Luận án tiến sĩ Kinh tế: Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý trong các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN ——

LƯƠNG THỊ THANH VIỆT

XÂY DỰNG HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ TRUNG TÂM TRÁCH NHIỆM QUẢN LÝ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP THUỘC NGÀNH SẢN XUẤT CAO SU VIỆT NAM

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI, 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN ——

LƯƠNG THỊ THANH VIỆT

XÂY DỰNG HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ TRUNG TÂM TRÁCH NHIỆM QUẢN LÝ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP THUỘC NGÀNH SẢN XUẤT CAO SU VIỆT NAM

CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN - KIỂM TOÁN - PHÂN TÍCH

MÃ SỐ: 9340301

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN MINH PHƯƠNG

HÀ NỘI, 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật. Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật.

Hà Nội, ngày tháng năm 2018

Xác nhận của Giáo viên hướng dẫn Nghiên cứu sinh

PGS.TS. Nguyễn Minh Phương Lương Thị Thanh Việt

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tác giả xin được bày tỏ lòng biết ơn đến các nhà khoa học, các thầy cô đã giảng dạy, góp ý luận án cho tác giả trong suốt thời gian học tập tại Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.

Thứ hai, tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến người hướng dẫn khoa học PGS.TS Nguyễn Minh Phương- Người đã tận tình hướng dẫn, khuyến khích, động viên tác giả tập trung, kiên định nghiên cứu và hoàn thành luận án.

Thứ ba, tác giả xin gửi lời cảm ơn đến các doanh nghiệp thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam đã nhiệt tình giúp đỡ tác giả trong suốt thời gian nghiên cứu, khảo sát thực tế và phỏng vấn chuyên sâu.

Thứ tư, tác giả xin gửi lời cảm ơn đến Ban Giám Hiệu và các đồng nghiệp Khoa Kế toán – Kiểm toán Trường Đại học Tài chính – Kế toán đã tạo điều kiện cho tác giả trong suốt thời gian học tập.

Cuối cùng, tác giả xin được gửi những tình cảm thân thương của mình đến gia đình, là điểm tựa cho tác giả trong suốt thời gian học tập và hoàn thành luận án./.

Nghiên cứu sinh

LƯƠNG THỊ THANH VIỆT

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................... i

LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................ ii

MỤC LỤC .................................................................................................................... iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ................................................................................... vii

DANH MỤC HÌNH VÀ BẢNG BIỂU ........................................................................ ix

DANH MỤC HÌNH ....................................................................................................... x

DANH MỤC SƠ ĐỒ .................................................................................................... xi

MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH

GIÁ TRUNG TÂM TRÁCH NHIỆM QUẢN LÝ TRONG CÁC DOANH

NGHIỆP SẢN XUẤT .................................................................................................. 11

1.1. Các công trình nghiên cứu ngoài nước ........................................................... 11

1.1.1. Các kết quả nghiên cứu chung về kế toán trách nhiệm ................................ 11

1.1.2. Các kết quả nghiên cứu về trung tâm trách nhiệm quản lý và hệ thống chỉ

tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý .......................................................... 14

1.2. Các công trình nghiên cứu trong nước ........................................................... 23

1.2.1. Các kết quả nghiên cứu chung về kế toán trách nhiệm ................................ 23

1.2.2. Các kết quả nghiên cứu về các trung tâm trách nhiệm quản lý và hệ thống

chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý .................................................... 23

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ............................................................................................ 27

CHƯƠNG 2: LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ TRUNG TÂM

TRÁCH NHIỆM QUẢN LÝ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT ....... 28

2.1. Đặc điểm hoạt động kinh doanh, yêu cầu quản lý và sự hình thành các chỉ

tiêu quản lý hoạt động kinh doanh trong các doanh nghiệp sản xuất ................ 28

2.1.1. Đặc điểm hoạt động kinh doanh trong các doanh nghiệp sản xuất .............. 28

2.1.2.Yêu cầu quản lý hoạt động kinh doanh trong các doanh nghiệp sản xuất ............. 29

2.1.3. Sự hình thành các chỉ tiêu quản lý hoạt động kinh doanh trong các doanh

nghiệp sản xuất ....................................................................................................... 30

2.1.4. Phân cấp quản lý hoạt động kinh doanh và việc hình thành các trung tâm

trách nhiệm quản lý trong các doanh nghiệp sản xuất ........................................... 30

2.2. Trung tâm trách nhiệm và vai trò của kế toán trách nhiệm trong các doanh

nghiệp sản xuất ......................................................................................................... 34

2.2.1. Trung tâm trách nhiệm quản lý và các loại trung tâm trách nhiệm quản lý

trong các doanh nghiệp sản xuất ............................................................................ 34

2.2.2. Vai trò của kế toán trách nhiệm trong các doanh nghiệp sản xuất ............... 36

2.3. Hệ thống chỉ tiêu và phương pháp xác định hệ thống chỉ tiêu đánh giá

trung tâm trách nhiệm quản lý trong các doanh nghiệp sản xuất ...................... 37

2.3.1 Chỉ tiêu và hệ thống chỉ tiêu .......................................................................... 37

2.3.2. Mối quan hệ giữa nhiệm vụ và hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách

nhiệm quản lý trong các doanh nghiệp sản xuất .................................................... 40

2.3.3. Phương pháp xác định hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm

quản lý trong các doanh nghiệp sản xuất................................................................ 44

2.4. Nội dung hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý trong

các doanh nghiệp sản xuất ...................................................................................... 51

2.4.1. Nội dung hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm chi phí ................................ 51

2.4.2. Nội dung hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm doanh thu ........................... 54

2.4.3. Nội dung hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm lợi nhuận ............................ 56

2.4.4. Nội dung hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm đầu tư ................................. 57

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ............................................................................................ 60

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG HỆ THỐNG CHỈ TIÊU

ĐÁNH GIÁ TRUNG TÂM TRÁCH NHIỆM QUẢN LÝ TRONG CÁC DOANH

NGHIỆP THUỘC NGÀNH SẢN XUẤT CAO SU VIỆT NAM ............................. 61

3.1. Tổng quan các doanh nghiệp thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam ....... 61

3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................... 61

3.1.2. Đặc điểm kinh doanh và tổ chức bộ máy quản lý kinh doanh ..................... 64

3.1.3. Đặc điểm phân cấp quản lý kinh doanh ....................................................... 70

3.1.4. Đặc điểm tổ chức bộ máy kế toán ................................................................ 72

3.2. Thực trạng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý trong

các doanh nghiệp thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam .................................. 76

3.2.1. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm chi phí ............................................... 76

3.2.2. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm doanh thu .......................................... 82

3.2.3. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm lợi nhuận ........................................... 85

3.2.4. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm đầu tư ................................................ 87

3.3. Thảo luận kết quả nghiên cứu về thực trạng hệ thống chỉ tiêu đánh giá

trung tâm trách nhiệm trong các DN ngành sản xuất Cao su Việt Nam ............ 90

3.3.1. Về đặc điểm tổ chức và phân cấp quản lý .................................................... 90

3.3.2. Về công tác tổ chức bộ máy kế toán ............................................................. 91

3.3.3. Về công tác xác định các chỉ tiêu định mức ................................................. 91

3.3.4. Về hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm chi phí .......................................... 92

3.3.5. Về hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm doanh thu ...................................... 94

3.3.6. Về hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm lợi nhuận ...................................... 94

3.3.7. Về hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm đầu tư ........................................... 95

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ............................................................................................ 96

CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG VÀ ĐỀ XUẤT XÂY DỰNG HỆ THỐNG CHỈ

TIÊU ĐÁNH GIÁ TRUNG TÂM TRÁCH NHIỆM QUẢN LÝ TRONG CÁC

DOANH NGHIỆP THUỘC NGÀNH SẢN XUẤT CAO SU VIỆT NAM ............. 97

4.1. Định hướng phát triển ngành sản xuất Cao su Việt Nam và yêu cầu xây

dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm ..................................... 97

4.1.1. Định hướng phát triển ngành sản xuất Cao su Việt Nam ............................. 97

4.1.2. Yêu cầu xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý

trong các doanh nghiệp thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam ........................... 98

4.2. Nguyên tắc và quy trình xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm

trách nhiệm quản lý trong các doanh nghiệp thuộc ngành sản xuất Cao su

Việt Nam ................................................................................................................... 99

4.2.1. Nguyên tắc xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm

quản lý .................................................................................................................... 99

4.2.2. Quy trình xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm

quản lý .................................................................................................................. 100

4.3. Phương hướng xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm

quản lý trong các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam ......................... 101

4.4. Vận dụng Bảng điểm cân bằng để xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá

trung tâm trách nhiệm quản lý trong các doanh nghiệp thuộc ngành sản xuất

Cao su Việt Nam ..................................................................................................... 103

4.4.1. Vận dụng BSC để xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong

các DN có quy mô lớn, phân cấp quản lý tương đối rõ ràng và đã vận dụng một số

chỉ tiêu tài chính đánh giá TTTN quản lý............................................................. 105

4.4.2. Vận dụng BSC để xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong

các DN có quy mô vừa, phân cấp quản lý chưa rõ ràng và mới vận dụng một vài

chỉ tiêu tài chính đánh giá TTTN quản lý............................................................. 129

4.5. Điều kiện để thực hiện các đề xuất xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá

trung tâm trách nhiệm trong các doanh nghiệp thuộc ngành sản xuất Cao su

Việt Nam ................................................................................................................. 132

4.5.1. Về phía cơ quan quản lý Nhà nước và các hiệp hội nghề nghiệp kế toán,

kiểm toán Việt Nam .............................................................................................. 132

4.5.2. Về phía các doanh nghiệp sản xuất Cao su Việt Nam................................ 133

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 .......................................................................................... 136

KẾT LUẬN ................................................................................................................ 137

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ .................... 139

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................. 140

PHỤ LỤC ................................................................................................................... 151

vii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt BCTC : Tên đầy đủ Tiếng việt Báo cáo tài chính

BEP : Tỷ suất sinh lợi căn bản

BHLĐ : Bảo hộ lao động

BHTN : Bảo hiểm thất nghiệp

BHXH : Bảo hiểm xã hội

BHYT : Bảo hiểm Y tế

CLSP : Chất lượng sản phẩm

CN : Công nhân

CPVLTT : Chi phí vật liệu trực tiếp

CPNCTT : Chi phí nhân công trực tiếp

CSH : Chủ sở hữu

CTCP : Công ty cổ phần

CTCT : Chủ tịch công ty

ĐHĐCĐ Đại hội đồng cổ đông :

ĐM : Định mức

DN : Doanh nghiệp

DNSX : Doanh nghiệp sản xuất

DNTN : Doanh nghiệp tư nhân

DRC DT : : Tỷ lệ mủ quy khô Dự toán

EVA : Giá trị kinh tế gia tăng

GĐ : Giám đốc

HĐKD HĐQT HĐTV KPCĐ KTCB : : : : : Hoạt động kinh doanh Hội đồng quản trị Hội đồng thành viên Kinh phí công đoàn Kiến thiết cơ bản

KTQT : Kế toán quản trị

KTTC : Kế toán tài chính

KTTN : Kế toán trách nhiệm

MVA : Giá trị thị trường gia tăng

NQT : Nhà quản trị

viii

Chữ viết tắt NTCS Tên đầy đủ Tiếng việt Nông trường cao su :

: Nhân viên NV

: Chỉ số duy trì độ dẽo PRI

: : Quản đốc phân xưởng Quản lý doanh nghiệp QĐPX QLDN

: : Quan sát Lợi nhuận thặng dư QS RI

: Tỷ suất sinh lợi của tổng tài sản ROA

: Tỷ suất sinh lợi của vốn chủ sở hữu ROE

: Tỷ suất hoàn vốn đầu tư ROI

: : Sản phẩm Sản xuất kinh doanh SP SXKD

: Thực hiện TH

: TNHH HTV Trách nhiệm hữu hạn hai thành viên

: TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

: Tài sản cố định TSCĐ

: Trung tâm chi phí TTCP

: Trung tâm doanh thu TTDT

: Trung tâm đầu tư TTĐT

: Trung tâm lợi nhuận TTLN

: Trung tâm trách nhiệm TTTN

: : Chỉ số nhiễm khuẩn Hiệp hội Cao su Việt Nam VFA VRA

: Xây dựng cơ bản XDCB

: Xí nghiệp chế biến XNCB

DANH MỤC HÌNH VÀ BẢNG BIỂU

Bảng 1.1. Tổng hợp các nghiên cứu về chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý ................... 181 Bảng 3.1. Diện tích, sản lượng, năng suất thu hoạch cao su qua các năm .................... 62

Bảng 3.2. Sản lượng và giá trị xuất khẩu cao su qua các năm ...................................... 63

Bảng 3.3. Phân định TTTN trong các DNSX Cao su Việt Nam ................................... 71

Bảng 3.4. Phân cấp quản lý kinh doanh theo cấp bậc quản trị và trách nhiệm quản lý 73 Bảng 3.5. Các TTTN trong các DN ngành sản xuất cao su .......................................... 75

Bảng 4.1. Quy hoạch diện tích trồng cao su đến năm 2020 .......................................... 98

DANH MỤC HÌNH

Hình 3.1. Diện tích, sản lượng, năng suất thu hoạch cây cao su qua các năm .............. 63 Hình 3.2. Sản lượng và giá trị xuất khẩu mủ cao su qua các năm ................................ 64

Hình 3.3 và 3.4: Cơ cấu loại hình các DN tham gia ngành sản xuất cao su ................. 65

Hình 3.5. Thị trường xuất khẩu Cao su Việt Nam trong 3 năm 2015-2017 .................. 68

Hình 3.6. Việt Nam trong cơ cấu thị phần cao su thế giới năm 2016 ........................... 68 Hình 3.7. Tình hình xác định chỉ tiêu định mức chi phí tại các DNSX cao su ............. 79

Hình 3.8. Tình hình xác định các chỉ tiêu dự toán tại các trung tâm chi phí................. 80

Hình 3.9. Tình hình xác định các chỉ tiêu thực hiện tại TTDT ..................................... 83

Hình 3.10. Tình hình xác định các chỉ tiêu đánh giá trung tâm doanh thu ................... 84

Hình 3.11. Tình hình xác định các chỉ tiêu đánh giá TTĐT .......................................... 89

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1. Quy trình thực hiện nghiên cứu của luận án ..................................................... 4 Sơ đồ 2.1. Ma trận đo lường hiệu suất (PMM) ............................................................. 47

Sơ đồ 2.2. Kim tự tháp hiệu suất (SMART) .................................................................. 48

Sơ đồ 2.3. Ma trận nhân tố ảnh hưởng và kết quả (R&DM) ......................................... 48

Sơ đồ 2.4. Hệ thống Đầu vào- Quy trình- Đầu ra- Kết quả ........................................... 49 Sơ đồ 2.5- Bản đồ chiến lược BSC ............................................................................... 50

Sơ đồ 2.6. Lăng kính hiệu suất ...................................................................................... 51

Sơ đồ 3.1. Chuỗi giá trị ngành sản xuất Cao su Việt Nam ............................................ 62

Sơ đồ 4.1. Mô hình một số chỉ tiêu đánh giá TTCP tiêu chuẩn (NTCS) trong các DN

có quy mô lớn ............................................................................................. 108

Sơ đồ 4.2. Mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ tiêu trong mô hình đánh giá TTCP tiêu

chuẩn (NTCS) trong các DN có quy mô lớn ............................................ 109

Sơ đồ 4.3. Mô hình một số chỉ tiêu đánh giá TTCP tiêu chuẩn (XNCB) ................... 112

Sơ đồ 4.4. Mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ tiêu trong mô hình đánh giá TTCP tiêu

chuẩn (XNCB) ........................................................................................... 113

Sơ đồ 4.5. Mô hình một số chỉ tiêu đánh giá TTCP dự toán (các phòng, ban) trong các

DN có quy mô lớn. ..................................................................................... 116

Sơ đồ 4.6. Mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ tiêu trong mô hình đánh giá TTCP dự

toán tại các DN có quy mô lớn................................................................... 117

Sơ đồ 4.7. Mô hình một số chỉ tiêu đánh giá TTDT trong các DN có quy mô lớn theo các khía cạnh của BSC ............................................................................... 119

Sơ đồ 4.8. Mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ tiêu trong mô hình đánh giá TTDT trong

các DN có quy mô lớn ............................................................................... 120 Sơ đồ 4.9. Mô hình một số chỉ tiêu đánh giá TTLN trong các DN có quy mô lớn ..... 124 Sơ đồ 4.10. Mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ tiêu trong mô hình đánh giá TTLN trong các DN có quy mô lớn ...................................................................... 125 Sơ đồ 4.11. Mô hình một số chỉ tiêu đánh giá trung tâm đầu tư ................................. 127 Sơ đồ 4.12. Mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ tiêu trong mô hình đánh giá trung tâm

đầu tư .......................................................................................................... 128

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường như hiện nay, các doanh nghiệp (DN) luôn tìm cách để tổ chức sản xuất kinh doanh (SXKD) hiệu quả, nâng cao

năng lực cạnh tranh. Với những thành tựu trong khoa học quản trị như hiện nay thì

việc phân cấp quản lý hình thành nên các trung tâm trách nhiệm (TTTN) trong hầu hết

các DN là tất yếu. Do vậy để tổ chức SXKD hiệu quả các DN cần phải đánh giá kết quả đạt được của các TTTN quản lý cũng như những tồn tại, nguyên nhân, trách nhiệm

của các bộ phận liên quan – Điều này có nghĩa là các DN cần phải có một hệ thống chỉ

tiêu đánh giá đánh giá các TTTN quản lý một cách phù hợp. Việc xây dựng và cung

cấp hệ thống chỉ tiêu này thuộc về kế toán trách nhiệm (KTTN), một phân hệ quan

trọng của kế toán quản trị.

Cao su được đánh giá là ngành có tiềm năng phát triển lớn, là một trong những

mặt hàng xuất khẩu chủ lực của Việt Nam với kim ngạch xuất khẩu liên tục đạt trên

1,5 tỷ USD/năm từ năm 2006 đến nay. Việt Nam hiện vẫn là nước đứng thứ 4 về xuất

khẩu mủ cao su trên thế giới chỉ sau Thái Lan, Indonesia và Malaysia- Mủ cao su Việt

Nam đang có mặt hơn 40 nước trên thế giới và giữ vị trí quan trọng trong nền kinh tế.

Nếu xét riêng các mặt hàng nông sản thì giá trị xuất khẩu mủ cao su đứng thứ 2 trong

nước chỉ sau giá trị xuất khẩu gạo. Đã có thời kỳ người ta coi mủ cao su là “vàng

trắng” tuy nhiên từ năm 2013 đến nay các DN cao su lại gặp khó khăn bởi ảnh hưởng

của khủng hoảng kinh tế, thị trường tiêu thụ chậm, giá cao su giảm sâu. Trước những

khó khăn đó Hiệp hội Cao su Việt Nam (VRA), Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam (VRG) và các DN đầu ngành đã tổ chức các diễn đàn kinh tế đã rút ra những lý

do thực sự đang tồn đọng như: Thị trường xuất khẩu vẫn còn hẹp- chủ yếu phụ thuộc

vào thị trường Trung Quốc; Hiện tại thị trường trong nước chưa thể tiêu thụ nhiều ngay được; Quản trị nội bộ DN chưa thực sự tốt trong việc khai thác hiệu quả nguồn lực hiện có.

Từ những dấu hiệu trên cho thấy rằng các doanh nghiệp sản xuất (DNSX) cao su cần phải có những đổi mới trong phương thức quản lý từ việc cung ứng, sử dụng các nguồn lực; tổ chức quản lý sản xuất; tìm kiếm thị trường tiêu thụ ổn định đến đo

lường, đánh giá các kết quả đạt được. Trong khi đó phần lớn các DN lại chưa chú

trọng nhiều đến khâu đo lường, đánh giá các kết quả đạt được cũng như xác định rõ

các nguyên nhân, trách nhiệm của các bên liên quan để có những giải pháp phù hợp,

sát thực cho sự phát triển của DN trong ngắn hạn cũng như dài hạn. Nhằm đáp ứng

nhu cầu thông tin trên thì việc đề xuất xây dựng và triển khai hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam là cần thiết và hữu

ích. Xuất phát từ những lý do trên, tác giả đã chọn đề tài: "Xây dựng hệ thống chỉ tiêu

đánh giá TTTN quản lý trong các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam" làm đề tài

nghiên cứu luận án tiến sĩ của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý là một trong những công cụ hỗ trợ

thông tin hữu ích cho hoạt động quản trị, đã và đang được sử dụng nhiều ở các nước

trên thế giới tuy nhiên ở Việt Nam còn là vấn đề mới. Ưu thế của hệ thống chỉ tiêu

đánh giá TTTN quản lý so với các công cụ quản lý khác là theo dõi, đo lường, đánh

giá trách nhiệm quản lý của các nhà quản trị. Trong khi đó, phần lớn các DN thuộc

ngành sản xuất Cao su Việt Nam chưa được khai thác tốt các nguồn lực cả về tiềm lực

kinh tế lẫn phương thức tổ chức quản trị DN. Vì vậy việc xây dựng hệ thống chỉ tiêu

đánh giá TTTN quản lý là cần thiết và có ý nghĩa trường tồn bởi nó giúp nhà quản trị

(NQT) các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam có cơ sở đo lường, đánh giá

thành quả, trách nhiệm, quyền hạn và ra quyết định kinh doanh hiệu quả. Đây cũng

chính là mục tiêu nghiên cứu của luận án.

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu chung ở trên, luận án cần đạt được các mục

tiêu nghiên cứu cụ thể sau:

Một là, Tổng kết những vấn đề cơ bản về kế toán TTTN quản lý, nội dung và

phương pháp xác định hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DNSX

nhằm xây dựng những luận cứ khoa học làm nền tảng cho nghiên cứu của luận án;

Hai là, Nghiên cứu, đánh giá thực trạng vận dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá

TTTN quản lý trong các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam;

Ba là, Đề xuất phương hướng và xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN

quản lý trong các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam.

3. Câu hỏi nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu trên, luận án cần trả lời các câu hỏi nghiên

cứu dưới đây:

1) Những lý luận cơ bản về đặc điểm hoạt động kinh doanh, phân cấp quản lý

và hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DNSX?

2) Thực trạng vận dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý và mức độ đáp ứng nhu cầu thông tin quản trị nội bộ của các DN thuộc ngành sản xuất Cao su

Việt Nam hiện nay?

3) Những đề xuất nào hữu hiệu cho việc xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá

TTTN quản lý trong các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam?

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Nội dung và phương pháp xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý

một cách phù hợp và hiệu quả nhằm giúp các DN quản trị tốt các hoạt động kinh doanh (HĐKD) của mình.

Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nội dung: Luận án tập trung vào việc xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh

giá TTTN quản lý trong các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam.

Phạm vi không gian: Bao gồm các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam

đang thực hiện nhiệm vụ trồng trọt và sơ chế mủ cao su thành phẩm hoạt động tại Việt

Nam (trừ các DN có vốn đầu tư nước ngoài) có quy mô trung bình trở lên.

Phạm vi thời gian: Việc nghiên cứu được tiến hành từ tìm hiểu, phân loại, khảo

sát, phỏng vấn, thu thập, xử lý dữ liệu, tổng hợp và trình bày kết quả nghiên cứu được

thực hiện từ năm 2015 đến năm 2017.

5. Phương pháp nghiên cứu

* Thiết kế nghiên cứu:

Thiết kế nghiên cứu là việc kết hợp các phương pháp và công cụ nhằm thỏa

mãn mục tiêu nghiên cứu của luận án. Với mục tiêu của luận án là đề xuất xây dựng hệ

thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt

Nam tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính. Cụ thể, tác giả thực hiện khảo sát, phỏng vấn sâu và nghiên cứu điển hình (tại 5 công ty tiêu biểu trong ngành) nhằm tìm hiểu thực trạng về tổ chức SXKD, phân cấp quản lý, mức độ vận dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý từ đó đề xuất phương hướng, xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý hiệu quả cho các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam. Quy trình nghiên cứu chung của luận án được tác giả mô tả qua sơ đồ 1.1.

Sơ đồ 1. Quy trình thực hiện nghiên cứu của luận án

Nguồn: Tác giả tự xây dựng

* Phương pháp thu thập dữ liệu:

Để tiến hành thu thập dữ liệu, tác giả đã xác định nguồn dữ liệu thu thập, cách

thức thu thập, phạm vi thu thập và công cụ thu thập dữ liệu như sau:

(1) Về nguồn dữ liệu thu thập: Tác giả tiến hành thu thập từ hai nguồn chính là

nguồn dữ liệu sơ cấp và nguồn dữ liệu thứ cấp. Nguồn dữ liệu thứ cấp tác giả thu thập

trên các tạp chí, ấn phẩm, internet,... và thông qua nghiên cứu điển hình thực tế tại các

DN như: dự toán SXKD, hệ thống định mức, quy trình tổ chức sản xuất, sổ kế toán, báo cáo tài chính (BCTC), báo cáo định kỳ (Báo cáo sản xuất, báo cáo tiêu thụ, báo cáo kiểm soát,…), các thông tin, dữ liệu liên quan đến tình hình chăm sóc, khai thác, chế biến, tiêu thụ mủ cao su,... Nguồn dữ liệu sơ cấp tác giả thu thập bằng phương pháp điều tra thông qua phiếu khảo sát (Phụ lục 1.2). Tác giả xây dựng phiếu khảo sát

nhằm thu thập ý kiến từ các NQT, kế toán trưởng, phụ trách kế toán tại các DNSX cao

su. Ngoài ra, tác giả cũng thực hiện phỏng vấn trực tiếp các NQT và các nhân viên kế

toán này để kiểm tra lại phiếu khảo sát có nhầm lẫn gì không cũng như làm rõ các vấn

đề về quan điểm, phương hướng xây dựng hệ thống chỉ tiêu và nhu cầu vận dụng hệ thống chỉ tiêu trong việc đánh giá các TTTN quản lý của NQT các công ty cao su.

Theo công bố của Hiệp hội Cao su Việt Nam (2016), tổng số các DN tham gia ngành sản xuất cao su là 92 DN, trong đó loại hình công ty TNHH MTV là 41 DN,

công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên (TNHH HTV) trở lên là 7 DN, công ty cổ

phần là 42 DN và chỉ có 2 doanh nghiệp tư nhân (DNTN). Các DN trên được phân bố

chủ yếu ở Nam Bộ, Tây Nguyên và Miền Trung, một số ít DN ở Tây Bắc. Vì vậy để đảm bảo cơ sở dữ liệu cho mẫu nghiên cứu của luận án, tác giả tiến hành lấy mẫu

khảo sát trên mẫu tổng thể 92 DN này trên tất cả các vùng miền trong cả nước. Tác giả đã thu được 85 phiếu khảo sát trong đó có 77 phiếu trả lời hợp lệ từ 77 DN (gồm 34

công ty TNHH MTV, 4 công ty TNHH HTV trở lên và 39 CTCP). Như vậy mẫu

nghiên cứu được xác định cuối cùng là 77 DN đạt 82,8% mẫu tổng thể.

Nhằm xem xét tính đầy đủ, tính đại diện của các phiếu khảo sát đã thu thập

được để hình hành mẫu nghiên cứu đảm bảo độ tin cậy, tác giả đã căn cứ vào một số tiêu thức xác định mẫu như: Quy mô DN phải có cả các DN lớn và vừa; Hình thức sở

hữu vốn phải có cả các DN có vốn đầu tư của Nhà nước và vốn đầu tư của tư nhân;

Loại hình DN phải có các loại hình DN chủ yếu, bao gồm công ty TNHH MTV,

CTCP và công ty TNHH HTV trở lên.

(2) Về cách thức thu thập dữ liệu: Tác giả tiến hành thu thập dữ liệu thông qua

hai công cụ chính là: Gửi phiếu khảo sát qua email thông qua ứng dụng Google Docs

và nghiên cứu điển hình tại một số công ty có quy mô lớn và vừa. Trường hợp sử dụng

công cụ Google Docs giúp cho việc thu thập dữ liệu được thực hiện tự động, khách

quan tuy nhiên cũng có nhược điểm như thông tin trả lời có thể bị sót hoặc nội dung

trong phiếu khảo sát mà người trả lời câu hỏi không thật sự am hiểu nên có thể chọn

câu trả lời ngẫu nhiên hoặc bỏ qua dẫn tới câu trả lời không đáp ứng được nội dung câu hỏi làm cho kết quả khảo sát không phù hợp với tình hình thực tế tại đơn vị hoặc

phiếu trả lời không hợp lệ. Do vậy, sau khi có kết quả trả lời của các DN, tác giả tìm

hiểu và đánh dấu các phiếu trả lời khiếm khuyết hoặc câu trả lời hàm chứa mâu thuẫn

giữa các phần với nhau. Căn cứ vào các thông tin liên hệ của DN trên từng phiếu trả lời đã đánh dấu, tác giả gọi điện trực tiếp đến người trả lời phiếu để xác nhận lại thông tin (nhiều trường hợp phải giải thích câu hỏi cho người trả lời) và trực tiếp điều chỉnh thông tin trên các phiếu đã nhận. Trong trường hợp người đại diện các DN từ chối trả

lời thì các phiếu khiếm khuyết hoặc mâu thuẫn nhau thì tác giả xếp vào loại phiếu không hợp lệ; Trường hợp phỏng vấn sâu: Tác giả đã thực hiện phỏng vấn sâu các

Tổng giám đốc, Giám đốc (GĐ), Trưởng phòng tài chính kế toán, Trưởng phòng kỹ

thuật, GĐ nông trường cao su, GĐ xí nghiệp chế biến,… của Công ty TNHH MTV

Cao su Đălăk, Công ty TNHH MTV Cao su Chư sê, Công ty TNHH MTV Cao su

Quảng Nam, CTCP Tổng công ty Cao su Đồng Nai, CTCP Cao su Đồng Phú và Công ty TNHH Phương Triều Đại về tổ chức SXKD, phân cấp quản lý, vận dụng hệ thống

chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý,… mà câu trả lời trong các bảng hỏi chưa được làm

rõ. Nội dung câu hỏi phỏng vấn được tác giả chuẩn bị trước các cuộc phỏng vấn sau

khi đã phân tích, xử lý, tổng hợp và đánh giá câu trả lời từ các bảng hỏi đã thu về. Thời gian phỏng vấn thường là 30 phút đến 60 phút tùy thuộc vào thời gian của người

được phỏng vấn và tác giả đã ghi chú cẩn thận. Sau khi thực hiện phỏng vấn xong, tác giả chuyển thành file word và sắp xếp đưa vào luận án theo từng vấn đề nghiên cứu cụ

thể; Trường hợp nghiên cứu điển hình: Tác giả đã chọn 5 công ty để nghiên cứu điển

hình từ danh bạ ngành cao su và liên hệ trực tiếp với họ trong quá trình nghiên cứu,

tìm hiểu- Đó là các công ty: Công ty TNHH MTV Cao su Đălăk, CTCP Tổng công ty

Cao su Đồng Nai, CTCP Cao su Đồng Phú, Công ty TNHH MTV Cao su Chư sê, Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Nam. Đây là những công ty có quy mô trung

bình trong nhóm DN có quy mô lớn của ngành bởi các DN thuộc ngành sản xuất cao

su đa số có quy mô lớn (66/77 DN). Kết quả nghiên cứu điển hình của tác giả tại các

công ty này chủ yếu là thu thập các dữ liệu thứ cấp và những ghi chép từ các quan sát

cụ thể ở nông trường cao su, xí nghiệp chế biến và các phòng ban chức năng tại trụ sở

chính theo những tình huống nghiên cứu cụ thể.

