Luận án Tiến sĩ Kinh tế: Nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI PHẠM QUANG TÚ NGHIÊN CỨU XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI ĐƯỜNG SẮT SÀI GÒN LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

Hà Nội - 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI PHẠM QUANG TÚ NGHIÊN CỨU XÂY DỰNG

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI ĐƯỜNG SẮT SÀI GÒN

Chuyên ngành: Tổ chức và Quản lý vận tải Mã số: 9.84.01.03

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

1. GS.TSKH. Nguyễn Hữu Hà 2. PGS.TS. Nguyễn Thị Hồng Hạnh

Hà Nội - 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả luận án xin cam đoan bản luận án này là công trình khoa học độc lập

của cá nhân tác giả. Các số liệu, kết quả nêu trong luận án là trung thực và có nguồn

gốc xuất xứ rõ ràng.

Hà Nội, ngày tháng năm 2020

Tác giả

Phạm Quang Tú

LỜI CẢM ƠN

Luận án được thực hiện dưới sự hướng dẫn trực tiếp của NGƯT.GS.TSKH

Nguyễn Hữu Hà và PGS.TS Nguyễn Thị Hồng Hạnh. Tôi xin chân thành cảm ơn các

thầy, cô hướng dẫn đã chỉ dẫn tận tình và đóng góp các ý kiến quý báu để giúp tôi

thực hiện luận án này.

Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám Hiệu Trường Đại học Giao Thông Vận tải,

Lãnh đạo khoa Vận tải - Kinh tế, Phòng Đào tạo Sau đại học, Bộ môn Vận tải & kinh tế

đường sắt, các nhà khoa học và cán bộ quản lý; Lãnh đạo, các cơ quan Tổng công ty Đường

sắt Việt Nam; Lãnh đạo, các cơ quan Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn đã tạo

điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình học tập nghiên cứu.

Cuối cùng tôi bày tỏ cảm ơn các đồng nghiệp, gia đình người thân đã giúp đỡ

tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu.

Tác giả

Phạm Quang Tú

iii

MỤC LỤC

Trang

Lời cam đoan ............................................................................................................................. i

Lời cảm ơn ................................................................................................................................ ii

Mục lục ..................................................................................................................................... iii Danh mục các chữ viết tắt .................................................................................................. viii

Danh mục các bảng ................................................................................................................ xi

Danh mục các hình ............................................................................................................... xiii

MỞ ĐẦU ................................................................................................................................... 1

Chương 1: TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN ....................................................................................................... 6

1.1. Tổng quan các vấn đề nghiên cứu về chiến lược phát triển ở ngoài nước ......... 6 1.1.1. Các nghiên cứu về khái niệm chiến lược ...................................................... 6

1.1.2. Các nghiên cứu về vai trò của chiến lược ..................................................... 7

1.1.3. Các nghiên cứu liên quan đến quản trị chiến lược ....................................... 8

1.1.4. Các nghiên cứu liên quan đến xây dựng, sử dụng công cụ và quản lý, điều

hành chiến lược ....................................................................................................... 9

1.1.5. Các nghiên cứu liên quan đến xây dựng chiến lược phát triển ngành giao

thông vận tải .......................................................................................................... 10

1.2. Tổng quan các vấn đề nghiên cứu về chiến lược ở trong nước ............................ 11

1.2.1. Các nghiên cứu về khái niệm, xây dựng, điều hành chiến lược ................. 11

1.2.2. Các nghiên cứu về vai trò của chiến lược ................................................... 12

1.2.3. Các nghiên cứu liên quan đến quản trị chiến lược ..................................... 12

1.2.4. Các nghiên cứu liên quan đến ngành vận tải đường sắt ............................. 13

1.3. Khoảng trống của các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài ..................... 14 1.3.1. Một số nhận xét từ nghiên cứu tổng quan .................................................. 14

1.3.2. Khoảng trống cần tiếp tục nghiên cứu ........................................................ 14

1.4. Xác định vấn đề cần giải quyết trong luận án .......................................................... 15 1.5. Những nhiệm vụ cơ bản cần giải quyết ..................................................................... 15 1.6. Khung lý thuyết nghiên cứu......................................................................................... 16 1.7. Quy trình nghiên cứu .................................................................................................... 16 Kết luận chương 1 ................................................................................................................. 17

Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP .................................................................................................................................. 18

2.1. Tổng quan về chiến lược phát triển doanh nghiệp .................................................. 18

2.1.1. Khái niệm về chiến lược phát triển doanh nghiệp ...................................... 18

2.1.2. Vai trò của chiến lược phát triển ................................................................ 20

2.1.3. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược phát triển .......................................... 20

2.1.4. Các thuộc tính cơ bản của chiến lược phát triển ......................................... 21

2.1.5. Lợi ích của chiến lược phát triển ................................................................ 21

2.2. Cơ sở khoa học để xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp ....................... 22 2.2.1. Tính tất yếu khách quan phải xây dựng chiến lược phát triển cho doanh

nghiệp .................................................................................................................... 22

2.2.2. Các yêu cầu khi xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp ........... 23

2.3. Các công cụ xây dựng chiến lược ................................................................................ 23

2.3.1. Mô hình phân tích môi trường của doanh nghiệp ....................................... 23

2.3.2. Mô hình xây dựng các phương án chiến lược ............................................ 28

2.3.3. Mô hình lựa chọn chiến lược tối ưu ............................................................ 30

2.3.4. Phương pháp dự báo sản lượng, doanh thu của doanh nghiệp vận tải

đường sắt .............................................................................................................. 33

2.4. Doanh nghiệp vận tải đường sắt và vấn đề xây dựng chiến lược phát triển ... 36

2.4.1. Đặc thù của vận tải đường sắt ..................................................................... 36

2.4.2. Các nguyên tắc xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp vận tải

đường sắt ............................................................................................................... 37

2.4.3. Đề xuất áp dụng bài toán xác định chỉ số kết nối vận tải cho doanh nghiệp

vận tải Đường sắt Việt Nam ................................................................................. 42

2.4.4. Các căn cứ xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp vận tải đường sắt .. 45

2.4.5. Xác định cấp chiến lược của doanh nghiệp vận tải đường sắt.................... 47

2.4.6. Phân cấp chiến lược của doanh nghiệp vận tải đường sắt .......................... 47

2.4.7. Những chiến lược thành phần của chiến lược phát triển doanh nghiệp vận

tải đường sắt .......................................................................................................... 47

2.4.8. Những nội dung cơ bản của chiến lược phát triển doanh nghiệp vận tải

đường sắt .............................................................................................................. 48

2.4.9. Quy trình, nội dung xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp vận tải

đường sắt (cấp công ty) ......................................................................................... 49

2.5. Đề xuất mô hình đo lường mối quan hệ của cơ sở xây dựng chiến lược phát triển với tính thực thi của chiến lược phát triển doanh nghiệp vận tải đường sắt .............. 52

2.5.1. Các yếu tố môi trường - Cơ sở xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp

vận tải đường sắt ................................................................................................... 53

2.5.2. Mô hình đo lường mối quan hệ của cơ sở xây dựng với tính thực thi của

chiến lược phát triển doanh nghiệp vận tải đường sắt .......................................... 57

2.6. Một số kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp Việt Nam .. 60 Kết luận chương 2 ................................................................................................................. 61

Chương 3: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI ĐƯỜNG SẮT SÀI GÒN GIAI ĐOẠN 2016 - 2019............................................... 62

3.1. Khái quát về Tổng công ty Đường sắt Việt Nam ..................................................... 62

3.1.1. Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển ............................................. 62

3.1.2. Ngành nghề kinh doanh của Tổng công ty Đường sắt Việt Nam ............... 63

3.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam .............. 64

3.1.4. Chiến lược và quy hoạch phát triển ngành Giao thông vận tải Đường sắt Việt

Nam ....................................................................................................................... 65

3.1.5. Mối quan hệ giữa Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn và Tổng công

ty Đường sắt Việt Nam ......................................................................................... 66

3.2. Khái quát về Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn ................................... 67

3.2.1. Quá trình hình thành và phát triển .............................................................. 67

3.2.2. Tài sản chủ yếu của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn ............. 68

3.2.3. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt

Sài Gòn ................................................................................................................. 69

3.2.4. Tình hình đặc điểm của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn giai

đoạn trước cổ phần hóa (trước 02/2016) .............................................................. 70

3.2.5. Tình hình đặc điểm công ty giai đoạn sau cổ phần hóa (sau 02/2016) ...... 71

3.3. Đánh giá công tác xây dựng chiến lược phát triển .................................................. 73 3.3.1. Giai đoạn trước 01/01/2015 ........................................................................ 73

3.3.2. Giai đoạn từ 01/01/2015 - 31/12/2015 ........................................................ 75

3.3.3. Giai đoạn từ 01/01/2016 đến nay của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt

Sài Gòn ................................................................................................................. 75

3.3.4. Đánh giá chung công tác xây dựng chiến lược phát triển .......................... 75

3.4. Phân tích môi trường sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Vận tải Đường

sắt Sài Gòn .............................................................................................................................. 75 3.4.1. Phân tích môi trường vĩ mô ........................................................................ 76

3.4.2. Phân tích, đánh giá môi trường vi mô (môi trường ngành) ........................ 81

3.4.3. Đánh giá mức độ phản ứng của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn

đối với các yếu tố môi trường bên ngoài .............................................................. 88

3.4.4. Phân tích, đánh giá môi trường nội bộ (bên trong) của Công ty cổ phần Vận

tải Đường sắt Sài Gòn ........................................................................................... 91

3.4.5. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của các yếu tố môi trường bên trong của

Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn ...................................................... 106

Kết luận chương 3 ............................................................................................................... 108

Chương 4: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI ĐƯỜNG SẮT SÀI GÒN ........................................................................................... 109

4.1. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn... 109

4.1.1. Sứ mệnh .................................................................................................... 109

4.1.2. Tầm nhìn ................................................................................................... 109

4.2. Giá trị cốt lõi .................................................................................................................. 109

4.3. Mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn 110

4.3.1. Mục tiêu tổng quát .................................................................................... 110

4.3.2. Mục tiêu cụ thể ......................................................................................... 110

4.3.3. Dự báo sản lượng vận tải của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn

đến năm 2025 ...................................................................................................... 112

4.4. Xác định các phương án chiến lược của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn ......................................................................................................................................... 116

4.5. Lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu cho Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn .................................................................................................................................. 118

4.5.1. Lựa chọn CLPT theo ma trận hoạch định chiến lược có định lượng

QSPM .................................................................................................................. 118

4.5.2. Định hướng trọng tâm chiến lược phát triển Công ty cổ phần Vận tải Đường

sắt Sài Gòn .......................................................................................................... 119

4.5.3. Các trọng tâm chiến lược phát triển Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt

Sài Gòn ................................................................................................... 120

vii

4.5.4. Lựa chọn chiến lược tối ưu cho Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài

Gòn ..................................................................................................................... 121

4.6. Các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn ............................................................................................................................ 121 4.6.1. Nhóm giải pháp chủ yếu về kinh doanh vận tải ....................................... 122

4.6.2. Tái cấu trúc một số lĩnh vực trọng yếu của Công ty cổ phần Vận tải Đường

sắt Sài Gòn .......................................................................................................... 129

4.6.3. Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược khoa học công nghệ ...................... 130

4.6.4. Nhóm giải pháp phát triển nguồn nhân lực .............................................. 133

4.6.5. Nhóm giải pháp về đầu tư và tạo nguồn vốn ............................................ 134

4.6.6. Giải pháp về bảo vệ môi trường ............................................................... 137

4.6.7. Giải pháp thực hiện trách nhiệm xã hội .................................................... 137

4.6.8. Các giải pháp khác .................................................................................... 138

4.7. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược ......................................................... 140

Kết luận chương 4 ............................................................................................................... 141

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .......................................................................................... 142

CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

viii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

A. TIẾNG VIỆT

Từ viết tắt Chữ viết đầy đủ

BGTVT : Bộ Giao thông vận tải

BTGĐ : Ban Tổng giám đốc

BVMT : Bảo vệ môi trường

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

CLPT : Chiến lược phát triển

CLSXKD : Chiến lược sản xuất kinh doanh

CMCN 4.0 : Cách mạng công nghiệp lần thứ tư

: Công nghệ thông tin CNTT

: Doanh nghiệp DN

: Đầu máy toa xe ĐMTX

: Đường sắt Việt Nam ĐSVN

: Đường sắt đô thị ĐSĐT

ĐSQG : Đường sắt quốc gia Việt Nam

GTVT : Giao thông vận tải

GTVTĐS : Giao thông vận tải đường sắt

HK : Hàng không

Haratour : Công ty Cổ phần dịch vụ du lịch Đường sắt Hà Nội

HĐQT : Hội đồng quản trị

KCHT : Kết cấu hạ tầng

KCHTĐS : Kết cấu hạ tầng đường sắt

LVQT : Liên vận quốc tế

NCS : Nghiên cứu sinh

NXB : Nhà xuất bản

PEST : Mô hình phân tích vĩ mô

RATRACO : Công ty cổ phần vận tải và thương mại đường sắt

Saigontourist : Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn - TNHH Một Thành Viên

Từ viết tắt Chữ viết đầy đủ

SARATRANS : Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn

SRT : Mã chứng khoán của Công ty cổ phần vận tải đường sắt Sài Gòn

SXKD : Sản xuất kinh doanh

SXKDVT : Sản xuất kinh doanh vận tải

TNHHMTV : Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

TP HCM : Thành phố Hồ Chí Minh

VCHKCC : Vận chuyển hành khách công cộng

VCKT : Vật chất kỹ thuật

VN : Việt Nam

VNĐ : Việt Nam đồng

VTĐS : Vận tải đường sắt

VTHK ĐSSG : Vận tải hành khách đường sắt Sài Gòn

XNK : Xuất nhập khẩu

B. IẾNG ANH

Từ viết Tiếng Anh Nghĩa tiếng Việt

tắt

AFTA ASEAN Free Trade Area Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN

ASEAN Association of Southeast Asian Hiệp hội các quốc gia Đông Nam

Nations Á

BCG Boston Consulting Group Nhóm nghiên cứu Boston

GDP Gross Domestic Product Tổng sản phẩm quốc nội

GPS Global Positioning System Hệ thống định vị toàn cầu

EFE External Factor Evaluation Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài

Matrix

IFE Internal Factor Evaluation Ma trận đánh giá yếu tố bên trong

Matrix.

OSZD International organization of Tổ chức đường sắt quốc tế

Railways

UIC International Union of Railways Hiệp hội đường sắt quốc tế

PEST P (Politics) E (Economics) Mô hình phân tích vĩ mô: Chính trị,

S (Social)T (Technology) kinh tế, xã hội, công nghệ

QSPM Quantity strategic planning Ma trận hoạch định chiến lược

trên cơ sở định lượng matrix

SWOT Strength wekness oportunity Ma trận đánh giá điểm mạnh, yếu,

cơ hội, thách thức threat

WTO World trade organization Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG

TT Tên bảng Trang

Bảng 2.1: Bảng mẫu ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài ............................ 24

Bảng 2.2: Bảng mẫu xin ý kiến đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố bên ngoài

chủ yếu ....................................................................................................... 25

Bảng 2.3: Bảng mẫu xin ý kiến đánh giá mức độ phản ứng, đáp ứng (mức độ ảnh

hưởng tới doanh nghiệp) của doanh nghiệp với các yếu tố môi trường bên

ngoài chủ yếu ............................................................................................. 25

Bảng 2.4: Bảng mẫu ma trận IFE đánh giá các yếu tố bên trong chủ yếu ................ 27

Bảng 2.5: Bảng mẫu ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng - QSPM ..... 30

Bảng 3.1: Kết quả thực hiện sản lượng vận tải toàn ngành ĐSVN các năm 2015-

2019 ............................................................................................................ 64

Bảng 3.2: Tình hình tài sản cố định của công ty cổ phần VTĐS Sài Gòn năm 2016 -

2019 ............................................................................................................ 68

Bảng 3.3: Sản lượng kinh doanh vận tải của SARATRANS 2016 - 2019 ............... 69

Bảng 3.4: Đánh giá mức độ ảnh hưởng của môi trường vĩ mô đến hoạt động của

Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn (Đơn vị: %) ........................ 81

Bảng 3.5: So sánh các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong vận tải hành khách với Công

ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn ...................................................... 83

Bảng 3.6: So sánh các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong vận tải hàng hóa ............... 85

Bảng 3.7. Kết quả tính điểm trung bình và trọng số các yếu tố môi trường bên ngoài

của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn ...................................... 89

Bảng 3.8. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài chủ yếu EFE ............................... 90

Bảng 3.9: Thống kê lao động của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn đến

31/12/2019 ................................................................................................. 93

Bảng 3.10: Tổng hợp một số chỉ tiêu tài chính và lao động tiền lương của Công ty cổ

phần Vận tải đường sắt Sài Gòn 2016 - 2019 ............................................ 96

Bảng 3.11: Bảng cân đối kế toán các năm 2016 - 2019 của Công ty cổ phần Vận tải

Đường sắt Sài Gòn ..................................................................................... 96

Bảng 3.12: Đánh giá năng lực tài chính của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài

Gòn ............................................................................................................. 98

Bảng 3.13: Tổng hợp tiêu chuẩn kỹ thuật của các tuyến đường sắt Việt Nam ......... 99

xii

Bảng 3.14. Kết quả tính điểm trung bình và trọng số các yếu tố môi trường bên trong

của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn .................................... 107

Bảng 3.15: Ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu các yếu tố môi trường bên trong

của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn .................................... 107

Bảng 4.1: Một số chỉ tiêu kế hoạch hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Vận

tải Đường sắt Sài Gòn giai đoạn 2021 - 2025 .......................................... 111

Bảng 4.2: Một số chỉ tiêu dự báo sản lượng và doanh thu vận tải của Công ty cổ phần

Vận tải Đường sắt Sài Gòn 2021 - 2025 .................................................. 116

Bảng 4.3: Ma trận SWOT hình thành các định hướng chiến lược cho SARATRANS ... 117

Bảng 4.4: Ma trận QSPM lựa chọn CLPT tối ưu cho SARATRANS .................... 118

Bảng 4.5: Thay đổi về trọng tâm trong chiến lược phát triển ................................. 119

xiii

DANH MỤC CÁC HÌNH

TT Tên hình Trang

Hình 2.1: Ma trận SWOT .......................................................................................... 28

Hình 2.2: Ma trận BCG (Boston Consulting Group) ................................................ 29

Hình 2.3: Mô hình dự báo sản lượng, doanh thu vận tải đường sắt .......................... 36

Hình 2.4: Quy trình xây dựng chiến lược phát triển ................................................. 49

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu các nhân tố cơ sở bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

vận tải đường sắt ........................................................................................ 57

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức của Tổng công ty Đường sắt Việt Nam ............................. 63

Hình 3.2: Sơ đồ tổ chức của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn .............. 68

Hình 3.3: Biểu tỷ lệ sản lượng vận tải hành khách năm 2019 của các công ty vận tải

đường sắt (HK.km) .................................................................................... 69

Hình 3.4: Biểu tỷ lệ sản lượng vận tải hàng hóa năm 2019 của các công ty vận tải

đường sắt (Tkm) ......................................................................................... 70

Hình 3.5: Tốc độ tăng trưởng GDP giai đoạn 2015 - 2019 (%)................................ 77

Hình 3.6: Biểu đồ vốn đầu tư toàn xã hội giai đoạn 2015 - 2019, nghìn tỷ VNĐ .... 77

Hình 3.7: Biểu đồ tốc độ giá tiêu dùng của Việt Nam 2014 - 2019, tỷ lệ% ............. 78

Hình 4.1: Mô hình trung tâm dữ liệu thông minh của Công ty cp VTĐS Sài Gòn

.................................................................................................................. 131

Hình 4.2: Mô hình hệ thống thông tin trực tuyến và tương tác trong điều hành, vận

dụng toa xe hàng ...................................................................................... 132

Hình 4.3: Mô hình sàn giao dịch vận tải hàng hóa trực tuyến của Công ty cổ phần

VTĐS Sài Gòn ......................................................................................... 133

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Có thể khẳng định rằng mỗi quốc gia, mỗi ngành, mỗi doanh nghiệp đều phải có chiến lược phát triển của riêng mình; chiến lược phát triển như kim chỉ nam định hướng đi cho thời gian dài, thường là trên 5 năm và nó được lấy làm nền tảng, làm cơ sở để xây dựng các quy hoạch phát triển và kế hoạch dài hạn, trung hạn. Ở tầm vĩ mô, hiện nay nước ta đang thực hiện Cương lĩnh xây dựng đất nước trong thời kỳ quá độ lên chủ nghĩa xã hội từ năm 2011 đến 2020 được quyết nghị tại Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ XI [17]. Đối với từng ngành đều có chiến lược phát triển được Chính phủ phê duyệt. Ngành Đường sắt Việt Nam đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt chiến lược phát triển đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2050.

Công ty cổ phần Vận tải đường sắt Sài Gòn (SARATRANS) đã hoạt động theo mô hình công ty cổ phần nhưng tiền thân trước đây là Công ty vận tải hành khách đường sắt Sài Gòn hoạt động phụ thuộc chưa có CLPT riêng. Trong điều kiện đã cổ phần hoá, việc xây dựng CLPT của doanh nghiệp VTĐS là hết sức cần thiết: Thứ nhất, từ khi Ngành Đường sắt Việt Nam được duyệt CLPT đến nay chưa có doanh nghiệp VTĐS nào có CLPT; thứ hai, chủ sở hữu doanh nghiệp VTĐS thay đổi nên “những ông chủ mới” cần có CLPT mới cho doanh nghiệp của mình; thứ ba, sản xuất kinh doanh ngành VTĐS đang gặp rất nhiều khó khăn, sản lượng, doanh thu, thị phần ngày càng giảm, do đó, doanh nghiệp VTĐS, trong đó có SARATRANS cần phải khẩn trương tập trung ổn định sản xuất, duy trì các cách thức kinh doanh vận tải truyền thống và phải tìm ra được hướng đi đúng cho sự phát triển của mình.

Hiện nay, trên thế giới và ở Việt Nam, cơ sở lý luận để xây dựng CLPT cho một doanh nghiệp nói chung đã được nghiên cứu khá đầy đủ nhưng cơ sở lý luận để xây dựng CLPT của doanh nghiệp VTĐS Việt Nam còn chưa hoàn chỉnh, hơn nữa, do CLPT phụ thuộc vào môi trường hoạt động mà môi trường hoạt động luôn biến động nên CLPT phải điều chỉnh theo, đặc biệt trong điều kiện mới khi cả thế giới bước vào cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 và kết nối toàn diện. Vì vậy, việc nghiên cứu xây dựng CLPT của doanh nghiệp VTĐS Việt Nam, trong đó có SARATRANS là cấp thiết, đáp ứng nhu cầu của thực tiễn và nghiên cứu khoa học. 2. Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở hệ thống hóa, bổ sung và làm rõ cơ sở lý luận về xây dựng CLPT và tham khảo kinh nghiệm trong và ngoài nước, đồng thời dựa vào kết quả phân tích, đánh giá môi trường SXKD của SARATRANS, luận án đề xuất CLPT Công ty cổ phần Vận tải đường sắt Sài Gòn cho giai đoạn đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2030.

Từ việc xác định các khoảng trống và sự cần thiết nghiên cứu trên đây, phù hợp với mục đích nghiên cứu của mình, luận án tập trung nghiên cứu xây dựng CLPT SARATRANS theo các mục tiêu cụ thể sau đây:

Thứ nhất, tiếp tục nghiên cứu, bổ sung làm rõ cơ sở lý luận xây dựng CLPT

cho doanh nghiệp VTĐS đã cổ phần.

Thứ hai, phân tích, đánh giá một cách đầy đủ, khách quan và có cơ sở khoa

học về môi trường SXKD của Công ty cổ phần Vận tải đường sắt Sài Gòn.

Thứ ba, trên cơ sở khoa học và thực tiễn, đề xuất lựa chọn CLPT Công ty cổ phần

Vận tải đường sắt Sài Gòn cho giai đoạn đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2030. 3. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận án là các vấn đề liên quan đến xây dựng chiến

lược phát triển của doanh nghiệp vận tải đường sắt Việt Nam và trên thế giới. 4. Phạm vi nghiên cứu

Về nội dung: Luận án tập trung nghiên cứu luận cứ khoa học cơ bản để xây dựng CLPT doanh nghiệp VTĐS. Trong đó: nghiên cứu cơ sở lý luận, chủ trương, đường lối của Đảng, chính sách của Nhà nước có liên quan; CLPT chung của toàn ngành GTVT, của ngành ĐSVN; các văn bản và bộ luật liên quan; phân tích và đánh giá thực trạng môi trường SXKD, các hoạt động khác của SARATRANS.

Về không gian: Luận án tập trung nghiên cứu xây dựng CLPT của SARATRANS gắn với môi trường hoạt động và bối cảnh doanh nghiệp mới cổ phần trong thời đại cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 và trong thế giới kết nối toàn diện hiện nay. Nghiên cứu kinh nghiệm xây dựng CLPT của một số doanh nghiệp để rút ra bài học kinh nghiệm cho SARATRANS.

Về thời gian: SARATRANS hoạt động theo mô hình công ty cổ phần từ 01/01/2016 nên trong luận án, tác giả tập trung nghiên cứu, đánh giá thực trạng các yếu tố của môi trường bên trong, môi trường bên ngoài của giai đoạn 2016-2019; xây dựng luận cứ khoa học xác định CLPT của SARATRANS và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược cho giai đoạn đến 2025 định hướng đến 2030. 5. Câu hỏi nghiên cứu

Để đạt được mục đích nghiên cứu nêu trên, nội dung của luận án phải trả

lời được các câu hỏi sau:

Cơ sở lý luận về xây dựng CLPT của doanh nghiệp VTĐS còn những vấn đề gì

cần làm rõ, bổ sung và hoàn thiện để phù hợp với môi trường SXKD hiện nay.

Các nguyên tắc, các căn cứ, làm cơ sở cho việc xây dựng CLPT của doanh nghiệp VTĐS là gì? Trình tự và nội dung các bước xây dựng CLPT của doanh nghiệp là gì? Các phương pháp, công cụ phù hợp để xây dựng CLPT là gì?

Môi trường SXKD của doanh nghiệp trong giai đoạn nghiên cứu như thế nào?

Mức độ ảnh hưởng tới CLPT của doanh nghiệp?

Nội dung cơ bản của bản CLPT đề xuất cho SARATRANS như thế nào?

6. Phương pháp nghiên cứu

Trên cơ sở phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng và chủ nghĩa

duy vật lịch sử, luận án sử dụng một số phương pháp chủ yếu sau:

- Phương pháp kế thừa: Là phương pháp tham khảo, kế thừa sử dụng các tài

liệu, các công trình của các tác giả, văn bản của Nhà nước và các công trình nghiên

cứu khoa học có liên quan đến nội dung nghiên cứu của Luận án để bổ sung vào luận điểm, vận dụng để làm rõ các cơ sở lý luận, ý nghĩa thực tiễn về xây dựng CLPT

doanh nghiệp VTĐS Việt Nam.

- Phương pháp định tính: Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu này nhằm kết hợp giữa lý luận và thực tiễn trên cơ sở nghiên cứu các quy luật khách quan về

kinh tế - xã hội với vận dụng các quan điểm, chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà

nước vào hệ thống hóa, phát triển cơ sở lý luận của việc xây dựng CLPT

SARATRANS.

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu được tiến hành đối với các công trình khoa học, cơ sở lý luận về CLPT của các tác giả trong và ngoài nước đã công bố. Phương pháp

này được sử dụng nhằm hệ thống hóa, bổ sung, làm sâu sắc hơn cơ sở lý luận về CLPT

và xây dựng CLPT doanh nghiệp. Đây chính là những lý thuyết cơ sở đánh giá các kết

quả khảo sát thực tế và đưa ra những giải pháp khoa học cho vấn đề nghiên cứu.

- Phương pháp thống kê - so sánh: Đây là phương pháp được sử dụng nhằm thu

thập và xử lý các số liệu về quá khứ nhằm đưa ra các kết luận đánh giá thực trạng sự

ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến quá trình xây dựng chiến lược của

SARATRANS; thực trạng hoạt động sản xuất - kinh doanh của SARATRANST trong

thời gian qua, được dựa chủ yếu vào các báo cáo thống kê định kỳ như các báo cáo về tài chính, nhân sự... của SARATRANS trong các năm từ 2016 đến năm 2019.

- Phương pháp phân tích - tổng hợp được dùng để phân tích, đánh giá và tổng hợp những kết quả nghiên cứu nhằm chỉ ra những thời cơ, thách thức; chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu của SARATRANS đó chính là những căn cứ xây dựng CLPT. - Phương pháp nghiên cứu định hướng: Dựa trên kết quả phân tích, đánh giá môi trường, sử dụng công cụ và mô hình tính toán để xây dựng và lựa chọn phương

án CLPT tối ưu. Đồng thời, luận án đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm thực hiện thành công chiến lược phát triển đã đề xuất.

- Phương pháp chuyên gia và điều tra mẫu: Phương pháp này dùng để thu thập thêm thông tin thứ cấp nhằm làm sáng tỏ hơn nữa các nội dung nghiên cứu, đặc biệt

là ý kiến của các chuyên gia về cho điểm trọng số đánh giá các ma trận trong luận án

(như: ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE; ma trận đánh giá các yếu tố bên

trong - IFE…) và để đánh giá mức độ phù hợp của các phương án chiến lược được đề xuất trong luận án.

Thời gian tiến hành điều tra, khảo sát, lấy ý kiến chuyên gia được thực hiện

làm 3 giai đoạn trong các năm 2017, 2019 và 2020. Phương pháp điều tra được thực

hiện chủ yếu bằng cách phát phiếu điều tra, khảo sát với các đối tượng là:

- Lãnh đạo các cấp của SARATRANS: Hội đồng quản trị, ban tổng giám đốc, ban kiểm soát, kế toán trưởng, trưởng, phó phòng, chuyên viên SARATRANS, giám đốc, phó giám đốc, trưởng phó phòng, lãnh đạo trạm vận tải và các chuyên viên các

chi nhánh trực thuộc SARATRANS;

- Đại diện chủ sở hữu SARATRANS;

- Đại diện lãnh đạo, chuyên viên các ban thuộc Tổng công ty ĐSVN;

- Đại diện lãnh đạo Công ty, các phòng thuộc Công ty cổ phần VTĐS Hà Nội

Tổng số là 145 người, trong đó về thâm niên công tác trong ngành đường sắt:

13% dưới 10 năm, 40% từ 10 đến 20 năm, 40% từ 20 đến 30 năm và 7% trên 30 năm;

về trình độ chuyên môn nghiệp vụ: 100% đại học trở lên; về chức vụ: 86% là lãnh đạo

cấp phòng của chi nhánh trở lên, 14 % là chuyên gia, chuyên viên liên quan;

Tổng số phiếu phát ra: 190, trong đó có 45 phiếu khảo sát lần 2 để điều chỉnh

cho đồng nhất số thành tố đánh giá trong phiếu, do vậy số phiếu phù hợp với mẫu

mới là 145 (mẫu phiếu điều tra tại phụ lục 1 kèm theo luận án).

Do CLPT của doanh nghiệp rất quan trọng, quyết định đến sự phát triển của

doanh nghiệp và là chiến lược của riêng doanh nghiệp, một số nội dung mang tính

“bí mật” cao nên công tác xây dựng mang tính chất nội bộ, chỉ do chính doanh nghiệp đó tự thực hiện. Chính vì vậy, việc lấy mẫu khảo sát chủ yếu lấy trong nội bộ doanh

nghiệp VTĐS và với đặc điểm về quy mô, tổ chức, ngành nghề của SARATRANS thì với 145 mẫu điều tra của các đối tượng nêu trên, theo tác giả là đáp ứng được yêu cầu nghiên cứu xây dựng CLPT của SARATRANS.

Nguồn thông tin thứ cấp: Thu thập từ Niên giám thống kê của Tổng cục thống

kê; Niên giám thống kê của Ngành Đường sắt, của báo chí, ti vi, các tài liệu hội thảo, internet v.v…có liên quan đến nghiên cứu đề tài. Nguồn thông tin sơ cấp: Thu thập từ điều tra thực địa.

7. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận án

* Về mặt khoa học: Luận án đã tiến hành hệ thống hóa, làm sâu sắc hơn và phát triển cơ sở lý luận về

xây dựng chiến lược phát triển cho các doanh nghiệp vận tải đường sắt trong bối cảnh

đã cổ phần hóa, bao gồm: Khái niệm về CLPT doanh nghiệp; các nguyên tắc, các căn cứ, quy trình, cấp chiến lược và các chiến lược thành phần, các nội dung nguyên tắc phát

triển bền vững; các lĩnh vực ứng dụng công nghệ theo hướng CMCN 4.0, các phương

pháp, công cụ khoa học trong đánh giá thực trạng, nghiên cứu xây dựng CLPT cho

doanh nghiệp vận tải đường sắt.

* Về mặt thực tiễn: Ý nghĩa thực tiễn của luận án thể hiện ở chỗ: - Luận án đã phân tích, đánh giá thực trạng công tác xây dựng CLPT và môi trường hoạt động của doanh nghiệp vận tải đường sắt và của SARATRANS, chỉ ra

những kết quả đạt được, những tồn tại, hạn chế trong công tác xây dựng CLPT cũng

như những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá

trình hoạt động của doanh nghiệp, mặt mạnh, mặt yếu của doanh nghiệp.

- Đề xuất chiến lược phát triển cho SARATRANS và các giải pháp thực hiện

CLPT đã được lựa chọn với phương pháp khoa học có độ tin cậy cao về sự cần thiết

và tính khả thi của các giải pháp này, phù hợp với SARATRANS trong bối cảnh mới

được chuyển từ doanh nghiệp nhà nước, hạch toán phụ thuộc sang là doanh nghiệp

cổ phần vẫn còn mang nặng tính “bao cấp”.

- Luận cứ khoa học để xây dựng chiến lược phát triển và kết quả nghiên cứu

của luận án cũng sẽ là tư liệu tham khảo tích cực cho các doanh nghiệp VTĐS.

8. Kết cấu luận án

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục

kèm theo, luận án được chia làm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan các vấn đề nghiên cứu ở trong và ngoài nước. Chương 2: Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp. Chương 3: Phân tích, đánh giá thực trạng Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài

Gòn giai đoạn 2016 -2019

Chương 4: Xây dựng chiến lược phát triển Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt

Sài Gòn.

Chương 1

TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN

ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN

1.1. Tổng quan các vấn đề nghiên cứu về chiến lược phát triển ở ngoài nước

Trên thế giới đã có rất nhiều nghiên cứu về phương pháp để phân tích và hoạch

định chiến lược. Với các quan điểm và phương pháp tiếp cận khác nhau đã mang đến

nhiều kết quả khác nhau về công tác xây dựng chiến lược.

1.1.1. Các nghiên cứu về khái niệm chiến lược

Thứ nhất, Clausewitz C. (1832) [72], trong cuốn sách nổi tiếng của mình “Vom

Kriege - Trong cuộc chiến” đã định nghĩa chiến lược như là một cách thức để đánh

trận và kết thúc cuộc chiến. Cuối thế kỷ 19, với sự phát triển khá phức tạp của xã hội,

quan niệm về chiến lược được mở rộng và bắt đầu được sử dụng trong quản lý và

chính sách quốc gia. Đến thế kỷ 20, các thuật ngữ “Chiến lược chính” (grand strategy)

và “Chiến lược được ưu tiên” (higher strategy) được đề cập đến như là nghệ thuật sử

dụng các nguồn tài nguyên cho sự phát triển và để đạt được các mục tiêu cụ thể của

quốc gia.

Thứ hai, các năm 1962, 1980, Chandler [70], [71]định nghĩa chiến lược như là

“Việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp

dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực

hiện mục tiêu này”. Đến năm 1980, Quinn, J., B. [92] đưa ra định nghĩa có tính khái

quát hơn: Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các

chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ. Ngoài

cách tiếp cận kiểu kinh điển và truyền thống như trên, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp

cận chiến lược theo cách mới, Bruce D. Henderson [78], chiến lược gia đồng thời là

nhà sáng lập Tập đoàn tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh

tranh “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và

kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức; những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh

tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”.

Thứ ba, Michael Porter (1980) [89], trong tác phẩm tiên phong xuất bản năm

1980 “Chiến lược cạnh tranh” của bộ ba cuốn sách: Chiến lược cạnh tranh, Lợi thế

cạnh tranh và Lợi thế cạnh tranh quốc gia, đã chỉ ra khái niệm về chiến lược nói

chung, lưu ý các vấn đề dễ nhầm lẫn giữa chiến lược và kế hoạch, phương pháp định

nghĩa lợi thế cạnh tranh theo chi phí và giá tương đối và trình bày một góc nhìn hoàn

toàn mới về cách thức tạo và phân chia lợi nhuận. Đặc biệt ông đã giới thiệu ba chiến

lược cạnh tranh phổ quát là: Chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, chính điều đó

đã biến định vị chiến lược trở thành một hoạt động có cấu trúc. Theo Michael E.

Porter [90], [35], [36], [37] “Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao

gồm các hoạt động khác biệt” và đến năm 1996, ông [91] đã có những quan niệm mới

của mình về chiến lược qua bài báo: “Chiến lược là gì?” ông cho rằng chiến lược là:

Sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo, các hoạt động khác biệt; sự lựa chọn trong

cạnh tranh và tạo ra sự phù họp giữa tất cả các hoạt động của doanh nghiệp.

Thứ tư, theo Johnson và Scholes [79], trong “Chiến lược cạnh tranh của một tổ

chức” thì trong một tổ chức hay một doanh nghiệp: “Chiến lược là việc định hướng

và xác định phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành

được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử

thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các

tác nhân có liên quan đến tổ chức”.

Thứ năm, Kenichi Ohmae (2013) [87] trong “Tư duy của chiến lược gia” Nxb

Lao động Xã hội, đã xác định mục tiêu của chiến lược là đem lại những điều thuận

lợi cho bản thân, tức là chọn đúng nơi để đánh, chọn đúng thời điểm để tiến công hay

rút lui, đánh giá và tái đánh giá khi tình huống thay đổi. Từ đó, tác giả đưa ra kết luận

rằng, phân tích quá trình tư duy biến một vấn đề phức tạp thành nhiều phần nhỏ hơn

để hiểu hơn về nó, là bước khởi đầu cốt lõi của tư duy chiến lược, thói quen phân tích

sẽ giúp tư duy trở lên linh hoạt và có thể đưa ra phản ứng thực tế trước những tình

huống liên tục thay đổi.

1.1.2. Các nghiên cứu về vai trò của chiến lược

Joel Ross & Michael Kami (2014) [95], trong bài viết “Thiếu vắng một chiến

lược, một tổ chức giống như một con thuyền không có bánh lái” thuộc Trung tâm

Nghiên cứu và Phát triển quản trị, đã đề cập đến vai trò của chiến lược phát triển đối

với một tổ chức và đặc biệt là đối với một doanh nghiệp. Theo đó, các doanh nghiệp

hiện nay đang cạnh tranh trong một môi trường toàn cầu hóa đầy biến động đòi hỏi

phải có một chiến lược phát triển phù hợp để khai thác một cách có hiệu quả những

cơ hội và xử lý thỏa đáng với những thách thức đang đặt ra để bảo đảm đạt tới hiệu

quả cao và sự phát triển bền vững. Doanh nghiệp cần phải trả lời được các câu hỏi:

những cơ hội nào nên được theo đuổi? những lĩnh vực mới nào nên được đầu tư, phát

triển? làm gì để có thể tận dụng và khai thác có hiệu quả những nguồn lực hiện có

của công ty? làm gì để công ty có thể phát triển được những năng lực cạnh tranh bền

vững trong các lĩnh vực hoạt động của mình và tạo ra sự cộng hưởng trong sự phát

triển của toàn bộ tổ chức?.

1.1.3. Các nghiên cứu liên quan đến quản trị chiến lược

Thứ nhất, Fred R David (2011) [74] cho rằng: Quản trị chiến lược là một nghệ

thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định đan chéo nhiều chức

năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Ông đã chỉ ra quá trình

Quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: Xây dựng chiến lược; thực hiện chiến lược

và đánh giá chiến lược; chỉ ra các vấn đề cơ bản trong xây dựng chiến lược bao gồm:

Phát triển một tầm nhìn và nhiệm vụ; xác định các cơ hội và các mối đe dọa bên

ngoài; xác định điểm mạnh và điểm yếu nội bộ; thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra

chiến lược thay thế và lựa chọn chiến lược cụ thể để theo đuổi. Bên cạnh đó, Ông

cũng chỉ ra kinh nghiệm cho các chiến lược gia trong việc xây dựng chiến lược.

Thứ hai, Peter Drucker (2013) [13], trong “Quản trị trong thời kỳ khủng hoảng”,

đã nêu lên vai trò của quản trị thời khủng hoảng là tập trung hoàn toàn vào các hành

động, chiến lược và cơ hội, những điều các nhà quản trị có thể làm, nên làm và phải

làm trong những thời kỳ biến động, khủng hoảng. Grünig R. và Richard Kunhn [21],

chỉ ra hoạch định chiến lược phải theo quá trình.

Thứ ba, Tổ chức giáo dục TOPICA [58] trong bài giảng “Tổng quan về quản trị

chiến lược của doanh nghiệp” cho rằng: Quy trình quản trị chiến lược tổng quát của

doanh nghiệp bao gồm 3 giai đoạn: thiết lập (hoạch định) chiến lược, triển khai (thực

thi) chiến lược và đánh giá chiến lược.

Giai đoạn hoạch định chiến lược, được hiểu là một quá trình thiết lập tầm nhìn,

sứ mạng; thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các cơ hội, thách thức, điểm

mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp; xây dựng các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các

phương án chiến lược để thực hiện các mục tiêu này.

Giai đoạn thực thi chiến lược: Chính là giai đoạn chuyển hóa các nội dung chiến

lược thành hành động chiến lược. Triển khai chiến lược bao gồm những công việc

nhằm làm cho chiến lược được thực hiện và đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Giai đoạn đánh giá chiến lược, bao gồm ba hoạt động chính: Xem xét lại các

yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại; đo lường thành tích và thực hiện các hoạt

động điều chỉnh.

Thứ tư, Frederick W.Gluck và cộng sự (1980) [76] đã đưa ra các so sánh và mô

tả tiến trình phát triển của việc lập chiến lược đối với một tổ chức, doanh nghiệp. Các

tác giả gọi giai đoạn phát triển đầu tiên là lập kế hoạch tài chính sơ đẳng. Ở giai đoạn

này, mối quan tâm đầu tiên là giải quyết các hạn hẹp về tài chính thông qua việc kiểm

tra tác nghiệp chặt chẽ, lập phân bổ ngân sách hàng năm, tập trung chú ý đến các chức

năng hoạt động, tài chính v.v...

Mục đích của việc lập chiến lược là huy động toàn bộ nguồn lực để xây dựng

ưu thế cạnh tranh. Lập kế hoạch chiến lược trả lời bốn câu hỏi cơ bản: (i) Doanh

nghiệp/tổ chức đang ở đâu? (ii) Doanh nghiệp/tổ chức muốn đi đến đâu trong tương

lai? (iii) Làm thế nào để đến đó? (iv) Làm thế nào để đo đạc được sự tiến triển?

Thứ năm, Carter McNamara, MBA, Authenticity Consulting, LLC (2008)

[84], trong “Cách viết kế hoạch chiến lược” đã đề cập đến nội dung xây dựng kế

hoạch hành động hay chương trình hành động của một chiến lược. Theo tác giả, kế

hoạch hành động là việc thận trọng đề ra cách những mục tiêu chiến lược sẽ được

thực hiện. Kế hoạch hành động thường bao gồm các mục tiêu cụ thể, hay những kết

quả cụ thể cho từng mục tiêu chiến lược. Vì vậy, để đạt được mục tiêu chiến lược

thường phải thực hiện một chuỗi các mục tiêu cụ thể.

1.1.4. Các nghiên cứu liên quan đến xây dựng, sử dụng công cụ và quản lý, điều

hành chiến lược

Thứ nhất, Các tác giả James Cadle, Debra Paul and Paul Turner (2010) [68]

và McNamara C. MBA (2008) [84], đã sử dụng các công cụ để nghiên cứu 4 bước như sau: 1. Phân tích chiến lược (bao gồm cả môi trường bên ngoài và khả năng nội

bộ); 2. Xác định chiến lược; 3. Triển khai thực hiện chiến lược; 4. Đo lường hiệu

suất. Trong bước phân tích chiến lược nhóm tác giả sử dụng mô hình phân tích

PESTLE (gồm các yếu tố: chính trị, kinh tế, văn hóa - xã hội, công nghệ, môi trường,

pháp luật) và mô hình Porter (năm lực lượng cạnh tranh gồm: Khách hàng, các đối

thủ cạnh tranh, các nhà cung ứng, các sản phẩm thay thế, các đối thủ cạnh tranh

tiềm ẩn). Tiếp theo nhóm tác giả đã nhấn mạnh việc kết hợp giữa ma trận SWOT

và ma trận Ansoff để xác định chiến lược cho doanh nghiệp. Để hoàn thiện hai bước

cuối cùng là triển khai việc thực hiện chiến lược và đo lường hiệu suất nhóm tác giả

đã đề xuất sử dụng mô hình 7-S của McKinsey và các mô hình bốn điểm. Như vậy

thông qua công trình trên nhóm tác giả đã đưa ra rất nhiều công cụ hỗ trợ trong việc

xây dựng chiến lược. Tuy nhiên nhóm tác giả vẫn chưa làm rõ đối tượng áp dụng,

chỉ mang tính chung chung.

Thứ hai, Theo như tác giả Robert S. Kaplan and David P. Norton (1996, 2000,

2008) [80], [81], [82], thông qua việc sử dụng công cụ phân tích SWOT, xây dựng tầm

nhìn, chương trình thay đổi chiến lược để lên kế hoạch thực hiện chiến lược. Và tác giả

Rohm H. (2005) [94] đã đề xuất đo hiệu suất công việc bằng bản đồ chiến lược và hệ

thống thẻ điểm cân bằng. Tuy nhiên, các nghiên cứu này tác giả đều dựa trên các trường

hợp cụ thể của ngành công nghiệp. Cũng dựa trên thực tế của ngành công nghiệp, tác giả

Rupert Murdoch (2008) [85], lại cho rằng việc xây dựng chiến lược phát triển doanh

nghiệp phải đặc biệt chú ý tới tầm quan trọng của yếu tố con người.

Thứ ba, Tác giả Halsius, Fredric, Lochen, Christoffer (1997) [77] đã chỉ ra sự

thay đổi của môi trường kinh doanh, công nghệ và xu hướng phát triển của doanh

nghiệp đều có tác động đáng kể đến tổ chức cũng như kế hoạch phát triển của doanh

nghiệp; chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một trong những mắt xích quan

trọng trong toàn bộ chuỗi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Thứ tư, Các tác giả Shannon E. Fitzgerald, Estela Luck, Anne L.Morgan (2007)

[75] đã nghiên cứu về phương thức quản lý chuỗi cung ứng để xây dựng chiến lược phát

triển bền vững. Trên thực tế, sự phát triển bền vững và quản lý chuỗi cung ứng đang tiến

triển nhiều hơn sự phối hợp một mạng lưới các doanh nghiệp trao đổi tài nguyên.

1.1.5. Các nghiên cứu liên quan đến xây dựng chiến lược phát triển ngành giao

thông vận tải

Thứ nhất, Tác giả Paul Caster và Carl A. Scheraga (2013) [69] thông qua các

phương pháp thống kê để đánh giá sự biến đổi của chiến lược theo thời gian trên 3

yếu tố: tăng trưởng, giá cả và hiệu suất. Qua nghiên cứu nhóm tác giả đã đưa ra nhận

định rằng chiến lược phát triển dịch vụ vận tải phải bằng chiến lược giá và nâng cao

hiệu suất của chiến lược bằng chiến lược chi phí thấp. Nghiên cứu này đã được dựa

trên kinh nghiệm đánh giá hiệu quả cho một hãng hàng không. Cũng theo tác giả

Majid Rasouli, Sohrab Ramezani Malabad (2014) [93] nghiên cứu về lĩnh vực vận

tải hàng không Iran đã chỉ ra rằng cạnh tranh là một trong những yếu tố quan trọng

nhất có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.

Thứ hai, Trong lĩnh vực vận tải đường bộ, tác giả Mary Ijeoma Marire (2014),

[83] nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của một công ty vận tải đường bộ thương

mại tại Nigeria và tác giả Blalok (1979) [67] thông qua các phương pháp điều tra xã

hội học và sử dụng các công cụ thống kê, kết quả nghiên cứu cho rằng yếu tố thị

trường, giá cả và chính sách khuyến mại là một trong những yếu tố góp phần cho sự

thành công của chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.

Thứ ba, Trong lĩnh vực vận tải đường sắt, tác giả Dr. Oh Ji Taek (2015) [86] đã

đề cập chiến lược phát triển đường sắt của Hàn Quốc đến năm 2020 nhằm mục đích nhấn

mạnh vào đường sắt và hệ thống giao thông liên kết (intermodalism) để tối đa hiệu suất

và cụ thể một số giải pháp như sau: Kết nối các thành phố chủ đạo bằng hệ thống đường

sắt cao tốc với vận tốc trên 230km/h; Xây dựng mạng lưới tàu cao tốc trong đại đô thị,

thủ đô với thời gian di chuyển trong vòng 30 phút; xây dựng hệ thống vận tải hàng hóa

đường sắt xanh; đường sắt tiện lợi cho người sử dụng.

Thứ tư, Theo như Công ty Cổ phần đường sắt Nga (2008) [96], [97] đã phân

tích, Chiến lược phát triển của đường sắt Nga đến năm 2030, tập trung vào một số

các vấn đề sau: Đầu tư phát triển hệ thống cơ sở hạ tầng; xây dựng một số tuyến

đường sắt mới; phát triển các trung tâm logistic; xây dựng các tuyến tới khu công

nghiệp và các mỏ khoáng sản; phát triển các hành lang quá cảnh và nâng cấp đường

sắt hiện tại.

Thứ năm, chiến lược phát triển đường sắt Trung Quốc đến năm 2020 [98] tập

trung vào hai hướng chính: Nâng cao năng lực, chất lượng về cơ sở hạ tầng và cải

cách ngành công nghiệp đường sắt nhằm mục tiêu đưa đường sắt Trung Quốc hướng

tới phát triển bền vững và phát triển đường sắt cao tốc. Chiến lược phát triển của

đường sắt Trung Quốc cụ thể bao gồm: Phát triển đường sắt chở khách nhanh; xây

dựng liên khu hành lang và nâng cấp đường sắt hiện tại.

Đây là những kinh nghiệm để tìm ra phương hướng xây dựng CLPT cho doanh

nghiệp VTĐS Việt Nam.

1.2. Tổng quan các vấn đề nghiên cứu về chiến lược ở trong nước

1.2.1. Các nghiên cứu về khái niệm, xây dựng, điều hành chiến lược

Thứ nhất, GS.TS Phan Huy Đường [19] đã xác định 3 bộ phận quan trọng nhất

cấu thành một chiến lược gồm: Hệ thống quan điểm cơ bản của chiến lược; hệ thống

mục tiêu chiến lược; hệ thống các giải pháp chiến lược. PGS.TS Lê Thế Giới [20], đã

có sự so sánh giữa chiến lược trong lĩnh vực quân sự và lĩnh vực kinh tế. Các tác giả

Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền [18], [30] đã nghiên cứu cơ sở lý luận chung

về chiến lược sản xuất kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. Tác giả Ngô Kim Thanh

[46] nghiên cứu lý luận về xây dựng chiến lược nhưng ở mức độ sâu hơn và đưa ra

các dạng mô hình chiến lược các cấp.

Thứ hai, một số các nghiên cứu về xây dựng chiến lược và chính sách kinh doanh

đã cho thấy rằng, một chiến lược cho dù có thành công như thế nào đi chăng nữa thì cũng

chẳng thể kéo dài được mãi mà cần phải có sự thay đổi và điều chỉnh cho phù hợp với

môi trường kinh doanh biến động, đây là quan điểm của nhóm tác giả Nguyễn Thị Liên

Diệp và Phạm Văn Nam [11].

Thứ ba, một số nghiên cứu khác về sử dụng các công cụ ma trận để phân tích như

ma trận SWOT, có nhóm tác giả Lý Thần Tùng, Cố Từ Dương [64]. Nghiên cứu xây

dựng chiến lược theo 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter có tác giả Dương

Ngọc Dũng [14]. Mở rộng hơn nữa là một số nghiên cứu việc xây dựng chiến lược

trong bối cảnh toàn cầu hóa kinh tế quốc tế có các tác giả như: Nguyễn Mạnh Hùng,

Nguyễn Hữu Hà, Nguyễn Văn Thụ [28], [56], Đào Duy Huân [27] và tác giả Nguyễn

Ngọc Huyền [29], Lý Huy Tuấn [62], Lê Trọng Tuấn [63], Lê văn Nam [31].

1.2.2. Các nghiên cứu về vai trò của chiến lược

Thứ nhất, PGS.TS Ngô Kim Thanh (2011) [46] trong “Quản trị chiến lược” đã

nhấn mạnh vai trò của chiến lược phát triển đối với doanh nghiệp.

Thứ hai, trong giáo trình của các trường đại học kinh tế nước ta như: Đại học

Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội, Đại học Kinh tế Quốc dân, Đại học Kinh tế

Thành phố Hồ Chí Minh, Đại học Đà Nẵng... đều cho rằng:

Chiến lược đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của

mỗi doanh nghiệp. Trong thực tế có rất nhiều công ty nhờ có chiến lược phát triển

đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế

cho mình trên thương trường.

1.2.3. Các nghiên cứu liên quan đến quản trị chiến lược

GS.TS Bùi Xuân Phong (2015) [33] đã đưa ra khái niệm chung về chiến lược

theo cách tiếp cận truyền thống và cách tiếp cận mới; các vấn đề về quản trị chiến

lược cho doanh nghiệp. Quản trị chiến lược là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ

chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược. GS.TS Phan Huy Đường: Quản lý

chiến lược gồm ba hệ thống là: Hoạch định chiến lược; triển khai chiến lược; kiểm

soát chiến lược [19]. Tác giả Vương Quân Hoàng [26] cho rằng với tên gọi “quản trị

chiến lược”, hai bộ phận hợp thành là “chiến lược” và “quản trị” hiển nhiên phải đóng

vai trò cốt yếu đối với cả việc xác định và thực thi.

1.2.4. Các nghiên cứu liên quan đến ngành vận tải đường sắt

Thứ nhất, GS.TSKH Nghiêm văn Dĩnh [12], chỉ ra cơ sở lý luận chung về kinh

tế vĩ mô, phương pháp đánh giá, hệ thống quan điểm dùng trong nghiên cứu và học

tập. GS.TSKH Nguyễn Hữu Hà [23], [24] đã nghiên cứu xây dựng chiến lược cho ĐSVN

và tập trung phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược, từ đó đưa ra định hướng đổi

mới hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành ĐSVN trong điều kiện kinh tế thị trường.

GS.TS Từ Sỹ Sùa [43] chỉ ra phương pháp vận dụng công cụ marketing trong các hoạt

động cung ứng vận tải để đem lại lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp vận tải trên thị

trường và nghiên cứu về môi trường giao thông. PGS.TS Nguyễn Văn Thụ [56] nêu cơ

sở lý luận chung và giới thiệu các phương pháp tiếp cận để hoạch định chiến lược sản

xuất kinh doanh trong ngành GTVT. Các tác giả Bùi Xuân Phong, Trần Văn Bính,

Trần Ngọc Minh, Cao Minh Trường [32] đã nghiên cứu phân tích hoạt động SXKD

trong ngành đường sắt.

Thứ hai, PGS.TS. Vũ Trọng Tích [57] đã đưa ra phương pháp đánh giá năng

lực cạnh tranh của doanh nghiệp VTĐS nhằm xác định thực lực, vị trí của doanh

nghiệp mình. PGS.TS. Nguyễn Thanh Chương [6], đưa ra ứng dụng các phương

pháp quản lý chất lượng nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và hiệu quả kinh doanh

trong doanh nghiệp vận tải. PGS.TS. Nguyễn Hồng Thái [45] đưa ra gải pháp áp

dụng công nghệ thông tin trong quản lý, khai thác vận tải; PGS. TS Lê Quân [38],

các giải pháp thúc đẩy vận chuyển hàng hóa bằng đường sắt mang tính chiến lược

cho doanh nghiệp VTĐS, TS. Nguyễn Văn Bính đã nghiên cứu đầu tư KCHTĐS và

các ảnh hưởng tới VTĐS [1];

Thứ ba, PGS.TS. Nguyễn Thị Hồng Hạnh [25], TS. Lê Thu Sao [42] và tác giả

Lê Tiến Dũng [15] tập trung nghiên cứu các giải pháp marketing nhằm đổi mới công

tác sản xuất kinh doanh trong ngành vận tải đường sắt để nâng cao năng lực cạnh

tranh của ngành vận tải đường sắt trong nền kinh tế thị trường. TS. Hoàng Thị Hà

[22] đã đề xuất các nguyên tắc, trình tự, tiêu chí lựa chọn công nghệ, nội dung chiến

lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp VTĐS; các nguyên tắc và phương pháp

xác định phần chi phí trợ giá cho vận tải công ích VTĐS.

Thứ tư, Viện Chiến lược phát triển GTVT, VITRANSS [66], nghiên cứu tổng thể

phát triển giao thông vận tải bền vững của Việt Nam đến năm 2030 (VITRANSS II).

1.3. Khoảng trống của các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Qua việc nghiên cứu các vấn đề về xây dựng chiến lược phát triển trong và

ngoài nước. Tác giả đã rút ra một số kết luận như sau:

1.3.1. Một số nhận xét từ nghiên cứu tổng quan

Thứ nhất, đã hình thành hệ thống cơ sở lý luận về phương pháp phân tích chiến

lược, cách thức xây dựng chiến lược và hoạch định chiến lược theo nhiều chiều và trên

nhiều khía cạnh khác nhau. Tuy nhiên, lại chưa có sự thống nhất về phương pháp, cách

thức cũng như quy trình về xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp.

Thứ hai, các nghiên cứu có sự nhất trí khá cao về quản trị chiến lược là một tập

hợp những quyết định quản trị và hành động hướng tới việc hoàn thành mục tiêu dài

hạn nhưng sự quan tâm đến quản trị chiến lược cũng như xác định rõ vai trò của chiến

lược ở mỗi doanh nghiệp rất khác nhau.

Thứ ba, quy trình xây dựng chiến lược thường bao gồm một số bước, tương

ứng với các bước là các nội dung xác định. Về hình thức cấu trúc, nhìn chung các

bản chiến lược tương đối giống nhau. Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp khác

nhau, cấu trúc, thành phần, tên gọi của các thành phần của một bản chiến lược có

thể khác nhau.

Thứ tư, các nghiên cứu trong lĩnh vực vận tải cũng đã sử dụng các công cụ

phân tích chiến lược theo các khía cạnh của chiến lược SXKD nhằm nâng cao chất

lượng dịch vụ, nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, các nghiên cứu về các

lĩnh vực chuyên ngành, chuyên sâu vẫn còn những hạn chế nhất định, cần vận dụng

phù hợp cho doanh nghiệp vận tải đường sắt.

1.3.2. Khoảng trống cần tiếp tục nghiên cứu

Thứ nhất, trong lĩnh vực VTĐS đã có một số nghiên cứu liên quan đến đề tài

này và được áp dụng cho những hoàn cảnh, giai đoạn, lĩnh vực cụ thể, chủ yếu cho

chiến lược SXKD của doanh nghiệp VTĐS thời kỳ còn là doanh nghiệp nhà nước,

công tác xây dựng CLPT chủ yếu thực hiện theo phương pháp “bao cấp” do cấp trên

quyết định. Đến nay các doanh nghiệp VTĐS đã cổ phần nhưng công tác xây dựng

CLPT chưa được sử dụng các phương pháp, công cụ, quy trình... xây dựng CLPT

hiện đại, khoa học, phù hợp.

Thứ hai, trong điều kiện đã cổ phần hoá từ năm 2016 đến nay chưa có nghiên

cứu nào về xây dựng CLPT doanh nghiệp VTĐS;

Thứ ba, cơ sở lý luận xây dựng CLPT cho doanh nghiệp VTĐS trong điều

kiện mới khi cả thế giới bước vào cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 và kết nối toàn

diện như hiện nay còn thiếu, cần bổ sung hoàn chỉnh từng bước.

Trên đây là khoảng trống về cơ sở lý luận cần phải nghiên cứu nhằm đáp ứng

cho phù hợp khi doanh nghiệp VTĐS đã cổ phần, là doanh nghiệp đa sở hữu khác

với doanh nghiệp nhà nước.

1.4. Xác định vấn đề cần giải quyết trong luận án

Nhìn chung, các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài luận án trong

và ngoài nước trên thế giới đã làm sáng tỏ các vấn đề liên quan đến khái niệm, quy

trình xây dựng, nội dung cơ bản của một chiến lược, các công cụ giúp phân tích sự

ảnh hưởng của các yếu tố môi trường, chọn lựa chiến lược phù hợp... Đây là những

vấn đề rất bổ ích liên quan rất nhiều đến cơ sở lý luận chung cho đề tài nghiên cứu

của luận án này. Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu nào đề cập đến việc xây dựng CLPT

trên góc độ cho một công ty VTĐS Việt Nam đã cổ phần, có nhiều biến động lớn về

tổ chức, nhân sự, tài sản, công nghệ, phương tiện, thiết bị và cơ chế quản lý...

Như vậy, lý luận về xây dựng CLPT doanh nghiệp VTĐS trong thời kỳ cổ

phần hóa cần được nghiên cứu, trong đó cho một đối tượng cụ thể là Công ty cổ phần

Vận tải Đường sắt Sài Gòn. Chính vì điều này, tác giả chọn đề tài nghiên cứu là:

“Nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt

Sài Gòn” nhằm đáp ứng cho thực tế phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.

1.5. Những nhiệm vụ cơ bản cần giải quyết

Để thực hiện được mục tiêu nghiên cứu của đề tài, tác giả đã đặt ra các nhiệm

vụ chính cần giải quyết trong khi nghiên cứu như sau:

Thứ nhất, cần tiếp tục nghiên cứu, hệ thống hóa và làm sâu sắc hơn cơ sở lý

luận để trên cơ sở đó vận dụng linh hoạt vào việc xây dựng CLPT cho các doanh nghiệp

VTĐS, cho SARATRANS. Trong đó cần xây dựng các nguyên tắc, căn cứ, trình tự,

tiêu chí và phương pháp, mô hình tính toán hiện đại, phù hợp để xây dựng CLPT.

Thứ hai, cần nghiên cứu kinh nghiệm về xây dựng CLPT trong và ngoài nước,

đặc biệt là trong lĩnh vực chuyên ngành VTĐS nhằm rút ra những bài học cho việc

xây dựng CLPT của doanh nghiệp VTĐS và cụ thể cho SARATRANS.

Thứ ba, cần phân tích môi trường trong nước và quốc tế, nhất là môi trường

ngành VTĐS để chỉ ra những cơ hội và thách thức đối với chiến lược phát triển doanh

nghiệp VTĐS và của SARATRANS trong thời gian tới.

Thứ tư, phân tích đánh giá thực trạng của SARATRANS trên tất cả các khía cạnh:

Hoạt động kinh doanh, nguồn nhân lực, tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật, cơ cấu tổ

chức quản lý... nhằm chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu. Kết hợp các cơ hội và thách

thức với những điểm mạnh và điểm yếu để hình thành các kịch bản chiến lược cho

SARATRANS. Lựa chọn CLPT tối ưu, tuyên bố sứ mệnh tầm nhìn và mục tiêu phát

triển của SARATRANS đến năm 2025 và định hướng đến năm 2030; đề xuất các giải

pháp để thực hiện chiến lược phát triển của SARATRANS đã được lựa chọn.

Thứ năm, xây dựng tiêu chí phát triển, sản phẩm, mô hình ứng dụng công nghệ

cao của doanh nghiệp VTĐS trong cuộc cách mạng công nghiệp 4.0. Từ đó, làm cơ sở

đề xuất phương hướng xây dựng CLPT phù hợp với các doanh nghiệp vận tải đường

sắt và của SARATRANS trong môi trường kinh doanh và điều kiện thực tế hiện nay.

1.6. Khung lý thuyết nghiên cứu

Thứ nhất, nghiên cứu các yếu tố tác động đến hoạt động sản xuất, kinh doanh

của doanh nghiệp, các yếu tố này được chia thành 3 nhóm: Nhóm yếu tố thuộc về

môi trường vĩ mô; Nhóm yếu tố thuộc về môi trường ngành; Nhóm yếu tố thuộc về

môi trường nội bộ SARATRANS..

Thứ hai, nghiên cứu, phân tích, đánh giá tác động, xu hướng tác động của các

yếu tố bên ngoài đối với hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp; phân tích,

đánh giá các yếu tố thuộc môi trường nội bộ SARATRANS. Qua đó, thấy được vị

thế, năng lực của SARATRANS trên thị trường.

Thứ ba, sử dụng các mô hình để đánh giá, hình thành, lựa chọn chiến lược phát

triển tối ưu cho SARATRANS; đồng thời, tính toán và đề xuất các giải pháp nhằm

thực hiện thành công chiến lược đã đề xuất.

1.7. Quy trình nghiên cứu

Bước 1: Nghiên cứu các công trình có liên quan đến đề tài luận án, chỉ ra khoảng

trống từ đó đề ra nhiệm vụ nghiên cứu.

Bước 2: Nghiên cứu cơ sở lý luận về chiến lược, CLPT và xây dựng CLPT của

doanh nghiệp VTĐS, áp dụng cụ thể cho SARATRANS, tập trung vào xây dựng

nguyên tắc, căn cứ, trình tự, tiêu chí, mô hình tính toán để xây dựng CLPT của

SARATRANS.

Bước 3: Trên cơ sở khung lý thuyết, luận án nghiên cứu, đánh giá thực trạng

những yếu tố môi trường bên trong, môi trường bên ngoài của doanh nghiệp để xác

định những xu hướng tác động, những điểm mạnh, điểm yếu trong quá trình hoạt

động của doanh nghiệp. Để thực hiện nhiệm vụ này, luận án đã sử dụng hệ thống dữ

liệu thứ cấp và sơ cấp qua điều tra, khảo sát lãnh đạo các cấp của SARATRANS.

Bước 4: Trên cơ sở kết quả của 2 bước trên, sử dụng các công cụ phù hợp để

hình thành và lựa chọn đề xuất chiến lược phát triển tối ưu cho SARATRANS.

Bước 5: Trên cơ sở chiến lược được lựa chọn, đề xuất các giải pháp chủ yếu

nhằm thực hiện thành công chiến lược phát triển đã xây dựng.

Kết luận chương 1

Trong chương 1, trên cơ sở nghiên cứu các công trình khoa học trong nước và ngoài nước về công tác xây dựng chiến lược phát triển. Tác giả đã làm rõ những nội

dung cơ bản sau:

Thứ nhất, đã khái quát được các công trình nghiên cứu ở trong nước và nước

ngoài theo 03 nhóm:

- Các nghiên cứu liên quan đến khái niệm, xây dựng điều hành CLPT - Các nghiên cứu liên quan đến vai trò CLPT - Các nghiên cứu liên quan đến quản trị chiến lược. Thứ hai, đã xác định những vấn đề còn tồn tại, những khoảng trống của các công

trình nghiên cứu liên quan đến đề tài, những vấn đề cần giải quyết, những nhiệm vụ

cơ bản cần thực hiện của luận án.

Thứ ba, xác định phương pháp nghiên cứu của luận án; quy trình nghiên cứu;

phương pháp thu thập, nghiên cứu, xử lý thông tin, tài liệu, dữ liệu.

Chương 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

2.1. Tổng quan về chiến lược phát triển doanh nghiệp 2.1.1. Khái niệm về chiến lược phát triển doanh nghiệp 2.1.1.1. Khái niệm chung về chiến lược phát triển doanh nghiệp

Khái niệm, định nghĩa, quan điểm về chiến lược của các học giả đã được đề cập

tại phần Tổng quan các công trình nghiên cứu (Chương 1). Qua đó có thể thấy rằng:

Đối với các học giả thời kỳ đầu, đã coi “Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ

tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong quân sự để chỉ vai trò chỉ huy lãnh đạo của các

tướng lĩnh, sau dần phát triển mở rộng để chỉ khoa học nghệ thuật quân sự, được ứng

dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có quy mô lớn.

Vào những năm 60 của Thế kỷ XX, chiến lược doanh nghiệp được các học giả

tiếp cận với nhiều khái niệm, cách hiểu khác nhau. Chẳng hạn: Định nghĩa chiến lược

như là “Việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và

việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết

để thực hiện mục tiêu này”. Hoặc định nghĩa có tính khái quát hơn: chiến lược là mô

thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành

động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ.

Ngoài cách tiếp cận kiểu kinh điển và truyền thống như trên, nhiều tổ chức

kinh doanh đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh “Chiến lược là sự

tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh

tranh của tổ chức; những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho

lợi thế của bạn”. Hoặc “Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm

các hoạt động khác biệt”.

Nhiều học giả nhất trí cao về định nghĩa chiến lược là tiến trình xác định các

mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, là lựa chon cách thức hoặc chương trình

hành động và phân bổ các nguồn tài nguyên nhằm thực hiện các mục tiêu đó”

Ngày nay, ở Việt Nam, thuật ngữ chiến lược được sử dụng khá phổ biến trong

nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô, đặc biệt, các nhà khoa học chuyên

ngành Giao thông vận tải cũng đã đưa ra nhiều cách tiếp cận khái niệm về thuật ngữ

này. Tại các doanh nghiệp thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hoặc chiến

lược cấp công ty… Sự xuất hiện các thuật ngữ này không đơn thuần là vay mượn;

các khái niệm đều bắt nguồn từ sự cần thiết khách quan trong mọi hoạt động của

doanh nghiệp hiện nay.

2.1.1.2. Khái niệm về phát triển doanh nghiệp

Để có cơ sở hình thành khái niệm chiến lược phát triển doanh nghiệp, cần

làm rõ nội hàm của khái niệm phát triển doanh nghiệp. Trong phép biện chứng duy

vật, khái niệm phát triển dùng để chỉ quá trình vận động theo chiều hướng đi lên

của sự vật: từ trình độ thấp lên trình độ cao hơn [65]. Như vậy, đối với doanh nghiệp,

khái niệm phát triển gắn liền với với sự trưởng thành, ngày càng đi lên, tiến bộ của

doanh nghiệp. Sự phát triển đó có thể gắn với sự gia tăng về năng lực sản xuất kinh

doanh; có thể gắn với tăng trưởng về kinh tế, tăng về chất lượng sản phẩm, đóng

góp cho xã hội và bảo vệ môi trường… mang tính bền vững, lâu dài. Cách hiểu này

được nhiều người đồng tình và rất phổ biến trên thế giới hiện nay. Với cách tiếp cận

của khái niệm này, tác giả chọn định nghĩa phát triển doanh nghiệp là: “Phát triển

doanh nghiệp là quá trình đòi hỏi doanh nghiệp phải cải thiện nhiều mặt và toàn

diện trên ba lĩnh vực chính: sản xuất, kinh doanh, đóng góp cho xã hội và bảo vệ

môi trường”.

Đến nay, các doanh nghiệp đều hoạt động trong môi trường toàn cầu hóa, hợp

tác mở rộng, mang tính xã hội ngày càng cao. Doanh nghiệp không thể chỉ quan tâm

đến lợi ích của mình mà còn phải quan tâm và có trách nhiệm đối với xã hội, đối với

môi trường xung quanh. Chính vì vậy, đối với CLPT doanh nghiệp, để đáp ứng được

các yêu cầu của phát triển, chiến lược phát triển của doanh nghiệp không những phải

quan tâm đến thực hiện các mục tiêu sản xuất kinh doanh như: Gia tăng lợi nhuận,

nâng cao năng suất lao động; nâng cao hiệu quả sử dụng vốn... (chiến lược kinh

doanh) mà còn phải quan tâm thực hiện phương án kết hợp tối ưu với các vấn đề xã

hội và môi trường, đây chính là khác biệt chủ yếu giữa ‘Chiến lược phát triển’ và

‘Chiến lược kinh doanh’ của một doanh nghiệp.

2.1.1.3. Định nghĩa chiến lược phát triển doanh nghiệp

Trên cơ sở các khái niệm và định nghĩa về chiến lược, về phát triển doanh

nghiệp đã nêu và thực tế về CLPT theo cấp quản lý tại Việt Nam, tác giả định nghĩa

CLPT doanh nghiệp như sau:

Chiến lược phát triển doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát

nhằm hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp, là hệ thống các

mục tiêu tổng quát và mục tiêu chủ yếu, các định hướng phát triển chủ yếu trong các

lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, kết hợp tối ưu các vấn đề phát triển của xã hội

và bảo vệ môi trường, các giải pháp cơ bản về cơ cấu tổ chức, cơ chế điều hành toàn

bộ hoạt động của doanh nghiệp, các giải pháp về huy động, phân bổ và sử dụng có

hiệu quả các nguồn lực phát triển, các biện pháp về tổ chức thực hiện CLPT.

Đối với doanh nghiệp vận tải đường sắt trong đó có SARATRANS, vận dụng

những lý luận cơ bản về chiến lược phát triển của doanh nghiệp trên đây để nghiên cứu

xây dựng CLPT cho doanh nghiệp mình là phù hợp, là nhiệm vụ hàng đầu.

2.1.2. Vai trò của chiến lược phát triển

CLPT doanh nghiệp là công cụ định hướng và điều khiển các hoạt động của

doanh nghiệp theo các mục tiêu phù hợp với hoàn cảnh môi trường đầy biến động

hiện nay và do đó, nó đóng vai trò quyết định sự thành, bại của doanh nghiệp.

Theo tác giả, có thể tóm lược vai trò của CLPT đối với doanh nghiệp như sau: - CLPT giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của mình

trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.

- CLPT đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp,

nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp.

- CLPT giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội, đồng thời có

biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường.

- CLPT góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế

của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục bền vững.

- CLPT tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các quyết định

phù hợp với sự biến động của thị trường.

2.1.3. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược phát triển

- CLPT thường xác định rõ những phương hướng, mục tiêu cơ bản của doanh

nghiệp trong từng thời kỳ và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các mặt

hoạt động của doanh nghiệp.

- CLPT đảm bảo huy động và kết hợp tối đa việc khai thác và sử dụng các nguồn

lực (nhân vật, lực…), năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát

huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trên thương trường.

- CLPT phải được phản ánh trong suốt một quá trình liên tục từ việc xây dựng,

tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược.

- CLPT phải có tư tưởng tiến công giành thắng lợi; luôn tìm tòi, phát hiện và

tận dụng cơ hội để phát triển.

- CLPT của doanh nghiệp thường được xây dựng cho một thời kỳ tương

đối dài, trên 5 năm; nhưng đang có xu hướng rút ngắn tuỳ thuộc vào đặc thù của

từng doanh nghiệp.

- Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thực

hiện, đánh giá và điều chỉnh đều được tập trung vào nhóm lãnh đạo cao cấp của doanh

nghiệp. Điều này đảm bảo tính chuẩn xác và sự bí mật thông tin trên thương trường.

2.1.4. Các thuộc tính cơ bản của chiến lược phát triển

2.1.4.1. Tính tổng thể

Thuộc tính này phản ánh chiến lược phát triển chỉ để cập đến những vấn đề

cơ bản nhất, cốt lõi nhất, hay nói khác đi nó chỉ xem xét đến những yếu tố bản chất

nhất của vấn đề đặt ra, loại bỏ tất cả những gì thứ yếu, không bản chất.

2.1.4.2. Tính mục đích

Bất kể hoạt động nào của con người đều là những hoạt động có mục đích, vậy

CLPT do con người đặt ra cho hoạt động của mình cũng có thuộc tính mục đích. Mục

đích của chiến lược thường được đề cập trong quá trình nghiên cứu xây dựng CLPT.

2.1.4.3. Tính không gian và thời gian

CLPT có tính không gian tương đối như: mang tính quốc gia, của một vùng

hay của một địa phương hoặc của mỗi đơn vị kinh tế. CLPT có tính thời gian tương

đối được hoạch định cho một giai đoạn nào đó và cần thiết phải có yếu tố thời gian

để thực hiện.

2.1.4.4. Tính thay đổi về chất

Thuộc tính này được coi là bản chất của CLPT, với một CLPT phải tạo ra một

sự chuyển biến về chất của sự vật và hiện tượng mà ta quan tâm giải quyết. Đây cũng

là vấn đề then chốt để phân định giữa chiến lược và sách lược. Bản thân sách lược

chỉ là việc thực hiện các giải pháp cụ thể để thực hiện mục tiêu chiến lược.

2.1.5. Lợi ích của chiến lược phát triển

- CLPT thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Mục tiêu

của các doanh nghiệp là các đích cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn đạt được.

Việc cụ thể hoá, văn bản hoá các mục tiêu thông qua CLPT sẽ giúp cho các thành

viên trong doanh nghiệp nhận thức rõ họ muốn đi tới đâu, cần làm gì. Chính điều

đó giúp cho các doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu của mình một cách dễ

dàng hơn.

- Chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh dài

hạn, không làm lệch pha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài và như vậy, việc giải

quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn khổ dài hạn sẽ đem lại sự phát triển vững

chắc cho doanh nghiệp.

- Chiến lược góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hướng các hoạt

động của doanh nghiệp..

- Chiến lược giúp cho doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội thị trường và tạo

thế cạnh tranh trên thương trường.

2.2. Cơ sở khoa học để xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp

2.2.1. Tính tất yếu khách quan phải xây dựng chiến lược phát triển cho doanh

nghiệp

- Quá trình hoạt động của doanh nghiệp luôn vận động và biến đổi không

ngừng theo các quy luật vận động khách quan của môi trường bên ngoài, khi môi

trường bên ngoài thay đổi dẫn tới những biến đổi trong hoạt động của doanh nghiệp.

Những thay đổi này thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Việc xây dựng

CLPT giúp cho doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế ở mức thấp nhất

các nguy cơ.

- Trong những năm gần đây nhiều ngành sản xuất, dịch vụ, sản phẩm mới xuất

hiện, tuổi đời sản phẩm được rút ngắn; cạnh tranh ngày càng gay gắt, khốc liệt, ngay

cả các doanh nghiệp cùng một ngành nghề. Để tồn tại buộc phải có các chiến lược

cạnh tranh, chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường...

- Toàn cầu hóa làm cho thị trường hoạt động mở rộng, thay đổi với nhịp độ rất

nhanh; xu thế phát triển kinh tế thế giới là toàn cầu hoá và khu vực hoá. Việc xây

dựng CLPT giúp doanh nghiệp mở rộng, thâm nhập thị trường quốc tế sâu, rộng hơn,

đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp đang tham gia thị trường quốc tế.

- Mặt khác, trong điều kiện bất đối xứng về thông tin, nên thị trường mang

tính tự phát rất cao, chưa kể đến sự đầu cơ, thao túng, rất dễ gây ra khủng hoảng và

thực tế đã bị khủng hoảng. Chính vì vậy, việc xây dựng CLPT giúp doanh nghiệp chủ

động tiến hành SXKD mà không phụ thuộc nhiều vào thông tin ngoài doanh nghiệp,

tránh được tự phát, tránh bị thao túng và tránh được khủng hoảng.

- Doanh nghiệp đã được cổ phần hóa và tham gia giao dịch trên sàn chứng

khoán, điều đó bắt buộc các doanh nghiệp phải quảng bá hình ảnh của mình, phải

công bố thông tin minh bạch... và không gì tốt bằng là công bố tôn chỉ, mục đích,

phương thức hành động của mình ra công chúng thông qua CLPT của mình.

2.2.2. Các yêu cầu khi xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp

- Chiến lược phát triển doanh nghiệp phải bám rất sát các chiến lược, quy hoạch

của ngành và đường lối, chủ trương lớn của Nhà nước, cần nhận dạng đúng các cơ hội

và nguy cơ từ các yếu tố môi trường và đánh giá đúng các điểm mạnh, điểm yếu của

doanh nghiệp mình. Điều này đòi hỏi việc thu thập thông tin về môi trường, về doanh

nghiệp phải được cập nhật thường xuyên và xử lý thông tin phải kịp thời.

- Nội dung của chiến lược phát triển doanh nghiệp phải đề cập đến sự tác động

của môi trường và trách nhiệm xã hội; việc phát triển bền vững của doanh nghiệp chỉ có

thể thực hiện được khi bảo vệ tốt môi trường và được xã hội quan tâm.

- CLPT phải xác định định hướng đầu tư phát triển dài hạn, xác định được rõ

những mục tiêu then chốt và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu đó.

- Trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp cần đảm

bảo nguyên tắc: Sự tham gia của lãnh đạo cấp cao thuộc doanh nghiệp; sự tham gia

của các đơn vị thành viên; thậm chí có thể lấy ý kiến rộng rãi của toàn thể cán bộ

công nhân viên để đảm bảo chiến lược được hình thành có tính khả thi cao nhất.

2.3. Các công cụ xây dựng chiến lược

Để xây dựng chiến lược, hiện nay trên thế giới và Việt Nam thường sử dụng

các mô hình và công cụ để xây dựng chiến lược như sau:

2.3.1. Mô hình phân tích môi trường của doanh nghiệp

Bên cạnh những mô hình phân tích môi trường như: PEST, năm lực lượng cạnh

tranh của M. Porter, quá trình xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp còn

sử dụng những mô hình phân tích môi trường của doanh nghiệp sau:

2.3.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài - theo mẫu bảng 2.1, là công cụ đánh

giá, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài

ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó giúp doanh nghiệp đánh

giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra

những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho

doanh nghiệp.

Bảng 2.1: Bảng mẫu ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài

Các yếu tố bên Phân loại mức quan Phân loại khả Tính điểm ngoài chủ yếu trọng năng phản ứng

…… …… ….. …..

Tổng điểm

(Nguồn quantri.vn)

Các bước xây dựng, sử dụng ma trận EFE, gồm 5 bước sau:Theo Fred R. David

[73], để xây dựng ma trận EFE chúng ta phải trải qua năm bước sau đây:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có thể ảnh hưởng

lớn đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành hoặc lĩnh vực kinh doanh.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải

bằng 1,0. Mức quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố

đó tới sự thành công lĩnh vực, ngành nghề mà doanh nghiệp hoạt động. Các cơ hội

thường có mức độ phân loại cao hơn mối đe dọa. Tuy nhiên, mối đe dọa cũng có thể

nhận được mức phân loại cao nếu nó nghiêm trọng hay mang tính đe dọa.

Mức phân loại thích hợp trong bước 2 này có thể xác định được bằng cách so sánh

cạnh tranh thành công hay không, hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được

sự nhất trí của nhóm. Thông thường, việc xác định mức phân loại phụ thuộc nhiều vào

yếu tố chủ quan của người nghiên cứu, chính vì vậy, để xác định được mức phân loại có

tính khách quan và chính xác hơn, tác giả chọn mức phân loại bằng cách lấy ý kiến

chuyên gia của tập thể lãnh đạo, chuyên viên trong doanh nghiệp VTĐS. Số lượng ý kiến

càng nhiều thì độ chính xác của mức phân loại càng cao.

Phương pháp phân loại bước 2 (phân loại tầm quan trọng): Phương pháp

phân loại tầm quan trọng của các yếu tố bên ngoài áp dụng cho doanh nghiệp

VTĐS như sau:

- Lập mẫu bảng khảo sát lấy ý kiến đánh giá tầm quan trọng (bảng 2.2).

Bảng 2.2: Bảng mẫu xin ý kiến đánh giá mức độ quan trọng

của các yếu tố bên ngoài chủ yếu

Số TT Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Điểm đánh giá

- …..

Tổng điểm 1.0

(Nguồn quantri.vn)

- Điểm trung bình của từng yếu tố chính là điểm đánh giá phân loại tầm quan

trọng của yếu tố đó.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong

đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản

ứng ít. Việc cho điểm trọng số được thực hiện bởi người nghiên cứu căn cứ vào quá

trình nghiên cứu và hiểu biết của người nghiên cứu về các đối tượng đang nghiên cứu.

Phương pháp phân loại bước 3 (phân loại trọng số): Phương pháp phân loại

mức độ phản ứng của các yếu tố bên ngoài áp dụng cho doanh nghiệp VTĐS:

- Lập mẫu bảng khảo sát lấy ý kiến đánh giá mức độ phản ứng, mức độ đáp ứng

hoặc mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài (bảng 2.3).

Bảng 2.3: Bảng mẫu xin ý kiến đánh giá mức độ phản ứng, đáp ứng

(mức độ ảnh hưởng tới doanh nghiệp) của doanh nghiệp với các yếu tố

môi trường bên ngoài chủ yếu

Phản ứng

Phản ứng Phản ứng trên trung bình Phản ứng ít

Yếu tố bên ngoài tốt trung bính (ảnh (ảnh hưởng Số

chủ yếu (i) (ảnh hưởng (ảnh hưởng hưởng không TT

rất nhiều) nhiều) trung nhiều)

bình)

B C D E F A

...

(Nguồn: tác giả nghiên cứu, tổng hợp)

- Sau khi có kết quả đánh giá, tiến hành tính tỷ lệ của từng yếu tố Y cho từng

loại phản ứng (các cột C,D,E,F) bằng cách lấy số ý kiến theo các cột tương ứng

chia cho tổng số ý kiến tham gia đánh giá.

Khi đó số trung bình của trọng số được tính theo công thức:

(2.3)

Trong đó: f(i) là số trung bình của trọng số của yếu tố thứ i;

X là số ý kiến đánh giá yếu tố i tại cột (c,d,e,f);

k là hệ số phản ứng tại cột tương ứng, k = 4 tại cột C, bằng 3 tại cột D, bằng

2 tại cột E và bằng 1 tại cột F

∑x là tổng số phiếu lấy ý kiến.

Sau khi tính toán, kết quả thu được sẽ là số lẻ thập phân, tiến hành làm tròn

theo nguyên tắc bằng hoặc trên 0.5 thì tròn lên, dưới làm tròn xuống (ví dụ ≥ 3,5 thì

làm tròn bằng 4, ≤ 3,5 thì làm tròn bằng 3).

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số

điểm quan trọng.

Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số

điểm quan trọng cho doanh nghiệp.

Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao nhiêu trong ma trận EFE,

tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0 và thấp nhất

là 1,0. Căn cứ vào tổng điểm này để đánh giá mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối

với môi trường như sau:

- Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt

với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của doanh nghiệp.

- Tổng số điểm quan trọng là 1 cho thấy những chiến lược mà doanh nghiệp đề

ra không tận dụng được các cơ hội hoặc né tránh được các mối đe dọa từ bên ngoài.

- Tổng số điểm quan trọng là 2,5 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng ở mức

trung bình với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của doanh nghiệp.

2.3.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong theo mẫu bảng 2.5, là công cụ đánh giá

mặt mạnh, mặt yếu và mức quan trọng của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp.

Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện qua 5 bước như sau:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, yếu cơ bản có

ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.

Bước 2: Phân loại mức quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho từng yếu tố. Mức quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ

ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số

mức quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. Việc phân loại này sử dụng ý

kiến tham vấn của chuyên gia thông qua kết quả điều tra khảo sát.

Phương pháp phân loại thực hiện tương tự như bước 2 khi phân loại mức quan

trọng của các yếu tố bên ngoài, tiểu mục 2.3.1.1.

Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 4, trong đó

4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu.

Phương pháp xác định trọng số thực hiện tương tự như bước 3 khi phân loại

mức của các yếu tố bên ngoài, tiểu mục 2.3.1.1, tính toán theo công thức 2.1.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

số điểm của các yếu tố.

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận

của doanh nghiệp.

Bảng 2.4: Bảng mẫu ma trận IFE đánh giá các yếu tố bên trong chủ yếu

Các yếu tố bên ngoài Phân loại mức Phân loại mạnh, yếu Tính điểm chủ yếu quan trọng

….. ….. ….. …..

Tổng điểm

Nguồn: Quantri.vn

Đánh giá: Căn cứ kết quả có được từ bảng 2.4, tổng số điểm của ma trận nằm

trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan

trọng trong ma trận. Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, doanh nghiệp yếu về những

yếu tố nội bộ. Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm, DN sẽ mạnh về các yếu tố nội bộ.

2.3.2. Mô hình xây dựng các phương án chiến lược

2.3.2.1. Ma trận SWOT

Hình 2.1: Ma trận SWOT

Nguồn: Quantri.vn

Hiện nay, ma trận SWOT có dạng hình 2.1 trên đây là công cụ được công nhận

rộng rãi nhất cho việc hình thành các định hướng chiến lược và được nhiều doanh

nghiệp lớn, nhỏ trên thế giới cũng như ở Việt Nam tin dùng. Trong luận án, NCS

cũng sử dụng công cụ này cho việc hình thành các phương án chiến lược phát triển

doanh nghiệp VTĐS.

Trong đó: oj là các cơ hội có thể có; tj là các mối đe doạ có thể diễn ra; si là

các điểm mạnh; wi là các điểm yếu.

Các thành phần của ma trận SWOT có thể gợi ý về các giải pháp chiến lược nhằm

phát huy các điểm mạnh để tận dụng cơ hội (qua phân tích các sioj) và ngăn chặn các

mối đe dọa ra sao (các sitj), hay biết được các điểm yếu có thể hạn chế ra sao trong

việc nắm bắt cơ hội (các wioj) và tạo ra sự khó khăn như thế nào trong việc chống đỡ

được các mối đe dọa (các witj).

Thị phần tương đối trong ngành

2.3.2.2. Ma trận BCG (Boston Consulting Group)

Cao

Trung bình

Thấp

Cao

DẤU HỎI (Question marks)

NGÔI SAO (Stars)

TB

CON BÒ SỮA

(Cash - Cows)

CON CHÓ (Dogs)

Thấp

Thị phần tương đối trong ngành

Nguồn: Quantri.vn

Hình 2.2: Ma trận BCG (Boston Consulting Group)

Ma trận BCG (Boston Consulting Group) - Hình 2.2 là một mô hình kinh

doanh kinh điển do nhóm nghiên cứu Boston đưa ra nhằm xác định chu trình sống

của một sản phẩm. Ma trận BCG xem xét hai yếu tố đó là sự tăng trưởng của thị

trường và thị phần của doanh nghiệp trong thị trường tương ứng. Ma trận BCG được

sử dụng là bảng hình vuông có 4 ô vuông tương ứng với 4 vị trí trên thị trường đối

với các sản phẩm của doanh nghiệp.

(i). Vị trí dấu hỏi (Question marks):

Lúc này sản phẩm của doanh nghiệp đang có thị phần nhỏ trong một thị trường

thuộc loại hấp dẫn. Ở vị trí này, định hướng chiến lược của doanh nghiệp là tìm cách

tăng thị phần bằng cách cải tiến sản phẩm, dịch vụ hoặc tập trung đầu tư để tăng sức

cạnh tranh cho sản phẩm trong thị trường đó.

(ii). Vị trí ngôi sao (Stars):

Đây là vị trí của doanh nghiệp mạnh, dẫn đầu thị phần trong một thị trường đầy

triển vọng (tăng trưởng cao). Định hướng chiến lược cho doanh nghiệp lúc này thường

là bảo vệ vị trí của mình, tiếp tục đầu tư cải tiến sản phẩm nhằm duy trì tính ưu việt của

sản phẩm.

(iii). Vị trí Con Bò sữa (Cash - Cows): Doanh nghiệp có sản phẩm có thị phần rất cao trong một thị trường không còn

tăng trưởng hoặc đã bão hoà. Định hướng chiến lược cho vị trí này thường là tranh

thủ thu lợi nhuận, không đầu tư thêm.

(iv). Vị trí Con Chó (Dogs): Lúc này sản phẩm của doanh nghiệp rơi vào vị trí mà thị phần của doanh

nghiệp thì nhỏ và thị trường cũng đã bão hòa, không còn tăng trưởng nữa. Tại vị trí

này doanh nghiệp nên rút lui vì doanh thu thấp lại không có triển vọng phát triển

thêm, trong khi chi phí để duy trì sản xuất kinh doanh một sản phẩm lại không nhỏ.

Ma trận BCG xem xét hai yếu tố đó là sự tăng trưởng của thị trường và thị phần của doanh nghiệp trong thị trường tương ứng, giúp doanh nghiệp định hướng chiến lược cho các hoạt động kinh doanh của mình và giúp doanh nghiệp trong việc

xác định vị trí của sản phẩm trên thị trường nhằm qua đó đưa ra quyết định chiến lược

phù hợp.

2.3.3. Mô hình lựa chọn chiến lược tối ưu 2.3.3.1. Ma trận hoạch định chiến lược kinh doanh có thể định lượng - QSPM

Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước

hình thành ma trận IFE và EFE, giúp các nhà lãnh đạo ra quyết định lựa chọn chiến

lược phát triển nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình.

Bảng 2.5: Bảng mẫu ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng - QSPM

Các chiến lược phát triển có thể thay thế

Chiến lược Chiến lược Cơ sở

phát triển Chiến lược phát triển Các yếu tố Phân của số

1 phát triển 2 3 quan trọng loại điểm

(1) (2) hấp dẫn AS TAS AS TAS AS TAS

Yếu tố bên trong

Yếu tố bên ngoài

Tổng số:

Nguồn: quantri.vn

(AS: Số điểm hấp dẫn; TAS: Tổng số điểm hấp dẫn)

Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa lớn từ môi trường bên ngoài và các

điểm mạnh, yếu quan trọng môi trường bên trong vào cột (1) của ma trận. Các yếu tố

này được lấy trực tiếp từ các ma trận EFE và IFE.

Bước 2: Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố

trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE.

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược phát triển

có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược phát

triển này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM. Các chiến lược phát triển được xếp

thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có).

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS): Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn

= 2, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối

của mỗi chiến lược phát triển so với các chiến lược phát triển khác trong cùng một

nhóm các chiến lược phát triển có thể thay thế. Phương pháp xác định như trong

tiểu mục 2.3.1.

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược phát triển xét riêng đối

với từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với

số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng.

Bước 6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi

chiến lược phát triển (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có

thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược phát triển). Tổng số điểm này càng cao

thì chiến lược phát triển càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện.

Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các

chiến lược phát triển thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất

cứ số lượng chiến lược phát triển nào, nhưng chỉ có những chiến lược phát triển trong

cùng một nhóm mới được đánh giá với nhau.

2.3.3.2. Mô hình chiến lược chung (generic model)

Theo mô hình này doanh nghiệp có 3 lựa chọn chiến lược định hướng là: tăng

trưởng, ổn định và thu hẹp.

Chiến lược tăng trưởng được phân thành hai loại: chiến lược tăng trưởng tập

trung và chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa.

Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược tăng trưởng mà doanh nghiệp tập

trung nguồn lực trên chuỗi giá trị của một lĩnh vực hoạt động/ngành nhất định. Với

chiến lược tăng trưởng tập trung, doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược tăng trưởng

theo chiều dọc tức là mở rộng hoạt động của doanh nghiệp dọc theo chuỗi giá trị hoặc

tăng trưởng theo chiều ngang tức là mở rộng phạm vi không gian hoạt động của doanh

nghiệp (phát triển thị trường ví dụ như mở rộng địa bàn hoạt động) hay/hoặc thâm

nhập sâu vào thị trường (ví dụ như tăng danh mục các sản phẩm).

Chiến lược đa dạng hóa là chiến lược tăng trưởng mà trong đó doanh nghiệp mở

rộng sang các ngành/lĩnh vực khác. Doanh nghiệp có thể lựa chọn một lĩnh vực có

liên quan tới lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động, hoặc một lĩnh vực hoàn toàn

mới không liên quan gì tới lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động.

Chiến lược ổn định mà doanh nghiệp theo đuổi có thể là một trong các lựa chọn:

(i) không thay đổi chiến lược tức là không làm gì mới mà chỉ tiếp tục các hoạt động

đang diễn ra để chờ dự đoán tương lai; (ii) tạm dừng hoặc tiếp tục một cách thận trọng

để chuẩn bị chuyển sang chiến lược tăng trưởng hoặc thu hẹp, (iii) duy trì lợi nhuận

bằng cách giảm chi phí và đầu tư.

Các chiến lược ổn định thường chỉ dùng trong các trường hợp: (i) ngắn hạn và

(ii) phổ biến với các doanh nghiệp nhỏ như các hộ kinh doanh cá thể đã tìm được một

thị trường ngách và hài lòng với quy mô đang có của doanh nghiệp.

Chiến lược thu hẹp mà một doanh nghiệp theo đuổi có thể là: (i) chiến lược quay

về tập trung vào năng lực và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, bao gồm hai giai đoạn:

thu hẹp quy mô, rút gọn hoạt động của doanh nghiệp về các giá trị cốt lõi (năng lực

vượt trội) và củng cố lại doanh nghiệp; (ii) chiến lược trở thành phụ thuộc là chiến

lược mà doanh nghiệp từ bỏ sự độc lập của mình để đổi lấy sự an toàn cho doanh

nghiệp; (iii) chiến lược cắt giảm lĩnh vực/ngành hoạt động mà doanh nghiệp không

thể hoặc không muốn tiếp tục hoạt động; (iv) chiến lược giải thể khi doanh nghiệp ở

trong tình trạng tồi tệ nhất không thể tiếp tục duy trì hoạt động của mình.

2.3.3.3. Mô hình phân tích chiến lược quản lý tổng thể

Chiến lược quản lý tổng thể tập trung vào năng lực cốt lõi của doanh nghiệp và

giá trị tạo ra bởi sự phối hợp giữa các bộ phận, đơn vị trong doanh nghiệp. Nếu có sự

hợp nhất và cộng hưởng giữa kỹ năng và các nguồn lực của doanh nghiệp với nhu

cầu và cơ hội của các đơn vị chiến lược thì doanh nghiệp sẽ tạo ra giá trị.

Để phát triển chiến lược quản lý tổng thể cho doanh nghiệp, cần thực hiện ba

bước sau: (i) Phân tích các yếu tố chiến lược của từng đơn vị chiến lược; (ii) phân

tích các lĩnh vực, hoạt động có thể cải thiện được trong từng đơn vị chiến lược,

chẳng hạn như hai đơn vị chiến lược có thể hưởng được lợi thế về quy mô nếu kết

hợp lực lượng bán hàng của hai đơn vị, (iii) phân tích sự phù hợp của doanh nghiệp

đối với các đơn vị chiến lược. Trên cơ sở đó đưa ra các lựa chọn chiến lược quản lý

tổng thể cho doanh nghiệp.

2.3.4. Phương pháp dự báo sản lượng, doanh thu của doanh nghiệp vận tải

đường sắt

Dự báo là các xem xét, nhận xét, đánh giá về các sự kiện và xu hướng trong

tương lai dựa trên những giả định và phương pháp dự báo. Tiến trình dự báo là một

hoạt động khó khăn, phức tạp, rất khó chính xác do các yếu tố như: Sự đổi mới công

nghệ, biến đổi văn hoá, sản phẩm mới, dịch vụ được cải tiến, người cạnh tranh hùng

mạnh hơn, sự thay đổi những ưu tiên của chính phủ, sự thay đổi những giá trị xã hội,

các điều kiện kinh tế không ổn định và các sự kiện xảy ra mà không thể dự đoán [34].

Vì vậy, cần phải sử dụng công cụ dự báo. Các công cụ dự báo chủ yếu có thể được

chia làm hai loại: Kỹ thuật định tính và kỹ thuật số lượng. Kỹ thuật định tính dựa vào

phán đoán chủ quan và trực giác để đưa ra dự báo thay cho vì dựa vào các số liệu quá

khứ. Phương pháp dự báo định tính hữu ích cho việc dự báo toàn cục và một số trường

hợp mà số liệu quá khứ không hữu ích cho dự báo; kỹ thuật định lượng dựa vào việc

phân tích số liệu quá khứ để đưa ra dự báo. Giả định của phương pháp này là các

nhân tố từng tác động lên biến được dự báo trong quá khứ vẫn tiếp tục ảnh hưởng đến

biến này trong tương lai. Vậy dựa vào diễn biến dữ liệu trong quá khứ ta có thể dự

báo cho chuỗi số liệu theo thời gian trong tương lai.

Vì có khá đầy đủ số liệu trong quá khứ nên trong dự báo sản lượng, doanh thu của

doanh nghiệp VTĐS phương pháp chủ yếu là nhận diện dữ liệu trong quá khứ để dự báo

tương lai cần được xem xét trước. Thông thường sử dụng các phương pháp sau:

(1). Mô hình dự báo theo phương pháp hồi quy (dự báo dựa vào xu thế)

Sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính [34]: y = a.x +b (2.2)

Với a, b được xác định lần lượt như sau:

trong đó: y là biến phụ thuộc cần dự báo, x là biến độc lập, a là độ dốc của đường xu

hướng, b là tung độ gốc, n là số lượng quan sát.

Trong trường hợp biến độc lập x được trình bày thông qua từng giai đoạn theo

thời gian và chúng phải cách đều nhau ta có thể điều chỉnh lại sao cho việc tính toán

sẽ trở lên đơn giản và dễ dàng hơn. Cụ thể như sau:

- Nếu có một số lẻ lượng mốc thời gian chẳng hạn x =0 và ∑ 𝑙à 5 thì giá trị của

x được ấn định như sau: -2, -1, 0, 1 , 2 và như thế giá trị của x được sử dụng trong

năm tới sẽ là +3.

- Nếu có một số chẵn lượng mốc thời gian: chẳng hạn x = 0 và ∑ 𝑙à 6 thì giá

trị của x được ấn định là -5, -3, -1, 1, 3, 5. Như thế giá trị của x được dung cho dự

báo trong năm tới là +7.

(2). Mô hình dự báo theo phương pháp san bằng mũ

Trước hết, dãy số thời gian được san bằng nhờ có sự tham gia của các số bình

quân mũ, tức là các số bình quân di động gia quyền theo quy luật hàm số mũ. Theo

phương pháp này, ở thời gian t nào đó dựa vào các giá trị thực tế đã biết để ước lượng

giá trị hiện tại (thời gian t) của hiện tượng và giá trị hiện tại này để dự toán giá trị tương

lai (thời gian t+1). Mô hình san bằng mũ giản đơn được Brown xây dựng năm 1954

𝒏 𝒊=𝟏

với công thức tổng quát [34] (2.3) : Yt+1 = 𝜶 ∑ 𝜸𝒊𝒚𝒕−𝒊 + 𝜸𝒊+𝟏𝒀𝒕−𝟏

Trong đó: Yt+1: số bình quân mũ tại thời điểm t + 1

𝑦𝑡−𝑖: các mức độ thực tế của hiện tượng tại thời điểm t - i 𝑌𝑡−1: số bình quân mũ tại thời điểm t - i 𝛼 và 𝛾 được gọi là các tham số san bằng

𝛼 𝑣à 𝛾 là hằng số với 𝛼 + 𝛾 =1

Theo kinh nghiệm của các nhà dự báo thì 𝛼 thích hợp cho phương pháp san mũ có

𝑛+1

thể đượ chọn bằng 𝛼 = 𝑛: độ dài chuỗi thời gian

(3). Mô hình dự báo theo hàm xu thế và biến động thời vụ

Phương pháp dự báo này áp dụng đối với hiện tượng nghiên cứu chịu tác động

của nhiều nhân tố biến động. Như biến động thời vụ, biến động xu hướng và biến

động bất thường. Mô hình dự báo sẽ có thể dựa trên hàm xu thế hết hợp với biến động

thời vụ: [34]

(2.4) Yi = Y + tv + bt

Trong đó: Y: Mức độ lý thuyết xác đinh từ hàm xu thế; tv: Ảnh hưởng của nhân tố

thời vụ; bt: Ảnh hưởng của nhân tố bất thường.

(4). Phương pháp dự báo dựa vào tốc độ phát triển bình quân

Mô hình dự báo [34]:

(2.5) Yn+L = yn* 𝒕L

Trong đó: Yn+L: mức độ dự báo ở thời gian (n+L); yn: mức độ được dùng làm kỳ gốc

để ngoại suy; L: tầm xa của dự đoán (L= 1, 2, 3, …năm); t: tốc độ tăng trưởng hàng

năm (phụ thuộc vào phân tích tổng hợp các phương pháp định tính, định lượng và cho từng chỉ tiêu).

(5). Đề xuất phương pháp dự báo sản lượng, doanh thu của doanh nghiệp

vận tải đường sắt

Đến nay, do sản lượng doanh thu của doanh nghiệp VTĐS diễn biến thất thường

nên kết quả tính toán theo công thức 2.3, 2.4, 2.5 thường không phù hợp. Chính vì

vậy, ngoài tính toán theo công thức 2.3, 2.4, 2.5 kết hợp với tính theo công thức 2.6,

doanh nghiệp VTĐS thường dự báo sản lượng, doanh thu vận tải ĐS bằng việc đánh

giá, phân tích: Kết quả thực hiện trong quá khứ, tốc độ tăng trưởng, đối thủ cạnh

tranh, sự thay đổi toa xe, đầu máy, luồng hàng, luồng khách… Tuy kết quả dự báo

chưa có độ chính xác cao nhưng vẫn có thể chấp nhận được. Do vậy, tác giả đề xuất

phương pháp dự báo cho doanh nghiệp VTĐS như sau:

Bước 1: Nghiên cứu, phân tích tổng thể:

- Về tình hình kinh tế xã hội trong nước và thế giới;

- Các định hướng, chính sách có liên quan của Nhà nước: CLPT vĩ mô, CLPT

ngành, chính sách ưu tiên lĩnh vực vận tải, dự án đầu tư KCHT GTVT, dự án đầu

tư KCHT ĐS, tình hình thiên tai, dịch bệnh..;

- Sự thay đổi của đối thủ cạnh tranh: Đường bộ, hàng không, đường biển...

Kết quả bước này sẽ giúp doanh nghiệp VTĐS xác định được xu hướng, mức độ

tăng giảm sản lượng, doanh thu. Đây là bước cho kết quả định tính. Bước này do

lãnh đạo và các chuyên gia thực hiện.

Bước 2: Quán triệt ý chí chủ quan, mong muốn

của các cấp lãnh đạo, chủ sở hữu:

- Cấp Bộ Bộ, ngành, Tổng công ty ĐSVN; chủ sở hữu doanh nghiệp là Tổng công

ty ĐSVN và các cổ đông về mục tiêu phát triển, tốc độ tăng trưởng, các chỉ tiêu...

- Các chính sách về giá, sản phẩm, biểu đồ chạy tầu...

Kết quả bước này cho doanh nghiệp VTĐS một số mục tiêu, chỉ tiêu cụ thể để

phấn đấu thực hiện. Đây là bước cho kết quả định lượng tổng thể (sau khi có kết

quả bước 1). Bước này do lãnh đạo và các chuyên gia thực hiện.

Bước 3: Thực hiện tính theo các phương pháp

tính định lượng như đã nêu tại tiểu mục 2.3.4 này

Kết quả bước này cho số liệu định lượng, con số cụ thể tỷ lệ tăng trưởng về sản

lượng và doanh thu VTĐS của doanh nghiệp (sau khi có kết quả bước 2). Bước này

do các chuyên gia thực hiện.

Bước 4: Tính tỷ lệ tăng trưởng các chỉ tiêu về

sản lượng và doanh thu VTĐS 5 năm trước liên kế

Kết quả bước này cho con số cụ thể mức tăng giảm, tỷ lệ tăng trưởng qua các

năm trước liền kề về sản lượng và doanh thu VTĐS của doanh nghiệp. Giúp cho

doanh nghiệp nhận thức rõ hơn về khả năng của doanh nghiệp và là quan trọng nhất

để doanh nghiệp quyết định các chỉ tiêu dự báo của mình. Bước này do các chuyên

gia thực hiện.

Bước 5: Đề xuất chỉ tiêu dự báo sản lượng và doanh thu

Chủ yếu xem xét kết quả tính tại bước 3 và 4. Kết quả bước này doanh nghiệp quyết

định được con số cụ thể về dự báo sản lượng và doanh thu. Bước này do lãnh đạo

và các chuyên gia thực hiện, khi cần thiết thông qua các hội nghị, hội thảo, tư vấn...

Hình 2.3: Mô hình dự báo sản lượng, doanh thu vận tải đường sắt

Nguồn: tác giả

2.4. Doanh nghiệp vận tải đường sắt và vấn đề xây dựng chiến lược phát triển

Doanh nghiệp VTĐS cũng như các doanh nghiệp khác khi xây dựng CLPT cần

bám sát những cơ sở lý luận chung trong xây dựng CLPT doanh nghiệp đã nêu tại mục

2.1, 2.2 và 2.3 trên đây, ngoài ra cần có những cơ sở lý luận riêng sau.

2.4.1. Đặc thù của vận tải đường sắt

Ngoài những điều kiện và quá trình sản xuất chung giống như các ngành vận

tải khác, VTĐS có các đặc điểm riêng biệt sau đây:

Thứ nhất, để một đoàn tàu chạy được cần đồng thời có sự tham gia, phối hợp

chặt chẽ, nhịp nhàng của ít nhất 6 chuyên ngành: Điều độ, điều hành vận tải, đầu máy,

toa xe, cầu đường, thông tin tín hiệu và đội ngũ nhân viên công tác trên tàu (để ô tô

chạy được chỉ cần có tài xế).

Thứ hai, tính chuyên dùng cao: Phương tiện vận tải và kết cấu hạ tầng đường

sắt chỉ dùng riêng cho đường sắt, không có bất kỳ một phương tiện vận tải nào khác

hoạt động trên đó, đường sắt là đường độc tôn.

Thứ ba, nhịp độ và tốc độ vận chuyển khá nhanh chóng. Chuyên chở được số

lượng lớn hành khách và khối lượng lớn hàng hóa với khoảng cách xa. Giá thành vận

chuyển tương đối thấp, mức độ an toàn cao, đặc biệt là trong lĩnh vực chuyên chở

hàng hóa siêu trường siêu trọng. Ít tác động đến môi trường.

Thứ tư, vốn đầu tư ban đầu lớn, thu hồi vốn chậm, linh hoạt không cao, tỷ suất

lợi nhuận thấp. Đặc biệt, VTĐS phụ thuộc hoàn toàn vào trình độ công nghệ KCHT

đường sắt (đường đôi, đường đơn…).

2.4.2. Các nguyên tắc xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp vận tải

đường sắt

Các doanh nghiệp VTĐS, trong đó có SARATRANS đang trong quá trình

chuyển đổi, tái cơ cấu; việc thay đổi tổ chức, thay đổi mô hình sản xuất “quá nhanh”

đòi hỏi việc xây dựng CLPT phải được nghiên cứu kỹ lưỡng, toàn diện cho phù hợp

với giai đoạn phát triển mới của doanh nghiệp. Do đó, khi xây dựng CLPT phải tuân

thủ một số nguyên tắc sau:

Nguyên tắc 1: Đảm bảo tính liên tục và kế thừa; trung thành với năng lực cốt lõi

của doanh nghiệp

Các doanh nghiệp VTĐS trước đây và trong giai đoạn chuyển đổi đều tham

gia xây dựng và thực hiện chiến lược theo sự chỉ đạo toàn diện của Tổng công ty

ĐSVN, nên khi xây dựng CLPT cho mình, các doanh nghiệp phải đảm bảo một số

nội dung liên quan của CLPT đã có của Ngành ĐSVN được liên tục và kế thừa. Các

doanh nghiệp vận tải đường sắt có năng lực cốt lõi sản xuất kinh doanh tốt và có kỷ

luật cao nên trong CLPT cũng phải quán triệt đầy đủ. Đây cũng là điều kiện để các

doanh nghiệp VTĐS theo đuổi các mục tiêu lâu dài của mình; giảm thời gian tìm tòi,

xây dưng chiến lược.

Nguyên tắc 2: Chiến lược phải mang tính hệ thống, tổng thể, toàn diện, rõ ràng

Nội dung CLPT phải đề cập toàn diện các vấn đề liên quan; hệ thống mục tiêu

mô tả và bao quát toàn bộ các mục đích cũng như các tiêu đích mà doanh nghiệp

hướng tới, thể hiện ở sự bao quát các giải pháp chiến lược. Tính rõ ràng của chiến

lược đòi hỏi cần làm rõ các vấn đề then chốt như thực trạng của doanh nghiệp, cái gì

sẽ xảy ra trong tương lai trong thời kỳ chiến lược, mục đích cần đạt và cách thức đạt

được các mục đích; công cụ, phương tiện để kiểm soát.

Nguyên tắc 3: Đảm bảo tính khoa học, phải xác định được các tiền đề, các căn cứ

khi xây dựng chiến lược

Khi xây dựng chiến lược cần đạt được sự thấu hiểu và đồng thuận cao trong

việc lựa chọn sử dụng các tiền đề thích hợp để có tính khoa học và khách quan cao

hơn. Các tiền đề có thể là: Các chính sách về kinh tế; các thể chế về chính trị, pháp

luật; các yếu tố của môi trường tự nhiên, xã hội,...Phải tuân thủ các căn cứ để xây

dựng CLPT; những căn cứ này là cơ sở để lập luận, đánh giá, phân tích, tính toán, đề

xuất phương án; đề xuất các giải pháp thực hiện...

Nguyên tắc 4: Nguyên tắc phát triển bền vững doanh nghiệp vận tải đường sắt

Ngoài mục tiêu lợi nhuận, hoạt động của doanh nghiệp phải đảm bảo cho sự

tồn tại và phát triển lâu dài. Sau đây tác giả đề xuất 9 nội dung của nguyên tắc phát

 Thứ nhất, đáp ứng nhu cầu đi lại của người dân, quyền đi lại của tất cả mọi

triển bền vững doanh nghiệp vận tải đường sắt:

 Thứ hai, đảm bảo vận tải an toàn, tăng độ êm thuận;

 Thứ ba, tiếp cận các dịch vụ vận tải dễ dàng, thuận tiện: Thông tin, chỉ dẫn

người: Người già, trẻ em, người khuyết tật, người ở vùng sâu, vùng xa…

 Thứ tư, công tác phục vụ phải thân thiện, văn hóa;

 Thứ năm, chạy tàu và các tác nghiệp đúng giờ;

 Thứ sáu, đảm bảo luôn tăng trưởng sản lượng vận tải: Khối lượng và lượng

đầy đủ, dễ mua vé (mua vé tàu mọi lúc, mọi nơi), dễ thanh toán; thuận tiện kết nối;

 Thứ bẩy, tiếp cận mọi đối tượng trong xã hội, đặc biệt là tầng lớp bình dân;

 Thứ tám, có khả năng đáp ứng, vận hành công bằng và hiệu quả, tạo ra sự lựa

luân chuyển hành khách, hàng hóa;

 Thứ chín, hạn chế lượng khí thải và rác thải, giảm tiếng ồn trong vận tải.

chọn các sản phẩm dịch vụ vận tải và hỗ trợ sự phát triển kinh tế mang tính cạnh tranh.

Nguyên tắc 5: Nguyên tắc xây dựng sản phẩm mới của doanh nghiệp vận tải

đường sắt

a) Chính sách sản phẩm vận tải và dịch vụ vận tải đường sắt

Việc hoạch định các chính sách sản phẩm cho doanh nghiệp VTĐS rất quan

trọng, gồm những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc, phương pháp, thủ tục được thiết lập

gắn với việc phát triển và đổi mới sản phẩm, làm cho sản phẩm luôn thích ứng với

thị trường, đáp ứng cầu thị trường. Các yêu cầu đối với chính sách sản phẩm VTĐS

cần: Chỉ rõ ràng, cụ thể các đặc điểm của sản phẩm như chất lượng, nhãn hiệu, đặc

tính kỹ thuật, dịch vụ kèm theo…; xác định rõ cơ cấu sản phẩm, thị trường; định

hướng giải pháp phát triển sản phẩm mới, đổi mới sản phẩm cũng như loại bỏ

sản phẩm và cách thức đưa sản phẩm mới thâm nhập thị trường.

b) Nguyên tắc xây dựng sản phẩm mới

Thứ nhất, phải xác định rõ vị trí sản phẩm của doanh nghiệp VTĐS trên thị

trường. Để xác định vị trí sản phẩm có thể sử dụng bằng công cụ ma trận khác nhau.

Đối với doanh nghiệp VTĐS, tác giả sử dụng ma trận BCG (mục 2.3.2.2). Sau khi sử

dụng ma trận BCG để phân tích vị trí của sản phẩm ta thấy rõ ràng là: Vị trí doanh

nghiệp VTĐS không phải là doanh nghiệp mạnh, hiện có thị phần rất nhỏ (khoảng 1%)

trong toàn bộ thị trường vận tải rất lớn và rất hấp dẫn. Chính vì vậy, để tồn tại và phát

triển, doanh nghiệp VTĐS phải tăng cho được thị phần của mình bằng cải tiến sản

phẩm, dịch vụ hoặc tập trung đầu tư để tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm trong thị

trường này.

Thứ hai: Doanh nghiệp VTĐS cần làm mới sản phẩm của mình trên cơ sở sản

phẩm cũ, đó là thay vì chỉ vận tải trên đường sắt, phải kết nối vận tải với phương tiện

khác. Sản phẩm mới của VTĐS sẽ bao gồm: Sản phẩm trong phạm vi đường sắt + sản phẩm ngoài phạm vi đường sắt. Ví dụ kết nối vận tải sắt, bộ, biển): Nếu gọi 𝑆𝑘𝑛 là sản phẩm kết nối VTĐS; 𝑆đ𝑠 là sản phẩm trên đường sắt ; 𝑆đ𝑏 là sản phẩm trên đường bộ ; 𝑆đ𝑏𝑖ể𝑛 là sản phẩm trên đường biển, khi đó 𝑆𝑘𝑛 = 𝑆𝑘𝑠 + 𝑆𝑘𝑏+ 𝑆𝑘𝑏𝑖ể𝑛.

Thứ ba, Sản lượng vận tải bằng đường sắt thấp lại có chiều hướng giảm. Những

nguyên nhân chủ yếu là do giá cao, không cạnh tranh, chất lượng dịch vụ kém như độ

ồn cao, tốc độ chậm, thời gian kéo dài, vệ sinh kém..... Vì vậy, doanh nghiệp VTĐS

cần thực hiện chính sách nâng cao chất lượng và giảm giá tới mức cạnh tranh trên

những cung chặng thích hợp.

Thứ tư, tận dụng thế mạnh của Việt Nam có nhiều thủy sản, trái cây tại khu vực

đồng bằng sông Cửu Long, doanh nghiệp VTĐS khai thác hành trình mới, tuyến mới

chạy thêm các đôi tàu liên vận chở hàng tới Trung Quốc và ngược lại.

Nguyên tắc 6: Các nguyên tắc lựa chọn công nghệ phù hợp cho doanh nghiệp vận

tải đường sắt

Thứ nhất, phải phù hợp với đường lối lãnh đạo của Đảng và Pháp luật của Nhà

nước; phù hợp với sự phát triển của đất nước, của ngành ĐSVN và đáp ứng được nhu

cầu cơ bản của toàn thể nhân dân;

Thứ hai, doanh nghiệp VTĐS cần phát triển theo hướng ứng dụng mạnh mẽ

CMCN 4.0, vì không cần nguồn tài chính lớn mà chủ yếu là đầu tư về nhân lực, về

công nghệ cao, điều này phù hợp với những DN có nguồn vốn hạn hẹp như DN VTĐS;

Thứ ba, tạo được tiềm năng, nâng cao năng suất lao động và mang lại hiệu quả

kinh doanh cao nhất, đảm bảo chi phí thấp, tiết kiệm tài nguyên; ô nhiễm thấp.

Thứ tư, đi trước đón đầu công nghệ mới, hiện đại, trong đó ưu tiên lựa chọn công

nghệ VTĐS theo hướng cách mạng công nghiệp 4.0 (CMCN 4.0). CMCN 4.0 đang ảnh

hưởng, tác động sâu sắc đến mỗi quốc gia, mỗi ngành, lĩnh vực, doanh nghiệp và người

dân. Vì vậy, các doanh nghiệp VTĐSVN phải “đi trước đón đầu” trên nền tảng ứng dụng

mạnh mẽ trí tuệ nhân tạo, Internet kết nối vận vật, dữ liệu lớn và công nghệ thông tin...

vào mọi lĩnh vực SXKD. Ngành GTVT nước ta đã có đầy đủ các biểu hiện của cả cuộc

cách mạng công nghiệp lần thứ 2, thứ 3 và thứ 4 như bước đầu áp dụng công nghệ thông

tin, kết nối Internet trong cung cấp các dịch vụ vận tải (đặt vé, check-in tàu, máy bay, thu

phí tự động…); xuất hiện các dịch vụ vận tải trên nền tảng Internet như taxi Uber, Grab.

Trong khi đó ngành ĐSVN và các doanh nghiệp VTĐS, việc ứng dụng còn quá ít, mới

có đặt vé, mua vé, check in lên tàu.

Đề xuất các lĩnh vực ứng dụng công nghệ theo hướng CMCN 4.0 cho doanh

nghiệp vận tải đường sắt

- Quản lý giao thông vận tải đường sắt: Sử dụng các công cụ điện toán và tự

động nhằm hướng đến việc tối ưu hóa: Tương tác giữa cơ quan điều hành vận tải

đường sắt, tổ chức, người tham gia vận tải, chủ hàng, khách hàng…(qua kết nối

internet) và hỗ trợ doanh nghiệp VTĐS, khách hàng ra quyết định (chẳng hạn lựa

chọn tuyến giao thông, phương tiện giao thông, ưu tiên tối ưu hóa quãng đường hoặc

tối ưu hóa thời gian…).

- Lập trung tâm dữ liệu thông minh, kết nối thông tin trực tuyến về KCHTĐS,

phương tiện vận tải, nhân lực, biểu đồ chạy tàu, hành trình thực của đoàn tàu, vị trí

đoàn tàu; vị trí, tình trạng hàng hóa, tình trạng kỹ thuật… toa xe hàng (qua kết nối

internet, GPS…), qua đó giúp tất cả các bên tham gia đều có được thông tin chính

xác, nhanh nhất mà mình muốn.

- Lập sàn giao dịch vận tải hàng hóa trực tuyến: Sàn giao dịch vận tải phát triển

trên nền tảng mạng Internet. Qua mạng lưới sàn giao dịch vận tải, chủ xe và chủ hàng

kết nối với nhau, kết nối khả năng vận chuyển phù hợp, thông tin minh bạch, giá cước

phù hợp…

- Ứng dụng internet và GPS trực tuyến để quản lý, điều hành, vận dụng, sửa

chữa toàn bộ toa xe hàng của doanh nghiệp VTĐS. Hiện nay việc quản lý vận dụng,

điều hành toa xe hàng rất khó khăn, toa xe hàng của các doanh nghiệp VTĐS đang

được dùng chung nên tạo ra tình trạng “vô chủ” các doanh nghiệp VTĐS không biết

vị trí thực toa xe, tình trạng hàng hóa, có hàng, rỗng, nơi xếp hàng, nơi lập tàu… Đặc

biệt chủ hàng không biết vị trí, tình trạng hàng hóa, thời gian đến…

Nguyên tắc 7: Phát triển doanh nghiệp vận tải đường sắt trên cơ sở phát triển kết

nối vận tải

a). Tính cấp thiết phải kết nối vận tải

Thứ nhất, ở tầm ngành GTVT, kết nối giữa các phương thức vận tải để đảm

bảo hài hòa vận tải đang là yêu cầu cấp thiết. Hiện nay, đang mất cân đối lớn trên

tuyến Bắc - Nam (76% hàng hóa chở bằng đường bộ), trong khi các phương tiện khác

như tàu biển, đường sắt lại thiếu hàng để chở dẫn tới tăng chi phí chung, triệt tiêu

tăng trưởng của của các ngành có giá cước vận chuyển thấp. Đặc biệt là chưa phát

triển và kết nối đồng bộ được các phương thức vận tải trên cùng một hành lang vận

tải để hình thành vận tải đa phương thức, tận dụng ưu việt của từng loại hình vận tải,

giảm thiểu chi phí. Tính kết nối chia sẻ cộng đồng của một số nhóm doanh nghiệp

vận tải hoạt động trên cùng một tuyến, ngành hàng, dịch vụ vận tải chưa cao.

Thứ hai, mặc dù KCHTĐS công nghệ lạc hậu, tốc độ thấp nhưng ĐSVN có

tiềm năng rất lớn trong khai thác khoảng trống kết nối vận tải. Khoảng trống kết nối

vận tải là trên toàn mạng lưới ĐS có rất ít kết nối trực tiếp bằng KCHTĐS với hệ

thống cảng biển, cảng sông; với các chân hàng lớn, đây là dư địa để phát triển kết nối

vận tải hàng hóa bằng tổ chức vận tải đa phương tiện (kết nối gián tiếp). Các doanh

nghiệp VTĐS phải tận dụng tiềm năng này để tăng sản lượng vận tải đường sắt. Ưu

tiên kết nối vận tải hành khách tại các ga lớn, ga đầu mối như: ga Sài Gòn, Biên Hòa,

Long Khánh, Bình Thuận, Nha Trang, Diêu Trì Huế, Đà Nẵng…Kết nối vận tải hàng

hóa tại các ga, đầu mối: Sóng Thần, Trảng Bom, Hố Nai, Nha Trang, Diêu Trì, Đông

Hà, Diêu Trì…

Thứ ba, năng cạnh tranh của doanh nghiệp VTĐS đang yếu kém trong thị

trường vận tải rất lớn. Chính vì vậy, kết nối vận tải sẽ là cứu cánh, sẽ giúp cho doanh

nghiệp VTĐS phát triển sản phẩm mới có khả năng nâng cao sản lượng, cạnh tranh

cao hơn. Đồng thời, kết nối giúp doanh nghiệp VTĐS phát triển mạng lưới vận tải và

đạt được hiệu quả kinh tế cao do sử dụng các phương thức vận tải của doanh nghiệp khác

mà không cần đầu tư.

b). Một số nội dung của nguyên tắc phát triển kết nối vận tải

Thứ nhất, doanh nghiệp phải nhận thức rõ tính tất yếu phải kết nối giữa các

phương thức vận tải vì hiện nay kết nối giữa đường sắt và các phương tiện khác rất

kém, cả về kết nối kết cấu hạ tầng và kết nối về tổ chức vận tải. Thực tế đó cho thấy

rằng kết nối phương thức vận tải là khâu đột phá để mở ra hướng phát triển doanh

nghiệp VTĐS.

Thứ hai, kết nối là yếu tố quan trọng quyết định để đánh giá sự hiệu quả thuận

tiện của hệ thống. Phải đảm bảo tạo ra xung lực lớn trong thu hút khách hàng, tăng

sản lượng, doanh thu, giảm chi phí vận tải, nâng cao chất lượng dịch vụ VTĐS.

Thứ ba, phải tiến hành đa dạng các hình thức kết nối, phù hợp với đặc điểm và

nhu cầu vận chuyển, nhu cầu đi lại, đó là kết nối trực tiếp tại một địa điểm; kết nối

gián tiếp thông qua phương tiện vận tải trung gian và kết nối chính sách thông qua

hợp tác, liên kết, phối hợp, áp dụng khoa học công nghệ…

Thứ tư, trọng tâm kết nối phải được triển khai tại những khu vực có khối lượng

hàng hóa, hành khách lớn, các đô thị lớn như Hà Nội, Đà nẵng, Sài Gòn…; đặc biệt

trong vận chuyển hành khách cần kết nối đường sắt đô thị, ô tô buýt.

Thứ năm, việc kết nối phải đơn giản, thuận tiện nhất, tối ưu cho khách

hàng và phải được lượng hóa để khách hàng biết. Ví dụ như doanh nghiệp VTĐS

công bố được điểm kết nối, điểm trung chuyển, phương tiện kết nối thuận tiện

nhất ở những nơi phù hợp.

2.4.3. Đề xuất áp dụng bài toán xác định chỉ số kết nối vận tải cho doanh nghiệp

vận tải Đường sắt Việt Nam

Trên cơ sở lý luận phát triển doanh nghiệp VTĐS theo nguyên tắc phát triển

kết nối vận tải, doanh nghiệp VTĐS phải lượng hóa được khả năng kết nối vận tải để

doanh nghiệp, khách hàng biết cần tập trung kết nối ở luồng tuyến nào, khu vực nào…

Để lượng hóa được khả năng kết nội vận tải của đường sắt, cần có bài toán tính được

khả năng kết nối đó. Để xác định khả năng kết nối vận tải đường sắt, tác giả đề xuất

áp dụng bài toán xác định chỉ số kết nối vận tải của PARK Junsik & Seong Cheol

KANG [88].

Hệ thống giao thông vận tải Việt Nam phát triển tạo thành các mạng lưới hết

sức phức tạp. Việc lựa chọn lộ trình đi lại sao cho dễ dàng, thuận tiện nhất đối với

khách hàng luôn là vấn đề khó khăn, phức tạp. Nếu chọn không đúng thì dẫn tới mất

nhiều thời gian, bỏ lỡ công việc do không đúng giờ và lãng phí tiền của; đặc biệt là do

sự phức tạp đó dẫn đến việc người dân, khách hàng có tâm lý “ngại” sẽ từ bỏ ý định tham

gia vận tải, bỏ ý định đi lại và thế là các chủ phương tiện vận tải sẽ mất khách. Điều này

hoàn toàn đúng với vận tải đường sắt do hệ thống KCHT kém phát triển nhất so với hệ

thống KCHT các ngành vận tải khác. Chính vì vậy, chính các doanh nghiệp VTĐS phải

tổ chức kết nối vận tải thật tốt và đặc biệt là phải tính toán cho được lộ trình nào, thông

qua nút kết nối nào thuận lợi nhất, qua đó tư vấn cho khách hàng lựa chọ lộ tình dễ dàng,

thuận tiện nhất. Sự dễ dàng và thuận tiện đó sẽ tăng thêm ý định sử dụng đường sắt làm

phương tiện đi lại và kết quả là doanh nghiệp VTĐS sẽ tăng thêm khả năng cạnh canh,

tăng sản lượng và doanh thu.

Việc lựa chọn lộ trình được lượng hóa bằng chỉ số kết nối vận tải. Về nguyên

tắc chỉ số kết nối càng cao thì lộ trình đi lại sẽ càng dễ dàng, doanh nghiệp VTĐS sẽ tập

trung đầu tư nút kết nối có chỉ số cao hơn. Hiện nay, trên thế giới và Việt Nam chưa có

nhiều nghiên cứu tính toán khả năng kết nối vận tải tại các nút giao thông (ga đường sắt,

cảng hàng không, bến xe ô tô…), tại Việt Nam chưa có tính toán tại các ga ĐSVN.

PARK Junsik & Seong Cheol KANG [88] đã đưa ra bài toán xác định chỉ số kết nối

vận tải giữa các tuyến metro tại Seoul, Hàn Quốc. Trên cơ sở bài toán đó, tác giả đề

xuất mở rộng bài toán nhằm xác định chỉ số kết nối vận tải cho các tuyến đường sắt với

các loại hình vận tải khác. Cụ thể là định lượng được khả năng kết nối của nút kết nối

(ga đường sắt Việt Nam) với các phương tiện vận tải khác bằng bài toán.

Để xây dựng công thức tính khả năng kết nối của nút kết nối, trước hết cần xác

định khả năng kết nối của tuyến đường trung chuyển.

a). Chỉ số kết nối của tuyến đường trung chuyển

Để di chuyển từ một nút (ga, trạm) thuộc mạng lưới này sang một điểm của

mạng lưới khác sẽ cần nhiều tuyến đường trung chuyển. Nhiều tuyến đường trung

chuyển tạo thành mạng lưới trung chuyển; trong mạng lưới trung chuyển có nhiều

nút (ga, trạm) kết nối.

Để tính được chỉ số kết nối của tuyến đường trung chuyển ta phải xem xét đến

các đặc tính của tuyến đường đó, có thể phân loại theo loại phương tiện giao thông,

đặc điểm khai thác, và các đặc điểm của tuyến. Các đặc điểm của phương tiện giao

thông bao gồm sức chứa, tốc độ và khả năng tăng, giảm tốc. Đặc điểm khai thác bao

gồm: tần suất và tiến độ. Về phần đặc trưng tuyến, ta có thể tính đến chiều dài của

tuyến đường trung chuyển và khoảng cách trung bình giữa các ga, trạm. Để kết hợp

tính toán các đặc điểm ấy, ta sử dụng đại lượng công suất hàng ngày D được tính từ

sức chứa của phương tiện (toa tàu, ô tô…) và tần suất trong ngày của mỗi phương

tiện, cùng với vận tốc trung bình và chiều dài tuyến đường trung chuyển.

Nếu ta gọi Tl v là khả năng kết nối của tuyến đường trung chuyển l tại nút (ga,

trạm) kết nối v thì Khả năng kết nối của tuyến đường trung chuyển sẽ được tính theo

công thức (2.6) sau đây [88]: Tl v = αD x βV x γLv (2.6)

Trong đó D là công suất hàng ngày của tuyến đường l, V là tốc độ trung bình

của tuyến đường l và L là khoảng cách từ nút kết nối v đến điểm dừng (ga,trạm) và

α,β,γ là các hệ số tỷ lệ.

α =

Sức chứa toa xe x Số chuyến

(𝑡ℎự𝑐 𝑡ế)

xe ngày

1 Vận tốc (thực tế)

khoảng cách tuyến (thực tế)

β = , γ =

D (trung bình)

V (trung bình)

L (trung bình)

Khi đó:

Sức chứa toa xe x Số chuyến

(𝑡ℎự𝑐 𝑡ế)

Vận tốc (thực tế)

khoảng cách tuyến (thực tế)

xe ngày

Tl v = x x

b). Chỉ số kết nối của nút (ga, trạm) kết nối:

Sau khi tính đước chỉ số kết nối của tuyến đường trung chuyển, chúng ta xác

định lượng được mức độ kết nối của nút (ga, trạm) kết nối bằng tổng các khả năng

kết nối của các tuyến đường trung chuyển đi qua nút (ga, trạm). Đại lượng này là chỉ

số kết nối của nút (ga, trạm). Nói cách khác, chỉ số kết nối tại nút (ga, trạm) v, kí

hiệu là CI (v), được tính theo công thức [88] (2.7).

(2.7) CI(v) = ∑ Tl v l v

𝒍 ∈ 𝑳

Trong đó L là tập hợp các tuyến đường trung chuyển

và l v là hàm chỉ số, bằng 1 nếu lộ trình chuyển tuyến l đi qua v, và bằng 0

trong các trường hợp khác.

Kết quả tính toán theo công thức (2.7) sẽ là con số cụ thể về khả năng kết nối

của các ga, trạm đường sắt.

Chỉ số kết nối là một đại lượng tương đối. Nếu chỉ số kết nối của một ga (A)

trong một mạng lưới, ví dụ là, gấp 3 lần một ga (B) trong một mạng lưới khác, có thể

nói rằng ga (A) cung cấp chất lượng về tính kết nối tốt gấp 3 lần ga (B).

Như vậy, chỉ số kết nối được đưa ra ở đây có thể dùng trong nhiều loại mạng

lưới tuyến đường trung chuyển, trong nhiều loại hình GTVT.

c). Mức độ ứng dụng bài toán xác định chỉ số kết nối vận tải cho doanh

nghiệp vận tải Đường sắt Việt Nam

Do đường sắt Việt Nam chủ yếu kết nối vận tải với đường bộ, có rất ít kết nối

trực tiếp với các đường sắt chuyên dùng và chưa kết nối trực tiếp (kết nối cơ học) với

các tuyến ĐSĐT đang hình thành tại các thành phố Hà Nội và thành phố Hồ Chí

Minh. Chính vì vậy, ĐSVN chủ yếu tiến hành kết nối gián tiếp (thông qua đường bộ,

đường thủy...), kết nối chính sách (thông qua cơ chế phối hợp, liên loanh, liên kết với

các phương tiện vận tải khác). Cũng chính vì vậy, mức độ ứng dụng bài toán xác định

chỉ số kết nối vận tải cho doanh nghiệp vận tải Đường sắt Việt Nam còn rất hạn chế:

(1), Trước mắt do chưa hình thành mạng lưới đường sắt hoàn chỉnh, các tuyến

đơn độc, đi các hướng khác nhau, có rất ít lựa chọn các tuyến đường sắt khác nhau

nếu muốn xuất phát từ ga này đến ga khác nên chưa áp dụng bài toán tính chỉ số kết

nội vận tải khi di chuyển trong nội bộ mạng ĐSVN;

(2), Kết nối vận tải chủ yếu hiện nay là kết nối chính sách và kết nối gián tiếp

thông qua đường bộ nên ứng dụng bài toán chủ yếu với đường bộ, với các doanh

nghiêp vận tải đường bộ;

(3), Trong tương lai không xa, khi hình thành mạng lưới ĐSĐT, các doanh nghiệp

VTĐS sẽ tiến hành kết nối vận tải với ĐSĐT, khi đó sẽ ứng dụng bài toán xác định chỉ

số kết nối vận tải doanh nghiệp vận tải Đường sắt Việt Nam với ĐSĐT.

2.4.4. Các căn cứ xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp vận tải đường sắt

- Đường lối lãnh đạo của Đảng và chính sách, pháp luật của Nhà nước: Nghị

quyết Đại hội đại biểu Đảng lần thứ XI [17] về Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội,

Nghị quyết Đại hội đại biểu Đảng lần thứ XII [16] và các chủ trương, đường lối, chính

sách của Đảng, nhà nước có liên quan để xây dựng CLPT của mình. Luật Đường sắt

[39] và các văn bản liên quan hướng dẫn thi hành; Luật Doanh nghệp số

68/2014/QH13 ngày 26 tháng 11 năm 2014 [40] và các bộ luật khác [41].

- Các hiệp định quốc tế có liên quan: Các hiệp định thương mại tự do (FTA-

Free Trade Agreement) mà Việt Nam đã ký kết. Các hiệp định, nghị định thư, điều

ước quốc tế trong Tổ chức đường sắt quốc tế OSZD, đường sắt các nước ASEAN,

đường sắt quốc tế UIC.

- Chiến lược, quy hoạch phát triển của toàn ngành GTVT: Chiến lược 2009 [49],

Quyết định số 355/2013/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ Điều chỉnh Chiến lược phát

triển GTVT đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030 [51]. Quyết định 318/QĐ-TTG [52]

của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Chiến lược phát triển dịch vụ vận tải đến năm 2020,

định hướng đến năm 2030. Nghiên cứu Toàn diện về Phát triển Bền vững Hệ thống Giao

thông Vận tải Việt Nam (VITRANSS 2) năm 2009 [4].

- Chiến lược, quy hoạch phát triển của toàn ngành ĐSVN: Quy hoạch 2002

[47], Chiến lược phát triển GTVT Đường sắt Việt Nam đến năm 2020 và tầm nhìn

đến năm 2050 [48] (Quyết định số 1686/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ). Điều

chỉnh Quy hoạch tổng thể phát triển GTVT Đường sắt Việt Nam đến năm 2020, tầm

nhìn đến năm 2030 [50] (Quyết định số 1436/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ).

Điều chỉnh Chiến lược phát triển GTVT Đường sắt Việt Nam đến năm 2020, tầm

nhìn đến năm 2050 [53] (Quyết định số 214/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ).

Điều chỉnh Quy hoạch tổng thể phát triển GTVT Đường sắt Việt Nam đến năm 2020,

tầm nhìn đến năm 2030 [54] (Quyết định số 1468/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính

phủ). Các chiến lược và quy hoạch tổng thể phát triển GTVT ĐSVN là yếu tố trọng

tâm và then chốt để vận dụng trong xây dựng chiến lược của doanh nghiệp VTĐS.

Ngoài ra, doanh nghiệp VTĐS phải căn cứ vào các yếu tố: Khách hàng, đối thủ cạnh

tranh và nội bộ doanh nghiệp.

- Các văn bản liên quan khác: Quyết dịnh số 06/2011/QĐ -TTg về phát triển

GTVT vùng kinh tế trọng điểm phía Nam [55]; Quyết định 3885/QĐ-BGTVT của

Bộ Giao thông Vận tải [2] về việc phê duyệt phương án cổ phần hóa Công ty TNHH

MTV VTĐS Sài Gòn; Quyết định số 1423/QĐ-BGTVT về phê duyệt chiến lược, kế

hoạch 5 năm đến 2020 của Tổng công ty ĐSVN [5]; Nghị quyết Đại hội XI Đảng bộ

Tổng công ty ĐSVN [59] đã đề ra mục tiêu: phấn đấu duy trì tốc độ tăng trưởng sản

lượng và doanh thu tăng từ 8% /năm trở lên; Quyết định 1973/QĐ-ĐS năm 2014 của

Tổng công ty ĐSVN về chuyển đổi công ty VTHK ĐS Sài gòn thành Công ty TNHH

MTV VTĐS Sài Gòn; Nghị quyết đại hội cổ đông sáng lập của SARATRANS [7];

Điều lệ Tổ chức và hoạt động của Công ty [8], Nghị quyết số 09-16/NQ-HĐQT, ngày

11/8/2016 của Hội đồng quản trị SARATRANS về xây dựng chiến lược kinh doanh

của công ty.

2.4.5. Xác định cấp chiến lược của doanh nghiệp vận tải đường sắt

- Căn cứ vào các tiêu chí khác nhau, ta có thể phân chiến lược thành nhiều

cấp độ khác nhau. Trong thực tế nước ta, thường căn cứ vào cấp độ ban hành và nội

dung mà chiến lược đề cập đến. Cụ thể là: Chiến lược ở tầm vĩ mô là các chiến lược

mang tính quốc gia. Chiến lược ở tầm vi mô là CLPT của một tổ chức hay một doanh

nghiệp. Căn cứ vào nội dung có thể phân thành CLPT tổng quát hay chiến lược thành

phần. Tuy nhiên cách phân loại dựa vào các tiêu chí trên đây chỉ mang tính tương đối.

- Đối với Ngành Giao thông Vận tải Việt Nam nói chung, ngành Đường sắt

nói riêng, thông thường CLPT phân thành 3 cấp là: CLPT của toàn ngành GTVT, sau

đó đến CLPT các chuyên ngành, trong đó có chuyên ngành Đường sắt Việt Nam và

tiếp đến là CLPT của doanh nghiệp trực thuộc chuyên ngành ĐSVN.

- Căn cứ vào cách phân loại trên đây, ta thấy, CLPT của doanh nghiệp VTĐS

như sau: Về cấp độ: CLPT doanh nghiệp VTĐS thuộc cấp doanh nghiệp, vì vậy nó

là chiến lược thuộc cấp vi mô. Về nội dung: doanh nghiệp VTĐS là doanh nghiệp

độc lập, hoạt động theo luật pháp Việt Nam, nên CLPT của doanh nghiệp VTĐS phải

có đầy đủ những nội dung cần thiết.

2.4.6. Phân cấp chiến lược của doanh nghiệp vận tải đường sắt

Các doanh nghiệp nói chung, thường có 3 cấp độ chiến lược: Chiến lược cấp

tổ chức (cấp doanh nghiệp - công ty); Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh - Chiến lược

SBU và Chiến lược cấp chức năng. Doanh nghiệp VTĐS là đơn vị độc lập, đa ngành,

quy mô lớn nên cấp chiến lược là cấp tổ chức - cấp công ty.

2.4.7. Những chiến lược thành phần của chiến lược phát triển doanh nghiệp vận

tải đường sắt

Như phần trên đã đề cập, do có nhiều quan niệm khác nhau về CLPT cho nên

cũng có nhiều quan niệm về nội dung của CLPT. Tuy nhiên, có thể nhận định một

điểm chung nhất giữa các quan niệm đó là: CLPT của doanh nghiệp là chiến lược

tổng quát mọi hoạt động của doanh nghiệp. Chiến lược bao gồm nhiều chiến lược

thành phần có liên kết hữu cơ với nhau tạo thành chiến lược hoàn chỉnh bao trùm mọi

hoạt động của doanh nghiệp. Tác giả đề xuất các chiến lược thành phần thuộc CLPT

nêu tại Bảng 2.1 sau đây.

Bảng 2.6: Chiến lược thành phần của chiến lược phát triển

doanh nghiệp vận tải đường sắt

Chiến lược phát triển doanh nghiệp vận tải đường sắt

Số TT Tên chiến lược thành phần

1 Chiến lược sản xuất kinh doanh

2 Chiến lược kết hợp tối ưu các vấn đề xã hội

5 Chiến lược kết hợp tối ưu các vấn đề môi trường

6 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

7 Chiến lược phát triển khoa học, công nghệ

Nguồn: Tác giả

2.4.8. Những nội dung cơ bản của chiến lược phát triển doanh nghiệp vận tải

đường sắt

Đối với những tổ chức có quy mô khác nhau, mức độ phức tạp của bản chiến

lược phát triển sẽ khác nhau. Tuy nhiên, về cơ bản, một bản CLPT thường bao gồm

những nội dung chủ yếu sau: Căn cứ xây dựng chiến lược, mục tiêu chiến lược,

phương án chiến lược, giải pháp thực hiện.

2.4.8.1. Căn cứ xây dựng chiến lược

Doanh nghiệp VTĐS cần bám sát các căn cứ xây dựng chiến lược đã nêu tại

mục 2.4.4 của luận án để tiến hành xây dựng CLPT.

2.4.8.2. Mục tiêu của chiến lược

- Quan điểm phát triển của doanh nghiệp sẽ khái quát một cách chung nhất quan

điểm của Ban lãnh đạo doanh nghiệp trong việc định hướng phát triển trong tương lai

(định hướng dài hạn), tức là có tính đến cả các yếu tố về kinh tế, xã hội và môi trường.

Mục tiêu tổng quát sẽ khẳng định lại sứ mệnh và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp và các

mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể khác tùy theo quan điểm của doanh nghiệp.

2.4.8.3. Phương án chiến lược

Phương án chiến lược chính là hệ thống các mục tiêu, nhiệm vụ, kế hoạch hành

động cụ thể cho từng lĩnh vực hoạt động. Đối với mỗi lĩnh vực, doanh nghiệp sẽ xác

định rõ những vấn đề sau: Đánh giá thời cơ, thách thức, xác định mục tiêu, nhiệm vụ

cụ thể trên cơ sở kết quả phân tích môi trường của doanh nghiệp.

2.4.8.4. Giải pháp thực hiện

CLPT của doanh nghiệp cần phải được cụ thể hóa bằng các kế hoạch chi tiết và

các giải pháp chủ yếu, bao gồm: Các giải pháp về kinh doanh, về đầu tư, vốn, cạnh tranh,

phát triển nguồn nhân lực, khoa học công nghệ, bảo vệ môi trường và trách nhiệm xã

hội. Ngoài ra, trong bản CLPT còn có nội dung kiến nghị đối với các cấp.

2.4.9. Quy trình, nội dung xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp vận tải

đường sắt (cấp công ty)

2.4.9.1. Quy trình xây dựng CLPT doanh nghiệp vận tải đường sắt

Hiện nay, có nhiều mô hình quy trình đã được dùng để xây dựng CLPT ở cấp

doanh nghiệp. Tuy nhiên, không có một quy trình nào được coi là hoàn hảo nhưng

nội dung của các quy trình về cơ bản đồng nhất với nhau. Trong thực tế khi áp dụng

người ta lựa chọn cho doanh nghiệp mình một quy trình phù hợp [44]. Tác giả đề xuất

quy trình xây dựng CLPT gồm 8 bước được nêu trong hình 2.4.

Xác định sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược của DN VTĐS

Phân tích, đánh giá và dự báo môi trường hoạt động của DN VTĐS

Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến... chủ sở hữu, lãnh đạo của DN VTĐS trong giai đoạn chiến lược

Khẳng định vị thế hiện tại và xác định mục tiêu của DN VTĐS

Hình thành các phương án chiến lược đối với DN VTĐS

Quyết định phương án chiến lược tối ưu Tổ chức thực hiện chiến lược Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Hình 2.4: Quy trình xây dựng chiến lược phát triển

Nguồn: Tác giả

2.4.9.2. Những nội dung chủ yếu xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp vận

tải đường sắt (cấp công ty)

Thứ nhất, xác định sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp VTĐS

Tầm nhìn: Nhắm đến mục tiêu thông suốt và có thế truyền đạt nội bộ và ngoài

DN qua phương tiện thông tin đại chúng và báo cáo hàng năm... Phát biểu tầm nhìn

trả lời câu hỏi: Sứ mệnh công ty thế nào trong hiện tại để phục vụ trong tương lai?

phải nắm bắt được điều gì là độc đáo về công ty và điều gì sẽ tiếp tục độc đáo trong

tương lai.

Sứ mệnh: Sứ mệnh là mục đích chính để tiến hành các hoạt động kinh doanh,

truyền đạt cho các bên quan tâm, thường được sử dụng để động viên công ty (bộ

phận, cá nhân), cho khách hàng và các cổ đông. Phát biểu sứ mệnh có thể được chia

nhỏ cho các bộ phận và được cụ thể hóa bởi quản trị viên của bộ phận đó. Sứ mệnh

cấp công ty: (Tại sao công ty hiện diện? Tác động của công ty đến xã hội thế nào?)

Các mục tiêu (goals): Các mục tiêu là đường hướng nhất định để hướng đến

sứ mệnh. Mục tiêu là điều cần đạt được. Mục tiêu cần có đặc điểm: Có thể xác định

được, có thể đo lường, có một khởi đầu và một kết thúc; có liên quan trực tiếp tới sứ

mệnh và có ý nghĩa; đúng lúc; có thể đo lường tại các điểm kiểm soát (checkpoints)

dọc trên lộ trình.

Doanh nghiệp VTĐS tiến hành đánh giá lại xem mục tiêu, nhiệm vụ của doanh

nghiệp đang tiến hành có còn phù hợp với giai đoạn mới hay không. Kết quả bước

này là thống nhất về Tầm nhìn, Sứ mạng và các mục tiêu của DN.

Thứ hai, phân tích, đánh giá và dự báo môi trường hoạt động của doanh

nghiệp vận tải đường sắt

Trong bước này doanh nghiệp VTĐS tiến hành nghiên cứu, phân tích, đánh

giá ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến hoạt động của DN, gồm các yếu tố:

Đường lối, chính sách, chính trị, pháp luật, văn hóa, xã hội, điều kiện tự nhiên, công

nghệ, cơ sở vật chất kỹ thuật, nhân lực, khách hàng, đối thủ cạnh tranh... có ảnh hưởng

đến kết quả hoạt động của DN để tìm ra những thời cơ, cơ hội và cả thách thức, rủi

ro, cạm bẫy,... mang lại từ môi trường; đồng thời cũng tìm ra điểm mạnh và điểm yếu

của doanh nghiệp để xây dựng CLPT.

Thứ ba, nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến... chủ sở hữu, lãnh đạo

của doanh nghiệp VTĐS trong giai đoạn chiến lược

Sau bước 1 và 2, DN VTĐS tiến hành nghiên cứu các quan điểm, mong muốn,

ý kiến của chủ sở hữu (TCT ĐSVN, các cổ đông khác), lãnh đạo DN và các bên liên

quan để xác định các mục tiêu, nhiệm vụ, giải pháp và lựa chọn CLPT.

Thứ tư, khẳng định vị thế hiện tại và xác định mục tiêu của doanh nghiệp

VTĐS

Sau khi tiến hành 3 nội dung nêu trên, doanh nghiệp VTĐS khẳng định vị thế

hiện tại của doanh nghiệp và thống nhất những mục tiêu chủ yếu, những mục tiêu cụ

thể cần đạt được. Mục tiêu là chuyển hoá sứ mệnh và định hướng thành cụ thể, đo

lường được kết quả hoạt động của DN.

Thứ năm, hình thành các phương án chiến lược đối với doanh nghiệp VTĐS

Trong nội dung này, doanh nghiệp vận tải đường sắt hình thành các phương

án chiến lược để lựa chọn được một phương án hợp lý nhất. Việc hình thành một hay

nhiều phương án chiến lược phụ thuộc vào phương pháp hoạch định cụ thể đã lựa

chọn. Doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều công cụ để xây dựng các phương án chiến

lược phát triển cho mình. Một trong những công cụ đơn giản nhưng hiệu quả được

sử dụng phổ biến hiện nay đó là ma trận SWOT (xem mục 2.3.2.1).

Chiến lược phát triển DN là chiến lược cấp doanh nghiệp, do đó, các phương

án CLPT có thể hình thành bao gồm:

- Chiến lược định hướng nêu ra định hướng chung cho DN là tăng trưởng, ổn

định hay thu hẹp.

- Chiến lược danh mục hoạt động hoặc đầu tư nêu ra những lĩnh vực, ngành,

sản phẩm, dịch vụ mà DN sẽ hoạt động hay cung cấp cho thị trường.

- Chiến lược quản lý tổng thể nêu ra phương thức quản lý nhằm phối hợp hoạt

động, chuyển giao và sử dụng nguồn lực, xây dựng năng lực giữa các ngành, lĩnh vực

hoạt động của DN.

Thứ sáu, quyết định phương án chiến lược tối ưu cho thời kỳ chiến lược

Sau khi đã hình thành các phương án chiến lược, doanh nghiệp tiến hành lựa

chọn chiến lược tối ưu, phù hợp cho doanh nghiệp. Để lựa chọn phương án chiến lược

tối ưu, doanh nghiệp cần sử dụng các công cụ để đánh giá từng phương án chiến lược.

Có nhiều công cụ để đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược cho doanh

nghiệp. Trong đó, 2 công cụ điển hình: (i) Công cụ đánh giá định tính: Ma trận chiến

lược phát triển chính - GSM - Grand Strategy Matrix. (ii) Công cụ đánh giá định

lượng: Ma trận hoạch định chiến lược phát triển có thể định lượng - QSPM -

Quantitative Strategic Planning Matrix.

Đồng thới với việc sử dụng các công cụ để lựa chọn chiến lược, doanh nghiệp

sử dụng kết quả phân tích, đánh giá môi trường, kết quả điều tra khảo sát và ý kiến

chuyên gia để khẳng định phương án lựa chon.

Thứ bẩy, Tổ chức thực hiện chiến lược

Sau khi lựa chọn được chiến lược phù hợp, điều quan trọng tiếp theo là vấn đề

triển khai thực hiện chiến lược có hiệu quả. Trong phần này doanh nghiệp vận tải

đường sắt cần chương trình hoá CLPT đã lựa chọn với hai công việc trọng tâm: (i)

Cụ thể hoá các mục tiêu chiến lược thành các chương trình, phương án, dự án; (ii)

Xác định các chính sách, các giải pháp, biện pháp, các công việc quản trị nhằm thực

hiện chiến lược.

Thứ tám, Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Việc kiểm tra và đánh giá hiệu quả chiến lược đã xây dựng là một bước quan

trọng nhằm xác định mức độ phù hợp của chiến lược với môi trường, với thực trạng

doanh nghiệp và có thể tận dụng tốt nhất các cơ hội, điểm mạnh để đạt các mục tiêu

của doanh nghiệp vạch ra và phát hiện kịp thời các sai lệch. Từ đó, thực hiện điều

chỉnh hợp lý trong chiến lược và trong quá trình thực hiện chiến lược.

2.5. Đề xuất mô hình đo lường mối quan hệ của cơ sở xây dựng chiến lược phát

triển với tính thực thi của chiến lược phát triển doanh nghiệp vận tải đường sắt

Trên thực tế, tình hình thực hiện chiến lược của ngành ĐSVN đạt hiệu quả

thấp, nhiều chỉ tiêu như vốn đầu tư chỉ đạt khoảng 20%; thị phần, sản lượng VTĐS

giảm qua các năm. Có nhiều nguyên nhân dẫn tới tính thực thi của CLPT doanh

nghiệp VTĐS không cao, trong đó có công tác xây dựng CLPT chưa đạt yêu cầu, còn

mang nặng tính chủ quan (định tính), chưa được xây dựng một các khoa học (đinh

lượng). Giai đoạn xây dựng CLPT là nền tảng tạo nên CLPT chất lượng tốt. Xây

dựng CLPT tốt phải dựa vào cơ sở xây dựng khoa học, phù hợp thực tiễn.

Đối với doanh nghiệp VTĐS Việt Nam chưa có nghiên cứu nào về đo lường

mối quan hệ của cơ sở xây dựng CLPT đến tính thực thi của CLPT doanh nghiệp

VTĐS. Việc lượng hóa được mối quan hệ này sẽ giúp cho CLPT của doanh nghiệp

có chất lượng, mang tính thực thi cao hơn. Vì cơ sở xây dựng CLPT doanh nghiệp

VTĐS là một hệ thống rất rộng lớn có nhiều nội dung rất khó định lượng. Tác giả

nhận thấy yếu tố môi trường hoạt động của doanh nghiệp mang tính quyết định đối

với tính thực thi của CLPT doanh nghiệp và có thể lượng hóa được. Chính vì vậy, tác

giả lựa chọn và tập trung vào lượng hóa mối quan hệ giữa các yếu tố môi trường (cơ

sở xây dựng CLPT) với tính thực thi của CLPT doanh nghiệp VTĐS.

2.5.1. Các yếu tố môi trường - Cơ sở xây dựng chiến lược phát triển doanh

nghiệp vận tải đường sắt

Cơ sở xây dựng CLPT doanh nghiệp VTĐS - Các yếu tố môi trường được hiểu

là thực trạng và dự báo xu thế vận động trong tương lai của những yếu tố môi trường

bên ngoài và môi trường bên trong của doanh nghiệp VTĐS. Vì môi trường hoạt động

của doanh nghiệp có môi trường bên ngoài và môi trường bên trong nên tương ứng

có cơ sở bên ngoài và cơ sở bên trong.

2.5.1.1. Cơ sở bên ngoài - Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp vận tải đường sắt

Cơ sở bên ngoài - Môi trường bên ngoài là biểu hiện của đặc trưng môi trường

kinh doanh của doanh nghiệp VTĐS. Đó là môi trường vĩ mô và môi trường vi

mô/môi trường ngành tác động trong giai đoạn xây dựng chiến lược của doanh

nghiệp. Mục đích của giai đoạn phân tích và phán đoán môi trường kinh doanh là xác

định được các cơ hội và nguy cơ chính đối với một doanh nghiệp sẽ là những căn cứ

để doanh nghiệp hoạch định mục tiêu và xây dựng một hệ thống chiến lược, kế hoạch

giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đó.

a). Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố xuất phát từ bên ngoài doanh nghiệp.

Môi trường vĩ mô bao gồm 7 yếu tố chủ yếu: Các yếu tố kinh tế, yếu tố Chính

trị - Luật pháp, dân số, yếu tố văn hóa - xã hội, yếu tố tự nhiên, yếu tố công nghệ và

yếu tố môi trường quốc tế. Mỗi yếu tố môi trường vĩ mô nói trên có thể ảnh hưởng

đến công tác xây dựng CLPT của doanh nghiệp VTĐS một cách độc lập hoặc trong

mối liên kết với các yếu tố khác.

- Yếu tố kinh tế có thể coi là tiền đề quan trọng cho xây dựng CLPT của doanh

nghiệp VTĐS. Bởi lẽ, môi trường này trực tiếp chi phối nhu cầu, sức mua, kỳ vọng…

của khách hàng sử dụng. Với sự bình ổn của các yếu tố khác, các yếu tố kinh tế có thể

được coi là then chốt ảnh hưởng vô cùng to lớn đến kết quả và hiệu quả kinh doanh

của các doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế cơ bản nhất cần lựa chọn để làm cơ sở xây

dựng CLPT của doanh nghiệp VTĐS là: (1) Tín hiệu tốt về kinh tế trong nước và quốc

tế, (2) Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế, (3) Tiềm năng lớn của thị trường, (4) Sự

biến động của tỷ giá, lãi suất ngân hàng và (5) Hợp tác trong và ngoài nước.

- Các yếu tố thuộc môi trường chính trị, pháp luật chi phối mạnh mẽ sự hình

thành cơ hội kinh doanh và hiệu quả của bất kỳ doanh nghiệp nào. Ngoài các điều

kiện về kinh tế, hệ thống chính trí ổn định, pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là

một trong những điều kiện tiền đề của kinh doanh. Ngành VTĐS với vai trò cầu nối

của sản xuất và thương mại sẽ chịu sự ảnh hưởng của nhiều nguồn luật khác.

- Yếu tố công nghệ: Sự phát triển của khoa học công nghệ và KCHTĐS có anh

hưởng đặc biệt đến công tác xây dựng CLPT của doanh nghiệp VTĐS. Trong đó kết

cấu hạ tầng đường sắt là hệ thống các công trình kỹ thuật, các công trình kiến trúc và

trang thiết bị kỹ thuật mang tính chất nền móng cho sự phát triển của ngành giao

thông VTĐS, không thể thiếu và mức độ hiện đại của KCHTĐS ảnh hưởng trực tiếp,

quyết định đối với sự phát triển của doanh nghiệp VTĐS. Hệ thống kho bãi, dịch vụ

kho bãi rất cần thiết, đảm bảo chất lượng hàng hóa trong vận chuyển, là van điều tiết

mật độ giao thông trong dịch vụ vận tải. Cơ sở hạ tầng thông tin liên lạc và truyền

thông là yếu tố có tầm quan trọng sống còn trong việc phát triển vận tải, tạo ra những

cơ hội đột phá toàn diện cho phát triển của doanh nghiệp.

b). Môi trường vi mô/môi trường ngành, bao gồm 5 yếu tố: (1) Sự xuất hiện

của đối thủ mới, (2) Sức mạnh của nhà cung cấp, (3) Sức mạnh của khách hàng, (4)

Sự xuất hiện sản phẩm thay thế và (5) Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành.

Khách hàng sử dụng dịch vụ VTĐS là các tổ chức và cá nhân có nhu cầu đi

lại hoặc vận tải hàng hóa. Chính khách hàng là “người nuôi” doanh nghiệp VTĐS,

nguồn thu nhập đều từ khách hàng; có thể nói không có khách hàng thì doanh nghiệp

không thể tồn tại. Chính vì vậy, sự trung thành của khách hàng là cơ sở quan trọng

nhất để xây dựng CLPT. Doanh nghiệp phải căn cứ vào nhu cầu vận tải hàng hóa của

nền kinh tế, nhu cầu đi lại của nhân dân để đáp ứng.

Đối thủ cạnh tranh được xác định là động lực thúc đẩy sự phát triển của nền

kinh tế thị trường với nguyên tắc ai hoàn thiện hơn, thỏa mãn nhu cầu tốt hơn và

hiệu quả hơn thì người đó sẽ thắng. Do vậy, doanh nghiệp phải nhận diện rõ về từng

đối thủ cạnh tranh, các tiêu chí lựa chọn để đánh giá đối thủ cạnh tranh gồm: (1) Bối

cảnh chung về cạnh tranh trên thị trường; (2) Số lượng đối thủ là cơ sở để xác định

mức độ khốc liệt của cạnh tranh trên thị trường; (3) Ưu nhược điểm của các đối thủ;

sức mạnh của đối thủ, thể hiện ở: quy mô, thị phần kiểm soát, tiềm lực tài chính,

kỹ thuật - công nghệ, tổ chức - quản lý, uy tín, hình ảnh, nhãn hiệu… và (4) Chiến

lược cạnh tranh của các đối thủ. Tiêu chí mức độ cạnh tranh lớn được lựa chọn để

làm cơ sở xây dựng CLPT.

Như vậy, từ nghiên cứu, phân tích môi trường bên ngoài, tác giả lựa chọ được

11 cơ sở xây dựng CLPT bên ngoài như sau: (1) Các yếu tố về Chính trị - Pháp luật,

(2) Tín hiệu tốt về kinh tế trong nước và quốc tế, (3) Xu hướng hội nhập kinh tế quốc

tế, (4) Tiềm năng lớn của thị trường, (5) Sự biến động của tỷ giá, lãi suất ngân hàng,

(6) Sự phát triển của khoa học công nghệ, (7)Sự trung thành của khách hàng, (8) Hợp

tác trong và ngoài nước, (9) Chủ động về nguyên liệu sản xuất, (10) Mức độ cạnh

tranh lớn, và (11) Các yếu tố về kết cấu hạ tầng đường sắt.

2.5.1.2. Cơ sở bên trong - Môi trường bên trong của doanh nghiệp vận tải đường sắt

Cơ sở xây dựng CLPT bên trong doanh nghiệp VTĐS là những đánh giá về

thực trạng và xu thế biến động của những nhân tố mang tính chủ quan/tiềm lực của

doanh nghiệp trên cơ sở so sánh vị thế của doanh nghiệp trên thị trường ngành. Mục

đích của phân tích cơ sở bên trong doanh nghiệp nhằm đánh giá đúng thế mạnh, điểm

yếu của doanh nghiệp và các lợi thế cạnh tranh để xây dựng CLPT phù hợp cho doanh

nghiệp. Các yếu tố chủ yếu là cơ sở xây dựng CLPT bên trong doanh nghiệp vận tải

bao gồm: Tiềm lực con người (Nguồn nhân lực), khả năng nghiên cứu & phát triển,

ứng dụng CNTT, tiềm lực tài chính và cơ sở vật chất, quy trình tổ chức quản lý, khả

năng hợp tác quốc tế

Tiềm lực con người (nguồn nhân lực), con người là yếu tố quan trọng hàng

đầu. Nguồn nhân lực bao gồm nhà quản trị các cấp và người thừa hành. Khi nghiên

cứu cần xem xét các tiêu chí sau: Quy mô và cơ cấu lao động, chất lượng, công tác

đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Trong thời đại bùng nổ Công nghệ thông tin hiện nay, khả năng ứng dụng

CNTT được xem là nền tảng cho sự phát triển của mọi doanh nghiệp. Đặc biệt, đối

với doanh nghiệp VTĐS thì khả năng ứng dụng CNTT vô cùng quan trọng, bởi nó

quyết định chất lượng dịch vụ vận tải. Cơ sở xây dựng CLPT này bao gồm: Khả năng,

trình độ CNTT của người lao động, có/không cán bộ quản trị mạng thông tin chuyên

trách, hệ thống các thiết bị và phần mềm CNTT, cơ sở dữ liệu lớn phục vụ điều hành,

SXKD, quản trị...

Tiềm lực tài chính và cơ sở vật chất được coi là nguồn lực vật hóa quan trọng

của mọi doanh nghiệp. Tiềm lực tài chính bao gồm tất cả các khả năng huy động và

sử dụng các nguồn tài chính của doanh nghiệp, là một yếu tố tổng hợp phản ánh sức

mạnh của doanh nghiệp. Cơ sở VCKT phản ánh nguồn tài sản cố định doanh nghiệp

có thể huy động vào kinh doanh như: Thiết bị, nhà xưởng, văn phòng, phương tiện

vận tải, kho bãi. Đánh giá cơ sở VCKT của doanh nghiệp VTĐS qua các chỉ tiêu:

KCHTĐS, phương tiện vận tải, kho bãi, nhà xưởng… trực tiếp, gián tiếp tham gia

vào quá trình sản xuất.

Quy trình tổ chức, quản lý bao hàm khả năng thực hiện các hoạt động, từ việc

hoạch định, tố chức, thực hiện cho đến kiểm soát của doanh nghiệp. Hoạt động quản

trị đóng vai trò lớn trong việc hình thành chiến lược và vị thế cạnh tranh của doanh

nghiệp trên thị trường. Quy trình tổ chức, quản lý được xem xét qua các tiêu chí: Cơ

cấu tổ chức của doanh nghiệp phù hợp với quy mô lao động và sứ mạng của doanh

nghiệp, sứ mạng và mục tiêu rõ ràng, tầm nhìn và kế hoạch cụ thể, …

Thông qua phân tích tại 2.5.1.2, cơ sở xây dựng CLPT bên trong doanh nghiệp

VTĐS cần tập trung vào 8 yếu tố sau: (1) Năng lực tài chính, (2) Năng lực về quản

lý điều hành, quản trị, (3) Trình độ trang thiết bị và công nghệ, (4) Năng lực

marketing, (5) Cơ cấu tổ chức, sản xuất, (6) Nguồn nhân lực, (7) Năng lực R&D

(nghiên cứu và phát triển), (8) Năng lực hợp tác trong nước và quốc tế.

Tổng hợp kết quả nghiên cứu tại 2.5.1.1 và 2.5.1.2, tác giả lựa chọn 19 cơ sở

xây dựng CLPT từ các yếu tố môi trường để đề xuất mô hình đo lường mối quan hệ

của cơ sở xây dựng chiến lược phát triển với tính thực thi của chiến lược phát triển

doanh nghiệp vận tải đường sắt: Trong đó có 11 tiêu chí môi trường bên ngoài: (1) Các

yếu tố về Chính trị - Pháp luật, (2) Tín hiệu tốt về kinh tế trong nước và quốc tế, (3)

Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế, (4) Tiềm năng lớn của thị trường, (5) Sự biến

động của tỷ giá, lãi suất ngân hàng, (6) Sự phát triển của khoa học công nghệ, (7) Sự

trung thành của khách hàng, (8) Hợp tác trong và ngoài nước, (9) Chủ động về nguyên

liệu sản xuất, (10) Mức độ cạnh tranh lớn, (11) Các yếu tố về kết cấu hạ tầng đường

sắt.; và 8 yếu tố môi trường bên trong: (1) Năng lực tài chính, (2) Năng lực về quản

lý điều hành, quản trị, (3) Trình độ trang thiết bị và công nghệ, (4) Năng lực

marketing, (5) Cơ cấu tổ chức, sản xuất, (6) Nguồn nhân lực, (7) Năng lực R&D

(nghiên cứu và phát triển), (8) Năng lực hợp tác trong nước và quốc tế.

2.5.2. Mô hình đo lường mối quan hệ của cơ sở xây dựng với tính thực thi của

chiến lược phát triển doanh nghiệp vận tải đường sắt

2.5.2.1. Mô hình nghiên cứu và các giả định

Với mục đích làm rõ vai trò của từng yếu tố thuộc cơ sở bên trong và bên ngoài

doanh nghiệp, ảnh hưởng như thế nào tới tính thực thi của CLPT doanh nghiệp VTĐS,

Cơ sở xây dựng CLPT của doanh nghiệp VTĐS

Tính thực thi của chiến lược phát triển doanh nghiệp VTĐS

Cơ sở xây dựng CLPT bên ngoài

Cơ sở xây dựng CLPT bên trong

Năng lực tài chính

Các yếu tố về kết cấu hạ tầng đường sắt

Năng lực R&D (nghiên cứu và phát triển)

Yếu tố Chính trị - Pháp luật

Năng lực về quản lý điều hành, quản trị

Năng lực hợp tác trong nước và quốc tế

Mức độ cạnh tranh lớn

Tín hiệu tốt về kinh tế trong nước và quốc tế

Trình độ trang thiết bị, công nghệ

Chủ động về nguyên liệu sản xuất

Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế

Năng lực marketing

Hợp tác trong và ngaoif nước

Tiềm năng lớn của thị trường

Cơ cấu tổ chức, sản xuất

Sự trung thành của khách hàng

Sự biến động của tỷ giá, lãi suất ngân hàng

Sự phát triển của khoa học công nghệ

tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu, hình 2.5.

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu các nhân tố cơ sở bên trong

và bên ngoài doanh nghiệp vận tải đường sắt

Nguồn: Tác giả tổng hợp, nghiên cứu

Qua hình 2.5, với 19 cơ sở xây dựng CLPT tác động mạnh nhất tới tính thực thi

CLPT của doanh nghiệp VTĐS, tác giả đưa ra giả định nghiên cứu. Cho rằng tất cả

các nhân tố đều có mối tương quan đồng biến với tính thực thi của CLPT.

2.5.2.2. Thang đo và chọn mẫu nghiên cứu

Thang đo nghiên cứu được xây dựng trên cơ sở kế thừa các nghiên cứu đã có,

kết hợp với nghiên cứu định tính, sử dụng phương pháp chuyên gia thông qua bảng

điều tra, khảo sát (chọn lọc từ phụ lục 1,2,3 kèm theo luận án) để lựa chọn thang đo

cụ thể.

Kích thước mẫu nghiên cứu tối ưu phụ thuộc vào kỳ vọng về độ tin cậy, phương

pháp phân tích dữ liệu, phương pháp ước lượng các tham số cần ước lượng và quy

luật phân phối của tập hợp các lựa chọn (trả lời của người được hỏi).

Hiện nay, Tổng công ty ĐSVN chỉ có 3 doanh nghiệp làm vận tải đường sắt,

trong đó có SARATRANS. Công tác xây dựng CLPT của mỗi doanh nghiệp do chính

doanh nghiệp đó tự xây dựng và thông thường do các cấp lãnh đạo quyết định trên cơ

sở soạn thảo của các cấp tham mưu. Chính vì vậy, mẫu khảo sát chủ yếu được lấy

trong nội bộ từ các lãnh đạo từ cấp phòng, ban đến Hội đồng quản trị của Công ty.

Nhưng do số lượng mẫu không nhiều nên tác giả đã mở rộng đối tượng khảo sát đến

một số chuyên viên trực tiếp làm công tác kế hoạch, các cấp lãnh đạo các đơn vị trực

thuộc SARATRANS, một số mẫu từ chuyên gia Tổng công ty ĐSVN và các đơn vị

khác. Kết quả số lượng phiếu khảo sát thu về là 145 phiếu. Với cỡ mẫu như vậy đã

đảm bảo được về số lượng mẫu nghiên cứu, khách quan, đáng tin cậy và phù hợp với

quy mô và đặc thù của doanh nghiệp VTĐS.

2.5.2.3. Phương pháp phân tích

Các phương pháp phân tích số liệu được áp dụng trong nghiên cứu như sau:

- Sử dụng phương pháp thống kê mô tả và suy luận để phân tích, mô tả dữ liệu,

gồm: Tần số, tỷ lệ, giá trị trung bình và độ lệch chuẩn.

- Sử dụng hệ số tương quan Cronbach’s Alpha (Cronbach’s Coefficient Alpha)

để đánh giá độ tin cậy và giá trị của thang đo. Độ tin cậy của một phép đo là mức độ

mà phép đo tránh được sai số ngẫu nhiên.

- Hệ số Cronbach’s alpha là một phép kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ

mà các mục hỏi trong thang đo tương quan với nhau, hệ số này đánh giá độ tin cậy

của phép đo dựa trên sự tính toán phương sai của từng mục hỏi và tính tương quan

điểm của từng mục hỏi với điểm của tổng các mục hỏi còn lại của phép đo.

Hệ số Cronbach’s alpha được tính theo công thức sau:

Trong đó:

α: Hệ số Cronbach’s alpha k: Số mục hỏi trong thang đo ∂: Phương sai của tổng thang đo

Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng hệ số alpha của từng thang đo từ 0.8 trở lên

đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là

mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu thì thang đo từ 0.6 đến

gần 0.8 là sử dụng được. Vì vậy, đối với nghiên cứu này thì hệ số alpha từ 0.6 trở lên

là chấp nhận được. Khi đánh giá độ phù hợp của từng mục hỏi, những mục hỏi nào

có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn hoặc bằng 0.3 được coi là những mục hỏi có

độ tin cậy bảo đảm, các mục hỏi có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại

bỏ ra khỏi thang đo.

- Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis)

được sử dụng để kiểm tra tính đơn hướng của các thang đo và độ giá trị cấu trúc của

phép đo.

- Tính đơn hướng của thang đo được định nghĩa là sự tồn tại của chỉ một khái

niệm trong một tập biến quan sát đó là mức độ mà một tập biến quan sát biểu thị cho

một và chỉ một khái niệm tiềm ẩn duy nhất. Tính đơn hướng của thang đo được xác

định thông qua hệ số tải nhân tố của các biến quan sát với nhân tố mà các biến đó

biểu diễn.

- Phân tích hồi quy đa biến

Sau khi thang đo của các yếu tố được kiểm định, bước tiếp theo sẽ tiến hành

chạy hồi quy tuyến tính và kiểm định với mức ý nghĩa 5% theo mô hình:

Y = β0 + β1*X1 + β2*X2 + β3*X3+ … + βi*Xi Trong đó: Y: Tính thực thi của CLPT doanh nghiệp VTĐS Xi: các cơ sở xây dựng CLPT doanh nghiệp VTĐS (cơ sở bên trong và cơ sở

bên ngoài, i= 1,2,…,19)

β0: hằng số βi: các hệ số hồi quy (i > 0) Kết quả phân tích hồi quy sẽ cho biết được có hay không sự ảnh hưởng của các

yếu tố tác động đưa ra từ mô hình nghiên cứu ban đầu tới biến phụ thuộc lần lượt là

tính thực thi của CLPT doanh nghiệp VTĐS.

2.6. Một số kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp Việt Nam

Hiện nay, tại Việt Nam có rất nhiều doanh nghiệp thành công nhờ sự lụa chọn

chiến lược phát triển đúng đắn, phù hợp. Điển hình trong các doanh nghiệp đó có thể

kể ra các doanh nghiệp:Vingroup, Viettel, TH True Milk, Masan… Đúc rút những kinh nghiệm chủ yếu của doanh nghiêp Việt mà doanh nghiệp VTĐS có thể vận dụng

như sau:

(1) Kinh nghiệm đầu tiên rút ra cho các doanh nghiệp Việt là phải đổi mới

chiến lược; đại đa số các doanh nghiệp đều coi việc xây dựng chiến lược là một trong

những nhiệm vụ hàng đầu. Lãnh đạo các doanh nghiệp lớn hàng năm dùng đến 40%

thời gian để nghiên cứu nhằm đưa ra chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp mình;

trong đổi mới chiến lược là không thể đơn thuần chỉ dựa vào học hỏi mà phải có sự

sáng tạo. Một chiến lược kinh doanh - xác định lĩnh vực, địa bàn, cách thức kinh

doanh dù có tốt đến đâu mà thiếu đi các nguồn lực tài chính, con người, không phù

hợp về văn hóa thì cũng sẽ rất khó triển khai.

(2) Xây dựng CLPT phải theo định hướng, tầm nhìn, mục tiêu đặt ra; nhưng

trong trường hợp cần thiết, có thể phải xem xét điều chỉnh lại tầm nhìn, mục tiêu cho

phù hợp. Về tầm nhìn, mục tiêu mỗi doanh nghiệp lại có sự khác biệt: Có doanh

nghiệp coi mục tiêu trọng tâm là tăng doanh thu, giành thị phần trên thị trường; có

doanh nghiệp lại lựa chọn tăng lợi nhuận… bởi vậy chiến lược kinh doanh của mỗi

doanh nghiệp cũng sẽ khác biệt.

(3) Nội dung của chiến lược phát triển doanh nghiệp phải được xây dựng trên việc xác định và hiểu biết đúng đắn về khách hàng, cần phải biết cân bằng những áp lực ngắn hạn để cho thấy kết quả ngay trong khi vẫn giữ liên kết với tầm nhìn dài hạn và đặc biệt cần duy trì sự tập trung không ngừng vào khách hàng. Bất kỳ sự thay đổi chiến lược kinh doanh nào cũng phải được xây dựng dựa trên việc xác định và hiểu biết đúng đắn về nhu cầu của khách hàng.

(4) Cuối cùng, một vấn đề nữa cần phải xem xét, đó là những điều kiện để xây dựng chiến lược thành công là: phải thích ứng với nhu cầu thị trường cũng như

năng lực riêng của từng doanh nghiệp, đồng thời có tính ưu việt về kỹ thuật, và sự cam kết, ủng hộ của Ban lãnh đạo doanh nghiệp.

Kết luận chương 2

Trong chương 2, luận án đã trình bày các vấn đề chính sau: Tác giả đã làm rõ các khái niệm, vai trò, lợi ích, tầm quan trọng của CLPT. Đặc biệt, trong chương này tác giả đã hệ thống hóa, làm phong phú và sâu sắc hơn phần cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải đường sắt, trong đó xây dựng quy trình, trình tự, nội dung, căn cứ xây dựng CLPT; phân tích nội dung các bước của mô hình xây dựng chiến lược tổng quát của một doanh nghiệp VTĐS.

Tác giả đã phân tích, chỉ ra được tính cấp thiết mà doanh nghiệp VTĐS phải có chiến lược kết nối hiệu quả với các phương tiện, doanh nghiệp vận tải khác thông qua việc xây dựng các nguyên tắc và phương pháp xác định chỉ số kết nối vận tải giữa vận tải đường sắt và các phương tiện khác. Luận án còn góp phần đề xuất các tiêu chí lựa chọn công nghệ thích hợp cho doanh nghiệp VTĐS, trong đó đặc biệt là các tiêu chí lựa chọn công nghệ VTĐS theo hướng cách mạng công nghiệp 4.0. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất các sản phẩm và lĩnh vực ứng dụng CMCN 4.0: Thiết lập sàn giao dịch hàng hóa trực tuyến, Trung tâm dữ liệu thông minh, mô hình tương tác giữa cơ quan điều hành vận tải đường sắt, ứng dụng internet và GPS trực tuyến để quản lý, điều hành, vận dụng, sửa chữa toàn bộ toa xe hàng của doanh nghiệp.

Luận án nghiên cứu cơ sở lý luận về cơ sở xây dựng CLPT, từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu đo lường mối quan hệ của cơ sở xây dựng đến tính khả thi của chiến lược phát triển doanh nghiệp vận tải đường sắt.

Luận án đã tổng kết và rút ra bài học cần lưu ý trong quá trình xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp vận tải đường sắt một cách đúng đắn và phù hợp cho sự phát triển bền vững và lâu dài của doanh nghiệp cũng như toàn ngành đường sắt.

Luận án cũng đã khái quát một số mô hình cần thiết phục vụ cho quá trình phân tích môi trường kinh doanh, hình thành và lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu cho doanh nghiệp VTĐS. Trong luận án đã trình bày một số công cụ phù hợp, hiện đại hỗ trợ các doanh nghiệp VTĐS đánh giá được khá toàn diện về mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và thách thức,… để lựa chọn một chiến lược phù hợp.

Trong đó tác giả đề xuất công thức tính tầm quan trọng (trọng số) bằng phương pháp định lượng thay vì định tính trước đây: Công thức 2.1 cho phép đánh giá chính xác kết quả khảo sát và tác giả cũng đề xuất phương pháp tính sản lượng và doanh thu VTĐS có tính khả thi cao bằng tổng hợp các phương pháp cả định tính và định lượng.

Chương 3

PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI

ĐƯỜNG SẮT SÀI GÒN GIAI ĐOẠN 2016 - 2019

3.1. Khái quát về Tổng công ty Đường sắt Việt Nam

3.1.1. Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển

Qua gần 140 năm kể từ ngày khai thác tuyến đường sắt đầu tiên, đến nay, mạng

lưới đường sắt Quốc gia Việt Nam có tổng chiều dài 3.143km, trong đó 2.531km

đường chính tuyến, 612km đường ga và đường nhánh, bao gồm 3 loại khổ đường:

Khổ đường 1000mm (chiếm 85%), khổ đường 1435mm (chiếm 6%), khổ đường lồng 1000mm & 1435mm (chiếm 9%). Mật độ đường sắt đạt 7,9km/1000km2. Mạng lưới đường sắt quốc gia phân bố theo 7 tuyến chính: Hà Nội - TP. Hồ Chí Minh, Hà Nội -

Hải Phòng, Hà Nội - Đồng Đăng, Hà Nội - Lào Cai, Hà Nội - Quán Triều, Kép - Lưu

Xá, Kép - Hạ Long và một số tuyến nhánh.

Năm 1955 Thủ tướng Chính phủ ký quyết định thành lập Tổng cục Đường sắt

trực thuộc Bộ Giao thông công chính để kiến thiết và khai thác đường sắt. Năm 1990

Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng (nay là Thủ tướng Chính phủ) ký Quyết định chuyển tổ

chức Tổng cục Đường sắt thành Liên hiệp Đường sắt Việt Nam thực hiện nhiệm vụ

sản xuất kinh doanh theo cơ chế của Liên hiệp Xí nghiệp đặc thù, có tư cách pháp

nhân, có con dấu và tài khoản riêng.

Năm 2003 Thủ tướng Chính phủ ra Quyết định về việc thành lập Tổng Công ty

Đường sắt Việt Nam trên cơ sở tổ chức lại Liên hiệp Đường sắt Việt Nam là Tổng

Công ty Nhà nước hoạt động kinh doanh và thực hiện nhiệm vụ khai thác và quản lý

đường sắt.

Năm 2010, Thủ tướng Chính phủ có Quyết định chuyển Công ty mẹ - Tổng

Công ty Đường sắt Việt Nam thành công ty TNHH MTV do Nhà nước làm chủ sở

hữu với tên gọi đầy đủ: TỔNG CÔNG TY ĐƯỜNG SẮT VIỆT NAM, tên gọi tắt:

ĐƯỜNG SẮT VIỆT NAM. Loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH MTV. Đường

sắt Việt Nam có tư cách pháp nhân; có con dấu riêng; được mở tài khoản tại ngân

hàng theo quy định của pháp luật; tổ chức và hoạt động theo quy định của Luật

Doanh nghiệp, các quy dính pháp luật có liên quan và điều lệ tổ chức và hoạt động

do Thủ tướng Chính phủ phê duyệt. Trụ sở chính: 118 đường Lê Duẩn, quận Hoàn

Kiếm, thành phố Hà Hội. Vốn điều lệ: 2.268 tỷ đồng (Hai nghìn hai trăm sáu mươi

tám tỷ đồng).

Năm 2013 Thủ tướng Chính phủ phê duyệt “Đề án tái cơ cấu Tổng Công ty

ĐSVN giai đoạn 2012 - 2015”. Từ 01 tháng 01 năm 2015 chuyển 2 Công ty VTHK

ĐS: Hà Nội, Sài Gòn thành các Công ty TNHH MTV do TCT ĐSVN nắm giữ 100%

vốn điều lệ và phương án thành lập các Chi nhánh của TCT ĐSVN thực hiện nhiệm

vụ khai thác ĐS, đến đầu năm 2016 chính thức chuyển đổi công ty TNHH MTV

VTHK ĐS: Hà Nội, Sài Gòn thành công ty cổ phần VTĐS Hà Nội và công ty cổ phần

VTĐS Sài Gòn. Cho đến nay thì cơ cấu tổ chức, bộ máy của Tổng Công ty ĐSVN

được thể hiện như sau:

Tổng công ty Đường sắt Việt Nam

Ban kiểm soát

Hội đồng thành viên

Ban Giám Đốc

Văn phòng và các ban chuyên môn nghiệp vụ

20 công ty cổ phần kết cấu hạ tầng.

Trung tâm điều hành GTVTĐS.

Các công ty cổ phần liên kết khác

-Trường cao đẳng nghề đường sắt. -Các ban dự án.

12 Chi nhánh khai thác đường sắt, 05 chi nhánh đầu máy

02 công ty cổ phần vận tải đường sắt: Hà Nội, Sài Gòn (TCT ĐSVN có cổ phần chi phối)

Phòng ĐHVT khu vực I,II,III.

Ga đường sắt, trạm đầu máy

Chi nhánh toa xe Chi nhánh VTĐS, Đoàn tiếp viên ĐS

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức của Tổng công ty Đường sắt Việt Nam

Nguồn: Tổng công ty Đường sắt Việt Nam

3.1.2. Ngành nghề kinh doanh của Tổng công ty Đường sắt Việt Nam

3.1.2.1. Ngành nghề kinh doanh chính

Kinh doanh vận tải ĐS, vận tải đa phương thức trong nước và liên vận quốc

tế; quản lý, khai thác, bảo dưỡng và sửa chữa hệ thống KCHT ĐS quốc gia; Kinh

doanh hệ thống KCHT ĐS; điều hành giao thông vận tải ĐS quốc gia; đại lý và dịch

vụ vận tải ĐS, đường bộ, đường thủy, đường hàng không; tư vấn, khảo sát, thiết kế, chế tạo, đóng mới và sửa chữa các phương tiện, thiết bị, phụ tùng chuyên ngành ĐS

và các sản phẩm cơ khí.

3.1.2.2. Ngành, nghề có liên quan đến ngành nghề kinh doanh chính

Kinh doanh du lịch, khách sạn, xuất nhập khẩu hàng hóa; tư vấn, khảo sát, thiết kế, xây dựng các công trình giao thông, thủy lợi, công nghiệp và dân dụng; dịch

vụ viễn thông và tin học; kinh doanh xăng, dầu, mỡ bôi trơn của ngành ĐS; kinh

doanh kho bãi và dịch vụ hỗ trợ cho vận tải.

3.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam

Thực hiện quyền chủ sở hữu theo qui định của pháp luật; chủ trì tham gia các

hội nghị đường sắt quốc tế, ký kết các văn bản liên quan đến chương trình hội nghị

và các văn bản hợp tác của Tổng Công ty với đường sắt các nước và các tổ chức

đường sắt thế giới như: tổ chức đường sắt OSZD, ASEAN,... thực hiện quyền của

Thủ trưởng cơ quan điều hành giao thông vận tải theo các văn bản qui phạm pháp

luật; khai thác kinh doanh hệ thống kết cấu hạ tầng đường sắt phục vụ vận tải đường

sắt: Xây dựng Biểu đồ chạy tàu, kinh doanh dịch vụ điều hành giao thông vận tải

đường sắt, quản lý và chỉ đạo thực hiện Biểu đồ chạy tàu; khai thác kinh doanh hệ

thống kết cấu hạ tầng đường sắt phục vụ dịch vụ hỗ trợ vận tải đường sắt; điều hành

giao thông vận tải đường sắt; quản lý kỹ thuật, nghiệp vụ, tiêu chuẩn và quy chuẩn; đảm bảo an ninh trật tự, an toàn giao thông đường sắt.

Bảng 3.1: Kết quả thực hiện sản lượng vận tải toàn ngành ĐSVN

các năm 2015 - 2019

TT

Chỉ tiêu

Đơn vị

Năm 2016

Năm 2018

Năm 2019

1 Tấn xếp hàng hóa Tấn

Năm Năm 2015 2017 6.590.197 5.147.480 5.559.015 5.664.036 5.128.864

2 Tấn Km hàng hóa TKM

4.125.401 3.198,180 3.574.704 3.989.674 3.742.287

3 Doanh thu hàng

Ng. đồng

1.869.527 1.282.879 1.326,992 1.449.133 1.449.133

4 Hành khách

11.176.168 9.827.299 9.518.374 8.687.402 8.079.358

5 Hành khách KM

Ngàn

4.149.585 3.421.636 3.657.308 3.542.056 3.184.045

6 Doanh thu khách Ng.đồng

2.631.273 2.258.415 2.494.174 2.814.983 2.758.731

7 Tấn xếp hành lý

Tấn

72.298

62.030

61.711

53.675

52.990

8 Hành lý luân chuyển Ngàn L.KM

58.390

50.698

56.580

49.628

49.193

9 Doanh thu hành lý Ng. đồng

73.340

60.340

65.123

62.931

63.907

10 Tổng doanh thu Ng. đồng 4.590.428 3.613.868 3.897.215 4.331.119 4.275.529 Nguồn: Tổng công ty ĐSVN

Qua bảng 3.1. Nhận thấy kết quả sản lượng và doanh thu vận tải toàn Tổng công ty ĐSVN trong 5 năm gần đây không ổn định, có chiều hướng giảm. Riêng doanh thu các năm 2018, 2019 tăng cao hơn năm 2017 chủ yếu do tăng giá. 3.1.4. Chiến lược và quy hoạch phát triển ngành Giao thông vận tải Đường sắt Việt Nam

Những nội dung chủ yếu, bao gồm: Các mục tiêu, nhiệm vụ, chỉ tiêu, giải pháp chủ yếu có liên quan trực tiếp đến VTĐS trong Chiến lược phát triển ngành GTVT ĐSVN đến năm 2020 và tầm nhìn đến 2050 (Quyết định số 214/QĐ-TTg ngày 10/02/2015 của thủ tướng Chính phủ), Quy hoạch tổng thể phát triển GTVT đường sắt VN và tầm nhìn đến các năm 2030, (Quyết định số 1468 năm 2015 của Thủ tướng Chính phủ, cụ thể như sau: 3.1.4.1. Mục tiêu tổng quát

Phát triển hệ thống giao thông vận tải đường sắt đồng bộ cả về kết cấu hạ tầng, tổ chức quản lý khai thác vận tải, công nghiệp và dịch vụ với trình độ cao; bảo đảm hoạt động giao thông vận tải đường sắt thông suốt, trật tự, an toàn, chính xác, nhanh chóng, thuận tiện và hiệu quả; tạo thành động lực thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội, phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, đáp ứng yêu cầu hội nhập khu vực và quốc tế, bảo đảm quốc phòng, an ninh và bảo vệ môi trường. 3.1.4.2. Mục tiêu cụ thể

a) Giai đoạn đến năm 2020: - Về thị phần vận tải: Đáp ứng khoảng 1% - 2% thị phần vận tải hành khách và 1% - 3% thị phần vận tải hàng hóa; đáp ứng được khoảng 4% - 5% thị phần vận tải hành khách đô thị tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh.

- Tập trung phát triển các loại sản phẩm; đóng mới các loại toa xe theo hướng hiện đại, đủ tiện nghi, đa dạng về chủng loại để sử dụng trong nước và xuất khẩu. Chế tạo một số phụ tùng, linh kiện và lắp ráp được các loại đầu máy hiện đại.

b) Giai đoạn từ năm 2020 đến năm 2030: Về thị phần vận tải: Đáp ứng khoảng 3% - 4% thị phần vận tải hành khách và 4% - 5% thị phần vận tải hàng hóa; đáp ứng khoảng 15% - 20% thị phần vận tải hành khách đô thị tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh.

c) Tầm nhìn đến năm 2050: Về thị phần vận tải: Đáp ứng tối thiểu 5% - 8% thị phần vận tải hành khách và

5% - 6% thị phần vận tải hàng hóa; đáp ứng được trên 30% thị phần vận tải hành

khách đô thị tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh.

3.1.4.3. Các giải pháp thực hiện

- Đẩy mạnh chính sách xã hội hóa trong kinh doanh vận tải đường sắt; thu hút

mạnh các thành phần kinh tế, kể cả các nhà đầu tư nước ngoài tham gia đầu tư phương

tiện vận tải, các công trình hỗ trợ cho hoạt động vận tải (kho, bãi hàng, phương tiện

xếp dỡ...).

- Đầu tư hợp lý cho công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, bảo đảm đủ

nguồn nhân lực có chất lượng cao phục vụ tốt cho nhu cầu phát triển đường sắt hiện

đại. Có chính sách tiền lương và các chế độ đãi ngộ đối với người lao động làm việc

trong điều kiện đặc thù của ngành đường sắt, đặc biệt ở các vùng sâu, vùng xa, vùng

khó khăn. Ưu tiên dành chỉ tiêu đào tạo ở nước ngoài về chuyên ngành đường sắt.

- Về khoa học và công nghệ: Có chính sách khuyến khích việc nghiên cứu,

ứng dụng thành tựu khoa học công nghệ; ứng dụng thành tựu khoa học công nghệ

mới trong đào tạo, khai thác vận tải, xây dựng và bảo trì kết cấu hạ tầng, công nghiệp

và dịch vụ. Đặc biệt chú trọng áp dụng công nghệ thông tin để lập kế hoạch tổ chức

khai thác, thu thập và xử lý thông tin khách hàng; phát triển hệ thống bán và kiểm

soát vé tự động, đề cao công tác quản lý chất lượng, tiêu chuẩn hóa các sản phẩm

công nghiệp theo quy chuẩn kỹ thuật quốc gia của Việt Nam và các tiêu chuẩn quốc

tế khác (ISO, UIC...).

- Về phát triển vận tải:

Phát triển vận tải đường sắt và dịch vụ hỗ trợ vận tải đường sắt, bảo đảm chất

lượng, nhanh chóng, an toàn, tiện lợi, tiết kiệm chi phí xã hội. Phát triển mạnh vận tải đa

phương thức, dịch vụ logistics trong vận tải hàng hóa. Gắn kết kinh doanh vận tải đường

sắt với kinh doanh ngoài vận tải đường sắt (hệ thống siêu thị, trung tâm thương mại...)

tại các nhà ga đường sắt để tạo sự thuận tiện tối đa cho hành khách.

3.1.5. Mối quan hệ giữa Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn và Tổng

công ty Đường sắt Việt Nam

- Về CLPT: Chiến lược phát triển của SARATRANS phải phù hợp với chiến

lược phát triển của Ngành GTVT ĐSVN, bám sát các mục tiêu, nhiệm vụ, chỉ tiêu,

giải pháp chủ yếu có liên quan trực tiếp đến VTĐS trong Chiến lược phát triển ngành

GTVT ĐSVN đến năm 2020 và tầm nhìn đến 2050 để xây dựng và thực hiện CLPT

của doanh nghiệp.

- SARATRANS là một doanh nghiệp quan trọng trong Tổng công ty ĐSVN.

- Về tổ chức: Theo sơ đồ tổ chức của Tổng công ty ĐSVN (Hình 3.1),

SARATRANS là một trong 2 doanh nghiệp cổ phần VTĐS mà Tổng công ty ĐSVN có

cổ phần chi phối (78,46%); Tổng công ty ĐSVN là công ty mẹ của SARATRANS;

- Về hạch toán: SARATRANS là doanh nghiệp cổ phần, hạch toán độc lập theo

Luật Doanh nghiệp năm 2014. Tổng công ty ĐSVN điều hành SARATRANS thông qua

người đại diện phần vốn của mình tại SARATRANS;

- Về quan hệ kinh tế: Hàng năm SARATRANS ký hợp đồng với Tổng công ty

ĐSVN thuê Tổng công ty ĐSVN điều hành chạy tàu, thuê đầu máy, thuê sử dụng KCHT

đường sắt…;

- Về tác nghiệp chạy tàu: SARATRANS cung cấp toa xe, nhân lực, tổ chức tác

nghiệp vận tải hàng hóa, hành khách…Tổng công ty ĐSVN tổ chức lập tàu, cung cấp

sức kéo, kết cấu hạ tầng, điều hành chạy tàu;

- SARATRANS không là chủ sở hữu đầu máy, chỉ sở hữu toa xe nên không

chủ động được sức kéo, không quyết định được có chạy tàu hay không và cũng không

quyết định được giá thành vận tải của sản phẩm do chính mình bán cho khách hàng.

3.2. Khái quát về Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn

3.2.1. Quá trình hình thành và phát triển

Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn [10] trước đây là Công ty Vận tải

hành khách Đường sắt Sài Gòn (Công ty VTHK ĐSSG) được Tổng công ty ĐSVN

thành lập bằng Quyết định số 04/QĐ/ĐS-TCCB ngày 07/7/2002, là công ty nhà nước,

hạch toán phụ thuộc. Ngày 17/12/2014, Tổng công ty ĐSVN có Quyết định số

1973/QĐ-ĐS chuyển đổi Công ty VTHK ĐSSG thành Công ty TNHH MTV VTĐS

Sài Gòn bắt đầu hoạt động từ 1.1.2015 [60]. Ngày 30/10/2015, Bộ Giao thông vận tải

có Quyết định số 3885/QĐ- BGTVT phê duyệt Phương án cổ phần hóa

Công ty TNHH MTV Vận tải Đường sắt Sài Gòn. Từ ngày 01/02/2016, Công ty

TNHH MTV VTĐSSG trở thành Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn, vốn

điều lệ 503,1 tỷ; cơ cấu vốn tại thời điểm thông qua Điều lệ: Tổng công ty ĐSVN

78,46%, CBCNV 7,33%, một nhà đầu tư khác là 14,21%.

ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN KIỂM SOÁT

BAN TỔNG GIÁM ĐỐC

Các phòng tham mưu

Văn phòng Đảng - Đoàn

Các chi nhánh(9)

Các CN VTĐS: Sài Gòn, Sóng Thần, Bình Thuận, Nha Trang, Đà Nẵng, Miền Bắc

Đoàn tiếp viên ĐS Phương Nam

Chi nhánh toa xe Sài Gòn, Đà Nẵng

7 phòng, gồm:Phòng Tổ chức Hành chính, Phòng Tài chính Kế Toán, Phòng Kế hoạch Đầu tư, Phòng Kinh doanh và Chăm sóc khách hàng, Phòng Đầu máy Toa xe, Phòng Công nghệ Thông tin – Thống kê, Phòng An toàn – Bảo vệ An ninh Quốc phòng

Hình 3.2: Sơ đồ tổ chức của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn

Nguồn: Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài gòn

3.2.2. Tài sản chủ yếu của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn

Bảng 3.2: Tình hình tài sản cố định

của công ty cổ phần VTĐS Sài Gòn năm 2016 - 2019

Đơn vị: tỷ VNĐ

Năm 2016

Năm 2017

Năm 2018

Năm 2019

TT

Tài sản

Nguyên

Còn

Nguyên

Còn

Nguyên

Còn

Nguyên

Còn lại

giá

lại

giá

lại

giá

lại

giá

I. TSCĐ hữu hình

1.631,0 376,5 2.001,7 732,3 2.311,9 950,0 2.618,0 1.139,2

1 Nhà cửa, kiến trúc

78,6 28,6

80,1 30,6

79,8 29,5

80,5

30;0

2 Máy móc, thiết bị

43,3 18,1

45,2 19,5

44,7 18,6

45,5

19,1

3 Phương tiện vận tải

1.496,2 326,8 1.863,2 678,7 2.174,3 898,9 2.478,8 1.087,0

4 Thiết bị quản lý

12,9

3,0

13,2

3,3

13,1

3,0

13,2

3,1

II TSCĐ vô hình

2,3

0,1

2,3

0,1

2,3

0,1

2,3

0,1

Tổng

1.633,3 376,6 2.004,0 732,4 2.314,2 950,1 2.620,3 1.139,3

Nguồn: Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài gòn

Qua bảng 3.2, nhận thấy SARATRANS là doanh nghiệp lớn, có tài sản cố định

trên 100 tỷ VNĐ, với nguyên giá biến động rất lớn từ trên một ngàn tỷ đến trên ba

ngàn tỷ VNĐ. Các năm 2018 đến 2019 có biến động tăng vì đã đầu tư thêm toa xe

khách thế hệ mới. Tài sản cố định của SARATRANS chủ yếu là phương tiện vận tải

(toa xe), chiếm khoảng 90-95%.

3.2.3. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Vận tải Đường

sắt Sài Gòn

Bảng 3.3: Sản lượng kinh doanh vận tải của SARATRANS 2016 - 2019

774,2

815,1

998,7

875,3

TT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

950,7

972,1

1.219,2

1.062,7

1.000 tấn 1 Tấn xếp

3.837,5

4.221,6

3.972,9

3.606,9

Tr. T.Km 2 Tấn.Km

1.663,1

1.893,6

1.846,9

1.646,4

1.000 HK 3 H.khách

2.634,6

2.892,0

3.091,8

2.736,1

Tr. HK.Km 4 HK.Km

303.166,0

278.818,0

345.979,0

342.168,0

Tr. TKm 5 T.Km t/đ

1.112.654,0 1.307.777,0 1.484.730,0 1.447.960,0

6 Doanh thu vc hàng Tr. đồng

7 Doanh thu vc khách Tr. đồng

Tổng doanh thu

1.425.837,0 1.619.826,0 1.830.709,0 1.790.128,0

8 Tr. đồng vận tải

Nguồn: Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài gòn

Qua bảng 3.3, nhận thấy SARATRANS là doanh nghiệp có doanh thu lớn,

thuộc câu lạc bộ trên ngàn tỷ đồng của ĐSVN. Sản lượng và doanh thu vận tải hành

Vận tải đường sắt Hà Nội

49%

51%

Vận tải đường sắt Sài Gòn

khách và hàng hóa tăng giảm thất thường, chưa có chiều hướng tăng rõ nét.

Hình 3.3: Biểu tỷ lệ sản lượng vận tải hành khách năm 2019

của các công ty vận tải đường sắt (HK.km)

Nguồn: Tổng công ty Đường sắt Việt Nam

Trong vận chuyển hành khách chỉ có 2 doanh nghiệp VTĐS tham gia, trong

đó sản lượng (HKkm) thực hiện năm 2019 của SARATRANS chiếm 49%. Như vậy,

13%

Vận tải đường sắt Hà Nội

Vận tải đường sắt Sài Gòn

32%

55%

Công ty RATRACO

trong vận chuyển hành khách, SARATRANS ngang bằng với Công ty VTĐS Hà Nội.

Hình 3.4: Biểu tỷ lệ sản lượng vận tải hàng hóa năm 2019

của các công ty vận tải đường sắt (Tkm)

Nguồn: Tổng công ty Đường sắt Việt Nam

Trong vận chuyển hàng hóa có 3 doanh nghiệp VTĐS tham gia, trong đó lượng

luân chuyển (Tkm) thực hiện năm 2019 của SARATRANS chiếm chưa đến một phần

3 (28%). Như vậy, trong vận chuyển hàng hóa, SARATRANS chiếm vị trí thứ hai

sau Công ty VTĐS Hà Nội.

3.2.4. Tình hình đặc điểm của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn giai

đoạn trước cổ phần hóa (trước 02/2016)

3.2.4.1. Sơ lược về tổ chức, chức năng nhiệm vụ trước 01/01/2015, giai đoạn là Công

ty Vận tải Hành khách Đường sắt Sài Gòn (từ 7/2003 - 31/12/2014)

Tên gọi công ty: Công ty Vận tải Hành khách Đường sắt Sài Gòn có trụ sở

tại 136 Hàm Nghi, P. Bến Thành, Q.1, Thành phố Hồ Chí Minh. Công ty Vận tải

hành khách Đường sắt Sài Gòn là Công ty nhà nước, hạch toán phụ thuộc, được thành

lập năm 2003, là một trong 3 doanh nghiệp vận tải đường sắt hạch toán phụ thuộc

trực thuộc Tổng công ty ĐSVN, có ngành nghề kinh doanh chính là kinh doanh vận

tải đường sắt. Công ty có: Điều lệ tổ chức và hoạt động, có tư cách pháp nhân theo

ủy quyền của Tổng công ty ĐSVN, có con dấu riêng, được mở tài khoản bằng tiền

đồng Việt Nam và ngoại tệ theo quy định; được Tổng công ty ĐSVN giao quản lý và

sử dụng vốn và tài sản, chịu trách nhiệm trước Tổng công ty ĐSVN và trước pháp

luật về vốn và tài sản được giao, về kết quả sản xuất kinh doanh và các hoạt động

khác theo ủy quyền.

Bộ máy giúp việc gồm 8 phòng chuyên môn nghiệp vụ, 16 đơn vị thành viên trực

tiếp sản xuất, kinh doanh, hạch toán phụ thuộc công ty, được mở tài khoản, có con dấu

riêng, gồm: 5 ga cấp 1: Sài Gòn, Sóng Thần, Nha Trang, Diêu Trì, Đà Nẵng; 5 Xí nghiệp

Vận tải đường sắt: Sài Gòn, Thuận Hải, Phú Khánh, Nghĩa Bình, Quảng Nam - Đà Nẵng;

3 Xí nghiệp Toa xe: Sài Gòn; Đà Nẵng, Xí nghiệp vận dụng toa xe hàng Sài Gòn; 1 Xí

nghiệp cơ khí xếp dỡ Sài Gòn; 2 Xí nghiệp đầu máy Đà Nẵng, Sài Gòn. Công ty còn

trực tiếp quản lý toàn bộ các ga từ cấp 4 đến cấp 2 từ ga Đà Nẵng trở vào đến ga Sài

Gòn. Tổng số lao động của Công ty tính đến 31.12.2014 là 3.212 người.

3.2.4.2. Sơ lược về tổ chức, chức năng nhiệm vụ giai đoạn là công ty TNHH MTV

Vận tải Đường sắt Sài Gòn (từ 1/2015 - 2/2016)

Công ty TNHH MTV Vận tải Đường sắt Sài Gòn có trụ sở tại 136 Hàm Nghi,

P. Bến Thành, Q.1, Thành phố Hồ Chí Minh.

Công ty TNHH MTV Vận tải Đường sắt Sài Gòn là một trong 2 doanh nghiệp

vận tải đường sắt hạch toán độc lập trực thuộc Tổng công ty ĐSVN, kinh doanh vận

tải đường sắt làm nòng cốt, Công ty có 11 đơn vị thành viên, hạch toán phụ thuộc.

Công ty có: Tư cách pháp nhân đầy đủ, có con dấu riêng, được mở tài khoản bằng

tiền đồng Việt Nam và ngoại tệ theo quy định; có vốn và tài sản riêng, chịu trách

nhiệm đối với các khoản nợ và các nghĩa vụ tài chính khác bằng toàn bộ tài sản của

mình; có quyền sở hữu đối với tên gọi, thương hiệu, biểu tượng riêng của công ty

theo quy định. Tổng số lao động đến 31/12/2015 là 2.508 người.

Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH MTV VTĐS Sài Gòn: Hội đồng thành

viên, Ban Tổng giám đốc và Kế toán trưởng, Kiểm soát viên; 02 Xí nghiệp Đầu máy,

02 Xí nghiệp Toa xe, 01 Đoàn Tiếp viên Đường sắt, 06 Chi nhánh Vận tải, 07 Phòng

Nghiệp vụ.

3.2.5. Tình hình đặc điểm công ty giai đoạn sau cổ phần hóa (sau 02/2016)

3.2.5.1. Tóm tắt về tình hình hoạt động

Công ty Cổ phần VTĐS Sài Gòn có trụ sở tại 136 Hàm Nghi, P. Bến Thành,

Q.1, Thành phố Hồ Chí Minh. Công ty có 11 đơn vị thành viên, hạch toán phụ thuộc.

Công ty có: Tư cách pháp nhân đầy đủ, có con dấu riêng, được mở tài khoản; có vốn

và tài sản riêng, chịu trách nhiệm trước cổ đông, các khoản nợ và các nghĩa vụ tài

chính khác bằng toàn bộ tài sản của mình; có quyền sở hữu đối với tên gọi, thương

hiệu, biểu tượng riêng của công ty theo quy định.

Một số sự kiện chính:

- Ngày 21/01/2016, SARATRANS đã tổ chức thành công kỳ họp Đại hội đồng

cổ đông lần thứ nhất. Ban hành Điều lệ. Vốn điệu lệ là 503,1 tỷ; cơ cấu vốn tại thời

điểm thông qua Điều lệ: Tổng công ty ĐSVN 78,46%, CBCNV 7,33%, một nhà đầu

tư khác là 14,21%. SARATRANS không có cổ đông sáng lập do được chuyển đổi từ

công ty TNHH MTV.

- Ngày 24/8/2016, Công ty được Trung tâm Lưu ký chứng khoán Việt Nam

cấp Giấy chứng nhận đăng ký chứng khoán sổ 87/2016/GCNCP-VSD với số lượng

cổ phiếu đăng ký là 50.310.000 cổ phiếu

- Ngày 25 tháng 11 năm 2016, ngày giao dịch đầu tiên của 50,310,000 cổ phiếu

(cp) SARATRANS với mã chứng khoán là SRT trên thị trường UPCoM là thị trường

giao dịch chứng khoán công ty đại chúng chưa niêm yết với giá khởi điểm là 10,000

đồng/cp; giá khớp lệnh bình quân là 13.900 đồng/cp. Tại thời điểm ngày 15/02/2020

giá giao dịch bình quân là 3.300 đồng/cp.

3.2.5.2. Tóm tắt về sản xuất kinh doanh

(1). Ngành nghề kinh doanh chính: Vận tải hành khách đường sắt; vận tải hàng

hóa đường sắt; sản xuất, sửa chữa đầu máy xe lửa, xe điện và toa xe; sản xuất, sửa

chữa phương tiện và thiết bị vận tải; ngành nghề kinh doanh liên quan đến ngành

nghề chính: vận tải hành khách, hàng hóa đường bộ; vận tải hàng hóa ven biển và

viễn dương và các hoạt động dịch vụ hỗ trợ khác liên quan đến vận tải.

(2). Kết quả sản xuất kinh doanh trong giai đoạn 2016 đến 2019 không cao,

chưa ổn định, có 2 năm bị lỗ không lớn; các năm lãi nhỏ. SXKD chưa có xu hướng

tăng, chưa có đột phá để phát triển.

3.2.5.3. Công ty mẹ /con và các Công ty liên doanh liên kết

Công ty có công ty mẹ là Tổng Công ty ĐSVN, nắm giữ 78,46% vốn điều lệ.

Không có công ty con, không có công ty liên doanh, liên kết.

3.2.5.4. Cơ cấu tổ chức của Công ty

Hội đồng quản tri, Ban Kiểm soát, Ban Tổng giám đốc; 02 chi nhánh Toa xe,

01 Đoàn Tiếp viên Đường sắt và 06 Chi nhánh Vận tải, 07 Phòng Nghiệp vụ.

3.3. Đánh giá công tác xây dựng chiến lược phát triển

3.3.1. Giai đoạn trước 01/01/2015

3.3.1.1. Tình hình thực hiện

Trong giai đoạn này, Công ty VTHK ĐSSG là doanh nghiệp 100% hạch toán

phụ thuộc tổng Công ty ĐSVN, tiến hành mọi hoạt động như một công đoạn sản

xuất kinh doanh của Tổng công ty ĐSVN; Tổng công ty giao chỉ tiêu, nhiệm vụ,

kế hoạch: Vận tải, phương tiện, thiết bị, lao động, nhiên liệu, vật liệu, thu, chi…để

Công ty VTHK ĐSSG thực hiện. Trong quá trình Tổng công ty ĐSVN xây dựng

CLPT, Công ty VTHK ĐSSG có trách nhiệm góp ý vào dự thảo CLPT của Ngành

ĐSVN mà Tổng công ty ĐSVN đã chuẩn bị sẵn. Thông thường các nội dung được

yêu cầu báo cáo gồm: Tình hình thực hiện về sản lượng, doanh thu vận tải; dự báo

nhu cầu vận tải, nhu cầu đầu tư phương tiện vận tải, ước tính chi phi; góp ý về

quan điểm, mục tiêu, các dự án…Sau khi gửi báo cáo lên Tông công ty, nếu không

có yêu cầu của Tông công ty hoặc không có triệu tập họp thì Công ty coi như đã

hoàn thành nhiệm vụ.

Trước 01.01.2015, Ngành ĐSVN đã được Thủ tướng Chính phủ nhiều lần phê

duyệt quy hoạch và CLPT ngành GTVT ĐSVN. Gần đây nhất là Ngày 10/02/2015

bằng Quyết định số 214/QĐ-TTg, Thủ tướng Chính phủ phê duyệt điều chỉnh Chiến

lược phát triển GTVT đường sắt Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2050 và

Ngày 24/08/2015) bằng Quyết định số 1468/QĐ-TTg, Thủ tướng Chính phủ phê

duyệt điều chỉnh Quy hoạch tổng thể phát triển GTVT đường sắt Việt Nam đến năm

2020, tầm nhìn đến năm 2030.

3.3.1.2. Đánh giá

a). Ưu điểm:

Được sự quan tâm của Đảng và Chính phủ, cho đến nay, trong tất cả các loại

hình GTVT, duy nhất chỉ có Ngành ĐSVN có CLPT được Thủ tướng Chính phủ phê

duyệt. Trong thời gian trên 17 năm, Ngành ĐSVN đã 5 lần được Thủ tướng Chính

phủ phê duyệt quy hoạch, CLPT và các lần điều chỉnh. Căn cứ vào các CLPT này đã

triển khai xây dựng, thực hiện các kế hoạch dài hạn (kế hoạch 5 năm), kế hoạch hàng

năm và đặc biệt là lập các dự án đầu tư phát triển, kêu gọi vốn. Nhiều dự án đầu tư

được triển khai, chủ yếu là các dự án về nâng cấp, sửa chữa KCHTĐS.

b). Tồn tại, bất cập:

- Về thực hiện nội dung chiến lược, quy hoạch [3]:

Qua thời gian triển khai Chiến lược, Quy hoạch tổng thể phát triển ngành GTVT

ĐSVN đã bộc lộ nhiều tồn tại, bất cập như: khó khăn về nguồn vốn, đầu tư dàn trải, sự

thay đổi chủ trương, ảnh hưởng khủng hoảng kinh tế thế giới… nên quá trình triển khai

thực hiện là rất chậm, thiếu khả thi. Nhiều mục tiêu, nhiệm vụ đề ra không đạt yêu cầu,

trong đó có một số dự án lớn, quan trọng chưa triển khai thực hiện:

+ Vốn đầu tư phát triển KCHT đường sắt giai đoạn 2005 - 2018 là 29.735 tỷ

VNĐ chỉ chiếm tỷ lệ 10,3% trong cơ cấu tổng vốn đầu tư chung của toàn ngành

GTVT và còn thấp rất nhiều so nhu cầu phát triển của ngành.

+ Tiến độ các dự án đầu tư đều chậm từ 3-5 năm, thậm chí có dự án chậm đến

8-10 năm. Đến năm 2018, tiến độ giải ngân mới đạt 26% Tổng mức đầu tư. Nhiều dự án

quan trọng ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của ngành ĐSVN như dự án: Đường sắt cao

tốc Bắc - Nam, các dự án xây dựng mới, vào cấp kỹ thuật...chưa được triển khai theo

chiến lược, quy hoạch;

+ Đầu tư của Tổng công ty ĐSVN cho phương tiện giao thông đường sắt (đầu

máy, toa xe) còn rất khiêm tốn, chỉ đạt trên 300 tỷ đồng/năm, chưa bằng 40% Quy

hoạch và chiến lược đề ra.

- Về công tác xây dựng chiến lược:

+ Thời kỳ đầu những năm 2000, đối với doanh nghiệp nhà nước còn tình trạng

bao cấp vẫn nặng nề, hoạt động sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh mà Nhà nước đưa

xuống. Tư duy đều tập trung cho rằng Nhà nước có trách nhiệm hàng đầu trong việc

hoạch định CLPT toàn bộ nền kinh tế quốc dân cũng như trong tất cả các lĩnh vực:

kinh tế, chính trị, xã hội, sản xuất, vv…

+ Công tác xây dựng CLPT trong toàn ngành ĐSVN vẫn chưa được chú trọng

và quan tâm đúng mực, mới dừng ở cấp toàn Ngành ĐSVN và phương pháp xây dựng

vẫn mang tính bao cấp, phức tạp. Các doanh nghiệp VTĐS đều có đặc điểm chung

như nhau, đều là các doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc; không có quyền chủ động

trong việc hạch toán thu chi. Từ đó chưa thực sự mạnh dạn trong cách nghĩ và làm.

Chính vì thế mà bản thân các doanh nghiệp này chưa tự xây dựng được CLPT riêng

phù hợp với bản thân mình.

+ Hiện nay, tuy Ngành ĐSVN đã có quy hoạch và chiến lược nhưng chưa có

chiến lược theo đúng bài bản và thực sự đầy đủ các nội dung cần thiết; chủ yếu tập

trung vào các dự án phát triển KCHT đường sắt; các nội dung về phát triển vận tải

còn rất chung chung. Chính vì vậy mà chỉ trong thời gian 17 năm, quy hoạch phải

điều chỉnh 2 lần và chiến lược phát triển cũng phải điều chỉnh 1 lần.

3.3.2. Giai đoạn từ 01/01/2015 - 31/12/2015

Công ty TNHH MTV VTĐSG chỉ tồn tại trong 1 năm và phải tiến hành các

thủ tục cổ phần hóa nên trong thời gian này Công ty TNHH MTV VTĐSSG không

tiến hành công việc xây dựng chiến lược phát triển.

3.3.3. Giai đoạn từ 01/01/2016 đến nay của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài

Gòn

Trong thời gian gần đây, nhận thức về tầm quan trọng của CLPT đã được các

cấp lãnh đạo Ngành ĐSVN, các doanh nghiệp VTĐS quan tâm. Điều này xuất phát

từ sự thay đổi mô hình hoạt động sang doanh nghiệp cổ phần. Do vậy, việc xây dựng

chiến lược đã được SARATRANS quan tâm, đã có những bước đi ban đầu về xây

dựng CLPT: SARATRANS đã có nghị quyết chuyên đề về xây dựng CLPT: Nghị

quyết số 09-16/NQ-HĐQT, ngày 11/8/2016 của Hội đồng quản trị SARATRANS, đã

có phác thảo một số nội dung về chiến lược kinh doanh.

3.3.4. Đánh giá chung công tác xây dựng chiến lược phát triển

Trước 2016, nhìn chung công tác xây dựng CLPT trong toàn ngành ĐSVN vẫn

chưa được chú trọng và quan tâm đúng mực, mới dừng ở cấp toàn Ngành ĐSVN và

phương pháp xây dựng vẫn mang tính bao cấp, phức tạp, chưa khoa học. Các doanh nghiệp

VTĐS đều có đặc điểm như nhau là các doanh nghiệp nhà nước nên công tác xây dựng

CLPT phụ thuộc hoàn toàn vào ngành ĐSVN. Từ năm 2016 trở lại đây, mặc dù công tác

xây dựng CLPT đã được quan tâm nhưng đến nay, các doanh nghiệp VTĐS, trong đó có

SARATRANS mới dừng lại ở một số nghị quyết, chuyên đề và có một số phác thảo về

nội dung chuyến lược, chưa có bản CLPT của riêng doanh nghiệp mình.

3.4. Phân tích môi trường sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Vận tải

Đường sắt Sài Gòn

Môi trường sản xuất kinh doanh của SARATRANS là tổng thể các yếu tố, các

nhân tố bên ngoài và bên trong doanh nghiệp vận động tương tác lẫn nhau, tác động

trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động của SARATRANS.

3.4.1. Phân tích môi trường vĩ mô

Các yếu tố môi trường vĩ mô bao gồm: các yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị và

luật pháp, dân số, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên, yếu tố công nghệ và yếu tố môi

trường quốc tế. Mỗi yếu tố môi trường vĩ mô nói trên có thể ảnh hưởng đến doanh

nghiệp một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác

3.4.1.1. Các yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng lớn đến SARATRANS, gồm các yếu tố như:

GDP, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, lạm phát, thu nhập, tiền lương... Những biến

động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả những thách thức với doanh

nghiệp. Để đảm bảo thành công trước biến động về kinh tế, các doanh nghiệp phải

theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố để đưa ra các giải pháp, các

chính sách tương ứng trong từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng, khai thác những cơ

hội, né tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe dọa.

(1) Tốc độ tăng trưởng GDP Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) là một trong những chỉ số cơ bản để đánh giá sự phát triển kinh tế của một vùng lãnh thổ nào đó, thể hiện về quy mô và kích cỡ của

nền kinh tế. Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho

đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngược lại khi nền

kinh tế sa sút sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng lực lượng cạnh

tranh. Thông thường sẽ gây nên cạnh tranh quyết liệt về giá cả trong ngành. Yếu tố

GDP xác định và dự báo nhu cầu tiêu dùng, giúp cho doanh nghiệp VTĐS dự báo

được nhu cầu vận chuyển hàng hóa và sự đi lại của hành khách.

Qua biểu đồ Hình 3.5, ta thấy tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam được duy

trì tương đối cao và khá ổn định trong những năm gần đây. Đây là điều kiện thuận lợi chung cho tất cả các doanh nghiệp trong đó có SARATRANS.

10 8 6 4 2 0

Năm 2015 6.68

Năm 2016 6.21

Năm 2017 6.81

Năm 2018 7.08

Năm 2019 7.02

Hình 3.5: Tốc độ tăng trưởng GDP giai đoạn 2015 - 2019 (%)

Nguồn: Tổng cục thống kê

2500

2000

1500

1000

500

Năm 2015 1.367

Năm 2016 1.485

Năm 2017 1.670

Năm 2018 1.856

Năm 2019 2.041

(2) Tình hình vốn đầu tư toàn xã hội

Hình 3.6: Biểu đồ vốn đầu tư toàn xã hội giai đoạn 2015 - 2019, nghìn tỷ VNĐ

Nguồn: Tổng cục thống kê

Nguồn vốn đầu tư toàn xã hội có vai trò hết sức quan trọng đối với nền kinh

tế quốc dân, được coi là động lực của sự phát triển kinh tế, nó cung cấp nguồn lực tài

chính cho sự phát triển kết cấu hạ tầng và nguồn vốn trong sản xuất kinh doanh.

Nhận xét: Qua biểu đồ hình 3.6, ta thấy nguồn vốn đầu tư toàn xã hội của Việt

Nam tăng nhanh chóng qua các năm từ 1.367 nghìn tỷ đồng năm 2015 lên 2.041 nghìn

tỷ đồng năm 2019, đây là những con số ấn tượng, cho thấy nhu cầu sử dụng vốn rất

lớn của nền kinh tế và đây là điều kiện thuận lợi để SARATRANS kêu gọi đầu tư,

góp vốn từ nhà nước cũng như các thành phần kinh tế khác.

(2) Lãi suất và xu hướng lãi suất

Lãi suất và xu hướng lãi suất có ảnh hưởng tới xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng

và đầu tư. Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu cầu vay vốn của SARATRANS để đầu tư

phương tiện vận tải (toa xe) từ đó làm giảm năng lực vận chuyển, giảm khả năng đáp

ứng nhu cầu vận chuyển và trong trường hợp lãi suất tăng quá cao và trong thời gian

dài thì SARATRANS sẽ bị trì trệ sản xuất. Ngược lại, lãi suất thấp sẽ tạo điều kiện

cho doanh nghiệp vay vốn đầu tư.

(3) Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái

Đối với SARATRANS, lãi suất và tỷ giá hối đoái sẽ ảnh hưởng tới lựa chọn

vay vốn đầu tư quốc tế (chủ yếu là toa xe, thiết bị xếp dỡ, trước năm 2010, các doanh

nghiệp VTĐS đã vay vốn đầu tư đầu máy, toa xe từ các nước châu Âu (Đức, Pháp,

Tây Ban Nha…) do tỷ giá hối đoái thấp nhưng từ năm 2010 đến 2015 đã không vay

được do tỷ giá hối đoái đồng Euro cao…). Lãi suất và tỷ giá hối đoái ảnh hưởng tới

hàng hóa xuất nhập khẩu do đó tác động trực tiếp tới sản lượng liên vận quốc tế bằng

đường sắt của SARATRANS.

(4) Lạm phát

3.5

2.5

1.5

0.5

Năm 2014 3.22 %

Năm 2015 0.63 %

Năm 2016 1.83 %

Năm 2017 3.53 %

Năm 2018 3.54 %

Năm 2019 2.79 %

Mức độ lạm phát thường được biểu hiện thông qua chỉ số giá tiêu dùng.

Hình 3.7: Biểu đồ tốc độ giá tiêu dùng của Việt Nam 2014 - 2019, tỷ lệ%

Nguồn: Tổng cục thống kê

Qua biểu đồ hình 3.7, ta thấy chỉ số tăng giá tiêu dùng của kinh tế Việt Nam

đang được kiểm soát rất tốt, duy trì ở mức thấp, đặc biệt năm 2015 có mức tăng

thấp kỷ lục là 0,63%. Việc chỉ số CPI được giữ ở mức hợp lý và kiểm soát tốt

tạo điều kiện thuận lợi cho SARATRANS có được các chính sách về giá vé, giá

cước hợp lý lâu dài trong xây dựng CLPT.

(5) Hệ thống thuế, phí và mức thuế, phí

Các ưu tiên hay hạn chế của Chính phủ với các ngành được cụ thể hoá thông

qua luật thuế. Đối với SARATRANS, yếu tố thuế, phí ảnh hưởng nhiều nhất là phí

KCHT đường sắt, hiện Nhà nước đang thu 8% trên tổng doanh thu vận tải (là mức

mà SARATRANS có khả năng cân đối được, nếu nhà nước tăng thêm dù chỉ 1 đến

2% thì khả năng doanh nghiệp sẽ bị lỗ).

Tóm lại, hiện nay, môi trường kinh tế của nước ta đang khá thuận lợi đối với

SARATRANS: GDP đang tăng trưởng khá cao, liên tục nhiều năm, lạm phát thấp,

chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái khá ổn định, lãi suất ở mức hợp lý…đã và đang

tạo ra nhu cầu vận chuyển hàng hóa cao, nhu cầu đi lại lớn tạo điều kiện thuận lợi cho

VTĐS. Tuy nhiên, môi trường kinh tế cũng thuận lợi đối với tất cả doanh nghiệp

khác, từ đó xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh, vì vậy, nghiên cứu môi trường kinh tế

rất quan trọng đối với SARATRANS nhằm nắm bắt cơ hội, tận dụng tốt nhất những

thuận lợi, tránh được những rủi ro và đề phòng nguy cơ.

3.4.1.2. Yếu tố chính trị và luật pháp

Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động

của các doanh nghiệp, bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách, chính

phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao, những diễn biến chính

trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới.

(1) Chính trị

Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách lớn luôn là sự hấp

dẫn của các nhà đầu tư. Trong xu thế toàn cầu hiện nay, mối liên hệ giữa chính trị và

kinh doanh không chỉ diễn ra trên bình diện quốc gia mà còn thể hiện trong các quan

hệ quốc tế. Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các doanh nghiệp quan tâm phân tích để

dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu vực nơi mà

doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư.

Tình hình chính trị của Việt Nam luôn ổn định là điều kiện thuận lợi cho các

doanh nghiệp nói chung và cho SARATRANS nói riêng.

(2) Hệ thống pháp luật

Hệ thống luật pháp bao gồm các đạo luật của nhà nước, đặc biệt là các luật chi

phối trực tiếp tới SARATRANS như: Luật Doanh nghiệp, Luật Đường sắt…Luật đường sắt ra đời năm 2005 và được sửa đổi bổ sung vào năm 2017 là hành lang pháp lý quan trọng giúp ngành đường sắt phát triển.

Nước ta có nền chính trị hết sức ổn định, hệ thống luật pháp ngày càng được hoàn thiện, đây là điều kiện thuận lợi để SARATRANS phát triển. Tuy nhiên, bản

thân doanh nghiệp phải chủ động nắm bắt tốt các quy định của pháp luật, những ưu tiên, chính sách khuyến khích của nhà nước để quá trình hoạt động được thuận lợi.

3.4.1.3. Yếu tố văn hóa - xã hội

Đối với SARATRANS cần đặc biệt quan tâm đến phong tục, tập quán của

người Việt Nam ảnh hưởng rất lớn đến luồng khách, như: Vào mùa xuân ở nước ta

có nhiều lễ hội vì vậy phát sinh nhu cầu đi lại rất lớn; nghỉ tết cổ truyền dài ngày,

trước tết khoảng 15 ngày hầu như chỉ có khách đi từ Nam ra Bắc, sau tết thì ngược lại. Điều này ảnh hưởng tới việc bố trí biểu đồ chạy tàu, bố trí phương tiện vận tải,

nhân lực phục vụ hành khách cho phù hợp, đáp ứng tối đa nhu cầu đồng thời cũng

tránh lãng phương tiện và nhân lực.

3.4.1.4. Yếu tố dân số

Yếu tố này ảnh hưởng rất lớn đến nhu cầu vận tải của SARATRANS, thông thường dân số càng đông thì nhu cầu càng lớn. Nước ta có trên 90 triệu dân nên sẽ có nhu cầu đi lại lớn.

3.4.1.5. Yếu tố tự nhiên

Điều kiện tự nhiên ảnh hưởng lớn đến hoạt động vận tải của SARATRANS:

Địa hình Việt Nam với ¾ là đồi núi dẫn tới KCHTĐS có độ dốc lớn, bán kinh cong

nhỏ, hạn chế năng lực thông qua, uy hiếp an toàn chạy tàu. Khí hậu Việt Nam mưa

bão nhiều làm cho hệ thống cầu đường sạt lở, gây ách tắc chạy tàu. Nguồn tài nguyên

thiên nhiên ít, không tập trung, khó tiếp cận nên chân hàng vận chuyển hàng hóa bằng

ĐS rất nhỏ. Các yếu tố bất khả kháng do thiên tai, dịch bệnh…cũng gây khó khăn

không nhỏ cho VTĐS, như: Sự cố sập cầu Ghềnh năm 2016 gây ách tắc chính tuyến

gần 4 tháng, giảm doanh thu vận tải hàng trăm tỷ đồng; dịch COVID - 19 đầu năm

2020 đã làm cho VTĐS bãi bỏ hàng trăm chuyến tàu khách vì không có hành khách.

3.4.1.6. Yếu tố công nghệ

Đây là một trong những yếu tố chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với

SARATRANS. Yếu tố công nghệ đang đem lại bất lợi lớn nhất cho VTĐS. Đó là hệ

thống KCHTĐS đã quá cũ (đã gần 140 năm nhưng chưa được khôi phục, nâng cấp, cải tạo đúng cấp quy định), lạc hậu (đường đơn, khổ 1000mm, hệ thống thông tin tín

hiệu, điều hành lạc hậu… đầu máy, toa xe cũ, công nghệ lạc hậu, sức kéo, chở thấp dẫn tới chất lượng dịch vụ vận tải thấp, cạnh tranh kém. SARATRANS cần nhận thức rõ điểm yếu “chí mạng” này để có giải pháp khắc phục. 3.4.1.7. Môi trường quốc tế

Hiện nay và trong tương lai xu hướng toàn cầu hoá và khu vực hoá đang diễn ra nhanh chóng, rộng khắp, giữa các quốc gia đang dần xoá đi các khoảng cách, điều này thúc đẩy các hoạt động kinh doanh quốc tế, Tuy nhiên, sự bất ổn về kinh tế, chính

trị trên thế giới vẫn cao. Đảng, Nhà nước ta tiếp tục kiên trì thực hiện đường lối đối ngoại độc lập, tự chủ, mở rộng, đa dạng hoá, đa phương hoá quan hệ quốc tế, chủ

động hội nhập quốc tế. Đây là điều kiện thuận lợi cho SARATRANS.

Sự phát triển mạnh mẽ công nghệ tiên tiến của đường sắt cao tốc trên thế giới,

hoạt động đường sắt nhiều nước rất hiệu quả, đặc biệt là Trung Quốc, cùng với việc tham gia đầy đủ và sâu rộng của ĐSVN trong tổ chức Đường sắt quốc tế OSZD là

điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của SARATRANS trong khả năng tiếp nhận

công nghệ VTĐS tiên tiến và tăng sản lượng liên vận đường sắt quốc tế.

3.4.1.8. Đánh giá chung về môi trường vĩ mô

Nhằm hỗ trợ đánh giá về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố môi trường vĩ mô

đến hoạt động của SARATRANS, tác giả sử dụng kết quả điều tra, khảo sát theo mẫu

tại phụ lục 2 - Phiếu khảo sát PL1.1, kết quả có được như bảng 3.4 sau:

Bảng 3.4: Đánh giá mức độ ảnh hưởng của môi trường vĩ mô đến hoạt động

của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn (Đơn vị: %)

Đánh giá mức độ ảnh hưởng của

Số

Rất

Trung

Không

các yếu tố môi trường bên ngoài

Nhiều

TT

Nhiều

bình

nhiều

đến hoạt động của Công ty

1 Môi trường chính trị

0.1

39.2

43.2

17.5

2 Môi trường pháp luật và chính sách

0.3

56.7

39.5

3.5

3 Môi trường kinh tế (Thuế, lạm phát…)

4.2

62.7

21.2

11.9

4 Môi trường văn hóa, xã hội

0.2

33.2

47.6

19.0

5 Môi trường tự nhiên

0.3

43.2

35.7

20.8

6 Môi trường khoa học công nghệ

3.7

39.7

43.2

13.4

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát -

Phụ lục 2: PL2.1. Kết quả phiếu khảo sát Mẫu 1

Qua kết quả điều tra khảo sát tại bảng 3.4, đa số quan điểm đều cho rằng môi trường vĩ mô có ảnh hưởng nhiều đến hoạt động của công ty, đặc biệt là môi trường kinh tế (66,1%)... Kết quả này phù hợp với phân tích nêu trên tại 3.4.1.

3.4.2. Phân tích, đánh giá môi trường vi mô (môi trường ngành)

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành. Môi

trường ngành là môi trường phức tạp nhất và cũng ảnh hưởng nhiều đến cạnh tranh.

Sự thay đổi có thể diễn ra thường xuyên và khó có sự báo chính xác được, khác với môi trường vĩ mô, môi trường ngành không được tổng hợp từ những quy định, quy

luật mà nó mang tính thời điểm nhất định. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh,

khách hàng (người mua), nhà cung ứng, các đối thủ mới tiềm ẩn, sản phẩm thay thế.

Đối với ngành đường sắt, sự cạnh tranh không chỉ diễn ra giữa doanh nghiệp VTĐS với các doanh nghiệp vận tải khác của: Đường bộ, hàng không, đường biển

mà còn diễn ra giữa các doanh nghiệp VTĐS với nhau. Sau đây là các đối thủ cạnh

tranh chủ yếu của SARATRANS.

3.4.2.1. Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu ngoài ngành Đường sắt trong vận tải hành khách

Trong vận tải hành khách, SARATRANS có các đối thủ cạnh tranh chủ yếu

là vận tải bằng ô tô và vận tải bằng hàng không. Trên thực tế VTĐS cạnh tranh

quyết liệt với hàng không trên những cung chặng dài trên 500 km và với vận tải ô

tô trên những cung chặng ngắn dưới 300 km, đặc biệt trên những cung chặng dưới

100 km.

* Các doanh nghiệp vận tải ô tô khách

Các doanh nghiệp vận tải ô tô là đối thủ mạnh nhất của SARATRANS, có

hàng chục ngàn doanh nghiệp với hàng trăm ngàn đầu ô tô hiện đại cạnh tranh, tạo

áp lực trên tất cả các phân khúc từ số lượng đến chất lượng. Hiện nay vận tải đường

bộ đang chiếm khoảng 90% thị phần vận tải hành khách, đường sắt khoảng 1%. Một

trong những nguyên nhân dẫn đến đường bộ chiếm ưu thế tuyệt đối là do hệ thống

KCHT đường bộ trong những năm gần đây đã được đầu tư phát triển vượt bậc, tất cả

các tuyến đường đều được nâng cấp, cải tạo và đầu tư mới. Đây là điều kiện cơ bản

nhất, thuận lợi nhất để các doanh nghiệp vận tải ô tô cạnh tranh trên thế mạnh với

SARATRANS (xem bảng 3.5).

* Các doanh nghiệp vận tải hàng không

Sản lượng vận chuyển hành khách bằng hàng không năm 2019 đạt 55,0 triệu,

tăng bình quân giai đoạn 2010-2019 là 15,7%/năm (trong khi đó vận tải hành khách

bằng đường sắt đang có xu thế giảm).

Hiện nay, có 5 hãng HK của Việt Nam (Vietnam Airlines, Jetstar Pacific

Airlines, VASCO, Vietjet Air và Bamboo Air) đều là hãng HK cổ phần, tư nhân hoặc

liên doanh với nước ngoài; đang khai thác 70 đường bay quốc tế, 48 đường bay nội

địa với hàng trăm máy bay hiện đại, công nghệ tiên tiến. Hơn nữa các doanh nghiệp

vận tải hàng không được hưởng lợi thế về được sử dụng hệ thống cảng hàng không

tương đối hiện đại, có quy mô khá lớn khắp cả nước, tới năm 2020 có khả năng phục

vụ 70 triệu hành khách/năm.

Như vậy, có thể nói, các doanh nghiệp vận tải hàng không Việt Nam là đối thủ

cạnh tranh trên thế mạnh, uy hiếp tới SARATRANS trong vận chuyển hành khách,

đặc biệt ở khoảng cách xa trên 500 km (xem bảng 3.5).

Bảng 3.5: So sánh các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong vận tải hành khách với Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn

Điểm yếu

Điểm mạnh, lợi thế

Đối thủ cạnh tranh chủ yếu 1. Các doanh nghiệp vận tải hàng không

- Chỉ lợi thế trên cung chặng dài trên 500 km; - Các cảng hàng không chỉ có ở các thành phố lớn, xa trung tâm; - Giá còn cao, chưa phổ cập tới tầng lớp thu nhập thấp

2. Các doanh nghiệp vận tải ô tô

- Độ an toàn không cao; - Ô nhiễm môi trường cao - Không lợi thế ở các chặng trên 300 km

- Kết cấu hạ tầng: + Nhiều cảng hàng không hiện đại, đủ tiện nghi, chất lượng cao, khắp đất nước; + Hệ thống điều hành không lưu công nghệ tiên tiến; - Đội máy bay + Mới, hiện đại, công nghệ tiên tiến + Sức chở lớn đủ đáp ứng nhu cầu của hành khách; - Đội ngũ nhân lực (phi công, tiếp viên, nhân viên điều hành...) trình độ cao, chuyên nghiệp; - Các dịch vụ phục vụ hành khách (ăn uống, trông giữ xe, vệ sinh..., cung ứng nhiên vật liệu, sửa chữa, bảo dưỡng phương tiện tốt... - Giá cả cạnh tranh, phù hợp với các doanh nhân, công chức, lãnh đạo và tầng lớp nhân dân có thu nhập trung bình trở lên; - Độ an toàn cao; - Thời trình ngắn nhất trong các phương tiện vận tải - Kết cấu hạ tầng: + Hệ thống đường bộ, bến xe phủ khắp mọi miền đất nước, tận các bản làng xa xôi, hẻo lánh...điểm dừng đón trả khách, bãi đỗ được tận dụng mọi nơi; nhiều tuyến đường cao tốc, chất lượng cao đã và sẽ được đầu tư; kết nối tốt nhất, thuận tiện; khả năng tương lai tiếp tục phát triển mạnh do được nhà nước đầu tư cao, chiếm 73% tổng mức đầu tư cho GTVT (ĐS khoảng 5-7%), dễ thu hút vốn đầu tư từ các thành phần kinh tế khách theo hình thức BT,BOT,PPP... + Xe ô tô khách vận hành linh hoạt, chỉ cần có xe và tài xế là hoạt động được; - Phương tiện ô tô chở khách + Với hàng triệu đầu xe, đa số mới, hiện đại, công nghệ tiên tiến, giá ô tô rẻ. Sức chở lớn đủ đáp ứng nhu cầu của hành khách, kể cả thời gian cao điểm. - Đội ngũ nhân lực đa dạng, đông vì đào tạo, tuyển dụng dễ dàng;

Điểm mạnh, lợi thế

Điểm yếu

Đối thủ cạnh tranh chủ yếu

- Các dịch vụ phục vụ hành khách (ăn uống, trông giữ xe, vệ sinh..., cung ứng nhiên vật liệu, sửa chữa, bảo dưỡng phương tiện đa dạng, phong phú; - Giá cả rất cạnh tranh và linh hoạt, phù hợp với tất cả mọi đối tượng, mọi tầng lớp nhân dân, đặc biệt ở phân phúc thu nhập trung bình và thấp, kể cả nghèo. - Thời trình phù hợp với các chặng đường.

Nguồn: Nghiên cứu sinh tổng hợp, phân tích

3.4.2.2. Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu ngoài ngành Đường sắt trong vận tải hàng hóa

Trong vận tải hàng hóa, SARATRANS có các đối thủ cạnh tranh chủ yếu là các

doanh nghiệp vận tải bằng ô tô và vận tải bằng đường biển, đường thủy nội địa. VTĐS

cạnh tranh quyết liệt với vận tải ô tô ở tất cả các cung chặng trên tất cả các tuyến; cạnh

tranh với đường biển, đường thủy nội địa trên các tuyến có đường biển, đường sông song

trùng (tuyến Hà Nội - Lào cai có sông Hồng, tuyến Bắc Nam có đường biển...)

* Các doanh nghiệp vận tải ô tô

Như đã phân tích ở phần trên (bảng 3.5), ngoài việc các doanh nghiệp vận tải

ô tô được hưởng hệ thống KCHT tốt hơn rất nhiều so với KCHT đường sắt, kết nối

với tất cả các điểm có hàng hóa, đặc biệt là hệ thống kho bãi, vận tải ô tô có thể sử

dụng KCHT của chủ hàng; vận tải “door to door”, di chuyển linh hoạt, kết hợp vận

chuyển hai chiều, tận dụng tốt chiều rỗng khi thiếu hàng với giá rẻ, không cần nhiều

bộ phận phối hợp khi di chuyển trên đường, giá cước linh hoạt, rẻ, thuận tiện xếp dỡ

tận kho chủ hàng, tận chân công trình, tới tất cả các vùng miền, tất cả các ngõ ngách

và với số lượng ô tô chở hàng rất lớn của hàng trăm ngàn doanh nghiệp, cá nhân, đa

dạng về sức chở (từ loại có tải trọng 1 tấn đến loại có tải trọng hàng trăm tấn, trong

khi toa tàu khổ 1000mm có tải trọng tối đa dưới 40 tấn) là những điểm mạnh áp đảo

so với SARATRANS, đặc biệt trên các cung chặng đường dưới 300 km. Vận tải hàng

hóa bằng ô tô hiện đang chiếm khoảng 70% thị phần và đang có mức tăng trưởng tốt,

VTĐS chưa đến 1%.

Như vậy, vận tải đường bộ đang là đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong vận tải

hàng hóa, SARATRANS đang thua kém nhiều mặt (xem bảng 3.6).

* Các doanh nghiệp vận tải đường biển

SARATRANS đang cạng tranh rất quyết liệt với vận tải đường biển trên trục Bắc

- Nam. Vận tải biển Việt Nam rất thuận lợi do có đường bờ biển dài hàng ngàn cây

số và hệ thống cảng biển dày đặc khắp các tỉnh thành ven biển (Tổng sản lượng hàng

hóa thông qua hệ thống cảng biển nước ta năm 2019 đạt hơn 654,6 triệu tấn, tăng

14% so với cùng kỳ năm 2018), nhiều cảng có công suất hàng chục triệu tấn (Hải

Phòng, Sài Gòn…), với đội tàu biển trên 1593 tàu, nhiều tàu có sức chở hàng vạn tấn,

hoạt động linh hoạt, không phải lo về tuyến đường…là những điểm mạnh áp đảo so

với VTĐS (năm 2019 tổng sản lượng vận tải do đội tàu biển Việt Nam thực hiện ước

đạt 154,6 triệu tấn, tăng 8,0% so với năm 2018) (xem bảng 3.5).

* Các doanh nghiệp vận tải đường thủy nội địa

Là quốc gia có hệ thống sông ngòi, kênh rạch dày đặc, tạo thành mạng lưới giao

thông đường thủy thuận lợi, liên thông giữa các địa phương và các vùng trong cả

nước, vận tải đường thủy ở Việt Nam còn có nhiều ưu điểm như giá thành rẻ, ít ô

nhiễm môi trường, vận chuyển được nhiều loại hàng hóa siêu trường, siêu trọng, chi

phí đầu tư ban đầu thấp. Vận tải đường thủy trong thời gian qua có sự tăng trưởng

vượt bậc, chiếm 18% thị phần vận tải hàng hóa, mức tăng trưởng 5-6%/năm. Nhiều

mặt hàng vốn trước đây chủ yếu vận chuyển bằng đường bộ như quặng, xi măng, sắt

thép, nông sản... nay đã chuyển sang đường thủy để giảm chi phí vận tải. Vận tải thủy

nội địa là đối thủ chủ yếu của SARATRANS ở những tuyến có đường sông song

trùng (xem bảng 3.6).

Bảng 3.6: So sánh các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong vận tải hàng hóa

Điểm mạnh, lợi thế

Điểm yếu

toàn

Đối thủ cạnh tranh chủ yếu 1. Các doanh nghiệp vận tải ô tô

- Độ an không cao; - Ô nhiễm môi trường cao - Không lợi thế ở các chặng trên 300 km

- Kết cấu hạ tầng: + Hệ thống đường bộ, bến xe phủ khắp mọi miền đất nước, tận các bản làng xa xôi, hẻo lánh...nhiều nhà kho, bãi hàng, kết nối thuận tiện tận chân hàng, chân công trình, thuận lợi nhất trong vận chuyển “door to door”, khả năng tương lai tiếp tục phát triển mạnh do được nhà nước đầu tư cao, chiếm 73% tổng mức đầu tư cho GTVT (ĐS khoảng 5-7%), dễ thu hút vốn đầu tư từ các thành phần kinh tế khách theo hình thức BT, BOT, PPP... + Xe ô tô chở hàng vận hành linh hoạt, chỉ cần có xe và tài xế là hoạt động được; - Phương tiện ô tô chở hàng + Với hàng trăm ngàn đầu xe, đa số mới, hiện đại, công nghệ tiên tiến, giá ô tô rẻ. Sức chở lớn đủ đáp ứng nhu cầu của khách hàng mọi lúc, mọi nơi. - Đội ngũ nhân lực đa dạng, đông vì đào tạo, tuyển dụng dễ dàng;

Điểm mạnh, lợi thế

Điểm yếu

Đối thủ cạnh tranh chủ yếu

2. Các doanh nghiệp vận tải đường biển

Phụ thuộc nhiều vào thời tiết, tập kết hàng mất nhiều thời gian

Tốc độ chậm, phụ thuộc nhiều vào mưa lũ

3. Các doanh nghiệp vận tải đường thủy nội địa

- Các dịch vụ, cung ứng nhiên vật liệu, sửa chữa, bảo dưỡng phương tiện đa dạng, phong phú; - Giá rẻ, rất cạnh tranh và linh hoạt, phù hợp với tất cả mọi đối tượng. - Thời trình phù hợp với các chặng đường. - Kết cấu hạ tầng: + Hệ thống cảng biển với số lượng lớn (44 cảng năm 2018), khắp các tỉnh, thành ven biển, công suất lớn như Hải Phòng, Cái Mép - Thị Vải, Sài Gòn, năng lực thông qua 550-570 triệu tấn năm 2018; tương lai tiếp tục phát triển mạnh, sắp tới có các cảng quốc tế lớn như Lạch Huyện, Vân Phong... + Điều hành linh hoạt, dễ dàng - Phương tiện chở hàng + Đội ngũ tàu biển có số lượng lớn (1593 chiếc tàu, nhiều tàu có công suất hàng vạn tấn), giá thành rẻ, dễ đầu tư. Sức chở lớn đủ đáp ứng nhu cầu của khách hàng mọi lúc, mọi nơi. - Đội ngũ nhân lực đa dạng, dễ đào tạo, tuyển dụng; - Các dịch vụ, cung ứng nhiên vật liệu, sửa chữa, bảo dưỡng phương tiện đa dạng, phong phú; - Giá rẻ, cạnh tranh cao và linh hoạt, phù hợp với tất cả mọi đối tượng. - Thời trình phù hợp với các chặng đường. - Kết cấu hạ tầng: + Hệ thống đường sông dày đặc tại nhiều vùng, kết nối thuận tiện kể cả với vận tải biển; + Điều hành linh hoạt, dễ dàng - Phương tiện chở hàng + Đội ngũ tàu thuyền có số lượng lớn, giá thành rẻ, dễ đầu tư. Sức chở lớn đủ đáp ứng nhu cầu của khách hàng. - Đội ngũ nhân lực đa dạng, đào tạo, tuyển dụng dễ dàng; - Các dịch vụ, cung ứng nhiên vật liệu, sửa chữa, bảo dưỡng phương tiện đa dạng, phong phú; - Sản lượng cao, giá rẻ, rất cạnh tranh và linh hoạt, phù hợp với tất cả mọi đối tượng. - Thời trình phù hợp với các chặng đường.

Nguồn: Nghiên cứu sinh tổng hợp, phân tích

Như vậy, qua phân tích được tổng hợp tại các bảng 3.5 và 3.6, nhận thấy rất rõ các

đối thủ cạnh tranh của SARATRANS chính là các doanh nghiệp thuộc ngành GTVT.

Các doanh nghiệp đó đang có lợi thế rất mạnh trước SARATRANS. Để khắc phục điểm

yếu của mình, ngoài việc phải tự vươn lên bằng chính sức lực của mình, SARATRANS

còn phải có chiến lược tận dụng thế mạnh của các đối thủ đó bằng cách kết nối vận tải, sử

dụng được cơ sở VCKT và nhân lực của các doanh nghiệp đó.

3.4.2.3. Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành Đường sắt

Đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong Ngành Đường sắt là 2 công ty; Công ty cổ phần

Vận tải Đường sắt Hà Nội và Công ty cổ phần Thương mại và Vận tải Đường sắt

(RATRACO).

Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Hà Nội có lịch sử phát triển, ngành nghề

kinh doanh, chức năng nhiệm vụ… giống như SARATRANS nhưng ở quy mô về nhân

lực và tài sản cũng như địa bàn hoạt động lớn hơn. Trên thực tế do sự phân công theo

khu vực, theo đăng ký hành trình, theo mác tàu, phối hợp điều hành theo BĐCT và

theo từng tuyến nên sự cạnh tranh giữa SARATRANS và HARACO không đáng kể.

Công ty cổ phần Thương mại và Vận tải Đường sắt chỉ cạnh tranh với

SARATRANS trong lĩnh vực vận trải hàng hóa nhưng cũng theo đăng ký hành trình

trên BĐCT hàng năm nên mức độ cạnh tranh không lớn.

3.4.2.4. Nghiên cứu, phân tích khách hàng (người mua)

Khách hàng là các cá nhân, tổ chức tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ của doanh

nghiệp. Khách hàng là người đang và sẽ mua hàng của doanh nghiệp. Đối với bất cứ

một doanh nghiệp nào khách hàng luôn là yếu tố quan trọng nhất, quyết định nhất tới

sự sống còn của doanh nghiệp. Đối với SARATRANS, khách hàng chủ yếu là hành

khách đi tàu, chủ hàng thuê vận chuyển hàng hóa, thuê vận chuyển hành lý.

Do trong những năm gần đây, các phương tiện vận tải như hàng không, vận

tải ô tô, đường biển, đường thủy nội địa nhanh chóng hiện đại hóa, nâng cao chất

lượng dịch vụ, vận chuyển nhanh, an toàn, giá cước rẻ, thuận tiện.... nên khách hàng

của SARATRANS đã và đang bỏ VTĐS sang sử dụng các phương tiện khác với

xu thế ngày càng nghiêm trọng hơn. Đây là nguy cơ trực tiếp, hiện hữu và lâu dài

đối với SARATRANS. Trong bối cảnh như vậy, SARATRANS phải đặc biệt quan

tâm, coi trọng khách hàng của mình; phải thấy rằng khách hàng quyết định sự tồn tại

và phát triển của mình; phải coi khách hàng như thượng đế để có CLPT phù hợp

nhằm giành lại khách hàng, tăng sản lượng, tăng thị phần.

3.4.2.5. Nghiên cứu, phân tích đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn là những cá nhân, doanh nghiệp mới và sẽ xuất hiện trong thị

trường mà doanh nghiệp hiện đang hoạt động.

Trong nền kinh tế hội nhập ngày càng sâu rộng, ngày càng có quy mô lớn, thu

nhập quốc dân, mức tiêu dùng ngày càng cao sẽ dẫn đến nhu cầu vận tải ngày càng cao

và đa dạng, do vậy, thị trường vận tải thêm sôi động, sẽ xuất hiện nhiều doanh nghiệp

vận tải mới được thành lập họ có thể là các doanh nghiệp tư nhân trong nước, các tập

đoàn đa quốc gia và các tập đoàn Logistics trên thế giới hoặc là những doanh nghiệp

đã có nhưng chuyển sang làm dịch vụ vận tải. Do đó, SARATRANS phải nắm bắt

thông tin kịp thời, đưa ra các chiến lược cạnh tranh phù hợp.

3.4.2.6. Nghiên cứu, phân tích sản phẩm thay thế

Sự ra đời của các sản phẩm thay thế là một tất yếu, SARATRANS đang phải

đối mặt với nhiều nguy cơ từ những sản phẩm thay thế của chính ngành đường sắt,

cũng như các ngành vận tải khác, như: đường bộ cao tốc tuyến Hà Nội - Lào Cai, Hà

Nội - TP Hồ Chí Minh; các hãng hàng không giá rẻ như Vietjet Air, Jetstar Pacific

Airline,… ngày càng phát triển và được sự hưởng ứng tích cực từ hành khách. Để đạt

được thành công, SARATRANS cần chú ý và dành nguồn lực thích hợp để phát

triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình, đặc biệt là đường sắt

tốc độ cao, vận tải đa phương thức.

3.4.2.7. Nghiên cứu, phân tích nhà cung ứng

Người cung ứng hay nhà cung ứng là những tổ chức, cá nhân có khả năng cung

cấp các yếu tố đầu vào cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Với vai

trò là người cung cấp các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất, quyền lực của người

cung ứng được thể hiện thông qua sức ép về giá cả, thời hạn và số lượng.

Đối với SARATRANS là doanh nghiệp làm dịch vụ vận tải, chủ yếu sử dụng

nhiên liệu, nhân lực và phương tiện vận tải, vì vậy cần quan tâm nhiều đến các nhà cung

ứng về thiết bị cho phương tiện vận tải, nhà cung ứng về nhân công và các nhà cung ứng

về tiền, ngân hang, bảo hiểm. Ngoài ra còn có cung ứng nguồn nhiên liệu (chủ yếu là

dầu diesien, dầu bôi trơn…). Để giảm bớt các ảnh hưởng xấu của các nhà cung ứng,

doanh nghiệp cần phải tìm nhiều nhà cung ứng, tạo mối quan hệ, liên kết bền vững đồng

thời thực hiện biện pháp đấu thầu dịch vụ cung ứng khi điều kiện cho phép.

3.4.3. Đánh giá mức độ phản ứng của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài

Gòn đối với các yếu tố môi trường bên ngoài

Nhằm đánh giá được mức độ phản ứng của SARATRANS trước các yếu tố

bên ngoài, cần tiến hành xây dựng và phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

EFE theo mẫu tại bảng 2.1. Để xây dựng được ma trận EFE, trước hết cần xác định

được điểm đánh giá mức quan trọng các yếu tố môi trường bên ngoài chủ yếu. Phương

pháp xác định là tổng hợp kết quả nhất trí qua khảo sát. Qua khảo sát, tác giả tổng

hợp được điểm đánh giá mức quan trọng các yếu tố môi trường bên ngoài chủ yếu

của SARATRANS tại Phụ lục 2: PL2.11. Kết quả phiếu khảo sát Mẫu 11.

Sau khi đã có điểm đánh giá mức quan trọng các yếu tố môi trường bên ngoài

chủ yếu của SARATRANS, cần xác định trọng số của các yếu tố môi trường bên ngoài.

Trên cơ sở nghiên cứu cơ sở lý luận, kết quả khảo sát và nghiên cứu phân tích

môi trường vĩ mô mục 3.4.1 và 3.4.2, tác giả tiến hành xác định trọng số theo phương

pháp phân loại trọng số nêu tại tiểu mục 2.3.1 và đạt được kết quả tính trọng số tại

phụ lục 3: PL3.1, PL3.5, PL3.6. Trong đó, bảng 3.8 tức PL3.1 tổng hợp đầy đủ các

trọng số chủ yếu.

Bảng 3.7. Kết quả tính điểm trung bình và trọng số các yếu tố môi trường bên

ngoài của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn

Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố môi

Trọng số

Điểm trung bình

Số TT

(đơn vị)

trường bên ngoài chủ yếu đến hoạt động của Công ty

(đơn vị)

1 Môi trường chính trị

2.75

2 Môi trường pháp luật và chính sách

3.17

3 Môi trường kinh tế

3.17

3

Trong đó;

- Tín hiệu tốt về kinh tế trong nước, quốc tế

3.20

- Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế

3.07

- Sự biến động của tỷ giá, lãi suất ngân hàng

3.25

- Tiềm năng lớn của thị trường

3.17

4 Môi trường văn hóa, xã hội

2.87

5 Môi trường tự nhiên

2.95

6 Môi trường khoa học công nghệ

2.99

3

Trong đó:

- Sự phát triển của khoa học công nghệ

2.63

- Các yếu tố về kết cấu hạ tâng đường sắt

3.35

Điểm trung

Trọng số

Số

bình

Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài chủ yếu đến hoạt động của

TT

(đơn vị)

Công ty

(đơn vị)

7 Sự trung thành của khách hàng

3.32

8 Môi trường quốc tế

2.85

9 Khách hàng

3.46

10 Mức độ cạnh tranh

3.32

11 Nhà cung ứng

2.28

Nguồn: Nghiên cứu sinh tổng hợp, phân tích

Phụ lục 3: PL3.1. Kết quả phiếu khảo sát Mẫu 1

Trên cơ sở kết quả tính trọng số tại bảng 3.7 và kết quả phiếu khảo sát điểm

đánh giá mức quan trọng các yếu tố môi trường bên ngoài chủ yếu tại Phụ lục 2:

PL2.11. Kết quả phiếu khảo sát Mẫu 11, tác giả xây dựng ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài EFE bảng 3.8.

Bảng 3.8. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài chủ yếu EFE

Số

Điểm đánh giá

Phân loại khả năng

Tính

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu

TT

điểm

mức quan trọng

phản ứng (trọng số)

Các yếu tố về chính trị, cơ chế, pháp luật,

Chính sách đối với ngành vận tải đường sắt

0,11

0,33

nói riêng

Tín hiệu tốt về kinh tế trong nước, quốc tế

0,07

0,21

Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế

0,05

0,15

Tiềm năng lớn của thị trường

0,09

0,27

Sự biến động của tỷ giá, lãi suất ngân hàng

0,09

0,27

Sự phát triển của khoa học công nghệ

0,12

0,36

Sự trung thành của khách hàng

0,12

Hợp tác trong và ngoài nước

0,04

0,12

Chủ động về nguyên liệu sản xuất

0,05

0,10

10 Mức độ cạnh tranh lớn

0,11

0,33

Điểm

Phân loại

Số

đánh giá

khả năng

Tính

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu

TT

điểm

mức quan trọng

phản ứng (trọng số)

11 Các yếu tố về kết cấu hạ tâng đường sắt

0,15

0,45

Tổng điểm

1,00

2.95

Nguồn: Nghiên cứu sinh tổng hợp, phân tích

Kết quả của bảng 3.8 được xác định như sau: Có 11 yếu tố chính và phụ chủ yếu

từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp được phân tích và tổng

hợp, tính toán: Nhân mức quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

điểm số của các yếu tố. Tiến hành cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng

số điểm của ma trận.

Thông qua kết quả bảng 3.8 nêu trên, tổng điểm phản ứng của SARATRANS

trước 11 yếu tố chủ yếu tác động của môi trường bên ngoài (gồm môi trường vĩ mô

và môi trường ngành) chỉ đạt 2.95 điểm, ở mức phản ứng trung bình khá. Kết quả

này chưa thật sự khả quan và chưa tương xứng với quy mô và vai trò của

SARATRANS đối với toàn ngành ĐSVN. Kết quả phân tích này sẽ ảnh hưởng tới

việc ra quyết định lựa chọn CLPT SARATRANS và sẽ được vận dụng ở những nội

dung trong chương 4.

3.4.4. Phân tích, đánh giá môi trường nội bộ (bên trong) của Công ty cổ phần

Vận tải Đường sắt Sài Gòn

Môi trường nội bộ của của doanh nghiệp bao gồm mọi nhân tố bên trong tác

động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động SXKD của doanh nghiệp. Môi trường

này bao gồm các yếu tố như: Nguồn nhân lực, sản xuất, tài chính, kế toán, marketing

và văn hoá kinh doanh. Những yếu tố này tạo nên các điểm mạnh, điểm yếu của doanh

nghiệp, trên cơ sở đó doanh nghiệp đưa ra chiến lược phù hợp với năng lực của mình.

Phân tích, đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp là việc phân tích nội

bộ của doanh nghiệp nhằm chỉ ra được những điểm mạnh, điểm yếu và các lợi thế

của doanh nghiệp trong từng lĩnh vực hoạt động làm cơ sở cho việc hoạch định chiến

lược kinh doanh cho doanh nghiệp.

3.4.4.1. Phân tích, đánh giá công tác tổ chức của Công ty Cổ phần vận tải đường sắt

Sài Gòn

Trong thời kỳ còn là doanh nghiệp phụ thuộc Tổng công ty ĐSVN, doanh

nghiệp VTĐS trực tiếp quản lý các đơn vị đầu máy, các nhà ga nhưng khi chuyển

sang mô hình doanh nghiệp cổ phần, trong cơ cấu tổ chức chỉ còn các xí nghiệp toa

xe, các chi nhánh vận tải và đoàn tiếp viên trên tàu. Với việc giảm chức năng nhiệm

vụ như vậy, SARATRANS đã trở thành doanh nghiệp gọn, nhỏ hơn, chuyên môn hóa

cao hơn; phần nào đáp ứng được yêu cầu của tái cơ cấu đối vối doanh nghiệp VTĐS,

nhưng cũng phát sinh một số bất cập như sau đây.

- Trong thời gian ngắn mà mô hình tổ chức, cơ cấu tổ chức thay đổi nhiều dẫn

tới các hoạt động chính trong sản xuất kinh doanh bị chững lại do phải sắp xếp lại lực

lượng lao động với quy mô lớn và phải cơ cấu lại quan hệ sản xuất;

- Mối quan hệ sản xuất vốn gắn rất chặt chẽ trong công tác chạy tàu, phục vụ

sản xuất đã bị chia tách (SARATRANS không còn được chủ động bố trí sức kéo,

không còn chủ động điều hành tại các ga…).

Để đánh giá về mức độ ảnh hưởng của công tác tổ chức đến hoạt động của

SARATRANS, tác giả đã tiến hành điều tra, khảo sát quan điểm, ý kiến của 145

mẫu. Qua kết quả điều tra khảo sát tại Phụ lục 2 - PL2.3, đa số quan điểm đều cho

rằng công tác tổ chức có ảnh hưởng nhiều đến hoạt động của công ty nói chung 70 -

85%...kết quả này phù hợp với phân tích nêu trên tại mục 3.4.4.1.

Để đánh giá đối với cơ cấu tổ chức của SARATRANS, tác giả sử dụng kết quả

điều tra, khảo sát Phụ lục 2 - PL2.3, đại đa số đánh giá cơ cấu tổ chức của

SARATRANS về tính tối ưu, tính tin cậy, tính hiệu quả, tính linh hoạt đều ở mức

trung bình; chỉ có tính thống nhất được đánh giá khá tốt, có 43,6% đánh giá tốt và rất

tốt. Kết quả này phù hợp với nghiên cứu, phân tích nêu trên tại mục 3.4.4.1.

Tóm lại, cơ cấu tổ chức của SARATRANS trong thời gian qua có nhiều biến

đổi, về cơ bản phù hợp với xu thế chung và yêu cầu tái cơ cấu, vẫn đảm bảo được đặc

thù chuyên ngành VTĐS. Tuy nhiên, do thay đổi quá nhanh và có phần chia tách lớn

tại hệ ga, hệ đầu máy trong khi công nghệ và KCHTĐS không thay đổi nên gây nên

một số bất cập và khó khăn trong thực hiện CLPT. Hướng nghiên cứu tập trung vào

điều chỉnh mối quan hệ SXKD với Tổng công ty ĐSVN, tăng cường phối hợp với

các chuyên ngành KCHTĐS, cơ quan điều hành vận tải đặc biệt là tại các ga, các đơn

vị đầu máy.

3.4.4.2 Phân tích, đánh giá nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Vận tải đường sắt

Sài Gòn

Hiện nay, SARATRANS đang có ban lãnh đạo và các cán bộ chủ chốt của

SARATRANS là những người được đào tạo chuyên ngành, tâm huyết, giàu kinh

nghiệm thực tiễn và gắn bó với sự thăng trầm của SARATRANS qua các thời kỳ. Bởi

vậy, đây được coi là điểm mạnh của SARATRANS trong quá trình phát triển hoạt động

kinh doanh. Là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực VTĐS, SARATRANS phải đảm

bảo những yêu cầu khắt khe nhất về an toàn cho hành khách và hàng hoá, cũng như

thoả mãn yêu cầu cao nhất về tính tiện nghi, tiện lợi, thoải mái, mang đến cho khách

chủ hàng những dịch vụ tốt nhất. Do vây, nguồn nhân lực chất lượng cao thực sự là

một yếu tố quan trọng đối với kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Tính đến ngày 31/12/2019, SARATRANS có 2.274 người. Với số liệu cụ thể

như sau:

Bảng 3.9: Thống kê lao động của Công ty cổ phần Vận tải

Đường sắt Sài Gòn đến 31/12/2019

Đơn vị: người

Số năm công tác Nhân lực chuyên môn và kỹ Số Ghi ≤ 5 5÷10 >10 thuật theo nghề lượng chú năm năm năm

Tổng số 2.274 425 856 993

Thạc sỹ 15 09 06 I

Đại học 507 80 135 292 II

Vận tải & kinh tế đường sắt 235 40 76 119 1

Quản trị kinh doanh 51 3 17 31 2

Đầu máy - toa xe 97 18 30 49 3

Kinh tế tài chính 51 8 11 32 4

Khác 73 11 1 61 5

III Cao đẳng, trung cấp 725 197 275 253

IV Sơ cấp nghề 1.027 148 437 442

Nguồn: Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn

(1). Về điểm mạnh:

Qua bảng 3.9, cho thấy; về quy mô SARATRANS là doanh nghiệp lớn, với số

lao đông trên 2000 người; 100% lao động được đào tạo chuyên ngành, có bằng cấp,

trong đó trên 20% có trình độ đại học trở lên. Đa số lao động có thâm niên công tác

trong ngành trên 5 năm (gần 92%). Đây là điều kiện thuận lợi để SARATRANS nâng

cao chất lượng nguồn nhân lực theo hướng đào tạo, bổ sung kiến thức nâng cao nghiệp

vụ. Tuy nhiên, cần nghiên cứu sự phù hợp về quy mô, cơ cấu lao động với quy mô

nhiệm vụ SXKD, với cơ cấu tổ chức, với cơ cấu ngành nghề, với quy trình sản xuất,

chế độ ca, kíp…để điều chỉnh số lao động cần thiết, phù hợp với từng ngành nghề

nhằm đạt được mục tiêu chiến lược.

(2). Điểm yếu:

Thứ nhất, về cán bộ lãnh đạo, quản lý: Đến 31.12.2019 vẫn còn tình trạng một số

cán bộ, tinh thần trách nhiệm chưa cao, chưa tích cực trong việc nâng cao kiến thức về

quản lý doanh nghiệp. Trình độ ngoại ngữ, tin học nói chung chưa đạt yêu cầu.

Thứ hai, toàn bộ cán bộ khoa học kỹ thuật và công nhân kỹ thuật của

SARATRANS đã được đào tạo cơ bản về chuyên môn, nghiệp vụ. Nhưng chỉ đáp ứng

được yêu cầu của công nghệ VTĐS hiện tại. Để đáp ứng được công nghệ VTĐS tiên tiến

thì cần phải đào tạo lại một cách cơ bản, đặc biệt trong chuyên ngành về toa xe.

Kết quả khảo sát (Phụ lục 2: PL2.2. Kết quả phiếu khảo sát Mẫu 2) cho thấy:

Chất lượng nguồn nhân lực của SARATRANS chưa cao, nhiều tiêu chí đưa ra được

đánh giá thấp, như các tiêu chí: Kỹ năng mềm, kỹ năng làm việc nhóm; đa số các tiêu

chí ở mức trung bình và chỉ có 1 tiêu chí được đánh giá cao 53,8% là tiêu chí: Khả năng

chịu áp lực công việc. Như vậy, để có được đội ngũ người lao động chất lượng cao thì

SARATRANS cần tiến hành nâng cao toàn diện các tiêu chí chất lượng nguồn nhân lực,

trong đó tập trung vào các tiêu chí: Khả năng sáng tạo, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng

mềm, kiến thức về khoa học công nghệ, kiến thức về pháp luật, văn hóa, xã hội tránh cho

được “bình quân chủ nghĩa” đang thống trị. Đây là điểm yếu mà SARATRANS cần phải

khẩn trương tránh nhưng đồng thời đây cũng là cơ hội vì tiềm năng khai thác còn rất lớn.

Một khi chất lượng nguồn nhân lực được nâng cao, phá bỏ chủ nghĩa bình quân thì hiệu

quả công tác, năng suất lao động sẽ có những bước tiến đột phá.

3.4.4.3 Phân tích, đánh giá năng lực tài chính của Công ty cổ phần Vận tải đường

sắt Sài Gòn

Việc nghiên cứu, phân tích năng lực tài chính của SARATRANS [9], [10] có

ý nghĩa quan trọng trong việc xây dựng các phương án chiến lược (trong giai đoạn

xây dựng chiến lược) và đảm bảo nguồn lực tài chính phục vụ cho việc triển khai thực

hiện CLPT của doanh nghiệp.

Vốn điều lệ của SARATRANS hiện nay là 503,100,000,000 đồng (Năm trăm

linh ba tỷ, một trăm triệu đồng Việt Nam) và được chia thành 50.310.000 cổ phần với

mệnh giá 10.000 VNĐ.

Bảng 3.10: Tổng hợp một số chỉ tiêu tài chính và lao động tiền lương của Công

ty cổ phần Vận tải đường sắt Sài Gòn 2016 - 2019

TT

Chỉ tiêu

ĐVT: Triệu đồng, % Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

1 Tổng tài sản

856.568 1.340.320 1.472.048 1.726.785

2 Vốn đầu tư của chủ sở hữu

503.100

3 Nợ vay ngắn hạn

332.590

620.945

566.222

712.330

4 Nợ vay dài hạn

17.661

207.682

402.024

547.441

5 Tổng số lao động

2.417

2.325

2.376

2.274

6 Thu nhập bình quân người/tháng

9.581

9.868

9.915

8.186

7 Tổng doanh thu

1.678.364 1.770.585 2.100.715 2.060.700

8 Lợi nhuận sau thuế

1.597

8.191

(904)

13.447

9 Tỷ suất LNST/Vốn đầu tư chủ sở hữu

(0,18)

0,32

1,60

2,77 Nguồn: Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn

Về tổng tài sản: theo số liệu bảng 3.10, cho thấy SARATRANS có tổng tài sản

năm 2019 đạt 1.726,785 tỷ, là doanh nghiệp lớn thứ 2 trong các doanh nghiệp VTĐS.

Tài sản tăng mạnh trong các năm từ 2016 đến 2019 chủ yếu do đầu tư thêm toa xe khách

chất lượng cao.Có lợi nhuận trước và sau thuế trong các năm từ 2016 đến 2019, năm

2018 lỗ không lớn.

Bảng 3.11: Bảng cân đối kế toán các năm 2016 - 2019

của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn

Đơn vị: triệu VNĐ

1. Tài sản 2016 2017 2018 2019

Tài sản ngắn hạn: 410.163 373.494 388.902 512.366

- Tiền và các khoản tương đương tiền 206.271 98.424 149.651 242.131

- Các khoản phải thu ngắn hạn 117.029 118.155 58.488 75.063

- Hàng tồn kho 64.668 92.124 112.524 90.044

- Tài sản ngắn hạn khác 22.195 64.789 68.258 105.129

Tài sản dài hạn: 446.405 966.825 1.083.145 1.214.419

Tài sản cố định 376.594 732.306 950.585 1.167.894

Bất động sản đầu tư 2.873 14.532 12.077 9.849

Tổng tài sản 856.568 1.340.320 1.472.048 1.726.785

2. Nguồn vốn

Nợ phải trả: 350.251 828.628 968.246 1.259.771

- Nợ ngắn hạn 332.590 620.945 566.222 712.330

- Nợ dài hạn 17.661 207.682 402.024 547.441

Vốn góp của chủ sở hữu 503.100 503.100 503.100 503.100

*Cổ phiếu phổ thông 503.100 503.100 503.100 503.100

Tổng nguồn vốn 856.568 1.340.320 1.472.048 1.726.785

Nguồn: Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn

Theo cân đối kế toán tại bảng 3.11, nhận thấy: Trong tổng tài sản của

SARATRANS thì tài sản dài hạn và tài sản ngắn hạn có tỷ trọng rất khác nhau trong

các năm từ 2016-2019; các năm 2017 - 2019, tỷ trọng tài sản dài hạn cao hơn 2 lần

tài sản ngắn hạn; tài sản dài hạn chủ yếu là tài sản cố định chiếm 87 - 88%. Điều đó

phù hợp với ngành vận tải đường sắt phải sử dụng nhiều phương tiện vận tải như toa

xe, phương tiện xếp dỡ. Tuy nhiên, khi phân tích giữa nguyên giá và giá trị khấu hao

lũy kế thì thấy rằng tài sản cố định đó đã rất cũ, đã khấu hao được 60 - 77% và cũng

thấy rằng tài sản đã không được tái đầu nguyên trạng; nợ phải trả ngắn hạn chiếm

58% tổng số nợ là phù hợp. Vốn góp của chủ sở hữu chủ yếu của Tổng công ty ĐSVN

chiếm 78,44%, do đó mọi hoạt động của SARATRANS phụ thuộc chủ yếu vào Tổng

công ty ĐSVN.

Trong các năm từ 2016 - 2019, hầu hết vốn tự có của SARATRANS chính là

nguồn trích khấu hao tài sản cố định, đạt bình quân 63 tỷ/năm. Đây là con số rất nhỏ

vì tất cả việc tái đầu tư, đầu tư, trả nợ đều dựa vào nguồn này. Với 63 tỷ này chỉ có

thể đầu tư được 3 toa xe chất lượng cao, trong khi hàng năm cần đầu tư khoảng 50

toa xe. Đây là điểm nghẽn trong CLPT.

Để đánh giá thêm về năng lực tài chính của SARATRANS, cần nghiên cứu

thêm mức giá cổ phiếu trên sàn chứng khoán và tổng vốn hóa của thị trường của

SARATRANS. Lên sàn chứng khoán được coi là cơ hội để các doanh nghiệp đường

sắt nâng cao quản trị công ty, hướng tới sự minh bạch trong khai thác và quản lý tài

sản nhà nước. Đây cũng chính là động lực thúc đẩy phát triển, nâng cao sức cạnh

tranh của doanh nghiệp, góp phần vào nỗ lực thay đổi diện mạo của SARATRANS.

Tuy nhiên, Giá cổ phiếu SRT lên sàn ngày 25 tháng 11 năm 2016 đạt 13,9 ngàn VNĐ/

một cổ phiếu nhưng sau đó đã giảm xuống còn 3,3 ngàn VNĐ/cổ phiếu (ngày

15/02/2020). Như vậy, sau 3 năm, giá cổ phiếu SRT đã mất 76,3% giá trị, vốn hóa

thị thường SARATRAN từ 699,17 VNĐ tỷ xuống còn 166,023 tỷ VNĐ. Rõ ràng là

thị trường đánh giá giá trị cổ phiếu SRT rất thấp, điều đó cho thấy tình hình hoạt động

của SARATRANS còn nhiều tồn tại, thị trường chưa nhìn thấy sự bứt phá hoặc phát

triển của doanh nghiệp. Với giá cổ phiếu như vậy thì doanh nghiệp thuộc tốp dưới.

Đây cũng là điểm yếu của SARATRANS, trước mắt là rất khó có thể huy động vốn

trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua thị trường chứng khoán.

Về nguồn vốn, tổng nguồn vốn của SARATRANS năm 2019 là 1.726,785 tỷ,

trong đó nợ phải trả mà chủ yếu là nợ ngắn hạn chiếm 56,5% tổng số nợ phải trả. Tuy

chưa phải đến mức báo động nhưng cho thấy khả năng chủ động của SARATRANS

vẫn chưa cao. Trong các năm 2016 - 2019, nguồn lợi nhuận sau thuế rất nhỏ, do vậy

nguồn lực tài chính để đầu tư phát triển hầu như không có. Khả năng thanh toán trong

các năm 2016 đến 2019 đều trong khoảng 1,5 lần.

Bảng 3.12: Đánh giá năng lực tài chính

của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn

Đơn vị: %

16.5

Nội dung đánh giá Rất tốt Tốt Trung bình Kém

Năng lực tài chính 5.0 17.2 61.3

Nguồn: kết quả điều tra, khảo sát

Kết quả khảo sát tại bảng 3.12, phụ lục 2 - PL2.4:. Năng lực tài chính của

SARATRANS không cao, đại đa số nhận định ở mức trung bình và kém, chỉ có 22,2%

đánh giá năng lực tài chính tốt và rất tốt. Điều đó phù hợp với phân tích đánh giá tại

mục 3.4.4.3 nêu trên.

Nhận xét: Qua nghiên cứu năng lực tài chính của SARATRANS, nhìn chung

tình hình tài chính lành mạnh, cân bằng được thu chi, có khả năng thanh toán trong

ngắn hạn cũng như dài hạn. Tuy nhiên, vốn tự có rất nhỏ, lợi nhuận rất thấp, khả năng

thu hút vốn kém, tài sản cũ, đã khấu hao trên 50%, không có khả năng đáp ứng cho

các chương trình, kế hoạch đầu tư phát triển, đặc biệt là phát triển phương tiện vận

tải, hiệu quả sản xuất kém, lợi nhuận thấp, thời gian thu hồi vốn đầu tư phương tiện

vận tải dài, thường khoảng 12 năm (trong khi ô tô từ 3-5 năm). Đây thực sự là điểm

yếu và khó khăn lớn đối với SARATRANS. Hướng nghiên cứu cần tập trung vào

tăng các nguồn thu, giảm mạnh chi phí để tăng mạnh lợi nhuận qua đó tăng giá trị cổ

phiếu trên thị trường chứng khoán, tăng giá trị doanh nghiệp nhằm tăng khả năng huy

động vốn qua kênh này, từng bước đầu tư phương tiện vận tải (toa xe) bằng các nguồn

vốn huy động thông qua xã hội hóa, lập các dự án đầu tư hiệu quả thông qua vốn vay

ưu đãi của Chính phủ…

3.4.4.4. Phân tích, đánh giá năng lực sản xuất của Công ty Cổ phần vận tải đường

sắt Sài Gòn

Việc nghiên cứu, đánh giá năng lực sản xuất của SARATRANS tập trung vào

đánh giá KCHTĐS, biểu đồ chạy tàu, năng lực điều hành chạy tàu và phương tiện

vận tải (toa xe), phương tiện xếp dỡ [9], [10].

(1) Ảnh hưởng của KCHTĐS đến năng lực sản xuất của SARATRANS

Về quản lý KCHT đường sắt, thẩm quyền ban hành biểu đồ chạy tàu và công

tác điều hành chạy tàu đều do Tổng công ty ĐSVN đảm nhận.

a). Hiện trạng về kết cấu hạ tầng đường sắt

Bảng 3.13: Tổng hợp tiêu chuẩn kỹ thuật của các tuyến đường sắt Việt Nam

Tiêu chuẩn KT

Hà Nội - Sài Gòn

Hà Nội - Hải Phòng

Hà Nội - Lào Cai

T T

1 Khổ đường (mm)

1,000

Hà Nội - Đồng Đăng Lồng

1,000

Hà Nội - Quán Triều Lồng

Kép - Hạ Long 1,435

1,000

167

294

106

102

1,726

Chiều dài tuyến chính tuyến (Km)

3 Ip

6 - 17 0/00 9 - 12 0/00

6 0/00

250, cá biệt 100

300

150

600

300

4 Rmin

9 - 17 0/00 300, cá biệt 100

5 Vmax

60 Km/h 70 Km/h 50 Km/h

50 Km/h

Khách: 70 Km/h Hàng: 60 Km/h

Khách: 80 Km/h Hàng: 60 Km/h

6 Nền đường

4.4m - 5m

4.4m

5.0m

6.4m

5.0m, cá biệt 4.0 m - 4.4 m

7 Tải trọng

T14

T22

T14, T15

T22

8 Ray

P43

9 Ghi

Tg 1/10

Tg 1/10 Tg 1/10

10 Tà vẹt

BT 2 khối

K1,K3, sắt

BT thường

100

Tiêu chuẩn KT

Hà Nội - Sài Gòn

Hà Nội - Hải Phòng

Hà Nội - Lào Cai

T T

Hà Nội - Đồng Đăng

Hà Nội - Quán Triều

11 Liên kết

Đàn hồi Cóc cứng

Cóc cứng, đàn hồi

Kép - Hạ Long Cóc cứng, đàn hồi

12 Ldd ga

400

450

400

650

650, cá biệt 400

13 Thông tin

Dây trần

Dây trần Dây trần Dây trần Dây trần

Cáp quang và Dây trần

Bán tự động

Tự động và Bán tự động

Bán tự động

Phương pháp đóng đường chạy tàu

Bán tự động và Thẻ đường

18/22

13/25

10/19

19/22

6/17

2/17

Thực tế khai thác/NLTQ

(Nguồn: Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam)

Đến thời điểm hiện nay mạng lưới ĐSVN không có sự đổi khác nhiều so với khi mới hình thành cách đây gần 140 năm: Mật độ ĐSVN là 9,5 Km/1000 Km2. So với các nước trên thế giới thì còn rất thấp (ở Pháp 54,3 Km/1000 Km2, ở Đức 94,4 Km/1000 Km2), ĐSVN có quy mô nhỏ bé, tiêu chuẩn kỹ thuật thấp, chủ yếu là đường đơn 1000mm; chưa có đường đôi, chưa có đường sắt điện khí hóa; bán kính đường cong nhỏ (có nhiều đường cong có R <100 m); độ dốc lớn (có đoạn ip =170/00); tải trọng trục thấp P = 14 tấn/trục. Năng lực thông qua và năng lực chuyên chở thấp, tối đa chưa có

tuyến nào vượt quá 25 đôi tàu/ngày đêm. Trong khi đó với các nước tiên tiến năng lực

thông qua trên đường đơn có thể đạt tới 40 - 45 đôi tàu/ngày đêm và đường đôi là 200

- 240 đôi tàu/ngày đêm. Phần lớn đường bộ giao cắt đường sắt chủ yếu là đường đồng

mức: Có quá nhiều đường ngang cản trở giao thông, gây tai nạn: 1.464 đường ngang

hợp pháp và 4.471 đường dân sinh tự mở. Đường sắt kết nối với cảng biển, trung tâm

công nghiệp lớn, trung tâm logistic, cảng cạn (ICD) rất kém: Hiện nay kết nối với cảng

biển có cảng Cái Lân; kết nối cảng sông có: Cảng Việt Trì, Vật Cách, Hải Phòng; có

ICD Lào Cai. Kết nối với đường sắt quốc tế có đường sắt Trung Quốc thông qua 2 cửa

khẩu Lào Cai và Đồng Đăng

b). Đánh giá chung về kết cấu hạ tầng đường sắt

Như vậy, KCHTĐS nhìn chung còn lạc hậu, yếu kém, tiêu chuẩn kỹ thuật ở

mức độ thấp; chủ yếu được duy tu bảo dưỡng để đảm bảo an toàn chạy tàu, tốc độ

101

chạy tàu thấp (hiện nay tốc độ chạy tàu lữ hành bình quân đối với tàu khách là 37

Km/h và đối với tàu hàng là 17.8 Km/h); có nhiều tai nạn giao thông tại các đường

ngang tự mở. Trong tình hình đó, hàng năm SARATRANS ký hợp đồng với Tổng

công ty ĐSVN để thuê các hành trình và thuê điều hành chạy tàu, nên số đôi tàu mà

SARATRANS có thể thuê cũng rất hạn chế. Vào những thời kỳ cao điểm như dịp hè,

lễ, tết, SARATRANS có thể thuê tối đa được 7,5 đôi tàu khách chạy suốt Bắc Nam,

một số đoàn tàu hàng chuyên tuyến và một số đoàn tàu khách khu đoạn Sài Gòn -

Nha Trang, Sài Gòn - Quy Nhơn, Sài Gòn - Đà Nẵng và Sài Gòn - Huế, với tổng số

không quá 18 đôi. Cùng với hạn chế về số đôi tàu còn bị hạn chế về số lượng toa xe

trong một đoàn tàu không vượt quá 15 toa đối với đoàn tàu khách, không quá 25 toa

đối với đoàn tàu hàng là những rào cản mà doanh nghiệp VTĐS không thể vượt qua.

Đây là những hạn chế, rào cản lớn nhất đối với các doanh nghiệp VTĐS, đây cũng là

thách thức đối với sự phát triển của SARATRANS.

Vì toàn bộ KCHT đường sắt do nhà nước đầu tư và quản lý nên SARATRANS

phải chấp nhận thực tế này, tận dụng tối đa điều kiện KCHT đường sắt hiện có và chủ

yếu tập trung vào nghiên cứu phát triển những gì mà doanh nghiệp chủ động được,

gồm 3 mũi nhọn: Tận dụng tối đa năng lực thông qua của các tuyến, đặc biệt là các

tuyến còn dư thừa nhiều năng lực thông qua: Tuyến Bắc - Nam còn dư 18%, Hà

Nội- Hải Phòng: 48%, Hà Nội - Đồng Đăng: 47%, Hà Nội - Lào Cai: 14%, Hà Nội -

Quán Triều: 65% và Kép - Hạ Long 88%); tăng năng lực toa xe, năng lực xếp dỡ, tổ

chức chạy tàu và tăng cường kết nối vận tải…Trong đó cần đặc biệt tập trung nghiên

cứu phát triển kết nối vận tải, coi đó vừa là giải pháp trọng tâm trước mắt và cũng là

CLPT lâu dài của SARATRANS.

(2) Năng lực phương tiện vận tải - toa xe của SARATRANS

a). Về Toa xe khách

Đến 31/12/2019, SARATRANS có 495 toa xe khách (48,2% số toa xe khách toàn

ngành), trong đó có 95 toa xe ghế ngồi mềm, 7 toa ghế ngồi mềm 2 tầng, 101 toa giường

nằm mềm, 103 toa ghế nghồi cứng, 78 toa giường nằm cứng với tổng công suất là 15.020

chỗ ngồi và 6.145 chỗ nằm; còn lại là các toa xe công vụ phát điện, hàng cơm hành lý.

* Tình trạng kỹ thuật và chất lượng

Chất lượng giảm sút; sự cố kỹ thuật gây trở ngại nhiều. Nhiều chủng loại thiết

kế, nhiều nguồn gốc xuất sứ nên thành phần toa xe trên cùng một đoàn tàu không

102

đồng nhất, gây khó khăn trong khai thác vận tải (tốc độ cho phép, kết cấu ống hãm,

ống cấp gió…). Đại đa số toa xe khách đã hết khấu hao nhưng vẫn còn đang vận dụng

(số toa trên 30 năm chiếm 37,0%, trên 20 Thứ năm 52,6%, số toa xe dưới 10 năm chỉ

có 10,4%). Hiện nay, tình hình đã được cải thiện do từ năm 2016 - 2019 đã đầu tư

đóng mới được 47 toa xe chất lượng khá.

* Đánh giá về năng lực toa xe khách

Về tuổi thọ toa xe: Nếu theo Điều 18 Nghị định 65/2018/NĐ-CP về niên hạn sử

dụng của toa xe thì số toa hết hạn dử dụng sẽ chiếm trên 50% và nếu như vậy thì

SARATRANS sẽ không có toa xe để vận dụng, giảm sức chở tới 40%, đây là thách

thức lớn vì như phân tích ở phần năng lực tài chính SARATRANS không có nguồn

lực để đầu tư mua sắm toa xe. Khả năng khai thác: Với số toa xe hiện có và năng lực

của KCHTĐS, trong thời gian cao điểm của 3 tháng hè, 1 tháng tết, SARATRANS chỉ

có thể khai thác tối đa 7,5 đôi tàu khách Bắc Nam và 7 đôi tàu khách khu đoạn, không

thể đáp ứng cao hơn.

b). Về Toa xe hàng

Tổng số SARATRANS quản lý: 1246 toa xe (chiếm 25% số toa xe hàng

toàn ngành). Tình trạng kỹ thuật: Toa xe sử dụng trên 30 năm chiếm 58,74%; toa

xe ổ trượt lạc hậu kỹ thuật còn chiếm 8,98%; toa xe hư hỏng nặng không tham gia

vận tải: 32 xe; toa xe tải trọng thấp, ít sự dụng, đình lưu chờ kế hoạch sửa chữa: 40

xe. Tình hình vận dụng: Khai thác theo các mác tàu cố định (xe đã cải tạo, xe chuyên

dùng): 535 xe, toa xe còn lại chi phối trong các đoàn tàu hàng khác: 639 xe. Hiện nay

vẫn còn tình trạng không kiểm soát được toa xe vận dụng: Hiện tượng thừa xe không

dùng đến nhưng vẫn thiếu cục bộ, vẫn diễn ra đồng thời tình trạng nơi này thiếu xe,

nơi khác thừa xe, tình trạng điều xe rỗng là phổ biến.

* Nhận định: Cũng như toa xe khách, toa xe hàng của SARATRANS đang ở

trong tình trạng quá cũ (58,74% đã sử dụng trên 30 năm), rất lạc hậu kỹ thuật, tự trọng

lớn, tải trọng thấp, kém về chất lượng lại không có điều kiện về vốn để đầu tư thay

thế, bổ sung nên là điểm yếu của SARATRANS.

Kết quả điều tra khảo sát tại phụ lục 2 - PL2.4, cho thấy khả năng đáp ứng của

toa xe, cơ sở sửa chữa, vận dụng toa xe, cho thấy đại đa số quan điểm cho rằng khả

năng đáp ứng là trung bình 47,6% và kém là 29,2%. Điều đó càng khẳng định điểm

rất yếu của SARATRANS về phương tiện vận tải chủ lực của mình.

103

(3). Năng lực công nghiệp toa xe của SARATRANS

Cũng như các doanh nghiệp VTĐS khác, SARATRANS chỉ quản lý vận dụng

và sửa chữa toa xe, không làm công nghiệp chế tạo toa xe, do thiếu mặt bằng và trang

thiết bị.

(4). Năng lực thiết bị, phương tiện xếp dỡ của SARATRANS

Cũng như các doanh nghiệp VTĐS khác, SARATRANS chỉ quản lý vận dụng

và sửa chữa toa xe, không làm công nghiệp chế tạo toa xe, do thiếu mặt bằng và trang

thiết bị.

a). Máy móc, thiết bị cứu viện

Cẩu cứu hộ đường sắt: 03 cái, trong đó: Cẩu KIROW KRC 116900: 01 xuất

xứ Đức, sức nâng 100 tấn. Cẩu ORTON GD-75: 02 xuất xứ Mỹ (từ năm 1955 - 1956),

sức nâng: 30 tấn. Các cẩu cứu hộ được lập theo đoàn với đầy đủ các xe phục vụ công

tác cứu hộ, cứu nạn. Các xe ở chế độ bảo dưỡng, sửa chữa định kỳ, luôn sẵn sàng

phục vụ cứu nạn hiện trường.

b). Về thiết bị máy móc thiết bị khác

- Tập trung hầu hết tại 02 xí nghiệp toa xe, phục vụ cho sản xuất công nghiệp:

sửa chữa, cải tạo nâng cấp, sản xuất hàng cơ khí phục vụ sửa chữa và vận dụng toa

xe, đóng mới toa xe hàng.

- Cơ bản đủ điều kiện để tự chủ trong việc phục vụ sửa chữa nâng cấp toa xe.

Tuy nhiên chưa có hệ thống máy móc thiết bị để làm vệ sinh công nghiệp toa xe nên

công tác vệ sinh trên các đoàn tàu khách rất kém và đây là một trong những điểm yếu,

hạn chế mà hành khách đánh giá rất tiêu cực. Chưa có phương tiện xếp dỡ chuyên

dùng, đây là điểm yếu cơ bản của trong vận chuyển hàng hóa.

Kết quả điều tra khảo sát tại tại phụ lục 2 - PL2.4, đánh giá khả năng đáp ứng

của phương tiện xếp dỡ, cho thấy đại đa số quan điểm cho rằng khả năng đáp ứng là

kém là 58,5%. Điều đó càng khẳng định yếu điểm đối với SARATRANS trong vận

tải hàng hóa, trong vận tải đa phương thức.

(5) Phân tích, đánh giá khả năng đáp ứng đất đai, văn phòng làm việc của

SARATRANS

Quỹ đất SARATRANS đang sử dụng: Ngoài trụ sở tại 136 Hàm Nghi, quận

1, Thành phố HCM, SARATRANS có 16 lô đất tại các tỉnh thành: Thành phố Hồ Chí

Minh, Đà Nẵng, Hà Nội, Bình Dương, Lâm Đồng. SARATRANS quản lý, sử dụng

104

phục vụ sản xuất kinh doanh với tổng diện tích 40.341 m2. Tất cả đều là đất thuê dài

hạn nhà nước để phục vụ sản xuất kinh doanh làm trụ sở, văn phòng...đều nằm ở vị

trí “vàng” tại trung tâm các thành phố lớn. Ngoài ra, SARATRANS còn đang thuê

đất của Tổng công ty ĐSVN để phục vụ sản xuất kinh doanh (cơ sở sửa chữa, lưu trú

toa xe, phục vụ hành khách…). Nhìn chung, quỹ đất đang sử dụng, SARATRANS

đủ để tiến hành sản xuất kinh doanh với quy mô hiện tại. Nếu để mở rộng sản xuất

kinh doanh và phát triển đa ngành nghề thì SARATRANS cần các quỹ đất nhiều hơn

với mục đích sử dụng đa dạng hơn.

Kết quả điều tra khảo sát tại tại phụ lục 2 - PL2.4, với 34,8% đánh giá đáp ứng

tốt, 33,6% đáp ứng trung bình về trụ sở, văn phòng làm việc hoàn toàn phù hợp với

thực trạng về đất đại, trụ sở, văn phòng của SARATRANS. Với quỹ đất đai và các

công trình trụ trở văn phòng hiện có SARATRANS được đánh giá là doanh nghiệp

có nhiều điểm mạnh.

(6) Phân tích, đánh giá khả năng đáp ứng kho, bãi xếp dỡ hàng hóa của

SARATRANS

Kho bãi xếp dỡ hàng hóa đều gắn liền với KCHTĐS, gắn liền với các nhà ga

thuộc Tổng công ty ĐSVN nên SARATRANS phải thuê, không có kho, bãi hàng riêng.

Với đặc thù trong xếp dỡ hàng hóa đường sắt, đòi hỏi phải có mặt bằng rất rộng để đáp

ứng lượng hàng hóa lớn xếp lên các đoàn tàu và tập kết sẵn cho các đoàn tàu kế tiếp.

Nhưng hiện nay các nhà ga có đủ điều kiện kho bãi để xếp dỡ hàng hóa trên ĐSVN rất

ít, cả khu vực phía Nam chỉ có ga Sóng Thần. Chính vì vậy, doanh nghiệp không thể chủ

động trong xếp dữ hàng. Đây là điểm yếu của doanh nghiệp.

Kết quả điều tra khảo sát tại tại phụ lục 2 - PL2.4, với 41,5% đánh giá đáp ứng

kém, hoàn toàn phù hợp với thực trạng về kho bãi xếp dỡ hiện được thuê.

(7) Phân tích, đánh giá khả năng đáp ứng cơ sở vật chất phục vụ hành

khách tại ga (phòng chờ, quầy vé… )của SARATRANS

Tại các ga đều có thiết kế phòng chờ, quầy vé…để phục vụ hành khách. Mặc

dù cơ sở vật chất này thuộc Tổng công ty ĐSVN nhưng đều cho các doanh nghiệp

VTĐS thuê, trong khi hiện nay số lượng hành khách đi tàu thấp, ít doanh nghiệp

VTĐS nên đáp ứng được yêu cầu phục vụ hành khách. Điều này phù hợp với kết quả

điều tra khảo sát nêu tại tại phụ lục 2 - PL2.4, với 82,8% ý kiến đánh giá đáp ứng ở

mức trung bình.

105

(8) Phân tích, đánh giá khả năng đáp ứng kết nối vận tải của SARATRANS

Để kết nối vận tải của doanh nghiệp VTĐS cần phải có cơ sở vật chất kỹ thuật

như kết nối trực tiếp thì phải có kết nối đường ray; kết nối gián tiếp phải có kho bãi,

phương tiện trung chuyển; kết nối tổ chức thì phải có phương án, quy chế, hợp

tác…Trong khi đó, hiện nay chỉ có 3 nơi có đường sắt kết nối với cảng: Cảng Hải

Phòng, Việt Trì, Cái Lân và ICD Lào Cai. Đối với ĐSVN là quá ít; ngoài ra doanh

nghiệp còn chưa có phương tiện trung chuyển từ các ga hành khách, chưa hợp tác để

tổ chức kết nối vận tải với các phương tiện khác, đặc biệt là với giao thông đô thị.

Kết quả điều tra khảo sát tại tại phụ lục 2 - PL2.4, với 68,2% đánh giá đáp ứng

kém, hoàn toàn phù hợp với thực trạng về khả năng kết nối vận tải của doanh nghiệp.

(9) Phân tích, đánh giá khả năng đáp ứng về công trình văn hóa xã hội,

đảm bảo môi trường của SARATRANS Hiện hầu hết các công trình văn hóa, xã hội của doanh nghiệp đang được thuê;

các công trình đảm bảo môi trường còn manh mún, nhỏ bé, tạm; việc đầu tư trong

tương lai gần còn chưa có kế hoạch.

Kết quả điều tra khảo sát tại tại phụ lục 2 - PL2.4, với 99,4% đánh giá đáp ứng trung

bình và kém, hoàn toàn phù hợp với thực trạng về khả năng đáp ứng của doanh nghiệp.

3.4.4.5. Phân tích, đánh giá năng lực marketing của Công ty cổ phần Vận tải Đường

sắt Sài Gòn

Đối với doanh nghiệp VTĐS, marketing là quá trình kế hoạch hóa và thực hiện các ý

tưởng liên quan đến việc hình thành, xác định giá cả, xúc tiến và phân phối hàng hóa, dịch

vụ để tạo sự trao đổi nhằm thỏa mãn các mục tiêu của mọi cá nhân và tổ chức.

Trong những năm gần đây, SARATRANS đã đẩy mạnh công tác bồi dưỡng

nâng cao trình độ nghiệp vụ cho CBCNV làm công tác kinh doanh tiếp thị, cử cán bộ

tham dự các lớp học giao tiếp quốc tế; tổ chức nhiều hình thức bán vé qua các đại lý, qua

điện thoại, đưa vé đến nhà không thu phí, xây dựng hệ thống bán vé điện tử, chương

trình bán vé tàu giá rẻ, giảm giá vé khi mua trước nhiều ngày…; thu thập và xử lý thông

tin thông qua ý kiến khách hàng, kịp thời giải quyết các vướng mắc nhằm tạo điều kiện

cho hành khách mua vé thuận tiện, dễ dàng và tạo niềm tin cho khách hàng…

Tuy nhiên, thực trạng công tác Marketing của SARATRANS vẫn tồn tại nhiều

yếu kém:

- Công tác Marketing của SARATRANS vẫn chưa được chú trọng đầu tư cho

tương xứng với tầm quan trọng của nó, thiếu cả lý luận và thực tiễn.

106

- Trong cơ cấu tổ chức SARATRANS không có bộ phận chuyên trách thực hiện công tác marketing. Chưa có phòng ban Marketing cụ thể, làm việc còn kém

hiệu quả, nguồn nhân lực về Marketing còn hạn chế và chưa chuyên nghiệp.

- Một số vấn đề liên quan đến marketing được nghiên cứu một cách tản mạn,

không đi sâu, chỉ làm rõ một vấn đề nào đó như: cạnh tranh, chi phí,… mà chưa làm rõ và tập hợp thành một chiến lược marketing cho SARATRANS.

3.4.4.6. Phân tích, đánh giá năng lực nghiên cứu và phát triển của Công ty cổ phần

Vận tải Đường sắt Sài Gòn

Trong những năm vừa qua, SARATRANS đã tăng cường nghiên cứu, ứng dụng

khoa học công nghệ trong quản lý, điều hành và tổ chức sản xuất kinh doanh, các đề tài khoa học, sáng kiến cải tiến, hợp lý hóa sản xuất có tính thực tiễn cao, phục vụ trực tiếp cho sản xuất như đăng ký mua vé qua tin nhắn SMS, xếp chỗ qua tin nhắn

SQS, bán vé qua mạng internet, áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008;

đã thực hiện 08 đề tài khoa học công nghệ cấp Tổng Công ty ĐSVN với kinh phí 1,34

tỷ đồng, 48 đề tài cấp Công ty với kinh phí 1,37 tỷ đồng, 52 đề tài cấp cơ sở với kinh

phí 363,2 triệu đồng, 320 sáng kiến cải tiến hợp lý hóa sản xuất đã đƣợc ứng dụng

vào thực tế sản xuất, mang lại hiệu quả, làm lợi 4,93 tỷ đồng.

Tuy nhiên, hoạt động nghiên cứu & phát triển (R&D) chưa được đầu tư lớn,

hàng năm, chi phí cho công tác này được lập kế hoạch là 1% tổng chi nhưng rất ít khi

được chi hết. SARATRANS chủ yếu tập trung vào thực hành tiết kiệm, chống lãng

phí, tiết giảm chi phí hoạt động kinh doanh và tập trung vào các giải pháp hành chính,

tiết kiệm nhiên liệu, giảm hội họp… Chính vì vậy, công tác R&D chưa đạt yêu cầu

đối với một doanh nghiệp.

3.4.5. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của các yếu tố môi trường bên trong của

Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn

Để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của các yếu tố môi trường bên trong SARATRANS, luận án xây dựng và phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE

theo mẫu tại bảng 2.4. Việc xây dựng ma trận IFE được tác giả dựa trên điểm đánh giá mức quan trọng các yếu tố môi trường bên trong chủ yếu. Phương pháp xác định là tổng hợp kết quả nhất trí qua khảo sát. Qua khảo sát, tác giả tổng hợp được điểm đánh giá mức quan trọng các yếu tố môi trường bên trong chủ yếu của SARATRANS tại

phụ lục 2 - PL2.10

Sau khi đã có điểm đánh giá mức quan trọng các yếu tố môi trường bên ngoài chủ

yếu của SARATRANS, cần xác định trọng số của các yếu tố môi trường bên ngoài.

107

Trên cơ sở nghiên cứu cơ sở lý luận, kết quả khảo sát và nghiên cứu phân tích

môi trường vĩ mô mục 3.4.1 và 3.4.2, tác giả tiến hành xác định trọng số theo phương

pháp phân loại trọng số nêu tại tiểu mục 2.3.1 và đạt được kết quả tính trọng số tại

bảng 3.14.

Bảng 3.14. Kết quả tính điểm trung bình và trọng số các yếu tố môi trường

bên trong của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn

Số TT

Yếu tố môi trường bên trong chủ yếu

Năng lực tài chính Năng lực về quản lý điều hành, quản trị

Điểm trung bình (đơn vị) 3.47 3.18

Trọng số (đơn vị) 3 3

Trình độ trang thiết bị và công nghệ Năng lực marketing 2.53 2.07 3 2

Cơ cấu tổ chức, sản xuất 2.66 3

Nguồn nhân lực 2.77 3

Năng lực R&D (nghiên cứu và phát triển) 2.57 3

Năng lực hợp tác trong nước và quốc tế 2.73 3

Nguồn: NCS tổng hợp và phân tích

Trên cơ sở kết quả tính trọng số tại bảng 3.14 và kết quả phiếu khảo sát điểm

đánh giá mức quan trọng các yếu tố môi trường bên trong chủ yếu PL2.10, tác giả

xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài IFE bảng 3.15.

Bảng 3.15: Ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu các yếu tố môi trường

bên trong của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn

Các yếu tố bên trong chủ yếu

Phân loại mạnh yếu (trọng số)

Tính điểm

Điểm đánh giá mức quan trọng 0.15

0,45

0.13

0,39

0.18

0,54

0.09

0,18

0.09

0,27

0.17

0,51

0.09

0,27

0.10

0,30

Số TT 1 Năng lực tài chính 2 Năng lực về quản lý điều hành, quản trị 3 Trình độ trang thiết bị và công nghệ 4 Năng lực marketing 5 Cơ cấu tổ chức, sản xuất 6 Nguồn nhân lực 7 Năng lực R&D (nghiên cứu và phát triển) 8 Năng lực hợp tác trong nước và quốc tế

Tổng điểm

2.91 1,00

Nguồn: NCS tổng hợp và phân tích

108

Kết quả tại bảng 3.15, Ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu các yếu tố môi

trường bên trong SARATRANS, có tổng điểm trước 8 yếu tố chủ yếu của môi trường

bên trong đạt 2.91 điểm, đánh giá trên trung bình. Kết quả này cũng cho thấy vẫn còn

nhiều hạn chế trong các yếu tố nội bộ SARATRANS. Chính vì vậy, việc cải thiện các

yếu tố môi trường nội bộ là điều sống còn đối với sự phát triển của SARATRANS

trong tương lai. Ảnh hưởng chi tiết của kết quả phân tích này tới việc ra quyết định

chiến lược phát triển sẽ được tác giả nêu ở Chương 4.

Kết luận chương 3

Chương 3 luận án đã làm rõ được những vấn đề sau:

Thứ nhất, khái quát về quá trình hình thành và phát triển, tình hình đặc điểm, lĩnh

vực hoạt động và tình hình kinh doanh cũng như thực trạng công tác xây dựng CLPT

của SARATRANS trong giai đoạn chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước hạch toán

phụ thuộc sang mô hình công ty TNHH MTV và mô hình công ty cổ phần.

Thứ hai, luận án phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài của

SARATRANS, với nguyên tắc đảm bảo tính thời sự cũng như sự logic vận dụng

những lý luận đã xây dựng ở chương 2. Từ đó, luận án xác định những cơ hội, thách

thức đối với hoạt động của SARATRANS hiện tại và trong giai đoạn tới.

Thứ ba, luận án đã phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên trong trên cơ sở

lý luận tại chương 2 một cách cụ thể, nghiên cứu tương quan so sánh. Qua đó, luận

án xác định những điểm mạnh, điểm yếu của SARATRANS.

Thứ tư, bằng phương pháp điều tra khảo sát, và các phương pháp tính trong số,

tính điểm trung bình do tác giả đề xuất, tác giả đã xây dựng ma trận đánh giá mức độ

phản ứng của SARATRANS với các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài và xây dựng

ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của các yếu tố thuộc môi trường bên trong.

Kết quả có được từ 02 ma trận bảng 3.8 và bảng 3.15 chính là cơ sở để lựa chọn chiến

lược phát triển tối ưu cho doanh nghiệp ở chương tiếp theo của luận án.

109

Chương 4

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN

VẬN TẢI ĐƯỜNG SẮT SÀI GÒN

4.1. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn

Trên cơ sở kết quả đạt được của quá trình phân tích thực trạng các yếu tố môi

trường của SARATRANS, kết hợp với việc nghiên cứu tài liệu thu thập được từ Tổng

công ty ĐSVN và tham khảo ý kiến của các chuyên gia (là các lãnh đạo chủ chốt của

SARATRANS), luận án xác định sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược của SARATRANS

như sau:

4.1.1. Sứ mệnh

Là một doanh nghiệp vận tải đường sắt, Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt

Sài Gòn phải đáp ứng tối đa nhu cầu vận chuyển hàng hóa, hành khách bằng đường

sắt một các nhanh chóng, thuận lợi, an toàn với giá cả hợp lý mang lại sự hài lòng

cho khách hàng. Ngoài ra, Công ty có nhiệm vụ nhanh chóng đưa các công nghệ mới

theo hướng CMCN 4.0 vào trong cung cấp các dịch vụ vận tải, kết nối vận tải bằng

đường sắt và cùng với các doanh nghiệp vận tải khác đáp ứng nhu cầu vận chuyển

của nền kinh tế xã hội.

4.1.2. Tầm nhìn

SARATRANS phấn đấu trở thành doanh nghiệp VTĐS có chất lượng dịch vụ

tốt nhất ĐSVN, thương hiệu mạnh trong khu vực.

- Là đối tác được lựa chọn và đáng tin cậy nhất nhờ khả năng cung cấp dịch vụ

vận tải chuyên nghiệp, giải pháp kết nối tối ưu; thỏa mãn tối đa nhu cầu chính đáng

của khách hàng.

- Mang lại những giá trị đầu tư bền vững, lợi ích hấp dẫn, lâu dài cho cổ đông,

đối tác trên cơ sở hợp tác cùng phát triển.

4.2. Giá trị cốt lõi

“An toàn - Thuận tiện - Thân thiện - Đúng giờ và Hiệu quả”

- An toàn: Đảm bảo an toàn cho hành khách, an toàn vận chuyển hàng hóa

luôn là nhiệm vụ số một của mỗi CBCNV của doanh nghiệp. Đây cũng là thế mạnh

của VTĐS cần phải được trở thành giá trị cốt lõi đầu tiên.

- Thuận tiện: Đối với khách hàng phải được dễ dàng tiếp cận, kết nối với dịch

vụ VTĐS như dễ mua vé, dễ lên tàu với giá cả phù hợp nhất…

110

- Thân thiện: Đến với VTĐS như đến với gia đình mình, đồng đội mình.

- Đúng giờ: Là tiêu chí vô cùng quan trọng, đảm bảo chữ tín với khách hàng.

- Hiệu quả: Hài hòa lợi ích của khách hàng với SARATRANS trong khi

SXKD luôn hiệu quả, kinh doanh có lãi, cổ đông có cổ tức.

4.3. Mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn

4.3.1. Mục tiêu tổng quát

SARATRANS cùng với Ngành ĐSVN phải góp phần thúc đẩy sự phát triển

của các ngành kinh tế trong nước, đáp ứng được yêu cầu, nhiệm vụ của Đảng, Nhà

nước tại: Nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ XI, lần thứ XII; tuân thủ Luật

Đường sắt [39], Doanh nghiệp [40], Chứng khoán [41] và thực hiện các chiến lược,

quy hoạch phát triển GTVT ĐSVN [47], [48], [49], [50], [51], [52], [53], [54], [55].

Mục tiêu dài hạn xuyên suốt của toàn doanh nghiệp là phải phù hợp với Chiến

lược, quy hoạch phát triển GTVT Đường sắt Việt Nam đã được Chính phủ phê duyệt

đã nêu tại tiểu mục 3.1.4.

Mục tiêu tổng quát của SARATRANS là phát triển SARATRANS đồng bộ cả

về cơ sở VCKT, tổ chức quản lý khai thác vận tải, sửa chữa công nghiệp và dịch vụ

với trình độ cao; có trách nhiệm với xã hội, đáp ứng nhu cầu vận chuyển của nhân

dân, của nền kinh tế và bảo vệ môi trường.

Giữ vững là một đơn vị dẫn đầu Tổng công ty ĐSVN về kết quả hoạt động sản

xuất kinh doanh VTĐS và chất lượng dịch vụ. Phát triển bền vững, an toàn, hiệu

quả; phát triển liên vận quốc tế. Tập trung đầu tư vào phát triển kết nối vận tải,

phương tiện vận tải, khoa học công nghệ và nguồn nhân lực trong thời đại cuộc cách

mạng công nghệ 4.0.

4.3.2. Mục tiêu cụ thể

4.3.2.1. Giai đoạn đến năm 2025

Đảm bảo tăng trưởng sản lượng, doanh thu, SXKD hiệu quả. Giữ nguyên vốn điều

lệ, giảm lao động 2,6%/năm, thu nhập bình quân tăng 8%/năm, doanh thu tăng 7,1%;

giảm chi đạt 9%/năm; tăng vốn đầu tư; đảm bảo an toàn vận tải; cổ tức tăng 3,1% trở lên;

đảm bảo nghĩa vụ ngân sách, trách nhiệm xã hội và bảo vệ môi trường.

1) Giai đoạn trước mắt Công ty tập trung vào lĩnh vực kinh doanh chính là vận

chuyển hành khách, hàng hóa và các dịch vụ hỗ trợ vận tải. Chiến lược này đặt trọng

tâm vào việc cải tạo, nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ hỗ trợ vận tải, đồng

111

thời đẩy mạnh dịch vụ hỗ trợ khác, các phương thức kinh doanh, mở mang và phát

triển thị trường hiện có.

2) Đảm bảo thực hiện được tốc độ tăng trưởng của Công ty trên các chỉ tiêu:

Sản lượng, doanh thu…như bảng 4.1, 4.2.

3) Nâng cao hiệu quả hoạt động điều hành, tiếp tục kiện toàn sắp xếp lại bộ máy

quản lý. Đơn giản, tối ưu hóa các tác nghiệp để giảm chi và hạ giá thành vận tải.

4) Tạo sự chuyển biến mạnh mẽ về chất lượng dịch vụ vận tải đáp ứng nhu

cầu ngày càng cao của khách hàng. Nâng cao chất lượng phương tiện vận tải, chăm

sóc khách hàng, đưa ra các sản phẩm vận tải tốt nhất và đa dạng. Đảm bảo an toàn

vận tải; tạo niềm tin, cảm giác yên tâm cho hành khách.

5) Tạo một bước chuyển mạnh trong phát triển nguồn nhân lực có chất lượng

cao, từng bước đáp ứng được yêu cầu phát triển theo định hướng CMCN 4.0.

Bảng 4.1: Một số chỉ tiêu kế hoạch hoạt động kinh doanh của Công ty

cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn giai đoạn 2021 - 2025

Năm

TT

Chỉ tiêu

ĐVT

2021

2022

2023

2024

2025

1 Vốn điều lệ

Tỷ đồng

503,1

2 Doanh thu bán hàng

Tỷ đồng

2.363,7 2.531,5 2.711,2 2.903,7 3.109,8

3 Chi phí

Tỷ đồng

2.351,0 2.506,0 2.680,4 2.862,2 3.044,8

4 Lợi nhuận sau thuế

Tỷ đồng

12,7

25,5

30,8

41,5

65,0

5 Tổng số lao động

Người

2.156

2.100

2.370

2.045

1.992

Thu nhập bình

Triệu

9.548

10.312 11.137 12.027

12.990

quân/người/tháng

đồng

7 Tỷ lệ cổ tức

3,0

3,3

4,0

7,0

10,0

Nguồn: Công ty cổ phần VTĐS Sài Gòn

4.3.2.2. Giai đoạn sau năm 2025 đến năm 2030

Trong giai đoạn này là thời kỳ phát triển của SARATRANS, phát triển

dịch vụ vận tải hàng hóa, hành khách theo hướng hiện đại; thực hiện các giải

pháp đồng bộ nhằm nâng cao năng lực và chất lượng dịch vụ, giảm chi phí vận

tải, tăng khả năng cạnh tranh của nền kinh tế; đẩy mạnh phát triển vận tải đa

phương thức; chủ động hội nhập, hợp tác phát triển năng lực vận tải quốc tế,

tham gia vào chuỗi cung ứng; kết nối chặt chẽ, hiệu quả với vận tải hành khách

công cộng trong đô thị và trên các hành lang vận tải chính. Đảm bảo tăng trưởng

112

về sản lượng doanh thu vận tải ở mức 10%/năm; tăng vốn điều lệ; tiếp tục giảm

lao động 2,6%/năm; đảm bảo thu nhập tăng 10%/năm; thu hút tăng từ 20 - 30%

vốn đầu tư từ các thành phần kinh tế vào phát triển toa xe, phương tiện xếp dỡ,

ô tô vận tải đường ngắn, máy móc thiết bị kết nối vận tải, kho bãi, công nghệ

thông tin… cổ tức tăng 3,1% lên 10%; đảm bảo nghĩa vụ ngân sách, trách nhiệm

xã hội và bảo vệ môi trường. Áp dụng mô hình quản trị tiên tiến, hiệu quả kinh

doanh cao, có sức cạnh tranh cao. Nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực,

đồng thời đẩy mạnh nghiên cứu ứng dụng khoa học, làm chủ và phát triển các

công nghệ mới trong quản trị và cung ứng dịch vụ vận tải; lấy nhân lực và công

nghệ làm cơ sở chủ yếu để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả của

doanh nghiệp.

4.3.3. Dự báo sản lượng vận tải của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn

đến năm 2025 4.3.3.1. Dự báo nhu cầu vận tải hành khách bằng đường sắt đến năm 2030

Kết quả phân tích tổng hợp nhu cầu vận tải hành khách và hàng hóa bằng

đường sắt đến năm 2025 được thể hiện tại Phụ lục 4 (PL4.1,2,3), như sau:

Nhu cầu vận tải hành khách toàn ngành ĐSVN được căn cứ theo 2 nguồn: (1)

Đoàn nghiên cứu VITRANSS 2 (2) Quy hoạch chi tiết của Công ty cổ phần tư vấn

đầu tư và xây dựng GTVT.

Qua đó, nhu cầu vận tải hành khách bằng đường sắt đến năm 2030 trong kịch

bản “không tác động” sẽ là 19.710.000 HK/năm; kịch bản 1 là 41.975.000 HK/năm

và kịch bản 2 là 93.075.000HK/năm. Kịch bản không tác động là KCHT ĐS không

có gì thay đổi so với hiện nay, chưa được đầu tư nâng cấp, khi đó nhu cầu vận tải

hành khách bằng đường sắt đến năm 2030 là 19.710.000 HK/năm, chiếm 1,8% thị

phần toàn ngành GTVT.

4.3.3.2. Dự báo nhu cầu vận tải hàng hóa bằng đường sắt đến năm 2030

Nhu cầu vận tải hàng hóa toàn ngành ĐSVN được căn cứ theo 2 nguồn: (1)

Đoàn nghiên cứu VITRANSS 2 (2) Quy hoạch chi tiết của Công ty cổ phần tư vấn

đầu tư và xây dựng GTVT.

Theo đó, nhu cầu vận tải hàng hóa bằng đường sắt đến năm 2030 là 56.599.400

tấn/năm, chiếm 4,2% thị phần toàn ngành GTVT.

Như vậy, nhu cầu vận tải hành khách và hàng hóa trong tất cả các trường hợp

đều rất lớn so với kết quả hiện nay mà Tổng công ty ĐSVN và SARATRANS đạt

113

được (kết quả vận tải hành khách năm 2019 toàn Tổng công ty ĐSVN là 8,08 triệu,

hàng hóa là 5,13 triệu).

4.3.3.3. Dự báo sản lượng vận tải của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn

đến năm 2025

Trên cơ sở nhu cầu vận tải hành khách và hàng hóa rất lớn gấp nhiều lần so

với thực hiện của các doanh nghiệp VTĐS năm 2019, vận dụng phương pháp dự báo

tại 2.3.4 của Chương 2, trên cơ sở tình hình thực hiện các năm 2016-2019 tại bảng

3.3 và tính toán theo các công thức (2.3) - (2.6) và phụ lục PL4.4 như sau:

Theo trình tự 5 bước của phương pháp dự báo tại mục 2.3.4,

Bước 1: Nhận thấy, tình hình kinh tế xã hội nước ta vẫn ổn định, thuận lợi cho

sự phát triển của các doanh nghiệp; chế độ, chính sách, tình hình đầu tư cho ĐSVN

như hiện tại;

Bước 2, mục tiêu, chỉ tiêu phát triển ngành ĐSVN rất cao (mục 3.1.4), đều

phải đạt mức tăng trưởng hành năm trên 10% về sản lượng VTĐS;

Bước 3, áp dụng các phương pháp tính định lượng:

* Phương pháp 1. Áp dụng phương pháp hồi quy tuyến tính

Áp dụng lý thuyết phương pháp ta có bảng số liệu sau (tính cho vận tải hàng hóa):

Năm (t) Tấn xếp (y) Thời gian (x) x2 x.y

2015 982.1 -2 4 -1964

2016 774.2 -1 1 -774.2

2017 815.1 0 0 0

2018 998.7 1 1 998.7

2019 875.3 2 4 1750.6

Tổng 4445.3 0 10 11.1

Áp dụng công thức ta có:

;

Thay vào (1) ta có phương trình hồi quy có dạng như sau: y = 1.11x + 889.06

Ta có bảng dự báo sản lượng hàng hóa của công ty trong giai đoạn 2020 - 2030

như sau:

114

Năm x Tấn xếp (nghìn tấn)

2021 4 893.50

2022 5 894.61

2023 6 895.72

2024 7 896.83

2025 8 897.94

Tính sai số trung bình của phương pháp hồi quy tuyến tính:

trong đó yi và ŷi lần lượt là giá trị thực tế và giá trị dự báo, n là số năm, tính

được ME = ± 81.47

* Phương pháp 2. Áp dụng Phương pháp san bằng mũ

Với

𝑛 i=0 ->5 Yt+1 = 𝛼 ∑ 𝛾𝑖𝑦𝑡−𝑖 + 𝛾𝑖+1𝑌𝑡−1 𝑖=1 𝛾 =1 - α = 0.7

Công thức tổng quát với n = 5:

= 0.3*(875.3 + 0.7*998.7 + 0.72*815.1 + 0.73*774.2 + 0.74*982 +0.75*889.06)

Ta có dự báo khối lượng hàng hóa năm 2020 như sau: Y2020 = α*(y5 + 𝛾y4 + 𝛾2𝑦3 + 𝛾3𝑦2 + 𝛾4𝑦1+ 𝛾5𝑦0) + 𝛾6𝑦0*889.06 + 0.76*889.06 = 891.95

Tương tự ta có bảng dự báo khối lượng hàng hóa của Công ty trong giai đoạn

2020 - 2030 như sau:

Tấn xếp (nghìn tấn)

Năm 2020 2021 2022 2023 2024 2025 891.95 893.02 894.80 895.75 896.63 897.70

115

Tính sai số trung bình của phương pháp san bằng mũ: Áp dụng công thức trên

ta tính được ME = ± 93.34

Như vậy thông qua việc tính được độ sai số của 2 phương pháp nếu trên ta

thấy phương pháp hồi quy tuyến tính cho ra số dự báo khả thi hơn.

Bằng phương pháp tính toán tương tự ta tìm được hàm xu thế của các chỉ tiêu

khác như: Lượng luân chuyển hàng hóa T.km, hành khách, Lượng luân chuyển hành

khách HK.Tkm, doanh thu như sau:

Hàm xu thế của chỉ tiêu lượng luân chuyển hàng hóa T.km:

y = - 9.27*x + 1089.6

Hàm xu thế của chỉ tiêu khối lượng vận chuyển hành khách:

y = - 114.06*x + 3976,76

Hàm xu thế của chỉ tiêu lượng luân chuyển hành khách:

y = - 35.02*x + 1792.68

Hàm xu thế của chỉ tiêu T.km tính đổi: y = - 43.4x + 2907.24

Hàm xu thế của chỉ tiêu doanh thu hàng hóa: y = 22670.9*x + 349412

Hàm xu thế của chỉ tiêu doanh thu hành khách: y = 59832*x + 1337591.8

Hàm xu thế của chỉ tiêu doanh thu tổng doanh thu: y = 36219,4 + 1695593.4

Theo cả 2 phương pháp tính định lượng trên thì các chỉ tiêu sản lượng VT hàng

hóa và hành khách không có tăng trưởng. Như vậy, không thể áp dụng vào dự báo

nhu cầu sản lượng và doanh thu VTĐS của SARATRANS được.

Bước 4, phân tích đánh giá mức tăng trưởng 5 năm liền kề: Sản lượng hàng

hóa tăng bình quann 2,8%/năm; hành khách không tăng, doanh thu tăng bình quân

4,6%/năm.

Bước 5, sau khi tiến hành 4 bước, thực hiện các phương pháp khác nhau, để

phù hợp với tình hình thực tế khách quan do dịch bệnh, đổ cầu và đặc biệt là yêu cầu

chủ CLPT ngành: tăng trên 10%/năm; chủ sở hữu yêu cầu tăng 7,1%/năm, tác giả đề

xuất tăng từ 6 - 7%/năm như bảng 4.2 sau.

116

Bảng 4.2: Một số chỉ tiêu dự báo sản lượng và doanh thu vận tải của Công ty

cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn 2021 - 2025

TT

Chỉ tiêu

ĐVT

Năm 2021 1.001,7 1.137,0 3.859,3 1.761,6 2.915,2

Năm 2022 1.071,9 1.216,6 4.129,5 1.884,9 3.119,2

Năm 2024 1.227,2 1.392,9 4.727,9 2.158,0 3.571,0

365.000 391.000 418.000

448.000

1 Tấn xếp 2 Tấn.Km 3 H.khách 4 HK.Km 5 T.Km t/đ 6 Doanh thu VT 7 Doanh thu hàng 8 Doanh thu khách

1.000 tấn Tr. T.Km 1.000 HK Tr. HK.Km Tr. TKm Tr.đồng Tr. đồng Tr. đồng

Năm Năm 2025 2023 1.313,1 1.146,9 1.490,4 1.301,8 5.058,0 4.418,6 2.309,0 2.016,9 3.821,0 3.337,0 2.049.000 2.192.000 2.346.000 2.510.000 2.686.000 479.000 1.656.000 1.772.000 1.896.000 2.029.000 2.171.000

Nguồn: Công ty SARATRANS và tác giả tổng hợp

4.4. Xác định các phương án chiến lược của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt

Sài Gòn

SARATRANS có thể lựa chọn chiến lược tăng trưởng tập trung (nội bộ). Đặt

trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm hoặc thị trường hiện có nhằm gia tăng thị phần

vận tải hàng hóa và hành khách bằng đường sắt; mở thêm các đại lý mới và thay đổi,

cải tiến sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại. Hoặc lựa chon chiến lược đa dạng hóa ở mức

thấp vì lĩnh vực kinh doanh chiếm ưu thế (vận tải hàng hóa và hành khách bằng đường sắt) có 70% - 90% lợi nhuận của doanh nghiệp thu được từ lĩnh vực này. Cùng với

việc lựa chọn chiến lược tăng trưởng tập trung, SARATRANS có thể lựa chọn chiến

lược hội nhập, liên doanh, liên kết tăng khả năng kiểm soát hoặc sở hữu nhà phân

phối, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh trên thị trường vận tải để củng cố vị trí cạnh

tranh và phát huy khả năng cũng như các nguồn lực của mình.

Sử dụng các kết quả tổng hợp về phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh

của doanh nghiệp VTĐS và của SARATRANS mà tác giả đã nghiên cứu ở chương 3 để làm cơ sở cho các nghiên cứu tiếp theo trong chương 4 của luận án.

Sử dụng Ma trận SWOT để phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa để đánh giá năng lực và xác định vị trí hiện tại của SARATRANS. Ma trận SWOT được sử dụng ở đây là Ma trận kết hợp các yếu tố Điểm mạnh (S), Điểm yếu (W), Cơ hội (O), đe dọa (T). Ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng S,W,O,T; có 4 ô chiến lược SO,WO,ST,WT và 1 ô trống, SWOT là công

cụ quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị SARATRANS phát triển 4 loại chiến lược như bảng 4.3 sau:

117

Bảng 4.3: Ma trận SWOT hình thành các định hướng chiến lược cho SARATRANS

Điểm mạnh (S)

SWOT

1. Có mạng lưới nối với vùng kinh tế trọng điểm phía Nam. 2. Năng lực vận tải có thể đảm nhận khối lượng lớn. 3. Luôn là đơn vị có chất lượng dịch vụ vận tải cao, hiệu quả.

Điểm Yếu (W) 1. Chất lượng dịch vụ còn yếu 2.Công tác Marketing còn yếu kém 3. Năng lực tài chính yếu, vốn nhỏ, chưa thu hút được các thành phần kinh tế đầu tư vào ĐS. 4. Đội ngũ CBCNV đông nhưng chưa mạnh, chưa có kiến thức công nghệ cao. Cơ cấu tổ chức nặng nề chưa có hiệu quả. 5. Năng lực của Công ty còn hạn chế, CSVC, công nghệ vận tải quá lạc hậu.

thống

Kết hợp WO Chiến lược quản lý tổng thể - Tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ. - Áp dụng mô hình hiện đại, thành công ở các nước vào Công ty. - Tổ chức lại sản xuất để khai thác hết năng lực thông qua của các tuyến đường hiện tại; khai thác tối đa tiềm năng của VCKT, nhân lực.

Cơ Hội (O) 1. Hội nhập kinh tế khu vực, thế giới, tham gia các tổ chức WTO, AFTA, OSZD. 2. Được sự quan tâm của Đảng và Nhà nước. 3. Nhu cầu vận tải tăng. 4. Các thành phần kinh tế bắt đầu chú ý, tham gia đầu tư. 5. Việc xây dựng và ban hành luật đường sắt hệ tương đối đầy đủ. 6. Bài học kinh nghiệm thành công từ các nước khác.

Kết hợp SO Chiến lược tăng trưởng tập trung - Đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm hoặc thị trường hiện có thay đổi, cải tiến sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại. - Củng cố và phát triển thị trường vận tải hiện có. - Đầu tư hiện đại hóa phương tiện, thiết bị vận tải; đặc biệt là khoa học công nghệ thời kỳ 4.0; tăng cường kết nối để khách hàng dễ tiếp cận với ĐS. Kết hợp ST Chiến lược quản lý tổng thể - Dùng chất lượng dịch vụ, tốc độ vận tải, độ an toàn, thuận tiện để nâng cao khả năng cạnh tranh. - Tận dụng năng lực vận tải hiện có đáp ứng nhu cầu hiện tại.

Kết hơp WT Chiến lược phát triển sản phẩm - Phát triển sản phẩm vận tải mới: sản phẩm vận tải kết nối trong và ngoài ngành đường sắt, trong và ngoài nước. - Phát triển phương tiện vận tải đường sắt theo hướng hiện đại, tăng độ êm thuận và tiện nghi.

Nguồn: NCS tổng hợp và phân tích

Thách thức(T) 1. Kết cấu hạ tầng quốc gia chưa đồng bộ. KCHT ĐS hết sức lạc hậu, chậm được đầu tư. 2. Sự cạnh tranh khốc liệt giữa các loại hình vận tải khác nhau. Đặc biệt là các tuyến ngắn song song với đường bộ. 3. Nguồn đầu tư còn hạn chế.

118

Như vậy, sau khi xây dựng và phân tích ma trận SWOT, luận án hình thành nên 03

phương án chiến lược phát triển cho SARATRANS. Tuy nhiên, kết hợp lại, chúng ta sẽ

hình thành chiến lược cơ bản cho SARATRANS trong giai đoạn đến 2025: Chiến lược

tăng trưởng tập trung, chiến lược tổng thể và chiến lược phát triển sản phẩm mới.

4.5. Lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu cho Công ty cổ phần Vận tải Đường

sắt Sài Gòn

4.5.1. Lựa chọn CLPT theo ma trận hoạch định chiến lược có định lượng QSPM

Có nhiều phương án CLPT để lựa chọn, nhưng cần tìm ra phương án tối ưu,

Luận án thông qua ma trận hoạch định chiến lược - QSPM sử dụng những kết quả

nghiên cứu đã đạt được ở chương 3 và ý kiến chuyên gia đạt được kết quả bảng 4.4.

Bảng 4.4: Ma trận QSPM lựa chọn CLPT tối ưu cho SARATRANS

Các chiến lược phát triển

Các yếu tố chủ yếu

Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược quản lý tổng thể

Phân loại mức quan trọng

Tính điểm

Phân loại hấp dẫn 3

Các yếu tố về kết cấu hạ tầng đường sắt

1. Các yếu tố về chính trị, cơ chế, pháp luật... 2. Tín hiệu tốt về kinh tế trong nước, quốc tế 3. Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế 4. Tiềm năng lớn của thị trường 5. Sự biến động của tỷ giá, lãi suất ngân hàng 6. Sự phát triển của khoa học công nghệ 7. Sự trung thành của khách hàng 8. Hợp tác trong và ngoài nước 9. Chủ động về nguyên liệu sản xuất 10 Mức độ cạnh tranh lớn 11 Điểm các yếu tố bên ngoài chủ yếu 12 Năng lực tài chính 13 Năng lực về quản lý điều hành, quản trị 14 Trình độ trang thiết bị và công nghệ 15 Năng lực marketing 16 Cơ cấu tổ chức, sản xuất 17 Nguồn nhân lực 18 Năng lực R&D (nghiên cứu và phát triển) 19 Năng lực hợp tác trong nước và quốc tế Điểm các yếu tố bên trong chủ yếu

0.11 0.07 0.05 0.09 0.09 0.12 0.12 0.04 0.05 0.11 0.15 1.00 0.15 0.13 0.18 0.09 0.09 0.17 0.09 0.10 1.00

Phân loại hấp dẫn 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3

0.33 3 0.21 3 0.15 3 0.27 2 0.27 0.36 3 0.36 3 2 0.12 2 0.10 3 0.33 3 0.45 2.95 3 0.45 3 0.39 3 0.54 2 0.18 2 0.27 3 0.51 3 0.27 0.30 2 2.91

0.33 0.21 0.15 0.27 0.18 0.36 0.36 0.08 0.10 0.33 0.45 2.82 0.45 0.39 0.54 0.18 0.18 0.51 0.27 0.20 2.72

Tổng điểm các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài chủ yếu

5.54

5.86

Nguồn: NCS tổng hợp và phân tích

119

Kết quả điều tra khảo sát tại bảng 4.4 cho thấy tổng điểm phương án Chiến lược

tăng trưởng tập trung: 5,86 cao hơn tổng điểm phương án Chiến lược quản lý tổng thể:

5,54. Kết quả này là cơ sở quan trọng để kết hợp với các cơ sở khác để lựa chọn chiến

lược tối ưu cho SARATRANS.

4.5.2. Định hướng trọng tâm chiến lược phát triển Công ty cổ phần Vận tải

Đường sắt Sài Gòn

Để lựa chọn được trọng tâm chiến lược, luận án phân tích những thay đổi trọng

tâm chiến lược sau đây:

Bảng 4.5: Thay đổi về trọng tâm trong chiến lược phát triển

Khu vực

Từ hiện tại

Tới tương lai

• Đơn phương thức

• Đa phương thức

Trọng tâm

• Dịch vụ, sản phẩm, giải pháp đơn lẻ

• Định hướng chuỗi dịch vụ, giải pháp đồng bộ, chuỗi cung

• Cung đi trước

• Cầu đi trước

• Các ưu tiên dựa theo ngành và cân bằng chính trị

• Cạnh tranh minh bạch giữa các phương thức để được cấp vốn

Các chính

• Tập trung vào năng lực

sách phát

• Tập trung hơn vào năng suất và định hướng thị trường

triển cơ sở

• Công tác cấp vốn và xét ưu tiên chưa rõ ràng

• Ưu tiên mang tính chiến lược dài hạn và nguồn vốn

VCKT

• Đơn vị cung cấp dịch vụ là nhà nước

• Đơn vị cung cấp dịch vụ là mọi thành phần kinh tế

• Quy hoạch ngành

• Quy hoạch đa phương thức

• Không có sự kiên kết giữa

các chiến lược GTVT và

Gắn kết và

các chiến lược vùng và đô thị

phối hợp

• Sự hài hoà, phù hợp giữa chiến lược phát triển doanh nghiệp VTĐS với chiến lược phát triển ngành, vùng và địa phương

• Còn phụ thuộc nhiều vào

nhà nước trong vai trò điều phối

• Sử dụng cơ chế thị trường để tác động đến cung & cầu

Nguồn: Đoàn Nghiên cứu VITRANSS 2 & tác giả

Trên cơ sở lựa chọn chiến lược tại bảng 4.4 và phân tích thay đổi trọng tâm chiến

lược tại bảng 4.5, luận án tiến hành phân tích trọng tâm chiến lược theo bảng 4.6.

120

4.5.3. Các trọng tâm chiến lược phát triển Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn

Bảng 4.6: Phân tích các trọng tâm CLPT Công ty cổ phần VTĐS Sài Gòn

Các phương án

Các kết hợp được sử dụng

S2 O2,3

1. Củng cố và phát triển thị trường vận tải hiện có., tăng cường kết nối vận tải, phát triển sản phẩm mới là sản phẩm vận tải đa phương thức

S1,2 O2,3,4

2. Đầu tư hiện đại hóa công nghệ thông tin, phương tiện, thiết bị vận tải, thiết bị xếp dỡ, hệ thống thiết bị kết nối, điều hành …tạo bước đột phá trong áp dụng công nghệ thời cách mạng 4

S3 O1,3,5

3. Phát triển tuyến đường sắt liên vận quốc tế, vận tải đa phương thức

4. Tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ.

S2 T3

Luận chứng về hiệu quả của phương án kết hợp Với thuận lợi về nhu cầu vận tải ngày càng tăng, kết hợp với khả năng của Công ty mạnh, vẫn còn năng lực để đáp ứng nhu cầu. Do đó sẽ đem lại hiệu quả cao nếu tiếp tục khai thác và phát triển trị trường hiện tại. Năng lực Công ty lớn, kết hợp với cơ hội đầu tư của các nhà đầu tư trong và ngoài nước trong thời gian gần đây. Bên cạnh đó, Nhà nước hỗ trợ là một điều kiện thuận lợi để Công ty có thể cải tiến, đổi mới các phương tiện vận chuyển, phát triển KHCN, tăng cường kết nối, đem lại lợi thế so với các ngành vận tải khác. Trên cơ sở năng lực hiện tại khá lớn mạnh, xu thế hội nhập thế giới là cơ hội để ngành đường sắt phát triển. Đây là một điểm để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho ngành đường sắt nói chung và Công ty nói riêng so với các phương tiện vận tải khác.

S2T2

Trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt, việc tận dụng năng lực để đáp ứng nhu cầu hiện tại là một cơ hội để củng cố vững chắc vị thế cạnh tranh, tận dụng điểm mạnh để né tránh nguy cơ của Công ty.

W1,6T1,2,3

Tập trung vào một hướng để đẩy lùi nguy cơ và khắc phục điểm yếu.

5. Tổ chức lại sản xuất để khai thác hết năng lực thông qua của các tuyến đường hiện tại; khai thác tiềm năng của tối đa VCKT, nhân lực hiện có 6. Phát triển phương tiện vận tải đường sắt theo hướng chuyên dùng cao, kết hợp với cơ cấu hợp lý.

W1,2,3O5,6

7. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức.

Tận dụng kinh nghiệm các nước nhằm nâng cao hiệu quả tại Công ty. Từ đó, tìm ra mô hình phù hợp cho Công ty trong giai đoạn tới để đáp ứng với thực tế sản xuất kinh doanh.

Nguồn: NCS tổng hợp và phân tích

121

Các trọng tâm chiến lược của SARATRANS

(1). Củng cố và phát triển thị trường vận tải hiện có, tăng cường kết nối vận tải,

phát triển sản phẩm mới, tăng trưởng sản lượng, doanh thu, kinh doanh có hiệu quả.

(2). Đầu tư hiện đại hóa công nghệ thông tin, phương tiện, thiết bị vận tải, thiết

bị xếp dỡ, hệ thống thiết bị kết nối, điều hành …tạo bước đột phá trong áp dụng công nghệ thời CMCN 4.0;

(3). Phát triển kết nối vận tải đường sắt liên vận quốc tế,;

(4). Nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải;

(5). Tổ chức lại sản xuất để khai thác hết năng lực thông qua của các tuyến

đường hiện tại; khai thác tối đa tiềm năng của VCKT, nhân lực hiện có.

(6). Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, phát triển nguồn nhân lực đáp ứng được yêu

cầu phát triển của SARATRANS.

4.5.4. Lựa chọn chiến lược tối ưu cho Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài

Gòn

Với điều kiện đến năm 2030 không có thay đổi về kết cấu HTĐS (do Nhà nước quyết định) thì chiến lược phát triển của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn

được lựa chọn như sau;

Qua phân tích các trọng tâm chiến lược tại mục 4.5.2, 4.5.3 và kết quả điều tra

khảo sát tại bảng 4.4 cho thấy tổng điểm phương án Chiến lược tăng trưởng tập trung:

5,86 cao hơn tổng điểm phương án Chiến lược quản lý tổng thể: 5,54. Tuy nhiên mức

cao hơn không nhiều Như vậy đối chiếu với đặc điểm, tình hình thực tế sản xuất của

Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn thì chiến lược phát triển được ưu tiên lựa

chọn là: Chiến lược Tăng trưởng tập trung và chiến lược quản lý tổng thể.

4.6. Các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển Công ty cổ phần Vận tải

Đường sắt Sài Gòn

CLPT của SARATRANS đã được ưu tiên lựa chọn là Chiến tăng trưởng tập trung và quản lý tổng thể. Chính vì vậy, các giải pháp được đề xuất ở đây là nhằm

thực hiện, đáp ứng và phù hợp với CLPT này. Các giải pháp phải tập trung vào các vấn đề chủ yếu:

- Đối với chiến lược tăng trưởng tập trung vào các giải pháp: Chủ đạo đặt trọng

tâm vào phát triển trong nội bộ, phát huy nội lực, cải tiến các sản phẩm hoặc thị

trường hiện có, cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được các sản phẩm dịch vụ VT

chủ đạo là vận tải hành khách và hàng hóa bằng đường sắt; tăng thị phần bằng nâng cao chất lượng sản phẩm, đưa ra sản phẩm mới chất lượng cao hơn...

122

- Đối với chiến lược quản lý tổng thể: Chiến lược quản lý tổng thể tập trung vào

năng lực cốt lõi của doanh nghiệp và giá trị tạo ra bởi sự phối hợp giữa các bộ phận,

đơn vị trong doanh nghiệp. Nếu có sự hợp nhất và cộng hưởng giữa kỹ năng và các

nguồn lực của doanh nghiệp với nhu cầu và cơ hội của các đơn vị chiến lược thì doanh

nghiệp sẽ tạo ra giá trị. Tập trung vào các giải pháp quản trị, điều hành, tái cơ cấu...

SARATRANS cần phải triển khai thực hiện những giải pháp chủ yếu như sau.

4.6.1. Nhóm giải pháp chủ yếu về kinh doanh vận tải

Hoạt động vận tải đường sắt là kinh doanh vận tải đường sắt, sản phẩm của

vận tải là hành khách km và hàng hóa km, do đó bất kỳ một chiến lược SXKD và kế

hoạch thực hiện chiến lược SXKD từng thời điểm đều phải lấy mục tiêu hiệu quả

trong kinh doanh vận tải đường sắt là chính; các dịch vụ kèm theo chỉ làm tăng thêm

giá trị của sản phẩm, tăng thu và tạo ra sự hấp dẫn đối với khách hàng để tăng thêm

tính cạnh tranh. Đây là nhóm giải pháp quan trọng nhất vì hoạt động kinh doanh vận

tải là lĩnh vực kinh doanh truyền thống, chiếm ưu thế áp đảo của SARATRANS.

4.6.1.1. Giải pháp về quản lý, điều hành vận tải

Vì là doanh nghiệp mới chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước sang doanh

nghiệp cổ phần, phương thức, cách thức hoạt động vẫn còn mang nặng phong cách

cũ nên SARATRANS tiếp tục tái cơ cấu một cách cơ bản về cơ cấu tổ chức, cơ chế

quản lý sao cho từng bước tách bạch loại bỏ bộ máy cồng kềnh, quan liêu, nhiều trung

gian với cơ chế quản lý, điều hành nhịp nhàng, linh hoạt và phản ứng với thị trường

nhanh nhất, đặc biệt là khi có các sự cố bất khả kháng: Thiên tai, địch họa, dịch

bệnh…Trong điều hành vận tải: Phối hợp chặt chẽ với Trung tâm Điều hành vận tải

của Tổng công ty ĐSVN và Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Hà Nội để lập biểu

đồ chạy tàu, tổ chức chạy tàu hợp lý, nâng cao tỷ lệ tàu khách đi đến đúng giờ, nhất

là tàu khách khu đoạn nhằm giữ thương hiệu Công ty; Triển khai các biện pháp đảm

bảo an ninh trật tự trên tàu, dưới ga; giữ vững an ninh chính trị, an toàn tuyệt đối

trong địa bàn quản lý của Công ty.

4.6.1.2. Giải pháp nâng cao chất lượng kinh doanh vận tải

a). Trong vận chuyển hành khách: Đặc biệt quan tâm nâng cao chất lượng

phục vụ hành khách, tiếp tục nâng cao chất lượng toa xe khách; chấn chỉnh và đổi

mới cách thức phục vụ trên tàu dưới ga; đẩy mạnh việc áp dụng khoa học công nghệ

vào công tác quản lý, khai thác vận tải, cung cấp đầy đủ chính xác thông tin cho hành

123

khách hàng. Quan tâm phát triển mạnh dịch vụ bán hàng, chăm sóc khách hàng sau

bán hàng. Tổ chức bộ phận chăm sóc khách hàng ở các đơn vị và phát huy tốt trong

phục vụ hành khách. Tiếp tục đổi mới công tác bán vé; xây dựng và tổ chức thực hiện

có hiệu quả các phương án bán vé phù hợp với luồng hành khách, sử dụng và khai

thác hiệu quả hệ thống bán vé điện tử mới xây dựng; hoàn thiện và tổ chức lại hệ

thống bán vé từ ga cho tới các đại lý phù hợp với công nghệ mới, tiếp tục đa dạng

hóa các hình thức bán vé như qua điện thoại, giao vé tận nhà; đưa ra nhiều phương

án bán vé mới như tăng thời gian bán trước.

b). Trong vận chuyển hàng hóa: Đa dạng hóa loại hình dịch vụ, nâng cao

chất lượng toa xe hàng, đảm bảo luồng xe phục vụ nhu cầu xếp hàng, coi trọng công

tác dỡ hàng, kiên quyết không để xảy ra tình trạng đọng dỡ; phối hợp chặt chẽ với

khách hàng để tổ chức xây dựng, ký kết hợp đồng trách nhiệm và triển khai chạy tàu

chuyên tuyến với khách hàng trên nguyên tắc bình đẳng, hợp tác, đảm bảo an toàn,

đúng giờ, nâng cao chất lượng phục vụ, khai thác có hiệu quả phương tiện của Đường

sắt và của khách hàng. Chống xếp hàng bội tải toa xe, chống gian lận thương mại và

gian lận cước phí vận chuyển Đường sắt. Xây dựng chương trình quản lý toa xe hàng,

đăng ký toa xe xếp hàng qua mạng và thực hiện vận đơn điện tử... nhằm tăng năng

lực cạnh tranh, đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

c). Trong quảng bá, tiếp thị:

- Đẩy mạnh công tác tuyên truyền, quảng bá hình ảnh của công ty bằng nhiều

hình thức, qua nhiều kênh để tăng cường sự ủng hộ và niềm tin của nhân dân đối với

vận tải đường sắt nói chung và công ty nói riêng. Xây dựng hình ảnh doanh nghiệp

thông qua: Thực hiện các chính sách khuyến khích hành khách đi tàu trong thời gian

thấp điểm, chiều vắng khách đi đôi với thực hiện tốt chương trình nâng cao chất lượng

phục vụ, tăng phần dịch vụ gia tăng để thu hút hành khách; tăng cường công tác kiểm

tra vận tải, có những biện pháp đồng bộ để đi đến chấm dứt tình trạng bao khách, bao

hàng ảnh hưởng đến hình ảnh của Công ty. Duy trì và nâng cao chất lượng các đôi

tàu do Công ty quản lý (đang được đánh giá có chất lượng tốt hơn các đơn vị khác),

đồng thời tiếp tục nghiên cứu cho ra đời thêm các sản phẩm mới nhằm thực hiện mục

tiêu đa dạng hóa sản phẩm vận tải để thu hút hành khách.

- Thay đổi tư duy phải chủ động tìm đến chủ hàng, không đợi khách hàng đến

ga để thương thảo hợp đồng; tích cực tiếp cận, thu hút khách hàng tại các chân hàng;

124

phát triển dịch vụ logistic, tạo thêm các sản phẩm dịch vụ vận tải hàng hóa mới, phát triển các dịch vụ vận chuyển hàng hóa trọn gói có giá trị gia tăng cao.

4.6.1.3. Giải pháp về giá và chính sách giá

a). Trong vận chuyển hành khách:

Tiến hành điều tra khảo sat thật kỹ lưỡng giá vè hành khách của các doanh

nghiệp hàng không, đường bộ để có chính sách giá vé cạnh tranh, phù hợp nhằm tăng

cho được sản lượng vận tải đường sắt. Trong giai đoạn hiện nay nên lấy chính sách

giảm giá là chủ đạo vì giá vé đường sắt quá cao so với các đối thủ cạnh tranh.

Áp dụng chính sách giá vé linh hoạt với từng tuyến đường, đoàn tàu và từng

thời điểm trong năm, thời gian bán vé trước để nâng cao hiệu suất sử dụng chỗ, giảm

giá thành vận tải hành khách chủ động xây dựng giá cước linh hoạt, theo mùa, theo

luồng hàng, theo tuyến, phù hợp với yêu cầu của chủ hàng và tình hình thực tế; giảm

giá hoặc đưa ra các hình thức khuyến mại, tăng cường hợp tác với các công ty du lịch

để trở thành đối tác thường xuyên lâu dài.

b). Trong vận chuyển hàng hóa: Thường xuyên nghiên cứu cập nhật giá thị

trường, giá của các phương tiện vận tải khác trên cơ sở chi phí giá thành vận tải hàng

hóa để ban hành giá cước linh hoạt theo loại toa xe, tuyến đường, ga đi, ga đến để có

doanh thu cao nhất, tăng hiệu quả kinh doanh vận tải hàng hóa

4.6.1.4. Giải pháp về phát triển thị trường và nâng cao thị phần vận tải

Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay, ngành Đường sắt Việt Nam nói

chung và SARATRANS nói riêng đang gặp phải sự cạnh tranh gay gắt, thị phần đang

có nhỏ bé và có xu hướng giảm. Vì vậy, để tồn tại và phát triển đòi hỏi SARATRANS

phải huy động tốt mọi tiềm năng nội lưc của mình, phải không ngừng mở rộng và

phát triển thị trường, nâng cao thị phần vận tải. SARATRANS cần tiến hành một số

giải pháp chủ yếu sau:

a). Giải pháp phát triển thị trường

Thứ nhất, tiếp tục kiến nghị các cơ quan nhà nước, Tổng công ty ĐSVN hoàn

thiện các văn bản pháp lý có liên quan nhằm phát triển ổn định thị trường vận tải

đường sắt; đặc biệt trong hài hòa vận tải các chuyên ngành vận tải, sao cho những ưu

thế của VTĐS được phát huy cao nhất, phân công các cung chặng, tuyến đường phù

hợp cho các loại hình phương tiện vận tải.

- Thứ hai, thâm nhập thị trường vận tải quốc tế: Hiện nay thị trường vận tải

hành khách của SARATRANS đang bó gọn trong nước, cần mở rộng vận tải hành

125

khách ra nước ngoài, trước mắt là tham gia liên vận với Đường Sắt Trung Quốc thông

qua liên kết với Công ty VTĐS Hà Nội, với các công ty du lịch trong và ngoài nước;

hướng tới liên kết với đường sắt nước ngoài, với các đường sắt trong tổ chức liên

minh đường sắt OSZD, các nước ASEAN...

- Thứ ba, phát triển khai thác loại hình dịch vụ vận tải mới thông qua tăng

cường kết nối vận tải, tham gia vận tải đa phương thức, từ đó tham gia thị trường vận

tải trên đường bộ, đường biển, hàng không...trên cơ sở đó có các sản phẩm vận tải kết

nối mới. Đồng thời, phát triển và chuyên nghiệp hóa các kênh bán vé hành khách, sàn

giao dịch vận tải hàng hóa trên nền tảng áp dụng thành tựu của cuộc Cách mạng công

nghiệp 4.0.

- Thứ tư, để nâng cao thị phần vận tải đường sắt, vấn đề quan trọng nhất là giải

quyết điểm yếu kém nhất về KCHTĐS, đề xuất các cơ quan có thẩm quyền nâng cao

chất lượng cơ sở hạ tầng mạng đường sắt, giải quyết các điểm nghẽn thắt cổ chai

trong vận tải, đặc biệt là trên tuyến đường sắt Bắc - Nam, nâng cao tốc độ và năng

lực thông qua.

b). Giải pháp nâng cao thị phần vận tải đường sắt

- Thứ nhất, ngoài các giải pháp phát triển thị trường, SARATRANS cần nâng

cao năng lực cạnh tranh thông qua phát huy nội lực của mình bằng nâng cao chất

lượng dịch vụ vận tải đường sắt, tăng cường đầu tư cho cơ sở VCKT, tập trung đầu

tư nâng cao chất lượng, hiện đại hóa toa xe và các phương tiện thiết bị phục vụ vận

tải, đồng thời, chú trọng vào công tác điều tra, nghiên cứu, phân tích thị trường, nắm bắt

nhu cầu của khách hàng, tìm ra những phân khúc, những luồng tuyến, những mặt hàng

đường sắt có ưu thế để đưa tiến hành khai thác các tuyến mới, đưa ra sản phẩm mới, lập

BĐCT tối ưu, rút ngắn hành trình, đảm bảo thời hạn vận chuyển…

- Thứ hai, nâng cao hiệu quả và hoạt đông kinh doanh, trong đó ưu tiên nâng

cao hoạt động hướng về khách hàng, đưa ra các sản phẩm vận tải tốt nhất và có giá

cạnh tranh, chủ động tìm đến chủ hàng. Lấy sự hài lòng của khách hàng làm mục tiêu

quan trọng; giảm chi phí, xây dựng giá cước, giá vé cạnh tranh, tạo ra nhiều sáng kiến

đổi mới dịch vụ, thu hút khách hàng mới.

- Thứ ba, triển khai chính sách giá cạnh tranh để thu hút khách hàng, tăng thị

phần, đây là giải pháp hết sức quan trọng mà hiện nay SARATRANS chưa thực sự

phát huy được. Chính sách giá và giá sao cho đủ sức cạnh tranh được với hàng không

126

và đường bộ trong vận tải hành khách, cạnh tranh được với đường bộ và đường biển

trong vận tải hàng hóa.

- Thứ tư, đa dạng hoá các loại hình dịch vụ, tạo thêm nhiều sản phẩm chất

lượng tốt đáp ứng thị trường như các dịch vụ ăn uống, vui chơi giải trí, bán hàng tại

ga, trên tàu; các dịch vụ trong công tác bán vé; các dịch vụ như xếp dỡ, trông coi bảo

quản, giao nhận trong vận chuyển hàng hóa. Khai thác có hiệu quả quỹ nhà, quỹ đất,

cơ sở hạ tầng hiện có của Công ty để cung cấp các dịch vụ như nhà hàng, khách sạn

phục vụ hành khách. Liên kết với các Công ty du lịch để tham gia cung ứng những

sản phẩm thuộc thế mạnh của đường sắt trong chuỗi sản phẩm du lịch.

4.6.1.5. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ trên tàu khách

Nâng cao chất lượng phục vụ trên tàu khách nhằm đem đến sự hài lòng cho

hành khách là một trong những giải pháp quan trọng để thu hút khách hàng, tăng

sản lượng, tăng khả năng cạnh tranh. Ngoài việc triển khai các dịch vụ: Ăn uống,

ngủ, nghỉ, giải trí…trên tàu, SARATRANS cần tập trung giải quyết cho được tiếng

xấu “mùi hôi nhà tàu” và gián, chuột trên tàu. Mùi hôi và gián, chuột trên tàu chủ

yếu xuất phát từ các toa xe khách không được vệ sinh công nghiệp, chỉ được tẩy rửa

thủ công; khi đỗ chờ tác nghiệp tại các bãi chứa toa xe có mặt bằng thấp, ẩm, đọng

nước, không sạch sẽ từ đó nhiều gián, chuột xâm nhập lên toa xe. Trên thế giới,

đường sắt nhiều nước đã triển khai việc tẩy rửa công nghiệp rất tốt, toa xe sạch sẽ,

không mùi hôi, không côn trùng nhưng tại ĐSVN hiện nay chưa có một cơ sở nào,

chính vì vậy, SARATRANS cần đi tiên phong bằng các giải pháp như sau.

- Thứ nhất, chủ động đầu tư hệ thống tẩy rửa công nghiệp hiện đại, ứng dụng

công nghệ cao với công suất đủ lớn để mỗi toa xe khách sau mỗi vòng quay được

phun tẩy rửa bằng nước sạch; sau mỗi tháng được tẩy rửa bằng hóa chất thông thường

và sau mỗi quý được tẩy rửa bằng hóa chất đặc biệt, chuyên dùng. Vị trí lắp đặt hệ

thống có thể tại khu vực Chi nhánh Toa xe Sài Gòn, Sóng Thần, Đà Nẵng, Huế.

- Thứ hai, chủ động đề xuất với Tổng công ty ĐSVN để nâng cấp, cải tạo,

nâng cao, bê tông hóa các bãi chứa xe, depo toa xe Sài Gòn, Đà Nẵng, Huế, Nha

Trang để các bãi chứa xe này không còn là nơi trú ngụ của gián và chuột. Đồng thời,

cần quy định thực hiện quy trình chặt chẽ để phun hóa chất chuyên dụng trên các

toa xe khách.

127

4.6.1.6. Giải pháp sản phẩm mới - tổ chức chạy tàu container hàng tươi sống liên

vận quốc tế

Chạy tàu chuyên container chở hàng tươi sống đã được thực hiện rộng rãi trên

đường sắt các nước khác, tuy nhiên tại Việt Nam, hiện nay mới chỉ có Công ty RATRACO

thực hiện vận chuyển bằng đường sắt qua cửa khẩu Đồng Đăng qua Trung quốc. Với chân

hàng thủy sản, hoa quả dồi dào, nhu cầu tiêu dùng của Trung Quốc, Lào và các nước khác

rất lớn nên việc triển khai chạy đôi tàu chuyên container hàng tươi sống rất khả thi. Để tiến

hành triển khai chạy tàu này SARATRANS cần đầu tư hoặc thuê các container có máy

làm lạnh riêng; theo sự phân cấp trong liên vận quốc tế để tiến hành quy trình thỏa thuận

với ĐS Trung Quốc, ĐS Lào thống nhất kế hoạch chạy tàu. Đây là sản phẩm mới mang

tính kết nối vận tải quốc tế, đa phương tiện nên cần kiểm soát, điều hành chặt chẽ, đầu tư

công nghệ thông tin tiên tiến, gắn thiết bị theo dõi chặt chẽ lên mỗi container.

4.6.1.7. Giải pháp kết nối vận tải đường sắt với các phương tiện vận tải khác tại khu

vực Thành phố Hồ Chí Minh và vùng lân cận

Sự cấn thiết kết nối VTĐS tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh:

Thành phố Hồ Chí Minh đã có đầy đủ hệ thống hạ tầng GTVT và hệ thống

các phương tiện vận tải: Hàng không, đường sắt phổ thông, đường thủy nội địa,

đường biển và hệ thống đường bộ rất phát triển. Đặc biệt, sắp tới, dự kiến đến cuối

năm 2020 tuyến đường sắt đô thị đầu tiên của Thành phố: Tuyến Bến Thành - Suối

Tiên hoàn thành đưa vào sử dụng thì hệ thống GTVT của khu vực thành phố Hồ

Chí Minh càng hoàn chỉnh hơn. Trong khi đó, KCHTĐS hết sức hạn chế, trong

phạm vi thành phố HCM chỉ có một tuyến đường đơn với chiều dài 10 km, có 3 ga

là Sài Gòn, Gò Vấp và Bình Triệu, trong đó ga Sài Gòn là ga đầu mối. Hướng về

phía bắc trong vòng 30 km tính từ ga Sài Gòn, đường sắt có các ga: Sóng Thần, Dĩ

An, Biên Hòa thuộc tỉnh Bình Dương, Đồng Nai, trong đó có ga Sóng Thần là ga

đầu mối vận chuyển hàng hóa.

Hiện nay, kết nối vận tải giữa VTĐS và các loại hình phương tiện khách của

thành phố Hồ Chí Minh rất yếu, chủ yếu kết nối trong vận tải hàng hóa tại ga Sóng

Thần bằng ô tô; kết nối vận tải hành khách với số lượng nhỏ tại ga Sài Gòn bằng taxi,

ô tô buýt. Kết nối khác còn hạn chế, đặc biệt là kết nối với các trung tâm sản xuất,

tiêu thụ hàng hóa, các vùng nguyên liệu; với cảng biển, cảng hàng không, cảng đường

thủy nội địa; thiếu những cảng cạn, trung tâm logistic; thiếu đầu mối trung chuyển

phân phối hàng hóa, trung chuyển hành khách.

128

Trong bối cảnh trên, để tạo động lực thoát khỏi sự trì trệ thì kết nối vận tải sẽ là

cứu cánh đối với SARATRANS. SARATRANS cần tập trung, triển khai mạnh mẽ các

giải pháp tăng cường kết nối vận tải tại khu vực TP HCM và lân cận như sau:

Thứ nhất, tổ chức khảo sát, đánh giá toàn diện hiện trạng hệ thống KCHT và

tình hình vận chuyển cũng như các loại hình phương tiện vận tải trong phạm vi TP

HCM và khu vực lân cận, qua đó chọn các địa điểm trung chuyển tiềm năng, lập các

phương án kết nối vận tải.

Thứ hai, nghiên cứu các quy hoạch phát triển hệ thống GTVT của TP HCM

và các tỉnh Bình Dương, Đồng Nai, trong đó đặc biệt là các tuyến đường sắt đô thị;

trước mắt lập phương án kết nối vận tải hành khách với tuyến ĐSĐT Bến Thành -

Suối Tiên kéo dài tới Biên Hòa để có thể kết nối vận tải hành khách được ngay khi

dự án đường sắt đô thị đó hoàn thành.

Thứ ba, Ga Sóng Thần hiện là đầu mối kết nối vận tải hàng hóa, tuy nhiên việc

kết nối vẫn còn chưa khoa học. Vì vậy, cần rà soát cụ thể về các điều kiện để phát

triển kết nối vận tải hàng hóa như; tăng thêm bãi hàng, nhà kho, tăng thêm phương

tiện xếp dỡ, phương tiện vận chuyển hàng hóa; tìm kiếm thêm chân hàng, luồng hàng.

Thứ tư, trong kết nối vận tải hành khách: Hiện nay, chỉ có ga Sài Gòn đủ

điều kiện là ga đầu mối nhưng vì ở sâu trong nội thành rất khó tiếp cận, nên khả

năng tiếp nối sẽ tăng lên khi có hệ thống đường sắt đô thị. Cần nghiên cứu lựa

chọn được một số ga khác để làm đầu mối kết nối vận tải hành khách như Bình

Triệu, Sóng Thần, Dĩ An, Biên Hòa. Đây là những ga có khả năng kết nối vận tải

rất tiềm năng.

Thứ năm, ứng dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin vào kết nối vận tải như phát

triển mạnh hệ thống sàn giao dịch vận tải hàng hóa, trong đó gồm, sàn giao dịch,

trung tâm thanh toán bù trừ, trung tâm kiểm định và giao dịch hàng hóa; trong vận tải

hành khách: Bán vé điển tử tích hợp nhiều phương tiện vận tải; phát triển hệ thống

thông tin, theo dõi phương tiện và đặc biệt là phối kết hợp với các phương thức vận

tải khác.

Thứ sáu, do nguồn vốn của SARATRANS có hạn nên cần nghiên cứ đầu tư

có trọng điểm, nên đầu tư mạnh vào công nghệ thông tin phục vụ kết nối vận tải, có

thể là các phần mềm không quá tốn kém nhưng hiệu quả cao; tăng cường liên doanh,

liên kết để tranh thủ sử dụng phương tiện, thiết bị, kho bãi…mà không cần đầu tư.

129

Đồng thời tăng cường thu hút vốn đầu tư cho phát triển kết nối vận tải từ bên ngoài

Công ty; phối hợp đầu tư với số lượng lớn ô tô vận chuyển hành khách đường ngắn,

ô tô tải chở hàng, bao gồm các đầu kéo và thùng container; đầu tư cần cẩu xếp dỡ

container…

4.6.2. Tái cấu trúc một số lĩnh vực trọng yếu của Công ty cổ phần Vận tải Đường

sắt Sài Gòn

Trong giai đoạn hiện nay, SARATRANS phải đối mặt nhiều hơn với cạnh

tranh; thị phần VTĐS có chiều hướng giảm, SXKD gặp nhiều khó khăn. Những khó

khăn đó, một phần do khách quan đem lại như công nghệ VT lạc hậu, KCHT ĐS chưa

được đầu tư nâng cấp ngang tầm với các loại hình vận tải khác...một phần do doanh

nghiệp mới chuyển đổi từ mô hình doanh nghiệp nhà nước sang cổ phần. Hơn nữa

mặc dù là doanh nghiệp cổ phần nhưng nhà nước vẫn chiếm cổ phần chi phối nên

mọi hoạt động vẫn có hơi hướng phong cách cũ, chính vì vậy, một trong những giải

pháp quan trọng để SARATRANS phát triển chính là tái cấu trúc một số lĩnh vực

trọng yếu của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn. Các lĩnh vực đó bao gồm:

Tái cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và nguồn nhân lực; rà soát lại và phân công chức

trách, nhiệm vụ, quyền hành của các bộ phân lao động, các cấp quản lý; tái cơ cấu

các hoạt động về mục tiêu chiến lược, kế hoạch kinh doanh, chủng loại dịch vụ vận

tải cung cấp; tái cơ cấu các nguồn lực; cơ cấu danh mục tài sản, cơ cấu tài chính phù

hợp với chiến lược kinh doanh trong giai đoạn mới. Theo đó, tái cơ cấu các hoạt động

và nguồn lực được xem là vấn đề hạt nhân của toàn bộ quá trình tái cấu trúc.

Để đẩy mạnh việc tái cấu trúc cần tập trung vào một số biện pháp chủ yếu:

- Mạnh dạn vận dụng những vấn đề lý luận về quá trình tái cơ cấu cho đội ngũ

cán bộ lãnh đạo của doanh nghiệp vận tải. Thay đổi tư duy quản trị của người lãnh

đạo cao nhất. Đó là thay đổi tư duy trong quan hệ với người lao động, tôn trọng pháp

luật trong quản lý, kinh doanh, giữ chữ tín trong kinh doanh, tôn trọng các cam kết.

Tái cơ cấu có thể biểu hiện là hữu hình và có thể là vô hình. Thay đổi tư duy trong

quản trị là tái cơ cấu vô hình, nhưng lại là nhân tố quyết định đối với sự thành công

chương trình tái cơ cấu hiện nay.

- Đổi mới tư duy trong tái cấu trúc bắt đầu tư tư duy lại. Đó là xem xét lại về

môi trường kinh doanh, thị trường kinh doanh vận tải và các đơn vị trong ngành để

điều chỉnh. Kết quả tư duy lại có thể là định vị lại, xác định lại định hướng cơ cấu

130

ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh, định hướng phát triển kinh doanh vận tải (hàng hóa

và hành khách)….Trên cơ sở tư duy lại, tiến hành thiết kế lại tổng thể và chi tiết từ

triết lý kinh doanh, sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, các chuẩn mực đạo đức, văn

hóa doanh nghiệp, mục tiêu, định hướng chiến lược kinh doanh… cho đến cơ cấu tổ

chức, cơ chế quản lý điều hành, các hoạt động, các nguồn lực. Thiết kế lại là để có

được một cơ cấu mới ưu việt hơn dựa trên cơ sở phân tích có được trong quá trình tư

duy lại.

- Đào tạo và trang bị cho đội ngũ lao động những kiến thức cần thiết để có khả

năng thích ứng với mô hình mới, với những vấn đề mới sau khi tái cơ cấu doanh nghiệp

bằng cách cung cấp cho người lao động những thông tin cần thiết liên quan đến lợi ích,

nghĩa vụ và trách nhiệm của họ để người lao động có kế hoạch chủ động trong công việc

của mình, trang bị cho người lao động những kiến thức cần thiết để có thể tiếp cận với

vị trí mới, với công việc mới sau khi tái cơ cấu doanh nghiệp.

- Có định hướng xác định đúng thời điểm tái cơ cấu một cách hợp lý, tránh

quá sớm hoặc quá muộn. Thời cơ là một yếu tố quan trọng đối với doanh nghiệp trong

bất kỳ tình huống nào. Do vậy cần phân tích đánh giá nội bộ để thấy chu kỳ hoạt động

cũng như sự thay đổi của môi trường kinh doanh, từ đó xác định thời điểm và quyết

- Tạo sự đồng thuận để tái cấu trúc thành công: Tái cấu trúc là một quá trình

thay đổi, đòi hỏi rất nhiều sự quyết tâm và đầu tư công sức lẫn tiền bạc, đồng thời sẽ

ảnh hưởng ít nhiều đến lợi ích, vì thế chắc chắn sẽ xuất hiện những quan điểm trái

chiều. Tạo được sự đồng thuận, nhất trí trong nội bộ là cơ sở quan trọng để quá trình

tái cơ cấu thành công. Cái gốc của sự đồng thuận trong tái cơ cấu chính là mọi người

hiểu, tin tưởng và sẵn sang thay đổi, vì sự sống còn và phát triển của ngành đường

sắt, vì cuộc sống chung của mọi thành viên trong ngành đường sắt.

4.6.3. Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược khoa học công nghệ

Hướng phát triển của khoa học công nghệ của SARATRANS là luôn áp dụng

công nghệ tiên tiến, hiện đại trong nước và trên thế giới, đầu tư nghiên cứu và phát

triển công nghệ hiện đại, đón đầu xu hướng phát triển khoa học công nghệ theo hướng

ứng dụng CMCN 4.0.

Các biện pháp thực hiện bao gồm: Ban hành các chính sách và quy định, chú

trọng phát triển, ứng dụng công nghệ thông tin trên nền tảng Internet trong cung cấp

các dịch vụ vận tải (đặt vé, check-in tàu, thu phí tự động…) tương tự các dịch vụ như

taxi Uber, Grab…; mỗi đoàn tàu, toa tàu… đều có được giám sát, theo dõi trực quan,

131

trực tuyến. Cùng với các dịch vụ công cộng thông minh, hệ thống quản lý tự động

toàn diện, đảm bảo an toàn, thông suốt.

4.6.3.1. Mô hình trung tâm dữ liệu thông minh của Công ty cp VTĐS Sài Gòn

Để triển khai được việc ứng dụng CMCN 4.0, trước hết SARATRANS cần tập

trung thành lập Trung tâm dữ liệu của toàn công ty mình. Trung tâm này đảm bảo kết

nối thông minh với Trung tâm dữ liệu của Tổng công ty ĐSVN, với các đơn vị liên

quan; kết nối trực tuyến với Sàn giao dịch vận tải, thu thập, cung cấp thông tin trực

tuyến về toa xe hàng; các dữ liệu liên quan của toa xe, gồm: tải trọng, thể tích, kích

thức, thời gian sữa chữa, số km đã chạy, tình trạng kỹ thuật toa xe, loại toa xe phân

loại theo ổ bi, phân loại theo giá chuyển hướng, theo xe G,H,M,N...; cung cấp thông

tin về tình trạng hàng hóa trên toa xe: loại hàng, trọng lượng, phương thức đóng gói,

Hệ thống bán vé điện tử

Dịch vụ giải trí

Kết nối internet

Trung tâm điều hành vận tải TCT ĐSVN

Hệ thống thông tin hành khách

Thông tin trực tuyến toa xe hàng

Chi nhánh toa xe hàng

Chỉ huy điều hành vận tải hàng

Sàn giao dịch vận tải hàng hóa

Hệ thống thông tin hàng hóa

Lãnh đạo, các phòng nghiệp vụ, các đơn vị trực thuộc công ty

Trung tâm dữ liệu thông minh SARATRANS

ga xếp, ga dỡ, kéo theo mác tàu...Mô hình trung tâm dữ liệu theo hình 4.1.

Hình 4.1: Mô hình trung tâm dữ liệu thông minh

của Công ty CP VTĐS Sài Gòn

Nguồn: Tác giả

4.6.3.2. Mô hình hệ thống thông tin trực tuyến và tương tác trong điều hành, vận

dụng toa xe hàng Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn

Hệ thống này được ứng dụng trên nền tảng internet, GSM, qua đó kiểm soát

trực tuyến được vị trí, tình trạng hàng hoá trên xe, tình trạng kỹ thuật toa xe, thời hạn

sửa chữa, số toa xe vận dụng, số toa xe sửa chữa…Thực tế đến nay vẫn chưa kiểm

132

soát được vị trí thực của toa xe hàng và các dữ liệu liên quan dẫn tới vận dụng xe kém

hiệu quả.

Trung tâm dữ liệu của SARATRANS tiếp nhận thông tin qua GPS và GSM,

cùng với kho dữ liệu của mình, SARATRANS tương tác với Trung tâm Điều hành

vận tải TCT ĐSVN, khách hàng, nhà ga…để giải quyết các công việc. Mô hình được

GPS, GSM – Vị trí toa xe hàng

Nhà ga

Khách hàng

Trung tâm dữ liệu thông minh của SARATRANS

Trung tâm ĐHVT ĐSVN

Sàn giao dịnh vận tải hàng hóa

Lãnh đạo, các phòng nghiệp vụ liên qaun của SARATRANS

Phòng điều hành vận tải SARATRANS

Chi nhánh toa xe hàng SARATRANS

thể hiện qua hình 4.2.

Hình 4.2: Mô hình hệ thống thông tin trực tuyến và tương tác

trong điều hành, vận dụng toa xe hàng

Nguồn: Tác giả

4.6.3.3. Thành lập sàn giao dịch vận tài hàng hóa trực tuyến của Công ty cổ phần

VTĐS Sài Gòn

Trên cơ sở kinh nghiệm của Công ty VTĐS Hà Nội trong việc lập sàn giao dịch

vận tải hàng hóa, SARATRANS tiến hành lập sàn giao dịch vận tải hàng hóa trực tuyến

với trang thiết bị có công nghệ thông tin tiên tiến, kỹ thuật số, tự động hóa cao, đảm

bảo tương tác trực tuyến; có đầy đủ cơ sở dữ liệu về khả năng đáp ứng về toa xe, hành

trình, thời hạn vận chuyển, chất lượng dịch vụ, các phương án giá cước, các vấn đề có

thể thương thảo trực tuyến trên nền tảng internet, thông tin di động qua điện thoại di

động, máy tính… Trong đó, hệ thống đấu giá trực tuyến: Giúp chủ xe và chủ hàng tự

động kết nối với nhau một cách khách quan, thuật toán tìm xe chiều về giúp chủ hàng

tìm ra và liên hệ trực tiếp với các xe chiều về hiện đang trống hàng phù hợp, thuật

toán ghép hàng giúp các lô hàng nhỏ, lẻ có thể tiếp cận xe chiều về trống hàng, qua

133

đó tăng khả năng khớp lệnh cùng hệ thống kết hợp hàng 2 chiều giải quyết vấn đề xe

chiều về trống hàng, toàn bộ hệ thống được kết nối trực tuyến. Mô hình sàn giao dịch

vận tài hàng hóa trực tuyến của Công ty cổ phần VTĐS Sài Gòn được thể hiện tại

Kết nối interrnet, GSM,wifi, 4G,5G,GPS,GPSM…

Thông tin trực tuyến toa xe hàng

Trung tâm thanh toán điện tử

Dữ liệu về toa xe hàng, giá cước, hành trình

hình 4.3.

Lãnh đạo, các phòng nghiệp vụ, các đơn vị trực thuộc công ty

Trung tâm kiểm soát giao nhận hàng trực tuyến

Sàn giao dịch vận tải hàng hóa trực tuyến của SARATRANS

Chỉ huy điều hành vận tải hàng

Hình 4.3: Mô hình sàn giao dịch vận tải hàng hóa trực tuyến

của Công ty cổ phần VTĐS Sài Gòn

Nguồn: Tác giả

4.6.4. Nhóm giải pháp phát triển nguồn nhân lực

Xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý có tầm nhìn tương lai, tập hợp, khuyến

khích mọi người hành động, thực hiện tầm nhìn; trách nhiệm tìm kiếm cơ hội và thực

hiện những thay đổi chiến lược kinh doanh vận tải mang đến sức cạnh tranh cao và phát

triển bền vững. Cần có kiến thức, kỹ năng, tư duy tầm cao để thực hiện các nhiệm vụ

một cách chuyên nghiệp và có hiệu quả, củng cố hiệu quả làm việc.

SARATRANS phải đào tạo, đào tạo lại, tuyển dụng, bồi dường…để có đội

ngũ người lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật, trình độ ngoại ngữ đáp ứng

được yêu cầu phát triển công nghệ thông tin theo hướng CMCN 4.0; tăng năng suất

lao động, tăng năng lực cạnh tranh.

Xây dựng cơ chế chính sách ưu đãi đối với người lao động; thực hiện chính

sách ưu tiên bổ nhiệm, sử dụng, đãi ngộ cán bộ giỏi có năng lực, công nhân có tay

nghề cao để duy trí nguồn nhân lực hiện có và thu hút được nguồn nhân lực chất

lượng cao từ bên ngoài. Có chế độ chi trả tiền lương, tiền thưởng tiên tiến, đảm bảo

công bằng, công khai, gắn với hiệu quả và chất lượng công việc nhằm tạo động lực

cho người lao động phát huy hết khả năng trong công việc.

134

Xây dựng chính sách tuyển dụng công khai, công bằng tại mọi thời điểm và với mọi ứng viên. Mục tiêu là thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao, tiêu chí tuyển

dụng dựa trên tố chất, trình độ, tiềm năng và thiện chí làm việc; có chương trình tìm

kiếm, thu hút lực lượng quản lý điều hành quốc tế trình độ cao và nhiều kinh nghiệm

thực tiễn. Trong bối cảnh hội nhập, liên kết quốc tế hoạt động này có ý nghĩa quan trọng trong nâng cao vị thế cạnh tranh của Công ty.

Hình thành văn hóa doanh nghiệp mang đậm hình ảnh của Công ty. Xây dựng

và ban hành triết lý, chuẩn mực điều hành quản lý để toàn thể cán bộ công nhân viên

quán triệt và thực thi, trên cơ sở đó hình thành các chuẩn mực văn hóa doanh nghiệp.

Trước mắt xây dựng các quy tắc, chuẩn mực, nghi thức, nghi lễ, lề lối...trong Công ty (đây được hiểu là “phần cứng” của Văn hoá doanh nghiệp).

4.6.5. Nhóm giải pháp về đầu tư và tạo nguồn vốn

SARATRANS cần có kế hoạch đầu tư giai đoạn đến 2025 và đến năm 2030

để đáp ứng nhu cầu vận tải và phù hợp với quy mô, năng lực tài chính, trong đó sẽ

phân kỳ và đưa ra lộ trình đầu tư phù hợp, xác định những dự án ưu tiên đầu tư và

tính hiệu quả của dự án.

4.6.5.1. Về các dự án đầu tư

a). Đầu tư các toa xe khách cao cấp để đáp ứng về số lượng toa xe (mỗi năm

đầu tư 1 ram tầu - 15 toa xe) và nâng cao chất lượng nội thất toa xe khách nhằm đáp

ứng nhu cầu đa dạng hóa chuyến đi và nhu cầu của hành khách; Ví dụ: Toa xe khách

giường nằm là loại hình đặc thù mà không có loại phương tiện nào ngoài Đường sắt

có được;

b). Giành thế chủ động hơn trong vấn đề sức kéo theo hai hướng:

- Đầu tư mua sắm thêm đầu máy riêng, trước mắt dùng để kéo các đoàn tầu

địa phương;

- Đề nghị Tổng công ty ĐSVN phân bổ giao toàn bộ đầu máy cho các Công ty

VTĐS

c). Đầu tư phát triển khoa học công nghệ mới, học tập kinh nghiệm của Nhật Bản trong thời kỳ đầu phát triển đường sắt cao tốc: Đó là trên cơ sở KCHT ĐS hiện có, tăng tốc độ chạy tầu bằng tăng tốc độ của đầu máy, toa xe; trang bị đầu máy và toa xe chạy được tốc độ kỹ thuật 120 km/ giờ. Trước mắt đầu tư một đoàn tầu nhanh

với tốc độ lữ hành 90 km/giờ khai thác tuyến Sài Gòn - Nha Trang, Sài Gòn - Quy Nhơn. Đây sẽ là bước đột phá trong khai thác vận tải cho giai đoạn KCHT ĐS chưa được thay

135

d). Ưu tiên đầu tư các dự án: Thành lập Trung tâm dữ liệu thông minh, sàn

giao dịch vận tài hàng hóa trực tuyến, hệ thống thông tin trực tuyến và tương tác trong

điều hành, vận dụng toa xe hàng (trong đó quan trọng nhất là lắp đặt thiết bị định vị

toa xe GPS trên từng toa xe hàng). Đầu tư dự án vệ sinh công nghiệp và diệt côn trùng

trên toa xe khách.

e). Tiếp tục tập trung vốn và nguồn lực, đẩy nhanh tiến độ để thực hiên các dự

án đang thực hiện, các dự án đã được xác định và đang trong quá trình chuẩn bị đầu

tư, đặc biệt là các dự án thay thế dần phương tiện toa xe đã cũ kỹ lạc hậu, cải tạo,

nâng cấp, mua mới các toa xe khách chất lượng cao, nghiên cứu đầu tư toa xe thông

minh.Trước mắt vay ngân hàng, khách hàng là chủ yếu.

f). Tập trung đầu tư có trọng điểm các cơ sở sửa chữa công nghiệp do Công ty

quản lý để có thể đảm đương đóng mới sửa chữa toa xe, kể cả toa xe đường sắt đô thị.

Mở rộng liên doanh, liên kết với các doanh nghiệp trong và ngoài nước để chế tạo sản

phẩm cơ khí đường sắt, cơ khí khác phục vụ nhu cầu trong và ngoài ngành.

4.6.5.2. Các giải pháp về huy động vốn

SARATRANS cần xây dựng cơ chế và kế hoạch huy động các nguồn vốn cho

đầu tư phát triển, đa dạng hóa các nguồn vốn, bao gồm vốn khấu hao tài sản cố đinh,

vốn đầu tư phát triển, vốn vay, vốn liên doanh liên kết…, trong đó chú trọng bốn kênh

như sau:

Thứ nhất, về vốn để đầu tư các dự án ứng dụng công nghệ thông tin theo hướng

CMCN 4.0 như: Thành lập Trung tâm dữ liệu thông minh, sàn giao dịch vận tài hàng

hóa trực tuyến, hệ thống thông tin trực tuyến toa xe hàng, vệ sinh công nghiệp và diệt

côn trùng trên toa xe khách, đóng mới toa xe thông minh, chất lượng cao. Đối với các

dự án này, SARATRANS huy động vốn theo hai hình thức sau:

- Ưu tiên đề nghị Nhà nước đưa vào danh mục các công trình khí trọng điểm,

công trình áp dụng công nghệ thông tin quốc gia để được hưởng mức vay ưu đãi với

lãi suất thấp, miễn thuế thu nhập, miễm thuế giá trị gia tăng…

- Huy động từ các thành phần kinh tế, đặc biệt là tư nhân, các đối tác, qua liên

doanh, liên kết để đầu tư toa xe chất lượng cao, thông minh, phương tiện vận chuyển

khác, phương tiện xếp dỡ, thiết bị công nghệ cao…. Muốn huy động được vốn qua

kênh này, SARATRANS cần phải có cơ chế cụ thể về giá, phương án khai thác, phân

chia lợi nhuận…

136

Thứ hai, vốn vay từ các ngân hàng thương mại: Tận dụng uy tín của

SARATRANS để tiếp cận nguồn vốn này một cách linh hoạt và hợp lý. Đây là nguồn

vốn chiếm tỷ trọng lớn nhất trong cơ cấu nguồn vốn. Để huy động được nguồn vốn

này, SARATRANS phải chứng tỏ được mình là khách hàng có khả năng thanh toán

thông qua hiệu quả hoạt động của mình, đồng thời tăng cường quan hệ với các cơ

quan tài chính, tín dụng. Vốn vay này thường có lãi suất cao do đó cần có biện pháp

cụ thể trong từng lĩnh vực để tăng khả năng quay vòng vốn.

Thứ ba, vốn tái đầu tư: Đối với nguồn vốn này, SARATRANS phải tập trung

quản lý, sử dụng xuất phát từ yêu cầu tối ưu hóa vốn và luân chuyển tiền tệ (lợi nhuận

để tích lũy, các quỹ đầu tư phát triển, nguồn khấu hao, bán thanh lý tài sản, lợi tức và

tăng giá cổ phần...). Đây là nguồn vốn hết sức quan trọng nhưng hiện nay còn chiếm

tỉ lệ tương đối nhỏ. Trong thời gian tới cần tăng cường tích lũy vốn, tăng tính tự chủ

và góp phần giảm lãi vay ngân hàng.

Thứ tư, vốn huy động thông qua thị trường chứng khoán. Hiện nay

SARATRANS đã tham gia thị trường chứng khoán, niêm yết trên thị trường Upcom

nên phải hết sức chú ý đến hiệu quả SXKD, tính minh bạch, khả năng quản trị doanh

nghiệp để tăng giá trị vốn hóa doanh nghiệp từ đó thu hút được các nguồn vốn xã hội

hóa từ nhiều thành phần kinh tế để tạo bước ngoặt phát triển phương tiện vận tải và

dịch vụ hỗ trợ vận tải.

Thứ năm, phát hành trái phiếu trả lãi theo hiệu quả kinh doanh

Để thu hút nguồn vốn to lớn đang nằm trong tay người dân, cần kiến nghị có

cơ chế nhà nước cho phép các doanh nghiệ VTĐS phát hành trái phiếu với hình thức

trả lãi, gồm 02 phần: phần cơ bản có mức lãi suất thấp hơn mức lãi suất ngân hàng,

phần lãi còn lại phụ thuộc vào hiệu quả SXKD của các doanh nghiệp, nếu doanh

nghiệp làm ăn có hiệu quả thì phần lãi suất này sẽ cao, ngược lại thì phần lãi suất này

sẽ thấp hoặc có thể là không có. Như thế, hoạt động SXKD kinh doanh của các doanh

nghiệp VTĐS sẽ được xã hội quan tâm giám sát, từ đó buộc DN phải tổ chức SXKD

sao cho có hiệu quả hơn. Mặt khác, với hình thức trả lãi này, những người mua trái

phiếu của DN nào thì họ sẽ sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp đó, đây cũng là biện

pháp giúp các doanh nghiệp VTĐS có thêm lợi thế để cạnh tranh với các vận tải khác

ở nước ngoài ở thị trường trong nước.

137

4.6.6. Giải pháp về bảo vệ môi trường

Đổi mới nội dung tuyên truyền, giáo dục, nâng cao ý thức, trách nhiệm về

BVMT cho đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức và người lao động trong toàn Công

ty. Kiện toàn bộ máy tổ chức quản lý, nâng cao năng lực, trình độ đội ngũ cán bộ,

công chức làm công tác BVMT; tổ chức, phân công lãnh đạo chịu trách nhiệm về

công tác BVMT và tăng cường bộ phận chuyên trách, cán bộ có chuyên môn về

BVMT, sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả.

Rà soát hồ sơ môi trường của đơn vị và các tổ chức trực thuộc để thực hiện

việc lập, trình phê duyệt đề án BVMT theo quy của Chính phủ; thiết lập, triển khai

áp dụng hệ thống quản lý môi trường theo ISO 14001 và xây dựng, thực hiện các định

mức tiêu thụ nhiên liệu, các quy chế về sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả;

đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị và tổ chức thực hiện việc thu gom, phân loại, lưu

giữ, xử lý các loại chất thải phát sinh trong hoạt động của đơn vị, đáp ứng quy định

pháp luật về BVMT; xây dựng kế hoạch (hoặc lộ trình) để tăng cường đầu tư đổi mới

công nghệ, thay thế các trang thiết bị tiêu tốn nhiều năng lượng, gây ô nhiễm môi

trường; tổ chức quan trắc định kỳ các thông số môi trường về nước thải, khí thải,

tiếng ồn, độ rung theo các quy chuẩn kỹ thuật về môi trường hiện hành.

Tập trung vào việc thu gom và xử lý rác thải trên các đoàn tàu, xử lý “ mùi hôi

nhà tàu”; tuyệt đối không được xả thải dọc đường. Việc sử dụng các loại hóa chất tẩy

rửa, vệ sinh công nghiệp trên các đoàn tàu, trong các khu vực sửa chưa, bảo dưỡng

toa xe đúng quy định của pháp luật. Đóng mới các đoàn tàu sử dụng ít nhiên liệu, độ

ồn thấp.

4.6.7. Giải pháp thực hiện trách nhiệm xã hội

Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp đang được xem như là một trong những

chiến lược kinh doanh hàng đầu của doanh nghiệp hơn là những quy định hay từ thiện

bắt buộc. Triển khai tốt trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp không những sẽ giúp

cho doanh nghiệp kinh doanh tốt mà còn hỗ trợ doanh nghiệp giải quyết những vấn

đề mang tính chiến lược liên quan đến kinh doanh và các vấn đề xã hội.

SARATRANS cần triển khai tốt một số giải pháp sau.

Thứ nhất, trong chỉ đạo, trong mọi hoạt động của mình cần tự nguyện, tự giác

thực hiện trách nhiệm trong sản xuất, kinh doanh làm sao có được lợi ích cho đơn vị

của mình, cho xã hội, nhưng phải đảm bảo sự phát triển bền vững vì mục tiêu kinh

138

tế, xã hội và bảo vệ môi trường, muốn phát triển bền vững cần phải thực hiện đúng

những quy định của luật pháp, chuẩn mực về bảo vệ môi trường, an toàn lao động,

đảm bảo quyền lợi chính đáng của người lao động...

Thứ hai, là một doanh nghiệp vận tải phục vụ công đồng, hàng năm chuyên

chở hàng triệu hành khách, khách hàng là người tiêu dùng sản phẩm của

SARATRANS, do vây, xã hội có bao nhiêu người sử dụng sản phẩm của

SARATRANS, thì SARATRANS phải chịu trách nhiệm với bấy nhiêu người tiêu

dùng. Đây là trách nhiệm lớn nhất vì liên quan đến cộng đồng.

Thứ ba, SARATRANS phải thực hiện tốt công tác tuyên truyền và nâng cao

nhận thức về trách nhiệm xã hội của các DN mà đứng đầu là cán bộ lãnh đạo, quản

lý. Việc thực hiện trách nhiệm xã hội trước hết cần được xem là một hành vi đạo đức

và được điều khiển bằng động cơ đạo đức.

Thứ tư, tiếp tục thực hiện và mở rộng hơn việc giảm giá vé, giá cước cho các

đối tượng theo quy định; đẩy mạnh tham gia các hoạt động xã hội; phong trào đền

ơn, đáp nghĩa; tích cực ủng hộ các hoạt động khác của Trung ương và địa phương;

hỗ trợ vật chất, tinh thần khi có thiên tai, dịch bệnh…

4.6.8. Các giải pháp khác

4.6.8.1. Về cơ cấu, tổ chức quản lý, quản trị doanh nghiệp

Thứ nhất, Rà soát lại toàn bộ bộ máy nhân sự, kiện toàn tổ chức, tái cấu trúc

bộ máy quản lý, điều hành phù hợp với mô hình mới theo hướng tinh gọn, hiệu quả.

Đẩy mạnh tái cấu trúc quản trị doanh nghiệp tập trung vào việc hoàn thiện bộ máy

của công ty; đổi mới, hoàn thiện hệ thống cơ chế, quy chế quản lý nội bộ của công

ty, phát triển nguồn nhân lực, tăng cường ứng dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ

thông tin để nâng cao năng lực, hiệu quả của công tác quản lý tạo động lực phát triển

và phù hợp với mô hình tổ chức công ty cổ phần.

Thứ hai, Xây dựng, hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ, đẩy mạnh cải cách,

đơn giản hóa các thủ tục hành chính đảm bảo phục vụ khách hàng nhanh nhất, thuận

tiện nhất. Xây dựng cơ chế quy chế phân cấp, phối hợp giữa công ty với các đơn vị

thành viên, giữa các đơn vị thành viên với nhau nhằm nâng cao khả năng canh tranh

với các phương tiên vận tải khác, tổng hợp được sức mạnh các nguồn lực của công

ty theo hướng phân cấp xuống các đơn vị.

139

Thứ ba, tăng cường quản lý, kiểm tra giám sát hoạt động của các đơn vị thành

viên theo quy định của pháp luật, của công ty; kịp thời chấn chỉnh các sai phạm; có

giải pháp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Chú trọng kiểm soát công tác chi,

rủi ro về tài chính để kịp thời có biện pháp phòng ngừa, hạn chế rủi ro và điều chỉnh

hoạt đông của các đơn vị kịp thời.

Thứ tư, Ưu tiên phát triển ứng dụng công nghệ thông tin vào các mặt quản lý

của Công ty, bao gồm: Ứng dụng các công cụ quản trị doanh nghiệp tiên tiến, tiếp tục

đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin trong quản trị văn phòng, điều hành vận tải,

quản lý tài chính, hỗ trợ khách hàng…

Thứ năm, quản lý sự thay đổi: Với mục tiên chiến lược phát triển đặt ra, những

thay đổi sẽ tạo ra sự thay đổi xáo trộn trong tư duy, nhận thức, ảnh hưởng tới các bên

liên quan..., lãnh đạo của Công ty cần phải ý thức được công tác quản lý sự thay đổi

và có kế hoạch hành động cụ thể. Các giải pháp đưa ra như sau:

+ Thành lập Ban chỉ đạo chiến lược với sự tham gia của các cán bộ chủ chốt:

Chủ tịch HĐQT là Trưởng ban, Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc phụ trách tài

chính làm Phó ban và thành viên là các trưởng phòng nghiệp vụ chủ chốt của Công

ty. Đây là những người có mức độ ảnh hưởng và khả năng quyết định tới sự thành

công của hoạt động tái cấu trúc.

+ Lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực hợp lý để triển khai thực hiện chiến lược

phát triển; để thực hiện những sự thay đổi này cần phải có lộ trình và mất nhiều thời

gian, không được nóng vội, đốt cháy giai đoạn.

+ Xây dựng cơ chế trao đổi thông tin giữa Ban chiến lược với các phòng ban,

cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty, xác định chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của sự

thay đổi; truyền đạt các kiến thức về sự thay đổi cho mọi thành viên, từ lãnh đạo chủ

chốt đến nhân viên trong toàn Công ty.

+ Hình thành hệ thống quản lý hỗn hợp, kết hợp sự quản lý tập trung cao, tạo

sức mạnh cho Công ty đồng thời thực hiện phân quyền cho các công ty thành viên để

phát huy tính chủ động, sáng tạo, tự chủ, tự chịu trách nhiệm.

4.6.8.2. Giải pháp về tài chính

Lành mạnh hóa các khoản nợ: SARATRANS cần cơ cấu mọi khoản nợ ngay

khi có thể thông qua việc tìm kiếm để thay thế các khoản vay ngắn hạn, lãi suất cao

140

bằng các khoản vay dài hạn, lãi suất thấp, qua đó cải thiện luồng tiền và khả năng trả nợ của mình cũng như tạo thêm nguồn vốn phục vụ cho hoạt động kinh doanh.

Tăng cường công tác kiểm tra để phát hiện các khoản chi phí bất hợp lý, ngăn

chặn, phòng chống tiêu cực có thể xảy ra trong quá trình hoạt động sản xuất kinh

doanh, đồng thời có những giải pháp thích ứng cho từng thời kỳ. Hướng dẫn các đơn

vị trực thuộc thực hiện đúng chế độ, chính sách tài chính, kế toán.

Quản lý chặt chẽ công tác thanh quyết toán chi phí tại đơn vị trực thuộc, các

dự án đầu tư, thực hiện đúng theo các mẫu biểu quy định của nhà nước. Ban hành

quy định xử lý, phạt hành chính khi sai sót những điểm đã đƣợc nhắc nhở.

Tìm kiếm nguồn vốn tài trợ phù hợp, cơ cấu vốn hợp lý và tăng cường sử dụng

vốn có hiệu quả. Khai thác các nguồn vốn một cách hợp lý, không lãng phí nhằm mục

đích bảo toàn và phát triển vốn. Sử dụng các loại vốn kinh doanh từ hoạt động liên

danh, liên kết, vốn vay, quỹ khoa học công nghệ, sử dụng vốn bằng tiền nhàn rỗi để

sinh lợi.

4.6.8.3. Giải pháp về giữ vững an toàn trong vận tải

An toàn là một trong những lợi thế cạnh tranh của ngành vận tải đường sắt so

với các phương thức vận tải khác. Do vậy, việc giữ vững an toàn trong vận tải cũng

là một trong những mục tiêu quan trọng và trách nhiệm mà Công ty phải hướng tới.

Hiện nay, KCHTĐS nước ta có tiêu chuẩn kỹ thuật, chất lượng. Đặc biệt, có

rất nhiều đường ngang, trong đó có nhiều điểm giao cắt tự mở, không có gác chắn,

không có cảnh báo tự động, thậm chí không có cảnh báo; có rất nhiều tai nạn xảy ra.

Để giải quyết vấn đề này Công ty cần kiến nghị với Tổng công ty ĐSVN giải quyết.

Ngoài ra, trong công tác cứu hộ tai nạn giao thông đường sắt, Công ty cần phối

hợp khẩn trương với các bộ phận liên quan để giải quyết nhanh chóng hậu quả tai nạn

giao thông nhằm giải phóng nhanh cung đường phục vụ cho quá trình sản xuất kinh

doanh đường sắt được diễn ra liên tục mà không bị gián đoạn quá lâu.

4.7. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Đây là phần nội dung của bước cập nhật chiến lược, tác giả đề xuất cứ sau 5

năm thì chiến lược phải được kiểm tra, đánh giá và có kế hoạch điều chỉnh kịp thời.

Có như thế chiến lược mới đạt được hiệu quả cao nhất và phù hợp theo đúng tinh thần

của các nhà quản trị trong giai đoạn chiến lược của Công ty.

Công ty cổ phần VTĐS Sài Gòn cần thành lập Ban chiến lược với sự tham gia

của các cán bộ chủ chốt: Chủ tịch Hội đồng quản trị là Trưởng ban, Tổng giám đốc,

141

Phó Tổng giám đốc làm Phó ban, Kế toán trưởng và một số trưởng phòng, chuyên

gia giỏi là thành viên. Đây là những người có mức độ ảnh hưởng và khả năng quyết

định tới sự thành công của doanh nghiệp. Ban này có nhiệm vụ chỉ đạo toàn bộ quá

trình xây dựng, triển khai thực hiện CLPT của doanh nghiệp.

Kết luận chương 4

Chương 4 là chương thực hiện mục đích nghiên cứu sau cùng của luận án.

Cụ thể đã:

Thứ nhất, xác định rõ sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược và các mục tiêu phát triển

của SARATRANS giai đoạn đến năm 2025 tầm nhìn đến 2030. Việc xác định các

mục tiêu, chỉ tiêu cụ thể được thực hiện thông qua các phương pháp tính một cách

khoa học để dự báo nhu cầu vận tải, dự báo sản lượng và doanh thu vận tải đường sắt

đến năm 2025 và tầm nhìn đến 2030;;

Thứ hai, luận án đề xuất các phương án chiến lược từ phân tích SWOT, những

phương án chiến lược phát triển này được đánh giá thông qua ma trận QSPM (đây là

những công cụ hiện đại, phù hợp) để lựa chọn phương án chiến lược phát triển tối

ưu cho SARATRANS. Luận án đề xuất những trọng tâm chiến lược, những định

hướng và nhiệm vụ chiến lược cho SARATRANS.

Thứ ba, làm rõ các nội dung cơ bản trong phương án chiến lược phát triển đã

được lựa chọn; đồng thời, luận án đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược đã

lựa chọn. Có một số giải pháp được đề xuất có thể được thực hiện ngay, cũng có một

số chưa đủ điều kiện thực hiện, nhưng về lâu dài cần quyết liệt thực hiện một cách

đồng bộ để đảm bảo CLPT của SARATRANS được triển khai thành công.

Trong chương này, tác giả đã đề xuất một số mô hình có thể triển khai làm dự

án có hiệu quả ngay với vốn đầu tư ít:

Xây dựng các mô hình: Trung tâm dữ liệu thông minh của Công ty cổ phần

VTĐS Sài Gòn; mô hình hệ thống thông tin trực tuyến và tương tác trong điều hành,

vận dụng toa xe hàng và thành lập sàn giao dịch vận tài hàng hóa trực tuyến của Công

ty cổ phần VTĐS Sài Gòn.

142

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

1. Kết luận

Mỗi doanh nghiệp đều phải có chiến lược phát triển của riêng mình; chiến lược

phát triển như kim chỉ nam định hướng đi cho thời gian dài và nó được lấy làm nền

tảng, làm cơ sở để xây dựng các quy hoạch phát triển và kế hoạch dài hạn, trung hạn.

Điều đó có nghĩa là việc xây dựng chiến lược phát triển là việc làm có ý nghĩa tiên

quyết trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Đặc biệt, đối với doanh nghiệp

VTĐS

Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn là một trong 3 đơn vị làm nhiệm

vụ vận tải hàng hóa, hành khách bằng đường sắt, có truyền thống lâu năm, có quy mô

lao động, quy mô cung cấp dịch vụ vận tải và quy mô kinh tế khá lớn, lại đang trong

thời kỳ thay đổi căn bản về mô hình doanh nghiệp, về chủ sở hữu, là doanh nghiệp cổ

phần, vì vậy, việc xây dựng một chiến lược phát triển đúng đắn, phù hợp trong từng

giai đoạn là vấn đề tất yếu.

Trong giai đoạn vừa qua, mặc dù lãnh đạo ngành đường sắt và lãnh đạo

SARATRANS luôn dành sự quan tâm tới việc xây dựng và hoàn thiện chiến lược

phát triển. Nhưng do là doanh nghiệp nhà nước, hạch toán phụ thuộc nên các doanh

nghiệp VTĐS đều chưa có chiến lược riêng, hiện nay mới chỉ xây dựng kế hoạch

trung hạn 05 năm. Đặc biệt, trong bối cảnh các doanh nghiệp VTĐS đang gặp

nhiều những khó khăn trong SXKD, khả năng cạnh tranh rất yếu. Một trong những

nguyên nhân được xác định là do chiến lược phát triển của ngành ĐSVN thiếu tính

khả thi, chủ yếu tập trung vào phát triển các dự án KCHT, ít quan tâm đến dịch vụ

vận tải.

Trong bối cảnh như vậy, luận án tập trung ưu tiên cho việc nghiên cứu hoàn

thiện lý luận cũng như khung lý thuyết về việc xây dựng chiến phát triển cho các

doanh nghiệp VTĐS trong ngành Đường sắt Việt Nam, với mục đích sau cùng là xây

dựng chiến lược phát triển cho SARATRANS với tầm nhìn dài hạn; đồng thời, đề

xuất những giải pháp cụ thể, có cơ sở khoa học nhằm giúp SARATRANS có thể thực

hiện thành công chiến lược phát triển được đề xuất, từ đó, giúp SARATRANS đẩy

nhanh tốc độ phát triển, nâng cao chất lượng dịch vụ, nâng cao năng lực cạnh tranh,

đảm bảo sự phát triển bền vững.

Trong toàn bộ luận án, tác giả đã thực hiện việc nghiên cứu xây dựng CLPT

cho SARATRANS theo các bước:

143

- Tổng quan về vấn đề nghiên cứu ở trong và ngoài nước.

- Xác định những vấn đề còn tồn tại, khoảng trống và nhiệm vụ cần nghiên

cứu trong trong xây dựng CLPT cho doanh nghiệp VTĐS.

- Nghiên cứu cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp

VTĐS; đặc biệt trong giai đoạn các doanh nghiệp VTĐS đã cổ phần, chưa có nghiên

cứu nào về xây dựng CLPT trong giai đoạn này;

- Đánh giá thực trạng SARATRANS; phân tích, đánh giá môi trường hoạt

động của SARATRANS hiện nay.

- Từ đó, tác giả đề xuất CLPT và các giải pháp tổ chức thực hiện CLPT được

lựa chọn của SARATRANS.

* Kết quả có tính mới của luận án thể hiện ở điểm sau: Thứ nhất, luận án đã tổng quan các nghiên cứu trong nước và ở nước ngoài

về chiến lược phát triển và tìm ra khoảng trống nghiên cứu, quy trình, phương

pháp nghiên cứu; xây dựng khung lý luận cho nghiên cứu về xây dựng chiến lược

phát triển cho doanh nghiệp VTĐS trên cơ sở các nghiên cứu đã được công nhận

trong các công trình nghiên cứu khoa học có liên quan ở trong và ngoài nước.

Thứ hai, hệ thống hóa và làm sâu sắc hơn, bổ sung và phát triển cơ sở lý luận về

xây dựng chiến lược phát triển cho các doanh nghiệp vận tải đường sắt trong bối cảnh

vừa cổ phần hóa:

+ Đưa ra khái niệm về CLPT doanh nghiệp; xây dựng các nguyên tắc, các căn

cứ, quy trình 8 bước, đề xuất cấp chiến lược và các chiến lược thành phần của CLPT

doanh nghiệp VT ĐSVN. Đưa ra 9 nội dung nguyên tắc phát triển bền vững doanh

nghiệp VTĐS;

+ Đề xuất các lĩnh vực ứng dụng công nghệ theo hướng CMCN 4.0 cho doanh

nghiệp vận tải đường sắt.

+ Đề xuất áp dụng bài toán xác định chỉ số kết nối vận tải cho doanh nghiệp vận

tải ĐSVN.

+ Tiếp cận CMCN 4.0 bằng xây dựng các mô hình ứng dung công nghệ thông

tin tiên tiến, kỹ thuật số: Sàn giao dịch vận tải hàng hóa, Trung tâm dữ liệu thông minh

của SARATRANS, Hệ thống thông tin trực tuyến toa xe hàng và đo lường mối quan hệ

của cơ sở xây dựng CLPT với tính khả thi của chiến lược phát triển.

Thứ ba, bằng các phương pháp khoa học, hiện đại luận án đã phân tích, đánh

giá thực trạng SARATRANS, công tác xây dựng CLPT của SARATRANS; phân

144

tích, đánh giá môi trường hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm: Môi trường vĩ mô,

môi trường ngành cũng như môi trường nội bộ của SARATRANS với nguyên tắc

đảm bảo tính hiện thực, logic và khoa học. Trong quá trình phân tích, đánh giá, luận

án đặc biệt quan tâm đến sự so sánh giữa SARATRANS với các đối thủ cạnh tranh

trong vận tải; tham khảo ý kiến của 145 cán bộ lãnh đạo, quản lý của SARATRANS,

Tổng công ty ĐSVN và các đơn vị VTĐS khác để có được cái nhìn đánh giá chính

xác và khách quan. Qua nghiên cứu, luận án đã xác định được: Cơ hội, thách thức

phải đối mặt; điểm mạnh, điểm yếu của SARATRANS, đó chính là những căn cứ đặc

biệt quan trọng cho việc xây dựng phương án và lựa chọn CLPT tối ưu cho

SARATRANS giai đoạn đến năm 2025 tầm nhìn đến 2030.

Thứ tư, Đề xuất CLPT cho SARATRANS: Trên cơ sở kết quả phân tích, đánh

giá môi trường và kết quả điều tra, khảo sát, luận án sử dụng các công cụ hiện đại,

khoa học như ma trận SWOT để xây dựng các phương án chiến lược; sử dụng ma

trận QSPM để đánh giá định lượng và lựa chọn được chiến lược phát triển tối ưu cho

SARATRANS giai đoạn đến năm 2025 tầm nhìn đến 2030 là Chiến lược Chiến lược

Tăng trưởng tập trung, chiến lược quản lý tổng thể.

Thứ năm, đề xuất các giải pháp thực hiện CLPT đã được lựa chọn với phương

pháp khoa học có độ tin cậy cao về sự cần thiết và tính khả thi của các giải pháp này,

phù hợp với SARATRANS trong bối cảnh mới được chuyển từ doanh nghiệp nhà

nước, hạch toán phụ thuộc sang là doanh nghiệp cổ phần vẫn còn mang nặng tính

“bao cấp”.

Thứ sáu, tiếp cận CMCN 4.0 bằng đề xuất một số phương pháp cần thiết mang

tính hiện đại, phù hợp được sử dụng trong quá trình đánh giá thưc trạng, nghiên cứu,

xây dựng chiến lược phát triển cho SARATRANS: Phương pháp dự báo sản lượng,

doanh thu VTĐS, phương pháp tính trọng số trong sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố

môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp VTĐS...

Những luận điểm có tính mới:

- Xây dựng chính sách sản phẩm cho doanh nghiệp vận tải đường sắt: Vị trí

doanh nghiệp VTĐS không phải là doanh nghiệp mạnh, hiện có thị phần rất nhỏ

(khoảng 1%) trong toàn bộ thị trường vận tải rất lớn và rất hấp dẫn. Chính vì vậy, để

tồn tại và phát triển, doanh nghiệp VTĐS phải tăng cho được thị phần của mình bằng

cải tiến sản phẩm, dịch vụ hoặc tập trung đầu tư để tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm

145

trong thị trường này. Để tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm, doanh nghiệp VTĐS cần

làm mới sản phẩm của mình trên cơ sở sản phẩm cũ, đó là thay vì chỉ vận chuyển trên

đường sắt, phải kết nối vận chuyển trên các phương tiện khác. Khi đó sản phẩm VTĐS

sẽ bao gồm: Sản phẩm trong phạm vi đường sắt + sản phẩm ngoài phạm vi đường sắt

và giá thành VTĐS sẽ là: Giá thành vận tải trên đường sắt + giá thành vận tải ngoài

đường sắt.

- Đề xuất lựa chọn công nghệ VTĐS theo hướng cách mạng công nghiệp 4.0

cho doanh nghiệp VTĐS: Xuất phát từ hoàn cảnh hiện nay của ĐSVN đang khai thác

vận tải trên nền KCHT hết sức lạc hậu, công nghệ đường đơn, khổ hẹp, bán kính

đường cong nhỏ, độ dốc lớn, nhiều giao cắt với đường bộ, cầu yếu, hầm hẹp, toa xe,

đầu máy cũ, phần lớn đã hết khấu hao… dẫn đến tốc độ chạy tàu chậm, nhiều va chạm

tại các nút giao cắt, xóc, lắc, không êm thuận, độ ồn cao và hậu quả là chi phí cao,

kém thuận tiện... sức cạnh tranh kém. Thêm nữa, tình trạng này sẽ không được cải

thiện trong tương lai gần, chính vì vậy, hơn ai hết, doanh nghiệp VTĐS phải ưu tiên

chiến lược phát triển CMCN 4.0, bởi lẽ, cuộc CMCN 4.0 không cần đầu tư quá nhiều

cho cơ sở VCKT mà chủ yếu là đầu tư về nhân lực, về công nghệ tiên tiên, điều này

phù hợp với những doanh nghiệp có nguồn vốn hạn hẹp như DN VTĐS. Theo đó, tập

trung vào 4 ứng dụng:

+ Quản lý giao thông vận tải đường sắt: Sử dụng các công cụ điện toán và tự

động nhằm hướng đến việc tối ưu hóa: Tương tác giữa cơ quan điều hành vận tải

đường sắt, tổ chức, người tham gia vận tải, chủ hàng, khách hàng…(qua kết nối

internet) và hỗ trợ doanh nghiệp VTĐS, khách hàng ra quyết định (chẳng hạn lựa

chọn tuyến giao thông, phương tiện giao thông, ưu tiên tối ưu hóa quãng đường hoặc

tối ưu hóa thời gian…).

+ Lập trung tâm dữ liệu thông minh, kết nối thông tin trực tuyến về KCHTĐS,

phương tiện vận tải, nhân lực, biểu đồ chạy tàu, hành trình thực của đoàn tàu, vị trí

đoàn tàu; vị trí, tình trạng hàng hóa, tình trạng kỹ thuật… toa xe hàng (qua kết nối

internet, GPS…), qua đó giúp tất cả các bên tham gia đều có được thông tin chính

xác, nhanh nhất mà mình muốn.

+ Lập sàn giao dịch vận tải hàng hóa trực tuyến: Sàn giao dịch vận tải phát

triển trên nền tảng mạng Internet. Qua mạng lưới sàn giao dịch vận tải, chủ xe và chủ

hàng kết nối với nhau, kết nối khả năng vận chuyển phù hợp, thông tin minh bạch,

giá cước phù hợp…

146

+ Ứng dụng internet và GPS trực tuyến để quản lý, điều hành, vận dụng, sửa

chữa toàn bộ toa xe hàng của doanh nghiệp VTĐS. Hiện nay việc quản lý vận dụng,

điều hành toa xe hàng rất khó khăn, toa xe hàng của các doanh nghiệp VTĐS đang

được dùng chung nên tạo ra tình trạng “vô chủ” các doanh nghiệp VTĐS không biết

vị trí thực toa xe, tình trạng hàng hóa, có hàng, rỗng, nơi xếp hàng, nơi lập tàu… Đặc

biệt chủ hàng không biết vị trí, tình trạng hàng hóa, thời gian đến…

- Xây dựng bài toán xác định chỉ số kết nối vận tải: Tại các thành phố, đô

thị, khu công nghiệp lớn luôn có hệ thống giao thông vận tải phát triển tạo thành

các mạng lưới hết sức phức tạp. Việc lựa chọn lộ trình sao cho đi lại dễ dàng,

thuận tiện, phù hợp nhất đối với mọi người luôn là vấn đề khó khăn, phức tạp.

Chính vì vậy, các doanh nghiệp VTĐS phải tính toán cho được lộ trình nào, thông

qua nút kết nối nào thuận lợi nhất, qua đó tư vấn cho hành khách để hành khách

lựa chọn lộ tình dễ dàng, thuận tiện nhất. Sự dễ dàng và thuận tiện đó sẽ tăng thêm

ý định sử dụng đường sắt làm phương tiện đi lại và kết quả là doanh nghiệp VTĐS

sẽ tăng thêm khả năng cạnh canh, tăng sản lượng và doanh thu. Việc lựa chọn lộ

trình được được lượng hóa bằng chỉ số kết nối vận tải. Về nguyên tắc chỉ số kết

nối càng cao thì lộ trình đi lại sẽ càng dễ dàng. Hiện nay, trên thế giới và Việt

Nam chưa có nhiều nghiên cứu tính toán khả năng kết nối vận tải tại các nút giao

thông (ga đường sắt, cảng hàng không, bến xe ô tô…). Trên cơ sở kết thừa phương

pháp tính toán đã có, tác giả đề xuất mô hình tính toán chỉ số kết nối tại các nút là

ga đường sắt Việt Nam. Từ đó, làm cơ sở đề xuất phương hướng xây dựng CLPT

phù hợp với các doanh nghiệp VTĐS trong môi trường kinh doanh và điều kiện

thực tế sản xuất hiện nay.

- Nghiên cứu cơ sở lý luận về cơ sở xây dựng CLPT, từ đó đề xuất mô hình

nghiên cứu đo lường mối quan hệ của cơ sở xây dựng đến tính khả thi của chiến lược

phát triển doanh nghiệp vận tải đường sắt.

2. Kiến nghị

a) Kiến nghị với Nhà nước

- Điểm nghẽn và là nguyên nhân chủ yếu làm cho năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp VTĐS yếu kém như hiện nay chính là các doanh nghiệp VTĐS Việt

Nam đang khai thác vận tải trên nền KCHTĐS hết sức lạc hậu, cũ kỹ; KCHTĐS do

nhà nước quản lý, đầu tư toàn bộ; chính vì vậy, kiến nghị với Nhà nước cần sớm đầu

147

tư KCHTĐS theo các quy hoạch và chiến lược phát triển ngành ĐSVN đã được duyệt.

Đây là điều kiện để doanh nghiệp VTĐS cạnh tranh công bằng với các phương tiện

vận tải khác.

- Có các chính sách hỗ trợ các doanh nghiệp VTĐS đầu tư mạnh mẽ vào tạo

dựng kho, bãi hàng, đường xếp dỡ, phương tiện xếp dỡ, phương tiện vận tải, công

nghệ thông tin và đào tạo nhân lực đáp ứng được thời đại công nghiệp 4.0. bằng việc

hỗ trợ vốn đầu tư, thuế, kéo dài thời gian hoàn vốn, hỗ trợ về đất đai,...

- Chỉ đạo quy hoạch tổng thể các chuyên ngành GTVT phải có tính kết nối toàn

diện ngành, Quy hoạch đa phương thức nhằm thúc đẩy sự phát triển nhanh hơn của các

phương thức vận tải hàng hóa có chi phí thấp như đường sắt, can thiệp vào các điểm hạn

chế của chuỗi cung cấp như các cảng, kho bãi và điểm trung chuyển, nhà ga, bến xe…

- Kiến nghị nhà nước xem xét cho lùi thời gian thực hiện Điều 18 Nghị định

65/2018/NĐ-CP về niên hạn sử dụng của toa xe, vì số toa hết hạn dử dụng chiếm trên

40% và nếu như vậy thì SARATRANS sẽ không có toa xe để vận dụng, giảm quy mô

sức chở tới 30%.

b) Kiến nghị với Tổng công ty Đường sắt Việt Nam

- Với vai trò là Công ty mẹ, đóng góp trên 70% vốn chủ sở hữu, Tổng công ty

ĐSVN cần tham gia vào toàn bộ quá trình SXKD của doanh nghiệp VTĐS bằng việc

hỗ trợ về vốn, cơ chế, quy chế, đầu tư phương tiện vận tải, công nghệ tiên tiến, như:

Tổng công ty vay vốn sau đó cho vay lại hoặc bảo lãnh vốn vay với lãi suất thấp để

đầu tư phát triển toa xe khách chất lượng cao; mua sắm máy móc thiết bị công nghệ

cao theo hướng CMCN 4.0.

- Chủ trì để phối hợp với các chuyên ngành vận tải khác, với địa phương để

tăng cường kết nối liên phương thức giữa đường sắt và các phương thức khác; đảm

bảo kết nối tốt ở điểm đầu và cuối của luồng giao thông hành khách và hàng hóa; phát

triển các công trình liên phương thức thông qua hợp tác hay liên kết với khách hàng

đường sắt truyền thống;

- Chủ trì trong việc phối hợp điều hành vận tải, đặc biệt trong lĩnh vực vận

dụng toa xe hàng một các hiệu quả nhất;

- Với vai trò là một bên ký kết hợp đồng kinh tế trong điều hành vận tải, tổng

công ty ĐSVN cần xem xét một cách hợp lý nhất về giá sử dụng sức kéo, giá điều

hành; gắn trách nhiệm của Công ty mẹ - Tổng công ty ĐSVN trong kết quả kinh

148

doanh bằng việc điều chỉnh hợp đồng sao cho chi phí của Tổng công ty ĐSVN tỷ lệ

thuận với kết quả sản xuất kinh doanh của SARATRANS.

(iii) Hạn chế của luận án

Mặc dù các mục tiêu nghiên cứu đã đạt được nhưng vẫn có hạn chế trong

nghiên cứu này đó là việc chưa tính toán lượng hóa được sự ảnh hưởng của

KCHTĐS đến CLPT của doanh nghiệp VTĐS và chưa có điều kiện nghiên cứu sâu

hơn về kết nối vận tải ĐS.

(iv) Hướng nghiên cứu trong tương lai

Trong tương lai, dựa vào kết quả nghiên cứu của luận án có thể nghiên cứu

tính toán cụ thể lượng hóa được mức độ ảnh hưởng của KCHTĐS đến CLPT của

doanh nghiệp VTĐS.

CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ

1. Phạm Quang Tú (2014), Nghiên cứu các giải pháp huy động vốn từ khu vực tư

nhân vào phát triển ĐSVN, Tạp chí GTVT, số tháng 4/2014, Tr 47.

2. Phạm Quang Tú (2014), Nghiên cứu các nguyên tắc xây dựng chiến lược phát

triển DN vận tải đường sắt, Tạp chí GTVT, số tháng 7/2017, Tr 98.

3. Phạm Quang Tú, Phạm Công Thuận (2019), Tăng cường kết nối vận tải đường

sắt khu vực thành phố Hồ Chí Minh, Tạp chí GTVT, số tháng 8/2019, Tr 164.

4. Phạm Quang Tú (2020), Nghiên cứu một số mô hình ứng dụng cách mạng công

nghiệp 4.0 tại Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn, Tạp chí GTVT, số tháng

10/2020, Tr 180.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

A. Tài liệu tham khảo bằng Tiếng Việt

[1] Nguyễn Văn Bính (2002), Nghiên cứu các giải pháp đầu tư hiện đại hóa cơ sở

hạ tầng vận tải đường sắt, Luận án Tiến sỹ kỹ thuật, Đại học GTVT.

[2] Bộ Giao thông Vận tải (2015), Phương án cổ phần hóa Công ty TNHHMTV

Vận tải Đường sắt Sài Gòn, Quyết định 3885/QĐ-BGTVT.

[3] Bộ Giao thông vận tải (2016), Báo cáo Tổng kết 10 năm thực hiện Luật Đường sắt.

[4] Bộ Giao thông Vận tải - Jica Nhật Bản (2010), Nghiên cứu Toàn diện về Phát

triển Bền vững Hệ thống Giao thông Vận tải Việt Nam (VITRANSS 2) tháng 5

năm 2010.

[5] Bộ Giao thông Vận tải (2016), Quyết định số 1423/QĐ-BGTVT ngày 10-5-2016,

Bộ trưởng Bộ GTVT quyết định phê duyệt chiến lược, kế hoạch SXKD và kế

hoạch đầu tư phát triển 5 năm giai đoạn 2016 - 2020 của Tổng công ty Đường

sắt Việt Nam.

[6] Nguyễn Thanh Chương (2008), Nghiên cứu ứng dụng phương pháp quản lý

chất lượng cho doanh nghiệp vận tải hành khách bằng ô tô trong xu thế hội

nhập, Đề tài NCKH cấp Bộ, Hà Nội.

[7] Công ty Đường sắt Sài Gòn (2016), Nghị quyết đại hội cổ đông sáng lập của

Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn tổ chức Đại hội đồng cổ đông lần

thứ nhất vào gày 21 tháng 01 năm 2016,

[8] Công ty Đường sắt Sài Gòn (2016), Điều lệ Tổ chức và hoạt động của Công ty

[9] Công ty Đường sắt Sài Gòn (2015-2019), Báo cáo thống kê của Công ty Đường

sắt Sài Gòn 2016 - 2019.

[10] Công ty cổ phần vận tải Đường sắt Sài Gòn (2016-2019), Các báo cáo về kết

quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Vận tải đường sắt Sài

Gòn.

[11] Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (1997), Giáo trình Chiến lược và sách

lược kinh doanh, Nxb Thống kê, Hà Nội.

[12] Nghiêm Văn Dĩnh (2004), Giáo trình kinh tế học vĩ mô, Trường Đại học Giao

thông vận tải, Hà Nội.

[13] Peter Drucker (2013), Quản trị trong thời kỳ khủng hoảng, Nxb Lao động - xã

hội, Hà Nội.

[14] Dương Ngọc Dũng (2005), Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael E.

Porter, Nxb Tổng hợp, TP. Hồ Chí Minh.

[15] Lê Tiến Dũng (2014), “Nghiên cứu các giải pháp marketing áp dụng vào công

tác vận chuyển hành khách trên đường sắt”. Luận án Tiến sĩ kinh tế Trường

ĐH GTVT, Hà Nội.

[16] ĐCSVN (2016), Nghị quyết Đại hội đại biểu Đảng toàn quốc lần thứ XII.

[17] ĐCSVN (2011), Nghị quyết Đại hội Đại biểu toàn quốc lần thứ XI.

[18] Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền (2003), Giáo trình Chiến lược kinh

doanh và phát triển doanh nghiệp, Nxb Giáo dục, Hà Nội.

[19] Phan Huy Đường (2014), Quản lý công, Nxb Đại học Quốc gia Hà Nội, Hà Nội.

[20] Lê Thế Giới (2012), Giới thiệu về quản trị chiến lược và tuyên bố sứ mệnh, Nxb

Đại học Đà Nẵng, Đà Nẵng.

[21] Grünig R. và Richard Kunhn, dịch giả Phạm Ngọc Thúy, Lê Thành Long, Võ

Văn Huy (2003), Hoạch định chiến lược theo quá trình, Nxb Khoa học và kỹ

thuật, Hà Nội.

[22] Hoàng Thị Hà (2016), Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh trong ngành

vận tải đường sắt, Luận án tiến sỹ Trường Đại học GTVT Hà Nội.

[23] Nguyễn Hữu Hà (1999), Giáo trình Marketing trong ngành vận tải đường sắt,

Trường Đại học Giao thông vận tải, Hà Nội.

[24] Nguyễn Hữu Hà (2007), Đề tài cấp Bộ: “Xây dựng chiến lược sản xuất kinh

doanh cho Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam”, Kỉ yếu nghiên cứu khoa học -

Trường Đại học GTVT.

[25] Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2001), Đề tài cấp Bộ: Xây dựng các biện pháp nâng

cao khả năng cạnh tranh và thị phần của ngành vận tải đường sắt", Kỉ yếu

nghiên cứu khoa học - Trường Đại học GTVT.

[26] Vương Quân Hoàng (2014), Bài viết Nội dung quản trị chiến lược và trọng tâm

trong thế kỷ XXI, Hà Nội.

[27] Đào Duy Huân (2004), Chiến lược kinh doanh trong toàn cầu hóa kinh tế, Nxb

Thống kê, Hà Nội.

[28] Nguyễn Mạnh Hùng, Nguyễn Hữu Hà, Nguyễn Văn Thụ (2015), Quy trình xây

dựng chiến lược kinh doanh cho doanh vận tải hành khách bằng ôtô, Tạp chí

Giao thông vận tải

[29] Nguyễn Ngọc Huyền (2013), Giáo trình Chiến lược kinh doanh trong nền kinh

tế toàn cầu, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.

[30] Nguyễn Ngọc Huyền (2013), Giáo trình quản trị kinh doanh, Nxb Đại học Kinh

tế quốc dân, Hà Nội.

[31] Lê Văn Nam (2015), Chiến lược phát triển cán bộ quản lý của doanh nghiệp, Luận

án tiến sỹ Trường Đại học GTVT Hà Nội.

[32] Bùi Xuân Phong, Trần Văn Bính, Trần Ngọc Minh, Cao Minh Trường (năm

1998), Giáo trình Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh trong ngành Đường

sắt - Trường Đại học GTVT, Hà Nội.

[33] Bùi Xuân Phong (2015), Giáo trình Quản trị chiến lược, Học viện Công nghệ

BCVT.

[34] Nguyễn Trọng Hoài (2009). Dự báo và phân tích dữ liệu trong kinh tế và tài

chính, Nhà xuất bản Thống kê.

[35] M. Porter (1989), Lợi thế cạnh tranh quốc gia, Nxb Free, Fress.

[36] Michael. Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, sách dịch, Nxb Khoa học và Kỹ

thuật.

[37] M. Porter (2016), Chiến lược cạnh tranh, Lợi thế cạnh tranh. Nxb Trẻ.

[38] Lê Quân (2013), Giải pháp thúc đẩy vận chuyển hàng hóa bằng đường sắt, Tạp

chí GTVT.

[39] Quốc hội (2017), Luật Đường sắt số: 06/2017/QH14.

[40] Quốc hội (2014), Luật Doanh nghiệp số: 68/2014/QH13.

[41] Quốc hội (2019), Luật Chứng khoán số: 54/2019/QH14.

[42] Lê Thu Sao (2012), “Đổi mới công tác sản xuất kinh doanh vận tải đường sắt

theo hướng gắn với thị trường và hội nhập quốc tế”. Luận án Tiến sĩ kinh tế

Trường ĐH GTVT, Hà Nội.

[43] Từ Sỹ Sùa (2013), Giáo trình Marketing dịch vụ vận tải, Nxb Giao thông vận tải.

[44] Mai Anh Tài (2013), Xây dựng Chiến lược phát triển Tổng công ty Xi măng Việt

Nam đến 2020, Luận án tiến sỹ Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.

[45] Nguyễn Hồng Thái (2018), Tăng cường kết nối hạ tầng giao thông để giảm chi phí

vận tải cho doanh nghiệp dịch vụ logistic.Tạp chí Giao thông vận tải.

[46] Ngô Kim Thanh (2011), Quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế quốc dân.

[47] Thủ tướng (2002), Quy hoạch phát triển ngành giao thông vận tải ĐSVN đến

năm 2020, Quyết định số 06/2002/QĐ-TTg ngày 07/01/2002.

[48] Thủ tướng (2008), Chiến lược phát triển Giao thông vận tải đường sắt Việt Nam

đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2050, Quyết định số 1686/QĐ-TTg ngày

20/11/2008.

[49] Thủ tướng (2009), Điều chỉnh Chiến lược phát triển Giao thông vận tải đến

năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030, Quyết định số 35/2009/QĐ-TTg ngày

03/03/2009.

[50] Thủ tướng (2009), Điều chỉnh Quy hoạch tổng thể phát triển giao thông vận tải

đường sắt Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030, Quyết định số

1436/QĐ-TTg ngày 10/09/2009.

[51] Thủ tướng (2013), Điều chỉnh Chiến lược phát triển Giao thông vận tải đến

năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030 (Quyết định số 355/2013/QĐ-TTg của Thủ

tướng Chính phủ ngày 25.2.2013).

[52] Thủ tướng (2014), Chiến lược phát triển dịch vụ vận tải đến năm 2020, định hướng

đến năm 2030, Quyết định 318/QĐ-TTg ngày 4 tháng 3 năm 2014.

[53] Thủ tướng (2015), Điều chỉnh Chiến lược phát triển GTVT đường sắt Việt Nam

đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2050, Quyết định số 214/QĐ-TTg ngày

10/02/2015.

[54] Thủ tướng (2015), Điều chỉnh Quy hoạch tổng thể phát triển GTVT đường sắt

Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030, Quyết định số 1468/QĐ-TTg

ngày 24/08/2015.

[55] Thủ tướng (2011), Quy hoạch phát triển GTVT vùng kinh tế trọng điểm phía

Nam đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030, Thủ tướng Chính phủ phê

duyệt tại Quyết định số 06/2011/QĐ-TTg ngày 24/01/2011.

[56] Nguyễn Văn Thụ (2007), Bài giảng Chiến lược sản xuất kinh doanh trong

ngành vận tải, Trường Đại học GTVT, Hà Nội.

[57] Vũ Trọng Tích (2008), Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của dịch vụ

vận tải đường sắt, Tạp chí Khoa học GTVT.

[58] Tổ chức giáo dục TOPICA (2012), bài giảng Tổng quan về quản trị chiến lược

của doanh nghiệp, Hà Nội.

[59] Tổng công ty Đường sắt Việt Nam (2015), Nghị quyết Đại hội XI Đảng bộ Tổng

công ty ĐSVN.

[60] Tổng công ty Đường sắt Việt Nam (2014), Quyết định số 1973/QĐ-ĐS ngày

17/12/2014 của Hội đồng thành viên Tổng công ty ĐSVN về việc chuyển đổi

Công ty Vận tải hành khách đường sắt Sài Gòn thành Công ty TNHHMTV Vận

tải đường sắt Sài Gòn do Tổng công ty ĐSVN nắm giữ 100% vốn điều lệ.

[61] Tổng công ty Đường sắt Việt Nam, Bản công bố thông tin bán đấu giá cổ phần

lần đầu Công ty TNHH MTV Vận tải Đường sắt Sài Gòn.

[62] Lý Huy Tuấn (2009), Nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển Giao thông

vận tải Việt Nam, Đề án cấp quốc gia.

[63] Lê Trọng Tuấn (2005), Tổ chức kinh doanh Vận tải đường sắt trong nền kinh tế

thị trường, Luận án Tiến sỹ kinh tế, trường Đại học GTVT Hà Nội.

[64] Lý Thần Tùng, Cố Từ Dương (2003), Hoạch định sách lược phân tích SWOT,

Nxb Lao động - xã hội, Hà Nội.

[65] Từ điển bách khoa Việt Nam (2011), NXB Từ điển bách khoa.

[66] Viện Chiến lược phát triển GTVT, VITRANSS (2009), Nghiên cứu tổng thể phát

triển giao thông vận tải bền vững nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam

đến năm 2030 (VITRANSS II).

B. Tài liệu tham khảo bằng tiếng Anh

[67] Blalok (1979), Sosial statistic, Tokyo: McGraw Hill Kogakusha Ltd.

[68] Cadle J, Debra Paul and Paul Turner (2010), Business analysis techniques 72

Essential Tools for Success.

[69] Caster P. và Carl A. Scheraga (2013), An Analysis of a Strategic Transformation

Plan: The Case of Alaska Airlines, Journal of the Transportation Research

Forum.

[70] Chandler, A. (1962). Strategy anh Structure. Cambrige, Massacchusettes. MIT

Press.

[71] Chandler, A (1980), Comparative perspective on the Rise of the Modern

industrial enterprise, Harvard University Press.

[72] Clausewitz C. (1832), Vom Kriege, Werner Hahlweg, Germany.

[73] David f. R. (2007), Strategic Management Concept and Case, Prentice Hall,

NewYork.

[74] David F. (2011), Strategic Management: concepts and cases, Francis Marion

University Florence, South Carolina, USA.

[75] Fitzgerald S., Estela Luck, Anne L.Morgan (2007), Strategies for Sustainable

Supply Chain Management.

[76] Gluck F, Stephen P. Kaufman. A. Steven Walleck (1980), Strategic

Management for Competitive Advantage, Harvard Business School,USA.

[77] Halsius, Fredric, Lochen, Christoffer (1997), Molecular technologies for

Biodiversity Evaluation: Opporturnities and Challenges, Nature

Biotechnology.

[78] Henderson B. (1979), Corporate strategy, Harper Collins Publisher.

[79] Johnson G, Kevan Scholes (2000), Exploring Corporate Strategy: Test and

Case, Prentice Hall Publication, UK.

[80] Kaplan R.S, DS. Norton (1996), The balanced scorecard: Translating strategy

into action, Book. Google.com.

[81] Kaplan R.S. and David P. Norton (2000), The Strategy - Focused Organization:

How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment,

Harvard Business Review Press.

[82] Kaplan RS. and David P. Norton (2008), Strategy to Operations for Competitive

Advantage. Harvard Business Press.

[83] Marire M. (2014), Managing The Strategies Adopted by Commerical Road

Transportation Companies in Nigieria, Volume 4, Issue 5

http://www.casestudiesjournal.com.

[84] McNamara C. MBA, Authenticity Consulting, LLC (2008), How to build

strategic planning.

[85] Murdoch R. (2008), International strategic management, International

Sociology, Vol. 23.

[86] Oh Ji Taek (2115), Policy and Planning for Rail Development Lesson Learnt

from Korea for Vietnam, KRRI

[87] Ohmae K. (2013), The Mind Of The Strategist, McGraw-Hill Education (India)

Pvt Limited, Japan.

[88] PARK Junsik & Seong Cheol KANG (2011), Network connectivity of Subway

stations in South Korea, Eastern Asia Society for Transportation Studies,

Vol.8,2011

[89] Porter M.E (1980), Competitive Strategy, Free Press, New York.

[90] Porter M.E (1993), What is strategy, Harvard Business Review.

[91] Porter M.E (1996), What is strategy, Harvard Business Review.

[92] Quinn, J., B. (1980). Strategies for Change: Logical Incrementalism.

Homewood, Illinois, Irwin.

[93] Rasouli M, Sohrab Ramezani Malabad (2014), Analysis of factors impacting on

the competition of Iran’s air transport industry based on Porter’s Five Forces

Model. ISSN (Paper) 2224-5766 ISSN (Online) 2225-0484, Vol 4, No 21

(2014).

[94] Rohm H. (2005), Building a balanced scorecard, Perform. Magazine, Balanced

Scorecard Institute.

[95] Ross J. & Michael Kami (2014), Without a strategy, an organization is like a

ship, without a rudder going around in circles. It’s like a tramp; it has no place

to go, USA.

C. Các trang mạng.

[96] http://eng.rzd.ru/

[97] http://eng.rzd.ru/statice/public/en?STRUCTURE_ID=7

[98] https://nhandan.com.vn/tin-tuc-the-gioi

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1

MẪU PHIẾU ĐIỀU TRA KHẢO SÁT

ĐÁNH GIÁ SỰ ẢNH HƯỞNG CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ĐẾN CHIẾN

LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI ĐƯỜNG SẮT SÀI GÒN

Kính gửi:

Tôi là Phạm Quang Tú, NCS tại Trường Đại học Giao thông Vận tải. Hiện

nay, tôi đang nghiên cứu luận án đề tài: “NGHIÊN CỨU XÂY DỰNG CHIẾN

LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY VẬN TẢI HÀNH KHÁCH ĐƯỜNG SẮT SÀI

GÒN” (Do quyết định giao đề tài vào năm 2014 nên tên của công ty vẫn là Công

ty Vận tải Hành khách Đường sắt Sài Gòn. Sau này sẽ thay đổi tên đề tài cho

phù hợp)

Mục tiêu nhiệm vụ nghiên cứu là xây dựng chiến lược phát triển Công ty Cổ

phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn (Công ty), phù hợp với giai đoạn mới, giai đoạn

Công ty trở thành doanh nghiêp độc lập, doanh nghiệp cổ phần niêm yết trên sàn

chứng khoán với tầm nhìn dài hạn; đồng thời, đề xuất những giải pháp cụ thể mang

tính thực tiễn và khoa học cao, nhằm góp phần để Công ty thực hiện thành công sứ

mệnh cao cả của mình, tăng năng lực cạnh tranh, nâng cao chất lượng dịch vụ và đảm

bảo phát triển bền vững.

Kính mong quý ông/bà dành chút thời gian cho ý kiến vào các phiếu điều tra

đánh giá sau đây. Ý kiến của quý ông/bà là cơ sở quan trọng để hoàn thành đề tài và

sẽ được sử dụng theo đúng quy định về bảo mật thông tin.

Xin trân trọng cảm ơn

I. Phần thông tin về cá nhân

Họ và Tên

Đơn vị công tác

Chức vụ

Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ

Thâm niên công tác trong công

II. Phần ý kiến

2.1. Đề nghị ông/bà đánh dấu (X) vào lựa chọn của ông/bà

2.1.1. Phiếu khảo sát Mẫu 1.1

Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các

Số

Rất

Trung

Không

yếu tố môi trường bên ngoài đến hoạt

Nhiều

TT

Nhiều

bình

nhiều

động của Công ty

1 Môi trường chính trị

2 Môi trường pháp luật và chính sách

3 Môi trường kinh tế (Thuế, lạm phát…)

4 Môi trường văn hóa, xã hội

5 Môi trường tự nhiên

6 Môi trường khoa học công nghệ

2.1.2. Phiếu khảo sát Mẫu 1.2

Đánh giá về nguồn nhân lực của Công

Số

Rất tốt Tốt Trung bình Yếu

ty

TT

Kiến thức luật pháp, văn hóa, xã hội

Trình độ chuyên môn

Kiến thức về khoa học, công nghệ

Kỹ năng mềm

Kỹ năng làm việc nhóm

Phù hợp độ tuổi

Tính độc lập, chủ động

Khả năng chịu áp lực công việc

Khả năng sáng tạo, thích nghi sự thay đổi

2.1.3. Phiếu khảo sát Mẫu 1.3

Số

Đánh giá mức độ ảnh hưởng của công

Rất

Trung

Không

Nhiều

TT

tác tổ chức đến hoạt động của Công ty

nhiều

bình

nhiều

Số lần thay đổi

2 Ảnh hưởng tới kết quả sản xuất kinh doanh

3 Ảnh hưởng tới liên hiệp lao động

4 Ảnh hưởng tới an toàn chạy tầu

5 Ảnh hưởng tới năng suất lao động

PL2.4. Phiếu khảo sát Mẫu 4

Đánh giá về khả năng đáp ứng của cơ sở vật

Số

Rất

Trung

Tốt

Kém

TT

tốt

bình

chất kỹ thuật và tài chính cho các hoạt động của Công ty

1 Khả năng đáp ứng về phương tiện vận tải (toa xe)

và cơ sở sửa chữa toa xe

2 Khả năng đáp ứng về phương tiện xếp dỡ

3 Đất đai

4 Văn phòng làm việc (trụ sở, văn phòng đại diện…)

5 Kho, bãi xếp dỡ hàng hóa…

6 Cơ sở vật chất tại phục vụ hành khách tại ga

7 Khả năng kết nối vận tải

8 Các công trình văn hóa, xã hội

9 Các công trình đảm bảo môi trường

Năng lực tài chính

2.1.5. Phiếu khảo sát Mẫu 1.5

Nhiều

Số TT

Rất nhiều

Trung bình

Không nhiều

Đánh giá mức độ ảnh hưởng của môi trường khoa học công nghệ đến hoạt động của Công ty

Sửa chữa, vận dụng toa xe Số lượng toa xe

1 Công tác chạy tầu 2 Công tác phục vụ hành khách 3 Công tác xếp dỡ 4 5 6 Chất lượng toa xe 7 Công tác nghiên cứu khoa học 8 Công tác ứng dụng công nghệ

2.1.6. Phiếu khảo sát Mẫu 1.6

Số

Đánh giá mức độ ảnh hưởng của Kết cấu hạ

Rất

Trung

Không

Nhiều

TT

tầng đường sắt đến hoạt động của Công ty

nhiều

bình

nhiều

1 Công tác chạy tầu

2 Công tác phục vụ hành khách

3 Công tác xếp dỡ

Sửa chữa, vận dụng toa xe

Số

Đánh giá mức độ ảnh hưởng của Kết cấu hạ

Rất

Trung

Không

Nhiều

TT

tầng đường sắt đến hoạt động của Công ty

nhiều

bình

nhiều

5 Độ ồn, ô nhiễm môi trường

6 Xóc, lắc, độ êm thuận

7 Ảnh hưởng đến tốc độ chạy tầu

8 Đến số lượng hành trình trong biểu đồ chạy

tầu

9 Đến thời gian đi, đến tại các ga

10 Đến an toàn chạy tầu

11 Đến độ thuận tiện cho khách hàng

12 Đến chiều dài đoàn tầu

2.1.7. Phiếu khảo sát Mẫu 1.7

Số Đánh giá chiến lược phát triển Rất Trung Chưa Tốt TT của Công ty tốt bình tốt

1 Hiệu quả của Chiến lược phát triển

2 Sự phù hợp của Chiến lược phát triển

3 Tính khả thi của Chiến lược phát triển

2.1.8. Phiếu khảo sát Mẫu 1.8

Kém

So sánh chính sách marketing của Công ty với đối thủ cạnh tranh

Rất có lợi thế

Có lợi thế

Ngang bằng

Số TT 1 2 3 4

Chính sách sản phẩm Chính sách giá Chính sách ưu đãi, chăm sóc khách hàng Phương thức bán vé

2.1.9. Phiếu khảo sát Mẫu 1.9

Tốt

Rất tốt

Trung bình

Chưa tốt

Số TT 1 2 3 4 5

Đánh giá cơ cấu tổ chức của Công ty Tính thống nhất trong mọi hoạt động Tính tối ưu Tính tin cậy Tính hiệu quả Tính linh hoạt

2.2. Ông/Bà hãy đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố trong các bảng sau

và cho điểm (từ 0,0 đến 1,0 điểm) thể hiện mức độ quan trọng từ thấp lên cao

2.2.1. Phiếu khảo sát Mẫu 1.10

TT Các yếu tố bên trong chủ yếu

Điểm đánh giá mức quan trọng

1 Năng lực tài chính

2 Năng lực về quản lý điều hành, quản trị

Trình độ trang thiết bị và công nghệ

4 Năng lực Marketing

Cơ cấu tổ chức, sản xuất

6 Nguồn nhân lực

7 Năng lực R&D (nghiên cứu và phát triển)

8 Năng lực hợp tác trong nước và quốc tế

2.2.2. Phiếu khảo sát Mẫu 1.11

Điểm đánh giá

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu mức quan trọng

Các yếu tố về chính trị, cơ chế, pháp luật, chính sách 1. đối với ngành vận tải sắt nói riêng.

2. Tín hiệu tốt về kinh tế trong nước, quốc tế

3. Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế

4. Tiềm năng lớn của thị trường

5. Sự biến động của tỷ giá, lãi suất ngân hàng

6. Sự phát triển của khoa học công nghệ

7. Sự trung thành của khách hàng

8. Hợp tác trong và ngoài nước

9. Chủ động về nguyên liệu sản xuất

10. Mức độ cạnh tranh lớn

11. Các yếu tố về kết cấu hạ tầng đường sắt

PHỤ LỤC 2 (PL2)

KẾT QUẢ CÁC NỘI DUNG KHẢO SÁT

(Theo các mẫu phiếu khảo sát PHỤ LỤC 1)

PL2.1. Kết quả phiếu khảo sát Mẫu 1

Nhiều

Số TT

Rất Nhiều

Trung bình

Không nhiều

Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đến hoạt động của Công ty

1 Môi trường chính trị 2 Môi trường pháp luật và chính sách 3 Môi trường kinh tế (Thuế, lạm phát…) 4 Môi trường văn hóa, xã hội 5 Môi trường tự nhiên 6 Môi trường khoa học công nghệ

0.1 0.3 4.2 0.2 0.3 3.7

39.2 56.7 62.7 33.2 43.2 39.7

43.2 39.5 21.2 47.6 35.7 43.2

17.5 3.5 11.9 19.0 20.8 13.4

PL2.2. Kết quả phiếu khảo sát Mẫu 2

Rất tốt Tốt Trung bình Yếu

Đánh giá về nguồn nhân lực của Công ty

0.1 6.0 3.2 0.0 5.7 11.5 7.6 20.5 6.0

6.0 29.5 11.2 1.2 14.2 23.2 15.7 33.3 14.1

90.8 64.5 81.1 67.1 52.3 65.3 65.3 46.2 67.2

3.1 0.0 4.5 31.7 27.8 0.0 11.4 0.0 12.7

Số TT 1 Kiến thức luật pháp, văn hóa, xã hội 2 Trình độ chuyên môn 3 Kiến thức về khoa học, công nghệ 4 Kỹ năng mềm 5 Kỹ năng làm việc nhóm 6 Phù hợp độ tuổi 7 Tính độc lập, chủ động 8 Khả năng chịu áp lực công việc 9 Khả năng sáng tạo, thích nghi sự thay đổi

PL2.3. Kết quả phiếu khảo sát Mẫu 3

Số

Đánh giá mức độ ảnh hưởng của công

Rất

Trung

Không

Nhiều

TT

tác tổ chức đến hoạt động của Công ty

nhiều

bình

nhiều

Số lần thay đổi

8.5

74.0

9.2

8.3

2 Ảnh hưởng tới kết quả sản xuất kinh

4.2

74.2

12.7

8.9

doanh

3 Ảnh hưởng tới liên hiệp lao động

16.5

68.1

14.7

0.7

4 Ảnh hưởng tới an toàn chạy tầu

4.7

46.5

33.6

15.2

5 Ảnh hưởng tới năng suất lao động

4.6

50.2

35.7

9.5

PL2.4. Kết quả phiếu khảo sát Mẫu 4

Tốt

Kém

Số TT

Rất tốt

Trung bình

Đánh giá về khả năng đáp ứng của cơ sở vật chất kỹ thuật và tài chính cho các hoạt động của Công ty

1 Khả năng đáp ứng về phương tiện vận tải (toa xe)

0.7 22.5

47.6 29.2

và cơ sở sửa chữa toa xe

2.7

0.5 3.7 7.8 33.5 8.5 53.1 7.7 3.1 8.5 0.7 0.0 0.6 0.0 0.0 0.3 5.0 17.2

37.3 58.5 33.6 25.1 20.9 17.5 47.7 41.5 6.0 82.8 31.3 68.2 47.7 51.7 60.8 38.9 16.5

61.3

2 Khả năng đáp ứng về phương tiện xếp dỡ 3 Đất đai 4 Văn phòng làm việc (trụ sở, văn phòng đại diện…) 5 Kho, bãi xếp dỡ hàng hóa… 6 Cơ sở vật chất tại phục vụ hành khách tại ga 7 Khả năng kết nối vận tải 8 Các công trình văn hóa, xã hội 9 Các công trình đảm bảo môi trường 10 Năng lực tài chính

PL2.5. Kết quả phiếu khảo sát Mẫu 5

Nhiều

Số TT

Rất nhiều

Trung bình

Không nhiều

Đánh giá mức độ ảnh hưởng của môi trường khoa học công nghệ đến hoạt động của Công ty

Sửa chữa, vận dụng toa xe Số lượng toa xe

1 Công tác chạy tầu 2 Công tác phục vụ hành khách 3 Công tác xếp dỡ 4 5 6 Chất lượng toa xe 7 Công tác nghiên cứu khoa học 8 Công tác ứng dụng công nghệ

15.8 12.0 6.5 16.5 12.5 23.7 17.6 16.0

33.2 35.5 43.5 36.1 25.1 23.1 15.7 21.5

38.3 40.8 35.3 30.9 43.4 32.7 43.2 52.8

12.7 11.7 14.7 16.5 19.0 20.5 23.5 9.7

PL2.6. Kết quả phiếu khảo sát Mẫu 6

Nhiều

Số TT

Rất nhiều

Trung bình

Không nhiều

Đánh giá mức độ ảnh hưởng của Kết cấu hạ tầng đường sắt đến hoạt động của Công ty

1 Công tác chạy tầu 2 Công tác phục vụ hành khách 3 Công tác xếp dỡ 4

Sửa chữa, vận dụng toa xe

43.5 29.5 14.8 15.7

47.2 60.0 67.2 48.5

5.2 9.8 14.3 30.1

4.1 0.7 3.7 5.7

Nhiều

Rất nhiều

Trung bình

Không nhiều

Số TT

Đánh giá mức độ ảnh hưởng của Kết cấu hạ tầng đường sắt đến hoạt động của Công ty 5 Độ ồn, ô nhiễm môi trường 6 Xóc, lắc, độ êm thuận 7 Ảnh hưởng đến tốc độ chạy tầu 8 Đến số lượng hành trình trong biểu đồ

28.5 56.6 63.4 41.2

46.7 40.1 34.8 55.2

15.1 2.5 1.8 1.8

9.7 0.8 0.0 1.8

chạy tầu

9 Đến thời gian đi, đến tại các ga 10 Đến an toàn chạy tầu 11 Đến độ thuận tiện cho khách hàng 12 Đến chiều dài đoàn tầu

39.5 45.0 37.9 60.8

55.2 47.9 41.7 32.0

3.7 5.4 18.6 5.4

1.6 1.7 1.8 1.8

PL2.7. Kết quả phiếu khảo sát Mẫu 7

Tốt

Đánh giá chiến lược phát triển của Công ty

Rất tốt

Trung bình

Chưa tốt

Số TT 1 2 3

Hiệu quả của Chiến lược phát triển Sự phù hợp của Chiến lược phát triển Tính khả thi của Chiến lược phát triển

0.7 1.5 1.7

5.8 63.8 7.8 52.0 5.2 54.6

29.7 38.7 38.5

Kém

So sánh chính sách marketing của Công ty với đối thủ cạnh tranh

Có lợi thế

Ngang bằng

Chính sách sản phẩm Chính sách giá Chính sách ưu đãi, chăm sóc khách hàng Phương thức bán vé

PL2.8. Kết quả phiếu khảo sát Mẫu 8 Số TT 1 2 3 4

Rất có lợi thế 3.2 1,7 6.5 1.0

9.8 5.8 11.5 5.7

39.5 39.3 36.9 50.1

47.5 53.2 45.1 43.2

PL2.9. Kết quả phiếu khảo sát Mẫu 9

Tốt

Trung bình

Chưa tốt

Số TT 1 2 3 4 5

Đánh giá cơ cấu tổ chức của Công ty Tính thống nhất trong mọi hoạt động Tính tối ưu Tính tin cậy Tính hiệu quả Tính linh hoạt

Rất tốt 10.5 1.5 3.2 0.0 0.0

33.1 49.9 66.6 6.7 10.1 75.5 85.4 1.8 74.5 9.1

6.5 25.2 11.2 12.8 16.4

Điểm đánh giá mức quan trọng

0.15 0.13 0.18 0.09 0.09 0.17 0.09 0.10

PL2.10. Kết quả phiếu khảo sát Mẫu 10 TT Các yếu tố bên trong chủ yếu 1 Năng lực tài chính 2 Năng lực về quản lý điều hành, quản trị 3 Trình độ trang thiết bị và công nghệ 4 Năng lực Marketing 5 Cơ cấu tổ chức, sản xuất 6 Nguồn nhân lực 7 Năng lực R&D (nghiên cứu và phát triển) 8 Năng lực hợp tác trong nước và quốc tế

Tổng điểm

1.00

PL2.11. Kết quả phiếu khảo sát Mẫu 11

Điểm đánh giá Các yếu tố bên ngoài chủ yếu mức quan trọng

Các yếu tố về chính trị, cơ chế, pháp luật, chính sách 1. 0.11 đối với ngành vận tải sắt nói riêng.

2. Tín hiệu tốt về kinh tế trong nước, quốc tế 0.07

3. Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế 0.05

4. Tiềm năng lớn của thị trường 0.09

5. Sự biến động của tỷ giá, lãi suất ngân hàng 0.09

6. Sự phát triển của khoa học công nghệ 0.12

7. Sự trung thành của khách hàng 0.12

8. Hợp tác trong và ngoài nước 0.04

9. Chủ động về nguyên liệu sản xuất 0.05

10. Mức độ cạnh tranh lớn 0.11

11. Các yếu tố về kết cấu hạ tầng đường sắt 0.15

PHỤ LỤC 3 (PL3) KẾT QUẢ TÍNH ĐIỂM ĐÁNH GIÁ MỨC QUAN TRỌNG VÀ CÁC TRỌNG SỐ

PL3.1. Kết quả tính điểm trung bình và trọng số trên cơ sở Mẫu 1

Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến hoạt động của Công ty

Trọng số (đơn vị)

Số TT 1 Môi trường chính trị 2 Môi trường pháp luật và chính sách 3 Môi trường kinh tế

Trong đó; - Tín hiệu tốt về kinh tế trong nước, quốc tế - Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế - Sự biến động của tỷ giá, lãi suất ngân hàng - Tiềm năng lớn của thị trường

4 Môi trường văn hóa, xã hội 5 Môi trường tự nhiên 6 Môi trường khoa học công nghệ

Trong đó: - Sự phát triển của khoa học công nghệ - Các yếu tố về kết cấu hạ tâng đường sắt Sự trung thành của khách hàng

7 8 Môi trường quốc tế Khách hàng 9 10 Mức độ cạnh tranh

Điểm trung bình (đơn vị) 2.75 3.17 3.17 3.20 3.07 3.25 3.17 2.87 2.95 2.99 2.63 3.35 3.32 2.85 3.46 3.32

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

11 Nhà cung ứng

2.28

PL3.2. Kết quả tính điểm trung bình và trọng số trên cơ sở Mẫu 2

Stt Đánh giá về nguồn nhân lực của Công ty Điểm trung bình (đơn vị)

Kiến thức về khoa học, công nghệ

1 Kiến thức pháp luật, văn hóa, xã hội 2 Trình độ chuyên môn 3 4 Kỹ năng mềm 5 Kỹ năng làm việc nhóm 6 Phù hợp độ tuổi 7 Tính độc lập, chủ động 8 Khả năng chịu áp lực công việc 9 Khả năng sáng tạo, thích nghi sự thay đổi Trung bình

2.57 2.81 2.68 2.13 2.47 2.93 3.15 3.25 2.97 2.77

Trọng số (đơn vị) 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3

PL3.3. Kết quả tính điểm trung bình và trọng số trên cơ sở Mẫu 3

Stt

Trọng số (đơn vị)

Điểm trung bình (đơn vị) 2.78

2 3 4 5

Đánh giá mức độ ảnh hưởng của công tác tổ chức đến hoạt động của Công ty Ảnh hưởng của số lần thay đổi tổ chức tới hoạt động của Công ty Ảnh hưởng tới kết quả SXKD Ảnh hưởng tới liên hiệp lao động Ảnh hưởng tới an toàn chạy tầu Ảnh hưởng tới năng suất lao động Trung bình

2.85 2.90 2.37 2,45 2.67

3 3 2 2 3

Đánh giá về khả năng đáp ứng của cơ sở vật chất kỹ thuật và tài chính cho các hoạt động của Công ty

Số TT

Trọng số (đơn vị)

2.78

1 Khả năng đáp ứng về phương tiện vận tải (toa xe) và cơ

sở sửa chữa toa xe

Cơ sở vật chất tại phục vụ hành khách tại ga

2 Khả năng đáp ứng về phương tiện xếp dỡ 3 Đất đai 4 Văn phòng làm việc (trụ sở, văn phòng đại diện…) 5 Kho, bãi xếp dỡ hàng hóa… 6 7 Khả năng kết nối vận tải 8 9 10

PL3.4. Kết quả tính điểm trung bình và trọng số trên cơ sở Mẫu 4 Điểm trung bình (đơn vị)

2 3 3 2 3 2 2 2 3 3

1.85 2.97 3.15 2.10 2.78 1.68 2.16 2.35 3.47 2.53

Các công trình văn hóa, xã hội Các công trình đảm bảo môi trường Năng lực tài chính Trung bình

PL3.5. Kết quả tính điểm trung bình và trọng số trên cơ sở Mẫu 5

Điểm trung bình (đơn vị)

Số TT 1 2 3 4 5 6 7 8

2.80 2.53 2.41 2.70 2.41 3.10 2.37 2.85 2.64

Trọng số (đơn vị) 3 3 2 3 2 3 2 3 3

Đánh giá mức độ ảnh hưởng của môi trường khoa học công nghệ đến hoạt động của Công ty Công tác chạy tầu Công tác phục vụ hành khách Công tác xếp dỡ Sửa chữa, vận dụng toa xe Số lượng toa xe Chất lượng toa xe Công tác nghiên cứu khoa học Công tác ứng dụng công nghệ Trung bình

PL3.6. Kết quả tính điểm trung bình và trọng số trên cơ sở Mẫu 6

Số TT

Đánh giá mức độ ảnh hưởng của Kết cấu hạ tầng đường sắt đến hoạt động của Công ty

Trọng số (đơn vị)

Điểm trung bình (đơn vị)

Công tác chạy tầu Công tác phục vụ hành khách Công tác xếp dỡ Sửa chữa, vận dụng toa xe Độ ồn, ô nhiễm môi trường Xóc, lắc, độ êm thuận Ảnh hưởng đến tốc độ chạy tầu Đến số lượng hành trình trong biểu đồ chạy tầu Đến thời gian đi, đến tại các ga

3.37 3.17 2.95 2.87 3.21 3.64 3.71 3.12 3.35 3.21 3.18 3.60

3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 4

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Đến an toàn chạy tầu 11 Đến độ thuận tiện cho khách hàng 12 Đến chiều dài đoàn tầu

Trung bình

3.28

3

PL3.7. Kết quả tính điểm trung bình và trọng số trên cơ sở Mẫu 7

Số TT

Đánh giá chiến lược phát triển của Công ty

Điểm trung bình (đơn vị)

Trọng số (đơn vị)

1 2 3

Hiệu quả của Chiến lược phát triển Sự phù hợp của Chiến lược phát triển Tính khả thi của Chiến lược phát triển

2.15 2.18 2.11

2 2 2

Trung bình

2.16

2

PL3.8. Kết quả tính điểm trung bình và trọng số trên cơ sở Mẫu 8

So sánh chính sách marketing của Công ty với đối thủ cạnh tranh

Trọng số (đơn vị)

Chính sách sản phẩm Chính sách giá Chính sách ưu đãi, chăm sóc khách hàng Phương thức bán vé

Điểm trung bình (đơn vị) 2.07 2.01 2.16 2.05

2 2 2 2

Số TT 1 2 3 4

Trung bình

2.07

2

Tính thống nhất trong mọi hoạt động Tính tối ưu Tính tin cậy Tính hiệu quả Tính linh hoạt

PL3.9. Kết quả tính điểm trung bình và trọng số trên cơ sở Mẫu 9

Điểm trung bình (đơn vị) 3.15 2.35 2.70 2.45 2.67

Trọng số (đơn vị) 3 2 3 2 3

Stt Đánh giá cơ cấu tổ chức của Công ty 1 2 3 4 5

Trung bình

2.66

3

PL3.10. Kết quả tính điểm trung bình và trọng số các yếu tố môi trường bên trong

Số TT

Yếu tố môi trường bên trong chủ yếu

1 2 3 4 5 6 7 8

Năng lực tài chính Năng lực về quản lý điều hành, quản trị Trình độ trang thiết bị và công nghệ Năng lực marketing Cơ cấu tổ chức, sản xuất Nguồn nhân lực Năng lực R&D (nghiên cứu và phát triển) Năng lực hợp tác trong nước và quốc tế

Điểm trung bình (đơn vị) 3.47 3.18 2.53 2.07 2.66 2.77 2.57 2.73

Trọng số (đơn vị) 3 3 3 2 3 3 3 3

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu

Số TT

PL3.11. Kết quả ma trận các yếu tố bên ngoài chủ yếu - EFE Phân loại khả năng phản ứng (trọng số)

Điểm đánh giá mức quan trọng

Tính điểm

0,11 0,07 0,05 0,09

3 3 3 3

0,33 0,21 0,15 0,27

2 3 4 5

Các yếu tố về chính trị, cơ chế, pháp luật, Chính sách đối với ngành vận tải đường sắt nói riêng Tín hiệu tốt về kinh tế trong nước, quốc tế Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế Tiềm năng lớn của thị trường Sự biến động của tỷ giá, lãi suất ngân hàng Sự phát triển của khoa học công nghệ

0,09 0,12

3 3

0,27 0,36

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu

Số TT

Điểm đánh giá mức quan trọng

Phân loại khả năng phản ứng (trọng số)

Tính điểm 0,36

Sự trung thành của khách hàng Hợp tác trong và ngoài nước Chủ động về nguyên liệu sản xuất

8 9 10 Mức độ cạnh tranh lớn 11

Các yếu tố về kết cấu hạ tâng đường sắt

0,12 0,04 0,05 0,11 0,15

3 3 2 3 3

0,12 0,10 0,33 0,45

Tổng điểm

1,00

2.95

PL3.12. Kết quả ma trận các yếu tố bên trong chủ yếu IFE

Số TT

Các yếu tố bên trong chủ yếu

Tính điểm

Điểm đánh giá mức quan trọng

Phân loại mạnh yếu (trọng số) 3 3 3 2 3 3 3 3

0.15 0.13 0.18 0.09 0.09 0.17 0.09 0.10

0,45 0,39 0,54 0,18 0,27 0,51 0,27 0,30

1 Năng lực tài chính 2 Năng lực về quản lý điều hành, quản trị 3 Trình độ trang thiết bị và công nghệ 4 Năng lực marketing 5 Cơ cấu tổ chức, sản xuất 6 Nguồn nhân lực 7 Năng lực R&D (nghiên cứu và phát triển) 8 Năng lực hợp tác trong nước và quốc tế

Tổng điểm

1,00

2.91

PL3.12. Kết quả Ma trận QSPM lựa chọn CLPT tối ưu cho SARATRANS

Các chiến lược phát triển

Chiến lược quản lý tổng thể

Các yếu tố chủ yếu

Chiến lược Tăng trưởng tập trung

Phân loại mức quan trọng

Phân loại hấp dẫn

Tính điểm

Phân loại hấp dẫn 3

0.33 0.21 0.15

1. Các yếu tố về chính trị, cơ chế, pháp luật... 2. Tín hiệu tốt về kinh tế trong nước, quốc tế 3. Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế

0.11 0.07 0.05

3 3 3

0.33 0.21 3 0.15 3

Các chiến lược phát triển

Chiến lược quản lý tổng thể

Các yếu tố chủ yếu

Chiến lược Tăng trưởng tập trung

Phân loại mức quan trọng

Phân loại hấp dẫn

Tính điểm

Phân loại hấp dẫn

0.09 0.09 0.12 0.12 0.04 0.05 0.11 0.15

Các yếu tố về kết cấu hạ tầng đường sắt

0.27 0.18 0.36 0.36 0.08 0.10 0.33 0.45

3 3 3 3 3 2 3 3

1.00 0.15 0.13 0.18 0.09 0.09 0.17 0.09 0.10

2.82 0.45 0.39 0.54 0.18 0.18 0.51 0.27 0.20

3 3 3 2 3 3 3 3

0.27 3 0.27 2 0.36 3 0.36 3 0.12 2 0.10 2 0.33 3 0.45 3 2.95 0.45 3 0.39 3 0.54 3 0.18 2 0.27 2 0.51 3 0.27 3 0.30 2

1.00

4. Tiềm năng lớn của thị trường 5. Sự biến động của tỷ giá, lãi suất ngân hàng 6. Sự phát triển của khoa học công nghệ 7. Sự trung thành của khách hàng 8. Hợp tác trong và ngoài nước 9. Chủ động về nguyên liệu sản xuất 10 Mức độ cạnh tranh lớn 11 Điểm các yếu tố bên ngoài chủ yếu 12 Năng lực tài chính 13 Năng lực về quản lý điều hành, quản trị 14 Trình độ trang thiết bị và công nghệ 15 Năng lực marketing 16 Cơ cấu tổ chức, sản xuất 17 Nguồn nhân lực 18 Năng lực R&D (nghiên cứu và phát triển) 19 Năng lực hợp tác trong nước và quốc tế Điểm các yếu tố bên trong chủ yếu

2.72

2.91 Tổng điểm các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài chủ yếu

5.86

5.54

PHỤ LỤC 4 (PL4) KẾT QUẢ PHÂN TÍCH TỔNG HỢP NHU CẦU VẬN TẢI BẰNG ĐƯỜNG SẮT ĐẾN NĂM 2025

1. PL4.1. Dự báo nhu cầu vận tải hành khách bằng đường sắt đến năm 2025

Đường

Xe con

Xe buýt

ĐS thường

ĐSCT

Tổng

Lượt HK/ngày (000)

708

1792

423

2978

2030

Tỷ phần (theo lượt HK, %)

23,8

60,2

1,8

14,2

100,0

Không

Tỷ phần (theo HK-km, %))

42,1

15,3

40,5

2,1

100,0

tác động

Cự ly hành trình trung bình (km)

148

155

269

682

230

Lượt HK/ngày (000)

739

1.932

115

191

2.978

2030

Tỷ phần (theo lượt HK, %)

24,8

64,9

3,9

6,4

100,0

Kịch bản

Tỷ phần (theo HK-km, %))

24,6

19,4

51,6

4,4

100,0

Cự ly hành trình trung bình (km)

189

194

278

932

243

Lượt HK/ngày (000)

719

1.880

109

146

123

2.978

2030

Tỷ phần (theo lượt HK, %)

24,2

63,1

3,7

4,9

4,1

100,0

Kịch bản

Tỷ phần (theo HK-km, %))

17,3

18,4

48,4

4,3

11,6

100,0

Cự ly hành trình trung bình (km)

186

187

284

575

1,024

244

Nguồn: Đoàn Nghiên cứu VITRANSS2.

Nhu cầu vận tải hành khách toàn ngành ĐSVN được căn cứ theo 2 nguồn: (1) Đoàn nghiên cứu VITRANSS 2 - Bảng PL4.1 (2) Quy hoạch chi tiết của Công ty cổ phần tư vấn đầu tư và xây dựng GTVT - Bảng PL4.2. Bảng PL4.1: Kết quả phân tích nhu cầu vận tải hành khách theo các phương thức vận tải đến năm 2030

Qua bảng PL4.1, nhu cầu vận tải hành khách bằng đường sắt đến năm 2030 trong kịch bản “không tác động” sẽ là 19.710.000 HK/năm; kịch bản 1 là 41.975.000 HK/năm và kịch bản 2 là 93.075.000HK/năm.

2. PL4.2. Dự báo nhu cầu vận tải hàng hóa bằng đường sắt đến năm 2025

Nhu cầu vận tải hàng hóa toàn ngành ĐSVN được căn cứ theo 2 nguồn: (1)

Tổng

Mặt hàng

Đường bộ

Đường sắt

Đường thủy NĐ

Đường biển

Đường HK

257.547 46.516

59.485 179.199 598.675 117.833 20.948

4.800 2.918 6.701 11.389 44.707 26.267 6.395 3.219 5.505 1.597 36.742 1.603

70.604 32.975 31.251 12.507 831.850 95.262 34.411 109.710 13.693 8.547 40.488 26.065

18.483 379 4.876 1.143 3.239 38.202 1.761 14.948 18.630 13.938 86.272 121 19.439 24.082 634.061 27.782 167 2.132.743 155.067 1.316.979 125.810 3,4

35,3

57,2

4,2

4 351.438 0 82.788 0 102.313 204.238 0 0 1.478.471 277.564 0 63.515 0 146.507 0 119.408 0 29.704 0 736.375 1.002 55.617 0 1.006 3.731.605 100,0

0,0

1. Lúa gạo 2. Mía đường 3. Gỗ 4. Thép 5. Vật liệu xây dựng 6. Xi măng Phân bón 7. 8. Than 9. SP hóa dầu 10. Cây công nghiệp 11. Hàng chế tạo 12. Thủy hải sả n Tổng Tỷ phần (%, tấn) Cự ly vận tải TB (km)

201

Tỷ phần (%, tấn-km) 53,0

122 19,9

1.107 17,2

1.348 0,2

217 100,0

509 9,7 Nguồn: Đoàn Nghiên cứu

Bảng PL4.2, (2) bảng PL4.3. Bảng PL4.2: Nhu cầu vận tải hàng hóa phân bổ theo mặt hàng và phương thức vận tải năm 2030

VITRANSS2. Căn cứ theo bảng 4.3, nhu cầu vận tải hàng hóa bằng đường sắt đến năm 2030

là 56.599.400 tấn/năm, chiếm 4,2% thị phần toàn ngành GTVT.

3. PL4.3. Dự báo nhu cầu vận tải hành khách và hàng hóa bằng đường

sắt trên tuyến Bắc - Nam đến năm 2025

Trên đây là dự báo của VITRANSS 2 từ năm 2010, đến nay đã qua 10 năm thực hiện nhưng chỉ có kịch bản “không tác động’ và kết quả khối lượng vận tải hành khách năm 2019 chỉ đạt 8.100.000 HK/năm và hàng hóa đạt 5.120.000 T/năm. Do đó, theo tác giả đối với trục Bắc - Nam, nhu cầu vận tải bằng đường sắt đến năm 2025 sẽ vẫn là phương án mà Công ty cổ phần tư vấn đầu tư và xây dựng GTVT đã lập cho năm 2020 theo bảng 4.4 và các biểu đồ luồng hàng, luồng khách hình 4.1, 4.2.

Bảng PL4.3: Nhu cầu vận tải tuyến Hà Nội - TP Hồ Chí Minh đến 2025 Phương án cơ sở: 15 triệu hành khách và 5 triệu tấn hàng /năm

KLVT/N

STT

Khu đoạn chạy tàu

Ghi chú

- Trọng lượng đoàn tàu hàng Qh = 600T (ĐM D19E, ip = 12%o) - Trọng lượng đoàn tàu khách 600HK/Đ.tàu - a = 1.2 hệ số bất bình hành

1 Hà Nội - Vinh 2 Vinh - Đồng Hới 3 Đồng Hới - Đà Nẵng 4 Đà Nẵng - Diêu Trì 5 Diêu Trì - Nha Trang 6 Nha Trang - Sài Gòn

HK 13.040 10.740 11.315 11.123 12.274 14.575

HH 8.835 8.766 8.355 8.903 7.533 6.848

Phương án cao: 16 triệu HK và 6 triệu tấn hàng /năm Ghi chú

KLVT/N

STT

Khu đoạn chạy tàu

- Trọng lượng đoàn tàu hàng Qh = 600T (ĐM D19E, ip = 12%) - Trọng lượng đoàn tàu khách 600HK/Đ.tàu - a = 1.2 hệ số bất bình hành

1 Hà Nội - Vinh 2 Vinh - Đồng Hới 3 Đồng Hới - Đà Nẵng 4 Đà Nẵng - Diêu Trì 5 Diêu Trì - Nha Trang 6 Nha Trang - Sài Gòn

HK 14.904 12.274 12.932 12.712 14.027 16.658

HH 10.602 10.520 10.027 10.684 9.041 8.219

Nguồn: Quy hoạch chi tiết hiện đại hóa - Cty CP Tư vấn đầu tư đầu tư và xây dựng

Hình PL4.1: Biểu đồ luồng khách tuyến Hà Nội - Sài Gòn năm 2025 (Ngàn.HK/năm)

Hình PL4.2: Biểu đồ luồng hàng tuyến Hà Nội - Sài Gòn năm 2025 (Ngàn Tấn/năm)

Nguồn: Công ty cổ phần tư vấn đầu tư và xây dựng GTVT

Như vậy, nhu cầu vận tải hành khách và hàng hóa trong tất cả các trường hợp đều

rất lớn so với kết quả hiện nay mà Tổng công ty ĐSVN và SARATRANS đạt được.

Áp dụng các phương pháp ở trên để dự báo khối lượng vận chuyển hàng hóa

Vận dụng phương pháp dự báo tại 2.3.4 của Chương 2, trên cơ sở tình hình thực hiện các năm 2016-2019 tại bảng 3.3 và tính toán theo các công thức (2.3) - (2.6) và căn cứ nhu cầu vận tải nêu trên, tác gải dự báo sản lượng và doanh thu vận tải giai đoạn đến năm 2025 của SARATRANS như bảng 4.5 5. PL4.4. Áp dụng các phương pháp để dự báo chỉ tiêu, từ đó đưa ra phương pháp tối ưu nhất. của Công ty giai đoạn 2020 - 2030. Phương pháp 1. Áp dụng phương pháp hồi quy tuyến tính Áp dụng lý thuyết phương pháp ta có bảng số liệu sau:

Tấn xếp (y) Thời gian (x)

Năm (t) 2015 2016 2017 2018 2019 Tổng 982 774.2 815.1 998.7 875.3 4445.3 -2 -1 0 1 2 0 x2 4 1 0 1 4 10 x.y -1964 -774.2 0 998.7 1750.6 11.1

𝟏𝟏.𝟏

Áp dụng công thức ta có

𝟏𝟎

𝟒𝟒𝟒𝟓.𝟑

a = = 1.11

b =

∑ 𝒙.𝒚 ∑ 𝒙𝟐 = ∑ 𝒚 =

𝒏

𝟓

= 889.06

Thay vào (1) ta có phương trình hồi quy có dạng như sau: y = 1.11x + 889.06 Ta có bảng dự báo sản lượng hàng hóa của công ty trong giai đoạn 2020 - 2030 như sau:

x 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Tấn xếp (nghìn tấn) 892.39 893.50 894.61 895.72 896.83 897.94 899.05 900.16 901.27 902.38 903.49 Năm 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030

Tính sai số trung bình của phương pháp hồi quy tuyến tính

𝑛 𝑖=1

𝑛

ME = *∑ |𝑦𝑖 − ŷ𝑖|

trong đó yi và ŷi lần lượt là giá trị thực tế và giá trị dự báo, n là số năm.

ŷ𝑖 𝑦𝑖

Năm 2015 2016 2017 2018 2019 x -2 -1 0 1 2 886.84 887.95 889.06 890.17 891.28 982.1 774.2 815.1 998.7 875.3

Từ bảng số liệu ta tính được ME = ±81.47 Phương pháp 2. Áp dụng Phương pháp san bằng mũ

Năm 2015 2016 2017 2018 2019

Tấn xếp (y) 982 774.2 815.1 998.7 875.3

𝑛+1

982+774.2+815.1+998.7+875.3

Với n = 5, => α = = 0.3

5 ∑ 𝑦𝑖 𝑖=1

= = 889.06 y0 =

Công thức tổng quát với n = 5:

𝒏 i=0 ->5 Yt+1 = 𝜶 ∑ 𝜸𝒊𝒚𝒕−𝒊 + 𝜸𝒊+𝟏𝒀𝒕−𝟏 𝒊=𝟏 𝜸 =1 - α = 0.7

= 0.3*(875.3 + 0.7*998.7 + 0.72*815.1 + 0.73*774.2 + 0.74*982 +0.75*889.06)

Ta có dự báo khối lượng hàng hóa năm 2020 như sau: Y2020 = α*(y5 + 𝛾y4 + 𝛾2𝑦3 + 𝛾3𝑦2 + 𝛾4𝑦1+ 𝛾5𝑦0) + 𝛾6𝑦0*889.06 + 0.76*889.06 = 891.95 Tương tự ta có bảng dự báo khối lượng hàng hóa của Công ty trong giai đoạn 2020 - 2030 như sau:

Năm 2020 2021 2022 2023 2024 2025 Tấn xếp (nghìn tấn) 891.95 893.02 894.80 895.75 896.63 897.70

Năm 2026 2027 2028 2029 2030 Tấn xếp (nghìn tấn) 899.02 900.93 902.11 902.98 903.78

Tính sai số trung bình của phương pháp san bằng mũ:

Năm 2015 2016 2017 2018 2019 ŷ𝒊 889.94 885.21 864.17 904.52 895.75 𝒚𝒊 982 774.2 815.1 998.7 875.3

Áp dụng công thức trên ta tính được ME = ±93.34

Như vậy thông qua việc tính được độ sai số của 2 phương pháp nếu trên ta

thấy phương pháp hồi quy tuyến tính cho ra số dự báo khả thi hơn.

Bằng phương pháp tính toán tương tự ta tìm được hàm xu thế của các chỉ tiêu

khác như: Lượng luân chuyển hàng hóa T.km, hành khách, Lượng luân chuyển hành

khách HK.Tkm, doanh thu như sau:

Hàm xu thế của chỉ tiêu lượng luân chuyển hàng hóa T.km: y = - 9.27*x + 1089.6

Hàm xu thế của chỉ tiêu khối lượng vận chuyển hành khách: y = - 114.06*x + 3976,76

Hàm xu thế của chỉ tiêu lượng luân chuyển hành khách: y = - 35.02*x + 1792.68

Hàm xu thế của chỉ tiêu T.km tính đổi: y = - 43.4x + 2907.24

Hàm xu thế của chỉ tiêu doanh thu hàng hóa: y = 22670.9*x + 349412

Hàm xu thế của chỉ tiêu doanh thu hành khách: y = 59832*x + 1337591.8

Hàm xu thế của chỉ tiêu doanh thu tổng doanh thu: y = 36219,4 + 1695593.4

Ta có bảng dự báo các chỉ tiêu của Công ty trong giai đoạn 2020-2030 như sau:

T.km

HK

HK.km

T.km tđ

DT HH

DT HK

Tổng DT

Năm

x

nghìn tấn

nghìn HK

tr.hk.km

tr.TKm

Tr đồng

2020

1061.79

3634.58

1687.62

2777.04 417424.7 1517088 1804252

2021

1052.52

3520.52

1652.6

2733.64 440095.6 1576920 1840471

2022

1043.25

3406.46

1617.58

2690.24 462766.5 1636752 1876690

2023

1033.98

3292.4

1582.56

2646.84 485437.4 1696584 1912910

2024

1024.71

3178.34

1547.54

2603.44 508108.3 1756416 1949129

2025

1015.44

3064.28

1512.52

2560.04 530779.2 1816248 1985349

2026

1006.17

2950.22

1477.5

2516.64 553450.1 1876080 2021568

2027

996.9

2836.16

1442.48

2473.24

576121

1935912 2057787

2028

987.63

2722.1

1407.46

2429.84 598791.9 1995744 2094007

2029

978.36

2608.04

1372.44

2386.44 621462.8 2055576 2130226

2030

969.09

2493.98

1337.42

2343.04 644133.7 2115408 2166446