Luận án Tiến sĩ Kinh tế: Hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh trong các doanh nghiệp xây dựng công trình giao thông thuộc Bộ Giao thông Vận tải

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

-----(cid:1)0(cid:1)----- NGUYỄN THỊ THANH HẢI HOÀN THIỆN HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ

HIỆU QUẢ KINH DOANH TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG THUỘC

BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI

LUẬN ÁN TIẾN SỸ KINH TẾ

HÀ NỘI - NĂM 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

-----(cid:1)0(cid:1)----- NGUYỄN THỊ THANH HẢI HOÀN THIỆN HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ

HIỆU QUẢ KINH DOANH TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG THUỘC

BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI

Chuyên ngành : Kế toán (Kế toán, kiểm toán và phân tích)

Mã số

: 62.34.30.01.KT

LUẬN ÁN TIẾN SỸ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:

1. PGS.TS. Nghiêm Văn Lợi

2. TS. Phạm Thị Thủy

HÀ NỘI - NĂM 2013

iii

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của

riêng tôi. Các kết quả nêu trong luận án này là trung thực và

chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào khác.

Tác giả

Nguyễn Thị Thanh Hải

MỤC LỤC

1 10

23 TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ DANH MỤC CÁC HÌNH DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................ TỔNG QUAN VỀ CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ NGHIÊN CỨU ............... CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HQKD TRONG CÁC DOANH NGHIỆP XDCGT ....................... 1.1. Vai trò của đánh giá HQKD trong DN ......................................... 1.1.1. HQKD và đánh giá HQKD ................................................ 1.1.2. Vai trò của đánh giá HQKD trong các DN ........................

30

1.2. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD …………......................... 1.2.1. Nguyên tắc xây dựng các chỉ tiêu đánh giá HQKD ........... 1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN ..................................................................

1.2.3. Đặc điểm kinh doanh của DN XDCTGT ảnh hưởng đến

chỉ tiêu đánh giá HQKD .................................................

1.2.4. Các mô hình đánh giá HQKD của DN …………………..

65

67

Kết luận chương 1 ........................................................................... CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HQKD TRONG CÁC DN XDCTGT THUỘC BỘ GTVT …………... 2.1. Tổng quan về các DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT …………. 2.1.1. Quá trình thành lập và phát triển ………………………… 2.1.2. Mô hình tổ chức sản xuất kinh doanh và tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh ............................................................ 2.1.3. Lĩnh vực kinh doanh ……………………………………...

2.1.4. Tổ chức bộ máy kế toán và hệ thống kế toán tại các DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT ………………………………

81

2.2. Thực trạng hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của các DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT ..................................................... 2.2.1. Các chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN theo quy định của Chính phủ ……………………........................................... 2.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả khác ……………………...

100

101

2.3. Nhận xét về hệ thống các chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT ............................................... 2.3.1. Ưu điểm ………………………………………………….. 2.3.2. Tồn tại …………………………………………………....

104

105

109

111

114

116

Kết luận chương 2 ........................................................................... CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HQKD TRONG CÁC DOANH NGHIỆP XDCTGT THUỘC BỘ GTVT .................................................................................. 3.1. Định hướng phát triển ngành GTVT ..................................... 3.2. Sự cần thiết phải hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT ................. 3.3. Quan điểm hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT .............................. 3.4. Yêu cầu và nguyên tắc hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của các DN XDCTGT .......................................... 3.4.1. Yêu cầu của hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN XDCTGT ........................................................................... 3.4.2. Nguyên tắc hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN XDCTGT ..............................................................

118

119

3.5. Sử dụng bảng điểm cân bằng để hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT ....................................................................................... 3.5.1. Tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược kinh doanh của các DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT ........................................................

120

137

3.5.2. Xây dựng bảng điểm cần bằng áp dụng trong các DN XDCTGT ................................................................................... 3.5.3. Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá HQKD cho các bộ phận chủ yếu trong DN .............................................................................

141

142

3.6. Những điều kiện cần thiết để thực hiện giải pháp hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT ..................................................... 3.6.1. Về phía DN ........................................................................ 3.6.2. Về phía Nhà nước ...............................................................

142

143

Kết luận chương 3 ............................................................................ KẾT LUẬN ....................................................................................... DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH CỦA TÁC GIẢ ĐÃ CÔNG BỐ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC

vii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1. Mục tiêu, chỉ tiêu và biện pháp của bảng điểm cân bằng …. 64

Bảng 2.1. Cơ cấu các đối tượng tham gia trả lời phiếu khảo sát ……... 81

Bảng 2.2. Số lượng lao động trong các DN tham gia khảo sát ………. 82

Bảng 2.3 Loại hình các DN tham gia khảo sát ……………………….. 82

Bảng 2.4. Vốn điều lệ của các DN tham gia khảo sát ……................... 82

Bảng 2.5. Thời gian hoạt động của các DN tham gia khảo sát ………. 83

Bảng 2.6. Tình hình sử dụng các chỉ tiêu đánh giá HQKD theo Quyết

định số 224/2006/QĐ-TTg ngày 06/10/2006 của Thủ tướng Chính

phủ trong các DN được khảo sát ………............................................... 87

Bảng 2.7. Các chỉ tiêu phản ánh khả năng sinh lời …………………... 89

Bảng 2.8. Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng tài sản …………… 90

Bảng 2.9. Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng vốn vay …………. 91

Bảng 2.10. Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng chi phí …………. 93

Bảng 2.11. Sự hài lòng của các quyết định khen thưởng, bổ nhiệm

dựa trên kết quả của hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN …….. 97

Bảng 2.12. Mối quan hệ giữa hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD với

những khía cạnh quan trọng quyết định sự thành công của DN ……... 98

viii

Bảng 2.13. Nhu cầu hoàn thiện một hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD

của DN ……………………………………………………………….. 99

Bảng 2.14. Nhu cầu gắn kết hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD với

chiến lược và những khía cạnh quan trọng có ảnh hưởng quyết định

đến sự thành công của DN …………………………………………… 100

Bảng 3.1. Các chỉ tiêu phản ánh khía cạnh tài chính trong mối quan

hệ với các khía cạnh khách hàng, quy trình nội bộ, nhận thức và phát

triển …………………………………………………………………... 133

Bảng 3.2. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của Phòng kỹ

thuật ………………………………………………………………….. 137

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1. Mô hình tháp hệ số tài chính …………………………….. 43

Sơ đồ 1.2. Mối liên hệ giữa các chỉ tiêu trong mô hình Dupont …….. 44

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của TCT Công trình giao thông 4 ……….. 73

Sơ đồ 2.2. Cơ cấu tổ chức của một CTCP công trình giao thông ….... 75

Sơ đồ 2.3. Quy trình kinh doanh của các DN XDCTGT ……………. 77

Sơ đồ 2.4. Tổ chức bộ máy kế toán của các DN XDCTGT ………... 78

Sơ đồ 2.5. Trình tự ghi sổ kế toán theo hình thức kế toán trên máy vi tính của các DN XDCTGT ………………………………………….. 80

Sơ đồ 2.6. Tác dụng của hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD được sử

dụng trong các DN ………………………………………………….. 96

Sơ đồ 2.7. Tình hình sử dụng các chỉ tiêu đánh giá HQKD của các bộ

phận trong DN ………………………………………………………. 97

Sơ đồ 2.8. Tác dụng của hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh

doanh hỗ trợ đánh giá thực hiện chiến lược của DN ……... 99

Sơ đồ 3.1: Bảng điểm cân bằng đề xuất cho DN XDCTGT ………... 136

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1. Mô hình ma trận đánh giá HQKD của Keegan, Eiler và

Jones (1989) …………………………………………………………. 53

Hình 1.2. Mô hình Kim tự tháp của Lynch và Cross ………………… 54

Hình 1.3. Mô hình kết quả và yếu tố quyết định của Fitzgerald ……... 55

Hình 1.4. Mô hình Đầu vào - Quy trình - Đầu ra - Kết quả của Brown 56

Hình 1.5. Mô hình câu hỏi đánh giá HQKD (Performance

Measurement Questionnaire) ………………………………………... 57

Hình 1.6. Mô hình Lăng kính hiệu suất (The Performance Prism) ….. 58

Hình 1.7. Mô hình bảng điểm cân bằng của Kaplan và Norton ……... 62

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết đầy đủ Chữ viết tắt

BOT Xây dựng - kinh doanh - chuyển giao

CTCP CTCP

CTGT Công trình giao thông

DN DN

DNNN DNNN

ĐTXD Đầu tư xây dựng

EPS Lợi nhuận một cổ phiếu phổ thông

GTVT Giao thông vận tải

HĐQT Hội đồng quản trị

HQKD Hiệu quả kinh doanh

MTV Một thành viên

ROA Tỷ suất sinh lời của tài sản

ROE Tỷ sinh lời của vốn chủ sở hữu

ROS Tỷ suất lợi nhuận thuần

TCCB Tổ chức cán bộ

TCT Tổng công ty

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

TSCÐ Tài sản cố định

XDCTGT XDCTGT

XN Xí nghiệp

PHẦN MỞ ĐẦU

1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Trong điều kiện cạnh tranh và nguồn lực ngày càng khan hiếm, để đứng

vững trên thị trường và không ngừng phát triển, DN cần phải sử dụng có hiệu

quả các nguồn lực của mình. Muốn sử dụng hiệu quả các nguồn lực có hạn,

DN cần phải đánh giá được hiệu quả sử dụng các nguồn lực. Nói cách khác,

DN phải đánh giá đúng đắn HQKD của DN.

Đánh giá HQKD có vai trò quan trọng trong quản trị DN. Theo Zairi:

“đánh giá HQKD như là máu của DN, nếu thiếu nó thì không thể ra được

quyết định” [1996:35]. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD tin cậy và phù hợp

không chỉ giúp cho DN đánh giá đúng đắn HQKD mà còn tạo động lực để

động viên mỗi bộ phận, cá nhân trong DN hoạt động có hiệu quả nhằm nâng

cao khả năng cạnh tranh của DN. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD không

chỉ cung cấp thông tin về tình hình thực hiện các mục tiêu ngắn hạn mà còn

cho phép DN dự đoán khả năng thực hiện mục tiêu chiến lược, cung cấp

thông tin về những cải thiện cần thiết trong quy trình kinh doanh nội bộ để đạt

được mục tiêu chiến lược.

Trong hơn hai thập kỷ qua, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về hệ

thống chỉ tiêu đo lường và đánh giá HQKD. Nói về vai trò của hệ thống chỉ

tiêu đo lường và đánh giá hiệu quả trong DN, R. Kaplan và D. Norton cho

rằng “Đo lường như thế nào thì nhận được như thế” và “Hệ thống đo lường

hiệu quả có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của các nhà quản trị và người

lao động (Kaplan và Norton, 1992). Hai ông cho rằng cũng chỉ ra hạn chế của

hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả chỉ dựa trên các thước đo với các số

liệu tài chính có thể dẫn đến những sai lầm [45]. Các công trình nghiên cứu

trong gần 20 năm trở lại đây cũng cho thấy quan điểm về đánh giá HQKD

trên thế giới đã có những thay đổi đáng kể. Trước đây người ta chỉ chú ý đến

HQKD ngắn hạn thì ngày nay, các DN chú ý nhiều hơn đến đánh giá HQKD

dài hạn (Schiemann & Lingle, 1999) Các chỉ tiêu đánh giá HQKD cũng có

nhiều thay đổi, nếu như trước đây các DN sử dụng các chỉ tiêu tài chính là

chủ yếu thì trong những năm gần đây xu hướng kết hợp các chỉ tiêu tài chính

với các chỉ tiêu phi tài chính để đánh giá HQKD của DN ngày càng phổ biến

(Kaplan và Norton, 1992).

Nền kinh tế nước ta chuyển sang hoạt động theo cơ chế kinh tế thị

trường định hướng xã hội chủ nghĩa đã hơn 20 năm. Tuy nhiên, các DN Việt

Nam, đặc biệt các DN nhà nước vẫn bị ảnh hưởng nặng nề của thức quản lý

DN theo cơ chế tập trung. Trong hơn 20 năm qua, mặc dù cơ chế quản lý kinh

tế đã thay đổi, môi trường kinh doanh và phương pháp quản trị, v.v... đã có

nhiều thay đổi những hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD vẫn chưa có những

thay đổi tương ứng. Các chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN lệ thuộc chủ yếu

vào các số liệu tài chính, không gắn với thị trường và chiến lược của DN.

Cũng trong gần 20 năm qua, ở nước ta cũng chưa có nhiều các công trình

nghiên cứu về hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD và ảnh hưởng của nó đến

hoạt động kết quả của DN.

Hoạt động trong nền kinh tế thị trường, để đứng vững và thắng thế

trước các đối thủ cạnh tranh, các DN cần phải có chiến lược và mọi hoạt động

của DN cần phải tập trung vào thực hiện chiến lược. Để thực hiện thành công

chiến lược, các DN cần phải có hệ thống đánh giá HQKD phù hợp với chiến

lược. Hệ thống đánh giá này không chỉ giúp cho các nhà quản trị đánh giá

được liệu DN có thực hiện thành công chiến lược hay không mà còn phải giúp

cho DN huy động được mọi nguồn lực tập trung vào thực hiện chiến lược,

tránh tập trung quá mức vào các mục tiêu ngắn hạn.

Để đánh giá đúng đắn HQKD, các DN cần phải sử dụng các chỉ tiêu

đánh giá HQKD tin cậy và phù hợp để đo lường HQKD. Kế toán, đặc biệt là

kế toán quản trị có vai trò thiết lập và cung cấp thông tin phục vụ cho quản trị

DN. Thiết kế hệ thống chỉ tiêu đánh giá phù hợp để giúp các nhà quản trị có

thể đánh giá đúng đắn HQKD của DN, đồng thời huy động mọi nguồn lực

vào thực hiện thành công chiến lược của DN là một trong những nhiệm vụ

của kế toán.

Việt Nam là một quốc gia đang phát triển, do vậy GTVT đóng vai trò

quan trọng đối với sự phát triển của đất nước. Khẳng định vai trò quan trọng

của hệ thống GTVT, Nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI (1986) đã

nhấn mạnh: “GTVT là khâu quan trọng nhất của kết cấu hạ tầng’’ và “GTVT

phải đi trước một bước để đáp ứng yêu cầu phát triển của nền kinh tế quốc

dân’. Nói đến sự phát triển của ngành GTVT không thể không kể đến sự đóng

góp của các DN XDCTGT bởi chính sự hoạt động có hiệu quả của các DN

này đã mang lại những thành tích đáng kể cho ngành giao thông Cũng giống

như các DN trong các ngành khác, các DN XDCTGT luôn quan tâm tới

HQKD vì đó là sự sống còn của DN. Tuy nhiên, qua thực tế nghiên cứu, hệ

thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của các DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT còn

nhiều bất cập. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD trong hầu hết các DN

XDCTGTVT vẫn là các chỉ tiêu tài chính dựa trên các số liệu kế toán. Các chỉ

tiêu đánh giá HQKD đều tập trung vào các chỉ tiêu ngắn hạn. Các DN chưa

xây dựng được hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của các DN chưa gắn với

chiến lược [Neely, 2007] Với hệ thống đánh giá HQKD hiện tại, các DN

XDCTGT sẽ khó để thực hiện thành công chiến lược và có thể đứng vững

trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt.

Xuất phát từ vai trò và tầm quan trọng của hệ thống chỉ tiêu đánh giá

hoạt động kinh doanh trong các DN và chức năng của kế toán trong việc thiết

kế hệ thống thông tin kế toán phục vụ quản trị DN, với mong muốn nghiên

cứu sâu về hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các DN XDCTGTVT

nhằm đưa ra những đề xuất góp phần hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá

HQKD trong các DN này, tác giả chọn đề tài: “Hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu

đánh giá hiệu quả kinh doanh trong các DN xây dựng công trình giao

thông thuộc Bộ Giao thông vận tải” làm đề tài nghiên cứu cho luận án tiến sĩ

của mình.

2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

Đề tài tập trung nghiên cứu để đạt được các mục đích sau:

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về HQKD và xu hướng

đánh giá HQKD của DN theo yêu cầu hội nhập và phát triển.

- Nghiên cứu, đánh giá thực trạng hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD

trong các DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT hiện nay.

- Đề xuất hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các DN

XDCTGT, giúp cho các DN này có thể đánh giá đúng đắn HQKD đáp ứng

yêu cầu hội nhập và phát triển trong điều kiện toàn cầu hóa.

3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu của luận án là các vấn đề lý luận về HQKD và hệ

thống chỉ tiêu đánh giá HQKD. Luận án cũng nghiên cứu thực trạng hệ thống

chỉ tiêu đánh giá HQKD và phương hướng hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh

giá HQKD trong các DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT. Do hạn chế về thời gian

và khả năng nên luận án không nghiên cứu hiệu quả xã hội.

Phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn trong các DN XDCTGT

thuộc Bộ GTVT. Các DN này tập trung chủ yếu ở 7 tổng công ty, gồm: Tổng

công ty XDCTGT 1; Tổng công ty XDCTGT 4; Tổng công ty XDCTGT 5;

Tổng công ty XDCTGT 6; Tổng công ty XDCTGT 8; Tổng công ty xây dựng

Thăng Long và Tổng công ty xây dựng đường thủy. Tác giả không khảo sát

và đánh giá hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD ở các DN kinh doanh đa ngành

nghề hoặc kinh doanh các ngành không phải là XDCTGT thuộc 7 tổng công

ty ở trên. Danh sách các DN được khảo sát được trình bày tại phụ lục 01.

Trong quá trình thu thập thông tin để phục vụ cho đề tài nghiên cứu của

luận án, do hạn chế về thời gian và khả năng thu thập dữ liệu nên kết quả

khảo sát thu được khá khiêm tốn. Trong tổng số 150 phiếu khảo sát gửi đi, tác

giả luận án chỉ thu về được 84 phiếu khảo sát được trả lời. Tuy nhiên, không

phải tất cả các câu hỏi trên các phiếu khảo sát đều được trả lời một cách đúng

đắn. Thông qua các câu hỏi trên phiếu khảo sát tác giả đã loại trừ các câu trả

lời có sự mâu thuẫn để có thể đưa ra kết quả khảo sát tương đối tin cậy nhằm

đánh giá được thực trạng sử dụng các chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các DN

XDCTGT.

Kết quả khảo sát sau khi loại trừ các kết quả bất hợp lý được tổng hợp

và xử lý để làm cơ sở đánh giá thực trạng hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD

của các DN XDCTGT.

4. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

Trên cơ sở xác định được mục đích nghiên cứu, đối tượng và phạm vi

nghiên cứu. Các câu hỏi nghiên cứu được đặt ra như sau:

- Quan điểm và xu hướng đánh giá HQKD trong các DN hiện nay? Các

mô hình đánh giá HQKD đã và đang được áp dụng trong các DN hiện nay?

- Thực trạng hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các DN XDCTGT

thuộc Bộ GTVT và ảnh hưởng của nó đến HQKD của DN? Hệ thống các chỉ

tiêu đánh giá HQKD trong các DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT đã đáp ứng yêu

cầu quản trị ngắn hạn và dài hạn (chiến lược) của các DN này như thế nào?

- Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các DN XDCTGT thuộc Bộ

GTVT cần được hoàn thiện như thế nào để đáp ứng yêu cầu quản trị ngắn hạn

và dài hạn (chiến lược) của DN?

5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

5.1. Thiết kế nghiên cứu

Xuất phát từ các câu hỏi nghiên cứu của luận án, tác giả đã sử dụng các

phương pháp nghiên cứu sau:

Nghiên cứu lý thuyết: Thông qua các phương tiện thông tin đại chúng,

internet, các bài báo, sách in và sách điện tử, v.v... để nghiên cứu các vấn đề

lý luận liên quan đến đề tài nghiên cứu và xu hướng phát triển của hệ thống

chỉ tiêu đánh giá HQKD đang được các DN ở một số nước phát triển áp dụng

trong thời gian vừa qua.

Nghiên cứu thực trạng: Mục đích nghiên cứu để trả lời các câu hỏi liên

quan đến thực trạng hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các DN

XDCTGT đã đáp ứng yêu cầu quản trị DN trong ngắn hạn, dài hạn và thực

hiện mục tiêu chiến lược như thế nào; sự cần thiết phải hoàn thiện hệ thống

chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN. Để trả lời cho các câu hỏi này tác giả đã sử

dụng các phương pháp nghiên cứu định tính như phỏng vấn trực tiếp, phỏng

vấn qua điện thoại các nhà quản trị và các nhân viên kế toán của một số DN,

trực tiếp khảo sát tại DN và sử dụng phiếu khảo sát.

Phiếu khảo sát được gửi đến các DN bằng thư điện tử, đường bưu điện

và gặp mặt trực tiếp để phỏng vấn và gửi phiếu khảo sát. Các câu hỏi trong

phiếu khảo sát được chia thành 4 nhóm (phụ lục số 02):

Nhóm 1: Các thông tin chung về DN gồm 7 câu hỏi đầu tiên.

Nhóm 2: Tình hình sử dụng các chỉ tiêu đánh giá DN theo Quyết định

số 224/2006/QĐ-TTg ngày 06/10/2006 của Thủ tướng Chính phủ gồm 8 câu

hỏi. Sở dĩ tác giả phải đưa ra câu hỏi cho phần này là vì phần lớn các DN

XDCTGT trong phạm vi nghiên cứu của luận án đều thuộc sở hữu Nhà nước

hoặc CTCP mà Nhà nước chiếm cổ phần chi phối. Theo quy định hiện hành

của Chính phủ, các DN thuộc sở hữu Nhà nước đều phải sử dụng các chỉ tiêu

đánh giá HQKD theo quy định tại Quyết định này.

Nhóm 3: Tình hình sử dụng các chỉ tiêu đánh giá HQKD phục vụ cho

quản trị DN gồm 2 câu hỏi với các chỉ tiêu đánh giá HQKD đang được sử

dụng phổ biến trong các DN và các chỉ tiêu chưa được nêu trong bảng này.

Nhóm 4: Đánh giá tác dụng và sự cần thiết phải hoàn thiện hệ thống chỉ

tiêu đánh giá HQKD trong các DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT, tác giả sử

dụng 8 câu hỏi trong đó có 5 câu hỏi về tác dụng của hệ thống chỉ tiêu đánh

giá HQKD đang sử dụng đối với quản trị DN và 3 câu hỏi về sự cần thiết phải

hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các DN này.

Số lượng phiếu khảo sát được tác giả gửi đi là 150 phiếu nhưng chỉ

nhận được 84 phiếu trả lời thuộc 41 DN. Đối tượng trả lời là các giám đốc

DN, kế toán trưởng và một số người là cán bộ quản lý các phòng ban, nhân

viên kế toán và đội trưởng các đội thi công.

Cùng với phiếu khảo sát, tác giả đã trực tiếp khảo sát thực tế tại một số

DN trên địa bàn Hà Nội. Tại DN, tác giả thông qua các tài liệu kế toán là các

báo cáo tài chính và các báo cáo thường niên để tìm hiểu thực tế các chỉ tiêu

đánh giá HQKD được sử dụng trong các DN. Các cuộc phỏng vấn sâu các nhà

quản trị, kế toán trưởng và đội trưởng thi công được thực hiện để đánh giá sự

hài lòng của họ đối với các chỉ tiêu đánh giá HQKD trong phục vụ quản trị

DN, làm cơ sở cho các quyết định khen thưởng, bổ nhiệm và sự cần thiết phải

hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các DN được phỏng vấn.

Các câu hỏi phỏng vấn trực tiếp hoặc qua điện thoại được đưa ra dựa trên các

câu hỏi trên phiếu khảo sát với các đề nghị người được phỏng vấn trả lời rõ

hơn hoặc đưa ra minh chứng cho những câu trả lời của mình. Kết quả phỏng

vấn được tác giả ghi vào sổ tay để tổng hợp dưa ra các kết luận về thực trạng

hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các DN XDCTGTVT.

Cùng với nghiên cứu thực trạng hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD

trong các DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT, tác giả còn nghiên cứu các nhân tố

ảnh hưởng đến hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của các DN này như hình

thức sở hữu, tỷ lệ vốn của nhà nước trong DN, tổ chức quản lý sản xuất kinh

doanh, nhận thức của các nhà quản trị về vai trò tầm quan trọng của hệ thống

chỉ tiêu đánh giá HQKD trong DN, hiểu biết của các nhà quản trị về xu hướng

đánh giá HQKD trên thế giới, v.v...

5.2. Thu thập và xử lý dữ liệu

Thu thập dữ liệu sơ cấp: Các dữ liệu sơ cấp được tác giả thu thập thông

qua các phiếu khảo sát và các buổi phỏng vấn sâu.

Đối tượng được phỏng vấn sâu là các nhà quản trị DN ở các cấp khác

nhau theo phương pháp phỏng vấn phi cấu trúc. Dựa trên các câu hỏi trên

phiếu điều tra, tác giả chuẩn bị sẵn một số câu hỏi cần phỏng vấn và liên lạc

với người được phỏng vấn. Các cuộc phỏng vấn thường kéo dài từ 20 đến 30

phút. Kết quả phỏng vấn được ghi lại vào sổ tay và các phiếu khảo sát. Nội

dung phỏng vấn sâu được tập trung vào các câu hỏi liên quan đến:

- Sự hài lòng của các quản trị đối với kết quả đánh giá HQKD từ hệ

thống chỉ tiêu đánh giá HQKD hiện tại đang được sử dụng trong các DN.

- Tác động của các chỉ tiêu đánh giá đến hoạt động của các bộ phận

trong DN.

- Nhu cầu hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD phục vụ cho

quản trị DN cũng được thu thập thông qua các buổi phỏng vấn sâu này.

Do hạn chế về thời gian và điều kiện đi lại nên số buổi phỏng vấn sâu

chỉ thực hiện được 07 người, trong đó có 02 giám đốc công ty và 03 trưởng

phòng và 02 người là kế toán trưởng DN.

Kết quả khảo sát được xử lý, tính theo tỷ lệ để phản ánh và rút ra các

kết luận liên quan đến thực trạng sử dụng các chỉ tiêu đánh giá HQKD của

các DN XDCTGT và ý kiến của các cá nhân được phỏng vấn về nhu cầu hoàn

thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của các DN này.

Các phương pháp kỹ thuật được sử dụng để nghiên cứu, thu thập, phân

tích và xử lý số liệu và tài liệu được tác giả sử dụng như sau:

Các phương pháp thu thập và xử lý số liệu, tài liệu: phương pháp điều

tra, phương pháp phân tổ, phương pháp tỷ lệ, v.v... Số liệu thu được từ các

phiếu khảo sát được tác giả tính toán theo tỷ lệ để đánh giá tình hình sử dụng

các chỉ tiêu cũng như sự hài lòng của các nhà quản trị đối với kết quả đánh giá

HQKD từ hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiện tại của DN.

Các phương pháp sử dụng để trình bày kết quả nghiên cứu: phương

pháp so sánh, phương pháp phân tích, tổng hợp, phương pháp quy nạp,

phương pháp diễn giải, v.v...

5.3. Hạn chế của phương pháp nghiên cứu

Vấn đề đánh giá HQKD chưa được coi trọng ở Việt Nam. Trong phần

lớn các DN, các nhà quản trị DN chỉ coi chúng là những chỉ tiêu để báo cáo

thành tích mà không coi chúng là công cụ để quản trị DN. Nhận thức này đã

ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng khảo sát của luận án. Bên cạnh đó, việc

không thể thực hiện được việc kiểm định kết quả trả lời của những người

được khảo sát cũng ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng khảo sát. Kết quả

trả lời các câu hỏi khảo sát mang tính chủ quan và phụ thuộc rất lớn vào nhận

thức và hiểu biết về vai trò, tầm quan trọng của hệ thống chỉ tiêu đánh giá

HQKD trong các DN và xu hướng sử dụng những chỉ tiêu này trên thế giới.

Một hạn chế nữa là sự hiểu biết về chiến lược cũng như vai trò và tầm

quan trọng của chiến lược trong hoạt động của DN. Đối với nhiều nhà quản trị

ở Việt Nam, chiến lược là những gì to tát, xa vời và khó thực hiện. Trong hoạt

động, các nhà quản trị DN thường quan tâm đến mục tiêu trước mắt và những

gì được đánh giá để quyền lợi của họ không bị ảnh hưởng. Do hạn chế về

nhận thức nên khó có thể kiểm định được kết quả trả lời các câu hỏi liên quan

đến chiến lược. Đây cũng là hạn chế ảnh hưởng đến chất lượng luận án.

6. NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI

- Về mặt lý luận: hệ thống hóa và hoàn thiện lý luận về HQKD và hệ

thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN nói chung và DN XDCTGT thuộc Bộ

GTVT nói riêng gắn với việc thực hiện chiến lược kinh doanh nhằm đáp ứng

yêu cầu phát triển của DN trong điều kiện toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế.

- Về nghiên cứu thực tế: luận án xem xét, đánh giá thực trạng hệ thống

các chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT; từ đó,

chỉ ra những ưu điểm và hạn chế của hệ thống các chỉ tiêu đánh giá HQKD

của các DN này. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu thực tế, luận án sẽ đề xuất

những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các

DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT theo yêu cầu hội nhập và phát triển kinh tế.

7. TỔNG QUAN VỀ CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ NGHIÊN CỨU

Nhà quản trị DN có ba chức năng cơ bản là lập kế hoạch, kiểm soát và

đánh giá hiệu quả. Để thực hiện tốt chức năng đánh giá HQKD cần phải có

các chỉ tiêu đánh giá HQKD phù hợp. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD cần

phải được quan tâm thường xuyên nhằm bổ sung, chỉnh sửa cho hoàn thiện và

phù hợp với những thay đổi của môi trường kinh doanh, phương pháp quản trị

và đặc biệt là chiến lược của DN. HQKD và đánh giá HQKD là vấn đề đang

được quan tâm ở cả trong và ngoài nước trong nhiều năm trở lại đây.

7.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu trong nước

Ở trong nước đã có nhiều công trình nghiên cứu về HQKD. Trong số

các công trình này, có một số công trình tiêu biểu sau:

Tác giả Nguyễn Ngọc Quang trước đây đã bảo vệ luận án tiến sỹ “Hoàn

thiện hệ thống chỉ tiêu phân tích tài chính trong các DN xây dựng ở Việt

Nam” (2002). Trong luận án này, tác giả Nguyễn Ngọc Quang đã nghiên cứu

thực trạng hệ thống chỉ tiêu phân tích tài chính trong các DN xây dựng và đề

xuất hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu phân tích tài chính cho các DN này. Mặc dù

đạt được những thành công trong đề xuất hoàn thiện chỉ tiêu phân tích tài

chính cho các DN xây dựng nhưng khía cạnh nghiên cứu của luận án tập

trung vào phân tích tài chính. Nội dung của luận án chưa đề cập đến đánh giá

hiệu quả cũng như những tác động của hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD đối

với hoạt động của DN và phương hướng hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá

HQKD trong DN.

Luận án tiến sỹ: “Phân tích HQKD trong các DN khai thác khoáng sản

Việt Nam” (2008) của tác giả Nguyễn Thị Mai Hương thực hiện tại trường

Đại học Kinh tế quốc dân năm 2008. Trong luận án của mình, tác giả Nguyễn

Thị Mai Hương đã nghiên cứu thực trạng và đề xuất các biện pháp hoàn thiện

các chỉ tiêu và phương pháp phân tích HQKD trong các DN khai thác khoáng

sản ở Miền Trung. Tương tự như tác giả Nguyễn Ngọc Quang, trong luận án

của mình, tác giả Nguyễn Thị Mai Hương chỉ tập trung nghiên cứu và phân

tích các chỉ tiêu đánh giá HQKD và các nhân tố ảnh hưởng đến HQKD của

DN dưới góc độ hiệu quả tài chính trong ngắn hạn mà chưa đánh giá dưới góc

độ quản trị chiến lược và thực hiện mục tiêu chiến lược. Các đề xuất của tác

giả luận án tập trung vào hoàn thiện nội dung và phân tích HQKD để giúp cho

DN đánh giá đúng đắn HQKD của mình.

Luận án tiến sỹ “Hoàn thiện phân tích HQKD trong các DN chế biến

gỗ xuất khẩu khu vực Nam Trung Bộ” của tác giả Đỗ Huyền Trang thực hiện

tại trường Đại học Kinh tế quốc dân năm 2012. Trong luận án của mình, tác

giả Đỗ Huyền Trang đã nghiên cứu và phân tích thực trạng phân tích HQKD

của các DN chế biến gỗ xuất khẩu ở Khu vực Nam Trung Bộ. Nội dung luận

án của tác giả chỉ tập trung vào nghiên cứu và đề xuất hoàn thiện phương

pháp và chỉ tiêu phân tích HQKD ngắn hạn, chưa đề cập đến phân tích HQKD

dài hạn và hoàn thiện các chỉ tiêu đánh giá HQKD dài hạn.

Ngoài các luận án tiến sỹ, một số luận văn thạc sỹ và luận văn cử nhân

cũng đề cập đến đề tài phân tích HQKD và các giải pháp nâng cao HQKD của

các DN. Tiêu biểu như luận văn thạc sỹ của tác giả Nguyễn Khắc Hán (2005)

nghiên cứu đề tài: “Phân tích hiệu quả sử dụng vốn và các giải pháp nâng cao

hiệu quả sử dụng vốn trong các công ty xăng dầu Việt Nam”. Luận văn thạc

sỹ của tác giả Lê Thị Bích Thủy (2005) với đề tài: “Phân tích HQKD trong

các DN sản xuất than thuộc TCT Than Việt Nam”, v.v...

Nhìn chung các công trình nghiên cứu trong nước liên quan đến HQKD

tập trung chủ yếu theo 2 nhóm đề tài:

Nhóm thứ nhất là các đề tài phân tích tình trạng tài chính và HQKD của

các DN dựa trên phân tích các chỉ tiêu đánh giá HQKD từ các báo cáo tài

chính của các DN để đánh giá thực trạng HQKD, từ đó đề xuất các giải pháp

nâng cao HQKD của các DN được nghiên cứu.

Nhóm thứ hai là các đề tài nghiên cứu hoàn thiện phân tích tình trạng

tài chính và HQKD của các DN. Theo hướng này, các đề tài nghiên cứu đều

tập trung đánh giá thực trạng phân tích HQKD của các DN hiện nay trên các

khía cạnh: tài liệu sử dụng cho phân tích, phương pháp phân tích và nội dung

(các chỉ tiêu) phân tích HQKD. Từ thực trạng phân tích HQKD của các DN,

các tác giả nghiên cứu đã đề xuất các giải pháp hoàn thiện phương pháp, nội

dung phân tích và nâng cao chất lượng của tài liệu sử dụng cho phân tích

HQKD. Tiêu biểu cho nhóm đề tài này là các công trình nghiên cứu của các

tác giả sau:

“Phân tích HQKD tại Công ty TNHH Tân Bảo Vũ” của Nguyễn Thị

Nhất Linh (Đại học Kinh tế quốc dân, 2008) nghiên cứu và đánh giá thực

trạng phân tích HQKD của Công ty TNHH Tân Bảo Vũ.

Luận văn thạc sỹ “Hoàn thiện phân tích HQKD tại TCT Tài Nguyên và

Môi Trường Việt Nam” của học viên cao học Vương Thị Thu Hiền (Đại học

Kinh tế quốc dân, 2010) nghiên cứu nội dung và phương pháp phân tích

HQKD của TCT Tài nguyên và Môi trường Việt Nam.

“Hoàn thiện phân tích HQKD ở công ty Viễn Thông Hà Nội” của học

viên cao học Nguyễn Thị Phương Trang (Đại học Kinh tế quốc dân, 2010).

Trong luận văn của mình, tác giả đã nghiên cứu thực trạng phân tích HQKD

của công ty Viễn thông Hà Nội để đề xuất các giải pháp hoàn thiện phân tích

HQKD ở công ty này. Trong số các giải pháp đề xuất, tác giả có đề xuất hoàn

thiện các chỉ tiêu phân tích HQKD của Công ty Viễn thông Hà Nội.

“Phân tích HQKD tại công ty TNHH Hoàng Thủy” của Nguyễn Thị

Hồng Điệp (Đại học Thương Mại, 2009) nghiên cứu thực trạng phân tích

HQKD của công ty TNHH Hoàng Thủy, v.v...

“Hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu phân tích HQKD và phương hướng nâng cao

HQKD tại Viện máy và công cụ nông nghiệp”. Đây là một trong những đề tài gần

với đề tài nghiên cứu trong luận án của tác giả.

Các công trình nghiên cứu thuộc nhóm này có các đặc điểm sau:

- Các nghiên cứu đều dựa trên các số liệu tài chính được thu thập từ các

báo cáo tài chính của các DN. Các tác giả chưa sử dụng các chỉ tiêu phi tài

chính để đánh giá HQKD của các DN.

- Việc đánh giá HQKD mới chỉ tập trung vào đánh giá HQKD ngắn hạn

theo kỳ lập báo cáo (1 năm), chưa có các đánh giá HQKD dài hạn (HQKD

chiến lược).

- Các công trình nghiên cứu chỉ tập trung đánh giá HQKD của toàn

DN, chưa đánh giá HQKD của từng bộ phận trong DN. Hạn chế của việc

đánh giá này là chưa chỉ ra được các nguyên nhân cụ thể ảnh hưởng đến

HQKD của DN để có các giải pháp phù hợp.

- Các nghiên cứu mới chỉ được thực hiện trên góc độ phân tích các chỉ

tiêu đánh giá HQKD, chưa có các công trình nghiên cứu hoàn thiện hệ thống chỉ

tiêu đánh giá HQKD để giúp cho các nhà quản trị có thể kiểm soát và đánh giá

đúng đắn HQKD của các DN.

7.2. Tổng quan các công trình nghiên cứu trên thế giới

Trên thế giới, trong hàng chục năm qua đã có rất nhiều công trình

nghiên cứu về hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD trong DN. Do hạn chế về

khả năng tiếp cận nên trong phạm vi luận án của mình, tác giả chỉ xin nêu một

số công trình tiêu biểu mà tác giả đã được nghiên cứu và tiếp cận trong quá

trình nghiên cứu phục vụ cho thực hiện đề tài luận án như sau:

Bài báo “Integrated Performance Measurement Systems: A

Development Guide” của các tác giả Bititci US, Carrie AS, McDevitt LG trên

tạp chí International Journal of Operations and Production Management, vol

17 số 6 do Nhà xuất bản MCB University Press xuất bản tháng 5 - 6 năm

1997 (trang 522 - 535). Trong bài báo này, các tác giả đã nêu lên vai trò quan

trọng của hệ thống chỉ tiêu đánh giá trong quá trình đánh giá HQKD của DN,

các mô hình liên kết các chỉ tiêu ở các khía cạnh khác nhau của quá trình kinh

doanh và đề xuất các mô hình tham khảo để đánh giá HQKD như các mô hình

của châu Âu (The European Model for Business Excellence - EFQM, 1995);

mô hình Business Classification Model của Puttick và Hill (1993); mô hình

Systems Classification Model của Ginzberg và mô hình Performance

Measures Classification Model của Dixon, Nanni and Vollmann (1990).

Cuốn sách “Creating Shareholder Value” của tác giả Alfred Rappaport

do Nhà xuất bản Free Press xuất bản lần thứ 2 năm 1998 cung cấp cho các

nhà quản trị và cổ đông các kiến thức cần thiết liên quan đến lập kế hoạch

kinh doanh, đánh giá HQKD và chính sách tiền lương trong DN, v.v... . Vấn

đề đánh giá HQKD trong DN được tác giả nhấn mạnh qua việc trả lời ba câu

hỏi: (1) Hệ thống đánh giá HQKD như thế nào là phù hợp với DN (What is

the most appropriate measure of performance) (2) Giới hạn mục tiêu của các

chỉ tiêu đánh giá HQKD là bao nhiêu (What is the most appropriate target

level of performance) và (3) làm thế nào để kết nối khen thưởng với các chỉ

tiêu đánh giá HQKD của DN (How should rewards be linked to performance).

Bài báo “Linking knowledge management strategy to business

performance in construction organizations” của các tác giả Herbert

S.Robinson, Patricia M.Carrillo, Chimay J.Anumba và Ahmed M.Al-

Ghassani từ trường đại học Tổng hợp Loughborough Vương quốc Anh đăng

trong tài liệu hội thảo hàng năm tổ chức lần thứ 17 tại trường đại học Tổng

hợp Salford tháng 9 năm 2001 và tạp chí Researchers in Construction

Management số 1 năm 2002 (các trang từ 577 đến 586) đã phân tích mối quan

hệ giữa quản trị chiến lược với hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các

công ty xây dựng ở Anh.

Bài báo “Performance implications of strategic performance

measurement in ﬁnancial services ﬁrms” được đăng trên tập san Accounting,

Organizations and Society số 28 năm 2003 (từ trang 715 đến 741) của các tác

giả Christopher D. Ittner, David F. Larcker và Taylor Randall đến từ trường

Đại học Tổng hợp Pennsylvania và trường Đại học Tổng hợp Utah (Mỹ) đã

giới thiệu về hệ thống đánh giá HQKD chiến lược trong các DN dịch vụ tài

chính ở Mỹ.

Cuốn sách “Performance measurement and management control:

superior organizational performance” do NXB Elsevier Ltd ấn hành năm

2004 tập hợp một số bài viết của các tác giả liên quan đến vai trò của hệ thống

chỉ tiêu đánh giá HQKD, ảnh hưởng của hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD và

mô hình xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD trong DN.

