triển thị trường bảo hiểm Việt Nam giai đoạn 2003-2010

thể hiện đường lối mở cửa hội nhập của Việt Nam

 Từ khi gia nhập WTO, các doanh nghiệp bảo hiểm có vốn nước

ngoài và các doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam được phép cung cấp vào

Việt Nam các dịch vụ tái bảo hiểm, vận tải quốc tế, môi giới bảo hiểm…

 Từ ngày 1/1/2008, các doanh nghiệp có vốn nước ngoài được

phép kinh doanh các loại hình bảo hiểm bắt buộc tại Việt Nam: BHBB

TNDS chủ xe cơ giới, bảo hiểm người kinh doanh vận tải hành khách và

hàng dễ cháy nổ trên đường thủy nội địa…

Có thể thấy nhà nƣớc ta rất quan tâm đến vẫn đề tạo hành lang pháp lý

thuận lợi cho hoạt động của các doanh nghiệp bảo hiểm nhƣng hệ thống pháp

lý của ta vẫn chƣa thực sự hoàn chỉnh. Vì vậy, việc sửa đổi bổ sung luật kinh

doanh bảo hiểm đã đƣợc đƣa vào chƣơng trình nghị sự của quốc hội trong

năm 2010.

2.2.1.2. Ảnh hưởng về kinh tế

Việt Nam là một trong những nền kinh tế phát triển nhanh nhất của thế

giới, đƣợc thúc đẩy bởi sự bùng nổ đầu tƣ nƣớc ngoài trong thời gian gần đây.

Sự gia nhập của Việt Nam vào Tổ Chức Thƣơng Mại Thế Giới (WTO) năm

2006 và làn sóng đầu tƣ trực tiếp mới cũng nhƣ luồng vốn đầu tƣ gián tiếp đã

cho thấy quá trình cải cách kinh tế rất ấn tƣợng, đặc biệt là về tự do hóa

thƣơng mại và đầu tƣ. Những đổi mới đó đã đem lại thành quả về kinh tế rất

vững mạnh, đó là tăng trƣởng trung bình hàng năm là 7,5 % suốt một thập kỷ

qua, một trong những tốc độ tăng trƣởng nhanh nhất Châu Á (xem Đồ thị

dƣới).

Nguồn: Tổng cục thống kê và ước tính của cán bộ Ngân hàng phát triển Châu Á

Đồ thị 2.3: Tăng trƣởng GDP và GDP bình quân đầu ngƣời 1998-2007

Theo các con số thống kê chính thức về kinh tế năm 2008 vừa đƣợc

Tổng cục Thống kê công bố Ngày 31/12/2008, GDP tuyệt đối của cả nƣớc

năm 2008 đạt 1.487 nghìn tỷ đồng. Với dân số Việt Nam khoảng 86.160 ngàn

ngƣời, GDP bình quân của mỗi ngƣời dân đạt khoảng 17 triệu đồng. Với giá

USD hoạch toán trung bình của năm 2008 là 16.700 đồng/USD thì GDP trung

bình của ngƣời dân Việt Nam đã đạt 1.024 USD/ngƣời.

Kinh tế tăng trƣởng nhanh, đời sống nhân dân ngày càng đƣợc nâng cao

tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp phát triển bền vững và khai thác triệt

để hơn thị trƣờng dịch vụ bảo hiểm trong nƣớc.

Lãi suất cũng có tác động đáng kể đến doanh nghiệp do nó là 1 thành

phần cấu thành trong giá thành sản phẩm của doanh nghiệp. Lãi suất cao và

việc khó vay hơn trƣớc sẽ tác động trực tiếp đến chi phí sản xuất, phát triển

sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, lãi suất còn tác động

đến nhiều yếu tố khác và những yếu tố này lại tác động trở lại doanh nghiệp.

Nguồn: Ngân hàng nhà nước

Đồ thị 2.4: Biến động lãi suất năm 2008

Nhà nƣớc thắt chặt tiền tệ nhằm kiềm chế lạm phát nhƣng lại làm cho hệ

thống ngân hàng mất khả năng thanh khoản, dẫn đến cuộc chạy đua lãi suất.

Lãi suất cơ bản tăng từ 8.25% đầu năm đã lên 14% vào ngày 12/7. Lãi suất

huy động có lúc trên 20%, lãi suất cho vay cũng tăng lên ở mức tƣơng ứng.

Lãi suất cho vay của các ngân hàng thƣơng mại Việt Nam trong những tháng

đầu năm 2008 tăng cao. Cuộc đua lãi suất giữa các ngân hàng thời gian đó

ảnh hƣởng không tốt đến hoạt động của các doanh nghiệp. Tháng 8 năm

2008, Ngân hàng Nhà nƣớc quyết định giữ nguyên lãi suất cơ bản 14%/năm

và tăng lãi suất dự trữ bắt buộc từ 1,2%- 3,6% đã tạo điều kiện cho các ngân

hàng hạ lãi suất đầu ra. Tiếp theo đó Ngân hàng nhà nƣớc liên tục giảm lãi

suất cơ bản nhằm tạo điều kiện hỗ trợ các doanh nghiệp vƣợt qua điều kiện

khó khăn.

Nguồn: www.atpvietnam.com

Đồ thị 2.5: Lãi suất cơ bản của Ngân hàng nhà nƣớc trong những tháng cuối năm 2008

Tuy thời gian đầu tháng 9 năm 2008 hàng loạt ngân hàng đã công bố

giảm lãi suất cho vay nhƣng lãi suất này sau khi đƣợc giảm vẫn ở mức khá

cao. Đến những tháng đầu năm 2009, mức lãi suất cao vẫn là trở ngại lớn cho

hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam.

Về tỷ giá hối đoái, trong mấy năm trƣớc, tỷ giá VND/USD thƣờng khá

ổn định, biến động thấp. Nếu so tháng 12 năm này với tháng 12 năm trƣớc thì

năm 2004 tăng 0,4%, năm 2005 tăng 0,9%, năm 2006 tăng 1%, năm 2007

giảm 0,03% bình quân thời kỳ 2004 - 2007 tăng 0,57%. Nếu tính bình quân

năm này so với năm trƣớc thì năm 2004 tăng 1,57%, năm 2005 tăng 0,56%,

năm 2006 tăng 0,95%, năm 2007 tăng 0, 62%. Bƣớc sang năm 2008, tỷ giá

VND/USD có sự biến động khác với các năm trƣớc. Sự khác nhau thể hiện ở

một số điểm sau đây. Một là, biến động nhiều hơn: giảm liên tục trong 3

tháng đầu, tăng liên tục trong 3 tháng sau. Hai là, chênh lệch giữa giá USD

trên thị trƣờng tự do và ở các ngân hàng thƣơng mại lúc mang dấu âm, lúc

mang dấu dƣơng và chênh lệch khá lớn. Ba là, tỷ giá VND/USD tính theo

năm thì từ tháng 1 đến tháng 4 bị giảm, tháng 5, tháng 6 tăng, đặc biệt tháng 6

tăng cao. Tuy nhiên, giai đoạn 6 tháng cuối năm tỷ giá VND/USD lại ko có

biến động đáng kể ngoài trừ việc tỷ giá đƣợc nới rộng biên độ lên 3% vào

ngày 25/12/2008 từ mức 2% vào tháng 6 năm 2008.

Đồ thị 2.6: Chỉ số tỷ giá đồng Việt Nam so với USD 2003-2008 (tháng 12/2002=100, đồng tiền tăng giá khi chỉ số tăng)

Nguồn: Số liệu thống kê tài chính quốc tế của IMF và ước tính của ADB

Tỷ lệ lạm phát cũng có ảnh hƣởng lớn đến các doanh nghiệp trong toàn

bộ nền kinh tế do lạm phát làm tăng giá các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp.

Tỷ lệ lạm phát ở Việt Nam trong thời gian gần đây là ở mức cao đƣợc thể

hiện qua đồ thị dƣới đây:

Nguồn: Tổng cục Thống kê

Đồ thị 2.7: Lạm phát giai đoạn 1995-2007 (tính theo chỉ số giá tiêu dùng tháng 12 mỗi năm so với tháng 12 năm trƣớc).

Trong 10 sự kiện kinh tế tiêu biểu do đài truyền hình Việt Nam tổng kết

có sự kiện tỷ lệ lạm phát của cả năm 2008 là ở khoảng 22%. Tỷ lệ lạm phát

quý một năm nay vẫn còn ở mức cao 14,47 % so với cùng kì năm ngoái (số

liệu của Tổng cục Thống kê công bố ngày 24/3/2009). Tình hình lạm phát cao

không những làm tăng chi phí sản xuất gây ảnh hƣởng đến doanh thu và lợi

nhuận của doanh nghiệp mà còn làm giảm nhu cầu tiêu dùng của ngƣời dân

do sức mua của đồng tiền giảm.

2.2.1.3. Ảnh hưởng về văn hoá, xã hội, địa lí và nhân khẩu

 Về văn hoá:

Môi trƣờng văn hoá xã hội tác động đến lối sống, nhu cầu và sở thích

của con ngƣời. Có thể nói, với tƣ cách là yếu tố môi trƣờng, văn hoá có ảnh

hƣởng toàn diện đến các hoạt động của các doanh nghiệp. Văn hoá có ảnh

hƣởng đến hàng loạt các vấn đề có tính chiến lƣợc nhƣ: lựa chọn lĩnh vực

kinh doanh, lựa chọn thị trƣờng mục tiêu, lựa chọn các chiến lƣợc chung, các

quyết định về mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp và hoạt động kinh doanh.

Văn hoá vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển xã hội. Tác động

của văn hoá đến hoạt động kinh tế là hết sức rộng lớn và phức tạp. Việt Nam

có nền văn hoá đậm đà bản sắc dân tộc. Tuy nhiên, những năm gần đây do tác

động của quá trình hội nhập, nhiều nền văn hoá nƣớc ngoài đã thâm nhập vào

Việt Nam, nhất là tại những đô thị lớn, tầng lớp trung lƣu và giới thanh niên

đã bị ảnh hƣởng rất nhiều về lối sống, cách suy nghĩ. Điều đó đã tác động đến

hành vi tiêu dùng, mua sắm của họ: xu hƣớng ƣa chuộng hàng ngoại, quan

tâm đến thƣơng hiệu, chất lƣợng, giá trị của sản phẩm. Trình độ văn hoá của

ngƣời Việt Nam ngày càng đƣợc nâng cao, ngƣời tiêu cùng Việt Nam không

những đòi hỏi sản phẩm phải có giá trị vật chất mà còn lớn hơn là giá trị phi

vật chất. Đây chính là yếu tố cần quan tâm khi xây dựng chiến lƣợc phát triển

của Công ty.

 Về nhân khẩu, xã hội:

Việt Nam là một trong những quốc gia đông dân cƣ. Theo thống kê của

Tổng cục dân số công bố ngày 4/7/2008, dân số Việt Nam khoảng 86,5 triệu

ngƣời, là nƣớc đông dân thứ 13 trên thế giới, và mỗi năm dân số tăng lên cỡ

một triệu ngƣời. Đây là một trong những nhân tố hấp dẫn đối với nhà kinh

doanh vì có thể nói đây chính là yếu tố tạo nên thị trƣờng. Dân số tăng có

nghĩa là nhu cầu của con ngƣời tăng, nhƣng không có nghĩa là thị trƣờng tăng

lên trừ khi có đủ sức mua. Nếu dân số tăng gây sức ép quá mức tới sự phát

triển kinh tế và sinh ra đói nghèo thì cũng làm thu hẹp thị trƣờng của các nhà

bảo hiểm. Dân số nƣớc ta đông và ngày càng tăng qua các năm nên có thể

nhận thấy thị trƣờng nội địa cho các doanh nghiệp còn nhiều tiềm năng nhƣng

chƣa khai thác hết. Hơn nữa, việc khai thác triệt để thị trƣờng trong nƣớc cũng là

một nhiệm vụ có tính chất chiến lƣợc quan trọng đối với các doanh nghiệp trong

ngành nhằm ổn định thị trƣờng trong nƣớc, cạnh tranh với các doanh nghiệp bảo

hiểm nƣớc ngoài và còn mở rộng thị trƣờng ra ngoài thế giới.

 Về địa lý, điều kiện tự nhiên:

Việt Nam là một quốc gia nửa lục địa có bờ biển trãi dài suốt chiều dọc

của đất nƣớc, nằm trong vùng khí hậu nhiệt đới gió mùa, có nguồn tài nguyên

phong phú, vị trí địa lý thuận lợi. Tài nguyên rừng: rừng Việt Nam có nhiều

hệ sinh thái đa dạng, phong phú, rừng có tác dụng làm cho không khí trong

lành, chống xói mòn, điều hoà khí hậu… Tuy nhiên, hiện nay do nhiều

nguyên nhân khác nhau đã và đang làm cho tài nguyên bị khai thác bừa bãi.

Tình trạng khai thác rừng bừa bãi làm cho rừng bị tàn phá và thu hẹp nhanh

chóng khiến cho các diễn biến về khí hậu và thời tiết trong những năm gần

đây ngày càng thất thƣờng, phức tạp. Thời tiết ngày càng trở nên khắc nghiệt

khiến cho nguy cơ phải bồi thƣờng thiệt hại cho các hợp đồng bảo hiểm tăng

cao.

2.2.1.4. Ảnh hưởng về công nghệ - kỹ thuật

Một trong những yếu tố mà doanh nghiệp có thể đáp ứng tốt nhu cầu

khách hàng và thích ứng đƣợc với điều kiện cạnh tranh trên thị trƣờng là trình

độ khoa học kỹ thuật, công nghệ đƣợc vận dụng vào doanh nghiệp. Sự phát

triển nhanh chóng của khoa học công nghệ đã cung cấp hay tạo cơ hội cho các

DN trong ngành mua các máy móc, công nghệ tiên tiến để phục vụ cho việc

cung cấp dịch vụ bảo hiểm đƣợc tốt nhất. Do vậy, DN muốn chiến thắng

trong cạnh tranh phải ứng dụng đƣợc máy móc thiết bị, công nghệ hiện đại.

