Khóa luận tốt nghiệp Quản trị nhân lực: Nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ bất động sản An Cư, thành phố Hà Nội

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI KHOA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ BẤT ĐỘNG SẢN AN CƯ, THÀNH PHỐ HÀ NỘI

Khóa luận tốt nghiệp ngành : QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Người hướng dẫn Sinh viên thực hiện Mã SV Khóa Lớp : PGS.TS. TRẦN ĐÌNH THẢO : NGUYỄN THỊ PHONG LAN : 1405 QTNB033 : 2014 - 2018 : ĐH QTNL 14B

HÀ NỘI - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bài khóa luận tốt nghiệp với đề tài “Nâng cao hiệu quả

quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ bất động sản An Cư, thành phố

Hà Nội” là kết quả nghiên cứu của tôi. Trong quá trình thực hiện đề tài, tôi đã

thực hiện nghiêm túc các quy tắc và đạo đức nghiên cứu. Tất cả tài liệu tham

khảo được sử dụng trong bài khóa luận tốt nghiệp đều được trích dẫn rõ ràng,

tường minh và đúng quy định.

Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về tính trung thực về nội dung trong

bài khóa luận tốt nghiệp của mình.

Hà nội, ngày 30 tháng 03 năm 2018

Sinh viên ký tên

Nguyễn Thị Phong Lan

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp của mình, tôi xin gửi lời cảm ơn

chân thành nhất đến tập Giảng viên tại trường Đại học Nội vụ Hà Nội đã hết

lòng tận tình chỉ dạy, truyền đạt kiến thức cho tôi trong suốt qúa trình học tập tại

trường . Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS. TS Trần Đình

Thảo, người đã trực tiếp hướng dẫn, tận tình giúp đỡ và động viên cá nhân tôi

trong suốt quá trình thực hiện khóa luận tốt nghiệp này. Tôi cũng xin gửi lời

cảm ơn đến Công ty cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư đã tạo điều kiện thuận

lợi cho tôi thực hiện công tác thực tập, điều tra, thu thập số liệu, tài liệu cần thiết

để phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài khóa luận tốt nghiệp. Xin chân thành cảm

ơn các anh, chị trong Công ty đã giúp đỡ hết sức nhiệt tình trong thời gian thực

tập tại đây.

Do thời gian và trình độ còn nhiều hạn chế, kinh nghiệm, kiến thức về thực tế

tích lũy được còn rất ít, các thông tin và số liệu chưa được toàn diện. Do vậy

khóa luận tốt nghiệp của tôi không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định, rất

mong nhận được sự chỉ bảo từ phía thầy cô và các anh chị trong cơ quan để khóa

luận tốt nghiệp của tôi được hoàn thiện hơn.

Tôi xin chân thành cảm ơn!

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

: Sản xuất kinh doanh SXKD

: Cán bộ công nhân viên CBCNV

: Cao đẳng, Trung cấp CĐ, TC

: Bảo hiểm xã hội BHXH

: Bảo hiểm y tế BHYT

: Văn phòng VP

TGĐ : Tổng giám đốc

MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU ..................................................................................................... 2

PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................. 3

1. Lý do chọn đề tài ....................................................................................... 3

2. Lịch sử nghiên cứu .................................................................................... 3

3. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................. 4

4. Nhiệm vụ nghiên cứu ................................................................................ 5

5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................... 5

6. Giả thuyết nghiên cứu ............................................................................... 6

7. Phương pháp nghiên cứu .......................................................................... 6

8. Kết cấu khóa luận ...................................................................................... 6

PHẦN NỘI DUNG .............................................................................................. 8

Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG

DOANH NGHIỆP ............................................................................................... 8

1.1. Một số khái niệm về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp .............. 8

1.1.1. Khái niệm nhân lực ........................................................................... 8

1.1.2. Khái niệm quản trị nhân lực ............................................................ 8

1.1.3. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực .............................................. 9

1.2. Các nội dung chủ yếu của quản trị nhân lực ...................................... 9

1.2.1. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực ........................................................... 9

1.2.2. Phân tích công việc ......................................................................... 10

1.2.3. Tuyển dụng nhân lực ...................................................................... 12

1.2.4. Đào tạo và phát triển nhân lực ........................................................ 14

1.2.6. Đãi ngộ nhân lực ............................................................................. 18

1.2.7. Quan hệ lao động ........................................................................... 21

1.3. Về chính sách đãi ngộ trong công tác quản trị nhân lực tại doanh

nghiệp. .......................................................................................................... 23

1.3.1. Đãi ngộ vật chất ............................................................................. 23

1.3.2. Đãi ngộ phi vật chất ........................................................................ 24

1.4. Những yếu tố ảnh hưởng tới chính sách đãi ngộ trong công tác quản

trị nhân lực tại doanh nghiệp. .................................................................... 25

1.4.1. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp ............................................... 26

1.4.2. Môi trường của doanh nghiệp ......................................................... 26

1.4.3. Bản thân công việc và bản thân nhân lực ....................................... 27

Chương 2. THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ BẤT ĐỘNG SẢN AN CƯ .......................................................................................... 30 2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư .......... 30 2.1.1. Giới thiệu chung về công ty ............................................................ 30 2.1.2. Khái quát thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư. .................................................................... 34 2.2. Thực trạng chính sách đãi ngộ trong công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư. ....................................... 37 2.2.1 Cơ cấu lao động tại Công ty ............................................................ 37 2.2.2. Thực trạng chính sách đãi ngộ trong quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư ...................................................... 39 2.3. Đánh giá chính sách đãi ngộ tại Công ty cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư ..................................................................................................... 49 2.3.1. Ưu điểm của chính sách đãi ngộ nhân lực tại công ty An Cư ........ 49 2.3.2. Hạn chế của chính sách đãi ngộ nhân lực tại công ty An Cư ........ 50 2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế trong chính sách đãi ngộ nhân lực tại công ty An Cư ……………………………………………………….51 Chương 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ BẤT ĐỘNG SẢN AN CƯ ............... 53 3.1. Giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ đối với nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư .................................................... 54 3.1.1. Nhóm giải pháp chung hoàn thiện chính sách đãi ngộ đối với nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư .............................. 54 3.1.2. Nhóm giải pháp cụ thể hoàn thiện chính sách đãi ngộ đối với nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư .............................. 55 3.2. Một số khuyến nghị đối với hội đồng cổ đông của công ty............... 59 3.2.1. Hệ thống trao thưởng và khiển trách hiệu quả ................................ 59 3.2.2. Xây dựng bầu không khí tâm lý và văn hóa doanh nghiệp lành mạnh .... 60 3.2.3. Nâng cao vị thế, vai trò của nhân lực bằng các hoạt động kích thích tâm lý cuộc sống và tâm lý nghề nghiệp ................................................... 61 3.2.4. Đẩy mạnh công tác đào tạo và bồi dưỡngError! Bookmark not defined. 3.2.5. Sử dụng và bố trí nhân lực phù hợp với khả năng và sở trường của họ Error! Bookmark not defined. 3.2.6. Làm tốt hơn nữa công tác đánh giá thực hiện công việc ........ Error! Bookmark not defined.

PHẦN KẾT LUẬN ............................................................................................ 63

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................... 64 PHỤ LỤC

LỜI NÓI ĐẦU

Trong muôn vàn những vấn đề các nhà quản lý phải đối mặt để duy trì và phát triển doanh nghiệp, không thể không nhắc đến quản trị nhân lực. Bởi lẽ nhân lực là một trong những vấn đề mấu chốt là sự thành công của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Có một thực tế mà rất nhiều giám đốc công ty thừa nhận, một công ty hay tổ chức nào dù có nguồn tài chính phong phú, nguồn tài nguyên thiên nhiên dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại cũng trở nên vô ích nếu không có nguồn tài nguyên về nhân lực. Nhà quản trị nhân lực giỏi là người biết đánh giá đúng năng lực của từng nhân lực, biết cách động viên khuyến khích khơi gợi tiềm năng giúp nhân lực hăng hái làm việc. Mỗi nhân lực đều có ưu, nhược điểm khác nhau và hoàn toàn có khả năng mắc những sai lầm trong công việc. Trước những sự việc đó, các nhà quản trị phải đối mặt giải quyết những vấn đề nan giải. Đây là một trong những công việc đòi hỏi nghệ thuật ứng xử khéo léo của các nhà quản trị để đạt được mục đích nhưng không làm tổn thương đến lòng tự trọng hay làm nhân lực mất tự tin vào bản thân.

Nhà quản trị nếu có những kinh nghiệm và giải pháp đúng đắn họ sẽ có nguồn nhân lực ổn định và gắn bó lâu dài với công việc. Trong điều kiện hiện nay nền kinh tề Việt Nam đang trên đà phát triển; các doanh nghiệp muốn đạt được hiệu quả trong kinh doanh cần phải xây dựng cho mình một kế hoạch rõ ràng, chi tiết các nguồn lực như: vốn, công nghệ, đất đai, nhà xưởng, máy móc thiết bị và nhân lực. Trong đó nguồn nhân lực là một vấn đề mà các nhà quản trị thừa nhận là cốt lõi tạo nên giá trị của công ty.

Để có được nguồn lực dồi dào về số lượng và chất lượng đòi hỏi các nhà

quản trị phải làm tốt việc quản lý nguồn nhân lực tại đơn vị.

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Vấn đề nhân lực và quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng đặc biệt

với một tổ chức nói chung và đối với các nhà quản trị nói riêng. Không có một

hoạt động nào của tổ chức lại mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nguồn nhân

lực. Quản trị nguồn nhân lực là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong

các hoạt động kinh doanh. Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử

dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục đích của tổ chức

đó. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để phát huy được vai trò của yếu tố con người

cho các mục tiêu phát triển? Điều đó đặt ra cho tất cả các tổ chức, doanh nghiệp

trong đó có công ty An Cư, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập quốc

tế như hiện nay.

Từ nhận thức trên, với phương châm “ Phát triển, an toàn, hiệu quả” tiến

tới xây dựng công ty An Cư thành một công ty hiện đại, bắt kịp xu thế thị trường

và phát triển mạnh mẽ, An Cư thường xuyên coi trọng công tác quản trị nhân lực

qua các thời kỳ và đạt được thành công trên nhiều mặt : Công tác tuyển dụng,

quản lý, sử dụng cán bộ, đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ, nhân lực cả về số

lượng và chất lượng, đáp ứng được nhu cầu của hoạt động kinh doanh qua các

thời kỳ. Tuy nhiên so với yêu cầu xây dựng một công ty hiện đại và hội nhập,

công tác quản trị nhân lực còn nhiều bất cập, tồn tại cần phải giải quyết. Với lý

do trên tôi quyết định chọn đề tài “Nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực tại

Công ty cổ phần dịch vụ bất động sản An Cư, thành phố Hà Nội”

2. Lịch sử nghiên cứu

Nghiên cứu về quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp, các đơn vị và các

vấn đề xung quanh hoạt động này, cho đến đến nay đã có một số tác giả nghiên

cứu về nguồn nhân lực nói chung như:

- “Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân lực” - Nhóm tác giả Lê Anh

Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn Thị Mai - NXB Lao động xã hội, Hà

Nội 2004. Nghiên cứu này tập trung phân tích một số phương pháp và kỹ năng

quản lý nhân lực để nhà quản trị có thể quản lý nhân lực tốt hơn tuy nhiên vẫn

chưa thực sự chi tiết và rõ ràng để có thể áp dụng vào công ty An Cư.

- “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam

trong quá trình hội nhập kinh tế” –Lê Thị Mỹ Linh – Luận án tiến sĩ (2009). Tài

liệu này đưa ra giải pháp để phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa

và nhỏ ở Việt Nam trong quá trình hội nhập. Tuy nhiên chỉ mới nêu được những

khó khăn và giải pháp về lâu dài, chưa đưa được những giải pháp cụ thể, kịp

thời thích ứng được những yêu cầu hiện tại của doanh nghiệp.

- “Nhân lực chìa khoá của thành công” - M.Konoroke, Trần Quang Tuệ -

NXB Giao Thông 1999. Tài liệu này muốn đề cập đến tầm quan trọng của nhân

lực. Tuy nhiên tài liệu chỉ dừng lại ở việc phân tích tầm quan trọng nhưng vẫn

chưa đưa ra được những giải pháp cho những tồn tại về nhân lực của doanh

nghiệp.

“Lao động và sử dụng lao động trong doanh nghiệp”, TS Nguyễn Xuân

Thu NXB Thống kê Hà Nội(1997). Cuốn sách này đưa ra những nguyên tắc,

luật định trong quản lý và sử dụng lao động nhưng chưa cuốn sách chỉ giới hạn

ở một khía cạnh trong công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp nói chung

mà chưa làm rõ được những vấn đề cốt yếu trong công tác quản trị nhân lực.

Các nghiên cứu trên đã hệ thống được cơ sở lý luận về nguồn nhân lực

nói chung, quản trị nhân lực nói riêng và những kinh nghiệm thực tế nhằm nâng

cao hiệu quả quản trị nhân lực cho doanh nghiệp. Tuy nhiên chưa có một đề tài

nào nghiên cứu và đưa ra giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực tại Công

ty cổ phần dịch vụ bất động sản An Cư. Do đó, đề tài “Nâng cao hiệu quả quản

trị nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ bất động sản An Cư” sẽ nghiên cứu cả

về lý luận và thực tiễn giúp Công ty An Cư có được cái nhìn khách quan hơn

trong việc nâng cao công tác quản trị nhân lực.

3. Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản về công tác quản trị nhân lực của

công ty An Cư. Đồng thời tìm hiểu thực trạng và đánh giá những ưu điểm, hạn

chế của chính sách đãi ngộ nhân lực trong công tác quản trị nhân lực của công ty

An Cư trong những năm qua, đánh giá những kết quả, tồn tại và nguyên nhân

của những tồn tại đó. Trên cơ sở đó, đưa ra một số giải pháp nhằm hiệu quả

chính sách đãi ngộ trong công tác quản trị nhân lực tại công ty An Cư.

4. Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt được những mục tiêu nghiên cứu trên, bài khóa luận sẽ tập

trung thực hiện những nhiệm vụ nghiên cứu sau:

Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nhân lực của doanh

nghiệp nói chung và lý luận về chính sách đãi ngộ nhân lực nói riêng tại doanh

nghiệp, nhằm xác định khung lý thuyết cơ bản về quản trị nhân lực, làm cơ sở lý

luận để nghiên cứu về chính sách đãi ngộ nhân lực trong công tác quản trị nhân

lực tại công ty An Cư.

Phân tích, đánh giá thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực trong công tác

quản trị nhân lực của Công ty An Cư, trên cơ sở đó rút ra được ưu điểm, hạn

chế, những khó khăn và tồn tại của chính sách đãi ngộ trong công tác quản trị

nhân lực của Công ty giai đoạn 2015 – 2017.

Tìm ra và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ

trong công tác quản trị nhân lực tại công ty An Cư.

5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Chính sách đãi ngộ nhân lực trong công tác quản

trị nhân lực tại công ty Cổ phần dịch vụ bất động sản An Cư, thành phố Hà Nội

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Phạm vi nội dung nghiên cứu: Quản trị nguồn nhân lực là một đề tài vô

cùng rộng lớn và phức tạp, công tác quản trị nhân lực gồm các vấn đề: hoạch

định nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triển

nhân lực, đãi ngộ nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, giải quyết quan hệ lao

động. Do thời gian nghiên cứu chưa dài và với kiến thức nghiên cứu ở bậc đào

tạo đại học vẫn còn ở phạm vi nhất định, chưa cung cấp sâu những vấn đề về

công tác quản trị nhân lực tại doanh nghiệp, bản thân tác giả là người tiếp thu,

chưa đi sâu, đi sát, chưa có nhiều kinh nghiệm thực tiễn nên tác giả tập trung

nghiên cứu chính sách đãi ngộ trong công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ

phẩn dịch vụ bất động sản An Cư.

+ Phạm vi không gian nghiên cứu: Đề tài khóa luận nghiên cứu chính

sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư.

+ Phạm vi thời gian nghiên cứu: Đề tài khóa luận nghiên cứu chính sách

đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư, trong giai

đoạn từ năm 2015 – 2017

6. Giả thuyết nghiên cứu

Trong công tác quản trị nhân lực của công ty có chính sách đãi ngộ nhân

lực, bên cạnh những ưu điểm vẫn còn những tồn tại, bất cập trong chính sách và

thực tiễn triển khai hoạt động làm ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực.

Để hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực cần có những giải pháp hoàn

thiện về chính sách, quy trình cho công tác quản trị của công ty.

7. Phương pháp nghiên cứu

Khóa luận sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp thống kê: Tổng hợp số liệu của Công ty có liên quan đến

công tác quản trị nhân lực: Phân tích công việc, tuyển dụng, các chế độ đãi ngộ

đối với nhân lực.

- Phương pháp phân tích: phân tích các báo cáo liên quan đến tình hình

hoạt động của Công ty và các giải pháp quản trị đã được thực hiện.

- Phương pháp so sánh: sử dụng so sánh để đối chiếu giữa các kỳ và năm

hoạt động của Công ty.

- Phương pháp điều tra xã hội học: Phiếu phỏng vấn bằng bảng hỏi.

- Phương pháp thu thập thông tin :

+Thông tin thứ cấp: Các tài liệu, báo cáo của phòng hành chính nhân lực

và phòng tài chính kế toán, số liệu của Công ty để phân tích thực trạng nguồn

nhân lực.

+ Thông tin sơ cấp: Sử dụng phiếu khảo sát.

8. Kết cấu khóa luận

Ngoài phần mở đầu, kết luận, kiến nghị, danh mục tài liệu tham khảo, nội

dung còn lại của đề tài được chia làm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực tại doanh nghiệp

Chương 2: : Thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực trong công tác

quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ bất động sản An Cư, thành phố

Hà Nội

Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả

chính sách đãi ngộ nhân lực trong công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ

phần dịch vụ bất động sản An Cư, thành phố Hà Nội.

PHẦN NỘI DUNG

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Một số khái niệm về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1. Khái niệm nhân lực

Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) thì “ Nhân

lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm thể

lực và trí lực. Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình

trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ

làm việc, nghỉ ngơi, chế độ ý tế. Thể lực con người tùy thuộc vào tuổi tác, thời

gian, công tác, giới tính… Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến

thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách .. của từng

con người” [3,Tr7].

Ngoài khái niệm điển hình trên thì còn rất nhiều tác giả đề cập đến khái

niệm nhân lực, nhưng tựu chung lại có thể hiểu: “Nhân lực là nguồn lực của mỗi

con người bao gồm thể lực, trí lực và tâm lực. Nhân lực trong doanh nghiệp là

một bộ phận nhân lực của xã hội, nó bao gồm tất cả những người làm việc trong

doanh ngiệp, bằng thể lực, tâm lực và trí lực của mình tham gia vào hoạt động

chung và góp phần thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp”.

