Khóa luận tốt nghiệp Quản trị nhân lực: Tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH GG Việt Nam, tỉnh Hưng Yên

BỘ NỘI VỤ TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI KHOA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY TNHH GG VIỆT NAM, TỈNH HƯNG YÊN

Khóa luận tốt nghiệp ngành : QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Người hướng dẫn

: THS. NGUYỄN THỊ THU HẰNG

Sinh viên thực hiện

: PHẠM THỊ THANH NHÀN

Mã số sinh viên

: 1405QTNA072

Khóa

: 2014-2018

Lớp

: ĐH QTNL 14A

HÀ NỘI - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi và được sự hướng

dẫn khoa học của Thạc sĩ Nguyễn Thị Thu Hằng. Các nội dung nghiên cứu trong khóa

luận với đề tài “Tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH GG Việt Nam, tỉnh Hưng Yên”

của tôi là trung thực và chưa công bố dưới bất kỳ hình thức nào trước đây. Những số

liệu trong các bảng biểu phục vụ cho việc phân tích, nhận xét, đánh giá được cá nhân

thu thập từ các nguồn khác nhau có ghi rõ nguồn gốc. Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian

lận nào tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung khóa luận của mình.

Hà Nội, ngày 28 tháng 3 năm 2018

Sinh viên

Phạm Thị Thanh Nhàn

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập và sinh hoạt tại trường, được sự dạy dỗ, truyền đạt

tận tình của Quý thầy cô Khoa Tổ chức và Quản lý nhân lực - Trường Đại học Nội Vụ

Hà Nội đã cho em hiểu biết thêm về kiến thức chuyên ngành Quản trị nhân lực. Em xin

trân trọng gửi lời cảm ơn đến Ban Giám Hiệu, Quý thầy cô trong trường đã dìu dắt em,

cho em hành trang vào đời vì ngày mai lập nghiệp.

Đặc biệt em xin cảm ơn Thạc sĩ Nguyễn Thị Thu Hằng - Giảng viên Khoa Tổ

chức và Quản lý nhân lực đã luôn quan tâm cả về chuyên môn lẫn tinh thần, nhiệt tình

hướng dẫn, chỉnh sửa, giải đáp các thắc mắc và các khó khăn mà em gặp phải để em

hoàn thành tốt bài khóa luận tốt nghiệp của mình.

Với năng lực nghiên cứu và thời gian có hạn, bài khóa luận tốt nghiệp của cá

nhân em có những điểm còn chưa thật hợp lý hoặc giải quyết vấn đề chưa thực sự logic.

Vì vậy em rất mong nhận được sự góp ý, bổ sung của Quý thầy cô để bài khóa luận

được hoàn thiện và có giá trị thực tiễn hơn nữa.

Em xin trân trọng ghi lại lòng biết ơn sâu sắc đến Ban Lãnh đạo cùng toàn thể

cán bộ,công nhân viên làm việc tại Công ty TNHH GG Việt Nam đã tận tình hướng dẫn

và giúp đỡ em trong thời gian thực tập tại Công ty và trong thời gian nghiên cứu hoàn

thiện khóa luận.

Em xin kính chúc Quý thầy cô, cùng toàn thể công nhân viên tại Công ty TNHH

GG Việt Nam luôn dồi dào sức khỏe và thành công trong công việc.

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 28 tháng 3 năm 2018

Sinh viên

Phạm Thị Thanh Nhàn

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT Từ viết tắt Nghĩa đầy đủ

TNHH 1 Trách nhiệm hữu hạn

TDNL 2 Tuyển dụng nhân lực

ĐH 3 Đại học

HN 4 Hà Nội

HS 5 Hồ sơ

TD 6 Tuyển dụng

KCN 7 Khu công nghiệp

TB 8 Trung bình

QTVP 9 Quản trị văn phòng

QTNL 10 Quản trị nhân lực

Nxb 11 Nhà xuất bản

TM 12 Tuyển mộ

NSLĐ 13 Năng suất lao động

DANH MỤC BẢNG, BIỂU

STT Tên Bảng, biểu Số trang

Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực 1 12

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH GG Việt Nam 2 27

Bảng 2.2: Số lượng lao động của Công ty TNHH GG Việt Nam 3 28

giai đoạn 2015- 2017

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động của Công ty TNHH GG Việt Nam 4 29

giai đoạn 2015- 2017

Sơ đồ 2.4: Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH GG 5 32

Việt NamBảng

Bảng 2.5: Nhu cầu và tiêu chuẩn tuyển mộ nhân lực của Công ty 6 33

TNHH GG Việt Nam giai đoạn 2015 – 2017

Bảng 2.6: Số ứng viên thu hút được theo nguồn của Công ty giai 7 35

đoạn 2015- 2017

Bảng 2.7: Kết quả thu hồ sơ và chấm hồ sơ của Công ty 8 38

TNHH GG Việt Nam giai đoạn 2015-2017

Bảng 2.8: Kết quả phỏng vấn của Công ty TNHH GG Việt Nam 9 40

10 Bảng 2.9: Kết quả đánh giá ứng viên sau quá trình thử việc của 41

Công ty giai đoạn 2015- 2017

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 1

Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH

NGHIỆP .......................................................................................................................... 6

1.1. Một số khái niệm liên quan ............................................................................ 6

1.1.1. Khái niệm về nhân lực ............................................................................. 6

1.1.2. Khái niệm tuyển dụng nhân lực .............................................................. 6

1.1.3. Khái niệm tuyển mộ nhân lực.................................................................. 7

1.1.4. Khái niệm tuyển chọn nhân lực .............................................................. 7

1.2. Nguyên tắc và vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh

nghiệp ...................................................................................................................... 8

1.2.1. Nguyên tắc của công tác tuyển dụng nhân lực ....................................... 8

1.2.2. Vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực .............................................. 9

1.3. Quy trình của công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp .......... 11

1.3.1. Xác định nhu cầu và tiêu chuẩn tuyển mộ ............................................ 13

1.3.2. Thông báo tuyển mộ ............................................................................... 13

1.3.3. Tiếp nhận hồ sơ xin việc ........................................................................ 16

1.3.4. Chấm hồ sơ ............................................................................................. 17

1.3.5. Phỏng vấn ............................................................................................... 17

1.3.6. Thi trắc nghiệm, thi nghiệp vụ .............................................................. 18

1.3.7. Thẩm tra và tham vấn thông tin ............................................................ 18

1.3.8. Thử việc................................................................................................... 19

1.3.9. Đàm phán và quyết định tuyển chọn ..................................................... 19

1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh

nghiệp .................................................................................................................... 20

1.4.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong ................................................. 20

1.4.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài ................................................ 21

1.5. Một số tiêu chí đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh

nghiệp .................................................................................................................... 23

1.5.1. Một số chỉ tiêu định lượng ..................................................................... 23

1.5.2. Một số chỉ tiêu định tính ........................................................................ 25

Tiểu kết chương 1 ................................................................................................ 25

Chương 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG

TY TNHH GG VIỆT NAM ......................................................................................... 26

2.1. Khái quát chung về Công ty TNHH GG Việt Nam ................................... 26

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty TNHH GG Việt Nam ..... 26

2.1.2. Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH GG Việt Nam ...................................... 27

2.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty TNHH GG Việt Nam ............. 28

2.2. Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH

GG Việt Nam ........................................................................................................ 31

2.2.1. Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH GG Việt Nam ...... 31

2.2.2. Phân tích quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH GG Việt

Nam ................................................................................................................... 33

2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty

TNHH GG Việt Nam ........................................................................................... 42

2.3.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong Công ty ................................... 42

2.3.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài Công ty .................................. 44

2.4. Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH GG

Việt Nam ............................................................................................................... 45

2.4.1. Thành tựu đạt được ................................................................................ 45

2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân ....................................................................... 46

Tiểu kết chương 2 ................................................................................................ 49

Chương 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU

QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH GG VIỆT

NAM ............................................................................................................................... 50

3.1. Mục tiêu, phương hướng, quan điểm về công tác tuyển dụng nhân lực

của Công ty TNHH GG Việt Nam đến năm 2025 ............................................. 50

3.1.1. Mục tiêu tuyển dụng nhân lực của Công ty đến năm 2025 ................. 50

3.1.2. Phương hướng tuyển dụng nhân lực của Công ty đến năm 2025 ....... 51

3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công

ty TNHH GG Việt Nam ....................................................................................... 52

3.2.1. Nhóm giải pháp điều kiện ...................................................................... 52

3.2.2. Nhóm giải pháp nghiệp vụ ..................................................................... 54

3.3. Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực cho Công

ty ............................................................................................................................ 59

3.3.1. Kiến nghị với Chính phủ ........................................................................ 59

3.3.2. Khuyến nghị với các cơ quan chức năng tỉnh Hưng Yên .................... 60

Tiểu kết chương 3 ................................................................................................ 61

KẾT LUẬN ................................................................................................................... 62

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................... 63

PHỤ LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Nguồn nhân lực là yếu tố không thể thiếu đối với bất kỳ một tổ chức nào và nó

giữ vai trò vô cùng quan trọng, quyết định hiệu quả của mọi hoạt động sản xuất kinh

doanh cũng như sự tồn vong của các tổ chức, doanh nghiệp.Để quản trị nguồn nhân lực

hiệu quả, mỗi tổ chức, doanh nghiệp phải tìm cho mình những phương pháp quản trị

riêng, mang đặc trưng riêng.Trong chiến lược này, công tác tuyển dụng nhân lực có ý

nghĩa vô cùng quan trọng bởi nó là yếu tố đầu vào, quyết định chất lượng nguồn nhân

lực của công ty.

Công ty TNHH GG Việt Nam là một Công ty sản xuất về hàng may mặc được

đặt tại địa bàn tỉnh Hưng Yên. Hiện nay, Công ty chịu sự cạnh tranh không nhỏ của rất

nhiều doanh nghiệp sản xuất hàng may mặc trên địa bàn tỉnh và các doanh nghiệp trong

nước và nước ngoài. Sự biến động không ngừng của thị trường lao động cũng đã tác

động không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cũng như sự phát triển

bền vững trong tương lai.

Nắm được tầm quan trọng của công tác tuyển dụng nhân lực, Công ty TNHH

GG Việt Nam đã quan tâm tới công tác tuyển dụng nhân lực nhằm không ngừng nâng

cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty. Tuy nhiên, công tác tuyển dụng

nhân lực tại Công ty TNHH GG Việt Nam vẫn còn những tồn tại, hạn chế cần khắc

phục như: quy trình tuyển dụng chưa hợp lý, trình độ đội ngũ phụ trách công tác tuyển

dụng nhân lực còn tương đối thấp,... Điều này đã ảnh hưởng không nhỏ đến NSLĐ và

hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Chính vì vậy, thực tế đòi hỏi Công ty

TNHH GG Việt Nam cần thực hiện công tác tuyển dụng, tuyển chọn nhân lực một cách

hiệu quả hơn để có thể hoàn thiện và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp góp phần thúc đẩy sản xuất kinh doanh, tăng

doanh thu và lợi nhuận cho Công ty.

Với ý nghĩa đó, tuyển dụng nhân lựctại các doanh nghiệp cần được chú trọng và

quan tâm đúng mức để đem lại hiệu quả và lợi ích lớn nhất cho doanh nghiệp. Vì những

lí do trên, em đã lựa chon đề tài “Tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH GG Việt

Nam, tỉnh Hưng Yên” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp.

2. Lịch sử nghiên cứu

Trong những năm qua đã có rất nhiều người quan tâm và quyết định nghiên cứu

các đề tài về các nội dung của quản trị nhân lực trong các tổ chức theo nhiều góc độ cũng

1

như khía cạnh khác nhau. Các nội dung về tuyển dụng nhân lực cũng được nhiều tác giả

chọn làm đề tài nghiên cứu khoa học, luận văn hay khóa luận tốt nghiệp vì tầm quan

trọng của yếu tố con người trong các tổ chức, các doanh nghiệp hiện nay.

Đã có khá nhiều nghiên cứu về vấn đề này.Cụ thể gồm có một số giáo trình, luận

văn cũng như khóa luận tốt nghiệp về công tác tuyển dụng nhân lực tại các doanh

nghiệp. Có thể kể đến một số tác phẩm tiêu biểu như sau:

PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, ThS. Nguyễn Vân Điềm (2012), Giáo trình Quản

trị nhân lực, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội. Giáo trình đã trình bày các nội

dung tổng quan về quản trị nguồn nhân lực, xây dựng một cách có hệ thống các vấn đề

về quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm các nội dung như: Tổng quan về

quản trị nhân lực, kế hoạch hóa và bố trí nhân lực, tạo động lực, phát triển và đánh giá,

thù lao và các phúc lợi, quan hệ lao động. Trong nội dung kế hoạch hóa và bố trí nhân

lực tác giả có đề cập đến tuyển dụng nhân lực thông qua chương là tuyển mộ và tuyển

chọn nhân lực từ đó giúp người đọc có thể hình dung bước đầu và hiểu được bản chát

của tuyển dụng nhân lực bao gồm hai quá trình tuyển mộ và tuyển chọn.

Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình Quản trị nhân lực (Tập 1), Nxb Lao động - Xã

hội, Hà Nội. Giáo trình đặc biệt chú trọng đến việc nghiên cứu các vấn đề mang tính

nguyên tắc, nguyên lý, gắn lý luận thực tiễn với nhu cầu đào tạo của chuyên ngành

QTNL. Tác giả đề cập về tuyển dụng nhân lực qua việc phân tích hai nội dung bộ phận:

Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực. Giáo trình làm rõ được các khái niệm, các nhân tố

tác động, nội dung chính và mối quan hệ của tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực với các

chức năng khác của QTNL,…với các ví dụ cụ thể tại Việt Nam cũng như trên thế giới.

Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình tuyển dụng nhân lực, Nxb Thống kê, Hà Nội.

Giáo trình đã cung cấp kiến thức nền tảng và chuyên sâu về quy trình tuyển dụng nhân

lực theo tiếp cận của quản trị tác nghiệp. Giáo trình đề cập và tập trung nghiên cứu

chuyên sâu các nội dung: Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực, tuyển mộ nhân lực,

tuyển chọn nhân lực và đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực. Ngoài ra, giáo trình giúp

việc rèn luyện, phát triển kỹ năng chuyên môn của người đọc về tuyển dụng nhân lực

như: Kỹ năng xác định nhu cầu, kỹ năng lập kế hoạch, kỹ năng tổ chức thi tuyển, kỹ

năng phỏng vấn.

Tống Thị Ánh (2011), Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ

phần Tiến Thành, Luận văn thạc sĩ Quản trị nhân lực, Trường Đại học Sư phạm Kĩ

thuật Hưng Yên. Tác giả đã tập trung nghiên cứu các nội dung tuyển dụng nhân lực, đã

2

phân tích các dữ liệu sơ cấp, kết hợp với các dữ liệu thứ cấp để đánh giá thực trạng, đưa

ra các giải pháp để thúc đẩy công tác tuyển dụng nhân lực của công ty.Tuy nhiên, tác

giả chưa đưa ra được giải pháp cụ thể đối với tuyển dụng nhân lực, mà các giải pháp

này vẫn còn mang nặng tính lý thuyết, chưa phù hợp với tình hình thực tiễn tại công ty.

Nguyễn Văn Đức (2014), Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty

Cổ phần Thăng Long, Luận án tiến sĩ Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế -

Đại học Quốc Gia Hà Nội. Tác giả đã đưa ra được khung lý thuyết chi tiết về tuyển

dụng nhân lực, đánh giá thực trạng tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Thăng Long thông

qua việc sử dụng các phiếu điều tra khảo sát cũng như phỏng vấn rất chi tiết, cụ thể và

bám sát được các vấn đề cần làm rõ và phân tích các dữ liệu sơ cấp, kết hợp với các dữ

liệu thứ cấp để đánh giá. Tác giả cũng đã đưa ra các giải pháp để thúc đẩy công tác phát

triển nguồn nhân lực của công ty.

Các nghiên cứu này đều là những công trình nghiên cứu mang lại giá trị thiết

thực cho công tác tuyển dụng của các doanh nghiệp được hợp lý và khoa học hơn. Mỗi

một đề tài đều đem đến một cách nhìn sâu sắc hơn về công tác tuyển dụng nhân lực.

Tuy nhiên, những đề tài này được nghiên cứu với những đối tượng về phạm vi, không

gian, thời gian khác nhau nên không có sự trùng lặp.

3. Mục tiêu nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp nhằm nghiên cứu lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực

trong doanh nghiệp, thực tiễn công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH GG Việt

Nam.Từ đó, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại

Công ty TNHH GG Việt Nam.

4. Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa, bổ sung và hoàn thiện các vấn đề lý luận cơ bản về nguồn nhân

lực tại doanh nghiệp và công tác tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp.

- Phân tích thực trạng về công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH GG

Việt Nam và đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH GG

Việt Nam giai đoạn 2015 – 2017.

- Đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực

tại Công ty TNHH GG Việt Nam trong thời gian tới.

5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH GG

Việt Nam.

3

Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng công tác tuyển

dụng nhân lực và các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công

ty TNHH GG Việt Nam giai đoạn 2015-2017, tầm nhìn đến năm 2025.

- Phạm vi về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác tuyển dụng nhân

lực tại Công ty TNHH GG Việt Nam.

6. Giả thuyết nghiên cứu

Giả thuyết 1: Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH GG Việt Nam

vẫn còn một số hạn chế, quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty chưa hợp lý dẫn đến

hiệu quả tuyển dụng chưa cao.

Giả thuyết 2: Hoạt động đánh giá hiệu quả tuyển dụng của Công ty TNHH GG

Việt Nam chưa đem lại kết quả chính xác, hệ thống các tiêu chí đánh giá chưa cụ thể và

rõ ràng.

7. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp duy vật biện chứng: Dựa trên quan điểm duy vật biện chứng để

tiến hành xem xét, tính toán, luận giải và đánh giá các vấn đề liên quan tới đối tượng

nghiên cứu một cách khách quan, có sự phát triển một cách hợp lý.

Phương pháp tra cứu tài liệu: Nghiên cứu và tra cứu các giáo trình, tài liệu liên

quan đến tuyển dụng nhân lực từ đó tiến hành làm rõ về cơ sở lý luận công tác tuyển

dụng nhân lực, lấy đó làm cơ sở để triển khai khóa luận tốt nghiệp.

Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp:Tiến hành tổng hợp và thu thập các số liệu,

thông tin về quá trình phát triển, cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, công tác tuyển dụng nhân

lực, …từ các báo cáo của Công ty qua các năm.

Phương pháp thống kê

Phương pháp so sánh thống kê: Là phương pháp dựa vào số liệu có sẵn để tiến hành

so sánh đối chiếu bằng các số tương đối, số tuyệt đối và số bình quân như quy mô lao

động, kết cấu lao động, tỷ lệ %...

Phương pháp tổng hợp, phân tích thống kê: Tổng hợp lại những nội dung cụ thể,

từng đề mục từ các số liệu mà công ty cung cấp từ đó diễn giải sự biến động và đưa ra

nguyên nhân của sự biến động về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

8. Kết cấu khóa luận

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của khóa luận tốt nghiệp gồm 3

chương:

4

Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH GG Việt Nam

Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng

nhân lực tại Công ty TNHH GG Việt Nam

5

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Một số khái niệm liên quan

1.1.1. Khái niệm về nhân lực

Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của tác giả Lê Thanh Hà: “Nhân lực được

hiểu là nguồn lực trong mỗi con người. Nó bao gồm cả thể lực và trí lực.Nó thể hiện ra

bên ngoài bởi khả năng làm việc. Nó bao gồm cả sức khỏe (chiều cao, cân nặng,...),

trình độ (kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm), tâm lý, mức độ cố gắng, sức sáng tạo, lòng

đam mê”.[5,8]

Còn theo Giáo trình Quản trị nhân lực của tác giả Vũ Thùy Dương: “Nhân lực là

bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những

thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp), tức là tất cả các thành viên trong DN sử

dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và

phát triển doanh nghiệp”. [3,16]

Vì vậy ta có thể hiểu: Nhân lực là nguồn lực trong mỗi con người, bao gồm cả

thể lực và trí lực. Nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến trình độ quản lí và trình độ sử

dụng các yếu tố kinh doanh, có ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức,

doanh nghiệp.

1.1.2. Khái niệm tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng là quá trình đầu tiên và được xem như nền tảng của công tác quản trị

nhân lực. Doanh nghiệp muốn tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn được nguồn nhân lực có

hiệu quả thì cần phải biết nhiều nguồn cung cấp nhân lực khác nhau và thực hiện một

quy trình tuyển dụng rõ ràng, hiệu quả.

Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của đồng tác giả Nguyễn Ngọc Quân và

Nguyễn Vân Điềm: “Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn

những nguồn nhân lực khác nhau, những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị

trí mà doanh nghiệp cần tuyển” [8,92].

Còn tác giả Nguyễn Hải Sản lại cho rằng “Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu

hút và khuyến khích những cá nhân có đủ các tiêu chuẩn thích hợp cả ở bên trong và

bên ngoài doanh nghiệp tham gia ứng thí vào các chức danh cần người trong doanh

nghiệp.Những ứng viên hội đủ những tiêu chuẩn của công việc có thể sẽ được tuyển

dụng.”[9,238]

6

Ta có thể hiểu khái niệm tuyển dụng nhân lực theo tác giả Mai Thanh

Lan:“Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực để thỏa

mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu

của doanh nghiệp”. [7,12]

Bản chất của tuyển dụng nhân lực bao gồm 2 quá trình là: Tuyển mộ và tuyển

chọn.

1.1.3. Khái niệm tuyển mộ nhân lực

Tuyển mộ chính là quá trình thu hút lực lượng lao động từ bên trong và bên

ngoài tổ chức nộp hồ sơ xin việc vào tổ chức.

Giáo trình Quản trị nhân lực của đồng tác giả Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn

Vân Điềm thì định nghĩa: “Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình

độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức”. [8,93]

Theo Lê Thanh Hà: “Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có

trình độ từ lực lượng lao động bên ngoài và bên trong tổ chức để lựa chọn lao động

cho các vị trí làm việc còn trống của tổ chức”. [5,132]

Ta có thể hiểu: Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ

từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải

có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được

các mục tiêu của mình.

1.1.4. Khái niệm tuyển chọn nhân lực

Nếu tuyển mộ là quá trình thu hút người lao động nộp hồ sơ vào tổ chức thì

tuyển chọn là quá trình nhà tuyển dụng dùng các công cụ, phương pháp khác nhau để

đánh giá, so sánh và lựa chọn các ứng viên phù hợp nhất đối với vị trí cần tuyển trong

số những người được tuyển mộ.

Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của đồng tác giả Nguyễn Ngọc Quân và

Nguyễn Vân Điềm , tuyển chọn nhân lực được hiểu là: “Tuyển chọn là quá trình đánh

giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để

tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút

được trong quá trình tuyển mộ” [8,105].

Theo tác giả Lê Thanh Hà: “Tuyển chọn nhân lực là việc lựa chọn ứng viên cho

các vị trí làm việc trống của tổ chức, doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu đặt ra của tổ

chức, doanh nghiệp đó cho các chức danh công việc cần tuyển dụng”. [5,369]

7

Từ các khái niệm nêu trên, có thể hiểu: Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh

giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để

tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút

được trong quá trình tuyển mộ.