Hơn nữa, để thúc đẩy quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nƣớc,

Chính phủ đã khuyến khích DN đầu tƣ đổi mới máy móc thiết bị, chuyển giao

công nghệ. Điều tất yếu là DN nào tiếp cận, vận dụng máy móc, thiết bị công

nghệ hiện đại thì khả năng đứng vững và giành thắng thắng lợi trong cạnh

tranh càng lớn. Điều quan trọng cần chú ý là máy móc, công nghệ hiện đại

phải phù hợp với điều kiện cụ thể của DN mình.

Nền công nghệ thế giới đã và đang phát triển từng ngày nhất là công

nghệ thông tin, viễn thông đã làm cho thế giới nhƣ nhỏ lại và không còn nhiều

rào cản nhƣ trƣớc. Là một nƣớc nông nghiệp lạc hậu, sản phẩm xuất khẩu của

Việt Nam chủ yếu vẫn là nguyên liệu thô (dầu thô, lƣơng thực, nông-lâm-thủy

hải sản…). Vì vậy, với xu hƣớng hội nhập hiện nay, việc tranh thủ tiếp cận

những thành tựu khoa học công nghệ tiên tiến là một tất yếu khách quan cho

quá trình phát triển kinh tế. Cùng với xu hƣớng chung đó, công Bảo hiểm bƣu

điện cần đặc biệt lƣu ý thƣờng xuyên cập nhật công nghệ thông tin, tổ chức

nghiên cứu phát triển sao cho sản phẩm dịch vụ của mình có thể đáp ứng

đƣợc nhu cầu ngày càng đa dạng của ngƣời tiêu dùng.

2.2.2. Môi trường ngành

2.2.2.1. Nhóm chiến lược

Nhóm chiến lƣợc là nhóm các công ty cùng áp dụng các chiến lƣợc

giống nhau hoặc tƣơng tự nhau trong cùng một ngành Công nghiệp. Việc

quản lý và đƣa ra các quyết định chiến lƣợc sẽ thuận tiện hơn nếu phân loại

các công ty trong một ngành công nghiệp thành các nhóm chiến lƣợc. Đối với

ngành bảo hiểm nói riêng, phân tích nhóm chiến lƣợc là công cụ hữu hiệu

giúp các nhà quản lý hiểu và so sánh việc thực hiện chiến lƣợc của công ty

mình với các đối thủ cạnh tranh khác. Thị trƣờng bảo hiểm phi nhân thọ Việt

Nam hiện nay ngày càng xuất hiện nhiều các công ty bảo hiểm mới với năng

lực tài chính hùng hậu đe dọa đến vị trí của các công ty lớn tuổi hơn. Nếu xét

theo hai tiêu chí là năng lực tài chính và hệ thống kênh phân phối thì các

nhóm chiến lƣợc trên thị trƣờng bảo hiểm phi nhân thọ hiện nay có thể nhƣ

Hình 2.8: Nhóm chiến lƣợc trên thị trƣờng bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam

Trong cùng một nhóm chiến lƣợc thì cạnh tranh thƣờng "nóng" hơn so

với các công ty thuộc nhóm chiến lƣợc khác. Các công ty trong cùng nhóm

chiến lƣợc cạnh tranh nhau gay gắt hơn là vì sự giống nhau hoặc tƣơng tự

trong chiến lƣợc của họ và việc thiếu cơ hội để tạo sự riêng biệt. Thành viên

của một nhóm chiến lƣợc thƣờng có cách thức kinh doanh và chiến lƣợc cạnh

tranh giống nhau, khách hàng giống nhau. Nhƣ trên sơ đồ có thể thấy PTI cần

phải tạo ra hƣớng đi riêng cho mình để đối phó với tất cả các đối thủ cạnh

tranh trên thị trƣờng mà đối thủ cạnh tranh gần nhất là các công ty có thế lực

lớn nhƣ Bảo Việt, Bảo Minh, PVI, PIJCO. Các nhóm chiến lƣợc có thể thay

đổi theo thời gian, nên các nhà quản lý cần không ngừng nhận thức đƣợc công

ty sẽ phải thay đổi chiến lƣợc cạnh tranh nhƣ thế nào trong tƣơng lai.

2.2.2.2. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh

Nhƣ đã nhắc đến ở chƣơng 1, khi phân tích mô hình 5 áp lực cạnh tranh

của doanh nghiệp là ta nhắc đến các áp lực từ phía khách hàng, nhà cung cấp,

đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, đối thủ cạnh tranh hiện tại, và các sản phẩm thay

thế. Tuy nhiên, do đặc thù của ngành kinh doanh các dịch vụ bảo hiểm phi

nhân thọ nên đối với công ty bảo hiểm bƣu điện, các áp lực cạnh tranh chủ

yếu là từ khách hàng, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và đối thủ cạnh tranh hiện

tại. Các yếu tố đó sau đây sẽ đƣợc phân tích kỹ hơn.

a. Khách hàng

Với hơn 10 năm tồn tại và phát triển, thị trƣờng của công ty bảo hiểm

bƣu điện vẫn là thị trƣờng trong nƣớc. Khách hàng chính của công ty là các cá

nhân và doanh nghiệp trong nƣớc, trong đó chủ yếu là các thành viên của tập

đoàn bƣu chính viễn thông Việt Nam VNPT.

Khách hàng mục tiêu của PTI tùy thuộc vào các loại hình sản phẩm của công

ty nhƣng rất đa dạng, đáp ứng nhu cầu của mọi tầng lớp cƣ dân trong xã hội.

Tuy nhiên khách hàng của công ty vẫn còn bị giới hạn, theo kết quả điều

tra của phòng kế hoạch của công ty về khách hàng tiềm năng của mình thu

đƣợc một số kết quả sau đây:

Khi đƣợc hỏi “bạn đã bao giờ nghe thấy tên PTI?”

 78% nói Không

 22% nói Có

80% trong số đó cho rằng đó là công ty bảo hiểm 

20% trong số đó không biết PTI kinh doanh trong lĩnh vực gì. 

Khi đƣợc hỏi “Bạn đã bao giờ nghe thấy tên Bảo hiểm bƣu điện?”

 55,8% nói Không

 54,2 % nói Có

 26,56 % trong số đó cho rằng đó là bảo hiểm nhân thọ

 74,44 % trong số đó cho rằng đó là bảo hiểm phi nhân thọ

- 51,06 % biết đến sản phẩm Bảo hiểm xe cơ giới

- 48,9 % biết đến sản phẩm Bảo hiểm con ngƣời

- 72,34 % biết đến sản phẩm Bảo hiểm kỹ thuật

- 53, 19 % biết đến sản phẩm Bảo hiểm hàng hóa

- 25 % cho rằng công ty cung cấp sản phẩm khác

Các số liệu khác cho thấy, có đến 82,2 % ngƣời đƣợc hỏi nhận biết đƣợc

logo của công ty và 100% ngƣời đƣợc hỏi chƣa hề dùng sản phẩm bảo hiểm

của công ty. Nhƣ vậy có thể thấy, PTI chƣa khai khác đƣợc triệt để một lƣợng

lớn khách hàng tiềm năng trên thị trƣờng bán lẻ. Thƣơng hiệu PTI trong tâm

trí khách hàng còn chƣa để lại ấn tƣợng sâu sắc.

Nguyên nhân của sự hạn chế này là do hoạt động quảng bá thƣơng hiệu

của công ty còn hạn chế, các kênh phân phối còn chƣa đƣợc khai thác triệt để

và do công ty đã chƣa nhận thấy tiềm năng từ một lực lƣợng khách hàng cá

nhân hùng hậu.

b. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Nhƣ trên đã phân tích, thị trƣờng bảo hiểm Việt Nam còn nhiều tiềm

năng chƣa khai thác, còn một lƣợng nhu cầu lớn chƣa đƣợc thỏa mãn. Mặt

khác, chính phủ ta luôn cố gắng tạo hành lang pháp lý thông thoáng và tạo

điều kiện tốt nhất cho sự phát triển của ngành bảo hiểm. Đây sẽ là một trong

những lý do khiến các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bảo hiểm. Điều

cần xem xét là rào cản gia nhập ngành bảo hiểm ở Việt Nam là lớn hay không

đối với các doanh nghiệp mới muốn gia nhập ngành.

Về yếu tố lợi thế kinh tế theo qui mô, có thể thấy ở ngành bảo hiểm lợi

thế kinh tế theo qui mô là lớn. Doanh nghiệp càng phát triển với qui mô lớn

thì càng có khả năng đầu tƣ phát triển thƣơng hiệu, mở rộng thị trƣờng và tạo

đƣợc uy tín càng lớn trong tâm trí khách hàng và càng thu đƣợc lợi nhuận lớn

hơn.

Về sự khác biệt hóa sản phẩm là tƣơng đối thấp, sự khác nhau giữa các

loại sản phẩm bảo hiểm dƣờng nhƣ chỉ ở mức phí, mức bồi thƣờng và cách

thức mà doanh nghiệp đảm bảo tránh rủi ro cho khách hàng của mình nhƣ là

công tác hƣớng dẫn, giám sát, đền bù cho khách hàng…

Khả năng tiếp cận kênh phân phối là tƣơng đối cao. Giờ đây ngƣời dân

Việt Nam đã quen dần với các sản phẩm bảo hiểm nên việc đặt các đại lý, các

chi nhánh cộng với việc quảng cáo tiếp thị tốt là có thể đƣa đƣợc sản phẩm đến

với ngƣời dân. Chi phí tiếp cận kênh phân phối là cao do phải xây dựng các chi

nhánh, đào tạo các đại lý và trả hoa hồng cho đại lý. Tuy nhiên đối với các

công ty có tiềm lực tài chính lớn thì đây cũng không phải là rào cản đáng kể.

Vốn đầu tƣ ban đầu lớn do đặc thù kinh doanh bảo hiểm là phải đảm bảo

đủ khả năng tài chính. Cụ thể, theo qui định của pháp luật Việt Nam, vốn

pháp đinh thành lập công ty bảo hiểm nhân thọ tối thiểu là 600 tỷ đồng, phi

nhân thọ tối thiểu phải là 300 tỷ đồng, đây là điều mà các doanh nghiệp không

thể không quan tâm khi muốn thành lập công ty bảo hiểm. Tuy nhiên, từ khi

nhà nƣớc ta chính thức mở cửa thị trƣờng bảo hiểm thì sự xuất hiện của các

công ty bảo hiểm nƣớc ngoài là không tránh khỏi, và với các công ty nƣớc

ngoài này thì vốn đầu tƣ ban đầu không phải là trở ngại quá lớn đối với họ.

Nhƣ vậy rào cản gia nhập ngành là tƣơng đối thấp, cho thấy áp lực từ

phía đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là tƣơng đối cao. Công ty bảo hiểm bƣu điện

cần sẵn sàng đối phó với những áp lực cạnh tranh mới trong tƣơng lai gần.

c. Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Hiện nay trên thị trƣờng bảo hiểm Việt Nam có 28 công ty bảo hiểm phi nhân thọ12. Tính tới nay tổng giá trị đầu tƣ vào nền kinh tế của nhóm công ty này lên tới 45000 tỉ đồng13.

Bảng 2.9: Năm công ty dẫn đầu trên thị trƣờng bảo hiểm phi nhân thọ

Việt Nam

Tên công ty Loại hình công ty

Công ty bảo hiểm Bảo Việt Công ty con của tập đoàn Bảo Việt

Công ty bảo hiểm Dầu khí (PVI) Thành viên của tập đoàn Dầu khí quốc gia

Daiichi/Công ty bào hiểm Bảo Minh Công ty cổ phần có vốn góp của Nhật Bản

Công ty cổ phần bảo hiểm Petrolimex (PJICO) Có cổ đông sáng lập bao gồm 7 công ty nhà nƣớc.

12 http://www.webbaohiem.net & http://www.vnexpress.net 13http:// www.webbaohiem.net

VNPT Insurance(PTI)/ Bảo hiểm Bƣu Điện Có cổ đông sáng lập bao gồm 7 thành viên

Những đối thủ lớn nhất của PTI hiện nay:

 Công ty bảo hiểm Bảo Việt

Bảo hiểm Bảo Việt là doanh nghiệp hạch toán độc lập, là thành viên của

Tập đoàn Tài chính – Bảo hiểm Bảo Việt. Đƣợc thành lập từ 15/01/1965 nên

đến nay công ty đã có kinh nghiệm hoạt động trên 44 năm trong các lĩnh vực:

Bảo hiểm tài sản, bảo hiểm trách nhiệm và bảo hiểm con ngƣời. Với mạng

lƣới 66 công ty thành viên tại tất cả 64 tỉnh, thành phố trên toàn quốc,

Bảo hiểm Bảo Việt hiện chiếm gần 40% thị phần và là doanh nghiệp bảo

hiểm phi nhân thọ dẫn đầu thị trƣờng bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam.

Trong năm 2008, tổng doanh thu của Bảo Việt đạt 3,579 tỷ VND, tăng trƣởng

23,6% so với năm 2007.

Bảo Hiểm Bảo Việt là doanh nghiệp bảo hiểm duy nhất có mạng lƣới

Công ty tại tất cả các tỉnh thành phố trên toàn quốc. Lợi thế này giúp Bảo

Hiểm Bảo Việt có thể phục vụ khách hàng mọi nơi với một chất lƣợng dịch

vụ ƣu việt. Bảo hiểm Bảo Việt đặt ra mục tiêu trong thời gian tới là tiếp tục

khẳng định vị trí là DN Bảo hiểm Phi nhân thọ hàng đầu trên thị trƣờng bảo

hiểm Việt Nam. Theo đó, Bảo hiểm Bảo Việt sẽ tập trung cải tiến và phát

triển các sản phẩm trọng tâm và truyền thống nhƣ: bảo hiểm xe cơ giới, bảo

hiểm y tế và con ngƣời, bảo hiểm hàng hóa, bảo hiểm tài sản.

Bảo hiểm Bảo Việt có tiềm lực tài chính lớn với vốn điều lệ lên tới 1000

tỷ đồng và tổng tài sản tính đến 15/10/2007 là 3.375 tỷ đồng. Bảo Việt luôn là

14 http://www.baoviet.com.vn và http://www.webbaohiem.net

đối thủ đáng gờm nhất của các công ty bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam trong những năm gần đây14.

