Luận án Tiến sĩ Quản trị kinh doanh: Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam (BIDV)

VIỆN HÀN LÂM

KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

MAI VĂN LUÔNG

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ

VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM (BIDV)

LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2019

VIỆN HÀN LÂM

KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

MAI VĂN LUÔNG

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ

VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM (BIDV)

Ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 9340101

LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

1.PGS.TS. Trần Văn Hòe

2.TS. Bùi Tôn Hiến

HÀ NỘI - 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết

quả trình bày trong luận án là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công

trình nghiên cứu nào. Số liệu nêu trong luận án này được thu thập từ nguồn thực tế,

hợp pháp, được công bố trên các báo cáo của BIDV, và các cơ quan hữu quan. Các báo

cáo này được đăng trên trên các tạp chí, báo chí, các website hợp pháp. Các giải pháp,

kiến nghị là của cá nhân tác giả đúc kết và rút ra trong quá trình nghiên cứu lý luận và

thực tiễn.

Người cam đoan

Mai Văn Luông

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1

Chương 1: TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN

ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN ............................................................................................. 10

1.1. Công trình nghiên cứu về vai trò của nguồn nhân lực ..................................... 10

1.2. Công trình nghiên cứu về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..................... 10

1.3. Công trình nghiên cứu về thực tiễn lãnh đạo trong quản trị nguồn nhân lực .. 12

1.4. Công trình nghiên cứu về năng lực điều hành trong quản trị nguồn nhân lực 16

1.5. Công trình nghiên cứu lý luận về quản trị nguồn nhân lực ............................. 18

1.6. Công trình nghiên cứu về nhân lực ngành ngân hàng ..................................... 19

1.7. Một số mô hình nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực ................................. 21

1.8. Khoảng trống nghiên cứu ................................................................................ 25

Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG

DOANH NGHIỆP ....................................................................................................... 29

2.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực ............................................................. 29

2.2. Những nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp .......... 33

2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ............ 55

Chương 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN

HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM .... 59

3.1. Khái quát về Nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển

Việt Nam ................................................................................................................. 59

3.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng

TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam .................................................................... 72

3.3. Thực trạng hoạt động Quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Đầu tư

và Phát triển Việt Nam ............................................................................................ 77

3.4. Nhận xét đánh giá về hoạt động Quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng

TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam .................................................................. 114

Chương 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN

VIỆT NAM NHẰM ĐÁP ỨNG YÊU CẦU PHÁT TRIỂN TRONG THỜI

GIAN TỚI .................................................................................................................. 120

4.1. Những cơ hội và vấn đề đặt ra đối với quản trị nguồn nhân lực tại ngân

hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trong bối cảnh hội nhập quốc tế ..... 120

4.2. Những cơ hội và vấn đề đặt ra đối với quản trị nguồn nhân lực tại ngân

hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam từ chiến lược phát triển và bối cảnh

thị trường, công nghệ mới ..................................................................................... 125

4.3. Đề xuất quan điểm và một số giải pháp đối với hoạt động Quản trị nguồn

nhân lực tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam đáp ứng yêu cầu

phát triển trong thời gian tới ................................................................................. 131

4.4. Một số kiến nghị ............................................................................................ 145

KẾT LUẬN ................................................................................................................ 150

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................. 152

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1: Bảng kê chỉ tiêu kinh tế BIDV giai đoạn 2013 - 2018 ................................. 70

Bảng 3.2: Số lượng cán bộ nhân viên BIDV 2013 - 2018 ............................................ 71

Bảng 3.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của BIDV ....................................................... 71

Bảng 3.4: Cơ cấu trình độ chuyên môn của cán bộ nhân viên BIDV ........................... 72

Bảng 3.5: Thống kê tuyển dụng cán bộ nhân viên từ năm 2013 - 2018 ....................... 86

Bảng 3.6: Thống kê cán bộ nhân viên nghỉ việc tại BIDV ........................................... 87

Bảng 3.7: Thống kê mô tả phân công và bố trí công việc ............................................. 89

Bảng 3.8: Chi phí đào tạo các năm tại BIDV ................................................................ 91

Bảng 3.9: Hình thức đào tạo tại BIDV .......................................................................... 91

Bảng 3.10: Thống kê mô tả về công tác đào tạo và đề bạt ............................................ 92

Bảng 3.11: Thống kê mô tả về “Đánh giá thực hiện công việc” ................................... 96

Bảng 3.12: Thang bậc lương của chức danh cán sự tại BIDV (năm 2018) .................. 99

Bảng 3.13: Thang bậc lương của chức danh chuyên viên tại BIDV (năm 2018) ......... 99

Bảng 3.14: Thống kê mô tả về chi trả lương cho nhân viên ....................................... 103

Bảng 3.15: Thống kê mô tả về chi trả thưởng và phúc lợi cho nhân viên .................. 103

Bảng 3.16: Thống kê mô tả các khoản khen thưởng, phúc lợi ngoài lương ............... 104

Bảng 3.17: Thống kê mô tả về quan hệ nơi công sở ................................................... 112

Bảng 3.18: Thống kê mô tả về áp lực, môi trường và công tác an toàn lao động ....... 113

DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

Hình 2.1. Khái niệm & nội dung quản trị NNL ............................................................ 55

Biểu đồ 3.1: Hiểu biết về nhiệm vụ và trách nhiệm công việc...................................... 83

Biểu đồ 3.2: Nhận thức về kỹ năng cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc ................ 94

Biểu đồ 3.3: Mức độ công bằng trong đánh giá thực hiện công việc ............................ 97

Biểu đồ 3.4: Mức thu nhập của nhân viên ................................................................... 102

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Tiếng Việt Tiếng Anh

BIDV Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển

Việt Nam

NNL Nguồn nhân lực

SPSS Phần mềm xử lý số liệu SPSS

NXB Nhà xuất bản

NHTM Ngân hàng thương mại

CSH Chủ sở hữu

TS Tài sản

QTNNL Quản trị nguồn nhân lực

PTCV Phân tích công việc

MTCV Mô tả công việc

HĐNNL Hoạch định nguồn nhân lực

ĐGHTCV Đánh giá hoàn thành công việc

HTCV Hoàn thành công việc

TƯLĐTT Thỏa ước lao động tập thể

TMCP Thương mại cổ phần

TCTN Tổ chức tín dụng

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Con người đóng vai trò quan trọng nhất trong tất cả các hoạt động của tổ chức.

Quản trị con người được các nhà quản trị từ cổ chí kim đến nay đặt lên hàng đầu. Nó

là chìa khóa của sự thành công cho các doanh nghiệp. Trong các cách để tạo ra năng

lực cạnh tranh của doanh nghiệp, thì lợi thế thông qua con người được xem là yếu tố

căn bản. Con người được xem là nguồn lực chủ đạo và có tính quyết định ở mọi thời

đại. Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong mọi tổ

chức. Bất kỳ doanh nghiệp, tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong các điều kiện

môi trường cạnh tranh đều phải xem nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản và hết sức quan

trọng. Do đó, vai trò của quản trị nguồn nhân lực là giúp cho doanh nghiệp, tổ chức

đạt được mục tiêu trong công việc. Quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, tổ chức

một khi được xây dựng đúng sẽ mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp. Cụ thể,

nó giúp cho doanh nghiệp, tổ chức chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm biện

pháp khắc phục; xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương

lai; tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực tuyến vào quá trình quản trị

nguồn nhân lực; nhận rõ các hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức...

Nguồn nhân lực là yếu tố cấu thành quan trọng bậc nhất của tổ chức, là nhân tố

có ảnh hưởng quyết định đến thành công hoặc thất bại của mọi doanh nghiệp. Dù ở

phương diện một quốc gia hay một doanh nghiệp, muốn phát triển thành công, ổn định

và bền vững thì việc quản trị nguồn nhân lực là hết sức quan trọng và cần thiết. Trong

điều kiện hiện nay, nước ta đã và đang tham gia quá trình hội nhập quốc tế ngày càng

sâu rộng, các doanh nghiệp trong nước sẽ bị ảnh hưởng bởi sự cạnh tranh gay gắt trên

nhiều mặt, nhiều lĩnh vực như: sức ép việc làm, giá cả, chất xám, di chuyển lao động...

của các doanh nghiệp khác trong và ngoài nước. Trong bối cảnh đó, việc chủ động

được nhân lực, thu hút và sử dụng hiệu quả nhân lực có ý nghĩa đặc biệt quan trọng

đến sự thành công hoặc thất bại của một doanh nghiệp.

Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) là đơn

vi ̣ngân hàng cổ phần vốn sở hữu nhà nước hạng đặc biệt, được tổ chức theo mô hình

tổng công ty với trọng tâm phục vụ cho hoạt động đầu tư phát triển, các dự án, các

chương trình phát triển then chốt của đất nước đã có nhiều thành tựu, trong đó nguồn

nhân lực và công tác quản trị cũng đã có góp phần trong những thành công đó. Tuy

nhiên, so với yêu cầu mới trong xu thế hội nhập, sự thay đổi nhanh chóng của cuộc

cách mạng khoa học công nghệ, ..thì công tác quản trị nguồn nhân lực vẫn còn tồn tại

những bất cập, hạn chế, thiếu hiệu quả dẫn đến phát sinh những thách thức mới trong

việc phát triển. Từ khi thành lập đến nay, trên thị trường có nhiều ngân hàng, tổ chức

tín dụng và công ty tài chính ra đời, trong đó không ít thuộc nhà nhà đầu tư nước

ngoài, các thương vụ mua bán, sáp nhập đang gia tăng mạnh tác động đến các hoạt

động của các ngân hàng, yêu cầu về nguồn lực, đặc biệt là chất lượng nhân lực rất thấp

mà số lượng lại lớn, các ngân hàng khác đã luôn tìm cách thu hút nguồn nhân lực đang

làm việc tại BIDV. Hệ lụy này dẫn tới chảy máu chất xám, làm giảm sút sức cạnh

tranh của BIDV,… Từ thực tế trên dẫn tới những vấn đề hoạch định, đào tạo và tồn tại

và phát triển của BIDV. Trong bối cảnh đó, BIDV đã xác định nguồn nhân lực là chìa

khóa để tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường và phát triển ổn định bền vững trước

sức ép từ các đối cạnh tranh. Công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng đã có chiều

hướng đổi mới, phù hợp hơn với cơ chế thị trường. Nhiều quy chế, quy định tác động trực

tiếp hay gián tiếp đến công tác quản trị nguồn nhân lực như: quy chế trả lương khuyến

khích người lao động có thành tích tốt, quy chế chi tiêu nội bộ nhằm khuyến khích người

lao động thường xuyên công tác lao động, quy chế đào tạo, quy chế khen thưởng, quy chế

dân chủ, nội quy kỷ luật lao động... Tuy vậy, công tác này vẫn còn những bất cập như: còn

chịu ảnh hưởng nặng nề của cơ chế chính sách điều tiết; nguồn nhân lực chưa được đầu tư

đúng mức; Việc hoạch định nguồn nhân lực chưa tính tới dài hạn và chưa gắn với chiến

lược phát triển của ngân hàng; Chưa có tiêu chí đánh giá về quản trị nguồn nhân lực; Chưa

đưa ra được chính sách phát triển nguồn nhân lực phù hợp trong dài hạn…

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực trong bối

cảnh mới, nghiên cứu sinh chọn đề tài: “Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng

Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)” làm luận án tiến sĩ. Nghiên cứu về quản trị

nguồn nhân lực tại BIDV trong bối cảnh cạng tranh khốc liệt trong lĩnh vực ngân hàng

và sự phát triển của các thể chế tài chính công nghệ sẽ góp phần làm rõ lý luận về

quản trị nguồn nhân lực trong ngân hàng, đồng thời cung cấp căn cứ để các ngân hàng

tăng cường năng lực cạnh tranh cũng như năng lực quản trị nguồn nhân lực.

2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận án

2.1. Mục đích nghiên cứu

Mục đích tổng quát

Luận án nghiên cứu thực trạng, các nhân tố ảnh hưởng, mối quan hệ tác động

trong hoạt động quản trị NNL tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam, từ

đó đề xuất một số giải pháp cho nhà quản trị nhằm tăng cường và đổi mới hoạt động

quản trị NNL đáp ứng nhu cầu phát triển của ngân hàng.

Mục đích cụ thể

Tổng quan các nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực;

Trên cơ sở hệ thống hóa một số vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị NNL tại

doanh nghiệp;

Xây dựng mô hình nghiên cứu, phân tích làm rõ thực trạng quản trị NNL tại

BIDV;

Trên cơ sở đó, đề xuất các giải pháp nhằm cải tiến, hợp lý hóa công tác quản trị

nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu phát triển về công nghệ và tăng cường năng lực cạnh

tranh của BIDV trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khối liệt của khu vực tài chính

ngân hàng.

Câu hỏi nghiên cứu

Câu hỏi tổng quát: Làm thế nào hoàn thiện và phát triển công tác quản trị guồn

nhân lực của BIDV trong bối cảnh hội nhập quốc tế?

Các câu hỏi cụ thể như sau:

(i) Thực trạng công tác Quản trị NNL của BIDV? Những hạn chế của công tác

này như thế nào? Nguyên nhân của những hạn chế này?

(ii) Cần có những giải pháp gì hoàn thiện, phát triển công tác Quản trị NNL

của BIDV trong thời gian tới?

2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu

Trên cơ sở xác định mục tiêu, đối tượng nghiên cứu, luận án sẽ tập trung giải

quyết các nhiệm vụ sau:

Thứ nhất, tổng quan các nghiên cứu có liên quan đến đề tài luận án;

Thứ hai, hệ thống hóa các lý thuyết cơ bản về quản trị nguồn nhân lực cho các

doanh nghiệp; từ đó xây dựng mô hình nghiên cứu quản trị NNL tại BIDV;

Thứ ba, phân tích và đánh giá thực trạng quản trị NNL; kiểm định mức độ tác

động của các yếu tố quản trị NNL tại BIDV;

Thứ tưs, đề xuất các quan điểm, giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công

tác quản trị NNL tại BIDV trong thời gian tới.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là (1) các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động

quản trị NNL, (2) các nội dung hoạt động Quản trị NNL tại BIDV. Từng đối tượng

này, nghiên cứu sinh tiến hành thông qua việc thu thập, phân tích tổng hợp dữ liệu từ

hệ thống chính sách và hoạt động được đặt trong mối quan hệ với thực hiện chiến lược

phát triển của BIDV, và kết quả khảo sát nhân sự đang làm việc tại BIDV.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

Về nội dung nghiên cứu

Hoạt động quản trị NNL được thực hiện khi có sự tham gia của bên thực hiện

chức năng quản trị và bên là đối tượng quản trị, các quá trình này chịu sự tác động của

nhiều yếu tố, nghiên cứu này tập trung vào đánh giá hiệu quả quản trị NNL và các

nhóm yếu tố các nhân, tổ chức và công nghệ tác động đến hiệu quả quản trị NNL tại

BIDV. Các nhân tố tác động cũng sẽ tập trung vào hai nhóm nhân tố là nhân tố cá nhân

và nhân tố tổ chức vì đây có thể nói là hai nhóm nhân tố có tác động trực tiếp đến

người lao động. Nhóm nhân tố môi trường bên ngoài tác động nhiều hơn đến các

quyết định quản trị NNL của tổ chức vì vậy chỉ được nhắc đến trong phần lý thuyết

mà chưa đưa vào khảo sát và phân tích. Tuy nhiên BIDV mặc dù có trên 55 năm hoạt động nhưng chỉ bắt đầu phát triển

mạnh từ nhưng năm 2000. BIDV vẫn đang trong quá trình hoàn thiện để thích ứng và

phát triển nên những dữ liệu quá khứ xét về mặt quản trị NNL chưa được quan tâm đến.

Chính vì vậy, phần đánh giá hiệu quả quản trị NNL tại BIDV chỉ xét đến các nội dung cơ

bản trong hoạt động quản trị NNL, sử dụng những kiến thức, kỹ năng, thái độ để nâng cao

năng suất làm việc, đem lại hiệu quả công việc tốt. NCS sẽ phân tích, đánh giá về mặt tổ

chức hoạt động quản trị NNL trong nghiên cứu trường hợp điển hình. Về khách thể nghiên cứu

Nhân viên làm việc trong hệ thống BIDV, tác giả lựa chọn nhân viên làm việc ở

các bộ phận có liên quan hoặc am hiểu về thực trạng hoạt động quản trị NNL trong hệ

thống ngân hàng.

Về không gian nghiên cứu

Luận án thực hiện nghiên cứu dựa trên các khảo sát chủ yếu tiến hành trong hệ

hệ thống BIDV ở Hà nội và thành phố HCM, Bình Dương. Lý do vì đây là các địa

phương tập trung hầu hết các Chi nhánh, đơn vị trực thuộc BIDV cũng như các chỉ

tiêu kinh tế, tài chính lớn trong toàn hệ thống BIDV. Để thuận tiện cho việc kết nối và

trao đổi thông tin trực tiếp, hầu hết các Chi nhánh lớn của BIDV đều đặt trụ sở tại Hà

Nội, Tp. Hồ Chí Minh. Riêng Bình Dương, Tp. Hồ Chí Minh là nơi có các khu kinh

tế, khu công nghiệp lớn nhất cả nước và có nhiều doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức, cá

nhân sử dụng dịch vụ của BIDV, do đó xét về tổng thể thì quy mô, tính chất công việc

có nhiều khả năng mang tính đại diện cho BIDV cao. Vì vậy, đây cũng là một lựa

chọn thuận tiện cho việc chọn mẫu cũng như khảo sát.

Về thời gian nghiên cứu

Đối với số liệu thứ cấp và cơ sở lý thuyết, các công trình nghiên cứu có liên

quan, tác giả thực hiện thu thập với mốc thời gian từ trước đến nay. Về thực tiễn, việc

nghiên cứu sẽ xem xét thực tiễn của công tác Quản trị NNL của BIDV tập trung giai

đoạn 2013 – 2018. Công tác điều tra khảo sát được thực hiện trong năm 2017, 2018,

do đó đề xuất giải pháp và kiến nghị được xây dựng cho giai đoạn 2020 – 2025 và

tầm nhìn đến 2030.

4. Phương pháp nghiên cứu và nguồn số liệu

- Giới thiệu thiết kế nghiên cứu

Để nhận định và đánh giá các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của BIDV,

luận án sử dụng phương pháp chuyên gia bằng cách phỏng vấn trực tiếp ban lãnh đạo

BIDV, Tổng giám đốc và các trưởng phó phòng ban, chi nhánh, đơn vị chuyên ngành

trong ngân hàng về những hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực. Sau đó, các

thông tin này được chuyển thành các tiêu chí để xây dựng bảng khảo sát hoạt động các

chức năng quản trị nguồn nhân lực tại BIDV. Dữ liệu khảo sát được thiết kế dưới dạng

bảng, được chia theo từng nhóm tiêu chí để thu thập mức độ đồng ý với các tiêu chí đã

nêu trong bảng. Có 7 mức đánh giá sự đồng ý từ mức độ “hoàn toàn không đồng ý”

đến mức độ “hoàn toàn đồng ý” [39]. Kích thước mẫu được chọn ngẫu nhiên từ 290

phiếu khảo sát cán bộ, nhân viên chức trãi đều trong các chi nhánh, đơn vị chuyên

môn của BIDV (khu vực Tp.Hồ Chí Minh, Hà Nội và Bình Dương). Tỷ lệ chọn là ¼

cho cấp quản lý và ¾ cho nhân viên lao động trực tiếp, vì số lượng lao động trực tiếp

lớn gấp bốn lần số lao động gián tiếp hiện tại ở ngân hàng. Kết quả thu về 263 phiếu,

trong đó có 250 phiếu hợp lệ được được đưa vào phân tích.

Nội dung nghiên cứu gồm, nghiên cứu gồm 42 tiêu chí đánh giá các hoạt động

quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng, được thể hiện trong bảng khảo sát. 42 tiêu chí

- Nhóm 1: Phân công và bố trí công việc, gồm 5 tiêu chí.

- Nhóm 2: Thu nhập gồm 7 tiêu chí.

- Nhóm 3: Chế độ phụ cấp, xã hội, y tế… gồm 4 tiêu chí.

- Nhóm 4: Áp lực và môi trường lao động gồm 6 tiêu chí.

- Nhóm 5: Quan hệ trong công việc, gồm 7 tiêu chí.

- Nhóm 6: Đào tạo và thăng tiến, gồm 6 tiêu chí.

- Nhóm 7: Đánh giá công việc, gồm 6 tiêu chí.

này được chia thành 7 nhóm sau:

Các nhóm tiêu chí này được kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng cách tính

hệ số Cronbach’s Alpha (α) theo công thức [39]; [40]:

N. ρ

α =

[1+ρ.(N −1)]

- ρ: Hệ số tương quan trung bình giữa các tiêu chí – N: số tiêu chí.

Trong đó:

Nhiều tài liệu, nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach’s Alpha từ 0,8 trở lên

đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0,5 đến gần 0,8 là chấp nhận được [39]; [40].

- Phương pháp nghiên cứu:

Trong nghiên cứu này, nghiên cứu sinh thực hiện một số các phương pháp

nghiên cứu cụ thể như: phương pháp phân tích, tổng hợp; phương pháp nghiên cứu so

sánh; phương pháp nghiên cứu điển hình (Case Study); phương pháp nghiên cứu tại

bàn (Desk study) và nghiên cứu tại hiện trường (Field study) – quan sát, phỏng vấn,

điều tra qua bảng hỏi và một số phương pháp cụ thể của khoa học về Quản trị NNL.

Để thực hiện nghiên cứu này, luận án đã thực hiện điều tra lấy ý kiến của cán

bộ quản lý, nhân viên của BIDV. Phiếu điều tra tập trung vào lấy ý kiến nhận định,

đánh giá của cán bộ, nhân viên về công tác quản trị nguồn nhân lực, các chính sách và

hoạt động Quản trị NNL.

- Nguồn số liệu được sử dụng trong nghiên cứu:

Trong nghiên cứu này, luận án khai thác và sử dụng nguồn số liệu thứ cấp và

nguồn số liệu sơ cấp. Nguồn thứ cấp bao gồm các báo cáo của BIDV, báo cáo của

Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và của các bộ/ngành liên quan, các công trình nghiên

cứu khoa học trong nước và quốc tế có liên quan đến đề tài đã được công bố.

Nguồn số liệu sơ cấp gồm thông tin, số liệu thu nhận được qua quan sát, phỏng

vấn, điều tra bằng bảng hỏi do tác giả luận án thực hiện từ năm 2016 đến năm 2018.

5. Những đóng góp của luận án

Dự kiến đề tài luận án có những đóng góp cụ thể như sau:

(i) Tổng hợp và phân tích một số công trình nghiên cứu có liên quan đến NNL

và quản trị NNL.;

(ii) Hệ thống hoá lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và vận

dụng vào doanh nghiệp ngân hàng trong bối cảnh hội nhập quốc tế;

(iiI) Làm rõ thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của BIDV;

(iv) Đề xuất giải pháp có tính thực tiễn nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển Quản

trị NNL, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và thực hiện thắng lợi chiến lược phát

triển của BIDV trong thời gian tới;

6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận án

Về mặt lý luận:

Luận án đã tổng hợp, hệ thống hóa lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực góp

phần phát triển thêm về mặt lý luận quản trị nguồn nhân lực. Nghiên cứu các quan

niệm khác nhau về quản trị nguồn nhân lực, phần lớn đứng trên quan điểm quản trị

kinh doanh và coi nó như một chức năng trong quản trị nguồn nhân lực, luận án đã

nêu ra quan điểm riêng về nội dung quản trị nguồn nhân lực cũng như các yếu tố tác

động trong một tổ chức thuộc ngành tài chính ngân hàng giai đoạn hiện nay, và cho

rằng: ngoài các nội dung đánh giá thực trạng nguồn nhân lực, hoạch định và phát triển

nguồn nhân lực thì hoàn thiện công tác tổ chức quản lý là một nội dung quan trọng;

trong công tác hoạch định, việc đảm bảo cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý là một mục

tiêu cần ưu tiên. Do vậy, trong các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển và quản trị nguồn

nhân lực của tổ chức này thì chiến lược, kế hoạch phát triển kinh doanh và mô hình tổ

chức có vai trò quyết định.

Dựa trên kết quả nghiên cứu định tính, luận án bổ sung và xây dựng thêm một

biến mới cho thang đo hiệu quả đào tạo trong mô hình nghiên cứu tác động của các

nhân tố tới hiệu quả quản trị NNL tại BIDV.

Về mặt thực tiễn:

Luận án phân tích một cách hệ thống, toàn diện về quản trị nguồn nhân lực và

ảnh hưởng kết quả hoạt động này đến kinh doanh. Trên cơ sở phân tích chiến lược

kinh doanh và dự kiến mô hình tổ chức. Đặc biệt, luận án chỉ ra yêu cầu phải nâng cao

chất lượng nguồn nhân lực thông qua nâng cao năng lực, trong đó cần tập trung nâng

cao kỹ năng, thái độ và tác phong lao động cho mỗi vị trí công tác của nguồn nhân lực

trực tiếp kinh doanh, đào tạo cập nhật về công nghệ mới cho người lao động và bổ

sung kỹ năng giao tiếp, dịch vụ khách hàng cho nhân viên. Luận án xây dựng được mô

hình phân tích các nhân tố quản trị NNL tại BIDV, đồng thời, chỉ ra được những nhân

tố quản trị NNL chủ yếu tại BIDV. Phân tích và đánh giá được thực trạng quản trị

NNL tại BIDV thời gian qua. Luận án đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn

nữa công tác quản trị NNL tại BIDV trong thời gian tới. Kết quả nghiên cứu này có

khả năng là những kinh nghiệm tham khảo bổ ích cho các ngân hàng thương mại tại

Việt Nam; đây cũng là tài liệu tham khảo tốt cho các cán bộ làm công tác quản lý Nhà

nước, các giảng viên, sinh viên, học viên cao học và nghiên cứu sinh.

Kết quả nghiên cứu, kiểm định và đánh giá tác động của các nhân tố đến hiệu

quả quản trị NNL trên cơ sở khảo sát. Các đề xuất giải pháp là những tài liệu hỗ trợ

cho các đối tượng có liên quan đến quản trị nguồn nhân lực trong hệ thống BIDV như

giám đốc, người phụ trách chuyên môn quản trị NNL và nhân viên. Từ đó mỗi đối

tượng sẽ có cách ứng xử phù hợp, cấp lãnh đạo, quản lý sẽ có thêm dữ liệu để ra các

quyết định đầu tư cho công tác quản trị NNL, người phụ trách quản trị NNL có thêm

một công cụ để đánh giá hiệu quả quản trị NNL và người tham gia vào hoạt động quản

trị NNL sẽ biết định hướng cho việc của mình trong công việc thực tế. Giúp ngân hàng BIDV có thể nhận thức rõ ràng hơn tác động của quản trị NNL

tới hiệu quả của tổ chức. Như vậy ứng với mỗi giai đoạn phát triển thì đơn vị chủ động

được nguồn nhân lực đảm bảo chất lượng trong bối cảnh khan hiếm của thị trường lao

động về nguồn lực này. Do đó kết quả nghiên cứu của luận án có tính ứng dụng quan

trọng đối với các nhà quản lý trong việc thực hiện các mục tiêu quản trị và kinh doanh. Ở cấp độ quản lý ngành, kết quả của nghiên cứu này sẽ hỗ trợ ngành trong việc ra

quyết định tổ chức những chương trình hỗ trợ cho các ngân hàng cũng như sử dụng

thang đo hiệu quả quản trị nguồn nhân lực. Gia tăng chất lượng và hiệu quả của các

chương trình hỗ trợ doanh nghiệp.

Cuối cùng, ở cấp độ nhà nước, kết quả của nghiên cứu này góp phần thêm

thông tin về tình hình nguồn nhân lực ngân hàng nói chung cũng như hỗ trợ dữ liệu

cho các cơ sở đào tạo nhân lực tài chính ngân hàng.

7. Kết cấu của luận án

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, các Phụ lục, Luận án có kết

cấu gồm 4 chương, cụ thể như sau:

Chương 1: Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận án

Chương này tập trung phân tích, hệ thống lại các công trình nghiên cứu về quản

trị nguồn nhân lực

Chương 2: Cơ sở lý luận về Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Luận án tập trung phân tích, hệ thống lại lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực

làm cơ sở cho định hướng phân tích và giải quyết nhiệm vụ thứ nhất của đề tài luận án

Chương 3: Thực trạng Quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Đầu tư và

Phát triển Việt Nam

Trình bày, phân tích làm rõ thực trạng và đưa ra kết quả nghiên cứu làm cơ sở

đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong chương 4,

giải quyết nhiệm vụ thứ hai của đề tài luận án

Chương 4: Một số giải pháp đối với hoạt động Quản trị nguồn nhân lực tại ngân

hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển trong

thời gian tới

Luận án phân tích bối cảnh, những vấn đề đặt ra về công tác quản trị nguồn

nhân lực và đề xuất giải pháp hoàn thiện Quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng

TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trong thời gian tới, giải quyết nhiệm vụ thứ ba

của đề tài luận án.

Chương 1

TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU

LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN

1.1. Công trình nghiên cứu về vai trò của nguồn nhân lực

Đề tài “On becoming a strategic partner: The role of Human resources in

gaining competitive advantage” (Khi trở thành đối tác chiến lược: Vai trò của nguồn

nhân lực trong giành lợi thế cạnh tranh) của Jay và Patrick (1997) đã nhấn mạnh vai

trò của nguồn nhân lực trong việc duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh của doanh

nghiệp, đi sâu làm rõ những nhân tố giúp nguồn nhân lực trở thành một lợi thế cạnh

tranh của doanh nghiệp [85].

Bàn về nguồn nhân lực tại các nước đang phát triển, cuốn sách "Global human

resource management: managing people in developing and transitional countries”

(Quản trị nguồn nhân lực toàn cầu: quản trị con người ở các nước phát triển và các

nước trong giai đoạn quá độ) của hai tác giả Willy McCourt và Derek Eldridge (2008)

đi khá sâu vào việc so sánh giữa lý thuyết và thực tế hiệu quả của tình hình quản trị

nguồn nhân lực. Cụ thể, cuốn sách của hai tác giả đưa ra rất nhiều tình huống cụ thể đã

áp dụng thành công lý thuyết về quản trị NNL có hiệu quả trong các công ty và tổ

chức tại các quốc gia đang phát triển và các quốc gia có nền kinh tế đang chuyển đổi.

“Những vấn đề cốt yếu của Quản lý”, NXB Khoa học kỹ thuật, 2008 của tác

giả Harold Koontz, Cyril Odonnell, Heinz Weirich. Cuốn sách đưa ra các nguyên tắc

chính trong lĩnh vực quản lý. Trong đó tổng hợp lại những phát minh, những công

thức và những nghiên cứu của nhiều nhà quản lý và nhiều học giả nghiên cứu về

những khía cạnh khác nhau của khái niệm quản lý. Cuốn sách cũng đề cập đến các vấn

đề của quản lý bao gồm lập kế hoạch, điều hành, kiểm tra đánh giá v.v… Nhìn chung

đây là một cuốn sách đầy đủ về công tác quản lý một doanh nghiệp, tuy nhiên chưa

xây dựng được các tiêu chí cụ thể cần thiết đối với người quản lý nói chung cũng như

Giám đốc doanh nghiệp nói riêng.

1.2. Công trình nghiên cứu về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Với hướng tiếp cận cụ thể, đi sâu vào cách thức thiết kế hệ thống nhân lực hiệu

quả, bài biết “Designing strategic human resources systems”(Thiết kế hệ thống nhân

lực chiến lược) của Miles và Charles (1984) đã phân tích cụ thể về các chức năng của

quản trị NNL, bao gồm tuyển dụng, tuyển mộ, đào tạo và phát triển, thù lao và lương

thưởng dựa trên những nghiên cứu thực tế về ba công ty trong lĩnh vực điện tử. Bài

viết phân tích khá cụ thể về các chức năng liên quan đến đào tạo và phát triển NNL

trong lĩnh vực điện tử [112].

Kristine Sydhagen và Peter Cunningham (2007) thuộc Đại học Nelson

Mandela Metropolitan đã công bố công trình nghiên cứu về khái niệm và nội dung của

phát triển NNL trên Tạp chí Human Resource Development International [102]. Gần

đây nhất, tác giả Abdullsh Haslinda (2009) cũng tập trung làm rõ khái niệm, mục đích

và chức năng của phát triển NNL. Trong các nghiên cứu này, các tác giả đã tổng hợp

lý thuyết và thực tiễn khái niệm, quan điểm về phát triển NNL ở các phạm vi, góc độ

khác nhau từ các nghiên cứu tiêu biểu trên thế giới đã công bố [45].

Về khái niệm và phạm vi của phát triển NNL trên khía cạnh học thuật, Greg G.

Wang và Judy Y. Sun (2009) đã công bố nghiên cứu nhằm làm rõ ranh giới của phát

triển NNL trong tạp chí Human Resource Development International [76]. Trong bài

viết này, các tác giả đã phân tích sự phân biệt giữa khái niệm phát triển NNL với phát

triển vốn nhân lực và phát triển con người ở phương diện xã hội, qua đó có thể ứng

dụng để làm rõ về mặt lý luận trong nghiên cứu NNL trong một tổ chức.

Julia Storberg và Walker Claire Gubbins (2007) nghiên cứu về mối quan hệ xã

hội của con người với phát triển NNL đã đưa ra nội dung của phát triển NNL ở các

phạm vi khác nhau có tính đến những liên kết, quan hệ đan xen giữa các đơn vị trong

tổ chức và giữa tổ chức với xã hội bên ngoài [98].

Nhiều nghiên cứu gần đây về phương pháp luận và nội dung phát triển NNL đã

được công bố. Tiêu biểu nhất có thể kể đến là các tác giả như Charles Cowell và cộng

sự và một số tác giả khác như: W. Clayton Allen và Richard A. Swanson (2006),

Timothy Mc Clernon và Paul B. Roberts [55], [56]. Các nghiên cứu này đều thống

nhất “mô hình đào tạo mang tính hệ thống gồm phân tích, thiết kế, phát triển, thực

hiện và đánh giá (ADDIE)” được sử dụng trên 30 năm qua trên thế giới là những nội

dung cốt lõi của phát triển NNL trong mỗi tổ chức.

Luận án tiến sĩ của Đinh Thị Hồng Duyên (2015), với tên đề tài: “Đào tạo

nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp công nghiệp nội dung số Việt Nam” [7].

Luận án đề xuất mô hình nghiên cứu có điều chỉnh dựa trên mô hình nghiên cứu của

K.J.Jayawardana & al. (2007) cho phép đánh giá những nhân tố tác động đến hiệu

quả đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nội sung số Việt Nam; phân tích

hoạt động đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo tại Công ty VMG. Trường hợp điển

hình này sẽ cho thấy những tồn tại hiện có trong hoạt động đào tạo và đánh giá hiệu

quả đào tạo trong doanh nghiệp thuộc ngành công nghiệp nội dung số Việt Nam;

luận án đã cho thấy mối liên hệ giữa đào tạo NNL và sự thay đổi trong doanh thu, lợi

nhuận của DN. Điều này cho thấy tác động của đào tạo tới hiệu quả của doanh

nghiệp. Công ty VMG cũng đã áp dụng thang đo đánh giá hiệu quả đào tạo và phân

tích các nhân tố tác động được đề xuất trong luận án để làm tăng hiệu quả một số

khóa đào tạo đã tổ chức.

1.3. Công trình nghiên cứu về thực tiễn lãnh đạo trong quản trị nguồn

nhân lực

Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) ngày càng được xem là những yếu

tố đóng góp chủ yếu cho năng lực của một tổ chức và nghiên cứu về các thực tiễn

QTNNL là một công việc hết sức quan trọng trong quản lí và phát triển tổ chức, đặc biệt

là trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng. Trong gần hơn 25 năm qua, mức độ tác động

của các thực tiễn QTNNL là đề tài được nghiên cứu bởi nhiều chuyên gia và nhà nghiên

cứu nổi tiếng như Kramer (1994), Kouzes và Posner (1997) và Meyer & Allen (1990);

Jeffrey Pfeffer (1998) cũng nghiên cứu về 07 thực tiễn cho một tổ chức thành công,

Becker và Gerhart (1996) so sánh những kết hợp khác nhau giữa các thực tiễn... [90]

Một số tác giả có phân nhóm các cấp lãnh đạo khi đo lường ảnh hưởng của tố

chất các nhân với kết quả lãnh đạo như nghiên cứu của Mumford, Zaccaro,

Jonhson, Diana, Gilbert và Threlfall (2000) [113]. Các tác giả này nghiên cứu các sỹ

quan trong quân đội Hoa Kỳ, họ đối tượng nghiên cứu thành 2 nhóm cấp trung và cấp

cao rồi đánh giá kết quả lãnh đạo thông qua chất lượng của các quyết định, phân tích

phản biện, kết quả lãnh đạo của cá nhân. Các tố chất - tính cách được xem xét thành 7

nhóm tiêu biểu với các mức độ thể hiện cao thấp bao gồm: Chi tiết, hướng ngoại,

hướng nội, thích nghi, tự do, tranh đấu và đổi mới. Thực tế, cách phân nhóm tố chất –

tính cách của các tác giả này khó lý giải, khá trùng lặp và thiếu nhất quán. Tuy vậy, họ

cũng đã chỉ ra được những tiêu chí đánh giá kết quả lãnh đạo và chứng minh sự khác

biệt ở các cấp lãnh đạo khác nhau.