Bài báo "Performance measurement and organzational effectivenes:

bridging the gap" của PGS Jean Francois Henri, khoa Kế toán trường Đại học

Tổng hợp Laval, Québec, Canada đăng trên tạp chí Managerial Finance số 30

năm 2004 đã nghiên cứu về mối quan hệ và khoảng cách giữa các chỉ tiêu đánh

giá HQKD và DN hiệu quả. Trong bài viết của mình, tác giả đã trình bày các

mô hình lý thuyết về DN hiệu quả và các mô hình đánh giá HQKD của DN. Tác

giả đã chỉ ra những khoảng cách giữa hệ thống đánh giá HQKD với mô hình DN

hiệu quả đồng thời đề xuất giải pháp thu hẹp khoảng cách giữa chúng.

Bài báo “Performance efficiency evaluation of the Taiwan’s shipping

industry: an application of data envelopment analysis” của các tác giả Wen -

Cheng Lin, Chin - Feng Liu (Prof.), Ching - Wu Chu (Prof.) đăng trên tạp chí

Proceedings of the Eastern Asia Society for Transportation Studies, số 5 năm

2005 (các trang 467 - 476) giới thiệu về hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả

gồm các chỉ tiêu tài chính và chỉ tiêu phi tài chính áp dụng trong ngành công

nghiệp vận tải biển của Đài Loan.

Cuốn sách “Key Management Ratios: The clearest guide to the critical

numbers that drive your business” (2006) của tác giả Ciaran Walsh viết về

các chỉ tiêu quan trọng sử dụng cho quản trị DN. Trong cuốn sách này, tác giả

nhấn mạnh đến các chỉ tiêu đánh giá HQKD như: doanh lợi vốn chủ sở hữu,

doanh lợi tổng tài chính, doanh lợi vốn đầu tư. Tác giả cũng đưa ra tiêu chuẩn

để đánh giá HQKD của DN trên các chỉ tiêu trên.

Cuốn sách “Performance measurement and management” của

Malcolm Smith do Nhà xuất bản Sage phát hành năm 2005 nói về vai trò của

kế toán quản trị chiến lược và các phương án đánh giá HQKD của DN tại

chương 3 “Performance Measurement and Analysis”.

Bài báo “Measurement of corporate performance through balanced

scorecard: an overview” của các tác giả Samir Ghosh và Subrata Mukherjee

giảng viên Đại học Vidyasagar đăng trên tạp chí “Vidyasagar University

Journal of Commerce” số 11, tháng 3 năm 2006 phân tích các ưu điểm khi sử

dụng Bảng điểm cân bằng để đánh giá HQKD của DN.

Bài báo “Performance Measurement: Questions for Tomorrow” của

các tác giả Umit Bititci, Viktor Dörfler, Sai Nudurupati1 (Đại học Tổng hợp

Strathclyde, Glasgow, UK), Patrizia Garengo (Đại học Tổng hợp Padova,

Italy) đăng trên tạp chí Nghiên cứu SIOM Research Paper Series số 05 tháng

10/2009 của Đại học Glasgow, giới thiệu về xu hướng phát triển hệ thống chỉ

tiêu đánh giá HQKD của các DN trên thế giới trong điều kiện toàn cầu hóa.

Luận án tiến sỹ: "Measuring Performance in Small and Medium

Enterprises in the Information & Communication Technology Industries" của

tác giả Donglin Wu bảo vệ tại trường Quản trị kinh doanh thuộc trường Đại

học RMIT tháng 2 năm 2009. Trong luận án của mình, Wu nghiên cứu những

nhân tố ảnh hưởng đến thành công của các DN quy mô vừa và nhỏ trong lĩnh

vực tin học viễn thông của Australia để đề xuất hệ thống đánh giá HQKD

khung cho các DN này.

Luận văn thạc sỹ: "Proposal of a Performance Measurement System for

e-commerce SMEs in Denmark" của Ana Carolina Rossi (2012) nghiên cứu

đặc điểm hoạt động và thực trạng hệ thống đánh giá HQKD của các DN

thương mại điện tử quy mô vừa và nhỏ ở Đan Mạch để đề xuất sử dụng hệ

thống đánh giá hiệu quả trên cơ ở phân tích các mô hình đánh giá HQKD

đang được các DN áp dụng hiện nay.

Bài báo "Competitive strategy, performance measurement and

organizational performance: empirical study in Thai listed companies" của

hai tác giả Luliya Teeratansirikool và and Sununta Siengthai từ Viện công

nghệ châu Á (AIT) tại hội thảo “Proceedings of 16th International Business

Research Conference” tổ chức tại Dubai tháng 4 năm 2012 nghiên cứu về mối

quan hệ giữa chiến lược cạnh tranh với các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả và

HQKD của 561 công ty niêm yết tại Thái Lan.

Trong các công trình nghiên cứu về hệ thống chỉ tiêu (thước đo) đánh

giá HQKD của DN đặc biệt phải kể đến các công trình nghiên cứu của các tác

giả Robert Kaplan, giáo sư kế toán của đại học Harvard và Dawid Norton,

giám đốc điều hành của Công ty Nolan Norton về hệ thống đánh giá HQKD

chiến lược bằng Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard). Điển hình trong

các công trình nghiên cứu của các tác giả này là các bài báo và cuốn sách sau:

- Cuốn sách "The balanced scorecard: Translating strategy into action"

do nhà xuất bản của Đại học Harvard phát hành năm 1996. Trong cuốn sách

này, các tác giả đã trình bày những hạn chế của hệ thống chỉ tiêu đánh giá

HQKD chỉ dựa trên các chỉ tiêu tài chính và sự cần thiết phải bổ sung các chỉ

tiêu phi tài chính trong hệ thống đánh giá. Các tác giả đề xuất xây dựng hệ

thống chỉ tiêu đánh giá HQKD theo mô hình bảng điểm cân bằng bao gồm

các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính liên hệ với nhau theo quan hệ nhân quả

để diễn giải chiến lược thành các mục tiêu hoạt động cụ thể trên các khía

cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, nhận thức và phát

triển. Trong cuốn sách này các tác giả cũng đi sâu phân tích và trình bày vai

trò quan trọng của mỗi khía cạnh đối với sự thực hiện thành công chiến lược

của DN và cách thức xây dựng bảng điểm cân bằng để diễn giải chiến lược

kinh doanh của DN.

- Bài báo "Transforming the balanced scorecard from performance

measurement to strategic management" đăng trên tạp chí Accounting

Horizons số 15 năm 2001 (trang 87 - 104).

- Bài báo “The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance”,

trên tạp chí Harvard Business Review, số tháng 1, 2 năm 1992 (pp. 71 - 79).

Thông qua cuốn sách và các bài báo trên, các tác giả cho rằng: hệ thống

đánh giá hiệu quả phụ thuộc quá nhiều vào các chỉ tiêu tài chính có thể dẫn

đến sai lầm của các nhà quản trị khi đánh giá HQKD của DN và có thể thúc

đẩy các hành vi bất lợi cho DN. Chẳng hạn nhà quản trị có thể từ chối cơ hội

đầu tư cần thiết cho sự phát triển của DN nhưng lại làm cho tỷ suất sinh lời

của vốn đầu tư của bộ phận do anh ta quản lý bị giảm đi. Để có được lợi

nhuận cao, nhà quản trị có thể tận dụng công suất máy móc thiết bị để sản

xuất nhiều sản phẩm nhằm hạ giá thành. Tuy nhiên, sản xuất nhiều nhưng

không bán được sẽ làm cho hàng tồn kho nhiều lên dẫn đến nhu cầu tăng vốn

và làm phát sinh chi phí lưu kho, v.v... từ đó có thể làm giảm HQKD của DN.

Trên cơ sở phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến thực hiện thành công chiến

lược của DN, các tác giả cho rằng trong hệ thống các chỉ tiêu đánh giá HQKD

của DN cần chứa đựng các chỉ tiêu phản ánh những nhân tố có ảnh hưởng

quan trọng đến việc thực hiện thành công chiến lược. Các yếu tố có ảnh

hưởng quan trọng đến việc thực hiện thành công chiến lược thường bao gồm:

chất lượng nhân viên, quy trình kinh doanh nội bộ, sự hài lòng của khách

hàng, v.v... . Từ các phân tích của mình, các tác giả đề xuất sử dụng hệ thống

chỉ tiêu đánh giá HQKD gồm các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính có ảnh

hưởng mạnh mẽ đến sự thực hiện thành công chiến lược kinh doanh của DN

được liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả gọi là "Bảng điểm cân bằng".

Công trình nghiên cứu của các tác giả này đã mở đầu cho các nghiên cứu sau

đó về hệ thống đánh giá HQKD trong các DN cụ thể và mở rộng sang các lĩnh

vực khác như trong các tổ chức phi lợi nhuận, các cơ quan công quyền, v.v...

Nhìn chung, các công trình nghiên cứu của các tác giả nước ngoài gần

đây đều tập trung vào các nội dung sau:

- Chỉ ra những hạn chế của hệ thống đánh giá truyền thống chỉ dựa vào

các chỉ tiêu tài chính không còn phù hợp trong điều kiện cạnh tranh cùng với vai

trò ngày càng tăng của các tài sản vô hình đối với thành công của DN.

- Đánh giá vai trò ngày càng quan trọng của hệ thống chỉ tiêu đánh giá

HQKD trong DN và vai trò ngày càng quan trọng cũng như sự cần thiết của

các chỉ tiêu phi tài chính với việc thực hiện thành công chiến lược của DN.

- Đưa ra các đề xuất xây dựng hệ thống đánh giá gắn với mục tiêu

chiến lược của DN bao gồm các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, các chỉ tiêu

ngắn hạn gắn với các chỉ tiêu dài hạn và mục tiêu chiến lược, v.v... liên hệ

chặt chẽ với nhau trong hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả.

- Đánh giá HQKD gắn với mục tiêu thực hiện chiến lược, đánh giá tác

động của các nhân tố tới việc thực hiện thành công chiến lược.

Từ nghiên cứu các công trình ở trong và ngoài nước nêu trên, tác giả

rút ra các kết luận sau:

- Các công trình nghiên cứu trong nước chưa nhận thấy tầm quan trọng

của việc sử dụng các chỉ tiêu phi tài chính để đánh giá HQKD của các DN và

việc đánh giá mới tập trung vào ngắn hạn, chưa có các chỉ tiêu đánh giá dài

hạn, gắn với chiến lược.

Một hạn chế nữa của các công trình nghiên cứu trong nước là mới chỉ

tập trung đánh giá HQKD của toàn DN, chưa đánh giá HQKD của từng bộ

phận trong DN. Các nghiên cứu này mới chỉ được thực hiện trên góc độ phân

tích các chỉ tiêu đánh giá HQKD, chưa có các công trình nghiên cứu hoàn

thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD để giúp cho các nhà quản trị có thể

kiểm soát và đánh giá đúng đắn HQKD của các DN.

- Các công trình nghiên cứu của nước ngoài đã chỉ ra được những hạn

chế của hệ thống đánh giá truyền thống nếu chỉ dựa vào các chỉ tiêu tài chính,

đồng thời các công trình này cũng đã đánh giá vai trò ngày càng quan trọng

cũng như sự cần thiết của các chỉ tiêu phi tài chính đối với việc thực hiện

thành công chiến lược của DN.

- Mặc dù chỉ rõ tầm quan trọng của các chỉ tiêu phi tài chính nhưng các

công trình nghiên cứu của nước ngoài không phủ nhận vai trò của các chỉ tiêu

tài chính, ngược lại còn khẳng định mối liên hệ chặt chẽ của hai nhóm chỉ tiêu

này trong hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD.

Xuất phát từ thực trạng chung của hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD

của các DN Việt Nam nói chung và của các DN XDCTGT nói riêng, tác giả

đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh

doanh trong các DN xây dựng công trình giao thông thuộc Bộ Giao thông

vận tải” cho luận án tiến sĩ của mình.

8. NỘI DUNG CỦA LUẬN ÁN

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, tài liệu tham khảo v.v… nội

dung của luận án được chia làm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các

DN XDCTGT.

Chương 2: Thực trạng hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các DN

XDCTGT thuộc Bộ GTVT.

Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD

trong các DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ

HIỆU QUẢ KINH DOANH TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG

1.1. VAI TRÒ CỦA ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ KINH DOANH TRONG

DOANH NGHIỆP

1.1.1. Hiệu quả kinh doanh và đánh giá hiệu quả kinh doanh

1.1.1.1. Các quan điểm về hiệu quả kinh doanh

Theo Luật DN 2005, hoạt động kinh doanh là: “Việc thực hiện liên tục

một, một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư, từ sản xuất đến

tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh

lợi” [23].

Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt và của cải của xã hội

ngày càng khan hiếm, vấn đề đánh giá HQKD và tìm các biện pháp nâng cao

HQKD được các DN và các nhà kinh tế quan tâm từ lâu. HQKD là một khái

niệm rộng, được hiểu theo nhiều cách khác nhau tùy thuộc vào từng cá nhân

trong những hoàn cảnh cụ thể.

HQKD thường được hiểu là việc sử dụng ít nguồn lực kinh tế nhất để đạt

được mục tiêu mong muốn hoặc đạt được nhiều lợi ích nhất từ việc sử dụng một

số nguồn lực nhất định trong kinh doanh. Phần lớn các nhà kinh tế đều cho rằng

HQKD phải gắn với mục tiêu kinh tế cụ thể. Đại diện cho quan điểm này là nhà

kinh tế học người Anh Paul A. Sammuelson. Theo ông: “Hiệu quả là sử dụng

một cách hữu hiệu nhất các nguồn lực của nền kinh tế để thỏa mãn nhu cầu

mong muốn của con người” [24].

Một số nhà kinh tế học khác cho rằng những thành tựu, thành tích hoặc

kết quả công việc mang lại sẽ phản ánh HQKD bởi vì chúng cung cấp mối

liên kết chặt chẽ với các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Ở góc độ khác,

HQKD được hiểu là một phạm trù kinh tế phức tạp, phản ánh trình độ sử

dụng chi phí để tạo ra kết quả mong muốn. Theo quan điểm của kinh tế vi mô:

“HQKD là một phạm trù kinh tế, là một chỉ tiêu chất lượng tổng hợp. Đánh

giá HQKD chính là quá trình so sánh giữa chi phí bỏ ra và kết quả thu về với

mục đích đã được đặt ra và dựa trên cơ sở giải quyết các vấn đề cơ bản của

nền kinh tế này: sản xuất cái gì? sản xuất như thế nào? và sản xuất cho ai?” [11].

Có thể khái quát HQKD là những kết quả đạt được gắn với những mục

tiêu xác định với chi phí ít nhất trong khoảng thời gian ngắn nhất. Điều này

đồng nghĩa với việc một tổ chức sẽ đạt được HQKD cao khi khả năng tăng

trưởng lớn, mang lại nguồn tích lũy lớn. Lebas và Euske đưa ra khái niệm về

HQKD là “làm những gì ngày hôm nay để dẫn đến kết quả đo được giá trị vào

ngày mai” [53, tr. 66]. Đây là thực tế vẫn diễn ra, đòi hỏi các DN muốn đạt

được các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả tốt, phải tính đến việc đầu tư gì cho hiện

tại để mang lại lợi ích lâu dài cho tương lai. Ở Việt Nam, HQKD được coi là

một phạm trù kinh tế phản ánh việc sử dụng nguồn lực để đạt được mục tiêu

cụ thể của DN trong kinh doanh. Nguồn lực của các DN không phải vô hạn,

do đó, sử dụng nguồn lực hữu hạn như thế nào để mang lại HQKD cao nhất,

hay nói khác đi, hiệu quả càng lớn khi chi phí bỏ ra càng ít mà kết quả thu về

càng nhiều đã và đang là bài toán mà tất cả các DN vẫn tìm lời giải.

Một điều cần lưu ý, việc đánh giá HQKD có thể dựa vào một số các chỉ

tiêu nhưng các chỉ tiêu này phải được đặt trong quá trình vận động, tổ chức

hoạt động sản xuất kinh doanh thì việc đánh giá mới chính xác, toàn diện. Có

thể lý giải điều này là do mỗi DN có một cách sử dụng các yếu tố đầu vào

khác nhau, thậm chí nếu cùng một DN nhưng trong các thời kỳ khác nhau thì

việc sử dụng các yếu tồ đầu vào cũng không giống nhau. Vậy, khi đánh giá

HQKD, cần thiết phải xem xét trong không gian và thời gian cụ thể bởi không

một quá trình sản xuất kinh doanh nào lại tồn tại riêng lẻ, độc lập hoàn toàn mà

luôn có mối liên hệ với các sự vật hiện tượng xung quanh.

Nói về HQKD của các DN, Nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ

VIII ghi rõ: “lấy suất sinh lợi của tiền vốn là tiêu chuẩn chủ yếu đánh giá hiệu

quả sản xuất kinh doanh trong các DN kinh doanh, lấy kết quả thực hiện các

chính sách xã hội làm tiêu chuẩn chủ yếu đánh giá hiệu quả của DN” [9].

Theo quan điểm từ nghị quyết của Đại hội Đảng, HQKD của các DN gồm cả

hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội. Mục tiêu chủ yếu của các DN là lợi

nhuận, các DN sẽ dùng mọi biện pháp để đạt được mục tiêu đã đề ra. Trong

quá trình phấn đấu để thu được lợi nhuận, DN có thể vô tình làm ảnh hưởng

đến các DN khác hoặc ảnh hưởng tới môi trường chung của toàn xã hội. Các

tác giả PGS. TS. Nguyễn Sỹ Thịnh, PGS. TS. Lê Sỹ Thiệp, và PGS. TS.

Nguyễn Kế Tuấn cho rằng: “Hiệu quả lao động xã hội được xác định bằng

cách so sánh đại lượng kết quả hữu ích cuối cùng thu được với lượng chi phí

lao động xã hội” [25, tr. 19].

Đồng nhất với quan điểm trên, một số tác giả cũng quan niệm HQKD

gồm cả hiệu quả tài chính và hiệu quả xã hội. Theo TS. Ngô Quang Huấn

(Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh): HQKD bao gồm cả hiệu quả tài

chính và hiệu quả xã hội, do vậy khi đánh giá HQKD cần phải xem xét các

chỉ tiêu này [15]. Hiệu quả tài chính chỉ là một phần của HQKD. Hiệu quả tài

chính chỉ tập trung phản ánh các nguồn lực tài chính của DN được sử dụng

như thế nào trong khi HQKD xem xét toàn bộ các mặt của hoạt động kinh

doanh như tổ chức đầu vào (cung ứng vật tư, tuyển dụng nhân lực, mua sắm

thiết bị), vận hành (sản xuất sản phẩm), tổ chức đầu ra (quảng cáo giới thiệu,

phân phối sản phẩm, thực hiện các dịch vụ sau bán hàng), v.v...

Bên cạnh các quan điểm trên, khi nói đến HQKD người ta thường hay

đồng nhất HQKD với hiệu quả kinh tế. GS.TS. Ngô Đình Giao cho rằng: hiệu

quả kinh tế của nền sản xuất XHCN cuối cùng được thể hiện ở trình độ tăng

lợi ích kinh tế của xã hội và sự phát triển toàn diện của các thành viên trong

xã hội đó dựa trên cơ sở khai thác và sử dụng đầy đủ, hợp lý và tiết kiệm các

nguồn sản xuất của xã hội [12]. TS. Huỳnh Đức Lộng thì cho rằng hiệu quả

kinh tế của nền sản xuất xã hội là phạm trù kinh tế phản ánh yêu cầu tiết kiệm

thời gian lao động xã hội trong việc tạo ra kết quả hữu ích được xã hội công

nhận. Nó được biểu hiện bằng các chỉ tiêu đặc trưng, xác định bằng tỷ lệ so

sánh giữa các chỉ tiêu phản ánh kết quả đạt được về mặt kinh tế với chỉ tiêu

phản ánh chi phí bỏ ra hoặc nguồn lực được huy động vào sản xuất [18].

Qua phân tích các quan điểm khác nhau về HQKD, tác giả rút ra kết

luận: Hiệu quả kinh doanh phản ánh kết quả sử dụng nguồn lực của DN để

đạt được mục tiêu xác định với chi phí thấp nhất hoặc đạt được kết quả cao

nhất với chi phí xác định.

1.1.1.2. Đo lường và đánh giá hiệu quả kinh doanh

Đo lường HQKD là lượng hóa kết quả hoạt động kinh doanh của DN

thành các chỉ tiêu cụ thể phục vụ cho đánh giá HQKD. Quá trình đo lường

được thực hiện dựa trên các trên các số liệu báo cáo liên quan đến kết quả của

các hoạt động, DN tính toán để lượng hóa các kết quả hoạt động thành các chỉ

tiêu cụ thể phục vụ cho đánh giá. Có thể nói, đo lường và đánh giá HQKD là

hai quá trình có quan hệ mật thiết không thể tách rời nhau và có ảnh hưởng

mạnh mẽ đến nhau. Muốn đánh giá đúng đắn HQKD cần phải có các chỉ tiêu

đo lường HQKD phù hợp. Ngược lại, các chỉ tiêu đo lường phụ thuộc vào

mục đích đánh giá HQKD. Chính vì vậy trong thực tế đo lường và đánh giá

HQKD được coi là một quá trình. Các chỉ tiêu đo lường HQKD đồng thời

cũng được gọi là các chỉ tiêu đánh giá HQKD.

Đánh giá HQKD quá trình so sánh giữa các chỉ tiêu đo lường HQKD

với các tiêu chuẩn của nó để rút ra các kết luận về HQKD của DN. Các tiêu

chuẩn để so sánh có thể là chỉ tiêu của năm trước, chỉ tiêu kế hoạch hoặc tiêu

chuẩn của ngành, v.v.... Khi đánh giá HQKD người ta thường so sánh giữa

kết quả hoặc chi phí thực tế với gốc so sánh. Gốc so sánh có thể là kết quả

(chi phí) kinh doanh kế hoạch hoặc kết quả (chi phí) kinh doanh của kỳ trước.

Việc so sánh giữa thực tế với kế hoạch nhằm đánh giá tình hình thực hiện có

đạt hay không so với kế hoạch đề ra. So sánh giữa thực tế với kỳ trước nhằm

đánh giá xu hướng biến động của các chỉ tiêu. Bên cạnh đó, để đánh giá

HQKD của DN mình, DN còn phải so sánh với các chỉ tiêu tương ứng của

DN cùng ngành và chỉ tiêu bình quân ngành tương ứng để biết được DN đang

hoạt động hiệu quả như thế nào trong mối tương quan chung. Khi so sánh có

thể xảy ra các khả năng:

Trường hợp 1: Kết quả kinh doanh tốt hơn năm trước về trị số tuyệt đối

hoặc tương đối với chi phí và thời gian không đổi. Trường hợp này sẽ được

coi là đạt được HQKD tốt hơn.

Trường hợp 2: Kết quả kinh doanh tốt hơn đồng thời với tiết kiệm được

chi phí và thời gian. HQKD trong trường hợp này được đánh giá cao hơn

trường hợp 1 vì DN tiết kiệm được cả chi phí và thời gian nhưng vẫn đạt được

kết quả tốt hơn.

Trường hợp 3: Kết quả kinh doanh như năm trước nhưng DN tiết kiệm

được cả thời gian và chi phí hoặc chỉ một trong hai yếu tố này.

Khi đánh giá HQKD, giá trị đồng tiền theo thời gian cũng có ảnh

hưởng nhất định đến tính tin cậy của các chỉ tiêu đánh giá HQKD. Lạm phát

có thể làm cho các chỉ tiêu đánh giá HQKD tăng lên trong khi thực tế kết quả

đạt được không tăng tương xứng. Đối với chi phí, lạm phát cũng ảnh hưởng

đến chi phí làm cho chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh thấp hơn thực tế.

Khi xác định các chỉ tiêu đánh giá HQKD cần phải chú ý loại trừ ảnh hưởng

của các yếu tố này.

Để đánh giá HQKD người ta phải đo lường được HQKD. Đo lường

HQKD là quá trình đánh giá kết quả đạt được so với mục tiêu định trước, bao

gồm cả các chỉ tiêu về số lượng và chất lượng. Nói cách khác, đo lường là

lượng hóa kết quả hoặc chi phí hoạt động theo những chỉ tiêu xác định.

Mặc dù có những quan điểm khác nhau về HQKD nhưng khi nói về

đánh giá HQKD, đa số mọi người đều thống nhất rằng đánh giá HQKD là so

sánh giữa kết quả hữu ích thu được với chi phí bỏ ra để đạt được kết quả đó.

Kết quả hữu ích ở đây có thể chỉ bao gồm hiệu quả kinh tế nhưng cũng có thể

bao gồm cả hiệu quả xã hội.

Việc đánh giá HQKD được thực hiện thông qua các chỉ tiêu đánh giá

HQKD. Các chỉ tiêu đánh giá HQKD có thể là các chỉ tiêu tương đối hoặc chỉ

tiêu tuyệt đối. Các chỉ tiêu tuyệt đối như giá trị sản lượng vượt kế hoạch, lợi

nhuận vượt kế hoạch, doanh thu vượt kế hoạch, v.v... Các chỉ tiêu tương đối

như: tỷ suất sinh lời trên doanh thu, tỷ suất sinh lời trên tài sản, v.v...

1.1.2. Vai trò của đánh giá HQKD trong các DN

Đánh giá HQKD là một trong 3 chức năng của nhà quản trị trong DN.

Thông qua đánh giá HQKD, nhà quản trị biết được DN đang hoạt động như

thế nào, bộ phận, cá nhân nào hoạt động hiệu quả, bộ phận, cá nhân nào hoạt

động chưa hiệu quả để có các điều chỉnh phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả

hoạt động kinh doanh của DN. Để đánh giá HQKD, các DN sử dụng hệ thống

chỉ tiêu đánh giá HQKD để giám sát và kiểm soát các hoạt động cụ thể, dự

đoán tình trạng bên trong và bên ngoài DN trong tương lai để có các điều

chỉnh về chiến lược phù hợp. Đánh giá HQKD có vai trò quan trọng đối với

DN cả trong ngắn hạn và dài hạn. Trong ngắn hạn, một DN không thể kiểm

soát được các hoạt động của nó nếu như không có hệ thống đánh giá hiệu quả

hữu hiệu. Hệ thống đánh giá hiệu quả hữu hiệu không chỉ giúp các DN kiểm

soát được các hoạt động của nó trong ngắn hạn mà còn tạo động lực, khuyến

khích các hoạt động hiệu quả để giúp DN đạt được mục tiêu dài hạn. Trong

dài hạn, đánh giá HQKD có vai trò quan trọng ảnh hưởng đến khả năng nâng

cao tính cạnh tranh và thực hiện chiến lược của DN. Một DN có chiến lược

tốt nhưng hoạt động không hiệu quả thì không thể có khả năng cạnh tranh cao

cũng như đạt được mục tiêu chiến lược. Khi nói về tầm quan trọng của đánh

giá HQKD trong DN nhiều ý kiến đều cho rằng hệ thống đánh giá HQKD có

ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động của DN và có vai trò quan trọng trong

quản trị DN. Kaplan (1992) cho rằng: “đánh giá cái gì thì nhận được cái đó”

[45]. Đồng tình với quan điểm này, Franceschini và cộng sự (2007) nhấn

mạnh thêm: “bạn đánh giá (đo lường) cái gì thì nhận được cái đó, và bạn

không thể quản lý được một hệ thống nếu như bạn không đo lường được nó”

[39, tr.109]. Thông qua đánh giá HQKD, DN biết được liệu có thực hiện được

thành công chiến lược hay không. Khẳng định vai trò của đánh giá HQKD với việc

thực hiện thành công chiến lược của DN, Kaplan và Norton (1992) cho rằng:

“đánh giá HQKD là cơ sở để xác định mục tiêu chiến lược, cải tiến liên tục

cũng như một phương tiện để thay đổi văn hóa” [45, tr. 22]. Hai ông (2001)

cũng nhấn mạnh: “hệ thống đánh giá HQKD có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành

vi của mọi cá nhân bên trong và bên ngoài DN” [50, tr. 22].

Trong hoạt động quản lý, nếu không dựa vào hệ thống đánh giá HQKD

thì các nhà quản lý không có cách nào để đánh giá DN hoạt động có hiệu quả

hay không. Theo Schiemann và Lingle: “đánh giá là bước đầu của cải thiện, nếu

không đánh giá được một hoạt động bạn không thể kiểm soát được nó. Nếu bạn

không kiểm soát được nó thì bạn không thể quản lý được nó. Nếu không có sự

đo lường phù hợp thì không thể có được các quyết định thông minh” [trích lại từ

52, tr. 17].

Các kết quả thu được từ đánh giá HQKD được sử dụng cho nhiều mục

đích khác nhau của quản lý như để khuyến khích, động viên, khen thưởng và kỷ

luật nhằm giúp cho đạt được hiệu quả cao được gắn với các mục đích và mục

tiêu của DN. Để thực hiện được mục tiêu chiến lược của DN, ngoài các nỗ lực

của mọi bộ phận và cá nhân trong doanh nghiệp, hệ thống đánh giá HQKD có

vai trò quan trọng trong kiểm soát, khuyến khích mọi bộ phận trong DN hoạt

động hiệu quả.

1.2. HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ KINH DOANH

1.2.1. Nguyên tắc xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh

Một DN là một tổ chức phức tạp. Để tồn tại hoặc phát triển trong môi

trường cạnh tranh, DN cần phải có hệ thống đánh giá HQKD phù hợp. Theo

Bourne, Neely và Mills (2003): “Một hệ thống đánh giá HQKD liên quan đến

việc sử dụng một tập hợp nhiều chỉ tiêu phục vụ cho lập kế hoạch và kiểm

soát DN” [34, tr. 4]. Nghiên cứu của nhiều học giả đều cho thấy, để đạt được

thành công trong ngắn hạn cũng như dài hạn, hệ thống các chỉ tiêu đánh giá

hiệu quả của DN phải được xây dựng dựa trên các nguyên tắc sau:

Chỉ tiêu đánh giá HQKD phải phù hợp với chiến lược của DN

Dựa trên chiến lược của mình, DN cần phải xác định hệ thống đánh giá

HQKD cần phải đánh giá những gì để xây dựng các chỉ tiêu phù hợp. Đây là

một trong những nhiệm vụ khó khăn nhất khi xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh

giá HQKD của DN. Khi xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD, các DN

phải chọn lọc và lựa chọn số lượng các chỉ tiêu vừa đủ. Quá nhiều hoặc quá ít

chỉ tiêu đều không tốt cho DN. Nếu có quá nhiều chỉ tiêu sẽ dẫn đến sự trùng

lắp, lãng phí và mất tập trung vào những mục tiêu chủ yếu, những nhân tố

quan trọng ảnh hưởng quyết định đến thành công của DN. Ngược lại, nếu quá

ít chỉ tiêu sẽ dẫn đến đánh giá không đầy đủ và có thể bỏ sót những nhân tố có

ảnh hưởng quan trọng đến thành công của DN.

Khi xây dựng các chỉ tiêu trong hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của

DN cần tránh các chỉ tiêu không quan trọng nếu như chúng không ảnh hưởng

nhiều đến thành công của DN. Reisinger và các cộng sự của ông cho rằng:

Việc tồn tại những chỉ tiêu này có thể dẫn đến có nhiều chỉ tiêu làm mất tập

trung và phân bổ sai nguồn lực của DN [62, tr. 430]. Một DN bị mất tập trung

vào những ưu tiên trọng yếu có thể dẫn đến lãng phí nguồn lực và ảnh hưởng

đến những hoạt động cải tiến cần thiết. Gunesakaran (2001), cho rằng các

công ty sử dụng ít chỉ tiêu có thể đánh giá HQKD của họ tốt hơn [40, tr. 72].

Tương tự như Gunesakaran, Kaplan và Norton cũng cho rằng: “thiết kế ít chỉ

tiêu và cải thiện hệ thống đánh giá có thể tiết kiệm thời gian và đi đến các

mục đích và mục tiêu cụ thể cho sự thành công. Nếu công ty không biết phải

đánh giá những gì, họ đánh giá quá nhiều thì không ai có thể theo dõi và kiểm

soát các thay đổi một cách thường xuyên. Chìa khóa để thiết lập hệ thống

đánh giá thành công là giảm số lượng các chỉ tiêu và chỉ giữ lại những chỉ tiêu

quan trọng gắn với thành công của DN” [49, tr. 163].

Các chỉ tiêu đánh giá HQKD phải gắn với tầm nhìn, giá trị, và các yếu tố

thành công chủ yếu của DN

Cùng với việc có số lượng chỉ tiêu hợp lý, một nhân tố quan trọng của hệ

thống đánh giá hiệu quả là phải lựa chọn được các chỉ tiêu có liên quan đến các

nhân tố quyết định thành công tổ chức. Theo Litman: “Xác định tầm nhìn và kết

nối với các chỉ tiêu với các yếu tố thành công chính là điều cần thiết trong môi

trường cạnh tranh ngày nay. Hệ thống đánh giá phải được kết hợp lại thành một

vòng tròn liên kết các chỉ tiêu ngắn hạn và chiến lược với nhau” [54, tr. 15].

Các chỉ tiêu đánh giá HQKD phải phản ánh được quá khứ, hiện tại và tương

lai gắn với hoạt động của DN

Hầu hết các chỉ tiêu đánh giá HQKD mà DN sử dụng đều thu thập

thông tin từ quá khứ trong khi các quyết định lại hướng đến tương lai, do vậy

cần thiết và ảnh hưởng đến thành công của DN là các chỉ tiêu này phải giúp

cho DN dự báo được tương lai để có những quyết định và điều chỉnh phù hợp.

Theo Kaplan và Norton: “Các chỉ tiêu đánh giá HQKD cần phải phản

ánh được quá khứ, hiện tại và giúp cho dự toán được tương lai cũng như đơn

giản dễ hiểu và dễ thực hiện” [49, tr. 38].

Các chỉ tiêu đánh giá HQKD cần phải phản ánh được nhu cầu của khách

hàng, cổ đông và người lao động

Một hệ thống đánh giá HQKD hữu hiệu là hệ thống có các chỉ tiêu

phản ánh được nhu cầu của khách hàng, của cổ đông và của nhân viên trong

DN. Theo Brown, các chỉ tiêu đánh giá HQKD phải tập trung vào kết quả cần

thiết để đạt được tầm nhìn, các mục tiêu của kế hoạch chiến lược [35, tr. 6].

Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng là người mang lại lợi nhuận cho

DN, các hoạt động của DN đều tập trung tìm mọi cách để thỏa mãn nhu cầu của

khách hàng, làm cho khách hàng hài lòng hơn, do vậy sự thỏa mãn nhu cầu của

khách hàng là một mục tiêu cần được ưu tiên đánh giá.

Tiếp theo khách hàng, cổ đông là chủ DN, là người có ảnh hưởng quan

trọng đến chiến lược và hoạt động của DN, các mục tiêu mà DN cố gắng đạt

được đều không ngoài mục đích đem lại sự gia tăng về tài sản cho cổ đông.

Do vậy chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN cũng phải phản ánh được những kết

quả mà DN đem lại cho cổ đông từ hoạt động kinh doanh của mình.

Người lao động là những người thực hiện các kế hoạch kinh doanh giúp

DN đạt được mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Trình độ, kỹ năng và sự chuyên

nghiệp của người lao động có ảnh hưởng quan trọng đến chất lượng sản phẩm

và dịch vụ mà DN cung cấp cho khách hàng. Để đánh giá DN có đạt được

mục tiêu và chiến lược hay không, các chỉ tiêu đánh giá sự thỏa mãn nhu cầu

của người lao động trong DN cần phải có trong hệ thống đánh giá HQKD.

Cùng với việc xác định được hệ thống chỉ tiêu phản ánh được nhu cầu của

khách hàng, của cổ đông và của người lao động, DN cũng cần phải xác định các

giá trị cơ bản trong đó sẽ chỉ rõ trong các đối tượng cổ đông, người lao động và

khách hàng, ai sẽ được ưu tiên hơn. Đặt ra các giá trị ở đây không đơn giản là

liệt kê các hành vi hay cách cư xử được mong đợi mà phải xác định được lợi ích

của ai là quan trọng nhất khi cần phải cân nhắc, thỏa hiệp. Ưu tiên các giá trị cốt

lõi nên có vị trí trụ cột trong chiến lược kinh doanh của DN. Đối với một số DN,

quyền lợi của cổ đông là quan trọng nhất, nhưng với DN khác thì người lao động

là đối tượng được ưu tiên, hoặc cũng có thể là khách hàng. Không có sự ưu tiên

nào là đúng hay sai, nhưng việc lựa chọn ưu tiên đối tượng nào lại hết sức cần

thiết.

Theo Kaplan và Norton: Hệ thống đánh giá HQKD của DN phải tạo ra

sự “cân bằng” và phản ánh các chỉ tiêu bên ngoài cho các cổ đông và khách

hàng, và các chỉ tiêu bên trong về các quy trình kinh doanh quan trọng, đổi

mới, học tập và tăng trưởng để có được thông tin cần thiết từ tất cả các bộ

phận của tổ chức [49, tr. 8].

Các chỉ tiêu đánh giá HQKD phải nhất quán và có sự gắn kết giữa bộ phận

cấp trên với bộ phận cấp dưới trong DN

Theo Brown: “chỉ tiêu cần phải được xác định từ cấp cao nhất của tổ

chức và sau đó gắn kết với tất cả các cấp bên dưới” [35, tr. 6].

Mỗi DN có một mục tiêu chung, để đạt được mục tiêu này, mỗi bộ

phận trong DN, tùy theo chức năng và nhiệm vụ của mình lại có những mục

tiêu và yêu cầu cụ thể. Tương tự như vậy, mỗi cá nhân có bổn phận phải thực

hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm để đạt được mục tiêu chung của bộ phận

mình cũng như mục tiêu của toàn DN. Như vậy, để đạt được mục tiêu chung

của DN, mỗi bộ phận, mỗi cá nhân cần phải được đánh giá bằng những chỉ

tiêu phù hợp và hỗ trợ cho việc thực hiện thành công chiến lược của DN. Cá

nhân được đánh giá bằng những chỉ tiêu để đạt được mục tiêu của bộ phận

mình, mỗi bộ phận lại có những chỉ tiêu để đảm bảo sự thành công của toàn

DN trong thực thi chiến lược. Đây chính là tiêu chuẩn để đảm bảo các chỉ tiêu

ở tất cả các cấp của DN phù hợp với nhau.

Cần có chỉ tiêu đánh giá HQKD tổng hợp từ việc kết hợp nhiều chỉ tiêu

đánh giá hiệu quả. Việc kết hợp nhiều chỉ tiêu riêng rẽ thành một chỉ tiêu tổng

hợp sẽ giúp cho DN giảm được số lượng chỉ tiêu xuống một số lượng hợp lý.

Tuy nhiên, DN cần thận trọng khi xây dựng chỉ tiêu tổng hợp. Theo Reisinger

và các cộng sự của ông: “Việc nhóm các chỉ tiêu riêng rẽ lại thành một chỉ

tiêu tổng hợp có thể gây ra sự hiểu sai, bởi vì các số liệu tổng hợp thường che

đậy xu hướng có thể được nhận thấy trong các chỉ tiêu riêng lẻ” [62, tr. 430].

Các chỉ tiêu đánh giá HQKD cần phải thay đổi khi chiến lược kinh doanh của

DN thay đổi

Ngày nay, các DN kinh doanh trong nền kinh tế năng động với sự phát

triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật và công nghệ. Các điều kiện kinh

doanh thay đổi làm cho các phương pháp quản trị DN cũng có nhiều thay đổi.

Hoạt động trong môi trường kinh doanh năng động, nhiều thay đổi, các DN

cũng phải thường xuyên điều chỉnh chiến lược và mục tiêu kinh doanh cho

phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh và nhu cầu của khách

hàng. Điều này nghĩa là dù chiến lược kinh doanh hiện tại của DN có tốt đến

đâu thì nó cũng không thể hiệu quả mãi mãi. DN lúc thịnh lúc suy, sở thích

của khách hàng thay đổi, các đối thủ cạnh tranh thì tung ra các sản phẩm mới,

trong khi công nghệ cũng liên tục đổi mới v.v…

Sự thay đổi của chiến lược và mục tiêu kinh doanh cùng với sự thay đổi

điều kiện kinh doanh buộc các DN phải có hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD

phù hợp.

Chỉ tiêu đánh giá HQKD phản ánh những nhân tố quan trọng quyết

định sự thành công của chiến lược kinh doanh, khi điều kiện kinh doanh hoặc

mục tiêu hay chiến lược kinh doanh của DN thay đổi thì các chỉ tiêu này cũng

sẽ phải thay đổi theo. Các chỉ tiêu cần được bổ sung hoặc điều chỉnh theo sự

thay đổi nhu cầu của khách hàng, những thay đổi trên thị trường, bản chất và

quy mô kinh doanh.

Các chỉ tiêu đánh giá HQKD cần phải tin cậy

Chỉ tiêu đánh giá HQKD là công cụ để đánh giá và kiểm soát hoạt động

của DN vì vậy DN cần phải có chỉ tiêu đánh giá HQKD tin cậy. DN sẽ không

thể kiểm soát cũng như đánh giá và khuyến khích các hoạt động hiệu quả nếu

như không có hệ thống chỉ tiêu đánh giá tin cậy và hợp lý. Việc đánh giá sai

có thể sẽ làm mất động lực thực hiện những hành vi hiệu quả và khuyến khích

các hành vi gây tổn hại cho DN.

Các chỉ tiêu đánh giá HQKD cần phản ánh mục tiêu cụ thể của DN

Mục tiêu DN đặt ra là gì? Câu hỏi này yêu cầu DN phải đặt ra các mục

tiêu đúng đắn, xác định trách nhiệm giải trình và giám sát công việc. Kết quả

kinh doanh sẽ không được như mong đợi nếu chỉ tiêu mà DN tập trung vào

không hợp lý, hay các biện pháp giám sát không hiệu quả.