 Công ty bảo hiểm Dầu khí

Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam (PVI), là thành

viên của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, đƣợc thành lập năm 1996 với

vốn điều lệ 851 tỷ đồng. Hiện công ty bảo hiểm dầu khí có 16 chi nhánh,

chiếm 25% thị phần đang đúng thứ hai trên thị trƣờng bảo hiểm phi nhân thọ

và giữ vị trí đứng đầu lĩnh vực bảo hiểm công nghiệp. Năm 2008, doanh thu

của công ty đạt 2,668 tỷ VND, tăng trƣởng 133% so với năm 2007.

Đồ thị 2.10: Tốc độ tăng trƣởng doanh thu của PVI

Nguồn: http://pvi.com.vn

Các nhà bảo hiểm và môi giới Quốc tế nhìn nhận vai trò chủ đạo của PVI

trên thị trƣờng bảo hiểm năng lƣợng Việt Nam. Điển hình là việc PVI đã thu

xếp bảo hiểm an toàn, cấp đơn bảo hiểm đạt tiêu chuẩn quốc tế cho tài sản,

hoạt động của Xí nghiệp liên doanh dầu khí Vietsopetro. Năm 2002, PVI đã

tận dụng lợi thế thƣơng hiệu và năng lực tài chính của mình để vƣơn lên

thống lĩnh thị trƣờng ở lĩnh vực bảo hiểm hàng hải và xây dựng lắp đặt.

Từ năm 2005, PVI đã có những bƣớc trƣởng thành quan trọng về cung

cấp dịch vụ bảo hiểm cho các dự án dầu khí lớn tại nƣớc ngoài và tăng cƣờng

nhận tái bảo hiểm từ Triều Tiên, Trung Quốc…

PVI luôn không bằng lòng với kết quả mình đạt đƣợc chỉ là vị trí thứ hai

trên thị trƣờng. Doanh nghiệp này đặt ra cho mình mục tiêu phải dẫn đầu thị

trƣờng bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam về doanh thu và năng suất lao động,

phải có vị trí vững vàng trên thị trƣờng quốc tế. Để đạt đƣợc mục tiêu này,

công ty đã luôn chú trọng hoàn thiện quy trình quản lý của mình, đề ra mục

tiêu nâng vốn điều lệ, nâng cao năng lực tài chính của công ty cùng nhiều biện pháp khác phát triển sản phẩm và thị trƣờng của mình15.

 Bảo Minh

Công ty bảo hiểm Bảo Minh thành lập năm 1994, là một công ty cổ phần

với vốn điều lệ là 755 tỷ VND. Công ty có 59 công ty con, 30 phòng khai thác

bảo hiểm tại thành phố Hồ Chí Minh, 10 phòng khai thác bảo hiểm tại Hà Nội

và 15 phòng ban chức năng. Công ty còn có nguồn nhân lực hơn 1.700 nhân

viên và 8000 đại lí trên cả nƣớc. Hiện công ty Bảo Minh đang chiếm 20% thị

phần và đứng thứ ba trên thị trƣờng bảo hiểm phi nhân thọ. Năm 2008 tổng

doanh thu của Bảo Minh là 1.988 tỷ VND, tăng 16% so với năm 2007.

Mục tiêu của ban lãnh đạo Bảo hiểm Bảo Minh là đƣa công ty lên thành

doanh nghiệp hàng đầu thị trƣờng bảo hiểm và hoạt động đa ngành trong các

lĩnh vực tài chính khác. Một trong những công tác trọng điểm đƣợc Bảo Minh

quan tâm hàng đầu để khẳng định giá trị doanh nghiệp là công tác xây dựng

và quảng bá thƣơng hiệu. Để làm tốt điều này, tổng công ty đã quán triệt đến

15 http://pvi.com.vn và http://www.webbaohiem.net

tất cả cán bộ nhân viên tinh thần khẩu hiệu "Thống nhất và nhất quán là sức

mạnh của thƣơng hiệu", ban hành hệ thống logo chuẩn của Bảo Minh, thống nhất hình ảnh thƣơng hiệu trên toàn quốc16.

 PIJCO

Công ty cổ phần bảo hiểm Petrolimex đƣợc thành lập năm 1995 bởi các

cổ đông sang lập bao gồm 7 công ty nhà nƣớc với vốn điều lệ là 336 ty VND.

Công ty bảo hiểm PIJCO có trên 4500 đại lí và 50 chi nhánh trên khắp cả

nƣớc. Trên thị trƣờng bảo hiểm phi nhân thọ công ty hiện đang giữ 11% thị

phần và đứng thứ 4 trên thị trƣờng. Năm 2008 tổng doanh thu của công ty đạt

1.308 tỷ VND, tăng trƣởng 25 % so với năm 2007.

Với định hƣớng là một Công ty bảo hiểm bán lẻ, PJICO có lƣợng khách

hàng rất lớn với hàng trăm ngàn chủ phƣơng tiện xe cơ giới, hàng triệu học

sinh, sinh viên và cán bộ công nhân viên trên toàn quốc. Bảo hiểm xe cơ giới

luôn là thế mạnh của công ty. Hiện nay khách hàng lớn nhất của PJICO là

Tổng công ty xăng dầu Việt nam (PETROLIMEX). Ngoài ra còn một số

khách hàng lớn cũng thƣờng xuyên tham gia bảo hiểm tại PJICO nhƣ Tổng

công ty Thép Việt nam; Công ty vận tải biển VOSCO, Tổng công ty lƣơng

thực miền bắc.....Nhiều Công trình lớn cũng đƣợc PJICO bảo hiểm nhƣ : Cầu Thanh trì; Cầu Bãi cháy; Các công trình thủy điện......17

Ngoài 4 đối thủ cạnh tranh chính là các công ty bảo hiểm đề cập trên

đây, công ty PTI còn phải chịu sự cạnh tranh của các công ty có thị phần nhỏ hơn trên thị trƣờng18:

 Liên hiệp bảo hiểm Việt Nam (UIC)

16 http://www.baominh.com.vn và http://www.webbaohiem.net 17 http://www.pjico.com.vn và http://www.webbaohiem.net 18 http://www. webbaohiem.net

 Công ty bảo hiểm Bảo Long

 Công ty bảo hiểm quốc tế Việt Nam (VIA)

 Liên doanh bảo hiểm Viễn Đông (VASS)

 Bảo hiểm AAA

 Bảo hiểm toàn cầu (GIC)

 Công ty bảo hiểm BIDV (BIC)

 Công ty bảo hiểm Liberty

 Bảo hiểm Samsung-vina

 Liên doanh cổ phần bảo hiểm của ngân hàng Agribank (ABIC)

Đặc điểm và tình hình cạnh tranh của các đối thủ trên thị trƣờng

thời gian qua:

 Năm 2006

Năm 2006 tổng doanh thu từ hoạt động bảo hiểm của toàn thị trƣờng bảo

hiểm phi nhân thọ là 6.360 tỷ VND, tăng 16% so với năm 2005. Trong đó,

88% thị phần thuộc về năm công ty lớn nhất: Bảo Việt với doanh thu 2.252 tỷ

VND, Bảo Minh với doanh thu 1.446 tỷ VND, PVI với doanh thu 1.165 tỷ

VND, PIJCO với doanh thu 830 tỷ VND, PTI với doanh thu 24 tỷ VND.

Trong năm 2006 thị trƣờng bảo hiểm phi nhân thọ có tốc độ tăng trƣởng

nhanh nhƣng không ổn định, cạnh tranh không lành mạnh thƣờng xuyên xẩy

ra, nhiều công ty cắt giảm chi phí bảo hiểm nhằm tăng thêm thị phần.

 Năm 2007

Năm 2007, bảo hiểm phi nhân thọ đạt doanh thu 8.360 tỉ đồng tăng 31%

so với 2006. Dẫn đầu doanh thu là Bảo hiểm Bảo Việt 2.601 tỉ đồng, tiếp đó

là PVI 1.650 tỉ đồng, Bảo Minh 1.612 tỉ đồng. Một số doanh nghiệp bảo hiểm

mới vào hoạt động cũng đạt đƣợc doanh thu đáng phấn khởi nhƣ AAA 155 tỉ

đồng, BIC 147 tỉ đồng, Toàn Cầu 172 tỉ đồng, Viễn Đông 156 tỉ đồng.

Năm 2007, cạnh tranh trong thị trƣờng bảo hiểm phi nhân thọ gay gắ

hơnt, các doanh nghiệp hạ phí bảo hiểm, tăng phần trợ cấp cho các đại lý, làm

giảm hiệu quả kinh doanh.

 Năm 2008

Trong năm 2008 doanh thu bảo hiểm phi nhân thọ đạt mức 10.855 tỷ

đồng, tăng 32% so với năm 2007. Doanh thu của 5 công ty đứng đầu : Bảo

Việt 3,597 tỷ VND, Bảo Minh 2.668 ty VND, PVI 1.988 tỷ VND, PIJCO

1.308 tỷ VND, PTI 443 tỷ VND.

Nhằm kiềm chế lạm phát, Chính phủ đã chỉ đạo các bộ, ngành, địa

phƣơng, tập đoàn kinh tế cắt giảm nhiều dự án chƣa cần thiết, cấp bách.

Chính vì thế, đây là yếu tố tác động trực tiếp đến doanh thu của các DN bảo

hiểm phi nhân thọ.

2.2.2.3. Chu kỳ phát triển của ngành

Chu kỳ sống của một ngành thƣờng trải qua các giai đoạn phôi thai, tăng

trƣởng, tái cơ cấu, bão hòa và suy thoái.

Đồ thị 2.11 : Chu kì phát triển của ngành

Giai đoạn phôi thai là khi ngành mới xuất hiện và bắt đầu phát triển. Đối

với ngành bảo hiểm Việt Nam, mặc dù trƣớc thập niên 50 đã xuất hiện hoạt

động kinh doanh bảo hiểm nhƣng thực chất đó là các đại lý của các hãng bảo

hiểm nƣớc ngoài, toàn bộ thị trƣờng bảo hiểm là dó các công ty bảo hiểm

Pháp thực hiện. Nhìn chung khi đó vị trí của ngành bảo hiểm trong nền kinh

tế là không đáng kể. Ngày 17/2/1964, Hội đồng chính phủ ra quyết định thành

lập công ty bảo hiểm Việt Nam gọi tắt là Bảo Việt và chính thức đi vào hoạt

động kể từ tháng 1/ 1965. Thời kì này bảo hiểm tập trung chủ yếu vào hai

nghiệp vụ là bảo hiểm hàng hóa xuất nhập khẩu và bảo hiểm tàu biển. Với

duy nhất một doanh nghiệp bảo hiểm, lại hoạt động độc quyền nên bảo hiểm

Việt Nam vẫn chƣa đƣợc coi là một thị trƣờng thực sự. Sau khi giải phóng,

công ty bảo hiểm và tái tạo bảo hiểm Việt Nam (BAVINA) ra đời từ việc

quốc hữu hóa 54 công ty bảo hiểm cũ của miền nam. Đến năm 1976, công ty

bảo hiểm và tái tạo bảo hiểm Việt Nam đƣợc sáp nhập với công ty bảo hiểm

Việt Nam. Hoạt động bảo hiểm đƣợc thống nhất và củng cố trên toàn quốc.

Năm 1987, Nhà nƣớc ban hành chính sách mở cửa cùng luật đầu tƣ nƣớc

ngoài tại Việt Nam, hoạt động bảo hiểm bắt đầu khởi sắc khi Bảo Việt trở

thành thành viên của liên đoàn Bảo hiểm và Tái bảo hiểm Á-Phi (FAIR) đánh

dấu bƣớc phát triển của hoạt động bảo hiểm tại Việt Nam. Ngày 17/2/1989,

Bộ Tài chính ra quyết định số 27/TCQD-TCCB thành lập Tổng công ty bảo

hiểm Việt Nam trên cơ sở Công ty bảo hiểm Việt Nam trƣớc đây. Cho đến

năm 1992, Tổng công ty bảo hiểm Việt Nam là nhà cung cấp dịch vụ độc

quyền trên thị trƣờng, dịch vụ bảo hiểm mới chỉ thực hiện một số loại hình

bảo hiểm truyền thống với khoảng gần 20 loại sản phẩm nhƣ bảo hiểm hàng

hóa xuất nhập khẩu, bảo hiểm tàu biển, bảo hiểm tai nạn hành khách…Có thể

thấy trong giai đoạn này, ngành bảo hiểm Việt Nam có những đặc điểm sau:

 Sự tăng trƣởng chậm:

 Ngƣời mua chƣa quen với các sản phẩm của ngành

 Giá cao do công ty không hƣởng đƣợc tính kinh tế theo qui mô

 Các kênh phân phối chƣa phát triển

 Sự đa dạng hóa của sản phẩm còn ở mức rất thấp

 Số lƣợng các doanh nghiệp trong ngành còn quá ít và mang tính

chất độc quyền

 Thiếu sự hỗ trợ của hệ thống pháp lý:

 Nhà nƣớc còn non trẻ và vừa trải qua thời kì chiến tranh

 Việc hỗ trợ pháp lý để phát triển ngành chƣa đƣợc chú trọng

đúng mức

Giai đoạn tăng trƣởng của ngành có thể nói chỉ đƣợc bắt đầu từ khi

Chính phủ ban hành Nghị định số 100/CP ngày 18/12/1993 về quản lý kinh

doanh bảo hiểm. Kể từ đó, với một văn bản pháp lý đầu tiên quy định có

nhiều loại hình doanh nghiệp thực hiện hoạt động kinh doanh bảo hiểm, thị

trƣờng bảo hiểm Việt Nam đã bắt đầu mở cửa với sự xuất hiện của nhiều

doanh nghiệp mới cùng hoạt động ngoài Bảo Việt. Trong hơn mƣời năm qua,

ngành bảo hiểm đã có những bƣớc phát triển vƣợt bậc cùng với sự phát triển

chung của nền kinh tế. Giai đoạn phát triển "nóng" là 1993-2004 với mức

tăng trƣởng doanh thu phí bảo hiểm toàn thị trƣờng đạt tới 38%/năm. Trong

giai đoạn 2000 - 2004, trong tƣơng quan so sánh với các ngành khác trong

lĩnh vực dịch vụ, mức tăng trƣởng của ngành bảo hiểm chỉ xếp sau ngành bƣu

chính - viễn thông. Mức tăng trƣởng này đã chậm lại đôi chút trong hai năm

2005, 2006 nhƣng tới năm 2007, thị trƣờng bảo hiểm đã có dấu hiệu hồi phục

với tổng doanh thu phí bảo hiểm đạt mức 17.696 tỷ đồng, tăng 18,8% so với

năm 2006. Trong năm 2008, thị trƣờng vẫn tiếp tục đƣợc mở rộng và phát

triển với sự ra đời của nhiều doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ, phi nhân thọ,

môi giới, bao gồm cả doanh nghiệp trong và ngoài nƣớc. Tổng số doanh

nghiệp đƣợc cấp phép họat động trên thị trƣờng hiện nay đã lên tới 28 doanh

nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ, 11 doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ, 10 công

ty môi giới và 1 công ty tái bảo hiểm (Vinare).