1.1.2. Khái niệm quản trị nhân lực

Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), cho rằng “

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản

trị nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt

động nhằm thu hút, tuyển dụng và phát triển con người để có thể đạt được các

mục tiêu của tổ chức. Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân lực, người ta còn có

thể hiểu quản trị nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động

viên và cung cấp tiện nghi nhân lực thông qua tổ chức của nó”.[3, tr8].

Như vậy dù ở giác độ nào thì “ Quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt

động của một tổ chức nhằm tạo ra, duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực của

doanh nghiệp phù hợp với yêu cầu của hoạt động kinh doanh”

1.1.3. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực

Yếu tố giúp ta nhận biết được một doanh nghiệp hoạt động tốt hay không

hoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân lực.

Những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến. Mọi thứ còn

lại như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua

được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể.

Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân lực có vai trò thiết yếu đối

với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp, quản trị nhân

lực thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp nhà quản trị đạt được mục đích

thông qua nỗ lực của người khác. Các nhà quản trị có vai trò đề ra các chính sách,

đường lối, chủ trương có tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp.

Do đó nhà quản trị phải là người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ

chuyên môn cao. Người thực hiện các đường lối, chính sách mà nhà quản trị đề

ra là các nhân lực nghiệp vụ chuyên môn thừa hành. Kết quả công việc hoàn

thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân lực.

Quản trị nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan, tổ chức

nào cũng cần phải có bộ phận nhân lực. Quản trị nhân lực là một thành tố quan

trọng của chức năng quản trị, có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong

mọi tổ chức và là hoạt động bề sâu chìm trong doanh nghiệp nhưng lại quyết

định kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.

1.2. Các nội dung chủ yếu của quản trị nhân lực

1.2.1. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

a. Khái niệm kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) thì, “Kế

hoạch hóa nguồn nhân lực là qua trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn

nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch

lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó.” [3, tr62].

b. Vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến

lược nguồn nhân lực.

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là là quá trình xây dựng chiến lược nguồn

nhân lực và thiết lập các chương trình hoặc chiến thuật để thực hiện các chiến

lược nguồn nhân lực đó. Do đó vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực là giúp

cho tổ chức thực hiện được mục tiêu trong công việc.

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực một khi được xây dựng sẽ đem lại nhiều lợi

ích trực tiếp hoặc gián tiếp cho tổ chức. Cụ thể là giúp tổ chức thấy trước được

những khó khăn và tìm giải pháp khắc phục, xác định rõ khoảng cách giữa tình

trạng hiện tại và định hướng được tương lai của tổ chức.

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có liên quan trực tiếp đến sản xuất kinh

doanh của tổ chức..

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn

nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

c. Nội dung của kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Thứ nhất cần dự đoán cầu nhân lực hay nói cách khác là tổ chức cần bao

nhiêu nguồn nhân lực trong thời gian tới. Cầu nhân lực thường tăng khi cầu về

sản phẩm, dịch vụ tăng và cầu nhân lực giảm khi năng suất lao động tăng lên.

Thứ hai kế hoạch hóa nguồn nhân lực phải áp dụng cung nhân lực. Sau

khi dự đoán cầu nhân lực, cần tiến hành dự đoán cung nhân lực trong thời ký kế

hoạch. Tổ chức phải đánh giá, phân tích và dự đoán khả năng có bao nhiêu

người làm việc cho tổ chức để có những biện pháp thu hút, sử dụng và khái thác

khả năng của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của tô chức. Dự đoán

cung nhân lực gồm hai nguồn là cung nhân lực hiện có trong tổ chức và cung

nhân lực bên ngoài tổ chức.

1.2.2. Phân tích công việc

a. Khái niệm công tác phân tích công việc

Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân ( 2007), “ Phân

tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống

các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức

nhằm làm rõ bản chất của từng công việc” [3, 48].

Đó là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể

người lao động có nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những công việc đó

như thế nào; tại sao phải thực hiện; những máy móc, thiết bị nào được sử dụng;

những mối quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể; cũng như

các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và khả năng mà người lao động cần có để

thực hiện công việc”.

• Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công

b. Vai trò của phân tích công việc

việc.Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng

• Định hướng cho quá trình tuyển dụng, lựa chọn và hoàn thiện việc bố

thưởng cho nhân viên.

trí nhân viên. Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các

• Phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc và chỉ ra loại nhân công

chương trình đào tạo.

cần thiết để thực hiện công việc một cách hoàn hảo – Xác định điều kiện để tiến

hành công việc tiết kiệm thời gian và sức lực cho người thực hiện và quá trình

• Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành công việc giúp nhà

đánh giá hiệu quả làm việc.

• Xây dựng mối tương quan của công việc đó với công việc khác. Tạo cơ

quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác.

• Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện công việc đó.

• Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc làm cơ sở

sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.

cho việc xác định hệ thống tiền lương và mức thù lao cần thiết cho mỗi công

việc. Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc

• Mục tiêu cụ thể của phân tích công việc là xây dựng Bản mô tả công

trình độ của họ.

việc và Bản tiêu chuẩn công việc..

c. Nội dung chủ yếu của phân tích công việc

Bản mô tả công việc thường bao gồm ba nội dung:

Phần xác định tên công việc: tên công việc, mã số công việc, tên bộ phận

hay địa điểm công việc, chức danh người lãnh đạo trực tiếp, số người lãnh đạo

dưới quyền, mức lương…

Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: Là phần

tường thuật viết một cách ngắn gọn và chính xác về các nhiệm vụ, trách nhiệm

thuộc một công việc.

Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất,

các máy móc, trang thiết bị cần sử dụng, thời gian làm việc, điều kiện về vệ

sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại và các điều kiện liên quan để phục

vụ công việc.

1.2.3. Tuyển dụng nhân lực

a. Khái niệm tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là hoạt động quan trọng nhằm tạo yếu tố đầu vào

cho doanh nghiệp, yếu tố nguồn nhân lực. Đây cũng là hoạt động có mối quan

hệ tác động qua lại, biện chứng với các nội dung khác của quản trị nhân lực như:

phân tích công việc, đào tạo và phát triển nhân lực, đãi ngộ nhân lực.

Thực tế có rất nhiều khái niệm khác nhau về tuyển dụng nhân lực:

Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân ( 2007), “ Tuyển

dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ những nguồn khác

nhau những nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những

vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển”[3,93]

Theo Mai Thanh Lan, “Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu

hút và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao

động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp” [6,12]

Các khái niệm trên mặc dù có những đặc điểm khác nhau xong phạm trù

chung đều được đề cập đến là quá trình gắn liền với việc tìm kiếm, thu hút

những người có khả năng từ những nguồn khác nhau và lựa chọn người lao động

có khả năng phù hợp với vị trí công việc còn trống trong tổ chức.

Qua khái niệm trên ta có thể thấy tuyển dụng nhân lực là một quá trình

bao gồm hai hoạt động cơ bản là tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực, còn

được gọi là tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực.

Tuyển mộ là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều

nguồn khác nhau đến đăng ký, tham gia ứng tuyển tại một tổ chức. Trước khi ra

quyết định tuyển mộ, tổ chức cần xác định nhu cầu nhân lực của tổ chức, bộ

phận nhân lực để tránh dư thừa về nhân lực và tiết kiệm thời gian, chi phí. Quá

trình tuyển mộ của một tổ chức phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như: uy

tín, thương hiệu của tổ chức đó; văn hóa, môi trường làm việc; phương pháp

quản lý, tổ chức; chính sách lương bổng và đãi ngộ; điều kiện làm việc; cơ hội

thăng tiến; ngành nghề lĩnh vực kinh doanh…

Tuyển chọn là quá trình lựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển

dụng. Tuyển chọn bao gồm các công việc thu nhận hồ sơ ứng viên, nghiên cứu,

sàng lọc, thông báo phỏng vấn, phỏng vấn, ra quyết định tuyển chọn. Quá trình

tuyển chọn thường bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như tập quán tuyển chọn của

công ty hoặc tổ chức, ý kiến chủ quan của người tuyển dụng, yêu cầu của công

việc, khả năng xử lý tình huống của ứng viên,…

b. Vai trò của tuyển dụng nhân lực:

Tuyển dụng nhân lực có vài trò quan trọng đối với doanh nghiệp, đối với

người lao động và cả xã hội.

Vai trò của tuyển dụng nhân lực đối với doanh nghiệp:

Thứ nhất, tuyển dụng nhân lực đóng vai trò quan trọng đối với yếu tố đầu

vào của doanh nghiệp – yếu tố nguồn nhân lực, giúp bổ sung lực lượng lao động

cần thiết. tuyển dụng thực hiện tốt sẽ tạo tiền đề cho các hoạt động khác của

tuyển dụng nhân lực.

Thứ hai, tuyển dụng nhân lực giúp nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi

của doanh nghiệp, cạnh tranh thông qua yếu tố con người

Thứ ba, tuyển dụng nhân lực giúp nhà tuyển dụng tiết kiệm được chi phí

và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực khác của doanh nghiệp, đồng thời tạo điều

kiện nâng cao các hoạt động khác của doanh nghiệp.

Thứ tư, tuyển dụng nguồn lao động bên trong doanh nghiệp sẽ tạo ra bầu

không khí thi đua, cạnh tranh lành mạnh giữa nhân lực trong doanh nghiệp.

Thứ năm, tuyển dụng nhân lực giúp cải thiện bầu không khí làm việc, môi

trường làm việc thúc đẩy phát triển văn hóa doanh nghiệp theo hướng có lợi cho

tổ chức.

Vai trò của tuyển dụng nhân lực đối với người lao động:

Thứ nhất, tuyển dụng nhân lực giúp người lao động có việc làm, cơ hội

thăng tiến và nâng cao thu nhập.

Thứ hai, giúp người lao động có cơ hội tự đánh giá bản thân, có nhận thức

đúng về năng lực của mình và phát triển năng lực cá nhân.

Thứ ba, tuyển dụng nhân lực là động lực giúp người lao động tự đào tạo,

nâng cao kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm,… đồng thời khi người lao động được

tổ chức công nhận năng lực cá nhân họ sẽ cố gắng nhiều hơn trong nâng cao

năng lực để gắn bó với doanh nghiệp.

Vai trò của tuyển dụng nhân lực đối với xã hội:

Tuyển dụng nhân lực giúp nâng cao tỷ lệ dân cư có việc làm, giảm tỷ lệ

thất nghiệp, nâng cao mức sống của một bộ phận dân cư, góp phàn làm giảm tệ

nạn xã hội và sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả nhất.

Đồng thời thông qua tuyển dụng của doanh nghiệp cũng hình thành lên

nhu cầu xã hội, giúp định hướng cho việc quy hoạch hệ thống đào tạo, hệ thống

hướng nghiệp của xã hội.

c. Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân lực:

Bảng 1.1: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân lực

Xây dựng kế hoạch Xác định nhu cầu và mục tiêu tuyển dụng nhân lực

tuyển dụng nhân lực Xây dựng chính sách tuyển dụng nhân lực

Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết

Tuyển mộ nhân lực Xác định nguồn tuyển mộ

Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên

Tuyển chọn nhân lực Thu nhận và xử lý hồ sơ

Thi tuyển

Phỏng vấn tuyển dụng

Quyết định tuyển dụng

Hội nhập nhân lực mới

Đánh giá tuyển dụng Xác định các chỉ tiêu đánh giá và tuyển dụng nhân lực

nhân lực Đo lường kết quả tuyển dụng nhân lực

Tiến hành hoạt động điều chỉnh

( Nguồn:[ 6,17])

1.2.4. Đào tạo và phát triển nhân lực

a. Khái niệm đào tạo và phát triển nhân lực

Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân ( 2007), “ Đào tạo

và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng

lợi trong môi trường cạnh tranh”.[3,153].

- Đào tạo là hoạt động nhằm giúp người lao động tiếp thu và rèn luyện các

kỹ năng cần thiết để thực hiện hiệu quả các chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn

của mình.

- Phát triển là hoạt động học tập nhằm mở ra cho người lao động những

công việc mới dựa trên định hướng phát triển trong tương lai của tổ chức.

Từ các khái niệm trên chúng ta có thể hiểu “Đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực là một hoạt động có tổ chức được tiến hành trong một thời gian xác

định nhằm đem đến sự thay đổi về trình độ kỹ năng và thái độ của người lao

động đối với công việc của họ. Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực liên

quan đến công việc, cá nhân và tổ chức. Đào tạo và phát triển là các hoạt động

để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết

định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh”

b. Vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn được coi là một nội dung quan

trọng trong chính sách quản trị nhân lực của tổ chức. Bởi nó có vai trò quan

trọng đối với sự phát triển của cá nhân người lao động và tổ chức.

Đối với tổ chức:

Trước hết đào tạo giúp người lao động nâng cao năng suất, chất lượng và

hiệu quả thực hiện công việc được giao.

Hơn nữa thông qua đào tạo khả năng tự tiến hành công việc một cách độc

lập và tự giác của người lao động sẽ tăng, tổ chức giảm được chi phí lao động

cho việc giám sát quá trình làm việc của người lao động.

Nhờ có đào tạo tổ chức sẽ duy trì và nâng cao được chất lượng nguồn nhân

lực của mình, sẽ có đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao.

Cuối cùng nhờ hoạt động đào tạo tổ chức có thể tạo ra được đội ngũ nhân

viên giỏi, duy trì được đội ngũ nhân viên đó và thu hút được nhân viên giỏi đến

với tổ chức nhờ đó có thể tạo lập và nâng cao lợi thế cạnh tranh.

Đối với người lao động:

- Khi hiệu quả lao động của người lao động tăng và doanh nghiệp có

doanh thu cao thì kéo theo thù lao của người lao động cũng tăng lên.

- Nhờ có hoạt động đào tạo mà mức độ hài lòng của người lao động đối

với công việc cũng tăng, người lao động sẽ gắn bó hơn với tổ chức.

- Thông qua đào tạo người lao động có tính chuyên nghiệp cao hơn, các

nhu cầu và nguyện vọng của họ sẽ đáp ứng tốt hơn.

- Đồng thời cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ

có thể áp dụng được các máy móc, thiết bị hiện đại trong doanh nghiệp; giúp

người lao động có cách nhìn, tư duy mới về công việc, và phát huy tính sáng tạo

của người lao động

c. Nội dung chủ yếu của đào tạo và phát triển nhân lực

Khi tổ chức thực hiện công tác đào tạo và phát triển, tổ chức cần xem xét

các vấn đề về mặt chiến lược để đưa ra một kế hoạch tổng thể về đào tạo và phát

triển. Trình tự xây dựng chương trình đào tạo và phát triển bao gồm có 7 bước:

Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển

Sơ đồ 1.1: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển:

q u y

Xác định mục tiêu đào tạo

t r ì n h

đ á n h

g i á

Lựa chọn nguồn từ bên ngoài/ môi trường bên trong và chính sách nhân lực

Đ á n h

đ ư ợ c

x á c

g i á l ạ i

Xác định chương trình đào tạo và phương

đ ị n h

n ế u

pháp đào tạo

p h ầ n

c ầ n

đ ư ợ c c á c m ụ c t i ê u

n à o

t h i ế t

Lựa chọn và đào tạo giảng viên

b ở i s ự c ó

t h ể

Dự tính đào tạo và phát triển/ đánh giá thực hiện công việc chi phí đào tạo.

đ o

C á c

Thiết lập quy trình đánh giá

l ư ờ n g

[Nguồn: 3, 166]

1.2.5. Đánh giá thực hiện công việc

a. Khái niệm đánh giá thực hiện công việc

Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), “Đánh giá

thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình

thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn

đã được xây dựng và thảo luận về sự dánh giá đó đối với người lao

động.”[3,134].

b. Vai trò đánh giá thực hiện công việc

Đối với người lao động: đánh giá thực hiện công việc cung cấp thông tin

cơ bản về tình hình thực hiện công việc của người lao động, nhằm giúp họ biết

được khả năng của mình, những thiếu sót trong quá trình làm việc để rút kinh

nghiệm và cải thiện sự thực hiện công việc.

Đối với người quản lý: Đánh giá thực hiện công việc giúp họ nắm được

tình hình thực hiện công việc của nhân sự, từ đó có thể đưa ra những quyết định

nhân lực đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến…

c. Nội dung đánh giá thực hiện công việc:

Tiêu chuẩn thực hiện công việc:

Đó là hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí để thể hiện các yêu cầu của việc hoàn

thành một công việc về mặt số lượng và chất lượng. Yêu cầu đối với tiêu chuẩn

thực hiện công việc là: tiêu chuẩn phải cho thấy những gì người lao động cần

làm trong công việc và cần làm tốt đến mức nào; các tiêu chuẩn phải phản ánh

một cách hợp lý yêu cầu về số lượng, chất lượng, phù hợp với đặc điểm công

việc.

Đo lường sự thực hiện công việc:

Đó là việc đưa ra những đánh giá có tính quản lý về mức độ thực hiện

công việc của người lao động. Hay nói cách khác là việc lượng hóa sự thực hiện

công việc theo các khía cạnh đã được xác định từ trước.

Thông tin phản hồi:

Thường được thực hiện thông qua một cuộc thảo luận chính thức giữa

những người lãnh đạo bộ phận và người lao động vào cuối chu kỳ đánh giá để

xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của người lao động.

1.2.6. Đãi ngộ nhân lực

a. Khái niệm đãi ngộ nhân lực

“Đãi ngộ nhân lực là quá trình bù đắp hao phí cho người lao động về cả

vật chất và tinh thần, thông qua các công cụ, đòn bẩy, nhằm duy trì, củng cố và

phát triển lực lượng lao động cũng như nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho

người lao động, qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp”[3, 205].

Đãi ngộ nhân lực là một trong những nội dung quan trọng đã góp phần

hoàn thiện các bậc nhu cầu của con người. Công tác đãi ngộ cũng là một khâu

quan trọng của quản trị nhân lực. Sự thành công của doanh nghiệp Nhật Bản đã

chứng minh rằng họ có đầy đủ năng lực về công tác này. Như Akio Morita –

Người đồng sáng lập ra tập đoàn Sony nổi tiếng đã viết “… đảm bảo công ăn

việc làm thường xuyên và nâng cao mức sống của công nhân viên được đặt lên

hàng đầu hoặc ít ra cũng ở sát hàng đầu”. Chính vì vậy các nhà quản trị cần phải

nhận thức đầy đủ về đãi ngộ nhân lực trước khi triển khai nó trên thực tế.

