Khóa luận tốt nghiệp: Khả năng tổ chức: Yếu tố quan trọng tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp Việt Nam

T R ƯỜ NG ĐẠI H ỌC N G O ẠI T H Ư Ơ NG

K H OA Q U ẢN TRỊ K I NH D O A NH

rOREKSN ĨTHIDÍ ÙNIVEittirY

K H ÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Đề tài:

KHẢ NĂNG TỔ CHỨC: YÊU Tố QUAN TRỌNG TẠO DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO CÁC DOANH NGHIỆP vụn NAM

ỊÕăõỹ ỉ

Sinh viên thực hiện : Nguyễn Hà Thanh

Lớp

: A 3 - K40 - QTKD

Giáo viên hướng dẫn : ThS. Phạm Thu Hương

HÀ N ỘI - 2005

i

MỤC LỤC

Trang

M ỤC L ỤC

L ỜI MỞ ĐẦU

Ì

CHƯƠNG ì: TỔNG QUAN VỀ LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ

K HẢ

N Ă NG TỔ C H ỨC C ỦA DOANH

NGHIỆP

7

ì. M ột sô lý luận cơ bản về lợi thê cạnh t r a nh của doanh

nghiệp

1. Khái niệm

7

1.1. Quan điềm tổ chức công nghiệp

8

1.2. Quan điểm dựa trên nguồn lực

8 2. Các yếu tố chủ yếu tạo nên lợi thê cạnh tranh của doanh

nghiệp

9

2.1. Khả năng làm tăng giá trị cho khách hàng

9

2.2. Khả năng tạo nên sụ khác biệt.

li

3. Các khự năng cần thiết để xây dựng lợi thế cạnh tranh của

doanh nghiệp

13

3.1. Khả năng tài chính

13

3.2. Khả năng chiên lược

14

3.3. Khả năng công nghệ

15

3.4. Khả năng tổ chức

I(ị

l i. M ột sô lý luận cơ bản về khả năng tổ chức của doanh

17

nghiệp

1. Khái niệm

17 2. Các yếu tố chủ chốt của khả năng tổ chức

17

2.1. Khả năng lãnh đạo

17

2.2. Khả năng thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh

doanh

20

2.3 Hoạt động quản lý nguồn nhân lực

21

2.4. Khả năng thiêi lập sự thống nhất vé nhận thức trong và ngoài

doanh nghiệp

23

I I I. Môi quan hệ giữa khả năng tổ chức và lợi thê cạnh

tranh

1. Cơ sở lý luận của việc xây dựng lợi thế cạnh tranh thông qua

phát triển khả năng tổ chức

24 2. Mối quan hệ giữa các nguồn lực trong việc tạo dựng lợi thế cạnh

tranh cho doanh nghiệp

26 3. Các nguyên tắc để tạo dựng lợi thê cạnh tranh của doanh

nghiệp thông qua phát

triển khả nâng tổ

28 chức

C H Ư Ơ NG l i: T H ỰC T R Ủ NG K HẢ N Â NG Tổ C H ỨC C ỦA C ÁC

30 DOANH NGHIỆP VIỆT N AM HIỆN NAY

ì. K hả năng lãnh đạo của các doanh nghiệp Việt Nam

1. Khả năng lãnh đạo và sự phân chia quyền hạn trong doanh

nghiệp

30

1.1. Sự phân chia quyển hạn trong các doanh nghiệp tư nhản,

doanh nghiệp v a và nhỏ

31

1.2. Lãnh đạo và sự phân chia quyền hạn trong các doanh

nghiệp Nhà nước

32 UI

2. Việc áp dụng các nguyên tác lãnh đạo của các doanh nghiệp

Việt Nam

2.1. Khả năng thống nhất đường lối lãnh đạo của doanh nghiệp

với môi trường kinh doanh bên ngoài và nội lực cửa doanh

nghiệp.

2.2. Quyền làm chủ suy nghĩ và hành động trong phạm vi công

việc của mình của nhân viên trong các doanh nghiệp Việt

Nam

li. K hả năng thích ứng với môi trường k i nh doanh của

các doanh nghiệp Việt Nam 1. Các yếu tố tạo nên sự thích ứng với môi trường kinh doanh .. 3g

1.1. Khả năng thỏa mãn nhu cầu khách hàng của các doanh

nghiệp Việt Nam

1.2. Khả năng thu thập và tiếp cận thông tin

2. Việc áp dụng các nguyên tắc trong việc phát triển khả năng

thích ứng với môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp

Việt Nam

2.1. Nguyên tắc cộng sình

2.2. Nguyên tắc phản thân

2.3. Nguyên tắc gắn kết. 45

2.4. Nguyên tắc làm mới

4(j

i n. Hoạt động quản lý nguồn nhân lực của các doanh nghiệp

Việt Nam

1. Một sô chức năng của hoạt động quản lý nguồn nhân lục trong

các doanh nghiệp Việt Nam

/./. Xây dựng cơ cấu tổ chọc

1.2. Tuyển dụng và tuyển chọn nhãn viên

1.3. Đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực

2. Việc áp dụng các nguyên tác quản trị nguồn nhân lực đê tạo

dựng lợi thê cạnh tranh trong các doanh nghiệp Việt Nam

2.1. Nguyên tắc tạo ra sự gắn kết giữa các chính sách quản lý

2.2. Nguyên tắc tạo ra sự thống nhất các hoạt động quản lý của

doanh nghiệp

57 IV. Sự thông nhất về nhận thức trong và ngoài doanh nghiệp

59 ở Việt Nam 1. Một sỏ yêu tố ảnh hưởng tới nhận thức của nhân viên và khách

hàng

1.1. Phương hướng kinh doanh

1.2. Phương thức tổ chức hoai động của doanh nghiệp

1.3. Phương thức giao tiếp của doanh nghiệp đối với xã hội.. 63

2. Việc áp dụng các nguyên tẢc xây dụng sự thông nhất về nhận thức

trong và ngoài doanh nghiệp ở Việt Nam

2.1. Giá trị của khách hàng di đôi với giá trị nhận được của

nhăn viên

2.2. Truyền tải nhận thức vé giá trị của doanh nghiệp đến

khách hàng một cách rộng rãi

CHƯƠNG ni: MỘT số GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHAM

N Â NG CAO K HẢ N Ă NG Tổ C H ỨC C ỦA C ÁC

D O A NH N G H I ỆP V I ỆT N AM

ì. Đôi với N hà nước và các cơ quan chức năng

69

1. Hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc phát triển nguồn nhân lực

2. Tiếp tục thực hiện việc cải cách tiền lương

3. Hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc phát triển khả năng thích ứng. 70

4. Xây dựng chương trình quốc gia về thành lập các tập đoàn

kinh tê ở Việt Nam

n. Giải pháp đôi với các doanh nghiệp và nhà quản trị của

doanh nghiệp 1. Về khả năng lãnh đạo

Xây dựng một hệ thông quẩn lý chuyên nghiệp

1.2. Phân quyền để quản lý tốt hơn

2. Về khả năng thích ứng với trường kinh doanh

2.1. Tăng cường công tác xúc tiến thương mại, xúc tiên dầu tư.

2.2. Xây dựng chiên lược hướng về khách hàng 77

2.3. Doanh nghiệp phải khơi dậy, nuôi dưỡng và phát huy

tính sáng tạo trong tổ chức

3. Về hoạt động quản trị nguồn nhân lực

3.1. Hòa hợp nhàn viên trong tổ chức thông nhối cắa doanh nghiệp 80

3.2. Đào tạo đề nâng cao trình độ cho nhân viên

gi

3.3. Có chính sách luông, thưởng khuyến khích được nhân viên... 82

4. Về xây dựng khả năng thông nhất về nhận thức trong và

ngoài doanh nghiệp

4.1. Tăng cường các biện pháp nhằm làm tăng sự gắn kết

cắa nhân viên vói doanh nghiệp

g4 4.2. Nghe để chiếm tĩnh trái tim và tâm trí khách hàng.

KẾT LUẬN 85

D A NH M ỤC TÀI L I ỆU T H AM K H O

P HỤ L ỤC

DANH MỤC Sơ ĐỒ, BẢNG BIỂU

Sơ đồ, bảng biểu

Trang

Sơ đồ 1: Các vấn đề khoa luận cần giải quyết 2

Sơ đồ 2: Quá trình giải quyết các vấn đề của khóa luận

Sơ đồ 3: Quá trình tạo dựng lợi thế cạnh tranh nhờ vào

khả nâng tổ chức

Sơ đồ 4: T óm tắt nội dung chương ì

Bảng 1: Các nguồn thông tin chủ yếu phân theo ngành

Bảng 2: Các nguồn thông tin chủ yếu phân theo loại

hình doanh nghiệp

Sơ đồ 5: T óm tắt nội dung chương li

Sơ đổ 6: T óm tắt nội dung chương in

LÒI mò Đán

Tính cấp thiết và mục đích của đề tài

H i ện nay, V i ệt N am đang trong quá trình h ội nhập nền k i nh tê t hế g i ới v ới xuất phát điểm là m ột nước nông nghiệp lạc hậu đang trong quá trình đổi mới. T r o ng k hi đó, nền k i nh tế t hế g i ới phất triển v ới tốc độ ngày

càng cao. Chủ trương của Đả ng và N hà nước ta là xây dựng m ột nền k i nh tế mở, thu hút đầu tư nước ngoài và tăng cường hoạt động đầu tư ra bên ngoài đế V i ệt N am có thể rút ngịn khoảng cách v ới các nước trong k hu vực và trên t hế giới. Vì vậy, các doanh nghiệp V i ệt N am phải đối mặt v ới sự cạnh tranh gay gịt từ phía các doanh nghiệp nước ngoài cả ở thị trường trong nước và quốc tế. V ấn đề cấp thiết đặt ra là làm t hế nào để nâng cao l ợi t hế

cạnh tranh cho các doanh nghiệp V i ệt N am trong tình hình m ới này, đặc biệt k hi V i ệt N am sịp ra nhập WTO. Có rất nhiều nghiên cứu hướng tới vấn đề này, tuy nhiên, hầu hết m ới chỉ tập trung nghiên cứu về các năng lực tạo

dựng l ợi t hế cạnh tranh có tính chất truyền thống, đó là khả năng tài chính,

khả năng hoạch định chiên lược và khả năng đổi mới công nghệ. T r o ng k hi đó, m ột y ếu tố t hứ tư góp phần tạo dựng l ợi t hế cạnh tranh là k hả năng tổ chức l ại chưa nhận được sự quan tâm đầy đủ của các nhà nghiên cứu k i nh tế cũng như các doanh nghiệp V i ệt Nam. Đây là m ột y ếu tố m ới và hiện nay

đang được các doanh nghiệp trên t hế giới, đặc biệt là ở các nước phát triển,

chú trọng kết hợp vói các yếu tố còn lại để nâng cao hơn nữa vị t hế cạnh

tranh của mình. Trước sức ép lớn của nền k i nh tế thị trường như hiện nay đòi h ỏi các quản trị gia phải có các quan điểm m ớ i, lĩnh h ội được các

phương pháp m ới và nịm được những kỹ năng m ới trong quản lý. V ới

những lý do trên, việc nghiên cứu về k hả nâng tổ chức của các doanh

nghiệp V i ệt N am t rở thành m ột vấn đề cấp thiết để nâng cao vị t hế cạnh

Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40 Khóa luận tốt nghiệp

tranh của V i ệt N am nói chung và của các doanh nghiệp V i ệt N am nói riêng trong quá trình h ội nhập nền k i nh tế t hế giới. Do tính cấp thiết của vấn đề, khoa luận này tập trung nghiên cứu vào đề tài: yj " K hả năng tổ chức: Y êu tố q u an t r ọ ng t ạo d ự ng l ợi t hế c ạ nh t r a nh hự

c ho các d o a nh n g h i ệp V i ệt Nam".

Do thời gian nghiên cứu có hạn nên m ục đích nghiên c ứu c ủa đữ tài

này chỉ nhằm đưa ra những lý luận cơ bản nhất về k hả năng tổ chức, đánh giá khái quát về k hả năng tổ chức của các doanh nghiệp V i ệt N am và đưa ra

một số giải pháp, kiến nghị nhằm phát triữn hơn nữa k hả năng tổ chức trong

việc xây dựng l ợi t hế cạnh tranh cho các doanh nghiệp V i ệt Nam.

Các vấn đề khoa luận cần giải quyết.

Cáu hỏi chính: L àm t hế nào đữ phát t r i ữn được k hả năng tổ chức đữ tạo dựng l ại t hế cạnh t r a nh cho các doanh nghiệp V i ệt Nam?

i Các câu hỏi phụ cần giải quyết

ị Làm thế nào đữ phát triữn khả năng lãnh đạo của doanh nghiệp ?

ị Làm thế nào đữ tăng cường sự thống nhất về nhận thức doanh trong nghiệp?

trường

ị Làm thế nào đữ tăng tính linh hoạt của doanh nghiệp trước những biến đổi của môi kinh doanh?

1 L àm thế nào đữ tăng hiệu quả của hoạt động quản lý nguồn nhãn lực trong doanh nghiệp?

Sơ đồ ì: Các vân đề khóa luận cẩn giải quyết

V ới m ục đích nghiên cứu như trên, khoa luận này tập trung giải

quyết câu h ỏi chính được đưa ra là: 'Làm thế nào để phát triển được khả

năng tổ chức để tạo dựng lợi thê cạnh tranh cho các doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh kinh tế hiện nay?"

Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40 Khóa luận tốt nghiệp

Để đưa ra câu trả lời cho vấn đề trên, khoa luận lần lượt giải quyết

bốn câu hỏi nhỏ:

Câu!: Làm thế nào để phát triển khả năng lãnh đạo của doanh nghiệp?

Câu 2: Làm thế nào để tăng tính linh hoạt của doanh nghiệp trước

những biến đổi của môi trường kinh doanh?

Câu 3: Làm thế nào để tăng cường sự thống nhất về hành động trong

doanh nghiệp?

Câu 4: Làm thế nào để tăng cường sự thống nhất về nhận thức trong

doanh nghiệp?

Phương pháp giải quyết vân đề

Từ những lý luận cơ bản nhất về lợi thế cạnh tranh và khả năng tổ

chức của doanh nghiệp, em đã tiến hành điều tra về khả năng tổ chức của

mụt số doanh nghiệp Việt Nam. Thông qua kết quả điều tra, kết hợp với

việc phân tích, tổng hợp các tài liệu thu thập được từ sách, báo, internet,...

trong nước và nước ngoài em đưa ra nhận xét về khả năng tổ chức của các

doanh nghiệp Việt Nam và so sánh với các doanh nghiệp nước ngoài. Từ đó

có thể thấy được vị thế hiện nay của các doanh nghiệp Việt Nam và lần lượt

đi giải quyết từng câu hỏi phụ nhằm hướng tới trả lời cho câu hỏi chính của

khoa luận. Các bước tiến hành nghiên cứu như sau:

Bước 1: Xem xét lại phần lý luận để có cái nhìn khái quát nhất về

khả năng tổ chức

Bước 2: Tiến hành thu thập tài liệu và điều tra các doanh nghiệp Việt Nam

Bước 3: Tổng hợp, phân tích những kết quả thu thập được

Bước 4: Kết hợp những kết quả thu thập được với kiến thức, kinh

nghiệm của bản thân cũng như các kiến thức thu được từ

quá trình học tập tại trường Đại học Ngoại thương để đưa

ra những đánh giá chung nhất về thực trạng khả năng tổ

chức của các doanh nghiệp Việt Nam.

Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD

- K40

Khóa luận tốt nghiệp

X em xét l ại p h ẩn lý l u ận

Điều t ra các d o a nh n g h i ệp ữ,

T hu t h ập tài liệu

Phân tích, t ổ ng h ợp

Kiên thức, k i nh nghiêm

Các lý t h u y ết cơ b ản

Bước 5: L ần lượt giải quyết b ốn vấn đề cơ bản của k hả năng tổ chức Bước 6: K i ểm tra l ại xem các vấn đề được giải quyết đã hướng tới mục đích cuối cùng của khoa luận chưa. Có thể thấy rõ hơn các bước này thông qua sơ đồ sau:

<

Đ á nh giá sơ bộ

ỉ

£ G i ải q u y ết

câu h ỏi Dim

G i ải q u y ết cáu hỏi n hu

G i ải q u y ết câu h ỏi nhu

G i ải q u y ết cáu hỏi Dhu

K i ểm t ra l ai

Cấu trúc của khoa luận

Sơ đồ 2: Quá trình giải quyết các vấn đề của khoa luận

Cấu trúc của khoa luận bao g ồm ba chương, trong đó chương ì đưa ra

những lý luận và khái n i ệm chung nhất để giải quyết các vấn đề dưa ra trong khóa luận; chương li lần lượt phân tích thực trạng k hả năng tổ chức

của các doanh nghiệp V i ệt N am theo b ốn câu h ỏi n hỏ mà khoa luận đặt ra;

chương HI đưa ra những giải pháp và k i ến nghị n h ằm phát triển k hả năng tổ chức của các doanh nghiệp V i ệt Nam.

Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40 Khóa luận tốt nghiệp

Chương ì: "Tổng quan về lợi thế cạnh tranh và khả năng tổ chức

của doanh nghiệp"

Chương ì đưa ra một cái nhìn khái quát nhất về khả năng tổ chức và

tẩm quan trọng của nó đối với các doanh nghiệp nói chung và các doanh

nghiệp Việt Nam nói riêng trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh cho

doanh nghiệp.

Chương li: "Thực trạng khả năng tổ chức của các doanh nghiệp

Việt Nam"

Chương li được chia làm bốn phần lớn:

- "Khả năng lãnh đạo của các doanh nghiệp Việt Nam ": đánh giá về

sự phân chia quyền hạn, đường lối lãnh đạo, phương thức lãnh đạo, ... của

các doanh nghiệp Việt Nam.

- "Khả năng thích ứng với những thay đổi của môi trưởng kinh doanh

của các doanh nghiệp Việt Nam ": đánh giá về khả năng đáp ứng nhu cầu

khách hàng, sự hiữu biết của doanh nghiệp Việt Nam về môi trường kinh

doanh cũng như sự tự đổi mới của doanh nghiệp.

- "Hoạt động quẩn trị nguồn nhăn lực trong các doanh nghiệp Việt

Nam": đánh giá xem hoạt động của nhân viên và lãnh đạo trong doanh

nghiệp có thống nhất với nhau và có thống nhất với môi trường kinh doanh

hay không.

"Sự thống nh t về nhận thức trong các doanh nghiệp Việt

Nam": đánh giá xem nhận thức của nhân viên trong các

doanh nghiệp Việt Nam như thế nào, động cơ làm việc của

họ là gì, ...

Chương IU: "Mội số giải pháp và kiến nghị"

Chương IU đưa ra một số biện pháp cơ bản nhất đối với Nhà nước

cũng như các doanh nghiệp nhằm phát triữn hơn nữa năng lực tổ chức của

Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

Khóa luận tốt nghiệp

các doanh nghiệp V i ệt N am để có thể nâng cao vị t hế cạnh tranh cho doanh nghiệp mình cũng như l ợi t hế cạnh tranh của V i ệt N am trong điều kiện h ội nhập hiện nay. Do t h ời gian có hạn và kiến thức còn hạn c hế nên phạm vi điều tra cũng như việc phân tích, nghiên cứu phục vụ cho khoa luận còn hạn hẹp. Vì vậy, những đánh giá đưa ra trong khoa luận này chưa hoàn toàn đầy đủ và còn nhiều sai sót. Em rất mong nhận được sự góp ý chân thành tỡ phía các

thầy cô và bạn đọc. Em x in chân thành cảm ơn sự giúp đỡ và chỉ bảo tận tình của ThS.

Phạm T hu Hương cùng các thầy cô trong suốt quá trình hoàn thành luận văn này.

Sinh viên

QitịtiỊỊen 3ôà Tít li nít

Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

Khóa luận tốt nghiệp

CHUÔNG ì

TONG QUAN VỀ LỢI THÊ CẠNH TRANH VÀ

KHẢ MÃNG Tổ CHỨC CỦA DOANH NGHIỆP

L MỘT SỐ LÝ LUẬN cơ BẢN VỀ LỢI THÊ CẠNH TRANH

C ỦA D O A NH N G H I ỆP

1. KHÁI NIỆM

M ột cách đơn giản có thể hiểu l ợi t hế cạnh tranh của doanh nghiệp là

l ợi t hế có được k hi doanh nghiệp làm tăng giá trị nhận được cho khách

hàng và tạo ra sự khác biệt so v i đối thủ cạnh tranh. Giá trị nhận được

cho khách hàng tăng lên k hi doanh nghiệp hiểu và đáp ứng được yêu cầu

của khách hàng. Sự khác biệt có được k hi doanh nghiệp phát triển những khả năng riêng biệt mà các đối thủ khác không thể bắt chưởc được.1 Tạo dựng và duy trì l ợi t hế cạnh tranh không chỉ là m ối bận tâm của các doanh nghiệp mà thậm chí còn của các tổ chức phi l ợi nhuận như các tổ chức nghệ thuật quần chúng, các n h óm hoạt động xã hội,... Sự khác biệt góp phần giúp các tổ chức này có thể đứng vững trong lĩnh vực của mình.

Bởi vậy, l ợi t hế cạnh tranh là nhàn tố vô cùng quan trọng, quyết định sự t ồn tại và phát triển lâu dài của m ột tổ chức.

Có hai quan điểm khác nhau trong việc xây dựng l ợi t hế cạnh tranh của doanh nghiệp. Quan điểm đầu tiên cho rằng các tổ chức nhìn vào tác động của các y ếu tố bên ngoài quan trọng và đó là quan điểm của tổ chức công nghiệp. Quan điểm t hứ hai nhấn mạnh việc k h ai thác nguồn lực của tổ chức nhằm phát triển và duy trì l ợi t hế cạnh tranh được g ọi là quan điểm

' ThS. Phạm Thu Hương - "Khả năng tổ chức - yếu tố quan trọng góp phần tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp" - T ạp chí k i nh tí đối ngoại so 14 (thángl 1/2005) - Tr.19

dựa trên nguồn lực. Chúng ta sẽ lần lượt đi x em xét hai quan điểm này.

Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

Khóa luận tốt nghiệp

1.1. Quan điểm tổ chức công nghiệp (Industrial Organization - I O ) 2

Theo Michael Porter, để xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh các

doanh nghiệp trước hết phải phân tích các yếu tố bên ngoài, sau đó mới đưa

ra các quyết định và hành động dựa trên kết quả thu được. Ông cũng cho

rằng các yếu tố thuộc môi trường ngành, lực lượng cạnh tranh trong ngành

và vị trí của doanh nghiệp cũng quyết định khả năng sinh lời của doanh

nghiệp. Nếu như có nhiều nhân tố tiêu cực trong ngành tác động tới hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp hoặc nếu công ty có vị trí yếu trong

ngành thì lợi nhuọn của công ty sẽ thấp hơn mức trung bình. Nhưng nếu

ngành kinh doanh có những cơ hội lớn hoặc nếu công ty có một vị trí mạnh

trong ngành thì lợi nhuọn của công ty sẽ cao hơn mức trung bình. Vọy, các

nhà quản lý nên lựa chọn chiến lược như thế nào? Theo quan điểm của 10,

dó, doanh nghiệp nên chọn một ngành kinh doanh hấp dẫn để cạnh

tranh rồi sau đó chọn một vị trí phù họp trong ngành này.

1.2. Quan điểm dựa trên nguồn lực (Resource-based view - R B V ) 3

Quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV) cho rằng lợi thế cạnh tranh

được tạo dựng và duy trì phụ thuộc vào nguồn lực của doanh nghiệp

nhiêu hơn là vào cơ cấu ngành. Trên thực tế, mỗi doanh nghiệp đểu có

những nét riêng về tài sản, nguồn vốn, kinh nghiệm, văn hoa,... mà khó có

thể tìm thấy ở các doanh nghiệp khác. Chính sức mạnh nội lực cũng như

những nét riêng biệt này sẽ quyết định khả năng thỏa mãn mong đợi của

khách hàng và tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Do đó, một

doanh nghiệp sẽ thành công nếu như doanh nghiệp đó có các nguồn lực phù

hợp với chiến lược và hoạt động kinh doanh.

Ngoài việc tọp trung phân tích các nhân tố bên trong doanh nghiệp,

RBV còn đưa ra những mối liên hệ giữa nội lực của doanh nghiệp và môi

trường bên ngoài trong quá trình hình thành lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh

tranh sẽ thuộc về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực và năng lực

2 Michael E Porter - Competỉtive Strategy J Phạm Lan A nh - Quản lý chiến lược - Tr.26,27

Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD

- K40

Khóa luận tốt nghiệp

riêng biệt. B ởi vậy, theo RBV, quản lý chiến lược liên quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực d uy nhất của tổ chức. Có thể thấy cả hai quan điểm lo và R BV đều quan trọng đối với việc tìm hiểu vấn đề làm t hế nào để công ty đạt được l ợi t hế cạnh tranh. Do môi trưắng bên ngoài liên tục thay đổi (Ví dụ, các nhà cạnh tranh m ới xuất hiện và ra đi, thị hiếu của khách hàng thay đổi, công nghệ thay đổi, các nhà cạnh tranh hiện nay đang bắt đầu cuộc chiến về giá cả,...), nguồn lực của un t hế cạnh tranh bền vững - l ợi thế của một tổ chức so v ới các đối thủ cạnh tranh - có thể ở những vị trí khác nhau vào những thắi điểm khác nhau. V ới thực tế này, làm sao các nhà quản lý có thể hy vọng phát triển m ột l ợi t hế cạnh tranh bền vững? Để có câu trả l ắi cho vấn đề này đòi h ỏi các nhà quản lý

phải phân tích cả môi trưắng bên ngoài và n ội lực của doanh nghiệp. Tóm

2. CÁC YẾU TỐ CHỦ YẾU TẠO NÊN LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

2.1. K hả nâng làm tăng giá trị cho khách hàng

lại, tranh thủ những thay đổi tích cực của môi trường bên ngoài cùng những nguồn lực duy nhất của tổ chức để tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh luôn là thách thức đối với nhà quản lý doanh nghiệp.

Bất cứ doanh nghiệp nào cung cấp sản phẩm hay dịch vụ cũng đều phải thỏa m ãn n hu cầu nhất định của khách hàng và lấy đó làm điều k i ện và mục tiêu chính để tồn tại.

Để nâng cao hiệu quả k i nh tế, khai thác tốt hơn không gian phát triển và tăng cưắng l ợi t hế cạnh tranh của mình, các doanh nghiệp đã dựa trên hai quan điểm có ý nghĩa chỉ đạo. Quan điểm thứ nhất cho rằng chất lượng sản phễm của doanh nghiệp không phải cứ càng cao càng tốt, vấn đề mấu chốt là phải thích hợp với đa số khách hàng tiểu thụ sản phễm

của mình.4 Ớ T r u ng Quốc hiện nay có m ột số hàng tiêu dùng đang ở vào

4 Lý Chiến Sỹ, Nguyên Minh Hải - Thiết kế tổ chức và quản lý chiến lược nguồn nhãn lực - Tr. 192

tình trạng cung cấp quá thừa như t i v i, tủ lạnh,... Thị trưắng tiêu thụ trước đây chủ y ếu tập trung vào thành thị. N h ữ ng n ăm gần đây, thị trưắng thành

Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40 Khóa luận tốt nghiệp

thị ngày m ột bão hoa. Năng lực sản xuất của doanh nghiệp v ốn có từ k hi thiếu sản phẩm, đến nay trở nên quá thừa. Lúc này, đa số các doanh nghiệp sử dụng sách lược nâng cao kỹ thuật, tăng năng lực nghiên cớu phát triển, đẩy nhanh việc cho ra đời các sản phẩm mới, tăng nhanh việc đổi m ới mặt hàng, lấy chất lượng hướng dẫn tiêu dùng. Sách lược này rõ ràng đã nâng cao giá thành sản phẩm. Nhưng trong m ột thời gian có hạn, sự cạnh tranh kịch liệt là không thể tránh khỏi. Trong trường hợp dùng các biện pháp khác vần không thắng n ổi thị trường và lượng hàng bán ra càng nhiều thì cuộc chiến về giá cả ngày càng trở nên gay gắt. M ặt khác, ở k hu vực nông thôn rộng lớn, những người dân không giàu có cũng có nhu cầu và m o ng m u ốn có cuộc sống văn m i nh hiện đại. T uy nhiên, do còn nhiều hạn c hế nên họ không thể sử dụng những sản phẩm quá tiên tiến về kỹ thuật và có quá nhiều tính năng, đồng thời sản phẩm chất lượng cao thì giá cũng cao. Do đó, doanh nghiệp nào sớm nhận ra điều này và biết chuyển đổi thị trường, đưa những sản phẩm giá thấp vào thị trường nông thôn thì tình trạng cạnh tranh khốc liệt có xuất hiện thì ít nhất cũng chậm mấy năm. M ột quan n i ệm khác về chất lượng là: Chất lượng của doanh nghiệp không chỉ là chất lượng của sản phẩm mà còn là chất lượng của các hoạt động tương quan của doanh nghiệp như chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp5. V i ệc nghiên cớu chất lượng của doanh nghiệp m ới đầu tập trung

5 Lý Chiến Sỹ, Nguyên M i nh H ải - Thiết kế tổ chớc và quản lý chiến lược nguồn nhân lực - Tr. 193

vào chất lượng sản phẩm, tớc là khách hàng nhận được gì. Nhưng vấn đề còn lại là dịch vụ, tớc là khách hàng nhận được sản phẩm như t hế nào? M ột kết quả nghiên cớu chỉ ra rằng nếu khách hàng không mua hàng của công ty nữa thì 7 0% nguyên nhân không liên quan gì đến bản thân sản phẩm. Có thể nói, m ọi khiếm khuyết của sản phẩm đều có hình dáng và có thể quy sang số lượng, nhưng thiếu sót của các dịch vụ thì vô hình và không đo đếm được. Mỗi doanh nghiệp sản xuất k hi nghiên cớu sản xuất, k i nh doanh đều phải quan tâm t ới l ợi ích và yêu cầu của khách hàng nhưng mỗi doanh nghiệp có hình thớc quan tâm riêng. Đối v ới những doanh nghiệp sản xuất

- K40 Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD Khóa luận tốt nghiệp

cùng một loại sản phẩm thì trước hết không được coi nhẹ chất lượng. Ngoài

ra, doanh nghiệp còn phải tìm cách tăng cường chất lượng ở các khâu quảng

cáo, tiêu thụ, dịch vụ,... để thoa mãn các loại nhu cầu tổng thể cặa khách

hàng. Đối với những doanh nghiệp sản xuất các mặt hàng cùng loại nhưng

không cùng tiêu chuẩn thì phải phân tích, nghiên cứu kỹ các loại yêu cầu

cặa khách hàng, phải có sách lược ứng phó khác nhau. Tóm lại, sự vừa lòng

cặa khách hàng với doanh nghiệp là hết sức quan trọng đối với sự sống còn

và phát triển cặa doanh nghiệp. Chỉ tiêu này quan hệ tỷ lệ thuận với lợi

nhuận cao hay thấp cặa doanh nghiệp. Nghiên cứu cho thấy, nếu sự vừa

lòng cặa khách hàng đối với doanh nghiệp là trước vị trí thứ năm trong

ngành thì tý suất thu hổi vốn đầu tư cặa doanh nghiệp này vào khoảng trên

dưới 32%, nếu sự vừa lòng cặa khách hàng đối với doanh nghiệp được đánh

giá sau vị trí thứ tư trong ngành thì tỷ suất thu hồi vốn đầu tư chỉ là trên

dưới 14% 6. Vì vậy ta có thể nói rằng quan tâm tới khách hàng chính là quan

tâm tới sự tồn tại, phát triển và tương lai cặa doanh nghiệp.

2.2. Khả năng tạo nên sự khác biệt

Để tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, bên cạnh việc làm

tăng giá trị cho khách hàng, doanh nghiệp phải tạo được sự khác biệt so với

các đối thặ cạnh tranh. Chúng ta sẽ đi nghiên cứu chiến lược cạnh tranh

chung cặa Henưy Mintzberg trong việc tạo dựng sự khác biệt này. Ông đã

phát triển một dạng thức mới cặa chiến lược cạnh tranh bên cạnh các chiến

lược cạnh tranh chung cặa M.Porter vốn đã quen thuộc. Ông cho rằng mô

hình này phản ánh tốt hơn tính phức tạp gia tăng cặa môi trường cạnh tranh.

Ông đã đề xuất sáu chiến lược cạnh tranh như sau:7

• Chiến lược khác biệt về giá: là một biến thể cặa chiến lược quản lý chi

phí cặa M.Porter. Minzberg lý luận rằng có chi phí thấp chưa hẳn đã

có được lợi thế cạnh tranh, nhưng lợi thế có được từ thực tế chi phí

thấp cho phép doanh nghiệp bán ra với mức thấp hơn mức trung bình

6 Lý Chiến Sỹ, Nguyên Minh Hải - Thiết kế tổ chức và quản lý chiến lược nguồn nhân lực - Tr. 196. 197

7 Phạm Lan Anh - Quản lý chiến lược - Trl87

Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD

- K40

Khóa luận tốt nghiệp

trên thị trường. Do đó, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này đã

chuyển sang chiến lược dị biệt hoa dựa trên cơ sở giá bán.