DN cần phải đảm bảo rằng các nhà quản lý đang đi đúng hướng, bằng

cách lựa chọn trong nhiều mục tiêu khác nhau - cái có thể chỉ ra sự khác biệt

giữa thành công và thất bại theo kế hoạch.

Mục tiêu mà các chỉ tiêu mong muốn đạt được cần phải được xây dựng

dựa trên nghiên cứu thị trường và đối thủ cạnh tranh. Căn cứ vào những mục

tiêu của đối thủ cạnh tranh, DN xây dựng cho mình chiến lược riêng để có thể

thắng thế trước đối thủ cạnh tranh. Dựa trên chiến lược của mình, DN xây

dựng các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá HQKD

dựa trên chiến lược và các mục tiêu này để xây dựng các chỉ tiêu đánh giá

HQKD phù hợp. Nói về tầm quan trọng của mục tiêu trong hệ thống chỉ tiêu

đánh giá HQKD của DN, Brown cho rằng: Một hệ thống chỉ tiêu đánh giá

HQKD không có mục đích hoặc mục tiêu là hệ thống đánh giá vô nghĩa

không giúp quản lý kinh doanh hiệu quả [35, tr. 9]. Đồng tình với Brown,

Litman nhấn mạnh: “Chỉ tiêu đánh giá HQKD cần được gắn với yêu cầu hoạt

động hiệu quả của công ty và dựa trên sự liên kết rõ ràng các hoạt động để đạt

được mục tiêu của DN” [54, tr. 73].

Hệ thống đánh giá HQKD phải bao gồm cả các chỉ tiêu tài chính và chỉ tiêu

phi tài chính

Các chỉ tiêu tài chính phản ánh kết quả mà DN đã đạt được mà không

cho biết nguyên nhân dẫn đến các kết quả này một cách cụ thể. Thêm vào đó,

chỉ tiêu tài chính chỉ có thể được sử dụng để đánh giá HQKD của các nhà

quản lý cấp cao và của toàn DN mà không phản ánh hiệu quả hoạt động của

các nhà quản lý ở các cấp thấp hơn. Do vậy để đánh giá toàn diện hiệu quả

hoạt động của các cấp quản lý khác nhau cần thiết phải sử dụng cả các chỉ tiêu

phi tài chính. Các chỉ tiêu phi tài chính còn cho thấy được các nguyên nhân

dẫn đến những thành công hay thất bại của DN và cho phép dự đoán DN có

thực hiện được mục tiêu chiến lược hay không.

Nói về vai trò của các chỉ tiêu phi tài chính, Olve cho rằng: Các chỉ tiêu

phi tài chính cho thấy ảnh hưởng của các quyết định đã được thực hiện. Vì

vậy, kiểm soát quản lý cần tính đến các yếu tố phi tài chính gắn với chiến lược để

biết khả năng cạnh tranh của DN trên thị trường [trích lại từ 52, tr. 35].

Đồng nhất với quan điểm trên, Kaplan và Norton cũng cho rằng cần

phải sử dụng chỉ tiêu tài chính kết hợp với chỉ tiêu phi tài chính bởi: Các chỉ

tiêu truyền thống của kế toán tài chính như sức sinh lời trên vốn đầu tư (ROI),

lợi nhuận trên mỗi cổ phần, có thể dẫn đến những đánh giá sai về sự liên tục

phát triển hoặc đổi mới trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Các

chỉ tiêu tài chính đã hoạt động tốt trong thời đại kinh tế công nghiệp nhưng

không còn phù hợp với những kỹ năng và khả năng cạnh tranh mà một công

ty cần phải có trong thời đại ngày nay [49, tr. 53]. Robert Kaplan và David

Norton đã xây dựng và đề xuất mô hình Bảng điểm cân bằng. Mô hình này

được đưa ra lần đầu tiên vào năm 1992, “Bảng điểm cân bằng là một tập hợp

các chỉ tiêu trên bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, nội bộ, nhận thức và

phát triển để diễn giải chiến lược kinh doanh thành các mục tiêu hoạt động cụ

thể” [49, tr. 55]. Những chỉ tiêu sử dụng trong bảng điểm cân bằng không có

gì mới nhưng thành công của nó là các tác giả đã liên kết các chỉ tiêu lại với

nhau và với chiến lược của DN để diễn giải chiến lược thành các mục tiêu và

các chỉ tiêu cụ thể. Bảng điểm cân bằng đã thoát khỏi khuôn khổ các chỉ tiêu

tài chính truyền thống, sử dụng cân bằng các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính

để đánh giá nguyên nhân dẫn đến sự thành công của chiến lược. Thông qua

Bảng điểm cân bằng, các nhà quản trị biết được với hiệu quả hoạt động như

vậy liệu DN có đạt được mục tiêu chiến lược hay không. Nhờ kết quả đánh

giá của Bảng điểm cân bằng các nhà quản trị biết được cần phải cải thiện khâu

nào để có thể thực hiện thành công chiến lược.

Khi đã xây dựng được hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD dựa trên các

nguyên tắc nêu trên, các DN lại tiếp tục phải lựa chọn cho mình phương pháp

đánh giá HQKD phù hợp. Sự lựa chọn này không đơn giản bởi có khá nhiều

phương pháp đánh giá khác nhau, có cả những phương pháp truyền thống và

cũng có cả những phương pháp mới.

1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh

doanh của DN

Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của DN được

chia làm 2 nhóm là các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài.

Các yếu tố bên trong: bao gồm cơ cấu tổ chức, chiến lược kinh doanh,

văn hóa tổ chức, các nguồn lực, trách nhiệm của các cá nhân, quy trình hoạt

động của DN, v.v...

Cơ cấu tổ chức là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng đến hệ thống chỉ tiêu đánh

giá HQKD của DN. Khi xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD, người ta

phải căn cứ vào cơ cấu tổ chức của DN và chức năng, nhiệm vụ của từng bộ

phận trong DN để lựa chọn các chỉ tiêu đánh giá HQKD phù hợp với các bộ

phận trong DN.

Chiến lược kinh doanh là yếu tố có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đến hệ

thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN. Căn cứ vào chiến lược, DN diễn giải

thành các mục tiêu cụ thể. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD phải phản ánh

được các mục tiêu này đã được thực hiện như thế nào. Các bộ phận trong DN

căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của mình để xác định các chiến lược riêng và

xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả để đánh giá tình hình thực hiện chiến

lược kinh doanh của bộ phận mình.

Văn hóa tổ chức là yếu tố có ảnh hưởng nhất định đến các chỉ tiêu đánh

giá HQKD, một DN có văn hóa kinh doanh sẽ đặt ra được những mục tiêu

làm hài lòng khách hàng và cá nhân trong tổ chức. Các chỉ tiêu đánh giá

HQKD khi đó cũng cần được sử dụng để đánh giá việc thực hiện các mục tiêu

đã được đặt ra.

Trách nhiệm cá nhân của người quản lý cũng có ảnh hưởng đáng kể

đến hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN. Nếu DN thực hiện phân quyền

và xác định trách nhiệm cá nhân thì cần có các chỉ tiêu đánh giá trách nhiệm.

Một yếu tố không kém phần quan trọng ảnh hưởng đến việc xác định

các chỉ tiêu đánh giá HQKD trong DN là khả năng thực hiện việc đánh giá

của DN. Khả năng về con người, điều kiện công nghệ sẽ quyết định DN nên

sử dụng những chỉ tiêu nào để đánh giá HQKD. DN sử dụng quá nhiều chỉ

tiêu đánh giá hoặc hệ thống chỉ tiêu đánh giá phức tạp những khả năng về con

người và phương tiện không cho phép sẽ làm cho việc đánh giá trở thành hình

thức và ảnh hưởng không nhỏ đến hoặc của DN.

Các yêu tố bên ngoài: Môi trường kinh doanh, ngành nghề kinh

doanh, các chính sách, luật pháp, thị trường, v.v... là những yếu tố bên ngoài

có ảnh hưởng đáng kể đến việc lựa chọn các chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN.

Đặc điểm ngành kinh doanh có ảnh hưởng tương đối mạnh mẽ đến hệ

thống chỉ tiêu đánh giá HQKD (xem mục 1.2.3).

Ngoài các chỉ tiêu được sử dụng do ảnh hưởng của ngành nghề kinh

doanh, các chỉ tiêu do ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài như môi trường

kinh doanh, chính sách, luật pháp và thị trường cũng được sử dụng. Các chỉ

tiêu phản ánh tình hình thực hiện các chính sách về thuế, chính sách bảo hiểm

xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, v.v... được sử dụng thể hiện ảnh hưởng của môi

trường kinh doanh và chính sách, luật pháp đến hệ thống chỉ tiêu đánh giá

HQKD của DN. Các chỉ tiêu phản ánh sự hài lòng của khách hàng, tỷ lệ

khách hàng trung thành, số lượng khách hàng mới tăng lên thể hiện ảnh

hưởng của yếu tố thị trường đến hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN.

Các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài của DN không tác động

độc lập mà có ảnh hưởng tương tác, hỗ trợ lẫn nhau. Khi xây dựng hệ thống

chỉ tiêu đánh giá HQKD, DN cần phân tích để lựa chọn các chỉ tiêu đánh giá

phù hợp nhằm phản ánh đúng đắn hiệu quả hoạt động của từng bộ phận và

toàn DN. Chỉ có hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD phù hợp và tin cậy sẽ giúp

cho các nhà quản trị có quyết định đúng đắn trong việc sử dụng hiệu quả các

nguồn lực, động viên, khuyến khích các cá nhân và bộ phận trong DN hoạt

động hiệu quả và hạn chế được các hoạt động không có lợi cho DN.

1.2.3. Đặc điểm kinh doanh của DN xây dựng công trình giao thông ảnh

hưởng đến chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh

Một trong những yếu tố có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hệ thống chỉ tiêu

đánh giá HQKD của một DN là đặc điểm hoạt động kinh doanh. Mỗi lĩnh vực

kinh doanh đều có những đặc thù riêng đòi hỏi phải đánh giá và do vậy ảnh

hưởng đến hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN. Đối với các DN

XDCTGT, các đặc thù hoạt động ảnh hưởng đến hệ thống chỉ tiêu đánh giá

HQKD của DN thường bao gồm:

Các công trình GTVT đều là cơ sở hạ tầng của đất nước do vậy nhà

nước là chủ đầu tư của các công trình này. Để nhận được công trình, các DN

thường phải thông qua đấu thầu rộng rãi. Một trong những tiêu chuẩn để DN

có thể được tham gia đấu thầu là phải có năng lực và kinh nghiệm thi công.

Năng lực và kinh nghiệm thi công của DN thể hiện thông qua các công trình

DN đã hoàn thành đúng thời hạn, có chất lượng, được chủ đầu tư đánh giá

cao. Để thực hiện được các yêu cầu này, DN cần có các chỉ tiêu đánh giá về

thời hạn hoàn thành công trình, các sáng kiến sử dụng trong thi công để tiết

kiệm chi phí, rút ngắn thời gian thi công, v.v… Để đánh giá sự hài lòng của

khách hàng là các chủ đầu tư, DN cần phải có các chỉ tiêu đánh giá sự hài

lòng của chủ đầu tư về tiến độ, thời gian, chất lượng, giá cả, v.v…

Tương tự như các công trình xây dựng, các công trình GTVT thường có

thiết kế riêng và đòi hỏi các phương pháp thi công riêng. Mỗi công trình được

xây dựng tại những địa điểm khác nhau với những điều kiện thi công khác

nhau nên đòi hỏi có những giải pháp kỹ thuật thi công khác nhau. Các đặc

điểm này đòi hỏi các DN XDCTGT phải có các chỉ tiêu đánh giá tính sáng tạo

và hiệu quả của việc sử dụng các giải pháp thi công hợp lý thông qua các chỉ

tiêu đánh giá HQKD nhằm giúp cho DN đảm bảo được chất lượng công trình

đúng thời gian với chi phí thấp.

Các công trình XDGT thường xa trụ sở của DN, do vậy cần có các giải

pháp hợp lý trong thi công và phục vụ thi công như cung ứng vật tư, điều

chuyển xe, máy thi công, cung ứng nhân lực, v.v… Hệ thống chỉ tiêu đánh giá

HQKD của DN cần phải đánh giá được hiệu quả của công tác phục vụ thi

công của các DN.

Trong nền kinh tế thị trường, các công trình giao thông cũng được coi

như một loại hàng hóa, tuy nhiên sản phẩm của quá trình thi công thường

được tiêu thụ theo giá bỏ thầu hoặc giá dự toán (xem sơ đồ 2.3), nên tính chất

hàng hóa không thực sự rõ. Ưu điểm của việc kinh doanh theo phương thức

này là DN XDCTGT biết trước yêu cầu về chất lượng sản phẩm, tiến độ công

trình cần hoàn thành bàn giao, phương thức thanh toán và cả mức thu nhập

của DN. Tuy nhiên, nhược điểm là việc sản xuất mang tính bị động và rủi ro

bởi phụ thuộc vào kết quả đấu thầu và những cam kết trên hợp đồng.

Hiện tượng thường xảy ra trong lĩnh vực xây dựng là thi công sai với

thiết kế nên chỉ tiêu phản ánh giá trị hoặc khối lượng thi công phải phá đi làm

lại cũng là chỉ tiêu được sử dụng để đánh giá HQKD. Trong thi công xây

dựng, việc tổ chức tốt hệ thống cung ứng vật tư để sản xuất được tiến hành

liên tục cũng là một chỉ tiêu được quan tâm. Do vậy, trong hệ thống chỉ tiêu

đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ phận vật tư thường phải có chỉ tiêu này.

Bên cạnh đó, công trình dễ bị hao mòn vô hình do ảnh hưởng của tiến bộ

khoa học kỹ thuật nên DN còn cần quan tâm đến việc lựa chọn công nghệ,

biện pháp thi công và cân nhắc đầy đủ các yếu tố liên quan khi lập kế hoạch

thi công.

1.2.4. Các mô hình đánh giá hiệu quả kinh doanh của DN

Nhận thức rõ vai trò của đánh giá HQKD trong các DN, hệ thống chỉ

tiêu đánh giá HQKD trong DN đã được chú ý phát triển từ rất lâu trên thế

giới. Cho đến nay đã có nhiều mô hình đánh giá HQKD được đề xuất. Sự thay

đổi của môi trường kinh doanh, nhu cầu thông tin trong quản trị DN, nhận

thức của các nhà quản lý và của các nhà nghiên cứu, v.v... đã ảnh hưởng rất

lớn đến việc hình thành các hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các DN.

Nghiên cứu của Neely (1999) cho thấy có sự khác biệt rất lớn giữa các mô

hình đánh giá HQKD trước năm 1980 so với các mô hình đánh giá HQKD

được phát triển sau năm 1980 [58, tr.144].

Các mô hình đánh giá hiệu quả kinh doanh trước năm 1980

Trước năm 1980 các mô hình đánh giá HQKD chủ yếu dựa trên các số liệu kế toán với các chỉ tiêu đánh giá HQKD tài chính như lợi nhuận, lợi nhuận trên vốn đầu tư, lợi nhuận trên tài sản, lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu, v.v... [60, 291]. Trong giai đoạn này, một số mô hình đánh giá HQKD dựa trên các thước đo tài chính đã được đề xuất như mô hình phân tích Dupont từ năm 1903 (Chandler, 1977), dự án “Đo lường” của Công ty General Electric [57, 58].

Lợi nhuận ròng/ Vốn đầu tư (ROI)

Doanh thu/ Vốn đầu tư

Lợi nhuận ròng/ Doanh thu

Tài sản ngắn hạn

Tài sản dài hạn

Doanh thu - Chi phí tạo ra doanh thu

Tiền

Hàng tồn kho

Các khoản phải thu

Mô hình DuPont còn được gọi là phương pháp Dupont hoặc Kim tự tháp chỉ tiêu phân tích tài chính là mô hình phân tích được công ty Hóa chất DuPont xây dựng và sử dụng từ những năm 1903 của thế kỷ trước [58, 14]. Trong mô hình này, công thức tính ROE được tách thành ba thành phần là tỷ suất lợi nhuận trên tài sản, hệ số quay vòng tài sản và hệ số đòn bảy tài chính. Mô hình này cho phép đánh giá được ảnh hưởng của từng yếu tố đến ROE của DN. Điểm mạnh của mô hình này là cấu trúc phân cấp rõ ràng, có sự liên kết các chỉ tiêu ở các cấp độ khác nhau và trở thành "đòn bẩy" thúc đẩy các nhà quản lý tìm biện pháp để cải thiện hiệu quả nhằm đạt được các chỉ tiêu tài chính.

Sơ đồ 1.1. Mô hình tháp hệ số tài chính (Nguồn: Neely, 2007) [58, tr.14]

Tài sản dài hạn

Lợi nhuận hoạt động kinh doanh

Mối liên hệ giữa các chỉ tiêu trong mô hình Dupont được thể hiện trong sơ đồ 1.1:

Tài sản ngắn hạn khác +

÷

+

Hàng tồn kho

Tài sản ngắn hạn

Tài sản

Hiệu quả sử dụng tài sản (ROA)

×

Hiệu quả sử dụng vốn đầu tư (ROI)

Lợi nhuận hoạt động kinh doanh

+ Các khoản phải thu + Tiền và tương đương tiền

Lợi nhuận trước thuế và lãi vay

Tỷ suất lợi nhuận

Chi phí hoạt động kinh doanh

÷

+

Thu nhập khác

Lợi nhuận hoạt động kinh doanh

Sơ đồ 1.2. Mối liên hệ giữa các chỉ tiêu trong mô hình Dupont

(Nguồn: Dịch từ http://en.wikipedia.org/wiki/DuPont_analysis)

Trong mô hình này, các chỉ tiêu được sử dụng để đánh giá HQKD có

mối liên kết với nhau. Sự thay đổi của chỉ tiêu này sẽ dẫn đến sự thay đổi của

các chỉ tiêu khác. Các chỉ tiêu được sử dụng trong mô hình cũng được thay

đổi theo thời gian, cụ thể như sau:

Năm 1951, Công ty General Electric thành lập một dự án "Đo lường"

để “cải thiện HQKD trên cơ sở phân cấp". Đây là dự án quản lý bằng các chỉ

tiêu tài chính. để thay thế cho việc các nhà quản lý sử dụng các chỉ tiêu tài

chính để lập kế hoạch thay cho kiểm soát [58].

Smith (2005) cho rằng các chỉ tiêu tài chính sử dụng để đánh giá

HQKD của DN gồm bốn nhóm chỉ tiêu cơ bản là các chỉ tiêu phản ánh khả

năng sinh lời, các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản, các chỉ tiêu đánh

giá tính thanh khoản và các chỉ tiêu đánh giá vốn hoạt động [66, tr.23]. Thông

thường, các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tài chính được các DN sử dụng gồm:

- Các chỉ tiêu phản ánh khả năng sinh lời

Các chỉ tiêu phản ánh khả năng sinh lời được các DN quan tâm sử dụng

bởi lợi nhuận là mục tiêu cao nhất mà các DN hướng tới. Các chỉ tiêu phản

ánh khả năng sinh lời cung cấp thông tin để đánh giá về thành công của DN

trong việc tìm kiếm lợi nhuận. Các chỉ tiêu phản ánh khả năng sinh lời thường

được sử dụng là: tỷ suất lợi nhuận gộp; tỷ suất lợi nhuận thuần; tỷ suất sinh lời

của tài sản; tỷ suất sinh lời của vốn chủ sở hữu; tỷ suất sinh lời của vốn đầu tư.

Chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận gộp và tỷ suất lợi nhuận thuần cùng cho biết

một đơn vị doanh thu thuần sử dụng trong kỳ mang lại bao nhiêu đơn vị lợi

nhuận. Kết quả của hai chỉ tiêu này càng cao chứng tỏ HQKD của DN càng

cao và ngược lại.

Chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận thuần giúp ích cho các chủ sở hữu hiện tại

cũng như các chủ sở hữu tiềm năng đánh giá về khả năng sinh lời, từ đó đánh

giá về triển vọng của DN trong tương lai. Các nhà cung cấp tín dụng cũng căn

cứ vào chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận thuần đánh giá hiệu quả sử dụng vốn vay từ

đó đánh giá về khả năng thanh toán lãi vay của DN. Chỉ tiêu này cũng được

các nhà quản trị DN quan tâm do thể hiện trực tiếp vấn đề kiểm soát chi phí -

kết quả của các quyết định quản lý. Chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận gộp đặc biệt

quan trọng với các nhà quản trị DN vì chỉ tiêu này giúp họ điều chỉnh cơ cấu

mặt hàng kinh doanh sao cho tối ưu hóa tỷ suất lợi nhuận gộp bình quân, từ

đó tối ưu hóa tỷ suất lợi nhuận thuần.

Tỷ suất sinh lời của tài sản cho biết một đơn vị tài sản bình quân đưa

vào kinh doanh trong kỳ mang lại bao nhiêu đơn vị lợi nhuận. Kết quả của chỉ

tiêu này càng cao chứng tỏ HQKD của DN càng cao và ngược lại.

Tỷ suất sinh lời của vốn chủ sở hữu và tỷ suất sinh lời của vốn đầu tư

cùng đề cập đến việc DN sẽ thu được bao nhiêu đơn vị lợi nhuận sau thuế. Kết

quả của hai chỉ tiêu này càng cao chứng tỏ DN sử dụng có hiệu quả vốn chủ sở

hữu và vốn đầu tư. Hai chỉ tiêu cho biết HQKD của DN: chỉ tiêu ra kết quả cao

sẽ phản ánh hiệu quả hoạt động cao, do đó HQKD của DN cao và ngược lại.

Chỉ tiêu tỷ suất sinh lời của vốn chủ sở hữu được các chủ sở hữu (các

nhà đầu tư) đặc biệt quan tâm do phản ánh trực tiếp mỗi đồng vốn chủ sở hữu

đầu tư vào DN có thể tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế. Do đó, các

chủ sở hữu khi thuê các nhà quản lý trực tiếp điều hành hoạt động kinh doanh

của DN thường đưa ra các điều khoản cụ thể yêu cầu duy trì hoặc tăng trưởng

tỷ lệ sinh lời trên vốn chủ sở hữu của DN.

Vốn chủ sở hữu là một thành phần quan trọng trong tổng vốn đầu tư

vào DN. Bất kỳ DN nào khi bắt đầu kinh doanh cũng cần đầu tư vốn chủ sở

hữu và các chủ sở hữu DN luôn mong muốn hiệu quả sử dụng vốn đầu tư cao

để làm giàu lên cho bản thân. Tỷ suất sinh lời của vốn chủ sở hữu tăng không

hẳn là do DN kinh doanh hiệu quả hơn, mà đơn giản chỉ là do DN đã gánh

chịu rủi ro tài chính cao hơn nên phát huy tác dụng của đòn bẩy tài chính.

- Các chỉ tiêu đánh giá hiệu suất sử dụng tài sản

Biểu hiện cao nhất của HQKD là hiệu quả hoạt động vì mục đích cuối

cùng của kinh doanh là lợi nhuận. Song HQKD của DN chỉ có thể đạt được

khi tài sản của DN được sử dụng một cách có hiệu quả. Do đó, cần thiết phải

xem xét nhóm chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng tài sản.

Hiệu suất sử dụng tài sản được thể hiện bằng việc sử dụng ít tài sản để

tạo ra nhiều lợi ích hoặc giảm thời gian một vòng quay của tài sản, v.v... Để

đánh giá hiệu suất sử dụng tổng tài sản của DN, người ta thường sử dụng chỉ

tiêu phản ánh số vòng quay của tài sản (sức sản xuất của tài sản). Đối với

TSCĐ, các chỉ tiêu thường được sử dụng là sức sản xuất của TSCĐ; suất hao

phí của TSCĐ. Đối với tài sản ngắn hạn các DN thường sử dụng số vòng quay

của tài sản ngắn hạn (tháng, quý, năm); hệ số đảm nhiệm của tài sản ngắn hạn

và thời gian của một vòng quay tài sản ngắn hạn để đánh giá. Sau đây chúng

ta sẽ lần lượt xem xét từng chỉ tiêu vừa được đề cập đến.

▪ Số vòng quay của tài sản (sức sản xuất của tài sản)

Trong quá trình hoạt động kinh doanh, tài sản vận động nhiều và nhanh

là mục tiêu phấn đấu của các DN vì tài sản càng vận động tốt thì cơ hội tăng

doanh thu càng cao hơn, do đó, lợi nhuận thu được càng lớn.

Tổng doanh thu thuần [1.1] = Số vòng quay của tài sản Tài sản bình quân

Nguồn: [20, tr. 246]

Chỉ tiêu này cho biết, trong một kỳ DN đạt được bao nhiêu vòng quay của

tài sản. Chỉ tiêu này càng cao, chứng tỏ các tài sản vận động nhanh, tiết kiệm

được vốn đầu tư vào tài sản, do vậy nâng cao được hiệu suất sử dụng vốn của

DN. Nhà đầu tư và nhà cung cấp tín dụng đều quan tâm tới chỉ tiêu số vòng

quay của tài sản do chỉ tiêu này liên quan chặt chẽ tới hiệu quả sử dụng đồng

vốn đầu tư của họ vào DN. Chính vì vậy, nhà quản lý sẽ được giao nhiệm vụ

tìm kiếm các biện pháp kinh doanh, làm tăng số vòng quay của tài sản.

▪ Sức sản xuất của TSCĐ

Tổng doanh thu thuần [1.2] Sức sản xuất của TSCĐ = TSCĐ bình quân

Nguồn: [20, tr. 254]

Sức sản xuất của TSCĐ phản ánh với một đơn vị TSCĐ bình quân sử

dụng vào hoạt động mang lại bao nhiêu đơn vị doanh thu thuần. Kết quả của

chỉ tiêu càng cao chứng tỏ hiệu suất sử dụng TSCĐ càng cao và ngược lại.

▪ Số vòng quay của tài sản ngắn hạn

Tổng doanh thu thuần [1.3] = Số vòng quay của tài sản ngắn hạn Tài sản ngắn hạn bình quân

Nguồn: [27, tr. 197]

Số vòng quay của tài sản ngắn hạn cho biết trong kỳ kinh doanh, tài sản

ngắn hạn của DN quay được bao nhiêu vòng. Số vòng quay càng lớn tức là

tốc độ luân chuyển tài sản ngắn hạn nhanh, hiệu năng hoạt động của tài sản

ngắn hạn càng cao và ngược lại.

▪ Thời gian một vòng quay của tài sản ngắn hạn

Thời gian của kỳ phân tích

= [1.4] Thời gian một vòng quay của tài sản ngắn hạn Số vòng quay của tài sản ngắn hạn

Nguồn: [20, tr. 261]

Thời gian một vòng quay của tài sản ngắn hạn cho biết số ngày để thực

hiện mỗi vòng quay của tài sản ngắn hạn. Chỉ tiêu thấp chứng tỏ các tài sản

ngắn hạn vận động nhanh và ngược lại.

Thời gian của kỳ phân tích thường được tính tròn theo ngày: thời gian

theo tháng tính tròn 30 ngày; thời gian theo quý tính tròn 90 ngày; thời gian

theo năm tính tròn 360 ngày. Việc tính tròn thời gian của kỳ phân tích sẽ

thuận lợi cho việc tính toán mà cũng không ảnh hưởng đến kết quả phân tích.

▪ Số vòng quay của hàng tồn kho

Tổng giá vốn hàng bán [1.5] = Số vòng quay của hàng tồn kho Hàng tồn kho bình quân

Nguồn: [20, tr. 262]

Chỉ tiêu này phản ánh vòng quay hàng tồn kho đạt được trong kỳ của

DN. Chỉ tiêu này càng cao có nghĩa là tốc độ luân chuyển hàng tồn kho

nhanh, thời gian lưu kho ngắn, chứng tỏ DN quản lý tốt hàng tồn kho, do đó,

tiết kiệm được số vốn đầu tư vào hàng tồn kho.

▪ Thời gian một vòng quay của hàng tồn kho

Thời gian của kỳ phân tích

[1.6] = Số vòng quay của hàng tồn kho Thời gian một vòng quay của hàng tồn kho

Nguồn: [20, tr. 263]

Chỉ tiêu này cho biết một vòng quay của hàng tồn kho mất bao nhiêu

ngày. Chỉ tiêu thấp chứng tỏ hàng tồn kho vận động nhanh, đây là nhân tố góp

phần tăng doanh thu và lợi nhuận của DN.

▪ Số vòng quay nợ phải thu khách hàng

Các khoản nợ phải thu trong DN chủ yếu phát sinh từ quá trình bán

chịu sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ nên chỉ tiêu số vòng quay nợ phải thu khách

hàng là cách gọi cụ thể hơn của số vòng quay các khoản phải thu.

Tổng tiền hàng bán chịu

[1.7] = Nợ phải thu người mua bình quân Số vòng quay các khoản phải thu

Nguồn: [8, tr. 268]

Ngoài cách tính trên, nếu đứng trên phương diện là người ngoài DN thì

có thể sử dụng doanh thu thuần thay vì sử dụng tổng tiền hàng bán chịu. Do

đó, công thức 1.9 có thể tính như sau:

Doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ [1.8] = Số vòng quay nợ phải thu khách hàng

Nợ phải thu khách hàng bình quân

Nguồn: [27, tr. 163]

Chỉ tiêu này phản ánh hiệu quả quản lý phải thu của DN. Số vòng quay

phải thu lớn có nghĩa là DN đã bán được nhiều hàng hóa, hoặc quản lý tốt nợ

phải thu hoặc đồng thời cả hai. DN bán được nhiều hàng hóa đồng nghĩa với

hoạt động kinh doanh của DN ngày càng phát triển, thị trường được mở rộng.

DN quản lý tốt việc thu nợ có nghĩa là vốn của DN ít bị chiếm dụng do đó tiết

kiệm được vốn đầu tư vào tài sản ngắn hạn.

▪ Kỳ thu tiền bình quân

Thời gian của kỳ phân tích [1.9] = Kỳ thu tiền bình quân Số vòng quay nợ phải thu khách hàng

Nguồn: [27, tác giả tổng hợp từ tr. 160, 163]

Kỳ thu tiền bình quân hay còn gọi là số ngày một vòng quay nợ phải

thu khách bình quân được tính bằng cách lấy thời gian của kỳ phân tích chia

cho số vòng quay phải thu đạt được.

Số ngày phải thu bình quân của một vòng quay càng ngắn thể hiện DN

quản lý tốt việc thu hồi nợ từ khách hàng do đó giảm được thời gian vốn bị

chiếm dụng nên tiết kiệm được vốn đầu tư vào kinh doanh.

Các mô hình đánh giá HQKD trước năm 1980 chủ yếu tập trung vào

các chỉ tiêu tài chính đã nhận được nhiều ý kiến phê bình của nhiều nhà

nghiên cứu. Neely (1999) đã tổng kết các ý kiến phê bình của các tác giả về

hạn chế của các mô hình đánh giá HQKD chỉ dựa trên các chỉ tiêu tài chính

như sau:

- Khuyến khích các nhà quản lý tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn.

- Không tập trung vào chiến lược và chất lượng, sự kịp thời và linh hoạt.

- Khuyến khích nâng cao hiệu quả cục bộ, như sản xuất nhiều để sử dụng

có hiệu quả nhân lực và máy móc.

- Khuyến khích các nhà quản lý tìm cách giảm bớt chênh lệch so với tiêu

chuẩn thay vì tìm cách cải thiện liên tục.

- Không cung cấp thông tin về nhu cầu của khách hàng và HQKD của

đối thủ cạnh tranh [58].

Các mô hình đánh giá HQKD được đề xuất trước năm 1980 thường tập

trung vào các chỉ tiêu tài chính và phục vụ cho đánh giá HQKD ngắn hạn.

Các chỉ tiêu này có thể giúp lãnh đạo DN và các đối tượng quan tâm dễ dàng

đánh giá được HQKD của DN để đưa ra các quyết định nhằm đạt được mục

tiêu ngắn hạn. Việc sử dụng các chỉ tiêu tài chính để đánh giá HQKD đã bộc

lộ một số nhược điểm nhất định, đó là các chỉ tiêu tài chính thường gắn với

một kỳ kế toán cụ thể, không có sự kết hợp giữa các mục tiêu, nhân tố thành

công, chiến lược với các chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN. Do đó, nếu chỉ dựa

vào các chỉ tiêu tài chính để đánh giá HQKD thì có thể các chỉ tiêu này vô

tình lại trở thành rào cản việc thực hiện chiến lược, cải thiện khả năng cạnh

tranh của DN.

Các mô hình đánh giá hiệu quả kinh doanh sau năm 1980

Hạn chế của các mô hình đánh giá HQKD trước năm 1980 là không

gắn với chiến lược, do vậy không giúp cho các DN đánh giá khả năng thực

hiện thành công chiến lược. Trong môi trường cạnh tranh, chiến lược kinh

doanh là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của DN, giúp DN đạt được thành

công trên thương trường. Để giúp DN thực hiện thành công chiến lược, hệ

thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN phải gắn với chiến lược của DN và

phải đo lường được hiệu quả chiến lược. Quan điểm này đã nhận được sự

đồng tình của nhiều học giả. Sau năm 1980, nhiều mô hình đánh giá HQKD

được đề xuất. Tiêu biểu trong các mô hình này là mô hình ma trận đánh giá

HQKD của Keegan, Eiler và Jones từ 1989 [Neely, 2007: 145]; mô hình Kim

tự tháp SMART của Lynch và Cross (1991); mô hình kết quả và yếu tố quyết

định (Result and Determinants Framework) của Fitzgerald và cộng sự (1991),

mô hình câu hỏi đánh giá HQKD (Performance Measurement Questionnaire)

của Dixon và cộng sự (1990), Mô hình Lăng kính hiệu suất của Neely (2001),

v.v.... Nổi bật hơn cả trong các mô hình trên là mô hình Bảng điểm cân bằng

(Balance Scorecard) đánh giá HQKD dưới nhiều khía cạnh khác nhau do

Kaplan và Norton đề xuất vào đầu những năm 1990 (Bourne, 2008).

- Mô hình ma trận đánh giá HQKD

Mô hình ma trận đánh giá HQKD do Keegan, Eiler và Jones xây dựng

và đề xuất vào năm 1989. Theo mô hình này, các tác giả phân chia các chỉ

tiêu thành các nhóm chỉ tiêu “chi phí” (cost) hoặc “không phải chi phí” (non-

cost); và "nội bộ" (internal) hoặc "bên ngoài" (external). Theo nhiều tác giả,

việc sử dụng các chỉ tiêu được chia ra các nhóm như vậy sẽ giúp cho hệ thống

đánh giá HQKD cân bằng và linh hoạt hơn (Neely, Gregory và Platts, 1995).

CHI PHÍ (COST)

I À O G N N Ê B

PHI CHI PHÍ (NON-COST) - Khách hàng thường xuyên - Khiếu nại của khách hàng - Thị phần

- Tình trạng của chi phí cạnh tranh - Các chi phí nghiên cứu và phát triển liên quan

- Chi phí thiết kế - Chi phí vật liệu - Chi phí sản xuất

G N O R T N Ê B

- Chu kỳ thiết kế - Tỷ lệ giao hàng đúng hạn - Số lượng sản phẩm mới

Hình 1.1. Mô hình ma trận đánh giá hiệu quả kinh doanh

của Keegan, Eiler và Jones (1989) [54, tr. 145]

- Mô hình Kim tự tháp SMART

Kim tự tháp SMART được Lynch và Cross đề xuất năm 1991 dựa trên

các chỉ tiêu đánh giá HQKD. Các chỉ tiêu đánh giá HQKD được chia thành

hai nhóm các chỉ tiêu nội bộ và các chỉ tiêu bên ngoài. Các chỉ tiêu được từng

cấp độ cá nhân, bộ phận, phòng ban, các quá trình kinh doanh chủ yếu, thị

trường và tầm nhìn của DN.

Ở cấp độ các bộ phận, phòng ban, các thước đo được sử dụng bao gồm

chất lượng, thời gian giao hàng (bên ngoài) và chu kỳ thời gian, sự lãng phí

(bên trong).

Các chỉ tiêu đánh giá các quá trình kinh doanh chủ yếu sử dụng các

thước đo sự hài lòng của khách hàng (bên ngoài), sự linh hoạt và năng suất

lao động (bên trong).

Cấp độ DN mô hình sử dụng các chỉ tiêu về thị trường (bên ngoài) và

chỉ tiêu kết quả tài chính (bên trong).

Theo đánh giá của Neely, mô hình này đã gắn với tầm nhìn và mục tiêu

Tầm nhìn

của DN với các chỉ tiêu đánh giá HQKD [54].

Thị trường Tài chính

Hoạt động kinh doanh

Linh hoạt

Năng suất

Sự hài lòng của khách hàng

Chất lượng Giao hàng

Lãng phí

Các bộ phận, phòng ban

Chu kỳ thời gian

Hoạt động kinh doanh

Hiệu quả bên ngoài

Hiệu quả bên trong

Hình 1.2. Mô hình Kim tự tháp của Lynch và Cross [54, 147]

- Mô hình kết quả và yếu tố quyết định (Result and Determinants

Framework)

Mô hình này được Fitzgerald và cộng sự đề xuất năm 1991. Theo mô

hình này, các chỉ tiêu đánh giá HQKD được chia thành hai nhóm: các chỉ tiêu

kết quả (khả năng cạnh tranh, hiệu quả tài chính) và nhóm các yếu tố có ảnh

hưởng quyết định đến kết quả (chất lượng, tính linh hoạt, sử dụng hiệu quả

nguồn lực và đổi mới).

Điểm mới của mô hình này là phản ánh được mối quan hệ nhân quả

giữa các nhân tố ảnh hưởng với kết quả. Mô hình này nhấn mạnh DN đạt

được HQKD thông qua các chức năng kinh doanh với những yếu tố quyết

định cụ thể. Về bản chất, mô hình kết quả và yếu tố quyết định đã bao trùm

được vấn đề đang tranh cãi trong thiết kế và triển khai các hệ thống đánh giá

HQKD là phải xác định được các tác nhân giúp cho DN đạt được hiệu quả

Khả năng cạnh tranh

Kết quả

Hiệu quả tài chính

Chất lượng

Sự linh hoạt

Yếu tố quyết định

Sử dụng hiệu quả nguồn lực

Đổi mới

mong muốn [57].

Hình 1.3. Mô hình kết quả và yếu tố quyết định của Fitzgerald

[57, tr. 147]

- Mô hình Đầu vào - Quy trình - Đầu ra - Kết quả (The Input – Process -

Output - Outcome framework)

Mô hình Đầu vào - Quy trình - Đầu ra - Kết quả do Brown đề xuất năm

1996 là sự phát triển tiếp theo mô hình của Fitzgerald. Trong mô hình này,

quan hệ nhân quả tiếp tục được sử dụng để thiết kế các chỉ tiêu đánh giá

HQKD. Các chỉ tiêu đánh giá HQKD trong mô hình được thiết kế với sự liên

kết rõ ràng theo năm giai đoạn của quá trình kinh doanh là đầu vào, quy trình

chế biến, đầu ra, kết quả và mục tiêu của DN. Các yếu tố của giai đoạn trước

là nhân tố quyết định kết quả của giai đoạn sau. Mô hình của Brown phân

chia các chỉ tiêu đánh giá thành các nhóm khác nhau nên được đánh giá là

đơn giản, rõ ràng, dễ thực hiện [35, tr.147]

▪ Sản phẩm

▪ Dịch vụ

Kinh doanh lặp lại

▪ Kết quả tài chính

▪ Thiết kế sản phẩm, dịch vụ ▪ Sản xuất sản phẩm ▪ Cung cấp dịch vụ

▪ Sự hài lòng của khách hàng ▪ Khách hàng được thỏa mãn nhu cầu

▪ Kỹ năng, động lực, hạnh phúc của nhân viên ▪ Yêu cầu của khách hàng ▪ Vật liệu ▪ Vốn

Chỉ tiêu đánh giá đầu vào

Chỉ tiêu đánh giá quá trình

Chỉ tiêu đánh giá đầu ra

Chỉ tiêu đánh giá kết quả

▪ Sự hài lòng của nhân viên

▪ Sự hài lòng của khách hàng

▪ Các chỉ tiêu đánh giá quy trình và hoạt động

▪ Hiệu quả của nhà cung cấp

▪ Các chỉ tiêu tài chính

Hình 1.4. Mô hình Đầu vào - Quy trình - Đầu ra - Kết quả của Brown

[35, tr.147]

- Mô hình câu hỏi đánh giá HQKD (Performance Measurement

Questionnaire)

Mô hình này do Dixon và cộng sự đề xuất năm 1990. Các câu hỏi của

mô hình này giúp cho DN xác định được lĩnh vực cần phải cải thiện để nâng

cao HQKD của DN. Các câu hỏi của mô hình này được chia làm bốn phần:

phần I tập trung vào các dữ liệu cơ bản của DN; phần II là các câu hỏi về mức

lương của nhân viên và các các lĩnh vực kinh doanh quan trọng cần phải cải

thiện để nâng cao HQKD; các câu hỏi phần III liên quan đến các chỉ tiêu đánh

giá HQKD và phần IV là các gợi ý để đánh giá tốt nhất HQKD. Các câu hỏi

tập trung liên kết các chỉ tiêu đánh giá HQKD với chiến lược của DN [56].

