Khóa luận tốt nghiệp: Hoàn thiện chiến lược Marketing của công ty xây dựng công nghiệp Hà Nội giai đoạn 2007-2015

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ CHUYÊN NGÀNH: KINH TẾ ĐỐI NGOẠI ---------***---------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Đề tài :

HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC MARKETING CỦA CÔNG TY

XÂY DỰNG CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2007-2015

Sinh viên thực hiện

: Dương Thị Loan

Lớp

: Anh 10

Khóa

: K43C- KT&KDQT

Giáo viên hướng dẫn

: TS.Lê Thị Thu Thủy

Hà Nội 6 - 2008

MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1 1. Tính cấp thiết của đề tài. ........................................................................... 1 2. Mục đích của đề tài nghiên cứu................................................................ 2 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu. ........................................................... 2

4. Phƣơng pháp nghiên cứu. .......................................................................... 2 5. Bố cục của đề tài. ....................................................................................... 3

CHƢƠNG I. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC MARKETING CỦA DOANH

NGHIỆP .................................................................................................................4

I. Khái niệm và vai trò của chiến lƣợc Marketing. .........................................4 1. Khái niệm .................................................................................................... 4

2. Môi trƣờng marketing của doanh nghiệp ................................................ 6 2.1 Môi trƣờng vi mô. ..............................................................................7

2.2 Môi trƣờng vĩ mô. ..............................................................................7

3. Chức năng của chiến lƣợc marketing ...................................................... 8 4. Vai trò của chiến lƣợc marketing của doanh nghiệp. ............................ 9

II. Quy trình xây dựng chiến lƣợc Marketing. ..............................................10 Hình 1. Xây dựng chiến lƣợc và xây dựng marketing. ............................ 11

1. Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp ................................................... 12 2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp ..................................................... 12

3. Định dạng chiến lƣợc phát triển. ............................................................ 13

4. Hoạch định marketing. ............................................................................ 17

III. Nội dung chiến lƣợc marketing của doanh nghiệp. ................................21 1. Hoạt động nghiên cứu marketing. .......................................................... 22

1.1. Nghiên cứu đặc trƣng và đo lƣờng khái quát thị trƣờng ................22

1.2. Nghiên cứu khách hàng và ngƣời tiêu thụ. ....................................22

1.3 Nghiên cứu phân đọan thị trƣờng mục tiêu: ....................................23

1.4 Nghiên cứu cạnh tranh. ....................................................................23

1.5 Nghiên cứu và dự báo xu thế phát triển kinh doanh của công ty.....23

2. Phát triển Marketing mục tiêu. ............................................................... 23

3. Triển khai chƣơng trình Marketing-mix ................................................ 25 3.1 Khái niệm .........................................................................................25

3.2. Nội dung .........................................................................................26

3.2.1 Chính sách sản phẩm ...............................................................26

3.2.2. Chính sách giá .........................................................................27 3.2.3 Chính sách phân phối ...............................................................28

3.2.4 Chính sách giao tiếp khuyếch trƣơng. .....................................29 CHƢƠNG II. THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC MARKETING CỦA CÔNG TY

XÂY DỰNG CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI. .............................................................31

I. Khái quát chung về công ty. ......................................................................31 1. Quá trình hình thành và phát triển. ............................................................31 2. Cơ cấu tổ chức của Công ty Xây dựng Công nghiệp Hà Nội ...................33

3. Lĩnh vực hoạt động của Công ty Xây dựng Công nghiệp Hà Nội. ...........37 II. Các nhân tố ảnh hƣởng đến quá trình xác lập chiến lƣợc Marketing của

Công ty Xây dựng Công nghiệp Hà Nội. ......................................................38

1. Các nhân tố cơ bản của môi trƣờng vi mô. ........................................... 38

1.1 Công ty. ............................................................................................38 1.2. Những ngƣời cung ứng. ..................................................................39

1.3. Những ngƣời môi giới marketing. ..................................................40

1.4. Khách hàng......................................................................................40

1.5. Đối thủ cạnh tranh. ..........................................................................41

1.6. Công chúng trực tiếp. ......................................................................41

2. Các yếu tố cơ bản của môi trƣờng vĩ mô. ............................................. 43 2.1. Môi trƣờng kinh tế: .........................................................................43

2.2. Môi trƣờng chính trị pháp lý. ..........................................................44

2.3. Môi trƣờng văn hóa – xã hội. ..........................................................45 2.4. Môi trƣờng công nghệ. ....................................................................45

2.5. Môi trƣờng nhân khẩu học. .............................................................45

III. Thực trạng chiến lƣợc marketing của Công ty Xây dựng Công nghiệp

Hà Nội. ..........................................................................................................46

1. Một số đặc điểm cơ bản thị trƣờng xây dựng Việt Nam. .................... 46

2. Đặc điểm của sản phẩm xây dựng. ........................................................ 47

3. Mô hình xác lập chiến lƣợc marketing của Công ty Xây dựng Công

nghiệp Hà Nội. .................................................................................................... 49 3.1. Mục tiêu chiến lƣợc marketing của Công ty. .................................... 49

3.2. Xác lập chiến lƣợc marketing. ........................................................52

IV. Các yếu tố xác lập phƣơng thức marketing trong quá trình hoạt động

kinh doanh của Công ty Xây dựng Công nghiệp Hà Nội. ............................54 4.1. Chính sách sản phẩm. ........................................................................... 54

4.2. Chính sách giá cả. ...........................................................................56 4.2.1. Giá xây dựng theo giác độ marketing. .........................................57

4.2.2. Chính sách giá trong chiến lƣợc marketing của Công ty Xây

dựng Công nghiệp Hà Nội. ....................................................................57 4.2.2.1. Nội dung của chính sách giá. ............................................58 4.2.2.2 . Phƣơng pháp định giá dự thầu trong điều kiện bình

thƣờng. ............................................................................................58 4.2.2.3. Vận dụng phƣơng pháp định giá theo mức dự toán mức

giá chấp nhận đƣợc của khách hàng. ..............................................61

4.2.2.4. Sử dụng chỉ tiêu lợi nhuận kỳ vọng để quyết định giá dự

thầu. .................................................................................................61 4.2.2.5 Các chính sách khuyến khích khách hàng qua điều chỉnh

giá. ...................................................................................................62

4.3. Chính sách phân phối. .....................................................................63

4.3.1. Các đặc điểm chung của hoạt động tiêu thụ sản phẩm. ...............63

4.3.2. Nội dung của chính sách tiêu thụ. ................................................63

4.4. Chính sách giao tiếp khuyếch trƣơng..............................................64 4.4.1. Nội dung của chính sách xúc tiến khuyếch trƣơng. ....................65

4.4.2. Chính sách giao tiếp trong marketing xây dựng. ........................65

4.4.3. Chính sách xúc tiến bán hàng. ....................................................66 4.4.4. Chính sách quảng cáo tuyên truyền. ...........................................67

4.5. Đánh giá về chiến lƣợc marketing của Công ty Xây dựng Công nghiệp

Hà Nội. ..........................................................................................................67

4.5.1. Những thành tựu đạt đƣợc. ............................................................... 67

4.5.2. Những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân. ................................68

CHƢƠNG III. HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC MARKETING CỦA CÔNG TY

XÂY DỰNG CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2007 – 2015 ..................69

I. Phƣơng hƣớng phát triển Công ty trong thời gian tới................................69 II. Các giải pháp marketing. ..........................................................................70

1. Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trƣờng. .......................................... 70

1.1 Xây dựng hệ thống thông tin marketing. .........................................71

1.2 Tăng cƣờng và hoàn thiện các biện pháp nghiên cứu thị trƣờng. ....72 2. Hoàn thiện chính sách marketing mix. .................................................. 73

2.1. Hoàn thiện chính sách sản phẩm. ....................................................73 2.2. Hoàn thiện chính sách giá cả...........................................................75

2.3. Hoàn thiện chính sách phân phối. ...................................................76

2.4. Tăng cƣờng quảng cáo hợp lý trong xây dựng. ..............................77 III. Những giải pháp hỗ trợ. ..........................................................................79 1. Đối với Công ty. ....................................................................................... 79

1.1. Bám sát thị trƣờng. ..........................................................................79 1.2. Hoàn thiện công tác quản trị doanh nghiệp. ...................................79

1.3. Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực. ...............................................80

1.4. Thành lập phòng marketing chức năng. ..........................................80

1.5. Tạo vốn cho sản xuất và nâng cao năng lực. ..................................81 1.6. Nghiêm chỉnh chấp hành mọi chủ trƣơng, chính sách của Nhà

nƣớc. .......................................................................................................81

2. Đối với Nhà nƣớc. .................................................................................... 81

TÀI LIỆU THAM KHẢO

KẾT LUẬN ......................................................................................................... 82 DANH MỤC BẢNG BIỂU

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài.

Từ những năm 1990 đến nay khối lƣợng đầu tƣ xây dựng của Nhà nƣớc

tăng lên rất nhanh. Mức tăng bình quân hàng năm thời kỳ 1990-1999 là 22.8%,

thời kỳ 2000-2005 là 23.4%. Vốn đầu tƣ của Nhà nƣớc năm 1999 tăng gấp 5.5

lần năm 1990, năm 2005 tăng gấp 3 lần năm 2000. Hiện nay do ảnh hƣởng tạm

thời của cuộc khủng hoảng tài chính Mỹ, tốc độ tăng đầu tƣ có chững lại, nhƣng

theo dự đoán tốc độ này sẽ nhanh chóng phục hồi và phát triển ngày càng mạnh.

Để thực hiện có hiệu quả khối lƣợng vốn đầu tƣ ngày càng tăng này đòi hỏi phải

có một giải pháp đồng bộ toàn diện. Marketing xây dựng, với tƣ cách là một

khoa học và công cụ cạnh tranh chủ yếu trong nền kinh tế thị trƣờng với các giải

pháp có chất lƣợng cao về chiến lƣợc marketing sẽ giúp các doanh nghiệp xây

dựng đạt đƣợc hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đồng thời

cũng góp phần đảm bảo hiệu quả đầu tƣ của Nhà nƣớc và của toàn xã hội.

Đứng trƣớc tình thế cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trƣờng xây dựng,

các doanh nghiệp xây dựng phải tìm các biện pháp, phƣơng pháp cạnh tranh có

hiệu quả để đảm bảo sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nghiên cứu và

vận dụng tốt marketing là một trong những biện pháp cơ bản nhất, phù hợp nhất

trong điều kiện kinh tế thị trƣờng để đạt đƣợc mục tiêu này.

Lý luận chung về marketing hiện nay đã đã đƣợc nghiên cứu nhiều và

tƣơng đối hoàn thiện chủ yếu cho thị trƣờng hàng hóa tiêu dùng và hàng hóa

công nghiệp nhƣng còn chƣa đƣợc nghiên cứu đầy đủ, cụ thể hóa cho ngành xây

dựng kể cả phạm vi thế giới và trong nƣớc. Trong khi đó ngành xây dựng có

những đặc điểm kinh tế, kỹ thuật rất khác so với những ngành công nghiệp và

dịch vụ thông thƣờng khác nên có nhiều đặc điểm lý luận chung của marketing

chƣa thật phù hợp với ngành xây dựng. Hơn nữa khoa học marketing đối với

nƣớc ta còn tƣơng đối mới mẻ. Các doanh nghiệp xây dựng hiện nay cũng đã bắt

đầu áp dụng một số hình thức về marketing nhƣng mới chỉ mang tính tự phát và

chƣa hoàn thiện.

Tất cả những lý do kể trên đòi hỏi một cách cấp thiết phải đẩy mạnh việc

nghiên cứu, vận dụng lý luận chung của marketing vào ngành xây dựng. Xuất

phát từ quá trình thu thập thông tin và nghiên cứu thị trƣờng các doanh nghiệp

xây dựng, em đã chọn đề tài “ Hoàn thiện chiến lƣợc marketing của Công ty

Xây dựng Công nghiệp Hà Nội giai đoạn 2007-2015” .

2. Mục đích của đề tài nghiên cứu.

Đề tài nghiên cứu nhằm vận dụng lý thuyết chung của marketing để phát

triển một số vấn đề lý luận và thực hành marketing trong xây dựng, đặc biệt đi

sâu vào các chiến lƣợc marketing trong xây dựng, nhằm giúp Công ty Xây dựng

Công nghiệp Hà Nội nắm chắc và vận dụng tốt các công cụ marketing trong

thực tiễn cạnh tranh lành mạnh, cũng nhƣ góp gần đẩy mạnh sự nghiệp xây

dựng của đất nƣớc.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

Do hạn chế về thời gian nên đề tài chủ yếu nghiên cứu các vấn đề

marketing thuộc mảng thị trƣờng giao nhận thầu thi công xây lắp công trình.

Hơn nữa, vì vấn đề marketing rất rộng lớn, ở khóa luận cũng chỉ đi sâu vào một

số vấn đề chủ yếu là chiến lƣợc và chính sách marketing trong xây dựng.

4. Phương pháp nghiên cứu.

Đề tài sử dụng nhiều phƣơng pháp để nghiên cứu. Về mặt lý luận, đề tài

dựa trên phƣơng pháp duy vật biện chứng, các môn khoa học kinh tế chung đặc

biệt là lý thuyết về quản trị kinh doanh và marketing, cũng nhƣ các môn khoa

học kinh tế thuộc chuyên ngành xây dựng. Về nghiên cứu thực tiễn, đề tài đã sử

dụng các phƣơng pháp điều tra, nghiên cứu tài liệu, khảo sát thực tế, phân tích

tổng hợp và so sánh. Đề tài cũng sử dụng một số phƣơng pháp toán học để

nghiên cứu và đƣa ra đánh giá về thực trạng chiến lƣợc marketing của Công ty

Xây dựng Công nghiệp Hà Nội, đồng thời đƣa ra một số giải pháp nhằm giúp

Công ty hoàn thiện chiến lƣợc markeitng

5. Bố cục của đề tài.

Đề tài đƣợc chia thành ba chƣơng:

Chương I: Tổng quan về chiến lược marketing của doanh nghiệp.

Chương II: Thực trạnh chiến lược marketing của Công ty Xây dựng Công nghiệp Hà Nội

Chương III: Hoàn thiện chiến lược marketing của Công ty Xây dựng Công

nghiệp giai đoạn 2007-2015

Em xin chân thành cảm ơn Cô giáo – Tiến sĩ Lê Thị Thu Thủy và các cô

các chú phòng Tổ chức hành chính Công ty Xây dựng Công nghiệp Hà Nội đã

tận tình giúp đỡ em hoàn thành khóa luận này!

Hà Nội, Ngày 20 tháng 06 năm 2008

Sinh viên: Dƣơng Thị Loan

CHƢƠNG I. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC MARKETING

CỦA DOANH NGHIỆP

I. Khái niệm và vai trò của chiến lƣợc Marketing.

1. Khái niệm

Đối với ngƣời làm kinh doanh “thƣơng trƣờng là chiến trƣờng” bởi vì

thƣơng trƣờng rất quyết liệt và phức tạp. Thay vì một thị trƣờng với những đối

thủ cạnh tranh cố định và đã biết họ phải hoạt động kinh doanh trong một môi

trƣờng cạnh tranh với những đối thủ biến động và khó biết. Cùng với nó là

những tiến bộ về công nghệ, những đạo lụât, những chính sách quản lý thƣơng

mại mới. Trong khi đó sự trung thành của khách hàng ngày càng giảm sút. Các

Doanh nghiệp phải cùng chạy đua trên một tuyến đƣờng với những luật lệ luôn

thay đổi và không có chiến thắng vĩnh cửu. Họ buộc phải không ngừng chạy đua

và hi vọng là đúng phƣơng hƣớng, tức là mục tiêu của chiến lƣợc đề ra phải phù

hợp với nhu cầu thị trƣờng. Để hy vọng đó thành hiện thực, nghĩa là các chiến

lƣợc có hiệu quả, các nhà kinh doanh trông cậy vào marketing nhƣ một phƣơng

tiện tổng hợp cơ bản để quan sát thị trƣờng và thích nghi với các biến động đang

diễn ra trong đó. Vì vậy mọi Doanh nghiệp đều quan tâm đến việc quản lý có

hiệu quả hoạt động Marketing

Rất nhiều ngƣời đã đồng nhất marketing với việc tiêu thụ và kích thích tiêu

thụ nhƣng theo Peter Druker thì “mục đích của marketing không cần thiết là đẩy

mạnh tiêu thụ, mục đích của nó là nhận biết và hiểu khách hàng kỹ điến độ hàng

hoá hay dịch vụ sẽ đáp ứng được đúng thị hiếu và tự nó được tiêu thụ”. Điều đó

hoàn toàn không có nghĩa là việc đẩy mạnh và kích thích tiêu thụ không còn ý

nghĩa nữa. Nói một cách đúng đắn hơn chúng sẽ trở thành một bộ phận của

marketing mix, tức là một bộ phận của tập hợp những hoạt động marketing mà

ta cần thiết phải kết hợp chúng lại một cách hài hòa để đạt đƣợc tác động mạnh

nhất đến thị trƣờng.

Cuối cùng Philip Kotler đƣa ra khái niệm kết thúc của chu trình- Marketing

. “Marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thoả mãn các nhu

cầu và mong muốn thông qua trao đổi.” (Marketing căn bản – Philip Kotler).

Quá trình trao đổi đòi hỏi phải làm việc. Ai muốn bán thì cần phải tìm

ngƣời mua, xác định những nhu cầu của họ, thiết kế những hàng hoá phù hợp,

đƣa chúng ra thị trƣờng, xếp vào kho, vận chuyển, thƣơng lƣợng về giá cả... Nền

tảng của hoạt động Marketing là những việc nhƣ tạo ra hàng hoá, khảo sát thiết

lập quan hệ giao dịch, tổ chức phân phối, xác định giá cả, triển khai dịch vụ...

Chiến lược Marketing là sự lý luận (lôgic) marketing, nhờ đó một đơn vị

kinh doanh hy vọng đạt đƣợc các mục tiêu marketing của mình. Chiến lƣợc

marketing bao gồm các chiến lƣợc chuyên biệt liên quan đến những thị trƣờng

mục tiêu, marketing-mix và ngân sách marketing.

Do chịu tác động của nhiều yếu tố, nên khi xây dựng chiến lƣợc

marketing phải xuất phát từ nhiều căn cứ khác nhau. Có 3 căn cứ chủ yếu, đƣợc

gọi là tam giác chiến lƣợc, đó là: căn cứ vào khách hàng, căn cứ vào khả năng

của doanh nghiệp, căn cứ vào đối thủ cạnh tranh.

Căn cứ vào khách hàng: Trong nền kinh tế thị trƣờng, đặc biệt là trong điều

kiện xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu tiêu dùng hàng hóa và dịch vụ giữa

các nhóm dân cƣ cũng ngày càng bị phân hóa, bởi thế không còn thị trƣờng

đồng nhất nữa. Để tồn tại và phát triển, mỗi doanh nghiệp có thể và cần phải

chiếm đƣợc các phân đoạn khác nhau của thị trƣờng. Không chiếm đƣợc khách

hàng thì doanh nghiệp không có đối tƣợng để phục vụ và do đó cũng không thể

có hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Do vậy, khách hàng đƣợc coi là cơ

sở của mọi chiến lƣợc, là sợi chỉ đỏ xuyên suốt quá trình xây dựng, triển khai và

thực hiện chiến lƣợc marketing của bất kỳ doanh nghiệp nào.

Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp: Từ những năm 80 trở lại đây, sự

phát triển của các doanh nghiệp nhanh hơn tốc độ tăng nhu cầu đã gây ra bao

cuộc “chiến tranh lạnh” đôi khi vô cùng khốc liệt giữa các doanh nghiệp cũng

nhƣ giữa các quốc gia trên thế giới. Tình hình đó đòi hỏi doanh nghiệp phải

quan tâm đến việc khai thác thế mạnh của mình trong xây dựng chiến lƣợc

marketing.

Khả năng khai thác thế mạnh của doanh nghiệp là một thực tế, vì bất kỳ một

doanh nghiệp nào nếu so sánh với các doanh nghiệp khác đều có những điểm

mạnh hơn và yếu hơn. Khi xây dựng chiến lƣợc marketing, doanh nghiệp có thể

và cần phải khai thác triệt để điểm mạnh và nhìn thẳng vào những hạn chế đang

ràng buộc.

Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh: Cơ sở để xây dựng chiến lƣợc marketing

theo căn cứ này là so sánh các khả năng của doanh nghiệp với đối thủ cạnh

tranh để tìm ra lợi thế.

Các chiến lƣợc marketing cần nêu rõ các phân đoạn thị trƣờng mà doanh

nghiệp sẽ chú ý. Những phân đoạn thị trƣờng này khác nhau về thị hiếu, sự đáp

ứng với nỗ lực marketing và tính doanh lợi. Doanh nghiệp phải biết dùng nỗ lực

và năng lực cho các phân đoạn thị trƣờng mà mình có thể phục vụ tốt nhất xét từ

quan điểm cạnh tranh.

2. Môi trường marketing của doanh nghiệp.

Môi trƣờng marketing là tổng hợp tất cả các yếu tố, những lực lƣợng bên

trong và bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hƣởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động hoặc ra các quyết định của bộ phận marketing trong doanh nghiệp, đến khả năng thiết lập hoặc duy trì mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng.

Môi trƣờng marketing bao gồm những lĩnh vực mà ở đó công ty cần phải tìm cho mình những khả năng mới và theo dõi sự xuất hiện những mối đe doạ tiềm ẩn. Nó bao gồm tất cả những lực lƣợng có ảnh hƣởng đến khả năng công ty thiết lập và duy trì sự tiếp xúc với thị trƣờng mục tiêu. Môi trƣờng marketing

của công ty có môi trƣờng vi mô và môi trƣờng vĩ mô.