•

DỊ biệt bằng hình ảnh Marketing: được mô tả là một chiến lược trong

đó doanh nghiệp cố gắng tạo ấn tượng, hình ảnh nhất định trong tâm

trí khách hàng. Các tổ chức áp dụng chiến lược cạnh tranh này sầ dụng

hình ảnh Marketing của họ như là một thứ vũ khí cạnh tranh đầy tiềm

năng.

•

Khác biệt hóa bằng thiết kế sẩn phẩm: chiến lược này dùng để mô tả

những tổ chức cạnh tranh với nhau dựa trên nền tảng đưa ra những tính

năng và kiểu dáng của sản phẩm đầy sức hấp dẫn. Một doanh nghiệp

theo đuổi chiến lược cạnh tranh này sẽ cố gắng cung cấp cho khách

hàng những khả năng phong phú để lựa chọn những tính năng và kiểu

dáng đặc biệt của sản phẩm.

• Chiến lược

khác biệt vê chất lượng: được mô tả là chiến lược theo dó,

các doanh nghiệp cạnh tranh bằng cách phân phối các sản phẩm có độ

tin cậy và hiệu suất cao hơn ở mức giá so sánh. Trong chiến lược này,

chất lượng sản phẩm siêu việt được theo đuổi như là một lợi thế cạnh

tranh của các doanh nghiệp.

• Chiến

lược khác biệt vê hỗ trợ sản phẩm: nhấn mạnh tới dịch vụ hỗ

trợ khách hàng của doanh nghiệp. Trong chiến lược này, lợi thế cạnh

tranh có được thông qua việc cung cấp dịch vụ hỗ trợ trọn gói mà

khách hàng mong muốn.

• Chiến

lược phi khác biệt: mô tả những tình huống trong đó doanh

nghiệp không có cơ sở nào cho sự khác biệt hoặc khi doanh nghiệp đó

theo đuổi chiến lược bắt chước.

Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

Khóa luận tốt nghiệp

3. CÁC KHẢ NĂNG CẮN THIẾT ĐỂ XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA

DOANH NGHIỆP

3.1. K hả năng tài chính

Tài chính có vai trò rất quan trọng đối v ới sự t ồn tại và phát triển cảa

doanh nghiệp nhưng nhìn chung có thể nói tóm l ại ở hai vai trò cơ bản 8:

Thứ nhất, tài chính đảm bảo nhu cầu về vốn cho doanh nghiệp. Đây là

vai trò đầu tiên, có ý nghĩa căn bản đối v ới sự t ồn t ại cảa doanh nghiệp

trong thời gian đẩu b ởi vì để khởi lập, bao g iờ điều đầu tiên m ột doanh

nghiệp quan tâm cũng là nguồn v ốn k i nh doanh. N ếu m ột doanh nghiệp

không có được sự đảm bảo về nguồn v ốn k i nh doanh từ phía hoạt động tài

chính doanh nghiệp thì nguy cơ hoạt động k ém hiệu quả và k hả năng phá

sản luôn thường trực và có thể dẫn tới sự suy g i ảm trong hiệu suất, thậm chí

là không thể hoạt động n ổi cảa doanh nghiệp. Vai trồ thứ hai của tài chính

là tăng cường hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Mặc dù đây không

phải là v ai trò đầu tiên quyết định sự ra đời cảa tài chính doanh nghiệp

nhưng cùng v ới quá trình phát triển cảa m ột doanh nghiệp cũng như sự phát

triển nói chung cảa nền k i nh tế thì vai trò này càng tỏ ra có ý nghĩa quan

trọng đặc biệt. Phải cần t ới sự quản lý giám sát cảa các hoạt động giám sát

tài chính doanh nghiệp m ới có thể tạo ra tính hiệu quả trong k i nh doanh,

bằng cách đó l ại tạo ra m ột sự t in tưởng từ phía cấc nhà đáu tư, các thành

viên trong doanh nghiệp. Từ đó doanh nghiệp có t hể dễ dàng h uy động

được v ốn vay trong trường hợp cần thiết. Thực tế đã chứng m i nh m ột doanh

nghiệp m u ốn hoạt động hiệu quả thì không thể thiếu được nguồn v ốn k i nh

doanh h uy động từ bên ngoài, mà thậm chí để m ột doanh nghiệp có được

xét cho vay hay không thông thường l ại được thẩm định ngay từ việc xét t ới

tính hiệu quả trong hoạt động k i nh doanh cảa doanh nghiệp đó. Vì vậy có

8 PGS, TS. Lưu Thị Hương; PGS, TS. Vũ Duy Hào - Tài chính doanh nghiệp - Tí. 5-22

thể nói vai trò này m ới là quan trọng nhất đối v ới tài chính doanh nghiệp.

- K40 Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD Khóa luận tốt nghiệp

Do vai trò trên của tài chính, doanh nghiệp phải thực hiện b ốn n h i ệm vụ cơ bản để cho tài chính t rở thành m ột nguồn lực để tăng cường l ợi t hế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Bốn n h i ệm vụ đó là: đảm bảo đủ nguồn tài chính cho doanh nghiệp, h uy động ngân quỹ v ới c hi phí thấp nhất, sị dụng hiệu quả các nguồn ngân quỹ và nhiệm vụ cuối cùng là tiến hành phân tích tài chính để lập kế hoạch sị dụng v ốn và k i ểm soát các hoạt động của doanh nghiệp bằng cách sị dụng kỹ thuật ngân quỹ và các kỹ nâng k i ểm tra

tài chính khác.

3.2. K hả năng chiên lược.

H i ện nay, thị trường mang tính toàn cầu ngày càng triệt để hơn, các doanh nghiệp không chỉ cần hoạt động trong m ột môi trường cạnh tranh và thù địch, mà còn phải có khả năng hợp tác v ới những doanh nghiệp khác, thậm chí ngay cả v ới các doanh nghiệp mà dưới m ột góc độ nào đó có thể coi là những đối t hủ cạnh tranh. Vì những lý do này và vô số những lý do khác, các nhà quản trị đã phải sị dụng đến việc hoạch định chiến lược như là m ột phương tiện để đảm bảo khả năng sống còn trong cạnh tranh. V i ệc hoạch định chiến lược là m ột quá trình đòi h ỏi phải x em xét l ại những điều

k i ện của thị trường, nhu cáu của khách hàng, những điểm mạnh và điểm

yếu trong cạnh tranh, những điều k i ện chính trị xã h ộ i, pháp lý và k i nh tế,

những sự phát triển của công nghệ và k hả năng sẵn có các nguồn tài nguyên dẫn đến những cơ h ội hay m ối đe dọa cụ thể mà doanh nghiệp phải đối phó. Trong thực tế, việc xây dựng các kế hoạch chiến lược đòi h ỏi phải k h ai thác thông t in từ môi trường và quyết định n h i ệm vụ của tổ chức, các mục tiêu, chiến lược và kế hoạch danh mục đầu tư. Để tăng ý thức thống nhất mục

đích trong toàn doanh nghiệp, đảm bảo những người tham g ia cùng đi theo

một hướng thì các nhà quản trị cấp cao phải thông qua quá trình hoạch định

chiến lược. Đồ ng thời cảnh tượng đó phải gắn bó v ới mục tiêu và mục đích

ở tất cả các cấp quản lý. Ví dụ, công ty Matsushita Electric Industrical

Company các nhà quản trị bộ phận cứ mỗi sáu tháng phải chuẩn bị ba kế

Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

Khóa luận tốt nghiệp

hoạch: m ột kế hoạch n ăm n ăm có đưa vào những thay đổi về công nghệ và môi trường, m ột kế hoạch hai năm thể hiện các chiến lược thành những sản phẩm m ới và m ột kế hoạch điều hành sáu tháng do những nhà quản trị bộ phận xây dựng và có đưa ra những ý kiến hàng tháng về sản xuất, bán hàng, lợi nhuận, số lượng tằn kho, kiểm tra chất lượng và những yêu cầu về nhân sự. V i ệc hoạch định chiến lược đóng vai trò chủ chốt trong việc đảm bảo sự cân bằng giữa cái trước mắt và cái lâu dài. V i ệc quản lý chủ yếu đối v ới tài chính, thị phần và doanh thu là nhằm đảm bảo tương l ai của công ty. Việc quá tập trung vào cái trước mắt có thể tạo nên sự không thích ứng với r ủi ro, làm cho việc k i nh doanh bị đình trệ. T uy nhiên, việc quá nhấn mạnh vào cái lâu dài cũng không thích hợp. N h ữ ng doanh nghiệp cố gắng quá sức

mình trong việc cá cược vào tương lai có thể gãy bất l ợi cho k hả năng sinh l ợi trước mắt và những kết quả hoạt động khác đến mức độ là công ty dễ bị thôn tính và dễ bị những sự đe dọa khác. 3.3. K hả năng công nghệ.

Công nghệ đã làm bẳn chất của cạnh tranh thay đổi lớn trong những n ăm qua. Thực tế, m ột số chuyên viên đã coi giai đoạn này như là m ột cuộc cách mạng công nghiệp lần t hứ hai b ởi sự phát triển đến chóng mặt và những ảnh hưởng quan trọng mà họ đạt được trong công việc và cuộc sống nói chung.

Tất cả các tổ chức - không kể quy m ô, loại hình hoặc vị trí - đều sử

dụng m ột vài hình thức công nghệ nào đó để thực hiện công việc của mình.

Ngoài m ột số ngành công nghiệp đòi hỏi nhiều về công nghệ như điện tử,

viễn thông, phần mềm, dược phẩm,... thì thậm chí các tổ chức như H ội c hữ thập đỏ, các cửa hàng tạp hoa, các công ty sản xuất dụng cụ gia đình, nhà

m áy cán thép cũng phải sử dụng công nghệ. N hư vậy có thể nói công nghệ đang làm thay đổi cách thức, loại hình công việc chúng ta làm.

Sự đổi m ới đóng vai trò quan trọng trong sự mở rộng k hả năng công

nghệ. Các nhà quản lý chiến lược thừa nhận rằng sự sáng tạo và sự đổi m ới

Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

Khóa luận tốt nghiệp

có vai trò trong sự đi đầu trong cạnh tranh, k h u y ến khích và khen thường cho nhân viên làm việc sáng tạo và đổi mới, theo kịp các quá trình và sản phẩm mới. Trên thị trường cạnh tranh gay gắt ngày nay, đổi m ới nhanh chóng do nhân viên tiến hành dẫn đến m ột l ợi t hế cạnh tranh bền vững. Ví dụ, ậ m ột nhà m áy sản xuất hóa chất và kỹ thuật đặc biệt, từ sản phẩm của một t hử n g h i ệm thất bại, người ta đã tìm ra m ột vài tính chất hóa học đặc biệt. Thay vì đổ bỏ hợp chất hóa học này, nhân viên đã k h ám phá ra chất

hóa học đó có thể được dùng trong thương mại. T hu nhập từ sản phẩm này là rất lớn. Q uá trình đổi m ới là quá trình chúng ta nắm bắt được công nghệ quan trọng, nhưng cũng cần hiểu rằng nó phải có sáng tạo và đổi m ới thì m ới có thể áp dụng các công nghệ m ới vào sản phẩm được sản xuất để bán. Nói cách khác, công nghệ sẽ không có giá trị gì nếu chúng ta không biết sử dụng nó m ột cách có l ợ i.

Nhịp độ phát triển của công nghệ ngày càng tăng và tầm quan trọng của sự đổi m ới rất rõ ràng. Trong bối cảnh quản lý chiến lược, công nghệ và

3.4. Khả năng tổ chức.

sự đổi m ới dĩ nhiên sẽ ảnh hưậng tới l ợi t hế cạnh tranh bền vững của m ột tổ chức. Sự t hử thách là làm sao để có và k h ai thác những un t hế công nghệ duy nhất bằng cách sử dụng quá trình đổi m ới tổ chức để tạo ra những quá trình và sản phẩm có giá trị lớn. Điều làm cho những hoạt động này ngày càng khó khăn chính là tiến bộ công nghệ và đổi m ới đang diễn ra trên toàn cầu, không chỉ trong m ột k hu vực.

Ba k hả năng truyền thống trong việc tạo dựng l ợi t hế cạnh tranh của

doanh nghiệp h i ện nay chỉ là m ột phần những gì các nhà quản lý cần. Để có

thể sản xuất ra sản phẩm hàng hoa (dịch v ụ) t ốt hơn v ới giá cả thấp hơn

hoặc có các tính năng hiện dại hơn so v ới các đối t hủ cạnh tranh, các nhà

quản lý còn phải tập trung vào việc phát triển m ột năng lực m ớ i, đó là k hả

năng tổ chức. Chúng ta sẽ đi nghiên cứu sâu hơn về v ấn đề này trong phần tiếp theo.

Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

Khóa luận tốt nghiệp

n. MỘT số LÝ LUẬN Cơ BẢN VỀ KHẢ NĂNG Tổ CHỨC

CỦA DOANH NGHIỆP

1. KHÁI NIỆM

"Khả năng tổ chức là khả năng của doanh nghiệp trong việc quẩn

lý con người để đạt được lợi thế cạnh tranh".9

Để có thể phát triển được khả năng tổ chức, doanh nghiệp phải đáp

ứng được các nhu cầu luôn luôn thay đổi của khách hàng bằng cách thiết

lập cơ cấu và các hoạt động trong doanh nghiệp để tạo dựng được một lợi

thế cạnh tranh riêng biệt của doanh nghiệp mình. Trong đó, con người là

một nguốn lực quan trọng để có thể xây dựng được lợi thế cạnh tranh.

Khả năng tổ chức dựa trên cơ sở là không chi lãnh đạo cấp cao suy

nghĩ, ra quyết định hay định vị các nguồn lực mà là tất cả nhân viên

trong doanh nghiệp thực hiện. Các chiến lược và chương trinh tổ chức

mới về chiến lược, cóng nghệ hay tài chính đều phải được thực hiện

thông qua con người. Các nghiên cứu đều chỉ ra rằng các doanh nghiệp

muốn xây dựng chiến lược hoạt động để đạt được lợi thế cạnh tranh thì vai

trò của con người luôn luôn giữ một vị trí quan trọng. Tuy nhiên, không

phải ngay lúc đấu các doanh nghiệp đều nhận thức được tầm quan trọng của

yếu tố con người. Sau khi các kế hoạch đổi mới công nghệ, hoạch định

chiến lược và tài chính được thiết lập thì mối quan tâm cuối cùng của các

doanh nghiệp tập trung vào nhân tố con người trong doanh nghiệp. Có thể

nói, để đạt được lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp) Ị

dận lý nguốn

2.1. Khả năng lãnh đạo

nhân lực đống thời với các chiến lược khác của mình. 2. CÁC YẾU TỐ CHỦ CHỐT CỦA KHẢ NĂNG Tổ CHỨC \v^£jOẾ}.\ Ị j£ s < ^_ J

"Lãnh đạo là mữt phần của quản trị nhưng không phải là toàn bữ

việc quẩn trị. Lãnh đạo lả năng lực thuyết phục những người khác hăng

hái phân đâu cho những mục tiêu đã đã xác định. Chính yêu tô con

9 Dave U l r i c h, Dale Lake - Organizational Capability- creating competitive advantage - Tr.77

Khóa luận tốt nghiệp Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

người mới gắn kết một nhóm lại với nhau và thúc đẩy nó hướng tới các mục tiêu. Các hoạt động quản trị như lập kế hoạch, tổ chức và ra quyết định chỉ tò những cái kén nằm im cho đến khi người lãnh đạo khơi dậy một động lực trong con người và dện dắt họ hướng đến các mục tiêu".1" Để hiểu được những nguyên tắc cốt y ếu của k hả năng tổ chức, chúng ta sẽ bắt đầu v ới câu hỏi: " Khả năng lãnh đạo của doanh nghiệp đạt đến mức độ nào?"." Đê phát triển khả năng tổ chức thì các nhà quản lý phải hiểu được môi trường bên ngoài để đưa ra đường lối lãnh đạo cho phù hợp. Theo

nguyên tắc này thì lãnh đạo của doanh nghiệp phải nhìn nhận môi trường đúng v ới những gì nó có, đấng thời so sánh hoạt động của doanh nghiệp mình với các đối t hủ cạnh tranh. Nguyên tắc lãnh đạo này đòi h ỏi phải tạo được m ột đường l ối lãnh đạo rõ ràng, tận dụng được tất cả các cơ h ội trong và ngoài doanh nghiệp. Để có thể phát triển được l ợi thế cạnh tranh thì nhà quản trị phải đạt ra các câu hỏi về đường l ối lãnh đạo của doanh nghiệp như:

• L i ệu đường l ối lãnh đạo có làm tăng giá trị cho khách hàng và tạo ra sự khác biệt so v ới các đối thủ cạnh tranh hay không?

• L i ệu đường l ối lãnh đạo có thể t ối đa hoa giá trị nhận được cho các thành viên trong doanh nghiệp hay không?

• L i ệu đường l ối lãnh đạo có giúp doanh nghiệp thích ứng được v ới tốc độ thay đổi ngày càng tăng của môi trường k i nh doanh hay không?

• L i ệu đường l ối này có dựa trên k hả năng tài chính, hoạch định chiến lược và đổi m ới công nghệ của doanh nghiệp hay không? Nguyên tắc thứ hai của việc phát triển khả năng lãnh đạo là các nhân viên phải làm chủ suy nghĩ và hành động trong phạm vỉ công việc của mình. Các nhà quản lý, thay vì áp đặt suy nghĩ và cách thức làm việc cho nhàn viên, phải giúp nhân viên hiểu được những nhận định về môi trường k i nh doanh bèn ngoài cũng như n ội lực của doanh nghiệp. Qua đó

10 James H Donnelly, JR - Quản trị học căn bản - Trang 230 11 Dave Ưlrỉch, Dale Lake - Organizational Capabỉlỉty- creating competitỉve advantage - Tr.83-85

- K40 Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD Khóa luận tốt nghiệp

nhân viên sẽ dựa trên những hiểu biết và k i nh n g h i ệm trong phạm vi công việc của mình để tiến hành những hoạt động phù hợp với những nhận định đó. Bước Ì: L àm cho đường l ối lãnh đạo trở thành sự thống nhất về nhận thức cổ trong và ngoài doanh nghiệp. Bước ĩ: Từ sự thống nhất về nhận thức sẽ xây dựng m ột loạt các chương trình hành động nhằm phát triển k hổ năng thích ứng của doanh nghiệp v ới những thay đổi của môi trường như g i ổm thời gian từ k hi môi trường biến động cho đến k hi doanh nghiệp có thể thích ứng được v ới nó.

Bước 3: Áp dụng các biện pháp quổn trị nguồn nhân lực để phát

triển khổ năng thích ứng của doanh nghiệp và xây dựng sự thông nhất về nhận thức cũng như hành động của nhân viên trong công ty. Nguyên tắc t hứ hai này giúp hoạt động lãnh đạo từ lý thuyết trở thành hành động thực tiễn và có thể phát triển được l ợi t hế cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua sự thống nhất về hành động của nhân viên.

K hổ năng lãnh đạo không chỉ là của các nhà quổn lý cấp cao mà m ọi thành viên trong doanh nghiệp phổi được phân quyền để họ có cổm giác được làm chủ. Để phát triển được khổ năng tổ chức thì đòi h ỏi phổi có m ột sự lãnh đạo sâu rộng ở tất cổ các phòng ban và ở m ọi cấp. K hổ năng lãnh đạo chính là sự thống nhất của sự lãnh đạo của các thành viên trong công ty. Chúng ta có thể đi xem xét trường hợp áp dụng h ai nguyên tắc này

trong việc xây dựng k hổ năng tổ chức ở công ty Marriott. K hi đã có được l ợi t hế cạnh tranh cổ trong quổn lý tài chính và dịch vụ khách hàng, các nhà quổn lý tập trung vào việc trở thành "ông chủ được l ựa chọn". Công ty

Borg-Warner cũng tập trung vào phát triển k hổ năng lãnh đạo trong k hi các

nhà quổn lý cấp cao tập trung vào việc mua cổ phiếu của công ty để chống

lại việc bị thôn tính của bên ngoài. Họ phát h i ện ra rằng quổn lý tài chính

cùng v ới viêc mua cổ phiếu của chính mình là m ột phần của yêu cầu quổn

lý. Chìa khoa của sự thành công trong dài hạn chính là sự thay đổi nhận

Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40 Khóa luận tốt nghiệp

thức của nhân viên, họ c oi mình là chủ doanh nghiệp c hứ không phải là

2.2. Khả năng thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh

người làm thuê. V i ệc thay đổi hệ thống thông t i n, đào tạo và phần thưởng cũng giúp thay đổi nhận thức và giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu tài chính mới. Đắ ng thời v ới yêu cầu phải phát triển k hả nâng lãnh đạo cả trong và ngoài doanh nghiệp thì tốc độ thay đổi ngày càng nhanh của môi truắng k i nh doanh đòi hòi phải giảm thời gian doanh nghiệp thích ứng được v ới môi trường.

Sau k hi thiết lập được các nguyên tắc để phát triển k hả năng lãnh đạo, chúng ta sẽ nghiên cứu tiếp câu h ỏi t hứ hai là: "Khả năng thích ứng

cửa doanh nghiệp với môi trường kinh doanh như thế nào?". Để tăng cường k hả năng này thì điều chủ chốt là doanh nghiệp phải g i ảm được thời gian chu chuyển giữa các hoạt động thông qua việc áp dụng bốn nguyên tắc sau: 12 Nguyên tắc thứ nhất là nguyên tắc cộng sinh, nghĩa là phải thiết lập chiếc cầu n ối giữa yêu cầu của môi trường bên ngoài và k hả nâng của doanh nghiệp. Chúng ta có thể thấy cách mà M a r r i o tt nhanh chóng thích nghi v ới môi trường thông qua việc thiết lập các chương trình hành động trong doanh nghiệp để thích ứng với sự thay đổi của môi trường. Nguyên

tắc này tạo ra các y ếu tố khác nhau có thể dẫn đến thành công của doanh

nghiệp. Ví dụ, chúng ta không phải chỉ yêu cầu phải nhanh chóng đưa ra

các quyết định về tuyển chọn, phát triển hay đổi m ới mà còn yêu cầu các quyết định này phải giúp xây dựng được l ợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Nguyên tắc thứ hai là nguyên tắc phản thân, hay chính là k hả năng học tập từ những k i nh n g h i ệm trong quá khứ. Các nhà quản lý mà có k hả

năng thích ứng v ới môi trường có thể tự đánh giá và rút ra bài học k i nh

nghiệm cho bản thân. Họ hiểu được t ầm quan trọng của các hệ thống, quá

1 Dave Ulrich, Dale Lake - Organizational Capabỉlity- creating competitive advantage - Tr.86

- K40 Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD Khóa luận tốt nghiệp

trình và cấu trúc trong doanh nghiệp để thích ứng với sự thay đổi của môi

trường bên ngoài. Các doanh nghiệp đã chứng minh được rằng việc học hỏi

từ những thành công và thất bại trong quá khứ sẽ giúp họ tránh được việc

lốp lại các sai lầm.

Nguyên tắc thứ ba là nguyên tắc gán kết, hay chính là khả năng

thống nhất các nhiệm vụ, cấu trúc, quá trình hành động và hệ thống công

nghệ, chính trị, văn hoa. Một doanh nghiệp đưa ra một sản phẩm chất lượng

cao có thể đáp ứng được khi yêu cầu của khách hàng về chất lượng tăng lên

nhưng họ không thế phát triển khả năng của doanh nghiệp trong việc hiểu

sự thay đổi về nhu cầu của khách hàng cũng như đảm bảo rằng doanh

nghiệp có lợi thế cạnh tranh về giá và quá trình sản xuất. Các doanh nghiệp

áp dụng nguyên tắc này khi đối mốt với vấn đề chất lượng cần đưa ra một

câu hỏi lớn là: Doanh nghiệp phải quản lý các nhiệm vụ, cấu trúc, quá trình

hành động và các hệ thống như thế nào để có thể đáp ứng được yêu cầu về

chất lượng của người tiêu dùng? Mỗi bộ phận có những kế hoạch khác nhau

nhưng chúng vẫn phải thống nhất với nhau.

Nguyên tắc cuối cùng là nguyên tắc tự đổi mới của doanh nghiệp.

Để có thể thích ứng với những thay đổi của môi trường thì doanh nghiệp

phải luôn luôn tự đổi mới. Ví dụ, General Electric đã khuyến khích việc học

tập trong doanh nghiệp bằng cách rút ngắn sự cách biệt giữa nhiệm vụ được

giao và những gì nhân viên mong muốn. Nhân viên trong công ty cũng có thể

tự mình đổi mới để đối phó với những thách thức của môi trường kinh doanh.

2.3. Hoạt động quản lý nguồn nhân lực

Với vai trò là một chức năng của hoạt động quản lý, hành vi của các

cá nhân trong doanh nghiệp phải đảm bảo thoa mãn được nhu cầu khách

hàng và đạt được lợi thế cạnh tranh. Các nhà quản trị phải quản lý được

cách suy nghĩ và hành động của nhân viên khi thực thi nhiệm vụ. Hoạt động

quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức có được dựa trên các chính sách, tiêu

chuẩn hoạt động, truyền thống và các quy tắc làm việc. Chúng quyết định

loại thông tin mà nhân viên nhận được, như thế nào và khi nào. Chúng cũng

Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

Khóa luận tốt nghiệp

Dave Ulrich, Dale Lake - Organizational Capability- creating competitive advantage - Tr.87

ảnh hưởng t ới hành động của m ỗi cá nhân - họ sử dụng thời gian của mình ở đâu, v ới ai và làm những gì. Các nhà quản lý coi những nguyên tắc này là công cụ để có thể định hướng và quản lý thái độ, thời gian, hành động và năng lực của nhân viên. Do đó, câu h ỏi t hố ba phải đật ra k hi xây dựng khả năng tổ chốc là: "Doanh nghiệp thực hiện các hoạt động quản trị nguồn nhãn lực để thiết lập sụ thống nhốt vê nhận thức ở mức độ nào? " Có hai nguyên tắc ảnh hưởng đến sự thống nhất này, đó là sự gắn kết chặt chẽ giữa các chính sách quản lý và tạo ra sự thống nh t giữa các chính sách này". Nguyên tắc thố nhất để xây dựng sự thống nhất về nhận thốc thông qua quản lý hoạt động là sự gắn kết, hay khả năng đảm bảo rằng tất cả các chính sách quản lý trong doanh nghiệp được p h ối hợp chặt chẽ với nhau. Chủ tịch của công ty W i r l p o ol phát hiện ra sự cần thiết của việc liên kết chương trình phát triển trong ba n ăm để đối phó v ới những thay đổi của môi trường bên ngoài. Trong đó, n ăm t hố nhất công ty tập trung vào phát triển k hả năng thích ống v ới môi trường, n ăm t hố hai mở rộng thị trường toàn cầu và n ăm t hố ba phát triển l ợi t hế cạnh tranh của doanh nghiệp . V i ệc liên k ết này thành công do doanh nghiệp đã hoạt động dựa trên sự phù hợp v ới môi trường bên ngoài. M ục đích t hố hai của chiến lược k i nh doanh là thiết lập mục tiêu chung cả trong và ngoài doanh nghiệp. Sự thống nhất trở thành m ột nguồn lực quan trọng để xây dựng khả năng tổ chốc cho doanh nghiệp. Sự thống nhất trong doanh nghiệp t ổn tại k hi những mong đợi và các hoạt động của nhân viên thống nhất v ới nhau còn sự thống nhất ngoài doanh nghiệp có được k hi khách hàng thoa m ãn v ới những giá trị của doanh nghiệp. Nguyên tấc thống nhất này đảm bảo hoạt động của các cá nhân trong doanh nghiệp phù hợp v ới nhau. Các chính sách k h u y ến khích cũng góp phần phát triển khả năng tổ chốc của doanh nghiệp thông qua việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên trong việc làm tâng giá trị cho khách hàng, các chiến lược hoạt động, quản lý sự thay đổi của môi trường k i nh doanh và thiết lập

Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40 Khóa luận tốt nghiệp

sự thống nhất về nhận thức. Một số công ty như AT&T, Avon, Rubbermaid,

Walmart đã áp dụng nguyên tắc thống nhất trong việc trả lương thưởng cho

nhân viên. Các công ty này đã thực hiện chế độ lương thưởng dựa trên phản

ứng của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ của công ty.

Có thể nói nền tảng của khả năng tạ chức chính là sự thống nhất về

nhận thức trong và ngoài doanh nghiệp. Sự thống nhất này làm hình thành

những chuẩn mực mà mọi thành viên trong doanh nghiệp sẽ theo đó để thu

thập, lưu trữ và giải quyết các thông tin. Sự thống nhất về nhận thức sẽ đem

lại sự hài hòa, giúp doanh nghiệp giành được lợi thế cạnh tranh do tăng khả

năng đáp ứng được những mong đợi của khách hàng. Sự thống nhất này

được thiết lập trong các chiến lược của doanh nghiệp cho đến các quá trình,

hệ thống làm việc hay cấc hoạt động quản lý. Khi cả nhân viên và khách

hàng cùng hiểu và đồng ý với những chính sách này của doanh nghiệp thì

sẽ hình thành sự thống nhất về nhận thức. Vì vậy, câu hỏi đặt ra đối với

doanh nghiệp khi xây dựng khả nàng tạ chức là: "Sự thống nhất vê nhận

thức trong doanh nghiệp đã đạt đến mức độ nào?".

Để xây dựng được sự thống nhất này, nhà quản trị phải áp dụng hai

nguyên tắc. Thứ nhất, giá trị nhận được của khách hàng phải đi đôi với

giá trị nhận được của nhân viên. Nguyên tắc thứ hai là truyền tải nhận

thức vé giá trị của doanh nghiệp tới khách hàng và nhân viên một cách

rộng rãi.14

Disney là một công ty nại tiếng trong việc áp dụng cả hai nguyên tắc

này. Nó đã xây dựng sự thống nhất về nhận thức một cách rộng rãi thông

qua việc đưa ra lời cam kết về hoạt động phục vụ khách hàng của nhân viên

trong công ty. Các nhân viên của công ty được đào tạo không những về

công việc mà còn được học về những mục tiêu của công ty. Họ trở nên tin

tưởng và cùng hoạt động vì mục tiêu chung của công ty. Disney cũng thiết

lập các tiêu chuẩn và các biện pháp khuyến khích nhân viên dựa trên cơ sở

14 Dave Ulrich, Dale Lake - Organizational Capability- creating competitive advantage - Tr.82,83

Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

Khóa luận tốt nghiệp

2.4. Khả nâng thiết lập sự thông nhất về nhận thức trong và ngoài doanh nghiệp

24

hiệu quả làm việc của nhân viên đó. Các nhân viên được k h u y ến khích đẽ cùng thực hiện m ục tiêu của Disney là trở thành m ột địa điểm mà những người đến đây có thể thoát k h ỏi công việc căng thẳng hàng ngày và có những giây phút nghỉ ngơi tuyệt vời. Các công ty như Apple, Dysney và N o r d s t r om cũng đã nhận thằc lại việc truyền tải nhận thằc về giá trị doanh nghiệp đến khách hàng m ột cách rộng rãi. M ục tiêu của các doanh nghiệp này không phải chỉ là thị phần mà phải làm sao cho hình ảnh về doanh nghiệp luôn ở trong tâm trí khách hàng. Chẳng hạn như k hi m ột người ở N ew Y o r k, Toronto, Des Moines hay T o k yo nói rằng họ m u ốn có m ột nơi để nghỉ ngơi, Disney m u ốn người đó sẽ nghĩ ngay rằng: "Tôi muốn đi nghỉ cuối tuần ở Disneyworld". A p p le muốn khách hàng nghĩ rằng: "Tôi cần M ác để giải quyết vấn đề này". Các khách hàng của Nordstrom thì luôn thoa m ãn với dịch vụ sau bán hàng của công ty như các nhân viên của công ty có thế n hớ tên khách hàng hay khách hàng có thể đổi nếu sản phẩm không đạt tiêu chuẩn. Có thể nói bằng sự thiết lập nhận thằc chung trong và ngoài doanh nghiệp, các công ty này đã xây dựng được k hả năng tổ chằc và đảm bảo được l ợi thế cạnh tranh của mình.

ra. MỐI QUAN HỆ GIỮA KHẢ NĂNG Tổ CHỨC VÀ LỢI

THẾ CẠNH TRANH

1. Cơ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC XẨY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH THÕNG QUA

PHẤT TRIỂN KHẢ NANG Tổ CHỨC15

15 Dave U l r i c h, Dale Lake - Organizational Capability- creating competitive advantage - Tr.88

Cơ sở của lý luận này là các k hả năng tổ chằc của doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ với môi trường k i nh doanh. K hi các nhà quản lý có thể làm cho hoạt động của mỗi nhân viên phù hợp v ới môi trường bên ngoài thì họ đã biết cách xây dựng được l ợi t hế cạnh tranh từ bén trong doanh nghiệp. V i ệc xây dựng l ợi thế cạnh tranh này bắt đầu từ việc hiểu về môi trường k i nh doanh, sự thay đổi k i nh tế xã h ội có ảnh hưởng t ới doanh nghiệp. H i ểu được sự thay đổi v ới tốc độ ngày càng nhanh của các điều

Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD

- K40

Khóa luận tốt nghiệp

kiện này sẽ giúp giải thích tại sao doanh nghiệp phải tăng khả năng thích

ứng với môi trường kinh doanh của mình. Tốc độ thay đổi càng nhanh thì số

lượng các đối thủ cạnh tranh ra nhập thị trường càng nhiều.

