BỘ NỘI VỤ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI
KHOA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH
GỖ TRẦN HƯNG - THÀNH PHỐ HÀ NỘI
Khóa luận tốt nghiệp ngành : QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Người hướng dẫn : THS. NGUYỄN VĂN PHÚ
Sinh viên thực hiện : ĐOÀN THỊ HUYỀN TRANG
Mã số sinh viên : 1405QTNC060
Khóa : 2014-2018
Lớp : ĐH QTNL 14C
HÀ NỘI - 2018
LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng em và được sự
hướng dẫn khoa học của Th.s NguyễnVăn Phú. Các nội dung nghiên cứu, kết
quả trong khóa luận này là trung thực và chưa công bố dưới bất kỳ hình thức
nào trước đây. Những số liệu trong các bảng biểu phục vụ cho việc phân tích,
nhận xét, đánh giá được chính em thu thập từ các nguồn khác nhau có ghi rõ
trong phần tài liệu tham khảo. Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào em xin
hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung khóa luận của mình.
Sinh viên
Đoàn Thị Huyền Trang
LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn đến Ban Lãnh đạo Công ty TNHH Gỗ
Trần Hưng cùng các cô chú, anh chị trong phòng Hành chính - Nhân sự đã tạo
điều kiện thuận lợi nhất cho em trong suốt thời gian nghiên cứu, tìm kiếm tài
liệu tại công ty.
Trong suốt quá trình học tập tại Trường Đại học Nội vụ Hà Nội, em đã
được các thầy cô cung cấp, truyền đạt và chỉ bảo nhiệt tình tất cả kiến thức
nền tảng và chuyên môn quý giá. Ngoài ra em còn được rèn luyện một tinh
thần học tập và làm việc rất cao. Đây là những yếu tố cơ bản giúp em nhanh
chóng hòa nhập với môi trường làm việc sau khi ra trường. Đó cũng là nền
tảng vững chắc giúp em thành công trong sự nghiệp sau này.
Khóa luận tốt nghiệp là cơ hội để em có thể áp dụng và tổng kết những
kiến thức mà mình đã học, đồng thời rút ra những kinh nghiệm thực tế quý
giá trong quá trình thực hiện đề tài.
Để có thể hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này em xin gửi lời cảm
ơn sâu sắc nhất đến các thầy, cô hướng dẫn bộ môn, đặc biệt là thầy giáo -
Th.s Nguyễn Văn Phú người đã quan tâm giúp đỡ, tận tình hướng dẫn em
trong suốt quá trình em hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp.
Do sự hạn chế về thời gian nghiên cứu nên đề tài của em không tránh khỏi
có nhiều thiếu sót. Em rất mong nhận được sự quan tâm đóng góp ý kiến của các
thầy, cô giáo trong khoa để bài Khóa luận của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
BẢNG CHÚ THÍCH CHỮ VIẾT TẮT
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài ........................................................................................ 1
2. Lịch sử nghiên cứu ..................................................................................... 2
3. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................. 3
4. Nhiệm vụ nghiên cứu ................................................................................. 3
5. Đối tượng và phạm vị nghiên cứu ............................................................. 3
6. Giả thuyết nghiên cứu ................................................................................ 3
7. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................... 3
8. Kết cấu khoá luận ....................................................................................... 4
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC ............... 5
1.1 Hệ thống các khái niệm ............................................................................ 5
1.1.1. Khái niệm nhân lực .............................................................................. 5
1.1.2. Khái niệm tuyển dụng nhân lực ........................................................... 5
1.2. Vai trò của tuyển dụng nhân lực ............................................................. 7
1.2.1. Vai trò đối với doanh nghiệp ............................................................... 7
1.2.2. Vai trò đối với người lao động ............................................................. 8
1.2.3. Vai trò đối với xã hội ........................................................................... 8
1.3 Quy trình tuyển dụng nhân lực ................................................................ 8
1.3.1. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực........................................... 10
1.3.2. Tuyển mộ nhân lực ............................................................................ 11
1.3.2.1. Nguồn bên trong và các phương pháp tiếp cận nguồn bên trong ......... 11
1.3.2.2. Nguồn bên ngoài và các phương pháp tiếp cận nguồn bên ngoài .......... 13
1.3.3. Tuyển chọn nhân lực .......................................................................... 15
1.3.3.1. Vai trò của tuyển chọn nhân lực ..................................................... 15
1.3.3.2. Nội dung cơ bản của tuyển chọn nhân lực ...................................... 16
1.3.4. Đánh giá tuyển dụng nhân lực. .......................................................... 18
1.3.4.1. Xác định các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng. .................................... 18
1.3.4.2. Đo lường kết quả tuyển dụng .......................................................... 20
1.3.4.3. Điều chỉnh trong tuyển dụng nhân lực ............................................ 22
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực ................................ 23
1.4.1. Các nhân tố bên ngoài ........................................................................ 23
1.4.1.1. Thị trường lao động ........................................................................ 23
1.4.1.2. Pháp luật liên quan đến tuyển dụng nhân lực ................................. 24
1.4.1.3. Đối thủ cạnh tranh ........................................................................... 24
1.4.1.4. Hoạt động của công ty tuyển dụng ................................................. 24
1.4.2. Các nhân tố bên trong ........................................................................ 25
1.4.2.1. Uy tín và vị thế của doanh nghiệp .................................................. 25
1.4.2.2. Quan điểm của nhà quản trị ............................................................ 25
1.4.2.3. Văn hóa tổ chức .............................................................................. 26
1.4.2.4. Các chính sách quản trị nhân lực .................................................... 26
1.4.2.5. Khả năng tài chính của doanh nghiệp ............................................. 27
Chương 2: THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC CỦA CÔNG
TY TNHH GỖ TRẦN HƯNG...................................................................... 28
2.1. Khái quát chung về Công ty TNHH Gỗ Trần Hưng ............................. 28
2.1.1. Giới thiệu về công ty .......................................................................... 28
2.1.2. Tổ chức bộ máy của công ty .............................................................. 30
2.1.3. Đặc điểm về nguồn nhân lực. ............................................................ 32
2.1.3.1. Cơ cấu lao động theo độ tuổi .......................................................... 32
2.1.3.2. Cơ cấu lao động theo giới tính ........................................................ 33
2.1.3.3. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn .................................... 34
2.2. Thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Gỗ Trần
Hưng ............................................................................................................. 35
2.2.1. Chuẩn bị tuyển dụng nhân lực ........................................................... 35
2.2.2. Tuyển mộ nhân lực ............................................................................ 36
2.2.3. Tuyển chọn nhân lực .......................................................................... 37
2.2.4. Đánh giá tuyển dụng nhân lực ........................................................... 39
2.3. Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Gỗ
Trần Hưng. ................................................................................................... 42
2.3.1. Những mặt đạt được. .......................................................................... 42
2.3.2. Những hạn chế ................................................................................... 43
2.3.3. Nguyên nhân ...................................................................................... 44
2.3.3.1. Nguyên nhân chủ quan.................................................................... 44
2.3.3.2. Nguyên nhân khách quan ................................................................ 45
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG
CAO HIỆU QUẢ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH
GỖ TRẦN HƯNG. ........................................................................................ 46
3.1. Phương hướng và mục tiêu trong công tác tuyển dụng nhân lực của
công ty TNHH Gỗ Trần Hưng. .................................................................... 46
3.1.1. Phương hướng tuyển dụng nhân lực của công ty .............................. 46
3.1.2. Mục tiêu tuyển dụng của công ty ....................................................... 47
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại
công ty TNHH Gỗ Trần Hưng ..................................................................... 47
3.2.1. Đa dạng hóa các nguồn và phương pháp tuyển dụng. ...................... 47
3.2.2. Hoàn thiện bước tiếp nhận và tổng hợp hồ sơ. ................................. 48
3.2.3. Nâng cao trình độ cho cán bộ phòng nhân sự. ................................... 48
3.2.4. Thực hiện tốt đánh giá công tác sau tuyển dụng................................ 49
3.2.5. Xây dựng phần mềm tuyển dụng ....................................................... 50
3.3. Một số khuyến nghị .............................................................................. 51
3.3.1. Đối với nhà nước ................................................................................ 51
3.3.2. Đối với người lao động ...................................................................... 52
3.3.3. Các khuyến nghị đối với công ty. ...................................................... 53
KẾT LUẬN .................................................................................................... 56
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 57
PHỤ LỤC
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
Sơ đồ 1.1. Quy trình tuyển dụng nhân lực ........................................................ 9
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức công ty TNHH Gỗ Trần Hưng.............................. 30
Bảng 2.1. Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ............................ 29
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi .......................................................... 32
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo giới tính....................................................... 33
Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn .................................... 34
Bảng 2.5. Nhu cầu tuyển dụng nhân sự của công ty từ năm 2015- 2017 ....... 35
Bảng 2.6. Kết quả công việc tuyển dụng của công ty TNHH Gỗ Trần Hưng
giai đoạn 2015- 2017 ....................................................................................... 39
Bảng 2.7. Chi phí tuyển dụng giai đoạn 2015 - 2017 ..................................... 40
Bảng 2.8. Đánh giá kế hoạch tuyển dụng qua số hồ sơ thu được giai đoạn
2015-2017 ........................................................................................................ 40
Bảng 2.9: Sự gắn kết của nhân viên với công ty 2015-2017 .......................... 41
BẢNG CHÚ THÍCH CHỮ VIẾT TẮT
STT Từ viết tắt Tên cụm từ viết tắt
TNHH 1 Trách nhiệm hữu hạn
TDNL 2 Tuyển dụng nhân lực
LĐ 3 Lao động
NLĐ 4 Người lao động
5 HC – NS Hành chính - Nhân sự
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nhân lực được hiểu là tất cả những con người đang làm việc trong tổ
chức. Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động như hiện nay, muốn
đứng vững và phát triển, các doanh nghiệp cần phải phát huy tối đa mọi
nguồn lực của mình nhất là nguồn nhân lực. Do đó, mỗi tổ chức, mỗi doanh
nghiệp phải chú trọng hơn nữa công tác quản trị nhân lực nói chung và công
tác tuyển dụng nhân lực nói riêng. Tuyển dụng nhân lực giúp nâng cao vai trò
cạnh tranh cốt lõi và bền vững của doanh nghiệp - cạnh tranh thông qua yếu
tố con người. Tuyển dụng nhân lực thực hiện tốt sẽ giúp doanh nghiệp lựa
chọn được nguồn nhân lực có chất lượng cao, tạo thuận lợi và thúc đẩy hoạt
động kinh doanh phát triển. Tuyển dụng nhân lực còn tạo tiền đề quan trọng
cho thực hiện các nội dung khác của quản trị nhân lực.
Sau hơn 10 năm hoạt động trong lĩnh vực đồ gỗ, Công ty TNHH Gỗ
Trần Hưng ngày càng chiếm được lòng tin của khách hàng và có vị thế trên
thị trường. Tuy nhiên, song song với đó công ty cũng phải đối mặt với rất
nhiều thử thách về đối thủ cạnh tranh cũng như các yếu tố bên ngoài khác. Để
hoàn thành được mục tiêu đã đề ra, công ty phải không ngừng hoàn thiện và
cải tiến, đổi mới mình. Một trong những yêu cầu quan trọng nhất đó là nâng
cao chất lượng đội ngũ nhân lực trong công ty. Muốn làm được điều đó công
tác tuyển dụng nhân lực phải được đặt lên hàng đầu.
Mặc dù công ty cũng đã chú trọng đầu tư và quan tâm hơn đến công tác
tuyển dụng nhân lực, tuy nhiên công tác tuyển dụng nhân lực còn rất nhiều
hạn chế. Quy trình tuyển dụng của công ty còn đơn giản và chưa hợp lý.
Nguồn ứng viên nhiều nhưng chất lượng ứng viên chưa cao…
Với những lý do trên em đã chọn "Tuyển dụng nhân lực tại Công ty
TNHH gỗ Trần Hưng - Thành phố Hà Nội” làm đề tài nghiên cứu cho khoá
luận tốt nghiệp của mình.
1
2. Lịch sử nghiên cứu
Trong quá trình tìm hiểu thông tin, tham khảo tài liệu, các vấn đề
nghiên cứu khoa học, các luận văn cũng như khóa luận tốt nghiệp về công tác
tuyển dụng nhân lực tại các doanh nghiệp rất đa dạng, phong phú. Có thể kể
đến một số công trình nghiên cứu sau:
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp: “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân
lực tại công ty cổ phần Tiến Thành” của tác giả Tống Thị Ánh, sinh viên
trường Đại học sư phạm kỹ thuật Hưng Yên.
Chuyên đề: “Hoàn thiện từng bước quy trình tuyển dụng công nhân tại
công ty TNHH May Hoàng Linh năm 2007” của tác giả Nguyễn Hải Đăng-
Trưởng phòng Hành chình Tổ chức, công ty TNHH May Hoàng Linh.
Đề tài: “Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại tổng công
ty cổ phần miền Trung” của tác giả Lê Việt Hùng, sinh viên lớp C11QL1,
trường Đại học Lao động- Xã hội.
Đề tài “Thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực tại công ty TNHH Đại Hồng Phúc”- Sinh viên Nguyễn Thị Lệ Ngà,
trường Đại Học công nghệ kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh.
Luận văn “Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty
xây dựng thương mại Sài Gòn 5” của Sinh viên Dương Trường Thành.
Luận văn tốt nghiệp “Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự
tại công ty cổ phần hỗ trợ phát triển công nghệ Detech” của tác giả Nguyễn
Thị Thanh Vân.
Các nghiên cứu trên đã làm rõ những vấn đề cơ bản của tuyển dụng
nhân lực như: Xây dựng kế hoạch tuyển dụng, tuyển mộ nhân lực, tuyển chọn
nhân lực và đánh giá kết quả tuyển dụng…Tuy nhiên, với đề tài "Tuyển dụng
nhân lực tại Công ty TNHH gỗ Trần Hưng - Thành phố Hà Nội” chưa có
bất kì nghiên cứu nào.
2
3. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nhằm chỉ ra thực trạng về quy trình tuyển dụng nhân lực của công
ty TNHH Gỗ Trần Hưng để từ đó đưa ra các giải pháp khuyến nghị nhằm
nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực cho công ty.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
Thứ nhất: Làm rõ cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực.
Thứ hai: Nghiên cứu thực tiễn hoạt động tuyển dụng nhân lực tại Công
ty TNHH Gỗ Trần Hưng.
Thứ ba: Đưa ra những giải pháp, khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả
công tác tuyển dụng.
5. Đối tượng và phạm vị nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nhân lực của công ty. - Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi thời gian: 2015-2017.
Phạm vi không gian: Công ty TNHH Gỗ Trần Hưng. 6. Giả thuyết nghiên cứu
Giả thuyết 1: Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Gỗ Trần
Hưng còn tồn tại nhiều hạn chế cần phải khắc phục.
Giả thuyết 2: Những thành tựu đã đạt được trong công tác tuyển
dụng nhân lực tại Công ty TNHH Gỗ Trần Hưng còn chưa phù hợp với các
khoản chi phí công ty đầu tư cho hoạt động tuyển dụng nhân lực và quản trị
nhân lực.
Giả thuyết 3: Tồn tại hai nhóm nhân tố thuộc môi trường bên trong và môi
trường bên ngoài có ảnh hưởng trực tiếp, gián tiếp đến hiệu quả tuyển dụng tại
công ty.
7. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp quan sát: Qua quá trình quan sát cách thức thực hiện
công việc, quy trình tuyển dụng của các anh chị ở phòng nhân sự, tôi phần
3
nào hiểu được thực trạng tuyển dụng nhân lực tại công ty.
Phương pháp thu thập, phân tích số liệu: Trong thời gian làm khoá luận
tôi đã thu thập những tài liệu liên quan đến hoạt động tuyển dụng nhân lực
của công ty như: Hồ sơ năng lực của công ty; quá trình tuyển dụng nhân lực
của công ty; nội quy công ty; hồ sơ ứng viên ứng tuyển; bảng tổng hợp hồ sơ
ứng tuyển, hồ sơ trúng tuyển; danh sách nhân viên của công ty qua các năm ...
Sau đó tôi tiến hành phân tích, đánh giá các thông tin, từ đó tìm ra cái đúng,
cái sai, cái ưu, nhược điểm trong công tác tuyển dụng nhân lực của công ty.
Đồng thời qua việc tìm hiểu các giáo trình quản trị nhân lực đã giúp tôi hoàn
thiện phần cơ sở lý luận về quản trị nhân lực, đồng thời có những so sánh với
thực tiễn tại công ty.
Phương pháp so sánh: Trên cơ sở lý thuyết mà tôi đã tìm hiểu được
cũng như đã được học ở trường cùng với quá trình khảo sát thực tế tại Công
ty TNHH Gỗ Trần Hưng tôi tiến hành so sánh để thấy điểm khác biệt và lý
giải sự khác nhau đó. Vận dụng phương pháp này giúp tôi có cái nhìn khách
quan hơn về quá trình tuyển dụng tại các doanh nghiệp.
Phương pháp phỏng vấn: Để thu được những thông tin hữu ích nhất tôi
cũng đã tiến hành phỏng vấn các cán bộ tuyển dụng của công ty trong những
thời gian thích hợp.
8. Kết cấu khoá luận Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, nội dung đề tài gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực.
Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH
Gỗ Trần Hưng
Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao chất lượng
tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Gỗ Trần Hưng.
4
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
1.1 Hệ thống các khái niệm 1.1.1. Khái niệm nhân lực
Theo giáo trình kinh tế nguồn nhân lực trường Đại học Kinh tế “Nhân
lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người đó
hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể
con người và đến một mức độ nào đó con người đủ điều kiện tham gia vào
quá trình lao động”.
Nguồn lực trong mỗi con người bao gồm: Thể lực, trí lực, phẩm chất
tâm lý xã hội.
Thể lực chỉ sức khoẻ của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng
sức khoẻ của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ
làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người còn phụ thuôc vào tuổi
tác, thời gian công tác, giới tính…
Trí lực chỉ sự suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng,
năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách…của con người.
Phẩm chất tâm lý- xã hội bao gồm tính kỉ luật tự giác, tác phong
công nghiệp, tính trách nhiệm…Mỗi người đều có phẩm chất cá nhân,
phẩm chất đặc thù khác nhau, ở môi trường nào thì điều chỉnh hành vi thái
độ cho phù hợp.
1.1.2. Khái niệm tuyển dụng nhân lực
Thực tế có khá nhiều khái niệm khác nhau về tuyển dụng nhân lực, tuy
nhiên với đề tài này tác giả sử dụng khái niệm của TS. Mai Thanh Lan: “
Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực để
thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực
hiện mục tiêu của doanh nghiệp” [7, 12]
Qua khái niệm trên ta có thể thấy: Tuyển dụng nhân lực là một quá
trình bao gồm hai hoạt động chính là tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực. Để
5
thực hiện các hoạt động này cần thiết phải xác định được mục tiêu tuyển
dụng, các biện pháp thực hiện mục tiêu (xây dựng kế hoạch tuyển dụng) và
đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực. Vì vậy, muốn công tác tuyển dụng
nhân lực đạt hiệu quả, doanh nghiệp cần phải thực hiện tốt các khâu tuyển mộ
và tuyển chọn nhân lực.
Theo TS. Mai Thanh Lan “Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và
thu hút ứng viên nhằm có một lực lượng ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển
dụng nộp đơn ứng tuyển để doanh nghiệp lựa chọn” [7, 19]
Với cách tiếp cận này ta có thể thấy, tuyển mộ nhân lực đóng vai trò rất
quan trọng trong quá trình tuyển dung của một tổ chức, một doanh nghiệp.
Tuyển mộ chính là việc sử dụng các biện pháp khác nhau để đưa thông tin
tuyển dụng đến các nguồn tuyển dụng, để các ứng viên biết được nhu cầu
tuyển dụng của công ty và đến nộp hồ sơ ứng tuyển. Tuyển mộ nhân lực có
hiệu quả, thu hút được lượng ứng viên phong phú, đa dạng cả về số lượng và
chất lượng sẽ làm cơ sở để tuyển chọn được nhân lực phù hợp với vị trí cần
tuyển. Đồng thời, tuyển mộ nhân lực tốt cũng tạo cơ sở thuận lợi để khai thác
triệt để các hoạt động khác của quản trị nhân lực.
“Tuyển chọn nhân lực được hiểu là quá trình đánh giá năng lực của các
ứng viên nhằm lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu cần tuyển của doanh
nghiệp.” [7, 20]
Từ khái niệm trên ta có thể thấy: Tuyển chọn nhân lực là một quá trình
bao gồm các hoạt động: Thu nhận và xử lý hồ sơ, sơ tuyển, trắc nghiệm kiến
thức chuyên môn, trắc nghiệm IQ (chỉ số thông minh), trắc nghiệm EQ (chỉ số
tâm lý), phỏng vấn, thực hành tay nghề,…
Tuyển chọn nhân lực gắn liền với việc lựa chọn ứng viên phù hợp nhất
với nhu cầu tuyển dung của doanh nghiệp. Ứng viên phù hợp nhất được hiểu
là ứng viên đáp ứng tối ưu nhất nhu cầu tuyển dụng đã xác định. Nhu cầu
tuyển dụng của doanh nghiệp được biểu hiện qua các khía cạnh số lượng, chất
6
lượng, cơ cấu và thời gian. Sau khi đã xem xét khả năng đáp ứng nhu cầu về
số lượng và cơ cấu thì yêu cầu về chất lượng đối với vị trí cần tuyển là vấn để
rất cần quan tâm. Đây cũng là căn cứ để lựa chọn được ứng viên phù hợp.
1.2. Vai trò của tuyển dụng nhân lực
1.2.1. Vai trò đối với doanh nghiệp
Thứ nhất, tuyển dụng nhân lực đóng vai trò quan trọng đối với việc tạo
yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp- yếu tố nguồn nhân lực, giúp bổ sung lực
lượng lao động cần thiết. Tuyển dụng được thực hiện tốt sẽ tạo tiền đề quan
trọng cho việc thực hiện các nội dung khác của quản trị nhân lực.
Thứ hai, tuyển dụng nhân lực giúp nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi
và bền vững của doanh nghiệp- cạnh tranh thông qua yếu tố con người. Thực
tế con người luôn được coi là yếu tố đóng vai trò quyết định đối với sự thành
công hay thất bại của doanh nghiệp.
Thứ ba, tuyển dụng nhân lực giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí
và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực khác của doanh nghiệp, đồng thời tạo
điều kiện để nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Tuyển
dụng nhân lực phù hợp sẽ tiết kiệm được chi phí đào tạo, nâng cao hiệu quả
sử dụng nhân lực…với vai trò là chủ thể của các hoạt động, con người là
người sử dụng máy móc, vốn, thiết bị, cơ sở vật chất, kỹ thuật,…khi tuyển
được người phù hợp sẽ giúp nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực này.
Thứ tư, tuyển dụng nhân lực với trường hợp tuyển ứng viên đến từ
nguồn bên trong sẽ giúp tạo bầu không khí thi đua, cạnh tranh lành mạnh giữa
những người lao động trong doanh nghiệp.
Thứ năm, tuyển dụng nhân lực giúp cải thiện bầu không khí làm việc,
môi trường làm việc thúc đẩy phát triển văn hóa doanh nghiệp theo hướng có
lợi đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tuyển dụng được những
người lao động được coi là “nhân tố mới” có thể giúp tác động đến cách thức
làm việc, cách thức giao tiếp, nghệ thuật ứng xử…trong doang nghiệp theo
7
hướng tích cực.
1.2.2. Vai trò đối với người lao động
Thứ nhất, tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp giúp người lao động
có việc làm, có cơ hội thăng tiến, nâng cao thu nhập.
Thứ hai, tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp giúp người lao động có
cơ hội đánh giá về bản thân, từ đó có nhận thức đúng về năng lực cá nhân,
phát triển năng lực cá nhân.
Thứ ba, tuyển dụng nhân lực là động lực giúp người lao động tự đào
tạo, nâng cao kĩ năng, kiến thức, kinh nghiệm…Đồng thời qua tuyển dụng khi
người lao động được doanh nghiệp đánh giá, thừa nhận năng lực cá nhân họ
sẽ cố gắng hơn trong việc nâng cao năng lực để được gắn bó với doanh
nghiệp.
1.2.3. Vai trò đối với xã hội
Tuyền dụng nhân lực của doanh nghiệp giúp nâng cao tỷ lệ dân cư có
việc làm, giảm tỉ lệ thất nghiệp, nâng cao mức sống của một bộ phận dân cư,
góp phần làm giảm các tệ nạn xã hội và sử dụng các nguồn lực xã hội một
cách hữu ích nhất.
Tuyển dụng nhân lực tạo ra sự ổn đinh về kinh tế, xã hội, giúp cân bằng
về cung cầu nhân lực.
Tuyển dụng nhân lực góp phần vào quá trình điều tiết nguồn nhân lực
trong các ngành nghề kinh tế khác nhau,các địa phương khác nhau.
Đồng thời thông qua tuyển dụng nhân lực của các doanh nghiệp sẽ hình
thành nên nhu cầu của xã hội, giúp định hướng cho việc quy hoạch hệ thống
đào tạo, hệ thống hướng nghiệp…của xã hội.
1.3 Quy trình tuyển dụng nhân lực
Quy trình tuyển dụng nhân lực ở mỗi cơ quan tổ chức hay doanh
nghiệp có những điểm mang tính riêng biệt, nhưng trên cơ sở lý luận chung
có thể mô hình hóa thành sơ đồ sau:
8
Xác định nhu cầu và mục tiêu tuyển dụng nhân lực
Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực
Xây dựng chính sách tuyển dụng nhân lực
Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết
Tuyển mộ nhân lực
Xác định nguồn tuyển mộ
Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên
Thu nhận và xứ lý hồ sơ
Tuyển chọn nhân lực
Thi tuyển
Phỏng vấn tuyển dụng
Quyết định tuyển dụng
Hội nhập nhân lực mới
Đánh giá tuyển dụng nhân lực
Xác định các chỉ tiêu đánh giá nhân lực
Đo lường kết quả tuyển dụng
Tiến hành hoạt động điều chỉnh
Sơ đồ 1.1. Quy trình tuyển dụng nhân lực (Nguồn: TS. Mai Thanh Lan, giáo trình tuyển dụng nhân lực – 2014, NXB Thống kê- Hà Nội)
9
1.3.1. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực
Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực là quá trình xác định mục tiêu
và các biện pháp thực hiện mục tiêu tuyển dụng nhân lực.
Với tư cách là một nội dung của tuyển dụng nhân lực, xây dựng kế
hoạch tuyển dụng bao gồm các nội dung sau:
- Xác định nhu cầu và mục tiêu tuyển dụng nhân lực
Xác định nhu cầu và mục tiêu tuyển dụng nhân lực là việc xác định số
lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lực cần tuyển và thời điểm cần có nhân lực tại
doanh nghiệp. Trong xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực việc xác định nhu
cầu về chất lượng đóng vai trò rất quan trọng. Nhu cầu về chất lượng được
phản ánh qua tiêu chuẩn tuyển dụng. Vì vậy xác định tiêu chuẩn tuyển dụng
cần nhận được sự quan tâm đúng mực của các nhà tuyển dụng và các nhà
quản trị trong doanh nghiệp.
Xác định mục tiêu tuyển dụng nhân lực là việc xác định điểm kết thúc,
điểm hướng tới của tuyển dụng nhân lực trong từng giai đoạn xác định. Mục
tiêu chính của tuyển dụng nhân lực là bù đắp sự thiếu hụt nhân lực, một số
mục tiêu khác có thể kể đến như: Xây dựng hình ảnh, thương hiệu; củng cố,
thay đổi văn hóa; thiết lập, củng cố các quan hệ xã hội; tái cấu trúc nhân lực
doanh nghiệp…
- Xây dựng chính sách tuyển dụng nhân lực
Xây dựng chính sách tuyển dụng nhân lực là xây dựng các quy định
mang tính chất hướng dẫn nhằm bảo đảm việc thực hiện kế hoạch tuyển dụng.
Nội dung của chính sách tuyển dụng bao gồm các nội dung về: Đối
tượng áp dụng, phạm vi áp dụng, nguyên tắc tuyển dụng, quy trình tuyển
dụng tổng thể, xác lập các cam kết và giá trị cốt lõi của quy trình tuyển dụng
các điều khoản thi hành.
- Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết
Kế hoạch tuyển dụng chi tiết là kế hoạch được xây dựng cho một lần
10
tuyển dụng hay một đợt tuyển dụng của doanh nghiệp. Kế hoạch tuyển dụng
chi tiết được cụ thể gắn với các vị trí tuyển dụng xác định và thời gian, địa
điểm, quy trình…
Căn cứ để xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực là chiến lược, kế
hoạch kinh doanh, quan điểm của nhà quản trị, khả năng tài chính của doanh
nghiệp,…
Đặc biệt việc xây dựng kế hoạch chi tiết cần chú ý đến nhu cầu tuyển
dụng của doanh nghiệp trong đợt tuyển dụng đó. Trường hợp doanh nghiệp
cần tuyển lao động phổ thông kế hoạch sẽ khác với tuyển dụng nhân viên. Với
các đối tượng cần tuyển khác nhau mức độ chi tiết của kế hoạch sẽ khác nhau,
sự khác nhau đó còn thể hiện ở việc xác định nguồn, cách thức tiếp cận nguồn
và thu hút ứng viên, quy trình tuyển dụng, phương pháp đánh giá và hội nhập
nhân lực mới. Vì vậy, khi xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết rất
cần chú ý đến vấn đề này.
1.3.2. Tuyển mộ nhân lực
1.3.2.1. Nguồn bên trong và các phương pháp tiếp cận nguồn bên trong
Nguồn bên trong bao gồm những người đang làm việc trong tổ chức nhưng
có nhu cầu và khả năng ứng tuyển vào các vị trí mà tổ chức đang cần tuyển.
* Phương pháp tuyển mộ
- Tuyền mộ thông qua bảng thông báo: Tổ chức có thể ra một bản thông
báo về các vị trí công việc cần tuyển người và gửi xuống các đơn vị, bộ phận
trong tổ chức đó; hoặc dán công khai vào bản thông báo và đưa lên website của
tổ chức. Bản thông báo này phải nêu rõ các chức danh công việc cần tuyển, số
lượng cần tuyển và các yêu cầu về trình độ đối với người cần tuyển.
- Tuyển mộ thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức.
- Tuyển mộ thông qua hồ sơ nhân lực của tổ chức: Trong hồ sơ nhân
lực của tổ chức thường lưu trữ các văn bằng, chứng chỉ và cả quá trình làm
việc của người lao động trong tổ chức. Dựa trên việc nghiên cứu hồ sơ tổ
11
chức có thể lựa chọn được ứng viên phù hợp cho các vị trí cần tuyển.
* Ưu điểm
- Giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả triệt để hơn nguồn nhân lực
hiện có. Trong quá trình làm việc người lao động có thể thay đổi về năng lực
vì vậy cần khai thác tốt hơn năng lực đó. Bên cạnh đó, tuyển dụng nội bộ
cũng góp phần sử dụng được lao động dư dôi (nếu có).
- Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động. Làm việc trong doanh
nghiệp mỗi người đều mong muốn có cơ hội thăng tiến. Được thăng tiến,
nhân viên cảm thấy những thành tích của mình được các nhà quản trị biết đến
và đánh giá đúng mức. Bản thân họ có điều kiện thể hiện trình độ và tài năng
ở cương vị công tác mới, môi trường và cuộc sống được cải thiện.
- Nhân lực được tuyển sẽ thỏa mãn nhu cầu thăng tiến do vậy tính cam
kết với tổ chức, doanh nghiệp sẽ được nâng lên.
- Giúp tạo bầu không khí thi đua, cạnh tranh giữa những người lao
động trong doanh nghiệp có khả năng ứng tuyển vào vị trí đó.
- Giúp tiết kiệm chi phí tuyển dụng, đặc biệt là chi phí hội nhập nhân
lực mới. Đây không phải là tuyển nhân viên mới mà là tuyển nhân viên hiện
hành, những người đã quen thuộc. Thông hiểu cơ cấu và những mối quan hệ
trong doanh nghiệp, ...thích ứng với môi trường làm việc, có khả năng hội
nhập nhanh chóng. Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng
trung thành, thái độ làm việc, tinh thần trách nhiệm trong công việc. Nhân
viên của doanh nghiệp cũng sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện
công việc của doanh nghiệp vì họ hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp, mau
chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết tìm giải pháp để mau
chóng đạt được mục tiêu đó.
- Giúp giảm rủi ro trong tuyển dụng. Ứng viên đến từ nguồn này đang
làm việc tại doanh nghiệp nên nhà tuyển dụng đã có các đánh giá năng lực
thông qua thực tiễn công việc. Do vậy đánh giá ứng viên sẽ sát thực hơn.
12
Với những ưu điểm này trong thực tế đã khá nhiều doanh nghiệp ưu
tiên chọn nguồn tuyển mộ này.
* Nhược điểm
Bên cạnh những ưu điểm, tuyển dụng nhân lực đến từ nguồn bên trong
vẫn có những hạn chế nhất định:
- Nhân lực mới có thể bị hạn chế khả năng sáng tạo. Do đang làm việc
tại doanh nghiệp nên họ đã quen với môi trường làm việc, quen cách nghĩ,
cách làm...tạo nên những lối mòn trong suy nghĩ và hành động. Điều này làm
hạn chế khả năng sáng tạo.
- Hạn chế về số lượng ứng viên, doanh nghiệp có ít sự lựa chọn. Do
xuất phát từ những người Lao đông đang làm việc trong doanh nghiệp nên
nguồn này cung cấp số lượng ứng viên bị hạn chế, dẫn đến có ít sự lựa chọn
trong đánh giá ứng viên.
- Gây xáo trộn về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, hiện tượng trống vị
trí phải tuyển người thay thế, vị trí đang ổn định có thể trở nên thiếu người do
nhân sự chuyển sang công việc khác và lại cần phải tuyển dụng tiếp tục.
- Nếu quy trình tuyển dụng không khách quan, minh bạch dễ tạo ta tâm
lý tiêu cực chi những ứng viên đã ứng tuyển nhưng không trúng tuyển. Dễ
hình thành những nhóm “ứng viên không thành công” từ đó có tâm ký bất
hợp tác, mất đoàn kết, khó làm việc.
1.3.2.2. Nguồn bên ngoài và các phương pháp tiếp cận nguồn bên ngoài
Nguồn tuyển mộ bên ngoài doanh nghiệp bao gồm những người lao
động hiện đang không làm việc tại doanh nghiệp có khả năng đáp ứng nhu
cầu tuyển dụng của doanh nghiệp. Nguồn này bao gồm cả những người lao
động đã từng hoặc chưa từng làm việc tại doanh nghiệp, người lao động đã có
kinh nghiệm hoặc chưa có kinh nghiệm, người lao động đang có việc làm
hoặc thất nghiệp.
13
* Phương pháp tuyển mộ
- Tuyển mộ thông qua các phương tiện thông tin đại chúng:
Bao gồm các kênh truyền hình, đài phát thanh, báo chí, các báo điện tử,
các website chuyên về giới thiệu việc làm…Ngoài mục đích tuyển mộ,
phương pháp này còn có tác dụng như là một cách thức Maketting cho tổ
chức. Đối với phương pháp này tổ chức cần lưu ý đến việc làm rõ thời điểm
nộp và hết hạn hồ sơ để người lao động nhanh chóng nộp hồ sơ vào công ty.
- Tuyển mộ thông qua sự giới thiệu của các cán bộ công nhân viên
trong tổ chức:
Tổ chức có thể thông báo cho các nhân viên của tổ chức về vấn đề
tuyển mộ và yêu cầu họ giới thiệu người nhà, người quen, hoặc những người
đáp ứng được các yêu cầu của tổ chức từ những nguồn khác.
- Tuyển mộ thông qua trung tâm dịch vụ việc làm:
Chức năng cơ bản của trung tâm dịch vụ việc làm là chắp nối thông tin
cung cầu lao động, làm cho người lao động và người sử dụng lao động đến
với nhau dễ dàng hơn. Các trung tâm này thực hiện các hoạt động môi giới và
nhận phí từ các hoạt động môi giới đó.
- Đến các trường đào tạo chuyên ngành để tuyển dụng:
Nhà tuyển dụng có thể liên hệ lãnh đạo, đoàn, hội, khoa chuyên môn,
câu lạc bộ chuyên môn để giới thiệu việc làm cho các sinh viên ra trường.
- Thông qua hội chợ việc làm để tìm các ứng viên
- Tuyển dụng từ các công ty khác
* Ưu điểm
- Ứng viên phong phú, đa dạng cả về số lượng và chất lượng. Do phạm
vi và quy mô của nguồn này lớn nên doanh nghiệp có điều kiện thu hút số
lượng lớn ứng viên, tạo sự đa dạng về chất lượng nên doanh nghiệp có nhiều
sự lựa chọn ứng viên phù hợp.
- Ứng viên có thể mang đến luồng sinh khí mới cho tổ chức, doanh
14
nghiệp, giúp thay đổi bầu không khí làm việc, văn hóa doanh nghiệp theo
hướng tích cực.
- Người sử dụng lao động có điều kiện huấn luyện từ đầu nguyên tắc làm
việc và các quy định về những công việc có ý định giao cho nhân viên mới.
* Nhược điểm
- Chi phí tuyển dụng cao (bao gồm chi phí thông báo tuyển dụng, thu
nhận hồ sơ, nghiên cứu hồ sơ, thi tuyển, phỏng vấn và hội nhập).
- Bên cạnh chi phí tuyển dụng cao thì thông thường một số chi phí khác
cũng cao hơn so với việc sử dụng nguồn bên trong (ví dụ: chi phí đào tạo, chi
phí cho những sản phẩm hỏng do người lao động chưa quen với công việc…).
- Môi trường mới cũng gây không ít khó khăn cho người lao động và
người sử dụng lao động như: chưa hiểu biết kỹ hoàn cảnh, khả năng chuyên sâu,
thậm chí tính cách, cách ứng xử vì vậy có thể cản trở sự giao tiếp, khó khăn
trong việc thực hiện hài hòa mục tiêu của người lao động và của doanh nghiệp.
1.3.3. Tuyển chọn nhân lực
1.3.3.1. Vai trò của tuyển chọn nhân lực
Thứ nhất, tuyển chọn nhân lực giúp lựa chọn được nhân lực phù hợp
giúp đạt được mục tiêu của tuyển dụng đã được xác định ban đầu, đồng thời
thông qua việc sử dụng các phương pháp tuyển chọn khác nhau giúp xây
dựng hình ảnh và thương hiệu tuyển dụng tốt, tạo thuận lợi cho các lần tuyển
mộ kế tiếp.
Thứ hai, thông qua tuyển chọn nhân lực với việc sử dụng các phương
pháp đánh giá ứng viên phù hợp, doanh nghiệp sẽ chọn lựa được ứng viên có
chất lượng từ đó tạo thuận lợi cho việc sắp đặt nhân lực mới được tuyển vào
các vị trí qua đó khai thác tối đa năng lực sở trường của người lao động.
Thứ ba, nếu doanh nghiệp làm tốt công việc tuyển chọn, tuyển dụng
những ứng viên có chất lượng phù hợp với vị trí cần tuyển, sẽ giúp doanh
nghiệp tiết kiệm được chi phí đào tạo nhân lực, đặc biệt là chi phí đào tạo
15
nhằm chuyển hóa chức danh. Đồng thời, thông qua các phương pháp tuyển
chọn, thông qua hội nhập nhân lực mới những nhân lực tiềm ẩn của nhân lực
mới được phát hiện, tạo cơ sở cho quá trình quy hoạch, bồi dưỡng và phát
triển nhân lực trong tương lai.
Thứ tư, khi tuyển chọn, các nhà tuyển dụng cung cấp các thông tin cho
ứng viên để họ có được các định hình về công việc, về môi trường làm việc
và về doanh nghiệp nói chunh, do vậy người lao động mới được.
1.3.3.2. Nội dung cơ bản của tuyển chọn nhân lực - Thu nhận và xử lí hồ sơ
Sau quá trình tuyển mộ nhân lực thành công, doanh nghiệp cần tổ
chức thu nhận hồ sơ. Tuỳ thuộc cách thức doanh nghiệp yêu cầu ứng viên nộp
hồ sơ để tổ chức quá trình thu nhận hồ sơ.
Thu nhận hồ sơ là tiếp nhận hồ sơ ứng viên ứng tuyển vào doanh
nghiệp đảm bảo tính khoa học, tiết kiệm chi phí và không thất lạc. Khi thực
hiện thu nhận hồ sơ, nhà tuyển dụng cần thiết thực hiện một số công việc như:
Xây dựng kế hoạch tiếp nhận hồ sơ ứng viên, tổ chức tiếp nhận và đánh giá
việc tiếp nhận hồ sơ.
Sau tiếp nhận hồ sơ, doanh nghiệp cần tổ chức nghiên cứu vầ xử lý hồ
sơ nhằm đánh giá sơ bộ năng lực ứng viên, đánh giá mức độ phù hợp nhằm
lựa chọn ứng viên cho các bước kế tiếp trong quá trình tuyển dụng (thi tuyển
và phỏng vấn).
Việc thu nhận và xử lý hồ sơ được thực hiện tốt sẽ giúp doanh nghiệp
có được định hướng tốt trong quá trình tuyển chọn sau này.
- Thi tuyển
Thi tuyển được tiến hành nhằm đánh giá sự phù hợp của kiến thức, kỹ
năng, cũng như phẩm chất nghề nghiệp của từng ứng viên với vị trí cần tuyển.
Một số trường hợp thi tuyển là cơ sở để nhà tuyển dụng loại hồ sơ, một số
trường hợp khác thi tuyển được sử dụng để thu thập thông tin phục vụ cho
16
cho giai đoạn đánh giá ứng viên sau phỏng vấn.
Căn cứ vào vị trí tuyển dụng, mục tiêu thi tuyển, số ứng viên tham gia
thi tuyển, ngân sách tuyển dụng và quan điểm, năng lực của nhà quản trị,
năng lực của đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp... Nhà tuyển dụng có thể
lựa chọn các dạng bài thi tuyển như: Tự luận, trắc nghiệm (kiến thức) chuyên
môn, hiểu biết xã hội, IQ, EQ, ngoại ngữ,...) và thi tay nghề (thực hành).
- Phỏng vấn tuyển dụng
Mục đích của phỏng vấn tuyển dụng là để đánh giá năng lực và động cơ
làm việc của ứng viên thông qua việc tiếp xúc với ứng viên. Tuy vậy đây không
chỉ là một cuộc thi vấn đáp nhằm đánh giá năng lực ứng viên, phỏng vấn còn là
một cuộc trao đổi hai chiều giúp nhà tuyển dung đánh giá được năng lực ứng
viên đồng thời giúp ứng viên có được những thông tin quan trọng về doanh
nghiệp tuyển dụng. Trong phỏng vấn nhà tuyển dụng vừa phải tìm những cách
thức phù hợp đánh giá ứng viên, vừa phải giúp ứng viên hiểu được những nét
chính về doanh nghiệp và công việc cần làm.Vì vậy, người tiến hành phỏng vấn
luôn phải xác định vai trò tạo dựng hình ảnh cho doanh nghiệp.
Để có một cuộc phỏng vấn tuyển dụng thành công, nhà tuyển dụng cần
lựa chọn hình thức, phương pháp phỏng vấn phù hợp và cần phải được trang bị
những kĩ năng phỏng vấn cơ bản: kỹ năng đặt câu hỏi, kỹ năng ứng xử, kỹ năng
đánh giá phỏng vấn. Đồng thời nhà tuyển dụng cũng cần có sự chuẩn bị về cuộc
phỏng vấn và phải nắm được những nguyên tắc trong cuộc phỏng vấn.
- Quyết định tuyển dụng
Sau khi có kết quả đánh giá ứng viên, doanh nghiệp tiến hành ra quyết
định tuyển dụng. Ra quyết định tuyển dụng là việc lựa chọn ứng viên bước
vào giai đoạn hội nhập và ứng viên dự phòng. Các ứng viên được quyết định
tuyển dụng sẽ được mời ký hợp đồng với doanh nghiệp để có thể bắt đầu
chương trình hội nhập nhân lực mới.
17
- Hội nhập nhân lực mới
Hội nhập nhân lực mới là việc giới thiệu cho người mới được tuyển
những kiến thức quan trọng nhất về doanh nghiệp, môi trường làm việc và
công việc giúp người lao động nắm bắt nhanh chóng phương thức tiến hành
công việc đạt được yêu cầu của doanh nghiệp. Để đảm bảo hội nhập nhân lực
mới thành công, nhà tuyển dụng cần xây dựng chương trình hội nhập với đầy
đủ các nội dung về đối tượng hội nhập, người chịu trách nhiệm hội nhập, thời
gian, địa điểm, nội dung, hình thức, phương pháp và ngân sách hội nhập. Hội
nhập nhân lực mới bao gồm 2 nội dung cơ bản: Hội nhập về công việc và hội
nhập về môi trường làm việc.
1.3.4. Đánh giá tuyển dụng nhân lực.
Đánh giá tuyển dụng nhân lực được hiểu là quá trình thu thập và xử lý
thông tin để lượng định tình hình và kết quả tuyển dụng theo các mục tiêu
tuyển dụng nhân lực đã đề ra của doanh nghiệp, từ đó có các hành động điều
chỉnh thích hợp.
1.3.4.1. Xác định các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng.
Chỉ tiêu đánh giá nhân lực được hiểu là vật quy chiếu được dùng để so
sánh giữa kết quả tuyển dụng thực tế với kết quả hay mục tiêu mong muốn.
Chỉ tiêu đánh giá bao gồm chỉ tiêu định lượng và chỉ tiêu định tính.
Chỉ tiêu định lượng
Nhóm các chỉ tiêu định lượng được dùng để đánh giá tuyển dụng nhân
lực bao gồm: Chi phí cho từng kênh tuyển mộ, tổng số hồ sơ ứng tuyển trong
đợt tuyển dụng, tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng, tỷ lệ trúng tuyển, tỷ lệ hội
nhập thành công..Tuỳ thuộc vào mục tiêu, yêu cầu trong từng giai đoạn, từng
thời kỳ, tuỳ thuộc vào các chức danh tuyển dụng khác nhau mà doanh nghiệp
có thể sử dụng các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng khác nhau hoặc phối kết hợp
các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng trên làm cơ sở để đánh giá tuyển dụng một
cách khách quan và chính xác. Ngoài ta doanh nghiệp còn có thể áp dụng một
18
số chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng khách như: Tỷ lệ thi tuyển thành công, tỷ lệ
phỏng vấn thành công, số lượt phỏng vấn cho các vị trí công việc trong
khoảng thời gian nhất định. Chỉ tiêu định tính
Chỉ tiêu định tính được sử dụng để đánh giá tuyển dụng nhân lực bao
gồm: Sự phù hợp của nhân viên mới với văn hoá doanh nghiệp, mức độ hài
lòng của ứng viên trong tuyển dụng, thái độ làm việc của nhân viên mới, sự
gắn kết của nhân viên mới với doanh nghiệp.
- Sự phù hợp của nhân viên mới với văn hoá doanh nghiệp
Sự phù hợp của nhân viên mới với văn hoá doanh nghiệp được hiểu là
sự nhất quán về mục tiêu tổ chức với mục tiêu cá nhân. Nếu nhân viên mới
hiểu và thống nhất về mục tiêu tổ chức và mục tiêu cá nhân, chấp nhận các
giá trị cốt lõi của doanh nghiệp sẽ khiến họ hiểu về doanh nghiệp, tự hào về
doanh nghiệp và mong muốn gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Để kiếm
chứng sự phù hợp của nhân viên mới với văn hoá doanh nghiệp, doanh nghiệp
có thể sử dụng một số phương pháp đánh giá khác nhau như bảng hỏi hoặc
thông qua phỏng vấn hoặc thảo luận nhóm…
- Mức độ hài lòng của ứng viên trong tuyển dụng
Thể hiện thái độ thoả mãn của ứng viên trong công tác tuyển dụng hay
trong những thông tin về doanh nghiệp và về công việc trước, trong và sau
tuyển dụng. Cụ thể như, thông qua bảng hỏi, phỏng vấn hay thảo luận nhóm,
doanh nghiệp có thể hỏi từng ứng viên những câu hỏi liên quan đến mức độ
hài lòng của ứng viên về cách thức thu nhận hồ sơ, chất lượng bài trắc
nghiệm, mức độ khó của các câu hỏi phỏng vấn, mức độ hài lòng về chương
trình hội nhập hay thống kê số lần vắng mặt trong thời gian hội nhập, những
phàn nàn về thời gian, địa điểm phỏng vấn… - Thái độ làm việc của nhân viên mới
Thể hiện ý thức, tình cảm của nhân viên trước công việc mới. Nhân
19
viên mới có thái độ tốt sẽ dễ dàng hội nhập với doanh nghiệp, vượt qua những
khó khăn, thử thách trong công việc mới. Một số những biểu hiện cụ thể của
thái độ làm việc bao gồm:
Tuân thủ mệnh lệnh cấp trên: Thể hiện sự tự giác và tập trung vào thực
hiện các mệnh lệnh được cấp trên giao cho của nhân viên mới. Đồng thời, nó
cũng thể hiện mức độ tuân thủ của nhân viên mới với nội quy, quy định, quy
trình làm việc của doanh nghiệp.
Chủ động trong công việc: Nói lên mức độ làm chủ công việc của nhân
viên mới.
Tinh thần hợp tác với đồng nghiệp: Mỗi nhân viên mới cần nhận thức
được là họ đang phải sống trong một tập thể; để hoàn thành tốt công việc mới
mà họ được giao với hiệu quả cao nhất thì cần thiết phải biết học hỏi và hợp
tác với các thành viên khác trong nhóm làm việc của mình.
Khả năng học hỏi và phát triển: Nhân viên mới cần phải ý thức được
rằng muốn hoàn thành được tốt công việc thì cần phải học hỏi từ cấp trên,
đồng nghiệp, phải biết vươn tới sự tiến bộ và hoàn thiện.
Động lực làm việc: thể hiện sự nhận thức và hành động của nhân viên
mới với công việc được giao.
- Sự găn kết của nhân viên mới với doanh nghiệp
Nhân viên mới thể hiện sự yêu mến, nỗ lực hết mình với doanh nghiệp,
hợp tác trong công việc; Điều này giúp đánh giá được khả năng hoà đồng, hội
nhập của nhân viên mới với doanh nghiệp.
1.3.4.2. Đo lường kết quả tuyển dụng
Theo giáo trình Tuyển dụng nhân lực (2014), nhà xuất bản Thống kê
Hà Nội của TS.Mai Thanh Lan [trang 208-226]
Định nghĩa: Là việc so sánh kết quả tuyển dụng với các chỉ tiêu đã đặt
ra để phát hiện những sai lệch. Các phương pháp đo lường kết quả tuyển dụng
bao gồm:
20
- Phương pháp so sánh với mức chuẩn của ngành
Mức chuẩn của ngành ở đây có thể được hiểu là mức trung bình của
doanh nghiệp hoặc của ngành hoặc là mức độ đạt được của doanh nghiệp hoạt
động tốt nhất trong ngành.
Ví dụ, các doanh nghiệp ngành công nghệ thông tin hiện nay chấp nhận
tỷ lệ trúng tuyển là 1/5 cho đối tượng lập trình viên có nghĩa là trong 5 hồ sơ
ứng tuyển vị trí lập trình viên thì doanh nghiệp tuyển được 1 hồ sơ là chấp
nhận được.
Tuy nhiên, khi áp dụng tỷ lệ này cần xem xét kết hợp với những chỉ
tiêu khác để có được kết quả chính xác và toàn diện hơn. - Phương pháp sử dụng tài liệu văn bản
Để đo lường kết quả tuyển dụng nhân lực, cán bộ tuyển dụng có thể sử
dụng những tài liệu văn bản như: Các biên bản họp xét tuyển cán bộ, báo cáo
của các bộ phận phòng ban, báo chí, ảnh, phần mềm, bang video, ghi chép cá
nhân, nhật ký công việc, thư từ…Việc sử dụng các văn bản trên giúp doanh
nghiệp dễ dàng tính toán các chỉ tiêu định lượng cũng như đơn giản hoá các
chỉ tiêu định tính.
- Phương pháp quan sát các dữ kiện
Là việc cán bộ tuyển dụng thu thập thông tin đánh giá tuyển dụng nhân
lực dựa trên việc quan sát dữ kiện. Khi quan sát, cán bộ tuyển dụng có thể ghi
nhận thông tin khi thông tin đang bộc lộ hoặc xem xét các sự kiện khác
thường của sự kiện.
- Phương pháp sử dụng bảng hỏi
Là việc sử dụng các bảng câu hỏi được thiết kế sẵn (phiếu điều tra) để
phân phát cho đối tượng được hỏi điền vào các câu trả lời. Đối tượng phát
phiếu hỏi là những ứng viên tham gia ứng tuyển và (hoặc) nhân viên mới; Các
thông tin có được từ bảng hỏi thường là mức độ hài lòng với công tác tuyển
dụng, động cơ ứng tuyển của ứng viên, động cơ làm việc của nhân viên
21
mới..Vì vậy, phương pháp sử dụng bảng hỏi thường được thiết kế để phục vụ
việc thu thập dữ liệu cho các chỉ tiêu đánh giá định tính. Để việc thu thập
thông tin qua bảng câu hỏi có hiệu quả cần thiết kế các câu hỏi đơn giản, dễ
hiểu, dễ trả lời và có thể trả lời ngắn gọn. - Phương pháp phỏng vấn
Phương pháp này sẽ giúp làm rõ hơn những dữ liệu mà ở phương pháp
bảng hỏi chưa khai thác được hết và vì vậy nó cũng được sử dụng để đo lường
các chỉ tiêu định tính. Đối tượng được phỏng vấn thường là những ứng viên
tham gia ứng tuyển, nhân viên mới, các cán bộ tham gia tuyển dụng của
doanh nghiệp, trưởng các bộ phận…Tuy nhiên, với phương pháp này đòi hỏi
nhiều thời gian làm việc với từng người và người bị phỏng vấn có thể cung
cấp các thông tin sai lệch.
- Phương pháp thảo luận nhóm
Là việc cán bộ tuyển dung hướng dẫn các thành viên trong nhóm thảo
luận về phải ứng hoặc cảm giác của họ về những vấn đề liên quan đến công
tác tuyển dụng nhân lực và những vấn đề này thường tương đối nhạy cảm.
Thường thì doanh nghiệp tiến hành thảo luận nhóm đối với những ứng viên
ứng tuyển hoặc nhóm nhân viên mới để tìm hiểu về mức độ hài lòng của ứng
viên, khả năng hoà nhập của ứng viên và thu thập những thông tin lịch sử.
Vai trò của cán bộ tuyển dụng là hỗ trợ, ghi nhận câu trả lời, khuyến khích
các thành viên trong nhóm thảo luận tham gia. Với phương pháp này thì chi
phí cao, tốn nhiều thời gian nên rất ít doanh nghiệp sử dụng.
1.3.4.3. Điều chỉnh trong tuyển dụng nhân lực
Sau khi hoàn thành bước đo lường kết quả tuyển dụng nếu doanh
nghiệp phát hiện ra các sai lệch thì sẽ tiến hành thực hiện các hoạt động điều
chỉnh để đảm bảo cho kết quả đạt được như mục tiêu tuyển dụng đã xác định
hoặc rút kinh nghiệm cho các lần tuyển dụng tiếp. Có một số loại điều chỉnh
trong tuyển dụng nhân lực sau đây:
22
- Điều chỉnh mục tiêu tuyển dụng nhân lực
Điều chỉnh mục tiêu tuyển dụng nhân lực (gồm mục tiêu số lượng, chất
lượng, cơ cấu và thời gian tuyển dụng, những mục tiêu này nếu như điều
chỉnh thường xuất phát từ việc điều chỉnh mục tiêu tổng thể của doanh
nghiệp) dự kiến nếu quá trình kiểm soát phát hiện ra những vấn đề cho phép
kết luận những mục tiêu đã được hoạch định là chưa đầy đủ, cần bổ sung,
hoàn chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế. - Điều chỉnh kế hoạch tuyển dụng
Kết quả đánh giá tuyển dụng nhân lực có thể cho thấy một số công việc
có thể làm nhanh hơn, một số khác đòi hỏi thêm thời gian, cũng có thể thay
đổi trình tự các công việc trong kế hoạch tuyển dụng nhân lực.
- Huỷ bỏ thoả thuận thử việc
Theo quy định tại khoản 2 Điều 29 Bộ luật Lao động Việt Nam năm
2012 thì “trong thời gian thử việc, mỗi bên có quyền huỷ bỏ thoả thuận thử
việc mà không cần báo trước và không phải bồi thường nếu việc làm thử
không đạt yêu cầu mà hai bên đã thoả thuận”. Như vậy doanh nghiệp có thể
hoàn toàn có quyền huỷ bỏ thoả thuận thử việc với ứng viên mà không phạm
luật. Trong trường hợp này, doanh nghiệp tiến hành hoạt động dự phòng
nhằm tránh việc có thể tuyển nhầm người không phù hợp, gây ảnh hưởng đến
kết quả công việc giai đoạn sau.
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực
1.4.1. Các nhân tố bên ngoài
1.4.1.1. Thị trường lao động
Thị trường lao động là nhân tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động
tuyển dụng của tổ chức, doanh nghiệp. Các yếu tố cấu thành thị trường lao
động bao gồm cung, cầu và giá cả lao động. Việc đưa ra chính sách và xác
định phương pháp tuyển dụng phụ thuộc rất nhiều vào quan hệ cung cầu lao
động trên thị trường lao động. Nếu loại lao động mà tổ chức đang cần tuyển
23
mộ dư thừa trên thị trường lao động thì việc quảng cáo tuyển mộ cho dù là
dưới bất kỳ hình thức nào cũng có thể mang lại hiệu quả mong đợi. Ngược lại,
khi loại lao động đó khan hiếm, dù tổ chức có mở chiến dịch quảng cáo rầm
rộ song số ứng viên nộp đơn vào làm việc tại công ty có thể sẽ rất hạn chế.
1.4.1.2. Pháp luật liên quan đến tuyển dụng nhân lực
Yếu tố pháp luật quốc gia và quốc tế liên quan đến quản lý và sử dụng
lao động nói chung và đặc biệt tuyển dụng nhân lực nói riêng có ảnh hưởng
mạnh mẽ đến công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp.
Mỗi quốc gia khác nhau đều có các quy định khác nhau về quản lý,
thuê mướn, sử dụng lao động. Vì vậy, các nhà tuyển dụng của các doanh
nghiệp cần có sự nghiên cứu, tìm hiểu kỹ các quy định mạng tính quốc gia và
quốc tế có ảnh hưởng tại địa bàn nơi doanh nghiệp có trụ sở và thực hiện hoạt
động tuyển dụng nhân lực.
1.4.1.3. Đối thủ cạnh tranh
Thực tế thời đại thông tin và toàn cầu hóa, cạnh tranh của tổ chức hiện
đại đã chuyển từ cạnh tranh sản phẩm thành cạnh tranh con người. Quan niệm
này đã được rất nhiều tổ chức nhận thức được. Hiện nay cạnh tranh giữa các
tổ chức triển khai xoay quanh việc thu hút, chiêu mộ nhân tài. Công tác bồi
dưỡng huấn luyện nhân viên đã được nhiều doanh nghiệp thành công hoặc
đang phát triển coi trọng. Trong một chừng mực nào đó, cạnh tranh của tổ
chức là cạnh tranh nhân tài, mấu chốt của cạnh tranh nhân tài đó là cạnh tranh
trong việc tuyển dụng và bồi dưỡng huấn luyện nhân viên. Như vậy, nếu
doanh nghiệp hoạt động trong môi trường cạnh tranh gay gắt thì công tác
tuyển dụng của tổ chức sẽ rất được coi trọng và cân nhắc.
1.4.1.4. Hoạt động của công ty tuyển dụng
Trên thị trường các công ty tuyển dụng cung cấp các dịch vụ liên quan
đến tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp như: Đăng thông báo tuyển dụng;
tìm kiếm ứng viên;thu hút ứng viên; phỏng vấn; thi tuyển; đánh giá ứng viên.
24
Các công ty cung cấp dịch vụ này có thể cung cấp dịch vụ liên quan đến một
phần hoặc toàn bộ quy trình tuyển dụng của doanh nghiệp.
Sự đa dạng của dịch vụ cung cấp, chất lượng dịch vụ, uy tín, thương
hiệu…của công ty này có ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực của
doanh nghiệp. Các công ty tuyển dụng có thể tạo sự hỗ trợ đắc lực, đưa ra các
giải pháp tháo gỡ khó khăn cho các doanh nghiệp trong tuyển dụng, giúp đạt
được mục tiêu tuyển dụng.
Ngoài các yếu tố trên tuyển dụng nhân lực cũng chịu sự ảnh hưởng chi
phối của khung cảnh kinh tế - chính trị cũng như điều kiện văn hóa - xã hội
chung của đất nước…
1.4.2. Các nhân tố bên trong
1.4.2.1. Uy tín và vị thế của doanh nghiệp
Đây là nhân tố có ảnh hưởng rất lớn đến việc thu hút ứng viên, do vậy
ảnh hưởng đến tuyển mộ, tuyển chọn và chất lượng của tuyển dụng nhân lực.
Chính uy tín, thương hiệu, vị thế của doanh nghiệp trên thị trường sẽ tạo sức
hấp dẫn lớn đối với ứng viên, đặc biệt là nhân lực trình độ cao. Từ việc thu
hút được nhiều ứng viên tiềm năng sẽ là cơ sở nâng cao khả năng lựa chọn
được nhân lực phù hợp với vị trí cần tuyển.
1.4.2.2. Quan điểm của nhà quản trị
Quan điểm của nhà quản trị các cấp đều ảnh hưởng tới hoạt động quản
trị nhân lực nói chung và tuyển dụng nhân lực nói riêng của tổ chức, doanh
nghiệp. Quan điểm của các nhà quản trị ảnh hưởng tới tuyển dụng nhân lực
thể hiện ở các khía cạnh sau:
- Quan điểm về xây dựng và lựa chọn tiêu chuẩn tuyển dụng. Tiêu
chuẩn tuyển dụng nhân lực thường xuất phát từ tiêu chuẩn công việc. Tuy
nhiên việc lựa chọn tiêu chuẩn tuyển dụng còn bị ảnh hưởng bởi quan điểm
của nhà quản trị (cao hơn, thấp hơn hay ngang bằng với tiêu chuẩn công việc).
- Quan điểm về quy trình tuyển dụng: Mức độ đơn giản hay phức tạp
25
của quy trình tuyển dụng bị chi phối phần lớn bởi các tiêu chuẩn tuyển dụng
và quan điểm của nhà quản trị.
- Quan điểm về chi phí tuyển dụng: Chi phí chính thức, hoạch định
ngân sách riêng có kế hoạch (chủ động) hay (bị động); quan điểm phân bố chi
phí tuyể dụng cho từng đối tượng, từng công đoạn của quá trình tuyển dụng…
- Quan điểm về thời điểm tuyển dụng: Khi nào doanh nghiệp quyết
định tuyển dụng? Doanh nghiệp quyết định tuyển khi thấy có nhu cầu sử dụng
trước mắt hay tuyển trước về để đào tạo, bồi dưỡng, phát triển chuẩn bị cho
nhu cầu lâu dài? Thời điểm để doanh nghiệp tuyển dụng cũng bị chi phối bởi
quan điểm của các nhà quản trị.
- Quan điểm về sử dụng công cụ truyền thông tuyển dụng
- Quan điểm tiếp cận nguồn tuyển mộ.
1.4.2.3. Văn hóa tổ chức
Văn hóa đóng vai trò quan trọng vì đó là một trong những yếu tố quyết
định sự thu hút của một công ty đối với ứng viên tiềm năng và nhân viên hiện
tại. Những tổ chức chỉ tuyển dụng “các cá nhân theo phong cách hay văn hóa
riêng của mình” trong hoạt động lãnh đạo hay những vị trí chủ chốt sẽ gặp
khó khăn trong việc đa dạng hóa nền văn hóa và ngược lại nó sẽ làm thu hẹp
phạm vi tuyển dụng. Chẳng hạn, nếu văn hóa công ty cực kỳ thoải mái, công
ty có thể gặp khó khăn trong việc thu hút và duy trì những nhân viên có tính
cách nghiêm nghị vì họ có thể cho rằng đó là nới làm việc thiếu nghiêm túc và
gây bất lợi cho nghề nghiệp lâu dài. Có nhiều cách để kéo gần khoảng cách
giữa môi trường văn hóa hiện tại của công ty với môi trường văn hóa nơi làm
việc không phải quá khó khăn hay tốn kém. Tất cả những gì cần làm là để
phát triển mộ môi trường văn hóa phì hợp là sẵn sàng quan sát và lắng nghe,
một chút sáng tạo, và cởi mở trước những ý tưởng mới.
1.4.2.4. Các chính sách quản trị nhân lực
Các chính sách quản trị nhân lực là nhân tố góp phần thu hút ứng viên
từ thị trường lao động bên ngoài và có ảnh hưởng mạnh mẽ đến công tác
26
tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp. khi ứng viên nộp đơn ứng tuyển vào
doanh nghiệp, họ có kỳ vọng về cơ hội việc làm, môi trường làm việc, cơ hội
thăng tiến và đặc biệt là lợi ích vật chất mà họ nhận được qua quá trình làm
việc (lương, thưởng, phúc lợi, trợ cấp…). Đây cũng chính là những yếu tố tác
động đến động lực làm việc của họ. Do vậy nếu các doanh nghiệp có các
chính sách quản trị nhân lực tốt: Chính sách trọng dụng người tài, chính sách
tiền lương, chính sách thi đua khen thưởng, chính sách đào tạo,…sẽ thu hút
được ứng viên đến nộp hồ sơ. Những ứng viên có năng lực thường có xu
hướng tìm đến các doanh nghiệp, các tổ chức có chính sách quản trị nhân lực
tốt, đãi ngô tốt, tương xứng với công sức và khả năng họ bỏ ra.
Ngược lại, nếu doanh nghiệp có hệ thống quản trị nhân lực còn nhiều vấn
đề, các chính sách quản trị nhân lực không hấp dẫn sẽ gây khó khăn cho công tác
tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực nói riêng và tuyển dụng nhân lực nói chung.
1.4.2.5. Khả năng tài chính của doanh nghiệp
Khả năng tài chính của doanh nghiệp ảnh hưởng đến chi phí mà doanh
nghiệp dự định sẽ chi trả cho hoạt động tuyển dụng. Những doanh nghiệp có
khả năng tài chính lớn sẽ sẵn sàng đầu tư lượng chi phí lớn để xây dựng một
quy trình tuyển dụng sao cho đạt hiệu quả cao nhất. Nhờ đó, tổ chức thu hút
được nhiều ứng viên hơn. Đồng thời, những tổ chức có tiềm lực về tài chính
sẽ có khả năng chi trả lương cao và ổn định. Tiền lương và mức độ đóng góp
của nhân viên cho doanh nghiệp có mối quan hệ tương hỗ. Việc trả lương cao
chính là yếu tố tạo động lực tốt để những người lao động giỏi nộp đơn xin
việc vào những vị trí trống trong tổ chức.
* Các nhân tố khác
Bên cạnh đó, còn một số nhân tố bên trong khác có ảnh hưởng đến
công tác tuyển dụng nhân lực có thể kể đến như: Mục tiêu của doanh nghiệp,
thực trạng đội ngũ nhân lực hiện tại, tổ chức bộ máy doanh nghiệp và năng
lực của cán bộ tuyển dụng, quy mô của doanh nghiệp, tính chất của công việc
cần tuyển dụng, yêu cầu về thời gian tuyển dụng,…
27
Chương 2: THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC CỦA CÔNG
TY TNHH GỖ TRẦN HƯNG
2.1. Khái quát chung về Công ty TNHH Gỗ Trần Hưng
2.1.1. Giới thiệu về công ty
Tên giao dịch: Công ty TNHH Gỗ Trần Hưng
Địa chì đăng ký thuế: 365 Nguyễn Khang, Phường Yên Hòa, Q. Cầu
Giấy, TP Hà Nội.
Trụ sở chính: Số 1 ngõ 2, Xuân Đỉnh, Bắc Từ Liêm, Hà Nội.
Showroom: 466 Lạc Long Quân- Tây Hồ- Hà Nội
Xưởng sản xuất: An Khánh – Hoài Đức – Hà Nội. Năm 2017 khánh thành
xưởng sản xuất mới tại Xã Nhuận Trạch, huyện Lương Sơn, tỉnh Hòa Bình.
Điện thoại: 04.37822733/ 04.37822734/ 04.37821514.
Email: ctygotranhung@gmail.com
Website: www.gotranhung.vn/www.gotranhung.com
Số tài khoản: 11520605339013 tại ngân hàng Techcombank Ba Đình,
Hà Nội.
Công ty TNHH Gỗ Trần Hưng được thành lập vào ngày 31/8/2007 theo
giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0102356693 do Sở kế hoạch và đầu
tư thành phố Hà Nội cấp. Vốn điều lệ của Công ty là 8,8 tỷ với mục đích phát
triển kinh doanh đồ Gỗ tại thị trường Hà Nội nói riêng và các tỉnh thành trong
cả nước nói chung.
Công ty hoạt động trong các lĩnh vực sau:
- Tư vấn thiết kế, hoàn thiện căn hộ, biệt thự, chung cư, nhà gỗ cổ.
- Nhận tổng thầu các công trình xây dựng, trang trí nội thất.
- Sản xuất, kinh doanh đồ mộc công trình như: cửa, cầu thang, sàn gỗ,
trần gỗ,…
- Sản xuất, kinh doanh, bán buôn, bán lẻ đồ gỗ nội ngoại thất: tủ bếp,
giường tủ, bàn ghế các loại, sập gỗ.
28
- Sản suất kinh doanh đồ trang trí bằng gỗ: tranh, tượng, bức bình
phong, bàn thờ.
- Kinh doanh gỗ nguyên khối.
- Sản xuất, kinh doanh gỗ dán, ván mỏng, ván sàn (tự nhiên và công
nghiệp).
- Kinh doanh phụ tùng, phụ kiện ngành chế biến gỗ.
- Xuất nhập khẩu các mặt hàng kinh doanh.
* Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua các năm nghiên cứu:
Bảng 2.1. Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Năm 2015 2016 2017
Doanh thu 90.868.425.000
92.654.100.000 122.840.643.963
Nguồn: Báo cáo nội bộ công ty
Qua bảng số liệu trên ta thấy, doanh thu từ hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty ngày càng tăng, cho thấy công ty đang trên đà phát triển.
Có được kết quả này là do công ty ngày càng đầu tư phát triển máy móc, trang
thiết bị kỹ thuật phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh. Yếu tố con người
trong tổ chức cũng ngày càng được coi trọng.
* Chức năng, nhiệm vụ của công ty
- Chức năng: Công ty có chức năng là sản xuất và kinh doanh các mặt
hàng về đồ gỗ tự nhiên đồng thời nhập khẩu các nguyên phụ liệu phục vụ cho
hoạt động sản xuất.
- Nhiệm vụ: Công ty là một doanh nghiệp tư nhân, có đầy đủ tư cách
pháp nhân có tài sản riêng. Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của
mình công ty có nhiệm vụ:
Thực hiện chế độ thu chi hoá đơn chứng từ theo quy định. Chấp hành nghiêm chỉnh luật pháp của Nhà nước trong quá trình sản
xuất - kinh doanh và đường lối của Đảng, sản xuất - kinh doanh trong ngành
29
nghề cho phép.
Nghiêm chỉnh thực hiện chế độ bảo vệ lao động và ô nhiễm môi
trường...
2.1.2. Tổ chức bộ máy của công ty
BAN GIÁM ĐỐC
SHOWROOM
XƯỞNG SẢN XUẤT
PHÒNG KINH DOANH
PHÒNG HÀNH CHÍNH- NHÂN SỰ
PHÒNG THIẾT KẾ- KỸ THUẬT
PHÒNG TÀI CHÍNH- KẾ TOÁN
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức công ty TNHH Gỗ Trần Hưng
(Nguồn: Hồ sơ năng lực công ty)
- Công ty TNHH Gỗ Trần Hưng tổ chức bộ máy quản lý theo mô hình
trực tuyến. Đặc điểm của mô hình này đó là quan hệ quản trị diễn ra theo một
hướng nhất định, quan hệ quản trị diễn ra trực tiếp theo hệ thống các đầu mối
trực tuyến. Mối quan hệ các cấp trong hệ thống này là quan hệ theo chiều dọc
từ ban giám đốc xuống các phòng ban và chi nhánh.
- Ưu điểm của mô hình này: Giúp ban giám đốc công ty nắm sát được
các hoạt động của công ty; ban giám đốc có thể kiểm soát mọi hoạt động của
đơn vị để ra những quyết định đúng đắn mang lại lợi ích cao nhất; tất cả các
đơn vị trong công ty đều chịu sự chỉ đạo của ban giám đốc nên các hoạt động
sản xuất kinh doanh trong công ty đều thống nhất; tránh được sự chồng chéo
mệnh lệnh, đảm bảo sự chính xác và kịp thời.
- Tuy nhiên hạn chế của mô hình này là: Vì các đầu mối trực tuyến phải
30
chịu trách nhiệm toàn diện về cấp dưới nên dễ dẫn đến tình trạng quá tải cả về
năng lực, sức khỏe và thời gian với người quản lý, dễ dẫn đến hạn chế về hiệu
quả hoạt động; Đồng thời người quản lý cũng phải là người có năng lực cao,
đòi hỏi nhiều kĩ năng chuyên môn.
* Chức năng, nhiệm vụ phòng ban
- Ban giám đốc: Có trách nhiệm phối hợp cùng các phòng ban liên
quan theo chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn được giao để xử lý công việc và
chịu trách nhiệm về nội dung tiến độ và hiệu quả của công việc được giao. Có
trách nhiệm lập tờ trình hoặc dự thảo công văn kiến nghị các biện pháp giải
quyết công việc trên cơ sở tham khảo ý kiến của các phòng phối hợp. Kiểm
tra, theo dõi tiến độ thực hiện công việc và đôn đốc các phòng ban phối hợp
xử lý công việc được phân công.
+ Giám đốc: Là người điều hành mọi hoạt động của công ty theo pháp
luật, là người đại diện hợp pháp của công ty trước pháp luật về mối quan hệ
giao dịch điều hành hoạt động của công ty, chiu trách nhiệm trước tổng công
ty về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
+ Phó giám đốc: Là người giúp việc cho giám đốc, điều hành các lĩnh
vực hoạt động của công ty theo sự phân cấp của giám đốc và chịu trách nhiệm
trước giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ được giám đốc phân công thực hiện.
- Phòng Hành chính- nhân sự: Có nhiệm vụ quản lý công tác cán bộ;
tiến hành tuyển dụng nhân lực ; theo dõi, quản lý, xếp lương, nâng lương cho
người lao động; tính toán và theo dõi tình hình nộp bài bảo hiểm xã hội của
người lao động đồng thời thực hiện chế độ chính sách cho họ (ốm đau, hưu
trí, thai sản,…); phát triển nguồn nhân lực; thi đua, khen thưởng, kỷ luật lao
động, an toàn, bảo hộ lao động của công ty; thực hiện các công việc liên quan
đến hành chính văn phòng.
- Phòng Tài chính Kế toán: Là bộ phận tham mưu cho giám đốc trong
việc xây dựng cơ chế hạch toán của công ty, có nhiệm vụ: Hạch toán quá trình
31
sản xuất kinh doanh của công ty, tiến hành phân tích các hoạt động sản xuất
kinh doanh, thực hiện việc chi trả lương, thưởng, bảo hiểm xã hội cho cán bộ
công nhân viên trong tổ chức. Lập các kế hoạch tài chính ngắn hạn phù hợp
với định hướng phát triển của công ty.
- Phòng Kinh doanh: Là bộ phận tham mưu, giúp việc cho giám đốc về
công tác bán các sản phẩm & dịch vụ của Công ty; công tác nghiên cứu &
phát triển sản phẩm, phát triển thị trường; công tác xây dựng & phát triển mối
quan hệ khách hàng. Chịu trách nhiệm trước giám đốc về các hoạt động đó
trong nhiệm vụ, thẩm quyền được giao.
- Phòng Thiết kế - Kỹ thuật: Chịu trách nhiệm lên phương án thiết kế,
bóc tách thiết kế cho khách hàng và tư vấn thiết kế phù hợp cho khách hàng.
2.1.3. Đặc điểm về nguồn nhân lực.
2.1.3.1. Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Lao động năm Lao động năm Lao động năm Chỉ tiêu 2015 2016 2017
Số Số Số Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ lượng lượng lượng (%) (%) (%) (người) (người) (người)
16-25 tuổi 21 14,00 28 17,28 47 22,70
26-30 tuổi 55 36,16 63 38,88 91 43,96
30-45 tuổi 46 30,66 52 32,09 54 26,09
Trên 45 tuổi 28 18,66 19 11,75 15 7,25
100 Tổng số 150 100 162 100 207
Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự
32
Qua bảng 2.2 ta thấy cơ cấu lao động của Công ty TNHH Gỗ Trần Hưng
có sự chênh lệch giữa các nhóm tuổi. Trong đó nhóm tuổi từ 26-30 tuổi chiếm
tỷ trọng cao nhất và tăng qua các năm: Năm 2015 có 55 người, chiếm
36,16%; năm 2016 có 63 người, chiếm 38,88%; năm 2017 tăng lên 91 người;
chiếm 43,96%. Ta cũng thấy, lao động ở nhóm tuổi từ 16-25 có xu hướng
tăng lên trong khi đó nhóm lao động trên 45 tuổi có xu hướng giảm dần và
chiếm tỷ trong ngày càng nhỏ.
Sự chênh lệch trên cho ta thấy, công ty đang thực hiện chính sách trẻ hoá
lao động, hạn chế tuyển lao động trên 45 tuổi và tăng cường tuyển lao động
có độ tuổi từ 16-30. Nguyên nhân là do công ty mở rộng lĩnh vực hoạt động
sản xuất, đòi hỏi nhiều lao động, đặc biệt là lao động trẻ có sức khoẻ. Lao
động trẻ thường có sự năng động, sáng tạo, nhạy bén trong công việc sẽ giúp
giải quyết được công việc hiệu quả hơn. Lao động ở độ tuổi trên 45 thường là
những người nắm chức vụ quản lý ở văn phòng, xưởng hoặc những lao động
nằm trong khối bảo vệ.
2.1.3.2. Cơ cấu lao động theo giới tính
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo giới tính
Lao động năm Lao động năm Lao động năm Chỉ tiêu 2015 2016 2017
Số Số Số Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ lượng lượng lượng (%) (%) (%) (người) (người) (người)
Lao động nam 105 117 72,22 144 69,56 70
Lao động nữ 45 45 27,78 63 30,44 30
Tổng số 150 100 162 100 207 100
Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự
33
Qua bảng số liệu trên ta thấy lao động trong Công ty TNHH Gỗ Trần Hưng
chủ yếu là lao động nam: Năm 2015 có 105 người, chiếm 70%; năm 2016 là
117 người chiếm 72,22%; năm 2017 có 144 người chiếm 69,56%. Nguyên
nhân là do công ty mở rộng xưởng sản xuất cần thêm nhân lực mà với đặc thù
là nghề gỗ công việc nặng nhọc rất cần đến sức khoẻ và chịu áp lực vì vậy lao
động nam chiếm tỉ lệ cao hơn cũng là điều dễ hiểu. Tuy nhiên lao động nữ
qua các năm cũng không giảm đi mà có sự tăng từ 45 người năm 2016 lên 63
người năm 2017, do lực lượng lao động này chủ yếu làm việc ở văn phòng
khối lao động gián tiếp hay những vị trí công việc nhẹ ở xưởng như nấu ăn,
kế toán, thợ nhám…
2.1.3.3. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
Lao động năm Lao động năm Lao động năm Chỉ tiêu 2015 2016 2017
Số Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Tỷ lệ lượng (người) (%) (người) (%) (%) (người)
Đại học 49 32,66 43 62,54 46 22,22
Cao đẳng 20 13,33 18 11,11 23 11,11
Trung cấp 16 10,66 20 12,35 40 19,32
Phổ thông 65 43,33 81 50,00 98 47,35
Tổng số 150 100 162 100 207 100
Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự
Qua bảng 2.4 ta thấy lao động phổ thông chiếm tỉ lệ cao nhất trong cơ
cấu lao động toàn công ty, năm 2015 có 65 người, chiếm 43,33%; năm 2016
là 81 người, chiếm 50%; năm 2017 là 98 người, chiếm 47,35%.
Lao động có trình độ đại học chiếm tỉ lệ trung bình trong cơ cấu lao động.
34
Sở dĩ có sự chênh lệch về trình độ chuyên môn như vậy là do đặc
thù hoạt động của công ty. Công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất đồ gỗ
Nội thất và kinh doanh gỗ khối, vì vậy lao động chính của công ty là những
người thợ làm ở xưởng trực tiếp tạo ra sản phẩm. Họ là những người
xuất phát từ những làng quê có truyền thống về mộc, họ không qua trường lớp
đào tạo nào nên những người thợ này chủ yếu tốt nghiệp phổ thông.
Với nhân sự văn phòng, công ty không đòi hỏi cao về bằng cấp và
kinh nghiệm do đó nên có sự xuất hiện của cả trình độ trung cấp, cao đẳng và
đại học.
2.2. Thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH
Gỗ Trần Hưng
2.2.1. Chuẩn bị tuyển dụng nhân lực
Xác định nhu cầu tuyển dụng: Bao gồm tuyển dụng theo kế hoạch và
tuyển dụng đột xuất.
Bảng 2.5. Nhu cầu tuyển dụng nhân sự của công ty từ năm 2015- 2017
Đơn vị tính: Người
Năm 2015 2016 2017
Nhu cầu nhân lực của các bộ phận Phòng kinh doanh Phòng tài chính kế toán Phòng thiết kế thi công Xưởng (Thợ) Phòng HC-NS Khối bảo vệ Tổng 3 1 2 8 2 2 18 3 2 2 13 2 2 24 4 4 4 30 4 5 51
(Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự)
Qua bảng số liệu trên ta thấy: Nhu cầu tuyển dụng của công ty tăng lên
qua các năm, đặc biệt là năm 2017 công ty có nhu cầu tuyển dụng là 51 người
35
tăng 27 người so với năm 2016. Nguyên nhân là do công ty mở rộng quy mô
sản xuất, xây dựng xưởng mới ở Hoà Bình nên cần một lực lượng lao động
lớn để làm việc tại đây.
Từ việc xác định nhu cầu nhân lực của công ty, bộ phận làm công tác
nhân sự sẽ tiến hành tổng hợp và lập kế hoạch tuyển dụng. Tùy theo từng vị
trí công viêc cần tuyển xác định thời gian địa điểm phỏng vấn, nguồn tuyển
dụng cũng như người trực tiếp tham gia phỏng vấn.
2.2.2. Tuyển mộ nhân lực
Bước 1: Tổng hợp, lập kế hoạch tuyển dụng của Công ty
- Thông tin về nhu cầu cần tuyển: Số người cần tuyển, vị trí cần
tuyển… (Theo Bảng 2.5: Nhu cầu tuyển dụng của công ty từ năm 2015 –
2017)
- Xác định nguồn tuyển dụng: Nguồn tuyển dụng nhân lực của công ty
bao gồm nguồn bên trong và bên ngoài công ty.
- Xác định phương pháp thu hút ứng viên Đối với nguồn bên trong công ty thì áp dụng các hình thức đăng tuyển soạn thông báo tuyển dụng giấy dán tại bảng tin công ty, gửi mail nội
bộ cho các thành viên trong công ty, tuyển dụng thông qua sự giới thiệu của
cán bộ, nhân viên.
Đối với nguồn tuyển dụng bên ngoài thì công ty sẽ tiến hành: đăng thông báo trên các website tuyển dụng online, quảng cáo trên các phương tiện
thông tin đại chúng, đăng quảng cáo tại các trung tâm xúc tiến việc làm, lọc
hồ sơ trên trang vieclam24h.com…
Thời gian tuyển dụng: Căn cứ vào quá trình tuyển dụng thì thời gian
tuyển cho một vị trí lao động thông thường khoảng từ 15 - 20 ngày.
Địa điểm tuyển dụng :Ứng viên được mời đến phỏng vấn, mang theo hồ
sơ đến địa chỉ công ty tại trụ sở số 1, ngõ 2, Xuân Đỉnh, Bắc Từ Liêm, Hà Nội.
Phê duyệt Giám đốc có trách nhiệm xem xét phê duyệt kế hoạch tuyển dụng của
Công ty. Trong trường hợp không phê duyệt, Giám đốc yêu cầu Phòng Hành
36
chính- Nhân sự chỉnh sửa bổ sung cho phù hợp.
Bước 2: Thực hiện tuyển dụng nhân lực Thông báo tuyển dụng Căn cứ Kế hoạch tuyển dụng của Công ty đã được Giám đốc phê duyệt,
Phòng Hành chính- Nhân sự sẽ tiến hành thông báo tuyển dụng theo một
trong các hình thức sau:
Công văn thông báo nội bộ Quảng cáo tuyển nhân viên trên các trang mạng internet như:
Facebook, zalo, website..
Thông qua các Trung tâm xúc tiến việc làm theo yêu cầu của Công ty. Nội dung bản thông báo tuyển dụng bao gồm các thông tin sau: Tiêu
chuẩn xét tuyển (Vị trí tuyển dụng, Độ tuổi, Giới tính, Số lượng, Địa điểm
làm việc, Mô tả công việc, Yêu cầu cơ bản, Yêu cầu khác...); Hồ sơ bao gồm,
Quyền lợi (Mức lương, Chế độ khác... ); Số điện thoại và địa chỉ liên hệ.
2.2.3. Tuyển chọn nhân lực
Bước 1: Tiếp nhận, tổng hợp hồ sơ Sau khi đăng thông báo tuyển dụng các ứng viên sẽ nộp hồ sơ về
phòng Hành chính- Nhân sự của Công ty.
Căn cứ vào vị trí và yêu cầu tuyển dụng, phòng Hành chính- Nhân sự có trách nhiệm tiếp nhận và tổng hợp tất cả các hồ sơ xin việc. Nếu lượng
hồ sơ nộp vào quá lớn phòng Hành chính- Nhân sự tiến hành nghiên cứu và
sàng lọc bớt hồ sơ không đúng yêu cầu, hồ sơ thiếu…
Căn cứ vào điều kiện, tiêu chuẩn tuyển dụng trong kế hoạch đã được phê duyệt, Phòng Hành chính- Nhân sự tiến hành xét duyện hồ sơ đủ yêu cầu
và lập danh sách những ứng viên đủ tiêu chuẩn tham gia thi/xét tuyển và
thông báo cho các ứng viên đủ tiêu chuẩn biết qua điện thoại hoặc email.
Nếu hồ sơ xin việc xuất sắc hoặc trong một số trường hợp cụ thể thì có thể tiến hành kiểm tra thi/xét tuyển ngay mà không cần lập danh sách ứng
viên dự thi.
Bước 2: Thi/Xét tuyển
37
Tuỳ thuộc vào từng vị trí mà cán bộ tuyển dụng sẽ lựa chọn các hình
thức thi tuyển, xét tuyển khác nhau cho phù hợp.
Bước 3: Phỏng vấn tuyển dụng
Sau khi có kết quả thi/xét tuyển các vòng, Phòng Hành chính- Nhân sự
sẽ tiến hành phỏng vấn để đánh giá lai năng lực của ứng viên và động cơ làm
việc của ứng viên thông qua tiếp xúc trực tiếp với ứng viên.tổng hợp, đánh giá
kết quả.
Trên cơ sở kết quả tổng hợp, Phòng Hành chính- Nhân sự sẽ lựa chọn
các ứng viên có kết quả thi/xét cao và các điều kiện phù hợp với tiêu chuẩn
tuyển dụng để lập danh sách đề nghị tiếp nhận và ký hợp đồng lao động trình
giám đốc phê duyệt.
Bước 4: Quyết định tuyển dụng
Giám đốc có trách nhiệm phê duyệt danh sách đề nghị tiếp nhận và ký
hợp đồng lao động, đồng thời chỉ đạo Phòng Hành chính- Nhân sự thực hiện
các thủ tục để tiếp nhận và ký hợp đồng thử việc với các ứng viên đạt yêu cầu.
Phòng Hành chính- Nhân sự có trách nhiệm thông báo tới ứng viên đã
trúng tuyển theo trình tự các bước sau:
Gửi thông báo tiếp nhận lao động Gặp gỡ ứng viên trúng tuyển Ký hợp đồng lao động có thời hạn hoặc thử việc Trên cơ sở xem xét Phiếu đánh giá kết quả thử việc và ý kiến đề xuất
của Phòng Hành chính- Nhân sự, giám đốc sẽ quyết định ký hợp đồng lao
động có thời hạn hoặc không ký hợp đồng lao động với người lao động.
Hội nhập nhân viên mới Lưu hồ sơ Theo dõi nhu cầu tuyển dụng và quản lý hồ sơ tuyển dụng
Phòng Hành chính- Nhân sự lập bản theo dõi nhu cầu tuyển dụng 6
tháng một lần để xem xét nhu cầu tuyển dụng nào đã được đáp ứng và chưa
được đáp ứng. Đối với những nhu cầu chưa được đáp ứng, Phòng Hành
chính- Nhân sự sẽ tiếp tục giải quyết trong 6 tháng sau theo đúng trình tự của
38
quy trình này.
2.2.4. Đánh giá tuyển dụng nhân lực
Bước 1: Đánh giá hiệu quả tuyển dụng
Số lượng ứng viên : Nhìn chung trong thời gian gần đây công tác tuyển
dụng nhân lực của công ty có nhiều bước phát triển góp phần tăng về số
lượng ứng viên ứng tuyển tại các vị trí của công ty. Điều này thể hiện rõ qua
bảng số liệu sau :
Bảng 2. 6. Kết quả công việc tuyển dụng của công ty TNHH Gỗ Trần
Hưng giai đoạn 2015- 2017
Đơn vị tính: Người
Năm 2015 Năm 2017 Kết quả Năm 2016
STT Thực tế Năm Công việc Kế hoạch Kế hoạch Thực tế Kế hoạch Thực tế
1 1 2 2 4 4 1
Phòng Tài chính – Kế toán Phòng kinh doanh 3 3 3 3 4 4 2
2 2 2 2 4 4 3
4 5 6 Phòng thiết kế thi công Xưởng( Thợ) Khối bảo vệ Phòng HC-NS Tổng 8 2 2 18 8 2 2 18 13 2 2 24 30 5 4 51
30 13 5 2 4 2 51 24 (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)
Bảng 2.6 trên cho ta thấy rằng nhu cầu tuyển dụng trong công ty ngày
càng lớn. Cụ thể là năm 2015 tuyển 18 người, năm 2016 là 24 người đến năm
2017 là 51 người, tăng lên gấp hơn 2 lần so với năm 2016. Điều này nói lên
rằng, khách hàng công ty ngày càng lớn, nhu cầu đáp ứng công việc ngày một
nhiều hơn, công ty phát triển hơn, mở rộng quy mô hơn và nhu cầu tuyển dụng
lại cao hơn. Để đáp ứng số lượng tuyển dụng hàng năm, bộ phận tuyển dụng
trong công ty đã làm việc rất tích cực, tỷ lệ hoàn thành kế hoạch đạt 100%.
39
Chi phí tuyển dụng
Bảng 2.7. Chi phí tuyển dụng giai đoạn 2015 - 2017
Đơn vị tính: triệu đồng
Stt Năm 2015 2016 2017
1 2 3 1 2 2 1,5 2 2 2,5 3 2
4 Chi phí In ấn thông báo Công tác phí Duy trì tin tuyển dụng trên một số website Chi phí Hội chợ việc làm 3 3 5
Chi phí khác Tổng 1 9 2 10,5 2 14,5
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)
Thông qua bảng 2.7 cho thấy, công ty ngày càng đầu tư nhiều hơn cho
công tác tuyển dụng. Năm 2015 chi phí dành cho tuyển dụng là 9 triệu thì đến
năm 2017 chi phí này là 14,5 triệu đồng, tăng 5,5 triệu. Sự tăng lên như vậy là
do nhu cầu tuyển dụng năm 2017 của công ty cũng tăng lên rất nhiều so với
năm trước. Đồng thời, công ty cũng chú trọng đầu tư hơn cho công tác tuyển
dụng nhân lực. Tuy nhiên, ta có thể thấy chi phí cho hoạt động tuyển dụng
của công ty như vậy là thấp so với tình hình phát triển của công ty.
Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch
Bảng 2.8. Đánh giá kế hoạch tuyển dụng qua số hồ sơ thu được giai đoạn
2015-2017
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Nhu cầu tuyển Nhu cầu tuyển Nhu cầu tuyển Số hồ sơ thu được Số hồ sơ thu được Số hồ sơ thu được
18 31 24 52 51 121
100 172,2% 100 216,61% 100 237,25%
Số lượng (người) % hoàn thành
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)
40
Qua bảng số liệu cho thấy số lượng hồ sơ nộp vào công ty ngày càng
tăng đặc biệt là của nhu cầu tuyển dụng so với kỳ số hồ sơ thu được. Tất cả
các năm, tại kỳ thực hiện số lượng hồ sơ thu được đều vượt hơn nhiều sơ với
chi tiêu đề ra. Cụ thế năm 2015 vượt 72,2%, năm 2016 vượt 116,61% và năm
2017 vượt 137,25%. Kết quả đạt được như vậy là do công ty đã có những đầu
tư tích cực cho công tác tuyển dụng, đồng thời cũng do uy tín và vị thế của
công ty làm cho thương hiệu tuyển dụng của công ty ngày càng thu hút được
đông đảo các ứng viên tới với công ty.
Sự gắn kết của nhân viên với công ty
Bảng 2.9: Sự gắn kết của nhân viên với công ty 2015-2017
Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ
người (%) người (%) người (%)
Số lao động 18 100 24 100 51 100
tuyển mới
Số lao động nghỉ 4 22,22 5 20,83 10 19,60
việc
(Nguồn: Phòng hành chính - nhân sự)
Tỷ lệ lao động mới nghỉ việc ở công ty khá cao.Năm 2015 là 4/18
người chiếm 22,22%; năm 2016 là 5/24 người, chiếm 20,83%; năm 2017 là
10/51 người, chiếm 19,60%. Đây cũng là hạn chế trong công tác nhân sự . Có
thể là xuất phát từ chế độ đãi ngộ và môi trường làm việc ở công ty.
Thái độ làm việc của nhân viên mới
Nhìn chung thái độ làm việc của nhân viên mới tại Công ty TNHH Gỗ
Trần Hưng là rất tốt. Do những người cũ đã quen với công việc, người mới thì
lại được người cũ hướng dẫn chỉ bảo công việc tận tình nên có thái độ làm
việc hăng say, tinh thần trách nhiệm cao.
41
2.3. Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty
TNHH Gỗ Trần Hưng.
2.3.1. Những mặt đạt được.
Nhìn chung công tác tuyển dụng của công ty diễn ra khá bài bản theo
một quy trình chuẩn mực đã đề ra. Ở mỗi bước tiến hành có sự tham gia chặt
chẽ của các bộ phận liên quan và được sự quan tâm đúng mức của ban lãnh
đạo công ty. Hơn nữa, ở mỗi bước tiến hành có sự phân công hợp tác giữa các
bộ phận làm cho hoạt động tuyển dụng có chất lượng đánh giá cao hơn, đánh
giá được ứng viên một cách tổng quát hơn.
Việc tiếp đón ban đầu tổ chức thi tuyển được thực hiện một cách hiệu
quả, góp phần mang lại hình ảnh tốt cho công ty cũng như thể hiện cho các
ứng viên thấy quá trình tuyển dụng của công ty diễn ra một cách chuyên
nghiệp.
Nguồn tuyển dụng mà công ty sử dụng chủ yếu là từ nguồn bên ngoài,
thông qua việc tuyển dụng bên ngoài công ty vừa tuyển dụng được nhân sự
phù hợp với công việc vừa quảng bá được hình ảnh của công ty trên thị
trường. Chính vì thế mà tên tuổi công ty TNHH Gỗ Trần Hưng ngày càng
được nhiều người biết đên với một thương hiệu ngày càng mạnh, đã tạo ra uy
tín đối với đối tác. Công ty đã tạo được mối quan hệ bền vững với khách
hàng, đã có những khách hàng thường xuyên đến ký kết hợp đồng và có cả
những khách hàng giới thiệu bạn bè người thân đến ký hợp đồng làm đồ nội
thất.
Công ty đã liên kết được với những nguồn có số lượng ứng viên đông
đảo như các trường đại học, các hội chợ việc làm..
Số lượng ứng viên tham gia ứng tuyển lớn mỗi khi công ty có nhu cầu
tuyển dụng. Điều này đạt được là do công tác tuyển mộ của các nhân viên
phòng HC-NS làm tương đối tốt.
Trong quá trình tuyển dụng công ty không đặt nặng vấn đề bằng cấp và
42
kinh nghiệm mà chú trọng tìm kiếm những người thật sự làm được việc do đó
kết quả tuyển chọn luôn đáp ứng được nhu cầu của tổ chức và tiêu chuẩn đã
để ra ban đầu
Công ty cũng áp dụng những phương pháp tuyển chọn hiện đại như trắc
nghiệm IQ, phỏng vấn tuyển chọn…Giúp đánh giá một cách toàn diện nhất
ứng viên xin việc, từ đó nâng cao được chất lượng nguồn nhân lực được tuyển
dụng vào công ty. Việc thông báo kết quả tuyển dụng được công khai ở bảng
tin của công ty vì vậy tránh được sự nghi ngờ về kết quả, đảm bảo sự công
bằng giữa những ứng viên xin việc, tăng thêm uy tín cho công ty.
2.3.2. Những hạn chế
Bên cạnh những ưu điểm đạt được, hoạt động tuyển dụng nhân lực của
công ty cũng tồn tại những hạn chế như sau:
Công tác hoạch định nhân lực và phân công công việc chưa được tiến
hành. Cần chú trọng quan tâm vào bước đầu này vì đây là một trong những
bước quan trọng của quản trị nhân lực. Các tiêu chuẩn, yêu cầu đưa ra cho
ứng viên chưa cụ thể do hoạt động phân tích công việc còn chung chung,
chưa rõ ràng.
Mặc dù số lượng ứng viên ứng tuyển lớn, tuy nhiên chất lượng ứng
viên chưa cao gây nên sự lãng phí thời gian và khó khăn cho việc tuyển chọn.
Xác định nhu cầu tuyển dụng: Mặc dù công ty đã xây dựng được kế
hoạch tuyển dụng nhưng chủ yếu khi đi vào thực hiện thì công ty lại chỉ thực
hiện tuyển dụng khi các bộ phận gửi phiếu yêu cầu tuyển dụng, như vậy rõ
ràng công tác tuyển dụng đang rơi vào tình trạng bị động, đồng thời sẽ làm
cho công ty không chủ động được về nguồn nhân lực hiện có.
Về nguồn tuyển dụng, do đặc điểm lao động của công ty nên ứng viên
có thể ứng tuyển từ độ tuổi 16 trở lên do vậy mà khi tuyển dụng những ứng
viên này, một số chưa có sự chín chắn trong lựa chọn, dễ bị dao động dẫn đến
tình trạng bỏ việc.
43
Các thông tin đăng tuyển trên phương tiện thông tin đại chúng đều theo
khuôn mẫu chung chưa thật sự thu hút và hấp dẫn người đọc.
Các phương pháp tuyển dụng còn chưa đa dạng, còn thiếu chiều sâu và
sự phong phú. Hình thức thi tuyển chỉ áp dụng cho LĐ gián tiếp, hình thức
xét tuyển chỉ dành cho LĐ trực tiếp. Cần phải kết hợp các hình thức này để
tăng tính hiệu quả và đa dạng trong công tác tuyển dụng.
Công ty hiện nay chưa xây dựng được hệ thống ngân hàng câu hỏi, vì
vậy mỗi ứng viên xét tuyển lại được hỏi phỏng vấn những câu hỏi khác nhau,
điều này gây khó khăn cho việc so sánh các ứng viên và việc đánh giá khi đó
lại bị ảnh hưởng bởi các yếu tố chủ quan và quan điểm của người phỏng vấn.
Công ty vẫn còn áp dụng hình thức lưu trữ hồ sơ truyền thống nên có
một số trường hợp bị thất lạc hay gặp phải những sai sót gây khó khăn cho
quá trình tuyển dụng.
Về đánh giá tuyển dụng: Công ty chỉ mới thực hiện đánh giá tuyển
dụng 1 năm 1 lần. Việc đánh giá hiệu quả sau tuyển dụng chưa được tiến hành
kĩ lưỡng, các tiêu chí đánh giá còn mang tính chất chung chung, chưa phản
ánh được hết hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực.
2.3.3. Nguyên nhân
2.3.3.1. Nguyên nhân chủ quan
Thứ nhất, Do đặc thù của công ty là sản xuất, kinh doanh trong lĩnh vực
đồ gỗ nội thất nên lao động ở khối thợ chủ yếu là lao động phổ thông. Từ đó
dẫn đến việc xây dựng quy trình tuyển dụng, cách thức tuyển dụng ở công ty
cũng đơn giản hơn.
Thứ hai, mặc dù đã để ý chú trọng hơn đến công tác tuyển dụng tại
công ty nhưng ban lãnh đạo vẫn chưa đặt nhiều tâm huyết vào hoạt động này
mà còn thoái thác trách nhiệm cho phòng HC - NS.
Thứ ba, cán bộ của phòng HC - NS hầu hết là những người trẻ nên
chưa có nhiều kinh nghiệm trong tuyển dụng. Tuy họ là những lao động được
đào tạo bài bản nhưng kinh nghiệm thực tế của họ lại ít nên đó cũng là một
44
trong những nguyên nhân làm hạn chế trong quá trình tuyển dụng.
Thứ tư, công ty chưa đầu tư nhiều cho công tác quảng cáo, truyền bá hình
ảnh của công ty đến người lao động. Chính vì vậy, ứng viên tham gia tuyển dụng
chủ yếu là người lao động trên địa bàn tỉnh. Những người lao động ở địa phương
khác có thể có nhu cầu làm việc tại công ty nhưng lại không nắm rõ được thông
tin tuyển dụng.
2.3.3.2. Nguyên nhân khách quan
Thứ nhất, trong thời kì kinh tế khó khăn, sức mua hàng hoá dịch vụ
không đảm bảo, trong khi đó giá cả các nguyên liệu đầu vào ngày càng tăng,
việc huy động vốn tài chính của các công ty không hề dễ dàng. Đứng trước
tình trạng này, các doanh nghiệp phải đưa ra những phương án kinh doanh
mới, trong đó việc sử dụng hiệu quả và tiết kiệm nguồn tài chính là một trong
những phương án hàng đầu. Chính vì thế công ty TNHH Gỗ Trần Hưng đã
phải cắt giảm bớt các khoản chi phí tuyển dụng Do đó, công ty thường áp
dụng những phương pháp tuyển dụng đơn giản, chi phí thấp như: Thông báo
tuyển dụng trên Website công ty, trong các cuộc họp giao ban, trong các trang
mạng xã hội như face book, zalo..để hạn chế tối đa chi phí phát sinh trong côn
tác tuyển dụng.
Thứ hai, trong xu thế đất nước đang biến đổi theo hướng công nghiệp
hoá, thị trường lao động cũng theo đó mà biển động lớn, nhất là về cung cầu
lao động. Trong đó, nguồn cung lao động phổ thông luôn lớn hơn nhiều so
với cầu lao động.
Vì vậy, việc tìm kiếm và thu hút lao động phổ thông đến làm việc cho
doanh nghiệp từ nguồn này cũng dễ dàng hơn. Công ty TNHH Gỗ Trần Hưng
chuyên sản xuất kinh doanh đồ gỗ nội thất nên lao động công ty cần chủ yếu
là lao động phổ thông. Xuất phát từ thực tế đó nên số lượng lao động được
tuyển trong công ty TNHH Gỗ Trần Hưng chủ yếu là lao động phổ thông và
đến từ bên ngoài tổ chức là điều dễ hiều.
45
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG
CAO HIỆU QUẢ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH
GỖ TRẦN HƯNG.
3.1. Phương hướng và mục tiêu trong công tác tuyển dụng nhân lực
của công ty TNHH Gỗ Trần Hưng.
3.1.1. Phương hướng tuyển dụng nhân lực của công ty
Để bước kịp với những bước tiến mới của thị trường cũng như đáp ứng
nhu cầu thực sự của công ty, trong những năm tới công ty TNHH Gỗ Trần
Hưng cần phải có những thay đổi quan trọng và kịp thời về tất cả các mặt đặc
biệt trong công tác quản trị nhân lực nói chung và hoạt động tuyển dụng nhân
sự nói riêng.
a) Về quy mô, cơ cấu lao động
Công ty mở rộng xưởng sản xuất mới ở Hoà Bình và hoạt động thêm về
lĩnh vực buôn bán gỗ khối, đầu tư thêm các dây chuyền sản xuất hiện đại hơn
vì vậy nhu cầu tuyển thêm lao động là điều tất yếu. b) Về chất lượng nguồn tuyển dụng
Nhằm giảm bớt những chi phí do phải đào tạo tại và thời gian hoà
nhập, công ty sẽ ưu tiên tuyển những lao động những người có kinh nghiệm
với từng vị trí cần tuyển.
Về độ tuổi, để hướng đến mục tiêu trẻ hoá đội ngũ nhân lực tại công ty
để khai thác thế mạnh của nhóm đối tượng này như sự sáng tạo, ham học hỏi,
nhiệt tình..trong thời gian tới công ty sẽ yêu cầu độ tuổi ứng viên phải dưới 30
tuổi.
c) Về đào tạo và phát triển nhân lực
Từ năm 2018, công ty đặt ra chương trình đào tạo nhân lực với những
nội dung chủ yếu sau:
- Cử và tạo điều kiện cho cán bộ, công nhân viên tham gia các lớp huấn
luyện quản lý và nâng cao tay nghề , tham gia các khoá học bồi dưỡng kiến
46
thức nghiệp vụ và nâng cao trình độ ngoại ngữ.
- Đào tạo cán bộ kĩ thuật và chuyên viên cao cấp nhằm đá ứng yêu cầu
sản xuất kinh doanh trong giai đoạn mới và phát triển cho tương lai.
- Thực hiện đào tạo tại chỗ cho các loại thợ để nâng cao tay nghề cho
họ.
3.1.2. Mục tiêu tuyển dụng của công ty
Để đảm bảo công ty có một đội ngủ nhân lực đủ mạnh, công ty đã
nghiên cứu và xây dựng các chính sách về tuyển dụng nhân lực với các nội
dung và mục tiêu sau:
- Mục tiêu tổng quát: Tạo ra nguồn nhân lực đủ về số lượng, có cơ cấu
phù hợp, có trình độ chuyên môn cao, năng động, sáng tạo đáp ứng ngày càng
cao yêu cầu phát triển của công ty.
- Mục tiêu cụ thể: Nâng cao năng lực của cán bộ làm công tác tuyển
dụng nhân lực. Xây dựng lực lượng nhân lực có kiến thức chuyên môn, phong
cách làm việc sáng tạo. Gắn tuyển dụng nhân lực với các mục tiêu và chiến
lược của công ty. Quy hoạch, sử dụng, sắp xếp nhân lực một cách phù hợp
với điều kiện thưc tiễn của công ty.
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân
lực tại công ty TNHH Gỗ Trần Hưng
3.2.1. Đa dạng hóa các nguồn và phương pháp tuyển dụng.
- Nguồn tuyển dụng bên trong và bên ngoài đều có những điểm mạnh
và điểm hạn chế riêng, thực tế áp dụng không thể thiên về nguồn tuyển dụng
NL mà phải căn cứ vào tính chất đặc điểm của công việc lúc đó để xác định
nguồn LĐ cụ thể là nguồn nào hay kết hợp cả hai nguồn này khi tuyển dụng.
Khi có thể áp dụng được nguồn tuyển dụng có thể đáp ứng công việc đề ra từ
đó lựa chọn phương pháp tuyển dụng thích hợp.
Đối với nguồn tuyển dụng bên ngoài tổ chức do người lao động
trong công ty giới thiệu, công ty cần có chính sách khuyến khích tuyển dụng
47
hơn nữa để họ có động lực hợp tác với công ty trong việc tìm kiếm giới thiệu
LĐ có tay nghề và có kinh nghiệm.
Riêng đối với nguồn tuyển dụng từ bên trong tổ chức công ty nên
làm tốt hơn nữa công tác thông báo rộng rãi tới toàn bộ nhân viên trong công
ty để họ được biết, chính vì vậy người nào có khả năng sẽ tự ứng cử.
- Phương pháp tuyển dụng NL tại công ty cũng cần có sự đổi mới hơn
nữa, hình thức thi tuyển nên linh hoạt và phong phú hơn. Đối với lao động
văn phòng nên sử dụng nhiều hình thức phỏng vấn nhóm, trắc nghiệm IQ, trắc
nghiệm EQ, sử dụng nhiều câu hỏi mở, tình huống mang tính tư duy cao xoáy
sâu vào trong giải quyết vấn đề hay gặp trong thực tế công việc. Với LĐ trực
tiếp nên có hình thức thi kiểm tra tay nghề kết hợp với xử lý tình huống thực
tế.
3.2.2. Hoàn thiện bước tiếp nhận và tổng hợp hồ sơ.
Tiếp nhận và sơ tuyển hồ sơ là việc được công ty rất coi trọng . Tuy
nhiên, nếu chỉ căn cứ vào những thông tin ghi trong hồ sơ sẽ dẫn đến sự
không chính xác trong việc xét tuyển. Vì thế, trong quá trình tiếp nhận hồ sơ
xin việc công ty nên kết hợp việc phỏng vấn sơ bộ các ứng viên để có thể loại
ngay những ứng cử viên không đạt yêu cầu. Phòng HC - NS nên sử dụng biểu
mẫu đánh giá phỏng vấn để đánh giá sơ bộ ứng viên trên khía cạnh: Trình độ
học vấn, kinh nghiệm phù hợp với vị trí dự tuyển, kỹ năng, khả năng, động cơ
làm việc và có thể đánh giá thêm ở khía cạnh chuyên môn. Thông qua vòng
phỏng vấn sơ bộ này thì cán bộ phỏng vấn có thể đánh giá sơ bộ về về tính
cách, đặc điểm, năng lực của ứng viên, đồng thời ứng viên cũng có thời gian
để bộc lộ năng lực, điểm mạnh và điểm yếu của bản thân. Ứng viên thỏa mãn
các điều kiện tuyển dụng theo đánh giá sơ bộ của phòng HC - NS sẽ được sắp
xếp cho các bước thi/xét tuyển.
3.2.3. Nâng cao trình độ cho cán bộ phòng nhân sự.
Phòng nhân sự có vai trò tư vấn cho ban lãnh đạo công ty về các công
48
tác đào tạo, bố trí, sử dụng nhân viên, đề bạt, thuyên chuyển, xây dựng kế
hoạch nguồn NL, đánh giá thực hiện công việc, kế hoạch tuyển dụng, xây
dựng bầu không khí tấm lý khi làm việc...Với những nhiệm vụ đó các cán bộ
phòng nhân sự phải có một trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, vững vàng
trong công việc mới có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ, vai trò, trách nhiệm, của
mình. Các cán bộ nhân sự phải là người được đào tạo về chuyên nghành quản
trị NL của các trường đại học chính quy, hoặc đã được đào tạo nghiệp vụ tại
các khóa học có liên quan đến quản trị nhân sự, tốt nghiệp trình độ vào loại
khá trở lên, ngoài ra họ cần có một kiến thức về trình độ ngoại ngữ để có thể
cập nhật được các thách thức, hoạt động quản trị nhân sự của các công ty
nước ngoài để có thể học hỏi và áp dụng một cách hợp lý vào hoạt động của
công ty mình. Do vậy đòi hỏi các cán bộ nhân sự phải không ngừng học tập,
bồi dưỡng nâng cao kiến thức nhằm thực hiện tốt hơn nhiệm vụ được giao
thông qua việc tham gia vào các lớp học bồi dưỡng nghiệp vụ do các trường
Đại học mở ra.
3.2.4. Thực hiện tốt đánh giá công tác sau tuyển dụng.
Công tác đánh giá sau tuyển dụng là nhìn lại toàn bộ quá trình tuyển
dụng để ghi nhận những gì đã làm tốt và những gì còn hạn chế để từ đó đưa ra
phương pháp khắc phục. Có thể nói đây là công tác có vai trò có vai trò đặc
biệt quan trọng, nó không chỉ góp phần hoàn thiện quy trình quy trình tuyển
dụng mà còn góp phần đưa công tác tuyển dụng nhân lực của công ty trở nên
chuyên nghiệp hơn, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường khốc liệt như
hiện nay. Vì vậy cần hoàn thiện hơn các tiêu chí đánh giá sau tuyển dụng để
từ đó làm căn cứ xác định hiệu quả tuyển dụng một cách chính xác và đưa ra
giải pháp cho những lần tuyển dụng tiếp theo. Ngoài những tiêu chí công ty
đã thực hiện thì cần bổ sung một số những tiêu chí khác như:
- Đánh giá trong giai đoạn lựa chọn: Tỷ lệ sàng lọc ứng viên qua mỗi
bước; Chất lượng ứng viên; Thông tin về tổ chức mà ứng viên có được sau
49
tham gia sàng lọc; Đánh giá của ứng viên về sự chuyên nghiệp của công tác
tuyển dụng...
- Kết quả thực hiện công việc của người lao động mới được tuyển: Số
sáng kiến trong công việc của nhân viên mới vi phạm quy trình thao tác, vi
phạm kỷ luật lao động...
- Tỉ lệ đào tạo lại (Số người phải đào tạo lại sau tuyển dụng so với số
người được tuyển). Nếu tỷ lệ này thấp phản ánh hiệu quả của công tác tuyển
dụng, tuyển dụng đã chọn đúng người, đúng trình độ. Nếu tỷ lệ này cao, tức là
tổ chức phải đào tạo lại trước khi cho làm việc với số LĐ lớn. Điều đó chứng
tỏ do phương pháp lựa chọn không hợp lý, chỉ tiêu đưa ra đánh giá không phù
hợp với tiêu chuẩn người LĐ đang cần chọn, hoặc cũng có thể chưa làm tốt
các nguyên tắc tuyển dụng, trình độ của cán bộ tuyển dụng còn hạn chế. Vì
vậy, khi tiến hành sàng lọc, tổ chức cần lưu ý những điều trên để chất lượng
tuyển dụng được hiệu quả hơn.
3.2.5. Xây dựng phần mềm tuyển dụng
Hằng năm công ty đều có đợt tuyển dụng nhân sự với số lượng tương
đối nhiều, việc xây dựng phần mềm tuyển dụng giúp công tác tuyển dụng
được thực hiện bài bản, khoa học là hết sức cần thiết. Phần mềm sẽ thực hiện
và theo dõi công tác tuyển dụng theo quy trình nghiệp vụ hoàn chỉnh. Quản lý
các yêu cầu tuyển dụng: Cho phép đưa ra các nhu cầu tuyển dụng tự động từ
hệ thống dựa trên định biên nhân sự và đánh giá năng lực cho từng vị trí hiện
tại của mỗi nhân viên trong phòng ban. Quản lý ứng viên: Cho phép đăng ký
tuyển dụng online và hỗ trợ đăng ký tuyển dụng thông qua người thân trong
công ty. Cho phép thiết lập kế hoạch tuyển dụng và đặt lịch chi tiết cho mỗi
ứng viên (Hệ thống hỗ trợ gửi email, tin nhắn cho ứng viên khi có thông tin
về lịch thi hoặc phỏng vấn). Quản lý chi tiết và linh hoạt bài thi. Quản lý chi
tiết kết quả thi, phỏng vấn của các ứng viên. Quản lý danh sách ứng viên theo
các tiêu chí: Không đủ tiêu chuẩn, đủ tiêu chuẩn, làm bài thi đạt, làm bài thi
50
không đạt, phỏng vấn qua, phỏng vấn không qua, thử việc, chuyển thành nhân
viên ... Chuyển hồ sơ tuyển dụng sang hồ sơ nhân viên cho các ứng viên đạt
yêu cầu.
3.3. Một số khuyến nghị
3.3.1. Đối với nhà nước
Trong quá trình phát triển của các doanh nghiệp thì Nhà nước đóng một
vai trò rất quan trọng trong việc đưa ra các điều luật như: Luật doanh nghiệp,
Luật lao động, Luật thương mại…Các điều luật này ảnh hưởng không nhỏ tới
các doanh nghiệp bởi các doanh nghiệp hoạt động trong khuôn khổ của pháp
luật.
Qua việc nghiên cứu đề tài này, em nhận thấy sự can thiệp tích cực của
Nhà nước sẽ giúp doanh nghiệp tốt hơn trong việc tìm nguồn, tuyển chọn và
sử dụng lao động:
Thứ nhất: Hiện nay, mối quan hệ giữa người lao động và người chủ lao
động rất phức tạp và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề liên quan đến lợi ích của hai
bên. Do vậy, Quốc hội và Nhà Nước nên lắng nghe ý kiến của những người
lao động và những người sử dụng lao động để tiến hành sửa đổi, bổ sung
nhằm hoàn thiện hơn luật lao động để đảm bảo công bằng hơn nữa. Quốc hội
và Nhà Nước hoàn thiện hơn các chính sách về lương bổng, thuế thu nhập để
đảm bảo công bằng hơn.
Thứ hai: Quốc hội và Nhà Nước cũng nên hoàn thiện hơn nữa về hệ thống
giáo dục và đào tạo nhằm nâng cao dân trí, nâng cao hơn nữa về ý thức xã
hội, đảm bảo những người được đào tạo cả về chuyên môn lẫn kiến thức cho
học sinh, sinh viên đi nhiều vào thực tế đời sống, thực tế kinh doanh để đảm
bảo cả về lý thuyết lẫn thực hành để khi đi vào thực tế công việc họ không
còn quá bỡ ngỡ và tiếp thu công việc dễ dàng hơn.
Thứ ba: Nhà nước cũng nên quản lý chặt chẽ các trung tâm giới thiệu việc
làm. Hiện nay, các trung tâm hoạt động trong lĩnh vực môi giới việc làm rất
51
nhiều, có nhiều trung tâm đáng tin cậy cũng như có những trung tâm chuyên
lừa đảo. Vì vậy, các cơ quan Nhà nước có chức năng cần tìm hiểu và kiểm
soát các trung tâm này trong quá trình cấp phép và hoạt động.
Thứ tư: Nhà nước nên kiểm soát chặt chẽ và trừng phạt nghiêm khắc đối
với những cơ sở làm văn bằng giả mạo.
3.3.2. Đối với người lao động
Mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng
lực, về nguyện vọng về sở thích, về mục tiêu nghề nghiệp... Vì vậy, họ có
những nhu cầu, ham muốn khác nhau. Quản trị nhân sự phải nghiên cứu rõ
các vấn đề này để đưa ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất.
Thứ nhất: Tìm kiếm các thông tin việc làm từ nhiều nguồn thông tin
khác nhau như bạn bè, người thân quen, các trung tâm giới thiệu việc làm,
qua mạng Internet... đồng thời kiểm tra độ tin cậy của nguồn thông tin này.
Thứ hai: Ngoài việc tìm kiếm những địa chỉ xin việc mới, người lao
động cũng nên xem xét lại ở những nơi đã từng dự tuyển.
Thứ ba: Tìm hiểu kĩ năng thông tin từ các nhà tuyển dụng, xác định rõ
những kì vọng của mình khi tham gia dự tuyển, những đòi hỏi của công việc
cũng như của nhà tuyển dụng đối với mình. Từ đó, so sánh mức đọ phù hợp
và khả năng đáp ứng để đưa ra những quyết định sáng suốt, quyết định thời
gian và chi phí.
Thứ tư: Tìm hiểu rõ các quy định của pháp luật liên quan đến tuyển
dụng để biết được các quyền lợi cũng như trách nhiệm nghĩa vụ của hai bên
như chính sách về lương, thưởng, chế độ làm việc để bảo vệ quyền lợi của
chính mình.
Thứ năm: Phát triển toàn diện bản thân cả về kiến thức chuyên môn, kỹ
năng mềm và rèn luyện sức khỏe để đáp ứn nhu cầu ngày càng cao của xã hội.
52
3.3.3. Các khuyến nghị đối với công ty.
Công tác tuyển dụng là cơ sở để đảm bảo số lượng cũng như chất lượng
nguồn nhân lực tại công ty. Để có thể hỗ trợ tốt hơn nữa cho quá trình tuyển
dụng. Công ty cũng nên quan tâm hơn đến một số vấn đề sau:
Phân tích công việc:
Đây là khâu đầu tiên cũng là khâu quan trọng trong hoạt động quản lý
nhân sự do vậy trong những năm qua, công ty rất lưu tâm và làm khá tốt công
tác này. Nhưng để tiến hành công tác này tốt hơn, công ty nên áp dụng một số
phương pháp như:
+ Yêu cầu nhân viên hành ngày phải ghi lại, mô tả công việc hàng ngày
phải làm để thực hiện theo bản mô tả công việc đó.
+ Công ty cũng có thể tiến hành chấm điểm cho từng bộ phận, từng chức
danh về nhiều mặt, như vậy sẽ đánh giá được chính xác kết quả lao động của
từng nhân viên
Hoạch định nhân sự:
thời gian quan công ty thực hiện tương đối tốt cho nên trong 3 năm hoạt động,
nhu cầu nhân sự của công ty luôn được đáp ứng khá đầy đủ và làm cho hoạt
động sản xuất của công ty diễn ra trôi chảy. Tuy nhiên công ty nên chú trọng
hơn nữa tới công tác này bởi bộ phận nghiên cứu, phân tích, tìm kiếm thị
trường kinh doanh là bộ phận luôn rất nhạy cảm, thị trường miền Bắc là một
thị trường rất rộng lớn mà nhân viên của công ty tại bộ phận này là tương đối
ít, một số nhân viên liên tục phải đi công tác xa sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến
sức khỏe, đời sống sinh hoạt của những nhân viên đó. Do vậy, việc hoạch
đinh luôn phải được chú tâm nghiên cứu tại bộ phận này để có được những kế
hoạch cụ thể bổ sung nhân sự cho bộ phận đó, tránh các nhân viên phải làm
việc quá tải.
Đầu tư để tạo nguồn tuyển dụng:
Trên thực tế việc tiếp nhận sinh viên thực tập tại công ty là không
53
nhiều, nếu công ty có kế hoạch tiếp nhận sinh viên thực tập thì có thể đầu tư
cho đối tượng này. Công ty cũng nên có quan hệ chặt chẽ với các trường
giảng dạy những môn học có liên quan đến ngành hoạt động của mình và tiến
hành tuyển dụng. Những sinh viên mới ra trường sẽ rất thích thú được làm
việc, được thể hiện bản thân trong côn việc. Yếu tố tinh thần đó có tác dụng
thúc đầy rất đáng kể đối vơí chất lượng lao động.
Đầu tư ứng dụng phần mềm quản trị nhân lực:
Ngày nay công nghệ thông tin phát triển rộng rãi và phổ biến trên tất cả
các lĩnh vực, các ngành nghề, là một công cụ hiệu quả trong việc giảm bớt sức
lao động thủ công, nâng cao mức độ chính xác, chuyên nghiệp cho rất nhiều
lĩnh vực, ngành nghề khác nhau. Quản trị nhân lực cũng không phải ngoại lệ.
Việc ứng dụng công nghệ thông tin trong công tác quản trị nhân lực có tác
dụng hỗ trợ cho công tác quản trị nhân lực phát triển hơn, nhanh hơn, chính
xác, hiệu quả và chuyên nghiệp hơn.
Chú trọng hơn nữa công tác đào tạo và phát triển nhân sự:
Trong thời gian vừa qua, công tác này chưa mang lại hiệu quả cao vì
khối lượng công việc quá lớn mà các nhân viên được đào tạo nhiều nên kiến
thức đào tạo chưa được nắm vững. Do vậy, công ty nên sắp xếp lại thời gian
đào tạo cho thật hợp lý, tránh việc nhân viên vừa phải học lại vừa phải bù đầu
giải quyết các công việc của mình. Khối lượng kiến thức vừa phải nhưng sâu
sắc, đi đúng trọng tâm vấn đề để nhân viên được đào tạo có thể tiếp thu nhanh
nhất.
Công ty nên thường xuyên cho nhân viên đi dự các cuộc hội thảo để có
thể tự học hỏi đúc rút kinh nghiệm cho bản thân lại có thể tiết kiệm được chi
phí đào tạo cho công ty. Công ty phải đầu tư hơn nữa cho công tác đào tạo,
tăng quỹ đào tạo vì đào tạo tốt sẽ cho ta một đội ngũ nhân viên giỏi nghề, giỏi
việc với tác phong làm việc chuyên nghiệp nhất đặc biệt với nhân viên cấp
cao như trưởng phòng, phó phòng; không ngần ngại tổ chức các khóa học
54
nâng cao nghiệp vụ quản trị cho các thành viên cấp cao để họ nâng cao kiến
thức áp dụng vào thực tế. Công ty cũng nên tổ chức các cuộc hội thảo giữa
nhân viên với nhau, khuyến khích họ đào tạo lẫn nhau, tổ chức các cuộc nói
chuyện để những nhân viên có nhiều kinh nghiệm san sẻ những kinh nghiệm,
những khó khăn cũng như những thành công họ đạt được với các bạn đồng
nghiệp.
Về công tác đãi ngộ nhân sự:
Công ty nên đánh giá nhân viên một cách chính xác hơn, khách quan
hơn bằng cách tiến hành chấm điểm cho mỗi nhân viên hàng ngày để có thể
theo dõi tiến trình làm việc của mỗi nhân viên và nhắc nhở họ kịp thời. Đồng
thời tiến hành xếp hạng cho các nhân viên giúp cho họ thấy hiệu quả làm việc
của mình là như thế nào để kịp thời điều chỉnh.
Khẳng định thương hiệu và xây dựng văn hóa công ty:
Xây dựng văn hóa công ty lành mạnh, tích cực kèm theo các triết lí
kinh doanh phù hợp với công ty. Để từ đó, thu hút những lao động có những
quan điểm chung, phù hợp với mục tiêu, triết lý của công ty nộp đơn vào các
vị trí tuyển dụng.
55
KẾT LUẬN
Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị
trường luôn luôn phải đối mặt với rất nhiều những thách thức cũng như những
khó khăn khi sự cạnh tranh đang ngày một gay gắt và khốc liệt. Nhân lực -
luôn là yếu tố quan trọng, sống còn của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp
muốn tồn tại được thì doanh nghiệp đó phải có một đội ngũ nhân lực có chất
lượng, có trình độ nghiệp vụ chuyên môn cao. Như vậy công tác quản trị nhân
lực trong doanh nghiệp là rất cần thiết, là rất quan trọng vì nó là "nền tảng"
cho các hoạt động khác. Công tác tuyển dụng nhân lực chính là "đầu vào", là
nền tảng nhằm cung cấp một đội ngũ nhân sự đủ về số lượng, tốt về chất
lượng cho công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, không
phải bất cứ một doanh nghiệp nào cũng có thể làm tốt công tác tuyển dụng
nhân lực và nguồn lực con người chưa phát huy hết được khả năng vốn có của
nó. Do vậy, doanh nghiệp phải có những giải pháp để nâng cao chất lương
công tác tuyển dụng nhằm có được nguồn lực đó và sử dụng có hiệu quả nhất.
Mỗi doanh nghiệp, tuỳ thuộc vào điều kiện tình hình thực tế cũng như
đặc thù riêng của mình để tổ chức công tác tuyển dụng lao động một các phù
hợp nhưng tựu chung lại đều nhằm tuyển dụng được những nhân viên tốt
nhất, thích hợp với công việc nhất để có thể tiến hành hoạt động sản xuất kinh
doanh một cách hiệu quả nhất. Nói như vậy không có nghĩa là để tuyển dụng
hiệu quả chỉ cần làm tốt công tác tuyển dụng mà cần phải phối kết hợp công
tác tuyển dụng với các công tác khác trong doanh nghiệp như phân tích công
việc, đánh giá thực hiện công việc, kế hoạch hoá nguồn nhân lực…Bởi vì
trong doanh nghiệp, các hoạt động có quan hệ mật thiết với nhau, tác động lẫn
nhau. Ngoài ra, doanh nghiệp cần phải không ngừng nghiên cứu, cải tiến công
tác tuyển dụng tuỳ theo từng thời điểm, từng hoản cảnh cụ thể của doanh
nghiệp, có như vậy thì công tác tuyển dụng lao động nói riêng và công tác
quản trị nhân lực nói chung mới đảm bảo hiệu quả, góp phần vào hiệu quả sản
xuất kinh doanh chung của doanh nghiệp.
56
TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. PGS.TS Trần Kim Dung (2009), giáo trình Quản trị nhân lực (tái bản lần
thứ 7 có sửa đổi bổ sung), Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội.
2. Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình quản trị nhân lực, Nxb Thống kê, Hà Nội. 3. Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình Quản trị nhân lực (Tập 1), Nxb Lao động
– Xã hôi, Hà Nội.
4. Hà Văn Hội (2007), Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (Tập 1, Tập 2),
Nxb Bưu Điện, Hà Nội.
5. Nguyễn Thanh Hội (2010), Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê,
Hà Nội.
6. Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2013), Quản lý học, Nxb Đại học kinh tế Quốc
dân, Hà Nội.
7. TS. Mai thanh Lan, giáo trình Tuyển dụng nhân lực (2014), Nhà xuất bản
Thống kê, Hà Nội
8. PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân Thạc sĩ Nguyễn Văn Điềm (2007), giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội. 9. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp: “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần Tiến Thành” của tác giả Tống Thị Ánh, sinh viên
trường Đại học sư phạm kỹ thuật Hưng Yên.
10. Chuyên đề: “Hoàn thiện từng bước quy trình tuyển dụng công nhân tại công ty TNHH May Hoàng Linh năm 2007” của tác giả Nguyễn Hải Đăng-
Trưởng phòng Hành chình Tổ chức.
11. Đề tài: “Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại tổng công ty cổ phần miền Trung” của tác giả Lê Việt Hùng, sinh viên lớp C11QL1,
trường Đại học Lao động- Xã hội.
12. Luận văn “Thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực tại công ty TNHH Đại Hồng Phúc”- Sinh viên Nguyễn
Thị Lệ Ngà, trường Đại Học công nghệ kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh.
13. Luận văn “Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty
xây dựng thương mại Sài Gòn 5” của Sinh viên Dương Trường Thành.
57
PHỤ LỤC
THÔNG BÁO TUYỂN DỤNG
Công ty TNHH Gỗ Trần Hưng hoạt động trong lĩnh vực Tư vấn- Thiết kế- Sản xuất- Thi công – Lắp đặt hoàn thiện đồ gỗ nội ngoại thất và xây dựng công trình dân dụng. Do nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh, chúng tôi cần tuyển dụng gấp:
Kế toán thuế (Nữ): 01 người
- Công việc:
+ Hàng ngày tập hợp hóa đơn, chứng từ phát sinh để theo dõi và hạch
toán.
+ Cuối tháng lập báo cáo thuế GTGT, thuế TNCN và nộp tiền thuế cho
cơ quan thuế(nếu có).
+ Hàng quý làm báo cáo thuế tháng của quý đó và báo cáo quý cho
thuế GTGT,thuế TNCN, thuế TNDN và báo cáo sử dụng hóa đơn.
+ Cuối năm lập báo cáo tài chính, báo cáo thuế cho tháng cuối năm,
báo cáo thuế TNDN quý IV và báo cáo quyết toán thuế TNCN. + Làm các công việc khác theo yêu cầu của ban lãnh đạo. - Yêu cầu: Tốt nghiệp đại học chính quy chuyên ngành kế toán kiểm toán, ngân hàng, có tối thiểu 2 năm kinh nghiệm làm báo cáo tài chính, báo cáo thuế. Thành thạo tin học văn phòng, nhanh nhẹn, nhiệt tình trong công việc.
- Mức lương: Thỏa thuận theo năng lực (thử việc + chính thức). - Quyền lợi chung: Môi trường làm việc năng động, thân thiện. - Hồ sơ xin việc gồm có: Hồ sơ đầy đủ theo quy định + đơn xin việc viết tay. Nộp hồ sơ và phỏng vấn tại số 01 Ngõ 02 Xuân Đỉnh, Từ Liêm, Hà Nội, hoặc gửi cv qua địa chỉ mail: halan.gotranhung@gmail.com trúng tuyển đi làm ngay. LH: 0964588066 Hà Lan