1.2. Nguyên tắc và vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh

nghiệp

1.2.1. Nguyên tắc của công tác tuyển dụng nhân lực

Nguyên tắc đúng pháp luật

Mỗi quốc gia đều có các quy định khác nhau về quản lý, thuê mướn, sử dụng lao

động. Vì vậy,trong quá trình tuyển dụng cần lưu ý chấp hành đúng mọi chủ trương,

đường lối, chính sách của Đảng Cộng sản Việt Nam và pháp luật của Nhà nước, pháp

luật quốc tế như Bộ luật lao động, pháp luật quốc tế về tuyển dụng, quy định pháp luật

về tuyển dụng lao động nước ngoài. Các nhà tuyển dụng của các công ty cần có sự

nghiên cứu, tìm hiểu kỹ về các quy định mang tính quốc gia và quốc tế có ảnh hưởng

đến địa bàn nơi doanh nghiệp có trụ sở và thực hiện các hoạt động tuyển dụng nhân lực.

Nguyên tắc tuyển dụng theo nhu cầu thực tiễn

Nhu cầu thực tiễn được phản ánh trong chiến lược và chính sách nhân lực của

doanh nghiệp và trong kế hoạch của mỗi bộ phận. Việc tuyển dụng phải xuất phát từ

nhu cầu bổ sung lao động vào các vị trí trống sau khi đã thực hiện các biện pháp bù đắp

sự thiếu hụt nhân lực.

Tuyển dụng phải dựa trên nhiều cơ sở, xuất phát từ việc xác định nhu cầu nhân

lực thực tiễn của tổ chức để quyết định số lượng, chất lượng và thời gian tuyển dụng.

Trong đó, các nhu cầu đề xuất về tuyển dụng của các đơn vị, bộ phận trực tiếp sử dụng

người lao động đóng vai trò đặc biệt quan trọng bởi những bộ phận này sẽ hiểu rõ nhất

nhu cầu về số lượng và chất lượng cần bổ sung.

Nguyên tắc phù hợp

Tuyển dụng phải phù hợp với từng công việc, từng bộ phận được tuyển. Phù hợp

với văn hóa tổ chức bởi văn hóa tổ chức là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến việc thuhút

của tổ chức đối với ứng viên tiềm năng bên ngoài tổ chức và cả đội ngũ nhân viên hiện

tại của tổ chức.

Phải phù hợp với đội ngũ nhân lực hiện tại bởi vì trong bối cảnh hiện nay, với xu

hướng của quản trị nhân lực hiện đại, của xu hướng chuyển dịch từ bố trí và sử dụng

nhân lực theo chuyên môn hóa sâu, hẹp sang bố trí và sử dụng nhân lực theo nhóm làm

8

việc hiệu quả thì sự phù hợp của nhân lực mới tuyển với đội ngũ hiện có càng được chú

trọng. Tuyển dụng phải phù hợp với nhu cầu sản xuất kinh doanh, với kế hoạch phát

triển của tổ chức, phù hợp với sự biến động của từng thời kỳ.

Nguyên tắc linh hoạt

Trong giai đoạn nền kinh tế không ngừng biến động thì nhà tuyển dụng cần có

sự nhạy bén, linh hoạt thay đổi trong hoạt động tuyển dụng cho phù hợp với sự vận

động của tổ chức, của ngành nghề, của vị trí chức danh cần tuyển. Sự linh hoạt trong

cách đánh giá tạo cho tổ chức có được nhiều ứng viên tài năng.

Nguyên tắc đảm bảo tính cạnh tranh trong tuyển dụng

Trong tuyển dụng, muốn có được chất lượng nguồn ứng viên tốt thì không thể

thiếu tính cạnh tranh. Trong quá trình tuyển mộ phải đảm bảo thu hút đông đảo ứng

viên, đúng nguồn, đáp ứng tiêu chuẩn, có chất lượng. Vị trí chức danh cần tuyển, cung

cầu của tổ chức và cung cầu của thị trường lao động là những yếu tố chi phối tỷ lệ và

mức độ cạnh tranh.

Nguyên tắc công khai, minh bạch và khách quan

Để việc tuyển dụng được khách quan và minh bạch thì đầu tiên phải thực hiện

nguyên tắc tuân thủ pháp luật.

Truyền thông rộng rãi về các vấn đề liên quan đến tuyển dụng, công khai rõ ràng

về vị trí việc làm, số lượng cần tuyển, lương. Tổ chức phải công khai các vấn đề về

thông tin tuyển dụng, điều kiện, thời gian, địa điểm tuyển dụng của tổ chức.Công khai

về việc làm, chế độ thăng tiến, lương bổng, điều kiện và thời gian làm việc.

Đánh giá ứng viên theo các tiêu chuẩn thống nhất, tiêu chí tuyển dụng rõ ràng,

nội dung có tính phân loại cao. Bên cạnh đó tiêu chuẩn tuyển dụng phải rõ ràng, có

thang đo đánh giá, có trọng số cho các tiêu chí và cũng cần công khai tiêu chuẩn. Ứng

viên đáp ứng các yêu cầu phải được ưu tiên, không thể để tình cảm cá nhân chi phối kết

quả đánh giá ứng viên. Xây dựng quy trình tuyển dụng một cách chặt chẽ, nên áp dụng

các hình thức, phương pháp có tính khách quan cao trong đánh giá.

1.2.2. Vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực

1.2.2.1. Đối với tổ chức, doanh nghiệp

- Tuyển dụng nhân lực đóng vai trò quan trọng đối với việc tạo yếu tố đầu vào

với tổ chức, giúp cho tổ chức thỏa mãn nhu cầu về lao động cả về số lượng và chất

lượng, giúp bổ sung lực lượng lao động cần thiết. Mang lại cho tổ chức một đội ngũ lao

động tốt, phù hợp với yêu cầu công việc, đồng thời tìm kiếm được những nguồn lực cần

9

thiết cho đào tạo nhân viên. Tuyển dụng được thực hiện tốt sẽ tạo điều kiện quan trọng

cho thực hiện các nội dung của quản trị nhân lực bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với

yếu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

- Tuyển dụng nhân lực giúp nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi và bền vững

của tổ chức - cạnh tranh thông qua yếu tố con người, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ

chức ở hiện tại cũng như trong tương lai. Tuyển dụng tốt sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp

có một đội ngũ lao động chất lượng cao để hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao, đáp

ứng được yêu cầu công việc, đóng góp tích cực vào sự phát triển của tổ chức.

- Tuyển dụng nhân lực với trường hợp tuyển ứng viên đến từ nguồn bên trong sẽ

giúp tạo bầu không khí thi đua, cạnh tranh lành mạnh giữa người lao động trong tổ

chức. Người lao động sẽ cố gắng phát huy hết các kỹ năng và năng lực của bản thân

trong quá trình thực hiện công việc khi tổ chức tiến hành tuyển dụng từ nguồn bên

trong. Từ đó hiệu quả làm việc và năng suất lao động tăng, góp phần thúc đẩy sản xuất

và thúc đẩy tổ chức phát triển.

- Tuyển dụng nhân lực giúp cải thiện bầu không khí làm việc, môi trường làm

việc thúc đẩy phát triển văn hóa của tổ chức. Tuyển dụng được những người lao động

mới, những người lao động trẻ, năng động và nhiệt huyết thì họ sẽ góp phần tác động

đến cách thức làm việc, cách thức giao tiếp, nghệ thuật ứng xử,... trong tổ chức theo

hướng tích cực.

1.2.2.2. Đối với người lao động

- Tuyển dụng nhân lực của tổ chức giúp người lao động có việc làm, có cơ hội

thăng tiến, nâng cao thu nhập.

- Tuyển dụng nhân lực của tổ chức giúp người lao động có cơ hội đánh giá về

bản thân từ đó có nhận thức đúng đắn về năng lực cá nhân, phát triển năng lực cá nhân.

- Tuyển dụng lao động được thực hiện tốt sẽ đảm bảo tuyển và bố trí đúng người

đúng việc. Khi người lao động được tuyển vào những vị trí công việc phù hợp với khả

năng, sở thích của họ sẽ nâng cao sự thỏa mãn công việc, góp phần tạo ra động lực

trong lao động, từ đó giúp họ thực hiện công việc có hiệu suất và hiệu quả cao hơn. Do

vậy thu nhập cao hơn và điều kiện sống được cải thiện từ đó góp phần tạo động lực lao

động cho người lao động.

- Tuyển dụng nhân lực là động lực giúp người lao động tự đào tạo, nâng cao kiến

thức, kỹ năng, kinh nghiệm,... Đồng thời, thông qua tuyển dụng người lao động sẽ được

tổ chức đánh giá, thừa nhận năng lực để được gắn bó với tổ chức. Hơn nữa, nếu công

10

tác tuyển dụng diễn ra trong nội bộ tổ chức thì nó sẽ tạo cơ hội cho người lao động phát

huy hết khả năng của mình, được khẳng định mình, được thăng cấp, thăng chức.

1.2.2.3. Đối với xã hội

- Tuyển dụng nhân lực của công ty giúp nâng cao tỷ lệ dân cư có việc làm, giảm

tỷ lệ thất nghiệp, nâng cao mức sống của một bộ phận dân cư, góp phần làm giảm các tệ

nạn xã hội và sử dụng các nguồn lực xã hội một cách hữu ích.

- Thông qua tuyển dụng nhân lực của các tổ chức sẽ hình thành nên nhu cầu của

xã hội, giúp định hướng cho việc quy hoạch hệ thống đào tạo, hệ thống hướng nghiệp

của xã hội.

- Tuyển dụng nhân lực tạo điều kiện hình thành những ngành nghề mới trong xã

hội, tạo cơ hội phát triển cho các công ty môi giới việc làm, dạy nghề, hướng nghiệp,…

góp phần thúc đẩy sự phát triển tích cực trong xã hội.

1.3. Quy trình của công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân lực là một quá trình bao gồm hai hoạt động cơ bản là tuyển mộ

và tuyển chọn nhân lực.Tuyển mộ gồm 3 hoạt động cơ bản, tuyển chọn bao gồm 6 hoạt

động cơ bản. Dưới đây là sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân lực:

11

Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực

Xác định nhu cầu và tiêu chuẩn tuyển mộ

Tuyển mộ Thông báo tuyển mộ

Tiếp nhận hồ sơ

Chấm hồ sơ

Tuyển dụng nhân lực

Phỏng vấn

Thi trắc nghiệm, thi nghiệp vụ

Tuyển chọn

Thẩm tra và tham vấn thông tin

Thử việc

Đàm phán và ra quyết định tuyển chọn

(Nguồn: Tập bài giảng TDNL Trường ĐH Nội vụ HN)

Như vậy ta có thể thấy rõ trên sơ đồ, bản chất của tuyển dụng nhân lực bao gồm

hai quá trình là tuyển mộ và tuyển chọn. Trong đó tuyển mộ bao gồm các bước: Xác

12

định nhu cầu và tiêu chuẩn tuyển mộ; Thông báo tuyển mộ và Tiếp nhận hồ sơ. Tuyển

chọn thì bao gồm các bước: Chấm hồ sơ; Phỏng vấn; Thi trắc nghiệm, thi nghiệp vụ;

Thẩm tra và tham vấn thông tin; Thử việc; Đàm phán và ra quyết định tuyển chọn.

1.3.1. Xác định nhu cầu và tiêu chuẩn tuyển mộ

Các đơn vị tự cân đối nhân lực, thực hiện các biện pháp bù đắp thiếu hụt nhân

lực. Các đơn vị xác định nhu cầu tuyển dụng dựa trên phân tích công việc, kế hoạch và

phương hướng hoạt động của tổ chức, sau đó gửi đề xuất tuyển mộ nhân lực cho bộ

phận nhân sự. Bộ phận chuyên trách về nhân sự tiến hành xác định các vị trí công việc,

số lượng nhân lực cần tuyển vàxác định nhu cầu của tổ chức về chất lượng về thể lực,

trí lực và phẩm chất, thái độ của các nhân lực cần tuyển. Sau đó đề xuất nhu cầu tuyển

mộ nhân lực thông qua phiếu đề nghị tuyển dụng nhân lực. Phiếu đề nghị tuyển dụng

nhân lực gồm thông tin: Vị trí công việc, số lượng cần tuyển, trình độ chuyên môn, thời

gian tuyển dụng, lý do tuyển dụng, các yêu cầu khác ...Phiếu đề nghị tuyển dụng nhân

lực do bộ phận chuyên trách về Quản trị nhân lực thiết kế.

Các đơn vị trong tổ chức xem xét và đề xuất nhu cầu tuyển dụng một cách chính

xác và hợp lý, phải chịu trách nhiệm về đề xuất của mình và người đề xuất là trưởng các

đơn vị.

Bộ phận nhân sự tổng hợp nhu cầu tuyển dụng nhân lực của các bộ phận, đơn vị

trong tổ chức. Bộ phận nhân sự có trách nhiệm phân tích, thu thập thông tin về sự thiếu

hụt hoặc dư thừa nhân sự sau đó thiết kế, đưa ra các giải pháp bù đắp thiếu hụt nhân sự

và bố trí sắp xếp nhân lực. Cuối cùng sẽ tiến hành tham mưu lại cho các đơn vị về nhu

cầu tuyển và trình lên lãnh đạo xem xét và phê duyệt.

Các tiêu chuẩn tuyển mộ đưa ra phải đảm bảo nguyên tắc đúng pháp luật, cụ thể,

rõ ràng và có thể đo lường được.

1.3.2. Thông báo tuyển mộ

Sau khi xác định được số lượng và chất lượng nhân viên cần tuyển, các nhà

tuyển dụng sẽ lựa chọn các kênh tuyển dụng phù hợp với yêu cầu công việc cũng như

tình hình của công ty. Để tuyển mộ đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các

vị trí việc làm còn thiếu, các tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn tuỳ theo tình hình thực tế

và tùy theo tính chất của công việc để chọn nên tiến hành tuyển mộ từ nguồn nhân lực

bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp.

Nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức: Nguồn nhân lực bên trong tổ chức là những

người đang làm việc cho tổ chức đó.

13

Phương pháp tuyển mộ cho nguồn bên trong:

Sử dụng bảng thông báo tuyển mộ, đây là cách tuyển công khai trong đó thông

tin về vị trí cần tuyển được thông báo cho mọi nguời lao động cùng biết. Trong bảng

cần nêu rõ: Chức danh, nhiệm vụ trách nhiệm, yêu cầu, nhấn mạnh quá trình làm việc

của bản thân cho doanh nghiệp, thời hạn, địa điểm nộp hồ sơ.

Sử dụng sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức bằng cách bỏ

phiếu tín nhiệm.

Nguồn tuyển mộ từ bên trong có ưu điểm là tiết kiệm được thời gian và chi phí,

nhân viên đã gắn bó và hòa nhập với tổ chức. Họ là những người đã quen với công việc

và văn hóa của tổ chức, đã qua thử thách về lòng trung thành. Khi thực hiện tuyển mộ

từ nguồn này thì tổ chức đã tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình

thực hiện công việc diễn ra liên tục và không bị gián đoạn. Tuy nhiên, cách làm này chỉ

phù hợp với những tổ chức có quy mô lớn, không đổi mới được nguồn lực, không tạo ra

sự cạnh tranh giữa những người ở trong và ngoài tổ chức.

Khi tuyển mộ nguồn nhân lực bên trong tổ chức chúng ta phải đề phòng sự hình

thành nhóm ứng viên không được bổ nhiệm. Nhóm này thường có biểu hiện như không

phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo, ... Những nhược điểm này thường tạo ra

những xung đột về tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ. Đối với các tổ chức

có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay

đổi được chất lượng lao động.

Nguồn tuyển mộ bên ngoài tổ chức: Nguồn nhân lực từ bên ngoài tổ chức là

nguồn nhân lực xã hội mà công ty có thể thu hút được thông qua việc ứng viên đến nộp

hồ sơ xin việc vào tổ chức. Bao gồm những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học,

cao đẳng, trung học và dạy nghề; những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc

cũ; những người đang làm việc tại các tổ chức khác.

Phương pháp tuyển mộ cho nguồn bên ngoài:

Quảng cáo là phương pháp tuyển dụng thông dụng nhất, phạm vi tiếp cận rộng

rãi thu hút được nhiều người tham gia dự tuyển; Phương pháp sử dụng sự giới thiệu của

công nhân viên ưu điểm của phương pháp này là nhanh gọn, tiết kiệm chi phí cho tổ

chức đặc biệt khi nhóm lao động công ty cần tuyển khan hiếm trên thị trường; Phương

pháp sử dụng trung tâm giới thiệu việc làm thường áp dụng trong trường hợp tổ chức

cần tuyển khối lượng lớn, không có bộ phận chuyên trách để tuyển mộ; Phương pháp

tuyển mộ thông qua hội chợ việc làm thì người tuyển mộ có cơ hội tiếp xúc trực tiếp

14

với ứng viên do đó chất lượng tuyển mộ được nâng cao; Phương pháp tuyển mộ trực

tiếp tại các trường đại học, do các cơ sở giới thiệu việc làm trong chính các trường đại

học giới thiệu.

Phương pháp tuyển mộ từ nguồn nhân lực bên ngoài có ưu điểm lớn nhất là giúp

tổ chức đổi mới được chất lượng nguồn nhân lực vì đây là những người được trang bị

kiến thức tiên tiến và có hệ thống. Đồng thời còn tạo ra động lực cho những người đang

làm việc cho một tổ chức vì điều này đưa đến sức ép về việc làm trong tổ chức buộc họ

phải quan tâm và làm việc tốt hơn nếu không sẽ bị sa thải. Hơn nữa, những nguồn nhân

lực từ bên ngoài tổ chức thường có cái nhìn mới về tổ chức và có khả năng làm thay đổi

cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng.

Bên cạnh đó, tuyển mộ từ nguồn bên ngoài cũng có nhược điểm là tốn kém về

chi phí, mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc. Người lao động vào

làm việc khó hoà nhập với môi trường cũng như vị trí mới. Nếu chúng ta thường xuyên

tuyển người ở bên ngoài tổ chức thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ

chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề

phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức.Khi chúng ta tuyển mộ những người đã

làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các bí mật kinh doanh. Vì xưa nay

còn tồn tại ý kiến cho rằng người lao động khi chạy sang với chủ mới thường hay lộ bí

mật về các thông tin quan trọng, bí mật của họ.

Khi tuyển nguồn từ bên ngoài tổ chức cũng cần chú ý tới một số rủi ro có thể xảy

ra bởi vì những kỹ năng của các ứng viên này có thể chỉ dừng lại ở dạng tiềm năng do

đó họ có thể sẽ không đáp ứng được ngay yêu cầu của công việc.

Mục đích của thông báo tuyển dụng là thông báo tới ứng viên những thông tin

cần thiết của đợt tuyển dụng nhằm thu hút các ứng viên có năng lực phù hợp từ các

nguồn khác nhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả mong muốn.

Việc thực hiện thông báo tuyển dụng cần được tiến hành theo 3 bước:  Xác định đối tượng nhận thông tin

Đối tượng nhận thông tin có thể là các ứng viên đến từ nguồn bên trong hoặc đến

từ nguồn bên ngoài, từ các cơ sở đào tạo, từ dữ liệu tuyển mộ của các đợt tuyển dụng

trước. Với mỗi đối tượng nhận thông tin khác nhau, cán bộ tuyển dụng của doanh

nghiệp sẽ có cơ sở để quyết định nội dung, hình thức và nơi triển khai thông báo tuyển

dụng.

 Thiết kế thông báo tuyển dụng

15

Thông báo tuyển dụng thường có các nội dung chính sau đây:

Tên và địa chỉ của doanh nghiệp: Tên và địa chỉ của doanh nghiệp thường được

giới thiệu ngắn gọn và nêu một số điểm nổi bật của doanh nghiệp để thu hút ứng viên.

Nhu cầu cần tuyển: Thông tin này giúp ứng viên có thể định hình ban đầu về vị

trí chức danh cần tuyển và địa điểm làm việc để thu hút ứng viên.

Nội dung vắn tắt của mô tả công việc: Đây là phần trình bày vắn tắt, sơ lược của

mô tả công việc nhằm này giúp ứng viên có hình dung ban đầu về công việc và giúp họ

xác định được công việc đang cần tuyển có phù hợp hay không.

Tiêu chuẩn tuyển dụng: Đây là nội dung bao gồm các yêu cầu về vị trí việc làm

mà doanh nghiệp yêu cầu các ứng viên phải đáp ứng được, đồng thời các yêu cầu này

cũng sẽ giúp ứng viên tự đánh giá mình, đối chiếu với tiêu chuẩn tuyển dụng để quyết

định có tham gia ứng tuyển hay không.

Chế độ đãi ngộ: Nội dung này bao gồm các thông tin về tiền lương, thưởng, cơ

hội thăng tiến, văn hóa doanh nghiệp, môi trường làm việc, … để thu hút các ứng viên

Yêu cầu về hồ sơ: Nội dung này chỉ rõ các yêu cầu về cách thức trình bày thông

tin trong hồ sơ ứng tuyển, các giấy tờ cần nộp kèm với hồ sơ, cách thức nộp hồ sơ và

hạn nộp hồ sơ

Thời gian và địa điểm tuyển chọn: Cung cấp cho ứng viên các thông tin chính

xác về thời gian và địa điểm và có thể là các nội dung về tuyển chọn giúp ứng viên có

mặt theo đúng yêu cầu của doanh nghiệp và ứng viên sẽ chủ động hơn trong quá trình

tuyển chọn của doanh nghiệp

Thông tin liên hệ: Trong đó cung cấp cho ứng viên biết chính xác về số điện

thoại liên hệ hoặc hòm thư điện tử để nhận thông tin cũng như giải đáp các thắc mắc

trong quá trình ứng tuyển của ứng viên.

Ngoài ra, về hình thức thông báo tuyển dụng phải được thiết kế rõ ràng, thu hút

được người xem.

 Triển khai thông báo tuyển dụng

Việc triển khai thông báo tuyển dụng là việc đăng thông báo tuyển dụng tại địa

điểm và phương pháp thích hợp với thời gian và số lượng hợp lý.

1.3.3. Tiếp nhận hồ sơ xin việc

Mục đích của việc tiếp nhận hồ sơ xin việc là kiểm tra số lượng hồ sơ, kiểm tra

nguồn ứng viên và sự phù hợp của ứng viên so với các điều kiện tuyển dụng tối thiểu.

Khi thực hiện tiếp nhận hồ sơ, nhà tuyển dụng cần thực hiện một số công việc như: Xây

16

dựng kế hoạch tiếp nhận hồ sơ ứng viên, tổ chức tiếp nhận và đánh giá việc tiếp nhận

hồ sơ. Có thể thực hiện tiếp nhận hồ sơ xin việc của ứng viên bằng một số hình thức

như: Tiếp nhận trực tiếp khi các ứng viên nộp hồ sơ trực tiếp tại tổ chức; Tiếp nhận hồ

sơ thông qua đường bưu điện; Tiếp nhận hồ sơ qua thư điện tử hoặc các mạng tuyển

dụng.

Bộ phận tiếp nhận hồ sơ xin việc những người tạo ấn tượng đầu tiên với ứng

viên, có nhiệm vụ đón tiếp ứng viên một cách ân cần, chu đáo. Đồng thời, cung cấp cho

ứng viên thông tin về công ty và công việc, hướng dẫn thủ tục cần thiết cho ứng viên

một cách chu đáo. Thực hiện ghi chép đầy đủ các thông tin cần thiết để làm cơ sở cho

quá trình phỏng vấn sơ bộ, phát hiện tài năng.