Để đối phó với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, các nhà quản lý phải

biết làm thế nào để có thể xây dựng được lợi thế cạnh tranh bền vồng cho

doanh nghiệp. Có hai yếu tố cần thiết, đó là làm tăng giá trị cho khách hàng

và tạo ra sự khác biệt. Khả năng làm tăng giá trị cho khách hàng có được

khi doanh nghiệp hiểu và đáp ứng được nhồng gì khách hàng cần. Sự khác

biệt có được khi doanh nghiệp phát triển được các khả năng riêng biệt của

mình và không sao chép. Với việc tăng cuông sự thống nhất để làm tăng giá

trị cho khách hàng, doanh nghiệp có thể xây dựng được lợi thế cạnh tranh

của mình.

Có ba nguồn lực truyền thống để tạo ra sự khác biệt, đó là khả năng

công nghệ, khả năng hoạch định chiến lược và khả năng tài chính. Khi

các nhà quản lý kiểm soát và phát triển các khả năng này, họ sẽ thoa mãn

được nhu cầu khách hàng tốt hơn. Tuy nhiên, hiện nay chúng ta còn phải

quan tâm tới nguồn lực thứ tư trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh, đó là

khả năng tổ chức. Khi kết hợp phát triển khả năng này cùng với ba khả

năng khác thì sẽ làm tăng giá trị cho khách hàng và trong nhiều trường hợp khả

năng này rất khó bị sao chép. Các nhà quản lý hiểu và thống nhất được bốn khả

năng này có thể xây dựng được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Khả năng tổ chức đem đến cho các nhà quản lý việc hiểu và áp dụng

các nguyên tắc một cách hiệu quả để đạt được lợi thế cạnh tranh. Nó có thể

được xem là việc cạnh tranh từ bên trong doanh nghiệp bằng việc thực hiện

các hoạt động quản lý để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và thiết lập một

nhận thức chung giồa nhân viên và khách hàng của doanh nghiệp. Một

doanh nghiệp có khả năng tổ chức thì họ không chỉ tập trung vào việc tăng

hiệu quả bên trong doanh nghiệp như giảm thời gian sản xuất mà phải làm

sao cho các hiệu quả này có thể làm tăng giá trị cho khách hàng. Bên cạnh

đó, các doanh nghiệp không phải chỉ tập trung vào nhồng nhà quản lý trực

Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

Khóa luận tốt nghiệp

tiếp lãnh dạo nhân viên mà phải quan tâm tới các nhà quản lý khuyến khích

nhân viên đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.

Sơ đồ 3: Ouá trình tao dưne lơi thế canh tranh nhờ vào khả năng tổ chức 16

Ị_

K hả năne tổ chức

> Khả năng lãnh đạo > Khả năng thích ứng > Khả năng quản lý nguồn nhân lực > Khả năng xây dựng sự thống nhất về nhận thức trong và ngoài doanh nshiêp

> Hiểu và đáp ứng nhu cầu khách hàng > Duy trì mõi quan hỐ với khách hàng > Hình thành, phát triển và triển khai dịch vụ ^ Tạo nên sự khác biỐt về vãn hóa làm viỐc, phương thức lãnh đạo ...

•

Ị Tăng giá trị nhận được cho khách hàng

« Tạo ra sự khác biỐt 1

Lợi thế cạnh tranh

2. MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC NGUỒN Lực TRONG VIỆC TẠO DỰNG LỢI

THẾ CẠNH TRANH CHO DOANH NGHIỆP.

Các doanh nghiỐp cạnh tranh bằng cách làm tăng giá trị cho khách

hàng theo những phương thức mà đối thủ cạnh tranh không dễ dàng bắt

chước được. Các khách hàng có nhu cẩu về các sản phẩm hàng hoa (dịch

vụ) có giá thấp sẽ mua của các doanh nghiỐp có khả năng tài chính mạnh

hoặc có khả năng sản xuất ra sản phẩm với chi phí thấp. Các khách hàng

yêu cầu sản phẩm có những dặc điểm riêng biỐt sẽ tìm tới các doanh nghiỐp

có khả năng hoạch định chiến lược, hay có khả năng tạo ra những sản phẩm

khác biỐt. Với khách hàng yêu cầu những sản phẩm công nghỐ cao thì sẽ

tìm tới các doanh nghiỐp có khả năng công nghỐ hay có khả năng thiết kế

16 ThS. Phạm T hu Hương - K hả nâng tổ chức- y ếu tó quan trọng góp phán tạo dựng l ợi t hế cạnh tranh cho doanh nghiỐp - Tạp c hi k i nh tế đòi ngoại số 14 (tháng 11/2005)- Tr"

Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

Khóa luận tốt nghiệp

* Về sự phối họp giữa khả năng tài chính và khả năng cóng nghệ:

+ Các nhà quản lý đầu tư các nguồn lực giới hạn vào việc trả lại cho các

nhà đầu tư (Vi dụ, chia lãi cố phẩn) hay đầu tư vào máy móc, công

nghệ?

+ Các nhà quản lý khuyến khích các hoạt động ngắn hạn hay đẩu tư

vào nghiên cứu và phát triển trong dài hạn?

* Vê sự phôi hấp giữa khả năng công nghệ và khả năng hoạch định chiến lưấc:

+ Các nhà quản lý tập trung vào sản xuất các sản phẩm đồng loạt

hay sản phẩm có những đặc điểm khác biệt?

+ Các nhà quản lý tập trung vào nghiên cứu cơ bản hay về các khách

hàng riêng biệt?

* Về sự phối hấp giữa khả năng hoạch định chiến lưấc và khả năng tổ chức:

+ Các nhà quản lý giành thời gian của mình cho khách hàng hay

nhàn viên?

+ Các nhà quản lý tập trung vào phát triển sản phẩm mới hay tăng

lương cho nhân viên?

* Về sự phối hấp giữa khả năng tài chính và khả năng tổ chức:

+ Các nhà quản lý dùng lấi nhuận để chia lãi cổ phần, giảm giá cho

khách hàng hay thưởng cho nhân viên?

và sản xuất ra những sản phẩm khách hàng m o ng đợi. Khách hàng yêu cầu chất lượng phục vụ cao và có môi quan hệ lâu dài sẽ t ới các doanh nghiệp có k hả năng tổ chức hay có k hả năng quản lý con người và quá trình hoạt động để đáp ứng được n hu cầu của khách hàng. Trên thốc tế, làm tăng giá trị cho khách hàng đòi h ỏi doanh nghiệp phải có có b ốn k hả năng. Nguyên tắc quản lý cơ bản để tạo ra số khác biệt chính là số p h ối hợp m ột cách chặt chẽ b ốn k hả năng này để đáp ứng được với nhu cầu cạnh tranh. Số phối hợp này được thể hiện thông qua các câu h ỏi sau: 17

" Dave U l r i c h. Dale Lake - Organizational Capability- creating competitive advantage - Tr.89

Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

Khóa luận tốt nghiệp

Số thống nhất b ốn khả năng này sẽ tăng lên k hi các nhà quản lý áp dụng các nguyên tắc của k hả năng tổ chức. Các phòng ban và bộ phận trong

doanh nghiệp vốn hoạt động độc lập phải liên kết với nhau và khả năng của

từng cá nhân sẽ kết hợp trở thành khả năng tổ chức của toàn doanh nghiệp.

Thông qua khả năng tổ chức, sự liên kết sẽ đem đến kết quả là toàn doanh

nghiệp sẽ có lợi thế cạnh tranh mạnh hơn so với từng cá nhân.

3. CÁC NGUYÊN TẮC ĐỂ TỦO DỰNG LỢI THẾ CỦNH TRANH CỦA DOANH

NGHIỆP THÔNG QUA PHÁT TRIỂN KHẢ NĂNG Tổ CHỨC'8

Chúng ta có được lợi thế cạnh tranh khi làm tăng giá trị cho khách hàng

và tạo ra sự khác biệt. Tất cả sự khác biệt đều không tạo ra lợi thế cạnh tranh

nếu nó làm tăng giá trị cho khách hàng. Hiểu biết về khách hàng sẽ giúp nhà

quản lý tối đa hóa được giá trị cho họ, và câu hỏi đặt ra là: "Doanh nghiệp

hiểu và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng ở mức độ nào? "

Để giải quyết vấn đề này phải áp dụng hai nguyên tắc. Thứ nhất là

phải học từ khách hàng, tập trung sự chú ý ra bên ngoài chứ không phải

bên trong doanh nghiệp. Nhiều cuộc thảo luận về khả năng tổ chức đã tập

trung vào những ví dụ về các doanh nghiệp đã áp dụng nguyên tắc này.

Trong một chương trình phát triển của công ty Baroid, việc phỏng vấn

khách hàng của nhân viên là một phần trong chương trình đào tạo.

Nguyên tấc thứ hai là khả năng học từ các đối thủ cạnh tranh, đưa

ra các tiêu chuồn để đôi phó với các doanh nghiệp này. Viêc học hỏi các

đối thủ cạnh tranh được áp dụng trong nhiều quá trình như thiết kế sản

phẩm, quá trình sản xuất, marketing,... và bao gồm cả khả năng tổ chức.

Doanh nghiệp vượt qua được các đối thủ cạnh tranh về bốn yếu tố của khả

năng tổ chức sẽ giúp nó đạt được lợi thế cạnh tranh. Vì vậy, doanh nghiệp

phải luôn đặt ra những câu hỏi:

+ Vê sự thông nhất vế nhận thức: Sự thống nhất về nhận thức trong

và ngoài doanh nghiệp đạt đến mức độ nào so với các đối thủ cạnh tranh?

+ Vê hoạt động quản trị nguồn nhân lực: Khả năng liên kết và

thống nhất các chính sách của doanh nghiệp đạt đến mức độ nào so với các

đối thủ cạnh tranh?

18 Dave Ưlrich, Dale Lake - Organizational Capability- creating compelitive advantage - Tr.90

Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

Khóa luận tốt nghiệp

trường kinh doanh và các khả năng của doanh nghiệp, khả năng học hỏi

kinh nghiệm, khả năng thống nhất các hoạt động trong doanh nghiệp và

khả năng tự đổi mới của doanh nghiệp đạt đến mức độ nào so với các đối

thủ cạnh tranh?

+ Về sự thích ứng với môi trường kinh doanh: Mối liên hệ giữa môi

đến mức độ nào so với các đối thủ cạnh tranh?

+ Về khả năng lãnh đạo: Khả năng lãnh đạo của doanh nghiệp đạt

M ột vấn đề nữa là doanh nghiệp phải không ngừng điểu tra, nghiên cứu về môi trường k i nh doanh. Bất kỳ m ột nghiên cứu nào về l ợi t hế cạnh tranh của doanh nghiệp cũng đều bắt đầu và kết thúc ở việc nghiên cứu môi trường k i nh doanh. M ôi trường k i nh doanh bao g ớm các y ếu tố k i nh tế, chính trị, xã h ội có ảnh hưởng tới doanh nghiệp. V i ệc đáp ứng được nhu cầu khách hàng trong hiện tại không đảm bảo rằng doanh nghiệp sẽ đáp ứng được trong tương lai. Hiểu được tầm quan trọng của việc tăng giá trị cho khách hàng trong tương lai sẽ đảm bảo rằng hoạt động quản lý hiện tại của doanh nghiệp sẽ đáp ứng được những yêu cầu trong tương lai. Vì vậy, doanh nghiệp luôn phải đặt ra câu hỏi: "Doanh nghiệp hiểu các yêu tố kinh tê, xã hội ảnh hư ng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mức độ nào? " Nói tóm l ạ i, k hả năng tổ chức là m ột trong b ốn nguớn lực quan trọng để tạo dựng l ợi t hế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Nó đòi h ỏi tất cả m ọi hoạt động trong doanh nghiệp phải phù hợp các điều k i ện bên ngoài như môi trường k i nh doanh, khách hàng, đối thủ cạnh tranh. Để phát triển k hả năng này đòi h ỏi phải có các nhà quản lý hiểu về yêu cẩu bên ngoài và có thể dựa vào những yêu cầu này để thiết lập quá trình tổ chức để hình thành m ột nhận thức chung giữa các nhà cung cấp, nhân viên và khách hàng, thiết lập hệ thống quản trị nguớn nhân lực có thể giúp xây dựng l ợi t hế cạnh tranh, đớng thời phải biết phát triển khả năng thích ứng v ới môi trường của từng nhân viên nói riêng và của toàn doanh nghiệp nói chung. N ội dung chương ì sẽ được tóm tắt trong sơ đớ 4 ở trang sau.

Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40 Khóa luận tốt nghiệp

Sơ đồ 4: Tóm tắt nội dung chương ì

Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Khả nâng làm tăng giá trị cho khách hàng

Khả năng tạo nên sự khác biệt

\>

Khả nâng tổ chức

Ì Khả năng tài chính

Khả nâng chiến lược

1 Khả nâng công nghệ

ỉ

Khả nâng lãnh đạo (2 nguyên tác)

Khả năng quản lý nguồn nhân lực (4 nguyên tác)

Khả năng thiết lập sự thống nhất về nhận thức (2 nguyên tác)

Khả năng thích ứng vói môi trường kinh doanh (4 nguyên

Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

Khóa luận tốt nghiệp

C H Ư Ơ NG li

THỰC TRẠNG KHẢ Hí ANG Tổ CHỨC CỦA

CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN NAY •

•

Để có được những nhận định chung nhất về thực trạng khả năng tổ chức của các doanh nghiệp Việt Nam, em đã tiến hành một cuộc điều tra

nhỏ với 23 doanh nghiệp tại Hà Nội, Hải Dương, Quảng Ninh, Hưng Yên,

Vĩnh Phúc. Các doanh nghiệp này bao gụm DNNN, doanh nghiệp TNHH,

doanh nghiệp cổ phần. Mẫu phiếu và kết quả điều tra cụ thể được đính kèm

ở phần phụ lục. Dựa trên kết quả này, kết hợp với những thông tin thu thập

được trên sách, báo, internet,... chúng ta có thể thấy được rằng hiện nay,

khả năng tổ chức đã được các doanh nghiệp Việt Nam quan tâm đến và

nhận thức được tầm quan trọng của nó nhưng chưa thật sự được đầu tư một

cách đúng mức. Theo kết quả điều tra về đánh giá của các doanh nghiệp về

tầm quan trọng của các khả năng trong doanh nghiệp thì khả năng tài

chính được các doanh nghiệp đánh giá cao nhất với 69 điểm, tiếp theo là

khả năng chiến lược với 54 điểm. Khả năng tổ chức được các doanh

nghiệp xếp ở vị trí thứ ba với 51 điểm và cuối cùng là khả năng về công

nghệ với 45 điểm. Trong khả năng tổ chức bao gụm bốn yếu tố, đó là khả

năng lãnh đạo, khả năng thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh

doanh, khả năng quản trị nguụn nhân lực và khả năng thống nhất về nhận

thức trong và ngoài doanh nghiệp. Trong các khả năng này, nhận thức cùa

các doanh nghiệp Việt Nam về từng khả năng cũng ở nhiều mức độ khác

nhau. Theo kết quả điều tra đã tiến hành, khả năng lãnh đạo được các

doanh nghiệp cho 74 điểm, khả năng thích ứng với môi trường kinh

doanh được 72 điểm, khả năng quản trị nguồn nhân lực được 54 điểm và

khả năng thống nhất về nhận thức được 36 điểm. Sau đây, chúng ta sẽ

phân tích khả năng tổ chức của các doanh nghiệp Việt Nam thông qua việc

xem xét lần lượt các yếu tố cấu thành khả năng tổ chức.

Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

Khóa luận tốt nghiệp

ì. K HẢ N Ă NG L Ã NH ĐẠO C ỦA C ÁC D O A NH N G H I ỆP

V I ỆT N AM

1. KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO VÀ SựPHÂN CHIA QUYỀN HẠN TRONG DOANH NGHIỆP

Theo k ết quả điều tra, v ới câu h ỏi "Các quyết định trong doanh nghiệp được đưa ra b ởi cấp quản lý nào?" thì có 13,04% doanh nghiệp trả lời là giám đốc quyết định tất cả các công việc trong doanh nghiệp; 5 2 , 1 7% doanh nghiệp trả l ời các quyết định trong doanh nghiệp được đưa ra b ởi giám đốc và các lãnh đạo cấp cao trong k hi chỉ có 2 1 , 7 4% doanh nghiệp là có giao cho lãnh đạo cấp thấp hơn ra quyết định và 13,04% doanh nghiệp

cho phép m ổi nhân viên được ra quyết định trong phạm vi công việc của mình.

V ới câu h ỏi "Việc phân chia quyền hạn trong doanh nghiệp dựa trên cơ sở nào?" thì có 2 6 , 0 9% doanh nghiệp là dựa trên cấp bậc, 4,35% dựa trên thâm niên công tác, 4,35% dựa trên sự thân tín và 6 5 , 2 1% dựa trên k hả năng hoàn thành công việc.

1.1. Sự phân chia quyền hạn trong các doanh nghiệp tư nhãn, doanh

nghiệp vừa và nhỏ

T i nh trạng phổ biến của các doanh nghiệp V i ệt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ, là quyền lực tập trung trong tay m ột hoặc m ột vài người

lãnh đạo cấp cao. Điều này làm cho lãnh đạo cấp cao luôn phải tập trung vào những công việc trong ngắn hạn và không còn thời gian cho những công việc dài hạn khác. Bên cạnh đó, sự can thiệp sâu vào chuyên m ôn của cấp dưới cũng có thể làm mất đi tính sáng tạo, sự tự t in và c hủ động của nhân viên trong doanh nghiệp.

Xu t hế phát triển hiện nay không cho phép ai đứng t ại chỗ mà vẫn

duy trì được vị trí như ban đầu, mà k hi nhu cầu của khách hàng ngày càng

thay đổi cùng v ới áp lực cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Để d uy trì hay

chiếm lĩnh vị trí cao hơn trên thị trường, các doanh nghiệp phải mở rộng

quy mô sản xuất k i nh doanh, đầu tư trang thiết bị và công nghệ tiên tiến.

Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

Khóa luận tốt nghiệp

M u ốn thế, lực lượng lao động, hệ thống quản lý và trình độ quản lý của các cấp cũng phải đáp ứng kịp v ới sự đổi m ới này. N g ười đứng đầu công ty lúc này không có đủ thời gian, tám trí và sức lực để làm m ọi việc nậa. Họ phải biết l ựa c h ọn nên quản cái gì, biết cái gì, làm cái gì và nhất là phải biết dùng ai, dùng gì để có được hiệu quả sản xuất k i nh doanh cao nhất. Để có người phụ trách vãn phòng, trong đó có công tác nhân sự, các công ty nhỏ thường thành lập phòng hành chính- nhân sự, còn ở nhậng đơn vị m ới hoạt động thì đôi k hi giám đốc hay m ột phó giám đốc sẽ kiêm luôn việc này. Dù cơ cấu hay quy mô như t hế nào thì nhậng công việc như hoạch

định, tuyển chọn nhân lực và sau đó là sử dụng, đào tạo hay khen thưởng, đề bạt vẫn phải được thực hiện tuy theo mức độ khác nhau. Khác v ới k hu vực hành chính sự nghiệp nhà nước, nhu cầu quản lý và phát triển nguồn nhân lực trong các công ty tư nhân ngày càng nặng nề do cạnh tranh nhân lực và do nhu cầu ngày càng cao của nhân viên. N g ười phụ trách lĩnh vực

này thường hay phải lo toan nhậng công việc hành chính, xử lý nhậng sự vụ hàng ngày nên thường không quán x u y ến n ổi hoặc không sâu sát để có t hể chăm sóc chu đáo nguồn lực này. K hi ấy, phất sinh nhậng sự việc lúc đầu thì nhỏ nhưng nếu không được giải quyết nhanh sẽ ngày càng phức tạp và hậu quả là gánh nặng ấy đè lên vai các bộ phận, nhất là nhậng người trực tiếp điều hành nhân viên từ cấp tổ trưởng đến quản đốc vì tư tưởng bất an sẽ

tác động trực tiếp đến hiệu quả lao động của đội, n h óm mà họ phụ trách. Khoảng trống trong quản lý và trách n h i ệm phát triển nguồn lực xảy ra k hi

m ọi người, nhất là hầu hết các trưởng bộ phận, đều có thói quen nghĩ rằng "đó là việc của giám đốc" hay "tôi đâu có được giao việc ấy?", thậm chí có người

nghĩ "tôi đâu biết làm việc ấy" hay "tôi làm tốt việc ấy liệu có ai biết không?"." N hư vậy, hầu hết các chủ doanh nghiệp đều nghĩ rằng việc điều hành là của cá nhân mình và vì t hế tất cả các công việc đều xoay quanh m ột trục

19 Phán quyển quàn lý nhân lực trong doanh nghiệp - www.vneconomv.com.vn (14/06/2004)

là ông chủ và m ột n h óm các thành viên.

Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

Khóa luận tốt nghiệp

1.2. L ã nh đạo và sự phân chia quyền hạn trong các doanh nghiệp nhà

nước(DNNN)

H i ện nay, các D N NN dần đang chuyển sang hình thức cổ phần hoa và áp dụng thiết c hế h ội đồng quản trị, trước hết là các Tổng công ty N hà nước. Điều này đảm bảo cho sự vận hành nghiêm túc cơ c hế "tập thể lãnh đạo, cá nhân phụ trách", hạn c hế những tiêu cực có thế xảy ra nếu để m ột mình tổng giám đốc/giám đốc điều hành doanh nghiệp. Đ ây là một bước

tiến m ới trong cơ chế lãnh đạo tại các doanh nghiệp này. Có thể thờy là vai trò tích cực của h ội đồng quản trị ở V i ệt N am vần

chưa rõ ràng. N ếu thực hiện đúng luật và điều lệ của D N NN thì có lẽ h ội

đồng quản trị cũng có những đóng góp cho doanh nghiệp, đảm bảo D N NN

không bị m ột số người thao túng. Nhưng kết quả như vậy cũng có thể đạt

được mà không cần có m ột cơ quan m ới là h ội đổng quản trị. T r o ng k hi đó,

hệ quả của việc xuờt hiện h ội đổng quản trị còn đa dạng và phức tạp hơn

nhiều. Cho đến nay, quan hệ tốt đẹp giữa h ội đồng quản trị và ban giám đốc

là rờt ít. T h u ồ ng là ban giám đốc không hài lòng về sự can thiệp quá sâu

của h ội đổng quản trị vào công việc điều hành. Trái l ạ i, h ội đồng quản trị

thì e ngại ban giám đốc vượt quá quyền hạn trong điều hành doanh nghiệp.

Theo điều lệ thì tổng giám đốc là người "điều hành cao nhờt", có nghĩa là

chính tổng giám đốc c hứ không phải h ội đồng quản trị chịu trách n h i ệm

trước nhà nước về hoạt động điều hành của mình, còn h ội đồng quản trị thì

chịu trách n h i ệm "quản lý doanh nghiệp". T hế nhưng h ội đồng quản trị vẫn

được coi là nguôi lãnh đạo cao nhờt của doanh nghiệp, áp lực đó rờt dễ dẫn

đến việc h ội đồng quản trị can thiệp vào công việc điều hành của ban giám

đốc và là m ầm m ô ng mờt đoàn kết, m âu thuẫn nhau mà hậu quả phải chịu

không ai khác là bản thân doanh nghiệp. Ranh g i ới giữa hai k hu vực quyền

lực nằm ở đâu không phải là việc dễ xác định. N g ay đối v ới những người

hoàn toàn t h i ện chí trong quan hệ thì việc tránh xảy ra h i ểu l ầm hoặc va

Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

Khóa luận tốt nghiệp

chạm do nhận thức khác nhau trong hoạt động hàng ngày đã là chuyện

không dễ dàng.20

M ột bất cập nữa trong cơ c hế này là mô hình trùng lặp và gây tình

trạng ỷ lại. Theo điều l ệ, tổng giám đốc có bộ m áy giúp việc v ới đầy đủ các

phòng ban chức năng còn h ội đồng quụn trị sử dụng bộ m áy của tổng giám

đốc, chỉ có thêm vài ba chuyên viên giúp việc và m ột n h óm nhân viên hành

chính, quụn trị chăm lo việc phục vụ lãnh đạo hàng ngày. Các chuyên viên

giúp việc cho h ội đồng quụn trị chỉ có thể rà soát về hình thức và t hủ tục

chuẩn bị đề xuất của tổng giám đốc. Cho nên, về thực chất, để xem xét

những đề xuất của tổng giám đốc, h ội đồng quụn trị không có cơ sở nào

khác là những phân tích, đánh giá và k i ến nghị do bộ m áy của tổng giám

đốc đưa ra. Trước k hi đề nghị lên h ội đổng quụn trị, ban giám đốc phụi triệu

tập đủ thành phẩn các phòng ban liên quan để thụo luận và thường là nhất

trí để tổng giám đốc ký trình h ội đồng quụn trị, sau đó tại h ội đồng quụn trị

cũng phụi có m ột cuộc h ọp với ban giám đốc và thành phần các phòng ban

tương tự để nghe tổng giám đốc trình bày dự án. Không loại t rừ m ột số

trường hợp tổng giám đốc phụi chuẩn bị l ại dự án, nhưng thường thì h ội

đồng quụn trị thông qua như tổng giám đốc đã trình. Điều đó có nghĩa là

những công cụ của h ội đồng quụn trị chỉ là hình thức và k i nh nghiệm, trí

tuệ của mình, còn cơ sở để dùng trí tuệ mà xử lý thì cũng chỉ là những tính

toán, phân tích của bộ m áy giúp việc mà ban giám đốc đã xử lý trước đó.

Cơ cấu m ột bậc (tổng công ty hoặc công t y) mà hai nấc q u y ền lực tạo

ra m ột sự ỳ l ại nhất định ở cụ hai nấc. N h ữ ng quyết sách l ớn phụi do h ội

đồng quụn trị phê duyệt hoặc đề nghị cấp trên phê duyệt, vì t hế tổng giám

đốc và ngay cụ thủ trưởng các phòng ban cũng có thể có ý thức ỷ l ại v ới suy

nghĩ "cứ đề nghị để h ội đồng quụn trị quyết định và chịu trách nhiệm".

N g ược l ạ i, h ội đồng quụn trị thì t in rằng ở nấc tổng giám đốc, các phòng

20 GS, TSKH. Hổ Sỹ Thoảng - Bàn về H Đ QT trong DNNN- Tạp chí Nhà quàn lý số 24 tháng 06/2005 - Tr.5

Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40 Khóa luận tốt nghiệp

ban đã xử lý nghiêm túc r ồ i, h ội đồng quản trị chỉ x em xét vấn đề đại khái ở

tầm vĩ mô mà thôi. Đó là cơ h ội để phát sinh những sơ hở có k hả năng dẫn

2. VIẮC ẤP DỤNG CÁC NGUYÊN TẮC LÃNH ĐẠO CỦA CÁC DOANH NGHIẮP

VIẮT NAM

2.1. Khả năng thống nhất đường lôi lãnh đạo của doanh nghiệp với môi

trường kinh doanh bên ngoài và nội lực của doanh nghiệp

đến những sai sót trong hệ thống quản lý điều hành của DNNN. 2'

K hả năng này trở thành một vấn đề ngày càng quan trọng đối v ới các doanh nghiệp k hi tạo dựng lợi t hế cạnh tranh. Nó đòi h ỏi nhà quản lý phải có cái nhìn trực diện và chính xác những vấn đề liên quan tới môi trường k i nh doanh bên ngoài, đồng thời so sánh hoạt động của doanh nghiệp v ới đối thủ cạnh tranh. V ới câu h ỏi về công tác điều tra những biến động của môi trường k i nh doanh thì có 3 0% doanh nghiệp tiến hành lnăm/lần, 2 5% doanh nghiệp tiến hành 6 tháng/lần, 1 0% doanh nghiệp tiến hành 3 tháng/lần và 3 0% doanh nghiệp là đưa ra ý kiến khác. Điều này cho thấy các doanh nghiệp V i ệt N am cũng đã nhận ra được t ầm quan trọng của việc phải nghiên cứu môi trường k i nh doanh để có thể đưa ra những nhận định phù hợp. V i ệc k i ểm tra, theo dõi và đánh giá những thay đổi của môi trường và những xu t hế đang xảy ra giúp doanh nghiệp chỉ ra được những cơ h ội và thách thức đối v ới doanh nghiệp. Thông qua phân tích môi trường bên ngoài một cách có hệ thống, nhà quản lý sẽ trở nên chủ động, lường trước được những thay đổi và có kế hoạch phù hợp cho những thay đổi đó. Theo kết quả điều tra chỉ có 3 0% doanh nghiệp được h ỏi là có điều tra về nhu cầu của khách hàng trước k hi đưa ra sản phẩm mới, 3 5% định kỳ điều tra về mức độ hài lòng của khách hàng đối v ới doanh nghiệp và chỉ có 5% doanh nghiệp tiến hành cả hai hoạt động này. Điều này cho thấy các doanh nghiệp V i ệt N am còn ít chú trọng t ới việc điều tra về n hu cầu của khách hàng. Vì vậy, những nhận định của nhà quản trị đôi k hi không phù

21 GS, TSKH. Hổ Sỹ Thoảng - Bàn về HĐQT trong DNNN- Tạp chí Nhà quản lý sổ 24 tháng 06/2005 - Tr.5

Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD

- K40

Khóa luận tốt nghiệp

hợp v ới nhu cầu luôn biến động không ngừng của khách hàng. Điểu này dẫn đến hậu quả tất y ếu là t hứ hạng cạnh tranh của các doanh nghiệp V i ệt N am ở vị trí rất thấp: trong ngờn hạn là 62 trong 75 nước và trong dài hạn là 65 trong 80 nước. 22 Để phát triển được khả năng thống nhất này, nhà lãnh đạo còn phải

nghiên cứu về năng lực của bản thân doanh nghiệp mình để có thế đề ra

đường l ối cho phù hợp. Doanh nghiệp phải thường xuyên tiến hành phân

tích n ội bộ để đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu. H ầu hết các doanh

nghiệp V i ệt N am hiện nay, đặc biệt là cấc doanh nghiệp n hỏ thì việc tiến

hành phân tích n ội bộ không được tiến hành m ột cách bài bản mà chủ y ếu

dựa trên những nhận định chủ quan của nhà lãnh đạo. Nhưng do hạn chế về

hiểu biết pháp luật, trình độ chuyên m ôn nên đại đa số các chủ doanh

nghiệp n hỏ thiếu chiến lược và kế hoạch k i nh doanh. Đối v ới họ, kế hoạch

chỉ là dự đoán trong đầu, không thể hiện thành vãn bản, dự án, báo cáo.

Hầu hết chủ doanh nghiệp quản lý theo k i nh n g h i ệm của bản thân, thiếu

hoạt động dự báo, dự đoán, thống kê, lập dữ liệu, t hu thập thông tin. Do đó,

trước những biến động của thị trường, họ thường lúng túng, bị động, không

đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu. Điều này làm cho các chủ doanh

nghiệp không có được những nhận thức đúng đờn về môi trường k i nh

doanh. N h i ều doanh nghiệp còn không phân biệt rõ giữa việc c hi tiêu cho

gia đình và cho doanh nghiệp, dẫn đến sự k ém m i nh bạch, công khai vẽ tài

chính, nhiều k hi c hủ doanh nghiệp không biết được năng lực thực tế của

doanh nghiệp. Điều này dẫn đến hậu quả là họ dễ đề ra các đường l ối không

phù hợp v ới môi trường bên ngoài và n ội lực của doanh nghiệp. 23

ở các doanh nghiệp lớn hơn, tình trạng đề ra đường l ối không phù

22 Nguồn: Xavier-I-Martin, 2003, WorId Economic Forum, Tr.14 23 TS. Lê T hí Hoàng - K h ảo sát năng lực quản lý cùa chù doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành bảo quản c hế biến. tiêu thụ nông sản - Tạp chí N hà quản lý số 11 tháng 05/2004 - Tr.28

hợp vẫn còn t ồn tại do m ột số nguyên nhân sau:

Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

Khóa luận tốt nghiệp

+ Ở n h i ều doanh nghiệp, do cơ cấu tổ chức quá cổng kềnh nhưng lại

không tạo ra được m ối liên hệ giữa các bộ phận, hoặc nếu có thì l ại rất lỏng lẻo. M ột điều nữa là do cách quản lý như k hi còn q uy mô nhỏ, hệ thống thông t in trong doanh nghiệp thường được phổ biến ị dạng "truyền miệng" hay " ri t a i" từ m ột vài cá nhân, n h óm hoặc bộ phận, dần đến việc các cấp quản lý ra quyết định dựa trên những t in tức không chính thức và các quyết

2.2. Quyền làm chủ suy nghĩ và hành động trong phạm vi công việc của

mình của nhân viên trong các doanh nghiệp Việt Nam

định này không phù hợp với thực tế. + Về vấn đề nhận thức: Những nhận thức của cá nhân nhà quản lý có thể che đậy hay bảo vệ họ k h ỏi những thực tại khó chịu. Vì vậy, t in tức xấu có thể được nhà lãnh đạo tiếp nhận m ột cách có c h ọn lọc, làm sai lạc ý nghĩa đích thực của nó hoặc cũng có thể bị bỏ qua hoàn toàn. N h i ều nhà quản trị đề xướng các dự án và chịu trách n h i ệm về sự thành công hay thất bại có xu hướng m u ốn tiếp tục các dự án đó ngay cả k hi chúng không có khả năng sinh lợi. T r o ng trường hợp này, nhà quản trị đã phớt lờ quyền l ợi t ối cao của tổ chức k hi ra quyết định cứ tiếp tục. + N h i ều nhà quản trị đưa ra quyết định quá v ội vàng, có những nhận định không đúng và từ đó đề ra đường l ối không phù hợp.