2.1 Môi trường vi mô.

Lực lượng thứ nhất tác động trong môi trƣờng vi mô là bản thân công ty- các đơn vị của công ty và đội ngũ quản lý có ảnh hƣởng đến việc thông qua các quyết định của ban lãnh đạo bộ phận marketing. Lực lượng thứ hai là các công ty và các cá nhân sản xuất ra những hàng hoá và dịch vụ cần thiết cho công ty, trƣớc hết là những ngƣời cung ứng chúng. Thứ ba là những trung gian môi giới marketing (những môi giới thƣơng mại, các công ty chuyên tổ chức lƣu thông hàng hoá, các công ty làm dịch vụ marketing, các cơ quan tài chính tín dụng).

Lực lượng thứ tư gồm năm loại: thị trƣờng khách hàng, thị trƣờng ngƣời tiêu thụ, thị trƣờng các cơ quan nhà nƣớc, thị trƣờng quốc tế, thị trƣờng ngƣời sản xuất, thị trƣờng ngƣời buôn bán trung gian... Lực lượng thứ năm là các đối thủ cạnh tranh khác nhau mà công ty gặp phải. Các đối thủ cạnh tranh về những mong muốn, mặt hàng, loại hàng, nhãn hiệu, kiểu mẫu hàng. Lực lượng thứ sáu là các nhóm công chúng trực tiếp có quan tâm đến công ty hoăc có khả năng

ảnh hƣởng đến khả năng công ty đạt tới những mục tiêu đã đề ra: giới tài chính, các phƣơng tiện thông tin, các cơ quan nhà nƣớc, các nhóm hành động của công dân, công chúng trực tiếp địa phƣơng, quảng đại quần chúng, công chúng trực tiếp nội bộ.

2.2 Môi trường vĩ mô.

Môi trường vĩ mô bao gồm những yếu tố tác động đến hoạt động của doanh

nghiệp trong nền kinh tế nhƣ: các yếu tố nhân khẩu, kinh tế, tự nhiên, khoa học - kỹ thuật chính trị và các yếu tố môi trƣờng văn hoá

Những thay đổi của môi trường Marketing ảnh hưởng sâu sắc và mạnh mẽ

tới các doanh nghiệp bao gồm cả ảnh hƣởng tốt và ảnh hƣởng xấu tới kinh doanh. Môi trƣờng không chỉ có những thay đổi, những diễn biến từ từ và dễ

dàng phát hiện và dự báo mà nó còn luôn tiềm ẩn những biến động khôn lƣờng thậm chí những cú sốc.

Nhƣ vậy môi trƣờng marketing tạo ra cả những cơ hội thuận lợi và cả những sức ép, sự đe doạ cho tất cả các nhà khách hàng. Điều căn bản là họ phải

sử dụng các công cụ nghiên cứu marketing, các hệ thống marketing để theo dõi, nắm bắt và xử lý nhạy bén các quyết định marketing nhằm thích ứng với những thay đổi từ phía môi trƣờng.

3. Chức năng của chiến lược marketing

Ngƣời quản trị marketing là ngƣời có đóng góp quan trọng nhất về mặt chức năng vào quá trình lập kế hoạch chiến lƣợc với các vai trò lãnh đạo trong việc xác định xứ mệnh kinh doanh, phân tích tình hình môi trƣờng cạnh tranh và kinh doanh, xây dựng các mục tiêu, mục đích và chiến lƣợc, xác định các kế hoạch sản phẩm – thị trƣờng – phân phối và chất lƣợng để thực hiện chiến lƣợc của doanh nghiệp. Mối quan hệ này mở rộng ra cả việc xây dựng những chƣơng trình và kế hoạch hành động gắn liền với kế hoạch chiến lƣợc.

- Chức năng làm thích ứng sản phẩm với nhu cầu thị trường : Marketing

chỉ ra cho các bộ phận kỹ thuật sản xuất biết cần phải sản xuất cái gì, sản xuất nhƣ thế nào và sản xuất với khối lƣợng là bao nhiêu và bao giờ thì đƣa ra thị trƣờng. Nhƣ vậy marketing đã giúp cho sản phẩm đáp ứng một cách tốt nhất nhu

cầu thị trƣờng hay nói cách khác marketing làm cho sản phẩm luôn thích ứng với nhu cầu thị trƣờng.

- Chức năng phân phối : Marketing giúp cho việc tổ chức sự vận động

hàng hoá từ sau khi nó kết thúc quá trình sản xuất cho đến khi nó đƣợc giao cho những cửa hàng bán buôn bán lẻ hoặc đƣợc giao trực tiếp cho ngƣời tiêu dùng một cách tối ƣu nhất.

- Chức năng tiêu thụ hàng hoá: Marketing chỉ ra các nghiệp vụ và nghệ thuật bán hàng, đồng thời nó còn đƣa ra các mức giá tối ƣu trong các điều kiện khác nhau.

- Chức năng yểm trợ: Marketing có nhiều hành động phân phối, trong đó nó bao gồm cả những hoạt động yểm trợ cho việc phân phối bán sản phẩm nhƣ quảng cáo, xúc tiến bán.

4. Vai trò của chiến lược marketing của doanh nghiệp.

Giữa ngƣời sản xuất và ngƣời tiêu dùng có một khoảng cách rất lớn đó là

thị trƣờng. Để giảm bớt khoảng cách đó các doanh nghiệp cần phải tiếp cận thị

trƣờng. Doanh nghiệp cần nắm vững năm yếu tố sau:

Thứ nhất: Doanh số có thể giảm dần vì cạnh tranh, vì phân phối kém hiệu

quả…

Thứ hai: Một khi đã đạt đến đỉnh cao trong khu vực, trong ngành hoạt động

thì mức độ tăng trƣởng của doanh nghiệp sẽ chậm lại, lúc này cần đến sự đa

dạng hóa sản phẩm và mở rộng thị trƣờng.

Thứ ba: Thị trƣờng tiến triển nhanh, đòi hỏi doanh nghiệp phải dành nhiều

sức lực trong nghiên cứu thị trƣờng, tức là tìm hiểu nhanh những biến đổi trong

quá trình quyết định mua hàng và nhất là quyết định của doanh nghiệp liên quan

đến các hoạt động mới cho hiệu quả hơn.

Thứ tư: Dƣới áp lực của cạnh tranh đầu tƣ của các doanh nghiệp khác nhiều

hơn làm cho cơ cấu marketing phải hoàn chỉnh hơn.

Thứ năm: Do ảnh hƣởng của lạm phát, chi phí quảng cáo, khuyến mãi, dịch

vụ sau khi bán hàng ngày càng tăng lên… Trong trƣờng hợp này marketing

đƣợc đƣa vào để kiểm tra và điều chỉnh để việc sử dụng các chi phí đó hợp lý và

hiệu quả hơn.

Chiến lƣợc marketing vạch ra những nét lớn trong hoạt động marketing của

một doanh nghiệp, từ việc lựa chọn chiến lƣợc phát triển, chiến lƣợc cạnh tranh

cho đến việc xây dựng các chƣơng trình hành động cụ thể thích hợp, nhờ đó một

đơn vị kinh doanh hy vọng đạt đƣợc các mục tiêu marketing của mình.

Chiến lƣợc marketing là một chiến lƣợc chức năng, nó đƣợc xem là một nền

tảng có tính định hƣớng cho việc xây dựng các chiến lƣợc chức năng khác trong

doanh nghiệp nhƣ chiến lƣợc tài chính, chiến lƣợc sản xuất….

II. Quy trình xây dựng chiến lƣợc Marketing.

Xây dựng chiến lƣợc marketing của doanh nghiệp là một bộ phận của xây

dựng chiến lƣợc doanh nghiệp, đƣợc thực hiện theo một quy trình thống nhất

bao gồm các giai đoạn chủ yếu sau: Xác định nhiệm vụ kinh doanh, xác định

mục tiêu kinh doanh, định dạng chiến lƣợc phát triển, hoạch định marketing.

Hình 1. Xây dựng chiến lƣợc và xây dựng marketing.

1. Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp

Một doanh nghiệp ra đời là để thực hiện mốt sứ mệnh nào đó. Vì thế, nhiệm

vụ của doanh nghiệp đƣợc xác định ngay từ lúc khởi đầu. Nhƣng cùng với sự

biến đổi của môi trƣờng kinh doanh và sự phát triển của doanh nghiệp về quy

mô, sản phẩm và thị trƣờng mà nhiệm vụ đặt ra cho nó cũng sẽ thay đổi.

Theo Peter Ducker, để xác định một cách đúng đắn nhiệm vụ của doanh

nghiệp, doanh nghiệp phải trả lời đƣợc các câu hỏi sau: Doanh nghiệp của ta

làm gì? Ai là khách hàng? Cái gì là giá trị dành cho khách hàng? Doanh nghiệp

của ta sẽ nhƣ thế nào? Doanh nghiệp của ta cần phải nhƣ thế nào?

Theo Dore Levitt cho rằng, công việc kinh doanh phải đƣợc xem nhƣ một

tiến trình thỏa mãn khách hàng, chứ không phải chỉ là tiến trình làm ra sản

phẩm. Cùng với thời gian, sản phẩm và kỹ thuật chế tạo nó có thể trở nên lỗi

thời, nhƣng những nhu cầu cơ bản của con ngƣời có thể tồn tại mãi mãi.

Có năm yếu tố cơ bản mà một doanh nghiệp cần xem xét khi xác định

nhiệm vụ của mình, đó là: Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp;

những mong muốn hiện tại của chủ sở hữu và ban lãnh đạo doanh nghiệp;

những đòi hỏi khách quan của thị trƣờng; các nguồn lực của doanh nghiệp;

những khả năng đặc biệt của doanh nghiệp.

Nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp phải đƣợc trình bày một cách ngắn

gọn, rõ ràng và phải đƣợc thông đạt đến tất cả các thành viên của tổ chức, bao

gồm các nhà quản trị các cấp, các nhân viên để họ nỗ lực thực hiện và ngay cả

đối với các nhà cung cấp, các trung gian marketing và khách hàng để cùng hợp

tác và chia sẻ trong hoạt động của họ.

2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

Để thực thi một cách hữu hiệu sứ mệnh của mình, doanh nghiệp cần cụ thể

hóa nhiệm vụ của mình thành các mục tiêu cho các nỗ lực hoạt động của từng

cấp quản trị trong doanh nghiệp. Mỗi nhà quản trị có những mục tiêu và có trách

nhiệm thực hiện chúng ở cấp của mình.

Căn cứ vào thị trƣờng và khả năng của doanh nghiệp, doanh nghiệp xác

định mục tiêu phát triển cho từng thời kỳ. Trên cơ sở mục tiêu chung, doanh

nghiệp xác định mục tiêu cho từng bộ phận, từng cấp quản trị trong doanh

nghiệp. Từ đó tạo điều kiện để đạt đƣợc mục tiêu một cách hiệu quả nhất.

3. Định dạng chiến lược phát triển.

Xuất phát từ nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp, các nhà quản trị cần

quyết định xem nên kinh doanh trong ngành nào và sản phẩm gì – tức là danh

mục kinh doanh – phù hợp nhất với những điểm mạnh và điểm yếu của doanh

nghiệp trƣớc các cơ hội và đe dọa từ môi trƣờng kinh doanh. Doanh nghiệp phải

tiến hành: Phân tích tình hình kinh doanh hiện tại; Triển khai các chiến lƣợc

phát triển nhằm đƣa thêm những sản phẩm mới hoặc ngành mới vào danh mục

kinh doanh của doanh nghiệp.

3.1 Phân tích tình hình kinh doanh hiện tại.

Mục đích của việc phân tích danh mục kinh doanh là nhằm xác định xem

các ngành và các sản phẩm nào hiện đang tăng trƣởng mạnh và có khả năng sinh

lời cao để tập trung nguồn lực phát triển chúng, đồng thời phát hiện ra những

ngành và những sản phẩm đang suy giảm và mức sinh lời thấp cần rút dần ra

hay loại bỏ chúng ra khỏi danh mục kinh doanh.

Trƣớc hết đơn vị cần nhận dạng những đơn vị kinh doanh chiến lƣợc

(SBU), tức là các ngành hay sản phẩm chủ yếu đang tạo nên sự thành công. Tiếp

theo doanh nghiệp cần phải xác định đƣợc tính hấp dẫn của các SBU khác nhau,

để trên cơ sở đó quyết định sẽ phải đầu tƣ cho mỗi SBU đó bao nhiêu là thích

đáng. Kết quả cuối cùng của phân tích kinh doanh là phải chỉ ra cho doanh

nghiệp khả năng sử dụng tốt nhất sức mạnh của mình để khai thác có hiệu quả

nhất các cơ hội thị trƣờng.

3.2 Triển khai các chiến lược phát triển.

Sau khi đánh giá các ngành kinh doanh và sản phẩm hiện tại, để xây dựng

danh mục kinh doanh thì doanh nghiệp cần lựa chọn định hƣớng phát triển cho

các ngành kinh doanh và sản phẩm trong tƣơng lai.

Một doanh nghiệp có thể triển khai một chiến lƣợc phát triển bằng cách

xem xét ba mức độ: (1) định dạng các cơ hội có thể khai thác và dựa vào quy

mô của những hoạt động hiện tại (cơ hội phát triển tập trung); (2) định dạng các

cơ hội sát nhập những phần khác nhau của hệ thống thị trƣờng trong ngành kinh

doanh (cơ hội hội nhập); (3) định dạng các cơ hội nằm bên ngoài ngành (cơ hội

phát triển đa dạng hóa). Các chiến lƣợc phát triển đƣợc trình bày trong hình 2

(bên dƣới).

CÁC CƠ HỘI PHÁT TRIỂN

Phát triển tập trung Phát triển hội nhập Phát triển đa dạng hóa

-Thâm nhập thị trƣờng -Hội nhập phía sau -Đa dạng hóa đồng tâm

-Mở rộng thị trƣờng -Hội nhập ngang -Đa dạng hóa hàng

ngang -Phát triển sản phẩm -Hội nhập phía trƣớc

-Đa dạng hóa kết khối

Hình 2. Các chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp

a) Chiến lƣợc phát triển tập trung.

Chiến lƣợc này có ý nghĩa nếu nhƣ doanh nghiệp đã không khai thác hết

những cơ hội có trong các sản phẩm và thị trƣờng hiện tại của mình. Ansoff đề

xƣớng một phƣơng tiện hữu hiệu để tìm ra các cơ hội phát triển cƣờng độ, đƣợc

gọi là mạng mở rộng sản phẩm/thị trƣờng. Mạng này vạch rõ 3 dạng cơ hội phát

triển chiều sâu cơ bản sau đây.

- Thâm nhập thị trƣờng.

Doanh nghiệp tìm cách gia tăng doanh số của sản phẩm hiện có trong thị

trƣờng hiện có thông qua nỗ lực marketing năng động.

- Mở rộng thị trƣờng.

Doanh nghiệp tìm cách gia tăng doanh số qua việc đƣa các sản phẩm hiện

có vào thị trƣờng mới.

- Phát triển sản phẩm.

Doanh nghiệp tìm cách gia tăng doanh số qua việc triển khai những sản

phẩm mới có liên quan mật thiết, hoặc cải thiện sản phẩm cho những thị trƣờng

hiện có. Bằng cách phân tích các cơ hội để triển khai các chiến lƣợc phát triển

theo chiều sâu này, ban lãnh đạo doanh nghiệp sẽ tìm thấy con đƣờng phát triển

cho doanh nghiệp trong tƣơng lai. Nếu thực thi các chiến lƣợc phát triển theo

chiều sâu mà vẫn chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu tăng trƣởng của doanh nghiệp thì

ban lãnh đạo cần xem xét các cơ hội phát triển hội nhập.

b) Chiến lƣợc phát triển hội nhập.

Phát triển bằng cách hội nhập có ý nghĩa nếu công việc kinh doanh đang

mạnh; hoặc doanh nghiệp có thể vƣơn tới kiểm soát các doanh nghiệp phía sau,

đằng trƣớc hay hàng ngang trong ngành. Có 3 khả năng để doanh nghiệp có thể

lựa chọn chiến lƣợc phát triển hội nhập.

- Hội nhập phía sau:

Doanh nghiệp tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sự kiểm soát các hệ thống

cung cấp của mình.

- Hội nhập hàng ngang:

Doanh nghiệp tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sự kiểm soát lên một số đối

thủ cạnh tranh của mình.

- Hội nhập phía trƣớc:

Doanh nghiệp tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sự kiểm soát của mình lên

những hệ thống phân phối của mình.

c) Chiến lƣợc phát triển đa dạng hóa.

Phát triển thông qua việc đa dạng hóa có ý nghĩa nếu ngành kinh doanh cho

thấy không có nhiều cơ hội để kinh doanh phát triển xa hơn nữa, hoặc xuất hiện

nhiều cơ hội tốt đẹp hơn ở ngoài những ngành kinh doanh hiện tại của doanh

nghiệp. Việc đa dạng hóa không có nghĩa là doanh nghiệp nên khai thác bất kỳ

cơ hội nào. Doanh nghiệp phải nhận dạng rõ những lĩnh vực nào có thể phát huy

những điểm mạnh của mình để thành công, hoặc có thể vƣợt qua đƣợc các yếu

kém đặc trƣng nào đó để duy trì và củng cố vị thế cạnh tranh của mình. Có 3

dạng cơ hội đa dạng hóa:

- Đa dạng hóa đồng tâm:

Doanh nghiệp làm thêm những sản phẩm có cùng chung nguồn lực với các

sản phẩm hiện có. Xét về mặt marketing cũng nhƣ về mặt kỹ thuật, các sản

phẩm này thƣờng sẽ thu hút đƣợc lớp khách hàng mới.

- Đa dạng hóa hàng ngang:

Doanh nghiệp có thể đƣa ra các sản phẩm mới có khả năng lôi cuốn đƣợc

những khách hàng hiện tại của mình dù nó chẳng liên quan gì đến các chủng

loại sản phẩm hiện có.

- Đa dạng hóa kết khối (Tổng hợp):

Doanh nghiệp có thể đƣa ra thêm những sản phẩm mới chẳng liên quan gì

đến kỹ thuật, sản phẩm, thị trƣờng hiện tại của mình. Những sản phẩm này bình

thƣờng sẽ thu hút đƣợc các lớp khách hàng mới.

Nhƣ vậy doanh nghiệp có thể thƣờng xuyên xác định những cơ hội kinh

doanh mới bằng cách sử dụng một khung mô hình của hệ thống marketing, đầu

tiên tìm cách xác định vị trí của mình trên thị trƣờng sản phẩm hiện có, sau đó

tính đến cách hội nhập trƣớc, ngang hay sau, và cuối cùng là tìm kiếm các cơ

hội phát triển ở bên ngoài các ngành kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp.

4. Hoạch định marketing.

Chiến lƣợc doanh nghiệp xác định nhiệm vụ chung của toàn doanh nghiệp

và đề ra các mục tiêu cho mỗi đơn vị kinh doanh chiến lƣợc. Trong mỗi đơn vị

kinh doanh chiến lƣợc, hệ thống các chiến lƣợc hoạt động sẽ đƣợc soạn thảo ra,

bao gồm cả chiến lƣợc marketing. Nếu mỗi đơn vị kinh doanh chiến lƣợc bao

gồm nhiều loại sản phẩm và nhiều thị trƣờng thì các chiến lƣợc phải đƣợc xây

dựng riêng cho từng loại sản phẩm và từng thị trƣờng. Một trong những kết quả

quan trọng nhất của tiến trình marketing là xây dựng đƣợc một chiến lƣợc

marketing có tính khả thi.

 Hiện trạng marketing.

- Tình hình thị trƣờng: Trình bày kèm theo số liệu cơ bản về tình hình thị

trƣờng mục tiêu: quy mô và mức độ tăng trƣởng của thị phần và các phân đoạn

thị trƣờng qua các năm, nhu cầu của thị trƣờng, sự chấp nhận và những xu

hƣớng của hành vi mua sắm.

- Tình hình sản phẩm: Phân tích sản lƣợng tiêu thụ, giá bán bình quân, doanh

thu, chi phí cố định và biến đổi, tỷ suất sinh lợi, lợi nhuận ròng của những sản

phẩm chủ yếu và của toàn bộ doanh nghiệp

- Tình hình cạnh tranh: Phân tích những đối thủ cạnh tranh chủ yếu và quy mô

kinh doanh, thị phần, chất lƣợng sản phẩm, chiến lƣợc marketing và những đặc

điểm khác của đối thủ cạnh tranh cần thiết cho việc hiểu rõ ý đồ và hành vi của

họ.

- Tình hình phân phối: Phân tích hệ thống kênh phân phối, quy mô và tầm

quan trọng của từng kênh phân phối, các trung gian trong các kênh phân phối.

 Phân tích cơ hội marketing.

Các cơ hội và đe dọa đối với hoạt động marketing của doanh nghiệp đƣợc

phát hiện thông qua việc phân tích môi trƣờng marketing, bao gồm môi trƣờng

vĩ mô và môi trƣờng vi mô.

Cần phân tích những xu hƣớng chủ yếu trong môi trƣờng vĩ mô, nhƣ môi

trƣờng dân số học, môi trƣờng kinh tế, môi trƣờng công nghệ, môi trƣờng chính

trị pháp luật, môi trƣờng văn hóa xã hội có ảnh hƣởng đến tình trạng tƣơng lai

của sản phẩm của doanh nghiệp.

Phân tích các yếu tố chủ yếu của môi trƣờng vi mô: khách hàng và hành vi

tiêu dùng, các trung gian phân phối, các đối thủ cạnh tranh… để thấy đƣợc

những điểm mạnh và điểm yếu trong hoạt động marketing của doanh nghiệp.

Với những cơ hội và đe dọa đó, doanh nghiệp cần dự kiến những giải pháp

marketing nào nhằm khai thác các cơ hội hoặc hạn chế tác động của các đe dọa

từ môi trƣờng.

Phân tích môi trƣờng marketing là cơ sở để hoạch định các mục tiêu của

chiến lƣợc marketing.

 Mục tiêu của chiến lƣợc marketing.

Mục tiêu của chiến lƣợc marketing thể hiện các chỉ tiêu cơ bản mà chiến

lƣợc marketing đó cần đạt đƣợc, và đƣợc xác định dựa trên những căn cứ chủ

yếu sau:

- Chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp.

- Mục tiêu và chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.

- Các kết quả từ phân tích môi trƣờng marketing.