Như vậy, với các phân tích trên khóa luận nhận định : “Đãi ngộ nhân lực

là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để họ

hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thiện mục tiêu của

doanh nghiệp”.

b. Vai trò của đãi ngộ nhân lực:

Thứ nhất, đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Đãi ngộ nhân lực là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp.

Hệ thống đãi ngộ hiệu quả sẽ là chất kết dính giữa con người và tổ chức,

là kim chỉ nam của ban lãnh đạo.

Để phát huy mọi năng lực, tiềm năng và động lực làm việc của mỗi cá nhân

thì việc đãi ngộ nhân lực cả về vật chất và tinh thần là cách giải quyết tốt nhất để

khai thác động cơ cá nhân và góp phần tạo nên sức mạnh tổng hợp của cả doanh

nghiệp.

Đãi ngộ nhân lực góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định của doanh

nghiệp vì nó cung cấp điều kiện vật chất cho quá trình tái sản xuất giản đơn

và mở rộng “ sức lao động”.

Đồng thời, đãi ngộ nhân lực giúp nâng cao hiệu quả các chức năng quản

trị nhân lực khác trong doanh nghiệp.

Thứ hai, đối với việc thoả mãn nhu cầu nhân lực

Đãi ngộ nhân lực tạo điều kiện để nhân lực không ngừng nâng cao đời

sống vật chất, giúp nhân lực nuôi sống bản thân và gia đình họ, giúp họ hoà

đồng với đời sống xã hội ngày càng văn minh hiện đại.

Đãi ngộ mang lại niềm tin cho nhân lực đối với doanh nghiệp. Với các

hình thức đãi ngộ phi tài chính thông qua công việc và môi trường làm việc,

nhân lực sẽ có được niềm vui và say mê trong công việc làm viêc tự nguyện, tự

giác và nhiệt tình, phát huy được tính chủ động và sáng tạo.

Thứ ba, đối với việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho xã hội

Đãi ngộ nhân lực góp phần quan trọng vào việc duy trì và phát triển nguồn

nhân lực cho xã hội, giúp cho xã hội và nền kinh tế có được lực lượng lao động

hùng hậu, đáp ứng nhu cầu về “sức lao động” cho phát triển kinh tế - xã hội của

đất nước.

Đãi ngộ nhân lực cũng tạo điều kiện thuận lợi và góp phần trực tiếp vào

việc thực hiện chiến lược con người của quốc gia. Vì đãi ngộ nhân lực trong các

doanh nghiệp luôn là biện pháp lâu dài mang tính chiến lược cho sự phát triển

của mỗi doanh nghiệp - một tế bào của nền kinh tế cũng như của đất nước.

c. Nội dung đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp

Thứ nhất xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực

Xây dựng chính sách đãi ngộ cần đảm bảo các nguyên tắc:

✓ Tập trung dân chủ

Quá trình xây dựng chính sách đãi ngộ cần có sự tham gia của người lao

động và các đối tượng liên quan, công đoàn..

✓ Kết hợp khoa học, thực tiễn

Cần vận dụng các kiến thức khoa học và quy luật khách quan vào quá

trình xây dựng chính sách để đảm bảo tính khả thi khi áp dụng chính sách.

✓ Cân đối, hài hòa

Chính sách phải đảm bảo quyền lợi cho tất cả cá đối tượng có liên quan.

✓ Dựa trên các căn cứ chủ yếu: Quy định của nhà nước, chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp, văn hóa của doanh nghiệp, thị trường lao động.

✓ Các yêu cầu đối với chính sách đãi ngộ: Công bằng, công khai, kịp thời,

có lý có tình, rõ ràng, dễ hiểu.

Thứ hai triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực

✓ Một số chính sách nhân lực chủ yếu:

+ Chính sách thưởng: cần xác định rõ tiêu chí thưởng, điều kiện thưởng

và mức thưởng

+ Chính sách phúc lợi: xác định các mức phúc lợi được cung cấp cho tất

cả mọi người

+ Chính sách trợ cấp: quy định các loại trợ cấp, mức trợ cấp và điều kiện

xét trợ cấp

+ Chính sách thi đua: phải có nhiều tiêu chí phấn đấu cho các đối tượng

và công việc khác nhau để khuyến khích thi đua cho tất cả mọi người.

✓ Triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực bao gồm:

+ Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công tác cho nhân lực

+ Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá

+ Thu thập thông tin đánh giá

+ Thiết lập các quy định, quy tắc, thủ tục hỗ trợ cho việc thực hiện các

chính sách đãi ngộ nhân lực.

Thứ ba đánh giá chính sách đãi ngộ nhân lực tại doanh nghiệp

Việc xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công tác dựa trên các yếu tố sau:

+ Các tiêu chuẩn đánh giá thành tính công tác: đó là những yêu cầu cụ thể

đã định trước về mức độ kết quả công việc có hiệu quả. Việc xác định tiêu chuẩn

được thực hiện trên cơ sở kết quả của phân tích công việc.

+ Các thông tin cần cho đánh giá thành tích công tác: để có được thông

tin, cần xác định nguồn thông tin và lựa chọn phương pháp thu thập thông tin

phù hợp.

+ Các nguồn thông tin cho đánh giá: cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp, cá

nhân người đánh giá,người dưới quyền cá nhân được đánh giá, các cá nhân bên

ngoài môi trường công tác.

1.2.7. Quan hệ lao động

a. Khái niệm quan hệ lao động

Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), “Hoạt

động lao động tập thể sản sinh ra mối quan hệ giữa người và người. Các mối

quan hệ đó liên quan tới lợi ích của tập đoàn người này với tập đoàn người khác

có địa vị khác nhau trong toàn bộ quá trình sản xuất và đó chính là quan hệ lao

động.” [3,240].

Quan hệ lao động trong tổ chức doanh nghiệp bao gồm các hoạt động

quản trị nguồn nhân lực kết hợp với thỏa ước lao động tập thể, giải quyết tranh

chấp, điều chuyển lao động trong doanh nghiệp, tặng thưởng, giáng chức, cho

nghỉ việc, về hưu, chấm dứt hợp đồng lao động, kỷ luật và thi hành kỷ luật... là

các khía cạnh quan trọng trong quan hệ lao động của doanh nghiệp. Quan hệ lao

động được thể hiện thông qua những quan hệ tích cực của chủ doanh nghiệp với

người lao động được xem như “một tài sản vô hình dài hạn và là một nguồn để

duy trì lợi thế cạnh tranh ở cấp độ doanh nghiệp”.

b. Nội dung của quan hệ lao động

Nội dung của quan hệ lao động nhìn từ góc độ pháp luật bao gồm quyền

và nghĩa vụ của các chủ thể tham gia quan hệ lao động. Cụ thể, theo quy định

của Bộ luật Lao động năm 2012, người lao động và người sử dụng lao động có

• Quyền và nghĩa vụ của người lao động (Điều 5 Bộ luật Lao động):

các quyền và nghĩa vụ sau đây:

Được làm việc, tự do lựa chọn việc làm, nghề nghiệp, học nghề, nâng

cao trình độ nghề nghiệp và không bị phân biệt đối xử; Được hưởng lương phù

hợp với trình độ kỹ năng nghề trên cơ sở thỏa thuận với người sử dụng lao động;

Được bảo hộ lao động, làm việc trong điều kiện bảo đảm về an toàn lao động, vệ

sinh lao động; Được nghỉ theo chế động, nghỉ hàng năm có lương và được

hưởng phúc lợp tập thể; Được thành lập, gia nhập, hoạt động công đoàn, tổ chức

nghề nghiệp và tổ chức khác theo quy định của pháp luật; Được yêu cầu và tham

gia đối thoại với người sử dụng lao động, thực hiện quy chế dân chủ và được

tham vấn lại nơi làm việc để bảo vệ quyền và lơi ích hợp pháp của mình; tham

gia quản lý theo nội quy của người sử dụng lao động; Được đơn phương chấm

dứt hợp đồng theo quy định của pháp luật; Được đình công theo quy định của

• Quyền và nghĩa vụ của người sử dụng lao động: Tuyển dụng, bố trí,

pháp luật; Phải thực hiện hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể;

điều hành lao động theo nhu cầu sản xuất, kinh doanh; khen thưởng về xử lý vi

phạm kỷ luật lao động; Thành lập, gia nhập, hoạt động trong tổ chức nghề

nghiệp và tổ chức khác theo quy định của pháp luật; Yêu cần tập thể lao động

đối thoại, thương lượng, ký kết thỏa ước lao động tập thể; tham gia giải quyết

tranh chấp lao động, đình công; trao đổi với công đoàn về các vấn đề trong quan

hệ lao động, cải thiện đời sống vật chất tinh thần của người lao động; Đóng cửa

tạm thời nơi làm việc; Thực hiệp hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể

và thỏa thuận khác với người lao động, tôn trọng danh dự, nhân phẩm của người

lao động; Thiết lập cơ chế và thực hiện đối thoại với tập thể lao động tại doanh

nghiệp và thực hiện nghiêm chỉnh quy chế dân chủ ở cơ sở; Lập sổ quản lý lao

động, số lượng và xuất trình khi cơ quan có thẩm quyền yêu cầu; Khai trình việc

sử dụng lao động trong thời hạn 30 ngày, kể từ ngày bắt đầu hoạt động và định

kỳ báo cáo tình hình thay đổi về lao động trong quá trình hoạt động với cơ quan

quản lý nhà nước về lao động ở địa phương; Thực hiện các quy định khác của

pháp luật về lao động, pháp luật về bảo hiểm xã hội và pháp luật về bảo hiểm y

tế.

1.3. Về chính sách đãi ngộ trong công tác quản trị nhân lực tại doanh

nghiệp.

1.3.1. Đãi ngộ vật chất

Đãi ngộ vật chất là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công cụ tài chính

như tiền lương, tiền thưởng, cổ phần, trợ cấp, phúc lợi có khả năng kích thích

các nhân viên làm việc có hiệu quả.

a. Tiền lương: Tiền lương là số tiền người sử dụng lao động trả cho nhân

lực tương ứng với số lượng, chất lượng lao động mà nhân lực đã hao phí trong

quá trình thực hiện những công việc do người sử dụng lao động giao.

b. Tiền thưởng: Tiền thưởng là những khoản tiền mà doanh nghiệp trả

cho nhân lực do họ có những thành tích và đóng góp vượt trên mức độ mà chức

trách quy định. Tiền thưởng là một công cụ khuyến khích vật chất có hiệu quả

nhất đối với nhân lực, nhất là những người còn tiềm ẩn những năng lực làm

việc. Tiền thưởng kích thích nhân lực quan tâm đến sản xuất, nâng cao chất

lượng làm việc,

c. Phụ cấp: Phụ cấp là một khoản tiền được trả thêm cho nhân lực do họ

đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện không bình

thường, không ổn định hoặc chưa được xác định trong tiền lương cơ bản. Phụ

cấp có tác dụng tạo ra sự công bằng về đãi ngộ thực tế, bù đắp cho nhân lực

những gì họ bị thiệt thòi, tạo ra tâm lý ổn định, niềm tin cho nhân lực.

d. Phúc lợi : là khoản thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc

sống cho nhân lực và bao gồm hai loại, phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện.

Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống nhân lực, có

tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Dù ở cương

vị cao hay thấp, hoàn thành tốt công việc hay chỉ ở mức độ bình thường, có trình

độ lành nghề cao hay thấp đã là nhân viên trong doanh nghiệp thì đều được hưởng phúc lợi.

e. Cổ phần: là hình thức doanh nghiệp cho nhân lực nắm giữ một số cổ

phần trong doanh nghiệp. Hình thức này áp dụng chủ yếu trong các công ty cổ

phần dưới dạng quyền ưu tiên mua cổ phần và chia cổ phần cho nhân lực.

1.3.2. Đãi ngộ phi vật chất

Đãi ngộ phi vật chất thực chất là chăm lo đời sống tinh thần của nhân lực

thông qua các công cụ không phải là tiền bạc.

a. Cơ hội thăng tiến: Hiện nay các công ty đặc biệt chú trọng đến nguyện

vọng của nhân lực, nếu họ có thái độ, tinh thần làm việc tốt, công ty đó sẵn sàng

cho cơ hội để khẳng định mình để tạo động lực phấn đấu cho nhân lực. Nhân lực

luôn luôn muốn mình có được một vị trí nhất định trong tổ chức, họ sẵn sàng

phấn đấu để gây sự chú ý của cấp trên. Nắm được tâm lý này, nhà quản lý phải

luôn tạo điều kiện tốt nhất cho họ, để họ cảm thấy mình được quan tâm, được

chú ý. Cơ hội thăng tiến là một chính sách để thu hút lao động có trình độ, có

năng lực, và đặc biệt là giữ chân được nhân tài, nhất là trong giai đoạn khủng

hoảng như hiện nay.

b. Công việc phù hợp: Ngoài cơ hội thăng tiến, công việc phù hợp cũng

là một chính sách đặc biệt quan trọng trong công tác quản trị nhân lực.

Biểu hiện đầu tiên là từ khi được nhận vào làm việc, đó là phải sắp xếp họ

vào đúng vị trí phù hợp với khả năng, tay nghề, kinh nghiệm, sở thích và không

ảnh hưởng tới sức khỏe,tính mạng của họ, tránh để họ cảm thấy mình làm một

công việc quá dễ dàng, nhàm chán, gây tâm lý ỷ lại.

c. Khen thưởng, kỷ luật khách quan: đây là yếu tố rất quan trọng trong

công tác đãi ngộ nhân lực, vì nó ảnh hưởng trực tiếp tới tâm lý nhân viên trong

tổ chức. Việc khen thưởng kỷ luật cần đảm bảo công bằng, dân chủ, công khai

và phải khuyến khích được nhân lực có hiệu quả lao động cao.

d. Môi trường làm việc: Có nhiều cách thức để tạo lập và duy trì môi

trường làm việc tối ưu trong doanh nghiệp quan trọng là phải biết kết hợp hài

hòa giữa công việc và cuộc sống cá nhân của nhân viên để tạo ra mối quan hệ

đồng cảm hiểu biết lẫn nhau, tạo sự uyển chuyển trong giờ giấc, phải thường

xuyên tạo lập môi trường cởi mở, tin tưởng lẫn nhau, tranh luận nhưng không

mâu thuẫn, tăng cường sự hiểu biết và hòa nhập giữa các thành viên tạo sự nhất trí

cao, chia sẻ công việc, thống nhất ở các mục tiêu chung của doanh nghiệp.

1.4. Những yếu tố ảnh hưởng tới chính sách đãi ngộ trong công tác

quản trị nhân lực tại doanh nghiệp.

Sơ đồ 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng tới đãi ngộ nhân lực

Bản thân công việc

Đánh giá công việc

Môi trường bên

Bản thân nhân

ngoài doanh nghiệp

lực

-Chính sách lương

- Mức độ hoàn

trên thị trường.

thành công việc.

Ấn định đãi ngộ

- Chi phí sinh hoạt

Lương bổng và đãi ngộ

- Xã hội

- Kinh nghiệm

cho từng cá nhân

- Công đoàn

- Thâm niên

- Nền kinh tế

- Thành viên

- Luật pháp

- Tiềm năng của

trung thành

Môi trường của doanh

nghiệp

- Chính sách

- Cơ cấu tổ chức

- Bầu không khí văn hoá

- Khả năng chi trả

nhân viên

[ Nguồn: 3, 177]

1.4.1. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp

a. Chính sách lương trên thị trường: để tạo vị thế cạnh tranh với các

doanh nghiệp khác, doanh nghiệp cần đưa ra một kế hoạch đãi ngộ đi đôi với

xem xét kỹ càng các mức lương, thưởng, phụ cấp thịnh hành trong xã hội.

b. Chi phí sinh hoạt: khi tiến hành xác định mức lương và đãi ngộ công

ty phải chú ý rằng mức lương bổng đó phải phù hợp với chi phí sinh hoạt cho

nhân lực và gia đình của họ.

c. Công đoàn: đây là tổ chức đứng ra đại diện và bảo vệ cho nhân lực, các

doanh nghiệp muốn đạt được hiệu quả cao trong hoạt động SXKD phải quan

tâm đến tổ chức công đoàn. Doanh nghiệp muốn áp dụng bất kì kế hoạch trả

lương nào phải bàn bạc với họ, có công đoàn ủng hộ các kế hoạch này sẽ thực

hiện được một cách dễ dàng hơn.

d. Luật pháp và các quy định của Chính phủ: không có doanh nghiệp

nào trả lương cho nhân viên một cách vu vơ, họ cần có một căn cứ để trả lương -

đó chính là các quy định của pháp luật. Chế độ lương bổng và đãi ngộ bị ảnh

hưởng bởi rất nhiều yếu tố khác nhau, doanh nghiệp có thể bảo đảm được yếu tố

này nhưng không đảm bảo được yếu tố khác. Chính vì vậy, luật pháp và các quy

định của Chính phủ sẽ kết hợp hài hòa các yếu tố đó để tạo ra một chế độ đãi

ngộ nhân lực thỏa đáng, hợp lý, công bằng.

e. Tình trạng của nền kinh tế: nền kinh tế tăng trưởng hay suy thoái

cũng là một nhân tố khiến cho doanh nghiệp có khuynh hướng tăng hay hạ thấp

lương của nhân lực. Bởi vì trong điều kiện kinh tế đang bị khủng hoảng, tình

hình SXKD của doanh nghiệp cũng sẽ có nguy cơ đi xuống theo, do vậy mức

đãi ngộ sẽ khó có thể cao.

1.4.2. Môi trường của doanh nghiệp

a. Chính sách của Công ty: các công ty khác nhau sẽ có những chính

sách đãi ngộ khác nhau phù hợp với điều kiện hoàn cảnh của mình. Có công ty

sẵn sàng trả lương cho nhân lực cao hơn các công ty khác vì họ cho rằng việc trả

lương cao sẽ thu hút được những lao động giỏi, thúc đẩy nhân viên làm việc làm

việc với trách nhiệm và năng suất cao hơn.

b. Cơ cấu tổ chức: đây là một trong những yếu tố quan trọng, ảnh hưởng

khá lớn tới cơ cấu tiền lương và đãi ngộ của công ty. Nếu trong công ty có nhiều

cấp quản trị thì nhà quản trị cấp cao thường quyết định cơ cấu lương bổng. Điều

này sẽ gây nhiều bất lợi cho nhân lực bởi vì cấp cao thường không đi sâu, đi sát

vào hoạt động của nhân lực cho nên không thể hiểu hết những khó khăn mà

nhân lực phải trải qua, không nắm bắt kịp thời những mong muốn của họ.

c. Văn hóa tổ chức: văn hoá tổ chức của doanh nghiệp có ảnh hưởng rất

lớn cách tuyển chọn nhân viên, thái độ của cấp trên và cấp dưới, những hành vi

công việc, đến việc đánh giá thành tích công việc và vì vậy ảnh hưởng đến việc

đưa ra các chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp.

d. Khả năng chi trả của doanh nghiệp: tình hình tài chính có tính chất

quyết định đến khả năng đãi ngộ cao hay thấp của mỗi tổ chức dành cho nhân

lực. Tổng quỹ tiền lương của doanh nghiệp không thể vượt quá khả năng mà

doanh nghiệp có thể chi trả. Cho dù doanh nghiệp đó có chính sách lương cao

nhưng tiềm lực tài chính của doanh nghiệp không có khả năng chi trả thì nhà

quản lý không thể thực hiện được mục đích đãi ngộ cao cho nhân lực.

1.4.3. Bản thân công việc và bản thân nhân lực

a. Bản thân công việc

Bản chất và đặc điểm công việc: những công việc đòi hỏi phải lao động

về mặt trí óc, kỹ năng tay nghề cao, khéo léo, sáng tạo sẽ có mức lương cao hơn

so với những công việc bình thường đơn giản. Điều này có tác dụng khích lệ

nhân viên không ngừng học tập, nâng cao chất lượng và tăng năng suất lao

động.

Hệ thống công nghệ: hệ thống máy móc thiết bị vận hành tốt, sẽ giảm

mức độ nặng nhọc trong công việc, nhân lực tốn ít sức lực, đồng thời năng suất

lao động tăng, qua đó làm tăng thu nhập, kích thích họ gắn bó với công việc.

b. Bản thân nhân lực

Thứ nhất, sự hoàn thành công tác: sự hoàn thành công việc của nhân

lực là cơ sở căn bản để nhà quản lý đưa ra chế độ đãi ngộ. Các nhà quản lý

không thể đánh giá năng lực của nhân lực thông qua trực giác mà có chế độ đãi

ngộ không công bằng giữa những người làm việc giỏi với những nhân lực kém.

Thứ 2, thâm niên công tác: thông thường tại các doanh nghiệp nhà nước

nhất là các đơn vị hành chính sự nghiệp có chế độ tính lương cho nhân lực bằng

lương cơ bản nhân với hệ số lương thì cán bộ có thâm niên công tác lâu lăm có

hệ số lương lớn hơn và vì vậy họ sẽ được hưởng đãi ngộ lớn hơn những người

mới vào nghề.

Thứ 3, kinh nghiệm: kinh nghiệm là điều mà hầu hết các cơ quan tổ chức

đều dựa vào để tuyển chọn, sử dụng lao động và xét lương bổng đãi ngộ, những

người có kinh nghiệm thường tạo hiệu quả cao trong công việc và ít sai sót.

Thứ tư, thành viên trung thành: là người có số năm công tác nhiều hơn

những người khác trong tổ chức và trong những giai đoạn mà tổ chức gặp phải

khó khăn nhưng nhân lực đó vẫn gắn bó đồng tâm hiệp sức với công ty vượt qua

những khó khăn. Khi trả lương và đãi ngộ cần phải quan tâm tới yếu tố này.

Thứ năm, tiềm năng: hiện nay tiềm năng của nhân lực đang là một trong

những yếu tố mà các công ty chú trọng khai thác. Tiềm năng của họ thể hiện ở

thành tích học tập trong quá trình đào tạo tại các khóa học về chuyên môn.

Những người có tiềm năng chắc chắn họ có cơ sở lý luận về chuyên môn của

mình.

1.5. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân lực trong

doanh nghiệp.

1.5.1. Khái niệm

Hiệu quả quản trị nhân lực của doanh nghiệp là hiệu quả phản ánh kết quả thực

hiện các mục tiêu về nhân sự mà chủ thể đặt ra trong một giai đoạn nhất định

trong quan hệ với chi phí để có được kết quả đó.

1.5.2. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân lực trong doanh

nghiệp:

Hiệu quả công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp được đánh giá

thông qua một hoặc một số chỉ tiêu nhất định, những chỉ tiêu hiệu quả này phụ

thuộc vào các hoạt động của các chủ thể hiệu quả.

Các chỉ tiêu đó thường là các chỉ tiêu sau:

Chi phí cho lao động nhỏ nhất; Giá trị lợi nhuận do người la động tạo ra là lớn

nhất; Đạt được sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho người lao động có

tình trạng dư thừa lao động; Người lao động làm đúng ngành nghề đã được học

của mình; Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực; Tăng thu nhập của nhân lực;

Đảm bảo công bằng giữa những người lao động; Đảm bảo sự đồng thuận của

người lao động; Thái độ chấp hành và trung thành của nhân lực đối với doanh

nghiệp.

Các chỉ tiêu trên có thể quy tụ thành chỉ tiêu cơ bản quyết định sự tồn tại của

một doanh nghiệp, đó là đảm bảo nguồn nhân lực có chất lượng, trình độ để thực

hiện công việc và có thái độ chấp hành, trung thành với doanh nghiệp đồng thời

đạt được sự ổn định nhân lực.

Chương 2

THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ TRONG CÔNG TÁC

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ

BẤT ĐỘNG SẢN AN CƯ

2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư

2.1.1. Giới thiệu chung về công ty

a. Lịch sử ra đời:

Công ty CP dịch vụ BĐS An Cư ra đời vào năm 2009, Giấy phép số

183/GP-TTĐT do cục quản lý Phát thanh, Truyền hình và Thông tin điện tử cấp

ngày 19/8/2010.

Giám đốc: Ông Nguyễn Quang Chuẩn

Công ty với vai trò là cầu nối giữa Nhà đầu tư và các cá nhân có mong đợi

sở hữu các sản phẩm bất động sản cao cấp thông qua các hoạt động cung cấp

dịch vụ tiếp thị và tư vấn mua bán dòng sản phẩm này. An Cư hoạt động dựa

trên các phương châm sau:

Lựa chọn kỹ càng các sản phẩm bất động sản cao cấp để tiếp thị và

phân phối dựa trên bộ tiêu chí căn bản của An Cư sản phẩm bất động sản cao

cấp.

Tư vấn cho các Nhà đầu tư bất động sản cao cấp về thiết kế, tiện ích

cũng như giá cả của sản phẩm bất động sản dựa trên các kinh nghiệm và sự hiểu

biết về thị trường và khách hàng

Tư vấn chuyên sâu cho khách hàng – Người sử dụng cuối cùng về sản

phẩm bất động sản cao cấp để khách hàng có được quyết định và lựa chọn phù

hợp nhất với nhu cầu và tiềm lực tài chính của bản thân.

b. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi:

Tầm nhìn: Trở thành đơn vị dẫn đầu trong lĩnh vực phân phối Bất động

sản cao cấp tại Hà Nội.

Sứ mệnh: Song song với sứ mệnh góp phần nâng cao tính chuyên nghiệp

của nghề tư vấn mua bán bất động sản; An Cư còn nỗ lực mang lại sự hài lòng

cho khách hàng trong các giao dịch bất động sản cao cấp.

Giá trị cốt lõi: Tư vấn tận tâm; Nắm bắt công nghệ; Chia sẻ giá trị; Am

hiểu nhu cầu; Tập trung thị trường

c. Đối tác của An Cư:

Capital Land, Vinhomes, Công ty cổ phần Đầu tư và Phát triển Đô thị

Việt Hưng, Tập đoàn xây dựng HYUNDAI, Công ty cổ phần đầu tư Mai Linh,

Tập đoàn Tân Hoàng Minh, Hanco 3, Refico Real Estate Group, Công ty TNHH

Hòa Bình, Hòa Bình Green City.

d. Tình hình hoạt động của Công ty:

Tình hình hoạt động của Công ty Cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư:

Bảng 2.1: Báo cáo kết quả SXKD 2015- 2017

Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

Tài sản & Nguồn vốn VNĐ 22.777.029.761 23.282.592.626 24.873.846.048

Tài sản cố định VNĐ 4.274.563.946 4.731.080.491 4.953.842.954

Hàng tồn kho VNĐ 6.967.698.070 7.943.012.753 8.954.821.546

Nợ phải trả VNĐ 19.371.673.796 18.296.013.880 18.654.582.049

Vốn của chủ sở hữu VNĐ 3.405.355.965 4.986.578.741 5.854.654.972

Doanh thu thuần VNĐ 29.911.760.321 47.810.092.670 61.660.254.259

Nộp ngân sách VNĐ 1.025.666.764 1.910.927.438 2.375.548.846

Lợi nhuận sau thuế VNĐ 517.962.953 918.755.771 1.234.459.555

(Nguồn: Phòng tài chính - kế toán Công ty Cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư)

Lao động Người 337 333 379

Hoạt động SXKD toàn Công ty nhìn chung phát triển ổn định, doanh thu

và lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước.Doanh thu thuần của Công ty có xu

hướng tăng qua các năm cho thấy hoạt động của Công ty có hiệu quả. Vốn chủ

sở hữu của Công ty cũng tăng qua các năm, tạo thuận lợi trong việc đầu tư trang

thiết bị sản xuất, đầu tư vào các dự án lớn nhỏ. Lợi nhuận tăng đáng kể, năm

2016 tăng 1,77 lần so với năm 2015, lợi nhuận năm 2017 tăng 1,34 lần so với

năm 2016.

e. Sơ đồ cơ cấu và mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổ chức.

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN KIỂM SOÁT

BAN GIÁM ĐỐC

Phòng marketing

Phòng kế hoạch đầu tư

Phòng QLCL và KT xây dựng

Phòng tư vấn và thiết kế kiến trúc

Phòng tài chính kế toán

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư

Phòng hành chính nhân lực

( Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân lực Công ty Cổ phần dịch vụ Bất dộng sản An Cư)

g. Mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổ chức:

Đại hội đồng Cổ đông: có nhiệm vụ thông qua định hướng phát triển của

Công ty, quyết định các loại cổ phần và tổng số cổ phần, quyết định mức cổ tức

hàng năm; bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên hội đồng quản trị

Hội đồng quản trị: Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý Công ty, có toàn

quyền nhân danh Công ty để quyết định và thực hiện các quyền và nghĩa vụ của

Công ty không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng Cổ đông.

Ban kiểm soát Công ty: Ban kiểm soát thực hiện giám sát Đại hội đồng

Cổ đông, Tổng giám đốc trong việc quản lý và điều hành Công ty.

Ban Giám đốc: Tổng Giám đốc, Phó tổng Giám đốc, các Giám đốc chi nhánh.

Phòng kế hoạch – Đầu tư:

Tư vấn, giúp việc cho Hội đồng quản trị Công ty, tham mưu, tư vấn, đề

xuất với Hội đồng quản trị Công ty trong việc xây dựng chiến lược phát triển đầu tư,

phát triển thị trường mới để Hội đồng quản trị Công ty xem xét quyết định.

Phòng tài chính - kế toán:

Chịu trách nhiệm về công tác tài chính, kế hoạch, tổ chức công tác kế toán

- tài chính trong Công ty.

Giải quyết các vần đề tài chính của Công ty: chi phí, vay nợ, huy động

vốn, giao dịch ngân hàng….đảm bảo các hoạt động của Công ty có hiệu quả.

Phòng Hành chính – Nhân lực:

Có nhiệm vụ: tham mưu, giúp ban điều hành, giải quyết một số việc như:

Đề xuất phương án quản lý, tổ chức SXKD phù hợp với nhiệm vụ SXKD

của các xí nghiệp, phòng ban của Công ty.

Đề xuất các chức danh quản lý, tuyển dụng, điều động, nâng lương, kỷ

luật, khen thưởng… đối với cán bộ, công nhân lao động theo phân cấp quản lý

lao động.

Lập kế hoạch lao động tiền lương trên cơ sở kế hoạch lao động của Công

ty theo năm, quý.

Giải quyết mọi chế độ chính sách liên quan đến người lao động.

Phòng Marketing:

Là cầu nối giữa bên trong và bên ngoài, giữa sản phẩm và khách hàng,

giữa thuộc tính của sản phẩm và nhu cầu khách hàng.

Nghiên cứu tiếp thị và thông tin, tìm hiểu sự thật ngầm hiểu của khách

hàng, lập hồ sơ thị trường và dự báo doanh thu.

Phát triển sản phẩm, hoàn thiện sản phẩm với các thuộc tính mà thị trường

mong muốn (thực hiện trước khi sản xuất sản phẩm, xây dựng nhà hàng,….)

Phòng Tư vấn và Thiết kế Kiến trúc:

Tư vấn, thiết kế, xây dựng quy hoạch dự án, vẽ sơ đồ kiến trúc các công

trình xây dựng, tổ chức triển khai thực hiện, kiểm tra đánh giá, kiểm định chất

lượng công trình, dự án trên quy hoạch.

Phòng Quản lý chất lượng và kĩ thuật xây dựng:

Xây dựng phương án kiểm tra chất lượng, kiểm định chất lượng, kĩ thuật

xây dựng và tìm hiểu kĩ các quy trình triển khai dự án, để phát hiện sai xót, đưa

ra phương án đối phó kịp thời.

2.1.2. Khái quát thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ

phần dịch vụ Bất động sản An Cư.

a. Công tác lập kế hoạch nhân lực

Công tác lập kế hoạch tại Công ty Cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư

rất được chú trọng, công tác này được thực hiện bởi phòng hành chính - nhân

lực. Phòng hành chính - nhân lực có nhiệm vụ thu thập thông tin về nhân lực ở

các phòng ban bộ phận trong Công ty vào mỗi cuối kì và cuối năm để lập ra kế

hoạch nhân lực cho mỗi kì tới, năm tới (kế hoạch ngắn hạn).Trưởng phòng Hành

chính - nhân lực dự báo được sự thừa, thiếu nhân trong các bộ phận từ đó có

những biện pháp bổ sung kịp thời. khi phòng nhân lực tiến hành hoạch định, lập

kế hoạch sẽ biết được nhu cầu về nhân lực, những vị trí cần tuyển thêm, cần

được bổ sung để tiến hành công tác phân tích công việc.

b. Công tác phân tích công việc

Thực tế tại Công ty Cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư thì công tác

phân tích công việc chỉ thực hiện khi tổ chức bắt đầu hoạt động và khi công việc

mới xuất hiện và việc thực hiện chưa được cụ thể, rõ ràng. Vì kết quả của phân

tích công việc mà họ đưa ra không phải ba bảng: bảng mô tả công việc, bảng

tiêu chuẩn thực hiện công việc, bảng yêu cầu công việc đối với người thực hiện

mà họ chỉ đưa ra những yêu cầu chung chung, không rõ ràng. Hầu hết các kết

quả của việc phân tích công việc chỉ đưa ra những chức năng, nhiệm vụ cho

người lao động phải thực hiện một công việc nào đó.

c. Công tác tuyển dụng

Công tác tuyển dụng là một trong những công tác quan trọng của Công ty.

Quá trình tuyển dụng bao gồm tuyển mộ và tuyển chọn. Công tác tuyển dụng tại

Công ty Cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư cũng được chú trọng và thực hiện

tiến trình tuyển dụng theo bước: tuyển mộ và tuyển chọn. Thời gian tuyển dụng

thường là 3 tháng cho mỗi đợt tuyển dụng, đây là khoảng thời gian tương đối

hợp lý, nó vừa đủ cho các ứng viên hoàn thành hồ sơ và cũng đủ để cho Công ty

không để trống vị trí quá lâu.

d. Công tác sắp xếp bố trí nhân lực

Ngay từ khâu tuyển dụng đã đưa ra các tiêu chí sao cho phù hợp với yêu

cầu của công việc cũng như việc đáp ứng ngang tầm với sự phát triển của nền

kinh tế tri thức; tránh tình trạng tuyển dụng rồi lại khó sắp xếp công việc gây ra

lãng phí, khó khăn trong quản lý.

Nhìn chung công việc bố trí nhân viên và sử dụng dụng nhân viên trong

Công ty đã đạt được những hiệu quả nhất định trong công việc. Sự phân công

hợp lý, đúng vị trí, đúng năng lực, tính chất công việc làm cho hiệu quả, cũng

như hiệu suất cao nhất . Ngoài ra sự phân bố nhân viên hợp lý, khoa học, giúp

cho việc quản lý nhân lực dễ dàng hơn, mang lại ưu thế cạnh tranh cho Công ty.

Hơn nữa việc bố trí, sắp xếp nhân lực còn rất linh hoạt và có sự dự đoán, nhân

lực có thể chuyển từ nơi thừa sang nơi thiếu và có thể đáp ứng được về chuyên

môn trong những giai đoạn khác nhau.

e. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực

Đánh giá được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực trong tổ chức, Công ty Cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư đã và

đang xây dựng và công khai kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao chất

lượng đội ngũ nhân viên tại Công ty, đặc biệt Công ty chú trọng bồi dưỡng cho

nhân viên của mình về trình độ tin học và ngoại ngữ để Công ty có thể phát triển

năng động và hiện đại.

Công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực năm sau đều cao hơn năm

trước về số lượng và chất lượng. Nội dung chương trình đào tạo phù hợp với

thực tế hơn, nguồn kinh phí đầu tư cho đào tạo phù hợp với tình hình sản xuất

theo từng năm của Công ty, không gây lãng phí và không cho hiệu quả.

f. Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc

Việc đánh giá thực hiện công việc ở Công ty Cổ phần dịch vụ Bất động

sản An Cư chủ yếu được thực hiện theo những phương pháp đơn giản như

phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, phương pháp xếp hạng và phương

pháp quản lý bằng mục tiêu. Công ty cũng đã xây dựng những chỉ tiêu cụ thể tùy

vào từng chức năng, nhiệm vụ, yêu cầu của mỗi bộ phận để nhằm đánh giá

người lao động một cách khách quan nhất. Tuy nhiên việc đánh giá thực hiện

công việc ở Công ty còn mang tính chung chung và hình thức, đôi khi vẫn chịu

ảnh hưởng của quan hệ cá nhân.

Tổng kết kết quả thực hiện công việc của nhân viên là hoạt động diễn vào

hàng tháng, hàng quý, sáu tháng đầu năm, sáu tháng cuối năm, tổng kết năm tại

Công ty Cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư nhằm tạo động lực thúc đẩy nhân

viên phấn đấu thi đua rèn luyện bản thân, nâng cao hiệu quả công việc. Các kết

quả đánh giá sẽ được ban lãnh đạo sử dụng để quyết định khen thưởng hay kỷ

luật vào các buổi họp tổng kết.

g. Công tác thù lao lao động cho người lao động

Thù lao cho người lao động được cơ quan thực hiện theo đúng những quy

định pháp lý hiện hành về tiền lương. Để việc chia lương cho nhân viên được

đảm bảo công bằng, Công ty đã tổ chức mẫu chấm công theo mẫu ban hành

chung. Đối với những công nhân trực tiếp sản xuất, ngoài chấm công còn kèm

theo bảng mẫu nhật trình theo công việc được giao để làm chứng từ tính lương.