Tầm quan trọng của cải thiện trong dài hạn

Cải thiện Chất lượng

Ảnh hưởng của các chỉ tiêu đánh giá HQKD hiện tại đến cải thiện Cản trở >>>> Hỗ trợ 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Không quan trọng >>>> Rất quan trọng 7 4 1 7 Hiệu quả lao động 4 1 7 Hiệu quả thiết bị 4 1 6 6 6 3 3 3 2 2 2 5 5 5

Hình 1.5. Mô hình câu hỏi đánh giá hiệu quả kinh doanh của Dixon, 1990

[56, 13414]

- Mô hình Lăng kính hiệu suất (The Performance Prism)

Mô hình này đã được Neely, Adams và cộng sự giới thiệu năm 2001

dựa trên ba khía cạnh cơ bản:

Thứ nhất, các DN muốn tồn tại lâu dài và phát triển tốt thì phải quan

tâm đến lợi ích của các bên liên quan quan trọng và cố gắng để cung cấp giá

trị cho mỗi bên. Các DN chỉ tập trung vào một hoặc hai bên liên quan sẽ

không được chấp nhận. Các bên liên quan được đề cập đến trong mô hình này

đối với các DN thường bao gồm: cổ đông, các nhà đầu tư, người cung cấp tín

dụng, khách hàng, người lao động, nhà cung cấp, cơ quan xây dựng chính

sách, cộng đồng và các nhóm có lợi ích liên quan khác.

Thứ hai, các DN phải sắp xếp và tích hợp các chiến lược, quy trình, và

khả năng để cung cấp giá trị thực sự cho các bên liên quan.

Thứ ba, mối quan hệ giữa các DN và các bên liên quan dựa trên cơ sở

tương xứng về nghĩa vụ và lợi ích: các bên liên quan phải đóng góp cho các

DN tương xứng với những gì mong đợi từ DN.

Lăng kính hiệu suất, như thể hiện trong hình 1.6, được xem như là một

khuôn khổ đo lường hiệu suất thế hệ thứ hai. Nó được xây dựng và củng cố

các mô hình đo lường hiện có dựa trên giá trị của cổ đông (BSC, mô hình xuất

Sự hài lòng của các bên liên quan

Chiến lược

Quy trình

Năng lực

sắc EFQM, tiêu chí giải thưởng Baldrige Malcolm).

Đóng góp của các bên liên quan Hình 1.6. Mô hình Lăng kính hiệu suất (The Performance Prism) [54]

Mô hình Lăng kính hiệu suất bao gồm năm khía cạnh liên quan trả lời

các câu hỏi quan trọng về hiệu quả:

▪ Sự hài lòng các bên liên quan - Các bên liên quan gồm những ai, họ cần

và muốn gì ở DN?

▪ Đóng góp của các bên liên quan - Chúng ta muốn và cần gì từ các bên

liên quan trên cơ sở có đi có lại?

▪ Chiến lược - Chúng ta cần phải đưa ra chiến lược gì để đáp ứng những

mong muốn và nhu cầu của các bên liên quan trong khi họ đáp ứng yêu

cầu của chúng ta?

▪ Quy trình - Những quy trình nào chúng ta cần phải đưa ra để có thể

thực hiện được chiến lược?

▪ Năng lực - Những năng lực nào chúng ta cần phải có để quy trình của

chúng ta có thể thực hiện được?

Đặc tính quan trọng của Lăng kính hiệu suất là đo lường hiệu quả từ sự

hài lòng của các bên liên quan. Nó thay đổi quan điểm thông thường của các

mô hình đo lường HQKD trước đó là phải bắt đầu từ chiến lược. Neely,

Adams và cộng sự cho rằng nhiều người đã hiểu sai về mục đích của đo lường

và vai trò của chiến lược. Các tác giả này cho rằng: “các thước đo HQKD

được thiết kế để giúp mọi người đánh giá xem liệu họ có đang đi theo đúng

hướng mong muốn hay không. Các thước đo HQKD giúp các nhà quản lý xác

định xem liệu họ có đạt đến đích đã đặt ra hay không. Chiến lược không phải

là điểm đến mà là con đường đã chọn để đi đến đích mong muốn" [Neely và

cộng sự, 2001].

Xét trên một vài khía cạnh, có thể coi Lăng kính hiệu suất được phát

triển từ bảng điểm cân bằng. Chẳng hạn, khái niệm về các bên liên quan được

mở rộng không chỉ gồm cổ đông và khách hàng mà còn bao gồm cả nhân

viên, nhà cung cấp, các đối tác, v.v... Tuy nhiên, hai lý thuyết cũng có những

điểm khác nhau: Neely, Adams và cộng sự (2001) không đồng ý rằng việc đo

lường hiệu suất nên được bắt nguồn từ chiến lược, thay vào đó, "chiến lược

này được đưa ra như là cách thức để đạt được sự hài lòng của các bên liên quan".

Theo Neely, lăng kính hiệu suất không phải là một mô hình đo lường

theo quy tắc mà là một công cụ giúp đội ngũ quản lý để suy nghĩ về những

vấn đề quan trọng và chiến lược để giải quyết chúng [Neely, 2001]. Lợi ích

này làm cho Lăng kính hiệu quả suất trở thành một mô hình toàn diện và

mạnh mẽ, tuy nhiên, nó cũng làm cho việc sử dụng khó khăn hơn.

- Mô hình bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard)

Bảng điểm cân bằng là mô hình đánh giá HQKD chiến lược được nhắc

đến nhiều nhất hiện nay. Đây là mô hình do Robert Kaplan, David Norton xây

dựng và đề xuất lần đầu tiên vào năm 1992 sử dụng các chỉ tiêu để đánh giá

hiệu quả thực hiện chiến lược của DN trên bốn khía cạnh: tài chính, khách

hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và khía cạnh nhận thức và tăng trưởng.

“Bảng điểm cân bằng là một tập hợp các chỉ tiêu trên bốn khía cạnh tài chính,

khách hàng, nội bộ, nhận thức và phát triển để diễn giải chiến lược kinh

doanh thành các mục tiêu hoạt động cụ thể” [45, tr. 55].

Các chỉ tiêu của bảng điểm cân bằng tập trung vào đánh giá bốn khía

cạnh có ảnh hưởng đến việc thực hiện thành công chiến lược của DN như sau:

Khía cạnh tài chính

Các chỉ tiêu tài chính phản ánh kết quả của cuối cùng mà DN đạt được

trong năm. Xuất phát từ câu hỏi: DN được các cổ đông đánh giá thành công

về mặt tài chính như thế nào. Sự thành công về tài chính của DN được đo

lường bằng các chỉ số tài chính truyền thống như lợi nhuận, lợi nhuận trên

vốn đầu tư, ROA, ROE, v.v...

Khía cạnh khách hàng

Dưới khía cạnh khách hàng của Bảng điểm cân bằng, các nhà quản lý

xác định các khách hàng và phân khúc thị trường mà ở đó họ sẽ cạnh tranh là

đối tượng tiêu phục vụ của DN. Khách hàng là người đem lại lợi nhuận cho

DN vì vậy để giữ được khách hàng và mở rộng thị trường, DN phải thỏa mãn

được nhu cầu của khách hàng.

Các chỉ tiêu đánh giá khía cạnh khách hàng tập trung đánh giá sự hài

lòng của khách hàng, khả năng giữ chân khách hàng, số lượng khách hàng

mới tăng lên, v.v... để đánh giá khía cạnh khách hàng, các chỉ tiêu được sử

dụng thường là tỷ lệ hài lòng, không hài lòng của khách hàng, tỷ lệ khách

hàng mới tăng lên, tỷ lệ khách hàng cũ giảm đi, v.v...

Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ

Quy trình kinh doanh nội bộ đem lại giá trị cho khách hàng vì vậy DN

phải xác định được những quy trình nào ảnh hưởng trực tiếp đến những giá trị

mà DN cung cấp cho khách hàng. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động

của DN phải cung cấp thông tin DN đã thực hiện tốt quy trình kinh doanh nội

bộ để đem lại giá trị cho khách hàng như thế nào, làm thế nào để giữ được

khách hàng cũ và thu hút thêm được khách hàng mới. Các giá trị mà DN cung

cấp cho khách hàng bao gồm sự giao hàng đúng hạn, thái độ phục vụ thân

thiện, giá cả hợp lý, chất lượng sản phẩm, dịch vụ tốt, sự tiện lợi, v.v... Tương

ứng với những giá trị này, DN phải sử dụng các chỉ tiêu để đánh giá sự giao

hàng đúng hạn, thời gian giao hàng, hiệu quả chu kỳ sản xuất, tỷ lệ sản phẩm

hỏng, tỷ lệ khách hàng khiếu nại về chất lượng phục vụ, v.v...

Khía cạnh nhận thức và tăng trưởng

DN không thể cải thiện được quy trình kinh doanh nội bộ để thỏa mãn

khách hàng lâu dài bằng cách sử dụng năng lực và công nghệ của ngày hôm

nay. Do vậy, để có thể phát triển lâu dài DN cần phải xác định những yếu tố

quan trọng nhất cho sự thành công hiện tại và tương lai. Cạnh tranh ngày càng

gắt cũng là nhân tố tác động làm cho các DN phải không ngừng thay đổi nhận

thức, liên tục hoàn thiện để thỏa mãn nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng

và đem lại cho họ nhiều giá trị hơn.

Khía cạnh nhận thức và phát triển tập trung vào ba vấn đề cốt lõi của

DN là con người, tổ chức và quy trình. Với khía cạnh nhận thức và phát triển,

câu hỏi được đặt ra là: DN làm thế nào để cải thiện được quy trình kinh doanh

nội bộ để thỏa mãn khách hàng? và những vấn đề nào liên quan đến con

người, tổ chức và quy trình kinh doanh cần phải được cải thiện để đáp ứng

Khía cạnh tài chính

Mục tiêu

Thước đo

Khách hàng đánh giá chúng ta như thế nào?

Cổ đông đánh giá chúng ta như thế nào?

Khía cạnh nội bộ Mục tiêu Thước đo

Khía cạnh khách hàng Mục tiêu Thước đo

Chúng ta cần hoàn thiện ở khâu nào?

Chúng ta có tiếp tục hoàn thiện và tạo ra giá trị?

Khía cạnh nhận thức và phát triển

Mục tiêu

Thước đo

nhu cầu nâng cao hiệu quả hoạt động của DN?

Hình 1.7. Mô hình bảng điểm cân bằng của Kaplan và Norton [45]

Để đạt được mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình kinh doanh nội

bộ, các DN thường phải tập trung giải quyết những bất cập về năng lực của

nhân viên, tổ chức hoạt động và các quy trình kinh doanh. Để giải quyết

những bất cập này cần đào tạo, nâng cao kỹ năng, tay nghề và thái độ phục vụ

của nhân viên, cải thiện cơ sở hạ tầng, tổ chức bộ máy, hệ thống thông tin,

thói quen và các quy trình kinh doanh, v.v... Các chỉ tiêu sử dụng để đánh giá

khía cạnh nhận thức và phát triển thường được sử dụng là sự hài lòng của

nhân viên, khả năng giữ chân nhân viên, số lượng hoặc tỷ lệ nhân viên được

đào tạo, v.v... Các chỉ tiêu của bảng điểm cân bằng được xây dựng dựa trên

giả thiết về mối quan hệ nhân quả, khi một chỉ tiêu được cải thiện sẽ tác động

đến các chỉ tiêu khác và cuối cùng tác động đến kết quả tài chính của DN.

Những chỉ tiêu sử dụng trong bảng điểm cân bằng không có gì mới

nhưng thành công của nó là các tác giả đã liên kết các chỉ tiêu lại với nhau và

với chiến lược của DN để diễn giải chiến lược thành các mục tiêu và các chỉ

tiêu cụ thể. Bảng điểm cân bằng đã thoát khỏi khuôn khổ các chỉ tiêu tài chính

truyền thống, sử dụng cân bằng các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính để đánh

giá nguyên nhân dẫn đến sự thành công của chiến lược. Thông qua bảng điểm

cân bằng, các nhà quản trị biết được với hiệu quả hoạt động như vậy liệu DN

có đạt được mục tiêu chiến lược hay không. Nhờ kết quả đo lường của bảng

điểm cân bằng các nhà quản trị biết được cần phải cải thiện khâu nào để có

thể thực hiện thành công chiến lược.

Khi xây dựng hệ thống bảng điểm cân bằng để phục vụ cho đánh giá hiệu

quả chiến lược của DN, người ta phải thực hiện theo các bước sau:

Bước 1. Phân tích chiến lược, hoặc phân tích SWOT để có định hướng

rõ ràng về chiến lược của DN.

Bước 2. Xác định tầm nhìn và chiến lược.

Bước 3. Phân tích và xác định các khía cạnh của Bảng điểm cân bằng.

Các khía cạnh phụ thuộc vào tầm nhìn và chiến lược của DN, xác định mối

quan hệ giữa các khía cạnh

Bước 4. Xây dựng bản đồ chiến lược bằng cách thiết lập các mục tiêu

cho từng khía cạnh. Mục tiêu phải phản ánh được mục đích để đạt được tầm

nhìn và chiến lược của DN.

Bước 5. Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hoạt động chính (KPIs) cho

từng mục tiêu và các biện pháp, kế hoạch để thực hiện được từng mục tiêu.

Khi xây dựng mục tiêu người ta thường đưa ra các dữ liệu cơ bản làm cơ sở

so sánh với kết quả đạt được của từng mục tiêu.

Ví dụ về các mục tiêu theo từng khía cạnh với các chỉ tiêu và biện pháp để đạt

được mục tiêu được trình bày trong bảng 1.3 như sau:

Bảng 1.1. Mục tiêu, chỉ tiêu và biện pháp của bảng điểm cân bằng

Biện pháp

Mục tiêu

Chỉ tiêu

Dữ liệu cơ bản

Kết quả thực tế

Mở rộng thị trường

Khía cạnh tài chính

10%

Tăng doanh thu

Doanh thu tăng so với năm trước

Nâng cao uy tín và thương hiệu

Giao hàng đúng hẹn

Khía cạnh khách hàng

Thái độ phục vụ tốt

10%

15%

Tỷ lệ khách hàng tăng lên

Tỷ lệ khách hàng tăng

Nâng cao uy tín, thương hiệu

Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ

Tỷ lệ sản phẩm hỏng

Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn bộ

Chất lượng sản phẩm

7 ngày

10 ngày

Khía cạnh nhận thức và phát triển

Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên

Số ngày nhân viên được đào tạo trong năm

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Nhà quản trị DN có ba chức năng chủ yếu là lập kế hoạch, kiểm soát và

đánh giá hiệu quả. Để thực hiện tốt ba chức năng này, họ cần được cung cấp

đầy đủ thông tin về hoạt động của DN. Kế toán nói chung, kế toán quản trị

nói riêng có nhiệm vụ cung cấp thông tin phục vụ cho quản trị DN. Thông

qua thông tin do kế toán cung cấp, các nhà quản trị đánh giá được hoạt động

của DN để có các quyết định phù hợp. HQKD và đánh giá HQKD là vấn đề

trọng tâm của quản trị DN nên nhận được nhiều sự quan tâm trong những

năm gần đây. Trong hơn hai thập kỷ qua, môi trường kinh doanh có những sự

thay đổi nhanh chóng do ảnh hưởng của sự phát triển khoa học kỹ thuật, của

toàn cầu hóa, v.v... Trong điều kiện nguồn lực ngày càng khan hiếm, sự cạnh

tranh toàn cầu ngày càng gay gắt đòi hỏi các DN phải đánh giá đúng đắn

HQKD của mỗi bộ phận trong DN cũng như toàn DN để có các quyết định

đúng đắn. Đánh giá HQKD đúng đắn sẽ không chỉ giúp cho DN có những

quyết định phù hợp mà còn tạo động lực thúc đẩy các hoạt động nâng cao

HQKD của DN. Ngược lại, đánh giá HQKD không đúng đắn không chỉ dẫn

đến các quyết định sai lầm làm giảm HQKD của DN mà còn làm mất đi động

lực phấn đấu nâng cao HQKD làm phát sinh những tiêu cực trong hoạt động

của DN.

Thời gian gần đây, quan điểm về đánh giá HQKD trên thế giới đã có

những thay đổi đáng kể. Trước đây người ta chỉ chú ý đến HQKD ngắn hạn

thì gần đây các DN chú ý nhiều hơn đến đánh giá HQKD dài hạn. Về các chỉ

tiêu đánh giá HQKD cũng có nhiều thay đổi, nếu như trước đây người ta

thường chỉ chú ý sử dụng chỉ tiêu tài chính để đánh giá HQKD là chủ yếu,

nhưng hiện nay các chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN không chỉ dừng lại ở các

chỉ tiêu tài chính mà đã bao gồm cả các chỉ tiêu phi tài chính như sự hài lòng

của khách hàng, thời gian giao hàng, v.v....

Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN bao gồm cả các chỉ tiêu tài

chính và chỉ tiêu phi tài chính, các chỉ tiêu đánh giá HQKD ngắn hạn và chỉ tiêu

đánh giá HQKD dài hạn, v.v... không chỉ cho phép đánh giá HQKD ngắn hạn mà

còn phải cho phép đánh giá khả năng thực hiện mục tiêu chiến lược của DN.

Quan điểm về đánh giá HQKD cũng còn thay đổi ở chỗ coi trọng mục

tiêu và hoạt động kết quả chiến lược hơn là HQKD ngắn hạn. Việc đánh giá HQKD

được gắn với chiến lược và thực hiện mục tiêu chiến lược của DN.

Nhằm mục tiêu làm sáng tỏ lý luận về HQKD và hệ thống chỉ tiêu đánh

giá HQKD phục vụ cho quản trị DN, chương 1 đã tập trung nghiên cứu các

vấn đề lý luận cơ bản về HQKD và đánh giá HQKD trong các DN. Các vấn

đề được nghiên cứu gồm: HQKD và đánh giá HQKD trong DN; vai trò của

đánh giá HQKD trong DN và hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD trong DN.

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ

HIỆU QUẢ KINH DOANH TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG

THUỘC BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI

2.1. TỔNG QUAN VỀ CÁC DOANH NGHIỆP XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH

GIAO THÔNG THUỘC BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI

2.1.1. Quá trình thành lập và phát triển

Việc mở cửa, chuyển đổi nền kinh tế sang nền kinh tế thị trường của

Việt Nam đã tạo ra một bước chuyển biến mạnh mẽ trong cơ cấu các thành

phần kinh tế, tạo điều kiện cho các DN Việt Nam phát triển, từng bước hội

nhập vào thị trường khu vực và thế giới. Cùng với sự phát triển của nền kinh

tế, các DN trong ngành giao thông nói chung và các công ty công trình giao

thông thuộc Bộ GTVT nói riêng cũng có sự phát triển mạnh mẽ cả về số

lượng và chất lượng. Từ những đơn vị đầu tiên đảm nhận nhiệm vụ bảo đảm

giao thông trong chiến tranh, theo nhu cầu phát triển của đất nước, cho đến

nay đã có hàng trăm DN trong ngành giao thông được thành lập để đảm nhận

nhiệm vụ phát triển hạ tầng giao thông quốc gia.

Luật DN số 60/2005/QH11 ngày 29/11/2005 có hiệu lực thi hành từ

ngày 01/07/2006, trong đó quy định trong thời hạn bốn năm kể từ ngày Luật

có hiệu lực, các công ty Nhà nước thành lập theo quy định của Luật DN Nhà

nước năm 2003 phải chuyển đổi thành công ty TNHH hoặc CTCP hoạt động

theo Luật DN. Như vậy, việc nhiều TCT XDCTGT chuyển sang hoạt động

theo mô hình công ty mẹ - công ty con, trong đó công ty mẹ là công ty TNHH

MTV trước ngày 01/07/2010 và tiếp tục thực hiện cổ phần hóa sau năm 2010

là phù hợp với chủ trương của Đảng, pháp luật của Nhà nước và thực tế hoạt

động của các TCT hiện nay. Việc tổ chức lại, chuyển đổi này là giải pháp

quan trọng để đổi mới hoạt động của TCT, tạo tiền đề để hình thành các Tập

đoàn XDCTGT trong tương lai.

Tính đến thời điểm 31/12/2010 các DN 100% vốn nhà nước thuộc Bộ

GTVT gồm 66 công ty TNHH MTV. Trong số các công ty TNHH MTV nói

trên có 35 DN được Bộ GTVT ra quyết định chuyển đổi thành công ty TNHH

MTV năm 2010; 9 DN do các tổng công ty quyết định theo thẩm quyền; 22

DN thuộc Tổng cục Đường bộ Việt Nam được Bộ GTVT quyết định chuyển

đổi thành công ty TNHH MTV năm 2009. Ngoài ra, còn có các CTCP được

chuyển đổi từ DNNN thuộc diện có khó khăn về tài chính theo quy định tại

điểm e Khoản 2 Điều 54 Nghị định số 109/2007/NĐ-CP của Chính phủ [5].

Trong thời gian vừa qua, ngành GTVT đã nỗ lực phấn đấu, vượt qua

nhiều khó khăn thách thức, tích cực thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ, thực

hiện tốt hơn chức năng quản lý nhà nước về GTVT, góp phần đáng kể vào

thành tựu chung của đất nước trong năm 2011. Căn cứ vào báo cáo đánh giá

năm 2011 - năm tăng cường quản lý chất lượng công trình giao thông của Bộ

GTVT, có thể nêu một số kết quả mà ngành đã đạt được như sau:

- Nhiều công trình giao thông đã hoàn thành đưa vào sử dụng đáp ứng

được nhu cầu phát triển kinh tế xã hội của đất nước, đáp ứng được nhu cầu đi

lại của nhân dân, phục vụ cho an ninh quốc phòng, đáp ứng nhu cầu hội nhập

khu vực và quốc tế. Giải quyết được nhiều vấn đề cho xã hội: tạo ra công ăn

việc làm cho hàng vạn người lao động, góp phần xóa đói giảm nghèo v.v…

- Khoa học công nghệ phát triển mạnh, đặc biệt trong xây dựng cầu,

đường, việc phát triển khoa học công nghệ phần lớn do các DN tự vay vốn để

đầu tư, đổi mới trang thiết bị, công nghệ đáp ứng được nhu cầu kinh doanh.

Đến nay, các DN của ngành đã đủ khả năng để thi công những công trình kỹ

thuật phức tạp, những sản phẩm công nghiệp chất lượng cao và đã bước đầu

cạnh tranh được trong thị trường khu vực.

Bên cạnh những kết quả đã đạt được, các DN thuộc Bộ GTVT còn

những mặt hạn chế:

- Quy mô còn nhỏ, cơ cấu còn nhiều bất hợp lý, vị trí và vai trò của

công ty mẹ còn hạn chế, vai trò của người đại diện phần vốn nhà nước tại một

số DN chưa cao; trình độ công nghệ mới, tiên tiến còn hạn chế, kết quả sản

xuất kinh doanh chưa tương xứng với các nguồn lực đã có và sự hỗ trợ, đầu tư

của nhà nước. HQKD và sức cạnh tranh còn thấp, nợ tồn đọng không có khả

năng thanh toán còn cao.

- Khối các DN xây dựng cơ bản có HQKD, sức cạnh tranh chưa cao,

tình trạng kinh doanh kém hiệu quả còn phổ biến, một số các DN kinh doanh

còn thua lỗ.

- Một số các đơn vị có lỗ kinh doanh lũy kế từ các năm trước chưa

được giải quyết bù đắp hết, thì lại phát sinh thêm lỗ năm nay, dẫn đến DN lâm

vào tình trạng khó khăn về tài chính, không có khả năng thanh toán được các

khoản nợ đến hạn.

- Tại một số các DN trong quản lý sản xuất kinh doanh, quản lý tài

chính còn yếu kém, đã dẫn đến có nhiều đơn vị kinh doanh bị thua lỗ, không

đảm bảo được nguồn vốn nhà nước giao, tình hình tài chính mất cân đối lớn,

lỗ lũy kế lớn.

- Tài sản của các DN thiếu, nguồn vốn hình thành TSCĐ chủ yếu phải

vay ngân hàng, một số TSCĐ nhập khẩu từ nước ngoài với giá quá cao nhưng

lại không phát huy được hết công suất.

- Hiệu quả sử dụng TSCĐ của các tổng công ty còn thấp, một số thiết

bị chưa phát huy được hiệu quả do việc lựa chọn chủng loại thiết bị, điều kiện

hoạt động, giá cả chưa phù hợp hoặc chưa cân đối với khả năng tài chính, quy

mô hoạt động của đơn vị.

Việc tận dụng thiết bị cũ, công nghệ cũ, phương thức quản trị DN theo

suy nghĩ, tư duy dập khuôn, lối mòn dẫn đến hạn chế, trong đó có ảnh hưởng

đến tiến độ và một số chất lượng công trình.

Mặc dù còn một số tồn tại nhưng cũng cần ghi nhận những nỗ lực của

Bộ GTVT trong việc góp phần kiềm chế và giảm thiểu tai nạn giao thông

trong năm 2011. Công tác bảo đảm trật tự, an toàn giao thông được tăng

cường cả về thể chế và giải pháp đồng bộ. Bộ GTVT đã tham mưu trình

Chính phủ ban hành Nghị quyết số 88/NQ-CP ngày 24 tháng 8 năm 2011 của

Chính phủ về tăng cường thực hiện các giải pháp trọng tâm bảo đảm trật tự an

toàn giao thông, dự thảo Chiến lược bảo đảm trật tự an toàn giao thông đường

bộ Quốc gia đến năm 2020, tầm nhìn 2030. Đây là những tiền đề quan trọng

nhằm tạo sự chuyển biến mạnh mẽ trong công tác đảm bảo trật tự an toàn giao

thông năm 2012.

Trong năm 2012 - năm an toàn giao thông, năm thực hiện những nhiệm

vụ quan trọng trong kế hoạch phát triển kinh tế xã hội 5 năm 2011 - 2015 và

năm đầu thực hiện Nghị quyết Trung ương về xây dựng đồng bộ hệ thống kết

cấu hạ tầng phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước vào

năm 2020. Nhiệm vụ trọng tâm của ngành giao thông vận tải trong giai đoạn

này như sau:

- Tiếp tục hoàn thiện thể chế, cơ chế, chính sách trong ngành GTVT:

tập trung rà soát, hoàn thiện cơ chế, chính sách nhằm tháo gỡ khó khăn,

vướng mắc trong đầu tư phát triển kết cấu hạ tầng giao thông, trong đó chú ý

các chính sách đối với huy động các nguồn lực xã hội, chính sách với công

tác giải phóng mặt bằng, lựa chọn nhà thầu, nâng cao năng lực tư vấn v.v... để

đẩy nhanh tiến độ dự án; rà soát sửa đổi các văn bản quy phạm pháp luật, các

tiêu chuẩn, quy chuẩn, các quy định liên quan đến trách nhiệm của chủ đầu tư,

Ban Quản lý dự án, tổ chức tư vấn, nhà thầu nhằm bảo đảm chất lượng công

trình; rà soát các quy định về quản lý đơn giá, tổng mức đầu tư nhằm bảo đảm

hiệu quả dự án v.v...

- Rà soát, điều chỉnh quy hoạch bảo đảm nâng cao chất lượng quy

hoạch ngành GTVT trong 10 năm tới, theo định hướng của Nghị quyết Trung

ương về Xây dựng đồng bộ hệ thống kết cấu hạ tầng phục vụ sự nghiệp công

nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước, trong đó xác định các dự án, công trình

trọng điểm ngành giao thông cần đầu tư trong 5 năm và 10 năm tới; đồng thời

nghiên cứu, đề xuất các cơ chế, chính sách đặc thù để thực hiện nhanh, hiệu

quả các công trình trọng điểm.

- Về công tác đầu tư xây dựng cơ bản: tập trung chỉ đạo rà soát từng dự

án đầu tư, có giải pháp hiệu quả, nhất là xác định rõ nguồn vốn đối với từng

dự án để có kế hoạch triển khai. Công tác đầu tư xây dựng cơ bản tập trung

không chỉ về đường bộ, đường sắt mà cả về hàng không và cảng biển.

- Tổ chức lại vận tải hành khách và hàng hóa bảo đảm nâng cao chất

lượng phục vụ, giảm chi phí, nâng cao năng lực cạnh tranh. Đặc biệt chú ý

công tác vận tải hành khách trong dịp lễ, Tết; kiên quyết không để thiếu xe,

ùn tắc giao thông tại các đô thị lớn, trên các tuyến giao thông.

- Thực hiện đồng bộ, quyết liệt các giải pháp bảo đảm trật tự an toàn

giao thông đã được nêu trong các Nghị quyết của Chính phủ, phấn đấu giảm

từ 5 đến 10% tai nạn giao thông như mục tiêu của Quốc Hội đề ra. Đẩy mạnh

công tác tuyên truyền, để mỗi người dân chấp hành nghiêm pháp luật về trật

tự an toàn giao thông; xử lý nghiêm các trường hợp uống rượu bia khi tham

giam giao thông; chấn chỉnh công tác đào tạo, sát hạch cấp Giấy phép lái xe,

đội mũ bảo hiểm v.v...

- Thực hiện các giải pháp phát triển DN trong ngành GTVT. Nghiên

cứu, xây dựng DN mạnh trong cả lĩnh vực tư vấn và xây dựng công trình, có

năng lực cạnh tranh, có khả năng tham gia đấu thầu quốc tế; sắp xếp, cổ phần

hóa DN, cơ cấu lại DN, xử lý các DN lỗ, làm ăn không hiệu quả [6, 7].

2.1.2. Mô hình tổ chức sản xuất kinh doanh và tổ chức quản lý sản xuất

kinh doanh

Các TCT XDCTGT đều được tổ chức theo mô hình HĐQT, Tổng giám

đốc, các phòng ban chức năng và các đơn vị thành viên. Các DN cấp dưới

được tổ chức theo hai hình thức là các DN hạch toán độc lập là các công ty

TNHH hoặc CTCP và các xí nghiệp hạch toán phụ thuộc. Dưới TCT là các

công ty thành viên gồm các công ty TNHH MTV và các CTCP. Các công ty

TNHH MTV được tổ chức theo sơ đồ HĐQT, theo đó HĐQT sẽ chọn một

người là giám đốc điều hành công ty và các phó giám đốc. Giúp việc cho

giám đốc có các phòng, ban. Các đơn vị sản xuất được tổ chức thành các xí

nghiệp hoặc các đội thi công.

Các CTCP XDCTGT thuộc Bộ GTVT phần lớn là các DN nhà nước có

khó khăn về tài chính trước đây được cổ phần hóa. Khi chuyển sang hình thức

CTCP, các DN này được tổ chức theo mô hình gồm HĐQT, tổng giám đốc,

các phó tổng giám đốc và phòng ban chức năng. Các đơn vị thi công được tổ

chức thành các đội hoặc các xí nghiệp. Mô hình tổ chức của các TCT

XDCTGT thuộc Bộ GTVT có thể được minh họa bằng sơ đồ tổ chức của TCT

Công trình Giao thông 4 (Cienco 4) - sơ đồ 2.1 [6].

KIỂM SOÁT VIÊN

HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN

TỔNG GIÁM ĐỐC

CÁC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

KẾ TOÁN TRƯỞNG

CƠ QUAN TỔNG CÔNG TY

ĐƠN VỊ HẠCH TOÁN PHỤ THUỘC

1. Công ty CTGT 422

1. Văn phòng

2. Công ty CTGT 499

2. Phòng tài chính kế toán

3. Phòng tổ chức cán bộ

3. Chi nhánh Hà Nội

4. Phòng kỹ thuật công nghệ

4. Chi nhánh Lâm Đồng

5. Phòng kinh doanh

5. Chi nhánh BOT Vinh

6. Phòng thiết bị

6. Trung tâm dự án

7. Phòng thương mại vật tư

8. BQL Dự án đầu tư và xây dựng

9. Văn phòng đại diện tại Hà Nội

10. Các ban điều hành dự án

CÁC CÔNG TY CỔ PHẦN THÀNH VIÊN

10. CTCP XDCTGT 419

1. CTCP Đầu tư phát triển và XDCT 208

2. CTCP XDCTGT 228

11. CTCP XD và Thương mại 423

3. CTCP XDCTGT 246

12. CTCP 471

13. CTCP XDCT 475

4. CTCP Sản xuất vật liệu và XDCT 405

14. CTCP XDCTGT 479

5. CTCP Thương mại và Xây dựng 424

15. CTCP 482

6. CTCP Cơ khí và XDCT 465

7. CTCP 473

16. CTCP XDCT 484

8. CTCP Tư vấn 497

17. CTCP XD và Đầu tư 492

9. Công ty TNHH BOT Yên Lệnh

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của TCT Công trình giao thông 4 (Nguồn: TCT Công trình giao thông 4)

Trong sơ đồ 2.1, Hội đồng thành viên bao gồm các thành viên chuyên

trách và không chuyên trách. Số lượng thành viên không quá bảy người; chủ

sở hữu công ty quyết định số lượng và cơ cấu thành viên Hội đồng thành viên.

Nhiệm vụ, quyền hạn và nghĩa vụ của Hội đồng thành viên được quy định tại

khoản 1, điều 68 Luật DN.

Tổng giám đốc là người điều hành hoạt động hàng ngày của công ty theo

mục tiêu, kế hoạch và các nghị quyết, quyết định của Hội đồng thành viên phù

hợp với điều lệ công ty; chịu trách nhiệm trước Hội đồng thành viên và trước pháp

luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao. Tổng giám đốc có nhiệm

vụ, quyền hạn quy định tại điều 70 Luật DN, đồng thời thực hiện các nghĩa vụ quy

định tại điều 72 Luật DN, các nghĩa vụ khác quy định tại điều lệ công ty và hợp

đồng ký với Hội đồng thành viên (nếu có).

Kiểm soát viên có nhiệm kỳ không quá ba năm; số lượng kiểm soát viên

(từ một đến ba người) tùy thuộc vào quy mô vốn, phạm vi địa bàn và số lượng

ngành nghề kinh doanh và được chủ sở hữu công ty bổ nhiệm. Kiểm soát viên

có nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm, tiêu chuẩn và điều kiện quy định tại điều

71 Luật DN và Điều lệ của công ty.

Các CTCP XDCTGT thường được tổ chức theo mô hình phổ biến đối

với các CTCP. Đại hội cổ đông bầu ra Hội đồng quản trị, Hội đồng quản trị

bầu hoặc chỉ định Tổng giám đốc, Ban kiểm soát. Giúp việc cho tổng giám

đốc có các phó tổng giám đốc và các phòng ban chức năng như phòng Kế

hoạch - Kỹ thuật, phòng Tài chính - Kế toán, phòng Tổ chức hành chính,

v.v... Các đơn vị sản xuất có thể được tổ chức thành xí nghiệp hoặc theo đội.

Sơ đồ tổ chức mang tính điển hình của một CTCP XDCTGT được minh họa

bằng sơ đồ 2.2:

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN KIỂM SOÁT

BAN GIÁM ĐỐC

Các đội sản xuất trực tiếp

Phòng

- Đội thi công bê tông nhựa

Tài chính

Kế hoạch,

Tổ chức

- Đội thi công cơ giới

Kỹ thuật

kế toán

- Các đội thi công công trình

- Tổ sửa chữa di động

hành chính

Sơ đồ 2.2. Cơ cấu tổ chức của một CTCP công trình giao thông

Các công ty thành viên được tổ chức thành các phòng ban chức năng và

các xí nghiệp hoặc đội sản xuất trực tiếp như đội thi công cơ giới, đội thi công

bê tông nhựa, đội thi công công trình, v.v...

2.1.3. Lĩnh vực kinh doanh

Trong xu thế phát triển chung của xã hội, nhằm tận dụng lợi thế kinh

doanh và đa dạng hóa sản phẩm, các DN XDCTGT ngoài lĩnh vực kinh doanh

chính là xây dựng các công trình giao thông còn đang dần dần mở rộng hoạt

động kinh doanh sang nhiều lĩnh vực khác như: đầu tư bất động sản, xuất

nhập khẩu, sản xuất vật liệu, phân bón, kinh doanh vận tải, du lịch, v.v... Các

hoạt động kinh doanh chính của các DN XDCTGT thường bao gồm:

1. Xây dựng các công trình giao thông: đây là hoạt động kinh doanh

chính và mang tính truyền thống của các DN XDCTGT. Hầu hết các DN

XDCTGT được thành lập ban đầu với mục đích xây dựng các CTGT. Sau

nhiều năm xây dựng và phát triển, với thế mạnh về máy móc và thiết bị,

phương tiện cũng như kinh nghiệm trong lĩnh vực XDCTGT, các DN này vẫn

đang là những DN hàng đầu trong XDCTGT ở nước ta.

2. Xây dựng các công trình công nghiệp và dân dụng: Với kinh nghiệm

và thế mạnh trong lĩnh vực XDCTGT, trong những năm gần đây trước sự

bùng nổ của thị trường BĐS, các DN XDCTGT cũng bắt đầu đầu tư sang lĩnh

vực xây dựng các công trình công nghiệp và dân dụng như đầu tư, xây dựng

các khu công nghiệp, cụm dân cư và đô thị, xây dựng các công trình điện,

thủy điện, thủy lợi, đầu tư xây dựng - kinh doanh dịch vụ du lịch, khu vui

chơi giải trí, v.v...

3. Khai thác chế biến vật liệu xây dựng, sản xuất cấu kiện bê tông đúc

sẵn: đây là những hoạt động nhằm hỗ trợ cho hoạt động chính của các DN

giúp cho DN chủ động trong sản xuất kinh doanh.

4. Các hoạt động khác nhằm tạo ra giá trị gia tăng và tận dụng cơ sở vật

chất và năng lực dư thừa của DN như sản xuất và kinh doanh phân hữu cơ

sinh học, bao bì tự hủy, sản xuất, nhập khẩu, kinh doanh nguyên liệu, vật tư,

thiết bị phục vụ sản xuất phân hữu cơ sinh học và sản xuất bao bì tự hủy, kinh

doanh vận tải hành khách đường thuỷ, vận tải hàng hoá, v.v...

Các hoạt động hỗ trợ cho hoạt động chính như: Tổ chức đào tạo và liên

kết dạy nghề hướng nghiệp chuyên ngành GTVT phục vụ cho TCT. Sửa chữa

phương tiện thiết bị thi công và gia công dầm cầu thép, cấu kiện thép, sản

phẩm cơ khí khác, cung ứng, xuất nhập khẩu vật tư, vật liệu xây dựng, thiết bị

giao thông vận tải. Kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư, máy móc thiết bị,

phương tiện phục vụ giao thông vận tải, v.v...

Thông báo trúng thầu

Quy trình kinh doanh của các DN XDCTGT được thể hiện qua sơ đồ 2.3:

Ký hợp đồng nhận thầu

Chỉ định thầu

Bảo vệ phương án kinh tế, biện pháp thi công

Giao cho xí nghiệp thi công cụ thể

Hồ sơ dự thầu, đấu thầu

Tổ chức nghiệm thu khối lượng và chất lượng công trình

Tổ chức thi công theo thiết kế và phương án được duyệt

Lập bản nghiệm thu, thanh quyết toán công trình

Công trình hoàn thành, nghiệm thu, bàn giao cho chủ đầu tư, quyết toán

Lập phương án tổ chức thi công

Sơ đồ 2.3. Quy trình kinh doanh của các DN

xây dựng công trình giao thông

Có thể khái quát quy trình kinh doanh của các DN XDCTGT như sau:

Sau khi nhận hồ sơ dự thầu, đấu thầu của các DN XDCTGT, nhà thầu sẽ chỉ

định thầu và thông báo trúng thầu tới DN được lựa chọn. DN XDCTGT ký

hợp đồng nhận thầu xong sẽ giao cho xí nghiệp thi công cụ thể. Tại xí nghiệp

thi công, phương án tổ chức thi công sẽ được thiết lập và xí nghiệp sẽ tiến

hành bảo vệ phương án kinh tế và các biện pháp thi công. Trên cơ sở phương

án được phê duyệt, xí nghiệp thi công tổ chức thi công theo thiết kế. Khi công

trình hoàn thành, việc tổ chức nghiệm thu khối lượng và chất lượng công trình

được tiến hành. Sau đó sẽ lập biên bản nghiệm thu, thanh quyết toán công

trình, đồng thời DN XDCTGT sẽ bàn giao công trình cho chủ đầu tư.

2.1.4. Tổ chức bộ máy kế toán và hệ thống kế toán tại các DN xây dựng

công trình giao thông thuộc Bộ Giao thông vận tải

2.1.4.1. Tổ chức bộ máy kế toán

Do đặc điểm của các DN XDCTGT là phải thi công các công trình giao

thông xa trụ sở của công ty nên công ty tổ chức bộ máy kế toán theo mô hình

Kế toán trưởng

Kế toán tổng hợp kiêm phó phòng kế toán

Kế toán giao dịch

Thủ quỹ

Kế toán tiền mặt, kế toán thanh toán

Kế toán xí nghiệp trực thuộc

Nhân viên ở các đội công trình trực thuộc, không tổ chức kế toán riêng

Các phần hành kế toán xí nghiệp trực thuộc

nửa tập trung, nửa phân tán.

Sơ đồ 2.4. Tổ chức bộ máy kế toán của các DN

xây dựng công trình giao thông

Tại công ty, phòng kế toán công ty đóng vai trò trung tâm có nhiệm vụ thu

thập, xử lý các chứng từ kế toán do các đơn vị thành viên chuyển đến đồng thời

thực hiện quyết toán các công trình, hạng mục công trình, lập các báo cáo tài

chính riêng công ty mẹ và lập báo cáo tài chính hợp nhất toàn công ty.