Một số doanh nghiệp bảo hiểm mới ra đời với sự tham gia góp vốn của

các tổng công ty, doanh nghiệp lớn trong nƣớc nhƣ Công ty Cổ phần Bảo

hiểm Hàng không, Bảo hiểm Than Khoáng sản…Tăng trƣởng doanh thu của

thị trƣờng vẫn duy trì ở mức cao. Doanh thu bảo hiểm phi nhân thọ đạt mức

10.855 tỷ đồng, tăng 32% so với năm 2007 trong khi bảo hiểm nhân thọ tăng

trƣởng ở mức hơn 9% tƣơng đƣơng với trên 10 ngàn tỷ đồng. Thêm vào đó,

một số sản phẩm mới ra đời đã phần nào đáp ứng các nhu cầu của khách hàng

nhƣ các sản phẩm chăm sóc sức khỏe cao cấp với mức trách nhiệm cao góp

phần thúc đẩy nhu cầu bảo hiểm của các cá nhân, tổ chức có mức thu nhập

trung bình trở lên. Tuy nhiên so với nhu cầu của các doanh nghiệp và cá nhân,

các sản phẩm vẫn còn thiếu tính đa dạng, phong phú. Một số sản phẩm mới

vẫn còn chƣa phát huy mạnh mẽ nhƣ bảo hiểm tín dụng, rủi ro chính trị, bảo

hiểm trách nhiệm ngƣời lãnh đạo...

Các kênh phân phối sản phẩm đƣợc đa dạng hóa nhƣ các kênh bán hàng

thông qua đại lý, môi giới, ngân hàng, bƣu điện, nhân viên thu ngân. Bƣớc

đầu đã hình thành một số kênh phân phối sản phẩm trực tuyến đáp ứng đƣợc

nhu cầu thuận tiện trong việc bán và dịch vụ sau bán hàng.

Một số văn bản pháp luật ra đời đã góp phần tích cực vào việc thúc đẩy

và minh bạch hoạt động kinh doanh bảo hiểm nhƣ Nghị định 103/2008/NĐ-

CP về bảo hiểm bắt buộc trách nhiệm dân sự chủ xe cơ giới, cùng với Thông

tƣ hƣớng dẫn thực hiện số 126/2008/TT-BTC do Bộ Tài chính ban hành ngày

22/12/2008.

Do tính chất cạnh tranh khốc liệt nên hiện tƣợng giảm giá dành dịch vụ,

cắt giảm mức miễn thƣờng, mở rộng điều kiện bảo hiểm diễn ra phổ biến

khiến các công ty phải đối mặt với mức độ rủi ro cao, doanh thu không bù đắp

đủ chi phí. Cùng với việc tụt dốc của thị trƣờng chứng khoán, bất động sản và

đầu tƣ khiến nhiều doanh nghiệp làm ăn thua lỗ. Mức thua lỗ tổng cộng của

các doanh nghiệp trên thị trƣờng bảo hiểm phi nhân thọ lên tới 163 tỷ đồng,

trong đó có cả các doanh nghiệp hoạt động lâu năm cũng nhƣ một số các công

ty mới đi vào hoạt động. Nhìn chung, trong giai đoạn này ngành bảo hiểm

Việt Nam có những đặc điểm sau:

 Nhu cầu về sản phẩm dịch vụ của ngành bắt đầu cất cánh

 Nhu cầu phát triển rất nhanh vì nhiều khách hàng mới gia nhập

thị trƣờng

 Rào cản gia nhập ngành tƣơng đối thấp

 Ganh đua tƣơng đối thấp

 Hệ thống pháp lý ngày càng đƣợc hoàn thiện:

 Nhà nƣớc liên tục ban hành và bổ sung, sửa đổi các văn bản pháp

luật về kinh doanh bảo hiểm

 Nhà nƣớc quản lý, giám sát hoạt động kinh doanh bảo hiểm theo

pháp luật Việt Nam và phù hợp với các nguyên tắc, chuẩn mực

quốc tế

 Thị trƣờng có tốc độ hội nhập mạnh mẽ

 Thị phần của các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam bị thu hẹp

dần; trừ những doanh nghiệp lớn có đủ sức cạnh tranh

 Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bảo hiểm trong nƣớc

còn hạn chế

 Phát triển và nâng cao tính chuyên nghiệp của hoạt động môi

giới bảo hiểm, đại lý bảo hiểm

Hiện nay, ngành bảo hiểm Việt Nam đang trong giai đoạn tăng trƣởng và

chuẩn bị bƣớc sang giai đoạn tái tổ chức ngành. Khi ngành bảo hiểm đi vào

giai đoạn tái tổ chức sẽ có các đặc điểm sau:

 Cạnh tranh giữa các công ty trở nên mãnh liệt

 Xuất hiện cạnh tranh về giảm phí bảo hiểm giữa các công ty

 Số lƣợng các doanh nghiệp bảo hiểm sẽ đạt đến một mức độ ổn định

mà ở đó các doanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh sẽ bị đào thải

 Sự xuất hiện nhiều hơn của các doanh nghiệp bảo hiểm nƣớc ngoài

thể hiện ảnh hƣởng của toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế thế giới

2.2.3. Xác định các cơ hội và nguy cơ

2.2.3.1. Các cơ hội

Từ việc phân tích môi trƣờng bên ngoài, có thể nhận thấy những cơ hội

sau đây đối với Công ty Bảo hiểm bƣu điện:

 Cùng với sự phát triển của kinh tế nƣớc ta trong thời gian gần đây,

trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam hứa hẹn nhiều triển vọng,

mỗi năm ngân sách đầu tƣ trên 200.000 tỷ đồng, bình quân nƣớc ngoài là 1,5

tỷ USD, chƣa kể nguồn viện trợ ODA cũng nhƣ đầu tƣ trong nƣớc vào các

khu chế xuất, khu công nghiệp, khu đô thị ở các địa phƣơng cũng đang tạo

tiềm năng cho bảo hiểm kỹ thuật, xây dựng và lắp đặt phát triển.

 Tốc độ tăng trƣởng kinh tế cao cùng với trình độ dân trí ngày càng

đƣợc nâng lên, thu nhập ngày càng cao kèm theo nhu cầu về bảo hiểm con

ngƣời, chăm sóc sức khỏe, y tế, xã hội ngày càng tăng.

 Chế độ quản lý nhà nƣớc về bảo hiểm ngày càng hoàn thiện hơn,

làm cơ sở pháp lý vững chắc cho doanh nghiệp bảo hiểm hoạt động lành

mạnh và ngƣời dân tin tƣởng hơn vào doanh nghiệp bảo hiểm.

 Tuy số lƣợng sản phẩm bảo hiểm đã tăng lên nhanh chóng từ 22 sản

phẩm truyền thống năm 1993 lên 800 sản phẩm trong thời gian gần đây

nhƣng số lƣợng và các loại hình sản phẩm dƣờng nhƣ vẫn chƣa đáp ứng nhu

cầu bảo hiểm của nhiều ngành kinh tế - xã hội và đời sống nhân dân. Vẫn còn

những nhu cầu lớn chƣa đƣợc chú trọng nhƣ cung cấp sản phẩm bảo hiểm cho

bà con nông dân, ngƣ dân…

2.2.3.2. Các nguy cơ

Bên cạnh những cơ hội kể trên, cũng có những thách thức mà công ty sẽ

phải đối mặt.

 Tuy dân số tăng là dấu hiệu của sự mở rộng thị trƣờng sử dụng dịch

vụ bảo hiểm nhƣng ngành kinh doanh bảo hiểm là một ngành mới đối với

Việt Nam, vì vậy nhận thức của ngƣời dân vẫn còn thấp chƣa có thói quen sử

dụng các sản phẩm bảo hiểm. Đây là yếu tố tác động nhiều đến hoạt động

kinh doanh của ngành Bảo hiểm nói chung trong đó có Công ty Cổ phần Bảo

hiểm Bƣu điện (PTI).

 Trong điều kiện nƣớc ta mở cửa thị trƣờng, sự cạnh tranh diễn ra

trên quy mô rộng hơn và mức độ gay gắt hơn. Số lƣợng các doanh nghiệp bảo

hiểm ngày càng tăng, trong đó các doanh nghiệp mới đƣợc thành lập cũng có

chiến lƣợc chiếm lĩnh thị trƣờng và tăng thị phần bằng nhiều hình thức quảng

cáo tiếp thị. Các doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài với tiềm lực tài

chính và thƣơng hiệu mạnh, phong cách quản lý hiện đại sẽ là những đối thủ

cạnh tranh thực sự đối với các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam, bao gồm cả

các doanh nghiệp lớn, có kinh nghiệm, lợi thế về khách hàng truyền thống và

năng lực kinh doanh nhƣ Bảo Việt, Bảo Minh, PJICO, PVI và Công ty Cổ

phần Bảo hiểm Bƣu điện cũng nằm trong số đó.

 Trình độ dân trí ngày càng tăng làm cho sự lựa chọn doanh nghiệp

bảo hiểm ngày càng khắt khe hơn, doanh nghiệp bảo hiểm phải có thƣơng

hiệu mạnh, có uy tín thực hiện đúng cam kết về phƣơng thức, cách thức và

thời hạn bồi thƣờng đem lại nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng.

 Tình hình phát triển kinh tế Việt Nam nói chung và của các ngành,

các lĩnh vực nói riêng nhƣ: đầu tƣ nƣớc ngoài, xuất nhập khẩu, công nghiệp,

nông nghiệp, các ngành dịch vụ, du lịch, … có ảnh hƣởng trực tiếp đến sự

tăng trƣởng và phát triển của ngành bảo hiểm. Mặc dù nền kinh tế vẫn có

những bƣớc phát triển vƣợt bậc trong những năm qua nhƣng cũng tiếp tục

phải đƣơng đầu với những khó khăn lớn nhƣ nạn dịch, hạn hán, thiên tai

nghiêm trọng, bão, lụt, … Điều này ảnh hƣởng không nhỏ tới hoạt động kinh

doanh bảo hiểm nói chung trong đó có Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bƣu điện.

 Hoạt động của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bƣu điện chịu ảnh hƣởng

của các văn bản pháp luật về kinh doanh bảo hiểm, đầu tƣ vốn và hoạt động

của Công ty Cổ phần, chứng khoán và thị trƣờng chứng khoán. Luật và các

văn bản dƣới luật trong lĩnh vực này đang trong quá trình hoàn thiện chƣa

đồng bộ, sự thay đổi về mặt chính sách luôn có thể xảy ra và khi xảy ra thì sẽ

ít nhiều ảnh hƣởng đến hoạt động quản trị, kinh doanh của doanh nghiệp.

Ngoài ra, việc thực thi pháp luật lại chƣa đạt hiệu quả cao nên khả năng chính

sách của Nhà nƣớc thay đổi sẽ ảnh hƣởng ít nhiều đến hoạt động kinh doanh

của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bƣu điện.

2.3. Phân tích các môi trƣờng bên trong của công ty cổ phần bảo

hiểm bƣu điện Việt Nam

2.3.1. Quản trị

2.3.1.1. Dự báo và hoạch định

Công tác dự báo, phân tích tình hình môi trƣờng và hoạch định chiến

lƣợc cho công ty chƣa đƣợc phân công cho các phòng ban riêng đảm nhiệm.

Những dự báo của của công ty đƣợc kết hợp khi hoạch định chiến lƣợc và tất

cả đều do phòng Kế hoạch đảm nhiệm. Công việc của các nhân viên phòng kế

hoạch là thu thập thông tin từ thị trƣờng, từ khách hàng, từ đối thủ cạnh tranh,

từ chính phủ về tất cả các vấn đề liên quan đến sản phẩm và hoạt động kinh

doanh của công ty nhằm đƣa ra những dự báo về nhu cầu của khách hàng, về

hƣớng đi của đối thủ cạnh tranh, về những thay đổi của thị trƣờng và tình hình

kinh tế có ảnh hƣởng lớn đến sự phát triển của công ty. Từ các thông tin thu

thập đƣợc và từ kết quả phân tích, phòng kế hoạch sẽ liên tục đƣa ra các báo

cáo, nhận định và đề xuất hƣớng đi cho ban giám đốc trong các giai đoạn

ngắn hạn cũng nhƣ hoạch định ra chiến lƣợc phát triển cho công ty trong

những giai đoạn trung và dài hạn. Do hạn chế về năng lực của cán bộ phòng

Kế hoạch, hạn chế về công nghệ cũng nhƣ thiếu sự quan tâm đúng mực của

các cấp lãnh đạo mà công tác dự báo và hoạch định của công ty còn chƣa phát

huy đƣợc hiệu quả tốt nhất của mình.

2.3.1.2. Tổ chức và hoạt động

Ban lãnh đạo công ty luôn cố gắng tổ chức công việc hợp lý để hệ thống

hoạt động của công ty đạt đƣợc hiệu quả cao nhất. Mỗi khi có xảy ra tổn thất,

công ty luôn cử cán bộ của mình đến kiểm tra hiện trƣờng và hƣớng dẫn

khách hàng cách xử lý để hạn chế tổn thất và xem xét bồi thƣờng. Đợt lụt lịch

sử vào tháng 11 năm 2008, công ty đã bồi thƣờng đến 2 tỷ đồng cho hàng

trăm xe ôtô của khách hàng bị ngập nƣớc.