Về hình thức trả lương gồm có trả lương theo thời gian và theo sản phẩm,

tùy vào loại hình công việc và hình thức sản xuất của Công ty, phòng Tài chính -

Kế toán căn cứ vào bảng chấm công hàng tháng cùng các chứng từ có liên quan

đến việc trả lương theo thời gian có xác nhận của cán bộ phụ trách và của Giám

đốc để trả lương cho nhân viên vào thời điểm cuối tháng. Ngoài ra Công ty còn

áp dụng hình thức trả lương khoán cho một số vị trí công việc.

h. Công tác giải quyết các quan hệ lao động

Việc giải quyết quan hệ lao động từ khi tuyển dụng lao động, các quan hệ

phát sinh trong quá trình thực hiện công việc cũng như quan hệ lao động phát

sinh trong quá trình chấm dứt hợp động lao động được Công ty Cổ phần dịch vụ

Bất động sản An Cư thực hiện theo đúng hướng dẫn trong Luật lao động; Luật

cán bộ, công chức.

Công ty luôn quan niệm hạn chế tới mức thấp nhất các tranh chấp lao

động phát sinh trong quá trình SXKD để tạo ra môi trường làm việc lành mạnh,

đảm bảo quyền lợi cho nhân viên và xây dựng văn hóa tổ chức.

2.2. Thực trạng chính sách đãi ngộ trong công tác quản trị nhân lực

tại Công ty Cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư.

2.2.1 Cơ cấu lao động tại Công ty

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ và độ tuổi của Công ty cổ

phần dịch vụ Bất động sản An Cư năm 2015

(Đơn vị: Người)

Trình độ Độ tuổi Giới

tính Trên đại học Đại học CĐ, TC < 30 30 - 50 > 50

12 110 127 155 88 6 Nam

3 30 55 62 23 3 Nữ

15 140 182 217 111 9 Tổng số

( Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự Công ty cổ phần dịch vụ Bất động sản

An Cư)

Qua bảng trên ta thấy cơ cấu lao động theo độ tuổi của lao động công ty như

sau: <30 tuổi là 217 người chiếm 64,4%, lao động từ 30 -50 tuổi là 111 người

chiếm 32.9%, lao động >50 tuổi là 9 người chiếm 2.7%.

Cơ cấu lao động theo giới tính: nữ là 88 người chiếm 26,11%, nam 249 người

chiếm 73,89%.

Cơ cấu lao động theo trình độ: lao động trên đại học là 15 người chiếm 4,45%,

lao động trình độ đại học là 140 người chiếm 41,54, lao động trình độ CĐ, TC là

182 người chiếm 50,01% .

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ và độ tuổi của công ty cổ phần dịch

vụ Bất động sản An Cư năm 2016

Trình độ Độ tuổi

Giới tính Trên đại học Đại học

Nam 15 112 CĐ, TC 125 < 30 158 30 - 50 85 > 50 4

Nữ 5 35 50 64 20 2

( Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự Công ty cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư)

Tổng số 20 147 185 222 105 6

Qua bảng trên ta thấy cơ cấu lao động theo độ tuổi của lao động công ty

như sau: <30 tuổi là 222 người chiếm 66,7%, lao động từ 30 -50 tuổi là 105

người chiếm 31,5%, lao động >50 tuổi là 6 người chiếm 1,8%.

Cơ cấu lao động theo giới tính: nữ là 90 người chiếm25,69 %, nam 252

người chiếm74,31%

Cơ cấu lao động theo trình độ: lao động trên đại học là 20 người chiếm

6,15%, lao động trình độ đại học là 147 người chiếm 41,76%, lao động trình độ

CĐ, TC là 185 người chiếm 52,09 %.

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ và độ tuổi của công ty cổ phần

dịch vụ Bất động sản An Cư năm 2017

Trình độ Độ tuổi Giới

tính Trên đại học Đại học CĐ, TC < 30 30 - 50 > 50

Nam 17 115 130 160 90 8

Nữ 3 33 55 62 26 5

( Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân lực Công ty cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư)

Tổng số 20 148 185 250 116 13

Qua bảng trên ta thấy cơ cấu lao động theo độ tuổi của lao động công ty

như sau: <30 tuổi là 250 người chiếm 66%, lao động từ 30 -50 tuổi là 116 người

chiếm 30,6%, lao động >50 tuổi là 13 người chiếm 3.4%

Cơ cấu lao động theo giới tính: nữ là 91 người chiếm 25,13%, nam là 162

người chiếm 74,87%

Cơ cấu lao động theo trình độ: lao động trên đại học là 20 người chiếm

5,66%, lao động trình độ đại học là 148 người chiếm 41,9, lao động trình độ CĐ,

TC là 185 người chiếm 52,44%

Qua các bảng trên ta thấy qua các năm từ năm 2015 – 2017 tình hình lao

động của công ty có sự biến động về nhân lực độ tuổi, giới tính và trình độ.

Cụ thể là từ năm 2015 – 2017, cơ cấu lao động theo độ tuổi <30 tuổi tăng

1.6%, lao động từ 30 -50 tuổi giảm 2,3%, lao động >50 tuổi tăng 0.7%.

Cơ cấu lao động theo giới tính: Nữ giảm 0.98%, nam tăng 0.98%

Cơ cấu lao động theo trình độ: lao động trên đại học tăng 1.21%, lao động

trình độ đại học tăng 0.36%, lao động trình độ CĐ, TC tăng 2.43%

Có thể thấy tình hình hoạt động của công ty có sự tăng trưởng nhẹ, cụ thể

là số lượng nhân sự trẻ và số lượng nhân sự chất lượng cao tăng đều qua các

năm.

2.2.2. Thực trạng chính sách đãi ngộ trong quản trị nhân lực tại Công

ty cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư

Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự tồn tại và

phát triển của doanh nghiệp, Công ty đã tạo mọi điều kiện cho nhân lực yên tâm,

gắn bó lâu dài, chính vì vậy chính sách đãi ngộ lao động luôn được Công ty xem

trọng và liên tục hoàn thiện. Tại Công ty cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư,

nhân lực được hưởng các chế độ tiền lương, tiền thưởng theo quy chế rõ ràng.

Công ty luôn chú trọng đến việc xây dựng hệ thống lương, thưởng, phúc lợi, đãi

ngộ cho nhân lực phù hợp với từng thời kỳ và từng giai đoạn phát triển, đảm bảo

tính linh hoạt, công bằng, tương xứng với mức độ cống hiến và cạnh tranh trong

thị trường lao động.

Thứ nhất về mặt tài chính

a. Tiền lương: Cách tính lương căn cứ vào chính sách tiền lương do nhà

nước quy định đối với cán bộ, nhân lực.

Tiền lương = Hệ số lương cơ bản x Mức lương tối thiểu

Lương tháng = Mức lương định danh x số ngày công thực tế

Số ngày làm việc trong tháng

Qua một số tài liệu thu thập được tại Công ty cho thấy với số lượng nhân

viên nhìn chung tăng ít qua từng năm nhưng có sự biến động liên tục, tổng quỹ

lương thực hiện qua ba năm tăng nhanh do vậy thu nhập bình quân hàng tháng

của nhân lực liên tục tăng qua từng năm. Cụ thể thu nhập bình quân đầu người

tại Công ty năm 2016 tăng gần 2 lần so với năm 2015, năm 2017 tăng gần 1,2

lần so với năm 2016. Qua đó cho thấy Công ty đã rất chú trọng đến công tác tiền

lương, không ngừng cải thiện đời sống của nhân lực. Điều này là hợp lý vì năng

suất lao động trong giai đoạn 2015 - 2017 của Công ty là luôn tăng, đây là giai

đoạn hoạt động SXKD của Công ty phát triển mạnh.

Bảng 2.3: Đãi ngộ tài chính thông qua tiền lương của Công ty cổ phần

dịch vụ Bất động sản An Cư trong giai đoạn 2015 – 2017.

Các chỉ tiêu Đơn vị Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

Tổng quỹ lương thực hiện VNĐ 517.962.953 918.755.771 1.234.459.555

Lao động Người 337 333 379

(Nguồn: Báo cáo hoạt động SXKD của Công ty cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư)

Thu nhập bình quân 1 Triệu 1.569.584 3.012.313 3.663.084 người/tháng đồng

Qua quá trình tìm hiểu và nghiên cứu thực tế công tác tiền lương của

Công ty cho lao động tại các bộ phận chức năng, cùng với sự điều tra ngẫu nhiên

12 nhân viên qua phương pháp phỏng vấn tại Công ty đã thu thập được một số

đánh giá về công tác đãi ngộ tài chính qua tiền lương như sau:

Bảng 2.4: Mức độ đảm bảo chi tiêu của tiền lương

Mức độ đảm bảo chi tiêu của tiền lương Thoải mái, dư dật Số lượng ( Người ) 50 Tỷ lệ ( % ) 25,0

Vừa đủ sống 90 58,3

( Nguồn: Phiếu tự khảo sát tháng 01/2018 tại Công ty cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư)

Không đủ sống 12 16,7

Theo số liệu thu được ở trên ta thấy: chỉ có 3 người cảm thấy thoải mái

với số tiền lương ứng với 25%, đây là một tỉ lệ tương đối ít. Có 2 người cho là

không đủ sống chiếm 16,7%, tức là họ không hài lòng với thu nhập của họ. Và

chiếm đa số 58,3% tức 7 người cảm thấy vừa đủ sống với tiền lương thu được.

Qua đây, có thể thấy mức độ đảm bảo chi tiêu của tiền lương trong cuộc sống

hàng ngày của nhân lực tương đối cao. Thể hiện chính sách đãi ngộ tương đối

tốt tại Công ty cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư, tuy vậy vẫn còn số ít người

còn chưa hài lòng với thu nhập mà họ nhận được, có thể do năng lực chuyên

môn, hiệu quả làm việc của họ không tốt, hay đi làm không đủ công và số ngày

theo quy định nên tiền lương tháng thấp hơn so với những lao động khác.

b. Tiền thưởng: tại Công ty cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư việc

thực hiện thưởng cho các cá nhân hay tập thể theo đúng quy định của Nhà nước

và tiêu chuẩn khen thưởng của Công ty. Nguồn hình thành quỹ khen thưởng chủ yếu

là từ lợi nhuận của Công ty khi nhân viên hoàn thành hoặc vượt mức kế hoạch.

Hiện nay Công ty có một số hình thức thưởng sau:

Thưởng năng suất, chất lượng: Hàng năm, hàng quý, Công ty dựa vào kết

quả SXKD của từng cá nhân hay đơn vị sản xuất để có những mức thưởng

tương xứng với đóng góp của họ cho Công ty. Cuối năm Công ty tiến hành bình

bầu lao động để xét thưởng trong toàn Công ty, tiến hành khen thưởng cho

những cá nhân tiến tiến xuất sắc, lao động giỏi, đơn vị, phòng ban hoàn thành tốt

công việc...Nếu là cá nhân tiên tiến suất sắc hay lao động giỏi thì được thưởng

500.000 đồng, phòng ban đơn vị nào hoàn thành tốt nhiệm vụ được thưởng

1.000.000 đồng. Hàng quý Công ty cũng tổ chức các cuộc thi đua cho các phòng

ban, đơn vị thi công trong Công ty nhằm phát huy tinh thần làm việc tập thể của

nhân viên, nếu đơn vị nào thực hiện tốt sẽ được nhận một mức thưởng nhất định.

Thưởng do tiết kiệm vật tư, nguyên vật liệu: Áp dụng cho những đội sản

xuất trong quá trình sản xuất tiết kiệm được nguyên vật liệu cho Công ty mà vẫn

đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Mức thưởng sẽ chia theo % của

phần tiết kiệm được.

Thưởng sáng kiến: Nhằm khuyến khích nhân lực không ngừng làm việc

sáng tạo, Công ty luôn có những mức thưởng xứng đáng cho những cá nhân, tập

thể có những sáng kiến trong công việc.

Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của Công ty: Vào cuối

năm, sau khi tổng kết hoạt động SXKD của mình, nếu làm ăn có lãi, Công ty sẽ

chia một phần tiền lãi này dưới dạng tiền thưởng cuối năm cho nhân lực.

Mức thưởng này được tính cho từng nhân lực dựa vào bậc lương và mức

xếp loại của họ. Mức xếp loại của từng cá nhân tuy thuộc vào số ngày công của

họ, các mức xếp loại bao gồm: A, B, C, khuyến khích. Loại A là mức tốt nhất,

nhân lực đạt loại A khi đi làm đủ công và không nghỉ quá 40 công trong 1 năm.

Nếu nghỉ nhiều hơn, thì mức xếp loại sẽ giảm dần là B, C, khuyến khích.

Qua thăm dò ý kiến một số nhân lực về mức độ hài lòng của nhân lực đối

với tiền thưởng thu được kết quả sau:

Bảng 2.5: Mức độ hài lòng của nhân lực đối với tiền thưởng

Mức độ hài lòng của nhân lực Số lượng Tỷ lệ

đối với tiền thưởng ( Người ) ( % )

66,7 95 Hài lòng

25,0 47 Bình thường

8,3 10 Không hài lòng

( Nguồn: Phiếu tự khảo sát tháng 01/2018 tại Công ty cổ phần dịch vụ

Bất động sản An Cư)

Qua biểu đồ ta thấy có 8,3% nhân lực không hài lòng với tiền thưởng.

Như vậy vẫn còn một tỷ lệ khá cao lao động không hài lòng đối với tiền thưởng.

Một trong những nguyên nhân cơ bản là do: Hình thức thưởng còn ít và tiền

thưởng chủ yếu tập trung vào cuối năm, thời gian mà từ khi họ đạt thành tích

đến khi họ nhận được thưởng là quá dài. Điều này đã không khuyến khích nhân

lực, vì đó là một nguyên nhân mà nhân lực cho rằng Ban Giám đốc không ghi

nhận ngay giá trị kết quả làm việc của họ. Việc thực hiện chế độ tiền thưởng của

Công ty là hợp lý đúng pháp luật và được hầu hết mọi người hài lòng chiếm

66,7% . Trong thời gian tới Công ty cố gắng nâng mức thưởng cao hơn nữa

nhằm đưa tỷ lệ người hài lòng với mức thưởng lên 100%.

c. Phúc lợi:

Về bảo hiểm xã hội: chính sách bảo hiểm tại Công ty được thực hiện một

cách nghiêm túc và đầy đủ theo đúng quy định của pháp luật về bảo hiểm cho

nhân lực. Hàng tháng phòng tài chính kế toán lập bảng tăng giảm tiền lương, kế

toán tính 22% trên tổng tiền lương của cán bộ công nhân viên trong Công ty

trong đó 18% hạch toán vào chi phí kinh doanh còn 6% trích từ lương cơ bản

của nhân lực. Công ty đóng bảo hiểm xã hội cho 100% lao động trong Công ty,

100% các đơn vị trực thuộc Công ty đều được phê duyệt và cấp sổ lao động, sổ

BHXH. Bảo hiểm đã giúp lao động yên tâm hơn khi làm việc, nhờ đó mà nâng

cao hiệu quả làm việc của nhân lực, hằng năm Công ty đều trích BHXH để chi

trả các chế độ: ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, chế độ hưu

trí và tử tuất.

Về bảo hiểm y tế: Công ty nộp bảo hiểm y tế cho 100% cán bộ nhân viên

trong Công ty với mức 4,5% theo quy định: trong đó 1,5% trích từ lương cơ bản

của nhân lực, Công ty trợ cấp 3% lương cơ bản và được hạch toán vào chi phí

kinh doanh. Nhân lực được hưởng các chế độ trợ cấp y tế như: cấp phát thuốc

khi ốm đau, tai nạn, được chi trả 80% chi phí khám chữa bệnh khi có xác nhận

của cơ sở y tế.

Phúc lợi tự nguyện được Công ty rất quan tâm thực hiện theo khả năng tài

chính của mình, các hoạt động này đã góp phần đáng kể vào việc nâng cao đời

sống vật chất, tinh thần của nhân viên vì thế giúp họ gắn bó hơn với doanh

nghiệp, bao gồm có bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ, phúc lợi bảo đảm

thu nhập và phúc lợi bảo đảm hưu trí. Công ty tổ chức cho nhân viên của mình

mua bảo hiểm nhân thọ là khoản tiền trả khi họ qua đời, đồng thời còn có phúc

lợi bảo đảm thu nhập là khoản trả cho nhân lực khi Công ty bị thu hẹp sản xuất,

giảm biên chế.. và khi họ đủ điều kiện nghỉ hưu với một số năm làm việc tại

Công ty và có quyết định nghỉ hưu sẽ được trả cho một khoản tiền là phúc lợi

bảo đảm hưu trí.

Về kinh phí công đoàn: hằng năm Công ty trích lập 2% trên tổng số tiền

lương thực tế phải trả cho nhân viên để hình thành kinh phí công đoàn theo đúng

quy định của Nhà nước, trong đó 1% tính vào tiền lương thực tế của nhân lực

phải nộp, 1% doanh nghiệp chi trả tính vào chi phí kinh doanh. Toàn bộ kinh phí

công đoàn được trích 1% nộp lên cơ quan Công đoàn cấp trên, 1% được giữ lại

để chi cho các hoạt động đại hội công đoàn tại Công ty, mua quà thăm hỏi khi

nhân viên ốm đau, gia đình có việc hiếu, hỷ... nhằm chăm lo quyền lợi cho nhân

lực.

Nghỉ phép: nhân lực có 12 tháng làm việc liên tục thì được nghỉ phép

hàng năm, số ngày nghỉ hàng năm được tăng thêm theo thâm niên công tác, cứ 5

năm được nghỉ thêm 1 ngày, hưởng nguyên lương.

Các ngày lễ tết, nhân lực được nghỉ làm việc mà vẫn được hưởng lương:

Tết dương lịch: 01 ngày (ngày 01/01 dương lịch); Tết âm lịch: 06 ngày (02 ngày

cuối năm và 04 ngày đầu năm); Giỗ tổ Hùng Vương: 01 ngày (ngày 10/03 âm

lịch); ngày Giải phóng miền Nam: 01 ngày (ngày 30/04 dương lịch); ngày Quốc

tế Lao động: 01 ngày (ngày 01/05 dương lịch); ngày Quốc khánh: 01 ngày (ngày

02/09 dương lịch).

Công ty cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư ngoài những quy định theo

Luật pháp cho phép nhân lực được hưởng nguyên lương như trên, còn cho phép

nhân viên trong Công ty nghỉ việc riêng mà vẫn được hưởng nguyên lương trong

các trường hợp sau: kết hôn: 03 ngày; con kết hôn: 03 ngày; bố mẹ (cả bên vợ và

bên chồng) chết, vợ hoặc chồng chết: 02 ngày.