- Các khả năng và nguồn lực hoạt động marketing.

Có hai loại mục tiêu cần xác định: mục tiêu tài chính và mục tiêu

marketing. Mục tiêu tài chính: tỷ suất sinh lợi trên vốn đầu tƣ hàng năm, lợi

nhuận ròng…. Mục tiêu marketing: sản lƣợng tiêu thụ, thị phần, doanh thu, tốc

độ tăng trƣởng của các chỉ tiêu đó.

 Chiến lƣợc marketing.

- Thị trƣờng mục tiêu và vị trí sản phẩm: xác định rõ các phân đoạn thị

trƣờng mục tiêu của doanh nghiệp. Các phân đoạn thị trƣờng này khác nhau về

quy mô, đặc điểm nhu cầu và sản phẩm, khác nhau về mức độ phản ứng trƣớc

các kích thích marketing và mức doanh lợi. Doanh nghiệp cần tập trung các nỗ

lực của mình vào những phân đoạn thị trƣờng mà mình có thể phục vụ tốt nhất.

Cần có những chiến lƣợc marketing khác nhau thích ứng với đặc điểm của từng

thị trƣờng mục tiêu.

- Chiến lƣợc marketing:

Theo cách tiếp cận sản phẩm - thị trƣờng có các chiến lƣợc marketing:

chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng, chiến lƣợc mở rộng thị trƣờng, chiến lƣợc phát

triển sản phẩm, chiến lƣợc đa dạng hóa.

Theo cách tiếp cận cạnh tranh có các chiến lƣợc marketing: chiến lƣợc dẫn

đầu thị trƣờng, chiến lƣợc thách thức thị trƣờng, chiến lƣợc đi theo thị trƣờng,

chiến lƣợc lấp chỗ trống thị trƣờng.

Theo cách tiếp cận về phối hợp các biến số marketing (marketing mix):

chiến lƣợc sản phẩm, chiến lƣợc giá, chiến lƣợc phân phối, chiến lƣợc cổ động.

- Marketing mix:

Sự kết hợp giữa các chiến lƣợc sản phẩm, giá cả, phân phối và cổ động, nhƣ

xác định danh mục sản phẩm, chủng loại sản phẩm, nghiên cứu và phát triển sản

phẩm, chiến lƣợc định giá, chiến lƣợc phân phối, chiến lƣợc cổ động.

 Mức chi phí marketing.

Các nhà quản trị marketing cần xác định rõ những chi phí marketing cần

thiết để đảm bảo thực hiện thành công và có hiệu quả các mục tiêu chiến lƣợc

marketing. Nếu sử dụng ngân sách có hiệu quả thì mức ngân sách dành cho

marketing càng cao càng tạo ra nhiều doanh số. Tùy điều kiện cụ thể của doanh

nghiệp mà lựa chọn phƣơng pháp xác định chi phí marketing cho phù hợp.

 Chƣơng trình hành động.

Chƣơng trình hành động chi tiết định rõ những quyết định và phần việc chủ

yếu cần thiết để triển khai chiến lƣợc marketing thành những hoạt động thực tế

trên thƣơng trƣờng. Chƣơng trình hành động cũng định rõ trách nhiệm về việc

đƣa ra quyết định và thực thi công việc cho các đơn vị và cá nhân trong doanh

nghiệp. Cuối cùng chƣơng trình hành động còn bao gồm một thời gian biểu,

trình bày khi nào thì phải đƣa ra các quyết định, khi nào thì phải thực hiện các

công việc và khi nào thì phải đạt đƣợc những mục tiêu chiến lƣợc marketing đã

thiết lập.

Nhƣ vậy, chƣơng trình hành động cho biết một cách cụ thể các giải pháp

cần triển khai, việc bố trí nhân lực và định rõ thời gian tiến hành, chi phí cần sử

dụng để thực hiện chiến lƣợc marketing.

 Ngân sách.

Dự báo kết quả tài chính khi thực hiện xong chiến lƣợc, đƣợc trình bày dƣới

dạng một bảng dự kiến hai phần thu và chi. Bên phần thu, thể hiện khối lƣợng

tiêu thụ dự kiến (số lƣợng và giá trị tính theo giá thực dự kiến bình quân). Bên

phần chi, thể hiện tổng chi phí sản xuất và chi phí marketing, đƣợc phân bổ chi

tiết theo các mục chi. Chênh lệch giữa hai phần này là lợi nhuận dự kiến. Ngân

sách, một khi đã đƣợc ban lãnh đạo phê duyệt, là cơ sở để xây dựng các kế

hoạch và tiến độ mua sắm, tiến độ sản xuất, tuyển dụng nhân công và tiến hành

các chƣơng trình marketing.

 Kiểm tra.

Kế hoạch kiểm tra theo dõi tiến trình triển khai các chiến lƣợc marketing. Ở

phần này, những ngƣời quản trị marketing cần phác họa những nội dung chính

của công tác kiểm tra việc thực hiện chiến lƣợc marketing, bao gồm: tình hình

sử dụng các nguồn lực cho các hoạt động marketing, tình hình và tiến độ thực

hiện các chỉ tiêu chủ yếu.

Trên cơ sở kiểm tra việc thực hiện chiến lƣợc marketing mà những ngƣời

quản trị marketing có thể phát hiện ra những mặt yếu kém trong quá trình thực

hiện chiến lƣợc marketing và đƣa ra các giải pháp khắc phục nhằm thực hiện

thành công chiến lƣợc marketing của doanh nghiệp.

III. Nội dung chiến lƣợc marketing của doanh nghiệp.

1. Hoạt động nghiên cứu marketing.

Bất kỳ một công ty nào cũng đều phải biết cách phát hiện những khả năng mới mở ra của thị trƣờng, có nhƣ vậy thì mới có thể tồn tại và phát triển đƣợc. Để phát hiện những khả năng mới của thị trƣờng thì công ty cần phải tiến hành

nghiên cứu phân tích marketing.

Nghiên cứu marketing ở các công ty sản xuất kinh doanh là một quá trình hoạch định thu thập, phân tích và thông đạt một cách hệ thống chính xác các dữ liệu và những phát hiện nhằm tạo cơ sở cho công ty thích ứng đối với các tình thế marketing xác định. Nghiên cứu marketing tại công ty bao gồm.

1.1. Nghiên cứu đặc trưng và đo lường khái quát thị trường

Đây là hoạt động nghiên cứu thăm dò xâm nhập thị trƣờng của công ty nhằm mục tiêu nhận biết và đánh giá khái quát khả năng xâm nhập tiềm năng thị trƣờng để định hƣớng quyết định lựa chọn thị trƣờng tiềm năng và chiến lƣợc kinh doanh của công ty.

1.2. Nghiên cứu khách hàng và người tiêu thụ

Trƣớc khi soạn thảo các chƣơng trình marketing cần phải nghiên cứu thị

trƣờng, trên thị trƣờng ngƣời tiêu dùng ngƣời ta mua hàng hoá và dịch vụ cho tiêu dùng cá nhân. Đây là nội dung nghiên cứu chi tiết cụ thể thị trƣờng trên hiện trƣờng tập khách hàng tiềm năng của công ty. Nó là nội dung nghiên cứu

trọng yếu đối với các công ty, là bí quyết thành công của một công ty trên thị trƣờng, bởi việc xác định, hiểu biết các dạng khách hàng với tập tính thói quen tiêu dùng mua hàng sẽ tạo tiền đề trực tiếp cho công ty xác lập mối quan hệ

thích ứng, phù hợp và hữu hiệu với thị trƣờng của mình. Thu thập những thông tin nhƣ vậy nhà hoạt động thị trƣờng sẽ có khả năng phát hiện những tác nhân kích thích hay thu hút sự quan tâm của cá thể đến hàng hoá hơn những tác nhân

khác. Sau đó có thể soạn thảo các chƣơng trình marketing có sử dụng các tác nhân kích thích đã phát hiện đƣợc. Một sự hiểu biết nhƣ vậy sẽ cho phép các nhà marketing xây dựng cho thị trƣờng mục tiêu của mình một chƣơng trình

marketing có ý nghĩa và có hiệu quả.

1.3 Nghiên cứu phân đọan thị trường mục tiêu:

Thị trƣờng tổng thể luôn gồm một số lƣợng rất lớn khách hàng với những nhu cầu đặc tính mua bán và khả năng tài chính rất khác nhau. Sẽ không có một doanh nghiệp nào có thể với tới tất cả các khách hàng tiềm năng. Mặt khác

doanh nghiệp lại không chỉ có một mình trên thị trƣờng, họ phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh cùng những cách thức lôi kéo khách hàng khác nhau. Mỗi doanh nghiệp chỉ có một thế mạnh trên một phƣơng diện nào đó trong việc thoả mãn nhu cầu thị trƣờng. Vì vậy để khai thác tối đa thị trƣờng tiềm năng đòi hỏi các công ty phải xác lập đƣợc các thông số của sự khác biệt này và phát triển thị phần của công ty.

1.4 Nghiên cứu cạnh tranh

Dựa trên cơ sở tìm hiểu toàn diện mục tiêu chiến lƣợc hoạt động của các đối thủ cạnh tranh để tạo ra một lợi thế cạnh tranh mạnh nhất có thể có đƣợc trong những điều kiện cụ thể của các nguồn lực của công ty có thể huy động đƣợc cũng nhƣ trong những điều kiện của môi trƣờng cạnh tranh luôn luôn biến động đòi hỏi công ty phải thích ứng. Nghiên cứu cạnh tranh giúp cho công ty xây dựng đƣợc kế hoạch phòng thủ chặt chẽ và kế hoạch tấn công có hiệu quả với đối thủ, giành thắng lợi trên thƣơng trƣờng.

1.5 Nghiên cứu và dự báo xu thế phát triển kinh doanh của công ty.

Nghiên cứu dự báo xu hƣớng thay đổi và phát triển kinh doanh nhằm đánh giá toàn diện ảnh hƣởng của các yếu tố chính trị kinh tế xã hội đến khách hàng, thị trƣờng và hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty.

Nhờ kết quả nghiên cứu nhu cầu và dự báo xu hƣớng, công ty luôn có khả năng chủ động xây dựng kế hoạch chiến lƣợc hợp lý và chuẩn bị tốt đƣợc mọi điều kiện để thích ứng với những thay đổi trong tƣơng lai của môi trƣờng. Vì

vậy trở thành một bộ phận không thể thiếu trong các nội dung nghiên cứu marketing của một công ty .

2. Phát triển Marketing mục tiêu.

Marketing mục tiêu trong trƣờng hợp này công ty phân định ranh giới các khúc thị trƣờng đặt mục tiêu vào một hay nhiều khúc thị trƣờng ấy rồi nghiên cứu, hoạch định các sản phẩm cùng chƣơng trình marketing thích ứng cho từng khúc thị trƣờng đã chọn. Đối với mỗi thị trƣờng mục tiêu công ty có thể sản xuất

một mặt hàng phù hợp với thị trƣờng đó. Để đảm bảo chiếm lĩnh có hiệu quả từng thị trƣờng nhƣ vậy, công ty có thể thay đổi giá cả, các kênh phân phối, nỗ lực quảng cáo thay vì phân tán nỗ lực marketing của mình công ty có thể tập trung vào những ngƣời mua quan tâm nhiều nhất đến việc mua hàng.

Cấu trúc marketing mục tiêu của công ty

Nhận dạng các cơ sở cho phân phối thị trƣờng

Phát triển các trác nghiệm của kết luận phân đoạn

Triển khai đo lƣờng sự hấp dẫn của phân đoạn

Lựa chọn các phân đoạn trọng điểm

Hoạch định vị thế sản phẩm theo phân doạn

Phát triển marketing – mix cho mỗi đoạn thị trƣờng

- Thứ nhất là phân khúc thị trường thành những nhóm ngƣời mua rõ ràng

những nhóm này có thể đòi hỏi những mặt hàng hay hệ thống marketing – mix riêng. Công ty xác định các phƣơng thức phân khúc thị trƣờng, xác định các đặc điểm của những khúc thị trƣờng thu đƣợc và đánh giá mức độ hấp dẫn của từng

khúc thị trƣờng.

- Thứ hai là lựa chọn các khúc thị trường mục tiêu, đánh giá và lựa chọn

một hay nhiều khúc thị trƣờng để đƣa hàng hoá của mình xâm nhập vào.

- Thứ ba là xác định vị trí hàng hoá trên thị trường hay định vị vị thế sản phẩm .Đảm bảo hàng hoá có vị trí cạnh tranh trên thị trƣờng và soạn thảo chi tiết hệ thống marketing-mix .

Việc lựa chọn thị trƣờng cụ thể sẽ quyết định diện đối thủ cạnh tranh của

công ty và khả năng xác lập vị trí của nó. Sau khi nghiên cứu vị trí của các đối thủ cạnh tranh công ty quyết định chiếm lĩnh vị trí gần với vị trí của một trong các đối thủ cạnh tranh, hay lấp đầy “lỗ hổng”đã phát hiện đƣợc trên thị trƣờng. Nếu công ty chiếm vị trí bên cạnh một trong các đối thủ cạnh tranh thì nó phải chào bán những mặt hàng với giá cả và chất lƣợng khác biệt hẳn. Quyết định xác lập vị trí chính xác cho phép công ty bắt tay vào bƣớc tiếp theo tức là soạn thảo chi tiết hệ thống marketing-mix.

3. Triển khai chương trình marketing-mix

3.1 Khái niệm

Marketing-mix ( marketing hỗn hợp) là một tập hợp các biến số mà công ty có thể kiểm soát và quản lý đƣợc, nó đƣợc sử dụng để cố gắng đạt tới những tác động gây đƣợc những ảnh hƣởng có lợi cho kế hoạch mục tiêu.

Marketing-mix là một hệ thống với 4 cấu thành là 4P : chiến lƣợc sản phẩm, chiến lƣợc giá cả, chiến lƣợc phân phối và chiến lƣợc xúc tiến khuếch trƣơng có mối liên hệ ràng buộc lẫn nhau. Vì vậy khi đƣa ra các quyết định

không thể xem xét các yếu tố nhƣ những chỉnh thể đơn độc mà phải nghiên cứu trong tƣơng tác với các hợp phần còn lại một cách đồng bộ và hài hoà.

Việc phát triển lựa chọn thị trƣờng mục tiêu nhƣ đã nói ở trên là việc tìm

hiểu xem doanh nghiệp phải tập trung vào nhóm khách hàng nào và phải cố gắng thỏa mãn những nhu cầu nào. Bốn yếu tố cấu thành của marketing đảm bảo tính thống nhất, liên kết cùng một hƣớng đồng thời phải coi là một tập hợp

công cụ tác động vào thị trƣờng mục tiêu, coi trọng từng hành động là kế hoạch mục tiêu đã lựa chọn cho kết quả tốt nhất. Ta có thể mô hình hòa mạng marketing mix nhƣ sau:

Hình 3. Marketing mix trong doanh nghiệp.

3.2. Nội dung

Thị trƣờng mục tiêu phải đƣợc đặt ở vị trí trung tâm, doanh nghiệp tập trung nỗ lực của mình vào việc phục vụ và thoả mãn nhu cầu thị trƣờng thông qua công cụ marketing-mix. Xây dựng chƣơng trình marketing đòi hỏi doanh nghiệp phải căn cứ vào mục tiêu chung của doanh nghiệp để đề ra mục tiêu marketing. Từ đó mới có thể hoạch định ngân sách huy động cho chƣơng trình marketing và phân phối hợp lý cho từng công cụ và chƣơng trình.

3.2.1 Chính sách sản phẩm

Có thể nói rằng chính sách sảm phẩm là yếu tố nòng cốt của hệ thống marketing. Nó ảnh hƣởng quyết định đến 3 yếu tố còn lại của chính sách này bắt

đầu từ việc tìm kiến phát hiện nhu cầu, nghiên cứu thiết kế sản phẩm và dịch vụ

sau đó tung sản phẩm ra thị trƣờng. Tiếp nhận thông tin phản hồi từ thị trƣờng làm cơ sơ để duy trì, cải tiến hay hủy bỏ sản phẩm .

Sản phẩm là cầu nối giữa doanh nghiệp và thị trường cho nên sự quan tâm của doanh nghiệp tới sản phẩm phải đƣợc xem nhƣ là đứa con của mình. Tuỳ

theo từng giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm mà doanh nghiệp tung sản phẩm của mình ra thị trƣờng để phục vụ những đối tƣợng khách hàng khác nhau. Trong một đoạn thị trƣờng mục tiêu thì tuỳ theo những đặc tính cá nhân và hành vi mua hàng của ngƣời tiêu dùng ngƣời ta chia thành các nhóm nhỏ khác nhau. Ta có thể áp dụng chính sách thâm nhập sâu vào thị trƣờng và phát triển sản phẩm để đƣa sản phẩm tới tay ngƣời tiêu dùng có nhu cầu trong thị trƣờng mục tiêu bằng một danh mục sản phẩm phong phú, đa dạng về mặt hàng. Cái đó có thể tạo ra bằng cách thay đổi thiết kế, cấu trúc và kiểu dáng cho sản phẩm với mức giá khác nhau để đối tƣợng khách hàng có thể tiếp cận đƣợc và sát thực hơn, tiện lợi hơn cho ngƣời tiêu dùng. Chính sách sản phẩm không đứng độc lập mà nó luôn phải phối hợp với các yếu tố còn lại trong hệ thống marketing-mix để đạt đƣợc hiệu quả cao.

3.2.2. Chính sách giá

Giá là yếu tố duy nhất trong hệ thống marketing-mix đem lại doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp. Trên cơ sở về chất lƣợng sản phẩm và những nhu

cầu mong muốn của khách hàng về sản phẩm công ty cần phải đƣa ra các mức giá hợp lý. Mức giá này quyết định lƣợng tiêu thụ của hàng hoá, nó có ảnh hƣởng tới lợi nhuận của công ty có thể thu đƣợc. Có 6 yếu tố đƣợc dùng làm cơ sở để xác định giá: Mục tiêu của công ty, chi phí sản xuất, độ co giãn của cầu, giá cả của đối thủ cạnh tranh, phân tích điểm hoà vốn, đánh giá cảm nhận của khách hàng về sản phẩm. Giá là yếu tố rất linh hoạt và nhạy cảm, để khai thác

tốt thị trƣờng công ty có thể áp dụng một số chiến lƣợc giá.

- Chiến lược giá cho sản phẩm mới: công ty định giá cho sản phẩm mới của mình theo những cách thức sau:

Giá hớt váng: công ty sẽ đặt mức giá cho sản phẩm của mình và chủ yếu bán cho khách hàng khai thác. Mục tiêu của chính sách này là thu lợi nhuận cao

sau đó giảm giá để lôi kéo khách hàng, chiến lƣợc này thƣờng đi kèm với khuyến mãi mạnh.

Chiến lƣợc giá thâm nhập: Mục tiêu của công ty là nhanh chóng chiếm đƣợc thị trƣờng tối đa. Tƣ tƣởng cơ bản của chiến lƣợc này là công ty đƣa ra

mức giá thấp để ngay từ đầu có thị phần lớn.

Chiến lƣợc điều chỉnh giá: công ty thay đổi giá cho phù hợp với điều kiện thay đổi về cầu thị trƣờng để giành đƣợc lợi thế cạnh tranh.

Định giá theo chủng loại và tập hợp hàng hoá .

- Triết giá và bớt giá. Đây là chính sách mà công ty sử dụng công cụ giá để khuyến khích ngƣời mua tăng việc tiêu dùng các sản phẩm của công ty với mục tiêu gia tăng tiêu thụ...

Việc áp dụng chính sách định giá ở từng thị trƣờng cần phải xem xét đến cả các nhân tố khác tác động và tính chất của từng thị trƣờng. Tóm lại để khai thác thị trƣờng một cách tốt nhất công ty nên đƣa ra các mức giá khác nhau với các nhóm khách hàng khác nhau về thu nhập, địa lý, thời điểm tiêu dùng. Bên cạnh đó giá cũng đƣợc kết hợp với các chính sách quảng cáo xúc tiến bán hàng hay

những khuyến khích vật chất với khách hàng. Điều đó làm cho mối quan hệ giữa doanh nghiệp và các đại lý hay các thành viên trong kênh của công ty đƣợc thắt chặt.

3.2.3 Chính sách phân phối

Những quyết định về kênh phân phối thuộc một trong những quyết định phức tạp và thách thức nhất mà công ty phải thông qua để trả lời câu hỏi là làm

thế nào để khai thác hết tiềm năng của thị trƣờng, doanh nghiệp có thể đƣa hàng hoá của mình đến tận tay ngƣời tiêu dùng cuối cùng.Vai trò của phân phối là vai trò trung gian giữa nhà sản xuất và ngƣời tiêu dùng .

Vai trò của kênh phân phối đƣợc đánh giá là ngày càng quan trọng vì quyết định về phân phối là quyết định dài hạn. Một hệ thống kênh tạo ra một mức tiêu thụ với mức chi phí khác nhau. Chính vì vậy nó đòi hỏi một sự cân nhắc hết sức kỹ lƣỡng. Để thực hiện tốt công tác duy trì và mở rộng thị trƣờng, ban lãnh đạo

của công ty phải xác định: lựa chọn kênh theo quan điểm có tính đến môi trƣờng kinh doanh với nhiều khả năng nhất cho tƣơng lai cũng nhƣ trong hiện tại. Vì vậy công việc quản lý kênh là rất quan trọng trong hoạt động quản lý doanh nghiệp .

Ngày nay không có một công ty nào không phẩi đƣơng đầu với cạnh tranh. Các nhà kinh doanh hiện nay đang hƣớng sang cạnh tranh bằng mạng lƣới phân phối. Công ty nào có mạng lƣới phân phối tốt hơn sẽ là công ty chiến thắng. Vì vậy công ty phải thiết lập cho mình một lỗ hổng kênh có hiệu quả để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong dài hạn mà các đối thủ cạnh tranh không dễ gì bắt chƣớc đƣợc. Thông qua đó có thể đƣa sản phẩm đến tay ngƣời tiêu dùng đúng lúc, đúng chỗ, giảm thiểu chi phí, tăng mức độ thoả mãn của khách hàng và thu thập đƣợc thông tin phản hồi.