Tuy nhiên, về một khía cạnh khác, để tìm hiểu về công tác tổ chức hoạt

động của công ty có nhất quán và triệt để không, tất cả cán bộ nhân viên trong

công ty có nhìn chung một hƣớng hay không, tác giả bài khóa luận đã tiến

hành phỏng vấn các nhân viên của công ty bảo hiểm Bƣu điện nhằm tìm hiểu

về hình ảnh công ty trong tâm trí các nhà lãnh đạo và nhân viên công ty. Kết

quả cho thấy:

 Về dòng sản phẩm: 10 ngƣời trong số 18 ngƣời đƣợc phỏng vấn có

thể nói chính xác 4 dòng sản phẩm của công ty và 8 ngƣời còn lại không đƣa

ra đƣợc con số chính xác.

 Về số lƣợng sản phẩm cụ thể: 7/18 ngƣời nói có khoảng 40-50 sản

phẩm, 1/18 ngƣời nói có 60 sản phẩm, 2/18 ngƣời nói có 70 sản phẩm, 3/18

ngƣời nói có 80-100 sản phẩm và 5/18 ngƣời không thể trả lời.

 Về nét khác biệt của sản phẩm: 6/18 ngƣời nói sản phẩm của họ

không có gì nổi trội khác biệt hơn đối thủ; 11/18 ngƣời nhắc đến thế mạnh

của PTI là bảo hiểm kĩ thuật điện tử; 5/18 ngƣời nhắc đến sản phẩm bảo hiểm

“ Phúc lƣu hành” dành cho xe cơ giới.

 Đối với câu hỏi “sản phẩm liệu có đáp ứng đƣợc nhu cầu của thị

trƣờng hay không?”: 5/18 ngƣời cho rằng sản phẩm hiện tại đã đáp ứng đƣợc

nhu cầu của thị trƣờng; 11/18 ngƣời nghĩ rằng chất lƣợng dịch vụ chƣa đƣợc

tốt; 2/18 ngƣời không thể đƣa ra ý kiến.

 Đối với câu hỏi “ nếu không làm ở PTI anh (chị ) có sử dụng sản

phẩm bảo hiểm của công ty hay không?”: 2/18 ngƣời nói họ sẽ không mua

sản phẩm bảo hiểm của PTI nếu không phải ngƣời trong cuộc; 1/18 ngƣời

đang sử dụng sản phẩm bảo hiểm xe máy của PTI và sẽ sử dụng dù không

phải là nhân viên của công ty; 15/18 ngƣời không đƣa ra đƣợc ý kiến rõ ràng,

phần đông họ cho rằng quyết định mua bảo hiểm tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố.

Nhƣ vậy có thể nhận thấy công tác tổ chức hoạt động của PTI còn chƣa

triệt để, nhân viên trong công ty hiểu biết về công ty và sản phẩm của công ty

còn ở mức hời hợt, dƣờng nhƣ mọi ngƣời chỉ làm việc vì đó là công việc chứ

không làm việc với tâm huyết của mình, không đồng lòng vì mục tiêu chung

của công ty.

2.3.1.3. Kiểm tra

Mọi quá trình của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bƣu điện đều phải đƣợc

kiểm soát từ việc lập kế hoạch đến các bƣớc thực hiện theo đúng nhƣ quy

trình đề ra, đồng thời phải thực hiện công tác kiểm tra theo dõi tại các giai

đoạn thích hợp và kiểm soát các kết quả đạt đƣợc. Các tài liệu hƣớng dẫn

công việc cũng nhƣ các thông tin về các yêu cầu phải đƣợc đáp ứng đều đƣợc

cung cấp đầy đủ cho các bộ phận liên quan. Để thực hiện chức năng, nhiệm

vụ, Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bƣu điện đã xây dựng các quy trình thực hiện

công việc. Công ty tổ chức theo dõi các thông tin phản hồi về sự thỏa mãn của

khách hàng và các bên liên quan, ghi chép đầy đủ những yêu cầu mà Công ty

chƣa đáp ứng. Dựa vào kết quả thống kê từ ghi chép ý kiến của khách hàng và

các bên liên quan, Lãnh đạo Công ty phân tích, xem xét, đánh giá tính hiệu

lực và hiệu quả của hệ thống quản lý của mình.

2.3.2. Marketing

2.3.2.1. Hoạt động giới thiệu sản phẩm và dịch vụ

Công ty Bảo hiểm Bƣu điện cung cấp gần 50 sản phẩm bảo hiểm chất

lƣợng cao, đƣợc triển khai rộng khắp trên phạm vi cả nƣớc. Song song với

việc giới thiệu sản phẩm trên website của công ty, công ty giới thiệu sản phẩm

của mình dƣới nhiều hình thức khác nhau. Có thể thông qua khách hàng và

các đối tác chiến lƣợc hay thông qua hệ thống bƣu cục và đại lý, hoặc công

báo giới thiệu sản phẩm mới trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng. Ví dụ

nhƣ thông qua việc hợp tác với Ngân hàng Á Châu (ACB) mà có thể triển

khai sản phẩm bảo hiểm đến khách hàng của ngân hàng này. Khi ra mắt gói

bảo hiểm "Phúc lƣu hành" kết hợp dành cho xe máy, gồm bảo hiểm bắt buộc

trách nhiệm dân sự của chủ xe đối với ngƣời thứ 3 và cả bảo hiểm tai nạn cho

ngƣời ngồi trên xe. Gói sản phẩm này đã đƣợc công ty cho đăng tải giới thiệu

trên nhiều kênh thông tin đại chúng nhƣ báo, đài và mạng internet.

2.3.2.2. Hệ thống đại lý và chi nhánh

Hiện nay công ty có mạng lƣới 22 chi nhánh trên khắp cả nƣớc và một

hệ thống đại lý hoạt động tƣơng đối nhất quán dƣới sự giám sát của Phòng

quản lý đại lý. Phòng Quản lý Đại lý (Tên giao dịch Tiếng Anh: Agent

Management Department) đƣợc thành lập theo Quyết định số 18/2005/QĐ-

HĐQT-PTI ngày 09/09/2005. Phòng quản lý đại lý của công ty có nhiệm vụ

nghiên cứu và đề xuất các mô hình tổ chức bán hàng đại lý phù hợp với tình

hình kinh doanh thực tế của Công ty; nghiên cứu và đề xuất các chính sách

liên quan đến hoạt động bán hàng đại lý phù hợp với tình hình kinh doanh

thực tế của Công ty; quản lý tuyển dụng, đào tạo, tổ chức và phát triển hệ

thống đại lý bảo hiểm trong Công ty; quản lý hoạt động bán hàng đại lý bảo

hiểm trong Công ty

Với định hƣớng xây dựng và phát triển hệ thống đại lý bảo hiểm chuyên

nghiệp, dự kiến trong thời gian tới công tác quản lý đại lý sẽ có thêm những

hoạt động nhƣ nghiên cứu, ban hành văn bản, cơ chế liên quan hoạt động đại

lý; công tác đào tạo chuyên sâu cho các đại lý bảo hiểm sao cho hiệu quả và

tiết kiệm chi phí; nghiên cứu, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ tin học trong

công tác quản lý theo hƣớng đơn giản, thuận tiện (nhập liệu, sử dụng, báo cáo,

xuất dữ liệu…)

2.3.2.3. Hoạt động xúc tiến thương mại

Hiện nay các hoạt động xúc tiến thƣơng mại của công ty còn chƣa đƣợc

đầu tƣ nhiều. Công ty hầu nhƣ không có các hoạt động quảng cáo rầm rộ nhƣ

quảng cáo trên truyền hình, đài phát thanh, hay qua các phƣơng tiện ngoài trời

nhƣ bảng hiệu, áp phích. Về quan hệ công chúng cũng chỉ mới bắt đầu đƣợc

doanh nghiệp chú trọng trong thời gian gần đây qua việc tổ chức các buổi ra

mắt sản phẩm hay các lễ kí kết hợp tác với các đối tác. Ngoài ra, việc xúc tiến

bán hàng thông qua các đại lý và khách hàng cá nhân vẫn chƣa đƣợc chú ý

nhiều, chƣa có các biện pháp khuyến khích tăng doanh số hoặc khuyến khích

khách hàng mua sản phẩm.

2.3.3. Các hoạt động liên quan đến phát triển sản phẩm

2.3.3.1. Lựa chọn sản phẩm và phát triển sản phẩm mới

Lựa chọn sản phẩm và phát triển sản phẩm mới có thể bao gồm cả những

sản phẩm hoàn toàn mới trên thị trƣờng bảo hiểm hay chỉ là những sản phẩm

mới đối với riêng công ty. Có thể là đƣa ra một sản phẩm chƣa từng xuất hiện

hay chỉ là phát triển thêm các đặc điểm mới dựa trên sản phẩm đã có sẵn. Để

đƣa ra đƣợc sản phẩm mới công ty cần tính toán khả năng cạnh tranh của nó

trên thị trƣờng, khả năng bắt trƣớc của đối thủ, chi phí đầu tƣ và khả năng thu

lợi nhuận từ sản phẩm đó. Để có thể tồn tại và phát triển trong môi trƣờng

cạnh tranh gay gắt, công ty Bảo hiểm Bƣu điện hiểu rằng sự đổi mới là rất

quan trọng và cần thiết. Chính vì vậy công ty luôn cố gắng cung cấp cho thị

trƣờng những gói sản phẩm mới có chất lƣợng cao. Điển hình nhƣ gói sản

phẩm “Phúc lƣu hành” dành cho xe gắn máy. Đây là gói bảo hiểm có giá thấp

nhất (mới đầu là 62.000 đồng đã gồm VAT và giờ đây đƣợc tăng lên 67.000

đồng để phù hợp với chủ trƣơng của chính phủ) mà mức bồi thƣờng khá lớn:

mức trách nhiệm về ngƣời 50 triệu đồng/ngƣời; về tài sản 30 triệu đồng/vụ và

bảo hiểm cho ngƣời ngồi trên xe là 5 triệu đồng/ngƣời/vụ. Công ty bảo hiểm

bƣu điện cũng tổ chức dịch vụ hỗ trợ tƣ vấn về sản phẩm, giám định, giải

quyết bồi thƣờng cho khách hàng qua đƣờng dây nóng 1900.54.54.75 và cung

cấp bảo hiểm tại tất cả các điểm giao dịch của bƣu điện và đại lý của bảo

hiểm bƣu điện trên toàn quốc.

2.3.3.2. Quản lý chất lượng

Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bƣu điện với phƣơng châm “Trao niềm tin

tận tay khách hàng”, cam kết áp dụng và cải tiến liên tục Hệ thống Quản lý

Chất lƣợng phù hợp tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong mọi hoạt động nhằm:

 Cung cấp cho khách hàng các sản phẩm phù hợp với chất lƣợng

dịch vụ tốt nhất thông qua mạng lƣới phục vụ trên toàn quốc

 Tƣ vấn cho khách hàng trong công tác quản lý rủi ro, đề phòng, hạn

chế tổn thất. Đảm bảo giải quyết bồi thƣờng kịp thời, thoả đáng

 Đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ và ý thức phục vụ khách hàng

của cán bộ và nhân viên

 Tăng cƣờng quan hệ hợp tác với các đối tác trong và ngoài nƣớc để

tạo nên sức mạnh tổng hợp nhằm đáp ứng tối đa các nhu cầu của khách hàng

 Đảm bảo tăng trƣởng đi đôi với phát triển bền vững, nâng cao hiệu

quả kinh doanh. Gia tăng giá trị cho cổ đông

Chính sách chất lƣợng này đƣợc thiết lập đáp ứng các yêu cầu của ISO

9001:2000. Tất cả mọi cán bộ, nhân viên của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bƣu

điện đều thấu hiểu và luôn hành động theo đúng tinh thần và nội dung của

Chính sách chất lƣợng này.

Công ty bảo hiểm Bƣu điện còn cho niêm yết công khai chính sách chất

lƣợng này để các bên liên quan đƣợc biết.Trong nội bộ công ty cũng ban hành

Sổ tay chất lƣợng là tài liệu hƣớng dẫn toàn thể cán bộ công nhân viên thực

hiện theo chính sách chất lƣợng này. Mục tiêu chất lƣợng đƣợc thiết lập cụ

thể theo từng giai đoạn để từng bƣớc thực hiện chính sách chất lƣợng.

2.3.3.3. Đầu tư cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị

Hiện nay công ty đang quản lý tài sản cố định có tổng nguyên giá là

78.146 triệu đồng, trong đó giá trị quyền sử dụng đất là 49.222 triệu đồng,

chiếm 62,9 % giá trị tài sản cố định của công ty.

Lãnh đạo Công ty luôn cung cấp và duy trì cơ sở vật chất cần thiết cho mọi

hoạt động của Công ty nhƣ máy tính, dụng cụ, phƣơng tiện làm việc, phƣơng

tiện đi lại,... Đảm bảo môi trƣờng làm việc thích hợp, thuận tiện, khuyến khích

nhân viên làm việc đạt hiệu quả cao. Công ty đảm bảo tất cả các sản phẩm mua

vào là phù hợp với mục đích sử dụng, đáp ứng các yêu cầu đề ra.

Thực hiện mua: Tất cả các thông tin mua hàng đều mô tả rõ ràng về các

sản phẩm đặt mua và đƣợc xem xét phê duyệt trƣớc khi thực hiện. Tất cả các

sản phẩm mua vào đều đƣợc kiểm tra trƣớc khi đƣa vào sử dụng.

Xác nhận sản phẩm mua: Khi cần thiết, Công ty có thể tiến hành kiểm

tra xác nhận sản phẩm mua ngay tại cơ sở của nhà cung cấp19.