Tiền trả cho thời gian không làm việc: những thời gian nghỉ của nhân lực

trong Công ty sẽ vẫn được hưởng lương như: nghỉ giữa ca, nghỉ giải lao,... Theo

quy định của Công ty thì nhân lực làm việc 08 giờ liên tục thì được nghỉ giữa ca

30 phút (thời gian nghỉ giữa ca được tính vào giờ làm việc).

Tiền quà ngày lễ tết, căn cứ vào kết quả kinh doanh và lợi nhuận Giám

đốc Công ty bàn bạc với Công đoàn khen thưởng và tặng quà cho nhân lực như

sau: Tết dương lịch: 100.000 đồng; Giỗ tổ Hùng Vương: 100.000 đồng; Quốc tế

Lao động 1/5: 100.000 đồng; Quốc khánh 2/9: 100.000 đồng; Tết nguyên đán:

500.000 đồng.

Vào các dịp đám hiếu, đám hỉ của nhân lực, Giám đốc cùng Công đoàn

thống nhất thăm hỏi như sau: nhân lực có tứ thân phụ mẫu, chồng, vợ, con chết

được phúng viếng 500.000 đồng. Trường hợp hai người làm việc tại Công ty

được phúng viếng 1.000.000 đồng.

Nhân lực lấy vợ, lấy chồng hợp pháp được tặng phẩm giá trị 500.000

đồng.

Công ty cũng cung cấp các dịch vụ cho nhân lực nhằm nâng cao đời sống

vật chất và tinh thần của nhân lực trong Công ty gồm các dịch vụ như: phúc lợi

chăm sóc y tế tại chỗ, chương trình thể thao văn hóa, chương trình dã ngoại, dịch

vụ chăm sóc trẻ em.

Phúc lợi chăm sóc y tế tại chỗ: nhân lực ốm đau được đến khám chữa

bệnh tại trạm y tế Công ty. Trường hợp do bệnh tật phải chuyển lên tuyến trên, y

tế Công ty sẽ giới thiệu đi khám và chữa bệnh theo chế độ bảo hiểm y tế. Hàng

năm Giám đốc Công ty tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho nhân lực 1 lần, đối

với nhân lực làm việc trên cao thì 6 tháng được kiểm tra sức khỏe 1 lần. Mỗi đợt

kiểm tra sức khỏe định kỳ, nhân lực được kiểm tra sức khỏe toàn diện miễn phí

như: mắt, răng, tai, họng, tim mạch, chụp X quang, siêu âm,...

Chương trình thể thao văn hóa: Vào các dịp như kỷ niệm ngày thành lập

Đoàn TNCS Hồ Chí Minh 26/3, ngày quốc tế phụ nữ 8/3, Công ty thường tổ

chức hội diễn văn nghệ quần chúng, các cuộc thi đấu văn nghệ, thể thao giữa các

đội xây dựng, các phòng ban trong Công ty hay mời các đoàn nghệ thuật về

Công ty biểu diễn phục vụ CBCNV. Ngoài ra, nhân dịp tổng kết hè hàng năm,

Công ty còn tổ chức liên hoan tiếng hát tuổi thơ cho con em CBCNV trong

Công ty. Vào ngày 8/3 và ngày 20/10 đối với lao động nữ Công ty thưởng

200.000 đồng.

Chương trình dã ngoại: căn cứ vào kết quả SXKD mà hàng năm đại diện

tập thể nhân lực sẽ tổ chức cho nhân lực có tinh thần trách nhiệm, có thành tích

trong lao động sản xuất được nghỉ mát hoặc du lịch ngắn ngày, kinh phí lấy từ

quỹ phúc lợi của Công ty.

Bên cạnh đó, vào các dịp nghỉ hè, Đoàn thanh niên của Công ty tổ chức

sinh hoạt hè cho con em CBCNV trong Công ty, cuối đợt sinh hoạt, các em

được đi chơi ở Công viên nước Hồ Tây. Thêm vào đó, hàng năm Công ty đều có

phần thưởng cho các cháu là con em cán bộ công nhân viên đạt thành tích cao

trong học tập, có quà cho các cháu nhân dịp Quốc tế thiếu nhi 1-6,...Những hoạt

động này của Công ty đã thể hiện được sự quan tâm, chăm sóc của Công ty tới

thế hệ tương lai của đất nước, các cháu thiếu nhi được vui chơi, học hỏi lẫn

nhau.

d. Trợ cấp

Trợ cấp y tế: khi nhân lực bị ốm đau bệnh tật và có xác nhận của cơ sở y

tế thì Công ty sẽ hỗ trợ một phần cho nhân lực tiền mua thuốc men hay khám và

điều trị bệnh, đó là khoản trợ cấp y tế. Mức trợ cấp này tùy thuộc vào hoàn cảnh

của từng nhân lực.

Trợ cấp về giáo dục: hàng năm Công ty trợ cấp 100% kinh phí và lập

danh sách những cán bộ nhân viên ưu tú đi học lớp bồi dưỡng nâng cao trình độ

chuyên môn, nghiệp vụ. Cử lãnh đạo của một số bộ phận phòng, ban đi khảo sát

học hỏi bên Quảng Tây- Trung Quốc, tìm kiến đối tác kinh doanh, cơ hội đầu tư

mới, mở rộng lĩnh vực nghành nghề kinh doanh. Đồng thời Công ty cũng tài trợ

một phần cho công nhân viên có nguyện vọng tự học tập, nâng cao trình độ kiến

thức tay nghề.

Đặc biệt khi Công ty tuyển thêm nhân lực mới, thông thường là những

sinh viên mới ra trường còn thiếu và yếu về kĩ năng mềm, kĩ năng tác nghiệp đã

được Công ty cho đi học các khóa đạo tạo ngắn hạn nhằm bổ sung thêm kiến

thức, hoàn thiện bản thân và có thể thích nghi với môi trường thực tế.

Trợ cấp đi lại: đối với cán bộ quản lý những khi đi dự hội nghị hay đi họp,

đi công tác có xe của Công ty phục vụ.

Trợ cấp ăn trưa: Công ty hiện trợ cấp tiền bữa ăn chưa cho cán bộ công

nhân viên là 400.0000 đồng/người/tháng, Công ty có thuê một lao động phụ trách

công việc nấu bữa trưa cho nhân viên, bữa ăn luôn đầy đủ dinh dưỡng và được cơ

cấu theo từng ngày qua đó giúp cho tinh thần nhân viên rất thoải mái và cảm giác

Công ty như nhà mình.

Qua thu thập thông tin bằng bảng hỏi, thu được số liệu sau:

Bảng 2.6: Mức độ hài lòng với chính sách đãi ngộ tài chính thông qua

phúc lợi và trợ cấp

Mức độ hài lòng với chính sách đãi ngộ tài Số lượng Tỉ lệ( % ) chính trong Công ty ( Người )

Hài lòng 95 75,0

Bình thường 45 16,7

Không hài lòng 12 8,3

( Nguồn: Phiếu tự khảo sát tháng 01/2018 tại Công ty cổ phần dịch vụ

Bất động sản An Cư)

Qua biểu đồ ta thấy có 8.3% nhân lực không hài lòng với phúc lợi và trợ

cấp. Như vậy vẫn còn một tỷ lệ khá cao lao động không hài lòng đối với phúc

lợi, trợ cấp. Một trong những nguyên nhân cơ bản là do: Hình thức phụ cấp còn

ít việc phụ cấp đi đường, phụ cấp khi đi công tác và tiếp đối tác vẫn chưa thực

sự được chú trọng, đặc biệt đối với phòng kinh doanh. Việc thực hiện chế độ

phụ cấp, trợ cấp của Công ty là hợp lý đúng pháp luật và được hầu hết mọi

người hài lòng chiếm 75% . Trong thời gian tới Công ty cố gắng nâng mức phụ

cấp, trợ cấp cao hơn nữa nhằm đưa tỷ lệ người hài lòng lên 100%.

e. Phụ cấp: các loại phụ cấp mà Công ty áp dụng là: phụ cấp trách nhiệm,

phụ cấp thâm niên, phụ cấp độc hại nguy hiểm.

Phụ cấp trách nhiệm trả cho nhân lực khi họ làm những công việc đòi hỏi

trách nhiệm cao gồm 4 mức: mức 0,5 với Giám đốc, Phó Giám đốc, Kế toán

trưởng Công ty; mức 0,3 với Trưởng phòng Công ty và các quản đốc công trình;

mức 0,2 với Phó phòng Công ty và các phó quản đốc; mức 0,1 với các đội

trưởng, đội phó,tổ trưởng, tổ phó các đội xây dựng.

Phụ cấp thâm niên dành cho những nhân lực làm việc lâu năm ở Công ty:

nhân lực làm việc cho Công ty đủ 15 năm đối với lao động nữ, đủ 20 năm với

lao động nam thì được hưởng 10%, cứ thêm 1 năm làm việc thì mức phụ cấp

tăng thêm 1% và mức phụ cấp tối đa là 15%.

Phụ cấp độc hại, nguy hiểm: đối với những công nhân làm việc trong điều

kiện độc hại, nguy hiểm đến sức khỏe, tính mạng. Công ty cũng có những khoản

phụ cấp cho nhân lực giúp họ ổn định sức khỏe. Phụ cấp độc hại được trả dưới

hình thức: là hiện vật hay cũng có thể tính vào tiền lương.

f. Cổ phần: đây là một công cụ rất hữu hiệu vì ngoài tác dụng đãi ngộ nó

còn giúp Công ty tăng vốn điều lệ, nâng cao sự cố gắng cũng như lòng trung

thành của nhân lực với Công ty.

Quyền ưu tiên mua cổ phần: nhân lực trong Công ty được mua cổ phần ưu

đãi tùy theo số năm công tác của từng người. Một năm thực tế làm việc được

mua tối đa 4 cổ phần (trị giá mỗi cổ phần 100.000 đồng) với mức giảm giá 30%

so với các đối tượng khác. Theo quy định này, mỗi cổ phần bán ưu đãi, nhân lực

chỉ phải trả 70.000 đồng.

Thứ hai về mặt tâm lý - giáo dục

a. Môi trường làm việc: trong Công ty cổ phần dịch vụ Bất động sản An

Cư, các nhà quản lý chiếm được rất nhiều tình cảm của công nhân viên bởi họ

luôn gắn bó gần gũi với nhân viên của mình. Hầu hết các cán bộ công nhân viên

trong Công ty đều hài lòng trước sự quan tâm của lãnh đạo, họ quan tâm đến

hoàn cảnh gia đình của nhân viên, trao đổi với nhân viên về quan niệm sống,

những khó khăn, khúc mắc trong cuộc sống gia đình. Qua trao đổi này, lãnh đạo

sẽ hiểu được những khó khăn mà các nhân viên đang gặp phải và sẵn sàng giúp

đỡ khi cần thiết. Và qua đây, họ cũng hiểu được suy nghĩ, đặc điểm, tính cách

của từng nhân viên để có cách ứng xử phù hợp.

Nhân lực được đảm bảo đầy đủ các điều kiện làm việc như: ánh sáng,

nhiệt độ không khí đảm bảo, đồng thời không gian làm việc có rất nhiều cây

xanh tạo môi trường làm việc trong lành. Ngay lối đi vào là bàn làm việc của lễ

tân cùng với logo của Công ty được treo trên cao, các phòng ban bố trí rộng rãi,

/ người) và được trang bị đầy đủ những phương tiện hiện đại như:

đẹp mắt (5m2

vi tính, điện thoại, máy điều hòa, máy photocopy, máy fax...Tại các phòng ban

của Công ty được hỗ trợ trang thiết bị, các loại sách báo cần thiết, các loại tạp

chí trong ngành... kịp thời giúp cán bộ công nhân viên cập nhật thông tin nhanh

chóng. Một số tổ xây dựng làm việc trong môi trường độc hại thì được Công ty

hỗ trợ kinh phí để mua sắm trang thiết bị bảo hộ lao động. Đồng thời, Công ty

còn bố trí tivi và bàn ghế bên ngoài phòng làm việc để nhân viên hoặc khách

đến Công ty có thể giải trí lúc rảnh rỗi, tạo tinh thần thoải mái nhất.

Còn về thời gian làm việc, Công ty luôn sắp xếp sao cho đảm bảo sức

khỏe và trạng thái làm việc có hiệu quả nhất. Thời gian làm việc được điều

chỉnh theo mùa: mùa hè sáng làm việc từ 8h đến 11h trưa, 13h đến 17h chiều;

mùa đông sáng làm việc từ 8h30 đến 11h30, 13h30 đến 17h30 chiều.

b. Công việc thú vị: khi tuyển dụng nhân lực vào một vị trí nhất định, ban

giám đốc đều nêu cụ thể yêu cầu công việc, cũng như đòi hỏi người thực hiện

công việc đó. Rồi qua xét duyệt, Công ty chọn ra ứng viên phù hợp nhất với

công việc. Các nhân viên mới đều phải trải qua một thời gian thử việc khoảng từ

3 đến 6 tháng. Đây là khoảng thời gian cho nhân viên làm quen với công việc và

môi trường làm việc mới, học hỏi thêm kinh nghiệm.

Mỗi phòng thuộc Công ty đều được gắn với tên phù hợp thể hiện chức

năng, nhiệm vụ của phòng đó, và trong mỗi phòng mọi người được phân cấp rõ

ràng và mỗi người có nhiệm vụ làm một số công việc nhất định mà cấp trên giao

cho. Phân cấp gắn liền với việc tạo ra một biểu tượng địa vị cho nhân lực và tạo

ra ranh giới giữa người có năng lực quản lý với người không có khả năng quản

lý hay giữa những người có khả năng về một công việc khác nhau. Chính những

tên phòng và biểu tượng địa vị cho mọi cá nhân được Công ty đặt ra để tạo cho

cán bộ công nhân viên ý thức được trách nhiệm và tầm quan trọng của mình, từ

đó họ sẽ cố gắng làm việc đúng với nhiệm vụ đã đặt ra.

c. Khen thưởng, kỷ luật: công tác đánh giá bình xét tổ chức tại từng

phòng ban, đơn vị mỗi tháng một lần và cuối năm sẽ được tổng hợp lại xếp loại

và khen thưởng cho từng cán bộ công nhân viên. Việc khen thưởng, kỷ luật ở

Công ty được công khai với toàn bộ nhân viên trong Công ty để đảm bảo khách

quan, Công ty xây dựng, ban hành hệ thống tiêu chí đánh giá thi đua khen

thưởng, quy định về thang điểm và điều kiện bình xét

d. Cơ hội thăng tiến: ngoài sự khuyến khích như tạo môi trường làm

việc tốt, tạo công viêc thú vị thì Công ty luôn luôn tạo điều kiện cho CBCNV

được học hỏi, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, khuyến khích khả năng

sáng tạo của nhân viên và luôn dành những vị trí thăng tiến tốt nhất để nhân viên

có thể tham gia vào quá trình quản lý, nếu họ có đủ năng lực trình độ.

2.3. Đánh giá chính sách đãi ngộ tại Công ty cổ phần dịch vụ Bất

động sản An Cư

2.3.1. Ưu điểm của chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty An Cư

Công ty đã tạo ra một môi trường và bầu không khí làm việc tương đối

tốt, đây có thể nói là một yếu tố khá quan trọng tác động đến tâm lý cũng như

kết quả làm việc của nhân lực.

Công ty đã ít nhiều khai thác được tiềm năng của nhân lực nên các chỉ

tiêu kinh tế như năng suất, lợi nhuận, doanh thu…, nhìn chung các chỉ tiêu, kế

hoạch, định mức mà Công ty đưa ra đều hoàn thành.

Công ty cũng áp dụng một cách đầy đủ và thỏa đáng các chế độ bảo hiểm

tự nguyện và bắt buộc, điều này tạo ra tâm lý an tâm cho nhân lực khi tham gia

làm việc. Các chương trình phúc lợi khác cũng tạo hiệu quả cao trong việc tạo

động lực cho nhân lực, đặc biệt là quà vào các dịp nghỉ lễ tết và các đợt nghỉ

mát, tham quan, chương trình thể dục, thể thao, văn nghệ.

Công ty đã thực hiện đầy đủ nghĩa vụ của mình đối với Nhà nước và nhân

lực đúng như quy định của pháp luật.

2.3.2. Hạn chế của chính sách đãi ngộ nhân lực tại công ty An Cư

Chính sách khuyến khích vật chất của Công ty chưa thực sự hấp dẫn và

chưa tạo ra sự khác biệt mà vẫn mang tính trung bình như các tổ chức khác nên

vẫn chưa có tác dụng kích thích nhân lực làm việc có hiệu quả tốt nhất.

Về tiền lương: công tác trả lương đôi khi còn chậm, không đúng thời hạn,

nhất là ở các công trình mà Công ty đang tham gia. Thời gian nâng lương còn

cứng nhắc, chưa linh hoạt, mang tính bình quân, chưa đem lại hiệu quả tối ưu do

chỉ dựa vào thời gian đơn thuần mà không xét tới hiệu quả lao động của nhân

viên.

Về tiền thưởng: Công tác khen thưởng thi đua vẫn chưa thực sự đáp ứng

được hầu hết nhân viên trong Công ty. Các hình thức thưởng còn mang tính hình

thức, cách xếp loại nhân viên có thể khiến nhân viên không hài lòng vì chưa có

mức % hoàn thành công việc cụ thể trong từng cấp độ, thưởng tiến độ chưa phân

rõ mức cụ thể. Công tác khen thưởng còn thiếu tính linh hoạt, kịp thời.

Về trợ cấp: hiện nay Công ty mới chỉ có trợ cấp đi lại cho cán bộ quản lý

đi họp, dự hội nghị chưa có trợ cấp đi lại cho nhân lực đặc biệt là những người

có sức khỏe yếu và phụ nữ mang thai, trong khi đó có nhiều người xa nơi làm

việc. Đồng thời, Công ty chưa có quỹ trợ cấp khó khăn và trợ cấp nhà ở để giúp

đỡ nhân viên có hoàn cảnh khó khăn.

Về phụ cấp: Vì tính chất công việc nên hiện tại công ty chỉ hoạt động kinh

doanh ở Hà Nội là chủ yếu, tuy nhiên cũng có một số thời điểm nhân viên đi

công tác xa ở tỉnh và tiếp đón đối tác. Về phụ cấp cho công tác này hiện vẫn

đang chưa được chú trọng và sát sao. Đồng thời khi hoạt động kinh doanh tăng

trưởng mức phụ cấp của nhân viên vẫn giữ nguyên, chưa có sự linh động, nhân

sự chưa được tăng mức phụ cấp theo doanh thu.

