Khóa luận tốt nghiệp: “Lý thuyết trò chơi” trong cuộc chạy đua giữa các công ty viễn thông trên thị trường Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG KHOA KINH TẾ NGOẠI THƯƠNG CHUYÊN NGÀNH: KINH TẾ NGOẠI THƯƠNG --------***--------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

[ơĐề tài: “LÝ THUYẾT TRÒ CHƠI” TRONG CUỘC CHẠY ĐUA

GIỮA CÁC CÔNG TY VIỄN THÔNG TRÊN THỊ TRƯỜNG

VIỆT NAM TRONG QUÁ TRÌNH HỘI NHẬP KINH TẾ

QUỐC TẾ

Sinh viên thực hiện : NGÔ TRUNG THÀNH

Lớp

: NHẬT 1

: K41B - KTNT

Khóa

Giáo viên hướng dẫn : ThS. NGUYỄN THỊ TƯỜNG ANH

Hà Nội, 11 - 2006

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU ..................................................................................................... 1

CHƢƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ THỊ TRƢỜNG CẠNH TRANH

VÀ “LÝ THUYẾT TRÒ CHƠI” .......................................................................... 4

I. Một số vấn đề lý luận chung về thị trường cạnh tranh .................................... 4

1. Khái niệm thị trƣờng cạnh tranh .................................................................. 4

2. Bản chất của sự cạnh tranh .......................................................................... 5

3. Đƣờng cầu thị trƣờng và đƣờng cầu của doanh nghiệp ................................ 6

4. Gia nhập thị trƣờng và những rào cản gia nhập thị trƣờng ........................... 7

II. Những vấn đề lý luận liên quan đến “Lý thuyết trò chơi” ............................. 8

1. Lịch sử của “Lý thuyết trò chơi” ................................................................. 8

2. Khái niệm về “Lý thuyết trò chơi” ............................................................. 11

3. Khái niệm về “Mạng giá trị” trong “Lý thuyết trò chơi” ............................ 12

3.1 Đối thủ cạnh tranh và người bổ trợ..................................................... 13

3.2 Khách hàng và nhà cung cấp .............................................................. 14

3.3 Tính đối xứng của “Mạng giá trị” ...................................................... 14

4. Các yếu tố cơ bản trong “Mạng giá trị” ...................................................... 15

4.1 Người chơi (Players) .......................................................................... 15

4.2 Giá trị gia tăng của người chơi (Added value) .................................... 18

4.3 Các qui tắc của trò chơi (Rules) ......................................................... 19

4.4 Các chiến thuật trong trò chơi (Tactics) ............................................. 20

4.5 Phạm vi của trò chơi (Scope) .............................................................. 21

III. Vai trò của việc sử dụng “Lý thuyết trò chơi” đối với các doanh nghiệp

trong thị trường cạnh tranh ............................................................................... 23

CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG THỊ TRƢỜNG VIỄN THÔNG VIỆT NAM VÀ

SỰ CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP TRONG NGÀNH ............... 26

I. Sự phát triển của thị trường viễn thông Việt Nam ......................................... 26

1. Sự phát triển của thị trƣờng viễn thông trong bối cảnh các doanh nghiệp

cạnh tranh quyết liệt ....................................................................................... 26

1.1 Nhu cầu của thị trường ....................................................................... 26

1.2 Sự gia tăng của các nhà cung cấp trên thị trường ............................... 28

2. Những yếu tố ảnh hƣởng tới sự phát triển của thị trƣờng ............................ 30

3. Những thách thức đối với thị trƣờng viễn thông Việt Nam trong quá trình

hội nhập ......................................................................................................... 31

II. Sự phát triển của tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam (VNPT) ........... 33

1. Những thông tin chung về VNPT ............................................................... 33

2. Sự phát triển của VNPT ............................................................................. 37

III. Sự thành lập và phát triển của Tổng công ty viễn thông Quân đội (Viettel) 39

1. Những thông tin chung về Viettel .............................................................. 39

2. Sự phát triển của Viettel ............................................................................. 40

IV. Sự cạnh tranh giữa Viettel và VNPT trên thị trường viễn thông Việt Nam . 42

1. Những lợi thế của VNPT trong cuộc đua với Viettel .................................. 42

1.1 Lợi thế của người đi trước .................................................................. 42

1.2 Thị phần chi phối trên thị trường ........................................................ 44

1.3 Lợi thế trong việc quản lý đường trục viễn thông quốc gia.................. 44

2. Cuộc chạy đua giữa Viettel và VNPT dƣới góc độ của “Lý thuyết trò chơi”46

2.1 Viettel trở thành người chơi mới trên thị trường viễn thông ................ 46

2.2 Sự thay đổi giá trị gia tăng của VNPT trên thị trường ......................... 50

2.3 Cuộc đua về giá cước: thay đổi các qui tắc của trò chơi ..................... 51

2.4 Chiến thuật trong cuộc cạnh tranh giữa Viettel và VNPT ................... 56

2.4.1 Cuộc đua về các chiến dịch quảng cáo, khuyến mãi ................... 56

2.4.2 Những tranh cãi về việc phát triển hạ tầng viễn thông................. 60

2.4.3 Chất lƣợng của dịch vụ viễn thông ............................................. 65

2.5 Sự cạnh tranh trên dịch vụ điện thoại cố định ..................................... 68

CHƢƠNG III: ĐỊNH HƢỚNG VÀ MỘT SỐ ĐỀ XUẤT ĐỂ PHÁT TRIỂN THỊ

TRƢỜNG VIỄN THÔNG, VÀ CHIẾN LƢỢC ĐỐI VỚI CÁC DOANH NGHIỆP

VIỄN THÔNG ĐỂ CÙNG PHÁT TRIỂN........................................................... 71

I. Vai trò của cơ quan quản lý nhà nước đối với sự phát triển của thị trường

viễn thông ........................................................................................................... 71

1. Quản lý, điều tiết những vấn đề cạnh tranh trên thị trƣờng ......................... 71

2. Sự cần thiết của việc ra đời một cơ quan quản lý đƣờng trục ...................... 73

II. Áp dụng “Lý thuyết trò chơi” trong việc xây dựng chiến lược cho các doanh

nghiệp trên thị trường ........................................................................................ 75

1. Chiến lƣợc về ngƣời chơi ........................................................................... 75

1.1 Vai trò của người chơi mới trên thị trường ........................................ 75

1.2 Đưa thêm người chơi vào cuộc ........................................................... 77

2. Chiến lƣợc về giá trị gia tăng ..................................................................... 79

2.1 Sự đánh đổi ......................................................................................... 79

2.2 Giá trị gia tăng của quan hệ ............................................................... 81

2.2.1 Tạo dựng lòng trung thành của khách hàng................................. 81

2.2.2 Thay đổi giá trị gia tăng ............................................................. 83

3. Những nguyên tắc trong cuộc chơi ............................................................. 84

3.1 Thay đổi những nguyên tắc trong cuộc chơi........................................ 84

4. Chiến thuật trong cuộc chơi ....................................................................... 87

4.1 Khuấy lên màn sương mù .................................................................... 87

5. Phạm vi của cuộc chơi ............................................................................... 88

5.1 Nhìn nhận cuộc chơi dưới phạm vi lớn hơn......................................... 88

KẾT LUẬN......................................................................................................... 90

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. A.M Brandenburger & B.J Nalebuff, Business – Game Theory – Using

Game theory to shape strategy, Havard Review 1995

2. Bierman H.S. & Fernandez L., Game Theory with Economic Applications,

Reading: Addison – Wesley, 2nd ed., 1998.

3. Dixit A., and Skeath S., Games of Strategy, New York: Norton, 1999 4. Gardner R., Games for Business and Economics, New York: Wiley, 2nd ed.,

2003

5. Ghemawat P., Games Businesses Play: Case and Models, Cambridge: MIT

Press, 1997.

6. Gintis H., Game Theory Evolving: A Problem – Centered Introduction to

Modeling Strategic Interaction, Princeton: P.U.P ., 2000

7. Rasmusen E., Games and Information: An introduction to Game Theory,

Oxford: B.Blackwell, 3rd ed., 2001

8. Watson J., Strategy: An introduction to Game Theory, New York: Norton,

2002.

9. A.M Brandenburger và B.J Nalebuff, Tranh hợp hay lý thuyết trò chơi

trong kinh doanh, Nhà xuất bản thống kê 2004.

10. PGS.TS. Nguyễn Khắc Minh – TS. Vũ Hoàng Ngân, Trò chơi: Lý thuyết và

ứng dụng, Nhà xuất bản thống kê 2004.

11. Tạp chí thông tin kinh tế số 16/2004, trang 6-7, Thị trường viễn thông: cuộc

chạy đua thay đổi giá mới.

12. Các website:

Lý thuyết trò chơi và thông tin

http://econwpa.wustl.edu/months/game

Lý thuyết trò chơi – Wikipedia, từ điển bách khoa toàn thư

http://en.wikipedia.org/wiki/Game_theory

Ngụ ngôn hai người tù

http://pespmc1.vub.ac.be/PRISDIL.html

Lịch sử lý thuyết trò chơi

http://www.william-king.drexel.edu/top/class/histf.html

13. Website Việt Nam

Thời báo kinh tế Việt Nam: http://www.vneconomy.com.vn

Tin nhanh Việt Nam: http://vnexpress.net

Báo điện tử Việt Nam Net: http://www.vnn.vn

Trang web của VNPT: http://www.vnpt.com.vn

Trang web của Vinaphone: http://www.vinaphone.com.vn

Trang web của Mobifone: http://www.mobifone.com.vn

Trang web của Viettel: http://www.viettel.com.vn

Báo điện tử PC World: http://www.pcworld.com.vn

LỜI NÓI ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Quan điểm “Thƣơng trƣờng là chiến trƣờng” từ lâu đã hình thành trong suy nghĩ của

những ngƣời kinh doanh. Và ngay đến bây giờ còn có không ít nhà kinh doanh vẫn

mang trong đầu quan điểm đó. Họ cho rằng trong cạnh tranh bạn cần phải tỏ ra khôn

ngoan hơn đối thủ, giành giật quyết liệt thị phần, khuyếch trƣơng thƣơng hiệu hàng

hoá, khống chế nhà cung cấp, và khoá chặt khách hàng … Theo quan điểm đó, sẽ luôn

luôn có ngƣời thắng và kẻ bại trong kinh doanh.

Tuy nhiên, ngày nay có một hệ tƣ tƣởng mới cho rằng “kinh doanh là sự kết hợp giữa

cạnh tranh và hợp tác”. Theo đó, “kinh doanh là sự hợp tác khi cần tạo ra chiếc bánh

nhƣng sẽ là cạnh tranh khi đến lúc phải chia phần chiếc bánh đó”. Nếu nhƣ với cách

suy nghĩ cũ, có thể dẫn tới một cuộc cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ trên thị

trƣờng. Và nếu nhƣ việc đánh nhau đó làm hỏng chiếc bánh thị trƣờng thì bạn cũng sẽ

chẳng còn gì để chiếm lấy nữa. Đó là tình huống “cùng thua”

(lose – lose). Hoặc bạn cố gắng để tạo ra chiếc bánh mà kết cục lại không chiếm đƣợc

phần nào trong đó thì đó lại là tình huống “lose – win”. Nhƣng với “Lý thuyết trò

chơi”, bạn sẽ có cách tiếp cận hoàn toàn mới. Thông qua lý thuyết này, chúng ta có thể

xem xét các yếu tố cạnh tranh và hợp tác để đƣa đến quyết định là lựa chọn chiến lƣợc

“thắng – thua” (win – lose) hay “thắng – thắng”(win – win).

Có thể nói “Lý thuyết trò chơi” có khả năng làm biến chuyển hoàn toàn cách suy nghĩ

của mọi ngƣời về kinh doanh từ trƣớc tới nay. Càng ngày ngƣời ta càng công nhận

rằng lý thuyết trò chơi là một công cụ rất cần thiết để có thể hiểu đƣợc thế giới kinh

doanh hiện đại. Lý thuyết trò chơi tập trung vào vấn đề gây nhiều khó khăn nhất: đó là

xây dựng các chiến lƣợc đúng đắn và ra các quyết định đúng đắn. Nó đặc biệt hiệu quả

trong trƣờng hợp có nhiều yếu tố liên hệ tƣơng tác qua lại lẫn nhau và không một

quyết định nào có thể đƣợc đƣa ra một cách hoàn toàn độc lập với các quyết định khác.

Ngày nay tại nhiều trƣờng đại học về kinh tế ở nhiều nƣớc thế giới, môn học “Lý

thuyết trò chơi” đã đƣợc đƣa vào giảng dạy nhƣ một môn học quan trọng trong chƣơng

1

trình đào tạo. Ngoài ra, cũng có rất nhiều nhà kinh tế đã sử dụng “Lý thuyết trò chơi”

trong những nghiên cứu của mình về những cuộc cạnh tranh, những sự kiện lớn trên

thƣơng trƣờng … Liên hệ với thực tế tại Việt Nam, trong thời gian vừa qua cuộc cạnh

tranh giữa các doanh nghiệp trên thị trƣờng viễn thông diễn ra hết sức khốc liệt giữa 2

đối thủ chính là VNPT và Viettel. Vậy những chiến lƣợc, những quyết định trong cuộc

canh tranh này đã đƣợc đƣa ra nhƣ thế nào ? thắng thua đã thuộc về ai ? Các doanh

nghiệp này nên làm gì để có thể cạnh tranh hiệu quả hơn ? Để trả lời cho những câu

hỏi đó, ngƣời viết đã lựa chọn đề tài

“Lý thuyết trò chơi trong cuộc đua giữa các công ty viễn thông trên thị trƣờng Việt

Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế”. Ngƣời viết hy vọng thông qua “Lý

thuyết trò chơi” có thể phần nào phân tích sâu hơn về cuộc cạnh tranh giữa 2 doanh

nghiệp viễn thông này, và trên cơ sở đó đƣa ra những gợi ý về chiến lƣợc trong tƣơng lai.

2. Mục đích nghiên cứu.

Tìm hiểu những nét khái quát về Lý thu‎yết trò chơi, về quá trình hình thành và phát

triển, những nội dung cơ bản của lý thuyết, và ứng dụng của nó vào thực tiễn kinh

doanh trên cơ sở xem xét những yếu tố cạnh tranh và hợp tác. Qua đó, sử dụng “Lý

thuyết trò chơi” làm cơ sở lý luận để phân tích cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp

trong ngành viễn thông Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế. Trên cơ sở

đó, đƣa ra những đề xuất, giải pháp đối với các doanh nghiệp nhằm làm tăng hiệu quả

hoạt động kinh doanh cũng nhƣ tăng năng lực cạnht tranh của doanh nghiệp trên thị

trƣờng.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

Đối tƣợng nghiên cứu là những chiến lƣợc của các doanh nghiệp viễn thông trong

cuộc chiến cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên thị trƣờng. Nhƣng trong khuôn khổ có

hạn của một bài khoá luận, ngƣời viết xin đƣợc tập trung phân tích cuộc cạnh tranh

giữa 2 đối thủ chính trên thị trƣờng viễn thông hiện nay là Tập đoàn bƣu chính viễn

thông Việt Nam (VNPT) và Tổng công ty viễn thông Quân đội (Viettel). Đồng thời,

ngƣời viết cũng tập trung vào việc phân tích cuộc cạnh tranh giữa Viettel và VNPT

trên thị trƣờng dịch vụ điện thoại di động.

2

4. Phương pháp nghiên cứu.

Phƣơng pháp nghiên cứu sử dụng cho đề tài bao gồm phân tích, tổng hợp, so sánh, kết

hợp lý thuyết với thực tiễn. Đồng thời, để cung cấp thông tin đƣợc chính xác, cập nhật,

đề tài có sử dụng một số sách, đề tài nghiên cứu về các vấn đề có liên quan, các tạp chí

và thông tin trên Internet.

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu của đề tài

gồm 3 chƣơng:

5. Kết cấu của đề tài

Chương I: Những lý luận chung về thị trường cạnh tranh và “Lý thuyết trò chơi”

Chương II: Thực trạng thị trường viễn thông Việt Nam và sự cạnh tranh của các

doanh nghiệp trong ngành

Chương III: Định hướng và một số đề xuất để phát triển thị trường viễn thông, và

Cuối cùng, em xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc tới cô giáo, thạc sỹ Nguyễn

Thị Tƣờng Anh, ngƣời đã tận tình trực tiếp hƣớng dẫn và giúp đỡ em trong quá

trình hoàn thành khoá luận tốt nghiệp.

Hà Nội, ngày 4/11/2006

Sinh viên

Ngô Trung Thành

3

chiến lược đối với các doanh nghiệp viễn thông để cùng phát trỉển

CHƢƠNG I: NHỮNG LÝ LUẬN CHUNG VỀ THỊ TRƢỜNG CẠNH TRANH VÀ

“LÝ THUYẾT TRÒ CHƠI”

I. Một số vấn đề lý luận chung về thị trường cạnh tranh

1. Khái niệm thị trƣờng cạnh tranh

Hàng ngày có hàng triệu doanh nghiệp và cá nhân tham gia vào việc sản xuất, mua và

bán những hàng hóa và dịch vụ cụ thể. Những ngƣời tiêu dùng cá nhân tham gia vào

thị trƣờng hàng hóa để mua sắm những sản phẩm và dịch vụ mà họ mong muốn, tìm

kiếm những lợi ích của sản phẩm một cách nhiều nhất mà họ có thể, và ở mức giá thấp

nhất có thể. Trong khi đó, những nhà sản xuất tham gia vào thị trƣờng với suy nghĩ

làm sao có thể tối đa hóa lợi nhuận, và vì vậy họ luôn đón chào những cơ hội có thể

bán đƣợc nhiều hàng hóa nhất có thể, và ở mức giá cao nhất có thể. Với những cái

nhìn về lợi ích khác nhau nhƣ vậy, thì liệu kết quả cuối cùng sẽ là gì ? Giá cả của hàng

hóa sẽ đƣợc quyết định nhƣ thế nào, và bao nhiêu sản phẩm sẽ đƣợc sản xuất và bán ra

thị trƣờng ? Quyền lợi của ngƣời tiêu dùng sẽ chiếm ƣu thế, hay là tất cả giá cả và sản

lƣợng đều đƣợc quyết định bởi nhà sản xuất.

Để trả lời những câu hỏi này, chúng ta sẽ phải trừu tƣợng hóa những hành vi tiêu dùng

cá nhân và nghĩ đến khái niệm thị trƣờng. Tại đó, nhu cầu của từng cá nhân đơn lẻ sẽ

đƣợc kết hợp lại để hình thành nhu cầu thị trƣờng. Tƣơng tự nhƣ vậy, những quyết

định của từng doanh nghiệp sẽ đƣợc gộp lại thành khả năng cung cấp của thị trƣờng

- Thị trƣờng cạnh tranh sẽ bao gồm rất nhiều doanh nghiệp, mà trong đó không

doanh nghiệp nào có 1 thị phần đáng kể của tổng sản lƣợng trên thị trƣờng

- Hàng hóa là đồng nhất. Sản phẩm của một doanh nghiệp không thể phân biệt đƣợc

với sản phẩm của các doanh nghiệp khác. Hay nói cách khác, là không có sự “cá

biệt hóa” sản phẩm

- Mọi doanh nghiệp trong thị trƣờng cạnh tranh đều cố gắng mở rộng sản lƣợng cho

tới khi chi phí cậ n biên bằng với giá bán, đến mức mà giá và lợi nhuận cận biên

4

là nhƣ nhau đối với nhiều doanh nghiệp.

- Xu hƣớng mở rộng sản xuất và tăng cung thị trƣờng khi lợi nhuận tăng, tạo nên

một áp lực lớn lên giá và lợi nhuận trong thị trƣờng cạnh tranh. Lợi nhuận kinh tế

sẽ tiến tới 0 khi mà giá bị đẩy xuống tới mức của chi phí sản xuất bình quân.

2. Bản chất của sự cạnh tranh

Một trong những đặc điểm nổi bật của doanh nghiệp cạnh tranh hoàn hảo, đó là doanh

nghiệp là “ngừơi chấp nhận giá” (price – taker). Một doanh nghiệp cạnh tranh có thể

bán sản phẩm của mình tại một mức giá phổ biến trên thị trƣờng. Nếu nhƣ họ muốn

tăng giá bán, họ sẽ chẳng bán đƣợc gì cả, vì ngƣời tiêu dùng sẽ chuyển sang mua của

ngƣời khác. Trong trƣờng hợp này, doanh nghiệp cạnh tranh hoàn hảo không có “sức

mạnh thị trƣờng” – không có khả năng kiểm soát giá của hàng hóa mà họ đang bán.

Nếu nhìn lƣớt qua, có vẻ nhƣ mọi doanh nghiệp đều có sức mạnh trị trƣờng. Nhƣng

điều quan trọng đó là “giá thị trƣờng”, đó là mức giá mà hàng hóa thực sự đƣợc bán

trên thị trƣờng. Ví dụ nhƣ một nhà máy sản xuất 10.000 tấn thép một năm, sẽ không

thể làm ảnh hƣởng tới giá thị trƣờng của mặt hàng thép. Vì có tới gần 400 triệu tấn

thép đƣợc đƣa ra thị trƣờng hàng năm, và nếu nhƣ có thêm hay bớt 10.000 tấn thì cũng

chẳng đáng kể gì. Hay nói cách khác, sản lƣợng của một doanh nghiệp đơn lẻ quá nhỏ

so với lƣợng cung cấp trên thị trƣờng, vì vậy nó không có sự ảnh hƣởng đáng kể nào

lên tổng sản lƣợng hay giá cả thị trƣờng. Do đó, một doanh nghiệp cạnh tranh hoàn

hảo là doanh nghiệp mà có sản lƣợng rất nhỏ trong mối quan hệ với tổng dung lƣợng

thị trƣờng, nên mọi quyết định về sản xuất của nó đều không gây ra một ảnh hƣởng rõ

ràng nào lên giá thị trƣờng.

Và ngƣợc lại thì một doanh nghiệp lớn và có “sức mạnh thị trƣờng” là doanh nghiệp

mà mọi quyết định của nó đều có thể làm thay đổi đƣờng cung của thị trƣờngvà do đó

phá vỡ sự cân bằng trên thị trƣờng. Trong trƣờng hợp này, những doanh nghiệp có sức

mạnh thị trƣờng, họ là “ngƣời định giá” (price – setter), chứ không còn là “ngƣời chấp

nhận giá”. Thay vì phải chờ đợi để tìm ra mức giá thị trƣờng là bao nhiêu và sau đó

đƣa ra những điều chỉnh về sản lƣợng phù hợp, những doanh nghiệp này tự mình đƣa

ra giá cho những sản phẩm mà họ mới tung ra thị trƣờng. Ví dụ nhƣ trong trƣờng hợp

của hãng xe hơi Ford trên thị trƣờng ôtô của Mỹ. Vì Fords đã đƣợc khác biệt hóa, nên

5

họ biết rằng doanh số sẽ không sụt giảm nhiều cho dù họ có đặt giá cao hơn một chú

so với những nhà sản xuất khác. Họ sẽ phải đối mặt với 1 đƣờng cầu dốc xuống thay vì

một đƣờng cầu nằm ngang. Ford có ảnh hƣởng nhất định tới giá thị trƣờng và có thể

tối đa hóa lợi nhuận bằng cách tìm ra sự kết hợp giữa giá và sản lƣợng, mà có thể làm

cân bằng lợi nhuận cận biên và chi phí cận biên.

3. Đƣờng cầu của thị trƣờng và đƣờng cầu của doanh nghiệp.

Việc phân biệt giữa đƣờng cầu thị trƣờng và đƣờng cầu đối với từng doanh nghiệp là

rất quan trọng. Hãy cùng xem xét một ví dụ về thị trƣờng sữa tƣơi, với giả định là

công ty A có sản lƣợng khoảng 1000 chai mỗi tháng, trong khi đó tổng sản lƣợng của

thị trƣờng là khỏang vài triệu chai một tháng. Trong trƣờng hợp này, giá sữa do công

ty A bán ra sẽ đƣợc quyết định dựa trên giá sữa của thị trƣờng. Và do đó, công ty A sẽ

có một đƣờng cầu nằm ngang vì sản lƣợng của công ty A quá nhỏ so với thị trƣờng

nên không tác động nhiều tới giá thị trƣờng. Và lúc này, đƣờng cầu thị trƣờng là một

đƣờng dốc xuống từ trái sang phải, theo đúng luật cầu.

Trƣờng hợp thứ nhất xảy ra, đó là khi công ty A tăng gấp đôi sản lƣợng của từ 1000

chai mỗi tháng lên 2000 chai mỗi tháng. Khi đó, mặc dù sản lƣợng của A tăng rất đáng

kể nhƣng vẫn là rất nhỏ so với tổng cung thị trƣờng. Nên hành động này không làm

thay đổi đƣờng cầu của doanh nghiệp A cũng nhƣ đƣờng cầu của thị trƣờng.

Trƣờng hợp thứ 2, có khoảng 1000 doanh nghiệp nhỏ nhƣ doanh nghiệp A cũng đồng

thời muốn tăng sản lƣợng của mình. Điều này làm cho tổng cung trên thị trƣờng tăng

đáng kể và do đó cân bằng trên thị trƣờng sẽ bị phá vỡ. Điều đó có nghĩa là sức mạnh

ở đây đƣợc ẩn đằng sau sự hành động một cách tập thể, chứ không phải là hành động

6

một cách riêng rẽ của bất kỳ doanh nghiệp nào.

P

P

Cung thị trƣờng

Cầu của doanh nghiệp

P1

P1

Cầu thị trƣờng Q

Q

Q1

Q1

Hình (a)

Hình (b)

P

P

Cung thị trƣờng

Cung thị trƣờng

Đƣờng cung mới

P1

Cầu thị trƣờng

Q

Q1

Cầu thị trƣờng Q

Q1

Q2

Hình (c)

Hình (d)

Hình (a) : Cân bằng ban đầu của thị trƣờng

Hình (b): Đƣờng cầu của doanh nghiệp A

Hình (c): Cân bằng của thị trƣờng khi công ty A tăng sản lƣợng

Hình (d): Cân bằng mới của thị trƣờng khi nhiều doanh ngiệp tăng sản lƣợng.

4. Gia nhập thị trƣờng và những rào cản gia nhập thị trƣờng

Những doanh nghiệp mới sẽ có thể gia nhập một ngành sản xuất đang có lợi nhuận cao

và góp phần làm giảm giá, và lợi nhuận của hàng hóa đó xuống cho tới khi nào không

có một rào cản đáng kể nào đối với việc gia nhập thị trƣờng. Những rào cản đó có thể

bao gồm quyền sở hữu công nghiệp, quyền kiểm soát những yếu tố đặc biệt của sản

xuất, sự chấp nhận của ngƣời tiêu dùng đối với sản phẩm đó đã đƣợc xây dựng trên cơ

sở lâu dài, và rất nhiều hình thái khác của việc quản lý giá cả. Tất cả những rào cản đó

gây ra sự rủi ro, những chi phí tốn kém và thậm chí làm cho doanh nghiệp không thể

thâm nhập đƣợc vào thị trƣờng mới này. Nếu nhƣ không có những rào cản đó, những

7

doanh nghiệp mới sẽ sẵn sàng hơn và phải chịu ít rủi ro hơn khi gia nhập vào thị

trƣờng này. Sẽ không có gì là ngạc nhiên, những doanh nghiệp đã tồn tại trong những

ngành có lợi nhuận cao đó luôn tìm mọi cách, và cố gắng để doanh nghiệp mới không

gia nhập đƣợc vào ngành, bằng cách dựng lên các rào cản gia nhập.

II. Những vấn đề lý luận liên quan đến “Lý thuyết trò chơi”

1. Lịch sử của “Lý thuyết trò chơi”

Những thảo luận đầu tiên đƣợc biết đến về lý thuyết trò chơi xuất hiện trong một lá thƣ

viết bởi James Waldegrave vào năm 1713. Trong lá thƣ này, Waldegrave đƣa ra lời

giải chiến thuật hỗn hợp “minimax” cho một trò đánh bài hai ngƣời chơi, có tên gọi là

“le Her”. Chỉ đến khi sự xuất bản “Nghiên cứu về những định luật toán học của lý

thuyết tài sản” của Antoine Augustin Cournot vào năm 1838 thì những phân tích

chung về lý thuyết trò chơi mới đƣợc theo đuổi. Trong tác phẩm này Cournot xem xét

duopoly và đƣa ra một phiên bản giới hạn của “cân bằng Nash”

Mặc dù những phân tích của Cournot là tổng quát hơn của Waldegrave, lý thuyết trò

chơi chƣa thật sự tồn tại nhƣ là một ngành duy nhất cho đến khi John von Neumann

xuất bản một loạt các bài báo vào năm 1928. Những kết quả này sau này đƣợc mở

rộng thêm ra trong cuốn sách xuất bản năm 1944, có tên là “Lý thuyết trò chơi và các

hành vi kinh tế” bởi John von Naumann và Oskar Morgenstern. Công trình khoa học

này rất xuất sắc và ngay lập tức đƣợc tiên đoán sẽ trở thành một trong những thành tựu

khoa học vĩ đại nhất của thế kỉ. Tác phẩm uyên thâm này chứa đựng những phƣơng

pháp tìm những lời giải tối ƣu cho những trò chơi tổng bằng không với hai ngƣời chơi.

Nó đã dẫn đến một số lƣợng lớn các công trình kỹ thuật đƣợc viết ra trong các lĩnh vực

kinh tế, chính trị, chiến lƣợc quân sự, luật, công nghệ thông tin và thậm chí cả sinh học.

Trong suốt khoảng thời gian này, những tác phẩm về lý thuyết trò chơi chủ yếu tập

trung vào lý thuyết các trò chơi hợp tác, phân tích về những chiến thuật tối ƣu cho một

nhóm các cá nhân, giả sử rằng họ có thể đảm bảo những thỏa thuận giữa họ với những

chiến thuật thích hợp.

Lý‎ thuyết trò chơi bắt đầu hình thành và áp dụng từ những ngày đầu của thế chiến thứ

hai, khi các lực lƣợng hải quân Anh chơi trò mèo vờn chuột với các tàu chiến ngầm

8

của phát xít Đức và họ muốn nắm rõ hơn về trò chơi để có thể thắng đƣợc nhiều hơn.

Họ đã khám phá ra rằng những bƣớc đi đúng hóa ra lại không phải là những gì các hoa

tiêu và thuyền trƣởng vẫn làm dựa vào trực giác của mình. Bằng cách áp dụng những

khái niệm về sau đƣợc biết đến nhƣ lý thuyết trò chơi, ngƣời Anh đã có thể cải thiện

thành tích bắn trúng đích của mình lên đáng kể. Thắng lợi đối với các tàu ngầm của

địch đã cho phép họ tiếp tục áp dụng lý thuyết trò chơi vào các hoạt động khác trong chiến

tranh.

Vào năm 1950, thảo luận đầu tiên về “Prisoner’s dilemma” (Tình thế tiến thoái lƣỡng

nan của 2 ngƣời tù) xuất hiện, và một thử nghiệm đƣợc làm về trò chơi này tại công ty

RAND. Vào cùng khoảng thời gian đó, John Nash phát triển một định nghĩa về một

chiến thuật “tối ƣu” cho các trò chơi với nhiều ngƣời chơi, và chƣa một tối ƣu nào

đƣợc định nghĩa trƣớc đó. Định nghĩa này về sau đƣợc biết đến với tên gọi “cân bằng

Nash”. John Nash đã thành công trong việc khái quát hóa định lý minimax bằng việc

cho rằng mỗi trò chơi cạnh tranh đều có ít nhất một điểm cân bằng trong cả hai chiến

lƣợc: hỗn hợp và đơn thuần (mix and pure strategy). Ông đã dùng tên của mình đặt

cho điểm cân bằng. Với việc đƣa ra giải pháp dựa trên cơ sở điểm cân bằng, điểm cân

bằng Nash trở thành khái niệm về lý thuyết trò chơi đƣợc ứng dụng rộng rãi nhất

tính đến thời điểm hiện nay.

Lý thuyết trò chơi trải qua một thời gian sôi động trong những năm 1950, trong những

năm đó những khái niệm về cốt lõi, dạng trò chơi bao quát, trò chơi giả, trò chơi lặp

và giá trị Shapley đƣợc phát triển. Thêm vào đó, những ứng dụng đầu tiên của lý

thuyết trò chơi vào triết học và khoa học chính trị cũng đƣợc diễn ra trong thời gian

này

Vào năm 1965, Reinhard Selten giới thiệu khái niệm lời giải của các cân bằng lý

tƣởng của các trò chơi con, làm chính xác thêm “cân bằng Nash”. Vào năm 1967, John

Harsanyi phát triển các khái niệm “thông tin hoàn hảo” và “trò chơi Bayesian”. Trong

những năm 1970, lý thuyết trò chơi đƣợc áp dụng rộng rãi vào sinh học, chủ yếu là do

kết quả của các công trình của John Maynard Smith và “chiến lƣợc tiến hóa bền

vững” của ông.

Năm 1994, lần đầu tiên vai trò quan trọng của “Lý thuyết trò chơi” đƣợc công nhận

9

rộng rãi khi giải Nobel kinh tế đƣợc trao cho những học giả có những nghiên cứu về

học thuyết này. 3 học giả gồm John C. Harsanyi (1920 – 2000) ngƣời Mỹ gốc

Hungary, John F. Nash Jr. (1928) học giả ngƣời Mỹ, Reinhard Selten (1930) học giả

ngƣời Đức đã đƣợc trao tặng giải thƣởng Nobel kinh tế vì sự tiên phong của họ trong

việc phân tích sự cân bằng trong lý thuyết trò chơi.

Và gần đây nhất, ngày 10/10/2005, một lần nữa những nghiên cứu về “Lý thuyết trò

chơi” lại đƣợc vinh danh tại giải thƣởng cao quí Nobel. Đồng chủ nhân của giải

thƣởng trị giá 1,3 triệu USD này là hai nhà nghiên cứu kinh tế Thomas Schelling

ngƣời Mỹ, và Robert Aumann ngƣời Israel. Theo công bố của Viện hàn lâm hoàng gia

Thụy Điển, hai nhà nghiên cứu kinh tế trên đƣợc tôn vinh bởi nhữngđóng góp quan

trọng của họ trong việc tiếp tục phát triển “Lý thuyết trò chơi”. Các công trình nghiên

cứu của hai nhà khoa học trên đã đi sâu vào việc lý giải các vấn đề liên quan đến

những xung đột và hợp tác, đặc biệt là các xung đột kinh tế nhƣ tranh chấp về giá cả

hay chiến tranh thƣơng mại. Giáo sƣ Thomas Schelling trƣớc kia từng học, nghiên cứu

và giảng dạy tại đại học Havard, sau là giáo sƣ của đại học Maryland. Chuyên ngành

chính của ông là kinh tế chính trị trong khi sở trƣởng của Robert Aumann là các mô

hình tóan trong kinh tế. Những đóng góp của Thomas Schelling và Robert Aumann

đƣợc đánh giá cao bởi hai ông đã lập luận khá thuyết phục việc “Lý thuyết trò chơi” sẽ

vƣợt qua biên giới của mỗi quốc gia. Điều đó lại càng có y nghĩa tại thời điểm của thế

kỷ 21, khi hội nhập và toàn cầu hóa trở thành tất yếu và hiển nhiên.

Trong khi Aumann đƣợc tôn vinh bởi những lý thuyết mang tính lý luận cho “Lý

thuyết trò chơi” thì Thomas Schelling lại đƣợc ghi công cho những áp dụng lý thuyết

này của ông trong thực tế. Trong những năm 1950, Schelling đã từng thử áp dụng học

thuyết về trò chơi trong các vấn đề an ninh thế giới và chạy đua vũ trang giữa hai khối

Đông – Tây. Song song với các công trình của Schelling thì Aumann cũng có những

nghiên cứu của riêng mình liên quan đến phát triển học thuyết trò chơi. Phƣơng pháp

và cách thức nghiên cứu của Aumann khác hẳn với Schelling cho dù hai ông có cùng

mục đích nghiên cứu.