3.2.4 Chính sách giao tiếp khuyếch trương

Marketing hiện đại đòi hỏi nhiều thứ chứ không chỉ riêng việc tạo ra một sản phẩm tốt, định giá thấp và đảm bảo cho ngƣời tiêu dùng có khả năng tiếp cận đƣợc hàng hoá. Doanh nghiệp cần phải có thông tin đầy đủ cho khách hàng, thuyết phục khách hàng mua hàng và thúc đẩy họ mua hàng. Cho nên trong kinh doanh hiện đại, giao tiếp khuyếch trƣơng ngày càng quan trọng, nó đƣợc biểu hiện ở chỗ các doanh nghiệp chi ngày càng nhiều cho các công cụ của yếu tố này.

- Quảng cáo là bất cứ hình thức nào của sự hiện diện không trực tiếp của hàng hoá, dịch vụ hay ý đồ hành động mà ngƣời ta phải trả tiền để nhận biết ngƣời quảng cáo. Có nghĩa là công ty thông qua quảng cáo để tuyên truyền thông tin về sản phẩm đến với công chúng nhằm thay đổi trạng thái tâm lý của công chúng

- Kích thích tiêu thụ: Là những biện pháp tác động tức thời nhằm kích thích các thị trƣờng ngƣời tiêu dùng, khu vực thƣơng mại và bản thân các nhân viên

bán hàng của công ty. Các biện pháp thông dụng để kích thích tiêu thụ là: giảm giá và các khuyến khích vật chất đối với khách hàng.

- Tuyên truyền: giúp cho công ty duy trì đƣợc hình ảnh tốt đẹp của công ty với công chúng, tránh việc đƣa những thông tin sai lệch. Mục đích là đƣa những thông tin có tính chất nhận thức sự kiện vào các phƣơng tiện thông tin đại chúng để thu hút sự chú ý của công chúng tới sản phẩm dịch vụ và uy tín của công ty .

Ngoài ta còn có công cụ khác là bán hàng cá nhân : Đây là công cụ khá quan trọng với khẩu hiệu “ hãy mua ngay sản phẩm của chúng tôi” và là công cụ tốn kém khá nhiều. Để thực hiện đƣợc yêu cầu doanh nghiệp phải thiết lập quá trình quản lý từ việc lựa chọn đội ngũ nhân viên đến việc kiểm tra đánh giá và khen thƣởng khích lệ nhân viên bán hàng.

CHƢƠNG II. THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC MARKETING CỦA CÔNG

TY XÂY DỰNG CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI.

I. Khái quát chung về công ty.

1. Quá trình hình thành và phát triển.

Sau ngày giải phóng Hà Nội, công cuộc xây dựng lại đất nƣớc, xây dựng

Thủ đô là một đƣờng lối đúng đắn của Đảng và Nhà nƣớc, là trách nhiệm của

mỗi ngƣời dân, đồng thời cũng là trách nhiệm của Đảng bộ và ngƣời dân Thủ

đô. Vì vậy ngày 5 tháng 01 năm 1960 Sở Xây dựng Hà Nội thành lập Công

trƣờng 105 trực thuộc Sở Xây dựng Hà Nội (Từ 1960 - 1970); Thành lập Công

ty Xây dựng số 2 (1970); Công ty Xây dựng 105 (1970 - 1972); Công ty Xây lắp

Công nghiệp (1972 - 1973) và Công ty Xây dựng Công nghiệp Hà Nội từ năm

1973 đến nay. Là một Công ty có đội ngũ Công nhân lành nghề, đội ngũ cán bộ

trƣởng thành tạo đƣợc hàng ngàn công trình, sản phẩm đáp ứng đƣợc mọi yêu

cầu của khách hàng. Hiện nay Công ty là Doanh nghiệp loại I luôn đƣợc coi là

đơn vị hàng đầu trong ngành Xây dựng Hà Nội.

Công ty Xây dựng Công nghiệp Hà Nội trực thuộc Sở Xây dựng Hà Nội và

hiện có:

Trụ sở chính: Số 166 phố Hồng Mai, quận Hai Bà Trƣng, Hà Nội

Điện thoại: 04-8634656/8635657

Tổng số cán bộ công nhân viên: 450 ngƣời.

Tổng giám đốc: Mr. Nguyễn Viết Vƣợng

Năm 1991, cùng với sự chuyển hƣớng chung của các ngành kinh tế quốc dân,

hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từng bƣớc chuyển dần và thích nghi

với hoạch toán kinh doanh theo cơ chế thị trƣờng. Mặt khác Công ty đã tiếp tục

sắp xếp lại lực lƣợng lao động và bộ máy sản xuất kiện toàn đội ngũ chỉ huy sản

xuất. Ngoài các đơn vị sản xuất trực thuộc đƣợc thành lập và hoạch toán độc lập

trong Công ty có tƣ cách pháp nhân, có con dấu và tài khoản riêng để tạo cho cơ

sở tính chủ động sáng tạo gắn quyền lợi tƣơng xứng với trách nhiệm, thành lập

phòng kinh doanh xuất nhập khẩu nhằm trực tiếp xuất nhập khẩu máy móc, vật

tƣ thiết bị phục vụ thi công và kinh doanh trong lĩnh vực vật tƣ, máy móc, thiết

bị.

Đồng thời Công ty đã mở rộng liên doanh, liên kết với các đơn vị trong và

ngoài ngành. Công ty là thành viên bán hàng của Công ty Phát triển hạ tầng Hà

Nội. Công ty liên doanh, hợp tác với các công ty khác trong lĩnh vực sản xuất

cầu kiện xây dựng, trong lĩnh vực vật liệu. Từ khi chuyển đổi cơ chế quản lý đến

nay, mô hình tổ chức và việc sản xuất kinh doanh của Công ty cũng có sự thay

đổi rất lớn. Công ty đã mở rộng thêm ngành nghề kinh doanh sang lĩnh vực thiết

kế và thi công nội thất, sản xuất và lắp đặt các loại cửa, thi công các công trình

công cộng, các khu chế xuất công nghệ cao, kinh doanh xuất nhập khẩu trực

tiếp, mạnh dạn đầu tƣ mở rộng sản xuất.

Là một doanh nghiệp hiện nay đã cổ phần hóa để tiến vào hội nhập quốc tế

với các chức năng sản xuất kinh doanh nhƣ trên, trong những năm qua hoạt

động sản xuất kinh doanh của Công ty chuyển sang cơ chế thị trƣờng với sự cố

gắng vƣợt bậc của cán bộ, công nhân viên trong công ty, luôn hoàn thành các

chỉ tiêu kinh tế, nhiệm vụ chính trị của ngành giao cho, và luôn giữ vai trò là

doanh nghiệp chủ đạo.

Qua gần 50 năm hình thành và phát triển, với những chặng đƣờng đầy gian

nan vất vả, từ cơ chế quan liêu đến cơ chế thị trƣờng, toàn thể cán bộ, công nhân

viên trong Công ty qua nhiều thế hệ đã luôn gắng sức, tận tâm, tận lực, sáng tạo

và gắn bó với sự nghiệp xây dựng và phát triển của Công ty. Công ty đã thực sự

là một công ty mạnh, đủ sức cạnh tranh với các doanh nghiệp khác cùng ngành.

2. Cơ cấu tổ chức của Công ty Xây dựng Công nghiệp Hà Nội

Công ty Xây dựng Công nghiệp Hà Nội đã tiến hành cổ phần hóa và hiện nay có

cơ cấu tổ chức của một công ty cổ phần. Cơ cấu tổ chức của Công ty đƣợc thể

hiện bằng sơ đồ dƣới đây.

Hình 4. Sơ đồ cơ cấu Công ty Xây dựng Công nghiệp Hà Nội (nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

Đại hội đồng cổ đông

Đại hội đồng cổ đông là bộ phận đứng đầu Công ty, đƣợc họp thƣờng niên

mỗi năm một lần bao gồm các cổ đông của Công ty nhằm đánh giá tổng kết kết

quả hoạt động của Công ty, bàn bạc và đƣa ra phƣơng hƣớng phát triển Công ty,

bổ nhiệm các vị trí trong hội đồng quản trị.

Đại hội đồng cổ đông có quan hệ quản lý đối với Hội đồng quản trị và Ban

kiểm soát của Công ty và các phòng ban của Công ty.

Hội đồng quản trị

Bao gồm 05 ngƣời, đứng đầu Hội đồng quản trị là Chủ tịch Hội đồng quản

trị.

Hội đồng quản trị đƣa ra những phƣơng hƣớng, mục tiêu chiến lƣợc cho

Công ty cũng nhƣ quyết định những chiến lƣợc phát triển của Công ty. Hội đồng

quản trị có nhiệm vụ bổ nhiệm ban giám đốc, bổ nhiệm chức Tổng giám đốc,

phó Tổng giám đốc của Công ty.

Ban kiểm soát.

Ban kiểm soát là do Đại hội đồng cổ đông gồm 03 ngƣời.

Ban kiểm soát có chức năng, nhiệm vụ kiểm soát, giám sát các hoạt động của

tất cả các phòng ban, các đơn vị trực thuộc Công ty kể cả Hội đồng quản trị.

Ban giám đốc.

Ban giám đốc gồm 03 ngƣời, Tổng giám đốc và hai Phó tổng giám đốc, do

Hội đồng quản trị bổ nhiệm.

Ban giám đốc điều hành quản lý tất cả các ban và các trung tâm, đơn vị trực

thuộc Công ty. Ban giám đốc quyết định toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh

của Công ty, chịu trách nhiệm trực tiếp trƣớc Hội đồng quản trị của Công ty và

Nhà nƣớc về toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh, về bảo toàn và phát triển

vốn, sử dụng hiệu quả nguồn vốn.

Các phòng chức năng.

Phòng tổ chức hành chính

Có chức năng nhiệm vụ giúp Ban Tổng giám đốc về tổ chức quản lý, nhân

sự, lao động tiền lƣơng và chế độ, khen thƣởng và kỷ luật, bảo quản hồ sơ cán

bộ công nhân viên.

Phòng kế toán tài chính

Có chức năng nhiệm vụ giúp Ban Tổng giám đốc về công tác kế toán tài

chính của Công ty, quản lý nguồn vốn, hàng hóa, tài sản của Công ty, thực hiện

các công tác tín dụng, cân đối thu chi, thanh quyết toán đối với khách hàng và

thực hiện nghĩa vụ với Nhà nƣớc.

Tham gia xây dựng giá bán hàng thực hiện đầy đủ chế độ báo cáo tài chính

theo chế độ của luật kế toán.

Phòng kế hoạch tổng hợp

Có chức năng nhiệm vụ tham mƣu cho ban giám đốc Công ty, tổ chức triển

khai thực hiện, chỉ đạo và chịu trách nhiệm về các công tác: Tiếp thị, đấu thầu,

giao kết hợp đồng kinh tế, kế hoạch chỉ tiêu, bàn giao thanh lý hợp đồng

Phòng phát triển đầu tư dự án

Có chức năng tham mƣu cho ban giám đốc Công ty trong việc thiết lập đầu

tƣ dự án sản xuất kinh doanh, tìm kiếm đối tác kinh doanh.

Phòng kỹ thuật

Có chức năng tham mƣu cho ban giám đốc Công ty về việc triển khai đôn

đốc, chỉ đạo và chịu trách nhiệm về công tác kỹ thuật, đầu tƣ công nghệ mới,

đảm bảo an toàn lao động. Phòng có trách nhiệm tiếp nhận và nghiên cứu hồ sơ

thiết kế, dự toán, khảo sát và tổ chức mặt bằng thi công, lập biện pháp thi công,

lập tiến độ tổng thể, đồng thời cử cán bộ trực tiếp giám sát, quản lý kỹ thuật, chất

lƣợng, tiến độ, an toàn công trình, xử lý kỹ thuật, tham gia giải quyết các vụ việc

phát sinh, tham gia xác định khối lƣợng thanh quyết toán. Đôn đốc các xí nghiệp

lập hồ sơ hoàn công khi kết thúc công trình.

Phòng kỹ thuật cũng đồng thời có nhiệm vụ tham gia nghiên cứu, thiết lập

hồ sơ các công trình đấu và nhận thầu.

3. Lĩnh vực hoạt động của Công ty Xây dựng Công nghiệp Hà Nội.

Công ty Xây dựng Công nghiệp Hà Nội hoạt động trong lĩnh vực xây dựng

các công trình công nghiệp, các công trình dân dụng, các khu chế xuất… Ngoài

ra công ty còn kinh doanh vật liệu, thiết bị, máy móc xây dựng, trang thiết bị nội

thất. Kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp vật tƣ, vật liệu, thiết bị máy móc…

phục vụ sản xuất.

Tƣ vấn đầu tƣ xây dựng, lập dự án đầu tƣ xây dựng, khảo sát, thết kế các

công trình cũng là một lĩnh vực đƣợc Công ty quan tâm đầu tƣ và phát triển.

Trên cơ sở phát triển của toàn ngành, Công ty đã từng bƣớc thích ứng với cơ

chế thị trƣờng cũng nhƣ những cạnh tranh ngày càng khốc liệt và những đòi hỏi

ngày càng cao của lĩnh vực kinh doanh của mình và tạo đƣợc uy tín trên thị

trƣờng. Chính vì vậy trong những năm gần đây, Công ty đã liên doanh, liên kết

với một số tập đoàn lớn trong và ngoài nƣớc nhằm tranh thủ nguồn vốn, áp dụng

khoa học kỹ thuật và phƣơng thức quản lý tiên tiến tạo sức mạnh cho Công ty.

Đó là một bƣớc tiến rõ rệt trong phƣơng thức quản lý cũng nhƣ chiến lƣợc kinh

doanh của Công ty. Nhận thấy tầm quan trọng của ngành xây dựng công nghiệp

nên cán bộ ngành và lãnh đạo Công ty luôn phấn đấu vì một mục tiêu chung là

không những đáp ứng tốt nhu cầu trong nƣớc mà còn vƣơn ra thị trƣờng quốc tế.

II. Các nhân tố ảnh hƣởng đến quá trình xác lập chiến lƣợc Marketing của

Công ty Xây dựng Công nghiệp Hà Nội.

1. Các nhân tố cơ bản của môi trường vi mô.

Mục tiêu cơ bản của mọi Công ty là thu lợi nhuận. Nhiệm vụ cơ bản của hệ

thống marketing là đảm bảo sản xuất ra những mặt hàng hấp dẫn đối với thị

trƣờng mục tiêu. Nhƣng thành công của sự chỉ đạo marketing còn phụ thuộc vào

cả hoạt động của các đơn vị khác trong Công ty, và vào sự tác động của những

ngƣời môi giới, các đối thủ cạnh tranh và công chúng trực tiếp.

Hình 5: Những lực lƣợng cơ bản của môi trƣờng vi mô của Công ty.

1.1 Công ty.

Khi soạn thảo các chiến lƣợc marketing, những ngƣời lãnh đạo bộ phận

marketing của Công ty Xây dựng Công nghiệp Hà Nội phải chú ý đến lợi ích của

các nhóm trong nội bộ bản thân Công ty nhƣ ban lãnh đạo tối cao, phòng tài

chính, phòng nghiên cứu thiết kế, phòng cung ứng thiết bị, bộ phận sản xuất và

kế toán.

Ở Công ty Xây dựng Công nghiệp Hà Nội, ban lãnh đạo tối cao gồm Đại hội

đồng cổ đông, Hội đồng quản trị. Bộ phận lãnh đạo tối cao này quyết định các

mục tiêu của Công ty, phƣơng châm, chiến lƣợc chung và sách lƣợc. Bộ phận

marketing phải đƣa ra những quyết định không trái với những kế hoạch của ban

lãnh đạo tối cao. Ngoài ra tất cả các chiến lƣợc marketing của họ phải đƣợc ban

lãnh đạo tối cao phê duyệt.

Bộ phận marketing phải hợp tác với các đơn vị khác của Công ty. Phòng tài

chính luôn quan tâm đến những vấn đề nguồn vốn và việc sử dụng vốn cần thiết

để thực hiện các chiến lƣợc marketing. Phòng nghiên cứu thiết kế giải quyết

những vấn đề kỹ thuật, thiết kế những công trình đảm bảo an toàn, đẹp và tiện

lợi. Phòng cung ứng thiết bị quan tâm đến việc đảm bảo đủ máy móc, thiết bị

xây dựng phục vụ thiết kế và thi công các công trình. Bộ phận sản xuất chịu

trách nhiệm thi công các công trình. Phòng kế toán theo dõi thi chi, giúp cho bộ

phận marketing nắm đƣợc tình hình thực hiện những mục tiêu đề ra. Hoạt động

của tất cả những bộ phận này đều có ảnh hƣởng đến những kế hoạch và hoạt

động của bộ phận marketing.

1.2. Những người cung ứng.

Những ngƣời cung ứng là những công ty kinh doanh và những cá thể cung

cấp cho Công ty và các đối thủ cạnh tranh các máy móc thiết bị, cung cấp vật tƣ

cần thiết để thi công. Bộ phận marketing phải chú ý theo dõi giá cả của các mặt

hàng cung ứng vì việc tăng giá các vật tƣ mua về có thể buộc phải nâng giá sản

phẩm của mình.

Trong quá trình sản xuất kinh doanh, Công ty đã hợp tác với một số công ty

xuất nhập khẩu nhƣ Công ty Cổ phần và Xuất nhập khẩu Quyết Thắng, Công ty

Cổ phần siêu thị và Xuất nhập khẩu Việt Nam. Ngoài ra Công ty cũng hợp tác

với một số công ty thuộc tổng Công ty Vinaconex và một số công ty nƣớc ngoài

để thực hiện các hợp đồng nhập khẩu trực tiếp. Việc thay đổi giá vật tƣ của các

nhà cung ứng có ảnh hƣởng lớn đến quá trình hình thành và quyết định giá của

Công ty.

1.3. Những người môi giới marketing.

Những ngƣời môi giới marketing là những công ty hỗ trợ cho Công ty đi

lên, tiêu thụ và phổ biến hàng hóa của Công ty trong giới khách hàng. Ở đây

gồm những ngƣời môi giới thƣơng mại, các tổ chức dịch vụ marketing và các tổ

chức tài chính tín dụng. Công ty TNHH Thƣơng mại và Dịch vụ Toàn Thắng,

Công ty cổ phần quảng cáo và tổ chức sự kiện Đức Minh... là những đối tác

thƣờng xuyên của Công ty.

1.4. Khách hàng.

Công ty cần phải nghiên cứu kỹ khách hàng của mình. Nhìn chung có 5

dạng thị trƣờng khách hàng.

Thị trường người tiêu dùng: những ngƣời và hộ dân mua hàng hóa và dịch

vụ để sử dụng cho cá nhân.

Thị trường các nhà sản xuất: các tổ chức mua hàng và dịch vụ để sử dụng

chúng trong quá trình sản xuất.

Các nhà bán buôn trung gian: các tổ chức mua hàng và dịch vụ để sau đó

bán lại kiếm lời.

Thị trường các cơ quan Nhà nước: những tổ chức nhà nƣớc mua hàng và

dịch vụ để sau đó sử dụng trong lĩnh vực dịch vụ công cộng hoặc chuyển giao

hàng hóa và dịch vụ đó cho những ngƣời cần đến nó.

Thị trường quốc tế: những cá nhân hay tổ chức ở ngoài nƣớc mua hàng hóa

hoặc dịch vụ để phục nhu cầu sử dụng cá nhân hay đƣa vào quá trình sản xuất.

Công ty Xây dựng Công nghiệp Hà Nội bán sản phẩm của mình trên tất cả

các thị trƣờng này. Trong thời gian tới, Công ty sẽ đẩy mạnh hoạt động trên thị

trƣờng quốc tế hơn nữa. Công ty cung cấp dịch vụ thiết kế, thi công các công

trình dân dụng, nhà ở cho những ngƣời tiêu dùng trực tiếp hoặc cho các bên

trung gian. Dịch vụ thiết kế, thi công các công trình công nghiệp đƣợc cung cấp

cho các nhà máy để đƣa vào quá trình sản xuất. Công ty cũng bán sản phẩm của

mình cho các cơ quan nhà nƣớc để phục vụ mục đích tiêu dùng của chính các cơ

quan này hoặc phục vụ công cộng. Tất cả các thị trƣờng này đều có những nét

đặc thù riêng đòi hỏi bộ phận marketing phải có chiến lƣợc hợp lý cho từng thị

trƣờng.

1.5. Đối thủ cạnh tranh.

Mọi công ty đều có những đối thủ cạnh tranh khác nhau. Những đối thủ mà

Công ty gặp phải: các đối thủ cạnh tranh về mong muốn, các đối thủ cạnh tranh

về kiểu mẫu, các đối thủ cạnh tranh về giá cả…. Mỗi đối thủ đều tạo cho Công ty

những khó khăn khác nhau trong việc đề ra một chiến lƣợc marketing phù hợp

với từng thị trƣờng cụ thể.

Trong quá trình hoàn thiện và phát triển, cạnh tranh trong ngành xây dựng

Việt Nam ngày càng gay gắt hơn. Không chỉ các Công ty của Nhà nƣớc mà ngày

càng nhiều Công ty tƣ nhân, công ty liên doanh với nƣớc ngoài đƣợc thành lập,

tất cả đều ra sức chạy đua trong cuộc cạnh tranh để tồn tại. Đối thủ cạnh tranh

mà Công ty Xây dựng Công nghiệp Hà Nội quan tâm nhất là Tổng Công ty

Vinaconex. Đây là một Tổng công ty lớn của Nhà Nƣớc, có lợi thế về vốn và

quy mô, lĩnh vực hoạt động đa dạng nên bất kỳ một thay đổi chiến lƣợc kinh

doanh của Vinaconex đều không chỉ ảnh hƣởng đến Công ty Xây dựng Công

nghiệp Hà Nội mà còn ảnh hƣởng đến hầu hết các công ty xây dựng khác.