Trước đây, trong các doanh nghiệp V i ệt N am thì tất cả m ọi quyết

định đều do giám đốc hoặc lãnh đạo của cơ quan c hủ quản đưa ra, còn các nhân viên chỉ làm theo m ột cách m áy móc. Nhân viên hầu như không biết gì về năng lực thật sự của doanh nghiệp cũng như về đối t hủ cạnh tranh, khách hàng, ... Điều này dẫn t ới việc k ém sáng tạo, không phát h uy được tiềm năng của nhân viên trong doanh nghiệp.

Từ k hi đổi m ới đến nay, các doanh nghiệp được q u y ền tự quyết định

hoạt động k i nh doanh của mình. Nhưng trong doanh nghiệp thì hầu như

quyền quyết định vẫn nằm trong tay giám đốc và các lãnh đạo cấp cao, chỉ

có 1 0% doanh nghiệp được h ỏi trả lòi rằng m ọi nhân viên trong doanh

Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

Khóa luận tốt nghiệp

nghiệp đều được phép ra quyết định trong phạm vi công việc của mình.

N h i ều chủ doanh nghiệp vốn rất nhạy cảm v ới những thông t in quan trọng

liên quan đến việc k i nh doanh của họ và cảm thấy không thoải mái k hi chia

sẻ những thông t in về doanh nghiệp cho nhân viên hoặc cho người ngoài.

Đôi k h i, những nhà quản lý cao nhất tỏ ra rất chuyên quyền, không tha t hứ

cho bất kỉ sự can thiệp nào vào quyền lực và thông t in mà họ có được. Có

trường hợp những nhà quản lý cao nhất nắm lấy quyền không chỉ là để thỏa

m ãn ước mơ về địa vị hay quyền lực mà chỉ đơn giản là họ không thể từ bỏ

những công việc hoặc quyền lực họ đã được hưởng trước k hi lên tới chức vụ

cao hơn hoặc trước k hi công việc k i nh doanh được mở rộng từ một cửa hiệu

riêng tự quản lý. Điều này dễ dẫn đến việc nhà quản lý sẽ ấp đặt những suy

nghĩ và hành động của mình cho nhân viên.

Các doanh nghiệp V i ệt N am chưa nhận thức hết được việc trao quyền

làm chủ cho nhân viên. Chính nhân viên là người tiếp xúc v ới khách hàng

nhiều hơn c hứ không phải là nhà quản lý. N h ữ ng ngôn ngữ, cử chỉ, hành v i,

thái độ của họ có ảnh hưởng đến mức độ vừa lòng của khách hàng. Họ cũng

là người biết trước tiên những phản ứng, ấn tượng của khách hàng đối v ới

doanh nghiệp cũng như yêu cầu tuy lúc, tuy nơi của khách hàng. Do lãnh

đạo không nhận thức được điều này nên nhân viên không có quyền hạn để có thể có những phản ứng l i nh hoạt cẩn thiết đối v ới m ọi yêu cầu của khách

hàng. Có rất nhiều trường hợp ở quầy bán hàng, những yêu cầu của khách

hàng mặc dù hợp lý nhưng không được thực hiện do "công ty không có q uy

định như vậy", trong k hi nhân viên không được phép quyết định. Điều này

không chỉ cho thấy sự hạn chế về quyền lực đối v ới nhân viên mà còn làm

g i ảm t i nh thần trách n h i ệm của họ. Khách hàng sẽ có ấn tượng doanh

nghiệp không thể thoa m ãn yêu cầu của mình. N h ũ ng ấn tượng xấu của

khách hàng này không thể đổ lỗi cho nhân viên được mà là do chính sách

Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

Khóa luận tốt nghiệp

lãnh đạo của doanh nghiệp không cho phép nhân viên làm chủ suy nghĩ và

hành động trong phạm vi công việc của mình.

l i. K HẢ N Ă NG T H Í CH Ú NG V ỚI M ÔI T R ƯỜ NG K I NH

D O A NH C ỦA C ÁC D O A NH N G H I ỆP V I ỆT N AM

1. CÁC YẾU TỐ TẠO NÊN sự THÍCH ỨNG V ỚI MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

LI. Khả năng thỏa mãn nhu cầu khách hàng của các doanh nghiệp Việt Nam

Các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay ngày càng nhận thức rõ tầm

quan trọng của việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Theo kết quả điều tra khi

sản xuất các sản phểm của mình thì sự phù hợp với khách hàng được các

doanh nghiệp đánh giá có tầm quan trọng thứ hai sau chất lượng (Chất

lượng sản phểm được các doanh nghiệp cho 79 điểm, chất lượng phục vụ

khách hàng và công nghệ đều được được 61 điểm). Nhiều doanh nghiệp đã

xác định được tư tưởng vì khách hàng là chính, từ đó các hoạt động của

doanh nghiệp đều hướng tới khách hàng. Ngay cả chất lượng sản phểm

cũng luôn được cải tiến, thay đổi cho phù hợp với yêu cầu cùa khách hàng.

Chúng ta có thể thấy được tư tưởng này trong một số công ty ở Việt Nam

như công ty Việt Nam Suzuki, công ty Tân Quốc Hưng, Ford Việt Nam, ...

+ Công ty Việt Nam Sutuki: Đây là một trong những tập đoàn sản

xuất xe hơi và xe máy lớn nhất thế giới. Các sản phểm của Suzuki đã được

đón nhận nồng nhiệt ở nhiều nước nhờ nỗ lực không ngừng nâng cao chất

lượng sản phểm, sự hài lòng cùa khách hàng và sự sáng tạo. Nhờ vậy tại

Việt Nam, Suzu ki đã đạt được vị trí dẫn đểu trong dòng xe tải. Tính từ khi

bắt đầu sản xuất xe ô tô từ đầu năm 1996 đến tháng 7/2003 Suzuki đã bán

được hơn 7100 xe Carry Truck, Carry Van và Wagon R + ra thị trường.24

+ Công ty Ford Việt Nam: Với tôn chỉ "Sự hài lồng của khách

hàng là niềm say mê của chúng tôi", Ford Việt Nam luôn cố gắng đáp

ứng yêu cầu dịch vụ của khách hàng. Trung tâm quan hệ khách hàng

24 Theo: Công ty Việt Nam Suzuki

Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

Khóa luận tốt nghiệp

41

( C R C) của công ty hoạt động nhằm cung cấp thông t in về sản phẩm và dịch vụ t ới khách hàng sử dụng xe m ột cách hữu hiệu. Các đường dây nóng hoạt động 24h/24h giúp khách hàng nhanh chóng liên lạc v ới những bộ phận có trách nhiệm, tạo điều k i ện để công ty nợm bợt và giải quyết các yêu cầu hỗ t rợ kỹ thuật và dịch vụ khách hàng trong thời gian ngợn nhất. Các nhân viên sẽ chủ động đánh giá tình huống và nghiên cứu những giải pháp t ối ưu cho khách hàng. N hờ vậy mà sự thoa m ãn của khách hàng đối v ới công ty tăng lên.25 + Công ty TNHH Tân Quốc Hưng: Tôn chỉ của công ty là "Sự hài lòng của khách hàng là mối quan tâm lớn nhất của chúng tôi". Nỗ lực cung cấp các sản phẩm chất lượng cao và đáp ứng các yêu cầu của khách hàng luôn là ưu tiên hàng đầu của công ty. Tân Quốc H ư ng quan n i ệm doanh nghiệp không chỉ là nhà cung cấp mà còn là đối tác của khách hàng. Do đó, Tân Quốc H ư ng đã tổ chức doanh nghiệp luôn luôn vì khách hàng, đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của khách hàng. N hờ vậy mà công ty đã trở thành nhà cung cấp cân ô tô điện tử v ới số lượng l ớn t hứ hai trong n ăm 1998, 1999 và là nhà cung cấp v ới số lượng l ớn nhất trong n ăm 2000 t ại m i ền N am và M i ền Trung, là nhà cung cấp cân ô tô l ớn nhất V i ệt N am từ n ăm 2001 đến nay.26

Chất lượng của các sản phẩm V i ệt N am hầu hết đang được khách

hàng chấp nhận. Các tiêu chí về chỉ tiêu kỹ thuật chính, về độ bền và tính

năng sử dụng, các sản phẩm đều đạt mức v ới các sản phẩm là đối thủ cạnh

tranh mạnh trên thị trường. M ột số n h óm sản phẩm như quạt điện, sứ vệ

sinh được đánh giá là có chất lượng tương đối tốt. Đã có những doanh

nghiệp V i ệt N am áp dụng các phương pháp quản lý chất lượng hiện đại:

Theo kết quả điều t ra thì có 3 9 , 1 3% doanh nghiệp ứng dụng ISO 9000

hoặc 9001; 3 4 , 7 8% áp dụng các phương pháp khác và vẫn có t ới 2 6 , 0 9%

www.ford.com.vn

26 www.vietbig.com/tqhc

- K40 Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD Khóa luận tốt nghiệp

doanh nghiệp không áp dụng các biện pháp quản lý chất lượng nào. Tuy

nhiên, khâu bao gói, mẫu mã, kiểu dáng và một số chỉ tiêu chất lượng

riêng biệt còn kém so với các sản phẩm ngoại nhập. Bên cạnh đó, một số

sản phẩm có giá bán cao hơn so với giá cùa hàng ngoại nhập cùng loại.

Giá cao trong khi chất lượng mới ở mức trung bình đã làm giảm đáng kể

khả năng cạnh tranh cắa các nhóm sản phẩm cả ở thị trường trong nước

cũng như thị trường nước ngoài.

Ví dụ, năm 2003 giá đường trắng trên thế giới là 4700đ/kg trong khi

cắa Việt Nam cao hơn từ 1,5-2 lần. Chẳng hạn, giá đường cắa Nhà máy

đường Quảng Nam là li 493đ/kg, cắa Nhà máy đường Kiên Giang là 13

628đ/kg, cắa Nhà máy đường Bình Thuận là 10 075đ/kg, cắa Nhà máy

đường Sóc Trăng là 7016đ/kg. Giá xi măng nhập khẩu (giá CIF) về đến

Việt Nam là 35-40USD/tấn trong khi ở Việt Nam là 42-65USD/tấn. Giá

thép xây dựng thế giới cuối năm 2003, đầu năm 2004 là 280-300USD/tấn

thì tại Việt Nam có lúc lên tới 500USD/tấn. Giá xe máy DREAM ở Thái

Lan khoảng lOOOUSD/chiếc thì tại Việt Nam là 1280USD/chiếc27. Điều

này làm cho khách hàng không lựa chọn các sản phẩm cắa doanh nghiệp

Việt Nam và khả năng cạnh tranh cắa doanh nghiệp sẽ giảm.

1.2. Khả năng thu thập và tiếp cận thông t in

Mạc dù các thông tin kinh doanh chưa bao giờ trở nên sẵn có như

hiện nay nhưng các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp

vừa và nhỏ, các doanh nghiệp nằm ngoài các khu vực thành phố chính

thường thiếu những thông tin tin cậy và toàn diện về các dịch vụ kinh

doanh và những thay đổi trong môi trường kinh doanh. Việc tiếp cận

thông tin bằng tiếng Việt cũng có những khó khăn nhất định, các dịch vụ

thông tin có độ tin cậy thấp cũng thường xuyên là mối quan tâm lớn cắa

27 Nguyên Thị Hiên - "Nâng cao nâng lực cạnh tranh kinh tế cùa Việt Nam"- Tạp chí Nghiên cứu kinh tí Số314-Tr.24

Nguyễn Hà Thanh -A3QTKD

- K40

Khóa luận tốt nghiệp

doanh nghiệp. M ặc dù nghiên cứu về dịch vụ phát t r i ển k i nh doanh đã chỉ

ra nhu cầu cấp thiết của các doanh nghiệp V i ệt N am về dịch vụ thông t in

k i nh doanh nhưng vẫn còn có những t rở ngại như là việc khó tiếp cận và

nhận thức chưa đầy đủ của các doanh nghiệp về các dịch vụ hiện có và

tầm quan trọng của các dịch vụ này.

V i ệt N am đang trong quá trình h ời nhập nền k i nh tế quốc tế, vì vậy,

việc quản lý thông t in của các doanh nghiệp trở nên cấp thiết hơn bao g iờ

hết. T uy nhiên, trong k hi nhiều phương tiện thông t in đại chúng đã ráo riết

tuyên truyền về h ời nhập, chính phủ đã có chương trình quốc gia về h ời

nhập, giao n h i ệm vụ cụ thể t ới các Bờ, ban, ngành, ... thì tình trạng thiếu

hụt thông t in về lờ trình h ời nhập quốc tế ở m ờt bờ phận không nhỏ các

doanh nghiệp V i ệt N am cũng tạo ra sự chậm trễ nhất định của các doanh

nghiệp trong quá trình tự nâng cao năng lực cạnh tranh của họ. Số l i ệu

điểu tra của V i ện quản lý k i nh tế trung ương cho thấy: đến c u ối n ăm 2003,

vẫn còn 1 6% các doanh nghiệp V i ệt N am không biết gì về h ời nhập k i nh

tế, 8 4% các doanh nghiệp nhận được thông t in về các cam k ết của V i ệt

N am v ới A F T A, APEC, WTO, ...2S

T r o ng quá trình h ời nhập thì việc t hu thập những thông t in về thị

trường t hế g i ới là rất quan trọng. Chúng ta có thể thấy kênh thu thập thông

t in của các doanh nghiệp V i ệt N am trong bảng Ì và 2 dưới đây. N hư vậy,

nhìn vào cách tiếp cận thông t in chúng ta thấy các doanh nghiệp V i ệt N am

vẫn còn t hụ đờng, c hủ y ếu m ới chỉ dừng l ại ở việc nhận thông t in qua các

nguồn nhất định c hứ chưa chủ đờng tìm k i ếm thông t i n.

28 Nguyên Thị Hiên - "Nâng cao năng lực cạnh tranh k i nh tế cùa V i ệt Nam"- Tạp chí Nghiên cứu k i nh tế Sô'314-Tr.25

Nguyễn Hà Thanh -A3QTKD

- K40

Khóa luận tốt nghiệp

'Sảng ì: Các nguồn thông tin chủ yếu phân theo ngành

Các tổ chức Các nguồn Các đại sứ hỗ trợ xuất Khách hàng Intemet khác quán khẩu

Các ngành

Số Số Số Số Số DN DN DN DN DN 1 5,6 5 27,8 5 27,8 May mặc 5 27,8 2 11,1 0 2 66,7 0 0 0 0 0 1 33,3 Da giầy 4 17,4 8 34,8 5 21,7 3 13,0 Thủ công 3 13,0 0 6 31,6 5 26,3 0 Chế biến nông sản 4 21,1 4 21,1 Ũ 0 1 16,7 2 33,3 0 Hàng tiêu dùng 3 50,0 0 6 21,4 8 28,6 0 0 6 21,4 Các ngành khác 8 28,6

23

22

28

12 Tổng số

(Sảng 2: Các nguồn thông tin chủ yếu phán theo loại hình doanh nghiệp'

Các tổ chức Các đại sứ Các nguồn Internet hỗ trợ xuất Khách hàng

Loại doanh Loại doanh

quán khác khẩu

nghiệp nghiệp

Số Số Số Số Số

%

Tạp chí k i nh tế và phất triển số tháng 10/2002 - Tr.8 Tạp chí k i nh tế và phát triển số tháng 10/2002 - Tr.8

Nguyễn Hà Thanh -A3QTKD

- K40

Khóa luận tốt nghiệp

DN DN DN DN DN DNNN 6 17,1 10 28,6 10 28,6 5 14,3 4 11,4 Hợp tác xã 0 0 0 0 1 50,0 0 0 1 50 Công ty TNHH 16 28,6 li 19,6 14 25,0 7 12,5 8 14,3 Công ty cổ phẩn 2 28,6 ũ 0 0 1 0 14,3 4 57,1 Tổng sôi 24 22 29 12 13

2. VIỆC ÁP DỤNG CÁC NGUYÊN TẮC TRONG VIỆC PHẤT TRIỂN KHẢ NĂNG

THÍCH ỨNG VỚI MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP

VIỆT NAM

2.1. Nguyên tác cộng sinh

H i ện nay, trong nhiều doanh nghiệp V i ệt Nam, hệ thống quản lý không bắt kịp đườc v ới những biến động cùa môi trường k i nh doanh. Điểu này là do các doanh nghiệp V i ệt N am gặp khó khăn trong việc tiếp cận thông tin. Bên cạnh đó lại có những doanh nghiệp không phân biệt đườc những dữ liệu và thông t in cẩn thiết, dễ dẫn đến tình trạng quản lý t ồi những thông t in hiện có. Phần lớn các doanh nghiệp V i ệt N am hiện nay đã áp dụng m ột quy trình quản lý có ứng dụng công nghệ thông t in nhưng còn rời rạc, chủ y ếu là sử dụng phần m ềm kế toán hoặc bán hàng. Q uá trình đó chưa có sự luân chuyển, phối hờp giữa các bộ phận. Các doanh nghiệp thường không có hệ thống tích l ũy k i nh n g h i ệm của nguôi đi trước, lãnh đạo thiếu cái nhìn về trạng thái doanh nghiệp, về tiến trình công việc. Tất cả những điều đó k h i ến cho việc quản trị doanh nghiệp chưa mạnh, đổng tiền chưa đườc sử dụng m ột cách có hiệu quả, tài nguyên của doanh nghiệp chưa đườc k h ai thác hết, k hả năng rủi ro trong k i nh doanh cao. M ột nguyên nhân nữa là trong nhiều doanh nghiệp, bộ m áy quản lý cổng kềnh, chồng chéo và thủ tục hành chính quá phức tạp, nhất là các thủ tục liên quan đến triển k h ai dự án đầu tư như đất đai, xây dựng, xuất nhập khẩu, hải quan, ... quá phiền hà và chậm cải tiến. T r o ng thực tế, ngoại t rừ

những công chức vì l ời ích cá nhân hoặc cục bộ mà cố tình gây khó khăn

cho doanh nghiệp, có không ít công chức đang thực sự đuối tầm, trình độ tư

duy, chuyên m ôn nghiệp vụ còn thấp, chưa đáp ứng đườc yêu cầu của

nhiệm vụ, từ đó đưa ra các quyết định quản lý xa thực tế, không khả t h i, thiếu m i nh bạch và m âu thuẫn, chính tỏ người ban hành không đủ k i ến thức

và không nắm đườc những biến động của môi trường lánh doanh. Nhiều khi bộ máy quản lý cứ bận bịu giải quyết những công việc hành chính mà chưa tập

trung giải quyết các vấn đề bức xúc của doanh nghiệp khi môi trường thay đổi.

Nguyễn Hà Thanh -A3QTKD

- K40

Khóa luận tốt nghiệp

2.2. Nguyên tắc phản thân

N hà quản lý phải dựa trên những k i nh n g h i ệm của mình để đưa ra các quyết định về quản lý. T uy nhiên, trình độ của các nhà quản lý, đặc biệt trong cấc doanh nghiệp vừa và nhỏ còn yếu kém. Ví dụ, các doanh nghiệp V i ệt N am trong ngành bảo quản, c hế biến và tiêu t hụ nông sản, trình độ chuyên m ôn của các chủ doanh nghiệp nói chung còn thấp. về trình độ quản lý, số ít chủ doanh nghiệp đã được b ồi dưởng k i ến thức quản lý trong thời gian làm việc ở các D N N N, các cơ sở chế biến tư nhân, còn lại chủ yếu tự học h ỏi qua nhiều nguồn hoặc từ k i nh n g h i ệm bản thân. K hi tiến hành đăng ký k i nh doanh đế thành lập doanh nghiệp, các chủ doanh nghiệp đều có ít nhiều hiểu biết về Luật doanh nghiệp và các chính sách luật thông qua bạn bè, qua các phương tiện thông t in đại chúng hoặc trực tiếp nghiên cứu. Nhưng họ chưa nhận thức được một cách đầy đủ và sâu sắc về những vấn đề này, có 18,46% đã tiếp cận Luật doanh nghiệp nhưng chỉ có 9,3% chủ doanh nghiệp hiểu đầy đủ và sâu sắc, số còn l ại chưa nghiên cứu kỹ hoặc chưa thật hiểu về Luật doanh nghiệp. 31

Ớ k hu vực k i nh tế N hà nước, trình độ chuyên m ôn của nhà quản lý

trong các doanh nghiệp l ớn đã được nâng cao hơn trước. T uy nhiên, trong một số doanh nghiệp, nhà quản lý trưởng thành từ thời kỳ kế hoạch hoa tập trung nên còn thiếu k i nh n g h i ệm quản lý doanh nghiệp trong nền k i nh tế thị trường. Do vậy mà họ không có đẩy đủ những k i nh n g h i ệm để giúp doanh nghiệp thích ứng được v ới môi trường k i nh doanh.

Bên cạnh vấn để trình độ, công tác k i ểm t ra giám sát trong doanh nghiệp cũng góp phần giúp nhà quản lý có thể rút ra bài học k i nh nghiệm, thấy được những điểm mạnh, điểm yếu, nguyên nhân của hoạt động yếu

kém, từ đó tránh được việc lặp lại các sai lầm. T r o ng các doanh nghiệp nhỏ,

các hệ thống k i ểm tra thường m ới chỉ cơ bản c hứ chưa t i nh v i. Phần l ớn các

31 TS. Lê T hế Hoàng- "Khảo sát năng lực quản lý của chù doanh nghiệp vừa và nhò ngành bảo quản c hế biến, tiêu thụ nông sản"- T ạp chí N hà quản lý SỔI Ì (5/2004)- Tr28

doanh nghiệp đều phát triển những hệ thống k i ểm tra tài chính, sản xuất và dự trữ vật tư để cung cấp những tín hiệu chủ chốt mà họ theo dõi hàng tuần

Nguyễn Hà Thanh -A3QTKD

- K40

Khóa luận tốt nghiệp

thậm chí hàng ngày. Ngày càng có nhiều doanh nghiệp lắp đặt các hệ thống thông t in k i ểm tra bằng m áy tính để giúp họ theo dõi các mặt hoạt động của công ty, tiến hành phân tích tài chính và sản xuất. Điểu này giúp các doanh nghiệp khắc phục phần nào những hạn c hế về khả năng thích ợng v ới môi trường k i nh doanh của mình. 2.3. Nguyên tắc gán kết

N h i ều doanh nghiệp V i ệt N am hiện nay không có chiến lược rõ ràng. Thực tế khảo sát cho thấy, đôi k hi tưởng chừng như doanh nghiệp đã có chiến lược phát triển hợp lý, t hế nhưng các cấp quản lý l ại hiểu về nó rất khác nhau, từ đó làm cho những nỗ lực của họ không cùng hướng đến m ột mục tiêu, thậm chí đối chọi nhau. Bên cạnh đó, cơ cấu tổ chợc quá cổng kềnh. Có doanh nghiệp cố gắng để thiết kế m ột cơ cấu tổ chợc hoàn hảo v ới nhiều phòng ban chợc năng, t hế nhưng không tạo ra được m ối liên hệ mật thiết giữa cấc bộ phận, hoặc nếu có thì lại rất l ỏ ng lẻo. Hệ quả là các bộ phận này hoạt động mang tính cục bộ, tinh thần trách n h i ệm kém, hay đổ trách n h i ệm cho nhau. Nhưng có m ột vấn đề lớn còn t ồn tại trong các doanh nghiệp là nhận thợc của các doanh nghiệp. Không phải các doanh nghiệp không hiểu được tầm quan trọng của việc p h ối hợp các nỗ lực k hi đợng trước những biến

động của thị trường mà nhiều doanh nghiệp cho rằng m ối liên hệ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp mình đã chặt chẽ trong k hi thực ra không phải như vậy. Theo kết quả điều tra thì có tới 9 5 , 6 5% cho rằng các bộ phận trong doanh nghiệp mình được phân chia rõ ràng nhưng vẫn có sự p h ối hợp v ới nhau trong k hi chỉ có 4,35% cho rằng các bộ phận trong doanh nghiệp hoạt động hoàn toàn độc lập v ới nhau. 2 6 , 0 9% doanh nghiệp cho rằng hệ thống

thông t in trong doanh nghiệp mình là chặt chẽ, 6 5 , 2 1% cho rằng tương đối

chặt chẽ và chỉ có 5,7% cho rằng hệ thống thông t in trong doanh nghiệp mình là lỏng lẻo hoặc không có. Thực tế trên dẫn đến hậu quả là k hi đợng

trước m ột vấn đề, các quy trình và hệ thống quản lý của doanh nghiệp

Nguyễn Hà Thanh -A3QTKD

- K40

Khóa luận tốt nghiệp

không được gắn kết, phối hợp chặt chẽ với nhau để giải quyết vấn đề đó. Chính do không quan tâm đồng bộ tới tất cả các hoạt động, không phối hợp các hệ thống quản lý v ới nhau mà các doanh nghiệp k hi đứng trước sự thay đổi thường lúng túng, phản ứng chủm chạp và có thể dẫn đến thất bại.

2.4. Nguyên t ắc làm mới Cùng v ới sự đổi m ới và phát triển không ngừng của nền k i nh tế,

nhiều doanh nghiệp đã đổi m ới mạnh mẽ về phương thức sản xuất k i nh doanh để có thể t ồn tại và phát triển trong điều k i ện cạnh tranh khốc liệt

như hiện nay. Trước tình hình mới, nhiều tổ chức đã chuyển đổi loại hình k i nh doanh của mình để có thể thích ứng được v ới thị trường. Ví dụ, hợp tác xã Cửu L o ng (Hà N ộ i) đã chuyển đổi từ sản xuất hóa chất phục vụ dân sinh quốc phòng sang k i nh doanh dịch vụ thương m ại v ới ngành nghề k i nh doanh tư liệu tiêu dùng, buôn bán thiết bị ngành nước, k i nh doanh và sửa chữa xe máy, k i nh doanh siêu thị, dịch vụ ăn uống, nhà hàng, đầu tư k i nh doanh bất động sản, ... Sự chuyển đổi này cùng v ới sự nỗ lực không ngừng của các h ội viên trong hợp tác xã đã giúp họ đạt được những thành tựu to lớn, thoát k h ỏi tình trạng làm ăn thua lỗ k hi đứng trước tình hình m ới trước đây và thu được l ợi nhuủn cao. 32 Các doanh nghiệp V i ệt N am cũng đã quan tâm tới việc b ồi dưỡng k i ến thức giao tiếp văn m i nh lịch sự v ới khách hàng, tạo uy tín trên thương trường, không ngừng đào tạo và nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên, tạo điều k i ện để họ được tham quan, học h ỏi k i nh nghiệm, xúc tiến thương mại trong và ngoài nước, ... Đây là m ột bước đột phá của các

doanh nghiệp V i ệt N am nhằm không ngừng đổi m ới doanh nghiệp.

Tuy nhiên, cơ c hế quản lý của các doanh nghiệp còn bộc lộ nhiều

hạn chế, chủm đổi mới, không theo kịp xu hướng phát triển. Theo kết quả

điều tra đã tiến hành thì có 2 1 , 7 4% chỉ tiến hành đổi m ới k hi có chỉ đạo của

cấp trên; 5 2 , 1 7% đổi m ới k hi doanh nghiệp thấy cần thiết để khôi phục hoạt

động của mình và chỉ có 17,74% là thường xuyên cải cách đổi m ới doanh

32 Website Đảng cộng sản Việt Nam (13/06/2005)

Nguyễn Hà Thanh -A3QTKD

- K40

Khóa luận tốt nghiệp

nghiệp. Bộ máy quản lý còn cồng kềnh, hoạt động kém hiệu quả, cản trở sự

phát triển, giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Hiện nay, hầu hết các sản

phẩm của Việt Nam mới chỉ cạnh tranh về giá cả, chất lượng, thuộc tính

mọu mã, hỗ trợ khách hàng, còn ở cấp độ đòi hỏi tính sáng tạo cao, đòi hỏi

sáng tạo cái mới thì còn rất ít. Rất ít doanh nghiệp có thể sáng tạo được các

sản phẩm hoàn toàn mới để tạo dựng cho mình lợi thế cạnh tranh quan

trọng trên thị trường. Các doanh nghiệp tổn tại trong môi trường thường

xuyên có những thay đổi và sự tồn tại của doanh nghiệp phụ thuộc vào năng

lực của nó trong việc thích ứng với những đòi hỏi mới. Doanh nghiệp phải

có những hoạt động tạo ra sự thay đổi rộng lớn, các hoạt động này có thể

nhắm tới một cá nhân, nhóm hoặc cả tổ chức. Doanh nghiệp cổ vũ mọi

người phát huy những ý tưởng sáng tạo, đồng thời doanh nghiệp phải năng

động trong việc điều chỉnh và thích ứng với môi trường mới. Nhưng các

doanh nghiệp Việt Nam còn rất yếu kém khi thực hiện các hoạt động này.

Có thể thấy một số nguyên nhân dọn đến việc chậm đổi mới trong

các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các DNNN như sau:33

* Những cản trở cá nhân đối với sự đổi mói:

+ Công việc: Một thay đổi trong doanh nghiệp thể hiện một khả năng

thực tế là nhiều công việc sẽ bị loại trừ, dọn đến nhiều người bị giảm biên chế.

+ Học tập mới: Học tập luôn đòi hỏi những nỗ lực lớn của con người.

Những thay đổi to lớn về thủ tục, phương pháp, công nghệ, kỹ thuật đòi hỏi

những người lao động phải nâng cao trình độ, kiến thức, kỹ năng mới. Mặc

dù việc học tập những điều mới mẻ là điều thú vị nhưng nhiều nhân viên lại

không nhận thức được điều đó.

+ Sự phá huy những quan hệ bạn bề ổn định: Trong quá trình làm

việc với nhau, người lao động đã phát triển những quan hệ bạn bè ổn định.

Thay đổi phá vỡ những tương tác xã hội và tạo ra sự bất mãn trong một bộ

" Tổ chức doanh nghiệp - www.vneconomv.com.vn (31/10/2004)

Nguyễn Hà Thanh -A3QTKD

- K40

Khóa luận tốt nghiệp

phận nhân viên. N h ữ ng quan hệ này luôn là sợi dây vô hình ràng buộc con

người chống l ại sự thay đổi.

+ Không tin vào đội ngũ quản trị: Các nhà quản trị thường gặp khó

khăn trong việc thuyết phục, động viên người lao động ủng hộ những thay

đổi bởi vì tọt cả còn ở phía trước, những k i nh n g h i ệm của nhà quản trị chưa

có đủ để lôi cuốn, thuyết phục được họ.

* Những cản trở của tổ chức:

+ Những đe dọa đối với cơ cấu quyền lực: Phần l ớn sự thay đổi tạo ra

sự phá vỡ cơ cọu quyền lực hiện hữu trong doanh nghiệp. Thay đổi luôn đi

k èm việc t hu hút đông đảo người lao động tham gia quản trị, mở rộng hơn

nữa quyền tự chủ cho họ, xoa bỏ các khâu trung gian không cần thiết.

N h ữ ng thay đổi như vậy thường tạo ra sự kháng cự từ phía các nhà quản trị

ở các cọp liên quan.

+ Sức ỳ của cơ cấu tổ chức: Cơ cọu thường được thiết kế v ới việc xây

dựng m ột cơ c hế đảm bảo và tạo ra sự ổn định của tổ chức. Cơ cọu của tổ chức được thiết kế để duy trì những dạng ổn định của sự tương tác trong quan hệ giữa các cá nhân. Do vậy, nó có xu hướng chống lại sự thay đổi. M ột cơ cọu được thiết kế càng chặt thì sự kháng cự của nó với sự thay đổi càng mạnh.

+ Những quan hệ mang tính hệ thống: Do tổ chức là m ột tập hợp

phức tạp các phân hệ có tương tác qua l ại lẫn nhau, bởi vậy sẽ rọt khó khăn trong việc thay đổi trong m ột phân hệ mà không tạo ra sự thay đổi hoặc ảnh

hưởng tới các phân hệ khác. + Chi phí: Những chi phí đã bỏ ra và những lợi ích được đảm bảo làm cho

việc đánh giá những lợi ích của sự thay đổi rọt khó khăn và thường là chủ quan.