Schelling dùng nhiều những ví dụ dễ hiểu và thực tế đã xảy ra. Còn Aumann thiên về

mô hình toán học, trừu tƣợng nhƣng có khả năng khái quát cao. Ông tập trung vào việc

10

nghiên cứu kết quả cuối cùng của cuộc chơi giữa những thành viên có xung đột lợi ích

với nhau. Aumann đã tìm cách lý giải tại sao một nhóm thành viên chơi lại có khả

năng thắng thế khi những xung đột lợi ích cứ đƣợc lặp lại. Đó là do những thành viên

này biết cách hợp tác và tạo ra liên minh có lợi cho mình. Robert Aumann cũng đã thể

hiện trong các công trình của mình những điều kiện nhất định có thể tạo thuận lợi cho

việc hợp tác và ngƣợc lại với những điều kiện khác có thể làm ảnh hƣởng tiêu cực đến

khả năng hợp tác. Kết quả nghiên cứu này đƣợc coi là công cụ rất tốt để giải thích và

đƣa ra hƣớng giải quyết các xung đột kinh tế, tranh chấp về giá cả hay thƣơng mại.

2. Khái niệm về “Lý thuyết trò chơi”

“Lý thuyết trò chơi” có thể đƣợc định nghĩa là một lý thuyết toán học về việc ra quyết định của những người tham gia trong hoàn cảnh mâu thuẫn nhau về mặt lợi ích. 1

Chiến thắng của mỗi doanh nghiệp trên thị trƣờng không phụ thuộc vào chiếc bánh thị

trƣờng, hay dựa trên quan điểm về sự công bằng. Nó cũng không phụ thuộc vào việc

doanh nghiệp đó chơi tốt thế nào trong trò chơi kinh doanh đó. Mà việc bạn nhận đƣợc

bao nhiêu phụ thuộc vào tƣơng quan quyền lực của bạn trong trò chơi và quyền lực

của những ngƣời khác cũng đòi c hia chiếc bánh thị trƣờng đó. Quyền lực – dù của bạn

hay của những ngƣời khác – đều đƣợc xác định bởi cơ cấu của trò chơi. Lý thuyết trò

chơi cho biết cách làm thế nào để lƣợng hoá đƣợc các quyền lực đó.

Lý thuyết trò chơi khởi đầu là một nhánh của ngành toán học ứng dụng. Cũng có thể

gọi đó là khoa học về chiến lƣợc. Nó phân tích các tình huống trong đó vận may của

tất cả mọi ngƣời đều phụ thuộc lẫn nhau. Lý thuyết trò chơi đƣa ra một cách có hệ

thống để phát triển các chiến lƣợc khi số phận của ngƣời này phụ thuộc vào những gì

ngƣời khác làm.

Vai trò của lý thuyết trò chơi trong việc phân tích các hành vi kinh tế là ở chỗ lý thuyết

này luôn cố gắng lƣờng trƣớc, dự đoán trƣớc những sự thay đổi trong việc gia nhập

hay rút lui khỏi ngành sản xuất, thay đổi về công nghệ hay phát triển sản phẩm, giá cả

hàng hoá hay những chƣơng trình quảng cáo, hay ít nhất là đi trƣớc một bƣớc trong

cuộc cạnh tranh. Không giống nhƣ trong thị trƣờng cạnh tranh độc quyền hay thị

1 Định nghĩa của John von Neumann về “Lý thuyết trò chơi”

11

trƣờng cạnh tranh hoàn hảo, ngày nay mọi doanh nghiệp đều phải xem xét đến những

phản ứng tƣơng tự của đối thủ cạnh tranh khi họ đƣa ra những quyết định chiến lƣợc

về giá, chi phí quảng cáo, đầu tƣ, cũng nhƣ nhiều yếu tố khác.

Nói cách khác, “Lý thuyết trò chơi” tập trung vào vấn đề gây nhiều khó khăn nhất: đó

là xây dựng các chiến lƣợc đúng đắn và ra các quyết định đúng đắn. Có rất nhiều cuốn

sách giá trị đề cập đến việc làm thế nào tạo đƣợc một môi trƣờng quản lý để có thể đƣa

ra những quyết định đúng. Cũng có rất nhiều cuốn sách giá trị hƣớng dẫn cách làm thế

nào để xây dựng các tổ chức một cách hiệu quả nhằm thực hiện các quyết định đã đƣa

ra. Tuy nhiên, vẫn còn cần phải có thêm những chỉ dẫn để nhận biết đâu là chiến lƣợc

đúng đắn nhất để bắt đầu. Và đó chính là điều mà lý thuyết trò chơi mang lại. Nó đi

thẳng vào điểm mấu chốt của vấn đề, chỉ cho bạn biết những gì cần phải làm trƣớc hết

trên quan điểm về chiến lƣợc.

Lý thuyết trò chơi đặc biệt hiệu quả trong trƣờng hợp có nhiều yếu tố liên hệ tƣơng tác

qua lại lẫn nhau và không một quyết định nào có thể đƣợc đƣa ra một cách hoàn toàn

độc lập với các quyết định khác. Kinh doanh ngày nay diễn ra trong một thế giới đầy

những phức tạp khôn lƣờng. Có những yếu tố mà bạn không hề nghĩ tới thực ra lại có

thể quyết định sự thành bại của bạn. Thậm chí ngay cả khi bạn nhận biết đƣợc tất cả

các yếu tố liên quan thì bất kì điều gì làm thay đổi một trong số đó đều có nhiều khả

năng gây ảnh hƣởng đến nhiều yếu tố khác nữa. Giữa tất cả những hỗn tạp nhƣ vậy, lý

thuyết trò chơi tách mỗi cuộc chơi ra các thành phần chủ yếu. Nó giúp bạn thấy đƣợc

điều gì đang xảy ra và cần phải hành động nhƣ thế nào khi đó.

Lý thuyết trò chơi là cách tiếp cận cần tiếp tục đƣợc mở rộng và nâng cao hơn nữa. Nó

không phải là một “đơn thuốc” cụ thể phù hợp cho một thời điểm cụ thể trong quá

trình kinh doanh. Nó cũng sẽ không vô hiệu hoá ngay lập tức khi các điều kiện môi

trƣờng xung quanh thay đổi. Lý thuyết trò chơi là cách suy nghĩ có thể tồn tại trong tất

cả các môi trƣờng kinh doanh đang biến đổi không ngừng.

Trong nhiều trƣờng hợp, lý thuyết trò chơi gợi ra những phƣơng án lựa chọn mà nếu

không có lý thuyết đó thì những phƣơng án đó không bao giờ đƣợc xem xét đến một

cách cẩn thận. Đây là hệ quả của sự tiếp cận có hệ thống trong lý thuyết trò chơi. Bằng

12

cách trình bày mọt bức tranh hoàn chỉnh hơn cho mỗi bối cảnh kinh doanh, lý thuyết

trò chơi giúp nhìn thấy những khía cạnh c ủa tình huống mà bằng cách khác có thể đã

bị bỏ qua.

3. Khái niệm về “Mạng giá trị” trong lý thuyết trò chơi.

Để có thể áp dụng lý thuyết trò chơi vào thực tiến kinh doanh, một câu hỏi quan trọng

đƣợc đặt ra là: ai là những ngƣời chơi trong trò chơi kinh doanh này, và vai trò của họ

là gì ? Đó chính là khách hàng, nhà cung cấp, và đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp.

Và một nhóm ngƣời chơi khác nữa: đó là những nhà cung cấp các sản phẩm bổ trợ. Và

để có thể thấy đƣợc mối liên hệ giữa những ngƣời chơi này, cũng nhƣ vai trò của họ

trong trò chơi kinh doanh, chúng ta hãy cùng xem xét đến một mô hình dƣới dạng giản

Khách hàng

Công ty

Ngƣời bổ trợ

Đối thủ cạnh tranh

Nhà cung cấp

đồ đƣợc gọi là “Mạng giá trị”.

Hình 1 – Mô hình về “Mạng giá trị” trong “Lý thuyết trò chơi”

3.1 Đối thủ cạnh tranh và người bổ trợ

Ở hai phía trục ngang của giản đồ là đối thủ cạnh tranh và người bổ trợ. Trong đó,

ngƣời chơi sẽ là ngƣời bổ trợ của bạn nếu khách hàng đánh giá sản phẩm của bạn cao

13

hơn khi họ có cả sản phẩm của ngƣời đó so với chỉ có sản phẩm của bạn. Và ngƣợc lại,

ngƣời chơi sẽ là đối thủ cạnh tranh của bạn nếu khách hàng đánh giá sản phẩm của bạn

thấp hơn khi họ có cả sản phẩm của ngƣời đó so với khi họ chỉ có sản phẩm của bạn.

Để có thể hiểu rõ hơn về khái niệm người bổ trợ, chúng ta hãy cùng xem xét ví dụ về

sản phẩm bánh mỳ kẹp thịt (hot dog). Trên thị trƣờng bánh mỳ kẹp thịt này, Oscar

Mayer là một hãng bánh mỳ kẹp thịt nổi tiếng tại New York và đƣợc rất nhiều ƣa thích.

Trong khi đó, Coleman’s cũng là một nhà sản xuất sản phẩm mù tạt có tiếng tại New

York. Và một điều hiển nhiên là hầu hết khách hàng đều thích thƣởng thức món bánh

mỳ kẹp thịt cùng với mù tạt. Nên trong trƣờng hợp này, khách hàng sẽ đánh giá sản

phẩm bánh mỳ kẹp thịt của Oscar Mayer cao hơn nếu họ có cả sản phẩm mù tạt

Coleman’s. Vì vậy, Coleman’s đƣợc coi là ngƣời bổ trợ của Oscar Mayer.

Trong khi đó, P&G và Unilever là một ví dụ kinh điển về đối thủ cạnh tranh. Nếu nhƣ

bạn đã có một sản phẩm dầu gội đầu của P&G thì bạn sẽ không đánh giá cao sản phẩm

tƣơng tự của Unilever. Và ngƣợc lại cũng vậy, khi bạn đã sản phẩm của Unilever thì

cũng chẳng có nhiều lý do khiến bạn muốn mua thêm một sản phẩm tƣơng tự của

P&G.

Với cách tiếp cận truyền thống, đối thủ cạnh tranh chính là các công ty khác trong

ngành công nghiệp của bạn, những công ty làm ra các sản phẩm tƣơng tự nhƣ sản

phẩm của bạn. Nhƣng ngày nay, khi mà khách hàng chỉ quan tâm đến sản phẩm cuối,

chứ không quan tâm đến công ty cung cấp cho họ thuộc ngành công nghiệp này hay

ngành công nghiệp khác, thì cách tiếp cận này đã không còn phù hợp. Một cách đúng

đắn để xác định đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp là, hãy đặt mình vào địa vị khách

hàng của mình để tìm hiểu. Khách hàng có thể mua những gì mà sẽ làm giảm giá trị

sản phẩm của doanh nghiệp đối với họ ? Khách hàng còn có những cách nào khác để

thoả mãn các nhu cầu của mình ? Các câu hỏi đó sẽ giúp doanh nghiệp xác định rõ

ràng hơn đối thủ cạnh tranh của mình là ai.

3.2 Khách hàng và nhà cung cấp

Ở hai phía trục đứng của “mạng giá trị” là khách hàng và nhà cung cấp của công ty.

Các nguồn lực nhƣ vật tƣ và lao động đƣợc chuyển từ nhà cung cấp đến công ty, và

hàng hoá - dịch vụ đƣợc công ty giao cho khách hàng của mình. Tiền đƣợc chuyển

14

theo chiều ngƣợc lại, từ khách hàng đến công ty, và từ công ty đến nhà cung cấp. Và

cũng giống nhƣ đối với khách hàng, cuộc chơi với nhà cung cấp cũng có hai mặt.

Những ngƣời chơi khác có thể bổ trợ bạn hoặc cạnh tranh với bạn trong việc thu hút

các nguồn lực của nhà cung cấp.

Cạnh tranh về nhà cung cấp thậm chí có thể xuyên qua ranh giới giữa các ngành công

nghiệp. Ngƣời lao động cũng là một nhà cung cấp. Các công ty trả tiền công cho

ngƣời lao động để họ cung cấp những nguồn lực có giá trị cho công ty, cụ thể là kinh

nghiệm, sức lao động và thời gian. Cạnh tranh về lao động diễn ra đan chéo giữa các

ngành công nghiệp. Ví dụ các công ty đến từ các ngành công nghiệp rất khác nhau đều

cố gắng cạnh tranh để thu hút các thạc sỹ quản trị kinh doanh (MBA) mới tốt nghiệp

vào làm việc cho mình.

3.3 Tính đối xứng của “Mạng giá trị”

Mạng giá trị cho thấy hai trục đối xứng trong cuộc chơi kinh doanh. Trên trục đứng,

khách hàng và nhà cung cấp đóng các vai trò đối xứng. Họ là những đối tác nhƣ nhau

trong việc tạo ra giá trị. Nhƣng không phải lúc nào ngƣời ta cũng nhận ra tính đối

xứng đó. Tuy nhiên, trong khi quan điểm cần phải lắng nghe khách hàng đã trở nên

thông dụng thì đến nay nó vẫn chƣa đƣợc áp dụng đối với nhà cung cấp. Chỉ mới gần

đây ngƣời ta mới bắt đầu thừa nhận rằng làm việc với nhà cung cấp cũng quan trọng

ngang với lắng nghe khách hàng.

Trên trục ngang của giản đồ có một sự đối xứng khác, đó là giữa ngƣời bổ trợ và đối

thủ cạnh tranh. Về mặt khái niệm, có một sự khác nhau đó là khi nói “cao hơn” trong

định nghĩa ngƣời bổ trợ thì sẽ nói “hấp hơn” trong định nghĩa về đối thủ cạnh tranh. Ở

bậc khái niệm, ngƣời bổ trợ là một hình ảnh phản chiếu trong gƣơng của đối thủ cạnh

tranh. Tuy nhiên không phải ngƣời nào cũng đều nhận ra sự đối xứng đó

Trong kinh doanh, bạn rất dễ chỉ tập trung vào một phần trong công việc kinh doanh

của mình mà bỏ qua các phần khác. “Mạng giá trị” đƣợc thiết kế để tránh xu hƣớng đó.

Nó mô tả cả bốn loại ngƣời chơi mà bạn giao tiếp và nhấn mạnh vào tính đỗi xứng

giữa họ – tính đối xứng giữa khách hàng và nhà cung cấp, giữa đối thủ cạnh tranh

và ngƣời bổ trợ.

15

4. Các yếu tố cơ bản trong “Lý thuyết trò chơi”

Theo “Lý thuyết trò chơi”, có 5 yếu tố cơ bản trong mỗi trò chơi kinh doanh. Đó là:

Ngƣời chơi, Giá trị gia tăng, Quy tắc, Chiến thuât, và Phạm vi. Năm yếu tố này đƣợc

viết tắt lại là PARTS (lấy chữ cái đầu của 5 từ tiếng Anh tƣơng đƣơng là Players,

Added value, Rules, Tactics, Scope). Điều quan trọng là chúng là những cấu thành của

một khối đơn nhất và tổng thể. Đôi khi các yếu tố này có vẻ trùng lặp lẫn nhau, bởi vì

chúng phụ thuộc hết sức chặt chẽ vào nhau. Tuy nhiên, chúng ta vẫn cần phải xem xét

từng yếu tố riêng lẻ để chắc chắn rằng không có gì bị bỏ qua. Năm yếu tố PARTS là

cách để hiểu đƣợc điều gì đang diễn ra trong mỗi trò chơi. Và thông qua 5 yếu tố này,

chúng ta có thể nhìn nhận trò chơi một cách tổng thể và toàn diện nhất.

4.1 Người chơi (Players)

Đây có thể coi là yếu tố cơ bản nhất trong bất kỳ trò chơi nào. Vì nếu nhƣ không có

ngƣời chơi thì sẽ chẳng có cuộc chơi nào đƣợc hình thành. Trong trò chơi kinh doanh,

ngƣời chơi có thể là cá nhân, tổ chức hoặc trong một số trƣờng hợp có thể là tự nhiên.

Một điều quan trọng mà không phải bất kỳ ngƣời chơi nào cũng nhận thấy khi họ tham

gia vào trò chơi, đó là mỗi lần tham gia vào trò chơi, bạn sẽ đều làm thay đổi nó. Bạn

không có sự lựa chọn nào khác. Đây sẽ là một trò chơi mới bởi có thêm bạn là thành

viên mới trong số những ngƣời đang chơi. Ngƣời ta thƣờng hay quên mất điều này. Họ

không suy nghĩ chín chắn về việc sự tham gia của họ sẽ làm thay đổi cục diện trò chơi

đó nhƣ thế nào. Họ vẫn cho rằng cái gì họ nhìn thấy chính là cái họ sẽ nhận đƣợc.

Nhƣng thực tế lại không phải nhƣ vậy. Trò chơi sau khi bạn tham gia vào đã không

còn là trò chơi mà bạn nhìn thấy ban đầu nữa. Trong vật lý, tác động này đƣợc biết đến

với tên gọi “nguyên tắc Heisenberg”, đó là không thể tƣơng tác với một hệ thống mà

không làm thay đổi nó. Trong trò chơi kinh doanh cũng vậy, một khi bạn đã tham gia

vào cuộc chơi thì bạn sẽ làm thay đổi nó theo chiều hƣớng tích cực hoặc tiêu cực, và

cho dù bạn có nhận thức đƣợc điều đó hay không. Đó chính là “nguyên tắc

Heisenberg” trong kinh doanh: đó là cách bạn làm thay đổi cuộc chơi khi tham gia vào đó.

Thông thƣờng, nếu bạn muốn chơi, bạn sẽ phải trả tiền để tham gia cuộc chơi đó. Cái

giá cho việc trở thành ngƣời chơi có thể trong trƣờng hợp này là rẻ nhƣng trong trƣờng

hợp khác lại là rất đắt. Nếu chẳng hạn bạn cần đến một chƣơng trình quảng cáo hay

16

tiếp thị thì cái giá đó sẽ không rẻ chút nào. Nhƣng cái giá đó còn đắt hơn nếu bạn thuê

chuyên gia tƣ vấn, luật sƣ và ngân hàng để giành đƣợc gói thầu. Và sẽ thực sự là rất

đắt nếu bạn cần phải xây dựng nguyên cả một nhà máy sản xuất đặc chủng. Đó chính

là trƣờng hợp của công ty sản xuất chất làm ngọt Monsanto của Hà Lan khi họ xây

dựng một nhà máy trị giá 50 triệu USD vào giữa những năm 80 để sản xuất chất

aspartame với thƣơng hiệu NutraSweet. Nhƣng miếng bánh mà họ thu đƣợc cũng

không hề nhỏ chút nào. Vì doanh nghiệp này có mức lợi nhuận gộp lên đến 70% vào

năm 1985, với số tiền trên nửa triệu USD.

HOLLAND SWEETENER

Đối thủ cạnh tranh

Khách hàng Coke, Pepsi

NutraSweet

Những ngƣời bổ trợ

Các nhà cung cấp

Hình 2 – Mô hình “Mạng giá trị” của NutraSweet

Mức lợi nhuận khổng lồ đó đã hấp dẫn các công ty khác nhảy vào thị trƣờng tiềm năng

này. Và ngay vào năm 1987, công ty Holland Sweetener đã nhảy vào tấn công thị

trƣờng này. Vì đây là một thị trƣờng có rào cản gia nhập rất khắt khe về mặt kỹ thuật,

nên Holland Sweetener cũng đã phải bỏ ra một chi phí khổng lồ để có thể tham gia vào

trò chơi này.

Đáp trả lại sự gia nhập thị trƣờng của Holland Sweetener, Mostano nhanh chóng giám

giá của NutraSweet xuống chỉ còn 23 – 30 USD/pound, so với mức giá 70USD/pound

trƣớc khi Holland Sweetener gia nhập thị trƣờng. Mặc dù sau đó, Holland Sweetener

17

đã sống sót qua cuộc chiến tranh giá cả ở Châu Âu nhờ việc kiện Mostano bán phá giá

lên tòa án, nhƣng hãng này vẫn gặp phải rất nhiều khó khăn khi mở rộng cuộc chiến

sang thị trƣờng Mỹ.

Một tác động rõ rệt nhất mà Holland Sweetener mang lại khi họ tham gia thị trƣờng đó

là giá của sản phẩm chất làm ngọt đã đƣợc giảm đáng kể. Và nhờ đó, Coke và Pepsi đã

tiết kiệm đƣợc mỗi năm 200 triệu USD. Ngoài ra, việc có thêm một nhà sản xuất trên

thị trƣờng cũng giúp 2 hãng này có thêm lợi thế trong đàm phán về giá đối với

Mostano. Thế nhƣng, 2 hãng này cũng không thể dễ dàng chuyển sang dùng sản phẩm

của Holland Sweetener vì thƣơng hiệu NutraSweet đã quá nổi tiếng và có uy tín chất

lƣợng. Nên sẽ là bất lợi đối với hãng nào đột ngột chuyển sang dùng chất làm ngọt của

một nhà sản xuất vô danh. Cái họ cần là một thƣơng hiệu NutraSweet cũ, và với một

mức giá hấp dẫn hơn. Và họ đã có đƣợc cả hai điều đó.

Vậy thì vị thế của Holland Sweetener là ở đâu ? Việc hãng này gia nhập thị trƣờng đã

khiến cho giá trị gia tăng của NutraSweet giảm đi đáng kể và điều này đã có lợi rất

nhiều cho Coke và Pepsi. Nhƣ vậy đáng lẽ sẽ là hợp lý nếu Holland Sweetener, trƣớc

khi tham gia trò chơi đòi đƣợc nhận một khoản bù đắp, chẳng hạn dƣới hình thức một

khoản tiền trả cố định hay một hợp đồng đƣợc đảm bảo chắc chắn cho việc gia nhập

thị trƣờng của mình. Còn nếu Holland Sweetener muốn kiếm lợi nhuận bằng chính

việc chơi thực sự trong trò chơi đó thì sẽ cực kỳ khó khăn. Sản phẩm của hãng chƣa có

uy tín thƣơng hiệu và chi phí sản xuất cao hơn so với NutraSweet. Chiếc bánh sẽ

không bị bé lại nếu không có Holland Sweetener, chỉ có việc chia bánh sẽ khác đi mà

thôi.

4.2 Giá trị gia tăng của người chơi (Added Value)

Lý thuyết trò chơi đƣa ra một nguyên lý cơ bản để giải thích cách làm của mình thông

qua các lập luận xem ai nhận đƣợc gì trong bất kỳ tình huống nào từ trò chơi kinh

doanh đến trò chơi cuộc đời. Chìa khóa để hiểu được ai là người thực sự nắm quyền

lực trong bất kỳ trò chơi nào được gọi là khái niệm “giá trị gia tăng”.

Giá trị gia tăng đo lƣờng cái mà mỗi ngƣời chơi mang đến cho trò chơi. Đây là cách

định nghĩa dễ hình dung hơn: Hãy lấy kích thƣớc của chiếc bánh khi bạn và tất cả

những ngƣời khác đang trong cuộc chơi; sau đó hãy xem xét nếu không có bạn thì

18

những ngƣời còn lại sẽ có thể tạo ra chiếc bánh to bao nhiêu.

Chênh lệch giữa kích thƣớc của hai chiếc bánh sẽ là giá trị gia tăng của bạn.

GIÁ TRỊ GIA TĂNG CỦA BẠN = Kích thước chiếc bánh khi bạn tham gia trong trò chơi trừ đi ( - ) Kích thước chiếc bánh khi bạn đứng ngoài cuộc chơi

Mỗi ngƣời chơi rất khó có thể nhận đƣợc từ trò chơi nhiều hơn giá trị gia tăng của bạn.

Bằng trực giác, bạn hiểu rằng cái bạn có thể mang ra khỏi trò chơi bị hạn chế bởi cái

bạn mang vào, mà đây lại chính là giá trị gia tăng của bạn. Nếu bạn đòi phần lớn hơn,

phần còn lại để chia giữa những ngƣời khác sẽ nhỏ hơn chiếc bánh họ có thể tạo ra mà

không có bạn. Chẳng có cớ gì họ lại phải đồng y nhƣ vậy. Họ có thể nhận đƣợc nhiều

hơn bằng cách giữ lại trò chơi giữa họ với nhau và bỏ bạn ra ngoài cuộc. Chính vì vậy,

đừng hy vọng rằng bạn sẽ nhận đƣợc nhiều hơn giá trị gia tăng của bạn.

Để có thể hiểu rõ về yếu tố “giá trị gia tăng” trong “Lý thuyết trò chơi”, chúng ta hãy

cùng xem xét ví dụ về một trò chơi nhƣ sau: David là quản lý của một siêu thị, và để

tăng tinh thần làm việc của nhân viên, anh cùng 20 nhân viên của mình cùng chơi một

trò chơi về những đôi giày. David giữ 20 chiếc giày bên phải và phát cho mỗi nhân

viên một chiếc giày bên trái. David đặt ra một phần thƣởng là 2000USD, với đề nghị

bất kỳ ai, kể cá ông, nếu đƣa ra đƣợc một đôi giày đầy đủ cả 2 chiếc thì sẽ đƣợc

thƣởng 100USD. Trong trò chơi này, David sẽ đi gặp từng nhân viên, thƣơng lƣợng

với họ để có đƣợc chiếc giày trái. Đó là sự thƣơng lƣợng dƣới hình thức tự do giữa

David và các nhân viên. Chỉ có một qui định là các nhân viên không đƣợc tập hợp với

nhau để mặc cả chung nhƣ một nhóm với David. Họ phải mặc cả riêng rẽ theo từng cá

nhân. Bây giờ hãy cùng xem xét trò chơi này dƣới lăng kính của giá trị gia tăng, và

xem giá trị của mỗi ngƣời chơi là bao nhiêu. Nếu không có David và các chiếc giày

của ông thì cũng không có trò chơi. Nhƣ vậy giá trị gia tăng của David chính là toàn

bộ giá trị của trò chơi – 2000USD. Mỗi nhân viên sẽ có giá tăng là 100USD bởi vì nếu

không có chiếc giày bên trái của mỗi ngƣời thì sẽ có một đôi giày không thể khớp

đƣợc và do vậy sẽ mất 100USD. Do đó, tổng giá trị giá tăng là 4000USD – với

19

2000USD từ Adam và 100USD từ mỗi nhân viên trong số 20 ngƣời đó.

4.3 Các qui tắc của trò chơi (Rules)

Một số cuộc thƣơng lƣợng là tự do không theo một hình thức nào, tuy nhiên một số

khác lại có các quy tắc. Có rất nhiều qui tắc để điều tiết các cuộc thƣơng lƣợng trong

kinh doanh. Các qui tắc này có thể lấy từ thông lệ, hợp đồng hay các điều luật. Trong

kinh doanh, bạn có thể phải đặt cùng một mức giá cho mọi khách hàng. Nếu nhƣ vậy,

đó có thể coi là một qui tắc. Hoặc bạn có thể có một điều khoản dự phòng về “quyền

xem xét xét lại lần cuối” cho phép bạn lựa chọn giữ lại khách hàng của bạn với điều

kiện bạn đáp ứng đƣợc theo mức của bất kỳ giá bỏ thầu cạnh tranh nào. Đây có thể là

một qui tắc khác của trò chơi. Cũng giống nhƣ giá trị gia tăng, các qui tắc cũng là một

yếu tố quan trọng có thể giúp mang lại quyền lực trong cuộc chơi. Khi một ngƣời sử

dụng lao động dự định mua dịch vụ từ ai đó (ngƣời làm công), họ thƣờng xác định rõ

các điều kiện và mức lƣơng cho công việc và hầu nhƣ không thể đàm phán lại để thay

đổi các điều kiện đó.

Việc thay đổi qui tắc cũng sẽ dẫn đến thay đổi cuộc chơi. Tuy nhiên hầu hết các qui

tắc mà các doanh nghiệp cần phải tuân thủ lại chính là các qui định pháp luật và các

thông lệ đã đƣợc thiết lập một cách vững chắc. Bƣớc ra ngoài các qui tắc này, chúng ta

sẽ có thể bị phạt tiền do phạm luật hoặc bị loại hẳn ra khỏi thị trƣờng.

Tuy nhiên còn có những qui tắc khác của trò chơi có thể thay đổi. Nhiều qui tắc trong

số này đƣợc lấy từ các hợp đồng giao kết. Và một sự thay đổi nhỏ cũng có thể làm

nghiêng cán cân quyền lực trong cuộc chơi về phía chúng ta hoặc ngƣợc lại. Điều này

đòi hỏi chúng ta hình dung rằng đã có một qui tắc cho trƣớc đang đƣợc thực hiện, sau

đó đặt mình vào vị trí của ngƣời khác và thử chơi trò chơi từ tất cả các phía khác nhau.

Khi đã hiểu rõ hơn về kết quả mà mỗi qui tắc đem lại, chúng ta có thể quyết định xem

có muốn áp dụng qui tắc đó hay không và nếu qui tắc đó đang có hiệu lực thì bạn có

muốn thay đổi nó không.

Để thấy các qui tắc có thể làm thay đổi trò chơi nhƣ thế nào, hãy cùng quay trở lại với

ví dụ về trò chơi về các đôi giày giữa David và các nhân viên trong cửa hàng của ông.

Bây giờ, sẽ là cuộc thƣơng lƣợng ăn ngay – nghĩa là nếu bạn là một trong số các nhân

viên, bạn có thể chấp nhận hay từ chối lời đề nghị của David. Nếu chấp nhận, vụ mua

20

bán nhƣ vậy là đã xong – nếu từ chối, cuộc thƣơng lƣợng của David với nhân viên đó

cũng sẽ kết thúc. Hoặc việc mua bán đƣợc thực hiện, hoặc bạn sẽ mất hẳn cơ hội đó.

David chỉ có một cơ hội đối với mỗi nhân viên và ngƣợc lại.

Và kết quả là với qui tắc này, David đã thành công trong việc đƣa ra lời đề nghị mua

lại chiếc giày bên trái với giá chỉ 10USD. Và với chiếc giày đó Adam đã thu đƣợc

100USD mà chỉ mất có 10USD. Bạn có thể thấy rằng ngƣời nhân viên sẽ chấp nhận

bất kỳ mức giá chào nào miến sao họ nhận đƣợc một số tiền nào đó. Quy tắc lấy

thƣơng lƣợng mới đã trao toàn bộ quyền cho ngƣời chào giá và không để lại một chút

quyền lực nào cho ngƣời chấp nhận hay từ chối đề nghị đó. Ví dụ này cho thấy qui tắc

của cuộc chơi đã có tác động rõ rệt thế nào đến trò chơi, và đặc biệt là nó làm thay đổi

quyền lực của mỗi ngƣời chơi trong cuộc chơi đó.

4.4 Các chiến thuật trong trò chơi. (Tactics)

Các trò chơi trong kinh doanh luôn đƣợc chơi nhƣ trong một màn sƣơng mù, nơi mà

một ngƣời chơi không thể biết chính xác những ngƣời chơi khác đang làm gì hoặc sẽ

làm gì. Đó là lý do vì sao cảm nhận lại là yếu tó cơ bản trong mỗi trò chơi. Chính

những cảm nhận về thế giới, bất kể có chính xác hay không, đã dẫn dắt hành vi. Vì vậy,

cách mà ngƣời chơi cảm nhận về trò chơi ảnh hƣởng rất mạnh tới các động thái của họ.

Việc chế ngự và định hình các cảm nhận của đối thủ cạnh tranh là một phần then chốt

trong chiến lƣợc kinh doanh. Cảm nhận đóng vai trò trung tâm trong thƣơng lƣợng.

Ngƣời mua và ngƣời bán thƣờng có những cái nhìn khác nhau về chiếc bánh: những

ngƣời bán thƣờng cố thuyết phục rằng cái họ chào bán là có giá trị trong khi những

ngƣời mua thƣờng hay hoài nghi. Có thể đó là những đánh giá trung thực, nhƣng cũng

có thể chỉ là các mánh khóe thƣơng lƣợng.

Thay đổi cảm nhận của mọi ngƣời và bạn sẽ làm thay đổi cả trò chơi. Định hình cho

cảm nhận là lĩnh vực của chiến thuật. Chiến thuật ở đây có nghĩa là các hành động mà

những ngƣời chơi thực hiện để tạo hình cho cảm nhận của những ngƣời chơi khác.

Một số chiến thuật nhằm để xóa tan màn sƣơng mù trong thƣơng lƣợng, những chiến

thuật khác lại nhằm duy trì nó, và cũng có những chiến thuật khác nữa để khuấy đảo

21

và tạo ra một lớp sƣơng mù mới.

Một ví dụ là việc công ty CNA Insurance của Mỹ trả giá để mua lại Continental với

mức đƣa ra cao hơn hẳn ngƣời trả giá trƣớc đó là Insurance Partners. Điều kiện CNA

đặt ra với mức giá đó là đƣợc tham gia sâu vào việc kiểm toán Continental. Nếu nhƣ

kiểm toán không cho thấy vấn đề gì nghiêm trọng thì CNA sẽ thực hiện việc mua lại.

Nếu không, họ sẽ rút hoàn toàn khỏi cuộc đấu giá. Bất kể mức giá đƣa ra là rất hấp dẫn,

ban lãnh đạo Continental vẫn quyết định từ chối CAN. Họ lo ngại trƣớc rủi ro là CNA,

sau khi thực hiện kiểm toán của mình sẽ từ chối mua lại. Họ sợ khi đó những ngƣời

khác sẽ phỏng đoán rằng CNA dã phát hiện ra một vấn đề gì đó nghiêm trọng.

Insurance Partners và những ngƣời đấu giá tiềm năng khác có thể sẽ lảng đi. Các công

ty chuyên xếp hạng sẽ hạ bậc Continental. Khách hàng có thể sẽ mất lòng tin và

chuyển sang làm với những công ty khác.

Bằng cách từ chối đề nghị của CNA, Ban giám đốc Continental đã làm tăng khả năng

thất bại của vụ mua bán. Họ đã làm nhƣ vậy nhằm duy trì màn sƣơng mù xung quanh

mình. Nhƣng cuối cùng thì CNA đã đồng ý bỏ yêu cầu kiểm toán của mình và vụ mua

bán hoàn tất. Continetal đã gặp may. CNA cũng gặp may bởi vì sau đó họ không phát

hiện ra vấn đề nghiêm trọng nào của Continental.

4.5 Phạm vi của trò chơi (Scope)

Yếu tố cuối cùng trong trò chơi, theo “Lý thuyết trò chơi”, đó là phạm vi của trò chơi.

Về nguyên tắc, các trò chơi không có một ranh giới nào cả. Luôn có một cuộc chơi lớn

xuyên qua toàn bộ không gian, thời gian, qua các thế hệ khác nhau. Tuy nhiên đó chỉ

là về nguyên tắc. Một trò chơi không có giới hạn nào thì việc phân tích sẽ cực kỳ phức

tạp. Trên thực tế, ngƣời ta tự vẽ ra những giới hạn trong óc để giúp họ phân tích thế

giới. Họ tƣởng tƣợng rằng ở đó có rất nhiều cuộc chơi riêng rẽ.

Cờ là một ví dụ điển hình, không ai có thể hình dung ra nó một cách toàn bộ, vì vậy

ngƣời ta thƣờng tƣởng tƣợng rằng chơi cờ bao gồm bắt đầu chơi, đang trong cuộc chơi

và hết cờ. Kinh doanh không kém phần phức tạp so với cờ, vì vậy trong kinh doanh

cũng có những hƣ cấu. Ngƣời ta vẫn thƣờng hay nói đến nền kinh tế quốc dân hay

ngành công nghiệp nhƣ thể đó đã là những bức tranh tổng thể hoàn chỉnh. Tất nhiên đó

22

chỉ là sự hƣ cấu. Trên thực tế, các nền kinh tế trên thế giới phụ thuộc vào nhau rất

nhiều và càng ngày càng tăng lên. Và đồng thời, ranh giới của các ngành cũng phần

nhiều là ƣớc lệ.