1.6. Công chúng trực tiếp.

Công chúng trực tiếp có thể hoặc là hỗ trợ hoặc là chống lại những nỗ lực

của Công ty nhằm phục vụ thị trƣờng. Công ty có thể xây dựng chiến lƣợc

marketing cho tất cả các thị trƣờng khách hàng.

Bất kỳ công ty nào cũng họat động trong môi trƣờng marketing gồm 7 loại

công chúng trực tiếp.

Giới tài chính:

Có ảnh hƣởng đến khả năng đảm bảo nguồn vốn của Công ty. Công ty Xây

dựng Công nghiệp Hà Nội đã giành đƣợc thiện cảm của số công chúng này khi

công bố các báo cáo hàng năm, trả lời các câu hỏi có liên quan đến toàn bộ hoạt

động tài chính và chứng minh sự ổn định tài chính của mình.

Công chúng trực tiếp thuộc các phương tiện thông tin:

Là những tổ chức phổ biến tin tức, những bài báo và những bài xã luận.

Trƣớc hết đó là báo chí, đài phát thanh và đài truyền hình. Công ty Xây dựng

Công nghiệp Hà Nội đã quan tâm đến việc làm thế nào để các phƣơng tiện thông

tin nói về hoạt động của mình nhiều hơn và tốt đẹp hơn thông qua những bài viết

về các giải pháp đảm bảo an toàn cho ngƣời lao động trong quá trình thi công...

Công chúng trực tiếp thuộc các cơ quan nhà nước:

Ban lãnh đạo nhất thiết phải chú ý đến tất cả những gì xảy ra trong lĩnh vực

nhà nƣớc vì nó có ảnh hƣởng rất lớn đến các quyết định của Công ty. Các hoạt

động thị trƣờng của Công ty Xây dựng Công nghiệp Hà Nội phải hƣởng ứng các

vấn đề an toàn hàng hóa, quảng cáo trung thực…

Các nhóm công dân hành động:

Những quyết định marketing đƣợc Công ty thông qua có thể gây nên những

điều nghi vấn từ phía các tổ chức ngƣời tiêu dùng, các nhóm bảo vệ môi

trƣờng… Vì vậy Công ty phải giải quyết triệt để những nghi vấn này thông qua

sự tiếp xúc thƣờng xuyên với tất cả các nhóm ngƣời tiêu dùng.

Công chúng trực tiếp địa phương:

Mọi Công ty đều có quan hệ với công chúng trực tiếp địa phƣơng nhƣ

những ngƣời dân sống ở vùng xung quanh và các tổ chức địa phƣơng. Để làm

việc với nhân dân địa phƣơng, Công ty đã cử bộ phận chuyên trách về vấn đề

quan hệ với địa phƣơng tham dự các cuộc họp của hội đồng địa phƣơng, trả lời

những câu hỏi, đóng góp vào việc giải quyết những vấn đề cấp thiết.

Quần chúng đông đảo:

Công ty cần phải theo dõi chặt chẽ thái độ của quần chúng đông đảo đối với

hàng hóa và hoạt động của mình. Quần chúng đông đảo tuy không phải là một

lực lƣợng có tổ chức đối với Công ty nhƣng hình ảnh của Công ty dƣới con mắt

của quần chúng có ảnh hƣởng rất lớn đến hoạt động thƣơng mại của Công ty.

Công chúng trực tiếp nội bộ:

Công chúng trực tiếp nội bộ của Công ty bao gồm công nhân viên chức,

những ngƣời tình nguyện giúp đỡ, các nhà quản trị. Khi công nhân viên chức có

thái độ tốt với Công ty thì thái độ tốt đó của họ sẽ truyền lan ra các nhóm công

chúng trực tiếp khác.

2. Các yếu tố cơ bản của môi trường vĩ mô.

2.1. Môi trường kinh tế:

Trong những năm qua, nền kinh tế Việt Nam tăng trƣởng mạnh, đặc biệt là

ở các thành phố lớn, vì vậy nhu cầu về nhà ở cũng tăng lên mạnh. Nắm bắt đƣợc

tình hình trên Công ty Xây dựng Công nghiệp Hà Nội coi đây là một cơ hội kinh

doanh rất lớn đối với Công ty, đòi hỏi Công ty phải có chiến lƣợc dài hạn để khai

thác hết cơ hội này.

Ngoài ra, sự tăng trƣởng ổn định của nền kinh tế đã tạo ra sự ổn định trong

kinh doanh của Công ty nói riêng và của môi trƣờng kinh tế nói chung. Chính sự

ổn định này là điều kiện đầu tiên cho mỗi doanh nghiệp phát triển kinh doanh.

Tuy nhiên, trong thời gian này có sự biến động về tỷ giá hối đoái và lạm

phát theo chiều hƣớng tăng cao, trong khi đó nguyên liệu đầu vào của các công

trình xây dựng phần lớn là hàng nhập khẩu nên giá thành sản phẩm sẽ tăng lên

cùng chiều với giá nguyên liệu đầu vào. Điều này gây không ít khó khăn cho

Công ty trong việc định giá sản phẩm sao cho đủ bù đắp chi phí và có lãi nhƣng

đồng thời cũng phải đƣợc ngƣời mua chấp nhận.

2.2. Môi trường chính trị pháp lý.

Xây dựng công nghiệp hiện nay là một ngành mũi nhọn trong công cuộc

công nghiệp hóa, hiện đại hóa và cũng là ngành đƣợc chính phủ giành nhiều ƣu

tiên để phát triển. Mặt khác, từ khi nƣớc ta có chủ trƣơng mở cửa nền kinh tế,

mở rộng quan hệ ngoại giao với nhiều nƣớc, thúc đẩy giao lƣu giữa nƣớc ta với

các nƣớc về nhiều mặt nhƣ kinh tế, chính trị, văn hóa, khoa học kỹ thuật... đồng

thời sửa đổi bổ sung một số luật nên đã tạo sự ổn định cho nền kinh tế và thu hút

vốn đầu tƣ nƣớc ngoài vào Việt Nam. Do đó nhu cầu về xây dựng các khu công

nghiệp, các khách sạn, nhà hàng và nhà ở ngày càng tăng. Đây chính là một cơ

hội để phát triển ngành xây dựng.

Tuy nhiên luật pháp của ta còn thiếu, chƣa đồng bộ và chặt chẽ, nhiều chỗ

hổng về luật dẫn đến một thực tế là môi trƣờng cạnh tranh bị hạn chế, chƣa phân

định rõ về quyền lợi và trách nhiệm nên chƣa thu hút đƣợc đầu tƣ vào Việt Nam

tƣơng xứng với tiềm năng, một số thủ tục còn rƣờm rà, chồng chéo gây phiền hà

cho chủ đầu tƣ. Ngoài ra do việc cấp giấy phép thi công công trình rất chậm trễ

nên nhiều khi công trình đƣợc thiết kế đã lâu nhƣng vẫn phải chờ sự cho phép

của cơ quan, chính quyền các cấp... Mặc dù những ảnh hƣởng trên chỉ là gián

tiếp đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty nhƣng đã cản trở rất lớn

đến quá trình kinh doanh xây dựng.

2.3. Môi trường văn hóa – xã hội.

Đó là những yếu tố văn hóa ảnh hƣởng tới kiến trúc, kiểu dáng, kết cấu,

quan niệm về chất lƣợng các công trình xây dựng do khách hàng đặt ra mà ngành

xây dựng phải đáp ứng đƣợc. Bao gồm các luồng văn hóa Phƣơng Đông nói

chung, Việt Nam nói riêng, luồng văn hóa Tây Âu, Bắc Mỹ.... chủ của các công

trình xây dựng đang tồn tại và phát triển kinh doanh ở nƣớc ta (các khách sạn,

các sở ngoại giao và kinh doanh, các xí nghiệp liên doanh, các công trình có vốn

đầu tƣ nƣớc ngoài...). Chính môi trƣờng văn hóa – xã hội này đòi hỏi ngành xây

dựng nói chung và Công ty nói riêng phải có những bƣớc tiến bộ vƣợt bậc về

mọi mặt (trình độ xây dựng, mức trang thiết bị, cung cách tổ chức và quản lý...),

đây vừa là thử thách vừa là một động lực để ngành xây dựng vƣơn lên trong quá

trình hội nhập với khu vực và thế giới.

2.4. Môi trường công nghệ.

Với những đòi hỏi khắt khe của các công trình xây dựng hiện đại, cùng với sự

cạnh tranh quốc tế về xây dựng ở Việt Nam, (đặc biệt là các công trình kết cấu

hạ tầng đắt tiền đòi hỏi yêu cầu kỹ thuật cao, thời gian thi công ngắn) ngành xây

dựng nƣớc ta buộc phải có những đổi mới nhanh chóng, vƣợt bậc để có thể đáp

ứng và thích nghi đƣợc với cuộc cạnh tranh xây dựng nhằm thỏa mãn các yêu

cầu của khách hàng trong giai đoạn tới.

2.5. Môi trường nhân khẩu học.

Việc tăng dân số nhanh trên toàn thế giới làm nhu cầu về sự thỏa mãn cũng

tăng lên. Năm 1981 dân số thế giới là 4.5 tỷ ngƣời nhƣng hiện nay đã là hơn 6 tỷ

ngƣời, trong đóViệt Nam góp một phần không nhỏ. Xu hƣớng gia tăng dân số

nhanh ở Việt Nam, cùng với thu nhập tăng đã mở ra cơ hội phát triển mạnh của

ngành xây dựng Việt Nam. Điều này cho thấy rằng ngoài các sản phẩm truyền

thống thì việc áp dụng khoa học kỹ thuật để tìm ra nguyên liệu mới hoặc một sản

phẩm mới đáp ứng mọi yêu cầu sở thích của khách hàng là một đòi hỏi rất lớn.

Mặt khác, hiện nay với quy mô gia đình nhỏ cộng với xu hƣớng di chuyển

dân cƣ từ nông thôn ra thành thị, đi xây dựng các vùng kinh tế mới và đặc biệt là

mức độ đô thị hóa nhanh nhƣ hiện nay ở nƣớc ta sẽ làm tăng đáng kể nhu cầu về

các công trình xây dựng, tạo điều kiện cho ngành xây dựng phát triển.

III. Thực trạng chiến lƣợc marketing của Công ty Xây dựng Công nghiệp

Hà Nội.

1. Một số đặc điểm cơ bản thị trường xây dựng Việt Nam.

Thông qua việc nghiên cứu tình hình thị trƣờng xây dựng có thể rút ra các

đặc điểm của thị trƣờng xây dựng nhƣ sau:

- Về bề dày phát triển: Thị trƣờng xây dựng Việt Nam là một thị trƣờng non

trẻ. Có thể nói thị trƣờng xây dựng Việt Nam mới hình thành và phát triển trong

khoảng 20 năm trở lại đây, so với lịch sử hàng trăm năm của thị trƣờng các nƣớc

phƣơng tây thì đây là một thời gian quá ngắn. Với thời gian ngắn nhƣ vậy có thể

nói các lực lƣợng thị trƣờng (bao gồm cả cung và cầu) và việc quản lý vĩ mô của

Nhà nƣớc vẫn đang trong quá trình tìm lối đi đúng đắn nhất.

- Về bản chất và định hƣớng: Thị trƣờng xây dựng Việt Nam đƣợc vận

hành theo đƣờng lối của Đảng và Nhà nƣớc lựa chọn là xây dựng nền kinh tế thị

trƣờng theo định hƣớng xã hội chủ nghĩa có sự quản lý của Nhà nƣớc. Đặc điểm

này cho thấy vai trò quản lý của Nhà nƣớc đối với thị trƣờng xây dựng ở nƣớc ta

là rất quan trọng.

- Về quản lý Nhà nƣớc và tình hình cạnh tranh: Môi trƣờng pháp lý thiếu và

chƣa ổn định. Trong một thời gian ngắn chuyển đổi nền kinh tế, quốc hội đã

thông qua nhiều bộ luật quan trọng, Nhà nƣớc đã ban hành nhiều văn bản pháp

lý nhằm quản lý và hƣớng dẫn trong lĩnh vực đầu tƣ và xây dựng. Những văn

bản pháp lý này còn bộc lộ nhiều bất cập và đã đƣợc bổ sung sửa chữa nhiều lần.

Theo đánh giá của Bộ Xây dựng thì do môi trƣờng pháp lý thiếu chặt chẽ và việc

thực thi pháp luật không nghiêm nên hiện tƣợng móc ngoặc, mua bán thầu xảy ra

ở nhiều nơi, việc lập và quản lý giá còn nhiều tồn tại. Đây là một trong những

nguyên nhân làm cho tính cạnh tranh trên thị trƣờng xây dựng thiếu sự công

bằng và lành mạnh và gây ra những lãng phí, tốn kém cho Nhà nƣớc và xã hội.

- Về quan hệ cung cầu: Cung và cầu trên thị trƣờng xây dựng mất cân đối

khá nghiêm trọng. Nhìn chung lực lƣợng cung (các tổ chức nhận thầu) bị dƣ thừa

nhƣng lại có những điểm còn thiếu, nhất là thiếu các công ty mạnh có sức cạnh

tranh với các nhà thầu quốc tế.

2. Đặc điểm của sản phẩm xây dựng.

Sản phẩm xây dựng là sản phẩm đơn chiếc riêng lẻ, không có sản phẩm nào

giống sản phẩm nào. Cũng có thể là giống nhau về mẫu thiết kế nhƣng về không

gian địa lý, môi trƣờng, khu vực khác nhau thì đặc điểm tài chính và giá cả cũng

khác nhau.

Sản phẩm xây dựng là sản phẩm tổng hợp nhiều yếu tố, tổng hợp của nhiều

loại nguyên vật liệu…(yếu tố đầu vào), tập hợp của nhiều loại thợ, nhiều yếu tố

kỹ thuật cấu thành.

Sản phẩm xây dựng phụ thuộc rất nhiều yếu tố của tự nhiên xã hội, môi

trƣờng pháp lý, địa lý, địa chất… các yếu tố này không những tác động đến tính

bền mà còn tác động đến giá cả, quy mô, tính chất…

Sản phẩm xây dựng có giá trị sử dụng trong nhiều năm, tính bền vững cao

với giá trị sử dụng và chi phí rất lớn đòi hỏi một quá trình tích tụ tài chính và quá

trình mua bán diễn ra lâu dài.

Sản phẩm xây dựng nói chung đƣợc tiến hành thi công trong thời gian dài và

dễ dàng bị ảnh hƣởng bởi nhiều yếu tố rủi ro trong xây dựng, đòi hỏi cần có

những yếu tố để xác định là điêu kiện bất khả kháng.

Sản phẩm xây dựng thƣờng đƣợc gắn liền với sự phát triển của xã hội. Nhìn

vào sản phẩm và những công trình xã hội có thể đánh giá đƣợc sự quản lý và tiến

bộ của xã hội đó.

Sản phẩm xây dựng đƣợc tiến hành theo các quy trình, quy phạm hết sức

chặt chẽ mà có những yếu tố trực tiếp do Nhà nƣớc quản lý và ban hành thành

luật pháp.

Đặc biệt quy trình sản xuất cà luân chuyển của sản phẩm xây dựng đƣợc xác

định khác hẳn các loại hình sản phẩm khác.

Đó là: chuẩn bị đầu tư, chuẩn bị xây lắp và thi công bàn giao công trình

Quy trình chuẩn bị đầu tư đƣợc tiến hành kỹ, thể hiện ở việc nghiên cứu dự

án khả thi, xác định đặc điểm quy mô công trình, đƣa ra phân tích các yếu tố và

đánh giá ảnh hƣởng của công trình xây dựng và các mặt kinh tế, kỹ thuật, môi

trƣờng…

Giai đoạn chuẩn bị xây lắp là quá trình chuẩn bị về vật tƣ kỹ thuật, tiền vốn,

lên phƣơng án thiết kế và tổng dự toán công trình, dự toán hạng mục công trình,

là giai đoạn lựa chọn thiết kế, chọn thầu hoặc đấu thầu công trình.

Giai đoạn thi công xây lắp là giai đoạn xây dựng và cấu tạo nên thực thể

công trình, là quá trình sáng tạo ra sản phẩm xây dựng theo thiết kế đƣợc duyệt ở

các giai đoạn trƣớc Đây cũng là quá trình tất yếu của của việc xây dựng dự án và

quá trình chuẩn bị xây lắp, kết thúc quá trình thi công xây lắp là việc bàn giao và

thanh toán công trình.

Quá trình luân chuyển của sản phẩm xây dựng đƣợc diễn ra trƣớc quá trình

sản xuất bởi lẽ yếu tố xác định về địa điểm, thời gian, không gian, thiết kế.. đã

đƣợc các nhà quy hoạch, kế hoạch, các kỹ sƣ, kiến trúc sƣ xác định xong trƣớc

khi có sản phẩm xây dựng. Điều này dẫn đến sự tất yếu là quá trình tính toán sản

phẩm xây dựng, giá cả đã đƣợc xác định trƣớc khi bán hàng (giá hợp đồng).

Khách hàng là chủ đầu tƣ, tuy nhiên có thể cam kết trả theo nhiều lần tuỳ theo sự

thoả thuận của hợp đồng. Giá bán hàng ở đây chính là hợp đồng xây dựng.

Công nghệ sản xuất ra sản phẩm xây dựng rất phức tạp (một ngôi nhà cần

phải có nhiều loại thợ: thợ mộc. thợ nề, thợ cơ khí, thợ điện…) hơn nữa quá trình

lại diễn ra ở ngoài trời, tính thời vụ (mùa xây dựng) khá cao.

3. Mô hình xác lập chiến lược marketing của Công ty Xây dựng Công nghiệp Hà Nội.

3.1. Mục tiêu chiến lược marketing của Công ty.

Mục tiêu chiến lƣợc marketing của Công ty chính là các viễn cảnh tƣơng lai

mà Công ty phải phấn đấu để đạt tới nếu không muốn bị đổ vỡ và dẫm chân tại

chỗ. Theo quan điểm quản trị kinh doanh, mục tiêu là trạng thái mong đợi cần có

và có thể có mà mỗi doanh nghiệp xây dựng cần phải đạt đƣợc. Còn mục tiêu

chiến lƣợc là mục tiêu lớn, dài hạn (2-3 hoặc 5-10 năm) mà nhờ đó biến đổi vị trí

của doanh nghiệp trong ngành từ một vị trí này đến một vị trí cao hơn trong quá

trình cạnh tranh trên thị trƣờng. Mục tiêu chiến lƣợc marketing nhƣ vậy bao gồm

cả một tập hợp các mục tiêu bộ phận cả định tính lẫn định lƣợng (sơ đồ dƣới

đây).

Hình 6: Cơ cấu mục tiêu chiến lƣợc Marketing của Công ty.

Theo sơ đồ trên, nêu rõ mục tiêu bộ phận của mục tiêu chiến lƣợc marketing

của công ty bao gồm:

- Khối lƣợng sản phẩm mà Công ty có thể đáp ứng và hy vọng sẽ tiêu thụ

hết (nhƣ khối lƣợng xây lắp, khối lƣợng vật liệu xây dựng sé sản xuất, khối

lƣợng máy móc thiết bị xây dựng sẽ làm ra, khối lƣợng dịch vụ tƣ vấn phục vụ

khách hàng…) để xây dựng đúng đắn khối lƣợng sản phẩm Công ty phải dựa

trên các phân tích số liệu của quá khứ, các diễn biến của thị trƣờng trong tƣơng

lai để đƣa ra các dự kiến chuẩn xác. Công ty Xây dựng Công nghiệp Hà Nội

thƣờng đƣa ra mục tiêu khối lƣợng sản phẩm tiêu thụ cho từng tháng, từng quý.

Kết thúc tháng hoặc quý, Công ty tổng kết về tỷ lệ hoàn thành mục tiêu, đƣa ra

các giải pháp để hoàn thành mục tiêu một cách tốt nhất.

- Doanh thu: đó là chỉ tiêu định lƣợng phản ánh kết quả tổng hợp về tài

chính mà Công ty cần đạt đƣợc để tồn tại, tăng trƣởng và phát triển. Doanh thu

của Công ty Xây dựng Công nghiệp Hà Nội đƣợc hoạch toán thƣờng xuyên để

có kế hoạch đầu tƣ hợp lý.

- Tổng lợi nhuận mà Công ty cần đạt: đây là chỉ tiêu định lƣợng mang tính

quyết định, đƣợc tính trên cơ sở doanh thu đã đạt đƣợc và các khoản chi phí đã

phải bỏ ra để thu đƣợc các mức doanh thu đó. Tổng lợi nhuận doanh nghiệp là

chỉ tiêu kinh tế cơ bản để đánh giá kết quả hoạt động của Công ty. Với những

yêu cầu kỹ thuật của thị trƣờng xây dựng ngày càng cao và tình hình cạnh tranh

ngày càng gay gắt, Công ty thƣờng trích lại một phần tổng lợi nhuận để đầu tƣ

xây dựng cơ bản, đầu tƣ máy móc, công nghệ.

- Vị trí của Công ty trên thị trƣờng: biểu thị sự thành đạt của Công ty trên

phân đoạn thị trƣờng mà Công ty tham dự và mong muốn có một thứ bậc quyết

định. Điều này rất quan trọng đối với Công ty trong quá trình cạnh tranh và tạo

dựng uy tín đối với khách hàng.

- Thế lực Công ty: đó là sức mạnh tiềm tàng, sức mạnh tổng hợp bao gồm

cả kinh tế, mối quan hệ xã hội…

- Sự an toàn trong tƣơng lai: đó là các đảm bảo cần thiết mà Công ty cần

phải có để có thể chống lại các rủi ro mà trong quá trình kinh doanh Công ty có

thể gặp phải, bao gồm chi phí mua bảo hiểm, uy tín chất lƣợng của sản phẩm,

đặc điểm kinh doanh của Công ty, các khối liên kết mà Công ty tham

gia…Trong mục tiêu chiến lƣợc này, phải kể đến vai trò đặc biệt quan trọng của

các nhà kinh tế xây dựng với chức năng là xây dựng tiên lƣợng dự toán và lập

giá cho sản phẩm xây dựng mà nó có liên quan đến sự thành công của marketing

xây dựng. Vai trò của các nhà kinh tế xây dựng không những là những ngƣời lập

giá và xác định giá cho việc chọn thầu, đấu thầu của quá trình chuẩn bị đầu tƣ

mà họ còn là những ngƣời tham gia dự án khả thi trong quá trình tạo ra sản phẩm

xây dựng.

