Khóa luận tốt nghiệp: Kinh nghiệm xây dựng văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản và khả năng áp dụng tại Việt Nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ -------***-------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Đề tài:

Kinh nghiệm xây dựng văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản và khả năng áp dụng ở Việt Nam

Họ và tên sinh viên

: Nguyễn Thị Thu Huyền

Lớp

: Anh 4

Khóa

: 44

Giáo viên hướng dẫn

: ThS Đặng Thị Lan

Hà Nội - 11/2009

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lí do chọn đề tài

Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) là sự tổng hòa của các quan niệm giá trị, tiêu

chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh, quy phạm hành vi, ý tƣởng kinh doanh, phƣơng

thức quản lý và quy tắc chế độ đƣợc toàn thể thành viên trong doanh nghiệp chấp

nhận, tuân theo.

Một quốc gia muốn tồn tại cần phải giữ đƣợc những nét văn hóa truyền

thống đặc trƣng và có những thay đổi, thích nghi để những nét văn hóa ấy luôn bắt

kịp và trở thành động lực cho sự phát triển. Một gia đình muốn trở thành một tế bào

có ích cho xã hội, cũng cần phải có những thói quen đƣợc quy định thành gia phong

để mỗi nếp nhà luôn giữ đƣợc sự đầm ấm, yên vui – chính là nền tảng cơ bản để các

cá nhân phát triển. Mỗi doanh nghiệp cũng nhƣ vậy, muốn có một sự nghiệp bền

vững lâu dài thì doanh nghiệp cần có những giá trị văn hóa đặc thù, đƣợc chia sẻ

rộng rãi giữa các thành viên trong doanh nghiệp, là kim chỉ nam để mỗi thành viên

phấn đấu, vƣơn lên, cùng nhau gặt hái nhiều thành công cho doanh nghiệp.

Khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên của tổ chức thƣơng mại thế

giới WTO, tham gia nhiều vào các hiệp hội, các sân chơi chung, những điều này đặt

ra cho các doanh nghiệp Việt Nam không chỉ là thời cơ mà còn là rất nhiều thách

thức – thách thức để giữ vững tên tuổi của doanh nghiệp trên bản đồ kinh tế nƣớc

nhà. Các doanh nghiệp Việt Nam đã ý thức đƣợc rằng để doanh nghiệp phát triển

không phải chỉ cần đơn thuần là quan tâm đến lợi nhuận thể hiện qua các kết quả

kinh doanh mà quan trọng hơn là làm sao để các sản phẩm của doanh mang đậm

dấu ấn bản sắc của doanh nghiệp, làm sao để doanh nghiệp có đƣợc đội ngũ nhân

viên phát triển một cách toàn diện, để tinh thần doanh nghiệp, quan điểm giá trị

doanh nghiệp đƣợc ghi nhận và đánh giá cao và do đó VHDN đƣợc coi là phƣơng

thức để doanh nghiệp có thể cạnh tranh hiệu quả. Vì những lẽ đó, hơn lúc nào hết

trong giai đoạn hiện nay vấn đề xây dựng VHDN đang đƣợc các doanh nghiệp Việt

Nam chú trọng nghiên cứu và phát triển.

VHDN Việt Nam muốn xây dựng thì trƣớc hết cần dựa trên nền tảng các giá

1

trị văn hóa truyền thống dân tộc, trong quá trình phát triển phải không ngừng tự

hoàn thiện để phù hợp với môi trƣờng kinh doanh, đồng thời có sự học hỏi những

nét hay, nét đẹp, có thể ứng dụng của VHDN các nƣớc khác.

Nhật Bản là một quốc gia của châu Á, có nhiều nét tƣơng đồng với Việt Nam

về văn hóa, tuy không phải là quốc gia khởi xƣớng xây dựng VHDN nhƣng lại là

quốc gia đƣợc coi có VHDN khá đặc trƣng và rất đáng để học tập. Hơn nữa, Nhật

Bản và Việt Nam đã có sự giao lƣu thƣơng mại từ rất lâu trong lịch sử , hơn 35 năm

chính thức thiết lập quan hệ ngoại giao và tới nay Nhật Bản vẫn là quốc gia đứng

đầu trong việc đầu tƣ vào Việt Nam. Những điều này đã tạo ra một môi trƣờng rất

thuận lợi để các doanh nghiệp Việt Nam có thể xem xét, tham khảo những kinh

nghiệm xây dựng VHDN của Nhật Bản và từ đó ứng dụng vào thực tiễn xây dựng

VHDN của Việt Nam.

Vì lẽ đó mà em quyết định chọn đề tài: “Kinh nghiệm xây dựng văn hóa

doanh nghiệp Nhật Bản và khả năng áp dụng ở Việt Nam” để nghiên cứu.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Tìm hiểu những vấn đề lý luận liên quan tới Văn hoá doanh nghiệp, phân

tích về văn hoá doanh nghiệp Nhật Bản, thực trạng văn hoá doanh nghiệp Việt Nam

từ đó rút ra kinh nghiệm và các giải pháp điều chỉnh để ứng dụng văn hoá doanh

nghiệp Nhật Bản vào các doanh nghiệp Việt Nam.

3. Đối tƣợng nghiên cứu

VHDN Nhật Bản triển vọng áp dụng VHDN Nhật Bản ở Việt Nam, nghiên

cứu điển hình Công ty cổ phần phần mềm FPT (FSOFT).

4. Phạm vi nghiên cứu

VHDN Nhật Bản từ sau Chiến tranh thế giới thứ hai (1945) đến nay.

5. Phƣơng pháp nghiên cứu

Phƣơng pháp lấy ý kiến chuyên gia, phỏng vấn, đánh giá.

Phƣơng pháp tổng hợp, so sánh, phân tích, kết hợp lý thuyết và thực tiễn để

làm sáng tỏ vấn đề.

2

6.Kết cấu của khoá luận tốt nghiệp

Ngoài phần mở đầu và kết luận, khoá luận tốt nghiệp đƣợc kết cấu thành 3

chƣơng nhƣ sau:

Chƣơng I: Lý luận chung về văn hóa doanh nghiệp

Chƣơng II: Kinh nghiệm xây dựng VHDN Nhật Bản và khả năng áp

dụng ở Việt Nam

Chƣơng III: Giải pháp nâng cao tính tích cực của VHDN Nhật Bản và

áp dụng ở Việt Nam

Để khóa luận đƣợc hoàn thành nhƣ ngày hôm nay, em xin đƣợc cảm ơn các

thầy cô giáo, những ngƣời đã cung cấp cho em kiến thức nền tảng về các vấn đề

kinh tế - xã hội. Em xin đƣợc cảm ơn thầy giáo ThS. Ngô Quý Nhâm, ngƣời đã gợi

mở và giúp em tiếp cận sâu hơn với môn học VHDN. Đặc biệt, em xin chân thành

cảm ơn cô giáo ThS. Đặng Thị Lan, ngƣời đã tận tình hƣớng dẫn cho em từ những

kiến thức cơ bản nhất, mở ra cho em hƣớng nghiên cứu và đã chỉ bảo em trong suốt

quá trình thực hiện.

Về phía Tập đoàn FPT, em xin cảm ơn anh Bùi Trần Hiếu – Giảng viên Đại

học FPT, anh Phan Xuân Bảo phụ trách QA (Quality Assuarance) và chị Nguyễn

Thị Hà Tuyên là Communicator của Công ty FPT Nhật Bản (FJP) đã giúp em hiểu

rõ hơn về các hoạt động chính, những văn hóa của FPT, FSOFT.

Hà Nội, ngày 15 tháng 4 năm 2009

Sinh viên

Nguyễn Thị Thu Huyền, A4 - QTKD - K44

3

CHƢƠNG I

LÝ LUẬN CHUNG VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

I. MỘT SỐ KHÁI NIỆM

1. Văn hóa

Từ ngàn đời nay văn hóa luôn là yếu tố không thể thiếu trong đời sống của

mọi cộng đồng, mọi dân tộc, từ khi con ngƣời chƣa nhận thức đƣợc về văn hóa. Văn

hóa chính là các hoạt động mang tính chất tinh thần, là lễ nghi, phép tắc, là các hình

thức nghệ thuật hay đơn giản hơn chính là lối sống mang nét đặc trƣng riêng.

Ngƣợc dòng lịch sử, ở phƣơng Tây, từ văn hoá xuất hiện sớm trong đời sống

ngôn ngữ. Culture (trong tiếng Anh, tiếng Pháp) hay kultur (tiếng Đức)... đều xuất

xứ từ chữ Latinh cultus có nghĩa là khai hoang, trồng trọt, ...mang ý nghĩa sự vun

trồng. Về sau này từ cultus không chỉ mang một ý nghĩa nhƣ vậy mà đƣợc mở ra, sử

dụng rộng rãi trong các lĩnh vực xã hội để nói về sự giáo dục, đào tạo và phát triển

những khả năng của con ngƣời. Ở Trung Quốc, trong tiếng Hán cổ, văn hóa bao

hàm ý nghĩa của chữ văn là vẻ đẹp của tri thức, sự thông tuệ có đƣợc khi con ngƣời

biết tu dƣỡng và cách thức cai trị đúng đắn của giai cấp cầm quyền. Chữ hóa trong

từ văn hóa là đem văn để cảm hóa, giáo dục, hiện thực hóa trong thực tiễn đời sống.

Tuy có mặt sớm trong đời sống ngôn ngữ ở cả phƣơng Tây và phƣơng Đông,

nhƣng phải đến thế kỷ XVIII, từ văn hoá mới đƣợc đƣa vào khoa học, sử dụng nhƣ

một thuật ngữ. Năm 1774, từ này mới đƣợc xuất hiện trong thƣ tịch và ghi vào từ

điển năm 1783 ở Đức. Năm 1871, E.B.Tylor công bố công trình Văn hoá nguyên

thuỷ ở Luân Đôn, chính thức xác lập ngành khoa học về văn hoá mới. E.B.Tylor đã

đƣa ra một khái niệm cho tới nay vẫn đƣợc chấp nhận rộng rãi: “Văn hoá là một

phức thể bao gồm kiến thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, tập quán

1 PGS. TS. Dƣơng Thị Liễu, NCS. Nguyễn Vân Hà (2008): Hội nhập và văn hóa kinh doanh Việt

Nam, Hội thảo quốc tế Việt Nam học lần thứ 3, Viện khoa học xã hội Việt Nam, Hà Nội, tr.2.

và mọi khả năng, thói quen mà con người với tư cách là thành viên xã hội đạt được”1 .

4

Từ đấy, khái niệm văn hoá đƣợc nhiều ngƣời đề cập đến trong các công trình

khoa học trƣớc hết là ở các quốc gia phƣơng Tây và nhanh chóng phổ biến ở cả các

nƣớc phƣơng Đông. Tới năm 1994, theo PGS. Phan Ngọc: "Một nhà dân tộc học Mỹ đã dẫn ngót bốn trăm định nghĩa về văn hoá khác nhau” 2.

Theo Edouard Herriot, nhà văn, nhà khoa học và chính khách , viện sĩ Viện

hàm lâm Pháp đã có câu nói nổi tiếng định nghĩa về văn hoá nhƣ sau: “Văn hoá là cái còn lại khi ta quên tất cả, là cái còn thiếu khi ta đã học tất cả” 3. Nhƣ vậy văn

hoá là một bản sắc của mỗi cá nhân, mỗi dân tộc, mỗi quốc gia không ai có thể dễ

dàng quên đƣợc.

Các nhà nghiên cứu về văn hóa ở Việt Nam cũng có sự tìm hiểm và đƣa ra

những nhận định về vấn đề này, ngày nay văn hóa học đã trở thành một bộ môn

dành đƣợc nhiều sự quan tâm. Một khái niệm tiêu biểu phải kể đến là kh do Giáo sƣ

Viện sĩ Trần Ngọc Thêm đƣa ra: “Văn hoá là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật

chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội” 4.

Chủ tịch Hồ Chí Minh cũng đã khẳng định rõ điều này trong định nghĩa văn

hóa của mình: “Vì lẽ sinh tồn cũng như mục đích của cuộc sống, loài người mới

sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn

giáo, văn học, nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt hằng ngày và mặc, ăn, ở và

các phương thức sử dụng. Toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó tức là văn hóa”5 .

Từ những khái niệm trên ta có thể thấy những điều kiện cần và đủ để có thể

2 Phan Ngọc (1994): Văn hoá Việt Nam và cách tiếp cận mới, NXB Văn hoá thông tin, Hà Nội, tr.

19. 3 PSG. TS. Dƣơng Thị Liễu (Chủ biên) (2008): Bài giảng văn hóa kinh doanh, NXB Đại học kinh

tế quốc dân, Hà Nội, tr.9. 4 Trần Ngọc Thêm (2000): Cơ sở văn hóa Việt Nam, NXB Thành phố Hồ Chí Minh. 5 Hồ Chí Minh (1995): Toàn tập, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội, t. 3, tr. 431.

phân biệt khái niệm văn hoá với những khái niệm, hiện tƣợng khác đó là bốn đặc

5

trƣng: Tính hệ thống, tính giá trị, tính nhân sinh và tính lịch sử. Chính những đặc

trƣng này giúp ta xác định một cách chính xác và đầy đủ về khái niệm văn hóa

(Xem hình 1.1).

Hình 1.1: Mô hình xác định khái niệm văn hóa [6]

Khái quát lên chúng ta có thể đƣa ra một định nghĩa: “Văn hoá là một hệ

thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích luỹ qua

quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội

của mình”.[6]

2. Văn hóa kinh doanh

Nếu văn hoá là nền tảng tinh thần đảm bảo sự phát triển bền vững của xã hội,

thì Văn hoá kinh doanh (business culture) lại chính là nền tảng tinh thần, là linh hồn

cho hoạt động kinh doanh của một quốc gia.

Có nhiều cách hiểu khác nhau về Văn hóa kinh doanh (VHKD), chủ yếu tập

trung hai xu hƣớng:

Xu hƣớng thứ nhất, coi chủ thể của VHKD chính là các doanh nghiệp, do đó

VHKD là văn hoá doanh nghiệp.

Xu hƣớng thứ hai, đang ngày càng phổ biến hơn khi coi kinh doanh là hoạt

6

động có liên quan đến mọi thành viên trong xã hội, nên VHKD là một phạm trù ở

tầm cỡ quốc gia, còn văn hoá doanh nghiệp chỉ là một thành phần trong VHKD.

VHKD là sự tổng hợp, dung hòa của các yếu tố: văn hóa thƣơng trƣờng, văn hóa

doanh nhân và VHDN. Ba mặt trên đƣợc xem là ba bộ phận hợp thành một nền

VHKD theo nghĩa toàn vẹn, trong đó VHDN là đầu mối trung tâm tập hợp mọi

quan hệ và có thể tích hợp và phát huy những giá trị.

Trong khuôn khổ bài khóa luận này, xin đƣợc hiểu VHKD theo cách hiểu thứ

hai. Khái quát lại chúng ta có thể đƣa ra định nghĩa: " VHKD là sự thể hiện phong

cách kinh doanh của một dân tộc. Nó bao gồm các nhân tố rút ra từ văn hoá dân

tộc, được các thành viên trong xã hội vận dụng vào hoạt động kinh doanh của mình

và cả những giá trị, triết lý... mà các thành viên này tạo ra trong quá trình kinh

doanh".

3. Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp (corporate culture) đƣợc coi là một dạng văn hoá tổ

chức (organizational culture) đƣợc bắt đầu nghiên cứu về một cách cụ thể hơn, trở

thành là khuynh hƣớng trên thế giới những năm 1980 xuất phát từ việc các doanh

nghiệp phƣơng Tây nhận ra yêu cầu phải thay đổi cách tiếp cận về các doanh

nghiệp. Từ chỗ họ quá dựa vào các cơ cấu phức tạp, chi tiết và cơ chế kế hoạch quá

cứng nhắc khiến họ phải chấp nhận sự suy giảm về kinh tế, để chuyển sang cách

tiếp cận VHDN với cách nhìn không máy móc và giàu trí tƣởng tƣợng hơn để hiểu

doanh nghiệp hoạt động nhƣ thế nào.

Schwatz và Davis đƣa ra quan điểm: ”Văn hoá là một hình thức của các tín

ngưỡng và tham vọng của các thành viên trong một tổ chức. Những tín ngưỡng và

tham vọng này tạo nên một quy tắc chung ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc hình thành

các hành vi cá nhân và nhóm người trong tổ chức”.[25]

Theo Gold K.A. thì: “Văn hóa thể hiện trình độ về tính chất đặc biệt trong

nhận thức của một tổ chức – có nghĩa là chúng chứa đựng những phẩm chất đặc

thù có thể sử dụng để phân biệt với các tổ chức khác về một phương diện”.[27]

Nhà xã hội học ngƣời Mỹ E.N.Schein đƣa ra định nghĩa VHDN nhƣ sau:

"Văn hóa tổ chức là tổng thể những thủ pháp và quy tắc giải quyết vấn đề thích ứng

7

bên ngoài và thống nhất bên trong các nhân viên, những quy tắc đã tỏ ra hữu hiệu

trong quá khứ và vẫn cấp thiết trong hiện tại. Những quy tắc và những thủ pháp này

là yếu tố khởi nguồn trong việc các nhân viên lựa chọn phương thức hành động,

phân tích và ra quyết định thích hợp. Các thành viên của tổ chức doanh nghiệp

không đắn đo suy nghĩ về ý nghĩa của những quy tắc và thủ pháp ấy, mà coi chúng

là đúng đắn ngay từ đầu".[26]

Theo T.S Ðỗ Minh Cƣơng - Trƣờng Ðại học Thƣơng mại Hà Nội: "Văn hoá

doanh nghiệp là một dạng của văn hoá tổ chức bao gồm những giá trị, những nhân

tố văn hoá mà doanh nghiệp tạo ra trong quá trình sản xuất, kinh doanh, tạo nên

cái bản sắc của doanh nghiệp và tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả

các thành viên của nó".[4]

Từ những khái niệm trên có thể thế rằng VHDN là một nghệ thuật quản lý

đƣợc, vận dụng các yếu tố văn hóa vào các hoạt động của doanh nghiệp nhằm tạo ra

một môi trƣờng thuận lợi cho kinh doanh và hƣớng tới hiệu quả kinh tế tối ƣu cho

doanh nghiệp. Bên cạnh đó thì VHDN cũng quy định những nguyên tắc ứng xử,

hoạt động cho mọi thành viên trong doanh nghiệp.

Trong khuôn khổ bài khóa luận này, xin đƣợc hiểu: “Văn hoá doanh nghiệp

là các chuẩn mực hành vi và các giá trị được chia sẻ giữa các thành viên trong một

tổ chức, có ảnh hưởng mạnh đến cách thức hành động của các thành viên trong tổ

chức đó”.[6]

II. Văn hóa doanh nghiệp

1. Đặc điểm của VHDN

Văn hoá doanh nghiệp là một tiểu văn hoá vì thế văn hoá doanh nghiệp mang

đầy đủ những đặc điểm của văn hoá nói chung.

Tính hệ thố ng: cho thấ y tí nh tổ chƣ́ c củ a doanh nghiệ p , phân biệ t mộ t doanh

nghiệ p có văn hoá vớ i mộ t doanh nghiệ p chỉ có tậ p hợ p giá trị . Văn hóa của toàn bộ

doanh nghiệp nhìn từ góc độ tổng thể, không phải là một phép cộng đơn thuần các

yếu tố rời rạc, đơn lẻ mà là một thể thống nhất các giá trị.

Tính giá trị: khu biệ t mộ t doanh nghiệ p có văn hoá vớ i mộ t doanh nghiệ p phi

8

văn hoá . Giá trị văn hoá của doanh nghiệp có giá trị nội bộ; giá trị vùng; giá trị quốc

gia; giá trị quốc tế . Doanh nghiệ p cà ng tôn trọ ng và theo đuổ i nhƣ̃ ng giá trị chung

cho nhƣ̃ ng cộ ng đồ ng cà ng rộ ng lớ n bao nhiêu thì vai trò củ a nó cà ng lớ n bấ y nhiêu .

Tính lịch sử: VHDN đƣợc hình thành trong một thời gian khá dài và chịu sự

tác động qua thời gian, gắn liền với sự phát triển của doanh nghiệp.

Tính nhân sinh: đây là đặ c trƣng cơ bả n về chủ thể cho phé p phân biệ t văn

hoá doanh nghiệp với các tiểu văn hoá khác . Chủ thể văn hoá ở đây không phải con

ngƣờ i nó i chung , mà là doanh nghiệ p nhƣ mộ t loạ i chủ thể văn hoá đặ c biệ t (bên

cạnh văn hoá làng xã , văn hoá đô thị , văn hoá cơ quan ...). Đặc biệt vì có doanh

nghiệ p gia đì nh ; doanh nghiệ p vù ng ; doanh nghiệ p dân tộ c , quố c gia ; lại có cả

doanh nghiệ p đa/xuyên quố c gia.

2. Các loại VHDN

Từ trƣớc đến nay ngƣời ta đã đƣa ra rất nhiều cách để phân chia VHDN và

tất cả những cách phân loại ấy đều góp phần cung cấp cách nhìn bao quát hơn về

các hình thức tổ chức khác nhau có thể xuất hiện và đƣợc áp dụng trong thực tế.

Một cách phân loại khá phổ biến đã đƣợc Harrison (1972) đƣa ra đó là phân VHDN

thành: Văn hóa dựa trên quyền lực, văn hóa chú trọng vai trờ, văn hóa chú trọng

nhiệm vụ và văn hóa chú trọng con ngƣời.[15], tr. 392]

2.1. Văn hóa dựa trên quyền lực (Power culture)

Trong văn hóa dựa trên quyền lực chỉ có một trung tâm quyền lực duy nhất ở

vị trí trung tâm, từ đó có sự ảnh hƣởng tới mọi vị trí khác của doanh nghiệp. Các

chùm ảnh hƣởng này gắn các vị trí chức năng và tác nghiệp với nhau nhằm tạo

thuận lợi cho việc phối hợp hành động.

Trong loại văn hóa này dựa trên quyền lực, mối quan hệ đƣợc xây dựng và

phát triển chủ yếu dựa vào sự tin cậy, sự đồng cảm và mối quan hệ cá nhân; Rất ít

quy tắc, hầu nhƣ không có các thủ tục hành chính; Việc kiểm soát đƣợc tiến hành

trực tiếp từ vị trí quyền lực và thông qua những đại diện đƣợc ủy quyền tối cao.

Loại VHDN này thƣờng trực diện và coi trọng hình thức hơn kết quả.

Điểm mạnh của văn hóa chú trọng quyền lực là khả năng phản ứng nhanh và

9

linh hoạt. Tuy nhiên, điểm hạn chế chủ yếu là chất lƣợng phụ thuộc nhiều vào năng

lực của những ngƣời ở các vị trí quyền lực và rất khó phát triển ở quy mô lớn.

2.2. Văn hóa chú trọng vai trò (Role culture)

Văn hóa chú trọng vai trò đƣợc phản ánh qua cơ chế hành chính. Nguyên tắc

tổ chức là tính logic và hợp lý. Sức mạnh của văn hóa chú trọng vai trò thể hiện ở

tính chuyên môn hóa theo chức năng (sản xuất, marketing, mua sắm, tài chính...)

đƣợc phối hợp và kiểm soát thống nhất bởi một nhóm những nhà quản lý cao cấp.

Môi trƣờng tổ chức của văn hóa chú trọng vai trò đƣợc đặc trƣng bởi những

quy tắc, thủ tục, mô tả công việc chính thức. Kết quả thực hiện công việc của mỗi

cá nhân đƣợc coi là thƣớc đo chủ yếu để thƣởng phạt. Quyền hạn trong chừng mực

nhất định, năng lực chuyên môn là những yếu tố chủ yếu cho việc thực thi nghĩa vụ.

Điểm mạnh của loại văn hóa này là mang lại hiệu quả về chi phí và sự ổn

định trong hoạt động. Tuy nhiên điểm yếu lại là sự cứng nhắc, trì trệ, chậm phản

ứng trƣớc những thay đổi.

2.3. Văn hóa chú trọng nhiệm vụ (Task culture)

Văn hóa chú trọng nhiệm vụ là hình thức trong đó quyền lực đƣợc phân tán

và chủ yếu bởi quyết định năng lực chuyên môn chứ không bởi vị trí quan trọng

trong doanh nghiệp hay uy tín. Loại văn hóa này thƣờng xuất hiện khi tất cả những

nỗ lực trong doanh nghiệp đều tập trung vào những công việc hay dự án cụ thể.

Trong văn hóa công việc, mọi ngƣời tập trung chủ yếu vào việc hoàn thành

công việc đƣợc giao; công việc tổ chức chú trọng vào việc tập hợp những con ngƣời

và nguồn lực thích hợp để hoàn thành tốt nhất.

Điểm mạnh của loại văn hóa chú trọng công việc là tính chủ động, linh hoạt,

thích ứng tốt và đề cao năng lực hơn tuổi tác, địa vị. Loại văn hóa này rất thích hợp

khi hoạt động trong môi trƣờng cạnh tranh mạnh, chu kỳ sản phẩm, công việc hay

dự án ngắn, đòi hỏi sáng tạo. Điểm hạn chế của loại hình này là tình trạng ngang

hàng giữa các vị trí dẫn đến việc khó đạt hiệu quả trong quản lý, khó phát triển sâu

về chuyên môn, lệ thuộc vào năng lực và trình độ cá nhân.

Khi gặp khó khăn, loại văn hóa này dễ chuyển thành văn hóa vai trò hay văn

10

hóa quyền lực thông qua sự xuất hiện của những quy tắc, thủ tục hay qua sự can

thiệp bằng áp lực chính trị. Đây là loại hình văn hóa thích hợp với những ngƣời

quản lý trung gian, trẻ tuổi.

2.4. Văn hóa chú trọng con người (Person culture)

Văn hóa chú trọng sự phát triển cá nhân xuất hiện khi một nhóm ngƣời quyết

định tự tổ chức thành một tập thể chứ không hoạt động riêng rẽ, để đạt lợi ích cao

nhất.

Trong văn hóa chú trọng con ngƣời, mỗi ngƣời sẽ tự quyết định về công việc

của mình, với những quy tắc, cách thức, cơ chế hợp tác riêng. Mỗi ngƣời đều có

quyền tự quyết hoàn toàn về công việc của mình, cùng chia sẻ các tác động, quyền

lực (nếu có) chủ yếu là do năng lực.

Điểm mạnh của loại văn hóa này là tính tự chủ và tự quyết rất cao dành cho

mỗi cá nhân. Điểm hạn chế cơ bản là khả năng hợp tác lỏng lẻo, không hiệu quả về

quản lý và khai thác nguồn lực. Hầu nhƣ rất ít doanh nghiệp vận dụng loại văn hóa

này.

3. Các yếu tố cấu thành nên VHDN

Xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một trong những yếu tố giúp doanh

nghiệp thích ứng với những thay đổi trong môi trƣờng bên ngoài. Những thay đổi

về chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ thông tin... đang tác động đến hoạt động sản

xuất, kinh doanh. Chính vì vậy, trƣớc hết, thông qua vai trò của tƣ vấn về lĩnh vực

này, doanh nghiệp phải có các công cụ để tìm kiếm các dữ liệu và phân tích đƣợc

các dữ liệu cần thiết nhằm nhận diện đƣợc đúng điểm mạnh, yếu của văn hóa hiện

đang tồn tại trong doanh nghiệp và giúp hình dung đƣợc văn hóa mà doanh nghiệp

sẽ hƣớng tới để họ thích nghi đƣợc với những thay đổi, phát triển.

Hiện nay, có rất nhiều nguồn tài liệu đƣa ra những cách phân chia khác nhau

về các yếu tố cấu thành VHDN, tuy nhiên trong khuôn khổ bài viết này xin đƣợc áp

dụng quan điểm của Edgar H. Schein (xem hình 1.2).[26]

11

Hình 1.2: Cấu trúc phân tầng của VHDN [26], tr.26][6]

Theo cách tiếp cận này, Edgar H. Schein chia cấu tạo của VHDN thành ba

tầng khác nhau và ở đây khái niệm tầng đƣợc hiểu là mức độ thẩm thấu các giá trị

văn hóa trong doanh nghiệp (Xem hình 1.2). Ba tầng này đồng thời là ba cấp độ

dùng để chỉ mức độ có thể cảm nhận của giá trị VHDN hay nói cách khác là tính

hữu hình của các giá trị đó. Những tầng VHDN này vì lẽ đó cũng có những tác

động khác nhau tới sự hình thành, thích nghi và thay đổi của VHDN (Xem hình

1.3).

Hình 1.3: VHDN – Nguyên lý tảng băng trôi [6]

Các thực thể hữu hình

Các giá trị và nguyên tắc

Quan niệm/ Giả định cơ bản

12

Ba tầng của VHDN có thể đƣợc mô tả dƣới hình ảnh của tảng băng trôi

(Xem hình 1.3). Trên thực tế, chỉ có thể quan sát một cách rõ ràng đƣợc bề nổi của

tảng băng thƣờng chỉ chiếm khoảng 20% trọng lƣợng trong khi phần chìm thƣờng

chiếm tới 80% trọng lƣợng thực tế của tảng băng. Phần nổi của tảng băng sẽ chịu sự

tác động của sức gió trong khi phần chìm của tảng băng lại đƣợc định hƣớng bởi

các dòng hải lƣu và tảng băng sẽ di chuyển theo hƣớng của dòng chảy. Qua đó, có

thể thấy các thực thể hữu hình chỉ nhƣ bề nổi của một tảng băng trôi, còn các giá trị

và đặc biệt là các quan niệm cơ bản mới là thành phần thực sự quan trọng trong văn

hóa của mỗi doanh nghiệp.

Cụ thể các tầng của VHDN sẽ đƣợc mô tả nhƣ sau:

3.1. Cấp độ thực thể hữu hình

Cấp độ thực thể hữu hình là cấp độ dễ thấy nhất, bao gồm các yếu tố liên

quan đến cách kiến trúc trụ sở của doanh nghiệp, cách tổ chức không gian làm việc,

trang phục của thành viên trong doanh nghiệp, dòng chảy thông tin trong tổ chức đi

nhƣ thế nào, ngôn ngữ sử dụng trong các thông điệp... Cụ thể nhƣ sau:

Kiến trúc trụ sở của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố nhƣ mặt bằng,

cổng, cây cối, quầy, bàn ghế, lối đi, nhà xƣởng, các bức tranh, bằng khen…. Doanh

nghiệp kết hợp các yếu tố này nhằm tạo cảm giác thân thiện với khách hàng, môi

trƣờng thoải mái cho nhân viên.

Sản phẩm là biểu tƣợng lớn nhất của doanh nghiệp, là điều khách hàng ghi

nhớ đầu tiên khi nghĩ về doanh nghiệp, do vậy xét về mặt giá trị, sản phẩm cũng là

một yếu tố của văn hoá doanh nghiệp.

Các nghi lễ là các hoạt động đƣợc chuẩn bị từ trƣớc, đƣợc thực hiện chính

thức hay bất thƣờng nhằm thăý chặt quan hệ trong doanh nghiệp bao gồm các hoạt

động, sự kiện văn hoá chính trị ... Các nghi lễ có thể kể đến nhƣ: Nghi lễ chuyển

giao, nghi lễ khen thƣởng động viên, …

Giai thoại là những câu chuyện, truyền thuyết, giai thoại xuất phát từ những

13

câu chuyện có thật của doanh nghiệp kể về các năm tháng gian khổ và vinh quang

của doanh nghiệp, về nhân vật anh hùng của doanh nghiệp (nhất là hình tƣợng

ngƣời sáng lập).

Biểu tƣợng bao gồm logo, kiểu chữ, đồng phục, thẻ nhân viên…

Ngôn ngữ, khẩu hiệu là các câu chữ đặc biệt, khẩu hiệu hay một ngôn từ

để doanh nghiệp truyền tải một ý nghĩa cụ thể tới đối tƣợng mà doanh nghiệp hƣớng

đến.

Phong cách giao tiếp đƣợc thể hiện ở sự giao tiếp giữa nhân viên với nhân

viên, nhân viên với khách hàng, cấp dƣới với cấp trên. Phong cách giao tiếp của

nhân viên ảnh hƣởng rất lớn đến cách nhìn nhận của khách hàng, đối tác với doanh

nghiệp vì vậy các doanh nghiệp luôn mong muốn xây dựng đƣợc một phong cách

giao tiếp chuẩn.

3.2. Cấp độ các giá trị và nguyên tắc

Cấp độ các giá trị và nguyên tắc là những giá trị đƣợc thể hiện, bao gồm

những nguyên tắc, quy tắc của hành vi ứng xử, thể chế lãnh đạo, những tiêu chuẩn

của các hoạt động trong doanh nghiệp. Dựa trên những giá trị này các thành viên

trong doanh nghiệp sẽ xác định hành vi, thái độ cho phù hợp. Các giá trị này bao

gồm một số loại sau:

Tầm nhìn là trạng thái trong tƣơng lai mà doanh nghiệp nỗ lực đạt tới, có

thể coi tầm nhìn là một bức tranh tinh thầnm một viễn cảnh trong tƣơng lai của

doanh nghiệp.

Sứ mệnh của doanh nghiệp là việc tìm ra con đƣờng, cách thức để thức hiện

tầm nhìn mà doanh nghiệp đã đề ra. Xác định đƣợc sứ mệnh có ý nghĩa quan trọng

trong việc định hƣớng sức mạnh nguồn nhân lực, tránh xung đột giữa các mục đích

mà doanh nghiệp đang theo đuổi, tạo cơ sở cho các mục tiêu của doanh nghiệp...

Triết lý kinh doanh nhƣ triết lý về sản phẩm dịch vụ, cạnh tranh, trách

nhiệm xã hội, nguồn nhân lực, khách hàng, phƣơng pháp làm việc…

Các quy trình, thủ tục, hƣớng dẫn, các biểu mẫu của doanh nghiệp liên

quan đến quá trình tác nghiệp, hƣớng dẫn thực hiện các hoạt động sản xuất kinh

doanh.

14

Phong cách lãnh đạo là những quy tắc của các nhà lãnh đạo trong doanh

nghiệp, sự thống nhất giữa cách ứng xử, cách thức ra quyết định...

Sự phân chia quyền lực là những quy tắc tiến hành công việc, phân chia

nhiệm vụ giữa các phòng ban, nhân viên.

Giá trị cốt lõi là những nguyên lí thiết yếu và mang tính lâu dài của một tổ

chức - tập hợp các quy tắc hƣớng dẫn rất nhỏ có ảnh hƣởng sâu sắc tới cách mà mọi

ngƣời trong tổ chức suy nghĩ và hành động.

Giá trị cốt lõi không quan tâm đến dƣ luận, nó có giá trị thực chất và có tầm

quan trọng rất lớn đối với những ngƣời ở bên trong tổ chức. Giá trị cốt lõi là một số

rất hiếm những quy tắc hƣớng dẫn có khả năng ảnh hƣởng vô cùng lớn, là linh hồn

của tổ chức; đó là những giá trị làm nhiệm vụ hƣớng dẫn tất cả các hành động.

Giá trị cốt lõi rất có chiều sâu và đó là những giá trị cực kì quan trọng. Các

giá trị này rất ít khi thay đổi theo sự thay đổi của thị trƣờng. Mặt khác, thƣờng thì

các tổ chức sẽ thay đổi thị trƣờng nếu cần thiết để duy trì các giá trị cốt lõi thực tế

của tổ chức mình.

3.3. Cấp độ các quan niệm/ giả định cơ bản

Cấp độ các quan niệm/ giả định cơ bản là các giá trị ngầm định bao gồm

niềm tin, nhận thức, suy nghĩ, cảm xúc…những giá trị ăn sâu, hình thành một chuẩn

mực trong tƣ tƣởng, suy nghĩ của các thành viên trong tổ chức. Đây chính là tầng

sâu nhất trong cấu trúc VHDN.

Những quan niệm chung là những niềm tin, nhận thức và tình cảm có tính vô

thức, đƣợc mặc nhiên công nhận trong doanh nghiệp. Trong bất kỳ xã hội nào, cấp

bậc văn hoá nào cũng đều tồn tại quan niệm chung, đƣợc hình thành và tồn tại trong

thời gian dài, trở thành những điều mặc nhiên đƣợc công nhận, có thể gọi đây là các

“tập quán”. Sự khác biệt giữa các giá trị và nguyên tắc với những quan niệm chung

thể hiện ngay ở bản thân hai từ giá trị và quan niệm. Giá trị thể hiện những tài sản

của một doanh nghiệp còn quan niệm lại thể hiện xu hướng chung về nhận thức, ý

thức, về cách hành xử trong doanh nghiệp.

Những quan niệm chung phần nhiều đã bắt nguồn từ văn hoá dân tộc, ví dụ

nhƣ khái niệm trọng nam khinh nữ vẫn tồn tại trong doanh nghiệp… hay đối với các

15

doanh nghiệp phƣơng đông thì công ty là gia đình thì ở Mỹ lại quan niệm tự do cá

nhân, con ngƣời đƣợc đánh giá qua chất lƣợng công việc thì ở phƣơng đông, con

ngƣới có thể đánh giá qua mối quan hệ hay là những khả năng về thể thao, văn

nghệ, cƣ xử khéo…

Đặc điểm của những quan niệm chung là rất khó thay đổi, bởi vì nó đã là một

phần trong tính cách, lối sống của cả một tập thể. Thay đổi VHDN bằng cách thay

đổi các quan niệm chung là việc rất khó khăn, gây tâm lý hoang mang, bất an cho

nhân viên.