Tiếp cận dưới góc độ các giá trị tinh thần và hành vi cụ thể, Reave (2005) đã

xem xét mối quan hệ giữa các yếu tố này và hiệu quả lãnh đạo. Trong đó những tố

chất cá nhân bao gồm sự chính trực, sự trung thực và tính nhân bản; các hành vi hay

kỹ năng lãnh đạo như tôn trọng người khác, đối sử công bằng, biết quan tâm chia sẻ,

biết lắng nghe, ghi nhận kết quả làm việc của nhân viên, có đức tin có mối quan hệ

chặt chẽ với kết quả và hiệu quả lãnh đạo. Để đo lường kết quả lãnh đạo, Reave tập

trung vào kết quả lãnh đạo đối với cá nhân bao gồm các yếu tố như sự nhận thức, động

lực làm việc, sự thỏa mãn trong công việc, sự gắn bó, đạo đức nghề nghiệp của nhân

viên dưới quyền [118].

Cùng phạm vi nghiên cứu về nhà lãnh đạo trong các doanh nghiệp sản xuất,

hai nhóm tác giả bao gồm Cavazotte, Moreno, Hickmann (2012) và Strohhecker,

GroBler (2013) nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị vật tư, năng lượng. Các tác giả

này cùng tiếp cận theo trường phái lãnh đạo cải cách (Transformational leadership)

với việc đề cao các tố chất cá nhân như sự thông minh, nhân cách, trí tuệ xúc cảm,

kiến thức. Cụ thể, Cavazotte, Moreno, Hickmann (2012) nghiên cứu trên 134 nhà

quản trị cấp trung của một công ty dầu khí Brazil và thấy rằng có sự ảnh hưởng rõ rệt

của trí tuệ xúc cảm tới sự cải cách trong doanh nghiệp và lên kết quả hoạt động quản

trị nội bộ của doanh nghiệp trong khi những ảnh hưởng này của các tố chất cá nhân

khác (Big five traits theory) và sự thông minh là không rõ ràng. Trong nghiên cứu

này, các tác giả cũng đã sử dụng giới tính, kinh nghiệm của nhà lãnh đạo, và kích

thước nhóm như là các biến kiểm soát, có ảnh hưởng lên cả lãnh đạo cải cách và kết

quả hoạt động quản trị.

Strohhecker, GroBler (2013) dựa vào mô hình PPIK (Process – Personality –

Interest – Knowledge) cũng nghiên cứu sự ảnh hưởng của 4 tố chất bao gồm Sự thông

minh – Tư duy theo quá trình, Kiến thức, Nhân cách và Sự say mê (Intelligence-

as-Process, Intelligence-as-Knowledge, Personality, Interest PPIK) lên kết quả hoạt

động quản trị sản xuất cụ thể là quản trị vật tư, nguyên vật liệu, kho tàng (Inventory

Management Performance - IMP). Kết quả nghiên cứu chỉ ra sự thông minh có liên hệ

chặt chẽ nhất tới kết quả hoạt động trong khi các yếu tố khác có mối quan hệ yếu hơn

những tương đối rõ ràng [10].

Một nghiên cứu quan trọng khác về đo lường ảnh hưởng của tố chất cá nhân tới

kết quả lãnh đạo phải kể đến là mô hình đánh giá kết quả lãnh đạo 360 độ (Strang và

Kuhnert, 2009) [14]. Hai tác giả này sử dụng lý thuyết về Cấp độ phát triển lãnh đạo

(Leadership Developmental Level) làm lý thuyết nền tảng cho nghiên cứu của mình,

có đối chiếu so sánh với Mô hình 5 tố chất nhằm tìm ra những tố chất cá nhân có ảnh

hưởng lớn đến kết quả lãnh đạo. Về đo lường kết quả lãnh đạo, hai tác giả gọi cách

thức đo lường của mình là 360 độ khi họ thu thập và đánh giá kết quả của một nhà

lãnh đạo thông qua cấp trên, cấp dưới và người đồng cấp với đối tượng mà họ đang

nghiên cứu. Đây là một đóng góp thú vị về đo lường kết quả lãnh đạo của nhà lãnh

đạo đối với tổ chức của họ; người lãnh đạo được đánh giá đa chiều, công bằng và

chính xác hơn. Trong nghiên cứu này, hai tác giả cũng xem xét sự ảnh hưởng của tuổi

tác, giới tính, đặc trưng công việc của nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo dưới góc độ là

biến kiểm soát trong mô hình.

Tiếp cận tổng hợp hơn, Jon Aarum Andersen (2006), đã xem xét mối quan hệ

giữa nhân cách, tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo với sự vượt trội của nhà lãnh đạo, sự

nhận thức về kết quả lãnh đạo, hành vi và hiệu quả của tổ chức. Trong đó, các nghiên

cứu liên quan đến lãnh đạo được tác giả chia thành 4 lĩnh vực bao gồm:

 Mối quan hệ giữa tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo với sự vượt trội của nhà

lãnh đạo và sự nhận thức về kết quả lãnh đạo.

 Mối quan hệ giữa tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo với hiệu quả hoạt động

của tổ chức.

 Mối quan hệ giữa tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo với hành vi của nhà lãnh đạo.

 Mối quan hệ giữa hành vi của nhà lãnh đạo với hiệu quả hoạt động của tổ chức.

“Tác dụng đòn bẩy của năng lực điều hành trong việc tạo dựng nên vị thế lãnh

đạo: tạo ra khác biệt bằng cách tập trung vào chiến lược và kết quả” (Leveraging

Leadership Competencies to Produce Leadership Brand: Creating Distinctiveness by

Focusing on Strategy and Result) của các tác giả Jim Intagliata, Dave Ulrich và Norm

Smallwood, năm 2000 [7]. Cuốn sách nêu rõ vai trò quan trọng của năng lực điều

hành và những vấn đề khiếm khuyết của các mô hình năng lực điều hành hiện tại.

Thông qua đó có thể phân tích và đánh giá được thực trạng năng lực điều hành so với

những mô hình đã được đề ra.

“Khung năng lực điều hành” trích từ cuốn “Glasgow City Council Leadership

Competency Framework” trong đó miêu tả chi tiết và định nghĩa từng năng lực điều

hành và các mức yêu cầu có thể đạt được đối với mỗi tiêu chí năng lực [1]. Tuy nhiên

cuốn sách nghiên cứu năng lực điều hành của các cơ quan Nhà nước và chính phủ mà

không đề cập đến năng lực điều hành của các doanh nghiệp. Do đặc điểm của doanh

nghiệp khác với khối cơ quan Nhà nước nên vẫn còn nhiều điểm cuốn sách chưa đề

cập hết.

“Năng lực lãnh đạo: đặt chúng tất cả với nhau” (Leadership Competencies:

Putting It All Together) năm 2008 của tác giả George Klemp và các cộng sự của Công

ty Tư vấn Cambria chuyên về lĩnh vực tư vấn nhân sự cấp cao cho các Tập đoàn lớn

trên thế giới [14]. Công trình nghiên cứu các yếu tố chung giữa các mô hình năng lực

lãnh đạo và điều hành của các công ty hàng đầu thế giới, các khiếm khuyết và các

bước thực hành tốt nhất để nâng cao năng lực điều hành. Đây là nguồn tài liệu tốt cho

việc nghiên cứu năng lực điều hành của giám đốc các doanh nghiệp.

“Từ điển năng lực cho vai trò lãnh đạo trong khu vực dịch vụ công”

(Competency Dictionary for Leadership Roles in the Public Servic of Nova Scotia)

của Nova Scotia, năm 2004 [14]. Trong đó đưa ra các khái niệm về năng lực điều hành

trong dịch vụ công. Tương tự như những tác phẩm nghiên cứu về năng lực điều hành

trong khu vực Nhà nước, tác phẩm cũng có những điểm chưa phù hợp với năng lực

điều hành tại các doanh nghiệp, đặc biệt gắn với quá trình hội nhập quốc tế.

Luận án tiến sỹ của Trần Thị Phương Hiền (2014) cũng đi sâu nghiên cứu nội

dung này và đã có được những điểm mới trong nghiên cứu “Năng lực lãnh đạo của đội

ngũ CEO Việt Nam (Khảo sát nghiên cứu ở Hà Nội)” [14]. Thông qua phân tích so sánh

các quan điểm về “năng lực”, luận án đã luận giải sự khác biệt giữa các thuật ngữ “năng

lực” được sử dụng trên thế giới. Luận án cũng đã tổng hợp các quan điểm phân biệt

quản trị và lãnh đạo, đúc kết vai trò của năng lực lãnh đạo đối với cương vị quản trị,

điều hành nhằm giúp các nhà quản trị điều hành Việt Nam tránh nhầm lẫn và đánh đồng

hoạt động quản trị và lãnh đạo là một để có thể lãnh đạo doanh nghiệp hiệu quả hơn.

Luận án đã kết hợp các lý thuyết về mô hình năng lực cá nhân, năng lực lãnh đạo, các lý

thuyết về lãnh đạo để xây dựng và kiểm định mô hình phân tích ảnh hưởng của các yếu

tố cấu thành năng lực lãnh đạo của CEO tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Kết

quả nghiên cứu cho thấy các tố chất và hành động lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam

chưa đáp ứng yêu cầu và mong đợi của thuộc cấp. Tuy vậy, kết quả cũng cho thấy “các

bên” đều có “tiếng nói chung” khi đánh giá tầm quan trọng của tố chất lãnh đạo và hành

động lãnh đạo tới năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam.

Luận án tiến sĩ của Nguyễn Thị Thu Trang (2016), có nhan đề: “Phát triển kỹ

năng lãnh đạo trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh của Việt Nam” [40]. Luận

án đã đưa ra được các phương pháp phát triển các nhóm kỹ năng lãnh đạo cơ bản cần

phát triển trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh phù hợp với mục tiêu nghiên cứu

và có ý nghĩa quan trọng trong việc phát triển kỹ năng lãnh đạo tại Việt Nam. Đưa ra

được những điểm mạnh và điểm còn hạn chế cũng như nguyên nhân của các hạn chế

trong công tác lãnh đạo và phát triển kỹ năng lãnh đạo. Ngoài ra, tiến hành tổng hợp

và phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới việc phát triển các kỹ năng lãnh đạo của người

lãnh đạo trong doanh nghiệp. Nghiên cứu đã khám phá ảnh hưởng có ý nghĩa của các

yếu tố như động lực, cơ hội và khả năng phát triển tới các nhóm kỹ năng lãnh đạo

trong doanh nghiệp.

1.4. Công trình nghiên cứu về năng lực điều hành trong quản trị nguồn

nhân lực

Công trình nghiên cứu “Tư vấn quản lý, một quan điểm mới với sự hỗ trợ của

các công cụ được tuyển chọn toàn diện” (An innovative view of Management

Consultancy) của tác giả Dr. Koenraad Tommissen năm 2007, đưa ra những lý thuyết

và kinh nghiệm thực tế trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp [6]. Tác giả đã đưa ra

những công cụ giúp cho các nhà quản lý, các giám đốc doanh nghiệp có thể sử dụng

để nâng cao năng lực điều hành doanh nghiệp của mình. Thực tế cho thấy trong những

điều kiện và hoàn cảnh nhất định việc biết sử dụng công cụ nào đem lại hiệu quả cao,

đó là phụ thuộc vào năng lực của người điều hành.

“Quản lý xuyên văn hóa” (Managing Across Cultures) của tác giả Charlene

Solomon Michael S.Schell năm 2009 đưa ra các quan điểm cho các giám đốc để có

thể kinh doanh thành công trên quan điểm toàn cầu hóa [7]. Các tác giả cũng đưa ra

mô hình nghiên cứu trên các khía cạnh văn hóa kinh doanh để giúp các giám đốc

doanh nghiệp có thể thấy những thời cơ và những biện pháp thích hợp trong công tác

điều hành doanh nghiệp. Văn hóa kinh doanh là sự tổng hợp của kĩ năng và thái độ

của người điều hành. Ngày nay, các nhà kinh doanh không thể đứng ngoài, đứng độc

lập với chuỗi giá trị và giá trị gia tăng toàn cầu. Vì vậy, văn hóa kinh doanh phải được

thực thi thấu suốt trong kinh doanh toàn cầu và đó là sự quản lý, điều hành có văn hóa

mang tầm quốc tế.

Các nghiên cứu của nước ngoài về nguồn nhân lực tập trung vào hai vấn đề

chính đó là quản trị NNL và phát triển NNL.

Cuốn “Human Resource Management: International Perspectives in Hospitality

and Tourism” (Quản trị nguồn nhân lực: Viễn cảnh quốc tế trong lĩnh vực Khách sạn

và Du lịch) của D’ Annunzio-Green (2000) đã tìm hiểu khá sâu về những yếu tố đảm

bảo hiệu quả trong việc quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên, cuốn sách này cũng mới chỉ

đi sâu nghiên cứu vấn đề quản trị mà chưa chú trọng vấn đề phát triển nguồn nhân lực

và cũng mới chỉ tập trung phân tích riêng quản trị nguồn nhân lực trong lĩnh vực nhà

hàng, khách sạn.

Với hướng tiếp cận theo góc độ từ các doanh nghiệp đa quốc gia, cuốn sách

“International Human Resource Management”(Quản trị nguồn nhân lực quốc tế) của

Ruysseveldt và Harzing (2004) có những nhìn nhận và phân tích cụ thể về quản trị

nguồn nhân lực trong một môi trường đa văn hóa, nơi có những khác biệt lớn về văn

hóa giữa các quốc gia. Cụ thể, các tác giả phân tích cụ thể sự khác biệt trong quản trị

nguồn nhân lực tại châu Âu, tại Đông Á và tại các nước đang phát triển, từ đó đưa ra

những lời khuyên cho nhà quản trị nhân lực trong việc quản lý một đội ngũ nhân viên

quốc tế.

Đưa ra kế hoạch và những bước đi cụ thể cho các doanh nghiệp và tổ chức

trong việc quản trị hiệu quả NNL, cuốn sách “Human Resources Jump-Start”(Khởi

động NNL) của Bogardus (2004) đã nhấn mạnh tầm quan trọng của yếu tố pháp luật

đối với hoạt động quản trị NNL và vạch ra kế hoạch cho các doanh nghiệp từ khâu

tuyển dụng nhân lực, gây dựng đội ngũ nhân viên, đến kế hoạch lương thưởng, đảm

bảo an toàn lao động và kế hoạch truyền thông trong công ty. Cuốn sách này nghiêng

nhiều về các tác nghiệp phát triển NNL nói chung.

Tìm hiểu về nguồn nhân lực châu Á - Thái Bình Dương, cuốn sách “Managing

Human Resources in Asia-Pacific” (Quản trị nguồn nhân lực ở Châu Á-Thái Bình

dương) của Budhwar (2004) đã phân tích cụ thể sự khác biệt trong phát triển nguồn

nhân lực tại từng quốc gia châu Á tiêu biểu như Trung Quốc, Nhật Bản, Singapore,

Australia… và đặc biệt là khoảng 30 trang sách nói về quản trị NNL tại Việt Nam.

Cuốn sách cũng đưa ra những lưu ý về quản trị NNL trong môi trường các DN đa

quốc gia (MNCs) và đề cập những khó khăn và thách thức trong vấn đề quản trị NNL

trong khu vực châu Á – Thái Bình Dương nói chung. Đây là cuốn sách tập trung phân

tích về những nét tương đồng và dị biệt trong quản trị nguồn nhân lực của các quốc

gia Châu Á, trong đó có Việt Nam.

Để quản trị NNL đạt hiệu quả cần đảm bảo từ khâu tìm hiểu nhu cầu phát triển

NNL, hoạch định NNL, tuyển dụng nhân lực, đào tạo, phát triển nhân lực, hệ thống

lương thưởng, cho đến quản trị rủi ro, quan hệ đối với nhân viên và phát triển hoạt

động công đoàn trong doanh nghiệp. Cuốn sách “Human Resource Management:

Essential Perspectives” (Quản trị nguồn nhân lực: những bức tranh cơ bản) của

Robert và John (2009) đã đưa đến cái nhìn tổng quan về những yếu tố cần thiết này tác

động đến hiệu quả của việc quản trị nguồn nhân lực.

Tìm hiểu cụ thể về quản trị NNL trong các DN vừa và nhỏ (SMEs) và phân tích

những ví dụ cụ thể về thành công của các công ty trên thực tế cuốn “Human resource

management: A critical introduction” (Quản trị nguồn nhân lực: Một dẫn luận phê

phán) của David G. Collings (2009) một mặt đưa ra cái nhìn bao quát về quản trị NNL

nói chung, mặt khác đi sâu vào những hiện tượng, quan điểm đáng tranh luận về quản

trị NNL trong giai đoạn hiện nay, như xu hướng thuê ngoài quốc tế, hay phân tích về

quản trị NNL theo góc nhìn đạo đức (ethical perspective).

1.5. Công trình nghiên cứu lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Cuốn giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của Đồng Thị Thanh Phương và

Nguyễn Thị Ngọc An (2012) đã cung cấp kiến thức nền tảng của quản trị NNL, bao

gồm thu hút NNL, đào tạo và phát triển NNL và duy trì NNL một cách hiệu quả [32].

Trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề lý luận, kinh nghiệm tiên tiến trên thế giới và

thực trạng quản trị NNL ở Việt Nam, cuốn sách giới thiệu các kiến thức, tư tưởng và

kỹ năng cơ bản của quản trị NNL cho các các DN và tổ chức.

Từ một góc nhìn khá mới, Ehnert (2009) trong cuốn sách “Sustainable Human

Resource Management: A conceptual and exploratory analysis from a Paradox

Perspective” (Quản trị nguồn nhân lực bền vững: Phân tích khái niệm và giải thích

theo góc nhìn chính thống) đã đề cập tới mối quan hệ giữa quản trị NNL và sự phát

triển bền vững, cũng như nhìn nhận quản trị NNL theo cái nhìn mang tính chiến lược

(Strategic HRM) chính thống. Cuốn sách đã phân tích cụ thể tầm quan trọng của sự

phát triển bền vững trong hoạt động quản trị NNL, những vấn đề các nhà quản trị có

khả năng gặp phải và đề xuất hướng giải quyết.

Bên cạnh đó, cuốn sách “Key Concepts in Human Resource Management”

(Những khái niệm cơ bản về quản trị nguồn nhân lực) của Martin (2010) đưa ra những

khái niệm cơ bản và cốt lõi về quản trị nguồn nhân lực, góp phần vào việc hình thành

những nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực, đồng thời cuốn sách cũng đưa ra

những cách thức áp dụng lý thuyết vào thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại các tổ

chức và doanh nghiệp.

Cũng đưa ra các yếu tố đảm bảo hiệu quả quản lý nguồn nhân lực, nhưng với

hướng tiếp cận cụ thể trong nền kinh tế toàn cầu hiện nay, cuốn sách “Human

resource management”(Quản trị nguồn nhân lực) của Price (2011) đã đề cập tới tình

hình cạnh tranh toàn cầu khốc liệt, sự phát triển nhanh chóng của các công ty đa quốc

gia cũng như xu hướng thuê ngoài quốc tế (international outsourcing). Từ đó, tác giả

đưa ra những yếu tố cần thiết đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực cũng như đảm bảo

hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong xu thế toàn cầu hóa.

1.6. Công trình nghiên cứu về nhân lực ngành ngân hàng

Các công trình trên đã nghiên cứu nguồn nhân lực của ngân hàng trên giác độ

quản trị nhân lực và đào tạo phát triển gồm có:

Đề tài khoa học số 98-05: "Những vấn đề cơ bản về đổi mới công tác quản lý

đào tạo và nghiên cứu khoa học phù hợp với hoạt động ngân hàng trong nền kinh tế

thị trường" do Vũ Thị Liên làm chủ nhiệm. Đề tài "Giải pháp nâng cao hiệu quả quản

trị nguồn nhân lực Ngân hàng Nhà nước" của tác giả Nguyễn Chí Thành, 2002; Luận

văn thạc sĩ kinh tế: "Giải pháp nâng cao chất lượng công tác đào tạo phát triển nguồn

nhân lực hệ thống Ngân hàng Nhà nước trong giai đoạn hiện nay" của tác giả Trần

Hữu Thắng, 2003. [7].

Luận án tiến sĩ của Nguyễn Thị Phương Dung (2016), đề tài: “Động cơ làm

việc của nhân viên khối văn phòng ở Việt Nam” [6]. Kết quả nghiên cứu cho thấy tiến

trình nhân viên xây dựng các mối quan hệ phi chính thức trong tổ chức dựa trên mức

độ tiếp xúc thường xuyên trong và ngoài giờ làm việc. Thêm vào đó, nghiên cứu còn

cho thấy các mối quan hệ phi chính thức bên trong tổ chức là nhân tố làm cản trở

động cơ làm việc của nhân viên. Nghĩa là, nhân viên có các mối quan hệ phi chính

thức trong tổ chức thì họ sẽ nhận được nhiều lợi ích từ tổ chức, do đó, động cơ làm

việc của họ sẽ thấp hơn động cơ của nhân viên không có mối quan hệ này. Kết quả

nghiên cứu đã đóng góp một phần nhỏ đối với lý thuyết động cơ làm việc, đó là muốn

nâng cao động cơ làm việc thì các nhà nghiên cứu không chỉ chú trọng đến yếu tố thúc

đẩy mà còn phải đặc biệt quan tâm đến những yếu tố làm cản trở quá trình thúc đẩy

động cơ của nhân viên. Vì chính yếu tố cản trở này sẽ làm triệt tiêu hiệu quả của việc

thực hiện những chương trình thúc đẩy động cơ nhân viên. Nghiên cứu cho thấy rằng

các mối quan hệ phi chính thức bên trong tổ chức là nhân tố có vai trò quan trọng

trong việc làm tăng nhận thức của nhân viên về niềm tin ở tổ chức. Thông qua kết quả

này, nghiên cứu đã đóng góp một phần nhỏ đối với lý thuyết niềm tin ở tổ chức là

muốn nâng cao niềm tin của nhân viên ở tổ chức thì các nhà nghiên cứu không chỉ

xem xét đến các yếu tố thuộc về chính sách của tổ chức và lãnh đạo, mà còn phải đặc

biệt chú ý đến các mối quan hệ phi chính thức bên trong tổ chức. Bởi các mối quan hệ

này sẽ giúp cho nhân viên nhận thức đúng đắn về giá trị của tổ chức và quan điểm của

lãnh đạo trong việc thực thi những chương trình hành động của đơn vị.

Những năm qua ở Việt Nam đã có nhiều người quan tâm và nghiên cứu về nguồn

nhân lực và phát triển nguồn nhân lực theo nhiều giác độ khác nhau. Trong bối cảnh

nền kinh tế đang chuyển đổi và thị trường lao động chưa hình thành rõ nét, nên đa số

công trình nghiên cứu có hướng tập trung xem xét vấn đề phát triển nguồn nhân lực

tầm vĩ mô hoặc gắn phát triển nguồn nhân lực với giải quyết công ăn việc làm, phục

vụ chiến lược phát triển kinh tế. Trong đó có một số nghiên cứu tiêu biểu như chương

trình khoa học cấp Nhà nước: "Con người Việt Nam - mục tiêu và động lực phát triển

kinh tế - xã hội" của tác giả Nguyễn Mạnh Đường làm chủ nhiệm; Đề tài khoa học cấp

Nhà nước năm 2000: "Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Việt Nam" của

Nguyễn Tuyết Mai, Bộ Kế hoạch và Đầu tư [21].

Nhận thức rõ tầm quan trọng của yếu tố con người trong phát triển ở ngành

ngân hàng, ngay từ đầu những năm 90 đã có nhiều công trình nghiên cứu khoa học

bàn về vấn đề nguồn nhân lực. Đặc biệt từ khi có Luật NHNN Việt Nam ban hành

năm 1997, các đề tài khoa học đã nghiên cứu sâu hơn về những vấn đề cấp thiết của

đội ngũ nhân lực ngân hàng trong quá trình đổi mới cơ cấu và phát triển của ngành.

Các công trình nghiên cứu quan trọng, như: đề tài khoa học số 95.10.01 có tiêu đề "Nhu

cầu nhân lực của ngành ngân hàng Việt Nam thời điểm đầu thế kỷ XXI", do Lê Đình

Thu làm chủ nhiệm; đề tài khoa học số 95.10.02 về "Khảo sát nhân lực ngành ngân

hàng Việt Nam" và đề tài khoa học số 95.10.03: "Giải pháp đáp ứng nhu cầu phát

triển nguồn nhân lực Ngân hàng Việt Nam thời điểm đầu thế kỷ XXI" do Phạm Thanh

Bình làm chủ nhiệm. Nội dung của các đề tài và công trình tập trung nghiên cứu phân

tích đánh giá và dự báo xu hướng sử dụng nguồn nhân lực của hệ thống ngân hàng

Việt Nam, trong đó chú trọng nhân lực của khối ngân hàng thương mại, ít đề cập đến

nhân lực của BIDV.

Tác giả Ngô Thị Liên Hương (2010) với đề tài ”Đa dạng hóa dịch vụ tại Ngân

hàng thương mại Việt Nam” , Đại học Kinh tế quốc dân đã nghiên cứu luận cứ về đa

dạng hóa dịch vụ của NHTM [20]. Luận án tập trung nghiên cứu tại 08 NHTMVN có

vốn CSH và tổng TS lớn nhất và có lịch sử hoạt động trên 10 năm đến thời điểm

31/12/2010, bao gồm các NHTM: ACB, Agribank, BIDV, Eximbank, Sacombank,

Techcombank, Vietcombank, Vietinbank. Để tài này đã có những đề xuất mô hình tổ

chức nhân sự và quản trị điều hành đổi mới phù hợp với thông lệ quốc tế và yêu cầu

kiểm soát rủi ro trong hoạt động; việc xây dựng và vận hành hệ thống quản lý quan hệ

khách hàng và thông tin quản lý nhằm xác định giá cả dịch vụ cho NHTMVN theo

hướng phát triển dịch vụ và phát triển thị trƣ ờng và khách hàng.

Đào Lê Kiều Oanh (2012) với đề tài luận án tiến sĩ”Phát triển dịch vụ ngân

hàng bán buôn và bán lẻ tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam” [31], Đại học

Ngân hàng TP Hồ Chí Minh chỉ ra vấn đề cần giải quyết trong quá trình hội nhập

quốc tế của hệ thống ngân hàng Việt Nam là phải đa dạng hóa dịch vụ bởi những lợi

thế so sánh vốn có của NHTM Việt Nam đang mất dần trong quá trình hội nhập. Phân

tích các nhân tố ảnh hưởng và các yếu tố cần thiết cho đa dạng hóa dịch vụ. Từ đó cho

thấy yếu tố quan trọng hàng đầu cho đa dạng hóa d i ̣ c h v u ̣ của NHTM Việt Nam

là: Môi trường pháp lý; quy mô vốn; công nghệ, nhân lực; quản lý rủi ro và quản trị

điều hành. Qua đó cho thấy công tác quản trị nguồn nhân lực tác các ngân hàng

thương mại là hết sức quan trọng.

Đối với những nghiên cứu về ngân hàng BIDV, hiện nay có công trình nghiên

cứu của Nguyễn Thị Hồng Yến năm 2015, tại Học viện Ngân hàng với nhan đề “Phát

triển dịch vụ ngân hàng tại ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt

Nam”. Kết quả nghiên cứu này, tác giải cũng đã chỉ ra một số mặt yếu kém, tồn tại

trong công tác đào tạo, sử dụng nguồn nhân lực, đồng thời đề xuất các giải pháp về

quản trị điều hành, nguồn nhân lực [44].

1.7. Một số mô hình nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực

Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Harvar: mô hình Harvard được xem là

một bước ngoặc lớn trong quá trình hình thành các khái niệm về nhân sự. Mô hình này

được đề xuất bởi Beer et al.,1984, người lao động sẽ chịu tác động của 3 yếu tố: (1)

Chế độ làm việc, (2) Các dòng di chuyển nhân lực, (3) Mức lương bổng. Mô hình

này tập trung chủ yếu vào mối quan hệ giữa người với người, coi trọng vấn đề giao

tiếp, tạo động lực và vai trò lãnh đạo. Mô hình lấy con người làm trung tâm, coi sự

hài lòng của con người là nền tảng, dựa trên ảnh hưởng của cá nhân, chế độ làm việc,

lương bổng và các dòng di chuyển lao động [78].

Mô hình quản trị nhân lực Michigan (1984): mô hình này còn được gọi là mô

hình liên kết thuộc trường phái quản trị nhân lực [103]. Mô hình được đề xuất bởi

Michigan Devanna et al., 1984, mô hình có 4 yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn

nhân lực doanh nghiệp: (1) Tuyển dụng nhân lực; (2) Đánh giá nhân lực; (3) Định

- Thành tích công việc của nhân viên.

- Kiểm tra chiến lược, hệ thống cơ cấu tổ chức để quản lý con người.

- Trong quá trình tuyển chọn nhân lực, ai đáp ứng được yêu cầu của tổ chức sẽ

mức lương bổng và (4) Phát triển nhân lực. Mô hình này dựa trên cơ sở:

- Thành quả lao động của nhân viên sẽ được ghi nhận và kiểm nghiệm trong

được tuyển dụng.

- Kết quả đánh giá sẽ là cơ sở xác định mức lương, khen thưởng và phát triển

quá trình đánh giá nhân lực.

nhân lực.

Sơ đồ mô hình quản trị nhân lực Michigan [103]

Mô hình nghiên cứu của Morrison (1996), đề xuất mô hình QTNNL gồm 6

thành phần: (1) Triết lý QTNNL; (2) Tuyển dụng; (3) Mô tả công việc; (4) Xã hội

hóa; Đào tạo; (6) Đánh giá và phần thưởng. Trong đó, triết lý QTNNL là hệ thống

các chính sách, cách nhìn nhận đánh giá cũng như niềm tin của nhà quản trị về nhân

viên của mình; Xã hội hóa nghĩa là nhân viên được tạo điều kiện tham gia vào việc

hoạch định và quyết định các công việc chung của tổ chức [76].

Mô hình nghiên cứu của Guest (1997), đề xuất mô hình QTNNL gồm có 7

thành phần: (1) Tuyển dụng; (2) Đào tạo; (3) Đánh giá nhân viên; (4) Quản lý lương,

thưởng; (5) Mô tả công việc; (6) Sự tham gia của nhân viên; (7) Địa vị và bảo đảm ổn

định trong công việc [5].

Theo nghiên cứu của Pfeffer (1998), kết quả nghiên cứu có 7 thành phần trong

thực tiễn QTNNL: (1) Bảo đảm ổn định trong công việc; (2) Tuyển chọn nhân viên

mới; (3) Đội tự quản và phi tập trung trong việc ra quyết định; ( 4 ) Mức lương thưởng

tương đối cao theo kết quả; (5) Mở rộng đào tạo; (6) Giảm khoảng cách về chức vụ

và các rào cản như giảm khoảng cách về tiền lương; (7) Mở rộng việc chia sẻ thông

tin và kết quả tài chính trong tổ chức [5].

Theo nghiên cứu của Ramlall (2003), đã đo lường việc nâng cao hiệu quả của

thực tiễn QTNNL thông qua các thành phần: Lập kế hoạch chiến lược; Thu nhận

người lao động; Đào tạo và Phát triển; Phát triển và thay đổi tổ chức; Quản lý kết

quả làm việc; Hệ thống lương, thưởng; Lý thuyết và hành vi tổ chức [17].

Theo mô hình nghiên cứu của Singh (2004), Dựa vào nhiều kết quả nghiên cứu

diễn ra ở nhiều quốc gia có trình độ phát triển kinh tế khách nhau (Osterman 1987;

Fernandez 1992; Milgrom & Roberts 1993; Pfeffer 1994; Lado & Wilson 1994; Bartel

1994; Ettington 1997; Barak, Maymon & Harel 1999,…). Singh (2004) cho rằng nên có

mô hình thang đo riêng trong điều kiện của nền kinh tế đang phát triển , trên cơ sở đó ông

đề xuất bộ thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại Ấn Độ gồm có 7 thành phần:

Đào tạo; Đánh giá nhân viên; Hoạch định nghề nghiệp; Thu hút nhân viên vào các

hoạt động; Xác định công việc; Trả công lao động; Tuyển dụng [17].

Nghiên cứu của Shelagh Dillon và Demand Media [17]: Kết quả nghiên

- Yếu tố chính trị: Từ một sự thay đổi địa phương đến một sự thay đổi trong

cứu xác định được 6 yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực gồm:

- Yếu tố kinh tế: Chính sách tiền lương, đào tạo và trang thiết bị là mối quan

chính phủ thì chính trị ảnh hưởng đến giá lương tối thiểu và số lượng nhân viên có sẵn.

- Yếu tố xã hội: Yếu tố xã hội ảnh hưởng đến kế hoạch nhân sự của một tổ chức.

tâm trực tiếp nhất trong lập kế hoạch nguồn nhân lực.

- Yếu tố công nghệ: Công nghệ mới mang lại các yêu cầu kỹ năng mới, do đó

doanh nghiệp luôn luôn cần phải nhận thức được sự thông thạo và nhu cầu đào tạo khi

lập kế hoạch nguồn nhân lực. Sản phẩm và dịch vụ mới cũng có thể yêu cầu tuyển

- Yếu tố pháp lý: Luật lao động là lĩnh vực quan trọng nhất của hệ thống pháp

dụng nhân viên có tay nghề cao hoặc đào tạo nhân viên hiện có để đáp ứng nhu cầu.

luật có ảnh hưởng đến kế hoạch nguồn nhân lực. Thay đổi chính sách lao động phải

được thể hiện trong chính sách của doanh nghiệp bằng cách giám sát và quản lý, vì

- Yếu tố môi trường: Yếu tố môi trường có thể bao gồm nơi kinh doanh của

vậy DN có thể cần phải kết hợp một nhu cầu đào tạo vào kế hoạch nguồn nhân lực.

doanh nghiệp có vị trí liên quan đến việc tìm kiếm đủ nhân viên phù hợp.

Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Nguyễn Hữu Thân (2010), Theo Nguyễn

Hữu Thân (2010), hoạt động một tổ chức nào cũng chịu ảnh hưởng của 2 nhóm yếu

tố: Môi trường bên ngoài và môi trường bên trong. Theo Nguyễn Hữu Thân (2010)

nguồn nhân lực bị ảnh hưởng bởi ba tầng: Tầng ngoài cùng là môi trường vĩ mô mà ở

đây chúng ta gọi là môi trường bên ngoài, tầng thứ hai và thứ ba là môi trường bên

trong. Môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động của doanh nghiệp.

Sau khi phân tích môi trường bên ngoài, DN sẽ đề ra định hướng viễn cảnh, sứ mạng

và mục tiêu của doanh nghiệp. Từ mục tiêu này doanh nghiệp sẽ đề ra chiến lược và

chính sách cho toàn công ty. Tuy nhiên, chiến lược và chính sách này bị ảnh hưởng

bởi bầu không khí và văn hóa của công ty, các cổ đông và công đoàn. Dựa vào

hoạch định chiến lược này, các bộ phận chuyên môn như marketing, sản xuất, tài

chính, nghiên cứu và phát triển,… mới đề ra chiến lược cho bộ phận mình. Bộ phận

nhân sự sẽ dựa vào các kế hoạch sản xuất, marketing, tài chính,… sẽ đề ra chiến lược

nguồn nhân lực cho toàn doanh nghiệp. Theo mô hình quản trị nguồn nhân lực của

Nguyễn Hữu Thân (2010), thì có 2 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân

lực doanh nghiệp, cụ thể [6]:

- Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp gồm: (1) Nền kinh tế;

(2) Lực lượng lao động; (3) Quy định pháp lý; (4) Văn hóa - Xã hội; (5) Đối thủ cạnh

tranh; (6) Khoa học kỹ thuật; (7) Khách hàng; (8) Chính quyền và các đoàn thể.

- Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp gồm: (1) Sứ mạng,

mục tiêu của doanh nghiệp; (2) Chính sách, chiến lược của doanh nghiệp; (3) Bầu

không khí văn hóa của doanh nghiệp; (4) Cổ đông, công đoàn.

Mô hình nghiên cứu của Zubair A Marwat & Qureshi M Tahir (2011) về thực

tiễn quản trị nguồn nhân lực và kết quả làm việc của nhân viên, thực tiễn quản trị

nguồn nhân lực gồm có 07 thành phần [6]: Tuyển dụng; Đào tạo; Đánh giá kết quả

làm việc; Hoạch định nghề nghiệp; Mức đãi ngộ lương, thưởng; Sự tham gia của

nhân viên và Xác định công việc.

Trên cơ sở phân tích, nghiên cứu các công trình liên quan đến đề tài luận án

trong và ngoài nước, kế thừa các mô hình nghiên cứu của các học giả, nhà nghiên cứu;

xác định khoảng trống nghiên cứu và đặc điểm tình hình của BIDV và mục tiêu

nghiên cứu của đề tài, luận án đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:

Nhóm 1. Phân công và bố trí công việc

Nhóm 2. Thu nhập của người lao động

Nhóm 3. Phụ cấp cho người lao động

Nhóm 4. Áp lực và môi trường lao động

Quản trị NNL tại BIDV

Nhóm 5. Quan hệ trong công việc

Nhóm 6. Đào tạo và phát triển NNL

Nhóm 7. Đánh giá công việc

Nguồn: Theo đề xuất của nghiên cứu sinh

1.8. Khoảng trống nghiên cứu

(1) Đánh giá về những công trình nghiên cứu có liên quan đến luận án

Các cuốn sách, các đề tài, các công trình và nghiên cứu nêu trên đã đề cập một

cách khá toàn diện đến những vấn đề lý luận cơ bản và thực tiễn về nguồn nhân lực,

quản trị nguồn nhân lực, đào tào và phát triển nguồn nhân lực, một số còn đề cập đến

năng lực lãnh đạo và động cơ làm việc của nhân viên.

Với những sách, công trình, đề tài của nước ngoài. Hầu hết tác giả của những

cuốn sách nước ngoài bàn về những vấn đề lý luận và thực tiễn cơ bản về nguồn nhân

lực, quản trị nguồn nhân lực, đào tào và phát triển nguồn nhân lực. Một số còn đề cập

tới vấn đề thiết lập mối quan hệ gữa lãnh đạo và nhân viên trong tổ chức), phân tích

tình huống thực tế của một số công ty lớn. Một số cuốn sách khác của các tác giả nước

ngoài đưa ra cái nhìn bao quát về quản trị nguồn nhân lực nói chung, mặt khác đi sâu

vào những hiện tượng, quan điểm đang được bàn cãi và tranh luận về quản trị nguồn

nhân lực trong giai đoạn hội nhập, phân tích quản trị nguồn nhân lực theo góc nhìn

đạo đức, phân tích những ví dụ cụ thể về thành công của các công ty trên thực tế. Một

vài tác giả lại có những nhìn nhận và phân tích cụ thể về quản trị nguồn nhân lực trong

một môi trường đa văn hóa, nơi có những khác biệt lớn về văn hóa giữa các quốc gia

từ đó đưa ra những lời khuyên cho các nhà quản trị nhân lực trong việc quản lý một

đội ngũ nhân viên quốc tế.

Một số tác giả có những phân tích về phát triển nguồn nhân lực của các nước

châu Á trong đó có Việt Nam, phân tích về những nét tương đồng và khác biệt trong

quản trị nguồn nhân lực của các quốc gia Châu Á. Một vài cuốn sách lại chỉ có ý nghĩa

cung cấp kiến thức chung nhất cho các nhà quản lý nhân lực mà chưa đưa ra những ví

dụ cụ thể về cách thức phát triển nguồn nhân lực để các nhà quản lý có thể áp dụng

trong thực tiễn. Một vài cuốn đã có phân tích khá chi tiết từ khâu tuyển dụng nhân lực,

gây dựng đội ngũ nhân viên, đến kế hoạch lương thưởng, đảm bảo an toàn lao động và

kế hoạch truyền thông. Tuy nhiên, những cuốn sách này cũng không đề cập đến hoạt

động quản trị nguồn nhân lực cho loại hình tổ chức ngân hàng.

Những cuốn sách và công trình nghiên cứu của các tác giả ngoài nước chủ yếu

đi sâu vào những vấn đề lý luận về quản trị nguồn nhân lực nói chung; một vài công

trình bàn đến những vấn đề lý luận cơ bản về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực;

đưa ra những biện pháp cụ thể về phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, hiện nay

nghiên cứu sinh chưa tiếp cận công trình nào nghiên cứu cụ thể về quản trị nguồn

nhân lực cho tổ chức ngân hàng theo tình hình mới tại Việt Nam hiện nay.

Với những sách, công trình, đề tài trong nước. Ngoài việc hệ thống hóa những

vấn đề lý luận chung về nguồn nhân lực các tác giả còn đi sâu vào phân tích thực tiễn

quản trị nguồn nhân lực trong các lĩnh vực khác nhau; nguồn nhân lực cho các vùng

miền; các loại hình DN như DN vừa và nhỏ, DN có vốn đầu tư nước ngoài. Một số

công trình đã đề cập đến lĩnh vực quản trị và phát triển nguồn nhân lực trong lĩnh vực

công nghiệp. Vấn đề quản trị nguồn nhân lực được các đề tài này đi sâu phân tích, tìm

ra giải pháp cụ thể cho từng loại hình đào tạo, phương thức đào tạo, đối tượng đào tạo,

tuy nhiên, vấn đề về quản trị nguồn nhân lực tại tổ chức ngân hàng theo điều kiện hiện

nay thì chưa đề tài nào đi sâu và làm rõ.

(2) Khoảng trống nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu, sưu tầm, tác giả phát hiện rằng hiện nay hầu hết

các nghiên cứu về lĩnh vực ngân hàng là tập trung nghiên cứu về dịch vụ ngân hàng,

đến mô hình phát triển các NHTM trong tương lai với việc ứng dụng các dịch vụ

ngân hàng tiên tiến, hiện đại. Một số nghiên cứu còn tiếp cận dịch vụ theo từng

mảng: nghiên cứu chủ yếu về lý luận, phân tích thực trạng phát triển dịch vụ này tại

một hoặc một số ngân hàng cụ thể, phân tích chiến lược phát triển dịch vụ của các

ngân hàng nước ngoài, hay các giải pháp để phát triển dịch vụ tại Việt Nam... Tuy

nhiên, các nghiên cứu này chủ yếu tập trung vào các NHTM nói chung, hoặc tiếp cận

rời rạc từng khía cạnh nhỏ của dịch vụ NHBL. Tại một số NHTM cụ thể như

Agribank, BIDV, Vietcombank, ... đã có một số công trình khoa học nghiên cứu

về dịch vụ ngân hàng, nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng hay phát triển thị

trường dịch vụ thẻ, ATM, thanh toán điện tử... Hầu hết có tiếp cận đến công tác quản

trị nguồn nhân lực nhưng chưa có các công trình nghiên cứu tổng thể việc công

tác quản trị nguồn nhân lực tại BIDV. Sự phát triển như vũ bão của khoa học -

công nghệ đã tác động đến mọi mặt của đời sống, kinh tế-xã hội, làm thay đổi nhận

thức và phương pháp sản xuất kinh doanh của nhiều lĩnh vực, nhiều ngành kinh tế

khác nhau, trong đó có lĩnh vực tài chính ngân hàng. Trong những năm gần đây, vấn

đề nhân viên nghỉ việc trong các ngân hàng được nhắc đến khá nhiều, song vẫn chưa

có được hướng đi và cách làm cụ thể để làm giảm làn sóng nghỉ việc đang len lỏi

trong các tổ chức này. Sự thành công của các ngân hàng giờ đây không phải dựa vào

vốn và công nghệ nữa mà từ nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực cũng là tài sản, nhưng là

tài sản rất di động, họ có thể từ bỏ ngân hàng của mình bất kỳ lúc nào, thậm chí tài sản

này có thể bị “đánh cắp” bất cứ lúc nào nếu các ngân hàng không có những chính sách

phù hợp. Một cuộc cạnh tranh khốc liệt tranh giành nhân lực chất lượng cao đã và

đang diễn ra giữa các ngân hàng. Từ các đánh giá nêu trên cho thấy các nghiên cứu

của nước ngoài chủ yếu tập trung vào những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn

nhân lực. Một số đi vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, đây chỉ là

những vấn đề lý luận và thực tiễn chung chung, chưa có nghiên cứu nào đi sâu nghiên

cứu phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại các tổ chức ngân hàng.

Các nghiên cứu trong nước dù đã đề cập đến những yếu tố tác động tới hiệu quả của

công tác quản trị, đào tạo và phát triển NNL tại Việt Nam, đặc biệt một số đề tài đã đi

sâu vào vấn đề quản trị NNL trong doanh nghiệp cụ thể. Tuy nhiên, nghiên cứu về

quản trị NNL tại BIDV thì chưa có đề tài nào đi sâu nghiên cứu. Do vậy, khoảng trống

để nghiên cứu sinh đi sâu vào nghiên cứu là vấn đề quản trị nguồn nhân lực tại ngân

hàng này, một tổ chức ngân hàng có vị trí cao trong hệ thống tài chính tiền tệ ở nước

ta hiện nay. Khoảng trống để đề tài luận án nghiên cứu “Quản trị nguồn nhân lực tại

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam” sẽ đưa ra các giải pháp cần thiết trong

công tác nhân sự của BIDV nhằm tháo gỡ những khó khăn và bất cập hiện hữu trong

bối cảnh thị trường tài chính Việt Nam đang có thay đổi và phát triển cực nhanh và áp

lực cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ. Từ những phân tích trên, có thể nói rằng, nghiên

cứu về đề tài này là cần thiết và có ý nghĩa thực tiễn.

Tiểu kết chương 1

Chương 1 đã trình bày bức tranh toàn cảnh về vấn đề nghiên cứu. Điều này

được thể hiện thông qua quá trình tổng quan về tình hình nghiên cứu, sự cần thiết của

nghiên cứu. Nội dung này là nền tảng quan trọng cho việc xác định lý thuyết nền về

quản trị nguồn nhân lực và những lý thuyết có liên quan nhằm mục tiêu xác định các

tác nhân tác động trực tiếp đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực và kết quả hành vi

của nhân viên tại ngân hàng BIDV. Trong Chương 1 đã tổng kết và làm rõ, kế thừa

các công trình nghiên cứu tiêu biểu có liên quan đến đề tài luận án ở trong và ngoài

nước, những đóng góp của các công trình này, qua đó xác định được kẻ hở nghiên cứu

sẽ làm cơ cở lý luận và phương hướng nghiên cứu của luận án, khái quát hoá khung

phân tích mô hình nghiên cứu của luận án. Thông qua Chương 1, sẽ giúp nghiên cứu

sinh có cái nhìn sáng tỏ toàn diện về vấn đề nghiên cứu trong đề tài luận án của mình.

Từ đó góp phần quan trọng cho kết quả nghiên cứu của luận án.

Chương 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP

2.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Khái niệm nguồn nhân lực

Tổ chức được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực

của nó. Thuật ngữ “nguồn nhân lực” mới chỉ xuất hiện vào những năm 1980, trước

đây người ta thường dùng thuật ngữ “nhân sự”. Nguồn nhân lực hàm ý con người như

là ngồn lực duy nhất có khả năng gia tăng về năng lực.

Theo Giáo trình Quản trị Nhân lực của Trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí

Minh (2015), nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động

làm việc trong tổ chức đó [5].

Nguồn nhân lực chính là nguồn lực về con người. Nhân lực được hiểu là nguồn

lực của mỗi con người bao gồm cả thể lực và trí lực. Thể lực chỉ tình trạng sức khoẻ

của con người. Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, tài năng, năng khiếu, quan điểm,

lòng tin, nhân cách… của từng con người. Thể lực của con người có giới hạn nhưng trí

lực của con người là kho tàng còn nhiều tiềm năng chưa được khai thác.[4], [5].

Nguồn nhân lực là tài sản quan trọng nhất của tổ chức vì nó là nguồn lực duy

nhất tạo ra giá trị lớn hơn giá trị bản thân và giúp tạo ra sức mạnh riêng có của tổ

chức. Tuy nhiên, đây lại là nguồn lực khó quản lý nhất.

Nhu cầu về nguồn nhân lực là nhu cầu sử dụng lao động cho các vị trí làm việc,

công việc, thậm chí các nghề nghiệp khác nhau. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp

tương ứng với số lượng và cơ cấu công việc của doanh nghiệp đó

Theo Bùi Anh Tuấn (Giáo trình Hành vi tổ chức, 2010), các doanh nghiệp

thường mong đợi các nhân viên của mình làm việc hiệu quả, có trách nhiệm cao và

gắn bó với tổ chức. Ngược lại, các nhân viên mong chờ ở doanh nghiệp những công

việc phù hợp chuyên môn, năng lực, điều kiện làm việc tốt, sự đối xử công bằng, và

cơ hội phát triển.

Theo Bùi Anh Tuấn (Giáo trình Hành vi tổ chức, 2010) nguồn nhân lực bao

gồm toàn thể những người lao động mà tổ chức có thể huy động để thực hiện chức

năng, nhiệm vụ của tổ chức. Với quan điểm này nguồn nhân lực của một tổ chức

không chỉ bao gồm những lao động cơ hữu của tổ chức mà còn bao gồm những người

lao động ngoài tổ chức mà tổ chức đó có thể huy động để thực hiện chức năng, nhiệm

vụ của tổ chức đó.

Sự hoà hợp giữa nhu cầu và nguồn nhân lực được thể hiện trên hai phương

diện: định lượng nghĩa là giải quyết vấn đề biên chế, cố gắng giảm thiểu tình trạng

thừa hoặc thiếu lao động và định tính nghĩa là giải quyết vấn đề năng lực và động cơ

lao động, cố gắng làm giảm thiểu tình trạng trình độ chuyên môn nghề nghiệp không

phù hợp với công việc, hoà hợp động cơ lao động và nhu cầu lao động của nhân viên

với những yêu cầu mà công việc đặt ra trong tương lai.

Khi nói tới nguồn nhân lực, người ta thường đề cập đến số lượng và cơ cấu

của nguồn nhân lực trong tương quan với cơ cấu về nghề và công việc của tổ chức.

Hay nói cách khác là sự phù hợp giữa cơ cấu nhân lực và cơ cấu nghề nghiệp và công

việc của tổ chức. Thông thường cơ cấu nguồn nhân lực được xem xét theo các giác độ

như cơ cấu theo trình độ chuyên môn đào tạo, cơ cấu theo nghề, cơ cấu thng theo thâm

niên (kinh nghiệm công tác), cơ cấu theo giới tính…vv.

Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị con người trong tổ chức được gọi là quản trị nhân sự hay

Quản trị NNL.

Trước đây, khi con người chưa được coi là tài sản quan trọng nhất của tổ chức,

việc quản trị con người (được gọi là quản trị nhân sự) là quản trị con người về mặt

hành chính; là hoạt động áp dụng các nguyên tắc pháp định về trả lương, nghỉ phép,

nghỉ lễ, hưu trí… nhằm mục đích quản trị bản thân các cá nhân một cách tuyệt đối [4];

[5]. Quản trị nhân sự được thực hiện mà không tính đến nhu cầu của tổ chức cũng như

nhu cầu của đội ngũ nhân viên.

Khái niệm Quản trị NNL mới xuất hiện từ những năm 1980 ở các nước phát

triển, là dấu hiệu ghi nhận vai trò rộng mở và cũng là sự ghi nhận một cung cách quản

trị mới: từ quản trị cứng nhắc coi con người chỉ là lực lượng thừa hành phụ thuộc cần

khai thác tối đa ngắn hạn với chi phí tối thiểu đã và đang chuyển sang một cách quản

trị mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện để con người phát huy tính tích cực chủ

động sáng tạo, vừa khai thác năng lực của họ vừa có kế hoạch đầu tư dài hạn sao cho

chi phí được sử dụng một cách tối ưu [4]; [5].

Nhìn chung, Quản trị nguồn nhân lực hiện đại khác với quản trị nhân sự trước

đây ở chỗ: mục tiêu cơ bản của nó không phải là quản trị các cá nhân. Mục đích cơ

bản của nó là tìm cách đạt được sự hoà hợp thoả đáng giữa nhu cầu của một tổ chức

và nguồn nhân lực của tổ chức đó [4]; [5].

Khái niệm quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau

bởi nhiều tác giả và các nghiên cứu khác nhau. Quản trị nguồn nhân lực là khoa học

về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc

nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức, doanh

nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một

cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục

tiêu đã đặt ra. Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có

năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng

kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ (A. J. Price., 2004). Wayne và

Noe (1996) định nghĩa một cách cô động rằng QTNNL liên quan đến các chính sách,

thực tiễn, và hệ thống ảnh hưởng hành vi, thái độ và kết quả thực hiện của nhân viên.

Định nghĩa A. J. Price. (2004) có tính khái quát và cụ thể nên được sử dụng cho

nghiên cứu này [11].

Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhưng

ta có thể thấy được hai mục tiêu cơ bản của QTNNL mà các định nghĩa đề cập tới là:

(1) Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả; (2) Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân

viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích

thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức.

Trong nghiên cứu này tác giả thống nhất sử dụng khái niệm nguồn nhân lực

như sau: Nguồn nhân lực là toàn bộ những người lao động làm làm việc cho doanh

nghiệp nhằm thực hiện các mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp. Nguồn

nhân lực của doanh nghiệp cần có số lượng và cơ cấu phù hợp với cơ cấu nghề và

công việc của doanh nghiệp đó.

Nguồn nhân lực (Human Resource) nghĩa là những người lao động có sự chuẩn

bị, có lòng chân thực và có khả năng hoàn thành các mục tiêu của cơ quan hay là

người nằm trong cơ quan có khả năng tạo ra những giá trị cho hệ thống quản trị đạt

được yêu cầu đặt ra. Vì vậy, cơ quan có nhiệm vụ trong việc quản trị nhân lực để thực

hiện những công việc theo mục đích của cơ quan, đặt kế hoạch theo chiến lược quản

trị con người để trợ giúp thêm [5]; [11].

Quản trị NNL đóng vai trò rất quan trọng trong việc quản lý doanh nghiệp.

Khi nói về Quản trị NNL, các nhà quản lý thường thống nhất đưa ra một số

nhận định như sau:

(1) Quản trị NNL là công cụ của lãnh đạo tổ chức để đạt được mục tiêu của

tổ chức;

(2) Quản trị NNL là chính sách và biện pháp sử dụng và phát triển một cách

hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức, là phương hướng quan trọng tạo động lực cho

người lao động;

(3) Quản trị NNL là sự phân công và hợp tác hiệu quả giữa những người lao

động trong tổ chức;

(4) Quản trị NNL là công cụ hiệu quả nhất để đảm bảo sự hài hòa lợi ích của tổ

chức và của người lao động.

Theo Giáo trình Quản trị Nhân lực (Trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh,

2015), Quản trị NNL là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng, phát

triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu

cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng [5].

Vai trò quạn trọng của Quản trị NNL xuất phát từ vai trò quan trọng của

“Người lao động” trong tổ chức. Quản trị NNL chịu sự tác động của các nhân tố thuộc

về môi trường kinh doanh nói chung và môi trường Quản trị NNL nói riêng.

Môi trường Quản trị NNL bao gồm môi trường bên trong tổ chức và môi

trường bên ngoài tổ chức.

Môi trường bên trong tổ chức bao gồm các nhân tố liên quan đến tổ chức như

mục tiêu, sứ mạng, chức năng của tổ chức, đặc điểm hoạt động của tổ chức, văn hóa tổ

chức, chiến lược phát triển của tổ chức, lãnh đạo tổ chức, số lượng và chất lượng

nguồn nhân lực của tổ chức, cơ sở vật chất kỹ thuật của tổ chức…vv.

Môi trường bên ngoài tổ chức bao gồm các nhân tố thuộc về cung và cầu nhân

lực trên thị trường lao động, phát triển kinh tế xã hội của đất nước, văn hóa, giáo dục,

môi trường luật pháp, sự phát triển của khoa học và công nghệ, hội nhập…vv.

Như vậy, từ kết quả phân tích trên, theo nghiên cứu sinh, có thể khái quát quản

trị NNL như sau:

(1) Xét theo góc độ các chức năng của quá trình quản trị, thì quản trị NNL bao

gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát các hoạt động liên quan

đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động để có thể đạt được mục tiêu của

tổ chức.

(2) Đi sâu vào chính nội dung quản trị NNL thì quản trị NNL là việc tuyển

dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao

động trong các tổ chức.

(3) Xét theo mục tiêu thì có thể nói quản trị NNL là hệ thống các hoạt động

quản trị NNL nhằm: giúp tổ chức đạt được mục tiêu, sử dụng hiệu quản nguồn nhân

lực, người lao động được đào tạo và có động lực làm việc, đáp ứng nhu cầu ngày càng

cao của nhân viên, tuân thủ quy trình, quy định pháp luật và đạo đức trong sử dụng lao

động.

2.2. Những nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

Quản trị NNL tại doanh nghiệp bao gồm các nội dung cơ bản là: thiết kế và

phân tích công việc; hoạch định NNL, tuyển dụng và bố trí NL, đào tạo và phát triển

NNL, đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động, quan hệ lao động.

2.2.1. Thiết kế và phân tích công việc

Trong tổ chức, do chuyên môn hoá lao động mà các nghề được chia ra thành

các công việc. Mỗi công việc lại được tạo thành từ nhiều nhiệm vụ cụ thể và được

thực hiện bởi một hoặc một số người lao động tại một hoặc một số vị trí việc làm.

Việc tạo thành các công việc là kết quả của sự phân công lao động trong nội bộ

tổ chức. Công việc có thể được xem như là một đơn vị mang tính tổ chức nhỏ nhất

trong tổ chức và nó có những chức năng quan trọng. Thực hiện công việc chính là

phương tiện để người lao động có thể đóng góp sức mình vào việc thực hiện các mục

tiêu của tổ chức. Đồng thời, công việc là cơ sở để một tổ chức thực hiện các hoạt động

quản lý NNL như bố trí công việc, kế hoạch hoá lao động, đánh giá thực hiện công

việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển…. Mặt khác, công việc còn có những tác

động rất quan trọng tới cá nhân người lao động như ảnh hưởng tới vai trò, cương vị

của họ trong tổ chức, cũng như tiền lương, sự thoả mãn và thái độ của họ trong lao

động.

Phân tích công việc bao gồm các nội dung như thiết kế công việc, phân tích

công việc [5]; [11].

1) Thiết kế công việc

Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thể

được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể

để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó.

Thiết kế công việc có hiệu quả là một quá trình tổng thể cần được xem xét từ

nhiều giác độ. Kết hợp các công việc với các mục tiêu của tổ chức, tạo động lực tới

mức tối đa cho người lao động, đạt được các tiêu chuẩn thực hiện công việc, phù hợp

giữa các khả năng và kỹ năng của người lao động với các đòi hỏi của công việc đều là

những nhìn nhận cơ bản trong thiết kế công việc. Khi thiết kế công việc cần phải xác

định ba yếu tố thuộc về công việc như sau:

Nội dung công việc: bao gồm tổng thể các hoạt động, các nghĩa vụ, các nhiệm

vụ, các trách nhiệm thuộc công việc cần phải thực hiện; trang thiết bị cần phải sử dụng

và các quan hệ cần phải thực hiện.

Các trách nhiệm đối với tổ chức: bao gồm tổng thể các trách nhiệm có liên

quan đến tổ chức nói chung mà mỗi người lao động phải thực hiện. Chẳng hạn như:

tuân thủ các qui định và chế độ làm việc.

Các điều kiện lao động: bao gồm một tập hợp các yếu tố thuộc môi trường vật

chất của công việc như tiếng ồn, chiếu sáng…; chế độ làm việc nghỉ ngơi.

Trong ba yếu tố thành phần thì nội dung công việc là yếu tố chủ yếu của công

việc và là yếu tố trung tâm của thiết kế công việc.

J. Richard Hackman và Greg R. Oldham cho rằng nội dung công việc có 5 đặc

trưng cơ bản sau [5]; [11]:

Tập hợp các kỹ năng: là mức độ yêu cầu của công việc về một tập hợp các hoạt

động khác nhau cần đựơc thực hiện để hoàn thành công việc, đòi hỏi sử dụng một loạt

các kỹ năng và sự khéo léo của con người.

Tính xác định của nhiệm vụ: là mức độ yêu cầu của công việc về sự hoàn thành

toàn bộ hay một phần, xác định các hoạt động lao động để thực hiện công việc từ bắt

đầu cho đến kết thúc với một kết quả cụ thể.

Tầm quan trọng của nhiệm vụ: là mức độ ảnh hưởng của công việc tới những

người khác, tới tổ chức nói chung hay tới toàn xã hội.

Mức độ tự quản: là mức độ tự do và làm việc độc lập của người lao động khi

thực hiện công việc như: sắp xếp lịch làm việc, lựa chọn cách thức thực hiện công

việc…vv.

Sự phản hồi: là cung cấp cho người lao động các thông tin về tính hiệu quả

của các hoạt động của họ.

Đối với từng công việc cụ thể, các đặc trưng cơ bản của công việc sẽ được kết

cấu theo những tỷ lệ khác nhau và chúng dẫn đến những kết quả nhất định đối với cá

nhân nguời lao động hoặc đối với tổ chức. Sử dụng năm đặc trưng cơ bản của công

việc để phân tích các công việc có thể giúp các tổ chức thiết kế và thiết kế lại các công

việc nhằm tạo ra những công việc được thiết kế hợp lý. Các công việc đựơc thiết kế

hợp lý là các công việc được thiết kế theo hướng các đòi hỏi hợp lý đối với con người

cả về mặt thẻ lực và trí lực nhằm tạo điều kiện cho người lao động làm việc với năng

suất cao, sử dụng hợp lý quỹ thời gian làm việc và có tính hấp dẫn, thách thức đối với

con người nhằm tối đa hoá động lực làm việc.

Khi có yêu cầu thiết kế và thiết kế lại công việc, các tổ chức có thể lựa chọn

để thực hiện theo những phương pháp sau đây [5]; [17]:

Phương pháp truyền thống: là phương pháp xác định các nhiệm vụ và trách

nhiệm thuộc công việc dựa trên các yếu tố chung hoặc giống nhau của từng công việc

được thực hiện ở các tổ chức khác nhau. Phương pháp này tồn tại đã nhiều năm và

được chấp nhận ở nhiều tổ chức.

Nghiên cứu hao phí thời gian và chuyển động: là phương pháp nghiên cứu và

phân tích các phương pháp, thao tác, động tác của người lao động trong quá trình làm

việc, trong mối quan hệ với các công cụ làm việc và các nguyên vật liệu để xây dựng

và tiêu chuẩn hoá một chu trình hoạt động hợp lý nhằm tối đa hoá hiệu suất của quá

trình lao động. Thực chất đó chính là việc tiêu chuẩn hoá công việc và cách thức thực

hiện công việc để mọi người đều có thể thực hiện được công việc đó theo đúng yêu

cầu của sản xuất. Phương pháp này thường được áp dụng để thiết kế các công việc

mang tính thủ công, lặp đi lặp lại.

Mở rộng công việc: là phương pháp thiết kế công việc bằng cách tăng thêm số

lượng các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc. Các nhiệm vụ hay trách nhiệm

đựơc tăng thêm thường giống hoặc tương tự hoặc có quan hệ gần gũi với nội dung

công việc trước đó, không đòi hỏi phải học thêm các kỹ năng mới. Phương pháp này

có tác dụng với việc thiết kế lại các công việc có nội dung và phạm vi hoạt động

nghèo nàn, chưa sử dụng tốt thời gian làm việc của người lao động nhưng không có

tác dụng đối với việc khắc phục tính đơn điệu của công việc.

Luân chuyển công việc: là phương pháp thiết kế công việc trong đó người lao

động được thực hiện một số công việc khác nhau nhưng tương tự như nhau. Phương

pháp này có tác dụng chống tính đơn điệu của công việc nhưng rất hạn chế vì tính

tương tự như nhau của các công việc.

Làm giàu công việc: là phương pháp thiết kế công việc dựa trên sự làm giàu

thêm nội dung công việc bằng cách tăng thêm các yếu tố hấp dẫn và thoả mãn bên

trong công việc. Thực chất của phương pháp này là thay đổi quan hệ giữa con người

và công việc theo chiều dọc, tức là cộng thêm vào nội dung công việc các yếu tố mà

trước đó thuộc về công việc của cấp quản lý cao hơn. Phương pháp làm giàu công việc

có thể hướng vào công việc của cá nhân hay công việc của từng tổ nhóm. Hình thức

thiết kế công việc này có tác dụng rất lớn trong việc tạo động lực cho người lao động

và nâng cao năng suất lao động của họ.

Mặc dù thiết kế công việc ảnh hưởng tới hầu hết các mặt của công tác Quản lý

NNL, bộ phận Quản trị NNL luôn luôn giữ một vai trò gián tiếp trong việc thiết kế và

thiết kế lại các công việc trong tổ chức như nghiên cứu phát hiện vấn đề và nhu cầu

thiết kế và thiết kế lại các công việc tại các bộ phận; tổ chức các hoạt động đào tạo cần

thiết; trợ giúp lãnh đạo trong việc kế hoạch hoá và thực hiện chương trình thiết kế lại

công việc để đảm bảo có chính sách thoả đáng đối với những người có liên quan; sửa

lại và điều chỉnh lại các bản mô tả công việc và bản xác định yêu cầu của công việc

với người thực hiện, yêu cầu tuyển dụng …vv.

2) Phân tích công việc (PTCV)

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ

thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức

nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Đó là việc nghiên cứu các công việc để làm

rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ

thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những

máy móc thiết bị, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào đưựơc thực

hiện; các điều kiện làm việc cụ thể; cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và

các khả năng mà người lao động cần phải có đê thực hiện công việc.

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có PTCV mà người quản

lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu

được các kỳ vọng đó; và nhờ đó, người lao động cũng hiểu đựơc các nhiệm vụ, nghĩa

vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng thời, PTCV là điều kiện để có thể

thực hiện được các hoạt động Quản trị NNL đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc

giúp cho người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề

bạt, thù lao… dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa

trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan.

Để làm rõ bản chất của một công việc cụ thể cần thu thập các loại thông tin sau

[5]; [11]; [17]:

Thông tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan hệ cần

thực hiện thuộc công việc. Đối với loại thông tin này, phải thu thập đầy đủ, không bỏ

sót tất cả những gì mà người lao động cần phải làm, các trách nhiệm cần phải gánh

chịu cũng như làm rõ mức độ thường xuyên, tầm quan trọng của từng nhiệm vụ và kể

cả hao phí thời gian (ước tính) để thực hiện từng nhiệm vụ đó.

Thông tin về các máy móc, thiết bị, công cụ, nguyên vật iệu cần phải sử dụng

và các phương tiện hỗ trợ công việc.

Thông tin về các điều kiện làm việc như điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động,

điều kiện về chế độ thời gian làm việc; khung cảnh tâm lý xã hội…vv.

Thông tin về các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện như các khả

năng và kỹ năng cần phải có, các kiến thức, các hiểu biết và kinh nghiệm làm việc cần

thiết.

Các tư liệu và thông tin thu thập được sẽ được xử lý phù hợp tùy thuộc vào

mục đích của PTCV. Tuy nhiên, chúng thường đưựơc hệ thống hoá và trình bày dưới

dạng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc với người thực hiện và bản

tiêu chuẩn thực hiện công việc. Đó là những công cụ hữu ích cho tất cả những ai có

liên quan đến các chức năng QLNNL trong một tổ chức.

Bản mô tả công việc (MTCV): Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải

thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên

quan đến một công viẹc cụ thể. Bản MTCV thường bao gồm 3 nội dung [73]; [8]:

Phần xác định công việc: tên công việc (chức danh công việc), mã số của công

việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số

người phải lãnh đạo dưới quyền, mức lương…Phần này cũng thường bao gồm một

hoặc vài câu tóm tắt về mục đích hoặc chức năng của công việc.

Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: là phần tường

thuật viết một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công

việc. Phần này bao gồm các câu mô tả chính xác, nêu rõ người lao động phải làm gì,

thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm như thế nào, tại sao phải thực hiện những

nhiệm vụ đó.

Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất (các

thiết bị, công cụ cần phải sử dụng), thời gian làm việc, điều kiện vệ sinh, an toàn lao

động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc và các điều kiện khác có liên quan.

Bản mô tả công việc nên ngắn gọn, súc tích, và nên sử dụng các động từ hành

động có tính quan sát để mô tả từng hoạt động cụ thể của từng nghĩa vụ chính.

Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện: Bản yêu cầu của công việc với

người thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện về các

kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có; trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết;

các đặc trưng về tinh thần và thể lực; và các yêu cầu cụ thể khác. Bản yêu cầu của

công việc với người thực hiện chỉ nên bao gồm các yêu cầu về chuyên môn có liên

quan rõ ràng tới việc thực hiện công việc ở mức có thể chấp nhận được. Các yêu cầu

của công việc đối với người thực hiện có thể đựơc viết riêng thành một văn bản, cũng

có thể đưựơc viết gộp trong một văn bản cùng với phần mô tả công việc.

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ

thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự

hoàn thành các nhiệm vụ được qui định trong bản MTCV. Trong các tổ chức khác

nhau tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể đưựơc thể hiện dưới các dạng khác nhau.

Có tổ chức xây dựng hệ thống các bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng công

viẹc; có nơi lại chỉ giao ước bằng miệng hoặc bằng các điều khoản nhất thời giữa

người lãnh đạo và cấp dưới. Tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể đựơc coi là sự mở

rộng của bản MTCV (và vì thế nhiều khi chúng đưựơc viết gộp thành một bản).

2.2.2. Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực (HĐNNL) là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu

về NNL để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao

động để đáp ứng được các nhu cầu đó. HĐNNL gồm ước tính xem cần bao nhiêu

người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (cầu nhân

lực); ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (cung nhân lực); lựa chọn

các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng

trong tương lai.

HĐNNL giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược NNL. Hoạch định chiến

lược NNL là quá trình xây dựng các chiến lược NNL và thiết lập các chương trình

hoặc các chiến thuật để thực hiện các chiến lược NNL đó. Do đó, vai trò của HĐNNL

là giúp tổ chức đạt được mục tiêu công việc. HĐNNL giúp cho tổ chức chủ động thấy

trước được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ khoảng cách giữa

tình trạng hiện tại và định hương tương lai của tổ chức; tăng cường sự tham gia của

những người quản lý trực tuyến vào quá trình hoạch định chiến lược; nhận rõ các hạn

chế và cơ hội của NNL trong tổ chức. Ngoài ra, HĐNNL còn là cơ sở cho các hoạt

động biên chế NNL, đào tạo và phát triển NNL. Hoạch định NNL cũng nhằm

điều hoà các hoạt động NNL. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định NNL:

Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội xác định số lượng và

chất lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ, kỹ năng lao động của NNL.

Những thay đổi về kinh tế, xã hội, chính trị và tiến bộ khoa học kỹ thuật sẽ

ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức, từ đó ảnh hưởng đến cung và cầu nhân lực

của tổ chức.

Độ dài thời gian của HĐNNL cũng là một nhân tố quan trọng ảnh hwongr đến

HĐNNL. Hoạch định NNL có thể được lập trong thời hạn ngắn từ 1 tháng đến 1 năm,

hoặc trong khoảng thời gian dài từ 3 đến 5 hoặc 7 năm. Xác định khoảng thời gian dài

hay ngắn của hoạch định NNL phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các nhân tố từ

môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của tổ chức.

Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin về HĐNNL cũng có ảnh

hưởng nhất định đến HĐNNL.

Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành khối luợng

công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất định.

Khi xác định cầu nhân lực phải xem xét và tính đến ảnh hưởng của các nhân tố

bên ngoài như tình hình kinh tế, luật pháp, thay đổi công nghệ và kỹ thuật.. và các

nhân tố bên trong tổ chức gồm hạn chế về ngân sách chi tiêu, cơ cấu tổ chức…

Dự đoán cầu nhân lực bao gồm cả dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn và dự đoán

cầu nhân lực dài hạn.