2.3.4. Nguồn nhân lực

Lãnh đạo Công ty luôn chú trọng tới việc phát triển nguồn nhân lực, đảm

bảo mọi cán bộ, nhân viên đều đƣợc đào tạo chuyên môn phù hợp, có kỹ năng

và kinh nghiệm làm việc đáp ứng nhu cầu công việc. Hàng năm, Công ty xác 19 Quy trình Mua sắm hàng hóa – PTI.HC.02

định nhu cầu về nhân lực, tổ chức tuyển dụng và thực hiện các khóa đào tạo

cần thiết, đánh giá hiệu quả của các hoạt động và đảm bảo mọi cán bộ nhân

viên đều nhận thức đƣợc vị trí, tầm quan trọng của các chức danh đảm trách

và làm thế nào để đóng góp vào việc đạt đƣợc mục tiêu chất lƣợng. Tuy nhiên

các khóa đào tạo còn ít hoặc chƣa đạt đƣợc hiệu quả cao và chƣa đáp ứng

đƣợc mục tiêu đề ra. Mặt khác, do công ty mới đi vào hoạt động đƣợc hơn 10

năm nên còn thiếu những cán bộ dày dạn kinh nghiệm xử lý nghiệp vụ mà

chủ yếu là đội ngũ cán bộ nhân viên còn rất trẻ có nhiều kiến thức về mặt lý thuyết nhƣng lại thiếu kinh nghiệm thực tế20.

2.3.5. Tài chính-Kế toán

Các nghiệp vụ kinh tế phát sinh luôn đƣợc ghi chép vào sổ sách kế toán

đầy đủ, rõ ràng. Chứng từ kế toán đƣợc sắp xếp ngăn nắp, dễ tìm, dễ kiểm tra.

Các báo biểu báo cáo tập hợp các chỉ tiêu rất đầy đủ, đáp ứng kịp thời những

thông tin kinh tế và phục vụ tốt cho công tác điều hành kinh doanh của ban

quản trị. Các báo cáo tài chính hàng năm của công ty đều đƣợc các công ty

kiểm toán có uy tín kiểm tra và xác nhận trƣớc khi công bố với cổ đông.

Để đảm bảo an toàn tài chính của công ty, khả năng bồi thƣờng cho

khách hàng và năng lực nhận bảo hiểm cho các dự án đầu tƣ lớn, PTI luôn giữ

quan hệ hợp tác lâu dài, tốt đẹp và đã ký kết những hợp đồng tái bảo hiểm cố

định với các công ty, tập đoàn tái bảo hiểm có uy tín trên thị trƣờng quốc tế

nhƣ: Swiss Re, Munich Re, CCR, Mitsui Sumitomo, Tokio Marine, Hannover

Re, Vinare… và các công ty môi giới hàng đầu nhƣ: Marsh, Aon, Willis,

Arthur J. Gallagher… Ngoài ra, năm 2008, công ty đã thực hiện thành công

việc tăng vốn điều lệ từ 105 tỷ đồng lên 300 tỷ đồng nhằm nâng cao năng lực

tài chính của doanh nghiệp. Nhờ vậy, PTI có khả năng nhận và thu xếp tái bảo

20 Quy trình tuyển dụng PTI.TC.01, Quy trình đào tạo PTI.TC.02

hiểm ra thị trƣờng quốc tế các dịch vụ bảo hiểm có giá trị tới hàng trăm triệu

USD, đặc biệt là các dự án xây dựng quy mô lớn nhƣ: thuỷ điện, xi măng,

cầu, đƣờng….

Công tác tài chính kế toán của công ty chủ yếu do phòng tài chính kế

toán gồm 12 cán bộ đảm nhiệm dƣới sự lãnh đạo của trƣởng phòng và các

phó phòng. Cho đến nay công ty luôn giữ đƣợc tài chính ổn định, lành mạnh,

đáp ứng đƣợc khả năng thanh toán và sản xuất kinh doanh hiệu quả.

2.3.6. Nghiên cứu và phát triển

Công tác nghiên cứu và phát triển gần đây cũng đã đƣợc lãnh đạo công

ty quan tâm. Để phục vụ tốt công tác này, ngoài việc đầu tƣ vào nghiên cứu

thị trƣờng, phát triển sản phẩm, công ty còn kết hợp với các đối tác chiến lƣợc

của mình nhƣ Ngân hàng Quốc tế VIB, Công ty dịch vụ tiết kiệm bƣu điện

VPSC, Ngân hàng Á Châu ACB. PTI và các đối tác của mình sẽ cùng tìm

kiếm, xây dựng và tham gia các dự án đầu tƣ có hiệu quả; xem xét và phối

hợp góp vốn thông qua việc thành lập hay mua lại các công ty hoặc cùng mời

đối tác có năng lực góp vốn để thực hiện dự án tiềm năng trong các lĩnh vực

có khả năng mang lại hiệu quả cho hai bên. Ngoài ra, PTI và các ngân hàng

còn thành lập tổ công tác đặc biệt để nghiên cứu và triển khai các gói sản

phẩm bảo hiểm - ngân hàng thông qua hệ thống của các ngân hàng nói trên.

2.3.7. Hệ thống thông tin

Hệ thống thông tin trong một doanh nghiệp bảo hiểm thƣờng bao gồm

nhiều công nghệ phức tạp, những khái niệm và hành vi trừu tƣợng và những

ứng dựng cụ thể trong hoạt động kinh doanh. Ở PTI, hệ thống thông tin là sự

kết hợp nhịp nhàng của hệ thống xử lý giao dịch và hệ thống thông tin quản

lý. Dƣới sự vận hành của cán bộ nhân viên trong công ty mà đặc biệt là vai trò

chủ lực của phòng Công nghệ thông tin, hệ thống máy tính trong công ty sẽ

thực hiện đƣợc các nhiệm vụ cập nhập, lên danh sách, xử lý thông tin. Hệ

thống xử lý giao dịch có các ứng dụng để xử lý đơn bảo hiểm cho bộ phận

marketing, quản lý tiền mặt cho bộ phận tài chính, quản lý tiền lƣơng và các

khoản thanh toán khác cho bộ phận kế toán, quản lý hồ sơ cán bộ, lịch trình

đào tạo cho phòng tổ chức cán bộ… Hệ thống thông tin quản lý giúp các cấp

lãnh đạo luôn theo sát đƣợc tình hình hoạt động của các nhân viên cấp dƣới

cũng nhƣ tình hình của các phòng ban chức năng và của cả công ty. Ngoài ra,

hệ thống thông tin còn đƣợc thƣờng xuyên nâng cấp để đáp ứng yêu cầu sử

dụng của cán bộ nhân viên, đảm bảo hệ thống thông tin luôn hoạt động nhanh

nhạy giữa Hội sở và các chi nhánh, giữa công ty và khách hàng, giữa lãnh đạo

và nhân viên.

2.3.8. Xác định điểm mạnh, điểm yếu của công ty cổ phần bảo hiểm

bưu điện Việt Nam

2.3.8.1. Điểm mạnh

Để có đƣợc những thành tích nhƣ hiện nay, ngoài sự nỗ lực của toàn thể

cán bộ nhân viên của mình, công ty còn có đƣợc lợi thế từ những mặt mạnh

sau đây:

 Ban lãnh đạo cấp cao của công ty là những ngƣời có kinh nghiệm

trong quản trị kinh doanh và có chuyên môn sâu rộng về ngành bảo hiểm.

 Cho đến nay, công ty đã đƣợc thị trƣờng đánh giá là có thế mạnh về

nhóm sản phẩm bảo hiểm thiết bị điện tử, đây vẫn là nhóm sản phẩm đem lại

doanh thu lớn cũng nhƣ uy tín của công ty đối với khách hàng.

 Công ty có đƣợc nguồn đảm bảo tài chính ổn định và lành mạnh,

vừa tạo đƣợc lòng tin cho khách hàng, vừa có điều kiện đầu tƣ phát triển hoạt

động của công ty.

 Công ty có đƣợc hệ thống thông tin tốt, giúp cho cán bộ nhân viên

luôn nắm bắt đƣợc nhanh nhạy tình hình tổn thất và kịp thời xử lý. Mặt khác,

PTI đã có đƣợc sự hợp tác với các công ty giám định độc lập, uy tín trong và

ngoài nƣớc nhƣ Cunningham Linshey, McLauren... để giải quyết những vụ

tổn thất lớn, phức tạp.

 Công ty có đƣợc những khách hàng trung thành là những doanh

nghiệp và cá nhân trong ngành bƣu điện. Đây là một lực lƣợng khách hàng

hùng hậu mà các công ty bảo hiểm khác không dễ dàng có đƣợc.

 Công ty có đƣợc sự hợp tác chặt chẽ đối với các ngân hàng uy tín và

các doanh nghiệp khác trong lĩnh vực tài chính để hỗ trợ nhau cùng phát triển.

2.3.8.2. Điểm yếu

 Một điểm yếu lớn của PTI là công ty không có đƣợc sự nhận diện

thƣơng hiệu rõ ràng. Cho đến thời điểm này, công ty vẫn đƣợc xem là một

phần của tập đoàn VNPT, không phải là cá thể độc lập. Khách hàng là doanh

nghiệp của công ty phần lớn đều là thành viên của tập đoàn VNPT và ngƣời

tiêu dùng thì cho rằng công ty bảo hiểm bƣu điện thì chỉ phục vụ trong ngành

bƣu điện mà thôi. Cũng có thể dễ dàng nhận thấy tên viết tắt của công ty là

PTI gần giống với PVI của bảo hiểm dầu khí gây nên sự giới hạn liên tƣởng,

khó gợi lại cảm xúc và ấn tƣợng đối với khách hàng.

 Còn tồn tại nhiều yếu kém trong quản lý nghiệp vụ và tổ chức hoạt

động.

 Hầu hết nhân viên trong công ty mặc dù đã có kinh nghiệm nhiều

năm trong ngành bảo hiểm hoặc tốt nghiệp từ các trƣờng đại học có tiếng

trong nƣớc nhƣng hầu nhƣ các nhân viên của công ty đều cảm thấy chƣa tự

tin với kiến thức nghiệp vụ của bản thân do họ đƣợc đào tạo chƣa nhiều, chƣa

đủ.

 Sự ngăn cách giữa các phòng ban đang là một trở ngại cản trở sự

phát triển của công ty. Gần nhƣ giữa các nhân viên trong công ty không có sự

chia sẻ thông tin với nhau mà mọi ngƣời chỉ quan tâm tới các thông tin liên

quan trực tiếp tới công việc của mình.

 Hệ thống lƣơng thƣởng và đãi ngộ của công ty dƣờng nhƣ còn chƣa

hiệu quả vì mức lƣơng thƣởng đƣợc cào bằng hoặc theo chức vụ mà không có

biện pháp khuyến khích tạo động lực làm việc cho nhân viên.

CHƢƠNG III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƢU ĐIỆN VIỆT NAM

GIAI ĐOẠN 2009 - 2014

3.1. Mục tiêu, định hƣớng, sứ mạng, tầm nhìn của công ty cổ phần

bảo hiểm bƣu điện Việt Nam

3.1.1. Mục tiêu, định hướng của chính phủ cho ngành bảo hiểm nói chung

Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng bảo hiểm Việt Nam 2003- 2010 của

chính phủ đặt mục tiêu nhằm phát triển thị trƣờng bảo hiểm một cách toàn

diện, an toàn và lành mạnh, đáp ứng yêu cầu cạnh tranh và hội nhập quốc tế.

Cụ thể là những mục tiêu sau đây:

 Tiếp tục xây dựng và phát triển thị trƣờng bảo hiểm để bảo vệ nền

kinh tế và huy động vốn cho đầu tƣ phát triển đáp ứng yêu cầu tăng

trƣởng kinh tế với tốc độ bình quân 7,5 % một năm.

 Các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam có khả năng tài chính vững

mạnh, năng lực kinh doanh và công nghệ quản lý hiện đại, đội ngũ

cán bộ có trình độ.

 Ngƣời dân có điều kiện tiếp cận với các sản phẩm bảo hiểm có chất

lƣợng phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế, đa dạng hóa sản phẩm đáp ứng

nhu cầu bảo hiểm cơ bản của xã hội.

 Quản lý, giám sát phải đƣợc thực hiện dựa trên hệ thống các chỉ tiêu

quản lý và chỉ tiêu tài chính khách quan, phù hợp với yêu cầu, thực

tiễn kinh doanh bảo hiểm của nƣớc ta và các nguyên tắc chuẩn mực

quốc tế, công nghệ quản lý giám sát đƣợc hiện đại hóa, đội ngũ cán

bộ có đủ tri thức và năng lực quản lý đảm bảo thị trƣờng hoạt động

hiệu quả.

3.1.2. Mục tiêu, định hướng, sứ mạng, tầm nhìn của công ty cổ phần

bảo hiểm bưu điện Việt Nam

3.1.2.1. Mục tiêu kinh tế.

a. Chất lượng sản phẩm và dịch vụ

Thực hiện chính sách chất lƣợng đã hoạch định, Công ty Cổ phần Bảo

hiểm Bƣu Điện cam kết đạt mục tiêu chất lƣợng nhƣ sau:

 Phấn đấu hoàn thành 100% các mục tiêu kế hoạch về doanh thu và

lợi nhuận

 Hoàn thành công tác đào tạo và xây dựng mạng lƣới bán hàng trên

toàn quốc thông qua mạng bƣu cục của VNPOST

 Đảm bảo 100% cán bộ quản lý và nhân viên làm công tác khai thác,

giám định, bồi thƣờng đƣợc đào tạo cơ bản về nghiệp vụ bảo hiểm

 Đảm bảo 100% các vụ bồi thƣờng đƣợc giải quyết nhanh chóng,

chính xác, không có khiếu kiện của khách hàng

 Hoàn thành và đƣa vào ứng dụng Dự án đầu tƣ công nghệ thông tin

vào công tác quản lý, kinh doanh trên toàn Công ty

 Đƣợc cấp Giấy chứng nhận về Hệ thống Quản lý Chất lƣợng ISO

9001:2000

b. Tăng trưởng ổn định

Công ty đề ra mục tiêu tăng doanh thu bảo hiểm năm 2009 là 433.570

triệu đồng, tăng 21% so với năm 2008. Mặc dù đây đang là giai đoạn khó

khăn nhƣng ban lãnh đạo công ty vẫn đặt ra mục tiêu phải giữ đƣợc mức tăng

trƣởng doanh thu hàng năm nhằm đảm bảo công ty hoạt động có lãi và phát

triển bền vững.

c. Vị thế cạnh tranh

Về vị trí cạnh tranh trên thị trƣờng bảo hiểm phi nhân thọ, PTI đặt ra

mục tiêu trong thời gian 5 năm tới nhƣ sau:

 Giữ vững vị trí thứ 5 trên thị trƣờng bảo hiểm phi nhân thọ và vƣơn

lên vị trí thứ 4 hoặc thứ 3.