3.2. Xác lập chiến lược marketing.

Trong chiến lƣợc marketing việc xác định mục tiêu của thị trƣờng là nhằm

xác định khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Trong cơ chế thị trƣờng,

vấn đề nghiên cứu thị trƣờng là một việc làm cần thiết đối với bất kỳ một doanh

nghiệp nào. Trên cơ sở nghiên cứu thị trƣờng doanh nghiệp nâng cao khả năng

thích ứng các sản phẩm của mình đối với thị trƣờng và tiến hành sản xuất tiêu

thụ những hàng hóa, dịch vụ mà thị trƣờng đòi hỏi. Để nghiên cứu thị trƣờng

đƣợc chuẩn xác ngƣời ta phải tiến hành khảo sát một số phƣơng thức sau:

- Phân loại thị trường:

Một trong những bí quyết quan trọng để thành công trong kinh doanh là sự

hiểu biết cặn kẽ về tính chất của thị trƣờng. Phân loại thị trƣờng chính là chia thị

trƣờng theo những góc độ nghiên cứu khác nhau.

Hiện nay trong kinh doanh, ngƣời ta dựa vào nhiều tiêu thức khác nhau để

chia thị trƣờng thành: thị trƣờng độc quyền, thị trƣờng cạnh tranh, thị trƣờng khu

vực, thị trƣờng thống nhất, thị trƣờng bán buôn và bán lẻ, thị trƣờng tƣ liệu sản

xuất và thị trƣờng hàng tiêu dùng.

- Phân đoạn thị trường:

Phân đoạn thị trƣờng là hoạt động có ý nghĩa của bộ phận marketing trong

Công ty Xây dựng Công nghiệp Hà Nội, đó là việc phân chia khách hàng tiềm

năng không đồng nhất thành các nhóm khách hàng tƣơng đối đồng nhất, có phản

ứng nhƣ nhau với cùng một tập hợp những kích thích marketing. Mỗi nhóm

khách hàng là một đoạn thị trƣờng. Trên cơ sở đó Công ty lựa chọn đƣợc những

đoạn thị trƣờng thích hợp nhất với khả năng và sở trƣờng của Công ty để kinh

doanh với mục tiêu thu đƣợc lợi nhuận cao nhất trong hoàn cảnh cụ thể.

- Lựa chọn đoạn thị trường mục tiêu:

Mỗi đọan thị trƣờng có những đặc điểm và tính chất khác nhau, có quy mô

và số lƣợng khách hàng khác nhau. Trên cơ sở phân tích những đặc trƣng đó và

nghiên cứu khả năng của mình, Công ty Xây dựng Công nghiệp Hà Nội luôn xác

định những phân đoạn thị trƣờng mục tiêu cho từng thời kỳ phát triển của thị

trƣờng xây dựng Việt Nam vì đó là những đoạn thị trƣờng có ảnh hƣởng quyết

định đến kết quả kinh doanh của Công ty.

Tuy nhiên, phân đoạn thị trƣờng không phải chỉ để xây dựng chiến lƣợc cho

đoạn thị trƣờng mục tiêu mà phân đoạn thị trƣờng còn phải đảm bảo yêu cầu là:

Tính xác đáng: tức là phải nắm bắt đƣợc quy mô của thị trƣờng và nhu cầu

của thị trƣờng phải đủ lớn để nhà kinh doanh có thể khai thác.

Tính thực hành: đó là các đoạn đƣợc chia ra có thể thích hợp với những biện

pháp phân biệt của Công ty và có khả năng thực hiện đƣợc.

- Xác định khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp trong kinh doanh là một yếu

tố quan trọng cần đƣợc chú ý. Khách hàng đến với sản phẩm của doanh nghiệp

có nhiều loại, nhƣng với những khách hàng mà hành vi mua hàng của họ là trung

thành, bền lâu với sản phẩm thì Công ty cần phải có một số chính sách ƣu đãi đối

với họ để củng cố tăng thêm mối quan hệ làm ăn của cả đôi bên. Điều này cần

đƣợc chú ý, chú trọng đối với thị trƣờng tƣ liệu sản xuất hay thị trƣờng chỉ có

một số ít ngƣời mua bán với khối lƣợng lớn.

Khi mới bắt đầu thời kỳ đổi mới, Công ty xác định thị trƣờng khách hàng

xây dựng là các tổ chức và cơ quan Nhà nƣớc vì thời kỳ mới đổi mới Nhà nƣớc

đầu tƣ nhiều cho xây dựng hệ thống hạ tầng cơ sở cho xã hội. Đây là các Chủ

đầu tƣ công trình sử dụng vốn ngân sách Nhà nƣớc, vốn tín dụng đầu tƣ do Nhà

nƣớc bảo lãnh, và vốn tự huy động của các doanh nghiệp Nhà nƣớc. Cũng trong

thời gian đó, các tổ chức cá nhân và hộ gia đình chƣa thực sự có tiềm năng về

vốn để đầu tƣ xây dựng.

Hiện nay, ngoài thị trƣờng khách hàng là các tổ chức và cơ quan Nhà nƣớc,

Công ty Xây dựng Công nghiệp Hà Nội đã xác định thị trƣờng khách hàng là các

tổ chức ngoài Nhà nƣớc và các hộ gia đình cũng là thị trƣờng mục tiêu của Công

ty. Với tốc độ tăng trƣởng kinh tế nhƣ hiện nay, ngày càng nhiều ngành nghề

mới đƣợc hình thành, ngày càng nhiều tổ chức, công ty tƣ nhân đƣợc thành lập,

vì thế đây là phân đoạn thị trƣờng tiềm năng mà Công ty đang tập trung mọi

nguồn lực để khai thác. Đặc điểm của thị trƣờng này là không bắt buộc phải thực

hiện đấu thầu nên Công ty phải có những chính sách thích hợp để giành hợp

đồng.

IV. Các yếu tố xác lập phƣơng thức marketing trong quá trình hoạt động

kinh doanh của Công ty Xây dựng Công nghiệp Hà Nội.

4.1. Chính sách sản phẩm.

Chính sách sản phẩm là trọng tâm của marketing cả ở mức độ chiến lƣợc và

mức độ thực hành. Nó có liên quan mật thiết với công tác kế hoạch hoá chiến

lƣợc, chiến lƣợc cạnh tranh và định vị thị trƣờng.

Đối với Công ty Xây dựng Công nghiệp Hà Nội, chính sách sản phẩm luôn

giữ vai trò quan trọng nhất, đƣợc coi là xƣơng sống của chiến lƣợc marketing vì

một số lý do sau:

- Chính sách sản phẩm đúng đắn là điểm khởi đầu cho mọi thành công của

Công ty.

- Chính sách sản phẩm là cơ sở để hình thành và phát triển các chính sách

marketing khác.

- Do vai trò quan trọng của công trình xây dựng mà các chủ đầu tƣ khi lựa

chọn nhà thầu chỉ xem xét đến các vấn đề giá cả sau khi các yêu cầu về kỹ thuật,

chất lƣợng đã đƣợc thoả mãn.

- Danh tiếng, uy tín của Công ty là nhân tố quan trọng để giành đƣợc hợp

đồng. Công ty chỉ có thể có đƣợc danh tiếng, uy tín và kinh nghiệm tốt khi xây

dựng đƣợc chính sách sản phẩm đúng đắn.

- Trong xu thế tiến bộ khoa học - kỹ thuật và công nghệ nhanh nhƣ hiện nay

thì tính cạnh tranh đã chuyển từ cạnh tranh về giá sang cạnh tranh về chất lƣợng.

Do đó chính sách sản phẩm của Công ty ngày càng có vai trò quan trọng hơn.

Tuỳ theo từng đặc điểm mà có thể đƣa ra các sản phẩm sau:

- Sản xuất kinh doanh sản phẩm xây dựng là nhà cửa, vật kiến trúc.

- Kinh doanh nhà và địa ốc.

- Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng

- Sản phẩm thƣơng mại bán thành phẩm liên quan đến xây dựng

- Kinh doanh mặt bằng đã đầu tƣ hạ tầng kỹ thuật.

- Dịch vụ kinh doanh trên các khu quy hoạch đƣợc bàn giao cho ngành xây

dựng quản lý.

- Các loại hình tƣ vấn xây dựng.

Đối với mỗi phân đoạn thị trƣờng, Công ty Xây dựng Công nghiệp Hà Nội

có những chính sách sản phẩm khác nhau. Đối với thị trƣờng khách hàng là các

tổ chức và cơ quan Nhà nƣớc, Công ty thƣờng cung cấp dịch vụ tƣ vấn, giám sát

thi công hay cung cấp nguyên vật liệu xây dựng cho các công trình. Đối với thị

trƣờng khách hàng là các tổ chức, cơ quan ngoài nhà nƣớc và hộ gia đình thì

Công ty phấn đấu cung cấp toàn bộ dịch vụ liên quan đến công trình nhƣ dịch vụ

tƣ vấn thiết kế, thi công và cung cấp nguyên vật liệu xây dựng. Tuy nhiên để làm

đƣợc điều này thì vai trò của bộ phận marketing trong Công ty là rất quan trọng.

Chỉ khi nâng cao uy tín và vị thế của Công ty trên thị trƣờng xây dựng, khách

hàng mới có thể tin tƣởng sử dụng toàn bộ dịch vụ của Công ty cho một công

trình.

4.2. Chính sách giá cả.

Đó là phần thứ hai của marketing mix trong Công ty. Chính sách giá cả phải

sử dụng cho phù hợp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty.

Giá xây dựng là lĩnh vực phức tạp liên quan đến nhiều mặt, nhiều vấn đề (kể

cả các yếu tố liên quan đến xã hội). Vì vậy xét trong các quá trình để sản xuất ra

sản phẩm xây dựng ta có các khái niệm sau:

- Giá khái toán: ngân quỹ đƣợc dùng để ghi kế hoạch, là căn cứ để lấy số liệu

cơ bản trong giai đoạn lập luận chứng kinh tế kỹ thuật.

- Tổng dự toán công trình là giá đƣợc xác định trên cơ sở thiết kế kỹ thuật

của giai đoạn chuẩn bị xây dựng.

- Dự toán hạng mục đƣợc lập trên cơ sở thiết kế tổ chức thi công.

- Giá quyết toán bàn giao công trình.

Trong đó vấn đề quan trong xét giác độ của Công ty thì cần phải quan tâm

đến giá hạng mục công trình trong giai đoạn chuẩn bị xây dựng.

- Giá ghi kế hoạch

- Giá dự toán (theo thiết kế đã đƣợc duyệt)

- Giá thanh toán đƣợc chấp nhận

- Giá duyệt theo quyết định của cấp trên (trên cơ sở ý kiến của cơ quan tƣ

vấn)

- Giá đấu thầu

- Giá quyết toán

Các loại giá đƣợc đƣa ra sử dụng và tính toán phù hợp với từng giai đoạn

mục tiêu của Công ty. Tuy nhiên, việc xác định giá hợp đồng trong xây dựng và

giá quyết toán đƣợc thanh toán là hai loại giá đƣợc Công ty Xây dựng Công

nghiệp Hà Nội tính toán và xem xét kỹ lƣỡng.

4.2.1. Giá xây dựng theo giác độ marketing.

Giá xây dựng theo giác độ marketing là giá dự thầu (trong trƣờng hợp đấu

thầu) và giá trị dự toán của một khối lƣợng công việc xây dựng nào đó mà Công

ty đề xuất để thƣơng thảo (trong trƣờng hợp không đấu thầu) và sau đó là giá

hợp đồng đƣợc hai bên chủ đầu tƣ và Công ty chấp nhận.

Trong mọi trƣờng hợp, với điều kiện bình thƣờng, giá xây dựng bao gồm

các yếu tố sau đây:

- Chi phí trực tiếp: bao gồm có chi phí vật liệu, chi phí nhân công, chi phí sử

dụng máy thi công.

- Chi phí chung: gồm chi phí chung cấp công trƣờng và chi phí chung cấp

Công ty.

- Lợi nhuận và rủi ro.

- Thuế giá trị gia tăng.

4.2.2. Chính sách giá trong chiến lược marketing của Công ty Xây dựng Công

nghiệp Hà Nội.

Chính sách giá là tập hợp các quyết định và các biện pháp xuất phát từ tình

hình thị trƣờng có liên quan đến vấn đề giá nhằm xác định mức giá thích hợp để

giành đƣợc hợp đồng và đạt đƣợc mục tiêu marketing của Công ty.

Trong marketing xây dựng, sau chính sách sản phẩm thì chính sách giá có

ảnh hƣởng quyết định đến khả năng thắng thầu của Công ty. Thông thƣờng, kể

cả đầu thầu trong nƣớc và đấu thầu quốc tế, ngoại trừ các yếu tố tiêu cực, nhà

thầu có giá dự thầu thấp nhất sẽ thắng thầu.

4.2.2.1. Nội dung của chính sách giá.

Nội dung của chính sách giá thƣờng giải quyết ba vấn đề lớn: Xác định mục

tiêu định giá, lựa chọn phƣơng pháp hình thành giá và quyết định giá, các chính

sách khuyến khích khách hàng qua điều chỉnh giá.

- Xác định mục tiêu định giá:

Công ty xác định mục tiêu định giá tuỳ vào tình hình thị trƣờng, vị thế của

Công ty trên thị trƣờng, khả năng của Công ty và chiến lƣợc marketing của Công

ty ở từng thời kỳ. Thông thƣờng Công ty có các mục tiêu định giá sau đây:

 Đảm bảo doanh số bán hàng cao nhất.

 Đảm bảo chỉ tiêu lợi nhuận lớn nhất,.

 Giành đƣợc thị phần lớn nhất.

 Giành lợi thế và né tránh cạnh tranh.

 Ổn định giá và lợi nhuận.

 Giành vị trí hàng đầu về chất lƣợng hàng hoá.

 Đảm bảo khả năng sống sót.

Để đạt đƣợc mục tiêu định giá Công ty đã sử dụng các phƣơng pháp định

giá sau:

4.2.2.2 . Phương pháp định giá dự thầu trong điều kiện bình thường.

Giá dự thầu là giá do Công ty lập và đƣa vào hồ sơ dự thầu trên cơ sở khối

lƣợng và yêu cầu của hồ sơ mời thầu, điều kiện hợp đồng, chi phí cá biệt của

Công ty, tình hình cạnh tranh thị trƣờng và mục tiêu lợi nhuận của Công ty.

Trong điều kiện bình thƣờng, giá dự thầu vừa phải đảm bảo trang trải đủ chi

phí sản xuât, vừa phải đạt đƣợc mục tiêu lợi nhuận lại vừa phải đảm bảo khả

năng thắng thầu cao nhất. Tuy nhiên hiện nay, trong thực tế các doanh nghiệp

xây dựng Việt Nam do đứng trƣớc sức ép về cạnh tranh quá lớn đã đua nhau hạ

giá dự thầu xuống mức quá thấp. Đây là hiện tƣợng cạnh tranh không bình

thƣờng, nó không những không mang lại lợi ích tích cực nhƣ mục tiêu đấu thầu

đặt ra mà còn gây ra những tiêu cực không nhỏ nhƣ làm cho thị trƣờng mất tính

cạnh tranh lành mạnh, ảnh hƣởng nghiêm trọng đến chất lƣợng công trình, gây ra

tình trạng nợ nần và thua lỗ cho các doanh nghiệp Nhà nƣớc. Chính điều này

cũng gây ra nhiều khó khăn cho Công ty Xây dựng Công nghiệp Hà Nội.

Phƣơng pháp lập giá dự thầu hiện nay, Công ty sử dụng phƣơng pháp lập

giá trị dự toán xây lắp dựa trên đơn giá khu vực, các định mức chi phí theo tỷ lệ

và các hoạt động lập dự toán do Nhà nƣớc ban hành rồi giảm giá theo một tỷ lệ

phần trăm nào đó tuỳ theo khả năng thuyết minh giảm giá và chiến lƣợc kinh

doanh của Công ty. Tuy nhiên phƣơng pháp lập giá dự thầu này cũng có một số

hạn chế nhƣ không phản ánh sát thực chi phí cá biệt của Công ty, giá dự thầu

không sát thực với công nghệ và tổ chức thi công, Công ty không làm chủ đƣợc

chi phí, không khuyến khích việc tích luỹ thông tin phục vụ công tác quản lý.

Tuy nhiên, khi đấu thầu xây lắp các công trình của Nhà nƣớc thì Công ty Xây

dựng Công nghiệp Hà Nội buộc phải dùng phƣơng pháp định giá này do các

công trình xây dựng của Nhà nƣớc phải tuân thủ nghiêm ngặt các quy định của

Nhà nƣớc về đấu thầu, giám sát quá trình đầu tƣ xây dựng và thanh quyết toán

công trình.

Để đảm bảo đƣợc mục tiêu của chính sách giá, Công ty đã định giá sản

phẩm dựa theo chi phí kết hợp với tình hình cạnh tranh (Hình 7 bên dƣới)

Hình 7. Quy trình hình thành giá và quyết định giá dự thầu

4.2.2.3. Vận dụng phương pháp định giá theo mức dự toán mức giá chấp

nhận được của khách hàng.

Đây là phƣơng pháp định giá hƣớng theo nhu cầu. Công ty đã áp dụng

phƣơng pháp định giá này để thƣơng thảo hợp đồng cũng nhƣ để tranh thầu. Mặc

dù giá dự thầu phụ thuộc vào mức giá mà khách hàng có thể chấp nhận đƣợc

nhƣng Công ty cũng vẫn kiểm tra khả năng trang trải chi phí và rủi ro trƣớc khi

quyết định nhận thầu. Trình tự định giá theo phƣơng pháp định giá này đƣợc

Công ty tiến hành nhƣ sau:

- Qua dự báo, tiếp xúc và thƣơng thảo với khách hàng, Công ty dự kiến một

mức giá dự thầu mà khả năng khách hàng sẽ chấp nhận.

- Sau đó Công ty lây giá dự thầu dự kiến trừ đi chi phí biến đổi, phần còn lại

là chỉ tiêu khả năng bù đắp chi phí cố định và có lãi.

- Xác định lợi nhuận dự kiến bằng cách lấy chỉ tiêu khả năng bù đắp chi phí

cố định và có lãi trừ đi chi phí cố định.

- Tính toán tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu hoặc theo vốn đầu tƣ.

- So sánh tỷ suất lợi nhuận tính toán với tỷ suất lợi nhuận định mức. Nếu tỷ

suất lợi nhuận tính toán lớn hơn hoặc bằng tỷ suất lợi nhuận định mức thì quyết

định giá nhận thầu chính thức và ký hợp đồng. Nếu tỷ suất lợi nhuận tính toán

nhỏ hơn tỷ suất lợi nhuận định mức thì Công ty tiến hành thƣơng thảo lại giá.

Với phân đoạn thị trƣờng khách hàng là các tổ chức ngoài Nhà nƣớc và các

hộ gia đình thì Công ty Xây dựng Công nghiệp Hà Nội thƣờng sử dụng phƣơng

pháp định giá này.

4.2.2.4. Sử dụng chỉ tiêu lợi nhuận kỳ vọng để quyết định giá dự thầu.

Trong quá trình chuẩn bị hồ sơ dự thầu, Công ty đã dự kiến nhiều phƣơng án

giá dự thầu với các mức lợi nhuận khác nhau. Với mỗi phƣơng án giá dự thầu,

Công ty có thể dự kiến đƣợc khả năng thắng thầu gói thầu đó. Khả năng thắng

thầu tƣơng ứng với từng mức lợi nhuận có thể đƣợc tính bằng xác suất thống kê

hoặc bằng phƣơng pháp cho điểm tổng hợp. Việc quyết định dùng mức giá dự

thầu nào phụ thuộc ba yếu tố:

- Chiến lƣợc marketing đã chọn

- Mức lợi nhuận dự kiến

- Khả năng thắng thầu

Trên thực tế, Công ty Xây dựng Công nghiệp Hà Nội thƣờng sử dụng

phƣơng pháp định giá này kết hợp với phƣơng pháp định giá theo mức dự toán

mức giá chấp nhận đƣợc của khách hàng và áp dụng cho thị trƣờng khách hàng

là các tổ chức ngoài Nhà nƣớc và các hộ gia đình. Trên cơ sơ phân tích, dự toán

mức giá khách hàng có thể chấp nhận đƣợc kết hợp với mức lợi nhuận dự kiến,

Công ty đƣa ra mức giá hợp lý và đảm bảo khả năng thắng thầu cao nhất. Chính

nhờ cớ sự linh họat trong phƣơng pháp định giá nên Công ty đã thắng thầu nhiều

gói thầu xây dựng với giá trị lớn nhƣ khu biệt thự Cipucha, Tòa nhà cao tầng

thƣơng mại và dịch vụ 71 Nguyễn Chí Thanh…

4.2.2.5 Các chính sách khuyến khích khách hàng qua điều chỉnh giá.

Trong marketing các hàng hoá khác, chính sách điều chỉnh và thay đổi giá

hoặc chính sách bán hàng có chiết giá hay có thƣởng, bán kèm … nhằm thúc đẩy

tiêu thụ đƣợc áp dụng rất phổ biến. Trong marketing xây dựng, nghệ thuật này bị

hạn chế rất nhiều vì hai lý do. Phần lớn công việc xây dựng phải qua thầu và giá

xây dựng đƣợc thoả thuận trƣớc khi sản phẩm đƣợc chế tạo (sản phẩm đã có

ngƣời mua cụ thể). Vì vậy Công ty đã sử dụng chiến lƣợc phân biệt giá trong hai

trƣờng hợp sau:

- Dùng chiến lƣợc giá để tranh thầu những công trình thuộc sở hữu Nhà

nƣớc không phải qua đấu thầu. Theo quy chế đấu thầu quốc gia thì có một số đối

tƣợng công trình không phải tổ chức đấu thầu mà thực hiện hình thức chỉ định

thầu. Giá hợp đồng và giá thanh toán những công trình này đƣợc tính toán theo

quy định chung của nhà nƣớc. Công ty dùng chính sách hạ giá để giành hợp

đồng.