Những quan niệm chung thể hiện gồm các yếu tố sau:

Tính cách của doanh nghiệp đƣợc thể hiện ở một số loại tính cách nhƣ:

Tính cách ưa mạo hiểm: Trong tính cách này, nhân viên đƣợc huấn luyện,

khuyến khích việc chấp nhận rủi ro, sẵn sàng mạo hiểm. Họ đuợc học hỏi sẵn sằng

đƣơng đầu với những bất chắc, thử nghiệm những cách làm mới. Tính cách này

thƣờng xuất hiện trong các tổ chức mà các hoạt động kinh doanh thay đổi thƣờng

xuyên. Nhân viên là ngƣời đƣợc giao nhiều quyền quyết định hơn, bởi nếu sự phân

quyền thấp, ngƣời chủ sẽ ôm đồm quá nhiều công việc. Một sự linh động đƣợc ví

dụ là nhân viên đƣợc quyền quyết định ký hợp đồng trong một biên độ giá nhất

định.

Tích cách chú trọng chi tiết: Đối với một số tổ chức, ngƣời ta quan tâm đến

từng khía cạnh chi tiết. Những tổ chức này thƣờng là những tổ chức sản xuất. Đặc

thù của các tổ chức này là thời gian khấu hao máy móc cao, sản phẩm gồm nhiều

chi tiết và thƣờng phải đảm bảo một “mức chất lƣợng” nhất định. Những tổ chức

đòi hỏi mức chất lƣợng thƣờng phải có tính cách này, không thể đảm bảo chất

lƣợng với những ngƣời cẩu thả, thích “bay bổng”.

Tính cách chú trọng kết quả: Một số tổ chức lại chú trọng vào kết quả công

việc. Tính cách này có thể phù hợp đặc biệt với các tổ chức nhỏ, tại đó nhân viên

phải làm nhiều việc và chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng của công việc. Các tổ

chức lớn hơn ít áp dụng phƣơng thức này hơn.

Tính cách chú trọng con người: Nhiều tổ chức cho rằng con ngƣời là tài liệu

quan trọng nhất của doanh nghiệp và tin rằng tri thức, kinh nghiệm và sự sang tạo

16

của nhân viên là nhân tố quyết định sự thành công của họ. Đối với các tổ chức này,

con ngƣời đƣợc đặt vào trung tâm trong quá trình hoạch định và thực hiện chiến

lƣợc của doanh nghiệp.

Tính cách chú trọng tập thể: Ngày nay các tổ chức càng ngày càng chú trọng

vào xây dựng phong cách quản lý theo nhóm, đội. Tính chất tƣơng đồng trong công

việc giúp các thành viên trong tổ chức dễ gần với nhau hơn, các thành viên luôn cố

gằng duy trì tinh thần đồng đội và hịêu quả làm việc của nhóm. Những tổ chức nhỏ

hay các bộ phận của các công ty lớn có xu hƣớng xây dựng thành các nhóm làm

việc.

Tính cách chú trọng sự nhiệt tình của người lao động: Nhiều tổ chức cho

rằng, sự nhiệt tình của nhân viên chính là yếu tố quan trọng nhất của sự sáng tạo và

nâng cao năng suất lao động. Những tổ chức nhƣ vậy thƣờng có tính tự lực, tự

cƣờng cao, luôn kiên quyết trong cạnh tranh, tự lực tự cƣờng trong việc bảo vệ

thƣơng hịêu của mình.

Tính cách chú trọng sự ổn định: Một trong những mục đích của các tổ chức

là sự ổn định và phát triển. Nhiều tổ chức cho rằng sự tăng trƣởng ổn định là chía

khoá cho sự phát triển bền vững của tổ chức. Phát triển chậm, không phát triển hay

phát triển nóng đƣợc coi là dấu hịêu của sự suy thoái.

Lý tƣởng là những động lực, giá trị, ý nghĩa cao cả, sâu sắc, giúp con ngƣời

cảm thông, chia sẽ và dẫn dắt họ trong nhận thức. cảm nhận và xúc động trƣớc sự

vật và hiện tƣợng. Lý tƣởng của tổ chức có thể là sứ mạng là lợi nhuận, là đỉnh cao

công nghệ…trong khi lý tƣởng của nhân viên là kiếm đƣợc nhiều tiền, là danh

phận….Do vậy, nhiều tổ chức đã cố kết hợp lý tƣởng của tổ chức và của nhân viên

làm một qua thoả mãn các nhu cầu của nhân viên.

Niềm tin là khái niệm đề cập đến mọi ngƣời cho rằng thế nào là đúng là sai.

Niềm tin khác lý tƣởng ở chỗ, nó hình thành một cách có ý thức, đƣợc xét đoán và

rõ ràng, trong khi lý tƣởng thì khó giải thích hơn, lý tƣởng có thể đến từ sau trong

tiềm thức. Niềm tin đƣợc hình thành từ ở mức độ nhận thức đơn giản trong khi lý

tƣởng đƣợc hình thành không chỉ ở niềm tin mà con bao gồm cả các giá trị về cảm

xúc và đạo đức của họ. Xây dựng niềm tin trong doanh nghiệp đòi hỏi các nhà quản

17

lý phải có trình độ kiến thức và kinh nghiệm.

Chuẩn mực đạo đức là quan niệm của mỗi nhân viên về các giá trị đạo đức.

Đó là quan niệm về nhân, nghĩa, lể, trí, tín về sự bình đẳng, sự thƣơng yêu đùm bọc

lẫn nhau. Các yếu tố này thuộc văn hoá dân tộc, khi hành xử các yếu tố này đƣợc

coi nhƣ yếu tố đƣơng nhiên trong các mối quan hệ trong doanh nghiệp. Trong

doanh nghiệp, cũng nhƣ trong xã hội luôn tồn tại các hành động tốt – xấu, vấn đề là

doanh nghiệm sẽ thể chế hoá, xây dựng quan điểm chính thức nhƣ thế nào để xây

dựng các chuẩn mực đạo đức chính thức cho doanh nghiệp của mình.

Thái độ là chất gắn kết niềm tin và chuẩn mực đạo đức thông qua tình cảm,

thái độ phản ảnh thói quen theo tƣ duy, kinh nghiệm để phản ánh mong muốn hay

không mong muốn đối với sự vật hiện tƣợng. Nhƣ vậy thái độ luôn cần đến những

phán xét dựa trên cảm giác, tình cảm. Ở đây ta thƣờng nói ý kiến, thái độ của một

ngƣời xét đến khía cạnh nào đó có thể cùng nghĩa với khái niệm ý kiến.

4. Các nhân tố ảnh hƣởng tới VHDN

Mỗi doanh nghiệp đều tồn tại, phát triển và chịu tác động trong môi trƣờng

kinh doanh nên VHDN cũng chịu tác động của các yếu tố này. Những yếu tố về môi

trƣờng kinh doanh có thể chia ra làm hai loại đó là các yếu tố bên ngoài và các yếu

tố bên trong nội bộ doanh nghiệp.

4.1. Những yếu tố khách quan

4.1.1. Văn hóa truyền thống dân tộc

Các giá trị, niềm tin này chịu ảnh hƣởng rất lớn bởi môi trƣờng văn hóa, xã

hội nơi doanh nghiệp hoạt động. Chúng không thể đi ngƣợc lại những giá trị truyền

thống của dân tộc, đất nƣớc, con ngƣời bao quanh doanh nghiệp. Vì vậy, thay vì cố

đi tìm “nét riêng” để phân biệt, nhiều khi trái với truyền thống, đạo lý, nhiều doanh

nghiệp tập trung xây dựng những giá trị cốt lõi phù hợp với truyền thống tốt đẹp

chung của xã hội và của nghề kinh doanh, rồi từ đó truyền bá, áp dụng trong doanh

nghiệp mình, hình thành nét văn hóa chung của những ngƣời cùng làm việc trong

doanh nghiệp, không quan trọng nét văn hóa này có “khác biệt” so với các doanh

nghiệp khác hay không.

18

4.1.2. Văn hóa kinh doanh

Ở đây, VHKD đƣợc hiểu nhƣ là môi trƣờng kinh doanh, loại hình hoạt động

của doanh nghiệp, yếu tố này có sự tác động rất lớn tới sự hình thành VHDN.

VHKD mang những đặc điểm của văn hóa truyền thống ,đồng thời thể hiện

những tập quán, quan niệm trong kinh doanh đƣợc hình thành trong thực tiễn lịch

sử tiến hành các hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp và thƣơng nhân.

4.1.3. Văn hóa du nhập

Văn hóa du nhập có thể hiểu theo hai cách, cách hiểu thứ nhất văn hóa du

nhập là những luồng văn hóa tới từ các quốc gia khác và cách hiểu thứ hai thì văn

hóa du nhập là văn hóa đến từ các doanh nghiệp khác.

Doanh nghiệp sẽ chịu tác động của văn hóa du nhập trong quá trình làm việc,

tƣơng tác với những yếu tố của môi trƣờng bên ngoài và tạo nên quá trình chọn lọc

các yếu tố phù hợp với các giá trị đang xây dựng hoặc là các giá trị mà các doanh

nghiệp mong muốn hƣớng đến.

Xu thế toàn cầu hóa, mở rộng giao lƣu hợp tác không có nghĩa là các giá trị

văn hóa du nhập đều đáng đƣợc tôn vinh. Văn hóa du nhập chỉ thực sự phát huy

đƣợc hiệu quả thúc đẩy VHDN khi văn hóa du nhập có những nét tƣơng đồng với

văn hóa đã có.

Với cách hiểu thứ nhất, tác động của xu thế toàn cầu hóa rõ ràng sẽ thúc đẩy

giao lƣu từ bên ngoài và nƣớc có kinh tế mạnh sẽ kéo theo ảnh hƣởng văn hóa của

nƣớc họ vào nƣớc ở thế yếu hơn với sức lan tỏa mạnh và nhanh tùy thuộc vào mức

độ ảnh hƣởng. Do định hƣớng giá trị và chuẩn mực văn hóa giữa các nƣớc có khác

nhau bởi điều kiện địa lý, kinh tế, lịch sử.. khác nhau. Nên khi các sản phẩm văn

hóa du nhập vào một nƣớc khác thƣờng đƣợc tiếp nhận dƣới một lăng kính khác,

khiến giá trị đích thực của nó thƣờng không đƣợc nguyên vẹn. Bên cạnh đó, xu

hƣớng tiếp nhận văn hóa bên ngoài nếu quá mạnh lại trong thế bị động sẽ chứa

đựng nguy cơ làm suy yếu các giá trị văn hóa truyền thống, đòi hỏi các doanh

nghiệp phải gìn giữ đƣợc tính độc đáo, những giá trị văn hóa truyền thống của dân

tộc là nền tảng cho sự hình thành và phát triển VHDN.

Với cách hiểu thứ hai, dựa trên cùng các yếu tố nền tảng văn hóa truyền

19

thống dân tộc, các doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội để áp dụng thành công văn hóa

du nhập hơn. Tuy nhiên, phát huy những yếu tố văn hóa riêng, khác biệt luôn là

điều các doanh nghiệp hƣớng tới để tạo ra bản sắc riêng, để phân biệt doanh nghiệp

này với doanh nghiệp khác.

4.2. Những yếu tố chủ quan

4.2.1. Người sáng lập

Ngƣời quyết định việc hình thành hệ thống giá trị văn hoá căn bản của doanh

nghiệp, ngƣời ghi dấu ấn đậm nét nhất lên văn hoá doanh nghiệp đồng thời tạo nên

nét đặc thù của văn hoá doanh nghiệp.

Một doanh nghiệp cũng giống nhƣ một con ngƣời, thời kỳ đầu mới thành lập

là khoảng thời gian hình thành nhân cách. Trong thời kỳ này ngƣời sáng lập và lãnh

đạo có nhiệm vụ lựa chọn hƣớng đi, môi trƣờng hoạt động và các thành viên sẽ

tham gia vào doanh nghiệp...

Những sự lựa chọn này tất yếu sẽ phản ánh kinh nghiệm, tài năng, cá tính và

những triết lý riêng của bản thân nhà lãnh đạo. Có rất nhiều công ty nổi tiếng mà tên

tuổi và sự thành công của chúng gắn liền với tên tuổi của ngƣời sáng lập nhƣ:

Microsoft với Bill Gates, HP với Hewlete và Packard, SONY với Akio Morita...

Các nhà kinh doanh xuất sắc thƣờng ngay từ khi mới lập nghiệp đã có một lý

tƣởng kinh doanh rõ ràng với những mục tiêu lớn lao. Chính cái lý tƣởng và mục

tiêu kinh doanh đó cùng với năm tháng, sẽ định hình trong triết lý của doanh

nghiệp, cuốn hút đƣợc sự tham gia của nhân viên vào công việc của doanh nghiệp

và đem lại cho những công việc này ý nghĩa vƣợt xa mục đích làm để kiếm tiền.

4.2.2. Nhà lãnh đạo

VHDN chịu những ảnh hƣởng trực tiếp từ nhà lãnh đạo doanh nghiệp và văn

hoá doanh nghiệp phản chiếu phần nào tài năng, cá tính và những triết lý kinh

doanh của ngƣời chủ doanh nghiệp. Vì vậy, qua quá trình xây dựng và quản lý

doanh nghiệp, hệ tƣ tƣởng và tính cách của nhà lãnh đạo sẽ đƣợc phản chiếu lên văn

hoá doanh nghiệp thể hiện qua các giá trị xây dựng mới, sự tôn vinh hoặc những

20

biện pháp nhằm xóa bỏ các giá trị cũ.

Sự thay đổi các nhà lãnh đạo có thể dẫn tới những thay đổi trong bộ máy tổ

chức, cơ cấu doanh nghiệp, mở rộng hoặc thu hẹp lĩnh vực và quy mô sản xuất,

kinh doanh... Bên cạnh đó các nhà lãnh đạo còn là ngƣời đóng vai trò to lớn trong

việc lựa chọn biểu tƣợng, ý thức hệ, ngôn ngữ, những nghi lễ và giai thoại... cho

doanh nghiệp. Tất cả những thay đổi trên tùy theo tính chất, mức độ nhƣng ít nhiều

đều ảnh hƣởng đến VHDN.

Vì thế, trong cùng một doanh nghiệp, các thế hệ lãnh đạo, những nhà lãnh

đạo khác nhau cũng sẽ tạo ra những giá trị khác nhau.

4.2.3. Văn hoá các nhóm trong doanh nghiệp

Trong các doanh nghiệp thƣờng hình thành các nhóm không chính thức, đây

là tập hợp của những nhóm ngƣời có chung một đặc điểm nào đó đặc trƣng nhƣ

cùng phòng ban, cùng cấp bậc,... Những nhóm này hình thành những “tiểu văn hoá”

trong doanh nghiệp, tạo ra những tác động đa chiều hƣớng với doanh nghiệp tùy

theo tính chất nhóm. Văn hóa nhóm tồn tại tƣơng đối độc lập so với VHDN, về cơ

bản thì những sứ mệnh, tầm nhìn hay giá trị cốt lõi của các tiểu văn hóa đồng nhất

với văn hóa của doanh nghiệp, tuy nhiên trong quá trình hoạt động do những tác

động của tính chất công việc và môi trƣờng sẽ tạo ra trong nhóm những ngầm định

nền tảng khác. Vấn đề đặt ra cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp là nghiên cứu các

nhóm này để tác động, giúp chúng trở thành những nhân tố đẩy mạnh VHDN.

5. Vai trò của VHDN

VHDN đã chứng minh đƣợc vai trò to lớn tại nhiều quốc gia. Toàn cầu hóa

kéo theo sự thay đổi của các quốc gia, các doanh nghiệp, để có thể sinh tồn và phát

triển mạnh mẽ thì xu hƣớng đề cao văn hóa phát triển hơn bao giờ hết và chứng tỏ

đƣợc những giá trị của mình.

Tuy nhiên không phải VHDN nào cũng có vai trò đối với các hoạt động của

doanh nghiệp, không phải văn hóa nào cũng tác động tích cực đến doanh nghiệp.

Chỉ những doanh nghiệp có văn hóa mạnh mới có thể phát huy vai trò của VHDN

để thúc đẩy sản xuất, kinh doanh phát triển và nâng cao các giá trị mà doanh nghiệp

21

hƣớng đến.

VHDN mạnh thƣờng đƣợc đặc trƣng bởi một phong cách riêng với những

yếu tố rất khác biệt với các doanh nghiệp khác, tuy VHDN là một yếu tố vô hình

nhƣng vẫn có thể nhận ra nhƣ: bầu không khí trong tổ chức, sự nhiệt tình trong lao

động, ứng xử giữa các nhân viên,... các giá trị đƣợc các thành viên coi là các mối

quan tâm chung, mục tiêu quan trọng nhất và đƣợc chia sẻ rộng rãi.

Ngầm định điều phối và kiểm soát hành vi của các thành viên

Văn hoá doanh nghiệp có những qui định bắt buộc với các thành viên, hƣớng

dẫn họ đƣợc làm gì và không làm gì khi có những phát sinh ngoài mong đợi . Qua

đó mọi thành viên sẽ ý thức và biết cách hành động sao cho tốt nhất, ví dụ khi gặp

trƣờng hợp đối thủ đƣa ra một mặt hàng tƣơng tự, nhân viên marketing sẽ báo cáo

lại cấp trên, đồng thời tìm cách khuyếch trƣơng hàng hoá của mình. Bằng mọi cố

gắng và sáng tạo để đƣa ra cách tiếp cận và thống lĩnh thị trƣờng. Họ biết rằng họ sẽ

chịu trách nhiệm về danh tiếng và vị trí sản phẩm thuộc công ty mình.

Thông qua các giá trị đƣợc chia sẻ rộng rãi trong tổ chức thì đã có những giá

trị ngầm định, tạo nên sự kiểm soát vô hình giữa các thành viên với nhau. Mọi hành

vi, hoạt động của mỗi thành viên sẽ đƣợc điều chỉnh bởi chính VHDN.

VHDN là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh

VHDN đóng vai trò hết sức quan trọng, tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh

nghiệp. Đó chính là nguồn lực, là lợi thế so sánh khi khách hàng phải quyết định lựa

chọn các đối tác khác nhau.

VHDN là cơ sở duy trì và phát triển mối quan hệ khách hàng, tạo ra tâm lý

tin tƣởng cùng hợp tác liên kết lâu dài và bền vững. VHDN tạo ra sự chuyên nghiệp

trong mọi suy nghĩ và hành động của doanh nghiệp.

Tạo động lực làm việc và gắn bó lâu dài với tổ chức

VHDN góp phần thu hút nhân tài, tăng cƣờng sự gắn bó giữa ngƣời sử dụng

lao động với ngƣời lao động và giữa nội bộ ngƣời lao động.

Sống trong một môi trƣờng văn hoá lành mạnh với sự quan tâm thoả đáng

của các cấp lãnh đạo và một khả năng nuôi dƣỡng đặc biệt sẽ làm cho mọi ngƣời

22

cảm thấy lạc quan và cống hiến hết mình cho mục tiêu của doanh nghiệp . Ngƣời ta

không chỉ suốt đời lao động vì lý do chỉ để tồn tại mà họ còn có thể thấy đƣợc ý

nghĩa của bản thân qua những đóng góp cho cộng đồng và xã hội.

VHDN tốt sẽ nhƣ chất keo kết dính các thành viên, giúp doanh nghiệp thu

hút nhân tài và nuôi dƣỡng năng lực, ngăn chặn tình trạng thất thoát nhân lực và

chảy máy chất xám. Trong một môi trƣờng văn hóa phù hợp sẽ giúp nhân viên có

thể học tập lẫn nhau, mang lại những giá trị về tinh thần, từ đó khích lệ khả năng

làm việc, sự cống hiến cho tổ chức.

VHDN tạo nên sự ổn định của tổ chức

Với những giá trị và các nguyên tắc, những quan niệm của các thành viên

của doanh nghiệp sẽ dựa vào đó để xác định hành vi, phong cách ứng xử, cách thức

tiến hành công việc. Điều này tạo nên sự ổn định trong nội bộ tổ chức, mọi hoạt

động đƣợc tiến hành theo một trình tự hợp lý.

VHDN tạo nên bản sắc của doanh nghiệp

Trong xu thế toàn cầu hóa, bên cạnh những thuận lợi nhƣ thị trƣờng rộng

mở, cơ hội tiếp xúc với công nghệ cao, mở mang tri thức... các doanh nghiệp còn

phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các đối thủ bên ngoài. Muốn có thể tồn tại và phát

triển bên cạnh các doanh nghiệp này, không có cách nào khác các doanh nghiệp

phải tạo ra đƣợc những khác biệt về văn hóa, điều mà không doanh nghiệp nào có

thể dễ dàng cạnh tranh.

VHDN ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược và cùng đồng hành phát

triển theo doanh nghiệp

VHDN có ảnh hƣởng trực tiếp đến hoạch định chiến lƣợc phát triển của

doanh nghiệp thông qua việc chọn lọc thông tin thích hợp, đặt ra những nguyên tắc,

tiêu chuẩn theo giá trị của doanh nghiệp. Mỗi chiến lƣợc đƣa ra cần có sự phù hợp

với VHDN hiện thời. Hoạch định chiến lƣợc đúng sẽ giúp cho các thành viên phát

huy đƣợc ở mức cao nhất vai trò của họ trong doanh nghiệp đồng thời khẳng định

giá trị của VHDN.

VHDN tạo nên sự cam kết chung, vì mục tiêu và giá trị của bản thân doanh

23

nghiệp

Một doanh nghiệp có văn hóa mạnh tức là đã tạo ra đƣợc sự thống nhất và

tuân thủ cao của mọi thành viên đối với tổ chức, góp phần thực hiện thành công

chiến lƣợc phát triển của tổ chức. Từ đó các cấp lãnh đạo và các nhân viên có chung

một cam kết, mục tiêu, một mục đích phát huy các giá trị VHDN.

Tạo động lực thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển

Hiệu quả kinh doanh chỉ có thể đạt đƣợc khi có sự tham gia tuyệt đối và có

trách nhiệm của tất cả các thành viên. Khi một tập thể có sự công tác toàn diện của

mọi ngƣời, mọi ban ngành thì việc sản xuất hay kinh doanh sẽ có những bƣớc đột

phá, năng suất tăng nhanh nhất lƣợng hàng hoá tốt và đem lại sự thoả mãn tối đa

cho khách hàng. Hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đƣợc nâng cao

khẳng định tính tích cực của VHDN trong việc thúc đẩy.

6. Phƣơng thức xây dựng VHDN

Xây dựng VHDN là một quá trình kiên nhẫn, lâu dài và đòi hỏi ý chí lớn lao

của từng nhà lãnh đạo, cán bộ công ty. Để xây dựng văn hóa trong doanh nghiệp,

trƣớc hết phải là ý chí xây dựng văn hóa của ban lãnh đạo doanh nghiệp, sau đó

phải qua công tác giáo dục để nhân viên hiểu, chấp nhận chia sẻ và đi đến sự đồng

thuận trong cộng đồng doanh nghiệp đó. Ngoài ra, muốn xây dựng VHDN thì phải

biết phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban trong doanh nghiệp. Thiếu sự hợp lực

này thì VHDN sẽ không xây dựng đƣợc.

Trong việc xây dựng và đánh giá VHDN, một trong mô hình không thể

không kể đến là mô hình Denison (Xem hình 1.4)[6]. Mô hình này đƣợc sử dụng

rộng rãi trên thế giới nhƣ một công cụ đánh giá văn hóa của các doanh nghiệp, để

từ đó doanh nghiệp nhận thức đƣợc những điểm mạnh, điểm yếu. Với những tiêu

chí đúng đắn doanh nghiệp sẽ đƣa chúng trở thành các quy tắc và duy trì qua thời

gian để trở thành thành các giá trị ngầm định đƣợc chia sẻ rộng rãi trong doanh

nghiệp.

24

Hình 1.4: Mô hình Denison [6]

Căn cứ vào mô hình Denison, doanh nghiệp doanh nghiệp có thể đánh giá

từng tiêu chí hiện tại đang nhƣ thế nào và có những định hƣớng cần thiết, rõ ràng

hơn.

Sứ mệnh: Sứ mệnh xác định mục đích và ý nghĩa tồn tại của doanh nghiệp,

bằng việc xác định vai trò xã hội, các mục tiêu với bên ngoài mà doanh nghiệp

hƣớng đến. Sứ mệnh của doanh nghiệp cũng định hƣớng rõ ràng, giúp xác định

cách thức hành động phù hợp cho doanh nghiệp và mỗi thành viên.

Khả năng thích ứng: Thể hiện ở việc doanh nghiệp có các chuẩn mực và

niềm tin có thể giúp doanh nghiệp nhận biết những thay đổi của môi trƣờng kinh

doanh và từ đó tự điều chỉnh để đáp ứng. Khả năng thích ứng cũng thể hiện ở việc

doanh nghiệp có khả năng đáp ứng khách hàng nội bộ ở mọi cấp độ và phòng ban,

tái thiết lập các hành vi và quy trình để doanh nghiệp thích ứng tốt hơn.

Sự tham chính: Sứ mệnh của chính nó sẽ không đạt đƣợc nhiều, trừ khi tất cả

các thành viên trong doanh nghiệp đều tổ chức, tham gia và cảm thấy có trách

nhiệm. Điều này đòi hỏi phải có sự trao quyền, định hƣớng nhóm, và khả năng phát

25

triển trong tất cả các nhân viên.

Tính nhất quán: Đây là khía cạnh của nền VHDN liên quan đến phƣơng

pháp tƣ duy và và hệ thống tổ chức có thể tạo ra một cơ chế quản lý nội bộ dựa trên

sự đồng thuận. Nhờ hệ thống kiểm soát ngầm định dựa trên các giá trị chia sẻ mà

doanh nghiệp có thể điều phối và hội nhập một cách hiệu quả.

7. Quản lý sự thay đổi VHDN

Bất cứ nền văn hóa nào, dù ở trong những xã hội đóng kín không có những

tiếp xúc với bên ngoài đi nữa vẫn có sự thay đổi theo thời gian. Tốc độ biến đổi có

thể rất nhanh, nhanh, hoặc chậm hoặc rất chậm, tùy theo hoàn cảnh, môi trƣờng và

các yếu tố nội tại của doanh nghiệp.

7.1. VHDN là một yếu tố có khuynh hướng chống lại sự thay đổi

Thay đổi văn hóa của tổ chức là một trong những thách thức lớn nhất đối với

hầu hết các doanh nghiệp. Điều đó xuất phát từ những nguyên nhân sau:

Thứ nhất, VHDN cũng giống nhƣ những thói quen đƣợc hình thành trong nhiều

năm nên khó thay đổi.

Thứ hai, các nhà lãnh đạo có xu hƣớng tuyển dụng những ngƣời phù hợp với

VHDN do đó các nhân viên mới sẽ góp phần củng cố và phát triển.

Thứ ba, các thành viên thƣờng chấp nhận với văn hóa hiện tại, chỉ khi có một

sự kiện quan trọng tác động, chẳng hạn nhƣ doanh nghiệp sắp bị phá sản, bị mất

hàng loạt khách hàng và doanh thu giảm sút mạnh thì mới có cơ hội thay đổi

VHDN một cách mạnh mẽ.

7.2. Các trường hợp cần thay đổi VHDN

Nhƣng trong những trƣờng hợp mà VHDN cần thiết phải thay đổi cho phù

hợp với hoàn cảnh thực tế thì doanh nghiệp cần thiết phải thay đổi sớm, bởi những

hiệu quả thay đổi của VHDN không thực sự dễ dàng nhận thấy mà cần rất nhiều

thời gian. Một số những trƣờng hợp doanh nghiệp cần thay đổi VHDN có thể kể

đến nhƣ sau:

Thứ nhất, khi hai hay nhiều hơn hai công ty có nền tảng khác nhau tiến hành

sát nhập với nhau và trong các hoạt động của họ có sự dấu hiệu của mối bất hòa

26

triền miên giữa những nhóm nhân viên.

Thứ hai, một công ty đã có nhiều năm hoạt động kinh nghiệm và cách thức

hoạt động của nó đã ăn sâu cố rễ đến mức nó cản trở sự thích ứng với những thay

đổi và sự cạnh tranh trên thị trƣờng của chính công ty ấy.

Thứ ba, khi một công ty chuyển sang hoạt động ở một ngành nghề hay một

lĩnh vực hoàn toàn mới khác và phƣơng thức hoạt động cũ lúc này lại đe dọa sự

sống còn của công ty đó.

Thứ tƣ, khi một công ty mà đội ngũ nhân viên đã quá quen với việc làm việc

trong những điều kiện thuận lợi của thời kì kinh tế phát triển nhƣng lại không thể

thích ứng đƣợc với những khó khăn thách thức do suy giảm kinh tế gây ra.

7.3. Phương pháp thay đổi VHDN

Wilfried Kruger đã đƣa ra một phƣơng pháp quản lý thay đổi theo mô hình

tảng băng: Đó là một phƣơng pháp quản lý thay đổi bằng cách so sánh những

“chƣớng ngại vật” để thay đổi doanh nghiệp nhƣ là một “tảng băng”[23]. Và vấn đề

thay đổi doanh nghiệp đƣợc xem nhƣ việc làm thế nào để đẩy tảng băng đi.

Bề nổi của tảng băng là các vấn đề mà các nhà quản lý quan tâm để thay đổi

nhƣ các chi phí, chất lƣợng hay thời gian giao hàng (ba mối quan tâm hàng đầu của

doanh nghiệp).

Phần chìm của tảng băng là những yếu tố cần phải vƣợt qua để có thể thay

đổi thành công đó là vấn đề Quan niệm và Niềm tin, vấn đề Quyền lực và Chính trị.

Mô hình tảng băng đã xác định, yếu tố căn bản của quản lý thay đổi là các

yếu tố con ngƣời, thái độ, văn hóa và phụ thuộc vào cách quản lý Quan niệm và

Niềm tin, quản lý Quyền lực và Chính trị trong doanh nghiệp. Do đó, để quản lý

thành công sự thay đổi, để tránh đƣợc những tảng băng trôi khi điều khiển ý tƣởng

thay đổi thì doanh nghiệp cần phải:

Tập trung vào mục tiêu và triển khai trong bối cảnh thực tế: Trƣớc khi

thay đổi văn hóa, phải xác định rõ khiếm khuyết trong hiện tại của VHDN. Bên

cạnh đó doanh nghiệp cũng phải xác định rõ để VHDN sau khi thay đổi sẽ hỗ trợ

việc thực hiện thành công chiến lƣợc phát triển. Bản thân doanh nghiệp đặt ra một

tầm nhìn, sứ mệnh nào để căn cứ vào đó điều chỉnh văn hóa cho phù hợp. Dựa trên

27

bối cảnh thực tế của doanh nghiệp và những nguồn lực sẵn có mà doanh nghiệp

quyết định cách thức triển khai.

Bắt đầu từ trên nhƣng lan tỏa tới khắp mọi nơi: Để thực hiện đƣợc điều

này, ngƣời lãnh đạo cần tập hợp các số liệu báo cáo kinh doanh và doanh số của

doanh nghiệp, so sánh với mục tiêu đề ra và với việc kinh doanh của các công ty đối

thủ, tạo điều kiện để nhân viên phản ánh những than phiền của khách hàng về quy

trình, cách thức phục vụ… chia sẻ với tất cả các nhân viên để tất cả có thể hiểu rằng

thay đổi VHDN sẽ giúp doanh nghiệp tồn tại và nâng cao khả năng cạnh tranh.

Cam kết của lãnh đạo: Ngƣời lãnh đạo phải là ngƣời luôn đi đầu và làm

gƣơng, luôn điều chỉnh hành vi của mình, có sự nhất quán trong việc thay đổi. Điều

này giúp tạo ra sự tin tƣởng cho nhân viên, sự ổn định tâm lý cá nhân trong tổ chức.

Sự tham gia của nhân viên ở mọi cấp: Việc thay đổi VHDN phải đƣợc

phổ biến và đƣợc tiến hành ở tất cả các phòng ban, bộ phận, cá nhân trong doanh

nghiệp. Các nhân viên cần đƣợc biết về quá trình thay đổi để đảm bảo sự cam kết

của họ bởi chính họ góp phần lớn vào thành công của quá trình chuyển đổi. Các

nhân viên cần phải đƣợc biết rằng những gì mong đợi từ họ có ý nghĩa rất quan

trọng trong việc thay đổi VHDN một cách có hiệu quả. Các cá nhân trong tổ chức

phải đồng tâm thay đổi hành vi của họ để tạo ra một môi trƣờng VHDN nhƣ mong

muốn. Đây là bƣớc khó khăn nhất trong quá trình thay đổi VHDN.

Thƣờng xuyên đánh giá sự thay đổi : Không đƣợc đợi đến đích mới đánh

giá lại mà phải đánh giá thƣờng xuyên và liên tục. Việc theo sát quá trình thay đổi

sẽ giúp ngƣời lãnh đạo tự tin về những gì đã đạt đƣợc và có điều chỉnh nếu cần

thiết, bản thân các nhân viên cũng thấy đƣợc tính tích cực của sự thay đổi để tất cả

cùng cố gắng.

28

CHƢƠNG II

KINH NGHIỆM XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

NHẬT BẢN VÀ KHẢ NĂNG ÁP DỤNG Ở VIỆT NAM

I. KINH NGHIỆM XÂY DỰNG VHDN NHẬT BẢN

1. Giới thiệu về Nhật Bản

Nhật Bản là một quần đảo hình vòng cung hẹp, dài khoảng 3000 km, nằm ở

bờ phía Đông của lục địa châu Á. Chính vì vậy ngƣời Nhật gọi đất nƣớc mình là đất

nƣớc mặt trời mọc. Về phía Bắc, quần đảo Nhật Bản tiếp giáp với Nga qua biển

Nhật Bản và biển Okhotsk, phía Nam cách Đông Nam Á và lục địa châu Đại Dƣơng

qua Thái Bình Dƣơng, phía Tây tiếp giáp với Đài Loan, Trung Quốc và Triều Tiên

qua biển Nhật Bản và biển Đông Trung Hoa, phía Đông đối diện với lục địa châu

Mỹ qua Thái Bình Dƣơng.[5], tr.11]

Quần đảo Nhật Bản có tổng diện tích gần 37,79 vạn km2 gồm 4 đảo lớn lần

lƣợt là Honsu, Hokkaido, Kyushu, Shikoku và hơn 3000 đảo lớn nhỏ. Dân số Nhật

Bản theo số liệu thống kê năm 2003 là 127,62 triệu dân (gồm khoảng 62,30 triệu

nam giới và 65,31 triệu nữ giới). Mật độ dân số trung bình là khoảng 342, 3

ngƣời/km2 [20]. Tuy nhiên khoảng 2/3 dân số Nhật Bản sinh sống tập trung từ

Tokyo tới miền Bắc Kyushu.

Nhật Bản là một bộ phận của vành đai núi Thái Bình Dƣơng chạy theo

hƣớng Tây Bắc – Đông Nam, từ miền Tây qua châu Mỹ, qua Alaska, Nhật Bản

xuống Đông Nam Á. Nhật Bản có địa hình phức tạp: đƣờng bờ biển dài, khúc

khuỷu, nhiều vũng, vịnh nhỏ; hơn 70% diện tích là núi với hơn 500 đỉnh cao hơn

2000m; sông ngắn, chảy xiết; hồ nhỏ, sâu, nƣớc trong; đồng bằng phù sa và đồng

bằng ven biển đều hẹp, chiếm khoảng 15% diện tích đất nƣớc.

Quần đảo Nhật Bản nằm ở trong vùng hoạt động của núi lửa và động đất,

động đất xảy ra rất thƣờng xuyên, trong đó 2 trận động đất gây thiệt hại lớn nhất là

trận động đất ở Tokyo năm 1923 và ở Kobe năm 1995. Hiện nay ở Nhật Bản có

khoảng hơn 70 núi lửa đang hoạt động và nhiều suối nƣớc nóng. Núi Fuji cao nhất

nƣớc Nhật (3776m) cũng là một ngọn núi lửa đã ngừng hoạt động.[5], tr.12]

29

Tuy nhiên tài nguyên khoáng sản của Nhật lại nghèo nàn. Các mỏ than ở

Hokkaido, Honshu và Kyushu chất lƣợng thấp và trữ lƣợng ít. Dầu mỏ và khí tự

nhiên chủ yếu phải nhập khẩu. Các mỏ sắt, đồng, vàng, bạc, lƣu huỳnh, chì trữ

lƣợng thấp phần lớn đã cạn kiệt.[5], tr.13]

Những điều kiện tự nhiên trên có ảnh hƣởng không nhỏ nếu không muốn nói

là tác động rất lớn tới sự hình thành và phát triển của đất nƣớc Nhật Bản ngày

nay.Vị trí địa lý gần lục địa châu Á nhƣng lại đƣợc cách bởi biển Nhật Bản và biển

Đông Trung Hoa giúp Nhật Bản vừa tiếp thu đƣợc nhiều dòng văn hóa khác nhau,

vừa tránh đƣợc nguy cơ xâm lƣợc từ lục địa. Mỏm Hokkaido phía tây bắc chỉ cách

bờ biển Siberia khoảng 150 dặm nên có thể dễ dàng tới Nhật Bản từ Siberia theo

đƣờng Sakhalin. Quần đảo Iki và Tsushima là chiếc cầu nối giữa miền bắc Kyushu

và bờ biển phía nam bán đảo Triều Tiên. Các dòng hải lƣu nóng từ phía nam lên và

hải lƣu lạnh từ phía bắc xuống cũng nhƣ khí hậu gió mùa đã khiến Nhật Bản từ xa

xƣa trở thành nơi gặp gỡ của các luồng di cƣ và các ảnh hƣởng từ Đông Bắc Á và

Đông Nam Á tới. Trên cơ sở đó, cƣ dân trên quần đảo Nhật Bản đã hình thành và

viết nên những trang sử phát triển rực rỡ, tạo nên một nền văn hóa độc đáo, vừa

đồng nhất vừa dung hòa.