Dự đoán cung nhân lực là dự đoán khả năng có bao nhiêu người sẵn sàng làm

việc cho tổ chức để có biện pháp thu hút, sử dụng và khai thác tiềm năng của người

lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.

Cung nhân lực có hai nguồn: cung nhân lực từ bên trong tổ chức và cung nhân

lực từ bên ngoài tổ chức.

Cân đối cung và cầu nhân lực, các giải pháp khắc phục mất cân đối cung và

cầu:

- Nếu cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu lao động), tổ chức cần tìm

kiếm các biện pháp khai thác và huy động lực lượng lao động từ bên trong và bên

ngoài tổ chức như đào tạo và đào tạo lại, đề bạt, bồi dưỡng đội ngũ kế cận, tuyển mới,

ký hợp đồng thuê bên ngoài làm một số công việc, thuê lao động bán phần, khuyến

khích làm thêm giờ…

- Nếu cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa lao động), tổ chức có thể thực

hiện các biện pháp giảm cung như thuyên chuyển nội bộ, tạm thời không tuỷen mới,

giảm giờ làm việc, chia sẻ công việc, nghỉ luân phiên, nghỉ không hưởng lương, cho

thuê nhân lực, khuyến khích về hưu sớm, về mất sức hoặc tự thôi việc…

- Nếu cầu nhân lực bằng cung nhân lực, tổ chức có thể bố trí sắp xếp lại nhân

lực trong nội bộ tổ chức, thực hiện kế hoạch hoá kế cận, đào tạo và phát triển kỹ năng

cho người lao động, đề bạt, thăng chức cho nhân viên, tuyển nhân viên mới để thay

thế những người về hưu, chuyển đi nơi khác, …[5]; [11]; [17]

3.2.3. Tuyển dụng và bố trí nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là tổng thể các chính sách, biện pháp nhằm thu hút và

tuyển chọn những ứng cử viên phù hợp nhất với yêu cầu của công việc ở ngoài thị

trường lao động vào làm việc cho tổ chức.

Với quan điểm này, tuyển dụng nhân lực bao gồm tuyển mộ và chuyển chọn.

Đây là hai giai đoạn của tuyển dụng nhân lực cho doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân lực

phải được dựa trên yêu cầu của công việc, hay nói cách khác tuyển dụng nhân lực phải

lấy yêu cầu công việc làm cơ sở và yêu cầu để tuyển chọn nhân lực.

Tuyển dụng nhân lực chịu sự tác động và chi phối bởi hệ thống các nhân tố bên

trong và bên ngoài tổ chức.

Các nhân tố bên trong tổ chức bao gồm: nhu cầu về nhân lực của tổ chức, thành

tựu về phân tích công việc, tình trạng tài chính của tổ chức, các chính sách và quy

trình tuyển dụng nhân lực, văn hóa tổ chức...vv.

Các nhân tố bên ngoài tổ chức bao gồm uy tín của tổ chức trên thị trường, tình

hình phát triển kinh tế xã hội của quốc gia (vùng), cung cầu trên thị trường lao động,

sự phát triển của gaios dục và đào tạo…vv.

1) Tuyển mộ nhân lực

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng

lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Công tác tuyển mộ có ảnh

hưởng lớn đến chất lượng NNL trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến

việc tuyển chọn mà còn ảnh hưởng đến chức năng khác của QLNNL như đánh giá

thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển…[5]; [11]; [17]

Quá trình tuyển mộ:

Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ.

Nội dung của chiến lược tuyển mộ này gồm:

- Kế hoạch tuyển mộ: tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người

cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một

số khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ chức cần tuyển mộ đưựơc

số người nộp đơn nhiều hơn số người họ cần thuê mướn. Vì vậy cũng cần xác định

được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý.

- Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ:

Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc

làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy

người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài và đi kèm với nó là

phương pháp tuyển phù hợp.

- Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ

Bước 2: Tìm kiếm ứng viên tìm việc.

Trong quá trình tuyển mộ các tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thu hút những người

lao động có trình độ cao trong những thị trường cạnh tranh gay gắt. Trong các điều

kiện như thế, các tổ chức phải đưa ra đựơc các hình thức kích thích hấp dẫn để tuyển

đưựơc những người phù hợp với yêu cầu của công việc với mục tiêu là tuyển đưựơc

người tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức.

Bước 3: Đánh giá quá trình tuyển mộ

Sau một quá trình tuyển mộ, các tổ chức cần phải đánh giá các quá trình tuyển

mộ của mình để hoàn thiện công tác này. Trong đánh giá, cần chú ý tới các vấn

đề sau:

- Mức độ hợp lý của tỷ lệ sàng lọc.

- Hiệu quả của quảng cáo tuyển mộ nói riêng và tuyển mộ nói chung.

- Sự đảm bảo công bằng tất cả các cơ hội xin việc.

- Tính hợp lý của các tiêu chuẩn tuyển mộ.

- Chi phí tài chính cho tuyển mộ.

2) Tuyển chọn nhân lực

Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh

khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm đưựơc những người phù hợp với

các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ

sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công

việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc.

Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với tổ chức vì quá trình

tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với

sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức

giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh đưựơc các

thiệt hại, rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Để tuyển chọn đạt đưựơc kết

quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phwong pháp thu thập thông

tin chính xác và đánh giá thông tin một cách khoa học [5]; [11]; [17].

Quá trình tuyển chọn bao gồm các bước sau:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ. Bước này nhằm xác lập mối

quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời cũng xác định được

những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ

đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không.

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc.

Đơn xin việc có thể cho các thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động

trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm

về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác của người

xin việc. Các mẫu đơn xin việc của tổ chức cần được thiết kế một cách khoa học và

hợp lý để tuyển chọn được chính xác người lao động.

Tuy nhiên, đơn xin việc mới cho chúng ta thấy hiện trạng theo kiểu mô tả chứ

chưa cho ta biết được “như thế nào” hoặc “tại sao”. Thông qua nội dung đơn xin việc,

các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cơ của mình để thực hiện tiếp các bước sau của tuyển

chọn hay chấm dứt quá trình tuyển chọn đối với người xin việc.

Bước 3: Các trắc nghiệm trong tuyển chọn. Các trắc nghiệm nhân sự mang lại

những kết quả khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người như khả năng bẩm

sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này so với cá nhân khác. Các trắc nghiệm giúp cho

việc hiểu đựơc các đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các

công việc có tính đặc thù.

Có nhiều loại trắc nghiệm như trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm về năng

khiếu và khả năng, trắc nghiệm về tính cách và sở thích, trắc nghiệm về tính trung

thực, trắc nghiệm y học…

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn. Đây là một trong những phương pháp thu thập

thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phỏng vấn trong tuyển chọn giúp khắc

phục đựơc những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được.

Mục tiêu của phỏng vấn tuyển chọn là:

- Để thu thập thêm thông tin về người xin việc;

- Để giới thiệu và quảng cáo về tổ chức;

- Tăng cường khả năng giao tiếp.

Bước 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên. Điều này để đảm

bảo rằng các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong tổ chức và tránh được những đòi

hỏi không chính đáng của người đựơc tuyển về đảm bảo sức khoẻ. Bước này cần

đưựơc thực hiện một cách khách quan, tránh hiện tượng hình thức, qua loa.

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp. Để đảm bảo sự thống nhất từ

hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần

thực hiện bước này.

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu đưựơc trong quá trình tuyển chọn. Có

nhiều cách để thẩm tra thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã

làm việc, hoặc những nơi đã cấp chứng chỉ văn bằng…Đây là những căn cứ chính xác

để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng.

Bước 8: Tham quan công việc. Để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa

ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho họ tham quan hoặc

nghe giải thích đầy đủ về các công việc họ sẽ phải làm (mức độ phức tạp, tình hình thu

nhập, điều kiện làm việc...). qua đó, người ứng viên sẽ nắm được những việc họ phải

thực hiện trong tương lai để khỏi ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với

suy nghĩ của mình.

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng). Hội đồng tuyển chọn sẽ ra

quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định là dựa vào

phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của

phỏng vấn và trắc nghiệm.

Bố trí sử dụng nhân lực

Bố trí nhân lực bao gồm các hoạt động định hướng (còn gọi là hoà nhập) đối

với người lao động khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại lao động thông qua

thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ tổ choc.

Tổ chức sẽ động viên được sự đóng góp của người lao động ở mức cao nhất, nếu quá

trình bố trí nhân lực được thực hiện có chủ định và hợp lý.

Định hướng

Định hướng là một chương trình được thiết kế nhằm giúp người lao động mới

làm quen với tổ choc và bắt đầu công việc một cách có hiệu suất. Một chương trình

định hướng thường bao gồm các thông tin về:

- Chế độ làm việc bình thường hàng ngày (giờ làm việc, giờ nghỉ, giờ ăn

trưa…)

- Các công việc hàng ngày cần phải làm và cách thực hiện công việc;

- Tiền công và phương thức trả công;

- Tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ;

- Các nội qui, qui định về kỷ luật lao động, an toàn lao động;

- Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin và y tế;

- Cơ cấu của tổ chức;

- Mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức;

- Lịch sử và truyền thống của tổ chức;

- Các giá trị cơ bản của tổ chức.

Các thông tin đó có thể được cung cấp cho người lao động mới một cách liên

tục trong vài giờ hoặc kéo dài trong vài tuần đầu tiên với sự sử dụng kết hợp nhiều

phương pháp khác nhau như gặp gỡ và thảo luận theo nhóm, sử dụng sổ tay nhân viên,

tham quan…

Vai trò quan trọng của người lãnh đạo trực tiếp phải được thực hiện thông qua

sự ủng hộ chương trình định hướng của tổ chức hoặc trực tiếp thực hiện và tham gia

thực hiện các hoạt động định hướng của tổ chức.

Quá trình biên chế nội bộ

Quá trình biên chế nội bộ là quá trình bố trí lại người lao động trong tổ chức để

nhằm đưa đúng người vào đúng việc. Mục tiêu của biên chế nội bộ là để đáp ứng yêu

cầu của hoạt động của tổ chức và làm cho các nhu cầu trưởng thành và phát triển của

cá nhân phù hợp với các yêu cầu của tổ chức. Biên chế nội bộ bao gồm thuyên

chuyển, đề bạt và xuống chức.

Thuyên chuyển

Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc

khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác.

Thuyên chuyển có thể được đề xuất từ phía tổ chức (thuyên chuyển không tự

nguyện) hoặc từ phía người lao động với sự chấp thuận của tổ chức (thuyên chuyển tự

nguyện).

Xét về thời gian, có thuyên chuyển tạm thời là thuyên chuyển trong một thời

gian ngắn để điều hoà lao động, tận dụng lao động tạm thời… và thuyên chuyển lâu

dài là thuyên chuyển trong một thời gina dài để đáp ứng yêu cầu hoạt động, để sửa

chữa sai sót trong bố trí lao động, để tận dụng năng lực cán bộ…

Đề bạt

Đề bạt (thăng tiến) là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền

lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và

các cơ hội phát triển nhiều hơn.

Mục đích của đề bạt là biên chế người lao động vào một vị trí việc làm còn

trống mà vị trí đó đựơc tổ chức đánh giá là có giá trị cao hơn vị trí cũ của họ, nhằm

đáp ứng nhu cầu biên chế cán bộ và phát triển của tổ chức, đồng thời để đáp ứng nhu

cầu phát triển của cá nhân người lao động.

Đề bạt có hai dạng là đề bạt nganh và đề bạt thẳng. Đề bạt ngang là chuyển

người lao động từ một vị trí việc làm ở một bộ phận này đến một vị trí việc làm có cấp

bậc cao hơn hoặc tương đương ở một bộ phận khác. Đề bạt thẳng là chuyển người lao

động từ một vị trí việc làm hiện tại tới một vị trí cao hơn trong cùng một bộ phận.

Các quyết định đề bạt cần được đưa ra trước hết trên cơ sở yêu cầu của công

việc, tức là cần phải có những vị trí trống đang cần được biên chế người lao động và

yêu cầu của các vị trí đó đối với người thực hiện công việc về trình độ đào tạo, kiến

thức, kỹ năng, kinh nghiệm và các phẩm chất cần thiết.

Tuy nhiên, một người lao động chỉ có thể đưựơc đề bạt khi năng lực làm việc

của họ đáp ứng được các yêu cầu đó. Năng lực làm việc của một người thì không chỉ

thể hiện ở thành tích đạt được mà còn ở tiềm năng của người đó. Thâm niên chỉ là yếu

tố xem xét khi các điều kiện khác là như nhau.

Giáng chức

Giáng chức là việc đưa người lao động đến một công việc có vị trí, vai trò việc

làm có cương vị và tiền lương thấp hơn, có các trách nhiệm và cơ hội ít hơn.

Giáng chức thường là kết quả của việc giảm biên chế hay kỷ luật, hoặc là cơ sở

để sửa chữa việc bố trí lao động không đúng trước đó (do trình độ của cán bộ không

đáp ứng hay do sức khoẻ không đáp ứng được yêu cầu của công việc). Xuống chức

phải được thực hiện trên cơ sở theo dõi và đánh giá chặt chẽ, công khai tình hình thực

hiện công việc của người lao động.

Thôi việc

Thôi việc là một quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân người lao

động và tổ chức. Quyết định đó có thể có nguyên nhân về kỷ luật, về kinh tế hoặc do

nguyên nhân cá nhân. Dù cho quyết định đó xảy ra vì nguyên nhân gì, thì vai trò của

bộ phận Quản trị NNL là tìm ra những biện pháp thoả đáng để sự chia tay giữa người

lao động và tổ chức đựơc diễn ra một cách ít tổn hại nhất cho cả hai phía.

Trên thực tế, thường xảy ra ba dạng thôi việc là giãn thợ, sa thải và tự thôi việc.

Ngoài ra, hưu trí thực chất không phải là thôi việc là sự chia tay của những người lao

động cao tuổi với tổ chức theo qui định về tuổi về hưu của pháp luật.

2.2.4. Đào tạo và phát triển nhân lực

1) Khái niệm và vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực

Theo Giáo trình Quản trị Nhân lực (Trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh,

2015), đào tạo và phát triển NNL hay phát triển NNL theo nghĩa rộng là các hoạt động

nhằm duy trì và nâng cao chất lượng NNL của tổ chức. Đó là tổng thể các hoạt động

học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự

thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Xét về nội dung, phát triển NNL

bao gồm ba loại hoạt động là giáo dục, đào tạo và phát triển [5]; [11].

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển NNL là nhằm sử dụng tối đa NNL

hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động

hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức

năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao

khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai.

Đối với tổ chức, đào tạo và phát triển NNL có những vai trò sau:

- Duy trì và nâng cao chất lượng NNL của doanh nghiệp;

- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc

- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc;

- Giảm bớt sự giám sát vì đào tạo giúp cho cho người lao đông nâng cao khả

năng tự giám sát;

- Nâng cao tính ổn định và năng động của doanh nghiệp;

- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp;

Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển NNL thể hiện ở chỗ nó

tạo ra sự gắn bó giữa người lao động với doanh nghiệp, tạo tính chuyên nghiệp của

người lao động, tạo sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như

tương lai, đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động, và tạo cho

người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát

huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.

2) Các phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực

- Đào tạo trong công việc

Đây là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ

học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực

hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề

hơn [5]; [11]. Nhóm này bao gồm những phương pháp như:

Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc tức là người dạy giới thiệu, giải thích về

mục tiêu của công việc, chỉ dẫn tỉ mỉ, từng bước để người học quan sát, trao đổi, học

hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo công việc.

Đào tạo theo kiểu học nghề: người học đựơc học lý thuyết ở trên lớp sau đó

được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề trong

một thời gian; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho đến khi thành

thạo tất cả các kỹ năng của nghề.

Kèm cặp và chỉ bảo: người học học các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công

việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của người

khác. Có ba cách để kèm căp: kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp, kèm cặp bởi một

cố vấn, và kèm cặp bởi người có kinh nghiệm hơn.

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: là phương pháp chuyển người lao

động từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh

nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kiến thức và kinh

nghiệm thu được qua quá trình luân chuyển sẽ giúp họ có khả năng thực hiện đựơc

những công việc cao hơn trong tương lai.

- Đào tạo ngoài công việc

Đây là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện

công việc thực tế [5]; [11]. Các phương pháp đó bao gồm:

Tổ chức các lớp học: các tổ chức có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương

tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Chương trình đào tạo gồm có cả phần lý thuyết

và phần thực hành, do các cán bộ có chuyên môn của tổ chức thực hiện.

Cử đi học ở các cơ sở đào tạo chính qui: các tổ chức cũng có thể cử người lao

động đến các cơ sở đào tạo do các Bộ, ngành hoặc trung ương tổ chức.

Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo cũng có thể được tổ chức ở trong hay

bên ngoài đơn vị, có thể tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo

khác. trong các hoạt động này, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng

dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ học đưựơc các kiến thức, kinh nghiệm

cần thiết.

Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính là phương

pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay. Các chương trình đào tạo được viết sẵn trên

phần mềm máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính.

Đào tạo theo phương thức từ xa là phuơng thức đào tạo mà người dạy và người

học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua các

phương tiện nghe, nhìn trung gian, băng hình, băng tiếng, đĩa CD, VCD, internet.

Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong

đó sử dụng các kỹ thuật như bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò

chơi quản lý hoặc các bài tập giải quyết vấn đề.

Mô hình hoá hành vi cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch đưựơc

thiết kế sẵn để mô hình hoá các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.

Phân tích các khía cạnh chiến lược của đào tạo và phát triển [5]; [11]: Để

phân tích cần trả lời được các câu hỏi sau:

- Vì sao tổ chức cần đầu tư cho đào tạo và phát triển?

- Phải tiến hành loại chương trình đào tạo và phát triển nào?

- Ai cần được đào tạo, phát triển?

- Ai sẽ là người cung cấp chương trình đào tạo và phát triển?

- Làm thế nào để đánh giá chương trình đào tạo và phát triển?

Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo /phát triển [5]; [11]:

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ

chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và

phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động.

Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo là xác định kết quả cần đạt đưựơc của

chương trình đào tạo /phát triển, bao gồm:

- Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có đưựơc sau

đào tạo.

- Số lượng và cơ cấu học viên.

- Thời gian đào tạo.

Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo là chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên

nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tac dụng của

đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người.

Bước 4: Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo.

Bước 5: Dự toán chi phí đào tạo.

Bước 6: Lựa chọn và đào tạo giáo viên, có thể là người bên trong hoặc người

bên ngoài tổ chức hoặc cả hai. Các giáo viên cần được tập huấn để nắm vững mục tiêu

và cơ cấu của chương trình đào tạo nói chung.

Bước 7: Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo.

Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như: mục tiêu đào

tạo có đạt đưựơc không? Những điểm mạnh, điểm yếu của chương trình đào tạo? Hiệu

quả kinh tế của việc đào tạo?

Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thoả mãn của

người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ

năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực…

2.2.5. Đánh giá thực hiện công việc

1) Khái niệm đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) là một nội dung quản lý NNL và

được tiến hành trong bất kỳ một tổ chức nào dưới một hệ thống chính thức hay không

chính thức. Có nhiều quan niệm và cách gọi khác nhau về công tác này như đánh giá

công lao, đánh giá nhân viên, xem xét tình trạng thực hiện công việc... [5];

[11]. Nhìn chung, ĐGTHCV đúng tiêu chuẩn được thống nhất ở quan điểm: Đánh giá

thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức sự hoàn thành công việc

của mỗi cá nhân theo định kỳ trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn được xây dựng

trước đó và thảo luận kết quả đánh giá với nhân viên.

Từ định nghĩa trên ta thấy, ĐGTHCV phải có tính hệ thống và chính thức. Tính

hệ thống được thể hiện là quá trình ĐGTHCV phải bao gồm các bước được xác định

có bài bản, có khoa học nhằm đảm bảo sự chính xác và công bằng đối với từng người

lao động trong doanh nghiệp. Tính chính thức thể hiện ở sự công khai, hợp pháp, được

sự ủng hộ của người lao động. Kết quả sự đánh giá được thừa nhận và là cơ sở cho tất

cả các hoạt động quản lý trong doanh nghiệp.

ĐGTHCV trong tổ chức có các mục đích cụ thể khác nhau nhưng đều nhằm để

đạt được mục tiêu chung là: nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức và giúp cho việc

ra quyết định quản lý một cách chính xác và công bằng. Trong đó các mục đích cụ thể

được chia thành hai nhóm: Đánh giá kết quả đạt được của người lao động và hướng

dẫn, phát triển sự thực hiện công việc trong tương lai.

Đánh giá kết quả đạt được của người lao động có tác dụng:

- Đưa ra thông tin phản hồi về tình hình THCV nhằm giúp cho người lao động

thấy được mức độ THCV hiện tại của họ.

- Cung cấp tài liệu làm căn cứ cho trả lương, thưởng, các quyết định về thăng

chức, thuyên chuyển, sa thải...

- Giúp cho người quản lý có thể bảo vệ hay thay đổi các quyết định của mình.

Cung cầp thông tin để đưa ra sự cảnh báo về sự thực hiện không tốt công việc của

người lao động.

Hướng dẫn phát triển sự THCV trong tương lai:

- Đưa ra các lời khuyên, tiến hành đào tạo, huấn luyện người lao động nhằm

cải thiện sự THCV và phát triển tiềm năng trong tương lai.

- Tăng cường sự gắn bó người lao động với tổ chức qua việc tạo ra các cơ hội,

kế hoạch nhằm phát triển nghề nghiệp cho người lao động.

- Tạo động lực cho người lao động thông qua việc công nhận thành tích, tăng

cường giúp đỡ trong THCV.

- Tăng cường mối quan hệ giữa người quản lý với nhân viên.

- Xác định các vấn đề khó khăn, các thách thức của cá nhân và tổ chức đang

phải đối mặt.

2) Tầm quan trọng của Đánh giá thực hiện công việc

ĐGTHCV có một vai trò vô cùng quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực của

một tổ chức. Nó có ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động của tổ chức. Việc đánh giá

không chỉ có ý nghĩa là thẩm định kết quả THCV mà còn có ý nghĩa công nhận thành

tích của nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định. Thông qua việc đánh giá sẽ

trả lời được các câu hỏi quan trọng luôn đặt ra từ phía người lao động và phía tổ chức.

Đối với người lao động

Thông qua việc ĐGTHCV người lao động sẽ biết được sự nhận xét đánh giá từ

phía tổ chức đối với tình lao động hình thực hiện công việc của mình và của đồng

nghiệp, mức độ thực hiện công việc của mình hiện tại và của các đồng nghiệp khác.

Đồng thời có cơ hội để đề xuất ý kiến và yêu cầu sự giúp đỡ nhằm cải thiện tình hình

THCV hiện tại và phát triển tiềm năng trong tương lai; theo dõi, giám sát các quyết

định quản lý từ phía tổ chức có công bằng và chính xác hay không như: các quyết định

về tiền lương, khen thưởng, kỷ luật, thăng chức, giáng chức, đào tạo... luôn là các

quyết định mà người quan tâm [5]; [11].

Đối với tổ chức

Đánh giá thực hiện công việc có một ý nghĩa rất quan trọng đối với tổ chức, có

ảnh hưởng lớn đến các hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác trong tổ chức. Đánh

giá THCV sẽ cung cấp thông tin về THCV của từng cá nhân người lao động làm cơ sở

để đưa ra quyết định một cách chính xác và công bằng cũng như bảo vệ được các

quyết định đó cả về mặt luật pháp và biện hộ về đạo đức. Đánh giá thực hiện công

việc có ảnh hưởng lớn đến bầu không khí tâm lý trong tập thể; ảnh hưởng đến hiệu

quả của tổ chức. Một hệ thống đánh giá không bài bản, không khoa học, thiếu chính

xác sẽ gây ra tâm lý hoang mang, thiếu tin tưởng của người lao động vào các quyết

định quản lý của tổ chức. Ngoài ra, ĐGTHCV còn có vai trò lớn đối với các chức

năng quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức như đánh giá hiệu quả các chương trình

tuyển dụng, đào tạo và phát triển, biên chế... và cải tiến nhằm nâng cao hiệu quả của

các chương trình đó [5]; [11].

3) Quan hệ giữa ĐGTHCV với các hoạt động QTNL khác

Đánh giá THCV là một chức năng quản trị nhân lực trong tổ chức, do vậy có

tác động qua lại với các chức năng quản trị nhân lực khác.

Công tác ĐGTHCV có mối quan hệ với tất cả các chức năng quản trị nhân sự

khác của tổ chức. Các mối quan hệ đó cụ thể là:

Đối với phân tích công việc: Đánh giá THCV và PTCV có tác động hai chiều

qua lại: ĐGTHCV sử dụng kết quả của PTCV đó là bảng mô tả công việc, bảng tiêu

chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu với người thực hiện công việc để tiến hành

đánh giá. Tuy nhiên nó cũng có tác động thay đổi những điểm không phù hợp của các

bản trên được phát hiện trong quá trình đánh giá nhằm nâng cao tính phù hợp và ý

nghĩa của PTCV trong quản lý [5]; [11].

Đối với tuyển dụng: thông qua ĐGTHCV có thể thay đổi nội dung tuyển dụng,

đối tượng tuyển dụng làm cho công tác tuyển dụng càng có hiệu quả hơn [5]; [11].

Đối với chức năng kế hoạch hoá: Trong quá trình ĐGTHCV sẽ phát hiện

những bộ phận thừa, thiếu lao động để có kế hoạch đáp ứng kịp thời [5]; [11].

Đối với công tác thù lao lao động: Thông qua ĐGTHCV là nguồn số liệu quan

trọng để xác định mức lương, thưởng cho công bằng, chính xác [5]; [11].

Đối với đào tạo và phát triển: Xác định các nhu cầu về đào tạo và phát triển

nhằm làm cơ sở để tổ chức các chương trình đào tạo và phát triển. Đồng thời thông

qua ĐGTHCV còn có thể xác định cả nội dung cần đào tạo phát triển [5]; [11].

Biên chế nhân lực: Phát hiện những tiềm năng của nhân viên để tiến hành

công tác thăng chức, thuyên chuyển cho phù hợp nhằm khai thác tối đa các tiềm năng

của nhân viên [5]; [11].

Quan hệ lao động: Kết quả ĐGTHCV là căn cứ để giải quyết bất bình và kỷ

luật lao động một cách chính xác, duy trì kỷ luật và nội quy lao động trong tổ chức

[5]; [11].

2.2.6. Thù lao lao động

Thù lao lao động vừa là trách nhiệm của lãnh đạo doanh nghiệp vừa là công cụ

quan trọng được các nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp sử dụng để khuyến khích

tạo động lực và khuyến khích sáng tạo của người lao động.

Thù lao lao động không chỉ là hoạt động được quy định bởi pháp luật, mà thù

lao lao động chịu sự tác động của nhiều nhân tố như hiệu quả hoạt động kinh doanh

của doanh nghiệp, văn hóa, xã hội…vv. Mặt khác, xung quanh thù lao lao động còn là

vấn đề phức tạp có tác động đến tâm lý. Số tiền thù lao lao động mà người lao động

được nhận sẽ thể hiện được tình hình sinh họat đời sống của người lao động đó, đồng

thời báo cho xã hội biết về sự thành công và giá trị của người đó [5]; [11].

Trong thời gian qua người ta đã sử dụng nhiều phương pháp trong việc xếp đặt

công việc theo mức tiền công để đảm bảo sự công bằng trong việc trả tiền công, sự

cạnh tranh trong thị trường và cũng để thu hút, giữ gìn và động viên những lao động

có chất lượng cao. Bảo trợ xã hội (có thể gọi là lợi ích về vật chất) đang được sử dụng

phối hợp thành những phần bên cạnh việc trả tiền công của các doanh nghiệp. Những

lợi ích đó bao gồm phúc lợi xã hội, bồi thường khi thất nghiệp, bảo hiểm kinh tế đối

với những tình huống nguy hiểm như (tai nạn, bị ốm đau, …) đã được quy định rõ

trong pháp luật.

Thù lao lao động được cấu tạo thành 3 lọai như sau: thù lao cơ bản (thù lao trực

tiếp), tiền thưởng (thù lao gián tiếp), và tiền thù khác. Tiền thù lao lao động hay tiền

lương đóng vai trò rất quan trọng đối với việc quản trị, vì nó là yếu tố thúc đẩy sự tiến

bộ của cơ quan: quan trọng đối với người thực hiện công việc vì tiền bồi thường đó

giúp cho đời sống của họ khá hơn hoặc là nâng cao thêm mức sống cho người lao

động. Ngoài ra, thù lao lao động còn là yếu tố thúc đẩy người lao động hăng hái đóng

góp cho công việc và yêu nghề hơn;

Ở giác độ người lao lao động, thù lao lao động không chỉ là những gì họ được

bù đắp, đền đáp với những hao phí về sức lực, trí tuệ…mà họ đã bỏ ra, mà thù lao lao

động, nhất là tiền lương còn là thước đo sự cống hiến, vị trí của người lao động trong

cơ quan, doanh nghiệp. Chính vì vậy, người lao động luôn trông trờ từ cơ quan, doanh

nghiệp: (i) Mức thù lao cao đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng, (ii) Thù lao đảm bảo

công bằng, hợp lý giữa những người lao động, (iii) công tác thù lao phải hợp lý, tổ

chức khoa học và phải phù hợp văn hóa của cơ quan, doanh nghiệp.

Để thực hiện được mực tiêu này, hệ thống thù lao lao động phải được xây dựng

trên cơ sở của hệ thống phân tích và xếp hạng công việc, kết quả đánh giá thực hiện

công việc, hệ thống định mức lao động. Công tác tiền lương nói chung và thù lao lao

động nói riêng phải được tổ chức khoa học, áp dụng có hiệu quả các hình thức và chế

độ tiền lương, tiền thưởng và bảo trợ xã hội.

Tóm lại, mục đích của việc tổ chức thù lao lao động là để tạo động lực để

người lao động làm việc với chất lượng cao nhất; để khống chế được những chi phí

cho cán bộ phù hợp với sản phẩm được sản xuất ra bằng cách quy định chính sách và

phương pháp thực hiện cho phù hợp; để làm quy tắc thuê nhân công, đánh giá lợi ích

dựa theo tiêu chuẩn của công việc; và để cho những người quản trị và những người

cán bộ trong cơ quan hiểu nhau hơn và tiến tới thắt chặt sự hợp tác với nhau, hạn chế

những mâu thuẫn bằng cách là đảm bảo sự công bằng trong việc thù lao lao động.

2.2.7. Quan hệ lao động

Trong các mối quan hệ xã hội của con người thì quan hệ lao động là một trong

những mối quan hệ chủ yếu nhất. Nó được hình thành giữa chủ tư liệu sản xuất với

người lao động, giữa chủ quản lý điều hành cấp trên với quản lý điều hành cấp dưới và

giữa những người lao động với nhau. Đó là các mối quan hệ phức tạp, đan xen nhau

và tác động lẫn nhau [5]; [11]; [17]. Quan hệ lao động được hiểu theo nhiều nghĩa

khác nhau, dưới đây đề tài luận án tổng hợp một số khái niệm như sau:

 Thứ nhất, quan hệ lao động là toàn bộ những mối quan hệ xã hội hình thành

giữa các bên trong quá trình lao động. Nói cách khác, quan hệ lao động là quan hệ

phát sinh trong quá trình lao động xã hội. Theo cách hiểu này, có nghĩa là hoạt động

lao động tập thể sản sinh ra mối quan hệ xã hội giữa người với người. Các mối quan

hệ đó liên quan tới lợi ích nói chung của tập đoàn người này với tập đoàn người khác

có địa vị khác nhau trong toàn bộ quá trình sản xuất và đó chính là quan hệ lao động.

 Thứ hai, quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền

lợi và nghĩa vụ giữa các bên tham gia quá trình lao động. Trong khái niệm thứ hai này,

ở đây muốn nhấn mạnh đến những quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong và sau quá

trình lao động.

 Thứ ba, quan hệ lao động là các mối quan hệ phân phối sản phẩm và các

quan hệ khác hình thành trong quá trình lao động hoặc giữa người mà do phân công

lao động được ở vị trí sử dụng lao động với người lao động. Mỗi một hình thái kinh tế

xã hội đều có sự tương ứng với một quan hệ hình thành trong quá trình sản xuất. Nó

bao gồm các nội dung chủ yếu là: quan hệ sở hữu về tư liệu sản xuất, địa vị các tập

đoàn xã hội trong sản xuất, quan hệ phân phối sản phẩm. Trong đó quan hệ sở hữu tư

liệu sản xuất là quan trọng nhất. Các quan hệ phân phối sản phẩm và các quan hệ trao

đổi khác hình thành giữa các bên và có vị trí khác nhau về sở hữu tư liệu sản xuất và

địa vị trong quá trình sản xuất, thực chất đó là các nội dung thuộc quan hệ lao động.

Tóm lại, quan hệ lao động là các quan hệ làm việc giữa người lao động (hoặc

đại diện) với người sử dụng lao động.

Nội dung quan hệ lao động là toàn bộ các mối quan hệ qua lại giữa các bên

tham gia lao động. Tuỳ theo cách tiếp cận mà nội dung của quan hệ lao động được

phân chia theo các nhóm khác nhau. Căn cứ theo trình tự thời gian hình thành và kết

thúc của một quan hệ lao động thì nội dung của quan hệ lao động bao gồm:

- Các quan hệ lao động thuộc thời kỳ tiền quan hệ lao động như: học nghề, tìm

việc làm, thử việc;

- Các mối quan hệ lao động trong quá trình lao động, tức là quan hệ từ khi hợp

đồng hoặc thoả ước lao động có hiệu lực đến khi kết thúc;

- Thoả ước lao động tập thể (TƯLĐTT);

- Tranh chấp lao động và đình công;

- Các quan hệ thuộc hậu quan hệ lao động, tức là các quan hệ còn tiếp tục phải

giải quyết giữa người sử dụng lao động và người lao động mặc dù HĐ hoặc TƯLĐ đã

kết thúc.

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức

và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển. Tầm quan trọng của Quản trị NNL trong

tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành

nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. NNL là một

trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên QTNNL chính là một

lĩnh vực quan trọng của quản trị trong mọi tổ chức. Mặt khác, quản trị các nguồn lực

khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản trị tốt nguồn nhân lực của

mình, vì suy đến cùng mọi hoạt động, kể cả hoạt động quản trị, đều được thực hiện

Quan hệ lao động

Thiết kế và phân tích CV

Hoạch định NNL

Thù lao lao động

Quản trị NNL

Tuyển dụng và bố trí NNL

Đánh giá thực hiện CV

Đào tạo và phát triển NNL

bởi con người.

Hình 2.1. Khái niệm & nội dung quản trị NNL

Nguồn: NCS tự tổng hợp

2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Quản trị NNL tại doanh nghiệp chịu tác động của một số nhân tố bên trong

cũng như bên ngoài. Tức là có những nhân tố chủ quan lẫn khách quan ảnh hưởng đến

quản trị NNL tại doanh nghiệp.

2.3.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

(i) Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị được gây dựng nên trong suốt quá

trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, lắng đọng lại và trở thành các giá trị,

các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và

chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong

việc theo đuổi và thực hiện các mục đích. Bởi vậy, văn hóa doanh nghiệp là yếu tố đặc

trưng riêng có của mỗi doanh nghiệp và chi phối mọi hoạt động trong doanh nghiệp

đặc biệt là hoạt động Quản trị NNL. Hoạt động Quản trị NNL nếu phù hợp với văn

hóa doanh nghiệp sẽ thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp, phát huy được các thế

mạnh vốn có của doanh nghiệp, kích thích được lòng tự hào, niềm yêu thích công việc

trong người lao động. Nếu hoạt động Quản trị NNL trái với văn hóa doanh nghiệp thì

sẽ phá vỡ các truyền thống vốn có trong doanh nghiệp, tác động tiêu cực đến tinh thần

làm việc của người lao động. Nhà quản trị NNL trong doanh nghiệp cần căn cứ vào

văn hóa của doanh nghiệp để xây dựng chính sách quản lý cho phù hợp [5]; [11].