Việc phân tích các trò chơi riêng lẻ một cách độc lập với nhau sẽ là không đáng tin cậy.

Bạn có thể nhầm lẫn với cái chỉ là một phần trong trò chơi tổng thể. Mỗi trò chơi đều

có mối liên hệ với những trò chơi khác: trò chơi ở nơi này tác động đến trò chơi ở nơi

khác, trò chơi ngày hôm nay ảnh hƣởng lên trò chơi ngày mai. Vấn đề nằm ở chỗ các

ranh giới trong ý nghĩ không phải ranh giới thực.

Sai lầm của Epson trên thị trƣờng máy in để bàn của Mỹ có thể coi là một ví dụ điển

hình về việc không nhìn nhận rõ mối liên hệ giữa các trò chơi riêng lẻ. Vào năm 1989,

thị trƣờng Mỹ có 3 loại máy in để bàn: máy in kim nằm ở thị trƣờng cấp thấp, máy in

laser là dòng cao cấp, còn máy in phun mực nằm ở giữa. Các máy in kim có giá

550USD chiếm tới 80% tổng số máy bán ra, máy in phun có giá 650USD chỉ chiếm

5% thị trƣờng, cón máy in laser có giá đến 2.200USD chiếm 15% thị trƣờng. Vào thời

điểm đó, Epson đang thống trị thị trƣờng máy in kim trong khi HP (Hewlett Packard)

dẫn đầu thị trƣờng dành cho máy laser và máy in phun.

Khi xem xét từng thị trƣờng riêng lẻ một cách độc lập với nhau, Epson cho rằng họ đã

đi sai hƣớng. Bởi vì máy in laser có giá cao nhất và tỷ lệ lợi nhuận cũng là cao nhất,

đồng thời thị trƣờng của nó lại đang tăng trƣởng nhanh chóng. Vì vậy tháng 8 năm

1989, Epson đã tung ra thị trƣờng một loại máy in laser mới là EPL – 6000 với giá hết

sức cạnh tranh. Trƣớc động thái đó, HP cũng đồng thời cho ra đời những dòng máy

mới với giá cạnh tranh hơn nhiều. Không chỉ HP mà một loạt các đối thủ khác trên thị

trƣờng nhƣ Toshiba cũng tiến hành giảm giá, kéo theo là một cuộc chiến về giá diến ra

khốc liệt trên thị trƣờng máy in. Ảnh hƣởng còn lan sang cả sản phẩm máy in phun.

Đến lúc này Epson mới nhận ra rằng hàng này đã đánh mất doanh số bán máy in kim

bời vì giá của máy in phun bây giờ đã giảm xuống gần bằng với máy in kim. Kết quả

là mảng kinh doanh cốt lõi của Epson đã bị thu hẹp chỉ còn một nửa.

Sai lầm của Epson là đã hiều sai về phạm vi của trò chơi trên thị trƣờng máy in. Do

xem xét thị trƣờng máy in laser mà không tính đến thị trƣờng máy in kim nên Epson

đã không nhận thấy rằng việc tham gia thị trƣờng máy in laser bằng giá thấp có thể

23

gây nguy hiểm cho hoạt động kinh doanh chính của mình là máy in kim. Có lẽ Epson

đã cho rằng thị trƣờng cao cấp của máy in laser không bao giờ có thể ăn vào doanh số

của các loại máy in kim rẻ tiền. Epson đã quên mất mối liên hệ giữa thị trƣờng máy in

laser với thị trƣờng máy in phun và giữa thị trƣờng máy in phun với thị trƣờng máy in kim.

Câu chuyện của hãng Epson cho thấy một động thái trong một trò chơi có thể tác động

đến vận may của bạn trong các trò chơi khác. Các mối liên hệ giữa các trò chơi có thể

gây tác động tầng đợt và Epson đã không thấy trƣớc đƣợc phản ứng dây chuyền mà

chính họ là ngƣời khởi xƣớng.

III. Sự cần thiết của việc vận dụng “Lý thuyết trò chơi” đối với các doanh nghiệp

trong thị trường cạnh tranh.

Kinh doanh không giống nhƣ các trò chơi khác là ở chỗ nó cho phép có nhiều hơn một

ngƣời thắng cuộc. Tuy nhiên, kinh doanh còn khác ở một điểm hết sức cơ bản nữa, đó

là trò chơi kinh doanh không bao giờ đứng yên. Tất cả các yếu tố trong trò chơi kinh

doanh đều liên tục thay đổi và không bao giờ có gì là cố định cả. Tất cả ngƣời chơi đều

có thể tự do thay đổi trò chơi kinh doanh sao cho có lợi nhất cho mình. Và dĩ nhiên họ

luôn tìm cách để làm điều đó.

Vậy thì cần phải thay đổi trò chơi nhƣ thế nào ? Bằng bản năng nhạy bén của mình, có

thể bạn đã và đang làm điều đó rồi. Tuy nhiên, lý thuyết trò chơi sẽ cung cấp cho bạn

một phƣơng pháp có tính hệ thống. Để thay đổi trò chơi, bạn chỉ cần thay đổi một

trong năm yếu tố cơ bản trong PARTS. Mỗi yếu tố cấu thành trong PARTS đều là một

công cụ đắc lực để chuyển đổi từ trò chơi này sang trò chơi khác. Chính việc làm thay

đổi trò chơi là lợi thế khiến lý thuyết trò chơi tìm thấy những cơ hội lớn nhất cho mình.

Đó không chỉ là thay đổi cách bạn chơi mà còn là thay đổi chính trò chơi của bạn.

Ngoài ra, lý thuyết trò chơi tập trung vào các vấn đề gây nhiều khó khăn nhất: đó là

xây dựng các chiến lƣợc đúng đắn và ra các quyết định đúng đắn. Nhiều lý thuyết

trƣớc đó đã đề cập đến việc làm thế nào tạo đƣợc một môi trƣờng quản lý để có thể

đƣa ra những quyết định đúng hay hƣớng dẫn cách làm nhƣ thế nào để xây dựng các tổ

chức một cách hiệu quả nhằm thực hiện các quyết định đã đƣa ra. Tuy nhiên vẫn còn

cần phải có thêm những chỉ dẫn để nhận biết đâu là chiến lƣợc đúng đắn để bắt đầu.

24

Và đó chính là điều mà lý thuyết trò chơi mạng lại. Nó đi thẳng vào điểm mấu chốt

của vấn đề, chỉ cho bạn biết những gì cần phải làm trƣớc hết trên quan điểm về chiến

lƣợc.

Lý thuyết trò chơi đặc biệt hiệu quả trong trƣờng hợp có nhiều yếu tố liên hệ tƣơng tác

qua lại lẫn nhau và không một quyết định nào có thể đƣợc đƣa ra một cách hoàn toàn

độc lập với các quyết định khác. Kinh doanh ngày nay diễn ra trong môi trƣờng đầy

phức tạp khôn lƣờng. Có những yếu tố mà bạn không hề nghĩ tới thực ra lại có thể

quyết định sự thành bại của bạn. Thậm chí ngay cả khi bạn nhận biết đƣợc tất cả các

yếu tố liên quan thì bất kỳ điều gì làm thay đổi một trong số đó đều có nhiều khả năng

gây ảnh hƣởng đến nhiều yếu tố khác nữa. Giữa tất cả những hỗn tạp nhƣ vậy, lý

thuyết trò chơi tách mỗi cuộc chơi ra thành các phần chủ yếu. Nó giúp bạn thấy đƣợc

điều gì đang xảy ra và cần phải hành động nhƣ thế nào.

Lý thuyết trò chơi là một công cụ đặc biệt giá trị để cùng chia sẻ với các đồng nghiệp

trong cùng tổ chức của bạn. Các nguyên tắc rõ ràng, minh bạch của lý thuyết trò chơi

giúp bạn dễ dàng giải thích đƣợc các nguyên nhân cho mỗi chiến lƣợ đƣợc đề xuất. Nó

trao cho bạn và các đồng nghiệp của bạn một tiếng nói chung khi thảo luận về những

khả năng thay thế. Bằng cách đặt ngƣời khác vào quá trình mà bạn đã sử dụng để đạt

đến các chiến lƣợc quyết định, lý thuyết trò chơi giúp tạo dựng và đảm bảo sự nhất trí

trong toàn tổ chức.

Các kỹ thuật về chia sẻ suy nghĩ chiến lƣợc ngày càng cần phải có ở mọi tầng bậc

trong hoạt động kinh doang. Việc ra quyết định càng ngày càng trở nên phức tạp và

phân tán hơn. Nhƣng đổi thay nhanh chóng của thị trƣờng và công nghệ đòi hỏi phải

nhanh chóng có những thông tin chiến lƣợc phản hồi. Từ đó có thể thấy rằng, số ngƣời

đƣợc lợi khi áp dụng lý thuyết trò chơi ngày càng tăng lên theo thời gian.

Lý thuyết trò chơi là cách tiếp cận cần tiếp tục đƣợc mở rộng và nâng cao hơn nữa. Nó

không phải là một đơn thuốc cụ thể phù hợp cho một thời điểm cụ thể trong quá trình

kinh doanh. Nó cũng không vô hiệu ngay lập tức khi điều kiện môi trƣờng xung quanh

thay đổi. Lý thuyết trò chơi là cách suy nghĩ có thể tồn tại trong tất cả các môi trƣờng

kinh doanh đang biến đổi không ngừng.

Trong nhiều trƣờng hợp lý thuyết trò chơi gợi ra những phƣơng án lựa chọn mà nếu

25

không có lý thuyết đó thì những phƣơng án đó không bao giờ đƣợc xem xét đến một

cách cẩn thận. Đây là hệ quả của sự tiếp cận có hệ thống trong lý thuyết trò chơi. Bằng

cách trình bày một bức tranh hoàn chỉnh hơn cho mỗi bối cảnh kinh doanh, lý thuyêt

trò chơi giúp nhìn thấy những khía cạnh của tình huống mà bằng cách khác có thể đã

bị bỏ qua. Chính trong những khía cạnh dễ bị sao nhãng này mà một số những cơ hội

26

tốt nhất có thể đƣợc phát hiện ra.

CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG THỊ TRƢỜNG VIỄN THÔNG VIỆT NAM VÀ SỰ

CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP TRONG NGÀNH

I. Sự phát triển của thị trường viễn thông Việt Nam

1.Sự phát triển của các doanh nghiệp viễn thông trong bối cảnh các doanh nghiệp cạnh

tranh quyết liệt

Nhu cầu của thị trường

Trong những năm gần đây, thị trƣờng viễn thông Việt Nam đã đạt tốc độ tăng trƣởng

cao, các công nghệ tiên tiến đều đƣợc đƣa vào ứng dụng, sản phẩm dịch vụ ngày càng

đa dạng … Tổng số thuê bao điện thoại của Việt Nam hiện naykhoảng 18 triệu máy,

đạt mật độ gần 23 máy/100 dân, trong đó xấp xỉ có hơn 11 triệu thuê bao là thuê bao di

động, trên 98% số xã trên toàn quốc đã có máy điện thoại, mạng lƣới cáp quang SDH

với công nghệ chuyển mạch mềm, công nghệ kết nối không dây Wifi … đã đƣợc triển khai.

Việt Nam đƣợc các tổ chức viễn thông quốc tế đánh giá là một trong nhƣng quốc gia

có tốc độ phát triển viễn thông nhanh nhất thế giới. Riêng mảng dịch vụ điện thoại di

động, các nhà nghiên cứu thị trƣờng quốc tế cho biết Việt Nam sẽ đạt 36 triệu thuê bao

vào cuối năm 2010.

Việt Nam là nƣớc tham gia thị trƣờng di động tƣơng đối muộn (năm 1993), nhƣng đến

tháng 7 năm 2005 đã có tới 6,4 triệu thuê bao ĐTDĐ, và tại thời điểm tháng 5 năm

2006, đã có 11 triệu thuê bao, đạt tốc độ tăng trƣởng bình quân 65-70%/năm. Các hãng

phân tích và nghiên cứu thị trƣờng quốc tế dự báo rằng hết năm 2010 VN sẽ có tới 52

triệu thuê bao điện thoại, trong đó có tới 70% là điện thoại di động (tƣơng đƣơng 36

triệu thuê bao), tức tăng gấp ba lần hiện nay. Thực tế trong năm năm gần đây thị

trƣờng viễn thông VN, đặc biệt là thị trƣờng thông tin di động, đã có sự phát triển

bùng nổ, đƣợc đánh giá là một trong những nƣớc có tốc độ phát triển rất nhanh trong

lĩnh vực này… Đây thực sự là một cơ hội lớn cho các nhà đầu tƣ.

Đại diện của công ty tƣ vấn RJB Consultant khi nhận xét về tốc độ phát triển của thị

trƣờng thông tin di động Việt Nam, đã cho rằng “thị trƣờng viễn thông di động Việt

Nam đang cất cánh”. Bộ trƣởng Bộ bƣu chính viễn thông Đỗ Trung Tá cũng nhận định,

27

với tốc độ tăng trƣởng kinh tế ổn định cộng với tốc độ phát triển nhƣ hiện nay của viễn

thông Việt Nam, trong thời gian tới thị trƣờng thông tin di động của Việt Nam sẽ còn

phát triển mạnh mẽ hơn nữa.

Năm 2003, thị trƣờng di động Việt Nam đã bắt đầu tăng tốc phát triển với tốc độ đạt

45% và tổng số thuê bao trên 2,7 triệu. Con số này trong năm 2004 là 65% và 4,5 triệu

thuê bao. Đặc biệt, năm 2005 đã chứng kiến những kết quả phát triển ngoạn mục của

các nhà khai thác dịch vụ di động, với tổng số thuê bao di động tính tới cuối tháng

12/2005 lên tới 8,7 triệu, tăng gần gấp đôi so với cuối năm 2004. Và đến tháng 4/2006,

trong tổng số hơn 14,6 triệu thuê bao điện thoại của VNPT, số thuê bao di động chiếm

xấp xỉ 54%. Và trong tổng số gần 11 triệu thuê bao di động trên tòan quốc, VNPT

chiếm hơn 70% thị phần. Năm 2006 này, VNPT đặt mục tiêu phát triển 4 triệu thuê

bao mới, bao gồm cả di động và cố định với mức tăng trƣởng dự kiến là 25%. Các con

số trên mặc dù thể hiện khá rõ sự phát triển của mạng di động Việt Nam, nhƣng vẫn

chƣa đáp ứng đƣợc sự tăng trƣởng nhanh chóng của nhu cầu xã hội và nền kinh tế đối

với lĩnh vực này, đồng thời cũng là bằng chứng cho thấy tiềm năng phát triển rất lớn

của thị trƣờng di động Việt Nam trong tƣơng lai.

Mặc dù đạt đƣợc tốc độ phát triển ấn tƣợng nhƣ vậy, nhƣng mật độ điện thoại tính trên

100 dân của Việt Nam mới đạt 24,42 ; còn kém nhiều nƣớc trong khu vực và thua xa

các quốc gia Châu Âu. Điều này cho thấy thị trƣờng viễn thông Việt Nam vẫn còn

nhiều tiềm năng phát triển. Bộ Bƣu chính viễn thông dự báo đến năm 2010 mật độ

điện thoại có thể đạt tới 42 máy/100 dân, trong đó gần hai phần ba sẽ là thuê bao di

động.

Số liệu thống kê chính thức của Bộ Bƣu chính viễn thông công bố cho thấy bảy tháng

đầu năm nay mạng điện thoại của Việt Nam tăng thêm gần 4,6 triệu thuê bao, đƣa tổng

số thuê bao điện thoại lên 20,44 triệu. Trong đó mạng điện thoại di động đóng góp

nhiều nhất vào sự phát triển này với hơn 11 triệu thuê bao còn đang hoạt động. Ngoài

ra, còn khoảng 6 triệu thuê bao khác của những khách hàng đã bị khóa hai chiều. Hai

mạng Mobifone và Vinaphone của VNPT chiếm thị phần lớn nhất với trên tám triệu

khách hàng, còn lại thuộc về Viettel Mobile, S – Fone và EVN Telecom.

Theo RJB Consultants, công ty tƣ vấn chuyên ngành viễn thông, số thuê bao di động

28

của Việt Nam sẽ tăng lên đến 20 triệu vào năm 2008 và vƣợt qua mức 25 triệu vào

năm 2010. Trong năm năm tới, cơ cấu thị trƣờng viễn thông di động ở Việt Nam hầu

nhƣ vẫn không thay đổi, trong đó Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh vẫn lớn nhất,

chiếm đến một nửa tổng thuê bao của cả nƣớc. Công ty này cũng dự báo tốc độ phát

triển thuê bao điện thoại di động ở Việt Nam sau năm 2008 sẽ giảm và ổn định ở mức

trên 10% trong một thời gian.

Thị trƣờng viễn thông Việt Nam đã trải qua gần 6 năm liền tăng trƣởng mạnh, và cho

đến nay thị trƣờng Viễn thông Việt Nam vẫn chƣa có dấu hiệu hạ nhiệt. Với tốc độ

tăng trƣởng 25% hàng năm, Việt Nam hiện đang là thị trƣờng viễn thông có tốc độ

phát triển nhanh thứ 2 trong khu vực ASEAN, và là quốc gia có tốc độ phát triển thuộc

hàng cao trên thê giới. Nhiều khả năng, thị trƣờng này còn tiếp tục tăng trƣởng cao ít

nhất trong 2 năm tới.

Theo những con số thống kê gần đây nhất, chỉ tính riêng hai mạng điện thoại

Mobifone và Vinaphone của VNPT, đã có tới trên 8 triệu thuê bao di động. Cho đến

hết tháng 7/2006, tổng số thuê bao có phát sinh cƣớc của Vinaphone đạt 4.363.133,

trong khi đó con số này ở mạng Mobifone là 3.883.556.

Sự gia tăng của các nhà cung cấp trên thị trường

Cùng với sự phát triển nhanh chóng của thị trƣờng viễn thông di động trong thời gian

gần đây, số lƣợng các nhà cung cấp dịch vụ di động trên thị trƣờng cũng gia tăng

nhanh chóng. Cách đây một vài năm, thị trƣờng di động là sự độc quyền hoàn toàn của

2 “ông lớn” Vinaphone và Mobifone, 2 doanh nghiệp thuộc Tổng công ty bƣu chính

viễn thông Việt Nam (VNPT). Nhƣng sau khi Viettel nhảy vào thị trƣờng cung cấp

dịch vụ di động, một loạt các nhà cung cấp khác cũng đã tham gia vào thị trƣờng đang

phát triển rất nhanh này. Tính đến nay, trên thị trƣờng đã có tổng cộng 6 nhà cung cấp

dịch vụ viễn thông di động. Điều thú vị là thị trƣờng có 3 nhà cung cấp sử dụng công

nghệ GSM ( Vinaphone, Mobifone, Viettel) và 3 nhà cung cấp sử dụng công nghệ

CDMA ( S – Fone, EVN Telecom và Hanoi Telecom ).

Nếu nhƣ trƣớc đây, Vinaphone và Mobifone gần nhƣ hoàn toàn nắm độc quyền thị

trƣờng viễn thông di động và chiếm tới 95% thị phần, thì việc Viettel tham gia vào thị

trƣờng này đã đẩy các doanh nghiệp này vào một cuộc cạnh tranh khốc liệt hơn để

29

giành thị phần. Mặc dù trƣớc đó, trên thị trƣờng đã có sự xuất hiện của mạng điện

thoại di động S – Fone với công nghệ CDMA, nhƣng do không có những bƣớc đi phù

hợp nên mạng điện thoại này cũng không có những phát triển đáng kể, số thuê bao

cũng còn đang rất khiêm tốn. Cũng sử dụng công nghệ CDMA, kể từ giữa năm nay

công ty viễn thông điện lực EVN Telecom cũng đã cho ra đời mạng di động với tên

gọi E – Mobile, với đầu số 096. Với công nghệ hiện đại và một hạ tầng viễn thông

tƣơng đối hoàn thiện, E – Mobile đƣợc đánh giá sẽ là một đối thủ đáng gờm trên thị

trƣờng di động trong thời gian tới. Hiện nay, mức cƣớc của E – Mobile là thấp nhất so

với mức cƣớc của các nhà cung cấp khác.

Một nhà cung cấp nữa cũng sẽ sớm đi vào triển khai dịch vụ trong thời gian tới là

mạng điện thoại của công ty viễn thông Hà Nội – Hanoi Telecom. Đây là liên doanh

giữa Hanoi Telecom và công ty Hutchinson Telecom của Hàn Quốc, đã đƣợc cấp phép

triển khai mạng điện thoại di động 3G tại Việt Nam, sử dụng công nghệ CDMA. Hiện

tại, Hanoi Telecom đang tiến hành phát sóng thử nghiệm trên diện rộng, và nếu đƣa

vào sử dụng, mạng điện thoại của Hanoi Telecom sẽ có đầu số 092.

Hình 3 – Thị phần của các nhà cung cấp dịch vụ di động

Có thể thấy sự gia tăng của các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động là một điều

tất yếu khi mà nhu cầu của thị trƣờng đang phát triển với tốc độ rất nhanh, trong khi

thị trƣờng di động của Việt Nam vẫn còn rất tiềm năng. Ngƣời tiêu dùng sẽ đƣợc lợi

hơn khi có thêm nhiều lựa chọn khi muốn sử dụng dịch vụ di động. Đồng thời, do tác

động của cạnh tranh, ngƣời tiêu dùng cũng đƣợc hƣởng một mức giá hấp dẫn hơn so

với trƣớc đây. Tuy nhiên, do nhiều nhà cung cấp quá nóng vội trong việc cung cấp

dịch vụ khi mà hạ tầng viễn thông chƣa đầy đủ, hay quá nóng vội trong việc phát triển

30

thuê bao nên đã dẫn đến chất lƣợng của dịch vụ di động không dƣợc đảm bảo. Trong

thời gian tới, chắc chắn sẽ còn có những doanh nghiệp khác sẽ tham gia vào thị trƣờng

đầy tiềm năng này, kể cả doanh nghiệp trong nƣớc lẫn những doanh nghiệp nƣớc

ngoài, và điều mà ngƣời tiêu dùng quan tâm nhất là có thể đƣợc sử dụng những dịch

vụ với chất lƣợng tốt và ở một mức giá chấp nhận đƣợc.

2. Những yếu tố ảnh hƣởng tới sự phát triển của thị trƣờng

Cũng nhƣ những thị trƣờng khác, thị trƣờng viễn thông không thể tự mình vận động,

mà nó vẫn chịu sự tác động của rất nhiều yếu tố khác. Những yếu tố này có thể làm

kìm hãm sự phát triển của thị trƣờng, nhƣng ngƣợc lại nếu có thể phát huy mặt tích

cực của những yếu tố này, thị trƣờng viễn thông có thể phát triển nhanh chóng. Trong

số rất nhiều những yếu tố có ảnh hƣởng tới thị trƣờng viễn thông, ba yếu tố dƣới đây

đƣợc cho là có ảnh hƣởng rõ rệt nhất tới sự phát triển của thị trƣờng. Đó là:

- Nhu cầu sử dụng của xã hội

- Các chính sách của cơ quan quản lý

- Trình độ công nghệ của các nhà cung cấp

Thứ nhất, Nhu cầu sử dụng của xã hội hay nói cách khác chính là cầu của thị trƣờng

viễn thông đƣơng nhiên là yếu tố ảnh hƣởng hàng đầu tới thị trƣờng. Thị trƣờng sẽ

không thể phát triển nếu nhƣ qui mô của thị trƣờng chƣa đạt đến một độ lớn nhất định.

Qui mô của thị trƣờng đủ lớn thì mới đảm bảo đem lại lợi nhuận cho các doanh nghiệp

tham gia vào thị trƣờng đó. Vì đặc điểm của thị trƣờng viễn thông là thị trƣờng đòi hỏi

một số vốn đầu tƣ ban đầu rất lớn dành cho công nghệ, để xây dựng cơ sở hạ tầng viễn

thông. Vì vậy một thị trƣờng đủ lớn, và có tiềm năng sẽ là động cơ thúc đẩy các doanh

nghiệp tham gia vào thị trƣờng. Khi đó, khi tổng cung của thị trƣờng tăng lên, và do

yêu cầu của cạnh tranh, giá cả của dịch vụ sẽ giảm xuống. Và khi đó, sẽ có nhiều

ngƣời có thể sử dụng dịch vụ hơn, đồng nghĩa với việc qui mô thị trƣờng lại

đƣợc mở rộng hơn.

Thứ hai, là một ngành dịch vụ có lƣợng khách hàng sử dụng lớn, có tác động trực tiếp

đến đời sống xã hội của ngƣời dân, nên vai trò của các cơ quan quản lý đối với sự phát

triển của ngành viễn thông là không thể thiếu đƣợc. Các cơ quan quản lý cần phải có

31

những chính sách phù hợp để có thể khuyến khích sự đầu tƣ của các doanh nghiệp vào

thị trƣờng viễn thông. Vì viễn thông là một ngành cần sự đầu tƣ lớn về vốn nhƣ đã nói

ở trên nên các doanh nghiệp rất cần có những chính sách hỗ trợ, những chính sách ƣu

đãi để có thể giảm bớt những khó khăn trong thời gian đầu tham gia thị trƣờng. Ngoài

ra, để đảm bảo quyền lợi của ngƣời tiêu dùng, những rào cản về mặt công nghệ – kỹ

thuật, về chất lƣợng cũng cần đƣợc ban hành. Chỉ những doanh nghiệp nào đạt đủ tiêu

chuẩn về mặt công nghệ, về độ phủ sóng, về chất lƣợng cuộc gọi … và phải cam kết

đảm bảo những chất lƣợng đó thì mới có thể tham gia thị trƣờng. Tránh tình trạng nhƣ

thời gian vừa qua, nhiều doanh nghiệp chƣa trang bị đủ cho mình cơ sở hạ tầng viễn

thông nhƣng vẫn cứ tham gia thị trƣờng, cung cấp dịch vụ viễn thông với chất lƣợng

kém, làm giảm quyền lợi của khách hàng. Nếu những rào cản gia nhập này đƣợc thực

hiện hiệu quả, thì chỉ những doanh nghiệp có năng lực thực sự mới có thể tham gia

cung cấp dịch vụ. Và do đó, chất lƣợng dịch vụ sẽ tăng lên, ngƣời tiêu dùng sẽ tin

tƣởng hơn vào dịch vụ của các nhà cung cấp.

Yếu tố thứ ba, đó là trình độ công nghệ của các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông. Vấn

đề không chỉ là việc sử dụng loại công nghệ nào, CDMA hay GSM, mà là việc các

doanh nghiệp triển khai công nghệ đó nhƣ thế nào và đảm bảo chất lƣợng của công

nghệ đó ra sao. Một ví dụ điển hình là công ty S – Fone, mặc dù ra đời sau Vinaphone

và Mobifone, với công nghệ CDMA đƣợc cho là hiện đại hơn, có dung lƣợng đƣờng

truyền tốt hơn, nhƣng do việc triển khai công nghệ chƣa đồng bộ nên dẫn đến vùng

phủ sóng hẹp, chất lƣợng cuộc gọi vẫn chƣa cao, những dịch vụ gia tăng đƣợc hứa hẹn

sẽ triển khai trên mạng điện thoại này cũng vẫn chƣa đƣợc thực hiện. Nên kết quả là sự

phát triển của mạng điện thoại S – Fone cho đến nay vẫn chƣa đƣợc nhƣ ngƣời ta

mong đợi. Trong khi đó, mạng điện thoại ra đời sau là Viettel với công nghệ GSM,

nhƣng do có sự đầu tƣ đầy đủ hơn về hạ tầng viễn thông, nên ngay sau khi gia nhập thị

trƣờng, đã có những bƣớc phát triển rất nhanh.

Thị trƣờng viễn thông Việt Nam rất cần những công nghệ tiên tiến hiện đại, để có thể

cung cấp những dịch vụ với chất lƣợng cao đến ngƣời tiêu dùng. Với những công nghệ

hiện đại đó, các nhà cung cấp có thể cung cấp cho ngƣời tiêu dùng rất nhiều giá trị gia

tăng đi kèm, chứ không chỉ là dịch vụ gọi điện thoại thông thƣờng. Đây chính là một

trong những yếu tố kích thích sự phát triển của thị trƣờng.

32

3. Những thách thức đối với thị trƣờng viễn thông Việt Nam trong quá trình hội nhập

Thời gian gần đây các doanh nghiệp trong ngành viễn thông Việt Nam cạnh tranh ráo

riết nhằm xác lập một vị thế vững chắc trƣớc khi nƣớc ta gia nhập Tổ chức thƣơng mại

thế giới (WTO) trong nay mai. Sau khi gia nhập WTO, ngành viễn thông sẽ có nhiều

biến chuyển lớn về thị phần, cơ cấu, cung cầu lao động theo hƣớng có lợi cho ngƣời

lao động, ngƣời tiêu dùng, và cho toàn bộ nền kinh tế.

Cho dù hiện Việt Nam vừa mới gia nhập WTO hồi đầu tháng 11 vừa qua song trên

thực tế từ nhiều năm nay cũng đã có một số đối tác nƣớc ngoài tham gia hợp tác với

các doanh nghiệp Việt Nam để phát triển mạng điện thoại nhƣ Tập đoàn viễn thông

Korea Telecom của Hàn Quốc, tập đoàn Nippon Telephone của Nhật Bản và tập đoàn

viễn thông France Telecom của Pháp. Là một trong những thị trƣờng đầu tƣ hấp dẫn,

ngành viễn thông đang là đích ngắm tới của nhiều nhà đầu tƣ nƣớc ngoài. Tự do hóa

cho ngành viễn thông cho đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài (FDI) sẽ tác động đến ngành này

và toàn bộ nền kinh tế trên nhiều phƣơng diện hơn, và cần có nhận thức đầy đủ về vấn

đề này để có những đối sách thích hợp nhằm hạn chế các tác động tiêu cực, trong khi

vẫn chủ động đón nhận những ảnh hƣởng tích cực mang đến trong quá trình này.

Tác động đầu tiên, dễ nhận thấy nhất, là về giá cả và loại hình sản phẩm / dịch vụ cung

cấp. Sự cạnh tranh về giá cả hiện nay đã rất gay gắt giữa các doanh nghiệp viễn thông

trong nƣớc, và sẽ càng khốc liệt hơn nữa khi các doanh nghiệp FDI đổ bộ vào với công

nghệ mới hơn và chất lƣợng dịch vụ tốt hơn, loại hình dịch vụ phong phú hơn. Kết quả

là chất lƣợng dịch vụ đƣợc nâng cao, ngƣời tiêu dùng đƣợc nhiều lựa chọn dịch vụ hơn,

trong khi giá cả cung ứng dịch vụ viễn thông lại giảm thấp hơn nữa.

Nguồn vốn bổ sung vào thị trƣờng chủ yếu sẽ do các công ty FDI mang đến. Mặt khác,

kinh nghiệm ở các nƣớc mới mở cửa thị trƣờng viễn thông gần đây cho thấy các công

ty FDI này thƣờng có xu hƣớng tìm kiếm sự hợp tác liên doanh với các công ty viễn

thông nội địa, vốn hiểu biết sâu về thị trƣờng nội địa. Các công ty nội địa cũng thƣờng

chào mời để đƣợc liên doanh với các đối tác nƣớc ngoài này để tận dụng lợi thế của họ

trong khai thác thị phần. Khi đã vào liên doanh, thông thƣờng các công ty nội địa giữ

nguyên hoặc bỏ thêm vốn đầu tƣ trong các dự án liên doanh. Ngƣợc lại, các công ty

nội địa không tìm đƣợc đối tác, hoặc không muốn liên doanh, có thể sẽ phải thu hẹp

đầu tƣ cho thị phần bị sụt giảm. Nhƣng trên tổng thể, lƣợng vốn đầu tƣ vào ngành sẽ

33

tăng lên đế đáp ứng nhu cầu gia tăng của thị trƣờng viễn thông trong nƣớc.

Quá trình tìm kiếm đối tác nhƣ vậy cũng sẽ dẫn đến những tái cơ cấu lớn và cải thiện

quan trọng về tổ chức và hoạt động của các công ty nội địa nhằm làm tăng độ hấp dẫn

của họ trong mắt công ty nƣớc ngoài. Sau khi liên doanh, việc theo đuổi các chuẩn

mực kinh doanh cao hơn do đối tác đặt ra cũng là một động lực khiến họ phải không

ngừng hòan thiện cơ cấu và hoạt động của bản thân, là những yếu tố ảnh hƣởng tích

cực không chỉ đến tình hình kinh doanh của bản thân mà còn lên toàn nền kinh tế.Còn

đối với các công ty chọn đứng ngoài cuộc hoặc không tìm đƣợc đối tác liên doanh

cũng sẽ bị đặt trong áp lực cải cách, nếu không muốn bị loại ra khỏi cuộc chơi khốc

liệt hơn.

Thị trƣờng viễn thông hội nhập, doanh nghiệp viễn thông Việt Nam có thêm cơ hội

tiếp cận các công nghệ tiên tiến và thử sức trên đấu trƣờng quốc tế, một sân chơi rộng

và bình đẳng hơn. Điều này cũng đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp cũng phải chịu

thêm sức ép cạnh tranh khá lớn không chỉ giữa các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam

mà hơn nữa là với các tập đoàn viễn thông lớn trên thế giới.

Việc Việt Nam gia nhập WTO sẽ thúc đẩy thị trƣờng viễn thông phát triển theo hƣớng

có lợi cho cả doanh nghiệp và khách hàng. Tuy nhiên, đây cũng là thách thức lớn cho

các nhà cung cấp dịch vụ, đòi hỏi họ phải có sự chuẩn bị kỹ trƣớc khi tiến hành hội

nhập. Để cạnh tranh với các doanh nghiệp nƣớc ngoài, doanh nghiệp Việt Nam cần

khẳng định vị thế của mình bằng việc tích lũy vốn, nắm đƣợc công nghệ hiện đại, kinh

nghiệm khai thác, chất lƣợng dịch vụ tốt.

Tóm lại, sau khi hội nhập kinh tế quốc tế, ngành viễn thông sẽ có thêm nhiều chuyển

biến lớn về thị phần, cơ cấu, cung cầu lao động theo hƣớng có lợi cho ngƣời lao động,

ngƣời tiêu dùng, và cho toàn bộ nền kinh tế. Nhƣng xét về mặt vi mô, các doanh

nghiệp trong ngành này sẽ phải tham gia vào một cuộc cạnh tranh khốc liệt hơn trƣớc,

với đối thủ là những công ty đến từ nƣớc ngoài với trình độ công nghệ tiên tiến, nguồn

vốn phong phú, cũng nhƣ là kinh nghiệm và trình độ quản lý lâu năm trong ngành viễn

thông.

II. Sự phát triển của Tập đoàn bưu chính viễn thông (VNPT)

34

1. Những thông tin chung về VNPT

VNPT đƣợc thành lập theo quyết định số 06/2006/TTG ngày 09/01/2006 của thủ

tƣớng chính phủ về việc thành lập công ty mẹ – Tập đoàn bƣu chính viễn thông Việt

Nam trên cơ sở sắp xếp, tổ chức lại Tổng công ty bƣu chính viễn thông Việt Nam.

Ngày 23/3/2006 vừa qua, tại Hà Nội, Tập đoàn bƣu chính viễn thông – VNPT đã

chính thức ra mắt.