2. VHDN của Nhật Bản

2.1. Quá trình hình thành

Sự hình thành của VHDN Nhật Bản có thể coi bắt đầu manh nha từ thời kỳ Tokugawa6, trƣớc thời kỳ này Nhật Bản là một dân tộc hòa bình thịnh vƣợng nhƣng

lại không có công nghiệp, những xí nghiệp kỹ thuật cao mà chỉ có những vũ khí tự vệ thô sơ nhất. Dƣới sự lãnh đạo của Tokugawa Ieyasu7 đất nƣớc đã có nhiều biến

đổi.

Thời kỳ này có sự phân biệt đẳng cấp khắt khe, tầng lớp cao nhất của xã hội

6 Thời kỳ phong kiến Tokugawa kéo dài từ 1603 tới 1868 7 Ngƣời sáng lập của triều đại Tokugawa Shogunate

là các Shogun (tƣớng quân), bên dƣới các Shogun và gia đình hoàng đế là các

30

Samurai (võ sĩ) hoặc Warrior (chiến binh) – họ là những ngƣời có lợi nhất trong

giáo dục, địa vị chính trị. Dƣới tầng lớp Samurai là những nông dân, ngƣời làm ra

của cải và đóng góp phần lớn thuế cho xã hội. Nối tiếp bậc thang đẳng cấp là nghệ

sĩ và thợ thủ công, tầng lớp cuối cùng là thƣơng nhân – cái đáy của nấc thang xã

hội.

Tuy nhiên thời kỳ này, những chuyên gia buôn bán đã phát triển xã hội riêng

của họ, việc xây dựng “Bộ luật hƣớng dẫn và hỗ trợ các tổ chức tài chính” đã có

một vai trò quan trọng trong thế kỷ XIX, nâng cao quyền lực thƣơng nhân, cải tiến

địa vị của họ. Đứng trƣớc sự lấn át địa vị truyền thống ƣu thế, các Shogun và

Samurai đã theo khẩu hiệu thực dụng, hòa nhập với thƣơng nhân, tạo nên sự gắn bó

trong xã hội, điều vẫn còn tồn tại tới ngày nay về mặt ý thức thực sự chứ không

phải là hình thức.

Xem xét về VHDN Nhật Bản, thực tế là có mối liên hệ chặt chẽ với quá khứ,

nhƣng hầu nhƣ những nét đặc trƣng cơ bản đều mang dấu ấn của thời kỳ sau chiến

tranh thế giới thứ hai. VHDN Nhật Bản ngày nay phản ánh tính truyền thống nhƣng

đồng thời cũng cho thấy tính hiện đại ở mọi khía cạnh, phản ánh hoàn cảnh, những

sự kiện đáng nhớ đã biến Nhật Bản từ chỗ khiêm nhƣờng của một quốc gia bại trận

sang niềm kiêu hãnh dân tộc của sự thần kỳ về kinh tế, điều đã khiến cả thế giới nể

phục Nhật Bản.

Khi chúng ta quan sát mô hình quản lý doanh nghiệp Nhật Bản có thể dễ

dàng nhận thấy một điều: một mặt, ngƣời Nhật tiếp thu cách quản lý doanh nghiệp

và kỹ thuật tiên tiến của Mỹ nhƣng mặt khác, các doanh nghiệp Nhật đã chú trọng

thích đáng đến việc xây dựng VHDN, làm cho bản sắc văn hóa dân tộc hòa quyện

trong VHDN.

VHDN vốn xuất phát từ Mỹ, tuy nhiên trong khi tiếp thu ở quy mô lớn hệ

thống lý luận quản lý tiên tiến của Mỹ và châu Âu, Nhật Bản đã biết gạt bỏ chủ

nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tự do vốn là cơ sở của lý luận quản lý Âu, Mỹ để giữ lại

văn hóa quản lý kiểu gia tộc, loại bỏ những nét văn hóa xung đột với văn hóa truyền

thống. Vì chủ nghĩa tự do và chủ nghĩa cá nhân xung đột với văn hóa truyền thống

của Nhật Bản. Với sự lựa chọn khôn ngoan đó, các doanh nghiệp Nhật Bản đã làm

31

cho VHDN hòa nhập với bản sắc văn hóa dân tộc, sáng tạo ra VHDN độc đáo kiểu

Nhật Bản.

2.2. Những đặc trưng của VHDN Nhật Bản

Do hoàn cảnh lịch sử của Nhật Bản và những tác động của tình hình kinh tế,

chính trị - xã hội đã tạo ra cho VHDN Nhật Bản những nét đặc trƣng riêng, phân

biệt với VHDN của các quốc gia khác. VHDN Nhật Bản có 4 đặc trƣng chủ yếu

nhất đƣợc coi là những nhân tố làm nên sự thần kỳ cho các doanh nghiệp Nhật Bản

đó là: Quản lý theo chủ nghĩa tập thể, chế độ tuyển dụng suốt đời, chế độ đãi ngộ

theo thâm niên công tác và tổ chức công hội. Bên cạnh các giá trị chủ yếu đó,

VHDN Nhật Bản ngày nay còn đƣợc biết đến với đặc trƣng về tiết kiệm chi phí sản

xuất, nâng cao năng suất, chất lƣợng đã góp phần đáng kể vào sự thành công của

các doanh nghiệp Nhật Bản ngày nay.

2.2.1. Quản lý theo chủ nghĩa tập thể

Phƣơng thức quản lý lấy chữ “hòa” làm tƣ tƣởng chủ đạo trong xây dựng

doanh nghiệp. Bản chất luân lý của Nhật Bản là hỗ trợ, nhƣờng nhìn và vô tƣ. Mỗi

ngƣời đều phải đặt “hòa” của tập thể ở vị trí thứ nhất, trong tập thể đó dung hợp chủ

trƣơng của cá nhân và lợi ích của cá nhân. Tập thể có thể từ một gia đình mở rộng

tới thôn trang, sau đó mở rộng tới quy mô doanh nghiệp và thậm chí là phạm vi một

quốc gia. Mỗi cá nhân phải duy trì tuyệt đối với các cấp của tập thể.

Doanh nghiệp Nhật Bản cho rằng doanh nghiệp là ngƣời và ngƣời lại là chủ

thể của doanh nghiệp. Doanh nghiệp Nhật Bản chủ trƣơng, doanh nghiệp là cộng

đồng có tổ chức bầu lợi ích cho đời sống, mỗi thành viên của nội bộ phải cùng tham

gia với doanh nghiệp về các quyết sách kinh doanh. Trên thực tế, kinh doanh là từ

trên cơ sở “kinh doanh theo chủ nghĩa dân tộc” mà tiến hóa nên. Nhƣng không theo

chủ nghĩa tập thể đã lƣợc bỏ đi bộ phận không hợp lý trong kinh doanh theo chủ

nghĩa dân tộc, chỉ bảo lƣu cái cốt lõi hợp lý của nó. Kinh doanh theo chủ nghĩa tập

thể dùng “quản lý tình cảm” với thống nhất và hòa hữu thay cho “quản lý hợp

đồng” kiểu Mỹ, làm cơ sở cho mối liên hệ giữa các thành viên trong nội bộ doanh

nghiệp.

32

Kinh doanh theo chủ nghĩa tập thể biểu hiện ở việc toàn thể mọi nhân viên

đều tham gia quản lý. Ví dụ quyết sách tập thể, quản lý chất lƣợng toàn diện...

Trong phƣơng thức ấy mọi quyết sách trọng đại đều cần có các nhân viên hữu quan

của các tầng thảo luận đầy đủ sau đó lãnh đạo cấp cao đƣa ra quyết định cuối cùng,

bởi từ dƣới lên trên các tầng lớp cùng suy nghĩ, sẽ có nhiều ý kiến sáng tạo, lợi ích

tìm ra càng nhiều, càng rộng.

2.2.2. Chế độ tuyển dụng suốt đời

Chế độ này bắt đầu từ thời đại Minh Trị thế kỷ XIX, sau Đại chiến thế giới

lần thứ hai thì đƣợc phổ biến và ứng dụng toàn diện, hiện nay là một loại tập quán

xã hội, tuy nhiên chế độ này hoàn toàn không do luật pháp quốc gia quy định.

Chế độ tuyển dụng suốt đời của các doanh nghiệp cũng có hình thức ký hợp

đồng, nhƣng công nhân viên chức khi vào doanh nghiệp thì thƣờng làm việc cho tới

khi nghỉ hƣu mới thôi. Nhân viên đem một đời mình giao cho doanh nghiệp, ví dụ

có nảy sinh bất mãn với doanh nghiệp thì tập quán xã hội cũng bức họ không dễ

dàng từ chức. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng không tùy tiện cho nhân viên thôi

việc bởi sợ ảnh hƣởng tới thanh danh của doanh nghiệp và do chịu áp lực từ quan

niệm của xã hội. Chỉ cần nhân viên tuân thủ đúng những quy tắc của doanh nghiệp,

không vi phạm hay làm loạn kỷ luật, hoặc doanh nghiệp chƣa bị phá sản hay đóng

cửa thì doanh nghiệp rất ít cho nhân viên thôi việc.

Chế độ này mang lại những lợi ích lớn cho bản thân doanh nghiệp. Giữa

doanh nghiệp và nhân viên xây dựng đƣợc mối quản hệ ổn định, điều này rất có lợi

cho việc phát huy tính tích cực công tác của nhân viên bởi họ không lo bị sa thải, vì

thế có tác dụng nâng cao hiệu suất công việc của nhân viên. Doanh nghiệp cũng có

kế hoạch bồi dƣỡng huấn luấn cho nhân viên mà không lo nhân viên sẽ bỏ sang các

doanh nghiệp khác. Chế độ này còn giúp làm giảm những mâu thuẫn phát sinh giữa

nhân viên và doanh nghiệp, những xung đột cũng đƣợc điều hòa nhanh chóng hơn.

Với bản thân doanh nghiệp để có thể phát huy đƣợc hết tác dụng của hình thức

tuyển dụng này thì doanh nghiệp phải không ngừng cải thiện trình độ quản lý và

những chế độ, chính sách cho nhân viên.

33

2.2.3. Chế độ đãi ngộ theo thâm niên công tác

Do sự khác biệt về triết học quản lý, nếu nhƣ ở các quốc gia phƣơng Tây,

thực hiện chế độ trả lƣơng theo năng lực làm việc thì ở Nhật Bản thâm niên công

tác đƣợc lấy làm thƣớc đo đánh giá.

Theo chế độ này, căn cứ theo quá trình học, tuổi tác, thâm niên, năng lực,

hiệu quả... mà xác định hình thức đãi ngộ cho nhân viên. Chế độ này có tác dụng rất

lớn đối với việc kích thích tính tích cực, củng cố lòng trung thành, ngăn ngừa việc

nhân viên bỏ việc, dung hòa những mẫu thuẫn xảy ra giữa doanh nghiệp và nhân

viên. Chế độ này hiện vẫn đang đƣợc áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp Nhật

Bản.

2.2.4. Tổ chức công hội

Sau Đại chiến thế giới lần thứ hai quan hệ giữa ngƣời chủ và nhân viên trong

các doanh nghiệp Nhật Bản tƣơng đối căng thẳng. Do đó những năm đầu thập kỷ 50

thế kỷ XX, các doanh nghiệp Nhật Bản đã thực hiện chế độ công hội, về cơ bản mỗi

doanh nghiệp lớn đều lập tổ chức công hội. Về sau, tổ chức công hội dần dần đƣợc

áp dụng tiếp.

Tổ chức công hội trong các doanh nghiệp Nhật Bản có hai hình thức áp

dụng. Hình thức thứ nhất là thành lập công hội theo đơn vị doanh nghiệp, nhân viên

khi đƣợc tiếp nhận vào doanh nghiệp, tự động gia nhập công hội và trở thành hội

viên. Hình thức thứ hai là các công hội đƣợc tổ chức theo loại công việc, theo các

ngành nghề, loại công hội này chỉ chiếm tỉ lệ rất nhỏ trong tổng số công hội trên

toàn quốc (6%, với hội viên chiếm 17%). [18]

Tác dụng của tổ chức công hội trong các doanh nghiệp Nhật Bản chủ yếu thể

hiện ở việc thƣơng nghị phúc lợi, đãi ngộ lƣơng thƣởng, điều kiện sản xuất ...của

nhân viên trƣớc ngƣời thuê mƣớn lao động, bảo vệ các lợi ích của hội viên công

hội, đồng thời tích cực tham gia các hoạt động quản lý doanh nghiệp, hoàn thành

các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Thành ngữ “Công hội tồn tại vì công ty tồn tại”

mà ngƣời ta hay nói đến cũng phản ánh đƣợc phần nào sự cảm nhận sâu sắc về mức

độ phụ thuộc lẫn nhau giữa Công ty và công hội.[3]

34

2.2.5. Triết lý 5S

5S là chữ cái đầu của các từ theo tiếng Nhật là: “Seri”, “Seiton”, “Seiso”,

“Seiketsu” và “Shitsuke”. Theo tiếng Việt là: “sàng lọc”, “sắp xếp”, “sạch sẽ”, săn

sóc” và “sẵn sàng”. Theo tiếng Anh là: “Sort”, “Set in order”, “Standardize”,

“Sustaint” và “Self-discipline” (Xem hình 2.1).

Seri (Sàng lọc): Là xem xét, phân loại, chọn lựa và loại bỏ những thứ không

cần thiết tại nơi làm việc.

Seiton (Sắp xếp): Là bố trí, sắp đặt mọi thứ ngăn nắp theo trật tự hợp lý để dễ

dàng, nhanh chóng cho việc sử dụng.

Seiso (Sạch sẽ): Là giữ gìn vệ sinh tại nơi làm việc, máy móc, thiết bị để

đảm bảo môi trƣờng, mỹ quan tại nơi làm việc.

Seiketsu (Săn sóc): Là liên tục duy trì, cải tiến nơi làm việc bằng cách liên

tục thực hiện các bƣớc ở trên: Sàng lọc, Sắp xếp, sạch sẽ.

Shitsuke (Sẵn sàng): Là tạo thói quen tự giác tuân thủ nghiêm ngặt các qui

định tại nơi làm việc.

5S là nền tảng cơ bản để thực hiện các hệ thống đảm bảo chất lƣợng xuất

phát từ quan điểm: Nếu làm việc trong một môi trƣờng lành mạnh, sạch đẹp, thoáng

đãng, tiện lợi thì tinh thần sẽ thoải mái hơn, năng suất lao động sẽ cao hơn và có

điều kiện để việc áp dụng một hệ thống quản lý chất lƣợng hiệu quả hơn. Việc ứng

dụng 5S là liên tục để có thể thu đƣợc những hiệu quả đáng kể.

35

Hình 2.1: Cách thức tiến hành 5S trong doanh nghiệp [1]

2.2.6. Tư tưởng Kaizen

Trong tiếng Nhật Kaizen có nghĩa là cả tiến mà không cần những chi phí lớn,

đó là những cải tiến hàng ngày đƣợc thực hiện liên tục và đòi hỏi ý thức tham gia

của mọi thành viên trong doanh nghiệp từ lãnh đạo cho tới nhân viên cấp thấp nhất.

Khi không có sự nỗ lực cải tiến liên tục thì sự xuống cấp là không

tránh khỏi. Do đó, thậm chí khi đổi mới tạo ra một chuẩn mực hoạt động mới tồn tại

thì mức hoạt động mới cũng sẽ suy giảm nếu nhƣ chuẩn mực này không đƣợc bổ

sung và cải tiến liên tục. Do vậy, bất cứ khi nào đổi mới đạt đƣợc thì nó phải đƣợc

tiếp nối với các hoạt động của Kaizen để duy trì và cải tiến nó.

Thông thƣờng, có hai cách tiếp cận để nâng cao năng suất trong các công ty:

Cách tiếp cận từng bƣớc – Kaizen và cách tiếp cận mang tính đột phá - Đổi mới.

Trên hực tế, các công ty Nhật thƣờng chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chƣơng trình

có sự tham gia của nhân viên vì các chƣơng trình này nằm trong tầm kiểm soát của

các cán bộ quản lý, ít tốn kém và nó giúp nâng cao chất lƣợng công việc, ghi nhận

sự tham gia của nhà quản lý, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí

36

hoạt động. Thiên hƣớng của Kaizen là luôn hƣớng đến các giá trị tinh thần mang lại

cho bản thân doanh nghiệp và các nhân viên của doanh nghiệp, tạo ra các giá trị

tiềm năng về tiến bộ và phát triển. Trong khi Kaizen là một quá trình liên tục thì đổi

mới thƣờng là hiện tƣợng tức thời, mang tính đột phá và gây ra những tác động

mạnh ho doanh nghiệp (Xem bảng 2.1).

Bảng 2.1: So sánh Kaizen và đổi mới [1]

Đổi mới Nội dung Kaizen

Dài hạn nhƣng không gây Ngắn hạn nhƣng gây ấn Tính hiệu quả

tƣợng ấn tƣợng

Các bƣớc lớn Các bƣớc nhỏ Nhịp độ

Cách quãng Liên tục và gia tăng Khung thời gian

Dần dần và nhất quán Đột ngột và dễ thay đổi Thay đổi

Nỗ lực tập thể ý tƣởng và nỗ lực cá nhân Cách tiếp cận

Tất cả mọi ngƣời Một vài ngƣời đƣợc lựa Liên quan

chọn

Duy trì và cải tiến Đột phá và xây dựng Cách thức

Bí quyết truyền thống Đột phá kỹ thuật Bí quyết

Đầu tƣ chút ít Đầu tƣ lớn Yêu cầu

Con ngƣời Công nghệ Định hƣớng

Quá trình và nỗ lực Kết quả đối với lợi nhuận Đánh giá

Kaizen là sự thành công lớn từ những cải tiến nhỏ. Việc áp dụng Kaizen kết

hợp các công cụ khác nhƣ 5S, TQM sẽ đem lại hiệu quả to lớn giúp các doanh

nghiệp đứng vững và tăng cƣờng khả năng cạnh tranh trong môi trƣờng kinh tế toàn

cầu.

Để ứng dụng Kaizen vào thực tế, Kaizen không đòi hỏi các kỹ thuật phức tạp

hay công nghệ mới. Để thực hiện Kaizen, doanh nghiệp chỉ cần các kỹ thuật thông

thƣờng, đơn giản nhƣ 7 công cụ kiểm soát chất lƣợng, hệ thống kiểm tra, kiểm soát

thời hạn, quản lý năng suất tổng hợp, kỹ thuật công nghiệp[1]...Trong đó, 7 công cụ

37

kiểm soát chất lƣợng là những ứng dụng cơ bản giúp đánh giá và thực hiện tốt

Kaizen, là các phƣơng pháp thu thập và phân tích dữ liệu làm căn cứ để ra các quyết

định, chúng bao gồm: phƣơng pháp thu thập và phân tầng dữ liệu, phiếu kiểm tra,

biểu đồ nhân quả, biểu đồ Pareto, biểu đồ phân bố, biểu đồ phân tán, biểu đồ kiểm

soát (Xem phụ lục 2). Triết lý 5S đã nêu ở trên cũng là những quy tắc và kỷ luật cơ

vản để quản lý hiệu quả công việc, là cách thức để duy trì công việc một cách có

trật tự, có vai trò trong việc kiểm tra và đóng góp sự cải tiến.

3. Thực trạng xây dựng VHDN Nhật Bản

VHDN Nhật Bản ngày nay có thể coi là sự pha trộn giữa văn hóa truyền

thống dân tộc và pha trộn có chọn lọc những kinh nghiệm của các quốc gia châu

Âu, ngƣời Mỹ và một phần khá lớn nguyên nhân của những thành công là nhờ thích

ứng và cải tiến trong nƣớc. Xét cho cùng những doanh nghiệp Nhật Bản là những

ngƣời đến sau trong lĩnh vực công nghiệp và họ đã phải bắt đầu từ đầu để xây dựng

Nhật Bản từ một đống đổ nát do hậu quả của cuộc chiến tranh thế giới lần thứ hai.

Khi thoát khỏi lực lƣợng chiếm đóng vào đầu những năm 50, những ngƣời

đứng đầu các doanh nghiệp đã nhanh chóng nhận thấy rằng họ không có thời gian

để sáng chế lại một chiếc bánh xe. Thay vào đó, chiến lƣợc tối ƣu đã đƣợc đƣa ra là

sƣu tầm và cóp nhặt những công nghệ đƣợc coi là tốt nhất, có đặc trƣng chất lƣợng

cao nhất, thiết kế hoàn hảo nhất sau đó chạy đua để chiếm lĩnh thị trƣờng thế giới.

Trên thực tế, Nhật Bản đã làm đƣợc điều đó và khiến cả thế giới phải kinh ngạc.

3.1. Cấp độ thực thể hữu hình

Kiến trúc trụ sở

Kiến trúc trụ sở của các doanh nghiệp luôn đƣợc quan tâm vì đó là môi

trƣờng để nhân viên làm việc và sáng tạo. Các xí nghiệp, văn phòng làm việc của

Nhật Bản bao giờ cũng đƣợc giữ sạch sẽ, gọn gàng.

Sản phẩm

Các sản phẩm luôn là đối tƣợng đƣợc các doanh nghiệp Nhật Bản quan tâm

chú ý. Mỗi sản phẩm không chỉ đơn giản là sản phẩm mà nó còn gắn với một ý

nghĩa, một điều gì đó khiến sản phẩm của doanh nghiệp trở nên đặc thù. Nét tiêu

38

biểu của các sản phẩm của Nhật Bản là sự nhỏ gọn, trang nhã, chất lƣợng cao.

Ngôn ngữ

Các doanh nghiệp Nhật Bản trong quá trình hợp tác kinh doanh quốc tế ngôn

ngữ thƣờng đƣợc dùng là tiếng Nhật.

Cho dù Nhật Bản có mối quan hệ giao lƣu buôn bán với nhiều quốc gia sử

dụng tiếng Anh nhƣ ngôn ngữ chính (tiêu biểu là Mỹ) nhƣng bản thân ngƣời Nhật

Bản dù có tiến hành giao tiếp, đàm phán cũng rất hạn chế sử dụng tiếng nƣớc ngoài.

Theo các nhà quản lý Nhật Bản khó khăn mà họ gặp phải là sự tách biệt có tính

truyền thống giữa phƣơng pháp đào tạo ngôn ngữ với nội dung của nó. Học tiếng

Anh có thể hữu ích với ngƣời lái taxi hay gọi món ở tiệm ăn, nhƣng dùng trong

quản lý lại khác đặc biệt khi họ nhận đƣợc đề nghị trả lời câu hỏi liên quan tới

những vấn đề rất Nhật Bản nhƣ chế độ tuyển dụng suốt đời, văn hóa...

Các nghi lễ

Nhật Bản là một quốc gia có rất nhiều nghi lễ đặc trƣng, do vậy trong doanh

nghiệp cũng có nhiều nghi lễ, nhƣ nghi lễ động viên, nghi lễ bắt đầu công việc của

các doanh nghiệp...

Với các cuộc họp do hội đồng quản trị doanh nghiệp tổ chức để các nhân

viên với vào nghề tham gia thì các nhân viên thƣờng đƣợc khuyến khích hát các bài

hát của Công ty với thái độ sắc thái khỏe khoắn, lạc quan hay hô to các khẩu hiệu

mang tính triết lý của Công ty với sự thống nhất.

Giai thoại

Trong mỗi doanh nghiệp thƣờng có những câu chuyện kể đƣợc truyền tụng

về những ngƣời sáng lập nên các doanh nghiệp, về những ngƣời đã có những đóng

góp to lớn, làm nên những kỳ tích để tên tuổi Công ty đƣợc lƣu danh.

Cùng với sự phát triển của đất nƣớc, Nhật Bản tôn vinh những con ngƣời

8 Chƣơng trình “Dự án X – Những kẻ thách thức” do đài truyền hình NHK Nhật Bản phát sóng bắt

đầu từ 28/03/2000

mang đến sự thần kỳ Nhật Bản thông qua “Dự án X” 8 (Project X )- Đó là những

39

bản anh hùng ca về sức mạnh Nhật Bản. Ngƣời Nhật Bản đã có thể làm đƣợc những

điều thật kỳ diệu trong mọi lĩnh vực của đời sống nhƣ y học, sinh học, cứu hộ... Mỗi

câu chuyện trong “Dự án X” lại cho thấy hiện lên trên tất cả là tinh thần quả cảm,

cố gắng, nỗ lực phấn đấu, làm rung động biết bao trái tim những ngƣời dân Nhật

Bản và nhân dân trên toàn thế giới.

Trong lĩnh vực kinh tế có thể kể đến những “Dự án X” nhƣ: Máy tính

Fujitsu, xe máy Honđa, xe thể thao Nissan, máy bơm nƣớc Aiwa , máy ảnh kỹ thuật

số của Casio, máy giặt Sanyo, máy photocopy của Canon...Bài hát “地上の星” (Sao

trên mặt đất) đƣợc chọn là bài hát chủ đạo cho các chƣơng trình về “Dự án X” có

đoạn lời : “Theo đuổi điều cao xa, những điều lấp lánh... Những cánh nhạn trên trời

cao, chỉ cho biết những ngôi sao trên mặt đất ở đâu...” cho thấy phần nào ý nghĩa

của chƣơng trình, ƣớc mơ của những ngƣời Nhật Bản đề cao tinh thần Nhật Bản

luôn vƣơn lên, sáng tạo những điều mới mẻ, vƣơn tới những điều đẹp đẽ cao xa.

Hầu nhƣ doanh nghiệp nào cũng có những giai thoại của mình, diều này

khiến các nhân viên hiểu về truyền thống lịch sử của doanh nghiệp và có lòng tự

hào với doanh nghiệp.

3.2. Cấp độ các giá trị và nguyên tắc

Triết lí kinh danh

Có thể nói rất hiếm các doanh nghiệp Nhật Bản không có triết lí kinh doanh.

Điều này có ý nghĩa nhƣ mục tiêu xuyên suốt, có ý nghĩa định hƣớng lâu dài. Thông

qua triết lý kinh doanh, doanh nghiệp tôn vinh một hệ giá trị chủ đạo xác định nền

tảng cho sự phát triển (Xem hộp 2.1). Bên cạnh đó các doanh nghiệp Nhật Bản sớm

ý thức đƣợc tính xã hội hóa ngày càng tăng của hoạt động sản xuất kinh doanh , nên

triết lí kinh doanh còn có ý nghĩa nhƣ một thƣơng hiệu, cái bản sắc của doanh

nghiệp.

Tuy nhiên, trong thời kỳ “thần kỳ” của nền kinh tế Nhật Bản, coi việc phát

triển kinh tế để “rửa nỗi nhục” thất bại trong chiến tranh đã dẫn tới triết lý “tất cả

tập trung cho sản xuất” gây nên hiện tƣợng chỉ lo phát triển mà bỏ qua việc giải

quyết các vấn đề nhƣ bảo vệ môi trƣờng, chăm lo đời sống chung của nhân dân.

40

Ngƣời Nhật nghĩ rằng có thể bỏ qua vì mục tiêu lớn lao duy nhất, tuy nhiên tới khi

nhiều xí nghiệp trở thành “những cỗ máy giết ngƣời” thì mới nhận đƣợc sự quan

tâm và các xí nghiệp đó phải đóng cửa.

Tổ chức sản xuất kinh doanh năng động và độc đáo

Các doanh nhân Nhật Bản luôn đề cao chất lƣợng thỏa mãn nhu cầu khách

hàng, các cam kết kinh doanh , đi trƣớc thị trƣờng và kết hợp hài hòa các lợi ích.

Cải tiến liên tục, ở từng ngƣời, từng bộ phận trong các doanh nhân Nhật Bản để

tăng tính cạnh tranh của doanh nhân và thỏa mãn khách hàng tốt hơn. Thế giới ghi

nhận sự năng động, sáng tạo của các doanh nghiệp Nhật Bản thể hiện qua sự học

hỏi một cách có chọn lọc những học thuyết quản lý trên thế giới vận dụng một cách

hài hòa với các điều kiện của Nhật Bản hoặc các quy trình quản lý do chính các

doanh nghiệp Nhật Bản sáng tạo nên.

Một ví dụ điển hình có thể kể đến đó là hệ thống sản xuất Toyota nổi tiếng

cho tới nay vẫn còn đƣợc áp dụng một cách rộng rãi, đƣợc biết đến nhiều hơn với

cái tên Just In Time – J.I.T (thƣờng đƣợc dịch là sản xuất tức thời hay hệ thống vừa

đủ), trong tiếng Nhật đƣợc gọi là hệ thống Kaban. Thuật ngữ Kaban chỉ đơn giản là

dùng để chỉ thẻ kiểm soát sản xuất đặc biệt và kiểm soát dây chuyền sản xuất bằng

việc chỉ ra các yếu tố cần có – nhu cầu các bƣớc tiếp theo trong quá trình sản xuất.

Kết quả mà J.I.T đƣa lại là sự cắt giảm mạnh mẽ đầu tƣ trong các bảng kiểm kê, tất

cả hầu nhƣ tụt xuống dƣới mức giới hạn dƣới. Các nhà cung cấp giao hàng đúng

thời hạn để đáp ứng nhu cầu hiện thời về vật liệu và phụ tùng. Chính ƣu điểm mà

ngƣời ta dễ nhận thấy nhất của quá trình này, sẽ đƣa J.I.T trở thành yếu tố góp phần

chính cho việc giảm giá thành, mang lại hiệu quả trong sản xuất. Bên cạnh đó, bằng

việc sắp xếp hợp lý kế hoạch lƣu thông, năng động trong thời gian biểu nên giá

thành sản phẩm giảm đáng kể.

Chất lượng sản phẩm được kiểm soát chặt chẽ

Một vài năm sau sau chiến tranh thế giới thứ hai, chất lƣợng sản phẩm của

Nhật kém đến nỗi diễn viên hài nổi tiếng của Mỹ Bob Hope khai thác đề tài này

trong nhiều lần biểu diển : Ông chạy ra sân khấu, áp nòng khẩu súng lục vào thái

41

dƣơng mình rồi bóp cò nhƣng khẩu súng bị hóc. “Made in Japan”, Bob Hope nói

một cách châm chọc và la lớn: “Đồ bỏ” rồi ném khẩu súng vào thùng rác. Cả hội

trƣờng đƣợc dịp cƣời khoái trá [29]. Ngày nay, điều đó đã trở thành một điều quá cũ

và ít ai nhắc lại, bởi chẳng ai còn đồng ý với quan điểm hàng hóa Nhật Bản hiện

nay có chất lƣợng thấp.

Các doanh nghiệp Nhật Bản coi vấn đề chất lƣợng và năng suất là nhƣ nhau.

Ngƣời ta hoàn toàn không chấp nhận việc xuống cấp sản phẩm, làm lại sản phẩm

hay xếp sản phẩm đó vào dạng phế liệu. Các doanh nghiệp Nhật Bản cho rằng hoạt

động sửa chữa, hoàn thiện sản phẩm cần đƣợc tiến hành trong toàn bộ quá trình tạo

ra sản phẩm. Thực tế ngày nay Nhật Bản đã gây ấn tƣợng với thế giới bằng các sản

phẩm có thiết kế tinh tế, bao bì siêu hạng và chất lƣợng tuyệt hảo.

Trong phần đặc trƣng của VHDN Nhật Bản chúng ta đã nhắc tới 5S và

Kaizen, nhƣng ngoài ra các doanh nghiệp Nhật Bản còn áp dụng rất nhiều các quy

trình khác nhằm kiểm soát chất lƣợng sản phẩm, giảm chi phí, tiết kiệm tối đa trên

cơ sở tƣ tƣởng đổi mới liên tục đó là T.Q.M, J.I.T, Lean Manufactoring...

Sáng kiến và cải tiến trong các doanh nghiệp

Những sáng kiến và cải tiến ở các doanh nghiệp Nhật Bản phần lớn đều có

đƣợc thông qua hệ thống Kaizen Teian (dựa trên triết lý Kaizen – một trong những

đặc trƣng của VHDN Nhật Bản). Những cải tiến này đều do các nhân viên đóng

góp, với sự khuyến khích của các doanh nghiệp. Việc huấn luyện, khuyến khích

nhân viên thƣờng xuyên đóng góp sáng kiến đƣợc xem là một phần công việc bắt

buộc của nhà quản lý, nhằm giúp đội, nhóm, tổ của anh hay chị ta suy nghĩ về công

việc của mình và tìm cách thực hiện công việc tốt hơn.

Đa số các ý kiến đề xuất thu đƣợc từ Kaizen Teian đều là các cải tiến nhỏ về

chất lƣợng, an toàn, năng suất, quản lý môi trƣờng...Một số ý kiến ở dạng các cải

tiến mà không cần suy nghĩ hay chỉ đơn giản là viết một bản hƣớng dẫn. Một số ý

kiến giúp tiết kiệm 1 USD, một vài ý kiến khác giúp tiết kiệm hàng ngàn USD.

Theo thống kê, trong năm 2003 Nhật Bản đã có 580.000 sáng kiến của nhân

viên đóng góp cho Công ty. Theo các báo cáo của hãng sản xuất xe hơi Toyota,

trong những năm gần đây, mỗi nhân viên của Toyota trung bình đóng góp 50-60

42

sáng kiến mỗi năm. Trong đó, có đến 99% ý kiến đề xuất của nhân viên thông qua

Kaizen Teian đã đƣợc thực hiện [29]. Triết lý Kaizen đã tạo cho nhân viên thói quen

tƣ duy hằng ngày để cải tiến công việc của chính họ, góp phần tích cực vào sự phát

triển bền vững của công ty.

Quy trình báo cáo, liên lạc và thảo luận

Quy trình báo cáo, liên lạc và thảo luận trong các doanh nghiệp Nhật Bản

thƣờng đƣợc gọi là văn hóa Hou-ren-sou là sự kết hợp của Houkoku (báo cáo),

Renraku (liên lạc) và Soudan (Trao đổi). Quy trình này nhằm tránh tình trạng “Nói

mà không làm, sự cố xảy ra mà không biết” trong các doanh nghiệp, việc này giúp

các nhà quản lý biết những thay đổi một cách kịp thời để có phƣơng án xử lý,

những ngƣời liên quan biết đƣợc tiến độ công việc và các thành viên khác thấy

mình an tâm vì nắm đƣợc diễn biến công việc.

Houkoku: Báo cáo hằng ngày, báo cáo liên tục, báo cáo mỗi khi bạn cảm

thấy cần phải báo cáo. Mục đích của việc báo cáo là để tất cả mọi ngƣời trong nhóm

đặc biệt là nhà quản lý phải nắm đƣợc tình hình hoạt động để có thể sắp xếp và giải

quyết công việc của thật trơn tru. Khi cảm thấy cần thiết phải báo cáo dù ngƣời

quản lý có bận rộn thì nhân viên cũng không ngại đề nghị báo cáo vì nếu công việc

không tốt đƣợc tiếp tục tiến hành thì có thể gây nên những hậu quả nghiêm trọng

hơn.

Renraku: Trong công việc thì việc liên lạc rất quan trọng bởi nó đảm bảo cho

công việc đƣợc diễn ra trôi chảy từ mỗi nhân viên hay mỗi bộ phận trong công ty.

Nguyên tắc của việc liên lạc là ngay khi nhận đƣợc thông tin, hãy truyền nó đến

ngƣời cần truyền đạt ngay khi có thể. Trong trƣờng không gặp đƣợc trực tiếp ngƣời

có trách nhiệm và phải truyền lại cho một ngƣời thứ ba, hãy đảm bảo thông tin đƣợc

truyền đạt lại một cách chính xác, rõ ràng, ngắn gọi và đến nơi cần đến. Ngoài ra,

khi thực hiện xong một công việc nào đó, cũng hãy liên lạc và báo cáo kết quả cho

những ngƣời liên đới kết quả công việc. Điều này giúp những ngƣời cùng nhóm sẽ

luôn cảm thấy an tâm và sẵn sàng vì nắm bắt đƣợc diễn biến của công việc.

Soudan: các doanh nghiệp Nhật Bản ƣu tiên một quy trình thảo luận mang

tính hợp tác mà đôi khi có thể chậm chạp, nhƣng cuối cùng, nó sẽ đảm bảo đƣợc

43

rằng tất cả mọi ngƣời đều có tiếng nói và đều chung một nhịp.

Sự duy trì các mối quan hệ

Các doanh nghiệp Nhật Bản luôn chú ý đến việc xây dựng mạng lƣới giao

tiếp bởi quan niệm rằng mạng lƣới này chính là nguồn sức mạnh của các nhà quản

lý trong tƣơng lai. Trƣớc đây, việc liên kết các quan hệ trên cơ sở cùng học các

trƣờng đại học, đồng hƣơng hay những tiêu chí cố định khác là một phần bất biến

trong đời sống các doanh nghiệp Nhật Bản. Nhƣng trải qua thời gian, quan niệm

này đã thay đổi, sự duy trì các mối quan hệ ngày nay thƣờng trên cơ sở các ngành

nghề kinh doanh, đối tác.

Ngƣời Nhật cho rằng việc duy trì liên tục mối quan hệ là rất cần thiết, nếu có

sự ngắt quãng trong quan hệ sẽ khó có thể giúp ích cho những công việc sau này khi

cần mối quan hệ đó.

Tinh thần không ngừng học hỏicông nghệ từ các quốc gia khác

Lịch sử ghi nhận Nhật Bản là một quốc gia không ngừng học hỏi những công

nghệ tiến bộ của các quốc gia khác. Quá trình phát triển công nghệ của Nhật Bản

nhƣ lịch sử chạy đua không ngừng cùng sự phát triển của loài ngƣời. Từ những năm

50, sự phát triển công nghệ luôn song hành với sự phát triển thần kỳ của Nhật Bản.

Dù có những quan điểm cho rằng các doanh nghiệp Nhật Bản đã không sáng tạo mà

là sao chép, bởi trƣớc đây khuynh hƣớng chính trong phát triển kỹ thuật của các

doanh nghiệp Nhật Bản là áp dụng, sàng lọc và nâng cấp công nghệ nƣớc ngoài.