Kế toán trưởng có nhiệm vụ điều hành và tổ chức công tác trong phòng

kế toán; hướng dẫn, kiểm tra việc tính toán, ghi chép tình hình hoạt động của

công ty trên cơ sở chế độ, chính sách tài chính, kế toán đã quy định. Ngoài ra,

kế toán trưởng còn có trách nhiệm cập nhật các thông tin mới về kế toán, tài

chính cho các bộ phận kế toán trong công ty và nâng cao trình độ của nhân

viên kế toán. Kế toán trưởng cũng là người trực tiếp phân tích các hoạt động

kinh tế và đề xuất ý kiến, tham mưu cho giám đốc và các phó giám đốc cùng

các bộ phận chức năng khác của công ty, là người giao dịch chính với các đối

tác của công ty trong lĩnh vực tài chính, kế toán.

Kế toán tổng hợp kiêm phó phòng kế toán, kiêm kế toán chi phí giá

thành có nhiệm vụ ngoài việc chịu trách nhiệm về kế toán chi phí giá thành,

còn phải chịu trách nhiệm chính về công tác hạch toán kế toán của công ty,

trực tiếp kiểm tra quá trình thu nhận, xử lý và cung cấp thông tin cho các đối

tượng có liên quan. Kế toán tổng hợp thường xuyên kiểm tra, đối chiếu số liệu

giữa kế toán tổng hợp và kế toán chi tiết. Kế toán tổng hợp trợ giúp kế toán

trưởng trong việc vận dụng hệ thống tài khoản kế toán phù hợp và định kỳ lập

báo cáo tài chính theo quy định và các báo cáo đột xuất theo yêu cầu quản lý.

Công ty có các kế toán viên, trong đó một kế toán giao dịch với ngân

hàng và kế toán thanh toán với người bán, với chủ công trình, một kế toán

tiền mặt, thanh toán nội bộ và thanh toán tiền lương, tài sản cố định và các

phần hành còn lại.

Thủ quỹ là người cuối cùng kiểm tra về các thủ tục xuất nhập quỹ và

ghi vào sổ quỹ.

Tại đội công trình, nhân viên phụ trách kế toán thu thập, kiểm tra sơ bộ

chứng từ ban đầu, gửi về phòng kế toán công ty theo hình thức báo sổ. Tại các

xí nghiệp hạch toán phụ thuộc, cán bộ phụ trách kế toán của xí nghiệp thu

nhận, kiểm tra chứng từ và hạch toán tập hợp chi phí theo từng công trình,

hạng mục công trình và định kỳ gửi về phòng kế toán công ty.

2.1.4.2. Tổ chức hệ thống kế toán tại các DN xây dựng công trình giao

thông

Hiện nay các DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT đang áp dụng chế độ kế

toán ban hành kèm theo Quyết định số 15/2006 QĐ-BTC ngày 20/03/2006

của Bộ trưởng Bộ Tài chính và thông tư số 244/2009TT-BTC ngày

31/12/2009, thông tư 106/2008 và thông tư 206/2009 ban hành về việc hướng

dẫn sửa đổi bổ sung chế độ kế toán DN.

Do yêu cầu quản lý và do tính chất của công tác kế toán cho DN xây

lắp nên hầu hết các DN XDCTGT áp dụng hình thức kế toán nhật ký chung.

Hiện nay, công tác hạch toán được thực hiện bằng máy vi tính thông qua phần

mềm kế toán (sơ đồ 2.5).

Sổ kế toán

Phần mềm

- Sổ tổng hợp

Chứng từ kế toán

kế toán

- Sổ chi tiết

Bảng tổng hợp

- Báo cáo tài chính

- Báo cáo kế toán quản trị

chứng từ kế toán cùng loại

Sơ đồ 2.5. Trình tự ghi sổ kế toán theo hình thức kế toán trên máy vi tính

của các DN xây dựng công trình giao thông

Ghi chú: Nhập số liệu hàng ngày

In sổ, báo cáo cuối tháng

Đối chiếu, kiểm tra

2.2. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ KINH

DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH

GIAO THÔNG THUỘC BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI

Để nghiên cứu thực trạng hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của các

DN XDCTGT, tác giả tiến hành khảo sát thực tế trong các DN này và kết quả

tác giả đã có được 84 phiếu khảo sát thu về từ 41 DN XDCTGT. Đối tượng

khảo sát là các giám đốc, trưởng phòng kinh doanh, đội trưởng thi công và

một số kế toán trưởng, kế toán viên của các DN này. Cơ cấu các đối tượng

tham gia trả lời phiếu khảo sát như sau (bảng 2.1).

Bảng 2.1. Cơ cấu các đối tượng tham gia trả lời phiếu khảo sát

Vị trí công tác của người được khảo sát

Tỷ lệ (%)

Thành viên Ban giám đốc

9,5

Kế toán trưởng

14,3

Quản lý phòng ban

38,1

Nhân viên kế toán

9,5

Khác

28,6

Cộng

100,0

(Nguồn: kết quả khảo sát của tác giả)

Về số lượng lao động: Các công ty được khảo sát có số lượng nhân

viên từ 30 đến dưới 100 người chiếm 24,4%. Tập trung chủ yếu (58,5%) là

các công ty có số lượng công nhân viên từ 100 đến 300 người. Số lượng các

công ty có số công nhân viên trên 300 người chiếm 17,1% (bảng 2.2).

Bảng 2.2. Số lượng lao động trong các DN tham gia khảo sát

Trên 300

Cộng

Số lượng nhân viên (người)

Từ 30 đến dưới 100

Từ 100 đến dưới 300

Số lượng

Tỷ lệ

24,4%

58,5%

17,1%

100,0%

(Nguồn: kết quả khảo sát của tác giả)

Về hình thức tổ chức: Các công ty được khảo sát chủ yếu được tổ chức

theo hình thức CTCP (85,4%) số còn lại 14,6% được tổ chức theo hình thức

công ty TNHH MTV và loại hình DN khác. (bảng 2.3).

Bảng 2.3 Loại hình các DN tham gia khảo sát

Loại hình DN

CTCP

Khác

Cộng

Công ty TNHH MTV

Số lượng

Tỷ lệ

9,8%

85,4%

4,9%

100%

(Nguồn: kết quả khảo sát của tác giả)

Về vốn điều lệ: Vốn điều lệ của các công ty được khảo sát phần lớn từ 10

đến 50 tỷ (chiếm 56,1% số các công ty được khảo sát). Các công ty có vốn điều lệ

từ 5 đến 10 tỷ chiếm 39%. Số công ty có vốn trên 50 tỷ chiếm 4,9% (bảng 2.4).

Bảng 2.4. Vốn điều lệ của các DN tham gia khảo sát

Vốn điều lệ

Trên 50 tỷ

Cộng

Từ 5 tỷ đến dưới 10 tỷ

Từ 10 tỷ đến 50 tỷ

(tỷ đồng)

Số lượng

Tỷ lệ

39%

56,1%

4,9%

100,0%

(Nguồn: kết quả khảo sát của tác giả)

Thời gian hoạt động của các DN là một nhân tố có ảnh hưởng đến việc

hình thành và sự hoàn thiện của hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của các DN.

Thông thường, các DN có thời gian hoạt động lâu năm sẽ có hệ thống chỉ tiêu

đánh giá hiệu quả hoàn thiện và ổn định hơn do họ đã có đầy đủ nhận thức về vai

trò, tầm quan trọng cũng như tích lũy được đủ kinh nghiệm cần thiết và có đủ thời

gian để xây dựng và hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN. Kết

quả khảo sát các DN XDCT GTVT thuộc Bộ GTVT cho thấy hơn 80% các DN

có thời gian hoạt động trên 5 năm. Số DN không trả lời được câu hỏi về thời gian

hoạt động của DN chiếm 9,8% thể hiện sự yếu kém trong lưu trữ thông tin cũng

như trách nhiệm chưa cao của người trả lời khảo sát. Đây cũng chính là rủi ro của

số liệu khảo sát (bảng 2.5).

Bảng 2.5. Thời gian hoạt động của các DN tham gia khảo sát

Cộng

Thời gian hoạt động của DN

Dưới 5 năm

Dưới 10 năm

Trên 10 năm

Không có số liệu

Số lượng

Tỷ lệ

0,0%

9,8%

80,5%

9,8%

100,0%

(Nguồn: kết quả khảo sát của tác giả)

Thời gian khảo sát thực trạng hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của các

DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT từ tháng 12 năm 2010 đến tháng 4 năm 2012.

Thực tế nghiên cứu hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của các DN

XDCTGT cho thấy hầu hết các công ty đều sử dụng các chỉ tiêu đánh giá

HQKD như sau:

2.2.1. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh của DN theo quy định

của Chính phủ

Phần lớn các DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT đều thuộc sở hữu Nhà

nước hoặc do DNNN chiếm cổ phần chi phối, do vậy đều thuộc đối tượng

phải áp dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của DN nhà nước,

kết quả hoạt động của Hội đồng quản trị, Ban giám đốc theo quy định tại Điều

12 Quy chế giám sát ban hành kèm theo Quyết định số 224/2006/QĐ-TTg

ngày 06/10/2006 của Thủ tướng Chính phủ và khoản 4, mục III, Thông tư số

115/2007/TT-BTC ngày 25/9/2007 của Bộ Tài chính. Khi trả lời phiếu khảo

sát, với câu hỏi: "DN của ông/bà có thực hiện đánh giá HQKD theo quy định

tại Quyết định số 224/2006/QĐ-TTg ngày 06/10/2006 của Thủ tướng Chính

phủ không?" Kết quả nhận được là 100% các DN được nghiên cứu đều trả lời

là có thực hiện đánh giá HQKD theo quy định này.

Việc đưa ra hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD nhằm mục đích giám sát

và đánh giá hiệu quả hoạt động của DN nhà nước. Có thể hiểu cụ thể hơn: Khi

giám sát các DN sẽ tăng cường khả năng nắm bắt kịp thời thực trạng, HQKD

của DN để giúp DN khắc phục tồn tại, hoàn thành mục tiêu và kế hoạch kinh

doanh, nhiệm vụ công ích, nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh và khả

năng cạnh tranh; đồng thời góp phần hoàn thiện cơ chế, chính sách, pháp luật.

Ở mục đích thứ hai, việc đánh giá HQKD của DN sẽ giúp phân loại DN và có

các biện pháp khuyến khích động viên về vật chất, tinh thần đối với những

DN và người quản lý, điều hành DN hoạt động có hiệu quả; xử lý kịp thời đối

với những DN và người quản lý, điều hành DN yếu kém.

Giám sát DN có thể được thực hiện từ bên trong, tức là các công việc

cụ thể cần làm do DN tự tổ chức thực hiện. Giám sát DN cũng có thể được

thực hiện từ bên ngoài, tức là giám sát do chủ sở hữu và cơ quan quản lý Nhà

nước tổ chức thực hiện (các chủ thể giám sát tiến hành trực tiếp hoặc gián

tiếp). Việc giám sát cần được tiến hành liên tục, cả trước, trong và sau hoạt

động kinh doanh của DN, có như vậy mới có thể đánh giá đầy đủ, toàn diện

và chính xác về HQKD của DN.

Các DN đều đánh giá HQKD của DN theo các chỉ tiêu quy định tại

khoản 1 Điều 12 Quy chế kèm theo Quyết định số 224/2006/QĐ-TTg, cụ thể

như sau:

a. Doanh thu và thu nhập khác:

- Doanh thu và thu nhập khác: Chỉ tiêu này được xác định căn cứ vào

báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, bao gồm: doanh thu thuần về bán hàng

và cung cấp dịch vụ (mã số 10) + doanh thu hoạt động tài chính (mã số 21) +

thu nhập khác (mã số 31). Trong các DN XDCTGT, chỉ tiêu này bao gồm:

toàn bộ giá trị của các hợp đồng thi công các công trình đã hoàn thành bàn

giao cho chủ đầu tư và được chủ đầu tư chấp nhận thanh toán. Ngoài doanh

thu của các công trình giao thông, doanh thu của các hoạt động khác như kinh

doanh bất động sản, sản xuất vật liệu xây dựng, vận tải hàng hóa, du lịch,

v.v... cũng được tính vào chỉ tiêu này.

b. Lợi nhuận thực hiện và tỷ suất lợi nhuận thực hiện trên vốn Nhà nước:

- Lợi nhuận thực hiện: Bao gồm lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh

doanh và lợi nhuận khác phản ánh trên báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh.

Khi xác định chi phí để tính chỉ tiêu lợi nhuận, các DN đều sử dụng chỉ tiêu

giá vốn hàng bán gồm các chi phí cho công trình giao thông đã hoàn thành

bàn giao và chi phí cho các hoạt động kinh doanh khác liên quan đến doanh

thu phát sinh trong kỳ theo nguyên tắc phù hợp.

- Tỷ suất lợi nhuận thực hiện trên vốn Nhà nước: Được tính bằng tỷ lệ giữa

lợi nhuận thực hiện so với vốn Nhà nước bình quân trong năm của DN

c. Nợ phải trả quá hạn và khả năng thanh toán nợ đến hạn: là các khoản

nợ đã quá thời hạn cam kết thanh toán cho các chủ nợ.

- Khả năng thanh toán nợ đến hạn: Khả năng thanh toán nợ đến hạn của

DN là khả năng thanh toán hiện thời được xác định bằng tỷ lệ giữa tài sản lưu

động hiện có so với nợ ngắn hạn.

d. Tình hình chấp hành chế độ, chính sách pháp luật: bao gồm các

chính sách thuế, thu nộp ngân sách, tín dụng, bảo hiểm, bảo vệ môi trường,

lao động, tiền lương, chế độ tài chính, kế toán, kiểm toán, chế độ báo cáo tài

chính và báo cáo khác.

e. Tình hình thực hiện sản phẩm, dịch vụ công ích: căn cứ vào việc thực

hiện trực tiếp các nhiệm vụ quốc phòng, an ninh hoặc sản xuất sản phẩm,

cung ứng dịch vụ công cộng theo chính sách của Nhà nước thông qua hình

thức đấu thầu hoặc nhận đặt hàng hoặc nhận nhiệm vụ Nhà nước giao [12].

Thực hiện theo quy định này, các DN XDCT thuộc Bộ GTVT đều xây

dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD gồm các chỉ tiêu giá trị sản lượng, lợi

nhuận trước thuế, nộp ngân sách và thu nhập bình quân của người lao động để

làm chỉ tiêu đánh giá hoạt động hoạt động của mình. Để đánh giá tình hình sử

dụng các chỉ tiêu đánh giá HQKD theo quy định tại Quyết định số

224/2006/QĐ-TTg ngày 06/10/2006 của Thủ tướng Chính phủ, phiếu khảo sát

đã đưa ra câu hỏi số 1 về tình hình thực hiện đánh giá HQKD theo Quyết định

này. Kết quả thu được là 100% các DN được khảo sát đều thực hiện đúng

theo quy định. Câu hỏi thứ 2: “DN của ông/bà sử dụng những chỉ tiêu nào để

đánh giá hiệu quả của DN theo Quyết định số 224/2006/QĐ-TTg ngày

06/10/2006 của Thủ tướng Chính phủ?”. Kết quả khảo sát thu được (bảng 2.6).

Bảng 2.6. Tình hình sử dụng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh

theo Quyết định số 224/2006/QĐ-TTg ngày 06/10/2006 của Thủ tướng

Mức độ sử dụng (%)

Chỉ tiêu

Cộng (%)

Không

Ít

Thường xuyên

Doanh thu và thu nhập khác

0,0

100

0,0

9,5

90,5

100

Lợi nhuận thực hiện và tỷ suất lợi nhuận thực hiện trên vốn nhà nước

0,0

4,8

95,2

100

Nợ phải trả quá hạn và khả năng thanh toán nợ đến hạn

0,0

100

Tình hình chấp hành chế độ, chính sách pháp luật

0,0

20,0

80,0

100

Tình hình thực hiện sản phẩm, dịch vụ công ích

Chính phủ trong các DN được khảo sát

(Nguồn: kết quả khảo sát của tác giả)

Kết quả trong bảng cho thấy, hơn 90% các DN được khảo sát đã

thường xuyên sử dụng các chỉ tiêu đánh giá HQKD theo quy định trong Quyết

định số 224/2006/QĐ-TTg ngày 06/10/2006 của Thủ tướng Chính phủ. Số

còn lại sử dụng ở mức độ ít hơn, chiếm tỷ lệ từ 4,8 đến 9,5%. Riêng chỉ tiêu

“Tình hình thực hiện sản phẩm, dịch vụ công ích” chỉ có 80% số DN được

khảo sát sử dụng.

Chỉ tiêu lợi nhuận thực hiện và tỷ suất lợi nhuận thực hiện trên vốn nhà

nước tại nhiều DN chưa cao, như: Tổng Công ty XDCTGT 4: 8,23%; Tổng

công ty xây dựng Thăng Long: 5,22%.

2.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả khác

Ngoài các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả do cơ quan quản lý quy định đối

với các DN nhà nước và các CTCP mà nhà nước nắm cổ phần chi phối, các

DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT còn sử dụng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả

khác phục vụ cho quản lý và đánh giá hiệu quả riêng của đơn vị mình. Phiếu

khảo sát đưa ra câu hỏi về việc sử dụng các chỉ tiêu đánh giá HQKD khác như

các chỉ tiêu đánh giá khả năng sinh lời, các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng

tài sản, đánh giá hiệu quả sử dụng vốn vay và hiệu quả sử dụng chi phí. Kết

quả khảo sát được trình bày trong bảng 2.7 (trang 88).

a) Các chỉ tiêu đánh giá khả năng sinh lời

Kết quả khảo sát tình hình sử dụng các chỉ tiêu khác ngoài các chỉ tiêu

quy định tại Quyết định 224/2006/QĐ-TTg ngày 06/10/2006 của Thủ tướng

Chính phủ (bảng 2.7) cho thấy: hơn 90% các DN đều sử dụng các chỉ tiêu tỷ

suất lợi nhuận thuần, tỷ suất lợi nhuận gộp, tỷ suất sinh lời của tài sản, tỷ suất

sinh lời kinh tế của tài sản, tỷ suất sinh lời của vốn chủ sở hữu và tỷ suất sinh

lời của vốn đầu tư để đánh giá khả năng sinh lời của DN.

Tỷ suất lợi nhuận gộp được các công ty tính bằng cách lấy lợi nhuận

gộp chia cho doanh thu thuần và tỷ suất lợi nhuận thuần được tính bằng cách

lấy lợi nhuận sau thuế chia cho doanh thu thuần.

Tuy nhiên, do thói quen dựa vào hóa đơn khi ghi nhận doanh thu nên

hầu hết các công ty chưa phản ánh đúng doanh thu phát sinh trong kỳ. Nhiều

công trình đã hoàn thành, bàn giao cho chủ đầu tư vẫn chưa được ghi nhận là

doanh thu vì chưa có hóa đơn. Ngược lại, theo thỏa thuận với chủ đầu tư để

được thanh toán sớm một số công trình chưa hoàn thành bàn giao nhưng công

ty đã xuất hóa đơn nên được kế toán ghi nhận là doanh thu. Việc ghi nhận

doanh thu không đúng thời điểm đã làm sai lệch chỉ tiêu doanh thu và lợi

nhuận, vì vậy cũng đồng thời làm sai lệch chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận gộp và tỷ

suất lợi nhuận thuần của một số DN.

Một số công ty như CTCP đầu tư xây dựng và khai thác CTGT 584 sử

dụng chỉ tiêu lợi nhuận một cổ phiếu phổ thông để đánh giá khả năng sinh lời

của công ty. CTCP XDCTGT 510 sử dụng chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận gộp và tỷ

suất lợi nhuận thuần; công ty CTGT 503 sử dụng thêm các chỉ tiêu mang tính

chất đặc biệt như tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên doanh thu và tỷ suất lợi

nhuận trước thuế trên tổng tài sản; CTCP CTGT 545 sử dụng thêm chỉ tiêu lợi

nhuận sau thuế trên vốn điều lệ để đánh giá khả năng sinh lời của vốn điều lệ.

Bảng 2.7. Các chỉ tiêu phản ánh khả năng sinh lời

Tình hình sử dụng (%)

Chỉ tiêu

Có

Không Cộng

- Tỷ suất lợi nhuận gộp

92,4

7,6

100

- Tỷ suất lợi nhuận thuần (ROS)

95,2

4,8

100

- Tỷ suất sinh lời của tài sản (ROA)

95,2

4,8

100

- Tỷ suất sinh lời kinh tế của tài sản (ROTA)

91,7

8,3

100

- Tỷ suất sinh lời của vốn chủ sở hữu (ROE)

90,5

9,5

100

- Tỷ suất sinh lời của vốn đầu tư (ROI)

90,3

9,7

100

(Nguồn: kết quả khảo sát của tác giả)

b) Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản

Để đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản, gần 80% các DN sử dụng chỉ tiêu

số vòng quay của tài sản (sức sản xuất của tài sản), hơn 70% các DN sử dụng

chỉ tiêu sức sản xuất của TSCĐ. Các chỉ tiêu số vòng quay của tài sản ngắn

hạn và thời gian một vòng quay của tài sản ngắn hạn được hơn 90% các DN

sử dụng. Tuy nhiên, kết quả khảo sát cho thấy chỉ có khoảng 70% các DN sử

dụng chỉ tiêu số vòng quay của hàng tồn kho, thời gian một vòng quay của

hàng tồn kho, số vòng quay nợ phải thu khách hàng và kỳ thu tiền bình quân.

Chỉ tiêu số vòng quay nợ phải thu khách hàng được hầu hết các công ty

đều tính theo cách: Nợ phải thu khách hàng bình quân được tính so với tổng

tiền hàng bán chịu. Đây là cách tính hợp lý vì nợ phải thu khách hàng chủ yếu

phát sinh trong quá trình tiêu thụ sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ. Tuy nhiên, cá

biệt có công ty lại đem so nợ phải thu khách hàng bình quân với doanh thu

thuần, như CTCP 479 và CTCP xây dựng công trình 545. Cách tính này

không ảnh hưởng nhiều đến mục đích cuối cùng của DN là đánh giá HQKD.

Bảng 2.8. Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng tài sản

Tình hình sử dụng (%)

Chỉ tiêu

Có Không Cộng

- Số vòng quay của tài sản (sức sản xuất của tài sản )

77,4

22,6

100

- Sức sản xuất của TSCĐ

26,2

73,8

100

- Số vòng quay của tài sản ngắn hạn

4,8

95,2

100

- Thời gian một vòng quay của tài sản ngắn hạn

9,5

90,5

100

- Số vòng quay của hàng tồn kho

31,0

69,0

100

- Thời gian một vòng quay của hàng tồn kho

34,5

65,5

100

- Số vòng quay nợ phải thu khách hàng

27,4

72,6

100

- Kỳ thu tiền bình quân

32,1

67,9

100

(Nguồn: kết quả khảo sát của tác giả)

c) Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn vay

Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn vay được các DN sử dụng

chỉ tiêu chủ yếu là hệ số sinh lời của lãi vay với tỷ lệ sử dụng là 90,5%. Điểm

chung là các DN này đều muốn nhấn mạnh đến khả năng thanh toán lãi vay.

Một số ít các DN lại muốn nhấn mạnh đến hiệu quả sử dụng vốn vay nên sử

dụng chỉ tiêu tỷ suất sinh lời của vốn vay.

Một điều có thể nhận thấy, đặc thù trong lĩnh vực xây dựng hạ tầng

giao thông là hoạt động có tính cạnh tranh cao, vốn điều lệ thấp, nợ đọng

nhiều, đặc biệt chi phí lãi vay ngân hàng lớn do sử dụng nhiều vốn vay (có

tổng công ty có vốn chủ sở hữu âm trên báo cáo hợp nhất như Tổng công ty

Xây dựng đường thủy). Mặc dù các DN XDCTGT đã có nhiều cố gắng trong

hoạt động sản xuất kinh doanh, tích cực trong công tác đổi mới DN góp phần

ổn định tài chính, từng bước kinh doanh có lãi đủ bù đắp chi phí lãi vay

nhưng nhìn chung các DN này vẫn còn gặp rất nhiều khó khăn. Vậy, nếu việc

vay vốn không giúp DN thu được nguồn lợi như mong muốn, trái lại nó lại

làm tăng gánh nặng về tài chính do chi phí lãi vay lớn, DN khó có khả năng

trang trải, nghĩa là việc sử dụng vốn vay của DN chưa hiệu quả, dẫn đến

HQKD chưa cao.

Bảng 2.9. Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng vốn vay

Tình hình sử dụng (%)

Chỉ tiêu

Có Không Cộng

- Hệ số sinh lời của lãi vay

(Lợi nhuận trước thuế và lãi vay/Chi phí lãi vay)

90,5

9,5

100

- Tỷ suất sinh lời của vốn vay

(Lợi nhuận sau thuế/Vốn vay bình quân)

9,5

90,5

100

(Nguồn: kết quả khảo sát của tác giả)

d) Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng chi phí và các chỉ tiêu khác

Từ 65 đến 70% các DN sử dụng các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng

chi phí gồm các chỉ tiêu tỷ suất sinh lời của giá vốn hàng bán, tỷ suất sinh lời

của chi phí bán hàng, tỷ suất sinh lời của chi phí quản lý DN và chỉ tiêu tỷ

suất sinh lời của tổng chi phí.

Dữ liệu có được từ việc phỏng vấn sâu các DN còn cho thấy ngoài các

chỉ tiêu trên, một số các DN thuộc Tổng Công ty XDCTGT 1, Tổng Công ty

XDCTGT 6, v.v... còn sử dụng các chỉ tiêu khác như: Giá trị (tổng) sản

lượng, thu nhập bình quân của người lao động, nộp ngân sách v.v…

Giá trị (tổng) sản lượng: dùng để phản ánh giá trị sản lượng xây lắp thực

hiện trong năm. Giá trị sản lượng được các DN tính trong chỉ tiêu này bao gồm

các hạng mục đã hoàn thành bàn giao cho chủ đầu tư và phần giá trị xây lắp đã

hoàn thành nhưng chưa được bàn giao.

Thu nhập bình quân của người lao động cũng là một chỉ tiêu được một

số DN sử dụng để đánh giá mức độ thành công của DN trong việc tạo việc

làm và thu nhập cho người lao động. Chỉ tiêu này thường được tính bằng số

thu nhập mà người lao động được hưởng trong một tháng.

Tổng chi phí là chỉ tiêu được một số DN sử dụng để so sánh giữa chi

phí thực tế phát sinh so với dự toán nhằm đánh giá tình hình thực hiện dự toán

và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của DN.

Nộp ngân sách: là chỉ tiêu được sử dụng để đánh giá sự đóng góp của

DN cho Ngân sách Nhà nước.

Bảng 2.10. Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng chi phí

Tình hình sử dụng (%)

Chỉ tiêu

Có

Không

Cộng

100

- Tỷ suất sinh lời của giá vốn hàng bán

65,5

34,5

100

- Tỷ suất sinh lời của chi phí bán hàng

66,7

33,3

100

- Tỷ suất sinh lời của chi phí quản lý DN

70,2

29,8

100

- Tỷ suất sinh lời của tổng chi phí

66,7

33,3

100

- Các chỉ tiêu khác

100

(Nguồn: kết quả khảo sát của tác giả)

e. Các chỉ tiêu phi tài chính

Việc nhận thức tầm quan trọng của các chỉ tiêu phi tài chính và sử dụng

các chỉ tiêu này trong thực tiễn hoạt động kinh doanh của các DN XDCTGT

thuộc Bộ GTVT vẫn còn rất hạn chế. Xuất phát từ quan điểm kinh doanh cũ

nên các DN chưa thực sự chú trọng tới khách hàng. Các DN còn giữ quan điểm

là các sản phẩm của ngành mang tính chất đơn chiếc nên chưa quan tâm đến

việc giữ chân các khách hàng đã đến với DN, hoặc cũng chưa nhận thức được

tầm quan trọng của việc đào tạo tăng cường văn hóa kinh doanh cho người lao

động, đặc biệt là các nhân viên bàn giao công trình, nên khoản chi cho công tác

này còn chưa thỏa đáng. Hiện nay, các DN mới sử dụng một số chỉ tiêu trong

khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ:

- Tỷ lệ hao phí vật liệu so với định mức: tính theo tỷ lệ hao phí thực tế so

với định mức của các loại vật liệu chính, vật liệu phụ, các cấu kiện hoặc các bộ

phận rời lẻ, vật liệu luân chuyển (không kể vật liệu phụ cần dùng cho máy móc,

phương tiện vận chuyển và những vật liệu tính trong chi phí chung) cần cho việc

thực hiện và hoàn thành một đơn vị khối lượng công tác xây dựng. Mức hao phí

vật liệu trong định mức này đã bao gồm hao hụt vật liệu ở khâu thi công; riêng

đối với các loại cát xây dựng đã kể đến hao hụt do độ dôi của cát.

- Tỷ lệ hao phí lao động thực tế so với định mức: Là tỷ lệ giữa số ngày

công lao động của công nhân trực tiếp thực hiện khối lượng công tác xây

dựng và công nhân phục vụ xây dựng thực tế so với định mức. Số lượng ngày

công bao gồm cả lao động chính, phụ để thực hiện và hoàn thành một đơn vị

khối lượng công tác xây dựng từ khâu chuẩn bị đến khâu kết thúc, thu dọn

hiện trường thi công. Cấp bậc công nhân trong định mức là cấp bậc bình quân

của các công nhân tham gia thực hiện một đơn vị công tác xây dựng.

- Tỷ lệ hao phí máy thi công thực tế so với định mức: Là tỷ lệ giữa số ca

sử dụng máy và thiết bị thi công chính trực tiếp thực hiện, kể cả máy và thiết

bị phụ phục vụ để hoàn thành một đơn vị khối lượng công tác xây dựng so với

định mức.

Chỉ một số rất ít các chỉ tiêu phi tài chính được trình bày như trên,

không thể giúp DN đánh giá HQKD chiến lược. Do đó, tác giả còn tiến hành

khảo sát thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược trong các DN

XDCTGT. Phiếu khảo sát đưa ra các câu hỏi về tình hình xác định tầm nhìn

chiến lược, xây dựng và truyền thông chiến lược kinh doanh đến lãnh đạo các

phòng ban trong DN, v.v... Kết quả khảo sát thu được: chỉ có 19% các DN đã

xác định được tầm nhìn chiến lược, số còn lại (81%) là các DN chưa xác định

được tầm nhìn chiến lược. Trong số các DN đã xây dựng được chiến lược

kinh doanh chỉ có 76,2% số cán bộ quản lý trả lời là nắm được chiến lược

kinh doanh của DN. Như vậy, có thể thấy sự quan tâm của các DN XDCTGT

thuộc Bộ GTVT đến chiến lược kinh doanh cũng như việc triển khai chiến

lược kinh doanh của các DN này chưa tốt. Các DN vẫn cho rằng chiến lược là

việc riêng của các cấp lãnh đạo - đây là biểu hiện của tư duy quản lý cũ. Nhân

viên và các cấp quản lý là những người triển khai và thực hiện thành công

chiến lược. Để thực hiện được thành công, chiến lược cần phải được truyền

thông đầy đủ đến tất cả các cấp, đến từng nhân viên trong DN.

Để đánh giá tác dụng của các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đối với hoạt

động quản trị DN, phiếu khảo sát đưa ra câu hỏi: “Các nhà quản trị DN có sử

dụng các chỉ tiêu trên để phục vụ cho việc ra quyết định quản trị DN không?”

Trả lời câu hỏi này, hơn 90% các DN được khảo sát đều cho rằng các nhà

quản trị đã sử dụng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trên để phục vụ cho việc ra

quyết định quản trị tại DN. Tuy nhiên, do các chỉ tiêu được sử dụng không có

tính dự báo và hạn chế về tính kịp thời nên chúng chỉ được sử dụng để định

hướng cho các hoạt động của DN hơn là sử dụng chúng để ra các quyết định

cụ thể như lựa chọn phương án, lập kế hoạch, kiểm soát.

Để đánh giá tác dụng của các chỉ tiêu đánh giá HQKD đối với hoạt

động quản trị DN, phiếu khảo sát nêu ra các câu hỏi đánh giá về tính đúng đắn

của các chỉ tiêu đánh giá HQKD hiện đang được các DN cũng như sự hài lòng

của các nhà quản trị khi sử dụng các chỉ tiêu này để đánh giá HQKD của DN

cũng như trong quá trình ra quyết định.

Với câu hỏi 6: “Ông/bà đánh giá như thế nào về các chỉ tiêu đánh giá

HQKD được sử dụng trong việc giúp các nhà quản trị đánh giá đúng đắn hiệu

quả hoạt động của các bộ phận để ra các quyết định kinh doanh đúng đắn?”

Đây là câu hỏi tương đối khó trả lời. Do hạn chế về nhận thức và khả

năng kiểm chứng các kết quả của hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD nên khó

có thể trả lời đúng câu hỏi này. Việc trả lời câu hỏi này hoàn toàn phụ thuộc

vào sự đánh giá chủ quan của người được hỏi.

Kết quả trả lời cho thấy chỉ có gần 70% các người tham gia khảo sát

cho rằng các chỉ tiêu đánh giá HQKD hiện đang được các DN sử dụng phản

ánh đúng hoặc đúng một phần HQKD của DN (sơ đồ 2.6).

Phản ánh đúng đắn

20.20%

Không phản ánh đúng đắn

34.50%

Phản ánh đúng một phần

Phản ánh tương đối đúng

34.50%

3.60%

7.20%

Không có ý kiến

Sơ đồ 2.6. Tác dụng của hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh

được sử dụng trong các DN

(Nguồn: Khảo sát riêng của tác giả)

Do các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả được sử dụng hiện nay trong các DN

không gắn với trách nhiệm của từng bộ phận và cá nhân cụ thể mà liên quan

đến hoạt động của nhiều bộ phận và toàn DN nên việc đánh giá hiệu quả của

từng bộ phận không thể thực hiện được. Việc dựa trên các chỉ tiêu đánh giá

HQKD hiện tại đang được sử dụng trong các DN để đưa ra các quyết định

khen thưởng, bổ nhiệm không nhận được sự đồng tình của các nhà quản lý.

Khi được hỏi về sự hài lòng với các quyết định khen thưởng, bổ nhiệm

dựa trên hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD hiện tại trong các DN, kết quả trả

lời thu được chỉ có 41,6% hài lòng và 20,2% tương đối hài lòng với các quyết

định. Số người trả lời không hài lòng hoặc không trả lời chiếm tỷ lệ 38,1%

(bảng 2.11).

Bảng 2.11. Sự hài lòng của các quyết định khen thưởng, bổ nhiệm dựa trên

kết quả của hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh của DN

Trả lời

Tỷ lệ (%)

Không hài lòng

10.7

Tương đối hài lòng

20.2

Hoàn toàn hài lòng

41.6

Không có ý kiến

27.4

Cộng

100,0

(Nguồn: Khảo sát riêng của tác giả)

Đánh giá tình hình xây dựng các chỉ tiêu đánh giá HQKD của các bộ

phận trong DN, phiếu khảo sát đưa ra câu hỏi: “DN của ông/bà có xây dựng

các chỉ tiêu đánh giá HQKD của các bộ phận trong DN hay không?”. Kết quả

trả lời thu được chỉ có gần 30% số các DN có sử dụng các chỉ tiêu đánh giá

Có

23.80%

29.80%

Không

Không có ý kiến

46.40%

HQKD của các bộ phận trong DN (sơ đồ 2.7).

Sơ đồ 2.7. Tình hình sử dụng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh của các bộ phận trong DN

(Nguồn: Khảo sát riêng của tác giả)

Đánh giá về sự phù hợp và mối liên hệ của hệ thống chỉ tiêu đánh giá

HQKD hiện tại đối với chiến lược của DN, phiếu khảo sát đã đưa ra các câu

hỏi: “Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD được sử dụng trong DN ông/bà có

phản ánh được những khía cạnh quan trọng quyết định sự thành công của DN

không?” Kết quả trả lời nhận được chỉ có hơn 28% số người được khảo sát trả

lời rằng hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN họ phản ánh được đầy đủ

các khía cạnh quan trọng quyết định sự thành công của DN (bảng 2.12).

Bảng 2.12. Mối quan hệ giữa hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh

doanh với những khía cạnh quan trọng quyết định sự thành công của DN

Trả lời

Tỷ lệ (%)

Không

14.3

Phản ánh một phần

42.9

Phản ánh đầy đủ

28.6

Không có ý kiến

14.3

Cộng

100,0

(Nguồn: Khảo sát riêng của tác giả)

Đánh giá tác dụng của hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD đối với việc

thực hiện chiến lược của DN, phiếu khảo sát đưa ra câu hỏi: “Hệ thống chỉ

tiêu đánh giá HQKD của DN ông/bà có hỗ trợ cho việc đánh giá thực hiện

chiến lược của DN hay không?”. Kết quả khảo sát cho thấy chỉ có 13,1% số

người được hỏi cho rằng hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD đang sử dụng

trong DN của họ hỗ trợ được một phần việc đánh giá thực hiện chiến lược (sơ

đồ 2.8).

19.00%

Không hỗ trợ

13.10%

Hỗ trợ một phần

67.90%

Không đánh giá được

Sơ đồ 2.8. Tác dụng của hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh

hỗ trợ đánh giá thực hiện chiến lược của DN

(Nguồn: Khảo sát riêng của tác giả)

Để đánh giá sự cần thiết phải hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá

HQKD nhằm trợ giúp cho các nhà quản trị hoàn thiện và thực hiện chiến

lược, phiếu khảo sát đưa ra câu hỏi: “Theo ông/bà, DN có cần thiết phải hoàn

thiện một hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN để giúp các nhà quản trị

đánh giá đúng đắn HQKD của từng cá nhân, từng bộ phận và của toàn DN

hay không?”. Trả lời câu hỏi này 95,2% số người được khảo sát đều cho rằng

cần thiết phải hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các DN để

trợ giúp cho các nhà quản trị đánh giá đúng đắn HQKD của từng cá nhân,

từng bộ phận và toàn DN (bảng 2.13).

Bảng 2.13. Nhu cầu hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh

doanh của DN

Trả lời

Tỷ lệ (%)

Cần thiết

95,2

Không cần thiết

4,8

Cộng

100,0

(Nguồn: Khảo sát riêng của tác giả)

100

Kết quả khảo sát cũng cho thấy hơn 95% số người được khảo sát đều

cho rằng hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD cần phải gắn với chiến lược và

phản ánh được những khía cạnh kinh doanh quan trọng có ảnh hưởng quyết

định đến sự thành công của DN (bảng 2.14).

Bảng 2.14. Nhu cầu gắn kết hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh

doanh với chiến lược và những khía cạnh quan trọng có ảnh hưởng quyết

định đến sự thành công của DN

Trả lời

Tỷ lệ (%)

Có

95,2

Không

4,8

Cộng

100,0

(Nguồn: Khảo sát riêng của tác giả)

2.3. Nhận xét về hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh trong

các DN xây dựng công trình gaio thông thuộc Bộ GTVT

2.3.1. Ưu điểm

Các DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT đã áp đụng đầy đủ hệ thống chỉ tiêu

đánh giá HQKD của DNNN, kết quả hoạt động của Hội đồng quản trị, Ban

giám đốc thực hiện theo quy định tại Điều 12 Quy chế giám sát ban hành kèm

theo Quyết định số 224/2006/QĐ-TTg ngày 06/10/2006 của Thủ tướng Chính

phủ và khoản 4, mục III, Thông tư số 115/2007/TT-BTC ngày 25/9/2007 của

Bộ Tài chính. Ngoài ra, để phục vụ cho quản lý và đánh giá hiệu quả của đơn

vị, các DN đều đã xây dựng được cho riêng mình một hệ thống chỉ tiêu đánh

giá HQKD bao gồm các nhóm chỉ tiêu chủ yếu như : Nhóm chỉ tiêu đánh giá

khả năng sinh lời (tỷ suất lợi nhuận gộp, tỷ suất lợi nhuận thuần, tỷ suất sinh

lời của tài sản, tỷ suất sinh lời của vốn chủ sở hữu, tỷ suất sinh lời của vốn

101

đầu tư); nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu suất sử dụng tài sản (số vòng quay của

tài sản hay còn gọi là sức sản xuất của tài sản, sức sản xuất của TSCĐ, số

vòng quay của tài sản ngắn hạn, v.v…); nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử

dụng vốn vay (chủ yếu tập trung vào chỉ tiêu hệ số sinh lời của lãi vay hay

còn gọi là tỷ suất sinh lời của vốn vay) và nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử

dụng chi phí (tỷ suất sinh lời của giá vốn hàng bán, tỷ suất sinh lời của chi phí

bán hàng, v.v…).

Ngoài việc sử dụng các chỉ tiêu theo quy định tại Quyết định số

224/2006/QĐ-TTg, một số DN đã sử dụng các chỉ tiêu khác để phản ánh HQKD

theo yêu cầu quản trị DN như các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sinh lời, hiệu quả sử

dụng tài sản, hiệu quả sử dụng vốn vay, v.v... Một số DN cũng đã sử dụng một số

chỉ tiêu phi tài chính để đánh giá HQKD của DN như tỷ lệ hao phí vật liệu so với

định mức, tỷ lệ hao phí lao động thực tế so với định mức, v.v...

Cách tính toán các chỉ tiêu trên phù hợp với thông lệ và xu thế chung của

các DN. Nguồn tài liệu sử dụng để thu thập tính toán các chỉ tiêu trên dựa trên

các báo cáo tài chính của DN nên tương đối tin cậy.

Việc sử dụng tương đối đầy đủ các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả với

phương pháp xác định phù hợp dựa trên nguồn thông tin tin cậy đã giúp DN

phần nào kiểm soát và đánh giá được HQKD của các bộ phận trong DN cũng

như của toàn DN.