 Xây dựng và phát triển hệ thống phân phối sản phẩm bảo hiểm rộng

khắp qua kênh phân phối của mạng lƣới Bƣu cục Bƣu chính Việt

Nam.

3.1.2.2. Mục tiêu xã hội

Với phƣơng châm “trao niềm tin tận tay khách hàng” PTI mong muốn

đem đến cho khách hàng sự an tâm nhất, đa dạng hóa các gói sản phẩm và

dịch vụ đem lại cho khách hàng nhiều sự lựa chọn, mang lại lợi ích thiết thực

cho mọi tầng lớp khách hàng trên toàn xã hội.

Bằng việc phát triển vững mạnh của mình, công ty mong muốn nâng cao

đời sống cán bộ công nhân viên trong công ty, thúc đẩy sự phát triển của các

ngành nghề kinh doanh khác, góp phần phát triển kinh tế xã hội.

3.1.2.3. Mục tiêu chính trị

 Đảm bảo phát triển bền vững, góp phần nâng cao đời sống kinh tế

cho nhân dân, góp phần vào công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá

đất nƣớc. Phấn đấu thực hiện tốt các mặt công tác để góp phần đƣa

đất nƣớc ta đến năm 2020 về cơ bản trở thành một nƣớc công nghiệp.

 Chấp hành nghiêm chỉnh các đƣờng lối, chủ trƣơng, chính sách của

Đảng và Nhà nƣớc, các qui định của ngành.

3.2. Xây dựng chiến lƣợc phát triển của công ty cổ phần bảo hiểm

bƣu điện Việt Nam đến năm 2014

3.2.1. Phân tích khả năng khai thác điểm mạnh

 Ban lãnh đạo cấp cao của công ty đóng vai trò quyết định trong sự

tồn tại và phát triển của công ty. Có đƣợc đội ngũ lãnh đạo tài năng sẽ

đem lại niềm tin cho cán bộ nhân viên trong công ty, thúc đẩy hiệu

quả làm việc đồng thời cũng tạo sự tin tƣởng cho các cổ đông. Đây là

một trong những điều kiện tiên quyết để công ty có thể phát triển

nhanh, mạnh hơn nữa trong tƣơng lai gần.

 Thế mạnh về nhóm sản phẩm bảo hiểm thiết bị điện tử sẽ tạo điều

kiện cho công ty phát triển thƣơng hiệu của mình, nâng cao uy tín

trong tâm trí của khách hàng, là điểm tựa vững chắc để công ty phát

triển đa dạng thêm các gói sản phẩm mới.

 Có năng lực tài chính ổn định là lợi thế để công ty có thể mở rộng

hoạt động kinh doanh của mình vào các gói sản phẩm bảo hiểm đòi

hỏi đầu tƣ lớn nhƣng lại thu lợi nhuận cao.

 Hệ thống thông tin tốt và sự hỗ trợ chuyên nghiệp trong công tác

giám định tổn thất của các đối tác nƣớc ngoài sẽ giúp công ty xử lý

tổn thất nhanh nhạy và hiệu quả, tiết kiệm đƣợc thời gian và chi phí

và đem lại sự hài lòng cho khách hàng.

 Lực lƣợng khách hàng hùng hậu là các doanh nghiệp và cá nhân

trong ngành bảo hiểm sẽ là chỗ dựa vững chắc để công ty mở rộng thị

trƣờng, tìm kiếm thêm các khách hàng mới.

 Sự hợp tác chặt chẽ với các đối tác chiến lƣợc tạo điều kiện cho công

ty khai thác thêm lực lƣợng khách hàng lớn từ các đối tác này, đồng

thời có đƣợc sự đảm bảo hơn về tài chính để tham gia các lĩnh vực

kinh doanh khác.

3.2.2. Phân tích khả năng hạn chế điểm yếu

 Không có đƣợc sự nhận diện thƣơng hiệu rõ ràng là một bất lợi lớn

đối với công ty. Hầu nhƣ ngƣời dân chƣa biết nhiều đến sản phẩm của

công ty bảo hiểm bƣu điện hoặc cho rằng đó là một công ty bảo hiểm

chỉ phục vụ trong ngành bƣu điện. Thậm chí có ngƣời còn cho rằng

PTI là nhái theo PVI nhƣng năng lực thì kém xa PVI. Để hạn chế

điểm yếu này, công ty cần có các biện pháp khẳng định lại thƣơng

hiệu của mình, đây là một việc làm vô cùng khó nhƣng rất cần thiết.

 Để hạn chế sự yếu kém trong quản lý nghiệp vụ và tổ chức hoạt động

đòi hỏi một sự cải cách sâu rộng trong toàn thể công ty, sàng lọc lại

bộ máy quản lý và đào tạo lại đội ngũ nhân viên.

 Nhân viên không tự tin vào năng lực của mình một phần là do công

ty chƣa cung cấp đủ các khóa đào tạo, hoặc đào tạo chƣa đạt hiệu quả

cao. Để khắc phục điều này ban lãnh đạo công ty cần chú trọng hơn

đến công tác đào tạo, đồng thời khuyến khích nhân viên của mình học

tập tìm tòi để nâng cao khả năng chuyên môn cũng nhƣ trau dồi các

kỹ năng cần thiết.

 Sự chia cách giữa các phòng ban có thể đƣợc giải quyết bằng cách

công ty thƣờng xuyên tổ chức những buổi giao lƣu văn nghệ, thể thao

hay hoạt động ngoại khóa giữa các phòng ban với nhau, tạo ra không

khí gần gũi thân thiện để cán bộ nhân viên các phòng ban khác nhau

có thể dễ dàng chia sẻ thông tin, kinh nghiệm, đồng thời góp phần xây

dựng văn hóa công ty lành mạnh bền vững.

 Hệ thống lƣơng thƣởng hạn chế năng lực làm việc của cán bộ nhân

viên, vì vậy lãnh đạo công ty cần nghiên cứu để thay đổi cách trả

lƣơng cho nhân viên, cách trả thƣởng, trả hoa hồng, đồng thời quan

tâm hơn đến đời sống tinh thần và nhu cầu tình cảm của nhân viên

đảm bảo nhân viên của công ty làm việc đạt hiệu quả cao nhất.

3.2.3. Phân tích khả năng khai thác cơ hội

 Nguồn viện trợ ODA cũng nhƣ đầu tƣ trong nƣớc vào các khu chế

xuất, khu công nghiệp, khu đô thị ở các địa phƣơng kích thích phát

triển các ngành kỹ thuật, xây dựng và lắp đặt. Công ty bảo hiểm bƣu

điện có thể tận dụng cơ hội này để đẩy mạnh triển khai các gói sản

phẩm bảo hiểm tài sản- kỹ thuật, bảo hiểm tai nạn con ngƣời…

 Thu nhập của ngƣời dân ngày càng cao kèm theo nhu cầu về bảo

hiểm con ngƣời, chăm sóc sức khỏe, y tế, xã hội ngày càng tăng.

Công ty có thể khai thác đƣợc cơ hội này để triển khai các gói sản

phẩm bảo hiểm con ngƣời, bảo hiểm du lịch…

 Chế độ quản lý nhà nƣớc về bảo hiểm ngày càng hoàn thiện hơn là

cơ hội để công ty có đƣợc sự bảo vệ hợp pháp từ pháp luật trong mọi

hoạt động của mình, tạo điều kiện để phát triển.

 Số lƣợng và các loại hình sản phẩm dƣờng nhƣ vẫn chƣa đáp ứng

nhu cầu bảo hiểm của nhiều ngành kinh tế - xã hội và đời sống nhân

dân. Vẫn còn những nhu cầu lớn chƣa đƣợc chú trọng nhƣ cung cấp

sản phẩm bảo hiểm cho bà con nông dân, ngƣ dân…Công ty có thể

nghiên cứu khả năng triển khai thêm các gói sản phẩm loại này sẽ có

thêm một thị trƣờng rộng lớn.

3.2.4. Phân tích khả năng hạn chế các nguy cơ

 Nhận thức của ngƣời dân vẫn còn thấp chƣa có thói quen sử dụng các

sản phẩm bảo hiểm. Để khắc phục điều này, công ty cần tăng thêm

các hoạt động về quan hệ công chúng, tuyên truyền về lợi ích của việc

sử dụng các sản phẩm bảo hiểm, làm cho ngƣời dân nhận thức rõ

đƣợc sự cần thiết phải sử dụng các sản phẩm bảo hiểm để hạn chế tổn

thất của mình khi có rủi ro xẩy ra.

 Cạnh tranh gay gắt là nguy cơ đối với không chỉ riêng PTI mà còn

đối với mọi doanh nghiệp bảo hiểm trên thị trƣờng Việt Nam trong

thời gian này. Để hạn chế đƣợc nguy cơ này, doanh nghiệp cần phải

chuẩn bị cho mình những năng lực cần thiết để đứng vững đƣợc trong

môi trƣờng cạnh tranh, ban lãnh đạo công ty cần phải sẵn sàng để đối

phó với mọi thay đổi bất lợi từ môi trƣờng, đối phó với những chiến

lƣợc của các đối thủ cạnh tranh. Công ty cũng cần tạo cho mình

những sự hợp tác tƣơng trợ vững chắc để có đƣợc sự hỗ trợ khi cần

thiết.

 Sự lựa chọn doanh nghiệp bảo hiểm ngày càng khắt khe hơn, điều

này vừa là nguy cơ nhƣng cũng là đòn bẩy để thúc đẩy doanh nghiệp

thay đổi linh hoạt để nâng cao uy tín, thƣơng hiệu của mình đối với

khách hàng. PTI cần luôn thực hiện đúng cam kết về phƣơng thức,

cách thức và thời hạn bồi thƣờng đem lại nhiều giá trị gia tăng cho

khách hàng.

 Những khó khăn lớn nhƣ nạn dịch, hạn hán, thiên tai nghiêm trọng,

bão, lụt,… là không thể hoàn toàn tránh khỏi. Đó là khó khăn chung

của toàn xã hội. Để đối phó với những nguy cơ này, PTI cần có đƣợc

công tác dự báo chính xác và nhanh nhạy hơn để giúp phòng tránh rủi

ro, hạn chế bồi thƣờng.

 Nguy cơ từ yếu tố pháp luật cũng là không thể tránh khỏi. Tuy nhiên

để hạn chế ảnh hƣởng từ pháp luật, công ty cần phải thƣờng xuyên

cập nhật thông tin về luật pháp, luôn phải có sự hiểu biết sâu sắc về

đƣờng lối chính sách của Đảng và Nhà nƣớc để thay đổi cho phù hợp.

3.2.5. Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện mục tiêu

3.2.5.1. Xây dựng chiến lược qua phân tích SWOT

a. Hình thành ma trận SWOT

Từ các phân tích về cơ hội và nguy cơ cũng nhƣ điểm mạnh và điểm yếu

ở trên, ta có thể có đƣợc ma trận SWOT nhƣ sau:

Hình 3.1. Ma trận SWOT của công ty Bảo hiểm Bƣu điện

1. Kinh tế phát triển, nhu

1. Nhận thức của ngƣời dân

cầu về sản phẩm bảo

vẫn còn thấp chƣa có thói

hiểm tăng.

quen sử dụng các sản phẩm

2. Chế độ quản lý nhà

bảo hiểm.

nƣớc về bảo hiểm ngày

2. Sự cạnh tranh diễn ra

càng hoàn thiện hơn.

trên quy mô rộng hơn và

3. Các loại hình sản phẩm

mức độ gay gắt hơn.

vẫn chƣa đáp ứng nhu cầu

3. Sự

lựa chọn doanh

O (cơ hội) T (nguy cơ)

SWO

bảo hiểm của nhiều ngành

nghiệp bảo hiểm ngày càng

kinh tế - xã hội và đời

khắt khe hơn

sống nhân dân.

4. Những khó khăn lớn nhƣ

T

nạn dịch, hạn hán, thiên tai

nghiêm trọng, bão, lụt, …

5. Sự thay đổi về mặt chính

sách luôn có thể xảy ra và

khi xảy ra thì sẽ ít nhiều

ảnh hƣởng đến hoạt động

quản trị, kinh doanh của

doanh nghiệp.

1. Ban lãnh đạo cấp cao

S(điểm mạnh) Nhóm chiến lƣợc S_O Nhóm chiến lƣợc S_T

của công ty là những

Kết hợp các cơ hội Kết hợp các thách

ngƣời có kinh nghiệm

1,2 và điểm mạnh 1,2,5 thức 1,3 và các điểm

trong quản

trị kinh

 Củng cố thị trƣờng mạnh 1,3,4,5,6  Chiến

doanh và có chuyên

và khách hàng cũ. lƣợc phát triển sản phẩm

môn sâu rộng về ngành

Kết hợp các cơ hội Kết hợp các thách

bảo hiểm.

1,2,3 và điểm mạnh thức 1,2,3 và các điểm

2. Có

thế mạnh về

1,2,3,4,5,6  Chiến mạnh 1,3,4,6  Chiến

nhóm sản phẩm bảo

hiểm thiết bị điện tử.

lƣợc Đẩy mạnh phát lƣợc đẩy mạnh marketing

triển thị trƣờng và tăng

3. Công ty có đƣợc

nguồn đảm bảo

tài

chính ổn định và lành

mạnh.

4. Công ty có đƣợc hệ

thống thông tin tốt, có

đƣợc sự hợp tác với các

công ty giám định độc

lập, uy tín trong và

ngoài nƣớc

5. Công ty có đƣợc

những

khách

hàng

trung thành là những

doanh nghiệp và cá

nhân trong ngành bƣu

điện.