VNPT đƣợc xây dựng với mục tiêu là hình thành doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh

vực bƣu chính viễn thông, công nghệ thông tin, tạo sự gắn kết chặt chẽ giữa khoa học

công nghệ, đào tạo, nghiên cứu với sản xuất, kinh doanh. Trên cơ sở một tổng công ty

nhà nƣớc có nhiều thế mạnh là VNPT, tập đoàn bƣu chính viễn thông có sự tham gia

của nhiều thành phần kinh tế trong và ngoài nƣớc, kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực

trong đó bƣu chính viễn thông và công nghệ thông tin là chủ đạo.

Các hoạt động kinh doanh chủ yếu của VNPT trên phạm vi toàn quốc là:

- Kinh doanh các dịch vụ bƣu chính viễn thông (BCVT)

- Khảo sát thiết kế, xây dựng các công trình BCVT

- Xuất nhập khẩu, cung ứng vật tƣ thiết bị BCVT

- Sản xuất công nghiệp BCVT

- Tƣ vấn về lĩnh vực BCVT

Tập đoàn bƣu chính viễn thông – VNPT đƣợc xây dựng theo mô hình công ty mẹ,

công ty con với rất nhiều các công ty thành viên đƣợc tổ chức, sắp xếp theo mô hình dƣới

35

đây.

36

Hình 4 – Sơ đồ tổ chức của VNPT

Trong số những công ty thành viên của mình, VNPT có 2 công ty thông tin di động, đó

là: công ty Vinaphone và công ty Mobifone.

 Mobifone

Công ty thông tin di động (Vietnam Mobile Telecom Services company – VMS) là

doanh nghiệp nhà nƣớc hạng một trực thuộc tập đoàn Bƣu chính viễn thông Việt Nam

(VNPT). Đƣợc thành lập vào ngày 16/4/1993, VMS đã trở thành doanh nghiệp đầu

tiên khai thác dịch vụ thông tin di động GSM 900/1800 với thƣơng hiệu Mobifone,

đánh dấu cho sự khởi đầu của ngành thông tin di động Việt Nam.

Lĩnh vực hoạt động chính của Mobifone là tổ chức thiết kế xây dựng, phát triển mạng

lƣới và triển khai cung cấp dịch vụ mới về thông tin di động có công nghệ, kỹ thuật

tiên tiến hiện đại và kinh doanh dịch vụ thông tin di động công nghệ GSM 900/1800

trên toàn quốc.

Ngày 19/5/1995, VMS – Mobifone đã ký Hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) có hiệu

lực trong vòng 10 năm với tập đoàn Kinnevik/Comvik (Thụy Điển). Đây là một trong

những hợp đồng hợp tác kinh doanh có hiệu quả nhất tại Việt Nam. Thông qua hợp

đồng hợp tác kinh doanh BCC, Mobifone đã tranh thủ đƣợc các nguồn lực quan trọng

để xây dựng, vận hành mạng lƣới và cung cấp dịch vụ thông tin di động đầu tiên tại

Việt Nam. Đó là: vốn, công nghệ, kinh nghiệm quản lý, kinh doanh, đào tạo nguồn

nhân lực.

Đến nay, sau 13 năm phát triển và trƣởng thành, Mobifone đã trở thành mạng điện

thoại di động lớn nhất Việt Nam với 5 triệu thuê bao, 1500 trạm phát sóng và 4200 cửa

hàng, đại lý trên toàn quốc.

Những nỗ lực và cống hiến của Mobifone đã đƣợc thị trƣờng ghi nhận khi đƣợc ngƣời

tiêu dùng bình chọn là: “Mạng điện thoại di động đƣợc ƣa thích nhất năm 2005” do

báo Echip tổ chức “Thƣơng hiệu mạnh Việt Nam 2005” do Thời báo kinh tế Việt

Nam tổ chức.

- 37 -

 Vinaphone

Mạng điện thoại di động Vinaphone là mạng di động sử dụng công nghệ GSM hiện đại

với 100% vốn của Tập đoàn bƣu chính viễn thông Việt Nam. Vinaphone phủ sóng

64/64 tỉnh, thành phố ở Việt Nam và kết nối chuyển vùng quốc tế với hơn 60 quốc gia

và vùng lãnh thổ trên thế giới với trên 163 nhà khai thác.

Ngày 26/6/2006 vừa qua, Vinaphone vừa kỷ niệm 10 năm ngày khai trƣơng mạng.

Trƣớc khi hệ thống di động quốc gia Vinaphone ra đời, thị trƣờng BCVT hầu nhƣ

không có cạnh tranh. Mạng viễn thông quốc gia phần lớn xây dựng phát triển theo

những hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) với các đối tác nƣớc ngoài. Cho đến khi

Vinaphone ra đời, cuộc cạnh tranh giữa các mạng lƣới viễn thông mới thực sự bắt đầu.

Từ khi ra đời, Vinaphone đã đạt đƣợc 4 bƣớc đột phá lớn: đột phá về phát huy nội lực,

đột phá về cạnh tranh trên thị trƣờng viễn thông và cuối cùng là đột phá về hiệu quả

sản xuất kinh doanh. Nhờ những bƣớc đột phá đó, chỉ sau một năm đƣa vào khai thác,

Vinaphone đã phủ sóng đến toàn bộ các tỉnh, thành phố trong cả nƣớc. Trên cơ sở mô

hình Ban quan lý dự án các dịch vụ mới toàn quốc GPC xây dựng thành công ty dịch

vụ viễn thông hạch toán tập trung để quản lý, khai thác 3 dịch vụ di động, nhắn tin và

Carphone. Còn công tác kinh doanh, tiếp thị chăm sóc khách hàng vẫn do các bƣu điện

tỉnh, thành phố đảm nhận, hình thành mô hình sản xuất kinh doanh toàn công ty. Nhờ

mô hình này, Vinaphone có 3 ƣu thế lớn: giảm đƣợc chi phí và thời gian xây dựng,

mạng lƣới kinh doanh phát triển rầm rộ và đều khắp khi cả gần 4000 bƣu cục của các

bƣu điện tỉnh, thành phố, điểm văn hóa xã tham gia kinh doanh. Do 2 ƣu thế về phát

triển mạng cơ sở hạ tầng trạm và ƣu thế về kinh doanh nên mạng Vinaphone đã phát

triển nhanh chóng, phủ sóng toàn quốc.

2. Sự phát triển của VNPT

Sự phát triển của VNPT chủ yếu dựa trên tiền đề những thành công của cả một chặng

đƣờng phát triển của Bƣu chính viễn thông Việt Nam. Hiện nay các dịch vụ thoại (bao

gồm thuê bao cố định và thuê bao di động) đều có mức tăng trƣởng khả quan, và vƣợt

chỉ tiêu năm 2010. Riêng dịch vụ thông tin di động hiện đang chiếm gần 50% doanh

- 38 -

thu của VNPT.

Kể từ khi ra đời cho đến nay, cả 2 mạng điện thoại của VNPT là Mobifone và

Vinaphone đều đạt đƣợc những bƣớc phát triển rất mạnh mẽ.

Hình 5 - Biểu đồ tăng trƣởng thuê bao của Vinaphone2 ( đơn vị: triệu thuê bao )

 Chú thích

- Beg: đầu năm

- Mid: giữa năm

2 Nguồn: số liệu tổng hợp từ các báo, tạp chí chuyên ngành

- 39 -

- End: cuối năm

Hình 6 - Biểu đồ tăng trƣởng thuê bao của VMS – Mobifone 3

( đơn vị tính: triệu thuê bao )

III. Sự phát triển và thành lập của Công ty điện thoại di động Viettel

1. Những thông tin chung về Viettel

Công ty điện thoại di động Viettel (Viettel Mobile) đƣợc thành lập ngày 31/5/2002,

trực thuộc Tổng công ty viễn thông Quân đội (Viettel). Ngày 15/10/2004, mạng di

động 098 chính thức đi vào hoạt động đánh dấu một bƣớc ngoặt trong sự phát triển của

Viettel Mobile.

Với mục tiêu trở thành nhà cung cấp dịch vụ di động hàng đầu Việt Nam, Viettel

Mobile luôn coi sự sáng tạo và tiên phong là những mục tiêu hàng đầu. Đó không chỉ

là sự tiên phong về mặt công nghệ mà còn là sự sáng tạo trong triết lý kinh doanh, thấu

3 Nguồn: số liệu tổng hợp từ các báo, tạp chí chuyên ngành

- 40 -

hiểu và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.

Hơn một năm qua, Viettel đã có những sự phát triển vƣợt bậc. Chỉ sau hơn một tháng

đi vào hoạt động, Viettel Mobile đã đón hơn 100.000 khách hàng. Chƣa đầy một năm

sau (ngày 8/9/2005), Viettel Mobile chào đón khách hàng thứ 1 triệu, ngày 7/1/2006,

chào đón khách hàng thứ 2 triệ và ngày 4/5/2006, Viettel đã chính thức đạt 3 triệu

khách hàng. Ngày 21/7 vừa qua, Viettel Mobile vƣợt qua con số khách hàng thứ 4

triệu.

Trƣớc khi Viettel Mobile gia nhập thị trƣờng thông tin di động, thị trƣờng này là bức

tranh đơn sắc của 2 doanh nghiệp thuộc VNPT là Vinaphone và Mobifone (chiếm 97%

thị phần). Theo đánh giá của nhiều chuyên gia về viễn thông lúc đó thì Viettel Mobile

khó có thể trở thành một đối thủ thực sự của Vinaphone và Mobifone khi nhìn vào bài

học đắt giá từ S – Fone. Tuy nhiên, chỉ vài thán Viettel Mobile đi vào hoạt động, thị

trƣờng thông tin di động đã có sự thay đổi mạnh mẽ theo hƣớng có lợi cho ngƣời tiêu

dùng

2. Sự phát triển của Viettel Mobile

Lịch sử phát triển của Viettel có thể đƣợc tóm gọn trong những mốc thời gian dƣới đây:

 Năm 1989: Công ty Điện tử thiết bị thông tin, tiền thân của Công ty Viễn thông

Quân đội đƣợc thành lập

 Năm 1995: Công ty điện tử thiết bị thông tin đƣợc đổi tên thành Công ty điện tử

viễn thông Quân đội (tên giao dịch là Viettel), trở thành nhà khai thác viễn thông

thứ hai tại Việt Nam

 Ngày 31/5/2002: Trung tâm điện thoại di động đƣợc thành lập, trực thuộc Công ty

viễn thông Quân đội.

 Ngày 7/6/2004: Mạng di động 098 bắt đầu hoạt động thử nghiệm, chuẩn bị các

điều kiện để đi vào kinh doanh.

 Ngày 15/10/2004: Mạng 098 chính thức đi vào hoạt động, phục vụ khách hàng.

 Ngày 20/11/2004: Sau hơn một tháng đi vào hoạt động, mạng 098 đã đạt đƣợc

- 41 -

100.000 thuê bao

 Ngày 6/4/2005: Trung tâm điện thoại di động đƣợc chuyển thành Công ty điện

thoại di động (Viettel Mobile) trực thuộc Tổng công ty viễn thông Quân đội

(Viettel)

 Ngày 8/9/2005: Viettel Mobile đón khách hàng thứ 1 triệu

 Ngày 15/10/2005: Viettel Mobile kỷ niệm 1 năm ngày thành lập và công bố số thuê

bao đạt đƣợc là gần 1,5 triệu, một tốc độ phát triển chƣa từng có trong lịch sử

ngành thông tin di động ở Việt Nam

 Ngày 7/1/2006: chƣa đầy 4 tháng sau khi đón khách hàng thứ 1 triệu, Viettel

Mobile đón khách hàng thứ 2 triệu, trở thành một trong ba nhà cung cấp dịch vụ di

động lớn nhất Việt Nam

 Ngày 4/5/2006: Viettel Mobile đã chính thức đạt 3 triệu khách hàng

 Ngày 21/7/2006: Viettel Mobile đạt con số 4 triệu khách hàng

Hình 7 - Biểu đồ phát triển thuê bao của Viettel

(đơn vị tính: triệu thuê bao)

 Chú thích

- 42 -

- Beg: đầu năm - Mid: giữa năm -End: cuối năm

IV. Sự cạnh tranh giữa VNPT và Viettel trên thị trường viễn thông Việt Nam

Có thể nói trên thị trƣờng viễn thông Việt Nam hiện nay, cuộc chạy đua để giành thị

phần giữa Viettel và VNPT đang diễn ra hết sức quyết liệt. VNPT có lợi thế là ngƣời

đi tiên phong trong ngành, với kinh nghiệm hoạt động trên thị trƣờng này đã trên 10

năm. Trong khi đó Viettel mặc dù mới ra đời đƣợc 2 năm nhƣng đã có những sự phát

triển vƣợt bậc. Số thuê bao của Viettel đang đuổi gần kịp hai “ông lớn” là Vinaphone

và Mobifone. Và Viettel đang dần trở thành một đối thủ ngang sức với 2 doanh nghiệp

viễn thông của VNPT. Tuy nhiên trong cuộc đua này, VNPT vẫn có rất nhiều lợi thế

so với Viettel. Và để phân tích sâu cuộc cạnh tranh giữa hai đối thủ này, chúng ta hãy

cùng đánh giá một số lợi thế của VNPT trong cuộc đua này.

1. Những lợi thế của VNPT trong cuộc đua với Viettel

1.1 Lợi thế của người đi trước

Một trong những lợi thế có thể thấy rõ của 2 doanh nghiệp thuộc VNPT trong cuộc

cạnh tranh với Viettel đó là lợi thế của những ngƣời đi trƣớc. Cả Mobifone và

Vinaphone tính đến nay đều đã hoạt động trên thị trƣờng thông tin di động trên dƣới

10 năm, và điều đó giúp 2 doanh nghiệp này có đƣợc những lợi thế mà không doanh

nghiệp nào đi sau có đƣợc. Với một quãng đƣờng đi đƣợc khá xa so với các đối thủ

khác, VNPT có đƣợc những lợi thế nhƣ một mạng viễn thông đƣợc triển khai đồng bộ

khắp các tỉnh thành, có đƣợc thói quen sử dụng dịch vụ của khách hàng đối với VNPT,

cũng nhƣ là những kinh nghiệm quản lý lâu năm …Những lợi thế này rõ ràng là những

yếu tố mà Viettel hay bất kỳ doanh nghiệp viễn thông nào khác khó có thể có đƣợc

trong thời gian đầu mới gia nhập thị trƣờng.

Hiện nay, mạng thông tin di động Vinaphone và Mobifone đã đƣợc tăng cƣờng năng

lực và mở rộng vùng phủ sóng với 60 trạm BSC, 1013 trạm BTS, và phủ sóng di động

tại 86% trung tâm các huyện trong cả nƣớc. Đồng thời, mạng di động của VNPT cũng

đã triển khai dịch vụ chuyển vùng (roaming) với các đối tác thuộc 84 quốc gia. Có

đƣợc khả năng cung cấp dịch vụ ở diện rộng và toàn diện nhƣ vậy là nhờ vào cả một

- 43 -

quá trình đầu tƣ, nâng cấp hệ thống hạ tầng viễn thông trong cả một thời gian dài của

VNPT. Trong suốt một thời gian dài nắm thế độc quyền trên thị trƣờng, VNPT đã thu

đƣợc những khoản lợi nhuận đáng kể, để rồi từ đó lại tiếp tục đầu tƣ trở lại để nâng

cấp mạng. Khi hạ tầng viễn thông của mạng đƣợc nâng cấp, phát triển thì điều tất

nhiên là chất lƣợng dịch vụ sẽ đƣợc nâng lên. Chính vì vậy mà niềm tin của khách

hàng vào chất lƣợng dịch vụ của VNPT cũng đƣợc nâng lên. Trong khi đó, những

doanh nghiệp đi sau nhƣ Viettel sẽ phải tốn rất nhiều thời gian để có thể xây dựng

đƣợc một hệ thống cơ sở hạ tầng viễn thônghoàn thiện.

Các doanh nghiệp viễn thông của VNPT không chỉ có đƣợc niềm tin của ngƣời tiêu

dùng vào chất lƣợng dịch vụ mà họ còn có đƣợc thói quen sử dụng dịch vụ viễn thông

của VNPT. Đây là một lợi thế rất quan trọng không chỉ đối với dịch vụ viễn thông mà

đối với bất kỳ sản phẩm nào. Một khi thói quen sử dụng sản phẩm đã ăn sâu vào trong

tiềm thức ngƣời tiêu dùng, thì đó sẽ là một lợi thế rất lớn của doanh nghiệp trong cuộc

cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. Thực ra, để có đƣợc thói quen tiêu dùng đó, các

doanh nghiệp của VNPT đã không phải bỏ quá nhiều công sức. Vì trong suốt một thời

gian dài, Vinaphone và Mobifone hoàn toàn độc chiếm thị trƣờng viễn thông di động.

Khách hàng nếu không sử dụng dịch vụ của Vinaphone thì cũng chỉ còn mỗi một sự

lựa chọn khác là Mobifone. Và thói quen đó đã gắn chặt với ngƣời tiêu dùng dịch vụ

viễn thông tại Việt Nam trong suốt 10 năm qua, trƣớc khi có sự ra đời của Viettel. Nó

còn tạo ra một hiệu ứng mạng lan toả rất lớn, tác động lên hành vi của ngƣời tiêu dùng.

Hãy thử tƣởng tƣợng, nếu nhƣ hiện nay bạn đang có nhu cầu sử dụng dịch vụ điện

thoại di động. Và để đi đến quyết định cuối cùng là sẽ lựa chọn mạng điện thoại nào,

bạn sẽ đi hỏi ý kiến những ngƣời xung quanh về việc này. Và nếu nhƣ kết quả là có

đến 8, 9 ngƣời trả lời rằng họ đang sử dụng mạng điện thoại của Vinaphone hay

Mobifone. Và chỉ có 1 hoặc 2 ngƣời trả lời rằng họ đang sử dụng Viettel. Thì gần nhƣ

chắc chắn rằng bạn sẽ lựa chọn 1 trong 2 nhà cung cấp dịch vụ di động của VNPT.

Với hơn 10 năm tham gia thị trƣờng viễn thông, VNPT hơn hẳn các doanh nghiệp

khác về những kinh nghiệm quản lý, cũng nhƣ sự am hiểu về thị trƣờng. Những kinh

nghiệm có đƣợc qua thời gian hoạt động trên thị trƣờng có thể giúp Vinaphone và

Mobifone cải tổ cơ cấu hoạt động, giảm thiểu chi phí, để nâng cao hiệu quả của hoạt

động kinh doanh. Nhờ đó, họ có thể sẵn sàng tham gia vào nhƣng cuộc chiến về giá

- 44 -

một cách sòng phẳng khi cần thiết. Nhờ những kinh nghiệm thu đƣợc từ thị trƣờng,

Vinaphone và Mobifone sẽ biết đƣợc những khó khăn của thị trƣờng cũng nhƣ những

nhu cầu của thị trƣờng. Để từ đó họ có thể dự đoán đƣợc những sự thay đổi của thị

trƣờng, và đƣa ra những chính sách, chiến lƣợc phù hợp với những thay đổi đó. Với

những kinh nghiệm và sự chuẩn bị đó, VNPT có thể có những điều chỉnh linh hoạt để

thích ứng với thị trƣờng. Không chỉ những kinh nghiệm rút ra đƣợc từ thực tế hoạt

động kinh doanh, VNPT còn học hỏi đƣợc những kinh nghiệm quí báu từ những đối tác

nƣớc ngoài của mình.

Với tƣ cách là những ngƣời đi đầu, đi tiên phong trong lĩnh vực thông tin di động,

VNPT đã có đƣợc những lợi thế hơn hẳn so với các doanh nghiệp đi sau trong ngành.

Và nếu duy trì và phát huy đƣợc những lợi thế này, VNPT có thể duy trì đƣợc thị phần

của mình trên thị trƣờng viễn thông.

1.2 Thị phần chi phối trên thị trường

Trong suốt 10 năm qua, nhờ cơ chế độc quyền, VNPT đã “một mình một chợ” khai

thác thị trƣờng viễn thông Việt Nam. Nhờ đó mà trên thị trƣờng viễn thông, VNPT

luôn chiếm một thị phần chi phối gần nhƣ tuyệt đối, từ 94 – 97%. Với một thị phần

lớn nhƣ vậy, có thể nói tầm ảnh hƣởng của VNPT tới thị trƣờng di động là rất lớn. Bất

kỳ một chính sách, một sự thay đổi nào của VNPT đối với thị trƣờng di động đều tác

động đến số đông ngƣời tiêu dùng trên thị trƣờng. Ví dụ nhƣ một quy Với thị phần lớn

này, đã từ lâu các doanh nghiệp viễn thông của VNPT luôn áp đặt một mức giá dịch vụ

cao đối với ngƣời tiêu dùng, và do đó đem lại một mức lợi nhuận lớn cho những

doanh nghiệp này.

Có ngƣời đã từng nói “Sẽ là dễ hơn 10 lần và rẻ hơn 10 lần để giữ một khách hàng

hiện tại so với việc có thêm một khách hàng mới”. Nên sẽ là không dễ dàng đối với

các doanh nghiệp khác để có thể lấy đƣợc thị phần từ VNPT. VNPT chỉ cần có một

chế độ chăm sóc khách hàng hợp lý, chất lƣợng dịch vụ đƣợc đảm bảo, cùng với một

mức giá cƣớc không quá chênh lệch so với các đối thủ khác nhƣ Viettel, thì khách

hàng sẽ không có lý do gì để từ bỏ mạng di động của VNPT để chuyển sang dùng

mạng khác. Trong khi đó, những doanh nghiệp mới tham gia thị trƣờng nhƣ Viettel

hay S – Fone sẽ phải bỏ ra rất nhiều chi phí cho hoạt động quảng cáo, marketing để thu

- 45 -

hút khách hàng. Và thậm chí việc giảm giá cƣớc một cách đáng kể so với VNPT cũng

là một biện pháp các doanh nghiệp này đã phải triển khai để nhằm lôi kéo đƣợc khách

hàng sử dụng dịch vụ di động của mình.

1.3 Lợi thế trong việc quản lý dường trục viễn thông quốc gia

Gần nhƣ toàn bộ thị trƣờng viễn thông Việt Nam đều do Tổng Công ty Bƣu chính và

viễn thông Việt Nam (VNPT) chi phối. Đặc biệt là “lợi thế” của VNPT trong việc

quản lý đƣờng trục viễn thông quốc gia. Không có doanh nghiệp nào khi nhảy vào thị

trƣờng viễn thông lại không phải đấu nối qua đƣợc trục quốc gia do VNPT quản lý. Và

nhƣ thế, không ai quy định, nhƣng nghiễm nhiên VNPT đƣợc quyền “làm khó” tất cả

các doanh nghiệp khi tham gia thị trƣờng viễn thông.

Trƣờng hợp điển hình nhất là việc S-Fone xin đƣợc kết nối với 2 mạng Vinaphone và

Mobifone của VNPT. Trong khi VNPT nêu những lý do kỹ thuật về mạng GSM và

CDMA và không cho kết nối thì mạng Cityphone (cũng là CDMA, nhƣng của VNPT!)

lại đƣợc kết nối ngay. Phải mất một năm, đến tháng 7-2004, S-Fone mới thực sự kết

nối đƣợc hoàn toàn với Vinaphone và Mobifone.

Cũng với lý do kỹ thuật, VNPT không cho S-Fone đƣợc đấu nối trực tiếp với tổng đài

chuyển mạch kép mà phải qua một tổng đài trung gian do VNPT quản lý. Cƣớc phí

qua tổng đài trung gian này là 250 đồng/phút và mỗi tháng, S-Fone cho biết là họ phải

đóng thêm gần 2 tỷ đồng cho tổng đài trung gian này. Theo các chuyên gia, với trình

độ kỹ thuật hiện nay, S-Fone có thể đấu nối trực tiếp, không cần phải qua tổng đài

trung gian.

Việc đƣợc trực tiếp quản lý đƣờng trục viễn thông quốc gia đem lại cho VNPT rất

nhiều lợi thế. Thứ nhất, mặc dù cũng là một doanh nghiệp trong ngành viễn thông

nhƣng VNPT đƣợc mặc nhiên sử dụng hệ thống đƣợc trục viễn thông quốc gia mà

không phải trả bất kỳ khoản phí nào. Trong khi đó, các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ

di động khác nếu muốn kết nối vào mạng đƣờng trục này lại phải trả một khỏan phí

không hề nhỏ, ví dụ nhƣ trƣờng hợp của Viettel đã phải trả cho VNPT khoảng 50 triệu

USD tiền cƣớc kết nối. Những khoản phí kết nối này đem lại cho VNPT một khỏan

doanh thu không nhỏ, và đồng thời các doanh nghiệp viễn thông khác lại phải chịu

- 46 -

thêm khỏan chi phí tƣơng đƣơng.

Viettel mặc dù đã đƣợc phép xây dựng đƣờng trục riêng nhƣng họ vẫn phải dựa vào

đƣờng trục quốc gia của VNPT. Vì thực tế, các doanh nghiệp mới phải có thời gian

tích lũy đầu tƣ thì mới đầu tƣ đƣợc tất cả mạng lƣới. Trong giai đoạn đầu mới tham gia

thị trƣờng, họ cũng chỉ tập trung làm đƣợc một số việc. Ngoài ra, một lý do khác nữa

là do xây dựng đầu tƣ cho mạng nội hạt rất tốn kém nhƣng lợi nhuận không cao. Chính

vì vậy, việc Viettel xây dựng xong hệ thống đƣờng trục của mình để không phải phụ

thuộc vào Viettel không phải là chuyện một sớm một chiều.

VNPT có đƣợc lợi thế hơn hẳn các doanh nghiệp di động khác khi họ vừa là doanh

nghiệp nắm thị phần chi phối trên thị trƣờng và vừa là doanh nghiệp quản lý hệ thống

đƣờng trục quốc gia. Do đó, một điều tất yếu là bất kỳ doanh nghiệp nào khi tham gia

vào thị trƣờng và muốn đấu nối với mạng di động của Vinaphone và Mobifone thì đều

phải thông qua VNPT. Trong trƣờng hợp này, VNPT không chỉ là ngƣời “bán hàng”

dịch vụ cho thuê đƣờng trục quốc gia, mà họ còn có khả năng tính toán, điều tiết việc

bán dịch vụ đó sao cho phù hợp với sự phát triển của 2 mạng di động của họ là

Vinaphone và Mobifone. Hay nói cách khác, đầu ra của VNPT chính là đầu vào của

doanh nghiệp mới. Nếu nhƣ VNPT khống chế đầu vào này của các doanh nghiệp mới,

tức là cho thuê giá đắt, thì giá thành của các doanh nghiệp mới sẽ không thể hạ thấp

hơn đƣợc nữa để phục vụ cho việc giảm cƣớc dành cho khách hàng.

2. Cuộc chạy đua giữa Viettel và VNPT dƣới góc độ của “Lý thuyết trò chơi”

2.1 Viettel trở thành người chơi mới trên thị trường viễn thông.

Ngày 9/3/2004, Thủ tƣớng chính phủ đã có công văn về việc phê duyệt dự án đầu tƣ

Thiết lập kinh doanh mạng thông tin di động của công ty viễn thông quân đội (Viettel).

Và đến ngày 15/10/2004, mạng di động 098 của Viettel chính thức đi vào hoạt động,

đánh dấu một bƣớc ngoặt quan trọng trong sự phát triển của Viettel Mobile nói riêng,

và của Viettel nói chung. Nhƣ vậy, kể từ thời điểm đó, thị trƣờng viễn thông di động

Việt Nam đã có thêm một ngƣời chơi mới, đó là Viettel Mobile. Trƣớc đó, trên thị

trƣờng đã có 3 nhà cung cấp dịch vụ di động. Đó là Vinaphone và Mobiphone thuộc

VNPT, và mạng di động S – fone của S – Telecom, là dự án hợp tác giữa SPT và đối

- 47 -

tác SLD của Hàn Quốc trên cơ sở dự án hợp tác kinh doanh.

VIETTEL MOBILE

Đối thủ cạnh tranh

Khách hàng

VNPT

Những ngƣời bổ trợ

Các nhà cung cấp

Hình 8 – Mô hình “Mạng giá trị” của VNPT

Trên thị trƣờng này, hai doanh nghiệp của VNPT là những ngƣời tham gia thị trƣờng

đầu tiên. Mobifone đã cung cấp dịch vụ di động đƣợc hơn 11 năm, họ tham gia thị

trƣờng này từ năm 1995. Trong khi đó, Vinaphone cũng đã triển khai dịch vụ di động

của mình đƣợc hơn 10 năm. Ngày 26/6/2006 vừa qua, Vinaphone đã kỷ niệm 10 năm

ngày mạng di động 091 của họ chính thức đi vào hoạt động. Còn S – Fone ra đời muộn

hơn nhiều so với hai doanh nghiệp này. Mạng di động của S – Fone phải đến tháng 7

năm 2003 mới chính thức đi vào hoạt động. Với sự ra đời của S – Fone, thế độc quyền

trên thị trƣờng di động trƣớc đây vẫn thuộc về 2 doanh nghiệp chủ lực của VNPT là

Vinaphone và Mobifone đã bị phá vỡ. S - Fone đƣợc đánh giá là rất có triển vọng với

nhiều thế mạnh của công nghệ CDMA. Nhƣng trên thực tế, do có những bƣớc đi chƣa

phù hợp và chƣa có sự đầu tƣ đúng mức về hạ tầng công nghệ nên kể từ khi tham gia

thị trƣờng di động đến nay, S – Fone chƣa có đƣợc những sự phát triển đáng kể. Tại

thời điểm cuối năm 2004, là thời điểm mà Viettel gia nhập thị trƣờng, sau hơn 1 năm

hoạt động mạng di động S – Fone mới chỉ đạt đƣợc khoảng 100.000 thuê bao, trong

khi đó 2 mạng Vinaphone và Mobifone đã có trên 4 triệu thuê bao. Do đó, S – Fone

chƣa thể trở thành một đối thủ cạnh tranh thực sự đối với VNPT trên thị trƣờng này,

- 48 -

sức ép cạnh tranh của họ lên VNPT là không đáng kể.

Nhƣng cuộc chơi trên thị trƣờng dịch vụ di động đã có rất nhiều thay đổi kể từ khi một

ngƣời chơi mới tham gia thị trƣờng này, đó là Viettel Mobile. Không giống nhƣ S –

Fone, Viettel đã có những sự chuẩn bị kỹ lƣợng hơn cho việc tham gia thị trƣờng của

mình. Ngày từ cuối năm 2003, đầu năm 2004, Viettel đã tiến hành phủ sóng thử

nghiệm tại 3 thành phố lớn là Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh và Đà Nẵng, đồng thời

thử nghiệm thực hiện các cuộc gọi nội bộ trong mạng thông tin. Sau khi đƣợc phê

duyệt dự án đầu tƣ, Viettel đã tiến hành lắp đặt khoảng 200 trạm phát sóng (BTS) tại

Hà Nội, Đà Nẵng và Hồ Chí Minh, và đến cuối năm 2004 Viettel đã hoàn thành việc

phủ sóng trên toàn quốc. Về mặt công nghệ, Viettel cùng sử dụng công nghệ GSM nhƣ

hai mạng Vinaphone và Mobi – Fone, vì vậy rất dễ dàng cho khách hàng có thể

chuyển việc sử dụng dịch vụ từ 2 mạng này sang mạng di động của Viettel, và ngƣợc

lại. Vì họ chỉ cần mua một chiếc sim điện thoại mới là có thể chuyển đổi mạng điện

thoại di động đang sử dụng. Trong khi đó, nếu muốn chuyển sang mạng của S – Fone,

ngừơi tiêu dùng sẽ phải mua cả sim và máy của S – Fone.

Thị trƣờng viễn thông di động Việt Nam thực sự bƣớc vào một cuộc cạnh tranh khốc

liệt kể từ khi Viettel gia nhập thị trƣờng này. Với tƣ cách là một ngƣời chơi mới trên

thị trƣờng, Viettel luôn tìm mọi cách để có thể đạt đƣợc sự phát triển thuê bao nhanh

nhất thông qua những hình thức nhƣ giảm giá, khuyến mại, quảng cáo. Họ mong muốn

đạt đƣợc một thị phần nhất định trên thị trƣờng, và với phát triển đó có thể bù đắp lại

những chi phí ban đầu nhƣ chi phí xây dựng mạng lƣới hạ tầng viễn thông, thiết lập hệ

thống kinh doanh, cũng nhƣ những chi phí khác họ đã phải bỏ ra dể có thể tham gia

cuộc chơi này. Còn Mobifone và Vinaphone, trƣớc sự xuất hiện của một đối thủ mới

với cùng công nghệ nhƣ mình và một hạ tầng viễn thông đã đƣợc xây dựng tƣơng đối

hoàn chỉnh, họ cũng đã phải có những chiến lƣợc phù hợp để có thể duy trì sự phát

triển của mình, và duy trì thị phần hiện có trên thị trƣờng. Những động cơ này đã đẩy

cả Viettel và VNPT vào một cuộc đua về giá cƣớc, cùng với những đợt khuyến mại

hấp dẫn liên tục, mà cho đến nay vẫn chƣa đến hồi kết.

Vậy liệu với sự tham gia của Viettel, “miếng bánh” thị trƣờng mà mỗi ngƣời chơi nhận

- 49 -

đƣợc có nhỏ đi không ? Thực tế thì không hẳn là nhƣ vậy.

Hình 8 – Sự phát triển của thị trƣờng từ khi Viettel gia nhập

( đơn vị tính: triệu thuê bao )

Chú thích:

- Mid: giữa năm - End: cuối năm - Beg: đầu năm

Nhƣ chúng ta có thể thấy trên biểu đồ, sự gia nhập của Viettel không hề làm cho

“miếng bánh” mà mỗi ngƣời chơi nhận đƣợc nhỏ đi. Ngƣợc lại, nó còn làm cho “chiếc

bánh” thị trƣờng to ra thêm, và “miếng bánh” mỗi ngƣời chơi nhận đƣợc cũng phần

nào to ra. Sự tham gia của Viettel vào thị trƣờng viễn thông đã tạo nên một cú hích lớn

cho thị trƣờng, làm cho qui mô thị trƣờng tăng trƣởng với tốc độ rất nhanh. Nếu nhƣ

đầu năm 2004, tổng số thuê bao di động trên thị trƣờng chỉ là khoảng 3,5 triệu thuê

bao, và đến cuối năm 2004, con số này tăng lên trên 4 triệu thuê bao thì chỉ trong 2

năm 2005 và 2006, tổng số thuê bao thị trƣờng đã tăng lên đến khoảng 10 triệu thuê

bao vào cuối năm 2005, và đến nay thị trƣờng đã có khoảng 15 triệu thuê bao di động.

Nếu nhƣ trƣớc đây, ngƣời tiêu dùng chỉ có rất ít sự lựa chọn cho việc sử dụng dịch vụ

di động, nếu không là Vinaphone thì sẽ là Mobifone. Nhƣng nay, ngƣời tiêu dùng đã

có thêm một sự lựa chọn mới là Viettel, với mức cƣớc hấp dẫn hơn nhiều, và một vùng

phủ sóng rộng toàn quốc. Với những lợi thế nhƣ vậy, không chỉ có những khách hàng

- 50 -

mới sử dụng dịch vụ di động lựa chọn Viettel, mà cũng đã có rất nhiều thuê bao từ 2

mạng điện thoại của VNPT rời bỏ mạng này để chuyển sang sử dụng mạng di động

của Viettel.

Sự tham gia thị trƣờng của Viettel đã làm ảnh hƣởng không nhỏ tới những ngƣời chơi

khác trên thị trƣờng viễn thông nhƣ Vinaphone hay Mobifone. Dƣới góc độ của “Lý‎

thuyết trò chơi”, một trong những ảnh hƣởng đó là làm giảm “giá trị gia tăng” của

Vinaphone và Mobifone trên thị trƣờng. Ảnh hƣởng này sẽ đƣợc trình bày rõ hơn ở

phần sau đây.