- Công ty dùng chính sách chiết giá hoặc khuyến khích vật chất đối với

những khách hàng truyền thống và khách hàng có khối lƣợng lớn.

4.3. Chính sách phân phối.

4.3.1. Các đặc điểm chung của hoạt động tiêu thụ sản phẩm.

Hoạt động tiêu thụ sản phẩm xây dựng có những khác biệt lớn so với hoạt

động tiêu thụ các sản phẩm khác, thể hiện ở các điểm lớn sau:

- Hầu hết việc tiêu thụ sản phẩm xây dựng diễn ra trực tiếp giữa ngƣời bán

với ngƣời mua, tức là phần lớn là các kênh ngắn. Chỉ có trƣờng hợp Công ty làm

thầu phụ thì có thêm kênh trung và kênh dài.

- Hình thức và phƣơng pháp tiêu thụ đƣợc thống nhất trƣớc khi sản phẩm

đƣợc chế tạo và đƣợc áp dụng trong một quy trình kéo dài kể từ khi bắt đầu tranh

thầu đến khi bàn giao và thanh quyết toán hợp đồng.

- Phƣơng thức tiêu thụ và thanh toán có ảnh hƣởng rất lớn đến kết quả sản

xuất kinh doanh và tình hình tài chính của Công ty.

- Không có khâu lƣu kho chờ bán và chi phí trung chuyển nhƣng có khối

lƣợng xây dựng dở dang.

4.3.2. Nội dung của chính sách tiêu thụ.

Đặc điểm của tiêu thụ sản phẩm xây dựng là tiêu thụ trực tiếp là chủ yếu

cho nên chính sách kênh tiêu thụ ít quan trọng trong chính sách tiêu thụ của

Công ty. Chỉ trong trƣờng hợp Công ty làm thầu phụ thì mới đặt vấn đề chọn

kênh tiêu thụ. Trong trƣờng hợp này có thể xuất hiện kênh một cấp (thầu phụ -

thầu chính - chủ đầu tƣ) hoặc kênh hai cấp (thầu phụ - thầu chính - tổng thầu -

chủ đầu tƣ) nhƣng không có những kênh dài hơn. Nhƣ vậy việc chọn kênh tiêu

thụ ở trƣờng hợp này chính là việc chọn tổng thầu và thầu chính phù hợp với

mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh của Công ty, có đủ sức mạnh và độ tin cậy để

ủng hộ và chia sẻ việc làm.

Đối với hoạt động kinh doanh nguyên vật liệu và máy móc thiết bị phục vụ

thi công công trình, Công ty Xây dựng Công nghiệp Hà Nội thiết lập một hệ

thống phân phối tuy chƣa thật hoàn thiện nhƣng bƣớc đầu cũng đã đáp ứng đƣợc

các yêu cầu của khách hàng. Công ty có cửa hàng giới thiệu sản phẩm và cũng

có đội ngũ nhân viên thực hiện việc giao hàng đến tận chân các công trình.

4.4. Chính sách giao tiếp khuyếch trương.

Khi xây dựng các chính sách xúc tiến, khuyếch trƣơng Công ty cần nắm

vững những đặc điểm nổi bật của hoạt động xúc tiến, khuyếch trƣơng nhƣ sau:

- Quan hệ giữa Công ty với khách hàng (chủ đầu tƣ) là quan hệ trực tiếp, có

định hƣớng và cá biệt chứ không phải là quan hệ ngẫu nhiên và hàng loạt qua hệ

thống bán hàng nhƣ các ngành khác.

- Khách hàng của Công ty không phải là quảng đại quần chúng.

- Mục tiêu của xúc tiến, khuyếch trƣơng trong marketing xây dựng là tuyên

truyền về danh tiếng và uy tín của Công ty chứ không phải là tuyên truyền về sản

phẩm, nhãn hiệu sản phẩm nhƣ nhiều ngành khác.

4.4.1. Nội dung của chính sách xúc tiến khuyếch trương.

Hoạt động xúc tiến, khuyếch trƣơng là những hoạt động bề nổi của

marketing, nhiều khi đƣợc các Công ty sử dụng rầm rộ theo từng chiến dịch nên

đã làm cho nhiều ngƣời cho rằng marketing chỉ là những hoạt động này. Nội

dung của chính sách xúc tiến khuyếch trƣơng là Công ty phải lựa chọn đƣợc mục

tiêu và các công cụ, biện pháp thích hợp để thực hiện.

4.4.2. Chính sách giao tiếp trong marketing xây dựng.

Giao tiếp xảy ra trực tiếp giữa ngƣời bán với ngƣời mua, vì vậy đối với

marketing hàng hoá tiêu dùng, chính sách này gọi là bán hàng cá nhân. Do đặc

điểm riêng của marketing xây dựng, giao tiếp đƣợc coi là công cụ xúc tiến,

truyền thông quan trọng và có hiệu quả nhất. Mục tiêu và nghệ thuật giao tiếp

phải đƣợc xác định và phân biệt ứng với từng giai đoạn của quá trình giao tiếp.

- Giao tiếp trƣớc khi tranh thầu: đây là giai đoạn tiếp cận để bƣớc vào cuộc

tranh thầu. Vì vậy giao tiếp nhằm các mục tiêu:

Tuyên truyền càng nhiều càng tốt về hình ảnh, năng lực và uy tín của Công

ty.

Thu lƣợm thông tin cho việc xây dựng chiến lƣợc và chính sách tranh thầu.

- Giao tiếp trong giai đoạn tranh thầu: mục tiêu chung của Công ty trong

giai đoạn này là thắng thầu và giành đƣợc hợp đồng. Vì vậy, giao tiếp phải làm

tăng uy tín của Công ty, gây lòng tin đối với khách hàng, phải làm cho khách

hàng hiểu rõ và tin tƣởng vào phƣơng án đề xuất của Công ty, phải làm cho

Công ty nổi bật hơn các đối thủ cạnh tranh.

- Giao tiếp trong giai đoạn sau khi thắng thầu và giành đƣợc hợp đồng.

Nhiều ngƣời đã sai lầm coi nhẹ hoạt động giao tiếp trong giai đoạn này. Họ cho

rằng thắng thầu và ký đƣợc hợp đồng rồi là xong. Thực ra nhiệm vụ của hoạt

động giao tiếp trong giai đoạn này là rất quan trọng:

Duy trì giao tiếp tốt với khách hàng để kịp thời điều chỉnh, sửa chữa những

sai sót.

Duy trì giao tiếp với khách hàng đảm bảo cho hoạt động nghiệm thu, thanh

toán đƣợc thuận lợi.

Duy trì giao tiếp với khách hàng để xây dựng, vun đắp thiện cảm của khách

hàng, củng cố vị trí của Công ty nhằm xây dựng và nuôi dƣỡng mối quan hệ

truyền thống lâu dài với khách hàng, giữ vững thị phần và hy vọng nhận đƣợc

hợp đồng lặp lại.

- Giao tiếp sau khi kết thúc hợp đồng: Công ty đã nhận thức đƣợc rằng chi

phí cho việc gây dựng một mối quan hệ mới là rất lớn. Trong xây dựng việc thiết

lập một mối quan hệ làm ăn mới vô cùng khó khăn so với việc duy trì một mối

quan hệ làm ăn hiện có. Vì vậy sau khi thực hiện xong hợp đồng mà chƣa có hợp

đồng mới thì Công ty vẫn thƣờng xuyên giao tiếp với khách hàng bằng phƣơng

pháp thích hợp để bảo vệ thị phần.

4.4.3. Chính sách xúc tiến bán hàng.

Chính sách xúc tiến bán hàng gồm những biện pháp khuyến khích, thúc đẩy

ngƣời mua. Đối với marketing xây dựng thì Công ty đã áp dụng các biện pháp

khuyến khích trong giai đoạn tranh thầu, thƣơng thảo hợp đồng và thực hiện hợp

đồng nhằm thúc đẩy việc thông qua và ký hợp đồng, thúc đẩy và tạo không khí

thuận lợi cho tiến trình nghiệm thu, thanh toán. Các biện pháp Công ty đã áp

dụng nhƣ khuyến khích vật chất (thƣởng, quà lƣu niệm…), mời tham quan, du

lịch…

4.4.4. Chính sách quảng cáo tuyên truyền.

Một số công cụ tuyên truyền tỏ ra khá thích hợp với marketing xây dựng mà

trên thực tế Công ty đã áp dụng nhƣ trƣng bày những panô, áp phích tại công

trƣờng nơi Công ty đang thi công, tham gia triển lãm, tổ chức các hội nghị khách

hàng, tham gia các hội thảo, hội nghị chuyên ngành…

4.5. Đánh giá về chiến lƣợc marketing của Công ty Xây dựng Công nghiệp

Hà Nội.

4.5.1. Những thành tựu đạt được.

Trong những năm gần đây,hoạt động marketing của Công ty Xây dựng

Công nghiệp Hà Nội đã đƣợc quan tâm thực hiện tuy rằng mới ở những bƣớc

ban đầu và còn nhều hạn chế nhƣng đã đem lại những kết quả tƣơng đối tốt.

- Đối với hoạt động đấu thầu xây lắp: Trong những năm qua, Công ty đã

thắng thầu xây lắp nhiều công trình có giá trị kinh tế lớn và có trình độ công

nghệ cao nhƣ Lô G1, C2 Khu biệt thự Nam Thăng Long, Toà nhà cao tầng và

dịch vụ - 71 Nguyễn Chí Thanh, Nhà điều hành Công ty công trình giao thông

Hà Nội III, Khu biệt thự Cipucha…

- Đối với hoạt động kinh doanh vật tƣ trang thiết bị xây dựng: Nhờ việc

thực hiện một số hoạt động marketing mà Công ty đã phát hiện và đáp ứng nhu

cầu của ngƣời tiêu dùng, tạo uy tín danh tiếng cho Công ty trên thị trƣờng. Vì thế

nó giúp Công ty tăng thị phần không những trong hoạt động xây lắp mà còn

trong hoạt động kinh doanh cung cấp vật tƣ, trang thiết bị cho các công trình xây

dựng. Từ đó làm tăng doanh thu và lợi nhuận cho Công ty, làm cho Công ty

ngày một phát triển và trở thành một trong những công ty hàng đầu trong ngành

xây dựng công nghiệp ở Việt Nam.

4.5.2. Những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân.

Mặc dù Công ty đã đạt đƣợc rất nhiều thành tích khả quan trong suốt thời

gian kể từ khi bƣớc vào nền kinh tế thị trƣờng nhƣng cũng không thể tránh khỏi

những thiếu sót và bất cập. Tuy đã quan tâm đến hoạt động marketing nhƣng

Công ty vẫn chƣa thực sự coi trọng marketing đúng nhƣ vai trò, tác dụng của nó.

Công ty vẫn chƣa có sự đầu tƣ đúng mức cho các hoạt động marketing. Bởi vậy

bên cạnh những thành tựu đạt đƣợc Công ty vẫn còn một số hạn chế sau:

Công ty đã thắng thầu xây lắp nhiều công trình lớn, tuy nhiên do trang thiết

bị công nghệ còn thấp nên chất lƣợng sản phẩm chƣa cao, tiến độ thi công còn

căng thẳng. Các sản phẩm mới tự thiết kế chƣa đƣợc bao nhiêu, chủ yếu dựa vào

nhu cầu của ngƣời tiêu dung do đó thế chủ động trong sản xuất còn ít.

Giá cả trong xây dựng rất phức tạp vì vậy đòi hỏi Công ty phải có đội ngũ

cán bộ nắm rõ tình hình thị trƣờng và phải nghiên cứu giá trong một tổng thể các

mối quan hệ để đích cuối cùng là đạt đƣợc lợi nhuận cao.

Trong thực tế diễn ra những năm vừa qua, các kênh phân phối các sản phẩm

xây dựng đang có xu hƣớng biến đổi và đang chuyển dần sang kênh trung. Điều

đó dẫn đến việc nảy sinh các tiêu cực trong ngành xây dựng. Tuy Công ty không

làm gì trái pháp luật, không gây thất thoát lãng phí khi xây lắp các công trình

nhƣng cũng cần phải luôn luôn chấn trỉnh đội ngũ cán bộ để có thể phát triển

đƣợc trong tình hình thị trƣờng ngày càng phức tạp.

Nguyên nhân chủ yếu là do mới chuyển sang cơ chế thị trƣờng, bƣớc đầu hội

nhập kinh tế quốc tế nên vẫn giữ thói quen cũ, các doanh nghiệp Nhà nƣớc

không chú trọng đến công tác marketing. Một nguyên nhân chủ quan là Công ty

chƣa có những cán bộ marketing thực thụ, một phần cũng là do chi phí cho các

hoạt động marketing vô cùng tốn kém trong khi đó Công ty lại thiếu vốn kinh

doanh. Và một điều nữa là cán bộ lãnh đạo Công ty chƣa thực sự coi trọng cũng

nhƣ chƣa đánh giá hết vai trò tác dụng và các lợi ích thực tế mà hoạt động

marketing đem lại.

CHƢƠNG III. HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC MARKETING CỦA CÔNG

TY XÂY DỰNG CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2007 – 2015

I. Phƣơng hƣớng phát triển Công ty trong thời gian tới.

Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay, để đứng vững và phát triển

mỗi doanh nghiệp phải tìm cho mình một hƣớng đi phù hợp trong từng giai

đoạn, trên cơ sở thực tế của từng đơn vị, của điều kiện và môi trƣờng quốc tế.

Với chiến lƣợc đúng đắn, bản thân mỗi doanh nghiệp phải xây dựng cho mình

những mục tiêu, kế hoạch và biện pháp cụ thể mang tính khả thi, đảm bảo mang

lại hiệu quả kinh doanh cao và đạt đƣợc những thắng lợi trong cạnh tranh.

Công ty Xây dựng Công nghiệp Hà Nội là một đơn vị sản xuất kinh doanh

do đó Công ty hoạt động luôn hƣớng tới lợi nhuận. Để mục tiêu của Công ty đạt

đƣợc hiệu quả cao nhất trên cơ sở vật chất, kỹ thuật, công nghệ… cần phải xác

định phƣơng hƣớng sử dụng điều kiện sẵn có làm sao có hiệu quả tối ƣu nhất.

Theo những tài liệu, Ban giám đốc và Công ty có những thay đổi lớn đến

năm 2015, từ đó tạo bƣớc ngoặt cho Công ty phát triển lâu dài trong thời gian

sau. Chiến lƣợc của Công ty bao gồm 3 bƣớc rõ rệt mà mục tiêu cuối cùng là

thay đổi thành một trong những công ty dẫn đầu trong thị trƣờng xây dựng Việt

Nam.

Bước 1:

Công ty tích luỹ vốn và kinh nghiệm bằng những biện pháp:

- Liên doanh, lien kết với nƣớc ngoài để có thể tận dụng vốn và kỹ thuật

của họ.

- Tập trung duy trì nguồn vốn.

- Giảm một cách đáng kể chi phí kinh doanh.

- Mở rộng ngành nghề, đa dạng hoá kinh doanh.

Bước 2:

Mở rộng quy mô kinh doanh, đầu tƣ trang thiết bị hiện đại để công trình đạt

chất lƣợng cao nhất, tiến độ thi công nhanh nhất.

Bước 3:

Tiến hành tăng cƣờng lợi nhuận và doanh thu của Công ty, biến Công ty

thành một trong những công ty dẫn đầu thị trƣờng xây dựng Việt Nam.

Với những chiến lƣợc lâu dài nhƣ vậy, căn cứ vào tình hình kinh doanh năm

2007 Công ty chủ trƣơng thực hiện kế hoạch các năm tiếp theo là:

Chỉ tiêu Đơn vị 2008 2009 2010 2011 2015

Doanh thu Tỷ đồng 142 153 167 185 295

Lợi nhuận Tỷ đồng 1.5 1.6 1.7 1.9 2.5

Thu nhập bình quân Triệu đồng 2.0 2.2 2.5 2.8 4.0

Hình 8.Bảng kế hoạch phát triển trong những năm tới

(nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

II. Các giải pháp marketing.

1. Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường.

Kinh tế thị trƣờng ngày càng phát triển thì hoạt động marketing càng giữ vai

trò quyết định sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp trên thị trƣờng. Do đó việc nâng cao hiệu quả hoạt động

marketing và nghiên cứu thị trƣờng là mục tiêu mà các doanh nghiệp hƣớng tới.

Hiệu quả của công tác này đƣợc nâng cao có nghĩa là Công ty càng mở rộng

đƣợc nhiều thị trƣờng.

Do tầm quan trọng trong việc nghiên cứu thị trƣờng nên trong giai đoạn hiện

nay cũng nhƣ những năm sau Công ty Xây dựng Công nghiệp Hà Nội phải xây

dựng cho mình một chiến lƣợc cụ thể về việc nghiên cứu thị trƣờng.

1.1 Xây dựng hệ thống thông tin marketing.

Việc xây dựng một hệ thống thông tin marketing hoạt động có hiệu quả góp

gần không nhỏ hay nói cách khác nó là một trong những yếu tố quyết định đến

sự thành công trong quá trình kinh doanh của Công ty. Muốn thực hiện điều này

thì hệ thống thông tin marketing cũng phải hoàn thành tốt chức năng, nhiệm vụ

của mình. Hệ thống báo cáo nội bộ phải lƣu giữ các dữ liệu và xử lý thông tin

một cách khoa học. Chính những thông tin này sẽ tạo cho Công ty một ƣu thế rõ

rết trƣớc đối thủ cạnh tranh và tạo điều kiện cho ban giám đốc có thể ra quyết

định một cách dễ dàng. Hệ thống marketing phải có nhiệm vụ không những thu

thập xử lý thông tin về thị trƣờng mà còn phải nắm vững tình hình các hoạt động

kinh doanh của Công ty, đánh giá kết quả, tìm ra đƣợc những nguyên nhân thành

công hay thất bại, từ đó đƣa ra những biện pháp chấn trỉnh kịp thời và có những

quyết định phù hợp. Công ty cần phân loại thông tin một cách rõ rang nhƣ sau:

- Thông tin về các nguồn cung ứng: giá cả, chất lƣợng của nguyên vật liệu,

trang thiết bị xây dựng.

- Thông tin về tình hình kinh tế, chính trị, pháp luật trong và ngoài nƣớc để

tìm ra những cơ hội và rủi ro mà chính sách vĩ mô của Nhà nƣớc đem lại.

- Thông tin về khách hàng: bao gồm khách hàng là ngƣời sử dụng và các

chủ đầu tƣ. Cần tìm hiểu về sở thích, mong muốn, thu nhập, tâm lý của khách

hàng từng khu vực.

- Thông tin về doanh thu: Công ty cần phải hoạch toán doanh thu và chi phí

từng tháng, tứng quý và tứng năm để nắm đƣợc tình hình kinh doanh của Công

ty một cách thƣờng xuyên và liên tục.

- Thông tin về đối thủ cạnh tranh: Công ty Xây dựng Công nghiệp Hà Nội

bị rất nhiều công ty khác cạnh tranh trên thị trƣờng. Những thay đổi về chiến

lƣợc hoạt động của những công ty này có ảnh hƣởng trực tiếp đến kết quả kinh

doanh của Công ty. Do vậy, Công ty phải thu thập thông tin của những công ty

này, tìm hiểu, đánh giá những điểm mạnh,điểm yếu và đƣa ra dự đoán quyết

định sắp tới của đối thủ và có phƣơng hƣớng đối phó với các công ty này.

Ngoài ra hệ thống thông tin từ bên ngoài cũng cần phải đƣợc cập nhật một

cách thƣờng xuyên để Công ty có thể nắm bắt đƣợc những biến động của thị

trƣờng một cách chính xác.

1.2 Tăng cường và hoàn thiện các biện pháp nghiên cứu thị trường.

Có thể nói nghiên cứu thị trƣờng là một trong những phần quan trọng nhất,

nó là điểm mấu chốt của hệ thống marketing mix, tuy vậy Công ty Xây dựng

Công nghiệp Hà Nội chƣa tập trung nguồn lực tƣơng xứng cho công tác nghiên

cứu thị trƣờng. Những phƣơng pháp đƣợc Công ty sử dụng chỉ nằm trong việc

dự đoán dựa trên những số liệu của các tạp chí chuyên ngành, dự đoán theo xu

hƣớng của những tạp chí nƣớc ngoài, số liệu về doanh thu… Nhƣng để duy trì và

tăng thị phần thì Công ty cần phải có sự tăng cƣờng đối với công tác nghiên cứu

thị trƣờng và bổ sung một phần kinh phí cho công tác nghiên cứu thị trƣờng. Có

thể áp dụng các phƣơng pháp nhƣ:

- Nghiên cứu bằng thăm dò trực tiếp: Phỏng vấn cá nhân hoặc nhóm khách

hàng. Đối tƣợng là các chủ đầu tƣ hoặc những ngƣời sử dụng tiềm năng và hiện

có.

- Phƣơng pháp chuyên gia: Phƣơng pháp ngoại suy và phƣơng pháp toán

kinh tế trong dự đoán nhu cầu thị trƣờng.

Nói tóm lại, Công ty cần phải có kế hoạch tổ chức nghiên cứu marketing

theo định kỳ. Muốn thành công trong công tác nghiên cứu thị trƣờng thì cần phải

có sự phân bổ hợp lý giữa điều kiện hiện có về tài chính, nhân lực với những yêu

cầu mục tiêu của chiến lƣợc marketing. Công ty phải thực hiện công tác nghiên

cứu marketing một cách phối hợp đồng bộ và tiết kiệm. Công ty có thể có kế

hoạch tuyển chọn nhân viên marketing đƣợc đào tạo chính quy, có trình độ hiểu

biết, có năng lực và kinh nghiệm hoạt động, có trách nhiệm cao trong công việc.

Ngoài ra việc tổ chức phòng marketing cũng là vấn đề quan trọng trong quản trị

doanh nghiệp hiện nay để nâng cao vị thế cạnh tranh của Công ty.