Tuy nhiên, không ai có thể phủ nhận rằng Nhật Bản đã sao chép một cách

“quá tài tình” những công nghệ ấy, biến những công nghệ tƣởng chừng nhƣ chỉ phát

triển ở một quy mô nhỏ trở thành những triết lý, để rồi cả thế giới khi nhắc đến đều

coi Nhật Bản mới là quốc gia đã thực sự sinh ra những triết lý đó.

Tƣ tƣởng Kaizen đƣợc coi là đặc trƣng của VHDN Nhật Bản vốn xuất phát

từ hệ thống đề xuất ý tƣởng cải tiến ESS của Mỹ đƣợc giới thiệu cho các công ty

Nhật Bản vào năm 1949. Kể từ đó, các công ty Nhật Bản đã ứng dụng, cải tiến và

phát triển thành một hệ thống của riêng họ[29]. Tuy nhiên, khác với ESS của các

doanh nghiệp Mỹ là tập trung vào cá nhân, đổi sáng kiến lấy phần thƣởng các doanh

44

nghiệp Nhật Bản áp dụng với nhiều ngƣời, đổi những cải tiến nhỏ để lấy những

phần thƣởng nhỏ hơn, và thực sự nhiều những ý tƣởng nhỏ ấy cùng với sự khuyến

khích sáng tạo đã dần tạo ra đƣợc sự đổi mới với chi phí thấp hơn hẳn hệ thống mà

Mỹ đã đƣa ra.

Một ví dụ khác cho thấy sự nhìn xa trông rộng của các doanh nghiệp Nhật

Bản,trong khoảng từ năm 1938-1945, ở Mỹ, hai nhà khoa học là Walter A Shewart

và W.Edwards Deming nghiên cứu, công bố và thử nghiệm T.Q.M. Trong khi các

doanh nghiệp Mỹ chƣa mấy hào hứng với T.Q.M thì giáo sƣ Deming đã đƣợc mời

sang Nhật dạy quản lý chất lƣợng cùng nhiều chuyên gia Mỹ khác. Tới năm 1949,

chính phủ Nhật Bản đƣa ra chƣơng trình nâng cao chất lƣợng hàng hóa và kêu gọi

các tổ chức doanh nghiệp tham gia tích cực để đƣa nó vào cuộc sống. Năm 1951,

ngƣời Nhật thành lập giải thƣởng Deming, giải thƣởng cao nhất cho các thành tựu

trong lĩnh vực chất lƣợng và tháng 11 đƣợc chọn là tháng chất lƣợng. Bên cạnh đó,

Deming còn đƣa ra kỹ năng S.Q.C -Kiểm soát Chất lƣợng bằng Thống kê, vòng

tròn Deming P.C.D.A, cùng với T.Q.M thực sự đã đóng góp một phần không nhỏ

vào sự phát triển chất lƣợng hàng hóa doanh nghiệp Nhật Bản.[29]

Trong các doanh nghiệp Nhật Bản cải tiến liên tục luôn là động lực cho sự

phát triển, từ những năm 1997 Nhật Bản đã biết áp dụng kết hợp giữa Kaizen và các

phƣơng pháp sáng tạo của T.R.I.Z (phát triển ở Liên Xô cũ từ năm 1976). Tuy vậy,

T.R.I.Z đã rất nhanh chóng đƣợc các doanh nghiệp Nhật Bản quan tâm , đến c uố i

năm 1998, Mitsubishi Institute Research công bố rằ ng họ đã bá n phầ n mề m về

T.R.I.Z cho khoả ng 50 công ty và đã tổ chƣ́ c cá c hội thảo giớ i thiệ u về T .R.I.Z cho

hơn 2000 ngƣờ i[48]. Hơn thế nữa, T.R.I.Z cung cấ p mộ t phƣơng phá p luậ n mớ i cho

khoa họ c và công nghệ , cho việ c sá ng chế ƣ́ ng dụ ng trong công nghệ và công

nghiệ p. Do vậ y , khi T.R.I.Z cà ng phá t triể n , các sáng chế sẽ đƣợc đƣa ra càng

nhanh và cà ng nhiề u . Từ khi thâm nhập vào Nhật Bản tới nay, T.R.I.Z luôn chứng

tỏ đƣợc tính ƣu việt khi ứng dụng bởi T.R.I.Z chính là phƣơng pháp, công cụ để đẩy

mạnh hoạt động lao động.

3.3. Các quan niệm/ giả định cơ bản

Khi so sánh giữa VHDN các nƣớc có thể dễ dàng nhận thấy không VHDN

45

của quốc gia nào có thể mạnh mẽ nhƣ ở Nhật Bản do Nhật Bản là một quốc gia coi

trọng văn hóa truyền thống và những quan niệm ngầm định này lại thƣờng xuất phát

từ văn hóa dân tộc. Những quan niệm này rất khó thay đổi bởi đây là một phần

trong tính cách, lối sống của tập thể.

Chủ nghĩa tập thể

Đơn độc, xa lạ và tách biệt với nhóm ngƣời là nỗi sợ hãi của ngƣời Nhật

Bản. Vì vậy, chủ nghĩa tập thể với nghĩa tận tụy và đồng hóa hoàn toàn với một

nhóm ngƣời trở thành một giá trị văn hóa. Chủ nghĩa tập thể bắt đầu từ thời trƣớc

với những quan hệ gia đình gần gũi. Chủ nghĩa gia đình của Nhật Bản là một giá trị

cơ bản đƣợc phản ánh trong nhiều mặt của quản lý nhƣ chế độ làm việc suốt đời,

nhấn mạnh thời gian phục vụ, khuynh hƣớng gia trƣởng nói chung đối với quản lý

nhân sự đôi khi đƣợc đề cập đến nhƣ chủ nghĩa tập đoàn phúc lợi. Tận tình và

chung thành với nhóm mình tham gia đƣợc coi là đúng đắn và tốt đẹp, đƣợc tận

hƣởng vinh quang mà tập thể đạt đƣợc.

Ý thức trách nhiệm

Có sự bắt buộc đối với những ngƣời dân Nhật Bản thực hiện nghĩa vụ của

họ, ngƣời ta phải đền đáp một đặc ân hoặc một sự giúp đỡ bất kể khi nào có thể làm

đƣợc. Vấn đề này cũng mở rộng ra đối với vấn đề xã hội và kinh doanh. Nghĩa vụ

của mỗi ngƣời là trở thành một ngƣời làm công tận tình, trung thành với doanh

nghiệp đã cho họ việc làm. Một điều quan trọng khác đó là những ngƣời Nhật Bản

trong thâm tâm luôn nghĩ tới việc tránh làm mất mặt mình, gia đình hoặc bất cứ tập

đoàn nào liên quan.

Sự siêng năng trong công việc

Ngƣời Nhật là những ngƣời rất chăm chỉ, điều đó trở thành một nét đặc trƣng

của con ngƣời Nhật Bản đƣợc cả thế giới biết đến. Nhiều nhân viên trong các doanh

nghiệp Nhật Bản tiếp tục công việc sau khi đã hết giờ làm việc bình thƣờng, họ về

nhà rất muộn và chỉ có vài giờ nghỉ ngơi để chuẩn bị cho ngày làm việc hôm sau.

Sự tuân phục

46

Hiếm có ở một quốc gia nào mà sự tuân phục của nhân viên đối với nhà lãnh

đạo lại mạnh mẽ nhƣ ở Nhật Bản. Các nhân viên thể hiện một sự tuân phục tuyệt

đối với cấp trên, sự tôn trọng với những ngƣời có kinh nghiệm trong doanh nghiệp.

Điều này đƣợc lý giải từ những quan niệm đặc trƣng trong VHDN Nhật Bản,

nhân viên phải có sự biết ơn, tôn kính với những ngƣời đã cho mình việc làm, tạo

cho mình nguồn thu nhập để nuôi sống gia đình.

Đối nhân xử thế khéo léo

Trong quan hệ, ngƣời Nhật Bản chấp nhận những sai lầm, nhƣng không cho

phép lặp lại và tinh thần sửa chữa luôn thể hiện ở kết quả cuối cùng. Ngƣời Nhật

Bản có qui tắc bất thành văn trong khiển trách và phê bình nhƣ sau: - Ngƣời khiển

trách là ngƣời có uy tín, đƣợc mọi ngƣời kính trọng và chính danh " Không phê

bình khiển trách tùy tiện, vụn vặt, chỉ áp dụng khi sai sót có tính hệ thống, gây lây

lan, có hậu quả rõ ràng ". Phê bình khiển trách trong bầu không khí hòa hợp, không

đối đầu.

Làm việc nhóm

Trong các doanh nghiệp Nhật Bản làm việc nhóm trở nên rất điển hình, nói

rằng ngƣời Nhật Bản dƣờng nhƣ ở một mình thì họ không chịu đƣợc nhƣng nếu tập

trung quá đông thì họ cũng không chịu đƣợc. Một nhà văn hóa nhân loại học của

Nhật Bản có nói rằng: “Ở Nhật Bản không có những bữa tiệc lớn, chỉ có nhiều

những tập hợp có tính cá nhân, tập hợp của những quan hệ có thể sưởi ấm nhau

bằng da thịt mà thôi”[9]. Quy mô nhóm có tính lý tƣởng là nhóm từ 5-7 ngƣời, điều

này đƣợc giải thích bởi tập quán làm việc trong các công xƣởng nhỏ và các gia đình

có dƣới 5 ngƣời của Nhật Bản trƣớc đây.

Sự cần kiệm

Sự cần kiệm trong công việc rất phổ biến trong các doanh nghiệp Nhật Bản,

các nhân viên tiết kiệm từ những điều nhỏ nhặt nhất, biết thu vén cho doanh nghiệp,

không vì lợi ích cá nhân. Các doanh nghiệp Nhật Bản dù to hay nhỏ đều chú trọng

tiết kiệm từ việc dùng điện thoại, điện chiếu sáng, đồ dùng văn phòng... tới tiết kiệm

nguyên vật liệu, bảo quản chu đáo không để thất thoát sản phẩm (Xem hộp 2.2).

47

Điều này đƣợc giải thích vì Nhật Bản là một nƣớc có lịch sử về thiên tai,

động đất, bão tố nên xu hƣớng tiết kiệm để lo cho những khi khó khăn trở thành

một nét văn hóa. Cùng với việc du nhập các giá trị hiện đại, sự cần kiệm trong các

doanh nghiệp Nhật Bản cũng đã có xu hƣớng giảm đi, tuy nhiên theo nhiều chuyên

gia thì tỉ lệ tiết kiệm của Nhật Bản vẫn luôn ở mức cao so với doanh nghiệp các

nƣớc khác.

3.4. Điển hình của VHDN Nhật Bản

Trong suốt 63 năm tồn tại của mình, hãng điện tử khổng lồ SONY của Nhật

Bản đã không ngừng phát triển mạnh mẽ để trở thành một trong những thƣơng hiệu

nổi tiếng nhất toàn cầu. Không ngoa chút nào khi nói rằng SONY cùng với

TOYOTA, HONDA... là hình ảnh xứ sở Phù Tang.

Công ty SONY đƣợc coi là ngƣời mang cây cờ chuẩn sáng chói của văn hóa

bán dẫn, góp phần lớn đƣa tên tuổi Nhật Bản nổi danh, bằng ý tƣởng và những sản

phẩm của mình SONY đã nói cho thế giới biết thế nào là tinh thần SONY, tinh thần

Nhật Bản.

Tinh thần SONY

Trong quá trình sáng nghiệp của Công ty SONY , họ đã hình thành đƣợc

một tinh thần đáng khâm phục: đó là tinh thần dám làm, khai sông mở núi, tìm tòi,

khám phá công nghệ cao nhất, giàu sáng tạo độc đáo, lấy thế giới làm đối thủ, khiến

ngƣời tiêu dùng phải khâm phục sản phẩm của Nhật Bản...

Trong lời thuyết minh quảng cáo của SONY có một đoạn ca từ ghi lại “tinh

thần SONY”.[18], tr.31]

“SONY là khai phá

Nó giống nhƣ một cửa sổ rộng mở

Hƣớng về thế giới của mọi thứ chứ biết

Xung mãn khí thế và thanh xuân!

Gặp khó khăn,

Mọi ngƣời không dám đối đầu,

Tìm lối vòng mà đi.

48

Thì SONY dũngcảm xông lên, thẳng tiến

Khai phá ra những lĩnh vực mới.

Công việc, sinh hoạt, yêu cầu, mong mỏi

Đều không ngừng sáng tạo, dũng cảm hƣớng tới

Đó chính là SONY của chúng tôi.

Đó chính là những ngƣời lao động của SONY!”

Công ty SONY dựa vào tinh thần nhƣ vậy, trong 10 năm từ 1955 tới

1965,Công ty đã sản xuất ra lần đầu tiên thế thế giới loại máy thu thanh bán dẫn,

máy ghi âm; Trong 10 năm từ năm 1965 tới năm 1975, Công ty lại đem những sản

phẩm mới ở tầm thời đại nhƣ máy vô tuyến truyền hình màu không ngừng bán ra

rộng khắp thế giới, khiến danh tiếng của SONY ngày càng vang xa.

Thành công của SONY không chỉ là chiếm lĩnh thị trƣờng mà còn giỏi tạo ra

thị trƣờng. Tôn chỉ của những doanh nghiệp thông thƣờng là tạo ra thị trƣờng còn

với SONY thì lại sáng tạo ra nhu cầu, khiến nhu cầu xuất hiện theo những sản phẩm

của SONY sản xuất và mức nhu cầu đó cũng tăng lên theo sự phát triển của Công

ty.

Khi Masaru Ibuka, một trong những sáng lập viên của SONY do sở thích

riêng của mình mà có ý tƣởng tạo ra một sản phẩm điện tử để ngƣời sử dụng vừa có

thể nghe nhạc vừa có thể chơi golf, SONY đã ngay lập tức đi vào nghiên cứu và

biến ý tƣởng đó thành sự thật. Tổ nghiên cứu của SONY đã ngày đêm nghiên cứu

với sự hợp tác các bộ môn điện tử của toàn Công ty, đó là sự hợp sức của các lực

lƣợng trong cùng doanh nghiệp với một trình độ khoa học công nghệ cao.

Bên cạnh đó SONY cũng là một doanh nghiệp sẵn sàng đầu tƣ cho nghiên

cứu và sản xuất thử nghiệm. Để nuôi dƣỡng sự trao đổi ý tƣởng trong các phòng

ban, SONY đã tài trợ Chƣơng trình Khúc luyện Ý tƣởng hàng năm (Idea Exposition

Program). Trong quá trình này, các nhà khoa học và kỹ sƣ sẽ giới thiệu các dự án và

ý tƣởng của họ. Đƣợc mở rộng tới tất cả các nhân viên SONY, quy trình này tạo ra

một môi trƣờng tuyệt vời cho các sáng kiến, góp ý và gắn bó của tất cả những ai

tham gia vào. Từ năm 1991, SONY đã dự toán 1,5 tỉ USD cho nghiên cứu tìm tòi

tƣơng đƣơng với 5,7 % doanh thu của Công ty vào năm đó. Qua đó, có thể thấy

49

,tinh thần của SONY là tinh thần luôn đổi mới, sáng tạo và sự phối hợp tốt giữa các

nguồn lực.

Theo thống kê, tỷ lệ sản phẩm mới đƣa vào thị trƣờng của SONY là cao nhất

thế giới, bình quân mỗi ngày đƣa ra 4 loại sản phẩm mới, mỗi năm đƣa ra 1000 loại

sản phẩm mới, trong đó 800 loại là cải tiến từ các sản phẩm đã có, còn lại là hoàn

toàn sáng tạo mới. Chính do Công ty SONY có thể không ngừng tìm tòi, tạo ra

những sản phẩm mới, sáng tạo thị trƣờng mới mà họ phát triển nhanh chóng về

nghiệp vụ. Hiện nay sản phẩm của Công ty SONY đƣợc tiêu thụ ở gần 200 quốc gia

và khu vực, đƣợc sở hữu bản quyền kỹ thuật ở 178 quốc gia và khu vực trên thế

giới.

Theo một công trình nghiên cứu cuả Milward Brown, SONY là một trong

những thƣơng hiệu đƣợc tin cậy nhất trên thế giới. Trong số những ngƣời đƣợc

khảo sát, 65% cho rằng họ thích sử dụng những sản phẩm đƣợc tạo ra bởi SONY,

57% nói trong tƣơng lai họ sẽ mua thêm những sản phẩm cuả SONY . Để giữ

đƣợc vị trí hàng đầu trên thƣơng trƣờng, toàn bộ thành viên cuả SONY phải nỗ lực

để giữ vững hình ảnh thƣơng hiệu, đó là độc đáo, độc nhất, kỹ thuật cao, thiết kế

tinh tế và dể sử dụng.[47]

Triết lý đào tạo và sử dụng nhân viên

Triết lý trong kinh doanh của SONY, tập đoàn điện tử hàng đầu thế giới,

luôn là: “Doanh nghiệp sẽ thành công nếu mọi nhân viên trong doanh nghiệp đều

có đầy đủ những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc theo đúng yêu cầu”.[35]

SONY luôn coi trọng khả năng làm việc của các nhân viên. Theo hãng thì

một sản phẩm đƣợc làm ra sẽ chỉ hoàn hảo nếu do những “ngƣời thợ” thật sự lành

nghề làm ra bằng cả tài năng và tâm huyết của mình.

SONY luôn muốn các nhân viên của mình có năng lực hoàn thành công việc

một cách hoàn hảo nhất. Các nhân viên làm việc tại SONY sẽ đƣợc trả lƣơng xứng

đáng theo năng lực và SONY sẽ không hề tiếc tiền để giữ chân một nhân viên giỏi.

Một số nhân viên của SONY hẳn chƣa thể có ngay những kỹ năng cần thiết

và SONY sẵn sàng cho họ tham gia các khóa đào tạo phù hợp với trình độ của từng

ngƣời. Phần lớn nhân viên đều đánh giá tốt những cơ hội đƣợc học hỏi thêm nhƣ

50

vậy và chính là động cơ để họ có thể làm việc có hiệu suất cao hơn.

Ngoài ra, trong công tác tổ chức, quản lý nhân sự của SONY thì không thể

thiếu yêu cầu đánh giá kết quả công việc. Mục đích của việc đánh giá kết quả công

việc là để cải thiện hiệu suất làm việc. Nếu nhân viên của SONY hoàn thành xuất

sắc một công việc nào đó, SONY sẽ thông báo cho họ biết càng sớm càng tốt bằng

cách thể hiện sự đánh giá cao kết quả làm việc của họ. Nếu nhân viên làm một việc

nào đó chƣa tốt, SONY giải thích rõ vấn đề cho nhân viên để họ có cơ hội sửa sai.

SONY cũng tìm hiểu xem liệu nhân viên đã hiểu rõ yêu cầu nhiệm vụ cần

hoàn thành và kết quả cần có hay chƣa. Nếu nhân viên đó đã thực sự hiểu rõ nhiệm

vụ của mình thì SONY sẽ tiến hành kiểm tra lại năng lực làm việc của họ. SONY

luôn nghĩ tới kế hoạch đào tạo thêm cho nhân viên và đồng thời trong các buổi trao

đổi, các nhà quản lý sẽ nêu rõ SONY chờ đợi có đƣợc kết quả làm việc nhƣ thế nào

ở nhân viên và thời hạn cho công việc đó là bao lâu. Nếu kết quả làm việc của nhân

viên này sau một thời gian vẫn không tiến triển tốt hơn thì có thể chấm dứt hợp

đồng lao động với nhân viên đó.

3.4. Đánh giá về VHDN Nhật Bản

Những ưu điểm

VHDN Nhật Bản thực sự có rất nhiều ƣu điểm thực tiễn đã chứng minh

chính VHDN đã góp phần làm nên sự tăng trƣởng vƣợt bậc của Nhật Bản từ sau

Chiến tranh thế giới thứ hai tới nay. VHDN Nhật Bản đã tạo cho các doanh nghiệp

môi trƣờng làm việc ổn định để các cá nhân cố gắng, phấn đấu; Tinh thần đồng

thuận giữa các thành viên tạo nên sự thống nhất, đồng lòng, đồng sức trong doanh

nghiệp trong bấy kỳ một công việc gì; ... Phong cách quản lý của Nhật Bản, giúp

nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp tạo nên sự ổn định trong nội bộ, là tiền

đề để phát triển không ngừng hoạt động sản xuất kinh doanh..

Các công xƣởng Nhật Bản với những triết lý kinh doanh, quy trình sản xuất,

sự học hỏi không ngừng từ các quốc gia khác đã khiến hàng hóa Nhật Bản đƣợc biết

đến rộng rãi trên thế giới. Từ một quốc gia bại trận và chịu những thiệt hại nặng nề

sau chiến tranh, nền kinh tế nghèo nàn, lạc hậu Nhật Bản đã vƣơn lên trở thành một

51

trong những nền kinh tế đứng đầu thế giới.

Những nhược điểm

Nhƣng bên cạnh đó, VHDN Nhật Bản cũng còn có một số hạn chế nhƣ việc

tôn trọng thứ bậc, những ngƣời có kinh nghiệm trong các doanh nghiệp phần nào

cản trở sự chứng tỏ năng lực cá nhân của các nhân viên trẻ. Sự đề cao quá mức việc

đồng nhất trong nhóm dẫn tới việc tranh luận để đƣa ra đƣợc ý kiến chƣa đƣợc tiến

hành một cách triệt để.

Triết lý kinh doanh trong thời kỳ tăng trƣởng cao đôi khi còn những điều

chƣa hợp lý, khi quá tập trung vào sản xuất mà quên đi các yếu tố quan trọng khác...

Mặc dù vẫn còn những hạn chế, nhƣng không thể phủ nhận sự thành công

của doanh nghiệp Nhật Bản trong việc xây dựng văn hóa cho công ty, doanh

nghiệp, tập đoàn của mình. Điều quan trọng hơn nữa là họ đã áp dụng đƣợc văn hóa

đó một cách thành công cho cả tập thể. Và hiệu quả của việc đó thể hiện ngay trong

hiệu quả công việc, sự đi lên của cả một hệ thống. Nếu có thể học tập và vận dụng

những nét tiến bộ của họ chắc chắn chúng ta sẽ đạt đƣợc nhiều bƣớc tiến dài hơn

trong tƣơng lai.

52

II. KHẢ NĂNG ÁP DỤNG VHDN NHẬT BẢN Ở VIỆT NAM

1. Sự cần thiết phải áp dụng VHDN Nhật Bản ở Việt Nam

1.1. Sự phát triển của quan hệ Việt Nam – Nhật Bản

Xu thế toàn cầu hóa đặt ra những thách thức cho các doanh nghiệp khi làm

trong môi trƣờng đa văn hóa, doanh nghiệp sẽ phải hiểu biết về thị trƣờng mà mình

đang tham gia, hiểu biết đa văn hóa để có thể quản lý các chi nhánh doanh nghiệp

của mình tại các quốc gia sở tại.

Việt Nam đang là sự lựa chọn số một của Nhật Bản vì sự tƣơng đồng về văn

hóa, khoảng cách địa lý, sự ổn định về chính trị, quan hệ mật thiết giữa hai chính

phủ với nhiều chính sách hỗ trợ việc hợp tác, nguồn nhân lực có học vấn và giá rẻ.

Sau tuyên bố chung “Hƣớng tới đối tác chiến lƣợc vì hòa bình và phồn vinh

ở châu Á” đƣợc công bố ngày 19/10/2006 và "Chƣơng trình hợp tác hƣớng tới quan

hệ đối tác chiến lƣợc giữa Việt Nam và Nhật Bản” đƣợc công bố ngày 27/11/2007

quan hệ hợp tác nhiều mặt giữa hai nƣớc đã có những tiến triển vƣợt bậc trên các

lĩnh vực nhƣ chính trị, kinh tế, văn hóa, giao lƣu nhân dân,.. và ở tất cả các cấp

(Xem hộp 2.4).

Tháng 12 năm 2008, hai nƣớc đã ký Hiệp định đối tác kinh tế Việt Nam-

Nhật Bản (VJEPA). đây là lần đầu tiên Việt Nam ký hiệp định song phƣơng toàn

diện bao gồm các lĩnh vực nhƣ thƣơng mại hàng hóa, thƣơng mại dịch vụ, đầu tƣ,

cải thiện môi trƣờng kinh doanh, di chuyển lao động, hợp tác về tiêu chuẩn kỹ

thuật... Việc ký kết hiệp định sẽ khuyến khích hoạt động hợp tác kinh tế, trao đổi

thƣơng mại và đầu tƣ giữa Việt Nam và Nhật Bản, sẽ góp phần đƣa mối quan hệ

hợp tác nhiều mặt giữa chính phủ, các doanh nghiệp và ngƣời dân hai nƣớc lên một

bƣớc phát triển mới.

Thông qua những hoạt động nhƣ “Sáng kiến chung Việt - Nhật nhằm cải

thiện môi trường kinh doanh với mục tiêu tăng cường năng lực cạnh tranh của Việt

Nam”, hai bên xúc tiến hơn nữa đầu tƣ vào Việt Nam của các doanh nghiệp Nhật

Bản và cải thiện môi trƣờng đầu tƣ tại Việt Nam.

Các lĩnh vực Nhật Bản gia tăng hợp tác đầu tƣ bao gồm cải thiện cơ sở hạ

53

tầng, năng lƣợng, công nghiệp chế tạo, công nghiệp phụ trợ, vận tải hàng hóa, công

nghệ thông tin-viễn thông, phòng chống thiên tai, bảo vệ môi trƣờng,... đồng thời

thúc đẩy hợp tác trên các lĩnh vực mới, nhƣ sử dụng năng lƣợng nguyên tử vào mục

đích hòa bình, phát triển vũ trụ, máy bay thân thiện với môi trƣờng.[31]

1.2. Những yêu cầu của các doanh nghiệp Nhật Bản khi hợp tác

Các doanh nghiệp trong quá trình thiết lập quan hệ và làm việc với các đối

tác Nhật Bản cần chú ý rất nhiều, các Công ty Nhật Bản thƣờng chỉ bắt tay vào hợp

tác kinh doanh khi họ đã tìm hiểu rất kỹ về đối tác của mình trên cơ sở xem xét môi

trƣờng kinh doanh, tinh thần làm việc giữa các thành viên, sự đồng lòng, đồng sức

trong doanh nghiệp, uy tín...

Bên cạnh đó, các doanh nghiệp Nhật Bản thƣờng sẽ gắn bó một cách bền

chặt với các đối tác mà họ đã chọn lựa kỹ càng, nên việc thay đổi đối tác là điều rất

hiến gặp. Khi các doanh nghiệp đã có đƣợc các đối tác Nhật Bản thì vấn đề đặt ra là

làm thế nào để có thể giữ và biến các doanh nghiệp ấy thành đối tác chiến lƣợc.

Hiện nay do việc các doanh nghiệp Nhật Bản rất quan tâm tới thị trƣờng Việt

Nam, tìm kiếm các cơ hội đầu tƣ, kinh doanh ở Việt Nam do đó nhiều doanh nghiệp

Việt Nam nhƣng lại có các đối tác chính là Nhật Bản, do những đặc thù yêu cầu nên

các doanh nghiệp phải xây dựng VHDN và môi trƣờng làm việc mang phong cách

Nhật Bản.

1.3. Môi trường đa văn hóa của các doanh nghiệp

Các doanh nghiệp thƣờng có xu hƣớng liên doanh, liên kết với nhau. Để tồn

tại trong môi trƣờng kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, các doanh nghiệp không thể

duy trì VHDN mình giống nhƣ những lãnh địa đóng kín mà phải mở cửa và phát

triển giao lƣu. Việc phát triển văn hóa giao lƣu sẽ tạo điều kiện cho các doanh

nghiệp học tập, lựa chọn những khía cạnh tốt về văn hóa của các doanh nghiệp khác

nhằm phát triển mạnh nền văn hóa của doanh nghiệp mình và ngƣợc lại.

1.4. VHDN Nhật Bản có nhiều điềm để doanh nghiệp Việt Nam học hỏi

Sau khi phân tích VHDN Nhật Bản giai đoạn từ sau Chiến tranh thế giới thứ

hai tới nay, một điều dễ nhận thấy là các doanh nghiệp Nhật Bản đã tạo ra đƣợc

54

những giá trị văn hóa đáng quý từ những xuất phát điểm rất thấp.

Học tập VHDN Nhật Bản là đề tài mà rất nhiều các quốc gia đã nghiên cứu

và thử nghiệm áp dụng bởi những tính tích cực, những giá trị mà VHDN Nhật Bản

có thể đem lại.

Ở Việt Nam hiện nay việc ứng dụng rõ rệt nhất VHDN Nhật Bản đƣợc thể

hiện trong nhiều các doanh nghiệp ứng dụng 5S vào hoạt động sản xuất kinh doanh.

5S và Kaizen đƣợc coi là những triết lý quan trọng của các doanh nghiệp trong quá

trình xây dựng ISO 9000, ISO 14000... Những doanh nghiệp ứng dụng tiêu biểu có

thể kể đến nhƣ Công ty Xích líp Đông Anh, các Công ty Việt Nam chuyên phân

phối xe của Honda, thủy điện Ialy và thậm chí còn bƣớc đầu đƣợc áp dụng tại các

cửa khẩu hải quan. Trong đó, Công ty thủy điện Ialy đƣợc coi là doanh nghiệp ứng

dụng 5S thành công nhất (Xem phụ lục 3).

2. Những nét tƣơng đồng và khác biệt ảnh hƣởng đến việc xây dựng VHDN

Nhật Bản và Việt Nam

2.1. Những nét tương đồng

Nhƣ chúng ta đã nhận định ở trên, VHDN chịu những ảnh hƣởng sâu sắc từ

văn hóa quốc gia. Vì vậy muốn tìm hiểu những nét tƣơng đồng về văn hoá doanh

nghiệp của hai nƣớc, trƣớc hết chúng ta phải xét tới sự tƣơng đồng trong văn hoá

giữa hai quốc gia, nền tảng để xây dựng văn hoá doanh nghiệp.

Lịch sử đã ghi nhận Việt Nam và Nhật Bản là hai nƣớc có nhiều nét tƣơng

đồng về văn hóa, đã sớm có những quan hệ giao lƣu về kinh tế, văn hóa và đều tiếp

nhận nhiều ảnh hƣởng của văn minh Trung Hoa. Là những quốc gia ở phƣơng

Đông, từ xa xƣa cƣ dân hai nƣớc đã cùng chia sẻ những đặc tính văn hóa, tâm lý

của những ngƣời làm nghề nông, trồng lúa nƣớc. Nhân dân hai nƣớc có cùng niềm

ngƣỡng vọng tổ tiên, sùng bái tự nhiên, coi trọng các mối quan hệ cộng đồng, quan

hệ gia tộc và cùng có thái độ ứng xử khoan hòa trong sinh hoạt, cuộc sống hàng

ngày...

Là một quốc gia nhiều đồi núi, bốn bề đều giáp biển, ngƣời Nhật đã nhận

thức đƣợc con đƣờng hƣớng ra biển, năng động và khoáng đạt. Biển Nhật Bản với

55

những dòng hải lƣu mạnh mẽ và ấm nóng không chỉ tạo nên những vùng đánh bắt

hải sản phong phú mà đây còn là con đƣờng tự nhiên để Nhật Bản giao lƣu với các

quốc gia láng giềng. Việt Nam là quốc gia có vị trí đặc biệt thuận lợi cho giao lƣu

phát triển, đón nhận sự du nhập của các nền văn hóa khác nhau.

Nhà nghiên cứu lịch sử nổi tiếng Nhật Bản, GS.Watabe Tadaio cho rằng ở

những vùng núi cao thuộc lãnh thổ Lào, vùng Bắc và Đông Bắc Thái Lan, một bộ

phận của bang Than và bang Khoxin của Myanma, một phần ở Quảng Tây, Vân

Nam Trung Quốc, miền Đông bang Assam Ấn Độ, phía Bắc và Trung Bộ Việt

Nam, rồi cả Nhật Bản... cho đến trƣớc thế kỷ X đều phổ biến tục ăn cơm nếp, do

vậy cƣ dân trong khu vực đó cùng chịu ảnh hƣởng của “vòng văn hóa ăn gạo nếp

và uống nước chè”.[21], tr.108-111]

Trên nền tảng sắc thái và văn hóa chung đó, mối quan hệ bang giao giữa Việt

Nam và Nhật Bản tuy chƣa thực sự diễn ra một cách thƣờng xuyên nhƣng vẫn đƣợc

ghi lại trong nguồn sử liệu của hai nƣớc.

Từ giữa thế kỷ VIII, đã có nhà sƣ từ vƣơng quốc Lâm Ấp, vùng đất thuộc

lãnh thổ Việt Nam ngày nay, tới Nhật Bản. Một cách ngẫu nhiên, cũng trong thời

gian đó, Fujiwara No Kiyokawa, Abe No Nakamaro cùng một số thành viên sứ bộ

Nhật Bản khác là những ngƣời Nhật đầu tiên tới Việt Nam, tìm hiểu về đất nƣớc,

văn hóa và phong tục ngƣời Việt.[5]

Lịch sử còn ghi nhận tinh thần anh dũng, quả cảm của nhân dân Việt Nam và

Nhật Bản trong các cuộc đấu tranh giữ vững độc lập dân tộc. Cuối thế kỷ XIII, đế

chế Nguyên Mông đã thực hiện chính sách xâm lƣợc, bành trƣớng đối với nhiều

quốc gia trên thế giới. Là những nƣớc gần kề Trung Quốc, Việt Nam vầ Nhật Bản

mặc nhiên trở thành đối tƣợng chinh phạt của triều đình nhà Nguyên. Trong các

năm 1258, 1285 và 1287, Việt Nam đã ba lần bị Nguyên – Mông xâm lƣợc nhƣng

nhờ có tinh thần “vua tôi đồng lòng, anh em hòa thuận, cả nước góp sức” nên quân

dân Đại Việt đã giành đƣợc thắng lợi vẻ vang, bảo vệ toàn vẹn chủ quyền và độc lập

dân tộc. Đối với Nhật Bản, trong các năm 1274 và 1281, nhà Nguyên cũng đã hai

lần cất quân sang xâm lƣợc Nhật Bản, trƣớc sự kháng cự hết sức anh dũng của lực

lƣợng võ sĩ, dân binh Nhật Bản và lại bị những trận bão lớn (Thần phong) nhấn

56

chìm nhiều chiến thuyền, cuối cùng quân Nguyên cũng phải chịu rút về nƣớc. Điều

này chứng tỏ nhân dân hai nƣớc đều có chung ý chí chiến đấu, tinh thần quá cả,

dám đƣơng đầu với những khó khăn, đề cao tự tôn dân tộc với một lòng yêu nƣớc

nồng nàn.[5]

Mặt khác Việt Nam và Nhật Bản là hai quốc gia cùng nằm trong vùng ảnh

hƣởng mạnh mẽ của tƣ tƣởng đạo Khổng, kinh doanh có đạo đức và triết lý quản lý

là sự kế thừa từ việc vận dụng những học thuyết trong tƣ tƣởng của Khổng Tử.

Trong đó có thể kể đến hai tƣ tƣởng nổi bật, ứng dụng trong đời sống và thực tiễn

kinh doanh đó là “Cái gì mình không muốn thì đừng làm cho người khác” (kỷ sở bất

dục vật thi ƣ nhân) và “Mình muốn đứng vững thì làm cho người ta đứng vững,

mình muốn thành đạt thì cũng làm cho công việc của người khác thành đạt” (kỷ

dục lập nhi lập nhân, kỷ dục đạt nhi đạt nhân). Những quan điểm trên đã đề cao việc

kinh doanh gắn liền với đạo đức, ca ngợi những tài năng kinh doanh thực sự, khẳng

định mong muốn sự giàu có và lòng nhân ái luôn phải song hành. Những điều trên

nhƣ kim chỉ nam để các doanh nghiệp nhìn nhận khi tiến hành xây dựng VHDN

đồng thời cũng trở thành tiêu chuẩn để chọn và sử dụng ngƣời trong doanh nghiệp.

2.2. Những nét khác biệt

Do sự khác biệt về văn hóa, ngƣời Nhật Bản đề cao nhóm đồng dạng nên dễ

đạt đƣợc sự đồng thuận trong các quyết định của nhóm, và trƣớc khi làm việc gì thì

tất cả nhóm phải có chung ý kiến, các thành viên trong nhóm ngại tranh cãi và các ý

kiến đƣa ra thƣờng trên cơ sở xây dựng. Nhật Bản là một xã hội luôn nhấn mạnh

“Chúng tôi” thay vì “Tôi”. Các quyết định quan trọng thƣờng đƣợc thảo luận và chỉ

khi có sự nhất trí thì mới đƣợc đƣa ra. Cũng vì mọi kết quả đều là sự nỗ lực của cả

một tập thể nên sẽ là không phù hợp khi khen ngợi một cá nhân cụ thể. Tuy nhiên,

việc hợp tác và đƣa ra đƣợc ý kiến chung lại là khó khăn của ngƣời Việt Nam, điều

này đƣợc lý giải do nền giáo dục ít thảo luận của Việt Nam và đôi khi là cái “tôi”

nên khó đƣa tới ý kiến chung.

Hình ảnh “Một gia đình lớn” đƣợc các doanh nghiệp Nhật Bản nuôi dƣỡng

một cách cẩn thận, sự gần gũi thân tình nhƣ cha mẹ, anh em giữa các thành viên

trong Công ty là điều mà các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay chƣa xây dựng đƣợc

57

do những thói quen từ nếp sống của ngƣời Việt Nam trƣớc đây và bản thân các

doanh nghiệp hiện nay cũng chƣa quan tâm nhiều đến vấn đề này. Tuy nhiên, đây là

một yếu tố cơ bản của VHDN Nhật Bản, nền tảng để xây dựng các giá trị khác.

3. Điển hình áp dụng VHDN Nhật Bản tại Việt Nam

Trong phần này chúng ta sẽ nghiêncứu kỹ hơn về Công ty cổ phần Phần

mềm FPT (FSOFT) – điển hình trong việc ứng dụng VHDN Nhật Bản ở Việt Nam.