(3) Về phạm vi thời gian thu thập, khảo sát dữ liệu: Tác giả thực hiện khảo sát,

phỏng vấn, nghiên cứu điển hình tại các DNSX cao su trong khoảng thời gian từ năm

2015 đến năm 2017.

(4) Công cụ thu thập dữ liệu: Đối với trường hợp sử dụng phiếu khảo sát để thu

thập dữ liệu thông qua ứng dụng Google Docs, tác giả đã xây dựng phiếu khảo sát trên thông qua các bước công việc như sau:

(a) Xây dựng phiếu khảo sát nháp

Căn cứ vào những lý luận về hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DNSX và tình hình quản lý hoạt động SXKD thực tế tại các công ty cao su mà tác giả đã liên hệ thu thập dữ liệu thực tế. Dưới sự hỗ trợ của người hướng dẫn khoa học, tác giả tiến hành phác thảo phiếu khảo sát gồm 6 phần: (I) Thông tin chung về công ty; (II) Tổ chức và phân cấp quản lý trong công ty; (III) Lập các chỉ tiêu định mức và chỉ tiêu

dự toán kinh doanh; (IV) Thu thập thông tin và xác định các chỉ tiêu thực hiện; (V) Xác

định các chỉ tiêu đánh giá, phân tích kết quả và lập báo cáo KTTN; (VI) Câu hỏi định

hướng hành vi. Trong mỗi phần gồm nhiều câu hỏi, tổng số câu hỏi là 48 câu.

(b) Tham vấn ý kiến chuyên gia

Căn cứ vào phiếu khảo sát đã được phác thảo, tác giả xin ý kiến đánh giá của GĐ, Trưởng phòng kế toán, Trưởng phòng kỹ thuật, GĐ nông trường cao su (NTCS),

xí nghiệp chế biến (XNCB) của các công ty mà tác giả nghiên cứu điển hình đồng thời

tác giả cũng liên hệ với Ban Tài chính Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam để xin

ý kiến đánh giá phiếu khảo sát.

Sau khi xin ý kiến đánh giá của các chuyên gia, tác giả liên hệ với người hướng

dẫn khoa học để điều chỉnh lại phiếu khảo sát. Kết quả phiếu khảo sát ở bước này

được tác giả soạn thảo trên ứng dụng Google Docs.

chỉ mail của các công ty để lấy ý kiến hoàn thiện phiếu khảo sát chính thức

Tác giả liên hệ với người đại diện của 5 công ty (mà tác giả có nghiên cứu điển

hình) xin phép được gửi phiếu khảo sát thử nhờ người đại diện công ty (GĐ hoặc kế

toán trưởng) trả lời và cho ý kiến đánh giá để kiểm tra lại các câu hỏi trong phiếu khảo

sát đã phù hợp chưa. Kết quả đánh giá này được tác giả ghi nhận và hoàn thiện phiếu

khảo sát chính thức. Các nội dung của Phiếu khảo sát gồm:

- Giới thiệu thông tin về các công ty trong mẫu khảo sát (Phần 1: Thông tin

chung về công ty): Phần này, tác giả thu thập các thông tin chung về các công ty như:

Tên, địa chỉ trụ sở và thông tin về người trả lời phiếu để làm cơ sở đánh giá mức độ

tin cậy của câu trả lời đồng thời cũng là cơ sở để liên lạc với người trả lời phiếu

trong các tình huống phát sinh thêm như xác nhận lại thông tin trên phiếu trả lời hoặc

phỏng vấn sâu,…

- Nội dung chính của phiếu khảo sát: Gồm nhiều phần câu hỏi xoay quanh các

vấn đề về tổ chức, phân cấp quản lý, xác định hệ thống chỉ tiêu định mức, dự toán, tính toán, đánh giá các kết quả đạt được,… nhằm trả lời câu hỏi nghiên cứu đã đặt ra.

Cụ thể:

+ Để trả lời câu hỏi nghiên cứu: “Thực trạng vận dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý và mức độ đáp ứng nhu cầu thông tin quản trị nội bộ của các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam hiện nay?” tác giả đã thiết kế các phần câu hỏi (mỗi phần gồm nhiều câu hỏi) trong phiếu khảo sát như sau:

. Phần 2: Tổ chức và phân cấp quản lý trong công ty: Phần này tác giả thu thập

dữ liệu về loại hình công ty, hình thức tổ chức quản lý, công ty có quản lý theo TTTN quản lý hay không? Nếu có thì việc phân chia các TTTN quản lý đó với mục đích gì

và dựa trên những tiêu chí nào? Có những loại TTTN quản lý nào và việc phân định

ranh giới các trung tâm đó?... Những câu hỏi này tập trung vào vấn đề tổ chức quản lý

của các công ty cao su để từ đó làm nền tảng cho việc đánh giá thực trạng phân cấp quản lý và tổ chức các TTTN quản lý trong các DNSX cao su.

. Phần 3: Lập chỉ tiêu định mức và chỉ tiêu dự toán kinh doanh: Phần này tác

giả tiến hành thu thập dữ liệu về việc xây dựng các chỉ tiêu định mức, dự toán cả về chi

phí, giá thành, doanh thu, lợi nhuận và đầu tư. Các chỉ tiêu định mức, dự toán này được lập bằng phương pháp gì? Bộ phận nào xây dựng định mức? Bộ phận nào xác định dự

toán và dự toán có được chi tiết theo các TTTN quản lý hay không? ở mức độ nào?,…

Các câu hỏi này nhằm trả lời một phần câu hỏi nghiên cứu về thực trạng vận dụng hệ

thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DNSX cao su.

. Phần 4: Thu thập thông tin và xác định các chỉ tiêu thực hiện: Phần này tác

giả thu thập thông tin về việc xác định các chỉ tiêu thực tế tại các TTTN quản lý. Các

câu hỏi xoay quanh về các vấn đề tổ chức theo dõi, xử lý dữ liệu đến báo cáo các chỉ

tiêu thực tế tại các TTTN quản lý được thực hiện theo phương pháp gì? Nội dung các

chỉ tiêu?... Kết quả khảo sát của phần này là để trả lời một phần câu hỏi nghiên cứu

thực trạng và mức độ vận dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DN

thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam.

. Phần 5: Xác định các chỉ tiêu đánh giá, phân tích kết quả và lập báo cáo

KTTN: Phần này tác giả thu thập dữ liệu về việc xác định các chỉ tiêu đánh giá TTTN

quản lý trên cơ sở các chỉ tiêu định mức, dự toán và thực hiện tương ứng với các nội

dung thuộc phần 3 và 4 của phiếu khảo sát. Các câu hỏi tập trung vào những vấn đề

xác định nội dung các chỉ tiêu đánh giá, các phương pháp sử dụng để đánh giá, phân

tích kết quả và báo cáo đánh giá tình hình thực hiện các chỉ tiêu này tại các trung tâm.

Ngoài ra tác giả còn khảo sát kết quả về các hình thức và nội dung khen thưởng, xử phạt các bộ phận, cá nhân có thành tích hoặc mắc phải những vi phạm gì,… Kết quả

các câu hỏi này là để trả lời phần sau của câu hỏi nghiên cứu thực trạng vận dụng hệ

thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DNSX cao su.

+ Để trả lời câu hỏi nghiên cứu: “Những đề xuất nào hữu hiệu cho việc xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam?” tác giả đã thiết kế phần câu hỏi định hướng hành vi (Phần 6: Câu hỏi định hướng hành vi).

Phần này tác giả tiến hành thu thập dữ liệu về nhu cầu, quan điểm, phương

hướng của các NQT về thông tin phục vụ công tác quản trị DN trong đó có đề cập cụ

thể đến quản trị bằng TTTN quản lý như thế nào để hiệu quả hơn ở cả hiện tại và

tương lai. Kết quả phần câu hỏi này kết hợp với các câu trả lời từ phần 3, 4, 5 tác giải

sẽ đưa ra những đề xuất hữu hiệu cho việc xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam.

* Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu

Tổng số phiếu khảo sát hợp lệ của mẫu nghiên cứu là 77 phiếu. Sau khi thu

thập đầy đủ dữ liệu, tác giả chuyển vào file excel với bộ dữ liệu bao gồm 77 quan sát. Trong quá trình xử lý và phân tích dữ liệu, tác giả đã tiến hành một số công cụ phân

tích trên Excel như sau:

- Thống kê mẫu (Formulas/More Functions): Mục đích sử dụng nhằm thống kê

và xác định tỷ lệ phần trăm các mẫu nghiên cứu theo các tiêu chí đánh giá,...

- Thống kê mô tả (Formulas/More Functions/ Statistical): Sử dụng thống kê mô

tả, để tính toán và trình bày kết quả đạt được trong việc vận dụng hệ thống chỉ tiêu

đánh giá TTTN quản lý tại các DN ngành sản xuất Cao su Việt Nam.

Trên cơ sở các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp đã thu thập và xử lý, tác giả tổng hợp

trình bày các kết quả nghiên cứu và khuyến nghị các giải pháp nhằm xây dựng hệ

thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt

Nam một cách phù hợp và toàn diện nhất để đáp ứng nhu cầu thông tin quản trị DN

nhằm đạt được mục tiêu, sứ mệnh và tầm nhìn của các DN.

6. Những đóng góp mới của luận án

Kết quả nghiên cứu của luận án đã đóng góp những nội dung cơ bản sau:

* Những đóng góp mới về mặt học thuật, lý luận

- Luận án đã phân tích và tổng hợp từ các nghiên cứu trong và ngoài nước liên

quan đến những nội dung cơ bản về KTTN, về nội dung và phương pháp xác định hệ

thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DNSX;

- Luận án đã hệ thống hóa các lý thuyết về KTTN, TTTN quản lý và nhu cầu

của nhà quản trị về đánh giá TTTN quản lý trong các DNSX;

- Luận án đã làm rõ nội dung và phương pháp xác định hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DNSX qua từng giai đoạn khác nhau đồng thời phát triển, bổ sung nội dung và phương pháp xác định hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý ưu việt trong các DNSX.

* Những đề xuất mới rút ra từ kết quả nghiên cứu của luận án

- Luận án đề xuất xác định nội dung và phương pháp xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam trên cơ sở

vận dụng phương pháp bảng điểm cân bằng;

- Luận án đã xác định rõ các nhóm hoạt động cơ bản của từng loại TTTN quản

lý trên các khía cạnh của bảng điểm cân bằng (tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ,

học hỏi và phát triển) từ đó xây dựng các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính cụ thể của

từng nhóm hoạt động và theo từng khía cạnh của bảng điểm cân bằng;

- Luận án đã xác định rõ các mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ tiêu hoặc nhóm

chỉ tiêu tài chính, phi tài chính trong từng trung tâm trách nhiệm quản lý; từ đó cung

cấp cho nhà quản trị thông tin về các kết quả đạt được, nguyên nhân, trách nhiệm của

các bộ phận liên quan đồng thời cũng là cơ sở thực hiện chế độ đãi ngộ cho người lao

động phù hợp, tích cực. Đây chính là động lực để nhà quản trị cùng với nhân viên của

mình từng bước đưa doanh nghiệp hoàn thành sứ mệnh, tầm nhìn đã tuyên bố;

- Luận án đã đề xuất các khuyến nghị đối với các cơ quan quản lý Nhà nước,

các hội nghề nghiệp Kế toán- Kiểm toán cũng như các DNSX Cao su Việt Nam về

điều kiện để xây dựng và vận dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý tuy nhiên

để thực hiện thành công các DN cần phải chuẩn bị thật chi tiết, rõ ràng hơn nữa về yêu

cầu, nguyên tắc, quy trình xây dựng, các điều kiện về vật chất, con người,… phù hợp

với từng DN cụ thể.

7. Kết cấu của luận án

Ngoài phần tóm tắt, danh mục bảng biểu, hình vẽ, kết luận và danh mục tài liệu

tham khảo, luận án được kết cấu thành 4 chương:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu về hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý

trong các doanh nghiệp sản xuất.

Chương 2: Lý luận về hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các doanh

nghiệp sản xuất.

Chương 3: Kết quả nghiên cứu về thực trạng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN

quản lý trong các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam.

Chương 4: Định hướng và đề xuất xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN

quản lý trong các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam.

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ TRUNG TÂM TRÁCH NHIỆM QUẢN LÝ TRONG CÁC

DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT

1.1. Các công trình nghiên cứu ngoài nước

Ra đời vào những năm 1950, KTTN được coi là một hiện tượng thu hút các học

giả và những người làm kế toán thực tế quan tâm. Từ cuối những năm 1960, KTTN

được thừa nhận bằng những giá trị thông tin hữu ích mà nó mang lại cho đến ngày nay.

Đặc trưng cơ bản của KTTN là đánh giá trách nhiệm quản lý và kiểm soát HĐKD bởi

hệ thống chỉ tiêu gắn liền với các TTTN quản lý đó. KTTN có ảnh hưởng rất lớn đến

nội dung, phương pháp và cơ sở thông tin xác định hệ thống chỉ tiêu đánh giá trách

nhiệm quản lý vì vậy khi nghiên cứu về hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý các học

giả đều bày tỏ các quan điểm về KTTN như một tiền đề nền tảng (Gordon, 1963; Ferrara,

1964; Chanko, 1967; Callen and Livnat, 1989; Burton, 1994; Ali and Fowzia, 2009).

1.1.1. Các kết quả nghiên cứu chung về kế toán trách nhiệm

Sự thay đổi cơ bản trong kế toán quản trị (KTQT) những năm 1960 so với trước

đây thể hiện ở chỗ các báo cáo chi phí không chỉ lập thông thường mà thêm yếu tố

kiểm soát chi phí và chỉ ra các bộ phận chịu trách nhiệm cụ thể- Đó cũng chính là một

trong những đặc trưng của KTTN. Do vậy ở thời điểm này KTTN được coi là một công cụ hỗ trợ giải quyết các vấn đề về kiểm soát chi (Phillippe, 1959). Cùng với quan

điểm này, Dowd (2001) cũng cho rằng KTTN được dùng để thu thập, báo cáo thông

tin và kiểm soát các hoạt động SXKD của DN. Fowzia (2011) thì cho rằng ngoài những nội dung trên thì KTTN còn bổ sung thêm yếu tố đo lường và đánh giá thành quả lao động của các nhân viên (NV) và các TTTN quản lý - Điều này đã làm cho KTTN trở thành một công cụ không thể thiếu trong công tác quản trị DN, kiểm soát chi phí và càng hữu dụng hơn trong các tổ chức có quy mô lớn, có phân cấp quản lý- Những quan điểm nghiên cứu trên có thật sự còn giá trị cho đến ngày nay không? Như

vậy KTTN gồm những yếu tố nào? Giá trị hữu ích của các thông tin mà nó đem lại ở mức độ nào?,... Các công trình nghiên cứu của các học giả và người làm kế toán trên

thực tế đã chỉ ra những nội dung chính của KTTN như sau:

* Các yếu tố của một hệ thống kế toán trách nhiệm

Khi đề cập đến các yếu tố của hệ thống KTTN, Gordon (1963) cho rằng hệ

thống KTTN bao gồm 4 yếu tố sau: (1) Các TTTN quản lý, bao gồm trung tâm chi phí

(TTCP), trung tâm doanh thu (TTDT) và trung tâm lợi nhuận (TTLN); (2) Các nguyên

tắc xác định giá mà tại đó hàng hoá và dịch vụ được xác định và ghi nhận bởi các kế toán TTTN quản lý; (3) Các quy định hành chính được thiết lập nhằm giới hạn trách

nhiệm và quyền hạn cho từng TTTN quản lý và từng NQT; và (4) Một hệ thống phần

thưởng thúc đẩy các NQT cố gắng để hoàn thành các nhiệm vụ SXKD mà mình chịu

trách nhiệm. Fowzia (2011) đồng ý với các quan điểm của Gordon (1963) và bổ sung

thêm hai yếu tố sau: (1) Xây dựng các thước đo hoặc các tiêu chuẩn để đánh giá trên

cơ sở thiết lập hệ thống chỉ tiêu đánh giá các TTTN quản lý cụ thể; (2) Đánh giá thành

quả các TTTN quản lý từ đó mới có cơ sở để thực hiện hệ thống khen thưởng thích đáng cho NQT, nhân viên và đồng thời khuyến khích khả năng hoàn thành nhiệm vụ.

Bổ sung thêm ý tưởng về phân công trách nhiệm, hai tác giả Lindkvis, L. và

Llewellyn, S. (2003) cho rằng phân công trách nhiệm phải được đánh đồng với cá

nhân hóa trách nhiệm thì hiệu quả đạt được của hệ thống KTTN sẽ cao hơn. Về khía

cạnh này, Gordon (1963) cho rằng một nguyên tắc được chấp nhận rộng rãi trong phân

quyền, phân nhiệm là phải triển khai đến mức thấp nhất có thể chứ không phải tất cả

đều cá nhân hóa là đạt hiệu quả cao mà có thể dẫn đến cồng kềnh, kém hiệu quả.

Để thực hiện hệ thống KTTN tốt hơn, Chanko (1967) đề nghị bổ sung một biểu

đồ tài khoản KTTN trên cơ sở chi tiết theo cấu trúc tổ chức của các DN và chỉ nên mã

hoá các tài khoản với dãy số khoảng 10 ký tự nhằm thiết lập các phương tiện hỗ trợ

theo dõi và phản ánh theo yêu cầu của KTTN. Đồng ý và kế thừa những quan điểm trên, Muthulaklshmi (2014) đề xuất thêm rằng biểu đồ tài khoản này để phục vụ riêng

cho việc thu thập dữ liệu từ các TTTN quản lý chứ không phải sử dụng chung biểu đồ

tài khoản với kế toán tài chính (KTTC). Để thuận lợi cho việc theo dõi kết quả hoạt

động của các TTTN quản lý, hai tác giả Vos và O'Connell (1968) đề nghị các tài khoản kế toán phải được chi tiết tương ứng với các cấp bậc trách nhiệm trong đó NQT được phân công trách nhiệm phải được kiểm soát rõ ràng, ngăn ngừa sự đùn đẩy trách nhiệm không đáng có đồng thời cũng lưu ý rằng mức thấp nhất của trách

nhiệm là nơi các chi phí này phát sinh.

* Các bước thực hiện kế toán trách nhiệm

Anstine và Scott (1980) nghiên cứu về những trải nghiệm thú vị trong việc vận

dụng KTTN vào thực tiễn công tác kế toán của mình. Kết quả nghiên cứu này cho thấy

sau 18 tháng phát triển hệ thống KTTN tại AOGC- một công ty Dầu và Khí Gas ở

Prudhoe Bay, hai tác giả đã rút ra kinh nghiệm và đúc kết các bước chính trong việc thực hiện KTTN như sau: (1) Xác định vấn đề chính của hệ thống KTTN; (2) Phân

tích thực trạng của hệ thống hiện tại, gồm cả về hệ thống kế toán và hệ thống quản lý;

(3) Xem xét các vấn đề về sự hiểu biết và mức độ tham gia của người lao động đối với

hệ thống KTNN, xác định các điểm kiểm soát (điểm nguồn, điểm cuối), chỉ ra các chi phí kiểm soát được và không kiểm soát được, phân biệt chi phí duy trì và chi phí hoạt

động, xác định trách nhiệm các bộ phận dự toán; (4) Phát triển các định dạng sơ bộ và phương pháp tiếp cận hệ thống KTTN; (5) Thiết kế hệ thống KTTN; (6) Đào tạo cán

bộ cho hệ thống KTTN; (7) Thực hiện các công việc đã thiết kế. Công ty AOGC đã

thực hiện thành công hệ thống KTTN trong đó bao gồm tất cả các hoạt động tại

Prudhoe và có đến 375 TTCP. Kết quả là hầu hết các chi phí tại công ty này được tiết

kiệm một cách đáng kể. Sự thành công của hệ thống KTTN tại công ty AOGC được đánh giá là nhờ vào sự ủng hộ và quyết tâm từ nhiều phía nhất là đội ngũ các NQT.

Tuy nhiên để hệ thống KTTN tồn tại và hữu hiệu thì các NQT hệ thống này cần quan

tâm đến vấn đề mức độ trách nhiệm, mức độ tự do đưa ra quyết định, mức độ nhận

thấy trách nhiệm trong công việc của người lao động- Đó cũng chính là quan điểm của

2 nhà nghiên cứu Lindkvis và Llewellyn (2003) đề xuất. Họ cũng cho rằng: dân chủ và

bình đẳng được xem là nền tảng bền vững cho phân quyền, phân nhiệm đặc biệt trong

đó phải chú ý đến mục tiêu, lợi ích của NQT (dưới góc độ nhân viên) khác với NQT

(dưới góc độ người chủ sở hữu (CSH) hoặc kiêm CSH) bởi mục tiêu của hai đối tượng

này có sự khác biệt tương đối. Giải quyết tốt các vấn đề trách nhiệm minh bạch sẽ tạo

động lực cho người lao động ra quyết định và chịu trách nhiệm về các quyết định của

họ một cách chủ động, hiệu quả.

Trên thực tế các công cụ hỗ trợ quản lý gần như không sử dụng độc lập mà

thường được tích hợp với nhau với nhiều mục đích quản lý trong đó KTTN cũng

không ngoại lệ. Từ thực tế này mà Kellogg (1962) đã đề xuất các nguyên tắc vận hành

hệ thống KTTN khi tích hợp với những hệ thống quản lý khác, gồm: (1) Mỗi chức năng được gắn cho một bộ phận hoặc một số bộ phận cụ thể; (2) Việc phân công trách nhiệm phải rõ ràng và dễ hiểu; (3) Mỗi vị trí trách nhiệm cần bố trí một giám sát viên và (4) Việc thiết lập vị trí giám sát đối với từng nhóm các hoạt động ở từng cấp quản

trị phải được thực hiện hợp lý.

* Báo cáo kế toán trách nhiệm

Vos và O'Connell (1968) đã khẳng định rằng báo cáo KTTN là nền tảng cơ bản

của hệ thống thông tin quản lý, nó cung cấp cho các nhân viên kế toán cơ hội hỗ trợ

NQT trong công việc quản lý ngày càng nhiều hơn nhất là việc hoạch định và kiểm soát

các hoạt động. Báo cáo KTTN được lập dựa trên cơ sở báo cáo của bộ phận được phân công nhiệm vụ thực hiện kết hợp với báo cáo của bộ phận giám sát về các khoản doanh

thu, chi phí mà theo đó các khoản doanh thu, chi phí này phải do các bộ phận đó chịu

trách nhiệm hoặc ít nhất là có trách nhiệm. Còn tác giả Belkaoui (1981) thì cho rằng báo

cáo KTTN cần được trình bày những thông tin về các kết quả của từng bộ phận trên cơ sở chi phí, thu nhập (nếu có) đã phát sinh cùng với những người chịu trách nhiệm của bộ

phận đó. Như vậy các tác giả đều khẳng định báo cáo KTTN phải thể hiện được các khoản chi phí, thu thập (nếu có) mà bản thân các TTTN quản lý đã được giao nhiệm vụ

và thực hiện trong một kỳ nhất định.

Về những nội dung cơ bản của một báo cáo KTTN, vấn đề này được nhóm tác

giả Cox và các cộng sự (1989) đề xuất, gồm có 4 nội dung sau: (1) Các TTTN quản lý

là các đối tượng kiểm soát; (2) Tiêu chuẩn là cơ sở để so sánh, đánh giá; (3) Kết quả hoạt động thực tế; (4) Chênh lệch kỳ thực hiện so với kỳ dự toán nhằm chỉ ra khả

năng hoàn thành dự toán.

Về cấp độ trách nhiệm cần báo cáo, Phillippe (1959) và Ferrara (1964) đều cho

rằng có ba cấp độ trách nhiệm trong một nhà máy sản xuất: cấp công nhân, cấp bộ

phận (phòng ban) và cấp nhà máy cần phải báo cáo. Đối với mỗi cấp độ, vấn đề chỉ

đơn giản là truy nguyên các chi phí, thu nhập mà các cá nhân chịu trách nhiệm thực

hiện của từng cấp. Tuy nhiên ngày nay các DN phân cấp nhiều hơn, tham gia nhiều

ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh hơn nên việc đề xuất 3 cấp độ chịu trách nhiệm trong

báo cáo là chưa phù hợp. Với quan điểm này, Clarke (1961) cho rằng trong một hệ

thống báo cáo KTTN cần phải xác định các cấp độ trách nhiệm một cách rõ ràng

không nhất thiết là 3 cấp độ. Đối với mỗi cấp độ, các báo cáo KTTN phải được thiết kế phù hợp với nhu cầu kiểm soát, đánh giá trách nhiệm thuộc mỗi cấp. Về vấn đề này

Muthulaklshmi (2014) cho rằng tuỳ thuộc vào mức độ phân cấp quản lý trong mỗi DN

mà việc thiết kế các cấp độ này sẽ tương ứng nhưng quan trọng là rõ ràng, cụ thể,

không chồng chéo, trùng lắp.

1.1.2. Các kết quả nghiên cứu về trung tâm trách nhiệm quản lý và hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý

* Khái quát về các trung tâm trách nhiệm

Khi đề cập đến TTTN quản lý, các tác giả Melumad, N., Mookherjee, D.

and Reichelstein, S. (1992) cho rằng trong DN tồn tại 3 loại TTTN quản lý là TTCP,

TTLN và trung tâm đầu tư (TTĐT). Các tác giả này cho rằng chỉ cần 3 loại TTTN

quản lý trên cũng đã hỗ trợ các NQT kiểm soát và đánh giá trách nhiệm các bộ phận

trong quá trình thực hiện HĐKD. Tuy nhiên, theo kết quả điều tra thực tế của Sarkar và Yeshmin (2005) thì có đến 33% các DN tồn tại 4 loại TTTN quản lý (TTCP,

TTDT, TTLN và TTĐT) và 30% các DN tồn tại 3 loại TTTN quản lý (TTCP, TTLN

và TTĐT). Hai tác giả này cho rằng việc tồn tại 3 hay 4 loại TTTN quản lý là tùy

thuộc vào quy mô và nhu cầu của DN. Tiếp theo đó, công trình nghiên cứu của Schoute (2008) đã rút ra lời khuyên cho các NQT rằng nên vận hành DN với 4 loại

TTTN quản lý, đó là TTCP, TTDT, TTLN và TTĐT. Cùng với quan điểm này, ACCA (2010) cũng cho rằng trong một DN nên tồn tại 4 loại TTTN quản lý, gồm có TTCP,

TTDT, TTLN và TTĐT. Trong đó, TTCP là nơi phát sinh chi phí hoặc là nơi tập hợp

chi phí do vậy TTCP được coi là cơ sở thiết yếu của hệ thống chi phí. Có hai loại

TTCP, TTCP tiêu chuẩn và TTCP dự toán; TTDT là trung tâm chịu trách nhiệm về

doanh thu và thực hiện các biện pháp đẩy mạnh doanh thu; TTLN là trung tâm chịu trách nhiệm cả về chi phí, doanh thu và kết cấu mặt hàng sản xuất và tiêu thụ của DN.

Góc độ chịu trách nhiệm của TTLN về chi phí, doanh thu giữa TTLN và TTCP, TTDT

được các NQT cấp cao phân định rõ ràng ngay từ khi phân chia trách nhiệm và quyền

hạn giữa các trung tâm nhằm tránh trường hợp chồng chéo, đùn đẩy trách nhiệm.

Ngoài ra, các DN có quy mô nhỏ thường gộp TTCP và TTDT vào trong TTLN; TTĐT

là trung tâm chịu trách nhiệm đối với nguồn vốn đầu tư và cung cấp tài chính cho hoạt

động SXKD và đầu tư của DN, kết quả hoạt động của trung tâm này được đo lường

chủ yếu bằng lợi nhuận trên vốn đầu tư. Khi đề cập đến các TTTN quản lý, hai tác

giả Fowzia (2011) và Muthulaklshmi (2014) đều đồng ý với quan điểm trên của

ACCA (2010) về số lượng và các loại TTTN quản lý, ngoài ra các tác giả này còn bổ

sung thêm TTLN góp, tức là TTTN quản lý mà NQT chịu trách nhiệm về lợi nhuận góp (doanh thu trừ đi chi phí biến đổi) của các trung tâm mình. Cho rằng sự tồn tại

của TTLN góp là đáng có bởi nó phản ánh được phần lợi nhuận góp tăng thêm do

các NQT nỗ lực kiểm soát các khoản chi phí đầu vào. Như vậy cho dù DN có 3 hoặc

4 hoặc 5 loại TTTN quản lý thì việc quan trọng vẫn là tính hiệu quả khi vận hành và sự quyết tâm để theo đuổi phương thức quản lý mà họ đã chọn.