Sự thay đổi giá trị gia tăng của VNPT trên thị trường

Chúng ta hãy cùng quay trở lại với khái niệm “giá trị gia tăng” trong “Lý thuyết trò

chơi”: Hãy lấy kích thƣớc của chiếc bánh khi bạn và tất cả những ngƣời khác đang

trong cuộc chơi; sau đó hãy xem xét nếu không có bạn thì những ngƣời còn lại sẽ có

thể tạo ra chiếc bánh to bao nhiêu. Chênh lệch giữa kích thƣớc của hai chiếc bánh sẽ là

giá trị gia tăng của bạn. Theo định nghĩa này, giá trị gia tăng của VNPT trƣớc khi có

sự gia nhập thị trƣờng của Viettel có độ lớn gần bằng độ lớn của “chiếc bánh” thị

trƣờng. Vì trong suốt hơn 10 năm, chỉ có hai doanh nghiệp của VNPT là Vinaphone và

Mobifone đã độc quyền cung cấp dịch vụ viễn thông di động. Vì vậy, nếu không có họ

thì tức là ngƣời tiêu dùng cũng chẳng có dịch vụ di động để sử dụng. Trong suốt một

thời gian dài, không có sự đe dọa nào từ đối thủ cạnh tranh, không có những nhà cung

cấp dịch vụ tƣơng tự, nên VNPT đã nắm trong tay “giá trị gia tăng” của sự độc quyền.

Với giá trị gia tăng đó, VNPT đã áp đặt một mức cƣớc phí dịch vụ tƣơng đối cao, và

đã đem lại một khoản lợi nhuận không nhỏ. Ngƣời tiêu dùng mặc dù biết rằng mình

đang phải sử dụng dịch vụ với một mức giá cao nhƣng cũng không còn sự lựa chọn nào khác.

Nhƣng kể từ khi Viettel gia nhập thị trƣờng, giá trị gia tăng của VNPT đã hoàn toàn

thay đổi. Bây giờ, ngƣời tiêu dùng đã có thêm một sự lựa chọn nữa khi muốn sử dụng

dịch vụ di động. VNPT đã không còn là sự lựa chọn duy nhất đối với họ, vì vậy mà giá

trị gia tăng của VNPT trên thị trƣờng này đã bị giảm đi so với trƣớc. Một minh chứng

điển hình, đó là sự sụt giảm giá trị của cố phiếu Vinaphone và Mobifone. Nếu nhƣ vào

thời điểm năm 2002, thông tin về kế hoạch cổ phần hóa Vinaphone và Mobifone là

những bản tin nóng đƣợc giới đầu tƣ chờ đợi. Vì ở thời điểm đó, dịch vụ điện thoại di

- 51 -

động tại Việt Nam đƣợc bao trùm bởi VNPT, nên cổ phiếu của hai “ông lớn” là

Vinaphone và Mobifone là những nguồn hàng đắt giá trên thị trƣờng. Thế độc quyền

này của VNPT đồng nghĩa với mức cƣớc cao, doanh thu lớn, lợi nhuận lớn nên cổ

phiếu của hai doanh nghiệp này đã đƣợc dự đoán là sẽ đắt giá khi đƣợc phát hành và là

đích ngắm của nhiều nhà đầu tƣ. Tuy nhiên trƣớc sự gia nhập thị trƣờng của những

doanh nghiệp mới, mà cụ thể là Viettel, “chiếc bánh” của thị trƣờng viễn thông đang

dần bị chia sẻ, thế độc quyền của Vinaphone và Mobifone cũng bị phá vỡ và không

còn nữa. Do đó, sức hấp dẫn của những cổ phiếu này đối với các nhà đầu tƣ không còn

mạnh mẽ nhƣ trƣớc.

Theo “Lý thuyết trò chơi”, “giá trị gia tăng” chính là chìa khóa để hiểu đƣợc ai là

ngƣời thực sự nắm quyền lực trong trò chơi. Vì vậy, “giá trị gia tăng” của VNPT trong

trò chơi bị giảm đi đồng nghĩa với việc sức mạnh của họ trong cuộc chơi này không

còn lớn nhƣ trƣớc. Họ không còn có nhiều lợi thế, sức mạnh trong cuộc thƣơng lƣợng

với khách hàng, những ngƣời sử dụng dịch vụ di động của mình. Do đó, họ không còn

có thể áp đặt một mức cƣớc dịch vụ quá cao nhƣ trƣớc, mà họ sẽ phải đƣa ra một mức

giá hợp lý hơn, cạnh tranh hơn dựa trên mức giá mà các doanh nghiệp khác đƣa ra.

“Miếng bánh” thị trƣờng mà VNPT dành đƣợc có phần nhỏ đi, nhƣng điều đó là hoàn

toàn hợp lý. Vì nếu VNPT đòi phần lớn hơn, phần còn lại để chia cho những ngƣời

chơi khác sẽ nhỏ hơn chiếc bánh mà họ có thể tạo ra mà không có VNPT. Những

doanh nghiệp nhƣ Viettel sẽ chẳng có lý do gì phải đồng ý nhƣ vậy. Vì hiện tại, VNPT

đã mất đi sự độc quyền của mình, “giá trị gia tăng” của họ đã không còn là cả chiếc

bánh thị trƣờng nhƣ trƣớc đây. Nếu thiếu họ trên thị trƣờng, Viettel vẫn có thể cung

cấp một dịch vụ di động tƣơng tự, với một mức cƣớc phí còn hấp dẫn hơn, và một chất

lƣợng tƣơng đƣơng. Có thể nói, “giá trị gia tăng” của VNPT đã phần nào đƣợc chuyển

sang cho Viettel. Tuy nhiên, do kích thƣớc “chiếc bánh” thị trƣờng đƣợc làm to ra hơn

trƣớc, nên cả VNPT và Viettel đều có đƣợc những “miếng bánh” của riêng mình to

hơn.

Cuộc đua về giá cước: thay đổi các quy tắc của trò chơi

Kể từ khi Viettel Mobile gia nhập vào ngày 15/10/2004, thị trƣờng di động Việt Nam

đã có những thay đổi. Sau hơn 1 tháng khai trƣơng, thuê bao của Viettel đã đạt con số

100.000, đây là một con số rất ấn tƣợng đối với một doanh nghiệp mới tham gia vào

- 52 -

thị trƣờng nhƣ Viettel. Một trong những nguyên nhân khiến Viettel có thể đạt đƣợc

thành công này là nhờ họ đã có một chiến lƣợc giá hết sức linh hoạt, và Viettel đã sử

dụng giá cả nhƣ một công cụ hiệu quả trong cuộc cạnh tranh khốc liệt với VNPT.

Trong khi đó, 2 nhà cung cấp dịch vụ di động của VNPT là Mobifone và Vinaphone

cũng không thể ngồi yên trƣớc những động thái của Viettel Mobile. Hai doanh nghiệp

này cũng đã phải thực hiện những đợt giảm giá cƣớc của mình một cách đáng kể.

Cuộc cạnh tranh giữa VNPT và Viettel đã đẩy thị trƣờng di động vào một cuộc chiến

vô cùng quyết liệt về giá cƣớc, và xem ra vẫn chƣa có dấu hiệu kết thúc.

Ngay từ khi mới bắt đầu gia nhập thị trƣờng, Viettel đã cung cấp cho ngƣời tiêu dùng

một dịch vụ di động với một mức giá cƣớc vô cùng hấp dẫn, và cách tính cƣớc ƣu việt:

tính cƣớc trên mỗi block 6 giây. Hầu hết khách hàng đều chung nhận định: Mạng 098

giá cƣớc rẻ nhất trong tất cả các mạng hiện có trên thị trƣờng tại thời điểm đó. Với số

tiền điện thoại khoảng 300.000/tháng cho dịch vụ thuê bao trả sau thì dùng mạng 098

sẽ tiết kiệm đƣợc ít nhất 30%, còn dùng 1 triệu thì tiết kiệm đƣợc 40%, (400 000 đồng).

Sự dũng cảm của Viettel Mobile đã bƣớc đầu gặt hái đƣợc thành công ngoài mong đợi,

không phải chỉ vì con số hơn 100.000 thuê bao mà chính vì sự xuất hiện này các đại

gia cũng phải giảm cƣớc và phí thuê bao để cạnh tranh, khách hàng không phải của

Viettel Mobile bỗng nhiên đƣợc hƣởng lợi. Dù sinh sau nhƣng Viettel Mobile đã chọn

hƣớng đi hoàn toàn đúng khi đứng về phía ngƣời tiêu dùng và họ đã lách qua khe cửa

hẹp để bƣớc vào thế giới khách hàng đang chờ đón. Mạng 098 là mạng đầu tiên đƣa ra

gói cƣớc dành cho những ngƣời sử dụng di động với số tiền ít nhƣng có thể gọi đƣợc

với tên gọi Z60. Gói cƣớc này dành riêng cho các đối tƣợng là lái xe, học sinh, các bà

nội trợ... những ngƣời có nhu cầu dùng di động với mức cƣớc dƣới 60.000 đồng/tháng.

Họ là những khách hàng ít có nhu cầu gọi mà chủ yếu là nhận cuộc gọi và nhắn tin

nhƣng Z60 vẫn đem lại cho khách hàng một sự lựa chọn là có thể gọi 6 phút theo

block 6 giây - một điều mà chƣa một mạng di động nào làm cho các gói cƣớc dành cho

ngƣời có thu nhập thấp. Mạng 098 của Viettel Mobile cũng là mạng duy nhất cho phép

khách hàng dùng dịch vụ trả sau gọi càng nhiều giá càng giảm một cách tự động mà

không cần đăng kí gói cƣớc: cƣớc tháng dƣới 300.000 đồng giá là 149 đồng/block;

nhƣng chỉ còn 129 đồng/block khi cƣớc vƣợt 500.000 đồng/tháng.

Đồng thời, giá hoà mạng chỉ bằng 2/3 của VNPT, cƣớc thuê bao bằng một nửa, đặc

- 53 -

biệt, cách tính cƣớc cuộc gọi theo block 6 giây thay vì block 30 giây nhƣ của VNPT đã

mang lại lợi ích rất lớn cho khách hàng. Chính vì vậy mà chỉ trong vòng hơn một năm

hoạt động, Viettel Mobile đã nhanh chóng đạt tới con số hơn 2 triệu khách hàng, con

số mơ ƣớc của các mạng viễn thông khác. Không dừng lại ở đó, Viettel Mobile liên

tục tung ra các chiêu khuyến mãi lớn và các dịch vụ gia tăng hấp dẫn nhằm giúp các

khách hàng có thêm nhiều lựa chọn. Có thể nói, chính Viettel Mobile đã tạo nên cú

hích đối với thị trƣờng viễn thông VN thời gian qua.

Tuy nhiên, chỉ 2 ngày sau khi Viettel ấn định mức cƣớc mới áp dụng từ 1/8 cho mạng

di động 098, lập tức VNPT đáp trả bằng cách hạ cƣớc thuê bao xuống mức giá sàn mà

Bộ Bƣu chính Viễn thông quy định cho cả 2 mạng VinaPhone và MobiFone và áp

dụng cùng một thời điểm. Theo đó, cƣớc thuê bao tháng của VNPT chỉ còn 80.000

đồng/máy (đã bao gồm VAT), giảm 20.000 đồng/tháng/máy so với mức cƣớc cũ.

Đồng thời, kể từ đầu tháng tới, hai mạng di động của VNPT đều áp dụng phƣơng thức

tính cƣớc một vùng với mức giá 1.700 đồng/phút.

Ngay sau đó, đến đầu tháng 2/2005, khi Viettel chính thức công bố đạt 200.000 thuê

bao chỉ sau hơn 5 tháng hoạt động, Vinaphone và MobiFone lập tức thực hiện giảm

cƣớc di động khoảng 6%, xuống mức sàn đƣợc Bộ Bƣu chính Viễn thông cho phép.

Trên thực tế, mức cƣớc này đối với các thuê bao trả trƣớc còn đƣợc giảm nhiều hơn.

Cùng thời điểm với việc giảm cƣớc di động kể từ 1/2/2005, các đại lý bán thẻ nạp tiền

trả trƣớc (thẻ cào) của Vinaphone và MobiFone cũng đồng loạt giảm giá cƣớc các loại

thẻ cào. Nếu nhƣ trƣớc đó, các loại thẻ cào 300.000 đồng của Vinaphone đƣợc bán với

giá thấp nhất là 275.000 đồng thì vào tháng 2, thẻ này đƣợc bán với giá 270.000 đồng,

có nơi còn bán với giá 269.000 đồng. Thẻ cào 100.000 đồng cũng đƣợc giảm giá bán

từ 97.000 đồng xuống còn 90.000 đồng. Thẻ 300.000.đồng của MobiFone cũng đƣợc

bán chỉ còn 283.000 đồng... Chỉ có thẻ cào của Viettel Mobile đƣợc bán đúng với

mệnh giá.

Theo mức giá mới này, cƣớc thuê bao tháng của dịch vụ di động trả tiền sau sẽ giảm

khoảng 6% (từ 773 đồng/block 30 giây xuống còn 727 đồng/block 30 giây). Cƣớc trả

trƣớc tuỳ theo từngloại dịch vụ sẽ giảm từ 5-7%. Cƣớc gọi trong nƣớc thuê bao trả tiền

sau còn 727 đ/30 giây và cƣớc gọi trong nƣớc dịch vụ di động trả tiền trƣớc giảm còn

- 54 -

1.182 đ/30 giây. Di động trả tiền trƣớc thuêbao ngày cƣớc thông tin là: 181 đ/30 giây,

cƣớc thuê bao ngày còn1.818 đ/ngày. Cƣớc các block 30 giây cam kết đã đƣợc tính

trong giá gói/tháng. Block 30 giây cam kết và SMS miễn phí phải đƣợc sử dụng hết

trong tháng. Block 30 giây cam kết và SMS miễn phí không sử dụng hết trong tháng sẽ

không đƣợc tính cho tháng sau. Cƣớc nhắn tin SMS quốc tế giảm từ 0,25 USD/bản tin

xuống còn 0,15 USD/bản tin.

Trƣớc khi giảm cƣớc vào tháng 2, giá cƣớc di động của Vinaphone và MobiFone đắt

hơn khoảng 15% so với đối thủ Viettel Mobile. Tuy nhiên, sau khi giảm cƣớc hơn 6%

và cộng với việc các địa điểm bán thẻ cào giảm giá tới 10% so với giá chính thức thì

giá cƣớc thực tế của Vinaphone đã xấp xỉ bằng giá cƣớc của Viettel. Riêng đối với

MobiFone mức giá cƣớc vẫn cao hơn đáng kể so với Viettel Mobile. Ngoài ra, cách

tính cƣớc của Vinaphone và Mobifone cũng đƣợc điều chỉnh để cạnh tranh hơn so với

Viettel. Vinaphone và Mobifone đều điều chỉnh cƣớc thuê bao và phƣơng thức tính

cƣớc mới theo block 30 giây. Và cƣớc dịch vụ nhắn tin cũng đã đƣợc hai mạng di

động này điều chỉnh từ 500 đồng/ bản tin xuống còn 400 đồng nhắn tin liên mạng và

350 đồng nhắn tin nội mạng.

Đến giữa tháng 9 năm 2005, Bộ Bƣu chính - viễn thông cũng chấp nhận phƣơng án

giảm cƣớc do VNPT trình lên đối với hai mạng Vinaphone và MobiFone (sẽ đƣợc áp

dụng từ 1-10). Viettel Mobile cũng nhanh chóng tuyên bố giảm cƣớc từ 1-10. Một

“cuộc chiến” cạnh tranh giảm giá cƣớc lại bùng nổ giữa VNPT và Viettel.

Viettel Mobile tỏ ra xứng đáng là đối thủ cạnh tranh của Vinaphone và MobiFone. Chỉ

một ngày sau khi hai “đại gia” này đƣợc giảm cƣớc, ông Bùi Đức Ngoãn - phó giám

đốc Viettel Mobile - khẳng định từ 1-10, mạng di động Viettel Mobile cũng sẽ áp dụng

mức cƣớc mới cho các khách hàng của mình. Đây không phải là lần đầu tiên Viettel

Mobile chạy theo “cuộc chiến” giảm giá cƣớc với Vinaphone và MobiFone. Hồi đầu

tháng chín, ngay sau khi hai “đại gia” Vinaphone và MobiFone giảm cƣớc tin nhắn,

Viettel Mobile cũng tuyên bố giảm cƣớc tin nhắn. “Cuộc chiến” giảm giá cƣớc chắc

chắn sẽ chƣa kết thúc bởi mức cƣớc VNPT đƣợc phê duyệt vừa qua chỉ là mức giảm

giai đoạn 1. Theo kế hoạch, VNPT sẽ đề nghị đƣợc giảm cƣớc giai đoạn 2, với lý do

- 55 -

để giữ 6 triệu khách hàng và đảm bảo quyền lợi cho khách hàng. Về phần Viettel

Mobile, đại diện của họ tuyên bố: “Nếu VNPT tiếp tục đƣợc giảm cƣớc, Viettel

Mobile cũng sẽ giảm cƣớc”.

Sau đó, Viettel tuyên bố phƣơng án tính cƣớc block 6+1 giây kể từ 01/05/2006 thay

cho phƣơng án 6+6 giây trƣớc đó. Đây là động thái mới nhất của Viettel trƣớc việc

VNPT đệ trình phƣơng án giảm cƣớc mới đƣợc cho là “khá mạnh tay” lần đầu tiên

trong gần 2 năm qua.

Ngay trƣớc khi Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) và Tổng công ty

Viễn thông Quân đội (Viettel) đƣa ra những động thái về giá cƣớc trên, những

chƣơng trình khuyến mãi của các nhà cung cấp, đặc biệt là của 2 đại gia thuộc VNPT

liên tục đƣợc tung ra.

Đến thời điểm đó, Viettel Mobile cho biết đã có đến trên 2,5 triệu thuê bao. VNPT

thừa nhận “Đây là năm đầy thách thức đối với 2 mạng điện thoại di động của chúng

tôi. Viettel đã tăng trƣởng quá nhanh. Lợi thế vùng phủ sóng đã không còn nữa”.

Trong khi đó, ban giám đốc của Vinaphone tỏ ra sốt ruột: “Bộ Bƣu chính viễn thông

nên sớm cho phép VNPT giảm cƣớc để chúng tôi đỡ vất vả. Giá cƣớc cao thế này rất

khó cạnh tranh với đối thủ.”

Với sự tăng trƣởng đƣợc dự báo là vẫn tiếp tục rất nhanh, Viettel đã trở thành đối thủ

ngang tài ngang sức với Vinaphone và MobiFone. Có thể nhận thấy Viettel chính là kẻ

“phá bĩnh” dẫn đến cuộc đua ngày càng quyết liệt trên thị trƣờng thông tin di động.

Sau Viettel Mobile, 2 nhà cung cấp Vinaphone và MobiFone cũng đã tính cƣớc block

6 giây cho khách hàng của mình

Và để đáp trả lại phƣơng án tính cƣớc 6s+1 của Viettel, ngày 19/5/06 Tập đoàn bƣu

chính - viễn thông Việt Nam (VNPT) đã công bố mức cƣớc di động và cách tính cƣớc

mới áp dụng cho mạng Vinaphone và MobiFone từ ngày 1/6/2006. Theo đó, dịch vụ

thuê bao trả sau có cƣớc hòa mạng 136.364 đồng/lần, cƣớc thuê bao tháng

60.000 đồng. Cƣớc thông tin đối với block 6 giây đầu là 136,36 đồng, giây tiếp theo là

22,72 đồng. Đối với thuê bao trả trƣớc, cƣớc cuộc gọi cho block 6 giây đầu là 227,27

đồng, giây tiếp theo là 37,88 đồng. Đối với gói cƣớc thuê bao ngày: cƣớc thuê bao

ngày là 1.545 đồng/ngày; block 6 giây đầu là 154,55 đồng; giây tiếp theo 25,76 đồng.

- 56 -

Các mức cƣớc trên chƣa bao gồm thuế giá trị gia tăng.

Nhƣng cũng chỉ 3 ngày sau khi VNPT có quyết định giảm cƣớc chính thức, vào ngày

22/5, Viettel Mobile đã báo cáo Bộ Bƣu chính Viễn thông phƣơng án thay đổi giá

cƣớc di động. Theo đó, cũng từ ngày 1/6, Viettel Mobile sẽ giảm cƣớc hòa mạng trả

sau 34%, chỉ còn 119.000 đồng. Cƣớc thuê bao tháng trả sau là 59.000 đồng; gọi ngoại

mạng là 1.390 đồng/phút; gọi nội mạng là 1.290đồng/phút. Viettel Mobile cũng giảm

10% cƣớc liên lạc cho thuê bao có mức cƣớc tháng trên 300.000 đồng và 15% nếu có

mức cƣớc trên 500.000đồng.

Cƣớc dịch vụ trả trƣớc cũng đƣợc giảm 10%. Cụ thể, gọi ngoài mạng là 2190

đồng/phút; gọi trong mạng là 1990 đồng/phút. Viettel Mobile cũng tăng gấp 6 lần thời

hạn sử dụng cho gói cƣớc trả trƣớc Z60. Với gói cƣớc này, khách hàng sẽ có mức chi

phí hàng tháng rất thấp (trung bình 8.300 đồng/tháng). Nhƣ vậy, tính đến thời điểm 1/6,

tất cả các mạng di động tại Việt Nam đều áp dụng chung một phƣơng thức tính

cƣớc 6 giây + 1.

Cuộc đua về giá cƣớc trên thị trƣờng này gần đây lại tiếp tục có những diễn biến mới,

khi mà Tập đoàn Bƣu chính viễn thông VNPT chính thức quyết định giảm cƣớc điện

thoại di động nội mạng Vinaphone và Mobifone, áp dụng kể từ ngày 1/10/2006. Mức

cƣớc mới sẽ giảm 5% đối với cuộc gọi trong mạng Vinaphone hoặc nội mạng

Mobifone, nhƣng không phải giữa hai mạng với nhau.

Mức cƣớc mới cho dịch vụ trả trƣớc nội mạng là 215,91 đồng/6 giây đầu + 35,99

đồng/01 giây tiếp theo (hiện tại, cƣớc dịch vụ trả trƣớc của Vina, Mobi, block 6 giây

đầu là 227,27 đồng, giây tiếp theo là 37,88 đồng).Cƣớc di động trả sau nội mạng sẽ là

129,54 đồng/06 giây đầu + 21,56 đồng/01 giây tiếp theo (hiện tại, cƣớc liên lạc dịch vụ

trả sau là 136,36 đồng/6 giây đầu và 22,72 đồng cho mỗi giây tiếp theo). Các mức

cƣớc trên chƣa gồm VAT.Cƣớc di động trả trƣớc thuê bao ngày nội mạng là 146,82

đồng/06giây đầu + 24,47 đồng/01 giây tiếp theo - chƣa VAT (hiện tại, cƣớc này đang

là 170 đồng/6 giây đầu + 28đồng/1 giây tiếp theo - đã gồm VAT).Về dịch vụ gói cƣớc,

ngoài sáu gói cƣớc từ G1 đến G6, VNPT cung cấp thêm nhóm Gia đình và bạn bè cho

dịch vụ trả sau. Mỗi nhóm gồm tối thiểu 03 thành viên là thuê bao di động trả sau của

cùng một mạng. Cƣớc gọi giữa các thành viên trong cùng nhóm là 123,10 đồng/6 giây

- 57 -

đầu + 20,51đồng/01 giây tiếp theo (chƣa gồm VAT).

Có thể thấy là cuộc đua về giá cƣớc diễn ra trong thời gian qua diễn ra hết sức khốc

liệt và với một tốc độ cũng rất nhanh. Cứ khi nào một nhà cung cấp dịch vụ di động

đƣa ra một mức giá cƣớc mới hay một cách tính cƣớc mới thì đối thủ còn lại cũng

ngay lập tức đƣa ra một mức cƣớc mới của mình, hấp dẫn hơn trƣớc. Trong cuộc đua

về giá này, có lẽ ngƣời tiêu dùng là những ngƣời cảm thấy đƣợc lợi nhiều nhất, vì họ

đã có thể đƣợc sử dụng dịch vụ di động với một mức cƣớc hợp lý hơn, phủ hợp với thu

nhập của mình hơn.

2.4 Chiến thuật trong cuộc cạnh tranh giữa Viettel và VNPT

2.4.1 Cuộc đua về các chiến dịch quảng cáo, khuyến mãi

Trong cuộc đua giữa Viettel và VNPT, hai doanh nghiệp này không chỉ cạnh tranh với

nhau trong việc giảm giá cƣớc, mà họ còn liên tục đƣa ra những chƣơng trình quảng

cáo, khuyến mãi để thu hút khách hàng. Các chƣơng trình khuyễn mãi nhƣ tặng cuộc

gọi miễn phí, giảm giá sim, tặng thêm tiền vào tài khoản, tặng thêm thời gian sử

dụng … về bản chất cũng là một hình thức giảm giá cƣớc. Những hình thức này đã

đƣợc Viettel và VNPT thực hiện liên tục trong thời gian qua, với qui mô của những

chƣơng trình sau luôn lớn hơn chƣơng trình trƣớc. Những chƣơng trình này là một

phần trong chiến lƣợc của cả 2 doanh nghiệp nhằm thu hút khách khách hàng, giành

giật từng phần trăm thị phần trên thị trƣờng, và nó cũng tạo ra một cuộc chiến thực sự

giữa hai đối thủ này. Có những thời điểm, khách hàng thậm chí còn cảm thấy “bội

thực” với những chƣơng trình khuyến mãi và không biết nên lựa chọn mạng điện thoại

nào.

Chỉ xét trong năm 2005, chúng ta có thể thấy đƣợc mức độ gay cấn của cuộc chiến

giảm giá và khuyến mãi. “Vận động viên” đầu tiên khởi xƣớng cho vòng đua khuyến

mãi trong năm 2005 phải kể tới mạng điện thoại MobiFone khi đơn vị này đƣa ra

chiến dịch giảm giá vào ngày 1/8. Theo đó, tất cả các bộ hòa mạng mới của MobiCard,

Mobi4U và MobiPlay đƣợc giảm tới 25.000 đồng/bộ.

Chỉ với 75.000 đồng, khách hàng có thể dùng số điện thoại của Mobi4U mới và có

75.000 đồng trong tài khoản. Khi kết nối bằng bộ cƣớc hòa mạng khác của MobiFone,

- 58 -

khách hàng còn đƣợc tặng 30% giá trị toàn bộ mạng và thêm 10% giá trị thẻ nạp đối

với các lần nạp tiền tiếp theo. Chƣơng trình giảm giá của mạng điện thoại này kéo dài

tới 19/9/2005.

Ngay sau khi Mobifone thực hiện khuyến mãi 15 ngày, “ngƣời anh em song sinh” –

Vinaphone lập tức mở ra đợt thu hút khách hàng trên toàn quốc cũng kéo dài tới

15/9/2005. Những khách hàng tham gia mạng điện thoại này đƣợc ƣu đãi đặc biệt

không kém gì Mobifone. Các thuê bao trả trƣớc hòa mạng mới bằng bộ Vinakit 75.000

đông hoặc 150.000 đồng đƣợc tặng 25.000 đồng và 5 ngày sử dụng trong tài khoản.

Trong vòng 24 giờ, nếu thuê bao chuyển sang sử dụng dịch vụ Vinadaily (chuyển 1 lần)

sẽ đƣợc nhận 25.000 vào tài khỏan và đƣợc tặng thêm 25 ngày sử dụng. Bên cạnh đó,

nhà cung cấp sẽ cộngthêm 10% giá trị thẻ nạp, không phân biệt mệnh giá và số lƣợng

thẻ nạp/thuê bao trong thời gian khuyến mãi. Đồng thời, đơn vị này cũng tặng thêm 4

– 42 ngày sử dụng Vinatext tùy thuộc vào mệnh giá từ 100.000 – 500.000 đồng cùng

với 10 tin nhắn miễn phí đối với thuê bao Vinadaily.

Không chịu kém, mạng viễn thông quân đội Viettel cũng chọn thời điểm thực hiện các

chƣơng trình khuyến mãi bắt đầu cùng thời gian với MobiFone. Tuy nhiên, Viettel lại

tỏ ra quy mô hơn khi đồng loạt áp dụng cùng lúc nhiều hình thức khuyến mãi.

Chƣơng trình khuyến mãi đặc biệt chào mừng thuê bao thứ 888.888 của Viettel đƣợc

xem là khá ấn tƣợng đối với khách hàng sử dụng. Theo chƣơng trình này, tất cả khách

hàng hòa mạng 098 của Viettel sẽ đƣợc tặng 50% phí hòa mạng. Bên cạnh đó, tất cả

các khách hàng (cũ và mới) đều đƣợc tặng block gọi thứ 5 cho tất cả các cuộc gọi

trong thời gian khuyến mãi. Ngày 20/8/2005, mạng điện thoại này đã chính thức vƣợt

qua mốc 888.888 thuê bao và vị khách hàng đặc biệt này đã đƣợc tặng 50 triệu, 10

khách hàng đứng trƣớc và sau đƣợc tặng 1 triệu đồng. Tiếp theo đó, Viettel lại tặng 98

triệu đồng cho khách hàng thứ 1 triệu. Ngoài ra, nhân dịp khai giảng năm học mới,

quỹ “Viettel – tấm lòng Việt” đã tặng quà cho ngƣời nghèo, hoàn cảnh khó khăn và

chuẩn bị tặng quà cho 10 thí sinh đạt điểm cao nhất trong kỳ thi đại học của 10 trƣờng

đại học, khoa công nghệ thông tin. Từ ngày 24/8 đến 30/9/2005, Viettel thực hiện tiếp

chƣơng trình “Đổi vỏ sim lấy thẻ cào”. Cứ 10 vỏ simcard đổi đƣợc thẻ cào mệnh giá

100.000 đồng. Ngoài ra, tại các địa bàn nhƣ thành phố Hồ Chí Minh, khách hàng đổi

- 59 -

thẻ simcard đƣợc phát phiếu quay số dự thƣởng.

Đặc biệt ngày 15/8/2005, Viettel chính thức công bố bán thẻ simcard với giá 19.000

đồng, giảm 30.000 đồng so với mức giá cũ. Với mức giá này, các bộ kít hòa mạng trả

trƣớc của Viettel Mobile sẽ giảm tƣơng ứng, bộ hòa mạng mệnh giá 249.000 đồng

giảm xuống còn 219.000 đồng, bộ hòa mạng giá 149.000 đồng giảm xuống còn

119.000 đồng và bộ 99.000 đồng giảm còn 66.000 đồng. Cƣớc cho các trƣờng hợp

chuyển đổi từ trả sau sang trả trƣớc cũng đƣợc mạng điện thoại này miễn phí.

Một điều mà khách hàng của các mạng điện thoại khác rất mong muốn là ngày

5/9/2005 Tổng công ty viễn thông quân đội đã ký các quyết định giảm cƣớc tin nhắn

cho mạng di động 098 của Viettel Mobile. Cƣớc nhắn tin SMS nối mạng giữa các thuê

bao 098 sẽ là 300 đồng / tin nhắn. Cƣớc nhắn tin SMS từ mạng 098 sang mạng di động

khác sẽ là 350 đồng / tin nhắn (đã bao gồm VAT )

Tiếp đó, Viettel đƣa ra chƣơng trình khuyến mãi “lớn nhất, kỳ lạ nhất và chƣa từng có

trong lịch sử thông tin di động Việt Nam”, đó là kể từ ngày 20/9 đến 3/11/2005, tất cả

các khách hàng đang sử dụng dịch vụ của Viettel Mobile sẽ đƣợc tặng miễn phí một

cuộc gọi nội mạng 098 đầu tiên trong ngày mà không bị giới hạn thời gian gọi và miễn

100% phí hòa mạng cho các thuê bao trả sau hòa mạng mới và nhân đôi tài khỏan đối

với cá thuê bao trả trƣớc. Theo dự kiến, số lƣợng cuộc gọi miễn phí không giới hạn mà

Viettel Mobile tặng khách hàng là từ 50 – 55 triệu cuộc gọi. Tổng số thời gian gọi

miễn phí của đợt khuyến mãi này có thể lên tới hàng tỉ block giây. Qua đó, Viettel

Mobile dự định thu hút khoảng trên 300.000 khách hàng hòa mạng mới trong thời gian

45 ngày khuyến mãi này.

Vào những tháng đầu năm 2006, Mobifone tổ chức chƣơng trình khuyến mãi “Nhân

đôi tài khoản”, theo đó khách hàng sẽ đƣợc tặng 100% giá trị thẻ nạp của mình. Và

ngay sau khi kết thúc đợt khuyến mãi này, Mobifone lại lập tức chuyển sang chƣơng

trình “Cả nhà đều vui” kéo dài trong suốt tháng 4, giảm 10% cƣớc cuộc gọi tới các

thành viên trong nhóm cùng hộ khẩu gia đình.

Trong thời gian này, Vinaphone cũng đã thực hiện khá thành công chƣơng trình “Quà

tặng bất ngờ tháng 3” nhân đôi tài khỏan cho khách hàng hòa mạng mới. Đế đáp lại,

- 60 -

Viettel cũng tung ra chƣơng trình “Những số 6 may mắn” kéo dài đến tận 26/5/2006

với hình thức giảm 60% cƣớc hòa mạng, 100% cƣớc thuê bao tháng của 6 tháng sử

dụng đầu tiên.

Viettel đã tạo ra cuộc chạy đua giành thị phần qua hình thức khuyến mãi và giảm cƣớc

liên tục trong năm qua, nhƣ: Miễn phí cuộc gọi nội mạng đầu tiên kéo dài hơn một

tháng, hạ giá sim xuống mức gần nhƣ... biếu không; gọi nội mạng miễn phí 24 giờ.

Điều này đã khiến hai 'đại gia' VinaPhone và MobiFone chịu tính cƣớc theo block 6

giây. MobiFone phải giảm đến 90% cƣớc cuộc gọi vào giờ thấp điểm; VinaPhone

cũng phải miễn phí 449 block 6 giây cho khách hàng hoà mạng mới.

Viettel Mobile cũng đƣa ra chƣơng trình khuyến mãi “Những con số may mắn, lợi ích

dài, vận may lớn”, thực hiện từ ngày 26/3 đến 26/5. Theo đó, khi hòa mạng mới, mỗi

thuê bao trả sau sẽ đƣợc giảm 60% cƣớc hòa mạng, đƣợc tặng 100% cƣớc thuê bao 6

tháng đầu tiên và cứ 10 ngày một lần, đƣợc tham gia quay thƣởng, với phần thƣởng là

xe Toyota INNOVA. Đồng thời, từ ngày 1/5/2006, Viettel cũng tính cƣớc theo block

6s+1. Chính nhờ những chiêu khuyến mãi lớn nhƣ vậy, mà chỉ sau chƣa đầy 2 năm đi

vào hoạt động, số thuê bao của mạng Viettel Mobile đã đạt hơn 3 triệu.

Trƣớc sức ép trên, VinaPhone và MobiFone cũng đƣa ra các chƣơng trình khuyến mãi

lớn, nhằm giữ chân khách hàng và phát triển thêm khách hàng mới.

VinaPhone, chào đón thuê bao thứ 4 triệu, đã đƣa ra chƣơng trình khuyến mãi thực

hiện từ ngày 15/4 đến 15/5. Với chƣơng trình này, các thuê bao trả trƣớc hòa mạng

mới bằng bộ Vinakit 75.000 đồng đƣợc tặng ngay 70.000 đồng vào tài khoản và tặng

30% giá trị thẻ nạp tiền. Các thuê bao đang hoạt động khi nạp thẻ đƣợc tặng thêm ngày

sử dụng và tin nhắn miễn phí.