3.1. Giới thiệu về FSOFT

Công ty cổ phần Phần mềm FPT thƣờng đƣợc gọi với cái tên FPT Software

hay tên ngắn gọn là FSOFT, hiện nay đây là công ty đƣợc coi là một trong các Công

ty dẫn đầu Việt nam về xuất khẩu phần mềm.

FSOFT là một trong các công ty thành viên của tập đoàn FPT, đƣợc thành

lập năm 1988 với quy mô ban đầu chỉ là bộ phận tin học mang tên ISC (Informatic

Service Center). Cuối năm 1998 đầu 1999, sau khi chiến lƣợc xuất khẩu phần mềm

đƣợc định hình, một nhóm chuyên gia đƣợc tách ra từ FSS để thành lập FSU1 (FPT

Strategic Unit #1) nhƣ bộ phận chịu trách nhiệm mũi nhọn trong sứ mệnh Toàn Cầu

Hoá. FSU1 chính là tiền thân của FSOFT ngày nay. Trong năm 1999, FSOFT đã

thực hiện thành công dự án đầu tiên với khách hàng Winsoft, Canada, bƣớc đầu xác

định cơ cấu tổ chức, lên các chƣơng trình chuẩn bị nhân lực cho xuất khẩu và năm

1999 đƣợc coi nhƣ năm thành lập của FSOFT. Trải qua quá trình hình thành và phát

triển , tới năm 2004 Công ty cổ phần phần mềm FPT chính thức ra đời.

58

Hình 2.3: Cơ cấu tổ chức của FSOFT

Nguồn: Website Công ty FSOFT (http://www.fpt-soft.com)

3.2. Sự cần thiết phải áp dụng VHDN Nhật Bản tại FSOFT

Một số mốc có thể điểm qua liên quan tới tình hình hợp tác của FSOFT và

các đối tác Nhật Bản.

Năm 2001 đƣợc đánh dấu bằng các hợp đồng OSDC với NTT-IT - khách

hàng Nhật bản đầu tiên của FSOFT.

Năm 2003 đem về cho FSOFT nhiều khách hàng mới, đặc biệt là các khách

hàng lớn của Nhật nhƣ Hitachi, Sanyo, Nissen, IBM Japan. FSOFT thành lập Văn

phòng tại thành phố Hồ Chí Minh.

Ngay trong năm 2004, khi vừa mới chính thức thành lập FSOFT thì FSOFT

đã mở văn phòng đại diện tại Tokyo để phục vụ tốt hơn các khách hàng Nhật.

Tháng 11/2005 thành lập Công ty FPT Software Japan tại Tokyo, 13/9/2008 và đổi

tên từ FPT Software Japan (FSJ) thành FPT Japan (FJP) và 13/11/2008 FJP đã kỷ

niệm 3 năm thành lập.

59

Tính tới thời điểm năm 2008 FSOFT có 15 đơn vị sản xuất thì 10 trong số đó

là phục vụ thị trƣờng Nhật Bản.

Trong lĩnh vực phần mềm nơi FSOFT đang tham gia thì Nhật Bản có vị trí

chiến lƣợc đối thể hiện ở những khía cạnh: là thị trƣờng xuất khẩu chính, đối tác

chuyển giao công nghệ và giúp nâng cao năng lực của các doanh nghiệp phần mềm

nội địa, đồng thời là khách hàng lâu dài của ngành này.

Doanh nghiệp Nhật Bản là các đối tác đầu tiên và từ đó đến nay vẫn luôn là

đối tác lớn nhất chiếm 61% doanh số gia công xuất khẩu của FSOFT (Hình 2.4).

Với những yêu cầu của các doanh nghiệp Nhật Bản về các đối tác thì FSOFT

đã ứng dụng một cách sáng tạo VHDN Nhật Bản vào công việc kinh doanh của

mình, vừa là tạo sự tin cậy cho đối tác, vừa là phát triển VHDN của chính Công ty.

3.3. VHDN của FSOFT

Tầm nhìn FPT (Điều lệ FPT 1988)

FPT mong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới, giàu mạnh, bằng nỗ

lực lao động, sáng tạo trong khoa học, kỹ thuật và công nghệ, làm khách hàng hài

lòng, góp phần hƣng thịnh quốc gia, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện

phát triển tốt nhất tài năng và một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh

thần.

Sứ mệnh của FSOFT

Là mũi tiên phong trong công cuộc Toàn cầu hoá của FPT, FSOFT

mong muốn lớn nhanh, mạnh để trong tƣơng lai không xa trên bản đồ Trí tuệ Thế

giới có tên Việt Nam, có tên FPT.

Các giá trị cơ bản của FSOFT

Các giá trị cơ bản là tài sản vô cùng quý báu mà mỗi ngƣời FSOFT

đều trân trọng giữ gìn.

Làm khách hàng hài lòng: Tận tuỵ với khách hàng và luôn phấn đấu để đáp

ứng tốt nhất những nhu cầu, vƣợt trên mong đợi của họ.

Con người là cốt lõi: Tôn trọng con ngƣời, tạo điều kiện cho các thành viên

phát triển tối đa tài năng, đóng góp cho tổ chức và đƣợc đãi ngộ xứng đáng cả về

60

vật chất và tinh thần.

Chất lượng tốt nhất: Đảm bảo chất lƣợng tốt nhất trong mỗi sản phẩm, mỗi

việc làm.

Đề cao đạo đức kinh doanh: Mỗi nhân viên là một đại diện của Công ty, có

nghĩa vụ tuân thủ đạo đức kinh doanh cao nhất, luôn hợp tác, cởi mở và thân thiện

với đồng nghiệp, đóng góp cho cộng đồng và xã hội.

VHDN của FSOFT cũng nhƣ văn hóa của các doanh nghiệp khác chịu sự ảnh

hƣởng của các yếu tố văn hóa truyền thống, văn hóa du nhập, văn hóa nhóm, ngƣời

sáng lập, các nhà lãnh đạo... Tuy nhiên, bên cạnh đó, FSOFT có nét đặc thù khác

biệt là chịu sự ảnh hƣởng của văn hóa tập đoàn FPT và văn hóa của đối tác kinh

doanh lớn nhất – VHDN Nhật Bản.

Tập đoàn FPT đƣợc đánh giá là doanh nghiệp xây dựng văn hóa mạnh vào

bậc nhất ở Việt Nam (Xem thêm Phụ lục 1), nhƣng trong tập đoàn FPT thì FSOFT

lại đƣợc coi là đơn vị xây dựng đƣợc văn hóa mạnh nhất.

Hình 2.4: Biểu đồ cơ cấu thị trƣờng xuất khẩu của FSOFT

Nguồn: Profile FSOFT Jan – 09, http://www.fpt-soft.com/

Do đặc thù về thị trƣờng và khách hàng, Nhật Bản là đối tác chiếm tới 61%

giá trị xuất khẩu của FSOFT (xem hình 2.4), mà FSOFT là một trong những doanh

nghiệp ứng dụng khá nhiều VHDN Nhật Bản vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh

doanh. Để có thể khẳng định việc FSOFT đã ứng dụng VHDN của Nhật Bản chúng

61

ta có thể nghiên cứu trên một số khía cạnh nhƣ sau:

Ngay trong bài giới thiệu về văn hóa của FSOFT đăng trên website chính

thức của Công ty đã đề cập: “Có đặc thù thường xuyên làm việc với khách hàng

nước ngoài, FSOFT luôn chú trọng tìm tòi và du nhập những nét văn hoá đặc sắc

của các nước, đồng thời giữ vững bản sắc văn hoá Việt nam và giới thiệu cho các

khách hàng và đối tác của mình”. Điều này đã đƣợc chứng minh trong thực tiễn

xây dựng VHDN của FSOFT, rất quan tâm đến VHDN của các đối tác và chú trọng

hơn cả là VHDN Nhật Bản.

Việc coi trọng các đối tác Nhật Bản trƣớc hết thể hiện ở website chủ của

công ty http://www.fpt-soft.com/ đƣợc thể hiện bằng hai ngôn ngữ là tiếng Anh và

tiếng Nhật. Ngay trong trụ sở làm việc của FSOFT tại Việt Nam FSOFT đã cho xây

dựng những góc văn hóa rất Nhật Bản nhƣ vƣờn Nhật Bản, phòng uống trà đạo...

để phục vụ cho nhân viên.

Các hoạt động về văn hóa Nhật Bản

FSOFT rất hăng hái tham gia các hoạt động văn hóa liên quan đến Nhật Bản

(lễ hội tiếng Nhật, lễ hội Sakura, các buổi hòa nhạc, chiếu phim hay giới thiệu văn

hóa Nhật...) FSOFT đều hăng hái tham gia. Trong công ty cũng thƣờng xuyên tổ

chức các hoạt động nội bộ tƣơng tự vậy. Công ty hy vọng, từ việc hiểu về văn hóa

Nhật nói chung, sẽ hiểu hơn VHDN Nhật, gần với khách hàng hơn, đƣợc khách

hàng tin tƣởng hơn và...sẽ kiếm đƣợc nhiều tiền hơn. Còn về phía nhân viên thì đây

vừa giúp ích cho công việc của họ và cũng là hoạt động giải trí nữa.

Phong cách làm việc của nhân viên

Với số lƣợng khách hàng Nhật Bản lớn, việc giao tiếp giữa các nhân viên của

Công ty cùng các đối tác Nhật Bản là điều mà FSOFT rất quan tâm. Trong quá trình

làm việc, các nhân viên của FSOFT phải tuân thủ tất cả những gì đƣợc coi là văn

hóa của Nhật Bản nhƣ: Văn hóa viết email, văn hóa Hourensou, phong cách làm

việc nghiêm túc và có trách nhiệm...

Đội ngũ nhân sự

Để phát triển thị trƣờng Nhật, từ năm 2005 FSOFT đã triển khai một chƣơng

62

trình lớn đƣợc triển khai bao gồm thành lập Trung tâm Đông Du đào tạo tiếng Nhật

công nghệ thông tin, tuyển sinh viên các Khoa tiếng Nhật và hỗ trợ học bổng cho họ

học Aptech, tuyển sinh viên tốt nghiệp các trƣờng công nghệ thông tin và đào tạo

tập trung tiếng Nhật 6 tháng. Từ đó tới nay, các hoạt động hỗ trợ này vẫn luôn đƣợc

duy trì nhằm tạo cho FSOFT một đội ngũ nhân viên giỏi chuyên môn đồng thời am

hiểu về VHDN Nhật Bản.

Ở FSOFT vì làm dự án với Nhật nên có rất nhiều tài liệu cần dịch để trao đổi

giữa hai bên, các buổi hội thảo, các dự án cũng cần ngƣời dịch nên có một đội ngũ

gọi là Japanese Communicator (Comtor) rất hùng hậu. Đội ngũ Comtor này đến từ

các trƣờng Ngoại thƣơng, Hà Nội, Quốc Gia, Thăng Long, là những bạn học tiếng

Nhật trong suốt thời gian học đại học, yêu tiếng Nhật và văn hóa, nên chính các bạn

ấy góp phần vào việc triển khai ứng dụng VHDN.

Comtor không đƣợc hiểu đơn thuần là những phiên dịch viên, comtor còn là

một BA (Business Analyst – Nhân viên phân tích kinh doanh) và là ngƣời biết văn

hóa Nhật Bản nên họ có thể biết cả những kiêng kị trong giao tiếp, cái nên nói, cái

nên bớt trong quá trình phiên dịch. Do đặc thù của FSOFT nên các comtor còn phải

hiểu về kinh doanh, kiến thức cơ bản về lĩnh vực hoạt động của Công ty, đa dạng

ngành nghề thậm chí nhƣ nếu phải dịch ảnh có chữ thì comtor phải kiêm luôn cả

nghề đồ họa... Comtor cũng bị đòi hỏi biết lập kế hoạch và phân việc chuyên nghiệp

chẳng kém các nhân viên trong các bộ phận khác.

Tại FSOFT (Hà Nội) có chị Suzuki ngƣời Nhật (rất giỏi tiếng Việt), lãnh đạo

bộ phận tên là JQA (Japanese quality assurance – Bảo đảm chất lƣợng Nhật Bản),

thực hiện các hoạt động liên quan đến tiếng Nhật và văn hóa Nhật trong công ty,

quản lý chung đội ngũ Comtor trong toàn công ty.

Sự quan tâm tới nhân viên

Đây là điều rất đặc trƣng của các doanh nghiệp Nhật Bản, giữa lãnh đạo và

nhân viên có sự gắn bó nhƣ một gia đình, chia sẻ tất cả mọi điều. Chính điều này đã

làm nhân viên gắn bó với doanh nghiệp và sẵn sàng cống hiến nhiều hơn.

Điều đầu tiên có thể đƣợc thể hiện qua những ngày hội tôn vinh. Hàng năm

FPT tổ chức kỷ niệm ngày tôn vinh chị em: ngày 8/3 và 20/10. Riêng anh em

63

FSOFT cũng có ngày tôn vinh riêng là 27/7 (Men’s day). Lễ hội kéo dài trong nhiều

ngày thƣờng là đƣợc phát động trƣớc đó 1 tuần với các hoạt động chăm sóc chị

em/anh em nhƣ trang trí chỗ ngồi, mua đồ ăn, thi bình chọn các danh hiệu (ngƣời

đƣợc yêu mến nhất, duyên dáng nhất, thông minh nhất…), thi các tác phẩm viết

tặng chị em/anh em… Trọng tâm là buổi liên hoan mít tinh trọng thể đƣợc tổ chức

đúng ngày kỷ niệm với các hoạt động tặng hoa, tặng quà, ca nhạc, trò chơi.

Đặc biệt hơn từ năm 2006 FSOFT đã chọn ngày 19/11 hàng năm là ngày

phụ huynh, nhằm tôn vinh những bậc sinh thành ra những con ngƣời của FSOFT

(Xem hình 2.5). Đây là doanh nghiệp đầu tiên của Việt Nam và hiện nay vẫn là duy

nhất tổ chức ngày này. Điều này đã thể hiện một sự quan tâm sâu sắc, đặc biệt hơn

của lãnh đạo Công ty với nhân viên, không chỉ quan tâm đến cá nhân mà còn quan

tâm đến cả gia đình.

Bên cạnh đó, Các hoạt động truyền thông luôn đƣợc đẩy mạnh, tạo môi

trƣờng giao tiếp nhƣ xuất bản Báo nội bộ (The Cucumber), đài truyền thanh (VOF -

Voice of FSOFT), Intranet. Giúp cho tất cả các nhân viên nắm đƣợc tình hình của

doanh nghiệp và cùng định hƣớng thực hiện những mục tiêu chung.

Việc trao đổi giữ nhân viên và đội ngũ lãnh đạo luôn đƣợc đề cao thể hiện rõ

nhất thông qua “Chợ dƣa FSOFT” với tên miền http://www.chodua.com/, nơi các

nhân viên có thể bày tỏ mọi quan điểm, đƣa ra các ý kiến, thắc mắc, cùng nhau thảo

luận và sẽ nhận đƣợc sự giải đáp từ những ngƣời quản lý và ban lãnh đạo Công ty.

Cũng tại “Chợ dƣa FSOFT” các thành viên trong Công ty sẽ cùng nhau đƣa ra

những nét văn hóa và cùng nhau xây dựng, những giá trị đƣợc chia sẻ một cách

rộng rãi giữa các thành viên, khiến văn hóa Công ty ngày càng đƣợc đẩy mạnh.

Các hiệp hội tại FSOFT

Các hoạt động hiệp hội vốn đƣợc coi là đặc trƣng của VHDN Nhật Bản, giúp

tăng cƣờng khả năng làm việc nhóm, tạo sự gắn bó giữa các thành viên trong tập

thể, mong đạt đƣợc hiệu suất cao trong công việc. Bởi Công ty quan niệm các hoạt

động phong trào tuy không tạo ra tiền bạc nhƣng đem lại cho công ty những giá trị

vô hình rất lớn. Giá trị vô hình đó đã đƣợc nghiên cứu trên thế giới dƣới các tên

“vốn cộng đồng” (social capital). Tổng Hội (Youth Union) là tổ chức nội bộ mang

64

tính chất tự nguyện của Công ty. Bất kỳ ai cũng là thành viên của Tổng Hội, có

nghĩa vụ đóng góp và đƣợc hƣởng quyền lợi do Tổng Hội đem lại. Tổng Hội cũng

quy tụ các tổ chức đoàn thể trong công ty nhƣ Đoàn Thanh niên, Hội Phụ nữ, tạo

điều kiện cho các tổ chức này hoạt động hiệu quả và gắn kết với nhau hơn.

Các hoạt động phong trào của FPT cũng nhƣ FSOFT đƣợc điều hành bởi một

“tổ chức” nội bộ có tên “Tổng hội”. Các CLB hoạt động ở mức FPT thì chỉ có số ít,

ví dụ nhƣ Liên đoàn bóng đá FFF, tổ chức các hoạt động cho cả FPT. Tại FSOFT,

số các CLB này đã có lúc lên đến gần con số 15, có thể kể tên một số nhƣ: SSS

(Liên đoàn bóng đá) CLB Bowling, Ban nhạc LTV, CLB Bi-a, CLB Nòng Nọc (bơi

lội), Hội phụ nữ, CLB Điện ảnh, CLB Tiếng Anh, CLB Tiếng Nhật, CLB Văn học,

CLB Thiểu não (Cờ)… Các CLB này hoạt động hàng tuần, hàng tháng, tổ chức tại

FSOFT hoặc ngoại khóa, và thƣờng kỳ lại tổ chức các giải đấu, cuộc thi trong nội

bộ FSOFT hoặc mời thêm các công ty thành viên khác.

Chế độ làm việc lâu dài

Trong hoàn cảnh thực tế năm 2009, khi tình hình kinh tế là khó khăn chung

cả nƣớc và khó khăn tài chính toàn cầu, FSOFT vẫn đƣa ra tuyên bố sẽ không sa

thải nhân viên vì lí do tài chính, tuy nhiên Công ty vẫn buộc phải sa thải những

nhân viên đã hết hợp đồng. Trƣớc tình hình hiện nay, bản thân các doanh nghiệp cố

duy trì một chế độ làm việc suốt đời nhƣ các doanh nghiệp Nhật Bản cũng phải có

những động thái để cắt giảm nhân viên thì điều mà FSOFT làm cũng là điều dễ

hiểu. Tuy nhiên, từ trƣớc đó FSOFT đã duy trì một chế độ làm việc lâu dài cho nhân

viên.

Ở Việt Nam việc các nhân viên rời bỏ một doanh nghiệp chuyển sang các

doanh nghiệp khác là điều bình thƣờng và việc sa thải một nhân viên cũng không

thực sự quan trọng, chỉ cần đúng theo hợp đồng lao động. Ngƣợc lại, FSOFT đã tạo

ra đƣợc cho mình một lợi thế, đƣa ra một chế độ đảm bảo khiến nhân viên gắn bó

lâu lài với tổ chức trên cơ sở chế độ này.

Đây chính là ƣu thế của FSOFT, với các công ty nhỏ khi ít dự án mà dƣ nhân

lực thì bạn rất dễ bị cắt hợp đồng do công ty ko nuôi nổi , nhƣng với FSOFT khi

công việc không có , bạn sẽ đƣợc thuyên chuyển sang bên RAC (Trung tâm đảm

65

bảo nguồn nhân lực FSOFT).

RAC đƣợc thành lập từ tháng 07/2007, tập trung và kết hợp giữa chức năng:

đảm bảo nguồn đầu vào cho FPT Software (tuyển dụng/đào tạo) và điều tiết nguồn

nhân lực hiện có tại các đơn vị.

Việc thành lập RAC dựa trên việc nhận thấy các nhân viên nếu đột nhiên rơi

vào tình trạng thất nghiệp sẽ nảy sinh tâm lý buồn chán và rời bỏ doanh nghiệp.

Hơn nữa, lĩnh vực phần mềm sống dựa chủ yếu vào các dự án, nếu hết một dự án

đơn vị này cho nhân viên thôi việc trong khi đơn vị khác lại khó khăn khi tuyển mộ

nhân viên cho dự án mới, thực trạng “kẻ ăn không hết, ngƣời lần chẳng ra”. RAC là

nơi tiếp nhận, đào tạo thêm các kỹ năng cần thiết, để các nhân viên trong thời gian

chờ các dự án mới có thể tích lũy thêm nhiều điều có ích cho bản thân và có khả

năng tiếp tục ứng dụng vào công việc. Điều này đã khiến cho nhân viên gắn bó với

Công ty và yên tâm để phát triển năng lực của mình.

Phẩm chất của nhân viên

Môi trƣờng FSOFT với những đòi hỏi cao về công việc, sự gấp rút những khi

dự án đi vào những ngày cuối, rất nhiều khó khăn... nhƣng với những nét văn hóa

mạnh xây dựng đƣợc thì FSOFT cũng đã hình thành đƣợc cho những nhân viên của

mình bản chất đáng quý đó là tinh thần đoàn kết, trách nhiệm, sự siêng năng, hết

lòng với công việc, đó là điều mà các doanh nghiệp Nhật Bản rất muốn thấy khi làm

việc với các đối tác Việt Nam.

4. Đánh giá về khả năng áp dụng VHDN Nhật Bản ở Việt Nam

Chính vì sự thành công của văn hoá doanh nghiệp Nhật Bản, vấn đề này luôn

tạo đƣợc sức hấp dẫn và có một tầm quan trọng đáng kể với các nhà quản lý trên

khắp thế giới, do đó vấn đề áp dụng văn hoá doanh nghiệp Nhật Bản sang các nƣớc

khác là các vấn đề rất đáng để nghiên cứu.

Tuy nhiên, về vấn đề tính khả thi của việc áp dụng văn hoá doanh nghiệp

Nhật Bản vào các doanh nghiệp trên thế giới nói chung và doanh nghiệp Việt Nam

nói riêng có những điều chúng ta phải lƣu ý.

Các chuyên gia đều cho rằng việc chuyển giao VHDN của Nhật là rất khó

66

khăn bởi VHDN đƣợc hình thành trên cơ sở văn hóa. Mặt khác, những truyền

thống, giá trị văn hóa, thẩm mỹ... vốn đƣợc coi là rất đặc biệt của Nhật Bản lại đều

bắt nguồn từ quá khứ phong phú, lịch sử lâu đời của quốc gia này và những ngƣời

thuộc nền văn hóa khác không tránh khỏi những khó khăn khi tiếp cận.

Tuy nhiên Việt Nam là một quốc gia có vị trí chiến lƣợc, sớm có sự tiếp thu

và giao thoa giữa các nền văn hóa, lịch sử đã chứng minh Việt Nam là một quốc gia

biết chọn lọc các giá trị văn hóa tốt đẹp của các dân tộc khác mà vẫn không làm mất

đi bản sắc văn hóa truyền thống lâu đời.

Việc ứng dụng mỗi vấn đề của VHDN Nhật Bản vào các doanh nghiệp Việt

Nam chúng ta cần nhìn nhận những hệ thống tƣơng tác, tƣơng hỗ cho những ứng

dụng ấy. Tuy nhiên, cơ bản là chúng dựa trên nền tảng văn hóa truyền thống có

nhiều tƣơng đồng xét về xã hội, cộng đồng và tổ chức.

Chúng ta có thể nghiên cứu việc ứng dụng chế độ làm việc suốt đời – một

trong các yếu tố đặc trƣng nhất của VHDN Nhật Bản để từ đó có cách hình dung rõ

ràng cho việc ứng dụng các yếu tố còn lại. Sự thành công hay thất bại của tập quán

quản lý luôn phụ thuộc vào sự thẩm thấu của các “yếu tố điều hoà” ở bên trong và

bên ngoài công ty, những yếu tố này bắt nguồn từ ba cấp độ: mặt xã hội, cộng đồng

và công ty[28]. Sự tƣơng tác giữa các yếu tố ảnh hƣởng đến việc ứng dụng chế độ

làm việc suốt đời đƣợc mô tả một cách rõ nét trong minh họa dƣới đây (Hình 2.6).

Hình 2.6: Chế độ làm việc suốt đời - các hệ thống tƣơng tác và hỗ trợ[3], tr.451]

67

Minh họa hình 2.6 cho thấy tác động của các hệ thống tƣơng tác và hỗ trợ,

cũng nhƣ sử dụng “tài sản quý giá” lâu bền ngƣời ta biết đến trong quản lý và

VHDN Nhật Bản đó là chế độ tuyển dụng suốt đời. Qua đó nhận thấy về mặt xã hội

ở Nhật bản, những mối ràng buộc vững chắc và lâu dài với các nhóm đã hình thành

và phát triển nhờ sự tin cậy vào gia đình. Hơn nữa, trách nhiệm nặng nề của bổn

phận giúp đỡ nhau trong xã hội đòi hỏi phải có những mối quan hệ lâu dài và thân

hữu. Cuối cùng, lòng nhiệt tình muốn hòa nhập công việc với đời sống cá nhân của

ngƣời Nhật Bản đã góp phần tạo ra sự hỗ trợ vững chắc, sự ủng hộ mạnh mẽ với

hình thức tuyển dụng suốt đời.

Về mặt cộng đồng thì xã hội Nhật Bản là một cộng đồng tƣơng đối có trật tự.

Mô hình tuyển nhận lao động mỗi năm một lần đã tạo ra luồng sinh khí ổn định và

lâu bền cho việc sắp xếp công ăn việc làm phù hợp. Bên cạnh đó, nhiều cộng đồng

vẫn còn thiếu một cơ sở hạ tầng thỏa đáng về các phƣơng tiện giải trí. Đƣơng nhiên,

ngƣời lao động coi hoạt động của công ty là hoạt động xã hội của họ.

68

Một câu hỏi đặt ra là việc áp dụng VHDN Nhật Bản đã từng đƣợc áp dụng

tại Mỹ nhƣng đã đi đến những thất bại, vậy có lý do gì VHDN Nhật Bản sẽ có khả

năng ứng dụng thành công ở Việt Nam.

Qua mô hình trên ta có thể thấy các hệ thống tƣơng tác hỗ trợ không có yếu

tố nào phù hợp với Mỹ về cả mặt xã hội, cộng đồng hay tổ chức… Việc khác biệt

về văn hóa truyền thống, cá quan niệm giá trị đạo đức khiến việc áp dụng VHDN

Nhật Bản ở các quốc gia khác là điều hết sức khó khăn.

Với những sự tƣơng đồng của mình, Việt Nam hoàn toàn có thể áp dụng

những nét đẹp của VHDN Nhật Bản vào các doanh nghiệp của mình, tuy nhiên

chúng ta không áp dụng y nguyên hay áp dụng mô hình ấy một cách thụ động. Các

doanh nghiệp Việt Nam chỉ chọn lựa những giá trị nào phù hợp với giá trị mà mình

đang có.

69

CHƢƠNG III

GIẢI PHÁP NÂNG CAO TÍNH TÍCH CỰC CỦA VĂN HÓA

DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN VÀ ÁP DỤNG Ở VIỆT NAM

I. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN VHDN Ở VIỆT NAM

Ngày nay, cùng với sự thay đổi nhanh chóng của kinh tế đất nƣớc nhất là khi

Việt Nam đang ngày càng hội nhập sâu rộng vào các sân chơi chung của thế giới,

đặc biệt là trở thành thành viên chính thức của tổ chức thƣơng mại thế giới WTO,

điều đó đặt ra những yêu cầu đối với các doanh nghiệp Việt Nam làm sao để có thể

đứng vững và dần dần nâng cao năng lực cạnh tranh. Thực tế đặt ra yêu cầu cho các

doanh nghiệp cần phải xây dựng VHDN cho mình bởi chỉ có VHDN mạnh thì các

doanh nghiệp Việt Nam mới tạo đƣợc sự khác biệt, tạo ra thế mạnh khi đƣợc mang

ra so sánh với các doanh nghiệp nƣớc ngoài.

Trong quá trình phát triển, mỗi doanh nghiệp đều nỗ lực xây dựng một hệ

thống quan điểm giá trị để công nhân viên chức chấp nhận, tạo ra sự hài hòa trong

nội bộ doanh nghiệp, một không khí văn hóa tích cực để phát huy thế mạnh văn hóa

của tập thể, tăng cƣờng nội lực và sức mạnh của doanh nghiệp. VHDN là một giai

đoạn phát triển của tƣ tƣởng quản lý doanh nghiệp hiện đại, thể hiện sự chuyển dịch

chiến lƣợc phát triển kỹ thuật nhằm tạo nên những sản phẩm hàm chứa hàm lƣợng

văn hóa cao. Bởi thế, có thể coi VHDN là yếu tố tối quan trọng của thực tiễn doanh

nghiệp đƣơng đại.

Tuy nhiên có hai vấn đề đặt ra cho những nhà lãnh đạo doanh nghiệp, đó là

tính hai mặt của một vấn đề, bởi không phải VHDN nào cũng thúc đẩy doanh

nghiệp phát triển. Nếu VHDN đƣợc xây dựng phù hợp với trình độ phát triển của

doanh nghiệp, lấy nền tảng văn hóa truyền thống thì những giá trị văn hóa ấy sẽ có

thể trở thành những giá trị tích cực đƣợc chia sẻ rộng rãi trong doanh nghiệp, có ý

nghĩa thúc đẩy sản xuất kinh doanh và tinh thần làm việc của nhân viên. Tuy nhiên,

ngƣợc lại, nếu VHDN không theo kịp trình độ phát triển của doanh nghiệp thì

VHDN sẽ không có tác động tích cực nếu không nói là có thể tác động tiêu cực tới

sự phát triển của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, nếu VHDN không phù hợp với văn

70

hóa truyền thống dân tộc, những giá trị VHKD cần đƣợc giữ gìn của quốc gia, thì

trƣớc sau khi VHDN ấy cũng bị đào thải, trở thành yếu tố kìm hãm doanh nghiệp.

Ngay từ năm 1943, khi chƣa giành đƣợc chính quyền, trong “Đề cƣơng văn

hóa”, Đảng ta đã chủ trƣơng xây dựng nền văn hóa Việt Nam “dân tộc, khoa học,

đại chúng”. Quán triệt tinh thần ấy, các nghị quyết của Đảng sau này về văn hóa

văn nghệ, đặc biệt là Nghị quyết Trung ƣơng 5 (khóa VIII) và sau này đƣợc khẳng

định lại trong Nghị quyết Trung ƣơng 10 (khóa IX) về xây dựng nền văn hóa Việt

Nam tiên tiến, đậm đà bản sắc dân tộc, đã xác định phát triển văn hóa là một trong

ba nhiệm vụ quan trọng đƣợc tiến hành đồng thời trong suốt thời kỳ công nghiệp

hóa, hiện đại hóa đất nƣớc: “Phát triển kinh tế là trọng tâm, xây dựng Đảng là then

chốt, văn hóa là nền tảng tinh thần của xã hội”.[11]

Giao lƣu văn hóa ngày một mở rộng, chúng ta ở tƣ thế ngƣời chủ mà tiếp thu

tinh hoa văn hóa nƣớc ngoài. Đặc biệt, Việt Nam nằm trong khu vực giao thoa giữa

các nền văn minh phƣơng Đông và phƣơng Tây, chịu sự tác động trực tiếp của các

quan hệ quốc tế vừa phong phú, hấp dẫn, vừa gay gắt, phức tạp hiện nay. Tuy nhiên,

Việt Nam xác định rõ văn hóa nƣớc ngoài trƣớc sau vẫn chỉ là khách mời, không

thể để khách lấn chủ. Càng không thể "tôn sùng thần tƣợng ngoại lai, quên bầu sữa

mẹ". Trong quá khứ, Việt Nam bao giờ cũng sẵn sàng đón nhận những giá trị văn

hóa từ bốn phƣơng, hòa nhập quốc tế nhƣng không đánh mất mình. Trong lịch sử

với một cái nhìn khoáng đạt, một tinh thần khoan dung và rộng mở, dân tộc ta đã

biết chọn lọc những gì tinh túy của các nền văn hóa khác mà không bị đồng hóa.

Ngày nay, khi toàn cầu hóa đang trở thành một xu thế khách quan, đặc biệt là về

kinh tế và công nghệ thì nguy cơ xói mòn bản sắc dân tộc là rất lớn.

Nguyên Tổng Bí thƣ ban châp hành TW Đảng Cộng sản Việt Nam, Lê Khả

Phiêu, đã khẳng định: “Phải xây dựng VHDN từ trong nội bộ các đơn vị doanh

nghiệp và từng doanh nhân ở mọi thành phần kinh tế... Có như thế mới đúng với

tinh thần doanh nghiệp vì cộng đồng: bảo đảm lợi ích của nhà nước, của doanh

nghiệp. Đây chính là nhân tố bảo đảm sự đoàn kết của bản thân doanh nghiệp. Mục

tiêu kinh doanh của chúng ta là phục vụ con người. Đã kinh doanh thì phải tính tới

lợi nhuận, nhưng vấn đề là lợi nhuận bao nhiêu và chia lợi nhuận như thế nào? Đó

71

chính là chữ “tâm”, là yếu tố văn hóa trong kinh doanh. Doanh nghiệp trong một

đất nước do Đảng Cộng sản lãnh đạo thì mục tiêu văn hóa càng đòi hỏi rất cao.

Trách nhiệm của chúng ta trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngoài phục vụ tốt

đời sống vật chất và tinh thần của nhân dân trong nước bằng tài kinh doanh năng

động, sáng tạo của mình thì còn có trách nhiệm với cộng đồng quốc tế... Vì vậy mỗi

doanh nghiệp Việt Nam phải là một doanh nghiệp chân chính của một dân tộc anh

hùng. Đó là văn hóa, đó là đạo đức, là văn minh, để tiếng thơm cho dân tộc, ngược

lại làm hàng kém, làm hàng giả sẽ để lại tiếng xấu cho đất nước… Chăm chút và

nâng cao VHDN cũng là cách tạo thương hiệu đất nước, tạo vốn liếng cho doanh

nhân mở mang nghiệp lớn kinh doanh ra khắp toàn cầu”.[43]

Tất cả các doanh nghiệp Việt Nam cần xây dựng VHDN lành mạnh, góp

phần xâu dựng nền VHKD Việt Nam tiên tiến, phù hợp với định hƣớng phát triển

văn hóa của Đảng và Nhà nƣớc đã nhấn mạnh đến nhận thức và hành động, về trách

nhiệm thực hiện nhiệm vụ văn hóa trong giai đoạn cách mạng mới "Xây dựng và

phát triển nền văn hoá Việt Nam tiên tiến đậm đà bản sắc dân tộc" trong quá trình

tiếp tục thực hiện "đổi mới", "mở cửa", "đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá

đất nước" và "phát triển kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa" tất cả

nhằm mục tiêu "dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh".

II. GIẢI PHÁP NÂNG CAO TÍNH TÍCH CỰC CỦA VHDN NHẬT BẢN VÀ

ÁP DỤNG Ở VIỆT NAM

1. Các giải pháp vi mô

VHDN Việt Nam muốn phát trển thì trƣớc hết văn hóa Việt Nam phải tạo ra

đƣợc một nền tảng vững chắc của những giá trị văn hóa truyền thống tiên tiến,

những nét đẹp của VHKD đƣợc thể hiện. Bởi vậy, Đảng và Nhà nƣớc với những

đƣờng lối, chính sách đúng đắn đóng vai trò rất quan trọng trong việc xây dựng nền

VHDN Việt Nam tiên tiến mà vẫn mang đầy đủ những giá trị truyền thống tốt đẹp.

1.1. Xây dựng nền tảng văn hóa tinh thần của xã hội

Mỗi doanh nghiệp muốn phát triển thì VHDN phải phù hợp với trình độ của

văn hóa truyền thống, VHKD. Xây dựng và phát triển kinh tế phải nhằm mục tiêu

72

văn hóa, vì xã hội công bằng, văn minh, con ngƣời phát triển toàn diện. Nhà nƣớc

chăm lo cho sự phát triển chung của văn hóa đất nƣớc, đẩy mạnh những yếu tố tích

cực chính là tạo điều kiện thuận lợi cho VHDN phát triển. Bởi văn hóa là kết quả

của kinh tế đồng thời là động lực của sự phát triển kinh tế. Các nhân tố văn hóa phải

gắn kết chặt chẽ với đời sống và hoạt động xã hội trên mọi phƣơng diện chính trị,

kinh tế, xã hội, luật pháp, kỷ cƣơng,... biến thành nguồn nội sinh quan trọng nhất

của phát triển.

Nền tảng văn hóa ấy phải khơi dậy tinh thần kinh doanh trong nhân dân,

khuyến khích mọi ngƣời, mọi thành phần kinh tế cùng hăng hái tìm cách làm giàu

cho mình và cho đất nƣớc. Xoá bỏ quan niệm cho kinh doanh là xấu, coi thƣờng

thƣơng mại, chỉ coi trọng quan chức, không coi trọng thậm chí đố kị doanh nhân.

Xoá bỏ tâm lý ỷ lại, dựa vào bao cấp của Nhà nƣớc, đề cao những nhân tố mới

trong kinh doanh, những ý tƣởng sáng tạo, sáng kiến tăng năng xuất lao động, tăng

khả năng cạnh tranh của hàng hoá. Tôn vinh những doanh nhân năng động, sáng

tạo, kinh doanh đạt hiệu quả cao, có ý chí vƣơn lên, làm rạng rỡ thƣơng hiệu Việt

Nam trên thị trƣờng thế giới.

1.2. Nâng tầm những khẩu hiệu trở thành triết lý kinh doanh chung

Từ bao đời nay, ngƣời Việt Nam vẫn có truyền thống sử dụng những khẩu

hiệu trong cả sản xuất kinh doanh và thực tiễn chiến đấu để nêu cao tinh thần, thúc

đẩy sự tham gia của mỗi cá nhân trong mục tiêu chung, đi sâu vào lòng ngƣời, gợi

lên trong mỗi con ngƣời lòng tự tôn dân tộc, không tự bằng lòng với những gì đang

có, biết vƣơn lên với mục đích cao đẹp là hƣớng tới sự hạnh phúc của cá nhân, gia

đình và góp phần vào sự phát triển đất nƣớc.