Về vấn đề liên quan đến việc xác định trách nhiệm của các NQT đối với các TTTN quản lý. Theo Ferrara (1964), trong một nhà máy sản xuất thì chi phí thuộc

trách nhiệm của quản đốc (cấp cơ sở) đối với những chi phí mà họ kiểm soát trực tiếp và những chi phí họ kiểm soát gián tiếp thông qua cấp dưới của mình. Khác với quan

điểm của Ferrara (1964), các tác giả Fowzia (2011), Anstine, Scott (1980) và Callen và

Livnat (1989) thì cho rằng một NQT phải chịu trách nhiệm đối với các chi phí mà họ

kiểm soát được và các chi phí phân bổ từ văn phòng công ty (cấp cao) hay nói cách

khác một NQT (cấp dưới, cấp trung gian) sẽ chịu trách nhiệm về các chi phí thuộc cấp mình kiểm soát và các chi phí phân bổ từ các cấp trên. Họ cho rằng việc quyết định

các chi phí được tính vào một NQT (một trung tâm) chịu trách nhiệm như sau: (1) Nếu

NQT có thẩm quyền đối với việc mua và sử dụng các hàng hóa, dịch vụ thì NQT đó sẽ

chịu trách nhiệm về các chi phí mua sắm và sử dụng đó; (2) Nếu NQT chỉ sử dụng các loại hàng hóa dịch vụ thì NQT đó sẽ phải chịu trách nhiệm về mức độ tiêu hao chi phí

và (3) Ngay cả khi NQT không sử dụng các khoản chi phí đó thì họ cũng phải “gánh chịu những khoản chi phí” này do các NQT cấp cao yêu cầu các NQT cấp trung gian,

cấp dưới phải “chia sẻ trách nhiệm” bởi phần lớn những khoản chi phí phân bổ này

phát sinh từ các giao dịch mang về lợi ích chung cho toàn DN.

Về các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chịu trách nhiệm của các NQT các TTTN

quản lý, El-shishini (2000) đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính với mẫu nghiên cứu định tính gồm 750 đơn vị mẫu (gồm các công ty có phân cấp quản lý ở

Anh) để phát hiện ra các nhân tố ảnh hưởng. Với số bảng hỏi được gửi đi là 750 và thu

về 251 bảng trả lời tương ứng với tỷ lệ trả lời 33,47%, kết quả nghiên cứu đã phát hiện

ra 6 yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chịu trách nhiệm của các NQT trong các TTTN

quản lý là: (1) Quy mô DN; (2) Mức độ phân cấp; (3) Kiểu phân cấp; (4) Mức độ phân

quyền; (5) Mức độ tự chủ của các đơn vị được phân cấp và (6) Mức độ phối hợp giữa

các TTTN quản lý. Các yếu tố ảnh hưởng thuận chiều với mức độ chịu trách nhiệm

của các NQT gồm có quy mô DN, kiểu phân cấp và mức độ tự chủ của các đơn vị

được phân cấp; Các yếu tố ảnh hưởng ngược chiều gồm có mức độ phân cấp và mức

độ phân quyền trong DN. Còn yếu tố mức độ phối hợp giữa các TTTN quản lý có biểu

hiện trung tính. Như vậy kết quả nghiên cứu này cho thấy sự phân tầng cấp bậc quản lý trong mỗi trung tâm, mỗi DN chịu sự chi phối bởi nhiều yếu tố- Hiểu biết được sự

ảnh hưởng của các yếu tố này giúp cho DN thực hiện phân cấp quản lý và xác định

mức độ chịu trách nhiệm rõ ràng hơn, phù hợp hơn.

Một số nhà nghiên cứu cho rằng các DN gặp phải một khó khăn trong việc xác định ranh giới các TTTN quản lý sao cho phù hợp, tránh chồng chéo chức năng, nhiệm vụ và dễ vận hành. Clancy (1978) phát biểu rằng một khía cạnh phức tạp của TTTN quản lý là các chức năng phải được tách ra thành các khu vực trách nhiệm một cách rõ

ràng. Hay nói cách khác DN phải căn cứ vào biểu đồ chức năng trong cơ cấu tổ chức để phân chia các TTTN quản lý. Nếu cơ cấu tổ chức chưa được phân định rõ ràng

dẫn đến việc phân chia ranh giới các TTTN quản lý cũng sẽ không rõ ràng. Theo

Rowe và các cộng sự (2008) cho rằng mỗi một DN khác nhau thì phương thức, biện

pháp và tri thức vận dụng để phân chia các TTTN quản lý cũng khác nhau và tuỳ

thuộc vào thái độ của các NQT (hợp tác hay cạnh tranh) trong việc tiết lộ các tri thức quản lý. Đồng ý với các quan điểm trên nhưng Fowzia, R. (2011) còn cho rằng cơ sở

để xác định phạm vi các TTTN quản lý có thể căn cứ vào cơ cấu tổ chức hoặc chức

năng hoạt động hoặc chu trình hoạt động của mỗi DN mà xác định.

* Các bước đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý

Về các bước đánh giá TTTN quản lý được hai tác giả Lin và Yut (2002) đã đề

xuất 4 bước cơ bản để đánh giá các TTTN quản lý trong DNSX như sau: (1) Đánh giá

khả năng hoàn thành chung về trách nhiệm thực hiện chi phí mục tiêu; (2) Sử dụng

công cụ dự toán linh hoạt để đánh giá kết quả thực hiện chi phí mục tiêu so với dự toán

đã đề ra (có 3 mức độ đánh giá chi phí mục tiêu tại các TTTN quản lý: "Chi phí định

mức": là mức chi phí mà các TTTN quản lý đạt được với những nỗ lực bình thường;

"Chi phí cải thiện" là mức chi phí mà các TTTN quản lý đạt được đòi hỏi phải có

những nỗ lực đáng kể; "Chi phí hiệu quả cao" là mức chi phí mà các TTTN quản lý chỉ

có thể đạt được bởi những nỗ lực rất lớn trong việc cắt giảm chi phí); (3) Đánh giá

hiệu quả thực hiện chi phí mục tiêu trên cơ sở đánh giá khả năng hoàn thành nhiệm vụ

của các TTTN quản lý; (4) Kiểm soát chi phí được thực hiện từ cấp cao đến cấp thấp

nhất nhằm khen thưởng hoặc yêu cầu giải trình, bồi thường,... Các tác giả này cho rằng

4 bước đánh giá trên sẽ kiểm soát được kết quả thực hiện nhiệm vụ của các TTTN

quản lý đồng thời khuyến khích người lao động có ý thức giảm chi phí và tăng năng

suất đóng góp hơn vào thành quả của các TTTN quản lý. Chi tiết hơn về vấn đề đánh

giá các TTTN quản lý, Muthulaklshmi (2014) đề xuất 13 bước đánh giá, gồm: (1) Mô

tả căn cứ đánh giá hiệu quả; (2) Minh họa việc sử dụng dự toán linh hoạt trong đánh

giá kết quả; (3) Xác định các hành vi ứng xử và các đầu mối ra quyết định ở các TTCP; (4) Lập các báo cáo kiểm soát thu nhập nhằm đánh giá hiệu quả của TTLN; (5)

Xác định tỷ lệ lợi nhuận góp coi như một phần cơ sở ra quyết định của TTLN; (6) Xác

định doanh thu từ hoạt động đầu tư, tỷ suất hoàn vốn đầu tư (ROI) của TTĐT; (7) Xác

định những điểm mạnh và điểm yếu từ kết quả chỉ tiêu ROI; (8) Xác định thu nhập thặng dư (RI); (9) Áp dụng chỉ tiêu ROI và RI đối với việc ra quyết định của TTĐT; (10) Mô tả các rủi ro vốn có trong việc định giá các tài sản có thể kiểm soát được; (11) Phân tích những thay đổi trong lợi nhuận góp; (12) Xác định các biến động sản lượng,

giá bán và chi phí của từng loại sản phẩm và (13) Phân tích biến động lợi nhuận góp trong quá trình kiểm soát quản lý.

* Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý

Một câu ngạn ngữ không thể phủ nhận từ trước đến nay: “Đánh giá được mới

quản lý được” do vậy bất kỳ DN nào cũng mong muốn đánh giá kết quả HĐKD của họ

sau một kỳ hoạt động. Tuy nhiên trong từng giai đoạn nhất định thì việc đánh giá kết quả HĐKD lại vận dụng những phương pháp và nội dung khác nhau- Điều này tùy

thuộc rất lớn vào bối cảnh kinh tế và nhu cầu của NQT các DN. Thật vậy, nghiên cứu của Neely và Austin (2002) đã cho thấy phương pháp và nội dung hệ thống chỉ tiêu đánh giá được phân kỳ thành 2 giai đoạn rõ rệt: giai đoạn trước năm 1980 và giai đoạn sau năm 1980. Giai đoạn trước năm 1980, đây là thời kỳ sau Chiến tranh thế giới thứ 2

nên cầu vượt quá cung hàng hóa, hoạt động chính trong các DN lúc bấy giờ là sản xuất và bán hàng chứ không quan tâm đến nhu cầu khách hàng. Do đó các nghiên cứu của

KTQT thời kỳ này tập trung vào đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất và cung ứng

hàng hóa thể hiện qua các chỉ tiêu tài chính. Giai đoạn này cũng là giai đoạn khởi sắc

của KTTN nên việc vận dụng hệ thống chỉ tiêu tài chính đánh giá các TTTN quản lý

được nhiều tác giả đề cập đến khá cụ thể (Burgess,1990; Kendrick, 1984; Sink,1985); Giai đoạn từ năm 1980 đến nay, trong giai đoạn này nền kinh tế các nước phát triển đã

phục hồi, cung hàng hóa đã vượt quá cầu, phương thức quản lý cũ không còn hiệu quả,

các NQT bắt đầu nghiên cứu đến hành vi của khách hàng, cải tiến quy trình nội bộ,…

để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Thêm nữa công nghệ thông tin ngày càng phát triển,

nhu cầu đánh giá không chỉ dừng lại ở các số liệu tài chính trong quá khứ mà cần phải

thay đổi nội dung và phương pháp đánh giá để đuổi kịp sự thay đổi hiện tại trong

HĐKD của các DN (Dixon và các cộng sự, 1990). Trong bối cảnh này, một số hội thảo

chuyên đề KTQT được tổ chức ở Anh và Mỹ nhằm cải tiến các phương pháp, nội dung

đánh giá từ đó các phương thức quản lý mới ra đời và đã đáp ứng được phần lớn nhu

cầu của các NQT lúc bấy giờ. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong 2 giai

đoạn này có những điểm nổi bậc dưới đây:

- Về phương pháp đánh giá: Các phương pháp đánh giá cũng chịu ảnh hưởng

của sự phân kỳ trên: Trước những năm 1980 các DN chủ yếu vận dụng các phương

pháp cổ điển như: Phương pháp so sánh, phương pháp loại trừ,... đến sau những năm

1980 các phương pháp được vận dụng thêm như Ma trận đo lường hiệu suất (The Performance Measurement Matrix), Kỹ thuật báo cáo và phân tích đo lường chiến lược (SMART- Strategic Measurement Analysis and Reporting Technique- còn gọi là Kim tự tháp hiệu suất SMART), Ma trận nhân tố ảnh hưởng và kết quả (R&DM- Results

and Determinants Matrix), Mô hình Đầu vào- Quy trình- Đầu ra- Kết quả (The input- process- output- outcome framework), Bảng điểm cân bằng (BSC- Balanced

Scorecard), Lăng kính hiệu suất (The Performance Prism),... Sự ra đời của các phương

pháp này phần lớn đã đáp ứng được sự mong mỏi của đông đảo các DN lúc bấy giờ và

cho đến cả ngày nay. Những đặc trưng chủ yếu của các phương pháp sau năm 1980

như sau:

(1) Ma trận đo lường hiệu suất PMM của Keegan, Eiler và Jones (1989), là một

trong những phương pháp đánh giá được đề xuất sớm nhất. Ma trận xác định hiệu suất

phân định các chỉ tiêu đánh giá thành 4 nhóm chính: "chi phí" (chỉ tiêu tài chính), "phi

chi phí" (chỉ tiêu phi tài chính) và "bên trong" (kết hợp tài chính và phi tài chính), "bên ngoài" (kết hợp tài chính và phi tài chính). DN sẽ đánh giá kết quả HĐKD trên cơ sở

nguyên lý “cân bằng” giữa các chỉ tiêu “chi phí”, “phi chi phí” và “bên trong”, “bên

ngoài” để đánh giá “đầy đủ” các quan hệ kinh doanh.

(2) Kim tự tháp hiệu suất SMART được phát triển bởi Lynch và Cross (1991),

hệ thống này được coi là một kim tự tháp có bốn cấp tương ứng với các mục tiêu và

thước đo đánh giá. Trên cùng là cấp độ chiến lược của công ty và dưới cùng là cấp độ

cá nhân người lao động. Quan hệ giữa các cấp bằng 2 chiều song song, cấp trên giao

nhiệm vụ xuống cấp dưới và đánh giá khả năng hoàn thành nhiệm vụ từ cấp dưới đến

cấp trên. Các hoạt động được xem xét, đánh giá bao gồm cả hoạt động bên trong và

hoạt động ngoài DN, các chỉ tiêu vận dụng để đánh giá bao gồm cả các chỉ tiêu tài

chính và phi tài chính.

(3) Ma trận nhân tố ảnh hưởng và kết quả R&DM (Fitzgerald và các cộng sự,

1991), hệ thống này được kết hợp bởi 2 khía cạnh chính với nhau khi đánh giá kết quả

(khả năng cạnh tranh, kết quả tài chính) và các hoạt động mang yếu tố quyết định các

kết quả trên (chất lượng sản phẩm(CLSP), dịch vụ, tính linh hoạt trong quản lý, sử

dụng tài nguyên và đổi mới hoạt động). Việc kết hợp các nhân tố ảnh hưởng và kết quả

tương ứng đã làm rõ nét hơn mức độ hoàn thành nhiệm vụ của các bộ phận trong DN.

(4) Hệ thống Đầu vào- Quy trình- Đầu ra- Kết quả (Brown, 1996), hệ thống này được phát triển dựa trên mối quan hệ nhân quả của các quá trình kinh doanh. Các

quá trình này bao gồm đầu vào, quy trình xử lý, đầu ra, kết quả và mục tiêu của DN. Thông qua đó NQT sẽ xác định được mức độ đóng góp của mỗi quy trình vào mục tiêu cuối cùng của DN.

(5) Bảng điểm cân bằng (Kaplan, và Norton, 1992, 1996a,b), được coi là một hệ thống đánh giá kết quả HĐKD của DN dựa trên các mối quan hệ nhân quả thông qua hệ thống chỉ tiêu tài chính và phi tài chính nhằm làm rõ 4 khía cạnh cơ bản của

quá trình HĐKD (Tài chính- Khách hàng- Quy trình nội bộ- Học hỏi và phát triển).

Ittner, C. và cộng sự (2011) đã cho rằng BSC là một sự phát triển lớn trong kế toán

quản trị, đã giải quyết được những vấn đề cơ bản của các DN trong việc triển khai thực

hiện và đánh giá các hoạt động SXKD. Đây là một trong những hệ thống đánh giá kết

quả HĐKD được cho tiêu biểu và phổ biến nhất cho đến nay.

(6) Lăng kính hiệu suất (Neely, Adams và Crowe, 2001), cách tiếp cận của hệ

thống này xuất phát chủ yếu từ nhu cầu của các nhà đầu tư bao gồm sự hài lòng và

những đóng góp của họ. Lăng kính hiệu suất được thiết kế để đánh giá sự hài lòng của

nhà đầu tư, chiến lược của DN, các quy trình hoạt động, các nguồn lực đã sử dụng và mức độ đóng góp của họ trên thông qua các chỉ tiêu tài chính, phi tài chính.

Đó cũng chính là những phương pháp đánh giá kết quả HĐKD tiêu biểu được

thừa nhận và vận dụng rộng rãi cho đến ngày nay.

- Về nội dung hệ thống chỉ tiêu đánh giá: Nội dung hệ thống chỉ tiêu đánh giá

TTTN quản lý cũng chịu sự ảnh hưởng của bối cảnh kinh tế và nhu cầu của NQT vì

vậy nội dung hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý cũng được phân kỳ thành 2 giai

đoạn rõ rệt:

.Nội dung hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trước năm 1980: Theo

Neely và Austin (2002) giai đoạn này chưa xuất hiện các chỉ tiêu phi tài chính, các

NQT chỉ vận dụng các chỉ tiêu tài chính để đánh giá các TTTN quản lý. Tùy mỗi loại

TTTN quản lý và đặc điểm riêng của mỗi trung tâm mà hệ thống chỉ tiêu đánh giá

TTTN quản lý có thể khác nhau. Theo quan điểm của các tác giả Ferrara (1964), Toy

(1978), Azhar và cộng sự (2013) và Bruns (1998) thì các chỉ tiêu tài chính đánh giá

TTTN quản lý bao gồm: (1) Chỉ tiêu đánh giá TTCP (tiêu chuẩn và dự toán) gồm các

chỉ tiêu cốt yếu như chênh lệch chi phí nguyên vật liệu, nhân công, sản xuất chung kỳ

thực hiện so với kỳ dự toán tại các TTCP tiêu chuẩn hoặc chênh lệch chi phí phát sinh

tại các phòng, ban kỳ thực hiện so với kỳ dự toán tại các TTCP dự toán; (2) Chỉ tiêu

đánh giá TTDT gồm có các chỉ tiêu đánh giá doanh thu bán hàng đối với từng mặt hàng, từng cửa hàng, từng khu vực và toàn DN kỳ thực hiện so với kỳ dự toán; (3) Chỉ

tiêu đánh giá TTLN, gồm có các chỉ tiêu đánh giá về lợi nhuận góp của từng mặt hàng, từng khu vực kỳ thực hiện so với kỳ dự toán; về kết cấu mặt hàng sản xuất, tiêu thụ kỳ thực hiện so với kỳ dự toán đề ra,... (4) Chỉ tiêu đánh giá TTĐT gồm 2 nhóm chỉ tiêu chủ yếu: (a) Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đầu tư như chênh lệch tỷ suất hoàn vốn đầu tư (ROI), tỷ suất sinh lợi của tổng tài sản (ROA), tỷ suất sinh lợi của vốn CSH (ROE),… kỳ thực hiện so với kỳ dự toán; (b) Nhóm chỉ tiêu đánh giá kết quả đầu tư

như chênh lệch lợi nhuận thặng dư (RI),… kỳ thực hiện so với kỳ dự toán, trong đó

các chỉ tiêu ROI, ROE tiếp tục được các nhà nghiên cứu đánh giá cao về tính khả dụng

của nó trong đánh giá TTĐT (Fitzgerald, 2007; Erasmus, 2008). Tuy nhiên trên thực tế

việc vận dụng các chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong giai đoạn này chưa được phổ

biến, Reece và Cool (1978) đã khảo sát thực tế và cho thấy hầu hết các DN tập trung

vào đánh giá TTCP, TTĐT, TTLN bằng các chỉ tiêu so sánh chênh lệch giữa thực hiện và dự toán về chi phí nguyên vật liệu, nhân công, doanh thu, lợi nhuận trong khi đó chỉ

có 2% các DN sử dụng RI, 65% các DN sử dụng ROI đánh giá các TTĐT. Reece và

Cool giải thích rằng tại các TTĐT, các công ty có xu hướng sử dụng ROI nhiều hơn RI

bởi họ lý giải rằng ROI tính riêng được cho từng bộ phận và cho cả DN đồng thời nó cũng dễ dàng so sánh kết quả giữa các bộ phận với nhau. Bản thân ROI là một thước

đo tỷ lệ (số tương đối) trong khi RI là một thước đo tiền tệ (số tuyệt đối) do vậy RI ít phù hợp để đánh giá các TTĐT.

. Nội dung hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý từ năm 1980 đến nay:

Khác với giai đoạn trên, từ sau những năm 1980 hệ thống chỉ tiêu đánh giá

TTTN quản lý xuất hiện thêm các chỉ tiêu phi tài chính. Theo nghiên cứu của Porter

(1992), việc đánh giá kết quả hoạt động của DN trong giai đoạn từ sau 1980 đã bắt đầu

xuất hiện xu hướng kết hợp các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính trong nhiều lĩnh vực

như kinh tế, tài chính và kế toán. Đồng quan điểm với vấn đề này, các tác giả Dixon và

các cộng sự (1990) đã cho rằng vai trò của các chỉ tiêu tài chính đã không hoàn toàn

phù hợp với hoạt động thực tiễn của các DN vì nó chưa phản ánh được những thay đổi

nhanh về công nghệ sản xuất, marketing, truyền thông,... vì vậy cần phải có những chỉ

tiêu phi tài chính để đo lường các thành quả mà DN đạt được một cách kịp thời.

Nghiên cứu của các tác giả Briggs, Claiboborne, Cole (2006) và Wiersma (2008) bổ

sung thêm rằng các chỉ tiêu tài chính phải sau một thời gian mới phản ánh được những

thay đổi vào trong kết quả kinh doanh của DN vì kết quả tài chính chịu sự ảnh hưởng

của “độ trễ” thời gian. Trong khi đó các chỉ tiêu phi tài chính được cho rằng nó phản

ánh ngay được các tác động của HĐKD nội tại vì vậy mà Kaplan, và Norton, (1992, 1996a) đã khẳng định rằng các chỉ tiêu tài chính không đủ để phản ánh một bức tranh

toàn cảnh về kết quả HĐKD hay nói cách khác các NQT cần kết hợp sử dụng các chỉ

tiêu phi tài chính để phản ánh các HĐKD toàn diện hơn. Nghiên cứu của Neely,

Kennerley và Adams (2002) đã cho thấy trong những năm đầu 1980, nhu cầu đánh giá hiệu quả HĐKD của các DN ngày càng tăng lên và ngày càng có nhiều DN "tái thiết kế" hệ thống đánh giá của họ. Nhiều tài liệu nghiên cứu về đánh giá kết quả HĐKD đã xuất bản thể hiện việc kết hợp các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính nhưng các chỉ tiêu

phi tài chính lúc này mới ở dạng đề xuất giản đơn về đánh giá các quan hệ khách hàng, sự hài lòng của nhân viên,… Dù chưa hình thành các mô hình đánh giá thuyết phục

các NQT bấy giờ nhưng cũng đã cho thấy một xu hướng đánh giá kết quả HĐKD mới

nổi lên nhưng đến những năm 1990 về sau thì xu hướng này thể hiện rõ rệt thông qua

các nhóm chỉ tiêu phi tài chính. Kết quả các nghiên cứu về nội dung chỉ tiêu tài chính

và phi tài chính ở giai đoạn này được tác giả tổng hợp và trình bày tại Phụ lục 1.4.

Trên thực tế việc vận dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý từ sau năm

1980 được các DN chú trọng hơn. Nghiên cứu của Firth (1996) chỉ ra rằng có 92% DN

trong các DN nhà nước, 36% DN trong các loại hình DN khác đánh giá trách nhiệm

TTCP bằng cách vận dụng phương pháp so sánh và phương pháp loại trừ nhằm kiểm soát chi phí và hạ giá thành sản phẩm. Nghiên cứu của Nanjing (2001c) chỉ ra rằng các

chỉ tiêu đánh giá cấp độ trách nhiệm trong các TTTN quản lý theo mức cá nhân là 37%,

mức nhóm làm việc là 33%, và mức nhà xưởng, nhà máy là 22%; chỉ tiêu quan trọng

nhất đánh giá các TTCP là chênh lệch chi phí thực tế so với dự toán, các TTĐT là EVA,

ROI và RI. Một nghiên cứu của Biddle và các cộng sự (1998) đã đánh giá mức độ vận

dụng EVA và đã khẳng định rằng EVA trở thành thước đo phổ dụng, đại diện cho xu

hướng các DN muốn nhấn mạnh sự gia tăng lợi ích cổ đông và chỉ tiêu này được sử dụng tăng theo cấp số nhân. Tạp chí Fortune đã bình chọn EVA là chìa khóa để đánh giá

khả năng tạo ra "của cải" cho DN, từ năm 1993, EVA được coi là một chỉ tiêu thường

niên trong việc đánh giá kết quả TTĐT (Stern et al, 1991; Stewart, 1994). Khảo sát của

Silk (1998) kết luận rằng 60% các DN Mỹ trong top Fortune-1000 đã thực hiện BSC và

16% DN có kế hoạch thực hiện BSC. Như vậy hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản

lý đã được các công ty vận dụng ngày càng nhiều, hơn nữa sự kết hợp các chỉ tiêu tài

chính và phi tài chính để đánh giá TTTN quản lý ngày càng trở nên phổ biến trên thế

giới.

Tóm lại, các kết quả nghiên cứu chung về KTTN và hệ thống chỉ tiêu đánh giá

TTTN quản lý trong các DN của các tác giả ngoài nước đã tập trung vào những nội

dung chủ yếu sau đây:

- KTTN thật sự là một công cụ hỗ trợ công tác quản trị DN hữu ích bởi các

nghiên cứu đã xây dựng được những nội dung cơ bản về mặt lý luận cũng như thực

tiễn mô hình KTTN như các yếu tố trụ cột của một hệ thống KTTN, các bước thực hiện KTTN, những nội dung cơ bản của một báo cáo KTTN, các TTTN quản lý và cấp độ trách nhiệm trong các TTTN quản lý đó;

- Hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý đã được các tác giả đề cập cả về phương pháp và nội dung đánh giá TTTN quản lý cụ thể: (1) Về phương pháp đánh

giá: Các nghiên cứu cho thấy những năm trước 1980 họ chỉ sử dụng mỗi phương pháp

đánh giá cổ điển (phương pháp so sánh, phương pháp loại trừ,...) còn sau những năm

1980 thì họ sử sụng kết hợp cả phương pháp cổ điển và phương pháp hiện đại như: Ma

trận đo lường hiệu suất, Kim tự tháp hiệu suất SMART, BSC,... để đánh giá các TTTN

quản lý; (2) Về nội dung đánh giá: Các nghiên cứu đã cho thấy nội dung hệ thống chỉ

tiêu đánh giá TTTN quản lý được phân kỳ thành hai nhóm rõ rệt: các chỉ tiêu tài chính và các chỉ tiêu phi tài chính. Trong thời kỳ trước 1980 các DN chỉ sử dụng mỗi chỉ tiêu

tài chính nhưng sau 1980 ngày càng nhiều các DN sử dụng kết hợp chỉ tiêu tài chính

và phi tài chính để đánh giá kết quả hoạt động của các TTTN quản lý. Hơn nữa thời kỳ

sau 1980 một số chỉ tiêu tài chính được phát hiện thêm như: EVA, MVA,... đã làm cho việc đánh giá các TTTN quản lý trong các DN ngày càng chặt chẽ và xác đáng.

1.2. Các công trình nghiên cứu trong nước

KTQT được nghiên cứu, giảng dạy ở Việt Nam từ trước những năm 2000

(Phạm Văn Dược, Đặng Kim Cương, 2010). KTQT cung cấp các thông tin phục vụ

nhu cầu quản trị nội bộ nhằm tăng cường cạnh tranh, thu hút đầu tư và gia tăng giá trị

cho DN. KTTN là một phân hệ của KTQT và chứa đựng phần lớn thông tin mà một

NQT mong muốn sử dụng để ra quyết định. KTTN được các học giả quan tâm nghiên

cứu đề xuất các kết quả nghiên cứu thông qua các công trình như luận án, tạp chí, hội

thảo,... trong nước cụ thể như sau:

1.2.1. Các kết quả nghiên cứu chung về kế toán trách nhiệm

Các kết quả nghiên cứu chung về KTTN chủ yếu là kết quả nghiên cứu về các

yếu tố của mô hình KTTN. Nghiên cứu của các tác giả Trần Văn Tùng (2010), Nguyễn

Thị Minh Phương (2013), Nguyễn Hữu Phú (2014), Trần Trung Tuấn (2015), Phan

Thanh Hải, Nguyễn Thị Thu Trang (2016), Trần Thị Nhung (2016) và Đỗ Thị Thu

Hằng (2016) đều cho rằng các yếu tố của mô hình KTNN bao gồm: Các TTTN quản

lý; hệ thống các tài khoản, sổ sách, báo cáo KTTN; hệ thống phương pháp đánh giá

TTTN quản lý và hệ thống các phần thưởng trên cơ sở kết quả hoạt động của các

TTTN quản lý. Nội dung cơ bản của các yếu tố cũng như mối quan hệ giữa các yếu tố KTTN cũng được các tác giả đề cập khá cụ thể. Về mặt phương pháp nghiên cứu, chủ

yếu các tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để phân tích và trình bày kết quả, riêng tác giả Trần Trung Tuấn (2015) kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến mô hình KTTN. Ngoài các yếu tố về KTTN trên thì trong hầu hết các nghiên cứu trong nước đều không đề cập đến các bước thực hiện cũng như các kinh nghiệm thực tiễn vận dụng KTTN trong các DN.

1.2.2. Các kết quả nghiên cứu về các trung tâm trách nhiệm quản lý và hệ thống chỉ

tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý

* Khái quát các TTTN quản lý

Khi bàn về vấn đề thiết lập các loại TTTN quản lý trong các DN, tác giả Trần

Văn Dung (2002) đã đề xuất các DNSX ở Việt Nam nên xây dựng 2 loại TTTN quản lý là trung tâm chính và trung tâm phụ. Theo đó, trung tâm chính (trung tâm chuyên nghiệp) thực hiện những nhiệm vụ chính, gồm trung tâm cung cấp (cung cấp nguyên liệu, vâ ̣t liê ̣u, tài sản,… và tập hợp chi phí theo các quá trình cung cấp tương ứng) và trung tâm sản xuất (được tổ chức để tập hợp chi phí theo quá trình sản xuất và xác định giá thành các sản phẩm); trung tâm phụ là trung tâm quản lý và điều hành SXKD trong

DN như các trung tâm quản lý sản xuất, quản lý nhân sự, quản lý tiêu thụ sản phẩm. Tác giả Hoàng Văn Tưởng (2010) đề xuất các DN xây lắp nên vận dụng hệ thống

KTTN vào công tác quản lý nội bộ. Theo đó, KTTN được chia thành 3 TTTN quản lý

đó là TTCP, TTLN và TTĐT đồng thời tác giả cũng chỉ ra việc lập các báo cáo kiểm

soát chi phí, lợi nhuận là cần thiết. Trong đó các TTCP, TTĐT đều thực hiện các chức

năng vốn có của nó còn TTLN thực hiện cả việc kiểm soát doanh thu và chương trình bán hàng tuy nhiên mối quan hệ về trách nhiệm giữa các NQT trong TTLN chưa được

thể hiện rõ theo từng cấp bậc quản lý và tại vị trí công việc của họ – Đây cũng chính là

một hạn chế của nghiên cứu này. Nhóm các tác giả Lê Đức Toàn (2002), Trần Văn

Tùng (2010), Nguyễn Thị Minh Phương (2013), Nguyễn Hữu Phú (2014), Trần Trung

Tuấn (2015), Phan Thanh Hải và Nguyễn Thị Thu Trang (2016), Trần Thị Nhung

(2016), Đỗ Thị Thu Hằng (2016) đều đồng ý rằng các DN nên xây dựng 4 loại TTTN

quản lý, gồm: TTCP, TTDT, TTLN và TTĐT. Các TTTN quản lý này được phân chia

trách nhiệm khá cụ thể nhằm kiểm soát các hoạt động SXKD thông qua việc đánh giá

trách nhiệm và khen thưởng trên cơ sở kết quả hoạt động tương ứng.

* Hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý

- Về phương pháp đánh giá: Hầu hết nghiên cứu ở Việt Nam chỉ đề cập đến các phương pháp đánh giá cổ điển như phương pháp so sánh, phương pháp loại trừ,...

(Trần Văn Tùng, 2010; Nguyễn Thị Minh Phương, 2013).

- Về nội dung đánh giá: Hầu hết các nghiên cứu ở Việt Nam từ trước đến nay về hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DN chỉ mới đề cập đến các chỉ tiêu tài chính và chưa đề cập đến các chỉ tiêu phi tài chính. Nghiên cứu của tác giả Trần Văn Dung (2002) chỉ ra nhu cầu NQT trong việc sử dụng các chỉ tiêu tài chính nhằm đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của các TTTN quản lý, bao gồm chênh

lệch chi phí, doanh thu, lợi nhuận thực hiện so với dự toán. Cùng quan điểm về vận

dụng các chỉ tiêu đánh giá TTCP, TTDT, TTLN như trên, tác giả Lê Đức Toàn (2002)

bổ sung thêm các chỉ tiêu ROI và RI để đánh giá TTĐT. Hầu hết các nghiên cứu gần

đây của các tác giả Nguyễn Thị Minh Phương (2013), Nguyễn Hữu Phú (2014), Trần

Văn Tùng (2010), Trần Trung Tuấn (2015), Trần Thị Nhung (2016), Đỗ Thị Thu Hằng

(2016),... cũng đồng quan điểm với nghiên cứu của Trần Văn Dung (2002) và Lê Đức Toàn (2002) đồng thời bổ sung thêm các chỉ tiêu EVA, MVA để đánh giá TTĐT chặt

chẽ hơn. Ngoài những nghiên cứu trên còn có các tài liệu nghiên cứu về KTTN như

giáo trình giảng dạy của các tác giả Phạm Văn Dược, Đặng Kim Cương, Nguyễn Ngọc

Quang, Đoàn Ngọc Quế,... cũng đề cập khá chi tiết đến các chỉ tiêu trên về việc đánh giá TTTN quản lý trong các DN.

Về các nghiên cứu thực tiễn, trong tất cả các công trình nghiên cứu vận dụng

KTTN nói chung cũng như hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý nói riêng trong các

DNSX Cao su Việt Nam từ trước đến nay chưa được tác giả nào thực hiện. Mặc khác,

theo kết quả khảo sát của tác giả, các DNSX Cao su Việt Nam mới chỉ triển khai KTTN

ở dạng ban đầu, các chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý cũng chỉ là những chỉ tiêu tài chính

giản đơn và phương pháp xác định các chỉ tiêu đánh giá cũng là các phương pháp cổ điển trong khi đó các NQT của nhiều DNSX cao su bày tỏ mong muốn có một phương

thức quản trị tốt hơn giúp họ xác định trách nhiệm của NQT các TTTN quản lý làm cơ

sở đánh giá kết quả HĐKD, khắc phục tình trạng thua lỗ kéo dài vừa qua và tăng cường

khả năng cạnh tranh cho các DNSX cao su trong ngành.

Như vậy các kết quả nghiên cứu chung về KTTN và hệ thống chỉ tiêu đánh giá

TTTN quản lý trong các DN của các tác giả trong nước đã tập trung vào những nội

dung chính sau:

- KTTN ở Việt Nam cũng đã xây dựng được các nền tảng cơ bản về mặt lý luận

như các yếu tố của hệ thống KTTN, các TTTN quản lý, các nội dung cơ bản của một

báo cáo KTTN, hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý và chế độ đãi ngộ người lao

động;

- Hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý đã được các tác giả đề cập cả về

phương pháp và nội dung đánh giá. Về phương pháp đánh giá, mới chỉ sử dụng các phương pháp đánh giá cổ điển. Về nội dung đánh giá, các nghiên cứu chỉ đề cập đến việc vận dụng các chỉ tiêu tài chính.

Tóm lại, thông qua các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước về KTNN và hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý đã cho thấy cơ sở tồn tại, sự hữu ích của các giá trị thông tin mà hệ thống chỉ tiêu này mang lại cho DN là rất lớn đặc biệt về việc

kiểm soát, đánh giá trách nhiệm của từng trung tâm trong việc thực thi nhiệm vụ của

DN. Tuy nhiên các kết quả nghiên cứu trên cũng cho thấy một số vấn đề của hệ thống

chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý chưa được giải quyết thỏa đáng hoặc chưa đề cập đến

trong các nghiên cứu ở Việt Nam như:

(1) Các cơ sở và tiêu chí phân loại chi phí nhằm tạo lập thông tin phục vụ cho

việc xác định các chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý là chưa được đề cập rõ ràng;

(2) Việc xác định phạm vi (ranh giới) giữa các TTTN quản lý trong phần nhiều

các DN chưa thực sự đáp ứng;

(3) Chưa vận dụng các phương pháp đánh giá hiện đại như BSC, SMART, PMM,... để đánh giá xác đáng các thành quả cũng như những tổn thất mà các TTTN

quản lý đã thực hiện nhằm cung cấp thông tin tốt nhất cho NQT;

(4) Hoàn toàn chưa đề xuất hoặc nghiên cứu vận dụng các chỉ tiêu phi tài chính

hay vận dụng kết hợp các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính trong việc đánh giá TTTN

quản lý ở các DN trong đó có các DNSX Cao su Việt Nam;

(5) Các bước và trình tự đánh giá TTTN quản lý chưa được đề cập rõ ràng trong

điều kiện công nghệ thông tin và mức độ tự động hóa HĐKD đang vận dụng tại các

DN Việt Nam;

Những vấn đề vừa đề cập ở trên chính là khoảng trống nghiên cứu mà cho đến

nay chưa được các nhà nghiên cứu khác công bố. Bản thân tác giả lựa chọn nội dung

và phương pháp xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DNSX

Cao su Việt Nam trên cơ sở vận dụng phương pháp BSC (một trong những phương

pháp hiện đại được cộng đồng các DN ưa chuộng nhất hiện nay) và đây cũng là lựa

chọn của tác giả trong nghiên cứu, triển khai luận án. Thực hiện luận án với đề tài này

có ý nghĩa cả về lý luận và thực tiễn triển khai vận dụng. Về mặt lý luận: Tác giả sẽ

tiếp tục tìm hiểu, nghiên cứu vận dụng phương pháp đánh giá TTTN quản lý hiện đại

trong đó có kết hợp hệ thống chỉ tiêu tài chính và chỉ tiêu phi tài chính nhằm xác định

hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý một cách tốt nhất. Về mặt thực tiễn: Tác giả tổng kết những vấn đề cơ bản về thực trạng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý,

các đặc thù SXKD của ngành, đặc thù quản lý các trung tâm cũng như chỉ ra những ưu, khuyết điểm của các TTTN quản lý này. Ngoài ra tác giả cũng khảo sát nhu cầu, nguyện vọng về thông tin hệ thống đánh giá TTTN quản lý của các NQT; Về khuyến nghị xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý, trên cơ sở nghiên cứu thực tế và chiến lược phát triển của ngành sản xuất Cao su Việt Nam tác giả xác định phương hướng xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý; vận dụng phương pháp

BSC trong việc xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý theo từng nhóm

DNSX cao su cụ thể (gồm các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính theo đặc thù của từng

TTTN quản lý) để từ đó giúp các NQT các cấp của DN có được hệ thống thông tin

đáng tin cậy, kịp thời trong việc ra quyết định quản trị DN.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

KTTN và hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DNSX còn tương

đối mới mẻ ở Việt Nam. Thông qua nghiên cứu tổng quan các công trình trong nước và ngoài nước đã cho tác giả có cơ hội tìm hiểu, đánh giá và khẳng định các vấn đề cơ

bản về KTTN và hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý mà các nhà nghiên cứu

trước đây đã thực hiện.

Đối với KTTN, các tác giả trong và ngoài nước đã chỉ ra những nội dung cơ bản trong các nghiên cứu của họ về KTTN bao gồm: các yếu tố trụ cột của KTTN, các

bước xác định và vận dụng KTTN vào trong công tác quản trị và các nội dung của một

báo cáo KTTN. Các kết quả nghiên cứu này đã giúp cho tác giả xác định được nền

tảng kiến thức về KTTN làm cơ sở nghiên cứu hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản

lý trong các DN.

Đối với hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý, các tác giả trong và ngoài

nước đều đưa ra quan điểm về TTTN quản lý và hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN

quản lý trong các DN như: các TTTN quản lý có ý nghĩa như thế nào trong công tác

quản trị DN, số lượng và các loại TTTN quản lý như thế nào là phù hợp, các phương

pháp và nội dung đánh giá TTTN quản lý,... Tuy nhiên các nghiên cứu trong nước còn

có những hạn chế so nhất định so với các nghiên cứu ngoài nước về phương pháp đánh

giá và nội dung chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý. Về phương pháp xác định chỉ tiêu

đánh giá, các nghiên cứu ngoài nước đã đề xuất các phương pháp mới có nhiều ưu việt

như BSC, SMART, PMM,... trong khi đó các nghiên cứu trong nước chỉ mới dừng lại

ở các phương pháp cổ điển. Về nội dung hệ thống chỉ tiêu đánh giá, các nghiên ngoài

nước đã đề xuất vận dụng các chỉ tiêu tài chính kết hợp với các chỉ tiêu phi tài chính

để đánh giá các TTTN quản lý trong khi đó các nghiên cứu trong nước chỉ mới đề xuất

vận dụng các chỉ tiêu tài chính.

Từ các kết quả nghiên cứu trên cho thấy rằng các nghiên cứu trong nước cần tiếp tục nghiên cứu chuyên sâu hơn nữa về nội dung và phương pháp xác định hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý nhằm trang bị thêm về mặt lý luận cũng như kinh nghiệm thực tiễn về đánh giá TTTN quản lý nhằm hỗ trợ công tác quản trị trong các DN Việt Nam ngày càng hiệu quả.

CHƯƠNG 2

LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ TRUNG TÂM TRÁCH NHIỆM QUẢN LÝ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT

2.1. Đặc điểm hoạt động kinh doanh, yêu cầu quản lý và sự hình thành các chỉ tiêu

quản lý hoạt động kinh doanh trong các doanh nghiệp sản xuất

2.1.1. Đặc điểm hoạt động kinh doanh trong các doanh nghiệp sản xuất

Khái niệm hoạt động kinh doanh

Có nhiều tác giả đề cập đến khái niệm HĐKD trong các công trình nghiên cứu.

Hai tác giả Lê Công Hoa và Lương Thu Hà (2013, tr.49) đã cho rằng “HĐKD là hoạt

động tạo ra sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho thị trường để kiếm lời”. Theo tài liệu Thư

viện học liệu mở Việt Nam –VOER thì “HĐKD được hiểu như là quá trình tiến hành

các công đoạn từ việc khai thác sử dụng các nguồn lực sẵn có trong nền kinh tế để sản

xuất ra các sản phẩm hàng hoá, dịch vụ nhằm cung cấp cho nhu cầu thị trường và thu

được lợi nhuận”. Như vậy khái niệm về HĐKD các tác giả có thể diễn giải theo nhiều

cách khác nhau nhưng chung quy lại họ đều khẳng định rằng HĐKD là một hoạt động

cung cấp sản phẩm, dịch vụ nhằm mục đích sinh lợi. Bản thân tác giả cũng cho rằng

HĐKD là việc sử dụng các nguồn lực có giới hạn của DN để tham gia vào các công đoạn của quá trình SXKD nhằm đạt mục tiêu sinh lợi. Để đạt được mục tiêu sinh lợi

thì sản phẩm, dịch vụ DN cung ứng phải đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng và đáp ứng tốt

các nhu cầu thị trường. Do vậy HĐKD được coi là một hoạt động sáng tạo với mục

đích sinh lợi bởi qua đó các DN luôn cải tiến để tạo ra những sản phẩm- dịch vụ mới

chất lượng cao đáp ứng nhu cầu thị trường, tạo công ăn việc làm, nộp thuế cho Nhà

nước và gia tăng lợi nhuận.

Đặc điểm hoạt động kinh doanh

Theo Lê Công Hoa và Lương Thu Hà (2013) thì HĐKD trong các DNSX có

các đặc điểm cơ bản sau:

- HĐKD luôn gắn với thị trường. Thông qua các HĐKD, các DN sử dụng các

nguồn lực của mình để đạt các mục tiêu đã định trước;

- HĐKD của các DN rất đa dạng, phong phú trên tất cả các lĩnh vực của đời sống

kinh tế xã hội. Ngày nay khoa học công nghệ, truyền thông thông tin phát triển mạnh mẽ, HĐKD ngày càng đa ngành, đa lĩnh vực từ đơn giản đến phức tạp;

- HĐKD cần phải có một lượng vốn nhất định gồm vốn kinh doanh và vốn con

người kết hợp với nhau để thực hiện quá trình sản xuất, tiêu thụ và tái đầu tư;

- Các DN chỉ tồn tại và phát triển khi các HĐKD sinh lợi vì lợi nhuận là điều

kiện cần thiết để DN tồn tại và phát triển;

- HĐKD mang lại nguồn thu chủ yếu cho Ngân sách Nhà nước, góp phần tăng

trưởng kinh tế, giải quyết việc làm, ổn định an ninh trật tự, an toàn xã hội;

- Mỗi giai đoạn lịch sử xã hội khác nhau thì đặc điểm, quy mô, phương thức

HĐKD cũng khác nhau nhất là trong nền kinh tế tri thức hiện nay thì phương thức

HĐKD ngày càng tinh vi, phức tạp và mang nhiều màu sắc văn hoá khác nhau.

2.1.2.Yêu cầu quản lý hoạt động kinh doanh trong các doanh nghiệp sản xuất

Do tính chất đa dạng, phong phú của các HĐKD, yêu cầu của người tiêu dùng

khắt khe hơn, áp lực của hội nhập kinh tế ngày càng lớn ngay cả trên thị trường trong

nước đồng thời tính bất ổn của môi trường kinh doanh ngày càng cao do vậy để đạt

được tầm nhìn, sứ mệnh và các mục tiêu chiến lược đã đề ra DN phải đáp ứng các yêu

cầu quản lý HĐKD trong cả ngắn hạn và dài hạn:

* Đối với các HĐKD trong dài hạn: DN phải đảm bảo quản lý tốt các khâu

công việc như xác định và triển khai tầm nhìn, sứ mệnh thành các chiến lược phát triển

và các mục tiêu cụ thể phù hợp theo từng giai đoạn nhất định. Đồng thời, DN phải

nghiên cứu định vị sản phẩm, dự báo nhu cầu thị trường, thiết kế sản phẩm, xác định

công nghệ, bố trí các yếu tố sản xuất và nhân sự để thực hiện các mục tiêu sản xuất,

tiêu thụ linh hoạt và phù hợp nhất nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.

* Đối với các HĐKD trung hạn và ngắn hạn: DN cần chú trọng quản lý các

HĐKD theo những yêu cầu cơ bản dưới đây:

- Đối với hoạt động cung ứng đầu vào: (1) Vật liệu và dụng cụ phải đảm bảo chất lượng, số lượng, giá cả và tồn kho phù hợp. Nghiên cứu sử dụng vật liệu mới,

vật liệu thay thế và tìm kiếm nhà cung cấp linh hoạt, phù hợp. (2) Mua sắm máy móc thiết bị, lựa chọn công nghệ sản xuất phải đảm bảo CLSP đồng thời máy móc thiết bị, công nghệ đòi hỏi một lượng vốn lớn, không dễ dàng chuyển đổi do vậy cần cân nhắc phương án đầu tư để giảm thiểu rủi ro;

- Đối với hoạt động sản xuất sản phẩm: DN cần quản lý tốt các khâu sản xuất

như: (1) Quản lý quá trình nghiên cứu và phát triển sản phẩm phải đáp ứng được nhu cầu và thị hiếu người tiêu dùng; (2) Tổ chức sản xuất phải đảm bảo sử dụng tối ưu nguyên liệu, công nghệ, máy móc thiết bị và bố trí người lao động phù hợp;

- Đối với hoạt động phân phối và tiêu thụ: DN cần quản lý tốt các khâu như:

(1) Định vị sản phẩm; (2) Vận chuyển, bảo quản, phân phối theo đúng yêu cầu của khách hàng và hỗ trợ khách hàng trong trường hợp cần thiết; (3) Đôn đốc, giám sát

thực hiện chính sách tiêu thụ, đẩy mạnh vòng quay hàng tồn kho, giảm thiểu chi phí

lưu kho; (4) Quản lý quá trình thu thập xử lý thông tin khách hàng đối với sản

phẩm, dịch vụ cung ứng nhằm giữ và phát triển thị phần;

Trong tất cả các hoạt động của DN đều phải đảm bảo lựa chọn phương án thực

hiện hiệu quả và ít rủi ro; Các thông tin phục vụ nội bộ phải đầy đủ, kịp thời, linh hoạt,

đủ cơ sở để đánh giá kết quả công việc. Đồng thời kiên trì theo đuổi các mục tiêu kinh

doanh trong dài hạn mà DN đã xác định. Như vậy để đảm bảo thực hiện mục tiêu sinh

lời, duy trì và phát triển các DN cần phải tổ chức thực hiện các yêu cầu quản lý HĐKD

trên một cách chặt chẽ, liên tục, đồng bộ và linh hoạt.

2.1.3. Sự hình thành các chỉ tiêu quản lý hoạt động kinh doanh trong các doanh

nghiệp sản xuất

Bất cứ DN nào muốn tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh, hội nhập

như hiện nay đều phải xây dựng tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược bởi đó chính là

những hoạch định tương lai cần thiết. Do vậy, các DN cần cụ thể hóa tầm nhìn, sứ

mệnh, chiến lược thành những mục tiêu, kế hoạch nhất định. Các mục tiêu, kế hoạch

này phải được chi tiết thành những chỉ tiêu cụ thể bởi các chỉ tiêu này vừa thể hiện

mục tiêu cần đạt được vừa là kim chỉ nam để các NQT hành động, đánh giá và hiệu

chỉnh HĐKD theo sứ mệnh, tầm nhìn đã định. Hệ thống chỉ tiêu quản lý sẽ giúp cho

NQT thực hiện được những vai trò như: (1) Giúp các NQT lựa chọn và thực hiện các

hoạt động tác nghiệp phù hợp; (2) Giúp các NQT phân cấp quản lý, phân công lao

động và giao nhiệm vụ cho các bộ phận một cách khoa học; (3) Là những tiêu chuẩn quan trọng giúp NQT đo lường, đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ cũng như

khuyến khích tăng năng suất và sức sáng tạo của người lao động; (4) Là cơ sở để DN

đánh giá thành quả HĐKD trong lộ trình thực hiện các mục tiêu chiến lược, sứ mệnh, tầm nhìn DN.

Như vậy tác giả cho rằng việc xây dựng hệ thống các chỉ tiêu quản lý một cách khoa học, toàn diện và phù hợp với tình hình, đặc điểm HĐKD của DN là việc làm vô cùng quan trọng đối với các NQT trong công tác quản lý của mình.

2.1.4. Phân cấp quản lý hoạt động kinh doanh và việc hình thành các trung tâm trách

nhiệm quản lý trong các doanh nghiệp sản xuất

DN muốn tồn tại và phát triển thì HĐKD phải hiệu quả, điều này tùy thuộc

không ít vào hoạt động quản trị và phân cấp quản lý. Theo quan điểm của Ngô Kim

Thanh (2012), Nguyễn Ngọc Huyền (2103) thì các DN cần phải phân cấp quản lý tạo điều kiện chuyên môn hóa công tác quản trị là tất yếu khách quan. Tác giả cũng cho

rằng việc phân cấp quản lý là tất yếu khách quan bởi các DN ngày càng mở rộng quy

mô, tham gia nhiều ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Thực hiện phân cấp

quản lý sẽ giúp DN có điều kiện chuyên môn hoá hoạt động quản trị, NQT tập trung vào hoạt động chính của cấp mình. Cụ thể, NQT cấp cơ sở tập trung vào các hoạt động

tác nghiệp; NQT cấp trung sẽ tập trung vào các hoạt động trung hạn mang tính chính sách; NQT cấp cao tập trung vào các hoạt động dài hạn mang tính chiến lược. Do vậy,

phân cấp quản lý sẽ giúp DN khai thác và phát huy sức sáng tạo của đội ngũ cán bộ,

tạo niềm tin, gắn kết, học hỏi lẫn nhau cùng phát triển tránh tình trạng lạm quyền,

thiếu khoa học trong việc ra quyết định.

2.1.4.1. Các mô hình phân cấp quản lý trong doanh nghiệp

Các mô hình phân cấp quản lý phổ biến hiện nay trong các DN gồm những mô

hình dưới đây:

* Mô hình tổ chức bộ máy quản trị theo sản phẩm

Phần lớn các DN đa dạng hoá danh mục sản phẩm để hạn chế rủi ro. Nhằm đáp

ứng nhu cầu này, DN phải tổ chức bộ máy và bố trí nhân viên theo nhóm sản phẩm.

Việc xác định các TTTN quản lý theo mô hình này được Nguyễn Ngọc Huyền (2013)

cho rằng mỗi nhóm sản phẩm được tổ chức thành một bộ phận độc lập tương đối

tương đương với một TTTN quản lý trong khi đó Ngô Kim Thanh (2012) thì cho rằng

các TTTN quản lý hình thành theo nhóm sản phẩm này có thể là TTCP, TTDT, TTLN.

Về vấn đề này tác giả cho rằng tùy thuộc vào quy mô, mức độ phân cấp quản lý, chức

năng nhiệm vụ của các bộ phận cụ thể mà DN xác định các TTTN quản lý phù hợp. Mô hình tổ chức bộ máy quản trị theo sản phẩm được tác giả trình bày tại Phụ lục

2.1.A. Qua mô hình này dễ thấy ưu điểm là thuận lợi trong việc phân công nhiệm vụ, phân bổ nguồn lực và quy trách nhiệm cụ thể cho từng đối tượng nhưng nhược điểm là cho phép các bộ phận hạch toán độc lập sẽ dẫn đến sự tranh giành về nguồn lực, nguy cơ kém hiệu quả có thể xảy ra.

* Mô hình tổ chức theo địa bàn kinh doanh

Nếu sản phẩm được tiêu thụ ở nhiều địa bàn khác nhau và chịu sự chi phối bởi

các đặc thù vùng miền thì việc xác định cơ cấu tổ chức theo vùng địa lý là phù hợp nhất. Tác giả rằng các DN nên coi các chi nhánh như những TTTN quản lý và giao

nhiệm vụ, quyền hạn cụ thể để các đơn vị này chủ động thực hiện HĐKD có hiệu quả.

Mô hình tổ chức theo địa bàn kinh doanh được tác giả trình bày tại Phụ lục 2.1.B. Ưu

điểm của mô hình này là NQT chủ động sản xuất, cung ứng sản phẩm theo đặc điểm từng khu vực thị trường một cách linh hoạt đồng thời DN có thể cách tân sản phẩm

kéo dài chu kỳ sống, cắt giảm chi phí vận chuyển, kho bãi,... Nhược điểm là DN khó

duy trì bộ máy quản trị theo chiều rộng, dễ cồng kềnh, lãng phí.

* Mô hình tổ chức theo đối tượng khách hàng

Mô hình tổ chức theo đối tượng khách hàng được thiết lập dựa trên cơ sở các

nhóm khách hàng có đặc điểm tương tự nhau thành một bộ phận. Ngô Kim Thanh

(2012) và Nguyễn Ngọc Huyền (2013) cho rằng cơ cấu tổ chức theo kiểu “khách hàng

là thượng đế” này sẽ giúp cho DN chiếm lĩnh thị phần nhanh chóng. Tác giả đồng ý

với các quan điểm trên tuy nhiên khi tổ chức theo mô hình này DN phải tính toán lợi

ích theo quy mô và phải hình thành các TTTN quản lý theo nhóm đối tượng khách

hàng để quản lý các bộ phận này hiệu quả. Mô hình tổ chức theo đối tượng khách hàng

được tác giả trình bày tại Phụ lục 2.1.C. Ưu điểm của mô hình này là NQT có điều

kiện tìm hiểu và ra quyết định chuyên nghiệp hơn đối với các phân khúc đối tượng

khách hàng nhưng cũng có nhược điểm khi việc chuyên môn hóa cao dẫn đến tranh

giành quyền lực và kém hiệu quả trên phương diện toàn DN đồng thời bộ máy trở nên

cồng kềnh đối với những DN có quy mô nhỏ-vừa.

* Mô hình tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược

Theo quan điểm của Đoàn Thị Thu Hà và Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2006) cho

rằng các đơn vị kinh doanh chiến lược trong mô hình này là những phân hệ độc lập.

Theo quan điểm của Ngô Kim Thanh (2012) về tổ chức bên trong đơn vị kinh doanh chiến lược chính là mô hình thu nhỏ của một DN và có thể phân cấp quản lý thành các

TTTN quản lý. Tác giả đồng ý với các quan điểm trên nhưng tùy từng đơn vị kinh

doanh chiến lược mà DN xác định số lượng TTTN quản lý phù hợp và hiển nhiên mỗi

một đơn vị kinh doanh chiến lược chính là một TTTN quản lý bao trùm. Mô hình tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược được tác giả trình bày tại Phụ lục 2.1.D. Mô hình này có ưu điểm là dễ dàng phân quyền, phân nhiệm và kiểm soát quản lý theo từng đơn vị kinh doanh nhưng cũng có nhược điểm là tồn tại sự cạnh tranh giữa các đơn vị này có thể làm giảm hiệu quả kinh doanh tổng thể của DN.

* Mô hình tổ chức hỗn hợp

Phần lớn các DN tổ chức bộ máy theo mô hình hỗn hợp, tức là mô hình tổ chức thường kết hợp hai hay nhiều mô hình thuần tuý với nhau. Tác giả cho rằng các DN

vận dụng mô hình này sẽ phát huy các lợi thế cũng như khắc phục các hạn chế của mô

hình thuần túy khác. Mô hình tổ chức hỗn hợp được tác giả trình bày tại Phụ lục 2.1.E.

Ưu điểm của mô hình này là dễ kết hợp khai thác hiệu quả các HĐKD khác nhau, phù hợp với các tập đoàn, tổng công ty,… Nhược điểm là cơ cấu tổ chức phức tạp, có thể

hình thành các đơn vị quá nhỏ dẫn đến tốn kém phí quản lý.

Tóm lại, sau khi nghiên cứu các mô hình tổ chức quản lý phổ biến trên tác giả

cho rằng một cơ cấu tổ chức tốt là một cơ cấu có sự phân cấp quản lý hài hoà, tương xứng giữa các cấp bậc quản trị đồng thời đánh giá được thành quả, trách nhiệm của

các bộ phận một cách chặt chẽ, kịp thời- Đó cũng chính là nền tảng của quản trị và

nâng cao năng lực cạnh tranh trong các DN.

2.1.4.2. Việc hình thành các trung tâm trách nhiệm quản lý

Phân cấp quản lý giúp nhà lãnh đạo phân công nhiệm vụ trên cơ sở chuyên môn

hoá tuy nhiên sự phân cấp đó có hiệu quả không? Mức độ hoàn thành công việc đến

đâu? Những bộ phận nào đáng khen, thưởng?... Với mục tiêu đánh giá kết quả thực

hiện nhiệm vụ, kiểm soát những đóng góp của NQT vào công tác quản lý thì việc hình

thành các TTTN quản lý trong DN là điều tất yếu và cần thiết. Để hình thành các

TTTN quản lý, trước hết các DNSX cần phải dựa vào quy trình công nghệ, đặc điểm

sản xuất, tiêu thụ sản phẩm, quy mô DN, năng lực chuyên môn của đội ngũ cán bộ,…

để xác định cơ cấu tổ chức sản xuất (bộ phận sản xuất) và các phòng ban chức năng

giúp NQT ra quyết định kinh doanh phù hợp (bộ phận ngoài sản xuất).

Đối với bộ phận sản xuất, DN cần phải xác định số cấp sản xuất. Trên phương

diện lý luận, số cấp sản xuất phụ thuộc vào tầm hạn quản trị. Nếu DN có tầm hạn quản

trị hẹp thì số cấp sản xuất phân tầng nhiều hơn và ngược lại nếu DN có tầm hạn quản trị

rộng thì số cấp sản xuất phân tầng ít hơn (Nguyễn Ngọc Huyền, 2013). Một hoặc một số

cấp sản xuất có đặc điểm tương đồng hình thành nên một TTTN quản lý và được giao quyền và trách nhiệm cụ thể. Tuỳ thuộc vào đặc điểm hoạt động sản xuất mà xác định số

lượng TTTN quản lý cho phù hợp nhằm đảm bảo hiệu quả tổ chức sản xuất.

Đối với bộ phận ngoài sản xuất, đa số các DN dựa trên phân cấp quản lý ngang để xác định các phòng (ban) chức năng bao gồm bộ phận kinh doanh, kỹ thuật, kế toán,… và phân công chuyên môn hoá theo chức năng quản trị. Trách nhiệm của các phòng ban là vừa thực hiện nhiệm vụ chính vừa phối hợp với đơn vị khác để đề xuất, tham mưu có tính đồng bộ và hữu hiệu. Các phòng ban chức năng này cũng là các

TTTN quản lý tuy kết quả đầu ra là các văn bản đề xuất, tham mưu.

Như vậy dù bộ phận sản xuất hay ngoài sản xuất, DN đều phải phân cấp quản lý

rõ ràng để thực hiện tốt các HĐKD hay nói cách khác việc hình thành các TTTN quản lý

gắn liền với phân cấp quản lý là một vấn đề hết sức quan trọng và có ý nghĩa sống còn

với DN nhất là trong môi trường kinh doanh nhiều biến động như hiện nay.