Những chƣơng trình quảng cáo, khuyến mãi kể trên phần nào đã thu hút đƣợc một

lƣợng thuê bao nhất định đến với những mạng điện thoại này. Nhƣng những chƣơng

trình nhƣ vậy cũng đã tiêu tốn của các doanh nghiệp không ít chi phí, và việc giảm giá,

tặng tiền vào tài khoản … cũng làm giảm phần nào doanh thu của các mạng điện thoại

này. Tuy nhiên, khi mà việc giảm giá cƣớc dịch vụ di động phải đƣợc tiến hành theo

những lộ trình cụ thể và phải đƣợc Bộ Bƣu chính viễn thông xét duyệt, thì những hình

thức cạnh tranh phi giá này lại đang ngày càng đƣợc các doanh nghiệp trong ngành

- 61 -

viễn thông sử dụng nhƣ là một phƣơng tiện cạnh tranh hiệu quả.

2.4.2 Những tranh cãi về việc phát triển hạ tầng viễn thông

Thị trƣờng dịch vụ di động là một thị trƣờng có rào cản gia nhập tƣơng đối lớn, do đặc

thù là cần phải đầu tƣ rất lớn cho hệ thống hạ tầng viễn thông. Vì vậy, khi quyết định

gia nhập thị trƣờng này, các doanh nghiệp thƣờng phải tính toán rất kỹ trong việc đầu

tƣ nhƣ thế nào cho hệ thống cơ sở hạ tầng của mạng mình, để sao cho có hiệu quả. Đối

với các doanh nghiệp mới gia nhập thị trƣờng nhƣ Viettel, đế có đƣợc một hạ tầng

hoàn chỉnh nhƣ VNPT là điều không thể làm đƣợc ngay, nhƣng trong khả năng có thể

của mình, họ vẫn phải xây dựng một hạ tầng mạng đủ để phục vụ nhu cầu sử dụng của

lƣợng thuê bao của mình. Trong thời gian qua, giữa VNPT và Viettel đã xảy ra một

cuộc tranh cãi rất gay gắt về hạ tầng mạng của mỗi bên. Viettel cho rằng VNPT đã

không nâng cấp hệ thống hạ tầng của mình để có thể đáp ứng nhu cầu kết nối với các

mạng điện thoại mới nhƣ Viettel nên đã để xảy ra tình trạng các thuê bao của Viettel

không thể liên lạc đƣợc với các thuê bao của Vinaphone và Mobifone. Ngƣợc lại,

VNPT lại cho rằng lỗi thuộc về Viettel vì đã không có đƣợc một hạ tầng mạng đủ để

đáp ứng sự phát triển nhanh chóng của lƣợng thuê bao.

Giữa năm 2005 vừa qua, trong suốt 1 tháng tổng đài 198 quá tải bởi khiếu nại khách

hàng về sự cố mạng. Ban lãnh đạo Viettel khẳng định sự thể là do VNPT không đáp

ứng đầy đủ nhu cầu kết nối. Còn đại gia chiếm tới trên 90% thị phần lại cho rằng,

chính tại Viettel không có chiến lƣợc đầu tƣ lâu dài nên mới ra cơ sự này.

Theo giải trình của Viettel, kể từ khi cung cấp dịch vụ, Viettel đã đầu tƣ gần 2.000 tỷ

đồng xây dựng và phát triển mạng đảm bảo phục vụ 5 triệu thuê bao. Song nhiều ngày

nay, hàng loạt thuê bao di động 098 không thực hiện đƣợc các cuộc gọi sang mạng

VinaPhone hoặc các thuê bao điện thoại cố định do Tổng công ty Bƣu chính Viễn

thông Việt Nam (VNPT) quản lý, dẫn đến tình trạng nhiều khách hàng ngừng sử dụng

dịch vụ. Nếu nhƣ trƣớc đây, mỗi ngày Viettel phát triển đƣợc 6.000-7.000 thuê bao di

động mới, thì thời điểm hiện nay con số này đã tụt xuống còn 3.000.

Phía Viettel cho rằng nguyên nhân của việc nghẽn mạch này không phải lỗi của mạng

098, mà do VNPT không cho kết nối đủ dung lƣợng. Hiện nay, số cuộc gọi từ các thuê

bao Viettel sang các mạng di động của VNPT chiếm tới trên 80%. Tuy nhiên theo ông

- 62 -

Tính, VNPT chỉ cho kết nối chƣa đầy 40% nhu cầu của mạng di động 098. Năm 2002,

tỷ lệ kết nối là 38%, năm 2003 là 15%, năm 2004 25% và 6 tháng đầu năm 2005 tỷ lệ

này là 17%. Trong suốt sáu tháng đầu năm 2005, Viettel đã tám lần gửi công văn đề

nghị VNPT tăng dung lƣợng kết nối nhƣng không đƣợc đáp ứng đầy đủ khiến lƣu

lƣợng kết nối của Viettel thƣờng xuyên ở mức cao và thƣờng xuyên nghẽn mạch, dẫn

đến việc khách hàng của Viettel phàn nàn về chất lƣợng mạng di động kém. Đại diện

của Viettel đã cho rằng nếu tình trạng này kéo dài, Viettel sẽ đứng trƣớc nguy cơ phá

sản do đã đầu tƣ hàng nghìn tỷ đồng xây dựng và phát triển cơ sở hạ tầng viễn thông.

Cụ thể ngày 3-2, Viettel yêu cầu cung cấp 18 luồng (một luồng phục vụ 300.000 phút

liên lạc điện thoại mỗi tháng) nhƣng VNPT chỉ đáp ứng đƣợc tám luồng; ngày 7-2,

Viettel yêu cầu đáp ứng tám luồng thì chỉ đƣợc đáp ứng bốn luồng; ngày 28-2 yêu cầu

11 luồng thì đƣợc đáp ứng hai luồng...Công văn của Bộ Quốc phòng gửi Thủ tƣớng

Chính phủ nêu rõ có rất nhiều văn bản của Nhà nƣớc, Chính phủ, Thủ tƣớng Chính

phủ và các bộ yêu cầu VNPT với tƣ cách doanh nghiệp khống chế thị trƣờng và nắm

giữ phƣơng tiện thiết yếu phải đảm bảo yêu cầu kết nối mạng của các doanh nghiệp

mới. Tuy nhiên, trong thời gian qua, dung lƣợng kết nối giữa mạng Viettel với mạng

VNPT vẫn không đƣợc đảm bảo. VNPT chỉ đáp ứng đƣợc dƣới 50% nhu cầu dung

lƣợng kết nối giữa mạng di động Viettel với mạng VNPT.

Trong một công văn phúc đáp yêu cầu của Viettel, VNPT nói rằng đã đáp ứng hầu hết

số dung lƣợng kết nối giữa tổng đài chuyển mạch của VNPT với mạng Viettel nên

không thể tăng thêm phần kết nối. Tuy nhiên, Viettel cho rằng lời giải thích này không

hợp lý vì để đáp ứng dung lƣợng kết nối 1.000 luồng cho Viettel, VNPT chỉ phải đầu

tƣ khoảng 2 triệu USD, tƣơng đƣơng với 0,3% tổng vốn đầu tƣ hằng năm và nhận

đƣợc của Viettel 50 triệu USD tiền cƣớc kết nối. Mặt khác, trong thời gian chờ đợi

VNPT đầu tƣ, Viettel đã đề xuất xin đƣợc đầu tƣ phần kết nối phía tổng đài VNPT để

có thể giải quyết nhanh dung lƣợng kết nối nhƣng không đƣợc VNPT chấp thuận.

Theo những giải thích từ phía VNPT thì không phải VNPT gây khó dễ cho Viettel mà

thực tế tổng đài chuyển mạch của VNPT đang áp dụng công nghệ cũ, nếu tiếp tục đầu

tƣ mở rộng dung lƣợng cho Viettel sẽ không hiệu quả về kinh tế; trong khi đó thì

Viettel đƣợc phép kết nối trực tiếp với các tổng đài nội hạt của VNPT, không cần

- 63 -

thông qua tổng đài chuyển mạch của VNPT.

VNPT cũng cho rằng không thể để tất cả các doanh nghiệp bám vào tổng đài chuyển

mạch của VNPT, vì trong trƣờng hợp có sự cố thì toàn bộ hệ thống liên lạc của các

doanh nghiệp sẽ phải ngừng hoạt động và khi đó thiệt hại sẽ rất lớn.

VNPT cho rằng họ đã cố gắng thống nhất hỗ trợ tối đa doanh nghiệp mới bằng nguồn

lực sẵn có của mình. VNPT cũng có đầy đủ số liệu chứng minh rằng, chúng tôi đã

cung cấp đƣờng truyền đúng theo yêu cầu thực tế của Viettel.VNPT cũng đã có báo

cáo gửi lên Bộ bƣu chính viễn thôngvề tổng đài Toll của VNPT, với số liệu rõ minh

chứng về tổng đài Toll ở Hà Nội và một số nơi khác đều gặp khó khăn. Bộ cũng nhận

xét rằng, cả VNPT và Viettel đều gặp khó khăn. Với Viettel, khó khăn là thuê bao phát

triển quá nhanh. Còn với VNPT, khó khăn là dung lƣợng tổng đài đang đƣợc đầu tƣ, chƣa

kịp mở rộng.

Theo VNPT, có 3 lý do có thể lý giải đƣợc tình trạng không kết nối đƣợc giữa mạng

điện thoại của Viettel và VNPT đang xảy ra hiện nay. Thứ nhất, tổng đài Toll đang sử

dụng công nghệ lạc hậu (TDM), chỉ 1-2 năm tới, thế giới sẽ không còn sử dụng, nên

VNPT đã chuyển sang dùng công nghệ NGN cho cả dịch vụ di động, băng thông rộng

ADSL, VoIP…. Thứ hai, việc bổ sung tổng đài Toll trung kế là không tối ƣu khi nhiều

DN chỉ sử dụng duy nhất một hệ thống tổng đài, nếu xảy ra sự cố, tất cả các mạng đều

chết cứng, tốt nhất là Viettel đầu tƣ đƣờng trục nối thẳng tới tổng đài nội hạt. Thứ ba

là trong thỏa thuận giữa VNPT và Viettel không có chế tài quy định Viettel phải thuê

trong bao nhiêu năm, do vậy khi đầu tƣ nâng cấp mất nhiều tiền mà Viettel chỉ dùng

trong 1-2 năm thì rất lâu mới hoàn vốn. Ngoài ra, VNPT cho biết họ đã kiến nghị

Viettel từ nhiều năm nay là xây dựng đƣờng trục thẳng từ tổng đài Toll của Viettel đến

các tổng đài nội hạt theo thỏa thuận, vừa không trả tiền thuê kênh nhƣng Viettel không làm.

Vấn đề hiện nay là giải quyết nhƣ thế nào về yêu cầu của Viettel. “Họ cũng có đƣờng

trục. Vậy đƣờng trục của họ nên đấu trực tiếp với các tổng đài nội hạt của VNPT” -

ông Trần Mạnh Hùng, Phó tổng giám đốc của VNPT giải thích – “Nhƣ vậy, Viettel có

lợi là không phải trả tiền kết nối 200 đồng/phút; lại giải quyết đƣợc vấn đề không quá

tập trung vào nút mạng bởi nếu mạng sập thì cả mạng của Viettel và VNPT đều sập.

Thứ 3, nếu đấu nối trực tiếp nhƣ vậy thì VNPT đỡ phải đầu tƣ và chất lƣợng mạng sẽ

tốt”. Theo ông Hùng, VNPT cũng xác định bổ sung kênh kết nối là “nhiệm vụ phải

- 64 -

làm” và hiện tại đang tiến hành thủ tục đầu tƣ bổ sung và không có chuyện VNPT và

các đơn vị trực thuộc cố tình làm khó Viettel. Tuy nhiên, ông Hùng cho rằng việc lập

dự án đầu tƣ từ trên 2 triệu USD trở lên, VTN không đủ thẩm quyền quyết định mà

phải là VNPT và thông thƣờng cũng phải mất 18 tháng và phải có hiệu quả.

Để đáp lại ý kiến của VNPT, ông Hoàng Anh Xuân - Tổng giám đốc Viettel cho biết:

"Việc VNPT không đáp ứng nhu cầu kết nối của Viettel đã diễn ra suốt 5 năm qua đối

với tất cả các dịch vụ viễn thông và ngày càng trầm trọng. Nếu tình trạng này kéo dài,

Viettel sẽ đứng trƣớc nguy cơ phá sản do đã đầu tƣ hàng nghìn tỉ đồng xây dựng và

phát triển cơ sở hạ tầng viễn thông" (Viettel đã đầu tƣ gần 2.000 tỉ đồng cho việc xây

dựng và phát triển mạng di động 098. Ông Nguyễn Mạnh Hùng, Phó Tổng Giám đốc

Viettel, cho rằng lý do khó khăn mà VNPT đƣa ra là về thủ tục đầu tƣ là không phù

hợp, vì để đáp ứng dung lƣợng kết nối 1.000 E1 (luồng - 1 luồng là 30 kênh kết nối)

cho Viettel, VNPT phải đầu tƣ khoảng 2 triệu USD, tƣơng đƣơng với 0,3% tổng vốn

đầu tƣ của VNPT, trong khi đó VNPT đã nhận trên 50 triệu USD tiền cƣớc kết

nối từ Viettel.

Tranh cãi giữa hai mạng điện thoại này lên đến đỉnh điểm khi ngày 25/6/2005, Bộ

Quốc phòng đã soạn một công văn khẩn gửi Thủ tƣớng Chính phủ để báo cáo về tình

trạng nguy cấp của mạng di động 098 của Viettel Mobile. Bộ Quốc phòng đề nghị Thủ

tƣớng Chính phủ can thiệp khẩn cấp để đảm bảo quyền lợi cho hơn 700.000 khách

hàng đang sử dụng dịch vụ của mạng di động này.

Và cuối cùng, để giải quyết dứt điểm mâu thuẫn giữa hai doanh nghiệp viễn thông này,

Bộ Bƣu chính viễn thông đã phải đứng ra tổ chức một cuộc họp có sự tham gia của cả

2 bên để lấy ý kiến của cả 2 bên để có thể đƣa ra những quyết định cuối cùng. Và tại

cuộc họp này, ông Lê Nam Thắng – Thứ trƣởng Bộ Bƣu chính viễn thông, đã đƣa ra

kết luận:

Thứ nhất, Biện pháp giải quyết tình thế trƣớc mắt: 2 doanh nghiệp ngồi lại với nhau để

giải quyết các vấn đề kỹ thuật. Trên cơ sở Vietel đang gặp nghẽn tại đâu, VNPT sẽ cố

gắng định tuyến, phân tải lƣu lƣợng từ các “vùng ven” vào để hỗ trợ. Ví dụ: một số

tổng đài VNPT vừa mới bổ sung, nâng cấp phục vụ mạng lƣới ở Cần Thơ có thể đƣợc

- 65 -

định tuyến đến để giải quyết tắc nghẽn cho Viettel ở TP.HCM.

Về lâu dài, VNPT tiếp tục hỗ trợ Viettel khẩn trƣơng triển khai mạng trục theo giấy

phép đã đƣợc Chính phủ cấp từ năm 2003, để Vietel có thể chủ động đƣợc dung lƣợng

và phát triển thuê bao của mình (Điều này VP Telecom đã có rất nhiều cố gắng, dự

kiến trong năm 2005 này sẽ triển khai xong đƣờng trục tới 53 tỉnh, thành phố. Hiện đã

triển khai tới trên 40 tỉnh). Nhờ đó, VNPT cũng thuận lợi hơn trong việc hỗ trợ kết nối

cho các doanh nghiệp khác chƣa đƣợc phép triển khai đƣờng trục nhƣ SPT, FPT,

Hanoi Telecom...

Về phía Bộ BCVT, sẽ có sự hỗ trợ tích cực về tháo gỡ thủ tục, sửa đổi quy chế, thỏa

thuận... để đẩy nhanh các tiến trình. Cũng tại cuộc họp này, các đại biểu cũng thừa

nhận việc VNPT thỏa thuận với các doanh nghiệp cấp kênh theo thực tế lƣu lƣợng sử

dụng của mạng (chứ không phải cấp theo con số dự phòng quá cao của các doanh

nghiệp) là đã thực hiện đầu tƣ hiệu quả, tránh gây lãng phí tiền của Nhà nƣớc. Với 170

kênh E1 VNPT đã cấp cho Vietel thời gian qua là một sự nỗ lực của hợp tác kết nối.

Cũng cần nói thêm rằng, lâu nay các doanh nghiệp khi đăng ký xin cấp kênh, để dự

phòng bị duyệt bớt đi, đã thƣờng khai quá lên gấp 2-3 lần nhu cầu thực tế.

Bộ Bƣu chính viễn thông cũng chỉ đạo các doanh nghiệp viễn thông trƣớc thềm hội

nhập và cạnh tranh, các doanh nghiệp cần phải phát triển mạnh mẽ một cách thực sự,

trên cơ sở mạng lƣới thông tin liên lạc hiện đại và rộng khắp. Vì vậy ngoài VP

Telecom, Viettel cần tích cực triển khai mạng đƣờng trục để phát triển bền vững, chứ

các doanh nghiệp Việt Nam không thể chỉ có mỗi đƣờng trục hiện nay của VNPT mà

đối chọi lại đƣợc với các tập đoàn viễn thông nƣớc ngoài.

Về bản chất, cuộc tranh cãi về vấn đề đấu nối giữa Viettel và VNPT là vấn đề về việc

cạnh tranh hay hợp tác giữa các doanh nghiệp viễn thông. VNPT và Viettel hoàn toàn

có thể lựa chọn giải pháp hợp tác để có thể đƣa đến một kết cục tốt đẹp hơn cho cả 2

doanh nghiệp, và ngƣời tiêu dùng cũng có thể đƣợc sử dụng một dịch vụ tốt hơn.

VNPT có thể cùng Viettel bàn bạc, hợp tác để đƣa ra những phƣơng án kết nối 2 mạng

điện thoại với nhau một cách phù hợp hơn, kinh tế hơn, để ngƣời tiêu dùng của cả 2

mạng di động đƣợc sử dụng một dịch vụ tốt hơn. Nhƣng trong trƣờng hợp này, VNPT

- 66 -

lại chọn giải pháp là cạnh tranh, và với những lợi thế đặc biệt của mình đối với mạng

đƣờng trục viễn thông, VNPT đã gây ra những khó khăn nhất định cho Viettel trong

việc cung cấp dịch vụ di động tới khách hàng.

2.4.3 Chất lƣợng của dịch vụ viễn thông

Bên cạnh giá cƣớc và những đợt khuyến mãi, chất lƣợng của dịch vụ cũng là một trong

những yếu tố mà ngƣời tiêu dùng rất quan tâm khi quyết định lựa chọn một mạng di

động. Theo một lãnh đạo ngành viễn thông, để thu hút khách hàng, phải chú ý đến

nhiều yếu tố, từ giá cƣớc, đến chất lƣợng cuộc gọi, khuyến mại và phải tạo sự đa dạng,

đổi mới các dịch vụ thực sự vì lợi ích của khách hàng.Việc Việt Nam gia nhập WTO

sẽ thúc đẩy thị trƣờng viễn thông phát triển theo hƣớng có lợi cho cả DN và khách

hàng. Tuy nhiên, đây cũng là thách thức lớn cho các nhà cung cấp dịch vụ, đòi hỏi họ

phải có sự chuẩn bị kỹ trƣớc khi tiến hành hội nhập. Để cạnh tranh với các DN nƣớc

ngoài, DN Việt Nam cần khẳng định vị thế của mình bằng việc tích lũy vốn, nắm đƣợc

công nghệ hiện đại, kinh nghiệm khai thác, chất lƣợng dịch vụ tốt và đặc biệt là phải

có khách hàng.Nhƣng trên thực tế, trong thời gian vừa qua, do quá tập trung vào

những đợt khuyến mãi, giảm giá nhằm mục đích thu hút càng nhiều thuê bao mới càng

tốt, nên chất lƣợng dịch vụ đã không đƣợc các doanh nghiệp quan tâm đúng mức. Tình

trạng nghẽn mạng, chất lƣợng cuộc gọi kém xảy ra liên tục đối với cả mạng Viettel,

Vinaphone hay Mobifone.

Tháng 9.2006, Bộ BCVT ban hành hàng loạt văn bản quy định tiêu chuẩn... nhằm đảm

bảo chất lƣợng dịch vụ di động cũng nhƣ quyền lợi cho khách hàng. Nhƣng, thay vì

chất lƣợng đƣợc cải thiện thì hệ thống thuê bao ĐTDĐ liên tiếp phải chịu cảnh không

liên lạc đƣợc, chậm chuyển tin nhắn (TN)... Bên cạnh đó, chất lƣợng phục vụ của các

doanh nghiệp viễn thông cũng bắt đầu bộc lộ khiếm khuyết.

Có trƣờng hợp hai chiếc điện thoại di động đặt cạnh nhau, sóng căng đầy nhƣng vẫn

không liên lạc đƣợc; giữa đêm khuya, tin nhắn dội đến trong khi ngƣời gửi tin nhắn

cho biết đã gửi tin từ cách đó 4 giờ đồng hồ. Cá biệt, có trƣờng hợp khi thực hiện cuộc

gọi thì bất ngờ... nghe đƣợc lời thủ thỉ, tâm tình của 2 thuê bao khác... Đó là số ít trong

hàng trăm ý kiến khách hàng đƣợc phản ánh với báo chí cũng nhƣ trên các diễn đàn

trong thời gian vừa qua.Theo tính toán của các chuyên gia viễn thông, chỉ khoảng 3

- 67 -

tháng (từ tháng 6 đến tháng 9 năm 2006), các thuê bao di động đã 5 lần phải chịu tác

động tiêu cực từ chất lƣợng mạng. Và cũng ngần ấy thời gian, các doanh nghiệp viễn

thông đã 3 lần phải xin lỗi khách hàng. Bên cạnh đó các doanh nghiệp đƣa ra lời

khuyên: Gọi nhiều lần khắc đƣợc (?).

Tuy nhiên, vấn đề đáng lƣu tâm hơn là chất lƣợng phục vụ của doanh nghiệp đối với

các dịch vụ đi kèm. Rất nhiều khách hàng đã than phiền về trình độ nhân viên trực

tổng đài trợ giúp, hay tình trạng tin nhắn lặp, trừ tiền cƣớc vƣợt giá… Hầu hết khách

hàng đều cho rằng: các doanh nghiệp chỉ chú trọng đến các chiêu khuyến mãi hút

khách; trong khi đó với quá trình phát triển nóng, các doanh nghiệp lại không chú tâm

đến giải pháp kỹ thuật, khả năng đáp ứng của hạ tầng mạng. Tuy nhiên, không có DN

nào thừa nhận điều này mà đều đổ tại khách quan.

Bên cạnh đó, Cục Quản lý chất lƣợng (Bộ BCVT) vẫn khẳng định: Các mạng đều đạt

chỉ tiêu chất lƣợng, thậm chí nhiều mạng đạt tỉ lệ 98% - 100% (?). Song "phản biện"

kết luận này, chính VinaPhone từng thừa nhận chất lƣợng phủ sóng bị ảnh hƣởng.

Nhƣng VinaPhone lại đổ tại tốc độ xây dựng các công trình dân sinh quá nhanh, cản

trở sóng di động (?); các DN khác cũng hoặc đổ lỗi cho nhau là phát tần số sóng sai

quy định, hoặc bị các thiết bị khác can nhiễu, xuyên nhiễu...

Tuy nhiên bất luận với lý do gì, khách hàng đã chịu thiệt thòi. Nhƣng khi đặt ra vấn đề

này, câu chuyện pháp lý đƣợc dẫn dụ ra là: Nếu có thiệt hại và khiếu nại, doanh nghiệp

sẽ xem xét và bồi thƣờng.

Để trả lời câu hỏi này, ông Nguyễn Đức Trung – Phó cục trƣởng Cục Quản lý chất

lƣợng, là đơn vị quản lý chính của Bộ Bƣu chính viễn thông về lĩnh vực này cho rằng

nghẽn mạch di động là chuyện dễ xảy ra.Theo ông Trung, chất lƣợng dịch vụ điện

thoại di động đƣợc quản lý dựa trên 2 sở cứ quan trọng, đó là quy định chung về chất

lƣợng bƣu chính viễn thông và tiêu chuẩn ngành. Riêng đối với di động có quy định

186/2003 về tiêu chuẩn dịch vụ điện thoại trên mạng di động nơi công cộng. Ngoài ra

còn dựa vào Nghị định số 142 của Chính phủ về xử phạt hành chính, trong đó có quy

định xử phạt các doanh nghiệp khi vi phạm chất lƣợng. Bản thân Cục cũng chủ động

yêu cầu các doanh nghiệp ngay khi tham gia thị trƣờng phải đăng ký chất lƣợng theo

tiêu chuẩn ngành (bằng hoặc cao hơn tiêu chuẩn). Các doanh nghiệp phải báo cáo chất

lƣợng dịch vụ của mình hằng quý. Cục Quản lý chất lƣợng sẽ chủ động đi kiểm tra

- 68 -

bằng các biện pháp kỹ thuật.

Có rất nhiều tham số theo tiêu chuẩn ngành để cán bộ đi kiểm tra. Tham số quan trọng

hiện nay là tỷ lệ cuộc gọi thành công, theo quy định phải đạt 92% trở lên với tối thiểu

1.000 mẫu thử. Nếu thực hiện 1.000 cuộc gọi mà có dƣới 80 cuộc gọi không thành

công là đạt. Nhƣng tỷ lệ đó phải đƣợc đánh giá qua năng lực trung bình của mạng lƣới

trong 1 tuần, chứ không phải tại một thời điểm nhất định. Đợt kiểm tra gần đây nhất

đƣợc tiến hành vào đầu tháng 11/2004 với 3 nhà cung cấp VMS MobiFone,

VinaPhone và S-Fone. Kết quả đều đạt và vƣợt yêu cầu. Riêng về tỷ lệ cuộc gọi thành

công, MobiFone đạt 98,02%, VinaPhone là 99,78%.

Năm 2005 vừa qua, trong số các nhà cung cấp dịch vụ di động, MobiFone đã đƣợc

bình chọn là “Nhà cung cấp mạng điện thoại di dộng tốt nhất trong năm”. Vƣợt qua

các thƣơng hiệu VinaPhone, Viettel, S-Fone, danh hiệu “Nhà cung cấp mạng ĐTDĐ

tốt nhất năm 2005” đã thuộc về MobiFone. Chƣơng trình bình chọn “Nhà cung cấp

mạng ĐTDĐ tốt nhất năm 2005” do e-CHIP Mobile lần đầu tiên thực hiện đƣợc tiến

hành trên toàn quốc. Hình thức bầu chọn: 1. Cắt & điền vào phiếu trên e-CHIP Mobile

gửi về tòa soạn theo đƣờng thƣ. 2. Bầu chọn trực tuyến trên Báo điện tử VietnamNet.

Thời gian diễn ra chƣơng trình từ ngày 28/12/2005 đến 10/01/2006.Với 53,80% tổng

số phiếu bầu (online và offline: 31.401, chƣa bao gồm bình chọn qua SMS), MobiFone

đã trở thành “Nhà cung cấp mạng ĐTDĐ tốt nhất năm 2005”, nhận CUP của đơn vị tổ

chức - e-CHIP Mobile. Tiếp sau MobiFone là các nhà cung cấp khác: VinaPhone

(chiếm 29,7%), Viettel (13,60%) và S-Fone (2,80%). Nhƣ vậy, MobiFone giành “quá

bán” số phiếu bầu của bạn đọc. Riêng ở khu vực TP. HCM, mức độ ƣa chuộng của

khách hàng đối với MobiFone lên tới 67,80%. Nhìn vào con số trên có thể thấy,

MobiFone không phải mạng chiếm thị phần lớn nhất trên thị trƣờng viễn thông di

động Việt Nam nhƣng theo quan điểm của đông đảo ngƣời tham gia bình chọn, đây là

nhà cung cấp mạng có chất lƣợng nổi trội hơn cả.

Tuy nhiên không lâu sau khi nhận danh hiệu Mạng ĐTDĐ tốt nhất năm 2005 do ngƣời

tiêu dùng bình chọn, MobiFone lại bị phàn nàn về hiện tƣợng nghẽn mạng trong dịp

Tết Nguyên đán vừa qua. Điều đó cho thấy vẫn còn rất nhiều vấn đề cần phải giải

quyết đối với các mạng di động của Việt Nam hiện nay. Các nhà cung cấp khi đƣa ra

những chƣơng trình quảng cáo, khuyến mãi luôn cam kết, hứa hẹn sẽ cung cấp cho

- 69 -

ngƣời tiêu dùng một dịch vụ tốt nhất, chất lƣợng cuộc gọi tốt, không bị nghẽn mạng …

nhƣng những tình trạng đó vẫn thƣờng xuyên xảy ra. Do vậy, ngƣời tiêu dùng rất

mong muốn các mạng di động có sự đầu tƣ hơn nữa về hạ tầng viễn thông, để có thể

cung cấp đƣợc dịch vụ với chất lƣợng tốt, đi cùng với sự phát triển nhanh chóng của số

lƣợng thuê bao.

2.5 Sự cạnh tranh trên dịch vụ điện thoại cố định

Trên thị trƣờng dịch vụ viễn thông, dịch vụ điện thoại cố định ra đời trƣớc và có mối

quan hệ mật thiết với thị trƣờng dịch vụ điện thoại di động. Dƣới góc nhìn của “Lý

thuyết trò chơi”, đây chính là yếu tố “Phạm vi” trong cuộc chơi trên thị trƣờng di động.

Theo đó, các cuộc chơi không phải là hòn đảo biệt lập, mỗi cuộc chơi đều liên quan

đến các cuộc chơi khác. Và trong trƣờng hợp này, cuộc chơi trên thị trƣờng dịch vụ di

động cũng có những ảnh hƣởng nhất định tới cuộc chơi trên thị trƣờng điện thoại cố

định và ngƣợc lại. Trong mối quan hệ đó, hai ngƣời chơi là Viettel và VNPT cũng đã

có những sự cạnh tranh rất quyết liệt với nhau trên thị trƣờng điện thoại cố định.

Tiếp sau hàng loạt chiến dịch giảm cƣớc ồ ạt của các mạng điện thoại di động, việc

VNPT áp mức cƣớc cố định đƣờng dài giảm từ ngày 15/8 đang đƣợc coi là ''ngòi nổ''

cho đợt giảm giá tiếp theo của các DN khác. Liên tiếp trình phƣơng án điều chỉnh

vùng cƣớc dịch vụ cố định đƣờng dài từ năm ngoái, VNPT lần này đã chính thức đƣợc

Bộ BCVT phê duyệt phƣơng án giảm 3 vùng xuống theo cƣớc đƣờng dài nội vùng và

khác vùng cho hai dịch vụ PSTN truyền thống và VoIP. Đặc biệt, với mức giảm cƣớc

mới này của VNPT, mức chênh lệch giữa cước điện thoại cố định đường dài với di

động sẽ không còn Khi còn 3 vùng cƣớc cố định, cƣớc liên lạc liên vùng (vùng 1 đến

vùng 3 và ngƣợc lại là 2.000 đồng/phút), mức cƣớc này cao hơn cƣớc di động hiện

hành (1.500 đồng/phút). Hiện nay, khi chỉ còn 2 vùng cƣớc cố định, mức cƣớc khác

vùng đƣợc giảm xuống còn 1.500 đồng/phút, (bằng cƣớc liên lạc di động mức cao nhất

là 1.500 đồng/phút). Đồng thời, qua đợt giảm cƣớc mới, cƣớc ĐT cố định đƣờng dài

đƣợc tính theo phƣơng thức block 6 giây+1, bình đẳng hơn so với các doanh nghiệp

khác. Đƣợc biết, từ tháng 9 năm 2005, Viettel tính cƣớc này theo block 6 giây+1

(trong khi, tại thời điểm này, VNPT vẫn tính theo 1 phút+1).

Để hỗ trợ các doanh nghiệp mới phát triển, VNPT đã luôn phải đi sau một bƣớc trong

- 70 -

việc áp dụng các mức cƣớc hay phƣơng thức tính cƣớc mới. Với phƣơng thức tính

cƣớc mới theo block 6 giây + 1 giây mà VNPT đƣợc phép áp dụng từ 1/6/2006, đây là

lần đầu tiên các thuê bao di động của VNPT đƣợc tính cƣớc bình đẳng nhƣ thuê bao

các mạng khác. Đây cũng chính là mong muốn của VNPT vì quyền lợi bình đẳng của

các khách hàng. Thời gian trƣớc, một số doanh nghiệp mới chọn phƣơng thức tính

cƣớc 6 giây ngay từ khi bắt đầu hoạt động. Lúc đó, VNPT đã chỉ đƣợc tính cƣớc theo

block 30 giây + 6 giây. Đến nay, khi tất cả các doanh nghiệp đều đã chuyển sang áp

dụng cách tính theo block 6 giây + 1 giây và họ cũng đã có một khoảng thời gian đủ

dài để có thể thu hút thêm một lƣợng không nhỏ khách hàng thì từ 1/6/2006, VNPT

mới đƣợc cho phép tính cƣớc theo phƣơng thức nhƣ đã đệ trình. Điều này cho thấy do

khách quan, các thuê bao của VNPT luôn phải chịu một mức cƣớc cao hơn thuê bao

các mạng khác.

Việc điều chỉnh vùng cƣớc tạo lợi thế cạnh tranh hơn cho VNPT so với các doanh

nghiệp còn lại đang cung cấp dịch vụ cố định. Hiện tại, Viettel, SPT vẫn đang tính

cƣớc theo cự ly. Và mới đây, sau khi VNPT giảm vùng cƣớc, Viettel ngay lập tức đã

''phản pháo'', thống nhất cƣớc cố định đƣờng dài thành một vùng duy nhất.

Bên cạnh dịch vụ điện thoại cố định truyền thống, cuộc cạnh tranh trên thị trƣờng điện

thoại đƣờng dài cũng không kém phần quyết liệt giữa hai dịch vụ 171 của VNPT và

178 của Viettel. Trƣớc đây, khi nhấc máy điện thoại cố định để thực hiện một cuộc gọi

đƣờng dài, ngƣời tiêu dùng còn phải đắn đo vì giá cƣớc quá đắt.Tuy nhiên, cùng với sự

phát triển mạnh mẽ của dịch vụ VOIP 178, 171 và 177, cƣớc điện thoại đƣờng dài đã

giảm rất mạnh. Ngƣời tiêu dùng gần nhƣ đã quên hẳn cách gọi trực tiếp IDD khi muốn

gọi điện thoại đƣờng dài vì gọi VOIP thƣờng rẻ hơn 30% nhƣng với chất lƣợng giống

hệt IDD.

Trong số các dịch vụ điện thoại VOIP trong nƣớc và quốc tế, 3 dịch vụ phổ biến nhất

trên thị trƣờng là 178 của Viettel, 171 của Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam

(VNPT) và 177 của Saigon Postel. Đối với dịch vụ gọi quốc tế, cả 3 nhà cung cấp này

đều có một cách tính cƣớc đồng nhất là block 6 +1 (block đầu tiên tính 6 giây, các

block tiếp theo tính trên từng giây). Tuy nhiên, mức giá cƣớc gọi quốc tế dịch vụ

VOIP của 3 nhà cung cấp này lại có sự khác nhau: 178 của Viettel có giá cƣớc 0,4

- 71 -

USD/phút, 177 của Saigon Postel là 0,45 USD/phút; 171 của VNPT là 0,48 USD/phút.