Trải qua hai cuộc chiến tranh chống Mỹ và chống Pháp, những khẩu hiệu đã

góp một phần không nhỏ vào việc động viên những thanh niên anh dũng ra trận,

những ngƣời vợ, ngƣời mẹ đảm đang tay súng tay liềm. Trong giai đoạn 1950 –

1954, các khẩu hiệu nhƣ “Chiến đấu và xây dựng tƣơng lai”, “Toàn quân giết giặc

lập công” đƣợc nêu cao, đã thôi thúc hàng loạt thế hệ thanh niên Việt Nam ra chiến

trƣờng, sản xuất với quyết tâm cao ở hậu phƣơng, làm nên một Điện Biên Phủ chấn

73

động địa cầu. Tháng 8/1964, đế quốc Mỹ leo thang gây chiến tranh phá hoại bằng

không quân đối với miền Bắc, phong trào "Ba sẵn sàng" đã phát triển sâu rộng

trong cả nƣớc, miền Bắc nêu cao quyết tâm chi viện cho chiến trƣờng miền Nam

với tinh thần "Chưa thắng giặc Mỹ, chưa về quê hương".

Tháng 2/1965, Đại hội Đoàn thanh niên toàn miền Nam đã phát động

phong trào "Năm xung phong". Từ phong trào "Ba sẵn sàng" và "Năm xung phong"

đã xuất hiện nhiều tập thể và cá nhân với những chiến công xuất sắc nhƣ:; Dũng sỹ

diệt Mỹ - Anh hùng Lê Mã Lƣơng với lẽ sống "Cuộc đời đẹp nhất là ở trên trận

tuyến chống quân thù"; câu nói bất hủ của ngƣời thợ điện trẻ tuổi Nguyễn Văn Trỗi

"Còn giặc Mỹ thì không có hạnh phúc" đã gây xúc động cho tuổi trẻ và nhân dân

tiến bộ khắp năm châu; lời hô của Anh hùng liệt sỹ Nguyễn Viết Xuân "Nhằm

thẳng quân thù mà bắn!" đã trở thành hiệu lệnh thúc giục quân và dân ta xông lên

tiêu diệt quân thù.[40]

Những khẩu hiệu ấy, những câu nói của cá nhân mà trở thành triết lý, tƣ

tƣởng của cả môt thời đại ấy đã mang lại cho Việt Nam sự độc lập, hòa bình nhƣ

ngày hôm nay. Thời gian qua đi, đôi khi ngƣời Việt Nam lãng quên vì những khẩu

hiệu trƣớc đây có lẽ đã không còn phù hợp trong giai đoạn hiện nay nữa, vậy vấn đề

hiện nay đặt ra là tìm những khẩu hiệu cho phù hợp để có những tác dụng thúc đẩy

tình hình kinh tế, chính trị - xã hội của đất nƣớc.

Nhiều quốc gia cũng đã xây dựng văn hóa, thúc đẩy kinh tế bằng những khẩu

hiệu ấy, nhƣ Nhật Bản với khẩu hiệu “thực hiện 5S”, “Năng suất cao nhất với chi

phí thấp nhất”[3] hay Trung Quốc hiện nay với việc áp dụng khẩu hiệu vào trong

mọi lĩnh vực đời sống nhƣ “chính sách Tam Nông”, Hàn Quốc với “Năng động

Hàn Quốc” (Dynamic Korea) đã thúc đẩy du lịch, giao lƣu hợp tác, kinh tế của

quốc gia này với thế giới[39]. Gần đây nhất, có thể kể đến khẩu hiệu “Vượt qua

Trung Quốc” ở Ấn Độ đã dành đƣợc sử ủng hộ to lớn của các cử tri đối với hai

Đảng Quốc đại và Bharatiya Janata vào tháng 5/2009[33]. Qua đó, chúng ta có thể

thấy đƣợc tầm ảnh hƣởng lớn lao của các khẩu hiệu với đời sống.

Nhìn lại những khẩu hiệu của Việt Nam, bên cạnh những khẩu hiệu mang

74

tính chất khuyến khích sản xuất kinh doanh vẫn có những khẩu hiệu khiến chúng ta

phải suy nghĩ, những khẩu hiệu nhƣ “Người Việt Nam dùng hàng Việt Nam” hay

“Dùng hàng Việt Nam là yêu nước” cần có những hạn chế nhất định cần thay đổi.

Một cách khách quan, những khẩu hiệu ấy thể hiện một tƣ tƣởng chƣa thực sự rộng

mở và những khẩu hiệu ấy chƣa thể hiện đƣợc sự cạnh tranh công bằng, tại sao

không chỉ là “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam” hay “Sản xuất hàng

hóa chất lượng cao là yêu nước”[38]. Với mỗi giai đoạn, luôn cần có những khẩu

hiểu phù hợp đƣợc tuyên truyền rộng rãi. Thiết nghĩ, trong giai đoạn hiện nay, tại

sao Việt Nam không có những khẩu hiệu nhƣ “Doanh nghiệp Việt Nam hợp tác,

cùng phát triển để vượt qua khủng hoảng” và cùng với đó là những hoạt động,

những hội nghị thực sự mang tính xây dựng, phê và tự phê.

Những khẩu hiểu là những câu nói ngắn gọn, có ý nghĩa, dễ hiểu, dễ đi vào

lòng ngƣời. Việc tuyên truyền những khẩu hiệu đi đôi với việc thực thi những hành

động, để qua thời gian những khẩu hiệu ấy sẽ không là những ngôn từ sáo rỗng mà

thực sự thấm đẫm vào tƣ tƣởng, lý tƣởng của mỗi ngƣời. Nêu cao đƣợc lòng tự hào

dân tộc.

1.3. Phát huy vai trò của các hiệp hội doanh nghiệp

Đó là những tổ chức xã hội – nghề nghiệp nhằm khai thác mọi nguồn lực

của xã hội, kể cả thu hút tài trợ từ bên ngoài, để phát triển các hoạt động trợ giúp

một cách trực tiếp, có hiệu quả thiết thực, khắc phục những yếu kém của doanh

nghiệp. Các hiệp hội doanh nghiệp có thể cung cấp nhiều loại dịch vụ đa dạng cho

hội viên (nhƣ cung cấp thông tin, tƣ vấn, đào tạo), cùng nhau thƣơng thảo giải quyết

những vấn đề cụ thể mà tong doanh nghiệp riêng lẻ không tự giải quyết đƣợc để bảo

đảm lợi ích của mỗi ngành nghề, bảo đảm văn hoá doanh nghiệp, khắc phục những

khiếm khuyết của thị trƣờng.

Mỗi quốc gia để có đƣợc sự phát triển về kinh tế không thể không đề cập đến

sự thúc đẩy của các yếu tố hiệp hội, có tác dụng định hƣớng, tạo ra sự bình ổn, nâng

cao mặt bằng chung cho các doanh nghiệp trong cùng hiệp hội. Hiện nay, ở Việt

Nam các hiệp hội cũng đã đƣợc thành lập nhƣng việc phát huy tính tích cực còn

nhiều hạn chế, chƣa thu hút đƣợc các doanh nghiệp tham gia, phần lớn mới dừng lại

75

ở việc tổ chức các hội thảo, sinh hoạt chuyên đề chƣa có sự gắn bó mật thiết giữa

các doanh nghiệp.

Với việc nâng cao vai trò của các hiệp hội doanh nghiệp đồng nghĩa với việc

các doanh nghiệp đƣợc tiếp cận nhiều và đồng đều hơn với các tƣ tƣởng mới, học

hỏi những giá trị tốt đẹp từ văn hóa của nhau, cùng nhau tạo nên một nền VHKD

lành mạnh, phát triển là cơ sở để văn hóa của mỗi doanh nghiệp phát triển tƣơng

xứng.

1.4. Quản lý thực trạng tư vấn và có những biện pháp hỗ trợ quản trị

doanh nghiệp

Trong điều kiện hiện nay, khi VHDN đã không còn là đề tài mới nhƣng thực

sự những nhà quản trị hiểu biết và có khả năng xây dựng VHDN không nhiều thì

những nhà tƣ vấn chính là những ngƣời giúp doanh nghiệp hiểu rõ vai trò, định

hƣớng và tƣ vấn cho doanh nghiệp trong suốt quá trình xây dựng.

Các Công ty tƣ vấn về VHDN và các nhà hoạt động tƣ vấn VHDN độc lập

đang có xu hƣớng phát triển mạnh do nhu cầu thực tế cao. Tuy nhiên hoạt động này

đang phát triển một cách thiếu định hƣớng, chƣa có công tác quản lý chặt chẽ, chỉ

một số ít các Công ty tƣ vấn gây dựng đƣợc lòng tin với khách hàng.

Hoạt động VHDN cần đƣợc sự quan tâm nhiều hơn nữa trong thời gian sắp

tới, bên cạnh các hội thảo do Phòng thƣơng mại và công nghiệp Việt Nam (VCCI)

hay hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam ... thì cần có những chƣơng trình lớn hơn, quy

mô và bài bản để giúp doanh nghiệp có hƣớng đi đúng đắn trong việc xây dựng

VHDN.

Để làm đƣợc những điều này, Nhà nƣớc đóng vai trò rất quan trọng. Sự ủng

hộ, tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động, hành lang pháp lý đƣợc mở rộng

nhƣng cũng rất chặt chẽ sẽ kiểm soát tốt hơn các hoạt động tƣ vấn, có các biện pháp

khuyến khích, quảng bá, thể hiện mục tiêu phát triển loại hình dịch vụ này ở Việt

Nam.

1.5. Hoàn thiện hơn nữa các thể chế kinh tế thị trường

Nhà nƣớc cần tiếp tục hoàn chỉnh hệ thống thể chế kinh tế thị trƣờng định

76

hƣớng xã hội chủ nghĩa nhằm tạo lập đồng bộ các yếu tố của thị trƣờng, từng bƣớc

hình thành thể chế kinh tế thị trƣờng phù hợp với đặc điểm nƣớc ta.

Hành lang pháp lý phải đảm bảo ngăn chặn những hành vi vi phạm pháp

luật, gian lận thƣơng mại, những kiểu làm ăn phi văn hoá, bảo đảm cho các thành

phần kinh tế hợp tác và cạnh tranh bình đẳng trong khuôn khổ luật pháp.

Bên cạnh đó muốn VHDN phát triển một cách lành mạnh thì bản thân bộ

máy hành chính Nhà nƣớc phải dân chủ, trong sạch, vững mạnh, chuyên nghiệp và

hiện đại hoá. Đây là một yêu cầu hết sức bức xúc đối với toàn bộ sự phát triển kinh

tế đất nƣớc ũng nhƣ đối với việc hình thành văn hoá doanh nghiệp nƣớc ta hiện nay.

1.6. Phát triển cá nhân một cách toàn diện

Phát triển con ngƣời nếu nhìn nhận trong ngắn hạn thì sẽ không thể thấy

đƣợc sự ảnh hƣởng lớn tới VHDN, tuy nhiên về dài hạn đây lại là một biện pháp rất

hữu ích để xây dựng thành công VHDN. VHKD hay VHDN đều đƣợc xây dựng

trên nền tảng nhân tố con ngƣời, nếu những ngƣời lãnh đạo trong Công ty ý thức

đƣợc những giá trị tốt đẹp từ khi chƣa xây dựng doanh nghiệp thì đó sẽ là những giá

trị vô hình mà họ sử dụng sau này.

Từ trƣớc tới nay, mục tiêu của Đảng luôn mong muốn đào tạo đƣợc những

con ngƣời “vừa hồng vừa chuyên”, thiếu một trong hai yếu tố đó thì sự phát triển

của con ngƣời sẽ khó mà hoàn thiện đƣợc. Việc đào tạo con ngƣời từ ngay những

ngày ngồi trên ghế nhà trƣờng, nếu có sự quan tâm từ những cấp học thấp thì việc

tạo ra đƣợc những giá trị mong muốn sẽ dễ dàng hơn.

Việc định hƣớng giáo dục đúng khiến mỗi cá nhân tạo ra đƣợc ý thức, sự

ham muốn phát triển nhân cách, hoàn thiện bản thân. Sự theo đuổi học hỏi không

phải để đƣợc đề bạt, tăng lƣơng năm nay hay năm sau, thỏa mãn một nhu cầu tức

thời nào đó mà đơn giản là mỗi cá nhân nhận thức đƣợc rằng sự giáo dục bản thân

cần có sự cố gắng suốt đời.

Việt Nam đề cao xã hội hóa giáo dục, với mục tiêu “tất cả vì tương lai con

em chúng ta”, mong muốn các thế hệ sẽ phát triển là nền tảng để đất nƣớc phát

triển. Nhƣng chúng ta không thể không nhìn nhận vào một thực tế, giáo dục Việt

Nam ở các cấp thấp còn nhiều bất cập chƣa tạo ra đƣợc một môi trƣờng để các cá

77

nhân phát triển một cách toàn diện, khả năng làm việc nhóm kém, tinh thần tập thể

chƣa cao, chƣa tạo đƣợc sự say mê nghiên cứu, ham học hỏi ở số đông bộ phận.

Những năm đại học là khoảng thời gian để các sinh viên dành thời gian để phát triển

các kỹ năng xã hội mà trƣớc đây bị bó hẹp phần nhiều do chƣơng trình học tập, mỗi

cá nhân đặt kế hoạch cho nghề nghiệp tƣơng lai và dành thời gian cho việc hƣởng

thụ nhƣng dƣờng nhƣ việc phát triển nhân cách chƣa thực sự cân bằng và việc thích

nghi và hòa đồng với những thay đổi còn là một điều hạn chế.

Việc phát triển cá nhân đòi hỏi sự cân bằng giữa thể lực và trí lực. Sức khỏe

tốt giúp cho mỗi ngƣời có khả năng học hỏi, làm việc, thích nghi với những môi

trƣờng còn nhiều áp lực. Trí lực khỏe mạnh thể hiện ở một tâm hồn đẹp, biết định

hƣớng sự phát triển cá nhân gắn liền với sự phát triển chung của quốc gia, xã hội.

Mỗi ngƣời khi có một trí tuệ, sự ý thức, khao khát vƣơn lên thì mới có thể xây dựng

đƣợc những giá trị tốt đẹp.

Để làm đƣợc những điều đó cần có sự phối hợp giáo dục bƣớc đầu từ trong

mỗi gia đình, sự kết hợp giữa gia đình và nhà trƣờng trong quá trình đào tạo, một

chƣơng trình giáo dục tiên tiến, phù hợp với sự phát triển của quốc gia và không

quá tụt hậu so với thế giới. Bên cạnh đó, các tổ chức xã hội, Đội, Đoàn... với nhiệm

vụ tạo ra các sân chơi giúp mỗi cá nhân phát triển một cách lành mạnh, phát triển

toàn diện, cân bằng, khích lệ tinh thần sáng tạo, ham học hỏi và sống có lý tƣởng...

2. Các giải pháp cho doanh nghiệp

VHDN thƣờng đƣợc hình thành theo cách mặc định hơn là đƣợc thiết kế,

nhƣng những doanh nghiệp có chủ đích xây dựng nên nền văn hóa sẽ thành công

hơn cả và bao giờ quá trễ để tạo nên thành công cho doanh nghiệp bằng cách quyết

tâm xây dựng lại hoặc nâng cao nền văn hóa của doanh nghiệp.

Trên cơ sở nhận định việc ứng dụng những yếu tố tích cực của văn hoá

doanh nghiệp Nhật Bản có thể áp dụng cho các doanh nghiệp Việt Nam, các doanh

nghiệp Việt Nam cần chủ động, chuẩn bị các yếu tố, nguồn lực để có thể áp dụng

một cách hợp lý và hiệu quả nhất, phát huy những yếu tố tích cực đó. Những yếu tố

nào gặp phải những khó khăn khi áp dụng thì các doanh nghiệp nên cân nhắc lý do

tại sao nảy sinh tình trạng ấy, từ đó đƣa ra những biện pháp phù hợp nhất. Văn hóa

78

của mỗi doanh nghiệp có ổn định thì mới nên xem xét tới việc ứng dụng những yếu

tố mới để VHDN ấy trở nên mạnh hơn.

2.1. Các giải pháp chung để xây dựng VHDN

2.1.1. Quản lý VHDN

Trƣớc hết, để có thể đƣa ra đƣợc những giải pháp, chọn đƣờng lối đúng đắn

cho VHDN thì doanh nghiệp phải nhận thức đƣợc rõ đâu là điểm mạnh, điểm yếu,

đâu là yếu tố cần phát huy, khắc phục hay yếu tố nào cần phải loại bỏ.

Các doanh nghiệp khi muốn nhận thức rõ điều đó cần phải đánh giá lại

VHDN mình dựa trên những mô hình, những công trình đánh giá về VHDN đã

đƣợc ứng dụng rộng rãi trên thế giới. Trong khuôn khổ bài viết này, tác giả xin

đƣợc lựa chọn mô hình Denison (Xem hình 1.4), một mô hình đã đƣợc kiểm kiệm

hơn 20 năm qua tại Mỹ, châu Âu và châu Á, mô hình này có thể sử dụng để đánh

giá và dựa vào mô hình này với các tiêu chí doanh nghiệp cũng có thể định hƣớng

để xây dựng VHDN.

Trong quá trình xây dựng và phát triển VHDN vấn đề đánh giá luôn đƣợc

tiến hành một cách thƣờng xuyên nhằm phát hiện những yếu tố phát triển không

đúng với định hƣớng để loại bỏ và phát huy những yếu tố tích cực thúc đẩy sự phát

triển của doanh nghiệp.

Khi doanh nghiệp có những thay đổi lớn trong cơ cấu, tổ chức thì vấn đề

thay đổi VHDN trở thành nhu cầu bức thiết. Không có gì là bất biến, văn hóa cũng

nhƣ vậy. Dù văn hóa là điều không dễ gì thay đổi nhƣng muốn văn hóa trở thành

động lực cho sự phát triển thì luôn cần thay đổi khi cần thiết.

2.1.2. Sử dụng các nguồn lực bên ngoài để xây dựng VHDN

Các doanh nghiệp hoàn toàn có thể tự đánh giá, đề ra các biện pháp xây dựng

văn hóa cho doanh nghiệp mình. Tuy nhiên, để có thể tiết kiệm về mặt thời gian,

nâng cao khả năng thành công thì doanh nghiệp nên sử dụng các Công ty, các trung

tâm tƣ vấn có đƣợc sự tƣ vấn từ những chuyên gia về VHDN nhiều kinh nghiệm.

Hơn nữa, VHDN Nhật Bản nói riêng hay VHDN của các quốc gia khác đòi

hỏi phải có sự đầu tƣ nghiên cứu chuyên sâu, từ biết tới hiểu và tới áp dụng VHDN

79

đó vào các doanh nghiệp Việt Nam là cả một vấn đề lớn. Những câu hỏi đặt ra là

làm thế nào để nhân viên có thể chấp nhận, nhƣ thế nào để phù hợp với VHDN hiện

tại và không đi ngƣợc lại với những giá trị văn hóa truyền thống. Hiện nay, ở Việt

Nam dù mới chỉ là bƣớc đầu nhƣng đã có một số Công ty chuyên tƣ vấn về xây

dựng VHDN nói chung, áp dụng VHDN của nƣớc ngoài và các trung tâm tƣ vấn hỗ

trợ của các hiệp hội. Dù hình thức này chƣa thực sự phát triển nhƣng chắc chắn

trong tƣơng lai sẽ phổ biến rộng rãi vì những lợi ích mang lại cho các doanh nghiệp.

2.1.3. Phát huy tính tích cực của văn hóa truyền thống dân tộc

Áp dụng VHDN Nhật Bản vào các doanh nghiệp Việt Nam cần có sự tƣơng

đồng nếu không những đặc trƣng của VHDN Nhật Bản dù có tích cực đến đâu cũng

dễ dàng bị loại bỏ và trở thành sự cản trở đối với VHDN hiện có.

Không thể áp dụng một cách nguyên xi VHDN Nhật Bản vào các doanh

nghiệp Việt Nam vì bản thân văn hóa của các dân tộc khác nhau rất nhiều, hơn thế

nữa Nhật Bản lại là một quốc gia có văn hóa quá khác biệt và tính độc đáo cao.

Các doanh nghiệp chỉ có thể nâng cao tính tích cực của văn hóa truyền thống

và ứng dụng những điểm phù hợp của VHDN Nhật Bản trên nền tảng ấy, dùng

VHDN Nhật Bản nhƣ một công cụ để phát huy sức mạnh của văn hóa truyền thống,

tăng cƣờng đƣợc sức mạnh nội tại bên trong doanh nghiệp, khích lệ đƣợc nhân viên

sáng tạo, nâng cao năng suất, tạo ra nhiều lợi nhuận, nhiều giá trị cho doanh nghiệp.

Những ứng dụng chỉ mang tính học hỏi chứ không phải là áp đặt.

2.1.4 Tạo những nét riêng đặc thù cho VHDN

VHDN của từng doanh nghiệp Việt Nam có những nét chung của văn hoá

doanh nghiệp Việt Nam và những nét riêng của từng doanh nghiệp. Những nét riêng

ấy là của quý đặc sắc, là truyền thống tốt đẹp, độc đáo của từng doanh nghiệp.

Mỗi doanh nghiệp phải hình thành đƣợc những nét chung của văn hoá doanh

nghiệp Việt Nam và tạo lập đƣợc một số nét riêng. Trong thực tế hiện nay, muốn

cạnh tranh tốt doanh nghiệp phải có đƣợc VHDN tốt và văn hóa ấy phải có đƣợc sự

độc đáo. Không trộn lẫn đƣợc của văn hoá doanh nghiệp mình.

Có thể ban đầu khách hàng nhìn nhận các sản phẩm tƣơng tự nhƣ nhau

80

nhƣng qua thời gian chính yếu tố văn hóa sẽ làm cho các sản phẩm trở nên khác

biệt. Xây dựng VHDN cũng là tạo nên đƣợc hình tƣợng thƣơng hiệu cho doanh

nghiệpvà doanh nghiệp chú trọng xây dựng thƣơng hiệu với nâng cao chất lƣợng

sản phẩm để thƣơng hiệu trở thành một biểu tƣợng cho văn hóa, là niềm tự hào của

doanh nghiệp, niềm tin của ngƣời tiêu dùng.

2.1.5. Nâng cao hình ảnh doanh nghiệp thông qua trách nhiệm xã hội và

bảo vệ môi trường

Trong giai đoạn hiện nay, việc sản xuất sản phẩm với năng suất cao, chất

lƣợng cao không còn là yếu tố duy nhất để doanh nghiệp tồn tại và đứng vững trên

thị trƣờng. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần có sự cam kết đóng góp cho việc phát

triển kinh tế bền vững, thông qua những việc làm nâng cao chất lƣợng đời sống của

ngƣời lao động và các thành viên gia đình họ, cho cộng đồng và toàn xã hội, theo

cách có lợi cho cả doanh nghiệp cũng nhƣ phát triển chung của xã hội.

Những doanh nghiệp mong muốn phát triển bền vững luôn phải tuân thủ

những chuẩn mực về bảo vệ môi trƣờng, bình đẳng về giới, an toàn lao động, quyền

lợi lao động, trả lƣơng công bằng, đào tạo và phát triển nhân viên, phát triển cộng

đồng, phát triển sản phẩm theo hƣớng thân thiện với môi trƣờng... Đây cũng chính

là những tiêu chuẩn mà các quốc gia phát triển rất đề cao, đặc biệt là các quốc gia

EU và xu hƣớng chung trên thế giới hiện nay là phát triển kinh tế luôn thông hành

cùng trách nhiệm xã hội và bảo vệ môi trƣờng.

2.2. Ứng dụng những yếu tố phù hợp của VHDN Nhật Bản vào các doanh

nghiệp Việt Nam

Trên cơ sở nhận biết sự tƣơng đồng và khác biệt trong VHDN giữa Việt Nam

và Nhật Bản, thực trạng VHDN Việt Nam, những nét đặc thù của doanh nghiệp nhƣ

VHDN hiện tại, ngành nghề kinh doanh sản xuất... mỗi doanh nghiệp sẽ lựa chọn

cho mình những nét tốt đẹp trong VHDN Nhật Bản để ứng dụng sao cho phù hợp

và phát huy đƣợc sức mạnh nội tại cao nhất và vẫn phù hợp với văn hóa truyền

thống.

Các doanh nghiệp Việt Nam nên có sự phân biệt rõ ràng giữa ứng dụng

81

VHDN Nhật Bản và “Nhật Bản hóa” (Japanization) VHDN Việt Nam. Không có

văn hóa của quốc gia nào có thể áp dụng một cách nguyên bản vào quốc gia khác và

bản thân VHDN Nhật Bản không đƣa ra một mô hình để áp dụng cho các doanh

nghiệp của các quốc gia khác.

Ngay chính trong các doanh nghiệp Nhật Bản việc thay đổi văn hóa cho phù

hợp với xu hƣớng thực tế là điều đƣợc đặt ra vì đôi khi có những yếu tố đã trở thành

nền tảng ngầm định nên rất khó thay đổi. Vì thế chúng ta chỉ học hỏi những yếu tố

nào có thể phù hợp với văn hóa truyền thống và các điều kiện của doanh nghiệp.

2.2.1 Sứ mệnh của doanh nghiệp

Xác định tầm nhìn của doanh nghiệp

Doanh nghiệp cần xây dựng đƣợc một bức tranh về tƣơng lai mong muốn

của doanh nghiệp, thể hiện nhân sinh quan, triết lý của ngƣời đứng đầu và toàn bộ

doanh nghiệp. Tầm nhìn này không chỉ có tác dụng với các nhân viên bên trong

doanh nghiệp mà còn là điều để bên ngoài doanh nghiệp nhìn vào và đánh giá. Tầm

nhìn của doanh nghiệp còn thể hiên sự ổn định, bền vững.

Các doanh nghiệp Nhật Bản có thể làm nên sự thần kỳ kinh tế Nhật Bản một

phần do họ nêu cao tinh thần tự tôn dân tộc, các doanh nghiệp kinh doanh không chỉ

vì mục đích lợi nhuận cho bản thân ngƣời đứng đầu doanh nghiệp, lợi ích cho nhân

viên doanh nghiệp mà còn hàm chứa những ý nghĩa xã hội lớn lao.

Các doanh nghiệp Việt Nam không nên gói gọn tầm nhìn trên cơ sở mục tiêu

tăng trƣởng, làm giàu cho riêng mình mà cần đƣa yếu tố văn hóa vào mục tiêu phát

triển của doanh nghiệp với những mục đích lớn lao hơn vì quốc gia, dân tộc, vì mỗi

cá nhân trong tập thể. Khi Việt Nam tham gia vào thƣơng mại quốc tế điều này càng

có ý nghĩa lớn lao hơn. Thực hiện đƣợc điều đó, sự phát triển của doanh nghiệp sẽ

liên song hành cùng sự phát triển của quốc gia, đƣợc sự ủng hộ của xã hội.

Tầm nhìn của doanh nghiệp nên đƣợc phổ biến rộng rãi trong doanh nghiệp

để các thành viên hiểu đƣợc ý nghĩa và cùng doanh nghiệp xây dựng, đây cũng

chính là kim chỉ nam để các nhân viên trong doanh nghiệp hành động.

Thiết lập hệ thống mục tiêu rõ ràng

Đây là hệ thống các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn kết hợp với tầm nhìn và

82

những tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp. Việc đƣa ra những mục tiêu rõ ràng

không chỉ đƣợc thực hiện ở các doanh nghiệp Nhật Bản mà còn ở các doanh nghiệp

chú trọng tới việc xây dựng VHDN trên thế giới.

Những mục tiêu đƣa ra phải sát với thực tế và có khả năng thực hiện trong

thời gian đã định. Hệ thống các mục tiêu chính là cái đích để toàn thể doanh nghiệp

cùng hƣớng tới.

Đƣa ra định hƣớng chiến lƣợc

Việc đƣa ra mục tiêu rất quan trọng nhƣng việc chỉ ra con đƣờng để thực

hiện đƣợc mục tiêu đó cũng quan trọng không kém. Trách nhiệm đƣa ra định hƣớng

chiến lƣợc thuộc về những nhà lãnh đạo, với sự bổ sung đóng góp ý kiến của mỗi

nhân viên. Định hƣớng chiến lƣợc sẽ chỉ rõ cho những ngƣời tham gia thực hiện

mục tiêu rằng họ cần phải làm gì và làm nhƣ thế nào.

2.2.2. Tính nhất quán

Nâng cao sự đồng thuận trong doanh nghiệp

Sự đồng thuận trong nhóm, dễ dàng thống nhất trong việc đƣa ra các quyết

định là một điểm mạnh của VHDN Nhật Bản.

Để có thể đạt đƣợc sự đồng thuận này cần sự cố gắng của bản thân mỗi nhân

viên và cả các giá trị văn hóa của doanh nghiệp. Bản thân mỗi nhân viên cần biết

lắng nghe, tiếp thu những ý kiến của ngƣời khác, trao đổi trên tinh thần học hỏi để

cùng nhau đƣa tới quyết định chung, không nên nghĩ rằng ý kiến của mình là đúng

nhất.

Về phía doanh nghiệp cần xây dựng nên những nguyên tắc, thể hiện ở ngay

trong phong cách của những ngƣời lãnh đạo, cách tiếp thu ý kiến nhân viên, cách

giải quyết những bất đồng, là tấm gƣơng để mỗi nhân viên học hỏi.

Xây dựng VHDN trên cơ sở văn hóa truyền thống đề cao giáo lý của đạo

Khổng, tƣ tƣởng của đạo Phật thì bản thân mỗi cá nhân thể hiện sự hòa nhã, khéo

léo trong đối nhân xử thế. Các nhân viên cần có sự tôn trọng đối với những ngƣời

lãnh đạo của mình, không phải là sự bợ đỡ mà là sự kính trọng chân thành. Những

ngƣời ít tuổi cần có sự học hỏi từ các thế hệ đi trƣớc, không nên nhìn nhận những

ngƣời này, nhƣ “cây cao bóng cả”, lỗi thời và là ngƣời không thể đƣa ra những ý

83

kiến sáng tạo, mới mẻ bởi những nhân viên lâu năm trong Công ty bao giờ cũng là

những ngƣời từng trải và rất nhiều kinh nghiệm trong thực tế. Để có thể áp dụng

điều này trong thực tế thì bản thân mỗi ngƣời lãnh đạo cần thể hiện, làm tấm gƣơng

sáng để mỗi nhân viên noi theo.

Bên cạnh đó, tính đồng thuận có thể đƣợc nâng cao do việc tuyển chọn nhân

viên. Trƣớc khi tuyển dụng nhân viên, các doanh nghiệp có thể đƣa ra những tiêu

chí để lựa chọn những nhân viên có các giá trị phù hợp với VHDN của mình.

Thúc đẩy hợp tác và hội nhập

Thực tế trong các doanh nghiệp Nhật Bản đã chứng minh đƣợc rằng các tổ

chức đoàn hội có thể đóng một vai trò rất lớn, phát huy tính tích cực, thúc đẩy các

hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp nếu biết xây dựng và định hƣớng

hoạt động một cách đúng đắn.

Các tổ chức công đoàn của Việt Nam có trong các doanh nghiệp nhƣng thực

thế ít công đoàn có thể đại diện cho lợi ích, quyền lợi của nhân viên, thể hiện tiếng

nói, đòi hỏi về các chính sách lƣơng bổng…

Việc khích lệ nhân viên tham gia vào các tổ chức chung trong doanh nghiệp

nhƣ công đoàn hay các hiệp hội, các CLB là thực sự cần thiết bởi đó là môi trƣờng

để các cá nhân có thể hiểu nhau hơn, tạo tiền đề cho sự đoàn kết, thống nhất giữa

các thành viên trong doanh nghiệp. Các doanh nghiệp không nên nhìn nhận những

ngƣời tham gia những tổ chức này nhƣ những ngƣời thừa thời gian, những kẻ gây

rối mà phải nhìn nhận các hiệp hội này nhƣ các tổ chức đào tạo có giá trị về kỹ năng

làm việc nhóm hay trách nhiệm trong công tác quản lý.

2.2.3. Sự tham chính

Ủy quyền cho nhân viên

Trong các doanh nghiệp Nhật Bản, việc trao quyền quyết định cho nhân viên

chƣa thực sự phát huy đƣợc tính tích cực. Nhân viên làm việc cần duy trì chế độ báo

cáo thƣờng xuyên, liên tục, lắng nghe ý kiến chỉ đạo của ngƣời lãnh đạo. Hình thức

này có những ƣu điểm nhƣng thiết nghĩ khi ứng dụng vào các doanh nghiệp Việt

Nam cần đƣợc thay đổi linh hoạt hơn.

Khi giao việc cho nhân viên đồng thời ngƣời quản lý cần có sự tin tƣởng,

84

trong một giới hạn nào đó ngƣời nhân viên cần thể hiện ý kiến chủ quan của mình,

đƣa ra những quyết định trong quyền hạn cho phép, không nhất thiết mọi vấn đề cần

có ý kiến cấp trên. Điều này cũng phù hợp hơn với việc đề cao “cái tôi” và cá tính

sáng tạo của ngƣời Việt Nam.

Tuy nhiên trong việc ủy quyền cho nhân viên cần đi đôi với việc xác định rõ

việc phân công công việc cụ thể để mỗi cá nhân có trách nhiệm hơn với công việc

mà mình đƣợc giao.

Nâng cao năng lực làm việc nhóm

Thực tế chứng minh, làm việc nhóm hiện nay là một yêu cầu cần thiết với

các nhân viên để có thể hoàn thành tốt công việc, đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa

thì làm việc giữa các nhóm nhân viên đa văn hóa trở thành nhu cầu thiết yếu.

Ngƣời ta thƣờng nói rằng: “Nếu so khả năng một người Việt làm việc với

một người Nhật thì người Việt sẽ thắng, nhưng nếu một nhóm 3 người Việt và một

nhóm 3 người Nhật cùng làm thì chắc chắn nhóm 3 người Nhật sẽ hoàn thành công

việc một cách tốt đẹp, còn với người Việt thì nó chẳng đi về đâu”. Muốn cải thiện

điều này thì chúng ta phải nhìn nhận từ thực tế của Nhật Bản đó là tính kỷ luật trong

làm việc nhóm, sự tôn trọng giữa các thành viên, và những điều này không phải là

thế mạnh với ngƣời Việt Nam. Nhƣng cần phải phân biệt rõ giữa sự tôn trọng và cả

nể, bởi đôi khi việc phân biệt thứ cấp trong các nhóm của Nhật Bản khiến các thành

viên không dám đƣa ra ý kiến. Việc tôn trọng chỉ dừng lại ở việc biết lắng nghe

ngƣời khác nói, suy nghĩ chín chắn trƣớc khi đóng góp ý kiến của mình, tiếp thu

những quan điểm khác một cách khách quan và luôn hƣớng vào việc nhìn nhận

những ƣu điểm.

Muốn nhƣ vậy, thì các doanh nghiệp cần tăng cƣờng các hoạt động tập thể,

tạo ra các sân chơi chung, môi trƣờng chung để các cá nhân có thể nâng cao khả

năng phối hợp nhóm. Mặt khác, doanh nghiệp cũng có thể tận dụng các nguồn lực

bên ngoài, các trung tâm chuyên đào tạo về các kỹ năng làm việc hoặc tiếp thu kinh

nghiệm từ các doanh nghiệp khác.

Phát triển năng lực cá nhân

Doanh nghiệp muốn phát triển mạnh thì trƣớc hết mỗi cá nhân cũng phải

85

phát triển. Để có đƣợc những bƣớc tiến vƣợt bậc thì các doanh nghiệp Nhật Bản đã

cần rất nhiều sự sáng tạo của các cá nhân và không tiếc tiền đầu tƣ cho việc nghiên

cứu ứng dụng.

Các doanh nghiệp Việt Nam không nên nghĩ rằng trong giai đoạn khó khăn

thì vấn đề phát triển năng lực cá nhân có thể tạm gác lại. Doanh nghiệp muốn phát

triển thì điều này trở thành vấn đề cốt lõi, vừa là động lực vừa là yếu tố cần thiết để

phát triển.

Ứng dụng một cách linh hoạt chế độ tuyển dụng suốt đời

Chế độ này rất phổ biến ở Nhật Bản nhƣng khi áp dụng vào Việt Nam cần

có những thay đổi cho phù hợp. Nếu có thể phát huy đƣợc chế độ này thì sẽ khiến

ngƣời lao động yên tâm trong quá trình làm việc, họ phấn đấu hết mình cho doanh

nghiệp, nâng cao hiệu quả công việc.

Theo hình 2.6 minh họa về Chế độ làm việc suốt đời - các hệ thống tƣơng tác

và hỗ trợ, có thể mở ra cho các doanh nghiệp một hƣớng để thực hiện và có những

thay đổi trong tình hình mới.

Việc sử dụng rộng rãi công nhân tạm thời và công nhân bán thời gian đã tạo

ra một lối thoát để đảm bảo công ăn việc làm của những ngƣời lao động chính thức.

Việc nới lỏng những yêu cầu chuyên sâu trong công việc và việc chấp nhận có sự

luân phiên công việc thƣờng xuyên làm mức độ linh hoạt tăng lên và việc sử dụng

ký hợp đồng phụ một cách phổ biến có khuynh hƣớng chuyển một số rủi ro ra khỏi

doanh nghiệp, giúp tạo công ăn việc làm ổn định cho ngƣời lao động.