2. Hoàn thiện chính sách marketing mix.

Để thực hiện sứ mệnh của Công ty hay hoàn thành đƣợc các mục tiêu kinh

doanh trong dài hạn, Công ty cần phải đƣa ra các chiến lƣợc kinh doanh phù hợp

với điều kiện kinh doanh thực tế hay nói cách khác là việc thiết kế chiến lƣợc

kinh doanh phải có sự kết hợp giữa điều kiện bên trong và bên ngoài của Công

ty. Sự kết hợp hài hoà giữa các chính sách marketing mix của Công ty và đặt nó

trong môi trƣờng kinh doanh là rất cần thiết.

2.1. Hoàn thiện chính sách sản phẩm.

Chính sách sản phẩm là nền tảng cơ bản của chiến lƣợc marketing trong

doanh nghiệp. Trên cơ sở chính sách sản phẩm công ty mới xác định đƣợc các

chính sách marketing khác nhằm phục vụ một phần thị trƣờng nào đó, nếu không

các chính sách và biện pháp marketing mà doanh nghiệp thực hiện chỉ là hình

thức và trên giấy tờ.

Phát triển về kỹ thuật và công nghệ trong xây dựng trong giai đoạn hiện nay

có vị trí quyết định hết sức to lớn trong mọi lĩnh vực sản bởi xây dựng là ngành

nghề đòi hỏi sử dụng nhiều loại trang thiết bị và công nghệ trong mọi lĩnh vực

xây dựng ,khai thác vật liệu ,công nghiệp cơ khí …

Trƣớc đây các công trình của ta là những công trình nhỏ, vốn ít, thi công lai

rai trong nhiều năm nên chúng ta thƣờng sử dụng các công cụ nhỏ, công cụ

truyền thống. Đến nay, khi nền kinh tế phát triển với tốc độ 8-9%/năm, các

nguồn đầu tƣ trực tiếp FDI, các nguồn viện trợ ODA, vốn viện trợ của các tổ

chức tài chính quốc tế, vốn trong dân… thì những công trình to lớn đòi hỏi vốn

đầu tƣ lớn, thời gian thi công ngắn đòi hỏi phải có công nghệ tiên tiến, kỹ thuật

cao trong xây dựng.

Song trong điều kiện hiện tại, Công ty còn rất hạn chế về tài chính, không

thể đầu tƣ đủ vốn để mua các trang thiết bị và công nghệ hiện đại nên cần phải

có những giải pháp thích hợp để cạnh tranh trong nƣớc và cạnh tranh với các nhà

thầu nƣớc ngoài tại Việt Nam.

Việc tranh thầu đối với các nhà thầu trong nƣớc thì diễn ra không quá quyết

liệt căng thẳng bởi năng lực thiết bị công nghệ gần nhƣ là giống nhau. Khó khăn

là cạnh tranh với các nhà thầu nƣớc ngoài. Khi cạnh tranh với các nhà thầu nƣớc

ngoài , Công ty có một số điểm bất lợi. Chính vì vậy, những yếu tố đi cùng với

nhà thầu nƣớc ngoài trong khoảng thời gian từ 4-5 năm thì Công ty mới tiếp thu

và đầu tƣ đƣợc công nghệ và kỹ thuật mới. Các hình thức Công ty có thể vận

dụng:

- Tổng nhận thầu công trình hoặc thầu từng gói thầu, thuê kỹ sƣ trƣởng điều

hành trên công trình là ngƣời nƣớc ngoài nhƣ kinh nghiệm của Thái Lan và

Singapore làm trƣớc đây. Những công trình này là những công trình lớn, kỹ

thuật phức tạp mà từ trƣớc đến nay kỹ sƣ trƣởng của Việt Nam chƣa hề điều

hành. Cách này ngƣời nƣớc ngoài đi làm thuê cho nhà thầu Việt Nam và đƣợc

trả lƣơng theo thoả thuận của hợp đồng. Nói chung hình thức này khó nhƣng nếu

thực hiện đƣợc thì rất tốt.

- Đối với các công trình lớn hơn, nhà thầu nƣớc ngoài có thế mạnh là công

nghệ, thiết bị, ta có thể tham gia cùng họ làm thầu chính để có điều kiện học hỏi.

- Thầu phụ là hình thức ta làm phụ lại cho nhà thầu chính nƣớc ngoài, bao

gồm:

Thầu phụ về xây lắp công trình

Thầu phụ từng hạng mục công trình

Thầu phụ công việc

- Cung ứng lao vụ: Cung cấp lao động và vật tƣ đến chân công trình, nhƣng

khi lao động của ta đƣợc làm việc dƣới sự chỉ đạo của kỹ sƣ nƣớc ngoài cũng sẽ

học đƣợc các công nghệ có kỹ thuật cao.

- Đầu tƣ mua sắm trang thiết bị trực tiếp của nƣớc ngoài thông thƣờng

Công ty bƣớc đầu chỉ mua sắm các trang thiết bị vừa phải, trả dần trong vòng 5

năm với lãi suất 8-10%/năm.

Lắp đặt các thiết bị có kỹ thuật tiên tiến trong ngành xây dựng. Về phía

Công ty, có thể lắp ráp đƣợc các thiết bị mới tuy nhiên với một vài lần đầu cần

phải có sự giám sát của chuyên gia nƣớc ngoài

2.2. Hoàn thiện chính sách giá cả.

Giá là một yếu tố cực kỳ quan trọng trong nền kinh tế thị trƣờng, giá luôn

nhạy cảm với cung và cầu hàng hoá dịch vụ trên thị trƣờng, giá cũng là một

trong những yếu tố có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho từng doanh nghiệp.

Chiến lược thắng thầu.

Đấu thầu trong xây dựng là một vấn đề có ý nghĩa rât quan trọng trong chiến

lƣợc marketing của Công ty. Thay cho việc bán đƣợc hàng hoá khác thì việc

giành đƣợc hợp đồng trong đấu thầu coi nhƣ việc bán hàng đƣợc thoả thuận

xong, loại trừ yếu tố về tiêu cực thì đấu thầu là hoạt động bán hàng văn minh, nó

không chỉ áp dụng cho ngành xây dựng mà còn có thể áp dụng cho các ngành

khác. Hiện nay, việc xây dựng hệ thống luật pháp để phục vụ cho việc đấu thầu

còn đang hoàn chỉnh để tiến gần đến thể thức đấu thầu quốc tế. Tuy nhiên căn cứ

theo một số cách thức thực hiện chấm thầu các cách đấu thâu quốc tế, giá thầu

xây dựng đƣợc xây dựng nhƣ sau:

Hình 9. Giá thầu xây dựng

Trên đồ thị, trục tung biểu thị giá, trục hoành biểu thị kết quả thắng thầu.

Theo thông lệ đấu thầu, bên giao thầu cũng có các tính toán sơ bộ giá ban đầu

(gọi là giá chuẩn do chủ đầu tƣ đƣợc công ty tƣ vấn đƣa ra gọi là giá P1) với các

yêu cầu về chất lƣợng và tiến độ công trình. Giá này đƣợc giữ bí mật trong quá

trình giao thầu. Muốn nhận đƣợc công trình thì Công ty phải đƣa ra mức giá

nhận thầu thấp nhất mà khả năng mình có thể chấp nhận đƣợc bằng cách cân đối

với chất lƣợng sản phẩm sẽ tạo ra. Vì vậy, Công ty phải xem xét kỹ các điều

kiện, yếu tố ràng buộc của hợp đồng, các định mức tiêu chuẩn và quy trình quy

phạm đƣợc quy định trong “điều kiện sách”. Điều này sẽ giúp Công ty đƣa ra

mức giá gần với mức chuẩn mà chủ đầu tƣ và tƣ vấn đƣa ra.

2.3. Hoàn thiện chính sách phân phối.

Để chiếm lĩnh và mở rộng thị trƣờng, ngoài việc nâng cao chất lƣợng sản

phẩm, gây uy tín với khách hàng, Công ty phải không ngừng mở rộng mạng lƣới

bán hàng thông qua việc đa dạng hoá kênh tiêu thụ đồng thời mở rộng hơn nữa

mạng lƣới kinh doanh theo chiều sâu theo từng khách hàng, từng công trình.

Công ty cung cấp hàng hoá, vật liệu xây dựng, máy móc thiết bị đến tận nơi

công trình. Ngoài ra công ty cần loại bỏ những mầm mống của tiêu cực tham

nhũng trong hệ thống phân phối. Từ đó nâng cao uy tín của Công ty đồng thời

nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng và chất lƣợng sản phẩm.

2.4. Tăng cường quảng cáo hợp lý trong xây dựng.

Quảng cáo là việc sử dụng các phƣơng tiện thông tin nhằm thuyết phục

khách hàng mua và sử dụng sản phẩm dịch vụ của mình. Song trong xây dựng,

quảng cáo không chỉ đơn thuần là nhƣ vậy mà quảng cáo trong xây dựng ngoài

một số nội dung nhƣ:

- Quảng cáo bằng các hình thức phƣơng tiện thông tin đại chúng, đài báo ,ti

vi…

- Quảng cáo bằng panô, áp phích

- Quảng cáo bằng hội chợ, trƣng bày hàng

- Quảng cáo bằng catalogue, giới thiệu trong các kỳ họp hoặc các cuộc tiếp

xúc…

Quảng cáo trong xây dựng còn có một số điểm cần chú ý. Những điểm này

xuất phát từ đặc điểm của sản phẩm xây dựng và khách hàng xây dựng. Khách

hàng xây dựng có một số đặc điểm sau:

- Khách hàng của Công ty là những ngƣời chủ lớn, dù ở hình thức nào,

nguồn sở hữu nào thì đó là những ngƣời phải có khối lƣợng tiền lớn hoặc những

ngƣời chủ nhiều tiền.

- Ý định đầu tƣ để có một sản phẩm xây dựng không phải là nhât thời mà

phải là một quá trình. Có khi ý đồ đó đã có từ lâu hoặc phải đợi thời cơ chín

muồi, nó không nhƣ khi khách hàng mua một vật dụng khác có giá trị nhỏ, ít tiền

mà cũng không thể là ý nghĩ bất chợt đến rồi đi nên quảng cáo trên các phƣơng

tiện thông tin đại chúng ít làm họ chú ý và không thể làm nổi bật lên hay tắt đi ý

nghĩ tốt hoặc không tốt với một công ty xây dựng nào đó.

- Khách hàng mua sản phẩm xây dựng có nhiều loại ngƣời khác nhau, nhiều

giới và trình độ hiểu biết khác nhau, cách trả tiền, nguồn tiền khác nhau và ý

thích cũng khác nhau. Chính vì vậy muốn quảng cáo để có nhiều khách hàng thì

Công ty phải đi sâu thêm một số vấn đề sau:

Thứ nhất: Chất lƣợng của sản phẩm xây dựng không thể thấy ngay đƣợc nên

phải qua thời gian dài mới thấy bộc lộ. Chính vì vậy những sản phẩm đã làm là

sự quảng cáo tốt nhất.

Thứ hai: Vì vấn đề chất lƣợng không thể thấy đƣợc nên quá trình sản xuất

sản phẩm là vấn đề quảng cáo. Vì vậy, trong quá trình làm cần phải:

- Bố trí mặt bằng, tổ chức thi công hợp lý, sạch sẽ, gọn gàng, ngăn nắp.

- Làm việc ngăn nắp, quần áo, dày giép, mũ … gọn gàng.

- Chú ý an toàn lao động.

Thứ ba: Quảng cáo ở việc tiếp xúc với khách hàng, ngƣời làm việc phải tự

tin gây yếu tố tâm lý yên tâm, vui vẻ thoải mái và tin tƣởng, có trình độ am hiểu

về mọi khía cạnh liên quan đến sản phẩm.

Thứ tư: Quảng cáo trong các hồ sơ dự thầu hoặc đấu thầu, hồ sơ tốt bao gồm

giá cả hợp lý, các giải pháp kỹ thuật tốt, biện pháp thi công phù hợp với hoàn

cảnh và bối cảnh của công trƣờng.

Thứ năm: Văn phòng làm việc của Công ty cũng giống nhƣ văn phòng của

các công ty khác, yếu tố vị trí địa lý là quan trọng. Song việc quan trọng hơn là

công trình mà Công ty mở văn phòng phải là yếu tố gợi cảm, có tính đặc trƣng

của nghề nghiệp nếu chƣa đủ điều kiện để sang trọng thì nó cũng phải có đặc

trƣng “rất xây dựng”.

Thứ sáu: Các máy móc thiết bị, hệ thống công cụ phục vụ sản xuất phải

ngăn nắp, gọn gàng gây yếu tố tâm lý khi khách hàng đòi đi tham quan bởi lẽ

đƣơng nhiên là khách hàng của Công ty bao giờ cũng xem xét và đánh giá rất kỹ

càng ở công trƣờng.

III. Những giải pháp hỗ trợ.

1. Đối với Công ty.

1.1. Bám sát thị trường.

Trong nền kinh tế thị trƣờng và sự hội nhập kinh tế quốc tếa ngày càng sâu

rộng nhƣ hiện nay, để tồn tại và phát triển thì bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải

bám sát thị trƣờng. Đặc biệt thị trƣờng xây dựng của Việt Nam đang trong giai

đoạn phát triển, vì vậy Công ty phải nắm bắt đầy đủ các thông tin về thị trƣờng,

những yêu cầu về kỹ thuật và chất lƣợng của các công trình. Chỉ khi đáp ứng

đƣợc những đòi hỏi khắt khe về tiêu chuẩn của thị trƣờng xây dựng thì Công ty

mới đạt đƣợc mục tiêu kinh doanh của mình.

1.2. Hoàn thiện công tác quản trị doanh nghiệp.

Công tác quản lý là nhân tố quyết định đến hiệu quản sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp. Các biện pháp trên có phát huy đƣợc tác dụng hay không phụ

thuộc rất nhiều vào trình độ quản lý của ban lãnh đạo và đội ngũ nhân viên trong

Công ty. Để các hoạt động kinh doanh đƣợc thực hiện thông suốt thì sự hợp tác

giữa các thành viên các phòng ban chức năng là rất quan trọng. VÌ vậy cần phải

có sự liên kết chặt chẽ để theo dõi, kiểm tra các định mức về kinh tế kỹ thuật…

Bộ máy quản lý Công ty phải phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật, quy mô

kinh doanh, công tác tổ chức nhân sự.

1.3. Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực.

Chất lƣợng sản phẩm không chỉ phụ thuộc vào công nghệ mà còn phụ thuộc

rất nhiều vào trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ kỹ thuật và ngƣời lao

động. Để sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả thì Công ty có thể thực

hiện một số biện pháp sau:

- Hình thành cơ cấu tổ chức lao động tối ƣu của các bộ phận kinh doanh,

quản lý đồng thời bố trí nhân lực vào các khâu, công đoạn, bộ phận một cách

hợp lý.

- Đảm bảo yếu tố vật chất cho ngƣời lao động bằng cách tăng thu nhập,

nâng cao đời sống cho ngƣời lao động và có những biện pháp đảm bảo an toàn

cho ngƣời lao động.

- Tăng cƣờng khuyến khích vật chất cho ngƣời lao động.

- Thƣờng xuyên tổ chức các lớp đào tạo trình độ cho cán bộ công nhân viên

để nâng cao tay nghề của đội ngũ lao động…

1.4. Thành lập phòng marketing chức năng.

Hiện nay mọi hoạt động marketing của Công ty hầu hết do phòng Kế hoạch

tổng hợp đảm nhận nên việc hoạch định và thực hiện các chiến lƣợc marketing

chƣa thực sự khoa học và có bài bản do đó không mang lại hiệu quả tối ƣu.

Trong tƣơng lai, mức độ cạnh tranh trên thị trƣờng sẽ ngày càng gay gắt vì vậy

Công ty cần phải có kế hoạch thiết lập một phòng marketing chuyên trách. Chỉ

có nhƣ vậy hoạt động marketing của Công ty mới đạt hiệu quả cao nhất, phát

huy đƣợc sức mạnh trong cạnh tranh.

1.5. Tạo vốn cho sản xuất và nâng cao năng lực.

Vốn là yếu tố rất quan trọng để Công ty đầu tƣ trang thiết bị, công nghệ tạo

điều kiện nâng cao chất lƣợng sản phẩm. Trong thời gian tới Công ty cần tranh

thủ vốn và kỹ thuật của nƣớc ngoài thông qua liên doanh, liên kết thầu xây dựng.

Đồng thời Công ty cũng phải tập trung thu nợ và giải quyết nợ tồn đọng. Ngoài

ra Công ty còn có thể huy động vốn của chính các thành viên trong Công ty. Khi

giải quyết đƣợc vấn đề vốn thì Công ty mới có điều kiện để nâng cao năng lực

xây lắp.

1.6. Nghiêm chỉnh chấp hành mọi chủ trương, chính sách của Nhà nước.

Công ty phải nghiêm chỉnh chấp hành những quy định của Nhà Nƣớc về

hoạt động đấu thầu xây lắp, về định hƣớng phát triển ngành và các chính sách

kinh tế vĩ mô khác của Nhà nƣớc.

2. Đối với Nhà nước.

Trong quá trình phát triển kinh tế nói chung và quá trình phát triển của

doanh nghiệp nói riêng thì Nhà nƣơc đóng một vai trò rất quan trọng. Vì vậy

Nhà nƣớc cần hoàn thiện hệ thống pháp lý để làm sao vừa chặt chẽ nhƣng vấn

thông thoáng tạo điều kiện cho ngành xây dựng công nghiệp Việt Nam có thể

hội nhập với ngành xây dựng của thế giới. Ngoài ra Nhà nƣớc cũng cần có các

chính sách ƣu đãi vay vốn cho các doanh nghiệp xây dựng vì đây là ngành cần

rất nhiều vốn để phát triển.

KẾT LUẬN

Trong tình hình vốn đầu tƣ xây dựng ngày càng tăng, thị trƣờng xây dựng

ngày càng cạnh tranh gay gắt, việc nghiên cứu chiến lƣợc marketing trong xây

dựng là hết sức cần thiết. Trong thực tế, marketing xây dựng còn ít đƣợc quan

tâm cả về phƣơng diện lý luận và thực hành. Marketing là một trong những công

cụ cạnh tranh quan trọng và có hiệu quả nhất trong điều kiện kinh tế thị trƣờng.

Vì vậy, nghiên cứu vận dụng và phát triển marketing trong xây dựng là một đòi

hỏi cấp thiết.

Ý nghĩa khoa học của đề tài nghiên cứu thể hiện ở chỗ đề tài đã biết vận

dụng lý thuyết chung của marketing và dựa vào các đặc điểm của thị trƣờng xây

dựng, các đặc điểm của sản xuất xây dựng để phát triển một số vấn đề về lý luận

trong marketing xây dựng có cơ sở khoa học. Do đó đã góp phần làm giàu thêm

cho kho tàng lý luận marketing xây dựng và làm cơ sở cho việc vận dụng

marketing vào thực tiễn sản xuất kinh doanh xây dựng.

Khóa luận đã lƣợc khảo một cách khái quát lý thuyết marketing, làm cơ sở

lý luận chung cho đề tài nghiên cứu, đồng thời đã đánh giá tình hình phát triển

của chiến lƣợc marketing của Công ty Xây dựng Công nghiệp Hà Nội trong giai

đoạn hiện nay. Khóa luận cũng tổng kết những kết quả và tồn tại của việc nghiên

cứu và vận dụng các chiến lƣợc marketing trong thực tế của Công ty, từ đó rút ra

những vấn đề cần hoàn thiện và phát triển. Trên cơ sở những phân tích của luận

văn, em hy vọng sẽ đóng góp cho việc hoàn thiện chiến lƣợc marketing của

Công ty Xây dựng Công nghiệp Hà Nội trong giai đoạn 2007-2015.

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Hình 1. Xây dựng chiến lƣợc và xây dựng marketing. ..................................... 11

Hình 2. Các chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp ....................................... 14

Hình 3. Marketing mix trong doanh nghiệp ...................................................... 26

Hình 4. Sơ đồ cơ cấu Công ty Xây dựng Công nghiệp Hà Nội ........................ 34

Hình 5: Những lực lƣợng cơ bản của môi trƣờng vi mô của Công ty ............... 38

Hình 6: Cơ cấu mục tiêu chiến lƣợc Marketing của Công ty ........................... 50

Hình 7.Quy trình hình thành giá và quyết định giá dự thầu ............................. 60

Hình 8.Bảng kế hoạch phát triển trong những năm tới ...................................... 70

Hình 9. Giá thầu xây dựng ................................................................................ 76

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Dƣơng Hữu Hạnh “Các chiến lƣợc và các kế hoạch marketing” Nhà xuất

bản Thống kê 2005

2. Lê Thế Giới & Nguyễn Xuân Lãn “Quản trị Marketing” Nhà xuất bản

Giáo dục 2005.

3. PGS.TS Nguyễn Bách Khoa “Marketing kinh doanh thƣơng mại” Nhà

xuất bản Thống Kê 2000.

4. Phillip Kotler “Giáo trình markeitng căn bản” Nhà xất bản Thống kê.

5. Trần Minh Đạo “Marketing” Nhà xuất bản Thống kê 2000.

6. Trƣơng Đình Chiến “Quản lý kênh Marketing” Nhà xuất bản Thống kê

1996.

7. Trƣờng Đại học Ngoại Thƣơng “Giáo trình Marketing lý thuyết” Nhà

xuất bản Giáo dục 2000.

8. Marketing consulting – Ebook.

9. Marketing essential – Ebook.

10. Báo cáo thƣờng niên của Công ty Xây dựng Công nghiệp Hà Nội năm

2007.

12. Trang web của báo xây dựng http://www.baoxaydung.com.vn/

11. Trang web của bộ xây dựng http://www.xaydung.gov.vn/

Khóa luận tốt nghiệp: Hoàn thiện chiến lược Marketing của công ty xây dựng công nghiệp Hà Nội giai đoạn 2007-2015

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ CHUYÊN NGÀNH: KINH TẾ ĐỐI NGOẠI ---------***---------