(ii) Đặc trưng của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Nguồn nhân lực là chủ thể của hoạt động Quản trị NNL và luôn là cơ sở của

các chính sách nhân lực trong công ty. Chính sách Quản trị NNL trong doanh nghiệp

cần căn cứ trên đặc điểm cụ thể của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Trong đó có

các yếu tố như cơ cấu lao động theo giới, theo độ tuổi, theo vùng miền, theo trình độ

chuyên môn đặc biệt quan trọng và quyết định đến sự ưu tiên trong các chính sách

Quản trị NNL. Do mỗi doanh nghiệp đều có đặc điểm về nguồn nhân lực khác nhau và

nó biếu động theo thời gian nên việc điều tra và nắm bắt thông tin một cách thường

xuyên về người lao động trong doanh nghiệp của mình là hết sức cần thiết đối với nhà

Quản trị NNL [5]; [11].

(iii) Ban lãnh đạo của doanh nghiệp

Lãnh đạo là yếu tố quyết định tới các chính sách nói chung của doanh nghiệp

trong đó có chính sách về Quản trị NNL. Việc nhận thức về tầm quan trọng của Quản

trị NNL từ phía các cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp đóng vai trò hết sức quan trọng

đối với hoạt động Quản trị NNL của doanh nghiệp đó. Trước đây hoạt động Quản trị

NNL trong nhiều doanh nghiệp chưa được đội ngũ lãnh đạo đánh giá đúng mức mà

chỉ coi nó đơn giản là sự kết hợp hữu cơ của các hoạt động về tiền lương và nhân sự.

Cho đến nay, đã có sự thay đổi lớn trong nhận thức của lãnh đạo trong doanh nghiệp,

hoạt động Quản trị NNL đang cần phải được tách riêng chở thành một ngành riêng và

đóng vai tròn bôi trơn cho và tạo động lực cho các hoạt động khác trong doanh nghiệp

Quản trị NNL không chỉ là nhiệm vụ của một một nhóm hay một phòng ban riêng lẻ mà

cần phải được cả bộ máy quản lý của doanh nghiệp thực hiện một cách đồng bộ [5]; [11].

(iv) Tiềm lực tài chính cho hoạt động Quản trị NNL trong doanh nghiệp

Bất cứ hoạt động nào của doanh nghiệp cũng chỉ phát triển mạnh khi được đầu

tư các nguồn lực một cách thích đáng. Hoạt động Quản trị NNL cũng cần có được

nguồn tài chính để đầu tư. Khả năng tài chính của doanh nghiệp có ảnh hưởng trực

tiếp đến các chính sách quản trị NNL đặc biệt là chích sách lương, thưởng, đãi ngộ

cho cán bộ công nhân viên. Ngoài ra khả năng tài chính còn là điều kiện để đầu tư về

cơ sở vật chất, trang thiết bị và đào tạo nâng cao trình độ nguồn nhân lực cho ngành

Quản trị NNL trong doanh nghiệp [5]; [11].

2.3.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

Môi trường pháp luật và chính sách đối với người lao động của nhà nước yếu tố

quan trọng tác động đến hoạt động Quản trị NNL trong doanh nghiệp. Là một doanh

nghiệp hoạt động trong một quốc gia tất yếu chịu sự quản lý của Chính phủ quốc gia

đó, mà cụ thể hơn là hoạt động dưới sự điều chỉnh của hệ thống pháp luật của quốc gia

đó. Bởi vậy, môi trường pháp luật có tác động quyết định đến các hoạt động Quản trị

NNL của doanh nghiệp.

Văn hóa và thói quen của người lao động trong một quốc gia cũng tác động tới

hoạt động Quản trị NNL. Văn hóa và thói quen của người lao động luôn chứa đựng cả

những yếu tố thuận lợi và yếu tố khó khăn, cản trở đối với hoạt động của doanh

nghiệp. Tận dụng những thuận lợi và khắc phục những khó khăn trong văn hóa và thói

quen của người lao động để thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

là nhiệm vụ của Quản trị NNL.

Hội nhập quốc tế và sự thay đổi của môi trường kinh tế thế giới tác động trực

tiếp đến hoạt động Quản trị NNL trong doanh nghiệp. Xu hướng toàn cầu hóa và hội

nhập trên thế giới đang diễn ra mạnh mẽ trên khắp thế giới, các quốc gia đang từng

bước mở cửa và hòa nhập vào xu hướng chung của thế giới. Mở cửa và hội nhập tạo

cơ hội nâng cao chất lượng nhân lực cho lao động, đặc biệt là lao động kỹ thuật trình

độ cao. Mở cửa đang tạo thêm nguồn lực vật chất cho phát triển nguồn nhân lực của

doanh nghiệp. Hội nhập quốc tế đang tạo ra sự thay đổi cơ bản trong tổ chức doanh

nghiệp và sự đổi mới về kiến thức trong hoạt động Quản trị NNL [5]; [11].

Tiểu kết chương 2

Trong chương này luận án đã hệ thống lại cơ sở lý luận và tổng quan các lý

thuyết có liên quan đến quản trị NNL trong doanh nghiệp đặc biệt các lý thuyết liên

quan đến đánh giá hiệu quả quản trị NNL và các nhân tố tác động đến hiệu quả quản

trị NNL từ đó đưa ra được mô hình nghiên cứu của luận án. Dựa trên những đặc điểm của nguồn nhân lực tài chính ngân hàng, những nghiên

cứu về nhân tố tác động, tác giả đã lựa chọn những nhân tố tác động được các nhà

nghiên cứu cũng như thực hành quan tâm tới phổ biến nhất và được xác định là có tác

động mạnh nhất tới quản trị NNL. Mô hình nghiên cứu cũng xác định 07 biến tiết chế

tác động đến mối quan hệ giữa các nhân tố với hiệu quả quản trị NNL. Đây là những

biến đặc điểm cá nhân và vì nó thuộc về người lao động nên nó có thể có những tác

động tích cực hoặc tiêu cực đối với mối quan hệ giữa các nhân tố tác động và hiệu quả

quản trị NNL. Luận án đã đề xuất mô hình nghiên cứu có điều chỉnh dựa trên mô hình

nghiên cứu của các tác giả nghiên cứu trước cho phép đánh giá các nhân tố tác động

đến hiệu quả quản trị NNL.

Chương 3

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

3.1. Khái quát về Nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát

triển Việt Nam

3.1.1. Giới thiệu về ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam là doanh nghiệp cổ phần nhà nước

hạng đặc biệt, được tổ chức theo mô hình tổng công ty cổ phần nhà nước. Trọng tâm

hoạt động và nghề nghiệp truyền thống của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

là phục vụ cho hoạt động đầu tư phát triển, các dự án thực hiện các chương trình phát

triển kinh tế then chốt của đất nước. Thực hiện đầy đủ các mặt nghiệp vụ của ngân

hàng, phục vụ các thành phần kinh tế, có quan hệ hợp tác chặt chẽ với các doanh

nghiệp, các tổng công ty. Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam không ngừng mở

rộng quan hệ đại lý với hơn 500 khách hàng và quan hệ thanh toán với hơn 150 ngân

hàng trên thế giới [23].

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam là ngân hàng chủ lực thực thi chính

sách Tiền tệ quốc gia và phục vụ đầu tư phát triển. Quá trình hơn 55 năm xây dựng,

trưởng thành và phát triển của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam có thể được

chia thành các giai đoạn sau:

Ngày 26/4/1957, thủ tướng chính phủ ký nghị định 177/TTg thành lập “Ngân

hàng Kiến thiết Việt Nam ” trực thuộc Bộ Tài Chính thay thế cho “Vụ cấp phát vốn

Kiến thiết cơ bản”, là ngân hàng chuyên doanh được thành lập sớm nhất tại Việt Nam.

Chức năng của Ngân hàng là cấp phát (gần như chỉ định) vốn và giải ngân cho các đơn

vị nhận thầu thi công xây dựng cơ sở hạ tầng như trường học, bệnh viện, sân bay...góp

phần khôi phục kinh tế, hàn gắn vết thương chiến tranh, ổn định đời sống nhân dân.

Các công trình mà Ngân hàng Đầu tư và Phát triển đã góp phần hoàn thành vào thời

kỳ này như: hệ thống đê điều, công trình đại thủy nông Bắc Hưng Hải-công trình thủy

nông đầu tiên của nước Việt Nam Dân Chủ Cộng Hòa sau chiến tranh chống Pháp;

Khu công nghiệp Việt Trì; Khu gang thép Thái Nguyên; Khu công nghiệp Cao Xà Lá

Thượng Đình-Hà Nội; Các trường Đại học Bách khoa, Đại học Kinh tế kế hoạch, Đại

học Thủy lợi, Đại học Giao thông vận tải... [23]

Ngày 24/61981, Hội đồng Chính phủ ra quyết định số 259/CP về việc chuyển

ngân hàng Kiến thiết Việt Nam trực thuộc Bộ tài chính thành “Ngân hàng Đầu tư và

Phát triển Việt Nam ” trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, với mục đích nâng

cao hiệu quả quản lý vốn đầu tư xây dựng cơ bản. Với quyết định này, Ngân hàng có

chức năng mới: Cấp phát vốn trong lĩnh vực đầu tư xây dựng cơ bản các công trình

không do Ngân sách Nhà nước cấp hoặc vốn tự có không đủ, bên cạnh đó thẩm định

và giải ngân cho các dự án đầu tư thuộc Ngân sách Nhà nước. Ngoài ra, bước đầu

Ngân hàng đã được phép cho vay vốn lưu động đối với các tổ chức kinh doanh trong

lĩnh vực đầu tư xây dựng cơ bản. Thời kỳ này, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt

Nam đã góp phần đưa vào sử dụng 358 công trình lớn, trong đó có những công ttrình

quan trọng như: Lăng Chủ tịch Hồ Chí Minh, Đài Truyền hình Việt Nam, cầu Thăng

Long, cầu Chương Dương, hồ Dầu Tiếng... [23]

Ngày 14/11/1990, Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng ra quyết định thành lập Ngân

hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam thay thế cho Ngân hàng Đầu tư và xây dựng cũ.

Bây giờ Ngân hàng có chức năng huy động vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn trong

nước và ngoài nước, nhận vốn từ ngân sách nhà nước cho vay các dự án chủ yếu trong

lĩnh vực đầu tư và phát triển, kinh doanh đa năng trong lĩnh vực tiền tệ, tín dụng, dịch

vụ ngân hàng và phi ngân hàng phục vụ các khách hàng thuộc mọi thành phần kinh tế,

làm ngân hàng đại lý, phục vụ cho đầu tư phát triển từ các nguồn vốn của chính phủ,

các tổ chức kinh tế tài chính-tín dụng trong và ngoài nước.

Từ năm 1995, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam được thành lập lại,

hoạt động theo mô hình tổng công ty nhà nước và chuyển sang hoạt động kinh doanh

trong nền kinh tế thị trường như một ngân hàng thương mại đa năng, song nhiệm vụ

cho vay đầu tư phát triển theo kế hoạch Nhà nước vẫn là chủ đạo [23].

Sau những năm thực hiện đường lối đổi mới kinh tế, Ngân hàng Đầu tư và Phát

triển Việt Nam đã đạt được những kết quả quan trọng thể hiện trên một số bình diện

sau đây:

BIDV luôn duy trì tốc độ tăng trưởng cao, an tòan và hiệu quả, giai đoạn 2006

– 2012, Tổng tài sản tăng bình quân hơn 25%/năm, huy động vốn tăng bình quân

24%/năm, dư nợ tín dụng tăng bình quân 25%/năm và lợi nhuận trước thuế tăng bình

quân 45%/năm.

Ngân hàng đã tích cực chuyển dịch cơ cấu khách hàng để giảm tỷ trọng dư nợ

tín dụng trong khách hàng doanh nghiệp Nhà nước và hướng tới đối tượng khách hàng

cá nhân, khách hàng doanh nghiệp ngoài quốc doanh. BIDV cũng tích cực chuyển

dịch cơ cấu tín dụng, giảm bớt tỷ trọng cho vay trung dài hạn, chuyển sang tập trung

nhiều hơn cho các khoản tín dụng ngắn hạn. BIDV cũng chú trọng phát triển các dịch

vụ ngân hàng hiện đại, nhằm tăng thu dịch vụ trên tổng nguồn thu của ngân hàng.

BIDV đã chủ động thực hiện minh bạch và công khai các hoạt động kinh doanh, là

ngân hàng đi tiên phong trong việc áp dụng các chuẩn mực quốc tế. Từ 1996, BIDV

liên tục thực hiện kiểm toán quốc tế độc lập và công bố kết quả báo cáo. Bắt đầu từ

năm 2006, BIDV là ngân hàng đầu tiên thuê Tổ chức định hạng hàng đầu thế giới

Moody’s thực hiện định hạng tín nhiệm cho BIDV và đạt mức trần quốc gia. Cũng

trong năm 2006, với sự tư vấn của Earns & Young, BIDV trở thành Ngân hàng thương

mại tiên phong triển khai thực hiện xếp hạng tín dụng nội bộ theo điều 7 Quyết định

493 phù hợp với chuẩn mực quốc tế và được NHNN công nhận.

Nhận thức công nghệ thông tin là nền tảng cho hoạt động của một ngân hàng

hiện đại, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ và sức mạnh cạnh tranh của BIDV

trên thị trường, BIDV luôn đổi mới và ứng dụng công nghệ phục vụ đắc lực cho công

tác quản trị và phát triển dịch vụ ngân hàng tiên tiến; phát triển các hệ thống công

nghệ thông tin như: ATM, POS, Contact Center; Củng cố và phát triển cơ sở hạ tầng

các hệ thống: giám sát tài nguyên mạng; mạng định hướng theo dịch vụ (SONA);

kiểm soát truy nhập máy trạm; Tăng cường công tác xử lý thông tin phục vụ quản trị

điều hành ngân hàng MIS, CRM.

Một trong những thành công có tính quyết định đến hoạt động hệ thống Ngân

hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam trong giai đoạn này là: củng cố và phát triển mô

hình tổ chức của hệ thống, hình thành và phân định rõ khối ngân hàng, khối công ty

trực thuộc, khối đơn vị sự nghiệp, khối liên doanh, làm tiền đề quan trọng cho việc

xây dựng đề án cổ phần hoá.

Tiếp tục thực hiện nội dung Đề án Hỗ trợ kỹ thuật do Ngân hàng thế giới (WB)

tài trợ nhằm chuyển đổi mô hình tổ chức hoạt động giai đoạn 2007 – 2010, năm 2008,

BIDV đã thực hiện cơ cấu lại toàn diện, sâu sắc trên tất cả các mặt hoạt động của khối

ngân hàng. Từ tháng 9/2008, BIDV đã chính thức vận hành mô hình tổ chức mới tại

Trụ sở chính và từ tháng 10/2008 bắt đầu triển khai tại chi nhánh. Theo đó, Trụ sở

chính được phân tách theo 7 khối chức năng: Khối ngân hàng bán buôn; Khối ngân

hàng bán lẻ và mạng lưới; Khối vốn và kinh doanh vốn; Khối quản lý rủi ro; Khối tác

nghiệp; Khối Tài chính kế toán và Khối hỗ trợ. Tại chi nhánh được sắp xếp thành 5

khối: Khối quan hệ khách hàng; Khối quản lý rủi ro; Khối tác nghiệp; Khối quản lý

nội bộ và Khối trực thuộc. Mô hình tổ chức mới được vận hành tốt là nền tảng quan

trọng để BIDV tiến tới trở thành một ngân hàng bán lẻ hiện đại.

Cùng với quá trình cơ cấu lại mô hình tổ chức, công tác quản lý hệ thống cũng

đã liên tục được củng cố, tăng cường, phù hợp với mô hình tổ chức và yêu cầu phát

triển mới. Ngân hàng Đầu tư và Phát triển đã xây dựng và hoàn thiện kế hoạch phát

triển thể chế, ban hành cơ bản đầy đủ hệ thống văn bản nghiệp vụ, tạo dựng khung

pháp lý đồng bộ cho hoạt động ngân hàng theo luật pháp, phù hợp với chuẩn mực và

thông lệ quốc tế.

Xác định tầm quan trọng của việc xây dựng cơ sở vật chất hiện đại, tương xứng

với tầm vóc, quy mô và vị thế hoạt động của ngân hàng, trong năm 2009, BIDV đã

đưa vào sử dụng tháp văn phòng hạng A theo tiêu chuẩn quốc tế - BIDV Tower - tại

35 Hàng Vôi, Hoàn Kiếm, Hà Nội.

Với mục tiêu phát triển mạng lưới, kênh phân phối để tăng trưởng hoạt động, là

cơ sở, nền tảng để triển khai các hoạt động kinh doanh, cung cấp các sản phẩm, dịch

vụ đồng thời nâng cao hiệu quả quảng bá và khẳng định thương hiệu của ngân hàng,

đến ngày 25/11/2015, BIDV đã có 180 chi nhánh và 798 phòng giao dịch, hàng nghìn

ATM và POS tại 63 tỉnh thành trên toàn quốc.

BIDV luôn quan tâm thoả đáng tới đời sống vật chất, tinh thần của người lao

động. Bên cạnh việc tiếp tục bồi dưỡng đội ngũ cán bộ nòng cốt cho ngành, đào tạo và

đào tạo lại cán bộ, BIDV đã liên tục tuyển dụng nguồn nhân lực trẻ có tri thức và kỹ

năng đáp ứng các yêu cầu của hội nhập. Toàn hệ thống đã thực thi một chính sách sử

dụng lao động tương đối đồng bộ, trả công xứng đáng với năng lực và kết quả làm

việc của mỗi cá nhân đồng thời tạo ra môi trường làm việc cạnh tranh có văn hoá,

khuyến khích được sức sáng tạo của các thành viên…

Là ngân hàng thương mại nhà nước ở vị trí doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam

do UNDP xếp hạng, BIDV có thế mạnh và kinh nghiệm hợp tác quốc tế. BIDV hiện

đang có quan hệ đại lý, thanh toán với 177 định chế tài chính trong nước và quốc tế, là

Ngân hàng đại lý cho các tổ chức đơn phương và đa phương như World Bank, ADB,

JBIC, NIB….

Thực hiện chiến lược đa phương hóa trong hợp tác kinh tế và mở rộng thị

trường, BIDV đã thiết lập các liên doanh: Vid Public Bank (với Malaysia năm 1992),

Lào Việt Bank (năm 1999) Bảo hiểm Lào - Việt (năm 2008), Ngân hàng Liên doanh

Việt - Nga (năm 2006), Công ty quản lý quỹ đầu tư BVIM (với Hoa Kỳ năm 2006),

Công ty địa ốc BIDV Tower (với Singapore năm 2005), Công ty quản lý quỹ đầu tư

tại Hồng Kông và thiết lập hiện diện tại Cộng hoà Séc.v.v. Với việc đầu tư vào thị

trường Lào trên cả ba lĩnh vực: Ngân hàng, Bảo hiểm và Đầu tư tài chính, BIDV đã

cùng các đối tác Lào tạo nên một cầu nối hữu hiệu cho quan hệ kinh tế, thương mại và

đầu tư giữa hai nước Lào - Việt liên tục phát triển.

Từ những thành công trong quan hệ hợp tác quốc tế của BIDV, đặc biệt là

những thành công có tính mẫu mực trong 10 năm qua tại thị trường Lào, BIDV đã

được Chính phủ Việt Nam tiếp tục giao nhiệm vụ tiên phong thực hiện các hoạt động,

hợp tác đầu tư tại thị trường Campuchia. Năm 2009, BIDV đóng vai trò chủ trì thiết

lập các hoạt động đầu tư, kinh doanh, dịch vụ trong lĩnh vực Tài chính, ngân hàng, bảo

hiểm, chứng khoán tại thị trường Campuchia với sự hiện diện của Văn phòng đại diện

BIDV tại Campuchia, Công ty Đầu tư Phát triển CPC (IDCC) Ngân hàng Đầu tư và

Phát triển Campuchia (BIDC) và Công ty Bảo hiểm CPC –Việt Nam (CVI), Công ty

Chứng khoán CPC – Việt Nam (CVS) [23].

Trong giai đoạn bối cảnh môi trường quốc tế và trong nước còn nhiều khó

khăn và thách thức, BIDV đã bám sát chủ trương của Chính phủ, Ngân hàng Nhà

nước, linh hoạt ứng phó với diễn biến thị trường, chủ động, sáng tạo, nỗ lực phấn

đấu thực hiện thắng lợi những nhiệm vụ được giao. BIDV tập trung giải quyết các

yếu kém nội tại, triển khai thực hiện Đề án Tái cơ cấu hoạt động toàn hệ thống song

hành với quá trình tái cơ cấu các doanh nghiệp nhà nước và hệ thống các tổ chức tín

dụng nhằm đạt tới sự ổn định, an toàn, hiệu quả [23]. Trong giai đoạn này, nổi bật

lên một số kết quả tiêu biểu:

- BIDV thực hiện cổ phần hóa thành công theo đúng chỉ đạo của Chính phủ,

bảo đảm hài hòa lợi ích của Nhà nước, doanh nghiệp, nhà đầu tư và người lao động.

Từ 27/04/2012, BIDV chính thức chuyển đổi thành ngân hàng thương mại cổ phần.

Tháng 1-2014, cổ phiếu BIDV niêm yết thành công trên sàn chứng khoán đánh dấu

mốc chính thức thành ngân hàng đại chúng.

- Đổi mới, hoàn thiện thể chế phù hợp với mô hình công ty cổ phần theo đúng

quy định của Nhà nước, đáp ứng yêu cầu thực tiễn hoạt động của BIDV, đồng thời

hướng tới thông lệ quốc tế. Tháng 5-2012, BIDV chính thức hoạt động theo mô hình

công ty cổ phần, để phù hợp theo quy định của Luật doanh nghiệp và Luật các tổ chức

tín dụng.

- Tiếp tục khẳng định vai trò là công cụ đắc lực của Đảng và Chính phủ trong

việc thực thi các chính sách phát triển kinh tế - xã hội. BIDV luôn nghiêm chỉnh chấp

hành và thực thi một cách tích cực các chính sách tiền tệ của Ngân hàng Nhà nước,

đóng góp vai trò quan trọng trong việc ổn định kinh tế vĩ mô, đi đầu thực hiện các

nhóm giải pháp của Chính phủ về kiềm chế lạm phát.

- Tập trung phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ. Hoạt động bán lẻ trong các

giai đoạn trước đây cũng đã được BIDV chú trọng, tích cực nâng cao tỷ trọng thu nhập

từ hoạt động bán lẻ trên tổng nguồn thu của hệ thống, tuy nhiên đến giai đoạn này mới

thực sự có sự biến đổi về chất khi định hướng hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ

giai đoạn 2010-2012 và tầm nhìn đến năm 2015 được Hội đồng Quản trị thông qua,

làm kim chỉ nam trong hoạt động bán lẻ của BIDV. Theo đó, BIDV xác định rõ mục

tiêu vươn lên chiếm thị phần lớn thứ hai trên thị trường về dư nợ tín dụng, huy động

vốn và dịch vụ bán lẻ đến cuối năm 2015.

- Tích cực mở rộng mạng lưới, mở rộng phạm vi hoạt động, Trong thời kỳ này,

thực hiện chỉ đạo của NHNN tại Thông tư số 21/2013/TT-NHNN - sắp xếp lại mô

hình sở giao dịch, quỹ tiết kiệm và điểm giao dịch với lộ trình 2 năm 2013-2015,

BIDV một mặt nghiêm chỉnh chấp hành tái cơ cấu mạng lưới, mặt khác tăng cường

mở rộng phạm vi hoạt động thông qua thành lập các điểm giao dịch mới trên cơ sở đáp

ứng đầy đủ theo quy định của NHNN.

Đến cuối năm 2014, BIDV có 127 CN, 584 PGD, 16 QTK/ĐGD đứng thứ ba

trong hệ thống ngân hàng về số điểm mạng lưới truyền thống, ngoài ra cũng phát triển

mạnh các kênh phân phối hiện đại như ATM, POS. Đến ngày 25/5/2015, thực hiện Đề

án tái cơ cấu hoạt động Ngân hàng thương mại, BIDV đã nhận sáp nhập toàn bộ hệ

thống Ngân hàng TMCP Phát triển Nhà Đồng bằng Sông Cửu Long (MHB) và có một

bước phát triển mạnh mẽ về mạng lưới hoạt động với 180 chi nhánh, 798 phòng giao

dịch, 1.822 máy ATM, 15.962 điểm giao dịch POS tại 63 tỉnh/thành phố trên toàn quốc.

- Tiếp tục đẩy mạnh hoạt động kinh doanh đối ngoại, hội nhập kinh tế quốc tế

sâu rộng và toàn diện. Trong giai đoạn này, kinh tế toàn cầu từng bước phục hồi sau

cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008, các nền kinh tế trở nên gắn kết hơn nhằm hỗ

trợ, đẩy mạnh tốc độ phục hồi và phát triển kinh tế. Trong bối cảnh đó, Việt Nam nỗ

lực đẩy nhanh lộ trình hội nhập quốc tế như Cộng đồng kinh tế ASEAN (AEC), Hiệp

định Thương mại tự do Việt Nam - EU (Vietnam - EU FTA) và Hiệp định Đối tác

xuyên Thái Bình Dương (TPP). Tiếp tục khẳng định là đơn vị tiên phong trong hoạt

động kinh doanh đối ngoại, đến cuối năm 2014, BIDV đã thiết lập quan hệ đại lý với

trên 1.700 ngân hàng và chi nhánh ngân hàng tại 122 quốc gia và vùng lãnh thổ trên

thế giới. Bên cạnh đó, BIDV tiếp tục nhận được các nhà tài trợ đa phương, song

phương (WB, ADB, OPEC, AFD, Đức, Pháp, Nhật Bản...) tin tưởng ủy thác quản lý

trên 150 dự án ODA với tổng số vốn cam kết trên 4 tỉ USD. Khối hiện diện thương

mại nước ngoài tiếp tục khẳng định vị thế, thương hiệu BIDV, đồng thời mở rộng hoạt

động quảng bá, xúc tiến đầu tư thương mại tại các thị trường tiềm năng như Liên bang

Nga, châu Âu, Đông Bắc Á trong đó đạt được những bước tiến quan trọng trong việc

thâm nhập thị trường Nhật Bản; Liên doanh bảo hiểm nhân thọ BIDV Metlife được

thành lập trên cơ sở hợp tác với Tập đoàn Bảo hiểm nhân thọ Hoa Kỳ Metlife...Đến

cuối 2015, BIDV đã thành lập hiện diện thương mại tại 06 quốc gia – vũng lãnh thổ:

Lào, Campuchia, Myanmar, Cộng hòa Séc, Cộng hoà LB Nga và Đài Loan.

Đến cuối năm 2018, toàn hệ thống BIDV gồm có: 01 trụ sở chính tại Hà Nội,

190 Chi nhánh trong nước, 01 Chi nhánh ở nước ngoài (Mianmar), 854 Phòng Giao

dịch, 02 đơn vị (Trường đào tạo Cán bộ BIDV, Trung tâm Công nghệ thông tin

BIDV), 03 Văn phòng đại diện trong nước (Tp. Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Cần Thơ), 06

Văn phòng đại diện tại nước ngoài (Camphuchia, Lào, Mianmar, Séc, Đài Loan, Nga)

và 11 công ty con.

Mạng lưới hoạt động: 01 Trụ sở chính tại Hà Nội; nội thành Tp. Hà Nội: 34 Chi

nhánh; khu vực động lực phía Bắc Hà Nội: 18 Chi nhánh; nội thành Tp. Hồ Chí

Minh: 36 Chi nhánh; khu vực động lực phía Nam Tp. Hồ Chí Minh: 18 Chi nhánh;

Đồng bằng Sông Hồng: 06 Chi nhánh; khu vực miền núi phía Bắc: 17 Chi nhánh; Bắc

Trung Bộ: 14 Chi nhánh; Nam Trung Bộ: 15 Chi nhánh; Tây Nguyên: 13 Chi nhánh;

Đồng bằng Sông Cửu Long: 19 Chi nhánh [23].

Chức năng và các hoạt động chính của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát

triển Việt Nam [23]

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam, và các nguồn vốn huy động,

tiếp nhận và đi vay theo quy định của pháp luật và hướng dẫn của Ngân hàng nhà

nước để thực hiện các nhiêm vụ được giao. BIDV có nghĩa vụ sử dụng có hiệu quả,

bảo toàn và phát triển vốn, tài sản và các nguồn lực khác được giao để thực hiện các

mục tiêu kinh doanh với các các nghĩa vụ sau:

- Hoàn trả đầy đủ và đúng hạn tiền vốn cho khách hàng gửi tiền theo thỏa

thuận.

- Chịu trách nhiệm về các khoản nợ, phải thu, phải trả trong bảng tổng kết tài

sản trong phạm vi số vốn của ngân hàng.

- Hoàn trả các khoản tín dụng do BIDV trực tiếp vay hoặc thực hiện nghĩa vụ

thay cho khách hàng được BIDV bảo lãnh nếu khách hàng không có khả năng thực

hiện nghĩa vụ của mình.

Các hoạt động chính của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam:

Với chức năng như một ngân hàng thương mại, BIDV được tổ chức thực hiện

các nhiệm vụ sau:

Huy động vốn: BIDV được huy động vốn dài hạn, trung hạn và ngắn hạn bằng

đồng Việt Nam và ngoại tệ từ mọi nguồn vốn trong nước dưới các hình thức chủ yếu

- Nhận tiền gửi, tiền tiết kiệm không kỳ hạn, có kỳ hạn, tiền gửi thanh toán của

tất cả các tổ chức, các tầng lớp dân cư.

- Phát hành các chứng chỉ tiền gửi, tín phiếu, kỳ phiếu, trái phiếu dưới tên Ngân

hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam và các giấy tờ có giá trị khác.

- Vay vốn của các tổ chức tài chính trên các loại thị trường.

Nghiệp vụ tín dụng: thực hiện các nghiệp vụ tín dụng và dịch vụ ngân hàng

như:

- Cho vay dài hạn, trung hạn và ngắn hạn theo cơ chế tín dụng hiện hành bằng

đồng Việt Nam và ngoại tệ đối với các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế, hộ

gia đình và cá nhân.

- Chiết khấu các chứng từ có giá.

- Thực hiện các nghiệp vụ bảo lãnh và tái bảo lãnh.

- Trực tiếp thực hiện làm đại lý cho thuê tài chính hoặc cho thuê tài chính.

- Tư vấn đầu tư thương mại và thẩm định đối tác.

Thanh toán trong nước và quốc tế:

- Mở các tài khoản cho các cá nhân và tổ chức kinh tế thực hiện chuyển tiền

nhanh, thu hộ, chi hộ, chi trả lương.

- Mua bán, chuyển đổi ngoại tệ và các dịch vụ ngoại hối.

- Thực hiện dịch vụ thanh toán trong nước và ngoài nước giữa các khách hàng.

Các nghiệp vụ khác: chuyển tiền điện tử, rút tiền tự động bằng máy ATM, dịch

vụ ngân hàng tại nhà (Homebanking), cất giữ hộ giấy tờ có giá trị cho khách hàng;

tham gia đấu thầu mua trái phiếu, tín phiếu; đấu thầu và sửa chữa cải tạo nâng cấp tài

sản thế chấp, cầm cố...

Trong khuôn khổ các quy định, BIDV được quy định mức lãi suất các loại tiền

gửi tiền vay đối với khách hàng, quy định các tỷ lệ hoa hồng, phí và lệ phí, quy định

các tỷ giá mua bán, chuyển đổi ngoại tệ và phí giao dịch ngoại tệ.

Cơ cấu tổ chức của hệ thống Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam [23]

1) Khối ngân hàng:

- Các ban, trung tâm tại hội sở chính;

- Các Chi nhánh trong nước;

- Các Chi nhánh ngoài nước;

- Các Văn phòng đại diện trong và ngoài nước;

- Trung tâm Công nghệ thông tin BIDV;

- Trường đào tạo cán bộ BIDV.

2) Khối liên doanh:

- Ngân hàng liên doanh Việt Nga;

- Công ty liên doanh Tháp BIDV;

- Công ty TNHH bảo hiểm nhân thọ BIDV Metlife.

3) Khối góp vốn:

- Công ty CP cho thuê máy bay Việt Nam (ALCO).

4) Khối công ty con:

- Công ty TNHH Quản lý nợ và khai thác tài sản BIDV;

- Công ty Cổ phần Chứng khoán BIDV;

- Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm BIDV;

- Công ty TNHH BIDV Quốc tế;

- Công ty Liên danh Bảo hiểm Việt Lào;

- Công ty Cổ phần Chứng khoán MHB;

- Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Campuchia;

- Ngân hàng Liên doanh Việt Lào;

- Công ty cho thuê tài chính TNHH BIDV-SuMi TRUST.

Bộ máy Quản lý cấp Chi nhánh

Ban Giám đốc

Khối Quản lý khách hàng: Phòng Quản lý khách hàng

Khối Quản lý Rủi ro: Phòng Quản lý rủi ro

Khối Tác nghiệp: Phòng QTTD Phòng GDKH Phòng QL&DV quỹ

Phòng Giao dịch trực thuộc: Phòng Giao dịch Quỹ Tiết kiệm

Khối Quản lý Nội bộ: Phòng TCKT Phòng TCNS Phòng KHTH Phòng CNTT

Nguồn: Báo cáo thường niên, BIDV [23]

Bộ máy quản lý cấp Hội sở Ngân hàng BIDV

Đại hội Cổ đông

Ban Kiểm soát

Hội đồng Quản trị

UB chiến lược, tổ chức

Ban Giám sát

UB Quản lý Rủi ro

Ban Thư ký HĐQT

UB Nhân sự

Trung tâm nghiên cứu

UB Công nghệ thông tin

Ban Tổng Giám đốc

Kế toán trưởng

Hội đồng tín dụng

Hội đồng ALCO

Ban nhân sự

Các UB/Hội đồng khác

Khối đầu tư

Khối Quản lý rủi ro

Khối tác nghiệp

Khối Tài chính KT

Khối Nhân sự, hỗ trợ

Khối KD vốn và ngoại tệ

Khối Ngân hàng bán buôn: HKDN ĐCTC PTSPBB

Khối Ngân hàng bán lẻ: PTNHBL TT Thẻ TTCSKH

Nguồn: Báo cáo thương niên, BIDV [23]

Một số chỉ tiêu kinh tế

Bảng 3.1: Bảng kê chỉ tiêu kinh tế BIDV giai đoạn 2013 - 2018

ĐVT: tỷ VNĐ

Chỉ tiêu 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Doanh thu 19.163 21.906 24.712 30.399 39.017 50.126

Lợi nhuận 4.051 4.985 5.901 6.196 6.946 7.511

Vốn chủ sở hữu 32.039 33.217 42.335 44.144 48.834 54.566

Tổng tài sản 548.386 650.340 850.748 1.006.404 1.202.284 1.283.578

Nguồn: Báo cáo thường niên, BIDV [23]

Tổng nguồn vốn kinh doanh:

Tại thời điểm năm 2018, BIDV có tổng số vốn là 54.566 ngàn tỷ VNĐ. Trong

đó từ việc chuyển nợ thành vốn là 2.140 tỷ VNĐ [23].

Doanh thu và lợi nhuận:

Kể từ năm 2013 trở lại đây, doanh thu của BIDV liên tục tăng. Nếu năm 2013,

tổng doanh thu là 19.163 tỷ đồng, thì đến năm 2018, tổng doanh thu của BIDV đạt

50.126 tỷ đồng, tăng 28,47% so với năm 2017. Nhìn chung, doanh thu của ngân hàng

tăng trung bình trên 22%/năm trong giai đoạn 5 năm vừa qua (2013-2018) [23].

Tính bình quân hàng năm lợi nhuận của BIDV tăng lên khoảng 8%; về cơ bản

tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu hàng năm biến động không lớn: năm 2013 đạt 21.13%,

năm 2014 có 22,75%; năm 2015 đạt 23,88%; năm 2016 đạt 20,38%, năm 2017 đạt

17,8% và năm 2018 đạt 14,98. Song có thể nhận thấy rằng năm 2017 và năm 2018, tỷ

lệ lợi nhuận trên doanh thu của kinh doanh thấp hơn so với những năm khác. Nguyên

nhân chủ yếu là do chi phí kinh doanh tăng cao hơn ở hai năm này [23].