2.2. Trung tâm trách nhiệm và vai trò của kế toán trách nhiệm trong các doanh nghiệp sản xuất

2.2.1. Trung tâm trách nhiệm quản lý và các loại trung tâm trách nhiệm quản lý

trong các doanh nghiệp sản xuất

Trung tâm trách nhiệm quản lý

Khởi nguồn cho KTTN là các TTTN quản lý. Việc hình thành các TTTN quản lý được dựa trên cơ cấu tổ chức và các tuyến trách nhiệm đã ổn định của DN. Theo quan

điểm của Cox và cộng sự (1989, tr.38) thì “TTTN quản lý là một bộ phận hoặc một phân

đoạn mà một NQT phải chịu trách nhiệm”. Theo quan điểm của ACCA (2010, tr.16) thì

"TTTN quản lý là một bộ phận hoặc một chức năng mà những thành quả của nó được

chịu trách nhiệm trực tiếp bởi một NQT cụ thể". Theo quan điểm của Fowzia (2011,

tr.60) thì “TTTN quản lý là một tiểu đơn vị trong DN dưới sự kiểm soát của một NQT

cụ thể và có trách nhiệm trực tiếp đối với hoạt động của bộ phận mình.” Như vậy các tác

giả trên đều cho rằng TTTN quản lý phải là một bộ phận được giao cho một NQT điều

hành và chịu trách nhiệm về kết quả của bộ phận đó tuy nhiên trong các định nghĩa trên

đều chưa làm rõ các bộ phận được xem là một TTTN quản lý phải hội tụ đủ những yếu

tố cơ bản nào và NQT chịu trách nhiệm đến đâu?... Bản thân tác giả cho rằng một TTTN

quản lý phải là một bộ phận được xác định ranh giới rõ ràng và được giao các chức

năng, nhiệm vụ cụ thể nhằm tạo nên các kết quả đầu ra trên cơ sở nguồn lực đầu vào

dưới sự điều hành và chịu trách nhiệm bởi một NQT nhất định. Thực chất một TTTN

quản lý giống như một đơn vị kinh doanh nhỏ mà NQT của nó được yêu cầu điều hành

đơn vị này đạt tới các mục tiêu của tổ chức lớn hơn.

Các loại trung tâm trách nhiệm quản lý: Hầu hết các tác giả đều cho rằng DN tồn

tại 4 loại TTTN quản lý, gồm: TTCP, TTDT, TTLN và TTĐT.

- Trung tâm chi phí: là nơi các DN sử dụng các nguồn lực đầu vào để tạo thành các kết quả đầu ra. Theo quan điểm của Madison (1979, tr.25) thì “TTCP là một loại TTTN quản lý mà ở đó các chi phí được đánh giá và kiểm soát hiệu quả sử dụng trên cơ sở các tiêu chuẩn đã được xác định”. Theo quan điểm của ACCA (2010, tr.17) thì “TTCP là một loại TTTN quản lý mà tại đó NQT chỉ kiểm soát chi phí chứ không

kiểm soát doanh thu và vốn đầu tư”. Theo quan điểm của Fowzia (2011, tr.60) thì “TTCP là một loại TTTN quản lý mà tại đó NQT chỉ kiểm soát các chi phí phát sinh”.

Như vậy các quan điểm trên đều cho rằng các TTCP vừa là nơi phát sinh vừa là nơi để

các NQT kiểm soát và đánh giá chi phí tuy nhiên các tác giả đều chưa chỉ ra trách

nhiệm của các bộ phận đối với việc sử dụng nguồn lực đầu vào trong mối liên hệ với kết quả đầu ra. Theo quan điểm của tác giả thì TTCP là một loại TTTN quản lý mà tại

đó các NQT phải chịu trách nhiệm trong việc tổ chức sử dụng nguồn lực đầu vào nhằm

hoàn thành các kết quả đầu ra. Hầu hết các tác giả đều cho rằng trong các DNSX đều

có hai loại TTCP- TTCP tiêu chuẩn và TTCP dự toán (ACCA, 2010; Fowzia, 2011; Madison, 1979).

+ TTCP tiêu chuẩn: Là TTCP mà các yếu tố đầu vào được sử dụng để sản xuất

sản phẩm, cung ứng dịch vụ và được theo dõi bằng các định mức cụ thể. Trong các

DNSX, số lượng và cấp bậc TTCP tiêu chuẩn phụ thuộc vào phương thức tổ chức và

cấp bậc sản xuất. Về phương thức tổ chức sản xuất, tùy DN tổ chức sản xuất theo dây

chuyền hay đơn chiếc mà tổ chức thành bộ phận sản xuất chính, bộ phận sản xuất phụ,

phụ trợ. Về cấp bậc sản xuất, DN có thể lựa chọn cấp bậc sản xuất là “nơi làm việc” hoặc “ngành- nơi làm việc” hoặc “phân xưởng - ngành- nơi làm việc” để thiết lập các

TTCP tiêu chuẩn (Nguyễn Ngọc Huyền, 2013; Ngô Kim Thanh, 2012).

+ TTCP dự toán: Là TTCP mà các yếu tố đầu vào được dự toán và đánh giá

căn cứ trên nhiệm vụ được giao, không thể xác định riêng cho từng đơn vị sản phẩm

hoặc công việc cụ thể. TTCP dự toán gắn liền với các phòng (ban) chức năng- các

phòng ban này thực hiện nhiệm vụ tham mưu cho GĐ, Phó GĐ ra quyết định. Chi phí

cho các bộ phận này được lập dự toán có định mức chi cụ thể theo từng nhiệm vụ và

được kiểm soát bởi người đứng đầu (các trưởng phòng).

- Trung tâm doanh thu: TTDT là một trong những TTTN quản lý quan trọng vì

nguồn thu từ trung tâm này dùng để bù đắp chi phí, tái sản xuất,…Theo quan điểm của

ACCA (2010, tr.17) thì “TTDT là một loại TTTN quản lý mà người đứng đầu chỉ chịu trách nhiệm về doanh thu”. Theo quan điểm của Fowzia (2011, tr.60) thì “TTDT là

một loại TTTN quản lý mà tại đó NQT kiểm soát và tối đa hóa doanh thu”. Như vậy

các tác giả trên đều cho rằng trách nhiệm của các TTDT là tăng doanh thu. Bản thân tác giả cho rằng tùy thuộc vào đặc điểm tổ chức của DN mà các TTDT có thể chỉ chịu trách nhiệm về doanh thu hoặc cả về các chi phí phát sinh đi kèm. Về cơ bản, NQT trung tâm sẽ chịu trách nhiệm chính về doanh thu. Trên thực tế có một số TTDT còn kiểm soát giá cả, cơ cấu hàng tiêu thụ,... TTDT gắn liền với các cửa hàng, điểm bán

hàng, các chi phí phát sinh tại bộ phận họ,… trong trường hợp này thì trách nhiệm của

TTDT chính là kiểm soát doanh thu thuần.

- Trung tâm lợi nhuận: Lợi nhuận là mục tiêu xuyên suốt của bất kỳ DN nào vì

vậy kiểm soát lợi nhuận luôn được các DN đặt lên hàng đầu. Hầu hết các DN có vận

dụng KTTN trong công tác quản trị thì TTLN luôn được coi là trung tâm chính. Theo

quan điểm của Madison (1979, tr.26) thì “TTLN là một TTTN quản lý mà người đứng đầu trung tâm này chịu trách nhiệm tăng lợi nhuận từ các hoạt động mà họ có nhiệm

vụ kiểm soát”. Theo quan điểm của ACCA (2010, tr.17) thì “TTLN là một TTTN quản

lý mà các thành viên phải chịu trách nhiệm về cả chi phí và doanh thu từ các sản

phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp”. Theo quan điểm của Fowzia (2011, tr.60) thì “TTLN là một TTTN quản lý mà NQT của nó phải chịu trách nhiệm về lợi nhuận của các đơn

vị bộ phận”. Như vậy quan điểm của các tác giả trên đều cho rằng TTLN có nghĩa vụ kiểm soát lợi nhuận trong phạm vi mình quản lý tuy nhiên sẽ thiếu chặt chẽ nếu các

trung tâm này không kiểm soát một phần doanh thu, chi phí cùng với TTCP và TTDT

để tăng cường lợi nhuận. Do vậy tác giả đồng ý với phần lớn quan điểm của ACCA

bởi lẽ người đứng đầu TTLN phải có trách nhiệm tối đa hóa lợi nhuận trên cơ sở tham

gia kiểm soát thêm về doanh thu và chi phí.

- Trung tâm đầu tư: Theo quan điểm của ACCA (2010, tr.17) thì “TTĐT là

TTTN quản lý mà trong đó NQT và các nhân viên kiểm soát chi phí, doanh thu và

mức đầu tư”. Theo quan điểm của Fowzia (2011, tr.61) thì “TTĐT là một TTTN quản

lý mà người quản trị của nó phải chịu trách nhiệm đối với lợi nhuận của các đơn vị bộ

phận và các nguồn vốn đầu tư để tạo ra lợi nhuận đó”. Như vậy các tác giả trên đều coi

TTĐT như là TTLN thêm vào trách nhiệm đối với nguồn vốn đầu tư. Tác giả cũng

đồng ý với các quan điểm này bởi lẽ TTĐT phải kiểm soát các hoạt động đầu tư đã

mang lại lợi nhuận ở mức nào và các hoạt động tái đầu tư của họ.

Như vậy có thể nói rằng các TTTN quản lý được hình thành bởi nhu cầu quản trị

DN, thông qua các TTTN quản lý sẽ giúp cho NQT phân công, phân nhiệm, theo dõi,

đánh giá kết quả thực hiện và xác định trách nhiệm một cách minh bạch tạo động lực cho người lao động làm việc và cũng là cơ sở để các DN tồn tại và phát triển.

2.2.2. Vai trò của kế toán trách nhiệm trong các doanh nghiệp sản xuất

KTTN là một hệ thống thu thập, xử lý và truyền đạt thông tin nhằm kiểm soát khả năng hoàn thành nhiệm vụ của từng TTTN quản lý để đạt được mục tiêu chung của tổ chức (Đoàn Ngọc Quế và các cộng sự, 2011). Tùy theo đặc điểm tổ chức mô hình kế toán (mô hình tách biệt hoặc kết hợp) mà người làm KTTN có thể chỉ đảm nhận riêng nhiệm vụ KTTN hay kết hợp chung với các nhiệm vụ kế toán khác

(Nguyễn Ngọc Quang, 2010). Đối với các DN phân cấp quản lý đa dạng thì bố trí nhân

viên kinh tế thu thập thông tin ban đầu tại các TTTN quản lý sau đó tổng hợp và báo

cáo về KTTN của phòng kế toán trung tâm.

Giống như KTQT, KTTN cũng thực hiện các chức năng xây dựng dự toán; tổ

chức thực hiện và cung cấp thông tin nhưng KTTN có điểm đặc biệt riêng đó là đánh giá trách nhiệm đối với từng TTTN quản lý, từng bộ phận cụ thể. Các thông tin đánh

giá này sẽ rất hữu ích trong việc xây dựng dự toán, tổ chức thực hiện và đánh giá các

trung tâm trong quá trình thực hiện HĐKD. Cụ thể:

- Vai trò của KTTN trong việc xác định các chỉ tiêu dự toán: Như chúng ta đã biết, dự toán là quá trình cụ thể hóa các mục tiêu của tổ chức thành các chỉ tiêu trong

một kỳ nhất định (Nguyễn Ngọc Quang, 2010). Để bảng dự toán khả thi trong điều

kiện cụ thể của DN thì các chỉ tiêu dự toán phải được xây dựng trên cơ sở các nguồn

lực vốn có của DN, trên chức năng, nhiệm vụ của từng TTTN quản lý để xây dựng,

giao phó và đánh giá trách nhiệm sau này một cách phù hợp, xác đáng.

- Vai trò của KTTN trong việc xác định các chỉ tiêu thực hiện: Với chức năng,

nhiệm vụ là theo dõi, thu thập, xử lý và phản ánh các nghiệp vụ kinh tế phát sinh từ

các TTTN quản lý nên thông tin mà KTTN cung cấp sẽ chi tiết đến từng bộ phận

tương ứng với các kết quả thực hiện nhiệm vụ đã giao thông qua các chỉ tiêu thực tế

trên các báo cáo của các TTTN quản lý.

- Vai trò của KTTN trong việc xác định các chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý:

Căn cứ vào các chỉ tiêu thực hiện, dự toán và những điều kiện cụ thể của từng trung

tâm, KTTN xác định các chỉ tiêu đánh giá và trình bày trên các báo cáo. Giá trị các

báo cáo này thể hiện qua các chỉ tiêu đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ, nguyên

nhân, trách nhiệm của các đối tượng liên quan đến các công việc chưa thực hiện hay

những tồn đọng chưa xử lý,.. nhằm đề xuất những biện pháp khắc phục và cơ chế

khuyến khích tạo động lực cho người lao động làm việc.

Như vậy có thể thấy rằng kế toán TTTN quản lý có ảnh hưởng rất lớn đến cơ sở xác định, chất lượng và tính khả thi của hệ thống chỉ tiêu dự toán, thực hiện và đánh

giá kết quả thực hiện nhiệm vụ HĐKD của các TTTN quản lý và đó cũng là cơ sở để thực hiện những kỳ vọng của DN thành hiện thực dễ dàng hơn.

2.3. Hệ thống chỉ tiêu và phương pháp xác định hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý trong các doanh nghiệp sản xuất

2.3.1 Chỉ tiêu và hệ thống chỉ tiêu

2.3.1.1. Khái niệm chỉ tiêu và hệ thống chỉ tiêu

Để đánh giá kết quả HĐKD sau một hoặc một số kỳ hoạt động nhất định DN cần phải có một hệ thống chỉ tiêu đo lường cả về số lượng và chất lượng để từ đó có

thể rút ra các bài học kinh nghiệm nhằm khai thác tốt các nguồn lực hiện có.

Theo Từ Điển (2009, tr.25) thì “Chỉ tiêu được hiểu là tiêu chí biểu hiện bằng các con số phản ánh quy mô, tốc độ phát triển, cơ cấu, quan hệ tỷ lệ của các đối tượng

nghiên cứu trong những điều kiện không gian và thời gian cụ thể” trong khi đó Ghai

(2003, tr.114) thì cho rằng “Chỉ tiêu là tiêu chí dùng để đo lường quy mô của một đối

tượng cụ thể nào đó hoặc kết quả đầu ra mà đối tượng đó đã đạt tới.” hoặc theo Boyle và Cao Minh Kiểm (2008, tr.9) thì “Chỉ tiêu là một biến số hay tham số về số lượng hoặc

chất lượng cung cấp một căn cứ cơ bản và tin cậy cho việc đánh giá sự thay đổi hay thành tích của các đối tượng nghiên cứu”. Như vậy có nhiều khái niệm khác nhau về chỉ

tiêu nhưng xét về mặt bản chất thì mọi chỉ tiêu đều dùng để đo lường sự biến động của

các đối tượng nghiên cứu trong một bối cảnh và kỳ hạn nhất định. Do vậy tác giả cho

rằng chỉ tiêu là tiêu chí dùng để phản ánh những kết quả đạt được và phải thể hiện dưới

dạng định tính hoặc định lượng trong điều kiện thời gian và không gian cụ thể nhằm cung cấp thông tin cho việc đánh giá sự thay đổi của các đối tượng nghiên cứu.

Các yếu tố của một chỉ tiêu thường bao gồm “tên chỉ tiêu”, “giá trị chỉ tiêu”,

“không gian, đối tượng phản ánh” và “thời gian đo lường”. Trong đó “tên chỉ tiêu” và

“giá trị chỉ tiêu” là những yếu tố bắt buộc phải có còn “không gian, đối tượng phản

ánh” và “thời gian đo lường” tùy từng tình huống cụ thể có thể lượt bớt (Ngô Thắng

Lợi và Vũ Cương, 2008). Yêu cầu đối với một chỉ tiêu cần phải có: Nội dung phản ánh

của chỉ tiêu phải rõ ràng, dễ hiểu; Thông tin chỉ tiêu cung cấp phải đáng tin cậy; Dữ

liệu xác định chỉ tiêu phải từ các thông tin có sẵn hoặc có thể thu thập, xử lý một cách

tin cậy.

Đối với các DN khi phản ánh kết quả cũng như sự thay đổi của HĐKD thì một

chỉ tiêu chỉ thể hiện một kết quả hoặc một sự thay đổi ở một góc độ nào đó chứ chưa phản ánh một cách đầy đủ, toàn diện hay toàn bộ sự thay đổi của DN sau một kỳ nhất

định vì vậy cần phải có hệ thống chỉ tiêu. Hệ thống chỉ tiêu là tập hợp các chỉ tiêu có

quan hệ với nhau, bổ sung lẫn nhau, có thể phản ánh các đặc điểm, tính chất, các mối

liên hệ cơ bản của đối tượng nghiên cứu. Hệ thống chỉ tiêu giúp chúng ta đánh giá sự thay đổi các đối tượng nghiên cứu sâu sắc và toàn diện hơn (Boyle và Cao Minh Kiểm, 2008). Đối với các DN có hoạt động phức tạp thì cần phải xây dựng và áp dụng một hệ thống chỉ tiêu đảm bảo phản ánh rõ nét bản chất các HĐKD bao gồm cả chỉ tiêu đầu

vào, đầu ra, kết quả hoạt động của DN.

2.3.1.2. Phân loại hệ thống chỉ tiêu

Hệ thống chỉ tiêu có thể được phân loại thành các nhóm chỉ tiêu khác nhau và các

hình thức biểu hiện khác nhau tuỳ theo phương thức tiếp cận và mục tiêu đánh giá. Quan

điểm của tác giả Joy (1978), Georgescu, Budugan, Creju (2010) và Barnes (1987) cho

rằng trong DNSX, các chỉ tiêu thường được phân thành các loại sau:

Xét về mặt nội dung, hệ thống chỉ tiêu có thể chia thành các nhóm chỉ tiêu như:

nhóm chỉ tiêu phản ánh hoạt động sản xuất và kết quả sản xuất (gồm chỉ tiêu phản ánh

chi phí sản xuất (chi phí nguyên vật liệu trực tiếp (CPVLTT), chi phí nhân công trực

tiếp (CPNCTT), chi phí sản xuất chung (SXC)), năng suất lao động, năng suất máy,…); chỉ tiêu phản ánh kết quả sản xuất (số lượng, chất lượng, giá thành sản phẩm,

hiệu quả làm việc của NV,…); nhóm chỉ tiêu phản ánh tiêu thụ và kết quả tiêu thụ

(doanh thu, sản lượng, cơ cấu mặt hàng tiêu thụ, sự hài lòng của khách hàng,…); nhóm

chỉ tiêu phản ánh kết quả, hiệu quả đầu tư (ROI, ROE, EVA, …);

Xét về hình thức biểu hiện, có thể chia hệ thống chỉ tiêu thành nhóm chỉ tiêu

tuyệt đối và nhóm chỉ tiêu tương đối. Trong đó chỉ tiêu tuyệt đối là chỉ tiêu biểu hiện

bằng những con số có đơn vị đo lường (hiện vật hoặc giá trị). Chỉ tiêu tương đối chỉ ra

mối quan hệ so sánh giữa các mức độ của đối tượng nghiên cứu (tỷ lệ % hoặc số lần)

do vậy kết quả các chỉ tiêu tương đối tự thân nó đã biểu thị một phần ý nghĩa.

Xét về trách nhiệm thực hiện các nhiệm vụ SXKD, có thể chia hệ thống chỉ tiêu

thành 3 nhóm: nhóm chỉ tiêu dự toán, nhóm chỉ tiêu thực hiện và nhóm chỉ tiêu đánh

giá. Trong đó nhóm chỉ tiêu dự toán, thực hiện và đánh giá đều phải cùng phương

pháp xác định, cùng nội dung phản ánh và cùng các điều kiện về đơn vị đo lường, thời

gian, không gian nhằm đảm bảo các thông tin phản ánh giữa các nhóm chỉ tiêu được

hiểu đúng về mặt bản chất và đánh giá được.

Xét về tính chất đo lường kết quả HĐKD, có thể chia chỉ tiêu thành 2 nhóm:

nhóm chỉ tiêu tài chính và nhóm chỉ tiêu phi tài chính. Nhóm chỉ tiêu tài chính là

nhóm chỉ tiêu biểu hiện kết quả HĐKD bằng một số tiền cụ thể, nhóm chỉ tiêu phi tài chính là nhóm chỉ tiêu chỉ tiêu biểu hiện kết quả HĐKD không phải bằng tiền mà

bằng một thước đo khác (số lần, tỷ lệ %,…). Trong các DNSX, việc phân loại các chỉ tiêu tài chính khá rõ ràng, các chỉ tiêu tài chính được chia thành các nhóm như: nhóm chỉ tiêu phản ánh chi phí sản xuất, nhóm chỉ tiêu phản ánh giá thành sản phẩm,.... Tuy nhiên việc phân loại các chỉ tiêu phi tài chính còn chưa được thống nhất (Kotane, Kuzmina-Merlino, 2011). Nghiên cứu của một số tác giả về phân loại chỉ tiêu phi tài chính như: Nghiên cứu của Kaplan và Norton (1992, 1996) cho rằng các

chỉ tiêu phi tài chính gồm có 3 nhóm: quan hệ với khách hàng, quy trình nội bộ và

học hỏi và phát triển; Nghiên cứu của Chenhall (2005) cũng cho biết có 3 nhóm chỉ

tiêu phi tài chính: chiến lược phát triển và hoạt động của DN, quan hệ với khách

hàng và quan hệ với nhà cung cấp; Nghiên cứu của Georgescu và cộng sự (2010)

cũng khẳng định có 3 nhóm chỉ tiêu phi tài chính: hoạt động của tổ chức, hoạt động

của nhân viên và quan hệ với khách hàng; Nghiên cứu của Zaman (2004), Haskett và các cộng sự (1994), Cho và Pucik (2005) cũng phân các chỉ tiêu phi tài chính thành 3

nhóm: sự hài lòng của khách hàng, CLSP, dịch vụ và hiệu quả làm việc của NV;…

Dù các tác giả trên đã phân loại các chỉ tiêu phi tài chính theo nhiều nhóm khác nhau

nhưng tác giả cho rằng tựu trung lại (về mặt bản chất) có 3 nhóm chỉ tiêu phi tài chính cơ bản: quan hệ với khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát

triển- Đây cũng là các nhóm chỉ tiêu mà Kaplan và Norton (1992, 1996) đã đề xuất trong nghiên cứu về BSC hơn nữa nghiên cứu của Kotane, Kuzmina- Merlino (2011)

cũng khẳng định rằng cách phân loại chỉ tiêu phi tài chính đề xuất bởi Kaplan và

Norton (1992, 1996) là phổ biến nhất.

Như vậy hệ thống chỉ tiêu có thể được phân thành nhiều loại khác nhau tùy theo

mục đích sử dụng và nhu cầu quản lý của NQT. Trên cơ sở các tiêu chí phân loại chỉ tiêu đã được xác định, KTTN sẽ thu thập, xử lý và cung cấp thông tin nhằm đánh giá

các TTTN quản lý một cách đầy đủ, rõ ràng, minh bạch.

2.3.2. Mối quan hệ giữa nhiệm vụ và hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách

nhiệm quản lý trong các doanh nghiệp sản xuất

Như chúng ta đã biết, mỗi TTTN quản lý đều phải thực hiện những nhiệm vụ

nhất định. Trong kỳ dự toán, các nhiệm vụ đó được DN cụ thể hóa bằng các chỉ tiêu

dự toán SXKD đồng thời giao trách nhiệm đến từng trung tâm. Trong kỳ thực tế, các

kết quả thực hiện nhiệm vụ của các TTTN quản lý được KTTN xác định và thể hiện

bằng các chỉ tiêu kỳ thực hiện. Sau mỗi kỳ hoạt động, KTTN sẽ xác định các chỉ tiêu

đánh giá trách nhiệm của các trung tâm này nhằm xác định nguyên nhân và đề xuất

giải pháp nhằm hỗ trợ cho các NQT ra quyết định. Theo quan điểm của Đoàn Ngọc Quế và cộng sự (2011, tr.200) thì các chỉ tiêu dự toán, thực hiện, đánh giá TTTN quản

lý phải gắn với nhiệm vụ mà DN đã giao cho các TTTN quản lý tương ứng. Ngoài ra

Phạm Văn Dược và Đặng Kim Cương (2010) còn cho rằng hệ thống chỉ tiêu phải được xác định trên cơ sở kết hợp các nguồn lực; chức năng, nhiệm vụ của mỗi TTTN quản lý thì việc đánh giá sẽ thúc đẩy các TTTN quản lý hoạt động tốt hơn. Tác giả đồng ý với các quan điểm trên và cho rằng, để xây dựng được các chỉ tiêu đáp ứng yêu cầu trên thì một trong những việc cần phải thực hiện trước khi xây dựng hệ thống chỉ tiêu

là DN cần làm rõ mối quan hệ giữa nhiệm vụ của các TTTN quản lý với việc hình

thành các chỉ tiêu đánh giá trách nhiệm của các trung tâm đó – Đây là phần việc quan

trọng cần thực hiện trước các kỳ lập dự toán và ngay cả trong việc đánh giá trách

nhiệm quản lý.

2.3.2.1. Mối quan hệ giữa nhiệm vụ và hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm chi phí

Đề cập đến nhiệm vụ của các TTCP, hai tác giả Phạm Văn Dược và Đặng Kim

Cương (2010, tr.338-339) cho rằng: “TTCP là phạm vi cơ bản của hệ thống xác định

chi phí và là điểm xuất phát của các hoạt động như: xác định và phân loại chi phí thực

tế phát sinh, lập dự toán chi phí, so sánh chi phí thực tế với định mức chi phí.” Trong

khi đó tác giả Nguyễn Ngọc Quang (2010, tr.182) thì cho rằng: “KTTN chi phí có

nhiệm vụ kiểm soát các khoản mục, yếu tố chi phí phát sinh theo các định mức và dự

toán đã xây dựng; Lập các báo cáo sản xuất theo yêu cầu quản trị; Phân tích sự biến

động các định mức CPVLTT, NCTT, SXC,… Từ đó xác định nguyên nhân ảnh hưởng

và đưa ra các biện pháp nhằm giảm thiểu chi phí.” Tác giả cho rằng quan điểm của các

tác giả trên khá đầy đủ về nhiệm vụ của một TTCP tuy nhiên cần bổ sung và khẳng

định nhiệm vụ chính của một TTCP là: Nhận diện, phân loại chi phí phát sinh; Hỗ trợ

xây dựng các chỉ tiêu định mức chi phí, dự toán chi phí; Theo dõi, phản ánh và xác

định các chỉ tiêu chi phí thực tế trên chứng từ, sổ sách và báo cáo KTTN; Xác định các

chỉ tiêu đánh giá trách nhiệm quản lý và chỉ ra trách nhiệm của từng bộ phận liên quan

nhằm kiểm soát chi phí tốt nhất.

Trong các DNSX, TTCP gồm có TTCP tiêu chuẩn và TTCP dự toán. Các trung

tâm này đều có điểm chung ở chỗ chúng đều là nơi phát sinh chi phí nhưng khác nhau ở

chỗ sản phẩm đầu ra của TTCP tiêu chuẩn được xác định cụ thể nhưng TTCP dự toán lại

khó xác định cụ thể (các bảng kế hoạch, các chính sách, các phương án kinh doanh,… rất

khó đo lường cụ thể). Do vậy cách thức quản lý, điều hành, đánh giá trách nhiệm của 2

loại trung tâm này cũng có những đặc điểm khác nhau.

* Trung tâm chi phí tiêu chuẩn: Chức năng, nhiệm vụ chính của trung tâm này

là thực hiện và quản lý sản xuất thuộc phạm vi của mình. Cụ thể: Xác định và phân loại

chi phí sản xuất; Tham gia xác định các chỉ tiêu định mức, dự toán chi phí sản xuất;

Thực hiện sản xuất; Theo dõi, phản ánh các chi phí phát sinh, kết quả sản xuất vào các

chứng từ, sổ kế toán, báo cáo theo từng TTTN quản lý dưới dạng các chỉ tiêu thực hiện;

Cuối kỳ xác định các chỉ tiêu đánh giá trách nhiệm nhằm xác định khả năng hoàn thành

nhiệm vụ, nguyên nhân ảnh hưởng, đề xuất giải pháp;… Trên phương diện tính chất đo

lường kết quả sản xuất thì các chỉ tiêu dự toán, thực hiện và đánh giá TTTN quản lý

được chia thành 2 nhóm chỉ tiêu chính: nhóm chỉ tiêu tài chính và nhóm chỉ tiêu phi tài

chính. Trong đó nhóm chỉ tiêu tài chính là các chỉ tiêu phản ánh CPVLTT, CPNCTT,

…; nhóm chỉ tiêu phi tài chính là các chỉ tiêu phản ánh kết quả sản xuất ngoài các chỉ

tiêu tài chính. Mối quan hệ giữa nhiệm vụ và hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTCP tiêu

chuẩn được tác giả trình bày tại Phụ lục 2.2.

* Trung tâm chi phí dự toán: Chức năng, nhiệm vụ chính của trung tâm này là

xây dựng, đề xuất các phương án, các kế hoạch SXKD nhằm hỗ trợ thông tin cho NQT

ra quyết định. Vì không trực tiếp tạo ra sản phẩm nên chi phí phát sinh ở các trung tâm

này không tính cụ thể cho từng sản phẩm mà chỉ tính theo mức độ hoàn thành khối

lượng công việc. Mối quan hệ giữa nhiệm vụ và hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTCP dự

toán được tác giả trình bày tại Phụ lục 2.2.

2.3.2.2. Mối quan hệ giữa nhiệm vụ và hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm doanh thu

Theo quan điểm của Đoàn Ngọc Quế và cộng sự (2011, tr.202) cho rằng TTDT

được toàn quyền quyết định giá bán, sản lượng tiêu thụ để tối đa hóa doanh thu. Trong

khi đó, Nguyễn Ngọc Quang (2010, tr.182) thì cho rằng nhiệm vụ của TTDT là tối đa

hóa doanh thu, lập báo cáo đánh giá doanh thu theo mặt hàng, thị trường,… từ đó đề

xuất các chính sách tiêu thụ. Như vậy quan điểm chung của các tác giả trên đều cho

rằng nhiệm vụ của TTDT là tối đa hóa doanh thu tuy nhiên quyền kiểm soát về giá

bán, cơ cấu hàng bán, chính sách bán hàng,… chưa được Nguyễn Ngọc Quang (2010)

đề cập đến trong khi đó Đoàn Ngọc Quế và cộng sự (2011) thì lại khá chủ quan khi

đưa ra ý kiến rằng TTDT ra quyết định về giá bán và sản lượng tiêu thụ. Về vấn đề này

tác giả cho rằng nhiệm vụ chính của TTDT là tối đa hóa doanh thu nhưng kiểm soát

giá bán, cơ cấu hàng bán, xây dựng chính sách bán hàng,... tùy thuộc vào phân cấp

quản lý của mỗi công ty. Mối quan hệ giữa nhiệm vụ và hệ thống chỉ tiêu đánh giá

TTDT được tác giả trình bày tại Phụ lục 2.2.