2.3.2. Tồn tại

Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của các DN XDCTGT thuộc bộ GTVT

mặc dù đã đạt được một số ưu điểm, giúp cho cơ quan quản lý cũng như DN có

thể đánh giá và kiểm soát được HQKD của các bộ phận và toàn DN ở một mức độ

nhất định. Tuy nhiên, hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đang được áp dụng trong

những DN này đã và đang bộc lộ một số hạn chế. So với xu hướng và thông lệ

102

đánh giá hiệu quả mà các DN trên thế giới đang áp dụng hiện nay, hệ thống chỉ

tiêu đánh giá HQKD của các DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT đang bộc lộ một số

tồn tại sau:

Hệ thống chỉ tiêu đánh giá chưa toàn diện và đầy đủ. Hầu hết các DN

đều tuân thủ các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả theo quy định tại Quyết định số

224/2006/QĐ-TTg ngày 06/10/2006 của Thủ tướng Chính phủ và khoản 4,

mục III, Thông tư số 115/2007/TT-BTC ngày 25/9/2007 của Bộ Tài chính.

Tuy nhiên những chỉ tiêu này mới chỉ phản ánh được một phần HQKD mà

chưa phản ánh toàn diện mọi mặt hoạt động của DN.

Các chỉ tiêu do các DN sử dụng ngoài quy định của cơ quan quản lý đã

phản ánh được HQKD của DN trên các khía cạnh khả năng sinh lời, hiệu quả

sử dụng tài sản, hiệu quả sử dụng vốn vay và hiệu quả sử dụng chi phí. Tuy

nhiên, đây mới chỉ là những chỉ tiêu đánh giá HQKD ngắn hạn, không gắn

với chiến lược và các mục tiêu dài hạn của DN. So với các tiêu chuẩn của một

hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả cần phải có, hệ thống các chỉ tiêu đánh giá

hiệu quả của các DN hiện nay vẫn còn những bất cập sau:

Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá HQKD của các DN XDCTGT thuộc Bộ

GTVT vẫn tập trung chủ yếu vào các chỉ tiêu tài chính và dựa vào các thông

tin quá khứ. Do dựa nhiều vào thông tin quá khứ và chưa chứa đựng các nhân

tố có ảnh hưởng quan trọng đến thành công của DN nên các chỉ tiêu đánh giá

HQKD được các DN này sử dụng ít có khả năng dự báo cho những thành

công của DN trong tương lai.

Các chỉ tiêu đánh giá HQKD được các DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT

sử dụng vẫn tập trung vào các chỉ tiêu ngắn hạn là chủ yếu. Việc sử dụng các

chỉ tiêu ngắn hạn để đánh giá HQKD của các DN và các bộ phận trong DN sẽ

dẫn đến hậu quả là các nhà quản trị chỉ quan tâm đến các kết quả ngắn hạn và

103

thúc đẩy tư duy hành động vì mục tiêu ngắn hạn. Tư duy này có thể gây khó

khăn cho DN trong việc thực hiện chiến lược và các kế hoạch dài hạn để nâng

cao khả năng cạnh tranh và vị thế của DN.

Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả chưa gắn với chiến lược của DN: nhiều

DN chưa có chiến lược. Những DN đã có chiến lược nhưng hệ thống chỉ tiêu

đánh giá hiệu quả chưa gắn với chiến lược cũng như tầm nhìn, giá trị và các

yếu tố thành công chủ yếu và mục tiêu cụ thể của DN.

Trong hệ thống các chỉ tiêu đánh giá HQKD của các DN có rất ít các

chỉ tiêu phi tài chính phản ánh khía cạnh kinh doanh nội bộ, chưa có các chỉ

tiêu phản ánh khía cạnh khách hàng, khía cạnh nhận thức và phát triển.

Các chỉ tiêu đánh giá HQKD mới chỉ được xây dựng để phục vụ đánh giá

HQKD của toàn DN mà chưa có các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả hoạt động của các

bộ phận cấp dưới của DN.

Các chỉ tiêu được các DN XDCTGT thuộc bộ GTVT sử dụng chưa có

mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Do vậy, không chỉ ra cho các nhà quản trị

thấy được cần phải làm thế nào để cải thiện HQKD của DN.

Các chỉ tiêu được sử dụng trong các DN phần lớn dựa vào thông tin quá

khứ, chưa có tác dụng dự báo. Do đó, phần nào đã giảm đi tác dụng của các chỉ

tiêu đối với hoạt động quản trị DN.

Một số DN sử dụng quá nhiều chỉ tiêu, trong đó có những chỉ tiêu không

quan trọng, đôi khi trùng lắp làm giảm đi sự tập trung vào những chỉ tiêu có ảnh

hưởng quan trọng đến sự thành công của DN trên thị trường.

104

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Khảo sát thực trạng sử dụng các chỉ tiêu đánh giá HQKD của các DN

XDCTGT cho thấy phần lớn các DN mới chỉ tập trung vào các chỉ tiêu đánh

giá HQKD của DN theo quy định của Chính phủ và một số chỉ tiêu đánh giá

HQKD theo yêu cầu của các nhà quản trị DN. Các DN vẫn chưa có hệ thống

chỉ tiêu đánh giá HQKD phản ánh được tầm nhìn, chiến lược của DN cũng

như các chỉ tiêu phản ánh nhu cầu của khách hàng và cổ đông. Hệ thống chỉ

tiêu đánh giá HQKD của một số DN chứa đựng quá nhiều chỉ tiêu do vậy làm

giảm đi sự tập trung của DN vào những chỉ tiêu quan trọng. Những hạn chế

trên đã làm giảm đi vai trò và tác dụng của hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD

của DN đối với hoạt động quản trị DN nói riêng và với người sử dụng nói

chung. Do đó, cần thiết phải hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD

trong các DN XDCTGT.

Chương 2 đã đánh giá những ưu điểm và hạn chế của tình hình thực tế

sử dụng các chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các DN XDCTGT. Những đánh

giá trên làm căn cứ quan trọng giúp tác giả có thể đưa ra những kiến nghị

mang tính khả thi, phù hợp với thực tiễn của các DN XDCTGT.

105

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG CHỈ TIÊU

ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ KINH DOANH TRONG CÁC

DOANH NGHIỆP XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG

THUỘC BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI

3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGÀNH GIAO THÔNG VẬN TẢI

VIỆT NAM

Chủ tịch Hồ Chí Minh đã từng nói: “Bất kỳ muốn sống thì phải có bốn

điều: ăn, mặc, ở, đi lại” [1]. “Đi lại” là một yêu cầu tự nhiên của mỗi con

người trong xã hội. Con người muốn tồn tại được phải có cơm để ăn, áo để

mặc, nhà để ở và muốn làm được các điều ấy thì phải đi lại. Cho nên việc “đi

lại” là không thể thiếu được. Bác Hồ luôn nhắc nhở phải đảm bảo “Một là

thông suốt, hai là an toàn, ba là liên tục” [1]. Đó là một nguyên tắc bởi nếu

không thông suốt sẽ gây ách tắc, ùn nghẽn làm hạn chế các việc khác. Không

an toàn và không liên tục sẽ gây ảnh hưởng rất lớn vì những công việc này

gắn trực tiếp đến tính mạng con người.

Bên cạnh đó, Người còn quan tâm đặc biệt đến hiệu quả công tác xây

dựng các công trình GTVT. Giao thông phải đảm bảo hiệu quả và chất lượng

thì mới thúc đẩy được các ngành khác. Muốn đạt được tính hiệu quả trong

toàn ngành thì mỗi DN đều phải quan tâm đến hiệu quả và luôn luôn cố gắng,

nỗ lực để đạt điều đó.

Với đặc thù luôn sử dụng số vốn rất lớn cho xây dựng các công trình

GTVT nên đòi hỏi các DN XDCTGT phải kiểm soát được các hoạt động kinh

doanh. Hỗ trợ đắc lực cho công tác quản trị DN là hệ thống chỉ tiêu đánh giá

106

HQKD bởi khi có được hệ thống chỉ tiêu đánh giá đầy đủ, tin cậy, DN sẽ thấy

được những điểm mạnh để phát huy, khắc phục những mặt hạn chế. Để đạt

được ý nghĩa như trên, trước tiên cần căn cứ vào định hướng phát triển của

ngành GTVT Việt Nam.

Nước ta có địa thế trải dài 3.260 km đường bờ biển, nên hệ thống cơ sở

hạ tầng giao thông có những đặc trưng riêng biệt. Chúng ta có một hệ thống

giao thông với đầy đủ các phương thức vận tải: 219.192 km đường bộ, 3.143

km đường sắt, 17.139 km đường sông đang khai thác, hơn 90 cảng biển lớn

nhỏ và 52 sân bay [6].

Ngành GTVT có vai trò quan trọng trong sự phát triển của đất nước, sự

phát triển hạ tầng GTVT gắn liền với sự phát triển kinh tế - xã hội của đất

nước. Để phát triển kinh tế - xã hội của một khu vực nào đó, thì cần phải có

sự đi trước của GTVT. Nhận thức được tầm quan trong của GTVT đối với sự

phát triển của đất nước, trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của Việt

Nam giai đoạn 2011 - 2020 đọc tại Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ XI đã

khẳng định: “Hình thành cơ bản hệ thống kết cấu hạ tầng đồng bộ, với một số

công trình hiện đại là một đột phá chiến lược, là yếu tố quan trọng thúc đẩy

phát triển kinh tế - xã hội và cơ cấu lại nền kinh tế”. Trong chiến lược phát

triển GTVT từ nay đến năm 2020, Bộ GTVT cũng chỉ rõ: “GTVT là một bộ

phận quan trọng trong kết cấu hạ tầng kinh tế - xã hội, cần ưu tiên đầu tư phát

triển đi trước một bước với tốc độ nhanh, bền vững nhằm tạo tiền đề cho phát

triển kinh tế - xã hội, củng cố an ninh, quốc phòng, phục vụ sự nghiệp công

nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước” [6].

Về xây dựng cơ sở hạ tầng GTVT, chiến lược phát triển kinh tế xã hội

của Đảng từ nay đến năm 2020 là: “Tập trung các nguồn lực đầu tư xây dựng

đường bộ cao tốc Bắc - Nam, nâng cấp đường sắt hiện có, xây dựng hệ thống

107

đường sắt đô thị ở các thành phố lớn. Trên cơ sở quy hoạch, chuẩn bị các điều

kiện để từng bước xây dựng đường sắt cao tốc Bắc - Nam với lộ trình phù

hợp; xây dựng một số cảng biển và cảng hàng không hiện đại; cải tạo và nâng

cấp hạ tầng đô thị tại Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Từng bước hình

thành đồng bộ trục giao thông Bắc - Nam, các trục hành lang Đông - Tây bảo

đảm liên kết các phương thức vận tải; xây dựng các tuyến đường bộ đối ngoại

đạt tiêu chuẩn kỹ thuật quốc tế”. Để thực hiện chiến lược này, Đảng và Nhà

nước ta đã đặt ra mục tiêu từ nay đến năm 2020 là: nâng cấp các công trình

hiện có, xây dựng mới một số công trình quan trọng phục vụ cho phát triển

kinh tế - xã hội của Trung ương và địa phương. Chiến lược phát triển GTVT

cũng chỉ rõ mục tiêu phát triển GTVT cụ thể đến năm 2020 như sau:

“Đường bộ: Đưa toàn bộ hệ thống quốc lộ và hầu hết tỉnh lộ vào đúng

cấp kỹ thuật; mở rộng và xây dựng mới các quốc lộ có nhu cầu vận tải lớn;

xây dựng hệ thống đường bộ cao tốc trên các hành lang vận tải quan trọng.

Đường sắt: Hoàn thành nâng cấp các tuyến đường sắt hiện có đạt cấp

đường sắt quốc gia và khu vực; xây dựng một số tuyến mới có nhu cầu; cải

tạo và xây dựng một số tuyến đường sắt đôi và điện khí hóa; triển khai xây

dựng tuyến đường sắt cao tốc Bắc - Nam.

Đường biển: Hoàn thành việc mở rộng, nâng cấp các cảng tổng hợp

quốc gia chính; xây dựng cảng nước sâu ở 3 khu vực kinh tế trọng điểm; phát

triển cảng trung chuyển quốc tế tiếp nhận tàu trọng tải lớn, đáp ứng được nhu

cầu vận tải” [6].

Theo quyết định số 35/2009/QĐ-TTg, định hướng cụ thể với giao thông

đô thị và giao thông nông thôn như sau:

“Giao thông đô thị: Phát triển hợp lý hệ thống kết cấu hạ tầng giao

thông đô thị và vận tải công cộng; đảm bảo quỹ đất dành cho giao thông đô

108

thị từ 16 - 26%. Đối với các thành phố lớn, phát triển mạnh hệ thống xe buýt;

nhanh chóng đầu tư xây dựng các tuyến vận tải công cộng khối lượng lớn như

đường sắt trên cao và tầu điện ngầm tại Thủ đô Hà Nội và thành phố Hồ Chí

Minh để đạt tỷ lệ đảm nhận hành khách công cộng 35 - 45%.

Giao thông nông thôn: Phát triển đường giao thông nông thôn cho

phương tiện giao thông cơ giới tới tất cả trung tâm xã hoặc cụm xã, đảm bảo

thông suốt quanh năm. Tỷ lệ mặt đường cứng, rải nhựa đạt 60 - 80%. Chú

trọng phát triển giao thông đường thủy nội địa, đặc biệt ở vùng đồng bằng

sông Cửu Long” [6].

Cũng căn cứ vào quyết định số 35/2009/QĐ-TTg, đến năm 2030 sẽ cơ

bản hoàn thiện mạng lưới giao thông vận tải trong cả nước cũng như các hành

lang giao thông đối ngoại. Chất lượng vận tải đảm bảo đạt tiêu chuẩn quốc tế:

êm thuận, nhanh chóng, an toàn và kết nối hợp lý giữa các phương thức vận

tải, nhất là các điểm chuyển tải hành khách đường dài với vận tải hành khách

tại các đô thị.

Cơ bản hoàn thành xây dựng các tuyến đường bộ, đường sắt cao tốc

Bắc - Nam. Hệ thống đường bộ, đường sắt Việt Nam đồng bộ với tiêu chuẩn

kỹ thuật, kết nối thuận lợi với hệ thống đường bộ ASEAN, Tiểu vùng Mê

Công mở rộng và đường sắt xuyên Á.

Hệ thống cảng biển đáp ứng tốt nhu cầu thông qua về hàng hoá xuất

nhập khẩu và nội địa, trong đó cảng trung chuyển quốc tế Vân Phong đã bước

vào giai đoạn khai thác hiệu quả, các cảng cửa ngõ quốc tế tại các vùng kinh tế

trọng điểm gắn liền với hệ thống trung tâm phân phối hàng hóa, hệ thống giao

thông kết nối đảm bảo tạo thành mạng lưới cơ sở hạ tầng logistics hiện đại,

hiệu quả ngang tầm các nước trong khu vực.

109

Tiếp tục xây dựng và hoàn thiện mạng lưới cảng hàng không trong cả

nước với quy mô hiện đại đạt tiêu chuẩn quốc tế; cảng hàng không quốc tế

Long Thành có vai trò và quy mô ngang tầm với các cảng hàng không quốc tế

lớn trong khu vực [6].

Phát triển giao thông đô thị theo quan điểm: “Nhìn xa, hướng tới văn

minh, hiện đại; nhanh chóng thu hẹp khoảng cách so với thủ đô của các nước

khác”. Từng bước xây dựng các tuyến vận tải hành khách khối lượng lớn tại

các đô thị loại I. Phát triển vận tải hành khách có khối lượng lớn đi trên cao

và đi ngầm tại Thủ đô Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh để đảm bảo tỷ lệ

vận tải hành khách công cộng tại hai thành phố này đạt 50 - 55% [6].

3.2. SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN HỆ THỐNG CHỈ TIÊU

ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ KINH DOANH TRONG CÁC DOANH

NGHIỆP XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG THUỘC BỘ

GIAO THÔNG VẬN TẢI

Các DN XDCT giao thông có vai trò quan trọng trong việc tạo ra cơ sở

hạ tầng giao thông cho đất nước. Sự phát triển của cơ sở hạ tầng giao thông

ảnh hưởng quan trọng đến sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước. Để thực

hiện được chiến lược phát triển giao thông vận tải, số tiền của nhà nước đầu

tư cho ngành giao thông chiếm tỷ trọng rất lớn trong tổng thu nhập quốc dân.

Việc sử dụng số vốn đầu tư khổng lồ trong ngành giao thông đòi hỏi các DN

XDCTGT phải kiểm soát được các hoạt động kinh doanh và sử dụng có hiệu

quả các tài sản này.

Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD đóng vai trò quan trọng trong quản

trị DN. Với tư cách là công cụ của quản lý, hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD

cung cấp cho DN những thông tin cho phép đánh giá HQKD của các bộ phận

và của toàn DN. Việc đánh giá và kiểm soát hoạt động của các bộ phận trong

110

DN sẽ giúp cho DN hoạt động hiệu quả hơn đồng thời góp phần động viên,

khuyến khích các bộ phận, cá nhân trong DN hoạt động hiệu quả. Hệ thống

đánh giá hiệu quả tin cậy còn giúp cho các nhà quản trị có thể kiểm soát được

hoạt động của các bộ phận trong DN và của toàn DN. Nhờ vậy, DN có thể

biết được có đạt được các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn hay không để có

những điều chỉnh thích hợp giúp cho các hoạt động của DN đi đúng hướng.

DN chỉ có thể thực hiện thành công các kế hoạch ngắn hạn cũng như chiến

lược dài hạn nếu như hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả cho thấy các kế

hoạch ngắn hạn và chiến lược của DN đã được thực hiện như thế nào. Hệ

thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả ngoài việc giúp cho các nhà quản trị có thể

đánh giá được hoạt động trong quá khứ còn cho phép dự báo trong tương lai.

Do vậy, căn cứ vào các thông tin do hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả cung

cấp các nhà quản trị còn có thể dự báo được triển vọng tương lai của DN.

Trong quá trình thực hiện chiến lược, các thông tin từ hệ thống chỉ tiêu đánh

giá hiệu quả cho thấy các hoạt động của DN có đi đúng quỹ đạo hay không,

liệu mục tiêu đặt ra có đạt được hay không để có những điều chỉnh thích hợp

nhằm đạt được mục tiêu.

DN chỉ có thể kiểm soát và sử dụng có hiệu quả nguồn lực của mình

nếu như đánh giá được hiệu quả hoạt động của bản thân DN. Trong trường

hợp không đánh giá được hiệu quả sử dụng nguồn lực của mình, DN cũng

khó có thể sử dụng hiệu quả các nguồn lực để có được lợi nhuận cao và đứng

vững trong cạnh tranh.

Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả được xây dựng tốt sẽ giúp cho DN

thấy được những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến việc thực hiện thành công

chiến lược, giúp DN tập trung vào những khía cạnh quan trọng trong quá trình

thực hiện chiến lược, đồng thời động viên được mọi nguồn lực trong DN tham

gia vào thực hiện chiến lược.

111

Những phân tích trên cho thấy đánh giá hiệu quả nói chung và hệ thống

chỉ tiêu đánh giá HQKD nói riêng có vai trò vô cùng quan trọng trong các

DN, trong đó có các DN XDCTGT.

3.3. QUAN ĐIỂM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ

HIỆU QUẢ KINH DOANH TRONG CÁC DOANH NGHIỆP XÂY

DỰNG CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG THUỘC BỘ GTVT

Các DN XDCTGT có vai trò quan trọng trong thực hiện chiến lược

phát triển GTVT cũng như vai trò quan trọng trong sự nghiệp phát triển đất

nước. Để đáp ứng yêu cầu phát triển của DN, đặc biệt là yêu cầu quản trị DN

trong xu thế hội nhập và cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ.

Việc hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả trong các DN XDCTGT

cần được thực hiện theo các quan điểm và định hướng sau:

Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN phải giúp cho DN đánh giá được cả

HQKD ngắn hạn và dài hạn

DN được thành lập và hoạt động trong thời gian dài, vì vậy để tồn tại

và phát triển, DN cần có chiến lược kinh doanh đúng đắn. Để đạt được mục

tiêu chiến lược cần phải có lộ trình và bước đi phù hợp thể hiện bằng các kế

hoạch và mục tiêu ngắn hạn. Do vậy để đạt được mục tiêu chiến lược, DN cần

phải xây dựng các kế hoạch và mục tiêu ngắn hạn. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá

HQKD của các DN cần hỗ trợ để giúp các nhà quản trị kiểm soát và đánh giá

được tình hình thực hiện mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của DN mình.

Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD phải gắn với chiến lược của DN

Để thành công trên thị trường, DN cần phải có chiến lược đúng đắn.

Việc xây dựng được chiến lược đúng đắn mới chỉ là nhiệm vụ quan trọng

bước đầu. Chiến lược dù được xây dựng tốt nhưng không có những biện pháp

112

và bước đi phù hợp thì cũng trở nên vô nghĩa. Vì lý do này, việc thực hiện

chiến lược và đánh giá, kiểm soát để chiến lược được thực hiện thành công

còn quan trọng hơn bản thân chiến lược. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD là

công cụ giúp cho các nhà quản trị đánh giá liệu DN có thể thực hiện được

thành công chiến lược hay không. Để thực hiện được nhiệm vụ này, bản thân

hệ thống đánh giá phải gắn bó chặt chẽ với chiến lược, phải diễn giải chiến

lược thành những mục tiêu và chỉ tiêu cụ thể để các cá nhân, các bộ phận và

các nhà quản lý các cấp có thể hiểu và thực hiện được chiến lược.

Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD phải phản ánh được những khía cạnh kinh

doanh quan trọng, các nhân tố ảnh hưởng quyết định đến thành công của DN

HQKD của DN phụ thuộc vào nhiều nhân tố: môi trường kinh doanh,

thị trường, con người, công nghệ, v.v... để đánh giá được những thành công

của DN, hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD cần phải phản ánh được kết quả

huy động, sử dụng các nguồn lực của DN cũng như những kết quả mà DN đã

đạt được trên các khía cạnh kinh doanh quan trọng như khách hàng, quy trình

kinh doanh nội bộ, khía cạnh nhận thức và phát triển. Con người là chủ thể

của các quy trình kinh doanh, yếu tố con người cũng cần được phản ánh trong

các chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN.

Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD phải cho phép đánh giá được hiệu quả

hoạt động của các cấp quản lý khác nhau trong DN

Để thực hiện thành công kế hoạch và chiến lược kinh doanh đòi hỏi sự nỗ

lực của tất cả các bộ phận, cá nhân trong DN. Mỗi bộ phận, cá nhân trong DN,

tùy theo vị trí và trách nhiệm của mình đều có nhiệm vụ và chức trách để góp

phần thực hiện mục tiêu chiến lược của DN.

113

Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD phải tạo được động lực, khuyến khích các

cá nhân và tập thể trong DN hoạt động có hiệu quả nhằm giúp cho DN đạt

được mục tiêu chiến lược

Tạo động lực, khuyến khích là một trong những chức năng của các nhà

quản trị. Với tư cách là công cụ của quản lý, hệ thống chỉ tiêu đánh giá

HQKD của DN phải tạo được động lực để khuyến khích các bộ phận, cá nhân

hoạt động hiệu quả. Để đạt được yêu cầu này trước hết hệ thống chỉ tiêu đánh

giá hiệu quả cần phải tin cậy, không phản ánh sai hiệu quả hoạt động của các

bộ phận và cá nhân, thêm vào đó DN phải có chính sách khen thưởng, động

viên xứng đáng các cá nhân và tập thể đạt HQKD cao trong quá trình thực

hiện mục tiêu chiến lược. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá không tin cậy hoặc đánh

giá sai có thể dẫn đến hậu quả ngược lại là làm thui chột động lực và phát sinh

những hành vi tiêu cực gây ảnh hưởng không tốt đến quá trình thực hiện chiến

lược của DN.

Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN không gây ra các phản ứng tiêu

cực dẫn đến các hành động gây hại cho DN của các cá nhân được đánh giá

Thông thường người ta chỉ tập trung vào những gì được đánh giá và

những gì ảnh hưởng đến lợi ích của họ mà bỏ qua những lợi ích chung của tập

thể. Để đạt được những chỉ tiêu mà hệ thống đánh giá hiệu quả xây dựng

nhiều nhà quản trị có thể bỏ qua những lợi ích chung hoặc những lợi ích dài

hạn của DN. Chẳng hạn nếu chỉ dùng chỉ tiêu lợi nhuận để đánh giá hiệu quả

hoạt động của một bộ phận nào đó nhà quản trị của bộ phận này có thể tìm

mọi cách để tăng lợi nhuận bằng việc sản xuất nhiều sản phẩm, cắt giảm chi

phí bằng những vật tư kém chất lượng, v.v... các hành động như vậy có thể tác

động xấu đến các bộ phận khác hoặc ảnh hưởng đến toàn DN trước mắt cũng

như lâu dài. Để hạn chế những hành vi của các nhà quản lý khi chỉ chú ý đến

114

lợi ích riêng của bộ phận mình mà gây hại cho DN, khi xây dựng những chỉ

tiêu đánh giá HQKD cần chú ý đến những tác dụng phụ gây hại cho DN do

các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả gây ra.

Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD được xây dựng phải khả khi, phù hợp với

chiến lược và khả năng thực hiện của DN

Một chiến lược dù hay đến bao nhiêu nhưng không có hệ thống đánh

giá hiệu quả phù hợp để đánh giá việc thực hiện mục tiêu chiến lược thì cũng

vô nghĩa. Ngược lại, hệ thống đánh giá hiệu quả được xây dựng nhưng không

thực hiện được hoặc không hỗ trợ cho các nhà quản trị đánh giá việc thực

hiện mục tiêu chiến lược thì cũng trở thành vô giá trị. Chính vì lý do này mà

hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của các DN cần phải phù hợp với chiến

lược của DN đồng thời phù hợp với khả năng thực hiện của DN.

3.4. YÊU CẦU VÀ NGUYÊN TẮC HOÀN THIỆN HỆ THỐNG CHỈ

TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA CÁC DOANH

NGHIỆP XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG

3.4.1. Yêu cầu của hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh của

DN xây dựng công trình giao thông

Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD phải diễn giải được chiến lược của các DN

XDCTGT thành các mục tiêu cụ thể

Mục tiêu chiến lược là đích phấn đấu của DN. Hệ thống đánh giá

HQKD là công cụ cho biết DN có đạt được mục tiêu kinh doanh hay không

và chỉ dẫn cách thức để DN đạt được mục tiêu này. Vì vậy, hệ thống chỉ tiêu

đánh giá HQKD phải chứa đựng những chỉ tiêu diễn giải chiến lược của DN

thành những mục tiêu cụ thể trong ngắn hạn và dài hạn.

115

Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD phải phản ánh được các khía cạnh và các

nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến việc thực hiện chiến lược của các DN

XDCTGT

Các khía cạnh quan trọng và các nhân tố chủ yếu có ảnh hưởng quyết

định đến sự thành công của chiến lược. Do vậy, hệ thống chỉ tiêu đánh giá

HQKD của DN cần phản ánh được những khía cạnh và yêu tố này để cho

phép nhà quản trị có những điều chỉnh và quyết định phù hợp nhằm đạt được

mục tiêu chiến lược của DN.

Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả phải giúp cho DN dự báo được tương lai,

chỉ ra khả năng thực hiện được mục tiêu chiến lược của DN

Các quyết định của DN đều hướng đến tương lai, vì vậy để các quyết

định hiệu quả thì nhà quản trị cần phải dự báo được tương lai của DN thông

qua các chỉ tiêu đánh giá HQKD. Các chỉ tiêu này cho phép nhà quản trị đánh

giá được liệu DN có đạt được mục tiêu chiến lược hay không để có những

điều chỉnh phù hợp.

Các chỉ tiêu đánh giá HQKD phải đạt được sự cân bằng giữa các yếu tố liên

quan đến hoạt động của DN

Hoạt động kinh doanh hiệu quả của DN phụ thuộc vào nhiều yếu tố khách

quan và chủ quan. Do vậy để đạt được thành công, DN cần coi trọng cả các yếu

tố có ảnh hưởng đến hoạt động của DN. Các chỉ tiêu của hệ thống đánh giá

HQKD của DN cần đạt được sự cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn,

giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài, giữa các yếu tố chủ quan và khách quan,

giữa các chỉ tiêu tài chính và chỉ tiêu phi tài chính, v.v... liên quan đến hoạt động

của doanh nghiệp.

116

Lợi ích do hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh mang lại phải lớn

hơn chi phí thực hiện

Chi phí thực hiện bao gồm chi phí thu thập dữ liệu, tính toán và phân

tích các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả. Để thực hiện được các công việc này đòi

hỏi DN phải có sự thay đổi cần thiết về cơ cấu tổ chức, chính sách quản lý,

v.v... . Lợi ích và chi phí liên quan đến đánh giá HQKD thường khó đo lường

do vậy cần có sự đánh giá chủ quan của nhà quản lý về những chi phí và lợi ích

do hệ thống đem lại trong quá trình thực thi chiến lược và hiệu quả thu được do

tác động của việc áp dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD. Những lợi ích mà

DN thu được có thể là tiết kiệm nguồn lực, nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản,

tạo được động lực cho các cá nhân, tập thể, v.v... và cuối cùng là đạt được mục

tiêu chiến lược.

3.4.2. Nguyên tắc hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh

doanh của DN xây dựng công trình giao thông

Hoàn thiện chỉ tiêu đánh giá HQKD phải phù hợp với chiến lược của DN

Căn cứ vào sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của DN để xây dựng hệ

thống chỉ tiêu đánh giá HQKD phù hợp giúp cho DN kiểm soát và đánh giá

được các hoạt động kinh doanh trong quá trình thực hiện chiến lược của mình.

Các chỉ tiêu trong hệ thống đánh giá HQKD phải liên kết với nhau theo quan

hệ nhân - quả

Để giúp DN dự đoán được kết quả kinh doanh trong tương lai, các chỉ

tiêu đánh giá HQKD cần có sự liên kết với nhau theo mỗi quan hệ nhân quả.

Khi một chỉ tiêu thay đổi theo chiều hướng tốt lên hoặc xấu đi thì sẽ dẫn đến

kết quả là một chỉ tiêu khác biến động theo. Thông qua sự biến động của các

chỉ tiêu này, nhà quản trị có thể dự đoán được sự biến động của chỉ tiêu kết

quả trong tương lai từ đó có các điều chỉnh hoặc nỗ lực phù hợp.

117

Không được sử dụng quá nhiều chỉ tiêu làm ảnh hưởng đến tính tập trung

trong hoạt động của DN

Có nhiều yếu tố liên quan đến hoạt động của DN. Tuy nhiên khi hoàn

thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD, DN chỉ nên tập trung những yếu tố

có ảnh hưởng quan trọng đến sự thành công của DN trong ngắn hạn và dài

hạn. Thực hiện nguyên tắc này giúp cho DN tránh sự tập trung quá mức vào

những yếu tố hoặc khía cạnh không quan trọng làm ảnh hưởng đến sự thành

công của chiến lược.

Cần có sự cân bằng giữa các chỉ tiêu trong hệ thống đánh giá HQKD của DN

Khi hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN cần chú ý đến

sự cân bằng giữa các chỉ tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa các yếu tố chủ quan

và khách quan, giữa yếu tố bên trong và bên ngoài, v.v... Đây là nguyên tắc

được đưa ra để tránh sự tập trung quá mức vào một khía cạnh nào đó trong

hoạt động kinh doanh của DN.

Cần phải có các chỉ tiêu phù hợp cho từng bộ phận, cá nhân cụ thể

Mỗi cấp trong DN có chức năng và nhiệm vụ khác nhau trong quá trình

thực hiện chuỗi giá trị để đem lại cho khách hàng. Để đánh giá được HQKD

của các bộ phận và cá nhân cụ thể cần phải xây dựng được hệ thống chỉ tiêu

đánh giá hiệu quả riêng cho mỗi đối tượng này. Vấn đề cần lưu ý là phải tạo

ra sự tương đồng giữa hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của từng cá nhân và

từng bộ phận với hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của toàn công ty. Hệ

thống chỉ tiêu đánh giá HQKD áp dụng cho các cá nhân phải phù hợp với hệ

thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của bộ phận mà cá nhân đó hoạt động. Tiếp

theo đó, hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của từng bộ phận phải tương đồng

và hỗ trợ cho hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của toàn công ty. Cuối cùng,

hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của toàn công ty phải tương đồng và hỗ trợ

cho việc thực hiện mục tiêu chiến lược của DN.

118

3.5. SỬ DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ HOÀN THIỆN HỆ

THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ KINH DOANH TRONG

CÁC DOANH NGHIỆP XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG

THUỘC BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI

Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của các DN XDCTGT có thể được

hoàn thiện bằng nhiều cách khác nhau. Tuy nhiên, khi nghiên cứu các mô

hình đánh giá HQKD của DN, mô hình bảng điểm cân bằng do Kaplan và

Norton đề xuất năm 1992 tỏ ra là hệ thống đánh giá HQKD có nhiều ưu điểm

nhất và đang được nhiều DN trên thế giới sử dụng phổ biến. Bảng điểm cân

bằng của Kaplan và Norton đã đáp ứng được một số đặc điểm cần phải có của

hệ thống đánh giá HQKD của DN. Do vậy, cách thức hiệu quả nhất để đồng

thời đạt được các yêu cầu và thực hiện theo những nguyên tắc đã nêu ở các

phần trên là lựa chọn và xây dựng các chỉ tiêu đánh giá HQKD có mối quan

hệ nhân – quả trên bốn khía cạnh tài chính; khách hàng; quy trình kinh doanh

nội bộ; nhận thức và phát triển là sử dụng mô hình bảng điểm cân bằng.

Kể từ khi ra đời đến nay, bảng điểm cân bằng đã thể hiện được những ưu

thế của nó trong đánh giá HQKD chiến lược của DN. Một trong những ưu thế của

bảng điểm cân bằng là diễn giải được chiến lược thành những mục tiêu và chỉ tiêu

cụ thể cũng như tạo được sự cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn,

thông qua các chỉ tiêu ngắn hạn để đạt được các mục tiêu dài hạn. Với những ưu

thế của bảng điểm cân bằng do vậy, cách thức hữu hiệu nhất để hoàn thiện hệ

thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của các DN XDCTGT là vận dụng các bảng điểm

cân bằng để hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD cho DN mình. Việc vận

dụng bảng điểm cân bằng để hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD trong

DN có các ưu điểm sau:

119

- Tránh được việc tập trung quá mức vào các chỉ tiêu không cần thiết

làm phân tán sự tập trung của DN vào những mục tiêu và khía cạnh có ảnh

hưởng quan trọng đến sự thành công của chiến lược.

- Tạo được sự cân bằng giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài, giữa các

mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, v.v...

- Tạo được sự liên kết giữa các chỉ tiêu theo quan hệ nhân quả, do vậy

cho phép các nhà quản trị dự báo được kết quả hoạt động trong tương lai.

Các DN XDCTGT thực hiện sứ mệnh xây dựng những công trình hạ

tầng giao thông có chất lượng phục vụ cho sự nghiệp phát triển kinh tế - xã

hội của đất nước. Thực hiện sứ mệnh này, các DN cần phải có chiến lược kinh

doanh đúng đắn nhằm nâng cao HQKD và tăng sức cạnh tranh của DN trên

thì trường trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.

3.5.1. Tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược kinh doanh của các DN xây dựng

công trình giao thông thuộc Bộ Giao thông vận tải

Hiện nay, bên cạnh một số DN XDCTGT đã xác định được tầm nhìn và

sứ mệnh thì vẫn còn nhiều DN chưa quan tâm đến vấn đề này. Tương tự, các

DN cũng chưa xác định được chiến lược kinh doanh cho DN. Tuy nhiên, kinh

doanh trong điều kiện cạnh tranh mạnh mẽ của nền kinh tế đang hội nhập

ngày càng sâu rộng với nền kinh tế khu vực và thế giới nên các DN đều mong

muốn nâng cao năng lực cạnh tranh để có thể đứng vững và phát triển trên thị

trường. Để đạt được mục tiêu chiến lược này đòi hỏi các DN phải nâng cao

chất lượng sản phẩm, bàn giao công trình đúng hạn, sử dụng các kỹ thuật thi

công hiệu quả để tiết kiệm chi phí, hạ giá thành, nâng cao lợi nhuận. Đây là

những mục tiêu ngắn hạn của các DN. Để đánh giá việc thực hiện các mục

tiêu này cần có hệ thống đánh giá HQKD cho toàn DN cũng như cho mỗi bộ

phận trong DN.

120

3.5.2. Xây dựng bảng điểm cân bằng áp dụng trong các DN xây dựng

công trình giao thông thuộc Bộ Giao thông vận tải

Để đánh giá HQKD của DN trong ngắn hạn và dài hạn, cần thiết phải xây

dựng bảng điểm cân bằng cho các DN XDCTGT. Đây là hệ thống chỉ tiêu

đánh giá HQKD của DN trong ngắn hạn và dài hạn với các chỉ tiêu liên kết

với nhau theo quan hệ nhân - quả và được chia thành bốn nhóm sau:

3.5.2.1. Các chỉ tiêu đánh giá khía cạnh nhận thức và phát triển

Người lao động là chủ thể của mọi hoạt động. Các hoạt động của DN

chỉ đạt được HQKD cao nếu như người lao động được trang bị đầy đủ kiến

thức, kỹ năng cần thiết và gắn bó, có trách nhiệm với DN. Để đạt được các

kiến thức, kỹ năng và tay nghề cần thiết, người lao động cần phải trả qua các

khóa đào tạo, huấn luyện để trang bị, cập nhật các kiến thức, kỹ năng, phương

pháp kỹ thuật mới. Các chỉ tiêu đánh giá khía cạnh nhận thức và phát triển

thường sử dụng các chỉ tiêu gồm: Số lượng nhân viên được đào tạo hàng năm,

số lượng nhân viên tham gia các khóa huấn luyện về kỹ thuật thi công mới, số

lượng nhân viên tham gia các khóa đào tạo về trách nhiệm với DN và xã hội,

số lượng nhân viên tham gia các khóa huấn luyện về văn hóa kinh doanh, số

lượng nhân viên được tham gia các khóa huấn luyện về an toàn lao động, số lượng

nhân viên được nâng bậc thợ, v.v... Các chỉ tiêu đánh giá khía cạnh nhận thức và

phát triển; ý nghĩa kinh tế; ưu, nhược điểm và phương pháp tính toán như sau:

- Tỷ lệ nhân viên được đào tạo hàng năm: Phản ánh tỷ lệ nhân viên được đào tạo

nâng cao trình độ, tay nghề, năng lực kinh doanh, văn hóa kinh doanh và trách

nhiệm xã hội, v.v... Tỷ lệ này càng cao, càng thể hiện DN quan tâm nâng cao chất

lượng đội ngũ nhân viên nhằm cải thiện chất lượng và tăng năng lực cạnh tranh.

Ưu điểm: Cho phép đánh giá được sự quan tâm của DN đến chất lượng đội ngũ

nhân viên

121

Hạn chế: Chưa phản ánh rõ lĩnh vực mà DN quan tâm; không phản ánh được việc

một nhân viên được tham gia nhiều khóa tập huấn khác nhau.

Phương pháp tính: Tỷ lệ nhân viên được tham gia các khóa đào tạo hàng năm so

với kế hoạch hoặc năm trước.

Công thức tính:

Số lượng nhân viên được đào tạo = × 100 Tỷ lệ nhân viên được đào tạo hàng năm (%) Tổng số nhân viên

- Tỷ lệ nhân viên được tập huấn phương pháp và kỹ thuật thi công mới: Phản ánh

số lượng nhân viên được huấn luyện về kỹ thuật thi công mới. Đây là chỉ tiêu

đánh giá sự quan tâm của DN đến việc đổi mới công nghệ và quy trình thi công.

Số lượng và tỷ lệ nhân viên được tập huấn phương pháp và kỹ thuật thi công mới

càng lớn càng thể hiện sự quan tâm mong muốn đổi mới kỹ thuật và biện pháp thi

công nhằm tiết kiệm chi phí, rút ngắn thời gian thi công và nâng cao chất lượng

công trình để nâng cao năng lực cạnh tranh của DN.

Ưu điểm: Phản ánh được số lượng nhân viên được huấn luyện và tiếp cận với kỹ

thuật và phương pháp thi công mới và sự quan tâm của DN đến công nghệ và kỹ

thuật thi công mới để nâng cao chất lượng, hạ giá thành công trình.

Hạn chế: Chưa phản ánh được chất lượng thi công, những ảnh hưởng đến giá

thành công trình và việc áp dụng kỹ thuật và công nghệ thi công mới.

Công thức tính:

Số lượng nhân viên được tập huấn phương pháp và kỹ thuật thi công mới × 100 =

Tổng số nhân viên cần được tập huấn Tỷ lệ nhân viên được tập huấn phương pháp và kỹ thuật thi công mới (%)

122

- Tỷ lệ nhân viên được huấn luyện về văn hóa kinh doanh: Phản ánh số lượng

nhân viên được huấn luyện về văn hóa kinh doanh. So sánh với các năm trứoc, tỷ

lệ này càng cao càng thể hiện được sự quan tâm của DN đến việc cải thiện chất

lượng phục vụ đối với khách hàng.

Ưu điểm: Phản ánh được sự quan tâm của DN đến văn hóa kinh doanh và chất

lượng phục vụ khách hàng

Hạn chế: Chưa phản ánh được chất lượng và thái độ phục vụ khách hàng của DN.

Công thức tính:

Số lượng nhân viên tiếp xúc với khách hàng được tập huấn × 100 = Tỷ lệ nhân viên được tập huấn về văn hóa kinh doanh (%) Tổng số nhân viên cần được tập huấn

- Tỷ lệ nhân viên được huấn luyện về trách nhiệm với DN và xã hội: Phản ánh

trách nhiệm của DN tới xã hội. Thông qua các khóa huấn luyện, nhân viên của

DN sẽ có ý thức hơn đối với trách nhiệm bảo vệ môi trường, trách nhiệm trong

cộng đồng, v.v...

