Khóa luận tốt nghiệp: Tiềm năng phát triển mô hình nhượng quyền thương mại (franchise) trong hệ thống kinh doanh đồ ăn nhanh (fastfood) tại Việt Nam: KFC và bài học kinh nghiệm

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG KHOA KINH TẾ ĐỐI NGOẠI -------***-----

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

TIỀM NĂNG PHÁT TRIỂN MÔ HÌNH NHƯỢNG QUYỀN

THƯƠNG MẠI (FRANCHISE) TRONG HỆ THỐNG KINH

DOANH ĐỒ ĂN NHANH (FASTFOOD) TẠI VIỆT NAM:

KFC VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM

Sinh viên:

DƢƠNG THU MINH

Lớp:

A7 KHOÁ 41

Giáo viên hƣớng dẫn:

TS. NGUYỄN THANH BÌNH

Hà Nội - 2006

MỤC LỤC

Lời nói đầu 1

Chƣơng 1: HỆ THỐNG LÍ LUẬN CHUNG VỀ FRANCHISE 4

I. Định nghĩa, bản chất, phân loại và tầm quan trọng của franchise 4

1. Các định nghĩa cơ bản về franchise 4

2. Bản chất của franchise 5

3. Phân loại hệ thống franchise 5

4. Tầm quan trọng của franchise 10

II. Nghiệp vụ franchise 15

1. Thiết lập hệ thống franchise 15

2. Đăng kí bảo hộ 20

3. Phát triển hệ thống franchise 21

4. Hợp đồng franchise 27

5. Quản lí hệ thống franchise 28

III. McDonald’s – Điển hình áp dụng kĩ thuật franchising trên toàn thế giới 31

Chƣơng 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG FRANCHISE TẠI VIỆT NAM VÀ MÔ

HÌNH FRANCHISE KFC

I. Thực trạng hoạt động franchise tại Việt Nam 35

1. Một số văn bản pháp lý liên quan đến franchise 35

2. Tình hình franchise của các doanh nghiệp Việt Nam 41

2.1. Nhận thức của doanh nghiệp Việt Nam 41

2.2. Về thiết lập hệ thống franchise 47

2.3. Về việc đăng kí bảo hộ 49

2.4. Về phát triển hệ thống franchise 49

2.5. Về hợp đồng franchise 50

2.6. Về quản lí hệ thống franchise 51

II. Mô hình franchise KFC tại Việt Nam 52

1. Vài nét về KFC 52

2. Thực trạng hoạt động KFC tại Việt Nam 52

Chƣơng 3 TRIỂN VỌNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN FRANCHISE TẠI VIỆT

NAM TRONG THỜI GIAN TỚI

I. Triển vọng phát triển việc áp dụng phƣơng thức franchise vào kinh doanh đồ

ăn nhanh của doanh nghiệp Việt Nam 58

1. Tiềm năng phát triển kinh doanh đồ ăn nhanh 58

2. Triển vọng phát triển áp dụng franchise vào kinh doanh đồ ăn nhanh của doanh

nghiệp VN 60

II. Một số giải pháp phát triển hình thức franchise tại Việt Nam trong thời gian tới

71

1. Giải pháp từ phía Nhà nƣớc 72

2. Giải pháp từ bản thân các doanh nghiệp 74

Kết luận 80

Phụ lục

Danh mục tài liệu tham khảo

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lí do lựa chọn và tính cấp thiết

Những doanh nghiêp mới bắt đầu thử nghiệm mô hình kinh doanh lần đầu và nhãn hiệu

thì chƣa ai biết đến, muốn thành công và đƣợc ngƣời tiêu dùng tín nhiệm phải đối mặt

với rất nhiều thách thức. Doanh nghiệp gặp không ít khó khăn nếu muốn nhanh chóng

đáp ứng đƣợc thị trƣờng ngƣời tiêu dùng càng ngày càng khó tính và vƣợt qua đƣợc

một loạt đối thủ cạnh tranh đáng gờm. Để trả lời cho câu hỏi làm thế nào để giảm thiểu

rủi ro thất bại trong kinh doanh, ngƣời ta đã nghĩ đến việc sử dụng thƣơng hiệu của các

doanh nghiệp nổi tiếng thông qua việc trả phí sử dụng quyền thƣơng hiệu đó cho chủ

thƣơng hiệu. Đây chính là khái niệm sơ khai của hoạt động chuyển nhƣợng quyền kinh

doanh thƣơng mạ hiện đang đƣợc áp dụng rộng rãi trên toàn thế giới.

Kết quả thực tiễn tại nhiều nƣớc trên thế giới chứng minh chuyển nhƣợng quyền kinh

doanh thƣơng mại đã và đang đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển của cả một

nền kinh tế. Đối với Việt Nam, tuy chuyển nhƣợng quyền kinh doanh thƣơng mạ mới

chỉ xuất hiện trong vài năm trở lại đây và số lƣợng doanh nghiệp áp dụng mô hình này

vào kinh doanh không nhiều. Song họ đã nhận thấy ngay đƣợc những lợi ích mà

chuyển nhƣợng quyền kinh doanh thƣơng mại đem lại và trong tƣơng lai gần chắc chắn

tốc độ nhân rộng mô hình này là rất nhanh. Thông qua hình thức chuyển nhƣợng quyền

kinh doanh thƣơng mại, bí quyết kinh doanh của những doanh nghiệp thành công sẽ

đƣợc chuyển giao và nhân rộng cho nhiều doanh nghiệp khác, nhƣ thế sẽ hạn chế đƣợc

nhiều thiệt hại, rủi ro cho nền kinh tế nói chung. Chuyển nhƣợng quyền kinh doanh

thƣơng mại la một cửa ngõ rất thuận tiện và thích hợp để các thuơng hiệu nổi tiếng trên

1

thế giới đi vào Việt Nam. Doanh nghiệp Việt Nam sẽ có cơ hội học hỏi kinh nghiệp

điều hành từ một hệ thống bài bản và đã đƣợc chứng minh thành công của chủ thƣơng

hiệu. Sau khi đƣợc trang bị kiến thức và kinh nghiệp thực tế, ngƣời đƣợc chuyển

nhƣợng quyền kinh doanh thƣơng mại sẽ tự tin hơn nếu muốn bắt đầu xây dựng riêng

cho mình một mô hình kinh doanh mới. Xã hội và nền kinh tế nói chung sẽ giảm bớt

thiệt hại gây ra bởi những doanh nghiệp làm ăn thua lỗ do thiếu kinh nghiệm.

Vậy làm thế nào để phát triển tối đa những lợi ích mà chuyển nhƣợng quyền kinh

doanh thƣơng mại mang lại cho doanh nghiệp đồng thời quản lí hiệu quả hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp Việt Nam áp dụng mô hình này ? Câu hỏi đặt ra này

chính là cơ sở nền tảng để ngƣời viết chọn lựa đề tài nghiên cứu “Tiềm năng phát triển

mô hình nhượng quyền thương mại (franchise) trong hệ thống kinh doanh đồ ăn nhanh

(fastfood) tại Việt Nam: KFC và bài học kinh nghiệm”.

2. Mục đích nghiên cứu

Khi nghiên cứu đề tài này để viết khóa luận, mục đích của ngƣời viết là trình bày cho

độc giả những vấn đề sau đây:

 Nghiên cứu lí luận chung về franchise

 Thực trạng áp dụng franchise tại Việt Nam

 Phân tích mô hình KFC, đánh giá ƣu nhƣợc điểm của phƣơng thức franchise mà

công ty áp dụng

 Đánh giá tiềm năng của các doanh nghiệp Việt Nam trong việc áp dụng phƣơng

thức franchise vào kinh doanh đồ ăn nhanh

 Đề xuất một số giải pháp phát triển hình thức franchise tại Việt Nam

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tƣợng nghiên cứu

2

Đối tƣợng nghiên cứu của khóa luận là hoạt động franchise ở tầm doanh nghiệp.

Phạm vi nghiên cứu

Franchise là một đề tài rộng với nhiều hình thức franchise.: franchise sản phẩm,

franchise thƣơng hiệu, franchise bí quyết kĩ thuật…Tuy nhiên trong giới hạn của một

khóa luận, đề tài chỉ nghiên cứu lĩnh vực franchise hệ thống và đánh giá tiềm năng

phát triển loại hình này tại Việt Nam trong giai đoạn từ 2000-2010.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Khóa luận sử dụng phƣơng pháp điều tra thống kê, so sánh, tổng hợp, phân tích, đánh

giá.

5. Bố cục đề tài

Khóa luận gồm ba chƣơng nhƣ sau:

Chƣơng 1: Lí luận chung về franchise

Chƣơng 2: Thực trạng hoạt động franchise tại Việt Nam và mô hình

franchise của KFC

Chƣơng 3: Triển vọng và giải pháp phát triển franchise tại Việt Nam

trong thời gian tới

Tôi xin chân thành cám ơn sự hƣớng dẫn tận tình của Cô giáo, Tiến sĩ Nguyễn Thanh

Bình, sự giúp đỡ của Câu lạc bộ Sinh viên nghiên cứu Khoa học trƣờng Đại học Ngoại

Thƣơng, Thƣ viện quốc gia và sự động viên, giúp đỡ của gia đình, bạn bè. Do hạn chế

về thời gian nghiên cứu cũng nhƣ nguồn tài liệu tham khảo nên chắc chắn luận văn sẽ

không tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất mong nhận đƣợc ý kiến đóng góp của quý vị

3

độc giả.

Chƣơng 1

LÍ LUẬN CHUNG VỀ FRANCHISE

IV. Định nghĩa, bản chất, phân loại và tầm quan trọng của franchise

4. Các định nghĩa cơ bản về franchise

Từ franchise có nguồn gốc từ tiếng Pháp là ―franc‖ có nghĩa là ―free‖ (tự do).

Franchise là một phƣơng thức nhân rộng thƣơng hiệu, nhân rộng mô hình kinh doanh

có xuất xứ từ Châu Âu cách đây cả trăm năm nhƣng lại phát triển mạnh nhất ở Mỹ.

Theo định nghĩa từ tự điển Anh Việt của Viện Ngôn ngữ học thì franchise có nghĩa là

nhƣợng quyền kinh doanh hay cho phép ai đó chính thức đƣợc bán hàng hóa hay dịch

vụ của một công ty ở một khu vực cụ thể nào đó.

Còn theo định nghĩa của tự điển Webster thì franchise là một đặc quyền đƣợc trao cho

một ngƣời hay một nhóm ngƣời để phân phối hay bán sản phẩm của chủ thƣơng hiệu.

Nói khác hơn thì franchise là một phƣơng thức tiếp thị và phân phối sản phẩm hay dịch

vụ dựa trên mối quan hệ giữa hai đối tác; một bên gọi là franchisor (bên nhƣợng quyền

hay chủ thƣơng hiệu) và một bên gọi là franchisee (bên đƣợc nhƣợng quyền hay mua

franchise) thông qua hợp đồng franchise.

Do đó cũng có định nghĩa cho rằng franchise là một loại hợp đồng, thỏa thuận giữa hai

bên có thể bằng văn viết hay văn nói. Ví dụ, Hội đồng Thƣơng mại Liên bang Hoa Kỳ

(Federal Trade Commission) định nghĩa franchise nhƣ sau: ―Franchise là một hợp đồng

hay một thỏa thuận giữa ít nhất hai ngƣời, trong đó: Ngƣời mua franchise đƣợc cấp

quyền bán hay phân phối sản phẩm, dịch vụ theo cùng một kế hoạch hay hệ thống tiếp

thị của ngƣời chủ thƣơng hiệu. Hoạt động kinh doanh của ngƣời mua franchise phải

triệt để tuân theo kế hoạch hay hệ thống tiếp thị này gắn liền với nhãn hiệu, thƣơng

hiệu, biểu tƣợng, khẩu hiệu, tiêu chí, quảng cáo, và những biểu tƣợng thƣơng mại khác

của chủ thƣơng hiệu. Ngƣời mua franchise phải trả một khoản phí, trực tiếp hay gián

4

tiếp, gọi là phí franchise.‖

5. Bản chất của franchise

Sự khác nhau của các định nghĩa trên đây là do quan điểm cụ thể của các nhà làm luật

ở mỗi quốc gia, song đó chỉ là sự khác biệt mang tính hình thức, chúng ta vẫn thấy

đƣợc sự tƣơng đồng trong cách hiểu về hoạt động nhƣợng quyền kinh doanh trên thế

giới. Đó là:

(1)Tham gia vào hoạt động nhƣợng quyền kinh doanh có hai bên: bên nhƣợng quyền

và bên nhận quyền.

(2)Bên nhƣợng quyền kinh doanh có thể nhƣợng quyền phân phối các sản phẩm hoặc ở

cấp cao hơn là nhƣợng quyền mô hình kinh doanh, còn bên nhận quyền (các cửa hàng,

nhà phân phối, hoặc nhà sản xuất) đƣợc độc quyền sử dụng nhãn hiệu sản phẩm, mô

hình kinh doanh và phƣơng pháp hoạt động kinh doanh của bên nhƣợng quyền.

(3)Bên nhƣợng quyền sẽ cung cấp thƣờng xuyên cơ sở hạ tầng, phƣơng thức kinh

doanh, cách thức sản xuất và chế biến sản phẩm, thậm chí là cả các hình thức đào tạo

để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Đổi lại, bên nhận quyền sẽ đóng góp cho bên nhƣợng

quyền các khoản phí định kỳ cùng một tỷ lệ phần trăm nhất định trích từ doanh thu của

mình theo thỏa thuận giữa hai bên.

6. Phân loại hệ thống franchise

Nhƣợng quyền kinh doanh là mô hình vẫn còn khá mới mẻ ở Việt Nam, do vậy thực

tiễn về mô hình này ở nƣớc ta chƣa có nhiều. Song trên thế giới, nhƣợng quyền kinh

doanh đã trải qua một thời gian phát triển khá dài với nhiều loại hình đa dạng. Tuỳ

thuộc vào căn cứ phân loại mà nhƣợng quyền kinh doanh đƣợc chia thành các loại

hình khác nhau.

Nếu dựa trên tiêu chí bản chất hoạt động, nhƣợng quyền kinh doanh có ba loại:

nhƣợng quyền kinh doanh sản xuất, nhƣợng quyền kinh doanh phân phối và nhƣợng

quyền kinh doanh dịch vụ. Điểm khác biệt của ba loại hình này nằm ở bản chất của

5

hệ thống kinh doanh của bên nhƣợng quyền.

Trong nhƣợng quyền kinh doanh sản xuất, bên nhận quyền sẽ sản xuất và bán sản

phẩm dƣới nhãn hiệu của bên nhƣợng quyền, yếu tố đƣợc chuyển nhƣợng là mô hình

kinh doanh.

Trong nhƣợng quyền kinh doanh phân phối, bên nhận quyền là một mắt xích trong

kênh phân phối sản phẩm dƣới thƣơng hiệu của bên nhƣợng quyền, yếu tố đƣợc

chuyển nhƣợng ở đây là bí quyết mua.

Yếu tố chuyển nhƣợng đặc trƣng của nhƣợng quyền kinh doanh dịch vụ là bí quyết

cung cấp dịch vụ - hay bí quyết kinh doanh hoàn chỉnh cho phép bên nhận quyền có

thể cung cấp cho khách hàng dịch vụ đặc thù của hệ thống.

Trong bất cứ hợp đồng nhƣợng quyền kinh doanh nào, vấn đề đƣợc các bên quan tâm

nhất là nội dung chuyển nhƣợng. Đó là một tiêu chí quan trọng để phân loại nhƣợng

quyền kinh doanh, và cũng là căn cứ phân loại đƣợc phân tích cụ thể trong đề tài.

Theo nội dung chuyển nhƣợng, nhƣợng quyền kinh doanh đƣợc chia thành hai loại:

nhƣợng quyền kinh doanh thƣơng hiệu/nhƣợng quyền phân phối sản phẩm (Product-

distribution franchise) và nhƣợng mô hình kinh doanh (Business-format franchise)

3.1. Nhƣợng quyền kinh doanh thƣơng hiệu

Nhƣợng quyền kinh doanh thƣơng hiệu là một hình thức của nhƣợng quyền kinh

doanh mà bên nhƣợng quyền cấp quyền kinh doanh cho bên nhận quyền sản phẩm

dƣới thƣơng hiệu đã có sẵn của họ. Nhƣợng quyền kinh doanh thƣơng hiệu là một

thuật ngữ đƣợc tạm dịch từ thuật ngữ tiếng Anh Product-distribution franchise, đúng

nhƣ tên gọi nguyên gốc nhƣợng quyền kinh doanh thƣơng hiệu có thể hiểu là một

phƣơng pháp hiệu quả để phân phối sản phẩm tới những thị trƣờng rộng lớn với chi

phí thấp. Đối tƣợng đƣợc nhƣợng quyền ở đây chỉ là quyền sử dụng và kinh doanh

trên một thƣơng hiệu nổi tiếng. Giá trị của nhƣợng quyền kinh doanh trong một hợp

đồng nhƣợng quyền kinh doanh thƣơng hiệu nằm ở giá trị của thƣơng hiệu đƣợc cấp

6

quyền kinh doanh. Những lĩnh vực có thể áp dụng nhƣợng quyền kinh doanh thƣơng

hiệu là các nhà sản xuất đồ uống đóng chai, trạm bán xăng, buôn bán ô tô…nƣớc giải

khát Coca-Cola, ô tô Mercedes hay General Motors là những minh hoạ điển hình của

nhƣợng quyền kinh doanh thƣơng hiệu. Các hãng này đều có rất nhiều nhà nhận

quyền trên khắp thế giới, những nhà nhận quyền này đƣợc phép sử dụng tên tuổi

Coca-Cola, hay Mercedes…để bán các sản phẩm ở nƣớc họ còn việc sản xuất ra

những sản phẩm đó thông thƣờng vẫn thuộc về chủ đích thực của hãng. Trong

nhƣợng quyền kinh doanh thƣơng hiệu, điều mà các bên nhƣợng quyền và nhận

quyền quan tâm là sản phẩm của hệ thống đó bởi cả hai bên đều thu lợi từ danh tiếng

của sản phẩm đó.

Ƣu điểm của loại hình này dễ thực hiện nhƣợng quyền bởi đối tƣợng nhƣợng quyền

chỉ là quyền sử dụng thƣơng hiệu. Hợp đồng nhƣợng quyền không có nhiều điều

khoản phức tạp về trách nhiệm của các bên tham gia. Tuy vậy, nhƣợng quyền kinh

doanh thƣơng hiệu lại dễ vấp phải tình trạng thƣơng hiệu "nhái", lợi dụng danh tiếng

của thƣơng hiệu để kinh doanh giả mạo, trong nhiều trƣờng hợp bên nhƣợng quyền

đã bị mất uy tín về thƣơng hiệu do hàng giả, chất lƣợng của dịch vụ cung cấp không

đảm bảo, hoặc phải đối mặt với những vụ tranh chấp liên quan đến bản quyền, thƣơng

hiệu…

3.2. Nhƣợng mô hình kinh doanh

Nhƣợng mô hình kinh doanh là một hình thức của nhƣợng quyền kinh doanh mà bên

nhƣợng quyền sẽ cung cấp một mô hình kinh doanh hoàn chỉnh cho bên nhận quyền

trong đó phải đảm bảo đƣợc 6 yếu tố chính sau:

 Một thƣơng hiệu đã đƣợc bảo hộ: bên nhận quyền nhận đƣợc quyền sử dụng

nhãn hiệu hàng hoá, tên thƣơng mại, logo, và biểu tƣợng thƣơng mại của bên

nhƣợng quyền, nhờ đó có đƣợc thuận lợi kinh doanh từ danh tiếng và hình ảnh

7

của chủ hệ thống.

 Chƣơng trình đào tạo: bên nhận quyền sẽ đƣợc đào tạo trong việc điều hành

hoạt động kinh doanh theo các lĩnh vực:

 Nền tảng kinh doanh

 Vị trí phát triển

 Phƣơng pháp kế toán, mua bán và kiểm kê

 Sản xuất và bán sản phẩm

 Kế hoạch bán hàng và marketing

 Quảng cáo và xúc tiến hoạt động kinh doanh

 Tuyển dụng và đào tạo nhân viên

 Những kỹ thuật đặc biệt phục vụ cho kinh doanh

 Tài liệu điều hành: Trong hợp đồng nhƣợng mô hình kinh doanh, bên nhƣợng

quyền sẽ trao cho bên nhận quyền bí quyết kinh doanh, bí quyết kỹ thuật và

những kinh nghiệm kinh doanh có đƣợc. Một bản tài liệu đƣợc đánh giá là tốt

khi nó cung cấp đƣợc chi tiết những chính sách, thủ tục và các kỹ thuật cho việc

khởi sự và phát triển của một nhà nhận quyền độc lập.

 Đặc điểm kỹ thuật, kế hoạch chi tiết và cách thiết kế: Các bên nhận quyền trong

nhƣợng mô hình kinh doanh đƣợc nhận dạng nhờ sự đồng nhất trong cách bài

trí, cấu trúc từ những đồ dùng cố định, thiết bị kỹ thuật đến bảng hiệu do bên

nhƣợng quyền cung cấp và hƣớng dẫn thực hiện. Bên nhƣợng quyền cũng cung

cấp cho các bên nhận quyền danh sách những nhà cung cấp các yếu tố đầu vào

cho quá trình sản xuất mà đã đƣợc bên nhƣợng quyền kiểm định nhằm đảm bảo

tính thống nhất tuyệt đối về chất lƣợng của hệ thống.

 Hệ thống quảng cáo: Trong hệ thống kinh doanh có một quỹ dành để chi cho

các hoạt động quảng cáo chung. Chủ hệ thống sẽ quản lý quỹ này và sử dụng

8

cho những chiến dịch quảng cáo của tất cả các bên nhận quyền, các bên nhận

quyền cũng đóng góp vào quỹ thông qua một phần doanh thu họ đạt đƣợc. Bất

cứ kế hoạch quảng cáo nào của bên nhận quyền cũng phải đƣợc bên nhƣợng

quyền thông qua nhằm tránh sự suy giảm uy tín của hệ thống.

 Sự trợ giúp thƣờng xuyên: Để bên nhận quyền kinh doanh đúng hƣớng và hiệu

quả, bên nhƣợng quyền luôn phải duy trì sự hỗ trợ về quản lý, kỹ thuật…với bên

nhận quyền.

Trên thế giới, nhƣợng mô hình kinh doanh phát triển ở hơn 75 ngành nghề kinh

doanh nhƣ nhà hàng, khách sạn, dịch vụ sửa chữa tự động, dịch vụ môi giới bất động

sản, viễn thông, hệ thống cửa hàng bách hoá…Những doanh nghiệp nhƣợng mô hình

kinh doanh thành công thƣờng có sản phẩm đặc trƣng hoặc có khả năng cạnh tranh.

Những tiêu chí nghiêm ngặt của nhƣợng mô hình kinh doanh là nhân tố giúp cho

doanh nghiệp nhƣợng quyền hạn chế bớt những trƣờng hợp vi phạm về bản quyền,

thƣơng hiệu trong hệ thống kinh doanh nhƣ đã nêu trong nhƣợng quyền kinh doanh

thƣơng hiệu.

Đối với những hình thức kinh doanh khác hoặc thậm chí ngay với Nhƣợng quyền

kinh doanh thƣơng hiệu, chủ thƣơng hiệu cũng khó có thể duy trì đƣợc sự kiểm soát

của mình với những cửa hàng bán lẻ hay các bên nhận quyền, do đó chất lƣợng của

sản phẩm hay dịch vụ đƣợc cung cấp đến ngƣời tiêu dùng không đƣợc đảm bảo. Với

những nhà nhƣợng mô hình kinh doanh, khả năng này rất ít khi xảy ra bởi để thực

hiện đƣợc nhƣợng mô hình kinh doanh, bên nhƣợng quyền phải xây dựng đƣợc một

hệ thống kinh doanh tốt mà trƣớc hết là phải có một nguyên mẫu kinh doanh chuẩn.

Nét đặc thù của một hệ thống nhƣợng quyền là tính thống nhất tuyệt đối của tất cả các

bộ phận, mọi công việc đƣợc phối hợp với nhau theo một mục tiêu tổng thể. Hệ thống

kinh doanh nhƣợng quyền không đơn thuần là nơi tạo và bán sản phẩm của nhà

nhƣợng quyền mà thực sự trở thành một cỗ máy hoàn chỉnh, có thể chạy tự động song

9

vẫn luôn đảm bảo yêu cầu khắt khe về chất lƣợng. Công việc của bên nhƣợng không

hề đơn giản nếu không muốn nói là khó khăn nhƣng đổi lại lợi ích mà họ sẽ đạt đƣợc

rất lớn.

7. Tầm quan trọng của franchise

4.1. Lợi ích mà franchise mang lại

4.1.1. Đối với ngƣời bán

 Nhân rộng mô hình kinh doanh

Có lẽ hầu nhƣ doanh nghiệp nào cũng muốn nhân rộng mô hình kinh doanh của mình

một khi đã đƣợc chứng minh là thành công. Khó khăn lớn nhất thƣờng liên quan đến

ngân sách hay khả năng tài chính vì doanh nghiệp nào dù thành công đến đâu cũng có

một giới hạn, đặc biệt là khi doanh nghiệp muốn đƣa thƣơng hiệu mình vƣơn ra khỏi

ranh giới một thành phố hay một quốc gia. Ngoài vấn đề ngân sách, các yếu tố khác

nhƣ yếu tố địa lý, con ngƣời, kiến thức và văn hoá địa phƣơng… cũng là những trở

ngại không nhỏ. Phƣơng thức nhƣợng quyền kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp chủ

thƣơng hiệu chia sẻ những khó khăn về ngân sách, yếu tố địa lý, con ngƣời…cho bên

mua franchise, bên sẽ chịu toàn bộ phần đầu tƣ của cải vật chất và tự quản trị lấy tài

sản của mình. Một khi mô hình kinh doanh của doanh nghiệp đƣợc nhân rộng nhanh

chóng thì giá trị của công ty hay thƣơng hiệu cũng lớn mạnh theo.

 Tăng doanh thu:

Chủ thƣơng hiệu hoàn toàn có thể cải thiện doanh số của mình bằng việc nhƣợng

quyền sử dụng thƣơng hiệu và công thức kinh doanh mà ngày nay đã đƣợc xem nhƣ là

một thứ tài sản quí giá nhất của một doanh nghiệp. Thông qua hình thức nhƣợng quyền

kinh doanh, chủ thƣơng hiệu có thể nhận các khoản tiền sau đây từ việc bán franchise:

- Phí nhƣợng quyền ban đầu (initial fee/upfront fee): Phí này chỉ đƣợc tính một lần nhƣ

10

đối với trƣờng hợp McDonald’s là 45.000 USD khi đƣợc nhƣợng quyền kinh doanh

trong nƣớc Mỹ. Đây là khoản chi phí hành chính, đào tạo, chuyển giao công thức kinh

doanh cho bên mua franchise.

- Phí hàng tháng (monthly fee): Phí này là phí mà bên mua franchise phải trả cho việc

duy trì sử dụng nhãn hiệu, thƣơng hiệu của bên bán franchise và những dịch vụ hỗ trợ

mang tính chất tiếp diễn liên tục nhƣ đào tạo huấn luyện nhân viên, tiếp thị, quảng bá,

nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới… Phí này có thể là một khoản phí cố định theo

thoả thuận của hai bên hoặc tính theo phần trăm trên doanh số của bên mua franchise

và thƣờng dao động trung bình từ 3 – 6% tùy vào loại sản phẩm, mô hình và lĩnh vực

kinh doanh. Ngoài phí hàng tháng ra, nhiều chủ thƣơng hiệu còn có thể tính thêm một

khoản phí quảng cáo (advertising fee) tƣơng đƣơng 1-3% doanh số.

- Bán các nguyên liệu đặc thù: Nhiều chủ thƣơng hiệu yêu cầu các đối tác mua

franchise của mình phải mua một số nguyên liệu đặc thù do mình cung cấp, vừa để

đảm bảo tính đồng bộ của sản phẩm, vừa mang lại một nguồn lợi nhuận phát triển song

song với tình hình kinh doanh của bên mua franchise.