2.3.2.3. Mối quan hệ giữa nhiệm vụ và hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm lợi nhuận

Khi bàn về nhiệm vụ của các TTLN, các tác giả Madison (1979, tr.26) Fowzia

(2011, tr.60), Đoàn Ngọc Quế và cộng sự (2010, tr.197) đều cho rằng nhiệm vụ của TTLN là kiểm soát lợi nhuận sao cho lợi nhuận của DN đạt mức cao nhất nhưng không nêu rõ để kiểm soát lợi nhuận thì các NQT phải thực hiện những nhiệm vụ nào cụ thể nào. Trong khi đó ACCA (2010, tr.17), Phạm Văn Dược và Đặng Kim Cương (2010, tr.339) lại cho rằng nhiệm vụ chính của TTLN là tối đa hóa lợi nhuận trên cơ sở kiểm soát doanh thu, chi phí, giá bán, chính sách bán hàng, cơ cấu sản lượng sản xuất- tiêu

thụ,... Tuy quan điểm của các tác giả trên có khác nhau về phạm vi và đối tượng kiểm

soát nhưng nhiệm vụ chính của các TTLN đều là kiểm soát và tối đa hóa lợi nhuận.

Theo quan điểm của tác giả, việc khác biệt về phạm vi và đối tượng kiểm soát trên xuất

phát từ quy mô và phân cấp quản lý trong các DN. Thông thường các DN có quy mô

nhỏ chỉ tổ chức mỗi loại TTLN (không tổ chức TTCP và TTDT) còn các DN có quy mô trung bình trở lên thường tổ chức cả 3 loại trung tâm (TTCP, TTDT, TTLN). Trường

hợp DN chỉ có mỗi TTLN thì TTLN sẽ thực hiện toàn bộ các nhiệm vụ về quản lý chi

phí, doanh thu, lợi nhuận,...; Trường hợp DN tổ chức cả 3 trung tâm (TTCP, TTDT và

TTLN) thì việc phân cấp quản lý tại các trung tâm này thông thường như sau: TTLN có nhiệm vụ kiểm soát và điều chỉnh cơ cấu chi phí, cơ cấu sản phẩm sản xuất; lựa chọn

nhà cung cấp; định giá bán sản phẩm, xác định cơ cấu sản phẩm tiêu thụ, xây dựng chính sách bán hàng, lựa chọn cơ cấu- khối lượng sản phẩm sản xuất, xác định cơ cấu khách hàng- nhà cung cấp chiến lược,…trong khi đó TTCP chỉ kiểm soát chi phí trên cơ sở nội dung các khoản chi tiêu, định mức chi mà dự toán đã giao và TTDT chỉ kiểm soát

doanh thu trên cơ sở cơ cấu sản phẩm, khối lượng hàng bán và giá bán đã giao trong dự

toán. Tuy nhiên trong phạm vi nghiên cứu của luận án, tác giả chỉ đề cập đến các DN có quy mô trung bình trở lên vì vậy mối quan hệ giữa nhiệm vụ và hệ thống chỉ tiêu đánh

giá TTLN tác giả cũng chỉ trình bày trong điều kiện DN có tổ chức 3 loại TTTN quản

lý. Mối quan hệ giữa nhiệm vụ và hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTLN được tác giả trình

bày tại Phụ lục 2.2.

2.3.2.4. Mối quan hệ giữa nhiệm vụ và hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm đầu tư

Về nhiệm vụ của TTĐT, Phạm Văn Dược và Đặng Kim Cương (2010, tr.339) cho

rằng TTĐT có nhiệm vụ quản lý chi phí, doanh thu, lợi nhuận và vốn đầu tư trong khi đó

Đoàn Ngọc Quế và cộng sự (2011, tr.197) cho rằng TTĐT có nhiệm vụ quản lý lợi nhuận

và vốn đầu tư. Tuy nhiên mức độ kiểm soát doanh thu, chi phí, lợi nhuận và vốn đầu tư ở

góc độ nào thì các tác giả trên đều không đề cập cụ thể do vậy cần phải làm rõ ranh giới

kiểm soát doanh thu, chi phí, lợi nhuận và vốn đầu tư giữa các TTTN quản lý trên. Theo quan điểm của tác giả thì việc kiểm soát doanh thu, chi phí và lợi nhuận giữa các TTTN

quản lý được xác định như sau: Đối với việc kiểm soát doanh thu, chi phí của hoạt động

SXKD trong ngắn hạn giữa các TTTN quản lý đã được tác giả đề cập rõ ở phần trên; Đối

với việc kiểm soát doanh thu, chi phí, lợi nhuận hoạt động SXKD trong dài hạn, hoạt động đầu tư sẽ do TTĐT chịu trách nhiệm thực hiện- Nghĩa là TTĐT chịu trách nhiệm kiểm soát doanh thu, chi phí, lợi nhuận theo vòng đời sản phẩm, dòng sản phẩm, dự án đầu tư, ROI, EVA, RI,… Mối quan hệ giữa nhiệm vụ và các chỉ tiêu đánh giá TTĐT

được tác giả trình bày tại Phụ lục 2.2.

Tóm lại, nhiệm vụ và các chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý có mối quan hệ chặt

chẽ với nhau cùng hỗ trợ NQT ra quyết định. Nếu DN vận dụng tốt các mối quan hệ

này một cách chặt chẽ, thông suốt từ phân cấp quản lý đến phân công nhiệm vụ và

đánh giá kết quả thực hiện thì hiệu quả HĐKD sẽ cao, năng lực cạnh sẽ được cải thiện

đáng kể đồng thời đây cũng là cơ sở cho các NQT vận dụng các phương thức quản trị và khai thác tiềm năng của DN một cách tốt nhất.

2.3.3. Phương pháp xác định hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản

lý trong các doanh nghiệp sản xuất

2.3.3.1. Phương pháp xác định chỉ tiêu dự toán

Trước khi tiến hành HĐKD, các DN cần phải lập dự toán SXKD (gọi tắt là dự

toán). Theo quan điểm của Nguyễn Ngọc Quang (2010,tr.147) thì “Dự toán SXKD là

một kế hoạch định lượng sử dụng nguồn lực trong một kỳ nhất định.” Tuy nhiên Phạm

Văn Dược và Đặng Kim Cương (2010, tr.220) thì cho rằng “Dự toán SXKD là quá

trình tính toán và thể hiện kết quả bằng các chỉ tiêu cho kỳ tới nhằm huy động và sử

dụng nguồn lực theo các mục tiêu kế hoạch đã đề ra.” Như vậy các tác giả trên đều cho

rằng các chỉ tiêu dự toán là các chỉ tiêu định lượng thể hiện việc sử dụng các nguồn lực

hay nói cách khác các chỉ tiêu định lượng này chính là các chỉ tiêu tài chính. Tuy nhiên

trên phần lớn các nghiên cứu gần đây đều cho rằng các chỉ tiêu dự toán nên bao gồm 2

loại chỉ tiêu: tài chính và phi tài chính. Bản thân tác giả cũng cho rằng các chỉ tiêu tài

chính và phi tài chính là những nội dung cơ bản của bảng dự toán và phải được cụ thể

hóa từ mục tiêu chiến lược của DN. Các chỉ tiêu dự toán có vai trò rất quan trọng trong

DN bởi chúng vừa là mục tiêu vừa là căn cứ để thực hiện và đánh giá kết quả vừa thể

hiện trách nhiệm, quyền hạn của các TTTN quản lý. Các chỉ tiêu dự toán thông thường

được xác định bằng các phương pháp dưới đây:

 Phương pháp xác định dự toán gia tăng là phương pháp mà giá trị các chỉ tiêu dự toán cần lập dựa trên giá trị kết quả các chỉ tiêu kỳ hiện hành cộng với giá trị tăng

thêm ước tính trong kỳ tới. Phương pháp này yêu cầu tất cả các hoạt động kỳ hiện hành đều hiệu quả do vậy nguy cơ ẩn chứa các mức chi tiêu lãng phí, thiếu khuyến khích tính

năng động, dễ dẫn đến chủ quan trong dự toán và trì truệ trong thực hiện.

 Phương pháp xác định dự toán từ số 0 là phương pháp dự toán mà giá trị các chỉ tiêu dự toán phải khởi tính từ số 0 đồng thời toàn bộ giá trị các chỉ tiêu dự toán đều phải đo lường kỹ lưỡng ngay khi xác định. Trên thực tế, thay vì phải xác định lại toàn bộ giá trị các chỉ tiêu thì các DN thường xác định từ các mức hoạt động tối thiểu qua các kỳ thực hiện trước theo nguyên tắc ưu tiên lợi ích từ các hoạt động đó mang lại. Phương

pháp này có ưu điểm là lựa chọn các hoạt động có hiệu quả và khuyến khích sự năng

động tuy nhiên cũng tốn nhiều thời gian, công sức và có thể mắc phải sai lầm vì lợi ích

vượt trội của một số hoạt động ngắn hạn mà quên đi lợi ích dài hạn.

 Phương pháp xác định dự toán cuốn chiếu (còn gọi là dự toán liên tục) là phương pháp mà các giá trị chỉ tiêu dự toán được xác định và cập nhật thường xuyên

bằng cách bổ sung thêm kỳ mới thay thế kỳ vừa kết thúc. Kỳ thay thế có thể là tháng,

quý,… nếu kỳ thay thế càng ngắn thì giá trị các chỉ tiêu dự toán sẽ được cập nhật tốt

hơn. Phương pháp này có ưu điểm là giá trị các chỉ tiêu dự toán được xác định sát với thực tế bởi NQT tập trung vào kiểm soát tương lai gần tuy nhiên phương pháp này sẽ

lãng phí công sức hoặc không cần thiết nếu hoạt động của DN ít có sự biến động.

 Phương pháp xác định dự toán dựa trên hoạt động: Phương pháp này dựa trên mối quan hệ giữa các hoạt động và mức độ tiêu tốn nguồn lực cũng như lợi ích

mang lại từ các hoạt động đó để xác định giá trị các chỉ tiêu dự toán. Căn cứ vào các

hoạt động của DN, các bộ phận liên quan tiến hành xác định sơ đồ các hoạt động và mối quan hệ giữa chúng đồng thời xác định những hoạt động ta ̣o ra giá tri ̣ gia tăng và đề xuất giá trị chỉ tiêu dự toán tuy nhiên DN nào có quá nhiều hoạt động thì sẽ mất

nhiều thời gian và công sức để xác định các chỉ tiêu.

Từ các phương pháp xác định chỉ tiêu dự toán trên tác giả cho rằng phương pháp

xác định dự toán gia tăng và dự toán từ số 0 mới thực sự là những phương pháp xác định

chỉ tiêu dự toán – Bởi nó thể hiện cách hình thành giá trị một chỉ tiêu- Đó mới là cách để

người sử dụng xem xét độ tin cậy của nó. Còn đối với phương pháp xác định dự toán

cuốn chiếu và phương pháp dự toán dựa trên hoạt động thực chất là cách thức biểu hiện

dự toán theo thời gian và theo hoạt động nhưng các chỉ tiêu vẫn được xác định bằng

phương pháp dự toán gia tăng hoặc dự toán từ số 0.

2.3.3.2. Phương pháp xác định hệ thống chỉ tiêu thực hiện

Theo quan điểm của Chanko (1967) và Vos và O'Connell (1968) đều cho rằng KTTN sử dụng các phương pháp chứng từ, tài khoản, tính giá và tổng hợp cân đối để

thu thập, xử lý và cung cấp thông tin. Tuy nhiên tác giả cho rằng KTTN sử dụng các phương pháp trên chủ yếu để xác định giá trị chỉ tiêu tài chính còn xác định giá trị chỉ tiêu phi tài chính KTTN phải sử dụng thêm phương pháp điều tra, phỏng vấn,... Các phương pháp này cụ thể như sau:

 Phương pháp chứng từ kế toán: Về nguyên tắc, chứng từ kế toán phải được thiết kế đảm bảo phản ánh các thông tin chi tiết theo từng TTTN quản lý. Căn cứ vào

chứng từ kế toán, KTTN phản ánh các khoản chi phí, doanh thu, lợi nhuận, đầu tư đến

từng TTTN quản lý cụ thể. Trường hợp phát sinh các khoản chi phí, doanh thu chung,

định kỳ hoặc cuối kỳ kế toán sẽ tổng hợp và phân bổ cho từng TTTN quản lý theo các

tiêu thức phù hợp.

 Phương pháp tài khoản kế toán: Vận dụng phương pháp tài khoản kế toán trong KTTN cần phải chi tiết các tài khoản theo cơ cấu tổ chức và các tuyến trách

nhiệm đã ổn định đồng thời mã hoá chúng theo các tiêu thức cụ thể như: TTTN quản

lý; Cấp quản trị; Nhóm nội dung nghiệp vụ kinh tế phát sinh,…Với hệ thống tài khoản

được tổ chức như trên, KTTN sẽ cung cấp thông tin kịp thời và hiệu quả.

 Phương pháp tính giá: Tất cả mọi khoản chi phí, doanh thu, lợi nhuận,… đều phải được xác định giá trị cụ thể theo những yêu cầu và nguyên tắc nhất định.

Trong tính giá, KTTN cần lưu ý: (1) Lựa chọn tiêu thức phân loại chi phí phải đáp ứng

được nhu cầu thông tin tính giá; (2) Lựa chọn tiêu thức phân bổ chi phí theo nguyên

tắc công bằng, minh bạch trách nhiệm, quyền hạn của từng TTTN quản lý; (3) Mô

hình tính giá phải phù hợp với đặc điểm sản xuất sản phẩm (DN nên chọn mô hình tính

giá theo công việc (đơn đặt hàng) nếu sản phẩm sản xuất riêng biệt, đơn chiếc hoặc mô hình tính giá theo quá trình nếu sản phẩm sản xuất hàng loạt).

 Phương pháp tổng hợp cân đối kế toán: Phương pháp này được thiết kế dựa trên mối quan hệ cân đối vốn có của các đối tượng kế toán nhằm tổng hợp số liệu lập các

chỉ tiêu kinh tế tài chính theo TTTN quản lý. Các chỉ tiêu này phải phản ánh được kết quả

hoạt động của các trung tâm theo trách nhiệm, quyền hạn một cách đầy đủ, rõ ràng.

 Phương pháp điều tra, phỏng vấn,…: Để cung cấp thông tin xác định giá trị chỉ tiêu phi tài chính, KTTN phải sử dụng những phương pháp thu thập dữ liệu như:

điều tra, phỏng vấn, quan sát, nghiên cứu tình huống,… Từ các dữ liệu đã thu thập,

KTTN có thể sử dụng các công cụ hỗ trợ như: Excel, Eview, SPSS,… để xử lý, xác

định giá trị chỉ tiêu phi tài chính.

Như vậy KTTN thực hiện thu thập, xử lý dữ liệu bởi những phương pháp kế toán

trên nhằm cung cấp thông tin kịp thời, đầy đủ, rõ ràng cho NQT ra quyết định.

2.3.3.3. Phương pháp xác định chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý

Khi bàn về phương pháp xác định chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý, Đoàn Ngọc Quế và các cộng sự (2011) và Phạm Văn Dược, Đặng Kim Cương (2010) cho rằng các DN chỉ sử dụng mỗi phương pháp so sánh; Nguyễn Thị Minh Phương (2013) và Trần Trung Tuấn (2015) cho rằng ngoài phương pháp so sánh các DN cần sử dụng thêm phương pháp loại trừ, BSC, ABC; còn các tác giả Kaplan & Norton (2001), Lynch và

Cross (1988-1989), Brown (1996) thì cho rằng phương pháp đánh giá TTTN quản lý còn bao gồm thêm các phương pháp như Ma trận đo lường hiệu suất PMM, Kim tự

tháp hiệu suất SMART để đánh giá các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính. Tác giả cho

rằng DN cần kết hợp các phương pháp trên sao cho vừa thể hiện kết quả đánh giá vừa

thể hiện được mối liên hệ giữa kết quả đạt được đó với cơ sở hình thành nó thì việc đánh giá TTTN quản lý mới có ý nghĩa khoa học và thực tiễn. Các phương pháp

thường được vận dụng để xác định chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý:

 Phương pháp so sánh: Là phương pháp được sử dụng phổ biến trong đánh giá thành quả kinh tế. Các phương pháp so sánh thường được sử dụng là so sánh bằng số tuyệt đối (đánh giá quy mô) và so sánh bằng số tương đối (đánh giá kết cấu, tốc độ)

và chủ yếu sử dụng trong đánh giá các chỉ tiêu tài chính.

 Phương pháp loại trừ: Là phương pháp được sử dụng phổ biến trong đánh giá xu hướng và mức độ ảnh hưởng của từng thành phần đến tổng thể đối tượng

nghiên cứu. Theo phương pháp này, để đánh giá ảnh hưởng của một nhân tố thì phải

loại trừ sự ảnh hưởng của các nhân tố còn lại (giả định). Phương pháp này có hai cách

thực hiện là phương pháp thay thế liên hoàn và phương pháp số chênh lệch và chủ yếu

được sử dụng trong đánh giá các chỉ tiêu tài chính.

 Ma trận đo lường hiệu suất (PMM): Là một trong những phương pháp đánh giá được đề xuất sớm đánh dấu quá trình ra đời các phương pháp đánh giá kết

hợp chỉ tiêu tài chính và phi tài chính. Phương pháp này phân định các loại chỉ tiêu

chi phí thành "chi phí" (chỉ tiêu tài chính) hoặc "phi chi phí" (chỉ tiêu phi tài chính)

và các chỉ tiêu hoạt động khác thành chỉ tiêu "bên trong" hoặc "bên ngoài". Thể hiện

qua sơ đồ 2.1.

Sơ đồ 2.1. Ma trận đo lường hiệu suất (PMM)

Nguồn: Keegan, Eiler and Jones (1989)

Thiết kế đơn giản này được cho là khởi điểm của việc sử dụng nguyên lý “cân

bằng” trong đánh giá các quan hệ kinh doanh (Neely, A. và cộng sự, 2007).

 Kim tự tháp hiệu suất (SMART): Phương pháp này được coi là một kim tự tháp có bốn cấp với các mục tiêu và thước đo đánh giá. Trên cùng là cấp độ chiến lược và dưới cùng là cấp độ cá nhân- Kết quả HĐKD các cấp được đánh giá qua các chỉ tiêu tài chính, phi tài chính thể hiện qua sơ đồ 2.2.

Tầm nhìn

Thước đo

Mục tiêu

Các đơn vị kinh doanh

Thị trường

Tài chính

hoạt

Các quy trình kinh doanh chính

Sự linh

Sản phẩm

Sự hài lòng S khách hàng ự

Phân phối

Sự lãng phí

Các phòng ban, nhóm và đội làm việc

Chu kỳ thời gian

ủa Chất lượng

Cá nhân

Hệ thống quản trị đo lường

Bên ngoài

Bên trong

Nguồn: Lynch và Cross (1991)

Sơ đồ 2.2. Kim tự tháp hiệu suất (SMART)

 Ma trận nhân tố ảnh hưởng và kết quả (R&DM) Là phương pháp kết hợp bởi 2 khía cạnh chính là kết quả và các yếu tố quyết định các kết quả SXKD, thể hiện qua

sơ đồ 2.3.

Năng lực cạnh tranh Các kết quả

Hiệu suất tài chính

Chất lượng

Các yếu tố ảnh hưởng Linh hoạt

Nguồn tài nguyên hữu hạn

Đổi mới

Sơ đồ 2.3. Ma trận nhân tố ảnh hưởng và kết quả (R&DM)

Nguồn: Fitzgerald, và các cộng sự (1991)

 Hệ thống Đầu vào- Quy trình- Đầu ra- Kết quả: Phương pháp này được Brown phát triển dựa trên mối quan hệ của các quá trình kinh doanh từ đầu vào, quy trình xử lý,

đầu ra, kết quả nhằm đạt được mục tiêu của DN, thể hiện qua sơ đồ 2.4.

Đầu ra

Kết quả

Mục tiêu

Đầu vào

Hệ thống quy trình

- Sản phẩm; - Dịch vụ; - Kết quả tài chính

Quy trình kinh doanh lặp lại

-Thiết kế sản phẩm/dịch vụ; - Sản xuất sản phẩm; - Phân phối dịch vụ.

- Sự hà lòng của khách hàng; - Đáp ứng cầu nhu khách hàng

- Kỹ năng, động lực, niềm vui của người lao động; - Yêu cầu của khách hàng; -Nguyên vật liệu; - Vốn.

Chỉ tiêu kết quả

- Chỉ tiêu đánh giá sự hài lòng của khách hàng

Chỉ tiêu đầu ra - Chỉ tiêu đánh giá sản phẩm /dịch vụ; - Các chỉ tiêu tài chính

Chỉ tiêu đầu vào - Sự hài lòng của người lao động; - Hiệu quả của cung cấp - Các chỉ tiêu tài chính

Chỉ tiêu đánh giá quy trình - Chỉ tiêu đánh giá quy trình và hoạt động; - Các chỉ tiêu tài chính

Nguồn: Brown (1996)

Sơ đồ 2.4. Hệ thống Đầu vào- Quy trình- Đầu ra- Kết quả

 Bảng điểm cân bằng: Là một phương pháp đánh giá dựa trên các mối quan hệ nhân quả thông qua hệ thống chỉ tiêu tài chính và phi tài chính nhằm làm rõ 4 khía cạnh cơ bản của quá trình HĐKD, bao gồm: Tài chính- Khách hàng- Quy trình nội bộ- Học hỏi

và phát triển (Kaplan, và Norton, 1996a,b). Ittner và các cộng sự (2011) đã cho rằng

BSC đánh dấu một sự phát triển lớn trong KTQT, đã giải quyết được những vấn đề cơ bản

của DN trong việc triển khai thực hiện và đánh giá HĐKD. Đây là một trong những hệ

thống đánh giá kết quả HĐKD được cho tiêu biểu và phổ biến nhất cho đến nay. Các khía

cạnh BSC được Kaplan (2010, tr.22) mô phỏng qua sơ đồ chiến lược 2.5.

Trên thực tế đã có một số tác giả nghiên cứu vận dụng BSC trong đánh giá TTTN quản lý, cụ thể là nghiên cứu của Kaplan và Norton (2001, tr.95) về việc vận dụng BSC vào đánh giá TTDT tại công ty Mobil North America (được trình bày tại Phụ lục 2.3.A) và nghiên cứu của Garrison và cộng sự (2010) về việc vận dụng BSC vào đánh giá TTĐT (được trình bày tại Phụ lục 2.3.B).

 Lăng kính hiệu suất: Cách tiếp cận của phương pháp này xuất phát cơ bản từ nhu cầu của nhà đầu tư bao gồm sự hài lòng của nhà đầu tư, chiến lược của DN, quy trình

hoạt động, nguồn lực của DN, sự đóng góp của nhà đầu tư thể hiện qua sơ đồ 2.6.

Cải thiện giá trị cổ đông

Chiến lược tăng doanh thu Chiến lược tăng năng suất ROCE

Xây dựng đặc quyền kinh doanh

Gia tăng giá trị khách hàng

Cải thiện cấu trúc chi phí

Cải thiện vòng quay tài sản

Khía cạnh tài chính

 Khai thác nguồn doanh thu  Lợi nhuận khách hàng  Chi phí trên 1 đơn vị sản phẩm  Giá trị tài sản hữu ích

 Giá trị thị trường và giá mới trị sổ sách của Cổ phần

 Tăng thị phần  Duy trì khách hàng Sản phẩm chủ đạo

Khách hàng thân thiết

Khía cạnh khách hàng TUYÊN BỐ VỀ GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG Hoạt động xuất sắc

Chức

Chất

Mối quan

Thương

Thời gian

Dịch vụ

Thuộc tính của sản phẩm/dịch vụ Mối quan hệ

năng

lượng

hệ

hiệu

Hình ảnh Giá cả

 Sự hài lòng của khách hàng

Khía cạnh Quy trình nội bộ

"Hoạt động cộng đồng" (các quy trình quan hệ cộng đồng)

"Xây dựng đặc quyền kinh doanh" (các quy trình đổi mới)

"Gia tăng giá trị khách hàng" (các quy trình quản trị khách hàng)

"Những hoạt động xuất sắc" (các quy trình hoạt động nội bộ và Logistics)

Động lực và sự sẵn sàng của người lao động

Chiến lược nguồn nhân lực

Chiến lược công nghệ

Động lực làm việc

Khía cạnh học hỏi và phát triển

Sơ đồ 2.5- Bản đồ chiến lược BSC; Nguồn Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2001),

 Sự hài lòng của nhà đầu tư

 Chiến lược của doanh nghiệp

 Quy trình hoạt động

 Nguồn lực của doanh nghiệp

 Sự đóng góp của nhà đầu tư

Sơ đồ 2.6. Lăng kính hiệu suất

Nguồn: Neely, Adams và Crowe (2001)

Trên đây là một số phương pháp đánh giá TTTN quản lý phổ biến và được các

DN vận dụng trong việc đánh giá thành quả SXKD của mình và cũng là các phương

pháp đánh giá TTTN quản lý hữu hiệu và xác thực nhất cho đến nay.

2.4. Nội dung hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý trong các

doanh nghiệp sản xuất

Khi vận dụng KTTN vào công tác quản trị, các DN bao giờ cũng đánh giá kết

quả hoạt động của các trung tâm và hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý là một

trong những công cụ cơ bản và quan trọng nhất. Để đánh giá TTTN quản lý, hệ thống

chỉ tiêu của DN phải bao gồm các chỉ tiêu giao nhiệm vụ (chỉ tiêu dự toán đầu kỳ), chỉ

tiêu phản ánh kết quả thực hiện nhiệm vụ (chỉ tiêu kỳ thực hiện) và chỉ tiêu đánh giá

các TTTN quản lý đó đồng thời trong các nhóm chỉ tiêu này phải được xác định rõ là

chỉ tiêu tài chính hay phi tài chính bởi việc sử dụng các chỉ tiêu phi tài chính sẽ giúp

DN làm rõ những trường hợp mà các chỉ tiêu tài chính không xác định được giá trị hoặc không giải thích được cũng như những trường hợp mà tác động từ các quyết định NQT không biểu thị ngay bằng các chỉ tiêu tài chính vào kỳ thực hiện (mà phải qua một độ trễ thời gian).

2.4.1. Nội dung hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm chi phí

2.4.1.1. Hệ thống chỉ tiêu dự toán tại trung tâm chi phí

Hệ thống chỉ tiêu dự toán chi phí được DN xác định trước kỳ SXKD, chậm nhất là đầu kỳ SXKD. Hệ thống chỉ tiêu này được xây dựng với mục đích dự kiến các mức chi phí phát sinh tương ứng với khối lượng sản phẩm sản xuất hoặc khối lượng công

việc phải hoàn thành và cũng là cơ sở để kiểm soát, đánh giá các TTCP. Nội dung hệ thống chỉ tiêu dự toán tại các TTCP bao gồm:

 Đối với trung tâm chi phí tiêu chuẩn, gồm có các chỉ tiêu sau:

* Các chỉ tiêu tài chính: Gồm có: Các chỉ tiêu phản ánh CPVLTT, CPNCTT

theo từng loại sản phẩm, từng TTCP và toàn DN kỳ dự toán; Các chỉ tiêu phản ánh chi phí SXC theo từng loại biến phí, định phí, từng TTCP và toàn DN kỳ dự toán;

Các chỉ tiêu phản ánh giá thành theo từng loại sản phẩm, từng TTCP và tổng giá

thành kỳ dự toán.

* Các chỉ tiêu phi tài chính: Gồm có: Các chỉ tiêu phản ánh CLSP, dịch vụ (chỉ

số CLSP, quy cách, mẫu mã sản phẩm,…) kỳ dự toán; Các chỉ tiêu phản ánh quy trình

nội bộ (số lượng, chất lượng, giá cả nguyên vật liệu, hiệu suất giờ máy, năng suất lao

động,…) kỳ dự toán; Các chỉ tiêu phản ánh quá trình học hỏi và phát triển (đào tạo, bồi

dưỡng kiến thức, kỹ năng thực hành sản xuất, đãi ngộ,…) kỳ dự toán.

 Đối với trung tâm chi phí dự toán, gồm có các chỉ tiêu sau:

* Các chỉ tiêu tài chính: Gồm có chỉ tiêu biến phí, định phí theo từng TTCP dự

toán và cho toàn DN kỳ dự toán.

* Các chỉ tiêu phi tài chính: Gồm có: Các chỉ tiêu phản ánh chất lượng, hiệu quả

hoạt động tham mưu (quản lý nhân sự, kỹ thuật sản xuất, tiêu thụ sản phẩm, đầu tư,

mua sắm, tài chính kế toán,…) kỳ dự toán; Các chỉ tiêu phản ánh quy trình hoạt động

tham mưu (mức độ tuân thủ quy trình soạn thảo văn bản quản lý nhân sự, kỹ thuật sản

xuất, CLSP,…) kỳ dự toán; Các chỉ tiêu phản ánh quá trình học hỏi và phát triển (đào

tạo, bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng chuyên môn; mức độ thành thạo trong xây dựng các

chính sách kinh doanh; chế độ đãi ngộ,…) kỳ dự toán.

Nội dung chi tiết của các chỉ tiêu trên được tác giả trình bày tại Phụ lục 3.1.

