Luận án tiến sĩ Kinh tế: Nghiên cứu xây dựng mô hình hoạt động của Tập đoàn dầu khí quốc gia ở Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

TRẦN QUỐC VIỆT

NGHIÊN CỨU XÂY DỰNG MÔ HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ QUỐC GIA VIỆT NAM

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2017

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

TRẦN QUỐC VIỆT

NGHIÊN CỨU XÂY DỰNG MÔ HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ QUỐC GIA VIỆT NAM

Ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 62 34 0410

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS. TS. Nguyễn Đức Thành TS. Nguyễn Xuân Thắng

HÀ NỘI - 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận án là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số

liệu, kết quả nêu trong luận án là trung thực và chƣa từng công bố trong bất cứ công

trình nào khác.

Hà Nội, ngày tháng năm 2017 Tác giả luận án Trần Quốc Việt

MỤC LỤC

Trang

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các hình

MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1

CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN

QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN ............................................................................... 9

1.1. Tổng quan nghiên cứu có liên quan đến đề tài luận án .................................... 9

1.1.1. Tình hình nghiên cứu trong nƣớc ............................................................... 9

1.1.2. Tình hình nghiên cứu ngoài nƣớc ............................................................ 15

1.2. Các văn bản pháp quy của nhà nƣớc liên quan đến hoạt động của Tập

đoàn dầu khí Việt Nam .......................................................................................... 17

1.3. Tổng quan thực tiễn hoạt động của một số Tập đoàn kinh tế ......................... 20

1.3.1. Sự thành công của Tập đoàn Samsung – Hàn Quốc ................................ 20

1.3.2. Sự thành công của Tập đoàn Temasek Holdings (Singapore) ................. 20

1.3.3. Sự thành công của Tập đoàn Metro .......................................................... 22

1.3.4. Sự sụp đổ của Tập đoàn Dầu mỏ Yukos ở Nga ....................................... 22

1.3.5. Sự sụp đổ của Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam (Vinashin) ...... 23

1.4. Đánh giá các công trình có liên quan và các vần đề cần nghiên cứu ............. 23

CHƢƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ MÔ HÌNH TẬP ĐOÀN

KINH TẾ ................................................................................................................... 25

2.1. Cơ sở lý luận và thực tiễn về mô hình Tập đoàn kinh tế ................................ 25

2.1.1. Những vấn đề lý luận về mô hình Tập đoàn kinh tế ................................ 25

2.1.2. Một số mô hình Tập đoàn kinh tế trên thế giới ........................................ 40

2.1.3. Kinh nghiệm phát triển Tập đoàn kinh tế ở một số nƣớc và bài học

đối với Việt Nam ................................................................................................ 46

2.2. Thực trạng mô hình Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc ở Việt Nam ......................... 50

2.2.1. Sự cần thiết hình thành các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc ở Việt Nam ....... 50

2.2.2. Chủ trƣơng của Đảng và Nhà nƣớc về thí điểm hình thành các Tập

đoàn kinh tế nhà nƣớc ........................................................................................ 52

2.2.3. Đặc điểm, vai trò, điều kiện hình thành Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc

Việt Nam ............................................................................................................. 53

2.2.4. Mô hình hoạt động của Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc Việt Nam ................ 56

2.2.5. Kết quả sản xuất kinh doanh của các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc ở

Việt Nam ............................................................................................................. 60

2.2.6. Đánh giá kết quả hoạt động của các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc ở

Việt Nam ............................................................................................................. 64

Kết luận Chƣơng 2 ................................................................................................. 69

CHƢƠNG 3 THỰC TRẠNG MÔ HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA TẬP ĐOÀN

DẦU KHÍ QUỐC GIA VIỆT NAM ......................................................................... 70

3.1. Giới thiệu chung về Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam ........................... 70

3.1.1. Đặc điểm của ngành Công nghiệp dầu khí ............................................... 70

3.1.2. Quá trình hình thành và phát triển Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam ..... 71

3.2. Kết quả hoạt động của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam ....................... 72

3.2.1. Các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động của Tập đoàn Dầu khí quốc

gia Việt Nam ...................................................................................................... 72

3.2.2. Chủ trƣơng của Đảng và nhà nƣớc về phát triển Tập đoàn Dầu khí

quốc gia Việt Nam giai đoạn đến năm 2015 ...................................................... 76

3.3. Đánh giá chung ............................................................................................... 95

3.3.1. Kết quả đạt đƣợc ...................................................................................... 95

3.3.2. Một số hạn chế ......................................................................................... 98

Kết luận Chƣơng 3 ............................................................................................... 105

CHƢƠNG 4 XÂY DỰNG MÔ HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA TẬP ĐOÀN DẦU

KHÍ QUỐC GIA VIỆT NAM ................................................................................. 106

4.1. Định hƣớng phát triển của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam ............... 106

4.1.1. Quan điểm phát triển .............................................................................. 106

4.1.2. Mục tiêu phát triển ................................................................................. 107

4.2. Mô hình hoạt động của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam giai đoạn tới ..... 110

4.2.1. Căn cứ xây dựng mô hình hoạt động ..................................................... 110

4.2.2. Lựa chọn mô hình hoạt động của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam .... 120

4.3. Điều kiện thực hiện mô hình......................................................................... 144

4.4. Kiến nghị thực hiện mô hình ........................................................................ 145

Kết luận Chƣơng 4 ............................................................................................... 146

KẾT LUẬN CHUNG .............................................................................................. 148

DANH MỤC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC CỦA TÁC GIẢ ĐÃ CÔNG BỐ

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1. Tiếng Việt

Chữ viết tắt Chữ viết đầy đủ

STT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Công ty cổ phần Công ty CP Cổ phần hóa CPH Đổi mới doanh nghiệp ĐMDN Doanh nghiệp nhà nƣớc DNNN Công ty liên doanh dầu khí Gazprom -Việt Gazpromviet Tổng giá trị quốc nội GDP Liên doanh LD Lợi nhuận LN Ngân sách nhà nƣớc NSNN Hội đồng quản trị HĐQT Rusvietpetro Công ty liên doanh dầu khí Nga –Việt Tập đoàn DKQGVN Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam Tập đoàn DKVN TĐKT TĐKTNN TKTD & KTDK TNHH 1 TV Tập đoàn dầu khí Việt Nam Tập đoàn kinh tế Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc Tìm kiếm thăm dò và khai thác dầu khí Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên

Tiếng Anh Tiếng Việt

2. Chữ viết tắt tiếng Anh Chữ viết tắt BRS Công ty Lọc dầu Bình Sơn and

CNOOC

DMC

DQS Shipbuilding Công ty dầu khí Quốc gia Trung Quốc Tổng công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm Dầu khí Công ty Đóng tàu Dung Quất

IOC NOC NSRP and

Binh Son Refining Petrochemical Company China National Offshore Oil Corporation Drilling Mud Corporation Dung Quat Industry Company LTD International Oil Company National Oil Company Nghison Refining Petrochemical Company Công ty dầu khí quốc tế Công ty dầu khí Quốc gia Công ty liên doanh Lọc Hóa dầu Nghi Sơn

PETROSETCO PetroVietNam Services Joint Tổng công ty Dịch vụ Tổng hợp

Chữ viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt

POC Production Dong

PTSC Technical

Dầu khí Công ty liên doanh điều hành dầu khí Biển Đông Tổng công ty Dịch vụ kỹ thuật Dầu khí

PVC Constructon Tổng công ty Xây lắp Dầu khí

Stock Corporation Bien Operating Company PetroVietnam Services Corporation Petrovietnam Joint Stock Corporation

PVCOMBANK Vietnam Public Joint Stock Ngân hàng đại chúng

PVD and

PVFCCo

Pvgas Tổng công ty Khoan và Dịch vụ giếng khoan Dầu khí Tổng công ty Phân bón và Hóa chất Dầu khí Tổng công ty Khí Việt Nam

PVI PVMTC ManPower Tổng công ty Bảo hiểm Dầu khí Trƣờng Cao đẳng nghề Dầu khí

PVN Commercial Bank Petrovietnam Drilling Well Services Corporation PetroVietnam Fertilizer and Chemicals Corporation PetroVietnam Gas Joint Stock Corporation PVI Insurance Corporation PetroVietnam Training College Vietnam Oil and Gas Group

Công ty Mẹ - Tập đoàn Dầu khí Việt Nam

PVOil PVP Power

Tổng công ty Điện lực dầu khí Việt Nam

PVTRANS Tổng công ty Vận tải Dầu khí

PVEP

PetroVietnam Oil Corporation Tổng công ty Dầu Việt Nam PetroVietnam Corporation PetroVietnam Transportation Corporation PetroVietnam Exploration Production Corporation Tổng công ty thăm dò và khai thác dầu khí

DANH MỤC CÁC BẢNG

TT Tên bảng Trang

Bảng 2.1 Một số dự án trọng điểm do các TĐKTNN thực hiện ............................... 63

Bảng 2.2 Tổng hợp đầu tƣ ngoài ngành của các Tập đoàn kinh tế ........................... 64

Bảng 3.1 Sản lƣợng khai thác dầu khí ...................................................................... 87

Bảng 3.2 Kết quả các chỉ tiêu chủ yếu của Tập đoàn DKVN ................................... 90

Bảng 3.3 Thực hiện tái cấu trúc doanh nghiệp của TĐ DKVN 2011-2015 .............. 94

Bảng 3.4 Hiệu quả hoạt động của Tập đoàn DKVN 2011-2015 ............................ 102

Bảng 3.5 Hiệu quả hoạt động các lĩnh vực của Tập đoàn DKVN 2011-2015 ........ 102

Bảng 3.6 Năng suất sử dụng vốn của Tập đoàn DKVN 2011-2015 ....................... 103

Bảng 3.7 Năng suất lao động của Tập đoàn DKVN 2011-2015 ............................. 103

Bảng 3.8 Thực hiện đầu tƣ của Tập đoàn DKQGVN giai đoạn 2011-2015 ........... 104

Bảng 3.9 So sánh Quy mô tài sản của Tập đoàn DKVN và các NOCs .................. 104

Bảng 3.10 So sánh các lĩnh vực hoạt động của Tập đoàn DKVN với các NOCs .. 104

Bảng 4.1 Thực hiện đầu tƣ của Tập đoàn DKQGVN giai đoạn 2011-2015 ........... 138

Bảng 4.2 Tổng nhu cầu đầu tƣ của toàn Tập đoàn DKQGVN ............................... 138

Bảng 4.3 Mô hình SWOT về tài chính của PVN .................................................... 140

Bảng 4.4 Nguồn vốn chủ sở hữu của Petrovietnam ................................................ 141

Bảng 4.5 Phân bổ vốn tự có của PVN theo danh mục đầu tƣ 2016-2025 ............... 142

DANH MỤC CÁC HÌNH

Tên hình

Trang TT Hình 2.1 Mô hình Tập đoàn nhất nguyên ................................................................. 30 Hình 2.2 Mô hình Tập đoàn công ty mẹ nắm vốn .................................................... 31 Hình 2.3 Mô hình Tập đoàn theo cấu trúc hỗn hợp .................................................. 32 Hình 2.4 Mô hình Tập đoàn cấu trúc sở hữu đơn giản ............................................. 33 Hình 2.5 Mô hình Tập đoàn mà các thành viên đồng cấp ........................................ 33 Hình 2.6 Tập đoàn có Công ty mẹ trực tiếp đầu tƣ, kiểm soát một số công ty thành

viên không thuộc cấp dƣới trực tiếp .......................................................... 34 Hình 2.7 Mô hình Tập đoàn có cấu trúc sở hữu hỗn hợp ......................................... 34 Hình 2.8 Mô hình Tập đoàn trong Tập đoàn ............................................................. 35 Hình 2.9 Kết quả sản xuất kinh doanh của Shell ...................................................... 43 Hình 2.10 Kết quả sản xuất kinh doanh của CNOOC .............................................. 44 Hình 2.11 Kết quả sản xuất kinh doanh của Petronas ............................................... 45 Hình 2.12 Kết quả sản xuất kinh doanh của Gazprom.............................................. 46 Hình 2.13 Tình hình đầu tƣ ra ngoài ngành của các Tập đoàn kinh tế, Tổng công ty Nhà nƣớc (Tỷ đồng) ................................................................................... 64 Hình 3.1 Dự báo cung cầu dầu dài hạn của thế giới ................................................. 73 Hình 3.2 Cân bằng cung-cầu LNG của Châu Á-Thái Bình Dƣơng .......................... 74 Hình 3.3 Cơ cấu quản lý nhà nƣớc ngành dầu khí Việt Nam ................................... 79 Hình 3.4 Mô hình tổ chức, quản lý Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam .............. 81 Hình 3.5 Mô hình cấu trúc quan hệ trong Tập đoàn DKQGVN ............................... 82 Hình 3.6 Mô hình liên kết trong Tập đoàn DKVN ................................................... 84 Hình 3.7 Trữ lƣợng tiềm năng................................................................................... 85 Hình 3.8 Hoạt động các lô dầu khí ở Việt Nam ........................................................ 86 Hình 3.9 Hoạt động các lô dầu khí ở nƣớc ngoài ..................................................... 87 Hình 3.10 Lĩnh vực hoạt động của Tập đoàn DKVN sau tái cấu trúc ...................... 92 Hình 4.1 Các kịch bản tăng trƣờng GDP ................................................................ 115 Hình 4.2 Các cấp bậc quản lý ngành dầu khí hiện tại của Việt Nam ...................... 121 Hình 4.3 Các cấp bậc quản lý ngành dầu khí Việt Nam (2016-2020) .................... 122 Hình 4.4 Các cấp bậc quản lý ngành dầu khí Việt Nam (sau năm 2020) ............... 123 Hình 4.5 Mô hình tổ chức, quản lý của Tập đoàn DKQGVN giai đoạn từ 2016 ... 127 Hình 4.6 Mô hình sản xuất kinh doanh của Tập đoàn DKQGVN .......................... 128 Hình 4.7 Mô hình liên kết của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam ................... 129

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Từ đòi hỏi khách quan của quá trình tích tụ và tập trung sản xuất, các Tập đoàn kinh tế (TĐKT) đã đƣợc hình thành từ các nƣớc tƣ bản phát triển ngay từ cuối thế kỷ XIX, đầu thế kỷ XX. Trong quá trình cạnh tranh về kinh tế, các quốc gia ngày càng nhận thức rõ hơn vị trí, vai trò quan trọng của các TĐKT với sự tồn tại và phát triển của mỗi quốc gia. Từ đó mỗi quốc gia đều hƣớng tới xây dựng một số TĐKT dựa vào thế mạnh của mình, nhằm tăng cƣờng sự hợp tác và liên minh giữa các doanh nghiệp tạo thành sức mạnh tổng hợp, nắm giữ vai trò chủ đạo đối với sự phát triển của nền kinh tế; là công cụ vật chất chủ yếu để Nhà nƣớc định hƣớng và điều tiết vĩ mô; là lực lƣợng nòng cốt thực hiện nhiệm vụ ổn định chính trị, đảm bảo an sinh xã hội; là đầu tàu dẫn dắt các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác phát triển và hội nhập kinh tế quốc tế.

Ở Việt Nam, trong quá trình lãnh đạo, nhất là từ khi là thành viên của Tổ chức thƣơng mại thế giới (WTO – năm 2006) và tiếp theo là nhiều tổ chức thƣơng mại lớn khác trong khu vực và quốc tế; Đảng và Nhà nƣớc ta luôn coi trọng việc đổi mới cơ chế quản lý kinh tế, mà trọng tâm là đổi mới các doanh nghiệp nhà nƣớc; trong đó, chủ trƣơng thành lập thí điểm các TĐKT nhà nƣớc có tầm vóc quốc tế để tạo thế và lực của Việt Nam trong cạnh tranh trên thị trƣờng thế giới là một trong những chủ trƣơng lớn mà Đảng và Nhà nƣớc đã sâu sát chỉ đạo thực hiện trong suốt thời gian vừa qua.

Sau 10 năm hoạt động thí điểm mô hình tổ chức kinh tế mới mẻ, không có khuôn mẫu định sẵn, với thực trạng vừa hoạt động vừa tự hoàn thiện để tìm mô hình phát triển tối ƣu; bên cạnh những kết quả chung mà các Tập đoàn KTNN đã đạt được, đó là: đã có tác dụng thúc đẩy quá trình tích tụ và tập trung nguồn lực, năng cao khả năng cạnh tranh, từng bước xóa bỏ cấp hành chính chủ quan, nâng cao hiệu quả nền kinh tế…; cũng bộc lộ một số nhược điểm, đó là: mô hình quản lý nhà nước các Tập đoàn KTNN còn nhiều bất cập, chính sách pháp luật về Tập đoàn KTNN chưa hoàn thiện, chưa phân định rõ giữa chủ sở hữu với người được ủy quyền thực hiện quyền chủ sở hữu tại Tập đoàn; mô hình tổ chức quản lý các Tập đoàn KTNN chưa được định hình rõ; mục tiêu phát triển đa ngành, đa lĩnh vực đã bị thực hiện sai lệch; chưa có hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động (cả về nhiệm vụ chính trị - kinh tế - xã hội) đối với các Tập đoàn KTNN; còn để xảy ra lãng phí trong đầu tư; hiệu quả kinh tế của một số Tập đoàn KTNN chưa tương xứng với nguồn lực, thậm trí thua lỗ kéo dài, gây thất thoát vốn đầu tư của nhà nước, điển hình như Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam (Vinashin)...

Những hạn chế, yếu kém của các TĐKT nhà nƣớc thời gian qua đã và đang trở thành vấn đề nóng, gây nhiều bàn luận trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng cũng nhƣ trong giới các chuyên gia kinh tế.

Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam là 1 trong 12 TĐKT nhà nƣớc thí điểm đã có bƣớc phát triển vƣợt bậc về quy mô, cả về chiều rộng và chiều sâu. Chỉ trong một thời gian ngắn, Tập đoàn DKVN đã nhanh chóng trở thành một TĐKT phát triển hoàn chỉnh, đồng bộ từ khâu tìm kiếm – thăm dò, khai thác đến chế biến, vận chuyển, tàng trữ, phân phối các sản phẩm dầu khí, sản xuất điện và dịch vụ dầu khí; thực sự khẳng định đƣợc vai trò là một TĐKT nhà nƣớc hàng đầu Việt Nam; hàng năm có đóng góp trung bình 25% tổng thu ngân sách nhà nƣớc, trên 10% GDP và có nhiều đóng góp to lớn cho sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nƣớc, đảm bảo an ninh năng lƣợng, an ninh lƣơng thực, an ninh quốc phòng và đi đầu trong hội nhập kinh tế quốc tế…

Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động của Tập đoàn DKVN vẫn còn nhiều tồn tại, nhƣ: mô hình quản lý nhà nƣớc về dầu khí còn nhiều hạn chế; cơ chế hoạt động chƣa thật rõ, liên kết hoạt động nhiều cấp khó kiểm soát; việc thu hút nguồn lực từ các thành phần kinh tế khác đầu tƣ vào hoạt động của Tập đoàn DKVN còn thấp; hoạt động chính ở một số khâu còn hạn chế, hiệu quả chƣa cao; bên cạnh đó hoạt động ở một số lĩnh vực ngoài hoạt động chính còn không hiệu quả, nhƣ: tài chính, ngân hàng, bất động sản, chứng khoán hoặc ngay cả làm công tác an sinh xã hội,... Những tồn tại đó do nhiều nguyên nhân, cả chủ quan và khách quan, đã và đang có những ảnh hƣởng tiêu cực tới hoạt động chung của Tập đoàn DKVN; trong đó, có nguyên nhân về mô hình hoạt động của Tập đoàn DKVN, mà cụ thể là: mô hình quản lý nhà nước, mô hình sở hữu, mô hình tổ chức quản lý, mô hình sản xuất kinh doanh, hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng các nguồn lực của Tập đoàn; cơ chế tài chính, hoạt động kiểm tra giám sát….Trƣớc tình hình đó, việc nghiên cứu, luận giải một cách sâu sắc, nhằm hạn chế tối đa các tồn tại hiện nay và có các quyết sách tích cực về mô hình hoạt động, đảm bảo cho Tập đoàn DKVN tiếp tục phát triển hiệu quả trong nền kinh tế thị trƣờng định hƣớng xã hội chủ nghĩa là câu hỏi bức xúc trong thực tiễn.

Hiện nay, không chỉ trên thế giới mà ngay cả ở Việt Nam, những nghiên cứu về mô hình hoạt động của Tập đoàn kinh tế, Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc vẫn còn trong những giới hạn nhất định; về mặt lý luận, chƣa có khẳng định nào về một mô hình Tập đoàn kinh tế chung, tối ƣu cho mọi Tập đoàn kinh tế khác nhau. Đối với mô hình hoạt động của Tập đoàn DKVN; đã có một số đề án, đề tài, bài báo đề cập đến vấn đề mô hình hoạt động ở một số nội dung nhất định: Đề án “Tái cơ cấu Tập

đoàn DKVN giai đoạn 2012-2015” đƣợc Thủ tƣớng Chính phủ phê duyệt tại quyết định số 46/QĐ-TTg ngày 05/01/2013 [33] và quyết định số 1011/QĐ-TTg ngày 03/07/2015 [34] tập trung vào sắp xếp các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh; cơ cấu lại và thực hiện cổ phần hóa, thoái vốn ở các doanh nghiệp; Chiến lƣợc phát triển Tập đoàn DKVN đến năm 2015 và định hƣớng đến năm 2035 đƣợc Thủ tƣớng Chính phủ phê duyệt tại quyết định số 1749/QĐ-TTg ngày 14/10/2015 [38] đề cập đến mục tiêu phát triển Tập đoàn DKVN trong giai đoạn mới…; bên cạnh đó có một số công trình nghiên cứu đã đƣợc công bố và đƣa vào thực hiện thực tiễn của các tác giả tại Viện Dầu khí Việt Nam có những cách tiếp cận và đánh giá ở những góc độ khác nhau về từng mô hình hoạt động chuyên ngành cụ thể của Tập đoàn DKVN, nhƣ: mô hình quản lý giá các sản phẩm lọc hóa dầu của Việt Nam sản xuất; mô hình nâng cao hiệu quả đầu tƣ các dự án trong tƣơng lai; mô hình tổ chức quản lý hoạt động đầu tƣ ra nƣớc ngoài; mô hình quản lý rủi ro của Tập đoàn DKVN; mô hình quản lý ngƣời đại diện… và Bộ Kế hoạch và Đầu tƣ đang tham khảo ý kiến các chuyên gia nội dung Nghị định liên quan đến mô hình sở hữu các Tập đoàn KTNN …. Chƣa có công trình khoa học nào đƣợc công bố có liên quan đến hoàn thiện mô hình hoạt động của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam cho giai đoạn phát triển tới; với các mô hình cụ thể là: mô hình quản lý nhà nƣớc, mô hình tổ chức quản lý, mô hình sản xuất kinh doanh, mô hình đánh giá hiệu quả sử dụng các nhiệm vụ; do đó, đây là khoảng trống mà tác giả tiến hành nghiên cứu.

Xuất phát từ lý do trên, tác giả chọn đề tài “Nghiên cứu xây dựng mô hình hoạt động của Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam”, cho việc nghiên cứu luận án của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu

Xây dựng những cơ sở khoa học và thực tiễn để lựa chọn mô hình hoạt động cụ thể của Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam trong thời gian tới, trong điều kiện nền kinh tế thị trƣờng định hƣớng xã hội chủ nghĩa và hội nhập quốc tế; nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Tập đoàn, đáp ứng những nhiệm vụ vụ mới của Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam. 3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tƣợng nghiên cứu của luận án là các vấn đề lý luận và thực tiễn về mô

 Về không gian nghiên cứu: Trong phạm vi Tập đoàn DKQGVN, bao gồm

hình hoạt động của Tập đoàn DKVN và các các doanh nghiệp trong Tập đoàn. 3.2. Phạm vi nghiên cứu

Công ty Mẹ Tập đoàn và các đơn vị thành viên trong Tập đoàn.

 Về thời gian: Các vấn đề nghiên cứu, các số liệu, dữ liệu, tài liệu trong luận án có nguồn gốc từ các báo cáo tài chính, báo cáo tổng kết và các báo cáo có liên quan của Công ty Mẹ Tập đoàn và các đơn vị thành viên trong Tập đoàn kể từ khi Tập đoàn dầu khí quốc gia đƣợc thành lập thí điểm (năm 2007), trọng tâm là 5 năm gần đây 2011 – 2015.

 Về nội dung: Tập trung vào nghiên cứu các mô hình: Mô hình quản lý nhà nƣớc, Mô hình tổ chức quản lý, Mô hình sản xuất kinh doanh, Mô hình hệ thống các chỉ tiêu đánh giá thực hiện nhiệm vụ của Tập đoàn DKVN. 4. Nhiệm vụ nghiên cứu

 Đánh giá thực trạng mô hình hoạt động của Tập đoàn DKVN (tập trung vào 04 mô hình cụ thể ở phần Mục tiêu nêu trên); làm rõ những kết quả đạt đƣợc, những hạn chế và nguyên nhân.

 Đề xuất mô hình hoạt động của Tập đoàn DKVN (04 mô hình cụ thể) trong giai đoạn tới, nhằm thực hiện thành công Mục tiêu chiến lƣợc phát triển Tập đoàn DKVN đến năm 2025 và định hƣớng đến năm 2035 đã đƣợc Thủ tƣớng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định số 1749/QD9-TTg ngày 14/10/2015 trong nền kinh tế thị trƣờng xã hội chủ nghĩa và hội nhập quốc tế.

 Đề xuất các điều kiện và kiến nghị thực hiện mô hình.

Để đạt đƣợc mục tiêu trên, các nhiệm vụ nghiên cứu luận án cần hoàn thành là:  Tổng quan làm rõ các nghiên cứu có liên quan đến đề tài luận án.  Hệ thống hóa và làm rõ những những vấn đề lý luận về mô hình Tập đoàn kinh tế, mô hình Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc; nghiên cứu kinh nghiệm phát triển Tập đoàn kinh tế ở một số nƣớc trên thế giới và rút ra bài học kinh nghiệm cho nghiên cứu, xây dựng mô hình Tập đoàn KTNN ở Việt Nam.

5. Phƣơng pháp nghiên cứu 5.1. Cách tiếp cận

Cách tiếp cận chung để nghiên cứu trong luận án là kết hợp chặt chẽ giữa nghiên cứu lý thuyết với phân tích, đánh giá thực tiễn trong mối quan hệ biện chứng. Trong đó, nghiên cứu lý thuyết để định hƣớng cho đánh giá, phân tích thực tiễn; ngƣợc lại, từ kết quả phân tích, đánh thực tiễn để kiểm chứng, bổ sung cho lý thuyết và vận dụng sáng tạo lý thuyết vào những điều kiện cụ thể. Cách tiếp cận hệ thống đƣợc thực hiện dƣới góc độ:  Do Tập đoàn DKQGVN là tổ hợp các doanh nghiệp độc lập, vì thế mỗi mô hình hoạt động đƣợc nghiên cứu một cách hệ thống từ Công ty Mẹ tới các đơn vị thành viên Tập đoàn;

 Do đặc thù của Tập đoàn DKVN và các doanh nghiệp trong Tập đoàn (xuất phát điểm là Tổng cục dầu mỏ và khí đốt – có chức năng quản lý nhà nƣớc về dầu khí, chuyển sang hoạt động là doanh nghiệp sản xuất kinh doanh), từng là mô hình hoạt động là phạm trù phức tạp (chồng chéo quản lý nhà nƣớc, sở hữu…), kéo dài nhiều năm, vì thế việc phân tích, đánh giá từng mô hình hoạt động của Tập đoàn đòi hỏi phải đƣợc theo dõi trong một khoảng thời gian nhất định để thấy đƣợc điểm mạnh, điểm yếu từ đó có các đề xuất thích hợp. 5.2. Phương pháp nghiên cứu

 Phương pháp thu thập tài liệu thứ cấp: Từ các Thông tƣ, Chỉ thị, Nghị quyết của Đảng, Quyết định của TTg và các cơ quan có thẩm quyền của Nhà nƣớc. Các nghiên cứu của cá nhân, tổ chức, ban ngành về hoạt động và mô hình hoạt động của các Tập đoàn kinh tế tại Việt Nam qua các nguồn thông tin nhƣ: sách, báo, tạp chí, tài liệu hội nghị, học tập chuyên ngành và internet…

 Phương pháp thu thập tài liệu, số liệu sơ cấp: Việc thu thập tài liệu sơ cấp chủ yếu dựa trên nghiên cứu thực tế, từ các tài liệu: Nghị quyết, quyết định và các văn bản liên quan đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam. Các dữ liệu, số liệu thu thập đƣợc, tác giả thu thập từ các báo cáo hoạt động hàng năm và các báo cáo chuyên đề có liên quan của Tập đoàn DKQGVN; các báo cáo tài chính đã đƣợc kiểm toán của các đơn vị thành viên, báo cáo tài chính hợp nhất của Tập đoàn DKQGVN; đồng thời kết hợp sử dụng các phƣơng pháp phân tích, tổng hợp, so sánh để giải quyết các vấn đề đặt ra trong quá trình nghiên cứu.

 Phương pháp xử lý, tổng hợp, phân tích dữ liệu: các dữ liệu đƣợc phân loại, xử lý và tổng hợp vào các biểu bảng, hình phân tích; coi đó là nguồn dữ liệu ban đầu; trên cơ sở đó tiến hành phân tích, đánh giá từng mặt, từng nội dung… qua từng giai đoạn, từng thời kỳ để thấy rõ sự thay đổi; ƣu nhƣợc điểm của từng mô hình hoạt động.

 Phương pháp dự tính dự báo: Từ việc phân tích thực trạng hoạt động, mô hình hoạt động của các Tập đoàn kinh tế nói chung và Tập đoàn DKVN nói riêng thời gian qua; nghiên cứu các dự báo về định hƣớng phát triển trong tƣơng lai của

Trên cơ sở phƣơng pháp luận chung để nghiên cứu luận án là phƣơng pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử; tác giả luận án sử dụng nhiều phƣơng pháp nghiên cứu nhƣ: thu thập, phân loại các tài liệu, số liệu thu thập đƣợc; mô hình hóa bằng các bảng biểu, sơ đồ, đồ thị phân tích …; phƣơng pháp chuyên gia, tổ chức hội nghị, hội thảo; phân tích thống kê, so sánh, diễn giải, tổng hợp để xem xét, đánh giá và giải quyết các vấn đề đặt ra trong đề tài nghiên cứu... Cụ thể là:

 Phương pháp thống kê: Phƣơng pháp này dùng để phân tích các số liệu cụ thể và thƣờng kết hợp với so sánh để làm rõ vấn đề: Tình hình biến động của các hiện tƣợng qua các giai đoạn thời gian; mức độ hiện tƣợng; mối quan hệ giữa các hiện tƣợng. Đƣợc thể hiện qua các chỉ tiêu về số tuyệt đối, số tƣơng đối, số bình quân... Từ đó đƣa ra các kết luận có căn cứ khoa học. Để tăng thêm tính khái quát, trong luận án ngoài sử dụng phƣơng pháp diễn giải, hoặc tổng hợp, nghiên cứu sinh còn sử dụng phƣơng pháp sơ đồ, biểu đồ, đồ thị để biểu thị các mối quan hệ trong từng mô hình hoạt động nhằm tăng tính khái quát, dễ hiểu và dễ nhận diện. Số liệu thu thập đƣợc biểu diễn bằng nhiều dạng khác nhau nhƣ dạng biểu đồ hình cột, hình bánh, hình mạng nhện... Tùy thuộc vào từng loại số liệu khác nhau và yêu cầu cần thiết phải thể hiện kết quả.

Tập đoàn, để từ đó phân tích lƣa chọn mô hình hoạt động tối ƣu. Sự chính xác trong kết quả của dự báo sẽ mang đến sự thành công hay thất bại trong việc lựa chọn mô hình hoạt động tối ƣu cho phát triển Tập đoàn DKVN trong thời gian tới.

 Phương pháp tham khảo ý kiến chuyên gia, tiếp thu ý kiến từ các hội thảo, hội nghị: Ngoài việc phân tích, đánh giá dựa trên các dữ liệu thực tế thu thập đƣợc, để giúp cho việc nhận định, đánh giá đƣợc xác đáng và khách quan hơn, nghiên cứu sinh còn tiến hành: (i) khảo sát, tham vấn bằng hình thức trao đổi trực tiếp với các lãnh đạo Tập đoàn DKVN, các bộ quản lý của Tập đoàn và các công ty thành viên Tập đoàn; các chuyên gia có liên quan của các Bộ/ngành; các GS, P.GS, TS và các thầy cô giáo liên quan đến lĩnh vực quản lý kinh tế; (ii) tham dự các hội nghị, hội thảo khoa học trong và ngoài Tập đoàn để lựa chọn tiếp thu các vấn đề liên quan đến nội dung nghiên cứu của luận án. 6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của kết quả nghiên cứu 6.1. Ý nghĩa khoa học

 Luận án đã góp phần hệ thống hóa, bổ sung thêm những vấn đề lý luận chung về mô hình hoạt động của các TĐKT nhà nƣớc nói chung và Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam nói riêng.

 Luận án đã đề xuất 04 mô hình hoạt động cụ thể cho hoạt động của Tập đoàn DKVN trong giai đoạn tới trong điều kiện nền kinh tế thị trƣờng xã hội chủ nghĩa và hội nhập quốc tế. 6.2. Ý nghĩa thực tiễn

Trên cơ sở đánh giá thực trạng hoạt động của Tập đoàn DKVN thời gian qua, luận án chỉ rõ những mặt đạt đƣợc, những mặt hạn chế và nguyên nhân; từ đó có đề xuất mô hình cho hoạt động của Tập đoàn DKVN trong giai đoạn tới; đây là tƣ liệu hữu ích cho hoạt động thực tế Tập đoàn DKVN, đồng thời cũng đóng góp cho công

tác giảng dạy, nghiên cứu khoa học chuyên ngành quản trị Chiến lƣợc, quản lý kinh tế…trong các trƣờng đại học, các cơ sở nghiên cứu khoa học, đặc biệt là: trong giảng dạy tại trƣờng Đại học DKVN, trƣờng Cao đẳng đào tạo nhân lực dầu khí và trong nghiên cứu của VPI. 7. Cấu trúc nội dung của Luận án

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, kết cấu của luận án gồm 4

chƣơng nhƣ sau:

Chƣơng 1 – Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài luận án Chƣơng 2 – Cơ sở lý luận và thực tiễn về mô hình Tập đoàn kinh tế Chƣơng 3 – Thực trạng mô hình hoạt động của Tập đoàn DKQGVN Chƣơng 4 – Xây dựng mô hình hoạt động của Tập đoàn Dầu khí quốc gia

Việt Nam 8. Kết quả đạt đƣợc và đóng góp mới của Luận án

 Đánh giá thực trạng mô hình hoạt động của Tập đoàn DKVN thời gian qua; khẳng định vị trí, vai trò quan trọng của Tập đoàn DKVN đối với phát triển kinh tế - xã hội, an ninh, quốc phòng của đất nƣớc; có so sánh hoạt động của Tập đoàn DKVN với một số Tập đoàn dầu khí ở nƣớc ngoài; làm rõ những hạn chế, yếu kém cũng nhƣ nguyên nhân của nó; làm sáng tỏ sự cần thiết và tính tất yếu khách quan phát triển Tập đoàn DKVN …Từ đó, làm căn cứ cho việc đề xuất mô hình hoạt động phù hợp cho phát triển Tập đoàn dầu khí Việt Nam trong giai đoạn tới.

 Trong đó, những đóng góp mới của luận án là tác giả lựa chọn, đề xuất 04 mô hình cụ thể cho hoạt động của Tập đoàn DKVN giai đoạn tới trong điều kiện nền kinh tế thị trƣờng xã hội chủ nghĩa và hội nhập quốc tế; phù hợp nhiệm vụ chiến lƣợc phát triển Tập đoàn DKVN là:

Luận án đạt đƣợc những kết quả và đóng góp mới nhƣ sau:  Hệ thống hóa, bổ sung lý luận và những kinh nghiệm trong và ngoài nƣớc về mô hình hoạt động của các TĐKT, TĐKTNN; làm sáng tỏ thêm tính tất yếu khách quan của việc hình thành và phát triển các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc ở Việt Nam, những đóng góp của Tập đoàn KTNN với phát triển kinh tế - xã hội của đất nƣớc; chỉ ra những đặc điểm chủ yếu, những điều kiện cần thiết và con đƣờng hình thành Tập đoàn KTNN, làm cơ sở cho việc tiếp cận, nghiên cứu về mô hình hoạt động của Tập đoàn DKVN và các đơn vị thành viên trong Tập đoàn.

(1)- Mô hình quản lý nhà nƣớc về dầu khí, (2)- Mô hình tổ chức, quản lý của Tập đoàn DKVN, (3)- Mô hình sản xuất kinh doanh, (4)- Mô hình đánh giá thực hiện nhiệm vụ của Tập đoàn DKVN

Trên cơ sở phân định và lƣợng hóa nguồn lực cho thực hiện từng nhiệm vụ, tác giả xây dựng mô hình đánh giá hiệu quả thực hiện nhiệm vụ của Tập đoàn DKVN giai đoạn tới theo công thức:

M S

H = ------------ x ------------ ≥ 1 100% 100%

Trong đó:  H = 1: đƣợc đánh giá là hoàn thành nhiệm vụ  H < 1: đƣợc đánh giá là không hoàn thành nhiệm vụ  H > 1: đƣợc đánh giá là hoàn thành vƣợt mức nhiệm vụ  Mục tiêu hoàn thành = M  Hiệu quả sử dụng nguồn lực = S  Đề xuất các điều kiện và kiến nghị với nhà nƣớc để thực hiện mô hình hoạt

 Luận án đƣợc hoàn thành ngoài sự cố gắng của bản thân, tác giả đã nhận

động có tính khả thi và hiệu quả. 9. Lời cảm ơn

đƣợc các tài liệu, sự hƣớng dẫn tận tình, tận tâm của của các thầy hƣớng dẫn: PGS.

TS. Nguyễn Đức Thành và TS. Nguyễn Xuân Thắng. Nghiên cứu sinh xin bày tỏ

 Trong quá trình thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu của mình, tác giả luôn nhận

lòng biết ơn sâu sắc nhất đến các thầy hƣớng dẫn.

đƣợc sự quan tâm, giúp đỡ của các Giáo sƣ, Phó giáo sƣ, Tiến sỹ, các Thầy Cô giáo

trong khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh trƣờng Đại học Mỏ - Địa chất; các chuyên gia

quản lý kinh tế; chuyên gia các lĩnh vực của Ngành dầu khí Việt Nam; sự đóng góp ý

 Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc tới tất cả các thầy cô

kiến quý báu của lãnh đạo Tập đoàn Dầu khí Việt Nam và các đồng nghiệp.

và bạn bè, đồng nghiệp đã tạo điều kiện thuận lợi để tác giả hoàn thành luận án.

CHƢƠNG 1

TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU

CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN

1.1. Tổng quan nghiên cứu có liên quan đến đề tài luận án

Cho đến nay, liên quan đến doanh nghiệp nhà nƣớc (DNNN) lớn trong đó có các TĐKTNN đã có nhiều văn bản pháp luật nhà nƣớc, các tài liệu, công trình khoa học trong và ngoài nƣớc đề cập đến. 1.1.1. Tình hình nghiên cứu trong nước

Ngành công nghiệp dầu khí Việt Nam đã có lịch sử trên 40 năm phát triển; trong đó, Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam (là Tập đoàn KTNN) bắt đầu đi vào hoạt động thí điểm từ 2006; theo đó, các công trình nghiên cứu liên quan đến mô hình hoạt động của các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc ở Việt Nam nói chung và Tập đoàn DKVN nói riêng cũng đƣợc thực hiện tƣơng đối nhiều và phong phú. Tuy nhiên, trong quá trình các Tập đoàn KTNN hoạt động thí điểm ở Việt Nam, hoạt động của nhiều Tập đoàn đƣợc đánh giá là thành công, song cũng có Tập đoàn sụp đổ (Vinashin) đã xuất hiện những đánh giá, nhận định chƣa thống nhất về mô hình hoạt động của các Tập đoàn KTNN ở Việt Nam trong đó có Tập đoàn DKVN. Vì vậy có rất nhiều nghiên cứu về hoạt động của Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc ở Việt Nam nói chung và Tập đoàn DKVN nói riêng về các vấn đề nhƣ: (i) về Tập đoàn KTNN ở Việt nam có các nghiên cứu về thực trạng mô hình Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc ở Việt Nam, định hƣớng phát triển, cơ chế quản lý, mô hình quản lý tài chính, đầu tƣ, giải pháp quản lý nhà nƣớc đối với Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc nói chung …; (ii) đối với hoạt động của Tập đoàn DKVN có các nghiên cứu về mô hình tổ chức quản lý hoạt động đầu tƣ ra nƣớc ngoài trong lĩnh vực thƣợng nguồn, cơ chế đầu tƣ và quản lý vốn đầu tƣ của PVN vào các doanh nghiệp ngoài ngành, mô hình tổ chức quản lý rủi ro của Tập đoàn Dầu khí, quản lý ngƣời đại diện thống nhất trong toàn Tập đoàn….

Dƣới đây là một số công trình nghiên cứu tiêu biểu mà tác giả đã tìm hiểu,

nghiên cứu có liên quan trực tiếp đến đề tài luận án thực hiện tại Việt Nam:

[14]. GS.TS. Hoàng Chí Bảo – và tập thể tác giả “ Mô hình Tập đoàn kinh tế nhà nước ở Việt Nam, thực trạng và định hướng phát triển”, Báo cáo tổng hợp của Hội đồng khoa học các cơ quan Đảng Trung ƣơng. Mã số: TD9KTNN 2010-2011, Hà Nội 2012.

Với đánh giá khách quan: từ khi thành lập đến nay, các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc đi vào hoạt động đã có tác dụng thúc đẩy quá trình tích tụ và tập trung nguồn lực, nâng cao khả năng cạnh tranh, từng bƣớc xóa bỏ cấp hành chính chủ quan, nâng cao hiệu quả nền kinh tế… Tập thể tác giả cũng nhìn nhận: do Tập đoàn kinh

tế nhà nƣớc ở Việt Nam mới trong giai đoạn thí điểm, nên không tránh khỏi các hạn chế, đó là: Mô hình tổ chức quản lý Tập đoàn kinh tế chƣa đƣợc định hình rõ và còn lúng túng trong xác định mô hình, hiệu quả hoạt động chƣa tƣơng xứng với nguồn lực, còn để xảy ra lãng phí trong đầu tƣ, có biểu hiện tiêu cực bởi lợi ích nhóm chi phối, mục tiêu phát triển đa ngành bị thực hiện sai lệch. Nội dung của báo cáo, tập thể tác giả đã làm sáng tỏ, bổ sung thêm những luận cứ khoa học về khái niệm mô hình phát triển của các Tập đoàn KTNN ở Việt nam, tính tất yếu khác quan của việc hình thành và phát triển Tập đoàn KTNN ở Việt Nam, những đặc điểm riêng về chế độ chính trị, nền kinh tế thị trƣờng định hƣớng xã hội chủ nghĩa… đề xuất một số giải pháp và kiến nghị với Đảng, nhà nƣớc những quan điểm chỉ đạo, định hƣớng đổi mới mô hình các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc ở Việt Nam.

Tuy nhiên, Báo cáo của tập thể tác giả mới đề cập đến các nội dung mang tính chất vĩ mô và mang tính định hình chung, nhƣ: Thực hiện tái cơ cấu Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc, đổi mới phát triển Tập đoàn KTNN theo hƣớng bền vững, đa dạng hóa mô hình phát triển và mô hình tổ chức, tăng cƣờng đổi mới quản lý nhà nƣớc…; chƣa đề cập tới các mô hình phát triển cụ thể (mô hình quản lý nhà nƣớc, mô hình tổ chức quản lý, mô hình đánh giá hiệu quả…) của từng Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc, đặc biệt đối với Tập đoàn DKVN là Tập đoàn kinh tế có vị trí quan trọng hàng đầu đối với phát triển của đất nƣớc. Đây là khoảng trống để tác giả tiếp tục nghiên cứu về mô hình hoạt động tối ƣu cho Tập đoàn DKQG Việt Nam trong giai đoạn tới.

[15]. GS. TS. Phạm Quang Trung, “Mô hình Tập đoàn kinh tế nhà nước ở

Việt Nam đến năm 2020”, Nhà xuất bản Chính trị quốc gia – sự thật, tháng 1/2013.

GS. TS. Phạm Quang Trung cho rằng: bên cạnh một số thành công, một số hạn chế của các Tập đoàn KTNN đang nổi lên là các Tập đoàn KTNN nắm giữ một khối lƣợng vốn và tài sản rất lớn của Nhà nƣớc, đƣợc ƣu đãi nhiều về cơ chế, chính sách độc quyền... nhƣng các Tập đoàn phát triển chƣa tƣơng xứng với tiềm năng, một số Tập đoàn hoạt động kém hiệu quả, gây thất thoát lãng phí rất lớn; một số Tập đoàn, năng lực cạnh tranh quốc tế yếu, kinh doanh thua lỗ lớn và triền miên... Những yếu kém nói trên do nhiều nguyên nhân, trong đó có nguyên nhân về mô hình tổ chức hoạt động, mô hình quản lý,... của các Tập đoàn, cơ chế tài chính và hoạt động kiểm tra, giám sát,... Nội dung cuốn sách với kết cấu 3 chƣơng đã đi sâu vào: hệ thống hoá các quan niệm khác nhau về mô hình Tập đoàn kinh tế, mô hình Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc; thông qua việc nghiên cứu một số Tập đoàn kinh tế tiêu biểu trên thế giới và nghiên cứu kinh nghiệm về phát triển Tập đoàn kinh tế của Mỹ, Đức, Trung Quốc, Singapore và Nhật Bản để rút ra một số bài học kinh nghiệm cho

Việt Nam. Nội dung cuốn sách phân tích rõ nét và tƣơng đối toàn diện thực trạng mô hình Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc của Việt Nam hiện nay trên các mặt: cấu trúc sở hữu, liên kết, cơ cấu tổ chức, cơ cấu vận hành trong nội bộ, về kiểm soát nội bộ trong Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc, về quản lý và giám sát của Nhà nƣớc đối với Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc. Từ việc nghiên cứu tổng kết quá trình hình thành, phát triển và thực trạng mô hình và hoạt động của các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc của Việt Nam, cuốn sách đã đƣa ra những đánh giá chủ yếu về những thành công, hạn chế và nguyên nhân hạn chế trong hoạt động của mô hình Tập đoàn kinh tế ở Việt Nam. Các tác giả cũng đã đƣa ra các chủ trƣơng, định hƣớng và hoàn thiện mô hình Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc ở Việt Nam trong công cuộc đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và chủ động, tích cực hội nhập quốc tế.

Cuốn sách khẳng định về mặt lý luận không có một mô hình Tập đoàn chung, tối ƣu cho mọi Tập đoàn kinh tế khác nhau và cuốn sách cũng chƣa đề cập tới các mô hình phát triển cụ thể cần thiết cho hoạt động của từng Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc ở Việt Nam, trong đó có Tập đoàn DKVN là Tập đoàn kinh tế có vị trí quan trọng hàng đầu đối với phát triển của đất nƣớc; nội dung nghiên cứu của cuốn sách sẽ làm cơ sở cho tác giả nghiên cứu sâu hơn về mô hình quản lý nhà nƣớc về dầu khí, mô hình tổ chức quản lý, mô hình sản xuất kinh doanh, mô hình hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả…) cụ thể trong mô hình hoạt động tối ƣu chung cho Tập đoàn DKQG Việt Nam trong giai đoạn tới.

[16]. PGS. TS. Nguyễn Văn Minh – và tập thể tác giả (2014), “Cơ chế quản lý các Tập đoàn kinh tế nhà nước: kinh nghiệm của Liên bang Nga và bài học cho Việt Nam”, Trƣờng đại học Ngoại thƣơng, năm 2014.

Đề tài đã nghiên cứu, tổng hợp cơ sở lý luận, kinh nghiệm của Liên Bang Nga trong việc hình thành cơ chế để quản lý các Tập đoàn kinh tế và rút ra bài học, chỉ rõ điều kiện cũng nhƣ khả năng có thể áp dụng chúng vào điều kiện Việt Nam. Tuy nhiên, nghiên cứu của đề tài chỉ tập trung vào nội dung “cơ chế quản lý các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc” nói chung, không đề cập cơ chế quản lý cụ thể cho hoạt động của từng Tập đoàn kinh tế; đây là khoảng trống để tác giả tiếp tục phát triển nghiên cứu cho mô hình hoạt động cụ thể của Tập đoàn DKVN.

Bên cạnh đó, còn có nhiều đề tài nghiên cứu, nhiều tranh luận, hội thảo nhiều cấp từ Trung ƣơng tới các Tập đoàn đã diễn ra trong suốt thời gian qua; hầu hết là các nhà nghiên cứu kinh tế có tên tuổi ở Việt Nam, ít nhiều có công trình nghiên cứu, bài viết, trả lời phỏng vấn về vấn đề hoạt động của các Tập đoàn kinh tế. Trong số họ có một số công trình nghiên cứu chủ yếu liên quan đến luận án nhƣ: “Thành lập và quản lý các Tập đoàn kinh tế ở Việt Nam” (GS.TS Nguyễn Đình Phan chủ

biên, Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia – Hà Nội 1996); “Mô hình Tập đoàn kinh tế trong Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá” (GS.TSKH Vũ Huy Từ chủ biên, Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia – Hà Nội 2002); “Cở sở lý luận và thực tiễn về thành lập và quản lý Tập đoàn kinh tế ở Việt Nam” (Đề tài khoa học - Viện Nghiên cứu kinh tế Trung ƣơng thực hiện – 2003); “Hình thành và phát triển Tập đoàn kinh tế trên cơ sở Tổng công ty nhà nước” (Đề án, Bộ Kế hoạch và Đầu tƣ thực hiện – 2005); “Xu thế hình thành Tập đoàn kinh tế ở Việt nam” (Đề tài khoa học do Bộ Kế hoạch và đầu tƣ nghiên cứu – năm 2007); “Các giải pháp tài chính trong việc huy động vốn cho đầu tư phát triển Tổng công ty dầu khí Việt Nam theo hướng Tập đoàn kinh tế” (Nguyễn Ngọc Sự, luận án tiến sĩ chuyên ngành tài chính, lƣu thông tiền tệ và tín dụng, Học viện tài chính, Hà Nội – 2006);“Một số giải pháp hoàn thiện phương thức quản lý nhà nước đối với các loại hình daonh nghiệp” (Đề tài khoa học cấp bộ, do TS Trang Thị Tuyết là chủ nhiệm, bảo vệ tại Học viện HCQG năm 2004); “Quản lý nhà nước về tài chính đối với TĐKT ở Việt Nam” (Luận án TS của Nguyễn Đăng Quế, chuyên ngành Quản lý hành chính công, bảo vệ tại Học viện HCQG – năm 2009); “Tập đoàn kinh tế - các vấn đề thực tiễn và đề xuất chính sách” (Hội thảo khoa học - Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ƣơng tổ chức tại Hà Nội từ 31/05 đến 01/06/2005); “Kinh nghiệm quốc tế về Tập đoàn kinh tế” (Hội thảo khoa học - Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ƣơng tổ chức tại Hà Nội từ 24/02 đến 25/02/2005); “Một số lý luận về Tập đoàn kinh tế” (TS Phan Thảo Nguyên, Tạp chí Công nghệ thông tin và truyền thông, 21/05/2007); “Phát triển kinh tế Tập đoàn: Chính sách đi sau thực tiễn” (Báo Ngƣời lao động điện tử, 27/09/2007); “Quản lý Tập đoàn bằng mệnh lệnh hành chính hay đầu tư tài chính?” (Phƣơng Loan, TuanVietnam.net, 17/08/2008); “Mô hình Tập đoàn nhà nước và mối lo vượt tầm kiểm soát” (Tác giả Nguyễn Trung, Institute ò development studies, 16/09/2008). Vũ, P. T. (2005), Cải tổ các Chaelbol Hàn Quốc và những bài học kinh nghiệm đối với Việt Nam, Nhà xuất bản Đại học Quốc Gia Hà Nội.

Trong những công trình và các tác phẩm nghiên cứu trên, các tác giả tập trung nghiên cứu đề cập đến hình thành và phát triển Tập đoàn nói chung; đề cập đến lịch sử ra đời của Tập đoàn kinh tế; các điều kiện về chính trị, kinh tế - xã hội, về phát triển thị trƣờng làm tiền đề cho việc ra đời Tập đoàn kinh tế; cũng có công trình đề cập đến các yếu tố, điều kiện cho Tập đoàn kinh tế phát triển; đề cập đến vai trò của quản lý Nhà nƣớc (QLNN) đối với sự ra đời và phát triển Tập đoàn kinh tế nói chung và ở Việt Nam trong điều kiện đổi mới và hội nhập nói riêng. Các luận án tiến sĩ đã nghiên cứu chỉ tập trung vào các khía cạnh chuyên sâu, nghiệp vụ đối

với quản lý các TĐKT nhƣ “tổ chức bộ máy”, “cơ chế tài chính”, “phƣơng thức huy động vốn”, “cơ chế đầu tƣ”...

Đối với mô hình phát triển Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, ngoài các báo cáo mang tính chất chuyên môn, tổng kết thực tiễn hoạt động, một số đề tài nghiên cứu khoa học chuyên sâu vào các khía cạnh quản lý cụ thể, luận án tiến sĩ của Nguyễn Ngọc Sự đi vào nghiên cứu giải pháp tài chính trong huy động vốn cho đầu tƣ phát triển Tập đoàn Dầu khí Việt Nam. Nhằm hoàn thiện quy trình vận hành và mô hình quản lý cho Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam (PVN), chỉ tính riêng giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2015, Viện Dầu khí Việt Nam đã triển khai thực hiện hơn 20 đề tài nghiên cứu. Các đề tài đó có thể đƣợc phân theo các nhóm lĩnh vực nhƣ sau: (1) quy hoạch tổng thể và chiến lƣợc ngành, (2) nâng cao hiệu quả đầu tƣ sản xuất kinh doanh, (3) mô hình tổ chức/quản lý và tái cấu trúc doanh nghiệp, và (4) quản lý nhân sự. Một số công trình nghiên cứu tiêu biểu là: Nguyễn Anh Đức và Hoàng Thị Phƣợng (2008) “xây dựng quy hoạch phát triển hệ thống dự trữ dầu thô và các sản phẩm lọc hóa dầu đến năm 2025”; đề tài của Trần Thị Liên Phƣơng (2008) “đề xuất định hướng cho Việt Nam đến 2025 trong phát triển cơ sở hạ tầng công nghiệp khí và hệ thống kho LPG”; Nguyễn Hồng Minh (2010), “cập nhật và điều chỉnh quy hoạch tổng thể ngành Dầu khí, xác định các chỉ tiêu phát triển tăng tốc của PVN phù hợp với các thay đổi về điều kiện kinh tế xã hội nói chung, các thách thức mới cho ngành Dầu khí nói riêng”; Hoàng Thị Đào (2008) “các đề xuất về cơ chế chính sách để quản lý giá các sản phẩm lọc hóa dầu của Việt Nam sản xuất”; Các nghiên cứu khác của Nguyễn Vũ Thắng (2008) và Hà Thanh Hoa (2015) “nghiên cứu cơ sở khoa học phát triển hệ thống phân phối kinh doanh sản phẩm LPG và các sản phẩm xăng dầu cho Việt Nam”…; các nghiên cứu này giúp PVN đúc rút kinh nghiệm từ các dự án đã triển khai để có định hƣớng khắc phục các tồn tại và nâng cao hiệu quả trong các dự án trong tƣơng lai. Mô hình tổ chức/quản lý và tái cấu trúc doanh nghiệp là các hƣớng nghiên cứu đƣợc Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam và Viện Dầu khí Việt Nam tập trung triển khai, đặc biệt là từ sau cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới 2008 tạo ra nhiều tác động bất lợi cho ngành dầu khí. Phan Ngọc Trung (2014), “đề xuất các cơ chế tài chính, các sửa đổi bổ sung cho luật về Hợp đồng phân chia sản phẩm dầu khí, và các đề xuất cho hợp đồng thu hồi dầu”; Nguyễn Lan Anh (2013), cung cấp căn cứ khoa học cho PVN về kinh nghiệm thực tiễn của các công ty dầu khí nước ngoài (8 công ty) về mô hình tổ chức quản lý hoạt động đầu tư ra nước ngoài trong lĩnh vực thượng nguồn và đề xuất hoàn thiện mô hình đầu tư nước ngoài hiện tại của PVN”; Phạm Thị Thanh Tuyền (2009) và Phan Thị Mỹ Hạnh (2011), “tổng kết, đánh giá thực trạng cổ phần hóa của PVN, đánh giá

hiệu quả hoạt động M&A trong công tác tái cấu trúc, sắp xết lại các doanh nghiệp thuộc Tập đoàn DKVN sau cổ phần hóa”, các nghiên cứu này đã đề xuất chƣơng trình cổ phần hóa cho các doanh nghiệp thuộc Tập đoàn bao gồm việc lựa chọn các doanh nghiệp cổ phần hóa, lộ trình thực hiện và cụ thể về tỷ lệ phần vốn Tập đoàn DKVN nắm giữ/bán ra. Ngoài các lĩnh vực nghiên cứu đã nhắc đến ở trên, một số nghiên cứu tập trung xây dựng từ điển, khung năng lực chung, năng lực lãnh đạo quản lý, năng lực chuyên môn, hệ thống bản mô tả công việc, hệ thống tiêu chuẩn chức danh, bộ câu hỏi đánh giá năng lực chuyên môn và biểu chấm điểm cho các bộ phận/phòng/Ban/văn phòng của Tập đoàn Dầu khí (Phạm Thị Thanh Tuyền, 2013; 2014). Các sản phẩm này là công cụ quan trọng giúp cho Lãnh đạo Tập đoàn có thể đánh giá đƣợc các kiến thức, kỹ năng và xác định đƣợc các hành vi cần thiết của mỗi vị trí công việc, hỗ trợ cho công tác tuyển dụng đƣợc những nhân sự có năng lực cần thiết cho sự thành công của tổ chức. Không dừng lại ở việc quản lý nhân lực tại Tập đoàn DKVN, Phạm Thị Thanh Tuyền (2014), “xây dựng và hoàn thiện công cụ quản lý người đại diện thống nhất trong toàn Tập đoàn”, gồm các quy chế và quy định về bổ nhiệm/miễn nhiệm, đánh giá, đãi ngộ nhằm phát huy vai trò của Ngƣời đại diện, nâng cao hiệu quả quản lý vốn của Tập đoàn tại doanh nghiệp khác. Nhận xét: Những nghiên cứu trên đây đã phản ánh và đề cập đến vấn đề lý luận và thực tiễn hoạt động, cũng nhƣ mô hình hoạt động của các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc ở những góc độ khác nhau (có nghiên cứu đi vào nghiên cứu tổng thể hoạt động của Tập đoàn kinh tế, Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc, có nghiên cứu ở khía cạnh nhất định của một mô hình cụ thể: mô hình quản lý, cơ chế tài chính, mô hình đầu tƣ…); và có thể nhận thấy về mặt lý luận không có một mô hình Tập đoàn chung, tối ưu cho mọi Tập đoàn kinh tế khác nhau. Trong các nghiên cứu của Viện dầu khí Việt Nam và các chuyên gia trong ngành dầu khí là những nghiên cứu có giá trị trực tiếp cho hoạt động của Tập đoàn DKQGVN cũng chỉ đề cập tới từng vấn đề, từng khía cạnh của một số mô hình cụ thể, nhƣ: mô hình đầu tƣ nƣớc ngoài, mô hình quản lý ngƣời đại diện, mô hình huy động vốn….Trong khi, vấn đề nghiên cứu hoàn thiện, đề xuất các mô hình cụ thể có ý nghĩa hết sức quan trọng cho hoạt động của Tập đoàn DKQGVN trong giai đoạn tới là: mô hình quản lý nhà nƣớc về dầu khí, mô hình tổ chức quản lý, mô hình sản xuất kinh doanh, mô hình hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả thực hiện các nhiệm vụ để đánh giá và tạo điều kiện cho phát triển Tập đoàn dầu khí ở Việt Nam chƣa có nghiên cứu, tài liệu nào đề cập đến; do đó, đây là khoảng trống để tác giả tiếp tục nghiên cứu, đề xuất áp dụng cho Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam. Đây là những nội dung chủ yếu mà luận án đề cập một cách hệ thống, cụ thể về mặt lý luận và qua đó xác định định hƣớng cho nghiên

cứu, nhằm xác định mô hình hoạt động ổn định mang tính chiến lƣợc phát triển lâu dài cho Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam, để khắc phục các tồn tại của giai đoạn hoạt động thí điểm hiện nay là vừa hoạt động, vừa hoàn thiện; đồng thời việc nghiên cứu chuyên đề này sẽ góp phần xây dựng đƣợc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam mạnh, đủ sức cạnh tranh trên thị trƣờng khu vực và quốc tế, thực hiện tốt mục tiêu đảm bảo vai trò chủ đạo của kinh tế nhà nƣớc trong nền kinh tế thị trƣờng định hƣớng xã hội chủ nghĩa có sự quản lý của Nhà nƣớc và các nhiệm vụ chính trị Đảng, Nhà nƣớc giao. 1.1.2. Tình hình nghiên cứu ngoài nước

Tập đoàn kinh tế (TĐKT) là mô hình tổ chức kinh tế tồn tại ở nhiều nƣớc trên thế giới. Mặc dù có nhiều điểm chung nhƣng mục đích, cơ cấu tổ chức, lĩnh vực hoạt động, và các chính sách quản lý của nhà nƣớc đối với các TĐKT có nhiều điểm khác biệt giữa các nƣớc. Các TĐKT có thể phát huy thế mạnh về quy mô và trình độ công nghệ, góp phần quan trọng tạo ra tăng trƣởng nhƣng cũng có thể cản trở tăng trƣởng kinh tế vì chúng hoạt động kém hiệu quả, tạo ra sự méo mó cho thị trƣờng và thao túng Chính phủ do vị thế độc quyền trong nền kinh tế. Chính vì vậy, nghiên cứu kinh nghiệm phát triển TĐKT của các nƣớc trên thế giới có ý nghĩa thực tiễn quan trọng nhằm rút ra bài học để quản lý và phát triển các TĐKT nói chung và các TĐKT Nhà nƣớc nói riêng của Việt Nam trong bối cảnh hiện nay.

Có khá nhiều công trình nghiên cứu ở nƣớc ngoài bàn về các mô hình Tập đoàn kinh tế, hình thức hoạt động, lĩnh vực hoạt động, các nhân tố ảnh hƣởng đến định hƣớng và triển vọng phát triển của các Tập đoàn kinh tế cũng nhƣ vai trò, tầm quan trọng và tác động của các Tập đoàn kinh tế đối với sự phát triển kinh tế - xã hội toàn cầu. Tuy nhiên, trong phạm vi khuôn khổ của đề tài luận án, nghiên cứu sinh không đề cập đến các công trình này, mà chỉ đề cập đến các công trình bàn về mô hình hoạt động của các Tập đoàn kinh tế.

Nói đến các nghiên cứu về mô hình kinh tế có thể kể đến cuốn The Oxford Handbook of Business Group, nhà xuất bản Đại học Oxford năm 2010, của các tác giả Asli M.Colpan, Takeashi Hikino và James R.Lincohn. Đây là một cuốn sách tổng hợp các mô hình kinh tế đƣợc gọi là “Tập đoàn kinh tế”, cung cấp những hiểu biết cả về mặt chính trị và học thuật về hiện tƣợng và quá trình hình thành Tập đoàn kinh tế, đặc biệt là ở các thị trƣờng mới nổi cũng nhƣ các nƣớc công nghiệp phát triển. Mặc dù các Tập đoàn phát triển ngày càng lớn mạnh, hiện diện trên mọi lĩnh vực của kinh tế - xã hội trên toàn thế giới từ những năm đầu thập niên 1990 nhƣng hiện tƣợng “Tập đoàn kinh tế” vẫn chƣa đƣợc nghiên cứu đầy đủ. Thời gian gần đây, việc nghiên cứu về quản lý, chiến lƣợc, cấu trúc, hoạt động của các Tập đoàn

kinh tế đã đƣợc chú ý tập trung vào các trƣờng hợp và khu vực đặc biệt, nhất là Đông Á và khu vực Đông Nam Á. Các khu vực này là nơi trỗi dậy của “Kỳ diệu Nhật Bản”, của 4 “con hổ Châu Á” (Hồng Koong, Singapore, Hàn Quốc và Đài Loan). Các nƣớc phát triển sau chiến tranh này đều đang sở hữu những Tập đoàn kinh tế hùng mạnh, nổi tiếng khắp thế giới. Bài học về sự phát triển của mỗi nƣớc sẽ cho ngƣời đọc cái nhìn khái quát về các mô hình cũng nhƣ đặc thù, hình thức hoạt động của mỗi tổ chức kinh doanh đƣợc gọi là Tập đoàn kinh tế tại đây.

Nghiên cứu về cấu trúc, quyền sở hữu của các Tập đoàn kinh tế Business Groups in Emerging Markets: Paragons or Parasites?), Journal of Economic Literature Tarun (2002), “Tập đoàn kinh doanh ở các thị trƣờng mới nổi: Mẫu mực tuyệt vời hay ký sinh ăn bám?”, tác giả Khanna và Yishay Yafeh.

Kinh nghiệm về việc phát triển các Tập đoàn kinh tế, đặc biệt là các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc tại Trung Quốc trong các bài báo của Chen, X. (2009), State Intervention and Business Group Performance in China’ Transition Economy, (Can thiệp của Nhà nƣớc và hoạt động của các Tập đoàn kinh tế trong giai đoạn kinh tế chuyển tiếp tại Trung Quốc), Đại học Minnesota; hay Modes of state intervention and business group performance in China’s transitional economy (2010) (cách thức can thiệp của nhà nƣớc và hoạt động của các Tập đoàn Kinh tế trong giai đoạn kinh tế chuyển tiếp tại Trung Quốc The Journal of Socio-Economics; Ngoài ra có thể kể đến Zhou Fangsheng và Wang Xiaolu (2002), Con đƣờng cải cách DNNN ở Trung Quốc, Hội thảo “Cải cách doanh nghiệp nhà nƣớc: Kinh nghiệm của Trung Quốc”, Hà Nội 2002; William Mako and Chunlin Zhang (2002), Exercising ownership rights in state owned enterprise groups: What China can learn from International Experience (Thực hiện quyền sở hữu trong các doanh nghiệp nhà nƣớc: Trung Quốc học gì từ kinh nghiệm thế giới).

Kinh nghiệm cũng nhƣ hoạt động kinh doanh của các Tập đoàn kinh tế tại Nhật bản của Lai, G. M-H. (1999), Knowing who you are doing business with in Japan: A managerial view of Keiretsu and Keiretsu business groups (Hiều biết về đối tác kinh doanh Nhật bản – Quản lý tại các Keiretsu và các Tập đoàn kinh tế Keiretsy), Journal of world Business.

Bên cạnh đó là một loạt nghiên cứu về kinh tế cũng nhƣ vai trò của nhà nƣớc trong việc hình thành, phát triển của các Tập đoàn kinh tế nhƣ nghiên cứu của Wade. R (1990), Governing the markets: economic theory and the role of government in East Asian Industrialization (quản lý thị trƣờng: học thuyết kinh tế và vai trò của chính phủ trong công cuộc công nghiệp hóa khu vực Đông Nam Á), Princeton University Press, Princeton; Andreja Bohm (1990): The state holding corporation: An incomplete divisional form of organization,(Tập đoàn sở hữu nhà

nƣớc) Public Enterprise Vol. 10/1990; Geeta Gouri, Privatization and public enterprise (Tƣ nhân hóa và các doanh nghiệp công ích), The Asia-pacific experience, Asian and Pacific development center, Institute of public enterprise; Harold Koontz, Cyril Odonnell, Heinz Weihrich (1998), Những vấn đề cốt yếu của quản lý, Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật, Hà Nội.

 Ban chấp hành Trung ƣơng Đảng Cộng sản Việt Nam (2006), “Văn kiện

Nhận xét: đã có khá nhiều nghiên cứu khía cạnh khác nhau về hoạt động của các Tập đoàn kinh tế cũng nhƣ mô hình và phƣơng thức hoạt động của nó. Tuy nhiên, do đặc thù của mỗi quốc gia và khu vực, quá trình hình thành, mô hình hoạt động, định hƣớng phát triển của mỗi Tập đoàn kinh tế lại khác nhau. Đối với Việt Nam là một nƣớc đang phát triển, nguồn lực kinh tế còn hạn chế, việc hình thành chuyển đổi các TCT 90-91 thành TĐKT (cụ thể là Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam đƣợc hình thành từ việc chuyển đổi Tổng công ty Dầu khí Việt Nam) là hình thức chỉ riêng có ở trong nền kinh tế Việt Nam, ở các nƣớc phát triển cũng nhƣ các nƣớc đang phát triển không có hình thức này, và vì vậy cũng chƣa có tài liệu nào đề cập tổng quan đến vấn đề này cả về lý luận và thực tiễn. Trong những năm qua mặc dù đã đạt đƣợc nhiều kết quả đáng khích lệ, trở thành một công cụ quan trọng để thực hiện các chính sách công nghiệp và giữ vai trò lớn trong quá trình tăng trƣởng và phát triển của Việt Nam, các TĐKT Nhà nƣớc đã bộc lộ nhiều hạn chế: mô hình hoạt động chƣa ổn định do hoạt động thí điểm (vừa hoạt động, vừa hoàn thiện), chƣa thật sự phát huy và tận dụng hết nguồn lực của mình, đặc biệt đối với những Tập đoàn kinh tế khai thác tài nguyên thiên nhiên nhƣ Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam. Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài “Nghiên cứu xây dựng mô hình hoạt động của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu của mình là hoàn toàn mới, không trùng lặp, chƣa từng đƣơc công bố trong bất kỳ nghiên cứu nào khác. 1.2. Các văn bản pháp quy của nhà nƣớc liên quan đến hoạt động của Tập đoàn dầu khí Việt Nam

 Bộ Chính trị (2006), “Chiến lược phát triển ngành Dầu khí Việt Nam đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025”. Kết luận số 41-KL/TW ngày 19/01/2006 [26].  Bộ Chính trị Đảng cộng sản Việt Nam (2015), “Về Chiến lược phát triển ngành DKVN đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2035”. “Nghị quyết số 41-NQ/TW, ngày 23/7/2015 [36].

 Bộ trƣởng Bộ Công Thƣơng (2015), “Phê duyệt Đề án tái cơ cấu ngành dầu khí Việt Nam giai đoạn đến 2020, tầm nhìn đến năm 2030”, Quyết định số 12119/QĐ-BCT ngày 05/11/2015 [40].

đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ X”, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội, 2006 [4].

 Chính phủ (2007), “Quy định về đầu tư trực tiếp ra nước ngoài trong hoạt

 Chính phủ (2007, 2010), “Về Quy chế tài chính của Công ty Mẹ - Tập đoàn DKVN”, Nghị định số 142/2007/NĐ-CP, ngày 05/09/2007 và Nghị định số 44/2010/NĐ-CP, ngày 20/4/2010 [45].

 Chính phủ (2009). “Về thí điểm thành lập, tổ chức, hoạt động và quản lý

động dầu khí”, Nghị định 121/2007/NĐ-CP ngày 25/07/2007 [30].

 Chính phủ (2010), “về chuyển đổi công ty nhà nước thành công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên và tổ chức quản lý công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu”. Nghị định số 25/2010/NĐ-CP ngày 19/3/2010 [22].

 Chính phủ (2011, 2013), “Về Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty Mẹ - Tập đoàn DKVN”, Nghị định số 190/2011/NĐ-CP, ngày 29/01/2011 và Nghị định số 149/2013/NĐ-CP, ngày 31/10/2013 [44].

 Chính phủ (2013), “Về đầu tƣ vốn nhà nƣớc vào doanh nghiệp và quản lý tài chính đối với doanh nghiệp do nhà nƣớc nắm giữ 100% vốn điều lệ”, Nghị định số 71/2013/NĐ-CP ngày 11/7/2013 [41].

 Chính phủ (2015), “Quy chế quản lý tài chính của Công ty Mẹ - Tập đoàn

Tập đoàn kinh tế nhà nước”, Nghị định số 101/2009/NĐ-CP, 05/11/2009 [10].

 Chủ tịch nƣớc (1993), “Luật Dầu khí”, ngày 19/07/1993 [2].  Chủ tịch nƣớc (2005), “Luật Doanh nghiệp”, ngày 29 tháng 12 năm 2005 [11].  Đảng công sản Việt Nam 2016), “ Văn kiện Đại hội Đại biểu toàn quốc

DKVN”, Nghị định số 06/2015/NĐ-CP, ngày 13/01/2015 [46].

 Đảng Cộng sản Việt Nam, “Văn kiện Đại hội Đại biểu toàn quốc lần thứ

lần thứ XII”, tháng 1/2016 [35],

 Thủ tƣớng Chính phủ (2006), “Phê duyệt Đề án hình thành Tập đoàn Dầu

XI”- Nhà Xuất bản Chính trị Quốc gia, Hà Nội, 2011 [5].

 Thủ tƣớng Chính phủ (2006), “Thành lập Công ty Mẹ - Tập đoàn Dầu khí

khí Quốc gia Việt Nam”, Quyết định số 198/2006/QĐ-TTg, ngày 29/08/2006 [28].

 Thủ tƣớng Chính phủ (2013), “Phê duyệt Đề án tái cơ cấu Tập đoàn dầu khí

Việt Nam”, Quyết định số 199/2006/QĐ-TTg ngày (29/08/2006) [29].

 Thủ tƣớng Chính phủ (2013), “Về điều chỉnh, bổ sung Đề án tái cơ cấu Tập đoàn dầu khí Việt Nam giai đoạn 2012-2015”, Quyết định số 1011/QĐ-TTg ngày 03/07/2015 [34].

 Thủ tƣớng Chính phủ (2015), “Phê duyệt Chiến lược phát triển ngành DKVN đến năm 2025 và định hướng đến năm 2035”, Quyết định số 1748/QĐ-TTg ngày 14/10/2016 [37].

Việt Nam giai đoạn 2012-2015”, Quyết định số 46/QĐ-TTg ngày 05/01/2013 [33].

 Thủ tƣớng Chính phủ (2015), “Phê duyệt Chiến lược phát triển Tập đoàn DKVN đến năm 2025 và định hướng đến năm 2035”, Quyết định số 1749/QĐ- TTg ngày 14/10/2016 [38].

 Thủ tƣớng Chính phủ, “Chiến lược phát triển ngành Dầu khí Việt Nam đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025”, Quyết định số 386/QĐ-TTg ngày 09/03/2006 [27].

 Thủ tƣớng Chính phủ, “Phê duyệt quy hoạch phát triển ngành dầu khí Việt Nam đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025”, Quyết định số 223/QĐ- TTg ngày 18/02/2009 [31].

 Thủ tƣớng Chính phủ, “Phê duyệt quy hoạch tổng thế phát triển ngành công nghiệp khí Việt Nam đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025”, Quyết định số 459/QĐ-TTg ngày 30/03/20011 [32].

Theo nghiên cứu của tác giả, các văn bản pháp luật của nhà nƣớc nêu trên đã đề cập tƣơng đối đồng bộ, liên tục sửa đổi, hoàn chỉnh phù hợp với thực tiễn mọi hoạt động của các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc ở Việt Nam nói chung và Tập đoàn DKQGVN nói riêng; sự đổi mới hệ thống cơ chế theo hƣớng giảm thiểu can thiệp hành chính của cơ quan quản lý nhà nƣớc gắn với nâng cao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm của Tập đoàn trong công tác quản lý, điều hành mọi mặt hoạt động.

Tuy nhiên, qua nghiên cứu của tác giả, các thể chế, chính sách và các văn bản

pháp quy của nhà nƣớc áp dụng cho Tập đoàn DKVN vẫn còn một số hạn chế sau:

Thứ nhất: Hệ thống các văn bản quy phạm pháp luật về hoạt động của Tập đoàn dù đã khá đầy đủ, nhƣng trên thực tiễn vẫn chƣa bao quát đƣợc hết đƣợc các hoạt động cụ thể của Tập đoàn; đơn cử nhƣ: Tập đoàn đã có Nghị định riêng của Chính phủ về “Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty Mẹ - Tập đoàn DKVN”, nhƣng mô hình quản lý nhà nƣớc về dầu khí, mô hình sở hữu vẫn chƣa đƣợc tách bạch, còn chồng chéo nhiều cấp; việc đánh giá hiệu quả hoạt động của Tập đoàn chủ yếu dựa vào chỉ tiêu kinh tế, chƣa có quy định mô hình đánh giá hiệu quả tổng thể thực hiện các nhiệm vụ (ngoài nhiệm vụ SXKD, còn các nhiệm vụ: một số nhiệm vụ quản lý nhà nƣớc về dầu khí, đảm bảo an ninh năng lƣợng, an ninh quốc phòng, ASXH…)…

Thứ hai: Việc phân công, phân cấp trong thực hiện các quyền sở hữu tại Tập đoàn DKVN còn bị phân tán, trách nhiệm chƣa rõ ràng, dẫn tới chồng chéo, buông lỏng quản lý, giám sát. Một số doanh nghiệp trong Tập đoàn kinh doanh lỗ, đầu tƣ không hiệu quả nhƣng chậm đƣợc xử lý gây thất thoát vốn của nhà nƣớc. Bên cạnh đó, công tác thanh kiểm tra còn mang nặng tính kế hoạch nên tính phòng ngừa chƣa cao.

Thứ ba: Về mô hình quản lý tài chính, cũng giống nhƣ một số Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc khác, Tập đoàn DKVN hoạt động theo Nghi định riêng của Chính phủ, còn có những quy định đặc thù riêng mà các doanh nghiệp thuộc các thành phần

kinh tế khác không có dẫn tới tƣ tƣởng ỷ lại vào bao cấp, làm giảm động lực trong nâng cao khả năng cạnh tranh.

Thứ tư: Việc thực hiện đề án tái cấu trúc doanh nghiệp của Chính phủ đối với Tập đoàn DKVN còn hạn chế; còn mang nặng nội dung thực hiện về thoái vốn, cổ phần hóa, chƣa chú trọng đến tái cấu trúc tổng thể các nội dung về mô hình tổ chức quản lý, hiệu quả điều hành…

Thứ năm: Nhiều cảnh báo, kiến nghị đƣợc các cấp có thẩm quyền chỉ đạo thực hiện nhƣng chƣa tuân thủ nghiêm nên tính răn đe và phòng ngừa, nâng cao hiệu quả kém tác dụng.

Những hạn chế trên đây là cơ sở để nghiên cứu sinh tiếp tục nghiên cứu và kiến nghị với Nhà nƣớc trong việc lựa chọn một số mô hình cụ thể cho hoạt động của Tập đoàn DKVN giai đoạn tới. 1.3. Tổng quan thực tiễn hoạt động của một số Tập đoàn kinh tế 1.3.1. Sự thành công của Tập đoàn Samsung – Hàn Quốc

Samsung hoạt động theo mô hình gia đình trị và phân cấp; đánh giá thị trƣờng cao hơn lợi nhuận; có cơ cấu sở hữu không rõ ràng và khó hiểu. Tuy nhiên, Samsung vẫn sáng tạo một cách phi thƣờng, ít nhất là trên khía cạnh đƣa ra những cải thiện không ngừng tới ý tƣởng của những ngƣời khác.

Các nhà quản lý của Samsung quan tâm nhiều đến tăng trƣởng dài hạn hơn là lợi nhuận trƣớc mắt. Công ty này rất giỏi trong việc thúc đẩy động lực cho nhân viên. Tƣ duy chiến lƣợc của Tập đoàn là điểm danh các thị trƣờng chuẩn bị cất cánh và đặt cƣợc lớn vào các thị trƣờng này.

Sự đánh cƣợc của Samsung đặt vào chíp DRAM, màn hình tinh thể lỏng và điện thoại di động là những ví dụ chứng minh cụ thể. Trong thập kỷ tiếp theo, Tập đoàn dự định đánh cƣợc lần nữa với khoản đầu tƣ khổng lồ 20 tỷ USD vào 5 lĩnh vực tƣơng đối mới với Tập đoàn: các tấm năng lƣợng mặt trời, đèn LED tiết kiệm năng lƣợng, thiết bị y tế, thuốc công nghệ sinh học và pin cho ôtô điện.

Mặc dù những ngành công nghiệp này dƣờng nhƣ khá khác nhau nhƣng Samsung cho rằng có hai điều quan trọng chung: Một là, chuẩn bị phát triển nhanh chóng nhờ những quy định mới về môi trƣờng (năng lƣợng mặt trời, đèn LED và ôtô điện); Hai là, hoặc bùng nổ nhu cầu tại các thị trƣờng mới nổi (thuốc và thiết bị y tế). Tới năm 2020, Tập đoàn Samsung dự đoán sẽ có doanh thu 50 tỷ USD trong những lĩnh vực mới này và Samsung Electronics sẽ có tổng doanh thu toàn cầu 400 tỷ USD. 1.3.2. Sự thành công của Tập đoàn Temasek Holdings (Singapore)

Hoạt động theo mô hình thị trƣờng đầy đủ và Chính phủ giữ vốn chi phối. Đầu thập kỷ 1960, Chính phủ Singapore đã mua một số cổ phiếu của các ngành

đóng tàu và chế tạo trong nƣớc. Các cổ phần này do Bộ Tài chính nắm giữ và đó chính là tiền thân của Temasek Holdings. Tập đoàn Temasek Holdings đƣợc thành lập với trách nhiệm làm chủ sở hữu và quản lý khoảng 30 dự án đầu tƣ khởi nghiệp. Với khởi đầu khiêm tốn, đến nay phạm vi đầu tƣ chính của Temasek gần nhƣ bao trùm toàn bộ các lĩnh vực và các ngành kinh tế mũi nhọn của Singapore.

Hiện nay, Tập đoàn Temasek Holdings có 11 công ty trong lĩnh vực tài chính và ngân hàng, 8 công ty trong lĩnh vực tiện ích năng lƣợng, 7 công ty trong lĩnh vực viễn thông và truyền thông, 5 công ty trong lĩnh vực bất động sản, 3 công ty trong lĩnh vực giao thông và hậu cần, 3 công ty trong lĩnh vực hạ tầng và kỹ thuật, 3 công ty đa ngành, 2 công ty dƣợc và 7 công ty trong những lĩnh vực khác.

Từ quá trình hình thành và phát triển của Tập đoàn Tesamek Holdings, có

thể thấy Tập đoàn có một số đặc điểm sau:

- Temasek Holdings là Tập đoàn kinh doanh vốn đầu tư nhà nước. Sau khi thành lập, Temasek đã thực sự lớn mạnh hơn rất nhiều so với ý định ban đầu, không những kiểm soát thị phần của mình trong phạm vi đất nƣớc mà đã vƣơn bƣớc chân khổng lồ ra khỏi biên giới Singapore, tới Châu Á và trên khắp thế giới. Lĩnh vực kinh doanh của Tập đoàn bao gồm tài chính ngân hàng, bất động sản, xây dựng cơ sở hạ tầng, vận tải giao nhận, truyền thông – thông tin, giáo dục, hàng hóa tiêu dùng, năng lƣợng, kỹ thuật,… Hiện nay, Temasek Holdings vẫn là một tổ chức danh tiếng có uy tín thuộc bộ phận đầu tƣ của Chính phủ Singapore và thuộc sở hữu của Bộ Tài chính.

- Tập đoàn có đầu tư vốn của nhà nước, nhưng lại kinh doanh theo kiểu tư nhân. Tuy toàn bộ vốn của Tập đoàn đều do Bộ Tài chính Singapore cấp và quản lý, nhƣng hoạt động của công ty lại đi theo đƣờng hƣớng nhƣ một công ty tƣ nhân. Trên trang wed chính thức của mình, Temasek khẳng định: “Chúng tôi hoạt động hoàn toàn chỉ nhƣ một công ty vốn thƣơng mại. Các quyết định của Temasek đơn thuần dựa trên các mối quan tâm thƣơng mại. Cả Thủ tƣớng và Chính phủ Singapore đều không liên quan đến các quyết định đầu tƣ, rút vốn hoặc các hoạt động kinh doanh khác của chúng tôi. Cam kết và hành động của Temasek đã thuyết phục đƣợc giới doanh nghiệp nƣớc ngoài. Theo Sài Gòn Đầu tƣ tài chính số ra ngày 04/01/2010, từ năm 2002 đến năm 2010, công ty đã mua đƣợc 1,5 tỷ đôla Mỹ cổ phần của các ngân hàng Indonesia, Hàn Quốc và Ấn Độ, 5% cổ phần trong Telekon Malaysia, 62% cổ phần trong Global Crossing - một Tập đoàn viễn thông Mỹ và một lƣợng lớn cổ phần trong Quintiles - một công ty dƣợc Mỹ.

- Luôn theo đuổi mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận. Trong quá trình hoạt động, Temasek luôn đề cao tôn chỉ “tối đa hóa lợi nhuận”. Theo số liệu công bố, Temasek

mang lại cho cổ đông (tính theo giá trị thị trƣờng của danh mục đầu tƣ) mức lợi tức đầu tƣ bình quân khá ấn tƣợng với 18%/năm trong vòng hơn 30 năm qua. 1.3.3. Sự thành công của Tập đoàn Metro

Metro là một Tập đoàn thƣơng mại lớn của Cộng hòa Liên bang Đức. Hoạt động dƣới 6 “thƣơng hiệu” nổi tiếng nhất của Tập đoàn là Metro Cash & Carry, Real, Extra, Media Markt und Saturn, Praktiker và Kaufhof. Thực chất đây là tên của sáu hệ thống siêu thị bao trùm khắp nƣớc Đức và châu Âu.

Đặc điểm của Tập đoàn là quy mô lớn, phạm vi hoạt động rộng. Cơ cấu tổ chức Tập đoàn kinh tế gồm nhiều tầng nấc, nhiều mô hình tổ chức khác nhau. Mối quan hệ giữa công ty mẹ và các doanh nghiệp thành viên ở tầng nấc khác nhau cũng khác nhau, phụ thuộc vào mối quan hệ liên kết giữa các doanh nghiệp trong Tập đoàn. Ví dụ siêu thị Metro ở Hà Nội do một công ty con của công ty Metro Cash & Carry - Maerkten đầu tƣ thành lập, trong khi bản thân Metro AG Cash & Carry này là một công ty hợp danh và là công ty con của Công ty cổ phần Metro AG ở Đức. Nhƣ vậy, Metro ở Hà Nội thực chất là công ty con ở cấp thứ tƣ.

- Công ty mẹ của Tập đoàn là Metro AG (Công ty cổ phần Metro) không trực tiếp kinh doanh, chỉ thực hiện chức năng quản lý tài chính và quản lý chiến lƣợc đối với các công ty con (Management Holding).

- Nhóm doanh nghiệp thành viên Tập đoàn cấp 1: Công ty mẹ trực tiếp đầu tƣ chi phối tại các công ty cấp 1, bao gồm hai nhóm chính: Nhóm công ty phân phối hàng hóa và nhóm công ty dịch vụ hỗ trợ.

- Nhóm doanh nghiệp thành viên cấp 2, cấp 3,…: Từng công ty con cấp 1 hình thành các công ty con của mình để trực tiếp phân phối hàng hóa dƣới các hình thức của hệ thống siêu thị bán buôn, bán lẻ; cửa hàng phân phối; chi nhánh… Trong một số trƣờng hợp, nhất là khi đầu tƣ ra nƣớc ngoài (ngoài EU), cần phải hình thành các công ty con là pháp nhân độc lập, sau đó pháp nhân này mới thành lập ra các cửa hàng, siêu thị, hoặc chi nhánh để trực tiếp thực hiện việc phân phối hàng hóa tới ngƣời tiêu dùng. Thậm chí, họ còn thành lập một công ty con chuyên trách quản lý và đầu tƣ ở một khu vực địa lý nào đó. Ví dụ: Có thể tìm thấy vị trí của siêu thị Metro tại Hà Nội hiện nay so với một siêu thị Metro ở Đức nhƣ sau: Tại Việt Nam: Công ty mẹ  Công ty trách nhiệm hữu hạn Metro Cash & Carry  Công ty trách nhiệm hữu hạn C&C Schaper  Công ty Metro Cash & Carry Việt Nam  Siêu thị Metro C&C Hà Nội. 1.3.4. Sự sụp đổ của Tập đoàn Dầu mỏ Yukos ở Nga

Mô hình hoạt động là Công ty Cổ phần. Từ một công ty nhà nƣớc chi phối đứng thứ 3 ở Nga, hoạt động hết sức hiệu quả. Ngày 25/10/2003, Chủ tịch Yukos là

ngƣời giàu nhất nƣớc Nga Khodorkovsky bị cảnh sát bắt vì tội danh trốn thuế lên tới 1 tỷ USD. Tập đoàn Dầu khí Yukos rơi vào khủng hoảng khi khoản nợ thuế và các khoản tiền phạt khác phải trả cho Chính phủ Nga của hãng này lên tới 18,4 tỷ USD. Giá cổ phiếu sụt giảm từ 20-30%. Cùng lúc đó, các chủ nợ trong và ngoài nƣớc cùng lúc yêu cầu trả nợ. Đến ngày 01/08/2006, sau hơn 3 năm điều tra việc gian lận thuế, Yukos bị tuyên bố phá sản và bắt đầu thực hiện các thủ tục phá sản. 1.3.5. Sự sụp đổ của Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam (Vinashin)

Mô hình hoạt động là Công ty TNHH 1 TV, tổng giám đốc là thành viên HĐTV. Tháng 7/2010, Thanh tra Chính phủ thực hiện thanh tra toàn diện tình hình sản xuất kinh doanh của Vinashin. Theo đó, tính tới cuối năm 2009, tổng giá trị tài sản của Vinashin đạt hơn 102.500 tỷ đồng; nếu loại trừ các công nợ nội bộ thì tổng giá trị tài sản còn lại gần 92.600 tỷ đồng. Tổng nợ phải trả của Vinashin tính đến thời điểm cuốn năm 2009 là hơn 86.700 tỷ đồng bao gồm 750 triệu đô la Mỹ trái phiếu Chính phủ bảo lãnh vay, nợ các ngân hàng trong và ngoài nƣớc, nợ đối tác. Tổng vốn chủ sở hữu của Vinashin là 5.900 tỷ đồng. Trong năm 2009, Vinashin thực lỗ gần 5.000 tỷ đồng, nhiều hơn 3.300 tỷ so với báo cáo tài chính của Vinashin (1.700 tỷ đồng). Và hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu là 10,9 lần. Với số nợ khổng lồ, hệ số nợ cao gấp nhiều lần cùng với thông tin tài chính không minh bạch Vinashin đã mất khả năng thanh toán, mất an toàn tài chính và dẫn tới sụp đổ. 1.4. Đánh giá các công trình có liên quan và các vần đề cần nghiên cứu

Chƣơng 1, tác giả tập trung hệ thống hóa các công trình nghiên cứu từ lý luận đến thực tiễn liên quan đến mô hình hoạt động của Tập đoàn kinh tế, Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc nói chung và mô hình hoạt động Tập đoàn DKVN nói riêng, qua đó tìm ra các khoảng trống nghiên cứu nhƣ:

Thứ nhất: Các nghiên cứu tiếp cận, phản ánh, đề cập đến vấn đề tổng thể mô hình hoạt động của Tập đoàn kinh tế. Các nghiên cứu này đã giúp cho nghiên cứu sinh hiểu rõ hơn về mô hình hoạt động của Tập đoàn kinh tế, từ đó hình thành phƣơng pháp luận và hƣớng tiếp cận để nghiên cứu xây dựng cơ sở lý luận và thực tiễn của đề tài luận án.

Thứ hai: Các công trình nghiên cứu những khía cạnh nhất định của một mô hình cụ thể: mô hình quản lý, cơ chế tài chính, mô hình đầu tƣ…của Tập đoàn kinh tế; trong đó, các nghiên cứu có giá trị thực tiễn cho hoạt động của Tập đoàn DKQGVN cũng chỉ đề cập tới từng vấn đề, từng khía cạnh của một số mô hình cụ thể, nhƣ: mô hình đầu tƣ nƣớc ngoài, quản trị rủi ro, mô hình quản lý ngƣời đại diện, mô hình huy động vốn… Các công trình này giúp cho nghiên cứu sinh nhận biết một các tổng quát về các mô hình hoạt động cụ thể của các Tập đoàn kinh tế

nói chung và Tập đoàn DKVN nói riêng, từ đó kế thừa tiếp tục nghiên cứu hoàn thiện các mô hình cụ thể khác mà các tác giả của các công trình trên chƣa đề cập.

Thứ ba: Qua nghiên cứu nguyên nhân không thành công của một số Tập đoàn kinh tế (cả ở Việt Nam và Quốc tế) chủ yếu do mô hình hoạt động chồng chéo, năng lực quản trị yếu kém, đánh giá thực trạng còn mang nặng tính kinh tế, không kịp thời… dẫn tới hiệu quả hoạt động kém, thua lỗ kéo dài, mất khả năng thanh toán dẫn tới phá sản…là cơ sở thực tiễn để tác giả hoàn thiện nghiên cứu luận án.

Thứ tư: Hệ thống các văn bản pháp luật về điều chỉnh hoạt động của các Tập đoàn KTNN ở Việt Nam nói chung và Tập đoàn DKVN nói riêng dù đã khá đầy đủ, nhƣng trên thực tiễn vẫn chƣa bao quát hết các mô hình, loại hình hoạt động của các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc và đặc thù của Tập đoàn DKVN.

Tóm lại: Mặc dù có đối tƣợng và mục tiêu nghiên cứu ở những góc độ khác nhau cả về lý luận và thực tiễn về mô hình hoạt động của Tập đoàn kinh tế. Những công trình nêu trên là nguồn tài liệu ban đầu, giúp cho nghiên cứu sinh kế thừa thực hiện nghiên cứu đề tài luận án của mình. Tuy nhiên, chƣa có nghiên cứu nào đề cập tới:

- Mô hình quản lý nhà nƣớc về dầu khí, - Mô hình tổ chức quản lý của Tập đoàn DKVN, - Mô hình sản xuất kinh doanh của Tập đoàn DKVN, - Mô hình hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả thực hiện các nhiệm vụ để

tạo điều kiện cho phát triển Tập đoàn dầu khí ở Việt Nam trong thời gian tới.

Chính vì vậy, đây là khoảng trống, là đề tài độc lập, có mục tiêu nghiên cứu riêng; nghiên cứu sinh lựa chọn nghiên cứu nhằm khỏa lấp khoảng trống khoa học, hiện thực hóa hoàn chỉnh mô hình tổng thể cho Tập đoàn dầu khí Việt Nam hoạt động trong nền kinh tế thị trƣờng định hƣớng xã hội chủ nghĩa và hội nhập quốc tế.

CHƢƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ MÔ HÌNH TẬP ĐOÀN KINH TẾ

2.1. Cơ sở lý luận và thực tiễn về mô hình Tập đoàn kinh tế 2.1.1. Những vấn đề lý luận về mô hình Tập đoàn kinh tế 2.1.1.1. Khái niệm về Tập đoàn kinh tế và Tập đoàn kinh tế nhà nước

Cùng với quá trình tích tụ và tập trung tƣ bản từ nửa cuốỉ thế kỷ XIX, khi nền sản xuất hàng hoá thế giới phát triển mạnh mẽ nhờ sự tác động trực tiếp của cách mạng công nghiệp ở các nƣớc Tây Âu và Bắc Mỹ - khái niệm Tập đoàn kinh tế đã xuất hiện. Nhiều công ty, doanh nghiệp với năng lực, năng suất lao động khác nhau, dẫn tới quy mô và tốc độ phát triển khác nhau đã xuất hiện các hiện tƣợng chèn ép, thôn tính hoặc tự nguyện “chung sống” trên cơ sở những liên minh hay tổ hợp để “phân chia” thị trƣờng và khai thác những thế mạnh riêng có của từng công ty, doanh nghiệp trong một “vỏ bọc” bởi một liên minh rộng hơn. Những cụm từ chỉ các liên minh, tổ hợp trên phổ biến từ cuối thế kỷ XIX và đầu thế kỷ XX là “Cartel”, “Association”, “Consortium”, “Conglomerate”, “Corporation”,...và gần đây là “chaebol”, “Group”, “MNC”... Tất cả những cụm từ trên khi nghiên cứu và dịch sang tiếng Việt, đƣợc gọi chung là “Tập đoàn”.

Cho đến nay, vẫn còn nhiều ý kiến chƣa thống nhất khái niệm về Tập đoàn kinh tế, không chỉ trong phạm vi một quốc gia hay nền kinh tế mà còn trên phạm vi quốc tế và các nhà khoa học chuyên ngành.

Hiện nay, một số quốc gia đƣa ra khái niệm về Tập đoàn kinh tế dựa trên nguyên tắc các công ty là các pháp nhân độc lập (Mỹ), có quốc gia lại đƣa ra khái niệm về Tập đoàn kinh tế theo cách tiếp cận coi Tập đoàn kinh tế là một thực thể thống nhất, một đơn vị kinh tế (Đức)….Theo nguyên tắc pháp nhân độc lập, thì mỗi công ty thành viên trong Tập đoàn là -một pháp nhân độc lập, có quyền và có nghĩa vụ riêng, cổ đông của mỗi công ty thành viên chịu trách nhiệm hữu hạn, không phân biệt họ là thành viên của công ty nào, chủ nợ của công ty nào thì chỉ đƣợc đòi nợ của chính công ty đó. Theo cách tiếp cận là một thực thể thống nhất, thì khái niệm về Tập đoàn đƣợc xây dựng theo một số ngành luật nhƣ luật cạnh tranh, luật thuế, luật công ty…, theo cách tiếp cận này, việc phân chia thị trƣờng công ty mẹ, công ty con sẽ không bị coi là vi phạm qui định về cạnh tranh. Tại Nhật Bản, Tập đoàn kinh tế là một nhóm các doanh nghiệp độc lập về mặt pháp lý nắm giữ cổ phần của nhau và có mối quan hệ mật thiết về nguồn vốn, nhân lực, công nghệ, cung ứng nguyên vật liệu, tiêu thụ sản phẩm...Thông thƣờng, Tập đoàn kinh tế tại Nhật Bản đƣợc tổ chức liên kết quanh một ngân hàng để phục vụ lợi ích của các bên. Tại Hàn Quốc, Tập đoàn kinh tế là một liên minh gồm nhiều công ty con hình thành quanh một công ty mẹ, các công ty này nắm giữ cổ phần, vốn góp của nhau và mang tính chất

gia đình đậm nét. Tại Malaysia và Thái Lan, Tập đoàn kinh tế là một tổ hợp kinh doanh với các mối quan hệ đầu tƣ, liên doanh, liên kết và hợp đồng. Cơ cấu công ty mẹ - công ty con tạo thành một hệ thống các liên kết chặt chẽ trong tổ chức, các thành viên trong Tập đoàn có tƣ cách pháp nhân độc lập và hoạt động trong cùng khuôn khổ pháp lý. Tại Trung Quốc, Tập đoàn kinh tế là hình thức liên kết giữa các doanh nghiệp, bao gồm công ty mẹ và các doanh nghiệp thành viên; Công ty mẹ là hạt nhân, là đầu mối liên kết giữa các doanh nghiệp thành viên với nhau; các doanh nghiệp thành viên trong Tập đoàn có đầy đủ các quyền, nghĩa vụ và pháp nhân độc lập. Tập đoàn không có tƣ cách pháp nhân, các Tập đoàn kinh tế tại Trung Quốc bị giới hạn bởi một số các yếu tố có tính định lƣợng nhƣ tổng vốn của cả Tập đoàn, công ty mẹ phải có tối thiểu 5 công ty con…

Theo TS. Trần Tiến Cƣờng “Tập đoàn kinh tế: Lý luận và kinh nghiệm quốc tế - ứng dụng vào Việt Nam, Nxb. Giao thông vận tải, Hà Nội, 2005”, Tập đoàn kinh tế có thể đƣợc nhận thức nhƣ một tổ hợp các công ty độc lập về mặt pháp lý gồm công ty mẹ và nhiều công ty hay chi nhánh góp vốn cổ phần chịu sự kiểm soát của công ty mẹ.

Theo từ điển Bách khoa toàn thƣ Việt Nam “http://dictionary.bachkhoatoanthu” định nghĩa: Tập đoàn kinh tế là tổ hợp các công ty hoạt động trong một ngành hay những ngành khác nhau trong phạm vi một nƣớc hay nhiều nƣớc, có tiềm lực kinh tế - tài chính mạnh, cơ cấu phức tạp, vừa kinh doanh vừa liên kết kinh tế nhằm tăng cƣờng tích tụ, tập trung, tăng khả năng cạnh tranh và tối đa hoá lợi nhuận.

Luật doanh nghiệp 2005 quan niệm Tập đoàn kinh tế là nhóm công ty có quy mô lớn. Tập đoàn là tổ hợp kinh doanh chứa đựng trong đó các doanh nghiệp có tƣ cách pháp nhân, nhƣng bản thân Tập đoàn lại không phải là một pháp nhân, Tập đoàn không có tƣ cách pháp nhân.

Mặc dù khái niệm về Tập đoàn kinh tế không có sự thống nhất giữa các quốc gia, những điểm chung về khái niệm "Tập đoàn kinh tế" là một tổ hợp các doanh nghiệp, bao gồm công ty mẹ, công ty con và doanh nghiệp liên kết khác. Công ty mẹ là hạt nhân của Tập đoàn, là đầu mối liên kết giữa các doanh nghiệp thành viên, doanh nghiệp liên kết với nhau; Công ty Mẹ nắm quyền kiểm soát, chi phối các chính sách, chiến lƣợc phát triển, chi phối hoạt động của các doanh nghiệp thành viên. Bản thân Tập đoàn không có tƣ cách pháp nhân. Công ty mẹ, công ty con và doanh nghiệp liên kết có tƣ cách pháp nhân. Tập đoàn hoạt động trong một ngành hay nhiều ngành khác nhau; công ty con và doanh nghiệp liên kết khác có quan hệ với nhau về vốn, đầu tƣ, tài chính, công nghệ thông tin, đào tạo, nghiên cứu và các liên kết khác xuất phát từ lợi ích của các doanh nghiệp tham gia liên kết.

Tập đoàn kinh tế thuộc sở hữu nhà nƣớc xuất hiện vào khoảng đầu thế kỷ thứ 19 tại một số nƣớc Châu Âu trong giai đoạn đầu công nghiệp hóa. Trong giai đoạn

ban đầu, các Tập đoàn này chủ yếu dựa trên độc quyền tự nhiên, các Chính phủ nhận thấy, nếu để khu vực tƣ nhân điều hành những ngành này sẽ có thể dẫn đến những tác động ngoài mong muốn. Những lập luận ủng hộ hình thành TĐKTNN còn lo ngại sự phát triển lệch lạc của ngành, sự phân bổ nguồn lực thiên lệch hay tình trạng độc quyền của doanh nghiệp nếu để khu vực tƣ nhân điều hành những doanh nghiệp hoạt động trong các ngành độc quyền. Một lý do nữa để hình thành một số TĐKTNN là vấn đề an ninh quốc gia không thể giao cho khu vực tƣ nhân khi mà cơ chế kiểm soát chƣa đáp ứng đƣợc. Sự khác biệt trong con đƣờng hình thành các TĐKTNN là sự kết hợp giữa quyền lực chính trị và quyền lực kinh tế đƣợc hiện thực hoá, hợp pháp hoá. Các TĐKTNN là kết quả của sự lựa chọn chính trị hơn là sản phẩm phát triển tất yếu của nền kinh tế, của quá trình hợp tác và cạnh tranh.

Theo TS Trần Tiến Cƣờng, Trƣởng Ban nghiên cứu cải cách và phát triển doanh nghiệp (Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ƣơng) trong dự thảo nghị định về hình thành, tổ chức, hoạt động và giám sát đối với Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc thì Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc là nhóm các công ty, liên kết chủ yếu dƣới hình thức công ty mẹ - công ty con, có từ hai cấp doanh nghiệp trở lên, tạo thành tổ hợp kinh doanh gắn bó với nhau... Trong đó, Công ty Mẹ là doanh nghiệp do nhà nƣớc sở hữu 100% vốn điều lệ. Theo quan niệm của Nghiên cứu sinh: Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc là nhóm các công ty, có từ hai cấp doanh nghiệp trở lên, liên kết tạo thành tổ hợp kinh doanh gắn bó với nhau... Trong đó, Công ty Mẹ là doanh nghiệp do nhà nƣớc sở hữu 100% vốn điều lệ hoặc sở hữu tỷ lệ vốn góp cổ phần chi phối.

Khác với các Tập đoàn kinh tế trên thế giới, đều đi từ các các công ty nhỏ, hoạt động rất hiệu quả, tích tụ vốn và phát triển quy mô dần trỏ thành các Tập đoàn khổng lồ; các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc ở Việt Nam là Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc theo định hƣớng xã hội chủ nghĩa đƣợc thành lập theo các quyết định hành chính, điều này đã ảnh hƣởng không nhỏ tới hoạt động kinh doanh của các Tập đoàn. 2.1.1.2. Tính tất yếu của sự hình thành các Tập đoàn kinh tế

Tập đoàn kinh tế ra đời và phát triển là đòi hỏi khách quan của quy luật tích

lũy, tích tụ tập trung, quy luật cạnh tranh và lợi ích kinh tế tối đa;

Tập đoàn kinh tế ra đời đáp ứng yêu cầu quy luật quan hệ sản xuất phù hợp với trình độ phát triển của lực lƣợng sản xuất. Là một trong những giải pháp để bảo vệ sản xuất trong nƣớc, chống lại sự thâm nhập của các công ty đa quốc gia, Tập đoàn lớn của các nƣớc khác.

Tập đoàn kinh tế ra đời sẽ khắc phục hạn chế của từng công ty riêng lẻ, giúp

tăng cƣờng khả năng cạnh tranh và nâng cao hiệu quả của từng công ty thành viên.

Tập đoàn kinh tế giữ vai trò quan trọng trong nghiên cứu và ứng dụng những tiến bộ khoa học- công nghệ vào sản xuất kinh doanh của từng công ty thành viên. Việc nghiên cứu, ứng dụng khoa học công nghệ đòi hỏi vốn lớn, đội ngũ cán bộ

nghiên cứu, trang thiết bị nghiên cứu… Điều này khó có thể thực hiện đƣợc bởi các công ty hoạt động riêng lẻ. Chính vì vậy, sự ra đời của Tập đoàn là điều tất yếu, bởi sự liên kết giữa các công ty sẽ tạo đƣợc tiềm năng và thế mạnh nghiên cứu khoa học công nghệ, cũng nhƣ giúp cho việc chuyển giao công nghệ phù hợp với chi phí thấp, giảm lãng phí về vốn, tập trung nguồn lực vào thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc của các công ty thành viên và của Tập đoàn. 2.1.1.3. Đặc điểm cơ bản của Tập đoàn kinh tế

Về địa vị pháp lý: Quá trình hình thành, liên kết trong Tập đoàn có thể là tự nguyện hoặc bắt buộc theo Luật cạnh tranh; Tập đoàn kinh tế không có tƣ cách pháp nhân, một nhóm các đơn vị thành viên có pháp nhân độc lập. Các doanh nghiệp trong Tập đoàn hoạt động bình đẳng với nhau trƣớc pháp luật.

Về cấu trúc và tổ chức: hầu hết các Tập đoàn kinh tế là một tổ hợp của nhiều công ty thành viên; các công ty thành viên chịu sự chi phối của một công ty lớn nhất, đó là Công ty Mẹ. Công ty Mẹ nắm cổ phần chi phối của các công ty thành viên và tạo thành một cấu trúc giống nhƣ các vệ tinh xoay quanh hạt nhân.

Về quan hệ sở hữu: Tập đoàn kinh tế là thực thể đa sở hữu (nhiều chủ sở hữu hoặc sở hữu nhiều thành viên gia đình), hoặc cũng có thể chỉ là một chủ ở Công ty Mẹ. Nếu là nhiều chủ sở hữu, thì các Công ty Mẹ thƣờng đƣợc tổ chức dƣới hình thức công ty cổ phần để có thể thuận lợi trong việc huy động vốn (có thể đƣợc huy động bằng nhiều phƣơng thức khác nhau), tăng năng lực cạnh tranh, …

Về quy mô: Hầu hết các Tập đoàn đều có quy mô lớn và phạm vi hoạt động rộng ở cả trong nƣớc và trên thế giới (Ví dụ, Tập đoàn Petronas của Malaysia có 55 công ty 100% vốn của công ty mẹ, trong đó 28 công ty hoạt động ở nƣớc ngoài). Quy mô của Tập đoàn thể hiện ở một số chỉ tiêu nhƣ tổng số vốn, tài sản hay doanh thu, số doanh nghiệp thành viên, thị phần đối với một loại hoặc một nhóm sản phẩm chủ yếu…

Về đầu tƣ, quản lý vốn: Bên cạnh việc các công ty thành viên trong Tập đoàn có mối quan hệ về công nghệ, kỹ thuật, thị trƣờng, thƣơng hiệu…, thì sự liên kết chủ yếu trong Tập đoàn là thông qua quan hệ về đầu tƣ vốn. Nguồn vốn đƣợc huy động tập trung đầu tƣ vào những công ty, những dự án có hiệu quả cao. Bên cạnh việc liên kết bằng vốn theo hình thức công ty mẹ - công ty con, sự liên kết giữa các công ty trong Tập đoàn còn có thể là liên kết tài chính, nhƣng chƣa đến mức độ quan hệ công ty mẹ - công ty con, tỷ lệ góp vốn hoặc cổ phần của công ty mẹ chƣa đủ ở mức chi phối các công ty tham gia liên kết; thu hút các doanh nghiệp độc lập không có liên kết về vốn vào quan hệ kinh tế với các công ty trong Tập đoàn nhƣ gia công, cung cấp bán thành phẩm, phân phối, tiêu thụ sản phẩm, thƣơng hiệu Tập đoàn…

Về ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh: Hầu nhƣ các Tập đoàn đều hoạt động kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực. Tuy nhiên, các Tập đoàn thƣờng có ngành kinh

doanh chính và các ngành kinh doanh khác xoay quanh hoặc có liên quan đến ngành chính, nhằm tận dụng các nguồn lực, phân tán rủi ro; bên cạnh đó, cũng có những Tập đoàn kinh tế hoạt động kinh doanh trong một lĩnh vực tƣơng đối hẹp nhằm khai thác thế mạnh về chuyên môn, công nghệ.

Các mối liên kết kinh tế giữa các đơn vị thành viên của Tập đoàn có vai trò quan trọng trong việc ảnh hƣởng tới sức cạnh tranh và khả năng phát triển Tập đoàn. Hiện nay, do quá trình quốc tế hóa và cạnh tranh gay gắt, các Tập đoàn đã và đang phải cải tổ cơ cấu, tăng cƣờng kiểm soát nội bộ; xu hƣớng tăng cƣờng liên kết và thống nhất về chiến lƣợc diễn ra phổ biến ở các loại hình Tập đoàn kinh tế và tập trung vào: (1) Tăng cƣờng vai trò của hệ thống kiểm soát nội bộ; (2) Phối hợp chiến lƣợc kinh doanh trên tất cả các mặt, các chức năng và ở mọi phƣơng diện; (3) Tăng cƣờng vai trò trung tâm và sự chi phối của các công ty tài chính nhằm hạn chế khả năng bị thôn tính. 2.1.1.4. Điều kiện và phương thức hình thành các Tập đoàn kinh tế

- Sự thành công của các TĐKT không phụ thuộc vào việc chúng đƣợc hình thành bằng cách nào, bởi lịch sử cho thấy rất nhiều Tập đoàn hình thành bằng con đƣờng truyền thống đã phá sản và cũng không ít Tập đoàn hình thành bằng đầu tƣ của Chính phủ đạt đƣợc những thành công. Nhƣ vậy, mỗi quốc gia với điều kiện đặc thù cần lựa chọn con đƣờng, bƣớc đi phù hợp. Đối với các quốc gia có nền kinh tế thị trƣờng mới phát triển nhƣ Việt Nam, việc thành lập các TĐKT là một yêu cầu khách quan từ thực tiễn; vấn đề không phải là có hay không hình thành các Tập đoàn này mà là cần cho lĩnh vực nào và quan trọng hơn là cần xác định các bƣớc đi tiếp theo và việc tạo lập môi trƣờng, điều kiện cho chúng phát triển. Nhƣng nhìn chung Tập đoàn kinh tế đƣợc hình thành trong những điều kiện nhất định, bao gồm các điều kiện chủ quan và điều kiện khách quan. Cụ thể:

 Khi hoạt động kinh doanh đạt đến một trình độ xã hội hóa nhất định, sẽ dẫn

tới đòi hỏi khách quan phải lựa chọn mô hình Tập đoàn có quy mô lớn, nhiều vốn.

 Chính phủ cần tạo lập cơ chế, chính sách, tạo dựng môi trƣờng pháp luật, môi trƣờng chính trị - xã hội cần thiết bảo đảm cho các Tập đoàn kinh tế hoạt động cạnh tranh bình đẳng.

 Về phía bản thân Tập đoàn, các điều kiện về vốn, số lƣợng doanh nghiệp thành viên, thị phần, năng lực sản xuất, trình độ quản lý, các mối liên kết và cấu trúc sở hữu, khả năng tích tụ và tập trung vốn, bộ máy quản lý, trình độ khoa học công nghệ là các điều kiện quan trọng cần đƣợc xem xét khi thành lập Tập đoàn.

+ Các phƣơng thức hình thành Tập đoàn kinh tế:  Phát triển tự thân: Đây là phƣơng thức hình thành Tập đoàn có tính bền vững cao. Doanh nghiệp phát triển tuần tự, tự phát triển, tự tích tụ tập trung vốn và

đầu tƣ chi phối các doanh nghiệp khác. Các biện pháp nhƣ sáp nhập, hợp nhất, thôn tính và mua cổ phần…là những hình thức thúc đẩy sự phát triển của Tập đoàn.

 Liên kết tự phát giữa các doanh nghiệp: các doanh nghiệp độc lập tự nguyện liên kết với nhau để tạo thành Tập đoàn kinh doanh có tiềm lực kinh tế, tài chính đủ mạnh, đủ sức cạnh tranh trên thị trƣờng. Trong quá trình hoạt động, các doanh nghiệp này tiếp tục sử dụng tiềm lực đó để đầu tƣ mở rộng quy mô sản xuất, lĩnh vực hoạt động, thôn tính các doanh nghiệp khác để phát triển Tập đoàn, hoặc có thể thành lập mới hoặc tách ra thành những công ty mới từ những bộ phận của công ty mẹ trên cơ sở mở rộng, đa dạng hóa các hoạt động kinh doanh.

 Nhà nƣớc đứng ra thành lập các Tập đoàn kinh tế trên cơ sở các doanh nghiệp thuộc sở hữu nhà nƣớc (Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc). Một số Tập đoàn kinh tế ở các nƣớc đƣợc hình thành dựa trên kết quả sản xuất và nguồn tín dụng từ các ngân hàng với sự hỗ trợ của Nhà nƣớc.

 Kết hợp giữa liên kết tự phát và tác động của Nhà nƣớc để hình thành các

Tập đoàn kinh tế.

Dù theo phƣơng thức nào, việc hình thành Tập đoàn đều phải dựa trên nhu cầu của thị trƣờng, khả năng về nguồn vốn, năng lực cạnh tranh, hiệu quả hoạt động... và cần phải tách bạch rõ trách nhiệm của Chính phủ và doanh nghiệp. 2.1.1.5. Mô hình Tập đoàn kinh tế

Thực tế, không có một mô hình Tập đoàn tối ƣu chung cho mọi nhóm công ty. Mô hình Tập đoàn cụ thể phụ thuộc vào mục tiêu và định hƣớng chiến lƣợc chung của Tập đoàn; đặc điểm, tính chất, mục tiêu và chiến lƣợc phát triển của các công ty thành viên trong Tập đoàn; môi trƣờng và hệ thống pháp luật ở mỗi quốc gia….

a) Xét từ góc độ tổ chức - Mô hình Tập đoàn theo cấu trúc nhất nguyên Trung tâm cấu trúc là văn phòng của Tập đoàn với cơ cấu bao gồm Ban điều hành và một số bộ phận chức năng phụ trách những lĩnh vực hoạt động nhƣ sản xuất, kinh doanh, tài chính...; toàn bộ hoạt động của văn phòng và hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn đặt dƣới sự lãnh đạo trực tiếp của Tổng Giám đốc.

Ban điều hành

Công ty khác

Công ty bán hàng

Công ty sản xuất kinh doanh

Công ty Tài chính

Hình 2.1 Mô hình Tập đoàn nhất nguyên

 Ƣu điểm của mô hình: Bảo đảm sự quản lý, điều hành tập trung, thống nhất, kịp thời của lãnh đạo Tập đoàn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh hằng ngày của Tập đoàn (xây dựng kế hoạch, thực thi kế hoạch, điều chỉnh kế hoạch, v.v.) và đối với các dự án đầu tƣ quan trọng, hoặc hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu của Tập đoàn, giúp cho các Tập đoàn chủ động trong phân phối và phân phối lại nguồn lực giữa các bộ phận chức năng trong Tập đoàn.

 Hạn chế của mô hình: Lãnh đạo Tập đoàn tập trung quá nhiều vào hoạt động tác nghiệp, làm giảm tính tự chủ, năng động, sáng tạo của từng công ty thành viên. Một hạn chế khác là do tập trung nhiều vào hoạt động sản xụất kinh doanh hằng ngày nên sẽ xem nhẹ vai trò của xây dựng chiến lƣợc, công tác kế hoạch dài hạn.

- Mô hình Tập đoàn theo cấu trúc công ty mẹ nắm vốn Công ty mẹ sở hữu toàn bộ hoặc một tỷ lệ nhất định vốn cổ phần trong các công ty con; đề ra chiến lƣợc và hƣớng phát triển của cả Tập đoàn, phân bổ nguồn lực thông qua các hoạt động tài chính nhƣ phát hành, mua bán chứng khoán, cơ cấu lại tài sản… của các công ty con. Công ty mẹ có thể sử dụng nguồn vốn của mình để đầu tƣ, góp vốn cổ phần, liên doanh liên kết hình thành các công ty con, công ty liên kết.

CÔNG TY MẸ

Liên kết thông qua: - Vốn, công nghệ, thị trƣờng… thông qua công ty Mẹ

CÔNG TY C

CÔNG TY B

CÔNG TY A

Hình 2.2 Mô hình Tập đoàn công ty mẹ nắm vốn Mô hình này, hình thức của công ty con đa dạng: Công ty cổ phần; Công ty trách nhiệm hữu hạn có từ 2 thành viên trở lên; Công ty liên doanh; Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên…

Mô hình công ty mẹ nắm vốn cũng có những ƣu điểm và hạn chế:  Ƣu điểm của mô hình: tách bạch đƣợc công tác quản lý với vấn đề quyền sở hữu; thuận lợi trong việc tham gia vào lĩnh vực kinh doanh mới, có sự chia sẻ rủi ro, chỉ chịu trách nhiệm hữu hạn trong phạm vi số vốn đầu tƣ vào công ty con; các công ty thành viên có quyền tự quyết định về quy mô doanh nghiệp, đầu tƣ vốn…, điều này tăng tính chủ động của công ty thành viên, giảm cạnh tranh về giá.

 Hạn chế của mô hình: Mức độ lƣu chuyển của dòng tiền mặt thấp hơn; lợi nhuận sau thuế của các công con có đƣợc chính là lợi tức của công ty mẹ. Công ty

mẹ có thể không có bất kỳ quan hệ tài chính trực tiếp nào với công ty B, nếu nhƣ công ty B đƣợc công ty A đầu tƣ hoặc cho công ty A vay vốn, dẫn tới Công ty mẹ có thể mất quyền kiểm soát.

- Mô hình Tập đoàn theo cấu trúc hỗn hợp Mô hình theo cấu trúc hỗn hợp là mô hình kết hợp giữa mô hình nhất nguyên và mô hình công ty mẹ nắm vốn. Mô hình này phù hợp với những Tập đoàn lớn, vừa tập trung vừa phân quyền.

Tính chất tập trung thể hiện ở cơ chế kiểm soát tập trung của Tập đoàn đối với ba lĩnh vực quan trọng nhất: (1) Quyết định các vấn đề mang tính chiến lƣợc của Tập đoàn, (2) Quyết định các chính sách chung, điều hành các giao dịch bên trong Tập đoàn; (3) Tuyển chọn, bổ nhiệm, đánh giá, giám sát các lãnh đạo cao cấp của Tập đoàn. Hoạt động của các công ty thành viên chịu sự quản lý, giám sát trực tiếp của các phòng, ban chức năng; các công ty con đƣợc sự ủy quyền khá rộng rãi khi thực hiện các quyết định đầu tƣ, kinh doanh, có quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh.

BAN LÃNH ĐẠO

Ban D

Ban B

Ban C

T.chính

B.hàng

SXKD

D31

D33

D32

Ban A

Hình 2.3 Mô hình Tập đoàn theo cấu trúc hỗn hợp  Cơ quan đầu não (Ban lãnh đạo Tập đoàn) bao gồm HĐTV/HĐQT, cơ quan điều hành. Đây là cơ quan ra quyết định cao nhất trong Tập đoàn, chịu trách nhiệm xây dựng và thông qua các chiến lƣợc, điều phối giao dịch nội bộ Tập đoàn

 Các phòng chức năng thực hiện chức năng đƣợc đặt tại công ty mẹ, giúp

việc cho Ban lãnh đạo Tập đoàn.

 Các công ty con hoạt động độc lập, trực tiếp thực hiện hoạt động sản xuất

kinh doanh theo hƣớng chiến lƣợc của Tập đoàn.

Mô hình này có những ƣu điểm: kết hợp đƣợc tập trung và phân quyền; lãnh đạo cao cấp của Tập đoàn, tập trung vào quyết định mang tính chiến lƣợc, dài hạn;

các quyết định điều hành kinh doanh đƣợc phân quyền cho các công ty thành viên. Hoạt động của Tập đoàn và các đơn vị thành viên hiệu quả hơn thông qua việc huy động các nguồn lực tập trung trong Tập đoàn.

b) Xét từ góc độ sở hữu - Mô hình cấu trúc sở hữu đơn giản Mô hình này, công ty mẹ nắm giữ cổ phần các công ty con (các công ty cấp 2);

Công ty mẹ

Công ty cấp 2

Công ty cấp 3

các công ty con lại đầu tƣ vốn, nắm giữ cổ phiếu của các công ty cấp 3 (công ty cháu).

Hình 2.4 Mô hình Tập đoàn cấu trúc sở hữu đơn giản

Kiểu cấu trúc thuần túy này hiện nay ít tồn tại mà thƣờng kết hợp, đan xen

với các dạng khác phức tạp hơn.

- Mô hình Tập đoàn gồm các doanh nghiệp thành viên đồng cấp Theo mô hình này các công ty con cấp 2 (B2, C2) là các công ty đồng cấp nhƣng công ty B2 lại kiểm soát một bộ phận cổ phần của công ty C2. Nhƣ vậy có thể có một số công ty con cùng đầu tƣ vốn đối với công ty con C2. Ở cấp thấp hơn, công ty cấp 3 (A22) nắm giữ cổ phiếu của công ty con cấp 3 (C21).

Công ty cấp 2 (A2)

Công ty cấp 2 (B2)

Công ty cấp 2 (C2)

Công ty cấp 3

Công ty mẹ

Hình 2.5 Mô hình Tập đoàn mà các thành viên đồng cấp

Khi các công ty con, công ty cháu đủ mạnh về vốn thì cơ chế này rất có điều kiện thực hiện để tăng cƣờng mối liên kết tài chính chặt chẽ trong Tập đoàn. Hầu hết các Tập đoàn của Hàn Quốc nhƣ Samsung, Hyundai, LG, các Tập đoàn của Nhật Bản và Mỹ nhƣ Mitsubishi, GE, GM… đều có cấu trúc tƣơng tự mô hình này. - Mô hình Tập đoàn có công ty mẹ trực tiếp đầu tư, kiểm soát một số công ty

thành viên không thuộc cấp dưới trực tiếp.

Công ty mẹ

Công ty cấp 2 (công ty con)

Công ty cấp 2 (Công ty con)

Công ty cấp 3 (Công ty cháu)

Nhiều Tập đoàn kinh tế tồn tài kiểu đầu tƣ trực tiếp từ công ty mẹ vào các công ty thành viên ở cấp dƣới nhằm kiểm soát một số lĩnh vực nào đó có tầm quan trọng đặc biệt, hoặc do các yêu cầu về vốn đầu tƣ.

Công ty cấp 3 (Công ty cháu)

Hình 2.6 Tập đoàn có Công ty mẹ trực tiếp đầu tƣ, kiểm soát một số công ty thành viên không thuộc cấp dƣới trực tiếp

Công ty mẹ

Công ty cấp 2 (A2)

Công ty cấp 2 (B2)

Công ty cấp 2 (C2)

Công ty cấp 3 (A21)

Công ty cấp 3 (A22)

Công ty cấp 3 (C21)

- Tập đoàn có cấu trúc sở hữu hỗn hợp Mô hình này có sự kết hợp tất cả các quan hệ sở hữu cổ phần của các mô hình đã nêu trên. Đây là mô hình phức tạp nhất về mặt sở hữu nhƣng hiện nay đang đƣợc rất nhiều Tập đoàn kinh tế áp dụng. Đây là hệ quả của sự phát triển cao độ của thị trƣờng tài chính ảnh hƣởng. Trong mô hình này, các công ty cùng cấp và khác cấp nắm giữ cổ phiếu của nhau và có các quan hệ đầu tƣ đan xen lẫn nhau.

Công ty cấp 3 (C22) Hình 2.7 Mô hình Tập đoàn có cấu trúc sở hữu hỗn hợp

Mô hình này tạo khả năng thực hiện các hoạt động đầu tƣ một cách dễ dàng

và đa dạng nhờ những thành tựu của công nghệ thông tin, kinh tế và quản lý.

- Mô hình Tập đoàn trong Tập đoàn Trên thực tế, có những trƣờng hợp công ty mẹ của một Tập đoàn lại là công

Công ty Y

Công ty X

Công ty mẹ

Công ty cấp 2 (công ty con)

Công ty cấp 3 (công ty cháu)

ty con do một số công ty khác kiểm soát về vốn.

Hình 2.8 Mô hình Tập đoàn trong Tập đoàn

Với cấu trúc trên, trong Tập đoàn tạo thành một tam giác sở hữu, quan trọng nhất là công ty mẹ và hai công ty sở hữu công ty mẹ. Các công ty chi nhánh cấp dƣới cũng có những quan hệ sở hữu tƣơng tự nhƣ đã đề cập trong các mô hình khác. 2.1.1.6. Vai trò của Tập đoàn kinh tế trong nền kinh tế thị trường

a) Thu hút, tích tụ và đẩy nhanh tốc độ luân chuyển vốn Ở thời kỳ đầu công nghiệp, các nƣớc NIES châu Á đều thiếu vốn trầm trọng cho đầu tƣ kỹ thuật, đổi mới công nghệ. Các Tập đoàn của các nƣớc này đã là đầu mối; đối tác quan trọng đối với các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài và các Tập đoàn lớn trên thế giới, tiếp nhận các nguồn vốn để cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho thị trƣờng trong nƣớc và dần dần cho thị trƣờng quốc tế thông qua chính các Tập đoàn nƣớc ngoài, các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài. Bên cạnh đó, thông qua hợp tác, liên doanh với các Tập đoàn lớn trên thế giới mà tích lũy đƣợc vốn và kinh nghiệm quản lý. Điển hình của việc thu hút đầu tƣ FDI này ở giai đoạn đầu là các Tập đoàn Đài Loan. Nhờ vậy các nƣớc NIES châu Á trở thành những nƣớc có kinh tế phát triển với tốc độ tăng trƣởng cao và ổn định.

b) Chuyển dịch cơ cấu kinh tế xã hội Sự đa dạng và linh hoạt trong quá trình hoạt động của các Tập đoàn kinh tế châu Á góp phần làm cho cơ cấu kinh tế có sự chuyển dịch từ hàng hóa cần nhiều sức lao

động sang hàng hóa cần nhiều vốn và công nghệ, tập trung vào những sản phẩm có giá trị cao. Cơ cấu ngành nghề thay đổi đáng kể từ sản xuất nông nghiệp sang các ngành công nghiệp dịch vụ, trong đó khu vực dịch vụ ngày càng chiếm tỷ trọng cao trong nền kinh tế. Một số nƣớc trở thành nƣớc xuất khẩu dịch vụ lớn nhất trên thế giới. Sự dịch chuyển cơ cấu kinh tế có sự đóng góp lớn của các Tập đoàn kinh tế.

c) Ứng dụng và phát triển khoa học kỹ thuật, tiếp nhận và chuyển giao công nghệ Việc ứng dụng và phát triển khoa học kỹ thuật đƣợc các Tập đoàn kinh tế đặc biệt chú trọng và trên thực tế chỉ có các Tập đoàn kinh tế lớn mới đủ sức đầu tƣ về con ngƣời, vật chất để phát triển khoa học kỹ thuật. Điển hình nhƣ các Tập đoàn kinh tế của Hàn Quốc: trong lĩnh vực chế tạo ô tô; Đài Loan: trong lĩnh vực điện tử (sản xuất màn hình, bàn phím, chíp vi tính, bộ nguồn, đầu đọc CD-ROM, …) và máy tính; Singapore: trong lĩnh vực đóng giàn khoan dầu ngoài khơi … Vai trò trong sự phát triển khoa học kỹ thuật và chuyển giao công nghệ hợp lý của các Tập đoàn kinh tế góp phần thúc đẩy xuất khẩu, mang lại lợi ích nhiều bên, góp phần thay đổi cơ cấu kinh tế, nâng cao lợi thế so sánh mỗi nƣớc.

d) Đào tạo và phát triển nguồn lực Tập đoàn chỉ có thể thành công khi có đội ngũ các nhà quản lý giỏi, đội ngũ công nhân lành nghề, vì chỉ có họ mới có khả năng tiếp thu, vận dụng, sáng tạo các tiến bộ khoa học công nghệ để đƣa ra thị trƣờng các sản phẩm, các dịch vụ đủ sức cạnh tranh. Do đó, tại các Tập đoàn kinh tế, các nhà quản lý, các nhà khoa học, đội ngũ công nhân lành nghề mới có nhiều điều kiện học tập, rèn luyện, sử dụng kiến thức của mình. Hơn thế nữa, chỉ có các Tập đoàn kinh tế lớn mới đủ sức đầu tƣ vào quá trình đào tạo, sử dụng nhân tài về mọi mặt. Do đó, các Tập đoàn kinh tế đã đóng góp rất lớn vào quá trình hình thành đội ngũ các nhà quản lý, các cán bộ khoa học kỹ thuật, đội ngũ công nhân lành nghề cho đất nƣớc, đóng góp to lớn vào công cuộc phát triển nguồn nhân lực quốc gia.

e) Thúc đẩy hội nhập kinh tế Bên cạnh việc công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc, các Tập đoàn kinh tế còn đóng vai trò quan trọng trong hội nhập với khu vực và thế giới. Các Tập đoàn kinh tế hoạt động sản xuất kinh doanh ra nƣớc ngoài mang lại lợi ích cho các nền kinh tế trên toàn cầu. Hoạt động thƣơng mại, đầu tƣ của các Tập đoàn trên thế giới làm tăng tính phụ thuộc, gắn kết lẫn nhau giữa các nền kinh tế, giữa các quốc gia và vùng lãnh thổ. 2.1.1.7. Quản lý và kiểm soát đối với Tập đoàn kinh tế a. Quản lý đối với các Tập đoàn kinh tế Trong quản lý Tập đoàn có thể lựa chọn một trong các mô hình: tập trung, phân tán, hay hỗn hợp. Đối với mô hình tập trung, quyền lực đƣợc tập trung ở cơ

quan đầu não (thƣờng là công ty mẹ). Trong mô hình phân tán, công ty mẹ chỉ đƣa ra định hƣớng và kiểm soát định hƣớng, giao quyền tự chủ hoạt động cho các công ty con. Trong mô hình hỗn hợp, công ty mẹ vừa giao quyền tự chủ cho các công ty con, vừa thâu tóm quyền lực ở một số lĩnh vực trọng yếu.

Tuy nhiên, ngoài việc xác định cấu trúc tổ chức tổng thể với các cơ chế liên kết, quản lý các công ty còn phải thiết kế rất nhiều cơ cấu, cơ chế, nguyên tắc quản lý, điều hành và lựa chọn cơ cấu, cơ chế, nguyên tắc tối ƣu cho Tập đoàn nhằm xây dựng một mô hình Tập đoàn hoàn chỉnh. Trong số các cơ cấu, cơ chế, nguyên tắc quản lý, điều hành quan trọng cần có cho Tập đoàn, có thể kể đến cơ cấu tổ chức của công ty mẹ, điều lệ công ty mẹ, bộ nguyên tắc quản trị công ty của Tập đoàn, các nguyên tắc quản lý điều hành của Tập đoàn (nguyên tắc về quản lý tài chính, vốn, nhân sự, thƣơng hiệu, công nghệ, giao dịch nội bộ…), quy chế tổ chức hoạt động của hội đồng quản trị, ban kiểm soát công ty mẹ, mô tả chức năng, nhiệm vụ của các phòng, ban công ty mẹ… và còn nhiều tài liệu khác thể hiện mối tƣơng tác giữa công ty mẹ với các công ty thành viên, cũng nhƣ giữa các công ty thành viên với nhau trong Tập đoàn…

Nhƣ vậy, một mô hình Tập đoàn hoàn chỉnh không chỉ có phần “cứng” là số lƣợng các công ty thành viên, cơ cấu góp vốn, đặc điểm hoạt động của mỗi công ty thành viên, mà còn bao gồm phần “mềm” là mối quan hệ tƣơng tác giữa các công ty thành viên, sự phân chia quyền lực, bộ nguyên tắc quản trị công ty, các nguyên tắc quản lý điều hành Tập đoàn.

b. Kiểm soát đối với Tập đoàn kinh tế Theo Ủy ban Tiêu chuẩn Kế toán Ôxtrâylia (Australian Accounting Standards Board – AASB) định nghĩa kiểm soát nhƣ sau: “Kiểm soát nghĩa là khả năng của một thực thể trong việc chi phối quá trình ra quyết định, trực tiếp hoặc gián tiếp, trong mối quan hệ với các chính sách tài chính và vận hành của một thực thể khác, qua đó tạo khả năng cho chủ thể đó vận hành theo các mục tiêu của chủ thể kiểm soát”.

Dƣới góc độ kiểm soát trong Tập đoàn, cần lƣu ý một số yếu tố sau: - Thứ nhất, khả năng kiểm soát. Năng lực của công ty mẹ về quyền lực để có thể chi phối trực tiếp hoặc gián tiếp các quá trình ra quyết định của công ty bị kiểm soát. Chính sách quản lý của công ty mẹ có thể cho phép các công ty thành viên trong Tập đoàn một mức độ tự chủ phù hợp, tuy nhiên mức độ tự chủ của các công ty con không có nghĩa là công ty mẹ buông lỏng kiểm soát, nhất là đối với việc kiểm soát tài chính và những lĩnh vực có tính chất chiến lƣợc của toàn Tập đoàn.

- Thứ hai, lĩnh vực kiểm soát. Những lĩnh vực cụ thể đƣợc đặt dƣới sự kiểm soát của công ty mẹ và đƣợc thể chế hoá rõ ràng trong các quy chế, các quy định

của Tập đoàn. Chính sách tài chính của công ty con phải nằm dƣới sự kiểm soát thực sự của công ty mẹ nhằm đảm bảo chính sách tài chính của các công ty con đƣợc phối hợp chặt chẽ với nhau và đƣợc điều phối tập trung bởi chính sách của công ty mẹ.

- Thứ ba, kiểm soát theo mục tiêu của Tập đoàn. Các Tập đoàn luôn luôn duy trì quyền lực kiểm soát theo hƣớng đạt đƣợc các mục tiêu của công ty mẹ. Có những trƣờng hợp đặc biệt, doanh nghiệp mất khả năng thanh toán, trong đó một ngân hàng hoặc một hãng tƣ vấn đƣợc chỉ định đứng ra kiểm soát và điều hành công ty trong tình trạng vỡ nợ; trong trƣờng hợp này, mục tiêu của sự kiểm soát là phục vụ cho các chủ nợ của công ty chứ không phải phục vụ mục tiêu của công ty mẹ.

- Thứ tư, thời gian kiểm soát. Mặc dù các khái niệm trong hệ thống pháp luật của các nƣớc không quy định về thời gian của sự kiểm soát, nhƣng sự kiểm soát có thể thay đổi theo thời gian, đặc biệt là trong trƣờng hợp có sự thay đổi về quyền sở hữu hay cấu trúc của các Tập đoàn. Một công ty có thể bị thay đổi chủ thể kiểm soát trong thời gian ngắn, do sự thay đổi cơ cấu quyền cổ phần giữa các chủ thể.

- Tỷ lệ nào để có thể kiểm soát? Thông thƣờng, sự kiểm soát của một pháp nhân hay một thể nhân đối với một công ty cổ phần phụ thuộc vào tỷ lệ phần trăm vốn sở hữu; điều đó thƣờng dẫn đến hiện tƣợng cho rằng: Một công ty chỉ có thể kiểm soát một công ty khác khi nắm giữ trên 50% vốn cổ phần của công ty bị kiểm soát, tuy nhiên đây không phải là tiêu chuẩn chung của sự kiểm soát; đối với các Tập đoàn kinh doanh ở các nƣớc công nghiệp phát triển, sự kiểm soát không đồng nghĩa với việc sở hữu trên 50% vốn cổ phần; trên thực tế, hai đại lƣợng này không đồng nhất với nhau và phụ thuộc vào cấu trúc cụ thể của mỗi Tập đoàn kinh doanh. 2.1.1.8. Quan hệ trong nội bộ Tập đoàn kinh tế

a. Quan hệ về đầu tƣ Quan hệ đầu tƣ bao gồm những vấn đề nhƣ nguồn vốn, thiết lập các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả, giám sát đánh giá kết quả hoạt động. Các công ty mẹ thƣờng không đáp ứng đƣợc hết nhu cầu về vốn của các công ty con. Do vậy, các công ty con phải tự tìm nguồn vốn từ thị trƣờng vốn. Các công ty mẹ thƣờng chỉ đƣa ra các chỉ tiêu vĩ mô nhƣ mức vay vốn, chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động.

Hội đồng quản trị công ty mẹ có quyền độc lập ra các quyết định đầu tƣ trong hạn mức vốn và phạm vi nhất định. Tƣơng tự nhƣ vậy, hội đồng quản trị công ty con có quyền độc lập ra các quyết định đầu tƣ trong giới hạn và phạm vi cho phép. Những quyết định vƣợt ngoài giới hạn mức độ vốn và phạm vi cho phép phải đƣa ra đại hội đồng cổ đông hoặc hội đồng thành viên theo quy định của pháp luật và điều lệ của công ty.

b. Quan hệ tài chính Các quan hệ tài chính trong Tập đoàn phải dựa trên nguyên tắc công khai, minh bạch và báo cáo đầy đủ. Công ty mẹ chịu trách nhiệm đôn đốc, kiểm tra, giám sát hiệu quả kinh tế. Trong quản lý tài chính nội bộ Tập đoàn thì nguyên tắc hoạt động của công ty mẹ là cung cấp vốn cho dự án kinh doanh mới, không chuyển vốn từ dự án này sang dự án kinh doanh khác, không can thiệp vào hoạt động hằng ngày của các dự án kinh doanh.

c. Cơ chế trách nhiệm Tập đoàn là một tổ hợp kinh tế không có tƣ cách pháp nhân, trong khi công ty mẹ, các công ty con và các doanh nghiệp thành viên khác tạo thành Tập đoàn là các pháp nhân độc lập. Do đó, Tập đoàn không phải chịu trách nhiệm và nghĩa vụ của các doanh nghiệp thành viên. Công ty mẹ và các công ty thành viên tự chịu trách nhiệm về các khoản nợ bằng nguồn vốn của mình. Tuy nhiên, giữa các thành viên trong Tập đoàn vẫn có mối quan hệ ràng buộc, trách nhiệm với nhau để bảo đảm sự phát triển của Tập đoàn. Mỗi Tập đoàn sẽ có ràng buộc riêng, quy định riêng về mối quan hệ giữa công ty mẹ và công ty con trong những trƣờng hợp cụ thể.

d. Quan hệ về nhân sự: Công ty mẹ xác định các chính sách về nhân sự trong Tập đoàn (luân chuyển cán bộ, lao động, lƣơng…, đƣa ra hệ thống đánh giá hiệu quả công việc cho các chức danh chủ chốt áp dụng trong toàn bộ Tập đoàn. Công ty mẹ xác định các chính sách về nhân sự gồm các tiêu chuẩn về kinh nghiệm, trình độ quản lý nguyên tắc, phƣơng pháp xác định mức lƣơng, thƣởng có tính cạnh tranh và chế tài xử lý các trƣờng hợp vi phạm, hệ thống đánh giá hiệu quả công việc áp dụng đối với các chức danh chủ chốt để áp dụng trong toàn bộ Tập đoàn.

e. Giao dịch nội bộ Với cấu trúc công ty mẹ - công ty con, các giao dịch kinh tế giữa các đơn vị thành viên của một Tập đoàn kinh tế cần phải xem xét trên góc độ khác với các giao dịch kinh tế bên ngoài Tập đoàn. Các phƣơng pháp kiểm soát tài chính, ghi chép kế toán phải đƣợc áp dụng phù hợp nhằm phản ánh đúng thực chất tác động về mặt tài chính của các giao dịch nội bộ đối với Tập đoàn với tƣ cách là một thực thể duy nhất. Với cấu trúc đặc biệt của Tập đoàn kinh doanh, việc coi toàn bộ hệ thống của Tập đoàn là một thực thể kinh tế dẫn đến cần phải xác định chính xác giá trị ròng của các giao dịch kế toán bên trong Tập đoàn; để có số liệu giá trị ròng chính xác, các Tập đoàn cần phải thực hiện phƣơng pháp kế toán hợp nhất. Kế toán hợp nhất có vai trò quan trọng đối với hệ thống kiểm soát tài chính cũng nhƣ kiểm soát quản trị của Tập đoàn kinh tế.

Quan hệ về thƣơng hiệu thể hiện khá rõ nét khi các công ty trong Tập đoàn đƣợc phép sử dụng chung thƣơng hiệu của công ty mẹ, thƣơng hiệu Tập đoàn. Do đó, quyết định của công ty mẹ đối với các công ty trong Tập đoàn (thƣờng ám chỉ chung là quyết định của Tập đoàn) không chỉ đơn thuần dựa vào “lá phiếu” biểu quyết, mà còn thông qua các hình thức khác nhƣ bộ nguyên tắc quản trị Tập đoàn, các kế hoạch, định hƣớng, sứ mệnh, giá trị cốt lõi và các quy định nội bộ khác của Tập đoàn bao quát toàn bộ cấu trúc hoạt động chung của cả Tập đoàn. 2.1.1.9. Hình thành hệ thống tài chính hợp nhất Tập đoàn

Báo cáo tài chính hợp nhất của một Tập đoàn là báo cáo tổng hợp công ty mẹ, các công ty con kể cả ở trong và ngoài nƣớc. Hệ thống báo cáo tài chính hợp nhất gồm Báo cáo thu nhập hợp nhất, Bảng cân đối kế toán hợp nhất, Báo cáo vốn chủ sở hữu hợp nhất, Báo cáo lƣu chuyển tiền tệ hợp nhất. Ngoài trách nhiệm xây dựng báo cáo tài chính hợp nhất của toàn Tập đoàn, công ty mẹ cũng có trách nhiệm lập các báo cáo tài chính riêng dựa trên vốn và tài sản riêng của công ty mẹ.

Báo cáo tài chính hợp nhất cung cấp các thông tin về tình hình tài chính, đầu tƣ, kết quả hoạt động của toàn bộ Tập đoàn sau khi loại trừ những giao dịch trong nội bộ Tập đoàn. Việc loại trừ giao dịch trong nội bộ Tập đoàn là rất quan trọng nhằm phản ánh chính xác giá trị sản phẩm và lợi nhuận thực: Sau khi loại bỏ những giao dịch nội bộ, các báo cáo này sẽ thể hiện tổng vốn cổ phần là tổng chủ sở hữu của các công ty con. 2.1.2. Một số mô hình Tập đoàn kinh tế trên thế giới 2.1.2.1. Mô hình Cartel

Thuật ngữ “cartel” bắt nguồn từ tiếng Đức nội hàm dùng để chỉ hình thức hợp tác giữa các doanh nghiệp có vị trí độc lập với nhau (hợp tác theo chiều ngang) nhằm nâng cao sức mạnh của các bên trên thị trƣờng.

Về mặt kinh tế, cartel là tình trạng độc quyền do các doanh nghiệp đạt đƣợc bằng cách liên kết với nhau để kiểm soát thị trƣờng; là hình thức liên kết giữa các công ty hoạt động trong cùng một lĩnh vực, một ngành, thậm chí có cùng sản phẩm giống nhau. Mối liên kết giữa các công ty trong cartel chỉ thuần tuý là sự cam kết đối với một số điều khoản nhất định nhằm tránh cạnh tranh trực tiếp với nhau. Các công ty tham gia cartel vẫn giữ nguyên tƣ cách pháp nhân và tính độc lập của chúng. Hình thức của liên kết rất đa dạng, các công ty có thể thoả thuận về một số mặt hợp tác trong một số lĩnh vực nhƣ chính sách giá, khối lƣợng sản phẩm cung cấp, tiêu chuẩn kỹ thuật, hợp tác về công nghệ, thị trƣờng tiêu thụ. Hậu quả tiêu cực nhất của liên kết này thể hiện ở chỗ ngƣời tiêu dùng không đƣợc hƣởng lợi từ sự cạnh tranh lành mạnh về giá cả trên thị trƣờng.

Tuy nhiên, để đảm bảo tính cạnh tranh trên thị trƣờng, hầu hết các nƣớc có

luật chống độc quyền, chống những liên minh cartel nhằm ngăn cản cạnh tranh. 2.1.2.2. Mô hình Conglomerate

Conglomerate là hình thức liên kết giữa các công ty không cùng ngành. Theo Dictionary of Finance, conglomerate định nghĩa là: “Một tổ chức kinh doanh, nói chung bao gồm một công ty mẹ và một nhóm các công ty chi nhánh liên kết với nhau trong những hoạt động không giống nhau”. Dƣới hình thức Conglomerate, Tập đoàn có đặc điểm đa ngành, đa lĩnh vực; các công ty thành viên chịu sự chi phối và kiểm soát của công ty mẹ; tuy nhiên, có sự khác biệt lớn về kỹ thuật và công nghệ giữa các công ty thành viên. Những năm gần đây, sự phát triển của thị trƣờng chứng khoán đã tạo điều kiện hình thành những Tập đoàn đa ngành kiểu Conglomerat; thông thƣờng, công ty mẹ là một công ty tài chính hoặc gắn với công ty mẹ là các công ty tài chính và ngân hàng thƣơng mại, do đó thế lực của loại Tập đoàn này rất lớn. Những Tập đoàn nhƣ Siemen, Mitsubishi, Mitsui, General Electric là thuộc dạng này. 2.1.2.3. Mô hình Keiretsu ở Nhật Bản

Keiretsu nguyên mẫu xuất hiện ở Nhật Bản trong thời kỳ “phát triển thần kỳ của nền kinh tế” tiếp sau Chiến tranh thế thế giới thứ hai. Trƣớc khi Nhật Bản đầu hàng đồng minh, nền công nghiệp Nhật Bản bị kiểm soát bởi các Tập đoàn lớn (đƣợc gọi là các Zaibatsu). Luật pháp của Nhật Bản nghiêm cấm keiretsu sở hữu ngân hàng. Tuy nhiên các keiretsu ở Nhật đều có quan hệ rất chặt chẽ với ngân hàng với tƣ cách khách hàng đặc biệt để nhận đƣợc những khoản tín dụng không nhỏ từ ngân hàng. Theo đó, mỗi keiretsu thƣờng lấy một ngân hàng làm trung tâm, ngân hàng này cung cấp tín dụng cho các công ty thành viên keiretsu và nắm giữ vị thế về vốn trong các công ty. Một ngân hàng trung tâm có vai trò kiểm soát rất lớn với các công ty trong keretsu và hành động với tƣ cách một tổ chức giám sát và hỗ trợ tài chính.

Trên thực tế có hai loại keiretsu: keiretsu liên kết dọc và keiretsu liên kết ngang. Trong khi keiretsu liên kết dọc là điển hình của tổ chức và mối quan hệ nhƣ trong công ty (từ khâu sản xuất, cung ứng nguyên vật liệu tiêu thụ sản phẩm trong một ngành nghề nhất định). Trong keiretsu liên kết dọc, các doanh nghiệp cung cấp nguyên, vật liệu hoạt động nhƣ là những vệ tinh xoay quanh các nhà máy sản xuất lớn trên cơ sở chia sẻ về công nghệ, thƣơng hiệu và quy trình tổ chức kinh doanh. Mối liên kết giữa các doanh nghiệp này đƣợc thiết lập dựa trên lợi ích kinh tế, đồng thời là sự ràng buộc về niềm tin và sự trung thành nên rất bền chặt.

Keiretsu liên kết ngang thể hiện mối quan hệ giữa các thực thể, thông thƣờng xoay quanh một ngân hàng và một công ty thƣơng mại (thƣờng gồm nhiều doanh

nghiệp hoạt động trong các ngành nghề khác nhau). Sau chiến tranh, Nhật Bản có 6 keiretsu khổng lồ gồm: Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo, Dai - Ichi Kangyo, Fuyo và Sanwa. Mỗi keiretsu này đều có một hoặc nhiều ngân hàng. Đây đều là các keiretsu liên kết ngang hoạt động trong nhiều ngành công nghiệp khác nhau, từ công nghiệp đóng tàu, luyện kim, xây dựng, hóa chất cho đến thƣơng mại. Do sở hữu cổ phần lẫn nhau và chịu ảnh hƣởng của một ngân hàng và công ty thƣơng mại chung nên các doanh nghiệp trong keiretsu thƣờng có chiến lƣợc kinh doanh giống nhau để phát huy khả năng hợp tác, tƣơng trợ, đặc biệt là khi gặp khó khăn về tài chính. Bên cạnh đó, các công ty thành viên còn chia sẻ với nhau những bí quyết kinh doanh, kinh nghiệm quản lý và các cách thức tiếp thị, thâm nhập thị trƣờng. 2.1.2.4. Mô hình chaebol ở Hàn Quốc

Nét đặc trung của chaebol là toàn bộ các công ty thành viên thƣờng do một hoặc một số ít gia đình sáng lập và nắm giữ cổ phần chi phối. Vì vậy, việc quản lý điều hành trong các chaebol thƣờng mang nặng tính gia trƣởng, độc đoán và bị chi phối bởi các thành viên trong cùng gia tộc. Điều này có ƣu điểm nổi trội nhƣ tính quyết đoán cao và khả năng phản ứng nhanh chóng trƣớc những vấn đề sống còn trong hoạt động kinh doanh; song nó cũng có nhƣợc điểm nhất định, đặc biệt là việc xử lý các mối quan hệ giữa các công ty thành viên đều mang nặng cảm tính và sự bảo thủ.

Về mặt pháp lý, chaebol không phải là một pháp nhân và không phải là một thực thể hữu hình. Các hoạt động kinh doanh đều đƣợc thực hiện thông qua các công ty thành viên. Tuy nhiên, cái bóng vô hình của chaebol bao trùm lên mọi hoạt động giao dịch kinh doanh của các công ty thành viên chính là sự thống nhất về chiến lƣợc kinh doanh, sự tập trung và phân bố các nguồn lực một cách linh hoạt, phù hợp với từng trƣờng hợp cụ thể. 2.1.2.5. Mô hình Jituan Gongsi ở Trung Quốc

Bắt đầu từ những năm cuối thế kỷ XX, Trung Quốc đẩy mạnh quá trình tƣ nhân hóa các doanh nghiệp nhà nƣớc có quy mô nhỏ; đồng thời tập trung các nguyền lực và cả các chính sách ƣu đãi nhằm phát triển các tổng công ty thành những Tập đoàn đủ mạnh để cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hóa, đặc biệt là trong các lĩnh vực kinh tế chủ đạo nhƣ công nghiệp luyện kim, đóng tàu, điện tử, viễn thông, phần mềm, dƣợc phẩm,… Quá trình này bắt đầu bằng việc sáp nhập các doanh nghiệp nhà nƣớc thành những công ty lớn. Cho đến khi đạt đến một quy mô nhất định nào đó, tổng công ty sẽ phân quyền kinh doanh cho các doanh nghiệp thành viên nhằm nâng cao hiệu quả quản lý, điều hành.

Tiếp theo là giai đoạn đa dạng hóa sở hữu và hình thức nắm giữ cổ phần đan chéo giữa các doanh nghiệp thành viên thông qua việc cổ phần hóa và giảm dần tỷ lệ cổ phần của Nhà nƣớc. Cuối cùng là thực hiện các biện pháp thu hút vốn đầu tƣ và chuyển giao công nghệ từ các đối tác nƣớc ngoài nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh.

Mặc dù đã có những thành công nhất định trong việc chuyển đổi nền kinh tế nói chung và quá trình cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nƣớc nói riêng, nhƣng mô hình liên kết giữa các doanh nghiệp Trung Quốc vẫn chƣa thực sự rõ nét, hay nói đúng hơn là cần phải có thêm thời gian đề mô hình này hoàn thiện và thể hiện đƣợc những ƣu thế vƣợt trội của mình.

Mặc dù có những đặc trƣng riêng biệt nhƣng mục tiêu của quá trình phát triển các tổng công ty của Trung Quốc cũng nhằm tạo lập một hệ thống kinh doanh tập hợp nhiều công ty đƣợc liên kết chặt chẽ với nhau thông qua việc phân bố hợp lý, sử dụng có hiệu quả các nguồn lực và thực hiện chung các chiến lƣợc kinh doanh.

Về thực chất, các Jituan Gongsi của Trung Quốc có nhiều điểm khá tƣơng đồng với keiretsu của Nhật Bản, chaebol của Hàn Quốc hay các conglomerate của châu Âu, châu Mỹ. Tuy nhiên, điều cần lƣu ý là quá trình hình thành nên các Jituan Gongsi mang đậm dấu ấn của Nhà nƣớc Trung Quốc, đặc biệt là sự can thiệp trong giai đoạn đầu tiên cũng nhƣ các chính sách hỗ trợ và ƣu đãi sau này. 2.1.2.6. Một số Tập đoàn kinh tế lớn trên thế giới a. Shell (Công ty dầu khí quốc tế - IOC) Các lĩnh vực kinh doanh chính của công ty bao gồm: Tìm kiếm thăm dò và

khai thác dầu khí (tại Canada, Châu Phi, Châu Đại Dƣơng, Mỹ, Trung Đông),...

- Lĩnh vực hạ nguồn của Shell gồm các hoạt động lọc dầu và marketing cho các sản phẩm dầu và hóa chất. Trong các năm gần đây, Shell thực hiện bán cổ phần các nhà máy lọc dầu; tiếp tục thoái vốn các khu vực nằm ngoài chiến lƣợc…

Hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn công ty: - Tổng tài sản trong giai đoạn 2006-2015 tăng bình quân 6,3%/năm. - Doanh thu trong giai đoạn 2006-2015 tăng bình quân 8,2%/năm. - Mức sinh lời (ROE) những năm gần đây đạt trung bình 15%/năm.

)

%

(

E O R

D S U u ệ i r T

Doanh thu

ROE

Tài sản

Nợ

Hình 2.9 Kết quả sản xuất kinh doanh của Shell

(Nguồn: Wood Mackenzie và Báo cáo thường niên của công ty)

b. CNOOC (Công ty dầu khí quốc gia Trung Quốc) Trung Quốc có ba công ty dầu khí quốc gia, trong đó lớn nhất là CNOOC, công ty có chiến lƣợc đầu tƣ ở nƣớc ngoài lớn nhất, là công ty có lợi nhuận vƣợt trội so với CNPC và Sinopec. Bên cạnh đó, CNOOC có bộ máy quản lý mạnh, giám đốc điều hành giỏi mà các công ty dầu khí quốc gia khác của Trung Quốc đáng học tập.

CNOOC có quyền tự chủ ở mức độ cao nhất về chiến lƣợc và hoạt động từ chính phủ Trung Quốc so với CNPC và Sinopec, và là đầu tàu định hƣớng thƣơng mại. Với vai trò là nhà điều hành ngoài khơi độc quyền của Trung Quốc, CNOOC là công ty duy nhất có quyền lợi khai thác đến 51% trong bất kỳ phát hiện dầu khí ngoài khơi thành công của các công ty dầu khí nƣớc ngoài tại Trung Quốc, tạo cho công ty một lợi thế cạnh tranh trong việc tiếp cận nguồn tài nguyên. Trong danh mục đầu tƣ, các dự án khai thác tại các khu vực nƣớc nông đã đến giai đoạn cuối nên thúc đẩy CNOOC phải tìm kiếm sự phát triển hoạt động khai thác thƣợng nguồn ở biên giới và khu vực nƣớc sâu, nơi mà các nhà khai thác nƣớc ngoài có thể không sẵn sàng chấp nhận rủi ro.

Chiến lƣợc của công ty CNOOC là trở thành một công ty năng lƣợng quốc tế mạnh. Trong năm năm qua, công ty đã phát triển thành công mảng kinh doanh khí hóa lỏng và hạ nguồn, nhƣng hoạt động kinh doanh cốt lõi chủ yếu là thăm dò khai thác dầu khí chiếm hơn 70% tổng lợi nhuận của công ty dầu khí quốc gia này.

Hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn công ty: - Tổng tài sản của CNOOC giai đoạn 2006-2015 tăng bình quân

26,7%/năm.

- Doanh thu trong giai đoạn 2006-2015 tăng bình quân 28,3%/năm. - Mức sinh lời (ROE) những năm gần đây đạt trung bình 25%/năm.

D S U u ệ i r T

)

%

(

E O R

Doanh thu

ROE

Tài sản

Nợ

Hình 2.10 Kết quả sản xuất kinh doanh của CNOOC

(Nguồn: Báo cáo thường niên của CNOOC)

c. Petronas (Công ty Dầu khí Quốc gia) Petronas là công ty dầu khí quốc gia của Malaysia thuộc sở hữu nhà nƣớc, Petronas chịu trách nhiệm quản lý hiệu quả nguồn dầu khí tại Malaysia, tăng giá trị

tài sản quốc gia và đảm bảo phát triển bền vững. Petronas vận hành hƣớng tới mục tiêu cạnh tranh hiệu quả trong môi trƣờng kinh doanh quốc tế ngày càng nhiều thách thức.

Công ty tập trung đầu tƣ vào tìm kiếm thăm dò trong nƣớc, đảm bảo nguồn cung khí từ các nguồn trong nƣớc cũng nhƣ thông qua nhập khẩu LNG và đồng thời thúc đẩy phát triển kinh tế thông qua vị thế dẫn dắt lĩnh vực hạ nguồn và phát triển năng lực của dịch vụ dầu khí. Tuy nhiên, việc cân đối giữa trách nhiệm tại Malaysia với các mục tiêu kinh tế là thách thức đối với Petronas.

Các lĩnh vực kinh doanh chính của Petronas hiện nay bao gồm: Tìm kiếm

thăm dò, Công nghiệp khí, Hạ nguồn và Dịch vụ dầu khí. Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty: - Tổng tài sản trong giai đoạn 2008-2013 tăng bình quân 11,2%/năm. - Doanh thu trong giai đoạn 2006-2013 tăng bình quân 12,8%/năm. - Tỷ số đòn bẩy của công ty (Nợ/Nguồn vốn) luôn ở mức ~ 34%. - Mức sinh lời (ROE) những năm gần đây đạt trung bình 20%/năm.

)

%

(

E O R

D S U u ệ i r T

Doanh thu

ROE

Tài sản

Nợ

Hình 2.11 Kết quả sản xuất kinh doanh của Petronas

(Nguồn: Báo cáo thường niên của Petronas)

d. Gazprom (Công ty dầu khí quốc gia Nga) Là một Công ty Dầu khí Quốc gia của Nga, đƣợc nhà nƣớc giao sở hữu các

đƣờng ống và trao cho một số quyền nhất định, nhƣ độc quyền xuất khẩu khí…

Các lĩnh vực kinh doanh chính của công ty hiện bao gồm: Tìm kiếm thăm dò

dầu khí, công nghiệp khí, hạ nguồn, kinh doanh điện

Hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn công ty: - Tổng tài sản của Gazprom giai đoạn 2006-2013 tăng bình quân

11,3%/năm.

- Doanh thu trong giai đoạn 2006-2013 tăng bình quân 12,6%/năm.

- Mức sinh lời (ROE) những năm gần đây đạt trung bình 17%/năm.

)

%

(

E O R

D S U u ệ i r T

Doanh thu

ROE

Tài sản

Nợ

Hình 2.12 Kết quả sản xuất kinh doanh của Gazprom

(Nguồn: WM và Báo cáo thường niên của Gazprom) 2.1.3. Kinh nghiệm phát triển Tập đoàn kinh tế ở một số nước và bài học đối với Việt Nam 2.1.3.1. Kinh nghiệm phát triển Tập đoàn kinh tế ở một số nước

a. Kinh nghiệm của Trung Quốc Trong giai đoạn đầu của sự hình thành các Tập đoàn ở Trung Quốc, Trung Quốc đã sử dụng chính sách tận dụng các lợi thế so sánh để xây dựng một môi trƣờng cạnh tranh và thúc đẩy sự hợp tác. Năm 1987, Ủy ban Cải cách cơ cấu Nhà nƣớc và Ủy ban Kinh tế Nhà nƣớc của Trung Quốc đã “Đề xuất thành lập và phát triển các Tập đoàn doanh nghiệp”. Tháng 12/1991, Quốc vụ viện đã phê chuẩn báo cáo về “Đề án thí điểm Tập đoàn doanh nghiệp”. Mục tiêu chủ yếu của việc thí điểm là xác định những mô hình hiệu quả cho Tập đoàn doanh nghiệp, đƣa ra các chính sách giao thêm quyền tự chủ cho các Tập đoàn doanh nghiệp. Ngày 23/3/1996, Quốc vụ viện đã ban hành văn bản chính thức là “Quy chế thúc đẩy liên kết và hợp tác kinh tế theo chiều ngang”. Theo đó, các doanh nghiệp nhà nƣớc của Trung Quốc đƣợc khuyến khích thành lập các Tập đoàn doanh nghiệp mà không có bất kỳ một hạn chế nào về địa bàn, lĩnh vực và ngành nghề.

Năm 1997, thí điểm lần thứ hai đƣợc bắt đầu đối với 63 Tập đoàn doanh nghiệp khác. Hiện tại, Chính phủ Trung Quốc đã thành lập Ủy ban Trung ƣơng các doanh nghiệp nhà nƣớc lớn, là cơ quan trực tiếp giám sát các Tập đoàn doanh nghiệp.

b. Kinh nghiệm của Singapore Đối với các công ty có vốn đầu tƣ nhà nƣớc, Nhà nƣớc có vai trò nhƣ các cổ đông trong công ty. Điều này có nghĩa là, nên có sự độc lập hóa khỏi Nhà nƣớc

trong quá trình ra quyết định và cơ chế tự chịu trách nhiệm. Tuy nhiên, để cho các công ty này làm ăn có hiệu quả, cần phải có một ban quản lý và điều hành độc lập với bộ phận cổ đông này.

Các công ty đầu tƣ vốn nhà nƣớc khi đứng trên thƣơng trƣờng nên định hƣớng các hoạt động kinh doanh theo kiểu tƣ nhân để có hiệu quả tốt nhất. Tesmasek Holdings đã coi mình nhƣ một thành phần kinh tế tƣ nhân để cạnh tranh quyết liệt trên thƣơng trƣờng và gặt hái những thành công rực rỡ.

Ban lãnh đạo phải là những ngƣời có năng lực quản lý, không bị ràng buộc quyền lợi với Chính phủ. Chìa khóa thành công của Temasek chính là do có sự lãnh đạo tốt với sự tiếp sức của một ban cố vấn quốc tế tên tuổi, trong đó có một phó chủ tịch và một chủ tịch sáng lập của Tập đoàn dịch vụ Tài chính Merrill Lynch. Lý do này có lẽ phần nào giải thích khả năng ra quyết định độc lập của bộ máy điều hành Temasek. Họ là những ngƣời không bị Nhà nƣớc tác động tới quyết định của mình, không có những tính cách mạng hơi hƣớng chính trị và quyền lợi của họ không bị ràng buộc với chính phủ.

c. Kinh nghiệm của Nhật Bản Tập đoàn kinh tế của Nhật Bản đƣợc hình thành trên cơ sở phát triển các bộ phận bên trong của công ty thành các công ty thành viên. Các Tập đoàn kinh tế Nhật bản thƣờng chia nhỏ theo các chức năng hoạt động nhƣ sản xuất, bán hàng, dịch vụ thành các công ty thành viên. Từ đó hình thành một tổ chức các doanh nghiệp linh hoạt xung quanh công ty mẹ để đạt hiệu quả cao, đáp ứng sự thay đổi của môi trƣờng. 2.1.3.2. Bài học kinh nghiệm cho nghiên cứu xây dựng mô hình hoạt động TĐKTNN ở Việt Nam

Qua nghiên cứu một số mô hình và kinh nghiệm phát triển Tập đoàn kinh tế ở một số nƣớc trên thế giới, nghiên cứu sinh rút ra một số bài học kinh nghiệm khi xây dựng mô hình hoạt động Tập đoàn kinh tế ở Việt Nam nhƣ sau: a. Về điều kiện hình thành và phát triển các Tập đoàn kinh tế Tập đoàn kinh tế đƣợc hình thành dựa trên cơ sở khách quan, phải phù hợp với các quy luật và nguyên lý kinh tế cơ bản. Hay nói cách khác, sự hình thành và phát triển Tập đoàn kinh tế đều đƣợc dựa trên nguyên tắc hiệu quả, tự nguyện, theo nhu cầu của thị trƣờng, khả năng nguồn lực… Bên cạnh đó, việc hình thành và phát triển các Tập đoàn kinh tế phải phù hợp với chính sách sản xuất và chiến lƣợc phát triển kinh tế của Nhà nƣớc; phải có tác động tích cực tới điều chỉnh cơ cấu sản xuất và cơ cấu sản phẩm. Trong giai đoạn đầu, cần hình thành thí điểm các Tập đoàn trọng điểm có khả năng thúc đẩy các ngành sản xuất khác phát triển, bảo đảm cạnh

tranh lành mạnh; trong đó, cần tách bạch rõ ràng giữa quản lý kinh doanh và quản lý hành chính, trách nhiệm giữa Chính phủ và doanh nghiệp.

Về cơ cấu tổ chức của Tập đoàn: Luôn tạo dựng đƣợc mối quan hệ hữu cơ giữa các thành viên trong Tập đoàn nhằm bổ trợ, hậu thuẫn cho nhau trong quá trình phát triển và đáp ứng mục tiêu của từng doanh nghiệp cũng nhƣ của cả Tập đoàn. Cấu trúc và tái cấu trúc Tập đoàn diễn ra linh hoạt, liên tục, phù hợp với sự thay đổi của môi trƣờng, sức ép cạnh tranh, chiến lƣợc phát triển của Tập đoàn…

Áp dụng quản trị khoa học nhằm nâng cao trình độ quản trị kinh doanh - một trong những yếu tố cốt lõi cho sự tồn tại thực sự của Tập đoàn, sẽ giúp từng công ty kiểm soát đƣợc chính mình, nhờ đó công ty mẹ kiểm soát chặt chẽ các công ty con về hiệu quả kinh doanh. Hiện tại ở Việt Nam, “Khoa học quản trị” đƣợc biết đến dựa trên ISO - bảo đảm sản phẩm có chất lƣợng tốt dù sản xuất trong những khoảng thời gian khác nhau (thực chất là “Khoa học quản trị” bậc 2) và ERP - hoạch định tài nguyên doanh nghiệp (thực chât là “Khoa học quản trị bậc 3).

Chính phủ không can thiệp trực tiếp vào các hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn. Tùy theo yêu cầu từng giai đoạn phát triển của đất nƣớc, Chính phủ đƣa ra chính sách ƣu tiên, tập trung nguồn lực cho những Tập đoàn kinh tế Nhà nƣớc có thế mạnh, hoạt động trong lĩnh vực mũi nhọn. Điều có ý nghĩa quyết định đối với các vấn đề này là phải tạo dựng cho đƣợc một chính phủ “sạch”, không tham nhũng...

b. Về quan niệm Tập đoàn kinh tế, vai trò của Tập đoàn kinh tế Nhà nƣớc

và mục tiêu thành tập các Tập đoàn kinh tế Nhà nƣớc.

Về quan niệm đối với Tập đoàn kinh tế: Tập đoàn kinh tế nên đƣợc hiểu là một thực thể kinh tế có quy mô lớn bao gồm một số tổ chức thành viên liên kết với nhau về kinh tế, tài chính, công nghệ, thông tin… với cấu trúc tổ chức nhất định, đƣợc kiểm soát và điều hành bởi một bộ máy quản lý thống nhất.

Vai trò của Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc. Ở các nƣớc trên thế giới, cũng nhƣ ở Việt Nam, các Tập đoàn lớn có vai trò đặc biệt quan trọng: chi phối thị trƣờng hàng hóa, là nguồn thu lớn của ngân sách Chính phủ, chi phối thị trƣờng tài chính (qua hoạt động đầu tƣ và các giao dịch tài chính với khối lƣợng lớn), kim ngạch xuất khẩu lớn và ảnh hƣởng mạnh tới cán cân thƣơng mại và thanh toán, tạo việc làm... Chính sự thành công trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của các Tập đoàn đã tạo dựng đƣợc hình ảnh quốc gia. Vì vậy, các Tập đoàn KTNN có vị thế quan trọng trong kinh tế, chính trị, xã hội của từng nƣớc…

Về mục tiêu thành tập các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc. Các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc đều đã và đang giữ vị trí đặc biệt quan trọng trong đời sống kinh tế - xã

hội và an ninh ở mỗi quốc gia. Hiện nay, trên thế giới, các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc chỉ tập trung vào phát triển các ngành nghề, lĩnh vực liên quan đến an ninh, quốc phòng, các lĩnh vực liên quan đến cân đối vĩ mô của các Chính phủ và các ngành nghề cần thiết mà các Tập đoàn kinh tế tƣ nhân không làm đƣợc.

c. Về vai trò của Nhà nƣớc với tƣ cách là chủ sở hữu vốn, một phần vốn Cần phân định rõ vai trò của Nhà nƣớc với tƣ cách là chủ sở hữu và với tƣ cách quản lý, điều tiết kinh tế. Trong bối cảnh Việt Nam, vấn đề phân định quản lý nhà nƣớc và quản lý chủ sở hữu trở nên phức tạp khi chuyển từ tổng công ty thành Tập đoàn kinh tế. Tổng công ty Nhà nƣớc có cơ cấu thẩm quyền giống nhƣ công ty cổ phần, nhƣng cách bổ nhiệm cán bộ cán bộ lại theo cách truyền thống, nên thƣờng có sự tranh chấp giữa chủ tịch hội đồng quản trị và tổng giám đốc. Đây là tranh chấp phát sinh do cách bổ nhiệm ngƣời của cơ quan chủ quản trong tƣ cách chủ sở hữu. Mặt khác, các doanh nghiệp Nhà nƣớc thƣờng có sự ƣu đãi về vốn, đất đai,… nên cơ quan chủ quản sử dụng quyền hành của một cơ quan Nhà nƣớc để ra lệnh cho nhiều cơ quan và đơn vị khác ngoài doanh nghiệp.

Để phân định rõ vai trò của Chính phủ với tƣ cách là chủ sở hữu ra khỏi vai trò là cơ quan quản lý, điều tiết; Chính phủ phải ủy quyền thực hiện quyền sở hữu của mình tại doanh nghiệp cho một cơ quan chuyên trách, độc lập và đủ mạnh. Cơ quan này hoạt động độc lập với mục tiêu chính trị, xã hội, lợi nhuận.

Chính phủ cần có một chính sách rõ ràng với tƣ cách là chủ sở hữu với các mục tiêu cụ thể mà Chính phủ trông đợi sẽ thu lại đƣợc từ các Tập đoàn. Các Tập đoàn kinh tế Nhà nƣớc cũng phải chịu áp lực cạnh tranh giống nhƣ các thành phần kinh tế khác. Cần phải áp dụng các chuẩn mực về quản trị doanh nghiệp, đặc biệt là chuẩn mực về công bố và minh bạch thông tin, quản lý rủi ro.

d. Về phƣơng thức thành lập Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc Có hai hình thức cơ bản hình thành Tập đoàn kinh tế: - Doanh nghiệp phát triển tuần tự theo quy luật tự nhiên: tự phát triển, tự tích tụ tập trung vốn và đầu tƣ chi phối các doanh nghiệp khác, hoặc bằng các biện pháp sáp nhập, hợp nhất, thôn tính, mua cổ phần, góp vốn… ở các doanh nghiệp khác để trở thành Tập đoàn.

- Hình thành Tập đoàn trên cơ sở một tổng công ty/công ty Nhà nƣớc có quy mô rất lớn. Cách này đòi hỏi phải cơ cấu lại công ty hoặc tổng công ty, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp đầu tƣ, chi phối lẫn nhau, hình thành liên kết chặt chẽ về kinh tế với sự hỗ trợ của các quy định pháp lý, cơ chế, chính sách của Nhà nƣớc.

Một Tập đoàn đúng nghĩa cần phải có công ty mẹ có khả năng quản lý và giám sát về tài chính của các công ty thành viên. Việc hình thành các công ty thành

viên cần phải đảm bảo yêu cầu về chuyên môn, thị trƣờng… Điều này sẽ giúp cho Tập đoàn phát triển một cách minh bạch tốt nhất.

e. Về cơ chế kiểm tra, giám sát Tập đoàn kinh tế Khung pháp lý trên thế giới, kiểm soát chặt chẽ quan hệ giữa Tập đoàn và ngân hàng, kiểm soát chặt chẽ quan hệ tín dụng, ngăn chặn các Tập đoàn lập ngân hàng để trang trải các dự án đầu tƣ của chính mình; Quan hệ tín dụng lỏng lẻo, đầu tƣ duy ý chí đều dẫn đến thất bại và đổ vỡ nhƣ Deawoo hay Enron, Vinashin, Vinaline (Việt Nam). Khung pháp lý và giám sát tuy chặt chẽ về đầu tƣ nhƣng khó kiểm soát đƣợc quan hệ tài chính nội bộ, chuyển hóa, trốn thuế…

Thời gian qua, các Tập đoàn đã trải qua giai đoạn đa dạng hóa, phát triển đa ngành kiểm soát lỏng lẻo; một Tập đoàn có thể đầu tƣ vào công nghiệp, ngân hàng, bảo hiểm, bất động sản, chứng khoán, nhà hàng, khách sạn… do giá chứng khoán cao. Song, khi cạnh tranh trở nên gay gắt hơn, khái niệm năng lực cạnh tranh rõ hơn, các Tập đoàn đã tái cơ cấu, thoái vốn, tập trung vào những ngành chính.

Trong quá trình hoạt động, các Tập đoàn sẽ phát triển và mở rộng kinh doanh. Do vậy, cần phải xác định rõ và gắn trách nhiệm với kết quả kinh doanh, cơ chế kiểm tra, giám sát hoạt động đầu tƣ kinh doanh. Các doanh nghiệp trong Tập đoàn phải trung thực trong báo cáo tài chính. Hoạt động giám sát do doanh nghiệp, chủ sở hữu hoặc cơ quan quản lý nhà nƣớc thực hiện. Nội dung giám sát có thể bao gồm giám sát việc sáp nhập, tổ chức lại, giám sát tài chính…

f. Điều kiện cho Tập đoàn phát triển bền vững trong môi trƣờng cạnh tranh

và hội nhập quốc tế

Lợi thế cạnh tranh đƣợc bảo đảm bằng khoa học - công nghệ, quản trị công ty, chất lƣợng nguồn nhân lực. Các Tập đoàn đều duy trì những trung tâm nghiên cứu khoa học - công nghệ lớn, đồng thời có quan hệ hợp tác chặt chẽ với những trƣờng đại học, chuyên gia nổi tiếng. Sự tăng trƣởng vƣợt bậc của Petronas (Malaysia), Gazprom (Nga) có liên quan đến thị trƣờng rộng lớn, đến các đơn hàng từ Chính phủ và từ những nỗ lực khoa học - công nghệ rất mạnh của Tập đoàn này.

Vai trò của ngƣời đứng đầu Tập đoàn rất quan trọng. Ngƣời đứng đầu có thể đƣa Tập đoàn tiến bộ vƣợt bậc nhƣng cũng có thể dẫn Tập đoàn đến phá sản nhƣ trƣờng hợp của Daewoo (Hàn quốc), Vinashin, Vinaline (Việt Nam)… 2.2. Thực trạng mô hình Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc ở Việt Nam 2.2.1. Sự cần thiết hình thành các Tập đoàn kinh tế nhà nước ở Việt Nam

Trong điều kiện Việt Nam với định hƣớng phát triển nền kinh tế thị trƣờng định hƣớng xã hội chủ nghĩa và đặc biệt giai đoạn hội nhập nên kinh tế Việt Nam đang phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt khi gia nhập WTO thì việc

hình thành các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc mạnh là hết sức cần thiết, thể hiện ở mấy điểm nhƣ sau:

- Tập đoàn kinh tế có thể huy động đƣợc các nguồn lực vật chất, lao động và vốn trong xã hội vào trong quá trình sản xuất kinh doanh. Góp phần cải tổ cơ cấu sản xuất, hình thành lực lƣợng sản xuất hiện đại, quy mô và có tiềm lực kinh tế.

- Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc góp phần quan trọng và tích cực trong việc phân

công lao động và hợp tác quốc tế, đẩy mạnh quá trình phát triển kinh tế - xã hội.

- Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc có điều kiện phát triển công tác nghiên cứu, triển khai ứng dụng khoa học công nghệ mới vào sản xuất kinh doanh của các công ty thành viên; cho phép các công ty thành viên áp dụng nhanh các kết quả nghiên cứu vào thực tiễn trên một quy mô rộng lớn hơn, nâng cao hiệu quả hoạt động, thu hồi vốn …

- Hoạt động của các tổng công ty 90–91 đã bộc lộ những yếu kém về năng lực cạnh tranh, cơ chế bao cấp vẫn tồn tại, nguồn vốn của các tổng công ty phụ thuộc chủ yếu vào ngân sách và vay tín dụng…

- Môi trƣờng pháp lý cũng đƣợc xây dựng và dần hoàn thiện. Trong đó, có các quy định nhằm khắc phục những hạn chế của mô hình tổng công ty hiện nay và tạo điều kiện thuận lợi cho việc hình thành các tổ chức theo hƣớng Tập đoàn kinh tế.

- Môi trƣờng kinh tế Việt Nam đã đủ điều kiện cho việc hình thành các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc. Các loại thị trƣờng đã đƣợc định hình; cơ cấu kinh tế và cơ chế quản lý nhà nƣớc ngày càng đƣợc đổi mới; vai trò của khu vực doanh nghiệp ngoài nhà nƣớc đƣợc thừa nhận; cùng với đó là sự hình thành cơ chế cạnh tranh, nhu cầu liên kết, loại bỏ dần những rào cản về liên doanh, liên kết, đầu tƣ chi phối đan xen giữa các thành phần kinh tế, các loại hình doanh nghiệp; quan hệ kinh tế quốc tế đã đƣợc mở rộng. Việc thực hiện các hiệp định và cam kết quốc tế, gia nhập tổ chức Thƣơng mại thế giới và hội nhập kinh tế quốc tế vừa là cơ hội, vừa là thách thức cho doanh nghiệp Việt Nam; điều đó buộc các doanh nghiệp phải tự nâng cao năng lực cạnh tranh, đổi mới, hoàn thiện phƣơng thức kinh doanh, liên kết, hỗ trợ lẫn nhau, trong đó có giải pháp hình thành Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc.

Nhƣ vậy, chúng ta có thế nói, Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc là công cụ mạnh của Nhà nƣớc trong điều tiết và hội nhập kinh tế quốc tế; đây cũng là biện pháp nhằm nhanh chóng rút ngắn khoảng cách phát triển của các nƣớc đi trƣớc nhƣ Hàn quốc, Trung quốc v…v. Họ đã dựa trên sự phát triển của các Tập đoàn kinh tế là động lực thúc đẩy tăng trƣởng kinh tế. Việc hình thành các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc ở Việt Nam là một tất yếu khách quan. Đó là điều kiện cần thiết để chúng ta có thể phát triển và hội nhập vào nền kinh tế khu vực và quốc tế.

2.2.2. Chủ trương của Đảng và Nhà nước về thí điểm hình thành các Tập đoàn kinh tế nhà nước

Ở Việt Nam, ý tƣởng phát triển một số tổng công ty thành Tập đoàn kinh tế đƣợc phôi thai từ Quyết định số 91/TTg ngày 07/3/1994 của Thủ tƣớng Chính phủ về việc thí điểm thành lập Tập đoàn kinh doanh dựa trên các xí nghiệp, công ty cũ. Theo đó, những tổng công ty có từ 7 doanh nghiệp thành viên trở lên và có vốn từ 1.000 tỷ đồng trở lên đƣợc gọi là tổng công ty 91 và đƣợc lựa chọn để phát triển theo hƣớng Tập đoàn. Với quyết định này đã có 18 tổng công ty 91 đƣợc thành lập. Tuy nhiên, tới Hội nghị Ban chấp hành Trung ƣơng Đảng lần thứ ba Khóa IX (9/2001) vấn đề thành lập TĐKT mới đƣợc đề cập một cách cụ thể. Nghị quyết Hội nghị đã chỉ ra: “Hình thành một số TĐKT mạnh trên cơ sở các tổng công ty nhà nƣớc, có sự tham gia của các thành phần kinh tế, kinh doanh đa ngành, trong đó có ngành kinh doanh chính, chuyên môn hóa cao và giữ vai trò chi phối lớn trong nền kinh tế quốc dân, có quy mô rất lớn về vốn, hoạt động cả trong và ngoài nƣớc, có trình độ công nghệ cao và quản lý hiện đại, có sự gắn kết trực tiếp, chặt chẽ giữa khoa học công nghệ, đào tạo, nghiên cứu triển khai với sản xuất kinh doanh. Thí điểm hình thành Tập đoàn kinh tế trong một số lĩnh vực có điều kiện, có thế mạnh, có khả năng phát triển để cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế có hiệu quả nhƣ: dầu khí, viễn thông, điện lực, xây dựng...”.

Tiếp đó, Đại hội Đảng lần thứ X (năm 2006) tiếp tục khẳng định chủ trƣơng “thúc đẩy việc hình thành một số Tập đoàn kinh tế mạnh, tầm cỡ khu vực, có sự tham gia cổ phần của Nhà nƣớc, của tƣ nhân trong và ngoài nƣớc, các công ty bảo hiểm, các quỹ đầu tƣ..., trong đó Nhà nƣớc giữ cổ phần chi phối”. Thực hiện chủ trƣơng đó của Đảng, Chính phủ đã xây dựng Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc theo cách thí điểm; theo đó, việc xây dựng thí điểm mô hình TĐKT từ đầu năm 2005 nhằm thực hiện các mục tiêu:

- Tập trung đầu tƣ và huy động các nguồn lực hình thành nhóm công ty có quy mô lớn trong các ngành, lĩnh vực then chốt, cần phát triển, nâng cao khả năng cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế;

- Giữ vai trò bảo đảm các cân đối lớn trong nền kinh tế quốc dân, ứng dụng công nghệ, tạo động lực phát triển cho các ngành, các lĩnh vực khác và toàn nền kinh tế; thúc đẩy liên kết trong chuỗi giá trị gia tăng, phát triển các thành phần kinh tế khác; - Tăng cƣờng quản lý, giám sát có hiệu quả đối với vốn, tài sản Nhà nƣớc

đầu tƣ tại các doanh nghiệp trong Tập đoàn;

- Tạo cơ sở để hoàn thiện cơ chế chính sách và pháp luật về Tập đoàn kinh tế.

2.2.3. Đặc điểm, vai trò, điều kiện hình thành Tập đoàn kinh tế nhà nước Việt Nam 2.2.3.1. Một số đặc điểm Tập đoàn kinh tế nhà nước ở Việt Nam (giai đoạn thí điểm)

- Về phương thức hình thành, cơ bản đều là phƣơng thức hành chính, trên cơ sở Quyết định của chủ sở hữu tiến hành tổ chức lại các tổng công ty hiện có hoặc sáp nhập các doanh nghiệp, tổng công ty lại với nhau.

Đến nay, Việt Nam đã có 12 Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc đƣợc thành lập ở

những ngành, lĩnh vực khác nhau, theo ba phƣơng thức sau:

Thứ nhất, chuyển đổi và tổ chức lại tổng công ty nhà nƣớc. Có 9 Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc đƣợc hình thành theo phƣơng thức này, gồm: Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam, Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam, Tập đoàn Công nghiệp Tàu thủy Việt Nam (đã cấu trúc lại, hoạt động theo mô hình tổng công ty từ năm 2010), Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam, Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, Tập đoàn Dệt may Việt Nam, Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Tập đoàn Viễn thông Quân đội, Tập đoàn Hóa chất Việt Nam.

Thứ hai, cổ phần hóa toàn bộ tổng công ty và nhà nƣớc giữ vốn chi phối ở công ty mẹ. Đây là trƣờng hợp của Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm Bảo Việt do Nhà nƣớc nắm giữ 74,17% vốn điều lệ của công ty mẹ.

Thứ ba, tổ hợp các doanh nghiệp độc lập có cùng lĩnh vực hoạt động. Có hai Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc đƣợc hình thành theo phƣơng thức này, gồm: (i) Tập đoàn Công nghiệp Xây dựng Việt Nam đƣợc thành lập trên cơ sở tổ hợp các doanh nghiệp:: Tổng công ty Sông Đà, Tổng công ty Sông Hồng, Tổng công ty Cơ khí Xây dựng, Tổng công ty Đầu tƣ phát triển xây dựng, Tổng công ty Lắp máy Việt Nam và Tổng công ty Xây dựng và Phát triển hạ tầng; (ii) Tập đoàn Phát triển Nhà và Đô thị Việt Nam đƣợc thành lập trên cơ sở tổ hợp từ: Tổng công ty Phát triển Nhà và Đô thị, Tổng công ty Xây dựng Bạch Đằng, Tổng công ty Xây dựng Hà Nội, Tổng công ty Thủy tinh và Gốm xây dựng, Tổng công ty Đầu tƣ xây dựng cấp thoát nƣớc và Môi trƣờng Việt Nam (đã cấu trúc lại, hoạt động theo mô hình cũ).

- Về mô hình, cơ cấu tổ chức và liên kết, các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc hiện nay là nhóm công ty có quy mô lớn liên kết dƣới hình thức công ty mẹ - công ty con (chuyển từ quan hệ hành chính trƣớc đây sang quan hệ đầu tƣ vốn).

- Về quy mô, các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc về cơ bản tăng đƣợc lợi thế quy mô về vốn, tài sản, lao động, số lƣợng doanh nghiệp thành viên; tạo điều kiện tăng cƣờng khả năng tích tụ, tập trung, cạnh tranh và tối đa hóa lợi ích của liên kết Tập đoàn; giữ vị trí quan trọng trong nền kinh tế. Các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc hiện nay là nhóm doanh nghiệp có quy mô lớn nhất Việt Nam hiện nay. Nhìn vào bảng xếp hạng TOP 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam trong những năm gần đây cho thấy, một số Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc luôn dẫn ở nhóm đầu của bảng xếp hạng.

- Về sở hữu, theo quy định tại Nghị định số 101, Nhà nƣớc vẫn nắm giữ 100% vốn điều lệ hoặc giữ quyền chi phối ở các công ty mẹ. Trong số 09 Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc đang còn hoạt động thì có 08 Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc có công ty mẹ là công ty do Nhà nƣớc nắm giữ 100% vốn và 1 Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc có công ty mẹ là công ty cổ phần nhà nƣớc nắm giữ cổ phần chi phối (Công ty mẹ Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm Bảo Việt). Tuy nhiên, hầu hết công ty con và doanh nghiệp thành viên của Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc có cơ cấu đa sở hữu. Đây là kết quả của việc thực hiện các biện pháp cổ phần hóa và đa dạng hóa sở hữu.

- Về ngành nghề, lĩnh vực hoạt động, các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc hiện nay chủ yếu hoạt động trong những ngành kinh tế mũi nhọn, những lĩnh vực then chốt của nền kinh tế; về cơ bản, các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc vẫn là kinh doanh đa ngành trên cơ sở tận dụng phƣơng tiện, tài sản và nhân lực từ ngành kinh doanh chính. 2.2.3.2. Vai trò Tập đoàn kinh tế nhà nước ở Việt Nam

Các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc đƣợc thí điểm thành lập thời gian qua đã tích cực đầu tƣ, mở rộng quy mô, phạm vi hoạt động; với các mục tiêu đề ra, vai trò của các Tập đoàn KTNN đối với sự phát triển kinh tế đất nƣớc thể hiện ở những mặt sau:

Thứ nhất, góp phần quan trọng vào tăng trƣởng và phát triển của nền kinh tế đất nƣớc, tạo nguồn ngoại tệ và nguồn thu lớn cho ngân sách nhà nƣớc, hạn chế nhập siêu, đẩy nhanh tốc độ công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nƣớc.

Thứ hai, thực hiện vai trò chi phối, bảo đảm việc sản xuất, cung ứng các sản phẩm hàng hóa, dịch vụ thiết yếu cho nền kinh tế; là lực lƣợng vật chất quan trọng để Nhà nƣớc định hƣớng và điều tiết nền kinh, bảo đảm cân đối cung - cầu, bình ổn thị trƣờng, kiềm chế lạm phát, chống giảm phát.

Thứ ba, là đầu tàu đi trƣớc, mở đầu, tạo môi trƣờng thuận lợi cho các doanh

nghiệp thuộc tất cả các thành phần kinh tế phát triển.

Thứ tư, nâng cao khả năng cạnh tranh; coi trọng đầu tƣ vào khoa học - công nghệ theo hƣớng hiện đại (ví dụ Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam,...); đầu tƣ phát triển các sản phẩm mới; nguồn năng lƣợng mới (Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam, Tập đoàn dầu khí Việt Nam...); mở rộng, thâm nhập thị trƣờng mới, thị trƣờng quốc tế (Tập đoàn Viễn thông Quân đội, Tập đoàn dầu khí Việt Nam…).

Thứ năm, cùng với việc tập trung mở rộng phát triển ở trong nƣớc, các Tập đoàn kinh tế đã đi đầu trong hội nhập kinh tế quốc tế, góp phần tạo dựng đƣợc hình ảnh và uy tín của Việt Nam trong khu vực và trên thế giới.

Thứ sáu, là lực lƣợng quan trọng của Nhà nƣớc trong việc bảo đảm an ninh quốc phòng, bảo vệ Tổ quốc và khẳng định chủ quyền quốc gia, bảo đảm an ninh năng lƣợng, an ninh lƣơng thực, bảo vệ môi trƣờng.

Thứ bẩy, các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc là lực lƣợng chủ lực cùng Chính phủ

và xã hội thực hiện các chƣơng trình an sinh xã hội vì cộng đồng. 2.2.3.3. Điều kiện hình thành và phát triển Tập đoàn kinh tế nhà nước ở Việt Nam

Trƣớc đây, theo Quyết định số 91/TTg của Thủ tƣớng Chính phủ ngày 7-3- 1994 về thí điểm thành lập Tập đoàn kinh doanh, điều kiện hình thành Tập đoàn kinh doanh là Tập đoàn phải có 7 doanh nghiệp thành viên trở lên và có vốn pháp định ít nhất là 1.000 tỷ đồng.

Theo quy định hiện hành, Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc khi dự kiến thành lập

phải đáp ứng đủ các điều kiện sau:

- Về ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh: phải có ngành nghề kinh doanh chính trong các lĩnh vực: (i) Bƣu chính, viễn thông và công nghệ thông tin; (ii) Đóng mới, sửa chữa tàu thủy; (iii) Sản xuất, truyền tải, phân phối và kinh doanh điện năng; (iv) Khảo sát, thăm dò, khai thác, chế biến và phân phối dầu khí; (v) Khảo sát, thăm dò, khai thác, chế biến than và khoáng sản; (vi) Dệt may; (vii) Trồng, khai thác, chế biến cao su; (viii) Sản xuất, kinh doanh phân bón và các sản phẩm hóa chất; (ix) Đầu tƣ và kinh doanh bất động sản; (x) Công nghiệp xây dựng và cơ khí chế tạo; (xi) Tài chính, ngân hàng, bảo hiểm; và các ngành nghề khác theo Quyết định của Thủ tƣớng Chính phủ.

- Bảo đảm các điều kiện cơ cấu ngành nghề, cụ thể công ty mẹ, các doanh nghiệp thành viên của Tập đoàn đƣợc đăng ký những ngành nghề kinh doanh theo quy định của pháp luật, nhƣng phải tập trung đầu tƣ vào hoạt động kinh doanh trong các ngành nghề kinh doanh chính và ngành nghề có liên quan đến ngành nghề kinh doanh chính của Tập đoàn; chịu sự giám sát của đại diện chủ sở hữu nhà nƣớc về việc đầu tƣ, tỷ lệ vốn đầu tƣ và hiệu quả đầu tƣ vào ngành nghề kinh doanh chính, ngành nghề có liên quan đến ngành nghề kinh doanh chính.

Đại diện chủ sở hữu nhà nƣớc quyết định việc kinh doanh các ngành nghề kinh doanh chính; quyết định việc điều chỉnh hoặc thay đổi đối với các ngành nghề kinh doanh chính; giám sát kinh doanh các ngành nghề kinh doanh chính, các ngành nghề có liên quan đến ngành nghề kinh doanh chính, ngành nghề không liên quan đến ngành nghề kinh doanh chính.

Trƣờng hợp công ty mẹ trực tiếp hoặc thông qua công ty con kinh doanh các ngành nghề kinh doanh không liên quan đến ngành nghề kinh doanh chính thì phải bảo đảm các điều kiện: (i) Hoàn thành nhiệm vụ kinh doanh ngành nghề chính đƣợc chủ sở hữu giao; kinh doanh ngành nghề không ảnh hƣởng đến nhiệm vụ kinh doanh ngành nghề chính và việc mở rộng, phát triển ngành nghề kinh doanh chính; (ii) Sử dụng hoạt động và kết quả kinh doanh các ngành nghề không liên quan để hỗ

trợ và phát triển các ngành nghề kinh doanh chính; (iii) Thực hiện nghĩa vụ báo cáo và chịu sự giám sát của đại diện chủ sở hữu nhà nƣớc về đầu tƣ, hiệu quả đầu tƣ và tác động của việc kinh doanh các ngành nghề không liên quan đến ngành nghề kinh doanh chính.

- Công ty mẹ của Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc phải bảo đảm các điều kiện: (i) Vốn điều lệ không thấp hơn mức vốn tối thiểu theo Quyết định của Thủ tƣớng Chính phủ; (ii) Có nguồn nhân lực đủ trình độ, kinh nghiệm và khả năng kinh doanh ngành nghề chính và các ngành nghề có liên quan; quản lý vốn đầu tƣ và quản trị, điều hành, phối hợp hoạt động của các doanh nghiệp thành viên, doanh nghiệp liên kết; (iii) Có khả năng sử dụng bí quyết công nghệ, thƣơng hiệu, thị trƣờng để chi phối các công ty con và tiến hành liên kết với các doanh nghiệp liên kết khác; (iv) Có nguồn lực tài chính hoặc có phƣơng án khả thi để huy động nguồn lực tài chính, bảo đảm đầu tƣ đủ vốn vào các công ty con, các doanh nghiệp liên kết khác.

- Các doanh nghiệp dự kiến trở thành doanh nghiệp thành viên của Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc có thể chuyển đổi, có kế hoạch chuyển đổi hoặc đã chuyển đổi, đăng ký kinh doanh dƣới hình thức công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn hoạt động theo Luật doanh nghiệp. 2.2.4. Mô hình hoạt động của Tập đoàn kinh tế nhà nước Việt Nam 2.2.4.1. Mô hình cấu trúc sở hữu của Tập đoàn kinh tế nhà nước

Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc hiện nay hoạt động theo mô hình công ty mẹ-

công ty con, với mô hình cấu trúc sở hữu nhƣ sau:

Công ty mẹ là doanh nghiệp 100% vốn nhà nƣớc hoạt động dƣới hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nƣớc làm chủ sở hữu hoặc doanh nghiệp do Nhà nƣớc nắm cổ phần chi phối hoạt động dƣới hình thức công ty cổ phần.

Công ty con gồm công ty con do công ty mẹ sở hữu 100% vốn điều lệ hoạt động dƣới hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên và công ty con do công ty mẹ nắm giữ cổ phần, vốn góp chi phối hoạt động dƣới hình thức công ty cổ phần hoặc công ty trách nhiệm hữu hạn. Công ty liên doanh liên kết. Ví dụ: Tập đoàn Dầu khí Việt Nam là một trong số 08 Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc do Nhà nƣớc nắm giữ 100% vốn tại công ty mẹ. Cơ cấu của Tập đoàn gồm công ty mẹ (với 12 chi nhánh và đơn vị trực thuộc); 04 công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do công ty mẹ sở hữu 100% vốn điều lệ; 15 công ty cổ phần do công ty mẹ giữ cổ phần chi phối trên 51%, 03 Tổng công ty Công ty mẹ có cổ phần trên 35%, 02 công ty ở nƣớc ngoài Công ty mẹ góp 49% vốn và 05 Công ty liên doanh, liên kết.

2.2.4.2. Mô hình liên kết trong Tập đoàn kinh tế nhà nước

Hình thức liên kết phổ biến hiện nay là thông qua điều phối của công ty mẹ

bằng các hoạt động sau:

- Công ty mẹ hoạch định chiến lƣợc kinh doanh chung, từ đó xác định mức độ

đầu tƣ vốn, định hƣớng các công ty con đầu tƣ để phát triển và mở rộng thị trƣờng.

- Công ty mẹ điều phối, chắp nối liên kết về dịch vụ kinh doanh giữa các doanh nghiệp thành viên Tập đoàn; cung cấp cho các doanh nghiệp thành viên các dịch vụ về khoa học – công nghệ, ứng dụng thành tựu nghiên cứu, hỗ trợ đổi mới cơ cấu lao động…Công ty mẹ cũng làm đầu mối quan hệ với các tổ chức quốc tế, các bạn hàng, đối tác trong và ngoài nƣớc để thu hút các dự án hỗ trợ công nghệ, môi trƣờng, đào tạo sau đó chuyển giao cho các công ty con thực hiện.

- Ngoài liên kết thông qua vai trò điều phối của công ty mẹ, với các mức độ và phạm vi khác nhau, các Tập đoàn đều có hình thức liên kết bằng thỏa thuận giữa các doanh nghiệp thành viên; tuy nhiên, hình thức liên kết giữa các đơn vị còn mờ nhạt. 2.2.4.3. Mô hình cơ cấu tổ chức trong nội bộ Tập đoàn kinh tế nhà nước

Bộ máy lãnh đạo, quản lý, điều hành của công ty mẹ Tập đoàn thực hiện chức năng trực tiếp quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh của công ty mẹ và điều phối hoạt động kinh doanh của cả Tập đoàn theo chiến lƣợc phát triển kinh doanh chung, không thành lập bộ máy quản lý chung với toàn bộ Tập đoàn.

Cơ cấu tổ chức quản lý của Tập đoàn kinh tế phụ thuộc vào hình thức pháp lý của công ty mẹ. Trƣớc tháng 6-2010, các công ty mẹ của Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc (trừ Tập đoàn Tài chính – Bảo hiểm Bảo Việt) là công ty nhà nƣớc có cơ cấu tổ chức gồm Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát và bộ máy giúp việc (đối với những ngành, lĩnh vực đặc biệt, cơ cấu tổ chức quản lý do Thủ tƣớng Chính phủ quyết định thành lập).

Hiện nay, các công ty mẹ của Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc đã chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nƣớc làm chủ sở hữu (trong trƣờng hợp công ty mẹ 100% vốn nhà nƣớc). Theo quy định tại Nghị định số 25/2010/NĐ-CP ngày 19-3-2010 của Chính phủ về chuyển đổi công ty nhà nƣớc thành công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên và tổ chức quản lý công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nƣớc làm chủ sở hữu, cơ cấu tổ chức của công ty mẹ Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc gồm Hội đồng thành viên, kiểm soát viên và Tổng giám đốc. Chủ tịch và các thành viên Hội đồng thành viên do chủ sở hữu công ty quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thƣởng, kỷ luật. Tổng giám đốc do Hội đồng thành viên quyết định bổ nhiệm sau khi có sự chấp thuận của chủ sở hữu. Chủ sở hữu bổ nhiệm kiểm soát viên thực hiện nhiệm vụ quy định tại Điều 71 Luật doanh nghiệp.

Rà soát điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty mẹ các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc hiện nay cho thấy cơ cấu tổ chức quản lý, điều hành nhƣ sau: Hội đồng thành viên, Chủ tịch công ty, Tổng giám đốc, các Phó Tổng giám đốc, Kế toán trƣởng, bộ máy giúp việc, Ban kiểm soát nội bộ. Công ty mẹ có thể thay đổi cơ cấu tổ chức để phù hợp với yêu cầu kinh doanh trong quá trình hoạt động.

Theo cơ cấu tổ chức này: - Hội đồng thành viện là cơ quan đại diện theo ủy quyền của chủ sở hữu nhà nƣớc tại công ty mẹ; thực hiện các quyền, nghĩa vụ của chủ sở hữu tại công ty mẹ và đối với các công ty do công ty mẹ đầu tƣ toàn bộ vốn điều lệ và của chủ sở hữu đối với phần vốn góp của công ty mẹ tại các doanh nghiệp khác. Hội đồng thành viên có quyền nhân danh công ty mẹ để quyết định mọi vấn đề liên quan đến việc xác định và thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ và quyền lợi của công ty mẹ, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền, trách nhiệm của Thủ tƣớng Chính phủ hoặc phân cấp cho cơ quan, tổ chức khác là đại diện chủ sở hữu thực hiện.

- Tổng giám đốc là thành viên HĐTV, là ngƣời đại diện theo pháp luật, điều hành hoạt động hàng ngày của công ty mẹ, điều hành kế hoạch phối hợp kinh doanh theo mục tiêu, kế hoạch phù hợp với điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty mẹ và các nghị quyết, quyết định của Hội đồng thành viên; chịu trách nhiệm trƣớc Hội đồng thành viên và trƣớc pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ đƣợc giao.

- Các Phó Tổng giám đốc, Kế toán trƣởng do Hội đồng thành viên bổ nhiệm,

miễn nhiệm, cách chức, khen thƣởng, kỷ luật theo đề nghị của Tổng giám đốc.

- Bộ máy giúp việc gồm các phòng, ban chuyên môn và Ban kiểm soát nội bộ. Riêng đối với Tập đoàn Viễn thông quân đội (Viettel), cơ cấu tổ chức công ty mẹ khác với cơ cấu tổ chức các công ty còn lại. Cơ cấu tổ chức quản lý gồm: Tổng Giám đốc, các Phó Tổng Giám đốc, Kế toán trƣởng, Bộ máy giúp việc, Ban Kiểm soát nội bộ. Tổng Giám đốc là đại diện theo ủy quyền của chủ sở hữu nhà nƣớc tại Viettel và điều hành hoạt động hàng ngày của Viettel; thực hiện các quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu đối với Viettel và đối với các Công ty do Viettel đầu tƣ vốn điều lệ và chủ sở hữu đối với phần vốn góp của Viettel tại các doanh nghiệp khác; chịu trách nhiệm trƣớc Thủ tƣớng Chính Phủ và Bộ Quốc Phòng và trƣớc pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ đƣợc giao theo quy định của pháp luật. Tổng Giám đốc là ngƣời đại diện theo pháp luật. Tổng Giám đốc có quyền nhân danh Viettel để quyết định mọi vấn đề liên quan đến việc xác định và thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ và quyền lợi của Viettel trong phạm vi thẩm quyền của mình đƣợc quy định tại Điều lệ này. Tổng Giám đốc do Bộ trƣởng Bộ Quốc Phòng bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức sau khi đƣợc Thủ Tƣớng Chính Phủ

chấp thuận. Đánh giá một cách tổng thể, cơ cấu tổ chức của Tập đoàn Viễn thông Quân đội hoạt động tƣơng đối hiệu quả. 2.2.4.4. Mô hình cơ cấu vận hành nội bộ

Việc quản lý, điều hành Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc thực hiện theo một số phƣơng thức sau đây: (i) Quản lý, điều hành thông qua công ty mẹ; (ii) Quản lý điều hành thông qua các hình thức đầu tƣ, liên kết; (iii) Quản lý, điều hành thông qua thỏa thuận, hợp tác sử dụng dịch vụ chung trong Tập đoàn; thực hiện các quy chế, tiêu chuẩn, định mức chung trong toàn Tập đoàn không trái với quy định pháp luật; sử dụng sản phẩm, dịch vụ của nhau theo nguyên tắc thị trƣờng; (iv) Phƣơng thức khác theo quy định của pháp luật và phù hợp với Điều lệ của các doanh nghiệp thành viên.

Thực tế cho thấy, hầu hết các các công ty mẹ Tập đoàn kinh tế đã thiết lập cơ

chế quản trị điều hành trong nội bộ của Tập đoàn nhƣ sau:

- Cử ngƣời đại diện theo ủy quyền và ngƣời đại diện phần vốn của công ty mẹ tại các công ty con để thực hiện quyền của chủ sở hữu, quyền của cổ đông hay thành viên góp vốn tại đại hội đồng cổ đông, hội đồng thành viên của các công ty này.

Để nâng cao trách nhiệm và tính độc lập ở nhiều Tập đoàn (ví dụ nhƣ Tập đoàn Hóa chất), các viên chức đƣợc đại diện theo ủy quyền không trực tiếp đƣợc nhận thù lao (phụ cấp kiêm nhiệm) từ những doanh nghiệp thành viên. Tiền thù lao này đƣợc các doanh nghiệp chuyển về Công ty mẹ Tập đoàn; hết năm kế hoạch, Tập đoàn tiến hành nhận xét, đánh giá kết quả thực hiện chức trách, nhiệm vụ của ngƣời đại diện theo ủy quyền, ngƣời quản lý phần vốn của công ty mẹ tại các đơn vị, từ đó có cơ chế thƣởng phạt và trả thù lao theo mức độ hoàn thành nhiệm vụ.

- Công ty mẹ chủ trì ban hành các quy chế quản lý trong các lĩnh vực công tác áp dụng cho công ty mẹ, đồng thời chỉ đạo ngƣời đại diện của Công ty mẹ tại các công ty con áp dụng để thực hiện tại công ty con, từ đó hình thành hệ thống quản lý chung của toàn Tập đoàn. 2.2.4.5. Kiểm soát nội bộ trong Tập đoàn kinh tế nhà nước

Hầu hết các trong các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc đều có bộ phận kiểm soát nội bộ; bộ phận này do Hội đồng thành viên quyết định thành lập trực thuộc Hội đồng thành viên (riêng đối với Tập đoàn Viễn thông Quân đội, bộ phận kiểm soát do Tổng Giám đốc quyết định thành lập). Bộ phận kiểm soát nội bộ giúp Hội đồng thành viên (Tổng Giám đốc trong trƣờng hợp của Viettel) kiểm tra, giám sát hoạt động sản xuất kinh doanh và quản lý, điều hành trong tâp đoàn; kịp thời phát hiện, ngăn ngừa và hạn chế khắc phục các sai sót, rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh, điều hành thông suốt, an toàn và đúng pháp luật mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty mẹ và của các doanh nghiệp trong Tập đoàn.

Cho đến nay, chƣa có một đánh giá tổng thể nào về hiệu quả hoạt động của

hệ thống kiểm soát nội bộ trong Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc. 2.2.4.6. Quản lý và giám sát của Nhà nước đối với Tập đoàn kinh tế nhà nước

Nhà nƣớc giám sát đối với Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc thông qua các văn bản do Chính phủ, Thủ tƣớng Chính phủ và các bộ ban hành về quản lý, giám sát hoạt động Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc gồm:

- Nghị định số 132/2005/NĐ-CP ngày 20-10-2005 của Chính Phủ về thực

hiện các quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu nhà nƣớc đối với các công ty nhà nƣớc;

- Nghị định số 86/2006/NĐ-CP ngày 21-8-2006 của Chính Phủ sửa đổi, bổ sung một số điều của Nghị định số 132/2005/NĐ-CP ngày 20-10-2005 về thực hiện các quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu nhà nƣớc đối với các công ty nhà nƣớc;

- Quyết định số 224/2006/QĐ-TTg ngày 6-10-2006 của Thủ tƣớng Chính Phủ về ban hành quy chế giám sát và đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệ nhà nƣớc;

- Nghị định số 11/2007/NĐ-CP ngày 29-6-2007 của Chính Phủ về tổ chức, quản lý tổng công ty nhà nƣớc độc lập, công ty mẹ là công ty nhà nƣớc theo hình thức công ty mẹ, công ty con hoạt động theo Luật doanh nghiệp.

- Nghị định số 09/2009//NĐ-CP ngày 05-02-2009 của Chính Phủ về ban hành Quy chế quản lý tài chính của Tổng công ty nhà nƣớc và quản lý vốn nhà nƣớc đầu tƣ vào các doanh nghiệp khác.

- Nghị định số 101/2009/NĐ-CP ngày 05-11-2009 của Chính phủ thí điểm

thành lập, tổ chức, hoạt động và quản lý Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc;

- Nghị định số 25/2010/NĐ-CP ngày 19-3-2010 của Chính phủ về chuyển đổi công ty nhà nƣớc thành công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên và tổ chức quản lý công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do nhà nƣớc làm chủ sở hữu.

- Các Nghị định về Điều lệ tổ chức hoạt động, quy chế tài chính cho đặc thù

từng Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc.

o Thời gian qua, Nhà nƣớc thực hiện giám sát đối với các Tập đoàn kinh tế

nhà nƣớc thông qua hình thức:

- Giám sát bằng cơ chế công khai, minh bạch hóa thông tin. - Giám sát trực tiếp của chủ sở hữu nhà nƣớc.

2.2.5. Kết quả sản xuất kinh doanh của các Tập đoàn kinh tế nhà nước ở Việt Nam 2.2.5.1. Quy mô vốn, tài sản

Tổng nguồn vốn của các TĐKT và tổng công ty nhà nƣớc đến ngày 31/12/2015 là gần 2.500 nghìn tỷ đồng. Vốn nhà nƣớc tại 19 TĐKT, tổng công ty hạng đặc biệt chiếm 84% tổng vốn nhà nƣớc tại 94 TĐKT, tổng công ty nhà nƣớc.

Vốn nhà nƣớc chủ yếu từ nguồn lợi nhuận sau thuế, đánh giá lại tài sản quá trình sắp xếp, chuyển đổi và thặng dƣ vốn từ cổ phần hóa các doanh nghiệp thành viên.

Tổng vốn chủ sở hữu cuối năm 2015 của các DNNN trên 1.400 nghìn tỷ đồng trong đó của các Tập đoàn, tổng công ty nhà nƣớc là 1.100 nghìn tỷ đồng. Đa số DNNN có quy mô vừa và lớn, nhƣng vẫn còn gần 100 doanh nghiệp có vốn dƣới 5 tỷ đồng, 08 doanh nghiệp có vốn dƣới 1 tỷ đồng. Đây là những doanh nghiệp chủ yếu làm công ích, nông, lâm trƣờng, ở vùng sâu, vùng xa, địa bàn khó khăn.

Nhìn chung, các Tập đoàn, tổng công ty nhà nƣớc có cơ cấu đa sở hữu; chủ yếu hoạt động trong những ngành, lĩnh vực then chốt của nền kinh tế; trong đó, hàng năm các TĐKT đã góp phần đóng góp trên 35% giá trị GDP, tạo ra trên 45% giá trị sản xuất công nghiệp, trên 40% kim ngạch xuất khẩu và 35% tổng thu nội địa. Nộp ngân sách nhà nƣớc năm 2015 đạt khoảng hơn 350 nghìn tỷ đồng. Nhìn chung các TĐKT đã thể hiện đƣợc vai trò nòng cốt, thúc đẩy tăng trƣởng kinh tế. 2.2.5.2. Quy mô lao động

So với khi còn là các tổng công ty nhà nƣớc trƣớc đây, số lƣợng lao động trong các TĐKT nhà nƣớc hiện nay là khá lớn. Quy mô lao động này tiếp tục có xu hƣớng tăng nhanh sau khi các TĐKT nhà nƣớc đƣợc thí điểm thành lập năm 2005. Ví dụ Tập đoàn Than - Khoáng sản có khoảng 70 ngàn ngƣời lao động khi thành lập doanh nghiệp nhƣng cho đến giữa năm 2015 số lƣợng ngƣời lao động vào khoảng hơn 140 ngàn ngƣời. Quy mô lao động của Tập đoàn điện lực đã tăng từ 71 nghìn ngƣời năm 2001 lên tới 110 nghìn ngƣời năm 2015 trong khi số lao động của Viettel cũng đã tăng từ 453 ngƣời lên tới 25 nghìn ngƣời, Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam năm 2008 là 21 nghìn ngƣới cũng đã tăng lên trên 55 nghìn ngƣời.

Không chỉ tăng lên về số lƣợng, quy mô ngành nghề trong các Tập đoàn cũng đƣợc mở rộng; xét về trình độ chuyên môn, từng bƣớc đã hình thành tác phong công nghiệp, tƣ duy kinh doanh năng động, dám nghĩ dám làm, thích nghi nhanh chóng với cơ chế thị trƣờng thời kỳ hội nhập và toàn cầu hóa..

Tuy nhiên, tại nhiều ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh mới của các TĐKT nhà nƣớc tình trạng thiếu cán bộ quản lý, chuyên môn kỹ thuật và chuyên gia tài chính là khá trầm trọng. Bên cạnh đó, trình độ ngoại ngữ, tin học của cán bộ quản lý còn rất hạn chế. Điều đặc biệt là tƣ duy kinh doanh và trình độ quản trị kinh doanh, quản trị doanh nghiệp của nhiều cán bộ còn lạc hậu, chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu của thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế và toàn cầu hóa; trình độ hiểu biết về pháp luật; hợp đồng kinh tế; quản trị chiến lƣợc; quản trị nhân sự; văn hóa doanh nghiệp; cách thức giải quyết vấn đề và ra quyết định; quản trị môi trƣờng; quản trị tài chính; quản trị rủi ro, v.v... đều còn rất hạn chế, non yếu; tốc độ phản ứng và giải quyết công việc chƣa theo kịp yêu cầu của công việc; thiếu cán bộ có trình độ kinh doanh quốc tế.

2.2.5.3. Kết quả sản xuất, kinh doanh

Về cơ bản, vốn nhà nƣớc đầu tƣ vào DNNN đƣợc bảo toàn và phát triển; tỷ

lệ nợ phải trả/vốn chủ sở hữu của đa số Tập đoàn trong giới hạn cho phép.

Phần lớn DNNN có tốc độ tăng trƣởng tốt, hoạt động hiệu quả: Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, doanh thu trung bình tăng trƣởng 16%/năm, lợi nhuận tăng trƣởng trung bình 10%/năm; Tập đoàn điện lực Việt Nam, doanh thu trung bình tăng trƣởng 19%/năm; Tập đoàn dệt may Việt Nam, doanh thu trung bình tăng trƣởng 6,1%/năm, lợi nhuận tăng trƣởng trung bình 5,1%/năm…. Tuy nhiên, một số doanh nghiệp hoạt động có mức tăng trƣởng thấp, hiệu quả hoạt động không cao: Tập đoàn công nghiệp cao su Việt Nam, Tập đoàn hóa chất Việt Nam, Tập đoàn đoàn than khoáng sản Việt Nam…. (kết quả sản xuất kinh doanh của từng Tập đoàn được trình bày tại phụ lục số 2 của luận án). 2.2.5.4. Thực trạng sử dụng vốn và đầu tư

a. Hiệu quả sử dụng vốn Đánh giá về sử dụng vốn nhà nƣớc tại Tập đoàn kinh tế và tổng công ty nhà nƣớc theo chỉ tiêu Tỷ suất lợi nhuận/vốn thấy rằng số đơn vị có Tỷ suất lợi nhuận đạt trên 10% năm 2015 tăng lên so với năm 2010, trong khi số đơn vị có tỷ suất lợi nhuận/vốn đạt dƣới 5% giảm đi, không có đơn vị thua lỗ. Tuy nhiên, xét riêng năm 2015, có tới 40% TĐKT và TCT hoạt động hiệu quả không cao (tỷ suất lợi nhuận/vốn sở hữu dƣới 10%), chƣa tƣơng xứng với quy mô, nguồn lực tài chính của nhà nƣớc, vai trò, vị trí của các TĐKT trong nền kinh tế quốc dân; trong tổng số 91 TĐKT và TCT nhà nƣớc, có đến 1/4 trƣờng hợp tỷ suất lợi nhuận dƣới 5% và 47,2% doanh nghiệp có tỷ suất lợi nhuận dƣới 10%, chỉ có 35 DN có tỷ suất lợi nhuận trên 15%. Có đến 1/3 tổng số các TĐKT và TCT có hệ số an toàn vốn vƣợt ngƣỡng 3 lần. b. Tình hình công nợ, chất lƣợng nợ và hệ số an toàn vốn Theo kết quả kiểm toán năm 2015, tổng số nợ của các doanh nghiệp nhà nƣớc lên tới 1.100 nghìn tỷ đồng. Còn theo Báo cáo của Ngân hàng nhà nƣớc, tổng số nợ của 7 TĐKT (Dầu khí, Than - Khoáng sản, Cao su, Dệt may, Công nghiệp Tàu thủy, Điện lực, Bƣu chính viễn thông) lên tới gần 200 nghìn tỷ đồng, tăng 53% so với năm 2010, chiếm 15% tổng nợ của các tổ chức tín dụng đối với toàn bộ nền kinh tế, trong đó nợ trung và dài hạn là chủ yếu (chiến 85% tổng nợ). Tổng nợ quá hạn của 7 Tập đoàn kinh tế chiếm tới hơn 3% tổng dƣ nợ của các Tập đoàn kinh tế. Một số đơn vị có nợ lớn là Tập đoàn điện lực (EVN) với gần 100 nghìn tỷ đồng, chiếm 49% tổng nợ tín dụng của các TĐKT, Tập đoàn Dầu khí nợ 25 nghìn tỷ đồng, chiếm 12,5%...

Tỷ lệ nợ phải trả trên vốn chủ sở hữu của 18 Tập đoàn kinh tế và tổng công ty hạng đặc biệt năm 2015 là 78%; năm 2010 là 120%. So với mức tỷ lệ nợ vay trên

vốn chủ sở hữu của các Tập đoàn kinh tế quốc tế là từ 1 đến 3 lần thì tỷ lệ nợ vay (vốn chủ sở hữu) của các Tập đoàn kinh tế Việt Nam là chấp nhận đƣợc.

c. Hoạt động đầu tƣ Theo Điều 5, Thông tƣ số 117/2010/TT-BTC ngày 5/8/2010 của Bộ Tài chính về hƣớng dẫn quy chế tài chính của công ty TNHH một thành viên do Nhà nƣớc làm chủ sở hữu, công ty mẹ phải sử dụng tối thiểu 70% tổng nguồn vốn đầu tƣ từ vốn vay vào các hoạt động trong các lĩnh vực thuộc ngành nghề kinh doanh chính của Tập đoàn. Thực tế cho thấy các Tập đoàn đều đã tuân thủ cơ cấu sử dụng vốn này.

Bên cạnh đó, nhiều TĐKTNN đã mở rộng tầm hoạt động, không chỉ tập trung đầu tƣ trong nƣớc mà bƣớc đầu vƣơn ra đầu tƣ ở nƣớc ngoài, khẳng định đƣợc thƣơng hiệu trên thị trƣờng trong nƣớc và quốc tế, là đối tác tin cậy đối với các tổ chức và doanh nghiệp nƣớc ngoài có quan hệ làm ăn với Việt Nam.

Bảng 2.1 Một số dự án trọng điểm do các TĐKTNN thực hiện

STT

CHỦ ĐẦU TƢ

Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam

Tập đoàn Điện lực Việt Nam

Tập đoàn Dệt may Việt Nam

DỰ ÁN Dự án nhà máy lọc dầu Dung Quất, Cụm khí điện đạm Cà Mau, Dự án khí điện Nhơn Trạch, lọc hoá dầu Nghi Sơn, lọc dầu số 3 Nhà máy nhiệt điện Ô Môn 1, nhiệt điện Quảng Ninh 1, nhiệt điện Hải Phòng 1, dự án Nghi Sơn (2x300MW), dự án Mông Dương 1 (2x500MW), nhà máy Vĩnh Tân 2 (2x600MW), nhà máy nhiệt điện Duyên Hải 1 (2x500MW), nhà máy nguyên tử 4000MW, nhà máy thủy điện Lai Châu, Sơn La, nhà máy điện Uông Bí MR1, Uông Bí 2m. Dự án nhà máy sản xuất xơ sợi tổng hợp Polyester Đình Vũ do PVN và Tập đoàn Dệt may Việt Nam làm chủ đầu tư Dự án nhà máy đạm DAP Đầu tư 13 dự án điện với tổng công suất 13.106MW,

Tập đoàn Hoá chất Việt Nam Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam Tập đoàn Bưu chính Viễn thông VN Dự án vệ tinh VINASAT-1.Dự án V1NASAT-2

Tập đoàn Công nghiệp Cao su VN

Dự án mở rộng diện tích tại Lào, Myanma, Nam Phi, Campuchia..., dự án trồng mới tại các tỉnh Tây Bắc. (Nguồn: Báo cáo chính trị tại đại hội của các đảng bộ trực thuộc Đảng bộ Khối Doanh nghiệp Trung ương) Tuy nhiên, nhiều TĐKTNN còn đầu tƣ vốn dàn trải sang nhiều lĩnh vực khác không thuộc lĩnh vực hoạt động chính; trong đó lĩnh vực thu hút nhiều đầu tƣ nhất

là tài chính, ngân hàng, bảo hiểm, bất động sản. Theo báo cáo của Bộ Tài chính, đến cuối năm 2010, các Tập đoàn, tổng công ty nhà nƣớc (TCT) đã đầu tƣ ra ngoài ngành ở 5 lĩnh vực với tổng vốn 21.814 tỷ đồng. Cụ thể, đầu tƣ vào lĩnh vực chứng khoán 3.576 tỷ đồng; lĩnh vực bảo hiểm 2.236 tỷ đồng; bất động sản 5.379 tỷ đồng; các quỹ đầi tƣ 495 tỷ đồng; lĩnh vực ngân hàng 10.128 tỷ đồng.

Bảng 2.2 Tổng hợp đầu tƣ ngoài ngành của các Tập đoàn kinh tế

Chứng khoán

Bảo hiểm

Bất động sản

Nội dung Chứng khoán Bảo hiểm Bất động sản Quỹ đầu tƣ Ngân hàng 2006 707 758 211 600 3838 2007 1328 2655 1431 1050 7977 2008 1697 3007 2285 1424 11427 2009 986 1578 2999 694 8734 2010 2010 3576 2236 945 10128 2015 320 640 550 245 3500

Hình 2.13 Tình hình đầu tƣ ra ngoài ngành của các Tập đoàn kinh tế,

Tổng công ty Nhà nƣớc (Tỷ đồng)

Có thể thấy, việc các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc đầu tƣ không tập trung theo đúng ngành nghề mũi nhọn của mình đã và đang làm cho các TĐKTNN thiếu sức cạnh tranh, tự cạnh tranh với nhau và với các công ty nhỏ trong nƣớc; trong điều hành vĩ mô, Chính phủ đã không kiểm soát đƣợc vấn đề này dẫn đến sự ra đời quá nhiều. Nhƣ vậy bản thân các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc đã rút vốn của xã hội, lại đƣợc nhà nƣớc cấp vốn, thì các khu vực kinh tế khác trống vốn và mất cân đối sản xuất. 2.2.6. Đánh giá kết quả hoạt động của các Tập đoàn kinh tế nhà nước ở Việt Nam 2.2.6.1. Những kết quả đạt được và nguyên nhân

a. Những kết quả đạt đƣợc - Mối quan hệ trong nội bộ đã có chuyển biến so với mô hình tổng công ty nhà nước trước đây. Việc chuyển đối sang mô hình công ty mẹ - công ty con giúp

chuyển đổi từ liên kết theo kiểu hành chính sang liên kết bằng cơ chế đầu tƣ tài chính. Về mặt pháp lý, công ty mẹ và các công ty con bình đẳng trƣớc pháp luật, quan hệ với nhau thông qua hợp đồng kinh tế. Tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm của các đơn vị thành viên, đã đƣợc phát huy mạnh mẽ hơn, các hoạt động sự nghiệp đã có nhiều điều kiện để thực hiện yêu cầu, nhiệm vụ.

- Hầu hết các Tập đoàn kinh tế nhà nước đều hoàn thành nhiệm vụ được giao; bảo toàn và phát triển vốn nhà nước, giải quyết nhiều việc làm và thu nhập ổn định cho người lao động, tham gia tích cực vào các hoạt động an sinh xã hội, đóng góp tích cực cho phát triển kinh tế - xã hội.

Thời gian qua, một số Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc đã chi phối đƣợc ngành, lĩnh vực hoạt động, bảo đảm cân đối cho nền kinh tế; đã thúc đẩy liên kết trong chuỗi giá trị gia tăng, đầu ra của doanh nghiệp này là đầu vào của doanh nghiệp khác trong Tập đoàn, hình thành chuỗi giá trị; đã thu hút đƣợc sự tham gia của các thành phần kinh tế thông qua cổ phần hóa các doanh nghiệp thành viên, công ty mẹ đã cùng góp vốn với các nhà đầu tƣ của các thành phần kinh tế khác nhau thành lập mới công ty thành viên đa sở hữu; nhiều công ty thành viên của các Tập đoàn kinh tế cũng tham gia đầu tƣ, góp vốn thành lập mới nhiều doanh nghiệp khác, làm cơ cấu, quy mô, địa bàn và phạm vi kinh doanh của các Tập đoàn ngày càng phát triển. - Trình độ công nghệ và nguồn nhân lực tăng, hầu hết các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc đều có các cơ sở nghiên cứu, đào tạo về kinh tế - kỹ thuật chuyên ngành; qua đó, đã tạo ra sự gắn kết giữa sản xuất kinh doanh với khoa học, công nghệ, nghiên cứu và triển khai, đào tạo; áp dụng khoa học – công nghệ mới, công nghệ cao, …Nhiều Tập đoàn đã thực hiện sự gắn kết giữa nghiên cứu và triển khai, ứng dụng khoa học – công nghệ, đào tạo vào sản xuất kinh doanh. Một số Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc đã sử dụng công nghệ tiên tiến, hiện đại ngang tầm thế giới (ví dụ Tập đoàn Viễn thông Quân đội, Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, …). Các Tập đoàn đã chú ý nhiều hơn đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thông qua đào tạo tại chỗ, đào tạo bổ túc, cử cán bộ đi đào tạo trong và ngoài nƣớc, … nhằm xây dựng đội ngũ cán bộ lớn mạnh về mọi mặt, đáp ứng đƣợc yêu cầu sản xuất kinh doanh của các Tập đoàn.

- Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của một số Tập đoàn kinh tế nhà nước tăng qua các năm. Tập đoàn Viễn thông Quân đội, Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam là một điển hình về hiệu quả hoạt động.

- Nguyên nhân - Thông qua đẩy mạnh cổ phần hóa đã giúp các công ty con của các Tập đoàn huy động thêm đƣợc vốn của các nhà đầu tƣ khác cũng nhƣ kinh nghiệm quản lý của họ để thay đổi phƣơng thức quản trị công ty theo hƣớng năng động hơn, hiệu

quả hơn và từng bƣớc hội nhập quốc tế. Nhiều đơn vị duy trì đƣợc mức cổ tức 15- 20% trong nhiều năm.

- Việc chuyển đổi các công ty con mà Tập đoàn cần nắm giữ 100% vốn điều lệ từ mô hình công ty nhà nƣớc sang công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên, công ty cổ phần đã nâng cao đƣợc tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trên cơ sở những hành lang pháp lý mà Luật doanh nghiệp đã quy định cho loại hình doanh nghiệp này, đồng thời tạo ra sự bình đẳng giữa các loại hình doanh nghiệp. 2.2.6.2. Những hạn chế và nguyên nhân

a. Những hạn chế - Việc hình thành và phát triển Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc ở Việt Nam chủ yếu dựa vào các quyết định hành chính, chƣa quan tâm nhiều đến phát triển các nhân tố nội tại của Tập đoàn kinh tế.

Cho đến nay, chƣa có Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc nào đƣợc hình thành trên cơ sở các doanh nghiệp tự phát triển, tích tụ và tập trung vốn, đầu tƣ chi phối các doanh nghiệp khác bằng các biện pháp sáp nhập, mua cổ phần, góp vốn để hình thành các liên kết bền chặt và phát triển thành Tập đoàn kinh tế. Hoặc các doanh nghiệp độc lập tự nguyện liên kết với nhau để tạo thành Tập đoàn kinh doanh có tiềm lực kinh tế, tài chính đủ mạnh, đủ sức cạnh tranh trên thị trƣờng, sau đó, tiếp tục sử dụng tiềm lực đó để đầu tƣ mở rộng quy mô sản xuất, lĩnh vực hoạt động và đầu tƣ thâm nhập, thôn tính các doanh nghiệp khác để phát triển Tập đoàn kinh tế.

- Quá coi trọng về đặc điểm quy mô khi hình thành và phát triển Tập đoàn

kinh tế nhà nƣớc.

Thời gian qua, khi thành lập các Tập đoàn chúng ta quá coi trọng đặc điểm về quy mô lớn, chƣa kiểm soát tốt việc Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc đầu tƣ ra bên ngoài theo hƣớng phát triển theo chiều rộng, mở rộng quy mô Tập đoàn kinh tế. Vì vậy, tại nhiều Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc đã xuất hiện những rủi ro về thiếu tính chặt chẽ, kém bền vững, vƣợt khả năng tài chính, đi chệch khỏi ngành nghề kinh doanh chính, tăng thêm tầng nấc trung gian, trong khi chƣa chuẩn bị kỹ các nguồn lực cần thiết và tƣơng ứng (tài chính, nhân lực quản lý, kỹ năng quản lý, giám sát nhóm công ty, chất lƣợng cán bộ, bộ máy…). Quan niệm và sức ép để có quy mô lớn đã dẫn đến nguy cơ đánh đổi lợi ích cốt lõi của Nhà nƣớc trong phát triển Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc là ở hiệu quả cao, là nắm giữ, phát triển có hiệu quả những ngành, lĩnh vực chiến lƣợc, có tính dẫn dắt cho phát triển của nền kinh tế, có sự thu hút các thành phần kinh tế tham gia

- Chƣa định hình đƣợc hệ thống tiêu chí đánh giá đối với các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc (chƣa phân biệt rõ chỉ tiêu hiệu quả kinh tế, hiệu quả chính trị - xã hội),

mà vẫn sử dụng nhiều tiêu chí chung chung nhƣ doanh thu cao (nhƣng có Tập đoàn có giá trị tăng rất thấp), xuất khẩu cao (nhƣng chủ yếu gia công, nhập khẩu đầu vào cao, nhƣng giá trị gia tăng thấp, sức cạnh tranh không cao)…

- Điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty mẹ các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc (khi thành lập thí điểm) liệt kê tất cả các ngành, lĩnh vực kinh doanh; chƣa có quy định cụ thể lộ trình và thời hạn đầu tƣ vào từng ngành, lĩnh vực nên dẫn tới các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc đầu tƣ tràn lan ra hầu hết các ngành, lĩnh vực trong nền kinh tế quốc dân, gây mất kiểm soát, giám sát đầu tƣ đối với các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc.

Cho đến nay, Điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty mẹ các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc thí điểm đã đƣợc điều chỉnh nhiều lần. Tuy nhiên, các TĐKTNN đang trong quá tình tái cấu trúc lại để thực hiện điều lệ mới này. Chủ sở hữu (Nhà nƣớc/công ty mẹ) phải kiểm soát, giám sát ngành nghề kinh doanh, vì phát triển ngành nghề kinh doanh phải cần đến đầu tƣ, huy động nguồn lực… và chứa đựng những rủi ro.

- Các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc ở Việt Nam đều tổ chức theo cấu trúc hình tháp, với 3-4 tầng doanh nghiệp, với số lƣợng vài chục, thậm chí hàng trăm công ty con, cháu, chắt; do đó, mối quan hệ về vốn, quyền và tài sản trong nội bộ Tập đoàn rất phức tạp, không tƣơng ứng với năng lực tài chính, năng lực quản lý và kiểm soát.

- Năm là, Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc ở Việt Nam có đặc điểm về tính đa dạng của cơ quan đại diện chủ sở hữu nhà nƣớc (Kết luận số 78-KL/TW của Bộ Chính trị cho rằng có quá nhiều đại diện chủ sở hữu đối với Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc), gồm từ Chính phủ, Thủ tƣớng Chính phủ, đến các bộ quản lý ngành; dẫn tới tình trạng, không rõ ràng về đầu mối đại diện chủ sở hữu nhà nƣớc, gây khó khăn cho công tác phối hợp thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của chủ sở hữu, thiếu hiệu quả trong giám sát Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc, nhƣ trƣờng hợp của VINASHIN vừa qua. Vì vậy, cần phải thu gọn đầu mối và phối hợp tốt hơn giữa các cơ quan này. Tốt nhất là thành lập cơ quan chuyên trách về chủ sở hữu nhà nƣớc đối với các Tập đoành kinh tế nhà nƣớc, trong đó phải có tổ chức, bộ máy, cán bộ chuyên trách, chuyên nghiệp, đủ năng lực chuyên môn, thẩm quyền để thực hiện đầy đủ, tập trung chức năng của chủ sở hữu.

- Hiệu quả hoạt động của các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc chƣa tƣơng xứng

với nguồn lực nhà nƣớc đầu tƣ.

 Một số Tập đoàn là biến thể của mô hình tổng công ty cũ, nên khó thực

hiện đƣợc mục tiêu đề ra.

 Việc huy động vốn, nguồn lực của các thành phần kinh tế khác vào sản

xuất kinh doanh triển khai còn chậm.

 Hiệu quả sản xuất kinh doanh còn thấp, chƣa quan tâm đầy đủ đến việc nâng cao chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu, việc tuyển dụng lao động còn ít chú trọng đến chất lƣợng và cơ cấu lao động của doanh nghiệp; còn cần nhiều kiến nghị nhà nƣớc về cơ chế đặc thù để tồn tại.

 Chƣa có sự phân định rõ giữa nguồn vốn hoạt động vì lợi nhuận với nguồn vốn hoạt động phi lợi nhuận trong Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc. Trách nhiệm chính trị - xã hội của các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc đối với ổn định kinh tế vĩ mô song hành, trùng lặp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, từ đó dẫn đến đầu tƣ của Tập đoàn vừa bị phân tán, vừa dễ bị lạm dụng, kém hiệu quả.

- Việc kiểm tra, giám sát của chủ sở hữu nhà nƣớc chƣa hiệu quả, còn lỏng lẻo; kiểm soát nội bộ chƣa đƣợc đáp ứng yêu cầu và kiểm soát viên chƣa thực hiện tốt hoặc không có đủ điều kiện để thực hiện chức năng bảo vệ lợi ích của chủ sở hữu, chƣa hoàn toàn độc lập với bộ máy quản lý, điều hành, nên khó bảo đảm tính khách quan của các thông tin, các quyết định của mình.

- Một số Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc có trình độ công nghệ chƣa cao, thiếu vốn, tiềm lực và hiểu biết về công nghệ tiên tiến trên thế giới còn hạn chế, việc chủ động tiếp cận và nhập khẩu đƣợc công nghệ gốc tiên tiến, hiện đại của thế giới khó khăn.

b. Những nguyên nhân của hạn chế - Sức ép từ việc duy trì các mục tiêu tăng trƣởng GDP; các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc đã chú trọng việc mở rộng sản xuất, đầu tƣ theo chiều rộng, mà ít chú trọng đến hiệu quả của đầu tƣ và sản xuất kinh doanh, thậm chí đầu tƣ quá khả năng thu xếp vốn của mình. Kết quả là hiệu quả và tính cạnh tranh thấp.

- Các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc đƣa ra các chiến lƣợc, quy hoạch, kế hoạch phát triển không thích ứng, thiếu sự liên kết, không gắn với yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội và hội nhập quốc tế của Việt Nam.

- Bộ máy nhân sự của các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc đƣợc bổ nhiệm chƣa thực sự chú trọng đầy đủ và đúng mức về năng lực. Vì vậy, trên thực tế năng lực quản trị của Ban quản lý một số Tập đoàn còn yếu kém, thiếu tâm và thiếu tầm nhìn. Điều này dẫn đến sự thua lỗ liên tục, thất thoát vốn, tài sản của Nhà nƣớc...

- Nhiều Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc đã đầu tƣ một số tiền không nhỏ vào những ngành, lĩnh vực không phải là thế mạnh…, trong khi đó vốn đầu tƣ vào hoạt động sản xuất kinh doanh chính lại thiếu, làm phân tán vốn và giảm hiệu quả sử dụng vốn.

- Đại diện chủ sở hữu còn chồng chéo, gây phân tán; cơ chế giám sát hoạt

động của Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc chƣa có tác dụng cảnh báo, ngăn ngừa…

- Sự hình thành và phát triển của các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc chủ yếu dựa vào các quyết định hành chính, không xuất phát từ các quy luật khách quan (quy luật tích tụ và tập trung vốn, quy luật cạnh tranh, quy luật thi trƣờng…).

- Việc thực hiện thí điểm quá nhiều và quá lâu đối với các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc, nhƣng không có sự đánh giá, tổng kết rút kinh nghiệm thƣờng xuyên, nghiêm túc để có những điều chỉnh kịp thời cũng là nguyên nhân quan trọng dẫn đến những hạn chế, yếu kém của Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc thời gian qua.

Trên thế giới, việc hình thành các Tập đoàn kinh tế là do “tự thân nó”, tức là do quá trình tích tụ vốn dẫn đến tập trung vốn để phát huy sức mạnh về vốn, công nghệ, trình độ quản lý, tăng sức cạnh tranh, … tạo nên, chứ không phải do sáp nhập một cách chủ quan. Bên cạnh đó, việc hình thành các Tập đoàn kinh tế theo mô hình kiểu công ty mẹ - con, thì công ty mẹ phải có trƣớc sau đó mới thiết lập các công ty con (tức là công ty mẹ đẻ ra các công ty con); ở Việt Nam thì ngƣợc lại, tức là gom các công ty lại thành Tập đoàn, đây là sự áp đặt chủ quan mang tính hình thức, vì vậy, tiềm lực và sức mạnh, lợi thế cạnh tranh của Tập đoàn trên thực tế còn nhiều bất cập; mặc dù thực tế, phần lớn các Tập đoàn đều đạt đƣợc những bƣớc tiến bộ quan trọng, tiếp tục khẳng định vai trò chủ đạo của nền kinh tế nhà nƣớc, nhƣng sự gắn kết giữa các doanh nghiệp trong Tập đoàn chƣa thực sự sâu sắc và hiệu quả; kết quả kinh doanh không tƣơng xứng với nguồn lực đầu tƣ và những của nhà nƣớc, thậm chí một số Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc quá yếu kém, thua lỗ lớn gây tổn thất cho quốc gia…. Kết luận Chƣơng 2

Từ kết quả nghiên cứu ở Chƣơng 2, Luận án nhận định: (1)- Tập đoàn kinh tế là khái niệm không mới trên thế giới, nhƣng là vấn đề

tƣơng đối mới ở nƣớc ta.

(2)- Đặc điểm, vai trò, điều kiện hình thành, mô hình phát triển và những đóng

góp của các Tập đoàn kinh tế ở mỗi quốc gia, trong trong mỗi thời kỳ là khác nhau;

(3)- Việc phân định rõ vai trò của Nhà nƣớc với tƣ cách là Chủ sở hữu, chủ quản lý, điều tiết nền kinh tế và lựa chọn kinh nghiệm về phát triển của một số Tập đoàn kinh tế trên thế giới có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với việc nghiên cứu xây dựng, hoàn chỉnh mô hình hoạt động của Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc hết sức mới mẻ ở Việt Nam.

(4)- Việc tiếp tục nghiên cứu, hoàn thiện mô hình hoạt động (từ mô hình liên quan tới quản lý nhà nƣớc; mô hình tổ chức, quản lý; mô hình sở hữu, liên kết; hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động…) đối với các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc ở Việt Nam nói chung và đặc biệt là Tập đoàn DKVN nói riêng (PVN là Tập đoàn có vị trí và vai trò quan trọng đối với chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội của đất nƣớc, với đóng góp hàng năm 10-12% GDP và 20-25% tổng thu NSNN) là đòi hỏi hết sức khách quan và cấp bách trong điều kiện Việt Nam đã hội nhập sâu rộng và vai trò quan trọng không thể phủ nhận của các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc đối với sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc.

CHƢƠNG 3

THỰC TRẠNG MÔ HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA

TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ QUỐC GIA VIỆT NAM

3.1. Giới thiệu chung về Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam 3.1.1. Đặc điểm của ngành Công nghiệp dầu khí

Dầu mỏ và khí đốt là nguồn tài nguyên quý hiếm; hiện tại và trong tƣơng lai vẫn là nguồn năng lƣợng, nguyên liệu chủ yếu, chiếm tỷ trọng lớn trong các nguồn năng lƣợng của thế giới. Trong chiến lƣợc toàn cầu của các nƣớc lớn, dầu mỏ chiếm một vị trí quan trọng. Các cuộc chiến tranh, xung đột chính trị hiện nay ở Trung Đông, Châu Phi, Châu Mỹ La Tinh,... đều liên quan đến việc tranh giành ảnh hƣởng đối với khu vực giàu loại tài nguyên quý hiếm này. Theo dự báo của BP - Stat, tính đến cuối năm 2014, trữ lƣợng dầu thế giới khoảng 170 tỷ tấn, có thể khai thác trong 40 năm và trữ lƣợng khí khoảng 190 nghìn tỷ m3, có thể khai thác trong 67 năm. Tỷ trọng dầu khí trong cơ cấu năng lƣợng toàn cầu chiếm 61,2%, trong đó: dầu 37,3%, khí đốt 23,9%.

Đối với nền kinh tế nƣớc ta, dầu khí có vai trò hết sức quan trọng, chiếm tỷ trọng lớn nhất trong các loại năng lƣợng. Trong cơ cấu năng lƣợng, dầu khí luôn chiếm tỷ trọng cao nhất trong các loại năng lƣợng, theo số liệu về tổng quan năng lƣợng của Bộ Công nghiệp: Năm 2013, tổng năng lƣợng sản xuất đạt khoảng 49 TOE (triệu tấn dầu tƣơng đƣơng), trong đó dầu thô đạt 17,21 triệu tấn; cơ cấu năng lƣợng sản xuất năm 2013, dầu mỏ chiếm tỷ trọng lớn nhất 48%, tiếp đến là than 31,5%, thuỷ điện 13% và khí đốt 7,5%; trong cơ cấu tiêu thụ, dầu có tỷ trọng cao nhất 54,2%, tiếp đến là than 26%, điện 18,2% và khí đốt chiếm 1,6%.

Tổng nhu cầu năng lƣợng sơ cấp năm 2015 đạt 75 triệu TOE; dự kiến năm 2020 khoảng 90 - 100 triệu TOE và năm 2050 khoảng 300 - 368 triệu TOE. Cơ cấu nguồn năng lƣợng sơ cấp có sự thay đổi, trong dó các sản phẩm dầu có tỷ trọng chiếm khoảng 40 - 42%; Nhƣ vậy, trong tƣơng lai dầu khí vẫn là nguồn năng lƣợng chiếm tỷ trọng lớn trong cân bằng cung-cầu năng lƣợng quốc gia.

Hiện tại, mỗi năm Ngành Dầu khí đóng góp 20 - 25% tổng thu Ngân sách Nhà nƣớc. Các dự án Ngành Dầu khí ngoài ý nghĩa về mặt kinh tế, còn mang ý nghĩa xã hội, an ninh quốc phòng, góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội của các địa phƣơng. Dầu khí là ngành kinh tế - kỹ thuật có tính đa ngành và liên ngành.Công nghiệp dầu khí là khâu đầu, cung cấp nguyên, nhiên, vật liệu và các sản phẩm hoá dầu cho các ngành công nghiệp khác nhƣ điện lực, hoá chất, xi măng,... Trong tƣơng lai, phát triển công nghiệp dầu khí phải thu hút đƣợc sự tham gia của các thành phần kinh tế trong nƣớc và các đối tác nƣớc ngoài vào một số khâu nhƣ dịch vụ, chế biến, kinh

doanh sản phẩm,... để huy động đƣợc nguồn vốn, cơ sở vật chất, kỹ thuật và kinh nghiệm cho phát triển nhanh và mạnh ngành công nghiệp dầu khí. 3.1.2. Quá trình hình thành và phát triển Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam 3.1.2.1. Giai đoạn trước năm 1990

Ngày 30/04/1975, miềm Nam đƣợc giải phóng, đất nƣớc hoàn toàn thống nhất, ngày 9/8/1975 Ban Chấp hành Trung ƣơng Đảng Lao động Việt Nam ra Nghị quyết số 244/NQ-TW về triển khai thăm dò dầu khí trên cả nƣớc. Triển khai Nghị quyết trên, ngày 3/9/1975 Chính phủ ban hành Nghị Định số 170/CP về việc thành lập Tổng cục Dầu mỏ và Khí đốt Việt Nam (tiền thân Tập đoàn DKVN ngày nay). 3.1.2.2. Giai đoạn từ 1990 đến 2006

Đây là bắt đầu của giai đoạn vai trò quản lý nhà nƣớc đối với ngành Dầu khí có sự thay đổi, đồng thời, đây cũng bắt đầu một giai đoạn “thử nghiệm” tìm tòi của Nhà nƣớc về một mô hình tổ chức kinh doanh sao cho có hiệu quả.

Ngày 06/7/1990, Hội đồng Bộ trƣởng ban hành Quyết định số 250/HĐBT về việc thành lập Tổng công ty Dầu mỏ và khí đốt Việt Nam. Trong đó, tổng công ty Dầu mỏ và khí đốt Việt Nam đƣợc tổ chức và hoạt động theo quy chế của tổ chức sản xuất-kinh doanh quy định tại ở Điều lệ Liên hiệp xí nghiệp quốc doanh (ban hành kèm theo Nghị định số 27-HĐBT, ngày 22/3/1989 của Hội đồng Bộ trƣởng. Đối với các đơn vị cơ sở là: Công ty Petrovietnam I, Công ty Petrovietnam II, Công ty Địa vật lý và dịch vụ kỹ thuật dầu khí (GPTS) và Công ty Dịch vụ dầu khí (PSC) đƣợc coi là trực thuộc Petrovietnam, các đơn vị khác do Bộ Công nghiệp nặng quản lý.

Ngày 19/07/1993 Chủ tịch nƣớc ký ban hành Luật Dầu khí, đã xác định vai trò của Tổng công ty Dầu khí Việt Nam trong hoạt động dầu khí ở Việt Nam, trong đó quy định: ”Tổng công ty Dầu khí Việt Nam là doanh nghiệp nhà nước do Chính phủ Việt Nam thành lập để tiến hành các hoạt động dầu khí và ký kết hợp đồng dầu khí với các tổ chức, cá nhân tiến hành các hoạt động dầu khí theo quy định của Luật này”. Về cơ quan quản lý nhà nƣớc về dầu khí, Luật Dầu khí 1993 cũng đã quy định tại Điều 39: “Chính phủ thống nhất quản lý nhà nước về hoạt động dầu khí. Cơ quan quản lý nhà nước về dầu khí được thành lập theo Luật tổ chức Chính phủ để thực hiện chức năng quản lý nhà nước về hoạt động dầu khí. Các Bộ và các cơ quan Nhà nước khác thực hiện chức năng quản lý nhà nước về hoạt động dầu khí theo nhiệm vụ, quyền hạn của mình”. Ngày 29/05/1995, Thủ tƣớng Chính phủ đã ký Quyết định số 330/TTg, “Thành lập Tổng công ty Dầu khí Việt Nam trên cơ sở tổ chức, sắp xếp lại Tổng công ty Dầu mỏ và khí đốt Việt Nam”. 3.1.2.3. Giai đoạn từ 2006 đến 2015

Trong giai đoạn này, Tập đoàn DKVN hoạt động theo hình mô hình thí điểm là đối tƣợng điều chỉnh của luật doanh nghiệp nhà nƣớc đến hết tháng 6 năm 2010; từ tháng 7 năm 2010 đến nay, là đối tƣợng điều chỉnh của luật doanh nghiệp.

3.2. Kết quả hoạt động của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam 3.2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam 3.2.1.1. Tình hình kinh tế xã hội a. Tình hình trong nƣớc Việt Nam đang tiến hành sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc, xây dựng nền kinh tế thị trƣờng định hƣớng xã hội chủ nghĩa có sự điều tiết của Chính phủ và tăng cƣờng hội nhập kinh tế quốc tế, Chính phủ đang chỉ đạo thực hiện Đề án tái cấu trúc nền kinh tế theo hƣớng nâng cao chất lƣợng tăng trƣởng và sức cạnh tranh trong giai đoạn hậu suy giảm kinh tế.

Bên cạnh đó, toàn Đảng, toàn dân ta đang tích cực thực hiện Cƣơng lĩnh xây dựng đất nƣớc trong thời kỳ quá độ lên chủ nghĩa xã hội (bổ sung, phát triển) và Chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội 10 năm 2011 – 2020. Bối cảnh kinh tế trong nƣớc đƣợc khái quát nhƣ sau: Việt Nam ra nhập WTO ngày 11-1-2007 và tham gia vào hàng loạt các hiệp định thƣơng mại (TPP, FTA...) khẳng định cam kết mạnh mẽ của Chính phủ trong việc cải cách kinh tế đất nƣớc, mở ra một thời kỳ hội nhập sâu rộng, giao lƣu thƣơng mại và đầu tƣ quốc tế tăng vọt, dẫn đến những nguy cơ bất ổn do dòng vốn đầu tƣ trực tiếp và gián tiếp tăng mạnh, việc kiểm soát vĩ mô trở nên khó khăn hơn. Cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới diễn ra trong hai năm 2008-2015, đã tác động mạnh đến phát triển kinh tế trong nƣớc, thâm hụt thƣơng mại và thâm hụt ngân sách đều cao. Tuy nhiên, tăng trƣởng GDP của Việt Nam vẫn thuộc loại cao so với các nƣớc trong khu vực và trên thế giới: giai đoạn 2008-2015, GDP của Việt nam luôn đạt mức trên 5%, GDP bình quân đầu ngƣời liên tục tăng trong những năm qua và lần đầu tiên Việt Nam thoát khỏi nhóm nƣớc nghèo và trở thành nƣớc có thu nhập trung bình vào cuối năm 2008 đã tạo bản lề để ổn định kinh tế vĩ mô, khắc phục các khó khăn sau khủng hoảng và lấy lại đà tăng trƣởng, tạo đà bƣớc vào thực hiện Kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội cho các giai đoạn tiếp theo.

Đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài tăng; khả năng cạnh tranh của nền kinh tế ở mức

khá so với nhiều nƣớc trong khu vực.

Đất nƣớc đang ở trong thời kỳ cơ cấu dân số vàng, khi số ngƣời lao động hiện gấp đôi số ngƣời phụ thuộc. Theo các chuyên gia về dân số thời kỳ này chỉ kéo dài khoảng 10-20 năm và là cơ hội vàng để đất nƣớc phát triển.

b. Tình hình quốc tế Sau cuộc khủng khoảng thế giới năm 2008, GDP các nƣớc trên thế giới đã phục hồi và tăng nhẹ kể từ sau năm 2010. Mức tăng trƣởng ở Châu Á, đặc biệt là

Trung Quốc (7%) và Ấn Độ (6%), cao hơn đáng kể so với Châu Âu (1,6%) hoặc Bắc Mỹ (1.8%). Việt Nam, một nền kinh tế phát triển nhanh, có vị trí chiến lƣợc trong khu vực có nhu cầu dầu khí tăng trƣởng cao, cần một sản lƣợng dầu ổn định trong dài hạn cùng với cơ sở hạ tầng có khả năng đáp ứng một cách hiệu quả các nhu cầu năng lƣợng cho phát triển kinh tế đất nƣớc.

Dự kiến có 3 kịch bản phát triển cho kinh tế thế giới, trong đó kịch bản "dễ xảy ra nhất" là GDP sẽ ổn định hoặc tăng nhẹ trong 2016, nhu cầu dầu khí tuy giảm trong những năm qua, nhƣng sẽ trở lại tăng nhẹ trong 2016 và tiếp tục tăng trong các năm tiếp theo. Tuy nhiên, cũng có kịch bản là thế giới sẽ suy thoái kéo dài hơn và sau đó vì lý do biến đổi môi trƣờng và an ninh năng lƣợng mà vị thế chiến lƣợc của dầu khí sẽ bị suy giảm. Việt Nam cần nghiên cứu tất cả các kịch bản để có kế hoạch sẵn sàng trong mọi tình huống.

Hình 3.1 Dự báo cung cầu dầu dài hạn của thế giới

(Nguồn: PFC Energy, 2009) Theo dự báo dài hạn của PFC Energy, trong vòng một thập kỷ tới, thế giới sẽ đạt sản lƣợng khai thác dầu cực đại vào khoảng 100 tr.thùng/ngày do những giới hạn tự nhiên về trữ lƣợng dầu khí. Trong bối cảnh đó, phần nhu cầu dầu mỏ tăng sẽ chủ yếu do năng lực sản xuất dự trữ của OPEC (hiện vào khoảng 4-5 tr.thùng/ngày) và Nga bù đắp. Nếu OPEC vẫn còn dự trữ năng lực sản xuất, các nƣớc này sẽ cố gắng duy trì giá dầu ở vào khoảng 60-75 USD/thùng, mức giá đƣợc coi là cân bằng thu chi đối với tài khoản các nƣớc OPEC. Tuy nhiên, PFC Energy vẫn dự báo giá dầu dài hạn sẽ tiến tới 100 USD/thùng vào năm 2020.

Về nguồn cung dầu thì phần cung của khối ngoài OPEC, chủ yếu do trữ lƣợng dầu truyền thống, bắt đầu suy giảm. Các phƣơng án đầy thách thức để gia tăng sản lƣợng cho khối này hiện nay là phải gia tăng sản lƣợng các vùng nƣớc sâu, dầu nặng, khí thiên nhiên lỏng (NGL) và nhiên liệu sinh học ở mức cao hơn độ suy

giảm của sản lƣợng dầu truyền thống. Đây là những thách thức không nhỏ cả về công nghệ lẫn nguồn vốn đối với những nƣớc nhƣ Việt Nam.

Một yếu tố nữa cần quan tâm là do khủng khoảng kinh tế và giá dầu giảm, chi phí tìm kiếm thăm dò bị cắt giảm, nhiều dự án bị đẩy lùi tiến độ do tính kinh tế giảm và khó khăn trong tiếp cận vốn. Điều này dẫn đến nguồn cung sẽ thiếu hụt nhẹ trong tƣơng lai gần.

Liên quan đến thị trƣờng khí hiện tại và trong tƣơng lai, có một điểm cần lƣu ý là Châu Á-Thái Bình Dƣơng sẽ không có đủ nguồn cung khí để đáp ứng nhu cầu của mình.

Hình 3.2 Cân bằng cung-cầu LNG của Châu Á-Thái Bình Dƣơng

(Nguồn: PFC Energy, 2009) Các thị trƣờng khí phát triển nhanh là Trung Quốc, Ấn Độ, bên cạnh các nƣớc nhập khẩu lớn là Nhật Bản và Hàn Quốc. Đến 2015, Việt Nam, Pakistan, New Zealand sẽ tham gia vào nhóm các nƣớc nhập khẩu khí. Sau đó đến lƣợt Bangladesh, Philippines. Các nƣớc xuất khẩu chính là Australia, Indonesia và Malaysia. Chỉ có Papua New Guinea sẽ tham gia vào nhóm các nƣớc xuất khẩu vào năm 2015, nhƣng khả năng tiếp tục xuất khẩu đến 2030 (kể cả Malaysia) vẫn là một dấu hỏi. Trong khi đó trên quy mô toàn cầu có một thực tế là nhu cầu khí trong nƣớc của chính các nƣớc xuất khẩu khí cũng đang tăng mạnh. Điều này sẽ làm giảm khả năng tăng nguồn cung trên quy mô toàn cầu.

Liên quan tới lĩnh vực hạ nguồn, cùng với sự tăng trƣởng của kinh tế, nhiều số liệu cho thấy nhu cầu sản phẩm dầu của khu vực Châu Á-Thái Bình Dƣơng có xu hƣớng tăng cao hơn các khu vực còn lại (Châu Á đang chiếm tới 20% nhu cầu thế giới trong năm 2009 và dự kiến sẽ tăng lên 24% trong vòng 10 năm tới). Trong khi đó, năng lực lọc dầu của các công ty dầu khí quốc tế lại có rất ít ở khu vực này do những chính sách hạn chế của các quốc gia đang phát triển. Bên cạnh cơ hội này là

thách thức do tính cạnh tranh trong nội tại khu vực rất gay gắt và rủi ro do lợi nhuận biên trong lĩnh vực này thấp và nguy cơ bị thuế CO2 do xu hƣớng cộng đồng thế giới ngày càng quan tâm đến vấn đề biến đổi khí hậu. c. Một số vấn đề địa chính trị dầu khí Việt Nam là một nƣớc có tốc độ tăng trƣởng kinh tế vào loại cao ở khu vực Đông Nam Á nói riêng và Châu Á- Thái Bình Dƣơng nói chung. Với bờ biển dài, vùng đặc quyền kinh tế rộng đã tạo thuận lợi cho Việt Nam phát triển kinh tế biển, trong đó có mũi nhọn hết sức chiến lƣợc là thăm dò, khai thác dầu khí ngoài khơi.

Mặt khác, Châu Á hiện đang là khu vực phát triển năng động nhất thế giới, nhu cầu dầu khí của Châu Á có tốc độ tăng trƣởng rất cao, trong khi trữ lƣợng, sản lƣợng của khu vực không đáp ứng đƣợc nhu cầu nội tại. Sự mất cân bằng này tạo nên xu thế cạnh tranh vô cùng gay gắt trong việc tiếp cận với các nguồn tài nguyên dầu khí trong và ngoài khu vực. Những động thái gần đây của các nền kinh tế lớn ở Châu Á cho thấy xu thế này đang đƣợc bộc lộ một cách rõ ràng nhất.

Tận dụng cơ hội sự suy thoái kinh tế toàn cầu gây khó khăn về mặt tài chính cho nhiều nƣớc, Trung Quốc, với nguồn dự trữ ngoại tệ khổng lồ nhờ phát triển kinh tế thành công trong những năm qua, đã thực hiện chiến lƣợc “đổi khoản vay lấy dầu”. Bản chất của chiến lƣợc này là Chính phủ Trung Quốc tìm cách cho các quốc gia/công ty dầu khí quốc gia có nhiều nguồn tài nguyên dầu khí vay ƣu đãi những khoản tài chính khổng lồ để đổi lấy quyền đƣợc tiếp cận một phần tài nguyên dầu khí của các nƣớc này. Với thị trƣờng phát triển nhanh, Trung Quốc hiện đang rất tích cực tìm kiếm các nguồn dầu khí trong khu vực. Các thƣơng vụ khổng lồ vừa xảy ra dồn dập trong thời gian gần đây của Trung Quốc để thấy chiến lƣợc đi ra nƣớc ngoài và bảo đảm an ninh năng lƣợng của PVN là đầy thách thức. Do vị trí địa lý gần nhau và nhu cầu dầu khí của Việt Nam cũng tăng nhanh nhƣ nƣớc láng giềng, hai nƣớc sẽ cùng có mối quan tâm nhƣ nhau đến những khu vực xung quanh. Hầu nhƣ mọi nguồn cung khí tiềm năng, kể cả những nƣớc mới nổi nhƣ Myanmar, Papua New Guinea cũng đã bị Trung Quốc tìm cách thâu tóm. Các cơ hội lớn trong khu vực hầu nhƣ rất khó tiếp cận và chỉ còn lại những cơ hội trung bình/nhỏ giành cho ta nếu Việt Nam sử dụng tốt chiến lƣợc "ngoại giao dầu khí" và ”mèo nhỏ bắt chuột nhỏ”, tức là hợp tác với các đối tác truyền thống, các công ty độc lập có kinh nghiệm, đang điều hành không quá nhiều dự án, đầu tƣ vào những nƣớc có mối quan hệ tốt, vùng, mỏ hay dự án có trữ lƣợng không lớn... mà Trung Quốc còn chƣa để ý đến.

Liên quan đến tìm kiếm, thăm dò, khai thác đầu khí trong nƣớc, những tranh chấp về chủ quyền trên biển Đông giữa các nƣớc là một yếu tố địa chính trị có nhiều ảnh hƣởng đến hoạt động của PVN. Trong vấn đề này, ta đã có đối sách hợp lý để

nhanh chóng tiến hành điều tra cơ bản và tìm kiếm thăm dò dầu khí trên những vùng nhạy cảm bằng nội lực của mình. PVN cũng có những chỉ đạo cụ thể để các đơn vị thực hiện nhằm tăng lòng tin về chủ quyền cho các nhà thầu khác. Việc PVN đầu tƣ vào các tàu địa chấn và giàn khoan sâu chính là để đẩy mạnh công tác tự lực, đồng thời góp phần thực hiện chiến lƣợc này. Những hoạt động điều tra cơ bản, tìm kiếm, thăm dò nhƣ vậy vừa nhằm đánh giá tiềm năng dầu khí, khẳng định chủ quyền quốc gia của Việt Nam, vừa khuyến khích đầu tƣ vào những khu vực nhạy cảm. Phƣơng thức này cần đƣợc củng cố và phát huy bằng hai nội dung: tranh thủ điều tra cơ bản, tìm kiếm, thăm dò và tăng cƣờng khả năng tiến hành công tác tự lực.

Bên cạnh công tác tự lực, PVN đang kiên trì kêu gọi các công ty của Mỹ, Anh, Pháp, Nhật, Ấn Độ… trở thành đối tác đầu tƣ vào các vùng nói trên. Tuy nhiên, để có thể nghiên cứu lựa chọn đối tác tin cậy, lâu dài, đủ sức làm đối trọng với Trung Quốc trong vấn đề trên và triển khai chiến lƣợc này trên thực tế cần huy động sức mạnh của cả hệ thống, dƣới sự chỉ đạo sát sao của Đảng, Chính phủ, sự phối hợp nhịp nhàng và hậu thuẫn vững chắc của các Bộ, Ban, ngành trung ƣơng liên quan.

Ngoài điều tra cơ bản và tìm kiếm thăm dò dầu khí, PVN cần góp phần bảo vệ chủ quyền trên biển bằng nhiều phƣơng thức. PVN có thể tận dụng mọi cơ hội, diễn đàn để chống xâm lƣợc cũng bằng những cách thức tuyên truyền và tranh thủ sự ủng hộ của các nƣớc láng giềng khác, của cộng đồng quốc tế đối với nguyên tắc tôn trọng các cam kết về “Tuyên bố về cách ứng xử của các bên ở Biển Đông”. Gần đây, việc Việt Nam hợp tác cùng Malaysia nộp hồ sơ đăng ký về ranh giới ngoài thềm lục địa cho Cơ quan Liên hợp quốc là một thắng lợi ngoại giao bƣớc đầu của ta thể hiện quan điểm chiến lƣợc là hợp tác và liên kết với các nƣớc có liên quan để giữ vững ổn định an ninh trên Biển Đông.

Trong lĩnh vực dịch vụ, PVN có thể tăng cƣờng hơn nữa năng lực dịch vụ tàu, vận chuyển, cảng, hậu cần… là những mảng hoạt động giúp tăng cƣờng năng lực vƣơn ra biển của cả nền kinh tế. Bằng cách đó, PVN vừa góp phần thực hiện thắng lợi chủ trƣơng của Đảng và Nhà nƣớc là xây dựng và tăng tỉ trọng của kinh tế biển trong nền kinh tế quốc dân, vừa góp phần củng cố, bảo vệ chủ quyền biển của Tổ quốc. 3.2.2. Chủ trương của Đảng và nhà nước về phát triển Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam giai đoạn đến năm 2015

Tập đoàn DKVN là doanh nghiệp nhà nƣớc, mọi hoạt động của Tập đoàn tuân theo định hƣớng phát triển của chủ sở hữu (là nhà nƣớc). Trong giai đoạn từ 2006-2015, Tập đoàn DKVN hoạt động theo Kết luận số 41-KL/TW ngày

19/01/2006 của Bộ Chính trị và Quyết định số 386/QĐ-TTg ngày 09/03/2006 về Chiến lƣợc phát triển ngành Dầu khí Việt Nam đến năm 2015 và định hƣớng đến năm 2025..., Theo đó:

Quan điểm phát triển Phát triển ngành Dầu khí đồng bộ, mang tính đa ngành và liên ngành, trở thành một ngành kinh tế - kỹ thuật quan trọng, dựa trên tiềm năng dầu khí trong nƣớc và ở nƣớc ngoài; sử dụng có hiệu quả nguồn tài nguyên trong nƣớc, đồng thời phải tích cực đầu tƣ tìm kiếm thăm dò ra nƣớc ngoài, khai thác nhanh nguồn tài nguyên nƣớc ngoài để bổ sung sự thiếu hụt từ khai thác trong nƣớc, trên cơ sở đó phát triển ngành Dầu khí bền vững, có khả năng cạnh tranh và đảm bảo an ninh năng lƣợng cho sự phát triển của đất nƣớc.

Phát huy nội lực, kết hợp với mở rộng hợp tác quốc tế, thu hút đầu tƣ nƣớc ngoài để thăm dò, gia tăng nhanh trữ lƣợng dầu khí có thể khai thác; ƣu tiên tìm kiếm, thăm dò, khai thác trƣớc những vùng nƣớc sâu, xa bờ, những vùng chồng lấn, tranh chấp. Khuyến khích sự tham gia của các thành phần kinh tế trong các lĩnh vực dịch vụ, chế biến, phân phối sản phẩm,…

Phát triển Ngành Dầu khí đi đôi với bảo vệ tài nguyên, môi trƣờng sinh thái, đảm

bảo an ninh, quốc phòng, tăng cƣờng sức mạnh bảo vệ chủ quyền quốc gia trên biển.

Mục tiêu tổng quát Phát triển Ngành Dầu khí trở thành ngành kinh tế - kỹ thuật quan trọng, đồng bộ, bao gồm: tìm kiếm thăm dò, khai thác, vận chuyển, chế biến, tàng trữ, phân phối, dịch vụ và xuất, nhập khẩu. Xây dựng Tập đoàn Dầu khí mạnh, kinh doanh đa ngành trong nƣớc và quốc tế.

Các mục tiêu cụ thể - Về tìm kiếm thăm dò dầu khí: Đẩy mạnh việc tìm kiếm thăm dò, gia tăng trữ lƣợng có thể khai thác; ƣu tiên phát triển những vùng nƣớc sâu, xa bờ, những vùng chồng lấn, tranh chấp; tích cực triển khai đầu tƣ tìm kiếm thăm dò dầu khí ra nƣớc ngoài. Phấn đấu gia tăng trữ lƣợng dầu khí đạt 35 - 40 triệu tấn quy dầu/năm.

- Về khai thác dầu khí: Khai thác và sử dụng hợp lý, hiệu quả, tiết kiệm nguồn tài nguyên dầu khí trong nƣớc để sử dụng lâu dài; đồng thời tích cực mở rộng hoạt động khai thác dầu khí ở nƣớc ngoài để bổ sung phần thiếu hụt từ khai thác trong nƣớc. Phấn đấu khai thác 25 - 38 triệu tấn quy dầu/năm, trong đó: khai thác dầu thô giữ ổn định ở mức 18 - 20 triệu tấn/năm và khai thác khí 6 - 17 tỷ m³/năm.

- Về phát triển công nghiệp khí: Tích cực phát triển thị trƣờng tiêu thụ khí trong nƣớc, sử dụng khí tiết kiệm, hiệu quả kinh tế cao thông qua sản xuất điện, phân bón, hoá chất, phục vụ các ngành công nghiệp khác, giao thông vận tải và tiêu

dùng gia đình. Xây dựng và vận hành an toàn, hiệu quả hệ thống đƣờng ống dẫn khí quốc gia, sẵn sàng kết nối với đƣờng ống dẫn khí khu vực Đông Nam Á phục vụ cho nhu cầu xuất nhập khẩu khí. Riêng Tổng công ty Dầu khí Việt Nam sản xuất 10 - 15% tổng sản lƣợng điện của cả nƣớc.

- Về công nghiệp chế biến dầu khí: Tích cực thu hút vốn đầu tƣ của mọi thành phần kinh tế, đặc biệt là đầu tƣ từ nƣớc ngoài để phát triển nhanh công nghiệp chế biến dầu khí. Kết hợp có hiệu quả giữa các công trình lọc, hóa dầu, chế biến khí để tạo ra đƣợc các sản phẩm cần thiết phục vụ nhu cầu của thị trƣờng ở trong nƣớc và làm nguyên liệu cho các ngành công nghiệp khác.

- Về phát triển dịch vụ dầu khí: Thu hút tối đa các thành phần kinh tế tham gia phát triển dịch vụ để tăng nhanh tỷ trọng doanh thu dịch vụ trong tổng doanh thu của cả ngành. Phấn đấu đến năm 2010, doanh thu dịch vụ kỹ thuật dầu khí đạt 20 - 25%, đến năm 2015 đạt 25 - 30% tổng doanh thu của ngành và ổn định đến năm 2025.

Về phát triển khoa học công nghệ: Tăng cƣờng phát triển tiềm lực khoa học - công nghệ, đầu tƣ trang thiết bị hiện đại để hiện đại hoá nhanh ngành dầu khí; xây dựng lực lƣợng cán bộ, công nhân dầu khí mạnh cả về chất và lƣợng để có thể tự điều hành đƣợc các hoạt động dầu khí cả ở trong nƣớc và ở nƣớc ngoài.

Trong suốt quá trình thực hiện Chiến lƣợc trên, từng bƣớc đi của Tập đoàn dầu khí Việt Nam luôn gắn liền và thay đổi phù hợp với điều kiện cụ thể và các thành tựu phát triển kinh tế xã hội của đất nƣớc. Điểm nhấn trong quá trình phát triển này là sau khi Hội nghị lần thứ IX, Ban chấp hành Trung ƣơng Đảng khóa IX ban hành Nghị quyết Hội nghị về tái cấu trúc đầu tƣ công, trong đó có tập trung tái cấu trúc các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc; thực hiện chủ trƣơng của Đảng và nhà nƣớc, Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam đã tích cực thực hiện sắp xếp, đổi mới, phát triển và nâng cao hiệu quả doanh nghiệp Nhà nƣớc, xây dựng phƣơng án tổng thể sắp xếp đổi mới DNNN và đƣợc Thủ tƣớng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định số 46/QĐ-TTg ngày 05/01/2013.

3.2.3. Hoạt động của Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam 3.2.3.1. Thực trạng mô hình hoạt động a. Mô hình quản lý nhà nƣớc trong Ngành Dầu khí Việt Nam Hiện trạng, mô hình quản lý nhà nƣớc đối với ngành dầu khí đƣợc thể hiện

tổng quát trong mô hình sau:

Hình 3.3 Cơ cấu quản lý nhà nƣớc ngành dầu khí Việt Nam

Chủ thể quản lý

+ Nhà nƣớc: là chủ sở hữu, chủ thể quản lý + Tập đoàn: là khách thể quản lý + Hoạt động của Tập đoàn là: đối tƣợng quản lý.

Nhà nƣớc

Đối tƣợng quản lý

Khách thể quản lý

Mối quan hệ giữa nhà nƣớc và Tập đoàn trong quản lý nhà nƣớc đƣợc thể hiện: Mối quan hệ trên đƣợc thể hiện qua sơ đồ. Hoạt động của Tập đoàn

Trƣớc hết, để thực hiện quản lý đối với Tập đoàn, nhà nƣớc bằng quyền lực của mình (công quyền) trực tiếp ban hành cũng nhƣ kiểm tra việc thực hiện hệ thống văn bản pháp luật, quy định liên quan đến hoạt động của Tập đoàn. Theo đó Tập đoàn khai thác triệt để tiềm năng về mọi mặt để hoạt động, thực hiện tốt kế hoạch, chiến lƣợc cạnh tranh đặt ra. Đồng thời nhà nƣớc ban hành quy định về các điều kiện, hệ thống thủ tục hành chính để Tập đoàn hoạt động. Ở đây nhà nƣớc có

vai trò hỗ trợ cho Tập đoàn về vốn, nhân lực, …Ngoài ra, nhẳm hạn chế tiêu cực xảy ra trong quá trình hoạt động của Tập đoàn; công tác thanh tra, kiểm tra, đặc biệt là kiểm tra về tài chính của nhà nƣớc phải thực hiện thƣờng xuyên, liên tục, dứt điểm. Điều đặc biệt là nhà nƣớc cần có chính sách, chế độ cụ thể, thỏa đáng đối với ngƣời lao động về thu nhập, việc làm đƣợc thực hiện theo 2 giác độ:

- Nhà nƣớc quản lý Tập đoàn với chức năng quản lý hành chính nhà nƣớc đối với loại hình doanh nghiệp. Khi đó Tập đoàn cũng nhƣ các doanh nghiệp khác là đối tƣợng quản lý chịu sự chi phối, điều chỉnh của cơ chế chính sách, luật pháp chung của nhà nƣớc đối với doanh nghiệp.

- Nhà nƣớc quản lý Tập đoàn với tƣ cách chủ sở hữu. Nhà nƣớc là chủ vốn đầu tƣ của Tập đoàn, thực hiện quản lý trên tất cả các mặt về vốn, chiến lƣợc kinh doanh, nhân lực, hiệu quả kinh doanh, … trên cơ sở bảo đảm quyền độc lập, tự chủ của Tập đoàn trong cạnh tranh trên thị trƣờng.

Để thực hiện quản lý đối với Tập đoàn, ngoài những phƣơng thức chung về quản lý hành chính nhà nƣớc, nhà nƣớc trực tiếp dùng các phƣơng thức chủ yếu sau đây (đƣợc thể hiện qua sơ đồ sau):

Nhà nƣớc

(2) gián tiếp

Thị trƣờng

Trực tiếp (1)

Tập đoàn

Một là, phƣơng thức hành chính trực tiếp. Theo phƣơng thức này, nhà nƣớc với tƣ cách chủ sở hữu, bằng quyền lực nhà nƣớc (công quyền) trực tiếp quy định các điều kiện, chế độ, … trong hoạt động của Tập đoàn. Chẳng hạn quy định về vốn, lĩnh vực phạm vi hoạt động; nhân sự … cho Tập đoàn. Ngoài ra còn trực tiếp thực hiện thanh tra, kiểm tra đối với Tập đoàn.

Hai là, phƣơng thức gián tiếp qua thị trƣờng. Theo phƣơng thức này, nhà nƣớc thông qua cơ chế, chính sách các công cụ

quản lý vĩ mô tác động điều chỉnh hệ thống thị trƣờng..

Thực tiễn, đã có hai xu thế xảy ra, đó là:

- Xu thế áp đặt bằng mệnh lệnh hành chính, các cơ quan quản lý hành chính nhà nƣớc thông qua mệnh lệnh hành chính áp đặt đối với Tập đoàn. Xu thế này hạn

chế độc lập, tự chủ của Tập đoàn; hậu quả của nó là hạn chế khả năng cạnh tranh của Tập đoàn, hiệu quả hoạt động kém, các mục tiêu đặt ra không thực hiện đƣợc.

- Xu hƣớng buông lỏng quản lý, thiếu giám sát kiểm tra. Xu hƣớng này

thƣờng dẫn đến hiện tƣợng tùy tiện, tiêu cực, tham nhũng.

Vấn đề cần khắc phục ở đây là nhà nƣớc không buông lỏng quản lý đồng thời cũng không áp đặt bằng mệnh lệnh hành chính. Nhà nƣớc cần thực hiện quản lý chặt chẽ theo phƣơng châm bảo đảm tối đa quyền tự chủ của Tập đoàn khi có đủ các điều kiện để phát triển.

b. Mô hình tổ chức, quản lý Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam Hiện nay, Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam bao gồm Công ty Mẹ - Tập

đoàn Dầu khí Việt Nam và gần 40 đơn vị thành viên với khoảng 6 vạn ngƣời lao động. Sơ đồ tổ chức của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam cụ thể nhƣ sau:

Đại diện của Công ty Mẹ tại các đơn vị thành viên

Hình 3.4 Mô hình tổ chức, quản lý Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam

c. Quan hệ trong nội bộ Tập đoàn Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đang áp dụng cấu trúc quan hệ theo 03 cấp:

HĐTV

Kiểm soát viên

Các ban chuyên môn

BAN TỔNG GIÁM ĐỐC

ĐẠI DIỆN TẬP ĐOÀN TẠI CÁC ĐƠN VỊ

Hình 3.5 Mô hình cấu trúc quan hệ trong Tập đoàn DKQGVN

Quan hệ trong nội bộ Tập đoàn nhƣ sau: Cấp 1: Hội đồng thành viên - Gồm 07 thành viên, là ngƣời đại diện vốn chủ sở hữu nhà nƣớc tại Tập đoàn, - Làm việc theo chế độ hội đồng với quyết định theo đa số (trên 50%), - Hoạch định Chiến lƣợc, kế hoạch dài hạn, trung hạn và kế hoạch hàng

năm, hàng quý thông qua Nghị quyết của tập thể HĐTV,

- Kiểm soát việc thực hiện Nghị quyết của Ban Tổng giám đốc và ngƣời đại

diện Tập đoàn tại các đơn vị,

- Không là đại diện pháp luật của Tập đoàn, - Giúp việc cho HĐTV là Ban Kiểm soát nội bộ a) Cấp 2: Ban Tổng giám đốc - Gồm 09 ngƣời, trong đó có 08 phó Tổng giám đốc, - Tổng giám đốc là thành viên HĐTV và là đại diện pháp luật của Tập đoàn, - Triển khai thực hiện các nhiệm vụ theo Nghị quyết của HĐTV, - Giúp việc cho Tổng giám đốc là các Phó Tổng giám đốc và 20 Ban/Văn phòng b) Cấp 3: Người đại diện Tập đoàn tại các đơn vị - Triển khai thực hiện các nhiệm vụ theo Nghị quyết của HĐTV tại đơn vị, theo

điều hành trực tiếp của Tổng giám đốc/hoặc các phó Tổng giàm đốc đƣợc phân công.

d. Mô hình sản xuất kinh doanh Trong giai đoạn vừa qua, Tập đoàn DKVN phát triển sản xuất kinh doanh theo

mô hình đã đƣợc hoạch định trong Chiến lƣợc phát triển ngành DKVN, đó là: “…Xây dựng Tập đoàn Dầu khí mạnh, kinh doanh đa ngành trong nước và quốc tế”.

Tập đoàn thực hiện 02 nhiệm vụ:  Hoạt động sản xuất kinh doanh,  Thực hiện nhiệm vụ chính trị (đầu tƣ các dự án trọng điểm nhà nƣớc, đảm

bảo an ninh năng lƣơng và quốc phòng),

MÔ HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA PVN

Mô hình liên kết trong hoạt động sản xuất kinh doanh là: Công ty Mẹ - Công ty Con; với các lĩnh vực hoạt động là: Tìm kiếm thăm dò và khai thác dầu khí; Công nghiệp khí; Công nghiệp chế biến dầu khí; Công nghiệp điện; Dịch vụ kỹ thuật dầu khí; Một số lĩnh vực khác: Ngân hàng, Bảo hiểm, chứng khoán, bất động sản...

Chuỗi giá trị dầu khí

Lĩnh vực ngoài ngành

Trong đó, 05 lĩnh vực đầu đƣợc phát triển tƣơng đối khép kín trong chuỗi giá trị dầu khí; lĩnh vực thứ 6 đƣợc coi là hoạt động ngoài ngành (Ngân hàng, Bảo hiểm, chứng khoán, bất động sản). Mô hình hoạt động sản xuất kinh doanh tổng quát là: Trong giai đoạn đầu hoạt động thí điểm, các Tập đoàn kinh tế nói chung và Tập đoàn Dầu khí Việt Nam nói riêng chƣa có khung pháp lý đầy đủ, rõ ràng để phát triển; hầu hết các Tập đoàn đều phát triển đa ngành và kinh doanh các lĩnh vực mà pháp luật cho phép; sự liên kết giữa các đơn vị trong Tập đoàn (từ công ty Mẹ - Tập đoàn đến các doanh nghiệp cấp II, III và doanh nghiệp liên kết) thông qua vốn và cán bộ ở nhiều cấp độ (PVN-Công ty cấp II, III, Cty liên kết; Các công ty II Công ty liên kết, các công ty liên kết với nhau...). Có những giai đoạn (trƣớc năm 2012), liên kết trong nội bộ Tập đoàn còn chồng chéo giữa Công ty Mẹ - Con – Cháu chắt.

HĐTV

BAN KIỂM SOÁT

BAN TỔNG GIÁM ĐỐC

CÁC BAN THAM MƢU CÁC DOANH NGHIỆP NCKH, ĐÀO TẠO

CÁC CÔNG TY CON (cấp II)

tạo

- Viện Dầu khí Việt Nam - Trƣờng đào nghề DKVN

Các Công ty do Tập đoàn Dầu khí Việt Nam nắm giữ trên 50% vốn điều lệ,

Các Công ty do Tập đoàn Dầu khí Việt Nam nắm giữ dƣới 50% vốn điều lệ,

Các Công ty trách nhiệm hữu hạn 1 thành viên do Tập đoàn Dầu khí Việt Nam nắm giữ 100% vốn điều lệ,

CÁC CÔNG TY CHÁU (cấp III)

Các Tổng công ty hoạt động theo mô hình Công ty Mẹ - Công ty con, trong đó Tập đoàn Dầu khí Việt Nam nắm giữ 100% vốn điều lệ

CÁC CÔNG TY LIÊN KẾT

Hình 3.6 Mô hình liên kết trong Tập đoàn DKVN

3.2.3.2. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh

Trong gần 40 năm qua (kể từ ngày 3/9/1975, Chính phủ Nƣớc cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam đã ban hành Nghị định số 170/ CP thành lập Tổng cục Dầu mỏ và khí đốt tiền thân của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam hiện nay), ngành Dầu khí Việt Nam đã có những bƣớc phát triển vƣợt bậc để vƣơn lên trở thành ngành kinh tế kỹ thuật quan trọng hàng đầu của đất nƣớc, đã đóng góp to lớn vào

công cuộc xây dựng và bảo vệ Tổ quốc Việt Nam Xã hội chủ nghĩa. Ở những thập kỷ cuối của thế kỷ trƣớc, ngành dầu khí Việt Nam đã góp phần tích cực vào việc đƣa đất nƣớc ta thoát khỏi tình trạng khủng hoảng kinh tế - xã hội, ở thập kỷ này - thập kỷ đầu tiên của thế kỷ 21, Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam thực sự đã trở thành đầu tàu kinh tế, là động lực đẩy nhanh tiến trình “công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc”, giữ vai trò hết sức quan trọng trong việc đảm bảo an ninh năng lƣợng quốc gia và chủ quyền đất nƣớc. Trong những năm gần đây, nhờ có một nền tảng vững chắc, tốc độ tăng trƣởng của Tập đoàn luôn ở mức cao (trung bình tăng trƣởng 25-30%/năm), hàng năm chúng ta luôn có đóng góp lớn cho nguồn thu ngân sách quốc gia.

Kể từ ngày 26/6/1986 XNLD Vietsovpetro khai thác tấn dầu thô đầu tiên của Việt nam từ mỏ Bạch Hổ, đã chính thức ghi tên Việt Nam trên bản đồ các nƣớc sản xuất dầu mỏ thế giới và đã đánh dấu một bƣớc phát triển mới, khẳng định một tƣơng lai đầy hứa hẹn của ngành công nghiệp dầu khí Việt Nam. a. Lĩnh vực tìm kiếm thăm dò và khai thác dầu khí Đến nay, Tập đoàn đang triển khai thực hiện 66 hợp đồng dầu khí ở trong nƣớc (các hợp đồng phủ hầu hết diện tích vùng 200 hải lý của thềm lục địa Việt Nam), trong đó có 46 hợp đồng đang ở giai đoạn tìm kiếm thăm dò. Kết quả công tác tìm kiếm thăm dò đã góp phần khẳng định chủ quyền quốc gia trên biển và bƣớc đầu xác định đƣợc trữ lƣợng dầu khí tiềm năng của Việt Nam ƣớc đạt 4,0 đến 4,6 tỷ m3 quy dầu; trong đó, trữ lƣợng dầu khí có thể thu hồi đến ngày 31/12/2015 là 1,645 - 2,785 tỷ m³ quy dầu, có khả năng cân đối bền vững và đảm bảo an ninh năng lƣợng của đất nƣớc cho thời gian tớí.

Hình 3.7 Trữ lƣợng tiềm năng

(Nguồn: Chiến lược phát triển ngành Dầu khí Việt Nam (2006))

Đã và đang triển khai hoạt động khai thác dầu khí tại 20 hợp đồng dầu khí, với 32 mỏ đang khai thác. Kết quả, tổng sản lƣợng khai thác dầu khí đến nay đạt 464 triệu tấn quy dầu, trong đó: Sản lƣợng khai thác dầu thô đạt trên 319 triệu tấn và sản lƣợng khai thác khí đạt trên 115 tỷ m3 (hiện tại, sản lượng hàng năm của Tập đoàn đạt 14,5-17 triệu tấn dầu thô và 9,5-10,5 tỷ m3 khí).

Hình 3.8 Hoạt động các lô dầu khí ở Việt Nam

(Nguồn: Chiến lược phát triển ngành Dầu khí Việt Nam (2006)) Ở nước ngoài, Tập đoàn đã chủ động và tranh thủ các mối quan hệ hữu nghị của Việt Nam tại các quốc gia/vùng lãnh thổ mà Việt Nam có quan hệ chính trị để tìm kiếm, phát triển các dự án mới. Đến nay, Tập đoàn đã và đang thực hiện 20 hợp đồng dầu khí ở nƣớc ngoài (tại 12 quốc gia/vùng lãnh thổ) và đã ký đƣợc nhiều Thoả thuận quan trọng với các Công ty dầu khí lớn của Liên Bang Nga, Hoa Kỳ… Đến nay, Tập đoàn đang triển khai tìm kiếm thăm dò tại 12 lô, gồm: lô Molabaur (Uzbekistan), Paleozoic (Uzbekistan), lô Kossor (Uzbekistan), lô XV (Campuchia),

lô MD2, MD4 (Myanmar), lô M2 (Myanmar), lô Danan (Iran), lô Majunga (Madagasca), lô Marine XI (Congo), lô Sea Eagle (Mỹ), lô URCA (Mỹ). Tổng trữ lƣợng dầu khí thu hồi có thể khai thác thời gian qua đạt 158 triệu tấn quy dầu (bao gồm cả 94 triệu tấn của lô Junin 2); Phát triển khai thác tại 8 lô, gồm: lô Nhenheski (LB Nga), lô Nagumanov (LB Nga), lô PM 304 (Malaysia), lô SK 305 (Malaysia), lô 39 (Peru), lô 67 (Peru), lô Junin-2 (Venezuela), lô 433a&416b (Algeria). Kết quả, tổng sản lƣợng khai thác dầu khí ở nƣớc ngoài đến nay đạt 8,1 triệu tấn dầu thô). Cơ cấu khai thác dầu khí 2007-2015, được trình bày tại phụ lục 2 của Luận án).

Hình 3.9 Hoạt động các lô dầu khí ở nƣớc ngoài

(Nguồn: Chiến lược phát triển ngành Dầu khí Việt Nam (2006))

Bảng 3.1 Sản lƣợng khai thác dầu khí

Khai thác dầu

Thời gian Khai thác khí Tổng cộng Trong đó Trong nƣớc Ngoài nƣớc

1981-2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 97.88 17.02 17.07 17.61 20.35 18.80 17.24 15.89 14.93 16.30 15.02 97.88 17.02 17.07 17.61 20.35 18.80 17.22 15.88 14.82 16.20 14.80 0.02 0.01 0.11 0.10 0.22 5.52 1.72 2.17 3.05 6.22 6.87 6.95 6.64 7.37 8.01 9.32

Khai thác dầu

Thời gian Khai thác khí Tổng cộng

2011 2012 2013 2014 2015 Tổng cộng: Trong đó Trong nƣớc Ngoài nƣớc 0.83 1.11 1.45 1,84 1,87 7.56 14.38 15.63 15.26 15,55 16,88 345.35 15.21 16.74 16.71 17,39 18,75 352.91

8.70 6.36 9.75 10,21 10,67 109.53 (Nguồn: Báo cáo sản xuất kinh doanh của PVN (2000-2015))

b. Công nghiệp Khí – Điện Song song với hoạt động tìm kiếm thăm dò và khai thác dầu khí, lĩnh vực công nghiệp Khí - Điện cũng đã thu đƣợc nhiều kết quả tích cực; dòng khí đồng hành từ mỏ Bạch Hổ sau những năm đầu không sử dụng (phải đốt bỏ), giữa năm 1995 đã đƣợc đƣa vào bờ phục phục phát triển kinh tế quốc dân. Đến nay, các dòng khí khai thác từ bồn trũng Cửu Long, bể Nam Côn Sơn và bể Malay - Thổ Chu đƣợc vận chuyển qua các đƣờng ống dẫn khí: Rạng Đông - Bạch Hổ - Dinh Cố, Nam Côn Sơn, PM3 Cà Mau, hàng năm cung cấp 9-11 tỷ m³ khí khô cho sản xuất 40% sản lƣợng điện quốc gia, cho sản xuất 70% sản lƣợng đạm và 70-80% cho các hộ dân sinh trong nƣớc, tạo điều kiện hình thành và phát triển các cụm công nghiệp Khí-Điện-Đạm ở miền Đông và Tây Nam bộ.

Để sử dụng hiệu quả các nguồn khí khai thác, góp phần đảm bảo bảo an ninh năng lƣợng, Tập đoàn đã và đang tích cực tham gia đầu tƣ phát triển các dự án điện sử dụng nhiên liệu khí để phục vụ cho phát triển kinh tế của đất nƣớc; đến nay, Tập đoàn dầu khí Việt Nam đã hoàn thành đầu tƣ xây dựng và đƣa vào vận hành thƣơng mại Nhà máy Điện Cà Mau 1 và 2, Nhà máy điện Nhơn Trạch 1 với tổng công suất lắp đặt đạt 2700MW, tƣơng ứng với hàng năm cung cấp 13-15% sản lƣợng điện quốc gia. Trong thời gian tới đây, các mỏ khí mới nhƣ lô B, Sƣ tử Trắng…sẽ đƣợc sẽ đƣợc đƣa vào khai thác; các dự án nhiệt điện: Nhơn Trạch 2, Long Phú 1 – Sóc Trăng, Thái Bình 2, Vũng Áng 1 – Hà Tĩnh, Quảng Trạch - Quảng Bình, Sông Hậu 1 - Hậu Giang... đƣợc đƣa vào vận hành, Tập đoàn DKQGVN dự kiến sẽ cung cấp tới 30% sản lƣợng điện quốc gia (sản lượng điển sản xuất giai đoạn 2007-2015, được trình bày tại phụ lục số 4 của luận án). c. Lĩnh vực chế biến dầu khí Trong lĩnh vực chế biến dầu khí và hoá dầu, Nhà máy đạm Phú Mỹ và Cà Mau (công suất 740 nghìn tấn/năm/nhà máy) đã đi vào vận hành ổn định và có

những đóng góp tích cực trong việc bình ổn thị trƣờng giá phân Urê, hỗ trợ đắc lực cho phát triển sản xuất nông nghiệp ở trong nƣớc thời gian qua; Nhà máy lọc dầu Dung Quất (công suất 6,5 triệu tấn/năm) đang đƣợc vận hành an toàn và hiệu quả; các dự án: đầu tƣ xây dựng Liên hợp Lọc Hóa dầu Nghi Sơn, Tổ hợp hoá dầu miền Nam, Nhà máy lọc dầu phía Nam, Nhà máy Đạm Cà Mau, các dự án chế biến nhiên liệu sinh học…đang đƣợc Tập đoàn tích cực triển khai để sớm đƣa vào vận hành nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng về nhiên liệu cho đất nƣớc và cung cấp cho ngành công nghiệp hóa dầu những nguyên liệu và sản phẩm mới. Đặc biệt, khi cả ba nhà máy lọc hóa dầu đi vào hoạt động, chúng ta có thể cung cấp 100% cho nhu cầu sử dụng trong nƣớc và tiến tới xuất khẩu xăng dầu (sản lượng đạm, xăng dầu sản xuất giai đoạn 2007-2015, được trình bày tại phụ lục số 4, 5 của luận án).

d. Lĩnh vực dịch vụ kỹ thuật dầu khí Cùng với sự phát triển các lĩnh vực trong một nền công nghiệp Dầu khí hoàn chỉnh, các hoạt động thƣơng mại, dịch vụ kỹ thuật, dịch vụ tài chính, bảo hiểm dầu khí, dịch vụ xây lắp dầu khí, dịch vụ tổng hợp, dịch vụ vận tải … cũng đã đƣợc hình thành, phát triển và có tỷ trọng đóng góp đáng kể trong doanh thu của Tập đoàn; Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam cũng đã đầu tƣ phát triển nội lực, làm chủ công nghệ, thay thế dần những công việc có hàm lƣợng kỹ thuật cao mà trƣớc đây chỉ các Tập đoàn kinh tế, kỹ thuật lớn trên thế giới mới đảm nhận đƣợc, nhƣ lĩnh vực dịch vụ kỹ thuật dầu khí, điều hành và cung ứng giàn khoan, dịch vụ kỹ thuật khoan… và đã bắt đầu cung ứng những dịch vụ cao này ra thị trƣờng thế giới. Điều đó đã tạo dựng nên một hình ảnh Petrovietnam năng động, có đủ tiềm lực và sức mạnh công nghệ để cạnh tranh trên thị trƣờng quốc tế và khẳng định những bƣớc đi vững chắc của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam, góp phần khẳng định vị thế thƣơng hiệu Việt. Công tác đổi mới doanh nghiệp đƣợc triển khai tích cực theo hƣớng có hiệu quả cao nhất; Công tác nghiên cứu, ứng dụng khoa học công nghệ và đào tạo đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật, đặc biệt là những cán bộ khoa học và những cán bộ quản lý có trình độ cao luôn đƣợc các cấp lãnh đạo Tập đoàn quan tâm thực hiện. Đến nay, Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam đã có đội ngũ chuyên gia, cán bộ, công nhân kỹ thuật với hơn 55 ngàn ngƣời đã và đang đảm đƣơng tốt công việc đƣợc giao phó. (Tốc độ phát triển và tỷ trong dịch vụ dầu khí, được trình bày tại phụ lục 6,7 của Luận án)

e. Hiệu quả hoạt động Kể từ khi hoạt động thí điểm (năm 2007) đến nay (hết năm 2015, Tập đoàn DKVN đƣợc đánh giá là hoạt động hiệu quả tốt, thể hiện ở các chỉ tiêu: chỉ số biến động cố định của doanh thu tăng 163%, chỉ số biến động cố định của lợi nhuận tăng 92% và chỉ số biến động cố định nộp ngân sách nhà nƣớc tăng 34%.

Bảng 3.2 Kết quả các chỉ tiêu chủ yếu của Tập đoàn DKVN

Nội dung 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Doanh thu (nghìn tỷ đồng) 213 280.1 272.5 478.4 675.3 773.7 762.5 745.5 560.1

 Chỉ số biến động cố định 100% 132% 128% 225% 317% 363% 358% 350% 263%

 Chỉ số biến động liên hoàn 100% 132% 97% 176% 141% 115% 99% 98% 75%

 Chỉ số trung bình 115%

 Lợi nhuận (ng.tỷ đồng) 25.3 33 33.9 44.5 53.8 61.6 70.6 64.6 48.7

 Chỉ số biến động cố định 100% 130% 134% 176% 213% 243% 279% 255% 192%

 Chỉ số biến động liên hoàn 100% 130% 103% 131% 121% 114% 115% 92% 75%

 Chỉ số trung bình 109%

Nộp NSNN (ng. tỷ đồng) 86 122 91.6 128.7 160.8 187.1 195.4 178.1 115.1

 Chỉ số biến động cố định 100% 142% 107% 150% 187% 218% 227% 207% 134%

 Chỉ số biến động liên hoàn 100% 142% 75% 141% 125% 116% 104% 91% 65%

107%  Chỉ số trung bình

(Nguồn: Báo cáo hàng năm của Tập đoàn DKVN đã được kiểm toán) Trong đó, lĩnh vực hoạt động cốt lõi đạt hiệu quả cao: lĩnh vực tìm kiếm thăm dò và khai thác dầu khí có ROE giai đoạn 2011-2015 đạt trung bình 21%/năm, lĩnh vực công nghiệp khí có ROE giai đoạn 2011-2015 đạt trung bình đạt 35,9%/năm. Các lĩnh vực còn lại có ROE đạt mức trung bình của xã hội: lĩnh vực công nghiệp điện, có ROE đạt 7,5%/năm; lĩnh vực công nghiệp Chế biến dầu khí, có ROE đạt 8,3%/năm; lĩnh vực dịch vụ dầu khí, có ROE đạt 8,0%/năm; riêng đầu tƣ ngoài ngành đạt hiệu quả kinh doanh thấp, ROE chỉ đạt 2,7%/năm.

(Kết quả các chỉ tiêu Doanh thu, nộp NSNN, Lợi nhuận và Hiệu quả hoạt

động của các đơn vị thành viên – được trình bày tại phụ lục 8-12 của luận án) 3.2.3.3. Kết quả thực hiện các nhiệm vụ chính trị, xã hội

Tập đoàn đƣợc giao thực hiện nhiều dự án trọng điểm nhà nƣớc về dầu khí, có công nghệ hiện đại, có vị trí quan trọng trong nền kinh tế đất nƣớc, có yêu cầu đảm bảo an ninh nghiêm ngặt; đặc biệt, hoạt động tìm kiếm, thăm dò, khai thác dầu khí đƣợc tiến hành chủ yếu trên biển ở những vùng nƣớc sâu, xa bờ liên quan đến chủ quyền, biên giới quốc gia. Nhận thức đầy đủ trách nhiệm thiêng liêng đó, Tập đoàn luôn chủ động phối hợp chặt chẽ với cơ quan liên quan (Bộ Quốc phòng, Bộ Ngoại giao, Bộ Công An,…) trong việc triển khai các hoạt động sản xuất kinh doanh và đầu tƣ có liên quan tới công tác an ninh quốc phòng và bảo vệ chủ quyền Quốc gia trên biển; đặc biệt, năm 2009 Tập đoàn đƣa tàu địa chấn 2D vào hoạt động

và tự điều hành khảo sát trên thềm lục địa Việt Nam góp phần chủ động trong việc bảo vệ chủ quyền quốc gia, đây là công việc trƣớc đây ta phải thuê các tàu nƣớc ngoài thực hiện. Phối hợp với Bộ Ngoại giao hoàn thành báo cáo quốc gia về ranh giới ngoài thềm lục địa Việt Nam nộp cho Ủy ban thềm lục địa Liên hiệp quốc, là cơ sở quan trọng khẳng định chủ quyền quốc gia trên biển; triển khai thực hiện dự án xây dựng hệ thống chiếu sáng bằng năng lƣợng sạch và dự án nâng cấp các nhà giàn DK tại quần đảo Trƣờng Sa; thƣờng xuyên tổ chức các hội nghị tổng kết công tác phối hợp giữa Tập đoàn và Bộ Quốc phòng, Bộ Công an để đánh giá kết quả đã thực hiện và đề ra kế hoạch phối hợp cho giai đoạn tiếp theo.

Tập đoàn đã tiên phong triển khai thực hiện hiệu quả các dự án trọng điểm nhà nƣớc về dầu khí, chủ động đề xuất với Chính phủ thực hiện nhiều dự án ở vùng sâu, vùng xa, các địa phƣơng có điều kiện kinh tế - xã hội kém phát triển. Từ kết quả đạt đƣợc trong hoạt động sản xuất kinh doanh, triển khai hiệu quả các dự án đầu tƣ của Tập đoàn đã có đóng góp tích cực cho tăng trƣởng kinh tế, đảm bảo an ninh năng lƣợng và an ninh lƣơng thực cho đất nƣớc thông qua các sản phẩm của Tập đoàn nhƣ: khí khô, khí hoá lỏng, điện, đạm, xăng dầu…; các dự án của Tập đoàn đã thực sự là nòng cốt, là hạt nhân trong việc hình thành nên các khu công nghiệp tập trung tại: Bà Rịa - Vũng Tàu, Đồng Nai - Hiệp Phƣớc, Cà Mau, Dung Quất - Quảng Ngãi- Đà Nẵng, Nghi Sơn - Thanh Hoá.

Tích cực đẩy mạnh hợp tác với các địa phƣơng/các doanh nghiệp ở trong nƣớc để hỗ trợ/phối hợp các doanh nghiệp khác và các địa phƣơng trên cả nƣớc góp phần thúc đẩy tăng trƣởng, phát triển kinh tế - xã hội, tăng thu ngân sách, giải quyết nhiều việc làm cho lao động của các địa phƣơng và các vùng lận cận nơi Tập đoàn triển khai dự án.

Luôn chủ động và tổ chức thực hiện kịp thời các chủ trƣơng của Đảng và Chính phủ để đối phó hiệu quả với những biến động phức tạp của nền kinh tế đất nƣớc, đặc biệt trọng giai đoạn từ năm 2007 đến nay.

Song song với việc đầu tƣ phát triển thị trƣờng trong nƣớc, việc mở rộng hợp tác và hội nhập quốc tế đƣợc đẩy mạnh và thu đƣợc nhiều kết quả quan trọng; trong những năm qua, Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam đã có sự phát triển nhảy vọt với nhiều hợp đồng đƣợc ký kết và triển khai thành công tại nhiều châu lục và vùng lãnh thổ trên thế giới (Bắc Phi, Nam Mỹ, Nam Á, Đông Nam Á và Đông Âu). Trong đó, những dự án lớn tiêu biểu là: thành lập liên doanh Rusvietpetro khai thác dầu tại khu tự trị Nhenhetxki ở Liên bang Nga, thành lập liên doanh khai thác dầu tại lô Junin 2 ở Venezuela, thành lập liên doanh khai thác dầu tại lô 433a và 416b tại Algieria, triển khai chuẩn bị đầu tƣ nhà máy thuỷ điện LuangpraBang tại

Lào…đã góp phần nâng cao vị thế của Việt Nam và ngành Dầu khí Việt Nam trên trƣờng quốc tế. 3.2.3.4. Thực hiện chủ trương tái cấu trúc doanh nghiệp

TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ VIỆT NAM

CN Khí

CN Lọc Hóa dầu

Tìm kiếm Thăm dò và Khai thác dầu khí

CN Điện

Trong quá trình phát triển, Tập đoàn dầu khí Việt Nam hiện nay luôn thực hiện công tác tái cấu trúc doanh nghiệp phù hợp với điều kiện của Tập đoàn trong từng thời điểm nhất định. Tuy nhiên, công tác này đƣợc triển khai mạnh mẽ nhất là sau khi Hội nghị lần thứ chín, Ban chấp hành Trung ƣơng Đảng khóa IX ban hành Nghị quyết Hội nghị về tái cấu trúc đầu tƣ công, trong đó có tập trung tái cấu trúc các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc; Thực hiện chủ trƣơng của Đảng và nhà nƣớc, Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam đã tích cực thực hiện sắp xếp, đổi mới, phát triển và nâng cao hiệu quả doanh nghiệp Nhà nƣớc, xây dựng phƣơng án tổng thể sắp xếp đổi mới DNNN và đƣợc Thủ tƣớng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định số 46/QĐ-TTg ngày 05/01/2013. Theo đó, Tập đoàn tập trung vào phát triển 05 lĩnh vực sản xuất kinh doanh: Tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí; Lọc - hóa dầu.; Công nghiệp khí; Công nghiệp điện; Dịch vụ dầu khí chất lƣợng cao. Trong đó, tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí là lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính.

Dịch vụ DK

Hình 3.10 Lĩnh vực hoạt động của Tập đoàn DKVN sau tái cấu trúc Về kế hoạch tái cấu trúc (TCT) các doanh nghiệp thành viên: - Công ty Mẹ Tập đoàn DKVN tiếp tục nắm giữ 100% vốn điều lệ:Tổng

công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí;

- Công ty Mẹ Tập đoàn DKVN giữ nguyên tỷ lệ vốn hiện có tại các doanh nghiệp: Tổng công ty cổ phần Khoan và Dịch vụ Khoan Dầu khí (50,38%); Tổng công ty cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (51%); Liên doanh Việt Nga

Vietsovpetro (51%); Công ty trách nhiệm hữu hạn Liên doanh Rusvietpetro (49%); Công ty trách nhiệm hữu hạn Gaspromviet (49%); Công ty trách nhiệm hữu hạn Lọc Hóa Dầu Nghi Sơn (25,1%); Công ty trách nhiệm hữu hạn Hóa Dầu Long Sơn (18%).

- Doanh nghiệp thực hiện cổ phần hóa: (i) - Giai đoạn 2012 - 2015: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Lọc - Hóa Dầu Bình Sơn (PVN giữ 75% vốn điều lệ); Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Phân bón Dầu khí Cà Mau (PVN giữ 51% vốn điều lệ); Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Công nghiệp Tàu thủy Dung Quất (PVN giữ 36% vốn điều lệ). (ii) - Giai đoạn sau năm 2015: Tổng công ty Dầu Việt Nam (PVN giữ 75% vốn điều lệ); Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam (PVN giữ 75% vốn điều lệ);

- Bán bớt phần vốn PVN hiện đang nắm giữ tại các doanh nghiệp: (i) - Giai đoạn 2012 - 2015: Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí (giảm từ 57,82% xuống tối thiểu 36%); Tổng công ty Công nghệ Năng lƣợng Dầu khí Việt Nam - CTCP (giảm từ 41% xuống tối thiểu 36%); Tổng công ty cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam (giảm từ 54,54% xuống tối thiểu 36%); Công ty cổ phần Hóa Dầu và Xơ sợi tổng hợp Dầu khí (giảm từ 56% xuống tối thiểu 36%); Công ty cổ phần PVI (giảm từ 39,05% xuống 35%). (ii)- Giai đoạn sau năm 2015:Tổng công ty Phân bón và Hóa chất Dầu khí - CTCP (giảm từ 61,37% xuống 51%).

- Thoái hết vốn PVN hiện đang nắm giữ tại các doanh nghiệp: (i) - Giai đoạn 2012 - 2015: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Khu Công nghiệp Lai Vu; Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Đại Dƣơng; Công ty cổ phần Phát triển Đông Dƣơng Xanh; Công ty cổ phần Đầu tƣ Tài chính Công đoàn Dầu khí Việt Nam. (ii)- Giai đoạn sau năm 2015: Tổng công ty cổ phần Dịch vụ tổng hợp Dầu khí.

- Chuyển phần vốn của PVN tại Tổng công ty Thƣơng mại Kỹ thuật và Đầu

tƣ - CTCP cho Tổng công ty Dầu Việt Nam nắm giữ.

- Sắp xếp đối với các cơ sở nghiên cứu và đào tạo: Giữ nguyên Trƣờng Cao đẳng Nghề dầu khí; Nghiên cứu việc thành lập Học viện Dầu khí Việt Nam trên cơ sở tổ chức sắp xếp lại Viện Dầu khí Việt Nam và Trƣờng Đại học Dầu khí;

- Giải thể Chi nhánh Tập đoàn Dầu khí Việt Nam - Công ty nhập khẩu và

phân phối than Dầu khí.

Bảng 3.3 Thực hiện tái cấu trúc doanh nghiệp của TĐ DKVN 2011-2015

Tỷ lệ vốn của PVN (%)

STT Tên đơn vị Đánh giá Trước tái cấu trúc

Sau Tái cấu trúc

Lĩnh vực TKTD & KTDK I

100 100 Theo đúng phƣơng án TCT PVN 1

51 51 Theo đúng phƣơng án TCT POC 2

100 100 Theo đúng phƣơng án TCT PVEP 3

51 51 Theo đúng phƣơng án TCT VSP 4

49 49 Theo đúng phƣơng án TCT Rusvietpetro 5

49 49 Theo đúng phƣơng án TCT Gazpromviet 6

Lĩnh vực Công nghiệp khí II

Pvgas 96,7 Chưa thực hiện được kế hoạch 1 96,7 (75*)

Lĩnh vực Công nghiệp điện III

PVP 100 Chưa thực hiện được kế hoạch 1 100 (75*)

Lĩnh vực Chế biến dầu khí IV

100 Chưa thực hiện được kế hoạch BRS 1 100 (75*)

51 61 Theo đúng phƣơng án TCT PVFCCo 2

51 100 Theo đúng phƣơng án TCT PVFC 3

57 Chưa thực hiện được kế hoạch Pvtex 4 57 (36*)

25 25 Theo đúng phƣơng án TCT NSRP 5

Lĩnh vực dịch vụ dầu khí V

100 100 Theo đúng phƣơng án TCT PVMTC 1

100 Chưa thực hiện được kế hoạch Học Viện DK 2 100 (*)

51 51 Theo đúng phƣơng án TCT PTSC 3

Tỷ lệ vốn của PVN (%)

STT Tên đơn vị Đánh giá Trước tái cấu trúc

Sau Tái cấu trúc

50,4 Theo đúng phƣơng án TCT PVD 50,4 4

Chưa thực hiện được kế hoạch PVOil 100 5 100 (75*)

Chưa thực hiện được kế hoạch DQS 100 6 100 (36*)

PVTRANS 36 Theo đúng phƣơng án TCT 58 7

Chưa thực hiện được kế hoạch PVC 55 8 51 (36*)

36 Theo đúng phƣơng án TCT DMC 36 9

Chưa thực hiện được kế hoạch PVEIC 41 10 41 (36*)

29 Theo đúng phƣơng án TCT PVE 29 11

25 Theo đúng phƣơng án TCT PETROSETCO 35 12

Chưa thực hiện được kế hoạch GID 29 13 29 (0*)

Công ty Lai Vu 100 0 Theo đúng phƣơng án TCT 14

Đầu tƣ ngoài ngành VI

20 1 Ngân hàng Đại dƣơng 0 Theo đúng phƣơng án TCT

39,5 PVI 35 Theo đúng phƣơng án TCT 2

51 PVCOMBANK 51 Đạng thực hiện theo kế hoạch 3

Ghi chú: (*) – mức kế hoạch đề ra Nhƣ vậy, một số đơn vị thành viên của tập DKVN chƣa thực hiện đƣợc kế

hoạch tái cấu trúc đề ra. 3.3. Đánh giá chung 3.3.1. Kết quả đạt được

- Trải qua hơn 40 năm xây dựng và phát triển, Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam đã có những bƣớc phát triển vƣợt bậc, đóng góp quan trọng cho sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc; bảo đảm an ninh năng lƣợng quốc gia;

đóng góp lớn vào nguồn thu ngân sách Nhà nƣớc và phát triển kinh tế- xã hội của đất nƣớc; đi đầu trong mở rộng hội nhập kinh tế quốc tế, tham gia có hiệu quả bảo vệ chủ quyền, quyền chủ quyền và quyền tài phán của Việt Nam trên Biển Đông và giữ vai trò quan trọng trong việc thực hiện Chiến lƣợc biển Việt Nam. Ngành Dầu khí đã xây dựng đƣợc một đội ngũ cán bộ, viên chức và ngƣời lao động có trình độ chuyên môn cao vững vàng, đƣợc đào tạo cơ bản, năng động, sáng tạo, đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ đƣợc giao.

- Mô hình quản lý nhà nƣớc về dầu khí; mô hình tổ chức; mô hình quản lý,

liên kết; mô hình sản xuất kinh doanh từng bƣớc đƣợc hoàn thiện,

- Từ chỗ không có dầu khí, đến nay công tác tìm kiếm thăm dò đã xác định đƣợc trữ lƣợng dầu khí của Việt Nam có thể thu hồi và cơ bản đánh giá tiềm năng dầu khí của Việt Nam đủ khả năng cân đối bền vững cho hoạt động khai thác dầu khí, đảm bảo an ninh năng lƣợng của đất nƣớc trong thời gian tới.

- Từ điểm mốc khai thác m3 khí đầu tiên vào tháng 6/1981 và khai thác tấn dầu thô đầu tiên vào tháng 6/1986, đến nay Tập đoàn đang khai thác 25 mỏ dầu khí ở trong nƣớc và 10 mỏ ở nƣớc ngoài với tổng sản lƣợng khai thác đến nay đạt trên 445 triệu tấn quy dầu (trong đó, khai thác dầu là trên 330 triệu tấn và khai thác khí là trên 115 tỷ m3), doanh thu từ bán dầu đạt trên 160 tỷ USD, nộp NSNN từ xuất/bán dầu đạt trên 85 tỷ USD.

- PVN đã và đang triển khai thực hiện 66 hợp đồng dầu khí, với số vốn thu hút đầu tƣ nƣớc ngoài vào Việt Nam đạt gần 15 tỷ USD; Xây dựng đƣợc hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật công nghiệp khí hiện đại với 03 hệ thống đƣờng ống dẫn khí: Bể Cửu Long-Dinh Cố, Nam Côn Sơn 1 - Nam Côn Sơn 2 (giai đoạn 1) và PM3 Cà Mau, gắn liền với các nhà máy chế biến khí, hạ tầng công nghiệp khí thấp áp… đang đƣợc vận hành an toàn và hiệu quả, hàng năm đang cung cấp trên 10 tỷ m³ khí cho phát triển công nghiệp và tiêu dùng của nhân dân trong cả nƣớc.

- Các Nhà máy nhiệt điện Khí Cà Mau 1, 2; Nhơn Trạch 1,2; Nhiệt điện than Vũng Áng 1; nhà máy thủy điện HủaNa, Dăkdring…với công suất lắp đặt đạt trên 4.200 MW, đến nay đã sản suất và cung cấp cho lƣới điện quốc gia trên 100 tỷ kWh điện, đã góp phần tích cực vào việc đảm bảo an ninh năng lƣợng điện quốc gia. Hiện tại Tập đoàn đang tích cực thúc đẩy đầu tƣ các dự án điện: Long Phú 1, Thái Bình 2, Sông Hậu 1, Quảng Trạch 1… phấn đấu đến năm 2020, tổng công suất các Nhà máy điện do Tập đoàn đầu tƣ đạt trên 9.000 MW và sản lƣợng điện sản xuất của Tập đoàn chiếm khoảng 15% - 20% sản lƣợng điện toàn quốc;

- Nhà máy Đạm Phú Mỹ đƣợc đƣa vào vận hành từ năm 2004, Nhà máy Đạm Cà Mau đƣợc đƣa vào vận hành từ năm 2012 đến nay đã sản suất đƣợc trên 11 triệu tấn Urê đáp ứng 70% nhu cầu đạm cả nƣớc, đã góp phần tích cực trong việc

giảm nhập siêu, bình ổn thị trƣờng phân Urê và hỗ trợ đắc lực cho nông dân phát triển sản xuất nông nghiệp trong thời gian qua.

- Nhà máy Lọc dầu và Nhà máy PP Dung Quất biểu tƣợng tiêu biểu của ngành công nghiệp lọc hoá dầu Việt Nam đƣợc đƣa vào hoạt động từ năm 2009 - đã ghi dấu mốc hoàn chỉnh cho quá trình xây dựng ngành công nghiệp dầu khí Việt Nam; đến nay đã sản xuất gần 30 triệu tấn sản phẩm xăng dầu, đáp ứng 30% nhu cầu nhiên/nguyên liệu cho phát triển công nghiệp, giao thông và tiêu dùng của nhân dân....

- Các dự án trọng điểm: Dự án phát triển khai thác khí lô B, 48/95, 52/97; Liên hợp Lọc Hóa dầu Nghi Sơn, Tổ hợp hoá dầu miền Nam, Đƣờng ống dẫn khí Nam Côn Sơn giai đoạn 2, Đƣờng ống dẫn khí Lô B - Ômôn…đang đƣợc Tập đoàn tích cực triển khai để sớm đƣa vào vận hành nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng về nhiên/nguyên liệu cho phát triển kinh tế - xã hội đất nƣớc và cung cấp cho ngành công nghiệp hóa dầu những sản phẩm mới, góp phần giảm nhập siêu cho nền kinh tế.

- Cùng với sự phát triển các lĩnh vực trong một nền công nghiệp Dầu khí hoàn chỉnh, các hoạt động dịch vụ hỗ trợ nhƣ: dịch vụ kỹ thuật thăm dò khai thác dầu khí, dịch vụ xây lắp dầu khí, dịch vụ vận tải dầu khí, dịch vụ tài chính, bảo hiểm Dầu khí, dịch vụ tổng hợp,… cũng đã đƣợc hình thành, phát triển và có tỷ trọng đóng góp đáng kể trong doanh thu của Tập đoàn; trong những năm gần đây, doanh thu từ lĩnh vực dịch vụ dầu khí luôn chiếm tỷ trọng 25-30% trong tổng doanh thu toàn Tập đoàn.

- Luôn duy trì mức tăng trƣởng doanh thu trung bình 16%/năm, tạo đƣợc nguồn vốn chủ sở hữu gần 440 nghìn tỷ đồng, tổng tài sản toàn Tập đoàn trên 755 nghìn tỷ đồng. Nộp ngân sách nhà nƣớc đạt gần 100 tỷ USD với tốc độ tăng trung bình 7,4%/năm, chiếm trung bình 25-28% tổng thu ngân sách nhà nƣớc hàng năm; kim ngạch xuất khẩu chiếm trung bình 10-12%/năm tổng kim ngạch xuất nhập khẩu của cả nƣớc.

= 1,13 lần toàn = = Vốn CSH năm nay (tỷ VNĐ) Vốn CSH năm trƣớc (tỷ

Hiệu quả sản xuất kinh doanh đạt cao với tỷ suất lợi nhuận sau thuế/vốn CSH trung bình 5 năm 2011-2015 là 12,5%/năm, tốc độ tăng trƣởng lợi nhuận đạt 10%/năm cho thấy Tập đoàn đã bảo toàn và phát triển đƣợc vốn tốt. 437 299 3 85 264 VNĐ)

Hệ số bảo vốn - Các chỉ số nợ cho thấy tình hình nợ của Tập đoàn đảm bảo an toàn cho sản

xuất kinh doanh và đầu tƣ phát triển.

= = = 1,19 lần Hệ số bảo đảm nợ 411.281 346.400

Vốn chủ sở hữu (tỷ VNĐ) Nợ phải trả (tỷ VNĐ)

346.400 Nợ phải trả (tỷ VNĐ)

= = = 0,46 lần 757.583 Tổng tài sản (tỷ VNĐ)

Nợ phải trả (tỷ VNĐ) 346.400

= = 0,84 lần = Vốn chủ sở hữu (tỷ VNĐ) 411.281

Vay và nợ NH (tỷ VNĐ) 181.886

24% = = = Tổng tài sản (tỷ VNĐ) 757 583

= 44,2% = = Vay và nợ NH(tỷ VNĐ) Vốn chủ sở hữu (tỷ VNĐ) 181.886 411.281

Hệ số nợ so với tài sản Hệ số nợ so với vốn CSH Tỷ lệ vay trên Tổng TS Tỷ lệ trên Vốn CSH - Các hệ số khả năng thanh toán cho thấy Tập đoàn có đủ khả năng thanh

Tổng tài sản (tỷ VNĐ) 757 583 = = 2,19 lần = Tổng nợ phải trả (tỷ VNĐ) 346 400

173 470 = = 1,12 lần =

toán các khoản nợ. Khả năng thanh toán tổng quá Khả năng thanh toán tổng quá Tổng TSLĐ&ĐTNH (tỷ VNĐ) Nợ ngắn hạn (tỷ VNĐ) 154 770

Song song với việc đầu tƣ phát triển ở trong nƣớc, PVN đã tích cực tìm kiếm, mở rộng đầu tƣ ra nƣớc ngoài; đến nay Tập đoàn đã ký kết 26 hợp đồng dầu khí, trong đó đang triển khai thực hiện 20 hợp đồng tại 12 nƣớc trên thế giới.

PVN đã xây dựng đƣợc đội ngũ những ngƣời làm dầu khí hùng hậu, có trình độ cao, từng bƣớc làm chủ các hoạt động dầu khí ở trong và ngoài nƣớc với trên 60 nghìn lao động, trong đó trên 3.000 ngƣời có trình độ trên đại học, trên 27.000 ngƣời có trình độ đại học và cao đẳng và gần 30.000 lao động lành nghề đáp ứng cơ bản nhu cầu phát triển của ngành Dầu khí Việt Nam.

Tập đoàn DKVN đã tích cực tham gia bảo vệ chủ quyền và biên giới Quốc gia trên biển và có trách nhiệm cao trong chia sẻ với cộng đồng, đã đóng góp xứng đáng, thiết thực vào công tác an sinh xã hội. 3.3.2. Một số hạn chế

Bên cạnh kết quả đạt đƣợc, trong 07 năm qua (tính từ thời điểm hoạt động

theo mô hình Tập đoàn 2008) còn một số tồn tại yếu kém là:

a) Về mô hình quản lý nhà nƣớc trong ngành Dầu khí Việt Nam - Việc hình thành Tập đoàn DKQGVN và thành lập Tập đoàn DKVN theo

quyết định hành chính của Chính phủ.

- Việc quản lý nhà nƣớc đối với ngành dầu khí Việt Nam nói chung và Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam nói riêng còn chồng chéo, nhiều cấp (05 cấp: Chính phủ, Bộ chủ quản (Bộ Công Thƣơng) và các Bộ ngành liên quan, Tổng cục năng lƣợng, các vụ của Tổng cục năng lƣợng và Tập đoàn Dầu khí Việt Nam) dẫn tới tình trạng quản lý còn mang nặng tính hành hành chính, thủ tục rƣờm rà không theo kịp thị trƣờng…

- Vai trò quản lý nhà nƣớc với vai trò quản lý của chủ sở hữu Nhà nƣớc đối với các Tập đoàn của Chính phủ và các Bộ, ngành chƣa đƣợc phân định rõ ràng. Chính phủ và các Bộ, ngành vẫn đồng thời tham gia quyết định nhiều vấn đề của Tập đoàn, nhƣng chƣa nhận thức đƣợc khi nào thực hiện quyền của chủ sở hữu Tập đoàn, thực hiện các quyền gì, có phù hợp quy định không và khi nào các cơ quan này quản lý, giám sát với tƣ cách của cơ quan quản lý hành chính.

- Tập đoàn DKVN hoạt động chƣa thực sự là Doanh nghiệp, còn lẫn thêm một số nhiệm vụ quản lý nhà nƣớc về dầu khí, dẫn tới không rạch ròi, minh bạch đƣợc đâu là hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và đâu là hiệu quả chính trị - xã hội.

- Hệ thống văn bản pháp luật liên quan đến hoạt động của các Tập đoàn kinh

tế nhà nƣớc nói chung, Tập đoàn DKQGVN nói riêng chƣa đƣợc hoàn thiện.

- Điều lệ hoạt động, quy chế tài chính của Tập đoàn DKVN thực hiện theo Nghị định riêng của Chính phủ, dẫn đến hạn chế, không khách quan về mặt cạnh tranh kinh tế trên thị trƣờng,

b) Về mô hình tổ chức, quản lý Tập đoàn DKVN - Việc đặt tên trong Tập đoàn gây nên những lẫn lộn giữa công ty mẹ với Tập đoàn. Công ty mẹ trong đề án thí điểm Tập đoàn kinh tế đƣợc Thủ tƣớng quyết định phê duyệt có tên gọi là "công ty mẹ-Tập đoàn DKVN”. Nhƣng khi triển khai thực hiện thực tế, nhiều đã bỏ/hoặc không hiểu rõ dẫn tới đã bỏ cụm từ “công ty mẹ”, biến “công ty mẹ-Tập đoàn” thành “Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam”. Hệ quả của sự biến tƣớng này là Tập đoàn trở thành có tƣ cách pháp nhân, công ty mẹ đƣợc khắc dấu “Tập đoàn”, có biển hiệu “Tập đoàn”,

- Mô hình tổ chức cồng kềnh, thủ tục hành chính qua nhiều bƣớc, dẫn tới

khó quản lý, lãng phí nhiều, tính cạnh tranh thấp

- Số lƣợng Ban quản lý nhiều; chức năng, nhiệm vụ của từng Ban còn chồng

chéo, hoạt động kém hiệu quả,

- Cơ cấu ngƣời đại diện vốn quá nhiều dẫn tới không ai chịu trách nhiệm cá

nhân, tất cả là trách nhiệm tập thể, dẫn tới tƣ tƣởng “hòa cả làng – xin rút kinh nghiệm”,

- Việc bổ nhiệm cán bộ chủ chốt do chủ sở hữu thực hiện không có lựa chọn cạnh tranh và thực tế đã chứng minh còn một số cán bộ quản lý khá yếu. Do đó, khi trao một lƣợng vốn lớn hàng ngàn tỷ đồng vào tay các nhà quản lý, kinh doanh chƣa đủ tầm, chƣa đủ tài và kinh nghiệm này đã hạn chế rất nhiều. Điều này cũng là vấn đề mà các TĐKT nhà nƣớc đƣợc thí điểm thành lập cần chú trọng khắc phục.

100

- Đội ngũ cán bộ phát triển nhanh, song chƣa đồng đều, chƣa đáp ứng kịp

tốc độ phát triển nhanh của Tập đoàn

- Mô hình HĐTV làm việc theo chế độ hội đồng, từng cá nhân đại diện cho chủ sở hữu phần vốn nhà nƣớc tại Tập đoàn (không gắn với tiền vốn của cá nhân) dẫn tới vấn đề xung đột: xung đột lợi ích và rủi ro đạo đức.

- Số lƣợng ủy Viên HĐTV quá đông (07 ngƣời), nhiều Ủy viên chƣa từng là chủ tài khoản ở một doanh nghiệp, dẫn tới lúng túng hoặc không hiểu biết nhiều về trách nhiệm đại diện vốn nhà nƣớc, không hiểu rõ về dòng tiền và làm thế nào để nâng cao hiệu quả phần vốn đƣợc giao đại diện.

- Tổng giám đốc là ngƣời đại diện pháp luật và điều hành hoạt động của Tập đoàn theo Nghị quyết của HĐTV đồng thời là thành viên HĐTV; dẫn tới tình trạng “vừa là ngƣời tham gia ra Nghị quyết, vừa là ngƣời chịu trách nhiệm duy nhất triển khai thực hiện Nghị quyết - vừa đánh trống, vừa thổi còi”, không khách quan trong điều hành doanh nghiệp.

- Số lƣợng ban Tổng giám đốc quá nhiều, mỗi phó Tổng giám đốc đƣợc giao phụ trách một lĩnh vực/hoặc một nhiệm vụ cụ thể đã dẫn tới tình trạng độc tôn và manh mún trong quản lý, thiếu tính phối hợp.

- Mô quản lý ở các đơn vị trong Tập đoàn đa dạng nhƣng không đồng nhất (mô hình HĐTV, HĐQT, Chủ tịch công ty…), dẫn tới khó quản lý, lãng phí nhiều…Ngƣời đại diện vốn của Tập đoàn quá nhiều (từ 03-07 ngƣời/đơn vị), dẫn tới tình trạng không ai chịu trách nhiệm cụ thể, tốn kém chi phí liên quan (lái xe, phục vụ …), thủ tục hành chính phải qua ý kiến nhiều ngƣời, ảnh hƣởng tới hiệu quả của DN.

- Thủ tục hành chính rƣờm rà, qua nhiều ban xử lý, dẫn tới thƣờng xuyên xử

lý không kịp thời với yêu cầu sản xuất kinh doanh…,

- Trình độ quản lý của cán bộ chƣa theo kịp yêu cầu quản lý mới: hoặc còn can thiệp trực tiếp theo thói quen hành chính trƣớc đây, hoặc buông lỏng quản lý đối với phần vốn của mình tại các công ty thành viên. Đây là những vấn đề cần thiết phải đƣợc đổi mới.

- Quy chế Tài chính của Công ty mẹ-Tập đoàn chƣa theo kịp thay đổi của các luật liên quan, trong khi Tập đoàn đã hoạt động đầy đủ theo luật doanh nghiệp năm 2005 từ 1/7/2010.

- Chƣa phân định rõ yêu cầu và cơ chế quản lý giữa hoạt động đầu tƣ vì lợi

nhuận và phi lợi nhuận.

- Cải cách hành chính đạt hiệu quả chƣa cao, chƣa mang tính đột phá, chƣa phục vụ thiết thực quá trình điều hành. Vai trò của ngƣời đứng đầu Tập đoàn và các đơn vị trực thuộc chƣa phát huy đầy đủ quyền hạn, trách nhiệm. Vì vậy, dễ dẫn đến

101

tình trạng né tránh, đùn đẩy trách nhiệm cho cấp dƣới, chịu trách nhiệm tập thể các bên liên quan theo kiểu tập thể cùng tham gia liên đới. Đồng thời, do cơ chế quản lý còn nhiều lỗ hổng nên không ít cá nhân có vai trò lãnh đạo chủ chốt đã có biểu hiện thiếu tinh thần trách nhiệm trong quá trình thực thi nhiệm vụ đƣợc giao, gây tổn thất nghiêm trọng cho tài sản của doanh nghiệp, ngân sách nhà nƣớc. Thực tế, mức độ thiệt hại ngày càng tăng là vấn đề cấp bách đặt ra đối với công tác quản lý cán bộ, quản lý trong Tập đoàn.

c) Về Mô hình sản xuất kinh doanh - Mô hình sản xuất kinh doanh quá rộng: Mẹ - Con – Cháu – Chắt - Phát triển đa ngành phức tạp, dàn trải, chồng chéo nhiều. - Liên kết đầu tƣ, sở hữu chéo trong Tập đoàn phức tạp, khó kiểm soát:  Ảnh hƣởng tiêu cựu tới quản lý của Tập đoàn,  Làm giảm độ minh bạch và sức cạnh tranh của Tập đoàn, tạo ra sự e ngại,

tác động không tốt tới thu hút đầu tƣ

 Làm giảm động lực phát triển, giảm tính năng động, tạo sức ỳ lớn,  Tiềm ản rủi ro thị trƣờng cho danh mục các cổ phiếu, cổ phần của các

công ty con, công ty liên kết…

 Nguồn vốn của Tập đoàn đƣợc phân bổ chƣa hợp lý trong sở hữu chéo,

gây lãng phí.

 Làm tăng tính phức tạp của quá trình tái cấu trúc Tập đoàn. - Chƣa tách bạch rõ đƣợc kết quả thực hiện 02 nhiệm, vụ trong tâm là:  Kết quả sản xuất kinh doanh  Và thực hiện các nhiệm vụ chính trị d) Về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh - Công tác tìm kiếm thăm dò khai thác dầu khí ở những vùng nƣớc sâu, xa bờ,

vùng chồng lấn trong nƣớc còn gặp nhiều khó khăn..

- Thực hiện mục tiêu phát triển Tập đoàn đa ngành, đa lĩnh vực còn có sai lệch. Tập đoàn đầu tƣ dàn trải sang các lĩnh vực khác nhƣ chứng khoán, bất động sản và vào các lĩnh vực chuyên ngành đặc thù nhƣ ngân hàng, bảo hiểm…gây rủi ro về tài chính.

- Một số dự án đầu tƣ ra nƣớc ngoài chƣa đƣợc đánh giá đầy đủ về rủi ro, tính khả thi và hiệu quả; sản lƣợng, doanh thu, lợi nhuận của các dự án đầu tƣ ra nƣớc ngoài còn khiêm tốn.

- Các dự án chế biến dầu khí thƣờng có công nghệ phức tạp, tổng mức đầu tƣ lớn, trong khi lợi nhuận không cao nên khó thu hút đầu tƣ nƣớc ngoài. Trong bối

102

cảnh tình hình suy giảm kinh tế toàn cầu, các đối tác tham gia/bên cho vay thƣờng đƣa ra các điều kiện khó khăn, ngặt nghèo và yêu cầu Chính phủ bảo lãnh.

- Hệ thống tiêu chí đánh giá hiệu quả thực hiện các nhiệm vụ của Tập đoàn

chƣa hoàn chỉnh (đặc biệt là đánh giá thực hiện nhiệm vụ chính trị).

- Kết quả thực hiện công tác tái cấu trúc doanh nghiệp chƣa cao. - Hiệu quả hoạt động trong những năm gần đây còn thấp so với kỳ vọng của một Công ty dầu khí (CNOOC, ROE đạt trung bình 25%, Petronas – Malaysia, ROE đạt trung bình 20%, Gazprom – Nga ROE đạt trung bình 18%/năm…).

Bảng 3.4 Hiệu quả hoạt động của Tập đoàn DKVN 2011-2015

Đơn vị tính: tỷ đồng

Thực hiện năm (số liệu hợp nhất)

TT

Chỉ tiêu

Trung bình 2011- 2015

2011

2012

2013

2014

2015

1 Vốn chủ sở hữu

263 707 317 612 351 227 385 264 411.2281

358 222

2 Lợi nhuận sau thuế

34 384

42 436

46 204

42 923

35 993

40 388

Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Vốn CSH

13,9%

14,6%

13,8%

11,7%

8,75%

11,3%

(Nguồn: Báo cáo hàng năm của Tập đoàn DKVN đã được kiểm toán) - Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh váo các lĩnh vực: Điện (trung bình đạt 7,5%), Chế biến dầu khí (trung bình đạt 8,3%), Dịch vụ dầu khí ((trung bình đạt 8,0%) chƣa cao.

Bảng 3.5 Hiệu quả hoạt động các lĩnh vực của Tập đoàn DKVN 2011-2015

Tỷ suất sinh lời của Vốn chủ sở hữu (ROE)

TT

Tên đơn vị

Năm 2011

Năm 2012

Năm 2013

Năm 2014

Năm 2015

Bình quân 2011- 2015

Tập đoàn DKVN (PVN- số hợp nhất)

13,9% 14,6% 13,8% 12,2% 8,75%

12,5%

Công ty mẹ- Tập đoàn Dầu khí Việt Nam

9,2%

9,3%

8,7%

10,2%

6,4%

8,8%

1 Lĩnh vực TKTD- KTDK

33,2% 25,8%

23,9%

16,7%

5,5%

21,0%

2 Lĩnh vực Khí

28,2% 39,9%

41,6%

41,4% 21,8%

35,9%

3 Lĩnh vực Điện

-2,1%

4,5%

4,3%

18,5% 12,0%

7,5%

Lĩnh vực Chế biến dầu khí (cả PVTex)

0,8%

8,4%

13,7%

2,2% 16,1%

8,3%

5 Lĩnh vực Dịch vụ dầu khí

11,9%

5,3%

6,5%

8,4%

8,2%

8,0%

(Nguồn: Báo cáo hàng năm của Tập đoàn DKVN đã được kiểm toán)

103

- Chỉ số năng suất sử dụng vốn thấp; vòng quay của tài sản trong những năm gần đây chỉ đạt 0,4-0,6 lần, trong khi mức trung bình tối thiểu của một một doanh nghiệp là 2,0 lần (01 lần/06 tháng); vòng quay của vốn CSH trong những năm gần đây chỉ đạt 0,66-1,31 lần, mức trung bình của một một doanh nghiệp là 4,0 lần.

Bảng 3.6 Năng suất sử dụng vốn của Tập đoàn DKVN 2011-2015

Đơn vị tính: tỷ đồng

Thực hiện năm (số liệu hợp nhất)

TT Chỉ tiêu 2011 2012 2013 2014 2015

Trung bình 2011- 2015

1 Tổng doanh thu 346 386 381 658 404 172 381 359 313 466 365 408

2 Tổng tài sản 577 601 631 091 709 532 759 823 757 583 686 678

3 Vốn chủ sở hữu 263 707 317 612 351 227 385 264 411 281 358 222

0,60 0,60 0,57 0,50 0,41 0,53 Năng suất vốn (theo t/sản) 4

Năng suất vốn (theo vốn CSH) 5 1,31 1,20 1,15 0,99 0,76 1,02

(Nguồn: Báo cáo hàng năm của Tập đoàn DKVN đã được kiểm toán)

- Năng suất lao động giảm trong những năm gần đây.

Bảng 3.7 Năng suất lao động của Tập đoàn DKVN 2011-2015

Thực hiện năm (số liệu hợp nhất)

TT Chỉ tiêu

2011 2012 2013 2014 2015 Trung bình 2011- 2015

1 Doanh thu (tỷ đồng) 346 386 381 658 404 172 381 359 313 466 365 408

4 Lao động (ngƣời) 45.254 48.115 50.486 55.325 58.152 51.466

Năng suất lao động (tỷ đ/ngƣời/năm) 5 7,65 7,93 8,00 6,89 5,39 7,10

(Nguồn: Báo cáo hàng năm của Tập đoàn DKVN đã được kiểm toán) - Cân đối vốn đầu tƣ cho lĩnh vực công nghiệp khí là lĩnh vực trọng yếu

trong đảm bảo an ninh năng lƣợng quá thấp (đạt 3,8%) so với các lĩnh vực còn lại.

104

Bảng 3.8 Thực hiện đầu tƣ của Tập đoàn DKQGVN giai đoạn 2011-2015

Tỷ trọng (%) TT Tên đơn vị/dự án Giá trị thực hiện (nghìn tỷ đồng)

Tổng đầu tƣ 476 100.0%

1 Lĩnh vực TKTD & KTDK 285 59.7%

2 Lĩnh vực Công nghiệp Khí 18 3.8%

3 Lĩnh vực Công nghiệp Điện 78 16.5%

4 Lĩnh vực Công nghiệp CBDK 45 9.4%

5 Lĩnh vực Dịch vụ Dầu khí 51 10.6%

(Nguồn: Báo cáo hàng năm của Tập đoàn DKVN đã được kiểm toán) - Quy mô phát triển của PVN tƣơng xứng với quy mô phát triển của các NOCs trong khu vực và trên thế giới, nhƣng quy mô tài sản Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam còn nhỏ so với các Tập đoàn dầu khí trong khu vực và trên thế giới. Bảng 3.9 So sánh Quy mô tài sản của Tập đoàn DKVN và các NOCs

Quy mô tài sản (tỷ USD)

Trong đó TT Chỉ tiêu Tổng tài sản Vốn CSH Vốn vay

20 157 75 120 310 14 193 45 50 110 1 2 3 4 5 Tập đoàn DKVN Shell CNOOC Petronas Gazprom 34 350 120 170 420

(Nguồn: WM và Báo cáo thường niên của các NOCs) Bảng 3.10 So sánh các lĩnh vực hoạt động của Tập đoàn DKVN với các NOCs

Các NOCs STT

1 2 3 4 5 Lĩnh vực phát triển TKTD&KTDK Công nghiệp Khí Công nghiệp điện Hạ nguồn Dịch vụ dầu khí PVN X X X X X CNOOC X X X X Petronas X X X X Gazprom X X X X

(Nguồn: WM và Báo cáo thường niên của các NOCs)

105

Kết luận Chƣơng 3

Từ kết quả nghiên cứu ở Chƣơng 3, Luận án nhận định: (1)- Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam giữ vai trò hết sức quan trọng đối với sự phát triển kinh tế - xã hội, đảm bảo an ninh quốc phòng, an ninh năng lƣợng, an ninh lƣợng thực của đất nƣớc trong thời gian qua;

(2)- Đảng và nhà nƣớc tiếp tục chủ trƣơng phát triển mạnh Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam giai đoạn tới (theo Nghị quyết số 41-NQ/TW ngày 14/10/1015 của Bộ Chính trị).

(3)- Thực tế hoạt động của Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam thời gian qua đã bộc lộ nhiều hạn chế, yếu kém, do những nguyên nhân chủ quan và khách quan, trong đó có nguyên nhân về hạn chế các mô hình chi phối đến hoạt động của Tập đoàn; cụ thể là những vấn đề hạn chế về mô hình: quản lý nhà nƣớc, mô hình tổ chức quản lý; mô hình sản xuất kinh doanh; mô hình đánh giá hiệu quả hoạt động của Tập đoàn DKVN cần phải giải quyết, nhằm thực hiện thành công các mục tiêu Chiến lƣợc phát triển đến năm 2025 và định hƣớng đến năm 2035.

Những kết quả nghiên cứu ở chƣơng 3 sẽ là cơ sở thực tiễn để tác giả đề xuất

04 mô hình hoạt động cụ thể cho Tập đoàn DKVN trong giai đoạn tới ở chƣơng 4.

106

CHƢƠNG 4

XÂY DỰNG MÔ HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA

TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ QUỐC GIA VIỆT NAM

4.1. Định hƣớng phát triển của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam

Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam là tổ hợp các doanh nghiệp có tƣ cách pháp nhân độc lập theo pháp luật, hoạt động theo mô hình Công ty Mẹ - Công ty con. Với các hình thức doanh nghiệp: Công ty trách nhiệm hữu hạn 1 thành viên, Công ty cổ phần, Công ty liên doanh, Công ty liên kết hoạt động theo Luật doanh nghiệp và các liên doanh hợp đồng dầu khí hoạt động theo luật dầu khí.

Trong những năm qua, hoạt động của tổ hợp các doanh nghiệp trong Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam đã thể hiện đƣợc vai trò hết sức quan trọng trong việc góp phần vào tăng trƣởng GDP, tăng thu ngân sách nhà nƣớc, thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc và bảo vệ tổ quốc. Đặc biệt trong thời gian qua, khi tình hình biển đông có những diễn biến phức tạp thì vai trò hết sức quan trọng của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đối với công tác bảo vệ an ninh biển đảo đƣợc thể hiện rõ nét nhất.

 Xây dựng, phát triển Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam gắn liền với chiến lƣợc phát triển ngành Dầu khí Việt Nam và chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội của đất nƣớc, đảm bảo đồng bộ, hiệu quả và bền vững, có khả năng cạnh tranh, góp phần đảm bảo an ninh năng lƣợng cho phát triển đất nƣớc, tham gia tích cực bảo vệ chủ quyền quốc gia, đóng góp hiệu quả công tác ASXH.

 Tiếp tục đẩy mạnh công tác tìm kiếm thăm dò nhằm gia tăng trữ lƣợng dầu khí, sử dụng hiệu quả nguồn tài nguyên dầu khí ở trong nƣớc; tăng cƣờng đầu tƣ tìm kiếm thăm dò và khai thác dầu khí ở vùng nƣớc sâu, xa bờ gắn với bảo vệ chủ quyền quốc gia trên biển; đồng thời, tích cực tìm kiếm mở rộng hoạt động thăm dò và khai thác dầu khí ra nƣớc ngoài trên cơ sở hiệu quả kinh tế, có trọng tâm, trọng điểm nhằm chủ động hội nhập quốc tế, nâng cao năng lực cạnh tranh.

Trong hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai, với chủ trƣơng phát triển kinh tế thị trƣờng định hƣớng xã hội chủ nghĩa, Đảng và Nhà nƣớc ta xác định Tập đoàn dầu khí Quốc gia Việt Nam tiếp tục có vị trí và vai trò đặc biệt của đối với sự nghiệp xây dựng và bảo vệ tổ quốc, theo đó ngày 23/07/2015 Bộ Chính trị đã ban hành Nghị quyết số 41/NQ-TW và ngày 14/10/2015 Thủ tƣớng Chính phủ ban hành Quyết định số 1749/QD9-TTg “Về việc phê duyệt Chiến lƣợc phát triển ngành Dầu khí Việt Nam và Chiến lƣợc phát triển Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đến năm 2025 và định hƣớng đến năm 2035”; với các nội dung chính về Chiến lƣợc phát triển Tập đoàn DKVN nhƣ sau: 4.1.1. Quan điểm phát triển

 Tích cực nghiên cứu tìm kiếm thăm dò các dạng hydrocarbon phi truyền thống (khí than, khí nông, khí đá phiến sét, hydrate khí,…); thúc đẩy phát triển năng lƣợng mới, năng lƣợng tái tạo; chủ động xây dựng lộ trình/kế hoạch nhập khẩu nguồn năng lƣợng sơ cấp (dầu thô, LNG,…) phục vụ phát triển đất nƣớc.

 Tập trung phát triển các lĩnh vực kinh doanh chính là: tìm kiếm thăm dò và khai thác dầu khí, công nghiệp khí, công nghiệp điện, chế biến dầu khí, tồn trữ và phân phối các sản phẩm dầu khí, dịch vụ dầu khí, trong đó lĩnh vực tìm kiếm thăm dò và khai thác dầu khí là cốt lõi; đẩy mạnh phát triển hóa dầu, chế biến sâu các sản phẩm khí và dịch vụ dầu khí chất lƣợng cao.

 Phát huy tối đa nội lực, kết hợp với đẩy mạnh hợp tác, hội nhập quốc tế, khuyến khích và thu hút các đối tác thuộc mọi thành phần kinh tế ở trong nƣớc và nhà đầu tƣ nƣớc ngoài tham gia vào các lĩnh vực hoạt động của Tập đoàn.

 Tăng cƣờng ứng dụng công nghệ hiện đại, tiết kiệm tài nguyên, gắn liền

107

với bảo vệ môi trƣờng sinh thái. 4.1.2. Mục tiêu phát triển 4.1.2.1. Mục tiêu tổng quát

Xây dựng và phát triển Tập đoàn Dầu khí Việt Nam là đơn vị nòng cốt của ngành Dầu khí, năng động, có tiềm lực mạnh về tài chính và khoa học công nghệ, có sức cạnh tranh cao ở trong nƣớc và quốc tế, góp phần quan trọng trong quá trình xây dựng, phát triển và bảo vệ tổ quốc. 4.1.2.2. Mục tiêu phát triển các lĩnh vực

 Đẩy mạnh công tác tận thăm dò đối với các khu vực đang khai thác nhằm duy trì và gia tăng sản lƣợng khai thác dầu khí; tích cực nghiên cứu và thăm dò các bể trầm tích mới, các dạng hydrocarbon phi truyền thống (khí than, khí nông, khí đá phiến sét, khí hydrate,…) để bổ sung trữ lƣợng phục vụ khai thác dầu khí.

 Khai thác hiệu quả các mỏ hiện có; phát triển và đƣa các mỏ đã có phát hiện dầu khí vào khai thác một cách hợp lý và hiệu quả để sử dụng tài nguyên dầu khí trong nƣớc lâu dài. Triển khai công tác thu dọn các mỏ đã hết khả năng khai thác, bảo đảm hoàn nguyên môi trƣờng sinh thái.

 Phấn đấu gia tăng trữ lƣợng dầu khí đạt 20-30 triệu tấn quy dầu/năm; sản

a. Đối với lĩnh vực Tìm kiếm thăm dò và khai thác dầu khí Ở trong nước  Đẩy mạnh công tác điều tra cơ bản và tìm kiếm thăm dò dầu khí ở trong nƣớc, nhất là ở những vùng nƣớc sâu, xa bờ; bảo đảm tìm kiếm thăm dò dầu khí đi trƣớc một bƣớc, nhằm gia tăng và đặt cơ sở trữ lƣợng dầu khí cho sự phát triển bền vững, lâu dài của ngành Dầu khí; phấn đấu đến năm 2035, cơ bản đánh giá đƣợc trữ lƣợng dầu khí trên toàn thềm lục địa Việt Nam.

108

lƣợng khai thác dầu khí trong nƣớc đạt 22-33 triệu tấn/năm, trong đó: sản lƣợng dầu thô và condensate đạt 5-14 triệu tấn/năm, giai đoạn 2016- 2025 đạt 6-14 triệu tấn/năm, giai đoạn 2026- 2035 đạt 5-12 triệu tấn/năm; sản lƣợng khí đạt 11-21 tỷ m3/năm, giai đoạn 2016- 2025 đạt 11-19 tỷ m3, giai đoạn 2026- 2035 đạt 17-21 tỷ m3.

 Phấn đấu gia tăng trữ lƣợng dầu khí ở nƣớc ngoài đạt 8-12 triệu tấn quy dầu/năm, trong đó: giai đoạn 2016- 2025 đạt 8-11 triệu tấn quy dầu/năm, giai đoạn 2026- 2035 đạt 10-12 triệu tấn quy dầu/năm; sản lƣợng khai thác dầu thô ở nƣớc ngoài đạt 3-8 triệu tấn/năm, trong đó: giai đoạn 2016- 2035 đạt 3-8 triệu tấn/năm, giai đoạn 2026- 2035 đạt 7-8 triệu tấn/năm. b. Lĩnh vực công nghiệp khí  Phát triển lĩnh vực công nghiệp khí hoàn chỉnh, đồng bộ tất cả các khâu, từ khai thác - thu gom - vận chuyển - chế biến - xuất nhập khẩu - dự trữ - phân phối khí và sản phẩm khí.

 Áp dụng chính sách giá khí hợp lý, theo nguyên tắc đảm bảo hài hòa lợi ích giữa nhà nƣớc và doanh nghiệp, ngƣời dân và giữa các doanh nghiệp với nhau làm tiền đề phát triển mạnh mẽ công nghiệp khí.

 Nghiên cứu, tìm kiếm thị trƣờng và xây dựng cơ sở hạ tầng kho cảng để sẵn sàng nhập khẩu LNG từ sau năm 2020. Nghiên cứu phƣơng án xây dựng đƣờng ống kết nối các khu vực, hình thành đƣờng ống dẫn khí quốc gia.

Ở nước ngoài  Tiếp tục triển khai các hoạt động tìm kiếm thăm dò và khai thác dầu khí ở nƣớc ngoài với những bƣớc đi thận trọng, phù hợp với khả năng tài chính và năng lực quản lý của Tập đoàn, trên nguyên tắc hiệu quả và quản trị tốt rủi ro. Lựa chọn các khu vực có tiềm năng dầu khí cao, môi trƣờng đầu tƣ tốt, thuận lợi về quan hệ chính trị theo thứ tự ƣu tiên là: (i) Liên bang Nga và các nƣớc thuộc Liên Xô cũ; (ii) Đông Nam Á; (iii) Bắc và Nam Mỹ; (iv) Bắc Phi và Trung Đông.

 Phấn đấu đƣa vào vận hành các nhà máy nhiệt điện: Thái Bình 2 (năm 2017-2018), Long Phú 1 (năm 2018-2019), Sông Hậu 1 (năm 2019), Quảng Trạch 1 (năm 2020- 2021). Nghiên cứu đầu tƣ xây dựng các nhà máy điện khí theo chiến lƣợc và quy hoạch phát triển ngành khí, điện Việt Nam.

c. Lĩnh vực công nghiệp Điện  Tăng cƣờng công tác quản lý, vận hành, bảo trì, sửa chữa, bảo đảm hiệu quả đầu tƣ đối với các dự án, nhà máy điện đã và đang triển khai, phát triển thêm một số dự án điện khí; không phát triển thêm các dự án thuỷ điện, điện than, điện gió.....

d. Lĩnh vực Chế biến, tồn trữ và phân phối sản phẩm dầu khí  Tham gia nghiên cứu, đánh giá khả năng Việt Nam trở thành trung tâm lọc hóa dầu trong khu vực; chú trọng phát triển lĩnh vực chế biến dầu khí nhằm đáp ứng

109

 Đẩy mạnh việc tích hợp, tổ hợp lọc-hóa dầu với các nguồn khí tự nhiên khai thác nhằm nâng cao hiệu quả công trình, dự án đã đầu tƣ và phát triển các dự án mới cả về quy mô, mức độ chế biến sâu, có sức cạnh tranh trong khu vực và quốc tế.

 Phấn đấu công suất chế biến của các nhà máy lọc dầu đến năm 2020 đạt 16,5 triệu tấn dầu thô/năm, đến năm 2025 đạt 18,5 triệu tấn dầu thô/năm, đến năm 2035 đạt trên 30 triệu tấn dầu thô/năm; đáp ứng trên 70% nhu cầu phân đạm và trên 50% nhu cầu sản phẩm hóa dầu trong nƣớc, có xét đến khả năng xuất khẩu.

 Phát triển hợp lý hệ thống phân phối xăng dầu nhằm góp phần đảm bảo lƣu thông và bình ổn thị trƣờng tiêu thụ; tăng cƣờng các giải pháp gia tăng dự trữ về dầu thô và sản phẩm xăng dầu để góp phần bảo đảm an ninh năng lƣợng quốc gia; giảm thiểu tác động đối với nền kinh tế trong trƣờng hợp nguồn cung xăng dầu trên thị trƣờng thế giới biến động bất thƣờng.

 Tiếp tục phát triển nhiên liệu sinh học nhằm giảm thiểu sự phụ thuộc vào nhiên liệu hóa thạch và bảo vệ môi trƣờng. Khuyến khích sự tham gia tối đa của các thành phần kinh tế khác trong lĩnh vực phân phối sản phẩm xăng dầu của Tập đoàn. Tổ chức thực hiện cam kết bao tiêu sản phẩm của Nhà máy Lọc hóa dầu Nghi Sơn.

tối đa nhu cầu trong nƣớc, hƣớng tới mục tiêu xuất khẩu. Tập trung phát triển lĩnh vực hóa dầu (bao gồm cả hóa dầu từ khí), hóa chất để nâng cao giá trị gia tăng sản phẩm dầu khí, tạo ra các nguyên, nhiên liệu, vật liệu để phục vụ phát triển sản xuất công nghiệp trong nƣớc, hƣớng tới xuất khẩu, giảm nhập siêu. Thu hút nguồn vốn đầu tƣ nƣớc ngoài để phát triển lĩnh vực chế biến dầu khí, trên nguyên tắc bảo đảm hài hòa lợi ích quốc gia và nhà đầu tƣ nƣớc ngoài.

 Khuyến khích các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế tham gia phát triển dịch vụ dầu khí để tăng khả năng cạnh tranh và tập trung vốn để tái đầu tƣ lĩnh vực cốt lõi của Tập đoàn.

 Phấn đấu đến năm 2025, đáp ứng ứng khoảng 70-80% nhu cầu dịch vụ khoan và kỹ thuật giếng khoan trong nƣớc; cơ bản đáp ứng nhu cầu dịch vụ khảo sát

e. Lĩnh vực dịch vụ dầu khí  Đầu tƣ trang thiết bị, công nghệ hiện đại để đảm bảo chủ động thực hiện các dịch vụ cho các lĩnh vực kinh doanh chính, các dự án đầu tƣ trong ngành Dầu khí và mở rộng dịch vụ dầu khí ra nƣớc ngoài. Xác định các dịch vụ chủ đạo: dịch vụ khoan và kỹ thuật giếng khoan; dịch vụ khảo sát, xử lý và minh giải địa chấn; dịch vụ địa chất công trình, khảo sát và sửa chữa công trình ngầm; dịch vụ thiết kế, chế tạo và xây lắp các công trình dầu khí; dịch vụ đóng mới và vận hành các phƣơng tiện nổi phục vụ hoạt động dầu khí; dịch vụ vận hành và bảo dƣỡng, sửa chữa các nhà máy/công trình dầu khí.

110

địa chấn, địa chất công trình, khảo sát sửa chữa công trình ngầm; 80-90% nhu cầu trong nƣớc về dịch vụ xây lắp dầu khí biển; 80-90% dịch vụ tàu chuyên ngành dầu khí và dịch vụ tàu chứa, xử lý và xuất dầu thô. Đến năm 2035, đủ năng lực đáp ứng toàn bộ nhu cầu dịch vụ dầu khí ở trong nƣớc và ở nƣớc ngoài. 4.1.2.3. Các giải pháp thực hiện Chiến lược

Tại Nghị quyết số 41-NQ/TW của Bộ Chính trị đã đề ra 05 giải pháp để thực

 Hoàn thiện thể chế phát triển ngành Dầu khí,  Xây dựng cơ chế, chính sách đặc thù riêng cho Tập đoàn Dầu khí Việt

hiện Chiến lược phát triển ngành dầu khí Việt Nam, đó là:

 Bảo đảm nguồn vốn cho Tập đoàn Dầu khí Việt Nam thực hiện các mục

Nam phát triển,

 Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu, ứng dụng, chuyển giao công nghệ, nâng cao

tiêu chiến lƣợc,

 Phát triển ngành Dầu khí Việt Nam gắn liền với nhiệm vụ quốc phòng - an

chất lƣợng nguồn nhân lực phục vụ phát triển bền vững, bảo vệ tài nguyên, môi trƣờng,

ninh - đối ngoại.

Tại quyết định số 1749/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ đã đề ra 05 giải

 Giải pháp về quản trị doanh nghiệp,  Giải pháp về tài chính,  Giải pháp về đầu tƣ,  Giải pháp về thị trƣờng,  Giải pháp về đào tạo, phát triển nguồn nhân lực,  Giải pháp về khoa học công nghệ,  Giải pháp về an toàn, môi trƣờng và phát triển bền vững,  Giải pháp về an ninh - quốc phòng – đối ngoại.

pháp để thực hiện Chiến lược phát triển Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, đó là:

4.2. Mô hình hoạt động của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam giai đoạn tới 4.2.1. Căn cứ xây dựng mô hình hoạt động 4.2.1.1. Lộ trình hình thành và phát triển các Tập đoàn Dầu khí thế giới

Việt Nam có ngành dầu khí phát triển sau so với nhiều nƣớc, do vậy, việc tham khảo sự hình thành và phát triển của các Tập đoàn dầu khí tại nƣớc đã phát triển là cần thiết. Dƣới đây là các đại diện cho công ty dầu khí đã từng phát triển qua các giai đoạn từ một công ty dầu khí quốc gia do nhà nƣớc sở hữu 100% đến nay là công ty dầu khí lớn và hiện đại. Theo nghiên cứu của Viện dầu khí Việt Nam, ngành dầu khí mỗi nƣớc đều gắn với các công ty dầu khí quốc gia của nƣớc đó. Theo đó, tùy theo sự phát triển của Nhà nƣớc mà các công ty dầu khí quốc gia có sự phát triển phù hợp.

111

Các công ty dầu khí trên thế giới có thể chia thành hai loại: các công ty dầu

khí quốc gia (NOC) và các công ty dầu khí quốc tế (IOC).

Công ty dầu khí quốc tế tư nhân (IOC) Các IOC là công ty sở hữu tƣ nhân, phạm vi hoạt động thƣờng rất rộng, mang tính quốc tế. Các IOC do có truyền thống phát triển từ lâu nên thƣờng có nhiều kinh nghiệm hoạt động quốc tế, có năng lực công nghệ và tiềm lực tài chính cao. Trong các IOC, ngƣời ta còn phân biệt công ty lớn, đa quốc gia, có truyền thống lâu năm (major) với các công ty nhỏ, độc lập (independent). Mục tiêu hoạt động của các IOC hoàn toàn là tối đa hóa lợi nhuận và hầu nhƣ không đƣợc chính phủ hỗ trợ bằng những cơ chế, chính sách riêng.

Trong số các công ty dầu khí tƣ nhân, BP có xuất phát điểm là công ty dầu khí quốc gia của Chính phủ Anh, nhƣng trải qua một quá trình phát triển, đến nay, BP đã là một công ty dầu khí quốc tế hàng đầu.

BP khởi đầu kinh doanh năm 1901 từ hoạt động tìm kiếm thăm dò dầu khí tại các mỏ ở Ba Tƣ (là Iran ngày nay) do công ty dầu Burmah đầu tƣ cho một nhà thám hiểm ngƣời Anh, ông William D’Arcy. Đến năm 1909, sau khi phát hiện đƣợc mỏ dầu đầu tiên tại Trung Đông ở Tây Nam Ba Tƣ, công ty dầu Anglo-Batƣ đƣợc thành lập. Trải qua nhiều thay đổi về thị trƣờng, và điều chỉnh hoạt động sản xuất kinh doanh để tồn tại và phát triển, đến những năm 1980, mặc dù trên giấy tờ nằm dƣới sự kiểm soát bởi chính phủ Anh, nhƣng trong thực tế, BP hoạt động nhƣ một công ty dầu khí thƣơng mại thuần túy.

Sau cuộc khủng hoảng dầu khí những năm 1970, BP thực hiện đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh thay vì chỉ tập trung vào hoạt động sản xuất truyền thống - khai thác dầu khí. Từ giữa những năm 1970, công ty tiến hành xây dựng một hệ thống kinh doanh than đá lớn, tập trung tại Mỹ, Úc và Nam Phi. Bên cạnh đó, BP mở rộng đầu tƣ trong lĩnh vực hóa chất khi mua lại khối tài sản lớn tại châu Âu từ Unio Carbide và Monsanto. BP đã thực hiện nhiều hoạt động mua, bán, sáp nhập cũng nhƣ thay đổi lĩnh vực hoạt động để thích nghi với môi trƣờng kinh doanh. Ngày nay, BP hoạt động trên 100 quốc gia, là một trong những công ty dầu khí quốc tế hàng đầu thế giới và thực hiện hai lĩnh vực kinh doanh chính là TDKT và chế biến dầu khí. BP hoạt động theo mô hình công ty mẹ-công ty con, có trụ sở chính đặt tại Anh, quản lý phân cấp trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng cho các cấp. Các hoạt động sản xuất kinh doanh của BP bao gồm: thăm dò khai thác dầu khí, chế biến dầu khí, công nghiệp khí - điện, dịch vụ kỹ thuật dầu khí và lĩnh vực hoạt động khác.

Nhƣ vậy, với xuất phát điểm là công ty tƣ nhân, BP sau đó trở thành công ty dầu khí quốc gia trong thời gian ngắn, và từ những năm 1980 đến nay là công ty dầu khí tƣ nhân khổng lồ và hoạt động trên quy mô toàn cầu.

112

Công ty dầu khí quốc gia (NOC) Các NOC là công ty sở hữu hoàn toàn hoặc phần lớn bởi Chính phủ của nƣớc đó. Một số quốc gia chỉ có 1 NOC (PVN thuộc loại hình công ty này), một số khác thành lập 2 hoặc nhiều hơn các NOC (ví dụ Trung Quốc, Nga). Mục tiêu hoạt động của các IOC không hoàn toàn là vì lợi nhuận mà còn phải thực hiện nghĩa vụ Nhà nƣớc giao. IOC đƣợc chính phủ hỗ trợ bằng những cơ chế, chính sách riêng, độc quyền. Phạm vi hoạt động ban đầu của các NOC chủ yếu là ở nƣớc sở tại. Hiện nay, nhiều NOC cũng đang mở rộng phạm vi hoạt động và tăng cƣờng sự hiện diện quốc tế của mình đồng thời đều tìm kiếm nguồn dầu khí mới ở nƣớc ngoài để bổ sung cho nguồn dầu khí từ các mỏ trong nƣớc, nhằm mục tiêu chính là đảm bảo an ninh năng lƣợng quốc gia.

Trong các công ty dầu khí quốc gia, Petronas đƣợc đánh giá là công ty có hệ thống quản trị hiện đại và phát triển. Petronas thành lập ngày 17/08/1974, là công ty dầu khí quốc gia của Malaysia. Petronas bắt đầu tham gia hoạt động hạ nguồn vào năm 1976. Năm 1983, Petronas bƣớc đầu đi vào hoạt động sản xuất lọc dầu và phân phối sản phẩm dầu khí với việc tiến hành xây dựng nhà máy lọc dầu tại Malacca và Kerten, nhằm giảm bớt sự phụ thuộc vào hai nhà máy lọc dầu của Royal Dutch/Shell khi đó.

Cho đến nay, trải qua 4 thập kỷ phát triển, tuy thuộc sở hữu nhà nƣớc nhƣng Petronas có đủ năng lực cạnh tranh nhƣ một công ty dầu khí tƣ nhân quốc tế, chuyển mình trở thành một công ty dầu khí toàn cầu, đồng thời là biểu tƣợng cho sự thành công của Malaysia. Petronas hoạt động theo mô hình công ty mẹ-công ty con, có trụ sở chính đặt tại Malaysia, quản lý phân cấp trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng cho các cấp.

 Petronas đƣợc Chính phủ giao trách nhiệm quản lý hiệu quả nguồn dầu khí tại Malaysia, tăng giá trị tài sản quốc gia, đảm bảo phát triển bền vững và đóng vai trò quan trọng trong việc điều chỉnh và hoạch định chính sách thƣợng nguồn dầu khí. Petronas, dƣới sự lãnh đạo của CEO - ông Dato’Shamul - đã có rất nhiều thay đổi mang tính chiến lƣợc, nâng cao mối quan hệ với chính phủ, nâng cao quản trị nội bộ công ty, cải thiện quá trình ra quyết định và tập trung vào mục tiêu thƣơng mại;

 Đối với hoạt động trong nƣớc, công ty tập trung đầu tƣ tìm kiếm thăm dò, đảm bảo nguồn cung khí từ các nguồn trong nƣớc cũng nhƣ từ nhập khẩu LNG và đồng thời thúc đẩy phát triển kinh tế thông qua vị thế dẫn dắt lĩnh vực Chế biến dầu khí;

Khác với công ty dầu khí tƣ nhân, công ty dầu khí quốc gia luôn gắn với các nhiệm vụ chính phủ giao và không đƣợc nhiều quyền tự quyết nhƣ các công ty dầu khí tƣ nhân. Hoạt động sản xuất kinh doanh của Petronas có các đặc điểm sau:

 Đối với hoạt động mở rộng đầu tƣ ra nƣớc ngoài, Petronas tập trung vào danh mục trọng điểm hơn và các tài sản ít rủi ro hơn có khả năng tăng sản lƣợng khai thác dầu khí. Công ty sẽ tiếp tục thực hiện mua tài sản, cũng nhƣ cắt giảm các tài sản không thuộc mục tiêu hoạt động của công ty.

 Petronas đóng vai trò rất quan trọng trong việc thực hiện các chiến lƣợc ƣu tiên phát triển của đất nƣớc. Trong lĩnh vực dầu khí, Petronas không chỉ có vai trò là nhà điều hành mà còn có vai trò thiết lập các quy định pháp lý và cơ chế chính sách cho ngành dầu khí của Malaysia.

 Các hoạt động sản xuất kinh doanh của Petronas bao gồm: thăm dò khai thác dầu khí, chế biến dầu khí, công nghiệp khí - điện, dịch vụ kỹ thuật dầu khí và lĩnh vực hoạt động khác.

113

Vai trò và nghĩa vụ của một số công ty dầu khí Quốc gia (NOCs) Tại các nƣớc có nhiều hơn một NOC, mỗi NOC sẽ đƣợc hƣởng những đặc quyền riêng, nhƣng đồng thời có trách nhiệm riêng theo phân công của chính phủ từ khi thành lập, do vậy, lĩnh vực sản xuất kinh doanh của các NOC này có các đặc thù riêng. Gazprom là 1 trong số 4 công ty dầu khí quốc gia lớn nhất của Nga, Gazprom có vai trò chính về vận chuyển và kinh doanh khí. Gazprom cũng phải bán khí cho thị trƣờng trong nƣớc theo mức giá do chính phủ quy định, tuy nhiên, Gazprom đƣợc độc quyền về mặt pháp lý đối với hoạt động xuất khẩu gas của Nga (bao gồm cả LNG) thông qua việc kiểm soát hệ thống cung cấp khí toàn Nga (UGSS).

CNOOC, Sinopec và CNPC là ba công ty lớn nhất trong số các công ty dầu khí quốc gia của Trung Quốc và có sự phân công phạm vi hoạt động từ khi thành lập. CNPC chuyên về khâu tìm kiếm thăm dò khai thác, xây dựng và vận hành đƣờng ống và quản lý khu vực phía Bắc; Sinopec chuyên về hạ nguồn và quản lý khu vực phía Nam; CNOOC quản lý các hoạt động ngoài khơi. Tuy trong quá trình phát triển, một số lĩnh vực kinh doanh của các công ty này có sự giao thoa và cạnh tranh nhƣng lĩnh vực cốt lõi theo phân công của chính phủ vẫn đƣợc đảm bảo phát triển. CNOOC đƣợc chính phủ dành nhiều quyền tự chủ nhất so với các NOC khác tại Trung Quốc. Với tƣ cách là nhà điều hành khai thác dầu khí ngoài khơi của chính phủ, CNOOC có quyền lợi khai thác đến 51% trong bất kỳ phát hiện dầu khí thành công nào của tất cả các công ty dầu khí nƣớc ngoài tại Trung Quốc. Bên cạnh đó, CNOOC có tham gia lĩnh vực chế biến dầu khí, là thế mạnh của Sinopec. Tuy không đƣợc trao quyền tự chủ nhƣ CNOOC và phải chịu mức áp giá bán sản phẩm hạ nguồn do nhà nƣớc quy định, Sinopec lại đƣợc hƣởng toàn bộ mạng lƣới lọc dầu trong nƣớc từ chính phủ, trở thành công ty lọc dầu lớn nhất Trung Quốc. Hiện nay, Sinopec đã tham gia vào hoạt động E&P để cân đối nguồn cung nguyên liệu đầu

114

vào cho hoạt động lọc hóa dầu và để giảm rủi ro do giá dầu thô thay đổi. Riêng đối với CNPC, chính phủ trao quyền sở hữu phần lớn hệ thống đƣờng ống dẫn khí của nƣớc này (75%), vì vậy CNPC đóng vai trò quan trọng trong an ninh năng lƣợng của Trung Quốc. Tuy nhiên, hoạt động chế biến dầu khí của CNPC cũng gặp nhiều khó khăn bởi quy định kiểm soát giá trên thị trƣờng nội địa của chính phủ.

NOC thuộc nƣớc có duy nhất một công ty dầu khí quốc gia đều giữ vai trò quan trọng trong chuỗi giá trị dầu khí tại các quốc gia này. Các công ty Petronas, PTT, Pertamina và PVN là các công ty dầu khí quốc gia duy nhất tại các nƣớc Malaysia, Thái Lan, Indonesia và Việt Nam. Petronas thay mặt chính phủ quản lý nguồn dầu khí tại Malaysia đồng thời cũng có nhiệm vụ dẫn dắt lĩnh vực chế biến dầu khí của Malaysia. Tại Indonesia, Pertamina vừa đóng vai trò chủ chốt trong lĩnh vực chế biến dầu khí, vừa phải đảm bảo nguồn cung cấp khí trong nƣớc, có trách nhiệm trợ giá LPG và vừa phải duy trì ƣu thế về hệ thống kho vận và bán lẻ sản phẩm dầu khí. Đối với PTT, công ty độc quyền mua, vận chuyển và phân phối khí đốt tự nhiên (phải trả phí cho chính phủ), nhƣng phải hỗ trợ chính sách bình ổn giá năng lƣợng của chính phủ (bán trợ giá LPG và CNG).

Dù thuộc nhóm nào thì các NOC đều có đặc điểm chung là thực hiện trách nhiệm với đất nƣớc. Gazprom tuy có lãi từ xuất khẩu khí cao hơn trong nƣớc, phải bán khí trong nƣớc theo giá mà chính phủ quy định thấp hơn so với giá xuất khẩu, nhƣng công ty vẫn phải đảm bảo cung cấp khí cho nhu cầu tiêu dùng trong nƣớc. PTT phải đảm bảo cung cấp khí cho các nhà máy điện khí và hộ tiêu thụ trong nƣớc. PVN vừa đảm bảo dầu thô cho lọc dầu, vừa cân đối với xuất khẩu dầu thô để có nguồn thu. Pertamina phải cân đối giữa đáp ứng nhu cầu khí trong nƣớc với nhu cầu xuất khẩu khí để mang lại nguồn thu cho chính phủ.

Xu hướng phát triển chung của các công ty dầu khí trên thế giới Do năng lực của các NOC dần đƣợc nâng cao, sự tăng giá dầu trong những năm gần đây mà Chính phủ nhiều nƣớc có chính sách hạn chế các IOC tiếp cận trữ lƣợng dầu của mình. Năm 1980, các IOC tiếp cận hơn 40% trữ lƣợng dầu toàn cầu. Tuy nhiên con số này có xu hƣớng ngày càng giảm, ƣớc khoảng 25% trữ lƣợng dầu và 50% trữ lƣợng khí toàn cầu năm 2009. Biến chuyển này đem lại cho các NOC sự tăng trƣởng mạnh mẽ về năng lực tài chính, nhân sự và phát triển trình độ kỹ thuật công nghệ, từ đó có khả năng phát triển nhiều dự án trên thế giới.

Các công ty dầu khí lớn, chủ yếu là các IOC nhƣ Shell, BP, Exxon Mobil đều phát triển mạnh hoạt động chế biến dầu khí song song với tìm kiếm thăm dò khai thác. Họ phát triển công nghệ riêng và có tỷ trọng doanh thu từ chế biến dầu khí rất cao; hoạt động tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí là mảng hoạt động cốt lõi

115

đƣợc đầu tƣ cao nhất và đóng góp tỷ trọng rất lớn trong tổng lợi nhuận của các IOC, ngoài ra còn có vai trò mang lại nguồn nguyên liệu ổn định cho hoạt động chế biến dầu khí. Bên cạnh đó, các công ty đều tuân thủ chặt chẽ chiến lƣợc họ đã đặt ra, các công ty đều điều chỉnh danh mục đầu tƣ và bán các tài sản dầu khí (cả trong lĩnh vực tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí và chế biến dầu khí) nằm ngoài mục tiêu công ty đã đề ra trong chiến lƣợc, kể cả các tài sản đang có lãi nhƣng có vị trí địa lý không thuộc chiến lƣợc công ty.

Hoạt động của các IOC có tính tập trung rất lớn vào 2 hoạt động cốt lõi là chế biến dầu khí và tìm kiếm, thăm dò, khai thác dầu khí. Các NOC có hoạt động đa ngành hơn nhƣng trong những năm gần đây, họ xu hƣớng tập trung trở lại vào các lĩnh vực cốt lõi và xã hội hóa những hoạt động dịch vụ không phải là dịch vụ kỹ thuật dầu khí đặc thù nhƣ tài chính, dịch vụ hỗ trợ,... 4.2.1.2. Bối cảnh phát triển Tập đoàn DKQGVN thời gian tới

a) Ở trong nƣớc  Tình hình chính trị Việt Nam ổn định, uy tín của Việt Nam đã đƣợc khẳng

 Việt Nam chủ động hội nhập thành công vƣợt qua đƣợc những thách thức của toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế (gia nhập WTO vào năm 2006, thực hiện các cam kết AFTA một cách thành công, gia nhập TPP, AFTA,...);

 Có nhiều lợi thế thu hút đầu tƣ nƣớc ngoài, đặc biệt trong lĩnh vực dầu khí;  Có nguồn lao động mạnh, chất lƣợng cao, đáp ứng đƣợc yêu cầu phát triển;  Các kịch bản tăng trƣởng GDP đƣợc dự báo tích cực;

định cao trên thế giới;

Hình 4.1 Các kịch bản tăng trƣờng GDP

(Nguồn: Báo cáo Quy hoạch phát triển ngành DKVN Của Viện DKVN – tháng 3/2016)  Tuy nhiên, Việt Nam gặp những bất lợi trong hội nhập kinh tế quốc tế, nền kinh tế gặp phải khó khăn ban đầu khi thực hiện các cam kết quốc tế và dự báo sẽ hồi phục với tốc độ nhanh;

 Nền kinh tế chịu sự cạnh tranh rất lớn bởi các nƣớc trong khu vực; các nƣớc trong khu vực đã xây dựng đƣợc nền tảng cho phát triển công nghiệp dầu khí, đặc biệt là chế biến dầu khí (các nhà máy lọc dầu đến nay đã hết khấu hao).

116

 Khu vực châu Á - Thái Bình Dƣơng tiếp tục phát triển năng động và đang hình thành nhiều hình thức liên kết, hợp tác đa dạng hơn; đặc biệt là Hiệp định đối tác thƣơng mại xuyên Thái Bình Dƣơng (TPP) dự kiến sẽ đƣợc ký kết trong thời gian tới. Tuy vậy, vẫn tiềm ẩn những nhân tố gây mất ổn định, nhất là tranh giành ảnh hƣởng, tranh chấp chủ quyền biển, đảo, tài nguyên.

 Toàn cầu hóa kinh tế tiếp tục phát triển về quy mô, mức độ và hình thức biểu hiện với những tác động tích cực và tiêu cực, cơ hội và thách thức đan xen rất phức tạp. Các công ty xuyên quốc gia có vai trò ngày càng lớn. Quá trình quốc tế hóa sản xuất và phân công lao động diễn ra ngày càng sâu rộng.

 Việc tham gia vào mạng sản xuất và chuỗi giá trị toàn cầu đã trở thành yêu cầu đối với các nền kinh tế. Sự tùy thuộc lẫn nhau, hội nhập, cạnh tranh và hợp tác giữa các nƣớc càng trở thành phổ biến. Kinh tế tri thức phát triển mạnh và do đó, con ngƣời và tri thức trở thành nhân tố quyết định sự phát triển của mỗi quốc gia.

 Sau khủng hoảng tài chính - kinh tế toàn cầu (2008-2015), thế giới sẽ bƣớc vào một giai đoạn phát triển mới. Tƣơng quan sức mạnh của các nền kinh tế và cục diện phát triển toàn cầu thay đổi với sự xuất hiện những liên kết mới. Vị thế của Châu Á, nhất là Trung Quốc trong nền kinh tế thế giới đang tăng lên, ảnh hƣởng của các chính sách kinh tế, chính trị của Trung Quốc đối với kinh tế khu vực và thế giới đang mạnh dần lên.

 An ninh năng lƣợng ngày càng trở thành một thách thức toàn cầu lớn. Đối với lĩnh vực dầu khí, bối cảnh chung là cạnh tranh ngày càng khốc liệt, do dầu khí là tài nguyên không tái tạo, trong khi nhu cầu năng lƣợng ngày càng tăng cao, nguồn cung cấp ngày một hạn chế, các khu vực có tiềm năng dầu khí lớn ngày càng khó tiếp cận. Bên cạnh đó là vấn đề tranh chấp chủ quyền biển đảo gắn với tài nguyên dầu khí diễn ra phức tạp; đặc biệt là khu vực trên Biển Đông sẽ tiếp tục diễn biến rất phức tạp và khó lƣờng, nhất là tại các khu vực nƣớc sâu, xa bờ, nhạy cảm về mặt chính trị.

b) Tình hình quốc tế  Trong thập niên tới, hoà bình, hợp tác và phát triển tiếp tục là xu thế lớn, nhƣng xung đột sắc tộc, tôn giáo, tranh giành tài nguyên, lãnh thổ, nạn khủng bố có thể gia tăng cùng với những vấn đề toàn cầu khác nhƣ đói nghèo, dịch bệnh, biến đổi khí hậu, các thảm họa thiên nhiên,... buộc các quốc gia phải có chính sách đối phó và phối hợp hành động.

 Năm 2015, EU đã vƣợt qua Hoa Kỳ về nhập khẩu dầu mỏ và sau đó tới năm 2020, Trung Quốc sẽ là quốc gia nhập khẩu dầu mỏ lớn nhất thế giới và sự gia tăng mạnh nhất việc khai thác dầu mỏ sẽ diễn ra ở I-rắc, Ả-rập Xê-út, Bra-xin, Ca-dắc-xtan, Ca-na-đa. Trung Đông và Bắc Phi sẽ bảo đảm hơn 90% sự gia tăng khai thác dầu mỏ trên thế giới (tuy nhiên khu vực này đang tiềm ẩn rủi ro bất ổn chính trị).

 Cuộc cách mạng về công nghệ khai thác khí và dầu đá phiến tại Mỹ đã làm thay đổi bản đồ dầu khí thế giới. Mỹ từ nƣớc nhập khẩu dầu mỏ lớn nhất thế giới đã trở thành nƣớc xuất khẩu, trong tƣơng lai sẽ là một trong những nƣớc khai thác dầu mỏ lớn nhất thế giới. Vai trò chi phối thị trƣờng dầu mỏ của khối OPEC sẽ dần suy yếu. Sự gia tăng quá mạnh của nguồn cung vƣợt quá lƣợng cầu, cùng với các chính sách của Mỹ và OPEC nhằm các mục đích kinh tế chính trị làm giá dầu thô giảm rất mạnh trong năm 2014, mức sụt giảm lên đến trên 50 %.

 Mặc dù từ quý II/2015 giá dầu thô đã ngừng giảm và hồi phục nhẹ nhƣng đƣợc dự báo đến 2020 vẫn sẽ tiếp tục duy trì ở mức thấp. Diễn biến này khiến các Tập đoàn dầu khí lớn phải cắt giảm mạnh chi phí thăm dò khai thác, đồng thời trì hoãn việc phát triển các mỏ dầu có chi phí khai thác cao, giảm mạnh nguồn vốn đầu tƣ phát triển tìm kiếm nhằm dò các mỏ mới. Lĩnh vực lọc hóa dầu đang hƣởng lợi từ tình hình trên và có xu hƣớng phát triển mạnh, đặc biệt là các nhà máy lọc dầu tại Mỹ và châu Âu. 4.2.1.3. Những điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội, thách thức của PVN làm cơ sở định hướng cho phát triển

117

Qua phân tích những kết quả đạt đƣợc trong thời gian vừa qua, xem xét bối cảnh trong nƣớc và quốc tế, hiện trạng và xu hƣớng phát triển của các công ty dầu khí trên thế giới, so sánh với PVN tác giả đã cùng trao đổi với các đồng nghiệp trong Tập đoàn dầu khí Quốc gia Việt Nam và đi đến một số đánh giá về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đối với PVN trong các lĩnh vực khác nhau. Một số nhận định chỉ có thể có đƣợc nếu nhìn từ bên ngoài và tác giả tôn trọng các quan điểm đó. Một số nhận định phản ánh góc nhìn riêng của tác giả, tuy nhiên tác giả vẫn đƣa vào với mục đích tham khảo và sẽ có bình luận, trao đổi thêm liên quan đến vấn đề đó.

Đứng ở góc độ toàn Tập đoàn, cũng có thể đƣa ra những nhận định tổng hợp về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đối với cả PVN (Corporate SWOT). Những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức này có tác động đến tất cả các lĩnh vực hoạt động của PVN. a. Điểm mạnh - Ngành Dầu khí có vai trò quan trọng đối với nền kinh tế của đất nƣớc. Có sự lãnh đạo của Đảng và Nhà nƣớc, Chính phủ, có Chiến lƣợc phát triển ngành dầu

118

khí phù hợp với tình hình kinh tế - chính trị trong nƣớc và khu vực, có năng lực cạnh tranh trên cơ sở ngành công nghiệp dầu khí Việt Nam đã đƣợc xây dựng đồng bộ từ khâu tìm kiếm thăm dò, khai thác, công nghiệp khí, chế biến dầu khí, tồn trữ phân phối sản phẩm và dịch vụ dầu khí;

- Các chỉ tiêu tài chính của ngành dầu khí, tốt; - Đội ngũ những ngƣời làm dầu khí với số lƣợng hùng hậu, đoàn kết, có

trình độ, trực tiếp điều hành các hoạt động dầu khí ở trong nƣớc và ngoài nƣớc;

- Tài nguyên dầu khí vùng nƣớc sâu 200-1.500 mét nƣớc thềm lục địa là động

lực để phát triển, có trữ lƣợng trong nƣớc đủ để phát triển chuỗi giá trị dầu khí.

b. Điểm yếu - Kinh nghiệm ngoài lĩnh vực dầu khí ngoài khơi truyền thống còn hạn chế,

bao gồm cả kỹ năng quản lý dự án và năng lực kỹ thuật;

- Quy mô, tiềm lực tài chính của ngành dầu khí còn nhỏ so với các nƣớc khu

vực và trên thế giới;

- Đội ngũ chuyên gia đầu ngành còn thiếu; ít kinh nghiệm tìm kiếm, thăm dò

và khai thác dầu khí vùng nƣớc sâu; tiềm lực khoa học kỹ thuật còn hạn chế;

- Cơ chế chính sách của Nhà nƣớc về đầu tƣ nói chung và đặc thù cho ngành dầu khí nói riêng cần tiếp tục đƣợc hoàn thiện cho phù hợp với tình hình mới trong bối cảnh Việt Nam đang hội nhập quốc tế sâu rộng;

- Khả năng tiếp cận vốn bị hạn chế, lợi nhuận và tiền lãi dầu nƣớc chủ nhà

để lại đầu tƣ ít, chƣa ổn định.

- Thủ tục hành chính còn làm chậm các dự án trong nƣớc và giảm khả năng

cạnh tranh của các dự án quốc tế;

c. Cơ hội - Nhu cầu về năng lƣợng tăng cao ở Việt Nam, tạo cơ hội về thị trƣờng, đầu

tƣ và phát triển;

- Có sự hỗ trợ của chính phủ trong một số lĩnh vực; - Có điều kiện phát triển theo hƣớng tích hợp cả chuỗi giá trị dầu khí; - Quan hệ truyền thống với một số nƣớc, tạo điều kiện để đẩy mạnh hoạt động ở nƣớc ngoài; Vị thế của đất nƣớc và uy tín của ngành dầu khí ngày càng đƣợc nâng cao trên trƣờng quốc tế đã tạo điều kiện mở rộng phát triển. Việt Nam nằm trong khu vực Đông Nam Á hấp dẫn các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài;

- Sau khủng hoảng tài chính - kinh tế toàn cầu, thế giới sẽ bƣớc vào một giai đoạn phát triển mới, nhu cầu năng lƣợng trong nƣớc và thế giới ngày càng tăng cao đặc biệt là nhu cầu về dầu khí;

- Việt Nam tham gia vào nhiều Hiệp ƣớc quốc tế và khu vực, nền kinh tế đã hội nhập với kinh tế thế giới, quan hệ truyền thống với một số nƣớc có nguồn tài nguyên dầu khí, tạo điều kiện để đầu tƣ ra nƣớc ngoài.

119

d. Thách thức - Tranh chấp chủ quyền trên biển; - Trách nhiệm chính trị - xã hội cao; - Hành lang pháp lý đang trong quá trình hoàn thiện có thể cản trở quá trình

đầu tƣ nƣớc ngoài vào Việt Nam và đầu tƣ của Petrovietnam ra nƣớc ngoài;

- Trữ lƣợng dầu khí thu hồi còn lại ở trong nƣớc tập trung chủ yếu ở vùng nƣớc sâu, xa bờ. Việc khai thác dầu/khí có điều kiện địa chất phức tạp, một số mỏ đƣa vào khai thác với sản lƣợng thấp hơn so với sơ đồ công nghệ; tất cả các mỏ dầu trong tầng đá móng đang suy giảm nhanh; trữ lƣợng các mỏ dầu mới phát hiện nhỏ; đặc biệt là tình hình biến động tài chính và giá dầu thô trên thị trƣờng trong bối cảnh Việt Nam đã hội nhập sâu với nền kinh tế thế giới. Luật dầu khí và cơ chế giá khí/điện chƣa đủ hấp dẫn các Nhà đầu tƣ nƣớc ngoài tham gia tìm kiếm, thăm dò các vùng nƣớc sâu, xa bờ và phát triển các mỏ khí;

 Tình hình khủng hoảng kinh tế thế giới và khó khăn của kinh tế trong nƣớc. Điều kiện triển khai công tác tìm kiếm, thăm dò dầu khí ngày càng khó khăn và đòi hỏi chi phí cao hơn nhiều so với trƣớc đây; sự can thiệp của nƣớc ngoài ở Biển Đông làm ảnh hƣởng tới chƣơng trình công tác của một số nhà thầu dầu khí và chƣơng trình phát triển chung của ngành dầu khí. Sự mất ổn định về chính trị ở những khu vực có trữ lƣợng tiềm năng dầu khí lớn (Trung Đông, Nam Mỹ), áp lực chính trị, sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt với các Tập đoàn/Công ty dầu khí trên thế giới dẫn tới việc tìm kiếm những dự án dầu khí ở nƣớc ngoài để đầu tƣ gặp nhiều khó khăn, đòi hỏi vốn đầu tƣ ngày càng tăng;

- Từ tháng 6 năm 2014 giá dầu thô bắt đầu giảm và liên tục giảm nhanh, sâu và chƣa có dấu hiệu hồi phục; đến thời điểm hiện tại, giá dầu đã giảm xuống dƣới 50 USD/thùng; dự báo thời gian tới, giá dầu có thể còn tiếp tục giảm.Trong bối cảnh đó, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh (lợi nhuận) và đóng góp cho đất nƣớc (GDP, Ngân sách Nhà nƣớc) từ PVN và các đơn vị trong ngành dầu khí sẽ bị ảnh hƣởng nặng nề;

- Giai đoạn đến năm 2025, dự kiến nƣớc ta phải hoàn tất triển khai nhiều cam kết kinh tế quốc tế quan trọng (WTO, ASEAN, FTA, TPP,...). Trong khuôn khổ các FTA đang đàm phán, các đối tác gia tăng sức ép buộc Việt Nam phải mở cửa thị trƣờng đối với các mặt hàng xăng dầu;

- Các dự án chế biến dầu khí thƣờng có công nghệ phức tạp, tổng mức đầu tƣ lớn. Trong bối cảnh tình hình suy giảm kinh tế toàn cầu, các đối tác tham gia/bên cho vay thƣờng đƣa ra các điều kiện khó khăn, ngặt nghèo và yêu cầu Chính phủ bảo lãnh, do đó quá trình đàm phán kéo dài, một số dự án đang bị chậm tiến độ so với kế hoạch đề ra;

120

- Việc tiêu thụ sản phẩm nhiên liệu sinh học gặp nhiều khó khăn do thị trƣờng tiêu thụ và chính sách sử dụng nhiên liệu sinh học của Việt Nam còn chậm so với các nƣớc;

- Việc triển khai thực hiện các dự án đầu tƣ ra nƣớc ngoài trong lĩnh vực dầu khí luôn phải đối mặt với rất nhiều thách thức từ bên ngoài (cạnh tranh khốc liệt; điều kiện địa lý khó khăn và khác biệt về văn hóa; hành lang pháp lý của Nhà nƣớc về thủ tục đầu tƣ chƣa đầy đủ; kinh nghiệm quản lý các dự án ở nƣớc ngoài còn hạn chế). 4.2.2. Lựa chọn mô hình hoạt động của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam 4.2.2.1. Quan điểm lựa chọn mô hình

Trong quá trình hoạt động thí điểm (từ 2008 – đến nay), Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam liên tục có những điều chỉnh, tiến hành tái cấu trúc bộ máy, tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh để phù hợp với tình hình thực tế, năng lực nội tại cũng nhƣ định hƣớng phát triển của Tập đoàn trong tƣơng lai, tập trung vào các hoạt động cốt lõi là khai thác chế biến kinh doanh các sản phẩm dầu khí, đảm bảo an ninh năng lƣợng cho nền kinh tế quốc dân.

Bƣớc vào giai đoạn mới, trong bối cảnh mới của kinh tế - chính trị trong nƣớc và trên thế giới, để thể hiện đƣợc vai trò là một trong những Tập đoàn kinh tế đầu tàu trong nền kinh tế quốc dân, trong nền kinh tế thị trƣờng định hƣớng xã hội chủ nghĩa; nhiệm vụ đối với Tập đoàn DKVN là phải nghiên cứu, lựa chọn áp dụng các mô hình hoạt động tiên tiến nhằm hoàn thành tốt các nhiệm vụ nhà nƣớc giao về đảm bảo an ninh năng lƣợng, an sinh xã hội, bảo vệ môi trƣờng, góp phần giữ gìn bảo vệ đất nƣớc là nhiệm vụ hết sức cấp bách và cần thiết.

Một số mô hình trọng tâm phản ánh hoạt động của Tập đoàn dầu khí Việt

Nam đang thực hiện là:

- Mô hình quản lý nhà nƣớc đối với ngành dầu khí Việt Nam, - Mô hình tổ chức, quản lý của Tập đoàn DKVN, - Mô hình sản xuất kinh doanh của Tập đoàn DKVN, - Mô hình đánh giá thực hiện nhiệm vụ của Tập đoàn DKVN. Trên cơ sở thực trạng hoạt động của các mô hình nêu trên, để đƣa ra đƣợc mô hình hợp lý, hiệu quả cho giai đoạn tiếp theo, trong nghiên cứu đề xuất mô hình, nghiên cứu sinh dựa trên quan điểm:

- Quán triệt thực hiện các quan điểm về phát triển ngành DKVN, phát triển Tập đoàn DKVN đến năm 2025 và định hƣớng đến năm 2035 theo đúng chủ trƣơng của Đảng và nhà nƣớc,

- Đảm bảo thực hiện hiệu quả các mục tiêu Chiến lƣợc phát triển Tập đoàn

DKVN,

121

- Tận dụng các bài học tích cực từ phát triển của các NOCs, IOCs, - Phát huy các điểm tích cực của mô hình hiện có của Tập đoàn DKVN, - Khắc phục các hạn chế của mô hình hiện có, - Tranh thủ tối đa các điểm mạnh hiện có và các thuận lợi đƣợc dự báo trong

tƣơng lai của Tập đoàn DKVN,

- Loại bỏ các điểm yếu và ứng phó hiệu quả với các thách thức trong tƣơng lai.

4.2.2.2. Lựa chọn và định hướng triển khai mô hình

a) Mô hình quản lý nhà nƣớc đối với ngành dầu khí Việt Nam Lựa chọn mô hình Hoạt động của ngành dầu khí đƣợc điều hành thông qua các văn bản pháp lý và đƣợc quản lý bởi các cấp khác nhau, từ Quốc hội, Thủ tƣớng, đến các cơ quan của Chính phủ, Bộ/ngành và cuối cùng trực tiếp thực hiện là các Tập đoàn, công ty trong ngành dầu khí.

THỦ TƢỚNG CHÍNH PHỦ

Bộ Công thƣơng

Tổng cục Năng lƣợng

Các bộ, ban, ngành khác

Vụ Thăm dò và khai thác dầu khí

PVN, Petrolimex, Các đơn vị khác

Xét theo quản lý ngành dọc thì từ cấp Cao nhất (không tính Quốc hội) đến các đơn vị dầu khí gồm có 5 cấp nhƣ tại Hình 4.2, ngoài ra, các Công ty, Tập đoàn Dầu khí còn đƣợc quản lý bởi các Bộ, ban, ngành khác.

Hình 4.2 Các cấp bậc quản lý ngành dầu khí hiện tại của Việt Nam Mô hình tƣơng tự tại Na Uy và Nga là 3 cấp, bao gồm từ cấp quản lý của Chính phủ, Bộ Năng lƣợng tới trực tiếp công ty hoạt động trong lĩnh vực Dầu khí (theo Đại sứ quán Na Uy v/v đổi mới cơ cấu tổ chức minh bạch tại buổi Tọa đàm về “Chiến lƣợc phát triển các ngành kinh tế biển: Kinh nghiệm của Na Uy và triển vọng ở Việt Nam”). Theo nghiên cứu này, các quốc gia đang phát triển nhƣ Việt Nam và Trung Quốc thì đều có nhiều cấp bậc quản lý, trong khi các nƣớc phát triển thì các cấp bậc này ít hơn.

Ở Việt Nam, Bộ chủ quản ngành DKVN là Bộ Công Thƣơng; thực trạng thời gian qua cho thấy phạm vi quản lý nhà nƣớc của Bộ Công Thƣơng quá rộng: từ công nghiệp nặng, công nghiệp nhẹ, năng lƣợng, thƣơng mại …, dẫn tới Bộ Công

122

Thƣơng có thêm Tổng cục năng lƣợng là đầu mối trung gian đại diện cho Bộ trực tiếp thực hiện chức năng quản lý nhà nƣớc về dầu khí; các Bộ ngành khác, trực tiếp quản lý nhà nƣớc ngành dầu khí theo các lĩnh vực chuyên môn của từng Bộ, dẫn tới Tập đoàn dầu khí và các Công ty con của Tập đoàn chịu nhiều đầu mối quản lý nhà nƣớc từ cấp các Bộ/ngành, bị hạn chế bởi các thủ tục hành chính mất nhiều thời gian, quản lý rƣờm rà.

Với sự quản lý phân tán trên, đã dẫn tới một số hạn chế của mô hình quản lý

nhà nƣớc về dầu khí nhƣ đã đƣợc nêu tại mục 2.2.4; 2.2.6. của Chƣơng 2.

Để khắc phục các hạn chế hiện tại, tạo điều kiện cho Tập đoàn Dầu khí Việt Nam và các công ty trong ngành dầu khí hoạt động hiệu quả trong cơ chế thị trƣờng định hƣớng xã hội chủ nghĩa, nghiên cứu sinh đề xuất mô hình quản lý nhà nƣớc trong thời gian tới nhƣ sau:

Giai đoạn – 1 (2016-2020): Điều chỉnh mô hình quản lý nhà nƣớc về dầu khí từ 5 cấp xuống còn 4 cấp,

nhƣ hình 3.4 (giai đoạn chuẩn bị), theo đó:

- Tập trung quản lý nhà nƣớc phân tán từ các Bộ theo lĩnh vực về một đầu

mối là Bộ Công thƣơng,

- Tiếp tục duy trì quản lý nhà nƣớc cấp trung gian (Tổng cục năng lƣợng) để giúp Bộ Công Thƣơng chuẩn bị cho quản lý nhà nƣớc về dầu khí giai đoạn sau năm 2020,

- Tập đoàn dầu khí Việt Nam tiếp tục thực hiện một số chức năng quản lý

CHÍNH PHỦ

Bộ Công Thƣơng – quản lý thực hiện:

- Nhiệm vụ chính trị - An ninh năng lƣợng - Hiệu quả SXKD

Tổng cục năng lƣợng: Giúp Bộ CT quản lý nhà nƣớc về dầu khí

Tập đoàn DKVN Thực hiện nhiệm vụ chính trị và SXKD

theo phân cấp của Chính phủ.

Hình 4.3 Các cấp bậc quản lý ngành dầu khí Việt Nam (2016-2020)

123

Giai đoạn – I1 (sau-2020): Nhu cầu về năng lƣợng ngày càng tăng cùng với sự phát triển của đất nƣớc (số liệu tính toán trong chính sách năng lƣợng quốc gia cứ GDP tăng 1% thì cân đối nhu cầu năng lƣợng tăng 2%), đòi hỏi quy mô phát triển của các doanh nghiệp năng lƣợng (trong đó có các doanh nghiệp dầu khí) ngày càng lớn trong môi trƣờng cạnh tranh và hội nhập mạnh mẽ. Để cho các doanh nghiệp trong ngành năng lƣợng có các cơ hội tốt phát triển, mô hình quản lý nhà nƣớc về dầu khí cần thiết phải có điều chỉnh phù hợp.

Theo đó, xin đề xuất: điều chỉnh mô hình quản lý nhà nƣớc về dầu khí từ 4

cấp xuống còn 3 cấp, nhƣ hình 4.5:

- Hình thành Bộ Năng lƣợng trên cơ sở nòng cốt là Tổng cục năng lƣợng để

thực hiện nhiệm vụ quản lý nhà nƣớc về các lĩnh vực: dầu khí, điện, than;

- Tập trung quản lý nhà nƣớc phân tán từ các Bộ theo lĩnh vực về một đầu

mối là Bộ Năng lƣợng;

- Bỏ cấp quản lý nhà nƣớc cấp trung gian (Tổng cục năng lƣợng); - Để có thể đánh giá đúng hiệu quả hoạt động của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam trong môi trƣờng cạnh tranh của nền kinh tế thị trƣờng định hƣớng Xã hội Chủ nghĩa; Tập đoàn dầu khí Việt Nam chỉ tập trung thực hiện hai nhiệm vụ chính là: (1) – bảo vệ chủ quyền biển, đảo của Tổ quốc, (2) - Hoạt động SXKD theo cơ chế thị trƣờng; không tiếp tục thực hiện một số chức năng quản lý nhà nƣớc.

Bộ Năng lƣợng– quản lý nhà nƣớc: Dầu khí, Điện, Than

Tập đoàn DKVN Thực hiện nhiệm vụ chính trị và SXKD

CHÍNH PHỦ

Hình 4.4 Các cấp bậc quản lý ngành dầu khí Việt Nam (sau năm 2020)

124

Định hướng triển khai mô hình - Chính phủ có chỉ đạo Bộ Công Thƣơng: + Rà soát lại Luật dầu khí, có kiến nghị Chính phủ để trình Quốc hội xem xét sửa đổi phù hợp với tình hình mới (luật dầu khí đƣợc ban hành năm 1993, sửa đổi bổ sung năm 2000, 2008).

+ Tổ chức đánh giá, nghiên cứu mô hình quản lý nhà nƣớc về dầu khí ở Việt Nam thời gian qua, từ đó có đánh giá các ƣu điểm, nhƣợc điểm của mô hình hiện tại, so sánh với với các mô hình quản lý của các nƣớc tiên tiến trên thế giới để hạn chế các nhƣợc điểm, rút ra các bài học kinh nghiệm công tác quản lý nhà nƣớc về dầu khí giai đoạn phát triển mới phù hợp với điều kiện cụ thể của Việt Nam và xu thế hội nhập quốc tế.

- Chính phủ có chỉ đạo Bộ Nội vụ nghiên cứu mô hình thành lập Bộ Năng

lƣợng để trình Quốc hội xem xét cho thực hiện.

- Tập đoàn Dầu khí Việt Nam triển khai xây dựng các giải pháp thực hiện Nghị quyết số 41-NQ/TW ngày 23/07/2015 và Quyết định số 1749/QĐ-TTg ngày 14/10/2015 của Thủ tƣớng Chính phủ về Chiến lƣợc phát triển ngành Dầu khí Việt Nam và Chiến lƣợc phát triển Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đến năm 2025, định hƣớng đến năm 2035; theo đó cần tách bạch rõ mức độ, trách nhiệm, từng thời kỳ đối với từng nhiệm vụ: nhiệm vụ về quản lý nhà nƣớc; nhiệm vụ về bảo vệ chủ quyền biển, đảo của Tổ quốc; Nhiệm vụ vể đảm bảo an ninh năng lƣợng; nhiệm vụ về sản xuất kinh doanh; nhiệm vụ về đảm bảo an sinh xã hội. Để có kiến nghị với Chính phủ về mô hình quản lý nhà nƣớc đối với Tập đoàn dầu khí Việt Nam nêu trên. b) Mô hình tổ chức, quản lý của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam Lựa chọn mô hình Hiện tại, mô hình tổ chức, quản lý của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đƣợc xây

dựng để thực hiện 03 nhiệm vụ chính:

+ Thực hiện một số nhiệm vụ quản lý nhà nƣớc về dầu khí đƣợc giao (ký

kết các hợp đồng dầu khí, quản lý các hợp đồng dầu khí, xuất khẩu dầu khí…).

+ Thực hiện nhiệm vụ chính trị (bảo vệ biển, đảo của Tổ quốc, đầu tƣ các công trình trọng điểm nhà nƣớc về dầu khí, đảm bảo an ninh năng lƣợng cho đất nƣớc, thực hiện công tác an sinh xã hội).

+ Phát triển sản xuất kinh doanh, đảm bảo hiệu quả vốn nhà nƣớc giao. Từ các nhiệm vụ trên, cơ cấu tổ chức của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam liên tục đƣợc hoàn thiện phù hợp với thực tế phát triển của Tập đoàn trong từng thời điểm; theo đó, hiện tại cơ cấu tổ chức của Tập đoàn, bao gồm:

125

- Cơ quan đại diện chủ sở hữu nhà nƣớc tại Tập đoàn là Hội đồng thành viên

(gồm 07 ngƣời). Giúp việc cho HĐTV là Ban KSNB và tổ thƣ ký (gồm 20 ngƣời).

- Điều hành hoạt động và đại diện pháp luật của Tập đoàn là Tổng giáp đốc;

giúp việc cho Tổng giám đốc:

+ 08 Phó Tổng giám đốc; + 21 Ban chuyên môn/Văn phòng; + 80 ngƣời đại diện vốn của Công ty Mẹ Tập đoàn tại các công ty thành viên; - Kiểm soát hoạt động và thực hiện các nhiệm vụ đƣợc nhà nƣớc giao cho

HĐTV là các kiểm soát viên từ Bộ Công Thƣơng và Tài chính (03 ngƣời).

Thực hiện Nghị quyết số 41-NQ/TW ngày 23/07/2015 và Quyết định số 1749/QĐ-TTg ngày 14/10/2015 của Thủ tƣớng Chính phủ về Chiến lƣợc phát triển ngành Dầu khí Việt Nam đến năm 2025, định hƣớng đến năm 2035, giai đoạn từ 2016:

- Phân định rõ chức năng quản lý nhà nƣớc về dầu khí - Tập đoàn Dầu khí Việt Nam tập trung thực hiện 02 nhiệm vụ trọng tâm: + Thực hiện nhiệm vụ chính trị (bảo vệ biển, đảo của Tổ quốc, đầu tƣ các công trình trọng điểm nhà nƣớc về dầu khí, đảm bảo an ninh năng lƣợng cho đất nƣớc, thực hiện công tác an sinh xã hội).

+ Phát triển sản xuất kinh doanh, đảm bảo hiệu quả vốn nhà nƣớc giao. Cần thiết phải rà soát lại mô hình tổ chức của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam cho phù hợp với quan điểm phát triển của Chiến lƣợc, theo đó, mô hình tổ chức cần gọn nhẹ, hiệu quả, linh hoạt và năng động trong quản lý, đảm bảo cho Tập đoàn DKVN đáp ứng đƣợc yêu cầu phát triển theo cơ chế thị trƣờng, định hƣớng xã hội chủ nghĩa. Đồng thời, từ đòi hỏi khách quan phải khắc phục đƣợc các hạn chế của mô hình hiện tại đã phân tích ở mục 3.3.2 của luận án và từng bƣớc hoàn thiện, lựa chọn áp dụng các mô hình tối ƣu phù hợp với điều kiện thực tế từng giai đoạn hoạt động; nghiên cứu sinh đề xuất mô hình tổ chức giai đoạn tới của Tập đoàn DKVN nhƣ sau:

- Về cơ quan đại diện chủ sở hữu nhà nƣớc tại Tập đoàn: Mô hình hiện tại, cồng kềnh, kém hiệu quả, thủ tục hành chính nhiều bƣớc, trách nhiệm tập thể dẫn tới không có cá nhân chịu trách nhiệm cuối cùng. Vì vậy, giai đoạn tới Tập đoàn DKVN nên áp dụng mô hình Chủ tịch Tập đoàn – đồng thời là đại diện pháp luật của Tập đoàn (không tiếp tục áp dụng mô hình Hội đồng thành viên). Mô hình này sẽ:

+ Linh hoạt trong quyết định giải pháp kinh doanh, + Tiết giảm được bộ máy (06 ủy viên HĐTV, 20 thƣ ký và kiểm soát nội

bộ); đảm bảo tính tuyệt mật trong thực hiện các nhiệm chính trị, quốc phòng,

126

 Tổng giám đốc điều hành hoạt động Tập đoàn (sau năm 2020, không nên áp dụng chính sách bổ nhiệm, nên chuyển sang cơ chế thi tuyển/hoặc thuê Tổng giám đốc có kinh nghiệm điều hành công ty dầu quốc tế để phát triển Tập đoàn theo đúng cơ chế thị trƣờng); giúp việc cho Tổng giám đốc là các Phó Tổng giám đốc, các ban chuyên môn theo đề xuất của Tổng giám đốc, trong đó:

+ Chỉ ra được người đứng đầu chịu trách nhiệm cuối cùng thực hiện nhiệm vụ nhà nƣớc giao. Tuy nhiên, trách nhiệm cá nhân của Chủ tịch công ty rất lớn, cần lựa chọn cán bộ có năng lực, có tâm, có tầm.

+ Không quá 06 Phó Tổng giám đốc (05 Tổng giám đốc phụ trách 05 năm lĩnh vực phát triển theo Chiến lƣợc, 01 phó Tổng giám đốc phụ trách lĩnh vực kinh tế, tài chính và các vấn đề chung),

+ Sắp xếp lại các ban Chuyên môn theo hƣớng chuẩn bị cho giai đoạn sau năm 2020 Tập đoàn Dầu khí Việt Nam không thực hiện một số nhiệm vụ quản lý nhà nƣớc về dầu khí, chỉ tập trung thực hiện 02 nhiệm vụ trọng tâm: (1) thực hiện nhiệm vụ chính trị (bảo vệ biển, đảo của Tổ quốc, đầu tƣ các công trình trọng điểm nhà nƣớc về dầu khí, đảm bảo an ninh năng lƣợng cho đất nƣớc, thực hiện công tác an sinh xã hội); (2) phát triển sản xuất kinh doanh, đảm bảo hiệu quả vốn nhà nƣớc giao cho Tập đoàn. Yêu cầu đề ra là: Tổ chức sáp nhập, điều chỉnh nhiệm vụ của từng ban phù hợp với nhiệm vụ đƣợc giao. Theo đó, các ban chuyên môn của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam chỉ duy trì ở mức không quá:15 ban/văn phòng

+ Tinh giảm tối đa người đại diện vốn của Công ty Mẹ Tập đoàn tại các công ty thành viên (trên cơ sở cơ cấu lại mô hình tổ chức của các đơn vị thành viên: áp dụng mô hình chủ tịch công ty đối với công ty TNHH 1 TV, giảm số lƣợng HĐQT…) để tiết giảm chi phí (lái xe và dịch vụ đi kèm…) và nâng cao trách nhiệm của ngƣời đại diện.

 Kiểm soát hoạt động và thực hiện các nhiệm vụ đƣợc nhà nƣớc giao cho Chủ tịch Tập đoàn và Tổng giám đốc là các kiểm soát viên từ Bộ Công Thƣơng/sau năm 2020 là Bộ Năng lƣợng (kiểm soát viên là ngƣời do bộ chủ quản cử - các bộ liên quan không cử kiểm soát viên xuống Tập đoàn để tập trung đầu mối quản lý, tránh quản lý nhà nƣớc phân tán nhƣ thời gian qua).

Theo đó, mô hình tổ chức, quản lý của Tập đoàn dầu khí Việt Nam giai đoạn

từ 2016 nhƣ hình dƣới đây:

KIỂM SOÁT VIÊN

CHỦ TỊCH TẬP ĐOÀN

127

BAN TỔNG GIÁM ĐỐC

Công ty mẹ

CÁC ĐƠN VỊ THÀNH VIÊN

Công ty THHH 1 TV

Công ty Cổ phần

Công ty LD, liên kết

 Ngƣời đại diện tại

 Chủ tịch công ty  Bộ phận giúp việc,

HĐQT

 Bộ phận giúp việc,

 Ngƣời đại diện tại Ban điều hành  Bộ phận giúp việc,

CÁC BAN (giúp việc cho TGĐ)

nhà máy, xƣởng sản xuất; bộ phận kinh doanh, dịch vụ

Hình 4.5 Mô hình tổ chức, quản lý của Tập đoàn DKQGVN giai đoạn từ 2016

Định hướng triển khai mô hình  Bộ Công Thƣơng: + Kiến nghị Chính phủ từng bƣớc tách một số nội dung quản lý nhà nƣớc về

dầu khí; tiến tới sau 2020, Tập đoàn DKVN không còn thực hiện chức năng này.

+ Kiến nghị Chính phủ: kiểm soát viên tại Tập đoàn là ngƣời do Bộ Công Thƣơng cử để thống nhất kiểm soát quản lý nhà nƣớc và kiểm soát hoạt động doanh nghiệp nhà nƣớc tại Tập đoàn,

+ Xem xét điều chỉnh Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tập đoàn DKVN, + Xây dựng quy hoạch và ban hành tiêu chuẩn chức danh Chủ tịch Tập đoàn, + Ban hành quy chế, quy trình thi tuyển/hoặc thuê Tổng giám đốc. - Tập đoàn DKVN: + Chủ động rà soát, cơ cấu lại chức năng, nhiệm vụ yêu cầu của các Phó Tổng giám đốc, các Ban chuyên môn theo hƣớng gọn nhẹ, tránh chồng chéo, lãng phí nguồn nhân lực;

+ Điều chỉnh lại quy chế ngƣời đại diện Tập đoàn tại các đơn vị; + Rà soát lại tất các các quy chế, quy định điều hành hiện hành để sửa đổi, đảm

bảo dễ quản lý, giảm thủ tục hành chính, đáp ứng yêu cầu hội nhập và hiệu quả;

+ Áp dụng mô hình chủ tịch công ty đối với các công ty TNHH 1 TV, giảm

tối đa ngƣời đại diện tại các công ty Cổ phần, Liên doanh;

128

+ Xây dựng quy chế, tiêu chuẩn tuyển dụng lao động đáp ứng yêu cầu hội

nhập, hƣớng tới lao động trong Tập đoàn DKVN là lao động quốc tế.

c) Mô hình sản xuất kinh doanh của Tập đoàn DKVN Lựa chọn mô hình Mô hình sản xuất kinh doanh hiện tại: - Quá rộng: Mẹ - Con – Cháu – Chắt, - Phát triển đa ngành phức tạp, dàn trải, chồng chéo nhiều, - Liên kết đầu tƣ, sở hữu chéo trong Tập đoàn phức tạp, khó kiểm soát, - Chƣa tách bạch đƣợc nguồn lực và kết quả thực hiện nhiệm vụ trong tâm là: + Thực hiện một số nhiệm vụ quản lý nhà nƣớc về dầu khí đƣợc giao; + Thực hiện nhiệm vụ chính trị; + Phát triển sản xuất kinh doanh, đảm bảo hiệu quả vốn nhà nƣớc giao. Mô hình sản xuất kinh doanh lựa chọn: - Công ty Mẹ - Con (xóa bỏ hoàn toàn Công ty Cháu – Chắt), - Tập trung phát triển trong chuỗi giá trị dầu khí, trên cơ sở phát triển 04 lĩnh vực chính (tìm kiếm thăm dò khai thác, công nghiệp khí, công nghiệp Điện khí, công nghiệp chế biến dầu khí); xã hội hóa 100% lĩnh vực dịch vụ dầu khí; xóa bỏ chồng chéo trong kinh doanh và đầu tƣ, xã hội hóa hoàn toàn các lĩnh vực, ngành/nghề các thành phần kinh tế khác có thể làm đƣợc.

- Thực hiện 03 nhiệm vụ trong tâm là: + Giai đoạn 2016-2020, thực hiện một số nhiệm vụ quản lý nhà nƣớc về dầu

khí đƣợc giao. Sau năm 2020, nhiệm vụ này sẽ do Bộ chủ quản thực hiện,

CÔNG TY MẸ TẬP ĐOÀN DKVN

Thực hiện nhiệm vụ Chính trị

Mốt số nhiệm vụ quản lý NN về DK

Sản xuất kinh doanh và đầu tƣ

+ Thực hiện nhiệm vụ chính trị. + Phát triển sản xuất kinh doanh, đảm bảo hiệu quả vốn nhà nƣớc giao. Thực hiện 03 nhiệm vụ SXKD và Đầu tư 05 lĩnh vực

Dịch vụ DK

TKTD và KTDK

CN Khí

CN CBDK

CN Điện khí Các công ty con: TNHH 1 TV; Công ty CP; Công ty liên loanh, liên kết

Hình 4.6 Mô hình sản xuất kinh doanh của Tập đoàn DKQGVN

129

CÔNG TY MẸ TẬP ĐOÀN DKVN

Đầu tƣ tài chính

Trực tiếp SXKD&ĐT

Q. lý Nhà nƣớc

Vùng nhạy cảm

Các Cty con

Công trình trọng điểm

Quan hệ Chính trị

Hình 4.7 Mô hình liên kết của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam

Định hướng triển khai mô hình - Xây dựng đề án tái cấu trúc Tập đoàn phù hợp với quan điểm và mục tiêu

Chiến lƣợc đã đƣợc Bộ Chính trị ban hành và Thủ tƣớng Chính phủ phê duyệt.

- Xác định nhiệm vụ, mục tiêu từng lĩnh vực theo từng giai đoạn phát triển

của Tập đoàn:

+ Đối với Công ty mẹ - Tập đoàn Dầu khí Việt Nam: Tiếp tục xây dựng là một doanh nghiệp Nhà nƣớc với mục tiêu:  Từ nay đến năm 2020 nhà nƣớc tiếp tục giữ vốn chi phối 100%.  Từ sau năm 2020, sẽ thực hiện xã hội hóa theo lộ trình phù hợp với điều

kiện và tình hình an ninh chính trị đất nƣớc từng giai đoạn, từng thời điểm.

+ Đối với Công ty thành viên: thực hiện xã hội hóa tối đa khi điều kiện cho

phép, trong đó:

+ Đối với Tổng công ty Thăm dò và khai thác dầu khí: Từ nay đến năm 2020 Công ty mẹ Tập đoàn tiếp tục giữ vốn chi phối 100%; từ sau năm 2020, sẽ thực hiện xã hội hóa theo lộ trình phù hợp với điều kiện và tình hình cụ thể phát triển của Công ty Mẹ Tập đoàn.

+ Đối với Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro, tiếp tục thực hiện theo Hiệp định đến hết năm 2030, sau năm 2030 chuyển sang hoạt động theo Luật doanh nghiệp.

+ Biển Đông JOC, Rusvietpetro, Gazpromviet tiếp tục thực hiện theo hợp

đồng liên doanh đã ký.

+ Đối với các doanh nghiệp còn lại: thực hiện xã hội hóa trên cơ sở Công ty Mẹ Tập đoàn Dầu khí Việt Nam tiếp tục giữ quyền chi phối về vốn, về hoạt động đối với các doanh nghiệp thuộc: lĩnh vực chủ chốt là PVGas, lĩnh vực điện là PVP,

130

lĩnh vực chế biến là BSR, lĩnh vực dịch vụ kỹ thuật là PTSC, PVD. Đối với các doanh nghiệp dịch vụ dầu khí và các doanh nghiệp còn lại khác thực hiện xã hội hóa tối đa sau năm 2020. Hình thành các doanh nghiệp mới, trên cơ sở yêu cầu của nhiệm vụ chính trị đƣợc giao.

d) Mô hình đánh giá thực hiện nhiệm vụ của Tập đoàn DKQGVN Hiện tại, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đang thực hiện 03 nhiệm vụ nhƣ phân

tích ở những phần trên, đó là:

(1)- Thực hiện một số nhiệm vụ quản lý nhà nƣớc về dầu khí đƣợc giao (ký

kết các hợp đồng dầu khí, quản lý các hợp đồng dầu khí, xuất khẩu dầu khí…).

(2)- Bảo vệ biển, đảo của Tổ quốc, đầu tƣ các công trình trọng điểm nhà nƣớc về dầu khí, đảm bảo an ninh năng lƣợng cho đất nƣớc, đóng góp cho xã hội…) (3)- Phát triển sản xuất kinh doanh, đảm bảo hiệu quả vốn nhà nƣớc. Thực tế đánh giá mức độ thực hiện nhiệm vụ thời gian qua chủ yếu căn cứ vào kết quả của các chỉ tiêu tài chính, chƣa có mô hình đánh giá tổng quát, chƣa lƣợng hóa đƣợc mức độ về kết quả thực hiện các nhiệm vụ mang tính chính trị, quốc phòng …., cụ thể nhƣ sau: Nhiệm vụ Mức độ đánh giá hiện tại STT

1 2 không có đánh giá cụ thể không có đánh giá cụ thể không có đánh giá cụ thể không có đánh giá cụ thể

Nhiệm vụ (1) Nhiệm vụ (2)  Bảo vệ biển, đảo tổ quốc  Đảm bảo an ninh năng lƣợng  Đầu tƣ các công trình trọng điểm nhà nƣớc về dầu khí  Đóng góp cho xã hội

3 Nhiệm vụ (3)

Chƣa có đánh giá cụ thể:  Nộp ngân sách nhà nƣớc  Gia tăng lao động có việc làm  Thực hiện An sinh xã hội Đánh giá thực hiện so với kế hoạch thông qua các chỉ tiêu:  Sản lƣợng và giá trị sản xuất CN  Số vòng quay của tài sản  Tỷ suất lợi nhuận/vốn CSH  Hệ số nợ/tổng tài sản  Khả năng thanh toán tổng quát…

Lựa chọn mô hình đánh giá hiệu quả thực hiện nhiệm vụ Để có sự đánh giá khách quan, đúng mức và toàn diện việc thực hiện nhiệm vụ được giao một cách tổng thể đối với Tập đoàn DKVN; việc lựa chọn tiêu chí và

131

lượng hóa các nhiệm vụ để đưa vào hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của Tập đoàn DKVN là hết sức cần thiết, là cơ sở hết sức quan trọng để nhà nước hoạch định kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội đất nước trong từng thời kỳ.

Hiệu quả hoạt động phải đƣợc xem xét trong mối quan hệ với trình độ tổ chức quản lý của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp, trong mối quan hệ biến động của thị trƣờng tài chính, thị trƣờng vốn, trong điều kiện vận dụng khoa học kỹ thuật công nghệ tiên tiến vào sản xuất, kinh doanh. Mặt khác, hiệu quả hoạt động còn xét trong quan hệ với các chính sách kinh tế vĩ mô nhƣ: cơ chế chính sách của Nhà nƣớc, tình hình kinh tế thế giới, hội nhập quốc tế, hệ thống chính trị, mối quan hệ song phƣơng giữa các quốc gia, các hiệp định đa phƣơng điều khiển mối quan hệ giữa các nhóm quốc gia, các tổ chức quốc tế...

Với quan niệm trên, Tập đoàn DKVN là doanh nghiệp nhà nƣớc, vì vậy hiệu quả hoạt động không chỉ là sự so sánh giữa chi phí đầu vào và kết quả nhận đƣợc ở đầu ra (không chỉ là các chỉ tiêu kinh tế). Hiệu quả hoạt động đƣợc hiểu trƣớc tiên là việc hoàn thành mục tiêu (cả về chính trị - xã hội và kinh tế), nếu không đạt đƣợc mục tiêu thì không thể có hiệu quả và để hoàn thành mục tiêu cần phải sử dụng nguồn lực một cách khoa học và thông minh. Điều này thể hiện một quan điểm mới là không phải lúc nào để đạt hiệu quả cũng là giảm chi phí mà là sử dụng những chi phí như thế nào, có những chi phí không cần thiết thì phải giảm đi, nhƣng lại có những chi phí cần thiết thì phải tăng lên vì chính việc tăng chi phí này sẽ giúp cho nhà quản trị hoàn thành mục tiêu tốt hơn, giúp cho doanh nghiệp ngày càng giữ đƣợc vị trí trên thƣơng trƣờng.

(Hiệu quả sử dụng nguồn lực) (Mục tiêu hoàn thành)

100% 100%

Nghiên cứu sinh đề xuất, đánh giá hiệu quả hoạt động Tập đoàn DKVN cần phải gắn liền với việc thực hiện tổng thể các những mục tiêu của nhà nƣớc đƣa ra, các mục tiêu này cần đƣợc lƣợng hóa thành số liệu cụ thể và đƣợc xác định theo công thức sau: H = ------------------------------- x ------------------------------------ ≥ 1 (3.1) Xác định kết quả thực hiện hai biến số trong công thức (3.1) có tầm quan

trọng nhƣ nhau. Trong đó:

H < 1 - đƣợc đánh giá là không hoàn thành nhiệm vụ. H = 1 - đƣợc đánh giá là hoàn thành nhiệm vụ. H > 1 - đƣợc đánh giá là hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Nếu ký hiệu:  Mục tiêu hoàn thành = M

132

 Hiệu quả sử dụng nguồn lực Công thức trên viết gọn lại nhƣ sau:

= S

H = (M/100) x (S/100) ≥ 1 (3.2)

Trong đó:  M, phản ánh % kết quả thực hiện 03 nhiệm vụ: Nhiệm vụ (1) - ký hiệu là

N. Nhiệm vụ (2) – ký hiệu là C. Nhiệm vụ (3) – ký hiệu là P.

M = (N+C+P) (3.3)

+ Tỷ trọng của N, C, P trong mục tiêu thực hiện nhiệm vụ đƣợc xác định theo tỷ trọng nguồn nhân lực, nguồn lực tham gia vào từng nhiệm vụ, căn cứ theo số liệu thống kê 05 năm gần đây, tỷ trọng của từng biến số trong công thức (3.3) nhƣ sau:

 N = 2.750 lao động (lđ) thực hiện: tổng số 55.000 ngƣời + 4,8 nghìn tỷ

đồng/350 ng. tỷ đồng vốn CSH bình quân = 5% nguồn nhân lực + 1,4% nguồn vật lực

 C = 25.500 lđ/55.000 lđ + 120 nghìn tỷ đồng/350 nghìn tỷ đồng vốn CSH

bình quân = 46,4% nguồn nhân lực + 34,3% nguồn vật lực

 P = 26.750 lđ/55.000 lđ + 225,2 nghìn tỷ đồng/350 nghìn tỷ đồng vốn

CSH bình quân = 48,6% nguồn nhân lực + 64,3% nguồn vật lực

Tỷ trọng tổng quát các biến số N, C, P được tính bằng công thức sau: (Tỷ trọng nguồn nhân lực + tỷ trọng nguồn vật lực)  / 2 + Nếu được đánh giá hoàn thành 100% mục tiêu đề ra thì tổng M = 100%

và tỷ trọng của N = 3,2%; C = 40,35% và P= 56,45% trong tổng M.  S, phản ánh kết quả thực hiện các chỉ tiêu kinh tế + Giá trị sản xuất công nghiệp = D Tổng doanh thu + Số vòng quay của tài sản = ---------------------- = V Tài sản bình quân + Tỷ suất lợi nhuận/vốn CSH = L + Hệ số nợ = I + Khả năng thanh toán tổng quát = K + Trong đó:  Nguồn vốn để thực hiện các nhiệm vụ chính trị, đƣợc tính là hoạt động phi

lợi nhuận,

 Tỷ trọng của các biến số D, V, L, I, K trong mục tiêu thực hiện nhiệm các chỉ tiêu kinh tế có vai trò quan trọng nhƣ nhau, kết quả đạt đƣợc của từng biến số sẽ tác động và phản ánh chung thực chất lƣợng vốn, việc bảo toàn phát triển vốn cũng nhƣ hiệu quả sử dụng các nguồn lực trong Tập đoàn.

133

+ Nếu được đánh giá hoàn thành 100% mục tiêu đề ra thì tổng S = 100%

thì tỷ trọng của D,V,L,I,K tính theo công thức:

Kết quả thực hiện = ----------------------- x 100% x 0,2 Kế hoạch đề ra

(N+C+P)

H = --------------- x ------------------ ≥ 1 (3.4) 100 100

D,V,L,I,K Và S = (D+V+L+I+K) Công thức (3.2) sẽ phản ánh đầy đủ các biến số như sau: (V+G+L+I+K) Định hướng triển khai mô hình  Bộ Công thƣơng nghiên cứu, ban hành quy chế đánh giá kết quả hoạt động của Tập đoàn DKVN nói chung và Công ty Mẹ Tập đoàn nói riêng (hiện tại chỉ đánh giá kết quả hoạt động thông qua các chỉ tiêu kinh tế) để có đánh giá và phản ánh rõ kết quả thực hiện các nhiệm vụ đƣợc giao đối với Tập đoàn DKVN thông qua các số liệu từ việc lƣợng hóa các nhiệm vụ (vì đây là Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc, ngoài nhiệm vụ kinh doanh còn có các nhiệm vụ khác nhà nƣớc giao).

 Tập đoàn DKVN: + Tách rõ nguồn lực cho thực hiện từng nhiệm vụ (tài sản, vốn…). + Điều chỉnh lại quy chế đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch trong nội bộ Tập đoàn (đặc biệt đối với các công ty TNHH 1 TV) để phân tích rõ kết quả sử dụng các nguồn lực trong hoạt động kinh tế và thực hiện nhiệm vụ chính trị, từ đó có các định hƣớng phát triển cụ thể cho từng doanh nghiệp trong môi trƣờng cạnh tranh.



+ Hàng năm tổ chức đánh giá để hoàn thiện mô hình áp dụng cho lâu dài.

Các đơn vị thành viên trong Tập đoàn DKVN chủ động rà soát mô hình hoạt động hiện tại, xây dựng mô hình đánh giá hệ thống các chỉ tiêu phù hợp với Chiến lƣợc phát triển của từng công ty và chiến lƣợc phát triển của Tập đoàn DKVN.

(Thử nghiệm mô hình đánh giá trên cho thực hiện nhiêm vụ năm 2015 của

Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam – như phụ lục 13)

Nhận xét: Việc áp dụng mô hình trên để đánh giá hiệu quả hoạt động tổng thể của Tập

 Xác định rõ và lƣợng hóa đƣợc từng nhiệm vụ, từng chỉ tiêu (có thể là hoàn thành, không hoàn thành/hoặc hoàn thành tốt), cho ta thấy rõ hơn kết quả thực hiện từng nhiệm vụ, không phạm phải đánh giá chung chung theo cảm tính; giúp cho ta có góc nhìn khách quan hơn về hoạt động của Tập đoàn DKVN.

đoàn DKVN có các ƣu điểm:

 Phân tách đƣợc nguồn lực cho từng nhiệm vụ hoạt động của Tập đoàn (đâu là hoạt động SXKD, đâu là nguồn lực cho hoạt động của nhà nước - trước đây nói nhiều nhưng chưa có giải pháp tách bạch vấn đề này), từ đó xác định rõ hệ thống các chỉ tiêu hiệu quả vốn nhà nƣớc đầu tƣ vào Tập đoàn, cụ thể:

134

+ Vốn thực hiện các nhiệm vụ chính trị và các nhiệm vụ khác nhà nƣớc giao; + Hiệu quả vốn thực tế đƣa vào sản xuất kinh doanh; + Hiệu quả hoạt động chung của doanh nghiệp theo thị trƣờng.  Có góc nhìn khách quan, đánh giá rõ hơn về hoạt động của một Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc về nguồn vốn của nhà nƣớc giao cho Tập đoàn, từ đó làm cơ sở để hoạch định nhiệm vụ của Tập đoàn trong từng thời kỳ phù hợp với thực tế phát triển của đất nƣớc. 4.2.2.3. Giải pháp thực hiện Mô hình

a. Giải pháp về tổ chức, quản lý Nhóm giải pháp liên quan đến, quản lý nhà nƣớc và mô hình tổ chức, quản lý của Tập đoàn DKVN đƣợc đề xuất trên cơ sở tổng kết thực tiễn, phân tích thực trạng, ƣu điểm và tồn tại của mô hình Tập đoàn trong thời gian qua. Nguyên tắc là Tập đoàn DKVN không thực hiện nhiệm vụ quản lý nhà nƣớc về dầu khí; Công ty Mẹ Tập đoàn DKVN trực tiếp nắm quyền hoạch định, kiểm soát việc thực hiện chiến lƣợc chung trong toàn Tập đoàn, trực tiếp triển khai các hoạt động dầu khí cốt lõi và đầu tƣ tài chính vào các đơn vị thành viên là các Tổng công ty/Tập đoàn con chuyên ngành, Công ty mẹ không nhất thiết phải nắmm giữ 100% vốn trong Tổng công ty/Tập đoàn con chuyên ngành nêu trên, theo đó:

- Tiếp tục hoàn thiện thể chế, cơ chế chính sách về thực hiện chức năng quản lý nhà nƣớc và tổ chức thực hiện quyền, nghĩa vụ của chủ sở hữu Nhà nƣớc đối với Tập đoàn DKVN, đặc biệt là quản lý đầu tƣ, tài chính, cán bộ, công tác kiểm tra, giám sát và các quy định về cổ phần hóa, sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp.

- Đổi mới công tác tuyển chọn bổ nhiệm cán bộ, đại diện Nhà nƣớc (chủ sở

hữu) trực tiếp quản lý Tập đoàn, trong đó:

 Có quy định cụ thể về tiêu chuẩn năng lực, quyền và nghĩa vụ, trách nhiệm của ngƣời đứng đầu các Tập đoàn; hoàn chỉnh và công khai cơ chế bổ nhiệm, thay thế lãnh đạo Tập đoàn. Tái cơ cấu nhân lực cấp cao của Tập đoàn cần đƣợc coi nhƣ một trong những đột phá thúc đẩy quá trình tái cấu trúc và nâng cao hiệu quả hoạt động của các Tập đoàn trong thời kỳ tới.

 Nhà nƣớc với tƣ cách chủ sở hữu vốn trong Tập đoàn vì vậy việc cử cán bộ thay mặt nhà nƣớc trực tiếp quản lý Tập đoàn là một nội dung quan trọng; theo đó, cán bộ quản lý Tập đoàn, đặc biệt là các chức danh Chủ tịch HĐQT, TGĐ điều

135

hành công ty mẹ có vai trò quyết định hiệu quả kinh doanh của Tập đoàn cũng nhƣ các công ty trong Tập đoàn. Những chức danh này thƣờng đƣợc Nhà nƣớc tuyển chọn và bổ nhiệm từ các công chức Nhà nƣớc.

 Cán bộ các chức danh trên phải bảo đảm vừa “hồng” vừa “chuyên”. Tuy nhiên việc xác định các tiêu chuẩn không phải qua lý lịch, công tác cán bộ mà phải có tiêu chí đánh giá khách quan. “Hồng” và “chuyên” của các chức danh trên liên quan đến việc bảo tồn và phát triển vốn tài sản của nhà nƣớc, của Tập đoàn cũng nhƣ các công ty. Do vậy “hồng” và “chuyên” phải đƣợc thể hiện bằng tâm huyết, toàn tâm toàn ý với sự phát triển đi lên của Tập đoàn cũng nhƣ từng công ty thành viên. Đồng thời phải có kiến thức, kỹ năng và bản lĩnh lãnh đạo, quản lý kinh tế, quản lý kinh doanh làm cho các công ty trong Tập đoàn hoạt động có hiệu quả và hiệu quả ngày càng cao.

 Đây là những cán bộ đƣợc cơ quan chủ quản (đại diện cho nhà nƣớc) bổ nhiệm để quản lý phần vốn nhà nƣớc. Thực tiễn những yếu kém về hiệu quả kinh doanh, những tiêu cực, tham nhũng trong Tập đoàn thời gian vừa qua chủ yếu là xuất phát từ sự chƣa hợp lý về công tác cán bộ quản lý phần vốn nhà nƣớc tại Tập đoàn.

 Theo Nghiên cứu sinh, công tác cán bộ quản lý phần vốn nhà nƣớc trong

Tập đoàn cần đƣợc đổi mới theo phƣơng thức sau đây.

 Một là, thay phƣơng thức tuyển chọn thông qua đề cử bằng thi tuyển đối

với cán bộ giữ các chức vụ Chủ tịch HĐQT, TGĐ, Kế toán trƣởng của Tập đoàn.

 Hai là, thực hiện bổ nhiệm theo cơ chế công khai, dân chủ đối với các chức danh quản lý khác ở Tập đoàn nhƣ Ủy viên HĐTV, các Phó tổng giám đốc, …  Ba là, đối với cán bộ quản lý các Phòng, Ban chuyên môn. Nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Tập đoàn cũng nhƣ của các công ty con, những chức danh này do Tổng giám đốc quyết định sau khi đã thông qua HĐTV. Phƣơng thức bổ nhiệm do TGĐ quyết định.

Thực hiện những giải pháp về cán bộ nêu trên trong điều kiện hiện nay, không phải là vấn đề mới (Bộ GTVT và một số tỉnh/Thành phố đã thực hiện thí điểm), nhƣng khó, song rất cần thiết, nó cho phép vốn nhà nƣớc ở Tập đoàn thực sự có những ngƣời chủ đủ năng lực, trình độ quản lý để bảo tồn và phát triển trong quá trình cạnh tranh trên thị trƣờng.

 Bốn là, đổi mới chế độ đãi ngộ đối với cán bộ,  Năm là, thực hiện đào tạo lại (việc đào tạo lại đƣợc quy định thành chế độ

bắt buộc một cách thƣờng xuyên) cho cán bộ quản lý vốn nhà nƣớc ở Tập đoàn.

- Xây dựng hệ thống quản trị nhân sự chuẩn mực quốc tế; ứng dụng công nghệ

thông tin làm nền tảng cho hệ thống quản trị nhân lực điện tử toàn Tập đoàn DKVN.

136

- Xây dựng chiến lƣợc và quy hoạch phát triển nhân lực theo từng ngành nghề - Tăng cƣờng quản lý, giám sát của Công ty Mẹ:  Tăng cƣờng vai trò, tính năng động trong kinh doanh của bộ máy Công ty mẹ đối với lĩnh vực cốt lõi; tăng cƣờng vai trò chủ nhà trong điều hành các hoạt động thăm dò khai thác khác thông qua các JV, PSC, JOC…;

 Rà soát, quy hoạch lại quy mô các công ty con, xóa bỏ sự cạnh tranh nội

bộ theo các lĩnh vực hoạt động chính.

 Tăng cƣờng quản lý và kiểm soát của Công ty Mẹ đối với hoạt động của

các công ty thành viên và liên kết theo đặc thù với từng lĩnh vực hoạt động:

 Đối với lĩnh vực Thăm dò- khai thác dầu khí, Lọc hoá dầu, Đƣờng ống dẫn khí: kiểm soát và quản lý của Petrovietnam với các hoạt động này là toàn diện và cần phải sử dụng quyền của nƣớc chủ nhà trong xây dựng và thực hiện chiến lƣợc, phân phối sản phẩm, sử dụng các dịch vụ trong nƣớc, bổ nhiệm cán bộ chủ chốt…;

 Đối với các hoạt động dịch vụ kỹ thuật chuyên ngành: chi phối các hoạt động cốt lõi. PVN nên đầu tƣ đủ số vốn (trên 50%) để giành đƣợc quyền kiểm soát chi phối phù hợp với Luật doanh nghiệp (Chi phối bằng vốn);

 Đối với các hoạt động dịch vụ thông thƣờng, mang tính thƣơng mại (phân phối sản phẩm dầu khí, du lịch, xây dựng dân dụng, chứng khoán, bất động sản, truyền thông…): PVN chỉ cần tham gia với mức vốn không hạn chế để đầu tƣ tài chính vì mục đích lợi nhuận, không cần chi phối các hoạt động này nhƣ hoạt động chính của mình bằng vốn, có thể chi phối một số nội dung bằng thƣơng hiệu;

 Đối với các định chế tài chính (hoạt động dịch vụ tài chính, bảo hiểm…): PVN chỉ đầu tƣ ở mức hợp lý theo Nhà nƣớc quy định, kiểm soát các hoạt động này đƣợc thể hiện bằng quyền thƣơng hiệu;

 Đối với các tổ chức KHCN và Đào tạo: Petrovietnam cần kiểm soát toàn bộ. - Tăng cƣờng quản lý, giám sát thông qua ngƣời đại diện:  Tiếp tục hoàn chỉnh tiêu chuẩn và cơ chế cử ngƣời đại diện dựa trên loại hình doanh nghiệp. Cụ thể, trong công ty TNHH 1 TV thì không thành lập HĐTV mà ngƣời đại diện là lãnh đạo Tập đoàn trực tiếp là ngƣời đại diện duy nhất làm Chủ tịch công ty hoặc Chủ tịch kiêm TGĐ/hoặc thuê TGĐ. Mặt khác, cần tối thiểu hóa ngƣời đại diện Công ty mẹ tại các doanh nghiệp khác để tăng cƣờng trách nhiệm cá nhân, tiết kiệm chi phí quản lý doanh nghiệp;

 Phân định rõ trách nhiệm, nhiệm vụ và lƣơng, thƣởng của từng Ngƣời đại diện do PVN trả trực tiếp theo một quy chế riêng dựa trên đánh giá hàng năm về hiệu quả hoạt động và việc thực hiện các chủ trƣơng, chỉ đạo của PVN;

137

 Về bộ máy chức năng của PVN: Cần tổ chức lại để đủ sức chỉ đạo, quản lý toàn diện hiệu quả hoạt động kinh doanh của từng lĩnh vực chuyên ngành, đặc biệt là các hoạt động cốt lõi.

b. Giải pháp về tái cấu trúc, phát triển doanh nghiệp Trên cơ sở thực hiện điều chỉnh lại mô hình quản lý nhà nƣớc; mô hình tổ chức quản lý; đối với Tập đoàn DKVN cần phải liên tục tái cấu trúc lại các doanh nghiệp để phù hợp với tình hình thực tế trong từng giai đoạn, từng thời điểm, trong đó:

- Đối với Công ty mẹ - Tập đoàn Dầu khí Việt Nam: Tiếp tục xây dựng là

một nghiệp Nhà nƣớc với mục tiêu:

+ Từ nay đến năm 2020 nhà nƣớc tiếp tục giữ vốn chi phối 100%. + Từ sau năm 2020, sẽ thực hiện xã hội hóa theo lộ trình phù hợp với điều

kiện và tình hình an ninh chính trị đất nƣớc từng giai đoạn, từng thời điểm.

- Đối với Công ty thành viên: thực hiện xã hội hóa tối đa khi điều kiện cho

phép, trong đó:

+ Đối với Tổng công ty Thăm dò vào khai thác dầu khí: Từ nay đến năm 2020 Công ty mẹ Tập đoàn tiếp tục giữ vốn chi phối 100%; từ sau năm 2020, sẽ thực hiện xã hội hóa theo lộ trình phù hợp với điều kiện và tình hình cụ thể phát triển của Công ty Mẹ Tập đoàn.

+ Đối với Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro, tiếp tục thực hiện theo Hiệp định đến hết năm 2030, sau năm 2030 chuyển sang hoạt động theo Luật doanh nghiệp Việt Nam.

+ Biển Đông JOC, Rusvietpetro, Gazpromviettiếp tục thực hiện theo hợp

đồng liên doanh đã ký.

+ Đối với các doanh nghiệp còn lại: thực hiện xã hội hóa trên cơ sở Công ty Mẹ - Tập đoàn Dầu khí Việt Nam tiếp tục giữ quyền chi phối về vốn, về hoạt động đối với các doanh nghiệp thuộc: lĩnh vực chủ chốt là PVGas, lĩnh vực điện là PVP, lĩnh vực chế biến là BSR, lĩnh vực dịch vụ kỹ thuật là PTSC, PVD. Đối với các doanh nghiệp dịch vụ dầu khí và các doanh nghiệp còn lại khác thực hiện xã hội hóa tối đa khi điều kiện cho phép.

+ Hình thành các doanh nghiệp mới, trên cơ sở yêu cầu của nhiệm vụ chính

trị đƣợc giao.

(Định hướng phạm vi phát triển của các đơn vị - như phụ lục 14)

c. Giải pháp về đầu tƣ phát triển Trên cơ sở kết quả thực hiện đầu tƣ giai đoạn 2011-2013, dự kiến kế hoạch năm 2014,2015, dự kiến thực hiện đầu tƣ cả giai đoạn 2011-2015 của Tập đoàn DKQGVN nhƣ sau:

138

Bảng 4.1 Thực hiện đầu tƣ của Tập đoàn DKQGVN giai đoạn 2011-2015

Tên đơn vị/dự án Tỷ trọng (%) TT Tổng giá trị thực hiện (nghìn tỷ đồng)

Tổng đầu tƣ

1 2 3 4 5 Lĩnh vực TKTD & KTDK Lĩnh vực Công nghiệp Khí Lĩnh vực Công nghiệp Điện Lĩnh vực Công nghiệp CBDK Lĩnh vực Dịch vụ Dầu khí 476 285 18 78 45 51 100.0% 59.7% 3.8% 16.5% 9.4% 10.6%

Thực tế đầu tƣ trong những năm qua cho thấy hoạt động Thăm dò Khai thác dầu khí giữ vai trò quan trọng, là hoạt động cốt lõi có hiệu quả kinh tế cao nhất và đem lại nguồn thu chính cho PVN. Tham khảo với tỷ lệ này của các công ty dầu quốc gia (NOC) trên thế giới và trong khu vực (PDVSA~ 67%; CNPC~69%- Nguồn: PFC Energy T10/2013), cũng nhƣ nhiệm vụ phát triển lĩnh vực TKTD dầu khí giai đoạn tiếp theo của PVN ngày càng khó khăn do phải thực hiện ở những vùng sâu và xa, tỷ trọng vốn đầu tƣ cho TDKTDK (E&P) đã tăng lên 60% cho cả giai đoạn 2011-2015. Tỷ lệ này tiến đến gần với xu thế đầu tƣ của các công ty dầu quốc tế.

Bảng 4.2 Tổng nhu cầu đầu tƣ của toàn Tập đoàn DKQGVN

(ĐVT: nghìn tỷ đồng) 2016-2025

STT Lĩnh vực 2011-2025 2011-2015 Giá trị Tỷ trọng (%)

1 2 3 4 5 Thăm dò Khai thác DK Khí Điện Chế biến và phân phối Dịch vụ kỹ thuật DK

750 133 149 105 50 1187 285 18 78 45 51 476 CỘNG

63.18 1035 11,20 151 12,55 227 8.84 150 4.21 101 100,00 1666 Tập đoàn DKQGVN chỉ đầu tƣ phát triển các dự án thuộc 05 lĩnh vực chính, đảm bảo nguyên tắc hiệu quả mới đầu tƣ/hoặc phi lợi nhuận nếu thực hiện nhiệm vụ đƣợc chủ sở hữu giao (Chính phủ). Trong đó:

- Tuyệt đối tuân thủ các quy định của Nhà nước về đầu tư.

139

- Ban hành và chỉ đạo thực hiện các qui định/qui chế về đầu tư phù hợp với

thực tế của PVN và pháp Luật của nhà nước.

- Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát hoạt động đầu tư trong toàn Tập

đoàn DKQGVN.

- Công ty Mẹ - Tập đoàn: + Chủ động triển khai đầu tƣ thực hiện công tác khảo sát, điều tra cơ bản

trên toàn thềm lục địa Việt Nam đối với các lô chƣa ký hợp đồng dầu khí,

+ Lựa chọn những lô dầu khí tốt để tự thực hiện đầu tƣ, + Kêu gọi đầu tƣ vào các lô còn mở và tham gia cùng đầu tƣ với tỷ lệ hợp lý

tùy theo khả năng hiệu quả của từng lô,

+ Tự tổ chức thực hiện TKTD dầu khí tại các lô nhạy cảm nếu khó kêu gọi

đầu tƣ và yêu cầu nhiệm vụ an ninh quốc phòng,

Để thực hiện các phương án trên ngoài các tàu địa chấn, giàn khoan nước nông đã định hướng cho đơn vị thành viên đầu tư, PVN cần đầu tư ngay Giàn khoan nước sâu để chủ động thực hiện.

+ Tìm kiếm và triển khai các dự án TKTD&KTDK ở nƣớc ngoài nếu thực

sự hiệu quả/hoặc đảm bảo quan hệ ngoại giao của Quốc gia,

+ Triển khai đầu tƣ dẫn dắt các dự án thuộc các lĩnh vực khác(Khí – Điện) nếu các đơn vị thành viên không có khả năng thực hiện/hoặc thực hiện không có hiệu quả nhƣng nhiệm vụ chính trị yêu cầu (trƣớc mắt là khu công nghiệp Khí – Điện miền Trung, hạ tầng công nghiệp khí Quốc gia). Các lĩnh vực khác PVN chỉ tham gia góp vốn/hoặc giao cho ngƣời đại diện tại các đơn vị thành viên thực hiện.

- Các đơn vị thành viên: + Chỉ triển khai các dự án đầu tƣ nếu đƣợc sự chấp thuận của PVN và thực sự hiệu quả, phù hợp với lĩnh vực hoạt động của đơn vị và phù hợp với qui định của pháp luật về đầu tƣ.

+ Bình đẳng trong đầu tƣ với các cổ đông khác theo Luật định. d. Giải pháp về tài chính và thu xếp vốn Ph n tích S OT về tài chính của PVN Trƣớc khi đề xuất các giải pháp về nguồn vốn, cần thiết phải phân tích vị thế của PVN giai đoạn 2015-2025 trong việc thu xếp các nguồn vốn đầu tƣ. Trên cơ sở các phân tích đó, tác giả phân tích và đề xuất giải pháp thu xếp vốn cho từng lĩnh vực cụ thể.

Nguyên tắc về thu ếp các nguồn vốn Việc thu xếp vốn đáp ứng chƣơng trình đầu trong chiến lƣợc tăng tốc cần

phải đƣợc xem xét trên nguyên tắc:

140

- Ƣu tiên vốn chủ sở hữu cho lĩnh vực E&P; - Bảo đảm tỷ lệ vốn CSH và vốn vay một cách cân đối, hợp lý phù hợp với

thông lệ trên thị trƣờng vốn để nâng cao tính khả thi.

Bảng 4.3 Mô hình SWOT về tài chính của PVN

ĐIỂM YẾU • Mặc dù tăng trƣởng nhanh nhƣng không đủ nguồn tiền để tài trợ cho các dự án. • Đầu tƣ chƣa hiệu quả so với tiềm năng nguồn vốn. • Cần nhiều bƣớc chuẩn bị để đáp ứng các tiêu chí khi huy động vốn trên thị trƣờng vốn quốc tế.

ĐIỂM MẠNH • Là Tập đoàn Kinh tế nhà nƣớc có vốn điều lệ lớn nhất VN, giữ quyền kiểm soát các đơn vị kinh doanh cốt lõi (VSP PVEP, PV Gas, PV Oil,…) và có các định chế tài chính riêng (PVI, PVcombank). • PVN có vai trò quan trọng trong nền KTQD. • Có nguồn thu ổn định từ lĩnh vực kinh doanh cốt lõi nhƣ TKTDKT. • Có kinh nghiệm trong làm việc với đối tác nƣớc ngoài.

CƠ HỘI • Tiếp tục có nguồn thu từ các khoản đã đầu tƣ và củng cố hình ảnh trong khu vực nhờ sự tăng trƣởng của các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi. • Bán bớt phần vốn (CPH) ở cả doanh nghiệp không cốt lõi để thu hút các nguồn vốn từ nhà đầu tƣ trong và ngoài nƣớc. • Củng cố hình ảnh để tạo cơ hội phát hành trái phiếu quốc tế.

THÁCH THỨC • Thực hiện các khoản đầu tƣ mang tính xã hội nhƣng hiệu quả kinh tế không cao. • Cạnh tranh vốn với các doanh nghiệp nhà nƣớc khác khi nền kinh tế dần hồi phục. • Huy động vốn trên thị trƣờng vừa trải qua cuộc khủng hoảng. • Năng lực điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh các lĩnh vực của PVN trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt.

Cấu trúc nguồn vốn đầu tư Vốn cho các chƣơng trình đầu tƣ giai đoạn tới của Tập đoàn DKVN đƣợc thu

xếp từ các nguồn sau đây:

Nguồn vốn Chủ sở hữu (CSH) đƣợc hình thành từ: i) Lợi nhuận từ khai thác dầu khí (phần của PVN và nhà nƣớc để lại cho PVN); CPH các doanh nghiệp thành viên; Lợi nhuận từ các hoạt động SXKD khác;

- Nguồn vốn đầu tƣ nƣớc ngoài trực tiếp (FDI) vào các dự án dầu khí;

141

- Nguồn vốn từ các nhà đầu tƣ khác; - Vay nợ dƣới các hình thức: vay tín dụng thông thƣờng, ECA, phát hành

trái phiếu trong nƣớc và quốc tế.

C n đối vốn đầu tư cho từng lĩnh vực Đặc điểm cơ bản của ngành dầu khí là có vốn đầu tƣ cao và hiệu quả đầu tƣ cũng cao, nhƣng rủi ro lớn, đặc biệt là khâu Tìm kiếm thăm dò dầu khí. Vì vậy, cũng nhƣ các NOC khác, để thực hiện chƣơng trình đầu tƣ mang tính chiến lƣợc dài hạn, nhất thiết phải kêu gọi thêm các nguồn vốn khác, đặc biệt là đầu tƣ nƣớc ngoài (FDI). Vì vậy, trong mục này tập trung xem xét nhu cầu vốn mà PVN cần trực tiếp đầu tƣ trong giai đoạn 2015-2025 đối với từng lĩnh vực hoạt động, tuỳ thuộc vào tỷ lệ vốn PVN cần nắm giữ và lƣợng vốn FDI dự kiến.

Nguồn vốn đầu tư Chủ sở hữu của Petrovietnam Nguồn thu của Tập đoàn bao gồm: (1) Lãi dầu khí nƣớc chủ nhà đƣợc Chính phủ cho phép Tập đoàn giữ lại; lãi từ các hợp đồng phân chia sản phẩm dầu khí; (2) Lợi nhuận từ các hoạt động kinh doanh khác; (3) Thu từ bán bớt phần vốn (CPH).

Cơ sở để dự tính nguồn thu trong giai đoạn 2011-2015 nhƣ sau: - Lãi dầu khí (1) đƣợc ƣớc tính theo thống kê của giai đoạn 2010-2015 khoảng 4,5% tổng doanh thu bán dầu theo sản lƣợng khai thác, giai đoạn 2016-2025 là 2,5%. Giá dầu dự tính trong giai đoạn này theo dự báo của Bloomberng khoảng 70USD/tấn (khai thác dầu trong nƣớc trung bình giai đoạn 2016-2025 là 15 triệu tấn /năm);

- Thu từ CPH (2) các dự án lớn nhƣ: NM Lọc dầu và Polypropylen Dung Quất, NM Điện Nhơn Trạch 1, Vũng Áng 1, NM Điện Cà Mau, NM Đạm Cà Mau (50%), PVOil, DQS (30%)… dự kiến thu về khoảng 8,5 tỷ USD (trong đó từ các nhà đầu tƣ trong nƣớc 20%, từ FDI 80%).

- Nguồn thu từ lợi nhuận các hoạt động kinh doanh khác (3) đƣợc dự tính căn cứ báo cáo tài chính của Tập đoàn từ 2011 đến 2015 và giả định tăng trƣởng lợi nhuận sau thuế bình quân là 10%/năm (25.000 tỷ *30% năm 2015).

Bảng 4.4 Nguồn vốn chủ sở hữu của Petrovietnam

TT (ĐVT: tỷ USD) 2016-2025

Dầu lãi đƣợc để lại từ HĐ dầu khí (toàn bộ) Thu từ cổ phần hóa LN từ các hoạt động kinh doanh khác

1 2 3 CỘNG 3,19 8,50 9,00 20,69

142

Trên cơ sở chƣơng trình đầu tƣ giai đoạn 2016-2025, có thể đề xuất cấu trúc

danh mục đầu tƣ và phân bổ phần vốn tự có (CSH) của PVN nhƣ bảng dƣới đây.

Ngoài nguồn vốn CSH truyền thống đƣợc dùng để đầu tƣ nhƣ lãi dầu khí của PVN cũng nhƣ nƣớc chủ nhà, lợi nhuận sau thuế từ các hoạt động khác của PVN… thì trong giai đoạn này nguồn vốn thu về từ việc bán bớt cổ phần của PVN (CPH) tại các dự án lớn đầu tƣ từ giai đoạn trƣớc cũng đóng một vai trò quan trọng. Do đó, ngay từ bây giờ PVN cần có sự chuẩn bị tích cực và cẩn trọng cho việc CPH các hoạt động cốt lõi của mình. Đặc biệt, cần quan tâm đến các nhà đầu tƣ chiến lƣợc nƣớc ngoài. Có thể nghiên cứu khả năng IPO trên thị trƣờng chứng khoán quốc tế. Bảng 4.5 Phân bổ vốn tự có của PVN theo danh mục đầu tƣ 2016-2025

Đơn vị: triệu USD

Lĩnh vực Giá trị đầu tƣ Giá trị Tỷ trọng Từ nguồn Vốn CSH Tỷ trọng vốn CSH/Vốn đầu tƣ (%)

Thăm dò Khai thác Khí Điện Chế biến & Phân phối Dịch vụ kỹ thuật 35,71 6,30 7,09 5,00 2,38 13,68 1,89 2,12 1,5 1,5 66,12 9,13 10,25 7,24 7,24 38,31 30,00 30,00 30,00 30,00

Cộng 56,48 20,69 100,00 36,63

Nguồn vay nợ Việc sử dụng các nguồn vay nợ cần phải đƣợc tính toán cẩn trọng, không những phù hợp với nội lực của chính PVN mà còn với tình hình kinh tế vĩ mô của đất nƣớc trong từng giai đoạn, vì rất nhiều các món vay nợ của PVN đều cần đến sự bảo lãnh của Chính phủ. Các công cụ nợ thƣờng đƣợc sử dụng trong thực tế là vay tín dụng thông thƣờng; vay tín dụng xuất khẩu và phát hành trái phiếu doanh nghiệp.

Nguồn vốn FDI Để có thể thực hiện đƣợc định hƣớng phát triển đề ra, nguồn vốn FDI đóng

vai trò hết sức quan trọng, khoảng 60,36 tỷ USD, trong đó:

- Từ TKTD & KTDK là (cơ cấu PVN góp 40% vốn, đối tác nƣớc ngoài

60%) là: 35,71 tỷ USD/40*60 = 53,56 tỷ USD

- Từ CPH các đơn vị: 8,5 tỷ USD * 80% = 6,8 tỷ USD Vốn FDI có mặt với tỷ lệ tƣơng đối lớn trong hầu hết các lĩnh vực hoạt động cốt lõi của Tập đoàn Dầu khí do đặc thù vốn đầu tƣ lớn và yêu cầu trình độ kỹ thuật, công nghệ cao.

143

Để việc thu hút FDI có tính khả thi, ngay từ bây giờ PVN cần phải xây dựng và triển khai ngay kế hoạch quảng bá, tuyên truyền xúc tiến đầu tƣ đối với các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài, đồng thời có những đề xuất cụ thể về chính sách ƣu đãi đối với đầu tƣ nƣớc ngoài trực tiếp.

Để đảm bảo tính khả thi cho các giải pháp thu xếp vốn, PVN cần: - Xem xét tính hợp lý về tỷ lệ tham gia bằng vốn chủ sở hữu của PVN trong từng lĩnh vực. Ƣu tiên sử dụng nguồn vốn CSH trong các dự án khâu thƣợng nguồn; - Xây dựng và triển khai ngay các biện pháp kêu gọi xúc tiến đầu tƣ đối với các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài, trong đó có các giải pháp kiến nghị cụ thể với Chính phủ về pháp lý, tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà đầu tƣ tham gia Hợp đồng dầu khí ở khâu thƣợng nguồn cũng nhƣ đầu tƣ trực tiếp vào các công trình dầu khí thuộc khâu trung nguồn và hạ nguồn;

- Xây dựng ngay phƣơng án CPH các công trình dầu khí lớn đã đƣa vào sử dụng (nhà máy lọc dầu, nhà máy điện …) để thu hồi lƣợng vốn đáng kể từ các công trình này, nhằm tăng vốn CSH của PVN tham gia đầu tƣ. Đặc biệt, cần quan tâm đến các nhà đầu tƣ chiến lƣợc nƣớc ngoài trong việc CPH các công trình lớn, nhằm thu hút thêm nguồn vốn đầu tƣ gián tiếp, đồng thời tranh thủ đƣợc các nguồn lực tiên tiến về khoa học công nghệ và quản lý. Có thể nghiên cứu khả năng IPO trên thị trƣờng chứng khoán quốc tế;

- Sử dụng hữu hiệu các định chế tài chính của mình để huy động các nguồn vốn chƣa sử dụng trong ngắn hạn của các đơn vị thành viên Tập đoàn cho vay các dự án, giảm áp lực hạn mức từ các tổ chức tín dụng trong nƣớc.

e. Giải pháp an toàn môi trƣờng, ứng phó với biến đổi khí hậu Phát triển bền vững phải là mục tiêu then chốt trong định hƣớng phát triển của PVN, trong đó công tác ATSKMT và ứng phó với biến đổi khí hậu phải đƣợc chú trọng và ƣu tiên phát triển nhằm phục vụ tốt nhất cho mục tiêu phát triển bền vững của Tập đoàn DKVN. Quan điểm phát triển bền vững cần đƣợc phổ biến, thấm nhuần, trở thành nhận thức của CBCNV và xuyên suốt trong mọi hoạt động của Tập đoàn. ATSKMT phải là một bộ phận quan trọng trong quan điểm xây dựng văn hoá doanh nghiệp của PVN. Theo đó:

- Tuyệt đối tuân thủ Luật pháp và các qui định về bảo vệ môi trƣờng trong

quá trình đầu tƣ các công trình dầu khí, điện;

- Hoàn thiện và vận hành hiệu quả hệ thống dự báo, quản trị rủi ro, ứng phó

trong công tác an toàn môi trƣờng dầu khí, biến đổi khí hậu;

144

- Vận hành hiệu quả hệ thống quản lý công tác ATSKMT trong toàn Tập đoàn

DKQGVN và thực hiện kiểm tra giám sát thực hiện theo các chuẩn mực quốc tế;

- Phát triển hệ thống quản lý và xử lý chất thải dầu khí với công nghệ tiên

tiến, phù hợp với điều kiện Việt Nam;

- Lựa chọn và sử dụng công nghệ cao, hiệu quả, thân thiện môi trƣờng, công nghệ có độ tin cậy và an toàn cao, chú trọng xử lý chất thải phù hợp với điều kiện Việt Nam, tích cực tham gia cơ chế phát triển sạch (CDM);

- Thực hiện chế độ kiểm tra bảo dƣỡng các công trình dầu khí, dịch vụ dầu khí, bảo đảm độ tin cậy của các thiết bị công trình. Kiểm soát chặt chẽ an toàn hóa chất, các chất thải, đặc biệt là những hóa chất có mức độ độc hại cao ở các cơ sở sản xuất và dịch vụ dầu khí;

- Xây dựng định mức cho hoạt động ATSKMT để có thể thực hiện hoạt

động này đạt hiệu quả cao nhất;

- Tin học hóa việc quản lý ATSKMT cho toàn Tập đoàn DKQGVN. f. Giải pháp thực hiện nhiệm vụ chính trị và đảm bảo an ninh quốc phòng Quan điểm phát triển của PVN đã đƣợc nêu tại mục 3.1 – Chƣơng 3, theo đó,

Trong giai đoạn tiếp theo, PVN cần:

- Chấp hành đầy đủ với khả năng tối đa các chỉ đạo của Đảng, Chính phủ

(chủ sở hữu) trong việc thực hiện các nhiệm vụ quốc phòng, xã hội;

- Phối hợp chặt chẽ với các Bộ/ngành liên quan trong quá trình vận hành và

đầu tƣ các công trình dầu khí, đặc biệt là các công trình dầu khí biển;

- Tự tổ chức công tác khảo sát, điều tra cơ bản trên toàn thềm lục địa Việt Nam. - Thực hiện kịp thời các nhiệm vụ quốc phòng, biển đảo; - Hợp tác chặt chẽ với các địa phƣơng nơi có phát triển các công trình dầu khí để hỗ trợ phát triển kinh tế - xã hội các địa phƣơng và các doanh nghiệp khác trong nƣớc cùng phát triển;

- Phối hợp chặt chẽ với Ủy ban Trung ƣơng Mặt trận Tổ quốc Việt Nam

trong việc thực hiện công tác an sinh xã hội trên toàn quốc;

- Hình thức thực hiện: PVN trực tiếp thực hiện các nhiệm vụ An ninh quốc phòng-Xã hội/hoặc chỉ đạo ngƣời đại diện tại các đơn vị thực hiện từng nhiệm vụ cụ thể. 4.3. Điều kiện thực hiện mô hình

Thứ nhất, đổi mới nhận thức về Tập đoàn KTNN nói chung và Tập đoàn DKVN nói riêng trong nền kinh tế thị trƣờng định hƣớng XHCN theo xu thế hội nhập ở Việt Nam. Theo đó:

145

- Mô hình Tập đoàn KTNN là hình thức tổ chức DN tiên tiến, hiện đại theo xu thế toàn cầu hóa hiện nay. Nó có ƣu điểm vƣợt trội trong tích tụ, tập trung vốn, ứng dụng khoa học kỹ thuật, đổi mới công nghệ, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tạo lập thế mạnh trong cạnh tranh trên thị trƣờng. Xây dựng và phát triển Tập đoàn KTNN ở Việt Nam nói chung và Tập đoàn DKVN nói riêng là đòi hỏi tất yếu của sự nghiệp đổi mới ở Việt Nam.

+ Việc thành lập và phát triển các Tập đoàn KTNN nói chung và Tập đoàn DKVN nói riêng thời gian qua đã làm thay đổi phƣơng thức sở hữu doanh nghiệp của Nhà nƣớc thành phƣơng thức sở hữu vốn đầu tƣ vào doanh nghiệp với vai trò chủ sở hữu vốn đầu tƣ, nhà nƣớc chỉ cần thực hiện nội dung: Giao vốn; Quản lý hiệu quả của vốn; xác định mức lợi tức phải nộp hàng năm của các DN cho Nhà nƣớc (ngoài thuế các loại); Tổ chức kiểm tra, thanh tra…

- Cơ quan quản lý nhà nƣớc (QLNN) không can thiệp sâu vào hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn, cũng nhƣ các công ty con mà chỉ tập trung vào QLNN.

Đổi mới nhận thức những vấn đề trên của cán bộ các ngành, các cấp là điều kiện để các cơ quan Nhà nƣớc cũng nhƣ Tập đoàn DKVN thay đổi tƣ duy, đồng lòng thực hiện tốt các quy định theo cơ chế mới.

Thứ hai, tiếp tục hoàn thiện khung pháp lý cho hoạt động của các Tập đoàn

kinh tế nhà nƣớc.

Thứ ba, thực hiện đồng bộ các giải pháp trên cơ sở có tập trung nhấn mạnh

từng giải pháp cụ thể trong từng thời gian nhất định.

Thứ tư; củng cố, tăng cƣờng cơ quan chuyên trách thực hiện quyền chủ sở

hữu nhà nƣớc đối với Tập đoàn.

Trong kinh tế thị trƣờng cần tách bạch vai trò chủ sở hữu và vai trò quản lý hành chính Nhà nƣớc. Theo đó các Bộ, Ngành, không nên thực hiện vai trò chủ sở hữu mà chỉ chuyên trách thực hiện QLNN. Điều đó có nghĩa là xóa bỏ vai trò chủ quản của các Bộ và Chính phủ giao cho Chủ tịch HĐTV/TGĐ Tập đoàn DKVN trực tiếp thay mặt Chính phủ, thay mặt nhà nƣớc quản lý phần vốn nhà nƣớc tại Tập đoàn.

Thứ năm, tăng cƣờng công tác giám sát kiểm tra của Nhà nƣớc đối với tƣ

cách chủ sở hữu Tập đoàn.

Thứ sau, cần có chế tài về trách nhiệm cá nhân của Chủ tịch HĐTV, các ủy

viên HĐTV, TGĐ, Kế toán trƣởng trong Tập đoàn. 4.4. Kiến nghị thực hiện mô hình

Các kiến nghị liên quan đến triển khai thực hiện mô hình đƣợc đề xuất trên cơ sở thực tiễn hoạt động của PVN và tham khảo mô hình hoạt động, quản lý các công ty dầu khí quốc gia của một số nƣớc trong khu vực.

146

Để Tập đoàn DKVN trở thành doanh nghiệp năng động, có sức cạnh tranh cao trong khu vực và trên trƣờng quốc tế, cần có những đột phá về cơ chế, chính sách, cải cách hành chính, cho PVN quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm cao hơn trong sản xuất kinh doanh. Thực tiễn trong khu vực và trên thế giới cũng cho thấy rằng nhu cầu nhƣ vậy đang rất cấp bách. Tác giả xin đề xuất một số kiến nghị Tập đoàn DKVN cần có để trình lên Nhà nƣớc, Chính phủ về cơ chế, chính sách nhằm tạo điều kiện cho PVN đạt đƣợc các mục tiêu trên và thực hiện thành công Chiến lƣợc đề ra. Cụ thể:

(1)- Sớm sửa đổi, bổ sung các văn bản quy phạm pháp luật về dầu khí, trong

đó quy định rõ về hoạt động dầu khí từ thƣợng nguồn đến trung nguồn, hạ nguồn.

(2)- Phân định rõ chức năng chủ sở hữu, quản lý nhà nƣớc về dầu khí; cải cách thủ tục hành chính nhằm tạo điều kiện thực hiện nhanh các thủ tục phê duyệt, cấp giấy chứng nhận đầu tƣ cho các dự án dầu khí.

(3)- Sửa đổi điều lệ tổ chức hoạt động, quy chế tài chính của Tập đoàn DKVN phù hợp với điều kiện mục tiêu chiến lƣợc phát triển của Tập đoàn. Hỗ trợ Tập đoàn DKVN, tranh thủ các mối quan hệ tốt của Việt Nam với các nƣớc để triển khai đầu tƣ ra nƣớc ngoài.

(4)- Xây dựng hành lang pháp luật đặc thù nhằm tăng quyền chủ động cho Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, nhất là về quyền tự quyết định, tự chịu trách nhiệm đi đôi với kiểm tra, giám sát; về cơ chế đầu tƣ ra nƣớc ngoài; về công tác tự tổ chức thực hiện các dịch vụ dầu khí đặc thù trong nội bộ Tập đoàn Dầu khí Việt Nam.

(5)- Tiếp tục thực hiện tái cơ cấu Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, bảo đảm vận hành đầy đủ, đúng đắn cơ chế thị trƣờng, phù hợp với xu hƣớng phát triển và hội nhập quốc tế; cho phép Tập đoàn DKVN thành lập/hợp nhất các tổng công ty, công ty chuyên ngành trong lĩnh vực cốt lõi và các lĩnh vực chính để tránh đầu tƣ chồng chéo, đủ mạnh để có thể chủ động, tự thực hiện tốt các nhiệm vụ đƣợc giao.

(6)- Xây dựng và áp dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả (cả về kinh tế- chính trị - xã hội) đối với các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc nói chung và Tập đoàn DKVN nói riêng. Kết luận Chƣơng 4

Từ kết quả nghiên cứu ở Chƣơng 4, cho thấy: (1)- Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam bƣớc vào giai đoạn phát triển mới trong bối cảnh quốc tế và trong nƣớc đƣợc dự báo có nhiều khó khăn và thuận lợi đan xen.

147

(2)- Luận án đã lựa chọn đề xuất bốn mô hình cụ thể cho hoạt động của Tập đoàn DKVN trong giai đoạn tới là: Mô hình quản lý nhà nƣớc về dầu khí, Mô hình tổ chức quản lý, Mô hình sản xuất kinh doanh, Mô hình đánh giá thực hiện nhiệm vụ của Tập đoàn DKVN.

(3)- Luận án cũng đề xuất định hƣớng triển khai thực hiện từng mô hình

trên đối với các cấp: Chính phủ, các Bộ/ngành liên quan và Tập đoàn DKVN;

(4)- Luận án đề xuất hệ thống gồm 6 nhóm giải pháp để thực hiện mô hình, đó là các giải pháp về: tổ chức quản lý, tái cấu trúc và phát triển doanh nghiệp, đầu tƣ phát triển, tài chính và thu xếp vốn, an toàn môi trƣờng và ứng phó với biến đổi khí hậu, thực hiện các nhiệm vụ chính trị và đảm bảo an ninh quốc phòng của đất nƣớc.

(5)- Đồng thời tác giả cũng đƣa ra 06 điều kiện và 06 nhóm kiến nghị đối với

nhà nƣớc để đảm bảo cho Tập đoàn DKVN phát triển hiệu quả trong giai đoạn tới.

148

KẾT LUẬN CHUNG

1. Từ kết quả nghiên cứu, hệ thống hóa bổ sung nhận thức trên các mặt cả về lý luận và thực tiễn liên quan đến mô hình hoạt động của Tập đoàn kinh tế, Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc nói chung và mô hình hoạt động Tập đoàn DKQGVN nói riêng; luận án nhận thấy về mặt lý luận: không có một mô hình Tập đoàn chung, tối ưu cho mọi Tập đoàn kinh tế khác nhau và đƣa ra một số ví dụ về sự thành công và sụp đổ của một số Tập đoàn kinh tế lớn trên thế giới và trong nƣớc, từ đó tìm ra bài học kinh nghiệm cho mô hình hoạt động của Tập đoàn DKQGVN.

2. Mô hình Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc ở Việt Nam nói chung và mô hình Tập đoàn DKQGVN nói riêng hoạt động trong những năm qua, bên cạnh những kết quả, thành công, đã và đang nổi lên không ít bất cập; đây là vấn đề thu hút sự quan tâm không chỉ của từng Tập đoàn, nhà nƣớc, các chuyên gia kinh tế mà các các đối tƣợng có liên quan đến các Tập đoàn nhƣ ngân hàng, nhà đầu tƣ….; điều đó đòi hỏi phải hoàn thiện mô hình hoạt động của Tập đoàn, đảm bảo cho hoạt động hiệu quả trong giai đoạn tới.

3. Trong mô hình hoạt động chung của Tập đoàn DKVN bao gồm tổ hợp nhiều mô hình hoạt động cụ thể; trên cơ sở tôn trọng và giữ nguyên các giá trị nghiên cứu về một số mô hình hoạt động cụ thể cho hoạt động của Tập đoàn DKVN của các chuyên gia đi trƣớc: mô hình đầu tƣ nƣớc ngoài, mô hình quản lý ngƣời đại diện, mô hình huy động vốn…Luận án đƣa ra đóng góp mới về 04 mô hình cụ thể cho hoạt động của Tập đoàn DKQGVN:

(1)- Mô hình quản lý nhà nƣớc về dầu khí: + Mô hình hiện tại là 05 cấp – đề xuất giai đoạn 2016-2020 là 04 cấp và giai

đoạn sau năm 2020 là 03 cấp;

+ Sau năm 2020, nên thành lập Bộ Năng lƣợng trong đó có chức năng thực

hiện tập trung quản lý nhà nƣớc về dầu khí. (2)- Mô hình tổ chức, quản lý: + Tập đoàn DKVN không thực hiện một số chức năng quản lý nhà nƣớc; + Đề xuất áp dụng mô hình Chủ tịch Tập đoàn, thay thế cho mô hình Hội

đồng thành viên hiện tại;

+ Thực hiện thi tuyển/hoặc thuê tổng giám đốc, thay thế cho mô hình hiện

tại là bổ nhiệm Tổng giám đốc;

+ Sắp xếp tinh giảm lại bộ máy; + Áp dụng mô hình Chủ tịch công ty đối với các doanh nghiệp là công ty TNHH 1 TV, giảm tới mức tối đa ngƣời đại diện vốn của Tập đoàn tại các đơn vị (hiện tại là 5-6 ngƣời).

149

(3)- Mô hình sản xuất kinh doanh + Áp dụng mô hình hoạt động Công ty Mẹ - Con; xã hội hóa toàn bộ cấp công ty Cháu – Chắt; xóa bỏ hoàn toàn sở hữu chéo. Chỉ duy trì các Công ty thành viên có chức năng mà các doanh nghiệp trong nƣớc không thực hiện đƣợc.

+ Tập trung phát triển trong chuỗi giá trị dầu khí, trên cơ sở phát triển chuỗi 04 lĩnh vực (tìm kiếm thăm dò khai thác, công nghiệp khí, công nghiệp Điện khí, công nghiệp chế biến dầu khí); xã hội hóa 100% lĩnh vực dịch vụ dầu khí;

+ Công ty Mẹ Tập đoàn DKVN thực hiện 02 nhiệm vụ: Trực tiếp SXKD và

Đầu tƣ tài chính vào các công ty con (bỏ nhiệm vụ quản lý nhà nƣớc), (4)- Mô hình đánh giá thực hiện nhiệm vụ của Tập đoàn DKVN + Tác giả đã nghiên cứu, trên cơ sở phân định và lƣợng hóa nguồn lực cho thực hiện từng nhiệm vụ và đề xuất áp dụng mô hình đánh giá hiệu quả thực hiện nhiệm vụ của Tập đoàn DKVN giai đoạn tới theo công thức:

M S H = ------- x ------- ≥ 1 100% 100% Trong đó:

 H = 1: đƣợc đánh giá là hoàn thành nhiệm vụ

 H < 1: đƣợc đánh giá là không hoàn thành nhiệm vụ

 H > 1: đƣợc đánh giá là hoàn thành vƣợt mức nhiệm vụ

 Mục tiêu hoàn thành = M

 Hiệu quả sử dụng nguồn lực = S 4. Tập đoàn Dầu khí Việt Nam là Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc đầu tàu, có vị trí hết sức quan trọng trong công cuộc công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc và bảo vệ tổ quốc; vì vậy, việc áp dụng mô hình hoạt động cụ thể nào cho hoạt động của Tập đoàn DKVN trong giai đọan tới là vấn đề lớn, liên quan đến nhiều ngành, nhiều cấp cơ quan nhà nƣớc, doanh nghiệp, nhà đầu tƣ…. Kết quả nghiên cứu của luận án là thành công bƣớc đầu của nghiên cứu sinh, có đóng góp nhất định cho lý luận về quản lý kinh tế, là tài liệu bổ ích cho công tác giảng dạy, học tập, nghiên cứu; đặc biệt kết quả nghiên cứu của luận án có giá trị thực tiễn rốt lớn, giúp cho các nhà quản lý hoạt động dầu khí hoạch định và thực hiện các giải pháp phát triển hiệu quả, bền vững Tập đoàn Dầu khí Việt Nam trong nền kinh tế thị trƣờng định hƣớng xã hội chủ nghĩa với xu thế Việt Nam hội nhập thế giới ngày càng sâu rộng.

5. Đề tài nghiên cứu của luận án là vấn đề phức tạp, bản thân nghiên cứu sinh với khả năng nghiên cứu còn hạn chế nên chắc chắn không thể tránh khỏi

150

những thiếu sót khiếm khuyết. Tác giả mong nhận đƣợc sự thông cảm và tham gia góp ý của các cơ quan, cá nhân các nhà khoa học, các đồng nghiệp và những ngƣời quan tâm để luận án đƣợc hoàn thiện hơn.

6. Ngoài ra, Tác giả cho rằng kết quả nghiên cứu này sẽ gợi mở cho các NCS khác nghiên cứu, đề xuất một số mô hình cụ thể liên quan khác nhằm góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của Tập đoàn DKQG Việt Nam trong thời gian tới./.

DANH MỤC

CÔNG TRÌNH KHOA HỌC CỦA TÁC GIẢ ĐÃ CÔNG BỐ

1. Trần Quốc Việt (2011), “Tập đoàn kinh tế nhà nước ở Việt Nam: Thực trạng và

giải pháp”, Tạp chí Dầu khí, 7-2011, trang 53-56.

2. Trần Quốc Việt (2011), “Thực trạng và giải pháp phát triển Tập đoàn kinh tế

nhà nước trong điều kiện cụ thể tại Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam”, Tạp

chí Công nghiệp, 8-2011, trang 24-26.

3. Nguyễn Xuân Thắng, Trần Quốc Việt (2011), “Mô hình Tập đoàn kinh tế, thực

tiễn và giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động”, Tạp chí Kế toán và Kiểm toán,

12-2011, trang 30-31, 9.

4. Nguyễn Xuân Thắng, Trần Quốc Việt (2012), “Một số giải pháp hoàn thiện mô

hình Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam”, Tạp chí Kế toán và Kiểm toán, 01-

2012, trang 33-35.

5. Phạm Kiều Quang, Trần Quốc Việt, Phạm Thu Trang (9-2016), “Cơ chế khuyến

khích thu gom khí đồng hành tại các mỏ dầu nhỏ/cận biên ở Việt Nam”, Tạp chí

dầu khí số 9-2016, trang 46-51.

6. Đoàn Tiến Quyết, Trần Quốc Việt, Lê Hoàng Linh, Lê Huyền Trang, Lê Thu Hà

(9-2016), “Dự báo thị trường sản phẩm Châu Á – Thái Bình Dương và Việt

Nam đến năm 2025”, Tạp chí dầu khí số 9-2016, trang 58 -63.

7. Le Viet Trung, Tran Quoc Viet, Pham Van Chat (10-2016), “An overview of

Vietnam’s oil and gas industry”. Petrovietnam Journal, page:64-71.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tiếng Việt

1. Bộ Chính trị (2006), “Chiến lược phát triển ngành Dầu khí Việt Nam đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025”. Kết luận số 41-KL/TW ngày 19/01/2006. 2. Bộ Chính trị Đảng cộng sản Việt Nam (2015), “Về Chiến lược phát triển ngành DKVN đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2035”. “Nghị quyết số 41- NQ/TW, ngày 23/7/2015.

3. Bộ Kế hoạch và Đầu tƣ, Viện Nghiên cứu QLKTTW – Australian Government, AusAID (2005), “Hội thảo kinh nghiệm quốc tế về Tập đoàn kinh tế”, Hà Nội 24-25/2/2005.

4. Bộ Kế hoạch và Đầu tƣ (2015), “Đề án hình thành và phát triển Tập đoàn kinh

tế trên cơ sở các tổng công ty nhà nước”, Hà Nội, 2005.

5. Bộ trƣởng Bộ Công Thƣơng (2015), “Phê duyệt Đề án tái cơ cấu ngành dầu khí Việt Nam giai đoạn đến 2020, tầm nhìn đến năm 2030”, Quyết định số 12119/QĐ-BCT ngày 05/11/2015.

6. Chính phủ (1975), “Về việc thành lập Tổng cục Dầu mỏ và Khí đốt Việt Nam”,

Nghị Định số 170/CP ngày 3/9/1975.

7. Chính phủ (2007, 2010), “Về Quy chế tài chính của Công ty Mẹ - Tập đoàn DKVN”, Nghị định số 142/2007/NĐ-CP, ngày 05/09/2007 và Nghị định số 44/2010/NĐ-CP, ngày 20/4/2010.

8. Chính phủ (2007), “Về tồ chức, quản lý trong công ty Nhà nước và chuyển đổi tổng công ty Nhà nước, công ty nhà nước độc lập, công ty mẹ là công ty nhà nước theo hình thức công ty mẹ - công ty con hoạt động theo Luật Doanh nghiệp”, Nghị Định số 111/2007/NĐ-CP ngày 26/6/2007.

9. Chính phủ (2007), “Về hướng dẫn chi tiết thi hành một số điều của Luật

Doanh nghiệp”, Nghị định số 139/2007/NĐ-CP ngày 05/9/2007.

10. Chính phủ (2007), “Quy định về đầu tư trực tiếp ra nước ngoài trong hoạt

động dầu khí”, Nghị định 121/2007/NĐ-CP ngày 25/07/2007.

11. Chính phủ (2009). “Về thí điểm thành lập, tổ chức, hoạt động và quản lý Tập

đoàn kinh tế nhà nước”, Nghị định số 101/2009/NĐ-CP, 05/11/2009.

12. Chính phủ (2010), “về chuyển đổi công ty nhà nước thành công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên và tổ chức quản lý công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu”. Nghị định số 25/2010/NĐ-CP ngày 19/3/2010. 13. Chính phủ (2011, 2013), “Về Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty Mẹ - Tập đoàn DKVN”, Nghị định số 190/2011/NĐ-CP, ngày 29/01/2011 và Nghị định số 149/2013/NĐ-CP, ngày 31/10/2013.

14. Chính phủ (2013), “Về đầu tƣ vốn nhà nƣớc vào doanh nghiệp và quản lý tài chính đối với doanh nghiệp do nhà nƣớc nắm giữ 100% vốn điều lệ”, Nghị định số 71/2013/NĐ-CP ngày 11/7/2013.

15. Chính phủ (2015), “Quy chế quản lý tài chính của Công ty Mẹ - Tập đoàn

DKVN”, Nghị định số 06/2015/NĐ-CP, ngày 13/01/2015 16. Chủ tịch nƣớc (1993), “Luật Dầu khí”, ngày 19/07/1993. 17. Chủ tịch nƣớc (2005), “Luật Doanh nghiệp”, ngày 29 tháng 12 năm 2005. 18. Đảng bộ Khối Doanh nghiệp Trung ƣơng (2010), “Văn kiện đại hội đại biểu Đảng bộ khối doanh nghiệp Trung ương nhiệm kỳ 2001-2015”, tài liệu Đại hội - tháng 10/2010

19. Đảng Cộng sản Việt Nam, “Văn kiện Đại hội Đại biểu toàn quốc lần thứ

XI”- Nhà Xuất bản Chính trị Quốc gia, Hà Nội, 2011.

20. Đảng Cộng sản Việt Nam 2006), “Văn kiện đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ

X”, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội, 2006.

21. Đảng công sản Việt Nam 2016), “ Văn kiện Đại hội Đại biểu toàn quốc lần

thứ XII”, tháng 1/2016,

22. Đảng ủy Tập đoàn DKQGVN (2015), “Kế hoạch thực hiện Nghị quyết số 41-

NQ/TW ngày 23/7/2015”, Kế hoạch số 19-KH/ĐU ngày 23/10/2015.

23. Đoàn Trần (2010), “Số vốn bị mất của Tập đoàn nhà nước đã đi đâu”, Thời

báo Kinh tế Việt Nam ngày 22/02/2010.

24. GS. TS. Phạm Quang Trung (2013), “Mô hình Tập đoàn kinh tế nhà nước ở Việt Nam đến năm 2020”, Nhà xuất bản Chính trị quốc gia – sự thật, tháng 1/2013. 25. Hội đồng khoa học các cơ quan Đảng Trung ƣơng (2012 – GS. TS. Hoàng Chí Bảo Chủ biên), “Mô hình Tập đoàn kinh tế nhà nước ở Việt Nam, thực trạng và định hướng phát triển”, Mã số: TĐKTNN 2010-2011, Hà nội 2012.

26. PGS. TS. Nguyễn Văn Minh – và tập thể tác giả (2014), “Cơ chế quản lý các Tập đoàn kinh tế nhà nước: kinh nghiệm của Liên bang Nga và bài học cho Việt Nam”, Trƣờng đại học Ngoại thƣơng, năm 2014.

27. PGS.TS. Đặng Văn Thanh (2010), “Nâng cao hiệu quả quản lý nhà nước đối với các Tập đoàn và tổng công ty và hiệu quả kinh doanh vốn nhà nước trong các Tập đoàn và tổng công ty”. Tham luận tại Hội thảo “Hoản thiện thể chế kinh tế thị trƣờng và nâng cao hiệu lực, hiệu quả quản lý nhà nƣớc trong Chƣơng trình hành động của Chính phủ thực hiện Chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội thời kỳ 2011-2020”,

28. Phòng thƣơng mại và Công nghiệp Việt Nam, “Báo cáo thường niên doanh

nghiệp 2010,2011,2012”, nhà xuất bản thông tin và truyền thông.

29. Tạp chí Dầu khí, số 1-12 năm 2012, 1-12 năm 2013, 1-4 năm 2014. 30. Tập đoàn dầu khí Việt Nam (2011), “Báo cáo Hội nghị tổng kết 10 năm thực hiện công tác sắp xếp đổi mới,phát triển và nâng cao hiệu quả doanh nghiệp nhà nước (2001-2010) và 5 năm triển hai mô hình Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam (2006-2010)”. Hà Nội, ngày 3/8/2011.

31. Tập đoàn DKVN và các đơn vị thành viên (2006-20-13, “Báo cáo tài chính đã

được kiểm toán”, năm 2006-2013.

32. Tập đoàn kinh tế Việt Nam hiện trạng và xu hƣớng phát triển, CIEM, J Cổng

thông tin kinh tế Việt Nam, www.vnep.org.vn

33. TS Nguyễn Đức Kiên (chủ biên), Mô hình Tập đoàn kinh tế - Hoàn thiện để

phát triển, Nxb Giao thông vận tải Hà Nội, 2009.

34. TS. Trần Du Lịch (2011), “Nhìn nhận lại vai trò của doanh nghiệp nhà nước trong giai đoạn phát triển mới”, kỷ yếu hội thảo Tái cơ cấu đầu tƣ công trong bối cảnh đổi mới mô hình tăng trƣởng và tái cấu trúc nền kinh tế ở Việt Nam do ƢBKT Quốc hội tổ chức, tháng 3/2011

35. Từ điển bách khoa toàn thư Việt Nam, http.//dictionary.bachkhoatoanthu 36. ThS. Lƣu Đức Khải, ThS. Hà Huy Ngọc (2009),“Phát triển các TĐKT ở Việt

Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế”, Tạp chí Cộng sản số 6/2009.

37. ThS. Nguyễn Thị Luyến (2011), “Tái cấu trúc khu vực doanh nghiệp nhà nước: Thách thức và giải pháp”, Viện Nghiên cứu Quản lý kinh tế Trung ƣơng, tháng 5/2011.

38. Thủ tƣớng Chính phủ, “Quy định chi tiết một số điều của Luật Dầu khí ngày

19/7/1993”, Nghị định số 95/2015/NĐ-CP ngày 16/10/2015

39. Thủ tƣớng Chính phủ, “Phê duyệt quy hoạch tổng thể phát triển ngành công nghiệp khí Việt Nam đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025”, Quyết định số 459/QĐ-TTg ngày 30/03/20011.

40. Thủ tƣớng Chính phủ, “Phê duyệt quy hoạch phát triển ngành dầu khí Việt Nam đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025”, Quyết định số 223/QĐ- TTg ngày 18/02/2009.

41. Thủ tƣớng Chính phủ, “Chiến lược phát triển ngành Dầu khí Việt Nam đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025”, Quyết định số 386/QĐ-TTg ngày 09/03/2006.

42. Thủ tƣớng Chính phủ (2006), “Thành lập Công ty Mẹ - Tập đoàn Dầu khí Việt

Nam”, Quyết định số 199/2006/QĐ-TTg ngày (29/08/2006)

43. Thủ tƣớng Chính phủ (2006), “Phê duyệt Đề án hình thành Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam”, Quyết định số 198/2006/QĐ-TTg, ngày 29/08/2006.

44. Thủ tƣớng Chính phủ (2013), “Về điều chỉnh, bổ sung Đề án tái cơ cấu Tập đoàn dầu khí Việt Nam giai đoạn 2012-2015”, Quyết định số 1011/QĐ-TTg ngày 03/07/2015.

45. Thủ tƣớng Chính phủ (2013), “Phê duyệt Đề án tái cơ cấu Tập đoàn dầu khí Việt Nam giai đoạn 2012-2015”, Quyết định số 46/QĐ-TTg ngày 05/01/2013. 46. Thủ tƣớng Chính phủ (2015), “Phê duyệt Chiến lược phát triển Tập đoàn DKVN đến năm 2025 và định hướng đến năm 2035”, Quyết định số 1749/QĐ- TTg ngày 14/10/2016.

47. Thủ tƣớng Chính phủ (2015), “Phê duyệt Chiến lược phát triển ngành DKVN đến năm 2025 và định hướng đến năm 2035”, Quyết định số 1748/QĐ-TTg ngày 14/10/2016.

48. Trần Tiến Cƣờng (2005), “Tập đoàn kinh tế lý luận và kinh nghiệm quốc tế -

ứng dụng vào Việt Nam”, NXB Giao thông vận tải, Hà Nội.

Tài liệu tiếng nƣớc ngoài

49. Claessens S, Djankov s and Lang (2000) “The separation of ownership and control in East Asian Corporations”, Journal of Financial E. vol.58 81-112. 50. Công ty tƣ vấn Wood Mackenzie, Shell, CNOOC, Gazprom (2011-2014),

“Báo cáo thƣờng niên”.

51. Geeta Gouri, Privatization and public enterprise, The Asia-pacific experience, Asian and Pacific development center, Institute of public enterprise; Harold Koontz, Cyril Odonnell, Heinz Weihrich (1998).

52. Governing the markets: economic theory and the role of government in East Asian Industrialization, Princeton University Press, Princeton; Andreja Bohm (1990): 53. Guggler, K., Mueller, D.c. and Yortoglu, B. (2003) “The Impact of Corporate Governance on Investment Returns in Developed andDeveloping Countries”, Economic Journal, Volume 113, Issue:491 (November), pp.F511-F539. 54. Harold Koontz, Cyril Odonnell, Heinz Weihrich (1998), “Những vấn đề cốt

yếu của quản lý”, Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật, Hà Nội.

55. Joh, s.w. (2003) “Corporate Governance and Firm Profitability: Evidence from Korea before the Economic Crisis”, Journal of Financial Economics, Volume 68, pp.287-322.

56. Knowing who you are doing business with in Japan: A managerial view of

Keiretsu and Keiretsu business groups, Journal of world Business.

57. Kushlin V.I. (2009), “Điều hành của nhà nƣớc trong nền kinh tế thị trƣờng”,

M.Economica.

58. Modes of state intervention and business group performance in China’s

transitional economy, Minnesota University, 2010. Chen, X.

59. State Intervention and Business Group Performance in China’ Transition

Economy, Minnesota University, 2009, Chan. X.

60. T.Peter, R.Water (1989), “Kinh nghiệm quản lý của các công ty kinh doanh tốt

61. Từ điển Business English of Longman. 62. The Oxford Handbook of Business Group, Oxford University, 2010, Asli

nhất nƣớc Mỹ”, Viện kinh tế học, Hà Nội

M.Colpan, Takeashi Hikino and James R.Lincohn.

63. The state holding corporation: An incomplete divisional form of organization,

Public Enterprise Vol. 10/1990.

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC - 1 Kết quả sản xuất - kinh doanh của các Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc

Chỉ tiêu/Tập đoàn 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Tăng trung bình 2007- 2015

213 280,1 272,5 478,4 675,3 773,7 762,5 745,5 560,1 16,0%

61,0 67,0 81,8 102,9 102,1 119,6 146,0 173,9 234,3 19,0%

46,6 55,4 42,5 45,2 47,2 49,9 47,2 49,9 50,6 2,0%

đoàn Công - Than sản Việt

38,0 46,0 62,9 84,4 90,1 77,8 80,9 81,2 82,3 11,0%

đoàn Công thủy Nam

22,0 40,0

7,0 7,0 2,8 10,2 0,8 (26%) 14,0 16,0 11,2 9,5

13,2 14,2 15,2 16,2 17,5 18,2 19,6 20,1 21,2 6,1%

đoàn Viễn đội

1. Doanh thu (nghìn tỷ đồng) Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam (PVN) Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) Tập đoàn Bƣu chính viễn thông (VNPT) Việt Nam Tập nghiệp khoáng Nam (VINACOMIN) Tập nghiệp Tàu Việt (VINASHIN) đoàn Công Tập nghiệp cao su Việt Nam (VRG) Tập đoàn Dệt may Việt Nam (VINATEX) Tập thông Quân 16,3 33,0 60,6 91,1 111,8 141,4 129,7 149,7 175,8 39,0% (VIETTEL) Tập đoàn Hoá chất 17,4 23,7 24,7 29,8 39,1 43,5 43,8 46,0 48,9 14,0%

Chỉ tiêu/Tập đoàn 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Tăng trung bình 2007- 2015

Nam

3,1 3,9 10,7 7,6 9,9 13,3 12,9 17,6 19,1 34,0%

3,2 3,3 3,3 3,7 4,1 4,7 5,4 6,3 4,6 6,0%

25,3 33,0 33,9 44,5 53,8 61,6 70,6 64,6 48,7 10,0%

4,0 3,0 3,5 (8,8) 9,6 10,4 5,36 0,52 0,8 (18,2%

13,0 12,0 3,5 3,0 3,0 1,52 2,13 2,54 3,01 (8%)

đoàn Công - Than sản Việt

3,0 3,17 4,8 8,7 8,6 3,5 3,0 20,8 0,7 (2%)

đoàn Công thủy Nam

0,86 0,87 0,2

4,6 4,5 4,8 5,1 5,3 4,5 0,7 0,75 0,1 (21%)

Việt (VINACHEM) Tập đoàn Bảo Việt (BẢO VIỆT) đoàn Công Tập nghiệp Xây dựng Việt Nam 2. Lợi nhuận (nghìn tỷ đồng) Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam (PVN) Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) Tập đoàn Bƣu chính viễn thông (VNPT) Việt Nam Tập nghiệp khoáng Nam (VINACOMIN) Tập nghiệp Tàu Việt (VINASHIN) đoàn Công Tập nghiệp cao su Việt Nam (VRG) Tập đoàn Dệt may Việt Nam 0,35 0,33 0,34 0,37 0,40 0,42 0,46 0,50 0,52 5,1%

Chỉ tiêu/Tập đoàn 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Tăng trung bình 2007- 2015

đoàn Viễn đội

3,5 8,1 10,0 15,0 20,0 27,0 35,2 40,2 47,7 42,0%

2,1 2,2 2,5 2,8 3,3 3,7 3,0 2,5 1,8 (1,9%)

0,2 0,18 1,24 1,0 1,2 1,4 1,2 1,3 1,2 25,1%

0,03 0,034 0,06 0,08 0,1 0,12 0,17 0,18 0,20 26,8%

86 122 91,6 128,7 160,8 187,1 195,4 178,1 115,1 7,4%

3,9 3,4 5,6 5,9 7,7 12,7 15,3 15,0 16,1 22%

6,7 6,8 2,5 2,7 2,9 3,3 2,5 4,2 3,4 (1%)

đoàn Công - Than sản Việt

3,5 5,5 10,0 12,2 16,2 14,0 12,8 12,9 12,3 21%

(VINATEX) Tập thông Quân (VIETTEL) Tập đoàn Hoá chất Việt Nam (VINACHEM) Tập đoàn Bảo Việt (BẢO VIỆT) Tập đoàn Công nghiệp Xây dựng Việt Nam 3. Nộp ngân sách nhà nƣớc (nghìn tỷ đồng) Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam (PVN) Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) Tập đoàn Bƣu chính viễn thông (VNPT) Việt Nam Tập nghiệp khoáng Nam (VINACOMIN) Tập đoàn Công nghiệp tàu thủy Việt Nam (VINASHIN) 0,7 0,8

Chỉ tiêu/Tập đoàn 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Tăng trung bình 2007- 2015

1,5 1,3 0,07 0,06 0,08 0,002 0,5 00,3 0,07 (31,8%)

0,223 0,367 0,42 0,45 0,47 0,51 0,52 0,54 0,56 14,0%

đoàn Viễn đội

5,0 6,7 8,7 9,3 10,0 12,0 13,5 15,0 23,0 22,0%

0,65 0,72 0,79 1,70 1,80 2,20 2,70 2,80 2,40 17,7%

0,4 0,6 0,7 0,7 0,8 1,0 0,8 0,9 1,0 14,0%

Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam (VRG) Tập đoàn Dệt may Nam Việt (VINATEX) Tập thông Quân (VIETTEL) Tập đoàn Hoá chất Nam Việt (VINACHEM) Tập đoàn Bảo Việt (BẢO VIỆT) Tập đoàn Công nghiệp Xây dựng Việt Nam 0,08 0,08 0,09

0,1 0,13 0,15 0,18 0,19 0,21 13,0% (Nguồn: Ban Chỉ đạo Đổi mới Doanh nghiệp- Văn phòng Chính phủ)

21,87%

Khai thác dầu trong nước

0,95%

Khai thác dầu ở nước ngoài

Khi thác khí

77,18%

PHỤ LỤC - 2 Cơ cấu khai thác dầu khí giai đoạn 2007-2015

(Nguồn: Báo cáo sản xuất kinh doanh của PVN)

Tỷ KWh

PHỤ LỤC – 3

SẢN LƢỢNG ĐIỆN SẢN XUẤT

25.00

20.00

15.00

10.00

5.00

Năm

0.00 2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

(Nguồn: Báo cáo sản xuất kinh doanh của PVN)

Nghìn tấn

PHỤ LỤC - 4

SẢN LƢỢNG SẢN XUẤT ĐẠM

1800

1600

1400

1200

1000

800

600

400

Năm

200

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

(Nguồn: Báo cáo sản xuất kinh doanh của PVN)

Triệu tấn

PHỤ LỤC - 5

SẢN LƢỢNG SẢN XUẤT XĂNG DẦU

8.00

7.00

6.00

5.00

4.00

3.00

2.00

Năm

1.00

0.00

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

(Nguồn: Báo cáo sản xuất kinh doanh của PVN)

Tỷ lệ %

PHỤ LỤC - 6 Tốc độ phát triển dịch vụ dầu khí

TỐC ĐỘ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ DẦU KHÍ

100.00%

80.00%

60.00%

40.00%

20.00%

0.00%

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

-20.00%

Năm

-40.00%

(Nguồn: Báo cáo sản xuất kinh doanh của PVN)

PHỤ LỤC - 7 Tỷ trọng DT dịch vụ dầu khí/tổng DT toàn Tập đoàn DKQGVN qua các năm

TỶ TRỌNG DỊCH VỤ/TỔNG DOANH THU TOÀN TẬP ĐOÀN

Tỷ trọng (%)

40.00%

35.00%

30.00%

25.00%

20.00%

15.00%

10.00%

5.00%

Năm

0.00%

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

(Nguồn: Báo cáo sản xuất kinh doanh của PVN)

Nghìn tỷ đồng

PHỤ LỤC - 8 Doanh thu toàn Tập đoàn DKQGVN

DOANH THU TOÀN TẬP ĐOÀN

900,000

800,000

700,000

600,000

500,000

400,000

300,000

200,000

100,000

Năm

0 2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

(Nguồn: Báo cáo tài chính đã được kiểm toán của PVN (2007-2015))

Nghìn tỷ đồng

PHỤ LỤC - 9 Nộp ngân sách nhà nƣớc toàn Tập đoàn DKQGVN

NỘP NGÂN SÁCH NHÀ NƢỚC

250,000

200,000

150,000

100,000

50,000

Năm

0 2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

(Nguồn: Báo cáo tài chính đã được kiểm toán của PVN (2007-2015))

Nghìn tỷ đồng

PHỤ LỤC - 10 Vốn chủ sở hữu hợp nhất của Tập đoàn DKQGVN

VỐN CHỦ SỞ HỮU TOÀN TẬP ĐOÀN

400,000

350,000

300,000

250,000

200,000

150,000

100,000

Năm

50,000

0 2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

(Nguồn: Báo cáo tài chính đã được kiểm toán của PVN (2007-2015)

Nghìn tỷ đồng

PHỤ LỤC - 11 Lợi nhuận sau thuế hợp nhất của Tập đoàn DKQGVN

LỢI NHUẬN SAU THUẾ

45,000

40,000

35,000

30,000

25,000

20,000

15,000

10,000

Năm

5,000

0 2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

(Nguồn: Báo cáo tài chính đã được kiểm toán của PVN (2007-2015)

PHỤ LỤC – 12 Bảng 3.3 Hiệu quả hoạt động của các đơn vị thành viên

Tỷ suất sinh lời của Vốn chủ sở hữu (ROE)

TT Tên đơn vị

Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Bình quân 2011- 2015

13,9% 14,6% 13,8% 11,7% 8,75% 11,3% Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (PVN- số hợp nhất)

9,2% 9,3% 8,7% 10,2% 6,4% 8,8% Công ty mẹ- Tập đoàn Dầu khí Việt Nam

I 33,2% 25,8% 23,9% 16,7% 5,5% 21,0% Lĩnh vực TKTD- KTDK

32,1% 30,4% 26,9% 16,4% 0,03% 21,2% Tổng công ty thăm dò khai thác (PVEP) 1

33,9% 22,7% 21,6% 17,3% 9,8% 21,1% Liên doanh Việt - Nga Vietsovpetro 2

II Lĩnh vực Khí 28,2% 39,9% 41,6% 41,4% 21,8% 35,9%

Tổng Công ty Khí 28,2% 39,9% 41,6% 41,4% 21,8% 34,6%

7,5% III Lĩnh vực Điện -2,1% 4,5% 4,3% 18,5% 12,0%

Tổng công ty Điện lực Dầu khí -2,1% 4,5% 4,3% 18,5% 12,0% 7,5%

Lĩnh vực Chế biến dầu khí IV 0,8% 8,4% 13,7% 2,2% 16,1% 8,3%

Công ty TNHH 1 TV LHD Bình Sơn 1 -17,9% -7,5% 12,2% 0,2% 20,7% 11,0%

Tổng công ty CP PVFCCo 2 43,5% 35,7% 23,8% 12,5% 17,6% 26,6%

Công ty TNHH 1TV Phân bón Cà Mau 3 0,0% 44,5% 15,9% 18,3% 12,9% 22,9%

4 Công ty CP Xơ sợi DK 1,2% 1,3% -20,1% -83,2% -911% -202,4%

Lĩnh vực Dịch vụ dầu khí V 11,9% 5,3% 6,5% 8,4% 8,2% 8,0%

1 Tổng công ty Dầu - PV 4,1% 5,9% 3,9% -16,7% 5,6% 0,6%

Tỷ suất sinh lời của Vốn chủ sở hữu (ROE)

TT Tên đơn vị

Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Bình quân 2011- 2015

Oil

Tổng công ty CP PVDrilling 2 18,8% 20,0% 23,7% 23,8% 13,3% 20%

3 Tổng công ty CP DMC 25,0% 37,2% 18,7% 36,3% 16,0% 27%

Tổng công ty CP Vận tải DK 4 1,9% 0,3% 11,6% 13,5% 11,1% 7,7%

5 Tổng công ty CP PTSC 30,6% 20,8% 23,4% 20,7% 13,3% 22%

6 Tổng công ty CP XL DK 3,5% 0,0% 0% 0,9% 2,0% 1%

25,3% 17,3% 15,9% 18,2% 13,0% 18% Tổng công ty CP Petrosetco 7

36,8% 4,3% 5,2% 8,4% 10,1% 13% TCT Tƣ vấn Đầu tƣ và Thiết kế DK (PVE) 8

Tổng công ty CN Năng lƣợng DKVN 9 10,9% -21,6% -37,7% 3,5% 2,0% -8,6%

VI Lĩnh vực ngoài ngành 4,3% 2,6% 2,5% 2,0% 1,8% 2,7%

Ngân hàng TMCP Đại chúng Việt Nam 1 5,1% 0,9% 1,3% 1,7% 0,5% 1,9%

2 Ngân hàng Đại dƣơng 0% 0% 0% 0% 0% 0%

3 Công ty Cổ phần PVI 7,7% 6,7% 5,8% 4,0% 5,5% 6%

(Nguồn: Báo cáo kiểm toán của các đơn vị (2011-2015))

PHỤ LỤC – 13

Thử nghiệm mô hình đánh giá trên cho thực hiện nhiêm vụ năm 2015 của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam

Theo mô hình hiện tại Nhiệm vụ Đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ năm 2015

Hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao

STT 1 2 Tích cực phối hợp với các bộ liên quan Thực tốt nhiệm vụ đảm bảo an ninh năng lƣợng

Tích cực đẩy mạnh đầu tƣ, đáp ứng yêu cầu tiến độ

Nhiệm vụ (1) Nhiệm vụ (2)  Bảo vệ biển, đảo  Đảm bảo an ninh năng lƣợng  Đầu tƣ các công trình trọng điểm nhà nƣớc về dầu khí  Đóng góp cho xã hội

Vƣợt 4,5% kế hoạch Vƣợt 10,8% kế hoạch Vƣợt 35,3% kế hoạch

 Nộp ngân sách nhà nƣớc  Gia tăng lao động  Thực hiện ASXH  Giá trị sản xuất CN  Số vòng quay tài sản  Tỷ suất LNST/vốn CSH  Hệ số nợ/tổng tài sản  Khả năng thanh toán…

3 Nhiệm vụ (3)

Vƣợt 14,4% kế hoạch Đạt 0,41 lần Đạt 9% 0,46 lần – đảm bảo an toàn cho SXKD &đầu tƣ 2,19 lần –vốn của Tập đoàn là lành mạnh

ĐÁNG GIÁ CHUNG Tập đoàn DKVN hoàn thành nhiệm vụ đề ra

Nhận xét: Với thực trạng đánh giá nhƣ trên:  Các nhiệm vụ (1) và (2) chƣa lƣợng hóa đƣợc thực hiện bằng số liệu, còn

 Chƣa tách bạch rõ phần tài sản, vốn thực sự đi vào sản xuất kinh doanh và phần tài sản, vốn thực hiện các nhiệm vụ chính trị vì vậy các chỉ tiêu kinh tế của Tập đoàn DKVN chƣa đƣợc đƣa về mặt bằng chung để phản ánh đúng hiệu quả hoạt động của Tập đoàn so với các doanh nghiệp khác trên thị trƣờng.

mang tính chung chung, vì vậy mức độ đánh giá còn cảm tính.

Theo mô hình đề xuất

PHỤ LỤC -14 Định hƣớng phạm vi phát triển của các đơn vị

Tỷ lệ vốn của PVN (%) STT Tên đơn vị Phạm vi phát triển sau năm 2015 Hiện tại 2015 Sau 2015

I Lĩnh vực TKTD & KTDK

PVN 100 100 100 1

Quản lý các hợp đồng dầu khí, thực hiện công tác điều tra cơ bản, đầu tƣ dẫn dắt, hợp tác đầu tƣ trong và ngoài nƣớc

POC 51 51 51 Theo HĐ dầu khí 2

PVEP 100 100 ≤ 100 3 Tự đầu tƣ/hợp tác đầu tƣ trong và ngoài nƣớc

liên VSP 51 51 51 4 Theo Hiệp định Chính phủ, nƣớc thứ 3

Theo HĐ dầu khí Rusvietpetro 49 49 49 5

Theo HĐ dầu khí Gazpromviet 49 49 49 6

II Lĩnh vực Công nghiệp khí

tƣ hạ

PVN 100 100 100 1

Đầu tầng công nghiệp khí quốc gia, phát triển khu vực miền Trung

Pvgas 96,7 96,7 < 96,7 2 Khu vực Đông – Tây nam Bộ, phía Bắc

III Lĩnh vực Công nghiệp điện

PVN 100 100 100 1 Đầu tƣ các dự án PVP không tự thực hiện đƣợc

PVP 100 75 < 75 2 Các dự án hiện có và các dự án PVN sẽ giao

IV Lĩnh vực Chế biến dầu khí

BRS 100 51 51 1 Phát triển trong phạm vi mở rộng NM Lọc dầu

Tỷ lệ vốn của PVN (%) STT Tên đơn vị Phạm vi phát triển sau năm 2015 Hiện tại 2015 Sau 2015

PVFCCo 61 2 51 <51 Phát triển trong phạm vi NM Đạm Phú Mỹ

PVFC 100 3 51 <51 Phát triển trong phạm vi NM Đạm Cà Mau

4 Pvtex 51 57 <51 Phát triển trong phạm vi NM Xơ sợi Đình Vũ

5 NSRP 25 25 25 Thực hiện theo hợp đồng liên doanh

6 LSP 18 18 <18 Thực hiện theo hợp đồng liên doanh

V Lĩnh vực dịch vụ dầu khí

1 PVMTC PVN trực tiếp vận hành 100 100 100

2 Học Viện DK PVN trực tiếp vận hành 100 100 100

3 PTSC PVN luôn chi phối 51 51 51

4 PVD 50,4 PVN luôn chi phối 50,4 50,4

5 PVOil Xã hội hóa tối đa 51 100 <51

6 DQS Xã hội hóa tối đa 51 100 <51

7 PVTRANS Xã hội hóa tối đa 36 58 <36

8 PVC Xã hội hóa tối đa <50 55 <50

9 DMC Xã hội hóa tối đa 36 36 <36

10 PVEIC Xã hội hóa tối đa 36 41 <36

11 PVE Xã hội hóa tối đa 29 29 <29

12 PETROSETCO Xã hội hóa tối đa 35 35 <35

13 PVI Xã hội hóa tối đa 35 35 <35

14 PVCOMBANK Xã hội hóa tối đa 51 51 <20

15 GID 0 29 0 Xã hội hóa tối đa

(Nguồn: Báo cáo Tập đoàn DKVN năm 2015)