3.1.2. Thực trạng nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển

Việt Nam

1) Số lượng lao động và cơ cấu theo giới tính

Số lượng cán bộ công nhân viên của BIDV luôn có sự giao động do việc cán bộ

công nhân viên hết tuổi lao động về hưu, cán bộ đi học, xin nghỉ do ốm đau, thôi việc

v.v.. Bảng 3.2 cho thấy số lượng nhân lực chung của BIDV từ năm 2013 đến năm

2018. Năm 2013 số lượng cán bộ, nhân viên trong ngân hàng là 18213 người; trong đó

cán bộ, nhân viên nữ có 8243 người. Năm 2014 tổng số cán bộ nhân viên 20154

người, trong đó nữ có 9210 người. Từ năm 2015-2018 số lượng lao động nữ tăng lên

khá đều đặn: 10961 người vào năm 2015; 11437 người trong năm 2016; 11499 người

trong năm 2017 và đến tháng 12 năm 2018 có số lượng là 12055 người [23].

Nhìn chung tỷ lệ lao động nữ giao động từ 45% đến 46% tổng số cán bộ công

nhân viên của BIDV. Đây là tỷ lệ khá cao so với các ngân hàng thương mại tại Việt Nam.

Bảng 3.2: Số lượng cán bộ nhân viên BIDV 2013 - 2018

Năm Tổng số Nữ Tỷ lệ LĐ Nữ/Tổng LĐ (%)

45,26 45,70 45,95 45,59 46,22 46,44

8 243 18 213 2013 9 210 20 153 2014 10 961 23 854 2015 11 437 25 088 2016 11 499 24 880 2017 2018 12 055 25 960 Nguồn: Báo cáo thường niên của BIDV [23]

2) Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác

Năm 2015, tỷ lệ cán bộ nhân viên dưới 30 tuổi chiếm 33,5 %, cán bộ nhân viên

có thâm niên từ 30 đến 40 là 47,2%, cán bộ nhân viên từ 40 đến 50 chiếm 13,8, số

cán bộ nhân viên trên 50 tuổi chiếm 5,5%.

Đến năm 2018, tỷ lệ cán bộ nhân viên có cơ cấu tuổi tương đối ổn định như 05

năm trước. BIDV có cơ cấu vể tuổi cán bộ nhân viên được phân bố tương đối đồng

đều giữa các nhóm thâm niên công tác, mặc dù nhóm tuổi 30-40 chiếm tỷ lệ khá cao

so với các nhóm tuổi khác. Đây là một trong những thuận lợi cho đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực, đảm bảo có sự kế thừa. Tuy nhiên, ngân hàng cần phải có kế hoạch

tuyển dụng, đào tạo và phát triển thay thế [23].

Bảng 3.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của BIDV

ĐVT: (%)

2015 Nội dung 2016 2017 2018

33,50 Dưới 30 33,00 28,70 28,05

47,20 Từ 30 đến 40 46,70 49,40 50,11

13,80 Từ 40 đến 50 15,00 17,00 16,68

5,50 Trên 50 5,30 4,90 5,16

Nguồn: Báo cáo thường niên của BIDV [23]

3) Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn giai đoạn 2013-2018 được phản

ánh ở Bảng 3.4.

Bảng 3.4: Cơ cấu trình độ chuyên môn của cán bộ nhân viên BIDV

ĐVT: (%)

Nội dung 2015 2016 2017 2018

Đại học trở lên 89,20 89,50 91,50 91,61

Cao đẳng 2,80 2,60 2,40 2,38

Trung cấp 8,00 7,90 6,10 6,01

Nguồn: Báo cáo thường niên của BIDV [23]

Nhìn chung, trình độ chuyên môn của cán bộ nhân viên của BIDV khá cao.

Bảng 3.4 cho thấy trình độ chuyên môn của cán bộ nhân viên trong BIDV từ năm

2015 đến năm 2018; nhìn chung cán bộ có trình độ từ đại học trở lên trong năm 2015

chiếm 89,20%, đến năm 2018 có xu hướng tăng lên chiếm 91,61%. Cán bộ nhân viên

trung cấp có xu hướng giảm xuống từ 8,0% còn 6,%. Điều đó chứng tỏ rằng BIDV

quan tâm phát triển trình độ kiến thức chuyên môn cho cán bộ nhân viên.

3.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân

hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

3.2.1. Các nhân tố bên trong

1) Văn hóa doanh nghiệp

Suốt thời gian qua, văn hóa doanh nghiệp tại BIDV chưa được chú trọng xây

dựng và bị ảnh hưởng, chi phối chủ yếu bởi văn hóa của xã hội Việt Nam và các tập

quán của người lao động Việt Nam, do đó có nhiều điểm không phù hợp với yêu cầu

của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường hội nhập gây khó khăn cho công tác

Quản trị NNL [20;23]. Một số nét chính trong văn hóa doanh nghiệp của BIDV hiện

nay là:

Một là, cán bộ, công nhân viên tập trung thành các nhóm nhỏ theo vùng, theo

quê. Các nhóm này mang những đặc điểm riêng của từng vùng miền và khá tách biệt

với nhau, nhiều trường hợp có sự mâu thuẫn, đấu tranh giữa các nhóm gây mất đoàn

kết trong nội bộ. Công tác Quản trị NNL trong BIDV phải chú ý và quan tâm đến các

nhóm này khi đưa ra các chính sách nhân lực.

Hai là, trong BIDV văn hóa doanh nghiệp đang dần được nhắc tới nhiều hơn

và trở thành một trong những định hướng quan trọng để phát triển, đặc biệt hoạt

động Quản trị NNL phải hướng tới tạo dựng một văn hóa doanh nghiệp phù hợp và

thống nhất.

2) Đặc điểm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là chủ thể của hoạt động Quản trị NNL và luôn là cơ sở của

các chính sách nhân lực của BIDV. Như đã trình bày ở trên, về bức tranh tổng thể,

BIDV có trên 25000 cán bộ, nhân viên đang làm việc, trong đó nữ giới chiếm khoảng

45%, lao động có độ tuổi 30-40 chiếm tỷ lệ lớn (khoảng 46,0%), lao động trình độ sau

đại học, đại học chiếm trên 90% tổng số cán bộ nhân viên, những năm gần đây BIDV

ngày càng chú trọng đến việc tuyển dụng lao động có trình độ chuyên môn cao

[20;23]. Từ những đặc thù của NNL kể trên đã tác động tới hoạt động Quản trị NNL

trong BIDV theo một số hướng như sau:

- Số lượng cán bộ công nhân viên của BIDV xuất thân trên khắp các tỉnh, địa

bàn hoạt động của BIDV trên cả nước dẫn đến nguồn lực bỏ ra cho hoạt động Quản trị

NNL của BIDV khá lớn, các chính sách phải đa dạng phù hợp với từng vùng, từng địa

phương.

- Lao động có trình độ chuyên mộn, kiến thức cao trong ngân hàng còn thiếu,

còn hạn chế về số lượng. Vì vậy, chính sách thu hút nhân tài, bồi dưỡng và trọng dụng

nhân tài trong ngân hàng càng phải chú trọng và hoàn thiện hơn nữa.

- Hiện tượng nghỉ việc, bỏ việc chuyển sang đơn vị khác còn chiếm tỉ lệ khá

cao trong NNL của BIDV thể hiện chính sách về lương, thưởng, đãi ngộ trong BIDV

còn những hạn chế cần tìm hiểu và khắc phục.

3) Ban Lãnh đạo trong hệ thống

Lực lượng làm công tác lãnh đạo là yếu tố quyết định tới các chính sách nói

chung của doanh nghiệp trong đó có chính sách về Quản trị NNL. Một thời gian dài

trước đây, lãnh đạo của BIDV chỉ tập trung vào công tác kinh doanh mà chưa quan

tâm thích đáng tới hoạt động Quản trị NNL. Theo quá trình phát triển, sự mở rộng quy

mô hoạt động của ĐLL và sự hội nhập kinh tế tạo ra nhu cầu bức thiết phải có bộ phận

chuyên trách quản lý công tác NNL.

Đến nay, hoạt động Quản trị NNL trong BIDV đã được sự quan tâm rất lớn của

Ban lãnh đạo BIDV. Thông qua việc đưa ra những chính sách chung và định hướng

cho công tác NNL về cơ bản lãnh đạo của BIDV đã thống nhất được phương hướng

hoạt động quản trị NNL. Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả đạt được công tác Lãnh

đạo trong hoạt động Quản trị NNL của BIDV vẫn còn một số điểm hạn chế như: (i)

Lãnh đạo còn chịu nhiều ảnh hưởng và sức ỳ của nền kinh tế theo mệnh lệnh hành

chính trước đây và chưa thích ứng cao với nền kinh tế thị trường, hội nhập hiện nay;

(ii) Kiến thức và kinh nghiệm trong công tác Quản trị NNL ở BIDV nói chung là yếu

và thiếu; (iii) Thời gian gần đây cấp lãnh đạo trong BIDV bị luân chuyển và thay mới

khá nhanh dẫn đến việc điều hành định hướng nói chung bị ngắt đoạn và tồn tại những

điểm không thống nhất; (iv) Những yếu tố đặc thù của doanh nghiệp nhà nước tạo ra

những đường lối lãnh đạo đặc trưng khác với doanh nghiệp tư nhân trong một số

trường hợp chưa thích ứng với quy luật của thị trường…v.v. Những điểm hạn chế này

cũng đã được BIDV nhìn nhận và đang trong quá trình khắc phục [20]; [23].

4) Tiềm lực tài chính cho hoạt động Quản trị nguồn nhân lực

Bất cứ hoạt động nào của doanh nghiệp cũng chỉ phát triển mạnh khi được đầu

tư các nguồn lực một cách thích đáng. Hoạt động Quản trị NNL cũng cần được đầu tư

về tài chính, cơ sở vật chất trang thiết bị để hoạt động một cách hiệu quả. BIDV đã có

quan sự quan tâm nhất định trong việc đầu tư cho hooạt động Quản trị NNL tuy nhiên

những hoạt động đầu tư này cũng chịu hạn chế chung do cơ chế, tiềm lực tài chính của

BIDV hiện nay còn một số bất cập [20]; [23]. Cơ chế, tiềm lực tài chính hạn chế tác

động đến hoạt động Quản trị NNL trong BIDV trên những mặt cơ bản như sau:

Tiềm lực tài chính hạn chế dẫn đến chính sách lương, thưởng, đãi ngộ cho cán

bộ công nhân viên bị hạn chế, gây khó khăn cho việc xây dựng và thực hiện các chính

sách về Quản trị NNL.

Tiềm lực tài chính hạn chế dẫn đến việc phát triển đội ngũ làm công tác Quản

trị NNL gặp nhiều khó khăn: Việc tuyển dụng cán bộ có trình độ chuyên môn cao, có

kinh nghiệm về Quản trị NNL, đươc đào tạo ở nước ngoài…v.v bị hạn chế do mức

lương chi trả thấp; Việc đào tạo cán bộ, nâng cao năng lực của cán bộ làm công tác

Quản trị NNL đã được thực hiện nhưng số lượng và chất lượng chưa cao.

Nhìn chung, tiềm lực tài chính hạn chế là một yếu điểm chung trong tất cả các

hoạt động của BIDV. Huy động các nguồn đầu tư đang là định hướng quan trọng để

cải thiện tình trạng trên.

3.2.2. Các nhân tố bên ngoài

Là một ngân hàng TMCP vốn nhà nước chi phối, BIDV tất yếu chịu sự quản lý

của Chính phủ, mà cụ thể hơn là hoạt động dưới sự điều chỉnh của hệ thống hành

chính. Bởi vậy, môi trường pháp luật, cơ chế hành chính ở Việt Nam có tác động

quyết định đến các hoạt động của ngân hàng trong đó có cả hoạt động Quản trị NNL

[20]; [23]. Về cơ bản, hoạt động Quản trị NNL trong BIDV chủ yếu chịu sự điều

chỉnh của Bộ Luật Lao động, trong đó có một số nét nổi bật như sau:

Pháp luật quy định đầy đủ trách nhiệm của người sử dụng lao động đối với

người lao động. Luật Lao động hiện hành đã quy định rõ: Người sử dụng lao động

phải đảm bảo việc thanh toán tiền lương một cách công bằng, đảm bảo các điều kiện

về an toàn lao động và thực hiện đóng bảo hiểm xã hội. Theo đó BIDV phải có trách

nhiệm thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ về Lương, thưởng và bảo hiểm đối với người lao

động được tuyển dụng theo đúng quy định của Pháp luật và thỏa thuận của hợp đồng.

Đồng thời BIDV cũng cần phải chú trọng đến việc bảo đảm an toàn lao động cho cán

bộ, công nhân viên trong quá trình công tác. Đây cũng là một nhiệm vụ quan trọng đòi

hỏi ngành quản trị NNL phải nghiên cứu về điều kiện lao động, các biện pháp đảm

bảo an toàn, đặt an toàn của người lao động lên hàng đầu.

Luật Lao động cũng quy định người tuyển dụng lao động tuyệt đối không được

áp dụng bất cứ biện pháp cưỡng chế, áp đặt nào trong quá trình tuyển dụng. Việc

tuyển dụng động phải đảm bảo việc công khai minh bạch và có sự tự nguyện của

người lao động được tuyển dụng.

Đồng thời, trong quá trình sử dụng lao động không được bắt buộc người lao

động làm việc quá thời gian mà luật quy định, bao gồm cả những quy định về giờ làm

việc chính thức, giờ làm thêm. Đây là một thách thức đối với hoạt động quản trị NNL

của BIDV, yêu cầu cán bộ ngân hàng phải sắp xếp thời gian, và phân công lao động

một cách hợp lý tránh trường hợp công nhân viên trong hệ thống phải làm việc quá

thời gian so với quy định của pháp luật nhưng vẫn đảm bảo hoạt động hiệu quả và đáp

ứng tốt về chất lượng dịch vụ khách hàng.

Xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập trên thế giới đang diễn ra mạnh mẽ, Việt

Nam cũng đang từng bước mở cửa và hòa nhập vào xu hướng chung của thế giới.

Điều đó đang và sẽ đem lại nhiều cơ hội thuận lợi cho hoạt động kinh doanh, đặc biệt

là đối với lĩnh vực lao động nói chung và công tác quản trị NNL của BIDV nói riêng.

Việc mở cửa và hội nhập tạo cơ hội nâng cao chất lượng nhân lực cho lao động, đặc

biệt là lao động kỹ thuật trình độ cao. Quá trình hội nhập của Việt Nam hiện nay đang

đẩy nhanh hơn quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá, dẫn đến một lượng lớn lao

động có trình độ chuyên môn được cung cấp vào hoạt động kinh tế trong các doanh

nghiệp. Điều này sẽ mang lại một nguồn lao động dồi dào hơn cho các hoạt động của

BIDV. Hơn nữa, sự phát triển nhanh chóng về công nghệ và thiết bị trên thế giới, các

hoạt động chuyển giao công nghệ và trao đổi chuyên gia giữa các nước với, đạc biệt là

về công nghệ trong ngành ngân hàng sẽ làm cho trình độ chuyên môn kỹ thuật trong

hoạt động kinh doanh của BIDV tăng lên. Hợp tác quốc tế về lao động có cơ hội phát

triển, từ đó góp phần nâng cao chất lượng nhân lực, có thể áp dụng các công nghệ và

thiết bị tiên tiến trên thế giới vào hoạt động kinh doanh của BIDV.

Mở cửa đang tạo thêm nguồn lực vật chất cho phát triển nguồn nhân lực của

BIDV. Thông qua các dự án hợp tác đầu tư với các nước trên thế giới vào Việt Nam,

sẽ tạo ra các nguồn tài chính dồi dào hơn cho việc đổi mới công nghệ và thiết bị của

các ngành kinh tế trong đó có ngành tài chính ngân hàng.

Việc hội nhập quốc tế sẽ tạo điều kiện và thúc đẩy việc thiết lập cơ cấu lao

động của BIDV theo định hướng thị trường; tạo điều kiện lựa được những lao động có

trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, trong khi những lao động chưa đồng bộ về

chuyên môn nghiệp phải được đào tại lại hoặc cắt giảm; tạo điều kiện cho nguồn nhân

lực của BUDV được phân công và hợp tác lao động quốc tế; đặt nền móng cho việc

tạo việc làm một cách ổn định và bền vững.

Hội nhập quốc tế đang diễn ra ở Việt Nam tạo ra sự thay đổi cơ bản trong tổ

chức doanh nghiệp của BIDV và sự đổi mới về kiến thức trong hoạt động quản trị

NNL. Trên thế giới, sự thay đổi cấu trúc tổ chức và cách thức tiến hành công việc

đang diễn ra theo chiều hướng khác hẳn so với truyển thống vào những năm trước đây

(Charles Handy). Điều này cũng đúng với BIDV và các chiều hướng này có những

điểm chính sau đây:

Hoạt động của BIDV đang bắt đầu xuất hiện các nhóm nhỏ với các chuyên gia,

và các nhà quản trị đến từ nhiều nước trên thế giới như EU, Hoa Kỳ, Nhật Bản..v.v.

Những nhóm chuyên gia này đang góp phần quan trọng trong hoạt động của BIDV.

Các nhóm chuyên gia làm việc tạm thời, bán thời gian, cũng ngày càng gia tăng họ

được thuê vào để cung cấp các dịch vụ đặc biệt hoặc giúp đỡ vào lúc cao điểm về công

việc ở BIDV. Vấn đề quản lý, trả thù lao và những chính sách khác đối với những

nhóm này đang được đặt ra cấp thiết.

Các công ty đa quốc gia ở các nước công nghiệp đã đẩy mạnh ảnh hưởng của

mình. Chúng tác động vào các quốc gia đang phát triển ở khu vực châu Á. Điều này đã

xảy ra trong các nước công nghiệp mới NIEs. Tổ chức liên đoàn lao động Singapore

trong nghiên cứu về cấu trúc lao động và tác động đã chỉ ra rằng các chi nhánh của

công ty đa quốc gia đang chi phối nền kinh tế Singapore. Ở Việt Nam hoạt động này

chưa biểu hiện rõ rệt tuy nhiên đây là sự thay đổi tất yếu của quá trình mở cửa và

BIDV cần có những thay đổi để đón đầu.

Các thay đổi về công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin và truyền thông đã

tạo ra những thay đổi lớn trong các tổ chức và xuất hiện cách thức thực hiện công việc

mới. Việc cung ứng sản phẩm và dịch vụ đã trở nên linh hoạt hơn và có thể đáp ứng

tốt hơn các yêu cầu chuyên biệt của từng nhóm khách hàng, điều này đòi hỏi BIDV

cần quan tâm và phân loại các đối tượng khách hàng một cách cụ thể hơn. Công nghệ

hóa theo kiểu cố định gắn với công việc mang tính lặp lại đã thay thế bằng tự động

hóa linh hoạt. Kiểm soát quá khoảng cách trong công tác giám sát giữa người lãnh đạo

và các bộ phận chịu trách nhiệm cung cấp các sản phẩm và dịch vụ bị thu hẹp lại. Kết

quả của những biến đổi này trong tổ chức đã làm thay đổi vai trò của người lao động,

họ có nhu cầu trong việc ra quyết định và thực sự cần thiết trong việc mở rộng hơn các

kỹ năng làm việc. Các bộ phận nghiệp vụ trong BIDV không chỉ thực hiện các công

việc của mình mà còn hiểu được các chức năng từ các bộ phận khác. Điều này cho

phép gia tăng tính linh hoạt của các Chi nhánh, đơn vị.

3.3. Thực trạng hoạt động Quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP

Đầu tư và Phát triển Việt Nam

3.3.1. Bộ máy làm công tác chuyên trách về Quản trị nguồn nhân lực

Bộ máy chuyên trách làm công tác Quản trị nguồn nhân lực tại BIDV là Ủy

Ban nhân sự. Trong cơ cấu tổ chức, BIDV xếp Ủy Ban nhân sự là một ban chuyên

môn trực thuộc hội đồng quản trị. Sau đó tại các chi nhánh có sự ban tổ chức nhân sự

[20]; [23].

Chủ nhiệm Ủy ban nhân sự: làm tham mưu cho Hội đồng quản trị, Ban Tổng

Giám đốc quản lí nhân sự, công tác giáo dục tư tưởng chính trị, công tác cán bộ;

nghiên cứu, tổ chức bộ máy; sửa đổi hoặc bổ sung các điều lệ, nội quy quy chế liên

quan đến nhân sự của BIDV; công tác biên chế cán bộ, công tác thi đua khen thưởng

và kỷ luật và thực hiện những công việc khác. Chủ nhiệm UB còn phụ trách chung về

các công tác tổ chức, đào tạo nhân lực, thi đua khen thưởng và kỷ luật lao động; các

quyết định liên quan đến công việc tổ chức và cán bộ.

Phó Chủ nhiệm thứ nhất: làm nhiệm vụ thay Chủ nhiệm ủy ban theo ủy nhiệm;

làm công tác quản lý và kiểm tra thực hiện luật pháp, các điều lệ, nội quy, quy chế của

BIDV, của Nhà nước; quản lý và sử dụng các tài liệu của Ủy ban nhân sự và các tài

liệu khác, kiểm tra việc dự thảo, việc thực hiện và việc tổng kết các kế hoạch hàng

tuần, hàng tháng, 6 tháng và cả năm của Ủy ban nhân sự và của BIDV; công tác thống

kê cán bộ nhân viên trong hàng tháng, 6 tháng, cả năm của toàn hệ thống BIDV;

nghiên cứu và kiểm tra việc thực hiện các chính sách và các phúc lợi xã hội của toàn

BIDV; kiểm tra công tác tổng hợp về các đợt, các lần khen thưởng và kỷ luật và các

công việc khác theo sự ủy nhiệm của Chủ nhiệm ủy ban.

Phó Chủ nhiệm thứ hai: làm nhiệm vụ thay Chủ nhiệm phụ trách công tác lập

kế hoạch năm về lao động tiền lương, nghiên cứu để điều chỉnh tiền lương theo sự chỉ

đạo của Ban Tổng giám đốc và Hội đồng quản trị, tính toán và phân phối tiền lương,

tiền thưởng, tiền hưu trí của cán bộ nhân viên; tiền chi phí các khoản khác, hồ sơ sơ

yếu lý lịch của cán bộ mới, tính toán tiền tài trợ cho cán bộ nhân viên đã đủ tuổi về

hưu; thực hiện chính sách cho các cán bộ nhân viên; lập kế hoạch về số lượng cán bộ

nhân viên sắp đến tuổi về hưu trong 6 tháng đầu năm và 6 tháng cuối năm, theo dõi và

kiểm soát việc đề bạt, thăng cấp thăng bậc, thâm niên của cán bộ nhân viên và dự thảo

các thông báo.

Các Bộ phận trong Ủy ban nhân sự:

Các bộ phận công tác trong Ủy ban nhân sự bao gồm: tổ chức quản lý, công

tác hành chính và công tác chính sách, lao động tiền lương; nhân lực. công việc của

các bộ phận như sau:

Bộ phận tổ chức quản lý: có nhiệm vụ tham mưu về cơ cấu tổ chức và các

quyết định bổ nhiệm của BIDV; tham mưu về nhiệm vụ của các đơn vị, chuẩn bị các

hội nghị của ủy ban nghiên cứu chính sách, khen thưởng và kỷ luật, chuẩn bị soạn

thảo và củng cố các nội dung thi đua khen thưởng hàng năm hoặc từng đợt thi đua

khen thưởng; thông báo nội dung thi đua khen thưởng hàng năm hoặc từng đợt thi đua

khen thưởng; chuẩn bị nghi lễ trao tặng huân chương, huy chương, giấy khen theo sự

chỉ đạo của cấp trên, tổng hợp những báo về các trường hợp phạm sai lầm của cán bộ

nhân viên để báo cáo trong hội nghị của Hội đông khen thưởng và kỷ luật để quyết

định, soạn thảo quyết định theo quyết nghị của Hội đồng khen thưởng và kỷ luật và

theo dõi việc thực hiện các chính sách trong BIDV.

Bộ phận công tác hành chính và công tác chính sách: phụ trách những công

việc hành chính quản trị; theo dõi việc thực hiện các nghị quyết và quyết định, các chỉ

thị và nội quy, quy chế của BIDV và của Nhà nước; soạn thảo, theo dõi và tổng kết

việc thực hiện kế hoạch hàng tuần, hàng tháng, 6 tháng và hàng năm của Ủy ban nhân

sự và BIDV; quan hệ và phối hợp với các ban, phòng, các và các bộ phận khác có liên

quan; bảo quản hồ sơ lý lịch của các cán bộ nhân viên trong hệ thống, những công

việc khác là làm theo sự ủy thác của lãnh đạo Ủy ban.

Bộ phận lao động và tiền lương: có nhiệm vụ lập kế hoạch năm về lao động,

tiền lương và các khoản tiền chi tiêu khác liên quan đến lao động và tiền lương của

BIDV; theo dõi kiểm tra việc đề bạt cấp, bậc, thâm niên công tác; nghiên cứu hoàn

thiện công tác tiền lương và tiền thưởng, …

Bộ phận nguồn nhân lực: có nhiệm vụ lập kế hoạch ngắn hạn và dài hạn về đào

tạo cán bộ lãnh đạo và cán bộ chuyên môn; xây dựng và tổng hợp kế hoạch hàng năm

về sự cần thiết nhân viên mới và nhân viên bổ sung thêm cho cả toàn hệ thống BIDV;

xây dựng kế hoạch dài hạn và ngắn về NNL của BIDV trên cơ sở các kế hoạch nhân

lực của các chi nhánh, các đơn vị; xây dựng kế hoạch bổ sung nhân lực hàng năm; xây

dựng và triển khai kế hoạch đào tạo và phát triển NNL; xây dựng và triển khai kế

hoạch tuyển dụng nhân lực; xây dựng các chính sách liên quan đến đề bạt, thăng cấp

thăng bậc cho đội ngủ cán bộ nhân viên của BIDV.

Phân tích thực trạng về bộ máy làm công tác Quản trị NNL

1) Bộ máy làm công tác Quản trị NNL đã được quan tâm xây dựng, số lượng

và chất lượng ngày càng được tăng cường hơn.

Bộ máy làm công tác Quản trị NNL đã được hình thành từ cấp Hội sở đến các

chi nhánh trong toàn BIDV. Có sự chỉ đạo chặt chẽ, thống nhất về quan điểm, chính

sách, chế độ, quy trình tác nghiệp,….Đội ngũ cán bộ làm công tác Quản trị NNL được

quan tâm xây dựng và phát triển.

Chất lượng cán bộ nhân viên làm công tác Quản trị NNL ngày càng được nâng

cao, số lượng cán bộ có trình độ đại học, thạc sỹ đã tăng 50% trong giai đoạn 2013-

2018, số cán bộ nhân viên có trình độ sơ trung cấp giảm trong cùng thời kỳ là 30%.

Kinh nghiệm và thâm niên công tác của cán bộ nhân viên làm công tác này đã được

nâng cao. Điều đặc biệt là số cán bộ nhân viên có trình độ đại học và thạc sỹ đúng

chuyên ngành về Quản lý và Quản trị NNL đã tăng lên. Số cán bộ được tham gia các

khóa đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn về Quản trị NNL (bao gồm các lớp về quản trị,

tiền lương, lao động tiền lương, đánh giá thực hiện công việc....vv).

2) Số lượng cán bộ chuyên trách làm về Quản trị NLL còn thiếu, trình độ

chuyên môn còn chưa cao chưa đáp ứng yêu cầu công việc.

Mặc dù, số lượng cán bộ làm công tác Quản trị NNL đã tăng nhanh, hình thành

được bộ máy và hệ thống từ hội sở đến các chi nhánh, đơn vị làm công tác này, nhưng

thực tế cho thấy số lượng cán bộ chuyên trách cho công tác vẫn còn thiếu. Theo kết

quả khảo sát, số lượng cán bộ thiếu hụt ở toàn bộ hệ thống khoảng 50 người, thiếu hụt

lớn nhất là ở các chi nhánh.

Chất lượng của đội ngũ cán bộ nhân viên làm công tác Quản trị NNL tương đối

cao. Trong số cán bộ nhân viên làm công tác Quản trị NNL toàn hệ thống BIDV tính

ở thời điểm tháng 11/2018, người có trình độ đại học, sau đại học chiếm 100%. Như

vậy số cán bộ có trình độ đại học và thạc sỹ. Trong tổng số cán bộ có trình độ đại học

và thạc sỹ, số cán bộ nhân viên được đào tạo đúng chuyên ngành về Quản trị NNL đạt

trên 60%, nếu tính chung cả ngành Quản lý, Quản trị kinh doanh, Công tác xã hội thì

đạt 80%. Kinh nghiệm công tác của đội ngũ cán bộ nhân viên làm công tác Quản trị

NNL khá cao, với thâm niên công tác tính bình quân cho cả đội ngũ là 10 năm [23].

3) Kiến thức, kỹ năng về Quản trị NNL hiện đại của đội ngũ cán bộ lãnh đạo,

cán bộ quản lý các cấp còn thiếu, cần được trang bị kịp thời.

Kết quả khảo sát cho thấy đa số Lãnh đạo các cấp trong BIDV đều còn chưa

hoàn chỉnh về kiến thức, kỹ năng về Quản trị NNL hiện đại.

Những kiến thức về Quản trị NNL hiện đại mà nhiều Lãnh đạo và cán bộ quản

lý còn thiếu như: (i) Cơ sở hành vi của người lao động, (ii) Mô hình hiện đại về Quản

trị NNL, (iii) Phân tích và đánh giá thực hiện công việc, (iv) Xác định nhu cầu đào tạo,

(v) Khuyến khích sáng tạo của người lao động, (vi) Tạo động lực cho người lao động,

(vii) Quản trị NNL trong môi trường thay đổi và hội nhập quốc tế....vv. Phần lớn các

kiến thức và kỹ năng mà Lãnh đạo và cán bộ quản lý có được chủ yếu là qua kinh

nghiệm thực tiễn, các lớp bồi dưỡng và đào tạo ngắn hạn...vv. Các kiến thức được

trang bị thiếu tính hệ thống là khó khăn trong việc ra các quyết định quản lý [20]; [23].

Nhìn chung, Lãnh đạo và cán bộ quản lý của BIDV cũng còn thiếu những kỹ

năng liên quan đến quản trị con người nói chung và Quản trị NNL nói riêng cần thiết

cho vị trí lãnh đạo và quản lý. Một số kỹ năng quan trọng mà Lãnh đạo và cán bộ quản

lý còn thiếu đó là: (i) Kỹ năng ra quyết định, (ii) Kỹ năng khuyến khích nhân viên,

(iii) Kỹ năng tạo động lực, (iv) Kỹ năng đánh giá thực hiện công việc.

3.3.2. Phân tích các hoạt động quản trị nguồn nhân lực chủ yếu tại nhân

hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

1) Thiết kế và Phân tích công việc

Phân tích công việc là nội dung cơ sở và chi phối các nội dung khác của Quản

trị nguồn nhân lực. Nhận thức được tầm quan trọng của phân tích công việc, Lãnh đạo

BIDV đã có sự quan tâm đến công tác này.

Để thực hiện công tác này, Ủy ban nhân sự ngân hàng có Ban phân tích và đánh

giá công việc và thực hiện chức trách. Tuy nhiên, do chưa có tiêu chuẩn và quy định

chi tiết để hoạt động, hoạt động của Ban còn lệ thuộc rất lớn vào ý chí của Lãnh đạo

ngân hàng. Việc quy hoạch công việc thường do cấp lãnh đạo của BIDV quyết định;

thiếu căn cứ thực tế và những phân tích cần thiết trước khi ra quyết định. Những quy

định về vai trò, nhiệm vụ cụ thể của từng vị trí công việc hiện nay chỉ được thực hiện

đối với các chức vụ quản lý ở cấp cao trong ngân hàng.

Việc phân tích công việc của nhiều ngành, phòng, ban chưa được thực hiện.

Điều này là nguyên nhân dẫn tới việc nhiều cán bộ nhân viên chưa nắm vững hoặc

chưa nhận thức rõ ràng về chức năng, nhiệm vụ, vị trí công việc mà mình đang đảm

nhận trong từng đơn vị trực thuộc.

Để công tác Phân tích công việc phù hợp hơn với thực tế, ngân hàng BIDV đã

chia cán bộ nhân viên thành hai khối. Một khối bao gồm những cán bộ quản lý (cán bộ

lãnh đạo). Khối những người quản lý bao gồm: giám đốc, phó giám đốc Chi nhánh,

trưởng và phó các phòng ban làm tham mưu cho lãnh đạo. Khối thứ hai bao gồm

những cán bộ và nhân viên tác nghiệp trực tiếp.

Nhìn chung đối với khối quản lý, BIDV đã xây dựng được bản mô tả công việc

cho các chức danh công việc. Bản mô tả công việc bao gồm các nội dung như: (i) Tên

chức danh (vị trí) công việc; (ii) Các nhiệm vụ công việc phải thực hiện; (iii) Các yêu

cầu về chuyên môn, nghiệp vụ đối với người thực hiện.

Trên thực tế các Bản mô tả công việc còn thiếu cụ thể về nhiệm vụ và chức

trách phải hoàn thành, không rõ mối quan hệ giữa các công việc trong cùng một phòng

(ban) đơn vị, thiếu những điều kiện cần thiết để hoàn thành công việc và nhất là thiếu

những tiêu chuẩn quy định hoàn thành công việc.

Đối với khối làm việc trực tiếp, BIDV đã có những quy định cụ thể về nhiệm

vụ và triển khai thực hiện công tác định mức lao động. Các loại mức lao động được

xây dựng bao gồm các loại mức thời gian và mức kết quả hoàn thành công việc.

Việc xây dựng mức lao động làm cơ sở cho việc thực hiện khoán quỹ lương ở ngân

hàng BIDV. Tuy nhiên, mức lao động vẫn chưa phản ánh đầy đủ hao phí lao động,

nhìn chung việc sử dụng thời gian lao động còn nhiều lãng phí [20]; [23].

Do phân tích nội dung của từng nhiệm vụ, công việc trên từng lĩnh vực còn phụ

thuộc khá nhiều vào các hướng dẫn, nghị định, thông tư của chính phủ, ngân hàng nhà

nước về lĩnh vực dịch vụ ngân hàng. Nên việc mô tả công việc tương đối còn gò bó,

khuôn mẫu. Hiện tại, khối lao động trực tiếp ở từng bộ phận chuyên môn, công việc

được phân công rõ ràng, người lao động chịu mọi trách nhiệm về công việc của mình

khi thực hiện. Tuy nhiên, việc qui định về qui trình làm việc hoặc xử lý tình huống lỗi

trong qui trình làm việc chưa được đề cập cụ thể, việc xác định mức độ thiệt hại khi

làm sai qui trình hoặc chậm trể cũng chưa được quan tâm. Việc này dẫn đến ý thức lao

động của người lao động hạn chế.

Về khối lao động gián tiếp, do chưa phân tích chuyên sâu nội dung của từng

chức danh công việc trên từng lĩnh vực nên chưa thể thực hiện bản mô tả công việc chi

tiết từ đó dẫn đến tình trạng phân công công việc trùng lắp, chưa quản lý được công

việc của nhân viên, chưa đánh giá được hiệu suất công việc và năng lực của nhân viên.

Lãnh đạo khi giao công việc cho nhân viên cũng chưa hình dung hết những

công việc nhân viên phải thực hiện, đa phần cần thực hiện công việc gì thì giao ngay

công việc đó. Tình trạng phổ biến hiện nay là nhân viên chủ yếu giải quyết công việc

theo sự vụ, công việc phát sinh, nhân viên chưa chủ động trong việc lập kế hoạch thực

hiện công việc của mình, chưa có mục tiêu công việc, chưa xác định rõ trách nhiệm cá

nhân đối với công việc.

Nhân viên có thể tạm xem là hoàn thành những công việc, sự vụ theo bảng mô

tả công việc trên do lãnh đạo giao. Ngoài ra, nhờ bản mô tả công chi tiết nêu trên, giúp

lãnh đạo dễ dàng xác định và qui trách nhiệm cá nhân trong quá trình thực hiện công

việc. Mặt khác, bản mô tả công việc chi tiết, cụ thể giúp xây dựng tiêu chuẩn yêu cầu

đối với nhân viên thực hiện công việc cũng như tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công

việc tương đối thuận lợi trong công tác đánh giá nhân viên sau này.

Ngân hàng BIDV đã quan tâm đến phân tích công việc, xây dựng bản Mô tả

công việc khá rõ ràng nhất là các vị trí, chức danh lãnh đạo, cán bộ quản lý cấp cao.

Tuy nhiên kết quả khảo sát cho thấy cán bộ nhân viên còn chưa hiểu và nắm được đầy

đủ các thông tin về nhiệm vụ công việc và trách nhiệm của người thực hiện công việc.