2.4.1.2. Hệ thống chỉ tiêu thực hiện tại trung tâm chi phí

Hệ thống chỉ tiêu thực hiện tại các TTCP được KTTN xác định sau khi kết thúc kỳ SXKD hoặc định kỳ tùy theo nhu cầu của các NQT. Hệ thống chỉ tiêu này được xác định với mục đích báo cáo tình hình và kết quả thực hiện nhiệm vụ trong kỳ của các TTCP. Nội dung hệ thống chỉ tiêu thực hiện tại TTCP bao gồm:

 Đối với trung tâm chi phí tiêu chuẩn, gồm có các nhóm chỉ tiêu sau:

* Các chỉ tiêu tài chính: Gồm có: Các chỉ tiêu phản ánh CPVLTT, CPNCTT sản xuất theo từng loại sản phẩm, từng TTCP và toàn DN kỳ thực hiện; Các chỉ tiêu

phản ánh chi phí SXC theo từng loại biến phí, định phí, từng TTCP và toàn DN kỳ thực hiện; Các chỉ tiêu phản ánh giá thành theo từng loại sản phẩm, từng TTCP và

tổng giá thành kỳ thực hiện;

* Các chỉ tiêu phi tài chính: Gồm có: Các chỉ tiêu phản ánh CLSP, dịch vụ (chỉ

số CLSP, quy cách, mẫu mã sản phẩm,…) kỳ thực hiện; Các chỉ tiêu phản ánh quy trình nội bộ (số lượng, chất lượng, giá cả nguyên vật liệu, hiệu suất giờ máy, năng

suất lao động,…) kỳ thực hiện; Các chỉ tiêu phản ánh quá trình học hỏi và phát triển

(đào tạo, bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng thực hành sản xuất, đãi ngộ nhân viên,…) kỳ

thực hiện;

 Đối với trung tâm chi phí dự toán, gồm có các chỉ tiêu sau:

* Các chỉ tiêu tài chính: Gồm có các chỉ tiêu biến phí, định phí theo từng TTCP

dự toán và cho toàn DN kỳ thực hiện.

*Các chỉ tiêu phi tài chính: Gồm có: Các chỉ tiêu phản ánh chất lượng, hiệu quả

hoạt động tham mưu (quản lý nhân sự, kỹ thuật sản xuất, tiêu thụ sản phẩm,…) kỳ thực

hiện; Các chỉ tiêu phản ánh quy trình hoạt động tham mưu (mức độ tuân thủ quy trình

soạn thảo văn bản quản lý nhân sự, kỹ thuật sản xuất,…) kỳ thực hiện; Các chỉ tiêu

phản ánh quá trình học hỏi và phát triển (đào tạo, bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng về quản

trị các hoạt động; mức độ thành thạo trong soạn thảo văn bản, am hiểu luật pháp; chế

độ đãi ngộ,…) kỳ thực hiện.

Nội dung chi tiết của các chỉ tiêu trên được tác giả trình bày tại Phụ lục 3.1.

2.4.1.3. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm chi phí

Để đáp ứng nhu cầu đánh giá TTCP và ra quyết định của NQT, định kỳ hoặc

cuối kỳ KTTN phải xác định các chỉ tiêu đánh giá thể hiện mức độ hoàn thành nhiệm vụ của các trung tâm này sau một kỳ nhất định đồng thời căn cứ vào những chỉ tiêu

này NQT thực hiện các chế độ đãi ngộ cho người lao động một cách rõ ràng, minh bạch. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTCP bao gồm:

 Đối với trung tâm chi phí tiêu chuẩn, gồm có các chỉ tiêu sau:

*Các chỉ tiêu tài chính: Gồm có: Các chỉ tiêu phản ánh sự biến động CPVLTT, CPNCTT sản xuất theo từng loại sản phẩm, từng TTCP và toàn DN kỳ thực hiện so

với kỳ dự toán; Các chỉ tiêu phản ánh sự biến động chi phí SXC theo từng loại biến phí, định phí, từng TTCP và toàn DN kỳ thực hiện so với kỳ dự toán; Các chỉ tiêu phản ánh sự biến động giá thành theo từng loại sản phẩm, từng TTCP và tổng giá thành

kỳ thực hiện so với kỳ dự toán;

* Các chỉ tiêu phi tài chính: Gồm các chỉ tiêu: Các chỉ tiêu phản ánh CLSP, dịch vụ (chỉ số CLSP, quy cách, mẫu mã sản phẩm,…) kỳ thực hiện so với kỳ dự toán; Các

chỉ tiêu phản ánh quy trình nội bộ (số lượng, chất lượng, giá cả nguyên vật liệu, hiệu

suất giờ máy,…) kỳ thực hiện so với kỳ dự toán; Các chỉ tiêu phản ánh quá trình học

hỏi và phát triển (đào tạo, bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng thực hành sản xuất, đãi ngộ NV,…) kỳ thực hiện so với kỳ dự toán;

 Đối với trung tâm chi phí dự toán, gồm có các chỉ tiêu sau:

* Các chỉ tiêu tài chính: Gồm có các chỉ tiêu biến động biến phí, định phí theo

từng TTCP dự toán và toàn DN kỳ thực hiện so với kỳ dự toán.

*Các chỉ tiêu phi tài chính: Gồm có: Các chỉ tiêu phản ánh chất lượng, hiệu quả

hoạt động tham mưu (quản lý nhân sự, kỹ thuật sản xuất, tiêu thụ sản phẩm,…) kỳ thực

hiện so với kỳ dự toán; Các chỉ tiêu phản ánh quy trình hoạt động tham mưu (mức độ

tuân thủ quy trình soạn thảo các văn bản quản lý nhân sự, kỹ thuật sản xuất,…) kỳ thực

hiện so với kỳ dự toán; Các chỉ tiêu phản ánh quá trình học hỏi và phát triển (đào tạo,

bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng về quản trị; mức độ thành thạo trong soạn thảo văn bản;

chế độ đãi ngộ;…) kỳ thực hiện so với kỳ dự toán.

Nội dung chi tiết của các chỉ tiêu trên được tác giả trình bày tại Phụ lục 3.1.

2.4.2. Nội dung hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm doanh thu

Tương tự như các TTCP, hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTDT cũng bao gồm các

chỉ tiêu dự toán, thực hiện và đánh giá thực hiện nhiệm vụ tối đa hóa doanh thu trên cơ

sở sản lượng, giá bán và kết cấu hàng bán.

2.4.2.1. Hệ thống chỉ tiêu dự toán tại trung tâm doanh thu

Hệ thống chỉ tiêu dự toán tại TTDT vừa là cơ sở để thực hiện nhiệm vụ vừa là cơ sở để dự toán sản lượng sản xuất, huy động vốn kinh doanh,... ở các TTTN quản lý

khác. Hệ thống chỉ tiêu dự toán tại các TTDT bao gồm:

* Các chỉ tiêu tài chính: Gồm các chỉ tiêu doanh thu theo từng loại sản phẩm,

từng trung tâm và toàn công ty kỳ dự toán.

* Các chỉ tiêu phi tài chính: Gồm có: Các chỉ tiêu phản ánh quan hệ với khách hàng (tỷ lệ tăng trưởng khách hàng; tỷ lệ khách hàng quay lại hoặc không quay lại mua

sản phẩm; tỷ lệ khách hàng khiếu nại, tranh chấp;…) kỳ dự toán; Các chỉ tiêu phản ánh quy trình nội bộ (tỷ lệ tăng trưởng các hợp đồng bán hàng; mức độ cải thiện quá trình phân phối sản phẩm;…) kỳ dự toán; Các chỉ tiêu phản ánh quá trình học hỏi và phát triển (tỷ lệ nhân viên tham dự tập huấn, hội thảo marketing; chế độ đãi ngộ NV, giám

sát bán hàng,…) kỳ dự toán.

Nội dung chi tiết của các chỉ tiêu trên được tác giả trình bày tại Phụ lục 3.2.

2.4.2.2. Hệ thống chỉ tiêu thực hiện tại trung tâm doanh thu

Các chỉ tiêu doanh thu kỳ thực hiện thể hiện nguồn thu mà TTDT phấn đấu đạt

được và là cơ sở cho sự sống còn của DN. Do vậy các NQT thường xuyên yêu cầu cung cấp thông tin về doanh thu, sản lượng hàng bán,.. để ra quyết định kịp thời trong

quá trình thực hiện. Hệ thống chỉ tiêu thực hiện tại các TTDT bao gồm:

* Các chỉ tiêu tài chính: Gồm có: Các chỉ tiêu phản ánh doanh thu theo từng loại

sản phẩm, từng trung tâm và toàn công ty kỳ thực hiện.

* Các chỉ tiêu phi tài chính: Gồm có: Các chỉ tiêu phản ánh quan hệ với khách

hàng (tỷ lệ tăng trưởng khách hàng; tỷ lệ khách hàng quay lại hoặc không quay lại mua

sản phẩm; tỷ lệ khách hàng khiếu nại, tranh chấp;…) kỳ thực hiện; Các chỉ tiêu phản

ánh quy trình nội bộ (tỷ lệ tăng trưởng các hợp đồng bán hàng; mức độ cải thiện quá

trình phân phối sản phẩm;…) kỳ thực hiện; Các chỉ tiêu phản ánh quá trình học hỏi và

phát triển (tỷ lệ nhân viên tham dự các khóa tập huấn, hội thảo marketing; chế độ đãi

ngộ NV, giám sát bán hàng,…) kỳ thực hiện.

2.4.2.3. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm doanh thu

Nội dung chi tiết của các chỉ tiêu trên được tác giả trình bày tại Phụ lục 3.2.

Định kỳ hoặc sau một kỳ nhất định, KTTN tại các TTDT xác định giá trị các

chỉ tiêu đánh giá và cung cấp thông tin cho NQT về mức độ thực hiện, nguyên nhân và

những định hướng khai thác doanh thu trong kỳ tới,... Hệ thống chỉ tiêu đánh giá

TTDT bao gồm:

* Các chỉ tiêu tài chính: Gồm có: Các chỉ tiêu phản ánh sự biến động doanh thu

của từng loại sản phẩm, từng trung tâm và toàn công ty kỳ thực hiện so với kỳ dự toán.

* Các chỉ tiêu phi tài chính: Gồm có: Các chỉ tiêu phản ánh quan hệ với khách hàng (tỷ lệ tăng trưởng khách hàng; tỷ lệ khách hàng quay lại hoặc không quay lại mua sản phẩm; tỷ lệ khách hàng khiếu nại, tranh chấp;…) kỳ thực hiện so với kỳ dự toán; Các chỉ tiêu phản ánh quy trình nội bộ (tỷ lệ tăng trưởng các hợp đồng bán hàng; mức độ cải thiện quá trình phân phối sản phẩm;…) kỳ thực hiện so với kỳ dự toán; Các chỉ tiêu phản ánh quá trình học hỏi và phát triển (tỷ lệ nhân viên tham dự các khóa tập

huấn, hội thảo; tỷ lệ nhân viên tham gia các lớp bồi dưỡng marketing; chế độ đãi ngộ, giám sát bán hàng,…) kỳ thực hiện so với kỳ dự toán.

Nội dung chi tiết của các chỉ tiêu trên được tác giả trình bày tại Phụ lục 3.2.

2.4.3. Nội dung hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm lợi nhuận

Lợi nhuận là nguồn lợi cơ bản để DN tăng trưởng nguồn vốn, mở rộng quy mô,

củng cố an ninh tài chính và đưa DN phát triển theo tầm nhìn chiến lược đã định. Do

vậy hàng kỳ các DN đều chú trọng việc xác định các chỉ tiêu dự toán, thực hiện và

đánh giá TTLN để có những giải pháp mang tính chiến lược phát triển.

2.4.3.1. Hệ thống chỉ tiêu dự toán tại trung tâm lợi nhuận

Lợi nhuận có ý nghĩa quan trọng trong việc hoạch định nguồn vốn tái sản xuất, đầu tư, thỏa mãn cổ đông,… do vậy DN cần xác định hệ thống chỉ tiêu dự toán lợi

nhuận phù hợp với điều kiện cụ thể của từng TTLN để khuyến khích các trung tâm

này hoạt động hiệu quả. Hệ thống các chỉ tiêu dự toán lợi nhuận bao gồm:

* Các chỉ tiêu tài chính: Gồm có: Các chỉ tiêu phản ánh sự biến động của lợi

nhuận từng loại sản phẩm, từng trung tâm và toàn công ty kỳ dự toán.

* Các chỉ tiêu phi tài chính: Gồm có: Các chỉ tiêu phản ánh quan hệ với khách

hàng (tỷ lệ hài lòng của khách hàng về giá bán, CLSP; cơ cấu khách hàng, phân khúc

khách hàng; tỷ lệ tăng trưởng thị phần,…) kỳ dự toán; Các chỉ tiêu phản ánh quy trình

nội bộ (cơ cấu sản phẩm sản xuất, tiêu thụ; tỷ lệ cải tiến CLSP; tỷ trọng các thông số

đảm bảo CLSP;…) kỳ dự toán; Các chỉ tiêu phản ánh quá trình học hỏi và phát triển

(tỷ lệ nhân viên tham dự các khóa tập huấn, hội thảo về quản lý sản xuất, bán hàng, tài

chính,…; chế độ đãi ngộ;…) kỳ dự toán.

Nội dung chi tiết của các chỉ tiêu trên được tác giả trình bày tại Phụ lục 3.3.

2.4.3.2. Hệ thống chỉ tiêu thực hiện tại trung tâm lợi nhuận

Chỉ tiêu lợi nhuận kỳ thực hiện là mức lợi nhuận đạt được của các TTTN quản

lý sau một kỳ HĐKD. Để thấy mức lợi nhuận đạt được đó có đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ DN đề ra hay không? KTTN cần xác định giá trị hệ thống các chỉ tiêu sau:

* Các chỉ tiêu tài chính: Gồm có: Các chỉ tiêu phản ánh lợi nhuận của từng loại

sản phẩm, từng trung tâm và toàn công ty kỳ thực hiện.

* Các chỉ tiêu phi tài chính: Gồm có: Các chỉ tiêu phản ánh quan hệ với khách hàng (tỷ lệ hài lòng của khách hàng về giá bán, CLSP; cơ cấu khách hàng, phân khúc khách hàng; tỷ lệ tăng trưởng thị phần,…) kỳ thực hiện; Các chỉ tiêu phản ánh quy

trình nội bộ (cơ cấu sản phẩm sản xuất, tiêu thụ; tỷ lệ cải tiến CLSP; tỷ trọng các thông số đảm bảo CLSP;…) kỳ thực hiện; Các chỉ tiêu phản ánh quá trình học hỏi và phát triển (tỷ lệ nhân viên tham dự các khóa tập huấn, hội thảo về quản lý sản xuất, bán hàng, tài chính,…; chế độ đãi ngộ;…) kỳ thực hiện.

Nội dung chi tiết của các chỉ tiêu trên được tác giả trình bày tại Phụ lục 3.3.

2.4.3.3. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm lợi nhuận

Mức độ hoàn thành các chỉ tiêu đã đề ra đối với TTLN sau một kỳ hoạt động là

mối quan tâm hàng đầu của các NQT. Do vậy KTTN cần xác định các chỉ tiêu đánh

giá và cung cấp thông tin một cách đầy đủ, kịp thời. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTLN như sau:

* Các chỉ tiêu tài chính: Gồm các chỉ tiêu phản ánh sự biến động lợi nhuận từng

loại sản phẩm, từng trung tâm và toàn công ty kỳ thực hiện so với kỳ dự toán.

* Các chỉ tiêu phi tài chính: Gồm có: Các chỉ tiêu phản ánh quan hệ với khách

hàng (tỷ lệ hài lòng của khách hàng về giá bán, CLSP; cơ cấu khách hàng, phân khúc

khách hàng; tỷ lệ tăng trưởng thị phần,…) kỳ thực hiện so với kỳ dự toán; Các chỉ tiêu

phản ánh quy trình nội bộ (cơ cấu sản phẩm sản xuất, tiêu thụ; tỷ lệ cải tiến CLSP;…)

kỳ thực hiện so với kỳ dự toán; Các chỉ tiêu phản ánh quá trình học hỏi và phát triển

(tỷ lệ nhân viên tham dự tập huấn, hội thảo về quản lý sản xuất, bán hàng, tài chính,…;

chế độ đãi ngộ;…) kỳ thực hiện so với kỳ dự toán.

Nội dung chi tiết của các chỉ tiêu trên được tác giả trình bày tại Phụ lục 3.3.

2.4.4. Nội dung hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm đầu tư

Tái đầu tư, huy động vốn, quyết định các phương án SXKD,… của các TTĐT

luôn ảnh hưởng đến sự sống còn của DN. Vì vậy KTTN luôn phải đảm bảo xử lý và

cung cấp đầy đủ, kịp thời thông tin cho NQT ra quyết định- Phần lớn thông tin được

cung cấp này biểu hiện dưới dạng các chỉ tiêu dự toán, thực hiện, đánh giá.

2.4.4.1. Hệ thống chỉ tiêu dự toán tại trung tâm đầu tư

Các quyết định liên quan đến đầu tư đều cần một lượng vốn rất lớn và ảnh hưởng lâu dài đến sự tồn tại, phát triển của DN. Do vậy dự toán chính xác các chỉ tiêu đầu tư là điều cần thiết và quan trọng bởi nó là căn cứ để NQT ra quyết định SXKD hiệu quả cũng như các TTĐT có căn cứ tin cậy để thực hiện tốt nhiệm vụ của mình. Hệ thống chỉ tiêu dự toán tại TTĐT bao gồm:

* Các chỉ tiêu tài chính: Gồm có: Các chỉ tiêu phản ánh sức sinh lợi của vốn CSH; sức sinh lợi doanh thu; tỷ suất hoàn vốn đầu tư; giá trị kinh tế gia tăng;… của

từng trung tâm và toàn công ty kỳ dự toán;

* Các chỉ tiêu phi tài chính: Gồm có: Các chỉ tiêu phản ánh quan hệ với nhà đầu tư (mức độ hài lòng của nhà đầu tư về tỷ suất sinh lời, về khả năng hoàn vốn, tính

chuyên nghiệp trong QLDA;…) kỳ dự toán; Các chỉ tiêu phản ánh quy trình nội bộ (số lượng các dự án có tỷ suất sinh lời cao; số lượng dự án đầu tư mới; số lượng định mức

kinh tế, kỹ thuật, lao động phải xây dựng lại;…) kỳ dự toán; Các chỉ tiêu phản ánh quá

trình học hỏi và phát triển (tỷ lệ nhân viên tham dự các khóa tập huấn, hội thảo về quản

lý sản xuất, bán hàng, tài chính, quản trị chiến lược,…; chế độ đãi ngộ;…) kỳ dự toán.

Nội dung chi tiết của các chỉ tiêu trên được tác giả trình bày tại Phụ lục 3.4.

2.4.4.2. Hệ thống chỉ tiêu thực hiện tại trung tâm đầu tư

Kết quả thực hiện đầu tư của các trung tâm được KTTN theo dõi, phản ánh vào

chứng từ, sổ kế toán và lập các báo cáo theo yêu cầu của các NQT các cấp trong đó có

báo cáo thể hiện các chỉ tiêu kết quả đầu tư. Hệ thống chỉ tiêu phản ánh kết quả đầu tư

của TTĐT bao gồm:

* Các chỉ tiêu tài chính: Gồm có: Các chỉ tiêu phản ánh sức sinh lợi của vốn

CSH; sức sinh lợi doanh thu; tỷ suất hoàn vốn đầu tư; giá trị kinh tế gia tăng;… của

từng trung tâm và toàn công ty kỳ thực hiện;

* Các chỉ tiêu phi tài chính: Gồm có: Các chỉ tiêu phản ánh quan hệ với nhà

đầu tư (mức độ hài lòng của nhà đầu tư về tỷ suất sinh lời của dự án, khả năng hoàn

vốn dự án, tính chuyên nghiệp trong QLDA;…) kỳ thực hiện; Các chỉ tiêu phản ánh

quy trình nội bộ (số lượng các dự án có tỷ suất sinh lời cao; số lượng dự án đầu tư

mới; số lượng định mức kinh tế, kỹ thuật, lao động phải xây dựng lại;…) kỳ thực hiện;

Các chỉ tiêu phản ánh quá trình học hỏi và phát triển (tỷ lệ nhân viên tham dự các khóa

tập huấn, hội thảo về quản lý sản xuất, bán hàng, tài chính DN, quản trị chiến lược,…;

chế độ đãi ngộ;…) kỳ thực hiện.

Nội dung chi tiết của các chỉ tiêu trên được tác giả trình bày tại Phụ lục 3.4.

2.4.4.3. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm đầu tư

Định kỳ hoặc sau một kỳ thực hiện, việc báo cáo đánh giá TTĐT là một việc làm cần thiết để rút kinh nghiệm và ra quyết định phù hợp. Do vậy KTTN các trung tâm này cần phải xác định hệ thống chỉ tiêu đánh giá, phân tích trách nhiệm của các bộ phận liên quan đến kết quả đầu tư, chỉ ra các nguyên nhân và định hướng phát triển kịp thời. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá TTĐT bao gồm:

* Các chỉ tiêu tài chính: Gồm các chỉ tiêu đánh giá sinh lợi của vốn CSH; sức sinh lợi doanh thu; tỷ suất hoàn vốn đầu tư; giá trị kinh tế gia tăng;… của từng trung tâm và toàn công ty kỳ thực hiện so với kỳ dự toán;

* Các chỉ tiêu phi tài chính: Gồm các chỉ tiêu đánh giá quan hệ với nhà đầu tư

(mức độ hài lòng của nhà đầu tư về tỷ suất sinh lời của dự án, khả năng hoàn vốn dự án, tính chuyên nghiệp trong QLDA;…) kỳ thực hiện so với kỳ dự toán; Các chỉ tiêu

đánh giá quy trình nội bộ (tỷ lệ các dự án có tỷ suất sinh lời cao; tỷ lệ dự án đầu tư

mới; tỷ lệ định mức kinh tế, kỹ thuật, lao động phải xây dựng lại;…) kỳ thực hiện so

với kỳ dự toán; Các chỉ tiêu đánh giá quá trình học hỏi và phát triển (tỷ lệ nhân viên tham dự tập huấn về quản trị sản xuất, bán hàng, tài chính, chiến lược,…; chế độ đãi

ngộ;…) kỳ thực hiện so với kỳ dự toán.

Nội dung chi tiết của các chỉ tiêu trên được tác giả trình bày tại Phụ lục 3.4.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Mọi phương thức quản trị vận dụng trong các DN đều xuất phát từ đặc điểm

HĐKD và nhu cầu quản lý của NQT. Với mô hình phân cấp quản lý hiện nay trong các DN có quy mô lớn, hoạt động trên nhiều lĩnh vực, nhiều địa bàn khác nhau thì việc

giao nhiệm vụ và đánh giá trách nhiệm, kiểm soát HĐKD đối với từng bộ phận, TTTN

quản lý là rất cần thiết. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý là một trong những

phương thức đáp ứng được nhu cầu này đồng thời xác định trách nhiệm và tìm kiếm các giải pháp phát triển lâu dài cho DN.

Để xác định hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý, tác giả đã hệ thống hóa

các lý luận cơ bản về HĐKD, yêu cầu quản lý và sự hình thành hệ thống chỉ tiêu đánh

giá HĐKD; Phân cấp quản lý và sự hình thành các TTTN quản lý; Mối quan hệ giữa

nhiệm vụ các TTTN quản lý thực hiện với hệ thống chỉ tiêu đánh giá trách nhiệm của các trung tâm đó. Từ các lý luận này đã cho thấy rằng các DN cần có một hệ thống chỉ

tiêu đánh giá TTTN quản lý với đầy đủ các phương pháp và nội dung đáp ứng yêu cầu

quản trị trong các DN hiện nay. Về phương pháp xác định hệ thống chỉ tiêu đánh giá

TTTN quản lý, đã có nhiều thay đổi lớn trong phương pháp nghiên cứu từ những năm

1980 đến nay- Đó chính là “sự cân bằng” giữa các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, là

“mối quan hệ nhân- quả” liên kết từ các kết quả đã thực hiện với các nguyên nhân hình

thành nên nó. Về nội dung hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý, bao gồm các chỉ

tiêu dự toán, thực hiện, đánh giá và được phân thành các nhóm chỉ tiêu tài chính và phi

tài chính kết hợp với nhau để phản ánh, đánh giá mức độ thực hiện nhiệm vụ của các

TTTN quản lý.

Từ những lý luận về phương pháp và nội dung hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN

quản lý đã giúp cho KTTN thu thập, xử lý, cung cấp những thông tin hữu ích cho NQT

ra quyết định kinh doanh đúng đắn, phù hợp. Đấy cũng là những thông tin phản ánh rõ thực lực, kết quả và nguyên nhân dẫn đến kết quả đó của các TTTN quản lý từ đó thực thi những giải pháp đúng đắn nhằm phát triển bền vững và đạt được những mục tiêu chiến lược mà DN đã đề ra.

CHƯƠNG 3

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ TRUNG TÂM TRÁCH NHIỆM QUẢN LÝ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP THUỘC NGÀNH SẢN XUẤT CAO SU VIỆT NAM

3.1. Tổng quan các doanh nghiệp thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam

3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Cây cao su ban đầu chỉ mọc tại khu vực rừng rậm Amazon -Nam Mỹ thuộc lưu

vực sông Amazon cách đây gần 10 thế kỷ. Mãi đến thế kỷ XVII mới có những công

trình nghiên cứu về cây cao su, cuối thế kỷ XIX cao su mới thực sự trở thành cây công

nghiệp. Năm 1887, Pháp đã chính thức trồng cây cao su tại Việt Nam. Từ năm 1910

giá mủ cao su tăng mạnh ở thị trường Luân Đôn, Pháp càng đẩy mạnh việc trồng và

khai thác cao su hơn, năm 1918 diện tích trồng cao su đã lên đến 20.000ha. Đến năm

1973, Ban Cao su Nam Bộ được thành lập để tiếp quản các đồn điền cao su do Pháp để

lại. Sau năm 1975, Ban Cao su Nam Bộ được đổi tên thành Tổng cục Cao su có nhiệm

vụ trồng và quản lý một số đồn điền cao su lớn trong nước. Năm 1989, Hội đồng Bộ

trưởng quyết định thành lập Tổng Công ty Cao su Việt Nam và giao cho đơn vị này tổ

chức trồng trọt và chế biến cao su đồng thời giao cho Tổng cục Cao su thực hiện quản

lý Nhà nước đối với các đơn vị SXKD cao su. Đến đầu năm 1990, Chính phủ có quyết

định giải thể Tổng cục Cao su, bộ máy của Tổng cục chuyển về Tổng Công ty Cao su. Năm 1995, thực hiện Quyết định số 252/TTg của Chính phủ ngày 29/04/1995, Tổng

công ty Cao su Việt Nam buộc phải tái cơ cấu, hình thành Tập đoàn Công nghiệp Cao

su Việt Nam.

Ngoài những đơn vị thuộc Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam, một số

lượng lớn các công ty và cao su tiểu điền cũng ra đời vì từ những năm 1990 giá cao su tăng, tỷ lệ lợi nhuận trung bình ngành tăng đáng kể. Theo thống kê của Hiệp hội Cao su Việt Nam hiện nay, Việt Nam là nước đứng thứ tư trên thế giới về lượng xuất khẩu cao su tự nhiên, sau Thái Lan và Indonesia. Trung Quốc là bạn hàng lớn nhất của Việt Nam với tỷ trọng khoảng 70% tổng kim ngạch xuất khẩu cao su cả nước.

Trong ngành cao su thì các đơn vị trồng, sơ chế và tiêu thụ (các DNSX) chiếm

tỷ trọng lớn trong chuỗi giá trị của ngành. Theo số liệu năm 2016 của VRA, tổng giá trị xuất khẩu của ngành cao su Việt Nam đạt 4,26 tỷ USD, trong đó cao su thiên nhiên

đạt 2,86 tỷ USD, chiếm 60% và các sản phẩm cao su chế biến khác đạt 1 tỷ USD,

chiếm 23% còn lại là các sản phẩm gỗ cao su và các dịch vụ khác chỉ chiếm 17%. Điều này cho thấy trong chuỗi giá trị của ngành, cao su Việt Nam vẫn chủ yếu tập

trung ở khâu trồng, khai thác, sơ chế cao su. Chuỗi giá trị ngành sản xuất Cao su Việt

Nam được tác giả trình bày qua sơ đồ 3.1.

Tiêu thụ

Sơ chế và chế biến

CHUỖI GIÁ TRỊ NGÀNH SẢN XUẤT CAO SU VIỆT NAM

Thu mua mủ

Các công ty trồng cao su

Thị trường xuất khẩu

Các công ty chế biến mủ cao su

Các công ty thương mại

Hộ trồng cao su tiểu điền

Thị trường nội địa

Các công ty trồng và chế biến mủ cao su

Trồng trọt và khai thác mủ

Sơ đồ 3.1. Chuỗi giá trị ngành sản xuất Cao su Việt Nam

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Các thành tựu đạt được của ngành cao su trong những năm qua như sau:

- Về diện tích trồng trọt, sản lượng và năng suất thu hoạch: Diện tích trồng trọt,

sản lượng và năng suất thu hoạch các công ty cao su đạt được qua những năm gần đây

như sau:

Bảng 3.1. Diện tích, sản lượng, năng suất thu hoạch cao su qua các năm

Năm 2012 2013 2014 2015 2016

- Diện tích trồng (ha) 748.700 801.600 917.900 958.800 977.700

- Diện tích thu hoạch (ha) 439.100 460.000 510.000 548.100 563.600

- Sản lượng (tấn) 751.700 789.300 877.100 946.900 953.700

- Năng suất (kg/ha) 1.712 1.716 1.720 1.728 1.692

Nguồn: Danh bạ doanh nghiệp Cao su Việt Nam (năm 2012-2016)

Qua số liệu bảng trên ta thấy rằng diện tích trồng mới và diện tích thu hoạch cây cao su ngày càng tăng nhanh nhưng sản lượng và năng suất thu hoạch tăng nhưng

không đáng kể, biểu hiện cụ thể qua hình 3.1.

Hình 3.1. Diện tích, sản lượng, năng suất thu hoạch cây cao su qua các năm

Nguồn: Danh bạ doanh nghiệp Cao su Việt Nam (năm 2012-2016)

- Về sản lượng mủ chế biến và giá trị xuất khẩu mủ cao su: Sản lượng mủ chế

biến và giá trị xuất khẩu cao su qua các năm gần đây như sau:

Bảng 3.2. Sản lượng mủ chế biến và giá trị xuất khẩu mủ cao su qua các năm

Năm 2012 2013 2014 2015 2016

- Sản lượng mủ chế 818,000 1.023,106 1.074,603 1.071,707 1.095,179 biến (1.000 tấn)

- Giá trị xuất khẩu 1.998,664 3.234,433 2.859,838 2.486,937 1.780,773 (1.000.000USD)

Nguồn: Danh bạ doanh nghiệp Cao su Việt Nam (năm 2012-2016)

Qua số liệu bảng trên ta thấy rằng sản lượng và giá trị cao su xuất khẩu biến

động không tương đồng điều này chứng tỏ giá cao su trên thị trường thế giới có nhiều

thay đổi bất thường, biểu hiện cụ thể qua hình 3.2.