1.3.4. Chấm hồ sơ

Cần tổ chức nghiên cứu và xử lý hồ sơ nhằm đánh giá sơ bộ năng lực ứng viên,

đánh giá mức độ phù hợp nhằm lựa chọn ứng viên cho các bước kế tiếp trong quá trình

tuyển dụng.Trước tiên cần chuẩn bị các biểu mẫu đánh giá hồ sơ để có thể tiến hành

đánh giá hồ sơ thuận tiện và hiệu quả nhất. Tiếp đến tiến hành nghiên cứu và đánh giá

hồ sơ,so sánh những thông tin trong hồ sơ với yêu cầu được đăng trong thông báo tuyển

dụng. Thực hiện việc chấm hồ sơ và đánh giá theo các tiêu chí và có trọng số cho các

tiêu chí, tiêu chí nào quan trọng thì trọng số cao, tiêu chí không quan trọng thì trọng số

thấp và phải có thang điểm cho từng tiêu chí. Hệ thống các tiêu chí có thể bao gồm:

Hình thức hồ sơ; Sự phù hợp của ứng viên về độ tuổi, giới tính, kết quả học tập, chuyên

ngành đào tạo, kinh nghiệm làm việc, mục tiêu nghề nghiệp,... Quá trình nghiên cứu và

đánh giá hồ sơ gồm có 2 mức độ là nghiên cứu khái quát và nghiên cứu chi tiết.

Lập báo cáo kết quả xử lý hồ sơ và danh sách ứng viên tham gia thi tuyển: bản

báo cáo cung cấp thông tin về tổng số hồ sơ tiếp nhận, số hồ sơ đạt tiêu chí tuyển dụng,

số hồ sơ không đạt tiêu chí tuyển dụng, chi tiết về các ứng viên đáp ưng được yêu cầu

tuyển dụng. Người đánh giá hồ sơ phải phát hiện và xử lý những điểm khác biệt và bất

thường trong hồ sơ sau đó ghi chép lại và chuyển cho bộ phận tuyển dụng và bộ phận

phỏng vấn để nghiên cứu làm rõ.

1.3.5. Phỏng vấn

Phỏng vấn là cuộc trao đổi hai chiều giữa ứng viên và nhà tuyển dụng. Mục đích

chính của phỏng vấn tuyển dụng là để đánh giá năng lực và động cơ làm việc của ứng

viên thông qua việc tiếp xúc trực tiếp với ứng viên. Để phỏng vấn tuyển dụng thành

công, nhà tuyển dụng cần lựa chọn hình thức, phương pháp phỏng vấn phù hợp như:

17

Phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn không chỉ dẫn, phỏng vấn tạo áp lực; phỏng vấn viên

cần trang bị những kĩ năng phỏng vấn nhất định: Kỹ năng đặt câu hỏi phỏng vấn, kỹ

năng nhập vai trong phỏng vấn, kỹ năng đánh giá phỏng vấn.

Trước phỏng vấn tuyển dụng, nhà tuyển dụng cần thực hiện một số công việc

như: Nghiên cứu hồ sơ ứng viên, xây dựng kế hoạch phỏng vấn tuyển dụng, chuẩn bị

câu hỏi phỏng vấn, xây dựng phiếu đánh giá ứng viên, xác định hội đồng phỏng vấn,

phân vai trong hội đồng phỏng vấn.Trong phỏng vấn, nhà tuyển dụng vừa phải tìm

những cách thức phù hợp đánh giá năng lực ứng viên, vừa phải giúp ứng viên hiểu được

những nét chính về doanh nghiệp và công việc cần làm. Sau phỏng vấn tuyển dụng, cần

đánh giá ứng viên dựa trên kết quả phỏng vấn và thông báo kết quả phỏng vấn với ứng

viên theo lịch đã hẹn.

1.3.6. Thi trắc nghiệm, thi nghiệp vụ

Để giúp cho các nhà tuyển dụng nắm được các yếu tố tâm lý, những khả năng,

kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin về nhân

sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ. Các trắc nghiệm nhân sự

mang lại cho ta những kết quả khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người như

khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này so với các cá nhân khác. Trong

trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại trắc nghiệm và có nhiều cách phân loại khác nhau

bao gồm: Kiểm tra kỹ năng và năng lực giúp xác định liệu ứng viên có kỹ năng và năng

lực để thực hiện công việc. Về năng lực thường được thông qua bài kiểm tra về trình độ

chuyên môn, bài kiểm tra bao gồm các câu hỏi liên quan đến kiến thức chuyên môn,

nghiệp vụ của người xin việc; Trắc nghiệm tâm lý nhằm kiểm tra liệu ứng viên có tiềm

năng hoặc khả năng để đáp ứng các yêu cầu của công việc; Trắc nghiệm về tính cách và

sở thích nhằm phát hiện ra các đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động như các loại khí

chất, những ước mơ, nguyện vọng của các ứng viên, những ước muốn, đề nghị; Trắc

nghiệm về tính trung thực, những trắc nghiệm này thường gồm những câu hỏi đề cập

đến nhiều khía cạnh như việc chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự giám sát của

các nhà quản trị, thái độ của cá nhận đối với vấn đề tham ô, sự không thật thà trong

công việc.

1.3.7. Thẩm tra và tham vấn thông tin

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta

phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều

cách để thẩm tra các thông tin như rà soát lại hồ sơ, kiểm tra lý lịch của ứng viên, nơi

18

làm việc cũ, nơi cư trú, trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc hoặc

là nơi cấp văn bằng chứng chỉ,…Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác

để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng.

1.3.8. Thử việc

Khi đã thực hiện xong các bước trên, nhà tuyển dụng chọn ra ứng viên đáp ứng

được các khả năng mà họ đưa ra và đồng ý cho thử việc.Giai đoạn thử việc chiếm tới

70% khả năng tuyển dụng chính thức của ứng viên. Thời gian thử việc, lương bổng

trong quá trình thử việc cũng như các chính sách khác do nhà tuyển dụng đưa ra và sự

thỏa thuận giữa hai bên. Doanh nghiệp tiến hành gửi thư mời nhận việc với các nội

dung về yêu cầu công việc, thời gian bắt đầu, mức lương, vị trí, địa điểm làm việc,…

cho ứng viên và yêu cầu họ xác nhận có nhận việc hay không, đồng thời cần giới hạn

thời gian trả lời và thông tin liên hệ của doanh nghiệp.

Sau khi thực hiện đầy đủ các bước công việc trên thì doanh nghiệp và ứng viên

tiến hành bước ký hợp đồng thử việc.

Cuối giai đoạn thử việc họ sẽ nhận được các thông tin phản hồi về thành tích của

họ từ những người giám sát hoặc những người đã kèm cặp họ. Những nhân viên thất bại

trong quá trình thử việc sẽ bị sa thải.

1.3.9. Đàm phán và quyết định tuyển chọn

Sau khi có kết quả đánh giá ứng viên, các ứng viên đảm bảo được các tiêu chí

tuyển dụng, có kết quả cao trong các vòng phỏng vấn, thi tuyển thì doanh nghiệp ra

quyết định tuyển dụng.Ra quyết định tuyển dụng là việc lựa chọn ứng viên bước vào

giai đoạn hội nhập để chính thức trở thành thành viên của tổ chức và ứng viên dự

phòng. Cơ sở của quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ

tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm. Khi đã có quyết

định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký kết hợp

đồng hoặc thỏa ước lao động. Những cơ sở pháp lý của hợp đồng lao động là Bộ Luật

Lao động mà Nhà nước ban hành.

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân

lực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất.Quyết định tuyển chọn có

ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá

trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù

hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai.

19

1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh

nghiệp

1.4.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong

1.4.1.1. Uy tín và vị thế của tổ chức

Đây là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng trong việc thu hút người xin việc và ảnh hưởng

tới chất lượng công tác tuyển dụng. Bởi tên tuổi của nhà tuyển dụng chính là tài sản quý

giá đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút ứng viên và đồng thời góp phần tiết kiệm

chi phí tuyển dụng. Bên cạnh đó, khi tổ chức thu hút được nhiều ứng viên tiềm năng thì

khả năng lựa chọn được người phù hợp với công việc là cao hơn. Thực tế đã cho thấy

rằng các công ty có tên tuổi khi đăng quảng cáo tuyển dụng thì lượng đơn xin việc của

các ứng viên có chất lượng cao sẽ cao hơn nhiều lần so với việc quảng cáo tuyển dụng

cùng một vị trí của một công ty bình thường khác.

1.4.1.2. Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân lực theo những quy trình tuyển dụng, chính sách được thiết lập

một cách khoa học, hợp lý, hiệu quả nhằm đảm bảo nhân viên mới có đủ trình độ, kĩ

năng, kinh nghiệm cho vị trí cần tuyển dụng, gắn bó lâu dài với công ty. Các chính sách

về nguồn nhân lực của doanh nghiệp, chính sách đào tạo, đề bạt, sử dụng lao động.

Người lao động ở bất cứ tổ chức nào cũng rất quan tâm đến các chính sách đào tạo, đề

bạt, sử dụng lao động. Vì vậy nếu các chính sách này phù hợp thì sẽ giúp doanh nghiệp

thu hút được nhiều lao động, còn người lao động cũng tin tưởng và trung thành hơn với

doanh nghiệp. Các chính sách của doanh nghiệp mà đồng bộ, đầy đủ, rõ ràng, đảm bảo

công khai, minh bạch, có chế độ đãi ngộ tốt, quân tâm đến người lao động thì chắc chắn

sẽ thu hút được nhiều ứng viên.

1.4.1.3. Quan điêm của nhà quản lý

Quan điểm của nhà quản lý ảnh hưởng rất nhiều đến chất lượng của công tác

tuyển dụng nhân lực tại các tổ chức, đây là yếu tố quyết định thắng lợi của tuyển dụng.

Một nhà tuyển dụng có thái độ coi trọng người tài, tìm nhiều biện pháp để thu hút người

tài thì sẽ tìm được nhân viên tài năng.

1.4.1.4. Các chính sách quản trị nhân lực

Các chính sách quản trị nhân lực là nhân tố góp phần thu hút ứng viên từ thị

trường lao động bên ngoài và có ảnh hưởng mạnh mẽ đến công tác tuyển dụng nhân lực

của các tổ chức, doanh nghiệp. Nếu các tổ chức có các chính sách tuyển dụng nhân lực

tốt có các chế độ đãi ngộ, chính sách tiền lương, thi đua khen thưởng, đào tạo và phát

20

triển, cơ hội thăng tiến, … thì sẽ thu hút được nhiều ứng viên tham gia ứng tuyển, đồng

thời cũng sẽ thu hút được các ứng viên có phẩm chất và năng lực tốt tham gia ứng tuyển

góp phần nâng cao hiệu quả tuyển dụng.

1.4.1.5. Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp cũng là một yếu tố quan trọng có tác động không nhỏ đến

quá trình tuyển dụng nhân lực của các tổ chức, nó ảnh hưởng trực tiếp đến việc thu hút

ứng viên tham gia ứng tuyển từ cả nguồn bên trong và bên ngoài tổ chức trong quá trình

tuyển dụng. Một tổ chức, doanh nghiệp có văn hóa doanh nghiệp hiện đại, chú trọng sự

năng động, sáng tạo và không áp đặt, mang tính linh hoạt và cởi mở thì sẽ thu hút được

những ứng viên có năng lực và lòng nhiệt huyết cống hiến cho tổ chức.

1.4.1.6. Thực trạng đội ngũ nhân lực hiện tại

Thực trạng đội ngũ nhân lực hiện tại của doanh nghiệp bao gồm cả cầu nhân lực

và cung nhân lực nội bộ là nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực nói chung và

việc xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực nói riêng. Trong bối cảnh hiện nay, với xu

hướng quản trị nhân lực hiện đại là xu hướng chuyển từ bố trí sử dụng lao động theo

chuyên môn hóa sâu, hẹp sang bố trí và sử dụng nhan lực theo nhóm làm việc hiệu quả

thì sự phù hợp của nhân lực mới tuyển vói đội ngũ hiện có càng được chú trọng.

1.4.1.7. Tổ chức bộ máy doanh nghiệp và năng lực của cán bộ tuyển dụng

Tổ chức bộ máy doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình tuyển dụng

nhân lực.Nếu một tổ chức có một bộ máy hoạt động được sắp xếp hợp lý, mang tính tập

trung cao thì công tác tuyển dụng nhân lực cũng sẽ được xây dựng một quy trình tuyển

dụng một cách hợp lý và thống nhất. Bên cạnh đó, năng lực của cán bộ tuyển dụng cũng

có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của quá trình tuyển dụng. Nếu cán bộ tuyển dụng

là người có kỹ năng, năng lực, phẩm chất và kinh nghiệm tốt thì họ sẽ thực hiện việc

tuyển dụng hiệu quả và chính xác.

1.4.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

1.4.2.1. Thị trường lao động

Điều kiện về thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyển dụng

của tổ chức. Thị trường lao động được thể hiện qua cung và cầu lao động. Khi cung lao

động lớn hơn cầu lao động thì việc tuyển dụng của tổ chức là thuận lợi và ngược lại.

Khi đó, tổ chức không chỉ tuyển được đủ số lượng lao động theo chỉ tiêu mà cơ hội

tuyển được những ứng viên tiềm năng là rất lớn. Mặt khác, khi nói đến thị trường lao

động không thể không nói đến chất lượng lao động cung ứng, nếu chất lượng lao động

21

trên thị trường là cao và dồi dào thì sẽ góp phần nâng cao chất lượng tuyển dụng. Như

vậy, xét về cả quy mô và chất lượng của cung cầu lao động trên thị trường lao động đều

đồng thời ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến tuyển dụng lao động của tổ chức.

1.4.2.2. Pháp luật liên quan đến tuyển dụng nhân lực

Luật pháp có ảnh hưởng lớn đến hoạt động tuyển dụng lao động. Các tổ chức cần

phải tuân thủ luật pháp trong việc tuyển dụng, ký kết hợp đồng lao động. Pháp luật liên

quan đến tuyển dụng nhân lực là nhân tố ảnh hưởng buộc doanh nghiệp phải tuân thủ để

đảm bảo không vi phạm pháp luật trong lĩnh vực này. Điều này đòi hỏi những người

thực hiện công việc tuyển dụng phải nghiên cứu và năms vững các quy định có liên

quan. Khi Chính Phủ áp dụng thực thi những bộ luật, chính sách và pháp lệnh về lao

động việc làm sẽ tác động đến công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp. Khi

chính sách, pháp luật về tuyển dụng thay đổi thì các cơ quan, đơn vị cần phải tuần theo

và điều chỉnh sao cho phù hợp với các thay đổi đó.

1.4.2.3. Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp

Đó là sự cạnh tranh của các tổ chức, các doanh nghiệp trong công tác tuyển

dụng.Cạnh tranh là một yếu tố ảnh hưởng tới việc tiến hành tuyển dụng và chất lượng

công tác tuyển dụng. Khi môi trường cạnh tranh gay gắt thì các doanh nghiệp có khả

năng cạnh tranh cao sẽ thu hút được nhiều lao động trên thị trường và ngược lại các

doanh nghiệp có sức cạnh tranh kém thì sẽ gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng

nhân tài. Do đó cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải đa dạng hóa các hình thức và

phương pháp tuyển dụng.

1.4.2.4. Hoạt động của các công ty tuyển dụng

Các công ty tuyển dụng nhân lực đang phát triển ngày càng mạnh trên thị trường

hiện nay, họ cung cấp các dịch vụ liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực của

doanh nghiệp như là đăng thông báo tuyển dụng, tìm kiếm và thu hút ứng viên, phỏng

vấn, thi tuyển, đánh giá ứng viên, … Sự đa dạng của các dịch vụ , chất lượng dịch vụ,

uy tín, thương hiệu, … của các công ty này có ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân

lực của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp lựa chọn các công ty tuyển dụng tốt, có uy tín,

chất lượng dịch vụ tốt thì họ sẽ tạo sự hỗ trợ đắc lực, đưa ra các giải pháp tháo gỡ khó

khăn về tuyển dụng nhân lực cho doanh nghiệp, giúp đạt mục tiêu và hiệu quả tuyển

dụng.

22

1.5. Một số tiêu chí đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh

nghiệp

Đánh giá tuyển dụng nhân lực là quá trình thu thập và xử lý thông tin để xem xét

tình hình và kết quả tuyển dụng theo các mục tiêu tuyển dụng nhân lực đã được đề ra

của tổ chức để từ đó có các điều chỉnh thích hợp.

1.5.1. Một số chỉ tiêu định lượng

1.5.1.1. Chi phí cho từng kênh tuyển mộ

Chỉ tiêu này cho biết với mỗi hồ sơ ứng viên thu được ở từng kênh tuyển mộ

doanh nghiệp phải trả bao nhiêu tiền. Từ đó có thể so sánh và xem xét kênh tuyển dụng

nào đạt hiệu quả nhất về mặt chi phí. Chi phí cho từng kênh tuyển mộ được tính bằng

công thức [7,208]:

Chi phí cho từng Tổng chi phí cho kênh TM = kênh tuyển mộ Tổng số HS ứng viên nhận được từ kênh đó

1.5.1.2. Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng

Tỷ lệ này thể hiện được các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn

tuyển dụng so với tổng số hồ sơ ứng viên mà tổ chức nhận được. Tỷ lệ này được tính

bằng công thức [7,209]:

Tỷ lệ HS đạt Tổng số HS đạt yêu cầuTD = .100% yêu cầu TD Tổng số HS ứng viên

Nếu tỷ lệ này cao có nghĩa là doanh nghiệp đã thực hiện tốt công tác tuyển mộ,

truyền đạt tốt các yêu cầu và tiêu chuẩn cơ bản trong thông báo tuyển mộ cũng như

trong quá trình tuyển mộ, thu hút ứng viên tham gia ứng tuyển. Ngược lại, nếu tỷ lệ này

thấp có nghĩa là các ứng viên không hiểu rõ yêu cầu, tiêu chuẩn tuyển dụng của doanh

nghiệp, thông báo tuyển mộ chưa rõ ràng về các yêu cầu và tiêu chuẩn tuyển mộ, hiệu

quả tuyển mộ chưa cao.

1.5.1.3. Tỷ lệ trúng tuyển

Chỉ tiêu này cho phép doanh nghiệp xác định được tỷ lệ trúng tuyển là bao nhiêu

trong mỗi đợt tuyển dụng. Tỷ lệ này được tính bằng công thức [7,210]:

Tỷ lệ trúng Tổng số ứng viên được TD = .100% tuyển Tổng số HS ứng viên

23

1.5.1.4. Tỷ lệ tuyển dụng nội bộ

Cho phép so sánh số lượng ứng viên được tuyển dụng từ nguồn bên trong so với

số lượng ứng viên tuyển từ nguồn bên ngoài. Tỷ lệ này được tính bằng công thức

[7,211]:

Tỷ lệ tuyển Số lượng ứng viên được TD từ nguồn bên trong .100% = Tổng số ứng viên được TD dụng nội bộ

Nếu tỷ lệ này cao có nghĩa là doanh nghiệp đang chú trọng tuyển dụng từ nguồn

nội bộ bên trong doanh nghiệp hướng tới mục tiêu sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực

hiện có, đồng thời cũng góp phần tiết kiệm chi phí tuyển dụng. Ngược lại, nếu tỷ lệ này

thấp thì có nghĩa là doanh nghiệp đang quan tâm tuyển dụng tới nguồn lao động bên

ngoài, nhằm thu hút và tuyển dụng đội ngũ nhân lực mới, năng động và tiên tiến nhằm

mang tới một luồng gió mới cho doanh nghiệp, theo kịp sự biến động và phát triển

không ngừng của thị trường.

1.5.1.5. Chi phí tuyển dụng trung bình cho một ứng viên

Các tổ chức sử dụng chỉ tiêu này để phục vụ việc lên kế hoạch, dự trù ngân sách

tuyển dụng cho các đợt tuyển dụng kế tiếp. Chi phí tuyển dụng trung bình cho một ứng

viên được tính bằng công thức sau [7,213]:

Chi phí TD trung bình Tổng chi phí TD = Tổng số ứng viên được TD cho một ứng viên

Trên thực tế, các doanh nghiệp luôn muốn giảm thiểu chi phí tuyển dụng trung

bình cho một ứng viên để tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả tuyển dụng.

1.5.1.6. Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch

Các tổ chức đều mong muốn tỷ lệ này đạt ở mức tối đa bởi nếu không tổ chức sẽ

phải tiến hành những đợt tuyển dụng tiếp theo để kịp kế hoạch đã đề ra. Tỷ lệ này được

tính bằng công thức [7,213]:

Tỷ lệ hoàn thành Số lượng ứng viên được TD = .100% Số ứng viên cần tuyển theo kế hoạch kế hoạch TD

Tỷ lệ này càng cao thì càng cho thấy hiệu quả của công tác tuyển dụng nhân lực

trong doanh nghiệp.Nếu tỷ lệ này quá thấp thì các doanh nghiệp cần xem xét lại quá

trình tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực để tìm ra nguyên nhân dẫn đến việc tuyển dụng

nhân lực chưa hiệu quả, chưa đạt được chỉ tiêu đề ra.

24

1.5.2. Một số chỉ tiêu định tính

1.5.2.1. Sự phù hợp của nhân viên mới với văn hóa doanh nghiệp

Là sự nhất quán về mục tiêu tổ chức với mục tiêu cá nhân. Nếu nhân viên mới

hiểu và thống nhất về mục tiêu tổ chức và mục tiêu cá nhân, chấp nhận các giá trị cốt

lõi của doanh nghiệp sẽ khiến họ hiểu về doanh nghiệp, tự hào về doanh nghiệp và

mong muốn gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Các nội dung cụ thể liên quan đến sự phù

hợp của nhân viên mới với văn hóa doanh nghiệp thường bao gầm: Triết lý quản lý và

kinh doanh; Động lực chung của cá nhân và tổ chức; Quy trình quy định; Hệ thống trao

đổi thông tin; Phong trào, nghi lễ, nghi thức.

1.5.2.2. Thái độ làm việc của nhân viên mới

Thể hiện ý thức, tình cảm của nhân viên trước công việc mới.Nhân viên mới có

thái độ tốt sẽ dễ dàng hội nhập với doanh nghiệp, vượt qua được những khó khăn, thử

thách trong công việc mới. Một số những biểu hiện của thái độ làm việc bao gồm: Tuân

thủ mệnh lệnh cấp trên; Chủ động trong công việc; Trung thực; Tinh thần hợp tác với

đồng nghiệp trong công việc; Khả năng học hỏi và phát triển; Động lực làm việc.

1.5.3.3. Sự gắn kết của nhân viên mới với doanh nghiệp

Nhân viên mới thể hiện sự yêu mến, nỗ lực hết mình với doanh nghiệp, hợp tác

trong công việc. Nhân viên mới gắn bó làm việc lâu dài với doanh nghiệp, cống hiến

năng lực bản thân, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Điều này giúp đánh giá

được khả năng hòa đồng, hội nhập của nhân viên mới với doanh nghiệp.

Tiểu kết chương 1

Chương 1 đã trình bày những nội dung cơ bản về mặt lý luận của tuyển dụng

nhân lực trong các tổ chức doanh nghiệp. Tuyển dụng là hoạt động quan trọng và là

hoạt động không thể thiếu đối với các tổ chức doanh nghiệp. Chương 1 bài khóa luận đã

đưa ra các khái niệm về tuyển dụng, tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực, trong đó thể hiện

rõ bản chất của tuyển dụng nhân lực bao gồm hai qua trình là tuyển mộ nhân lực và

tuyển chọn nhân lực. Về công tác tuyển dụng nhân lực, chương 1 của bài khóa luận đã

trình bày những lý luận cơ bản nhất về vai trò, nhiệm vụ của tuyển dụng nhân lực các

yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng và trình bày một số các tiêu chí đánh giá

hiệu quả tuyển dụng nhân lực. Với những nội dung nêu trên, chương 1 sẽ tạo tiền đề

cho việc phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH GG Việt Nam ở

chương 2 và là căn cứ khoa học vững chắc để đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả

tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH GG Việt Nam trong thời gian tới.

25

Chương 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY TNHH GG VIỆT NAM 2.1. Khái quát chung về Công ty TNHH GG Việt Nam

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty TNHH GG Việt Nam

Tên chính thức: Công ty TNHH GG Việt NAM .

Tên giao dịch: Je IL internationnal Gament Co., LTD

Mã doanh nghiệp: 0900245965

Ngày cấp: 08/03/2006

Cơ quan thuế quản lý: Cục Thuế Tỉnh Hưng Yên.

Ngày bắt đầu hoạt động: 03/03/2006

Địa chỉ trụ sở: Khu công nghiệp Minh Đức, Xã Bạch Sam, Huyện Mỹ Hào, Tỉnh

Hưng Yên.

Điện thoại: 0321 3945588

Fax: 0321 3945587

Người đại diện: Park Seung Bum

Giám đốc: Shin Yong Ki.

Ngành nghề kinh doanh chính: May trang phục (trừ trang phục từ da lông thú)

thuộc lĩnh vực kinh tế có vốn đầu tư nước ngoài

Được thành lập từ năm 2006 Ϲông ty TNHH GG Việt Nam là công ty 100% vốn

Hàn Quốc, thuộc tậρ đoàn Good Guys, hoạt động trong lĩnh vực gia công hàng may

mặc xuất khẩu. Đến nay Công ty đã hoạt động ổn định được gần 12 năm với quy mô

ngày càng lớn và thị trường xuất khẩu ngày càng được mở rộng.

Để đáp ứng nhu cầu của thị trường và mở rộng sản xuất kinh doanh, đến năm

2013 Công ty tiến hành mở thêm dự án thuộc tập đoàn Good Guys với tên là “Công ty

TNHH May Quốc tế Je Ji” thuộc tổ hợp công nghiệp dịch vụ Tâm Hoàng Sơn với số

vốn đầu tư đăng kí là 300.000 USD, diện tích đất thuê sử dụng là 11.000 m²

Với mục tiêu xâу dựng hệ thống quản lý vững mạnh, đẩy mạnh sản xuất kinh

doanh và đáp ứng nhu cầu sản xuất ngày càng tăng cao công tу đã và đang tiến hành

tuyển nhiều nhân sự có năng lực và kinh nghiệm trong ngành may.

26

2.1.2. Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH GG Việt Nam

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH GG Việt Nam

Ban giám đốc

Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng

Hành Tài Kinh Xuất Nhân sự Kỹ thuật

chính- doanh nhập chính

Kế toán &PTTT khẩu

Phân Phân Phân

xưởng xưởng xưởng

đóng cắt may

gói

(Nguồn: Phòng Hành chính)

Cơ cấu tổ chức của Công ty bao gồm: Ban Giám đốc, 06 Phòng chức năng và 03

Phân xưởng sản xuất.

- Ban Giám đốc: Lãnh đạo, quản lý, điều hành chung mọi hoạt động sản xuất

kinh doanh của Công ty.

- Phòng Hành chính: Tham mưu, giúp việc cho giám đốc công ty và tổ chức thực

hiện các việc trong lĩnh vực hành chính, văn thư, các chế độ cho người lao động, lưu trữ

tài liệu, công văn thư tín, các thủ tục hành chính; Quản lý các chế độ chính sách, chăm

sóc sức khỏe cho người lao động, bảo vệ quân sự theo luật và quy chế công ty; Kiểm

tra, đôn đốc các bộ phận trong công ty thực hiện nghiêm túc nội quy, quy chế công ty

và làm đầu mối liên lạc cho mọi thông tin của giám đốc công ty.

- Phòng Nhân sự: Có trách nhiệm tổ chức, quản lý nhân sự, quản lý định mức

lao động; Lập kế hoạch tuyển mộ, tuyển dụng nhân lực; Sắp xếp bố trí nhân lực trong

Công ty; Tham mưu cho Ban Giám đốc về các kế hạch nhân sự và hoạch định nhân sự

trong tương lai.

27

- Phòng Tài chính-Kế toán: Là bộ phận giúp việc Giám đốc tổ chức bộ máy Tài

chính -Kế toán trong toàn Công ty; Giúp Giám đốc kiểm tra, kiểm soát các hoạt động

kinh tế, tài chính trong Công ty theo các quy định; Xây dựng kế hoạch huy động vốn

trung, dài hạn, huy động kịp thời các nguồn vốn sẵn có vào hoạt động sản xuất kinh

doanh, kế hoạch tạo lập và sử dụng các nguồn tài chính có hiệu quả, đảm bảo tăng

cường tiết kiệm trong chi phí hạ giá thành, tăng nhanh tích lũy nội bộ.

- Phòng Kĩ thuật: Là bộ phận tham mưu giúp việc cho Giám đốc về công tác kỹ

thuật và chất lượng sản phẩm; Chỉ đạo quản lý hoạt động kỹ thuật đối với từng mã

hàng, công trình; Đề xuất các giải pháp công nghệ, ứng dụng công nghệ thiết bị mới, hệ

thống quản lý mới, tiến bộ khoa học kỹ thuật mới vào thực tiễn sản xuất.

- Phòng Xuất nhập khẩu: Có chức năng lập và triển khai các kế koạch nhận

hàng, xuất hàng nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất và yêu cầu của khách hàng; Thực hiện

và giám sát việc mở tờ khai để nhận hàng, xuất hàng đúng thời hạn yêu cầu; Lập và

triển khai các báo cáo cho hải quan theo yêu cầu của luật hải quan; Đề xuất với cấp trên

trực tiếp về mỗi ý tưởng sáng tạo nhằm cải thiện và nâng cao chất lượng công việc của

bộ phận.

- Phòng Kinh doanh & Phát triển thị trường: Có chức năng tham mưu cho Giám

đốc quản lý các lĩnh vực công tác xây dựng kế hoạch, chiến lược; Thống kê tổng hợp

sản xuất, công tác điều độ sản xuất kinh doanh công tác lập dự toán, công tác quản lý

hợp đồng kinh tế, thanh quyết toán hợp đồng kinh tế; Lập kế hoạch chiến lược phát

triển và mở rộng thị trường, quảng bá sản phẩm, thu hút khách hàng.

Ngoài các phòng ban nêu trên, công ty còn bao gồm ba phân xưởng sản xuất

chính với chức năng nhiệm vụ chính là phối hợp sản xuất theo kế hoạch do ban giám

đốc và các phòng ban đề ra để sản xuất ra sản phẩm hoàn chỉnh.

2.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty TNHH GG Việt Nam

2.1.3.1. Đặc điểm về số lượng lao động giai đoạn 2015 -2017

Bảng 2.2: Số lượng lao động của Công ty TNHH GG Việt Nam

giai đoạn 2015- 2017

Năm 2015 2016 2017 Tỷ lệ tăng (%) Tỷ lệ tăng(%) Tỷ lệ tăng(%)

650 100 700 107,7 761 108,7 Số lượng (người)

(Nguồn: Phòng Nhân sự)

Qua phân tích bảng 2.2 cho thấy số lượng nhân viên trong Công ty có xu hướng

tăng từ năm 2015 đến năm 2017, như vậy bước đầu Công ty đã có sự phát triển, mở

28

rộng quy mô sản xuất kinh doanh. Cụ thể năm 2016 số lượng lao động của Công ty là

700 người, tăng 50 người tương ứng tăng với tỷ lệ 7,7% so với năm 2015. So với năm

2016 thì năm 2017 Công ty có 761 lao động, tăng 61 người tương đương tỷ lệ tăng là

8,7%. Có thể thấy rõ số lượng lao động của công ty tăng dần qua các năm, tuy không

tăng mạnh nhưng có mức tăng tương đối ổn định nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng hoạt

động sản xuất kinh doanh của Công ty.

Mức độ tăng đều về số lượng người lao động tại Công ty TNHH GG Việt Nam

là một quy luật tất yếu của quá trình mở rộng hoạt động kinh doanh. Công ty phải xây

dựng và phát triển đội ngũ lao động qua việc tuyển dụng nhân lực mới và áp dụng các

biện pháp thay thế tuyển dụng nhân lực nhằm đảm bảo số lượng người lao động, thực

hiện tốt các mục tiêu mới của Công ty.

2.1.3.2. Cơ cấu lao động

Trong cơ chế thị trường hiện nay, lao động trẻ, năng động, sáng tạo trong công

việc luôn giữ một vai trò quan trọng quyết định sự thành bại của công việc. Tuy nhiên

công ty cần phải có sự đan xen giữa các độ tuổi để bổ sung, hỗ trợ lẫn nhau trong quá

trình làm việc để tránh xảy ra những sai sót.

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động của Công ty TNHH GG Việt Nam giai đoạn 2015- 2017

Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

Các chỉ tiêu về nhân lực Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Tỷ lệ (%)

1. Chia theo độ tuổi

18- 30 341 52,5 364 52,0 398 52,3

30-40 170 26,1 183 26,1 213 28,0

40-50 98 15,1 108 15,4 114 15,0

Trên 50 41 6,3 45 6,5 36 4,7

2. Chia theo giới tính

Nam 71 10,9 68 9,7 104 13,7

Nữ 579 89,1 632 90,3 657 86,3

3. Chia theo trình độ

28 Đại học 21 3,2 4,0 32 4,2

29

Cao đẳng 32 4,9 36 5,1 34 4,5

Trung cấp 176 27,1 193 27,6 198 26,0

Phổ thông 421 64,8 443 63,3 497 65,3

Tổng 650 100 700 100 761 100

(Nguồn: Phòng Nhân sự)

- Về độ tuổi: Qua bảng 2.3, cho thấy Công ty TNHH GG Việt Nam có đội ngũ

nhân lực trẻ, lao động ở độ tuổi từ 18 đến dưới 30 tuổi luôn chiếm một nửa cơ cấu lao

động của Công ty. Số lao động ở độ tuổi này tăng đều qua các năm, năm 2016 số lao

động ở độ tuổi từ 18-30 đạt 364 lao động, tăng 6,7% so với năm 2015; năm 2017 số lao

động ở độ tuổi này cũng tăng 9,3% so với năm 2016. Đây là một lợi thế rất lớn của

Công ty vì có nguồn lao động trẻ để thực hiện những mục tiêu lâu dài của Công ty. Tuy

nhiên, nguồn lao động này lại thiếu kinh nghiệm làm việc, các kỹ năng chưa thành thạo

có thể xảy ra sai sót trong quá trình làm việc.

Nhóm lao động ở độ tuổi từ 30- 40 cũng có tỷ lệ khá cao trong cơ cấu lao động,

thường chiếm hơn ¼ tổng số lao động trong toàn Công ty. Nhóm lao động này là nhóm

lao động đã có kinh nghiệm làm việc và gắn bó với Công ty, đáp ứng tốt nhu cầu của

công việc.

Nhóm lao động trong độ tuổi 40-50 năm 2017 so với năm 2015 cũng tăng lên 16

người tương ứng với tăng 1,16 lần và tăng 16,3%, lao động trong độ tuổi này có kinh

nghiệm lâu năm trong công việc, đáp ứng được nhu cầu của công việc trong giai đoạn

hiện tại. Đây là nguồn lao động có tay nghề và kinh nghiệm vững vàng. Trong quá trình

làm việc cần sắp xếp, bố trí công việc để có thể truyền đạt kinh nghiệm cho độ tuổi

dưới 30 tuổi có thể làm việc tốt hơn

Nhóm lao động ở độ tuổi trên 50 chiếm một tỷ trọng ít, chỉ chiếm một phần nhỏ

trong cơ cấu lao động của Công ty.

- Về giới tính: Qua bảng 2.3 ta thấy cơ cấu lao động theo giới tính của công ty có

sự chênh lệch rất lớn giữa lao động nam và lao động nữ. Số lao động nữ chiếm hơn

80% tổng cơ cấu lao động của Công ty, sở dĩ có sự chênh lệch về cơ cấu lao động theo

giới tính là do ngành nghề kinh doanh của công ty, công việc chủ yếu là sản xuất hàng

may mặc, vì vậy những công việc này phù hợp vào lao động nữ và họ đáp ứng được đòi

hỏi công việc tốt hơn. Lao động nam chủ yếu làm những công việc thuộc khối kĩ thuật,

máy móc, …

30

- Về trình độ: Trình độ chuyên môn của người lao động có ảnh hưởng rất lớn rất

lớn đến sự tồn vong và sự phát triển của tổ chức. Một tổ chức có nguồn nhân lực với

trình độ cao sẽ có nhiều lợi thế hơn là một doanh nghiệp đa số là người lao động không

có trình độ đào tạo.

Thông qua bảng 2.3, có thể thấy lao động ở trình độ đại học và trên đại học năm

2017 so với năm 2015 tăng 11 người tương đương tăng 52%. Đây là một tỷ lệ khá cao

so với mặt bằng chung của công ty. Lao động được tuyển ở trình độ này chủ yếu làm

các công việc quản lý, lãnh đạo và ở các phòng ban thuộc khối hành chính văn phòng.

Trình độ cao đẳng năm 2017 so với năm 2015 tăng 2 người tương đương tăng

6%. Những lao động thuộc nhóm này chủ yếu làm việc văn phòng, kỹ sư may và đi

giám sát các phân xưởng.

Trình độ trung cấp năm 2016 so với năm 2014 tăng 22 người tương đương tăng

25%. Có thể thấy trình độ lao động trung cấp của công ty luôn chiếm tỷ lệ khá cao.

Điều này cho thấy công ty chuộng tuyển dụng những người lao động ở trình độ này bởi

họ là những người đáp ứng được đòi hỏi của công việc và lương trả cho họ lại không

quá cao.

Lao động phổ thông giữ ở mức độ khá ổn định qua các năm và thường chiếm tỉ

lệ lớn, chiếm hơn một nửa trong tổng số lao động của Công ty. Lao động phổ thông

được tuyển trong công ty làm việc chủ yếu dưới các phân xưởng.

2.2. Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH

GG Việt Nam

2.2.1. Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH GG Việt Nam

Dựa trên quy trình cơ bản về công tác tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp,

Công ty đã kế thừa và thay đổi để phù hợp với điều kiện thực tiễn và tình hình sản xuất

kinh doanh hiện tại và nhu cầu mở rộng sản xuất của Công ty trong tương lai.

Do tính chất công việc và đặc điểm lao động cũng như tình hình sản xuất kinh

doanh nên hình thức tuyển dụng chủ yếu được Công ty TNHH GG Việt Nam áp dụng là

xét tuyển và có quy trình tuyển dụng nhân lực khái quát như sau:

31

Sơ đồ 2.4: Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH GG Việt Nam

Xác định nhu cầu và tiêu chuẩn tuyển mộ

Thông báo tuyển mộ

Tiếp nhận hồ sơ và chấm hồ sơ

Phỏng vấn

Thử việc

Đàm phán và ra quyết định tuyển chọn

(Nguồn: Phòng Nhân sự)

Có thể thấy được quy trình tuyển dụng nhân lực của Công ty được khái quát hóa

đơn giản nhưng vẫn khá đầy đủ các bước để có thể tiến hành tuyển dụng nhân lực một

các hiệu quả và đem lại lợi ích cho Công ty. Do Công ty vẫn là một doanh nghiệp có

quy mô vừa và nhỏ, chưa có đầy đủ trang thiết bị máy móc hiện đại để đáp ứng được

đòi hỏi của công việc, hơn nữa nguồn kinh phí cho tuyển dụng còn hạn chế do lợi

nhuận thu được còn khiêm tốn, bởi vậy quy trình tuyển dụng nhân lực sẽ được thực

hiện một các đơn giản và hiệu quả nhất có thể.

32

2.2.2. Phân tích quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH GG Việt

Nam

2.2.2.1. Xác định nhu cầu và tiêu chuẩn tuyển mộ

Trước khi đưa ra yêu cầu tuyển dụng chính thức, Phòng Nhân sự căn cứ vào đề

xuất nhân sự thông qua phiếu đề nghị tuyển dụng nhân lực (Phụ lục 1) của các bộ phận,

phòng ban, tình hình sản xuất kinh doanh và mục tiêu phát triển của Công ty trong thời

gian tới để xác định chính xác nhu cầu tuyển dụng của Công ty. Việc xác định nhu cầu

tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH GG Việt Nam được căn cứ vào yêu cầu của các

phòng ban có nhu cầu tuyển dụng và chỉ tiêu biên chế nội bộ. Phòng Nhân sự kết hợp

với các phòng ban cân đối số lao động cần bổ sung, thực hiện các biện pháp bù đắp

nhân lực, tổng hợp nếu cần tuyển thêm thì trình Ban lãnh đạo phê duyệt. Tùy thuộc vào

từng giai đoạn và yêu cầu, tính chất công việc cụ thể của vị trí cần tuyển dụng mà Công

ty tiến hành thu hút trên hai nguồn tuyển mộ là nguồn bên trong và bên ngoài.

Bảng 2.5: Nhu cầu và tiêu chuẩn tuyển mộ nhân lực của Công ty TNHH GG Việt

Nam giai đoạn 2015 – 2017

STT Vị trí Tiêu chuẩn

Nhu cầu tuyển Năm 2016 Năm 2015 Năm 2017

5 3 1 1 Nhân viên kinh doanh (người)

5 6 2 2 Nhân viên kĩ thuật (người)

2 2 1 3 Nhân viên nhân sự (người)

48 51 59 4 Công nhân sản xuất

- Cao đẳng/đại học chuyên ngành kinh doanh; kinh tế - Có 1 năm kinh nghiệm - Nhanh nhẹn, hoạt bát, yêu thích kinh doanh - > 5 triệu/ tháng - Tốt nghiệp Đại học/ Cao đẳng/ trung cấp nghề chuyên ngành kĩ thuật may, may công nghiệp; - Có 1 năm kinh nghiệm trở lên; - Cẩn thận, yêu thích công việc; - > 4,5 triệu/ tháng - Đại học chuyên ngành QTNL; QTVP; - Có 1 năm kinh nghiệm trở lên; - > 4,5 triệu/ tháng. - Tốt nghiệp Phổ thông trung học; - Làm việc theo ca; -> 3,9 triệu/tháng. 55 62 63 Tổng cộng (Nguồn: Phòng Nhân sự)

33

Như đã thấy ở bảng 2.5, hàng năm Phòng Nhân sự kết hợp với các bộ phận và

phòng ban khác trong Công ty, xem xét và xác định số lượng nhân lực cần tuyển bổ

sung để có thể đáp ứng được nhu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh, tránh tình

trạng thiếu hụt nhân lực, làm giảm năng suất lao động. Cụ thể năm 2016 số lao động

cần tuyển của Công ty là 62 người, tăng 7 người so với năm 2015, tương đương tăng

12,7%.

Từ bảng trên ta có thể thấy được Phòng Nhân sự của Công ty đã tiến hành xác

định nhu cầu nhân lực còn thiếu dựa trên các đề xuất tuyển dụng của các bộ phận trong

Công ty. Trong kế hoạch tuyển mộ, các thông tin đưa ra mang tính khái quát, kế hoạch

tuyển dụng của Công ty đã xác định được vị trí tuyển dụng, số lượng và một số tiêu

chuẩn tuyển cùng với mức lương dự kiến làm cơ sở để xây dựng thông báo tuyển mộ

sau này.

Việc xác định đúng và đủ nhu cầu và tiêu chuẩn tuyển mộ sẽ giúp quá trình

tuyển dụng nhân lực diễn ra một cách suôn sẻ và hiệu quả hơn.Xác định và dự đoán

chính xác nhu cầu tuyển mộ sẽ góp phần tiết kiệm được chi phí, tránh tình trạng tuyển

dư thừa lao động lãng phí chi phí và thời gian cho công tác tuyển dụng nhân lực hơn

nữa nếu xác định được cụ thể và chi tiết tiêu chuẩn tuyển mộ sẽ giúp Công ty thu hút

được nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp, quá trình tuyển mộ sẽ

diễn ra nhanh hơn và đem lại hiệu quả cao hơn.

2.2.2.2. Thông báo tuyển mộ

Mỗi năm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đều có sự biến động không

ngừng, thị trường lao động cũng vậy. Việc xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

nhân lực cũng thay đổi theo nhu cầu của các bộ phân trong Công ty ở từng thời kì khác

nhau.

- Nguồn bên trong: Khi một bộ phận bất kỳ trong Công ty thiếu người sẽ thông

báo tuyển trong Công ty thông qua kênh truyền thông nội bộ. Công ty sẽ thông báo

trong nội bộ với những tiêu chuẩn vị trí đi kèm và quyền lợi được hưởng. Việc tuyển

dụng từ nguồn bên trong nhằm mục đích tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động, luân

chuyển cho phù hợp với trình độ chuyên môn của người lao động. Nhưng hàng năm

Công ty mới chỉ tuyển mộ được quá ít thể hiện rõ công tác thăng tiến, luân chuyển tại

Công ty còn hạn chế, chưa tạo được động lực làm việc cho người lao động.

- Nguồn bên ngoài: Nguồn tuyển mộ bên ngoài là những người lao động ở bên

ngoài doanh nghiệp, đang thất nghiệp, đang làm việc ở các tổ chức khác, ... Với mong

34

muốn có được nguồn tuyển với số ứng viên đa dạng, phong phú cả về số lượng và chất

lượng, Công ty TNHH GG Việt Nam đã tiến hành tuyển mộ đa số là từ nguồn bên

ngoài. Đối tượng mà Công ty hướng đến đa số là lao động phổ thông nhằm bổ sung

thiếu hụt cho vị trí công nhân sản xuất may mặc.

Bảng 2.6: Số ứng viên thu hút được theo nguồn của Công ty giai đoạn 2015- 2017

Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

Tiêu chí

Số lượng (ứng viên) Số lượng (ứng viên) Số lượng (ứng viên) Tỷ lệ (%) Tỷ lệ (%) Tỷ lệ (%)

9 13,4 8 11,6 10 13,2

2 3,0 3 4,3 4 5,3

Nguồn bên trong

2 3,0 1 1,4 1 1,3

13 19,4 12 17,3 15 19,8 Thông báo tuyển mộ Giới thiệu của cán bộ nhân viên Thông tin trong hồ sơ nhân sự Tổng số ứng viên từ nguồn bên trong

51 76,1 55 79,7 60 78,9

3 4,5 2 3,0 1 1,3 Nguồn bên ngoài Quảng cáo, dán tờ rơi Cơ sở đào tạo

54 80,6 57 82,7 61 80,2 Tổng số ứng viên từ nguồn bên ngoài

Tổng 67 100 69 100 76

100 (Nguồn: Phòng Nhân sự)

Qua bảng 2.6 ta thấy trong 3 năm trở lại đây, nguồn tuyển mộ chủ yếu của Công

ty là nguồn bên ngoài, số lao động được tuyển từ nguồn nội bộ chiếm một tỷ trọng rất

nhỏ trong tổng số lao động được tuyển. Cụ thể năm 2015 tổng số ứng viên tham gia ứng

tuyển từ nguồn nội bộ là 13 người chiếm 19,4% tổng số ứng viên ứng tuyển, số ứng

viên tham gia ứng tuyển từ nguồn bên ngoài là 54 người. Năm 2016 tổng số ứng viên

ứng tuyển từ nguồn nội bộ là 12 người, giảm so với với năm 2015, tổng số ứng viên

ứng tuyển từ nguồn bên ngoài là 57 người chiếm 82,7% số ứng viên tham gia ứng

tuyển, năm 2017 tổng số ứng viên tham gia ứng tuyển từ nguồn bên trong là 13 người

tăng so với năm 2016, số ứng viên được tuyển dụng từ nguồn bên ngoài vẫn đạt tỷ lệ

35

cao trong năm 2017, đạt 80,2%. Có thể thấy Công ty TNHH GG Việt Nam đã ưu tiên

và chú trọng khai thác nguồn tuyển mộ từ bên ngoài nhằm tạo ra sự thay đổi toàn diện,

tạo bước đột phá về chất lượng nguồn nhân lực.

Xét trên chỉ tiêu đánh giá về tỷ lệ tuyển dụng nội bộ được tính bằng công thức:

Tỷ lệ tuyển Số lượng ứng viên được TD từ nguồn bên trong = .100% dụng nội bộ Tổng số ứng viên được TD

Từ công thức trên, ta có thể tính được tỷ lệ tuyển dụng nội bộ của Công ty

TNHH GG Việt Nam trong 3 năm 2015, 2016, 2017 lần lượt là 19,4%, 17,4%, 19,7%.

Từ kết quả trên ta nhận thấy rằng tỷ lệ tuyển dụng nội bộ của Công ty trong 3 năm trở

lại đây còn khá thấp, chiếm chưa đến 20% hơn nữa tỷ lệ này không thấy được cái thiện

qua các năm. Năm 2015 tỷ lệ tuyển dụng nội bộ đạt 19,4% đến năm 2017 tỷ lệ này chỉ

tăng lên 0,3% một con số rất nhỏ. Điều này cho thấy công ty chưa chú trọng khai thác

nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức, chưa tập trung khai thác triệt để nguồn nhân lực bên

trong Công ty để tận dụng tối đa thời gian, tiết kiệm được chi phí cho tuyển dụng.

Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ: Phòng nhân sự sẽ tiến

hành đăng tuyển và gửi thông báo tuyển dụng đến các phòng ban trong Công ty và dán

trên bảng thông báo của Công ty, đồng thời cũng sẽ đăng trên các kênh thông tin nội bộ

như website của Công ty, mạng nội bộ của công ty, gửi qua mail nội bộ của các thành

viên trong Công ty… Từ bảng trên có thể thấy được tỷ lệ các ứng viên thu hút được từ

nguồn bên trong còn hạn chế, số lượng ứng viên tham gia ứng tuyển còn thấp. Cụ thể

theo bảng 2.6 năm 2017, số ứng viên thu hút được từ phương pháp này là 10 ứng viên

chiếm 13,2% trên tổng số ứng viên tham gia ứng tuyển từ cả 2 nguồn

Phương pháp tuyển mộ thông qua sự giới thiệu của cán bộ nhân viên: Phương

pháp này thường được sử dụng khi tuyển dụng các vị trí quản lý, kỹ thuật đòi hỏi kinh

nghiệm vì Công ty TNHH GG Việt Nam là một Công ty chuyên sản xuất về hàng may

mặc nên yếu tố kinh nghiệm rất quan trọng. Khi có vị trí quản lý trống, nhân viên trong

công ty có thể tiến cử một nhân viên nào đó trong bộ phận mình để nộp hồ sơ dự tuyển.

Với phương pháp này chất lượng hồ sơ nhận được là rất tốt bởi những thông tin do cán

bộ trong công ty cung câp thường có độ tin cậy cao. Nhờ đó mà cán bộ tuyển dụng

nhanh chóng tìm được những người có năng lực phù hợp với công việc đang tuyển.

Theo bảng 2.6, trong 3 năm trở lại đây số ứng viên thu hút được từ nguồn này còn hạn

chế do nhu cầu của Công ty về các vị trí quản lý không có nhiều. Cụ thể năm 2017 có 4

36

ứng viên đã thu hút được bằng phương pháp tuyển mộ thông qua giói thiệu của cán bộ

công nhân viên chiếm 5,3% trên tổng số ứng viên tham gia ứng tuyển từ cả 2 nguồn.

Phương pháp tuyển mộ thông qua hồ sơ nhân sự của Công ty: Trong hồ sơ của

Công ty có lưu trữ các văn bằng chứng chỉ và cả quá trình làm việc của người lao động

trong Công ty. Các nhân viên phòng nhân sự sẽ tiến hành nghiên cứu các hồ sơ và tìm

ra các ứng viên phù hợp với tiêu chí và nhu cầu cần tuyển của Công ty. Việc tuyển mộ

nhân viên bằng phương pháp này tại Công ty vẫn chưa đem lại hiệu quả cao bởi đa số

hồ sơ nhân sự trong Công ty đều là lao động Phổ thông chưa có trình độ, bằng cấp. Bởi

vậy năm 2017 chỉ có 1 ứng viên tham gia ứng tuyển theo kết quả của bảng 2.6.

Tuyển mộ nhân lực thông qua quảng cáo bằng biển quản cáo, dán tờ rơi, …: Do

Công ty nằm trên địa bàn huyện Mỹ Hào, trình độ dân số chưa cao, mạng internet chưa

thực sự phổ biến nên việc để biển quảng cáo trước cổng Công ty hay việc dán tờ rơi sẽ

thu hút được nhiều nhân lực đặc biệt là lao động phổ thông. Như ở bảng 2.6, kênh thu

hút nhân lực bằng quảng cáo, tờ rơi,.. đã giúp công ty thu hút được rất nhiều nhân lực

trong ba năm trở lại đây, cụ thể năm 2017 đã thu hút được 78,9% số ứng viên tham gia

ứng tuyển và đa số họ là lao động phổ thông chưa có trình độ cao.

Tuyển mộ nhân lực bằng việc đến trực tiếp các cơ sở đào tạo: Nguồn tuyển này

sẽ đem đến một nguồn nhân lực có trình độ, được đào tạo bài bản, bởi vậy Công ty đã

tiến hành đến các trường Đại học, Cao đẳng trên địa bàn tỉnh Hưng Yên, tiêu biểu nhất

đó là Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Hứng Yên để thu hút nhân lực nộp hồ sơ vào

Công ty. Tuy kết quả thu hút ứng viên từ phương pháp này chưa đạt tỷ lệ cao trong ba

năm gần đây nhưng Công ty cũng đã và đang chú trọng hơn việc thu hút ứng viên từ

nguồn này. Từ bảng 2.6 có thể thấy năm 2015 Công ty đã thu hút được 4,5% ứng viên

tham gia ứng tuyển từ phương pháp này.

Căn cứ vào kế hoạch tuyển dụng đã được lãnh đạo phê duyệt, phòng hành chính

nhân sự ra thông báo tuyển dụng công khai trong nội bộ, dán thông báo tuyển mộ trên

bảng thông báo của Công ty; Treo biển quảng cáo trước cổng Công ty; Liên hệ với các

trường đại học, cao đẳng có đào tạo các chuyên ngành tuyển dụng; Dán Thông báo

tuyển mộ ở nơi công cộng như bến xe bus, khu dân cư, …. Do Công ty đặt ở địa bàn

huyện Mỹ Hào, tỉnh Hưng Yên ở đây chưa có nhiều trung tâm môi giới việc làm, việc

tìm kiếm việc làm của người lao động trên internet còn hạn chế nên phương pháp chủ

yếu để triển khai thông báo tuyển mộ là treo biển quảng cáo ở cổng Công ty hoặc dán

thông báo ở những nơi công cộng hoặc phát tờ rơi để thu hút ứng viên.

37

Trong nội dung của thông báo có ghi tóm tắt các điều kiện đối với ứng viên, nêu

rõ số lượng ứng viên, thời hạn tiếp nhận hồ sơ cũng như nội dung một bộ hồ sơ hoàn

chỉnh, thời gian, địa điểm, lịch phỏng vấn (Phụ lục 2)…Việc thông báo sẽ được tiến

hành với một số ngày nhất định tuỳ từng yêu cầu cụ thể của công việc cũng như thực tế.

Công ty tiến hành công việc thông báo tuyển dụng với chi phí thấp nhất có thể nhưng

vẫn đảm bảo được nhu cầu tuyển người của Công ty.

Với việc thông qua quảng cáo, dán thông báo, và tuyển từ nguồn nội bộ của

Công ty, Công ty hoàn toàn có thể thu nhận được rất nhiều hồ sơ đạt yêu cầu với nhiều

ứng viên có năng lực với thị trường rộng lớn và có điều kiện sàng lọc để chọn được

những người ưu tú nhất, phù hợp nhất.

2.2.2.3. Tiếp nhận hồ sơ và chấm hồ sơ

Sau khi thông báo tuyển dụng, bộ phận tuyển dụng của Phòng Nhân sự sẽ

tiến hành thu hồ sơ, kiểm tra các thông tin và các tài liệu được nộp kèm theo hồ sơ,

tổng hợp những thiếu sót và hướng dẫn ứng viên bổ sung. Phân loại hồ sơ theo các

tiêu chí như vị trí việc làm, trình độ để thuận tiện chó quá trình chấm hồ sơ.

Bộ phận tuyển dụng tiến hành chấm hồ sơ theo các tiêu chí như sau: Hình

thức hồ sơ đã đầy đủ các loại giấy tờ và hình thức hồ sơ có được trình bày cẩn thận

không; Sự phù hợp của ứng viên về trình độ; Sự phù hợp của ứng viên về giới tính

và độ tuổi; Sự phù hợp của ứng viên về sức khỏe trong quá trình sản xuất.

Bảng 2.7: Kết quả thu hồ sơ và chấm hồ sơ của Công ty TNHH GG Việt Nam giai

đoạn 2015-2017

Năm 2015 2016 2017

Chỉ tiêu

Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Tỷ lệ (%)

67 100 69 100 76 100 Tổng số hồ sơ thu được của các ứng viên

Số hồ sơ đạt yêu cầu 58 86,6 64 92,7 66 86,8

Số hồ sơ bị loại 9 13,4 5 7,3 10 13,2

(Nguồn: Phòng Nhân sự)

Tổng số hồ sơ ứng tuyển nộp vào Công ty trong những năm gần đây luôn vượt

mức chỉ tiêu tuyển dụng đề ra.

Theo bảng 2.7 năm 2015 có 67 hồ sơ tham gia ứng tuyển, đến năm 2016 số hồ sơ

tăng lên 69 hồ sơ tương đương tăng 1,03 lần so với năm 2015, năm 2017 số hồ sơ tham

38

gia ứng tuyển là 76 hồ sơ, gấp 1,13 lần so với số hồ sơ thu được năm 2015. Như vậy, có

thể nói công tác tuyển mộ nhân lực của Công ty đã đem lại hiệu quả khá tốt, thu hút

được nhiều ứng viên tham gia ứng tuyển.

Sau khi thu thập và xử lý hồ sơ, Công ty đã loại bỏ được những hồ sơ không hợp

lệ, không đạt yêu cầu, số hồ sơ đạt yêu cầu chiếm tỷ lệ cao. Tính theo chỉ tiêu tỷ lệ hồ

sơ đạt yêu cầu tuyển dụng bằng công thức:

Tỷ lệ HS đạt Tổng số HS đạt yêu cầuTD = .100% yêu cầu TD Tổng số HS ứng viên

Theo kết quả ở bảng 2.7 ta có thể thấy năm 2015 có tới 58/67 hồ sơ tham gia ứng

tuyển đạt yêu cầu và tiêu chí tuyển dụng của Công ty chiếm tỷ lệ là 86,6%, chỉ có 9 hồ

sơ bị loại tương ứng với 13,4%. Năm 2015 có 64/69 hồ sơ đạt yêu cầu đạt tỷ lệ 92,7%.

Năm 2017 có 66/76 hồ sơ đạt yêu cầu tương ứng với tỷ lệ 86,8%. Như vậy có thể thấy

được chất lượng hồ sơ của các ứng viên nộp vào Công ty khá là phù hợp và đáp ứng

khá tốt yêu cầu của Công ty.

Như vậy có thể thấy rằng thông báo tuyển mộ và các tiêu chuẩn tuyển mộ

mà bộ phận tuyển dụng nhân lực của Công ty đưa ra đã giúp cho người lao động

hiểu rõ về các tiêu chí trước khi nộp hồ sơ tham gia ứng tuyển. Hiệu quả của công

tác tuyển dụng cũng vì thế mà được nâng cao. Việc thu và chấm hồ sơ cũng được

thực hiện dễ dàng hơn, tốn ít thời gian và chi phí.

2.2.2.4. Phỏng vấn

Đây là vòng rất quan trọng trong tuyển dụng nhân lực của Công ty, đặc biệt là

khi tuyển dụng cán bộ quản lý. Phòng Nhân sự kết hợp với cán bộ phỏng vấn sắp xếp

thời gian phỏng vấn và thông báo qua điện thoại về thời gian phỏng vấn cho các ứng

viên. Tùy từng vị trí ứng tuyển, Phòng Nhân sự có trách nhiệm bố trí cách thức phỏng

vấn và Hội đồng phỏng vấn phù hợp. Sau khi có kết quả Phỏng vấn, nhân viên tuyển

dụng có trách nhiệm cập nhật vào tình trạng hồ sơ nguồn ứng viên để theo dõi và quản

lý tình trạng hồ sơ.

Việc phỏng vấn chỉ do trưởng bộ phận cần tuyển tiến hành. Đối với cán bộ quản

lý hoặc cán bộ kỹ thuật sau khi phỏng vấn sơ bộ còn phải phỏng vấn sâu. Mỗi vòng

phỏng vấn thường kéo dài từ 10 - 20 phút tùy theo tính chất và chức danh thi tuyển;

những vị trí quan trọng thường có 03 cán bộ phỏng vấn, gồm đại diện ban lãnh đạo, đại

diện phòng nhân sự và đại diện của lãnh đạo đơn vị cần tuyển. Hội đồng phỏng vấn bao

gồm những người làm việc có kinh nghiệm làm quản lý từ 2 năm trở lên, có trình độ, kĩ

năng và kinh nghiệm làm việc. Tuy nhiên, bộ phận nhân sự chưa tiến hành xây dựng bộ

39

câu hỏi phỏng vấn cho các vị trí công việc mà chỉ dùng các câu hỏi mang tính chất

chung chung, lặp đi lặp lại ở các ứng viên. Trong quá trình phỏng vấn, Công ty luôn

chú ý sao cho các ứng viên cảm thấy tự tin và được coi trọng và điều chỉnh cuộc nói

chuyện đi đúng hướng.Các ứng viên cũng được tạo cơ hội đặt câu hỏi cho hội đồng

phỏng vấn.

Bảng 2.8: Kết quả phỏng vấn của Công ty TNHH GG Việt Nam

Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

Chỉ tiêu

Tỷ lệ (%) Tỷ lệ (%) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Số lượng (người) Số lượng (người)

58 100 64 100 66 100

54 93,1 63 98,4 64 97,0

Số ứng viên tham gia phỏng vấn Số ứng viên đáp ứng được yêu cầu Số ứng viên bị loại 4 6,9 1 1,6 2 3,0

(Nguồn: Phòng Nhân sự)

Kết quả phỏng vấn thể hiện trên bảng 2.8 cho thấy số ứng viên bị loại ở vòng

phỏng vấn là khá ít.Bởi lẽ hàng năm trong mỗi đợt tuyển dụng nhu cầu chủ yếu của

Công ty là công nhân sản xuất, không yêu cầu bằng cấp và trình độ. Bởi vậy số ứng

viên đáp ứng được yêu cầu khá cao. Năm 2015 số ứng viên đáp ứng được yêu cầu là

54/58 người chiếm tỷ lệ 93,1%, đến năm 2017 tỷ lệ ứng viên đáp ứng được yêu cầu sau

buổi phỏng vấn là 97,0%.

Thông qua quá trình phỏng vấn, hội đồng phỏng vấn sẽ đánh giá được tổng quát

về ứng viên như: Trình độ chuyên môn, tính cách, đạo đức, ngoại hình của người tham

gia tuyển dụng có đạt được yêu cầu tuyển dụng của Công ty hay không. Giai đoạn này

Công ty đã có kết quả đánh giá và xác định được các ứng viên được tuyển dụng đảm

bảo đúng mong muốn của Công ty. Những cán bộ tham gia phỏng vấn trao đổi ý kiến

đánh giá và thông tin trong cuộc họp, đưa ra ý kiến đánh giá thống nhất. Kết thúc quá

trình này, cán bộ phòng Nhân sự sẽ trình các kết quả đánh giá về ứng viên và quyết

định thử việc lên giám đốc xem xét phê duyệt. Dựa vào quyết định thử việc được phê

duyệt, phòng Nhân sự sẽ mời các ứng viên được lựa chọn nhận thử việc thông qua thư

điện tử hoặc điện thoại.

2.2.2.5. Thử việc

Thời gian thử việc đươc Công ty áp dụng linh hoạt đối với từng vị trí công việc

nhưng luôn đảm bảo tuân thủ đúng quy định của Luật lao động và người lao động sẽ ký

40

hợp đồng thử việc với Công ty trong thời gian là 3 tháng.

Mẫu hợp đồng thử việc (Phụ lục 3) của Công ty TNHH GG Việt Nam được xây

dựng gồm các điều khoản cơ bản nhằm thể hiện rõ các quy định của pháp luật về lao

động và sử dụng lao động, đảm bảo quyền lợi cho cả người lao động và người sử dụng

lao động.

Thử việc đối với nhân viên mới rất được Công ty coi trọng vì quá trình này giúp

ứng viên bộc lộ năng lực thực sự của mình đồng thời cho thấy mức độ phù hợp giữa họ

và công việc ở vị trí tuyển dụng. Qua quá trình thử việc Công ty sẽ đánh giá và đưa ra

quyết định có tuyển dụng chính thức hay không. Trưởng các bộ phận hoặc người quản

lý trực tiếp nhân viên mới chịu trách nhiệm chính trong việc đánh giá kết quả thử việc,

đưa ra kiến nghị và chuyển lên phòng Nhân sự trình ban lãnh đạo.

Nếu người thử việc đạt yêu cầu thì giám đốc Công ty ra quyết định tuyển dụng

chính thức và xếp lương theo vị trí công việc, nếu người thử việc không đạt yêu cầu thì

quyết định chấm dứt hiệu lực của quyết định tạm tuyển và giải quyết chế độ lương thử

việc cho họ.

2.2.2.6. Đàm phán và ra quyết định tuyển chọn

Những ứng viên đạt kết quả tốt sau thử việc sẽ được Phòng Nhân sự xác nhậnvà

có Quyết định tuyển dụng của Giám đốc. Bộ phận tuyển dụng sẽ tiến hành liên lạc với

ứng viên đạt yêu cầu sau quá trình thử việc để thông báo cho họ về kết quả thử việc,

tiếp đó gửi cho họ lịch hẹn để tiến hành ký hợp động lao động (Phụ lục 4). Sau đó Công

ty tiến hành kí hợp đồng lao động với người đạt yêu cầu tuyển dụng.

Bảng 2.9: Kết quả đánh giá ứng viên sau quá trình thử việc của Công ty giai đoạn

2015- 2017

2015 2016 2017

Năm

Chỉ tiêu Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng (người)

54 100 63 100 64 100

52 96,3 59 93,6 61 95,3

02 3,7 04 6,4 03 4,7 Tổng số ứng viên tham gia thử việc Số người đạt yêu cầu tuyển dụng để ký HĐLĐ Số người không đạt yêu cầu tuyển dụng

(Nguồn: Phòng Nhân sự)

41

Theo kết quả từ bảng 2.9 tỷ lệ ứng viên ứng viên đáp ứng được yêu cầu tuyển

dụng của Công ty khá cao. Năm 2015 đạt 96,3%, năm 2016 đạt 93,6% giảm 2,7% so

với năm 2015, đến năm 2017 tỉ lệ ứng viên đáp ứng được yêu cầu tuyển dụng đạt

95,3%. Như vậy có thể thấy được đa số các ứng viên tham gia quá trình thử việc đều

đáp ứng được yêu cầu của công việc, tỷ lệ trúng tuyển trong 3 năm gần đây đều ở mức

trên 93%, điều đó cho thấy công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty đang đem lại hiệu

quả tốt, tuyển được nhân lực phù hợp với nhu cầu của Công ty và yêu cầu của công

việc.

Tỷ lệ ứng viên không đáp ứng được yêu cầu tuyển dụng chiếm tỷ trọng rất ít,

năm 2015 có 02/54 người không đáp ứng được yêu cầu tuyển dụng chiếm tỷ lệ 3,7%,

năm 2016 có 04 người bị loại tương đương 6,4%, năm 2017 có 03 ứng viên bị loại

chiếm tỷ lệ 4,7%.

Như vậy có thể thấy công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty đạt hiệu quả khá

cao, tỷ lệ ứng viên bị loại rất thấp bởi vì Công ty có nhu cầu tuyển nhân lực là những

lao động phổ thông làm việc tại các phân xưởng nên cũng không có các yêu cầu quá

khắt khe, bởi vậy tỷ lệ trúng tuyển cao cũng là điều dễ hiểu.

2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty

TNHH GG Việt Nam

2.3.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong Công ty

Uy tín, vị thế của tổ chức

Sau hơn 10 năm xây dựng và phát triển, Công ty TNHH GG Việt Nam đã khẳng

định vị trí của mình trong lĩnh vực sản xuất hàng may mặc. Công ty là một trong những

doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, hoạt động ổn định và uy tín với đa số các đơn

hàng đều xuất khẩu sang Hàn Quốc. Số lượng lao động, chất lượng lao động và chất

lượng sản phẩm đang dần được nâng cao góp phần nâng cao vị thế của Công ty trong

khu vực địa bàn tỉnh Hưng Yên. Chính uy tín và thương hiệu của Công ty trên thị

trường đã tạo sức hấp dẫn lớn đối với ứng viên, điều này làm tăng khả năng lựa chọn

được nhân lực phù hợp với vị trí cần tuyển.

Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp về tuyển dụng nhân lực

Mục tiêu là trở thành nhà sản xuất, cung cấp và phân phối các sản phẩm hàng

may mặc xuất khẩu uy tín và chất lượng. Đồng thời với chiến lược trong tương lai của

Công ty là sẽ mở rộng hơn nữa thị trường nước ngoài với quy mô lớn nên trong tương

42

lại, việc mở rộng sản xuất kinh doanh là điều hiển nhiên.Điều này sẽ tác động lớn đến

quy mô tuyển dụng của doanh nghiệp đáp ứng mục tiêu sản xuất kinh doanh.

Văn hóa tổ chức

Với hơn 12 năm tồn tại và phát triển, Công ty TNHH GG Việt Nam đã và đang

xây dựng một môi trường làm việc lành mạnh, năng động cho người lao động trong

Công ty, tạo nên một bầu không khí làm việc cởi mở, văn hóa tổ chức văn minh. Do

vậy, các yếu tố thuộc về văn hóa tổ chức của Công ty như các chính sách quản lý nhân

lực, các chính sách lương, thưởng, phúc lợi cho người lao động đã được công ty thực

hiện khá tốt trong thời gian qua, cũng giúp cho hoạt động tuyển dụng của công ty thu

hút được nhiều ứng viên tham gia. Bên cạnh đó,sự thân thiện, hòa đồng, vui vẻ, nhiệt

tình của đồng nghiệp trong công ty… cũng là các yếu tố ảnh hưởng tích cực đến hoạt

động tuyển dụng, nó có một phần không nhỏ đến sự lựa chọn của ứng viên khi nộp hồ

sơ làm việc.

Thực trạng đội ngũ nhân lực hiện tại

Thực trạng đội ngũ nhân lực hiện nay của Công ty còn hạn chế về trình độ. Số

lao động đã qua đào tạo và có trình độ đào tạo còn thấp nên chưa thu hút được nguồn

nhân lực chất lượng cao. Đa số công nhân trong Công ty đều là lao động phổ thông

chưa có trình độ, chiếm khoảng gần 65% tổng số lao động trong Công ty. Số lượng

laođộng tuyển mới đa số sẽ vào làm việc trong các phân xưởng sản xuất thường ít có cơ

hội nâng cao trình độ, chất lượng nguồn lao động không cao mà lại khó có thể cải thiện.

Hơn nữa, nhu cầu tuyển dụng và các tiêu chuẩn tuyển dụng của Công ty còn ít, sơ sài,

các yêu cầu đề ra đối với ứng viên vẫn còn thấp, năng lực của đội ngũ tuyển dụng nhân

lực vẫn còn nhiều hạn chế.

Bởi vậy, thực trạng đội ngũ nhân lực hiện tại của Công ty là một trong những

yếu tố tác động không nhỏ đến công tác quản trị nhân lực. Nếu chất lượng nguồn nhân

lực hiện tại của Công ty có chất lượng tốt thì sẽ thu hút được nhiều lao động đặc biệt là

nguồn lao động có tiềm năng. Ngược lại, nếu Công ty có nguồn nhân lực chất lượng

thấp thì sẽ khó có thể thu hút được lao động tham gia ứng tuyển vào Công ty.

Hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Hiện nay, công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực của Công ty chưa được chú

trọng nhiều. Các bộ phân trong Công ty căn cứ trên kế hoạch sản xuất kinh doanh, tình

hình sản xuất kinh doanh, khối lượng công việc để đề xuất lên Phòng Hành chính nhân

sự của Công ty, bộ phận này sẽ tổng hợp nhu cầu nhân lực của các bộ phận rồi và đưa

43

ra bản cân đối nhân lực để trình Ban Giám đốc quyết định. Với cách thức quản lý nhân

lực như hiện nay thì tại Công ty vẫn còn hiện tượng tại một số bộ phận lao động gián

tiếp thì thừa nhân lực, còn bộ phận lao đông trực tiếp thì thiếu nhân lực, phải làm việc

thêm giờ, thêm ca, để đạt được năng suất đề ra. Điều này đã ảnh hưởng không nhỏ đến

hoạt động tuyển dụng nhân lực của Công ty, đồng thời cũng ảnh hưởng đến việc thu hút

ứng viên tham gia ứng tuyển khi mà số lao động không được cân bằng với nhu cầu về

nhân lực, lao động trực tiếp thì phải làm thêm giờ, thêm ca trong khi lao động gián tiếp

thì lại dư thừa.

Điều này cho thấy để nângcao hiệu quả công tác quản trị nhân lực nói chung và

hoạt động tuyển dụng nói riêng, công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực của công ty phải

được chú trọng và quan tâm đúng mức.

2.3.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài Công ty

Thị trường lao động

Theo các chuyên gia về lao động, nguồn nhân lực ở Việt Nam rất dồi dào nhưng

lại thiếu trầm trọng về chất lượng. Lao động Việt Nam được đánh giá là khéo léo, thông

minh, sáng tạo, tiếp thu nhanh những kỹ thuật và công nghệ hiện đại được chuyển giao

từ bên ngoài nhưng thiếu tính chuyên nghiệp.

Theo đánh giá, thì nguồn cung từ thị trường lao động ở Việt Nam nói chung và ở

miền Bắc và tại Hưng Yên cùng các tỉnh lân cận hiện nay khá lớn. Tuy nhiên, chất

lượng lao động lại chưa cao, hồ sơ các ứng viên có chất lượng cao còn ít. Khi các doanh

nghiệp cần tuyển các vị trí công việc có yêu cầu cao về trình độ, kĩ năng, kinh nghiệm

thì số ứng viên có thể đáp ứng được yêu cầu là rất hạn chế.Số lượng thì đáp ứng được

nhưng chất lượng vẫn còn nhiều hạn chế, các ứng viên nộp đơn thì vẫn có nhưng tìm

được người phù hợp thì vẫn là một bài toán khó cho các doanh nghiệp nói chung và cho

Công ty TNHH GG Việt Nam nói riêng.

Luật pháp liên quan đến tuyển dụng nhân lực

Công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH GG Việt Nam cũng chịu sự ảnh hưởng

mạnh mẽ của các yêu tố pháp luật quốc gia liên quan đến quản lý và sử dụng lao động

nói chung và đặc biệt là tuyển dụng nhân lực nói riêng.

Ở Việt Nam, Luật Việc làm, Bộ luật lao động 2012 và các Nghị định hướng dẫn

là các quy định cụ thể của pháp luật về tuyển dụng nhân lực tác động trực tiếp tới hoạt

động tuyển dụng nhân lực của Công ty. Bên cạnh đó thang, bảng lương của Công ty cũng

44

được xây dựng trên cơ sở Nghị định 153/2016/NĐ-CP về mức lương tối thiểu vùng, Luật

lao động về mức lương tối thiểu chung,…

Hiện nay, hệ thống pháp luật Việt Nam thông thoáng và có cơ sở khoa học để

không xảy ra tranh chấp giữa người lao động và doanh nghiệp. Điều này cũng tạo điều kiện

cho hoạt động tuyển dụng nhân lực của Công ty phát triển. Mỗi khi các văn bản luật có

những thay đổi, điều chỉnh mới thì hoạt động quản trị nhân lực nói chung và hoạt động

tuyển dụng nhân lực của Công ty TNHH GG Việt Nam nói riêng cũng sẽ chịu sự điều

chỉnh của các thay đổi đó.

Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp

Đối thủ cạnh tranh trong ngành của Công ty là những doanh nghiệp may mặc và

các doanh nghiệp khác trên địa bàn tỉnh Hưng Yên và các tỉnh lân cận. Sự cạnh tranh

nhằm thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao của các doanh nghiệp trong Khu công

nghiệp Dệt may Phố Nối B, các Công ty dệt may trong huyện Mỹ Hào như Công ty

may Hưng Long, Mỹ Hưng, Công ty may phú Dụ,.... với Công ty TNHH GG Việt Nam

là rất lớn. Do đó công cuộc cạnh tranh thay đổi các chính sách, phương pháp để thu hút

và tuyển dụng những nhân tài, ứng viên tiềm năng cho Công ty trong những năm gần

đây là vô cùng gay gắt và khó khăn do các doanh nghiệp nếu trên tung ra rất nhiều

chính sách đãi ngộ và thăng tiến nhằm thu hút các ứng viên. Ngoài ra còn có những đối

thủ không lành mạnh khiến cho việc thu hút và tuyển dụng của Công ty càng trở nên

khó khăn hơn.

2.4. Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH GG

Việt Nam

2.4.1. Thành tựu đạt được

- Công tác tuyển dụng nhân lực ở Công ty TNHH GG Việt Nam trong thời gian

vừa qua là ổn định, số lượng lao động tăng theo yêu cầu của sản xuất kinh doanh. Đa số

các nhân lực mới tuyển đáp ứng được yêu cầu công việc sau một thời gian thử việc và

làm quen công việc, môi trường công tác mới. Như vậy, Công ty luôn cố gắng tuyển đủ

người lao động đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của hoạt động sản xuất kinh doanh và

yêu cầu ngày càng khắt khe của khách hàng.

- Công ty đã quan tâm và xây dựng một quy trình tuyển dụng rõ ràng, phân chia

trách nhiệm một cách cụ thể và có sự phối hợp giữa phòng Nhân sự, các phòng ban

khác và Ban lãnh đạo trong quá trình tuyển dụng.

45

- Công ty có kế hoạch thực hiện tuyển mộ một cách rõ ràng, đối với từng vị trí để

xác định rõ tuyển mộ ở nguồn nào và đăng tuyển quảng cáo tuyển mộ theo phương

pháp nào mang lại hiệu quả cao nhất. Vì thế mà số lượng ứng viên đăng ký ứng tuyển

khá cao.

- Công tác thu nhận hồ sơ được thực hiện có trình tự để có thể loại đi những hồ

sơ không đúng yêu cầu, loại những hồ sơ còn thiếu kinh nghiệm, thiếu thủ tục và nhập

nhằng, khó hiểu, đảm bảo không có hồ sơ nào bị thất thoát, giúp công tác tuyển mộ

được tiến hành một cách nhanh chóng và hạn chế được tiêu cực.

- Bộ phận tuyển dụng trong 3 năm 2015, 2016 và 2017 đều hoàn thành chỉ tiêu

tuyển dụng do các phòng ban yêu cầu.

- Hội đồng phỏng vấn và tuyển dụng là những người có kinh nghiệm, trình độ

chuyên môn về lĩnh vực tuyển dụng, những người đi sát nhất với thực tế công việc nên

sẽ có những cái nhìn khái quát nhất, chính xác nhất đối với các ứng viên. Quá trình

phỏng vấn diễn ra thoải mái, không gò ép khiến cho ứng viên không bị áp lực, tạo được

ấn tượng tốt giữa ứng viên và Công ty.

- Công ty đã tạo dựng cho mình một hình ảnh khá tốt đối với khách hàng, đối với

các cơ quan Nhà nước, vì thế mà Công ty đã có nhiều thuận lợi trong việc thu hút và

tìm kiếm lao động.

2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân

2.4.2.1. Hạn chế

Bên cạnh những ưu điểm đã đạt được ở trên, công tác tuyển dụng tại công ty

cũng không tránh khỏi những hạn chế nhất định:

- Bộ phận phụ trách công tác tuyển dụng vẫn còn hạn chế về năng lực, còn đánh

giá ứng viên theo cảm tính, quá trình sàng lọc ứng viên còn nhiều thiếu sót dẫn đến

tuyển dụng người không đáp ứng được chuyên môn.

- Việc xác định nhu cầu tuyển dụng hiện nay của công ty còn chưa được thực

hiện trên cơ sở khoa học mà hiện tại nhu cầu tuyển dụng nhân lực của Công ty chỉ mới

dừng lại ở việc các đơn vị, phòng, ban căn cứ trên nhu cầu công việc của mình để đề

xuất nhu cầu nhân lực.

- Trong việc xác định nhu cầu nhân lực, công ty chưa có dự báo những khả năng

giảm lao động ở các bộ phận, phòng ban từ sự thay đổi và biến động lao động tự nhiên

hàng năm.

46

- Quy trình tuyển dụng hiện nay còn sơ sài, chưa hoàn thiện và thiếu công cụ

chọn lọc hiệu quả.

- Hệ thống các tiêu chí đánh giá chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực còn sơ

sài, chưa rõ ràng và nhất quán. Các tiêu chí đánh giá ứng viên còn chung chung, chưa

có tiêu chí cụ thể cho mỗi vị trí công việc dẫn đến kết quả của việc đánh giá chưa sát

với thực tiễn.

- Nguồn tuyển mộ và các kênh tuyển mộ còn hạn chế, chưa khai thác được tối đa

nguồn nhân lực nội bộ và các nguồn tuyển mộ bên ngoài như: hội chợ việc làm, các câu

lạc bộ về nhân sự.

- Quá trình phỏng vấn còn được thực hiện sơ sài, chưa có bộ câu hỏi phỏng vấn

cho các vị trí chức danh tham gia ứng tuyển.

- Chất lượng lao động tuyển dụng còn chưa cao, nguồn nhân lực bị mất cân bằng

do số lao động nữ chiếm tới hơn 80% tổng lao động, hơn nữa số lượng nhân viên nữ

trong độ tuổi sinh nở chiếm một lượng không nhỏ nên đã gây ra những sự biến động về

số lượng lao động tại Công ty do nghỉ chế độ thai sản.

2.4.2.2. Nguyên nhân

 Nguyên nhân khách quan

- Thị trường lao động ở miền Bắc nói chung và ở tỉnh Hưng Yên nói riêng còn

nhiều biến động và thay đổi không ngừng. Số lượng và chất lượng lao động tham gia

vào ngành dệt may cũng bị ảnh hưởng không nhỏ dẫn đến hoạt động tuyển dụng nhân

lực ở các doanh nghiệp cũng vì thế mà gặp nhiều khó khăn.

- Pháp luật về lao động và tuyển dụng nhân lực hiện nay còn nhiều bất cập, vẫn

có sự chồng chéo giữa văn bản điều chỉnh và các cấp quản lý gây khó khăn cho các hoạt

động quản trị nhân lực nói chung và tuyển dụng nhân lực nói riêng.

- Chất lượng lao động của huyện Mỹ Hào, tỉnh Hưng Yên còn hạn chế do trước

đây đa số người lao động ở đây làm nông nghiệp. Không được học tập, đào tạo bài bản

trình độ dân trí chưa cao, tỷ lệ dân số có trình độ Đại học, cao đẳng rất thấp.

- Trên địa bàn huyện Mỹ Hào có khá nhiều doanh nghiệp sản xuất hàng may mặc

đặc biệt là các doanh nghiệp ở khu công nghiệp Dệt may phố Nối A, hay các Công ty

may như Hưng Long, Mỹ Hưng, Phú Dụ, … cạnh tranh trực tiếp với Công ty TNHH

GG Việt Nam. Họ có nhiều chính sách, chế độ phúc lợi, lương, thưởng hấp dẫn người

lao động có trình độ thu hút họ tham gia ứng tuyển.

47

 Nguyên nhân chủ quan

- Việc xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ bị ràng buộc bởi nguồn kinh

phí hạn hẹp. Công ty chưa đầu tư được nhiều chi phí cho hoạt động tuyển dụng do

doanh thu và lợi nhuận còn hạn chế.

- Năng lực của cán bộ xây dựng thông báo tuyển dụng hiện tại còn hạn chế, cán

bộ tuyển dụng chưa có nhiều kinh ngiệm trong việc thực hiện các hoạt động nhằm thu

hút ứng viên và các biện pháp nâng cao chất lượng tuyển dụng.

- Phòng nhân sự chưa đánh giá kỹ càng về các biện pháp bù đắp, chưa thực hiện

bù đắp thiếu hụt nhân lực tốt, đa số dựa trên các đề xuất của các bộ phận để tiến hành

tuyển dụng. Chưa xem các biện pháp bù đắp là biện pháp giảm áp lực cho tuyển dụng

nhân lực.

- Quy trình tuyển dụng tuy đã được xây dựng khá đầy đủ nhưng xét trên tình

hình thực tiễn tại doanh nghiệp thì vẫn bộc lộ một số hạn chế. Hoạt động sàng lọc hồ sơ

chỉ dừng lại ở việc xem xét hồ sơ mà chưa thực hiện việc xác định độ chính xác của hồ

sơ nên có thể bỏ qua những người có khả năng làm việc tốt nhưng hồ sơ lại không ấn

tượng bằng các hồ sơ của ứng viên khác.

- Phòng Nhân sự chưa xây dựng được bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn

thực hiện công việc cụ thể hoàn chỉnh làm cơ sở cho các hoạt động quản trị nhân lực,

tuyển dụng nhân lực, đánh giá thực hiện công việc và các quyết định nhân sự. Hệ thống

các tiêu chí đánh giá còn sơ sài, chưa mang lại kết quả chính xác cao.

- Công ty chưa thực sự chú trọng khai thác nguồn tuyển dụng nội bộ, việc xác

định nguồn và các kênh tuyển mộ còn đơn điệu. Khả năng tư duy sáng tạo, thay đổi và

mở rộng các nguồn và kênh tuyển mộ của bộ phận tuyển dụng còn hạn chế, vẫn đi theo

lối mòn cũ mà chưa có sự đột phá trong việc lựa chọn nguồn tuyển mộ.

- Công ty chưa có một đội ngũ chuyên về thiết kế thông báo tuyển dụng, thông

báo tuyển dụng chỉ dừng lại như một thông báo trên văn bản và các tờ rơi, băng rôn

quảng cáo. Chưa có thiết kế bắt mắt, thu hút người xem.

- Hoạt động phỏng vấn tuyển chọn được thực hiện đa số là xét tuyển ứng viên,

không có bộ câu hỏi phỏng vấn cho từng nhóm công việc hay cụ thể cho từng vị trí

công việc.

48

Tiểu kết chương 2

Bằng việc vận dụng cơ sở lý luận ở chương 1, nội dung chương 2 chủ yếu tập

trung phân tích thực tiễn công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH GG Việt

Nam giai đoạn 2015-2017. Nội dung chương đã bước đầu làm rõ đặc điểm về nguồn lao

động của Công ty từ đó tiến hành phân tích quá trình tuyển dụng nhân lực thực tế tại

đây. Thấy được hoạt động tuyển dụng nhân lực tại Công ty cũng bao gồm hai quá trình

cơ bản là tuyển mộ và tuyển chọn. Phân tích các số liệu và nhìn nhận các vấn đề để thấy

được những ưu điểm và hiệu quả của hoạt động tuyển dụng, Tuy nhiên vẫn còn tồn tại

một số hạn chế trong quy trình tuyển dụng và việc tuyển dụng cũng chịu ảnh hưởng bởi

nhiều yếu tố cả ở bên trong và bên ngoài tổ chức. Cuối cùng là đánh giá chi tiết quá

trình tuyển dụng thực tiễn tại Công ty, phân tích những thành tựu và hạn chế, tìm ra

nguyên nhân dẫn đến hạn chế. Những kết quả phân tích, đánh giá ở chương 2 sẽ là cơ

sở để triển khai nội dung chương 3, dựa trên những tồn tại và phân tích thực tiễn để tìm

ra phương hướng, giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác tuyển dụng nhân lực

tại Công ty TNHH GG Việt Nam.

49

Chương 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG

TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH GG VIỆT NAM

3.1. Mục tiêu, phương hướng, quan điểm về công tác tuyển dụng nhân lực

của Công ty TNHH GG Việt Nam đến năm 2025

3.1.1. Mục tiêu tuyển dụng nhân lực của Công ty đến năm 2025

Để đảm bảo các mục tiêu phát triển của Công ty trong giai đoạn tiếp theo, Công

ty TNHH GG Việt Nam luôn xác định đầu tư phát triển nguồn nhân lực nói chung và

tuyển dụng nhân lực đảm bảo về chất lượng sẽ là một trong những yếu tố đảm bảo sự

thành công cho các mục tiêu phát triển đề ra. Do vậy, trong những năm gần đây, Công

ty luôn đặt công tác tuyển dụng nhân lực lên hàng đầu vì khi lựa chọn nhân viên tốt tức

là đã xây dựng được đội ngũ nguồn nhân lực đảm bảo chất lượng để có thể thực hiện

các mục tiêu của Công ty trong tương lai.

Công ty luôn hướng tới xây dựng một đội ngũ nhân lực mạnh để có thể đáp ứng

tốt nhu cầu của công việc và sự phát triển không ngừng trên thị trường, vì vậy công ty

đã xây dựng các chính sách về tuyển dụng nhân lực với các mục tiêu sau:

Mục tiêu tổng quát:

Trong chiến lược phát triển công ty giai đoạn 2018 đến 2025 có xác định mục

tiêu chiến lược phát triển của công ty là năm 2025 trở thành một trong những Công ty

in có uy tín cao trên thị trường, năm 2025 trở thành công ty có quy mô trên 1000 lao

động, mở rộng thị trường xuất khẩu ra nhiều nước trên thế giới.

Mục tiêu cụ thể cho công tác tuyển dụng của Công ty trong năm 2018 là có thể

tuyển dụng được nguồn nhân lực đủ về số lượng và chất lượng, có cơ cấu phù hợp, có

trình độ chuyên môn cao, năng động, sáng tạo đáp ứng ngày càng cao yêu cầu phát triển

của Công ty và sự biến động không ngừng của thị trường.

Mục tiêu cụ thể:

Thứ nhất, xây dựng và hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực một cách hợp

lý, khoa học, phù hợp với tình hình thực tiễn và văn hóa doanh nghiệp để có thể đem lại

hiệu quả tuyển dụng cao nhất. Lấy đó làm cơ sở để thực hiện mục tiêu mở rộng snar

xuất inh doanh, nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng thị trường xuất khẩu hàng hóa

ra nhiều nước trên thế giới.

50

Thứ hai, nâng cao năng lực của cán bộ làm công tác tuyển dụng nhân lực, xây

dựng lực lượng nhân lực có kiến thức, kỹ năng, có phong cách làm việc chuyên nghiệp,

có thái độ làm việc tích cực, nhân lực phải hiểu được mục đích và tầm quan trọng của

công tác tuyển dụng nhân lực.

Thứ ba, luôn cô gắng xây dựng công tác tuyển dụng nhân lực phù hợp với các

mục tiêu và chiến lược phát triển của Công ty. Lấy con người là trung tâm của sự phát

triển, coi tuyển dụng nhân lực là bước đầu tiên làm cơ sở để thực hiện các chiến lược

phát triển sau này.

Thứ tư, thực hiện quy hoạch, sử dụng, bố trí sắp xếp nhân lực phù hợp với

chuyên môn, nghiệp vụ, bố trí đúng người đúng việc để tránh tuyển dụng tràn lan,

không hiệu quả nhằm tiết kiệm chi phí và tạo cơ cấu nhân lực mạnh cho Công ty.

Thứ năm, không ngừng đổi mới và tiếp thu kinh nghiệm tuyển dụng nhân lực,

phấn đấu áp dụng khoa học trong tuyển dụng và quản trị nhân lực nhằm nâng cao chất

lượng lao động đầu vào.

3.1.2. Phương hướng tuyển dụng nhân lực của Công ty đến năm 2025

Quan điểm vềtuyển dụng nhân lực của Công ty là tuyển dụng đủ số lượng nhưng

phải đảm bảo chất lượng ứng viên không những đáp ứng được yêu cầu công việc hiện

tại mà còn không ngừng phát triển năng lực của bản thân để đáp ứng được yêu cầu ngày

càng caocủa Công ty,của khách hàng cũng như yêu cầu của thị trường trong tương lai.

Đầu tiên là phải tiến hành hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực của Công ty

cả về mặt nội dung và thực tiễn bởi đây là vấn đề mấu chốt, là tiền đề quyết định đến

mọi mặt của công tác quản trị nhân lực tại Công ty.

Hai là, tuyển dụng nhân lực trên cơ sở coi người lao động là trung tâm, là nguồn

tài sản quý giá, là nguồn lực mạnh mẽ nhất thúc đẩy Công ty phát triển. Việc lựa chọn

nhân lực quyết định đến sự thành công hay thất bại của Công ty.

Ba là, tuyển dụng nhân lực phải gắn với lợi ích lâu dài của Công ty, hướng đến

tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, đem lại lợi nhuận và giảm thiểu chi phí

sản xuất để hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển bền vững và đạt hiệu quả cao hơn.

Bốn là, tuyển dụng nhân lực phải xuất phát từ điều kiện thực tiễn và đặc thù của

Công ty nhằm phát huy những tiềm năng và thế mạnh của mình, tuyển dụng nhân lực

phải tận dụng được hết các cơ hội đồng thời đảm bảo tiết kiệm mọi chi phí cho Công ty.

51

3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công

ty TNHH GG Việt Nam

3.2.1. Nhóm giải pháp điều kiện

3.2.1.1. Xây dựng cơ sở vật chất tiên tiến, hiện đại tạo điều kiện làm việc thuận

lợi cho người lao động và thu hút lao động tiềm năng tham gia ứng tuyển

Hiện tại cơ sở vật chất của Công ty vẫn còn hạn chế, các máy móc thiết bị đa số

là những máy móc không được hiện đại hóa, dễ hỏng hóc, năng suất mang lại chưa cao,

ảnh hưởng đến năng suất lao động của người lao động. Hệ thống máy móc chưa được

tự động hóa hoàn toàn, một số các công việc vẫn được thực hiện thủ công như việc

đóng gói hàng hóa hay các công đoạn nhặt chỉ, cắt may,...