Về phúc lợi: vẫn chưa có những quỹ hỗ trợ về cuộc sống cho nhân sự, như

quỹ hỗ trợ cho nhân sự có hoàn cảnh gia đình khó khăn. Khoản tiền hỗ trợ cho

nhân sự vẫn chưa khiến nhân sự thoải mái.

Về công việc: Thời gian làm việc còn gò bó, đôi lức có chút áp lực khiến

hiệu quả của công việc chưa cao, chưa tạo ra sự sáng tạo trong quá trình làm

việc. Một số vị trí nhân sự chưa được đánh giá đúng về khả năng và chưa đặt

đúng vị trí phù hợp năng lực của họ.

Về môi trường làm việc: Một số bộ phận quản lý còn chưa sát sao với

nhân viên, ít quan tâm thăm hỏi, động viên nhân sự. Một số bộ phận nhân sự còn

mâu thuẫn chưa đoàn kết trong quá trình làm việc. Bày trí không gian trong văn

phòng làm việc còn đơn giản, chưa tạo được không khí tươi mới trong môi

trường làm việc.

Về khen thưởng, kỷ luật: Trong việc khen thưởng, kỷ luật đôi lúc nhân sự

còn tồn tại việc bao che, khen thưởng không đúng người.

Về cơ hội thăng tiến: Công ty chưa có lộ trình thăng tiến rõ ràng cho nhân

sự, khiến nhân viên làm việc còn cầm chừng, chưa phát huy hết năng lực. Công

tác đào tạo vẫn chưa được sát sao, chưa được đầu tư nhiều.

2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế trong chính sách đãi ngộ nhân

lực của công ty An Cư

a. Nguyên nhân khách quan

Nền kinh tế nước ta hiện nay còn gặp nhiều khó khắn, điều này gây ta

những ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả kinh doanh và cũng ảnh hưởng không

nhỏ đến vấn đề kinh tế của công ty. Nếu doanh thu từ kinh doanh không tăng mà

các chi phí cứ liên tục gia tăng thì lương, thưởng, phụ cấp của nhân lực không

thể nhiều hơn. Bên cạnh đó nếu như các nhà lãnh đạo phải liên tục tìm kiếm các

mối quan hệ với khách hàng thì chắc chắn không có thời gian quan tâm đến

người lao động cũng như tạo mối quan hệ tốt đẹp với nhân lực.

b. Nguyên nhân chủ quan

Những nhà lãnh đạo Việt Nam nói chung và lãnh đạo của công ty An Cư

nói riêng chưa có tư tưởng tiến bộ, chưa có những nhận thức sâu sắc về vấn đề

đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp, về những ảnh hưởng mà đãi ngộ nhân lực

có thể mang lại, do đó chưa có những việc làm cần thiết cho công tác này.

Bên cạnh đó, không ít cán bộ quản lý giữ chức vụ cao trong công ty dù có

thâm niên làm việc lâu năm nhưng tư duy đổi mới còn chậm, còn mang tư tưởng

bảo thủ. Nền văn hoá doanh nghiệp chưa thực sụ được chú trọng xây dựng. Ý

thức tham gia vào các hoạt động đoàn thể: phong trào văn nghệ, thể dục thể thao

của người lao động chưa cao. Tổ chức Công đoàn chưa mạnh, chưa phát huy

được vai trò và những ảnh hưởng của nó tới công ty, tới người lao động. Công ty

chưa linh hoạt trong việc áp dụng các hình thức trả lương cho người lao động.

Chưa gắn việc trả lương với hiệu quả lao động và kết quả kinh doanh của công

ty. Vì vậy mà chưa khắc phục được nhược điểm của các hình thức trả lương.

Công ty chưa xây dựng được cho mình bản mô tả công việc chính thức, đầy đủ

và chi tiết. Nguồn lực tài chính eo hẹp khiến công ty không có điều kiện nâng

cao hơn nữa mức lương thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi.

Chương 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CHÍNH

SÁCH ĐÃI NGỘ TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ BẤT ĐỘNG SẢN AN CƯ

3.1. Phương hướng phát triển kinh doanh của công ty:

3.1.1. Phương hướng phát triển thị trường đầu vào:

Trong thời gian tới công ty sẽ tìm kiếm các dự án mới trong việc kinh doanh

của mình nhằm nâng cao phân khúc nhà bán của Công ty. Vì công ty luôn lấy

việc thoả mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng là mục tiêu, mà khách hàng luôn ưa

thích các thiết kế nhà tiện nghi, thuận tiện và an ninh tốt mà giá thành lại hợp lý

nhất. Muốn vậy công ty cần tìm kiếm và hợp tác với nhiều đối tác đầu tư trên cơ

sở đôi bên cùng có lợi. Trong thời gian tới công ty đang dự định tìm kiếm một

số căn hộ cung ứng tại các thị trường khác nhiều tiềm năng hơn. Để phát triển

hoạt động kinh doanh, việc cần thiết với công ty là mở rộng vốn. Trong vài năm

tới công ty đang có kế hoạch mở rộng thêm vốn kinh doanh bằng các huy động

vốn từ nhiều nguồn khác nhau. Nguồn nhân lực là yếu tố không thể thiếu và vô

cùng quan trong của Công ty. Công tác quản lý nhân sự của công ty chưa thực

sự hiệu quả nên trong thời gian tới công ty có kế hoạch phát triển nguồn nhân

lực bằng cách tuyển dụng các nhân viên có trình độ nghiệp vụ và bố trí làm việc

đúng với lĩnh vực mà họ được đào tạo.

3.1.2. Phương hướng phát triển thị trường đầu ra:

Việc tiêu thụ sản phẩm luôn là quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của

công ty. Nó quyết định thành quả của cả quá trình hoạt động kinh doanh. Vì vậy

cho nên việc phát triển thị trường đầu ra chiếm vai trò quan trọng. Cần đặc biệt

quan tâm tới việc tạo dựng mối quan hệ với khách hàng, để mỗi khách hàng sẽ

trở thành những khách hàng trung thành với sản phẩm của công ty. Bên cạnh

việc giữ vững mối quan hệ với khách hàng cũ, công ty cần tìm thêm những

khách hàng mới để đẩy nhanh hoạt động bán hàng, chốt nhanh những dự án tiềm

năng.

3.1.3. Mục tiêu phát triển của Công ty:

Thực hiện kế hoạch mở thêm chi nhánh ở khu vực phía Nam, cụ thể là thành

phố đầy tiềm năng Hồ Chí Minh. Việc mở thêm chi nhánh này phải đem lại hiệu

quả kinh doanh rõ rệt cho công ty, thể hiện ở việc thu hút nhiều khách hàng,

doanh thu phải cao. Tìm kiếm được thêm khách hàng mới sao cho doanh thu của

khách hàng mới chiếm 20% tổng doanh thu cả năm, Bên cạnh đó phải giữ vững,

thậm chí phát triển doanh thu của khách hàng cũ hay khách hàng truyền thống.

Tìm kiếm được các nguồn hàng mới, chất lượng tốt hơn, phù hợp hơn để giảm

thiểu tối đa các chi phí phát sinh, giảm thế bị động hiện nay của công ty trong

mối qian hệ với nhà cung ứng. Tuyển dụng thêm nhiều những nhân viên có trình

độ, nghiệp vụ giỏi, trung thành với công ty. Đặc biệt công ty đang hướng tới

tuyển dụng những nhân viên kinh doanh giỏi để bố trí làm việc tại các chi nhánh

sắp mở. Thực hiện tốt hơn nữa công tác tổ chức quản lý, nâng cao tối đa hiệu

quả hoạt động của bộ máy quản lý, khai thác hợp lý và triệt để được khả năng

của đội ngũ lao động, tráng lãng phí hoặc không tận dụng hết khả năng của họ.

Hoàn thiện hơn nữa công tác đãi ngộ nhân sự trong công ty.

3.2. Giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ đối với nhân lực tại

Công ty cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư

3.2.1. Nhóm giải pháp chung hoàn thiện chính sách đãi ngộ đối với

nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư

Thứ nhất, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh: thực tế cho thấy,

nguyên nhân chính của hầu hết những hạn chế trong chính sách đãi ngộ tại các

công ty là do tình hình kinh doanh của doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn. Do đó

để tiếp tục đứng vững và khắc phục được những hạn chế này Công ty cần nâng

cao hiệu quả hoạt động kinh doanh bằng nhiều cách, đặc biệt trong giai đoạn

khó khăn như hiện nay, đây cũng là giải pháp mang tính lâu dài và ổn định.

Thứ hai, đổi mới tổ chức bộ máy quản lý: cơ cấu tổ chức hợp lý và

trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ quản lý cao sẽ giúp cho công tác đãi

ngộ được dễ dàng và hiệu quả, phát huy vai trò là công cụ động viên, khuyến

khích nhân lực làm việc tốt hơn, do vậy cần tinh giảm những nhân viên làm việc

không hiệu quả, ý thức kém, năng lực thấp và nâng cao trình độ của bộ phận

quản lý chủ chốt qua việc đào tạo.

Thứ ba, xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp: là yếu tố tạo nên nét

riêng biệt của doanh nghiệp và cũng là niềm tự hào của mỗi nhân viên, văn hóa

doanh nghiệp tốt sẽ tạo ra môi trường làm việc lý tưởng, kích thích các nhân

viên làm việc nhiệt tình. Để tạo lập và duy trì văn hóa doanh nghiệp cần thực

hiện thường xuyên các hoạt động mang tính tập thể như tổ chức đi du lịch, giao

lưu văn hóa, văn nghệ, thể thao, kỷ niệm ngày truyền thống doanh nghiệp, xây

dựng những khẩu hiệu, quan niệm riêng cho doanh nghiệp, tạo môi trường làm

việc thân thiện và hiện đại nhất.

Thứ tư, phát huy sức mạnh của tổ chức Công đoàn: Công đoàn là tổ

chức đại diện cho nhân lực và bảo vệ quyền cũng như lợi ích của họ,có ảnh

hưởng rất lớn tới nhân lực, nó có thể tác động đến hành vi nhận thức của nhân

lực vì vậy để nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ tài chính tại Công ty các nhà

quản trị cần chú trọng xây dựng, củng cố tổ chức Công đoàn.

3.2.2. Nhóm giải pháp cụ thể hoàn thiện chính sách đãi ngộ đối với

nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư

Thứ nhất, nâng cao hiệu quả chính sách tiền lương: Công ty cần khắc

phục những hạn chế đang tồn tại trong trả lương như: cải thiện công tác đánh giá

thực hiện công việc, thực hiện đánh giá có hệ thống và bằng nhiều phương pháp

hơn để đảm bảo trả lương đúng với năng lực nhân viên; trả lương đúng hạn để

đảm bảo điều kiện vật chất cho cuộc sống hàng ngày của nhân viên và tránh gây

tâm lý bức xúc; linh hoạt trong công tác nâng lương, không cần phải căn cứ vào

số năm công tác một cách dập khuôn mà nên căn cứ nhiều vào năng suất lao

động, có thể sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc, đồng thời cần có

những tiêu chuẩn cụ thể về nâng lương để nhân lực phấn đấu làm việc tốt hơn

với mục tiêu định sẵn.

Thứ hai, đa dạng hình thức tiền thưởng:

Thứ nhất cần đa dạng hóa các hình thức thưởng, cần bổ sung thêm một số

hình thức thưởng như: thưởng tìm được nguồn nguyên liệu tốt, thưởng ký kết

hợp đồng, thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp...

Thứ hai, tiền thưởng phải dựa trên các tiêu chí đánh giá, người được

thưởng phải xứng đáng, đúng người, đúng việc, cần xây dựng các hình thức

thưởng như: hình thức thưởng bằng tiền, bằng hiện vật, hay biểu dương, giấy

khen, bằng khen, các buổi chiêu đãi…

Thứ ba, cần tăng mức tiền thưởng để tạo sự khác biệt của Công ty so với

các đối thủ cạnh tranh và tạo sự hấp dẫn nhân lực trong công việc. Thứ tư, Công

ty cần chú trọng khen thưởng về mặt tinh thần, đôi khi chỉ cần một lời động viên

của lãnh đạo cũng tạo ra động lực to lớn giúp nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

Thứ ba, mở rộng các hình thức phụ cấp: áp dụng thêm các hình thức

phụ cấp như: phụ cấp khu vực khi nhân viên thường xuyên phải đi công tác, làm

việc ở những vùng xa xôi, hẻo lánh, miền núi và phụ cấp lưu động áp dụng với

những nhân viên làm những công việc thường xuyên phải thay đổi nơi làm việc.

Đồng thời khi tình hình SXKD ổn định cũng cần phải tăng mức phụ cấp cho

nhân lực.

Thứ tư, nâng cao chính sách về phúc lợi: về cơ bản tại Công ty đãi ngộ

qua phúc lợi được thực hiện khá tốt nhưng cũng cần thực hiện một số biện pháp

để hoàn thiện hơn.

Thứ nhất, mở thêm nhiều dịch vụ cho nhân viên như: câu lạc bộ, căng tin,

phòng tập thể dục, máy rút tiền tự động....

Thứ hai, tiền thưởng vào những ngày lễ tết cần được nâng thêm để tạo

niềm vui cho nhân viên vào ngày nghỉ.

Thứ ba, có thể lập quỹ phúc lợi về tài chính để hỗ trợ nhân viên khi họ

gặp khó khăn hoặc có nhu cầu cá nhân như kinh doanh, học tập qua hình thức

vay không lấy lãi.

Thứ năm, bổ sung những chính sách về trợ cấp: nên thành lập quỹ trợ

cấp khó khăn để có thể giúp đỡ những nhân viên có hoàn cảnh hết sức khó khăn,

qua đó thể hiện sự quan tâm của ban lãnh đạo Công ty đối với nhân viên của

mình, nguồn tài chính hình thành trợ cấp trích từ một phần lợi nhuận hàng năm

của Công ty.

Thứ sáu, xây dựng quy trình công việc linh hoạt, hợp lý

Thứ nhất, Công ty cần xê dịch thời gian làm việc linh hoạt hơn nữa, có

những công việc chỉ mang tính chất đi lại nhiều, thì lại cho nhân lực ngồi làm việc

trên máy tính, tạo nên sự gò bó về mặt thời gian, làm cho nhân lực không thích

thú với công việc mà họ đang làm, vì vây dễ gây tâm lý “làm việc cho xong, việc

mình mình làm, việc họ họ làm” không tạo ra sự sáng tạo trong quá trình làm

việc.

Giải pháp ở đây là cần tạo ra một thời gian làm việc phù hợp, tức là xê dịch

thời gian làm việc linh hoạt, có những công việc cần phải đến Công ty thì cho họ

đến, còn những công việc có thể làm ở nhà được thì cho họ làm, vừa tiết kiệm chi

phí đi lại, lại vừa tiết kiệm các chi phí khác của tổ chức.

Thứ hai, hoàn thành phân công lao động, bố trí lao động cho hợp lý bằng

cách rà soát lại những văn bản quy định các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn,

trách nhiệm cũ, sửa đổi bổ sung cho phù hợp với yêu cầu thực tế, phổ biến rộng

rãi cho cán bộ công nhân viên. Đồng thời, các phòng ban xây dựng lại quyết định

phân giao nhiệm vụ cụ thể, các mối quan hệ của từng thành viên trong nhóm, phòng, quyền

hạn và trách nhiệm.

Thứ ba, cần thường xuyên đánh giá đúng năng lực, phẩm chất nhân viên,

bố trí điều hành cho hợp lý để tạo điều kiện cho những người có khả năng phát

huy được hết năng lực của mình. Có một số cán bộ đã yên vị quá lâu tại một số

vị trí, cần được giao thêm nhiệm vụ, thay đổi vị trí để họ có thể phát hiện được

những khả năng tiềm ẩn đồng thời tránh để họ rơi vào tình trạng lười sáng tạo.

Thứ tư, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động bằng cách sử dụng đúng khả

năng của nhân viên, bố trí họ làm những công việc phù hợp với nguyện vọng và

năng lực, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ và phát huy khả năng của mình.

Thứ bảy, xây dựng môi trường làm việc trong sạch, công bằng, hiệu

quả.

Thứ nhất, xây dựng mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, các nhà lãnh

đạo hãy quan tâm nhiều hơn nữa đến nhân viên, hãy động viên họ khi giao

nhiệm vụ và khen thưởng họ khi hoàn thành nhiệm vụ được giao. Trong việc

đánh giá và đối xử với nhân viên các nhà quản trị hãy hạn chế yếu tố tình cảm,

chuyện công và chuyện tư luôn tách rời, không để đan xen vào nhau. Tốt nhất

các nhà quản trị nên định ra những chuẩn mực rõ ràng, công khai làm căn cứ để

nhận xét và đánh giá, sử dụng nhân viên. Không nên ưu ái đối với nhân viên này

mà chèn ép nhân viên khác. Bởi những điều đó dẫn đến làm giảm lòng tin của

nhân viên đối với các nhà quản trị, mất đoàn kết nội bộ.

Thứ hai, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp đoàn kết và chan hòa: thực tế

nhân viên trong công ty luôn đoàn kết với nhau, để củng cố thêm điều này, công

ty cần thường xuyên tổ chức các buổi tham quan, picnic, các buổi sinh hoạt, văn

nghệ, thể dục thể thao để vừa giúp cho nhân viên giải trí sau những ngày làm

việc và thu ngắn khoảng cách giữa họ

Thứ ba, Công ty cần hiện đại hóa các phương tiện kỹ thuật phục vụ cho

công việc như máy tính kết nối mạng, điều hòa, máy in, máy photo và các trang

thiết bị phục vụ công việc. Đồng thời, thực hiện tốt hơn nữa công tác vệ sinh, an

toàn lao động để giảm tai nạn lao động và các bệnh nghề nghiệp cho nhân lực

giúp họ yên tâm làm việc.

Thứ tư, tạo môi trường làm việc xanh, sạch, đẹp trong Công ty bằng cách

trồng thêm nhiều cây xanh trong khuôn viên Công ty, thực hiện tốt công tác vệ

sinh môi trường, phòng ban, nhà xưởng hàng ngày và cuối buổi làm việc.

Thứ tám, đảm bảo minh bạch, công bằng trong khen thưởng, kỷ luật

Thứ nhất, cần kịp thời đánh giá những thành tích đạt được của nhân viên,

tổ chức khen thưởng, động viên. Ngoài việc tổ chức khen thưởng vào cuối năm

kinh doanh, Công ty cần theo dõi nhân viên trong quá trình làm việc và khen

thưởng họ ngay tại nơi làm việc.