 Tiết gỉảm chi phí:

Các doanh nghiệp có áp dụng hình thức nhƣợng quyền đều có ƣu thế mua hàng giá rẻ

hơn do mua với số lƣợng lớn hơn (để phân phối cho các cửa hàng nhƣợng quyền trong

một số trƣờng hợp). Ngoài ra các chi phí về tiếp thị, quảng cáo cũng đƣợc tiết giảm

nhờ ƣu thế có thể chia nhỏ ra cho nhiều đơn vị cùng mang một nhãn hiệu chia sẻ với

nhau thông qua phí nghĩa vụ hàng tháng của bên mua franchise.

 Tăng nhanh uy tín thương hiệu

Uy tín thƣơng hiệu của doanh nghiệp thƣờng lớn mạnh song song với số lƣợng cửa

hàng mở ra, cho dù là thuộc sở hữu 100% của công ty mẹ hay của đối tác mua

franchise. Sự lớn mạnh về thƣơng hiệu này đặc biệt gây sự chú ý và quan tâm của các

11

nhà đầu tƣ và ngân hàng – là những ngƣời mà chủ thƣơng hiệu sớm muộn gì cũng cần

đƣợc cộng tác và hỗ trợ. Đây cũng là một lợi thế lớn khi gây đƣợc sự chú ý và quan

tâm của các nhà đầu tƣ và ngân hàng.

4.1.2. Đối với ngƣời mua

 Đầu tư an toàn và khôn ngoan

Xác suất thành công của các doanh nghiệp mua franchise cao hơn rất nhiều so với các

doanh nghiệp mới bắt đầu thử nghiệm mô hình kinh doanh lần đầu và nhãn hiệu chƣa

ai biết đến. Nhiều cuộc thử nghiệm mù đã chứng minh rằng ngƣời tiêu dùng bị ảnh

hƣởng quá nhiều bởi thƣơng hiệu, thậm chí hơn cả chất lƣợng thực sự của sản phẩm.

Đối với ngành khách sạn trên thế giới, mua franchise còn có một điểm lợi đặc biệt là

đƣợc gia nhập mạng lƣới đặt phòng (reservation system). Do đó, đối với một khách sạn

mới toanh thì việc mua franchise để gia nhập hệ thống đặt phòng trải dài khắp thế giới

là điều quá có lợi và cần thiết.

 Dễ vay tiền ngân hàng

Do xác suất thành công cao hơn, các ngân hàng thƣờng tin tƣởng và cho các doanh

nghiệp mua franchise vay tiền. Nói đúng ra, hầu nhƣ tất cả các doanh nghiệp kinh

doanh nhƣợng quyền lớn trên thế giới đều chủ động đàm phán, thuyết phục ngân hàng

ủng hộ các đối tác mua franchise tiềm năng của mình bằng cách cho vay với lãi suất

thấp. Nói khác đi, chủ thƣơng hiệu thƣờng đóng vai trò cầu nối giúp ngƣời mua

franchise mƣợn tiền ngân hàng hoặc chính mình đứng ra cho vay, nhằm phát triển và

nhân rộng mô hình kinh doanh nhanh hơn.

 Được chủ thương hiệu giúp đỡ

Ngƣời mua franchise lúc nào cũng nhận đƣợc sự giúp đỡ, hỗ trợ từ phía chủ thƣơng

hiệu trƣớc và sau khi cửa hàng nhƣợng quyền khai trƣơng. Đây là một lợi thế lớn, đặc

biệt đối với những ngƣời mới tự kinh doanh lần đầu. Trong thời gian trƣớc khai trƣơng,

12

đối tác mua franchise thƣờng đƣợc hỗ trợ về đào tạo, thiết kế, chọn địa điểm cửa hàng,

nguồn hàng, tiếp thị, quảng cáo. Sau khai trƣơng, họ tiếp tục đƣợc hỗ trợ nhiều mặt,

trong đó nổi bật nhất là khâu tiếp thị, quảng cáo và tái đào tạo.

 Chi phí quảng cáo thấp hơn

Các cửa hàng riêng lẻ trong hệ thống franchise không phải tốn nhiều chi phí quảng cáo

cho thƣơng hiệu nhƣ đối với trƣờng hợp đứng ra kinh doanh độc lập. Nói khác đi, chi

phí quảng cáo chung thƣờng đƣợc chủ thƣơng hiệu và tất cả các cửa hàng trong hệ

thống franchise cùng nhau chia sẻ nên chi phí chia ra cho từng cửa hàng ít hơn. Ngoài

ra, do gộp chung lại với số lƣợng lớn chi phí quảng cáo thƣờng đƣợc giảm. Tƣơng tự

đối với các nguồn cung cấp khác.

 Nhãn hiệu đã được bảo hộ sẵn

Đa số các thƣơng hiệu, nhãn hiệu khi bán franchise đã đƣợc đăng kí bảo hộ nhãn hiệu

tại nhiều nƣớc. Tuy nhiên, điều này chƣa chắc đúng đối với các thƣơng hiệu nhỏ vì đây

là một đầu tƣ không nhỏ về mặt tài chính. Do đó ngƣời mua franchise phải kiểm tra

trƣớc khi quyết định mua franchise. Một khi chủ thƣơng hiệu đã đăng kí bảo hộ rồi thì

ngƣời mua franchise không phải tốn chi phí này và khi có ai đó vi phạm bản quyền thì

sẽ đƣợc chủ thƣơng hiệu hỗ trợ trong việc khiếu kiện. Đây cũng là một lợi thế không

nhỏ của ngƣời mua franchise.

4.2. Thách thức mà franchise mang lại

4.2.1. Đối với ngƣời bán

 Chất lượng qui trình kĩ thuật:

Trên thế giới có những hệ thống nhƣợng quyền rất nổi tiếng nhƣng rồi... từ từ thất bại

vì không quan tâm đến ―bảo trì‖. Bảo trì ở đây là giám sát, quản lý, kiểm tra, kiểm soát

sau khi đã nhƣợng quyền để chuỗi cửa tiệm trong hệ thống nhƣợng quyền vận hành

một cách đồng nhất về mọi mặt, trong đó chất lƣợng sản phẩm là quan trọng nhất. Khi

13

nhƣợng quyền thƣơng mại, chủ thƣơng hiệu sẽ không tránh khỏi rủi ro qui trình kĩ

thuật của mình bị làm sai do sự thiếu cẩn thận hoặc cố tình sai phạm của ngƣời mua

franchise.

 Mất quyền kiểm soát thương hiệu

Do không chú trọng đến tầm quan trọng của thƣơng hiệu nên nhiều doanh nghiệp Việt

Nam đã quên đăng kí bảo hộ quyền sở hữu tài sản trí tuệ đối với các sản phẩm của

mình, và chỉ đến khi nhãn hiệu này hay thƣơng hiệu của mình bị chiếm đoạt thì mới

nhận ra và tìm cách khiếu kiện.

4.2.2. Đối với ngƣời mua

 Chi phí thành lập

Chi phí thành lập một cửa hàng franchise cao hơn là một cửa hàng độc lập do có nhiều

chi phí phát sinh khi mua franchise. Ví dụ, ngƣời mua franchise phải trả cho chủ

thƣơng hiệu (hay ngƣời bán franchise) một khoản phí franchise từ vài trăm đến vài

ngàn đô la Mỹ. Ngoài phí franchise phải trả một lần ra (initial fee), ngƣời mua

franchise còn có thể phải trả thêm một vài khoản phí khác nhƣ phí hàng tháng (royalty

fee), phí tiếp thị (marketing fee)…

 Không được tự do quyết định

Ngƣời chủ các cửa hàng franchise không hoàn toàn đƣợc tự do quyết định hay thay đổi

tất cả những gì nằm trong cửa hàng của mình dù bỏ ra 100% vốn đầu tƣ do sự ràng

buộc của hợp đồng franchise hay mô hình franchise nói chung. Ví dụ nhƣ phần trang

trí nội thất, thực đơn, đồng phục, giờ hoạt động của cửa hàng phải đồng bộ với các cửa

hàng khác trong cùng hệ thống franchise. Tuy nhiên, ngƣời mua franchise trong một số

trƣờng hợp cũng có thể đàm phán với chủ thƣơng hiệu để thay đổi các chi tiết nêu trên

cho phù hợp với tình hình thực tế của cửa hàng mình.

14

 Không tích cực quảng cáo, marketing cho cửa hàng

Công sức và tiền của mà chủ cửa hàng franchise đã bỏ ra để quảng cáo củng cố thêm

cho thƣơng hiệu đều sẽ thuộc về ngƣời chủ thƣơng hiệu. Điều này làm cho một số chủ

cửa hàng mua franchise lƣỡng lự, không nhiệt tình đóng phí marketing hay quảng cáo

cho hệ thống franchise.

V. Nghiệp vụ franchise

1. Thiết lập hệ thống franchise

1.1. Xác định sản phẩm tiềm năng

Trên nguyên tắc, bất kì mô hình kinh doanh nào cũng có thể bán franchise. Tuy nhiên

mô hình kinh doanh nào nên bán franchise, mô hình nào không nên hay không phù hợp

để bán franchise mới là một câu hỏi thật sự, vì không phải sản phẩm và dịch vụ nào

cũng thích hợp để có thể nhƣợng quyền. Bởi vậy, trƣớc khi quyết định có nhƣợng

quyền hay không, doanh nghiệp cần bảo đảm hầu hết các tiêu chí sau đây

- Đang có nhu cầu đối với thị trƣờng hiện nay

- Có nét độc đáo so với thị trƣờng

- Có đối tƣợng khách hàng rõ ràng

- Những phần quan trọng hay bí quyết kinh doanh của sản phẩm hay dịch vụ có thể

chuyển giao dễ dàng cho đối tác mua franchise thông qua đào tạo huấn luyện

- Mang lại lợi nhuận cho chủ đầu tƣ kinh doanh

- Doanh nghiệp sẵn sàng và có khả năng tuyển dụng thêm những cán bộ quản lí

giỏi cần thiết để xây dựng và quản trị hệ thống franchise.

1.2. Yêu cầu đối với sản phẩm franchise

1.2.1. Tính đồng bộ của một thƣơng hiệu

Hình ảnh đồng bộ của một thƣơng hiệu là một trong những chìa khóa thành công khi

15

xây dựng mô hình kinh doanh nhƣợng quyền. Khách hàng phải thấy chất lƣợng và tiêu

chuẩn của tất cả các cửa hàng mang cùng một tên hiệu là giống nhau hay ít ra là tƣơng

đƣơng nhau. Một hệ thống franchise thành công là một hệ thống không dựa vào một

cửa hàng riêng lẻ quá nổi bật mà phải dựa vào khả năng đồng đều của nhiều cá nhân

xuất sắc. Thật vậy, chỉ một cửa hàng trong hệ thống franchise có chất lƣợng phục vụ

kém sẽ ảnh hƣởng đến hình ảnh và uy tín chung của cả một hệ thống – ―một con sâu

làm rầu nồi canh‖.

Để xây dựng một hệ thống franchise đồng bộ và ổn định trong tâm trí khách hàng, chủ

thƣơng hiệu cần lƣu ý các yếu tố quan trọng đựợc ghi chi tiết trong phụ lục [1].

1.2.2. Lựa chọn mặt bằng hay vị trí kinh doanh

Đối với ngành kinh doanh nhà hàng, khách sạn hay các dịch vụ bán lẻ thì vị trí chính là

yếu tố quan trọng nhất. Thật vậy, cho dù mô hình kinh doanh hay thƣơng hiệu có nổi

tiếng đến đâu nhƣng nếu chọn sai vị trí, địa thế coi nhƣ nắm chắc phần thất bại.

Do đó, chủ thƣơng hiệu cần phải tƣ vấn cho bên mua franchise trong việc lựa chọn mặt

bằng để kinh doanh thành công. Và để làm tốt điều này, chủ thƣơng hiệu cần phải thiết

lập các tiêu chuẩn thống nhất cho việc lựa chọn mặt bằng kinh doanh cho các cửa hàng

nhƣợng quyền tiềm năng. Có khi chủ thƣơng hiệu còn chủ động đi tìm các vị trí kinh

doanh đẹp trƣớc rồi sau đó giới thiệu cho bên mua franchise mở cửa hàng.

1.3. Xây dựng đội ngũ nhân sự cho việc kinh doanh nhƣợng quyền

Để phát triển mô hình kinh doanh franchise đƣợc trôi chảy, có kiểm soát chặt chẽ ngay

từ đầu, chủ thƣơng hiệu phải xây dựng bằng đƣợc một đội ngũ nhân viên quản lí chủ

chốt có năng lực và kiến thức chuyên môn trong lĩnh vực kinh doanh nhƣợng quyền,

đủ sức cáng đáng cho cả một hệ thống franchise qui mô sau này. Trƣớc hết, doanh

nghiệp phải kiểm tra, rà soát lại lực lƣợng hiện có của mình đặc biệt là các bộ phận

quản trị, tiếp thị, quản cáom hành chính nhân sự và kinh doanh. Nêú lực lƣợng này

thiếu kiến thức về kinh doanh nhƣợng quyền thì phải đƣợc cử đi học những khóa ngắn

16

hạn hay đào tạo tại chỗ.

Nếu doanh nghiệp có chủ trƣơng và khả năng tài chính để cử nhân viên đi ra nƣớc

ngoài học thì nên nghiên cứu kĩ lƣỡng trong việc chọn trƣờng và khóa học nào cho phù

hợp nhất.

Tuyển dụng một số nhân viên có năng lực đã từng làm việc tại các đơn vị có kinh

nghiệm bán franchise có lẽ là cách ít tốn kém và khả thi nhất đối với một doanh nghiệp

vửa và nhỏ. Các doanh nghiệp phải dám thuê những chuyên gia giỏi ngay cả trƣớc khi

công ty cần đến, thay vì thuê những ngƣời quá trẻ tuổi và thiếu kinh nghiệm.

1.4. Xây dựng cẩm nang hoạt động

Cẩm nang hoạt động (operation manuals) là một trong những tài liệu không thể thiếu

đƣợc khi bán franchise. Các quốc gia đã có luật về franchise lúc nào cũng xem việc

cung cấp các cẩm nang họat động là một thủ tục bắt buộc đối với chủ thƣơng hiệu khi

tiến hành bán franchise. Các cẩm nang hoạt động này thƣờng bao gồm những hƣớng

dẫn chi tiết về cách thức điều hành, hoạt động hàng ngày của từng bộ phận, từng khâu

của công việc kinh doanh. Tài liệu này sẽ giúp ngƣời mua franchise vận hành cửa hàng

nhƣợng quyền theo đúng các tiêu chuẩn đồng bộ của chủ thƣơng hiệu, đặc biệt có ích

sau thời gian khai trƣơng.

Chi tiết về nội dung của cẩm nang hoạt động đã đƣợc trình bày trong phụ lục [2]

1.5. Chuẩn bị chƣơng trình huấn luyện

Huấn luyện và đào tạo cũng là điều kiện gần nhƣ là bắt buộc trong hầu hết các hợp

đồng nhuợng quyền kinh doanh. Có hai chƣơng trình đào tạo và huấn luyện: chƣơng

trình đào tạo lúc xây dựng thành lập cửa hàng ban đầu (pre-opening training) và

chƣơng trình đào tạo xảy ra lúc cửa hàng nhƣợng quyền đã đi vào hoạt động ổn định

(on-going training). Chƣơng trình đào tạo ban đầu thƣờng đƣợc tổ chức ở cả hai nơi:

tại trung tâm đào tạo hay một trong những cửa hàng hiện hữu của chủ thƣơng hiệu và

tại chính cửa hàng nhƣợng quyền. Phí đào tạo này có thể đã bao gồm trong phí

17

franchise ban đầu và cũng có thể chƣa tính, tất cả là tùy vào sự thƣơng lƣợng giữa hai

bên mua và bán franchise. Do đó, các điều khoản về đào tạo huấn luyện phải đƣợc ghi

rõ từ đầu trong hợp đồng nhƣợng quyền. Các nội dung sau đây nên đƣợc ghi càng chi

tiết càng tốt để tránh tranh cãi sau này: Chi phí đào tạo tốn bao nhiêu? Chi phí này gồm

những hạng mục nào và ai thanh toán? Chƣơng trình đào tạo có bắt buộc hay không?

Thời gian đào tạo kéo dài bao lâu? Hình thức đào tạo nhƣ thế nào? Địa điểm đào tạo ở

đâu? Ai chịu chi phí vận chuyển, chỗ ăn, chỗ ở cho học viên hay giảng viên?

1.6. Xây dựng lực lƣợng hỗ trợ

Song song vơí chƣơng trình đào tạo huấn luyện là chƣơng trình hỗ trợ tại chỗ của chủ

thƣơng hiệu đối với mỗi cửa hàng franchise. Có hai hình thức hỗ trợ phổ biến: Thứ

nhất, chủ thƣơng hiệu cử đại diện có chuyên môn thƣờng xuyên xuống tận cửa hàng để

thăm hỏi và giúp đỡ kịp thời. Thứ hai, chủ thƣơng hiệu cử luôn một đại diện thƣờng trú

đóng tại khu vực địa phƣơng để thƣờng xuyên giúp đỡ và giám sát chặt chẽ hơn khâu

chất lƣợng, tiêu chuẩn đồng bộ của các cửa hàng franchise. Nhiều hợp đồng franchise

còn ghi lịch cụ thể sẽ có ít nhất bao nhiêu lần trong năm đại diện chủ thƣơng hiệu sẽ

đến thăm cửa hàng franchise.

Ngoài việc thăm hỏi, các ―chuyên gia‖ đại diện chủ thƣơng hiệu sẽ kiểm tra và lập báo

cáo về chất lƣợng cơ sở hạ tầng, dịch vụ, tiếp thị và các hoạt động điều hành chung của

từng cửa hàng, tạo nền tảng cho các chƣơng trình tái đào tạo cho cửa hàng franchise

sau đó.

Bên cạnh phƣơng pháp kiểm tra bằng cách thành lập đội ngũ các chuyên gia đại diện

chủ thƣơng hiệu chính thức, nhiều công ty còn áp dụng thêm hình thức kiểm tra đột

xuất và bí mật gọi là ―mystery shopper‖ (tạm dịch là ―khách hàng bí hiểm‖). Ngƣời

khách hàng bí hiểm này thƣờng đƣợc công ty thuê giả làm khách hàng để đến thăm các

cửa hàng kinh doanh nhƣợng quyền và báo cáo lại những gì xảy ra đối với mình và cửa

hàng dƣới cặp mắt của một khách hàng bình thƣờng. Nội dung của các bản báo cáo này

18

sẽ đƣợc bên chủ thƣơng hiệu phản hồi và thảo luận với chủ cửa hàng mua franchise.

1.7. Chuẩn bị cung cấp thông tin

Đây là phần rất quan trọng trong các bƣớc chuẩn bị để triển khai việc bán franchise.

Chủ thƣơng hiệu phải chuẩn bị thật đầy đủ các thông tin để cung cấp cho đối tác mua

franchise tiềm năng mà điều nay đã trở thành luật bắt buộc của chính phủ tại hầu hết

các quốc gia đã có luật franchise rõ ràng. Luật này nhằm bảo vệ quyền lợi và an toàn

cho ngƣời tiêu dùng, ngƣời mua franchise. Nói khác đi, để đƣợc phép bán franchise

cho ngƣời khác thì chủ thƣơng hiệu phải thỏa mãn một số thủ tục pháp lí mà trong đó

tập thông tin gửi khách hàng mua franchise là một hồ sơ cơ bản mà thuật ngữ về

franchise gọi là Uniform Franchise Offering Circular (thông tƣ đề nghị cung cấp

nhƣợng quyền đồng bộ - viết tắt là UFOC). Hồ sơ này cung cấp cho ngƣời mua

franchise đầy đủ thông tin về chủ thƣơng hiệu và kinh doanh nhƣợng quyền trƣớc khi

họ quyết định. Theo luật franchise tại Mỹ và nhiều quốc gia khác thì chủ thƣơng hiệu

bắt buộc phải cung cấp hồ sơ UFOC cho đối tác mua franchise trong lần gặp gỡ chính

thức đầu tiên (gặp mặt tại hội chợ triển lãm hay tại một buổi tiệc nào đó không đƣợc

gọi là gặp gỡ chính thức). Nếu chủ thƣơng hiệu không thực hiện điều này thì có nguy

cơ bị đối tác mua franchise khiếu kiện sau này.

1.8. Xây dựng chiến lƣợc marketing cho hệ thống franchise

Marketing là một mảng khá nhạy cảm đối với mối quan hệ giữa chủ thƣơng hiệu và

ngƣời mua franchise bởi vì nó ảnh hƣởng trực tiếp đến suy nghĩ và cảm nhận của

khách hàng đối với thƣơng hiệu – một tài sản vô hình nhƣng quí giá nhất của một hệ

thống franchise. Ngƣời mua và ngƣời bán franchise đều muốn thấy thƣơng hiệu của họ

ngày càng nổi tiếng và uy tín hơn. Nếu khâu marketing đƣợc thực hiện tốt thì có lợi

cho thƣơng hiệu và ngƣợc lại.

Khâu marketing này khá nhạy cảm ở chỗ cả ngƣời mua và ngƣời bán franchise trên

nguyên tắc đều phải có trách nhiệm tuy nhiên ở mức độ và quyền hạn khác nhau. Nói

chung, ngân sách cho các chƣơng trình marketing có 3 cấp độ khác nhau: quốc gia (hay

19

khu vực) và địa phƣơng.

Đối với cấp độ quốc gia hay khu vực, ngân sách và trách nhiệm marketing là của chủ

thƣơng hiệu và tùy theo từng hợp đồng franchise mà mỗi cửa hàng franchise có phải

đóng góp một phần hay không, và nếu có đóng thì bao nhiêu phần trăm trên doanh số.

Nếu hệ thống franchise có thêm một quĩ về marketing chung do tất cả các cửa hàng

franchise đóng góp lại thì sức mạnh về marketing càng đƣợc củng cố. Nhiều chủ

thƣơng hiệu – đặc biệt là thƣơng hiệu nhỏ - tuy nhiên không yêu cầu bên mua franchise

phải đóng thêm phí marketing này do đã tính vào phí franchise hàng tháng. Đối với cấp

độ địa phƣơng, mỗi cửa hàng franchise phải chịu trách nhiệm về chi phí quảng cáo cho

cửa hàng của mình nhƣng nội dung quảng cáo phải đƣợc chấp thuận bởi chủ thuơng

hiệu.

2. Đăng kí bảo hộ

2.1. Tầm quan trọng của việc đăng kí bảo hộ

Đăng kí bảo vệ tài sản trí tuệ trong và ngoài nƣớc là công việc đầu tiên mà bất cứ chủ

thƣơng hiệu nào đều cần phải làm trƣớc khi nghĩ đến chuyện bán franchise. Qui định

của quốc tế nói chung đều công nhận quyền sở hữu trí tuệ có thể đƣợc bán hay chuyển

giao cho ngƣời khác để sử dụng (cấp li-xăng) nhằm đảm bảo đầu tƣ cho những dự án

mới, những sáng tạo mới, những ý tƣởng mới có thể đƣợc nhân rộng và mang lại lợi

ích tối đa cho tất cả mọi ngƣời.

Việc đăng kí bảo vệ tài sản trí tuệ một cách bài bản ngay từ đầu là điều thực sự cần

thiết. Nếu ngân sách giới hạn, doanh nghiệp có thể dựa vào chiến lƣợc kinh doanh của

mình để đăng kí hoặc xin bảo hộ thƣơng hiệu tại một số nƣớc quan trọng và có tiềm

năng xuất khẩu trƣớc. Nếu doanh nghiệp chần chừ không tiến hành đăng kí bảo hộ thì

những ngƣời khác (đặc biệt là các đối tác tiềm năng đầy kinh nghiệm) sẽ đƣợc tự do

khai thác quyền sở hữu trí tuệ của doanh nghiệp tại nƣớc đó. Tài sản trí tuệ là một thứ

tài sản vô hình có giá trị lớn hơn tài sản hữu hình, gồm: tên nhãn hiệu, màu sắc, âm

thanh đặc biệt nêú có, biểu tƣợng và khẩu hiệu. Ngoài ra và quan trọng không kém là

20

công nghệ, bí mật kinh doanh, bí quyết kinh doanh, sáng kiến, phát minh mới.

2.2. Thủ tục đăng kí bảo hộ

Doanh nghiệp có thể đăng kí bảo vệ trực tiếp với Cục Sở hữu Công nghiệp tại nƣớc

mình hoặc thông qua các công ty luật để đƣợc hƣớng dẫn đăng kí cho đúng luật pháp

cả về hình thức và nội dung. Điều này đặc biệt cần thiết đối với các doanh nghiệp

muốn đăng kí xin bảo hộ thƣơng hiệu tại các nƣớc mà qui định pháp luật có sự khác

biệt với nƣớc mình, Công ty luật sẽ giúp chủ thƣơng hiệu thực hiện các công việc có

ghi trong mục [3] của phụ lục.

Thời gian từ lúc đăng kí đến khi có kết quả xét duyệt trung bình mất khoảng một năm.

Giấy chứng nhận đăng kí hàng hóa có hiệu lực trong 10 năm và có thể đƣợc gia hạn

nhiều lần, mỗi lần 10 năm. Giấy chứng nhận này có thể bị đình chỉ hiệu lực nếu trong

thời hạn 5 năm mà chủ sở hữu không sử dụng nhãn hiệu với lí do không chính đáng.

Trong thời hạn hiệu lực của văn bản bảo hộ, chủ sở hữu có toàn quyền khai thác nhãn

hiệu nhằm mục đích thƣơng mại trong phạm vi các sản phẩm dịch vụ tƣơng ứng với

những gì ghi trong giấy chứng nhận. Chủ thƣơng hiệu có thể thƣa kiện bất cứ cá nhân

hay đối tƣợng nào vi phạm đến quyền sở hữu công nghiệp đối với nhãn hiệu hàng hoá

của mình, và cơ quan chức năng sẽ xử lí bằng thủ tục hành chính, dân sự hoặc ngay cả

hình sự. Giấy chứng nhận đăng kí hàng hoá thƣờng bao gồm mẫu nhãn hiệu bằng hình

và các chi tiết liệt kê bằng chữ cụ thể nhƣ màu sắc nhãn hiệu, loại nhãn hiệu, nội dung

nhãn hiệu, danh mục sản phẩm. Chi phí đăng kí nhãn hiệu hàng hoá cũng thay đổi tùy

theo quốc gia, có thể dao động từ 800 USD đến trên 2.000USD cho mỗi quốc gia.

3. Phát triển hệ thống franchise

5.1. Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động franchise

5.1.1. Yếu tố con ngƣời

Đây là yếu tố đóng vai trò quyết định. Và tùy mỗi ngành kinh doanh khác nhau mà các

21

cửa hàng franchise có nhu cầu tuyển dụng khác nhau. Nhƣng nhìn chung, đối với

ngành kinh doanh dịch vụ, các đặc điểm nổi bật sau đây đƣợc cho là quan trọng khi

phỏng vấn tuyển dụng nhân viên:

- Khả năng đối thoại tốt. Biết lắng nghe và ăn nói mạch lạc.

- Có thái độ tốt và có thể làm việc với tập thể.

- Tự tin và nhanh nhẹn.

Ngƣợc lại, nhân viên với những đặc điểm sau đây thƣờng đƣợc xem là không phù hợp

cho ngành kinh doanh dịch vụ:

- Cá tính nhút nhát, không thích tiếp xúc với ngƣời lạ

- Ăn nói lắp bắp, nóng tính, thiếu kiềm chế

- Thiếu linh động và không là tuýp ngƣời có thể làm việc theo nhóm.

- Có thái độ không tốt khi nói về các nơi làm việc trƣớc đây

- Thiếu trung thực, nhất là đối với những thông tin liên quan đến trình độ học vấn,

kinh nghiệm làm việc trƣớc đây.

- Ngoại hình không phù hợp (đối với các vị trí tiếp xúc trực tiếp với khách hàng)

5.1.2. Yếu tố tài chính

Để xây dựng một cửa hàng franchise từ A đến Z cộng thêm vốn hoạt động ít nhất là 3-

6 tháng, yếu tố tài chính đóng vai trò không thể thiếu. Nhiều chủ thƣơng hiệu lớn trên

thế giới do có mối quan hệ tốt với ngân hàng nên có thể chủ động giới thiệu và giứp

đối tác mua franchise của mình mƣợn tiền ngân hàng với lãi suất ƣu đãi. Đôi khi, chính

các công ty bán franchise sẽ đứng ra cho đối tác vay tiền để mở cửa hàng franchise.

5.1.3. Yếu tố địa phƣơng

Nhiều chủ thƣơng hiệu bán franchise ra nƣớc ngoài nhƣng hoàn toàn chƣa đặt chân

hoặc cử đại diện đến quốc gia đó. Điều này thật tai hại vì khác biệt về văn hoá, phong

22

tục tập quán, luật pháp địa phƣơng có thể gây nhiều trở ngại cho hiệu quả kinh doanh

của cửa hàng nhƣợng quyền và sự phát triển của cả một hệ thống franchise tại quốc gia

đó.

Chủ tịch tập đoàn thức ăn nhanh Wendy nổi tiếng của Mỹ (chỉ đứng sau McDonald’s,

KFC và Burger King) – Dave Thomas – có tóm tắt rằng trƣớc khi quyết định bành

trƣớng mô hình kinh doanh của mình đến một quốc gia nào đó, chủ thƣơng hiệu phải

cần nghiên cứu và xem xét nhiều yếu tố địa phƣơng cụ thể nhƣ sau:

- Tình hình kinh tế địa phƣơng

- Tình hình ổn định chính trị kinh tế địa phƣơng

- Các nguồn cung cấp hàng

- Đối tác địa phƣơng

- Văn hoá địa phƣơng

- Vấn đề tham nhũng

- Luật pháp địa phƣơng

5.2. Phân tích thị trƣờng

Biết ngƣời biết ta, trăm trận trăm thắng! Cũng nhƣ bất kì mô hình kinh doanh nào, chủ

doanh nghiệp chắc chắn cần phải biết rõ tình hình thị trƣờng, biết rõ các điểm mạnh,

yếu của các đối thủ cạnh tranh tọa lạc trong cùng khu vực. Do đó, trong công tác xây

dựng cửa hàng, ngoài khâu cải tạo mặt bằng, ngƣời mua franchise còn phải chuẩn bị

các kiến thức về thị trƣờng, marketing để kinh doanh hiệu quả hơn. Nói khác đi, chủ

cửa hàng franchise phải trả lời đƣợc các câu hỏi sau đây:

- Ai sẽ là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình?

- Chiến lƣợc về giá của họ ra sao?

- Doanh số bình quân của họ nhƣ thế nào?

23

- Các chƣơng trình quảng cáo, khuyến mãi nào đang đƣợc áp dụng?

- Qui mô của thị trƣờng mà mình nhắm đến?

- Ƣu khuyết điểm của đối thủ cạnh tranh?

5.3. Lựa chọn phƣơng thức franchise

5.3.1. Đại lý franchise độc quyền (Master franchise)

Đây là cách phổ biến nhất và nhanh nhất trong việc bành trƣớng thƣơng hiệu ra nƣớc

ngoài. Đối với hình thức này, chủ thƣơng hiệu sẽ chọn và chỉ định một đối tác địa

phƣơng tại quốc gia mà mình muốn xâm nhập làm đối tác mua franchise độc quyền

kinh doanh và phân phối thƣơng hiệu. Đối tác này có thể là một cá nhân hay một công

ty, và phạm vi khu vực đƣợc độc quyền kinh doanh có thể là một thành phố hay cả một

quốc gia. Để đƣợc độc quyền nhƣ vậy, doanh nghiệp mua master franchise (tạm gọi là

đại lý độc quyền) phải trả một khoản phí franchise ban đầu riềng biệt, thƣờng là cao

hơn nhiều so với hợp đồng mua franchise riêng lẻ (single unit franchise). Bù lại, họ có

quyền chủ động tự mở thêm nhiều cửa hàng hay bán franchise lại cho bất kì ai nằm

trong khu vực mà mình kiểm soát.

Chi tiết về phƣơng thức này đƣợc ghi trong phụ lục số [4]

5.3.2. Franchise phát triển khu vực (Area development franchise)

Ngƣời mua franchise phát triển khu vực cũng sẽ đƣợc độc quyền trong một phạm vi và

thời hạn nhất định. Tuy nhiên, khác với master franchise, đối tác mua franchise phát

triển khu vực không đƣợc bán lại franchise cho bất cứ ai nhƣng cũng không phải cung

cấp các dịch vụ cho ai nhƣ đối với trƣờng hợp master franchise. Để đƣợc độc quyền

trong một khu vực nhất định, ngƣời mua franchise phát triển khu vực phải trả một

khoản phí franchise ban đầu tƣơng đối cao và phải cam kết phát triển đƣợc bao nhiêu

cửa hàng theo một tiến độ thời gian đã đƣợc ghi rõ trong hợp đồng đã đƣợc thống nhất

với chủ thƣơng hiệu. Nếu không đáp ứng những thỏa thuận trong hợp đồng, doanh

nghiệp này sẽ bị mất ƣu tiên độc quyền tƣơng tự nhƣ đối với trƣờng hợp của master

24

franchise.

5.3.3. Bán franchise cho từng cá nhân riêng lẻ (single unit franchise)

Đây là hình thức bán franchise lẻ trực tiếp cho từng đối tác tại nƣớc ngoài và hình thức

này chỉ thích hợp đối với các quốc gia nằm cùng một khu vực và chủ thƣơng hiệu

không có nhu cầu phải bán nhiều franchise. Điểm lợi thế lớn của hình thức bán lẻ này

là chủ thƣơng hiệu có thể làm việc và kiểm tra sâu sát với từng doanh nghiệp nhƣợng

quyền. Ngoài ra, phí franchise thu đƣợc không phải chia cho một đối tác trung gian

nào. Tuy nhiên, hình thức này đòi hỏi một guồng máy điều hành qui mô với các khâu

hậu cần, nhân sự, quản trị, … rất vững mạnh từ phía chủ thƣơng hiệu.

Cũng có nhiều đối tác sau khi đã kinh doanh thành công cửa hàng franchise đầu tiên

nhƣng lại không muốn phát triển thành đại lí franchise độc quyền mà họ chỉ muốn mở

thêm một hay nhiều của hàng franchise riêng lẻ tƣơng tự. Trong trƣờng hợp này họ sẽ

trở thành đối tác sở hữu cùng lúc nhiều cửa hàng franchise mà thuật ngữ chuyên môn

gọi là multiple single-unit operators.

5.3.4. Bán franchise thông qua công ty liên doanh (Joint venture)

Với hình thức này chủ thƣơng hiệu sẽ liên doanh với một đối tác địa phƣơng ở nƣớc

ngoài và liên doanh này sẽ đóng vai trò của một đại lí franchise độc quyền. Việc lựa

chọn đúng công ty đối tác để liên doanh là tối quan trọng vì một khi chọn nhầm đối tác

cả một thị trƣờng coi nhƣ bế tắc. Trong nhiều trƣờng hợp, chủ thƣơng hiệu góp vốn

vào liên doanh bằng chính thƣơng hiệu, bí quyết kinh doanh và đôi khi thêm tiền mặt

và đƣợc qui ra tỉ lệ phần trăm vốn góp tùy vào thỏa thuận giữa hai bên. Đối tác nƣớc

ngoài thƣờng góp vốn bằng tiền mặt và kiến thức địa phƣơng.

5.4. Lựa chọn đối tác franchise

Đối tác mua franchise độc quyền này phải am hiểu thị trƣờng địa phƣơng bao gồm tập

quán văn hóa, bất động sản, ngân hàng, luật pháp… Tốt nhất là đối tác phải có ít nhiều

25

kinh nghiệm trong lĩnh vực mà mình muốn mua franchise độc quyền. Ngoài ra, khả

năng tài chính và huy động vốn cũng đóng vai trò quan trọng vì nếu không thì khó mà

có thể phát triển tối đa hệ thống franchise.

Tuy nhiên, có lẽ thái độ ―tin tƣởng tuyệt đối‖ vào sản phẩm và mô hình kinh doanh của

chủ thƣơng hiệu mới chính là đặc điểm quan trọng nhất khi phác họa chân dung một

đối tác mua franchise lí tƣởng. Vì chỉ khi tin tƣởng tuyệt đối đối tác ấy mới triệt để

tuân theo các tiêu chuẩn đồng bộ, cách điều hành quản lí đặc thù của mô hình kinh

doanh.

Kiến thức và kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực mà đối tác tiềm năng muốn mua

franchise là một tiêu chuẩn có nhiều bàn cãi vì có ngƣời cho rằng không có kinh

nghiệm thực tế càng dễ dàng hơn cho chủ thƣơng hiệu trong việc huấn luyện đào tạo

một cách làm mới mà thƣờng thì có khác biệt, thậm chí mâu thuẫn với thói quen cũ của

ngƣời mua franchise. Phƣơng pháp này tuy rất phiền hà cho ngƣời mua franchise

nhƣng gần nhƣ loại bỏ hoàn toàn rủi ro chọn nhầm đối tác.

5.5. Xác định hệ thống phí franchise

Việc định giá cho sản phẩm của mình nói chung lúc nào cũng khó khăn và cần nhiều

sự cân nhắc. Định giá franchise cũng vậy, cần cân nhắc nhiều yếu tố khác nhau mà

trong đó việc căn cứ vào mức lợi nhuận của bên mua franchise để suy ra giá tính phí

franchise là một cách tính cơ bản. Sau đó chủ thƣơng hiệu nên so sánh lại với bảng giá

và các điều kiện đặt ra của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp hoặc gián tiếp để tham khảo

và tìm ra mức giá franchise thích hợp nhất cho mình. Mức giá franchise này chắc chắn

phải đủ cao để có lãi và trang trải mọi chi phí của chủ thƣơng hiệu phục vụ cho đối tác

mua franchise (nếu quá cao sẽ ảnh hƣởng đến thu nhập của đối tác mua franchise và

tính cạnh tranh của hệ thống franchise). Sau đây là bảng so sánh phí franchise của 3

26

nhãn hiệu kem và 3 nhà hàng thức ăn nhanh nổi tiếng tại thị trƣờng Mỹ:

Cửa hàng thức ăn nhanh

Tastee-freez Subway McDonald’s

Số cửa hàng mua franchise 250 17.000 27.000

1 9.000 Số cửa hàng công ty thực sự sở hữ

Năm thành lập 1959 1965 1955

Phí franchise 10.000USD 45.000USD

5.000- 15000USD

175.000USD Vốn đầu tƣ cho một cửa hàng 25.000- 100.000USD 66.000- 188.000USD

Nguồn: The franchise handbook 2003

Các mức phí thể hiện trong bảng so sánh ở trên cho thấy không có một công thức nhất

định nào để tính phí franchise ban đầu. Tuy nhiên, có một số nguyên tắc chung nhƣ phí

franchise ban đầu (initial fee) ít nhiều cũng phải tính. Đối với một thƣơng hiệu mạnh,

bảo đảm đem đến ngay một lƣợng khách nhất định cho bên mua franchise thì mức phí

franchise ban đầu sẽ bao gồm thêm yếu tố danh tiếng của thƣơng hiệu đó. Ngƣợc lại,

đối với một thƣơng hiệu mới chƣa có tiếng tăm gì thì phí franchise ban đầu hầu nhƣ chỉ

dùng để trang trải những khoản chi phí tuyển dụng, đào tạo, di chuyển… trong thời

gian chủ thƣơng hiệu giúp bên mua franchise thành lập cửa hàng nhƣợng quyền.

Tƣơng tự nhƣ đối với phí hàng tháng, tùy thuộc vào tiếng tăm của thƣơng hiệu và

ngành nghề kinh doanh mà phí này có thể dao động từ 1 đến 8% doanh thu.

6. Hợp đồng franchise

Hợp đồng nhƣợng quyền kinh doanh là một văn bản pháp lý qui định rõ quyền lợi và

nghĩa vụ của các bên tham gia trong hoạt động nhƣợng quyền kinh doanh. Hợp đồng

nhƣợng quyền kinh doanh bao gồm rất nhiều điều khoản liên quan đến bên nhƣợng

quyền và nhận quyền, do vậy đây là một lĩnh vực hết sức nhạy cảm trong kỹ thuật

27

Franchising.

Hợp đồng nhƣợng quyền kinh doanh do bên nhƣợng quyền soạn thảo và đƣợc thoả

thuận giữa các bên. Không có một hợp đồng mẫu nào cho hình thức nhƣợng quyền

kinh doanh. Một hợp đồng nhƣợng quyền kinh doanh có thể là tổng hợp của các loại

hợp đồng hoặc từng loại hợp đồng riêng lẻ.

Các loại hợp đồng nhƣợng quyền và chi tiết rõ hơn về hợp đồng đƣợc trình bày trong

phụ lục [5]

7. Quản lí hệ thống franchise

7.1. Sơ đồ tổ chức doanh nghiệp

Nhiều ngƣời mua franchise tự đứng ra trực tiếp điều hành cửa hàng của mình nhƣ một

nhà quản lí chuyên nghiệp. Nhƣng khi mở thêm cửa hàng franchise thứ hai (cùng một

chủ), chắc chắn họ phải thuê ngƣời quản lí chuyên nghiệp để chịu trách nhiệm toàn bộ

việc điều hành kinh doanh tại cửa hàng này vì một ngƣời không thể quản lí hai cửa

hàng cùng một lúc. Và khi mở thêm cửa hàng thứ ba, thứ tƣ thì ngoài nhân viên quản lí

cho từng cửa hàng riêng lẻ, ngƣời mua franchise phải thuê thêm một cán bộ quản lí

hành chính nhân sự để phụ trách việc tuyển dụng, lƣu trữ hồ sơ, giấy phép, bảng lƣơng

nhân viên…

Bộ máy nhân sự làm việc tại văn phòng sẽ lớn dần theo số lƣợng cửa hàng franchise

mở ra thêm vì nếu không sẽ dễ dàng rơi vào tình trạng mất kiểm soát. Ví dụ, đối với

một ngƣời mua franchise có từ bốn đến sáu cửa hàng thì ngoài các bộ quản lí về hành

chính nhân sự còn sẽ cần thêm một vị trí quản lí khu vực (area/district manager) để

thay mặt chủ giám sát chặt chẽ tất cả hoạt động của số cửa hàng này. Thông thƣờng,

một trong số những quản lí cửa hàng hiện hữu sẽ đƣợc đề bạt lên vị trí quản lí khu vực.

Và mỗi cán bộ quản lí khu vực bình quân chỉ có thể giám sát một cách hiệu quả tối đa

là sáu cửa hàng. Do đó, khi số lƣợng cửa hàng franchise vƣợt quá con số này thì phải

28

cần đến ít nhất là hai cán bộ quản lí khu vực. Một vị trí quan trọng khác sẽ trở nên cần

thiết trong giai đoạn này là vị trí marketing và quảng cáo. Tóm lại, guồng máy tổ chức

và điều hành có khuynh hƣớng phát triển song song với số lƣợng cửa hàng mở ra.

7.2. Quản trị nguồn nhân lực

Chủ cửa hàng franchise không phải là ngƣời xây dựng nên sự thành công của công việc

kinh doanh. Họ nên là ngƣời biết xây dựng một tổ chức, đội ngũ con ngƣời để đội ngũ

này xây dựng nên sự thành công cho công việc kinh doanh. Do đó, việc thu hút và giữ

chân đƣợc nhân tài là công việc tối quan trọng không những đối với các công ty lớn mà

còn đối với các cửa hàng franchise dù rất nhỏ. Và để làm đƣợc điều này đòi hỏi ngƣời

chủ phải có sự quan tâm đúng mức đến đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên.

Nhân viên phải đƣợc làm việc trong một môi trƣờng thoải mái , vui vẻ, trong kỉ cƣơng

của công ty. Điều này tƣởng chừng đơn giản, nhƣng để thực hiện một cách hiệu quả là

cả một nghệ thuật của ngƣời chủ hay ngƣời quản lí.

7.3. Quản lí điều hành

Để điều hành hiệu quả một doanh nghiệp dịch vụ, ngƣời mua franchise cần phải chuẩn

bị cho mình những kĩ năng, kiến thức bài bản về quản trị kinh doanh. Sau đây là một số

kĩ năng tối thiểu:

- Kĩ năng kinh doanh:

Là khả năng ứng dụng những kiến thức tổng quát về thị trƣờng, quảng bá, quảng

cáo, quản trị, pháp lí, kết toán, tài chính… Ngƣời mua franchise nên đầu tƣ thời

gian cho việc thu thập những kiến thức nêu trên càng sớm càng tốt để có thể thấu

hiểu đƣợc mô hình kinh doanh franchise, mở một cửa hàng mới và quản lí điều

hành nó nhƣ thế nào.

- Kĩ năng điều hành

Là khả năng điều hành các hoạt động hàng ngày của cửa hàng. Một kĩ sƣ về công

29

trình dân dụng cần biết cách làm đƣờng, xây nhà, xây cầu trong khi một kế toán

thuế phải hiểu rõ cách tính thuế hay khai thuế. Ngƣời mua franchise chắc chắn sẽ

cần biết cách điều hành cùng lúc nhiều công việc xảy ra trong cửa hàng của mình.

Và kĩ năng này cần phải đƣợc huấn luyện đào tạo mới có đƣợc

- Kĩ năng về con ngƣời

Là khả năng có thể làm việc đƣợc với nhân viên, có thể thấy hiểu, động viên và

chỉ đạo nhân viên. Mọi hoạt động của cửa hàng sẽ đƣợc thực hiện thông qua đội

ngũ nhân viên nên nguời chủ cửa hàng franchise phải biết cách phân công và huy

động sao cho nhân viên cống hiến và làm việc với tinh thần và năng suất lao động

tốt nhất.

7.4. Quản lí sản xuất

Chủ thƣơng hiệu phải có khả năng kiểm soát chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ và các tiêu

chuẩn đồng nhất tại toàn thể các cửa hàng mang cùng thuơng hiệu trong hệ thống

franchise. Họ có thể cử chuyên gia đi kiểm tra định kì tại các cửa hàng, đặc biệt là các

cửa hàng mua nhƣợng quyền để phát hiện kịp thời các khuyết điểm phát sinh và có

hƣớng khắc phục tại chỗ hay thông qua chƣơng trình tái đào tạo.

Ngoài đội ngũ chuyên gia công khai, chủ thƣơng hiệu cũng có thể sử dụng thêm đội

ngũ cộng tác viên bí mật và kiểm tra đột xuất mà thuật ngữ chuyên môn trong ngành

nhà hàng, khách sạn hay dịch vụ nói chung gọi là ―mystery shopper‖ (tạm dịch là

―khách hàng bí hiểm‖). Những khách hàng bí hiểm này thuờng đƣợc chủ thƣơng hiệu

thuê giả làm khách hàng để đến các cửa hàng đối tác mua franchise sử dụng thử dịch

vụ và về báo cáo lại cho chủ thƣơng hiệu. Báo cáo này mang tính trung thực cao hơn vì

nhân viên không biết trƣớc để đối phó. Tại các quốc gia có ngành kinh doanh franchise

phát triển, nhiều công ty ―thám tử tƣ‖ về franchise ra đời chỉ để chuyên cung cấp các

dịch vụ ―mystery shopping cho các khách hàng là chủ hệ thống franchise hay chủ cửa

30

hàng franchise.

7.5. Quản lí tài chính

Thông thƣờng, một hệ thống franchise ổn định và có thể tin tƣởng có độ rủi ro thấp.

Tuy nhiên, những hệ thống franchise chƣa có tiếng tăm lại có thể tạo lợi nhuận nhiều

hơn do giá franchise và các nghĩa vụ đóng phí thấp hơn.

Mô hình kinh doanh franchise không nên dựa vào một đối tƣợng khách hàng duy nhất

để có thể ổn định doanh số về lâu về dài. Bên cạnh đó, việc nhiều hệ thống franchise đã

có quá nhiều cửa hàng dẫn đến tình trạng chia khách lẫn nhau, và điều đó đồng nghĩa

với doanh thu của cửa hàng mới sẽ thấp hơn doanh thu của các cửa hàng đang kinh

doanh hiện tại. Và điều này chắc chắn sẽ làm giảm đi mức độ hấp dẫn của hệ thống

franchise đó.

III. McDonald’s – Điển hình áp dụng kĩ thuật franchising trên toàn thế giới

McDonald’s là một trong những thƣơng hiệu hàng đầu thế giới (đứng thứ 7 trong tốp

10 thƣơng hiệu mạnh nhất toàn cầu), với trị giá 24 tỉ USD. Ngƣời ta biết đến

McDonald’s nhƣ một niềm tự hào của ngƣời Mỹ, thƣơng hiệu đã cùng với Coca-cola

góp phần tạo nên một nét văn hóa Mỹ. Tuy vậy, ít ngƣời biết rằng chính McDonald’s

là doanh nghiệp tiên phong trong việc phát triển khái niệm ―nhƣợng mô hình kinh

doanh‖, và Ray Kroc, nhà tỉ phú sáng lập nên McDonald’s, đƣợc coi nhƣ nhà cách

mạng trong lĩnh vực nhƣợng quyền kinh doanh với việc đƣa ra khái niệm mới này.

Từ một cửa hàng nhỏ ở góc phố khu San Bernardino, McDonald’s đã trở thành một

doanh nghiệp với doanh thu hàng năm hàng chục tỉ USD, và không ngừng tăng qua các

31

năm (xem bảng 3)

Bảng 3: Chỉ số tài chính của McDonald’s (đơn vị: triệu USD)

1999 2000 2001 2002 2003

Tổng doanh thu 13.259 14.243 14.870 15.406 17.140

Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 3.320 3.330 2.697 2.113 2.832

Lãi ròng 1.948 1.977 1.637 893 1.971

Nguồn: www.mcdonalds.com

Năm 2005, McDonald’s vừa kỷ niệm 50 năm thành lập với tổng số 30.000 cửa hàng tại

119 quốc gia, phục vụ 43 triệu ngƣời mỗi ngày và chiếm 10% doanh thu của toàn bộ

các nhà hàng ăn uống trên toàn nƣớc Mỹ[9]

Theo đánh giá của tạp chí Euromonitor năm 2004, McDonald’s là hệ thống cửa hàng

đồ ăn nhanh có thị phần lớn nhất trên toàn thế giới với 26,1%, vƣợt xa các đối thủ khác

(xem Bảng 4)

Bảng 4: Thị phần toàn cầu của 5 hệ thống bán đồ ăn nhanh lớn nhất

năm 2001-2003

Thứ hạng/Thƣơng hiệu (công ty) 2001 2002 2003

1. McDonald’s (McDonald’s) 26,2 25,5 26,1

2. Burger King (Burger King) - 7,1 6,6

3. KFC (Yum! Brands) - 6,2 6,1

4. Wendy’s (Wendy’s International) 4,4 4,7 4,4

5. Subway (Doctor’s Associates) 3,3 3,6 3,8

32

Nguồn: Euromonitor 2004

Trong suốt 50 năm qua, McDonald’s đã có rất nhiều sự thay đổi để phù hợp với tình

hình biến động của thị trƣờng, nhƣng có hai yếu tố không hề thay đổi, và đã trở thành

động lực chính cho thành công ngày hôm nay, đó là quy trình hoạt động tuyệt hảo, và

các chiến lƣợc marketing vƣợt trội.

Đến bất kỳ cửa hàng McDonald’s nào, khách hàng cũng nhận đƣợc một chiếc

hamburger chỉ trong vòng chƣa đầy 30 giây, luôn luôn nhƣ vậy và chính xác nhƣ chiếc

đồng hồ Thụy Sĩ. Triết lý của McDonald’s, cũng chính là triết lý của loại hình nhƣợng

mô hình kinh doanh, là mang lại cho khách hàng những cảm giác giống nhau mỗi khi

họ thƣởng thức sản phẩm của công ty. Sự giống nhau ấy không chỉ đƣợc cảm nhận từ

chất lƣợng của những đồ ăn đƣợc bán tại đây, mà còn từ cả cách bài trí, cách phục vụ,

thái độ của nhân viên và không khí trong các cửa hàng McDonald’s nữa. Ngƣời khổng

lồ về đồ ăn nhanh này tạo đƣợc sự tin tƣởng nơi khách hàng vì họ luôn tìm cách tạo ra

các giá trị tăng thêm cho khách hàng, với ba tiêu chí chính gồm: chất lƣợng, dịch vụ và

sự sạch sẽ (Quality – Service – Cleanliness (QSC)). Những kết quả đã nêu ở trên là

một minh chứng hùng hồn cho những gì mà McDonald’s tự mô tả về mình: ―Doanh

nghiệp nhỏ thành công nhất thế giới‖. Những ngƣời muốn có đƣợc sự đầu tƣ tốt nhất

cho tiền nhàn rỗi của mình thƣờng nghĩ đến McDonald’s, bởi cái họ nhận đƣợc không

chỉ là thƣơng hiệu mạnh, mà quan trọng hơn là cả một hệ thống giải pháp kinh doanh

trọn gói, đã đƣợc kiểm chứng qua nhiều năm, nhiều thị trƣờng, với hàng chục triệu

khách hàng, và đó là sự đảm bảo chắc chắn cho thành công.

Những chiến lƣợc Marketing đầy sáng tạo cũng là một thế mạnh của McDonald’s. Kể

từ lần đầu tiên xuất hiện trên truyền hình vào năm 1963, cho đến nay đã có gần 20

chiến lƣợc marketing toàn cầu đƣợc McDonald’s đƣa ra, trong đó, thành công nhất là

chiến lƣợc tiếp thị với slogan ―Bạn xứng đáng đƣợc hƣởng một sự thƣ giãn ngày hôm

nay‖ (You deserve a relax today!). Với câu khẩu hiệu này, McDonald’s đã đánh vào

tâm lý muốn nghỉ ngơi của khách hàng, và họ tập trung xây dựng hình ảnh của hệ

33

thống McDonald’s nhƣ một nơi đầu tiên mà khách hàng nghĩ đến khi họ cần nghỉ ngơi

thƣ giãn. Khẩu hiệu hiện nay của McDonald’s là ―I’m lovin it!‖, cùng với biểu tƣợng

chữ M cách điệu hình cánh cung vàng (golden arche). Ngoài chiến lƣợc chung toàn

cầu, với mỗi vùng, miền hãy quốc gia, McDonald’s đều có sự uyển chuyển rất phù hợp

với tình hình. Từ năm 2002 đến nay, tập đoàn này theo đuổi chính sách sử dụng các

ngôi sao thể thao và giải trí làm tâm điểm cho chiến dịch quảng cáo của mình, nhƣng

mỗi khu vực, họ lại sử dụng những ngôi sao khác nhau. Khu vực Bắc Mỹ, Justin

Timberlake, ngôi sao nhạc pop, và 2 chị em nhà Williams, những nữ vận động viên

tennis nổi tiếng, làm biểu tƣợng cho McDonald’s. Riêng thị trƣờng Trung Quốc,

McDonald’s đã có một bƣớc đi rất khôn ngoan khi lựa chọn vận động viên bóng rổ nổi

tiếng Yao Ming, ngƣời đang chơi tại giải nhà nghề Mỹ, làm trung tâm của chiến dịch.

Hình ảnh của Yao Ming, vốn đƣợc giới trẻ Trung Quốc xem nhƣ một anh hùng thời đại

mới, đã có tác dụng rất tích cực lên thị hiếu của ngƣời tiêu dùng, đặc biệt là trong bối

cảnh cả Trung Quốc đang hƣớng tới Thế vận hội Bắc Kinh 2008.

Trong tình hình mới, nhất là khi cuộc chiến chống bệnh béo phì ở các nƣớc phát triển

đang chĩa mũi nhọn vào ngành công nghiệp đồ ăn nhanh, McDonald’s đang phải đối

mặt với nhiều thách thức. Nhƣng tập đoàn này đã có những bƣớc tiến phù hợp để cải

thiện tình hình, phần nào khắc phục đƣợc sự sụt giảm doanh số của năm 2002, khi cuộc

chiến mới bắt đầu, và vững bƣớc mở rộng thị trƣờng tới các quốc gia mới, trong đó có

34

Việt Nam.

Chƣơng 2

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG FRANCHISE TẠI

VIỆT NAM VÀ MÔ HÌNH FRANCHISE KFC

III. Thực trạng hoạt động franchise tại Việt Nam

1. Một số văn bản pháp lý liên quan đến franchise

1.1. Tài liệu UFOC

Luật về franchise nói chung đƣợc các nƣớc trên thế giới thiết kế chủ yếu

nghiêng về phía ngƣời mua franchise, hay nói khác đi là để bảo vệ ngƣời mua franchise

không bị thiệt thòi với ngƣòi bán franchise. Trong các luật liên quan đến franchise, luật

qui định về tài liệu mà ngƣời bán franchise phải công bố cho ngƣời mua franchise có lẽ

là quan trọng nhất. Thuật ngữ chuyên môn về tài liệu công bố này đƣợc gọi là uniform

franchise offering circular, viết tắt là UFOC (tạm dịch là thông tƣ đề nghị cung cấp

nhƣợng quyền đồng bộ)

Tài liệu UFOC thƣờng chỉ ra từng hạng mục chi tiết mà ngƣời bán franchise

phải công bố cho các đối tác mua franchise tiềm năng và phải đƣợc trao cho đối tác

trƣớc khi kí hợp đồng franchise. Nói khác đi, ngƣời mua franchise phải đƣợc chủ

thƣơng hiệu cung cấp đầy đủ thông tin về công ty, sản phẩm, mô hình kinh doanh, tình

hình kinh doanh, các qui định trong việc nhƣợng quyền..trƣớc khi quyết định có mua

franchise hay không. Nhiều quốc gia còn qui định cụ thể thời gian nào bên bán

franchise phải trao cho bên mua franchise tài liệu này chứ không phải để tới cận kề

ngày kí hợp đồng franchise. Ví dụ nhƣ tại Mỹ, ngƣời bán franchise bắt buộc phải cung

cấp tài liệu UFOC cho đối tác tiềm năng mua franchise ngay trong lần gặp gỡ chính

thức đầu tiên hoặc trễ nhất là 10 ngày trƣớc khi kí hợp đồng hay trả phí franchise. Nếu

việc này không đƣợc thực hiện đúng, chủ thƣơng hiệu hay ngƣời bán franchise có nguy

35

cơ bị thua kiện bởi đối tác mua franchise của mình, nhất là khi kinh doanh thua lỗ.

Không chỉ đối với Mỹ mà nhiều quốc gia khác trên thế giới cũng đã áp dụng

luật franchise liên quan đến việc yêu cầu ngƣời bán franchise phải cung cấp tài liệu

công bố UFOC. Cụ thể các nƣớc sau đây: Úc, Brazil, Canada, Trung Quốc, Pháp,

Indonesia, Ý, Nhật, Malaysia, Mexico, Nam Phi, Hàn Quốc và Tây Ban Nha. Nói khác

đi, khi mua franchise từ các thƣơng hiệu có trụ sở đặt tại các nƣớc nêu trên, ngƣời mua

franchise sẽ phải nhận đƣợc các tài liệu công bố UFOC để nghiên cứu trƣớc khi quyết

định kí hợp đồng franchise. Tuy nhiên, tại một số quốc gia hay khu vực luật nhƣợng

quyền có cho phép ngƣời bán franchise đƣợc yêu cầu ngƣời mua franchise đóng một

khoản phí đặt cọc (deposit) trƣớc khi cung cấp tài liệu UFOC. Khoản tiền này sẽ đƣợc

trừ vào phí franchise ban đầu nếu hai bên tiến đến việc kí kết hợp đồng còn nếu không

thì sẽ đƣợc hoàn trả lại cho ngƣời mua franchise.

1.2. Các văn bản Luật Việt Nam điều chỉnh hoạt động nhƣợng quyền thƣơng

mại

Nhƣợng quyền kinh doanh đã đƣợc biết đến ở Việt Nam từ khoảng 10 năm trƣớc đây

song mới chỉ thực sự đƣợc quan tâm từ một vài năm gần đây khi một số thƣơng hiệu

hoạt động trong lĩnh vực này bắt đầu nổi tiếng nhƣ: Cà phê Trung Nguyên, Phở

24…Ngƣời tiêu dùng Việt Nam biết đến hình thức nhƣợng quyền kinh doanh đơn

giản chỉ là hệ thống các cửa hàng khá giống nhau hoạt động dƣới cùng một thƣơng

hiệu, bởi thực chất điều mà khách hàng quan tâm chỉ là sản phẩm hay dịch vụ mà họ

nhận đƣợc. Các doanh nghiệp Việt Nam cũng mới chỉ nhìn nhận nhƣợng quyền kinh

doanh nhƣ một hiện tƣợng, bằng chứng là số các doanh nghiệp áp dụng kỹ thuật

franchise ở nƣớc ta chỉ đếm trên đầu ngón tay. Có nhiều lý do khiến nhƣợng quyền

kinh doanh chƣa phổ biến ở nƣớc ta, một trong số đó là vấn đề qui định của pháp luật.

Các văn bản pháp luật liên quan đến nhƣợng quyền kinh doanh ở nƣớc ta không có

nhiều, và điều này vô hình chung đã cản trở đến sự phát triển của mô hình kinh doanh

này bởi ngƣời ta sẽ chỉ làm những gì đã biết rõ và đã đƣợc thừa nhận rộng rãi trong

36

các văn bản pháp qui mà thôi.

Thực tế, nhƣợng quyền kinh doanh đã xuất hiện trong các văn bản pháp luật

của nƣớc ta từ những năm 1988 song chƣa có sự thống nhất về cách gọi tên nên vào

thời điểm đó nó gần nhƣ chƣa đƣợc mọi ngƣời biết tới. Điều đáng nói là các qui định

về Franchise có mặt ở trong hai Bộ của nƣớc ta, đó là Bộ Khoa học - Công nghệ và

Môi trƣờng, và Bộ thƣơng mại, điều này có nghĩa là ngƣời áp dụng kỹ thuật

Franchise có thể đăng ký hợp đồng nhƣợng quyền kinh doanh ở cả hai Bộ tuỳ nguồn

gốc. Hoạt động nhƣợng quyền kinh doanh có liên quan tới vấn đề sở hữu trí tuệ và

chuyển giao công nghệ nên đã đƣợc qui định trong Pháp lệnh về chuyển giao công

nghệ năm 1988 và nghị định thi hành nó năm 1991 của Chính phủ.

Mô hình nhƣợng quyền kinh doanh cũng đã đƣợc Bộ Khoa học - Công nghệ và Môi

trƣờng đƣa ra xem xét dƣới hình thức "hợp đồng cấp phép đặc quyền kinh doanh

chuyển giao từ nƣớc ngoài vào Việt Nam" trong Thông tƣ số 1254/1999 ngày

12/7/1999. Nhƣợng quyền kinh doanh đƣợc công nhận nhƣ một loại hình kinh doanh

và buộc phải đăng ký, trong Thông tƣ cũng có một điều khoản qui định về loại hợp

đồng này song cũng chƣa có qui định gì về việc trả tiền trong nhƣợng quyền kinh

doanh. Gần đây nhất, trong Nghị định mới về chuyển giao công nghệ ngày 2/2/ 2005

có nêu một chút về bên nhận quyền trong hoạt động Franchise: "…bên nhận sử dụng

tên thƣơng mại, nhãn hiệu hàng hoá, và bí quyết để kinh doanh". Cách tiếp cận này của

Luật có phần gần gũi với khái niệm về nhƣợng mô hình kinh doanh. Tuy nhiên, một

lần nữa vấn đề trả tiền trong nhƣợng quyền kinh doanh lại chƣa đƣợc bàn tính đến.

Ngày 14/6/2005, Luật Thƣơng Mại mới đƣợc Quốc Hội thông qua. Luật Thƣơng mại

mới này định nghĩa franchise là một hợp đồng thƣơng mại trong đó bên bán franchise

chuyển giao cho bên mua franchise quyền đƣợc tiến hành kinh doanh bằng cách bán

hàng hóa hoặc dịch vụ cung cấp của họ. Việc chuyển giao quyền sở hữu trí tuệ giờ đây

37

đƣợc coi là một phần của hợp đồng thƣơng mại. Các điều kiện sau đây đƣợc áp dụng:

- Bên mua franchise sẽ hoạt động kinh doanh theo công thức đƣợc định đoạt bởi bên

bán franchise và sử dụng nhãn hiệu, thƣơng hiệu, biểu tƣợng, khẩu hiệu thƣơng mại

và quảng cáo của bên bán franchise và

- Bên bán franchise có quyền kiểm soát và hỗ trợ bên mua franchise tiến hành hoạt

động kinh doanh đã đƣợc nhƣợng quyền.

Tiếp theo Luật Thƣơng Mại, ngày 31 tháng 3 năm 2006. Chính phủ ban hành Nghị

định 35/2006/NĐ-CP. Nghị định này điều chỉnh một cách chi tiết hơn các hoạt động

franchise tại Việt Nam. Nghị định số 35 áp dụng cho các hoạt động franchise giữa các

bên Việt Nam cũng nhƣ các hoạt động franchise có liên quan đến bên nƣớc ngoài, có

thể là bên bán hoặc mua franchise. Nghị định 35 chỉ rõ nó thay thế các văn bản luật

điều chỉnh hoạt động franchise trƣớc đây. Theo đó, Nghị định 11/2005/NĐ-VP do

Chính phủ ban hành ngày 2/2/2005 cũng không còn đƣợc áp dụng cho các hoạt động

franchise nữa.

Nghị định 35 đƣa ra định nghĩa khá dễ hiểu về franchise (Khoản 6 Điều 3)

―Quyền thương mại‖ bao gồm một, một số hoặc toàn bộ các quyền sau đây:

a) Quyền đƣợc Bên nhƣợng quyền cho phép và yêu cầu Bên nhận quyền tự mình tiến

hành công việc kinh doanh cung cấp hàng hoá hoặc dịch vụ theo một hệ thống do Bên

nhƣợng quyền quy định và đƣợc gắn với nhãn hiệu hàng hoá, tên thƣơng mại, khẩu

hiệu kinh doanh, biểu tƣợng kinh doanh, quảng cáo của Bên nhƣợng quyền;

b) Quyền đƣợc Bên nhƣợng quyền cấp cho Bên nhận quyền sơ cấp quyền thƣơng mại

chung;

Nhƣ đã nói ở trên, Nghị định 35 có nói đến hợp đồng đại lí franchise độc quyền, trong

đó bên mua franchise nhận quyền từ bên bán đầu tiên bao gồm quyền đƣợc họat động

38

kinh doanh nhƣ một bên bán đại lí franchise và quyền đƣợc bán franchise cho một

ngƣời mua đại lí franchise. Khi nói đến bên bán nƣớc ngoài, ngƣời viết có ý bao gồm

công ty nƣớc ngoài đã đƣợc trao độc quyền để bán franchise tại Việt Nam.

Một điều kiện cơ bản cho một hợp đồng đại lí franchise đối với hình thức đại lí

franchise độc quyền là bên mua franchise trong nƣớc nếu nhận franchise từ nƣớc ngoài

không thể bán franchise cho các bên mua khác trừ khi bên mua trong nƣớc ấy đã hoạt

động franchise đƣợc ít nhất một năm. Mục đích của việc hạn chế này, theo nhƣ tôi

hiểu, là để giúp bảo đảm sự phát triển bền vững của một hệ thống franchise. Nói cách

khác, bên mua franchise đầu tiên nên có kinh nghiệm hoạt động franchise trƣớc khi

bán franchise cho các đại lí khác.

Nghị định 35 giờ đây yêu cầu có tài liệu thông tin đính kèm, tƣơng tự nhƣ UFOC. Tài

liệu này phải bao gồm những nội dung bắt buộc nhƣ Bộ Thƣơng Mại yêu cầu theo

Thông tƣ 09/2006/TT-BTM ngày 25/5/2006, cũng nhƣ phải đƣợc nộp cho Bộ Thƣơng

Mại hoặc Phòng Thƣơng mại địa phƣơng để đăng kí các hoạt động franchise nhƣ sẽ

đƣợc trình bày dƣới đây.

Nghị định 35 không áp đặt các yêu cầu đăng kí khắt khe đối với hoạt động franchise.

Bên bán franchise, hoặc ở nƣớc ngoài, hoặc ở Việt Nam, chỉ cần đăng kí hoạt động

franchise một lần trƣớc khi bắt đầu kinh doanh. Việc đăng kí này có thể là với Bộ

Thƣơng Mại nếu một trong hai bên mua và bán ở nƣớc ngoài. Còn nếu cả hai bên đều

ở Việt Nam thì chỉ cần đăng kí với Phòng Thƣơng mại địa phƣơng (tỉnh/thành phố).

Bên bán và bên mua franchise có thể tự do thƣơng thảo các điều khoản và điều kiện

của hợp đồng franchise. Nghị định 35 đƣa ra một số gợi ý về các điều khoản này. Các

doanh nghiệp có thể đƣa chúng vào hợp đồng franchise của mình nhƣng điều này hoàn

toàn không bắt buộc.

Giả sử nhƣ doanh nghiệp đã đăng kí kinh doanh theo hình thức franchise nhƣ nói ở

trên, bản thân hợp đồng franchise không cần thiết phải đƣợc đăng kí, trừ khi việc đăng

39

kí có liên quan đến cấp quyền sở hữu trí tuệ điều chỉnh bởi luật sở hữu trí tuệ. Luật sở

hữu trí tuệ tƣơng đối mở. Một hợp đồng để đƣợc phép cấp quyền để sử dụng một

quyền sở hữu trí tuệ nào đó, ví dụ nhƣ một nhãn hiệu thƣơng mại, không cần phải đăng

kí với bất kì cơ quan hữu quan nào để có hiệu lực. Tuy nhiên, các bên của hợp đồng

cấp quyền này đƣợc tự do đăng kí với Cục Sở hữu Công nghiệp Việt Nam để tránh tình

trạng bên thứ 3 sử dụng tài sản trí tuệ của mình, và thủ tục đăng kí lại khá đơn giản.

Nghị định 35 không nói gì đến yêu cầu đặt ra cho việc đăng kí việc chuyển giao công

nghệ có thể đi kèm với hoạt động franchise. Xét trong hoạt động franchise, công nghệ

có thể mang nghĩa các bí mật kinh doanh và bí quyết kĩ thuật nếu nó là một phần của

hoạt động thƣơng mại đƣợc nhƣợng quyền. Theo các vị quan chức Bộ Thƣơng Mại

trƣớc và sau khi ban hành Nghị định 35 này, thì việc ban hành có liên quan tới chuyển

giao công nghệ, bí mật kinh doanh, bí quyết kĩ thuật và tƣơng đƣơng, sẽ tuỳ thuộc vào

luật chuyển giao công nghệ.

Hiện tại việc chuyển giao công nhgệ phải thông qua một số thủ tục đăng kí tại Bộ Khoa

học công nghệ và việc đăng kí giới hạn trong khoảng thời gian là 7 hoặc 10 năm.

Mặc dầu vậy, luật chuyển giao công nghệ có thể thay đổi. Chính phủ hiện đang soạn

thảo Dự luật Chuyển giao công nghệ. Qua các thảo luận gần đây với Bộ khoa học công

nghệ về dự luật này, có vẻ nhƣ Bộ khoa học công nghệ chỉ giới hạn quản lí chuyển

giao công nghệ khi nó liên quan đến sức khoẻ con ngƣời, môi trƣờng và an ninh quốc

gia. Điều đó có nghĩa là công nghệ, bí mật kinh doanh hay bí quyết kĩ thuật chuyển

giao thông thƣờng trong hợp đồng franchise không nên đƣợc xét trong phạm vi kiểm

soát của luật.

Về thời hạn của hợp đồng franchise, cả Luật Thƣơng mại và Nghị định 35 đều không

đặt ra một thời hạn tối đa.

Tuy thế, vẫn còn tồn tại một số hạn chế liên quan đến việc cấp bằng sang chế có liên

40

quan đến hợp đồng franchise. Ví dụ nhƣ, việc đăng kí nhãn hiệu thƣơng mại có thời

hạn trong 10 năm. Tuy nhiên cũng hiếm khi có vấn đề gì xảy ra, vì các doanh nghiệp

có thể đăng kí tiếp cho 10 năm nữa.

Về ngôn ngữ sử dụng: nghị định 35 yêu cầu tất cả hợp đồng franchise phải đƣợc soạn

thảo bằng tiếng Việt trừ khi việc kinh doanh thƣơng mại đƣợc nhƣợng từ doanh nghiệp

Việt Nam cho doanh nghiệp nƣớc ngoài. Theo giải thích của Bộ thƣơng mại, yêu cầu

này đã đƣợc đƣa ra bởi rất nhiều bên mua franchise địa phƣơng là các doanh nghiệp

vừa và nhỏ, những đối tƣợng không thông thạo tiếng nƣớc ngoài lắm. Hợp đồng

franchise vì thế nếu đƣợc làm bằng tiếng Việt sẽ bảo đảm cho ngƣời mua franchise

trong nƣớc có thể hiểu cặn kẽ và thực hiện đúng theo nhƣ hợp đồng, tránh tình trạng

xung đột xảy ra do không hiểu hoặc dịch hợp đồng sai.

2. Tình hình franchise của các doanh nghiệp Việt Nam

2.7. Nhận thức của doanh nghiệp Việt Nam

Dù mới chỉ du nhập vào Việt Nam khoảng 15 năm trƣớc đây so với hơn 150 năm

phát triển trên thế giới nhƣng nhƣợng quyền kinh doanh ở Việt Nam đã có mặt và

đƣợc áp dụng tại 70 hệ thống kinh doanh trên các lĩnh vực khác nhau. Để có thể đánh

giá cụ thể hơn về khả năng phát triển của phƣơng thức này và thực tiễn việc áp dụng

kỹ thuật Franchising trong hoạt động nhƣợng quyền ở các doanh nghiệp Việt Nam,

ngƣời viết đã tiến hành một cuộc điều tra nhỏ.

Đối tượng điều tra: các doanh nghiệp kinh doanh trong những lĩnh vực có thể nhƣợng

quyền nhƣ nhà hàng, khách sạn, dịch vụ sửa chữa tự động…,đặc biệt chú trọng đến

các doanh nghiệp đóng trên địa bàn Hà Nội.

Nội dung điều tra: tìm hiểu sự nhận thức của các doanh nghiệp về nhƣợng quyền kinh

doanh trên các khía cạnh lý luận, pháp luật; khả năng áp dụng kỹ thuật Franchising

41

của doanh nghiệp thông qua việc tạo dựng thƣơng hiệu và mô hình kinh doanh mẫu.

Phương pháp điều tra: gửi phiếu điều tra đến các doanh nghiệp và phỏng vấn trực

tiếp theo phiếu những nhà quản lý trong doanh nghiệp (giám đốc, phó giám đốc,

trƣởng/phó phòng kinh doanh, marketing, quan hệ công chúng - PR...).

Mặc dù qui mô của cuộc điều tra không lớn nhƣng những kết quả thu đƣợc từ

cuộc điều tra này cũng cho thấy đƣợc nhiều điều về tình hình áp dụng kỹ thuật

Franchising của các doanh nghiệp Việt Nam.

70 phiếu điều tra phát ra đã thu về đƣợc 42 phiếu, trong đó có 30 doanh nghiệp

trả lời phiếu và 12 doanh nghiệp đƣợc phỏng vấn trực tiếp. Do không có điều kiện để

điều tra các doanh nghiệp ở nhiều vùng khác nên các doanh nghiệp đƣợc điều tra chủ

yếu là trong thành phố Hà Nội. Các doanh nghiệp điều tra thuộc nhiều thành phần

kinh tế khác nhau, trong đó có 15 doanh nghiệp Nhà nƣớc (chiếm 35.71%), 4 công ty

cổ phần (chiếm 9,52%), 13 công ty trách nhiệm hữu hạn (chiếm 30,95%), 6 công ty

tƣ nhân (chiếm 14,29%) và 4 doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài (chiếm 9,53%).

Ngƣời viết đã điều tra 11 nhà hàng (chiếm 26,19%), 12 đơn vị hoạt động trong lĩnh

vực giáo dục (chiếm 28,57%), 14 dịch vụ sửa chữa ô tô/xe máy tự động (chiếm

33,33%) và 5 khách sạn (chiếm 11,9%). Phần lớn các doanh nghiệp điểu tra là các

doanh nghiệp vừa và nhỏ, với vốn pháp định từ 3 đến 5 tỉ VNĐ, trong đó các doanh

nghiệp loại nhỏ có số lao động từ 10 đến 50 chiếm đa số với 47,62%. Trong số các

doanh nghiệp điều tra có khá nhiều doanh nghiệp đang kinh doanh thành công với tỉ

suất lợi nhuận của năm 2004 đạt trên 15% đến 30%, phần lớn là những doanh nghiệp

hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh thức ăn nhanh và đồ uống đóng hộp. Đây là

những ngành có thể nhanh chóng thu hồi vốn, đặc biệt có những cửa hàng kinh doanh

đồ uống đóng hộp đạt đƣợc mức tỉ suất lợi nhuận vƣợt qua 30% trong năm vừa rồi do

nhu cầu tăng mạnh của thị trƣờng đối với những sản phẩm mới, lạ, phù hợp với từng

42

mùa.

2.1.1. Hiểu biết của các doanh nghiệp về khái niệm nhượng quyền kinh doanh

Bảng 5: Hiểu biết của các doanh nghiệp về khái niệm

nhƣợng quyền kinh doanh

Stt Nhƣợng quyền kinh doanh Số doanh nghiệp Tỷ lệ (%)

đƣợc hiểu là:

1 Hình thức mở rộng kinh 24 57,14

doanh thông qua các đại lý

bán lẻ

2 Thuê thƣơng hiệu 16 38,1

3 Mua bán lại toàn bộ mô hình 8 19,05

kinh doanh

4 Cấp quyền kinh doanh sản 15 35,71

phẩm, dịch vụ dƣới một

thƣơng hiệu đã có sẵn

5 Nhƣợng quyền sử dụng 10 23,8

thƣơng hiệu hoặc mô hình

kinh doanh

Nguồn: Kết quả điều tra các doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội

Kết quả khảo sát cho thấy, có đến 57,14% số doanh nghiệp đồng nhất nhƣợng

quyền kinh doanh với hình thức đại lý bán lẻ của công ty. Với những doanh nghiệp

này, nhƣợng quyền kinh doanh chẳng qua chỉ là một cách gọi khác đi, thậm chí có

phần hoa mỹ hơn cho một kiểu kinh doanh đã có từ lâu là đại lý bán lẻ và các cửa

hàng giới thiệu, trƣng bày sản phẩm của công ty. Cách hiểu này ở số đông doanh

nghiệp điều tra chứng tỏ nhƣợng quyền kinh doanh thật sự là một khái niệm còn quá

43

mới mẻ đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Đặc biệt có 8 trong số 42 doanh nghiệp

đƣợc hỏi (chiếm 19,05%) nhầm lẫn một cách cơ bản nhƣợng quyền kinh doanh với

việc mua bán lại mô hình kinh doanh cho các đối tác.

Phần lớn các doanh nghiệp đƣợc điều tra tỏ ra lúng túng khi đƣợc hỏi về

nhƣợng quyền kinh doanh, các khái niệm đƣa ra thƣờng dựa trên sự phỏng đoán của

doanh nghiệp. Trong đó, có 31,8% cho rằng nhƣợng quyền kinh doanh là hình thức

cho thuê thƣơng hiệu. Bên đi thuê thƣơng hiệu đƣợc phép kinh doanh và thu lợi từ

thƣơng hiệu của chủ thƣơng hiệu đó và phải trả môt khoản phí định kỳ hay thƣờng

xuyên tuỳ theo thoả thuận giữa các bên. Lý do đƣa ra của các doanh nghiệp này dựa

trên một số mô hình nhƣợng quyền kinh doanh nổi tiếng trên thế giới và Việt Nam.

Tuy nhiên, những gì mà các doanh nghiệp này nhận thấy vẫn còn quá hời hợt.

Cũng có một số doanh nghiệp biết đến nhƣợng quyền kinh doanh thông qua

các tài liệu hƣớng dẫn kinh doanh của nƣớc ngoài hay một số bài báo hoặc cũng nhờ

quan sát các điển hình nhƣợng quyền kinh doanh ở Việt Nam và trên thế giới. Có

35,71% các doanh nghiệp này cho rằng nhƣợng quyền kinh doanh là việc một bên

cấp quyền kinh doanh sản phẩm, dịch vụ dƣới một thƣơng hiệu đã có sẵn của mình

cho các bên khác. Cách hiểu này đã đi đúng hƣớng song chƣa đầy đủ. Các doanh

nghiệp cần hiểu "quyền kinh doanh sản phẩm, dịch vụ dƣới một thƣơng hiệu đã có

sẵn" chính là quyền sử dụng thƣơng hiệu của bên nhƣợng và nhƣợng quyền kinh

doanh là một hình thức kinh doanh nhƣợng lại quyền sử dụng thƣơng hiệu của hoặc

thậm chí là nhƣợng mô hình kinh doanh mẫu của bên nhƣợng quyền cho các bên

nhận quyền. Chỉ có 10 trên tổng số 42 doanh nghiệp trả lời phiếu điều tra (chiếm

23,8%) đƣa ra một khái niệm khá đầy đủ về nhƣợng quyền kinh doanh. Đây là các

doanh nghiệp đã và đang thực hiện nhƣợng quyền kinh doanh tại Hà Nội, một số

doanh nghiệp chƣa thực hiện nhƣợng quyền kinh doanh nhƣng có hiểu biết khá rõ về

phƣơng thức kinh doanh này. Các doanh nghiệp này đang kinh doanh trong những

44

lĩnh vực giáo dục đào tạo, thức ăn, đồ uống, và mỹ phẩm.

Có thể nhận thấy rằng, dù nhƣợng quyền kinh doanh đã phát triển khá rõ nét

và có hiệu quả cao ở một vài doanh nghiệp trong nƣớc nhƣ cà phê Trung Nguyên,

Phở 24 hay bánh kẹo Kinh Đô, thì vẫn còn một bộ phận không nhỏ các doanh nghiệp

Việt Nam xa lạ với khái niệm này. Làm thế nào để mọi doanh nghiệp đều biết đến

hiện tượng nhượng quyền kinh doanh là một việc cần làm trƣớc tiên để có thể phát

triển lâu dài kỹ thuật này ở Việt Nam.

2.1.2. Hiểu biết của các doanh nghiệp về ích lợi của nhượng quyền kinh doanh

Dựa trên phần điều tra về sự hiểu biết khái niệm nhƣợng quyền kinh doanh của

các doanh nghiệp, nhóm điều tra tiếp tục tìm hiểu liệu các doanh nghiệp đã biết về

nhƣợng quyền kinh doanh có thật sự quan tâm đến phƣơng thức kinh doanh này nhƣ

một chiến lƣợc để phát triển hay không. Kết quả cho thấy, tất cả những doanh nghiệp

này đều đánh giá đƣợc ích lợi của nhƣợng quyền kinh doanh là rất đáng kể. 88%

đồng ý bên nhận quyền có thể thu lợi từ việc kinh doanh những sản phẩm sẵn có danh

tiếng trên thị trƣờng. 81,25% trong số những doanh nghiệp này đánh giá cao khả năng

hạn chế rủi ro cho các doanh nghiệp nhỏ, mới thành lập. Tất cả đều nhất trí nhƣợng

quyền kinh doanh sẽ giúp bên nhƣợng quyền nhân rộng hệ thống kinh doanh của

mình một cách hiệu quả. Nhiều doanh nghiệp, nhất là những doanh nghiệp đã áp

dụng kỹ thuật Franchising còn đề xuất những lợi ích khác mà nhƣợng quyền kinh

doanh có thể đem đến nhƣ chi phí mở rộng thị trƣờng thấp, huy động nguồn vốn nhàn

rỗi trong xã hội…Song có thể thấy, với những doanh nghiệp đang tìm hiểu vẫn còn

một chút nghi ngại về tính hiệu quả của nhƣợng quyền kinh doanh, và vẫn có những

băn khoăn nhƣ: nếu áp dụng ở Việt Nam thì có thể thu đƣợc những lợi ích thực sự

nhƣ vậy không? Hay liệu có những rủi ro nào nếu áp dụng phƣơng thức kinh doanh

45

này tại thị trƣờng Việt Nam không?...

2.1.3. Hiểu biết của các doanh nghiệp về các nguồn luật điều tiết hoạt động

nhượng quyền kinh doanh

Nhìn chung, các doanh nghiệp chƣa thật sự biết rõ về các nguồn luật chi phối

hoạt động nhƣợng quyền kinh doanh. 52,5% cho rằng Luật Thƣơng mại là nguồn luật

duy nhất chỉnh hoạt động này. Còn lại các doanh nghiệp đều lựa chọn nhiều nguồn

luật. Đáng lƣu ý là không có nhiều sự quan tâm của các doanh nghiệp dành cho các

qui định về sở hữu trí tuệ. Có lẽ do thói quen kinh doanh của ngƣời Việt Nam - vốn ít

để tâm tới Luật, nhất là những vấn đề bản quyền…còn lạ lẫm với không ít ngƣời. Mặt

khác, cũng vì những qui định của luật Việt Nam về lĩnh vực này chƣa hoàn thiện và

do đó, không gây ấn tƣợng lớn với các doanh nghiệp kinh doanh vừa và nhỏ. Điều tra

các doanh nghiệp về vấn đề luật pháp nƣớc ta, những doanh nghiệp đang có mô hình

nhƣợng quyền kinh doanh, và cả những doanh nghiệp đã có chiến lƣợc cụ thể theo

hƣớng nhƣợng quyền đều bày tỏ sự lo ngại và dè dặt. Có doanh nghiệp dự định tiến

hành nhƣợng quyền kinh doanh nhƣng lại lo lắng về khả năng tranh chấp, kiện tụng

về bản quyền hay thƣơng hiệu, mô hình kinh doanh "nhái"…Những doanh nghiệp đã

có kinh nghiệm nhƣợng quyền đề xuất rằng luật nƣớc ta nên có qui định và hƣớng

dẫn cụ thể về riêng loại hình hợp đồng nhƣợng quyền kinh doanh nhằm tránh những

rủi ro vô hiệu hợp đồng, không lấy đƣợc tiền bản quyền, không tính đƣợc phí chuyển

nhƣợng,…cho các doanh nghiệp tham gia do soạn thảo không đầy đủ và không có

một mẫu tiêu chí chung.

Tóm lại, nhƣợng quyền kinh doanh vẫn là một hoạt động rất mới mẻ với đa số doanh

nghiệp Việt Nam. Sự hiểu biết về khái niệm nhƣợng quyền kinh doanh, các cơ sở

pháp lý của các doanh nghiệp còn rất hạn chế. Tuy nhiên, số doanh nghiệp quan tâm

tới phƣơng thức kinh doanh này ngày càng tăng lên. Hiện tại, số doanh nghiệp biết và

áp dụng kỹ thuật Franchising có thể đếm trên đầu ngón tay nhƣng lại là những doanh

nghiệp hoạt động rất thành công. Mặt khác, Việt Nam đƣợc đánh giá là một thị

46

trƣờng để phát triển nhƣợng quyền kinh doanh. Những điều trên chứng tỏ rằng các

doanh nghiệp Việt Nam sẽ có nhiều cơ hội và hoàn toàn có khả năng để thành công

với nhƣợng quyền kinh doanh trong tƣơng lai không xa.

2.2. Về thiết lập hệ thống

Việt Nam hiện mới có 3 thƣơng hiệu đang kinh doanh khá hiệu quả theo hình thức

nhƣợng quyền thƣơng mại là Trung Nguyên, Kinh Đô, Phở 24. Nhiều chuyên gia

kinh tế dự báo hoạt động nhƣợng quyền thƣơng mại sẽ bùng phát khi nhiều nhãn hiệu

nổi tiếng của thế giới đang có kế hoạch xâm nhập thị trƣờng có sức mua lớn nhƣ Việt

Nam trong khi một số thƣơng hiệu nội địa cũng đang ráo riết thực hiện phƣơng thức

kinh doanh mới này.

Công ty Tƣ vấn Masso nhận định: Franchising là một trong những phƣơng thức đầu tƣ

khôn ngoan và chắc chắn nhất. Theo nghiên cứu của Phòng Thƣơng mại Mỹ, từ năm

1974 đến nay, trung bình chƣa đến 5% doanh nghiệp trong lĩnh vực nhƣợng quyền thất

bại so với tỷ lệ 30%-65% trong các lĩnh vực khác. Đối với những doanh nghiệp Việt

Nam đang có tham vọng mở rộng ra thị trƣờng thế giới, nhƣng chƣa đủ sức để tấn công

trực tiếp các thị trƣờng lớn đầy tiềm năng nhƣ Mỹ, EU hay Nhật Bản thì franchising là

một bƣớc đi phù hợp. Nhƣợng quyền thƣơng mại sẽ giúp các doanh nghiệp xâm nhập

một cách gián tiếp vào những thị trƣờng này với chi phí thấp nhất, đồng thời đây cũng

là cách hữu hiệu để bảo vệ nhãn hiệu của doanh nghiệp tại thị trƣờng nƣớc ngoài. Còn

đại diện Quỹ đầu tƣ VinaCapital lại cho rằng môi trƣờng kinh doanh tại Việt Nam đang

cải thiện với tốc độ nhanh đã tạo ra cơ hội hấp dẫn cho hình thức nhƣợng quyền

thƣơng mại, nhất là trong các ngành hàng tiêu dùng và bán lẻ.

Một trong những doanh nghiệp Việt Nam đầu tiên nhạy bén nắm hình thức

franchising là Công ty cà phê Trung Nguyên. Thành lập từ giữa năm 1996, đến nay,

thƣơng hiệu Trung Nguyên đã có mặt tại 64 tỉnh, thành với hơn 500 quán cà phê

nhƣợng quyền chính thức. Để đƣợc sử dụng bảng hiệu Trung Nguyên, các quán cà

phê đều phải ký hợp đồng ràng buộc với công ty. Họ sẽ phải bài trí quán theo một

47

phong cách thống nhất, pha chế cà phê theo một công thức nhất quán của Trung

Nguyên. Với phƣơng thức kinh doanh này, Trung Nguyên đã không chỉ thành công

trong nƣớc mà còn có mặt tại nhiều nƣớc nhƣ: Nhật Bản, Campuchia, Singapore,

Thái Lan... Thừa thắng xông lên, mô hình G7 mart cũng là hình thức nhƣợng quyền

thƣơng mại mà Công ty cà phê Trung Nguyên đang khéo léo thực hiện để chiếm lĩnh

và cạnh tranh với các nhà phân phối nƣớc ngoài trong lĩnh vực bán lẻ. Đi sau là Công

ty cổ phần Kinh Đô với mạng lƣới 150 nhà phân phối và trên 30.000 điểm bán lẻ rộng

khắp trên cả nƣớc với nhiều chủng loại sản phẩm bánh, kẹo cũng là mô hình nhƣợng

quyền thƣơng mại thành công.

Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp thực sự có nhu cầu thực hiện franchise, tuy nhiên

họ vẫn chƣa mạnh dạn tiến hành vì chƣa nắm hết những kiến thức cũng nhƣ các bƣớc

kỹ thuật của loại hình nhƣợng quyền này. Phó Tổng giám đốc Công ty Vifon Nguyễn

Văn Bên băn khoăn: Vifon muốn áp dụng loại hình kinh doanh nhƣợng quyền nhƣng

không biết ngành sản xuất mì gói có thể franchising hay không?. Còn đại diện Saigon

Coop cũng không giấu lo lắng: Sắp tới Saigon Coop sẽ phải chuyển sang kinh doanh

theo hình thức franchise nhƣng hiện nay chƣa nắm vững các kỹ thuật chuyển nhƣợng,

ví dụ nhƣ phí franchising đƣợc tính nhƣ thế nào, nên áp dụng phí trọn gói hay từng

phần. Việc hệ thống cửa hàng mang thƣơng hiệu Bon bánh mì khi phải ngƣng hoạt

động sau một thời gian áp dụng mô hình nhƣợng quyền thƣơng mại và gần đây nhất

sự èo uột của hệ thống của hàng tiện lợi 24/7 cũng ít nhiều gây lo lắng cho những

doanh nghiệp đang có ý định thực hiện franchise. Lý giải về hiện tƣợng bất lợi này,

Giám đốc Công ty Phở 24 Lý Quý Trung cho rằng: Muốn kinh doanh nhƣợng quyền

thành công, doanh nghiệp phải đáp ứng các tiêu chuẩn là nắm chắc franchising, am

hiểu thị trƣờng địa phƣơng, khả năng quản trị điều hành và khả năng tài chính. Hiện

trạng này đang làm chậm lại hƣớng kinh doanh này. Chỉ vài doanh nghiệp mạnh nhƣ

Công ty Kinh Đô hợp tác kinh doanh với tập đoàn bánh kẹo và nƣớc giải khát hàng

đầu thế giới Cadbury, hay hệ thống siêu thị Citimart liên kết hoạt động với tập đoàn

48

bán lẻ Dairy Farm của Hồng Kông ... còn lại vẫn chờ đợi.

2.3. Về việc đăng kí bảo hộ

Theo một cuộc nghiên cứu về xây dựng và quảng bá thƣơng hiệu vào tháng

10/2002 do báo Sài Gòn tiếp thị và Câu lạc bộ Hàng Việt Nam chất lƣợng cao thực

hiện, đa số các doanh nghiệp chƣa đánh giá đúng tầm quan trọng của thƣơng hiệu.

Trong một cuộc nghiên cứu về xây dựng và quảng bá thƣơng hiệu (10/2002) do Báo

Sài Gòn tiếp thị và Câu lạc bộ hàng Việt Nam chất lƣợng cao thực hiện, chỉ 4,2%

doanh nghiệp cho rằng thƣơng hiệu là vũ khí trong cạnh tranh và 5,4% cho rằng

thƣơng hiệu là một thứ tài sản của doanh nghiệp. Việc chƣa nhận thức đầy đủ tầm quan

trọng của thƣơng hiệu trên thực tế đã dẫn đến nhiều bài học vô cùng đắt giá cho chủ

thƣơng hiệu Việt Nam trên thƣơng trƣờng quốc tế.

Tính tới thời điểm cuối năm 2005, Cục sở hữu trí tuệ của Việt Nam đã cấp bằng

bảo hộ độc quyền cho 120.000 nhãn hiệu hàng hoá, trong đó chỉ có 30.000 nhãn hiệu

thuộc sở hữu bởi các doanh nghiệp Việt Nam.

2.4. Về phát triển hệ thống franchise

Các franchise tiên phong tại Việt Nam đƣợc tìm thấy tại các doanh nghiệp có

vốn đầu tƣ nƣớc ngoài, đặc biệt là những công ty con (công ty 100% vốn nƣớc ngoài)

hoặc liên doanh với tỷ lệ vốn góp cao của các tập đoàn kinh tế lớn. Tại các doanh

nghiệp này, sau khi hoàn thành thủ tục cấp giấy phép đầu tƣ và thành lập công ty, công

ty mẹ tại nƣớc ngoài tiến hành franchise cho công ty con/liên doanh tại Việt Nam dƣới

dạng cấp lixăng nhãn hiệu hàng hoá và chuyển giao công nghệ (thực chất là chuyển

giao toàn bộ hệ thống kinh doanh).

Tham gia các hội nghị, triển lãm hội chợ về franchise quốc tế (Franchise Expo)

là một cách vừa học hỏi, vừa tìm hiểu thăm dò thị trƣờng và cùng lúc tìm kiếm cơ hội

mua bán franchise. Nhƣ vào tháng 4/2005 Thƣơng vụ Đại Sứ quán Hoa Kỳ tại Hà Nội

tổ chức một chƣơng trình tour trọn gói đi Washington DC – Mỹ đểu tham dự cuộc triển

49

lãm quốc tế hàng năm cho doanh nghiệp Việt Nam quan tâm. Có doanh nghiệp bành

trƣớng đƣợc hệ thống franchise của mình nhờ chiêu mộ các cửa hàng khác đổi tên và

công thức kinh doanh. Ví dụ nhƣ cà fê Trung Nguyên tại Việt Nam: đã có khá nhiều

quan cà fê kinh doanh không hiệu quả đã xin mua franchise để chuyển đổi thành cà fê

Trung Nguyên do tin tƣởng rằng thƣơng hiệu nổi tiếng này sẽ mang đến một kết quả

kinh doanh khả quan hơn. khoảng 10.000USD/cửa hàng, khá thấp so với mua franchise

từ các nƣớc khác.Mặc dù các công ty đều xây dựng các quy chuẩn thống nhất về bảng

biểu, mô hình cửa hàng, cách bán hàng, dịch vụ chăm sóc khách hàng... nhƣng vẫn

chừa lối ―mở‖. Phí chuyển nhƣợng quyền kinh doanh thƣơng mại linh động, tuỳ từng

vùng miền xa gần khác nhau mà tăng giảm.

KFC cũng rất chú trọng bổ sung thêm một số dịch vụ hay sản phẩm phụ để đáp ứng

nhu cầu đặc thù của địa phƣơng. Chuỗi cửa hàng Phở 24 của Sài Gòn khi mở rộng chi

nhánh tại Hà Nội đã uyển chuyển phục vụ bổ sung thêm tƣơng Bắc và bánh giò quẩy

ăn kèm với phở cho hợp khẩu vị và thị hiếu của ngƣời Hà Nội.

Các cửa hàng franchise nằm tại các đƣờng phố chính, nhiều ngƣời qua lại (Phở 24 tại

Hàng Khay, Bà Triệu, Huỳnh Thúc Kháng…; Trung Nguyên tại hầu hết các tuyến phố)

Các cửa hàng nằm cách nhau khoảng 5km. Mỗi thƣơng hiệu lại có những tiêu chí về

lựa chọn mặt bằng khác nhau.

2.5. Về hợp đồng franchise

Để dễ dàng cho việc đăng ký, việc franchise nhƣ trên thƣờng đƣợc chia thành

hai hợp đồng: Hợp đồng Lixăng nhãn hiệu hàng hoá (đăng ký tại Cục Sở hữu Công

nghiệp Việt Nam) và Hợp đồng Chuyển giao công nghệ (đăng ký tại Bộ Khoa học và

Công nghệ). Sau quá trình này, công ty con/liên doanh tại Việt Nam chính thức trở

thành một thành viên của tập đoàn: hoạt động theo những tiêu chí, tiêu chuẩn của tập

đoàn từ cơ cấu tổ chức, chiến lƣợc kinh doanh, quy trình sản xuất cho tới quản lý, đào

tạo... Việc cấp franchise cho chính công ty con/liên doanh nhƣ vừa nêu tỏ ra thích ứng

với nền kinh tế Việt Nam hiện nay, do hình thức này giúp bên cấp franchise kiểm soát

50

chặt chẽ hơn bên nhận franchise, đặc biệt là bảo vệ tốt hơn quyền sở hữu công nghiệp

đang đƣợc bên nhận franchise sử dụng. Ngoài ra, gần đây, tại Việt Nam đã xuất hiện

một số franchise nhỏ của một số doanh nghiệp nhƣ Cà phê Trung Nguyên... Tuy nhiên,

các hoạt động này mới chỉ mang tính tự phát, trong phạm vi quốc gia.

Luật lệ trong kinh doanh nhƣợng quyền mới chỉ có Nghị định 35/2006/NĐ - CP,

chƣa rõ ràng và chƣa lƣờng hết các mối quan hệ phức tạp trong franchise. Đa số các

công ty cung cấp nắm dao đằng cán, còn ngƣời mua nắm đằng chuôi: nhƣ không có đủ

các thông tin, không nắm chắc thắng vì thƣơng hiệu chƣa đủ nổi tiếng, chƣa thể hiện

quyền thƣơng thảo bằng yêu cầu nhà cung cấp chỉ đƣợc mở cửa hàng trong bán kính

nào đó...

2.6. Về quản lí hệ thống franchise

Các doanh nghiệp Việt Nam chƣa chuẩn bị và tiên liệu kĩ lƣỡng cộng với việc

dễ dãi trong việc bán franchise nên rơi vào tình trạng mất kiểm soát chất lƣợng và tính

đồng bộ của các đại lí nhƣợng quyền.

Chỉ trong vòng 2 năm, thƣơng hiệu Phở 24 của tập đoàn Nam An đã phát triển

đƣợc chuỗi 12 tiệm theo hình thức nhƣợng quyền thƣơng mại (franchise) tại TP HCM,

Huế, Đà Nẵng, Hà Nội và Indonesia. Theo đúng nguyên tắc franchise, các tiệm Phở 24

đều phải tuân thủ những quy định kinh doanh chung, từ cách trang trí nội thất, vật dụng

đến quy trình nấu phở... Thế nhƣng mới đây, Nam An phát hiện một cửa hàng nhƣợng

quyền (franchisee) làm trái quy định khi tìm cách tiết giảm chi phí hoạt động bằng việc

giảm số lƣợng thịt trong tô phở, tắt máy lạnh..., khiến nhiều khách hàng phàn nàn.

"Cũng may trƣờng hợp này đƣợc phát hiện sớm trƣớc khi gây ảnh hƣởng nghiêm trọng

đến toàn bộ uy tín của chuỗi thƣơng hiệu Phở 24", ông Lý Quí Trung cho biết.

Do vậy quản lí hệ thống franchise đặc biệt trong giai đoạn hoạt động kinh doanh

franchise còn khá mới ở Việt Nam sẽ đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết cho các chủ

51

doanh nghiệp.

IV. Mô hình franchise KFC tại Việt Nam

1. Vài nét về KFC

KFC (trƣớc đây viết tắt trong tiếng Anh của Kentucky Fried Chicken, có

nghĩa là Gà rán Kentucky) là nhãn hiệu của loạt cửa hàng ăn nhanh đƣợc đánh giá nổi

tiếng thứ hai trên thế giới sau McDonald's. KFC chủ yếu kinh doanh các món ăn nhanh

làm từ gà và món nổi tiếng nhất là Gà rán Kentucky do ông Harland Sanders sáng chế.

KFC là hệ thống nhà hàng phục vụ gà rán lớn nhất và nổi tiếng nhất trên thế

giới với hơn 10.000 nhà hàng tại 92 quốc gia. KFC và hệ thống nhƣợng quyền đang

tạo việc làm cho hơn 200.000 ngƣời trên toàn thế giới, phục vụ hơn 4.5 tỉ miếng gà

hằng năm và khoảng 7 triệu thực khách một ngày trên toàn thế giới (Dữ liệu năm 1998)

KFC thuộc tập đoàn ―YUM ! Restaurants International‖ - (YRI) với các nhãn

hiệu khác phục vụ các sản phẩm riêng biệt

Xuất hiện ở Việt Nam từ năm 1997 bằng hình thức liên doanh, KFC hiện đã có

22 cửa hàng (19 tại Thành phố Hồ Chí Minh, 1 ở Hà Nội, 1 ở Đồng Nai và 1 ở Cần

Thơ).

2. Thực trạng hoạt động KFC tại Việt Nam

2.1. Thiết lập hệ thống

Ngƣời ta rất dễ nhận biết một cửa hàng KFC do tính chất đồng bộ của tất cả các

cửa hiệu, dù ở bất cứ nơi đâu. Vói biểu tƣợng chữ KFC màu đỏ, hình ảnh ông già tóc

bạc với nụ cƣời thân thiện nhƣ một ngƣời ông trong gia đình mỗi ngƣời, khiến cho ai

nấy đều cảm thấy thân quen, đã bƣớc chân vào một lần là lại muốn quay trở lại lần nữa.

Với tốc độ phát triển nhanh của nền kinh tế cùng nhu cầu mới của một bộ phận

lớn ngƣòi dân về chế độ dinh dƣỡng, thời gian, khẩu vị và chất lƣợng vệ sinh thực

phẩm, KFC tự tin đắt chân vào Việt Nam cùng niềm tin về tiềm năng lớn của họ trong

52

thị trƣờng này.

Mặc dù gu thƣởng thức của ngƣời Việt khá khó tính, năm năm gần đây vẫn

đánh dấu sự phát triển của fastfood tại Việt Nam. Nhiều hãng thức ăn nhanh nƣớc

ngoài nhanh chóng tiếp cận thị trƣờng.

Theo ƣớc tính của công ty khảo sát thị trƣờng Euromonitor, doanh thu của khu

vực fast food nội địa đang ở mức khiêm tốn, từ chỗ 12,5 tỷ đồng năm 1999 tăng lên

19,6 tỷ đồng năm 2002. Điều đó chứng tỏ sản phẩm này đang đáp ứng đƣợc nhu cầu

của thị trƣờng hiện tại.

Trong các năm 2004 và 2005, KFC đã khởi nguồn thành công với một chiến

dịch mang tên ―singing soul‖ tiếp bƣớc từ sự thành công của chiến dịch ―Soul Food‖

năm 2003 và 2004. Chiến lƣợc ―Soul Food‖ đã giúp KFC tạo đƣợc một hệ thống nhận

diện thƣơng hiệu hoàn chỉnh và xây dựng đƣợc một mối quan hệ tốt đẹp với khách

hàng. Thừa hƣởng sự thắng lợi đó, ―singing soul‖ hiện nay đã đƣa thƣơng hiệu KFC

phát triển vƣợt bậc.

KFC có những qui định rất chặt chẽ về nguyên liệu, thành phẩm, chế độ dinh

dƣỡng và chất lƣợng phục đƣợc áp dụng trên tất cả các cửa hàng của hãng.

Tại KFC Việt Nam có những chuyên gia có thể chế biến thịt gà thành những

món khác nhau với mùi vị rất đặc trƣng mà không ai có thể làm ―nhái‖ đƣợc và thịt gà

chính là món ăn độc đáo nhất của KFC. Chất lƣợng thực phẩm của KFC rất cao: hợp

vệ sinh và giàu chất dinh dƣỡng. Thêm vào đó, KFC có chiến lƣợc marketing rất tốt,

giá cả hợp lí, thái độ và chất lƣợng phục vụ khiến cho khách hàng cảm thấy thực sự

thoải mái, vị trí cửa hàng nằm ở những nơi rất tiện lợi cho ngƣời qua lại. Tất cả điều đó

chính là thuận lợi của KFC tại Việt Nam.

Triết lý của ―Soul Food‖ đã tạo nên một tác động thực sự trên toàn bộ hệ thống

cửa hàng của KFC. Các cửa hàng đƣợc thiết kế theo nguyên lý triết học, ―Soul Food‖

đã thể hiện chính nó trong tất cả mọi khía cạnh truyền thông, từ cửa sổ, áp phích quảng

53

cáo đến bảng thực đơn và đồng phục của nhân viên. Các cửa hàng và thực đơn đã đƣợc

chuẩn hóa, những màu đỏ tƣơi, xanh và vàng đƣợc thay thế bằng những màu sắc tự

nhiên.

2.2. Đăng kí bảo hộ

Vì franchise theo hình thức liên doanh nên không gặp trở ngại gì phát sinh từ

vấn đề đăng kí bảo hộ. KFC là một thƣơng hiệu mạnh và lâu đời.

Mục tiêu của thƣơng hiệu KFC là mang đến với ngƣời tiêu dùng một thƣơng

hiệu hàng đầu về thực phẩm, sáng tạo ra sự tƣơi sáng và vui nhộn cho tất cả mọi ngƣời

ở mọi lứa tuổi. Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng, hiện nay KFC đƣợc hiểu nhƣ là một

nhãn hiệu vui nhộn và bao hàm nhiều ý nghĩa. Giá trị chính của chiến lƣợc ―Soul

Food‖ đã đƣợc khách hàng hiểu và chấp nhận.

2.3. Phát triển hệ thống

Đầu năm 2003 việc kinh doanh của KFC rơi vào một hoàn cảnh đầy thử thách.

Thị trƣờng thức ăn nhanh sụt giảm, KFC phải vật lộn với sự tăng trƣởng của các đối

thủ cạnh tranh từ bánh pizza, siêu thị thức ăn sẵn và số lƣợng lớn cửa hàng bán lẻ bánh

sandwich. Hơn nữa các phƣơng tiện truyền thông tập trung vào các mặt không tốt của

thức ăn nhanh. Bởi vậy những ngƣời chủ trong lĩnh vực thức ăn nhanh đã trải qua

những sự suy sụp đáng kể. Để vƣợt qua thử thách này KFC cần phải kiểm tra lại không

chỉ sản phẩm, mà còn hình ảnh của mình.

Món gà rán của KFC sau 7 năm thua lỗ đã bắt đầu có lãi trên thị trƣờng Việt

Nam. Thực đơn bao gồm các thể loại rán chua cay mặn ngọt đã đƣợc chế biến cho hợp

khẩu vị của ngƣời Việt Nam , một yếu tố vô cùng quan trọng đã làm nên thành công

của KFC khi tiếp cận thị trƣờng này.

Sản phẩm đƣợc tiêu thụ mạnh trong thời gian gần đây do sự kết hợp thông minh

tạo nên các combo (suất ăn sẵn) với giá không phải là quá đắt đối với mức sống trung

54

bình của thị trƣờng Việt Nam, đặc biệt với tốc độ phục vụ nhanh nhằm vào bộ phận

ngƣời dân có thu nhập khá, quĩ thời gian hạn hẹp, KFC ngày càng trở nên phù hợp với

nhịp sống ngày càng trở nên hối bả bận rộn.

Trong thời gian khó khăn khi bùng phát dịch cúm gà, Tổng giám đốc chuỗi nhà

hàng gà rán Kentucky (KFC) Pornchai Thuratum cho biết tình hình kinh doanh của các

nhà hàng KFC trong TP.HCM không bị ảnh hƣởng của dịch cúm. Nguồn gà chế biến

cho thực đơn của KFC vẫn đƣợc mua ổn định từ Công ty TNHH chăn nuôi CP của

Thái Lan (tỉnh Đồng Nai). ―Lƣợng khách tới các cửa hàng vẫn ổn định và giá cả các

mặt hàng đang bán ở đây vẫn không có gì thay đổi‖

Công ty KFC tại Việt Nam có chiến lƣợc kinh doanh lâu dài. Bắt đầu kinh

doanh với một vài cửa hàng và vài chục nhân viên, cho tới nay công ty đã có hơn 800

nhân viên làm việc cho đại gia đình KFC tại Việt Nam. Các cửa hàng franchise với

thƣơng hiệu KFC đã có mặt tại toàn thành phố Hồ Chí Minh cùng với 1 cửa hàng tại

Đồng Nai và mới đây KFC vừa mở một cửa hàng ở Hà Nội. Trong tám năm hoạt động,

KFC Vietnam chịu lỗ tới bảy năm và chỉ bắt đầu có lãi từ năm ngoái. Thời gian chịu lỗ

nhƣ vậy không phải là quá lâu do chiến lƣợc kinh doanh của KFC là lâu dài. Bởi vậy,

đạt đƣợc lợi nhuận sau bảy năm là chấp nhận đƣợc.

Vào thị trƣờng Việt Nam, KFC phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh quyết

liệt trong cùng một thể loại là đồ ăn nhanh: Lotteria, Chicken Town, Jollibee tại TP Hồ

Chí Minh và các món ăn vốn đã quen thuộc đối với ngƣời Bắc (tại quán Ngon, 123,

ABC…). KFC Việt Nam chủ yếu chọn địa điểm tại những siêu thị và trung tâm thuơng

mại. Điểm thuận lợi là tại những nơi này, khách hàng sau khi đi mua sắm có thể ghé

qua nhà hàng KFC nghỉ chân, thƣ giãn và thƣởng thức món gà rán. Nhƣng hệ thống

siêu thị, trung tâm thƣơng mại Việt Nam không đủ nhanh, nên gần đây KFC Việt Nam

phải thuê những căn nhà ở mặt đƣờng để mở nhà hàng riêng. Tiêu chí chọn mặt bằng

của KFC là địa điểm phải nằm ở các khu trung tâm đô thị.

Sau bảy năm hoạt động, KFC Việt Nam đã đạt đƣợc tốc độ phát triển rất cao và

55

đang ngày càng tăng. Năm 2004, doanh thu của công ty tăng 32% so với năm 2003.

Năm 2005, hoạt động kinh doanh của KFC Việt Nam rất ấn tƣợng với doanh số tăng

80% mặc dầu có những thách thức từ sau đợt bùng phát của dịch cúm gà. Cũng trong

thời gian này, KFC đã linh động bán cá chiên thay cho gà chiên.

Đặc biệt, doanh thu của KFC Việt Nam trong hai quí đầu năm 2006 đạt gấp đôi

cùng kì năm trƣớc. Giám đốc KFC Việt Nam, ông Pornchai Thuratum nhận xét: ―Nền

kinh tế Việt Nam đã phát triển rất nhanh với tốc độ 8% hàng năm. Dân số Việt Nam

vào khoảng hơn 83 triệu ngƣời, trong đó 70% là ngƣời trẻ. Ngƣời tiêu dùng ngày càng

tỏ ra tinh tế hơn trong việc lựa chọn sản phẩm cho mình. Họ đã chấp nhận và ủng hộ

khái niệm đồ ăn nhanh. Họ cũng có ý thức hơn về chất lƣợng vệ sinh an toàn thực

phẩm, cách bài trí và sự sạch sẽ của cửa hàng đồ ăn. Các yếu tố vừa nêu chính là lí do

chính yếu lí giải tại sao doanh số của KFC lại tăng liên tục nhƣ vậy. Và điều này cũng

khiến cho Việt Nam trở thành thị trƣờng hấp dẫn hàng đầu trong khu vực trong con

mắt của các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài và tập đoàn đồ ăn nhanh nói riêng.‖

2.4. Hợp đồng franchise

Vào năm 1997, nhìn trƣớc đƣợc tiềm năng phát triển của nền kinh tế Việt Nam, KFC

đã quyết định đầu tƣ và thị trƣờng này. Công ty đƣợc thành lập dƣới hình thức liên

doanh với tên Công ty liên doanh TNHH KFC – Việt Nam, thành lập ngày 2/2/1998,

thời hạn là 25 năm. Tỉ lệ góp vốn: nƣớc ngoài 70%, Việt Nam: 30%. Công ty có vốn

đầu tƣ 12 triệu đô, vốn pháp định 4 triệu đô, vốn đi vay 8 triệu đô.

Bằng cách dựa vào khả năng, kiến thức của mỗi bên mà công ty TNHH KFC có

thể đạt đƣợc một hệ quả sinh lời cho cả đôi bên nhƣ một kết quả của hoạt động liên

doanh. Ví dụ nhƣ, đối tác trong nƣớc có thể học từ KFC cách làm ra một sản phẩm với

chi phí thấp hơn và từ đó mở rộng vị thế cạnh tranh mới của mình. Còn phía KFC lại

có thể duy trì đƣợc nguồn cung chất lƣợng có ảnh hƣởng sống còn đến thành công của

56

mình.

Một công ty liên doanh cũng khiến việc thâm nhập vào thị trƣờng Việt Nam đỡ

khó khăn hơn, do đã giảm đƣợc rất nhiều vƣớng mắc về thị trƣờng, nguồn cung cầu và

chính sách nội địa, những điều có thể gây đau đầu cho một công ty mới hoàn toàn từ

nƣớc ngoài vào Việt Nam.

Chính phủ Việt Nam có thể thấy rằng sự xuất hiện của KFC đã đem lại nhiều

nguồn lợi cho Việt Nam, do đây là một trong những chuỗi cửa hàng đồ ăn nhanh hàng

đầu của phƣơng Tây. Hoạt động kinh doanh của KFC cũng có thể gây ảnh hƣởng cho

các đối thủ cạnh tranh trong nƣớc trên phƣơng diện chất lƣợng thực phẩm và phục vụ.

Nó cũng có thể góp phần tạo nên một nền công nghiệp đồ ăn nhanh cạnh tranh tại Việt

Nam do nhiều đối thủ mới học hỏi ý tƣởng từ KFC. Thêm vào đó, hợp đồng liên doanh

tạo mối thiện chí giữa chính phủ nƣớc chủ nhà và nhà đầu tƣ nƣớc ngoài. Trong mối

quan hệ này, nhà đầu tƣ nƣớc ngoài không bị coi là đã cố gắng lợi dụng quốc gia này

cho mục đích lợi nhuận của mình, mà là sẵn sàng thể hiện thái độ muốn chia sẻ. Duy trì

mối quan hệ tốt đẹp với chính phủ Việt Nam là yếu tố tạo nên thành công do các chính

sách của chính phủ có ảnh hƣởng trực tiếp lên hoạt động kinh doanh của công ty.

2.5. Quản lí hệ thống franchise

KFC Việt Nam có chiến lƣợc kinh doanh lâu dài tại Việt Nam, vì vậy công ty đã dành

nhiều thời gian để xây dựng thị trƣờng và tạo dựng lòng tin nơi khách hàng với chất

lƣợng và an toàn vệ sinh thực phẩm nhằm đảm bảo cho hoạt động lâu dài của mình.

Công ty có một chính sách về chất lƣợng rất nghiêm ngặt. Nguyên liệu đầu vào đƣợc

kiểm tra hết sức gắt gao. KFC không bao giờ sử dụng sản phẩm không rõ nguồn gốc

xuất xứ. Vào thời điểm đầu tiên khi thị trƣờng Việt Nam không đủ khả năng cung cấp

nguyên liệu phù hợp, KFC Việt Nam đã sẵn sàng nhập khẩu 100% nguyên liệu gốc từ

nƣớc ngoài với chi phí lớn hơn nhƣng bảo đảm về chất lƣợng. Vào thời điểm hiện tại,

KFC mua 70% nguyên liệu thô cần thiết từ thị trƣờng trong nƣớc và vẫn phải nhập

57

khẩu 30% còn lại. Nguồn cung cấp thịt gà sạch và an toàn cho KFC Việt Nam là một

công ty rất có uy tín và kinh nghiệm với qui trình chăn nuôi và làm gà đạt tiêu chuẩn

chất lƣợng cao.

Hệ thống quản lí tài chính tại các cửa hàng franchise của hệ thống KFC giống nhau. Do

chi phí tại các khu vực khác nhau trên thế giới để mua nguyên liệu chế biến sản phẩm

không phải lúc nào cũng tƣơng đƣơng. Bởi vậy, những ngƣời làm tài chính phải dựa

vào tỉ suất lợi nhuận mong muốn để tìm đƣợc một mức giá phù hợp tại thị trƣờng đó.

Thông thƣờng, doanh thu bán hàng sẽ bị trích từ 1 đến 8% để nộp lại cho chủ hệ thống

franchise nhƣ một khoản phí hàng tháng. Phần còn lại công ty sẽ phân chia cho các

khoản khác nhƣ lƣơng cho nhân viên, ngân sách dành cho marketing cũng nhƣ trang trí

lại nội thất cửa hàng.

KFC Việt Nam luôn luôn bảo đảm quản lí các cửa hàng của mình sao cho mọi chi tiết

dù nhỏ nhặt nhất đều đồng bộ phù hợp với hệ thống chung trên toàn thế giới. Từ những

chi tiết bên ngoài cửa hàng nhƣ logo KFC, biểu tƣợng ông già tóc bạc với nụ cƣời thân

thiện, cho đến đồng phục nhân viên, cách bài trí bàn ghế, sự phối hợp màu sắc và

những vật phẩm gắn liền với cửa hàng luôn có thƣơng hiệu KFC in trên đó nhƣ khay,

bọc giấy, lọ sốt cà chua, tƣơng ớt…Điều này khiến cho thực khách cảm thấy an tâm và

tin tƣởng. Trong mỗi cửa hàng còn có khu vực vui chơi riêng dành cho trẻ em gồm

cầu trƣợt và hình những con vật độc đáo ngộ nghĩnh.

Công tác quản lí đào tạo nhân viên cũng thực sự đƣợc chú trọng tại KFC Việt Nam.

Tới cửa hàng KFC ngự tại tầng 1 khu chung cƣ Huỳnh Thúc Kháng, ngƣời mua hàng

dễ dàng cảm nhận đƣợc sự phục vụ tận tình của đội ngũ bán hàng với phong thái làm

việc chuyên nghiệp và nụ cƣời thân thiện luôn nở trên môi. Có đƣợc điều đó là do họ

58

đƣợc làm việc trong một môi trƣờng dễ chịu, thoải mái.

Chƣơng 3

TRIỂN VỌNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN

FRANCHISE TẠI VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN TỚI

III. Tiềm năng phát triển việc áp dụng phƣơng thức franchise vào kinh doanh đồ

ăn nhanh của doanh nghiệp Việt Nam

1. Tiềm năng phát triển kinh doanh đồ ăn nhanh

Việt Nam là một đất nƣớc có bề dày văn hóa về ẩm thực với những món ăn phong phú

đậm đà hƣơng vị ba miền Bắc Trung Nam. Từ trƣớc tới nay đã có biết bao nhiêu tác

giả trong và ngoài nƣớc viết sách nói về ẩm thực của Việt Nam nhƣ Robert Carmack,

Didier Corlou, Bobby Chinn… Trong nƣớc có Băng Sơn với ―Thú ăn chơi của ngƣời

Hà Nội‖ hay Vũ Bằng với Miếng ngon Hà Nội, Mai Khôi với Ẩm thực ba miền. Ngoài

ra các món ăn đã rất quen thuộc với chúng ta, những ngƣời Việt Nam bản địa hay ngay

cả với ngƣời nƣớc ngoài nhƣ Phở, Bánh cuốn, Bún bò Huế, Nem rán… không chỉ

mang tính chất truyền thống mà còn đầy đủ chất dinh dƣỡng trong một khẩu phần ăn.

Mới riêng chừng ấy thôi cũng đã đủ minh chứng một điều rõ ràng, đó là đồ ăn Việt

Nam nói chung và những món ăn nhẹ, miền Bắc hay gọi là ―quà‖, có thể tạm gọi là đồ

ăn nhanh Việt Nam thực sự là một đề tài nghiên cứu đầy hấp dẫn cũng nhƣ là một lĩnh

vực đáng để đầu tƣ.

Bên cạnh đó, Việt Nam hiện giờ đang trong quá trình hội nhập, là thành viên của

APEC và tiến tới gia nhập WTO. Chính bởi thế ngƣời Việt Nam càng ngày càng năng

động hơn. Cuộc sống sôi động khiến con ngƣời không còn dành nhiều thời gian cho

việc ăn uống. Họ rất cần tới một món ăn nào đó vừa đủ chất dinh dƣỡng, vừa quen

thuộc với khẩu vị mình từ bao nhiêu lâu nay và đảm bảo nhu cầu nhanh gọn nhẹ.

59

Không chỉ có vậy, khi Việt Nam gia nhập các tổ chức quốc tế ấy, lƣợng khách du lịch

và các nhà đầu tƣ đổ vào Việt Nam càng ngày càng đông. Ẩm thực Việt Nam chính là

con đƣờng nhanh nhất để tiếp cận với các nhà đầu tƣ và thực khách trên thế giới.

Cùng với một môi trƣờng pháp lý đang dần đƣợc hoàn thiện, môi trƣờng chính trị ổn

định hấp dẫn các nhà đầu tƣ, tất cả những điều ấy kết hợp lại để chứng minh rằng Việt

Nam hoàn toàn có tiềm năng phát triển kinh doanh đồ ăn nhanh. Đó chính là con

đƣờng phát triển thích hợp cho những doanh nghiệp vừa và nhỏ có tham vọng phát

triển kinh doanh cũng nhƣ hƣớng tới quảng bá giới thiệu món ăn Việt Nam ra toàn thế

giới.

2. Triển vọng phát triển áp dụng franchise vào kinh doanh đồ ăn nhanh của

doanh nghiệp VN

2.1. Thiết lập hệ thống

Nền văn hóa ẩm thực Việt Nam tuy lâu đời là vậy nhƣng cũng có không ít các món ăn

mà doanh nghiệp chúng ta có thể mạnh dạn đầu tƣ thành sản phẩm chủ đạo để kinh

doanh theo phƣơng thức franchise. Chúng ta sẽ chứng minh điều này qua một số điểm

sau đây:

- Nhƣ đã nói ở trên, thị trƣờng Việt Nam hiện tại đang rất có nhu cầu đối với đồ

ăn nhanh. Điều này đã đƣợc chứng minh với hàng loạt các cửa hiệu KFC,

Lotteria… tại Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội. Bên cạnh đó, ngƣời Việt

Nam cũng rất muốn có đƣợc một, hay nhiều loại đồ ăn nhanh vừa có khả năng

đáp ứng nhu cầu gọn nhẹ tiện lợi, lại vừa hợp khẩu vị truyền thống và có chất

dinh dƣỡng cao. Món ăn Việt Nam hoàn toàn có thể đáp ứng đƣợc yêu cầu này.

- Chính bởi chƣa có nhiều hệ thống franchise nào kinh doanh mặt hàng thực

phẩm này trên thị trƣờng (với món ăn Việt Nam mới chỉ có Phở 24) nên lựa

chọn các món ăn nhẹ của Việt Nam nhƣ nem, bánh cuốn, bánh bèo…thành một

sản phẩm để đầu tƣ kinh doanh sẽ tạo một nét độc đáo trên thị trƣờng trong và

60

ngoài nƣớc.

- Đồ ăn nhanh Việt Nam có đối tƣợng khách hàng rõ ràng. Thứ nhất, đó là những

nhân viên hành chính kinh doanh quá bận rộn hoặc hay phải đi sớm về khuya

không đủ điều kiện và thời gian dành cho một bữa ăn tại nhà hay nhà hàng thì

đồ ăn nhanh hoàn toàn có khả năng bù đắp cho sự thiếu hụt này. Thứ hai, đó là

tầng lớp ngƣời dân bản địa với mức thu nhập bậc trung cùng các du khách đến

từ khắp nơi trên thế giới.

- Những phần quan trọng hay bí quyết kinh doanh của sản phẩm đồ ăn nhanh Việt

Nam có thể chuyển giao dễ dàng cho đối tác mua franchise thông qua đào tạo

huấn luyện. Có thể nói nhƣ vậy vì đa phần ngƣời Việt Nam đều đã khá quen với

cách nấu nƣớng các món ăn truyền thống nhƣ phở, nem, bánh cuốn…nên việc

chuyển giao kĩ thuật và đào tạo huấn luyện không phải là một vấn đề quá khó

khăn. Tuy nhiên mỗi hệ thống franchise cần có một chút cái gọi là bí quyết cho

từng món ăn để tạo điểm khác biệt với các hệ thống khác. Điều đó có thể thể

hiện ở công thức nấu ăn, hoặc cách phục vụ bài trí cửa hàng…

- Đối với bất cứ doanh nghiệp nào, khi đã kinh doanh ai cũng phải bảo đảm sẽ

phải thu đƣợc lợi nhuận sau một khoản thời gian nào đó. Đầu tƣ và đồ ăn nhanh

tại Việt Nam dƣới hình thức franchise chính là cách thức bỏ vốn ít mà đảm bảo

ít nhất 60% sẽ đem lại lợi nhuận cao cho các doanh nghiệp. 40% còn lại phụ

thuộc vào chủ cửa hàng tiến hành phục vụ nhƣ thế nào.

Trên thực tế, những thƣơng hiệu xuất khẩu ra nƣớc ngoài đều dựa vào những sản phẩm

đặc trƣng - thế mạnh của mỗi nƣớc. Từ đó có thể nói rằng các doanh nghiệp Việt Nam

hoàn toàn có thể xuất khẩu những sản phẩm có ƣu thế của địa phƣơng mình, ở đây đề

cập chủ yếu đến các món ăn, cộng thêm cả công thức kinh doanh của mỗi sản phẩm ra

thế giới thông qua hình thức kinh doanh nhƣợng quyền. Thƣờng thì trƣớc khi "mang

chuông đi đánh xứ ngƣời" doanh nghiệp nên chú trọng xây dựng đƣợc một thƣơng hiệu

61

mạnh trong nƣớc.

Các thƣơng hiệu tại Việt Nam sau đây có nhiều tiềm năng nếu muốn tham gia vào lĩnh

vực kinh doanh franchise: Bánh Kinh đô, Bánh Đức Phát, Cà phê Highlands, Ciao Café.

Thêm vào đó, một số nhà hàng chuyên kinh doanh ăn uống với những mặt hàng phù

hợp với xu hƣớng nhanh gọn nhẹ nhƣ Quán 123, ABC và Quán Ngon cũng rẩt có tiềm

năng áp dụng mô hình franchise để phát triển ra thế giới, đƣa thƣơng hiệu và món ăn

đặc biệt của Việt Nam phổ biến với thị trƣờng ngoài nƣớc. Thiết nghĩ khả năng thành

công sẽ cao hơn nhiều nếu nhƣ trƣớc khi bắt tay vào việc bán franchise doanh nghiệp có

thể xây dựng cho mình thƣơng hiệu của một sản phẩm "độc" của địa phƣơng hoặc quốc

gia, cũng nhƣ cà phê Trung Nguyên là ―hàng độc‖ của Tây Nguyên và cũng là của Việt

Nam

Đối với các thƣơng hiệu nƣớc ngoài tại Việt Nam, trong 10 hệ thống franchise hàng đầu

thế giới về doanh số franchise đạt đƣợc trong năm 2004 (theo Franchise Times), thƣơng

hiệu KFC đã vào Việt Nam và tính đến thời điểm tháng 10/2005 có tổng cộng 14 cửa

hàng trên toàn quốc. Đƣợc biết, chuỗi nhà hàng nổi tiếng thế giới Pizza Hut của tập

đoàn Yum! Brands (xếp hạng 7 trong bảng Top 10) cũng đang trong giai đoạn chuẩn bị

cuối cùng để đặt chân vào thị trƣờng Việt Nam. Điều này cũng dễ hiểu vì cả KFC lẫn

Pizza Hut đều trực thuộc cùng một tập đoàn Yum! Brands của Mỹ. Đại gia khác xếp

hạng nhất nhì của thế giới (cũng của Mỹ) là Mc Donald’s sớm muộn gì cũng sẽ xâm

nhập thị trƣờng Việt Nam nhƣ họ đã từng làm với hầu nhƣ tất cả các quốc gia trên thế

giới. Điều này cho chúng ta thấy hai vấn đề: Thứ nhất, kinh tế Việt Nam đã dần hội

nhập với sân chơi quốc tế, ít ra là dƣới cặp mắt của các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài. Thứ hai,

các thƣơng hiệu Việt Nam cần phải làm gì để phát triển và cạnh tranh hiệu quả với các

hệ thống franchise hùng mạnh nhất thế giới này? Bài học của chuỗi nhà hàng Jolibee

của ngƣời Philippines đã và đang thắng ngƣời khổng lồ Mc Donald’s trên đất

Philippines đáng để các nhà kinh doanh ẩm thực Việt Nam nói riêng hay doanh nhân

62

Việt Nam nói chung suy ngẫm

Theo phân tích của chƣơng trình dự án bán lẻ tại TP.HCM, cơ hội kinh doanh franchise

ở Việt Nam rất lớn do 3 yếu tố: kinh tế vẫn đang trong giai đoạn tăng trƣởng tốt. Các

trung tâm mua sắm, đô thị, khu thƣơng mại dịch vụ... còn phân bố rải rác, thích hợp để

các thƣơng hiệu mạnh phát triển chuỗi - hệ thống bán hàng. Tâm lý kinh doanh thích

làm chủ của ngƣời Việt Nam trong điều kiện vốn và kinh nghiệm đều có giới hạn thì

kinh doanh nhƣợng quyền là phƣơng pháp thích hợp nhất.

Nói đến thƣơng hiệu, đây chính là yếu tố quyết định trong việc lựa chọn sản phẩm.

Thƣơng hiệu đủ sức thuyết phục về tính đồng bộ, đảm bảo số lƣợng, chất lƣợng và sức

hấp dẫn của món ăn sẽ thu hút đƣợc nhiều ngƣời mua và tăng khả năng cạnh tranh với

các đối thủ khác trên thị trƣờng. Bất cứ một chủ đầu tƣ nào cũng rất quan tâm đến

thƣơng hiệu mà họ sẽ đầu tƣ, điều này sẽ giảm thiểu rủi ro khi kinh doanh, đặc biệt khi

họ áp dụng hình thức franchise

Đối với việc kinh doanh thực phẩm nói chung và đồ ăn nhanh nói riêng, thƣơng hiệu

càng có vai trò quan trọng. Có những thƣơng hiệu ngƣời ta chỉ cần nghe đến là thích và

tin tƣởng mà không cần đến những cửa hiệu to lớn đẹp đẽ. Ví dụ nhƣ Cháo gà bà Mỹ đã

trở thành thƣơng hiệu tại đất Hà thành. Nhiều ngƣời cầu kì sẽ ra tận Lý Quốc Sƣ để

thƣởng thức một bát. Nhƣng khi nghe nói có một quán khác mở tại Hồ Tây do con bà

bán mọi ngƣời vẫn đến đó rất đông. Đó chính là tác động của thƣơng hiệu. Hay nhƣ

bánh cuốn cô An Hàng Bồ. Nhắc đến quán này hầu nhƣ ai cũng biết. Rất nhiều thực

khách dù Tây hay Ta đều mê mùi vị đặc trƣng của hành phi và nƣớc chấm tại đây cũng

nhƣ độ mềm dẻo của nƣớc bánh. Họ không ngần ngại đứng chờ chỉ để đợi đến lƣợt

mình vào ngồi hoặc mang về. Vậy tại sao với những lợi thế về món ăn, về thƣơng hiệu

nhƣ vậy mà chúng ta không phát triển và đầu tƣ chúng thành một hệ thống franchise?

Khi ấy chúng ta sẽ vừa thỏa mãn đƣợc nhu cầu thƣởng thức đồ ăn ngon của ngƣời dân,

đồng thời lại cải tiến chất lƣợng phục vụ, vị trí kinh doanh. Hiện tại Việt Nam chƣa có

63

nhiều hệ thống franchise, càng chƣa có nhiều loạt cửa hàng franchise bán đồ ăn nhanh

giống nhau về chất lƣợng và qui trình phục vụ, thu hút thực khách trong và ngoài nƣớc

bởi chất lƣợng vệ sinh và nét độc đáo của món ăn. Do vậu, đây vẫn là một mảnh đất

màu mỡ, ít rủi ro và đối thủ cạnh tranh không có nhiều.

Xét về góc độ tài chính, các doanh nghiệp Việt Nam kinh doanh franchise đồ ăn nhanh

hoàn toàn có khả năng thu hút đầu tƣ từ những quĩ đầu tƣ hay ngân hàng trong và ngoài

nƣớc. Các quĩ nhƣ Mekong, IFC chuyên dành cho phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ

tại Việt Nam sẽ không ngần ngại rót vốn vào đầu tƣ nếu nhƣ các doanh nghiệp đảm bảo

đƣợc những yêu cầu của họ nhƣ: phát huy truyền thống văn hóa tinh thần của dân tộc,

văn hoá vật thể, chính doanh nghiệp tự tôn phát triển, đẩy mạnh sự tham gia vào thị

trƣờng của các doanh nghiệp Việt Nam.

Một yếu tố quan trọng khi quyết định thiết lập hệ thống franchise chính là địa điểm kinh

doanh hay vị trí mặt bằng đƣợc lựa chọn. Đây hoàn toàn có thể là một lợi thế của Việt

Nam, nhất là đối với sản phẩm đƣợc áp dụng franchise là đồ ăn nhanh. Đó là do hệ

thống đƣờng sá Việt Nam khác với các nƣớc phát triển trên thế giới. Ở nƣớc ngoài hệ

thống đƣờng của họ phần nhiều là đƣờng cao tốc, còn ngƣời dân chủ yếu đi xe hơi hoặc

đi bộ nên khả năng các cửa hàng len lỏi vào các ngõ ngách đông ngƣời là không có. Tuy

nhiên, đƣờng sá Việt Nam tuy bé hơn, nhiều đƣờng phố nhỏ, và ngƣời dân thƣờng sử

dụng các phƣơng tiện nhƣ xe máy, xe đạp hoặc đi bộ. Do vậy, các cửa hàng franchise

muốn khuếch trƣơng và đƣợc nhiều ngƣời biết tới sẽ có lợi thế tại Việt Nam.

Nói về công tác xây dựng đội ngũ nhân sự khi thiết lập một hệ thống franchise là rất

quan trọng vì đây là một yếu tố không thể thiếu nếu muốn vận hành hiệu quả hoạt động

của bất cứ doanh nghiệp nào. Chính vì thế nhân sự phải đƣợc đào tạo theo qui trình

giống nhau tại tất cả các cửa hàng franchise để tạo cho khách hàng sự tin tƣởng khi

đƣợc phục vụ và sử dụng sản phẩm ấy, dịch vụ ấy tại tất cả mọi nơi. Điều đó sẽ khiến

64

ngƣời tiêu dùng yên tâm và tín nhiệm vào hệ thống franchise đó. Xét về tiềm năng nhân

sự của Việt Nam, chúng ta có thể tự hào mà nói rằng ngƣời Việt Nam rất cần cù thông

minh, nhanh nhạy tiếp cận những cái mới và chịu khó học hỏi những phƣơng thức, công

nghệ mới du nhập vào từ bên ngoài. Một điểm lợi thế hơn khi phát triển kinh doanh đồ

ăn nhanh theo phƣơng thức franchise tại Việt nam là ngƣời Việt Nam đã quen thuộc với

các món ăn Việt, nên khi phát triển thƣơng hiệu, qui trình sản xuất và phục vụ sẽ không

tạo quá nhiều bỡ ngỡ cho họ nữa. Tuy vậy, bƣớc đào tạo nhân sự vẫn không thể coi nhẹ

vì mỗi hệ thống franchise sẽ có những cách thức phục vụ khác nhau. Ví dụ nhƣ ngƣời ta

có thể ăn kèm phở với ớt tƣơi hoặc ớt tƣơng, thêm bớt thịt gà nhƣ thế nào… Thêm vào

đó, giá nhân công ở Việt Nam lại rẻ so với hầu hết các nƣớc trên thế giới nên việc đầu

tƣ phát triển một cửa hàng kinh doanh đồ ăn nhanh theo hình thức franchise tại Việt

Nam sẽ không gặp nhiều khó khăn, nếu không muốn nói là khá dễ dàng. Mặc dù vậy,

trình độ phổ cập văn hoá của ngƣời lao động Việt Nam không đƣợc đồng đều giữa

thành thị và nông thôn. Đây sẽ là vấn đề đặt ra với chủ thƣơng hiệu khi đầu tƣ bởi họ sẽ

phải tính đến việc đào tạo nhân viên làm sao cho có chung một nền kiến thức giống

nhau.

Thời đại thông tin phát triển, ngƣời dân Việt Nam cập nhật thông tin rất nhanh qua các

phƣơng tiện thông tin đại chúng. Bên cạnh đó, họ cũng rất nhạy cảm khi tiếp nhận

những thông tin quảng cáo liên quan đến thực phẩm nói chung. Các bài báo viết về ẩm

thực đã khiến cho ngƣời dân biết đƣợc thêm nhiều món ngon hơn tại Quán Ngon hay

Gà Quay Lu của nhà hàng Kinh Kỳ. Ngoài ra không thể không kể đến tác động của các

hội chợ Ẩm thực, Nếm đã khiến cho các món ăn Việt Nam tiếp cận đƣợc với dân chúng

hơn một cách sâu sắc hơn.

Đối với việc khuếch trƣơng cửa hiệu franchise qua các chiêu thức marketing, các doanh

nghiệp cần phải chú trọng đến tâm lý của ngƣời Việt Nam. Tiềm năng tiêu thụ thực

phẩm đồ ăn nhanh là rất lớn với tâm lý thích món ăn mới, độc đáo, kết hợp đƣợc công

65

nghệ mới với bản sắc truyền thống. Mặt khác, họ còn rất thích đƣợc hƣởng các chƣơng

trình giảm giá, khuyến mãi, nếm thử món mới. Bộ phận marketing của hệ thống

franchise cần phải tìm ra đặc điểm, nhu cầu của ngƣời dân từng địa phƣơng để làm các

chƣơng trình cụ thể.

2.2. Vấn đề đăng kí bảo hộ

Doanh nghiệp ngày càng có nhận thức sâu sắc hơn về tầm quan trọng của việc đăng kí

bảo hộ sau nhiều bài học kinh nghiệm từ Trung Nguyên, bánh phồng tôm Sa Giang…

Đăng kí bảo vệ tài sản trí tuệ trong và ngoài nƣớc là công việc đầu tiên mà bất cứ chủ

thƣơng hiệu nào đều cần phải làm trƣớc khi nghĩ đến chuyện bán franchise.

Năm 2005 số lƣợng đơn đăng kí sáng chế của ngƣời Việt Nam tăng 85,5% so với năm

2004 và tăng gấp 3 lần so với năm 2003. Tuy vậy, hoạt động này vẫn chƣa tƣơng xứng

với tiềm năng và thực tế của chúng – Đó là nhận định đƣợc đƣa ra tại hội thảo quốc gia

về chiến lƣợc sở hữu trí tuệ với các tổ chức nghiên cứu do Cục Sở hữu Trí tuệ (NOIP)

phối hợp với Tổ chức Sở hữu trí tuệ Thế giới (WIPO) và cơ quan Sở hữu Trí tuệ Hàn

Quốc (KIPO) tổ chức từ ngày 11 - 14/9/2006.

2.3. Phát triển hệ thống

Yếu tố con ngƣời đóng vai trò quyết định tại khâu này. Ngƣời Việt Nam có khả năng

giao tiếp, đối thoại tốt, trình độ ngoại ngữ đã bắt đầu đƣợc cải thiện và tăng cƣờng đặc

biệt trong quá trình hội nhập. Ngoài ra yếu tố con ngƣời còn phụ thuộc vào chính bản

thân ngƣời bán franchise hay nhà đầu tƣ. Họ phải có khả năng tuyển dụng ngƣời phù

hợp thật sự và đảm bảo có thể đào tạo họ thành những nhân viên tốt. Lợi thế của nhân

công Việt Nam nhƣ chúng ta đều biết là giá nhân công rẻ, ngƣời Việt Nam lại cần cù,

chịu khó học hỏi. Những lợi thế này là có, nhƣng phát triển đƣợc đến đâu còn tùy vào

66

khả năng của ngƣời sử dụng lao động.

Xét về yếu tố tài chính, phát triển kinh doanh đồ ăn nhanh tại Việt Nam theo phƣơng

thức franchise không phải là quá tốn kém. Các nhà đầu tƣ thực sự có tham vọng có thể

đầu tƣ vào lĩnh vực này. Món ăn Việt Nam ngon, đủ chất dinh dƣỡng, có sự kết hợp 3

miền và cách chế biến không quá phức tạp và có thể bán ra với giá phải chăng phù hợp

với mức thu nhập trung bình của ngƣời tiêu dùng. Vốn bỏ ra phần lớn sẽ tập trung vào

cửa hiệu và nhân công.

Tại Việt Nam, những địa phƣơng không những khác nhau về phong tục tập quán mà

còn mức thu nhập, nền văn hoá và các chế tài qui định. Đây chính là yếu tố địa

phƣơng. Các miền nƣớc ta có sự khác nhau về văn hoá ẩm thực. Ví dụ nhƣ miền Bắc

ăn cay ít hơn miền Trung và Nam. Việt Nam hoàn toàn có thể phát triển hệ thống

franchise đồ ăn nhanh vì còn quá nhiều mảng sản phẩm chƣa đƣợc khai thác có thể phù

hợp với mọi vùng miền. Các doanh nghiệp không nhất thiết phải đi theo lối mòn.

Nhƣợng quyền kinh doanh sẽ phát triển mạnh ở Việt Nam theo hƣớng nhận quyền.

Chi phí để xây dựng một hệ thống Franchising chuẩn có thể nhƣợng quyền là rất lớn,

đồng thời để thực hiện đƣợc nhƣợng quyền kinh doanh, doanh nghiệp nhất thiết phải

có kiến thức về kỹ thuật Franchising, cả hai điều này đều khó khăn cho doanh nghiệp

Việt Nam. Trong khi đó, phí nhƣợng quyền kinh doanh tuy cũng không nhỏ nhƣng

đƣợc xem là tƣơng đƣơng hoặc thậm chí ít hơn số tiền phải bỏ ra khi muốn thành lập

một cơ sở kinh doanh riêng mà lại nhiều rủi ro hơn nhƣợng quyền kinh doanh. Các

doanh nghiệp có qui mô vừa và nhỏ ở nƣớc ta chiếm phần lớn thị trƣờng, do vậy sự

lựa chọn trở thành bên nhận quyền kinh doanh sẽ là quyết định của không ít doanh

nghiệp trong số này. Thêm vào đó, cũng có nhiều bên nhận quyền là những ngƣời kinh

doanh nhỏ, độc lập nhƣng sẵn sàng tham gia nhƣợng quyền, chẳng hạn trong lĩnh vực

cung cấp các dịch vụ sửa chữa tự động, giặt là, kinh doanh cửa hàng thức ăn nhanh, đồ

67

uống,…

Xu hƣớng của nhƣợng quyền kinh doanh trên thế giới nói chung và Việt Nam nói

riêng là nhƣợng mô hình kinh doanh. Lý do của xu hƣớng này là với nhƣợng quyền

kinh doanh thƣơng hiệu, bên nhƣợng quyền sẽ thƣờng xuyên phải đối mặt với vấn đề

"nhái" thƣơng hiệu. Trong các cửa hàng cà phê Trung Nguyên vẫn tồn tại hàng trăm

cửa hàng giả mạo, chính vì cho phép các cửa hàng có thể khác nhau ở một số điểm nên

những cửa hàng giả danh này mới có điều kiện để tồn tại. Để tăng hiệu quả nhƣợng

quyền kinh doanh và hạn chế số lƣợng các cửa hàng giả, Trung Nguyên đang dần thay

đổi chiến lƣợc kinh doanh theo hƣớng nhƣợng quyền hệ thống.

Thƣơng hiệu có hệ thống franchise phát triển ra thế giới nổi tiếng nhất có lẽ là chuỗi

nhà hàng thức ăn nhanh McDonald’s. Thƣơng hiệu này đã vƣợt ra khỏi sự thành công

bình thƣờng về tài chính mà đã trở thành một biểu tƣợng, một đại sứ thiện chí và văn

hóa của nƣớc Mỹ. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam cũng bắt đầu mơ đến một ngày nào đó

thƣơng hiệu của mình sẽ gắn liền với tên tổ quốc nhƣ trƣờng hợp McDonald’s và nƣớc

Mỹ.

Theo xu thế phát triển hiện nay và đặc biệt khi Việt Nam gia nhập WTO, các doanh

nghiệp Việt Nam hoàn toàn có cơ sở để xuất khẩu không những chỉ sản phẩm mà còn

thêm cả công thức kinh doanh của mình ra thế giới thông qua hình thức kinh doanh

nhƣợng quyền.Vấn đề đặt ra là doanh nghiệp Việt Nam nên nhƣợng quyền kinh doanh

nhƣ thế nào cho đúng cách, đúng thời điểm và chọn đúng đối tác. Thành công trong

nƣớc chƣa chắc đảm bảo sẽ thành công ở nƣớc ngoài (tuy nhiên thành công trong nƣớc

là điều kiện cơ bản trƣớc khi tính chuyện bành trƣớng thƣơng hiệu ra nƣớc ngoài). Nói

khác đi, các doanh nghiệp chủ thƣơng hiệu phải thực sự chuẩn bị chu đáo từ đội ngũ

nhân sự, hệ thống quản trị đến kiến thức về luật pháp, luật chơi tại xứ ngƣời trƣóc khi

68

bắt tay vào việc bán franchise.

Nền kinh tế Việt Nam vẫn đang trong giai đoạn tăng trƣởng tốt. Các trung tâm mua

sắm, đô thị, khu thƣơng mại dịch vụ... còn phân bố rải rác, thích hợp để các thƣơng hiệu

mạnh phát triển chuỗi - hệ thống bán hàng. Tâm lý kinh doanh thích làm chủ của ngƣời

Việt Nam trong điều kiện vốn và kinh nghiệm đều có giới hạn thì kinh doanh nhƣợng

quyền là phƣơng pháp thích hợp nhất, đặc biệt theo phƣơng thức franchise liên doanh.

Nhiều doanh nghiệp Việt Nam có kế hoạch mở rộng ra thị trƣờng thế giới nhiều tiềm

năng nhƣ Mỹ, EU hay Nhật Bản. Hình thức này vừa giúp doanh nghiệp thâm nhập vào

những thị trƣờng lớn với chi phí thấp, vừa là cách hữu hiệu để bảo vệ nhãn hiệu của

doanh nghiệp Việt Nam tại thị trƣờng nƣớc ngoài.

Công ty Cà phê Trung Nguyên là một trong những doanh nghiệp Việt Nam đầu tiên

nắm bắt hình thức kinh doanh này. Đến nay, thƣơng hiệu Trung Nguyên đã có mặt tại

64 tỉnh, thành phố trên cả nƣớc với hơn 500 quán cà phê nhƣợng quyền chính thức.

Thƣơng hiệu này đã có mặt tại Nhật Bản, Campuchia, Singapore, Thái Lan. Hiện nay,

mô hình G7 Mart của Trung Nguyên tiếp tục đƣợc xem là bƣớc đột phá trong việc thực

hiện nhƣợng quyền thƣơng mại, nhằm cạnh tranh với các nhà phân phối nƣớc ngoài để

chiếm lĩnh thị trƣờng bán lẻ.

Cùng với Công ty Cà phê Trung Nguyên, Công ty Cổ phần Kinh Đô cũng là một trong

những doanh nghiệp rất thành công với mô hình này, với mạng lƣới 150 nhà phân phối

và trên 30.000 điểm bán lẻ rộng khắp trên cả nƣớc. Nhiều doanh nghiệp kinh doanh

thực phẩm tại TP.HCM đang có kế hoạch mở cửa hàng fast food, sau đó sẽ nhƣợng

quyền, mà hai đơn vị tiên phong sẽ là Kinh Đô và Vissan.

Với phƣơng thức này, thƣơng hiệu Phở 24 đã xây dựng đƣợc 35 cửa hàng tại ba miền

Bắc-Trung-Nam và 3 cửa hàng ở nƣớc ngoài (2 ở Indonesia; 1 ở Philippines) và dự kiến

có 80 cửa hàng vào năm 2007 và 100 cửa hàng vào năm 2008, trong đó đã nhƣợng

quyền thƣơng mại 8 cửa hàng. Nhiều doanh nghiệp Singapore có ý định tìm kiếm đối

69

tác Việt Nam để nhƣợng quyền thƣơng mại. Theo tiến sĩ Lý Quý Trung, Giám đốc điều

hành Công ty Nam An - Phở 24, việc chọn ngƣời mua franchise (nhƣợng quyền thƣơng

mại) là rất quan trọng, phải chọn đối tác có khả năng quản lý, điều hành và quản trị,

cũng nhƣ phải trung thành với hệ thống. Với kết quả này, trong thời gian tới, Phở 24 sẽ

mở rộng thƣơng hiệu đến tận Singapore, Malaysia, Thái Lan, Đài Loan, Hồng Kông,

Hàn Quốc và Nhật Bản.

Phƣơng tiện thông tin đại chúng ngày càng phát triển mạnh ở Việt Nam sẽ tạo điều kiện

thuận lợi cho các doanh nghiệp Việt Nam tìm hiểu kĩ đối tác của mình qua internet, qua

các hội chợ Franchise Expo, quảng cáo… Trên thực tế, một khi mô hình của doanh

nghiệp đã chứng minh thành công thì tự động sẽ có một số đối tác trong và ngoài nƣớc

chủ động đến tìm hiểu, tìm kiếm cơ hội hợp tác kinh doanh. Đây là đối tƣợng đầy tiềm

năng để doanh nghiệp có thể bán franchise. Tuy nhiên đây là cách làm bị động và không

chủ đích khuếch trƣơng việc bán franchise. Nói khác đi, nếu doanh nghiệp chủ thƣơng

hiệu có chủ trƣơng đẩy mạnh việc bán franchise ra nƣóc ngoài hay các tỉnh thành trong

nƣớc với qui mô lớn hơn thì nên có một chiến lƣợc giới thiệu, quảng bá việc nhƣợng

quyền bài bản hơn.

2.4. Hợp đồng franchise

Khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thƣơng mại Thế giới (WTO), các doanh nghiệp Việt

Nam sẽ có một số thuận lợi hơn trong thủ tục kí hợp đồng franchise. Thứ nhất, hệ

thống pháp luật đã đƣợc điều chỉnh, bổ sung cho phù hợp với các qui định của tổ chức

quốc tế này. Nói khác đi, luật franchise của Việt Nam sẽ tƣơng đồng với luật franchise

quốc tế và nhƣ vậy các doanh nghiệp sẽ không phải lo lắng hợp đồng franchise của

Việt Nam có đƣợc quốc tế công nhận hay không. Điểm lợi thứ hai sau khi Việt Nam

70

gia nhập WTO là việc giải quyết các tranh chấp pháp lí sẽ rõ ràng và công bằng hơn.

2.5. Quản lí hệ thống

Đây là một mảng rất khó kiểm soát khi kinh doanh franchise. Một số doanh nghiệp

Việt Nam đã gặp không ít trƣờng hợp các chủ cửa hàng đƣợc nhƣợng quyền đã không

tuân thủ đúng qui trình kĩ thuật, một vấn đề rất quan trọng đối với kinh doanh đồ ăn

nhanh.

Một trong những thách thức lớn nhất mà Phở 24 gặp phải trong quá trình nhƣợng

quyền không nằm ở chỗ chính đối tác mua franchise ngƣời chủ điều hành của quán phở

nhƣợng quyền. Thật vậy, cho dù mọi thứ trong quán phở nhƣợng quyền đều tuân thủ

các tiêu chuẩn của Phở 24 nhƣng nếu chủ quán không quan tâm hay thiếu kinh nghiệm

vì chỉ là một nhà đầu tƣ đơn thuần thì khó có thể cho ra những quyết định đúng đắn và

nhƣ thế mô hình kinh doanh nhƣợng quyền sẽ không đạt kết quả tối ƣu, ảnh hƣởng ít

nhiều đến hình ảnh chung của thƣơng hiệu. Ngƣợc lại, trong một số trƣờng hợp khác

nếu đối tác mua franchise có quá trình kinh nghiệm trong lãnh vực nhà hàng thì lại có

xu hƣớng tự làm theo cách của mình vì nghĩ mình đã quá rành.

Đào tạo nhân viên hay cán bộ quản lý không khó nhƣng đào tạo và hƣớng dẫn chủ

quán phở nhƣợng quyền mới thật sự là một khó khăn lớn vì họ vừa là chủ đầu tƣ vừa là

đối tác và thƣờng thì không có nhiều thời gian nhƣ nhân viên. Và đối với ngành kinh

doanh ẩm thực, chủ quán đóng một vai trò vô cùng quan trọng. Do đó, việc nghiên cứu

hồ sơ, phỏng vấn để ―chọn mặt gửi vàng― đối tác mua franchise phải đƣợc đặt lên hàng

đầu. Nhƣng cũng nhƣ việc tuyển chọn nhân viên, cho dù đã qua nhiều cuộc sát hạch rất

kỹ lƣỡng nhƣng công ty vẫn có thể chọn ―nhầm― ngƣời. Và đây là một rủi ro, một cái

71

giá phải trả đối chủ thƣơng hiệu khi bán franchise.

IV. Một số giải pháp phát triển hình thức franchise tại Việt Nam trong thời gian

tới

1. Giải pháp từ phía Nhà nƣớc

Nhƣợng quyền kinh doanh là một hình thức kinh doanh mang lại nhiều lợi ích song

cũng là một hình thức dễ nảy sinh nhiều tranh chấp, do đó nhƣợng quyền kinh doanh sẽ

không thể phát triển ở một nƣớc có khung pháp lý không đầy đủ. Điều cốt lõi của pháp

lý trong nhƣợng quyền kinh doanh là hợp đồng nhƣợng quyền. Để phát triển mô hình

kinh doanh nhƣợng quyền chúng ta cần có những văn bản pháp lý rõ ràng và thống

nhất về hợp đồng nhƣợng quyền kinh doanh. Trong đó, việc trƣớc tiên là đƣa ra một

qui định riêng cho loại hình hợp đồng này, tránh để tình trạng doanh nghiệp nhƣợng

quyền kinh doanh ở Việt Nam vẫn phải chịu tình cảnh "một cổ hai tròng" khi hợp đồng

nhƣợng quyền kinh doanh đƣợc qui định trong văn bản luật của cả hai Bộ Khoa học -

Công nghệ và Bộ Thƣơng mại. Trƣớc mắt cần nhanh chóng chi tiết hoá và có những

văn bản hƣớng dẫn cụ thể cho qui định về nhƣợng quyền thƣơng mại vừa mới ban

hành trong Luật Thƣơng mại sửa đổi năm 2005 để tránh khoảng lặng không cần thiết

trong hoạt động kinh doanh khi luật pháp vẫn còn chƣa đầy đủ. Tuy nhiên, về lâu dài

cần có một hệ thống các văn bản pháp luật hoàn chỉnh về nhƣợng quyền kinh doanh.

Việc xây dựng một khung pháp lý về nhƣợng quyền kinh doanh - một hình thức kinh

doanh còn mới mẻ và chƣa có nhiều thực tiễn ở Việt Nam cũng gặp không ít trở ngại,

do vậy để tăng cƣờng hiệu quả luật pháp ta nên tham khảo luật về nhƣợng quyền kinh

doanh của một số nƣớc phát triển ví dụ Luật của Mỹ về nhƣợng quyền kinh doanh

thƣơng hiệu Full dislosure law, và những qui định chung mang tính chất quốc tế, chẳng

hạn các qui định của Hiệp hội nhƣợng quyền kinh doanh thế giới (IFA)…để từ đó đƣa

ra một hệ thống các văn bản luật hợp lý và đúng đắn về nhƣợng quyền kinh doanh ở

72

Việt Nam.

1.1. Xây dựng các chương trình đạo tạo có tính quy mô nhằm đẩy mạnh

chuyển giao kỹ thuật Franchising vào Việt Nam

Cuộc điều tra các doanh nghiệp Việt Nam về kỹ thuật Franchising đã cho thấy có rất

nhiều doanh nghiệp vẫn chƣa có hiểu biết gì về mô hình nhƣợng quyền kinh doanh cũng nhƣ kỹ thuật thực hiện nhƣợng quyền kinh doanh. Phát triển nhƣợng quyền kinh

doanh không thể chỉ dựa vào một vài điển hình mà cần đến một sức mạnh to lớn từ tất

cả các doanh nghiệp trong nƣớc. Khi nhƣợng quyền kinh doanh trở thành động lực và

mục tiêu của nhiều doanh nghiệp thì môi trƣờng kinh doanh Việt Nam mới thật sự là

chỗ cho nhƣợng quyền kinh doanh phát triển. Để có đƣợc điều này, các doanh nghiệp Việt Nam cần có những chƣơng trình đào tạo, những buổi toạ đàm, hội thảo, quảng

bá và giới thiệu với qui mô lớn về nhƣợng quyền kinh doanh mà chính phủ sẽ là đơn

vị tổ chức thích hợp nhất bởi những hoạt động này đòi hỏi nguồn kinh phí rất lớn,

trong khi lợi ích của chúng lại thuộc về cộng đồng. Các doanh nghiệp cần có ngƣời

mở đƣờng để họ tiếp cận đƣợc những ích lợi của nhƣợng quyền kinh doanh, một khi

đã hiểu họ sẽ có động lực để thực hiện nhƣợng quyền kinh doanh. Hội thảo đầu tiên

về nhƣợng quyền kinh doanh ở Việt Nam đƣợc tổ chức tại Thành phố Hồ Chí Minh

ngày 28/6/2005 vừa qua tuy không lớn nhƣng đã tỏ rõ hiệu quả khi có hơn 100 doanh nghiệp cả trong và ngoài nƣớc đến tham gia. Sau hội thảo, đã có nhiều cơ hội nhƣợng

quyền kinh doanh đến với các doanh nghiệp Việt Nam từ các nhà nhƣợng quyền nƣớc

ngoài, đồng thời cũng có nhiều doanh nghiệp trong nƣớc bắt đầu xây dựng cho mình

chiến lƣợc phát triển theo nhƣợng quyền kinh doanh. Nếu những hoạt động nhƣ thế

đƣợc tổ chức và nhân rộng trên cả nƣớc thì cơ hội nhƣợng quyền kinh doanh sẽ còn

đến với mọi doanh nghiệp trong cả nƣớc.

1.2. Đưa ra những chính sách khuyến khích các doanh nghiệp tìm và áp dụng kỹ thuật Franchising phù hợp với thực trạng nền kinh tế VN

Ngoài việc nâng cao hiểu biết về nhƣợng quyền kinh doanh cho các doanh nghiệp,

Chính phủ nên có những chính sách và các chƣơng trình hỗ trợ các doanh nghiệp thực

hiện nhƣợng quyền kinh doanh. Một số chính sách đƣợc đề cập đến ở đây là:

 Nhƣợng quyền kinh doanh có thể đƣợc xếp vào những loại hình đƣợc ƣu tiên phát

73

triển

 Nhà nƣớc nên tạo điều kiện thông thoáng để các doanh nghiệp trao đổi công nghệ,

kỹ thuật Franchising đặc biệt là trao đổi với các doanh nghiệp nƣớc ngoài

 Có chế độ khen thƣởng đối với những doanh nghiệp thành công trong kinh doanh

nhƣợng quyền

 Đƣa ra những ƣu đãi trong việc cho vay vốn để mở rộng hệ thống đối với các

doanh nghiệp nhƣợng quyền kinh doanh

 Tạo điều kiện thuận lợi và giảm bớt các thủ tục hành chính cho các doanh nghiệp

nhƣợng quyền nƣớc ngoài vào Việt Nam

 Có hội đồng tƣ vấn cấp Nhà nƣớc về nhƣợng quyền kinh doanh và đội ngũ chuyên

gia về kỹ thuật Franchising để giúp đỡ các doanh nghiệp mới bắt đầu tham gia vào

nhƣợng quyền kinh doanh

Tuy nhiên, việc áp dụng những chính sách ƣu đãi cần có sự quan tâm đúng mức và

phải có định hƣớng của Nhà nƣớc nếu không sẽ có trƣờng hợp doanh nghiệp lợi dụng

những ƣu đãi này để phát triển lệch hƣớng hoặc sai trái.

2. Giải pháp từ bản thân các doanh nghiệp

2.1. Thiết lập hệ thống

Trƣớc khi quyết định nhƣợng quyền sản phẩm hay dịch vụ của mình, doanh nghiệp cần

phải đảm bảo một số yêu cầu sau đây:

- Sản phẩm hay dịch vụ cung ứng đồ ăn nhanh của mình đang có nhu cầu đối với thị

trƣờng hiện nay.

- Sản phẩm hay dịch vụ muốn nhƣợng quyền có gì độc đáo so với thị trƣờng (ví dụ

món nem rán của Việt Nam cũng có thể trở thành một thƣơng hiệu đồ ăn nhanh độc

đáo.)

- Sản phẩm có đối tƣợng khách hàng rõ ràng.

- Có thể chuyển giao bí quyết kinh doanh của sản phẩm hay dịch vụ một cách dễ

74

dàng cho đối tác mua franchise thông qua đào tạo huấn luyện.

- Sản phẩm mang lại lợi nhuận cho chủ đầu tƣ

- Doanh nghiệp sẵn sang tuyển dụng thêm những cán bộ quản lí giỏi cần thiết để xây

dựng và quản lí hệ thống franchise.

Bên cạnh đó, tính đồng bộ của cả một hệ thống franchise cũng rất quan trọng. Tƣơng

tự nhƣ chuỗi cửa hàng Phở 24 hay KFC, McDonald’s, doanh nghiệp phải rất chú ý đến

tính đồng bộ bao gồm mặt tiền phía trƣớc cửa hàng, phần trang trí bên trong, sản phẩm,

quảng bá khuyến mãi, đồng phục nhân viên và ấn phẩm. Tất cả đều nhằm mục đích

khiến cho thực khách nhớ đến hình ảnh của cửa hàng là một sự gắn kết giữa những

điều nhỏ nhặt nhất với nhau. Tuy vậy, đối với kinh doanh đồ ăn nhanh thì doanh

nghiệp còn cần phải để ý đến văn hoá địa phƣơng của nơi mình nhƣợng quyền. Tùy

vào văn hoá tập quán địa phƣơng mà chủ thƣơng hiệu có thể chấp nhận cho điều chỉnh

sản phẩm hay dịch vụ của hệ thống franchise cho phù hợp và cạnh tranh hơn.

Đối với việc xây dựng đội ngũ nhân sự cho việc kinh doanh nhƣợng quyền, trƣớc hết,

doanh nghiệp phải kiểm tra, rà soát lại lực lƣợng hiện có của mình đặc biệt là các bộ

phận quản trị, tiếp thị, quảng cáo, hành chính nhân sự và kinh doanh. Nếu lực lƣợng

này thiếu kiến thức về kinh doanh nhƣợng quyền thì phải đƣợc cử đi học những khoá

ngắn hạn hay đào tạo tại chỗ. Do lĩnh vực kinh doanh nhƣợng quyền còn mới lạ ở Việt

Nam nên chƣa có nhiều những khoá học chuyên môn về franchise, do đó cách tốt nhất

là mời các chuyên gia về lĩnh vực này đến công ty để huấn luyện. Chuyên gia có thể là

ngƣời đã từng làm qua tại các doanh nghiệp có kinh nghiệp bán franchise trong và

ngoài nƣớc. Thuê chuyên gia nƣớc ngoài để huấn luyện nhân viên Việt Nam hay trực

tiếp tham gia điều hành thì quá tốt nhƣng chắc chắn sẽ rất tốn kém. Nếu doanh nghiệp

có chủ trƣơng và khả năng tài chính để cử nhân viên đi ra nƣớc ngoài học thì nên

nghiên cứu kĩ lƣỡng trong việc chọn trƣờng và khóa học nào cho phù hợp nhất. Doanh

nghiệp có thể truy cứu thông tin đào tạo thông qua website của các nƣớc có hệ thống

franchise phát triển mạnh hoặc các tổ chức franchise quốc tế có uy tính nhƣ Ủy Ban

75

franchise thế giới (WFC), Hiệp hội franchise quốc tế (IFA).

Về xây dựng cẩm nang họat động, trong hợp đồng franchise, chủ thƣơng hiệu nên lƣu

ý đề cập rằng bên mua franchise phải tuân thủ triệt để các hƣớng dẫn ghi trong cẩm

nang họat động để đảm bảo tiêu chuẩn của công ty và duy trì đƣợc tính đồng bộ của hệ

thống franchise. Nhiều chủ thƣơng hiệu không có khả năng soạn thảo các tập cẩm nang

họat động cho mô hình kinh doanh của mình đã thuê các công ty tƣ vấn soạn dùm. Tuy

nhiên doanh nghiệp chủ thƣơng hiệu cần phải điều tra rất rõ lí lịch và khả năng của

công ty tƣ vấn trƣớc khi kí hợp đồng. Thƣờng thì chi phí trọn gói cho cẩm nang hoạt

động là 37.000 đến 150.000 USD. Đối với các công ty tƣ vấn tại Việt Nam thì khoản

phí này có thể thấp hơn. Tƣơng tự nhƣ vậy, oanh nghiệp Việt Nam khi bán franchise ra

nƣớc ngoài (đặc biệt đối với những quốc gia có luật nghiêm ngặt về franchise) phải rất

thận trọng và nên thông qua một công ty luật chuyên về franchise để tƣ vấn hoàn thành

thủ tục cung cấp thông tin cho đối tác mua franchise.

2.2. Bảo vệ tài sản sở hữu trí tuệ

Tại Việt Nam hiện nay doanh nghiệp có thể đăng kí bảo vệ tài sản trí tuệ trực tiếp với

Cục Sở hữu Công nghiệp có trụ sở chính tại Hà Nội. Tuy nhiên, trên thực tế việc triển

khai đăng kí thƣơng hiệu không dễ dàng đối với một chủ doanh nghiệp bình thƣờng,

thiếu kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn sâu về lĩnh vực sở hữu trí tuệ nói chung

hay lĩnh vực sở hữu công nghiệp nói riêng. Do đó, nhiều chủ thƣơng hiệu đã thông qua

các công ty luật để đƣợc hƣớng dẫn đăng kí cho đúng luật pháp cả về hình thức lẫn nội

dung. Điều này đặc biệt cần thiết đối với các doanh nghiệp muốn đăng kí xin bảo hộ

thƣơng hiệu tại nƣớc ngoài, nơi mà các qui định của pháp luật lúc nào cũng khác biệt

so với Việt Nam. Công ty luật sẽ giúo chủ thƣơng hiệu thực hiện các công việc sau

đây:

- Chuẩn bị tất cả hồ sơ và tài liệu liên quan đến việc đăng kí bảo hộ thƣơng hiệu;

76

- Nộp các hồ sơ và tài liệu này cho cơ quan chức năng đúng thời hạn qui định

- Tƣ vấn và xử lí các vấn đề phát sinh trong quá trình đăng kí thƣơng hiệu đƣợc xét

nghiệm, ví dụ vấn đề về phân nhóm sản phẩm, điều kiện xin hƣởng quyền ƣu tiên…

- Thay mặt cho chủ thƣơng hiệu trao đổi và phúc đáp các yêu cầu của xét nghiệm

viên liên quan đến phạm vi bảo hộ thƣơng hiệu

- Thay mặt chủ thƣơng hiệu khiếu nại các cơ quan xét nghiệm và cho ra quyết định

từ chối bảo hộ thƣơng hiệu

2.3. Phát triển hệ thống franchise vững mạnh

Do hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam đều có qui mô vừa và nhỏ, nguồn vốn tài chính

không dồi dào và chƣa có khả năng vay vốn ngân hàng nhiều, họ thƣờng có hai sự lựa

chọn: Mua franchise gián tiếp thông qua một đại lí độc quyền master franchise (đối với

thƣơng hiệu lớn) hoặc mua trực tiếp từ một thƣơng hiệu nhỏ hơn nhƣng có tiềm năng

phát triển và có mô hình kinh doanh phù hợp với địa phƣơng mà mình nhắm đến. Mua

franchise từ các thƣơng hiệu nhỏ, chƣa nổi tiếng đôi khi đem lại sự thành công lớn hơn

rất nhiều so với mua franchise từ các thƣơng hiệu đã quá nổi tiếng. Điều này cũng dễ

hiểu, với thƣơng hiệu càng nổi tiếng, rủi ro sẽ càng thấp do đó phí franchise sẽ cao hơn

và các điều kiện, qui định sẽ khó khăn hơn.

Các doanh nghiệp có thể tìm đối tác mua và bán franchise tiềm năng bằng cách:

- Tham gia hội chợ triển lãm quốc tế về franchise

- Truy cập website các hiệp hội franchise quốc tế và các nƣớc

- Truy cập các website thƣơng mại về franchise

- Tham khảo sổ niên giám về franchise quốc tế và các nƣớc

- Thông qua các công ty tƣ vấn về franchise

- Tham khảo các tạp chí chuyên đề về franchise

77

- Chủ động đăng quảng cáo trên báo, tạp chí, website thƣơng mại về franchise

Khi xây dựng khung phí frachise, chủ thƣơng hiệu cũng nên cân nhắc yếu tố thị trƣờng

và số lƣợng cửa hàng nhƣợng quyền mà mỗi đối tác franchise triển khai thực tế tại một

khu vực cụ thể nào đó. Ví dụ nhƣ chi phí hỗ trợ cho một đối tác franchise chủ 10 cửa

hàng nhƣợng quyền lúc nào cũng thấp hơn nhiều so với chi phí hỗ trợ cho 10 đối tác và

mỗi ngƣời chỉ sở hữu một cửa hàng nhƣợng quyền. Tuơng tự, chi phí hỗ trợ cho một

thị trƣờng có tiềm năng phát triển thành 10 cửa hàng nhƣợng quyền trong 2 năm lúc

nào cũng thấp hơn đối với thị trƣờng cũng phát triển 10 cửa hàng nhƣng phải mất đến

10 năm.

2.4. Hợp đồng franchise

Luật sƣ Fred Burke, Công ty Baker & McKenzie cho rằng, các nhà nhƣợng quyền

thƣơng mại (franchisor) phải luôn chuẩn bị cẩn thận các hợp đồng chuyển nhƣợng để

tránh phiền phức khiếu kiện về sau. Theo luật sƣ Fred Burke, cần phải phân biệt rõ

giữa hợp đồng franchise hay đơn giản chỉ là hợp đồng cung cấp dịch vụ, chuyển giao

công nghệ, hợp đồng thƣơng mại... để có những quy định cụ thể và xác định cơ quan

Nhà nƣớc sẽ phải đến để đăng ký hợp đồng.

"Không có một hợp đồng mẫu nào cho loại hình franchise. Có thể đó là tổng hợp các

loại hợp đồng hoặc từng loại hợp đồng riêng lẻ", ông Fred Burke nói. Ông cũng cho

rằng, nhất thiết phải đăng ký hợp đồng tại các cơ quan Nhà nƣớc để đảm bảo giá trị.

Chẳng hạn, hợp đồng franchise thuộc loại chuyển giao công nghệ sẽ phải đến đăng ký

tại Bộ Công nghiệp. Hợp đồng franchise đúng nghĩa, theo ông Fred Burk, hiện nay

Luật thƣơng mại vừa đƣợc thông qua tháng 6 có quy định, nhƣng chƣa có văn bản

hƣớng dẫn thi hành nên chƣa thực hiện đăng ký đƣợc.

Luật sƣ Fred Burk cũng nhắc nhở các franchisor, khi soạn thảo hợp đồng phải hết sức

cẩn trọng, chính xác nhằm đảm bảo quyền lợi của mình trong hoạt động chuyển

nhƣợng thƣơng hiệu. Ông cho biết: "Có 4 rủi ro cho hợp đồng franchise, đặc biệt là khi

78

không đăng ký. Đó là khả năng vô hiệu hợp đồng; không lấy đƣợc tiền bản quyền;

không tính đƣợc phí chuyển nhƣợng; phạt hợp đồng". Các franchisor gặp rất nhiều khó

khăn đối với loại hợp đồng franchise, đặc biệt là những vụ kiện thƣơng mại trong

trƣờng hợp hợp đồng soạn thảo không đảm bảo đầy đủ.

2.5. Quản lí hệ thống franchise

Để điều hành hiệu quả một doanh nghiệp dịch vụ, ngƣời mua franchise phải chuẩn bị

cho mình những kĩ năng, kiến thức bài bản về quản trị kinh doanh. Họ phải đầu tƣ thời

gian thu thập kiến thức về thị trƣờng, quảng bá, quảng cáo, quản trị, pháp lí, kết toán

tài chính.. càng sớm càng tốt để có thể thấu hiểu đƣợc mô hình kinh doanh franchise,

mở một cửa hàng mới và điều hành quản lí nó thế nào.

Một ngƣời chủ cửa hàng franchise chắc chắn sẽ cần biết cách điều hành cùng lúc nhiều

công việc xảy ra trong cửa hàng của mình. Và kĩ năng này phải đƣợc huấn luyện đào

tạo mới có đƣợc.

Môi trƣờng làm việc đóng một vai trò rất quan trọng đối với nhân viên. Một môi

trƣờng làm việc sạch sẽ, vui tƣơi và thân thiện sẽ thu hút và tạo cho nhân viên cảm giác

muốn đi làm và trung thành hơn với công ty. Yếu tố quan trọng nhất đối với nhân viên

không phải là mức luơng cao hay thấp mà là môi trƣờng làm việc và sự công nhận

đóng góp của nhân viên. Nói về sự đóng góp của nhân viên, thiết nghĩ có rất nhiều

cách để thể hiện. Ví dụ, chủ cửa hàng franchise có thể cho nhân viên tự bình chọn

―Nhân viên xuất sắc nhất của tháng‖ hay ―Nhân viên xuất sắc nhất trong năm‖ để

thƣởng và khuyến khích nhân viên thi đua, làm việc tốt hơn. Nhiều chuỗi nhà hàng

thức ăn nhanh còn cho chụp hình nhân viên xuất sắc của tháng và đóng khung treo

ngay trong phòng ăn để khách hàng cùng nhận biết và chia se. Đây cũng là một động

tác ―vỗ vai‖ nhân viên để động viên và cảm ơn. Còn nhân viên thì có lẽ sẽ cảm thấy tự

79

hào vì những đóng góp của mình đƣợc nhìn nhận một cách trân trọng.

KẾT LUẬN

Trên thế giới, hình thức franchise đã phát triển rất lâu và cho tới nay vẫn liên tục đƣợc

phổ biến. Trong xu hƣớng các nƣớc đều đang hội nhập toàn cầu nhƣ hiện tại bao gồm

cả việc gia nhập vào các tổ chức lớn trên thế giới nhƣ WTO, việc kinh doanh theo hình

thức franchise đảm bảo hạn chế đƣợc rủi ro và khả năng thu lợi nhuận cao cho doanh

nghiệp không chỉ trong nƣớc mà còn tăng cƣờng hợp tác cùng phát triển giữa các nƣớc

trên cơ sở chia sẻ quyền lợi, san sẻ khó khăn và rủi ro với nhau. Điều này đã đƣợc

minh chứng rất rõ nét bởi các tên tuổi lớn và sự lớn mạnh của các hệ thống franchise

có uy tín trên thế giới nhƣ McDonald’s, KFC, Burger King…

Ở Việt Nam, sự phát triển của hình thức franchise tuy mới chỉ đƣợc ví nhƣ ―đứa trẻ

chập chững lên ba‖ nhƣng cũng đã thực sự có đƣợc những bƣớc tiến nhất định và hứa

hẹn những tiềm năng phát triển mạnh mẽ trong tƣơng lai. Từ xƣa, những phƣơng thức

làm ăn bí truyền của ngƣời Việt mình thƣờng đƣợc truyền từ đời này qua đời khác cho

những ngƣời thừa kế một cách không chính tắc. Giờ đây, với hình thức franchise cùng

với luật điều chỉnh sẽ tạo điều kiện cho những ai thực sự yêu nghề và có tham vọng có

thể chuyển nhƣợng những bí quyết này cho những ngƣời khác không thuộc dòng tộc

của mình. Điều này hy vọng sẽ giúp Việt Nam đƣợc hòa nhập sâu sát hơn với thế giới.

Qua khóa luận này, ngƣời viết hy vọng sẽ đóng góp đƣợc một phần trong việc giới

thiệu hình thức franchise đến với các nhà đầu tƣ của Việt Nam và tiềm năng phát triển

mô hình franchise đối với hoạt động kinh doanh đồ ăn nhanh tại Việt Nam. Thế mạnh

của Việt Nam là ẩm thực và các món ăn nhanh truyền thống. Áp dụng hình thức

franchise vào kinh doanh đồ ăn nhanh tại Việt Nam không chỉ mang lại cho các nhà

đầu tƣ thị phần lớn mà còn đồng thời đảm bảo tính truyền thống và giới thiệu, quảng bá

80

món ăn Việt Nam với cộng đồng thế giới. Trong khuôn khổ có hạn, khóa luận chỉ giới

thiệu hình thức franchise đối với kinh doanh đồ ăn nhanh trong một phạm vi không quá

rộng. Nếu có điều kiện thực sự đƣợc đi sâu vào tìm hiểu từng sản phẩm, món ăn và sự

phản ứng của thị trƣờng, ngƣời viết hy vọng khóa luận sẽ đạt kết quả tốt hơn vì ẩm

thực Việt Nam thực sự là một nền văn hóa theo đúng nghĩa của nó, khám phá mãi vẫn

chƣa hết sự phong phú. Ngƣời nƣớc ngoài đã từng nghiên cứu và mở rất nhiều cửa

hàng bán đồ Việt tại Việt Nam nhƣ Nhà hàng Bobby Chinn, Vine,…Chính bởi thế,

ngƣời Việt Nam chúng ta càng cần phải nỗ lực hơn nữa để phát huy truyền thống dân

tộc về ẩm thực và biến nó thành động lực để không chỉ làm giàu cho bản thân mình mà

còn giới thiệu đƣợc nền văn hóa ẩm thực của Việt Nam với bạn bè năm châu. Con

đƣờng kinh doanh theo hình thức franchise đồ ăn nhanh sẽ giúp chúng ta làm đƣợc

điều đó. ―Việt Nam hoà nhập nhƣng không hoà tan‖. Suy cho cùng, ngƣời Việt Nam

luôn khám phá những cái mới trên cơ sở kết hợp những tinh túy của thế giới. Ẩm thực

81

chính là cái hồn, là tinh hoa của dân tộc, do vậy cần đƣợc bảo tồn và phát triển.

PHỤ LỤC

[1]. Để xây dựng một hệ thống franchise đồng bộ và ổn định trong tâm trí khách hàng,

chủ thƣơng hiệu cần lƣu ý các yếu tố quan trọng sau đây:

- Mặt tiền phía trƣớc cửa hàng: bao gồm cấu trúc cửa hàng, màu sắc chủ đạo, bảng

hiệu và các bảng quảng cáo khác. Khách hàng cần cảm nhận ngay tức khắc, từ xa,

đây chính là một trong những cửa hàng trực thuộc một hệ thống cửa hàng mà

mình thấy quen thuộc.

- Phần trang trí bên trong cửa hàng: tƣơng tụ nhƣ đối với phần mặt tiền cửa hàng,

khách hàng phải cảm nhận ngay sự đồng bộ từ cấu trúc, màu sắc, trang trí, âm

thanh, ánh sáng…

- Sản phẩm và dịch vụ: cũng phải đồng bộ vì không thể chấp nhận các cửa hàng

mang cùng một nhãn hiệu mà cung cấp các dịch vụ và sản phẩm khác nhau. Có

một vài trƣờng hợp ngoại lệ khi chủ thƣơng hiệu phải chấp nhận cho bổ sung

thêm một số dịch vụ hay sản phẩm phụ để đáp ứng nhu cầu đặc thù của địa

phƣơng, tùy văn hóa phong tục tập quán địa phƣơng mà chủ thƣơng hiệu có thể

chấp nhận cho điều chỉnh sản phẩm hay dịch vụ của hệ thống franchise cho phù

hợp và cạnh tranh hơn. Tuy nhiên, tất cả các cửa hàng nhƣợng quyền nằm cùng

trong một khu vực, quốc gia chắc chắn phải có cùng một phong cách và phƣơng

thức kinh doanh (đồng bộ theo địa phƣơng đó). Hơn nữa, các sản phẩm hay

phƣơng thức hoạt động kinh doanh chính yếu thì không nên thay đổi.

- Quảng bá, khuyến mãi: nên duy trì tính đồng bộ trong cả một khu vực hay quốc

gia, do khách hàng lúc nào cũng cảm thấy hài long khi có thể hƣởng đƣợc chƣơng

trình khuyến mãi giống nhau ở bẩt kì cửa hàng nào mang cùng một thƣơng hiệu.

Các thƣơng hiệu lớn thƣờng áp dụng các chƣơng trình quảng cáo và khuyến mãi

mang tính đồng bộ, đồng loạt cho tất cả các nƣớc trên thế giới hay một khu vực

82

mà thƣơng hiệu đó có mặt.

- Đồng phục của nhân viên: Đây cũng là một phần rất quan trọng đối với tính đồng

bộ của hệ thống franchise. Đồng phục với tên và biểu tƣợng thƣơng hiệu thể hiện

trên đó thƣờng mang lại cảm giác tin tƣởng và an toàn cho khách hàng.

- Ấn phẩm: tên hiệu, biểu tƣợng và màu sắc của thƣơng hiệu cần xuất hiện trên tất

cả các ấn phẩm của doanh nghiệp nhƣ công văn, giấy viết thƣ, bao thƣ, hoá đơn,

danh thiếp, bao bì, văn phòng phẩm, mũ, ly cốc, dụng cụ phục vụ…

[2]. Trong hợp đồng franchise, chủ thƣơng hiệu nên lƣu ý đề cập rằng bên mua

franchise phải tuân thủ triệt để các hƣớng dẫn ghi trong các cẩm nang hoạt động để

đảm bảo tiêu chuẩn của công ty và duy trì đƣợc tính đồng bộ của hệ thống franchise.

Nội dung thể hiện trong cẩm nang hoạt động có thể đƣợc bổ sung hoặc điều chỉnh bất

cứ lúc nào bởi chủ thƣơng hiệu. Nếu bên mua franchise thấy có điều gì bất hợp lí hoặc

muốn cải tiến qui trình hay phƣơng thức hoạt động điều hành khi trong cẩm nang hoạt

động thì phải đề nghị và đƣợc chấp thuận bởi chủ thƣơng hiệu trƣớc khi đƣợc quyền áp

dụng. Các điều này cần đƣợc qui định rõ trong hợp đồng để tránh tranh chấp sau này.

Và do là một bản hƣớng dẫn điều hành công việc hàng ngày nên cẩm nang hoạt động

cần đƣợc trình bày ngắn gọn nhƣng súc tích, dễ hiểu và chia ra từng phần có tiêu đề

riêng biệt. Dàn khung tất cả các tiểu mục cần thiết cho một cuốn cẩm nang hoạt động

có thể tìm thấy trong phần phụ lục. Nội dung mẫu của một số tiêu đề trong cẩm nang

hoạt động và nhiều văn bản khác có thể tìm thấy trong trang web www.frandocs.com

Sau đây là một ví dụ điển hình các tiêu đề thƣờng gặp của một cuốn cẩm nang hoạt

động:

- Thông tin liên quan đến nghĩa vụ của bên mua franchise

- Qui định về giá cả

- Qui định về quảng cáo

83

- Kiểm soát hàng tồn kho

- Hành chính và kế toán sổ sách

- Qui trinh và cung cách phục vụ

- An toàn về điện, hồ sơ, tiền mặt…

- Tuyển dụng nhân viên

- In ấn và văn phòng phẩm

- Qui trình giải quyết than phiền khách hàng

- Tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc.

Nhiều chủ thƣơng hiệu không có khả năng soạn thảo các tập cẩm nang họat động cho

mô hình kinh doanh của mình đã thuê các công ty tƣ vấn soạn dùm. Ngoài các tập cẩm

nang điều hành hoạt động, phim video huấn luyện nhân viên, báo cáo nghiên cứu thị

trƣờng và kế hoạch kinh doanh cho thƣơng hiệu cũng thƣờng đƣợc công ty tƣ vấn bao

gồm luôn trong một chi phí trọn gói, dao động từ 37.000 đến 150.000 USD. Tuy nhiên,

doanh nghiệp chủ thƣơng hiệu cần phải điều tra rất rõ lí lịch và khả năng của công ty tƣ

vấn trƣớc khi kí hợp đồng.

[3]. Công ty luật sẽ giúp chủ thƣơng hiệu thực hiện các công việc sau:

- Chuẩn bị tất cả hồ sơ và tài liệu liên quan đến việc đăng kí bảo hộ thƣơng hiệu

- Nộp các hồ sơ và tài liệu này cho cơ quan chức năng đúng thời hạn qui định.

- Tƣ vấn và xử lí các vấn đề phát sinh trong quá trình đăng kí thƣơng hiệu đƣợc xét

nghiệm, ví dụ nhƣ vấn đề về phân nhóm sản phẩm, điều kiện xin hƣởng quyền ƣu

tiên…

- Thay mặt cho chủ thƣơng hiệu trao đổi và phúc đáp các yêu cầu của xét nghiệm

84

viên liên quan đến phạm vi bảo hộ thƣơng hiệu.

- Thay mặt chủ thƣơng hiệu khiếu nại các cơ quan xét nghiệm và cho ra quyết định

từ chối bảo hộ thƣơng hiệu.

[4]. Đại lý franchise độc quyền là ngƣời đại diện chủ thƣơng hiệu đứng ra kí hợp đồng

franchise với bên thứ ba muốn mua franchise trong khu vực của mình và có nghĩa vụ

cung cấp tất cả các dịch vụ hỗ trợ thay thế chủ thƣơng hiệu. Nhƣ vậy chủ thƣơng hiệu

đã chuyển hầu nhƣ toàn bộ gánh nặng của mình trong việc phát triển thƣơng hiệu cho

đối tác đại lý độc quyền. Do đó, phần phí franchise (gồm phí ban đầu và phí hàng

tháng) thu đƣợc từ phía ngƣời mua franchise sẽ đƣợc chủ thƣơng hiệu chia cho đại lí

franchise độc quyền này theo tỉ lệ thỏa thuận nhƣ 50/50, 60/40 hay 70/30. Thƣờng thì

bên đại lí franchise độc quyền sẽ đƣợc chia phần nhiều hơn chủ thƣơng hiệu vì phần

lớn công sức và chi phí để tìm kiếm và phát triển số ngƣời mua franchise trong khu

vực đều do phía đại lí franchise độc quyền gánh chịu.

Đại lí franchise độc quyền thƣờng phải cam kết với chủ thƣơng hiệu rằng trong một

thời gian nhất định phải có bao nhiêu cửa hàng nhƣợng quyền đƣợc mở ra, và nếu

không thực hiện đúng đƣợc cam kết này thì coi nhƣ sẽ mất độc quyền. Do đó, nhiều đại

lí franchise độc quyền đã tự đứng ra mở thêm cửa hàng để đáp ứng số lƣợng chỉ tiêu đề

ra bởi hợp đồng thỏa thuận giữa họ và chủ thƣơng hiệu mà trung bình kéo dài khoảng

10—20 năm. Một đối tác gọi là tiềm năng để trở thành đại lí độc quyền khi có những

đặc điểm tối thiểu nhƣ sau:

- Am hiểu thị trƣờng địa phƣơng. Bao gồm kiến thức về văn hóa, tình hình bất

động sản, các nguồn cung tiêu, các tổ chức tài chính, luật pháp…

- Có kinh nghiệm trong lĩnh vực muốn mua franchise. Nếu không, phải có kinh

nghiệm thành công ở các ngành kinh doanh tƣơng tự.

- Có khả năng tài chính lớn mạnh. Điều này cho phép đối tác có khả năng mua

franchise độc quyền, xây dựng các cửa hàng mẫu và hệ thống quản trị, điều hành

85

cho cả khu vực.

- Tin tƣởng tuyệt đối vào mô hình và hệ thống kinh doanh của chủ thƣơng hiệu.

Nếu không có sự tin tƣởng này thì làm sao truyền đạt lại tính đồng bộ cho toàn

thể các cửa hàng franchise cho cả hệ thống.

[5]. Xét trên phƣơng diện bên nhƣợng quyền, hợp đồng nhƣợng quyền kinh doanh có

ba loại:

- Hợp đồng trực tiếp với bên nhận quyền ở một địa điểm cụ thể mà bên nhƣợng

quyền hƣớng đến

- Hợp đồng khung (master franchise agreement) cho bên nhận quyền đƣợc độc

quyền vừa mở cửa hàng của họ vừa đƣợc nhƣợng quyền cho ngƣời khác

- Hợp đồng khu vực (area development agreement) giao cho bên nhận quyền

đƣợc mở mang một khu vực nào đó với bao nhiêu cơ sở mới và trong một thời

hạn nhất định, nếu bên nhận quyền không thực hiện đƣợc thì sẽ bị lấy lại quyền

kinh doanh đó.

Trong ba loại hợp đồng trên, loại thứ nhất là phổ biến hơn cả. Nếu thực hiện các hợp

đồng khung hoặc hợp đồng khu vực thì bên nhƣợng quyền sẽ bị hạn chế phần nào

quyền chủ động của mình. Trong nhƣợng quyền kinh doanh bên nhƣợng quyền đã

phải chia sẻ một phần thị trƣờng của mình cho các bên nhận quyền nên việc họ thận

trọng trong việc giao quyền là cần thiết cho sự tồn tại của chính doanh nghiệp đó. Mặt

khác, để tránh tình trạng "thất truyền" bí quyết kinh doanh và đạt đến hiệu quả tối ƣu

nhất trong chuyển nhƣợng mô hình mẫu,nhà nhƣợng quyền thƣờng lựa chọn phƣơng

án thứ nhất, lúc này bên nhận quyền sẽ đƣợc chuyển nhƣợng mô hình kinh doanh từ

mẫu chuẩn nhất. Hai loại hợp đồng khung và khu vực thƣờng đƣợc áp dụng trong

trƣờng hợp bên nhƣợng quyền muốn mở rộng hệ thống của mình ra nƣớc ngoài hoặc

những vùng xa xôi khác. Ƣu điểm của hai loại hình này là bên nhƣợng quyền có thể

86

cắt giảm đáng kể một số chi phí nhờ có bên nhƣợng quyền phụ khác - cũng chính là

bên nhận quyền. Đồng thời, việc làm này sẽ tăng thêm động lực kinh doanh do sự gắn

kết ngày càng chặt chẽ của bên nhận quyền đối với hệ thống.

Bên nhận quyền có quyền kinh doanh trong hệ thống từ khi ký hợp đồng nhƣợng

quyền kinh doanh. Tuy nhiên, việc ký hợp đồng không có nghĩa là bên nhận quyền có

thể sử dụng quyền kinh doanh đó mãi mãi. Vấn đề thời hạn hợp đồng cũng là một nội

dung quan trọng đƣợc qui định trong một hợp đồng nhƣợng quyền kinh doanh.

Bên cạnh đó, để hạn chế sự tiết lộ những thông tin bí mật liên quan đến bí mật kinh

doanh của hệ thống nhƣợng quyền kinh doanh từ bên nhận quyền kinh doanh thì

trong hợp đồng nhƣợng quyền kinh doanh cần phải qui định chi tiết và cẩn thận về

nghĩa vụ của bên nhận. Bên nhận quyền ngoài việc cam kết giữ bí mật sẽ phải thực

hiện các biện pháp bảo mật cần thiết, đặc biệt là về quyền khai thác, sao chụp, giữ

gìn, bảo quản và bàn giao tài liệu về bí mật kinh doanh của hệ thống nhƣợng quyền

kinh doanh. Đồng thời bên nhƣợng quyền cũng cần có những thoả thuận riêng với

ngƣời quản lý, lãnh đạo và những nhân viên chủ chốt có điều kiện tiếp cận với bí mật

kinh doanh.

Mặc dù có những qui định tỉ mỉ trong hợp đồng nhƣợng quyền kinh doanh và có sự

đảm bảo của những ngƣời có điều kiện tiếp cận bí mật kinh doanh nhƣng vẫn có khả

năng xảy ra sự tiết lộ thông tin vô tình hay hữu ý. Những rủi ro này không thể hạn chế

hoàn toàn khi bên nhƣợng quyền buộc phải tiết lộ bí mật kinh doanh cho bên nhận

quyền, và đây cũng chính là một điều mà các nhà nhƣợng quyền thƣờng e ngại. Chính

vì vậy, một yêu cầu không kém phần quan trọng trƣớc khi ký hợp đồng nhƣợng quyền

kinh doanh là cần phải đánh giá thật kỹ lƣỡng và cẩn thận về bên nhận quyền kinh

doanh - về nhân sự và tình hình tài chính của họ. Sự đánh giá này sẽ giúp bên nhƣợng

quyền xác định đƣợc rủi ro khi tiến hành nhƣợng quyền kinh doanh để từ đó có quyết

87

định có chấp thuận giao kết hợp đồng hay không và giao kết nhƣ thế nào.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1]. TS. Lý Quí Trung (2006), Mua Franchise – Cơ hội mới cho các doanh nghiệp Việt

Nam, Nhà Xuất Bản Trẻ.

[2]. TS. Lý Quí Trung (2006), Bí quyết thành công bằng mô hình nhƣợng quyền kinh

doanh, Nhà Xuất Bản Trẻ.

[3]. Michael J. Mcdermott (2003), The Franchise Handbook, Enterprise Magazines.

[4]. Russin & Vecchi, (October 2006), Legal Framework for franchising in Vietnam,

Amcham Hanoi Journal

[5]. Luật Thƣơng Mại Việt Nam 2005

[6]. Luật Sở hữu trí tuệ Việt Nam 2005

[7]. Nghị định số 35/2006 NĐ-CP qui định chi tiết Luật Thƣơng mại 2005 về hoạt

động nhƣợng quyền thƣơng mại.

[8]. Một số trang web:

 http://english.vietnamnet.vn/biz/2006/04/556905/

 http://www.kfcvietnam.com/gioithieu.php

88

 http://www.smenet.com.vn/TiengViet/SoHuuTriTue/BantinSHTT/bantin09.asp