Bởi vậy, việc cải kiến kỹ thuật, xây dựng và đổi mới các thiết bị máy móc, cơ sở

vật chất đóng vai trò rất quan trọng. Khi mà Công ty xây dựng được cơ sở vật chất tốt

hơn, đáp ứng được yêu cầu công việc và sự phát triển của khoa học công nghệ thì sẽ

góp phần tăng năng suất lao động, tăng thêm thu nhập cho người lao động, giữ chân

những lao động có trình độ và tay nghề cũng như sẽ thu hút được các lao động tiềm

năng tham gia ứng tuyển. Nhờ vậy, hiệu quả của hoạt động tuyển dụng nhân lực cũng

được nâng cao.

3.2.1.2. Tăng cường nguồn chi phí cho hoạt động tuyển dụng

Công ty TNHH GG Việt Nam là Công ty có quy mô vừa và nhỏ, doanh thu và

lợi nhuận thu được hàng năm còn hạn chế bởi vậy chi phí dành cho hoạt động tuyển

dụng cũng còn rất hạn chế. Hoạt động tuyển dụng là một hoạt động đóng vai trò rất

quan trọng, là hoạt động ảnh hưởng rất lớn đến sự tồn tại và phát triển của doanh

nghiệp. Hiểu được tầm quan trọng ấy, Công ty nên đầu tư nhiều chi phí hơn cho các

hoạt động tuyển dụng, đẩy mạnh các hoạt động quảng cáo tuyển dụng thu hút ứng viên,

mở rộng nguồn kinh phí cho hoạt động phỏng vấn tuyển chọn, mời chuyên gia về nhân

sự về để có thể xây dựng và đổi mới quy trình tuyển chọn sao cho phù hợp và hiệu quả

nhất,... Có như vậy, mới dễ dàng thu hút được các ứng viên có năng lực, hiệu quả tuyển

dụng nhân lực mới dần được nâng cao.

Đào tạo nâng cao năng lực của đội ngũ thực hiện công tác tuyển dụng nhân lực

Cần bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn cho các nhân viên thuộc về mảng

tuyển dụng nhân lực của Công ty. Cán bộ chuyên trách mảng tuyển dụng là những

người kiểm tra, đánh giá các ứng viên, do đó, họ phải là những người có kiến thức về

trình độ chuyên môn nhất định về vị trí công việc đang cần tuyển. Một đội ngũ cán bộ

52

thực hiện công tác tuyển dụng làm việc có hiệu quả thì phải hiểu rõ được tầm quan

trọng của công việc lập kế hoạch tuyển mộ trong hoạt động quản trị nhân lực, thành

thạo trong công việc lập kế hoạch và vận dụng nó một cách linh hoạt. Một người cán bộ

tuyển dụng có năng lực sẽ chọn được đúng người mà công ty đang cần. Ngược lại,

những người cán bộ có thiếu sót về năng lực sẽ không lựa chọn được những ứng viên

sáng giá. Chính vì vậy, cần có những chính sách đào tạo, bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng

để nâng cao năng lực cho các cán bộ tuyển dụng.

Thường xuyên cho các nhân viên thuộc về mảng tuyển dụng đi học tập, hội thảo

về tuyển dụng nhân lực để họ có thể tiếp thu những kinh nghiệm và kỹ năng tuyển dụng

hiệu quả nhất để họ có thể nâng cao năng lực tuyển dụng của bản thân cũng như hiệu

quả tuyển dụng của Công ty. Hơn nữa Công ty cũng nên tổ chức các buổi hội thảo gặp

mặt giữa các nhân viên chuyên trách về quản trị nhân lực để họ có thể thảo luận và đưa

ra các biện pháp tuyển dụng nhân lực có lợi nhất cho Công ty.

3.2.1.2. Thực hiện tốt công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực, chú trọng quan

tâm hơn đến các biện pháp bù đắp thiếu hụt nhân lực.

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở để thực hiện có hiệu quả các hoạt động

quản lý nguồn nhân lực, từ việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực mà Công ty có thể xác

định rõ được nhu cầu lao động, dự kiến được số người cần bổ sung, thay thế để đáp ứng

nhu cầu đó.Để kế hoạch hoá nguồn nhân lực cónhiệu quả, Công ty cần nghiên cứu cụ

thể xem tuyển bao nhiêu người, vào những vị trí nào, yêu cầu công việc, cách thức

tuyển, chi phí và các phương án dự phòng.

Công ty cũng phải chú trọng hơn đến việc thực hiện các biện pháp bù đắp thiếu

hụt nhân lực như: Bố trí sắp xếp lại nhân lực; luân chuyển, thuyên chuyển; tăng ca, làm

thêm giờ; thuê lao động thời vụ; phân tích, thiết kế lại công việc, …Thực hiện tốt các

biện pháp bù đắp thiếu hụt nhân lực sẽ giúp Công ty tiết kiệm được thời gian và chi phí

cho đợt tuyển dụng, đồng thời giúp cho bộ phận chuyên trách về tuyển dụng nhân lực

xác định được đúng và đủ nhu cầu về nguồn nhân lực trong Công ty để có thể tiến hành

tuyển dụng được số lao động còn thiếu.

3.2.1.3. Thực hiện chính sách đãi ngộ tốt hơn cho người lao động nhằm thu hút

ứng viên trong tuyển dụng

Công ty cần quan tâm đến chế độ lương bổng, đãi ngộ đối với người lao động

trong công ty để tạo động lực cho người lao động gắn bó và cống hiến hết mình cho sự

53

phát triển của công ty đồng thời cũng sẽ góp phần thu hút được nhiều hơn các ứng viên

tham gia ứng tuyển.

Để có thể nâng cao chất lượng nguồn lao động được tuyển thì chế độ đãi ngộ của

Công ty là một phần rất quan trọng quyết định đến việc thu hút được các ứng viên có

năng lực từ các nguồn bên trong và bên ngoài tham gia ứng tuyển.Rõ ràng, một công ty

có mức đãi ngộ người lao động tốt hơn công ty khác thì sẽ thu hút được nhiều ứng viên

tham gia tuyển dụng. Mức đãi ngộ này thể hiện qua tiền lương, tiền thưởng và khả năng

thăng tiến trong công việc. Mức ưu đãi hợp lý sẽ thu hút được nhiều ứng cử viên có

trình độ tham gia, không những thu hút mà nó còn có tác dụng giữ chân nhân tài. Vì

vậy, Công ty cũng cần xem xét để có chế độ lương bổng, đãi ngộ hợp lý đối với cán bộ

công nhân viên.Công ty cũng có thể tham khảo thêm cách trả lương cũng như mức trả

lương mà các công ty khác áp dụng từ đó đưa ra quyết định cho công ty mình.Các chính

sách về phúc lợi, đãi ngộ cũng cần được thực hiện một cách nghiêm túc và bảo đảm,

tránh tình trạng qua loa gây mắt lòng tin ở nhân viên.

Cần cải thiện môi trường làm việc và chế độ phúc lợi xã hội, việc cải thiện môi

trường và điều kiện lao động tuy có chi phí lớn nhưng bù lại đem lại một lợi nhuận lớn

cho công ty. Cần cải thiện điều kiện, môi trường làm việc hợp lý cho người lao động,

bao gồm trang thiết bị an toàn, chăm sóc y tế và bảo hiểm,... để người lao động tránh

được các tai nạn, rủi ro và tránh các bệnh nghề nghiệp đảm bảo sức khoẻ cả về thể chất

và tinh thần để làm việc lâu dài. Đó là nguồn động lực làm việc lớn nhất cho người lao

động và cũng là điều mà người lao động quan tâm nhất khi tham gia ứng tuyển.

3.2.2. Nhóm giải pháp nghiệp vụ

3.2.2.1. Xây dựng quy trình tuyển dụng nhân lực hợp lý, thống nhất và hiệu quả

Về cơ bản, quy trình tuyển dụng nhân lực của Công ty đưa ra và thực hiện là khá

hợp lý, tuy nhiên vẫn còn tồn tại một số hạn chế, quá trình tuyển dụng nhân lực(bao

gồm tất cả các bước của cả tuyển mộ và tuyển chọn) của Công ty chỉ bao gồm 7 bước:

Xác định nhu cầu và tiêu chuẩn tuyển mộ; Thông báo tuyển mộ; Xác định nguồn và

phương pháp tuyển mộ; Tiếp nhận hồ sơ và chấm hồ sơ; Phỏng vấn; Thử việc; Đàm

phán và ra quyết định tuyển chọn.

Có thể thấy rõ ràng, nếu trên lý thuyết theo sơ đồ 1.1 qúa trình tuyển dụng nhân

lực(bao gồm tất cả các bước của cả tuyển mộ và tuyển chọn) sẽ bao gồm 10 bước cơ

bản đó là: Xác định nhu cầu và tiêu chuẩn tuyển mộ; Thông báo tuyển mộ; Xác định

nguồn và phương pháp tuyển mộ; Tiếp nhận hồ sơ ; Chấm hồ sơ; Phỏng vấn; Thi trắc

54

nghiệm, thi nghiệp vụ; Thẩm tra và tham vấn thông tin; Đàm phán và ra quyết định

tuyển chọn. Còn trên thực tế Công ty chỉ thực hiện 7 bước như trên sơ đồ 2.4, bước tiếp

nhận hồ sơ và bước chấm hồ sơ đã được gộp lại làm một bước, giúp quy trình tuyển

dụng gọn gàng hơn, hai bước còn thiếu đó là thi trắc nghiệm, thi nghiệp vụ và thẩm tra

thẩm vấn thông tin.

Quá trình tuyển chọn nhân lực của Công ty thiếu đi bước thi trắc nghiệm, thi

nghiệp vụ là điều dễ hiểu bởi đa số lao động tuyển mới hàng năm của Công ty đều là

những lao động phổ thông, không yêu cầu bằng cấp, trình độ tay nghề nên có thể bỏ qua

được bước này. Tuy nhiên với những lao động có bằng cấp và trình độ tham gia ứng

tuyển vào các công việc, các vị trí quản lý, văn phòng khối hành chính thì không thể bỏ

qua bước này vì đây là khâu quan trọng để đánh giá năng lực thực sự của ứng viên cũng

như các kỹ năng, kinh nghiệm của họ.

Thẩm tra và tham vấn thông tin cũng là một khâu rất quan trọng đối với quá trình

tuyển dụng của Công ty, đây là khẩu xem xét lại tất cả các thông tin mà các ứng viên

cung cấp cho nhà tuyển dụng nhằm đáp ứng các yêu cầu tuyển dụng đề ra. Nhà tuyển

dụng cần tiến hành thẩm tra lại tất cả các thông tin cần thiết để tránh việc ứng viên

mượn hồ sơ, sử dụng bằng cấp, giấy tờ, chứng chỉ giả, không trung thực, … để tránh

các trường hợp tuyển lao động chưa đủ tuổi lao động hoặc tuyển nhân viên của đối thủ

cạnh tranh vào làm việc tại Công ty.

Vì những lý do trên, Công ty nên hoàn thiện hơn quá trình tuyển chọn nhân lực,

bổ sung các bước nêu trên theo từng trường hợp tuyển dụng vị trí việc làm cụ thể để có

thể xây dựng một quy trình tuyển dụng nhân lực hoàn chỉnh, đầy đủ và phù hợp với

điều kiện thực tế tại Công ty.

3.2.2.2. Xây dựng hệ thống các tiêu chí đánh giá ứng viên và đánh giá hiệu quả

tuyển dụng rõ ràng, thống nhất.

Để công tác đánh giá nhân viên mới thực sự hiệu quả, công bằng, phản ánh đúng

năng lực của từng ứng viên thì Công ty phải xây dựng bộ tiêu chuẩn đánh giá các vị trí

tuyển dụng nhân lực. Sau khi xây dựng các tiêu chí đánh giá nhân lực, mỗi bộ tiêu

chuẩn cho từng vị trí tuyển dụng cần có đầy đủ các tiêu chuẩn sau: Năng lực về kiến

thức, Năng lực về kỹ năng, Năng lực về phẩm chất, thái độ sao cho phù hợp với yêu cầu

của công việc cần tuyển. Công ty có thể tham khảo một số tiêu chí đánh giá ứng viên

sau đây:

55

Mức độ đáp ứng yêu cầu

STT Tiêu chí đánh giá Tốt Khá TB Yếu Rất tốt

1

2 Có kiến thức chuyên môn trong công việc của vị trí ứng tuyển… Kỹ năng làm việc độc lập và làm việc theo nhóm

3 Khả năng tin học, ngoại ngữ

4 Kỹ năng giao tiếp, đàm phán

5

6

7

8

Sự trung thực, thái độ tích cực, chăm chỉ Khả năng am hiểu về công việc, nghề nghiệp của vị trí ứng tuyển Kinh nghiệm làm việc (theo vị trí ứng tuyển) Khả năng chịu áp lực công việc (ngành may Hệ thống các tiêu chí đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân lực cũng cần phải được

xây dựng và bổ sung thêm để có thể đem lại kết quả đánh giá chính xác nhất. Trên lý

thuyết có rất nhiều các chỉ tiêu định lượng và định tính nhằm đánh giá chính xác hiệu

quả của quá trình tuyển dụng, nhưng tùy theo tính tình thực tế mà doanh nghiệp lựa

chọn cho mình các tiêu chí phù hợp với thực trạng tuyển dụng nhân lực tại doanh

nghiệp.

3.2.2.3. Đa dạng hóa các hình thức tuyển dụng và các nguồn tuyển mộ

Hiện tại Công ty mới chỉ sử dụng các hình thức tuyển mộ như: Thông báo nội

bộ;Quảng cáo bằng băng rôn; Đi đến tuyển dụng ở các trường Đại học, phát tờ rơi;...

Công ty cần kết hợp thêm các hình thức tuyển dụng khác như thuê chuyên gia tuyển

dụng hay liên kết với các trường Đại học, cao đẳng, trung cấp để có thể mang lại nguồn

nhân lực chất lượng cao một cách lâu dài và ổn định nhằm thu được kết quả tuyển dụng

tốt hơn.

Cần đa dạng hóa các nguồn tuyển để có thể thu hút được nhiều ứng viên tham

gia ứng tuyển và chất lượng ứng viên cũng vì thể mà được nâng cao, cụ thể:

Đối với nguồn tuyển dụng là sinh viên vừa mới tốt nghiệp các trường đại học,

cao đẳng, ... Đây là nguồn được sử dụng khá nhiều tại các công ty. Để thu hút nguồn

này hiệu quả, công ty nên xây dựng mối quan hệ tốt với các trường. Thông qua các

56

khoa hoặc các đoàn thể trong trường, công ty có thể lựa chọn được những sinh viên có

kết quả học tập tốt vào làm việc tại công ty.

Đối với nguồn là những người đang làm việc tại các tổ chức khác và những

người đang thất nghiệp: Nguồn này, hiện công ty cũng đang quan tâm đặc biệt là tuyển

dụng cho những vị trí quản lý. Những người lao động thuộc nguồn này là những người

có kinh nghiệm, bởi vậy việc thu hút họ là rất cần thiết nhưng cũng đặt ra nhiều thách

thức với công ty. Công ty có thể sử dụng một số phương pháp sau đây để thu hút những

nguồn này: Thuê chuyên gia tuyển dụng; Thông qua sự quen biết, giới thiệu của nhân

viên trong công ty.

3.2.2.4. Đổi mới thiết kế thông báo tuyển dụng và cách thức quảng cáo

Nếu chỉ thông báo bằng cách dán thông báo tại bảng thông báo của công ty và

thông báo bằng việc phát tờ rơi là chưa đủ, chưa đến hết được với người lao động, nhất

là những nguồn mà có khả năng tìm kiếm thuận lơi, dễ dàng và chính xác.

Để việc thu hút nguồn nhân lực bên trong và bên ngoài công ty có hiệu quả hơn,

phòng Nhân sự phải tiến hành dán thông báo tại các phòng, ban, tại các trung tâm đào

tạo và tại bẳng thông báo của công ty, đặc biệt cần tiến hànhđăng tin quảng cáo trên

website tìm việc làm lớn như vietnamwork, timviecnhanh,careerlink, vieclam.24, …

thông tin tuyển dụng sẽ nhanh chóng và dễ dàng đến được với các ứng viên, sẽ giúp thu

hút được ứng viên có tiềm năng dễ dàng hơn.

Những thông tin tuyển dụng của công ty luôn được thiết kế theo một mẫu chung

nên chưa hấp dẫn ứng viên. Công ty cần đầu tư vào việc thiết kế, trình bày các thông tin

tuyển dụng một cách rõ ràng, hấp dẫn độc giả. Với mỗi nguồn khác nhau, nội dung của

bảng thông báo có thể khác nhau nhưng vẫn thể hiện được yêu cầu mà công ty mong

muốn.

3.2.2.5. Hoàn thiện phỏng vấn trong tuyển chọn

Phỏng vấn là bước quan trọng trong quá trình tuyển chọn. Hình thức phỏng vấn

mà công ty đang sử dụng vẫn còn sơ sài, bộc lộ ra nhiều nhược điểm như việc bỏ sót

thông tin ứng viên, lựa chọn ứng viên không khách quan... Để phỏng vấn đạt hiệu quả

cao thì bước này cần được tiến hành một cách bài bản và chuyên nghiệp.

Công ty cần xây dựng một hệ thống câu hỏi phỏng vấn cho từng vị trí ứng viên,

đặc biệt là các ứng viên có trình độ được tuyển vào các vị trí, bộ phận làm việc gián tiếp

làm việc tại các bộ phận hành chính. Còn vị trí công nhân sản xuất thì có thể xây dựng

57

bộ câu hỏi chung. Câu hỏi phỏng vấn đặt ra phải ngắn gọn, dễ hiểu, tạo điều kiện để

ứng viên trình bày đủ ý kiến của mình.

Công ty có thể tham khảo bộ câu hỏi phỏng vấn cho nhân viên nhân sự sau:

BỘ CÂU HỎI PHỎNG VẤN Vị trí: Nhân viên nhân sự

1. Vui lòng cho chúng tôi biết về bản thân bạn/anh/chị? 2. Những điểm mạnh lớn nhất của anh/chị là gì? 3. Những điểm yếu lớn nhất của anh/chị là gì? 4. Anh/chị mong muốn lương và các chế độ như thế nào? 5. Tại sao anh/chị lại rời bỏ công việc trước? 6. Hãy cho chúng tôi biết về mục tiêu nghề nghiệp của anh/chị? 7. Anh/chị đã học hỏi được những gì từ kinh nghiệm/công việc trước đây (hoặc một công việc cụ thể nào đó)? 8. Tại sao anh/chị lại ứng tuyển vào vị trí nhân viên nhân sự? 9. Theo anh/chị, thì 3 kỹ năng quan trọng nhất quản trị nhân lực là gì? 10. Anh chị hãy cho biết các lỗi thường gặp trong tuyển dụng nhân lực? Và anh chị sẽ có giải pháp xử lý chúng như thế nào? 11. Hãy cho chúng tôi biết kinh nghiệm của anh/chị liên quan đến công việc về nhân sự mà anh/chị từng làm trước đây 12. Anh/chị để làm gì để nâng cao kiến thức cho công việc nhân viên nhân sự? 13. Anh chị hãy mô tả tối đa 7 nguyên tắc làm việc của anh/chị? 14. Anh/chị có câu hỏi nào cho chúng tôi không?

Cán bộ phỏng vấn còn dẫn dắt ứng viên vào những điểm chính của buổi nói

chuyện. Cán bộ phỏng vấn cần đặt ra câu hỏi một cách khéo léo để ứng viên bộc lộ

được bản thân, đưa ra các câu hỏi phù hợp với mục tiêu phỏng vấn, tránh tình trạng trả

lời lan man, né tránh câu hỏi của người phỏng vấn, tạo sự nhàm chán cho những người

tham gia.

Nên tạo sự vững tin, tâm lý thoải mái cho ứng viên, như vậy họ sẽ có cơ hội để

bày tỏ chính mình, tránh gây áp lực, căng thẳng trong phỏng vấn, khi đó, hiệu quả mang

lại sẽ không cao.

Thời gian phỏng vấn cần được sắp xếp linh hoạt.Nếu ứng viên thấy không phù

hợp với công việc thì phỏng vấn viên nên giảm lượng thời gian phỏng vấn. Với những

ứng viên giỏi thì nên có lượng thời gian tăng thêm. Tuy nhiên, thời gian phỏng vấn

58

không nên kéo dài vì như thế sẽ gây tình trạng mệt mỏi của cả cán bộ phỏng vấn và ứng

viên.

3.3. Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực cho

Công ty

3.3.1. Kiến nghị với Chính phủ

Để tạo môi trường và điều kiện kinh doanh cho các doanh nghiệp đồng thời phải

phù hợp với tình hình thực tế, đòi hỏi chính phủ cần có những bước cải cách nhằm tạo

môi trường pháp lý, chính trị, kinh tế - xã hội để tạo môi trường ổn định cho các doanh

nghiệp hoạt động. Trong quá trình phát triển của các doanh nghiệp thì Chính phủ có vai

trò rất quan trọng trong việc đưa ra các điều luật như: Luật Doanh nghiệp, luật Lao

động, luật Thương mại…Các điều luật này ảnh hưởng không nhỏ tới các doanh nghiệp

bởi các doanh nghiệp hoạt động trong khuôn khổ của luật pháp.

- Một hành lang pháp lý đồng bộ và thống nhất sẽ tạo điều kiện cho các doanh

nghiệp nói chung và Công ty TNHH GG Việt Nam nói riêng có sự ổn định để phát

triển. Môi trường pháp lý tốt còn đảm bảo cho sự bình đẳng trong kinh doanh giữa các

thành phần kinh tế, tạo được sự cạnh tranh lành mạnh, xóa bỏ các tiêu cực trong kinh

doanh như buôn lậu, trốn thuế, tham nhũng... Vì vậy, Chính phủ cần tiếp tục hoàn thiện

môi trường pháp lý theo hướng đồng bộ thống nhất. Cần sửa đổi, bổ sung những văn

bản quy phạm pháp luật còn có điểm hạn chế sao cho phù hợp với tình hình mới. Với

mỗi luật, bộ luật cần phải có các nghị định, thông tư hướng dẫn thi hành cụ thể, rõ ràng,

tạo điều kiện cho các DN kinh doanh có hiệu quả.

- Một trong những khía cạnh quan trọng của các chính sách vĩ mô của Chính phủ

là thủ tục hành chính. Đây là một nhân tố ảnh hưởng không nhỏ tới quá trình sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp. Chính phủ cần phải cải thiện thủ tục hành chính cho

thuận tiện, rõ ràng, gọn nhẹ, giảm bớt các chi phí thủ tục giấy tờ, thời gian chờ đợi

tránh gây ra tình trạng tham nhũng, hối lộ, cửa quyền, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi

cho thu hút vốn đầu tư nước ngòai, mở rộng sản xuất kinh doanh.

- Chính phủ và các cơ quan xúc tiến phát triển doanh nghiệp cần tổ chức các

cuộc hội thảo nhằm tuyên truyền về vấn đề chất lượng nguồn nhân lực tới các nhà quản

trị, giúp họ nhận thức được tầm quan trọng của trình độ học vấn, kĩ năng, kinh nghiệm

quản trị nhân lực đồng thời khuyến khích họ học tập nâng cao trình độ và chuyên môn

đáp ứng được đòi hỏi ngày càng cao của thị trường.

59

- Chính phủ cần quan tâm hơn nữa đến hệ thống giáo dục và đào tạo để giúp

nâng cao dân trí, ý thức xã hội, đồng thời nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đểcung

cấp nhân lực đáp ứng yêu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp. Để làm được điều này thì

ngành giáo dục cần nâng cao chất lượng giáo dục và đào tạo đặc biệt là đào tạo nghề,

nâng cao chất lượng thực hành, thực tập cho người học, để họ có thể dễ dàng tiếp cận

được với công việc khi ra trường nhằm hạn chế thời gian đào tạo lại tại doanh nghiệp.