6. Công ty có đƣợc sự

hợp tác chặt chẽ đối với

các ngân hàng uy tín và

các doanh nghiệp khác

trong lĩnh vực tài chính

thị phần

W (điểm yếu) Nhóm chiến lƣợc W_O Nhóm chiến lƣợc W_T

1. Không có đƣợc sự nhận diện thƣơng hiệu

Kết hợp các cơ hội Kết hợp các thách

rõ ràng.

1,2 và điểm yếu 1  thức 2,4,5 và các điểm

2. Còn tồn tại nhiều yếu

Chiến lƣợc phát triển yếu 2,3,4,5  Chiến lƣợc

kém

trong quản

lý

nghiệp vụ và tổ chức

thƣơng hiệu Đào tạo và phát triển

hoạt động.

nguồn nhân lực

3. Hầu nhƣ các nhân

Kết hợp các thách

viên của công ty đều cảm thấy chƣa tự tin

thức 2,3 và các điểm yếu

với kiến thức nghiệp vụ

1,2,3,4,5  Chiến lƣợc

của bản thân.

4. Sự chia cách giữa

các phòng ban.

5. Hệ

thống

lƣơng

thƣởng và đãi ngộ của

công ty còn chƣa hiệu quả

phí bảo hiểm cạnh tranh

b. Hình thành chiến lược trên ma trận SWOT

Ma trận SWOT trên đây đã hình thành 4 chiến lƣợc sau :

1. Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng phát triển thị trường.

Trong giai đoạn tới, để tận dụng những cơ hội mà thị trƣờng mang lại,

khai thác đƣợc thị trƣờng tiềm năng rộng lớn, tiếp tục khẳng định và nâng cao

vị trí của mình trong nội bộ ngành, PTI nên triển khai chiến lƣợc tăng trƣởng

tập trung theo hƣớng phát triển thị trƣờng. Theo đó công ty sẽ thực hiện các

biện pháp nhằm mở rộng thị trƣờng hiện tại nhƣ phát triển hệ thống kênh

phân phối, đẩy mạnh marketing, phát triển thƣơng hiệu trở thành thƣơng hiệu

đƣợc biết đến nhiều hơn.

2. Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng phát triển sản phẩm.

Phát triển sản phẩm là một điều kiện quan trọng để mở rộng quy mô hoạt

động của công ty và tăng doanh thu cũng nhƣ thị phần trên thị trƣờng ngành.

Hiện nay vẫn còn nhiều gói sản phẩm bảo hiểm mà công ty PTI chƣa triển

khai đƣợc nhƣ Bảo hiểm nông nghiệp, Bảo hiểm tín dụng và rủi ro tài chính,

Bảo hiểm dầu khí…Nếu khai thác thêm đƣợc các sản phẩm bảo hiểm này

cùng với việc duy trì và hoàn thiện các sản phẩm hiện tại của công ty thì PTI

sẽ có thêm nhiều cơ hội nâng cao vị thế của mình trong ngành.

3. Chiến lược củng cố theo hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Để có đƣợc bộ máy hoạt động vững chắc sẵn sàng đƣơng đầu với mọi

nguy cơ thách thức thì một yếu tố hết sức quan trọng là nguồn nhân lực của

công ty. Chiến lƣợc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để củng cố thêm

sức mạnh cho công ty Bảo hiểm Bƣu điện trong thời gian tới.

4. Chiến lược cạnh tranh theo hướng phí bảo hiểm cạnh tranh.

Cạnh tranh bằng phí bảo hiểm cũng giống nhƣ cạnh tranh bằng giá sản

phẩm đối với các ngành sản xuất. Đây luôn là một phƣơng pháp đƣợc sử dụng

phổ biến trong cạnh tranh. Tuy nhiên, đối với ngành kinh doanh bảo hiểm thì

việc định phí bảo hiểm cần phải đƣợc thực hiện hết sực thận trọng để có thể

tìm ra mức phí hợp lý và có tính cạnh tranh nhất.

3.3. Một số giải pháp thực hiện chiến lƣợc của công ty cổ phần bảo

hiểm bƣu điện Việt Nam

3.3.1. Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược đào tào và phát triển

nguồn nhân lực

 Nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ nhân viên

Để nâng cao chất lƣợng đội ngũ nhân viên trƣớc hết công ty cần có một

quy trình tuyển dụng tốt. Tức là từ khâu thông báo tuyển mộ, nhận hồ sơ, các

hoạt động tuyển dụng đƣợc thực hiện nhất quán và chặt chẽ đảm bảo chọn lọc

đƣợc những nhân tài phù hợp nhất với công ty.

Công ty cũng nên tăng cƣờng công tác đào tạo cho nhân viên do các

chuyên gia trong nƣớc và nƣớc ngoài hƣớng dẫn để cán bộ nhân viên của

mình có thể không ngừng nâng cao kiến thức chuyên môn cũng nhƣ các kỹ

năng cần thiết trong công việc. Đặc biệt là nhân viên kinh doanh cần đƣợc

đào tạo và trang bị các công cụ bán hàng cần thiết. Các nhân viên tiềm năng

cũng cần đƣợc tham gia các chƣơng trình đào tạo đặc biệt để họ nhanh chóng

tiếp nhận các vị trí chủ chốt.

 Hệ thống đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả

Một điều không kém phần quan trọng là phƣơng pháp chấm công, đánh

giá năng lực phải tốt hơn, lƣơng phù hợp với năng lực và công việc, trả lƣơng

theo công việc thay vì theo cấp bậc nhƣ hiện nay. Điều này có thể đƣợc hỗ trợ

bằng cách nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin, có thêm các phần mềm

quản lý chung và lƣu trữ hiệu quả.

 Tạo môi trƣờng làm việc hiệu quả nhất

Ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên trong công ty cần tạo một môi trƣờng

làm việc thân thiện và văn hóa chia sẻ giữa mỗi cá nhân với nhau. Ban lãnh

đạo và đặc biệt là các tổ chức đoàn thể trong công ty nên quan tâm tới đời

sống tình cảm của mỗi cá nhân. Ví dụ nhƣ có thể tổ chức sinh nhật, tổ chức

thêm các hoạt động ngoại khóa, du lịch…, kết hợp thƣờng xuyên giới thiệu

sản phẩm mới cho nhân viên. Công ty có thể phát hành bản tin nội bộ hàng

tháng, nơi mọi ngƣời có thể đƣa ra ý kiến của mình, nơi chia sẻ thông tin

không chỉ từ các lãnh đạo mà là của toàn thể nhân viên. Thậm chí công ty có

thể xây dựng một blog để nhân viên có thể dễ dàng trao đổi chia sẻ kinh

nghiệm.

3.3.2. Nhóm giải pháp thực hiện các chiến lược về thị trường và phát

triển thương hiệu

 Công ty cần có thêm những biện pháp phát triển thƣơng hiệu, để trở

thành một thƣơng hiệu đƣợc biết đến nhiều hơn.

Khách hàng có chọn một công ty cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho

mình hay không là tùy thuộc vào cách công ty đó xây dựng hình ảnh thƣơng

hiệu của mình trong mắt họ. Điều trƣớc mắt và cần thiết trong tƣơng lai gần là

công ty cần thay đổi thƣơng hiệu PTI, thay đổi để tạo ra sự khác biệt cho

chính mình. Một cái tên mới phải gợi nên sự mạnh mẽ, rõ ràng, dễ đọc, dễ

nhớ và dễ kết hợp hoạc mở rộng các loại hình kinh doanh khác nhƣ đầu tƣ, tài

chính…

 Trong 5 năm tới, công ty cần tập trung vào mở rộng và phát triển

bền vững mạng lƣới bán lẻ.

Mạng lƣới bán lẻ là một thị trƣờng đầy tiềm năng còn chƣa đƣợc khai

thác triệt để. Để phát triển đƣợc thị trƣờng này, công ty nên chú trọng đến vai

trò kênh bán lẻ của các bƣu cục, đại lý, ngân hàng, Đoàn thanh niên…

 Phát triển quan hệ khách hàng

Phát triển quan hệ khách hang để luôn giữ đƣợc những khách hàng trung

thành, luôn hiểu rõ mọi nhu cầu của khách hàng để có thể thõa mãn đƣợc ở

mức cao nhất có thể, giữ vững lòng tin của khách hàng.

 Khai thác triệt để thế mạnh đối với các sản phẩm hiện có

Công ty cần phải khai thác triệt để các sản phẩm mà PTI hiện đang cung

cấp đặc biệt là sản phẩm bảo hiểm thiết bị điện tử nhằm duy trì và nâng cao vị

trí và thị phần của PTI trên thị trƣờng bảo hiểm.

 Tìm thị trƣờng trên các địa bàn mới, tìm các thị trƣờng mục tiêu mới

3.3.3. Nhóm giải pháp về sản phầm bảo hiểm

 Đẩy mạnh đa dạng hóa sản phẩm, thiết kế sản phẩm mới và sửa đổi

bổ sung các sản phẩm hiện có nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng

 Cải tiến chất lƣợng dịch vụ bằng việc xây dựng tiêu chuẩn chất

lƣợng ISO 9001-2000

 Đa dạng hóa đầu tƣ tài chính thông qua các hình thức đầu tƣ bất

động sản, chứng khoán, góp vốn kinh doanh theo hƣớng đảm bảo an toàn,

hiệu quả

 Nâng cao chất lƣợng dịch vụ hậu bán hàng

3.3.4. Nhóm giải pháp thực hiện các chiến lược phí bảo hiểm cạnh

tranh

 Thực hiện tốt công tác nghiên cứu thị trƣờng và chiến lƣợc của đối

thủ cạnh tranh

 Thuê chuyên viên định phí bảo hiểm chuyên nghiệp

 Thực hiện tốt công tác phòng ngừa và hạn chế rủi ro

Chi phí đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định có chọn sản phẩm

hay không. Tuy nhiên để có đƣợc một mức phí bảo hiểm cạnh tranh, công ty

cũng cần nghiên cứu kỹ lƣỡng khi xác định mức giá cho mỗi sản phẩm.

KẾT LUẬN

Sứ mệnh của công ty Bảo hiểm bƣu điện là trở thành một công ty bảo

hiểm hàng đầu, đem lại lợi ích tài chính vƣợt trội cho các cổ đông, cung cấp

các dịch vụ và sản phẩm ƣu việt, có chất lƣợng cạnh tranh. Để hoàn thành

đƣợc sứ mệnh này công ty cần phải có những chiến lƣợc đúng đắn trong phát

triển hoạt động kinh doanh ngắn hạn, dài hạn và trung hạn.

Cuộc sống luôn cần sự thay đổi, thay đổi để phát triển và tìm hƣớng đi

mới, thử thách mới, vƣơn tới sự hoàn thiện. Nhƣng sự thay đổi đó, đặc biệt

đối với một doanh nghiệp càng cần phải có một kế hoạch, một sự chuẩn bị kỹ

càng để tồn tại và phát triển phù hợp với mọi hoàn cảnh thách thức.

Với vốn kiến thức của một sinh viên năm cuối và qua một thời gian tìm

hiểu, nghiên cứu, tôi đã mạnh dạn đƣa ra phần hoạch định chiến lƣợc phát

triển cho công ty cổ phần Bảo hiểm bƣu điện Việt Nam trong giai đoạn 2009-

2014. Do hạn chế về mặt kiến thức và hiểu biết xã hội cộng với những khó

khăn trong quá trình tìm hiểu thông tin nên bài khóa luận không tránh khỏi

những thiếu sót nhƣng tôi mong rằng những đề xuất trên đây sẽ góp phần nhƣ

một tài liệu tham khảo có ích đối với công ty Bảo hiểm bƣu điện nói riêng và

các công ty bảo hiểm Việt Nam nói chung cũng nhƣ là đối với các bạn sinh

viên ở các khóa tiếp sau.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. TS. Nguyễn Văn Định (2004), Giáo trình Quản trị kinh doanh bảo

hiểm, Nhà xuất bản Thống kê

2. Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Boby R. Bizzell, Ngƣời dịch: Bùi

Văn Đông (2003), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống

Kê

3. PGS.TS. Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm, ThS. Trần Hữu Hải

(2007), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê

4. Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phƣơng (2007), Quản trị

chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê

5. PGS-TS Đồng Thị Thanh Phƣơng, Th.s Nguyễn Đình Hoà, Th.s Trần

Thị Ý Nhi (2005), Giáo trình quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống

kê

6. Nguyễn Hải Sản (2006), Quản trị học, Nhà xuất bản Thống kê

7. Thủ tƣớng chính phủ (2003), Chiến lược phát triển thị trường Bảo

hiểm Việt Nam từ năm 2003 đến năm 2010

8. Quyền Tổng giám đốc công ty Bảo hiểm Bƣu điện Phạm Anh Tuấn

(2009), Tham luận Bước chuyển không thể trì hoãn

9. Fred David (2006), Bản dịch Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà

xuất bản thống kê

10. Quốc hội nƣớc Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2000), Luật

kinh doanh bảo hiểm

11. Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam( 2009), Số liệu thị trường bảo hiểm

toàn năm 2008

12. Các tài liệu liên quan của công ty Bảo hiểm Bƣu điện:

 Điều lệ tổ chức và hoạt động

 Sổ tay chất lƣợng – STCL/01.12.2008

 Mục tiêu chất lƣợng – MTCL/01.12.2008

 Chính sách chất lƣợng - CSCL/01.12.2008

 Báo cáo tài chính các năm 2005, 2006, 2007,2008.

 Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2008 và kế hoạch kinh doanh

năm 2009

 Quy trình Mua sắm hàng hóa – PTI.HC.02

 Quy trình tuyển dụng PTI.TC.01

 Quy trình đào tạo PTI.TC.02

 Phòng kế hoạch (2009), Những nghiên cứu và đề xuất sơ bộ

 http://pti.com.vn

 http://www.atpvietnam.com

 http://www.baoviet.com.vn

 http://www.webbaohiem.net

 http://www.pjico.com.vn

 http://pvi.com.vn

 http://www.baominh.com.vn

13. Các trang web:

 http://www.vnexpress.net

Khóa luận tốt nghiệp: Hoạch định chiến lược cho công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện Việt Nam giai đoạn 2009-2014

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ ---------***----------