Hiện nay các doanh nghiệp đã có những hình thức thuê ngoài với các dịch vụ

nhƣ vệ sinh môi trƣờng hay những hoạt động mang tính thời vụ nhƣ kế toán, kiểm

toán, tổ chức sự kiện...Hoặc nhƣ ví dụ về cách thức duy trì công việc lâu dài cho

nhân viên của Công ty FSOFT mà chúng ta đã nghiên cứu trong chƣơng II. Những

phƣơng án này nên đƣợc phát huy để giảm nguồn nhân lực không cần thiết cho

doanh nghiệp đặc biệt trong tình hình kinh tế khó khăn, rất nhiều doanh nghiệp phải

cắt giảm nhân lực nhƣ hiện nay.

2.2.4. Khả năng thích ứng

Ứng dụng sáng tạo cácquy trình quản lý chất lƣợng

86

Các triết lý, các quy trình quản lý chất lƣợng là đặc trƣng cho các xí nghiệp

Nhật Bản trƣớc đây và hiện nay vẫn đƣợc các doanh nghiệp duy trì. Việt Nam có

thể nói là đi sau Nhật Bản về phát triển công nghiệp hóa, phong cách làm việc còn

mang nặng những đặc tính trong thời kỳ bao cấp.

Phân tích tình hình năng suất của Việt Nam, trong giai đoạn 2001 - 2004 so

với các nƣớc trong khu vực thì Việt Nam ngày càng tụt xa so với Hàn Quốc,

Singapore, Malaysia là các nƣớc biết nhanh chóng áp dụng những phƣơng pháp

quản lý tiên tiến và công cụ cải tiến hiện đại vào nhà máy sản xuất. Singapore chú

trọng đầu tƣ vào con ngƣời, môi trƣờng và ngành công nghiệp dịch vụ, Hàn Quốc

quan tâm phát triển công nghệ thông tin và các ngành công nghiệp nền tảng. Đồng

thời các nƣớc Hàn Quốc và Singapore đã sớm học tập Nhật Bản trong vấn đề quản

lý, đề cao việc triệt để tiết kiệm, năng động và sáng tạo trong công việc.

Trong thập niên chất lƣợng lần thứ nhất (1996 - 2005), phong trào thi đua áp

dụng các Tiêu chuẩn về Hệ thống quản lý chất lƣợng, môi trƣờng, trách nhiệm xã

hội, an toàn vệ sinh thực phẩm đã diễn ra sôi nổi, với gần 6.000 chứng chỉ đã đƣợc

cấp. Tuy nhiên để đảm bảo việc cải tiến liên tục và đạt khả năng cạnh tranh cao về

năng suất, chất lƣợng, trong thập niên chất lƣợng lần hai (2006 - 2015) việc thực

hành áp dụng các công cụ cải tiến năng suất, chất lƣợng có vai trò quyết định.[46]

Thực tế cho thấy, ngày nay, với sự phát triển nhanh chóng của khoa học công

nghệ và toàn cầu hóa. Việc tạo ra sự khác biệt về sản phẩm là khổng dễ dàng chút

nào. Do đó để tồn tại và phát triển trên thị trƣờng đầy cạm bẫy thì các doanh nghiệp

phải đảm bảo chất lƣợng ở tất cả các lĩnh vực: Chất lƣợng trong công việc, chất

lƣợng trong dịch vụ, chất lƣợng thông tin, chất lƣợng của quá trình, chất lƣợng của

các bộ phận, chất lƣợng con ngƣời, kể cả công nhân, kỹ sƣ, giám đốc và nhân viên

điều hành, chất lƣợng của công ty, chất lƣợng của các mục tiêu...

Bên cạnh đó, việc đƣa các triết lý về nâng cao chất lƣợng, đảm bảo uy tín cần

đƣợc truyền bá rộng rãi đên toàn thể nhân viên trong Công ty, trở thành một nguyên

tắc, quy tắc đƣợc áp dụng rộng rãi trong công việc. Quan trọng hơn, doanh nghiệp

giúp nhân viên hiểu đƣợc tầm quan trọng của việc áp dụng, những lợi ích mang lại

cho doanh nghiệp và bản thân mỗi nhân viên. Sự áp dụng những quy trình mới đòi

87

hỏi phải đƣợc tiến hành bởi các chuyên gia có kinh nghiệm và sự kiên trì của toàn

bộ nhân viên, tầm nhìn rộng mở của nhà lãnh đạo.

Một câu hỏi đặt ra cho nhiều doanh nghiệp trong thời điểm lạm phát nhƣ

hiện nay là có nên đầu tƣ áp dụng vào những quy trình mới hay không? Có thể

khẳng định rằng việc áp dụng là càng sớm càng tốt. Việc ứng dụng các triết lý 5S,

tƣ tƣởng Kaizen là cần thiết bên trong tất cả các doanh nghiệp ở mọi loại hình. 5S

tạo ra một môi trƣờng làm việc trong sạch, giúp các doanh nghiệp giảm chi phí, tiết

kiệm thời gian sản xuất, kích thích khả năng sáng tạo và tạo đƣợc niềm tin ở khách

hàng. Thực tế, có thể ứng dụng 5S một cách riêng lẻ, tuy nhiên, nhiều nhân viên có

quan điểm không thích thay đổi hoặc tới một thời điểm nào đó nghĩ rằng 5S đã

thành công. Vì lẽ đó, Kaizen cần đƣợc áp dụng song song cùng 5S, với việc ghi

nhận những sáng tạo và đánh giá xứng đáng, tƣ tƣởng đổi mới liên tục thúc đẩy

không ngừng cải tiến để mỗi ngày các công việc lại càng tốt hơn.

Với cơ sở 5S, Kaizen là nền tảng các doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất

có thể áp dụng một cách thành công những quy trình khác nhƣ J.I.T, T.Q.M, Lean

Production, ...Từ đó doanh nghiệp có khả năng tiếp cận và đạt đƣợc những tiêu

chuẩn quốc tế về năng suất chất lƣợng, giúp hàng hóa và dịch vụ của các doanh

nghiệp Việt Nam có đƣợc chỗ đứng trên thị trƣờng quốc tế.

Xây dựng mạng lƣới quan hệ rộng rãi

Việc tiến hành các hoạt động kinh doanh trong giai đoạn hiện nay thì các mối

quan hệ là điều cần đƣợc lƣu ý. Các mối quan hệ luôn là cần thiết cho sự phát triển,

liên kết giữa các lĩnh vực, mở rộng phạm vi, quy mô kinh doanh.

Với tình hình hiện nay, nếu một doanh nghiệp chỉ phát triển một cách đơn

độc tránh sự quan hệ tiếp xúc với bên ngoài thì khó có thể đạt đƣợc những mục tiêu

đề ra.

Tham gia các hiệp hội

Tầm quan trọng của các hiệp hội đã đƣợc chứng minh với sự đóng góp của

nó cho sự phát triển của Nhật Bản.

Việc tham gia sâu hơn vào các hiệp hội ngành hàng, địa phƣơng... giúp các

doanh nghiệp Việt Nam nâng cao sự đoàn kết, hiểu biết về môi trƣờng kinh doanh

88

chung, cùng nhau đƣa ra những giải pháp vì sự phát triển chung. Sự liên kết này có

thể mang lại cho các doanh nghiệp những định hƣớng chung, những mục tiêu cơ

bản để cùng nhau thực hiện.

Mặt khác, hiện nay các doanh nghiệp Việt Nam đang thúc đẩy mạnh xuất

khẩu sang các quốc gia trong khu vực và trên thế giới, mỗi doanh nghiệp không thể

có đƣợc sự hiểu biết về tất cả các thị trƣờng, sự chia sẻ thông tin, cùng bắt tay hợp

tác vì sự phát triển chung của các doanh nghiệp Việt Nam là cơ sở để các doanh

nghiệp có thể thành công.

Nhìn chung, khi các doanh nghiệp Việt Nam có đƣợc định hƣớng rõ ràng về

mục tiêu xây dựng và phát triển VHDN gắn liền với định hƣớng phát triển VHDN

của Việt Nam, kèm theo đó là việc xác định những giải pháp chung thì VHDN Việt

Nam sẽ ngày càng đạt đƣợc những bƣớc tiến nhanh chóng. Với việc ứng dụng

VHDN của các quốc gia khác, mà cụ thể trong bài viết này là VHDN Nhật Bản thì

mỗi doanh nghiệp lại cần có sự nhận thức sâu sắc hơn, chọn lọc những nét văn hóa

phù hợp với văn hóa truyền thống, phù hợp với đặc tính doanh nghiệp để có thể

phát huy tối đa những nét văn hóa đƣợc học hỏi ấy.

89

KẾT LUẬN

Những năm gần đây, VHDN ở Việt Nam đã trở thành một đề tài đƣợc nói

đến rất nhiều tuy nhiên việc nhận thức tầm quan trọng, sức mạnh, sự ảnh hƣởng của

VHDN tới các hoạt động sản xuất kinh doanh vẫn chƣa thực sự đầy đủ. VHDN

chƣa đƣợc quan tâm xây dựng ở tất cả các doanh nghiệp mà phần nhiều chỉ tập

trung ở các doanh nghiệp lớn, tốc độ lan truyền còn chậm, những nét đặc sắc trong

văn hóa của mỗi doanh nghiệp chƣa đƣợc xây dựng một cách hiệu quả, tạo đƣợc

dấu ấn riêng cho doanh nghiệp.

Trong khi đó, ở nhiều quốc gia trên thế giới, nhƣ Mỹ - quê hƣơng của

VHDN hay các nƣớc bên cạnh Việt Nam nhƣ Hàn Quốc, Nhật Bản , Trung Quốc đã

quan tâm tới việc xây dựng VHDN từ rất lâu và đạt đƣợc nhiều thành tựu. Đặc biệt

là Nhật Bản đã có những nét văn hóa rất riêng, thực sự trở thành động lực cho sự

phát triển kinh tế đất nƣớc. Các doanh nghiệp Việt Nam trong giấc mơ rất gần muốn

vƣơn lên, khẳng định tiếng nói của Việt Nam trên bản đồ kinh tế khu vực và toàn

thế giới thì trƣớc hết Việt Nam cần tận dụng lợi thế đứng trên vai những ngƣời

khổng lồ để đẩy nhanh tốc độ phát triển. Chính vì thế nghiên cứu ứng dụng VHDN

ở Việt Nam là một đề tài cần thực sự cần thiết, có tính thực tiễn và cần đƣợc sự

quan tâm nghiên cứu sâu hơn.

Ở chƣơng I tác giả bài viết đã khái quát hóa những lý luận chung nhất và đƣa

ra những mô hình hiện nay đƣợc áp dụng trên thế giới để đánh giá và xây dựng

VHDN, tiêu biểu là mô hình Denison. Tiếp theo, ở chƣơng II tác giả đã nghiên cứu

VHDN Nhật Bản từ sau Chiến tranh thế giới thứ hai (từ năm 1945) tới nay và trƣớc

hết là đi sâu vào việc chỉ ra bốn trụ cột chính của VHDN Nhật Bản trong thời kỳ

này với chủ nghĩa tập thể, chế độ tuyển dụng suốt đời, sự đãi ngộ theo thâm niên và

tổ chức công hội và những triết lý đặc trƣng là Kaizen và 5S. VHDN Nhật Bản đã

đƣợc phân tích theo cấu trúc phân tầng của Edgar Schein để thấy đƣợc VHDN thể

hiện ở những thực thể hữu hình, các giá trị và nguyên tắc trong doanh nghiệp và đặc

biệt là các giá trị ngầm định nền tảng đƣợc hình thành dựa trên đặc điểm lịch sử và

văn hóa lâu dài của Nhật Bản. Những nét đặc sắc rất riêng trong VHDN Nhật Bản

90

cùng với sự sáng tạo và ứng dụng nhạy bén các công cụ vào hoạt động sản xuất

kinh doanh chính là những nguyên nhân cơ bản để nền kinh tế Nhật Bản thực sự cất

cánh và đạt đƣợc những mục tiêu tăng trƣởng đáng ghi nhận trong nhiều thập kỷ.

Trên cơ sở so sánh những nét tƣơng đồng và khác biệt ảnh hƣởng tới VHDN

hai nƣớc, trong chƣơng III tác giả đã mạnh dạn đƣa ra những kiến nghị vĩ mô và

những giải pháp cho các doanh nghiệp để xây dựng VHDN nói chung và ứng dụng

VHDN Nhật Bản nói riêng. Thiết nghĩ, bên cạnh rất nhiều các giải pháp cần thực

thi, Nhà nƣớc nên tập trung nhiều hơn vào việc xây dựng và tuyên truyền các khẩu

hiệu, vốn một thời là nét đặc sắc trong giai đoạn xây dựng kinh tế và bảo vệ độc lập

chủ quyền đất nƣớc trƣớc đây, để nâng chúng trở thành những triết lý có giá trị, có

sức lay động nhân tâm, thúc đẩy mỗi ngƣời cùng phấn đấu để xây dựng VHDN nói

chung và nền tảng VHKD của quốc gia. Các giải pháp cho doanh nghiệp đã chỉ ra

đƣợc phần nào những biện pháp để có thể ứng dụng VHDN Nhật Bản, áp dụng ở

đâu, trong lĩnh vực gì và áp dụng nhƣ thế nào. Dù nói thế nào chăng nữa thì việc

ứng dụng VHDN Nhật Bản không bao giờ có thể là sự sao chép một cách y nguyên

mô hình, chỉ có thể là học hỏi một cách có chọn lọc, ứng dụng sáng tạo những lý

thuyết quản lý, những nét đẹp trong VHDN của các nƣớc khác phù hợp với bản sắc

Việt Nam để đƣa vào thực tiễn.

Việc xây dựng VHDN thành công cũng nhƣ việc nghiên cứu để áp dụng

VHDN Nhật Bản có nhiều thuận lợi thì cần có đƣợc sự quan tâm đúng mức của Nhà

nƣớc, các học giả và giới doanh nhân nên có sự liên kết chặt chẽ, cùng nhau đƣa ra

đƣợc những định hƣớng, giải pháp chung, để VHDN Việt Nam luôn là động lực cho

phát triển kinh tế và thể hiện những giá trị văn hóa đặc sắc của Việt Nam.

Bản thân tác giả không kỳ vọng khóa luận này có đƣợc những đóng góp lớn

lao cho sự phát triển của VHDN Việt Nam. Với những hạn chế về trình độ và kinh

nghiệm, tác giả chỉ mong rằng khóa luận này có thể có giá trị cho những ngƣời quan

tâm đến đề tài ở một phạm vi nhỏ và quan trọng hơn sẽ giúp ích cho cá nhân tác giả

có đƣợc những ứng dụng cho nghề nghiệp tƣơng lai. Khóa luận này không tránh

khỏi những sai sót và có những điểm chƣa đúng đắn của quan điểm cá nhân, tác giả

rất mong nhận đƣợc sự đóng góp ý kiến để khóa luận có thể hoàn thiện hơn nữa.

91

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT

[1]. Đỗ Thị Tú Anh (2004): Cải thiện và làm mới hiệu quả ISO 9000 bằng

Kaizen, Tạp chí tiêu chuẩn đo lƣờng chất lƣợng – Tổng cục tiêu chuẩn đo lƣờng

chất lƣợng, số 6.

[2]. Nguyễn Hoàng Ánh (2003): Giải pháp để xây dựng VHDN Việt Nam trong

điều kiện hội nhập khu vực và thế giới, Đề tài nghiên cứu cấp bộ, số đề tài B2002-

40-17, Đại học Ngoại thƣơng, Hà Nội.

[3]. Athur M.Whitehill (1996): Quản lý Nhật Bản truyền thống và quá độ, Trung

tâm nghiên cứu Nhật Bản, Hà Nội.

[4]. TS. Đỗ Minh Cƣơng (2002): Giáo trình văn hóa và triết lý kinh doanh, NXB

Đại học Thƣơng mại, Hà Nội.

[5]. Nguyễn Quốc Hùng (Chủ biên) (2007): Lịch sử Nhật Bản, NXB Thế giới, Hà

Nội.

[6]. ThS. Đặng Thị Lan và ThS. Ngô Quý Nhâm (2008): Bài giảng bộ môn Quản

trị nguồn nhân lực, Khoa Quản trị kinh doanh, Đại học Ngoại thƣơng.

[7]. PSG. TS Dƣơng Thị Liễu (2008): Bài giảng văn hóa kinh doanh, NXB Đại

học kinh tế quốc dân.

[8]. PGS. TS. Dƣơng Thị Liễu và NCS. Nguyễn Vân Hà (2008): Hội nhập và văn

hóa kinh doanh Việt Nam, Hội thảo quốc tế Việt Nam học lần thứ 3, Viện khoa học

xã hội Việt Nam, Hà Nội.

[9]. Lee O Young (1998): Người Nhật Bản với chí hướng thu nhỏ, NXB Chính trị

Quốc gia, Hà Nội.

[10]. Dinna Louise C. Dayao (2007): Trí tuệ kinh doanh châu Á, NXB Lao động,

Hà Nội.

[11]. Tổng bí thƣ BCH TW Đảng Nông Đức Mạnh (2004): Gắn chặt nhiệm vụ xây

dựng văn hóa với nhiệm vụ trung tâm xây dựng kinh tế và nhiệm vụ then chốt xây

dựng Đảng, Bài phát biểu bế mạc Hội nghị lần thứ 10 Ban Chấp hành Trung ƣơng

Đảng khóa IX, Tạp chí Cộng Sản, số 64.

92

[12]. Hồ Chí Minh (1995): Toàn tập, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

[13]. Phan Ngọc (1994): Văn hoá Việt Nam và cách tiếp cận mới, NXB Văn hoá

thông tin, Hà Nội.

[14]. Đào Duy Quát (Chủ biên) (2007): Văn hóa doanh nghiệp - văn hóa doanh

nhân trong quá trình hội nhập, H. Chính trị quốc gia.

[15]. TS. Nguyễn Mạnh Quân (2007): Đạo đức kinh doanh & Văn hóa doanh

nghiệp, NXB Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội.

[16]. Trần Ngọc Thêm (2000): Cơ sở văn hóa Việt Nam, NXB Thành phố Hồ Chí

Minh.

[17]. Phạm Quốc Toản (2007): Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp,

NXB Lao động xã hội.

[18]. Vũ Bội Tuyền (Biên dịch) (2004): Kỹ xảo kinh doanh của các công ty Nhật

Bản, NXB Văn hóa thông tin, Hà Nội.

[19]. Nguyễn Tuấn Việt (2005): Thực trạng và một số giải pháp xây dựng VHDN

ở Việt Nam, Số 10. - tr.5-6.- Tạp chí Thƣơng mại.

[20]. Somusho Tokei kyoku (2005): Nihon no tokei (Thống kê Nhật Bản), Tokyo.

[21]. Watabe Tadaio (1988): Con đường lúa gạo, NXB khoa học xã hội, Hà Nội.

[22]. Xomkhit Chatuxiphithat (2004): Chiến thuật tiếp thị bài học từ Nhật Bản,

NXB Văn hóa thông tin, Hà Nội.

TÀI LIỆU TIẾNG ANH

[23]. Linda Ackerman Anderson, Dean Anderson (2001): The Change Leader's

Roadmap : How to Navigate Your Organization’s Transformation, Pfeiffer &

Company, San Francisco, Calif.

[24]. David Boan and Frank Funderburk (2003): Healthcare Quality Improvement

and Organizational Culture, Delmarva foundation.

[25]. Schwartz H. And David S.M (1981): Matching Corporate Culture and

Business Stratergy, Organizational Dynamics, 10.

[26]. Edgar H. Schein (2004): Organizational Culture and Leadership, Third

edition, John Wiley and Sons.

[27]. Gold K.A. (1982): Managing for Success: a Comparison of the Private and

93

Public Sector, Public Administration Review, Nov. – Dec.

[28]. Athur M.Whitehill (1976): Management transplants: Practice or System?,

Hawai University, Working Paper Series, No. 14.

CÁC WEBSITE:

[29]. Hƣơng Cát: W.E. Deming, cha đẻ quản lý chất lượng, Báo điện tử

Vietnamnet ngày 18/12/2005, http://vietnamnet.vn/khoahoc/vande/2005/12/523675/

[30]. Lê Quốc Bảo: Làm giàu từ số đông, ngày 20/08/2008,

http://www.nangsuatchatluong.vn/minh-quan-va-nang-suat/82-tin/225-lam-giau-tu-

so-dong.html

[31]. Vũ Duy: Hội đàm cấp cao Việt Nam – Nhật Bản, Báo điện tử Đài tiếng nói

Việt Nam ngày 20/04/2009, http://vovnews.vn/Home/Hoi-dam-cap-cao-Viet-Nam--

Nhat-Ban/20094/110197.vov

[32]. Ngô Đức: Sáu bài học về VHKD Nhật Bản, Báo Dân trí điện tử ngày

13/08/2006 - http://dantri.com.vn/c76/s76-134205/6-bai-hoc-ve-van-hoa-kinh-

doanh-nhat-ban.htm

[33]. Thu Hà: Ấn Độ hô vang khẩu hiệu “vượt Trung Quốc”, ngày 14/05/2009,

http://vitinfo.com.vn/Muctin/Kinhte/LA60193/default.htm

[34]. PGS.TS Nguyễn Thu Linh: Cấu trúc của VHDN, Chuyên trang Lãnh đạo

trong kỷ nguyên mới ngày 10/01/2009,

http://lanhdao.net/vn/chuyende/123607/index.aspx

[35]. Trần Phƣơng Minh: SONY, triết lý kinh doanh dẫn đến thành công, ngày

10/04/2009, http://bwportal.com.vn/print.php?txtiditem=3&txtid=595

[36]. Mai Hải Oanh: VHDN Việt Nam trước những đòi hỏi của thực tiễn, Tạp chí

cộng sản online ngày 23/03/2007,

http://www.tapchicongsan.org.vn/details.asp?Object=4&news_ID=23352133

[37]. TS Lê Minh Phụng: VHDN Việt Nam hiện nay thực trạng và giải pháp,

01/09/2008,

http://www.doanhnhan360.com/Desktop.aspx/Lanh-dao-360/Lanh-

dao/Van_hoa_Doanh_nghiep_Viet_Nam_thuc_trang_giai_phap/

[38]. Hoàng Hữu Phƣớc: Kinh tế Việt Nam cần thay đổi khẩu hiệu yêu nước, ngày

94

17/02/2009,

http://www.saga.vn/Vanhoadoanhnghiep/Quantrithaydoivakhunghoang/13571.saga

[39]. Dƣơng Trung Quốc: “Năng động Hàn Quốc”: câu chuyện một khẩu hiệu,

Việt báo ngày 15/08/2006, http://vietbao.vn/Kinh-te/Nang-dong-Han-Quoc-Cau-

chuyen-ve-mot-khau-hieu/40156053/87/

[40]. Thành đoàn Đà Nẵng: Đề cương tuyên truyền kỷ niệm 78 năm thành lập

ĐTNCS Hồ Chí Minh và tháng Thanh niên 2009, ngày 26/03/2009,

http://www.thanhdoandanang.org.vn/uploads/decuongtuyentruyen2009

[41]. Nguyễn Tất Thịnh: Bài nói chuyện trong hội thảo "Tư vấn xây dựng và Phát

triển Văn hoá doanh nghiệp tập đoàn Việt Á", Báo diễn đàn doanh nghiệp ngày

09/07/2006, http://dddn.com.vn/19671cat70/xay-van-hoa.htm

[42]. Đặng Vỹ: Giữ nhân sự bằng VHDN, Báo điện tử Vietnamnet ngày

18/12/2005, http://vietnamnet.vn/kinhte/kinhdoanh/2005/12/523653/

[43]. Nguyên tổng bí thƣ BCH TW Đảng Lê Khả Phiêu, Nâng cao VHDN là cách

tạo dựng thương hiệu đất nước, Báo điện tử Đảng cộng sản Việt Nam, ngày

27/02/2009,

http://www.cpv.org.vn/cpv/Modules/Preview/PrintPreview.aspx?co_id=30257&cn_

id=329390

[44]. Bộ Ngoại giao Việt Nam:Tuyên bố Việt Nhật về quan hệ đối tác chiến lược,

Website Bộ Ngoại giao Việt Nam ngày 20/04/2009,

http://www.mofa.gov.vn/vi/nr040807104143/nr040807105001/ns090421152052/vi

ew?b_start:int=15

[45]. TS. Huỳnh Quốc Thắng: VHDN việt nam với chiến lược hội nhập và phát

triển, Báo Văn hóa học ngày 19/06/2008,

http://www.vanhoahoc.com/site/index.php?option=com_content&task=view&id=62

6&Itemid=92

[46]. Áp dụng các công cụ cải tiến năng suất chất lượng là xu thế tất yếu và cần

thực hiện ngay trong tình hình lạm phát, kinh tế khó khăn hiện nay, Báo điện tử

năng suất chất lƣợng ngày 01/09/2008, http://www.nangsuatchatluong.vn/tin-

tuc/35-tin/235-ap-dung-cac-cong-cu-cai-tien-nang-suat-chat-luong-la-xu-the-tat-

95

yeu-va-can-thuc-hien-ngay-trong-tinh-hinh-lam-phat-kinh-te-kho-khan-hien-

nay.html?tmpl=component&print=1&page=

[47]. SONY – tập đoàn CNTT và thiết bị điện tử hàng đầu thế giới, ngày

19/03/2006, http://www.lantabrand.com/cat4news2539.html

[48]. Triz ở Nhật Bản, Diễn đàn học viên phƣơng pháp luận sáng tạo ngày

21/08/2009,

http://www.trizvietnam.com/index.php?option=com_content&view=article&id=51:t

riz-nhat-ban&catid=28:current-users

96

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1

CHƢƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP .................... 4

I. Một số khái niệm ............................................................................................ 4

1. Văn hóa ....................................................................................................... 4

2. Văn hóa kinh doanh ..................................................................................... 6

3. Văn hóa doanh nghiệp ................................................................................. 7

II. Văn hóa doanh nghiệp.................................................................................. 8

1. Đặc điểm của VHDN ................................................................................... 8

2. Các loại VHDN ............................................................................................ 9

3. Các yếu tố cấu thành nên VHDN ............................................................... 11

4. Các nhân tố ảnh hưởng tới VHDN ............................................................. 18

5. Vai trò của VHDN ..................................................................................... 21

6. Phương thức xây dựng VHDN.................................................................... 24

7. Quản lý sự thay đổi VHDN ........................................................................ 26

CHƢƠNG II: KINH NGHIỆM XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

NHẬT BẢN VÀ KHẢ NĂNG ÁP DỤNG Ở VIỆT NAM .................................. 29

I. Kinh nghiệm xây dựng VHDN Nhật Bản ................................................... 29

1. Giới thiệu về Nhật Bản ............................................................................... 29

2. VHDN của Nhật Bản .................................................................................. 30

3. Thực trạng xây dựng VHDN Nhật Bản ....................................................... 38

II. Khả năng áp dụng VHDN Nhật Bản ở Việt Nam ..................................... 53

1. Sự cần thiết phải áp dụng VHDN Nhật Bản ở Việt Nam ............................. 53

2. Những nét tương đồng và khác biệt ảnh hưởng đến việc xây dựng VHDN

Nhật Bản và Việt Nam ................................................................................ 55

3. Điển hình áp dụng VHDN Nhật Bản tại Việt Nam ..................................... 58

4. Đánh giá về khả năng áp dụng VHDN Nhật Bản ở Việt Nam ..................... 66

CHƢƠNG III : GIẢI PHÁP NÂNG CAO TÍNH TÍCH CỰC CỦA VĂN HÓA

DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN VÀ ÁP DỤNG VIỆT NAM ........................... 70

97

I. Định hƣớng phát triển VHDN ở Việt Nam ................................................. 70

II. Giải pháp nâng cao tính tích cực của VHDN Nhật Bản và áp dụng ở Việt

Nam .................................................................................................................. 72

1. Các giải pháp vĩ mô ................................................................................... 72

2. Các giải pháp cho doanh nghiệp ................................................................ 80

KẾT LUẬN .......................................................................................................... 90

98

DANH MỤC BẢNG, HÌNH, HỘP VÀ PHỤ LỤC

Bảng

Bảng 2.1: So sánh Kaizen và đổi mới........................................................ 37

Hình

Hình 1.1: Mô hình xác định khái niệm văn hóa......................................... 6

Hình 1.2: Cấu trúc phân tầng của VHDN.................................................. 12

Hình 1.3: VHDN – Nguyên lý tảng băng trôi............................................ 12

Hình 1.4: Mô hình Denison ....................................................................... 25

Hình 2.1: Cách thức tiến hành 5S trong doanh nghiệp.............................. 36

Hình 2.2: Tổng bí thƣ Nông Đức Mạnh và thủ tƣớng Nhật Bản Taro Aso

trong cuộc hội đàm cấp cao Việt Nam – Nhật Bản ngày 20/04/2009 55

Hình 2.3: Cơ cấu tổ chức của FSOFT....................................................... 61

Hình 2.4: Biểu đồ cơ cấu thị trƣờng xuất khẩu của FSOFT...................... 63

Hình 2.5: Các phụ huynh đi tham quan FSOFT trong ngày phụ huynh

2008............................................................................................................. 66

Hình 2.6: Chế độ làm việc suốt đời – Các hệ thống tƣơng tác và hỗ trợ.... 70

Hộp

Hộp 2.1: Triết lý kinh doanh của Matsushita ............................................. 40

Hộp 2.2: Thực hành tiết kiệm ở Công ty Mitsubishi.................................. 48

Hộp 2.3: SONY luôn hƣớng tới mục tiêu phục vụ khách hàng................. 50

Hộp 2.4: Một số thông tin cơ bản về hợp tác Việt Nam – Nhật Bản......... 54

Hộp 2.5: Thông tin cơ bản về FSOFT....................................................... 60

Hộp 2.6: Vốn cộng đồng............................................................................ 67

Phụ lục

Phụ lục 1: Đôi nét về FPT và văn hóa doanh nghiệp của FPT................... i-iv

Phụ lục 2: Bảy công cụ kiểm soát chất lƣợng............................................ v-vii

99

Phụ lục 3: Báo cáo thực hành tốt 5S tại Công ty Thủy điện Ialy............... viii-xvi

Phụ lục 4: Một số các phƣơng pháp và công cụ sử dụng trong quản lý

của Nhật Bản.............................................................................................. xviii-xx

100

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

STT CHỮ VIẾT TẮT DIỄN GIẢI

1. CLB Câu lạc bộ

2. CNTT Công nghệ thông tin

Employee Suggestion System – 3. ESS Hệ thống đề xuất ý tƣởng cải tiến

4. VHDN Văn hóa doanh nghiệp

5. VHKD Văn hóa kinh doanh

6. J.I.T Just In Time – Sản xuất tức thời

Statistical Process Control –

7. S.P.C Kiểm soát quy trình bằng phƣơng pháp thống

kê

Statistical Quality Control – 8. S.Q.C Kiểm soát chất lƣợng bằng thống kê

Total Quality Manegement – 9. T.Q.M Quản lý chất lƣợng toàn diện

Plan, Do, Check, Act

10. P.C.D.A Kế hoạch – Thực hiện – Kiểm tra – Điều

chỉnh

101

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: ĐÔI NÉT VỀ FPT VÀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA FPT Giới thiệu chung về FPT

Công ty Cổ phần FPT (FPT Corporation) là công ty đa quốc gia, hiện đang

hoạt động trên bốn lĩnh vực: Công nghệ thông tin và viễn thông; Tài chính và ngân

hàng; Bất động sản; Giáo dục và đào tạo.

Về kinh doanh:

Tập đoàn FPT trong năm 2008 đã đạt kết quả kinh doanh rất khả quan, với

sự tăng trưởng của hầu hết các chỉ số tài chính. Doanh thu thuần năm 2008 đạt trên

16.806 tỷ VND tương đương với trên 1 tỷ USD, tăng trưởng 21% so với năm 2007

và vượt 12,4% kế hoạch năm đã đề ra.

Lãi trước thuế đạt trên 1.249 tỷ VND, vượt 5,6% so với kế hoạch năm và

tăng 21,4% so với cùng kỳ năm 2007. Lãi sau thuế cổ đông công ty mẹ đạt gần 839

tỷ VND, so với năm 2007 đã tăng 13,7%. Lãi cơ bản trên cổ phiếu bình quân là

5.976 đồng trên một cổ phiếu, tăng 12,4% so với cùng kỳ năm 2007.

Về nhân sự: Tính tới 31/12/2008, số lượng cán bộ nhân viên làm việc tại FPT đã

đạt tới con số 9,027.

Về cơ cấu tổ chức: FPT hiện có: 12 Công ty thành viên, 3 Công ty liên kết và các

chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh và thành phố Đà Nẵng

Tầm nhìn FPT

FPT mong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới, giàu mạnh bằng nỗ lực lao

động sáng tạo trong khoa học kỹ thuật và công nghệ, làm khách hàng hài lòng, góp

phần hưng thịnh quốc gia, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển

tài năng tốt nhất và một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần.

Tinh thần FPT

Tinh thần FPT là những giá trị cốt lõi, là các giá trị bền vững làm nên thành

công và quy định tính chất nổi trội của thương hiệu FPT, được hình thành qua

i

những ngày tháng gian khổ đầu tiên của công ty, được xây dựng từ những kinh

nghiệm và học hỏi, tôi luyện qua những thử thách trong suốt quá trình phát triển.

Giá trị cốt lõi của FPT có thể nói gọn lại trong 6 chữ “Tôn Đổi Đồng – Chí

Gương Sáng”.

“Tôn” là tôn trọng cá nhân, bao gồm các yếu tố: nói thẳng, lắng nghe và bao

dung.

“Đổi” là Tinh thần Đổi mới, bao gồm các yếu tố: học hành, sáng tạo và STC.

“Đồng” là tinh thần đồng đội, bao gồm đồng tâm, tập thể và chân tình.

Chân tình: “Một trăm cái lý không bằng một tý cái tình”. Chân tình là quan

tâm đến từng thành viên, vì nhau, ứng xử như bạn bè, anh em một nhà, không phân

biệt lãnh đạo với nhân viên.

“Tôn Đổi Đồng” là những giá trị mà tất cả người FPT chia sẻ. Ngoài những

phẩm chất trên, thì mọi cán bộ lãnh đạo của tập đoàn phải “Chí - Gương - Sáng”

“Chí”: Chí công. Đây là nền tảng quan trọng nhất để mọi người tin lãnh đạo,

để mọi người làm việc hết mình thay vì xu nịnh lãnh đạo.

“Gương”: Gương mẫu. Lãnh đạo phải là tấm gương về Tinh thần FPT, là

người phải thể hiện trước nhất Tôn - Đổi - Đồng. Người FPT chỉ đi theo những nhà

lãnh đạo có thể nêu tấm gương cho họ.

“Sáng”: Sáng suốt. Đây là yếu tố quan trọng, lãnh đạo cần có tầm nhìn, quyết

đoán.

VHDN FPT

FPT tự hào là một trong số ít công ty có nền văn hoá riêng, đặc sắc và không

thể trộn lẫn. Văn hoá FPT hình thành cùng với sự ra đời của công ty.

Đó là sự chia sẻ niềm tin và hệ thống giá trị của các thành viên. Văn hoá FPT

đã trở thành món ăn tinh thần, chất keo đoàn kết, sân chơi tuyệt vời, nguồn động

viên cổ vũ và là niềm tự hào của mỗi người FPT. Các thế hệ FPT nối tiếp nhau đã

chấp nhận, trân trọng và cùng nhau vun đắp cho văn hóa FPT ngày càng có cá tính

và giàu bản sắc.

Ban Truyền thông và Cộng đồng FPT có nhiệm vụ xây dựng văn hóa FPT.

Hàng năm, Ban Truyền thông và Cộng đồng FPT luôn tổ chức các hoạt động văn

ii

hóa - thể thao nhằm mang lại cho người FPT một cuộc sống tinh thần phong phú, sự

gắn bó với công ty, tin tưởng vào tương lai cùng thành công với FPT.

Văn hoá STCo

Văn hóa công ty được khởi nguồn từ văn hóa STCo. STCo được viết tắt từ

chữ Sáng tác Company, là tên một tổ chức không có thật nhưng hiện hữu trong lòng

mỗi thành viên FPT. Văn hóa STCo thể hiện bằng những bài hát, thơ, kịch và các

hình thức khác mang tính sáng tạo và hài hước. Văn hóa STCo còn thể hiện ở cách

ứng xử giữa người với người trong FPT, một cách ứng xử chân thành, gắn bó thân

thiết như ruột thịt. Thông qua văn hóa STCo, người FPT hiểu nhau hơn, xích lại gần

nhau hơn.

Lễ hội tiêu biểu

Lễ hội là một phần không thể thiếu được của văn hoá FPT. Hàng năm, đến

các dịp lễ hội, tất cả các thành viên của Tập đoàn tụ tập cùng nhau giao lưu, vui

chơi sống trong không khí đậm chất FPT.

* Ngày 13/09: Đây là lễ hội quan trọng nhất của Tập đoàn, được tổ chức để

kỷ niệm ngày thành lập Tập đoàn (13/09/1988).

Nội dung bao gồm: Olympic thể thao FPT; Hội diễn văn nghệ STCo.

Lễ hội này còn được mở rộng ra đối với các chi nhánh.

* Hội làng: được tổ chức vào cuối năm Âm lịch, theo truyền thống dân gian.

* Lễ sắc phong Trạng nguyên: là buổi lễ tôn vinh cá nhân xuất sắc của công

ty. Các cá nhân có kết quả cao nhất trong cuộc thi tổ chức toàn công ty hàng năm

được chọn ra và sắc phong Trạng nguyên, Bảng nhãn, Thám hoa.

Nội dung bao gồm: Rước rùa đá có khắc tên trạng nguyên; Đọc sắc phong.

* Lễ tổng kết năm kinh doanh bao gồm: Tổng kết năm; Khen thưởng; Bầu

chọn Hoa hậu và các Á hậu; Cúng trời đất và mổ lợn liên hoan.

Hoạt động văn hoá thể thao

* Các giải bóng đá

Bao gồm giải Vô địch FPT (tháng 5, tháng 6), Cúp Liên đoàn FFF (tháng 10,

tháng 11). Các giải bóng đá luôn là những sự kiện thể thao hàng đầu với người FPT.