Trong 3 nhà cung cấp dịch vụ VOIP quốc tế nói trên, dịch vụ 171 của VNPT là dịch

vụ có giá đắt nhất nhƣng lại có ƣu điểm là trên một số máy điện thoại cố định đã có

sẵn số 171. Khi gọi quốc tế, khách hàng chỉ cần bấm 1 nút chứ không cần phải bấm 3

số. Đối với dịch vụ 178 của Viettel, lợi thế số 1 của dịch vụ này là giá cƣớc rẻ nhất:

thấp hơn 17% so với VNPT và thấp hơn 11% so với Saigon Postel. Ngoài ra, dịch vụ

178 đã phủ sóng tới 60 tỉnh, thành phố trên cả nƣớc (chƣa phủ sóng tại 4 tỉnh vùng sâu,

vùng xa) nên khách hàng không còn e ngại khi thực hiện cuộc gọi 178 từ cách tỉnh.

Đối với dịch vụ 177 của Saigon Postel, giá cƣớc không phải là thế mạnh, số lƣợng

vùng phủ sóng (có thể gọi đƣợc từ máy cố định với 177 cũngthấp hơn Viettel) nên có

thể coi đây là dịch vụ yếu nhất trong 3 “đại gia” về VOIP tại Việt Nam.

Trong khi đó, Viettel 178 là công ty duy nhất hiện nay tính cƣớc theo block 6 giây +1

cho dịch vụ VOIP trong nƣớc. Đối với 171 của VNPT và 177 của Saigon Postel,

phƣơng thức tính cƣớc đƣợc áp dụng là 60 + 1 (block đầu tiên tính 60 giây và các

block tiếp theotính trên từng giây). Xét về mặt giá cƣớc, không có nhà cung cấp nào

chiếm ƣu thế rõ rệt. Tuy nhiên, xét về mặt phƣơng thức tính cƣớc, Viettel 178 tiếp tục

.

- 72 -

là công ty chiếm ưu thế khi khách hàng chỉ phải trả cho những gì họ nói.

Chƣơng III: ĐỊNH HƢỚNG VÀ MỘT SỐ ĐỀ XUẤT ĐỂ PHÁT TRIỂN THỊ

TRƢỜNG VIỄN THÔNG, VÀ CHIẾN LƢỢC ĐỐI VỚI CÁC DOANH NGHIỆP

VIỄN THÔNG ĐỂ CÙNG PHÁT TRỈỂN

I. Vai trò của các cơ quan quản lý nhà nƣớc đối với sự phát triển của thị trƣờng

viễn thông

Trên thị trƣờng viễn thông cũng nhƣ trên các thị trƣờng khác, các cơ quan quản lý nhà

nƣớc không phải là một ngƣời chơi thực sự trên thị trƣờng. Nhƣng vai trò của cơ quan

này lại rất quan trọng đối với mọi ngƣời chơi. Vì họ là những ngƣời trực tiếp đƣa ra

những qui định, những chính sách trong cuộc chơi. Mà đó lại chính là những “nguyên

tắc” mà ngƣời chơi phải tuân theo. Vì vậy mà mọi hành động của các cơ quan quan

quản lý trên thị trƣờng đều có tác động rất lớn đến mỗi ngƣời chơi. Nếu những qui

định, chính sách đƣợc đƣa ra mà hợp lý, phù hợp với các doanh nghiệp cũng nhƣ

ngƣời tiêu dùng, thì nó sẽ thúc đẩy đƣợc sự phát triển của thị trƣờng viễn thông di

động. Nhƣng ngƣợc lại, nếu nhƣ nó lại gây cản trở cho sự phát triển của các doanh

nghiệp, và làm ảnh hƣởng đến ngƣời tiêu dùng thì những chính sách đó cần đƣợc sửa

đổi, và xóa bỏ nếu thấy cần thiết.

1. Quản lý, điều tiết những vấn đề cạnh tranh trên thị trƣờng

Cuộc chạy đua về giá giữa các doanh nghiệp viễn thông trong thời gian vừa qua cho

thấy vai trò cơ quan quản lý, mà cụ thể là bộ bƣu chính viễn thông là rất cần thiết. Vai

trò của Bộ Bƣu chính viễn thông là nhằm điều tiết cuộc cạnh tranh về giá của các

doanh nghiệp sao cho lành mạnh. Theo VNPT, chiến lƣợc kinh doanh của các doanh

nghiệp bao gồm nhiều yếu tố, không chỉ dựa trên việc giảm giá, và nhƣ vậy, việc cạnh

tranh lành mạnh toàn diện, hai bên cùng phát triển mới là mục đích cuối cùng để các

doanh nghiệp hƣớng tới, nhằm bảo đảm lợi ích của ngƣời tiêu dùng. Nhƣ thực tế trong

thời gian vừa qua, các doanh nghiệp chỉ quan tâm tới việc giảm giá cƣớc dịch vụ để

thu hút đƣợc nhiều khách hàng. Nhƣng việc giảm giá cƣớc và những hình thức giảm

giá gián tiếp khác nhƣ khuyến mãi, giảm cƣớc hòa mạng đã làm cho số lƣợng thuê bao

đối với mỗi mạng di động đều tăng vọt, và các mạng này đã không còn đảm bảo đƣợc

chất lƣợng dịch vụ của mình. Điều đó đã làm ảnh hƣởng trực tiếp tới quyền lợi của

- 73 -

ngƣời tiêu dùng.

Doanh nghiệp luôn “đi đầu” trong những đợt giảm giá, khuyến mãi này là Viettel.

Doanh nghiệp này luôn tung ra những đợt giảm giá lớn, hấp dẫn ngƣời tiêu dùng. Theo

qui định hiện hành của Bộ bƣu chính viễn thông, chỉ những doanh nghiệp nào chiếm

thị phần từ 30% trở lên thì phải đệ trình phƣơng án giảm giá cƣớc lên Bộ để đƣợc phê

duyệt. Viettel hiện mới chỉ chiếm khoảng 10% thị phần di động, vì vậy doanh nghiệp

này hoàn toàn đƣợc quyền tự chủ điều chỉnh giá cƣớc của mình. Nhƣng chính điều đó

đã làm cho các doanh nghiệp khác luôn đứng trƣớc áp lực giảm giá rất lớn mỗi khi

Viettel giảm giá cƣớc của mình. Trƣớc đây, so với VNPT giá cƣớc của Viettel thấp

hơn 25%, sau ngày 1/10 tới đây, giá cƣớc giữa ba mạng di động sẽ không còn chênh

lệch nhiều. Về việc đánh giá thế nào nếu thời gian tới đây, ''đối thủ'' Viettel cũng tiếp

tục hạ giá, xuống thấp hơn giá đã đƣợc giảm của hai mạng Vinaphone và MobiFone,

đại diện ban Giá cƣớc Tiếp thị VNPT cho biết: Bộ BCVT cũng nên định hƣớng, giám

sát và chỉ đạo việc giảm giá cƣớc theo đúng lộ trình, không chỉ với doanh nghiệp chủ

lực, mà cả với doanh nghiệp mới.

Mặc dù là những doanh nghiệp tiên phong trên thị trƣờng di động, nhƣng trong cuộc

cạnh tranh về giá với Viettel, 2 mạng điện thoại Vinaphone và Mobifone vẫn là những

ngƣời “đi sau”. Sự linh hoạt trong việc điều chỉnh giá cƣớc giúp Viettel luôn “đi

trƣớc” hai doanh nghiệp. Cứ sau mỗi đợt giảm giá của Viettel, Vinaphone và

Mobifone mới lại tính đến những phƣơng án giá cƣớc mới của mình, và họ lại phải

trình phƣơng án đó lên Bộ BCVT để đƣợc phê duyệt. Và khi mà mức giá mới của 2

doanh nghiệp này chƣa đƣợc áp dụng thì Viettel cũng đã thu hút đƣợc một số lƣợng

thuê bao đáng kể. Ngay cả khi những mức cƣớc cạnh tranh của VNPT đƣợc đƣa ra, thì

ngay lập tức, Viettel lại đƣa ra một đợt giảm giá mới, và với mức cƣớc còn hấp dẫn

hơn 2 doanh nghiệp của VNPT.

Với những gì đã và đang xảy ra trong sự bùng nổ của thị trƣờng thông tin di động vừa

qua, không chỉ trong vấn đề giá cƣớc, mà còn cả những vấn đề khác nhƣ vấn đề kết

nối, vai trò của Bộ BCVT càng trở nên nặng nề hơn, nhất là trong bối cảnh xuất hiện

các doanh nghiệp mới và nhiều ngƣời vẫn còn quan niệm “Bộ vẫn đỡ cho đứa con đẻ

của mình là VNPT”. Vai trò của Bộ là thúc đẩy cạnh tranh nhƣng không khuyến khích

các doanh nghiệp cạnh tranh nhau bằng giá cƣớc. Nếu thả giá cƣớc thì chắc chắn sẽ có

- 74 -

sự tiêudiệt lẫn nhau, và vì vậy phải quản lý chặt giá cƣớc của các doanh nghiệp. Vì

thực tế của cuộc chạy đua về giá cƣớc trong thời gian vừa qua đã cho thấy không bên

nào có lợi. Các doanh nghiệp thì bị suy giảm phần nào lợi nhuận do giá cƣớc giảm,

còn ngƣời tiêu dùng tuy có đƣợc một mức giá thấp hơn trƣớc nhƣng lại không đƣợc sử

dụng những dịch vụ tốt.

Bên cạnh việc quản lý vấn đề cạnh tranh bằng giá giữa các doanh nghiệp, Bộ BCVT

cũng cần phải đặt ra những qui định về chất lƣợng của dịch vụ di động mà nhà cung

cấp cam kết đem đến cho khách hàng, để tránh tình trạng các mạng di động thì cứ đua

nhau giảm giá, khuyến mãi, còn ngƣời tiêu dùng lại phải gánh chịu hậu quả là sử dụng

dịch vụ chất lƣợng kém. Điều quan trọng nhất là tạo ra đƣợc sự cạnh tranh lành mạnh

và bản thân sự cạnh tranh đó sẽ duy trì đảm bảo chất lƣợng dịch vụ. Những doanh

nghiệp nào chất lƣợng không tốt thì “chết”, doanh nghiệp nào chất lƣợng tốt thì “sống”.

Chất lƣợng ở đây không chỉ riêng việc nghẽn mạng mà còn cả những vấn đề khác, nhƣ

chăm sóc khách hàng...

Hiện nay ở các nƣớc khác không tiến hành kiểm sóat chất lƣợng dịch vụ mà chỉ tạo ra

sự cạnh tranh. Đó cũng là biện pháp lớn nhất và có tính lâu dài, vì cạnh tranh bình

đẳng cho phép ngƣời tiêu dùng đƣợc chọn lựa dịch vụ tốt nhất. Nhƣng ở Việt Nam

hiện nay, khi mà mặt bằng dịch vụ vẫn còn chƣa cao, thì nếu làm nhƣ vậy sẽ gây ra rất

nhiều thiệt thòi cho ngƣời tiêu dùng. Vì vậy mà Bộ cần phải có những qui định cụ thể

về chất lƣợng dịch vụ di động, cũng nhƣ trách nhiệm của những nhà cung cấp dịch vụ

khi để xảy ra những sự cố trên mạng di động, gây ảnh hƣởng tới khách hàng. Trong

thời gian vừa qua, không chỉ xảy ra tình trạng nghẽn mạng trong dịp Tết nguyên đán,

mà tại rất nhiều thời điểm trong năm, những sự cố mạng luôn xảy ra gây ảnh hƣởng

không nhỏ tới khách hàng. Tuy nhiên do chƣa có những qui định cụ thể, nên dƣờng

nhƣ các doanh nghiệp di động vẫn chƣa nhận thức đƣợc trách nhiệm của mình đối với

những sự cố này. Các doanh nghiệp luôn đổ lỗi cho những lý do khách quan, và rồi

cũng chẳng có doanh nghiệp nào dám đứng ra nhận trách nhiệm và có những

hình thức đền bù thiệt hại đối với khách hàng.

2. Sự cần thiết của việc ra đời một cơ quan quản lý đƣờng trục

Một trong những sự kiện nổi bật nhất trên thị trƣờng dịch vụ di động trong năm 2005

- 75 -

vừa qua, đó là việc Viettel kiện VNPT vì đã không cho mạng Viettel kết nối đầy đủ

vào mạng đƣờng trục của VNPT. Một nghịch lý đã tồn tại trong nhiều năm qua nhƣng

chỉ đến khi Viettel đƣa ra thì mới đƣợc nhiều ngƣời chú ý đến. Đó là việc VNPT vừa

là doanh nghiệp khai thác mạng đƣờng trục để cung cấp dịch vụ di động, nhƣng đồng

thời cũng lại là cơ quan quản lý hệ thống mạng đƣờng trục. Với việc đƣợc quản lý

mạng đƣờng trục này, VNPT nghiễm nhiên có đƣợc những lợi thế hơn hẳn so với

những doanh nghiệp khác trên thị trƣờng di động. VNPT không hề phải trả một đồng

phí nào cho việc sử dụng mạng đƣờng trục. Trong khi đó, các doanh nghiệp khác nhƣ

S – Fone hay Viettel lại phải trả một số tiền không nhỏ để đƣợc kết nối vào mạng

đƣờng trục, và số tiền này lại chảy vào túi của VNPT, đối thủ cạnh tranh trực tiếp của

họ trên thị trƣờng di động. Hiện nay, S – Fone phải trả 250 đồng / phút kết nối cho

VNPT, tƣơng đƣơng với 24 tỷ đồng mỗi năm. Tuy nhiên, con số này cũng chƣa thấm

tháp vào đâu so với số tiền 474 tỷ đồng tiền kết nối mà Viettel đã phải trả cho VNPT

trong năm 2004.

Thực chất, mạng đƣờng trục quốc gia là một tài sản quốc gia, VNPT chỉ thay mặt nhà

nƣớc đứng ra quản lý việc sử dụng nó. Trong thời gian đầu, việc làm này là rất cần

thiết để có thể tập trung đầu tƣ, phát triển ngành viễn thông. Nhƣng khi thị trƣờng viễn

thông đƣợc mở cửa, các doanh nghiệp bên ngoài cũng đƣợc khuyến khích tham gia thị

trƣờng để cung cấp các dịch vụ viễn thông thì việc làm này lại không còn phù hợp nữa.

Nếu nhƣ trƣớc đây, khi thị trƣờng còn đóng cửa, VNPT đƣợc hƣởng những ƣu đãi độc

quyền, và đã thu đƣợc rất nhiều lợi nhuận nhờ việc cung cấp dịch vụ với giá cao. Và

VNPT lại sử dụng nguồn lợi nhuận đó để tái đầu tƣ vào hạ tầng mạng của mình.

Nhƣng khi thị trƣờng đã mở cửa để cạnh tranh, thì các doanh nghiệp trên thị trƣờng

cần có một sự cạnh tranh bình đẳng. Mọi doanh nghiệp đều phải đƣợc sử dụng những

nguồn lực sẵn có một cách bình đẳng nhƣ nhau. Mà cụ thể là các doanh nghiệp đều

phải bình đẳng trong việc sử dụng mạng đƣờng trục quốc gia. Giá cƣớc kết nối cao

làm giảm khả năng cạnh tranh về giá giữa các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông, đặc

biệt là ở các doanh nghiệp mới. Nếu nhƣ còn tiếp tục duy trì tình trạng các doanh

nghiệp khác phải bỏ tiền ra để sử dụng một nguồn lực chung cho một doanh nghiệp

khác trên cùng một thị trƣờng thì sẽ không thể nào có đƣợc sự cạnh tranh lành mạnh

- 76 -

trên thị trƣờng đó.

Vì vậy, Bộ BCVT nên chỉ làm chính sách, còn nên có 1 cơ quan độc lập hoàn toàn,

không chịu ảnh hƣởng của bên nào (kể cả Bộ trƣởng BCVT) điều phối thị trƣờng theo

mục tiêu rõ ràng, định trƣớc. Thế cho nên về lý thì đƣờng trục quốc gia hãy giao lại

cho cơ quan này quản lý, VNPT nên tách ra khỏi cái đƣờng trục đó và hãy phát huy

hết những lợi thế mà mình đang có để tiếp tục cạnh tranh trên thị trƣờng di động. Nếu

nhƣ có một đơn vị độc lập đứng ra kinh doanh đƣờng trục không thôi thì những doanh

nghiệp khác trong ngành viễn thông sẽ là ngang nhau, doanh nghiệp nào sử dụng nhiều

sẽ phải trả tiền nhiều, dùng ít sẽ chỉ phải trả ít. Và khi đó, các doanh nghiệp sẽ phải có

những tính toán cụ thể, dựa trên nhu cầu thực tế của mạng mình để đƣa ra quyết định

sử dụng bao nhiêu. Ngoài ra, khi đó, các doanh nghiệp cũng sẽ có cùng một mặt bằng

chi phí đầu vào cho dịch vụ của mình. Không nhƣ trƣớc đây, chi phí thuê kênh, thuê

luồng mà S – Fone hay Viettel phải trả cho VNPT chiếm đến 60 – 70% tổng chi phí,

trong khi đó các doanh nghiệp di động của VNPT lại không phải bỏ ra những chi phí

này. Với cơ quan độc lập này, việc kết nối cho doanh nghiệp nào với số lƣợng bao

nhiêu sẽ đƣợc thực hiện một cách công bằng, dựa trên nhu cầu thực tế của doanh

nghiệp. Khi đó, những vấn đề về kết nối đã từng xảy ra giữa VNPT và S – Fone, hay

VNPT và Viettel sẽ không còn xảy ra nữa.

II. Áp dụng “Lý thuyết trò chơi” trong việc xây dựng chiến lƣợc cho các doanh

nghiệp trên thị trƣờng viễn thông

1 .Chiến lƣợc về ngƣời chơi

1.1 Vai trò của người chơi mới trên thị trường

Ngƣời chơi là yếu tố đầu tiên, và cũng là yếu tố quan trọng nhất trong mỗi trò chơi. Vì

nếu nhƣ không có ngƣời chơi, thì sẽ chẳng có trò chơi nào đƣợc diễn ra. Và một điều

tất yếu là khi bất kỳ một ngƣời chơi nào tham gia vào cuộc chơi thì họ sẽ làm thay đổi

cuộc chơi đó, làm cho nó không còn là cuộc chơi nhƣ trƣớc khi họ tham gia nữa. Bất

kỳ ngƣời chơi nào, khi tham gia vào cuộc chơi cũng đều chuẩn bị cho mình một thứ vũ

khí để có thể cạnh tranh đƣợc trong cuộc chơi. Đối với thị trƣờng dịch vụ di động, thứ

vũ khí đó có thể là công nghệ hiện đại nhƣ S – Fone đã từng sử dụng, hay là công cụ

cạnh tranh bằng giá mà Viettel đã áp dụng trong cuộc đua với VNPT. Vì vậy, những

- 77 -

ngƣời chơi đang có mặt trên thị trƣờng cần phải hiểu rõ vai trò của những ngƣời chơi

mới khi họ tham gia thị trƣờng để có những sự chuẩn bị cần thiết, và những chiến lƣợc

phù hợp. Trong khi đó, những ngƣời chơi mới trƣớc khi gia nhập thị trƣờng cũng cần

nắm rõ những thế mạnh, điểm yếu của những ngƣời chơi khác đang có mặt trên thị

trƣờng, thì mới có hy vọng chiếm đƣợc một phần miếng bánh thị trƣờng.

Một tác động dễ nhận thấy nhất của ngƣời chơi mới khi tham gia cuộc chơi, đó là sẽ có

một cuộc cạnh tranh khốc liệt hơn đƣợc tạo ra. Vì bây giờ, trong cuộc chơi, số ngƣời

chơi đã tăng lên mà trong thời gian đầu thì chiếc bánh thị trƣờng vẫn nhƣ vậy nên mỗi

ngƣời chơi trên thị trƣờng đều cạnh tranh quyết liệt với nhau để giành đƣợc miếng

bánh thị trƣờng cho mình. Những ngƣời chơi cũ nhƣ Vinaphone hay Mobifone thì

muốn bảo vệ phần miếng bánh mà mình đang có, còn những ngƣời chơi mới nhƣ

Viettel thì cố gắng thu hút thật nhiều khách hàng để có đƣợc một thị phần nhất định

trên thị trƣờng. Thông thƣờng trong những cuộc cạnh tranh nhƣ thế này, yếu tố đƣợc

sử dụng thƣờng là giá. Những ngƣời chơi mới luôn sử dụng giá nhƣ một công cụ hữu

hiệu để cạnh tranh. Và điều này đã đƣợc chứng minh bằng cuộc đua giảm giá cƣớc

diễn ra giữa Viettel và VNPT trong thời gian vừa qua. Vấn đề là những ngƣời chơi

đang có mặt trên thị trƣờng cần phải nhận thức rõ về một cuộc chiến giá cả ngay trƣớc

khi ngƣời chơi mới tham gia thị trƣờng. Để từ đó đƣa ra những đối sách hợp lý nhằm

tránh những tác động của cuộc đua về giá.

Trong cuộc cạnh tranh vừa qua giữa Viettel và VNPT, có thể thấy VNPT đã chƣa có

những chuẩn bị đầy đủ về chiến lƣợc khi mà Viettel tham gia thị trƣờng dịch vụ di

động. Khi Viettel tham gia thị trƣờng, để tránh một cuộc chiến về giá, VNPT có thể

thƣơng lƣợng với Viettel để cả hai bên có thể dừng lại ở một mức giá hợp lý, có lợi

cho cả hai bên. Hoặc nếu nhƣ VNPT muốn tham gia cuộc chiến về giá, với những lợi

thế về vốn, thị phần, và kinh nghiệm, VNPT hoàn toàn có thể đi trƣớc Viettel một

bƣớc để giành quyền chủ động trong cuộc đua. Nhƣng trên thực tế, VNPT luôn tỏ ra bị

động trong cuộc đua về giá với Viettel, và họ đã để đối thủ này chiếm mất một thị

phần đáng kể trên thị trƣờng. Ngoài ra, VNPT còn có một lựa chọn khác là không

tham gia cuộc chạy đua về giá với Viettel, mà sử dụng các công cụ khác để cạnh tranh

với Viettel. Chính việc VNPT quá ham chạy đua về giá với Viettel, nên đã buộc

Viettel luôn phải giảm giá cƣớc của mình xuống, dẫn đến kết cục là cả hai mạng điện

- 78 -

thoại đều có một mức cƣớc rất thấp. Với thị phần gần nhƣ tuyệt đối của mình, và một

thói quen tiêu dùng sẵn có của khách hàng, và đặc biệt là một hạ tầng viễn thông khá

hoàn thiện, hơn hẳn các mạng di động khác, VNPT lẽ ra nên chọn “chất lƣợng” là

công cụ cạnh tranh của mình với Viettel.

Khi có thêm ngƣời chơi mới trên thị trƣờng thì một điều đƣơng nhiên là không nhiều

hay ít thì việc phân chia “chiếc bánh thị trƣờng” sẽ có sự thay đổi. Thông thƣờng, một

ngƣời chơi mới sẽ làm cho “miếng bánh thị trƣờng” mà mỗi ngƣời chơi nhận đƣợc sẽ

bị nhỏ đi, và không ai muốn “miếng bánh” của mình bị nhỏ đi. Nhƣng cũng có những

trƣờng hợp, sự tham gia của ngƣời chơi mới lại làm cho “chiếc bánh thị trƣờng” to ra,

và đồng thời “miếng bánh” mà mỗi ngƣời nhận đƣợc cũng lớn hơn trƣớc. Điều này

xem ra rất đúng với thực tế trên thị trƣờng di động tại Việt Nam. Việc Viettel tham gia

thị trƣờng đã tạo một cú huých tác động lên sự phát triển của thị trƣờng. Cùng với sự

phát triển nhanh chóng về số lƣợng thuê bao của riêng Viettel, qui mô của toàn thị

trƣờng dịch vụ di động cũng đã phát triển với tốc độ rất nhanh. Điều đó cho thấy,

không phải khi nào ngƣời chơi mới tham gia thị trƣờng cũng đều gây những tác động

xấu tới những ngƣời chơi cũ. Quan trọng là việc các doanh nghiệp này lựa chọn giải

pháp cạnh tranh, tiêu diệt lẫn nhau; hay hợp tác với nhau để cùng làm cho “chiếc

bánh” to lên.

1.2 Đưa thêm người chơi vào cuộc

Một trong những chiến lƣợc đối với ngƣời chơi trong “Lý thuyết trò chơi” đó là đƣa

thêm ngƣời chơi mới vào cuộc chơi. Và trong trƣờng hợp cụ thể của thị trƣờng di động

Việt Nam, đƣa thêm khách hàng vào cuộc là một ý tƣởng hay. Khách hàng chính là

yếu tố nằm ở phía trên, trục dọc của “Mạng giá trị”. Một lợi ích nhãn tiền của việc đƣa

thêm khách hàng vào cuộc chơi là chiếc bánh sẽ lớn hơn. Nhiều khách hàng hơn có

nghĩa doanh thu nhiều hơn và điều này dẫn đến lợi nhuận cũng lớn hơn. Tuy nhiên còn

có một lợi ích khác. Có thêm nhiều khách hàng đồng nghĩa với việc không có khách

hàng nào là hết sức quan trọng. Đƣa thêm khách hàng vào cuộc sẽ làm giảm giá trị gia

tăng của tất cả các khách hàng hiện có. Điều này đặt ngƣời bán vào vị thế thƣơng

lƣợng cao hơn với các khách hàng. Nhƣ vậy, đối với ngƣời bán, đây là một thắng lợi

kép: chiếc bánh to ra và anh ta có đƣợc phần lớn hơn. Đƣa thêm khách hàng vào cuộc

là điều có lợi. Điều này đúng ngay cả khi bạn nắm độc quyền trong tay và sẽ quan

- 79 -

trọng hơn khi bạn phải cạnh tranh.

Trên thị trƣờng viễn thông trong thời gian vừa qua, Viettel đã thành công khi đƣa thêm

đƣợc những ngƣời chơi mới vào thị trƣờng. Những khách hàng mà Viettel đã đƣa vào

thị trƣờng là tầng lớp khách hàng có thu nhập trung bình thấp, và mật độ sử dụng dịch

vụ di động cũng không cao. Với mức cƣớc phí cao của Vinaphone, hay Mobifone mà

những ngƣời này đã không thể tham gia vào thị trƣờng di động. Nhƣng kể từ khi

Viettel cho ra đời những mức cƣớc rẻ hơn, hấp dẫn hơn thì tầng lớp khách hàng này đã

có thể sử dụng dịch vụ di động vì nó phù hợp với mức thu nhập cũng nhƣ nhu cầu sử

dụng của họ. Tầng lớp khách hàng này đa phần là học sinh, sinh viên hay những ngƣời

có thu nhập trung bình. Sự tham gia của những ngƣời chơi mới này đã làm cho “chiếc

bánh” thị trƣờng di động lớn hơn trƣớc rất nhiều.

Nếu nhƣ tầng lớp khách hàng trƣớc đây của Vinaphone, Mobifone là tầng lớp có thu

nhập khá, có nhu cầu sử dụng dịch vụ di động thƣờng xuyên hơn, nên họ sẵn sàng chi

trả ở một mức cƣớc tƣơng đối cao để có đƣợc một dịch vụ với chất lƣợng tốt. Thì đối

với đối tƣợng khách hàng mà Viettel nhằm vào, giá của dịch vụ là yếu tố quan trọng

nhất đối với họ. Việc nhắm vào một tầng lớp khách hàng khác so với hai mạng điện

thoại của VNPT đã phần nào giúp Viettel tránh đƣợc một cuộc cạnh tranh trực tiếp từ

phía hai mạng di động này. Mặc dù vậy thì trên thực tế vẫn có một lƣợng khách hàng

đã chuyển từ Vinaphone, hay Mobifone sang sử dụng mạng di động của Viettel.

Những ngƣời chơi mới tham gia thị trƣờng làm cho “chiếc bánh” thị trƣờng to ra cũng

đồng nghĩa với việc chia phần trên “chiếc bánh” sẽ bớt căng thẳng hơn nếu nhƣ “chiếc

bánh” vẫn nhƣ cũ. “Miếng bánh” của những ngƣời chơi cũ trên thị trƣờng gần nhƣ

không có thay đổi nhiều, và thậm chí còn to lên nhờ việc cả “chiếc bánh” thị trƣờng to

lên. Đồng thời, những nhà cung cấp dịch vụ mới cũng cố gắng giành về phần mình

một phần “miếng bánh” từ phần to lên của thị trƣờng.

Một trong những cách để có thể đƣa thêm khách hàng vào cuộc chơi là hãy trả tiền để

khách hàng đóng vai trò của họ trong cuộc chơi. Hay nói cách khác, hãy trả tiền cho

khách hàng để họ đƣợc tham gia vào mạng di động của bạn, hay ít ra là hãy bao cấp

cho một số khách hàng đầu tiên, bởi lẽ những khách hàng sau sẽ trả tiền cho bạn. Bởi

vì một khi đã có một lƣợng đáng kể khách hàng tham gia vào mạng thì những ngƣời

tiếp theo sẽ tự nguyện gia nhập. Bằng việc cho một số lƣợng ngƣời nhất định đƣợc sử

- 80 -

dụng miễn phí dịch vụ di động của mạng mình, các mạng di động sẽ thu đƣợc kết quả

nhờ “PR truyền miệng” rất tốt. Và chính những ngƣời đƣợc sử dụng miến phí đó sẽ là

tác nhân để thu hút những khách hàng khác đến với mạng di động. Có thể sẽ phải bỏ ra

một chi phí ban đầu để cung cấp dịch vụ miễn phí, nhƣng hiệu quả thu đƣợc sẽ là

không nhỏ, và các nhà cung cấp dịch vụ di động có thể thu lại chi phí đã bỏ ra, và cả

lợi nhuận từ những khách hàng đến sau.

Đối với dịch vụ di động thì vai trò của những “ngƣời bổ trợ” cũng là hết sức quan

trọng. Vì ngƣời tiêu dùng sử dụng dịch vụ di động ngày nay không chỉ có nghe và gọi,

mà họ còn có nhu cầu sử dụng rất nhiều dịch vụ giá trị gia tăng khác đi kèm với điện

thoại di động nhƣ tin nhắn, các dịch vụ tra cứu, hay nhạc chuông, trò chơi … Vì vậy,

đƣa thêm ngƣời chơi là những “ngƣời bổ trợ” vào cuộc chơi cũng là một chiến lƣợc rất

tốt. Điều này làm tăng giá trị gia tăng của bạn. Càng nhiều sản phẩm bổ trợ, sản phẩm

của bạn càng có giá trị đối với khách hàng. Thậm chí sẽ còn tốt hơn nữa nếu các sản

phẩm này không đắt tiền. Nhƣ vậy bạn sẽ muốn càng nhiều sản phẩm bổ trợ tham gia

vào trò chơi để chúng cạnh tranh với nhau. Càng nhiều, bạn sẽ càng có lợi.

Và sẽ là một lợi thế nếu bạn có thể tự tạo ra những sản phẩm bổ trợ dành riêng cho

mạng điện thoại của mình. Khách hàng sẽ càng đánh giá cao dịch vụ của bạn hơn

những nhà cung cấp khác khi mà chỉ sử dụng dịch vụ của bạn họ mới có đƣợc sản

phẩm bổ trợ đó. Mặc dù có một số ngƣời phản đối việc tham gia vào các hoạt động

kinh doanh bổ trợ cho mình bởi họ cho rằng không có khả năng kiếm đƣợc lợi nhuận ở

đó. Tuy nhiên họ đã bỏ sót một chi tiết. Bạn không thể xem xét một cách tách biệt hai

hoạt động kinh doanh bổ trợ lẫn nhau và đòi hỏi rằng mỗi hoạt động kinh doanh đó

phải đạt đƣợc một tỷ lệ lợi nhuận mục tiêu nào đó. Nếu nhƣ các qui tắc kế toán cho

thấy bạn sẽ không có nhiều lợi nhuận trên thị trƣờng hàng hóa bổ trợ thì cũng không

sao. Bạn chỉ cần hình dung nhƣ thể tay phải của bạn trả tiền cho tay trái của bạn để

chơi trò chơi với các sản phẩm bổ trợ. Vấn đề thực sự có ý nghĩa ở đây là về tổng thể

bạn sẽ kiếm đƣợc bao nhiêu tiền.

2. Chiến lƣợc về giá trị gia tăng

Trong thị trƣờng di động ngày càng cạnh tranh khốc liệt, bạn phải làm việc cật lực để

có đƣợc giá trị gia tăng. Làm việc cật lực là điều cơ bản trong kinh doanh. Bạn tìm

- 81 -

cách làm thế nào có đƣợc những sản phẩm tốt hơn, và bạn xem xét để sử dụng nguồn

lực một cách hiệu quả hơn. Bạn lắng nghe khách hàng của mình để học cách làm cho

sản phẩm của bạn hấp dẫn hơn đối với họ. Bạn đứng vào vị trí của khách hàng và nhà

cung cấp để hiểu đƣợc những gì họ đang kỳ vọng.

Sự đánh đổi

Một thực tế trên thị trƣờng di động hiện nay là các mạng di động đều có một số lƣợng

thuê bao ảo khá lớn, chiếm khoảng 30% tổng số thuê bao. Các thuê bao bị khoá hai

chiều vẫn đƣợc giữ số trên hệ thống thêm 6 tháng. Vì thế, khi các mạng đua nhau công

bố những con số tăng trƣởng thuê bao ấn tƣợng, một tỉ lệ không nhỏ trong số đó là

những thuê bao ảo, tức là thuê bao trong cả tháng không hề phát sinh một đồng cƣớc

nào cho nhà cung cấp. Hiện số lƣợng thuê bao ảo đang có xu hƣớng tăng nhanh, chủ

yếu xuất phát từ các đợt chạy đua khuyến mại, giảm giá giữa các nhà cung cấp. Trong

khi những bàn tán về gói cƣớc “không bao giờ hết hạn gọi hạn nghe” Forever chƣa

chấm dứt, thì S-Fone lại vừa tung ra Forever Couple. Với gói cƣớc mới này, kể cả khi

tài khoản đã hết tiền, các thuê bao vẫn có thể nhận cuộc gọi, tin nhắn, đồng thời, đƣợc

gọi, nhắn tin miễn phí không hạn chế thời gian đến một thuê bao S-Fone khác. Những

gói cƣớc và chƣơng trình khuyến mại kiểu “cho không” nhƣ thế đang tạo điều kiện

cho ngƣời sử dụng bƣớc vào một cuộc chạy đua từ mạng này sang mạng khác, đổi từ

sim này sang sim khác. Mạng MobiFone khi có thêm 10 thuê bao mới thì thông

thƣờng sẽ có 5 thuê bao cũ cắt hợp đồng hoặc khoá 2 chiều.

Với tình hình phát triển thuê bao nhƣ hiện nay, khi phát triển đến 4 hoặc 5 triệu thuê

bao, nhà cung cấp dịch vụ đã phải chuẩn bị phƣơng án tránh tình trạng hết số. Nhƣng

trên thực tế, các doanh nghiệp đã chƣa thực sự sử dụng hiệu quả kho số. Việc liên tiếp

tổ chức các chƣơng trình khuyến mãi đã khiến số lƣợng thuê bao mới tăng vọt. Trong

khi đó, chất lƣợng dịch vụ chƣa ổn định đang là yếu tố khiến khách hàng chƣa yên tâm

sử dụng dịch vụ lâu dài. Chính vì thế, đã có nhiều thuê bao phát triển mới chỉ sử dụng

dịch vụ trong một thời gian ngắn, sau đó đã nhanh chóng bị "ngủ quên". Điều này gây

lãng phí lớn cho kho tài nguyên số của quốc gia. Các nhà cung cấp dịch vụ cũng gặp

nhiều khó khăn trong việc quản lý và chăm sóc lƣợng thuê bao thực.