Ưu điểm: Phản ánh số lượng nhân viên được giáo dục về trách nhiệm xã hội

Hạn chế: Chưa phản ánh được sự ảnh hưởng đến uy tín và thương hiệu của DN

Công thức tính:

Số lượng nhân viên được tập huấn = × 100 Tổng số nhân viên toàn DN Tỷ lệ nhân viên được tập huấn về trách nhiệm xã hội (%)

- Tỷ lệ nhân viên được nâng bậc, nâng lương: Phản ánh chất lượng lao động

của DN được cải thiện. Số người được nâng bậc thợ thể hiện tay nghề của công

nhân ngày càng cao, công nhân có nhiều kinh nghiệm trong thi công sẽ giảm bớt

123

được công trình phải làm lại từ đó tiết kiệm chi phí cho DN. Số người được nâng

lương nhiều thể hiện khả năng giữ chân nhân viên giỏi của DN.

Ưu điểm: Phản ánh năng lực của đội ngũ nhân viên

Hạn chế: Không phản ánh được chất lượng công trình

Công thức tính:

Tổng số bậc thợ của công nhân thi công Hệ số bậc thợ bình quân = Tổng số công nhân thi công

- Tỷ lệ thu nhập bình quân của công nhân viên so với trung bình ngành: Phản ánh

thu nhập của công nhân viên so với trung bình ngành. Mức thu nhập bình quân

của công nhân viên cao hơn trung bình ngành sẽ giúp cho DN giữ chân và thu hút

được những công nhân giỏi.

Ưu điểm: Phản ánh khả năng thu hút, giữ chân người lao động

Hạn chế: Không phản ánh được chất lượng lao động

Công thức tính:

Thu nhập bình quân cho một lao động của DN (tính cho toàn bộ lao động hoặc nhóm lao động) × 100 = Tỷ lệ thu nhập bình quân của người lao động so với trung bình ngành (%)

Thu nhập bình quân của một lao động trong ngành

Số liệu để tính toán các chỉ tiêu đánh giá khía cạnh nhận thức và phát triển

được thu thập thông qua số liệu thống kê về số nhân viên tham gia các khóa tập

huấn và tổng số nhân viên của DN trong năm.

124

3.5.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá quy trình nội bộ

Các chỉ tiêu này phản ánh DN đã cải thiện như thế nào để đem lại

những giá trị mà khách hàng mong muốn và kỳ vọng. Dựa trên những kiến

thức và kỹ năng mà đội ngũ nhân viên có được thông qua các chương trình

đào tạo và huấn luyện, DN cải thiện được các phương pháp thi công nhằm rút

ngắn thời gian hoàn thành công trình, tiết kiệm chi phí, nâng cao chất lượng

công trình. Nhờ được huấn luyện tốt, tinh thần và thái độ của nhân viên khi

giao tiếp với khách hàng được cải thiện. Khách hàng cảm thấy thoải mái khi

được phục vụ chu đáo với những hành vi ứng xử đúng mực của nhân viên.

Các chỉ tiêu đánh giá quy trình kinh doanh nội bộ của DN có thể là:

Chỉ tiêu đánh giá sự đổi mới và sáng tạo trong phương pháp thi công:

Số lượng phương pháp, sáng kiến được áp dụng trong thi công.

Chỉ tiêu đánh giá sự tiết kiệm chi phí: tỷ lệ giảm giá thành công trình so

với kỳ trước.

Các chỉ tiêu đánh giá sự cải thiện về chất lượng: tỷ lệ công trình phải làm

lại (tính theo m2); tỷ lệ chi phí sửa chữa công trình so với chi phí thi công.

Thời gian bàn giao công trình: tỷ lệ công trình bàn giao sớm; tỷ lệ công

trình bàn giao đúng thời hạn hoặc tỷ lệ công trình bàn giao chậm tiến độ, thời

gian khắc phục sự cố (sửa chữa công trình bị hư hỏng).

Chỉ tiêu phản ánh sự cạnh tranh về giá cả: tỷ lệ giảm giá so với năm

trước tính cho 1 đơn vị.

Các chỉ tiêu đánh giá thái độ phục vụ khách hàng: số lượng các khiếu

nại của khách hàng về thái độ phục vụ của nhân viên.

Ý nghĩa; ưu điểm; hạn chế và phương pháp tính toán các chỉ tiêu này

như sau:

125

- Số lượng phương pháp, sáng kiến được áp dụng trong thi công: Phản ánh

việc phát huy sáng kiến và cải tiến phương pháp thi công để nâng cao chất

lượng, hạ giá thành và rút ngắn thời gian thi công công trình.

Ưu điểm: Phản ánh được số lượng các sáng kiến và cải tiến được áp dụng

trong thi công công trình

Hạn chế: Không phản ánh được hiệu quả của các sáng kiến, cải tiến được áp

dụng

Phương pháp xác định: Thông qua kết quả thống kê số lượng các sáng kiến,

cải tiến được đề xuất và áp dụng trong thi công.

- Tỷ lệ công trình bàn giao sớm; tỷ lệ công trình bàn giao đúng thời hạn; tỷ lệ

công trình bàn giao chậm tiến độ, thời gian khắc phục sự cố (sửa chữa công

trình bị hư hỏng): Phản ánh chất lượng và hiệu quả của các sáng kiến và cải

tiến kỹ thuật được áp dụng trong thi công để rút ngắn thời gian bàn giao công

trình.

Ưu điểm: Phản ánh được hiệu quả của các sáng kiến và cải tiến kỹ thuật được

sử dụng để rút ngắn thời gian thi công công trình.

Hạn chế: Không phản ánh được hiệu quả về mặt kinh tế của các sáng kiến, cải

tiến.

Phương pháp xác định: Thông qua kết quả thống kê về số lượng và thời gian

bàn giao công trình so với tiến độ hợp đồng để tính toán các chỉ tiêu theo các

công thức sau:

+ Tỷ lệ công trình bàn giao sớm:

Số lượng công trình bàn giao sớm = × 100 Tỷ lệ công trình bàn giao sớm (%) Tổng số công trình thực hiện trong năm

126

Tỷ lệ công trình bàn giao đúng hạn:

Số lượng công trình bàn giao đúng thời hạn = × 100 Tổng số công trình thực hiện trong năm Tỷ lệ công trình bàn giao đúng thời hạn (%)

Tỷ lệ công trình bàn giao chậm:

Số lượng công trình bàn giao chậm = × 100 Tỷ lệ công trình bàn giao chậm (%) Tổng số công trình thực hiện trong năm

- Tỷ lệ giảm giá bán so với năm trước tính cho 1 đơn vị: phản ánh tỷ lệ giảm

giá bán trên một đơn vị xây dựng công trình giao thông (m2, m3, v.v...): Là

một trong các chỉ tiêu đo lường hiệu quả của các sáng kiến và cải tiến phương

pháp thi công của DN.

Ưu điểm: Phản ánh được hiệu quả kinh tế của các sáng kiến, cải tiến phương

pháp thi công công trình của DN góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của

DN trên thị trường.

Hạn chế: Chỉ phản ánh được sự giảm giá bán, chưa phản ánh được sự cải

thiện về chất lượng và thời gian.

Phương pháp xác định: Căn cứ vào giá bán trên hợp đồng của các năm để

tính đơn giá thi công cho mỗi đơn vị khối lượng và tính theo công thức:

Giá bán một đơn vị năm nay

= × 100

Tỷ lệ giảm giá bán trên một đơn vị xây dựng công trình (%) Giá bán một đơn vị năm trước (hoặc kế hoạch)

- Tỷ lệ công trình phải làm lại (tính theo m2 hoặc m3): Là chỉ tiêu đánh giá

chất lượng thi công công trình của DN. Khi so sánh với năm trước, nếu tỷ lệ

công trình phải làm lại giảm chứng tỏ chất lượng thi công công trình ngày

127

càng tốt hơn, do vậy DN cũng tiết kiện được chi phí làm lại và nâng cao được

uy tín trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh.

Ưu điểm: Đánh giá được sự cải thiện về chất lượng và thời gian trong thi công

công trình giao thông.

Hạn chế: Chưa phản ánh được chi phí và thời gian sửa chữa công trình.

Phương pháp xác định: Số liệu về khối lượng công trình phải làm lại được

thu thập thông qua số liệu thống kê của các đội thi công và tổng khối lượng

thi công của các đội trong năm. Chỉ tiêu này được tính riêng cho từng đội và

tính chung cho cả DN để đánh giá chất lượng thi công của từng đội và toàn

doanh nghiệp.

Khối lượng công trình phải làm lại (m2 hoặc m3) × 100 =

Tỷ lệ công trình phải làm lại (theo khối lượng) (%) Tổng khối lượng công trình thực hiện trong năm (m2 hoặc m3)

- Tỷ lệ chi phí sửa chữa công trình so với chi phí thi công: Phản ánh chi phí

sử chữa công trình so với tổng chi phí thi công. So với năm trước tỷ lệ này

càng giảm chứng tỏ chất lượng thi công công trình càng được cải thiện do vậy

DN có thể tiết kiệm được chi phí và rút ngắn thời gian bàn giao công trình.

Ưu điểm: Phản ánh được sự thay đổi chi phí sửa chữa so với năm trước, qua

đó đánh giá được sự cải thiện chất lượng trong thi công của DN.

Phương pháp xác định: Các số liệu để tính chỉ tiêu này được thu thập thông

qua hạch toán chi tiết chi phí sửa chữa công trình và tổng chi phí thi công

(không bao gồm chi phí sửa chữa) do hệ thống kế toán cung cấp. Công thức

tính chỉ tiêu như sau:

128

× 100 Tổng chi phí sửa chữa công trình trong năm = Tổng chi phí thi công công trình thực hiện

trong năm Tỷ lệ chi phí sửa chữa công trình so với chi phí thi công (%)

- Tỷ lệ khiếu nại của khách hàng về chất lượng và thái độ phục vụ: Phản ánh

sự không hài lòng của khách hàng với chất lượng và thái độ phục vụ của DN.

So sánh với các năm trước nếu tỷ lệ khiếu nại của khách hàng về thái độ phục

vụ giảm chứng tỏ chất lượng và thái độ phục vụ của DN ngày càng tốt hơn và

khách hàng ngày càng hài lòng với chất lượng phục vụ của DN.

Ưu điểm: Phản ánh được sự hài lòng và không hài lòng của khách hàng với

chất lượng và thái độ phục vụ của DN.

Hạn chế: Không phản ánh được tầm quan trọng của các khiếu nại của khách

hàng cũng như tầm quan trọng của khách hàng.

Phương pháp xác định:

Số lượng khách hàng có khiếu nại

= × 100 Tổng số khách hàng của DN trong năm Tỷ lệ khiếu nại của khách hàng về thái độ phục vụ (%)

3.5.2.3. Các chỉ tiêu đánh giá khía cạnh khách hàng

Khách hàng của các doanh nghiệp XDCT GTVT là các chủ đầu tư. Các

chủ đầu tư của các công trình GTVT có thể là Chính phủ (Bộ GTVT), UBND

các tỉnh, chủ sở hữu các khu công nghiệp, v.v... . Chủ đầu tư thường thành lập

các ban quản lý dự án để trực tiếp ký hợp đồng, theo dõi tiến độ và quản lý

chất lượng công trình. Chủ đầu tư quan tâm đến thời gian thi công, giá cả và

chất lượng công trình. Do vậy để thỏa mãn khách hàng là các chủ đầu tư,

doanh nghiệp XDCT GTVT phải giao hàng đúng hoặc trước hạn; giá cả cạnh

129

tranh với chất lượng tốt. Các chỉ tiêu cần sử dụng để đánh giá sự hài lòng của

khách hàng mà doanh nghiệp XDCT GTVT đem lại là:

Doanh nghiệp được đánh giá thành công nếu như số lượng khách hàng

trung thành với doanh nghiệp tăng lên, hàng năm doanh nghiệp có thêm các

khách hàng mới và số lượng khách hàng cũ bỏ đi giảm xuống. Các chỉ tiêu

đánh giá khía cạnh khách hàng sẽ bao gồm: Số lượng khách hàng mới tăng

lên; Số lượng khách hàng bỏ đi giảm xuống; Tỷ lệ khách hàng hài lòng về

chất lượng công trình; Tỷ lệ khách hàng hài lòng về giá cả công trình; Tỷ lệ

khách hàng hài lòng về thời gian bàn giao công trình; Tỷ lệ khách hàng hài

lòng về thái độ phục vụ của công nhân viên, v.v...

Ý nghĩa; ưu điểm; hạn chế và phương pháp tính toán các chỉ tiêu này

như sau:

- Tỷ lệ khách hàng hài lòng về chất lượng công trình: Là chỉ tiêu phản ánh sự

hài lòng của khách hàng về chất lượng công trình. Đây là một trong các chỉ

tiêu quan trọng để DN có thể giữ được khách hàng. Chỉ tiêu này so với năm

trước giảm thể hiện chất lượng công trình của DN được cải thiện.

Ưu điểm: Phản ánh được sự cải thiện về chất lượng công trình để có thể giữ

chân khách hàng.

Hạn chế: Không phản ánh được liệu khách hàng có tiếp tục ký hợp đồng với

DN và DN có thêm khách hàng mới hay không.

Phương pháp xác định:

Số liệu về sự hài lòng của khách hàng được thu thập thông qua phiếu

đánh giá của khách hàng về chất lượng công trình. Số liệu thu được từ các

phiếu đánh giá được sử dụng để tính chỉ tiêu này thông qua công thức sau:

130

Số lượng khách hàng hài lòng về chất lượng công trình trong năm × 100 = Tỷ lệ hài lòng của khách hàng về chất lượng công trình (%) Tổng số khách hàng của DN trong năm

- Tỷ lệ khách hàng hài lòng về giá cả công trình: Phản ánh sự hài lòng của

khách hàng về giá cả công trình. Khách hàng chỉ hài lòng về giá cả khi công

trình được thi công đúng hạn với chất lượng đảm bảo nhưng giá cả thấp hơn

so với các đơn vị thi công khác Nếu doanh nghiệp có tỷ lệ khách hàng hài

lòng về giá cả công trình càng cao thì khả năng giữ chân được khách hàng cũ

và có thêm khách hàng mới càng lớn.

Ưu điểm: Phản ánh được sự hài lòng của khách hàng về giá cả công trình

Hạn chế: Không phản ánh được khả năng khách hàng tiếp tục ký hợp đồng

với DN trong tương lai.

Phương pháp xác định: Thông qua phiếu đánh giá về sự hài lòng của khách

hàng với giá cả và chất lượng công trình, thời gian thi công để tính chỉ tiêu

này theo công thức:

Số lượng khách hàng hài lòng về giá cả công trình trong năm × 100 = Tỷ lệ hài lòng của khách hàng về giá cả công trình (%) Tổng số khách hàng của DN trong năm

- Tỷ lệ khách hàng hài lòng về thời gian bàn giao công trình: Phản ánh sự hài

lòng của khách hàng về thời gian thi công công trình. khách hàng sẽ hài lòng

với thời gian thi công công trình của DN nếu công trình được bàn giao sớm

hoặc đúng thời hạn và bảo đảm chất lượng.

Ưu điểm: Đánh giá được sự hài lòng của khách hàng về thời gian bàn giao

công trình.

131

Hạn chế: Không đánh giá được khả năng giữ chân khách hàng của DN.

Phương pháp xác định: Thông qua phiếu đánh giá về sự hài lòng của khách

hàng với thời gian thi công để tính chỉ tiêu này theo công thức:

Số lượng khách hàng hài lòng về thời gian bàn giao công trình trong năm × 100 =

Tổng số khách hàng của DN trong năm Tỷ lệ hài lòng của khách hàng về thời gian bàn giao công trình (%)

- Tỷ lệ khách hàng hài lòng về thái độ phục vụ: Phản ánh sự hài lòng của

khách hàng về thái độ phục vụ của công nhân viên trong DN. Đây là một

trong các chỉ tiêu đánh giá chất lượng và thái độ phục vụ của DN đối với

khách hàng.

Ưu điểm: Phản ánh được sự hài lòng của khách hàng với thái độ và chất

lượng phục vụ của DN.

Hạn chế: Không phản ánh được liệu khách hàng có tiếp tục ký hợp đồng với

DN hay không.

Phương pháp xác định: Căn cứ vào phiếu đánh giá của khách hàng về thái độ

phục vụ của nhân viên trong DN để tính chỉ tiêu theo công thức:

Số lượng khách hàng hài lòng về thái độ phục vụ trong năm × 100 = Tỷ lệ hài lòng của khách hàng về thái độ phục vụ (%) Tổng số khách hàng của DN trong năm

- Số lượng hợp đồng ký được với khách hàng: Mục tiêu của doanh nghiệp là

mở rộng thị trường để tăng thêm doanh thu và lợi nhuận. Chỉ tiêu này đánh

giá khả năng giữ chân khách hàng cũa và tăng thêm khách hàng mới của DN.

132

Ưu điểm: Phản ánh được khả năng giữ chân khách hàng cũ và tăng thêm

khách hàng mới của DN.

Hạn chế: Không phản ánh được giá trị hợp đồng đã ký với khách hàng cũ và

mới.

Phương pháp xác định: Căn cứ vào số lượng hợp đồng đã ký với khách hàng

để tính tỷ lệ khách hàng cũ tiếp tục ký hợp đồng và số lượng khách hàng mới

tăng thêm. So sánh chỉ tiêu này với năm trước để thấy được khả năng giữ

chân khách hàng cũ và tăng thêm khách hàng mới của DN. Số lượng khách

hàng mới ký hợp đồng được căn cứ vào số lượng hợp đồng mà DN ký được

với khách hàng. Tỷ lệ khách hàng cũ tiếp tục ký hợp đồng được tính theo

công thức:

Số lượng khách hàng cũ tiếp tục ký hợp đồng năm nay × 100 =

Tỷ lệ khách hàng cũ tiếp tục ký hợp đồng (%) Tổng số khách hàng của DN trong năm trước

3.5.2.4. Các chỉ tiêu đánh giá khía cạnh tài chính

Khía cạnh tài chính phản ánh kết quả hoạt động cuối cùng của DN. Kết quả

này thể hiện bằng các chỉ tiêu hiệu quả tài chính như: doanh thu, lợi nhuận, hiệu quả

sử dụng tài sản (ROA), hiệu quả sử dụng vốn chủ sở hữu (ROE). Các chỉ tiêu này

được tính toán căn cứ vào các số liệu do hệ thống kế toán cung cấp trên các

báo cáo tài chính của DN.

Tổng hợp các chỉ tiêu đánh giá các khía cạnh tài chính, khách hàng,

quy trình kinh doanh nội bộ và khía cạnh nhận thức và phát triển như sau:

133

Bảng 3.1. Các chỉ tiêu phản ánh khía cạnh tài chính trong mối quan hệ với các

khía cạnh khách hàng, quy trình nội bộ, nhận thức và phát triển

Mục tiêu

Chỉ tiêu

Khía cạnh

Tài chính

Lợi nhuận ròng, ROI, ROA, ROE

- Tăng doanh thu, lợi nhuận

- Tỷ lệ khách hàng hài lòng về chất lượng công trình.

- Giữ chân khách hàng cũ

- Tỷ lệ khách hàng hài lòng về giá cả công trình

Khách

- Tăng thêm khách hàng mới

- Tỷ lệ khách hàng hài lòng về thời gian bàn giao công trình.

hàng

- Tỷ lệ khách hàng hài lòng về thái độ phục vụ.

- Số lượng hợp đồng ký được với khách hàng.

- Cải tiến phương pháp thi công

- Số lượng phương pháp, sáng kiến được áp dụng trong thi công.

- Rút ngắn thời gian hoàn thành

- Tỷ lệ công trình bàn giao sớm; tỷ lệ công trình bàn giao đúng thời hạn; tỷ lệ công trình bàn giao chậm tiến độ, thời gian khắc phục sự cố (sửa chữa công trình bị hư hỏng).

- Tỷ lệ giảm giá thành công trình so với kỳ trước.

- Tiết kiệm chi phí

Quy trình

nội bộ

- Giảm giá bán

- Tỷ lệ giảm giá bán so với năm trước tính cho 1 đơn vị.

- Tỷ lệ công trình phải làm lại (tính theo m2).

- Nâng cao chất lượng công trình.

- Tỷ lệ chi phí sửa chữa công trình so với chi phí thi công.

- Nâng cao chất lượng phục vụ

- Số lượng các khiếu nại của khách hàng về thái độ phục vụ.

134

- Tỷ lệ nhân viên được đào tạo hàng năm.

- Nâng cao trình độ, tay nghề

- Tỷ lệ nhân viên tham gia các khóa huấn luyện về kỹ thuật thi công mới.

- Trang bị kiến thức, kỹ năng cần thiết

Nhận

- Tỷ lệ nhân viên tham gia các khóa đào tạo về trách nhiệm với DN và xã hội.

thức và

- Trang bị về văn hóa kinh doanh

- Tỷ lệ nhân viên tham gia các khóa huấn luyện về văn hóa kinh doanh.

phát triển

- Tỷ lệ nhân viên được tham gia các khóa huấn luyện về an toàn lao động.

- Tỷ lệ nhân viên được nâng bậc, nâng lương.

- Thu hút, giữ chân được người lao động giỏi

- Tỷ lệ thu nhập bình quân của công nhân viên so với trung bình ngành

3.5.2.5. Mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ tiêu

Các chỉ tiêu liên kết với nhau dựa trên mối quan hệ nhân - quả. Một chỉ

tiêu thay đổi sẽ dẫn đến sự thay đổi của các chỉ tiêu khác. Mối quan hệ giữa

các chỉ tiêu dựa trên giả thiết sau:

Khi kỹ năng và tay nghề của người lao động được cải thiện thì chất

lượng thi công được cải thiện, có nhiều phương pháp và sáng kiến thi công

được áp dụng. Kết quả của việc áp dụng các phương pháp và kỹ thuật, sáng

kiến thi công mới sẽ rút ngắn thời gian thi công, tiết kiệm chi phí, nâng cao

chất lượng công trình. Người lao động được trang bị kiến thức về văn hóa

kinh doanh và trách nhiệm với DN và xã hội thì sẽ có trách nhiệm với DN và

cộng đồng, có ý thức bảo vệ môi trường và có thái độ phục vụ tốt đối với

khách hàng.

Thời gian thi công rút ngắn, chất lượng công trình được nâng lên, tiết

kiệm được chi phí sẽ tạo cơ hội cho DN cung cấp cho khách hàng những công

trình có chất lượng tốt, chi phí rẻ, bàn giao công trình đúng hạn. Thái độ phục

135

vụ tốt cùng với chất lượng công trình tốt, bàn giao đúng hạn sẽ làm cho khách

hàng hài lòng hơn và giúp cho khách hàng gắn bó với DN cũng như DN có

thêm những khách hàng mới.

Các khách hàng cũ không bỏ đi, có thêm nhiều khách hàng mới sẽ giúp

cho DN tăng được doanh thu. Cùng với tăng doanh thu, quản lý tốt, tiết kiệm

chi phí sẽ giúp DN tăng được lợi nhuận và tăng hiệu quả sử dụng tài sản, hiệu

quả vốn đầu tư, v.v...

Như vậy với việc sử dụng hệ thống các chỉ tiêu tài chính và phi tài

chính liên kết với nhau theo quan hệ nhân - quả, DN có thể thấy được những

yếu tố nào tác động đến thành công của DN. Nhìn vào những chỉ tiêu đánh

giá thành công của DN, nhà quản trị có thể dự đoán được liệu DN có đạt được

mục tiêu chiến lược hay không. Thông qua các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trên

bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, nhận thức và phát

triển, DN có thể biết được cần phải cải thiện như thế nào để đạt được mục tiêu

chiến lược. Mối quan hệ giữa các chỉ tiêu trên bốn khía cạnh này có thể được

minh họa bằng Bảng điểm cân bằng trong sơ đồ 3.1:

136

ROA, ROS,

TÀI

ROE, ROI… ( + )

CHÍNH

Doanh thu tăng ( + )

Chi phí giảm ( - )

Số lượng hợp đồng

tăng ( + )

KHÁCH

HÀNG

Khách hàng hài lòng

Khách hàng hài lòng về

Khách hàng hài lòng

về thời gian thi công ( + )

chất lượng công trình ( + )

về thái độ phục vụ ( + )

Thời gian bàn giao

Tỷ lệ sai sót kỹ thuật

Số lượng khiếu nại về

công trình rút ngắn ( - )

trong công trình giảm ( - )

thái độ phục vụ giảm ( - )

QUY

TRÌNH

Thời gian thi công rút ngắn ( - )

NỘI

Số lượng sáng kiến, cải

BỘ

tiến trong thi công tăng ( + )

Số lượng công nhân

Số lượng nhân viên ký hợp đồng,

NHẬN

thi công được huấn

quyết toán công trình được

luyện kỹ năng, tay nghề ( + )

giáo dục văn hóa kinh doanh ( + )

THỨC VÀ

PHÁT TRIỂN

Tiền lương người lao động cao ( + )

Sơ đồ 3.1: Bảng điểm cân bằng đề xuất cho DN XDCTGT

137

3.5.3. Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh cho các bộ

phận chủ yếu trong DN

Các DN XDCTGT thường được tổ chức thành các phòng ban chức năng

như phòng kỹ thuật, phòng kinh tế - kế hoạch, phòng vật tư, phòng tổ chức nhân

sự, phòng tài chính - kế toán và các đơn vị thi công. Các phòng ban, tùy theo

chức năng để đảm nhận các công việc tham mưu liên quan đến các mảng công

việc khác nhau do vậy cần có các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động phù hợp

với chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận này. Như đã đề cập, biểu hiện cao nhất

của HQKD là hiệu quả hoạt động. Do đó, xây dựng các chỉ tiêu cụ thể cho mỗi

bộ phận chức năng trong DN như sau:

3.5.3.1. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của Phòng kỹ thuật:

Với chức năng đề xuất và giám sát kỹ thuật thi công phù hợp cho mỗi

công trình để giúp cho DN đạt hiệu quả thi công cao, phòng kỹ thuật cần sử

dụng chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động trên các khía cạnh như sau:

Khía cạnh

Quy trình nội bộ

Khách hàng

Tài chính

Nhận thức và phát triển

Tỷ lệ rút ngắn thời gian thi công

Hiệu quả sử dụng chi phí

Số lượng CNV được tham gia các khóa đào tạo, tập huấn

Số lượng các giải pháp kỹ thuật đề xuất

Tỷ lệ giảm chi phí thi công

Tiết kiệm chi phí so với dự toán

Bảng 3.2. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của Phòng kỹ thuật

3.5.3.2. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của Phòng vật tư:

Trách nhiệm chính của phòng vật tư là cung ứng vật tư kịp thời, đảm bảo

chất lượng với giá cả hợp lý cho các công trình. Để đánh giá hiệu quả hoạt động

của bộ phận này cần sử dụng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả như sau:

138

- Tỷ lệ tiết kiệm giá mua vật tư: giá vật tư có ảnh hưởng lớn đến chi phí

thi công và HQKD của DN. Đây là chỉ tiêu đánh giá chất lượng hoạt động của

bộ phận này thể hiện qua tinh thần trách nhiệm và kỹ năng đàm phán của bộ

phận vật tư.

- Số ngày dừng sản xuất do thiếu vật tư: chỉ tiêu này phản ánh chất

lượng của hoạt động cung ứng vật tư. Chỉ tiêu này giảm thể hiện hiệu quả

hoạt động của bộ phận vật tư tăng lên.

- Số ngày tồn kho trung bình: chỉ tiêu này cùng với chỉ tiêu số ngày dừng

sản xuất do thiếu vật tư phản ánh hiệu quả dự trữ vật tư của DN. Số ngày tồn kho

cao thể hiện DN dự trữ vật tư chưa hợp lý. Kết quả này sẽ tác động đến các chỉ

tiêu đánh giá HQKD toàn DN.

- Giá trị vật tư không đảm bảo chất lượng, không sử dụng được: đây là

chỉ tiêu bổ sung để đánh giá chất lượng cung ứng vật tư của DN. Chỉ tiêu này

giảm chứng tỏ hiệu quả cung ứng vật tư của DN tăng lên.

Chất lượng vật tư còn thể hiện ở lượng vật tư tiêu hao. Tuy nhiên, tay

nghề của người lao động và điều kiện thi công cũng ảnh hưởng đến lượng vật

tư tiêu hao. Do vậy cần phải có sự phân tích cụ thể để đánh giá tác động của

các yếu tố này đến lượng vật tư tiêu hao.

3.5.3.3. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của Phòng kinh tế - kế hoạch:

Để đánh giá chức năng của bộ phận này trong việc xây dựng và giám

sát kế hoạch thi công các công trình, tìm kiếm, ký hợp đồng đấu thầu thi công

công trình, v.v... các chỉ tiêu đánh giá cần sử dụng gồm:

- Giá trị hợp đồng được ký kết: đây là chỉ tiêu đánh giá nỗ lực của bộ

phận này trong việc tìm kiếm, đàm phán để ký được các hợp đồng thi công

nhằm đem lại việc làm cho DN.

139

- Lợi nhuận của các hợp đồng được ký: bên cạnh giá trị hợp đồng được

ký, chỉ tiêu này đánh giá chất lượng của các hợp đồng được ký kết. Thông qua

chỉ tiêu này có thể đánh giá được trình độ đàm phán và trách nhiệm của phòng

kinh tế - kế hoạch của DN. Hiệu quả đàm phán kém sẽ dẫn đến giảm hiệu quả

hoạt động của DN thể hiện trong các chỉ tiêu đánh giá khía cạnh tài chính trong

hệ thống đánh giá hiệu quả toàn DN.

- Tỷ lệ tiết kiệm chi phí so với dự toán: phòng kinh tế - kế hoạch được

coi là một trung tâm chi phí, do vậy chỉ tiêu này phản ánh đánh giá hiệu quả

hoạt động của bộ phận này.

3.5.3.4. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của Phòng tổ chức nhân sự:

Trách nhiệm của phòng tổ chức nhân sự là thực hiện quản lý nhân sự,

tuyển dụng, tổ chức các khóa tập huấn đào tạo nâng cao tay nghề cho người

lao động, ban hành và quản lý định mức lao động, tham mưu cho Ban giám

đốc tăng lương, thưởng, sa thải, kỷ luật, v.v… theo đúng quy định của Nhà

nước và Quy chế của DN.

Để đánh giá hiệu quả hoạt động của phòng tổ chức nhân sự cần phải sử

dụng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sau:

Số lượng công nhân viên được tuyển dụng: đây là chỉ tiêu phản ánh kết

quả hoạt động của bộ phận này. Tuy nhiên để đánh giá chất lượng tuyển dụng

cần phải kết hợp với các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả khác như năng suất lao động,

lượng vật tư tiêu chuẩn tiêu hao, v.v... Tác động cuối cùng của các chỉ tiêu này

thể hiện ở các chỉ tiêu phản ánh khía cạnh tài chính của toàn DN.

Số lượng công nhân viên được đào tạo: chỉ tiêu này phản ánh kết quả

hoạt động của bộ phận tổ chức nhân sự. Hoạt động đào tạo được thực hiện tốt

sẽ tác động đến hiệu quả hoạt động của DN trên các khía cạnh tiết kiệm chi

phí, tăng năng suất lao động, giảm thời gian thi công. Do vậy cần sử dụng kết

140

hợp các chỉ tiêu này để đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ phận này trên khía

cạnh đào tạo.

Tỷ lệ chi phí tuyển dụng, đào tạo và chi phí hoạt động tiết kiệm được so

với dự toán: bộ phận tổ chức nhân sự cũng được coi là một trung tâm chi phí,

do vậy chỉ tiêu này được sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động cùng với chỉ

tiêu chi phí cho 1 lao động được tuyển dụng, đào tạo.

3.5.3.5. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của Phòng tài chính kế toán:

Đây là bộ phận có nhiệm vụ quản lý và giám sát mọi hoạt động về tài

chính của DN, quản lý các khoản thu - chi, theo dõi nguồn vốn tại DN và tại các

đơn vị trực thuộc. Tham mưu cho Ban giám đốc về mặt tài chính cũng như phối

hợp với các phòng ban chức năng trong việc thực hiện mục tiêu chung của DN.

Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ phận này gồm:

Số ngày bị dừng hoạt động do thiếu vốn; Số ngày người lao động bị

chậm lương: đây là các chỉ tiêu đánh giá khả năng huy động, quản lý nguồn

tài chính của bộ phận tài chính - kế toán. Các chỉ tiêu này cũng phản ánh hiệu

quả hoạt động lập kế hoạch và công tác dự báo tài chính của DN.

Số ngày phải thu bình quân: phản ánh hiệu quả quản lý nguồn tài chính

của DN và trách nhiệm của phòng tài chính - kế toán trong việc thu hồi công

nợ.

Tỷ lệ tiết kiệm chi phí hoạt động: đây là chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tiết

kiệm chi phí của phòng tài chính - kế toán với tư cách là một trung tâm chi phí.

3.5.3.6. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của các đơn vị thi công:

Tùy theo từng DN, các đơn vị thi công có thể là các xí nghiệp hoặc đội

thi công. Nhiệm vụ của các đơn vị này là sử dụng các phương tiện và kỹ thuật

thi công hiệu quả để hoàn thành công trình đúng tiến độ, đảm bảo chất lượng

141

và tiết kiệm chi phí. Các đơn vị thi công có thể được đánh giá bằng các chỉ

tiêu như các chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN nếu là đơn vị hạch toán đọc lập.

Đối với các đơn vị hạch toán phụ thuộc nên sử dụng các chỉ tiêu đánh giá sau:

Số lượng các sáng kiến, cải tiến kỹ thuật được áp dụng: đây là chỉ tiêu

đánh giá sự sáng tạo và nỗ lực của DN trong quá trình thi công nhằm nâng

cao chất lượng, tiết kiệm vật tư, rút ngắn thời gian thi công, v.v... của các đơn

vị thi công.

Số ngày bàn giao công trình trước hạn; Số ngày công sửa chữa, làm lại

công trình không đạt yêu cầu; tỷ lệ tiết kiệm chi phí: kết quả của việc áp dụng

các sáng kiến, cải tiến kỹ thuật của các đơn vị thi công sẽ được phản ánh ở

các chỉ tiêu này.

3.6. NHỮNG ĐIỀU KIỆN CẦN THIẾT ĐỂ THỰC HIỆN GIẢI PHÁP

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ KINH

DOANH TRONG CÁC DOANH NGHIỆP XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH

GIAO THÔNG THUỘC BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI

3.6.1. Về phía DN

Về mặt nhận thức: lãnh đạo các DN cần coi hệ thống chỉ tiêu đánh giá

HQKD là một công cụ để giúp DN kiểm soát và thực hiện mục tiêu chiến

lược hơn là để báo cáo thành tích. Nhận thức này sẽ giúp DN đánh giá các

thực chất hiệu quả hoạt động, tránh được căn bệnh hình thức.

Về mặt tổ chức: DN cần phải tổ chức tốt hệ thông tin thông tin phục vụ

quản trị DN, đặc biệt là hệ thống kế toán. Cần tổ chức tốt hệ thống kế toán

quản trị trong DN. Đặc biệt là kế toán trách nhiệm để cung cấp thông tin phù

hợp, kịp thời và tin cậy cho các nhà quản trị. Các DN cần xây dựng được hệ

thống định mức và dự toán chi phí khoa học, hợp lý. Công tác phân tích chênh

lệch dự toán và kiểm soát chi phí, đánh giá hiệu quả cần được coi trọng. DN

142

cần quan tâm bồi dưỡng, nâng cao kiến thức về quản trị DN cho các nhà quản

trị và nhân viên.

3.6.2. Về phía Nhà nước

Cần thay đổi các chỉ tiêu đánh giá HQKD phù hợp với xu hướng chung

của thế giới. Các chỉ tiêu đánh giá HQKD cần gắn với mục tiêu chiến lược

của DN. Tránh sử dụng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả không gắn với chiến

lược kinh doanh hoặc có thể dẫn đến các hành vi gây hại cho DN. Nhà nước

cần có chính sách hỗ trợ nâng cao kiến thức về quản trị và kinh doanh để nâng

cao khả năng cạnh tranh của các DN.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Xuất phát từ định hướng phát triển ngành GTVT và sự cần thiết phải

thực hiện thành công chiến lược của các DN XDCTGT, luận án đã trình bày

quan điểm và đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá

HQKD trong các DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT. Để các giải pháp này có thể

thực hiện được, các điều kiện cần thiết để thực hiện giải pháp hoàn thiện hệ

thống chỉ tiêu đánh giá HQKD được đề xuất trong luận án.

Do mỗi DN có chiến lược kinh doanh khác nhau nên việc hoàn thiện và

xây dựng chỉ tiêu để đánh giá HQKD chung cho các DN là rất khó. Tuy

nhiên, các DN XDCTGT đều có mục tiêu chung là xây dựng những công

trình giao thông có chất lượng cao, giá thành hạ trong thời gian ngắn nhất nên

việc xây dựng cho các DN này một hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD là hoàn

toàn có thể thực hiện được.

143

KẾT LUẬN

Để thực hiện chiến lược phát triển GTVT đến năm 2020, tầm nhìn đến

năm 2030, hệ thống giao thông vận tải nước ta không chỉ đáp ứng nhu cầu

vận tải đa dạng trong nước với mức tăng trưởng nhanh, đảm bảo chất lượng

cao, v.v..., mà còn cần tạo được các hành lang giao thông đối ngoại, các DN

XDCTGT phải sử dụng hiệu quả các nguồn lực có hạn hiện có. Hệ thống chỉ

tiêu đánh giá HQKD phù hợp sẽ giúp các DN XDCTGT xác định được DN

kinh doanh đã hiệu quả chưa; nếu đã có hiệu quả thì hiệu quả ở mức nào. Hệ

thống chỉ tiêu đánh giá HQKD không chỉ giúp đánh giá tình hình và HQKD

trong quá khứ mà còn phải giúp cho DN dự đoán được những thành công của

DN trong tương lai. Đồng thời, hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD vừa giúp

cho DN đánh giá và tìm biện pháp nâng cao HQKD trong ngắn hạn, vừa phải

giúp DN đạt được thành công trong dài hạn và thực hiện được mục tiêu chiến

lược của DN.

Căn cứ vào mục tiêu như trên, luận án đã đạt được một số kết quả

như sau:

Thứ nhất, luận án đề cập đến cơ sở lý luận về HQKD và đánh giá HQKD

trong các DN. Do đó, trước tiên luận án làm rõ về HQKD và đánh giá HQKD

trong DN; tiếp theo, là vai trò của đánh giá HQKD trong DN và hệ thống chỉ

tiêu đánh giá HQKD trong DN.

Thứ hai, luận án tiến hành khảo sát thực trạng sử dụng các chỉ tiêu đánh

giá HQKD của các DN XDCTGT. Thông qua kết quả khảo sát, luận án đã

đánh giá những ưu điểm cũng như tồn tại của tình hình thực tế sử dụng các

chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các DN XDCTGT, tác giả nhận thấy hoàn

144

thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các DN XDCTGT là việc làm

cần thiết.

Thứ ba, xuất phát từ yêu cầu cấp thiết cần hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu

đánh giá HQKD trong các DN XDCTGT thuộc Bộ GTVT, luận án đã trình

bày quan điểm và đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá

HQKD trong các DN này. Các giải pháp tác giả đưa ra có tính khả thi cao,

song cũng cần thiết phải có các điều kiện để thực hiện giải pháp. Do đó, tác

giả cũng đã đề cập đến các điều kiện giúp cho việc thực hiện giải pháp hoàn

thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD được đề xuất trong luận án.

Mặc dù đạt được một số kết quả như trên, song do thời gian và trình độ

nghiên cứu còn hạn chế, luận án chắc chắn không tránh khỏi vẫn còn thiếu

sót. Vì vậy, tác giả rất mong nhận được những ý kiến ủng hộ và góp ý để có

thể hoàn thiện hơn nữa kết quả nghiên cứu của luận án.

Xin chân thành cảm ơn!

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU

ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ

1. Th.S. Nguyễn Thị Thanh Hải (2009), “Thách thức đối với DN bảo hiểm phi

nhân thọ khi Việt Nam gia nhập WTO”, Tạp chí Thương mại (8), tháng 03,

tr.13, 14.

2. Th.S. Nguyễn Thị Thanh Hải (2009), “Hoạt động môi giới và tự doanh của

NHTM Việt Nam trên TTCK”, Tạp chí Thương mại (11), tháng 04, tr.14 - 16.

3. Th.S. Nguyễn Thị Thanh Hải (2009), “Ưu thế của NHTM trên TTCK”, Tạp

chí Thương mại (13), tháng 05, tr.15, 16.

4. Th.S. Nguyễn Thị Thanh Hải (2012), “Các đặc điểm của một hệ thống đo

lường HQKD”, Tạp chí Thương mại (14), tháng 05, tr.13-15.

5. Th.S. Nguyễn Thị Thanh Hải (2012), “Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD

trong các DN XDCTGT thuộc Bộ Giao thông vận tải”, Tạp chí Thương mại

(18), tháng 06, tr.41, 45.

6. Th.S. Nguyễn Thị Thanh Hải (2012), “Tầm quan trọng và yêu cầu của hệ

thống chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các DN hiện nay”, Tạp chí Nghiên cứu

Khoa học Kiểm toán (58), tháng 08, tr.30-34.