Theo kết quả điều tra khảo sát, có tới 23,60% số người được điều tra chưa nắm

được rõ ràng về nhiệm vụ công việc mà họ đảm nhận, có 36,40% số người được hỏi

nắm rõ về nhiệm vụ công việc mà họ đảm nhận. Kết quả này thể hiện hầu như cán bộ,

nhân viên của ngân hàng còn thiếu hiểu biết rõ ràng về nhiệm vụ công việc và các

trách nhiệm liên quan đến công việc.

Nguồn: Phân tích, tổng hợp từ kết quả khảo sát

Biểu đồ 3.1: Hiểu biết về nhiệm vụ và trách nhiệm công việc

Nguyên nhân chủ yếu dẫn tới vấn đề này là do các thông tin liên quan đến công

việc mà BIDV cung cấp cho cán bộ nhân viên không được rõ ràng hoặc chưa đầy đủ.

Kết quả này cho thấy mặc đầu đã được quan tâm chú ý, được đầu tư nhưng

công tác Phân tích công việc của BIDV còn nhiều hạnh chế, các nhiệm vụ của công

việc, các trách nhiệm của người lao động khi thực hiện công việc, việc cung cấp đầy

đủ và rõ ràng thông tin liên quan đến công việc cho người thực hiện còn chưa tốt.

Kết quả phân tích cũng cho thấy nguyên nhân làm cho cán bộ, nhân viên chưa

nắm rõ về chức năng, nhiệm vụ của công việc là do Phân tích công việc chưa được

thực hiện chi tiết, cụ thể, khoa học. Các Bản mô tả công việc nhất là bản mô tả công

việc của của các vị trí quản lý ở các phòng/ban của BIDV cũng như của các chi nhánh,

đơn vị còn chung chung, thiếu cụ thể.

2) Hoạch định nguồn nhân lực

BIDV có sự quan tâm đến công tác kế hoạch hóa NNL. Công tác hoạch

định NNL được xây dựng cho từng giai đoạn và được xem xét, điều chỉnh hằng năm

cho phù hợp với tình hình thực tế. Công tác quy hoạch NNL được ngân hàng xác định

là nhiệm vụ của quan trọng của toàn ngân hàng và được thực hiện dưới sự lãnh đạo của

các cấp lãnh đạo [23]. Công tác kế hoạch hóa NNL của BIDV bao gồm các hoạt động

cụ thể như sau:

- Xác định tổng nhu cầu nhân lực của ngân hàng. Tổng nhu cầu nhân lực của

BIDV được tổng hợp từ nhu cầu nhân lực của các đơn vị. Nhu cầu nhân lực của các

đơn vị được xác định trên cơ sở nhu cầu phát triển (nhu cầu mới), nhu cầu nhân lực

thay thế (cho về hưu và thuyên chuyển). Phương pháp xác định nhu cầu NNL chủ yếu

dựa theo kinh nghiệm và thống kê báo cáo từ các chi nhánh, nhà máy và đơn vị. Nhìn

chung phương pháp xác định nhu cầu NNL còn thiếu khoa học, chưa tính được những

biến động về NNL của ngân hàng BIDV.

- Nhu cầu NNL của BIDV đã được xác định về số lượng và cơ cấu. Trong đó có

cơ cấu theo độ tuổi, giới tính, theo ngành nghề và chuyên môn đào tạo.

- Việc xác định nhu cầu nhân lực theo trình độ chuyên môn cũng được quan

tâm, nhất là nhu cầu nhân lực có trình độ đại học và sau đại học.

- Đưa ra các giải pháp nhằm thực hiện kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong đó

đặc biệt quan tâm tới tuyển dụng, đào tạo và phát triển NNL, thuyên chuyển nội bộ và

đề bạt. Trong đó biện pháp chủ yếu là tuyển dụng và đào tạo.

- Thực hiện công tác quy hoạch cán bộ từ cấp Giám đốc, Phó Giám đốc Chi

nhánh, trưởng, phó phòng và tương đương trở lên. Đây là nhiệm vụ được BIDV đặc

biệt quan tâm. Công tác quy hoạch được thực hiện trong giai đoạn 05 năm và có xem

xét, điều chỉnh hàng năm dựa trên cơ sở đánh giá cán bộ, kết quả thi đua khen thưởng

và sự biến động nhân sự.

Ngân hàng BIDV trong những năm trước đây hoạt động theo chỉ tiêu, kế hoạch

được nhà nước giao, nên mục tiêu đề ra là hoàn thành nhiệm vụ được giao là chính.

Do đó, việc hoạch định nguồn nhân lực thực hiện nhiệm vụ chỉ đơn thuần là những

tính toán trên cơ sở kế hoạch được phân công, chưa có chiến lược, dự báo, thu hút,

duy trì phát triển nguồn nhân lực một cách cụ thể.

Từ khi ngân hàng chuyển qua hình thức kinh doanh theo luật doanh nghiệp, thì

công tác quản trị nguồn nhân lực đã có những bước cải tiến đáng kể. Tuy vậy, một mặt

là do còn mang nặng tư tưởng bao cấp hoạt động theo hình thức doanh nghiệp nhà

nước, mặt khác chất lượng nguồn nhân lực làm công tác quản lý còn hạn chế nên hoạt

động hoạch định nguồn nhân lực tại ngân hàng vẫn chưa được triển khai và áp dụng.

Chiến lược nguồn nhân lực của BIDV đang thực hiện là chiến lược tập trung

vào việc tìm kiếm những nguồn nhân lực bên trong như dựa trên việc thu hút con em

của nhân viên đang và đã làm việc trong ngân hàng, hoặc là bạn bè người thân của

nhân viên. Cách này có thể tận dụng kinh nghiệm của những người nhân viên và qua

đó giảm bớt các chi phí đào tạo, thời gian hội nhập nhân viên mới với công việc. Tuy

nhiên, nó không còn phù hợp với sự phát triển của ngân hàng khi hoạt động theo

hướng cổ phần hoá.

Hiện tại, các hoạt động kinh doanh của ngân hàng đa phần là dịch vụ tín dụng và

thanh toán. Tuy nhiên, ngân hàng đang mở rộng phạm vi hoạt động sang cung cấp các

tiện ích, giá trị gia tăng về thanh toán, tiền gửi và các sản phẩm tài chính khác. Nguồn

nhân lực sẵn có của ngân hàng hiện nay chưa thể hoặc chưa có để đáp ứng cho các hoạt

động này. Vì thế đây là một điểm yếu mà hoạt động hoạch định nguồn nhân lực cần

nhanh chóng triển khai và đưa vào hoạt động.

3) Tuyển dụng và bố trí nhân lực

Bảng số 3.5 cho thấy cán bộ nhân viên mới được tuyển vào làm việc trong các

đơn vị thuộc BIDV trong giai đoạn 2013-2018 [23]. Kết quả tuyển dụng cho thấy,

ngân hàng đã chú ý tiếp nhận các cán bộ có trình độ chuyên môn cao trong những

năm gần đây.

Trong năm 2013 số cán bộ có trình độ chuyên môn từ đại học trở lên được tuyển

dụng là 2038 người, trong năm 2014 là 2503 người và đặc biệt trong năm 2015 là 3869

người. Cán bộ có trình độ đại học trở lên được tuyển dụng trong năm 2016 lần lượt là

1354 người; năm 2017 là 1370 người; năm 2018 là 1228 người. Cán bộ có trình độ cao

đẳng, trong năm 2013 nhận vào là 191 người; năm 2015 nhận vào 390 người; năm

2017 nhận vào 195 người và năm 2018 nhận vào là 197 người. Như vậy, tại BIDV

trong những năm gần đây chỉ tuyển dụng nhân sự từ trình độ chuyên môn cao đẳng trở

lên, chủ yếu là bậc đại học, qua đó cho thấy chủ trương về phát triển nguồn nhân lực tại

BIDV hướng đến nguồn nhân lực chất lượng cao.

Bảng 3.5: Thống kê tuyển dụng cán bộ nhân viên từ năm 2013 - 2018

Nội dung 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Đại học trở lên 2038 2503 3869 1354 1370 1228

Cao đằng 191 298 390 215 195 197

Trung cấp - - - - - -

Khác - - - - - -

Tổng 2229 2801 4259 1569 1565 1425

Nguồn: Báo cáo thường niên của BIDV [23]

Kết quả tuyển dụng cũng cho thấy, đa số cán bộ được tuyển dụng là bù đắp sự

thiếu hụt về nhân lực do về hưu và thuyên chuyển công tác là chủ yếu. Tuyển dụng

cho nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tuyển dụng cho nhu cầu phát triển tương ứng

với quy mô của BIDV.

BIDV có số lượng cán bộ nghỉ việc hàng năm khá lớn, trong năm 2013 là 406

người; năm 2016 có 314 ngưới; năm 2017 có 398 người và trong năm 2018 có 345

người. Những người lao động xin nghỉ việc nhiều nhất là các cán bộ nhân viên có trình

độ cao đẳng và đại học. Nguyên nhân của việc xin ra khỏi BIDV chủ yếu do hợp lý

hóa gia đình hoặc nhảy việc sang tổ chức tín dụng khác, chưa thấy lý do xin ra khỏi

BIDV do tiền lương thấp hay do môi trường làm việc chưa tốt. Số liệu thống kê cho

thấy năm 2016 có 62 người đến tuổi nghỉ hưu, năm 2017 cũng có 38 người và năm

2018 có 54 người. Tình trạng nhảy việc tại BIDV xuất phát từ những lý do chủ yếu là

áp lực yêu cầu công việc tại BIDV hoặc nhu cầu cá nhân của người lao động.

Bảng 3.6: Thống kê cán bộ nhân viên nghỉ việc tại BIDV

Nội dung 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Đại học trở lên 324 751 439 227 335 267

Cao đằng 82 109 124 87 63 78

Trung cấp - - - - - -

Khác - - - - - -

Tổng 406 860 563 314 398 345

Nguồn: Báo cáo hàng năm của BIDV [23]

Do đặc thù của ngành tài chính tín dụng là lao động có chuyên môn, nên đa số

lao động trực tiếp tại ngân hàng có trình độ chuyên môn từ đại học trở lên (chiếm

91%). Vì thế yêu cầu để tuyển dụng nhân sự ở những vị trí này đòi hỏi cao nên việc

chuẩn bị nội dung cũng như quá trình tuyển dụng cũng cần được chú trọng.

Về nguồn tuyển dụng, BIDV chỉ đăng quảng cáo tuyển nhân viên trên các

phương tiện thông tin đại chúng một cách hạn chế. Do đó những người có nhu cầu tìm

việc rất khó tiếp cận được thông tin về tuyển dụng của ngân hàng. Điển hình qua các

năm gần đây, số người tuyển dụng được do người thân trong ngân hàng giới thiệu

chiếm tới 62%, đối tượng tuyển dụng chủ yếu là con em, người quen biết của cán bộ

nhân viên trong BIDV.

Về tiêu chuẩn tuyển dụng, các tiêu chuẩn tuyển dụng được ngân hàng áp dụng

hoạt động theo chế độ bao cấp gồm một số tiêu chuẩn tuyển dụng như: trình độ

chuyên môn; sức khỏe, giới tính, nơi thường trú; chấp nhận môi trường làm việc, làm

việc ngoài giờ... chỉ mang tính hình thức và thủ tục. Các tiêu chuẩn này chưa được

kiểm tra một cách khoa học và phù hợp với sự phân công công việc mà chủ yếu là có

để đáp ứng đủ tiêu chuẩn tuyển dụng. Ví dụ tiêu chí trình độ chuyên môn là đại học thì

có khi ứng viên tốt nghiệp đại học khác ngành cũng được tuyển dụng.

Mặt khác, do đặc thù của ngành ngân hàng, có một số các tiêu chuẩn gần như

chưa áp dụng khi tuyển dụng đó là: làm việc độc lập hoặc theo nhóm; am hiểu về dịch

vụ khách hàng; sự nhiệt tình, đam mê công việc, tính trung thực, ham học hỏi và cầu

tiến... Đây là các tiêu chí mang tính chất văn hoá nhiều hơn chuyên môn, mà yêu cầu

tuyển dụng ở đại đa số các bộ phận công tác lại chưa chú trọng đến trình độ văn hoá.

Đối với qui trình tuyển dụng, hàng năm, căn cứ vào nhu cầu sử dụng lao động

thực tế tại các phòng ban, chi nhánh, đơn vị chuyên môn… có nhu cầu tuyển mới sử

dụng lao động. Các phòng ban, chi nhánh, đơn vị phải làm kế hoạch tuyển dụng theo

qui định của ngân hàng và có bảng thuyết minh chi tiết. Khi được Ban Tổng giám đốc,

HĐQT chấp thuận, Ủy ban nhân sự sẽ chuẩn bị và làm thông báo tuyển dụng, sau đó

tiếp nhận hồ sơ tuyển dụng. Việc ra thông báo và hoàn tất các thủ tục tuyển dụng tại

ngân hàng thường kéo dài trong khoảng 60 ngày. Qui trình tuyển dụng tại BIDV chưa

chú trọng đến việc lựa chọn đúng người đúng việc, chủ yếu là tuyển đủ theo chỉ tiêu.

Mặt khác, nhu cầu tuyển dụng chưa xuất phát từ chiến lược kinh doanh nên hoạt động

hoạch định nguồn nhân lực chưa thực hiện đúng vai trò của nó.

Bố trí cán bộ nhân viên chưa hoàn toàn dựa vào trình độ chuyên môn được

đào tạo

Mặc dù đã có nhiều cố gắng, cải tiến trong việc bố trí cán bộ nhân viên trên cơ

sở yêu cầu, nhiệm vụ công việc, năng lực công việc của người lao động nhưng trên

thực tế việc bố trí công việc cho người lao động vẫn còn nhiều hạn chế.

Tỷ lệ khá lớn cán bộ nhân viên được điều tra cho rằng mức độ phù hợp giữa

yêu cầu công việc và chuyên môn đào tạo còn thấp, hay nói cách khác bố trí công việc

còn chưa dựa vào chuyên môn được đào tạo. Có tới 28,12% người được hỏi cho rằng

bố trí công việc chưa phù hợp với trình độ chuyên môn đào tạo của họ.

Điều đáng lưu ý là ý kiến cho rằng chưa có sự phù hợp giữa công việc và trình

độ chuyên môn đào tạo tập trung ở nhóm tuổi 30-40 tuổi, còn ở nhóm tuổi dưới 30 đa

số lại cho rằng có sự phù hợp giữa yêu cầu công việc và chuyên môn được đào tạo.

Điều này có thể cho thấy công tác bố trí công việc cho người lao động dựa trên năng

lực, chuyên môn đào tạo được quan tâm và thực hiện trong những năm gần đây.

Cán bộ nhân viên của BIDV thiếu hiểu biết rõ ràng, đầy đủ về những nhiệm vụ

công việc và các trách nhiệm liên quan đến công việc.

Tại BIDV, hiện nay công việc của các cấp quản lý từ giám đốc chi nhánh,

trưởng phòng ban, được Tổng giám đốc trực tiếp phân công. Còn từ cấp phó cho đến

nhân viên sẽ do giám đốc chi nhánh, trưởng phòng ban phân công công việc cụ thể.

Vai trò công việc cũng như chuyên môn trong công việc đều được tham khảo, xét

duyệt dựa vào bảng phân tích, mô tả công việc và trình độ chuyên môn của từng cá

nhân để bố trí phân công công việc cụ thể.

Là một đơn vị chuyên hoạt động trong lĩnh vực cung cấp các dịch vụ về tiền tệ,

tín dụng, nên bản chất công việc tại BIDV cũng có nhiều điểm khác biệt so với các

dạng kinh doanh khác. Việc người lao động có quan tâm và yêu thích công việc của

mình hay không, phân công, bố trí công việc có hợp lý hay không chưa được ngân

hàng quan tâm đúng mức, do đó hoàn toàn chưa có số liệu nào về chức năng này tại

phòng Tổ chức nhân sự của các chi nhánh, đơn vị trực thuộc BIDV. Vì vậy, NCS xin

đề xuất đánh giá chức năng này thông qua khảo sát nhóm tiêu chí “Phân công và bố trí

công việc” tại BIDV.

Bảng 3.7: Thống kê mô tả phân công và bố trí công việc

trị lệch STT Tiêu chí Độ chuẩn

1 Kích thước mẫu 250 Giá trung bình 5,12 1,28

2 250 4,85 1,37

3 4 250 250 5,01 5,03 1,34 1,38

5 Khối lượng công việc giao phì hợp với năng lực cá nhân Bố trí công việc phù hợp với chuyên môn của người lao động Thời gian làm việc là phù hợp Phân công công việc hợp lý trong bộ phận Valid N (listwise) 250

Nguồn: Phân tích, tổng hợp từ kết quả khảo sát

Kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha cho nhóm tiêu chí này đạt α = 0.8758.

Trong 4 tiêu chí trong nhân tố “Phân công và bố trí công việc”, nhận thấy đa

số người được hỏi có mức độ đồng ý là từ mức 5 trở lên. Do đặc thù của ngân hàng

phát triển lên từ một ngân hàng vốn 100% nhà nước nên vẫn còn tình trạng phân công

một số chức vụ quản lý còn theo hướng cảm tính, thâm niên và tín nhiệm của tập thể.

Kết quả ở câu hỏi 2 có mức độ đồng ý là 4,85 (độ lệch chuẩn=1,37; phương

sai=1,372) cho thấy việc bố trí, phân bổ công việc phù hợp giữa trình độ chuyên môn

của nhân viên và công việc được phân công là tương đối.

4) Đào tạo và Phát triển Nguồn nhân lực

Ngân hàng BIDV đã đưa ra nhiều chính sách để khuyến khích cán bộ công

nhân viên học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng công việc. Một

số chính sách có thể được đề cập đến như:

- Cử cán bộ, công nhân viên ra nước ngoài học tập. Trong đó tập trung gửi sang

học tập tại Singapore, Nhật, Châu Âu, Mỹ. Cấp kinh phí cho cán bộ, nhân viên đi học

Đại học, sau đại học và tham dự các lớp bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ.

- Tăng bậc lương cho cán bộ công nhân viên khi đã nhận được bằng Thạc sỹ,

Tiến sỹ.

- Ưu tiên đề bạt cán bộ trẻ có trình độ chuyên môn cao (Đại học, Thạc sỹ, Tiến sỹ).

- Nguồn tài chính được huy động cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực từ

nhiều nguồn khác nhau như: (i) Kinh phí của BIDV, hàng năm ngân hàng dành khoản

kinh phí cho công tác đào tạo; (ii) Kinh phí từ các dự án Hợp tác đầu tư của BIDV với

các đối tác nước ngoài; (iii) Từ nguồn Ngân sách nhà nước; (iv) Người học tự bỏ tiền:

Đây là hướng rất tích cực hiện nay. Số liệu thống kê, báo cáo cho thấy, trong giai đoạn

2013 - 2018 đã có trên 2800 cán bộ, nhân viên của BIDV tự bỏ kinh phí theo học các

cấp đại học, sau đại học [23].

Với các chính sách này, số lượng cán bộ công nhân viên được đào tạo trình độ

chuyên môn cao ngày càng tăng qua các năm. Bên cạnh đó số cán bộ công nhân viên

được bồi dưỡng nghiệp vụ tăng rất nhanh. Trình độ của cán bộ trong BIDV từ năm

2013 đến năm 2018 đã tăng lên đáng kể. Kết quả thống kê cho thấy cán bộ có trình độ

trên đại học được tăng lên liên tục, đến năm 2018 cán bộ có trình độ đại học trở lên

chiếm trên 91%. Trong những năm qua BIDV đã chủ động cử cán bộ đi học tập ở

nước ngoài, năm 2018 đã gửi 180 cán bộ của BIDV sang dự lớp đào tạo ở các trường

đại học và học viện của nước ngoài [23].

Trong thời gian qua BIDV đã chú trọng việc phát triển nguồn nhân lực của

mình, có sự hợp tác trong nước và quốc tế trong hoạt động phát triển nguồn nhân lực.

Có thể tổng kết đánh giá rằng đào tạo và phát triển NNL đã được phát triển liên tiếp,

chú ý tuyển chọn những cán bộ có khả năng trình độ để làm cán bộ kế thừa. Tuy nhiên

công tác Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực còn những hạn chế nhất định, cụ thể là:

- Chưa xây dựng được Kế hoạch đào tạo và Phát triển dài hạn. Đào tạo còn

mang tính bị động.

- Xác định như cầu đào tạo còn mang tính tự phát, chưa dựa trên cơ sở của

phân tích về đánh giá thực hiện công việc.

- Thiếu các chính sách đủ mạnh để khuyến khích cán bộ nhân viên học ngoại

ngữ. Chính vì vậy mà trình độ ngoại ngữ chung của đội ngũ cán bộ nhân viên ở BIDV

còn yếu, khó khăn cho học tập, nghiên cứu tiếp nhận công nghệ tiên tiến từ nước ngoài

nhất là trong bối cảnh hội nhập quốc tế.

Trong những năm qua ngoài việc cố gắng thúc đẩy các hoạt động kinh doanh,

BIDV đã và đang chú trọng tới việc đào tạo, bồi dưỡng năng lực chuyên môn, tạo điều

kiện cho người lao động đi học và thi tuyển nâng bậc, nâng lương. Sau đây là bảng

thống kê chi phí đào tạo qua các năm 2013 – 2018:

Bảng 3.8: Chi phí đào tạo các năm tại BIDV

Nội dung ĐVT/năm 2016 2017 2018

Tổng doanh thu Triệu đồng 30.399.000 39.017.000 50.126.000

Tổng kinh phí đào tạo Triệu đồng 71.951 74.156 75.787

Tổng số lao động Người 25.088 24.880 25.960

Kinh phí đào tạo/người Triệu đồng 7,7 7,8 8,6

Nguồn: Báo cáo hàng năm của Ủy ban nhân sự BIDV [23]

Công tác đào tạo và phát triển của BIDV được quan tâm đúng mức thể hiện qua

kinh phí đào tạo và lượt nhân viên được đào tạo đều tăng qua từng năm. Tuy nhiên, do

kinh phí đào tạo còn thấp và được phân bố đại trà, chưa gắn với tiêu chuẩn quy hoạch

nhân viên rõ ràng nên chất lượng đào tạo chưa cao.

Về hình thức đào tạo, chủ yếu vẫn là do ngân hàng tổ chức hoặc hỗ trợ là chính.

Ý thức tự giác học hỏi nâng cao trình độ chuyên môn của người lao động chưa cao,

chỉ đạt sấp xỉ 6% mỗi năm [23].

Bảng 3.9: Hình thức đào tạo tại BIDV

2016 2017 2018 Hình thức Lượt Tỷ lệ Lượt Tỷ lệ Lượt Tỷ lệ đào tạo người (%) người (%) người (%)

BIDV tổ chức 6657 67,21 6827 67,10 6085 62,27

BIDV hỗ trợ kinh phí 2687 27,14 2680 26,34 2727 28,12

Tự túc kinh phí 560 5,65 668 6,56 889 9,61

Nguồn: Báo cáo hàng năm, Ủy ban nhân sự BIDV, [23]

Chính sách khuyến khích nhân viên tự học hỏi để nâng cao trình độ chuyên

môn, nghiệp vụ do BIDV tổ chức hoặc theo học các trường đại học, vừa học vừa làm

được ngân hàng quan tâm, số lượt người được đào tạo hàng năm chiếm gầm 30% tổng

số nhân sự, trong đó BIDV tổ chức chiếm tỷ lệ trên 65%, còn lại là hỗ trợ kinh phí.

Hiện cán bộ nhân viên tự túc kinh phí để học tập còn rất ít, chỉ chiếm tỷ lệ khoảng 6%.

Để đánh giá thực trạng này một cách khách quan, hãy xem phần khảo sát về nhóm tiêu

chí “đào tạo và đề bạt” tại BIDV:

Bảng 3.10: Thống kê mô tả về công tác đào tạo và đề bạt

trị lệch STT Tiêu chí Độ chuẩn Phương sai Kích thức mẫu Giá trung bình

1 Anh/chỉ thường được ngân

hàng phổ biến những điều

kiện để được thăng tiến 250 4,45 1,480 2,189

2 Ngân hàng tạo điều kiện

cho anh/chị thăng tiến 250 4,42 1,415 2,004

3 Anh/chị được tham gia

thường xuyên các khóa đào

tạo về an toàn lao động 250 4,86 1,477 2,182

4 Anh/chị được tham gia

thường xuyên các khóa tập

huấn/đào tạo nghiệp vụ, kỹ

năng lao động 250 4,77 1,350 1,849

5 Ngân hàng tạo điều kiện tốt

cho anh/chị nâng cao trình

độ văn hóa 250 4,42 1,414 2,003

6 Ngân hàng tạo điều kiện tốt

cho anh/chị nâng cao trình

độ chuyên môn 4,77 1,359 1,849 250

Valid N (listwise) 250

Nguồn: Phân tích, tổng hợp từ kết quả khảo sát

Kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha cho nhóm tiêu chí này đạt α = 0.8198.

Qua khảo sát “Ngân hàng tạo cho Anh/Chị nhiều cơ hội nâng cao trình độ

chuyên môn” và “Ngân hàng tạo cho Anh/Chị nhiều cơ hội nâng cao tình độ văn hoá”

lần lượt có mức độ 7 là 79% và 82%.

Các tiêu chí còn lại trong nhóm này, đều có mức độ đồng ý tương đối (trên mức

độ 4). Điều này cho thấy việc đào tạo lại, tập huấn các kỹ năng lao động cho nhân viên

được quan tâm tương đối tốt. Mặt khác, việc thường xuyên tổ chức các lớp tập huấn

về nghiệp vụ, các lớp bồi dưỡng kiến thức kỹ năng để nâng cao, trình độ chuyên môn

nghiệp vụ cũng được ngân hàng chú trọng, cụ thể qua khảo sát “…tham gia thường

xuyên các khoá đào tạo …”, đa số đều chọn mức độ đồng ý là 4 (chiếm 59%) trong đó

mức độ 7 chiếm 16%.

Vấn đề thăng tiến về chuyên môn cũng được nhiều nhân viên có năng lực quan

tâm trong đó ở mức độ 6 chiếm tỷ lệ cao nhất 56% cho khảo sát “Ngân hàng tạo cho

Anh/Chị nhiều cơ hội thăng tiến”. Đa số nhân viên chọn vấn đề được đề bạt thỏa đáng,

đạt được bằng cấp mới và phù hợp với công việc đang đảm trách chọn mức độ 5

chiếm 63% và mức độ thấp nhất là mức độ 3 là 19%.

Kết quả khảo sát cho thấy, cán bộ nhân viên của BIDV chưa nhận thức được

những thay đổi về công việc, nghề nghiệp trong tương lai. Đa số các ý kiến đều cho

rằng trong các năm tới công việc của họ ít có thay đổi. Điều này đi ngược với xu

hướng và tác động của hội nhập quốc tế. Phần lớn cán bộ nhân viên cho rằng công

việc của họ ổn định, có tới 69,11% số người được lấy ý kiến cho rằng công việc của

họ sẽ ổn định, ít hoặc không có thay đổi gì trong các năm tới. Rất ít người nhận định

vè sự thay đổi công việc, nghề nghiệp trong tương lai. Điều này cũng phù hợp với

những nhận định về công việc đã nêu, đồng thời cũng phù hợp với đặc điểm văn hóa

doanh nghiệp của BIDV. Do nhận thức rằng công việc ít thay đổi nên họ cũng cho

rằng khả năng thích ứng công việc của họ trong tương lai ở mức “bình thường”.

Tuy vậy, cán bộ nhân viên của BIDV cũng sẵn sàng chuẩn bị cho sự thích nghi

với những thay đổi trong công việc. Sự chuẩn bị của cán bộ nhân viên đa số theo hướng:

tham gia các khóa đào tạo bồi dưỡng về chuyên môn, đối với những người còn nhiều

thời gian công tác (dưới 40 tuổi) thì chú ý tới học lấy bằng cấp (cao đẳng, đại học).

Khi đề cấp tới những kiến thức, kỹ năng cần được bổ sung trong tương lai, ý

kiến tập trung vào các kiến thức và kỹ năng chính theo thứ tự ưu tiên như sau: (i) Kỹ

năng chuyên môn, (ii) Kỹ năng sử dụng tin học, (iii) Kỹ năng giải quyết vấn đề, (iv)

Kỹ năng quản lý, (v) Tiếng Anh, (vi) Kỹ năng giao tiếp, (vii) Kỹ năng đàm phán...vv.

Điều lưu ý là, do đối tượng lấy phiếu hỏi là cán bộ, nhân viên làm công tác quản lý

nên ý kiến tập trung vào kiến thức và kỹ năng quản lý.

Nguồn: Phân tích, tổng hợp từ kết quả khảo sát

Biểu đồ 3.2: Nhận thức về kỹ năng cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc

Kết quả khảo sát cũng cho thấy phần lớn cán bộ nhân viên cho rằng chưa cần

thiết nâng cao trình độ chuyên môn mà vẫn đáp ứng được yêu cầu công việc, tuy nhiên

nhóm cán bộ nhân viên lại có quan điểm tiến bộ hơn, họ thấy được sự cần thiết phải

nâng cao trình độ học vấn, chuyên môn, kỹ năng công việc để có thể đảm nhận công

việc tốt hơn trong tương lai.

5) Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc cũng đã được xây dựng được bộ quy định thực

hiện đánh giá thực hiện công việc chung. Một số nội dung chính của kế hoạch đánh

giá thực hiện công việc như sau:

- Quan điểm và cách tiếp cận đánh giá đã có sự thay đổi, từ đánh giá cán bộ

nhân viên dựa trên cơ sở đạo đức là chính sang đánh giá theo mức độ hoàn thành công

việc. Đây có thể nói là sự thay đổi “rất lớn” trong việc đưa các nội dung khoa học của

Quản trị NNL vào BIDV.

- Đánh giá thực hiện công việc được thực hiện 6 tháng 1 lần, tập trung đánh giá

thực hiện công việc vào cuối năm, gắn đánh giá thực hiện công việc với đánh giá xếp

loại cán bộ, bình bầu các danh hiệu thi đua của BIDV và của Nhà nước.

- Đánh giá thực hiện công việc chủ yếu thực hiện theo kênh người lao động tự

đánh giá, thực hiện đánh giá trong nội bộ phòng/tổ nhóm công tác và cán bộ quản lý

trực tiếp đánh giá cán bộ dưới quyền; không thực hiện lấy ý kiến cấp dưới đánh giá

cấp trên và đánh giá chép giữa các phòng ban, tổ/nhóm lẫn nhau.

Trên cơ sở xem xét, phân tích công tác đánh giá thực hiện công việc của ngân

hàng, có thể rút ra một số nhận xét như sau:

- Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc còn chung, chưa cụ thể hóa cho từng

vị trí công việc. Đánh giá thực hiện công việc chưa được xây dựng trên cơ sở phân

tích công việc cụ thể cho từng vị trí công việc trong BIDV. Do việc phân tích công

việc cũng còn nhiều hạn chế nên việc đánh giá cũng bị tác động, ảnh hưởng [23].

- Tổ chức công tác đánh giá vẫn còn thiếu tính hệ thống, còn mang nặng tính

hình thức. Cán bộ am hiểu đánh giá thực hiện công việc còn thiếu.

- Việc sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc còn chưa hiệu quả, chưa

phát huy được vai trò của công tác đánh giá. Việc đánh giá thực hiện công việc trong

BIDV hiện nay phần lớn vẫn căn cứ trên những tiêu chuẩn về năng lực cũng như đạo

đức một cách chung chung và mỗi nơi thực hiện một khác. BIDV đang thiếu một hệ

thống quy định chi tiết dẫn đến trong việc đánh giá và đề bạt cán bộ thiếu căn cứ khoa

học cần thiết.

Đánh giá thực hiện công việc còn chưa đảm bảo sự công bằng, sử dụng kết

quả đánh giá còn hạn chế.

Hiện tại BIDV chủ yếu đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên theo

“Phương pháp bảng điểm”. Trong hệ thống BIDV hiện nay có bộ phận kiểm soát, thực

hiện chức năng giám sát, kiểm tra và phối hợp với bộ phận nhân sự đánh giá mức độ

hoàn thành công việc của người lao động. Tuy nhiên hiện tại chưa có sự khen thưởng

cũng như xử phạt đúng mức với kết quả đánh giá mà chủ yếu là nhắc nhở, đôn đốc.

Công tác đánh giá thực hiện công việc, hiện tại được thực hiện tuy có cơ sở căn cứ

khoa học, hợp lý. Tuy nhiên việc các tổ trưởng, trưởng phòng... trực tiếp đánh giá thực

hiện công việc của nhân viên mà không có sự tham gia của các tổ chức như Công đoàn

dễ dẫn đến tình trạng chấm theo cảm tính, cảm nhận và thiên vị. Mặt khác, tiêu chí

đánh giá thực hiện công việc chỉ chủ yếu dựa vào kết quả công việc cũng chưa hợp lý,

nó còn phải có thêm các tiêu chí khác như thái độ, tác phong, trách nhiệm trong lao

động... Sau đây là nhận xét của người lao động trong ngân hàng qua nhóm tiêu chí

khảo sát về ”Đánh giá công việc”:

Bảng 3.11: Thống kê mô tả về “Đánh giá thực hiện công việc”

Kích Giá trị Độ lệch Phương STT Tiêu chí thước trung chuẩn sai mẫu bình

1 Việc đánh giá kết quả

thực hiện công việc là rất 250 4,81 1,406 1,979

cần thiết

2 Đánh giá kết quả thực

hiện công việc tại BIDV 250 4,31 1,373 1,888

công bằng và chính xác

3 Việc đánh giá kết quả

thực hiện công việc được 250 4,78 1,319 1,765 thực hiện một cách công

khai, dân chủ

4 Việc đánh giá kết quả

thực hiện công việc được 250 5,44 1,325 1,766 thực hiện phổ biến trước

tập thể đơn vị, bộ phận

5 Kết quả đánh giá được

thông báo và giải thích rõ 250 5,21 1,399 1,882

cho người lao động

6 Phương pháp đánh giá

công việc của BIDV hiện 250 5,29 1,345 1,811

nay là hợp lý

Nguồn: Phân tích, tổng hợp từ kết quả khảo sát

Kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha cho nhóm tiêu chí này đạt α = 0.8607.

Kết quả khảo sát “Phương pháp đánh giá của ngân hàng hiện nay là hợp lý.…”

đạt ở mức độ 5 chiếm tỷ lệ cao nhất 61% và thấp nhất là 22% ở mức độ 3. Tất cả các

tiêu chí trong phần đánh giá kết quả công việc đều đạt ở mức 4 và 5, chưa có sự đồng

thuận nhất trí cao (cho mức 6, 7) của đa số nhân viên. Thấp nhất là khảo sát “Việc

đánh giá kết quả thực hiện công việc tại ngân hàng là công bằng và chính xác...” chỉ

đạt mức trung bình là 4.2, cho thấy việc đánh giá theo cảm tính là còn phổ biến.

Ngân hàng BIDV đã có nhiều tiến bộ trong việc tổ chức đánh giá thực hiện

công việc, trong áp dụng những phương pháp mới, hiện đại vào công tác đánh giá thực

hiện công việc. Như phần trên đã trình bày, đánh giá thực hiện công việc đã được thực

hiện theo chu kỳ 3 tháng 1 lần và đã dựa trên bản mô tả công việc, năng lực công việc

của người thực hiện [23]. Tuy nhiên, kết quả khảo sát cho thấy đa số cán bộ công nhân

viên chưa nhận thức đúng mức về đánh giá thực hiện công việc hoặc cũng có thể họ

chưa quan tâm hoặc chưa quan tâm đến công tác quan trọng này. Nhiều người được

hỏi đã chưa nhận biết được cơ quan đánh giá THCV 3 tháng 1 lần hay 6 năm 1 lần.

Kết quả khảo sát cũng cho thấy cán bộ, nhân viên cho rằng đánh giá thực hiện công

việc còn thiếu sự công bằng, hợp lý. Kết quả đánh giá này của cán bộ nhân viên cho

thấy công tác đánh giá chưa đạt được mục tiêu như mong đợi.

Biểu đồ 3.3: Mức độ công bằng trong đánh giá thực hiện công việc

Nguồn: Phân tích, tổng hợp từ kết quả khảo sát

Có thể thấy nguyên nhân của những hạn chế này là do phân tích công việc chưa

được thực hiện tốt, các thông tin về nhiệm vụ công việc chưa được rõ ràng và BIDV chưa

quan tâm đến việc cung cấp và làm cho người lao động hiểu rõ chức năng, nhiệm vụ và

trách nhiệm công việc mà người lao đông phải đảm nhận khi thực hiện công việc.