Do đó, có thể thấy giá trị gia tăng của những “thuê bao ảo” này đối với các nhà cung

- 82 -

cấp dịch vụ di động là không có gì. Và ngƣợc lại đối với những khách hàng này, thì

những mạng di động này cũng chẳng còn chút giá trị gia tăng nào. Vì họ đã bỏ những

mạng này để chuyển sang sử dụng những mạng di động khác với mức cƣớc thấp hơn,

với những chƣơng trình khuyến mãi hấp dẫn hơn. Vì vậy thay vì phải bỏ chi phí ra để

tiếp tục duy trì những thuê bao ảo này, các nhà cung cấp dịch vụ di động có thể sử

dụng những chi phí đó để chuyển sang đầu tƣ vào chất lƣợng dịch vụ cung cấp cho

những thuê bao còn đang hoạt động. Sự đánh đổi đó sẽ giúp các doanh nghiệp này thu

đƣợc một lợi ích kép: vừa cắt giảm đƣợc những chi phí không cần thiết, mà đồng thời

lại nâng cao đƣợc chất lƣợng dịch vụ. Mặt khác, khi những khách hàng hiện tại đƣợc

chăm sóc tốt hơn, lòng trung thành của họ đối với mạng di động càng tăng lên và làm

giảm tỷ lệ rời mạng.

Để thực hiện sự đánh đổi đó, các mạng di động có thể giảm thời gian tồn tại trên mạng

đối với các thuê bao đã bị khóa hai chiều từ 6 tháng nhƣ trƣớc đây xuống còn 3 tháng

hoặc 4 tháng. Vì khoảng thời gian 6 tháng là khá dài, và thông thƣờng có rất ít khách

hàng kích hoạt trở lại thuê bao của mình sau thời gian khoảng 6 tháng. Và sau khi đã

“khai tử” đối với những thuê bao này, nhà cung cấp mạng có thể cung cấp miễn phí

những số thuê bao đó cho những khách hàng muốn gia nhập mạng sau này. Việc làm

này vừa khuyến khích những khách hàng mới tham gia vào mạng di động của mình,

đông thời lại tái sử dụng đƣợc một thuê bao cũ đã đƣợc kích hoạt.

Giá trị gia tăng của quan hệ

Bạn đang cố gắng hết sức tìm cách cung cấp những dịch vụ với chất lƣợng cao hơn và

với chi phí thấp hơn. Và các đối thủ của bạn cũng làm nhƣ vậy. Đó là bản chất tự

nhiên của cạnh tranh. Nếu nhƣ có nhiều ngƣới khác cũng làm đƣợc những gì bạn làm

thì bạn sẽ không thể có giá trị gia tăng đáng kể. Một khi bạn có ít giá trị gia tăng, bạn

không thể duy trì đƣợc mức lãi cao trên chi phí bỏ ra. Trong bối cảnh cạnh tranh gay

gắt đó, sức mạnh từ việc tạo dựng mối quan hệ với khách hàng là một trong những

cách tạo ra giá trị gia tăng.

Tạo dựng lòng trung thành của khách hàng

Khi mà thị trƣờng thông tin di động có sự tham gia ngày càng nhiều của những nhà

- 83 -

cung cấp mới, với những đặc điểm dịch vụ và giá cƣớc khác nhau thì việc khách hàng

rời bỏ những mạng điện thoại để chuyển sang những mạng khác là một thực tế không

thể tránh khỏi. Trƣớc thực tế đó, một trong những chiến lƣợc quan trọng mà doanh

nghiệp viễn thông nên cân nhắc, suy nghĩ đó là làm sao tạo dựng đƣợc lòng trung

thành của khách hàng đối với dịch vụ của doanh nghiệp mình. “Sẽ là rẻ hơn 10 lần, và

dễ dàng hơn 10 lần để giữ một khách hàng cũ so với việc có thêm một khách hàng

mới”. Điều này đã đƣợc chứng minh là đúng không chỉ đối với thị trƣờng di động mà

còn đối với nhiều thị trƣờng sản phẩm khác.

Các doanh nghiệp viễn thông di động hãy biết cách nói lời cảm ơn tới những khách

hàng trung thành của mình. Đây là bƣớc cần thiết để xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với

khách hàng. Chính việc nói lời cảm ơn là một phần không thể thiếu trong tạo dựng giá

trị gia tăng trên một thị trƣờng cạnh tranh. Và khi đó, hãy nói lời cảm ơn bằng hiện vật

chứ không phải bằng tiền. Khi bạn dùng chính sản phẩm dịch vụ của mình để tặng, nó

sẽ rẻ hơn so với giá trị của nó đối với khách hàng. Ngay cả khi bạn không cho không

các sản phẩm đó mà bán với giá ƣu đãi thì cũng vẫn là một cách hiệu quả để nói lời

cảm ơn bằng hiện vật chứ không phải bằng tiền. Nếu bạn làm đúng, việc nói lời cảm

ơn sẽ chẳng tốn kém nhiều dối với bạn. Mà ngƣợc lại, những chi phí không đáng kể

cho việc nói lời cảm ơn đó đôi khi lại đem lại những hiệu quả bất ngờ. Vì những khách

hàng trung thành sẽ cảm thấy họ đƣợc chăm sóc tốt hơn với dịch vụ của bạn, họ sẽ

cảm thấy rằng đối với mạng di động của bạn, họ vẫn còn có một giá trị gia tăng nhất

định.

Hãy dành lời cảm ơn cao nhất cho các khách hàng trung thành của bạn. Hiện nay hầu

hết các mạng di động đều chào mời những ƣu đãi tốt nhất dành cho các khách hàng

mới. Nhƣng không nên nhƣ vậy, bạn cần đối xử theo cách tốt nhất với các khách hàng

trung thành. Vì số lƣợng khách hàng mới là những con số chƣa rõ ràng. Bạn không

biết họ có thể mạng lại bao nhiêu lợi nhuận cho bạn. Nhƣng bạn biết về các khách

hàng hiện tại của mình. Hãy chỉ ra đâu là những khách hàng tốt nhất và cố gắng đừng

bao giờ để mất họ. Hãy thƣởng cho họ để đảm bảo nhận đƣợc lòng trung thành từ họ.

Chẳng hạn, các mạng di động có thể tặng những khách hàng trung thành này những

buổi tối gọi điện miễn phí vào các ngày nghỉ, hay những cuộc gọi đến miễn phí tỷ lệ

thuận với thời gian sử dụng trong các cuộc gọi đi. Hiện nay, một số mạng điện thoại có

- 84 -

sử dụng hình thức khuyến mãi là tặng những cuộc gọi miến phí, hay miễn phí hòa

mạng và tặng thêm tiền vào tài khoản nhƣng lại chỉ áp dụng cho những thuê bao mới.

Điều này chỉ khuyến khích khách hàng thay đổi nhiều lần giữa các hãng khác nhau để

lấy phần thƣởng khuyến mãi và thực sự làm xói mòn lòng trung thành, thay vì tạo dựng

nó.

Đã có rất nhiều chƣơng trình khuyến mãi nhằm vào những khách hàng thứ 1.000.000

hay khách hàng thứ 2.000.000 … và phần thƣởng thƣờng là rất giá trị. Đó cũng là một

biện pháp tốt để thu hút khách hàng đến với mạng điện thoại của mình. Nhƣng liệu

những mạng điện thoại này có giữ chân đƣợc những khách hàng này lâu dài không,

hay là họ lại chuyển sang thuê bao của một mạng khác khi mạng đó sắp có những

chƣơng trình khuyến mãi. Trong khi đó, những thuê bao trả trƣớc, những ngƣời đem

lại nguồn thu ổn định và tƣơng đối cao cho các mạng di động thì lại hầu nhƣ chẳng

nhận đƣợc một chƣơng trình khuyến mãi nào. Đây chính là những khách hàng đã gắn

bó lâu dài với các mạng di động và các mạng này hoàn toàn có thể nắm đƣợc những

thuê bao này đem lại cho họ bao nhiêu lợi nhuận. Vậy tại sao những mạng di động này

lại không tổ chức những chƣơng trình khuyến mãi nhằm vào đối tƣợng khách hàng

trung thành này. Những chƣơng trình nhƣ “Kỷ niệm khách hàng lâu năm nhất”, hay

những khuyến mãi, quà tặng dành cho khách hàng trung thành tỷ lệ thuận với số tiền

hàng tháng thuê bao đó trả cũng sẽ đem lại những hiệu quả rất tốt. Ví dụ, bạn có thể

tặng 5 ngày gọi miễn phí những khách hàng đã sử dụng mạng di động của mình liên

tục trong vòng 5 năm. Hay những chƣơng trình tích lũy điểm thƣởng dựa trên số tiền

thuê bao hàng tháng để đổi lấy những chƣơng trình du lịch hay những phần quà hấp

dẫn. Những cách làm nhƣ vậy sẽ làm tăng lòng trung thành của khách hàng đối với

mạng điện thoại và khuyến khích họ sử dụng lâu dài hơn, vì chính việc tiếp tục sử

dụng lâu dài đó cũng mang lại những lợi ích cho họ.

Thay đổi giá trị gia tăng

Nếu bạn có ít đối thủ cạnh tranh, giá trị gia tăng của bạn sẽ đƣợc đảm bảo. Khi đó vấn

đề chiến lƣợc là làm thế nào để hạn chế giá trị gia tăng của những ngƣời chơi khác

trong trò chơi. Nhƣng thực tế, trên thị trƣờng viễn thông di động, ngày càng có nhiều

đối thủ cạnh tranh xuất hiện. Trong trƣờng hợp này, thách thức không phải là làm thế

- 85 -

nào để hạn chế giá trị gia tăng của những ngƣời chơi khác mà làm thế nào để có giá trị

gia tăng cho chính mình. Tạo dựng giá trị gia tăng là một công việc rất khó khăn trong

kinh doanh nói chung. Các đối thủ khác trong cuộc chơi cũng chơi nhƣ bạn. Họ cũng

tìm cách để có đƣợc sự đánh đổi và nâng cao giá trị gia tăng của mình. Để bảo vệ giá

trị gia tăng của mình, bạn cần tạo ra các mối quan hệ giữa khách hàng và nhà cung cấp,

cũng nhƣ những ngƣời bổ trợ. Không có các mối quan hệ đó, bạn chỉ có thể cung cấp

những dịch vụ thông thƣờng. Cùng với mối quan hệ, chắc chắn bạn đang bán một dịch

vụ có sự khác biệt so với những đối thủ cạnh tranh khác, và một phần trong sản phẩm

trọn gói đó chính là bạn. Quan hệ sẽ giúp bạn tăng giá trị gia tăng của mình. Trong bối

cảnh cạnh tranh hiện nay, đây chính là chìa khóa để có thể kiếm đƣợc lợi nhuận.

Điểm chính trong chiến lƣợc này là bạn phải cố gắng tạo ra đƣợc một dịch vụ có sự

khác biệt cơ bản so với những đối thủ cạnh tranh khác. Và với điểm khác biệt đó, bạn

phải làm sao để khách hàng có thể nhận biết đƣợc và mong muốn đƣợc sử dụng dịch

vụ đó của bạn. Khi mà sự cá biệt hóa sản phẩm đƣợc tăng lên thì cũng đồng nghĩa với

việc giá trị gia tăng của bạn trên thị trƣờng cũng tăng lên, và bạn có quyền hy vọng

vào một khoản lợi nhuận lớn hơn trƣớc. Khách háng sẽ chỉ có thể tìm đến bạn khi mà

họ muốn đƣợc cung cấp những dịch vụ mà đã đƣợc bạn cá biệt hóa. Chỉ có mạng di

động của bạn mới có thể cung cấp dịch vụ đó, trong khi những mạng điện thoại khác là

không thể hoặc với một chất lƣợng kém hơn. Nhƣng để có thể cung cấp những dịch vụ

đó tới khách hàng với một mức giá tốt và chất lƣợng cao, thì bạn lại cần phải có quan

hệ tốt với nhà cung cấp, những ngƣời bổ trợ và tất nhiên là với cả khách hàng.

Nhà cung cấp, đây chính là những ngƣời cung cấp những thiết bị thu phát, cũng nhƣ

những thiết bị cần thiết khác để xây dựng nên hạ tầng viễn thông của một mạng di

động. Hãy tạo một mối quan hệ tốt nhất có thể với những nhà cung cấp của bạn. Đặc

điểm của thị trƣờng di động là những thiết bị đầu vào thƣờng có giá trị rất lớn và số

nhà cung cấp trên thị trƣờng cũng không nhiều. Vì vậy, sẽ rất tốt nếu bạn có thể tạo

đƣợc một mối quan hệ tốt với những nhà cung cấp. Và nhờ vào nhờ mối quan hệ đó,

hãy yêu cầu họ cung cấp cho bạn những thiết bị tốt nhất, kèm với những ƣu đãi về tín

dụng. Những ƣu đãi về tín dụng đó sẽ giúp bạn có thêm nguồn vốn để đầu tƣ vào

những vấn đề khác nhƣ chăm sóc khách hàng, thực hiện các chƣơng trình khuyến

- 86 -

mãi …

Ngƣời bổ trợ, đối với thị trƣờng dịch vụ di động hiện nay, vai trò của ngƣời bổ trợ

ngày càng quan trọng. Ngƣời bổ trợ là ngƣời cung cấp những dịch vụ giá trị gia tăng

trên mạng di động. Thời gian gần đây, những dịch vụ này ngày càng phát triển rầm rộ

với rất nhiều loại hình. Vai trò của ngƣời bổ trợ đối với mỗi mạng di động ngày càng

tăng. Vì nếu nhƣ thiếu họ, mạng điện thoại của bạn sẽ không còn đƣợc khách hàng

đánh giá cao. Điều này giống nhƣ việc thƣởng thức món hamburger mà thiếu đi mù tạt.

Hãy tạo một mối quan hệ tốt với ngƣời bổ trợ để họ cung cấp cho mạng di động của

bạn những dịch vụ bổ trợ hấp dẫn đƣợc khách hàng ƣa thích.

3. Những nguyên tắc trong cuộc chơi

3.1 Thay đổi những qui tắc trong cuộc chơi

Những cơ quan quản lý thị trƣờng viễn thông, mà cụ thể là Bộ BCVT có quyền đặt ra

rất nhiều luật lệ, qui tắc cho trò chơi. Các luật này điều tiết các mối quan hệ giữa

những ngƣời chơi trên thị trƣờng, và là những qui tắc cơ bản nhất mà mỗi ngƣời chơi

phải tuân theo. Những qui tắc trong cuộc chơi do các cơ quan này ban hành sẽ có

những tác động trực tiếp đến tình hình hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp

trên thị trƣờng. Do đó, những qui định, chính sách tốt, phù hợp, kích thích sự phát

triển của các doanh nghiệp nói riêng và của toàn thị trƣờng nói chung luôn đƣợc mong

đợi. Ngƣợc lại, những chính sách không phù hợp sẽ làm kìm hãm sự phát triển của thị

trƣờng, làm cho “chiếc bánh thị trƣờng” bị nhỏ lại.

Thị trƣờng viễn thông Việt Nam gần đây đã đi đầu trong công cuộc đổi mới, mở cửa

làm ăn với nƣớc ngoài, thực hiện việc cổ phần hoá, xoá dần độc quyền khuyến khích

cạnh tranh, thúc đẩy phát triển đa dạng hoá. Đến nay trên thị trƣờng đã có đến 6 nhà

kinh doanh dịch vụ viễn thông di động và hàng chục đơn vị làm dịch vụ giá trị gia tăng.

Nhờ đó đã có sự biến đổi trong việc kinh doanh và phục vụ, phục vụ chất lƣợng ngày

càng cao, giá cƣớc ngày càng rẻ hơn, đƣợc xã hội chấp nhận, cần tiếp tục khuyến

khích. Tuy nhiên việc quản lý thị trƣờng dịch vụ viễn thông ở nƣớc ta vẫn chƣa theo

kịp với tình hình, còn nhiều bất cập; đi đôi với mặt tích cực cũng tồn tại nhiều hiện

tƣợng tiêu cực. Cạnh tranh đã diễn ra thiếu lành mạnh, có phần lộn xộn, nói chung đầu

tƣ thêm còn ít mà triển khai dịch vụ thì nhiều, kiềm chế giành giật lẫn nhau; động cơ

- 87 -

chính chƣa phải hoàn toàn là để phục vụ kinh tế – xã hội ngày càng tốt và rẻ hơn, mà

còn nặng về tìm kiếm thị phần, tăng doanh thu và lợi nhuận. Cách làm chủ yếu là

khuyến mãi, hạ giá cƣớc, thậm chí dƣới giá thành, để rồi kêu lỗ; tuyên truyền – quảng

cáo không đúng sự thực, hạ giảm uy tín của đối thủ cạnh tranh, tranh thủ dƣ luận,

giành giật khách hàng v.v… Trong khi đó thì doanh nghiệp nắm cơ sở hạ tầng mạng

lƣới, chủ đạo viễn thông, chiếm nhiều thị phần, bị chia sẻ dịch vụ, bất bình với các nhà

kinh doanh mới, không muốn cho đối thủ cạnh tranh sử dụng mạng lƣới đã tự bỏ nhiều

công của xây dựng phát triển đƣợc, gây thêm sự tranh chấp ngày càng quyết liệt, trong

khi việc quản lý nhà nƣớc từ trên xuống còn nhiều sai sót, có ảnh hƣởng không tốt đối

với sự phát triển của đất nƣớc nói chung và viễn thông nói riêng.

Ở các nƣớc, kể cả các nƣớc phát triển nhất, cũng đã có tình hình tƣơng tự. Do đặc

điểm của ngành nghề và do tiến trình lịch sử tạo nên, ngành viễn thông ở Mỹ, Nhật,

Tây Âu, úc, Hàn Quốc, Trung Quốc v.v… đều có một hai nhà khai thác mạng lƣới chủ

đạo, nói chung có lợi cho Nhà nƣớc, nhƣng cũng có trở ngại cho việc phát triển cạnh

tranh của các doanh nghiệp mới, có tiềm lực yếu kém hơn về nhiều mặt. Nhà nƣớc đã

phải ra tay để can thiệp. Ví dụ ở Mỹ, Chính phủ đã ép buộc chia tách Tập đoàn Viễn

thông AT&T ra thành nhiều công ty, kinh doanh thông tin đƣờng dài và quốc tế riêng,

điện thoại nội hạt riêng, để cho các công ty Bell con, MCI, Sprint v.v… có thể cạnh

tranh đƣợc. ở Anh, Pháp, Đức, Nhật, Úc v.v…, Trung Quốc nữa, cũng muốn học tập,

làm các việc tƣơng tự, cho nhƣ thế sẽ phù hợp với trào lƣu phát triển kinh tế – kỹ thuật

mới. Thành công cũng có, nhƣng còn ít, chƣa tƣơng xứng, nhƣng thất bại cũng nhiều.

Cạnh tranh hạ giá quá mức ở Mỹ đã đem lại thua lỗ, đƣa đẩy một số nhà khai thác viễn

thông đến bờ vực phá sản. Ở Tây Âu nhiều công ty viễn thông mới chết yểu, còn các

nhà khai thác chủ đạo mạng lƣới và dịch vụ thua lỗ triền miên, nợ nần chồng chất,

Liên minh Châu Âu phải đôn đốc Chính phủ các nƣớc trích ngân sách cứu vãn. ở

Trung Quốc khi chƣa có cạnh tranh phát triển có phần nhanh hơn, tốc độ có năm lên

đến 40%, nhƣng sau đó đã ngày càng giảm sút, những năm gần đây chỉ còn tăng 13 –

15% mỗi năm, tuy vẫn còn nhanh hơn tốc độ phát triển của cả nền kinh tế nói chung.

Gần đây ở các nƣớc đã rút ra một bài học kinh nghiệm, mà các giới trong ngành viễn

thông thế giới đều công nhận. Đó là đối với ngành viễn thông, đặc biệt là đối với mạng

lƣới và dịch vụ viễn thông cơ bản, chỉ có những doanh nghiệp lớn cạnh tranh với nhau,

- 88 -

còn các doanh nghiệp nhỏ chủ yếu chỉ là kinh doanh ảo, làm dịch vụ giá trị gia tăng thì

không. Các doanh nghiệp lớn này muốn tồn tại và phát triển đƣợc phải kinh doanh đầy

đủ các loại hình dịch vụ, kể cả dịch vụ mạng lƣới, dịch vụ cơ bản, dịch vụ mới và dịch

vụ giá trị gia tăng, trong đó dịch vụ tin học, dịch vụ truyền thông v.v… ở đây phải trừ

trƣờng hợp Công ty Vodafone của Anh, là một trong 10 công ty viễn thông hàng đầu

thế giới, chỉ chuyên kinh doanh dịch vụ thông tin di động. Và cũng có một kinh

nghiệm khác nữa đã đƣợc rút ra, là trên lĩnh vực dịch vụ viễn thông cơ bản, để cạnh

tranh và kinh doanh có hiệu quả, tuỳ tình hình mà mỗi nƣớc chỉ có từ 3 đến 6 nhà kinh

doanh lớn, không nên có nhiều hơn, vì do đặc thù của ngành viễn thông và theo qui

luật của kinh tế qui mô, cứ tăng thêm một nhà cạnh tranh thì giá thành kinh doanh

trung bình tăng lên chứ không giảm xuống, hiệu quả của cạnh tranh cũng giảm xuống

chứ không tăng lên v.v… Chính là vì lý do đó, mà dù có khối lƣợng dịch vụ rất lớn,

Chính phủ Trung Quốc cho phép chỉ có 5 nhà khai thác kinh doanh dịch vụ viễn thông

cơ bản và điện thoại truyền thống, chỉ có 2 nhà khai thác dịch vụ thông tin di động.

Riêng về kinh doanh dịch vụ viễn thông gia tăng giá trị, có đến hàng ngàn. Cũng thế,

số công ty thông tin di động ở Mỹ chỉ có 6, ở Anh có 5, ở Nhật có 3, ở úc có 4, ở Hàn

Quốc có 3, ở Malaixia cũng chỉ có 3 v.v…

Có lẽ nƣớc ta cũng nên học các bài học kinh nghiệm cơ bản đó về ngành viễn thông

trên thế giới, không nên cho phát triển tràn lan, mà nên sắp xếp lại các doanh nghiệp

kinh doanh cạnh tranh viễn thông, sáp nhập một số nhà kinh doanh nhỏ thành một số

(chỉ từ 3 đến 5) nhà kinh doanh lớn, kinh doanh đa dịch vụ (không kể các nhà kinh

doanh ảo, dịch vụ gia tăng giá trị), mới cạnh tranh đƣợc với nhau, chứ không thể nào

đáp ứng đƣợc yêu cầu cạnh tranh ngang bằng giữa các nhà kinh doanh mới ra đời, vốn

có ít, kinh nghiệm chƣa nhiều, không có mạng lƣới riêng của mình, với các nhà kinh

doanh kỳ cựu, nắm giữ mạng lƣới và có nhiều tiềm năng to lớn khác. Riêng về thông

tin di động chỉ nên có 3-4 nhà kinh doanh. Ngoài ra phải tăng cƣờng quản lý thị trƣờng

dịch vụ viễn thông, bảo đảm cạnh tranh lành mạnh, vừa cạnh tranh vừa hợp tác; vừa

khuyến khích phát triển cạnh tranh, vừa bảo đảm thông tin quốc gia, phục vụ công ích

và phổ cập, cả ở vùng sâu, vùng xa; nâng nhanh sức cạnh tranh viễn thông quốc gia

trong quá trình hội nhập, mở cửa thị trƣờng thƣơng mại dịch vụ, đón nhận cạnh

tranh quốc tế.

- 89 -

4. Chiến thuật trong cuộc chơi

Khuấy lên màn sương mù

Sự đơn giản đôi khi là chân lý, nhƣng có những lúc bạn cần phải làm cho mọi thứ trở

nên phức tạp, thậm chí là không thể dự đoán trƣớc. Khi đó, bạn cần tung hỏa mù. Một

trò chơi đơn giản sẽ nhanh chóng trở thành quá rõ ràng và bạn có thể không muốn

những ngƣời khác có thể nhìn xuyên qua đƣợc nó để biết bạn đang làm gì. Những sơ

đồ định giá phức tạp tạo ra một màn sƣơng làm lu mờ đi giá trị thực chất. Trên quan

điểm của ngƣời bán, điều này dôi khi là có lợi. Cách định giá phức tạp còn khiến

những ngƣời sử dụng dịch vụ rất khó đi tham khảo giá để so sánh. Nhìn chung cách

thức định giá phức tạp thƣờng nhằm che đậy các mức giá cao. Nhƣng cũng đôi khi,

ngƣời bán làm cho mọi việc trở nên phức tạp hơn nhằm mục đích che giấu cả mức giá

thấp chứ không chỉ mức giá cao. Họ sẵn sàng bán sản phẩm của mình với giá rất thấp,

nhƣng họ giấuđiều đó để tránh tạo ra một cảm nhận về chất lƣợng thấp. Tuy nhiên nếu

hệ thống tính giá lại phức tạp quá mức cần thiết thì lại gây ra hậu quả ngƣợc lại. Khách

hàng có thể bị lẫn lộn và thất vọng khi cố gắng nhìn rõ hơn trong sƣơng mù, và điều

này làm hại đến cách nhìn nhận của họ về sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.

Trên thị trƣờng dịch vụ di động hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đều thực hiện tính

giá theo hình thức 6 giây + 1. Tức là block đầu tiên sẽ đƣợc tính trong vòng 6 giây, kể

từ giây thứ 7 trở đi, khi khách hàng gọi giây nào sẽ đƣợc tính tiền giây đó. Cách tính

giá cƣớc này đƣợc khách hàng cho là công bằng hơn so với những hình thức tính trƣớc

đó là block 30 giây, hay block 6 giây. Với cách tính mới này, ngƣời tiêu dùng sẽ chỉ

phải trả tiền cho khoảng thời gian mà họ thực hiện cuộc gọi. Tuy nhiên, do mọi nhà

cung cấp đều sử dụng một cách tính giá này, nên sẽ rất dễ dàng cho khách hàng để biết

đƣợc nhà cung cấp nào có mức giá cạnh tranh hơn, hấp dẫn hơn. Và dựa trên sự so

sánh về giá cƣớc đó, khách hàng sẽ dễ dàng rời bỏ mạng di động này để chuyển sang mạng

khác.

Một cách tính giá phức tạp hơn một chút, và khác với những nhà cung cấp khác có thể

tạo nên sự khác biệt. Với những tính toán cẩn thận, bạn có thể tạo ra một chiến thuật

về giá mới, mà sẽ khiến khách hàng có cảm giác đƣợc tiêu dùng với mức cƣớc phí

thấp hơn những nhà cung cấp khác. Ngòai ra, để khuyến khích khách hàng thực hiện

- 90 -

những cuộc gọi với dung lƣợng dài, thay vì nhanh chóng kết thúc cuộc gọi để tiết kiệm

chi phí, bạn có thể xây dựng những gói cƣớc theo mức giá bậc thang. Theo cách tính

này, mức giá cƣớc sẽ càng giảm dần khi cuộc gọi càng kéo dài, hoặc khi tổng thời

lƣợng gọi đi của thuê bao đó trong tháng vƣợt qua một mức nào đó. Những cách tính

cƣớc nhƣ thế này sẽ khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ nhiều hơn, vì họ sẽ có

tâm lý cố gắng để đạt đến mức cƣớc đƣợc giảm.

5. Phạm vi của cuộc chơi

5.1 Nhìn nhận cuộc chơi dưới phạm vi lớn hơn

Cuộc chơi không phải là một hòn đảo biệt lập. Mặc dù vậy, ngƣời ta vẫn vẽ ra các ranh

giới và phân chia thế giới ra thành nhiều cuộc chơi tách biệt. Tuy nhiên chúng ta

thƣờng rất dễ bị sa vào việc phân tích một cuộc chơi biệt lập, và hình dung nhƣ thể

không tồn tại những cuộc chơi lớn hơn. Vấn đề ở chỗ các ranh giới vẽ ra trong đầu đó

không phải là các biên giới thực, ở đây không tồn tại các ranh giới thực. Mỗi cuộc chơi

đều liên quan đến các cuộc chơi khác, cuộc chơi hôm nay ảnh hƣởng đến các cuộc

chơi ngày mai. Thậm chí chỉ một dự đoán đơn thuần về cuộc chơi ngày mai cũng làm

ảnh hƣởng đến cuộc chơi hôm nay.

Hiểu đƣợc, chơi đƣợc và làm thay đổi đƣợc mối liên hệ ràng buộc giữa các cuộc chơi

là đòn bẩy thứ năm và cũng là cuối cùng trong chiến lƣợc của “Lý thuyết trò chơi”.

Bƣớc đầu tiên là nhận biết đƣợc mối liên hệ giữa các cuộc chơi. ở đây thực sự luôn có

các mối liên hệ. Một khi bạn thấy đƣợc các mối liên hệ, bạn có thể sử dụng chúng để

làm lợi cho mình. Trong cuộc cạnh tranh giữa Viettel và VNPT cũng vậy, các doanh

nghiệp này cần phải nhận thấy đƣợc mối quan hệ giữa thị trƣờng điện thoại di động và

thị trƣờng điện thoại cố định. Mọi hành động trên thị trƣờng di động đều có thể ảnh

hƣởng tới thị trƣờng điện thoại cố định. Và do đó, nó sẽ còn làm thay đổi cả cuộc chơi

lớn hơn mà hai doanh nghiệp này đang chơi. Vì vậy mỗi ngƣời chơi phải nhận thức

đâu là cuộc chơi chính đối với mình, và cuộc chơi này sẽ ảnh hƣởng tới cuộc chơi

khác nhƣ thế nào. Với những nhận thức đó, mỗi ngƣời chơi có thể đƣa ra đƣợc những

chiến thuật phù hợp để đem lại những lợi ích tối đa cho mình.

Vì nếu nhƣ không nhìn nhận đƣợc mối quan hệ này, để từ đó có thể đánh giá trƣớc

- 91 -

những tác động của mỗi chiến lƣợc đối với từng thị trƣờng và ảnh hƣởng của nó lên thị

trƣờng khác, thì có thể sẽ gây ra những tác động không tốt tới tình hình kinh doanh của

doanh nghiệp. Một ví dụ đơn giản đó là trong thời gian vừa qua, khi mà dịch vụ di

động liên tục có những hình thức giảm cƣớc khuyến mãi, thì các dịch vụ khác nhƣ

điện thoại cố định đƣờng dài không có mấy thay đổi về giá cƣớc. Chỉ đến khi giá cƣớc

dịch vụ di động liên tỉnh đƣợc thống nhất thành một giá cƣớc chung, và thậm chí còn

rẻ hơn cả dịch vụ cố định đƣờng dài VoIP thì VNPT mới vội vã thay đổi cách tính

cƣớc cho VoIP. Điều đó cho thấy một động thái trong một trò chơi có thể tác động đến

vận may của bạn trong các trò chơi khác. Các mối liên hệ giữa các trò chơi có thể gây

tác động tầng đợt và mỗi ngƣời chơi cần phải thấy trƣớc đƣợc những phản ứng dây

chuyền đó. Bạn cần phải nhìn nhận cuộc chơi trong một phạm vi rộng. Vì một hành

động của bạn có thể là hợp lý trong một phạm vi hẹp, nhƣng có thể lại không còn hợp

lý nếu xem xét dƣới góc độ lớn hơn của cuộc chơi.

Thị trƣờng dịch vụ di động, hay thị trƣờng điện thoại cố đinh, hoặc thậm chí cả thị

trƣờng internet … đều có những mối quan hệ lẫn nhau. Điều quan trọng không phải là

các doanh nghiệp cạnh tranh giành giật nhau trên từng thị trƣờng, mà cần phải tính đến

lợi ích tổng thể của doanh nghiệp mình, dựa trên những điều kiện, lợi thế có sẵn của

mình. Việc đƣa ra những chiến thuật phù hợp dựa trên cái nhìn về một phạm vi lớn của

cuộc chơi sẽ giúp các doanh nghiệp tối đa hóa đƣợc những lợi ích mà họ muốn có

- 92 -

đƣợc.

KẾT LUẬN

Lý thuyết trò chơi là lý thuyết về việc ra quyết định một cách độc lập và riêng rẽ. Việc

ra quyết định là yếu tố cần thiết trong mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp, và trong cả đời

sống con ngƣời. Chính vì vậy, lý thuyết trò chơi đã đƣợc ứng dụng rộng rãi trong mọi

lĩnh vực của đời sống xã hỗi từ quân sự, chính trị đén lĩnh vực sinh học, công nghệ …

Và trong khoảng 50 năm trở lại đây, lý thuyết trò chơi đã đƣợc ứng dụng rộng rãi

trong kinh doanh.

Việc mở rộng ứng dụng lý thuyết trò chơi trong kinh doanh đã làm biến chuyển toàn

bộ thế giới kinh doanh. Nếu nhƣ trƣớc đây, ngƣời ta coi “thƣơng trƣờng là chiến

trƣờng”, trong đó ngƣời thắng thì tất yếu sẽ có kẻ bại. Ngƣợc lại, ngày nay kinh doanh

phải là “chiến tranh và hòa bình”. Tất cả các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển

đều phải biết cạnh tranh và hợp tác. Tuy nhiên để xác định đâu là ranh giới giữa cạnh

tranh và hợp tác là điều rất khó. Những phân tích về cuộc cạnh tranh giữa Viettel và

VNPT trên thị trƣờng dịch vụ di động đã cho thấy điều đó. Một lần nữa, chúng ta cần

nhắc lại câu nói “Kinh doanh là hợp tác khi cần tạo ra chiếc bánh nhƣng sẽ là cạnh

tranh khi đến lúc cần chia phần chiếc bánh đó”.

Nền kinh tế của Việt Nam đang trong quá trình hình thành và phát triển. Các doanh

nghiệp Việt Nam chúng ta muốn phát triển trong nền kinh tế đó cũng vẫn phải cạnh

tranh và hợ tác. Tuy nhiên cách thức cạnh tranh và hợp tác của các doanh nghiệp Việt

Nam còn nhiều bất cập, mang nhiều tính tự phát. Điều đó đòi hỏi phải có hệ thống lý

luận mới soi đƣờng. Và “Lý thuyết trò chơi “ chính là một trong những hệ thống lý

luận đó. Tuy nhiên nếu nhƣ trên thế giới, “Lý thuyết trò chơi” đã đƣợc ứng dụng rộng

rãi và đem lại thành công cho nhiều doanh nghiệp thì tại Việt Nam chúng ta vẫn còn

khá thờ ơ với nó. Do vậy, cần phải tăng cƣờng áp dụng “Lý thuyết trò chơi” vào thực

tiễn kinh doanh tại Việt Nam nhằm thay đổi thế giới quan về kinh doanh của các

doanh nghiệp Việt Nam trên thị trƣờng di động nói riêng, và trên các thị trƣờng khác

nói chung. Qua đó nâng cao hiệu quả kinh doanh cũng nhƣ góp phần tạo nên thế và lực

cho các doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập và nền kinh tế thế giới.

Với mong muốn đó, ngƣời viết đã chọn đề tài: “Lý ‎thuyết trò chơi” trong cuộc chạy

- 93 -

đua giữa các công ty viễn thông trên thị trƣờng Việt Nam trong quá trình hội nhập

kinh tế quốc tế” làm khóa luận tốt nghiệp. Khóa luận đã thể hiện một cách khái quát

những nội dung và hệ tƣ tƣởng của lý thuyết trò chơi. Và dựa trên lý luận của “Lý

thuyết trò chơi” để phân tích cuộc cạnh tranh giứa các doanh nghiệp trên thị trƣờng

viễn thông Việt Nam. Thông qua đó, đã đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm nâng

cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp.

Tuy nhiên, do thời gian hạn chế và trong khuôn khổ của một khóa luận tốt nghiệp,

nhiều vấn đề chƣa đƣợc đề cập chi tiết và cụ thể, bởi vậy khóa luận không tránh khỏi

những thiếu sót nhất đinh. Ngƣời viết rất mong nhận đƣợc sự thông cảm và góp ý của

- 94 -

các thầy cô.