Thứ hai, khích lệ nhân viên khi hoàn thành công việc, công ty phải làm

sao khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên mà cả ban lãnh đạo và đồng

nghiệp đều ghi nhận những nỗ lực và thành công của họ. Các nhà quản lý nên

khen trực tiếp họ ngay sau khi họ hoàn thành công việc được giao và khen

thưởng đông đảo mọi người nếu có thể.

Thứ ba, trong việc khen thưởng, kỷ luật phải luôn đảm bảo tính khách

quan, công bằng, tránh tình trạng bao che cho người có lỗi và khen thưởng

không đúng người, không đúng với những gì nhân lực đạt được vì những định

kiến cá nhân của nhà quản lý.

Thứ chín, xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng, thúc đẩy nhân lực

làm việc hiệu quả

Khi nhân viên hoàn thành công việc được giao hoặc đạt được các thành

quả lớn thì nên cho họ khả năng được thăng tiến trong công việc. Muốn làm

được điều đó Công ty nên đề cao yếu tố năng lực trong tiêu chuẩn thăng chức,

tránh đề bạt theo thâm niên. Vì nó sẽ khiến cho các nhân viên, đặc biệt là những

nhân viên trẻ không muốn cố gắng, làm việc mang tính hình thức, cầm chừng,

không có tính sáng tạo.

Đầu tư nhiều hơn cho công tác đào tạo, đặc biệt đối với nhân viên trẻ và

có khả năng để đào tạo họ thành đội ngũ quản lý kế cận, tạo cho họ cơ hội trở

thành nhà quản lý để họ phát huy hết những khả năng tiềm ẩn chưa được khai

phá.

Trên đây là các nhóm giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế, yếu kém

còn tồn tại, tùy vào điều kiện hoàn cảnh của mỗi tổ chức mà đưa ra các giải pháp

phù hợp. Việc khắc phục những mặt hạn chế yếu kém, thay đổi cái cũ cái lạc

hậu sang một cái mới cái tiến bộ hơn là việc rất cần thiết cho sư phát triển của

Công ty.

3.3. Một số khuyến nghị đối với hội đồng cổ đông của công ty.

3.3.1. Hệ thống trao thưởng và khiển trách hiệu quả

Công ty cần phải xây dựng và hoàn thiện một hệ thông trao thưởng và

khiển trách phù hợp với từng vị trí, từng đối tượng cụ thể, trao thưởng và khiển

trách phải dựa trên hiệu quả của công việc, từ đó phân loại, sàng lọc ra những

người xứng đáng được trao thưởng, để động viên kích thích tinh thần làm việc

của họ, mặt khác Công ty cần xây dựng các tiêu chí để đánh giá, làm cơ sở phân

loại, tạo thuận lợi cho việc đánh giá, đồng thời Công ty phải khiển trách kịp thời

những nhân viên làm việc không công tâm, đặc biệt cần phải tìm ra nguyên nhân

“ tại sao họ lại không làm việc hết khả năng của mình”, cũng có thể là do tiền

lương, thưởng của họ không xứng đáng hoặc do điều kiện môi trường không tốt

đã ảnh hưởng đến sự hoàn thành công việc của họ.

Công ty nên đưa ra các chương trình khuyến khích nhân viên ngắn hạn, để

kịp thời động viên họ, tạo đông lực cho họ, để họ cảm thấy được sự quan tâm

của Công ty đối với tâm tư nguyện vọng mình. Lắng nghe ý kiến và sự phản hồi

của nhân viên, đồng thời lên kế hoạch về thời điểm đánh giá chương trình và có

sự tham gia của nhân lực.

Các hình thức thưởng: biểu dương, giấy khen, các buổi chiêu đãi, các

khóa huấn luyện, việc xem xét trao thưởng phải thật cẩn trọng, lựa chọn đúng

đối tượng trao thưởng, tránh tình trạng người cần thưởng thì không thưởng, còn

người không xứng đáng cũng được nằm trong danh sách thưởng. Đây chính là

nguyên nhân gây bất đồng, chia rẽ nội bộ tổ chức vì vậy, Công ty phải xây dựng

hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí trao thưởng phù hợp, thích đáng, đúng với nguyên

tắc hài hòa lợi ích giữa các bên.

Ban lãnh đạo Công ty cần nâng cao tính hấp dẫn của tiền thưởng với nhân

lực bằng biện pháp như: gắn tiền thưởng trực tiếp với thành tích của nhân lực,

tránh thưởng tràn lan, sẽ không mang lại hiệu quả. Nếu Công ty biết sử dụng tốt

các hình thức tiền thưởng, thì nó sẽ có tác dụng kích thích nhân lực thi đua với

nhau, NSLĐ tăng lên đáng kể. Thời gian xét thưởng nên linh động hơn, có thể

tiến hành khen thưởng mỗi quý một lần, và việc đánh giá thực hiện công việc

cũng nên được tiến hành mỗi quý một lần, ghi nhân thành tích cảu nhân lực một

cách kịp thời sẽ khích lệ tinh thần của họ rất lớn.

3.3.2. Xây dựng bầu không khí tâm lý và văn hóa doanh nghiệp lành

mạnh

Bố trí nơi làm việc của các phòng ban hợp lý, sắp xếp các trang thiết bị

thuận tiện cho quá trình làm việc, tránh đổ vỡ, và tiết kiệm không gian làm việc

Thiết kế góc vui vẻ: ban lãnh đạo Công ty có thể tạo một góc phòng giải

lao hoặc một khu vực nào đó thành góc hài hước của các thành viên, treo các

bức tranh hoạt hình, tranh biếm họa, hình ảnh ngộ nghĩnh, giúp nhân viên giải

tỏa căng thẳng.

Đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất, tạo lên không gian làm việc thoáng mát.

Và có phòng giải lao cho nhân viên. Ban lãnh đạo Công ty cần quan tâm hơn

nữa để xây dựng củng cố văn hóa doanh nghiệp như: Xây dựng hình ảnh, biểu

tượng truyền thống của doanh nghiệp, những tập tục, nề nếp như sự trung thực,

tin tưởng lẫn nhau, đấu tranh thẳng thắn, sự quan tâm giúp đỡ nhau trong công

việc và cuộc sống hàng ngày. Đưa ra kế hoạch, các mục tiêu chiến lược của

doanh nghiệp rõ ràng, trên cơ sở khách quan, thu hút nhân viên vào việc xây

dựng các mục tiêu và tạo ra cho họ một sự cam kết với doanh nghiệp. Xây dựng

nhóm làm việc và quản lý nhóm có hiệu quả.

3.3.3. Nâng cao vị thế, vai trò của nhân lực bằng các hoạt động kích

thích tâm lý cuộc sống và tâm lý nghề nghiệp

Làm việc trong một Công ty mà ở đó con người được ra sức sáng tạo và

được công nhận những giá trị mình đóng góp, đồng nghĩa với việc họ cảm nhận

được mình có vị thế rất quan trọng. Đây là cơ sở để họ nâng cao tính trách

nhiệm, nghiệp vụ chuyên môn, năng suất và hiệu quả lao động. Khi vai trò cá

nhân trong tổ chức được ghi nhận, nó giúp họ nhìn thấy mình một cách rõ hơn

để tự rèn luyện, phấn đấu vươn lên trong tổ chức.

Để nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân lực, ban lãnh đạo Công ty cần

có những biện pháp khuyến khích họ, ngoài việc tạo ra cơ hội thăng tiến, trao

quyền và sự độc lập trong công việc, đưa cho họ những công việc mang tính

thách thức phù hợp với khả năng, ban lãnh đạo Công ty có thể áp dụng những

biện pháp sau:

Thứ nhất: Xây dựng bức tường danh vọng cho nhân viên của mình: giành

một vị trí trang trọng để treo bức ảnh tập thể, chụp toàn bộ nhân viên, những lời

cảm ơn, khen ngợi từ phía khách hàng, và những minh chứng cho thành công

của Công ty, hãy biểu dương các nhân viên bất cứ khi nào cần và có thể.

Thứ hai: Xây dựng các danh hiệu thi đua: lao động tiên tiến, tập thể tiên

tiến... Xây dựng các hình thức khen thưởng, khen thưởng kịp thời và phải làm

thường xuyên, chứ không phải đợi đến cuối năm.

Việc tiến hành trao thưởng phải trang trọng và ban lãnh đạo phải là người

trực tiếp công nhận và khen thưởng. Nhân lực làm việc trong tổ chức ngoài mục

đích để kiếm sống họ còn coi tổ chức là chỗ dựa về tinh thần cho họ. Do vậy,

kích thích tâm lý cuộc sống là việc làm rất quan trọng của ban lãnh đạo cho

nhân lực, nó tác động vào thái độ của nhân lực nhằm tạo ra sự hăng say, gắn bó

với tổ chức.

PHẦN KẾT LUẬN

Với bất kỳ doanh nghiệp nào, dù có máy móc trang thiết bị hiện đại thế

nào cũng không thể thành công nếu không có những con người biết cách sử

dụng chúng để tạo ra lợi nhuận. Và nếu doanh nghiệp đó đã sở hữu những nhân

viên tài năng mà không có những chính sách đãi ngộ nhân lực phù hợp, nổi bật

thì sẽ không thể phát huy hết năng lực và nhiệt tình của họ trong công việc,

đồng thời cũng có thể dẫn tới việc nhân viên có thể sẽ đầu quân cho các doanh

nghiệp khác vì họ có chính sách đãi ngộ tốt hơn. Vì vậy, việc hoàn thiện các

chính sách đãi ngộ đối với nhân lực đang ngày càng trở thành vấn đề quan trọng

và có ý nghĩa lớn đối với bất kì một tổ chức nào. Đây là công tác đem lại nhiều

lợi ích to lớn, là vấn đề mà nhiều nhà quản lý trong và ngoài nước đang ngày

càng lưu tâm. Vấn đề đặt ra đối với các nhà quản lý, đặc biệt là quản lý lao động

là phải luôn luôn cập nhập và ngày càng hoàn thiện hơn nữa chính sách đãi ngộ

đối với nhân lực.

Với đề tài: “Nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần

dịch vụ bất động sản An Cư, thành phố Hà Nội” tôi đã có cái nhìn toàn diện hơn

về thực trạng các chính sách đãi ngộ trong công tác quản trị nhân lực của một

công ty cụ thể, không còn là những kiến thức trên sách vở đồng thời tôi cũng

hiểu rõ hơn tầm quan trọng của việc thực hiện các chính sách đãi ngộ đối với

nhân lực trong việc tạo động lực làm việc. Qua đây cũng thấy rằng, để đứng

vững trên thị trường và ngày càng tạo được uy tín của mình, ngoài chính sách

đãi ngộ nhân lực, doanh nghiệp phải luôn chủ động mở rộng thị trường và tìm

kiếm đối tác để tạo nhiều công ăn việc làm, tăng thu nhập và tính ổn định trong

công việc, khuyến khích họ làm việc với hiệu quả cao.

D. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Báo cáo, điều lệ, quy định,…phòng Hành chính – nhân lực Công ty cổ phần

dịch vụ Bất động sản An Cư.

2. Bộ luật Lao động của nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam

(2013), Nhà xuất bản Lao động, Hà Nội.

3. ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo

trình Quản trị Nhân lực, NXB Lao động Xã hội, Hà Nội.

4. Bạch Ngọc Đức (2009), Luận văn: “Một số giải pháp nâng cao động

lực làm việc cho nhân lực tại viện Kinh tế Việt Nam.

5. PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2008),

Giáo trình Khoa học Quản lý, NXB Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội.

6. TS. Mai Thanh Lan (2014), Tuyển dụng nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội.

7. TS Bùi Anh Tuấn (2003) , Hành vi tổ chức, NXB Thống kê Hà Nội.

8. http://tailieu.vn/tim-kiem/hoat-dong-tao-dong-luc/.

9. AnCư.com.vn.

PHỤ LỤC

PHIẾU KHẢO SÁT

Về mức độ hài lòng của nhân lực trong Công ty cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư

về mức độ đảm bảo chi tiêu của tiền lương

Tôi tên là Nguyễn Thị Phong Lan, thực tập sinh của công ty cổ phần dịch vụ Bất

động sản An Cư.

Hiện tại tôi đang trong kế hoạch khảo sát về mức độ hài lòng của anh/chị về

mức độ đảm bảo chi tiêu tiền lương của công ty. Là một phần của những nỗ lực

này, tôi đã làm ra phiếu khảo sát này với mục đích muốn tìm hiểu suy nghĩ về sự

hài lòng về tiền lương của công ty với mức độ chi tiêu của anh/chị. Các nội dung

trình ở đây, ngoài việc nghiên cứu sẽ không được sử dụng cho các mục đích nào

khác. Thêm nữa, về kết quả, sẽ được xử lý thống kê, thông tin cá nhân của tất cả

mọi người sẽ không bị đưa ra bên ngoài, Trong lúc bận rộn, thành thật xin lỗi và

rất mong có được sự hợp tác của anh/chị.

Ngoài ra, mọi thắc mắc hỏi đáp về cuộc điều tra khảo sát này xin gửi về địa chỉ

dưới đây.

Nguyễn Thị Phong Lan, thực tập sinh phòng kinh doanh,công ty cổ phần dịch vụ

Bất động sản An Cư. Điện thoại: 0979413855

Rất mong được sự giúp đỡ của anh/chị./

1. Giới tính

☐Nam ☐nữ

2. Hôn nhân

☐ Đã kết hôn ☐Chưa kết hôn

3. Trình độ học vấn

☐Cao học ☐Đại học ☐Cao đẳng, nghề

☐Trung họcphổ thông ☐ Khác

4. Chức vụ

☐Nhân viên hành chính ☐Trưởng phòng ☐Quản lý ☐Giám đốc

5. Thu nhập hàng năm

☐Dưới 84 triệu VNĐ ☐85-144 Triệu VNĐ ☐145-204 triệu VNĐ

6. Mức độ đảm bảo chi tiêu của tiền lương:

☐Thoải mái, dư dật ☐Vừa đủ sống ☐không đủ sống

Cảm ơn anh, chị đã giúp đỡ!

PHIẾU KHẢO SÁT

Về mức độ hài lòng của nhân lực trong Công ty cổ phần dịch vụ Bất động sản An

Cư về mức độ hài lòng của nhân lực đối với tiền thưởng

Tôi tên là Nguyễn Thị Phong Lan, thực tập sinh của công ty cổ phần dịch

vụ Bất động sản An Cư.

Hiện tại tôi đang trong kế hoạch khảo sát về mức độ hài lòng của anh/chị

về mức độ hài lòng của nhân lực đối với tiền thưởng. Là một phần của những nỗ

lực này, tôi đã làm ra phiếu khảo sát này với mục đích muốn tìm hiểu suy nghĩ

về sự hài lòng của anh chị với tiền thưởng. Các nội dung trình ở đây, ngoài việc

nghiên cứu sẽ không được sử dụng cho các mục đích nào khác. Thêm nữa, về

kết quả, sẽ được xử lý thống kê, thông tin cá nhân của tất cả mọi người sẽ không

bị đưa ra bên ngoài, Trong lúc bận rộn, thành thật xin lỗi và rất mong có được sự

hợp tác của anh/chị.

Ngoài ra, mọi thắc mắc hỏi đáp về cuộc điều tra khảo sát này xin gửi về

địa chỉ dưới đây.

Nguyễn Thị Phong Lan, thực tập sinh phòng kinh doanh,công ty cổ phần

dịch vụ Bất động sản An Cư. Điện thoại: 0979413855

Rất mong được sự giúp đỡ của anh/chị./

1. Giới tính

☐Nam ☐nữ

2. Hôn nhân

☐ Đã kết hôn ☐Chưa kết hôn

3. Trình độ học vấn

☐Cao học ☐Đại học ☐ Cao đẳng. nghề

☐Trung học phổ thông ☐ Khác

4. Chức vụ

☐Nhân viên hành chính ☐Trưởng phòng

☐Quản lý ☐Giám đốc

5. Thu nhập hàng năm

☐Dưới 84 triệu VNĐ ☐85-144 Triệu VNĐ

☐145-204 triệu VNĐ

6. mức độ hài lòng của nhân lực đối với tiền thưởng:

☐Hài lòng ☐Bình thường ☐Không hài lòng

Cảm ơn anh, chị đã giúp đỡ!

PHIẾU KHẢO SÁT

Về mức độ hài lòng của nhân lực trong Công ty cổ phần dịch vụ Bất động sản An Cư về

mức độ hài lòng với chính sách đãi ngộ tài chính thông qua phúc lợi và trợ cấp

Tôi tên là Nguyễn Thị Phong Lan, thực tập sinh của công ty cổ phần dịch

vụ Bất động sản An Cư.

Hiện tại tôi đang trong kế hoạch khảo sát về mức độ hài lòng của anh/chị

về mức độ hài lòng với chính sách đãi ngộ tài chính thông qua phúc lợi và trợ

cấp. Là một phần của những nỗ lực này, tôi đã làm ra phiếu khảo sát này với

mục đích muốn tìm hiểu suy nghĩ về sự hài lòng với chính sách đãi ngộ tài chính

thông qua phúc lợi và trợ cấp. Các nội dung trình ở đây, ngoài việc nghiên cứu

sẽ không được sử dụng cho các mục đích nào khác. Thêm nữa, về kết quả, sẽ

được xử lý thống kê, thông tin cá nhân của tất cả mọi người sẽ không bị đưa ra

bên ngoài, Trong lúc bận rộn, thành thật xin lỗi và rất mong có được sự hợp tác

của anh/chị.

Ngoài ra, mọi thắc mắc hỏi đáp về cuộc điều tra khảo sát này xin gửi về

địa chỉ dưới đây.

Nguyễn Thị Phong Lan, thực tập sinh phòng kinh doanh,công ty cổ phần

dịch vụ Bất động sản An Cư. Điện thoại: 0979413855

Rất mong được sự giúp đỡ của anh/chị.

1. Giới tính

☐Nam ☐nữ

2. Hôn nhân

☐ Đã kết hôn ☐Chưa kết hôn

3. Trình độ học vấn

☐Cao học ☐Đại học ☐ Cao đẳng. nghề

☐Trung họcphổ thông ☐ Khác

4. Chức vụ

☐Nhân viên hành chính ☐Trưởng phòng ☐Quản lý ☐Giám đốc

5. Thu nhập hàng năm

☐Dưới 84 triệu VNĐ ☐85-144 Triệu VNĐ ☐145-204 triệu VNĐ

6. mức độ hài lòng với chính sách đãi ngộ tài chính thông qua phúc lợi và trợ

cấp:

☐Hài lòng ☐Bình thường ☐không hài lòng

Cảm ơn anh, chị đã giúp đỡ!

Khóa luận tốt nghiệp Quản trị nhân lực: Nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ bất động sản An Cư, thành phố Hà Nội