- K40 Nguyễn Hà Thanh -A3QTKD Khóa luận tốt nghiệp

HI. HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN Lực CỦA

CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

ì. MỘT SÒ CHỨC NĂNG CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ NGUỒN NHẰN Lực

TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

1.1. Xây dựng cơ cấu tổ chức

Việc xác định cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp là một vấn đề rất

quan trậng của khả năng tổ chức doanh nghiệp, nó là tổng hợp các bộ phận

cấu thành nên bộ máy quản trị và mối quan hệ qua lại giữa các bộ phận đó.

Các doanh nghiệp có mục đích, chức năng hoạt động, hình thức pháp lý,...

không giống nhau thì không thể có cơ cấu tổ chức bộ máy giống nhau.

Hiện nay, theo kết quả điều tra thì có tới 6,56% các doanh nghiệp

Việt Nam xây dựng cơ cấu tổ chức theo chức năng; 8,7% theo cơ cấu thị

trường và 21,74% xây dựng theo các cơ cấu khác. Sau đây, chúng ta sẽ đi

xem xét một số dạng cơ cấu tổ chức phổ biến trong các doanh nghiệp Việt

Nam hiện nay.

* Cơ cấu đơn giản: Được ấp dụng ở hầu hết các doanh nghiệp nhỏ,

tổ chức sản xuất kinh doanh những sản phẩm chủng loại đơn giản, phạm vi

hẹp và là dạng tổ chức trong đó nhà quản trị - người chủ ra hầu hết các

quyết định. Nhà quản trị cố gắng giám sát mậi hoạt động trong tổ chức,

việc hợp tác của các thành viên chủ yếu là phi chính thức dưới sự giám sát

và chỉ đạo trực tiếp của nhà quản trị. Quyền ra quyết định được tập trung

một cách cao độ, có rất ít sự chuyên môn hóa nhiệm vụ, có ít các quyết

định và thủ tục.

+ ưu điểm: năng động. Cơ cấu vói ít tầng nấc trung gian sẽ cho phép thông

túi trực tiếp và nhanh. Do đó, những chiến lược sản phẩm mói có thể được thực

hiện một cách nhanh chóng. Sự đơn giản của Cơ cấu cho phép loại trừ những rắc

Nguyễn Hà Thanh -A3QTKD

- K40

Khóa luận tốt nghiệp

rối trong họp tác giữa các bộ phận và cá nhân - điều thường xảy ra với những tổ

chức phức tạp. 34

+ Nhược điểm: Do thiếu các quy định nên các cá nhân trong tố chức

có thể hành động chỉ vì quyển l ợi cá nhân họ, từ đó dụn đến sự suy giảm về động viên và sự thoa mãn, sử dụng không có hiệu quả các nguồn lực của tổ chức. H ơn nữa, cơ cấu đơn giản ít tầng nấc trung gian tạo ra ít cơ h ội thăng tiến cho nhân viên trong doanh nghiệp. Điều này gây khó khăn cho tuyến mộ và d uy trì n g u ồn nhân lực có chất lượng cao trong doanh nghiệp. 35 * Cơ cấu theo chức năng: đây là cơ cấu được sử dụng phổ biến nhất

trong các doanh nghiệp V i ệt N am hiện nay. Theo kết quả điều tra thì có t ới 6 9 , 5 6% doanh nghiệp có cơ cấu dạng này. Các doanh nghiệp sản xuất thường có cơ cấu tổ chức dựa trên các chức năng marketing, sản xuất, tài

chính, nhân sự, nghiên cứu và phát triển, ... Cơ sở chức năng được sử dụng rộng rãi cả trong các doanh nghiệp dịch vụ l ụn các doanh nghiệp sản xuất. + Ưu điểm: Sử dụng được các chuyên gia để đáp ứng được sự phức

tạp của vấn đề quản trị theo chuyên m ôn và tập trung được n g u ồn lực trong

các hoạt động chuyên sâu. 36 + Nhược điềm: N h i ều người chỉ h uy gây ra việc m âu thuụn. Trong

nhiều doanh nghiệp có sự khó khăn trong việc p h ối hợp các các nhân, có sự phân tán trách nhiệm, làm y ếu tính năng động của cá nhân.37

* Cơ cẩu theo thị trường, khách hàng, sản phẩm: hình thức này thường được các doanh nghiệp lớn, phạm vi hoạt động rộng áp dụng. + Ưu điểm: N hà quản trị tập trung vào những sản phẩm và thị trường

cụ thể nên họ tiếp cận có hiệu quả hơn v ới các n g u ồn lực và tài năng chuyên m ô n, tiếp cận v ới thị trường nhanh hơn, giúp doanh nghiệp thích

34 Tổ chức doanh nghiệp - www.vneconomv.com.vn (31/10/2004)

35 Tổ chức doanh nghiệp - www.vneconomv.com.vn (31/10/2004)

36 Tổ chức doanh nghiệp - www.vneconomv.com.vn (31/10/2004)

37 Tổ chức doanh nghiệp - www.vneconomv.com.vn (31/10/2004)

- K40 Nguyễn Hà Thanh -A3QTKD Khóa luận tốt nghiệp

ứng và thay đổi nhanh v ới sự thay đổi của môi trường. Bên cạnh đó, các nhà quản trị được uy quyền ra các quyết định tác nghiệp cũng phải tham gia vào quá trình hình thành và thực hiện chiến lược cấp công ty. Do đó, họ phải chịu trách n h i ệm v ới các kết quả hoạt động của từng bộ phận. Điều này cho phép các nhà quản trị cấp cao tập trung thời gian và sức lực của mình vào

các vấn đề quan trọng. 38 + Nhược điểm: Có nhiều cấp bậc quản lý hơn nên thông t in có thắ bị

bóp m éo k hi các nhà quản trị cấp cao ở quá xa các bộ phận và từ đó dẫn đến việc các nhà quản trị cấp cao không nắm được những gì đang thực sự diễn ra trong doanh nghiệp. T h êm vào đó, do phải chịu trách n h i ệm về bộ phận mình phụ trách nên các nhà quản trị có xu hướng quá chú trọng vào l ợi nhuận ngắn hạn mà không quan tâm tới các hoạt động đầu tư có ý nghĩa dài hạn cho doanh nghiệp, nghiên cứu và phát triắn hay nghiên cứu marketing. Xu hướng chú trọng vào l ợi nhuận ngắn hạn có thắ dẫn t ới việc các nhà quản trị không quan tâm đến vấn đề cạnh tranh v ới các đối t hủ của mình

trên thị trường mà l ại quan tâm t ới việc tranh giành những nguồn lực quý hiếm trong doanh nghiệp với các bộ phận khác, điều này làm giảm hiệu quả

1.2. Tuyắn dụng và tuyắn chọn nhân viên

hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp. 39

Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, các D N NN thực hiện c hế độ tuyắn dụng suốt đời, trong k hi môi trường kình doanh đã có những biến đổi cơ bản. Do đó, nó mất đi tính ưu việt và dần dần trở nên không có k hả năng

kích thích nguôi lao động tại nơi làm việc. T uy nhiên, nhiều biến đổi l ớn xuất phát từ n hu cầu k i nh tế đã được thực hiện trong công tác quản trị nhân

sự ở các D N N N: sự chuyắn đổi sang nền k i nh tế thị trường trong thực tiễn quản trị nhân sự ở V i ệt N am là quá trình chuyắn từ c hế độ tuyắn dụng suốt

38 Tổ chức doanh nghiệp - www.vneconomv.com.vn (31/10/2004)

39 Tổ chức doanh nphiẻp - www.vneconomv.com.vn (31/10/2004)

- K40 Nguyễn Hà Thanh -A3QTKD Khóa luận tốt nghiệp

đời sang c hế độ lao động hợp đổng. H ợp đổng lao động được giao kết theo một trong các loại sau: (Theo Bộ luật lao động, 1995, Điều 27 khoản ỉ)

+ H ợp đổng lao động không xác định thời hạn + Hợp đồng lao động xác định thời hạn từ Ì n ăm đến 3 n ăm + H ợp đồng lao động theo m ùa vụ hoặc theo m ột công việc nhất định mà thời hạn dưới Ì n ăm

Theo kết quả điều tra thì có t ới 7 3 , 9 2% các doanh nghiệp có cơ cấu nhân viên hầu hết là chính thức, 13,04% có sẫ nhân viên chính thức và nhân

viên làm việc bán thời gian là như nhau và 13,04% doanh nghiệp chủ yếu là nhân viên làm việc bán thời gian và cộng tác viên. Có thể thấy các doanh nghiệp V i ệt N am vẫn thích nguồn nhân viên ổn định hơn. * Về nguồn tuyển dụng: Hiện nay các doanh nghiệp V i ệt N am tuyển dụng nhân viên từ hai nguồn cơ bản sau: + Tuyển dụng từ trong công ty: thuồng áp dụng để tuyển các vị trí

quản lý của doanh nghiệp, đặc biệt là trong các D N N N. Các ứng viên trong doanh nghiệp sẽ được đề cử lên và Tổng giám đẫc sẽ t hu thập những thông tin về ứng viên để biết được năng lực, đạo đức, ... của ứng viên đó để đưa ra

quyết định cuẫi cùng trong việc chọn lựa.

+ Tuyển dụng từ bên ngoài: Hiện nay, k hả năng cung cấp nguồn lao

động cho các doanh nghiệp là rất d ồi dào do dân sẫ V i ệt N am rất trẻ, trung bình m ỗi n ăm lực lượng lao động tăng thêm gần m ột triệu người. T uy nhiên, trình độ của người lao động V i ệt N am còn chưa cao nên việc thu hút nhân sự chất lượng cao hiện nay được các doanh nghiệp cạnh tranh nhau mạnh mẽ. T r o ng quá trình cạnh tranh này thì D N NN dang chịu nhiều thua thiệt so v ới các doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp có v ẫn đầu tư nước

ngoài do phải tuân thủ những quy định bất hợp lý, cứng nhắc về c hế độ

lương thưởng. Chính vì vậy, sự chuyển dịch nhân sự trên thị trường phần

lớn là từ các D N NN sang các doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp có v ẫn

đầu tư nước ngoài. Bên cạnh đó, doanh nghiệp ỏ các thành p hẫ l ớn như Hà

- K40 Nguyễn Hà Thanh -A3QTKD Khóa luận tốt nghiệp

Nội, thành phố Hồ Chí Minh sẽ dễ dàng thu hút nguồn nhân lực có chất

lượng cao han doanh nghiệp ở các tỉnh do một số lượng lớn sinh viên các tỉnh tốt

nghiệp xong sẽ ở lại thành phố kiếm việc làm mà không quay về địa phương.

* Hình thức thu hút ứng viên: phổ biến nhất hiện nay của các doanh

nghiệp Việt Nam là quảng cáo trên báo chí. Cũng có nhẳng doanh nghiệp

đến các trường đại học, cao đẳng để tuyển nhân viên. Ví dụ như ở FPT có

chương trình thực tập giành cho sinh viên năm cuối sắp tốt nghiệp. Hình

thức này sẽ giúp công ty có thể tìm được nhẳng nhân viên mới thích hợp với

doanh nghiệp mình. Ngoài ra, một số doanh nghiệp còn tiến hành tuyển

nhân viên qua các trung tâm dịch vụ việc làm. Tuy nhiên, hoạt động này

hiện nay không được quản lý chặt nên còn nhiều bất cập, gây thiệt hại cho

người xin việc. Do đó, doanh nghiệp tuyển dụng qua cách này ở Việt Nam

không thu được kết quả cao.40

* Tuyển chọn nhân viên: Tại các DNNN, việc tuyển chọn còn mang tính

thủ tục, nhiều doanh nghiệp chỉ tiến hành nghiên cứu hồ sơ hoặc dựa trên

các mối quan hệ để tuyển nhân viên. Theo kết quả điều tra thì tiêu chí tuyển

chọn nhân viên được các doanh nghiệp Việt Nam xếp hàng đầu là kinh

nghiệm, sau đó đến sự phù hợp với doanh nghiệp và bằng cấp (Kinh nghiệm

được các doanh nghiệp cho 73 điểm, sự phù hợp với doanh nghiệp được 68

điểm, bằng cấp được 57 điểm và các yếu tố khác được 28 điểm).

Trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, việc ra quyết định tuyển

chọn thường theo kiểu đơn giản, hội đồng hoặc cá nhân có thẩm quyền sẽ

thu thập, xem xét lại các thông tin về ứng viên. Sau đó, dựa trên nhẳng hiểu

biết về công việc cần tuyển và nhẳng phẩm chất, kỹ năng của nhân viên

thực hiện công việc tốt, hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định. Trong thực

tế, do các cá nhân có quan điểm, sở thích và vấn đề chú trọng khác nhau, có

thể sẽ có nhiều ý kiến đánh giá của các thành viên sẽ trái ngược nhau và có

thể dẫn tới không khách quan, thiếu chính xác. Do vậy, một số doanh

Trần K im Dung - Quản trị nguồn nhăn lực - Tr.97,98

Nguyễn Hà Thanh -A3QTKD

- K40

Khóa luận tốt nghiệp

nghiệp đã áp dụng cách thức ra quyết định kiểu thống ké. Hội đồng tuyển

chọn sẽ xác định những tiêu thức, yếu tố quan trọng đối với từng công việc và

đánh giá tầm quan trọng của từng tiêu thức. Tất cả các điểm đánh giá về ứng

viên trong quá trình tuyển chọn như điểm kiểm tra, trổc nghiệm, điểm phỏng

vấn,... sẽ được tổng hợp lại, ứng viên đạt tổng số điểm cao nhất sẽ được chọn.41

1.3. Đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực

Trước đây, trong thời kỳ kế hoạch hoa tập trung, đào tạo và phát triển

được thực hiện như một quyền lợi đương nhiên của người lao động, đặc biệt

là cán bộ công nhân viên chức nhà nước nhằm phát triển nguồn nhân lực

cho xã hội, không được coi là đầu tư cá nhân. Hệ thống tiền lương mang

tính bình quân và dựa vào thâm niên, thể hiện sâu sổc triết lý "cùng làm,

cùng hưởng" và "công bằng xã hội". Các cơ quan, xí nghiệp quan tâm sâu

sát đến đời sống nhân viên của mình và trên nhiều phương diện được coi là

ngôi nhà chung cho tất cả mọi cán bộ, công nhân viên. Công nhân là chủ

nhân của xí nghiệp. Quan hệ lao động bình đẳng thân thiết, ý thức tập thể

được nhấn mạnh và đánh giá cao.

Bước sang thời kỳ đổi mới, hoạt động đào tạo và phát triển đã chuyển

sang hướng đấu tư cá nhân. Đào tạo đương nhiên vẫn được các cơ quan nhà

nước quan tâm đầu tư và phát triển song nội dung của đào tạo đã được cải

tiến và chú trọng đến thực tiễn sản xuất, kinh doanh hơn.

* Hình thức đào tạo: được sử dụng phổ biến nhất là đào tạo, kèm

cặp ngay trong quá trình làm việc (theo kết quả điều tra được đánh giá là 82

điểm), tiếp theo là liên kết với các trường tổ chức các khoa học (46 điểm)

và tổ chức các cuộc hội thảo (41 điểm). Các hình thức khấc như gửi đi nước

ngoài đào tạo được 24 điểm.

* Để đáp ứng nhu cẩu khách hàng và yêu cầu cạnh tranh trong

nền kinh tế toàn cầu: các chương trình đào tạo của các doanh nghiệp Việt

Nam hướng tới ba mục tiêu chính là nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ

41 Trần Kim Dung-Quản trị nguồn nhân lực -Tr.106,107

Nguyễn Hà Thanh -A3QTKD

- K40

Khóa luận tốt nghiệp

(79 điểm); đào tạo các kỹ năng về công nghệ, kỹ thuật, m ấy tính cho nhân viên của mình để họ không trở nên lạc hậu trong công việc (61 điểm) và cuối cùng là đào tạo nâng cao năng lực phục vụ khách hàng đế tăng cường l ợi t hế cạnh tranh của mình (61 điểm). Các kỹ năng khác ít được doanh nghiệp chú trọng hơn (chỉ được 16 điểm).

* Hệ thống tiền lương trong các DNNN: đã chuyên sang hệ thống trả công do doanh nghiệp chứu trách nhiệm. Ngoài hệ thống lương quy đứnh theo thang, bảng lương của Nhà nước, các doanh nghiệp có trách nhiệm trả công cho người lao động theo kết quả làm việc thực tế của người lao động dưới các hình thức bù giá, thưởng, khoán sản phẩm, ... Theo kết quả điều tra đã tiến hành thì việc trả lương dựa trên hiệu quả làm việc được các doanh nghiệp đánh giá 83 điểm, dựa trên cấp bậc 57 điểm, dựa trên thâm niên công tác được 56 điểm và các tiêu chí khác được 17 điểm. Các chính sách bảo h i ểm xã h ội trước đây đã được bổ sung và sửa đổi cho phù hợp v ới các chính sách lao động khác trong hoàn cảnh k i nh tế mới.

Tuy nhiên, hiện nay khả năng g iữ chân nhân viên của các doanh nghiệp có v ốn đầu tư nước ngoài cao hơn hẳn các D N N N. Theo khảo sát của công ty Dragon Capital, các công ty nước ngoài đang hoạt động tại V i ệt

N am hiện nay sẵn sàng chi trả thu nhập cho vứ trí giám đốc điều hành trung bình khoảng 20,2 triệu VNĐ/tháng. Cũng vứ trí này doanh nghiệp tư nhân trả khoảng 9 triệu VNĐ/tháng còn D N NN khoảng 7,4 triệu VNĐ/tháng. Có không ít công ty sẵn sàng trả lương từ từ 1000-1500 USD/tháng và thậm chí cao hơn cho những vứ trí quản lý. Chẳng hạn, Ngân hàng Thương m ại cổ phần Sài G òn Thương Tín (Sacombank) sẵn sàng trả lương thưởng cho các

cán bộ chủ chốt rất cao, gấp lo - 15 lần so v ới nhân viên bình thường v ốn đã có thu nhập không thấp. Không chỉ trả thu nhập hợp lý, hấp dẫn, nhiều

doanh nghiệp còn dùng chính sách đào tạo như là m ột cách thu hút và g iữ

chân nhân viên có năng l ự c . 42

42 Cạnh tranh thu hút nhân sự: DNNN yếu thế - www.vneconomv.com.vn (01/06/2005)

- K40 Nguyễn Hà Thanh -A3QTKD Khóa luận tốt nghiệp

2. VIỆC ÁP DỤNG CÁC NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN Lực ĐỂ TẠO

DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

2.1. Nguyên tắc tạo ra sự gán kết giữa các chính sách quịn lý

T r o ng các D N NN việc duy trì nguồn nhân lực còn rất hạn chế. Tiền lương của m ột cán bộ trong D N NN dù rất có năng lực, dù họ cống hiến nhiều hay ít thì vẫn chỉ được tăng dần theo thâm niên làm việc, chức vụ. H i ện đang có không ít doanh nghiệp trong nước áp dụng cách thức trị lương và cách thức đánh giá công việc của nhân viên không theo một tiêu chí, hệ thống rõ ràng mà phần lớn dựa vào c ịm tính và m ối quan hệ. Đây là những hạn c hế mà các doanh nghiệp trong nước cần sớm khắc phục nếu không m u ốn sẽ liên tục bị mất các nhân sự quan trọng - một trong những tài sịn vô giá, quyết định sự thành công của doanh nghiệp.

H i ện nay, trong các doanh nghiệp thường phân chia thành các bộ phận như sịn xuất/ điều hành/ c hế tạo, tiếp thị, nghiên cứu và phất triển, quịn lý nguồn nhân lực, tài chính/ kế toán, ... V i ệc p h ối hợp hoạt động của các bộ phận chức năng v ới nhau là m ột y ếu tố chủ chốt của việc liên k ết chiến lược. V i ệc p h ối hợp này có vai trò rất quan trọng bởi vì sự tương tác và phụ thuộc l ẫn nhau cố hữu của các chức năng khác nhau trong doanh nghiệp và vì chúng đểu đóng góp cho việc thực hiện hoạt động k i nh doanh

của tổ chức đó. Quịn lý các chức năng khác nhau m ột cách riêng rẽ có thể cịn trở doanh nghiệp khai thác những nguồn lực và t i ềm lực chủ chốt và phát triển chúng thành lợi t hế cạnh tranh bền vững. K hi các chiến lược chức năng được thực hiện thông qua các quy trình lao động và các hoạt động của mỗi lĩnh vực, điều quan trọng là thúc đẩy m ột môi trường tổ chức trong đó tất cị các bộ phận đều hoạt động nhằm hoàn thành các mục tiêu, n h i ệm vụ

và kế hoạch của tổ chức. Từ k hi đổi m ới đến nay, các doanh nghiệp V i ệt

N am phần nào đã nhận thức được t ầm quan trọng của việc p h ối hợp này.

Chẳng hạn như k hi doanh nghiệp có chính sách sẽ sịn xuất ra m ột sịn

phẩm m ới thì doanh nghiệp đã có nghiên cứu về thị trường, về khách hàng

Nguyễn Hà Thanh -A3QTKD

- K40

Khóa luận tốt nghiệp

thông qua bộ phận nghiên cứu thị trường; thông qua bộ phận tài chính kế toán x em doanh nghiệp có đủ tiềm lực không, ... Bẽn cạnh đó, hiện nay rất nhiều doanh nghiệp V i ệt N am sử dụng các phương pháp quản lý chất lượng tiên tiến, đặc biệt là ISO 9000, ISO 9001. Họ đã nhận thức được rừng chất lượng được tạo ra ở tất cả các giai đoạn hình thành sản phẩm, từ nghiên cứu về sản phẩm, thiết kế sản phẩm và tiêu thụ sản phẩm. Vì vậy, nhiều doanh nghiệp đã thiết lập các chương trình quản lý chất lượng toàn diện, trong đó

m ọi người, m ọi khâu, m ọi bộ phận phải cùng làm chất lượng, phải thường xuyên vì mục tiêu chất lượng và phấn đấu vì chất lượng. N h i ều doanh

nghiệp đã có những vãn bản pháp quy, các hướng dẫn, các thủ tục rõ ràng, m i nh bạch, không phủ định, không chồng chéo giữa các bộ phận. T uy nhiên, sự gắn kết giữa các chính sách quản lý ở các bộ phận

khác nhau trong các doanh nghiệp V i ệt N am còn nhiều bất cập. Ớ nhiều

doanh nghiệp, các chính sách quản lý trong dài hạn và trong ngắn hạn

không thực sự phù hợp v ới nhau. Bên cạnh đó, giữa các bộ phận trong doanh nghiệp có k hi còn m âu thuẫn, mất đoàn kết. Điều này làm cho hoạt động của doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn b ởi hiệu quả của doanh nghiệp phụ thuộc vào tất cả các bộ phận, tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp chứ không phải chỉ m ột cá nhân riêng lẻ. M ột ví dụ điển hình về sự không phù hợp này ở các doanh nghiệp V i ệt N am là thực hiện cơ chế khoán nhưng l ại chỉ áp dụng t ại m ột bộ phận. Trên thực tế có doanh nghiệp để k h u y ến

khích nhân viên tiêu thụ sản phẩm đã thực hiện cơ c hế khoán tiêu thụ nhưng chỉ áp dụng v ới phòng k i nh doanh. Cơ chế này đã làm các nhân viên phòng

k i nh doanh làm việc bất kể ngày đêm. T uy nhiên, sau m ột thòi gian thì cơ

chế này đã nảy sinh bất cập. Bán hàng càng nhiều, t hu nhập của nhân viên phòng k i nh doanh càng cao, trong k hi các bộ phận khác dù có làm nhiều

hơn thì t hu nhập vẫn không thay đổi. Từ đó, những người làm việc ở các phòng ban khác sinh ra đố kỵ. N g a ng cấp v ới nhau nhưng lương của trưởng

phòng kỹ thuật luôn thấp hơn của trưởng phòng k i nh doanh và điều này là

Nguyễn Hà Thanh -A3QTKD

- K40

Khóa luận tốt nghiệp

nguyên nhân dẫn đến m âu thuẫn giữa h ai trưởng phòng. M ỗi k hi phòng k i nh doanh có yêu cấu sữa chữa, bảo trì của khách hàng cho phòng kỹ thuật, lãnh đạo và nhân viên phòng này luôn tìm cách trì hoãn hoặc chỉ làm qua l oa cho x o ng việc. N h ữ ng thông t in phản h ồi về sự không hài lòng của khách hàng bị nhân viên giấu kín nên không đến đưắc giám đốc. Hậu quả là uy tín của công ty đối v ới khách hàng ngày càng g i ảm sút. Có thế thấy, hậu quả của việc không gắn kết các chính sách quản lý trong m ột số doanh nghiệp V i ệt N am đã làm t hủ tiêu tinh thần đồng đội nén khó có thể xây dựng đưắc tinh thần hắp tác làm việc vì mục đích chung của doanh

2.2. Nguyên tắc tạo ra sự thông nhất các hoạt động quản lý của doanh nghiệp

nghiệp. 43

Các hoạt động quản lý của doanh nghiệp phải tạo ra đưắc sự thống

nhất giữa nhận thức và hành động của nhân viên cũng như sự thống nhất giữa nỗ lực tạo dựng những giá trị của doanh nghiệp và việc chấp nhận

những giá trị đó của khách hàng. Để tạo ra đưắc sự thống nhất giữa nhận thức và hành động của nhân viên trong doanh nghiệp thì nhà quản lý phải làm sao cho m ọi nhân viên

của mình đều nhận thức đưắc vai trò, n h i ệm vụ của mình trong doanh nghiệp, nhận thức đưắc mục tiêu hoạt động của bộ phận mình và của toàn doanh nghiệp và hành động để giúp doanh nghiệp đạt đưắc những mục tiêu đó trên cơ sở nhận thức của bản thân. H i ện nay các doanh nghiệp V i ệt N am đã chú trọng t ới việc đào tạo các kỹ năng cũng như nhận thức cho nhân viên. N h i ều doanh nghiệp thực hiện việc liên kết đào tạo v ới các trường hay tổ chức các cuộc h ội thảo cho đông đảo nhân viên trong doanh nghiệp tham

gia. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp đã chuyển đổi từ hình thức trả lương bình quân c hủ nghĩa sang hình thức trả lương theo năng lực của nhân viên;

thực hiện các biện pháp khuyến khích khác như tạo môi trường làm việc

thuận l ắ i, tạo cơ h ội thăng tiến cho nhân viên, ... N hờ đó mà nhân viên làm

43 Mặt trái của cơ chế khoán - www.vnecononìv.com.vn (03/02/2005)

Nguyễn Hà Thanh -A3QTKD

- K40

Khóa luận tốt nghiệp

61

việc có trách n h i ệm hơn, hoạt động vì mục tiêu chung của tổ chức trên cơ sở nhận thức của mình về mục tiêu này và n hờ đó làm tăng l ợi t hế cạnh tranh cho doanh nghiệp. T uy nhiên, có m ột bộ phận không nhỏ nhân viên trong doanh nghiệp t uy biết được mình phải có trách n h i ệm gì để giúp doanh nghiệp đi lên nhưng họ lại không có động lực để thực hiện. Theo kết quả điều tra về động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp thì có tối 5 6 , 5 2% là do lương, thưởng cao; 8,7% là do k hả năng được thăng tiến; 3 4 , 4 3% vì sự phát triển chung của doanh nghiệp và 4,35% là do các động lực khác. Có thể thấy động lực làm việc l ốn nhất của nhân viên vẫn là lương, vì vậy nếu doanh nghiệp không có chính sách phù hợp thì nhân viên sẽ không làm việc hết năng lực của mình. Trong m ột số doanh nghiệp xảy ra tình trạng nhân viên có những hành động đi ngược l ại l ợi ích chung của doanh nghiệp hay bàn quan trưốc những khó khăn của doanh nghiệp. Điều này là do nhà quản lý đã không biết kích thích t i nh thần làm việc của nhân viên và dễ dẫn đến tình trạng nhân viên có suy nghĩ rằng mình làm tốt thì cũng không được biết đến. Điều t hứ hai là hoạt động quản lý của doanh nghiệp phải làm cho khách hàng thỏa m ãn v ối những giá trị mà doanh nghiệp đã nỗ lực tạo dựng. Điều đó yêu cầu doanh nghiệp phải nắm vững yêu cầu của khách hàng và hưống hoạt động quản lý của mình vào khách hàng. Doanh nghiệp phải luôn c oi khách hàng là ưu tiên hàng đầu trong m ọi hoạt động của

mình, đồng thời khách hàng sẽ là động lực chèo lái và phát triển của doanh nghiệp. Doanh nghiệp t ồn tại và phát triển không vì l ợi nhuận trưốc mắt mà phải vì m ột l ợi nhuận lâu dài và bển vững. Rất nhiều doanh nghiệp V i ệt N am hiện nay đã nhận thức được vấn đề này nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng thực hiện thành công b ởi m u ốn làm được điều này phải có

một kế hoạch rõ ràng và có thể kéo theo các thay đổi về cơ cấu, quá trình

năng lực nhân sự, ... H i ện nay, ở V i ệt N am còn nhiều khó khăn trong việc

biết được khách hàng mong m u ốn có được những giá trị gì của doanh

nghiệp. Bên cạnh đó, nhiều khách hàng mặc dù chưa hài lòng nhưng không

Nguyễn Hà Thanh -A3QTKD

- K40

Khóa luận tốt nghiệp

bao g iờ có ý k i ến phản h ổi cho doanh nghiệp, trong đó l ại chỉ m ột phần nhỏ các ý k i ến phản h ồi t ới được lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp không biết được khách hàng m u ốn gì và sẽ không biết phải hoạt động như t hế nào để xây dẫng được những giá trị của doanh nghiệp mà khách hàng cần và có thể dẫn đến sẫ không phù hợp giữa nỗ lẫc của doanh nghiệp và m o ng đợi của khách hàng. Lãnh đạo không biết được đường l ối tạo dẫng giá trị cho doanh nghiệp có được khách hàng chấp nhận hay không cũng dễ khiến họ lập l ại các sai l ầm nếu đường l ối đó chưa phù hợp.

IV. Sự THỐNG NHẤT VỀ NHẬN THỨC TRONG VÀ

NGOÀI DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM

1. MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI NHẬN THỨC CỦA NHÃN VIÊN VÀ

KHÁCH HÀNG

l.l.Phương hướng kinh doanh

Nhận thức của nhân viên và khách hàng đóng m ột vai trò quan trọng đối v ới sẫ t ồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải làm sao tăng nhận thức của nhân viên trong doanh nghiệp, làm cho họ gắn bó với doanh nghiệp hơn và cùng hướng t ới mục tiêu chung cùa doanh nghiệp. Chúng ta sẽ đi x em xét m ột số yếu tố giúp doanh nghiệp quản lý được nhận thức của nhân viên trong doanh nghiệp cũng như của khách hàng.

Phương hướng k i nh doanh chính là định hướng phát triển của doanh nghiệp. M ột doanh nghiệp không xác định được phương hướng k i nh doanh

đúng đắn thì dù cố gắng đến đâu cũng khó có thể thành công và phát triển

lâu dài được. Phương hướng k i nh doanh giúp doanh nghiệp định hướng được nhận thức của nhân viên trong doanh nghiệp, biết được hoạt động của mình là nhằm hướng t ới cái gì.