* Các hoạt động khác

iii

Các hội diễn văn nghệ, hội quán, gặp gỡ giao lưu với các nghệ sĩ,.... các CLB

thể thao như bơi lội, khiêu vũ..... và hàng ngàn hoạt động khác diễn ra thường

xuyên hàng tuần, hàng tháng tại các công ty/chi nhánh.

Ấn phẩm: Các ấn phẩm là kết tinh của những giá trị FPT, là nguồn thông tin,

tư liệu phong phú về FPT, về con người và lịch sử phát triển, là tình cảm của mỗi

thành viên FPT gửi gắm vào đó. Các ấn phẩm gồm :

- Các cuốn sử ký: Sử ký 10 năm FPT, sử ký 13 năm, sử ký 15 năm bao gồm

các bài viết của người FPT. Các bộ phận FPT cũng có sử ký riêng của mình.

- Các Tuyển tập nhân vật : Đỗ Cao Bảo tuyển tập, Hùng Râu, Hoàng tuyển, ..

bao gồm bài viết của các nhân vật hoặc viết về các nhân vật nổi tiếng trong FPT.

- Sách Đồng đội

- Báo Chúng ta : Được duy trì và phát hành vào thứ 5 hàng tuần tới tất cả các

thành viên của FPT

- Các báo và bản tin nội bộ khác của các đơn vị cũng truyền tải những nội

dung và hoạt động, là món ăn tinh thần cho các thành viên của đơn vị.

http://www.fpt.com.vn/vn/gioi_thieu/gioi_thieu_chung>

iv

PHỤ LỤC 2: BẢY CÔNG CỤ KIỂM SOÁT CHẤT LƢỢNG

Hiệ n nay, các công cụ kiểm soát chất lượng hay kiểm soát chất lượng bằng

phương pháp thống kê (S.P.C) dự a trên phân tí ch số liệ u đượ c chia thà nh hai nhó m:

Nhóm 1: Gồ m 7 công cụ truyề n thố ng hay cò n gọ i là 7 công cụ kiể m soá t

chấ t lượ ng. Các công cụ này đã được áp dụng một cách hiệu quả từ những năm của

thậ p niên 60 và đã được người Nhật áp dụng rất thành công . Cơ sở củ a cá c công cụ

này là lý thuyết thống kê. Các công cụ bao gồm:

1. Phiế u kiể m tra (Check sheet): đượ c sử dụ ng cho việ c thu thậ p dữ liệ u .

Dữ liệ u thu đượ c từ phiế u kiể m tra là đầ u và o cho cá c công cụ ph ân tí ch dữ liệ u

khác, đây bướ c quan trọ ng quyế t đị nh hiệ u quả sử dụ ng củ a cá c công cụ khá c.

2. Biể u đồ Pareto (Pareto chart): sử dụ ng cá c cộ t để minh hoạ cá c hiệ n

tượ ng và nguyên nhân , nhóm lại các dạng như là các khuyết tật , tái sản xuất , sử a

chữ a, khiế u nạ i, tai nạ n và hỏ ng hó c . Các đường gấp khúc được thêm vào để chỉ ra

tầ n suấ t tí ch luỹ .

3. Biể u đồ n hân quả (Cause-effect diagram): là một công cụ được sử

dụng để suy nghĩ và trình bày mối quan hệ giữa một kết quả cho (ví dụ sự biến động

của một đặc trưng chất lượng) với các nguyên nhân tiềm tàng có thể ghép lại thành

nguyên nhân chính và nguyên nhân phụ để trình bày giống như một xương cá. Vì

vậy công cụ nầy còn được gọi là biểu đồ xương cá.

Đây là một công cụ hữu hiệu giúp liệt kê các nguyên nhân gây nên biến

động chất lượng, là một kỹ thuật để công khai nêu ý kiến, có thể dùng trong nhiều

tình huống khác nhau.

4. Biể u đồ phân bố (Histogram): là một dạng của đồ thị cột trong đó các

yế u tố biế n độ ng hay cá c dữ liệ u đặ c thù đượ c chia thà nh cá c lớ p hoặ c thà nh cá c

phầ n và đượ c diễ n tả như cá c cộ t vớ i khoả ng cá ch lớ p đượ c biể u thị qua đ ường đáy

và tần suất biểu thị qua chiều cao.

5. Biể u đồ kiể m soá t (Control chart): Biể u đồ kiể m soá t là đồ thị đườ ng

gấ p khú c biể u diễ n giá trị trung bì nh củ a cá c đặ c tí nh , tỷ lệ khuyết tật hoặc số

khuyế t tậ t. Chúng được sử dụng để kiểm tra sự bất thường của quá trình dựa trên sự

thay đổ i c ủa các đặc tính . Biể u đồ kiể m soá t bao gồ m 2 loại đường kiểm soát :

v

đườ ng trung tâm và cá c đườ ng giớ i hạ n kiể m soá t , đượ c sử dụ ng để xá c đị nh xem

quâ trì nh có bì nh thườ ng hay không . Trên cá c đườ ng nà y vẽ cá c điể m thể hiệ n chấ t

lượ ng hoặ c điề u kiệ n quá trì nh . Nế u cá c điể m nà y nằ m trong cá c đườ ng giớ i hạ n và

không thể hiệ n xu hướ ng thì quá trì nh đó ổ n đị nh. Nế u cá c điể m nà y nằ m ngoà i giớ i

hạn kiểm soát hoặc thể hiện xu hướng thì tồn tại một nguyên nhân gốc.

6. Biể u đồ phân tá n (Scatter diagram): Biể u đồ phân tá n chỉ ra mố i quan

hệ giữ a 2 biế n trong phân tí ch bằ ng số , giải quyết các vấn đề và xác định điều kiện

tố i ưu bằ ng cá ch phân tí ch đị nh lượ ng mố i quan hệ nhân quả giữ a cá c biế n số.

7. Phương phá p phân vù ng (Stratified diagram): Phân vù ng thông

thườ ng để tì m ra nguyên nhân củ a khuyế t tậ t.

Nhóm 2: Gồ m 7 công cụ hay cò n gọ i là 7 công cụ mớ i đượ c phá t triể n và sử

dụng từ những năm đầu của thập niên 80. Các công cụ này hỗ trợ rất đắc lực cho

quá trình phân tích để tìm ra nguyên nhân gây ra chất lượ ng ké m cũ ng như tì m giả i

pháp để cải tiến chất lượng. 7 công cụ nà y bao gồ m:

1. Biể u đồ tương đồ ng (Affinity diagram): Phân tí ch vấ n đề dự a trên cả m

giác.

2. Biể u đồ quan hệ (Relation diagram): dùng để ghép nhóm một số lượng

lớn các ý kiến, quan điểm hoặc vấn đề có liên quan về một đề tài cụ thể. Quá trình

này được thiết kế để khuyến khích sáng tạo và tham gia đầy đủ của các thành viên

trong nhóm. Quá trình này làm việc tốt nhất trong những nhóm được giới hạn về

thành phần trong đó các thành viên đã quen làm việc với nhau.

3. Biể u đồ ma trậ n (Matrix diagram): Phát hiện mối quan hệ giữa mục

tiêu và chiế n lượ c, giữ a giả i phá p đề ra và khả năng thự c hiệ n.

4. Phân tí ch dữ liệ u theo phương phá p ma trậ n : Tìm ra mức độ ưu tiên

cho cá c giả i phá p đề ra.

5. Biể u đồ cây (Tree diagram): chia mộ t mụ c tiêu thà nh cá c mụ c tiêu nhỏ

hay mộ t phương á n thà nh cá c phương á n chi tiế t có thể thự c hiệ n đượ c trong thự c

tế . Biể u đồ nà y cũ ng có thể sử dụ ng để phân tí ch nguyên nhân t ương tự như biể u đồ

nhân quả. Các ý kiến phát sinh từ tấn công não được vẽ thành đồ thị hoặc được tụ

hợp lại thành biểu đồ quan hệ có thể được biến đổi thành biểu đồ cây để chỉ các mắt

vi

xích liên tiếp và logic. Công cụ này có thể được sử dụng trong việc lập kế hoạch và

giải quyết vấn đề.

6. Biể u đồ mũ i tên (Arrow diagram): Sử dụ ng để để xá c đị nh rõ cá c sự

kiệ n, các nguyên nhân của vấn đề nhằm tăng hiệu quả hoạch định giải pháp

7. Sơ đồ quá trì nh ra quyế t đị nh (PDPC): Công cụ lậ p kế hoạ ch ngẫ u

nhiên và dự bá o sự không chắ c chắ n qua việ c phố i hợ p thông tin tạ i mọ i giai đoạ n

của quá trình .Trong số cá c công cụ nà y , biể u đồ cây và biể u đồ ma trậ n thườ ng

đượ c sử dụ ng kế t hợ p hiệ u quả nhấ t vớ i 7 công cụ truyề n thố ng nó i trên.

Minh họa: Một số công cụ kiểm soát chất lƣợng

(Tổng hợp từ website Trung tâm năng suất chất lượng Việt Nam:

http://vpc.vn/DocumentSharing)

vii

PHỤ LỤC 3: BÁO CÁO KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ THỰC HÀNH TỐT 5S CÔNG TY THỦY ĐIỆN IALY

5S Good Practice Assessment Report

Ngày đánh giá/ Assessment Date: 22-23/04/2008

ĐOÀN CHUYÊN GIA ĐÁNH GIÁ

Assessment Team

1. Masahiro Ikeda Trưởng đoàn/ Team Leader

2. Suzuki Shin Chuyên gia đánh giá

3. Nguyễn Thu Hiền Chuyên gia đánh giá

4. Trần Anh Khôi Chuyên gia đánh giá

KHÁI QUÁT VỀ KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ

OVERVIEW

1. Tên tổ chức/ Organization: CÔNG TY THỦY ĐIỆN IALY

2. Địa chỉ/ Address: Xã Ialy, Huyện Chưpăh, Gia Lai

Tel: 059 845 467 Fax: 059 845 470

3. Đại diện có thẩm quyền/ Authorized Representative: Ông Đoàn Tiến Cường

Chức vụ/ Designation: Phó Giám đốc

4. Ngày bắt đầu đánh giá/ Date of Commencement: 22/04/2008

5. Ngày kết thúc đánh giá/ Date of Completion: 23/04/2008

6. Tiêu chí đánh giá / Assessment Criteria: Tiêu chí đánh giá thực hành tốt 5S

7. Loại hình đánh giá/ Assessment Type:

Đánh giá sơ bộ/ Pre-assessment Đánh giá giám sát/ Surveillance

 Đánh giá chính thức/ Initial Assessment Đánh giá lại/ Re-assessment

8. Mô tả sản phẩm/ Product Description: Quản lý, vận hành và sản xuất điện

năng

viii

9. Địa điểm đánh giá/ Place of Assessment: Trụ sở chính (AK) và Nhà máy

Thủy điện IALY (PK)

10. Nhận xét chung/ General Comment:

a). Lãnh đạo công ty cam kết mạnh mẽ việc thực hiện, nhân rộng và duy trì

chương trình 5S trong phạm vi toàn Công ty.

b). Qui trình và hướng dẫn thực hiện 5S được ban hành và thực hiện tại các

phòng ban, phân xưởng, nhà máy và khu vực khác trong Công ty.

c). Tất cả cán bộ, nhân viên đều được đào tạo, phổ biến về các yêu cầu của 5S.

d). Việc giữ gìn vệ sinh được đảm bảo tại hầu hết các khu vực được đánh giá. Đã

cải tiến tích cực và đạt kết quả tốt tại một số khu vực (kho, văn phòng..).

Một số vấn đề cần tập trung cải tiến:

e). Nội dung góc 5S tại các phòng ban trong Công ty nên được tiêu chuẩn hóa

(đảm bảo các nội dung tối thiểu) để có tác dụng tuyên truyền 5S tốt hơn.

f). Công ty nên ban hành quy chế khen thưởng 5S để khuyến khích các đơn vị,

cá nhân làm và duy trì 5S sáng tạo.

ix

KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ / Summary of Marks

Điểm đánh giá/ Marks Các bộ phận đƣợc đánh Điểm Điểm Trọng giá/ Tính theo phần trăm/ Percentage số/ tối đa/ đạt/ Assessment Area Weight Full Scored

1. Yêu cầu chung khi triển

140 119 0,3 85 khai 5S Main Requirement of 5S

Implementation

2. Khu vực văn phòng 90 70 0,2 77,8 Office Area

3. Khu vực sản xuất, dịch vụ 150 128 0,3 85,3 Production, Service Area

4. Khu vực kho 68 0,1 80 85 Storage

5. Khu vực chung 80 66 0,05 82,5 Common Area

6. Khu vực xung quanh

Compound, Surrounding 60 54 0,05 90

Area

Tổng cộng: 600 505 1 83.8%

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Conclusions and Recommendations

a). Công ty Thủy điện IALY đạt 505 điểm thực hành 5S trên tổng số 600 điểm

tại các khu vực được đánh giá, tương ứng đạt 83.8% tổng số điểm và vượt mức

yêu cầu xét cấp chứng chỉ (70%) là 13.8%. Theo kết quả này, Đoàn chuyên

gia đánh giá chính thức kiến nghị Hội đồng xem xét, cấp Chứng chỉ Thực hành

tốt 5S cho Công ty.

b). Công ty cần tiếp tục duy trì và cải tiến các hoạt động 5S tại các khu

vực/hoạt động được đánh giá để phát huy thế mạnh của công cụ 5S bằng một kế

hoạch 5S mới với các mục tiêu rõ ràng trong một khoảng thời gian cụ thể.

x

HÌNH ẢNH MINH HỌA THỰC HÀNH TỐT

5S Pictures of 5s Good Practices

Khu vực Hình ảnh minh họa

Chính sách 5S của công ty được trình bày dễ hiểu, rõ ràng và ấn

tượng tại sảnh chính cũng như tại một số phân xưởng

(1) Yêu

cầu chung

khi triển

khai

5S/ Main

requireme

nt of Các khẩu hiệu 5S được bố trí tại các vị trí quan trọng ở trụ sở chính Implement và tại Nhà máy Thủy điện Ialy ation

Các cán bộ công nhân viên tuân thủ nội qui về đồng phục

xi

Tủ văn phòng có dán nhãn các vật dụng đựng bên trong. Hồ sơ tài

liệu được đánh số, sắp xếp theo thứ tự, các loại hồ sơ được phân biệt

theo màu sắc

(2) Khu

vực văn Có sơ đồ phân công khu vực 5S cho từng cá nhân, được phân biệt phòng/

theo màu sắc Office area

(3) Khu Các đồ vật được sắp xếp gọn gàng và dán nhẵn. Đồng hồ điều khiển

vực sản có sử dụng phương pháp trực quan để nhận biết mức độ an toàn.

xuất / Dụng cụ được sắp xếp ngắn nắp. Product-

ion area

Có sơ đồ tổng thể và tại mỗi kho và có màu sắc phân biệt vị trí rõ

ràng (4) Khu vực kho/

Storage

area Việc sắp xếp kho ngăn nắp, có hệ thống mã hiệu rõ ràng, có quy định

ranh giới trên sàn cho các đồ vật.

Khu vực chung được giữ sạch sẽ và bài trí gọn gàng (5) Khu

vực chung/

common area

(6) Khu

xii

vực xung

quanh/ Khu vực xung quanh sạch sẽ và được bố trí đẹp mắt

Compound

area

xiii

CÁC PHÁT HIỆN CẦN ĐÁNH GIÁ

Assessment Findings

Ghi chú: (O): Observation - Điểm lưu ý

(I): Need for further improvement - Điểm cần cải tiến

Khu vực O/I Nhận xét và khuyến nghị cải tiến Observation and Remarks

O

1. Công ty đã có chính sách 5S và đã phổ biến cho các cán bộ nhân viên. Tuy nhiên chính sách này chưa được treo đầy đủ tại các đơn vị, phòng ban, phân xưởng (góc 5S) nhằm nâng cao ý thức của toàn thể cán bộ, công nhân viên về hoạt động 5S.

I

2. Các phân xưởng và phòng ban đã có góc 5S nhưng chưa đầy đủ và thống nhất về nội dung. Tại một số phòng ban các thông báo được treo trên tường hoặc tủ.

(1) Yêu cầu chung khi triển khai 5S/ Main Requireme nt of 5S Implement ation O

3. Công ty xem xét triển khai các chương trình đánh giá, trao thưởng để ghi nhận và khuyến khích những nỗ lực tham gia và sự sáng tạo của cán bộ, công nhân viên vào hoạt động 5S.

I 4. Một số vị trí trên cao trong Văn phòng cần được qui định vệ sinh định kỳ (quạt, đèn…).

5. Cần tránh dán các thông báo thẳng lên tường gây mất thẩm mỹ và khó đọc .

(2) Khu vực văn phòng/ Office area O 6. Xem xét và cải tiến việc sắp xếp và bố trí bàn ghế, tủ tài liệu tránh gây vướng cửa sổ/cửa ra vào và che ánh sáng tự nhiên.

I

O

I 7. Tránh để tài liệu và đồ dùng văn phòng trực tiếp trên sàn nhà. 8. Nên có các dấu hiệu trực quan (màu/ký hiệu) tại các đồng hồ đo áp lực nước/van xoay nhằm nhận biết nhanh chóng và dễ dàng khoảng an toàn/chiều đóng mở hay không. 9. Cần qui định việc vệ sinh/ bảo dưỡng máy móc, thiết bị nhằm phát hiện các lỗi tiềm ẩn để chủ động xử lý.

(3) Khu vực sản xuất/ Production area I

10. Cần có quy định về phân định vị trí cho các thiết bị đang được sửa chữa (tại Phân xưởng Sửa chữa Cơ khí – Thủy lực, khu vực AK).

xiv

I 11. Tại Phân xưởng Sửa chữa Cơ khí – Thủy lực (AK), một số chỗ vẫn bị nước đọng gây nên ẩm mốc sàn và chân tường.

I 12. Tại Văn phòng Phân xưởng Sửa chữa Cơ khí – Thủy lực (AK): dây điện thoại chưa được bó kín, gây cản trở đi lại.

O

13. Trạm biến áp cạnh Văn phòng Phân xưởng Sửa chữa Cơ khí – Thủy lực (AK) là nơi hạn chế ra vào vì vậy tại cửa cần treo biển “Không phận sự miễn vào”.

I

14. Phân xưởng sửa chữa Điện – Tự động (Nhà máy Thủy điện Ialy): Sơ đồ phân công 5S bố trí tại góc khuất (hàng tủ phía trước che hoàn toàn), cần bố trí ở vị trí thuận tiện cho quan sát.

I

15. Hệ thống cầu giao, công tắc tại khu vực kho nên có sơ đồ chỉ rõ tác dụng của mỗi cầu giao, công tắc đối với từng thiết bị điện cụ thể (quạt, đèn, điều hòa, …) nhằm giúp việc bật tắt các thiết bị dễ dàng và không bị nhầm lẫn

(4) Khu vực kho/ Storage area O

16. Với một số kho như kho 2, kho 4, có thể cần phải quy định chiều cao tối đa để tránh làm đổ các đồ vật trong kho vì hiện đáng xếp quá cao.

I

17. Khu vực sảnh chính có một mảng tường bị mốc do hệ thống nước bên trong tường bị rò rỉ. Công ty cần xử lý vì đây là nơi mà khách hàng thường đến và quan sát. (5) Khu vực chung/ Common area

I 18. Khu vực phía sau gần Phân xưởng Sửa chữa Cơ khí – Thủy lực (khu vực AK) hiện đang nhiều phế thải. Công ty cần làm vệ sinh nơi này.

I

19. Phía ngoài Phân xưởng Sửa chữa Cơ khí – Thủy lực (khu vực AK) vẫn còn có các đồ dùng, thiết bị, vật liệu, … Cần quy định khu vực cho các vật liệu này và nếu cần, phải có bạt che để bảo quản. (6) Khu vực xung quanh/ Compound area

O

20. Phía ngoài khu vực kho có một bãi nguyên vật liệu phế thải (do công ty khác gửi nhờ). Công ty cần phối hợp với các bên liên quan để sắp xếp lại hoặc sớm có kế hoạch xử lý.

http://ialyhpc.vn/index.php?mod=news&cid=93&mode=1>

xv

PHỤ LỤC 4: MỘT SỐ CÁC PHƢƠNG PHÁP VÀ CÔNG CỤ SỬ DỤNG TRONG QUẢN LÝ CỦA NHẬT BẢN

1. 40 nguyên tắc sáng tạo của T.R.I.Z (Genrich S. Altshuller)

1. Nguyên tắc phân nhỏ 21.Nguyên tắc vượt nhanh

2. Nguyên tắc tách khỏi 22.Nguyên tắc biến lợi thành hại

3. Nguyên tắc phẩm chất cục bộ 23.Nguyên tắc quan hệ phản hồi

4. Nguyên tắc phản đối xứng 5. Nguyên tắc kết hợp 6. Nguyên tắc vạn năng 24.Nguyên tắc sử dụng trung gian 25.Nguyên tắc tự phụ vụ 26.Nguyên tắc sao chép

7. Nguyên tắc chứa trong 27.Nguyên tắc “rẻ” thay cho “đắc”

8. Nguyên tắc phản trọng lượng

9. Nguyên tắc gây ứng suất sơ bộ

10. Nguyên tắc thực hiện sơ bộ

11. Nguyên tắc dự phòng 28.Nguyên tắc thay thế sơ đồ cơ học 29.Nguyên tắc sử dụng các kết cấu khí và lỏng 30.Nguyên tắc sử dụng vỏ dẻo và màng mỏng 31.Nguyên tắc sử dụng các vật liệu nhiều lổ

12. Nguyên tắc đẳng thế 13. Nguyên tắc đảo ngược

14.Nguyên tắc cầu (tròn) hóa

32.Nguyên tắc thay đổi màu sắc 33.Nguyên tắc đồng nhất 34.Nguyên tắc phân hủy hoặc tái sinh các phần 35.Nguyên tắc thay đổi các thông số lý hóa của đối tượng

tắc giải “thiếu” hoặc

15.Nguyên tắc linh động 16.Nguyên “thừa” 36.Nguyên tắc sử dụng chuyển pha

17.Nguyên tắc chuyển sang chiều khác 37.Nguyên tắc sử dụng nở nhiệt 18.Nguyên tắc sử dụng các dao động cơ học 38.Nguyên tắc sử dụng các chất oxy hóa mạnh

19.Nguyên tắc tác động theo chu kỳ 20.Nguyên tắc liên tục các tác động có ích 39.Nguyên tắc thay đổi độ trơ 40.Nguyên tắc sử dụng các vật liệu hợp thành (composite )

http://vietsciences.free.fr/thuctap_khoahoc/renluyen_sangtao/TRIZ.htm>

xvi

2. Brainstorming

Brainstorming (Công não/Tấn công não/tập kích não/Động não) là một kỹ thuật ban

đầu được tạo ra để tìm ý tưởng trong làm việc theo nhóm. Kỹ thuật này được sáng

tạo từ năm 1941, nhằm giải quyết các vấn đề. Nó được miêu tả trong cuốn sách

Applied Imagination do Alex F. Osborn, một nhà quản trị quảng cáo. Trong công

não thì vấn đề được đào bới từ nhiều khía cạnh và nhiều cách (nhìn) khác nhau. Sau

cùng các ý kiến sẽ được phân nhóm và đánh giá.

Brainstorming được sử dụng trong các công việc sau đây: Phát triển sản phẩm mới;

Quảng cáo; Giải quyết vấn đề; Quá trình quản trị; Quản trị dự án; Xây dựng nhóm;

Xây dựng kế hoạch kinh doanh.

Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing còn gọi là Lean Production), là một hệ thống

3. Sản xuất tinh gọn

các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá

trình sản xuất. Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản

lượng, và rút ngắn thời gian sản xuất. Cụ thể hơn, các mục tiêu bao gồm:

1. Phế phẩm và sự lãng phí - Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần

thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể

ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm

vốn không được khách hàng yêu cầu;

2. Chu kỳ sản xuất - Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm

thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy

trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm;

3. Mức tồn kho - Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là

sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu

cầu vốn lưu động ít hơn;

4. Năng suất lao động - Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian

nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất

trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần

thiết);

xvii

5. Tận dụng thiết bị và mặt bằng - Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả

hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất

trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy;

6. Tính linh động – Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách

linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.

7. Sản lượng – Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm

thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng

kể từ cơ sở vật chất hiện có.

< http://www.1000ventures.com/business_guide/lean_production_main.html>

4. Sáu chiếc mũ tƣ duy

Sáu chiếc mũ tư duy (Six thinking hats) của Edward de Bono được đưa ra vào năm

1980 và trình bày trong cuốn Six thinking hats của tác giả vào năm 1985, là một mô

hình có thể được sử dụng cho người khai thác khác nhau đối với một tình huống

phức tạp hoặc các thách thức. Kỹ thuật này được thiết kế nhằm giúp các cá thể có

được nhiều cái nhìn về một đối tượng mà những cái nhìn này sẽ khác nhiều so với

một người thông thường có thể thấy được.

Đây là một khuôn mẫu cho sự suy nghĩ và nó có thể kết hợp thành lối suy nghĩ định

hướng Trong phương pháp này thì các phán xét có giá trị sẽ có chỗ đứng riêng của

nó nhưng các phê phán đó sẽ không được phép thống trị như là thường thấy lối suy

nghĩ thông thường.

Kỹ thuật tư duy này được dùng chủ yếu là để: Kích thích suy nghĩ song song; Kích

thích suy nghĩ toàn diện; Tách riêng cá tính (như là bản ngã, các thành kiến ...) và

chất lượng.

Màu của 6 chiếc mũ thể hiện: Mũ trắng: Sự kiện, thông tin ; Mũ đỏ: Cảm xúc; Nón

đen: Bất lợi, rủi ro, các yếu tố tiêu cực; Mũ vàng: Thuận lợi, các yếu tố tích cực; Mũ

xanh lá cây: các ý tưởng, giải pháp; Mũ xanh dương: Tổng hợp.

xviii

5. Vòng tròn Deming

Năm 1950, Tiến sĩ Deming đã giới thiệu cho người Nhật chu trình P.D.C.A và gọi

là Chu trình Shewart để tưởng nhớ Tiến sĩ Walter A. Shewart - người tiên phong

trong việc kiểm tra chất lượng bằng thống kê ở Mỹ từ những năm cuối của thập

niên 30, nhưng người Nhật lại quen gọi nó là chu trình hay vòng tròn Deming. Nội

dung của các giai đoạn của vòng tròn nầy có thể tóm tắt như sau:

P (Plan) : lập kế hoạch, định lịch và phương pháp đạt mục tiêu.

D (Do): Đưa kế hoạch vào thực hiện.

C (Check): Dựa theo kế hoạch để kiểm tra kết quả thực hiện.

A (Act): Thông qua các kết quả thu được để đề ra những tác động điều chỉnh thích

hợp nhằm bắt đầu lại chu trình với những thông tin đầu vào vào mới.

Với hình ảnh một đường tròn lăn trên một mặt phẳng nghiêng (theo chiều kim đồng

hồ), chu trình P.D.C.A cho thấy thực chất của quá trình quản lý là sự cải tiến liên

tục và không bao giờ ngừng.

xix

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT

[1]. Đỗ Thị Tú Anh (2004): Cải thiện và làm mới hiệu quả ISO 9000 bằng

Kaizen, Tạp chí tiêu chuẩn đo lường chất lượng – Tổng cục tiêu chuẩn đo lường

chất lượng, số 6.

[2]. Nguyễn Hoàng Ánh (2003): Giải pháp để xây dựng VHDN Việt Nam trong

điều kiện hội nhập khu vực và thế giới, Đề tài nghiên cứu cấp bộ, số đề tài B2002-

40-17, Đại học Ngoại thương, Hà Nội.

[3]. Athur M.Whitehill (1996): Quản lý Nhật Bản truyền thống và quá độ, Trung

tâm nghiên cứu Nhật Bản, Hà Nội.

[4]. TS. Đỗ Minh Cương (2002): Giáo trình văn hóa và triết lý kinh doanh, NXB

Đại học Thương mại, Hà Nội.

[5]. Nguyễn Quốc Hùng (Chủ biên) (2007): Lịch sử Nhật Bản, NXB Thế giới, Hà

Nội.

[6]. ThS. Đặng Thị Lan và ThS. Ngô Quý Nhâm (2008): Bài giảng bộ môn Quản

trị nguồn nhân lực, Khoa Quản trị kinh doanh, Đại học Ngoại thương.

[7]. PSG. TS Dương Thị Liễu (2008): Bài giảng văn hóa kinh doanh, NXB Đại

học kinh tế quốc dân.

[8]. PGS. TS. Dương Thị Liễu và NCS. Nguyễn Vân Hà (2008): Hội nhập và văn

hóa kinh doanh Việt Nam, Hội thảo quốc tế Việt Nam học lần thứ 3, Viện khoa học

xã hội Việt Nam, Hà Nội.

[9]. Lee O Young (1998): Người Nhật Bản với chí hướng thu nhỏ, NXB Chính trị

Quốc gia, Hà Nội.

[10]. Dinna Louise C. Dayao (2007): Trí tuệ kinh doanh châu Á, NXB Lao động,

Hà Nội.

[11]. Tổng bí thư BCH TW Đảng Nông Đức Mạnh (2004): Gắn chặt nhiệm vụ xây

dựng văn hóa với nhiệm vụ trung tâm xây dựng kinh tế và nhiệm vụ then chốt xây

dựng Đảng, Bài phát biểu bế mạc Hội nghị lần thứ 10 Ban Chấp hành Trung ương

Đảng khóa IX, Tạp chí Cộng Sản, số 64.

xx

[12]. Hồ Chí Minh (1995): Toàn tập, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

[13]. Phan Ngọc (1994): Văn hoá Việt Nam và cách tiếp cận mới, NXB Văn hoá

thông tin, Hà Nội.

[14]. Đào Duy Quát (Chủ biên) (2007): Văn hóa doanh nghiệp - văn hóa doanh

nhân trong quá trình hội nhập, H. Chính trị quốc gia.

[15]. TS. Nguyễn Mạnh Quân (2007): Đạo đức kinh doanh & Văn hóa doanh

nghiệp, NXB Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội.

[16]. Trần Ngọc Thêm (2000): Cơ sở văn hóa Việt Nam, NXB Thành phố Hồ Chí

Minh.

[17]. Phạm Quốc Toản (2007): Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp,

NXB Lao động xã hội.

[18]. Vũ Bội Tuyền (Biên dịch) (2004): Kỹ xảo kinh doanh của các công ty Nhật

Bản, NXB Văn hóa thông tin, Hà Nội.

[19]. Nguyễn Tuấn Việt (2005): Thực trạng và một số giải pháp xây dựng VHDN

ở Việt Nam, Số 10. - tr.5-6.- Tạp chí Thương mại.

[20]. Somusho Tokei kyoku (2005): Nihon no tokei (Thống kê Nhật Bản), Tokyo.

[21]. Watabe Tadaio (1988): Con đường lúa gạo, NXB khoa học xã hội, Hà Nội.

[22]. Xomkhit Chatuxiphithat (2004): Chiến thuật tiếp thị bài học từ Nhật Bản,

NXB Văn hóa thông tin, Hà Nội.

TÀI LIỆU TIẾNG ANH

[23]. Linda Ackerman Anderson, Dean Anderson (2001): The Change Leader's

Roadmap : How to Navigate Your Organization’s Transformation, Pfeiffer &

Company, San Francisco, Calif.

[24]. David Boan and Frank Funderburk (2003): Healthcare Quality Improvement

and Organizational Culture, Delmarva foundation.

[25]. Schwartz H. And David S.M (1981): Matching Corporate Culture and

Business Stratergy, Organizational Dynamics, 10.

[26]. Edgar H. Schein (2004): Organizational Culture and Leadership, Third

edition, John Wiley and Sons.

[27]. Gold K.A. (1982): Managing for Success: a Comparison of the Private and

xxi

Public Sector, Public Administration Review, Nov. – Dec.

[28]. Athur M.Whitehill (1976): Management transplants: Practice or System?,

Hawai University, Working Paper Series, No. 14.

CÁC WEBSITE:

[29]. Hương Cát: W.E. Deming, cha đẻ quản lý chất lượng, Báo điện tử

Vietnamnet ngày 18/12/2005, http://vietnamnet.vn/khoahoc/vande/2005/12/523675/

[30]. Lê Quốc Bảo: Làm giàu từ số đông, ngày 20/08/2008,

http://www.nangsuatchatluong.vn/minh-quan-va-nang-suat/82-tin/225-lam-giau-tu-

so-dong.html

[31]. Vũ Duy: Hội đàm cấp cao Việt Nam – Nhật Bản, Báo điện tử Đài tiếng nói

Việt Nam ngày 20/04/2009, http://vovnews.vn/Home/Hoi-dam-cap-cao-Viet-Nam--

Nhat-Ban/20094/110197.vov

[32]. Ngô Đức: Sáu bài học về VHKD Nhật Bản, Báo Dân trí điện tử ngày

13/08/2006 - http://dantri.com.vn/c76/s76-134205/6-bai-hoc-ve-van-hoa-kinh-

doanh-nhat-ban.htm

[33]. Thu Hà: Ấn Độ hô vang khẩu hiệu “vượt Trung Quốc”, ngày 14/05/2009,

http://vitinfo.com.vn/Muctin/Kinhte/LA60193/default.htm

[34]. PGS.TS Nguyễn Thu Linh: Cấu trúc của VHDN, Chuyên trang Lãnh đạo

trong kỷ nguyên mới ngày 10/01/2009,

http://lanhdao.net/vn/chuyende/123607/index.aspx

[35]. Trần Phương Minh: SONY, triết lý kinh doanh dẫn đến thành công, ngày

10/04/2009, http://bwportal.com.vn/print.php?txtiditem=3&txtid=595

[36]. Mai Hải Oanh: VHDN Việt Nam trước những đòi hỏi của thực tiễn, Tạp chí

cộng sản online ngày 23/03/2007,

http://www.tapchicongsan.org.vn/details.asp?Object=4&news_ID=23352133

[37]. TS Lê Minh Phụng: VHDN Việt Nam hiện nay thực trạng và giải pháp,

01/09/2008,

http://www.doanhnhan360.com/Desktop.aspx/Lanh-dao-360/Lanh-

dao/Van_hoa_Doanh_nghiep_Viet_Nam_thuc_trang_giai_phap/

[38]. Hoàng Hữu Phước: Kinh tế Việt Nam cần thay đổi khẩu hiệu yêu nước, ngày

xxii

17/02/2009,

http://www.saga.vn/Vanhoadoanhnghiep/Quantrithaydoivakhunghoang/13571.saga

[39]. Dương Trung Quốc: “Năng động Hàn Quốc”: câu chuyện một khẩu hiệu,

Việt báo ngày 15/08/2006, http://vietbao.vn/Kinh-te/Nang-dong-Han-Quoc-Cau-

chuyen-ve-mot-khau-hieu/40156053/87/

[40]. Thành đoàn Đà Nẵng: Đề cương tuyên truyền kỷ niệm 78 năm thành lập

ĐTNCS Hồ Chí Minh và tháng Thanh niên 2009, ngày 26/03/2009,

http://www.thanhdoandanang.org.vn/uploads/decuongtuyentruyen2009

[41]. Nguyễn Tất Thịnh: Bài nói chuyện trong hội thảo "Tư vấn xây dựng và Phát

triển Văn hoá doanh nghiệp tập đoàn Việt Á", Báo diễn đàn doanh nghiệp ngày

09/07/2006, http://dddn.com.vn/19671cat70/xay-van-hoa.htm

[42]. Đặng Vỹ: Giữ nhân sự bằng VHDN, Báo điện tử Vietnamnet ngày

18/12/2005, http://vietnamnet.vn/kinhte/kinhdoanh/2005/12/523653/

[43]. Nguyên tổng bí thư BCH TW Đảng Lê Khả Phiêu, Nâng cao VHDN là cách

tạo dựng thương hiệu đất nước, Báo điện tử Đảng cộng sản Việt Nam, ngày

27/02/2009,

http://www.cpv.org.vn/cpv/Modules/Preview/PrintPreview.aspx?co_id=30257&cn_

id=329390

[44]. Bộ Ngoại giao Việt Nam:Tuyên bố Việt Nhật về quan hệ đối tác chiến lược,

Website Bộ Ngoại giao Việt Nam ngày 20/04/2009,

http://www.mofa.gov.vn/vi/nr040807104143/nr040807105001/ns090421152052/vi

ew?b_start:int=15

[45]. TS. Huỳnh Quốc Thắng: VHDN việt nam với chiến lược hội nhập và phát

triển, Báo Văn hóa học ngày 19/06/2008,

http://www.vanhoahoc.com/site/index.php?option=com_content&task=view&id=62

6&Itemid=92

[46]. Áp dụng các công cụ cải tiến năng suất chất lượng là xu thế tất yếu và cần

thực hiện ngay trong tình hình lạm phát, kinh tế khó khăn hiện nay, Báo điện tử

năng suất chất lượng ngày 01/09/2008, http://www.nangsuatchatluong.vn/tin-

tuc/35-tin/235-ap-dung-cac-cong-cu-cai-tien-nang-suat-chat-luong-la-xu-the-tat-

xxiii

yeu-va-can-thuc-hien-ngay-trong-tinh-hinh-lam-phat-kinh-te-kho-khan-hien-

nay.html?tmpl=component&print=1&page=

[47]. SONY – tập đoàn CNTT và thiết bị điện tử hàng đầu thế giới, ngày

19/03/2006, http://www.lantabrand.com/cat4news2539.html

[48]. Triz ở Nhật Bản, Diễn đàn học viên phương pháp luận sáng tạo ngày

21/08/2009,

http://www.trizvietnam.com/index.php?option=com_content&view=article&id=51:t

riz-nhat-ban&catid=28:current-users

xxiv