Khóa luận tốt nghiệp Quản trị marketing: Giải pháp hoàn thiện sự hài lòng về công việc của nhân viên tại Công ty cổ phần hóa chất Á Châu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HỒ

CHÍ MINH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

G Ả N T ỆN NG Ề NG Ệ Ủ N N N TẠ CÔNG TY ẦN ẤT (ASIA-CHEMICAL CORPORATION)

Ngành:

ẢN TR N N

Chuyên ngành: ẢN TR R T NG

Giảng viên hƣớng dẫn : Ths Lê Đ nh Th i

Sinh viên thực hiện

: Đ C Thi

MSSV: 1311142120 Lớp: 13DQM09

TP. Hồ Chí Minh, 2017

LỜ Đ N

- -    - -

Ngƣời thực hiện bài b o c o xin ca đoan rằng đề tài này do chính tôi thực

hiện, các số liệu thu thập và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực, đề

tài không trùng với bất h a uận tốt nghiệp nào.

Tp.HCM, ngày 17 th ng 07 nă 2017

Ngƣời thực hiện báo cáo

Đ C Thi

LỜI CẢ ƠN

- -    - -

Bài báo cáo này là kết quả của 2 tháng tìm hiểu và nghiên cứu về sự hài

lòng của nhân viên khi làm việc tại Công ty cổ phần h a chất Châu ACC

với sự giúp đỡ của các thầy cô, các anh chị, cô chú trong công ty, bạn bè và

gia đ nh Do đ , tôi uốn gửi lời cả ơn tới những ngƣời đã giúp tôi hoàn

thành bài báo cáo này.

Trƣớc hết, tôi xin gửi lời cả ơn chân thành nhất đến thầy Lê Đ nh Th i.

Thầy à ngƣời đã hƣớng dẫn và theo sát tôi từ hi ý tƣởng về bài báo cáo

đƣợc h nh thành cho đến úc đi vào thực hiện và hoàn thiện. Sự chỉ bảo của

thầy không chỉ có giá trị với bản thân bài báo cáo nói riêng mà còn giúp tôi

có thêm nhiều kinh nghiệm quý báu trong việc nghiên cứu, tìm hiểu vấn đề.

Tôi xin chân thành cả ơn quý thầy cô trƣờng Đại học Công nghệ thành

phố Hồ Chí Minh nói chung và quý thầy cô khoa Quản trị kinh doanh nói

riêng đã tận tâm truyền đạt kiến thức, kỹ năng cần thiết cho tôi trong suốt

hơn 3 nă qua Đ à nền tảng vững chắc để tôi có thể hoàn thành bài báo

cáo này.

Tôi cũng xin cả ơn ban ãnh đạo Công ty cổ phần h a chất Châu CC,

các anh chị trƣởng phòng cùng toàn thể các anh chị nhân viên trong công ty

đã chỉ bảo tận tình và tạo mọi điều kiện để giúp tôi c ôi trƣờng thực tập

tốt tại công ty.

Tôi cũng gửi lời cả ơn đến những ngƣời bạn cùng khóa, những anh chị

h a trƣớc đã ắng nghe, góp ý và ủng hộ tôi trong quá trình nghiên cứu.

Cuối cùng, tôi xin gửi lời cả ơn đặc biệt của nh đến gia đ nh, những

ngƣời vẫn thầm lặng ủng hộ tôi mọi lúc mọi nơi, về cả vật chất lẫn tinh

thần.

Với thời gian hạn hẹp và năng ực bản thân còn nhiều hạn chế trong hi đề

tài nghiên cứu khá rộng lớn. Việc gặp phải những sai s t hay đ nh gi chƣa

sâu sắc, đầy đủ về vấn đề đang đƣợc nghiên cứu à điều không thể tránh

khỏi, tôi rất mong nhận đƣợc những lời nhận xét từ quý thầy cô để bài báo

c o đƣợc hoàn thiện hơn

Tôi xin chân thành cả ơn.

iii

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NG Ĩ ỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc ---------

NHẬN XÉT TH C TẬP

Họ và tên sinh viên : 1311142120 MSSV : Khoá : 2013-2017

1. Thời gian thực tập

2. Bộ phận thực tập

3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật

4. Kết quả thực tập theo đề tài

5. Nhận xét chung

Đơn vị thực tập

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NG Ĩ ỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc ---------

NHẬN XÉT TH C TẬP

1311142120 2013-2017

Họ và tên sinh viên : MSSV : Khoá :

.................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. ..................................................................................................................................

Giảng viên hƣớng dẫn

MỤC LỤC

- -    - -

LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................ 1

1. Lý do chọn đề tài ---------------------------------------------------------- 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ------------------------------------------------------- 2

3 Đối tƣợng và phạ vi nghiên cứu ------------------------------------------- 2

3.1. Đối tƣợng nghiên cứu ................................................................... 2

3.2. Phạm vi nghiên cứu ....................................................................... 2

4. Phƣơng ph p nghiên cứu ------------------------------------------------- 3

5. Kết cấu đề tài --------------------------------------------------------------- 3

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN ..................................................................... 4

1.1. Sự hài lòng của nhân viên đối với công việc --------------------------- 4

1.1.1. Định nghĩa sự hài lòng của nhân viên ....................................... 4

1.1.2. Lợi ích của sự hài lòng về công việc của nhân viên .................... 5

1 1 3 Ý nghĩa của sự hài lòng về công việc của nhân viên ................... 5

1.2. Các lý thuyết về sự hài lòng ---------------------------------------------- 6

1.2.1. Thuyết nhu cầu của Maslow ...................................................... 6

1.2.2. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ............................................ 8

1.2.3. Thuyết hai nhân tố Herzberg&Ctg (1959) ................................. 9

1.2.4. Thuyết nhu cầu của McClelland's ............................................ 10

1.2.5. Thuyết công bằng của J. Stacy Adams .................................... 11

1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng ------------------------------ 12

1.4. Phƣơng ph p đo ƣờng ức độ hài ng------------------------------ 15

CHƢƠNG 2 : PH N T CH TH C TRẠNG S HÀI L NG VỀ C NG VI C CỦ NH N VI N C NG TY C PHẦN H CHẤT CH U . 20

2 1 Giới thiệu về công ty ----------------------------------------------------- 20

2.1.1. Qúa trình hình thành và phát triển .............................................. 20

2 1 2 Chức năng và ĩnh vực hoạt động ............................................... 21

2 1 3 Cơ cấu tổ chức ............................................................................ 21

2.1.4. T nh h nh hoạt động inh doanh giai đoạn 2014-2016 .............. 24

2 2 Phân tích thực trạng c c yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài ng về công việc của nhân viên công ty cổ phần h a chất Châu --------------------- 27

2 2 1 Thực trạng về đặc điể công việc .............................................. 27

2 2 2 Thực trạng về cơ hội đào tạo - thăng tiến ................................... 30

2 2 3 Thực trạng về ãnh đạo ................................................................ 31

2 2 4 Thực trạng về đồng nghiệp .......................................................... 34

2 2 5 Thực trạng về tiền ƣơng ............................................................. 35

2 2 6 Thực trạng về phúc ợi ................................................................ 41

2 2 7 Thực trạng về ôi trƣờng à việc ............................................. 43

2 3 Đ nh gi ức độ hài ng về công việc tại công ty ------------------ 44

2.3.1. Ƣu điể ..................................................................................... 44

2 3 2 Hạn chế ...................................................................................... 45

CHƢƠNG 3: GIẢI PH P............................................................................ 46

3 1 Định hƣớng ph t triển ---------------------------------------------------- 46

3 1 1 Định hƣớng chung ....................................................................... 46

3 1 2 Định hƣớng cụ thể ....................................................................... 47

3 2 Giải ph p ------------------------------------------------------------------- 48

3 2 1 Giải ph p về ãnh đạo .................................................................. 48

3 2 2 Giải ph p về đào tạo .................................................................... 49

3 2 3 Giải ph p về đặc điể công việc ................................................ 50

KẾT LUẬN .................................................................................................. 53

TÀI LI U THAM KHẢO............................................................................ 54

vii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

- -    - -

Từ viết tắt Nội dung

Asia-chemical Corporation ACC

Hội đồng quản trị HĐQT

Đồng nghiệp ĐN

Quản trị nguồn nhân lực QTNNL

Nghiên cứu NC

Công ty cổ phần CTCP

Xuât nhập h u XNK

Tr ch nhiệ hữu hạn TNHH

viii

N BẢNG Ử ỤNG

- -    - -

Bảng 1.1 Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu Maslow

Bảng 1.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Bảng 1.3 Bảng tổng hợp các nhân tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng ảng 2 1 Danh s ch ban Tổng gi đốc công ty

N Ơ ĐỒ, HÌNH

- -    - -

DANH MỤ Ơ ĐỒ

Sơ đồ 1 1: Mô h nh ỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Sơ đồ 1.2: Mô h nh nghiên cứu

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Các nhu cầu của con ngƣời trong thuyết Malow

H nh 2 1: Cơ cấu chi nh nh và văn ph ng đại diện

H nh 2.2: Kết quả hoạt động inh doanh nă 2014

H nh 2 3: Kết quả hoạt động inh doanh nă 2015

H nh 2 4: Kết quả hoạt động inh doanh nă 2016

H nh 2 5: Mô tả hệ thống ƣơng 3P

H nh 2 6: C c hoản phải đ ng trích từ tiền ƣơng

Ờ Ở ĐẦ

1. Lý do chọn đề tài

Nền kinh tế thị trƣờng mở cửa ngày càng phát triển mở ra nhiều cơ hội việc

à cho ngƣời ao động c ng với việc có nhiều thƣơng hiệu nƣớc ngoài vào

Việt Nam. Bên cạnh đ cũng c nhiều thách thức về nguồn nhân lực nhƣ:

thiếu hụt nguồn ao động trung cấp và cao cấp, chất ƣợng ao động, áp lực

cạnh tranh về ƣơng bổng, tranh giành nhân tài ngày càng gay gắt trên quy

mô rộng. Nhân lực là một yếu tố quan trọng cho thành công của một doanh

nghiệp, v theo c c chuyên gia, đối thủ cạnh tranh đều có thể “nh i” chiến

ƣợc, phƣơng thức kinh doanh, sản ph m và dịch vụ nhƣng nhân tài hông

thể “sao chép” đƣợc. Tuy nhiên, suy thoái kinh tế hiện nay đã dẫn đến việc

suy giảm doanh thu, thị trƣờng bị thu hẹp, phát sinh nhiều vấn đề về nguồn

nhân lực:

 Tỉ lệ chảy máu chất xám, nhảy việc tăng cao: T nh trạng nhảy việc

diễn ra ngày càng nhiều (10-13% m i nă ).

 Đ nh công ao động gia tăng: 9 th ng đầu nă 2011 à 750 vụ, dẫn

đến nhiều hệ lụy nhƣ: Sản xuất trì trệ hông đạt kế hoạch, uy tín

doanh nghiệp bị tổn hại…

 Năng suất và hiệu quả làm việc giảm: Nguyên nhân có thể bắt nguồn

từ sự thiếu niềm tin vào chính sách mới của công ty, sự thay đổi về

cơ cấu tổ chức, nhân viên cảm thấy bất an về tƣơng ai của nh…

Trong thời kỳ nền kinh tế hội nhập, tính cạnh tranh ngày càng gay gắt,

nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong việc tạo lợi thế cạnh tranh Đặc

biệt với những doanh nghiệp đang trên đà ph t triển , tìm kiếm và khẳng

định vị thế của mình trên thị trƣờng nhƣ công ty cổ phần h a chất Châu

hiện nay càng cần phải chú ý đến sự hài lòng của nhân viên. Xuất phát từ lý

do này, ngƣời thực hiện chọn đề tài “Giải ph p hoàn thiện sự hài lòng về

công việc của nhân viên tại công ty cổ phần h a chất Châu” làm chuyên

đề tốt nghiệp.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài thực hiện với mục tiêu chung là nghiên cứu mức độ hài lòng về công

việc của nhân viên tại công ty cổ phần h a chất Châu Đồng thời đề xuất

ra 3 mục tiêu cụ thể sau đây:

(i) Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về hài lòng công việc.

(ii) Đo ƣờng mức độ hài lòng công việc của nhân viên tại công ty cổ phần

h a chất Châu.

(iii) Đề xuất, kiến nghị các giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng công việc

cho nhân viên tại công ty cổ phần h a chất Châu.

Để đạt đƣợc 3 mục tiêu cụ thể này, ngƣời NC đã đặt ra 2 câu hỏi nghiên

cứu sau đây:

(1) Những yếu tố nào t c động đến sự hài lòng của nhân viên.

(2) Những giải pháp nào nhằ tăng cao sự hài lòng của nhân viên.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tƣợng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu tập trung vào đối tƣợng nghiên cứu là sự hài lòng về công

việc của nhân viên tại công ty cổ phần h a chất Châu – T a nhà

Vinamilk, 10 Tân Trào, Tân Phú, Tp.HCM.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

Về phạm vi không gian: Nghiên cứu đƣợc thực hiện tại công ty cổ phần h a

chất Châu.

Về phạm vi thời gian: từ ngày 24/04 đến ngày 18/06 nă 2017. Các số liệu

về kết quả hoạt động inh doanh cũng nhƣ c c thông tin, dữ liệu về nhân sự

có sử dụng trong đề tài đƣợc thu thập tại công ty trong giai đoạn 2014–

2016.

Về phạm vi nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu các nhân tố t c động đến

sự hài lòng của nhân viên đối với công ty cổ phần h a chất Châu. Từ đ ,

nghiên cứu tiến hành khảo sát ý kiến nhân viên và phân tích các kết quả

nhận đƣợc nhằ đe đến một cái nhìn khách quan về thực trạng của nhân

viên tại công ty Sau đ , dựa trên các nhận định, phân tích n i trên để xây

dựng hệ thống giải pháp giúp nâng cao sự hài lòng của nhân viên nhằ tăng

sự hài lòng về công việc của họ đối với công ty.

4. hƣơng pháp nghiên cứu

Nghiên cứu dựa vào việc sử dụng các lý thuyết, số liệu thống kê thông qua

thu thập dữ liệu có sẵn: sách – giáo trình học, tạp chí, tài liệu công ty để

tiến hành lập bảng biểu, vẽ c c đồ thị, biểu đồ để dễ dàng so s nh và đ nh

giá nội dung cần tập trung nghiên cứu. Bên cạnh đ , trong qu tr nh nghiên

cứu, ngƣời thực hiện cũng tha hảo, hỏi ý kiến chuyên gia là giảng viên

hƣớng dẫn, cũng nhƣ hỏi ý kiến những anh/ chị quản lý trong công ty về mô

hình nghiên cứu để x c định những thành phần nhân tố cần nghiên cứu.

Dữ iệu đƣợc thu thập từ phòng nhân sự và ph ng inh doanh của công ty

cổ phần h a chất Châu, giáo trình, Internet. Từ những số liệu thu thập

đƣợc chọn lọc ra những số liệu hữu ích để sử dụng cho bài viết Đối với dữ

liệu sơ cấp, th đây à oại dữ liệu đƣợc thu thập bằng bảng hỏi thông qua

việc phỏng vấn trực tiếp nhân viên và đƣợc sử dụng để tiến hành các phân

tích cần thiết nhằm trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu.

Tiến hành phƣơng ph p xử lý số liệu th đối với thông tin thứ cấp: Sử dụng

phƣơng ph p phân tích tổng hợp, so s nh đối chiếu, liệt ê…để đƣa ra nhận

xét và đ nh gi h ch quan về đề tài. Bên cạnh đ ết hợp phần mềm excel

2010 để cho ra những biểu đồ đơn giản, rõ ràng phục vụ cho quá trình

nghiên cứu.

5. ết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận bài báo cáo gồm 3 chƣơng:

Chƣơng 1: Cơ sở lí luận: Nội dung đƣợc trình bày ở chƣơng này à định

nghĩa về sự hài ng, giới thiệu lý thuyết làm nền tảng cho việc nghiên cứu

sự hài lòng công việc, c c yếu tố t c động đến sự hài ng về công việc và

phƣơng ph p đo ƣờng sự hài ng

Chƣơng 2: Phân tích thực trạng vấn đề nghiên cứu: Mục đích của chƣơng à

báo cáo kết quả nghiên cứu, phân tích thông tin thứ cấp và sơ cấp về sự hài

lòng của nhân viên tại công ty dựa vào c c phƣơng ph p nghiên cứu.

Chƣơng 3: Giải ph p: Ở chƣơng này dựa vào kết quả chƣơng 2 để đƣa ra

những giải ph p giúp công ty nâng cao đƣợc sự hài lòng của nhân viên đối

với công việc.

ƢƠNG 1: Ơ Ở LÍ LUẬN

1.1. ự hài lòng của nhân viên đối với công việc

1.1.1. Định nghĩa sự hài lòng của nhân viên

Có rất nhiều nghiên cứu đo ƣờng về sự hài lòng và các yếu tố ảnh hƣởng

đến sự hài lòng của nhân viên tại nơi à việc. Sự hài ng này đƣợc định

nghĩa và đo ƣờng theo hai khía cạnh: Hài ng chung đối với công việc và

hài lòng theo các yếu tố thành phần của công việc.

Mức độ hài lòng chung đối với công việc

Theo Quinn & Staines (1979), hài lòng công việc là phản ứng tích cực đối

với công việc Nhƣng theo E ic son và Logsdon (2002) ại cho rằng sự hài

lòng công việc là mức độ ngƣời nhân viên yêu thích công việc của họ, đ à

th i độ dựa trên nhận thức của ngƣời nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về

công việc hoặc ôi trƣờng làm việc của họ Cũng tƣơng tự nhƣ E ic son

và Logsdon thì theo Kreitner & Kinicki (2007), sự hài lòng công việc chủ

yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của nh, đ chính

là tình cảm hay cảm xúc của ngƣời nhân viên đ đối với công việc.

Mức độ hài lòng với các thành phần công việc

Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), mức độ hài lòng với các thành phần

hay khía cạnh của công việc à th i độ ảnh hƣởng và ghi nhận của nhân viên

về các khía cạnh khác nhau trong công việc (bản chất công việc, cơ hội đào

tạo và thăng tiến, ãnh đạo, đồng nghiệp, tiền ƣơng) của họ.

Theo Luddy (2005) lại cho rằng sự hài lòng công việc là phản ứng về mặt

tình cảm và cả xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc. Luddy

nhấn mạnh các nguyên nhân của sự hài lòng công việc bao gồm: Vị trí công

việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công

việc, sự đãi ngộ và các phần thƣởng gồ : Thăng tiến, điều kiện vật chất của

ôi trƣờng làm việc, cơ cấu của tổ chức.

Mặc dù có nhiều định nghĩa h c nhau về sự hài lòng công việc, nhƣng

nhìn chung sự hài lòng công việc đƣợc định nghĩa theo hai hía cạnh là sự

hài lòng chung trong công việc và sự hài lòng của nhân viên khi làm việc,

thích thú, thoải i đối với các khía cạnh công việc của mình. Vì thế

nghiên cứu này chọn cả hai cách tiếp cận để nghiên cứu sự hài lòng công

việc.

1.1.2. Lợi ích của sự hài lòng về công việc của nhân viên

Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến sự phát triển của tổ chức

(Whee and, 2002) Để tạo ra đƣợc sự trung thành và gắn bó với tổ chức tạo

ra sự hài lòng của nhân viên với công việc họ đang thực hiện. Việc làm hài

lòng và tạo ra sự trung thành sẽ giúp cho tổ chức giả đƣợc các chi phí

tuyển dụng, đào tạo và giảm các l i sai hỏng trong quá trình làm việc từ các

nhân viên mới Đội ngũ nhân viên c tay nghề cao và giàu kinh nghiệm

thƣờng hoàn thành công việc một cách hiệu quả trong thời gian ngắn hơn so

với nhân viên mới. Ảnh hƣởng của chất ƣợng làm việc, năng ực của đội

ngũ nhân sự đã đƣợc nhà nghiên cứu chất ƣợng thừa nhận. Các chuyên gia

về chất ƣợng tại Mỹ nhƣ De ing, Juran cho rằng sự hài lòng công việc sẽ

dẫn đến năng suất và hiệu suất của công ty. Chuyên gia chất ƣợng Nhật

Bản nhƣ Ishi awa (1985) uôn nhấn mạnh tầm quan trọng của “yếu tố con

ngƣời” để tạo ra ôi trƣờng làm việc chất ƣợng cao. Ishikawa cho rằng

kiểm soát chất ƣợng hiệu quả phải dựa trên quản ý con ngƣời. Nghiên cứu

của Saari and Judge (2004) cũng cho thấy sự hài lòng công việc có ảnh

hƣởng đến hiệu suất công việc của nhân viên. Nhìn chung các nghiên cứu

cho thấy việc làm hài lòng công việc sẽ à cho nhân viên trung thành hơn,

ít xin nghĩ việc hơn và giảm trình trạng đ nh công hay gia tăng hoạt động

công đoàn (Saari and Judge, 2004)

1.1.3. Ý nghĩa của sự hài lòng về công việc của nhân viên

Một trong những yếu tố cạnh tranh quan trọng trong nền kinh tế toàn cầu

hóa và dựa trên tri thức là sức mạnh của lực ƣợng ao động trong công ty.

Để có một lực ƣợng ao động mạnh, không chỉ ở khâu tuyển dụng ngƣời

mà cốt lõi là ở khâu duy trì, phát huy, nâng cao chất ƣợng cao nguồn nhân

lực hiện có trong tổ chức. Việc này đƣợc thực hiện thông qua công tác quy

hoạch, bổ nhiệ , đào tạo cán bộ nhân viên, đ nh gi thành tích công t c, hệ

thống trả ƣơng - thƣởng.

Chính vì vậy, việc khảo s t đ nh gi sự hài lòng của nhân viên là một trong

những công cụ giúp cho chủ công ty đ nh gi đƣợc phần nào mức độ hài

lòng nhân viên với công việc hiện tại của họ, hiểu đƣợc tâ tƣ, nguyện

vọng của nhân viên. Từ đ , công ty c những điều chỉnh chính sách nhân

sự, tạo ôi trƣờng động viên, khích lệ nhân viên phù hợp. Sự hài lòng tập

thể nhân viên chính à c ch để gây dựng lòng trung thành của họ đối với tổ

chức, làm cho nhân viên yêu thích công việc, gắn bó với đồng nghiệp và

phát huy tối đa năng ực và sự nhiệt tình trong công việc của họ.

1.2. ác lý thuyết về sự hài lòng

1.2.1. Thuyết nhu cầu của Maslow

Maslow cho rằng hành vi con ngƣời bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu

của con ngƣời đƣợc sắp xếp theo thứ tự ƣu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm

quan trọng, cấp bậc nhu cầu đƣợc sắp xếp thành nă bậc sau:

Hình 1.1: Các nhu cầu của con người trong thuyết Maslow

(Nguồn: Thuyết động v ên con người của Abraham Maslow (1943))

Nhu cầu sinh lý: Đây à nhu cầu cơ bản và thấp nhất trong các nhu cầu của

con ngƣời. Nó bao gồm các nhu cầu nhƣ: thức ăn, nƣớc uống và quần o…

Nhu cầu an toàn: Để sinh tồn, hành vi của con ngƣời tất yếu phải xây dựng

trên cơ sở nhu cầu an toàn. Nội dung nhu cầu an toàn cơ bản nhất là an toàn

sinh mệnh. Những nội dung còn lại à an toàn ao động, an toàn ôi trƣờng,

an toàn kinh tế, an toàn nghề nghiệp, an toàn ở và đi ại, an toàn nhân sự, an

toàn sức khỏe và tâ í,…

Nhu cầu xã hội (nhu cầu giao tiếp): Nội dung của nó phong phú, tế nhị, kì

diệu và phức tạp hơn hai nhu cầu trƣớc N thƣờng tùy theo tính cách, cảnh

ngộ, tr nh độ văn h a, đặc điểm dân tộc, đặc điểm khu vực, chính trị, tín

ngƣỡng, …

Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu đƣợc tôn trọng đƣợc chia làm hai loại:

lòng tự trọng và đƣợc ngƣời khác tôn trọng…

Nhu cầu về thành tích: Mục đích cuối cùng của con ngƣời là tự hoàn thiện

chính mình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm n

trong những ĩnh vực mà mình có khả năng Đây à nhu cầu tâm lí ở tầng

thứ cao nhất của con ngƣời. Nội dung cơ bản nhất của nhu cầu thành tích là

tự mình thực hiện Ngƣời ta ai cũng uốn làm một việc g đ để chứng tỏ

giá trị của nh, đ chính à ham muốn về thành tích. Mong muốn, tự hào,

thậm chí cảm giác mặc cả đều sản sinh trong nhu cầu thành tích.

Bảng 1.1 Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu Maslow

Nhu cầu Tự khẳng định mình

Đƣợc thực hiện tại nơi à việc Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển sáng tạo Đƣợc ghi nhận, vị trí cao.. Đồng nghiệp, ãnh đạo, khách hàng Công việc lâu dài, an toàn Nhiệt độ, không khí làm việc, ƣơng

Ghi nhận, tôn trọng Xã hội An toàn Vật chất, sinh lý

Mas ow đã chia c c nhu cầu thành hai cấp là cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu

cấp thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn. Nhu cầu cấp cao gồm

nhu cầu xã hội, nhu cầu đƣợc tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện. Sự khác biệt

giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp đƣợc hài lòng chủ yếu từ bên

ngoài, trong khi các nhu cầu cấp cao lại đƣợc hài lòng chủ yếu là từ nội tại

của con ngƣời. Maslow cho rằng làm hài lòng các nhu cầu cấp thấp dễ hơn

so với việc làm hài lòng các nhu cầu cấp cao vì nhu cầu cấp thấp có giới

hạn và có thể đƣợc hài lòng từ bên ngoài. Ông còn cho rằng đầu tiên các

nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, n đ i hỏi được hài ng và nhƣ vậy nó

à động lực thúc đ y con ngƣời – yếu tố động cơ Khi c c nhu cầu này đƣợc

hài lòng thì nó không còn là yếu tố động cơ nữa, úc đ c c nhu cầu ở cấp

độ cao hơn sẽ xuất hiện.

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow giúp cho các nhà quản trị nhận ra rằng

muốn ãnh đạo nhân viên th điều quan trọng là phải hiểu họ đang ở cấp bậc

nhu cầu nào, từ đ đƣa ra c c giải pháp phù hợp cho việc hài lòng nhu cầu

của họ, đồng thời đảm bảo đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức. Vì vậy thuyết

Malow rất ảnh hƣởng đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc.

1.2.2. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Lý thuyết đƣợc đề xuất bởi Victor Vroo vào nă 1964 Kh c với Maslow

và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập

trung vào kết quả Theo Vroo , hành vi và động cơ à việc của con ngƣời

không nhất thuyết đƣợc quyết định bởi hiện thực à n đƣợc quyết định

bởi nhận thức của con ngƣời về những kỳ vọng của họ trong tƣơng ai

Thuyết Vroom xoay quanh ba khái niệ cơ bản (Kreitner và Kinichi, 2007)

hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002):

Kỳ vọng (expectancy): là niềm tin rằng n lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái

niệ này đƣợc thể hiện thông qua mối quan hệ giữa n lực (effort) và kết

quả (performance).

Tính chất công cụ (instrumentality): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn

đến phần thƣởng xứng đ ng Kh i niệ này đƣợc thể hiện qua mối quan hệ

giữa kết quả (performance) và phần thƣởng (rewards).

Hóa trị (valence): là mức độ quan trọng của phần thƣởng đối với ngƣời

thực hiện công việc. Khái niệ này đƣợc thể hiện thông qua mối quan hệ

giữa phần thƣởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals).

đồ : Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

N lực Hành động Phần thƣởng Mục tiêu

Vroom cho rằng ngƣời nhân viên chỉ đƣợc động viên khi nhận thức của họ

về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi

ngƣời nhân viên tin rằng n lực của họ sẽ cho ra những kết quả tốt hơn, ết

quả đ sẽ dẫn đến phần thƣởng xứng đ ng và phần thƣởng đ c ý nghĩa và

phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ Do đ , thuyết kỳ vọng cũng ảnh

hƣởng đến sự hài lòng về công việc của nhân viên trong công ty.

1.2.3. Thuyết hai nhân tố Herzberg&Ctg (1959)

Thuyết hai nhân tố (Two Factor Theory hoặc Herzberg’s oby Motivation

Hygiene Theory) đƣợc đƣa ra bởi Frederick Herzberg.

Bảng 1.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Các yếu tố duy trì ( phạm vi công việc) Lƣơng và c c hoản phúc lợi phụ Sự giám sát Điều kiện làm việc Các chính sách quản trị Các yếu tố thúc đẩy ( nội dung công việc) Công việc có ý nghĩa Cảm nhận về sự hoàn thành C cơ hội đào tạo và thăng tiến Sự công nhận khi hoàn thành công việc

Thuyết này chủ yếu dựa trên các kết quả điều tra và phân tích để cung cấp

dữ liệu và đề xuất mô hình hai nhân tố:

(1) Nhân tố không hài lòng (demotivate factor) là tác nhân của sự không hài

lòng của nhân viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do:

- Chế độ, chính sách của tổ chức đ ;

- Sự giám sát trong công việc không thích hợp;

- C c điều kiện làm việc hông đ p ứng ong đợi của nhân viên;

- Lƣơng bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều

nhân tố không công bằng;

- Quan hệ với đồng nghiệp “c vấn đề”;

- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dƣới) hông đạt đƣợc sự hài lòng ;

(2) Nhân tố hài lòng (motivator factor) là tác nhân của sự hài lòng gồm:

- Đạt kết quả mong muốn (achievement);

- Sự thừa nhận của tổ chức, ãnh đạo, của đồng nghiệp (recognition);

- Trách nhiệm (responsibility);

- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (adement);

- Sự tăng tƣởng nhƣ ong uốn (growth);

Từ đ , Herzberg đƣa ra c c ết luận:

Yếu tố b nh thƣờng (không bất mãn): sẽ hông đe ại sự hăng h i hơn,

nhƣng nếu không có yếu tố này thì nhân viên sẽ bất mãn và làm việc kém

hăng h i

Yếu tố động viên: sẽ thúc đ y nhân viên làm việc hăng h i hơn, nhƣng nếu

không có, họ vẫn làm việc b nh thƣờng.

Ngoài ra, Herzberg khuyên các nhà quản lý rằng họ nên ƣu ý hai ức độ

khác nhau của th i độ ao động của nhân viên để từ đ c thể đe đến sự

hài lòng ít nhất là sự không bất mãn cho nhân viên.

Những yếu tố duy tr ƣơng và c hoản phúc lợi, sự gi s t, điều kiện làm

việc, chính sách quản lý chỉ đảm bảo những nhu cầu bậc thấp của nhân viên

còn những yếu tố thúc đ y nhƣ công việc c ý nghĩa, nhân viên cảm nhận

đƣợc sự hoàn thành công việc của họ, c cơ hội đào tạo và thăng tiến trong

công việc, sự công nhận khi hoàn thành công việc của cấp trên mới đ p ứng

đƣợc sự hài lòng của nhân viên về công việc trong công ty Do đ , thuyết

hai nhân tố Herzberg cũng ảnh hƣởng lớn đến sự hài lòng của nhân viên.

1.2.4. Thuyết nhu cầu của McClelland's

David Mc. Clelland (dẫn theo Robbins, 2002) cho rằng con ngƣời có ba nhu

cầu cơ bản là : nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.

Trong đ :

(1) Nhu cầu thành tựu

Ngƣời có nhu cầu thành tựu cao à ngƣời uôn theo đuổi việc giải quyếtcông

việc tốt hơn Họ muốn vƣợt qua c c h hăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy

rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của

họ. Điều này c nghĩa à họ thích các công việc mang tính thách thức.

Những ngƣời có nhu cầu thành tựu cao đƣợc động viên làm việc tốt hơn

Đặc tính chung của những ngƣời có nhu cầu thành tựu cao :

- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.

- Xu hƣớng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.

- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.

- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.

(2) Nhu cầu liên minh

Cũng giống nhƣ nhu cầu xã hội của Mas ow, đ à đƣợc chấp nhận tình

yêu, bạn bè,.. Ngƣời lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt những

công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.

(3) Nhu cầu quyền lực

Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hƣởng đến ngƣời h c và ôi trƣờng làm việc

của họ. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng ngƣời có nhu cầu quyền lực mạnh

và nhu cầu thành tựu c xu hƣớng trở thành các nhà quản trị. Một số ngƣời

còn cho rằng nhà quản trị thành công à ngƣời có nhu cầu quyền lực mạnh

nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu cần liên minh.

1.2.5. Thuyết công bằng của J. Stacy Adams

Lý thuyết công bằng của Adam (1963) cho rằng con ngƣời đ nh gi

sự công bằng bằng tỷ số đầu vào trên đầu ra Đầu vào đối với một công việc

gồm có: kinh nghiệm, sự n lực và năng ực c nhân Đầu ra của công việc

gồm có tiền công, sự công nhận, việc đề bạt và các khoản phụ cấp. Sự bất

mãn xuất hiện hi ngƣời ta cảm thấy các kết quả nhận đƣợc hông tƣơng

xứng khi so sánh với những g à ngƣời khác nhận đƣợc.

Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự

bất công, họ có thể có một hoặc một số trong nă hả năng ựa chọn sau

đây:

- Là éo c c đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay

của những ngƣời khác.

- Cƣ xử theo một c ch nào đ để làm cho những ngƣời h c thay đổi

c c đầu vào hay đầu ra của họ.

- Cƣ xử theo một c ch nào đ để à thay đổi c c đầu vào hay đầu ra

của chính bản thân họ.

- Chọn một tiêu chí đối chiếu h c để so sánh.

- Bỏ việc.

Sự hài lòng của nhân viên chịu ảnh hƣởng lớn của những phần thƣởng

tƣơng đối cũng nhƣ phần thƣởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức sự

bất công, họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này. Kết quả có

thể năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất ƣợng tốt hơn hay giả đi, ức

độ vắng mặt tăng ên, hoặc thôi việc tự nguyện.

Thuyết về sự công bằng đ i hỏi các nhà quản trị quan tâ đến các

nhân tố chi phối nhận thức của ngƣời ao động về sự công bằng và từ đ t c

động tạo cho ngƣời ao động c đƣợc một nhận thức đúng đắn về sự công

bằng.

1.3. ác nhân tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng

Bảng 1.3 Bảng tổng hợp các nhân tố ản ưởng đến sự hài lòng

STT Nhân Nội dung

1 tố tiền ƣơng tố Tiền ƣơng

Các nghiên cứu liên quan Trần Thị Kim Dung (2005) Phạ Văn Mạnh (2012)

2 Đồng nghiệp

trong Nhân nghiên cứu này đƣợc xem xét dƣới những khía cạnh nhƣ sự phù hợp tiền ƣơng với mức đ ng g p của họ, nhân viên có thể sống với mức thu nhập hiện tại, các khoản thu nhập khác ngoài tiền ƣơng nhƣ thƣởng, phụ cấp đƣợc phân chia công bằng. Ngoài ra còn so s nh đến khía cạnh quan hệ so sánh với thu nhập của đơn vị khác. Các yếu tố chính về sự hài lòng của đồng nghiệp là sự tin cậy, sự tận tâm trong công việc, giúp đỡ nhau trong vông việc, sự thân thiện.

Cấp trên

Smith et al ( 1969 ) Schemehon ( 1993 ) Spector ( 1997) Trần Thị Kim Dung (2005) Nguyễn Khắc Hoàn (2010) Phan Thị Minh Lý (2011) Schemehon ( 1993 ) Trần Thị Kim Dung (2005) Phan Thị Minh Lý (2011)

Cấp trên hài lòng sự hài lòng của nhân viên thông qua việc giao tiếp với nhau, sự quan tâ , chú ý đến nhân viên của mình, bảo vệ nhân viên khi cần thiết, thể hiện năng ực ãnh đạo và chuyên ôn đối với cấp dƣới, đối xử công bằng, ghi nhận đ ng g p của nhân viên. Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng, iến thức mới, giúp họ Smith et al ( 1969 ) Schemehon ( 1993 ) Spector ( 1997 ) Cơ hội đào tạo thăng

tiến

Trần Thị Kim Dung (2005) Nguyễn Khắc Hoàn (2010) Phan Thị Minh Lý (2011)

Môi trƣờng làm việc

Smith et al ( 1969) Schemehon ( 1993 ) Trần Thị Kim Dung (2005) Nguyễn Khắc Hoàn (2010) Phan Thị Minh Lý (2011)

6 Khen thƣởng Spector ( 1997 ) Trần Thị Kim Dung (2005)

có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong công ty. Đồng thời giúp cho nhân viên c đƣợc những kỹ năng cần thiết cho c c cơ hội đào tạo và thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết. Vì vậy, đào tạo đƣợc xem là một yếu tố cơ bản nhằ đ p ứng các mục tiêu chiến ƣợc của tổ chức. Môi trƣờng làm việc khiến nhân viên hài ng à nơi à việc phải an toàn, tiện nghi, sạch sẽ; đƣợc cung cấp các thông tin và công cụ cần thiết để làm việc; giờ giấc làm việc hợp lý. Khi hài lòng về các điều kiện nói trên, nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái và có điều kiện tốt nhất để làm việc tích cực hơn. Tất cả những nhân viên đều muốn đƣợc hen thƣởng cho những cống hiến hoặc đ ng góp của họ theo những cách thức nhất định Để động viên những n lực của nhân viên và hƣớng tới đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức thì việc hen thƣởng phải gắn liền với kết quả và hiệu quả của việc thực hiện nhiệm vụ của nhân viên .

Smith et al ( 1969) Spector ( 1997 ) Trần Thị Kim Dung (2005) Nguyễn Khắc Hoàn (2010)

Phúc lợi Phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc x c định mức độ hài lòng công việc của nhân viên. Bởi lẽ, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà công ty chi trả cho nhân viên, mà phần thù lao này ảnh hƣởng đến sự hài lòng của họ.

Tính chất công việc

Smith et al ( 1969) Schemehon ( 1993 ) Nguyễn Khắc Hoàn (2010) Phan Thị Minh Lý (2011)

Sự phù hợp của công việc với nhân viên đƣợc thể hiện qua nhiều khía cạnh thuộc về bản chất công việc nhƣ: công việc có phù hợp với năng ực và chuyên môn của nhân viên hay không, nhân viên có hiểu rõ ràng về công việc mình thực hiện hay không, công việc c đem lại thử thách và ph t huy đƣợc c c năng ực cá nhân nhân viên hay không. 9

Schemehon (993 )

10 Sự giám sát Spector (1997)

Spector (!997) Nguyễn Khắc Hoàn (2010) Đãi ngộ Đãi ngộ nhân viên tạo điều kiện để họ nâng cao đời sống vật chất và tinh thần, từ đ tạo động lực kích thích nhân viên làm việc hiệu quả cao nhất. Tập trung phát triển kỹ năng gi s t để nhân viên làm việc hiệu quả hơn và cảm thấy hài lòng khi làm việc. Sự hứng thú trong công việc làm cho nhân viên yêu thích công việc của mình.

12 Sự hứng thú trong công việc Cơ cấu tổ chức Schemehon ( 1993 )

Spector ( 1997 )

Giao tiếp thông tin

Tổ chức công ty là việc bố trí, sắp xếp mọi ngƣời trong công ty vào những vai trò, những công việc cụ thể. Nói cách khác, tổ chức là tổng thể những trách nhiệm hay vai trò đƣợc phân chia cho nhiều ngƣời khác nhau nhằ đạt đƣợc mục tiêu và nhiệm vụ chung. Để việc giao tiếp thông tin đạt hiệu quả, để đối tƣợng giao tiếp của bạn cảm thấy đƣợc tôn trọng cũng nhƣ để bạn và đối tƣợng hiểu rõ hơn về các thông tin c ng trao đổi thì bạn cần chú ý lắng nghe và có sự phản hồi.

1.4. hƣơng pháp đo lƣờng mức độ hài lòng

Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith (1969), sử dụng 72 mục đo ƣờng

mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc ở 5 khía cạnh: tiền ƣơng, cơ

hội đào tạo – thăng tiến, đồng nghiệp, ãnh đạo và đặc điểm công việc.

Theo Price (1997), JDI là công cụ nên chọn lựa cho các nghiên cứu đo

ƣờng về mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc. Kerr (1995) cho

rằng JDI sở hữu nội dung tốt, các khái niệ c cơ sở vững chắc và đ ng tin

cậy. Chỉ trong 20 nă cuối của thế kỷ 20, JDI đƣợc sử dụng trong hơn 600

nghiên cứu đã đƣợc công bố (Ajmi, 2001). Gi trị và độ tin cậy của JD

đƣợc đ nh giá rất cao trong cả thực tiễn lẫn lý thuyết (Mayer và ctg,

1995) với trên 50% các bài nghiên cứu đƣợc xuất bản là sử dụng JDI. Sau

này, Cross an và asse (2003) đã bổ sung thêm hai biến thành phần nữa,

đ à phúc ợi và ôi trƣờng làm việc. Gần đây, oeve (2007) đã bổ sung

thêm yếu tố “thời gian công tác tại tổ chức”

Luddy (2005) đã sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI để tìm hiểu sự hài lòng

công việc của 203 nhân viên ở Viện y tế công cộng ở vùng Western Cape,

Nam Phi. Nghề nghiệp, chủng tộc giới tính, tr nh độ học vấn, thâm niên

công t c, độ tuổi và vị trí công việc cũng c ảnh hƣởng đ ng ể đến sự hài

lòng công việc.

Hầu hết các nghiên cứu đều kiể định đƣợc rằng các nhân tố trong JDI đã

phản nh đƣợc sự hài lòng công việc của nhân viên: tiền ƣơng, cơ hội đào

tạo – thăng tiến, ãnh đạo, đồng nghiệp và đặc điểm công việc. Ngoài ra,

theo nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) thực hiện nghiên cứu đo ƣờng

mức độ hài lòng công việc bằng cách sử dụng thang đo JDI và thuyết nhu

cầu Maslow (1943) và tham khảo ý kiến của c c nhân viên, tôi đã đƣa vào 2

yếu tố: phúc lợi và ôi trƣờng làm việc.

Vậy mô hình nghiên cứu gồm 7 yếu tố: tiền ƣơng, cơ hội đào tạo – thăng

tiến, ãnh đạo, đồng nghiệp, đặc điểm công việc, ôi trƣờng à việc và

phúc lợi.

đồ 1.2 Mô hình nghiên cứu

Đặc điể công

việc

Cơ hội thăng tiến

Lãnh đạo

Đồng nghiệp

Sự hài lòng về công việc của nhân viên tại công ty cổ phần h a chất Châu

Lƣơng

Phúc lợi

Môi trƣờng làm việc

Đặc điể công việc: công việc ph hợp đƣợc hiểu là một công việc sẽ

mang lại sự thỏa ãn chung cho ngƣời ao động và tạo hiệu quả công việc

tốt nếu nó thỏa ãn c c đặc điể nhƣ sử dụng các kỹ năng h c nhau, nhân

viên nắm rõ quy trình thực hiện công việc và công việc có tầm quan trọng

nhất định đối với đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp,.... Ngoài ra công việc phù hợp với năng ực nhất định của ngƣời lao

động.

Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹnăng

cần thiết để phục vụ một công việc cụ thể Thăng tiến là việc chuyển lên

những vị trí cao hơn trong hệ thống làm việc của ngƣời ao động. Trong đề

tài này đào tạo và thăng tiến đƣợc nhóm chung với nhau trong cùng một

nhân tố là do mối quan hệ nhân – quả thƣờng thấy của chúng. Mục đích đào

tạo của nhân viên ngoài việc nâng cao tr nh độ của mình còn để thăng tiến

trong hệ thống công việc, chúng có mối liên hệ mật thiết với nhau.

Tiền ƣơng: là khoản th ao ngƣời ao động thu đƣợc từ công việc của

mình ở công ty. Trong nghiên cứu này tiền ƣơng đƣợc hiểu là thu nhập mà

ngƣời ao động thu đƣợc từ công việc họ đang à tại công ty không tính

các khoản thu ngoài công việc chính tại công ty. Yếu tố tiền ƣơng là một

yếu tố quan trọng ảnh hƣởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công

việc, nhân viên có sự so sánh về tiền ƣơng với c c đơn vị khác.

Lãnh đạo: đƣợc hiểu à ngƣời cấp trên trực tiếp của nhân viên Lãnh đạo

đe đến sự thỏa mãn cho nhân viên thông qua việc giao tiếp với nhau, sự

quan tâ , chú ý đến ngƣời ao động cấp dƣới của mình, bảo vệ nhân viên

khi cần thiết, thể hiện năng ực về ãnh đạo và chuyên ôn đối với cấp

dƣới. Ngoài ra sự thỏa mãn về ãnh đạo của nhân viên còn thông qua việc

đối xử công bằng, ghi nhận chân thành c c đ ng góp của nhân viên.

Đồng nghiệp: đƣợc hiểu là những ngƣời làm việc cùng một vị trí với nhau,

có nội dung công việc tƣơng tự nhau hoặc trên một chu i nghiệp vụ có liên

quan đến nhau trong tổ chức. Trong nội dung nghiên cứu này, đồng nghiệp

đƣợc hiểu à ngƣời làm việc c ng đơn vị trực tiếp, cùng công ty, có mối

quan hệ thƣờng xuyên về mặt công việc với nhau, quan tâ trao đổi với

nhau về công việc. Phần lớn thời gian ngƣời ao động tiếp xúc với nhau, vì

vậy mối quan hệ giữa c c đồng nghiệp với nhau cũng ảnh hƣởng tới sự hài

ng chung trong công việc.

Môi trƣờng à việc: à t nh trạng nơi à việc của ngƣời ao động, bao

gồ c c yếu tố nhƣ sự an toàn của nơi à việc, trang thiết bị phục vụ cho

công việc của ngƣời ao động Ngƣời ao động đƣợc tạo điều iện à việc

tốt sẽ đ nh gi tốt về công việc của nh, ngƣợc ại họ sẽ cả thấy bất ãn

với điều iện à việc hông tốt à họ phải chấp nhận

Phúc ợi à những ợi ích à nhân viên c đƣợc hi à việc tại công ty

ngoài hoản tiền à ngƣời đ iế đƣợc Ở Việt Na , c c phúc ợi à

nhân viên quan tâ nhất bao gồ bảo hiể xã hội, bảo hiể y tế, đƣợc

nghỉ phép theo uật định, đƣợc nghỉ bệnh và việc riêng hi c nhu cầu, đƣợc

bảo vệ ợi ích hợp ph p, đƣợc đi du ịch hàng nă , đƣợc à việc ổn định

âu dài, đƣợc công ty h trợ ua nhà, đƣợc quyền ua cổ phần công ty với

gi ƣu đãi,…

Bảng 1.4 c ếu tố đo ường ức độ ng

ếu tố ĐẶ Đ ỂM CÔNG VIỆC

Tham khảo Luddy (2005), Hà Nam Khánh Giao ( 2011), Châu Văn Toàn ( 2009)

Mức độ đ p ứng tr nh độ chuyên ôn đối với công việc đƣợc giao hiện nay Công việc có nhiều thách thức Về quy trình làm việc của công ty Về năng ực cá nhân của bản thân đối với công việc của công ty

Ơ Ộ Đ TẠ T ĂNG T ẾN

Hà Nam Khánh Giao(2011) Trần Kim Dung (2005) Châu Văn Toàn ( 2009)

Về tính công bằng của chính sách phát triển nhân sự của công ty Công ty tạo cơ hội nâng cao kỹ năng chuyên môn của nhân viên Về việc đào tạo chuyên môn của công ty Công ty tạo cơ hội cho nhân viên phát triển cá nhân C c tiêu chí thăng tiến phù hợp với nhân viên

ÃN ĐẠO

Trần Kim Dung (2005) Châu Văn Toàn ( 2009)

Cấp trên uôn ghi nhận sự đ ng g p của nhân viên Cấp trên c năng ực

Cấp trên luôn lắng nghe, chia sẻ ý kiến với nhân viên Cấp trên luôn h trợ nhân viên trong công việc Cấp trên đối xử công bằng với nhân viên

ĐỒNG NGHIỆP

Trần Kim Dung (2005) Châu Văn Toàn ( 2009) Hà Nam Khánh Giao(2011) Johns ( 1996), Madison (2000)

Về mối quan hệ đồng nghiệp trong công ty Về tính h trợ giúp đỡ nhau giữa c c đồng nghiệp trong công ty Về sự tin cậy giữa các thành viên trong công ty

Về tính phối hợp trong công việc của c c đồng nghiệp trong công ty

ƢƠNG

Trần Kim Dung (2005) Phạ Văn Mạnh (2012)

Hài lòng với mức ƣơng hiện tại Đƣợc trả ƣơng cho tr ch nhiệm và chất ƣợng công việc làm việc hiện nay của công ty Phần thƣởng công bằng với hiệu quả công việc Hài lòng với các quy chế tăng ƣơng của công ty

Trần Kim Dung (2005), Artz (2008)

PHÚC LỢI Về các khoản phúc lợi cho nhân viên hiện nay của công ty Công ty c tha gia đầy đủ bảo hiểm cho nhân viên Công ty c chính s ch an toàn ao động cho nhân viên

Brian Hill Trần Kim Dung (2005)

MÔI TRƢỜNG LÀM VIỆC Cung cấp các thông tin và công cụ cần thiết để làm việc Giờ làm việc hiện tại là hợp lý

Môi trƣờng làm việc tại công ty

S HÀI LÒNG

Trần Thị Kim Dung (2005)

Cảm thấy hài lòng khi làm việc ở đây Cảm nhận nhƣ thế nào hi đƣợc chọn làm việc tại đây

Về việc coi công ty nhƣ ngôi nhà thứ hai Ở chƣơng này, ngƣời thực hiện tập trung nghiên cứu các khái niệm, các lợi

ích và ý nghĩa của sự hài lòng, c c nhân tố ảnh hƣởng đến sự hài ng về

công việc của nhân viên, c c ý thuyết về sự hài ng và phƣơng ph p đo

ƣờng ức độ hài ng về công việc của nhân viên.

ƢƠNG 2 : PHÂN TÍCH T TRẠNG

NG Ề NG Ệ Ủ N N N NG T

ẦN ẤT

2.1. Giới thiệu về công ty

2.1.1. Qúa trình hình thành và phát triển

2001: CTL đƣợc thành lập nhƣ ột công ty tƣ nhân trong ngành công

nghiệp thực ph m, là tiền thân của Công ty Hóa chất Châu ( CC).

Nă 2004: Loại h nh công ty đã thay đổi từ cá nhân sang giới hạn CTL đã

đƣợc đổi thành Công ty TNHH ATL

Nă 2007: CC đƣợc thành lập trên cơ sở Công ty TNHH ATL Công ty

quyết định chuyển đổi thành công ty cổ phần để phù hợp với tình hình phát

triển mới Điều này thực sự đ nh dấu mốc mới và tạo ra rất nhiều cơ hội

cho n để thúc đ y nguồn lực nội bộ và thế mạnh để tăng ên

Nă 2009: Thành ập chi nh nh Cần Thơ và đầu tƣ hệ thống ho GDP

Nă 2010: Thành ập chi nh nh Hà Nội, ho S ng Thần và đầu tƣ hệ thống kho GSP.

Nă 2011: Me ong Enterprise Fund II (MEF II), do Me ong Capita quản

ý, đã đầu tƣ 3,4 triệu đô a Mỹ vào ACC.

Nă 2012: CC đƣợc xếp hạng 373 của công ty VNR500 (VNR500 - 500

doanh nghiệp tƣ nhân ớn nhất của Việt Nam), FAST500 150 (Top 500

doanh nghiệp phát triển nhanh nhất tại Việt Na ) CC đầu tƣ ph t triển

thê hệ thống ho tại C t L i-Q2.

2013: Chuyển văn ph ng chính từ T a nhà Etown 2 – Tân Bình về T a nhà

Vinamilk-Q.7.

2014: CC đƣợc xếp hạng 298 trong top V1000 – 1000 Doanh nghiệp nộp

thuế thu nhập nhiều nhất VN.

2015: Penm Invest & Bản Việt đầu tƣ vào CC – Sở hữu 51% Công ty Cổ

Phần Sản Xuất Hƣơng Liệu Ếch Vàng (Golden Forge – GF) và thành lập

Công Ty Cổ Phần Hóa Chất Công Nghiệp Á Châu (AIC). Triển khai dự án

Tái cấu trúc Công ty (EY) & ERP.

2.1.2. hức n ng và lĩnh vực hoạt động

ACC là Nhà phân phối hàng đầu tại Việt Nam về nguyên liệu và phụ gia

với chất ƣợng cao trong c c ĩnh vực:

 Chế biến thực ph , hài sản: Chất Điều vị, Chất Màu, Hƣơng,

Vitamin, Phốt phát, Bột và Tinh bột biến tính...

 Sữa và đồ uống: ột sữa, chất Tạo ngọt, Các loại Acid, Các loại

Muối, Phụ gia, chất Dinh dƣỡng, chất Tạo màu,...

 Mỹ ph : C c oại Vitamin, Dầu - Tinh dầu - Chiết xuất, Phụ gia,

Chống nắng, Là đặc, Hoạt chất cho kem, Làm mề nƣớc,...

 Dƣợc ph : Kho ng chất, T dƣợc, Chất làm ngọt, Nguyên liệu thực

ph m chức năng, Vita in, ino cid,

 Công nghiệp-sơn: ột màu, Phụ gia, chất Độn, Moisture Absorbents,

oxygen absorbers,...

 Công nghiệp-dệt nhuộ : Chất Trợ, Axit Béo, Hóa chất cho thành

ph m, Hoạt chất làm bóng, Chất tạo Độ dày, Thuốc nhuộm,...

 nh ẹo: Chất tạo ngọt, Phụ gia, Chất tạo Độ chua, Sữa bột và chất

béo sữa, Khoáng chất, Vitamin, Ca Cao, Chất tạo nổi,...

 Thức ăn chăn nuôi – Thuốc thú y: Chất Dinh dƣỡng cho Thuốc Thú

y, Phụ gia, Chất Đạm và Chất Kết dính, Amino Acid, Khoáng chất,...

Cung cấp dịch vụ đại ý ý gửi hàng ho ; dịch vụ giao nhận vận tải hàng

ho ; dịch vụ đại ý vận tải đƣờng biển; dịch vụ đại ý vận chuyển; dịch vụ

vận tảo v ng nƣớc nội địa; dịch vụ iể đế hàng ho ; dịch vụ ôi giới

hàng hải; dịch vụ hai b o hải quan; dịch vụ bốc dỡ hàng ho ; dịch vụ đ ng

g i hàng ho (ngọai trừ ho chất bảo vệ thực vật)

Cung cấp dịch vụ sửa chữa và sản xuất công-ten-nơ

Cung cấp dịch vụ sửa chữa xe éo, xe nâng hàng, cần trục, y éo ( hông

sản xuất và chế biến c c sản ph cơ hí, đ nh b ng và ạ điện hoặc t i

chế chất thải tại trụ sở chính)

Cung cấp dịch vụ về c c thiết bị ƣu trữ

2.1.3. ơ cấu tổ chức

Nhằm đảm bảo cho công ty đƣợc định huớng ph t triển, họat động c hiệu

quả v ợi ích của tất cả c c cổ đông, những c nhân và tổ chức c liên quan,

công ty đã tổ chức, phân phối quyền hành, tr ch nhiệm của Đại hội đồng cổ

đông, Hội đồng quản trị, Ban kiểm s at, Ban tổng gi m đốc và c c ph ng

ban chuyên tr ch. Cụ thể nhƣ sau:

• Đại hội đồng cổ đông: bao gồm tất cả cổ đông c quyền biểu quyết, là cơ

quan c th m quyền cao nhất của công ty.

• Hội đồng quản trị: là cơ quan quản ý công ty, c t an quyền nhân danh

công ty ra quyết định, thực hiện c c quyền và nghĩa vụ của công ty không

thuộc th m quyền của Đại hội đồng cổ đông. Hội đồng quản trị của công ty

bao gồm chủ tịch Hội đồng quản trị và 8 thành viên.

• an Kiểm so t: thay mặt Đại hội đồng cổ đông gi m s t c c họat động

quản lý, điều hành công ty của Hội đồng quản trị, Tổng gi m đốc. Ban kiểm

s at họat động độc ập với Hội đồng quản trị, Ban tổng gi m đốc và b o c o

với Đại hội đồng cổ đông. Ban kiểm s at của công ty bao gồm trƣởng Ban

kiểm s at và 3 thành viên.

• an Tổng gi m đốc: bao gồm Tổng gi m đốc và c c Ph Tổng gi m đốc

chuyên tr ch/Gi m đốc điều hành khối.

- Tổng gi m đốc: là ngƣời đại diện theo ph p luật của công ty, điều hành

công việc kinh doanh hàng ngày của công ty, chịu sự gi m s t của Hội đồng

quản trị, chịu tr ch nhiệm trƣớc Hội đồng quản trị và ph p luật về việc thực

hiện c c quyền, nghĩa vụ đƣợc giao.

- Ph tổng gi m đốc/Gi m đốc điều hành khối: phối hợp,h trợ Tổng gi m

đốc trong việc điều hành họat động công ty, chịu tr ch nhiệm về phần việc

đƣợc giao ph và b o c o cho Tổng gi m đốc.

• C c ph ng ban/ bộ phận: thực hiện đúng chức năng và nhiệm vụ của

m nh, phối hợp với bộ phận kh c (nếu cần). Gồm c c bộ phận:

o Bộ phận tài chính kế to n

o Khối Ph t triển kinh doanh

o Khối quản ý nhà cung cấp

o Khối chu i cung ứng (Xuất Nhập Kh u, kho và vận chuyển)

o Khối h trợ (Hành chính Nhân sự, IT, kiểm s at nội bộ)

o Chi nh nh và Văn ph ng đại diện

o C c công ty con, công ty iên ết

C ng với sự ph t triển của hoạt động inh doanh, đội ngũ c n bộ nhân viên

công ty cũng ngày càng ph t triển cả về số ƣợng ẫn chất ƣợng Tính đến

cuối nă 2016, tổng số nhân viên à 155 ngƣời, trong đ c 69 nữ và 86

nam.

Hình c u c n n v v n p ng đ n

guồn ng n n sự c ng t cổ p ần a c t u

2.1.4. T nh h nh hoạt động inh oanh giai đoạn 2 14-2016

n ết quả o t động n oan n 0 4

guồn ng n oan c ng t cổ p ần a c t u

n ết quả o t động n oan n 0

guồn ng n oan c ng t cổ p ần a c t u

n 4 ết quả o t động n oan n 0

guồn ng n oan c ng t cổ p ần a c t u

2.2. hân tích thực trạng các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng về

công việc của nhân viên công ty cổ phần hóa chất hâu

2.2.1. Thực trạng về đ c điểm công việc

Trƣớc đây, ho chất là một ngành hàng độc quyền của nhà nƣớc và chỉ có

một số công ty có th m quyền mới đƣợc phép kinh doanh, ví dụ nhƣ: Công

ty Hoá Chất - Bộ Thƣơng Mại Cũng trong những nă trƣớc đây, ặt hàng

hoá chất trên thị trƣờng nƣớc ta chủ yếu là hàng nhập ngoại từ Trung Quốc,

Liên Xô cũ và ột số quốc gia khác. Hiện nay, dƣới t c động của cơ chế thị

trƣờng, nhiều công ty đƣợc phép kinh doanh mặt hàng này khiến sự cạnh

tranh của ngành hàng hoá chất trên thị trƣờng diễn ra ngày càng gay gắt.

Một số công ty hoá chất trong nƣớc kinh doanh ngày càng nhiều mặt hàng

có thể cạnh tranh với hàng nhập ngoại khiến cho thị trƣờng hoá chất ngày

càng đa dạng phong phú về số ƣợng, chủng loại và giá cả cũng đƣợc giảm

nhiều. Thị trƣờng kinh doanh chứa đựng đầy sự cạnh tranh gây h hăn

cho những doanh nghiệp tha gia vào ĩnh vực kinh doanh hoá chất.

Trong bối cảnh chung đầy th ch thức của ngành, tính chất công việc có liên

quan mật thiết đến sự hài lòng của nhân viên, trong đ c những yếu tố

quan trọng là quy trình làm việc và sự phù hợp của công việc với nhân viên

Xây dựng quy trình làm việc hiệu quả về mặt lý thuyết đã h , p dụng quy

tr nh đ vào thực tế c n h hơn Tại công ty cổ phần h a chất Châu, m i

khi có sự thay đổi về quy trình làm việc, phòng Hành chính Nhân sự sẽ bố

trí một buổi giới thiệu về quy trình mới cho những bộ phận liên quan.

Trƣởng bộ phận sẽ trực tiếp hƣớng dẫn và giải đ p thắc mắc về quy trình

đ Nội dung tóm tắt và hƣớng dẫn sẽ đƣợc gửi qua e ai đến nhân viên

ngay sau đ

M i nhân viên khi vào làm tại công ty đều đƣợc sàng lọc kỹ càng thông qua

sơ yếu lý lịch và phỏng vấn. Trong buổi phỏng vấn, Trƣởng phòng Nhân

sự/ trƣởng bộ phận sẽ trao đổi kỹ về yêu cầu công việc cũng nhƣ hả năng

của ứng viên. Từ đ , ứng viên hi đƣợc nhận sẽ biết mình cần trau dồi

những g để hoàn thành tốt công việc của mình. Nhân viên khi nhận việc sẽ

đƣợc phòng Hành chính Nhân sự giới thiệu sơ ƣợc về công ty, nhân viên sẽ

đi đến các phòng ban quan trọng, liên quan mật thiết đến công việc sắp tới

nhằm mục đích cung cấp các kiến thức, kinh nghiệm thực tế, quy trình công

việc. Trong quá trình làm việc, nếu có những vấn đề phát sinh, nhân viên có

thể trao đổi với trƣởng bộ phận để có giải pháp tốt nhất.

Nhân viên của Châu uôn phải có những bản kế hoạch phù hợp, m i cá

nhân phải dễ dàng x c định đƣợc mục tiêu cần phải đạt tới là gì. Với năng

lực của bản thân thì cần phải làm gì và à nhƣ thế nào để đạt đƣợc mục

tiêu đ ? Từ đ , họ sẽ hiểu rõ điều mong muốn thật sự của bản thân, tận

dụng hết thời gian sẵn có, ứng ph đƣợc những sự biến động đến từ môi

trƣờng, đạt đƣợc những mục tiêu đã đề ra với kết quả và hiệu quả cao nhất.

Để có thể lập đƣợc các bản kế hoạch, nhân viên công ty tuân thủ 7 bƣớc xây

dựng kế hoạch làm việc hiệu quả sau :

ƢỚC 1: Lên danh s ch c c công việc cần à trong ngày, tuần, hoặc

th ng, nă .

Đây à bƣớc đầu tiên và mang tính chất quyết định đến sự thành công hay

thất bại của bản kế hoạch. Việc lên danh sách các công việc cần làm sẽ

giúp nhân viên c đƣợc cái nhìn tổng quát nhất về số ƣợng cũng nhƣ tr nh

tự thời gian thực hiện các công việc. Ở bƣớc này, trƣớc tiên cần suy nghĩ

thật kỹ và sau đ hãy ghi thật chi tiết các công việc sẽ phải làm trong ngày,

tuần hoặc th ng, nă C c công việc càng ghi đƣợc đầy đủ, rõ ràng bao

nhiêu thì sự chủ động trong việc thực hiện sau này càng dễ dàng bấy nhiêu.

Tuy nhiên, tuỳ thuộc vào thực tế, nhân viên cũng c thể thay đổi linh hoạt

các kế hoạch nhƣ thê hoặc bỏ bớt các công việc sao cho vẫn đạt đƣợc kế

hoạch đã đề ra.

ƢỚC 2: Thiết ấp c c ục tiêu tƣơng ứng

Sau khi lên danh sách các công việc, cần phải thiết lập các mục tiêu phù

hợp với các công việc. Mục tiêu này có thể là về thời gian, về kết quả mong

muốn đạt đƣợc. Để mục tiêu là phù hợp, cần phải bám sát với mong muốn

và khả năng của chính bản thân nhân viên.Nếu đặt mục tiêu quá cao, không

mang tính thực tiễn và lạc quan thái quá thì sẽ chẳng thể nào đạt đƣợc và

không khéo còn làm giảm ý chí thực hiện các công việc khác.

ƢỚC 3: Sắp xếp thứ tự c c công việc

Với bƣớc này, nhân viên cân nhắc, sắp xếp những công việc đã iệt kê ở

trên theo thứ tự cấp bách, quan trọng hoặc theo trình tự thời gian, đối tƣợng

tiến hành. Việc sắp xếp này sẽ giúp loại bỏ những công việc không phù

hợp, tiết kiệm thời gian và các nguồn lực khác mà vẫn đạt đƣợc các mục

tiêu đã đề ra.

ƢỚC 4: Tập trung à việc

Khi nào làm bất cứ chuyện gì th nên tập trung vào việc đ . Sự tập trung sẽ

giúp làm việc có hiệu quả và tiết kiệm thời gian N i nhƣ vậy không có

nghĩa à hi à việc, nhân viên chỉ biết m i một việc đang à , à c n

phải để quan tâm tới các việc khác nữa, nếu có thể thì kết hợp làm nhiều

việc trong cùng một thời gian.

ƢỚC 5: Linh hoạt trong việc thực hiện ế hoạch.

Thực tế luôn khác hẳn với lý thuyết và cũng nhƣ những g ta tr định Đ à

lý do tại sao ngƣời ta rất dễ lúng túng với những công việc mới. Chúng ta

không thể nào biết đƣợc những việc bất ngờ phát sinh và sắp xếp kịp thời

gian để giải quyết chúng. Những ngƣời chƣa thạo việc đôi hi c n phải lấy

quỹ thời gian c nhân để giải quyết công việc chung Nhƣng hi đã c inh

nghiệm, nhân viên luôn dành một khoảng thời gian hợp lý cho những sự cố

phát sinh Đồng thời, khi lên kế hoạch các công việc, cố gắng linh hoạt

trong các nội dung cũng nhƣ iệt ê c c h hăn và th ch thức có thể sẽ

gặp phải từ đ ập một số phƣơng n dự phòng nhằ đối phó với những

tình huống bất ngờ.

ƢỚC 6: Kiể tra việc thực hiện c c ế hoạch.

Để biết bản thân đã à đƣợc đến đâu và đƣợc bao nhiêu phần của mục

tiêu, liệu c hoàn thành đƣợc mục tiêu của nh đúng hạn hay không, nhân

viên cần phải liên tục xe xét, đối chiếu giữa mục tiêu và thành quả của

mình. Kiểm tra việc thực hiện các kế hoạch ngoài việc khích lệ bản thân

hoàn thành mục tiêu đề ra một cách tốt hơn th n c n giúp nhân viên phát

hiện ra những điều bất hợp lý trong bản kế hoạch, từ đ tiến hành các hoạt

động điều chỉnh cần thiết.

ƢỚC 7: Tự tạo động ực cho bàn thân.

Nhân viên tự tạo động lực – Tự hen thƣởng để tiếp tục thực hiện các mục

tiêu còn lại của bản thân, để cổ vũ cho ý chí và tinh thần làm việc của họ.

Tuy nhiên không tự hen thƣởng cho mình một cách liên tục, với tất cả các

công việc h c nhau th công t c hen thƣởng sẽ mất hết tác dụng, thậm chí

là phản tác dụng. Vì thế, chỉ tự hen thƣởng với những công việc mà nhân

viên phải khá vất vả mới c đƣợc nó.

Do đƣợc sàng ọc hồ sơ ỹ càng và phỏng vấn chuyên sâu, c ng với việc

tuân thủ c c bƣớc xây dựng ế hoạch công việc cụ thể, nhân viên công ty cổ

phần h a chất Châu uôn đƣợc à việc ph hợp với iến thức và năng

ực của bản thân, tạo động ực để hoàn thành công việc ột c ch tốt nhất và

hài ng về công việc đang à

2.2.2. Thực trạng về cơ hội đào tạo - th ng tiến

ACC luôn c c c chính s ch tạo điều iện về cơ hội, ôi trƣờng và chế độ

cho c c nhân viên tiề năng Một oạt chính s ch phục vụ cho việc thăng

 Chính s ch quy hoạch c n bộ nguồn (nhân viên cốt c n):

tiến của nhân viên tiềm năng đƣợc ban hành nhƣ:

M i nă tại công ty cổ phần h a chất Châu đều thực hiện đ nh

giá hiệu quả công việc diễn ra vào tháng 3 hàng nă Trong buổi

đ nh gi hiệu quả công việc, ngoài đ nh gi hiệu quả công việc của

từng phòng ban và cá nhân thì còn có những mục nhƣ: điểm mạnh/

điểm yếu của nhân viên, những kỹ năng đã đạt đƣợc, những kiến

thức mong muốn đƣợc đào tạo để phát triển bản thân.

Dựa theo kết quả đ nh gi , Tổng Gi đốc sẽ thăng chức hoặc tăng

ƣơng t y theo t nh h nh Đối với những c nhân c năng ực sẽ đƣợc

cân nhắc cho thăng chức và có thể đƣợc tăng ƣơng sau i nă nhƣ

những nhân viên khác. M i khi có nhu cầu về nhân sự thuộc cấp

quản lý, Tổng Gi đốc sẽ tổ chức họp cấp quản lý, những trƣởng

bộ phận sẽ đề xuất nhân viên mà mình thấy phù hợp, đủ khả năng

làm quản lý, nếu thật sự thấy đủ khả năng, Tổng Gi đốc sẽ cân

nhắc và đề xuất Hội đồng quản trị cho thăng chức. Nếu không có

nhân viên nào phù hợp công ty mới tuyển thêm nhân sự từ bên ngoài.

 Chính s ch giả , tiến tới bỏ hẳn sự iê nhiệ nhiều vị trí của c n

bộ ãnh đạo, tạo cơ hội cho c c c n bộ ớp dƣới

 Chính s ch uân chuyển c n bộ ãnh đạo

 Chính s ch bổ nhiệ , iễn nhiệ công bằng và inh bạch.

ACC huyến hích và tạo điều iện tốt nhất cho i nhân viên ph t triển

toàn diện về cả năng ực chuyên ôn và ỹ năng ềm, hông chỉ thông qua

công việc, à c n qua đào tạo, tự đào tạo và trao đổi iến thức Điều này

đƣợc thể hiện qua việc CC iên tục tổ chức c c chƣơng tr nh đào tạo thuê

ngoài và tự đào tạo Một số chƣơng tr nh đào tạo chính của ACC:

 Chƣơng tr nh đào tạo hội nhập - đào tạo tân binh

 Đào tạo chiến binh kinh doanh, tổ chức c c ho đào tạo ngắn và dài

hạn về chuyên môn, nghiệp vụ

 Đào tạo, bồi dƣỡng ỹ năng ề

 Đào tạo ực ƣợng nhân viên ế cận: ƣu tiên nguồn ực đào tạo nhân

viên n ng cốt trở thành ực ƣợng quản ý, ãnh đạo ế cận, phục vụ

nhu cầu ph t triển dài hạn của CC

 C c hội thảo chia sẻ iến thức chuyên ôn và inh nghiệ thực tế

 C c h a đào tạo ngắn hạn và dài hạn trong-ngoài nƣớc.

2.2.3. Thực trạng về l nh đạo

Trong công ty, mối quan hệ giữa nhân viên – ãnh đạo là một trong những

yếu tố quan trọng góp phần xây dựng nên văn h a công ty Châu luôn tin

tƣởng rằng nếu mối quan hệ này đƣợc xây dựng, duy trì và phát triển bền

vững sẽ tạo ra sự liên kết chặt chẽ trong toàn công ty Chính điều này sẽ tạo

nội lực to lớn để công ty có thể phát triển toàn diện và cạnh tranh với các

đối thủ trong ngành.

Trƣớc hết, ban Tổng gi đốc công ty à những ngƣời c tr nh độ chuyên

ôn cao, đƣợc đào tạo bài bản và c inh nghiệ âu nă trong ngành

ảng an s c an ổng g đốc công ty

H VÀ T N NĂM CHỨC TR NH KINH NGHI M S

SINH VỤ ĐỘ LÀM VI C T

CHUYÊN T

MÔN

1 Nguyễn Thị Lan 1964 Tổng Kỹ sƣ h a 1987-2009: Công

Anh gi Cử nhân ty H a Chất Vật

đốc- inh tế Liệu Điện

Thành TP.HCM

viên 2009-nay: CTCP

HĐQT H a Chất Châu

2 Phan Duy Hiếu 1969 Ph Kỹ sƣ H a 1993-1995:Công

Tổng Công nghệ ty XNK Đồng

gi thực ph Th p

đốc- 1995-1999: Công

Thành ty Thực ph Sài

viên G n

HĐQT 1999-2000: Công

ty E.A.C

2000-2001: Công

ty Dầu C i Lân

2001-2007: Công

ty TNHH C.T.L

2007-nay: CTCP

H a Chất Châu

3 Nguyễn 1969 Ph Kỹ thuật 1996-2005: Dutch

Lƣơng Tổng viên Điện Lady Việt Na

gi công 2006-2007: Công

đốc- nghiệp ty TNHH C.T.L

2007-nay: CTCP Thành

H a Chất Châu viên

HĐQT

4 Nguyễn Thị nh

1975 Ph Cử nhân 1998-2001: Công

Ngọc Tổng inh tế ty Điện tử Tiến

gi Đạt

đốc 2002-2007: Công

iê ty TNHH C.T.L

Kế 2007-nay: CTCP

to n H a Chất Châu

trƣởng

-Thành

viên

HĐQT

5 Nguyễn ảo 1979 Ph Cử nhân 2004-2007: Công

T ng Tổng anh văn ty TNHH C.T.L

gi 2007-nay: CTCP

đốc- H a Chất Châu

Thành

viên

HĐQT

an Tổng gi đốc uôn hoàn thành đúng c c nhiệ vụ đƣợc giao, đồng

thời tuân thủ nghiê chỉnh c c quy tr nh và quy định trong hoạt động điều

hành doanh nghiệp theo điều ệ công ty và c c quy định ph p ý hiện hành.

Ngoài ra, c c cấp quản ý đều c tr nh độ Đại học và số nă inh nghiệ

à việc trên 5 nă

Với vốn iến thức chuyên sâu, a hiểu về ĩnh vực inh doanh và bề dày

inh nghiệ thực tiễn, ãnh đạo CC uôn đồng hành c ng nhân viên, sẵn

sàng chia sẻ những thông tin cần thiết và h trợ nhân viên trƣớc những h

hăn, thử th ch trong công việc ên cạnh đ , ãnh đạo thƣờng xuyên ghi

nhận những đ ng g p của nhân viên, trân trọng ọi n ực của họ, biểu

dƣơng thành tích à nhân viên đạt đƣợc trong công việc ột c ch công

bằng, inh bạch

2.2.4. Thực trạng về đ ng nghiệp

Công ty có một đội ngũ ao động trẻ, vì vậy mối quan hệ giữa nhân viên với

nhau khá thoải mái. Một phần bởi họ tƣơng đồng về độ tuổi nên dễ hiểu

nhau hơn, dễ gần gũi hơn ên cạnh đ , nhân viên CC uôn p dụng quy

tắc “2 Luôn – 3 Không” trong giao tiếp ứng xử hàng ngày với nhau

 Luôn h a đồng và vui vẻ với đồng nghiệp

Chắc chắn một điều là chúng ta không thể sống để vừa lòng tất cả

mọi ngƣời đƣợc, c ngƣời thích nh, yêu mến nh nhƣng cũng c

ngƣời không thích tính cách của nh hoặc ghét nh Nhƣng nhân

viên của châu phải luôn vui vẻ, h a đồng với đồng nghiệp và tất cả

mọi ngƣời, không chia bè kết đảng nơi công sở v sẽ ảnh hƣởng đến

công việc.

Nụ cƣời uôn à c ch để nhân viên ACC chiế đƣợc cảm tình của

nhiều ngƣời, những ngƣời thành công họ luôn vui vẻ và tƣơi cƣời,

chính họ uôn tƣơi cƣời nhƣ vậy mới đe ại thành công cho họ.

 Luôn hạn chế nói chuyện ngƣời ta

Đây à vấn đề mà rất nhiều chị e thƣờng hay mắc phải, công việc

văn ph ng ở các công ty Việt Nam thực chất không ở cƣờng độ cao

nhƣ trong c c công ty nƣớc ngoài, vì vậy chị e thƣờng có nhiều

thời gian rảnh r i để tán gẫu, chuyện mình không nói, chuyện công

việc không nói lại đi đe những chuyện riêng tƣ của ngƣời khác ra

nói, soi mói và tìm kiếm những thói xấu của ngƣời khác ra làm thú

vui cho mình, chẳng tốt đẹp gì cả. Nói xấu ngƣời h c à điều tối kỵ

trong công việc, đặc biệt trong ôi trƣờng ACC, nhân viên uôn hạn

chế à điều này.

 Không kiêu ngạo và tự mãn

D à ngƣời tài giỏi và đã gặt h i nhiều thành công trong công ty,

đƣợc nhiều ngƣời ngƣỡng mộ, cũng c nhiều ngƣời ghen tị với thành

quả của nh, nhƣng d à ời khen hay chê, nhân viên ACC luôn

khiêm tốn, không tỏ vẻ ta đây, hoe hoang tự đắc m nh à ngƣời

quan trọng trong công ty. Một nhân viên của Châu luôn khiêm

nhƣờng và biết chia sẻ giúp đỡ ngƣời h c c đƣợc thành công giống

nhƣ nh, chia sẻ thành công chính là xây dựng thƣơng hiệu cho

mình.

 Không nổi nóng và tức giận

Gần đây rất nhiều chuyên gia trong ĩnh vực tâm lý, các diễn giả trên

cả nƣớc nói về kỹ năng iềm chế cả xúc, đ cũng à ột kỹ năng

cần thiết phải học hỏi để hoàn thiện bản thân hơn

Nổi nóng hay tức giận bộc phát từ việc không kiềm chế đƣợc cảm

xúc của bản thân, khi tức giận chúng ta sẽ hông c n đủ minh mẫn

để làm chủ bản thân, giải quyết vấn đề sẽ thiếu hôn ngoan hơn, v

vậy nhân viên CC phải biết cách kiể so t đƣợc cảm xúc của mình

trong mọi tình huống, dù là bất ngờ đi chăng nữa bản thân vẫn có thể

làm chủ đƣợc.

 Không đố kỵ dìm hàng nhau

Một đặc điể trong tính c ch ngƣời Việt à đố kỵ với thành công của

ngƣời h c, tính đố kỵ không phải tự nhiên sinh ra, đ à hậu quả của

các giá trị xã hội bị đảo lộn và sự bất công trong xã hội. Cuộc sống

vốn dĩ hông công bằng, bởi vì không công bằng mới tạo ra những

mâu thuẫn và đấu tranh, c đấu tranh mới phát triển, đ à quy uật

tự nhiên, nhƣng ACC tạo ra sự đấu tranh, ganh đua tích cực và

không nhen lên bằng sự ích kỷ, đố kỵ của i c nhân Đố kỵ, đ à

một thói xấu khởi phát cho những thói xấu h c Do vậy, nhân viên

CC phải lấy sự thành công của ngƣời h c à động lực để phấn

đấu và phát triển.

Đặc biệt, c c bộ phận vẫn thƣờng sắp xếp tổ chức c c buổi iên hoan thân

ật chúc ừng sinh nhật cho c c thành viên trong bộ phận, cử đại diện

thă hỏi nhân viên đau bệnh, sinh con Nhân viên ACC thân thiện, chia sẻ

kinh nghiệ , giúp đỡ lẫn nhau, phối hợp giữa c c bộ phận với nhau để hoàn

thành công việc Từ đ tạo ra đƣợc ôi trƣờng, không khí làm việc thoải

mái, thuận lợi và văn h a doanh nghiệp tốt đẹp.

2.2.5. Thực trạng về tiền lƣơng

Trả ƣơng 3P à phƣơng ph p đang đƣợc áp dụng tại rất nhiều công ty tại

Việt Nam. Mục tiêu của 3P à hƣớng tới đảm bảo sự công bằng nội bộ và

thị trƣờng trong trả ƣơng, qua đ đảm bảo khả năng thu hút, giữ chân và

tạo động lực cho ngƣời ao động.

3P bao gồm POSITION – PERSON – PERFORMANCE.

a) Pay for Position – Trả ƣơng theo vị trí. (P1)

b) Pay for Person – Trả ƣơng theo cá nhân. (P2)

c) Pay for Performance – Trả ƣơng theo hiệu quả, kết quả hoàn thành công

việc. (P3)

Lợi ích của việc sử dụng cơ chế trả ƣơng 3P:

1 Đảm bảo công bằng nội bộ

Giải thích đƣợc các thắc mắc của ngƣời lao động à trƣớc đây chƣa giải

thích đƣợc là tại sao vấn đề ƣơng c c vị trí và các nhân viên phải khác

nhau Giúp ngƣời ao động nhận thức rõ các vấn đề làm thế nào để đƣợc

hƣởng ƣơng cao và thu nhập tốt hơn, từ đ họ có thể phấn đấu, cạnh tranh

để đe ại hiệu quả cho cho chính bản thân, cũng nhƣ cho doanh nghiệp.

2 Đảm bảo công bằng bên ngoài

Nếu tạo công bằng nội bộ là cách thức xây dựng thang bảng điểm theo P1

và P2 thì công bằng bên ngoài là việc x c định mức ƣơng thị trƣờng đang

trả cho các vị trí, theo từng quy mô doanh nghiệp dựa vào khảo sát thị

trƣờng để x c định mức ƣơng ph hợp với nhu cầu, từ đ c c doanh nghiệp

có thể thu hút nhân tài qua chính s ch ƣơng của mình.

3. Tạo động lực phát triển doanh nghiệp

Qua hình thức trả ƣơng P3, huyến khích nhân viên quan tâm nhiều hơn

đến kết quả thực hiện cuối cùng và có nhiều đ ng g p để hạn chế các rủi ro,

hiệu quả xấu nhất có thể xảy ra, dẫn tới năng xuất làm việc nhân viên cao

hơn, hiệu quả hơn và doanh nghiệp chi ra khoản ƣơng ph hợp hơn với

tình hình kinh doanh của doanh nghiệp vào từng thời điểm.

Với những lợi ích mà 3P mang lại, công ty cổ phần h a chất Châu đã áp

dụng trong cơ chế trả tiền ƣơng của nh để có thể quản lý doanh nghiệp

tốt hơn, cụ thể à Pay for Performance-trả ƣơng theo hiệu quả, ết quả hoàn

thành công việc.

nh 2. tả t ống đ ngộ

Công ty rất chú trọng đến chính s ch đãi ngộ và quan tâ đến đời sống của

nhân viên với phƣơng châ cho nhân viên c ột cuộc sống đầy đủ về vật

chất và phong phú về tinh thần Chính s ch này đƣợc xây dựng căn cứ trên

c c tiêu chí: tƣơng xứng với ết quả công việc, c c đ ng g p; cạnh tranh

theo thị trƣờng; khuyến hích tăng ết quả và chất ƣợng công việc; công

bằng và inh bạch Từ nă 2013, công ty đã ban hành chính s ch đãi ngộ

ới đả bảo 100 nhân viên biết ế họach thu nhập nă của nh từ đầu

nă nhằ tạo động ực, huyến hích trực tiếp đến từng c nhân.

V à ngành nghề inh doanh ang tính chất đặc th , nên hông c ức

ƣơng sàn cho từng vị trí à ức ƣơng dao động theo năng ực, inh

nghiệ à việc của từng c nhân Những nă gần đây, công ty cổ phần

h a chất Châu ph t triển ạnh ẽ, t nh h nh hoạt động inh doanh tăng

trƣởng tốt đã cải thiện đƣợc vấn đề tiền ƣơng và phúc ợi cho ngƣời ao

động , so với ặt bằng chung trong ngành đã c bƣớc tiến rõ rệt

 C ch tính ƣơng và h nh thức trả ƣơng

Tiền ƣơng đƣợc quy định rõ ràng trong hợp đồng Lao động và có chữ ký

của hai bên để thể hiện sự nhất trí giữa hai bên.

Việc tính to n ƣơng dựa trên nguyên tắc chính x c về số iệu, đả bảo thời

gian trả ƣơng cho nhân viên theo đúng quy định.

Nhân viên đƣợc nhận phiếu ƣơng chi tiết hàng th ng, đƣợc quyền đối chiếu

với bảng ƣơng tổng do Trƣởng bộ phận trực tiếp giữ (bản copy)

Tiền ƣơng trả cho ngƣời ao động i th ng ột ần, vào ngày 5 đến ngày

10 của th ng, theo h nh thức chuyển hoản.

Mức ƣơng thử việc bằng 85 ƣơng thỏa thuận chính thức

Kết cấu tiền ƣơng bao gồ :

tiền thƣởng  Lƣơng cứng + phụ cấp theo vị trí, ƣơng ề 

(theo thỏa thuận hi phỏng vấn) (hoàn tất theo nă

tài chính của công

ty, vào th ng thứ 3

i nă )

 C c hoản tiền phụ cấp

- Phụ cấp tr ch nhiệ : cấp quản ý đƣợc hƣởng tiền tr ch nhiệ hàng

th ng, ức hƣởng à 10 ƣơng cứng

- Công t c phí

- Tiền xăng: 1.000.000đ/th ng

- Tiền điện thoại: 300.000đ/th ng

 Tiền thƣởng

- Thƣởng ễ, Tết: ức thƣởng t y theo t nh h nh inh doanh của công ty

- Thƣởng ƣơng th ng 13 nếu à đủ 12 th ng trong nă .

- Thƣởng huyến hích/đột xuất theo thành tích khi thực hiện dự n/ công

việc

- Thƣởng định ỳ: theo hiệu quả inh doanh và ết quả công việc hàng

nă

 Đối với bộ phận inh doanh:

Nếu đạt doanh số đề ra đầu nă th thƣởng 3 th ng ƣơng.

Nếu vƣợt doanh số đề ra đầu nă 10 th thƣởng 5 th ng ƣơng

Nếu vƣợt doanh số đề ra đầu nă 15 th thƣởng 7 th ng ƣơng

 Đối với c c bộ phận h c:

Nếu công ty đạt/vƣợt doanh số đề ra đầu nă th thƣởng 3-4

th ng ƣơng

- Thƣởng dài hạn: chính s ch ESOP(Employee Stock Ownership Plan)-

Kế hoạch thực hiện quyền sở hữu cổ phần cho ngƣời ao động, dành cho

cấp ãnh đạo, quản ý và nhân viên xuất sắc

ESOP à phƣơng thức công ty áp dụng để từng cá nhân làm việc trong công

ty đều có thể sở hữu cổ phiếu của công ty. Tại Hoa Kỳ, ESOPs đƣợc sử

dụng rộng rãi nhƣ ột công cụ trao quyền sở hữu công ty cho đội ngũ à

việc Phƣơng ph p này đặc biệt phát triển mạnh mẽ kể từ 1974. Theo số liệu

thống kê, hiện ở Mỹ có khoảng 11.000 công ty thực hiện ESOP với hơn 8

triệu ao động tha gia

Mục tiêu chủ động của ESOP à thƣởng và động viên đội ngũ nhân viên

trong công ty Công cụ này cũng thƣờng đƣợc sử dụng hi thị trƣờng (tài

chính và đầu tƣ) chu n bị đ n nhận ột doanh nghiệp thành công Tại công

ty cổ phần h a chất Châu, ESOP à phần thƣởng đƣợc trao cho c c nhân

viên xứng đ ng và ngƣời nhân viên đƣợc sở hữu ESOP à hông phải trả

bất ỳ hoản tiền nào cho công ty

ESOP giống tƣơng tự nhƣ ột ế hoạch chia sẻ ợi nhuận (a profit-sharing

p an) Công ty ập ột quỹ tín th c (trust fund) và đ ng g p vào quỹ này cổ

phiếu ới hoặc tiền ặt để ua ại cổ phiếu đã ph t hành của chính công

ty.

 Thực hiện ESOP gắn liền hoạt động kinh doanh có lợi nhuận của

Cần ƣu ý rằng:

 ESOP áp dụng với mọi c nhân đang à việc tại công ty.

 Trong nhiều trƣờng hợp, nhân sự của công ty đã sở hữu một ƣợng

công ty.

cổ phần nhất định (ví dụ 10%) trở ên th hông đƣợc hƣởng ESOP

bằng cổ phiếu, nhƣng vẫn đƣợc tham gia chia sẻ lợi nhuận bằng tiền

mặt.

Theo chế độ ế to n p dụng, đ ng g p của công ty vào quỹ tín thác ESOP

đƣợc iễn thuế Cổ phiếu hoặc/và tiền ặt trong quỹ này đƣợc phân bổ

công bằng cho đội ngũ nhân sự Thâ niên, vị trí công việc đả nhiệ ,

hiệu quả à việc… à những yếu tố thƣờng đƣợc ựa chọn à tiêu chí

phân bổ của ESOP

Khi ngƣời ao động rời hỏi công ty, tuỳ theo điều iện qui định trong

ESOP, họ c thể tiếp tục nắ giữ cổ phiếu công ty c đƣợc từ ESOP hoặc

công ty phải ca ết ua ại ƣợng cổ phiếu này Công ty thƣờng ca ết

sẽ ua ại cổ phiếu theo gi thực tế trên thị trƣờng tại thời điể giao dịch

Khả năng vay tiền của quỹ ESOP chính à điể đặc biệt nhất của công cụ

này so với c c chính s ch ợi ích h c trong công ty ESOP ở ra hả năng

vay tiền ặt với ục đích sử dụng à ua cổ phiếu từ công ty hoặc từ

những cổ đông hiện tại Khi đ , công ty c thể đƣợc hƣởng ột hoản iễn

giả thuế từ số tiền đ ng g p vào quĩ ESOP để trả phần tiền đã vay Điều

này c nghĩa à cả phần tiền đƣợc iễn thuế bao gồ cả ãi và nợ gốc

Một công ty c thể ph t hành thê cổ phiếu hoặc tr i phiếu cho quỹ ESOP,

và ghi giả phần thu nhập chịu thuế Hoặc, công ty đ ng g p tiền ặt vào

quỹ ESOP để ua cổ phiếu từ công chúng hay c nhân đang sở hữu cổ

phiếu của công ty

ESOP không c nhiều huyết điể Khi công ty ph t hành cổ phiếu ới, cổ

phần của c c cổ đông hiện tại, bao gồ cả ngƣời ao động đang hƣởng

ESOP, sẽ bị giả tƣơng ứng Việc suy giả này c thể tạo t c động tiêu

cực tới động ực à việc và ợi ích từ hoản thuế đƣợc iễn giả (nếu c )

từ việc p dụng ESOP Ngoài ra, qui định bắt buộc công ty phải ua ại cổ

phần từ những nhân viên quyết định rời hỏi công ty c thể ang ại p ực

cho ột hoản chi phí ớn

 Chính s ch tăng ƣơng

T y theo t nh h nh hoạt động inh doanh i nă à c thể tăng ƣơng

hoặc hông tăng ƣơng cho nhân viên

Nếu nă đ công ty tăng trƣởng tốt, Tổng gi đốc sẽ nhận đề xuất tăng

ƣơng của c c Trƣởng bộ phận/Gi đốc hối, sau đ đề xuất với Hội đồng

quản trị Mức ƣơng tăng phụ thuộc vào quyết định của Hội đồng quản trị,

hoàn tất theo nă tài chính của công ty vào th ng thứ 3 i nă

 ảng ƣơng th ng

Ố T ỀN GHI CHÚ Ơ Ấ ƢƠNG

Lƣơng cơ bản

STT I II C c hoản phụ cấp Thƣởng 1 Tr ch nhiệ 2 Công tác phí 3 Chức vụ Tiền thƣởng 4 Là thê giờ 5 III C c hoản hấu trừ 1 BHXH – YT - TN 2 Công đoàn 3 4 Thuế thu nhập Tạ ứng

Thu nhập còn lại=( )+( )–(III)

2.2.6. Thực trạng về phúc lợi

Tại Châu, chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiể thất nghiệp và bảo hiểm y tế

đƣợc thực hiện theo quy định của pháp luật Việt Nam hiện hành. Tất cả

những phúc lợi sẽ có hiệu lực bắt đầu từ ngày làm chính thức.

n c oản p ả đ ng tríc từ t ền ư ng

Ngoài ra, công ty c n:

 Tổ chức đi du lịch, đi chơi xa cho nhân viên 1 – 2 lần hàng nă C c

chuyến đi đều đƣợc lên kế hoạch chu n bị và tổ chức một cách khá

kỹ càng. Đây à dịp cho mọi ngƣời giao ƣu, tiếp xúc với nhau, từ đ

cải thiện mối quan hệ trong công việc, đồng thời giúp các thành viên

có kỹ năng à việc nhóm tốt hơn.

 Tổ chức h sức hỏe định ỳ hàng nă cho toàn bộ nhân viên

 Tổ chức c c hoạt động thể dục thể thao, giao ƣu văn nghệ c c dịp ễ

Quốc tế phụ nữ 08/03,Giải ph ng iền Na , thống nhất đất nƣớc

30/04, Quốc tế ao động 01/05, Quốc h nh 02/09, Phụ nữ Việt Na

20/10.

 Tổ chức tiệc iên hoan tổng ết cuối nă với chƣơng tr nh văn nghệ

đặc sắc, rút thă trúng thƣởng c c phần quà hấp dẫn và ăn ừng

Tân niên trong không hí ấ cúng, đề ra ục tiêu inh doanh cho

nă ới và hơi dậy tinh thần à việc hăng say sau thời gian nghỉ

Tết cho nhân viên

 Tặng quà cho con e c n bộ nhân viên c thành tích học tập tốt i

nă , dịp ễ Quốc tế thiếu nhi 01/06, Tết Trung thu, ễ Gi ng Sinh

 Tặng quà sinh nhật, cƣới hỏi, sinh con

 Thă hỏi nhân viên đau bệnh, phúng điếu a chay

 Chƣơng tr nh bảo hiể sức hỏe toàn diện cho c n bộ nhân viên và

thân nhân. Ngoài c c oại bảo hiể theo uật định, công ty c n ua

thê bảo hiể sức hỏe quốc tế cao cấp Liberty Hea thcare cho

nhân viên.

 Bảo hiểm cho cả bệnh tật và tai nạn.

 Kh chữa bệnh ở Việt Na hoặc nƣớc ngoài.

 Đƣợc h trợ y tế kh n cấp toàn cầu bởi International SOS.

 Miễn phí kiểm tra sức khỏe định kỳ và tiêm phòng.

 Không giới hạn chi phí điều trị hay số ngày nằm viện.

 Chi trả toàn bộ chi phí phẫu thuật, điều trị bệnh ung thƣ, dịch

vụ xe cấp cứu, cấy ghép bộ phận cơ thể và dịch vụ y t chă

sóc tại nhà.

 Vận chuyển y tế cấp cứu và hồi hƣơng ở Việt Nam hoặc nƣớc

ngoài.

 Không áp dụng hạn chế về thời gian chờ đối với các bệnh đặc

biệt.

 Không giới hạn số lần khám bệnh và chi phí cho m i lần

khám.

 Lựa chọn inh hoạt với bảo hiể nằ viện, ngoại trú, thai sản

và nha hoa.

 Thủ tục bồi thƣờng minh bạch, nhanh chóng và công bằng.

 Chƣơng tr nh h trợ nhà ở cho nhân viên

C c c nhân xuất sắc c nhu cầu ua nhà ở, sau hi đƣợc công ty xét

duyệt sẽ đƣợc h trợ ột hoản tiền Đối với Trƣởng bộ phận h trợ

700 000 000đ, đối với nhân viên h trợ 500 000 000đ

2.2.7. Thực trạng về môi trƣờng làm việc

Công ty cổ phần h a chất Châu có c c văn ph ng đại diện tại Thành phố

Hồ Chí Minh, Hà Nội, Cần Thơ, Hoa Kỳ, tất cả nơi à việc đều đƣợc thiết

ế hiện đại, tiên nghi với những trang thiết bị làm việc đƣợc đầu tƣ chu đ o,

kỹ ƣỡng nhƣ y photocopy, y fax, bàn ghế, sofa, máy lạnh, hu vực

nghỉ ngơi đƣợc cung cấp đầy đủ trà, cà phê, nƣớc suối, snac . Công ty còn

bố trí tầng hầm, bãi xe để nhân viên gửi xe iễn phí và có nhân viên bảo vệ

trực thuờng xuyên, kiểm tra nghiêm ngặt.

Công ty có một phòng thí nghiệ đƣợc trang bị đầy đủ và vệ sinh có thể tạo

điều kiện cho tất cả các thử nghiệm quy mô phòng thí nghiệ , đo ƣờng và

x c định để đ p ứng các yêu cầu phức tạp và khác nhau từ khách hàng.

Hệ thống kho gần 5.000 mét vuông, có khả năng ƣu trữ một ƣợng lớn vật

liệu trong điều kiện bảo đả để đảm bảo tuân thủ các tiêu chu n về an toàn

thực ph m và ôi trƣờng.

Ngoài việc tạo điều kiện giúp nhân viên cân bằng cuộc sống, thời gian làm

việc linh hoạt còn tiết kiệm thời gian và chi phí đi ại Điều này cũng c ợi

hi trƣờng hợp thời tiết xấu, kẹt xe giúp nhân viên tr nh đƣợc những khó

hăn nhất định. Tính linh hoạt trong công việc là yếu tố quyết định năng

suất làm việc của một nhân viên và t c động trực tiếp đến thành công của

doanh nghiệp.

Vì vậy, công ty cổ phần h a chất Châu luôn cố gắng tạo điều kiện để các

nhân viên có thể phát huy tính cách tuyệt vời này Đƣợc chủ động trong

thời gian, địa điểm làm việc đ à động lực để họ cống hiến và ao động hết

mình nhằm phục vụ lợi ích cho doanh nghiệp.

Đ p ứng lịch làm việc linh hoạt cho nhân viên chắc hẳn nhà quản trị nào

cũng o ắng vì có thể nhân viên sẽ lợi dụng sự tử tế và xao lãng khi làm

việc, CC đã p dụng những nguyên tắc sau đây để tối ƣu h a hiệu quả

công việc:

– Đề ra mục tiêu làm việc một cách minh bạch: ãnh đạo và nhân viên phải

ngồi lại để đƣa ra ục tiêu cụ thể và định hƣớng hành động để có thể đ nh

gi đƣợc kết quả công việc Đƣa ra thỏa thuận và giới hạn trách nhiệm cho

cả đôi bên

–X c định rõ vai tr của nhân viên: M i ngƣời, dù là Tổng gi đốc hay

nhân viên, đều cần phải thông suốt nghĩa vụ và trách nhiệm của nh cũng

nhƣ của ngƣời khác, nên biết đƣợc ai đang à việc g và ai đang quản lý

ngƣời đ Khi sự minh bạch này hông đƣợc đảm bảo thì việc hiểu lầm, bất

đồng, mâu thuẫn và giả sút năng suất làm việc là hệ quả tất yếu.

– Quy định rõ cách thức liên lạc đối với nhân viên có thời gian làm việc

linh hoạt: M i bộ phận sẽ có những cách thức gi s t h c nhau, cũng nhƣ

có yêu cầu liên lạc h c nhau đối với nhân viên của nh C ngƣời muốn

một bản tóm tắt công việc hàng tuần, số khác lại cảm thấy hài lòng với một

cú điện thoại.

2.3. Đánh giá mức độ hài lòng về công việc tại công ty

2.3.1. Ƣu điểm

Qua qu tr nh phân tích cho thấy công ty cổ phần h a chất Châu đã à

tốt công t c quản trị nguồn nhân ực cho nhân viên trong công ty Điều này

đã thể hiện sự n ực và cố gắng của ban ãnh đạo cũng nhƣ toàn thể nhân

viên công ty.

- Lãnh đạo tạo đƣợc niề tin và sự tôn trọng của nhân viên bằng năng ực

của nh

- Phúc ợi cũng đƣợc thực hiện đầy đủ và h hữu ích Những thay đổi về

chính s ch iên quan đến nhân viên đều đƣợc thông b o rõ ràng

- Công ty cũng đã thực hiện tốt việc đào tạo và ph t triển nghề nghiệp, tổ

chức công t c huấn uyện ỹ năng công việc cần thiết nhằ nâng cao

chuyên ôn, giúp nhân viên tự tin hơn để hoàn thành tốt công việc

- Môi trƣờng à việc an toàn và đầy đủ c c phƣơng tiện thiết bị để thực

hiện công việc

- Công ty sẵn sàng cung cấp c c thông tin iên quan, tạo điều iện thuận ợi

cho nhân viên ph t huy hết hả năng và hoàn thành tốt công việc của nh

-Những đ ng g p của nhân viên cho công ty đều đƣợc ghi nhận và đền đ p

công bằng, inh bạch

2.3.2. ạn chế

Ngoài những ƣu điể nêu trên, công ty c n tồn tại hạn chế sau:

-Nhân viên cảm thấy chƣa hài ng ắm về việc ãnh đạo thể hiện sự quan

tâm gần gũi đối với cấp dƣới.

-Chƣa c công t c đ nh gi chất ƣợng (bài thi, iể tra,…) sau chƣơng

tr nh đào tạo ngắn hạn để c sự đ nh gi đúng về nhu cầu và phƣơng ph p

đào tạo à c những thay đổi, điều chỉnh ph hợp

-Chƣa tạo đƣợc sự đổi ới trong công việc nhƣ luân chuyển vị trí công tác

kết hợp với hƣớng dẫn nhân viên thực hiện công việc của nhau nhằm giúp

tìm lại cảm giác hứng khởi trong công việc, tr nh t nh trạng nhân viên cả

thấy nhà ch n à thiếu động ực à việc

Vậy, chƣơng 2 đã phân tích thực trạng c c nhân tố t c động đến sự hài ng

về công việc của nhân viên và đƣa ra đ nh gi ức độ hài ng về công

việc từ những ƣu điể , hạn chế trong công t c QTNNL của công ty cổ

phần h a chất Châu

ƢƠNG 3: G Ả 3.1. Định hƣớng phát triển

3.1.1. Định hƣớng chung

Mục tiêu của CC à t iế và đƣa ra c c giải ph p tối ƣu cho h ch

hàng để à tăng ợi ích cho h ch hàng nhằ c thể giúp cho CC trở

thành ột thƣơng hiệu Việt hàng đầu bằng sự thấu hiểu con ngƣời Việt

Na Với tốc độ tăng trƣởng cao và nhanh trong những nă gần đây, CC

định hƣớng với tầ nh n đến nă 2022 sẽ trở thành Tập đoàn hàng đầu của

Việt Na cung cấp nguyên iệu, giải ph p tối ƣu trong ĩnh vực:

 Thực ph , dƣợc ph , ỹ ph

 Thức ăn chăn nuôi

 H a chất công nghiệp

 Sản xuất hƣơng iệu, chiết xuất và tinh dầu

Với nhu cầu tiêu d ng của trên 90 triệu ngƣời dân Việt Na và ột cộng

đồng SE N đang đƣợc h nh thành với h u vị và nhu cầu h gần gũi,

ngành thực ph , đồ uống, nguyên iệu phụ gia thực ph , dƣợc ph , ỹ

ph và h a chất công nghiệp hứa hẹn ột triển vọng ph t triển tích cực

trong thời gian tới

Đến nă 2022, c c nƣớc đang ph t triển và c c nền inh tế ới nổi sẽ đ ng

vai tr ngày càng quan trọng trong thị trƣờng nông sản thế giới và ang

đến những thay đổi căn bản cho thị trƣờng này

Toàn thể an ãnh đạo c ng tất cả thành viên CC tiếp tục phấn đấu để đạt

đƣợc chỉ tiêu doanh thu và ợi nhuận theo ế hoạch đề ra với những định

hƣớng sau:

 Tập trung nguồn ực cho chiến ƣợc ph t triển những ặt hàng tiề

năng, thị trƣờng tiề năng

 Đ y ạnh thê công t c nghiên cứu ph t triển nhà cung, h ch

hàng, thị trƣờng

 Gắn ết ế hoạch inh doanh hàng nă và chiến ƣợc ph t triển bền

vững, âu dài

 s t ế hoạch inh doanh của công ty, theo từng bộ phận, từng

thời điể , h trợ ịp thời c c bộ phận inh doanh để đạt đƣợc ế

hoạch đề ra

 Quản ý hài h a giữa ph t triển inh doanh và công t c quản trị rủi ro

inh doanh, tăng cƣờng quản ý vốn ƣu động

 Tiếp tục iể so t tốt nhất chi phí ph t sinh tại công ty nhằ tối ƣu

h a ợi nhuận

 Xây dựng bộ năng ực chu n về nhân sự, thông qua chƣơng tr nh

tuyển dụng, huấn uyện đào tạo, xây dựng c c chính s ch gắn iền

với ợi ích của nhân viên và ợi ích của công ty nhằ giúp nhân viên

à việc tốt hơn và gắn b âu dài hơn với công ty

3.1.2. Định hƣớng cụ thể

Việc trả ƣơng phải ph hợp với c c chính s ch của nhà nƣớc, tạo động ực

cho nhân viên nhƣng cũng phải ph hợp với t nh h nh tài chính của công ty

Quan trọng à à cho nhân viên hiểu đƣợc thu nhập của họ à hợp ý và

thƣờng xuyên đƣợc cấp trên quan tâ ên cạnh đ , hen thƣởng hông

phải úc nào cũng iên quan đến vật chất, vấn đề à à sao để nhân viên

hiểu thành tích của nh đƣợc ghi nhận và coi trọng

Môi trƣờng à việc tốt hông chỉ đe ại cho nhân viên sự thoải i, thực

hiện công việc ột c ch c hiệu quả à c n tạo nên ôi trƣờng văn h a

doanh nghiệp của riêng công ty, hơi dậy tinh thần đoàn ết và ng trung

thành của nhân viên Môi trƣờng à việc phải dựa trên cơ sở c c chính

s ch iên quan đến thời gian, hông gian à việc, định ức ao động và

đả bảo yếu tố công bằng, nhất à ối quan hệ giữa ãnh đạo và nhân viên.

Tạo thê nhiều cơ hội ph t triển những thế ạnh của nhân viên trên cơ sở

công hai c c tiêu chu n, c c ế hoạch và chƣơng tr nh để nhân viên c thể

tiếp cận ột c ch công bằng Tr ch nhiệ của ban ãnh đạo à ngƣời cố vấn

đặt ục tiêu cho nhân viên thông qua việc truyền đạt sứ ệnh và ục tiêu

của công ty, tổ chức c c chƣơng tr nh đào tạo,bồi dƣỡng chuyên ôn

3.2. Giải pháp

3.2.1. Giải pháp về l nh đạo

Cơ sở hoa học của giải ph p

Sự hài ng đối với cấp trên là một trong những nhân tố ảnh hƣởng mạnh

ẽ đến sự hài lòng nhân viên trong công việc. Lãnh đạo công ty cổ phần

h a chất Châu đƣợc đào tạo tại c c trƣờng đại học uy tín, c bề dày inh

nghiệ à việc âu nă , uôn nắ bắt đƣợc tâ ý nhân viên nên đã đe

ại cho nhân viên sự tôn trọng và niề tin vào năng ực của họ, thông qua

sự ph t triển nhanh ch ng của công ty trong những nă qua Đây à những

điều iện cần thiết để c đƣợc ột giải ph p tốt nhằ quan tâ đến tâ ý,

nhu cầu t nh cả của nhân viên cấp dƣới

Giải ph p

Vấn đề ở đây à ãnh đạo công ty qu bận rộn với ịch à việc, công t c

dày đặc nên cần san sẻ bớt tr ch nhiệ , phân công công việc ại cho hợp ý

để dành nhiều thời gian tìm hiểu rõ hơn về nhân viên của mình. Việc tìm

hiểu này có thể thực hiện vào khoảng thời gian ngoài giờ làm việc nhƣ

những buổi giao ƣu họp mặt, tiệc tùng hoặc cũng c thể thực hiện ngay

trong giờ làm việc những hi rảnh việc. Cấp trên cần trao đổi thẳng thắn,

tìm hiểu về sở thích, điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên trong công việc

cũng nhƣ trong cuộc sống đời tƣ Chỉ khi hiểu rõ nhân viên của mình thì

cấp trên mới có thể thể hiện sự quan tâm của nh đối với nhân viên cấp

dƣới một cách phù hợp. Song song với việc thực sự quan tâ đến nhân viên

của mình, cấp trên cũng cần đƣa ra những lời động viên và t n dƣơng trực

tiếp, ịp thời để cấp dƣới của mình làm việc tốt hơn Cấp trên cũng hông

đƣợc thiên vị trong đối xử giữa các nhân viên cấp dƣới chỉ vì lý do cá nhân

hay v nhân viên nào đ

Dự iến ết quả đạt đƣợc

Kết quả là sự quan tâm này chắc chắn sẽ nhận đƣợc sự trân trọng của nhân

viên nhận đƣợc sự quan tâ đ Nhân viên c thể tin tƣởng, cởi ở hơn với

cấp trên, tạo đƣợc ối quan hệ ãnh đạo-nhân viên tốt đẹp hơn. Khi một tổ

chức đoàn ết với nhau, sự tin tƣởng sẽ xuất hiện, nhân viên sẽ hông c n

t nh trạng sao nhãng công việc do tâ ý, t nh cả riêng tƣ, đặc biệt không

chỉ quan tâm bảo vệ quyền lợi của riêng nh à c n quan tâm tới đại cục

đầy cạnh tranh của thị trƣờng, dẫn tới sự hiệu quả trong ao động và gia

tăng c c cơ hội doanh thu cho doanh nghiệp. Nếu ãnh đạo công ty cải thiện

đƣợc vấn đề này, năng suất ao động dự iến sẽ tăng gấp 2 ần, đ y doanh

số đạt đƣợc vƣợt 10-15 doanh số đề ra đầu nă

3.2.2. Giải pháp về đào tạo

Cơ sở hoa học của giải ph p

Nhiều nă qua công ty uôn chú trọng đến công t c đào tạo, bồi dƣỡng

chuyên ôn và r n uyện ỹ năng cho nhân viên để đ p ứng đƣợc yêu cầu

công việc trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay Mục tiêu chủ yếu

của c c chƣơng tr nh đào tạo à để nhân viên nắ bắt đƣợc những iến thức

và inh nghiệ thực tế phục vụ cho công việc, đồng thời g p phần nâng

cao sự hài ng về công việc cho nhiên viên Đây à điều iện cần thiết để

c ột giải ph p tốt nhằ hoàn thiện công t c đào tạo cho nhân viên tại

công ty.

Giải ph p

Tuy đã nhận thức đƣợc tầ quan trọng của việc đào tạo bồi dƣỡng cho

nhân viên nhƣng công ty vẫn chƣa c công t c đ nh gi ại chất ƣợng

chƣơng tr nh đào tạo, cụ thể à chƣơng tr nh đào tạo ngắn hạn

Quy tr nh đào tạo cần thực hiện à:



X c định nhu cầu đào tạo



Xây dựng chƣơng tr nh đào tạo



Lập ế hoạch đào tạo



Thực hiện việc đào tạo

Đ nh gi ết quả đào tạo

Việc đ nh gi hiệu quả đào tạo sẽ cho chúng ta biết ục tiêu đào tạo đề ra

c đạt đƣợc với ong uốn của công ty hông, ức độ đạt đƣợc đến đâu

Mặc d việc đ nh gi hiệu quả công t c đào tạo à tƣơng đối phức tạp

nhƣng ại rất cần thiết N giúp công ty ph t hiện những hạn chế của

chƣơng tr nh đào tạo, t ra nguyên nhân và c ch giải quyết nhằ hoàn

thiện chƣơng tr nh đào tạo và nâng cao sự hài ng của nhân viên về công

việc

Hiệu quả đào tạo đƣợc đ nh gi theo c c tiêu thức nhƣ:

 Mục tiêu đào tạo

 Điể ạnh và điể yếu của chƣơng tr nh đào tạo

 Kết quả nhận thức

 Sự hài ng của ngƣời học đối với chƣơng tr nh đào tạo

 Sự thay đổi hành vi theo hƣớng tích cực

Để đo ƣờng ngay ết quả c thể sử dụng c c phƣơng ph p nhƣ phỏng vấn,

điều tra thông qua bảng hỏi, yêu cầu ngƣời học à bài iể tra, quan s t

th i độ hành vi của ngƣời học

Dự iến ết quả đạt đƣợc

Hoạt động inh doanh của công ty hàng ngày hàng giờ uôn gắn với c c chi

phí, ột chƣơng tr nh đào tạo hiệu quả sẽ tr nh gây ãng phí chi phí đào

tạo, đe ại cho nhân viên iến thức và ỹ năng cần thiết để hoàn thành

công việc tốt hơn, tăng sự thỏa ãn và hài ng trong công việc, tạo động

ực à việc, tr nh độ quản ý của cấp quản ý đƣợc nâng cao giúp đƣa ra

quyết định inh doanh đúng đắn và đạt đƣợc ục tiêu inh doanh của công

ty Từ đ , doanh thu của công ty dự iến hông chỉ đạt hạn ức đề ra à

c n vƣợt 10-15%.

3.2.3. Giải pháp về đ c điểm công việc

Cơ sở hoa học của giải ph p

Nguồn nhân ực của công ty cổ phần h a chất Châu đƣợc tuyển chọn ỹ

càng thông qua quy tr nh tuyển dụng chuyên nghiệp và yêu cầu công việc

cao M i nhân viên đều c năng ực à việc, ỹ năng tốt và chủ động trong

công việc. Đây chính à những yếu tố cần thiết để c thể đƣa ra ột giải

ph p hữu hiệu nhằ giúp nhân viên uôn c cả gi c hứng thú với công

việc, tạo động ực cho họ cố gắng và ph t triển hơn

Giải ph p

Tại CC, nhân viên uôn đƣợc à việc ở vị trí ph hợp với chuyên ôn và

hả năng của họ nhất Nhƣng nếu họ cứ phải à ãi ột công việc trong

suốt thời gian dài, họ sẽ cả thấy nhà ch n và hông c n hứng thú với

công việc nữa Khi đ , nhân viên à việc với tâ trạng hờ hững, thờ ơ hay

thậ chí vô tr ch nhiệ dẫn đến hiệu quả công việc giả dần và năng suất

đi xuống, tệ hơn à công ty phải đối ặt với những hậu quả từ quyết định

sai ầ của họ

Ngoài việc nhân viên phải tuân thủ c c bƣớc xây dựng ế hoạch à việc

hiệu quả, công ty c thể tạo động ực cho nhân viên à việc hăng h i, nhiệt

t nh hơn bằng c c c ch sau:

 Luân phiên trong công việc hay uân chuyển vị trí công t c, nghĩa à

đào tạo chéo, hƣớng dẫn nhân viên thực hiện công việc của nhau

Ví dụ bộ phận tài chính ế to n: c c nhân viên phụ tr ch phần tài

hoản phải trả c thể học các nghiệp vụ tài khoản phải thu, và ngƣợc

lại. Những nhiệm vụ hay trách nhiệm mới lạ thƣờng mang tính thách

thức cao và xét từ g c độ tâm lý, nhân viên bao giờ cũng uốn cố

gắng hoàn thành tốt để khẳng định bản thân. Với việc mở rộng kiến

thức và khả năng nhƣ vậy, nhân viên sẽ cảm thấy mình thật sự thành

công. Một lợi ích khác của việc đào tạo chéo là nhân viên có thể làm

thay công việc của đồng nghiệp khi ngƣời này vắng mặt vì một lý do

nào đ (đau ốm, nghỉ phép,…)

 Mở rộng nhiệm vụ giao phó cho nhân viên.

Theo cách này, các nhân viên sẽ đƣợc giao nhiều nhiệm vụ hơn và

trách nhiệm công việc cũng theo đ tăng ên Ví dụ, nhân viên phụ

trách tài khoản phải thu có thể đƣợc phân công quản lý thêm một số

ƣợng tài khoản nào đ , hoặc họ sẽ chịu trách nhiệm thực hiện thêm

các nhiệm vụ mới cũng trong bộ phận tài chính ế to n, hoặc họ có

nhiệm vụ gửi thông báo tới những khu vực địa lí khác nhau hay chịu

trách nhiệm về nhóm khách hàng mới...

 Làm phong phú thêm nội dung công việc thƣờng nhật. Với cách tiếp

cận này, công ty có thể phát triển thêm chiều sâu trách nhiệm của

nhân viên, nhƣng hông phải bằng c ch tăng số ƣợng nhiệm vụ, mà

bằng c ch tăng tính phức tạp của nhiệm vụ đ Cũng với ví dụ trên,

công ty có thể tăng thê tr ch nhiệm và quyền hạn hiện tại của nhân

viên bộ phận tài chính ế to n Thay v để nhân viên quản lý thêm

nhiều tài khoản, công ty nên để họ theo dõi tình hình khách hàng

bằng cách kiểm tra các cuộc gọi, nói chuyện với c c đại lí, thu thập

ho đơn và xe xét, giải quyết các vấn đề iên quan đến số khách

hàng đ

Dự iến ết quả đạt đƣợc

Các nhân viên nếu đƣợc làm việc trong một ôi trƣờng tràn ngập sự khích

lệ sẽ nảy sinh nhiều ý tƣởng, sáng kiến hơn Họ sẽ ph t huy đƣợc sự năng

động của nh để thích nghi với những thay đổi tại công sở và năng suất

à việc cao hơn gấp 2 ần Qua đ giúp hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp trở nên năng động hơn, c hả năng cạnh tranh tốt hơn, tỷ lệ thay

thế nhân viên giả , sau c ng à doanh thu công ty sẽ đạt chỉ tiêu đề ra ột

c ch dễ dàng hơn hay thậ chí vƣợt chỉ tiêu rất nhiều

KẾT LUẬN

Tài sản quý giá nhất và quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp chính

là những nhân viên của doanh nghiệp ấy và việc đ nh ất sự hài lòng của

nhân viên là một trong những lý do dẫn đến sự thất bại của các doanh

nghiệp trên thị trường. Vì vậy công tác QTNNL trong doanh nghiệp cần

phải được chú trọng và đảm bảo tính hiệu quả, góp phần thúc đ y doanh

nghiệp phát triển vững mạnh trên thị trường và đảm bảo an sinh xã hội.

Dựa trên những vấn đề đ ngƣời thực hiện đã nghiên cứu đề tài các nhân tố

ảnh hƣởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên tại công ty cổ phần h a

chất Châu nhằm tìm ra các yếu tố ảnh hƣởng nhiều nhất đến sự hài lòng

của nhân viên. Kết quả quá trình thực hiện cho thấy mức độ hài lòng của

nhân viên tại công ty sẽ tăng ên khi các yêu cầu của họ về đặc điểm công

việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, ãnh đạo, đồng nghiệp, tiền ƣơng, ôi

trƣờng làm việc thỏa mãn. Từ đ bài b o c o đề xuất một số giải pháp nhằm

giúp ban ãnh đạo của công ty giải quyết những h hăn trong vấn đề nhân

lực, cũng nhƣ chính s ch để duy tr đội ngũ nhân viên ột cách hiệu quả

nhất.

Tuy nhiên trong quá trình thực hiện, đề tài cũng c n c ột số hạn chế nhƣ

chỉ đề cập đến một số nhân tố t c động đến sự hài lòng của nhân viên trong

khi còn có rất nhiều các nhân tố h c t c động đến sự hài lòng của nhân

viên à ngƣời thực hiện chƣa thể tiến hành nghiên cứu sâu hơn Do đ bài

báo cáo chỉ dừng ở mức độ tham khảo và hoàn toàn dựa trên kết quả nghiên

cứu chủ quan của ngƣời thực hiện.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. SÁCH VÀ GIÁO TRÌNH:

1/ PGS.TS. Trần Kim Dung(2011), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản

Tổng Hợp Tp.Hồ Chí Minh.

2/ Th.s Nguyễn Thị Ngọc An, PGS TS Đồng Thị Thanh Phƣơng(2008),

Giáo trinh Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản thống kê Tp. HCM.

6/ Adrian Thornhill, Mark Saunders, Philip Lewis, Dịch giả: ThS. Nguyễn

Văn Dung(2010), Phƣơng ph p nghiên cứu trong kinh doanh, Nhà xuất bản

Tài Chính.

2. TRANG WEB:

1/ Đ Thiết Thạc “c c ô h nh quản lý nhân sự”, ngày 25/11/2015,

http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:zHKdL6QsYM4J:

vwsa.org.vn/Handler/fxPresentation/DownloadAttachment.ashx%3FParent

%3Dddc6cd79-4030-4367-9cec-c1eaa90c1695+&cd=1&hl=vi&ct=clnk

2/ Viện Chiến ƣợc, Chính s ch tài nguyên ôi trƣờng, ngày 25/11/2015,

http://isponre.gov.vn/home/dien-dan/537-mot-so-mo-hinh-quan-ly-chien-

luoc-nguonnhan-luc

3/ Trang web công ty Cổ phần h a chất Châu, asia-chemical.com

Khóa luận tốt nghiệp Quản trị marketing: Giải pháp hoàn thiện sự hài lòng về công việc của nhân viên tại Công ty cổ phần hóa chất Á Châu

Đề tài thực hiện với mục tiêu chung là nghiên cứu mức độ hài lòng về công việc của nhân viên tại Công ty cổ phần hóa chất Á Châu. Để hiểu rõ hơn, mời các bạn tham khảo chi tiết nội dung khóa luận này.

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HỒ

CHÍ MINH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

G Ả N T ỆN NG Ề NG Ệ Ủ N N N TẠ CÔNG TY ẦN ẤT (ASIA-CHEMICAL CORPORATION)

ẢN TR N N

LỜ Đ N

LỜI CẢ ƠN

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NG Ĩ ỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc ---------

NHẬN XÉT TH C TẬP

Họ và tên sinh viên : 1311142120 MSSV : Khoá : 2013-2017

Đơn vị thực tập

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NG Ĩ ỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc ---------

NHẬN XÉT TH C TẬP

Họ và tên sinh viên : MSSV : Khoá :

Giảng viên hƣớng dẫn

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................ 1

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

N BẢNG Ử ỤNG

N Ơ ĐỒ, HÌNH

Ờ Ở ĐẦ

1.

Lý do chọn đề tài

2.

Mục tiêu nghiên cứu

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

4. hƣơng pháp nghiên cứu

5. ết cấu đề tài

ƢƠNG 1: Ơ Ở LÍ LUẬN

1.1. ự hài lòng của nhân viên đối với công việc

1.2. ác lý thuyết về sự hài lòng

1.3. ác nhân tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng

1.4. hƣơng pháp đo lƣờng mức độ hài lòng

ƢƠNG 2 : PHÂN TÍCH T TRẠNG

NG Ề NG Ệ Ủ N N N NG T

ẦN ẤT

2.1. Giới thiệu về công ty

guồn ng n oan c ng t cổ p ần a c t u

2.2. hân tích thực trạng các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng về

công việc của nhân viên công ty cổ phần hóa chất hâu

2.3. Đánh giá mức độ hài lòng về công việc tại công ty

ƢƠNG 3: G Ả 3.1. Định hƣớng phát triển

3.2. Giải pháp

KẾT LUẬN

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi

Facebook

Youtube

TikTok