* Mục đích kinh doanh: Mục đích k i nh doanh của các doanh nhân rất khác nhau. Theo kết quả điều tra thì mục tiêu hoạt động là l ợi nhuận cao được các doanh nghiệp cho 76 điểm, thị phần cao được 61 điểm, g iữ được

- K40 Nguyễn Hà Thanh -A3QTKD Khóa luận tốt nghiệp

44 Để tài nghiên cọu cấp bộ của trường Đại học Ngoại thương về văn hóa doanh nghiệp - Tr.50

hành ảnh tốt trong lòng khách hàng được 58 điểm và các mục tiêu khác được 17 điểm. Tất nhiên, l ợi nhuận là động cơ của tất cả các doanh nghiệp trong nền k i nh tế thị trường nhưng phần l ớn t hế hệ doanh nhân V i ệt N am hiện nay m u ốn làm giàu không phải chỉ vì bản thân mà còn vì cộng đổng. Theo kết quả điều tra của V i ện nghiên cọu Quản lý k i nh tế T r u ng ương phối hợp v ới tổ chọc J I CA (Nhật) tiến hành trong khuôn k hổ dự án Ishikavva n ăm 2000, điều tra 481 doanh nghiệp dân doanh cho thấy hai n h óm động cơ k i nh doanh chính của các doanh nghiệp là trách n h i ệm của doanh nhân trước cộng đồng ( 4 1 , 4 %) và phát huy năng lực cá nhân ( 3 7 , 2 % ). Điều này cho thấy ý thọc về trách nhiệm của doanh nhân V i ệt N am khá cao. Họ k i nh doanh không chỉ vì l ợi nhuận mà còn vì lòng tự hào dân tộc. N h i ều doanh nghiệp n ổi tiếng ở V i ệt N am như FPT, Trung Nguyên, Legamex, ... khẳng định rằng mục đích bảo vệ thương hiệu của họ không phải chỉ để thu được l ợi nhuận mà còn để bảo vệ uy tín của dân tộc. Chính vì vậy, hiện nay xu hướng m u ốn tự lập thân, m u ốn phát huy và khẳng định năng lực cá nhân là điểm mạnh của các doanh nhân V i ệt Nam. 44 * Triết lý kinh doanh: Triết lý k i nh doanh thể hiện các nguyên tắc cơ bản chỉ đạo hành v i, cách ọng xử của doanh nghiệp v ới các cổ đông, nhân viên, khách hàng và xã hội. T uy nhiên, nhiều doanh nghiệp hiện nay c oi triết lý k i nh doanh đơn giản là những câu khẩu hiệu để đ em ra hô hào trong các cuộc họp, chương trình quảng cáo, ... Phần l ớn các doanh nghiệp chưa nhận thọc được tầm quan trọng của triết lý k i nh doanh. Theo kết quả cuộc khảo sát tháng 8/2000 thì triết lý k i nh doanh của doanh nghiệp chủ yếu chỉ dừng l ại ở các câu khẩu hiệu suông, mang tính chất lý thuyết k i ểu như "chất lượng là trên hết", "khách hàng là thượng đế", ... T h ậm chí không ít doanh nghiệp dường như không có triết lý k i nh doanh. Nhưng bên cạnh phần l ớn các doanh nghiệp chưa có hoặc chưa thực hiện tốt triết lý k i nh doanh đã đề ra, cũng đã có m ột số doanh nghiệp thực hiện t ốt khẩu hiệu của mình như: "An toàn m ọi lúc m ọi nơi" của M ai L i n h, "Phục vụ khách hàng là cách tốt

- K40 Nguyễn Hà Thanh -A3QTKD Khóa luận tốt nghiệp

nhất để phất triển" của Bảo Việt, " Chuyên nghiệp - Văn minh - Hiệu quả -

Hướng tới tương l a i" của công ty Tài chính dầu khí PVFC, .. . 4S

* Chiến lược kinh doanh: Dựa vào mục đích kinh doanh, doanh

nghiệp sẽ xác định cho mình các chiến lược kinh doanh trong từng thời kỳ

khác nhau. Doanh nhân thời nay đã có tầm nhìn xa và nghiêm túc hơn trong

công việc của mình. Tuy nhiên, hiện nay do thói quen tuy tiện, do môi

trường kinh doanh chưa hoàn thiện, thiếu vốn và kinh nghiệm kinh doanh

nên nhiều doanh nghiệp kinh doanh một cách ngổu hứng không theo một

chiến lược nào cả hoặc thay đối chiến lược nhiều đến mức mà chúng ta có

thể nói là không có chiến lược.

1.2. Phương thức tổ chức hoạt động của doanh nghiệp

* Hoạt động quẩn trị nguồn nhân lực: Đây là yếu tố quan trọng để

doanh nghiệp quản lý được nhận thức của nhân viên nhưng chưa được quan

tâm đúng mức tại Việt Nam. Tại hầu hết các doanh nghiệp, việc quản lý

nhân sự thường do Phòng Tổ chức - Hành chính thực hiện, nhưng chỉ mới

tập trung ở hai chức năng chủ yếu là trả lương và giám sát nhân viên. Công

cụ khuyến khích nhân viên chủ yếu là các yếu tố vật chất, còn các nhu cầu

cao hơn của nhân viên như nhu cầu được thể hiện mình, nhu cầu thăng tiến,

... thì chưa được chú trọng.

Tuy nhiên điều đáng mừng là chế độ đãi ngộ đã được cải thiện nhiều,

doanh nghiệp cũng đã chú trọng tới hiệu quả làm việc, khuyến khích người

tài. 7 0% số người được hỏi trong cuộc khảo sát tháng 6/2003 cho rằng chế

độ khen thưởng và đề bạt dựa trên hiệu quả làm việc trong khi chỉ có 2 4%

nói rằng dựa vào thâm niên công tác và 6% dựa vào quan hệ cá nhân giữa

lãnh đạo và nhân viên. 5 8% cho rằng lãnh đạo doanh nghiệp biết khuyến

khích phát triển nguồn nhân lực và quan tâm đến đào tạo nhân viên.46

* Năng lực quản lý của nhà lãnh đạo

+ Trình độ chung của doanh nhân Việt Nam cũng tăng lên rất nhiều.

Thực tế cho thấy không chỉ những người có học hành mới bắt tay vào kinh

45 Đề tài nghiên cứu cấp bộ cùa trường Đại học Ngoại thương về văn hóa doanh nghiệp - Tr.51

Đề tài nghiên cứu cấp bộ cùa trường Đại học Ngoại thương về văn hóa doanh nghiệp -ĩr.54

Nguyễn Hà Thanh -A3QTKD

- K40

Khóa luận tốt nghiệp

doanh mà ngay cả những người đang là doanh nhân cũng m u ốn học h ỏ i, nâng cao k i nh n g h i ệm của mình. Theo đề tài KX - 07 - 14, 7 7% giám đốc có trình độ đại học; giám đốc và trưởng phòng k i nh doanh có trình độ trên đại học 22,52%. + X u ất hiện m ột lớp giám đốc có năng lực quản lý, tiên phong trong xây dựng văn hoa doanh nghiệp. N h ữ ng doanh nhân này có những nét

chung trong quản lý như: - Đề cao việc gìn g iữ và phát huy các giá trị truyền thống, coi truyền thống là nền tảng của sự phát triển lâu bền. V ới nhiều công ty điều này đưức đạc biệt nhấn mạnh trong triết lý hoạt động như Petrolimex với tiêu chí "Truyền thống là nền tảng để xây dựng văn hóa đặc trưng của Petrolimex trong giai đoạn hiện nay ". - Chú trọng đến điều kiện và môi trường làm việc của người lao động trong doanh nghiệp. Công ty M ay lo v ới tiêu chí "Sang trọng, chất lượng, lịch sự" đã không ngần ngại đầu tư xây dựng k hu nhà xưởng chất lưứng cao, có điều hòa nhiệt độ, tạo môi trường vệ sinh công nghiệp đặc biệt sạch sẽ và an toàn. - Tăng cường đầu tư cho các hoạt động " G iờ t hứ 9" như tổ chức tham quan, nghỉ mát, tặng quà tương trứ, hoạt động thể thao, ... - Luôn tạo điều k i ện cho nhân viên bộc lộ tài năng thông qua các cuộc t hi tay nghề, các phong trào t hi đua, phát h uy sáng kiến, c ải tiến kỹ thuật, ... - C oi trọng vấn đề đào tạo nguồn nhân lực, áp dụng hình thức tuyển dụng tiến bộ.

+ T uy nhiên, doanh nhân V i ệt N am nói chung đều thiếu các k i ến

thức về k i nh doanh trong thời kỳ đổi mới. Còn không ít giám đốc D N NN mang nặng thói quen làm việc của cơ chế bao cấp cũ, ỷ lại, trông c hờ vào sự hỗ trứ của N hà nước, dẫn đến sự thiếu năng động trong cách nghĩ, cách

làm. Không ít các giám đốc doanh nghiệp tư nhân mang tư tưởng làm ăn

chụp giật dẫn đến sự vô trách n h i ệm và làm ăn gian d ối của nhân viên. Theo

Nguyễn Hà Thanh -A3QTKD

- K40

Khóa luận tốt nghiệp

kết quả khảo sát tháng 6/2003, chỉ có 4 5% số người được h ỏi cho rằng lãnh đạo của họ là t ấm gương về làm việc hiệu quả. Theo đề tài KX - 07 - 14, chỉ có 8% số người được h ỏi được đào tạo về quản trị k i nh doanh, 12,2% được đào tạo về quản lý nói chung. 6 5% cán bộ quản lý D N NN được đào tạo từ trước n ăm 1989, nhiều kiến thặc không còn phù hợp v ới cơ c hế mới. V ới đội n gũ quản lý trong các doanh nghiệp tư nhân, thiếu hụt này còn rõ ràng hơn. Chỉ có 3 0% chù doanh nghiệp qua các l ớp quản lý trên dưới ba

tháng. 1.3. P h ư ơ ng t h ặc giao t i ếp c ủa d o a nh n g h i ệp đối v ới xã h ội

Phương thặc giao tiếp của doanh nghiệp đối v ới xã h ội thể hiện nét đặc trưng văn hoa của dân tộc đó, giúp doanh nghiệp lôi cuốn và thu hút

khách hàng về v ới sản phẩm, dịch vụ của mình. Phương thặc giao tiếp của doanh nghiệp v ới xã h ội được thể hiện thông qua cách thặc giao tiếp của các thành viên trong doanh nghiệp v ới xã hội như nhân viên bán hàng, nhân viên lễ tân, ... H i ện nay hầu hết các doanh nghiệp V i ệt N am đều huấn l u y ện cho nhân viên thái độ lịch sự, nhã nhặn k hi giao tiếp v ới khách hàng. 7 0% số người được h ỏi thông qua cuộc khảo sát tháng 6/2003 đều nói rằng nhân viên lễ tân của họ có thái độ lịch

sự trong giao t i ế p . 47

Ngoài ra, phương thặc giao tiếp của doanh nghiệp v ới xã h ội còn bao g ồm các y ếu tố sau: quang cảnh chung của doanh nghiệp; hệ thống các biểu trưng của doanh nghiệp như cờ, logo, ngày truyền thống của doanh nghiệp;

đồng phục nhân viên, phong bì, giấy viết thư hoặc các thiết bị làm việc khác,... Các y ếu tố này chính là thông điệp về đặc trưng văn hoa mà doanh nghiệp g ửi t ới xã hội. K ết quả cuộc khảo sát tháng 6/2003 cho thấy phần

lớn doanh nghiệp V i ệt N am có ý thặc xây dựng thông điệp này. 5 2% số

người được h ỏi cho rằng doanh nghiệp họ có quang cảnh làm việc hiện đại,

Để tài nghiên cặu cấp bộ của trường Đại học Ngoại thương ve văn hóa doanh nghiệp - Tr.59

sạch sẽ, lịch sự. 6 6% nói rằng doanh nghiệp của họ c oi ngày thành lập

Nguyễn Hà Thanh -A3QTKD

- K40

Khóa luận tốt nghiệp

doanh nghiệp là m ột sự kiện đáng nhớ. 2 6% nói ràng nhân viên doanh nghiệp họ mặc đồng phục. 6 8% nói rằng doanh nghiệp của họ sử dụng phong bì và giấy viết thư riêng.48 Giao tiếp của doanh nghiệp v ới xã h ội còn được thực hiện thông qua các hoạt động xã h ội như ủng hộ nhân đạo, hỗ trợ học bổng, tài trợ thừ thao, các chương trình truyền hình, tham gia các giải đấu văn nghệ, thừ thao của ngành và toàn quốc, ... Có thừ nói, do kế thừa truyền thống tương thân tương ái cùa dân tộc, nên phần l ớn các doanh nghiệp V i ệt N am đừu tham gia nhiệt tình vào các hoạt động nhân đạo như ủng hộ đồng bào bão lụt, vì người nghèo, ủng hộ nạn nhân chất độc m àu da cam, .. .Trong thời gian gần đây, các công ty l ớn đã thu hút sự chú ý của công chúng bằng việc tham gia vào các hoạt động xã h ội như chương trình "Omo cùng học sinh nghèo đến

trường" của Unilever V i ệt Nam, chương trình "Sữa cùng học đường" của

V i n a m i l k, chương trình "Đèn đom đóm " của Cô gái Hà Lan, ... M ặc dầu

2. VIỆC ÁP DỤNG CÁC NGUYÊN TẮC XẢY DỰNG sự THỐNG NHẤT VÉ NHẬN

THỨC TRONG VÀ NGOÀI DOANH NGHIỆP ở VIỆT NAM

trong nền k i nh tế hiện đại thì các hoạt động xã h ội là m ột hình thức quảng bá tên tuổi của công ty nhưng điều đó cũng thừ h i ện ý thức trách nhiệm xã hội của các doanh nghiệp V i ệt Nam.

2.1. Giá trị c ủa khách hàng đi đôi v ới giá trị n hận được c ủa nhân viên

Đừ đạt được sự thống nhất về nhận thức, những mong muốn của

khách hàng phải được nhà lãnh đạo hiừu và từ đó nhà lãnh đạo phải làm sao cho nhân viên nhận thức được rằng những giá trị nhận được của khách hàng sẽ tương ứng v ới những gì mình nhận được và họ sẽ c oi những giá trị đó là mục tiêu đừ hướng tới trong tất cả các hoạt động, ứng xử của mình. Điều

này phụ thuộc vào rất nhiều y ếu tố, trong đó có hai y ếu tố cơ bản là doanh

4g Đề tài nghiên cứu cấp bộ cùa trường Đại học Ngoại thương về văn hóa doanh nghiệp - Tr.59

nghiệp hiừu được khách hàng ở mức độ nào và doanh nghiệp xây dựng chính sách kích thích nhân viên làm việc như t hế nào.

Nguyễn Hà Thanh -A3QTKD

- K40

Khóa luận tốt nghiệp

* Sự hiểu biết của doanh nghiệp vế giá trị nhận được của khách hàng:

Tất cả các doanh nghiệp, bất kể mô hình nào cũng đều có chung mục

đích là t ồn t ại để phục vụ và đáp ứng yêu cẩu của khách hàng. T uy nhiên,

do nhận thức sai lệch hoặc lơ là y ếu tố này mà nhiều doanh nghiệp V i ệt

N am đã thất bại. Theo kết quả điều tra chỉ có 4,35% doanh nghiệp tiến

hành đồng thời cả điều tra về nhu cầu của khách hàng trưộc k hi đưa ra sản phẩm m ội và định kỳ điều tra về mức độ hài lòng của khách hàng đối v ội

doanh nghiệp. H i ện nay, các doanh nghiệp chưa nhận thức được rõ ràng

khách hàng thực sự mong muốn gì. N h i ều doanh nghiệp chỉ quan tâm t ội

chất lượng sản phẩm hay giá cả mà quên mất rằng những mong muốn của

khách hàng còn nhiều hơn thế. về cơ bản, khách hàng thường tìm t ội các

doanh nghiệp mà họ nhận được giá trị tốt và những nơi họ được đối xử tốt.

Giá trị là m ối quan hệ biện chứng giữa chất lượng, số lượng và giá cả. Giá

trị là sự nhận thức của khách hàng và nó là những gì mà khách hàng nghĩ

chứ không phải doanh nghiệp nghĩ. Bên cạnh đó, dịch vụ khách hàng sẽ làm

tăng nhận thức về giá trị của khách hàng và thúc đẩy khách hàng thường

xuyên tìm t ội sản phẩm của doanh nghiệp. Do không nhận thức được điều

này cộng v ội việc nhà lãnh đạo trong các doanh nghiệp V i ệt N am hiện nay

giành quá n h i ều thời gian làm việc trong văn phòng, quá ít thời gian cho

việc tiếp xúc v ội khách hàng nên tạo nên sự không thống nhất giữa nhận

thức của doanh nghiệp và khách hàng về giá trị nhận được của khách hàng.

* Xây dựng chính sách khuyến khích nhân viên làm việc, tạo ra sự

thống nhất giữa giá trị nhận được của khách hàng vả giá trị nhận được

của nhân viên:

Điều này sẽ làm g i ảm l ợi t hế cạnh tranh của doanh nghiệp .

Nguyễn Hà Thanh -A3QTKD

- K40

Khóa luận tốt nghiệp

H i ện nay, việc xây dựng c hế độ tiền lương kích thích nhân viên đã được các doanh nghiệp V i ệt N am chú trọng hơn. Lương không chỉ đơn thuần là tiền công trả cho người lao động mà nó còn được nhiều doanh

nghiệp sử dụng như m ột công cụ để thực hiện m ục tiêu nào đó như nâng cao chất lượng n g u ồn nhân lực, tăng doanh t hu và l ợi nhuận thông qua việc phát triển nhận thức của nhân viên về giá trị nhận được của khách hàng,... Ví dụ, Công ty Thép miền N am (SSC) đã áp dụng cơ chế trả lương, thưởng cho người lao động theo sản phốm nhưng gắn v ới hệ số chất lượng và tiêu hao vật tư. Theo cơ c hế này, doanh nghiệp phải hiểu khách hàng mong m u ốn chất lượng và giá cả như t hế nào để định ra mức chất lượng và tiêu hao vật tư chuốn. Những bộ phận đạt được mức tiêu hao vật tư và tỷ lệ phế phốm càng thấp so v ới mức tiêu chuốn bao nhiêu thì tiền lương và thưởng càng cao bấy nhiêu. Cơ c hế này vừa có tác dụng thúc đốy nhân viên trong doanh nghiệp tiết k i ệm vừa kích thích họ tìm tòi, phát h uy sáng k i ến kỹ thuật và nâng cao hiệu quả quản lý, từ đó làm tăng giá trị nhận được cho khách hàng. 49 Tuy nhiên, trong các D N NN thì chế độ lương, thưởng chưa l i nh hoạt, chưa có cơ chế thưởng lớn, thưởng công khai k hi có l ợi nhuận nhiều. Hệ số giãn cách tiền lương thì quá ít, lương cao nhất cũng chỉ hơn lương bình quân 2 -3 lần, chưa có cơ chế để doanh nghiệp động viên thêm người lao động. M ột hạn chế nữa của các doanh nghiệp V i ệt N am trong việc tạo ra sự thống nhất về nhận thức này là doanh nghiệp hầu như m ới chỉ quan tâm đến kích thích về tài chính mà ít quan tâm đến các biện pháp k h u y ến khích phi tài chính khác hay thực hiện các biện pháp để nhân viên hiểu rõ hơn về nhu cốu của khách hàng. Doanh nghiệp cũng m ới chỉ thưởng cho nhân viên hầu hết chỉ dựa trên doanh thu hay l ợi nhuận c hứ ít doanh nghiệp dựa trên sự hài lòng của khách hàng mà nhiều k hi doanh số chưa phản ánh được điều đó. Vì vậy, nhân viên trong các doanh nghiệp V i ệt N am chưa thực sự coi giá trị nhận được của khách hàng là những gì mình hướng t ới mà nhiều k hi chỉ chạy theo doanh t hu trước mắt.

Lương khổng chỉ là lương - www.vneconomv.com.vn (16/04/2005)

Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

Khóa luận tốt nghiệp

2.2. Truyền tải nhận thức về giá trị của doanh nghiệp đến khách hàng

một cách rộng rãi

T r o ng b ối cảnh cạnh tranh phức tạp, hàng hóa ngày càng đa dạng, người tiêu dùng luôn bị nhiễu thông t i n, rất khó nhận thấy sự khác biệt trong các sản phẩm. Thực tế đó đòi h ỏi các doanh nghiệp phải truyền tải nhận thức về giá trị của doanh nghiệp t ới cho khách hàng. Doanh nghiệp phải biết tạo nên m ột ấn tưọng riêng, một "cá tính" cho sản phẩm của mình. Tuy nhiên, đa phần các doanh nghiệp V i ệt N am hiện nay vẫn chưa thực sự nhận thức đưọc tầm quan trọng của việc tạo c hỗ đứng trong lòng khách hàng t i ềm năng. V ới họ, việc tạo m ột chỗ đứng trong tâm trí khách hàng có vẻ không đưọc quan tâm bằng việc tạo m ột chỗ đứng trên thị trường. Điểu này có thể bắt nguồn từ nhận thức c oi thị trường là một k hu vực địa lý cụ thể v ới m ột số người tiêu dùng nào đó. T r o ng k hi đó, cách đây 20 n ăm m ột số công ty quốc tế lớn đã coi thị trường chỉ là m ột t hứ nhỏ bé, đó chính là tâm trí khách hàng. Chính vì vậy, họ đã xây dựng đưọc một quy trình nhằm tạo m ột chỗ đứng vững chắc trong lòng khách hàng để m ọi thành viên trong doanh nghiệp thực hiện theo đó. Trên thực tế, nhiều thương hiệu quốc tế đã ăn sâu b ám rễ trong tâm thức khách hàng V i ệt Nam, nhất là t hế hệ trẻ.

Do việc nhận thức chưa đầy đủ này mà các doanh nghiệp V i ệt N am không có những kế hoạch và chương trình hành động hiệu quả nhằm nâng cao vị t hế của mình trong lòng khách hàng. Các doanh nghiệp cồn chưa xây dựng đưọc các quy tắc hành động để các thành viên trong doanh nghiệp phải tuân theo trong cách ứng xử với khách hàng, v ới xã h ộ i. M ột vấn đề nữa là doanh nghiệp cũng cần xây dựng nhận thức về giá trị của doanh nghiệp trong đông đảo nhân viên công ty. Doanh nghiệp phải tạo ra đưọc m ột lực hướng tâm chung bằng cách đưa ra các chiến lưọc k i nh doanh, xây dựng vãn hoa doanh nghiệp,... M ột ví dụ tiêu biểu trong việc xây dựng văn hoa doanh nghiệp là công ty vận t ải M ai L i n h. Để tạo ấn tưọng cho khách hàng cũng như gáy dựng cho nhân viên lòng tự hào, gắn

Nguyễn Hà Thanh -A3QTKD

- K40

Khóa luận tốt nghiệp

71

bó v ới công t y, lãnh đạo công ty đã chú trọng đầu tư, tạo ra hệ thống phương tiện k i nh doanh đồng nhất, chú trọng thương hiệu và nhãn hiệu M ai L i nh trên thương trường, xây dựng hệ thống quản lý hiện đại (ISO 9000, SA 8000, ISO 14000),... 50 T uy nhiên, số doanh nghiệp như M ai L i nh ở V i ệt N am hiện nay chưa nhiều. Do đó, nhân viên trong các doanh nghiệp V i ệt N am không biết được đầy đủ về giá trị của doanh nghiệp mình. H ậu quả là các hoạt đứng của nhân viên nhằm xây dựng hình ảnh của công ty trong lòng khách hàng cũng không đạt hiệu quả cao b ởi m ứt người không rõ về giá trị doanh nghiệp thì cũng không thể truyền tải nhận thức về giá trị đó đến người khác được.

Đề tài nghiên cứu cấp bứ của trường Đại học Ngoại thương về vãn hóa doanh nghiệp - Tr.62-65

N hư vây, trong chương này chúng ta đã đi xem xét thực trạng về các khả năng cấu thành k hả năng tổ chức của các doanh nghiệp V i ệt N am hiện nay. N ứi dung của chương này sẽ được tóm tắt trong so đồ 5 ở trang sau.

Nguyễn Hà Thanh -A3QTKD

- K40

Khóa luận tốt nghiệp

Q. u

c

DỊ! e

!s BO ã J3 c a ỏ •ã u -ca

'õ 6

ca

Ì s

tí 4>- ?•? (B op

Si -

UI e c -ta £ -í c a 'C •a>- lẽ e£ á ẽ h a. •= n ể a đ o T3 IM a u n c é

su

ti li ít

u o ạ d a h N n « 'Oi -ã > c p» 3 DI ã ri

lí

ì

-ca í B 'OI '> e
x: •5 3 s -Õ

ũ

e y

Ì ế

3 en ẽ •» en s 3- X! a -ta u <5>'

bo 8

3 <0> í- u »« Ũ

MI B c ri <«• MI e <« "tì 3- T3 X! BỊ Ọ" a s o •>« o <4|. >

c s- •d a. -oi ù >

ạ "ã

BỊ c 3- •o

Q.

'<©• ã

y

5) •«5 I e ạ

lo

s

Ị m a

â u

Ồ

o Ã

"55 í

•si I

BỊ) ạ s -ạ «9 u

I

ã li £ si tễ ĩ ĩ tề

tổ

B ÃO

ta E

<<0) ? 1S o J3 z pẽ s «_ í_ c Ơ3 -Oi- ư o É" g g h n n ố ố u ó. n cs .4)- h à t h 3 IU ư i B BU

5 w

= lẽ - „ í ì i ã: «5 3 Ũ J5 ; 5 Sẹ V s ; M - '2 B 5- § í

UI « c Ể •s S- I § ^

-ũ

e ã e

73

CHƯƠNGm

MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHAM

NÂNG CAO KHẢ NĂNG Tổ CHỨC CỦA CÁC

DOANH NGHIÊP VIỆT NAM

ì. ĐỐI VỚI NHÀ NƯỚC VÀ CÁC Cơ QUAN CHỨC NĂNG

1. Hỗ TRỢ CÁC DOANH NGHIỆP TRONG VIỆC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN Lực

+ Thúc đẩy quá trình cổ phần hóa những doanh nghiệp thuộc diện cổ phần hóa để nâng cao hiệu quả của các doanh nghiệp, n hờ vồy sẽ có điều

kiện giải quyết việc làm và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. + Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong các D N N N, N hà nước cần đổi m ới cơ chế quản lý lao động, chuyển các quan hệ giữa doanh nghiệp v ới người lao động theo hướng thị trường như mở rộng quyền tự chủ cho doanh nghiệp trong việc sử dụng lao động, xoa bỏ c hế độ biên chế suốt đời, xóa bỏ dần c hế độ bao cấp, chuyển sang chế độ hợp đồng,... + Có chính sách buộc các doanh nghiệp gắn trách nhiệm của mình v ới

việc đào tạo, nhồn thức được đầu tư cho đào tạo và đào tạo lại chính là đầu tư cho phát triển, trên cơ sở đó doanh nghiệp tự nguyện đầu tư cho giáo dục, đào tạo. + Ban hành chính sách đào tạo, b ồi dưỡng k i ến thức cho các chủ doanh nghiệp, đồng thời cẩn ban hành rõ tiêu chuẩn (bằng cấp, giấy chứng nhồn,...) đối v ới chủ doanh nghiệp để họ phấn đấu vươn lên. N hà nước cần tổ chức hệ thống đào tạo và b ồi dưỡng doanh nhân từ trung ương đến địa phương v ới các hình thức đa dạng như: đào tạo chính quy, đào tạo tại chức, đào tạo từ xa, tổ chức cấc h ội thảo, h ội nghị và các chuyến tham quan học hỏi k i nh n g h i ệm trong và ngoài nước cho doanh nhân. Đặc biệt, công tác bồi dưỡng phải thường xuyên, liên tục nhằm cung cấp thông t in m ới nhất về thị trường, khoa học công nghệ, tiến bộ quản lý để các chủ doanh nghiệp vồn dụng vào công tác quản lý doanh nghiệp m ột cách hiệu quả nhất.

Nguyễn Hà Thanh -A3QTKD

- K40

Khóa luận tốt nghiệp

2. TIẾP TỤC THỰC HIỆN VIỆC CẢI CÁCH TIỀN LƯƠNG

74

+ N hà nước phải sửa đổi, điều chỉnh mức lương để vấn đề tiền lương thực sự là động lực của nguôi lao động trong công việc, làm t hế nào để ngưối lao động thu nhập từ lương có mức sống ổn định và hứng thú hơn trong việc nâng cao tay nghề, học tập k i ến thức. N hà nước cũng phải tránh việc nâng lương cơ bản không theo kịp mức tăng giá cả hàng hóa trên thị trưống, có biện pháp để ổn định giá hàng hóa tiêu dùng, nhu yếu phẩm để ngưối lao động có thể mua được nhiều hàng hóa v ới số tiền lương vốn ít ỏi

3. HỖ TRỢ CÁC DOANH NGHIỆP TRONG VIỆC PHÁT TRIỂN KHẢ NĂNG THÍCH ỨNG

của mình. + Thực hiện đúng chính sách tiền lương m ới là thu g ọn thang bảng lương, phụ cấp đế khấc phục m ột bước sự trùng lặp, phức tạp trong quá trình thực hiện, thuận l ợi cho công tác điều động, luân chuyển cán bộ. Chú ý nâng thêm hệ số lương trung bình và các mức lương thấp, rút bớt số bậc trong m ỗi ngạch, tránh "ô trống" và "dồn bậc" k hi chuyển xếp lương cũ sang lương mới. K h u y ến khích công chức tăng k hả năng chuyên môn, nghiệp vụ, mức lương chuyên m ôn có thể cao hơn mức lương của cán bộ giữ chức vụ lãnh đạo.

+ Để giúp các doanh nghiệp V i ệt N am phát triển ổn định và nhanh chóng vươn ra thị trưống quốc tế thì N hà nước phải giúp các doanh nghiệp có được các thông t in về thị trưống và công nghệ. H i ện nay, để phát h uy

hơn nữa hiệu quả và vai trò của mình, V C CI và các tổ chức xúc tiến thương mại khác của chính phù nên tập trung vào cung cấp những thông t in về thị

trưống, đối tác và đổi m ới công nghệ. + Hỗ trợ các doanh nghiệp về vấn đề năng lượng và bảo vệ mói trưởng. Để thích nghi được với những yêu cầu của quá trình toàn cầu hóa, các doanh nghiệp phải ngày càng quan tâm hơn nữa tới vấn đề môi trưống. Để làm được điều này, Chính phủ nên giúp các doanh nghiệp trong vấn đề xử lý chất thải gây ô nhiễm môi trưống thông qua việc cung cấp các kiến thức và tư vấn về xử lý ô nhiễm môi trưống, quản lý doanh nghiệp áp dụng ISO 14000.

Nguyễn Hà Thanh -A3QTKD

- K40

Khóa luận tốt nghiệp

75

4. XÂY DỰNG CHƯƠNG TRÌNH QUỐC GIA VỀ THÀNH LẬP CÁC TẬP ĐOÀN

KINH TỂ ở VIỆT NAM.

+ Hỗ trợ các k i ến thức về quốc tế hóa: Các tổ chức của Chính phủ nên hỗ trợ đào tạo các kỹ năng ra chính sách, kỹ năng về k i nh doanh quốc tế cho các doanh nghiệp V i ệt N am cũng như tổ chức các cuộc h ội thảo về hợp tác quốc tế giữa các doanh nghiệp. Đồ ng thời, N hà nước phải cung cấp thông t in về biến động của các thỐ trường và tiến bộ công nghệ trên t hế giới. N hà nước có thế lập những đoàn khảo sát thỐ trường nước ngoài mà thành phán chính là đại diện của các doanh nghiệp.

Để phù hợp với xu hướng phát triển của nền k i nh tế thế giới, N hà nước phải hình thành những tập đoàn k i nh tế hùng mạnh, đủ sức cạnh tranh trong quá trình h ội nhập k i nh tế quốc tế. Tổ chức quản lý tập đoàn theo mô hình mạng lưới sẽ khắc phục việc tập trung quyền lực theo chiều dọc, trực tuyến của việc quản trỐ theo mô hình k im tự tháp. Mô hình này là tiền đề và sẽ tạo điều k i ện để m ỗi doanh nghiệp thành viên trở thành m ột trung tâm - như các vệ tinh xoay quay công ty mẹ, tạo ra sự năng động để tập đoàn luôn thích ứng được v ới biến động của môi trường, từ đó có thể khai thác triệt để những l ợi t hế so sánh ở mức cao nhất của các công ty c on đối với từng sản phẩm, dỐch vụ cụ thể. Có thể nói điều chỉnh theo mô hình tập đoàn k i nh tế công ty mẹ - công ty con là phù hợp với xu t hế hiện nay do: + Cơ sở hạ tầng của các doanh nghiệp V i ệt N am còn lạc hậu, trong khi vốn đầu tư cần thiết để đổi m ới là rất l ớn và không thể dựa mãi vào ngân sách N hà nước mà phải có hình thức huy động, góp v ốn từ nhiều

nguồn, nhiều thành phần k i nh tế trong và ngoài nước. + Cơ cấu k i nh tế của tập đoàn k i nh tế là đa dạng hóa về sờ hữu và

ngành nghề, thu hút được t ối đa các nguồn lực để phát triển. Đồ ng thời, đây

cũng là biện pháp nhằm san sẻ r ủi ro của hoạt động sản xuất k i nh doanh trong cơ c hế thỐ trường. T uy nhiên, cần lưu ý trong tập đoàn k i nh tế N hà

nước, công ty mẹ phải g iữ vai trò chủ động, c hi p h ối các công ty con. T uy

tập đoàn có thể đa ngành nhưng vẫn phải có ngành chuyên m ôn chính.

Nguyễn Hà Thanh -A3QTKD

- K40

Khóa luận tốt nghiệp

76

+ Cơ cấu tổ chức trong các Tổng công ty N hà nước hiện nay là quan

hệ k i ểu hành chính, ghép n ối m ột cách cơ học giữa các doanh nghiệp. K i ểu

liên kết này không hợp v ới quy luật phát triển của k i nh tế thị trường, làm

nảy sinh m âu thuụn giữa quan hệ sản xuất Tổng công ty N hà nước v ới trình

độ lực lượng sản xuất phát triển trong các đơn vị thành viên, làm hạn c hế

việc tích tụ v ốn và việc liên kết giữa các bộ phận v ới nhau cũng như với các

công ty.

+ K ết hợp được các nguyên tắc tập trung và phân quyền theo hướng

công ty mẹ chỉ tập trung vào các quyết định mang tính chiến lược, dài hạn.

Số v ốn lớn do công ty mẹ cấp, đảm bảo t ối ưu hóa hoạt động của tập đoàn,

còn các công ty con có quyền tự quyết rất cao đối với những vấn đề mang tính

kỹ thuật quản trị của doanh nghiệp với một số vốn nhỏ hoặc vốn tự có của

công ty.