7. PGS.TS. Nghiêm Văn Lợi, Th.S. Nguyễn Thị Thanh Hải (2012), “Hệ thống

chỉ tiêu đánh giá HQKD theo yêu cầu hội nhập trong các DN XDCTGT thuộc

Bộ Giao thông vận tải”, Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc tế chủ đề “Hội nhập:

Cơ hội và thách thức”, tháng 12, tr.555-579.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Bộ Giao thông vận tải (2005), Tư tưởng Hồ Chí Minh về giao thông vận tải,

NXB Giao thông vận tải, Hà Nội.

2. Bộ Giao thông vận tải (2012), Chiến lược bảo đảm trật tự an toàn giao thông

đường bộ Quốc gia đến năm 2020, tầm nhìn 2030, Hà Nội.

3. Bộ Tài Chính (2007), Thông tư số 115/2007/TT-BTC của Bộ Tài chính ngày

25 tháng 9 năm 2007 hướng dẫn một số nội dung về giám sát và đánh giá

hiệu quả hoạt động của DN nhà nước, Hà Nội.

4. Chính phủ (2006), Quyết định số 224/2006/QĐ-TTg ngày 06/10/2006 của

Thủ tướng Chính phủ, Hà Nội.

5. Chính phủ (2007), Nghị định số 109/2007/NĐ-CP, Hà Nội.

6. Chính phủ (2009), Quyết định Số: 35/2009/QĐ-TTg về việc phê duyệt điều

chỉnh chiến lược phát triển giao thông vận tải đến năm 2020, tầm nhìn đến

năm 2030, Hà Nội.

7. Chính phủ (2011), Nghị quyết số 88/NQ-CP ngày 24 tháng 8 năm 2011 của

Chính phủ về tăng cường thực hiện các giải pháp trọng tâm bảo đảm trật tự

an toàn giao thông, Hà Nội.

8. PGS. TS. Nguyễn Văn Công (2009), Giáo trình Phân tích kinh doanh, NXB

Đại học Kinh tế quốc dân.

9. Đảng Cộng sản Việt Nam (1994), Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần

thứ VIII của Ban Tư tưởng Văn hoá TW, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội.

10. Đảng CSVN (1996), Nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VIII, NXB

Sự thật, Hà Nội.

11. Vũ Thu Giang (2000), Kinh tế vĩ mô, NXB Giáo dục, Hà Nội.

12. Ngô Đình Giao (1984); Những vấn đề cơ bản về hiệu quả kinh tế trong xí

nghiệp công nghiệp, NXB Lao động, Hà Nội.

13. Nguyễn Khắc Hán (2005), Phân tích hiệu quả sử dụng vốn và các giải pháp

nâng cao hiệu quả sử dụng vốn trong các DN xăng dầu Việt Nam, Luận văn

thạc sỹ, Trường ĐH Kinh tế quốc dân, Hà Nội

14. Vương Thị Thu Hiền (2010), Hoàn thiện phân tích HQKD tại TCT Tài

Nguyên và Môi Trường Việt Nam, Luận văn thạc sỹ, Trường ĐH Kinh tế

quốc dân, Hà Nội

15. Ngô Quang Huấn (2010), Bài giảng phân tích HQKD, ĐH Kinh tế TP. HCM.

16. Nguyễn Thị Mai Hương (2008), Phân tích HQKD trong các DN khai thác

khoáng sản Việt Nam, Luận án tiến sỹ, Trường ĐH Kinh tế quốc dân, Hà Nội

17. Nguyễn Thị Nhất Linh (2008), Phân tích HQKD tại DN TNHH Tân Bảo Vũ,

Luận văn thạc sỹ, Trường ĐH Kinh tế quốc dân, Hà Nội

18. Huỳnh Đức Lộng (1999), Hoàn thiện chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN nhà

nước, Luận án tiến sỹ, ĐH Kinh tế TP. HCM, TP. HCM.

19. Phan Công Nghĩa (2009), Thống kê kinh doanh, NXB Đại học Kinh tế quốc

dân, Hà Nội.

20. PGS. TS. Nguyễn Năng Phúc (2008), Giáo trình Phân tích Báo cáo tài

chính, NXB Đại học Kinh tế quốc dân.

21. Phạm Phúc (2004); Bàn về vấn đề trăng trưởng kinh tế toàn cầu; Tạp chí lao

động xã hội số 03 trang 10-13.

22. Nguyễn Ngọc Quang (2002), Hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu phân tích tài

chính trong các DN xây dựng ở Việt Nam, Luận án tiến sỹ, Trường ĐH Kinh

tế quốc dân, Hà Nội.

23. Quốc Hội nước CHXHCN Việt Nam, (2005), Luật DN số 60/2005/QH 11

ngày 29/11/2005, Hà Nội.

24. Samuelson P. A. và Dnordhau W. (1989), Kinh tế học, NXB Thống kê, Hà Nội.

25. Nguyễn Sỹ Thịnh, Lê Sĩ Thiệp, Nguyễn Kế Tuấn (1985), “Hiệu quả kinh tế

trong xí nghiệp công nghiệp”, NXB Thống kê, Hà Nội.

26. Lê Thị Bích Thủy (2005), Phân tích HQKD trong các DN sản xuất than thuộc

TCT Than Việt Nam, Luận văn thạc sỹ, Trường ĐH Kinh tế quốc dân, Hà Nội.

27. TS. Phạm Thị Thủy (2012), Báo cáo tài chính - Phân tích, dự báo và định giá,

NXB Đại học Kinh tế quốc dân.

28. Đỗ Huyền Trang (2012), Hoàn thiện phân tích HQKD trong các DN chế

biến gỗ xuất khẩu khu vực Nam Trung Bộ, Luận án tiến sỹ, Trường ĐH Kinh

tế quốc dân, Hà Nội.

29. Nguyễn Thị Phương Trang (2010), Hoàn thiện phân tích HQKD ở DN Viễn

Thông Hà Nội, Luận văn thạc sỹ, Trường ĐH Kinh tế quốc dân, Hà Nội

Tiếng Anh

30. Amaratunga, D. and D. Baldry (2002). "Moving from performance

measurement to performance management." Facilities, 20(5/6): 217 - 223

31. Alfred R. (1998), Creating Shareholder Value, Free Press, New York.

32. Bititci, U., Garengo, P., Dörfler, V., Mendibil, K. (2009), “Performance

measurement: questions for tomorrow”, Advanced Production Management

Systems, 1900-01-01.

33. Bititci, U., Carrie, A.S. and Mcdevitt, L. (1997), “Integrated Performance

Measurement Systems: a Development Guide”, International Journal of

Operations & Production Management, Vol. 17, No. 5-6, pp. 522-534.

34. Bourne, M. C. S., Neely, A. D., Mills, J. F. & Platts, K. W, (2003), “Implementing

performance measurement systems: a literature review”, International Journal of

Business Performance Management, Vol. 5, No. 1, 1-24.

35. Brown, M.G, (1996), Keeping score: using the right metrics to drive world -

class performance, Productivity Press; 1 edition, New York.

36. Christopher D. Ittner, David F. Larcker và Taylor Randall (2003),

“Performance

implications of strategic performance measurement

ﬁnancial services ﬁrms” Accounting, Organizations and Society, Vol. 28,

(pp. 715-741)

37. Ciaran Walsh (2006), Key Management Ratios: The clearest guide to the

critical numbers that drive your business, 4e, Great Britain.

38. Fiorenzo Franceschini, Maurizio Galetto, Domenico Maisano (2007),

Management by Measurement, Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2007

39. Fiorenzo Franceschini, Maurizio Galetto, Domenico Maisano (2007),

Management by Measurement, Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2007

40. Gunasekaran A., Patel C., Tirtiroglu E., (2001), Performance Measures and

Metrics In a Supply Chain Environment, International Journal of Operations

& Production Management, Vol. (21), No:1/2

41. Henri,

(2004), “Performance Measurement and Organizational

Effectiveness: Bridging the Gap,” Managerial Finance, Vol. 30, No. 6, 2004,

pp. 93-123. doi:10.1108/03074350410769137

42. Ittner, C., Larcker, D. and Randall, T. (2003), “Performance Implications of

Strategic Performance Measurement in Financial Service Firms”, Accounting,

Organizations and Society, Vol.28, No.7-8, pp.715-741.

43. Ittner, Christopher D. and David F. Larcker, "Coming up Short on

Nonfinancial Performance Measurement", Harvard Business Review,

November 2003.

44. Kaplan, R.S. (1983), “Measuring Manufacturing Performance: A New

Challenge for Accounting Research”, The Accounting Review, Vol. 58, pp.

686-705.

45. Kaplan, Robert S. and Norton, David P (1992), "The Balanced Scorecard:

Measures That Drive Performance", Harvard Business Review, Jan/Feb 1992.

46. Kaplan, Robert S. and David P. Norton (1993), "Putting the Balanced

Scorecard to Work", Harvard Business Review, Sep/Oct 1993.

47. Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1996), “Linking the Balanced Scorecard to

Strategy (Reprinted From the Balanced Scorecard)”, California Management

Review, Vol. 39, No. 1, pp. 53- 79.

48. Kaplan, Robert S. and Norton, David P (1996), "Using the Balanced Scorecard as

a Strategic Management System", Harvard Business Review, Jan/Feb 1996.

49. Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1996), "The Balanced Scorecard: Translating

Strategy into Action", Harvard Business School Press, USA.

50. Kaplan, R.S. & Norton, D. P. (2001), “The Strategy Focused Organization.

How BSC Companies thrive in the US new business environment”. Harvard

Business School, U.S.A.

51. Khan, Khurram and Shah, Attaullah (2011), “Understanding Performance

Measurement Through

the Literature”, African Journal of Business

Management, Vol. 5, No. 35, pp. 13410-13418, December 2011. Available at

SSRN: http://ssrn.com/abstract=1983404)

52. Kidusan Y, Weldeghiorgis (2004), Performance Measurement Practices in

Selected Eritrean Manufacturing Enterprises, Master thesis, Department of

business management Faculty of economic and management sciences,

University of the Free State

53. Lebas, M.J.

(1995), “Performance Measurement and Performance

Management”, International Journal of Production Economics, Vol. 41, No.

1-3, pp. 23-35.

54. Litman, D., Hopt, R., Ustod, I., Pratsch, L., Welch, R., Tychan, T. & Denet,

P. (1999). Guide to a balanced scorecard: Performance measurement

methodology, July 08, 1999.

55. Moullin, M. (2003). "Defining Performance Measurement." Perspectives on

Performance 2(2): 3.

56. Nani, A.J., Dixon, J.R., Vollmann, T.E. (1990), "Strategic control and

performance measurement’", Journal of Cost Management, pp.33-42.

57. Neely A. (2007), Business performance measurement: Unifying Theory and

Integrating Practice, Cranﬁeld School of Management, UK, Cambridge University

Press.

58. Neely, A. (1999), “The Performance Measurement Revolution: Why Now

and What Next?”, International Journal of Operations & Production

Management, Vol. 19, (2), pp. 205-228.

59. Neely, A., Gregory, M. & Platts, K. (1995), “Performance Measurement

System Design - A Literature Review and Research Agenda”, International

Journal of Operations and Production Management. Vol. 15 (4), pp.80-116.

60. Neely, A.D., Mills, J.F., Platts, K.W ., Richards, A.H., Gregory, M.J., Bourne,

M.C.S. and Kennerley, M.P. (2000) “Performance Measurement Systems

Design: Developing and Testing a Process Based Approach”, International

Journal of Operations and Production Management, 20, 10, 1119-1146.

61. Parker C. (2000), Performance Measurement, International Journal of work

study . Emerald Group Publishing Ltd. Vol. 49 (2) pp. 63 – 66

62. Reisinger, H., Cravens, K.S. & Tell, N. (2003), “Prioritizing performance

measures with

the balanced scorecard performance framework”,

Management international review, Vol. 43. (4). pp. 429-437.

63. Robinson, H S, Carrillo, P M, Anumba, C J and Al-Ghassani, A M (2001) “Linking

knowledge management strategy

to business performance

in construction

organizations”, Akintoye, A (Ed.), 17th Annual ARCOM Conference, 5-7

September 2001, University of Salford. Association of Researchers in Construction

Management, Vol. 1, 577-86.

64. Rossi A. (2012), Proposal of a Performance Measurement System for e-

commerce SMEs in Denmark, MBA thesis, Aarhus School of Business and

Social Sciences, Aarhus University, Denmark.

65. Samir Ghosh và Subrata Mukherjee (2006), “Measurement of corporate

performance

through balanced scorecard: an overview”, Vidyasagar

University

Journal

Commerce, Vol.

11,

pp.

60-70.

(http://vidyasagar.ac.in/journal/commerce/5%20measurement%20of%20corp

orate%20performance.pdf)

66. Smith M. (2005), Performance measurement and management, Sage

Publications, London.

67. website: http://en.wikipedia.org/wiki/DuPont_analysis

68. Wu Donglin (2009), Measuring Performance in Small and Medium Enterprises

in the Information & Communication Technology Industries, Thesis, School of

Management College of Business, RMIT University,

69. Zairi, M. & Sinclair, D. (1995). Effective Process Management through

Performance Measurement. Vol. 1, (1) pp. 75 – 88. Publ isher:

70. Zairi, M. (1996). Benchmark for Best Practice: Continuous learning through

sustainable innovation. Great Britain: Reed Educational &Professional Pub.

PHỤ LỤC 1

DANH SÁCH CÁC DOANH NGHIỆP ĐƯỢC TÁC GIẢ KHẢO SÁT

STT

Tên DN

Địa chỉ trụ sở chính

1 CTCP XDCTGT 228

Phòng 703, 704 Khu Đô thị Mỹ Đình, Mễ Trì, Từ Liêm, Hà Nội

CTCP đầu tư phát triển và xây dựng giao thông 208

Số 24, Ngõ 55, Lê Đại Hành, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội

3 CTCP XDCTGT 246

Khu 21, Đường 70, Xuân Phương, Từ Liêm, Hà Nội

DN TNHH MTV xây dựng công trình 507

Tầng 7, Tòa nhà LOD, 38 Trần Thái Tông, Quận Cầu Giấy, Hà Nội

Cty TNHH MTV công trình 798 Xã Kim Nỗ, Huyện Đông Anh, Hà Nội

6 CTCP XDCTGT 810

Ngõ 83, Đường Ngọc Hồi, Phường Hoàng Liệt, Hoàng Mai, Hà Nội

CTCP sản xuất vật liệu và xây dựng công trình 115

Số 303, CT2, Thôn Lộc, Xuân Đỉnh, Từ Liêm, Hà Nội

CTCP đầu tư và xây dựng công trình 116

Số 521, Đường Nguyễn Trãi, Quận Thanh Xuân, Hà Nội

CTCP sản xuất vật liệu và xây dựng công trình 119

118/166, Nguyễn Văn Cừ, Lâm Du, Bồ Đề, Long Biên, Hà Nội

CTCP đầu tư và xây dựng công trình 134

Số 17, Ngõ 575 Kim Mã, Ngọc Khánh, Quận Ba Đình, Hà Nội

11 DN xây dựng công trình 136

Xóm 1A, Cụm 11, Đông Ngạc, Từ Liêm, Hà Nội

CTCP xây dựng công trình và đầu tư 120

Số 622, Đường Hà Huy Tập, Thị trấn Yên Viên, Gia Lâm, Hà Nội

CTCP đầu tư và xây dựng công trình 128

Số 24A, Phố Ao Sen, phường Văn Mỗ, Thị xã Hà Đông, Hà Nội

Số 268, Khương Đình, Thanh Xuân, HN

14 DN XDCTGT 892

STT

Tên DN

Địa chỉ trụ sở chính

CTCP XDCTGT 842

Tầng 3, Nhà N2, KĐH SX TCT 8, Hồ Tùng Mậu, Mai Dịch, Hà Nội

16 CTCP XDCTGT 872

Số 3, Đường Tựu Liệt, Khu Quốc Bảo, Thị trấn Văn Điển, Thanh Trì, Hà Nội

17 CTCP 873-XDCTGT

Km 9, Nguyễn Trãi, Từ Liêm, Hà Nội

18 Tổng DN XDCTGT 1

Tòa nhà Cienco 1, Số 623, La Thành, Quận Ba Đình, Hà Nội

19 CTCP XDCTGT Bến Tre

Số 694C, ĐT 885, ấp Phú Hào, xã Phú Hưng, Bến Tre

Số 152, Trường Chinh, TP Vinh, Nghệ An

20 CTCP xây dựng công trình 484

21 CTCP xây dựng và đầu tư 492

Số 198, Trường Chinh, Thành phố Vinh, Nghệ An

22 CTCP công trình giao thông 419 Số 1, Nguyễn Du, TP Vinh, Nghệ An

Số 10, Nguyễn Du, Tam Kỳ, Quảng Nam

23 CTCP CTGTVT Quảng Nam

Số 29, Quang Trung, TP Vinh, Nghệ An

24 Cty công trình giao thông 422

25 CTCP XDCTGT 475

Ngõ 89, Đường Nguyễn Đình Chiểu, Thành phố Vinh, Nghệ An

26 CTCP XDGT Thừa Thiên Huế

Lô 77, Phạm Văn Đồng, Vĩ Dạ, TP Huế, Tỉnh Thừa Thiên Huế

27 CTCP XDCTGT 419

Số 1, Nguyễn Du, TP Vinh, Nghệ An

28 DN XDCTGT 133

Số 16, Lý Tự Trọng, TP Đà Nẵng

29 CTCP xây dựng công trình 545

Số 161, Núi Thành, Phường Hòa Cường, Quận Hải Châu, TP Đà Nẵng

Số 77, Nguyễn Du, TP Đà Nẵng

DN đầu tư xây dựng và khai thác CTGT 584

31 CTCP công trình giao thông 503

K693/20, Đường Trần Cao Vân, TP Đà Nẵng

STT

Tên DN

Địa chỉ trụ sở chính

CTCP CTGT Đồng Nai

Số 200, đường Nguyễn Ái Quốc, Phường Trảng Dài, Biên Hòa, Đà Nẵng

33 CTCP xây dựng công trình 510

Số 2, Trường Sơn, Vĩnh Trường, Nha Trang, Khánh Hòa

CTCP xây dựng và giao thông Bình Dương

Lô G, Đồng Khởi, Phường Phú Hòa, Bình Dương

DN TNHH MTV công trình 875

Số 59, Nguyễn Văn Cừ, Phường Hòa Hiệp, Quận Liên Chiểu, TP Đà Nẵng

36 Tổng DN XDCTGT 6

Số 127, Đinh Tiên Hoàng, Quận Bình Thạnh, Thành phố Hồ Chí Minh

DN TNHH MTV xây dựng công trình 796

249/1, Tổ 4, Khu phố 2, Phường Tân Thới Hiệp, Quận 12, Thành phố Hồ Chí Minh

38 CTCP XDCTGT 610

Số 968, quốc lộ1A, Phường Linh Trung, Quận Thủ Đức, Thành phố Hồ Chí Minh

39 CTCP XDCTGT 586

Số 2, Đường Nguyễn Thiện Thuật, Phường 24, Quận Bình Thạnh, Thành phố Hồ Chí Minh

40 CTCP XDCTGT 710

Số 127, Đường Đinh Tiên Hoàng, Phường 3, Quận Bình Thạnh, Thành phố Hồ Chí Minh

41 DN CTGT 499

Số 62-68, Đường số 50 KP9, Đường Tân Tạo, Quận Tân Bình, Thành phố Hồ Chí Minh

PHỤ LỤC 2

PHIẾU KHẢO SÁT

HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HQKD TRONG CÁC DN XDCTGT

Lưu ý: Nháy kép vào

ô cần chọn, sau đó

chọn: Checked hoặc

Not checked

Với mục đích khảo sát hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN đã đáp ứng tốt yêu cầu đánh giá và quản trị của DN hay chưa, kính mời ông (bà) vui lòng dành chút thời gian để điền vào các ô thích hợp trong phiếu này. Các thông tin về người trả lời sẽ được giữ kín và chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu. Xin trân trọng cám ơn sự hợp tác của ông/bà. THÔNG TIN CHUNG VỀ DOANH NGHIỆP1

1. Tên DN………………………………………………............

2. Địa chỉ trụ sở chính ……………………………………………………

3. Thông tin liên hệ của người điền phiếu

Họ tên:

Nam/ nữ:

Năm sinh:

Dân tộc:

Quốc tịch:

Vị trí công tác: …………………………………………………………

Điện thoại: …………………Email: .................……………………….

Trình độ bản thân:...................................................................................

4. Năm thành lập DN:

5. Số lượng nhân viên

Dưới 30 người

Từ 30 – 100 người

Từ 100 – 300 người

Trên 300 người

1 Tất cả thông tin trong Phiếu điều tra này sẽ chỉ được sử dụng duy nhất vào mục đích thống kê và nghiên cứu. Chúng tôi cam kết không công khai các thông tin mà DN cung cấp

6. Vốn điều lệ (VND):

Từ 1-5 tỷ

Dưới 1 tỷ

Từ 10- 50 tỷ

Từ 5- 10 tỷ

Trên 200 tỷ

Từ 50- 200 tỷ

7. Loại hình DN

DN THHH MTV

CTCP

DN nhà nước

Loại hình khác

I. Các chỉ tiêu đánh giá DN theo quy định tại Quyết định số 224/2006/QĐ- TTg ngày 06/10/2006 của Thủ tướng Chính phủ

1. DN của ông/bà có thực hiện đánh giá DN theo quy định tại Quyết định số 224/2006/QĐ-TTg ngày 06/10/2006 của Thủ tướng Chính phủ không?

Có

Không

2. DN của ông/bà sử dụng những chỉ tiêu nào để đánh giá hiệu quả hoạt động của DN theo Quyết định số 224/2006/QĐ-TTg ngày 06/10/2006 của Thủ tướng Chính phủ?

2.1. Doanh thu và thu nhập khác

Có

Không

2.2. Lợi nhuận thực hiện và tỷ suất lợi nhuận thực hiện trên vốn nhà nước

Có

Không

2.3. Nợ phải trả quá hạn và khả năng thanh toán nợ đến hạn

Có

Không

2.4. Tình hình chấp hành chế độ, chính sách pháp luật: bao gồm các chính sách thuế, thu nộp ngân sách, tín dụng, bảo hiểm, bảo vệ môi trường, lao động, tiền

lương, chế độ tài chính, kế toán, kiểm toán, chế độ báo cáo tài chính và báo cáo khác.

Có

Không

2.5. Tình hình thực hiện sản phẩm, dịch vụ công ích: căn cứ vào việc thực hiện trực tiếp các nhiệm vụ quốc phòng, an ninh hoặc sản xuất sản phẩm, cung ứng dịch vụ công cộng theo chính sách của Nhà nước thông qua hình thức đấu thầu hoặc nhận đặt hàng hoặc nhận nhiệm vụ Nhà nước giao.

Có

Không

2.6. Các chỉ tiêu khác (đề nghị ghi rõ tên chỉ tiêu và cách tính)

………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………

3. Các nhà quản trị DN có sử dụng các chỉ tiêu trên để phục vụ cho việc ra quyết định quản trị DN không?

Có

Không

Không có ý kiến

II. Các chỉ tiêu đánh giá HQKD theo yêu cầu quản trị DN

4. Ngoài các chỉ tiêu đánh giá HQKD theo yêu cầu của cơ quan quản lý cấp trên, DN ông/bà còn sử dụng các chỉ tiêu đánh giá HQKD nào dưới đây ?

Chỉ tiêu

Có sử dụng

Không sử dụng

1. Các chỉ tiêu phản ánh khả năng sinh lời

- Tỷ suất lợi nhuận gộp

- Tỷ suất lợi nhuận thuần (ROS)

- Tỷ suất sinh lời của tài sản (ROA)

- Tỷ suất sinh lời kinh tế của tài sản (ROTA)

- Tỷ suất sinh lời của vốn chủ sở hữu (ROE)

Chỉ tiêu

Có sử dụng

Không sử dụng

- Tỷ suất sinh lời của vốn đầu tư (ROI)

2. Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng tài sản

- Số vòng quay của tài sản (sức sản xuất của tài sản )

- Sức sản xuất của TSCĐ

- Số vòng quay của tài sản ngắn hạn

- Thời gian một vòng quay của tài sản ngắn hạn

- Số vòng quay của hàng tồn kho

- Thời gian một vòng quay của hàng tồn kho

- Số vòng quay nợ phải thu khách hàng

- Kỳ thu tiền bình quân

3. Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng vốn vay

- Hệ số sinh lời của lãi vay (Lợi nhuận trước thuế và lãi vay/Chi phí lãi vay)

- Tỷ suất sinh lời của vốn vay (Lợi nhuận sau thuế/Vốn vay bình quân)

4. Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng chi phí

- Tỷ suất sinh lời của giá vốn hàng bán

- Tỷ suất sinh lời của chi phí bán hàng

- Tỷ suất sinh lời của chi phí quản lý DN

- Tỷ suất sinh lời của tổng chi phí

5. Các chỉ tiêu khác (đề nghị ghi rõ tên chỉ tiêu và cách tính)

I. Tác dụng của các chỉ tiêu đánh giá HQKD

6. Ông/bà đánh giá như thế nào về các chỉ tiêu đánh giá HQKD được sử dụng trong việc giúp các nhà quản trị đánh giá đúng đắn hiệu quả hoạt động của các bộ phận để ra các quyết định kinh doanh đúng đắn?

Không có ý kiến

Không phản ánh đúng HQKD

Phản ánh đúng một phần HQKD

Phản ánh tương đối đúng HQKD

Phản ánh đúng đắn HQKD

7. Ông/bà có hài lòng với các quyết định khen thưởng, bổ nhiệm dựa trên kết quả của hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN?

Hài lòng

Không hài lòng

Tương đối hài lòng

Hoàn toàn hài lòng

Không có ý kiến

8. DN của ông/bà có xây dựng các chỉ tiêu đánh giá HQKD của các bộ phận trong DN hay không?

Có

Không

Không có ý kiến

9. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD được sử dụng trong DN ông/bà có phản ánh được những khía cạnh quan trọng quyết định sự thành công của DN không?

Không

Phản ánh một phần Phản ánh đầy đủ Không có ý kiến

10. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN ông/bà có phản ánh được chiến lược và hỗ trợ cho việc đánh giá thực hiện chiến lược của DN hay không?

Không

Phản ánh một phần Phản ánh đầy đủ

Không có ý kiến

11. Theo ông/bà, DN có cần thiết phải hoàn thiện một hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN để giúp các nhà quản trị đánh giá đúng đắn HQKD của từng cá nhân, từng bộ phận và của toàn DN hay không?

Không

Không có ý kiến

Có

12. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD mới có cần thiết phải gắn với chiến lược và những khía cạnh quan trọng có ảnh hưởng quyết định đến sự thành công của DN hay không?

Có

Không

Không có ý kiến

13. Theo ông/bà, các chỉ tiêu đánh giá HQKD có cần phải phản ánh được quá khứ, hiện tại và tương lai trong hoạt động của DN hay không?

Có

Không

Không có ý kiến

14. Ý kiến khác (đề nghị nêu rõ)

………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………

Xin chân thành cám ơn sự hợp tác của quý ông/bà!

Nguyễn Thị Thanh Hải

Nghiên cứu sinh khóa 30, Trường ĐH Kinh tế quốc dân

PHỤ LỤC 3 (Trang 1) CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HQKD TRONG BÁO CÁO THƯỜNG NIÊN CỦA MỘT SỐ DN

DN

Chỉ tiêu

CT TNHH XD công trình 507

CTCP XDCTG T 246

CTCP XDCTG T 810

Các chỉ tiêu đánh giá HQKD theo quy định của Chính phủ

Các chỉ tiêu phản ánh khả năng sinh lời

Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng tài sản

Doanh thu và thu nhập khác Lợi nhuận thực hiện và tỷ suất lợi nhuận thực hiện trên vốn nhà nước Nợ phải trả quá hạn và khả năng thanh toán nợ đến hạn Tình hình chấp hành chế độ, chính sách pháp luật Tình hình thực hiện sản phẩm, dịch vụ công ích Tỷ suất lợi nhuận gộp Tỷ suất lợi nhuận thuần (ROS) Tỷ suất sinh lời của tài sản (ROA) Tỷ suất sinh lời kinh tế của tài sản (ROTA) Tỷ suất sinh lời của vốn chủ sở hữu (ROE) Tỷ suất sinh lời của vốn đầu tư (ROI) Số vòng quay của tài sản (sức sản xuất của tài sản) Sức sản xuất của TSCĐ Số vòng quay của tài sản ngắn hạn Thời gian một vòng quay của tài sản ngắn hạn Số vòng quay của hàng tồn kho Thời gian một vòng quay của hàng tồn kho Số vòng quay nợ phải thu khách hàng Kỳ thu tiền bình quân Hệ số sinh lời của lãi vay (LNTT và lãi vay/Chi phí lãi vay)

CTCP ĐTPT & XDGT 208 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

√ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

CT TNHH MTV công trình 798 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

√ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

Tỷ suất sinh lời của vốn vay (LNST/Vốn vay bình quân)

Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng vốn vay

Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng chi phí

√

Tỷ suất sinh lời của giá vốn hàng bán Tỷ suất sinh lời của chi phí bán hàng Tỷ suất sinh lời của chi phí quản lý DN Tỷ suất sinh lời của tổng chi phí

√ √ √

√ √ √ √

Các chỉ tiêu khác

PHỤ LỤC 3 (Trang 2) CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HQKD TRONG BÁO CÁO THƯỜNG NIÊN CỦA MỘT SỐ DN

DN

Chỉ tiêu

CT XDCT 136

Các chỉ tiêu đánh giá HQKD theo quy định của Chính phủ

Các chỉ tiêu phản ánh khả năng sinh lời

Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng tài sản

CTCP SXVL & XDCT 115 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

CTCP SXVL & XDCT 119 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

√ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

CTCP ĐT & XDCT 116 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

CTCP ĐT & XDCT 134 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

√

Tỷ suất sinh lời của vốn vay (LNST/Vốn vay bình quân)

√

Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng vốn vay

Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng chi phí

Tỷ suất sinh lời của giá vốn hàng bán Tỷ suất sinh lời của chi phí bán hàng Tỷ suất sinh lời của chi phí quản lý DN Tỷ suất sinh lời của tổng chi phí

Các chỉ tiêu khác

√

√ √ √ √

√ √ √

√

PHỤ LỤC 3 (Trang 3) CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HQKD TRONG BÁO CÁO THƯỜNG NIÊN CỦA MỘT SỐ DN

DN

Chỉ tiêu

CT XDCTGT 892

CTCP XDCTGT 842

CTCP XDCTGT 872

CTCP XDCT & ĐT 120

Các chỉ tiêu đánh giá HQKD theo quy định của Chính phủ

Các chỉ tiêu phản ánh khả năng sinh lời

Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng tài sản

√ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

√ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

CTCP ĐT & XDCT 128 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

√ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

√ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

√

Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng vốn vay

Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng chi phí

Tỷ suất sinh lời của giá vốn hàng bán Tỷ suất sinh lời của chi phí bán hàng Tỷ suất sinh lời của chi phí quản lý DN Tỷ suất sinh lời của tổng chi phí

Các chỉ tiêu khác

√ √ √ √

√ √ √

PHỤ LỤC 3 (Trang 4) CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HQKD TRONG BÁO CÁO THƯỜNG NIÊN CỦA MỘT SỐ DN

DN

CTCP 873

Chỉ tiêu

Các chỉ tiêu đánh giá HQKD theo quy định của Chính phủ

Các chỉ tiêu phản ánh khả năng sinh lời

Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng tài sản

CTCP XDCTGT Bến Tre √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

CTCP XDCT 484 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

CTCP XD & ĐT 492 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

√ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

CTCP CTGT 419 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

Tỷ suất sinh lời của vốn vay (LNST/Vốn vay bình quân)

√

Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng vốn vay

Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng chi phí

√

Tỷ suất sinh lời của giá vốn hàng bán Tỷ suất sinh lời của chi phí bán hàng Tỷ suất sinh lời của chi phí quản lý DN Tỷ suất sinh lời của tổng chi phí

√ √ √

Các chỉ tiêu khác

PHỤ LỤC 3 (Trang 5) CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HQKD TRONG BÁO CÁO THƯỜNG NIÊN CỦA MỘT SỐ DN

DN

Chỉ tiêu

Các chỉ tiêu đánh giá HQKD theo quy định của Chính phủ

Các chỉ tiêu phản ánh khả năng sinh lời

Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng tài sản

CTCP CTGTVT Q.Nam √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

CT CTGT 422 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

CTCP XDCTGT 475 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

CTCP XDCTGT 419 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

CT XDCTGT 133 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

Tỷ suất sinh lời của vốn vay (LNST/Vốn vay bình quân)

Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng vốn vay

Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng chi phí

Các chỉ tiêu khác

Tỷ suất sinh lời của giá vốn hàng bán Tỷ suất sinh lời của chi phí bán hàng Tỷ suất sinh lời của chi phí quản lý DN Tỷ suất sinh lời của tổng chi phí

√ √ √

√

√ √ √

√

PHỤ LỤC 3 (Trang 6) CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HQKD TRONG BÁO CÁO THƯỜNG NIÊN CỦA MỘT SỐ DN

DN

Chỉ tiêu

CTCP XD> B.Dương

CTCP XDCT 510

CTCP CTGT Đ.Nai

Các chỉ tiêu đánh giá HQKD theo quy định của Chính phủ

Các chỉ tiêu phản ánh khả năng sinh lời

Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng tài sản

√ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

√ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

CT TNHH MTV công trình 875 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

CT TNHH MTV XDCT 796 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

Tỷ suất sinh lời của vốn vay (LNST/Vốn vay bình quân)

Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng vốn vay

Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng chi phí

√

Tỷ suất sinh lời của giá vốn hàng bán Tỷ suất sinh lời của chi phí bán hàng Tỷ suất sinh lời của chi phí quản lý DN Tỷ suất sinh lời của tổng chi phí

√ √ √

√ √ √ √

Các chỉ tiêu khác

PHỤ LỤC 3 (Trang 7) CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HQKD TRONG BÁO CÁO THƯỜNG NIÊN CỦA MỘT SỐ DN

DN

Chỉ tiêu

Các chỉ tiêu đánh giá HQKD theo quy định của Chính phủ

Các chỉ tiêu phản ánh khả năng sinh lời

Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng tài sản

CTCP XDCTGT 610 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

CTCP XDCTGT 586 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

CTCP XDCTGT 710 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

CT CTGT 499 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

CTCP XDCTGT 228 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

√

Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng vốn vay

Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng chi phí

Các chỉ tiêu khác

Tỷ suất sinh lời của giá vốn hàng bán Tỷ suất sinh lời của chi phí bán hàng Tỷ suất sinh lời của chi phí quản lý DN Tỷ suất sinh lời của tổng chi phí

√

√ √ √

√

√ √ √ √

DN

Tổng DN XDCTGT1

Tổng DN XDCTGT6

CTCP XDCTGT 545

DN CTGT 503

Chỉ tiêu

CTCP XDGT TTH

Các chỉ tiêu đánh giá HQKD theo quy định của Chính phủ

Các chỉ tiêu phản ánh khả năng sinh lời

Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng tài sản

√ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

PHỤ LỤC 3 (Trang 8) CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HQKD TRONG BÁO CÁO THƯỜNG NIÊN CỦA MỘT SỐ DN CTCP Đầu tư XD và khai thác CTGT 584 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

√ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

√ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

√ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

√ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

Tỷ suất sinh lời của vốn vay (LNST/Vốn vay bình quân)

√

Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng vốn vay

Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng chi phí

Tỷ suất sinh lời của giá vốn hàng bán Tỷ suất sinh lời của chi phí bán hàng Tỷ suất sinh lời của chi phí quản lý DN Tỷ suất sinh lời của tổng chi phí

Các chỉ tiêu khác

√ √ √ √ *

PHỤ LỤC 3 (Trang 9) CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HQKD TRONG BÁO CÁO THƯỜNG NIÊN CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP

* Là các chỉ tiêu khác mà các DN sử dụng. Cụ thể:

CTCP XDCTGT 228

CTCP XDCTGT 545

DN CTGT 503

Tổng DN XDCTGT 1

Tổng DN XDCTGT 6

CTCP Đầu tư XD và khai thác CTGT 584

Tỷ suất LNST trên vốn điều lệ

Thu nhập trên mỗi cổ phần (EPS)

Tỷ suất LNTT trên DT; Tỷ suất LNTT trên tổng tài sản

Giá trị (tổng) sản lượng; Thu nhập bình quân của người lao động

Giá trị (tổng) sản lượng; Thu nhập bình quân của NLĐ; Số tiền nộp NS

Tỷ lệ hao phí vật liệu so với định mức; Tỷ lệ hao phí lao động thực tế so với định mức; Tỷ lệ hao phí máy thi công thực tế so với định mức

PHỤ LỤC 4 (Trang 1)

TRÍCH BÁO CÁO THƯỜNG NIÊN CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP

CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH 510

PHỤ LỤC 4 (Trang 2)

TRÍCH BÁO CÁO THƯỜNG NIÊN CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP

PHỤ LỤC 4 (Trang 3)

TRÍCH BÁO CÁO THƯỜNG NIÊN CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP

PHỤ LỤC 4 (Trang 4)

TRÍCH BÁO CÁO THƯỜNG NIÊN CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP

CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH 545

PHỤ LỤC 4 (Trang 5)

TRÍCH BÁO CÁO THƯỜNG NIÊN CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP

PHỤ LỤC 4 (Trang 6)

TRÍCH BÁO CÁO THƯỜNG NIÊN CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP

PHỤ LỤC 4 (Trang 7)

TRÍCH BÁO CÁO THƯỜNG NIÊN CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP

PHỤ LỤC 4 (Trang 8)

TRÍCH BÁO CÁO THƯỜNG NIÊN CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP

Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG VẬN TẢI QUẢNG NAM

Năm báo cáo: 2013

Năm 2011 Năm 2012 Ghi chú

Các chỉ tiêu Chỉ tiêu về khả năng thanh toán

1,49 1,61

Hệ số thanh toán ngắn hạn: (TSLĐ/Nợ ngắn hạn)

1,15 1,34

Hệ số thanh toán nhanh: (TSLĐ-Hàng tồn kho/Nợ ngắn hạn)

Chỉ tiêu về cơ cấu vốn

Hệ số Nợ/Tổng tài sản

0,56 0,52

Hệ số Nợ/Vốn chủ sở hữu

1,26 1,09

Chỉ tiêu về năng lực hoạt động

5,73 7,78

Vòng quay hàng tồn kho: (Giá vốn hàng bán /Hàng tồn kho bình quân)

Doanh thu thuần/Tổng tài sản

1,17 1,49

Chỉ tiêu về khả năng sinh lời

Hệ số Lợi nhuận sau thuế/Doanh thu thuần

0,12 0,11

Hệ số Lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ sở hữu

0,31 0,34

Hệ số Lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản

0,14 0,16

0,14 0,12

Hệ số Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh/Doanh thu thuần

PHỤ LỤC 4 (Trang 9)

TRÍCH BÁO CÁO THƯỜNG NIÊN CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP

CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ GIAO THÔNG BÌNH DƯƠNG

PHỤ LỤC 4 (Trang 10)

TRÍCH BÁO CÁO THƯỜNG NIÊN CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP

BÁO CÁO THƯỜNG NIÊN

CÔNG TY CỔ PHẦN TCT CÔNG TRÌNH ĐƯỜNG SẮT

Tên công ty đại chúng:

Năm báo cáo:

Năm 2012

a. Tình hình tài chính

ĐVT: triệu đồng

Chỉ tiêu

% Tăng (+) giảm (-)

Năm 2011

Năm 2012

Tổng giá trị tài sản

1.307.462

1.454.357

+ 11.23%

Doanh thu thuần

643.611

794.133

+ 23.38%

Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh

48.707

52.319

+ 7.4%

Lợi nhuận khác

2.760

3.669

+ 32.93%

Lợi nhuận trước thuế

51.468

55.989

+ 8.78%

Lợi nhuận sau thuế

38.018

47.000

+ 23.65%

Tỷ lệ trả cổ tức

13%

13.5%

+ 3.84%

Ghi chú

Chỉ tiêu

Năm 2011

Năm 2012

1. Chỉ tiêu về khả năng thanh toán

- Hệ số thanh toán ngắn hạn:

1.064

1.034

TSLĐ/ Nợ ngắn hạn

- Hệ số thanh toán nhanh:

0.599

0.487

= TSLĐ – Hàng tồn kho

Nợ ngắn hạn

2. Chỉ tiêu về cơ cấu vốn

0.77

0.78

- Hệ số nợ / Tổng tài sản

- Hệ số nợ / Vốn chủ sở hữu

3.52

3.56

3. Chỉ tiêu về năng lực hoạt động

- Vòng quay hàng tồn kho:

1.149

= Giá vốn hàng bán

1.3

24

Hàng tồn kho bình quân

- Doanh thu thuần/ Tổng tài sản

0.492

0.546

4. Chỉ tiêu về khả năng sinh lời

- Hệ số lợi nhuận sau thuế /

0.059

Doanh thu thuần

- Hệ số lợi nhuận sau thuế/

0.131

0.147

Vốn chủ sở hữu.

- Hệ số lợi nhuận sau thuế /

0.029

0.032

Tổng tài sản.

- Hệ số lợi nhuận từ hoạt động

0.075

0.066

kinh doanh/ Doanh thu thuần

PHỤ LỤC 4 (Trang 11)

TRÍCH BÁO CÁO THƯỜNG NIÊN CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP

CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG TỈNH BÀ RỊA-VŨNG TÀU

PHỤ LỤC 4 (Trang 12)

TRÍCH BÁO CÁO THƯỜNG NIÊN CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP

CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG ĐỒNG NAI

PHỤ LỤC 4 (Trang 13)

TRÍCH BÁO CÁO THƯỜNG NIÊN CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP