Khóa luận tốt nghiệp Quản trị nhân lực: Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam

BỘ NỘI VỤ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI

KHOA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY TNHH ĐIỆN STANLEY VIỆT NAM

Khóa luận tốt nghiệp ngành : QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Người hướng dẫn

: THS. ĐỖ THỊ HẢI HÀ

Sinh viên thực hiện

: VŨ ĐĂNG KHÁNH

Mã số sinh viên

: 1405QTNA034

Khóa học

: 2014 – 2018

Lớp

: 1405QTNA

HÀ NỘI - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan những gì em viết trong đề tài là đúng, chính xác. Các

số liệu sử dụng phân tích trong khóa luận có nguồn gốc rõ ràng và đã được

công bố theo đúng quy định, các kết quả nghiên cứu trong khóa luận là do em

tự tìm hiểu, phân tích một cách trung thực, khách quan và phù hợp với thực

tiễn. Những thông tin tham khảo trong khóa luận đều được trích dẫn cụ thể

nguồn sử dụng.

Sinh viên thực hiện

Vũ Đăng Khánh

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập và sinh hoạt tại trường, được sự dạy dỗ,

chỉ bảo tận tình của Quý thầy cô Khoa Tổ chức và Quản lý nhân lực – Trường

Đại học Nội vụ Hà Nội đã cho em hiểu biết thêm về kiến thức chuyên ngành

Quản trị nhân lực. Em xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến Ban Giám hiệu, Quý

thầy cô trong trường đã dìu dắt chúng em, cho chúng em hành trang vào đời

vì ngày mai lập nghiệp.

Em xin chân thành cảm ơn ThS. Đỗ Thị Hải Hà đã nhiệt tình hướng

dẫn, chỉnh sửa, giải đáp các thắc mắc và khó khăn mà em gặp phải trong quá

trình nghiên cứu để hoàn thiện khóa luận tốt nghiệp.

Xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Ban Lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ,

công nhân viên làm việc tại Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam đã tận

tình hướng dẫn và giúp đỡ em trong thời gian thực tập tốt nghiệp tại đơn vị và

trong thời gian nghiên cứu hoàn thiện khóa luận tốt nghiệp.

Với nền kiến thức còn hạn chế, bài viết không tránh khỏi những sai sót.

Vì vậy em rất mong nhận được sự góp ý, bổ sung của Quý thầy cô để bài

khóa luận của em được hoàn thiện và có giá trị thực tiễn hơn nữa.

Em xin kính chúc Quý thầy cô nhà trường, cùng toàn thể cán bộ, công

nhân viên tại Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam luôn dồi dào sức khỏe

và thành công trong công việc.

Em xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................... 1

2. Lịch sử nghiên cứu ............................................................................................... 1

3. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................. 2

4. Nhiệm vụ nghiên cứu ........................................................................................... 3

5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................... 3

6. Giả thuyết nghiên cứu ........................................................................................... 4

7. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................................... 4

8. Kết cấu khóa luận ................................................................................................. 4

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Một số khái niệm cơ bản ................................................................................. 5

1.1.1. Khái niệm nhân lực ........................................................................................ 5

1.1.2. Khái niệm về đào tạo và phát triển nhân lực ................................................ 6

1.1.3. Khái niệm công tác đào tạo và phát triển nhân lực ...................................... 8

1.2. Mục đích của hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực ........................... 8

1.3. Vai trò của việc đào tạo và phát triển nhân lực .......................................... 9

1.4. Ý nghĩa công tác đào tạo và phát triển nhân lực ...................................... 10

1.5. Nội dung của công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh

nghiệp. ..................................................................................................................... 11

1.5.1. Xác định nhu cầu đào tạo ............................................................................. 11

1.5.2. Xác định mục tiêu đào tạo ............................................................................ 14

1.5.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo ......................................................................... 14

1.5.4. Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo ............ 14

1.5.5. Lựa chọn và đào tạo giáo viên ..................................................................... 15

1.5.6. Dự tính chi phí đào tạo ................................................................................. 15

1.5.7. Đánh giá chương trình đào tạo ..................................................................... 16

1.6. Các phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực .................................... 17

1.6.1. Các phương pháp đào tạo trong công việc .................................................. 17

1.6.2. Các phương pháp đào tạo ngoài công việc ................................................. 18

1.7. Những nhân tố cơ bản ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển

nhân lực trong doanh nghiệp. ............................................................................. 20

1.7.1. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp ............................. 20

1.7.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp .............................. 23

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH ĐIỆN STANLEY VIỆT NAM

2.1. Khái quát về công ty TNHH Điện Stanley................................................. 25

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty .......................................... 25

2.1.2. Chức năng nhiệm vụ cụ thể của Công ty..............................................29

2.1.3. Bộ máy tổ chức của Công ty ........................................................................ 30

2.1.4. Đặc điểm nhân lực tại Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam giai đoạn

2014 - 2017 .............................................................................................................. 28

2.2.Thực trạng đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty TNHH Điện

Stanley Việt Nam .................................................................................................. 30

2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo ............................................................................. 30

2.2.2. Lập kế hoạch đào tạo .................................................................................... 32

2.2.3. Phê duyệt chế độ đào tạo hàng năm ............................................................ 37

2.2.4. Triển khai thực hiện kế hoạch đào tạo ........................................................ 37

2.2.5.Theo dõi và nắm bắt tình hình thực hiện ...................................................... 38

2.2.6. Cập nhật và theo dõi đào tạo của cá nhân ................................................... 38

2.2.7. Tổng kết và đánh giá hiệu quả khóa đào tạo ............................................... 38

2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả công tác đào tạo và phát triển

nhân lực tại Công ty ............................................................................................. 40

2.3.1. Nhân tố bên trong ......................................................................................... 40

2.3.2. Nhân tố bên ngoài ......................................................................................... 40

2.4. Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nhân lực ở Công ty 41

2.4.1. Những kết quả đạt được ............................................................................... 41

2.4.2. Những tồn tại và nguyên nhân ..................................................................... 41

CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH ĐIỆN

STANLEY VIỆT NAM

3.1. Định hướng của Công ty trong 5 năm tới .................................................. 44

3.1.1. Định hướng phát triển của công ty .............................................................. 44

3.1.2. Định hướng công tác đào tạo và phát triển nhân lực của Công ty trong 5

năm tới ..................................................................................................................... 45

3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại

công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam .............................................................. 46

3.2.1. Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực ............. 46

3.2.2. Xác định mục tiêu và đối tượng đào tạo một cách chính xác, khách quan 46

3.2.3. Xây dựng nội dung, chương trình đào tạo phù hợp với đặc thù công việc 48

3.2.4. Mở rộng các hình thức đào tạo và phát triển nhân lực. .............................. 51

3.2.5. Mở rộng và nâng cao hiệu quả sử dụng quỹ đào tạo, phát triển. ............... 51

3.2.6. Làm tốt công tác bố trí sử dụng lao động sau khi được đào tạo ................ 51

3.2.7.Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả đào tạo và phát triển chi tiết, chính xác . 53

3.2.8. Hoàn thiện các chế độ, chính sách đối với người lao động sau đào tạo................54

3.2.9. Nâng cao cơ sở vật chất cho học tập. .......................................................... 54

3.2.10. Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động ............................. 56

3.3. Một số khuyến nghị ....................................................................................... 57

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU

Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức của VNS .............................................................. 27

Bảng 1.1: Bảng phân biệt giữa đào tạo và phát triển nhân lực ......................... 7

Bảng 2.1: Mục tiêu đào tạo cho các đối tượng được đào tạo tại Công ty ....... 32

Bảng 2.2: Đơn vị, giáo viên đào tạo của công ty đối với từng phương pháp

đào tạo ............................................................................................................. 35

Bảng 2.3: Số lượng đào tạo của Công ty qua 3 năm ....................................... 39

Biểu đồ 2.1. Cơ cấu lao động theo giới tính ................................................... 28

Biểu đồ 2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi ...................................................... 29

Biểu đồ 2.3. Cơ cấu lao động phân theo trình độ học vấn .............................. 30

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TỪ VIẾT TẮT

NỘI DUNG ĐẦY ĐỦ

BP

Bộ phận

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

GĐ

Giám đốc

GĐHC

Giám đốc hành chính

HCNS

Hành chính nhân sự

NXB

Nhà xuất bản

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

VNS

Stanley Việt Nam

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài Con người là yếu tố đầu vào quan trọng của quá trình sản xuất và trình độ

nhân lực là lợi thế phát triển của mỗi doanh nghiệp. Trong lĩnh vực nào thì con

người cũng đứng ở vị trí trung tâm. Nếu một doanh nghiệp không quan tâm hoặc quan tâm không đúng mức nhân lực của mình thì tức là đã tự loại mình ra khỏi

thương trường. Nhân lực thực sự đã trở thành thứ tài sản quý giá nhất, là chìa khóa

dẫn đến sự thành công của mỗi một doanh nghiệp. Quan tâm đến sự phát triển của nhân lực sẽ góp phần đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Trong xu thế hội nhập toàn cầu, các doanh nghiệp có cơ hội để phát triển.

Song bên cạnh đó cũng gặp những thách thức đòi hỏi phải có nhân lực thích ứng. Mặt khác chất lượng nhân lực của nước ta hiện nay được đánh giá là còn thấp, chưa

đáp ứng được mục tiêu phát triển của xã hội. Chính vì vậy nhu cầu đào tạo và nâng cao trình độ tay nghề cho người lao động càng trở nên quan trọng và cần thiết. Đó cũng chính là lý do vì sao mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp giàu kinh nghiệm đều

chú trọng hàng đầu đến công tác đào tạo và phát triển nhân lực. Quá trình đào tạo, phát triển nhân lực đem lại lợi ích lâu dài cho người lao động, doanh nghiệp và xã hội. Trong quá trình đào tạo, mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt về kiến

thức, tiếp thu những kỹ năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn, mở rộng tầm hiểu biết... để không những có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể thích ứng với những biến đổi của môi trường xung quanh. Thực tế đã

chứng minh, một doanh nghiệp phát triển tốt, ổn định trước hết phải có đội ngũ lao động có trình độ tay nghề cao. Như vậy việc đào tạo, phát triển là thật sự cần thiết và không thể thiếu được trong các doanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp phải có

chiến lược đào tạo cho phù hợp.

Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam là công ty liên doanh với nước ngoài chuyên sản xuất và lắp ráp các loại đèn, linh kiện đèn dành cho xe ô tô, xe gắn máy.

Sau một thời gian nghiên cứu và tìm hiểu thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh,

thực trạng nhân lực của Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam trong những năm gần đây, em nhận thấy công tác đào tạo và phát triển nhân lực luôn luôn giữ một vai

trò quan trọng và trở thành công tác thường xuyên được quan tâm đúng mức. Hiện nay công ty đã và đang tích cực tiến hành áp dụng một số biện pháp cách thức để

phát triển đội ngũ nhân lực của mình. Những thành quả thu được từ công tác đào tạo

và phát triển nhân lực đã góp phần không nhỏ tạo nên sự thành công của công ty

như hiện nay. Tuy nhiên, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ, môi trường kinh doanh thay đổi…thì công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong công

ty còn bộc lộ những tồn tại, hạn chế đồng thời công tác đào tạo cũng đòi hỏi cần

nhiều thời gian và chi phí. Do vậy, làm thế nào để hoàn thiện, nâng cao hơn nữa hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong công ty nhằm nâng cao trình độ cho người lao động, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, đáp ứng

kịp thời với sự thay đổi? Từ những lý do trên em đã đi sâu tìm hiểu và lựa chọn đề

tài: “Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại

Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam”.

2. Lịch sử nghiên cứu Trong những năm qua, vấn đề đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp đã có rất nhiều đề tài nghiên cứu của các tác giả khác nhau, điều này cho thấy tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nhân lực trong mỗi tổ chức, có thể kể đến một số đề tài như:

Luận văn thạc sĩ quản trị nhân lực: “Công tác đào tạo nhân lực ở công ty cổ

phần Licogi 166” của tác giả Lê Thị Diệu Hằng năm 2015. Tác giả đã phân tích được thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại công ty, từ đó đưa ra những đánh giá chung về việc thực hiện công tác này, trên cơ sở đó đưa ra những giải pháp, khuyến

nghị nhằm nâng cao hiệu quả lao động, tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

Luận văn thạc sĩ: “Đào tạo và phát triển nhân lực tại Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội” của tác giả Nguyễn Đăng Thắng năm 2013 nghiên cứu tình hình đào tạo và phát triển nhân lực sản xuất kinh doanh điện để tìm ra các giải pháp hoàn thiện, đáp ứng yêu cầu phát triển, cải thiện năng suất lao động, nâng cao năng lực

cạnh tranh cho EVN HANOI.

Luận văn thạc sĩ quản trị nhân lực: “Đào tạo nguồn nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại VHC” của tác giả Nguyễn Trung Dũng năm 2015.

Đề tài nhằm đưa ra những giải pháp có lợi trong đào tạo nguồn nhân lực của công

ty. Từ đó mang lại hiệu quả về sử dụng nhân lực cũng như hiệu quả về kinh tế cho doanh nghiệp.

Luận án thạc sĩ quản trị kinh doanh: “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn kỹ nghệ gỗ Trường Thành” của tác giả Bùi Thị

Ngọc Tân năm 2011 trên cơ sở phân tích thực trạng về nguồn nhân lực, về công tác

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty đã đề xuất những giải pháp mang

tính khả thi cao nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Bên cạnh các công trình nghiên cứu nêu trên còn rất nhiều các công trình

nghiên cứu liên quan đến công tác đào tạo và phát triển nhân lực nhưng tựu chung

lại, các công trình nghiên cứu này mới chỉ nghiên cứu một góc độ nhỏ của công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong phạm vi giới hạn của doanh nghiệp mà đề tài đó nghiên cứu. Trên tinh thần học hỏi những kinh nghiệm từ các tài liệu tham khảo

cùng với việc khảo sát thực tế tại công ty, từ đó có những sáng kiến về giải pháp

hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam. Khóa luận nghiên cứu vấn đề này với mục đích góp phần nghiên cứu

hoàn chỉnh vấn đề và tìm ra giải pháp có thể vận dụng vào thực tiễn công tác đào

tạo và phát triển nhân lực tại công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam.

3. Mục tiêu nghiên cứu Đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển nhân lực, đưa ra những ý kiến, quan điểm chung nhất. Từ đó tổng hợp và đề xuất một số biện pháp có tính khả thi, có cơ sở khoa học nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực ở Công

ty TNHH Stanley Việt Nam.

4. Nhiệm vụ nghiên cứu Để thực hiện mục tiêu trên, khóa luận có những nhiệm vụ cụ thể sau đây:

- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân lực của công

ty TNHH Điện Stanley Việt Nam - Nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo nhân lực ở công ty TNHH Điện

Stanley Việt Nam thông qua quy trình thực hiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực đang thực hiện tại công ty. - Thu thập số liệu, tổng hợp, phân tích, đánh giá hiệu quả công tác đào tạo

và phát triển nhân lực tại Công ty TNHH ĐIện Stanley Việt Nam - Tìm hiểu nguyên nhân của các vấn đề cốt lõi; từ đó đưa ra các giải pháp khả thi, mang tính ứng dụng cao nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển

nhân lực ở công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam.

5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu a) Đối tượng nghiên cứu

Công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty TNHH Điện Stanley Việt

Nam

b) Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi về thời gian: Công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty

TNHH Điện Stanley Việt Nam giai đoạn 2014 - 2017

Phạm vi về không gian: Tập trung nghiên cứu, tìm hiểu công tác đào tạo và

phát triển nhân lực tại Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam

6. Giả thuyết nghiên cứu - Công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty TNHH Điện Stanley còn

nhiều hạn chế và bất cập

- Công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty được hoàn thiện sẽ góp

phần nâng cao chất lượng nhân lực từ đó đóng góp tích cực vào hiệu quả kinh doanh và sự phát triển của doanh nghiệp.

7. Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp thu thập thông tin: Thu thập thông tin từ các phòng ban thuộc Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam. Thu thập thông tin trực tiếp tại Công ty

TNHH Điện Stanley Việt Nam, tham khảo và thống kê tài liệu lưu trữ của các năm trước, các văn bản lưu hành nội bộ của Công ty qua sự hướng dẫn trực tiếp, giúp đỡ

và tạo điều kiện của lãnh đạo Công ty.

- Phương pháp phân tích, tổng hợp: tiến hành phân tích, tổng hợp các thông tin theo đối tượng và mục tiêu nghiên cứu của bài báo cáo. Những thông tin bao

gồm các bài báo, các văn bản liên quan tới công tác nâng cao hiệu quả đào tạo, bồi dưỡng nhân lực tại Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam. Bên cạnh đó còn dựa trên báo cáo tổng kết của Công ty.

- Phương pháp thống kê: Thống kê các tài liệu từ các phòng ban thuộc Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam. Thống kê những kiến thức từ các bài giảng, giáo trình, tài liệu từ các giảng viên trong và ngoài nhà trường, thông tin trên internet và các bài khóa luận tốt nghiệp, các bài nghiên cứu khoa học từ các năm trước.

8. Kết cấu khóa luận Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, khóa luận được chia ra

làm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh

nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty

TNHH Điện Stanley Việt Nam

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân

lực tại công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TRONG

DOANH NGHIỆP

1.1. Một số khái niệm cơ bản

1.1.1. Khái niệm nhân lực Nhân lực là đối tượng nghiên cứu của nhiều ngành khoa học khác nhau, tùy

theo những cách tiếp cận khác nhau mà có những quan niệm khác nhau về nhân lực.

Trong hoạt động sản xuất ra của cải vật chất của loài người, năng lực lao động của con người có tác dụng chi phối chủ yếu, là nhân tố có tính quyết định đối với sự

phát triển của lực lượng sản xuất xã hội. Sự phân công lao động xã hội càng sâu sắc,

xã hội hóa nền sản xuất càng cao thì tính chất xã hội hóa sức lao động của mỗi con người càng nhiều hơn.

Nói đến nhân lực là nói đến con người, đã có nhiều quan điểm nói tới nhân lực, một quan niệm phản ánh chung nhất: Nhân lực là toàn bộ khả năng thể lực và

trí lực của con người tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động.

Nhân lực là sức lực của con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con

người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động.

Nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo cả doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.

Theo PGS.TS. Đặng Quốc Bảo và TS. Nguyễn Đắc Hưng lại cho rằng: “Nhân lực chỉ người lao động kỹ thuật được đào tạo trong nguồn nhân lực ở một

trình độ nào đó để có năng lực tham gia vào lao động xã hội. Năng lực của người lao động kỹ thuật được cấu thành bởi các yếu tố: kiến thức, kỹ năng, thái độ và thói

quen làm việc.” Cách hiểu này cho phép xác định cơ cấu nhân lực của cộng đồng và

của quốc gia một cách cụ thể, thuận lợi cho việc xác định các mục tiêu đào tạo nhân lực. [1;25]

Theo PGS.TS. Nguyễn Tiệp thì “Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi

con người, mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực” [12;7]

Nói tóm lại: Nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một

tổ chức hay xã hội, tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển

trong doanh nghiệp.

1.1.2. Khái niệm về đào tạo và phát triển nhân lực a) Đào tạo nhân lực + Đào tạo nhân lực:

- Là tất cả các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực của tổ

chức.

- Là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn chỉnh các kĩ năng, rèn luyện các

phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu

cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại và tương lai.

- Là quá trình bù đắp những thiếu hụt trong kiến thức, truyền đạt những kỹ

năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn, những công việc được giao.

Theo Từ điển Bách khoa Việt Nam xuất bản năm 2000, Tập 1: “Đào tạo là quá trình tác động đến con người, nhằm làm cho người đó lĩnh hội và nắm vững những tri thức, kỹ năng, kỹ xảo... một cách có hệ thống nhằm chuẩn bị cho người

đó thích nghi với cuộc sống và khả năng nhận được một sự phân công lao động nhất định, góp phần của mình vào việc phát triển xã hội, duy trì và phát triển nền văn minh của loài người” [8;735].

Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực của PGS.TS. Trần Xuân Cầu - PGS.TS. Mai Quốc Chánh chủ biên, in năm 2008 thì: “Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng) được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá

trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ kỹ năng của người lao động để thực

hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn” [2;153].

Cũng về vấn đề này, trong Quản trị nhân sự của TS. Nguyễn Hữu Thân lại

đưa ra khái niệm về đào tạo như sau: “Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục

đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành” [10;285]

Đào tạo trong tổ chức có bốn dạng cơ bản: đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo

bổ sung và đào tạo nâng cao.

Từ những khái niệm, quan điểm trên về đào tạo, có thể hiểu: Đào tạo nhân

lực là quá trình tác động, dạy và rèn luyện con người thông qua việc tổ chức truyền thụ tri thức và những kinh nghiệm lịch sử xã hội của loài người để gây dựng họ trở

thành người có hiểu biết đạt đến một trình độ chuyên môn nghề nghiệp nhất định,

có khả năng đảm nhận một sự phân công lao động xã hội trong thời kỳ phát triển kinh tế - xã hội.

b) Phát triển nhân lực:

+ Là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những

khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra những thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động.

+ Xét về nội dung, Phát triển nhân lực gồm có 3 hoạt động: giáo dục, đào tạo

và phát triển.

 Gíáo dục: là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một

nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai.

 Đào tạo: là các hoạt động học tập nhằm giúp người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Là quá trình làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả.

 Phát triển: là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở

những định hướng tương lai của tổ chức.

Bảng 1.1: Bảng phân biệt giữa đào tạo và phát triển nhân lực

Tiêu chí Đào tạo Phát triển

Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai

Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức

Thời gian Ngắn hạn Dài hạn

Mục đích Chuẩn bị cho tương lai

Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kĩ năng hiện tại

Phát triển nhân lực là một trong những vấn đề cơ bản nhất của quản trị nhân

lực. Theo từ điển tiếng việt phổ thông thì “ Phát triển là sự vận động tiến lên theo

chiều hướng tăng lên”, từ định nghĩa trên có thể hiểu phát triển nhân lực ở doanh nghiệp là sự phát triển yếu tố con người và công việc trong doanh nghiệp. Phát triển

nhân lực trong doanh nghiệp thực chất là phát triển về số lượng và chất lượng người

lao động phù hợp với mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp . Số lượng nhân lực trong mỗi doanh nghiệp là số lượng người lao động cần

có để tham gia vào các hoạt động kinh doanh thuộc tổ chức của doanh nghiệp. Số

lượng lao động này tùy thuộc vào nhiều yếu tố như quy mô sản xuất, công nghệ mà doanh nghiệp sử dụng trong quá trình kinh doanh, năng lực cụ thể của người lao động, tính chất ngành nghề kinh doanh,...

Chất lượng nhân lực thực chất là năng lực của người lao động, năng lực này

được thể hiện thông qua nhiều yếu tố như sức khoẻ, trình độ văn hoá, trình độ học vấn, ý thức kỷ luật,....Xét đến cùng thì phát triển nhân lực về mặt chất lượng là làm

cho con người phát triển cao hơn so với hiện tại. Tuy nhiên, trong mỗi giai đoạn

phát triển khác nhau của doanh nghiệp, mục tiêu phát triển nhân lực có thể tập trung vào số lượng hay chất lượng, hoặc cả số lượng và chất lượng, hoặc mục tiêu phát

triển nhân lực chỉ đơn giản là việc nâng cao năng lực về một mặt nào đó của người lao động như năng lực chuyên môn, trình độ tay nghề, trình độ học vấn,...

1.1.3. Khái niệm công tác đào tạo và phát triển nhân lực Công tác đào tạo và phát triển nhân lực là hệ thống các biện pháp được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập giúp con người tiếp thu các kiến thức, kĩ

năng mới, thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc cá nhân. Đó là tổng thể các hoạt động có tổ chức được thực hiện trong thời gian nhất định nhằm đem lại sự thay đổi cho người lao động đối với công việc của

họ theo chiều hướng tốt hơn.

Công tác đào tạo và phát triển nhân lực là việc thực hiện các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực của tổ chức, là điều kiện để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó, trong các tổ chức,

công tác đào tạo và phát triển nhân lực phải được thực hiện một cách có tổ chức và kế hoạch.

1.2. Mục đích của hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực Theo giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của PGS.TS Trần Kim Dung thì

mục tiêu của đào tạo và phát triển của nhân lực trong tổ chức là:

- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhận công

việc mới.

- Cập nhập các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng

thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.

- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật

và môi trường kinh doanh.

- Giải quyết các vấn đề tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của

doanh nghiệp có hiệu quả.

- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các

chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng

thích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp.

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển

giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.

- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được những thành tích tốt hơn, muốn được trao nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có

cơ hội thăng tiến hơn.

1.3. Vai trò của việc đào tạo và phát triển nhân lực Đào tạo và phát triển nhân lực luôn được coi là một nội dung quan trọng

trong chính sách quản trị nhân lực của tổ chức. Bởi nó có vai trò quan trọng đối với sự phát triển của cá nhân người lao động và tổ chức.

a) Đối với tổ chức: - Trước hết đào tạo giúp người lao động nâng cao năng suất, chất lượng và

hiệu quả thực hiện công việc được giao. Nhờ đó giá thành sản phẩm sẽ hạ, khả năng bán hàng hóa và dịch vụ sẽ tốt hơn, thị trường tiêu thụ sản phẩm sẽ được mở rộng

và tổ chức có nhiều cơ hội để nâng cao lợi nhuận.

- Hơn nữa thông qua đào tạo khả năng tự tiến hành công việc một cách độc

lập và tự giác của người lao động sẽ tăng, tổ chức giảm được chi phí lao động cho

việc giám sát quá trình làm việc của người lao động.

- Nhờ có đào tạo tổ chức sẽ duy trì và nâng cao được chất lượng nguồn nhân

lực của mình, sẽ có đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao. Điều đó giúp tổ chức nâng cao tính ổn định và tính năng động trong các hoạt động của mình,

đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng khoa học kỹ thuật và quản lý

trong hoạt động của tổ chức.

- Cuối cùng nhờ hoạt động đào tạo tổ chức có thể tạo ra được đội ngũ nhân

viên giỏi, duy trì được đội ngũ nhân viên đó và thu hút được nhân viên giỏi đến với

tổ chức nhờ đó có thể tạo lập và nâng cao lợi thế cạnh tranh. Đồng thời hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp tổ chức chuẩn bị đội ngũ cán bộ, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có những kỹ năng cần thiết để

đảm nhiệm những vị trí trống.

b) Đối với người lao động: - Khi hiệu quả lao động của người lao động tăng và doanh nghiệp có doanh

thu cao thì kéo theo thù lao của người lao động cũng tăng lên.

- Nhờ có hoạt động đào tạo mà mức độ hài lòng của người lao động đối với

công việc cũng tăng, người lao động sẽ gắn bó hơn với tổ chức.

- Thông qua đào tạo người lao động có tính chuyên nghiệp cao hơn, các nhu cầu và nguyện vọng của họ sẽ đáp ứng tốt hơn. Nói cách khác đào tạo đóng vai trò

quan trọng trong việc tạo “thương hiệu cá nhân” cho người lao động, giúp cho họ có chỗ đứng và vị thế vững chắc trên thị trường lao động với mức giá công lao động cao.

- Đồng thời cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng được các máy móc, thiết bị hiện đại trong doanh nghiệp; giúp người lao động có cách nhìn, tư duy mới về công việc, và phát huy tính sáng tạo của người lao

động.

1.4. Ý nghĩa công tác đào tạo và phát triển nhân lực Hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực có vai trò, ý nghĩa rất to lớn đối với nền kinh tế xã hội nói chung cũng như đối với các doanh nghiệp, xã hội và cá

nhân nói riêng.

a) Đối với cá nhân:  Giúp cho người lao động cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới, áp dụng thành công các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật. Từ đó, nâng cao tính chuyên nghiệp

của người lao động.

 Nhờ có đào tạo và phát triển mà người lao động tránh được sự đào thaỉ

trong quá trình phát triển của tổ chức, xã hội.

 Thoả mãn nhu cầu phát triển cho người lao động.  Nhà quản trị được tiếp cận với phương pháp quản lý hiện đại.  Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp.

b) Đối với doanh nghiệp: Đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu, chiến

lược của tổ chức. Chất lượng nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất

của các doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp giải quyết được các vấn đề về tổ chức, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận, và giúp cho doanh nghiệp thích ứng kịp thời với sự thay đổi của xã hội. Quá trình đào tạo, phát triển nhân lực

thành công sẽ mang lại những lợi ích sau:

- Cải tiến về năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc. - Giảm bớt được sự giám sát, vì khi người lao động được đào tạo, trang

bị đầy đủ những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết họ có thể tự giám

sát được.

- Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động.

- Đạt được yêu cầu trong công tác kế hoạch hoá nhân lực. - Giảm bớt được tai nạn lao động.

- Duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực. - Tạo điều kiện áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, quản lý vào doanh nghiệp. - Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững

hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ để thay thế.

- Tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

c) Đối với nền kinh tế xã hội: Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô

cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia. - Cung cấp nhân lực chất lượng cao cho xã hội. - Tạo ra công dân tốt cho xã hội. - Thúc đẩy sự phát triển và hợp tác trong xã hội. 1.5. Nội dung của công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp.

1.5.1. Xác định nhu cầu đào tạo - Xác định nhu cầu đào tạo

Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa những gì hiện có và những gì mong muốn trong tương lai xét về khía cạnh thái độ của người quản lý và người lao động trong doanh nghiệp.

Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích thông tin nhằm

làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định đào tạo hiện có

phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng phát triển với từng cán bộ, nhân viên cụ thể

Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, bộ phận nào, kỹ năng nào, loại

lao động nào, bao nhiêu người cần đào tạo. Nhu cầu đào tạo xác định dựa trên cơ sở nhu cầu lao động của doanh nghiệp, các yêu cầu kiến thức, kĩ năng cần thiết cho việc thực hiện công việc và trình độ kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động. Xác định rõ nhu cầu của việc đào tạo và phát triển nhân lực nó tuỳ thuộc vào

chiến lược, mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của doanh nghiệp với

mục tiêu của việc đào tạo nhân viên. Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân viên được

xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp.

Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là có những điểm khác biệt do kiến thức

cơ bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau. Do vậy các hoạt động đào tạo phải hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng được yêu

cầu của từng đối tượng. Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo. Không có bất kỳ chương trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu. Các chương trình đào tạo được chọn lựa trên cơ sở dung hoà mong muốn của các cá nhân với

mục tiêu của doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra làm tiêu chí ảnh hưởng có tính quyết định. Nhiều thất bại trong công tác phát triển nhân lực là nhiều doanh nghiệp chưa chú trọng đến hiệu quả đào tạo, không đánh giá được tác

động của việc đào tạo tới quá trình thực hiện nhiệm vụ của mỗi nhân viên.

- Căn cứ để xác định + Yêu cầu công việc hiện tại và tương lai Là dựa vào mong muốn của cán bộ công nhân viên do sự thay đổi của khoa

học công nghệ, sự thăng tiến của cán bộ công nhân viên có nhu cầu đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ hay mở mang tri thức.

+ Trình độ hiện có của nhân viên Là dựa vào phân tích công việc và khả năng của nhân viên khi mà doanh

nghiệp tiến hành phân tích công việc và kiểm tra trình độ chuyên môn, nghiệp

vụ của nhân viên thì nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực được phát sinh.

+ Phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc  Phân tích công việc Phân tích công việc là nghiên cứu công việc một cách chi tiết nhằm làm rõ

các nhiệm vụ, trách nhiệm và các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm đối

với người thực hiện công việc. Từ đó tiến hành các chương trình đào tạo phù hợp.

 Đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình liên tục và kết quả là một tài liệu xác nhận quá trình thực hiện công việc chính thức của nhân viên trong kỳ đánh

giá. Tài liệu này xác định mức độ thực hiện công việc của nhân viên trên cơ sở các

tiêu chuẩn đã thiết lập trước. Đánh giá thực hiện công việc là một bước trong chiến lược chung nhằm nâng cao khả năng và hiệu quả hoạt động của cả Công ty.

 Ngoài ra, còn có thể sử dụng các thông tin khác để xác định nhu cầu

đào tạo:

o Theo báo cáo của giám thị. o Theo yêu cầu quản trị. o Căn cứ vào thành tích, chỉ tiêu cá nhân đạt được. o Trách nghiệm kiến thức. o Bản câu hỏi điều tra. o Kết quả thực hiện mức lao động. - Phương pháp thu thập thông tin để xây dựng nhu cầu + Phỏng vấn cá nhân

Đây là phương pháp người phỏng vấn sẽ tiến hành làm việc trực tiếp với những người quản lí cấp trên và những người thực hiện công việc. Để thực hiện phỏng vấn thì cần phải chuẩn bị thật kĩ về nội dung câu hỏi, sắp xếp hẹn gặp những

người tham gia phỏng vấn, trang bị kỹ năng giải thích trong quá trình phỏng vấn.

+ Sử dụng bảng câu hỏi “ Một tập hợp các câu hỏi được bố trí và sắp xếp theo một cấu trúc nhất định

nhằm thu thập thông tin từ một nhóm đối tượng được lựa chọn để trả lời một hay nhiều câu hỏi nghiên cứu ”.

“Một tập hợp các câu hỏi, đặc biệt dùng để giải quyết cho một số vấn đề điển

hình có tính thống kê thông qua việc thu thập thông tin trong một khảo sát”.

+ Phương pháp tính toán căn cứ tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của loại nhân viên kỹ thuật

tương ứng.

+ Phương pháp tính toán căn cứ vào số lượng máy móc thiết bị kỹ thuật cần

thiết cho quá trình sản xuất , mức đảm nhiệm của một công, nhân viên kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị

+ Phương pháp chỉ số Phương pháp này cho số liệu không chính xác bằng cách tính ở hai phương

pháp trên. Thường dùng để dự đoán nhu cầu công nhân viên kỹ thuật của các công

ty lớn trong các kế hoạch dài hạn.

Căn cứ vào bản phân tích công việc và việc đánh giá tình hình thực hiện công việc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức, Công ty sẽ các định được số lượng, loại lao

động và loại kiến thức kỹ năng cần đào tạo.

+ Phương pháp trực tiếp: Căn cứ vào bản phân tích công việc, căn cứ vào tình hình thực hiện công

việc, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp để trực tiếp xác định số lượng nhân viên kỹ

thuật của từng nghề cần thiết trong từng bộ phận, phân xưởng, sau đó tổng hợp lại thành nhu cầu của toàn doanh nghiệp.

1.5.2. Xác định mục tiêu đào tạo Là xác định các kết quả cần đạt được của hoạt động đào tạo. Bao gồm:

+ Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo + Trình độ kỹ năng có được sau đào tạo + Số lượng và cơ cấu học viên

+ Thời gian đào tạo Việc xác định mục tiêu đào tạo sẽ góp phần nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nhân lực và là cơ sở để đánh giá trình độ chuyên môn của

người lao động trong mỗi công ty, tổ chức. Các mục tiêu đào tạo phải rõ ràng, cụ thể và có thể đánh giá được.

1.5.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên:  Nghiên cứu và xác định nhu cầu, động cơ đào tạo của người lao động  Tác dụng của đào tạo đối với người lao động  Khả năng nghề nghiệp của từng người, mong muốn của người được đào tạo Trên cơ sở xác định rõ nhu cầu và mục tiêu của đào tạo và phát triển, doanh nghiệp lập ra chương trình đào tạo cho phù hợp. Sau đó doanh nghiệp tiến hành lựa chọn đối tượng để đào tạo, đây là một bước rất quan trọng, nó xác định hiệu quả của chương trình đào tạo, doanh nghiệp cần phải lựa chọn đúng đối tượng cần được đào

tạo trên cơ sở phù hợp với trình độ chuyên môn nghiệp vụ và khả năng của họ, nếu chúng ta tiến hành lựa chọn không kỹ thì hiệu quả của hoạt động này không cao nó

sẽ gây ra sự lãng phí thời gian và tiền của, công sức của người tham gia đào tạo.

1.5.4. Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và các bài học cần

được dạy, cho thấy những kiến thức, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn các phương pháp đào tạo phù hợp.

Chương trình đào tạo phải được xây dựng thật cụ thể về: số môn học, các môn học sẽ cung cấp trong chương trình, số giờ học, tiết học của từng môn, chi

phí cho mỗi môn, mỗi tiết, các phương tiện cần thiết cho chương trình như:

giáo trình, tài liệu, trang thiết bị,…

Chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở nhu cầu đào tạo và mục tiêu

đào tạo đã xác định. Sau đó doanh nghiệp sẽ căn cứ vào tình hình cụ thể về năng lực

tài chính, cơ sở vật chất…để chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp.

Có nhiều phương pháp đào tạo khác nhau để lựa chọn và mỗi phương pháp

đều có những ưu, nhược điểm riêng của nó. Doanh nghiệp có thể lựa chọn một phương pháp hoặc kết hợp nhiều phương pháp đào tạo. Phương pháp đào tạo phải

phù hợp với nội dung chương trình đào tạo, chi phí phải thấp và là phương pháp đem lại hiệu quả lớn nhất.

1.5.5. Lựa chọn và đào tạo giáo viên Doanh nghiệp có thể lựa chọn giáo viên theo 2 phương án sau: (cid:1) Lựa chọn những công nhân lành nghề, những người quản lý có kinh nghiệm trong doanh nghiệp tham gia giảng dạy. Phương án này vừa tiết kiệm chi

phí, dễ quản lý vừa cung cấp cho học viên những kỹ năng thực hiện công việc có tính sát với thực tế của doanh nghiệp. Tuy nhiên cũng còn những hạn chế như: khả năng truyền thụ không cao, khi bị cử đi dạy sẽ ảnh hưởng đến công việc hiện tại đồng thời khó cập nhật những thông tin, kiến thức mới mà người được chọn làm

giáo viên đảm nhiệm.

(cid:1) Lựa chọn giáo viên từ cơ sở đào tạo bên ngoài ( giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo…). Theo phương án này có thể cung cấp những kiến thức, những thông tin cập nhật theo kịp được sự tiến bộ của ngành nghề. Tuy nhiên

phương án này có nhược điểm là khả năng thực hiện thấp, không sát thực với doanh

nghiệp, chi phí thường cao.

1.5.6. Dự tính chi phí đào tạo Chi phí đào tạo phụ thuộc vào chương trình đào tạo, phương pháp đào tạo, giáo viên, cở sở vật chất, trang thiết bị phục vụ, bao gồm các chi phí cho việc học,

chi phí cho việc đào tạo.

- Những chi phí về học tập: là những chi phí phải trả trong quá trình người lao động học việc, bao gồm: Những khoản tiền học phí, học bổng cho người lao

động trong khi học việc, chi phí nguyên vật liệu dùng cho học tập, giá trị hàng hoá

bán do gia công không đúng khi thực tập, giá trị sản lượng bị giảm xuống do hiệu quả làm việc thấp của học sinh học nghề…

- Những chi phí về đào tạo: Bao gồm Tiền lương của những người quản lý

trong thời gian họ quản lý bộ phận học việc; tiền thù lao cho giáo viên hay những

nhân viên đào tạo và bộ phận giúp việc của họ; những dụng cụ giảng dạy như: Máy chiếu phim, tài liệu, sách báo, bài kiểm tra, chương trình học tập,…

Doanh nghiệp phải tính toán để xác định chi phí đào tạo cho hợp lý và có hiệu quả.

1.5.7. Đánh giá chương trình đào tạo - Mục tiêu đào tạo có đạt được hay không?

- Đánh giá chi phí và kết quả của chương trình - Đánh giá chi phí của chương trình và lợi ích thu được từ chương trình

- Kết quả đào tạo của chương trình bao gồm: + Kết quả nhận thức + Sự thỏa mãn của người học đối với chương trình

+ Khả năng vận dụng kiến thức, kỹ năng đã lĩnh hội được vào thực tế Đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo đó là việc kiểm tra xem sau khi đào tạo các học viên đã áp dụng các kiến thức đã học được vào trong thực tế để thực

hiện công việc như thế nào? Hoặc có thể thống kê năng suất lao động, sự thuyên chuyển trong công việc…

- Các phương pháp đánh giá: + Phân tích thực nghiệm:

Chọn hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗi nhóm lúc trước khi áp dụng chương trình đào tạo. Chọn một nhóm tham gia vào quá

trình đào tạo, còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thường. Sau thời gian đào tạo ghi lại kết quả thực hiện về cả số lượng và chất lượng giữa hai nhóm: nhóm đã

được đào tạo và nhóm không được đào tạo. Phân tích, so sánh kết quả thực hiện

công việc giữa hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho phép xác định mức độ hiệu quả của chương trình đào tạo.

+ Phỏng vấn + Điều tra qua bảng hỏi

+ Phương pháp quan sát

Với phương pháp này, người quan sát phải là người có hiểu biết, kinh nghiệm về công việc, quy trình và phương pháp thực hiện công việc. Thông qua

việc quan sát, người quan sát sẽ thấy được những thiếu sót trong thực hiện công

việc, căn cứ vào những thông tin này để xác định nhu cầu đào tạo.

Đối tượng áp dụng: phương pháp này nên sử dụng cho các công việc hoạt

động tại chỗ - các công việc bán hàng.

- Đánh giá hiệu quả đào tạo theo 3 mức:

+ Thông qua kết quả của học viên + Điểm mạnh, điểm yếu của chương trình đào tạo

+ Hiệu quả tài chính

1.6. Các phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực

1.6.1. Đào tạo trong công việc Đào tạo trong công việc là một phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công

việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn. [4,155]

- Ưu điểm: Không yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị riêng

biệt đặc thù; học viên được làm việc và có thu nhập trong khi học; mang lại sự chuyển biến ngay tức thời trong kiến thức; học viên có thể nhanh chóng nắm vững được các kỹ năng công việc và đòi hỏi ít chi phí để thực hiện.

- Nhược điểm: Lý thuyết được trang bị không có hệ thống; học viên có thể

bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người dạy. - Đào tạo trong công việc bao gồm các phương pháp sau: + Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Quá trình đào tạo

bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát , trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi

thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy. [4,155]

+ Đào tạo theo kiểu học nghề Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý

thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề

cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng

để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân.

Phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với

người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam. [4,156]

+ Kèm cặp và chỉ bảo Phương pháp này dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt

và công việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của người quản lý giỏi

hơn. Có 3 cách để kèm cặp là:

 Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp  Kèm cặp bởi một cố vấn  Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn[4,156] + Luân chuyển và thuyên chuyển công việc Là phương pháp mà người học viên được luân chuyển một cách có tổ chức từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến

thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai.

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc có thể thực hiện theo 3 cách:  Luân chuyển đối tượng đào tạo đến một bộ phận khác với một cương vị

không thay đổi.

 Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực

chuyên môn của họ.

 Luân chuyển người học viên trong nội bộ một lĩnh vực chuyên môn. [4,156] 1.6.2. Các phương pháp đào tạo ngoài công việc Đào tạo ngoài công việc là các phương pháp đào tạo trong đó người học

được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế[4,157]

- Ưu điểm: người học sẽ có điều kiện học tập một cách tập trung, nỗ lực và

sáng tạo; tăng tầm nhìn; đổi mới tư duy; nâng cao những kiến thức hiện đại; phát triển khả năng sáng tạo, tư duy mới.

- Nhược điểm: sự chuyển giao kỹ năng thực tế, sử dụng kỹ năng học được

vào làm việc thực tế bị hạn chế hơn đào tạo trong công việc; chi phí cao. - Đào tạo ngoài công việc bao gồm các phương pháp sau:

+ Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù,

thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng. Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết

bị dành riêng cho học tập. [4,157]

Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bao gồm hai phần: Lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng dạy tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách. Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các phân xưởng thực tập do các

kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn. Phương pháp này giúp cho học viên

học tập có hệ thống hơn.

+Cử đi học ở các trường chính quy

Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập ở các trường

dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức.

Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả

kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành. Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo. [4,158]

+ Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo Phương pháp này dùng chủ yếu để đào tạo kỹ năng, cung cấp kiến thức cần

thiết chủ yếu cho cán bộ quản lý, lãnh đạo trong doanh nghiệp.

Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác. Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề

dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết. [4,158]

+ Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại mà ngày nay nhiều công ty ở

nhiều nước đang sử dụng rộng rãi. Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các

hướng dẫn của máy tính. Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy.

Có 3 cách để có chương trình dạy qua máy tính:  Thiết kế chương trình.  Mua chương trình.  Đặt hàng chương trình. [4,158] + Đào tạo theo phương thức từ xa

Là phương pháp đào tạo mà giữa người dạy và người học không trực tiếp

gặp nhau tại một dịa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian. Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình,

băng tiếng, đĩa CD và VCD, Internet. Cùng với sự phát triển của khoa học công

nghệ thông tin các phương tiện trung gian ngày càng đa dạng.

Phương pháp đào tạo này có ưu điểm nổi bật là người học có thể chủ động bố trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân; có thể đảm bảo được

chất lượng đào tạo mà không cần đưa giáo viên đến tận người học và do đó tiết

kiệm được chi phí đào tạo. Nhược điểm của phương pháp này là thiếu sự trao đổi trực tiếp giữa người học và người dạy, đồng thời các phương tiện cũng phải thiết kế

hoặc mua nên cũng phải tính toán cho hợp lý. [4,158]

+ Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ

thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề. Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho

người học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế. [4,158]

+ Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các

tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm sử lý nhanh chóng và đúng đắn. Phương pháp này

giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày. [4,159]

+ Mô hình hóa hành vi Đây cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để

mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt. [4,159]

1.7. Những nhân tố cơ bản ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển

nhân lực trong doanh nghiệp.

1.7.1. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp  Quan điểm của lãnh đạo Quan điểm, nhận thức của lãnh đạo Công ty quyết định đến việc Công ty có quan tâm, đầu tư cho đào tạo nhân lực trong Công ty hay không. Trong giai đoạn

hội nhập kinh tế thế giới như hiện nay, có lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng đầu tư cho đào tạo là một khoản đầu tư không có lợi vì sau khi đào tạo thì người lao động

có thể sẽ rời bỏ doanh nghiệp. Vì thế dù doanh nghiệp có đầy đủ khả năng để thực

hiện công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực, nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên nhưng họ vẫn không đầu tư. Nhưng cũng có nhiều lãnh đạo Công ty cho rằng

đầu tư cho đào tạo là đầu tư cho sự phát triển lâu bền của doanh nghiệp, nhất là khi

đào tạo được tiến hành thực hiện theo đúng nhu cầu nguyện vọng của người lao động. Khi đó sẽ làm cho người lao động cảm thấy hứng thú với công việc và càng thêm gắn bó với doanh nghiệp. Chính vì vậy quan điểm của lãnh đạo quyết định đến

chất lượng của đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp.

 Mục tiêu, chiến lược, chính sách của doanh nghiệp. Mỗi một doanh nghiệp đều có những mục tiêu, chiến lược riêng cho từng

giai đoạn phát triển. Những mục tiêu chiến lược này chi phối tất cả mọi hoạt động

của doanh nghiệp trong đó có hoạt động dào tạo và phát triển nhân lực. Khi doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất, thay đổi cơ cấu tổ chức, công nghệ,…thì người

lao động cần phải được đào tạo lại để có những kiến thức, kỹ năng phù hợp với những thay đổi đó.

Chính sách, triết lý quản lý, những tư tưởng, quan điểm của người quản lý cấp cao của tổ chức về cách quản lý con người trong tổ chức cũng ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp.

 Đặc điểm lao động của tổ chức Tùy thuộc vào đặc điểm lao động trong doanh nghiệp và trình độ lao động hiện tại mà doanh nghiệp có kế hoạch đào tạo bổ sung, đào tạo nâng cao hay đào tạo

lại cho đội ngũ lao động khi trình độ nhân lực hiện có với yêu cầu thực hiện công việc có sự chênh lệch nhiều hay ít. Nếu trình độ hiện tại của nhân lực trong Công ty không đáp ứng tốt yêu cầu của công việc thì doanh nghiệp buộc phải đào tạo lại. Còn nếu nhân lực của doanh nghiệp đã đáp ứng được thì doanh nghiệp nên có kế

hoạch đào tạo nâng cao hay đào tạo mới. Nếu năng lực và trình độ của nhân lực trong doanh nghiệp càng cao, khả năng hoàn thành công việc tốt thì yêu cầu đào tạo

ít được đặt ra với doanh nghiệp. Nếu trình độ của người lao động trong doanh nghiệp càng thấp, khả năng hoàn thành công việc càng kém trong khi yêu cầu của

công việc lại cao hơn rất nhiều so với trình độ hiện có thì yêu cầu đào tạo nhân lực

trong doanh nghiệp càng trở nên cấp thiết. Vậy chỉ có thông qua đào tạo thì doanh nghiệp mới có thể duy trì được sự ổn định trong sản xuất kinh doanh và đáp ứng

được mục tiêu, kế hoạch đã đề ra.

 Bộ phận phụ trách đào tạo, phát triển tại doanh nghiệp Năng lực của đội ngũ cán bộ công nhân viên phụ trách công tác đào tạo, bồi

dưỡng nhân lực có ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả đào tạo, bồi dưỡng trong doanh nghiệp. Nếu đội ngũ cán bộ này không được đào tạo đúng chuyên ngành hoặc kinh

nghiệm làm việc còn ít sẽ tác động xấu đến hiệu quả, chất lượng công tác đào tạo,

bồi dưỡng và ngược lại. Mức độ thành công của công tác này phụ thuộc phần nhiều vào việc am hiểu về nghiệp vụ đào tạo, quy trình đào tạo… của cán bộ đào tạo.

 Quy mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Quy mô của doanh nghiệp càng lớn thì công tác đào tạo của doanh nghiệp

càng phức tạp và ngược lại. Thông thường, quy mô doanh nghiệp cũng tác động lớn tới công tác đào tạo vì các Công ty vừa và nhỏ hiện nay chưa chú trọng tới vấn đề

đào tạo nhân lực một cách hợp lý do điều kiện tài chính không cho phép, lĩnh vực

kinh doanh hẹp, khả năng điều động lao động đi học khó khăn. Bên cạnh đó, doanh nghiệp càng lớn thì càng đòi hỏi phải có đội ngũ nhân viên làm việc chuyên nghiệp

hơn và việc đào tạo cũng được mở rộng và nâng cao, các khoá đào tạo sẽ sử dụng những phương pháp hiện đại và tốn kém hơn, người lao động sau đào tạo cũng có

cơ hội được nắm giữ những chức vụ quan trọng và lợi ích kinh tế lớn hơn.

Cơ cấu tổ chức càng đơn giản thì việc ra quyết định càng nhanh chóng, sự trao đổi thông tin thuận lợi và mức độ gắn kết các bộ phận càng cao. Ngược lại, tổ

chức bộ máy càng cồng kềnh, phức tạp thì quản lý càng khó, dẫn đến trong công tác đào tạo tiến trình đào tạo sẽ khó thực hiện một cách đồng bộ và linh hoạt. Ngoài ra sự thay đổi cơ cấu tổ chức cũng ảnh hưởng đến nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp.

 Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp như một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vị một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi. Bầu không khí văn hóa của

doanh nghiệp tiến triển và hình thành từ các tấm gương của các nhà quản trị cấp cao, chủ yếu từ những gì họ đã làm chứ không phải những gì họ nói.

 Điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ cho đào tạo và phát triển: Điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào

tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp. Các chương trình và phương pháp

đào tạo phải ngày càng bắt kịp với các tiến bộ khoa học, không chỉ là đào tạo tại chỗ theo cách truyền thống mà còn phải có các phương tiện hỗ trợ các chương trình đào

tạo như radio, máy tính... Bởi vì khi điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ được đảm bảo thì công tác đào tạo và phát triển mới tiến hành một cách có hiệu quả, và

ngược lại.

1.7.2. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp  Môi trường pháp lý của doanh nghiệp

Tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều bị giới hạn bởi những khuôn khổ pháp lý do Nhà nước quy định, phải đảm bảo không bị trái pháp luật. Đặc biệt

ảnh hưởng rất lớn tới sự phát triển của nhân lực, các bộ luật về lao động đòi hỏi

doanh nghiệp phải quan tâm đến lợi ích chính đáng của người lao động trong đó có nhu cầu phát triển nghề nghiệp chuyên môn, nhu cầu thăng tiến, các bộ luật này

cũng bị ràng buộc bởi những điều khoản sử dụng lao động của công ty, đòi hỏi

công ty phải có chương trình phát triển nguồn nhân lực phù hợp như thời gian làm việc, điều kiện làm việc và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Các tiêu chuẩn về từng loại

nhân lực ngoài việc phải đáp ứng được yêu cầu, mục tiêu, nhiệm vụ công việc còn

phải nhất quán với đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước với các tiêu chuẩn về trình độ học vấn, tuổi tác, kinh nghiệm,…do Nhà nước quy định.

 Thị trường lao động Hiện nay thị trường lao động của các Công ty có chất lượng nhân lực khá tốt.

Nguồn nhân lực cho thị trường nhiều, phong phú. Có rất nhiều các trường đại học đào tạo về chuyên ngành nhân sự, kinh doanh… Điều này đã tạo điều kiện thuận lợi cho đào tạo nhân lực tại các doanh nghiệp. Nhưng với sức cạnh tranh trên thị trường

thì đào tạo xong liệu có giữ chân được người lao động. Đây là một trong những câu hỏi lớn đòi hỏi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp và bộ phận phụ trách đào tạo phải có phương án đào tạo xong giữ chân được người lao động, tránh tình trạng đào tạo ồ ạt,

lãng phí và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.

 Thực trạng nền kinh tế Thực trạng nền kinh tế thường biến động, nền kinh tế ổn định, phát triển hay đang trì trệ, suy thoái đều có tác động hầu hết đến tổ chức sản xuất kinh doanh, đến

mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Vì vậy nó cũng ảnh hưởng lớn đến đào tạo nhân lực cho doanh nghiệp. Khi nền kinh tế suy thoái, các doanh nghiệp có xu

hướng thu hẹp dần sản xuất bằng việc giảm nhân công lao động, giảm chi phí tiền lương. Lúc này tổ chức các khóa huấn luyện, đào tạo cho người lao động sẽ gặp

nhiều khó khăn, đặc biệt là vấn đề kinh phí và chiến lược đào tạo. Ngược lại, khi

nền kinh tế ổn định và đang phát triển tốt thì nhu cầu mở rộng kiến thức, nâng cao tay nghề của người lao động là cấp thiết.

 Tiến bộ khoa học công nghệ Hiện nay, trình độ khoa học kỹ thuật công nghệ không ngừng thay đổi và

phát triển một cách nhanh chóng. Những thành tựu khoa học công nghệ làm cho tuổi đời máy móc ngày càng rút ngắn. Điều đó kéo theo toàn bộ các nhà quản lý,

nhân viên phải thay đổi kỹ năng, năng lực làm việc và do đó các tổ chức, doanh

nghiệp cần phải tiến hành công tác đào tạo để giúp nhân viên thích ứng được với công nghệ mới. Hơn nữa, các nhà quản trị cấp chiến lược còn cần phải có tầm nhìn xa, dự đoán được xu hướng phát triển trong tương lai để xây dựng những chương

trình đào tạo không chỉ là hình thức đối phó mà còn thật sự đón đầu những thay đổi

có thể xảy ra. Cạnh tranh về khoa học công nghệ là một trong những vấn đề sống còn của doanh nghiệp trước các đối thủ cạnh tranh trong cùng một môi trường phát

triển. Bởi lẽ nó liên quan trực tiếp đến năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, hạ

giá thành sản phẩm… Vì vậy, đổi mới công nghệ máy móc phải đi đôi với việc thay đổi về chuyên môn, nghiệp vụ, cơ cấu ngành nghề của nhân viên.

 Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp Những doanh nghiệp có môi trường làm việc tốt, chính sách nhân sự tốt

trong đó chú trọng chất và lượng của công tác đào tạo luôn thu hút được nguồn lao động hợp lý, chất lượng cao. Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, người lao động xu hướng chuyển sang những doanh nghiệp mở ra cho họ cơ hội thăng tiến, học tập,

đào tạo tốt hơn thậm chí là đối thủ cạnh tranh của công ty họ đang làm việc. Cạnh tranh về nhân lực quyết liệt không kém bất cứ một sự cạnh tranh nào. Nói như vậy để thấy rằng doanh nghiệp nào có được một đội ngũ người lao động có tay nghề

cao, năng động, sáng tạo, thích ứng tốt với môi trường, thu hút được nhiều nhân tài thì doanh nghiệp đó đã thắng trong mọi lĩnh vực.

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY TNHH ĐIỆN STANLEY VIỆT NAM

2.1. Khái quát về công ty TNHH Điện Stanley

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam là một công ty iên doanh kiểu khuôn

mẫu của công ty mẹ Stanley Nhật Bản trong tập đoàn Stanley Nhật Bản.

- Tên đầy đủ: Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam - Tên giao dịch: Viet Nam Stanley Electric Co., Ltd.

- Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam là công ty liên doanh nước ngoài

được thành lập theo giấp phép đầu tư số 1669/GP ngày 16/09/1996 của Bộ Kế hoạch và Đầu tư.

- Tổng giám đốc: Ông Masaki Konaka - Địa chỉ: Xã Dương Xá – Gia Lâm – Hà Nội

- Số điện thoại: 0438766245 - Fax: (84-4) 36788661. - Mã số thuế: 0100114515

- Ngành nghề sản xuất: Linh kiện điện tử . - Vốn đầu tư : 60.000.000 USD. - Trong quá trình phát triển, VNS luôn tìm cách cải tiến kinh doanh bằng

việc tối đa tiềm năng của một công ty sản xuất. Từ chỗ chủ yếu nhập các chi tiết đèn về lắp ráp thành cụm, đến nay VNS đã tự sản xuất được nhiều chi tiết, nhờ đó đã nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như uy tín của doanh nghiệp trên thị trường. Cụ thể:

+ Năm 2002: Đưa vào hoạt động phân xưởng sản xuất đèn phản quang. + Năm 2004: Hoàn thành thêm phân xưởng sản xuất bóng đèn.

+ Năm 2005: Công ty bắt đầu sản xuất ốp đèn xe với phân xưởng mới. + Năm 2007: Hoàn thành thêm phân xưởng sản xuất khuôn.

+ Năm 2013: Hoàn thành nhà máy sản xuất số 2.

Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam đã trải qua chặng đường phát triển hơn 20 năm cùng với sự trợ giúp về kĩ thuật và công nghệ của các công ty thuộc tập

đoàn Stanley. Công ty đã trưởng thành nhanh chóng và đã nhận được nhiều bằng khen cũng như giải thưởng của huyện, thành phố.

- Có thành tích xuất sắc trong hoạt động xuất khẩu trên địa bàn thành phố

HàNội năm 2002, 2003, 2004, 2008, 2009, 2010, 2011, 2012, 2013, 2014.

- Bằng khen doanh nghiệp tích cực đóng góp cho sự nghiệp phát triển

kinh tế xã hội thủ đô Hà Nội.

- Danh hiệu sáng kiến, sáng tạo trong lao động năm 2007, bằng khen thành tích xuất sắc trong công tác từ thiện nhân dịp 60 năm ngày thương binh liệt sỹ năm 2007.

- Có thành tích xuất sắc trong phong trào xanh – sạch – đẹp. - Giấy khen đảm bảo an toàn vệ sinh lao động. - Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam được công nhận là một trong

số 100 doanh nghiệp tiêu biểu của Việt Nam năm 2009.

2.1.2. Chức năng nhiệm vụ cụ thể của Công ty

- Nghiên cứu nhu cầu và khả năng của khách hàng để nghiên cứu xây dựng

chiến lược phát triển công ty, xây dựng kế hoạch dài hạn và hàng năm về sản

xuất, kinh doanh.

- Tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh theo nghành nghề đã đăng ký.

- Tổ chức nghiên cứu nâng cao năng suất lao động, áp dụng tiến bộ khoa học

kỹ thuật, cải tiến công nghệ chất lượng sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách

hàng, mở rộng thị phần đưa công ty ngày càng phát triển, có uy tín, làm ăn hiệu

quả.

- Chấp hành pháp luật nhà nước, thực hiện chế độ chính sách về quản lý và

sử dụng tiền vốn, vật tư, tài sản nguồn lực, hạch toán kinh tế, bảo toàn và phát

triển vốn, thực hiện nghĩa vụ thuế đối với nhà nước.

- Thực hiện đầy đủ mọi cam kết trong hợp đồng kinh tế đã ký kết với các

đối tác trong và ngoài nước. Quản lý toàn diện, đào tạo và phát triển đội ngũ

công nhân viên theo pháp luật, chính sách của nhà nước, chăm lo đời sống,

tạo điều kiện cho người lao động và thực hiện vệ sinh môi trường, thực hiện

phân phối theo lao động.

- Bảo vệ doanh nghiệp, bảo vệ môi trường, giữ gìn trật tự an ninh chính trị và

trật tự an toàn xã hội theo quy định của pháp luật.

2.1.3. Bộ máy tổ chức của Công ty

Tổng giám đốc

Phó Tổng Giám Đốc 2

Phó Tổng Giám Đốc 1

GĐ Hành Chính

GĐ Tài Chính

Dưới đây là cơ cấu tổ chức của Công ty:

Bộ phận Sơn- mạ

Phòng Hành chính - Nhân sự

Phòng Kế Toán

Phòng xuất nhập khẩu

GĐ Sản Xuất

Bộ phận Lắp Ráp

Phòng Mua Hàng

Bộ phận Bóng

Phòng Bán Hàng

BP sản phẩm mới

Phòng phát triển kinh doanh

Bộ phận DISC

Phòng An toàn

BP Quản lý Chất lượng

Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức của VNS

( Nguồn: Hành chính – Nhân sự)

2.1.4. Đặc điểm nhân lực tại Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam giai

đoạn 2014 - 2017

a) Cơ cấu lao động phân theo giới tính

Biểu đồ 2.1. Cơ cấu lao động theo giới tính

1200

1000

800

600

400

200 Nữ

0 Năm 2014

Nam

Năm 2015

Năm 2016

Năm 2017

Năm 2014 767 633

Nam Nữ

Năm 2015 1057 843

Năm 2016 1114 936

Năm 2017 1129 952

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự) Biểu đồ trên đã thể hiện cơ cấu người lao động của công ty theo giới tính,

qua đó ta có thể thấy được đội ngũ lao động của Công ty bao gồm cả nam và nữ đều

tăng qua 4 năm, tuy nhiên số lao động nam thường là cao hơn nữ nhưng con số này

chênh lệch không đáng kể. Năm 2014, số lượng chênh lệch giữa nam và nữ là 134

người, năm 2015 số lượng chênh lệch là 214 người, năm 2016 là 178 người và năm

2017 là 177 người. Điều này có thể thấy rằng công ty có sự cân bằng giữa tỷ lệ lao

động giữa nam và nữ, tạo nên sự khác biệt đối với các công ty khác. Sự chênh lệch

về số lượng giữa nam và nữ không quá cao, đặc điểm này phù hợp với lĩnh vực hoạt

động của Công ty, đòi hỏi người lao động không chỉ có sức khỏe tốt mà còn cần sự

cẩn thận, khéo léo.

b) Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi

Biểu đồ 2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi

2500

2000

1500

1000

500

0 Năm 2014

Năm 2015

Năm 2016

Năm 2017

Trên 40 Từ 31 - 40 Từ 21 - 30 Dưới 20

Năm 2014 21 74 896 409

Năm 2015 24 96 1316 464

Năm 2016 20 114 1634 282

Năm 2017 18 70 1698 295

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)

Qua biểu đồ trên, phân theo độ tuổi, lao động từ độ tuổi 21 – 30 chiếm nhiều lao động nhất, cụ thể là:năm 2014 có 896 người (64%), năm 2015 có 1316 người (69,24%), năm 2016 có 1634 người (79,71%), năm 2017 có 1698 người (81,6%). Sau đó là độ tuổi dưới 20 tuổi, năm 2014 chiếm 29,21%, năm 2015 chiếm 24,44%,

năm 2016 chiếm 13,76%, năm 2017 chiếm 14,17% có thể thấy độ tuổi lao động dưới 30 chiếm khoảng 90% tổng số lao động qua 4 năm điều này cho thấy đội ngũ

lao động của Công ty rất trẻ. Đây là một lợi thế của doanh nghiệp trong quá trình sản xuất vì thực tế lao động trẻ có sức lực cũng như tinh thần rất cao nhưng cũng

đòi hỏi doanh nghiệp phải có những chính sách tốt giữ chân người lao động, chăm

lo đời sống của họ. Lao động trong độ tuổi dưới 30 tăng nhanh trong 3 năm qua là do chính sách tuyển dụng của Công ty đã ưu tiên lao động có độ tuổi từ 20 đến 24,

ở độ tuổi này sức khỏe của người lao động được đảm bảo nhất.

c) Cơ cấu lao động phân theo trình độ học vấn

Biểu đồ 2.3. Cơ cấu lao động phân theo trình độ học vấn

2000

1797

1789

1800

1672

1600

1400

1253

1200

1000

800

600

400

129

200

121

110

104

103

94

78

53

45

37

30

16

0 Năm 2014

Năm 2015

Năm 2016

Năm 2017

Đại học

Cao đẳng

Trung cấp

Phổ thông

Qua biểu đồ trên, theo trình độ học vấn, ta có thể thấy rằng số lao động mỗi loại đều tăng qua 4 năm. Với đặc thù là một công ty sản xuất nên số lượng lao động có trình độ phổ thông chiếm tỉ lệ rất cao trong công ty. Tuy nhiên người lao động có trình độ trung cấp, cao đẳng, đại học trong công ty còn khá khiêm tốn do đó Công

ty cần quan tâm đầu tư hơn nữa đến công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động nhằm nâng cao chất lượng của đội ngũ lao động hơn nữa.

2.2.Thực trạng đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty TNHH Điện

Stanley Việt Nam

2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo  Hàng năm dựa theo kế hoạch sản xuất kinh doanh của năm đó, kế hoạch hóa nhân lực, tình hình lực lượng lao động thực tế…để xác định nhu cầu đào tạo

thực tế. Quản lý bộ phận (hoặc cán bộ được phân công) sẽ lập bảng tổng hợp yêu

cầu về đào tạo theo biểu mẫu và gửi cho điều phối viên đào tạo căn cứ vào các tiêu chí sau:

- Điều kiện sản xuất thực tế.

- Trình độ hiện tại của nhân viên. - Yêu cầu của công việc đối với nhân viên có khả năng được chuyển sang làm công việc mới hoặc đào tạo kỹ năng mới phục vụ cho các kế hoạch trong tương

lai.

- Kết quả và trình độ năng lực thực hiện các công việc hiện tại (nếu kết quả thực hiện không đạt yêu cầu, nhân viên đó sẽ phải được đào tạo lại các kỹ năng cần

thiết cho công việc hiện tại).

- Sổ theo dõi đào tạo cá nhân (nội dung đào tạo và kết quả đào tạo), bảng theo dõi năng lực cá nhân theo biểu mẫu (đánh giá theo các kỹ năng công việc, đáp

ứng yêu cầu, có khả năng đào tạo được công nhân mới, có khả năng đào tạo tại bộ phận).

Ngoài các nhu cầu đào tạo được xác định như trên, Người phụ trách có liên quan có thể đưa ra các nhu cầu đào tạo đột xuất khi thấy cần thiết để đáp ứng được yêu cầu.

Qua bảng trên ta thấy được nhu cầu đào tạo của các phòng ban trong Công ty qua 4 năm đều tăng. Công ty sản xuất bóng đèn ô tô, xe máy và chế tạo các linh kiện điện tử, phụ tùng nên số lượng lao động tập trung chủ yếu ở phân xưởng sản

xuất. Phân xưởng sản xuất có số lượng lao động cao nhất, luôn chiếm trên 88% trong cơ cấu tổng lao động của Công ty chính vì vậy nhu cầu đào tạo trong phân xưởng cũng vì thế mà luôn đứng ở vị trí đầu tiên và tăng nhanh trong cả 4 năm.

Đứng thứ hai là phòng hành chính – nhân sự về nhu cầu đào tạo. Năm 2015,

Phòng hành chính – nhân sự tăng so với năm 2014 và năm 2016, 2017 chỉ tăng nhẹ vì nhà máy đã đi vào hoạt động ổn định, nhân viên phòng đã hầu như có đầy đủ

trình độ, kỹ năng công việc.

Nhìn chung, nhu cầu đào tạo trong Công ty qua 4 năm tăng. Đây là cơ sở để

Công ty phát huy những thế mạnh của mình và ngày càng phát triển hơn.

Công ty sẽ phụ thuộc vào nhu cầu đào tạo của công nhân viên và trình độ chuyên môn nghiệp vụ hiện tại để xác định các lĩnh vực mà họ cần được đào tạo là

 Lập nhu cầu đào tạo và tổng hợp nhu cầu đào tạo đúng đắn và phù hợp để tổng hợp và lập nhu cầu cụ thể.

Dựa trên nhu cầu đào tạo của các bộ phận, phòng Hành chính – Nhân sự sẽ

tiến hành tổng hợp nhu cầu theo biểu mẫu quy đinh (bao gồm đào tạo thường xuyên và đào tạo bất thường, thể hiện rõ nội dung sau: nội dung dào tạo, đối tượng tham

dự, số lượng tham dự, hình thức, địa điểm, công cụ hỗ trợ, đơn vị đào tạo, thời gian,

kinh phí đào tạo) để trình Tổng giám đốc phê duyệt.

2.2.2. Lập kế hoạch đào tạo  Xác định mục tiêu đào tạo Từ nhu cầu đào tạo, công ty xác định mục tiêu đào tạo. Với mỗi loại nhu cầu

đào tạo khác nhau, công ty có những mục tiêu đào tạo tương ứng.

Dưới đây là bảng mục tiêu đào tạo cho các đối tượng cần được đào tạo của

Công ty:

Bảng 2.1: Mục tiêu đào tạo cho các đối tượng được đào tạo tại Công ty

Đối tượng Các loại hình đào tạo Yêu cầu, mục tiêu đặt ra

Đào tạo nâng bậc 100% đạt yêu cầu nâng bậc.

Đào tạo mới

Công nhân trực tiếp sản xuất

Đào tạo sử dụng trang thiết bị công nghệ mới

Đào tạo an toàn lao động

Nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ

Đào tạo tin học Cán bộ, nhân viên trong Công ty.

Đào tạo ngoại ngữ.

Nắm vững được kiến thức và kỹ năng sau khi được đào tạo. Nắm vững nguyên lý chuyển động, cấu tạo của máy, sử dụng thành thạo và an toàn máy móc thiết bị mới. Sau khi được đào tạo, giảm thiểu được tối đa số vụ tai nạn lao động. CBNV phải nắm vững được kiến thức, kỹ năng liên quan đến công việc. Sau khoá học đảm bảo CBNV ứng dụng kiến thức, phần mềm quản lý để vận dụng vào công việc có hiệu quả. Có thể áp dụng được vào thực tế công việc hoặc làm việc được với chuyên gia nước ngoài.

( Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự) Như vậy, ở mỗi chương trình đào tạo, Công ty đều đặt ra những yêu cầu,

mục tiêu cụ thể tương ứng với mỗi nội dung đào tạo.Việc đặt ra mục tiêu cụ thể cho

từng đối tượng và áp dụng cho từng loại hình đào tạo đã khiến cho việc tổ chức thực hiện và đánh giá hiệu quả được tốt hơn. Tuy nhiên, những mục tiêu này còn chưa cụ

thể. Những yêu cầu đối với học viên cũng chỉ theo ý kiến chủ quan của người xây

dựng và chưa được sử dụng một cách thực sự có hiệu quả vào công tác đánh giá hiệu quả đào tạo. Mục tiêu là cái đích mà khi thực hiện một hoạt động nào đó cần phải đạt được.do vậy, đây cũng chính là một hạn chế của công tác đào tạo.

 Lựa chọn đối tượng đào tạo. Sau khi nhu cầu đào tạo được xác định, chỉ tiêu đào tạo được phân bổ cho các đơn vị, quy định rõ cho từng cấp đào tạo, hội đồng tuyển chọn do Giám đốc

Công ty làm chủ tịch tiến hành lựa chọn đối tượng đào tạo. Hội đồng sẽ xem xét kỹ

yêu cầu của việc bố trí, sắp xếp lao động để đảm bảo nhiệm vụ và không ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty, đồng thời phải chọn đúng đối tượng

cần tiến hành đào tạo.

Căn cứ vào hồ sơ nhân viên và trình độ chuyên môn nghiệp vụ hiện tại của

họ để xác định xem ai còn thiếu bằng cấp, chứng chỉ thì thuộc diện đào tạo.

Nhìn chung, đối tượng đào tạo qua 3 năm qua chủ yếu là công nhân nhằm nâng cao tay nghề, đào tạo nghiệp vụ chuyên môn và bồi dưỡng còn nhân viên thì

được cử đi học để nâng cao trình độ quản lý.

Các đào tạo cho nhân viên tăng cao, nhân viên hầu như được tham gia hết các chương trinh đào tạo theo nhu cầu mình đã mong muốn trước đó bởi vì Công ty

luôn tạo mọi điều kiện cho nhân viên để nâng cao và bồi dưỡng trình độ quản lý. Các nội dung đào tạo khác cũng có số lượng người tham gia đào tạo tăng qua 4 năm cũng tăng.

 Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo  Xây dựng chương trình đào tạo Để xây dựng chương trình đào tạo thì phòng Hành chính - Nhân sự phải phối

hợp với các phòng ban khác trong công ty chủ động lập kế hoạch đào tạo cho cán bộ công nhân viên trong công ty.

Chương trình đào tạo của công ty được lập có những nội dung sau:

- Số lượng đào tạo bao nhiêu? - Phương pháp đào tạo

- Chi phí đào tạo cụ thể như thế nào? - Địa điểm đào tạo

- Lựa chọn giáo viên như thế nào?

- Thời gian đào tạo - Phương tiện dùng trong đào tạo

- Cán bộ trực tiếp phụ trách, cán bộ giúp đỡ

- Hội đồng đánh giá kết quả đào tạo Phòng hành chính nhân sự lập chương trình đào tạo, sau đó trình Giám đốc Công ty ký duyệt và làm công văn thông báo cho các đơn vị thành viên trực thuộc

thực hiện theo kế hoạch được giao.

 Các phương pháp đào tạo được sử dụng tại Công ty: - Đào tạo nội bộ: Với mục đích để người lao động có khả năng làm việc hiệu

quả trong từng công việc cụ thể, Công ty đã tiến các hành hình thức đào tạo nội bộ

như: Dạy kèm, luân chuyển công việc, mở các lớp đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân kỹ thuật tại các xí nghiệp của Công ty.

- Đào tạo bên ngoài: Công ty thường cử các cán bộ quản lý cấp cao đi học, cán bộ công nhân viên đi học tại các trường chính quy của Nhà nước như: Trường

Đại học Kinh tế Quốc Dân, Học viện Hành chính Quốc gia, Đại học Luật,...Hình thức này thường áp dụng đối với các nhân viên văn phòng, cán bộ chuyên môn và cán bộ lãnh đạo Công ty.

- Dự các cuộc hội nghị, hội thảo: Công ty sẽ cử những người cần thiết tham gia vào các cuộc hội thảo, hội nghị do công ty liên doanh tổ chức nhằm học hỏi, nắm bắt được những thông tin cần thiết để từ đó rút ra kinh nghiệm.

Phương pháp được Công ty dùng chủ yếu đó là phương pháp đào tạo nội bộ tại Stanley Việt Nam, đào tạo bên ngoài bằng cách cử đi học tại Công ty Điện Nhật hoặc tại các trường đại học, cử sang Nhật để học hỏi thêm kinh nghiệm cũng như tích lũy thêm kiến thức để có thể đưa Công ty ngày một phát triển hơn.

 Phân tích cơ sở vật chất kỹ thuật Việc trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật cho công tác đào tạo ở Công ty khá đầy

đủ và hiện đại. Công ty có địa bàn hoạt động rộng, có nhiều chi nhánh ở các tỉnh, thành phố trong cả nước là điều kiện thuận lợi cho việc mở các lớp đào tạo ở nhiều

nơi.

 Lựa chọn và đào tạo giáo viên. Trong những năm qua công tác lựa chọn giáo viên của Công ty là khá tốt.

Tuy nhiên đội ngũ giáo viên chỉ được tham gia các lớp đào tạo nghiệp vụ sư phạm trong thời gian ngắn nên chưa đủ để họ có nghiệp vụ sư phạm vững vàng. Điều này

gặp khó khăn trong việc truyền đạt cho học viên.

Bảng 2.2: Đơn vị, giáo viên đào tạo của công ty đối với từng phương pháp

đào tạo

thức STT Nội dung đào tạo Đối tượng được đào tạo Hình đào tạo Đơn vị, giáo viên đào tạo Địa điểm đào tạo

Đào tạo công nhân mới Công nhân Nội bộ VNS VNS 1

An toàn về điện Công nhân Nội bộ VNS VNS 2

Vận hành cẩu trục, an Công nhân Bên ngoài TTKĐ KVI VNS 3 toàn xe nâng

Sát hạch vận hành xe Công nhân Bên ngoài TTKĐ KVI VNS 4 nâng hàng

Nghiên cứu sinh 3 năm Công nhân Bên ngoài Japan Stanley 5 Japan Stanley

Nghiên cứu sinh 6 tháng Công nhân Bên ngoài Japan Stanley 6 Japan Stanley

Snap Công nhân Bên ngoài Japan Stanley VNS 7

Đào tạo tiếng Nhật Công nhân Bên ngoài TT Tiếng Nhật VNS 8

Đánh giá viên ISO 14001 Công nhân Bên ngoài BVQI VNS 9

Huấn luyện, diễn tập Công nhân Bên ngoài CAPCCC VNS 10 phương án PCCC

Công nhân Nội bộ VNS VNS 11

Đào tạo nhận thức môi trường (hệ thống ISO 14001)

Đào tạo FMEA Nhân viên Bên ngoài BVQI Cử đi học 12

Đào tạo SPC Nhân viên Bên ngoài BVQI Cử đi học 13

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)

Ghi chú:

VNS: Stanley Việt Nam

TTKĐ KVI: trung tâm kiểm định khu vực 1 CAPCCC: công an phòng cháy chữa cháy

BVQI: Bruvitas

Đối với phương pháp đào tạo nội bộ thì công ty sẽ lựa chọn các cán bộ quản lý, kỹ thuật có kinh nghiệm, chuyên môn, tay nghề cao…để đảm nhiệm công tác

giảng dạy. Ngoài ra, còn có các cán bộ từ Nhật sẽ về giảng dạy tại công ty để có

thêm kinh nghiệm thực tế về đúng lĩnh vực công ty đnag hoạt động.

Đối với phương pháp đào tạo gửi đi các trường chính quy thì công ty sẽ quan tâm nhất vào việc lựa chọn các trường có uy tín, tiếp đó là lựa chọn trường thuận lợi

cho việc đi lại học tập của cán bộ công nhân viên và sau cùng là chi phí học tập thấp

nhất.

 Dự tính kinh phí đào tạo Nguồn kinh phí đào tạo: Huy động chủ yếu từ 3 nguồn:  Nguồn 1: Do Tổng công ty đầu tư phát triển nhà Hà Nộivà công ty TNHH Điện Thái Stanley cấp, một phần cấp bằng tiền, một phần cấp dưới các hình thức

mở các lớp học cho các cán bộ lãnh đạo của các công ty trực thuộc.

 Nguồn 2: Do công ty Điện Stanley Nhật Bản. Nguồn này được trích từ

quỹ đào tạo – phát triển mà hàng năm Công ty trích 2% lợi nhuận cho quỹ này.

 Nguồn 3: Người lao động tự nguyện bỏ tiền ra học nhằm nâng cao trình

độ chuyên môn của mình để tạo cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp.

Hàng năm công ty dự tính chi phí đào tạo bằng cách: + Với hình thức đào tạo bên ngoài: gửi người đi đào tạo tại các trường chính quy, hay thuê giáo viên ngoài về dạy tại Công ty thì Công ty liên hệ với các trường,

các giáo viên đó và qua đó dự tính được chi phí đào tạo cần thiết.

+ Với hình thức đào tạo nội bộ thì căn cứ vào quy định của Công ty về chi phí đào tạo cho cán bộ kiêm chức và chi phí tiền lương trả cho công nhân trong thời gian học tập sẽ xác dinh được chi phí đào tạo theo hình thức này.

Quỹ đào tạo – phát triển của Công ty chưa cao. Mặt khác, do một phần quỹ đào tạo được trích từ lợi nhuận của Công ty nên quỹ đào tạo phụ thuộc vào hoạt

động sản xuất kinh doanh của Công ty. Đây là một điều bất lợi vì nếu như Công ty sản xuất kinh doanh kém hiệu quả, lợi nhuận thấp sẽ dẫn đến quỹ đào tạo và phát

triển giảm. Điều này gây khó khăn cho công tác đào tạo và phát triển của Công ty.

Tình hình sử dụng quỹ là khá cao, cho thấy nhu cầu đào tạo của Công ty là rất lớn. Đây có thể coi là thuận lợi ban đầu vì vừa đáp ứng được phần lớn nhu cầu

đào tạo và phát triển của cán bộ công nhân viên trong Công ty, vừa tích lũy được kinh phí cho đào tạo.

Do một phần quỹ đào tạo được trích từ lợi nhuận của Công ty nên quỹ đào

tạo phụ thuộc vào hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Đây là một điều bất lợi vì nếu như Công ty sản xuất kinh doanh kém hiệu quả, lợi nhuận thấp sẽ dẫn đến

quỹ đào tạo và phát triển giảm. Điều này gây khó khăn cho công tác đào tạo và phát

triển của Công ty.

Trong thực tế, việc lập kế hoạch và quản lý kinh phí đào tạo của Công ty được thực hiện tương đối tốt. Công ty đã chủ động trong việc dự tính chi phí, phân

bổ chi phí cho từng khâu đào tạo, từng nội dung đào tạo một cách cụ thể, chi tiết,

tạo điều kiện cho các chương trình đào tạo được thực hiện dễ dàng hơn

2.2.3. Phê duyệt chế độ đào tạo hàng năm Phòng Hành chính – Nhân sự tổng hợp yêu cầu đào tạo của các phòng ban,

cân đối với tình hình thực tế về yêu cầu sản xuất kinh doanh để lập danh sách đào tạo trình cho giám đốc hành chính xem xét. Nếu duyệt thì sẽ lập kế hoạch đào tạo,

nếu không hợp lý thì phải chỉnh lại cho phù hợp.

Công tác này hết sức quan trọng vì đây là yếu tố quyết định đến việc hoạt

động đào tạo và phát triển có được triển khai hay không.

2.2.4. Triển khai thực hiện kế hoạch đào tạo Khi kế hoạch đào tạo đã phê duyệt, phòng HCNS phối hợp với các bộ phận

liên quan tổ chức triển khai thực hiện kế hoạch.

- Đối với trường hợp đào tạo nội bộ: Các bộ phận sẽ chịu trách nhiệm tổ chức khóa đào tạo cho bộ phận mình. Kết thúc khóa đào tạo, trưởng bộ phận sẽ ký

xác nhận kết quả đào tạo và gửi biểu mẫu theo quy định tới điều phối viên đào tạo và cập nhật kết quả của từng người vào Sổ theo dõi đào tạo cá nhân theo biểu mẫu (gồm nội dung đào tạo, kết quả…), sổ này được lưu lại bộ phận trực tiếp theo dõi.

- Đối với trường hợp đào tạo bên ngoài: Điều phối viên đào tạo có trách

nhiệm tổ chức các hoạt động đào tạo từ bên ngoài:

+ Lập chương trình đào tạo cụ thể và thông báo cho học viên theo mẫu )gồm

khóa đào tạo, giảng viên, thời gian, địa điểm, mục tiêu của khóa đào tạo, danh sách học viện, kế hoạch thực hiện, kế hoạch tài chính dự kiến).

+ Sắp xếp địa điểm, chuẩn bị tài liệu và các điều kiện hậu cần khác.

+ Liên hệ với giảng viên trong trường hợp giảng viên là người Việt Nam. Trong trường hợp giảng viên là người nước ngoài, Ban giám đốc có trách nhiệm

liên hệ với giảng viên, và trước khi tiến hành hợp đồng đào tạo phải đánh giá giảng viên và đơn vị cung ứng đào tạo theo biểu mẫu quy định (năng lực của giảng viên,

phương pháp đào tạo, phương pháp đánh giá sẽ được áp dụng)

+ Yêu cầu giảng viên theo dõi học viên tham dự khóa đào tạo bằng phiếu

theo dõi theo biểu mẫu (gồm ngày tham gia, thái độ học tập, khả năng nắm bắt).

2.2.5.Theo dõi và nắm bắt tình hình thực hiện Công tác này được công ty quy định rõ trong trách nhiệm của các phòng trong công ty. Đặc biệt đối với Phòng Hành chính – Nhân sự của Công ty có những trách nhiệm sau:

 Xây dựng kế hoạch, dự trù kinh phí đào tạo; dự kiến phân bổ chỉ tiêu đào tạo. Tổ chức hướng dẫn, kiểm tra, đôn đốc các đơn vị thực hiện các kế hoạch đã

được phê duyệt.

 Tập hợp các đề nghị của các đơn vị, đề xuất trình lãnh đạo Công ty duyệt các đối tượng thuộc diện đào tạo hàng năm. Thực hiện các thủ tục cử cán bộ, viên

chức đi đào tạo, bồi dưỡng tại các trường trong và ngoài Công ty.

 Theo dõi, tổng hợp báo cáo kết quả đào tạo, bồi dưỡng định kỳ tháng, quý,

năm với lãnh đạo Công ty, Tổng Công ty quy định .

 Phối hợp cùng các phòng để thực hiện các hoạt động thi đua, khen thưởng,

kỷ luật và kiểm tra việc thực hiện chế độ, chính sách đào tạo, bồi dưỡng tại đơn vị.

 Chăm lo xây dựng đội ngũ giáo viên kiêm chức về lý luận, chuyên môn,

nghiệp vụ, giảng dạy tay nghề tại Công ty, đơn vị.

 Tập hợp đề xuất báo cáo Giám đốc Công ty xem xét quyết định thu tiền bồi dưỡng kinh phí đào tạo, bồi dưỡng đối với cán bộ công nhân viên bỏ việc, chuyển

khỏi Công ty vì lý do cá nhân khi chưa đủ thời gian phục vụ trong Công ty quy định.

2.2.6. Cập nhật và theo dõi đào tạo của cá nhân Phòng hành chính nhân sự sẽ theo dõi đào tạo của cá nhân trên máy tính bắt đầu từ thời gian thực hiện cho đến kết thúc khóa đào tạo theo đúng nội dung đào tạo mà công nhân viên được tham gia đào tạo. Mỗi tháng quản lý nhân sự phải tổng hợp kết quả đào tạo, đánh giá của người giảng viên, phụ trách bộ phận phê,…

2.2.7. Tổng kết và đánh giá hiệu quả khóa đào tạo  Đánh giá trình độ đầu vào của học viên: dựa trên sổ theo dõi đào tạo cá nhân theo mẫu quy định và bảng theo dõi năng lực cá nhân theo biểu mẫu quy định

để các bộ phận kiểm tra trình độ đầu vào của học viên phù hợp với chương trình và nội dung khóa đào tạo.

 Đánh giá sau khóa học: (cid:1) Đánh giá kết quả đào tạo nội bộ: Kết thúc mỗi khóa học, các học viện phải

làm bài kiểm tra đề bài do giảng viên chuẩn bị. Kết quả bài thi sẽ được phòng HCNS lưu trữ cùng kết quả tổng hợp khóa học theo biểu mẫu quy định (đối với các

bài kiểm tra khóa đào tạo nội bộ, bài kiểm tra lưu tại bộ phận.

(cid:1) Đánh giá kết quả đào tạo bên ngoài: Đánh giá thông qua kết quả khóa học hoặc bằng cấp chứng chỉ xác nhận kết quả khóa học theo biểu mẫu quy định (đánh giá về công tác tổ chức đào tạo – thời gian, công cụ hỗ trợ, địa điểm đào tạo, công

tác hỗ trợ; đơn vị đào tạo – trình độ học vấn, chuyên môn, khả năng truyền đạt của

giảng viên, chất lượng phục vụ; học viên – thái độ học tập, mức độ nắm bắt, số lượng đạt yêu cầu).

Ngoài ra việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nhân lực

còn được thực hiện thông qua phiếu đánh giá hiệu quả đào tạo.

 Hiệu quả cụ thể của công tác đào tạo và phát triển nhân lực. + Số lượng đào tạo:

Bảng 2.3: Số lượng đào tạo của Công ty qua 3 năm

Chỉ tiêu ĐVT Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

1. Số lượng người được đào tạo Người 839 1367 1526 1635

2. Tỷ lệ đạt yêu cầu 100 100 100 100 %

3. Tỷ lệ khá giỏi 40,2 52,4 60,5 72,6 %

4. Tổng chi phí cho đào tạo Trđ 508,8 884,0 995,0 1087,0

5. Chi phí đào tạo bình quân/người Trđ 0,61 0,65 0,65 0,66

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự) Nhìn vào bảng ta thấy số lượng người được đào tạo qua các năm liên tục tăng, tổng chi phí cho đào tạo tăng điều này cho thấy Công ty ngày càng chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển cho cán bộ công nhân viên.

+ Chất lượng đào tạo

Cũng qua bảng trên ta thấy chất lượng đào tạo của Công ty ngày càng tăng,

thể hiện: Tỷ lệ đạt yêu cầu luôn ở mức 100%, tỷ lệ khá giỏi tăng hàng năm, cụ thể: năm 2014 là 40,2%, năm 2015 là 52,4%, năm 2016 là 60,5% và năm 2017 là 72,6%

+ Hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nhân lực của công ty còn được

biểu hiện qua sự tăng lên của năng suất lao động.

2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả công tác đào tạo và phát triển

nhân lực tại Công ty

2.3.1. Nhân tố bên trong  Quan điểm của lãnh đạo: ban lãnh đạo của Công ty đều là những người có kinh nghiệm. Do đó, họ luôn nhận thức được tầm quan trọng của đào tạo nhân lực

đối với sự thành công của Công ty và có những ưu tiên thỏa đáng cho đào tạo.

 Mục tiêu hoạt động của Công ty: trong giai đoạn 2015-2020 Công ty phấn đấu xây dựng thương hiệu, mở rộng thị trường như vậy Công ty phải có kế hoạch

đào tạo nhân lực cụ thể để đáp ứng những nhu cầu đó.

 Đặc điểm lao động của Công ty: số lượng lao động của Công ty không ngừng tăng lên. Do vậy Công ty cần nghiên cứu đặc điểm nhân lực hiện tại sau đó đưa ra kế hoạch cụ thể để công tác đào tạo phát triển đạt hiệu quả cao nhất

 Bộ phận phụ trách đào tạo: Bộ phận phụ trách đào tạo của công ty đã làm rất tốt nhiệm vụ của mình, đưa ra những kế hoạch đào tạo phù hợp với thực trạng

của công ty.

 Quy mô, cơ cấu tổ chức: với mô hình trực tuyến tạo điều kiện thuận lợi cho công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực của Công ty. Cơ cấu tổ chức của công ty đơn giản tạo ra sự quản lý dễ dàng, mức độ gắn kết giữa các phòng ban, bộ phận cao.

 Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp: Là một doanh nghiệp với vốn đầu tư chủ yếu từ Nhật Bản nên phong cách làm việc, văn hóa của doanh nghiệp

cũng vậy. Không khí làm việc khẩn trương, lành mạnh đem lại hiệu quả làm việc rất cao. Cán bộ công nhân viên trong công ty đều có tác phong làm việc nhanh nhẹn, tuân thủ kỉ luật, nội quy của công ty một cách nghiêm túc

 Cơ sở vật chất: Với số lượng người lao động ngày một đông. Chính vì vậy, Công ty đã lên kế hoạch khởi công xây dựng thêm một nhà máy sản xuất cũng như đầu tư thêm nhiều trang thiết bị máy móc để người lao động có thể hoàn thành tốt việc học cũng như thực hiện công việc.

2.3.2. Nhân tố bên ngoài  Thị trường lao động: hiện nay thị trường lao động của các Công ty sản xuất có số lượng dồi dào nhưng tay nghề còn chưa cao. Điều này đòi hỏi các công ty

phải chú trọng cho công tác đào tạo và phát triển nhân lực. Do đó đào tạo cho lao động là việc quan trọng và cần thiết, đáp ứng yêu cầu cần đặt ra với Công ty.

 Thực trạng nền kinh tế: hiện nay, nền kinh tế nước ta đang phát triển dẫn

đến việc học tập của người lao động bị ảnh hưởng do chi phí đào tạo thêm đắt đỏ.

 Tiến bộ khoa học kỹ thuật: hoạt động trong lĩnh vực sản xuất linh kiện, thị trường sản phẩm thay đổi từng ngày cùng với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật nên

cần tăng cường nắm bắt đặc điểm kỹ thuật của sản phẩm mới. Do đó, đào tạo cần chú trọng tập trung cho loại lao động này để tăng sức cạnh tranh của Công ty.

 Đối thủ cạnh tranh: hiện nay trên thị trường có rất nhiều nhà máy sản xuất linh kiện. Việc cạnh tranh về giá, về các dịch vụ xảy ra rất khốc liệt. Chính vì vậy

để tồn tại và phát triển trên thị trường, Công ty cần phải nhận thức được lợi ích của đào tạo, phát triển nhân lực với mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ.

2.4. Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nhân lực ở Công ty 2.4.1. Những kết quả đạt được Công tác đào tạo và phát triển nhân lực luôn gắn liền với mọi tổ chức, bất kì

một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có. Đào tạo và phát triển nhân lực là một thành tố quan trọng giúp cho công ty có thể vững mạnh và vượt bậc hơn nữa, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Đào tạo nhân lực có khắp

các phòng ban, bất cứ cấp quản lý nào hay nhân viên, công nhân cũng đều cần đến đào tạo để phát triển. Nó tạo ra bầu không khí văn hóa cho doanh nghiệp, tổ chức. Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp.

Tại Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam công tác đào tạo và phát triển

nhân lực đã đạt hiệu quả nhất định, được thực hiện tương đối tốt.

- Có thể thấy, trong những năm qua, đào tạo nhân lực tại Công ty đã góp

phần quan trọng trong việc nâng cao mặt bằng chung về trình độ và năng lực của đội ngũ cán bộ nhân viên. Đội ngũ lao động được cử đi đào tạo đều ý thức trong việc học tập và nâng cao trình độ, 72,6% (2017) cán bộ công nhân viên hoàn thành

đào tạo ở mức khá giỏi, không có cán bộ công nhân viên nào bỏ dở chương trình học tập. Người lao động hài lòng về công tác đào tạo tại công ty. Sau đào tạo thái độ trong việc thực hiện nhiệm vụ được giao của cán bộ công nhân viên nâng cao

hơn, có trách nhiệm hơn; kiến thức, kỹ năng được hoàn thiện. Hiệu quả làm việc

của người lao động nâng lên rõ rệt, đây chính là cơ sở để Công ty phát triển các hoạt động của mình nhanh và bền vững.

- Hàng năm Công ty đã bỏ ra rất nhiều tiền cho đào tạo nhân lực, điều này cho thấy sự quan tâm của ban lãnh đạo công ty đối với đào tạo, thể hiện được quan

điểm “coi con người là trung tâm của sự phát triển” của lãnh đạo công ty.

- Công ty cũng rất chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nâng cao năng lực cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Công ty không chỉ tạo điều kiện

cho nhân viên học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ trong nội bộ mà còn cử cán bộ công nhân viên tham gia học hỏi kinh nghiệm ở ngoài nước.

- Công ty đã thực hiện khá tốt công tác đãi ngộ với chế độ lương thưởng linh

hoạt. Các khoản trích theo lương và phúc lợi xã hội cũng được thực hiện một cách đầy đủ đảm bảo quyền lợi cho người lao động.

- Công tác theo dõi, đánh giá hiệu quả công việc cũng được thực hiện một

cách đầy đủ và chính xác, đảm bảo tính khách quan giữa các nhân viên.

2.4.2. Những tồn tại và nguyên nhân  Những tồn tại - Việc xác định nhu cầu đào tạo xa rời với mục tiêu, còn mang tính chất định

tính, chưa có một quy trình cụ thể, rõ ràng. Công việc phổ biến nhu cầu đào tạo còn chưa được sâu sát, thường xuyên. Trong các năm vừa qua, nhu cầu đào tạo của

Công ty luôn cao hơn số người được đào tạo do một số lý do sau: phải hoãn việc học để thực hiện nhiệm vụ mới tại cơ sở, bị điều động làm nhiệm vụ khác, hạn chế

về trình độ. Điều đó cho ta thấy rằng, việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty chưa thật sự sát với thực tế của doanh nghiệp, đòi hỏi Công ty phải có biện pháp cụ thể khắc phục tình trạng này.

- Việc lựa chọn đối tượng đào tạo của Công ty còn mang tính chung chung. Công ty còn bỏ sót nhiều đối tượng, chưa quan tâm tạo điều kiện để họ tham gia vào các khóa huấn luyện của Công ty.

- Việc triển khai thực hiện kế hoạch đào tạo chưa thực sự mang lại hiệu quả, hình thức đào tạo vẫn nặng về lý thuyết, mặc dù phương pháp đào tạo đã có những đổi mới nhưng chưa thực sự mang lại hiệu quả như mong muốn. Phương pháp đào tạo của Công ty những năm gần đây không phong phú mà chủ yếu là đào tạo trong

công việc dễ gây ra tình trạng không cập nhật được kiến thức mới, kỹ năng mới.

- Chi phí cho các khóa đào tạo hiện nay của Công ty cũng phụ thuộc nhiều

vào ngân sách của chính Công ty nên cũng có những hạn chế nhất định khi sử dụng các phương pháp đào tạo sử dụng giáo viên bên ngoài.

- Những cán bộ phụ trách đào tạo nhân lực đa phần là những người kiêm

nhiệm do vậy trình độ chuyên môn nghiệp vụ đào tạo còn nhiều hạn chế.

- Một hạn chế nữa của đào tạo nhân lực mà Công ty gặp phải là ở khâu đánh

giá hiệu quả công tác này. Điều nay là do Công ty mới chỉ chú trọng tới kết quả học tập và kết quả thực hiện công việc sau đào tạo mà chưa thật sự quan tâm tới sự phù

hợp của khoá học với người lao động và công việc của họ.

- Cơ sở vật chất trang thiết bị phục vụ cho đào tạo tại công ty chưa thật sự

đầy đủ mang tính chuyên sâu..

- Nhiều người quản lý trong các ban không làm đúng chuyên ngành của mình

đã học khi tiếp xúc với môi trường mới vẫn có một số hạn chế về công việc mặc dù đã được đào tạo nhưng quá trình đào tạo lại ngắn, chưa có thể tiếp thu tốt như người đã học đúng chuyên ngành.  Nguyên nhân

Những tồn tại trong đào tạo và phát triển nêu trên xuất phát từ một số

nguyên nhân chủ yếu như:

- Do ý chí chủ quan của người làm công tác xác định nhu cầu đào tạo, thông

thường họ chỉ quan tâm đến cân đối giữa nhu cầu đào tạo với khả năng cung ứng nội bộ và các tổ chức đào tạo bên ngoài với khả năng tài chính hiện tại. Nếu chỉ

nhìn nhận từ những khía cạnh này thì việc xác định nhu cầu đào tạo chỉ mang tính hình thức, phiến diện mà không sát với mục tiêu.

- Việc thực hiện các chính sách kích thích, động viên và duy trì phát triển các

mối quan hệ lao động còn nhiều bất cập làm kìm hãm phát triển nhân lực. - Quỹ đào tạo còn hạn hẹp, chưa được mở rộng cấp thêm kinh phí.

- Hệ thống đánh giá kết quả đào tạo và phát triển mới chỉ dừng lại ở việc xem xét kết quả học tập của học viên thông qua bảng điểm, chứng chỉ, văn bằng tốt nghiệp, chưa có những biện pháp khác để kiểm tra, đánh giá kết quả đào tạo được

chính xác, kỹ càng hơn.

- Công ty chưa có định hướng lâu dài cho việc đào tạo, phát triển nhân lực trong tương lai, công tác đào tạo phát triển mang nặng tính truyền thống. Chưa có những chính sách, chế độ khuyến khích người lao động sau khi đào tạo.

- Các chiến lược, chính sách về đào tạo của Công ty chưa rõ ràng, cụ thể. - Đội ngũ cán bộ chuyên trách còn chưa được đào tạo chuyên nghiệp, dựa

trên tự học và kinh nghiệm làm việc là chính.

- Trong đội ngũ cán bộ công nhân viên làm việc tại Công ty mỗi một người

lại có những nhận thức khác nhau về vai trò của đào tạo nhân lực nên việc đầu tư

cho hoạt động này còn hạn chế. Do đặc thù trong công việc của đội ngũ cán bộ nhân viên là vừa học, vừa phải tham gia công tác, thực hiện nhiệm vụ do cấp trên giao

phó nên thời gian tập trung cho việc học tập, đào tạo nâng cao trình độ gặp không ít khó khăn làm ảnh hưởng đến chất lượng, hiệu quả trong đào tạo, bồi dưỡng nhân

lực.

CHƯƠNG 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT

TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH ĐIỆN STANLEY VIỆT NAM

3.1. Định hướng của Công ty trong 5 năm tới

3.1.1. Định hướng phát triển của công ty  Mục tiêu Khi kết thúc một năm, VNS luôn xác định mục tiêu phát triển rõ ràng cho

năm tới. Mục tiêu chung của VNS cho năm tới là:

- Tiếp tục mở rộng sản xuất kinh doanh, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng

doanh thu và mở rộng thị trường.

- Cung ứng đầy đủ, kịp thời nhu cầu về hàng hóa, chất lượng tốt phục vụ sản xuất kinh doanh, giá cả hàng hóa phù hợp với thị trường nhằm tăng tính cạnh tranh. - Mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm ra nước ngoài, tìm nguồn hàng cung

ứng nguyên vật liệu trong nước.

- Nâng cao năng suất lao động, giảm tiêu hao nguyên vật liệu để giảm giá

thành sản phẩm.

- Đảm bảo cơ sở hạ tầng và máy móc thiết bị không xảy ra sự cố ảnh hưởng tới sản xuất. Đảm bảo hệ thống mạng thông suốt. Đảm bảo môi trường xanh sạch đẹp, văn minh và đảm bảo phúc lợi của toàn thể cán bộ công nhân viên.

 Phương hướng - Hiện nay, VNS chỉ cung cấp đèn và các thiết bị đèn cho các công ty sản xuất và lắp ráp ô tô, xe máy. Công ty không xuất bán trực tiếp sản phẩm ra thị trường. Còn các công ty đã lấy hàng của VNS thông qua các đại lý bán buôn, bán lẻ và các cửa hàng sửa chữa ô tô, xe máy trên phạm vi cả nước để phát triển rộng rãi

hơn. Chính vì vậy mà VNS sẽ mất đi một khoản lợi nhuận và phần thị trường lớn. Tuy chưa thể thay đổi ngay được các điều khoản ràng buộc đã ký với khách hàng

trong hợp đồng kinh doanh trước đó nhưng trong mục tiêu dài hạn tới, ngoài mục tiêu xuất bán cho các công ty sản xuất và lắp ráp thì VNS còn chú trọng đến mục

tiêu xây dựng và phát triển các đại lý bán buôn và bán lẻ các sản phẩm ra thị trường,

phục vụ nhu cầu của khách hàng.

- Ngoài ra, cũng từ những cuộc khảo sát và nghiên cứu thị trường của mình,

VNS đã xác định được nhu cầu của thị trường Việt Nam về các phương tiện di chuyển và vận tải. Do vậy, công ty đã xúc tiến việc lập kế hoạch và triển khai dự án

mở rộng lĩnh vực hoạt động của công ty. Theo đó, hiện tại VNS đã xây dựng xong

đưa vào hoạt động một nhà máy mới, cũng nằm trong khuôn viên đất thuộc sở hữu của công ty, với nhiệm vụ lắp ráp một số loại ô tô và xe máy nhằm phục vụ nhu cầu

của người tiêu dùng Việt Nam.

- Ngay từ đầu năm 2014 VNS đã tiến hành cải cách lại hệ thống nhân sự, tuyển mộ thêm nhiều công nhân và đào tạo tay nghề cho họ để đáp ứng các yêu cầu của quá trình sản xuất.

Với những phương hướng phát triển như vậy trong thời gian tới hoạt động

sản xuất kinh doanh của VNS sẽ có những sự thay đổi và bước tiến đáng kể. Đó là sự mở rộng của dây chuyền sản xuất sang một lĩnh vực khác, sự thay đổi của hệ

thống sản phẩm, sự thay đổi trong mua bán nguyên vật liệu đầu vào, trong sản xuất,

trong tìm kiếm và xây dựng thị trường tiêu thụ. Tất cả những sự thay đổi này sẽ kéo theo sự thay đổi và phát triển của tất cả các nghiệp vụ quản lý, điều hành, trong đó

có nghiệp vụ quản trị nhân sự. Điều này trước hết sẽ đặt ra thách thức lớn đối với VNS khi mà số lượng lao động tăng lên, ngành nghề hoạt động được mở rộng cũng

là khi đánh dấu sự gia tăng về số lượng và mức độ phức tạp của các nghiệp vụ quản trị nhân sự mà công ty phải giải quyết định kỳ.

Bên cạnh đó việc mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh sang một lĩnh vực

khác sẽ đem đến cơ hội phát triển lớn trên một phân đoạn thị trường mới đối với VNS. Nếu thành công VNS sẽ chiếm lĩnh được một thị trường còn khá mới mẻ và đầy tiềm năng ở Việt Nam về lắp ráp ô tô, tạo cho VNS một thương hiệu và chỗ

đứng mới trên thị trường. Nhưng việc làm này cũng khiến VNS phải đương đầu với những khó khăn lớn cạnh tranh và tìm kiếm khách hàng trên một phân đoạn thị trường hoàn toàn mới mẻ, nhất là sau khi hội nhập kinh tế quốc tế, nền kinh tế Việt Nam đang có sự tham gia đầu tư và xâm nhập thị trường mạnh mẽ của các tập đoàn

kinh tế lớn có cùng lĩnh vực hoạt động với lĩnh vực hoạt động mới này của VNS.

3.1.2. Định hướng công tác đào tạo và phát triển nhân lực của Công ty

trong 5 năm tới

Nhân lực luôn được coi là nhân tố quan trọng của sự tồn tại và phát triển của

doanh nghiệp. Nó là mục tiêu, là động lực cho sự phát triển. Vì vậy, Công ty luôn

cố gắng xây dựng một đội ngũ lao động có tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ, năng động, sáng tạo và yêu nghề không chỉ qua tuyển dụng mà còn qua công tác đào tạo

nhân lực của Công ty. Tuy nhiên, công tác đào tạo nhân lực không những phải diễn ra một cách thường xuyên, liên tục mà còn phải có sự phối hợp nhịp nhàng và ăn

khớp giữa các phòng ban chức năng, giữa những người lao động nhằm tạo ra một

thể thống nhất. Vì thế ở mỗi phòng ban, bộ phận nên cử người giám sát việc thực hiện công việc, phát hiện những nhân viên vi phạm kỷ luật lao động để kỷ luật và

phát hiện những nhân viên có tiềm năng phát triển để đề nghị cấp trên có kế hoạch

đào tạo phù hợp. Mặc dù trong công ty đã có những nội quy, quy tắc thậm chí có thẻ phạt ( thẻ vàng, thẻ đỏ) để kỷ luật nhưng cần có người giám sát chặt chẽ hơn. Đây cũng là kênh thông tin phản hồi từ phía nhân viên lên cấp trên để cấp trên có

thể nắm được tình hình, khả năng, thái độ làm việc cũng như nguyện vọng của các

nhân viên trong công ty.

Xóa bỏ chế độ bất bình đẳng trong công tác tuyển dụng lao động.

Nâng cao năng lực quản lý của các cán bộ quản lý trong công ty, đào tạo tay

nghề, chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động của Công ty.

Đào tạo và phát triển nhân lực phù hợp với công việc và định hướng phát

triển cảu công ty. Xây dựng đội ngũ lao động có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất lượng lao động.

Chú trọng chăm lo phát triển đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động kết hợp với chế độ tiền lương, tiền thưởng phù hợp cho người lao động. Ngoài ra công ty còn tổ chức các hoạt động du lịch, vui chơi giải trí, du lịch, hội chợ…

cho các nhân viên trong công ty. Công ty còn triển khai tốt công tác từ thiện, tặng thưởng cho các học sinh, sinh viên nghèo vượt khó, các nhân viên có hoàn cảnh khó khăn…đem lại giá trị nhân đạo, tình đoàn kết, gắn bó cho người lao động trong

công ty.

3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực

tại công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam

Trong những năm qua, Công ty cũng đã rất quan tâm đến công tác đào tạo và

phát triển nhân lực, tuy nhiên hiệu quả đào tạo chưa thực sự cao. Do đó, trong thời gian tới, Công ty cần hoàn thiện hơn công tác đào tạo và phát triển nhân lực, qua đó

nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực của Công ty cần tập trung vào các hoạt động cụ thể sau:

3.2.1. Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực là bước đầu tiên và cũng là bước quan trọng nhất trong quy trình đào tạo, phát triển nhân lực của Công ty. Vì vậy, khi thực

hiện hoạt động này không tốt sẽ gây ra những hậu quả khó khắc phục và lãng phí. Để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực một cách chính xác thì công tác

phân tích công việc và đánh giá khả năng thực hiện công việc của cán bộ công nhân

viên trong Công ty phải được thường xuyên. Ở trên đã phân tích, việc xác định nhu cầu đào tạo ở Công ty còn mắc phải những thiếu sót, xa rời mục tiêu, mang tính

chất định tính. Công ty cũng đã phân tích công việc, nhiệm vụ nhưng việc phân tích

này còn khá sơ sài. Do đó, khi thực hiện việc xác định nhu cầu đào tạo Công ty cần phải chú ý những điều cơ bản sau:

- Dựa vào tình hình, kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty trong dài hạn

ít nhất là 5 năm. Xác định nhu cầu lao động cần thiết bao nhiêu người? Trình độ, kỹ

năng ra sao? So sánh với số lao động và trình độ lao động hiện có và lao động thay thế (do về hưu, tai nạn nghề nghiệp, mất sức lao động…) để xác định những vị trí

nào cần được đào tạo bổ sung. Có giải pháp kịp thời trong việc cân nhắc giữa tuyển

dụng từ bên ngoài hay đào tạo, phát triển lao động để bổ sung.

- Việc phân tích công việc và phân tích cá nhân người lao động rất quan

trọng. Phân tích công việc để xác định được các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Khi đã xác định được các yêu cầu và kỹ năng cần thiết

mà người lao động cần phải có, kết hợp với việc phân tích người lao động về trình độ và đánh giá sự thực hiện công việc thực tế để xác định những khoảng cách còn tồn tại đối với mỗi người lao động. Sau khi xác định được khoảng cách, phải xem

xét tìm ra nguyên nhân chính khiến việc họ chưa hoàn thành công việc được giao. Đó là thiếu kiến thức, kỹ năng hay do vấn đề động lực lao động, điều kiện làm việc… nếu xác định nguyên nhân là do thiếu kiến thức kỹ năng thì đào tạo chính là

giải pháp. Ta sẽ xác định được những kiến thức, kỹ năng cần đào tạo là gì? Những ai cần được đào tạo? Nếu là do nguyên nhân khác Công ty cũng cần có những biện pháp để giải quyết nhằm mang lại hiệu quả làm việc tốt hơn. Đối với những người đã làm tốt công việc của mình thì cũng cần xem xét khả năng phát triển của họ

trong tương lai để có kế hoạch đào tạo họ chuẩn bị đảm nhận những công việc có yêu cầu cao hơn.

Vậy để thực hiện được những điều trên, Công ty cần thực hiện tốt các vấn đề về quản trị nhân sự đặc biệt trong việc phân tích công việc và đánh giá thực hiện

công việc.

Để đánh giá chính xác việc thực hiện công việc thì Công ty cần thực hiện tốt

một số công việc sau:

- Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc - Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

- Lựa chọn thời điểm và chu kỳ đánh giá

- Lựa chọn và huấn luyện những người làm công tác đánh giá - Công tác đánh giá phải tiến hành một cách công khai, nghiêm túc, công

bằng, phải có thông tin phản hồi về nội dung, phạm vi và các kết quả đánh giá với

cán bộ công nhân viên của mình.

3.2.2. Xác định mục tiêu và đối tượng đào tạo một cách chính xác, khách

quan

* Mục tiêu đào tạo: cần xác định rõ mục tiêu cụ thể là nhằm tạo ra đội ngũ

nhân lực có trình độ, năng lực và phẩm chất đáp ứng được yêu cầu công việc, phục vụ cho sự phát triển của Công ty không chỉ hiện tại mà còn trong tương lai. Mục

tiêu của Công ty cần được xác định một cách rõ ràng, cụ thể cho từng đối tượng có

tác dụng làm cho học viên nhận thức được trách nhiệm của mình với Công ty và từ đó nỗ lực hơn trong quá trình đào tạo.

Xây dựng chính sách đào tạo có mục tiêu, phân loại theo từng đối tượng và bám sát vào Chiến lược phát triển của Công ty; đặc biệt chú trọng đến các chương

trình đào tạo chuyên sâu cho đội ngũ cán bộ kỹ thuật, lực lượng công nhân có tay nghề cao.

Trên thực tế thì mỗi khóa học đào tạo của Công ty chưa đưa ra những mục

tiêu cụ thể cần đạt được. Các thông báo về khóa học được gửi đến cho các khoa phòng chỉ có tên khóa học, số lượng người dự kiến đào tạo, thời gian, địa điểm dự kiến đào tạo. Mỗi khóa học cần thông báo mục tiêu cụ thể là sẽ cung cấp những

kiến thức, kỹ năng gì, yêu cầu về đối tượng theo học là những ai, trình độ như thế nào, sau khóa học học viên phải đạt được những gì… nhằm mục tiêu phấn đấu cho học viên cũng như yêu cầu đối với giáo viên. Trên cơ sở đó đánh giá chất lượng của khóa đào tạo đạt được ở mức độ nào, nâng cao hiệu quả của đào tạo, bồi dưỡng

nhân lực.

Để phát triển đội ngũ nhân lực trong Công ty ngày càng mạnh mẽ về chất

lượng, Công ty cần có những mục tiêu trong ngắn hạn và dài hạn để lập kế hoạch đào tạo cụ thể trong từng thời kỳ. Mục tiêu đào tạo cần đáp ứng một số yêu cầu sau:

- Mục tiêu đưa ra phải phù hợp với nhu cầu đào tạo, phải mang tính khả thi,

phù hợp với đặc điểm và khả năng hiện tại của Công ty

- Có chỉ tiêu cụ thể về phương pháp để đánh giá hiệu quả đào tạo.

- Giới hạn về số lượng, cơ cấu học viên, thời gian chương trình đào tạo, tránh

đào tạo dàn trải gây lãng phí.

- Được sự thống nhất trong toàn Công ty từ cấp lãnh đạo đến nhân viên.

- Định kỳ phải đánh giá và điều chỉnh phù hợp với thực tiễn. * Lựa chọn đối tượng đào tạo chính xác, khách quan

Lựa chọn đối tượng đào tạo là một trong những yếu tố quyết định đến hiệu

quả của công tác đào tạo. Việc lựa chọn được đối tượng đào tạo chính xác giúp cho Công ty sử dụng hiệu quả được kinh phí, thời gian đào tạo. Đáp ứng được nhu cầu nhân lực phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Thực hiện được mục tiêu đào

tạo của tổ chức.

Việc lựa chọn đối tượng cử đi đào tạo là do phòng Hành chính – Nhân sự tham mưu lựa chọn đối tượng đào tạo rồi đề xuất lên cấp trên. Chính vì cách xác

định đối tượng đào tạo như thế nên dễ gây nên tình trạng lựa chọn không chính xác,

người cần được đào tạo thì lại không đào tạo, người không cần đào tạo thì lại được đào tạo.

Để tránh tình trạng này, Công ty cần phải lựa chọn các đối tượng đào tạo

theo các hướng sau:

- Đào tạo nào phải đào tạo mới - Đào tạo nào phải đào tạo lại - Đào tạo nào cần phải đào tạo nâng bậc Khi lựa chọn đối tượng đào tạo cần căn cứ vào các nội dung sau: - Phù hợp với yêu cầu về đội ngũ nhân lực của Công ty trong ngắn hạn cũng

như trong chiến lược phát triển dài hạn.

- Đối tượng được đào tạo phải phù hợp về tuổi, giới tính, trình độ, kỹ năng, ưu tiên đối tượng trẻ, có năng lực và mong muốn phát triển lâu dài trong Công ty. Vì những người lao động trẻ có khả năng tiếp cận những cái mới một cách nhanh hơn và sẽ có thời gian cống hiến cho Công ty lâu hơn.

- Phù hợp với tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Đào tạo nhân lực cũng chỉ là mục đích quay lại phục vụ sản xuất kinh doanh cụ thể trong

từng giai đoạn để tiến hành khác nhau.

- Xem xét nhu cầu nguyện vọng của cá nhân người được đào tạo. Đối với

những cá nhân muốn được đào tạo nâng cao tay nghề thì khi họ được đào tạo sẽ có

tinh thần học hỏi vươn lên không ngừng, có như vậy kết quả đào tạo mới cao và có ý nghĩa thực tiễn được.

- Hiệu quả của việc tiến hành đào tạo với hoạt động của Công ty trong hiện tại và lâu dài. Đối với mục tiêu trước mắt thì công tác đào tạo sẽ tiến hành chọn đối

tượng có sự nhạy bén nhanh nhẹn còn đối với tầm nhìn dài hạn thì chọn những cá

nhân có khả năng nghiên cứu sâu vấn đề trong thời gian dài.

- Để có thể lựa chọn được đối tượng chính xác thì Công ty cần phải đưa vào

những tiêu chí khách quan:

+ Kết quả đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động. + Nhu cầu cần phải đào tạo của vị trí công việc đó. + Ngành nghề mà người lao động đang thực hiện.

+ Trình độ chuyên môn mà người lao động đó đang có.

+ Ý thức trách nhiệm của mỗi cá nhân. - Công ty nên sử dụng các kết quả của hoạt động phân tích công việc và sử

dụng hệ thống đánh giá kết quả làm việc của người lao động để chọn lựa. Có như

vậy việc lựa chọn đối tượng đào tạo mới chính xác và thực sự phục vụ mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty.

3.2.3. Xây dựng nội dung, chương trình đào tạo phù hợp với đặc thù công việc

Bộ phận phụ trách đào tạo của Công ty cần thiết kế nội dụng, chương trình

theo các nội dung cụ thể sau:

Đào tạo lý thuyết phải song song với thực hành và tình tình thực tế tại Công ty. Nội dung kiến thức đào tạo phải phù hợp với nhu cầu và mục đích, liên tục được cập nhật, đổi mới, bắt kịp xu thế chung. Bên cạnh việc đào tạo chuyên môn nghiệp

vụ cũng cần chú ý đến đào tạo cho người lao động các kỹ năng cần thiết trong công việc như: kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng lãnh đạo, quản lý, tiếng Anh, tiếng Nhật, tin học văn

phòng,… Đây là những kỹ năng rất cần thiết đối với người lao động trong giai đoạn mở cửa hội nhập như hiện nay.

- Bố trí kế hoạch và trình bày kế hoạch hệ thống;

- Dự toán công trình, gọi thầu và đấu thầu, điều khoản hợp đồng; - Kiểm tra chất lượng, xây dựng biện pháp kỹ thuật, quyết toán tài chính; - Đào tạo kiến thức cơ bản hiện đại về quản lý sản xuất gồm: Đặc điểm, quy luật, tư tưởng quản lý, trình tự quản lý, cơ chế quản lý, cơ cấu tổ chức, kế hoạch xây

dựng, hợp đồng xây dựng, kiểm soát xây dựng, quản lý xây dựng, kỹ năng đàm phán.

- Đào tạo kỹ thuật quản lý xây dựng: Kỹ thuật hệ thống, khoa học hành vi, hệ

thống sản xuất, giá trị sản xuất,...

- Đào tạo an toàn vệ sinh lao động

- Đào tạo bồi dưỡng thường xuyên chuyên môn/nghiệp vụ như:

+ Phổ biến pháp luật liên quan đến: kỹ thuật; kinh tế- thương mại; tài chính-

kế toán; đầu tư; quản lý nhân lực, chế độ chính sách,..

+ Nghiệp vụ tài chính-kế toán-kiểm toán; Hợp đồng thương mại, đấu thầu ;

quản trị nhân lực; Pháp luật hợp đồng; Quản trị rủi ro tài chính ; Kỹ năng thu hồi công nợ; Quản lý dự án đầu tư,..

3.2.4. Mở rộng các hình thức đào tạo và phát triển nhân lực. Để nâng cao hiệu quả của hoạt động này thì Công ty phải lựa chọn phương

pháp đào tạo thích hợp với từng đối tượng, từng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ mà học viên được đào tạo. Ví dụ như đào tạo công nhân sản xuất thì chúng ta phải

dựa vào chuyên môn nghiệp vụ mà lựa chọn phương pháp đào tạo tại chỗ, đào tạo

nghề hay đào tạo từ xa, tại các trường sự lựa chọn này ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả.

Mỗi phương pháp đào tạo và phát triển đều có những điểm mạnh và yếu riêng của nó nên Công ty cần áp dụng một cách linh hoạt các phương pháp khác

nhau để đào tạo và phát triển, không nên chỉ áp dụng cứng nhắc một vài phương pháp nhất định. Tuy nhiên, để công tác đào tạo và phát triển nhân lực thực sự thành công thì trong bất kỳ hình thức nào, bộ phận làm công tác này trong Công ty cũng

cần lưu ý một số nguyên tắc sau:

- Khi bắt đầu đào tạo phải cung cấp cho học viên kiến thức chung về các vấn

đề sẽ học.

- Sử dụng nhiều ví dụ để minh họa khi cung cấp cho học viên các tư liệu,

kiến thức mới.

- Cố gắng tối đa để các tình huống trong đào tạo giống với thực tế . - Học viên tiếp thu kiến thức bằng thực hành sẽ mau nhớ, lâu quên.

- Để đạt được các kết quả tốt, học viên cần phải tham gia tích cực, chủ động vào quá trình đào tạo. Công ty thường xuyên nên tham gia vào các cuộc hội thảo,

thảo luận nhóm, trình bày trước các học viên khác ý kiến của mình, các cuộc thi giữa các nhóm…để thu hút học viên tham dự.

3.2.5. Mở rộng và nâng cao hiệu quả sử dụng quỹ đào tạo, phát triển. Chi phí đào tạo là một trong những yếu tố góp phần không nhỏ tới hiệu quả đào tạo phát triển nhân lực của Công ty. Vì vậy, để có thể sử dụng hiệu quả nguồn

kinh phí dành cho công tác đào tạo, phát triển thì Công ty cần phải:

- Cần xác định được các khoản chi phí cho đào tạo một cách đầy đủ để khi thực hiện kế hoạch đào tạo sẽ không bị rơi vào tình trạng vươt chi hay thiếu thu.

Công ty cũng cần phải công khai các khoản chi phí đào tạo hàng năm.

- Chi phí cho các khóa đào tạo căn cứ vào mục tiêu lâu dài đã đề ra để tính

toán chính xác nhất kinh phí đào tạo cho từng năm cụ thể và trong giai đoạn cụ thể.

- Để nguồn kinh phí đào tạo, phát triển của Công ty ổn định và có thể thực hiện được các hoạt động đào tạo theo đúng kế hoạch thì Công ty cần phải lập thành

quỹ tiền riêng cho công tác đào tạo, phát triển này bởi đây cũng là một hoạt động

diễn ra thường xuyên và liên tục của Công ty, công tác này hoạt động tốt thì hoạt

động sản xuất kinh doanh của Công ty mới hiệu quả.

- Để sử dụng kinh phí đào tạo hợp lý, Công ty nên có chính sách trích phần

nhỏ trong quỹ thưởng cho người lao động có thành tích xuất sắc trong khóa học nhằm tăng tinh thần giảng dạy, học tập của người lao động và giảng viên để khóa

đào tạo có hiệu quả nhất.

- Phát huy cơ chế tự chủ về tài chính vừa là động lực để Công ty mạnh dạn đầu tư phát triển vừa là thước đo đánh giá hiệu quả hoạt động. Bên cạnh nguồn kinh

phí nội bộ, Công ty nên thu hút nguồn tài trợ từ các đối tác và góp vào quỹ đào tạo vì mục tiêu hợp tác cùng phát triển. Đồng thời, việc mở rộng quan hệ liên kết đào tạo cũng rất cần thiết để góp phần tiết kiệm chi phí. Công ty chủ động về vấn đề thu hút vốn đầu tư, hỗ trợ từ bên ngoài. Công ty tự tìm nguồn vốn ở nhiều nơi khác

nhau để phù hợp với chiến lược và mục tiêu phát triển của Công ty mình.

Như phân tích ở trên ta thấy nguồn kinh phí cho đào tạo – phát triển của Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam khá hạn hẹp. Đây là một trong những nguyên nhân làm giảm tính hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển của Công ty.

Chính vì vậy quỹ đào tạo phải được tăng cường sẽ làm cho cán bộ quản lý mạnh dạn hơn trong việc hoạch định và thực hiện phương pháp đào tạo.

- Để tăng nguồn kinh phí cho đào tạo, Công ty nên đề nghị các Công ty liên

doanh hợp tác làm ăn tăng cường thêm cho quỹ đào tạo. Muốn được như vậy cần có chính sách và chiến lược cụ thể về công tác đào tạo và phát triển.

- Công ty cần chủ động trích quỹ đào tạo hàng năm, đồng thời tranh thủ kinh phí đào tạo từ tập đoàn để có nguồn kinh phí lớn, để có thể thực hiện chiến lược đào

tạo dài hạn, đặc biệt là thực hiện các chương trình đào tạo phải thuê chuyên gia

nước ngoài hoặc gửi cán bộ, nhân viên đi đào tạo chuyên sâu tại nước ngoài.

3.2.6. Làm tốt công tác bố trí sử dụng lao động sau khi được đào tạo Ngoài ra việc bố trí sử dụng lao động sau khi đào tạo và phát triển nhân lực

là một vấn đề rất quan trọng, chúng ta phải bố trí đúng chuyên môn nghiệp vụ, đúng những khả năng, vị trí của người lao động. Sau khi được đào tạo để họ có khả năng phát huy được những kiến thức, những chuyên môn nghiệp vụ mà họ được học, việc

sử dụng thích hợp này nó có ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp, nó tránh được sự lãng phí về thời gian, chi phí cho hoạt động đào tạo và phát triển ngoài ra nó còn là một động lực để thúc đẩy người được đi học cố gắng

và cố gắng hơn nữa để học tập tốt trong khoá đào tạo, và hăng hái công tác hơn sau

khoá đào tạo.

Sau khi kết thúc các chương trình đào tạo, cần sắp xếp, bố trí những lao động

đó vào những vị trí công việc phù hợp, liên quan đến kiến thức mà họ được đào tạo. Điều này vừa giúp người lao động áp dụng được kiến thức vừa học vào thực tiễn,

nâng cao hiệu quả làm việc, vừa có tác dụng khuyến khích người lao động tự tham gia đào tạo nâng cao trình độ vì họ thấy kiến thức mình học được được sử dụng trong công việc Ngoài ra công ty nên xây dựng cam kết đào tạo và sử dụng sau đào

tạo đối với những người lao động được cử đi đào tạo ở các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước đặc biệt là những trường hợp nhân tài được cử đi đào tạo bằng chi phí của Công ty nhằm hạn chế hiện tượng chảy máu chất xám sau khi đào tạo. Xây

dựng và thực hiện chính sách ký kết cam kết đào tạo sẽ làm một giải pháp nhằm giảm bớt những thiệt hại về phía Công ty. Nội dung của cam kết đào tạo đảm bảo phù hợp với quy định của pháp luật lao động và chiến lược phát triển của công ty, đem lại lợi ích lâu dài cho cả Công ty và người lao động muốn gắn bó làm việc lâu

dài cho Công ty.

3.2.7. Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả đào tạo và phát triển chi tiết, chính xác Việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển của Công ty sau mỗi khóa học vẫn chưa được tổ chức thường xuyên và kỹ càng, mới chỉ dừng lại ở việc

xem xét kết quả học tập của học viên thông qua bảng điểm, chứng chỉ, văn bằng tốt

nghiệp,…Để việc đánh giá kết quả đào tạo được chính xác, Công ty cần có thêm các biện pháp như sau:

- Thu thập thông tin phản hồi thông qua các bảng hỏi, các phiếu điều tra hoặc

trực tiếp phỏng vấn.

- Phỏng vấn, sát hạch những kiến thức, kỹ năng mà học viên đã được học để

xem họ áp dụng vào thực tế như thế nào.

- Tham khảo ý kiến của cán bộ quản lý, cấp trên trực tiếp của những người

mới được đào tạo về những tiến bộ, những hạn chế còn tồn tại của họ sau quá trình

đào tạo.

- Tiến hành so sánh những người được đào tạo và chưa qua đào tạo để thấy

được sự chênh lệch.

Xây dựng chương trình đánh giá sau đào tạo: Chương trình này nhằm mục

đích đánh giá chất lượng nhân lực sau đào tạo, người lao động sau khi được đào tạo đã tích lũy thêm được những kiến thức, kĩ năng gì, nó có làm tăng chất lượng, hiệu

quả công việc không? Công ty có thể thuê chuyên gia xây dựng các bài kiểm tra

đánh giá để đánh giá chất lượng nhân sau đào tạo ngay sau khi kết thúc một khóa đào tạo. Bên cạnh đó, có thể so sánh kết quả kiểm tra năng lực cũng như chất lượng

công việc của người lao động trước và sau khi đào tạo để đánh giá hiệu quả đào tạo (có thể lấy đánh giá thực hiện công việc của người lao động từ 1 đến 3 tháng trước

và sau đào tạo để làm căn cứ đánh giá). Sau mỗi khóa đào tạo, Công ty cũng cần lấy ý kiến đánh giá, đóng góp của người lao động về nội dung, hình thức, cách thức, quy trình đào tạo để hiểu được người lao động cần gì và mong muốn gì về một

chương trình đào tạo, làm cơ sở để chỉnh sửa, bổ sung cho phù hợp các chương trình đào tạo lần sau.

3.2.8. Hoàn thiện các chế độ, chính sách đối với người lao động sau đào tạo Chế độ chính sách đối với người lao động sau đào tạo là điều vô cùng quan trọng. Hiện nay, việc xây dựng cũng như thực hiện các chính sách cho người lao động sau đào tạo tại Công ty chưa có văn bản và chiến lược cụ thể. Đây có thể coi là một trong những nguyên nhân khiến người lao động sau đào tạo không gắn bó lâu

dài với Công ty.

Mục tiêu: xây dựng chính sách sử dụng lao động sau đào tạo, chính sách đãi

ngộ cho người lao động sau đào tạo. Nội dung giải pháp:

Kết hợp chặt chẽ giữa sử dụng và đãi ngộ nhân tài: ưu tiên bố trí người có

trình độ, năng lực vào các vị trí then chốt trong dây chuyền sản xuất, kinh doanh đồng thời có cơ chế hợp lý về đãi ngộ cho các vị trí này; tạo môi trường thu hút

nhân tài như: trang bị cơ sở vật chất, môi trường làm việc tốt, điều kiện thông tin nhanh, kịp thời, đầy đủ và chính xác. Lãnh đạo các cơ quan, đơn vị cần quan tâm

xây dựng một tập thể đoàn kết, không khí làm việc vui vẻ, minh bạch, dân chủ.

Xây dựng chính sách cụ thể tạo điều kiện để nhân tài có cuộc sống ổn định, yên tâm công tác và cống hiến cho Tổng công ty. Tạo ra môi trường lành mạnh

trong công tác tuyển dụng để thu hút nhân tài. Các cơ quan đơn vị phải tuân thủ

nghiêm túc quy chế tuyển dụng của Tổng công ty; đồng thời tăng cường kiểm tra, giám sát việc tuyển dụng, bố trí, sử dụng nhân lực. Xây dựng chính sách thu hút và sử dụng nhân lực mang tính chất toàn diện; xây dựng cơ cấu nhân lực hợp lý nhằm

tạo ra nhân tài trên nhiều lĩnh vực tạo ra sự đồng bộ trong cơ cấu nhân sự.

Công ty cần quy hoạch nguồn cán bộ lâu dài từ những cán bộ, nhân viên có tâm huyết, đủ trình độ, năng lực lãnh đạo, có thành tích trong lao động được lãnh

đạo đơn vị đánh giá cao và đưa vào nguồn cán bộ quy hoạch dài hạn của Công ty.

Những cán bộ thuộc diện quy hoạch sẽ được bồi dưỡng, đào tạo bổ sung kiến thức chuyên môn để điều hành các hoạt động của Công ty trong những năm tiếp theo.

Công ty có kế hoạch đánh giá năng lực và công việc định kỳ 6 tháng 1 lần, qua đó đánh giá mục tiêu công việc, mục tiêu phát triển nghề nghiệp của mỗi cá

nhân đồng thời cũng là cơ sở nhằm quy hoạch nhân lực phù hợp với từng giai đoạn phát triển của Công ty.

Điều kiện thực hiện giải pháp:

Chính sách sử dụng nhân lực sau đào tạo cần gắn liền với các chính sách nhân lực khác của Công ty. Tất cả phải mang tính đồng bộ hóa thì mới đảm bảo việc thực hiện chính sách đối với người lao động sau đào tạo một cách hiệu quả.

Các chính sách này bao gồm: chính sách tuyển dụng, chính sách lương thưởng, chính sách phúc lợi, chính sách môi trường – điều kiện làm việc, văn hóa Công ty…

3.2.9. Nâng cao cơ sở vật chất cho học tập. Cơ sở vật chất cho đào tạo đóng vai trò rất lớn trong việc quyết định hiệu quả

của công tác đào tạo. Với cơ sở vật chất hiện đại, các học viên sẽ tiếp thu được những kiến thức dễ dàng hơn, đồng thời tiếp cận được với những công nghệ hiện

đại, kỹ thuật tiên tiến rất có lợi cho học viên. Ngược lại, với cơ sở vật chất yếu kém thì việc giảng dạy sẽ rất khó khăn và gây nhiều cản trở cho người học.

Cơ sở vật chất cho đào tạo của Công ty không quá yếu kém nhưng việc đầu

tư cho công tác đào tạo và phát triển luôn là cần thiết và phải được quan tâm đúng mức. Việc khối lượng lớn các học viên được học tập hàng năm đã khiến cho cơ sở

vật chất của Công ty dần dần không đáp ứng được nhu cầu đào tạo. Mặt khác đó lại là những cơ sở vật chất được sử dụng nhiều năm qua, ít được cập nhật nên việc tăng

cường cơ sở vật chất cho đào tạo là rất cần thiết.

Hiện tại. hầu hết các thiết bị phục vụ cho đào tạo đã cũ, hệ thống dụng cụ phục vụ cho học tập còn thiếu và hư hỏng nhiều chính vì thế gây ảnh hưởng đến

chất lượng đào tạo.

- Vì vậy, công ty cần khẩn trương trang bị các thiết bị kỹ thuật mới, thay thế các thiết bị còn thiếu, đã cũ và hỏng. Thay vào đó là cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại, đảm bảo tính ổn định và đạt hiệu quả cao nhất cho học viên khi học tập.

- Ứng dụng các công nghệ phần mềm vào chương trình đào tạo.

- Cán bộ phụ trách đào tạo thường xuyên kiểm tra các trang thiết bị phục vụ

lớp học, bàn ghế hỏng để kịp thời thay thế tránh làm ảnh hưởng đến việc học tập.

Nhìn qua chi phí đào tạo của các khoá đào tạo ta có thể thấy hàng năm Công

ty đã chi rất nhiều cho công tác đào tạo, vì vậy việc đầu tư cho cơ sở hạ tầng của việc học tập sẽ giúp cho Công ty giảm bớt được chi phí cho đào tạo trong tương lai,

hơn nữa còn tạo được sự hài hoà giữa nội dung chương trình đào tạo và cơ sở vật chất của nó. Nếu mỗi năm Công ty trích khoảng 10% chi phí đào tạo để nâng cấp cơ

sở vật chất thì có thể đảm bảo rằng hệ thống đào tạo của Công ty không những đáp ứng được nhu cầu đào tạo mà nó còn là hệ thống đào tạo hiện đại với công nghệ cao.

Nhưng ngoài các khoá đào tạo được tổ chức tại Công ty , còn rất nhiều khoá học phải tổ chức ở ngoài, cơ sở vật chất hoàn toàn là của các trung tâm, trường lớp nhận đào tạo. Do đó việc lựa chọn nguồn cung cấp dịch vụ đào tạo cũng được quan

tâm đúng mức. Thực ra công tác này không được coi trọng lắm vì Công ty có rất ít sự lựa chọn các nhà cung cấp dịch vụ đào tạo.

3.2.10. Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động Đào tạo và nâng cao trình độ lành nghề cho cán bộ công nhân viên mới chỉ là

yếu tố quan trọng ban đầu, là điều kiện cần nhưng chưa đủ để bộ máy quản trị Công ty hoạt động có hiệu quả. Nhân viên có năng lực, điều đó chưa có nghĩa là họ làm

việc tốt. Vậy làm thế nào để phát huy khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên, làm thế nào để nhân viên trung thành với công ty, làm việc tận tụy hết mình và luôn có

gắng tìm tòi sáng tạo để đạt năng suất, chất lượng và hiệu quả cao hơn? Đó là khoa

học và nghệ thuật lãnh đạo của các quản trị gia. Để làm được điều này, Công ty cần phải tạo động lực để kích thích người lao động.

Tạo động lực sẽ làm cho người lao động trở lên hưng phấn, hăng hái hơn trong công việc, họ có ý thức hoàn thiện mình hơn. Chính vì vậy Công ty nên áp

dụng các hình thức sau:

- Người lao động sau khi được đào tạo phải được Công ty bố trí công việc phù hợp với trình độ khả năng của họ. Để người lao động có thể toàn tâm toàn ý với

công việc, công ty cần tạo cho nhân viên nhận biết được sự coi trọng của công ty

đối với họ, nâng cao nhận thức của họ về giá trị của bản thân, từ đó hình thành tính chủ động và tính tự giác trong việc tham gia đào tạo và làm việc với thái độ tích cực để hoạt động này có thể trở thành một biện pháp động viên, khích lệ.

- Tăng cường công tác thưởng, phạt đối với người lao động: thưởng cho

những ai hoàn thành tốt chương trình đào tạo, có kết quả học tập cao, có những sáng kiến mang lại lợi ích cho Công ty, tạo cơ hội thăng tiến cho người được đào tạo như

đề bạt, tăng lương…Ngược lại, những ai không hoàn thành chương trình đào tạo,

không qua các đợt thi giữ bậc nếu không bị hạ bậc lương thì cũng phải bị giảm trừ tiền thưởng trong tháng hoặc tiền thưởng cuối năm.

- Hàng năm, Công ty nên thường xuyên tổ chức các cuộc thi thợ giỏi ở một số nghề chủ yếu. Đây cũng là một hình thức khuyến khích, tác động tích cực đến

tinh thần học tập, sáng tạo của người lao động trong Công ty.

Ngoài ra, để tạo bầu không khí hăng say, tích cực học tập, nâng cao trình độ của người lao động và nâng cao hiệu quả công tác đào tạo – phát triển nhân lực ở

từng chi nhánh, xí nghiệp, Công ty nên tổ chức các đợt thi đua giữa các đơn vị xem đơn vị nào có hiệu quả đào tạo cao nhất.

3.3. Một số khuyến nghị Công tác đào tạo và phát triển nguôn nhân lực tại VNS vẫn còn một số hạn chế như đã nêu ở phần tồn tại. Trong thời gian tới, để hoàn thành và nâng cao hơn nữa công tác đào tạo và phát triển nhân lực, em xin có một số ý kiến như sau :

Công ty nên nâng cao trình độ quản lý ở tất cả các bộ phận. Nếu bộ phận nào

thực hiện không hiệu quả cần tìm ra nguyên nhân và bố trí lại nhân sự sao cho phù hợp.

Công tác đãi ngộ cần được hoàn thiện hơn và quan tâm đến đời sống tinh thần, vật chất của người lao động, tạo điều kiện cho những người có điều kiện khó

khăn, tổ chức khám sức khỏe, chữa bệnh định kỳ, khuyến khích nhân viên tham gia

các hoạt động xã hội, tổ chức du lịch, tham quan tạo sự gắn bó, đoàn kết cho các nhân viên đồng thời giảm bớt căng thẳng để họ có thể thực hiện công việc được tốt

hơn và vì công ty hơn nữa.

Tăng cường công tác đào tạo, nâng cao năng lực cho cán bộ công nhân viên

trong công ty.

Đầu tư trang thiết bị, cơ sở vật chất cho công tác này. Công ty cần phải đầu tư về cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị phục vụ cho công tác đào tạo. Theo em thì

hiện nay để đáp ứng được nhu cầu của công tác đào tạo và phát triển Công ty cần

phải xây dựng một phòng học và phải mua một số trang thiết bị phục vụ cho công tác giảng dạy và học tập ví dụ như giáo trình về kỹ thuật, thiết bị để học cho công nhân viên, đảm bảo học với hành phải song song với nhau. Tuy nhiên cũng phải đầu

tư cho phù hợp với khả năng của Công ty.

Thực hiện tốt công tác đánh giá hiệu quả sau khoá đào tạo.Như chúng ta đã biết hiệu quả của công tác này là một tiêu thức định tính nó rất khó xác định, đòi hỏi

nhiều kỹ năng và tốn thời gian. Chúng ta đã có các phương pháp sau: dựa vào phản

ứng, sự thay đổi hành vi thái độ, kết quả học tập, kết quả làm việc của các học viên. Tuy nhiên chúng ta phải vận dụng các tiêu thức này một cách linh hoạt các phương

pháp đánh giá tuỳ vào từng đối tượng. Việc đánh giá chính xác hiệu quả của công tác đào tạo có ý nghĩa rất quan trọng bởi nó dùng để rút ra bài học cho các năm tới.