- Chính phủ cần tăng cường tạo cơ hội đầu tư phát triển đào tạo chuyên sâu các

ngành nghề về hoạt động quản trị nhân lực, tuyển dụng nhân lực chuyên sâu, đáp ứng

được nhu cầu ngày càng tăng của các doanh nghiệp trong việc áp dụng trình độ, kinh

nghiệm vào hoạt động quản trị nhân lực nói chung và tuyển dụng nhân lực nói riêng.

- Chính phủ cũng cần tạo các cơ hội việc làm cho nguồn nhân lực có trình độ cao

từ các trường Đại học cao đẳng, cần đưa ra nhiều hơn các chương trình, chính sách về

việc làm tạo cơ hội để các doanh nghiệp có thể dễ dàng tiếp cận, tuyển mộ và tuyển

dụng được nguồn lao động có trình độ và bằng cấp, giải quyết được bài toán về việc

làm cho sinh viên mới ra trường

3.3.2. Khuyến nghị với các cơ quan chức năng tỉnh Hưng Yên

- Như đã nêu ở trên, Công ty TNHH GG Việt Nam được đặt ở địa bàn huyện Mỹ

Hào, tỉnh Hưng Yên bởi vậy Công ty cũng như hoạt động tuyển dụng nhân lực của

Công ty chịu sự quản lý và chi phối trực tiếp bởi các cơ quan chức năng của tỉnh. Do

vậy tỉnh Hưng Yên và các cơ quan chức năng cần có một số các cơ chế, chính sách giúp

cho hoạt động quản trị nhân lực ở doanh nghiệp nói chung và hoạt động tuyển dụng nói

riêng được thực hiện một cách dễ dàng, hiệu quả, tuân thủ đúng pháp luật.

- Tỉnh Hưng Yên cần tạo dựng một môi trường cạnh tranh lành mạnh cho các

doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Hưng Yên, đặc biệt là địa bàn huyện Mỹ Hào. Tạo cơ

hội cho các doanh nghiệp bình đẳng tiếp cận nguồn nhân lực có trình độ từ các trường

đại học, cao đằng, nghề,..trên địa bàn tỉnh.

- Phổ biến rộng rãi các văn bản về pháp luật lao động tới người lao động, giúp họ

nâng cao hiểu biết về pháp luật, hiểu rõ nhiệm vụ quyền hạn của bản thân khi tham gia

vào quan hệ lao động với các doanh nghiệp. Từ đó hoạt động tuyển dụng nhân lực sẽ

được thực hiện dễ dàng hơn, mang lại hiệu quả cao hơn khi mà các ứng viên có hiểu

biết về pháp luật lao động.

- Chú trọng đến giáo dục và đào tạo, xây dựng các chính sách, chương trình đào

tạo tạo, hướng dẫn mở các lớp đào tạo ngắn hạn tại các địa phương tạo điều kiện cho

60

người lao động chưa có trình độ tiếp cận được với các kiến thức cơ bản nhất nhằm nâng

cao chất lượng nguồn nhân lực. Nhờ vậy mà chất lượng nguồn lao động cho hoạt động

tuyển dụng cũng được nâng cao.

- Tăng cường quản lý chặt chẽ các hoạt động tuyển dụng nhân lực của các doanh

nghiệp trên địa bàn tỉnh, bảo vệ quyền lợi và lợi ích hợp pháp cho người lao động.

Đồng thời cũng thực hiện cải cách các thủ tục hành chính, tạo môi trường thuận lợi cho

các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh phát triển bền vững.

Tiểu kết chương 3

Căn cứ vào cơ sở lý luận ở Chuong 1 và kết quả phân tích thực trạng công tác

tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH GG Việt Nam ở chương 2. Chương 3 của bài

khóa luận tốt nghiệp đã dựa trên những đánh giá và thành tựu, hạn chế và nguyên nhân

của hạn chế đã tìm và đưa ra những giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả

tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH GG Việt Nam. Trước hết nội dung chương 3 đã

trình bày mục tiêu, phương hướng và quan điểm về tuyển dụng nhân lực của Công ty

TNHH GG Việt Nam đến năm 2025. Về phần giải pháp, nội dung chương 3 đã đưa ra

một số các giải pháp mang tính điểu kiện và nghiệp vụ nhằm khắc phục những hạn chế,

nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực cho Công ty trong tương lai.Đồng thời cũng đưa

ra một số kiến nghị đối với chình phủ và các cơ quan chức năng nhằm tạo điều kiện

thuạn lợi cho công tác tuyển dụng nhân lực ở các doanh nghiệp đạt hiệu quả cao.

61

KẾT LUẬN

Công tác tuyển dụng nhân lực là nền tảng để có thể cung cấp một đội ngũ nhân

lực đủ về số lượng tốt về chất lượng cho công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.

Bởi vậy việc nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng luôn là một vấn đề cấp thiết đối

với mọi doanh nghiệp để có được nguồn lao động có chất lượng và sử dụng hiệu quả

nó.

Trong khuôn khổ đề tài: “Tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH GG Việt Nam,

tỉnh Hưng Yên”, đề tài đã nêu lên được những những luận cứ khoa học và vận dụng

tổng hợp các phương pháp nghiên cứu để đánh giá thực trạng hoạt động TDNL tại

Công ty TNHH GG Việt Nam, từ đó phân tích và đưa ra một số giải pháp và kiến nghị

nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty. Tất cả các giải

pháp đưa ra đều nhằm góp phần nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty

trong thời gian tới. Một số giải pháp và khuyến nghị đã đưa ra trong đề tài không chỉ áp

dụng tại Công ty TNHH GG Việt Nam mà còn giá trị tham khảo cho các doanh nghiệp

khác.Việc nghiên cứu công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH GG Việt Nam

có tác dụng cho việc hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty góp phần thúc đẩy hoàn

thiện cơ cấu tổ chức.Nếu có sự quan tâm đầu tư đúng mức sẽ hạn chế và tìm ra những

giải pháp tốt hơn, tạo nền tảng phát triển vững chắc cho Công ty trong tương lai. Những

giải pháp trên mới chỉ dừng lại ở những gợi ý chung, để thực hiện cụ thể hóa cần phải

có thời gian nghiên cứu, tìm hiểu kỹ hơn để xây dựng thành chương trình hành động cụ

thể phù hợp với công ty trong từng thời kỳ phát triển.

62

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Tống Thị Ánh (2011), Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty

Cổ phần Tiến Thành, Khóa luận tốt nghiệp, Trường Đại học Sư phạm Kĩ thuật Hưng

Yên.

2. Các báo cáo tổng hợp, báo cáo tài chính của Phòng Nhân sự, Phòng Hành

chính từ năm 2015 đến năm 2017, Công ty TNHH GG Việt Nam.

3. Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Thống

kê, Hà Nội.

4. Nguyễn Văn Đức (2014), Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty

Cổ phần Thăng Long, Luận án tiến sĩ Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế -

Đại học Quốc Gia Hà Nội.

5. Lê Thanh Hà (2011), Giáo trình Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Lao động xã

hội.

6. Lê Vũ Việt Hùng (2010), Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại

Tổng công ty cổ phần Miền trung, Báo cáo thực tập tốt nghiệp, Trường Đại học Lao

động – Xã hội.

7. Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình tuyển dụng nhân lực, Nhà xuất bản Thống

kê, Hà Nội

8. Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực,

Nxb Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.

9. Nguyễn Hải Sản (2007), Quản trị học, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội.

10. Nguyễn Trường Sơn (2008), Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ

Phần May Sơn Hà, Chuyên đề thực tập tốt nghiệp, Trường Đại Học Kinh tế Quốc dân.

11. Hứa Thắng (2014), Quản lý hiệu quả nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Lao

động - Xã hội, Hà Nội.

63

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 01

PHIẾU ĐỀ XUẤT TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ

PHÒNG/BỘ PHẬN: ................................................................

 Thay đổi cơ cấu.  Bổ sung nhân sự thôi việc.  Phát triển bộ phận.

Số nhân sự cần bổ sung Lý do Số nhân sự hiện có của BP cần tuyển

- Chức danh: ........................................................................................................... - Nội dung công việc: .............................................................................................. ................................................................................................................................. ................................................................................................................................. ................................................................................................................................. ................................................................................................................................. ................................................................................................................................. ................................................................................................................................. ................................................................................................................................. * Tiêu chuẩn tuyển dụng: - Giới tính: ............................................................................................................... - Độ tuổi: ................................................................................................................. - Hộ khẩu: ................................................................................................................ - Trình độ VH: ......................................................................................................... - Trình độ chuyên môn/ tay nghề: ........................................................................... - Ngoại ngữ: ............................................................................................................ - Tin học: ................................................................................................................. - Đặc điểm cá nhân: ................................................................................................. - Các điều kiện khác: ............................................................................................... ................................................................................................................................. .................................................................................................................................

Giám đốc Phòng Nhân sự Bộ Phận Đề xuất

PHỤ LỤC 2

THÔNG BÁO TUYỂN DỤNG

THÔNG BÁO TUYỂN DỤNG Công ty TNHH GG Việt Nam là một công ty có 100% vốn đầu tư nước ngoài, có quy mô lao động hiện tại là hơn 700 lao động với ngành nghề sản xuất chính là sản xuất hàng may mặc xuất khẩu. Hiện nay Công ty tiến hành mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh trong năm 2018. Bởi vậy, Công ty cần tuyển gấp các vị trí sau: 1. Công nhân may - Số lượng: 45 người - Trình độ: Phổ thông trở lên, nếu chưa có kinh nghiệm sẽ được đào tạo. - Mức lương: Lương cơ bản 3.920.000đ, chưa kể phụ cấp và thưởng 2. Công nhân kĩ thuật may - Số lượng: 4 - Trình độ: Trung cấp, cao đẳng nghề chuyên ngành may, thiết kế thời trang hoặc tương đương - Lương: 4.500.000đ chưa kể phụ cấp và thưởng 3. Nhân viên nhân sự - Số lượng: 1 - Trình độ: Đại học, cao đẳng tốt nghiệp chuyên ngành quản trị nhân lực hoặc tương đương. Kinh nghiệm 1 năm trở lên làm công việc về nhân sự - Lương: 4.500.000đ chưa kể phụ cấp.

 Yêu cầu chung: - Nam, nữ độ tuổi từ 18 đến 30 - Chăm chỉ, trung thực, có tinh thần học hỏi và có thể làm việc lâu dài Công ty có chê độ tăng lương và thưởng hàng năm, ngoài ra còn có chế động tăng lương theo năng suất lao động và thâm niên làm việc

4. Địa điểm làm việc Công ty TNHH GG Việt Nam, xã Bạch Sam, huyện Mỹ Hào, tỉnh Hưng Yên 5. Thời giam làm việc: 8h/ ngày, 6 ngày/tuần. 6. Hồ sơ gồm: - Đơn xin việc; Sơ yếu lý lịch; Sổ hộ khẩu(photo công chứng); CMND(photo công chứng); Giấy tạm trú tạm vắng( đối với công nhân ở nơi khác đến); 2 ảnh 3*4; Bằng cấp liên quan(nếu có). - Nộp hồ sơ tại: Phòng Nhân sự- Công ty TNHH GG Việt Nam - Thời hạn nộp hồ sơ đến hết ngày 28/2/2018

PHỤ LỤC 3

HỢP ĐỒNG THỬ VIỆC

CÔNG TY TNHH GG VIỆT NAM

Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam Độc lập- Tự do- Hạnh phúc Hưng yên, ngày… tháng… năm…

HỢP ĐỒNG THỬ VIỆC

Hôm nay, ngày…tháng… năm… Chúng tôi gồm: Bên A: Ông/bà: ............................................................................................................................ Chức vụ: .......................................................................................................................... Đại diện cho: .................................................................................................................... Địa chỉ: ............................................................................................................................ Bên B: Ông/bà: ............................................................................................................................ Ngày sinh: ........................................................................................................................ Hộ khẩu thường trú tại:.................................................................................................... Chứng minh nhân dân số: ................................................................................................ Thoả thuận ký kết Hợp đồng thử việc và cam kết làm đúng những điều khoản sau đây: Điều 1: Thời gian và nội dung công việc Ông (bà) ........... làm việc theo loại Hợp đồng thử việc có thời gian là 03 tháng kể từ ngày .... tháng .... năm .... đến ngày .... tháng .... năm Tại địa điểm: Công ty TNHH GG Việt Nam, xã Bạch Sam, huyện Mỹ Hào, tỉnh Hưng Yên Chức vụ: .......................................................................................................................... Công việc phải làm: - Thực hiện công việc theo đúng chức danh chuyên môn dưới sự quản lý, điều hành của Ban Giám đốc (và các cá nhân được bổ nhiệm và uỷ quyền của Ban Giám đốc); - Phối hợp với các bộ phận khác trong Công ty để phát huy hiệu quả công việc; Điều 2: Chế độ làm việc: - Thời giờ làm việc: 48 giờ/tuần (sáng từ 7h30 đến 11h30, chiều từ 12h30' đến 16h30'); - Được cấp phát những dụng cụ cần thiết theo yêu cầu công việc - Điều kiện an toàn và vệ sinh lao động tại nơi làm việc theo quy định hiện hành của Nhà nước. Điều 3: Nghĩa vụ và các quyền lợi của người lao động: 1. Quyền lợi: - Mức lương thử việc: ...................................................................................................... - Hình thức trả lương: Trả 01 lần vào ngày 15 hàng tháng; - Nghỉ hàng tuần: 01 ngày (Chủ Nhật) - Những thoả thuận khác: Trong vòng 15 ngày (làm việc) kể từ ngày ký kết hợp đồng thử việc này, vì bất cứ lý do gì mà người lao động không tiếp tục cộng tác với công ty thì người lao động cam kết sẽ không yêu cầu công ty phải thanh toán bất cứ chế độ và quyền lợi nào của người lao động trong thời gian nêu trên. 2. Nghĩa vụ: - Hoàn thành những nội dung đã cam kết và những công việc trong Hợp đồng;

- Nộp văn bằng, chứng chỉ photo công chứng có liên quan cho Công ty ngay khi ký hợp đồng thử việc này. - Chấp hành nội quy lao động, an toàn lao động, kỷ luật lao động…..của Công ty trong thời gian thử việc - Trong thời gian hiệu lực hợp đồng và trong vòng 24 tháng kể từ khi nghỉ việc tại Công ty nhân viên không được phép: Cung cấp thông tin, tiết lộ bí mật kinh doanh của công ty ra ngoài. Trường hợp bị phát hiện – Cá nhân đó sẽ bị khởi tố trước pháp luật. Điều 4: Nghĩa vụ và quyền hạn của người sử dụng lao động: 1. Nghĩa vụ: - Bảo đảm việc làm và thực hiện đầy đủ những điều khoản trong hợp đồng; - Thanh toán đầy đủ, đúng thời hạn các chế độ và quyền lợi cho người lao động theo hợp đồng này. - Bảo quản văn bằng, chứng chỉ gốc (nếu có) cho nhân viên trong thời gian hiệu lực hợp đồng. - Hoàn trả lại văn bằng, chứng chỉ gốc (nếu có) cho nhân viên sau khi nhân viên đã hoàn thành các nghĩa vụ đã cam kết tại hợp đồng thử việc này. 2. Quyền hạn: - Điều hành người lao động hoàn thành công việc theo Hợp đồng (bố trí, điều chuyển, tạm ngừng việc); - Tạm hoãn, chấm dứt hợp đồng thử việc, kỷ luật người lao động theo quy định của pháp luật, và nội quy lao động của Công ty. Điều 5: Chấm dứt hợp đồng Hợp đồng chấm dứt trong các trường hợp sau: - Trường hợp hết hạn hợp đồng: Chuyển qua giao kết hợp đồng chính thức hay chấm dứt không làm việc nữa; - Trường hợp chấm dứt hợp đồng trước thời hạn: bên A hoặc bên B trước thời hạn hợp đồng. Nếu bên B chấm dứt hợp đồng trước thời hạn thì phải hoàn trả lại chi phí đào tạo cho bên A và thực hiện các điều khoản bồi thường theo quy định của pháp luật. Điều 6: Điều khoản thi hành: - Những vấn đề về lao động không ghi trong hợp đồng thử việc này thì áp dụng theo quy định của nội quy lao động và pháp luật lao động; - Hợp đồng thử việc này được lập thành 02 bản có giá trị như nhau, mỗi bên giữ 01 bản và có hiệu lực kể từ ngày .... tháng .... năm .... Hợp đồng được ký tại: .....................................................................................................

Người sử dụng lao động (Ký, ghi rõ họ tên) Người lao động (Ký, ghi rõ họ tên)

PHỤ LỤC 4

HỢP ĐỒNG LAO ĐỘNG

CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

Tên đơn vị: CÔNG TY TNHH GG VIỆT NAM

Số: ......................

HỢP ĐỒNG LAO ĐỘNG

Chúng tôi, một bên là Ông/Bà: Đỗ Mai lợi Quốc tịch: Việt Nam

Số CMT: 012166501 Cấp ngày: 10/11/2010 tại CA TP.Hà Nội

Chức vụ: Phó Tổng Giám đốc

Đại diện cho (1): Công ty TNHH GG Việt Nam Điện thoại: 03213.945.588

Địa chỉ: Bạch Sam, Mỹ Hào, Hưng Yên

Và một bên là Ông/Bà: ............................................... Quốc tịch:...................................

.................................................................................... .

Sinh ngày.... tháng.... năm.... tại ...................................................................................

Nghề nghiệp (2): ...........................................................................................................

Địa chỉ thường trú: ........................................................................................................

Số CMTND: cấp ngày .../.../.... tại ................................

Thoả thuận ký kết hợp đồng lao động và cam kết làm đúng những điều khoản sau đây:

Điều 1: Thời hạn và công việc hợp đồng

- Loại hợp đồng lao động (3): .......................................................................................

- Từ ngày... tháng... năm... đến ngày... tháng... năm...

- Thử việc từ ngày... tháng... năm đến ngày... tháng... năm...

- Địa điểm làm việc (4):

- Chức danh chuyên môn:.................................. Chức vụ (nếu có):..................................

- Công việc phải làm (5): ..............................................................................................

Điều 2: Chế độ làm việc

- Thời giờ làm việc (6): Làm việc 08 giờ/ngày, 6 ngày/tuần

- Được cấp phát những dụng cụ làm việc gồm: ...........................................................

Điều 3: Nghĩa vụ và quyền lợi của người lao động

1. Quyền lợi:

- Phương tiện đi lại làm việc (7): Công nhân tự túc

- Mức lương chính hoặc tiền công (8):

- Hình thức trả lương:

- Phụ cấp gồm (9): ........................................................................................................

- Được trả lương vào các ngày 14 hàng tháng hoặc sớm hơn nếu ngày 14 trùng với ngày

thứ 7, chủ nhật.

- Phương thức thanh toán: Chuyển khoản/tiền mặt

- Tiền thưởng: Người lao động sẽ được nhận tiền thưởng vào các ngày lễ 30/4, 1/5 và

2/9, thưởng tết dương lịch, tết âm lịch hàng năm. Mức thưởng và điều kiện thưởng sẽ

theo quy chế của Công ty.

- Chế độ nâng lương: Tháng 1 hàng năm Công ty sẽ tổ chức xét nâng lương cho người

lao động. Nếu đạt yêu cầu, người lao động sẽ được nâng bậc theo thang lương đã đăng

kí với cơ quan nhà nước.

- Được trang bị bảo hộ lao động gồm: Hàng năm được cấp áo đồng phục (02 áo mùa

đông, 02 áo mùa hè, khẩu trang, mũ, ..)

- Chế độ nghỉ ngơi (nghỉ hàng tuần, phép năm, lễ tết...):

+ Người lao động sẽ dược bố trí nghỉ 01 ngày trong tuần.

+ Nghỉ hàng năm: Người lao động sẽ được hưởng 12 ngày phép năm, cứ 5 năm làm

việc tại Công ty sẽ được cộng thêm 1 ngày. Công ty sẽ bố trí lịch nghỉ hàng nắm sau khi

tham khảo ý kiến của người lao động và thông báo trước về lịch nghỉ cho người lao

động.

+ Người lao động sẽ được nghỉ có hưởng lương vào các ngày lễ, tết, nghỉ việc riêng có

hưởng lương trong các trường hợp kết hôn, cha mẹ mất, con mất, con kết hôn theo quy

định của Luật lao động

+ Người lao động có thể thỏa thuận nghỉ không hưởng lương khi có lí do chính đáng và

theo quy định của Luật lao động

- Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế (10):

+ Người lao động sẽ được tham gia bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất

nghiệp sau khi kí hợp đồng lao động chính thức theo quy định của Luật bảo hiểm xã

hội.

+ Tỷ lệ đóng: Theo quy định của Luật bảo hiểm xã hội hiện hành

+ Phương thức đóng: Cuối mỗi tháng, Công ty sẽ nộp tiền bảo hiểm của cả bên người

lao động và người sử dụng lao động cho Cơ quan Bảo hiểm tỉnh Hưng Yên, sau đó trích

tiền bảo hiểm mà người lao động phải nộp từ bảng lương của người lao động.

- Chế độ đào tạo (11): Người lao động mới vào làm việc sẽ được đào tạo Nội quy lao

động, an toàn vệ suinh lao động, hướng dẫn thực hiện công việc, chính sách an ninh và

các chính sách nhân sự khác của Công ty.

Hàng năm người lao động được đào tạo định kì về an toàn vệ sinh lao động, phòng

chống cháy nổ, các chính sách nhân sự, chính sách an ninh,...

Những thoả thuận khác (12): Ngoài những quyền lợi trên, người lao động còn được

hưởng một số chế độ và phúc lợi khác như sau:

+ Tiền hỗ trợ xăng xe, nhà trọ

+ Tiền điện thoại

2. Nghĩa vụ:

- Hoàn thành những công việc đã cam kết trong hợp đồng lao động.

- Chấp hành lệnh điều hành sản xuất - kinh doanh, nội quy kỷ luật lao động, an toàn lao

động...

- Bồi thường vi phạm và vật chất (13): Theo nội quy của Công ty và theo quy định

trong Luật lao động.

Điều 4. Nghĩa vụ và quyền hạn của người sử dụng lao động

1. Nghĩa vụ:

- Bảo đảm việc làm và thực hiện đầy đủ những điều đã cam kết trong hợp đồng lao

động.

- Thanh toán đầy đủ, đúng thời hạn các chế độ và quyền lợi cho người lao động theo

hợp đồng lao động, thoả ước lao động tập thể (nếu có).

2. Quyền hạn:

- Điều hành người lao động hoàn thành công việc theo hợp đồng (bố trí, điều chuyển,

tạm ngừng việc...).

- Tạm hoãn, chấm dứt hợp đồng lao động, kỷ luật người lao động theo quy định của

pháp luật, thoả ước lao động tập thể (nếu có) và nội quy lao động của doanh nghiệp.

Điều 5. Điều khoản thi hành

- Những vấn đề về lao động không ghi trong hợp đồng lao động này thì áp dụng quy

định của thoả ước tập thể, trường hợp chưa có thoả ước tập thể thì áp dụng quy định của

pháp luật lao động.

- Hợp đồng lao động được làm thành 02 bản có giá trị ngang nhau, mỗi bên giữ một bản

và có hiệu lực từ ngày ... tháng... năm... Khi hai bên ký kết phụ lục hợp đồng lao động

thì nội dung của phụ lục hợp đồng lao động cũng có giá trị như các nội dung của bản

hợp đồng lao động này.

Hợp đồng này làm tại Công ty TNHH GG Việt Nam ngày ... tháng... năm....

Người lao động Người sử dụng lao động

(Ký tên) (Ký tên, đóng dấu)

Ghi rõ họ và tên Ghi rõ họ và tên