Do vậy, trước mắt N hà nước cần thực hiện những biện pháp sau để

thúc đẩy việc hình thành các tập đoàn k i nh tế ở V i ệt Nam:

+ Thành lập môi trường tài chính, luật pháp có thể kích thích sự

thành lập các tập đoàn sản xuất - k i nh doanh ở m ọi thành phần k i nh tế.

Trong đó, N hà nước cần ra quyết định về việc chuyển đổi những D N NN có

đủ điều kiện sang mô hình tập đoàn k i nh tế; ban hành những ưu đãi về tài

chính, thuế,... đối v ới việc thành lập tập đoàn.

+ Xây dựng và công bố lộ trình của các Tổng công ty 90, 91 phải

chuyển đổi thành các tập đoàn k i nh tế, quyết định tỷ lệ nắm g iữ v ốn của

N hà nước trong từng công ty mẹ và công ty con.

+ Chi đạo các Tổng công ty 90, 91 lựa chọn mô hình cụ thể và xây dựng

phương án chuyển đổi sang mô hình tập đoàn lánh tế để trình Chính phủ phê duyệt.

+ Chỉ đạo các Bộ, ngành thành lập và triển khai kế hoạch đào tạo đội

ngũ cán bộ chủ chốt phục vụ việc quản trị, điều hành các tập đoàn k i nh tế.

Nguyễn Hà Thanh -A3QTKD

- K40

Khóa luận tốt nghiệp

77

l i. GIẢI P H ÁP ĐỐI V ỚI C ÁC DOANH NGHIỆP VÀ N HÀ

Q U ẢN TRỊ C ỦA DOANH NGHIỆP .

1.VỀ KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO

LI. Xây dựng một hệ thống quản lý chuyên nghiệp

Đây là m ột yêu cầu tất yếu đối v ới các doanh nghiệp trong b ối cảnh

hiện nay. M ột mặt, doanh nghiệp nên học tập k i nh n g h i ệm của các doanh

nghiệp nước ngoài, mặt khác phải tính đến thực tiễn quản lý của các doanh

nghiệp trong nước. Những khác biệt về văn hóa, kỹ năng quản lý, tính tự

chủ trong công việc của nhân viên,... đòi h ỏi việc phải xây dựng m ột mô

hình quản lý có tính đến các yếu tố này. Có nhiều trưừng hợp lãnh đạo

doanh nghiệp m u ốn xây dựng m ột hệ thống quản lý chuyên nghiệp nhưng

lại không m u ốn gạt bỏ những ngưừi đã từng làm việc v ới mình cho dù họ

không còn phù hợp v ới điều kiện phát triển mới. Đó là m ột trong những

vướng mắc lớn. T uy nhiên, trên thực tế có khá nhiều công ty gia đình nhưng

hệ thống quản lý của họ vẫn vận hành hiệu quả. Điều này cho thấy vấn đề

chính là tính chuyên nghiệp. N g ưừi đứng đầu công ty nếu thực sự chuyên

nghiệp thì vẫn có những giải pháp thích hợp để sử dụng ngưừi, cho dù là

ngưừi trong g ia đình. Lãnh đạo muốn nhân viên nâng cao kỹ năng để đáp

ứng các yêu cầu m ới thì chính lãnh đạo cũng phải không ngừng nâng cao

trình độ của mình.

Tuy nhiên, đối v ới các doanh nghiệp trong nước thì cần phải có bước

đệm trong việc phát triển hệ thống quản lý mới. V i ệc áp dụng hệ thống này

có thể đi theo ba bước: nhận diện hiện trạng, áp dụng các biện pháp quá độ

và c u ối cùng m ới đến được hệ thống quản lý như mong đợi. M ột trong

những đặc điểm cơ bản của mô hình này là xây dựng hệ thống quản lý

chuyên nghiệp trên cơ sở đào tạo, đào tạo l ại đội n gũ quản lý và nhân sự

trong doanh nghiệp nhằm chuyển hệ thống đến c hỗ chuyên nghiệp v ới

nguồn lực cơ bản nguyên vẹn.

Nguyễn Hà Thanh -A3QTKD

- K40

Khóa luận tốt nghiệp

1.2. Phân quyền để quản lý tốt hơn

78

Đối v ới nhà quản lý thì một trong những n h i ệm vụ quan trọng là giúp đỡ nhân viên phát triển kỹ năng chuyên m ô n, trong đó có việc chuyến giao cho họ những quyền giải quyết vấn đề và ra quyết định. T uy nhiên, để làm được điều đó nhà quản lý phải nhận thức được rõ tất cả những hậu quả, rạc r ối mà nhân viên có thể gây ra nếu để họ tự giải quyết m ọi việc. T r o ng b ối cảnh hiện nay, để có thể tồn tại và tăng tính cạnh tranh thì các doanh nghiệp phải tăng cường vận dụng tri thức của tập thể. Nói cách khác, các giám đốc cần phải cho nhân viên nhiều quyền lực hơn, cho phép họ tự suy nghĩ, hành động và tự chịu trách n h i ệm dựa trên k i nh n g h i ệm và k i ến thức của bản thân. Để việc giao phó trách nhiệm trở nên dễ dàng hơn, nhà quản lý phải tuân thủ các nguyên tạc sau: + Xem mình là một nhà lãnh đạo hơn là một giám đốc: Con đường đi đến việc giao phó công việc cho nhân viên bất đầu bằng việc xem xét lại hai giả định cơ bản về vai trò của người giám đốc. T hứ nhất, có nhiều giám đốc cho rằng nếu họ đứng ra giải quyết vấn đề cho cấp dưới thì sẽ có hiệu quả hơn việc đi dạy nhân viên tự giải quyết vấn đề. T hứ hai, rất nhiều giám

đốc cho rằng mình hiểu biết hơn nhân viên nhiều. Cả hai giả định trên đều dẫn đến tình trạng các giám đốc g iữ chặt thẩm quyền giải quyết vấn đề và ra quyết định thay vì uy thác cho cấp dưới. Để hạn c hế điều này, nhà quản lý nên nghĩ rằng mình là m ột nhà lãnh đạo hơn là m ột giám đốc. Giám đốc có k h u y nh hướng chỉ quản lý những việc chi tiết, còn nhà lãnh đạo quản lý con người bằng cách khuyến khích họ tự làm chủ và tự chịu trách nhiệm. K hi xem mình như những nhà lãnh đạo, các giám đốc sẽ cảm thấy thoải

mái hơn và sẵn sàng giao phó nhiệm vụ cho nhân viên ngay từ đầu và để cho họ tự chịu trách n h i ệm về kết quả công việc.

+ Đặt câu hỏi, đừng ra lệnh: Cách thức giao phó công việc cũng

quan trọng không k ém việc giao phó công việc. N h ữ ng giám đốc có kỹ

năng giao phó công việc tốt là những người biết cách đặt câu hỏi hơn là ra

lệnh cho cấp dưới. Chẳng hạn, k hi đặt câu hỏi "Anh/chị nghĩ rằng nên làm

- K40 Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD Khóa luận tốt nghiệp

79

gì?" cho cấp dưới sẽ giúp họ hình thành thói quen phải tự suy nghĩ và đề

xuất một số giải pháp khi họ báo cáo với nhà lãnh đạo một vấn đề nào đó.

Những câu hỏi gợi mở như "Anh/chị nghĩ rằng nguyên nhân phát sinh vấn

đề này là gì?", "Chúng ta nên xem xét điều gì nếu thực hiện theo giải pháp

mà anh/chị đề xuất?", "Anh/chị đã xử lý tình huống với khách hàng A như

thế nào?",... sẽ giúp nhà lãnh đạo hiầu được cấc nhân viên đã suy nghĩ ở

mức độ nào đối về những vấn đề của họ. Tuy nhiên cũng cần lưu ý rằng

không nên phản ứng ngay sau khi nghe câu trả lời. Hãy đế cho nhân viên có

đủ thời gian đầ giải thích, đồng thời cũng đầ nhà lãnh đạo có đủ thời gian

đánh giá ý kiến đề xuất của họ.

+ Tuân thử nguyên tắc "đúng người, đúng việc": Đầ tránh những

sai sót, rắc rối do nhân viên gây ra sau khi được giao phó công việc, nhà

lãnh đạo phải tuân thủ nguyên tắc này, có nghĩa là giao phó công việc phải

dựa trên việc đánh giá năng lực, nguyện vọng và mục tiêu phát triần nghề

nghiệp của nhân viên. Nếu làm được điều này sẽ giúp cho nhân viên phát

huy tôi đa điầm mạnh của họ và họ sẽ làm việc một cách tích cực, chủ động

(điều đó cũng có nghĩa là giám đốc không mất nhiều thời gian đầ giám sát

họ). Giám đốc cũng cần coi những sai lầm của nhân viên là những cơ hội

giúp họ phát triần, đồng thời cũng nên giải thích cho nhân viên biết về đánh

giá của mình đối với năng lực của họ đầ họ hiầu tại sao mình lại giao cho

họ một số nhiệm vụ nào đó.

+ Khuyến khích suy nghĩ độc lập: Khi nhân viên càng suy nghĩ độc

lập và càng có ý thức làm chủ công việc, họ sẽ càng ít "quấy rầy" cấp trên.

Trong việc giải quyết vấn đề và ra quyết định, thường có bốn mức độ: (1)

Giám đốc phải giải quyết vân đê) (2) Giám đốc hướng dẫn nhân viên

cách giải quyết vấn đề và báo cáo kết quả cho giám đốc; (3) Nhân viên đề

xuất một giải pháp cho vấn đẽ và yêu cầu giám đốc thông qua; (4) Nhân

viên tự giải quyết vấn đê và báo cáo kết quả cho giám đốc. Đầ tạo cho

nhân viên ý thức tự làm chủ công việc, giám đốc phải khuyến khích họ

hành động theo mức độ (4) càng nhiều càng tốt. Đầ làm được điều này,

Nguyễn Hà Thanh -A3QTKD

- K40

Khóa luận tốt nghiệp

80

giám đốc phải trả l ời ba câu hỏi: N h ữ ng n h i ệm vụ thực tế của nhân viên là gì? Bạn m o ng m u ốn họ có những k i ến thức nào? Họ được thẩm quyển ở mức đắ nào? Giám đốc không thể mong đợi mắt nhân viên có thế tự giải quyết m ắt vấn đề gì nếu họ không biết rõ ràng mình có thẩm quyền để làm điều đó hay không. + Trang bị đủ các nguồn lực cần thiết cho nhân viên: V i ệc làm này sẽ giúp hạn chế những hậu quả, rắc r ối mà các nhân viên có thể đ em l ại k hi họ giải quyết những công việc đã được giao phó. N h ữ ng nguồn lực cần thiết

2. VỀ KHẢ NÀNG THÍCH ỨNG VỚI MÕI TRƯỜNG KINH DOANH

2.1. Tăng cường công tác xúc tiên thương mại, xúc tiến đầu tư

trang bị cho nhân viên có để họ tự giải quyết vấn đề có thể là con người, các công cụ, thông t in và các cơ hắi,... Ví dụ, giám đốc có thể chỉ cho họ biết k hi cần m ắt thông t in nào đó thì liên hệ v ới ai, ở bắ phận nào. Doanh nghiệp cũng có thể thành lập m ắt bắ phận tư vấn, đào tạo để giúp đỡ các giám đốc trẻ rèn luyện kỹ năng giao phó nhiệm vụ.

+ Các doanh nghiệp nên tích cực, chù đắng tìm hiểu nắm bắt thông tin về thị trường, liên hệ v ới các tổ chức xúc tiến thương m ại của N hà nước để có thêm thông t i n. Đặc biệt, phát huy t ối đa quan hệ v ới các văn phòng đại diện thương mại, đầu tư và tư vấn nước ngoài tại V i ệt N am để thành lập liên doanh, tìm cách giới thiệu và tiếp thị sản phẩm của doanh nghiệp ra nước ngoài.

+ Tăng cường tiếp xúc v ới thị trường nước ngoài thông qua nhiều

hình thức như tổ chức đi nghiên cứu thị trường, tham gia triển lãm trong và ngoài nước, tham dự các h ắi thảo, chương trình đào tạo ở nước ngoài,... Để những hoạt đắng này đ em l ại hiệu quả cao nhất, doanh nghiệp phải chuẩn bị chu đáo, kỹ lưỡng đối v ới từng hoạt đắng, tránh việc tham g ia h ời hạt, theo phong trào gây lãng phí, k ém hiệu quả.

+ Từng doanh nghiệp nên chủ đắng xây dựng chiến lược k i nh doanh

và chiến lược thị trường phù hợp v ới tiến trình h ắi nhập của quốc gia, chủ

đắng đối mặt v ới môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt trên cả thị

- K40 Nguyễn Hà Thanh -A3QTKD Khóa luận tốt nghiệp

81

trường trong và ngoài nước. Cốt lõi của chiến lược k i nh doanh, chiến lược thị trường là tạo t hế chủ động trong k i nh doanh, từ đó tiến hành hợp lý hóa quy trình sản xuất và quản lý để giảm chi phí sản xuất bình quân, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng sức cạnh tranh của sản phẩm. Tránh tư tưởng ỳ lại, trông c hờ vào hậ trợ trực tiếp cùa N hà nước. + Chú trọng cập nhật những thay đổi trong phương thức k i nh doanh, phương thức tiếp cận thị trường và khách hàng trên t hế g i ới để có thế vận dụng trong điều k i ện cho phép, đặc biệt là trong lĩnh vực thương m ại điện tử, các nghiệp vụ tự bảo hiểm tại các sở giao dịch kỳ hạn, k i nh doanh chứng khoán,... 2.2. X ây d ự ng c h i ến lược hướng về khách hàng

Doanh nghiệp cần xây dựng m ột chiến lược định hướng khách hàng

t ối ưu xuyên suốt toàn bộ các hoạt động trong doanh nghiệp. M ọi doanh

nghiệp đều phải ý thức được rằng sự t ồn tại và phát triển của họ phụ thuộc

vào việc có giành được khách hàng hay không, có thỏa m ãn được những

yêu cầu thay đổi của họ hay không và có duy trì được lòng trung thành của

khách hàng hay không. Bên cạnh đó, vấn đề nên tập trung vào đối tượng

khách hàng chiến lược nào, chính sách chăm sóc họ ra sao cũng cần được

cân nhắc. Trên thực tế, chỉ có m ột n h óm nhỏ khách hàng g ọi là khách hàng

l ợi nhuận đ em l ại hiệu quả l ợi nhuận thực sự cho doanh nghiệp. Do vậy,

mục tiêu của các doanh nghiệp là phải g iữ n h óm khách hàng l ợi nhuận này

càng lâu càng tốt. Để thực hiện được những điều này, doanh nghiệp cần:

+ Thường xuyên tổ chức các cuộc điều tra về n hu cầu khách hàng và

sự hài lòng của khách hàng đối v ới doanh nghiệp.

+ Thực h i ện từ trên xuống dưới, hợp tác giải quyết vấn đề chéo chức

năng và phòng ban, có quá trình chuẩn để giải quyết các vấn đề của khách

hàng, phân tích dữ l i ệu của quá trình và dữ l i ệu về khách hàng, có quá trình

khép kín giải quyết k h i ếu nại của khách hàng, điều tra khách hàng.

Nguyễn Hà Thanh -A3QTKD

- K40

Khóa luận tốt nghiệp

82

+ Lãnh đạo ở cấp điều hành phải sâu sát, phải biết tất cả các vấn đề về khách hàng, phải nhận thức được ý k i ến của họ, thậm chí phải là người giải quyết chính việc này. + Xây dựng tổ chức định hướng khách hàng phải theo m ột quá trình nhất đinh, bao gểm: Bước 1: Thông qua các vấn đề ưu tiên cho khách hàng và nhận biết những vấn đề quan trọng đối v ới khách hàng để hành động. Bước 2: Phát triển kế hoạch hành động (chỉ định n h óm dự án, phát triển kế hoạch hành động c hi tiết, xác lập các chỉ số đo lường n ội bộ, hoàn tất và thống nhất m ọi kế hoạch hành động). Bước 3: Triển khai (giám sát nhóm dự án và tiến độ thực hiện công việc).

2.3. Doanh nghiệp phải khơi dậy, nuôi dưỡng và phát huy tính sáng tạo

trong tổ chức.

Bước 4: Trao đổi các kết quả (lặp l ại quá trình từ bước 1).

Để phát triển doanh nghiệp, thích nghi v ới môi trường luôn luôn thay đổi và nâng cao k hả năng cạnh tranh thì doanh nghiệp cần sáng tạo trên cơ sở liên tục, luôn luôn thay đổi và phát triển sản phẩm, dịch vụ mới, kỹ thuật marketing mối,... Để xây dựng được tính sáng tạo này, doanh nghiệp cần thực hiện m ột số biện pháp như:

+ Kiểm tra mục tiêu của doanh nghiệp: N ếu doanh nghiệp là m ột tổ chức cung cấp dịch vụ và khách hàng của doanh nghiệp trả tiền để làm cho công ty của họ hoạt động tốt hơn thì doanh nghiệp phải tập trung vào việc phát triển những cách thức m ới và hiệu quả hơn để giúp công ty của khách hàng có l ợi nhuận cao hơn. Nếu doanh nghiệp thuộc lĩnh vực sản xuất bán lẻ thì quá trình từ thiết kế đến sản xuất, marketing phải được tính toán c hi

tiết. Doanh nghiệp cần vẽ m ột biểu để c hi tiết mô tả những bước thực hiện

và tìm k i ếm điểm mấu chốt, những vùng mà c hi phí về tài chính và thời

gian quá nhiều, sau đó tìm cách cải tiến, hạn c hế những hoạt động lãng phí và không h i ệu quả, làm giảm quá trình tạo ra l ợi nhuận.

- K40 Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD Khóa luận tốt nghiệp

83

+ Khuyến khích sáng tạo: Tạo cho nhân viên cơ hội thử nghiệm và

phát triển những ý tưởng mới. Lên lịch nhóm thảo luận và yêu cầu nhân

viên từ các bộ phận khác nhau cùng có mặt. Bằng cách đưa mọi ngưủi đến

gần nhau, họ sẽ chia sẻ những phương pháp, quy trình và những mối quan

tâm của mình. Bằng cách trao đổi thông tin, những ý tưởng mới, nhân viên

sẽ phát triển được ý tưởng mới. Mỗi bộ phận sẽ nhận được sự tác động tích

cực từ những bộ phận khác nhau và doanh nghiệp trở nên hợp nhất. Bên

cạnh đó, doanh nghiệp cũng nên khen thưởng cho các cá nhân hay bộ phận

có ý tưởng hiệu quả.

+ Thử nghiệm: Thu thập các ý tưởng từ nhân viên, nhà cung cấp và

khách hàng. Phân tích các bước tiến hành của doanh nghiệp dựa trên giả

định doanh nghiệp sẽ thực hiện những ý tưởng đó để tìm ra những ảnh

hưởng tích cực và tiêu cực. Sau đó tiến hành phân tích chi phí - lợi nhuận

để xác định xem việc biến ý tưởng mới thành hiện thực có hiệu quả không.

+ Tha thứ cho sai lầm: Không phải tất cả các ý tưởng đều hay.

Nhưng việc hình thành ý tưởng, thậm chí từ những ngưủi kém nhất thì dần

dần cũng sẽ cho ra những ý tưởng mới và tốt hơn. Nếu tha thứ cho những

sai lẩm không quá nghiêm trọng thì sẽ khuyến khích nhân viên miệt mài

tưởng tượng và cải tiến doanh nghiệp.

+ Phân tích sự cạnh tranh: Doanh nghiệp phải tiến hành phân tích

các doanh nghiệp khác, nhất là các doanh nghiệp lớn hơn để thấy được họ

làm gì khác với doanh nghiệp mình? Những điểm khác biệt này có thành

công hơn không? Họ làm gì tốt hơn doanh nghiệp mình? Họ làm gì không

bằng doanh nghiệp mình? Doanh nghiệp có thể lợi dụng cấc điểm khác biệt

đó như thế nào để cải thiện mình?

+ Phàn tích những nhà lãnh đạo của các ngành công nghiệp khác:

Thông thưủng, các doanh nghiệp tốn khá nhiều thủi gian và nỗ lực cho việc

phân tích sự cạnh tranh trực tiếp và nếu doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành

của mình thì sẽ có thể tự hài lòng về sự thành công này. Điều này cũng

giống như những doanh nghiệp trong cùng ngành tham dự cùng một hội

Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

Khóa luận tốt nghiệp

84

chợ thương mại, đọc cùng m ột tạp chí thương m ại và kết quả là ứng dụng cùng m ột công nghệ và cải tiến giống nhau. Vì vậy, sự đổi m ới giữa các công ty thường là giống nhau. Bằng việc phân tích các công ty ủ các ngành khác, doanh nghiệp có thể phát hiện ra những quy trình và cách tân m ới chưa từng được áp dụng trong ngành của mình. + Phá bỏ truyền thống: Nghĩ lại những thể thức mà doanh nghiệp đang thực hiện nhiều n ăm nay. Chúng có thể không phải là t ối ưu nhất

trong môi trường hiện tại. + Đọc và nghiên cứu: Đạt mua các tạp chí định kỳ và trủ thành một

3. VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN Lực

3.1. Hòa hợp nhân viên trong tổ chức thông nhất của doanh nghiệp

người tham gia tích cực vào các hiệp h ội thương mại. T h am dự các cuộc h ội thảo và trao đổi k i nh nghiệm để phát triển những triển vọng m ới và phương pháp m ới cho doanh nghiệp mình.

Doanh nghiệp phải làm sao cho nhân viên có thể phát huy hết sủ trường, kỹ năng và kiến thức của mình để đáp ứng yêu cầu công việc, đồng thời biết phối hợp với các đồng nghiệp tạo nên hiệu quả lao động tập thể. H i ện nay, để có được việc làm, có thu nhập ổn định, rất nhiều sinh viên sau k hi ra trường đã chấp nhận làm những việc không phải chuyên

m ôn được đào tạo của mình. H ơn nữa, kể cả những người đã tìm được đúng nghề song k i ến thức mà họ có được l ại nạng về lý thuyết, ít thực tế. Chính những hạn c hế đó đã ngăn cản quá trình hòa nhập vào tập thể lao động ở nơi lao động mới. T h ời gian thích hợp để hòa nhập vào công việc, hòa nhập vào tập thể thông thường là trong thời kỳ thử việc. T h ời kỳ này có thể kéo dài từ Ì - 3

tháng là hợp lý nhất tuy vào tính chất công việc. Doanh nghiệp cần phải cân nhắc kỹ trước k hi đưa ra thời gian thử việc đối v ới mỗi vị trí tuyển chọn.

Tránh q uy định thời gian thử việc quá ngắn làm g i ảm tính chính xác trong

khâu đánh giá tuyển chọn, nhưng cũng không được quá dài làm ảnh hưủng

tới người lao động. Doanh nghiệp cần bố trí những người có k i nh n g h i ệm

- K40 Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD Khóa luận tốt nghiệp

85

hoặc cấp trên trực tiếp như tổ trưởng, trưởng nhóm,... trực tiếp hướng dẫn, chỉ bảo n h i ệm vụ cho các nhân viên mới. Bằng cách đó, các nhân viên m ới sẽ nhanh chóng hòa nhập vào tổ chức qua những chỉ bảo thực tế hơn là trên giấy tờ lý thuyết. K hi m ới tiếp nhận công việc, thông thường nhân viên m ới sẽ rất cợ gắng để hoàn thành tợt công việc được giao v ới kết quả tợt nhất có thể được. T uy nhiên, do thiếu k i nh nghiệm và thực tế nén m ột sợ sai sót là không thể tránh khỏi. Các nhà quản trị trong doanh nghiệp cần tìm hiểu kỹ về các phương pháp quản trị, tìm hiểu hoàn cảnh của m ỗi nhân viên mới, từ đó biết thông cảm cho họ. Giúp đỡ, động viên t i nh thần người lao động trong thời gian này là điều hết sức cần thiết, làm cho nhân viên tự t in và hòa

3.2. Đào tạo để nâng cao trình độ cho nhân viên

nhập nhanh chóng vào tập thể.

Doanh nghiệp cán nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phát triển cá nhân và nghề nghiệp. Nhân viên coi trọng sự đẩu tư của công ty trong việc phát t r i ển k hả năng của mình và cảm thấy rằng công ty thật sự quan tâm đến sự phát triển của họ. Ngoài ra, m ột công ty biết cách cải thiện kỹ năng cho nhân viên hiện tại sẽ làm tăng thêm sự hiểu biết của mình và chứng tỏ thế mạnh của mình mà không phải tuyển thêm nguôi g i ỏi bên ngoài. V i ệc đáp ứng được chất lượng sản xuất k i nh doanh ngày càng tăng đòi h ỏi đội n gũ nhân viên cũ của doanh nghiệp phải không ngừng học tập

nâng cao k i ến thức và tay nghề. Nó duy trì hoạt động của doanh nghiệp m ột cách có hiệu quả nhất, làm đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp luôn ở trạng thái t ợt nhất. M u ợn thế, doanh nghiệp có t hể thực hiện m ột sợ công

việc sau: + Các D N NN cần chú ý phân bổ chỉ tiêu thích hợp t ới các đơn vị, đợi

tượng thích hợp nhất để đào tạo, tránh việc đào tạo không đúng đợi tượng

làm g i ảm hiệu quả đào tạo, lãng phí thời gian và công sức. Doanh nghiệp

nên chủ động trong công tác đào tạo, không chỉ đơn thuần ỳ lại vào sự phân

bổ của N hà nước. Doanh nghiệp phải nhận thức được sâu sắc rằng đào tạo

Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

Khóa luận tốt nghiệp

86

chính là vì l ợi ích phát triển của đội n gũ nhân viên của bản thân doanh nghiệp, tạo nên sức cạnh tranh trên thị trường. Đ ào tạo phải được coi là m ột phương thức đầu tư lâu dài, đẩu tư vào con người để mang lại hiệu quả lao động cao hơn trong tương l a i. + H ợp tác v ới các trường đại học, trường dạy nghề, các tổ chức nước ngoài,..., k ết hợp các hình thức đào tạo ngắn hạn, dài hạn, tằp huấn đê đảm bảo tính phong phú và thực tế. + Độ ng viên, k h u y ến khích nhân viên tham g ia tự nguyện và tích cực vào công tác đào tạo, làm cho họ nhằn thức được rằng học tằp nâng cao

trình độ là m ột quyền l ợi cho chính bản thân mình. + Doanh nghiệp phải có quỹ đào tạo riêng và có kế hoạch cụ thế dành cho đào tạo hàng năm. Doanh nghiệp có thể xem xét trợ cấp cho những đôi tượng được cử đi đào tạo tuy theo tình hình thực tế của m ỗi doanh nghiệp, làm cho họ yên tâm về tinh thần và vằt chất để chuyên tâm vào học tằp,

3.3. Có chính sách lương, thưởng khuyến khích được nhân viên

nâng cao tay nghề. Doanh nghiệp cũng có thể hỗ trợ một phần kinh phí cho nhân viên nếu họ mong muốn tham gia vào các khóa học không do doanh nghiệp tổ chức nhưng mang lại hiệu quả công việc đóng góp cho doanh nghiệp.

T i ền lương bao g iờ cũng có vị trí hàng đầu trong các động cơ chủ yếu nhất của người lao động. Vì vằy, để tiền lương có thể trở thành m ột động cơ tích cực nhất tác động đến khả năng làm việc và sáng tạo của nhân viên, các doanh nghiệp V i ệt N am cần chú ý t ới một số khía cạnh sau: + Đảm bảo tính công bằng trong phân p h ối tiền lương, đảm bảo nhân

viên được đền bù m ột cách công bằng, tránh tình trạng người làm ít lại được

hưởng lương cao và ngược lại. Doanh nghiệp cũng cần cân nhắc các khoản

phụ cấp, bù giá vào lương để nhân viên có thể đảm bảo điều kiện sống t ối

thiểu cho bản thân và gia đình, nhất là trong điều k i ện l ạm phát cao như hiện nay. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần tạo điều k i ện để người lao

động có thể làm thêm m ột cách chính đáng và có t hu nhằp thêm ngoài lương cơ bản để nâng cao đời sống vằt chất.

Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

Khóa luận tốt nghiệp

87

+ K h en thưởng bằng tiền đối v ới những sáng kiến có giá trị. Việc k h en thưởng phải kịp thời và xứng đáng v ới hiệu quả mà phát minh, sáng k i ến đó mang l ạ i. Tuyệt đối tránh tình trạng khen thưởng m ột cách hình thức, chiếu lệ vì điều này sẽ gây bất bình đối v ới nhân viên đó và là tấm gương xấu đối v ới tập thể lao động. + Công khai tiền lương, tiền thưởng như m ột thước đo năng lực làm việc để có t hể tạo nên sự cạnh tranh công bằng giữa các nhân viên trong doanh nghiệp. N h ư ng trong một số trường hỉp cụ thể, doanh nghiệp có thế

trả lương theo hình thức cá nhân hóa. Điều này cũng có ảnh hưởng tích cực, tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh trong công việc. T uy nhiên việc trả lương này phải rõ ràng, nếu không sẽ gây tâm lý bất bình và thất vọng trong tập

thể nhân viên. + Doanh nghiệp trong phạm vi cho phép nên x em xét và điều chỉnh mức lương và t hu nhập cho nhân viên sao cho mức lương có tính chất cạnh tranh v ới các doanh nghiệp khác. Bằng cách này doanh nghiệp có thể g iữ đưỉc nhân viên g i ỏi và hơn hết là khuyến khích toàn bộ các cá nhân trong

doanh nghiệp cố gắng phấn đấu, lao động sản xuất vì mục tiêu k i nh tế của

4. VỀ XÂY DỰNG KHẢ NĂNG THỐNG NHẤT VỀ NHẬN -mức TRONG VÀ NGOÀI

DOANH NGHIỆP

4.1. Tăng cường các biện pháp làm tăng sự gán kết của nhân viên với doanh nghiệp

cả doanh nghiệp cũng như của m ỗi cá nhân.

+ D o a nh nghiệp cần chú trọng t ới việc xây dựng tinh thần đoàn kết trong n ội bộ doanh nghiệp, tạo nén sự liên kết chặt chẽ từ cấp lãnh đạo đến cơ sở, giữa các bộ phận trong doanh nghiệp và giữa các nhân viên v ới nhau. + Xây dựng vãn hóa công ty, tạo ra phong cách riêng của doanh nghiệp để thu hút sự quan tâm của nhân viên tới các hoạt động chung của tập thể. Doanh nghiệp có thể tổ chức các cuộc thi tìm hiểu về doanh nghiệp, thi tay nghề, hội diễn vãn nghệ, thể thao,... Chính những hoạt động này góp phần đáng kể vào việc gắn kết người lao động vói doanh nghiệp, làm cho người lao động cảm thấy mình thật sự là m ột thành viên của tập thể và phấn đấu vì tập thể đó.

Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

Khóa luận tốt nghiệp

88

+ Đề bạt, thăng chức cho những nhân viên có thành tích và có năng lực. T i nh trạng thăng chức do kết bè phái hay đút lót h ối lộ cần được chấn chỉnh. Các D N NN có thể tham khảo ý k i ến của đa số nhân viên trong doanh nghiệp để bầu c h ọn những cá nhân có đủ năng lực, phẩm chất thích hợp cho việc đề bạt. Các hình thức này có thể là biểu quyết trong cuộc họp, bớ phiếu

kín hay thông qua điều tra thực tế. 4.2. Nghe để chiêm lĩnh trái tim và tám trí khách hàng

Doanh nghiệp phải luôn quan tâm lắng nghe khách hàng để hiểu khách hàng m u ốn gì, kỳ vọng gì và phản ứng ra sao đối v ới sản phẩm và cung cách phục vụ của nhân viên. Trước tiên, doanh nghiệp phải xác định được khách hàng mục tiêu và phân tích các khách hàng mà doanh nghiệp mình đang có. N h ữ ng khách hàng mục tiêu trong tương lai chắc chắn dựa trên cơ sở khách hàng hiện tại của doanh nghiệp. V ới việc sử dụng các thông t in nhân khẩu học như độ tuổi, giới tính, mức t hu nhập, thói quen mua sắm,... doanh nghiệp có thể đưa ra được những phương thức nhằm phát triển hình ảnh của mình trong lòng khách hàng. Doanh nghiệp càng hiểu khách hàng bao nhiêu thì càng dễ phục vụ họ tốt bấy nhiêu. Điều đó giúp doanh nghiệp thu ngắn khoảng cách giữa n hu cầu đích thực của khách hàng và sản phẩm (dịch vụ) cung ứng của doanh nghiệp. M ột doanh nghiệp sẽ dễ dàng c h i ếm lĩnh trái t im và tâm trí khách hàng t i ềm năng và duy trì lòng trung thành của họ nếu có khả năng phản ứng nhạy bén trước những yêu cầu (kể cả đòi hới), tích cực tiếp thu ý k i ến của họ. Quan trọng hơn hết, doanh nghiệp phải tuân thủ nguyên tắc " l ời hứa đi đôi v ới việc làm" để tăng mức độ "thớa m ã n" lên "thích thú" của khách hàng trong cuộc tranh đua ngày càng khốc liệt hiện nay, bên cạnh các y ếu tố khác như sản phẩm, giá cả và chất lượng, nhất là trong lĩnh vực dịch vụ. Bên cạnh đó, doanh nghiệp phải xây dựng m ột "nếp văn m i nh giao t i ế p" trong thương mại. Đây là m ột trong những bước đầu trong lộ trình tự hoàn thiện để chuẩn bị h ội nhập, nhưng l ại là m ột bước căn bản cần thiết, không thể thiếu đối v ới tất cả các doanh nghiệp V i ệt Nam. N ội dung chương HI sẽ được tóm tắt ở sơ đồ 6 ở trang sau.

Nguyễn Hà Thanh -A3QTKD

- K40

Khóa luận tốt nghiệp

ĩ 5

ty) s 2

•2 o jfl

ỉa s ' 2 «i a

ã

/05 a

90

KẾT LUẬN

Trong quá trình hội nhập như hiện nay, doanh nghiệp muốn phát

triển được lợi thế cạnh tranh của mình thì việc phát triển khả nàng tổ chức

bên cạnh các khả năng khác trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Khả năng

tổ chức giúp doanh nghiệp phối hợp được nỗ lực của mọi thành viên trong

doanh nghiệp nhồm đạt được kết quả cao nhất. Khả năng tổ chức của doanh

nghiệp sẽ phát triển khi doanh nghiệp tập trung phát triển bốn yếu tố cấu

thành là khả năng lãnh đạo, khả năng thích ứng với môi trường kinh doanh,

khả năng quản lý nguồn nhân lực và khả năng xây dựng sự thống nhất về

nhận thức trong và ngoài doanh nghiệp.

Tại Việt Nam hiện nay, khả năng tổ chức đã phát triển hơn trước

nhưng vẫn chưa nhận được sự quan tâm đúng mức của các doanh nghiệp

cũng như sự hỗ trợ từ phía Nhà nước. Các doanh nghiệp vẫn chỉ tập trung

phát triển các khả năng truyền thống trong khi xây dựng lợi thế cạnh tranh

cho mình, đó là khả năng tài chính, khả năng hoạch định chiến lược và khả

năng về công nghệ. Chính vì vậy, khả năng tổ chức của các doanh nghiệp

Việt Nam còn rất yếu kém, thậm chí có doanh nghiệp không thực sự hiểu

khả năng tổ chức là gì. Do đó, Nhà nước phải có những biện pháp nhồm

tăng cường nhận thức của các doanh nghiệp về tầm quan trọng của khả

năng tổ chức, hỗ trợ họ phát triển khả năng này. Bên cạnh đó, các doanh

nghiệp cũng phải có những biện pháp sao cho mọi thành viên trong doanh

nghiệp đều hiểu và hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp, qua đó

doanh nghiệp có thể tận dụng được mọi nguồn lực để nâng cao vị thế cạnh

tranh của mình.

Do kiến thức còn hạn chế và thời gian nghiên cứu có hạn nên luận

vãn còn nhiều sai sót. Em rất mong nhận được sự đóng góp của các thầy cô

và các bạn. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn ThS. Phạm Thu Hương

và các thầy cô đã giúp đỡ em trong suốt quá trình làm luận vãn.

Hà Nội - 2005

Nguyễn Hà Thanh - A3QTKD - K40

Khóa luận tốt nghiệp

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Ì.

PGS, TS. Mai Văn Bưu, TS. Phan Kim Chiến (Đại học Kinh tế

Quốc dân) - "Giáo trình lý thuyết quản trị kinh doanh" - NXB

Khoa học và Kỹ thuật, 2003.

2.

Trần K im Dung - "Quản trị nguồn nhân lực" - NXB Thống kê.

3.

PGS, TS. Hoàng Minh Đường, PTS. Nguyễn Thừa Lộc (Đại học

Kinh tế Quốc dân) - "Giáo trình quản trị doanh nghiệp thương

mại" - NXB Giáo dục.

4.

PGS, TS. Lưu Thị Hương, PGS, TS. Vũ Duy Hào - "Tài chính

doanh nghiệp" - NXB Lao động, 2004

5.

Trần Trọng Quang - " Một số biện pháp quản trị nhân sự và tạo động

cơ làm việc cho người lao động trong các doanh nghiệp Nhà nược Việt

Nam" (Khoa luận tốt nghiệp trường Đại học Ngoại Thương).

6.

Nguyễn Hải Sản - "Quản trị doanh nghiệp" - NXB Thống kê.

7. Lý Chiến Sỹ, Nguyễn Minh Hải (Dịch) - "Thiết kế tổ chức và

quản lý chiến lược nguồn nhân lực" - NXB Lao động-Xã hội.

8.

Trần Sửu - "Quản lý chất lượng sản phẩm" - NXB Thống kê, 2004.

9.

GS, TS. Hồ Văn Vĩnh - " Một số vấn đề về tư tưởng quản lý" -

NXB Chính trị quốc gia, 2003.

10. James H. Donnelly, JR; James L. Gibson; John M. Ivancevich -

"Quản trị học căn bản" - NXB Thống kê.

li. Harold Koontz, Cyril O' Donnell, Heinz Weihrich - "Những vấn

đề cốt yếu của quản lý" - NXB Khoa học và Kỹ thuật, 2004.

12. Thomas s. Bateman & Scott A. Snell - "Management - Building

Competitive Advantage" (Fourth Edition).

13. Michael E Porter - "Competitive Strategy" - New York: Free press

14. Dave Ulrich & Dale Lake - "Academy of Management

Executive"- Copyright át 2001.

15. Tạp chí cộng sản - Số 29 (Tháng 10/2002) - Trang 48-52.

16. Tạp chí cộng sản - Số 10 (Tháng 04/2003) - Trang 32-36.

17. Tạp chí nghiên cứu kinh tế-Số 311 (Tháng 04/2004) - Trang 43-49.

18. Tạp chí nghiên cứu kinh t ế- Số 314 (Tháng 07/2004) - Trang 03-

10, 23-30.

19. Tạp chí kinh tế và phát triển - Số tháng 10/2002 - Trang 06-10.

20. Tạp chí Nhà quản lý - Số 11 (Tháng 05/2004) - Trang 28, 30.

21. Tạp chí Nhà quản lý - Số 24 (Tháng 06/2005) - Trang 4-8.

22. Tạp chí kinh tế và dự báo - Số tháng 01/2005 - Trang 32-34.

23. Tạp chí kinh tế và dự báo - Số tháng 05/2005 - Trang 19-21.

24. www.vneconomv.com.vn - Các ngày: 06/08/2004; 16/04/2004;

21/05/2004; 07/07/2005; 24/05/2004; 29/05/2004; 03/02/2005;

25/09/2003; 31/03/2005; 25/08/2005; 31/11/2004; 14/06/2004;

24/02/2005; 29/09/200530/11/2004; 01/06/2005; 29/09/2004.

25. www.ford.com.vn

26.

www.vietbig.com/tqhc

27. www.dcsvn.com.vn - Các ngày: 13/06/2005; 23/06/2004

28. www.vnexpress.com.vn - Các ngày 21/10/2004; 13/05/2005

Trường Đại học Ngoại Thương Khoa Quản trị kinh doanh

PHIẾU ĐIỂU TRA VỀ KHẢ NĂNG Tổ CHỨC CỦA CÁC DOANH

NGHIỆP VIỆT NAM

Hiện nay khả năng tổ chức ngày càng trở thành một yếu tố quan trọng trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp Việt Nam trong môi trường kinh doanh quốc tế. Nhầm mục đích điều tra về năng lực tổ chức của các doanh nghiệp, xin ông (bà) vui lòng trả lời các câu hểi sau:

Câu Lí Xin ông(bà) cho biết sô nhân viên hiện nay của công ty là bao nhiêu? Câu 2: Doanh nghiệp có các phòng ban nào dưới đây: A. Phòng sàn xuất D. Phòng tổ chức (Phòng nhân sự). G. Phòng kinh doanh

Các phòng ban khác: B. Phòng Marketing c. Phòng kế hoạch E. Phòng nghiên cứu và phát triển H. Phòng vật tư F. Phòng tài chính kế toán ì.

Câu 3: Theo ông (bà) đế tạo dựng lợi thê cạnh tranh cho doanh nghiệp mình thì cần phải có những năng lực nào? (Đánh giá theo cấp độ Ì là ít quan trọng nhất và 4 là quan trọng nhất)

1 2 3 4

A. Khả năng tài chính B. Khả năng hoạch định chiến lược c. Khả năng về công nghệ D. Khả năng tổ chức A B c D

Câu 4: Để phát triển khả năng tổ chức, doanh nghiệp cần quan tàm tói khả năng nào? (Đánh giá theo cấp độ Ì là ít quan trọng nhất và 4 là quan trọng nhất) A. Khả năng lãnh đạo 4 1 2 3

B. Khả năng linh hoạt với môi trường kinh doanh

A B c D c. Khả năng quản lý nguồn nhân lực

D. Sự thống nhất về nhận thức trong và ngoài doanh nghiệp.

Câu 5: Doanh nghiệp chú trọng vấn đề nào hơn trong việc xây dựng lọi thê cạnh tranh ? A. Thoa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng B. Tạo nên sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh c. Ý kiến khác:

Phụ lục

Câu 6: Doanh nghiệp có tiến hành nghiên cứu các vấn đề sau không (Nêu có thì doanh nghiệp

tiên hành theo phương pháp nào?)

A. Điều tra về n hu cầu cùa khách hàng trước k hi đưa ra sản phẩm (dịch vụ) m ới

B. Định kỳ điều tra về mức độ hài lòng của khách hàng đối với doanh nghiệp.

c. Cách thức khác:

Cáu li Hiện nay doanh nghiệp áp dụng phương pháp quán lý chát lượng nào?

A. T QM

c. G MP

E. Không áp dụng

B. I S O 9 0 00

D. H A C CP

F. Phương pháp khác:

Câu 8: Các quyết định trong doanh nghiệp được đưa ra bời cáp quản lý nào?

A. G i ám đốc quyết định tất cả(hầu hết) các vấn đề trong doanh nghiệp

B. G i ám đốc và lãnh đạo cấp cao có quyền ra quyết định

c. G i ám đốc chở đưa ra đường l ối chung, còn lại giao quyền cho lãnh đạo cấp thấp hơn

D. M ọi nhân viên trong cõng ty được ra quyết định trong phạm vi công việc cùa mình

E. Không phải các cách thức trên

Cáu 9: Việc phân chia quyền hạn cho cấp dưới dựa trẽn cơ sở nào?

A. Cấp bậc

c. K hả năng hoàn thành công việc

E. Ý kiến khác:

B. T h âm niên công tác D. Sự thân tín

Câu 10: Môi quan hệ giữa hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp như thế nào?

A. Các bộ phận làm việc hoàn toàn độc lập với nhau

B. Các bộ phận được phân chia rõ ràng nhưng vẫn có sự phối hợp với nhau

c. Có sự chổng chéo về n h i ệm vụ giữa các bộ phận

D. Không phải các ý trên

Cáu li: Ông (bà) đánh giá thê nào về hệ thông thông tin trong doanh nghiệp? (Xin vui lòng nói

rõ chặt chẽ hay lỏng lẻo ở chỗ nào)

A. Chặt chẽ c.

Lỏng lèo

Không có

B. Tương đối chặt chẽ D.

Cáu lĩ: Theo ông (bà), động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp là gì?

A. Tiền lương, thưởng cao

c. Môi trường làm việc thuận l ợi

E. Độ ng lực khác:

Vì sự phát triển chung của doanh nghiệp

B. K hả năng được thăng tiến D.

Câu 13: Thái độ của nhân viên đôi với các đường lối mà doanh nghiệp đưa ra:

A. Hoàn toàn tuân t hủ

c. Hấu như không tuân thủ

B. Hầu như là tuân thủ

D. Hoàn toàn không tuân thủ

Phụ lục

Câu 14: s ản p h ẩm hàng h oa (dịch v ụ) c ủa d o a nh n g h i ệp ưu tiên tiêu chí nào? ( M ức độ Ì là ít

q u an t r ọ ng n h ất và 4 là q u an t r ọ ng n h ấ t)

1

2

4

3

A. Chất lượng cao

A

B. Giá cả phải chăng

B

c. Phù hợp v ới khách hàng

c

D. Tiêu chí khác:

D

Càu 15: C ô ng tác điều t ra n h ữ ng biên độ ng c ủa mói trường được d o a nh nghiệp tiến hành bao nhiêu làu m ột lân?

A. M ột n ăm m ột lần

c. 3 tháng m ột lần

B. 6 tháng m ột lần

D. Khác

Câu 16: Cơ câu nhân viên t r o ng d o a nh nghiệp:

A. Hấu hết là nhàn viên chính thức

B. Số lượng nhân viên chính thức và nhân viên làm việc bán thời gian là ngang nhau

c. Chỗ có m ột số ít nhân viên chính thức, còn lại là nhân viên làm việc bán thời gian và cộng tác

viên.

Cáu 17: Cơ cáu tổ c h ức c ủa d o a nh n g h i ệp được phán chia theo:

A. Chức năng

c. Cơ cấu hỗn hợp

B. Thị trường

D. Khác Câu 18: V i ệc c ải cách. đổi m ới c ủa d o a nh n g h i ệp được tiên hành n hư thê nào?

A. K hi có sự chì đạo của cấp trên

B. K hi doanh nghiệp thấy cần thiết đế khôi phục hoạt động cùa mình

c. Thường xuyên

D. Ý k i ến khác:

Cáu 19: D o a nh n g h i ệp t u y ển d ụ ng nhân viên theo tiêu chí nào? (Đánh giá theo cấp độ Ì là ít q u an t r ọ ng nhát và 4 là q u an t r ọ ng nhát)

1

2

3

4

A. Bằng cấp

A

B. K i nh n g h i ệm

B

c. Sự phù hợp v ới doanh nghiệp

c

D. Tiêu chí khác:

D

Cáu 20: H i ện n ay d o a nh n g h i ệp có tiên hành đào t ạo nhân viên không, n ếu có thì theo phương

pháp nào? (Đánh giá theo c ấp độ Ì là ít q u an t r ọ ng n h ất và 4 là q u an t r ọ ng nhất)

1

2

3

4

A. Đ ào tạo, k èm cặp ngay trong quá trình làm

A

viẹc

B

B. Tổ chức các cuộc h ội thào

c

D

c. Liên kết v ới các trường tổ chức các khóa học

D. Phương pháp khác:

Phụ lục

4

3

2

Cáu 21: Các chương trình đào tạo của doanh nghiệp nhằm mục đích gì? (Đánh giá theo cấp độ Ì là ít quan trọng nhất và 4 là quan trọng nhất) 1

D

A B c A. Nàng cao chất lượng sản phẩm - dịch vụ B. Đào tạo các kỹ năng về công nghệ, kỹ thuật c. Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng D. Các kỹ năng khác

2

4

3

Càu 22: Doanh nghiệp trả lương, thưởng cho nhàn viên dựa trên cư sở nào? (Đánh giá theo cấp độ Ì là ít quan trọng nhất và 4 là quan trọng nhất) 1

A. Thâm niên công tác B. Cấp bậc c. Hiệu quả làm việc D. Tiêu chí khác A B c D

4

2

3

Cáu 23: Trưức khi đưa ra các chiên lược kinh doanh, doanh nghiệp có tiến hành điều tra ý kiến của nhãn viên không? A. Có B. Không (Vì sao?) Câu 24: Mục tiêu hoạt dộng của doanh nghiệp là gì? (Đánh giá theo cấp độ Ì là ít quan trọng nhát và 4 là quan trọng nhất) 1

A. Thị phần cao B. Lợi nhuận cao c. Giũ được hình ảnh tốt trong lòng khách hàng D. Mục tiêu khác: A B c D

Cáu 25: Lợi nhuận của doanh nghiệp được ưu tiên phân phối theo thứ tự nào? A. Công nghệ, máy móc D. Đẩu tư ngắn hạn E. Nghiên cứu và phát triển dài hạn B. Chia lãi cổ phẩn c. Giảm giá, khuyến mãi F. Thưởng cho nhân viên

Cáu 26: Việc đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được tiến hành bao nhiêu lâu mội lẩn?

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của ỏng(bà)!

Xin ông (bà) vui lòng cho biết thông tin về bản thân và doanh nghiệp: Họ tên: Chức vụ: Tên doanh nghiệp: Địa chỉ doanh nghiệp: Loại hình doanh nghiệp:

Phụ lục

DANH SÁCH CÁC DOANH NGHIỆP ĐÃ Được

TIẾN HÀNH ĐIỂU TRA VỀ KHẢ NĂNG Tổ CHỨC

Ì. Công ty cổ phân tư vấn thiết kế kiến trúc và xây dựng - Hội kiến trúc

sư Việt Nam (Đường Lê Duẩn - Hà Nội).

2. Công ty TNHH xây dựng và phát triển công nghệ môi trường (Huyện

Thanh Trì - Hà Nội).

3. Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và kinh doanh nhà (Huyện Từ Liêm

- Hà Nội).

4. Bảo Việt (Hai Bà Trưng - Hà Nội).

5. Công ty trắc địa bản đồ - Bộ quốc phòng (SAMCO - M) (Quận Ba

Đình- Hà Nội).

6. Tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam (Phố Hàng Trống - Hà Nội).

7. Công ty văn phòng phẩm Hồng Hà (Đường Lý Thường Kiệt - Hà Nội).

8. Công ty cổ phần thương mụi và xây dựng hụ tầng (Đường Hoàng Quốc

Việt - Hà Nội).

9. Công ty cổ phần Minh Hoàng (Minh Tân - Kinh Môn - Hải Dương).

10. Cóng ty TNHH Hà Thành (Đông Triều - Quảng Ninh).

11. Công ty cổ phần cơ khí Yên Thọ (Đông Triều - Quảng Ninh).

12. Công ty TNHH Tuyết Xuân (Đông Triều - Quảng Ninh).

13. Công ty TNHH Anh Tài (Đông Triều - Quảng Ninh).

14. Công ty cổ phần phát triển công nghệ và quảng cáo Quang Vinh (Cầu

Giấy - Hà Nội).

15. Công ty cổ phần thiết bị lụnh kỹ thuật số (Khu công nghiệp Quang

Minh - Mê Linh - Vĩnh Phúc).

16. Công ty TNHH đầu tư và phát triển dự án ( Phố Lò Đúc - Hà Nội).

17. Công ty tư vấn xây dựng dân dụng Việt Nam (Đường Lê Đụi Hành -

Hà Nội).

Phụ lục

18. Công ty sản xuất phụ tùng xe máy Việt Nam (Như Quỳnh- Vãn Lâm -

Hưng Yên).

19. Công ty TNHH Anh Phương (Đường Hoàng Quốc Việt - Hà Nội).

20. Công ty cổ phần tư vấn xây lắp điện Hà Nội (Quận Hai Bà Trung - Hà Nội).

21. Công ty quản lý tàu biển Văn Lang (Đường Đào Duy Anh - Hà Nội).

22. Công ty tư vấn Đại học Xây dựng (Quận Hai Bà Trưng - Hà Nội).

23. Công ty TNHH Tân Việt (Vĩnh Th nh - Vĩnh Yên - Vĩnh Phúc).

Phụ lục

KẾT QUẢ ĐIỂU TRA VỀ KHẢ N Ă NG Tổ CHỨC

CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

* Số lượng doanh nghiệp điểu tra: 23

Trong đó:

• Doanh nghiệp Nhà nước (DNNN): 7 (30,43%)

• Doanh nghiệp cổ phần (DNCP): 8 (34,78%)

• Doanh nghiệp TNHH(DNTNHH); 7 (30,43%)

• Doanh nghiệp liên doanh (DNLD): Ì (4,35%)

Câu 3: Đơn vị: Điểm

Phương án

DNNN

DNCP DNTNHH DNLD Tổng

A

18

27

26

4

75

20

22

3

64

B

19

55

2

19

c

15

19

58

22

16

1

D

19

Cáu 4: Đơn vị: Điểm

DNCP DNTNHH DNLD Tổng

DNNN

Phương án

2

70

21

24

23

A

4

72

21

25

22

B

15

3

54

19

17

c

1

36

9

15

li

D

Phụ lục

Càu 5:

DNNN

DNCP

DNTNHH

DNLD

Tổng

Phương Phương

Số

Số

Tỷ

Số

Số

Tỷ

Số

Tỷ lệ

Tỷ lệ

Tỷ lệ

án án

lượng

lượng

lượng

lượng

lượng

lệ

lệ

(%)

(%)

(%)

DN

DN

DN

DN

DN

A 2

28,57 4

(%) 50 2

28,57 1

(%) 100 9

39,13

B

5

71,43 4

50 3

42,86 0

0 12

52,17

c

0

0

1

12,5 2

28,57 0

0 3

13,04

Tổng 7

100 -

-

7

-

100 1

100 -

Càu 6:

DNNN

DNCP

DNTNHH

DNLD

Tổng

Phương

Số

Tỷ

Số

Số

Tỷ

Số

Số

Tỷ lệ

Tỷ lệ

Tỷ lệ

lượng

lượng

án

lượng

lượng

lượng

lệ

lệ

(%)

(%)

(%)

DN

DN

DN

DN

DN

(%)

(%)

34,78

57,14 1

100 8

12,5 4

28,57 1

A 2

43,48

100 10

28,57 1

57,14 3

37,5 2

B 4

4,35

0

0 1

12,5 0

0

1

0

c

0

21,74

0 5

14,29 0

37,5 1

14,29 3

Khác 1

-

-

-

100 -

100 7

100 8

Tổng 7

Phụ lục

Câu 7:

DNNN

DNCP

DNTNHH

DNLD

Tổng

Phương Phương

Số

Số

Tỷ

Số

Số

Tỷ

Số

Tỷ lệ

Tỷ lệ

Tỷ lệ

án án

lượng

lượng

lượng

lượng

lượng

lệ

lệ

(%)

(%)

(%)

DN

DN

DN

DN

DN

(%)

(%)

A 0

0

0

0 0

0

0

0 0

0

B 4

57,14 3

37,5 1

14,29 1

100 9

39,13

c

0

0

0

0 0

0

0

0 0

0

D 0

0

0

0 0

0

0

0 0

0

E

1

14,29 3

37,5 2

28,57 0

0 6

26,09

F

2

28,57 2

25 4

57,14 0

37,78

0 8

Tổng 7

100 8

100 7

100 1

100 23

100

Cảu 8:

DNCP

DNTNHH

DNLD

DNNN

Tổng

Phương Phương

Số

Số

Số

Tỷ

Số

Tỷ

Số

Tỷ lệ

Tỷ lệ

Tỷ lệ

án án

lượng

lượng

lượng

lượng

lượng

lệ

(%)

(%)

(%)

lệ (%)

DN

DN

DN

DN

DN

(%)

25 0

0

0

0 3

13,04

14,28 2

A 1

100 12

71,43 1

52,18

37,5 5

42,86 3

B

3

0

5

0

0

21,74

25 0

42,86 2

c

3

28,57 0

0 3

13,04

12,5 2

1

0

D 0

0

0 0

0

0

0 0

0

0

0

E

100

100 1

100 23

100 7

100 8

Tổng 7

Phụ lục

Càu 9:

DNNN

DNCP

DNTNHH

DNLD

Tổng

Số

Phương

SỐ

Số

Tỷ

Số

Tỷ

Số

Tỷ lệ

Tỷ lệ

lượ

Tỷ lệ

án

lượng

lượng

lượng

lượng

lệ

(%)

(%)

(%)

DN

DN

lệ (%)

DN

DN

(%)

ng DN

A 4

25 0

57,14 2

0

0 0 6

26,09

B

0

0

0

0 1

14,29 0 0 1

4,35

c

45,86 6

75 5

71,42 1

100 15

65,21

3

D 0

0

0

0 1

4,35

14,29 0 0 1

0

0

0 0 0

0

0

0

0 0

E

100

100 23

100 7

100 1

Tổng 7

100 8

Câu 10:

Tổng

DNLD

DNTNHH

DNCP

DNNN

Số

Số

Tỷ

Số

Tỷ

Số

Số

Phương Phương

Tỷ lệ

Tỷ lệ

Tỷ lệ

lượng

lượng

lượng

lượng

lượng

án án

(%)

(%)

(%)

lệ (%)

DN

DN

lệ (%)

DN

DN

DN

0 1

4,35

0 0

12,5 0

1

0

A 0

100 22

95,65

100 1

87,5 7

100 7

B 7

0 0

0

0 0

0

0

0

0

0

c

0 0

0

0 0

0

0

0

0

D 0

100 23

100

100 1

100 7

100 8

Tổng 7

Phụ lục

Câu l i:

D N NN

DNCP

DNTNHH

DNLD

Tổng

Phương

Số

Số

Tỷ

Số

Số

Tỷ

Số

Tỷ lệ

Tỷ lệ

Tỷ lệ

án

lượng

lượng

lượng

lượng

lượng

lệ

lệ

(%)

(%)

(%)

DN

DN

(%)

DN

DN

DN

(%)

A

1

14,29 3

37,5 1

14,29 1

100 6

26,09

B

5

71,42 4

50 6

85,71 0

15

65,21

0

c

1

14,29 0

0

0

0

0

1

0

4,35

D

0

0

1

12,5 0

0

0

1

0

4,35

Tổng 7

100 8

100 7

100

1

100 23

100

Câu 12:

DNNN

DNCP

DNTNHH

DNLD

Tổng

Phương Phương

Số

Số

Tỷ

Số

Số

Tỷ

Số

Tỷ lệ

Tỷ lệ

Tỷ lệ

lượng

lượng

lượng

án án

lượng

lượng

lệ

lệ

(%)

(%)

(%)

DN

DN

DN

DN

DN

(%)

(%)

65,22

62,5 6

85,71 1

100 15

42,86 5

A

3

100 2

8,7

0

0

1

14,29 1

0

0

B

8

37,5 1

14,29 0

0

37,78

57,14 3

4

c

0

0

0

1

0

4,35

0

14,29 0

1

D

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

E

-

-

-

-

-

100 -

8

-

Tổng -

Phụ lục

Càu 13:

D N NN

DNCP

DNTNHH

DNLD

Tổng

Phương

Số

SỐ

Tỷ

Số

Số

Tỷ

Số

Tỷ lệ

Tỷ lệ

Tỷ lệ

án

lượng

lượng

lượng

lượng

lượng

lệ

lệ

(%)

(%)

(%)

DN

DN

(%)

DN

DN

(%)

DN

A

3

42,86 2

25 2

28,57 1

100 8

34,78

B

4

57,14 6

75 5

71,43 0

0

15

65,22

c

0

0

0

0

0

0

0

0 0

0

D

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Tổng 7

100 8

100 7

100

1

100 23

100

Câu 14: Đơn vị: Điểm

Tổng

DNCP DNTNHH DNLD

Phương án

DNNN

74

24

4

20

26

A

3

57

17

18

B

19

2

64

22

21

19

c

24

1

6

6

li

D

Càu 15:

Tổng

DNTNHH

DNLD

DNCP

D N NN

Số

Số

Tỷ

Số

Số

Tỷ

Phương

Số

Tỷ lệ

Tỷ lệ

Tỷ lệ

lượng

lượng

lượng

lượng

án

lượng

lệ

lệ

(%)

(%)

CHO

(%)

DN

DN

DN

(%)

DN

DN

30,43

7

28,57 0

0

2

0

71,42 0

5

A

21,74

5

0

14,29 0

37,5 1

14,29 3

1

B

100 2

8,7

1

0

12,5 0

1

0

0

c

34,78

0

8

57,14 0

37,5 4

14,29 3

1

D

0

1

4,35

0

0

12,5 0

1

0

Khác 0

100

100 23

100

1

100 7

100 8

Tổng 7

Phụ lục

Cáu 16:

DNNN

DNCP

DNTNHH

DNLD

Tổng

Phương Phương

Số

Số

Tỷ

Số

Số

Tỷ

Số

Tỷ lệ

Tỷ lệ

Tỷ lệ

án án

lượng

lượng

lượng

lượng

lượng

lệ

(%)

(%)

(%)

DN

DN

DN

DN

(%)

DN

lệ (%)

A 7

100 6

75 4

57,14 0

0 17

73,92

B

0

0

1

12,5 1

14,29 1

100 3

13,04

c

0

0

1

12,5 2

28,57 0

0

3

13,04

Tổng 7

100 8

100 7

100 1

100

100 23

Cáu 17:

DNNN

DNCP

DNTNHH

DNLD

Tổng

Phương

Số

Số

Tỷ

Số

Số

Tỷ

Số

Tỷ lệ

Tỷ lệ

Tỷ lệ

lượng

lượng

lượng

án

lượng

lượng

lệ

lệ

(%)

(%)

(%)

DN

DN

DN

DN

DN

(%)

69,56

37,5 5

71,42 1

(%) 100 16

100 3

A 7

14,29 0

0 2

8,7

1

12,5 1

0

B 0

21,74

50 1

14,29 0

0 5

4

0

c

0

0

0 0

0

0

0

0 0

0

D 0

100 1

100 23

100

100 7

100 8

Tổng 7

Phụ lục

Càu 18:

D N NN

DNCP

DNTNHH

DNLD

Tổng

Phương Phương

Sô

Số

Tỷ

Số

Số

Tỷ

Số

Tỷ lệ

Tỷ lệ

Tỷ lệ

án án

lượng

lượng

lượng

lượng

lượng

lệ

lệ

(%)

(SO

(%)

DN

DN

(%)

DN

DN

DN

(%)

A

2

28,57 2

25

1

14,29 0

0

5

21,74

B

5

71,43 3

37,5 3

42,85 1

100 12

52,17

c

0

0

2

25 2

28,57 0

0

4

17,39

D

0

0

1

12,5 1

14,29 0

0

2

8,7

Tổng 7

100 8

100 7

100

1

100 23

100

Câu 19: Đơn vị: Điếm

Phương án

DNNN

DNCP DNTNHH DNLD

Tổng

A

21

18

15

3

57

B

17

25

27

4

73

22

26

1

68

19

c

7

12

7

2

28

D

Câu 20: Đơn vị: Điểm

Tổng

DNNN

DNCP DNTNHH DNLD

Phương án

28

4

82

22

28

A

3

41

14

li

13

B

2

46

18

17

9

c

1

24

9

9

5

D

Tổng

DNCP DNTNHH DNLD

DNNN

Phương án

4

79

28

25

22

A

61

3

19

21

18

B

61

2

18

20

21

c

16

1

4

7

4

D

Phụ lục

Câu 22: Đơn vị: Điểm

Phương án

DNNN

DNCP DNTNHH DNLD Tổng

A

4

46

19

17

16

57

B

21

15

2

19

83

3

27

27

c

26

17

1

4

D

4

8

Càu 23:

DNNN

DNCP

DNTNHH

DNLD

Tổng

Phương Phương

Số

Số

Tỷ

Số

Số

Tỷ

Số

Tỷ lệ

Tỷ lệ

án án

lượng

lượng

lượng

lượng

lượng

lệ

(%)

(%)

Tỷ lệ cao

DN

DN

DN

DN

(%)

DN

lệ (%)

A 6

85,71 6

75 5

71,42 1

100 18

78,26

B

1

14,29 2

25 2

28,58 0

0 5

21,74

Tổng 7

100 8

100 7

100 1

100 23

100

Câu 24: Đơn vị: Điểm

Phương án

DNNN

DNCP DNTNHH DNLD Tổng

A

20

18

4

19

61

28

B

19

26

3

76

21

18

17

1

58

c

5

1

4

7

D

17

Phụ lục

Càu 25:

Tổng

DNCP

DNTNHH

DNLD

DNNN

Số

Tỷ

Số

Phương Phương

Tỷ

Số

Số

Số

Tỷ lệ

Tỷ lệ

Tỷ lệ

lượng

lượng

lượng

lượng

án án

lượng

lệ

(%)

(%)

(%)

DN

DN

DN

DN

lệ (%)

DN

(%)

43,48

42,86 1

25 3

100 10

A 4

57,14 2

50 2

28,57 0

0 9

39,13

42,86 4

B 3

25 2

28,57 0

0 6

c 2

28,57 2

29,09

42,86 1

12,5 3

42,86 0

0 7

30,43

D 3

100 1

57,14 1

56,52

E 7

12,5 4

100 13

57,14 1

F 4

57,14 3

37,5 4

100 12

52,17

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Tổng -

Câu 26:

DNNN

DNCP

DNTNHH

DNLD

Tổng

Số

Số

Tỷ

Số

Số

Tỷ

Số

Phương án Phương án

Tỷ lệ

Tỷ lệ

Tỷ lệ

lượng

lượng

lượng

lượng

lượng

lệ

(%)

(%)

(%)

DN

DN

lệ (%)

DN

DN

DN

1 tháng/lần 0

0

0

0 1

14,29 0

(%) 0 1

4,35

3 tháng/lần 1

14,29 3

37,5 1

14,29 0

0 5

21,74

6 tháng/lần 4

57,13 1

12,5 2

28,57 0

0 7

30,43

1 năm/lẩn 1

14,29 0

0 0

0

1

100 2

8,7

Khác

1

14,29 4

50 3

42,85 0

0 8

37,78

Tổng 7

100 8

100 7

100 1

100 23

100

Phụ lục