Mục đích của đánh giá công việc chưa được người lao động hiểu và nhận thức

đúng. Đa số cán bộ nhân viên cho rằng kết quả đánh giá thực hiện công việc chủ yếu

là để tính toán trả lương, thưởng phạt. Người lao động chưa nhận thức được kết quả

đánh giá thực hiện công việc là cơ sở quan trọng của các hoạt động của Quản trị NNL.

6) Thù lao lao động

Công tác thù lao lao động là một trong những nội dung quan trọng nhất của

Quản trị NNL. Đây cũng là một trong những công tác được Lãnh đạo BIDV đặc biệt

quan tâm. Ngân hàng BIDV đã xây dựng được những chính sách rõ ràng về thù lao lao

động như: (i) Xây dựng hệ thống thang bảng lương hợp lý, phù hợp với tình hình thực

tiễn; (ii) Có các hình thức thù lao ngoài tiền lương để khuyến khích cán bộ công nhân

viên; (iii) Ngoài thù lao bằng tiền còn có thù lao bằng hiện vật; (iv) Các chính sách thù

lao đã hướng vào khuyến khích cán bộ công nhân viên học tập nâng cao trình độ

chuyên môn.

Về tiền lương b nh quân của cán bộ nhân viên BIDV

Tiền lương bình quân đầu người toàn hệ thống BIDV năm 2018 đạt

17.439.000 VNĐ/tháng (cả tiền lương cơ bản + tiền phụ cấp, thưởng + tiền làm quá

giờ nếu có) [23]. Trên thực tế thù lao của cán bộ nhân viên chưa đủ cho giá sinh hoạt

hiện nay và cần phải điều chỉnh cho phù hợp với tình hình kinh tế xã hội. BIDV nên

có hệ thống nguồn thu khác phù hợp với những cán bộ thực hiện tốt công việc. Ngoài

ra chính sách phúc lợi xã hội còn phải phù hợp với tình hình thực tế hiện nay, dịch vụ

bảo hiểm y tế dành cho cán bộ chưa được tốt và chưa đáp ứng đầy đủ cho nhu cầu

khám chữa bệnh của công nhân viên.

Phân tích, nghiên cứu về mức tiền lương bình quân giữa các nhóm cán bộ

nhân viên trong BIDV cho thấy không có sự khác biệt lớn giữa các nhóm cán bộ nhân

viên trong cùng đơn vị. Tuy nhiên có sự khác biệt lớn về thù lao bằng hiện vật và các

khoản thù lao khác nhất là công tác phi tham dự các hội nghị, hội thảo của ngành.

Nhóm cán bộ đảm nhận chức danh quản lý (từ phó trưởng phòng trở lên) có mức thù

lao cao hơn nhiều so với nhóm cán bộ không đảm nhận chức danh quản lý.

Tiền lương bình quân của cán bộ nhân viên BIDV được xếp trong nhóm tiền

lương cao thứ hai trong số các doanh nghiệp cổ phần nhà nước, sau nhóm các doanh

nghiệp ngành hàng không, dầu khí. Tiền lương bình quân của cán bộ nhân viên BIDV

cao thứ 3 trong nhóm ngân hàng TMCP, sau Vietcombank (23,2 triệu VNĐ/tháng),

Vietinbank (20,6 triệu VNĐ/tháng) và một số ngân hàng thương mại có vốn đầu tư

nước ngoài. Nguồn: Báo cáo hàng năm của BIDV, Vietcombank, Vietinbank [22];

[23]; [24].

Nhìn chung, tiền lương bình quân của cán bộ nhân viên BIDV luôn nằm trong

nhóm doanh nghiệp có tiền lương cao trên thị trường lao động. Tuy nhiên mức lương

bình quân vẫn ở mức chưa đảm bảo tốt so với mức sống.

Hình thức và chế độ tiền lương

BIDV áp dụng chế độ tiền lương theo thời gian cho cán bộ, nhân viên quản lý

và được gọi là “Tiền lương quản lý”. Tiền lương quản lý là tiền của người sử dụng lao

động trả công lao động cho cán bộ nhân viên đã thực hiện đủ công việc theo quy định

ngày lao động trong tháng. Tiền lương hoặc tiền trả công lao động cho những người

lao động ít nhất là một tháng một lần theo sự quy định về thời gian [23]. Ngân hàng đã

xây dựng bảng lương cho cán bộ nhân viên tương đối cụ thể. Một số nội dung cơ bản

trong cách tính lương như sau:

Tiền lương theo bậc/cấp (lương cơ bản)

Theo chế độ này, “Bậc lương” được xây dựng dựa vào chức danh của người lao

động; “Bậc lương” được xây dựng theo thời gian công tác của cán bộ, nhân viên [23].

Bảng 3.12: Thang bậc lương của chức danh cán sự tại BIDV (năm 2018)

Bậc 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Hệ số 1,86 2,06 2,26 2,46 2,66 2,86 3,06 3,26 3,46 3,66 3,86 4,06

Nguồn: Báo cáo của Ủy ban nhân sự BIDV [23]

Ví dụ như sau: Chị Trần Nguyên Anh tốt nghiệp đại học mới nhận công tác với

chức danh là cán sự. Bậc lương thấp nhất khởi điểm là 5/12, hệ số lương bậc thấp nhất

là 1,86. Tiền lương là: Chỉ số tiền lương bậc 5/12 là 2,66 số nhân 1.390.000 bằng

3697400 VNĐ. Đây là lương cơ bản, ngoài ra còn có phụ cấp, tiền thù lao theo sản

phẩm (hiệu quả công việc) [23].

Bảng 3.13: Thang bậc lương của chức danh chuyên viên tại BIDV (năm 2018)

Bậc 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Hệ số 2,34 2,67 3,00 3,33 3,66 3,99 4,32 4,65 4,98

Nguồn: Báo cáo của Ủy ban nhân sự BIDV [23]

Ví dụ như sau: Anh Nguyễn Dũng tốt nghiệp đại học mới nhận công tác với

chức danh là chuyên viên. Bậc lương thấp nhất khởi điểm là 3/9, hệ số lương bậc thấp

100

nhất là 2,34. Tiền lương là: Chỉ số tiền lương bậc 3/9 là 3,00 số nhân 1.390.000 bằng

4.170.000 VNĐ. Đây là lương cơ bản, ngoài ra còn có phụ cấp, tiền thù lao theo sản

phẩm (hiệu quả công việc).

Trong việc điều chỉnh hệ thống tiền lương, có những bậc được hưởng lương

thấp hơn trước. Đối với những người được hưởng lương thấp hơn hệ thống phân phát

tiền lương mới; BIDV có chính sách như sau: Những cán bộ nhân viên chưa có bằng

cấp chuyên môn phù hợp, nhưng có chức vụ, tuổi tác cao, ngân hàng có chính sách tổ

chức thi tại chỗ cho những cán bộ nhân viên có tuổi trên 35 tuổi trở lên và chứng nhận

cho họ đã học xong chương trình trung cấp. Còn những cán bộ nhân viên dưới 35 tuổi,

muốn giữ mức lương của mình như cũ, phải tham dự một chương trình đào tạo nào đó

mà có chứng chỉ hoặc bằng tốt nghiệp tùy theo điều kiện cụ thể mà lãnh đạo ngân

hàng sẽ cho phép những người dưới 35 tuổi được hưởng lương theo vị trí cũ trong

vòng 18 tháng kể từ ngày công bố thực hiện hệ thống chế độ lương mới; nếu quá hạn

sẽ đình chỉ thực hiện và chuyển sang hướng theo chế độ lương mới của BIDV.

Tiền lương theo chức vụ, cấp bậc

Chế độ tiền lương theo chức vụ, cấp bậc được áp dụng cho những cán bộ ở các

chức vụ tổ trưởng, trưởng phòng, giám đốc, phó giám đốc chi nhánh các cấp, phòng

giao dịch. Từ năm 2018, BIDV đã có sự điều chỉnh hệ thống tiền lương nhằm nâng

cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, tăng cường công tác Quản trị NNL, khuyến khích

tạo động lực cho cán bộ nhân viên. Để đạt được mục tiêu nói trên, ngân hàng đã đề

nghị phương pháp giải quyết sao cho phù hợp với quy mô của doanh nghiệp cổ phần

nhà nước theo quy định của pháp luật và để phù hợp với vai trò nhiệm vụ trong việc

quản lý mới. Việc sắp xếp thứ tự các chi nhánh lớn, trung bình, nhỏ lấy đơn vị công

việc mà chi nhánh đó quản lý làm mốc để quy định quy mô của từng chi nhánh [23].

-Tiền làm ngoài giờ

Tiền làm ngoài giờ để chi trả cho những hoạt động nằm ngoài chế độ làm việc

từ 07: 00 giờ - 11:30 giờ và 13:00 – 16:30 giờ [23]. Thông thường cán bộ và nhân viên

của BIDV làm việc 8 giờ/ngày; nếu lao động quá thời gian kể trên sẽ được hưởng tiền

làm quá thời gian theo quy định của luật pháp về lao động đã quy định.

Quy chế thực hiện tiền làm thêm giờ: Theo quy định, cán bộ và nhân viên

BIDV mỗi người phải làm việc 8 giờ/ngày; nếu lao động quá thời gian kể trên sẽ được

hưởng tiền làm ngoài thời gian theo quy định của luật pháp về lao động đã quy định.

100

101

- Tiền bảo vệ

Tiền bảo vệ dành cho cán bộ, nhân viên tham gia công tác bảo vệ. Theo quy định

của ngân hàng, cán bộ, nhân viên tham gia công tác bảo vệ được hưởng tiền bảo vệ.

- Tiền ăn trưa

Mỗi người được hưởng tiền ăn trưa trong ngày làm việc thường xuyên (nếu có

mặt làm việc), trừ ngày đi công tác ở các tỉnh.

- Bảo hiểm xã hội

Bảo hiểm xã hội được thực hiện theo quy định của pháp luật. Ngân hàng BIDV

luôn quan tâm thực hiện đúng các quy định của nhà nước về công tác này. Bảo hiễm

xã hội được tính trên cơ sở tiền lương.

Chế độ tiền lương khoán

Việc thực hiện chế độ tiền lương khoán phải thực hiện theo điều kiện sau đây:

Phải xây dựng quỹ tích trữ thấp nhất là 20% hoặc nhiều hơn quỹ tiền đã tìm

được và phải có sổ sách kèm theo và có sự tổng kết hàng tháng [23]; (ii) Mức cao nhất

trong việc cấp phát tiền theo sản phẩm không cho quá 2 lần của tiền lương cơ bản tính

bình quân; (iii) Việc phân phối tiền lao động theo khoán sản phẩm phải thống nhất

trong toàn hệ thống ngân hàng và phải thực hiện như sau: Phải sử dựng hệ thống phân

phát tiền lương đã quy định; 30% của tiền lao động khoán đã nhận được (sau khi đã

trừ quy tích lũy rồi) mang giao cho bộ phận những người làm quản lý; 70% của tiền

lương khoán đã nhận được (sau khi đã trừ quỹ tích lũy rồi) sẽ giao cho những bộ phận

làm trực tiếp; (iv) Việc tính toán bảng phân chia để phân phát tiền lương và sản phẩm

phải tách tiền lương cơ bản của từng người ra trước theo quy chế của ngân hàng; phải

tách tiền chức vụ của từng người ra trước theo quy chế; sau khi đã tách các phần tiền

như đã nói ở trên; nếu tiền còn thừa mới chia thành tiền sản phẩm. Việc chia tiền

lương theo sản phẩm là lấy tổng số tiền còn lại chia cho tổng số ngày lao động của

những người làm thực tế; sau đó mới lấy tiền ngày lao đông nhân với số ngày lao động

của từng người.

Chế độ tiền lương khoán được áp dụng cho các tổ/nhóm thực hiện chế độ

khoán việc và được gọi là “tiền lương khoán” đó là tiền mà tổ chức đã quy định thành

tổ khoán thành nhóm việc, một nhóm người hoặc cá nhân, rồi tự tìm quỹ tiền lương

tùy theo khả năng có thể tìm được sao cho đúng với những quy định của BIDV.

101

102

Hệ thống thù lao lao động chưa thực sự công bằng và chưa phản ảnh vào kết

quả đánh giá thực hiện công việc.

Tại BIDV, tiền lương được chia theo từng nhóm công việc cụ thể và theo khối

lượng công việc, tính chất của từng công việc. Hệ số lương tối thiểu bằng 1.390.000

đồng/tháng theo qui định mức lương tối thiểu vùng [23]. Việc trả lương cho người lao

động được thực hiện công bằng, phù hợp với năng lực và công việc của họ, sẽ giúp

cho người lao động có tinh thần trách nhiệm hơn trong công việc, vì vậy năng suất lao

động sẽ tăng lên. Thống kê về mức thu nhập hiện nay tại ngân hàng cho kết quả như

Biểu đồ 3.4: Mức thu nhập của nhân viên

Nguồn: Phân tích, tổng hợp từ kết quả khảo sát

Đa số nhân viên có mức thu nhập từ 15 – dưới 20 triệu đồng/tháng (52%). Mức

thu nhập giúp ổn định cuộc sống tương đối với mức sống hiện nay cho nhân viên. Tuy

nhiên mức thu nhập dưới 15 triệu đồng/tháng (19%) còn cao, ngân hàng cần quan tâm

hơn nữa đến các chế độ khác để giúp người lao động có thu nhập ngoài lương đủ trang

trải cuộc sống hiện tại. Sau đây là thống kê mô tả về khảo sát công tác chi trả lương

cho nhân viên tại ngân hàng:

102

103

Bảng 3.14: Thống kê mô tả về chi trả lương cho nhân viên

Kích thước Giá trị Độ lệch Phương STT Tiêu chí mẫu trung bình chuẩn sai

1 Anh/chị hài lòng với mức 250 4,36 1,385 1,906

lương hiện tại

2 Tiền lương tương xứng với 250 3,88 1,286 1,723

kết quả làm việc

3 Tiền lương được chi trả 250 4,72 1,764 2,769

công bằng

4 Tiền lương cơ bản đảm bảo 250 4,02 1,661 2,564

mức sống

Nguồn: Phân tích, tổng hợp từ kết quả khảo sát

Kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha cho nhóm tiêu chí này đạt α = 0,7109.

Qua bảng 3.15 cho thấy, việc chi trả lương cho nhân viên còn bất cập, mức độ

đồng ý cho khảo sát “Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc” chỉ đạt 3,88. Mức

lương trả cần cải thiện thêm, mức độ đồng ý cho khảo sát “Tiền lương, thu nhập được

ngân hàng trả công bằng” chỉ đạt 4,72. Mặt khác các khoản thu nhập tăng thêm ngoài

lương cũng được khảo sát như sau:

Bảng 3.15: Thống kê mô tả về chi trả thưởng và phúc lợi cho nhân viên

lệch STT Tiêu chí Phương sai Kích thước mẫu trị Giá trung bình Độ chuẩn

1 250 5,39 1,473 1,988

2 250 4,88 1,365 1,833

3 250 5,21 1,466 2,112

Anh/chị hài lòng với mức thưởng của ngân hàng Các khoản phúc lợi được thanh toán kịp thời và đầy đủ Anh/chị hài lòng với mức chi trả phúc lợi hiện nay

Nguồn: Phân tích, tổng hợp từ kết quả khảo sát

Kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha cho nhóm tiêu chí này đạt α = 0,6566.

Về chế độ khen thưởng, qua khảo sát “Anh/Chị hài lòng với mức tiền thưởng

của ngân hàng”, mức độ 7 được nhiều người chọn với tỷ lệ là 26%, kế đến là mức độ 6

103

104

là 31%, trung bình mức độ đồng ý chỉ đạt 5,39 cho thấy việc khen thưởng cũng như

quỹ khen thưởng của ngân hàng BIDV còn nhiều bất cập và hạn chế. Khảo sát “Chính

sách khen thưởng rõ ràng, công bằng” tại BIDV được nhân viên chọn nhiều nhất ở

mức độ 6 (chiếm 40%), thấp nhất là 23% ở mức độ 3, chỉ có 16% chọn ở mức độ 7.

như vậy có thể nói chính sách khen thưởng của ngân hàng vẫn còn chưa rõ ràng. Công

tác thực hiện bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế được ngân hàng thực hiện rất tốt, mức

độ khảo sát đạt 6,36. Điều này cũng dễ hiểu vì ngân hàng BIDV là doanh nghiệp cổ

phần có vốn nhà nước nên đây là công tác bắt buộc theo luật định.

Bảng 3.16: Thống kê mô tả các khoản khen thưởng, phúc lợi ngoài lương

STT Tiêu chí Kích thước mẫu trị Giá trung bình Độ lệch chuẩn Phương sai

1 250 4,98 0,996 0,889

250 5,55 0,976 0,943

250 6,22 1,043 1,065

250 5,72 1,136 1,445

Chế độ phụ cấp (độc hại, chức vụ, ….) được ngân hàng thực hiện tốt Các chế độ khác (đau ốm, việc riêng cá nhân, …) được ngân hàng quan tâm và hỗ trợ tốt Chế độ bảo hiểm (xã hội, y tế, thất nghiệp, …..) được ngân hàng thực hiện tốt Anh/chị hài lòng với các chế độ phúc lợi, khen ngoài thương lương

Nguồn: Phân tích, tổng hợp từ kết quả khảo sát

Kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha cho nhóm tiêu chí này đạt α = 0,6978.

Chế độ phụ cấp độc hại, nguy hiểm chỉ đạt mức 4,98 cho thấy người lao động còn

chưa hoàn toàn hài lòng với mức trợ cấp này so với môi trường làm việc nhiều áp lực

tại BIDV. Khảo sát “Anh/Chị hài lòng với các chế độ phúc lợi, khen thưởng ngoài

lương khác như: khám sức khoẻ định kỳ, nghỉ dưỡng, tập huấn về an toàn lao động, thi

tay nghề...” đạt mức trung bình là 5,72, cho thấy các chế độ phúc lợi này được ngân

hàng quan tâm tương đối.

Trong thời gian qua, ngân hàng BIDV đã có nhiều chính sách, giải pháp hợp lý

nhằm làm hệ thống thù lao lao động ngày càng hợp lý hơn, có tác dụng khuyến khích

và tạo động lực cho người lao động. Tuy nhiên, trên thực tế, cán bộ nhân viên vẫn cho

104

105

rằng hệ thống thù lao lao động của BIDV vẫn thiếu công bằng. Ý kiến này tập trung ở

nhóm tuổi trên 40 và tập trung ở cán bộ quản lý từ cấp phòng trở lên. Có thể thấy rằng,

ý kiến này không rõ nét ở nhóm tuổi dưới 30 và không có sự khác biệt trong nhận thức,

đánh giá giữa cán bộ nhân viên nam và nữ.

Nguyên nhân chính làm cho hệ thống thù lao lao động chưa công bằng là do hệ

thống thù lao chưa thực sự dựa vào kết quả thực hiện công việc. Điều này cũng phù

hợp với những nhận định đánh giá về phân tích công việc cũng như đánh giá thực hiện

công việc ở BIDV. Kết quả khảo sát cho thấy có tới 63,55% số cán bộ, nhân viên được

lấy ý kiến cho rằng hệ thống và các chính sách thù lao của ngân hàng chưa phản ảnh

vào kết quả đánh giá thực hiện công việc của người lao động.

Nguyên nhân khác cũng dẫn tới nhận thức, đánh giá về sự thiếu công bằng

của hệ thống thù lao lao động còn do thông tin đến với người lao động còn ít và

chưa rõ ràng. Cán bộ nhân viên chưa có nhiều thông tin chính thức về kết quả hoạt

động kinh doanh của BIDV. Mặt khác họ cũng thiếu thông tin về kết quả đánh giá

thực hiện công việc.

7) Quan hệ lao động

Trao đổi thông tin trong quan hệ lao động tại BIDV

Trong nội bị BIDV thường xuyên có các cuộc trao đổi thông tin giữa ban lãnh

đạo và người lao động. Thông thường các hình thức trao đổi thường thông qua các văn

bản (thông báo, quy định, quyết định, kế hoạch…) của ban lãnh đạo BIDV tới các Chi

nhánh, đơn vị, người lao động để biết được các chủ trương, chính sách, quy định của

ngân hàng. Các Chi nhánh, đơn vị, người lao động trong BIDV khi nhận được những

thông tin này thì cần phải phối hợp với các ủy ban để thực hiện các chính sách đó.

Hoặc các kiến nghị, đề nghị… bằng văn bản của người lao động đến giám đốc các Chi

nhánh, đơn vị, lãnh đạo BIDV về các vấn đề liên quan đến công việc, tiền lương… đề

nghị được giải quyết. Ngoài ra, việc trao đổi thông tin cũng được thực hiện trực tiếp

thông qua các cuộc họp hội nghị người lao động hàng năm, các cuộc họp giao ban

hàng ngày, các cuộc họp bất thường, các cuộc họp tại các bộ phận… Việc trao đổi

theo hình thức này là sự đối thoại trực tiếp bằng miệng giữa ban lãnh đạo BIDV, ban

lãnh đạo các Chi nhánh, đơn vị với người lao động về các vấn đề phát sinh khác trong

tác nghiệp như những đề nghị, kiến nghị về việc làm việc… Tại các cuộc họp này

người lao động được đưa ra những ý kiến thắc mắc của mình, được trao đổi góp ý trực

tiếp và được ban lãnh đạo Chi nhánh, đơn vị giải đáp ngay tại cuộc họp. Như vậy,

105

106

việc trao đổi thông tin trong quan hệ lao động ở BIDV được thực hiện theo hai chiều

giữa người sử dụng lao động đến người lao động và ngược lại, với các trao đổi bằng

văn bản hoặc bằng miệng [23].

Tư vấn, tham khảo trong quan hệ lao động ở BIDV

Trong BIDV cũng thường xuyên có các cuộc tư vấn, tham khảo giữa 2 chủ thể

quan hệ lao động. Ban lãnh đạo BIDV, lãnh đạo các Chi nhánh, đơn vị trong việc điều

hành công việc, cũng như trong các công tác khác cũng đã hỏi ý kiến tham khảo của

công đoàn, của người lao động, để đưa ra những phương án hiệu quả nhất. Sau những

ý kiến tham khảo, tư vấn đó có thể cả hai bên sẽ có cái nhìn chung nhưng cũng có thể

ý kiến của người lao động không được chấp nhận nhưng dù sao ban lãnh đạo BIDV

cũng phải đưa ra quyết định chính xác của mình. Trong vấn đề tư vấn, tham khảo ý

kiến này, dù những ý kiến tư vấn của người lao động có được lãnh đạo BIDV chấp

nhận hay không thì nó cũng đã tạo ra cho người lao động một cảm giác thoải mái, để

họ tự thấy mình cũng được tôn trọng, được tham gia quyết định đến công việc của

mình, họ sẽ gắn bó và làm việc nhiệt tình vì ngân hàng hơn [23].

Thương lượng trong quan hệ lao động

Tại BIDV hình thức thương lượng thường chỉ được thực hiện giữa ban lãnh đạo

BIDV và ban chấp hành công đoàn ngân hàng, kết quả cuối cùng của cuộc thương

lượng này là bản thoả ước lao động tập thể lao động của ngân hàng được sửa đổi bổ

sung hàng năm [23].

Một số hình thức quan hệ lao động

Hợp đồng lao động: Trong việc ký kết hợp đồng lao động, ngân hàng BIDV đã

thực hiện nghiêm túc. Việc giao kết hợp đồng đã được ký đúng loại, hầu hết hợp đồng

được ký kết trong BIDV là hợp đồng không xác định thời hạn, một phần là hợp đồng

có thời hạn. Vi phạm về chấm dứt hợp đồng lao động: Trong những năm gần đây

BIDV đã xảy ra những vi phạm về chấm dứt hợp đồng lao động, mà những sai phạm

này chủ yếu là từ phía người lao động. Người lao động đơn phương chấm dứt hợp

đồng lao động không theo trình tự thủ tục quy định của pháp luật. Hầu hết những sai

phạm này là từ phía người lao động trẻ, ý thức kỷ luật chưa cao. Người lao động tự ý

bỏ việc không rõ lý do, không báo trước [23].

Ký kết thoả ước lao động tập thể: Ngân hàng BIDV có tổ chức công đoàn, tại

hội sở, chủ tịch công đoàn là chuyên trách, còn chủ tịch công đoàn các Chi nhánh, đơn

vị ban chấp hành công đoàn là kiêm nhiệm. Nhìn chung, tổ chức công đoàn hoạt động

106

107

chưa thật sự hiệu quả, chưa thật sự phát huy được vai trò là người đại diện cho tập thể

lao động, chịu sự chi phối nhiều của chính quyền. Giữa ban chấp hành Công đoàn

và Ban Tổng Giám đốc cũng đã thỏa thuận để xây dựng ra bản thoả ước lao động tập

thể, bản thoả ước lao động tập thể này được sửa đổi bổ sung hàng năm thông qua việc

trao đổi, thoả thuận những ý kiến của người lao động trong Hội nghị người lao động ở

các đơn vị và ngân hàng. Tuy nhiên, nội dung của thoả ước còn nặng về hình thức, nội

dung hầu như là sao chép lại các quy định của luật lao động, những vấn đề thương

lượng, trao đổi bổ sung chủ yếu là về việc học tập, thăm hỏi ốm đau, hiếu hỷ [23].

Những vấn đề quan hệ lao động khác:

Ngoài những vấn đề về quan hệ lao động trên, trong BIDV quan hệ lao động còn

thể hiện trong những vấn đề sau:

- Về Kỷ luật lao động, trách nhiệm vật chất: BIDV đã xây dựng bộ nội quy lao động

nhưng bản nội quy này chưa thật sự được phổ biến rộng rãi đến từng người lao động. Việc

xét xử kỷ luật lao động tại một số đơn vị còn chưa nghiêm, chưa khách quan, công bằng dẫn

đến sự bất đồng và coi nhẹ kỷ luật lao động của người lao động. Tuy nhiên trong vấn đề kỷ

luật lao động, trách nhiệm vật chất chưa có vi phạm nào lớn, BIDV chưa để xảy ra những

tranh chấp lớn nào, chưa xảy ra những cuộc đình công nào [23].

- Hàng năm BIDV đều tạo ra một sân chơi vui vẻ cho người lao động bằng cách

tổ chức các giải thể thao truyền thống, các cuộc thi văn nghệ, các cuộc thi, … đã nhận

được sự ủng hộ nhiệt tình từ phía người lao động. Mà tại những sân chơi đó, ban lãnh

đạo với người lao động gần gũi nhau hơn, có thể đối thoại, trao đổi một cách thoải

mái, hài hoà hơn [23].

- Hàng năm BIDV đã có những chính sách chăm lo về vật chất, tinh thần lớn để

động viên người lao động [23].

Nhìn chung, quan hệ lao động tại BIDV đã tạo ra được sự đối thoại, thoả

thuận trong ngân hàng, người lao động được phát biểu ý kiến của mình, được đóng

góp đưa ra các giải pháp trong việc xây dựng tập thể, xây dựng phương án kinh

doanh, được thắc mắc những vướng mắc trong công việc, trong quyền lợi của mình.

Ban lãnh đạo ngân hàng lắng nghe ý kiến của người lao động đưa ra các giải pháp

làm việc hiệu quả.

3.3.3. Thực trạng về nhận thức, quan điểm Quản trị nguồn nhân lực

3.3.1. Quan điểm và các chính sách về Quản trị nguồn nhân lực

Công tác Quản trị NNL được Hội đồng Quản trị và Ban Tổng giám đốc BIDV

luôn coi là công tác trọng tâm. Nhiều nội dung hiện tại của Quản trị NNL đã được

107

108

nghiên cứu và ứng dụng triển khai trong ngân hàng như đánh giá thực hiện công việc,

tuyển dụng lao động, khuyến khích tạo động lực cho người lao động…vv.

Quan điểm về Quản tri NNL của BIDV được thể hiện trong các chính sách, các

quy định của ngân hàng, trong các kế hoạch và chiến lược phát triển [20]; [23]. Các

quan điểm cơ bản của ngân hàng về Quản trị NNL được Hội đồng Quản trị và Ban

Tổng giám đốc xác định đó là:

(i) Coi trọng người lao động, coi NLL là nguồn lực quan trọng nhất của BIDV;

(ii) Không có sự phân biệt đối xử giữa lao động nam và nữ;

(iii) Khuyến khích tạo động lực cho người lao động thông qua các biện pháp

khuyến khích bằng vật chất và tinh thần, chú ý nâng cao đời sống của người lao động;

(iv) Áp dụng những tiến bộ trong Quản trị doanh nghiệp nhất là Quản trị NNL

đảm bào phù hợp với đặc điểm của ngành nghề;

(v) Đảm bảo sự thống nhất về chính sách, nhất là chính sách liên quan đến

người lao động trong toàn bộ hệ thống của BIDV.

Một số chính sách chung về Quản trị NNL đã được BIDV thực hiện trong thời

gian qua, đó là:

Thứ nhất, cán bộ nhân viên của BIDV có quyền bình đẳng theo quy chế của nội

bộ và pháp luật; có quy chế về cán bộ nhân viên và chính sách khuyến khích cán bộ

nhân viên làm việc.

Thứ hai, BIDV đã thực hiện chính sách đối với gia đình cán bộ công nhân viên,

có phúc lợi đối với gia đình cán bộ công nhân viên theo quy chế.

Thứ ba, BIDV có chính sách sự đầu tư phát triển nguồn nhân lực, có kế hoạch

đào tạo và phát triển NNL.

Thứ tư, chính sách bố trí, đề bạt cán bộ đã được dựa trên cơ sở trình độ chuyên

môn, khả năng và kinh nghiệm của người lao động, hạn chế được tình trạng “thân

quen” hiện nay khá phổ biến ở Việt Nam.

Thứ năm, chính sách thù lao lao động đã được thực hiện trên cơ sở đánh giá

tình hình thực hiện công việc, năng lực và thâm niên công tác; nhìn chung chính sách

thù lao được thực hiện theo nguyên tắc bình đẳng, hợp lý và giảm thiểu khoảng cách

giữa cán bộ các cấp. Chính sách thù lao lao động đã chú ý tới khuyến khích nâng cao

trình độ chuyên môn, trả lương cao hơn khi người lao động có được bằng cấp cao hơn.

Thứ sáu, BIDV có chính sách phúc lợi xã hội cho cán bộ nhân viên theo quy

định của Nhà nước đồng thời có những chính sách riêng, có chính sách cho cán bộ

108

109

nhân viên khi xảy ra tai nạn lao động, cán bộ nhân viên về hưu và được thực hiện theo

luật lao động.

Thứ bảy, BIDV có các chính sách biểu dương, khen thưởng người lao động,

hàng năm có tổ chức hội nghị thi đua, khen thưởng biểu dương cán bộ nhân viên, trao

giấy khen, giấy chứng nhận cán bộ nhân viên xuất sắc.

1) Công tác Quản tri NNL đã được Lãnh đạo BIDV các cấp quan tâm và được

xác định là một trong những trọng tâm trong quản trị.

Lãnh đạo BIDV đã có sự quan tâm đến công tác Quản trị NNL, có sự đầu tư về

tổ chức, nhân sự và tài chính cho công tác này, coi công tác Quản trị NLL là công tác

liên quan đến con người và vì con người.

Lãnh đạo hội sở, sở giao dịch, các chi nhánh, đơn vị thuộc BIDV cũng hết sức

quan tâm đến công tác Quản trị NNL, các nội dung của Quản trị NNL được nghiên

cứu và triển khai ứng dụng ở hội sở, sở giao dịch, các chi nhánh, đơn vị với nhiều sáng

tạo. Chính nhờ sự quan tâm này mà công tác Quản trị NNL có sự chuyển biến tích

cực, số lượng NNL tăng nhanh, chất lượng NNL không ngừng được nâng cao.

2) Các quan điểm và chính sách về Quản trị NNL của BIDV đã hướng tới con

người, coi con người là trung tâm của sự phát triển, khai thác những điểm mạnh và

khắc phục những hạn chế để phát triển.

Đã có sự thay đổi rất lớn trong nhận thức về Quản trị NNL của Lãnh đạo và các

cán bộ của BIDV đó là sự nhận thức về vị trí, vai trò của con người trong tổ chức.

BIDV đã có nhiều chính sách gắn kết con người với tổ chức, quan tâm đến con người,

đến đầu tư cho đào tạo và phát triển con người.

Theo dõi và phân tích các chính sách về Quản trị NNL của BIDV trong giai đoạn từ

2013 đến 2018 có thể thấy rõ những định hướng thay đổi trong nhận thức, trong các quan

điểm của chính sách chung về Quản trị NLL, trong đó thể hiện rõ nhất là trong chính sách

tuyển dụng cán bộ nhân viên, chính sách bố trí sử dụng và đề bạt cán bộ, chính sách thù lao

lao động, chính sách đào tạo và phát triển NNL của BIDV. Ngân hàng đã đặc biệt quan tâm

đến công tác đào tạo và phát triển NNL, khai thác và đa dạng hóa nhiều nguồn tài chính khác

nhau để đào tạo cán bộ nhân viên, có nhiều chính sách nâng cao trình độ chuyên môn của cán

bộ nhân viên như tăng lương khi có được bằng cấp cao hơn, trình độ chuyên môn, năng lực

công việc là tiêu chí quan trọng trong đề bạt cán bộ...vv.

3) Công tác Quản trị NNL đang trong quá trình chuyển đổi từ tự phát sang tự

giác, từ chưa có khoa học sang ngày càng có căn cứ khoa học, từ đánh giá theo đạo

đức truyền thống sang đánh giá theo năng lực và kết quả thực hiện công việc.

109

110

Công tác Quản trị NNL của BIDV đã có bước chuyển biến tích cực và đang

trong quá trình thay đổi. Các hoạt động của Quản trị NNL đang được từng bước

nghiên cứu, áp dụng những thành tựu mới nhất trong lĩnh vực này vào thực tiễn. Các

nội dung có thể thấy rõ nhất đó là phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc,

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Đánh giá thực hiện công việc là một trong những thay đổi quan trọng nhất và

có tính cách mạnh nhất trong Quản trị NLL của BIDV. Trước đây đánh giá thường

thường dựa vào các tiêu chuẩn, chuẩn mực đạo đức để đánh giá. Nhiều khi đánh giá

cán bộ nhân viên dựa vào cảm tính của người đánh giá, việc đánh giá không gắn với

việc thực hiện và hoàn thành công việc của cán bộ nhân viên trong BIDV. Hiện nay,

việc đánh giá đã nghiêng hẳn về đánh giá thực hiện công việc, dựa vào nhiệm vụ công

việc để đánh giá cán bộ nhân viên. Mặc dầu, đánh giá này vẫn còn nhiều hạn chế song

đây là sự thay đổi có ý nghĩa quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc nói riêng

và đánh giá người lao động nói chung.

4) Công tác Quản trị NNL đã quan tâm tới hội nhập quốc tế; các chính sách và

các giải pháp về Quản trị NNL đã có những điều chỉnh phù hợp với tiến trình hội

nhập quốc tế.

Quản trị NNL của BIDV đã chú trọng đến những tác động của Hội nhập quốc

tế, nhiều chính sách và giải pháp về Quản trị NNL đã được điều chỉnh cho phù hợp

với hội nhập quốc tế.

Nhận thức của Lãnh đạo và của đội ngũ cán bộ nhân viên BIDV về những thay

đổi trong nghề nghiệp do tác động của hội nhập quốc tế. Tuy nhiên, nhiều cán bộ nhân

viên vẫn chưa có sự chuẩn bị cụ thể và tích cực để đáp ứng sự thay đổi này.

Đào tạo cán bộ nhân viên là một trong những ví dụ điển hình về nhận định, đánh

giá này. Chính sách về đào tạo và phát triển NNL đã thay đổi theo hướng: (i) Chương

trình đào tạo đã được điều chỉnh theo chương trình đào tạo của một số quốc gia như

Hoa Kỳ, EU, Nhật Bản, [23]… (ii) Quan tâm đến đào tạo ngoại ngữ cho cán bộ nhân

viên, nhất là đào tạo tiếng Anh để đảm bảo khả năng hội nhập quốc tế, (iii) Gửi cán bộ

nhân viên đi học tập, bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ và quản lý ở nước ngoài.

5) Quan điểm và các chính sách về Quản trị nguồn nhân lực

Công tác Quản trị NNL được Hội đồng Quản trị và Ban Tổng giám đốc BIDV

luôn coi là công tác trọng tâm. Nhiều nội dung hiện tại của Quản trị NNL đã được

nghiên cứu và ứng dụng triển khai trong ngân hàng như đánh giá thực hiện công việc,

tuyển dụng lao động, khuyến khích tạo động lực cho người lao động…vv.

110

111