Hình 3.2. Sản lượng và giá trị xuất khẩu mủ cao su qua các năm

Nguồn: Danh bạ doanh nghiệp Cao su Việt Nam (năm 2012-2016)

Những thành tựu và kết quả SXKD đạt được ở trên đã mang lại cho các DN sản

xuất cao su những giải thưởng và danh hiệu cao quý như: Huân chương Sao vàng, Giải

thưởng Sao Vàng Đất Việt, Top 10 “Thương hiệu nổi tiếng ASEAN”,… là những giải

thưởng ghi nhận những đóng góp hết sức to lớn cho sự nghiệp phát triển kinh tế của

ngành và của đất nước.

3.1.2. Đặc điểm kinh doanh và tổ chức bộ máy quản lý kinh doanh

 Đặc điểm kinh doanh

* Cơ cấu các DN tham gia ngành sản xuất Cao su Việt Nam

Tiền thân của đại đa số các DNSX Cao su Việt Nam là do Nhà nước thành lập

và cấp vốn từ khi mới tiếp quản các nông trường sau khi hòa bình lặp lại. Những năm

gần đây các DN thực hiện lộ trình cổ phần hoá nên đã chuyển đổi sang loại hình CTCP

(Nhà nước nắm giữ từ 50% vốn trở lên) hoặc chuyển sang công ty TNHH MTV (do

Nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ) ngoài ra còn có một số công ty TNHH HTV trở lên tham gia vào ngành.

Về cơ cấu loại hình DN: Tổng thể có 92 DN tham gia ngành sản xuất cao su, trong đó có 3 loại hình DN: (1) Các công ty TNHH MTV và các công ty TNHH HTV trở lên; (2) Các CTCP và (3) Các DNTN. Cụ thể: Theo thống kê của VRA năm 2016 thì nhóm các công ty TNHH MTV và công ty TNHH HTV trở lên có 48 công ty (chiếm 52,17%), trong đó các công ty TNHH MTV là 41 công ty và các công ty TNHH HTV trở lên là 7 công ty; Nhóm các CTCP hiện nay có 42 công ty (chiếm

45,65%), và nhóm các DNTN là 2 DN (chiếm 2,18%). Nguyên nhân dẫn tới chỉ còn 2 DNTN và một số công ty TNHH HTV trở lên tham gia ngành vì CSH các công ty này là tư nhân khi tham gia ngành sản xuất cao su phải đầu tư vốn lớn trong khi đó những

năm gần đây (từ đầu 2013 đến nay) giá cao su giảm sâu trong thời gian dài, thị trường cao su tự nhiên không ổn định bởi tác động của thị trường dầu mỏ thế giới ảnh hưởng

trực tiếp đến cao su tổng hợp (mặt hàng thay thế cao su tự nhiên) hơn nữa gần đây thị

trường Trung Quốc giảm nhập khẩu mủ cao su vì vậy mà các DNTN và công ty

TNHH HTV trở lên đã không vượt qua được giai đoạn này mà rút khỏi thị trường khá nhiều. Do vậy các DN tham gia ngành sản xuất cao su chủ yếu là các công ty TNHH

MTV và các CTCP.

Về hình thức sở hữu vốn: Xét về hình thức sở hữu vốn thì các công ty TNHH

MTV và CTCP có vốn nhà nước hoặc Nhà nước nắm giữ trên 50% vốn (gọi tắt là các

công ty có vốn Nhà nước) chiếm tỷ trọng lớn và một số ít các công ty TNHH MTV,

các công ty TNHH HTV trở lên, các CTCP, DNTN do tư nhân làm CSH (gọi tắt là các

công ty có vốn ngoài Nhà nước) chỉ chiếm một tỷ trọng nhỏ. Theo thống kê của VRA năm 2016 thì các công ty có vốn Nhà nước có diện tích đất trồng trọt, khai thác và sản

lượng chiếm tỷ trọng rất lớn so với các công ty có vốn ngoài Nhà nước. Cụ thể năm

2016 các công ty có vốn Nhà nước có đến 452.700 ha diện tích đất cao su (chiếm

86%) và sản lượng đạt 533.260 tấn (chiếm 96%) trong khi đó các công ty có vốn ngoài

Nhà nước chỉ có 75.000 ha đất cao su (chiếm 14%) và sản lượng đạt 19.720 tấn (chiếm

4%). Các công ty có vốn Nhà nước phát triển quy trình SXKD gần như hoàn chỉnh từ

khâu trồng trọt, khai thác cho đến khâu chế biến và tiêu thụ đồng thời các công ty này

cũng thu mua mủ cao su từ các hộ tiểu điền và các công ty khác để sơ chế và cung ứng

ra thị trường. Các công ty có vốn ngoài Nhà nước mới tham gia ngành và phần lớn

diện tích cao su đang ở giai đoạn trồng trọt chưa đủ tuổi khai thác. Diện tích, sản

lượng của các loại hình công ty này thể hiện qua các hình 3.3. và 3.4.

Hình 3.3 và 3.4: Cơ cấu loại hình các DN tham gia ngành sản xuất cao su

Nguồn: Danh bạ doanh nghiệp Cao su Việt Nam (2016)

Từ cơ cấu các công ty tham gia ngành sản xuất cao su như trên, tác giả đã xác

định đối tượng khảo sát chủ yếu là các công ty có vốn Nhà nước nhằm đảm bảo tính

đại diện của mẫu và độ tin cậy của các dữ liệu nghiên cứu. Sau khi thực hiện khảo sát

trên mẫu tổng thể, tác giả thống kê kết quả từ các phiếu trả lời hợp lệ và xác định mẫu

nghiên cứu là 77 công ty trong đó có 71 công ty có vốn Nhà nước và 6 công ty có vốn

ngoài Nhà nước đạt 83,7% so với kích cỡ mẫu tổng thể. Trong đó, nếu xét về hình

thức sở hữu vốn thì các công ty có vốn Nhà nước chiếm đến 92,21% và các công ty

ngoài Nhà nước chỉ chiếm 7,19%; nếu xét theo loại hình DN thì có đến 34 công ty

TNHH MTV (chiếm 44,16%), 39 CTCP (chiếm 50,65%) và 4 công ty TNHH HTV trở

lên (chiếm 5,19%), không thực hiện khảo sát các DNTN vì chỉ có 2 DN; Nếu xét theo

tiêu chí hình thức sở hữu vốn thì trong mẫu nghiên cứu có đến 83,7% các công ty có

vốn Nhà nước và chỉ 16,30% các công ty có vốn ngoài Nhà nước. Như vậy mẫu

nghiên cứu đã thỏa mãn các tiêu chí chọn mẫu mà tác giả đã đề ra trong phương pháp

nghiên cứu của mình (chi tiết tại Phụ lục 1.1).

* Đặc điểm quy trình tổ chức sản xuất

Quy trình sản xuất cao su bao gồm các giai đoạn cơ bản như trồng trọt, khai

thác mủ, sơ chế (chế biến) thành mủ cao su khối, cao su tờ và thành phẩm cao su.

- Giai đoạn trồng trọt gồm có hai tiểu giai đoạn sau: sản xuất cây giống và tạo

lập vườn cao su kiến thiết. Giai đoạn sản xuất cây giống cao su: Đa số các DN có

trồng trọt cao su thường thực hiện ươm và chăm sóc cây giống vừa chủ động về chất

lượng cây giống, loại giống lại tiết kiệm được chi phí. Thời gian sản xuất giống cây

con cao su thường là 1 năm tuổi sau đó đưa vào trồng ở vườn cao su kiến thiết. Vườn

cây kiến thiết có thời gian khá dài, kéo dài từ khi làm đất, trồng cây giống, chăm sóc,

tỉa cành, bón phân,… đến trước mùa thu hoạch chính thức. Thời gian từ khi bắt đầu

trồng đến tuổi đưa vào khai thác thông thường khoảng 5 đến 7 năm tuổi.

- Giai đoạn khai thác và chăm sóc vườn cây cao su kinh doanh: Khi đủ tuổi

thu hoạch vườn cây cao su kiến thiết được chuyển thành vườn cây cao su kinh

doanh để tiếp tục chăm sóc và thu hoạch. Mùa thu hoạch thường kéo dài 8-10

tháng/năm. Thời gian khai thác vườn cây kinh doanh thường là 20 năm sau đó

chuyển thành vườn cây thanh lý thu gỗ tuỳ theo năng suất, giá cả thị trường trong

giai đoạn này mà các công ty quyết định thời điểm thanh lý phù hợp.

- Giai đoạn chế biến mủ cao su: Tuỳ theo từng DN cụ thể mà việc sử dụng

nguyên liệu mủ cao su sơ chế để xuất khẩu (cao su khối) hoặc chế tạo ra các sản phẩm

có giá trị gia tăng nhiều hơn. Đa số các DN thực hiện sơ chế cao su mủ qua các quy

trình sau: (1) Quy trình công nghệ chế biến Latex ly tâm cao su thiên nhiên: Trước khi

chế biến thành các loại sản phẩm cao su như SVR3L, SVR5, Crepe,… mủ cao su cần

phải được cô đặc hay còn gọi là latex cao su ly tâm; (2) Quy trình công nghệ chế biến

cao su SVR3L, SVR5,…: Trên cơ sở latex cao su ly tâm, bộ phận sản xuất tiếp tục đánh

đông, cán kéo, băm tinh, sấy,… sơ chế thành cao su SVR3L, SVR5, cao su tờ xông

khói RSS, cao su CREPE,… cũng được sơ chế từ latex cao su ly tâm hoặc từ mủ nước,

mủ phụ,…

* Đặc điểm thị trường tiêu thụ sản phẩm

Sản phẩm của các DNSX cao su chủ yếu là mủ cao su khối - là nguyên liệu cơ

bản trong các ngành công nghiệp sản xuất các chế phẩm cao su như săm lốp các loại,

dụng cụ lao động bằng cao su, nệm mút, dụng cụ y tế,... Một số ít các sản phẩm cao su

trên được tiêu thụ nội địa còn phần lớn là xuất khẩu.

.Thị trường nội địa: chủ yếu là các công ty chế biến các chế phẩm từ cao su như

Công ty Cao su Miền Nam, Công ty Cao su Sao Vàng, CTCP Cao su Sài Gòn-

Kymdan,… nhưng sản lượng tiêu thụ tại các DN này chiếm khoảng 20% tổng sản

lượng sản xuất của ngành.

.Thị trường xuất khẩu: Cao su của nước ta xuất khẩu từ những năm 1990 và

sang nhiều khu vực thị trường khác nhau. Từ khi bắt đầu xuất khẩu mủ cao su cho đến

nay thị trường xuất khẩu sớm và lớn nhất đó là Trung Quốc. Ngoài ra mủ cao su cũng

được xuất nhiều sang các Châu Á, Châu Âu tuy nhiên những thị trường này vẫn là thị

trường tiềm năng chưa được khai thác tốt bởi sản lượng xuất khẩu mủ sao su của nước

ta mới đáp ứng nhu cầu của các nước này (trừ Trung Quốc) khoảng 7,7%. Những năm

gần đây, giá trị mủ cao su xuất khẩu khoảng 80% tổng sản lượng sản xuất của ngành.

Điều này chứng tỏ một lượng rất lớn nguyên liệu cao su DN nước ta không khai thác

giá trị tăng thêm mà chuyển giao phần lợi ích này cho các DN nước ngoài. Đây là một

vấn đề mang tính chiến lược ngành, cần có những quy hoạch nhất định để kéo dài

chuỗi giá trị ngành nhằm đóng góp nhiều hơn cho sự thịnh vượng của nền kinh tế đất

nước. Tính đến nay mủ cao su Việt Nam đã xuất sang 86 nước trên thế giới dẫn đầu là

thị trường Trung Quốc, Malaysia, Ấn Độ, Hàn Quốc,… Giá trị xuất khẩu mủ cao su

thành phẩm đối với một số thị trường lớn từ 2015-2017 được tác giả thống kê qua Phụ

lục 4.1. Qua số liệu này cho ta thấy rằng thị trường xuất khẩu lớn nhất của nước ta là

Trung Quốc chiếm đến 50% trong 2 năm 2015, 2016 và đạt 57% năm 2017 tổng giá trị

xuất khẩu cao su; Thị trường tiêu thụ lớn thứ 2 là Malaysia chiếm 23% (năm 2015),

21% (năm 2016), 17% (năm 2017) tổng giá trị xuất khẩu cao su. Thị trường tiêu thụ

lớn thứ 3 là Ấn Độ chiếm 9% (năm 2015), 10% (năm 2016), 9% (năm 2017) tổng giá

trị xuất khẩu cao su còn lại là thị trường Hàn Quốc, Đoài Loan, Đức, Mỹ,…biểu hiện

cụ thể qua hình 3.5. Như vậy chúng ta có thể khẳng định rằng đầu ra của sản phẩm mủ

cao su phụ thuộc rất nhiều vào thị trường Trung Quốc trong khi Trung Quốc không

phải là nước sử dụng nhiều nguyên liệu cao su nhất thế giới. Vì vậy để tránh tình trạng

phụ thuộc quá nhiều vào Trung Quốc, các DN nên tìm kiếm thị trường ở các nước

khác nhằm chủ động hơn trong xuất khẩu sản phẩm.

Xét trên thị phần thế giới, Việt Nam là nước xuất khẩu cao su đứng thứ 4 chỉ

sau Thái Lan, Indonesia và Malaysia. Theo thống kê của VRA năm 2016, thị phần cao

su Việt Nam xuất khẩu chiếm khoảng 11,2% trên thế giới, sau Thái Lan (38%),

Indonesia (28%) và Malaysia (12,5%), biểu hiện cụ thể qua hình 3.6.

2017

2015

2016

Nguồn: Tổng hợp từ Tổng Cục Hải quan (2015-2017)

Hình 3.5. Thị trường xuất khẩu Cao su Việt Nam trong 3 năm 2015-2017

Hình 3.6. Việt Nam trong cơ cấu thị phần cao su thế giới năm 2016

Nguồn: Hiệp hội Cao su Việt nam (2016)

Như vậy chúng ta thấy rằng Cao su Việt Nam cũng chiếm một thị phần khá lớn

trên thế giới tuy vậy cần đẩy mạnh thị trường xuất khẩu sang các nước khác hơn là tập

trung vào thị trường Trung Quốc dễ gặp phải rủi ro và mạo hiểm.

Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý kinh doanh: Kết quả khảo sát cho thấy có 2

mô hình tổ chức được các công ty áp dụng là mô hình trực tuyến và mô hình trực

tuyến - chức năng, không công ty nào vận dụng mô hình chức năng. Mô hình trực

tuyến có 5 công ty (6,49%) vận dụng và mô hình trực tuyến - chức năng có đến 72

công ty (93,51%) vận dụng.

* Trường hợp các công ty tổ chức quản lý theo mô hình trực tuyến: Đặc điểm

chung của các công ty này là có quy mô vừa (Công ty TNHH Hiệp Lợi, Công ty

TNHH Cao su Phương Triều Đại, CTCP Cao su Hàng Gòn,….). Việc lựa chọn mô

hình trực tuyến trong tổ chức bộ máy quản lý là phù hợp bởi quy mô công ty không

lớn nên giám đốc (GĐ) các công ty phân công, phân nhiệm theo tuyến và bố trí mỗi

tuyến một người lãnh đạo phụ trách và chịu trách nhiệm trước GĐ về khối lượng công

việc của họ. Mệnh lệnh của GĐ được truyền thẳng đến các bộ phận, các bộ phận thực

hiện và phản hồi thẳng đến GĐ, do vậy các quyết định kinh doanh được thực hiện và

phản hồi nhanh chóng.

* Trường hợp các công ty tổ chức quản lý theo mô hình trực tuyến- chức năng:

Khác với những công ty vận dụng mô hình trực tuyến, thì những công ty này có điểm

chung là quy mô công ty lớn (CTCP Tổng công ty Cao su Đồng Nai, Công ty TNHH

MTV Cao su Đăklăk, CTCP Cao su Đồng Phú, Công ty TNHH MTV Cao su Chư

Sê,…). Việc vận dụng mô hình này sẽ khai thác triệt để các ưu thế của các bộ phận

chức năng tham mưu cho Tổng GĐ, GĐ ra quyết định điều hành HĐKD theo tuyến

công việc. Do vậy mô hình trực tuyến chức năng được cho là hiệu quả và phù hợp

trong các công ty có quy mô lớn, có hình thành các phòng ban chức năng tham mưu,

có phân theo cấp bậc quản lý và linh động trong việc vận dụng các phương pháp quản

trị tiên tiến.

Như vậy mô hình tổ chức bộ máy quản lý của các công ty cao su chủ yếu là mô

hình trực tuyến chức năng, loại hình công ty chủ yếu là công ty TNHH MTV có vốn

Nhà nước và CTCP. Sau khi tìm hiểu và thu thập thông tin về mô hình tổ chức quản lý

của các công ty TNHH MTV (Công ty TNHH MTV Cao su Đăklăk, Công ty TNHH

MTV Cao su Quảng Nam, Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Ngãi, Công ty TNHH

MTV Cao su Chư Sê, Công ty TNHH MTV Cao su Bà Rịa,…) và các CTCP (CTCP

Cao su Đồng Phú, CTCP Cao su Sa Thầy, CTCP Cao su Phước Hòa, CTCP Cao su

Tây Ninh,…) cho thấy các mô hình tổ chức quản lý giữa các loại hình công ty là tương

tự nhau và chia thành 2 mô hình cơ bản: (1) Mô hình tổ chức công ty TNHH MTV,

gồm các bộ phận: HĐTV, kiểm soát viên, ban GĐ và các đơn vị trực thuộc; (2) Mô

hình tổ chức CTCP, gồm các bộ phận: đại hội đồng cổ đông, HĐQT, ban kiểm soát,

ban GĐ và các đơn vị trực thuộc. Do vậy tác giả trình bày mô hình tổ chức của Công

ty TNHH MTV Cao su Đăklăk và CTCP Cao su Đồng Phú tại Phụ lục 4.2 và Phụ lục

4.3. làm đại diện cho mô hình tổ chức quản lý trong các công ty cao su.

3.1.3. Đặc điểm phân cấp quản lý kinh doanh

Kết quả khảo sát cho thấy rằng 93,51% các công ty cao su thực hiện phân cấp

tổ chức thành các TTTN quản lý, chỉ có 6,49% các công ty không tổ chức thành các

TTTN quản lý (Công Ty TNHH Hiệp Lợi, Công Ty TNHH Thiên Ân, Công ty TNHH

Kbang, Công ty cổ phần An Khê, Công Ty TNHH Cao su Phương Triều Đại). Trong

các công ty có tổ chức thành các TTTN quản lý thì có 61 công ty tổ chức đầy đủ 4 loại

TTTN quản lý (TTCP, TTDT, TTLN và TTĐT) và 11 công ty chỉ tổ chức 2 loại

TTTN quản lý (TTCP và TTLN). Hầu hết các công ty có quy mô lớn tổ chức đầy đủ 4

loại TTTN quản lý, các công ty có quy mô vừa chỉ tổ chức 2 loại TTTN quản lý (có 11

công ty có quy mô vừa: CTCP Cao su Quasa-Geruco, CTCP Cao su Hàng Gòn, CTCP

Cao su Hà Giang, CTCP Cao su Lai Châu, CTCP Cao su Yên Bái,...). Tiêu chí xác

định các công ty có quy mô vừa trong ngành cao su là những công ty có số lao động từ

200 đến 400 người và tổng doanh thu từ 300 đến 400 tỷ đồng/năm còn lại các công ty

có cả 2 tiêu chí vượt các mức trên là những công ty có quy mô lớn trong ngành (Danh

bạ DN Cao su Việt Nam, 2015-2016).

Việc phân định ranh giới các TTTN quản lý trong các công ty cao su khá tương

tự nhau được tác giả khảo sát, tổng hợp và trình bày tại Bảng 3.3. Tuy nhiên ranh giới

giữa các TTTN quản lý trong một số công ty có một vài khác biệt nhỏ xuất phát từ các

lý do như quy chế quản trị của mỗi công ty khác nhau, quy mô của các công ty khác

nhau (các công ty có quy mô vừa ít khi tổ chức các phòng ban như phòng công nghiệp,

phòng thanh tra – bảo vệ quân sự, phòng thi đua văn thể, …).

Các phòng, ban

TTDT TTLN TTĐT

Không có bộ phận

TTCP tiêu

TTCP dự toán

này

chuẩn

Nông trường cao su

Xí nghiệp chế biến

Phòng Quản lý Kỹ thuật

Phòng Quản lý chất lượng

Phòng Kế hoạch Đầu tư

Phòng Kinh doanh, XNK

Phòng Tài chính-Kế toán

Phòng TC – Hành chính

Phòng LĐ- Tiền lương

Phòng Công nghiệp

Phòng Xây dựng cơ bản

Phòng Thanh tra- BV QS

Phòng Thi đua văn thể

Ban Kiểm soát

Ban Giám đốc

Bảng 3.3. Phân định TTTN quản lý trong các DNSX Cao su Việt Nam

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát.

Tuỳ theo quy mô, đặc điểm HĐKD và mô hình tổ chức quản lý của các công ty

khác nhau mà việc phân cấp quản lý cũng khác nhau. Để làm rõ về phân cấp quản lý

trong các công ty, tác giả đã phỏng vấn sâu GĐ điều hành Công ty TNHH MTV Cao

su Chư Sê, vị GĐ này khẳng định: “Công ty chúng tôi đã phân cấp quản lý kinh doanh

theo từng cấp quản trị từ trên xuống và theo các tuyến trách nhiệm, cụ thể là các TTTN

quản lý”; Còn GĐ điều hành CTCP Cao su Đồng Phú khi được hỏi về vấn đề này thì

cho rằng: “Chúng tôi phải phân cấp quản lý mới chia việc ra được, trên mỗi cấp đều có

nhiệm vụ nhất định và mỗi TTTN quản lý đều phải thực hiện những nhiệm vụ cụ thể

theo Quy chế quản trị đã ban hành”. Đồng thời tác giả tìm hiểu quy chế quản trị của

các công ty (Công ty TNHH MTV Cao su Đăklăk, Công ty TNHH MTV Cao su Chư

Sê, Công ty TNHH MTV Cao su Hàng Gòn, CTCP Cao su Quasa-Geruco, CTCP Tổng

công ty Cao su Đồng Nai, CTCP Cao su Đồng Phú,…) cho thấy các công ty này đã

thực hiện phân cấp quản lý theo cấp bậc quản trị và theo TTTN quản lý.

* Phân cấp quản lý theo cấp bậc quản trị: Hầu hết trong các công ty CTCP có

đến 6 cấp bậc quản trị và 7 cấp bậc trách nhiệm trong khi đó các công ty TNHH MTV

chỉ có 5 cấp bậc quản trị và 6 cấp bậc trách nhiệm. Cấp cuối cùng chỉ có cấp bậc trách

nhiệm - đó chính là các cá nhân (hoặc nhóm) người lao động trong các XNCB và các

NTCS. Các cấp bậc trách nhiệm và cấp bậc quản trị này đều ở mức độ ước lượng và

chịu sự ảnh hưởng của quy mô công ty, tầm hạn quản trị mà các NQT cấp cao sử dụng

trong quản trị công ty mình. Nội dung các cấp bậc quản trị và các cấp bậc trách nhiệm

này được tác giả tổng hợp và trình bày tại Bảng 3.4.

* Phân cấp quản lý dựa trên TTTN quản lý: Nội dung phân cấp quản lý theo

các TTTN quản lý được tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát, quy chế quản trị của các

công ty (Công ty TNHH MTV Cao su ĐăkLăk, Công ty TNHH MTV Cao su Chư Sê,

CTCP Tổng công ty Cao su Đồng Nai, CTCP Cao su Đồng Phú, CTCP Cao su Hàng

Gòn,..) đồng thời kết hợp với phỏng vấn các NQT của các công ty đó. Kết quả phân

cấp này được tác giả trình bày trong Bảng 3.5.

3.1.4. Đặc điểm tổ chức bộ máy kế toán

* Về mô hình tổ chức: Theo kết quả khảo sát về mô hình tổ chức công tác kế toán

cho thấy rằng các công ty tổ chức mô hình KTTC kết hợp với KTQT chiếm 93,51%

mẫu nghiên cứu (72/77 công ty) trong khi đó số công ty chỉ tổ chức riêng mô hình

KTTC chỉ có 6,49% mẫu nghiên cứu (5/77 công ty) (Phụ lục 1.3).

* Về hình thức tổ chức: Qua tìm hiểu thực tế cho thấy hầu hết các công ty cao su

đều có các NTCS, XNCB ở xa văn phòng công ty nhưng các đơn vị này có khối lượng

giao dịch phát sinh với các đối tác bên ngoài không nhiều vì vậy các công ty này chỉ tổ

chức bộ máy kế toán tập trung ở trụ sở chính và bố trí nhân viên kinh tế theo dõi tại

các NTCS, XNCB. Định kỳ hoặc cuối tháng các nhân viên kinh tế tập hợp chứng từ

nộp về công ty và đối chiếu số liệu với kế toán văn phòng trung tâm.

Bảng 3.4. Phân cấp quản lý kinh doanh theo cấp bậc quản trị và trách nhiệm quản lý

Tên cấp bậc quản trị và trách nhiệm quản lý

Cấp bậc

quản trị

Công ty cổ phần

Công ty TNHH MTV

* Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ): Tất cả cổ đông có quyền biểu quyết.

* HĐTV (HĐTV), Chủ tịch công ty (CTCT): là các thành viên do CSH bổ nhiệm.

Cấp 1

Nhiệm vụ: Quyết định các vấn đề quan trọng, định hướng các chiến lược phát triển dài hạn; Kiểm tra, xử lý các vi phạm của Hội đồng

Nhiệm vụ: Nhân danh CSH công ty, công ty thực hiện các quyền về quyết định chiến lược kinh doanh; Tăng hoặc giảm vốn điều lệ;

quản trị (HĐQT) và Ban kiểm soát; Lựa chọn công ty kiểm toán,…

Quyết định dự án đầu tư; Thông qua BCTC hằng năm,...

* HĐQT, Ban Kiểm soát .HĐQT: là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định các vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của

* GĐ, TGĐ, Kiểm soát viên .GĐ, TGĐ: Chịu trách nhiệm trước pháp luật và HĐTV hoặc CTCT về nhiệm vụ của mình.

công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của ĐHĐCĐ; Nhiệm vụ: Giám sát TGĐ điều hành và các cán bộ quản lý khác;

Nhiệm vụ: Thực hiện quyết định của HĐTV hoặc CTCT; Quyết định các vấn đề liên quan đến HĐKD hằng ngày của công ty; Tổ

Cấp 2

Quyết định kế hoạch SXKD hàng năm; Quyết định cơ cấu tổ chức của công ty; Đề xuất liên quan đến cổ phiếu, trái phiếu, cổ tức, tổ

chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của công ty; Ban hành quy chế quản lý nội bộ công ty sau khi thông qua

chức lại/giải thể công ty, xét duyệt vay nợ, đầu tư các dự án,… .Ban kiểm soát: Kiểm tra, giám sát và kiềm chế, đối trọng với

HĐTV hoặc CTCT;... .Kiểm soát viên: vai trò kiểm tra, giám sát và kiềm chế, đối trọng

HĐQT và Ban GĐ nhằm minh bạch HĐKD. Kiểm soát toàn bộ hệ thống tài chính và việc thực hiện các quy chế của công ty.

với HĐTV và Ban GĐ nhằm minh bạch các hoạt động. Kiểm soát toàn bộ hệ thống tài chính và việc thực hiện quy chế của công ty.

* TGĐ: Là người điều hành HĐKD của công ty và chịu trách nhiệm trước HĐQT về việc thực hiện các nhiệm vụ đã giao.

* Các Phó TGĐ: Là người chịu trách nhiệm tham mưu cho TGĐ, GĐ về những công việc trên chức năng, nhiệm vụ được giao.

Cấp 3

Nhiệm vụ: Thực hiện các nhiệm vụ tác nghiệp, triển khai các phương án kinh doanh, quyết định được thông qua HĐQT và

Nhiệm vụ: Thừa quyền TGĐ, GĐ phụ trách và giải quyết những công việc liên quan trực tiếp đến lĩnh vực mình quản lý; chịu trách

ĐHĐCĐ. TGĐ có thể làm đại diện theo pháp luật của công ty; TGĐ

nhiệm trước TGĐ, GĐ về các kết quả công việc được giao.

Tên cấp bậc quản trị và trách nhiệm quản lý

Cấp bậc

quản trị

Công ty cổ phần

Công ty TNHH MTV

chịu trách nhiệm trước HĐQT,...

* Phó TGĐ, Phó GĐ: Là người chịu trách nhiệm tham mưu cho

* Trưởng các phòng ban chức năng, GĐ chi nhánh, GĐ NTCS,

TGĐ, GĐ trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ được giao. Nhiệm vụ: Thừa quyền TGĐ, GĐ phụ trách và giải quyết những

GĐ XNCB, trưởng các đơn vị các đơn vị trực thuộc khác .Trưởng các phòng ban chức năng: Chịu trách nhiệm tham mưu cho

Cấp 4

công việc liên quan trực tiếp đến lĩnh vực mình quản lý; chịu trách nhiệm trước TGĐ, GĐ về các kết quả công việc được giao.

Phó TGĐ hoặc Phó GĐ trong lĩnh vực chuyên môn của mình. .GĐ chi nhánh, GĐ NTCS, GĐ XNCB và trưởng các đơn vị trực

thuộc khác: điều hành và chịu trách nhiệm đối với hoạt động của bộ phận theo quy định trong điều lệ công ty.

* Trưởng các phòng ban chức năng, GĐ chi nhánh, GĐ NTCS, GĐ

* Các Quản đốc xưởng sơ chế- chế biến, tổ trưởng các tổ, đội trồng,

XNCB, trưởng các đơn vị trực thuộc khác: Nhiệm vụ được phân cấp tương tự như trong các công ty TNHH MTV.

chăm sóc, thu hoạch cao su tại các NTCS: Đây là các bộ phận trực tiếp thực hiện nhiệm vụ trồng trọt, chăm sóc, thu hoạch và sơ chế và

Cấp 5

chịu trách nhiệm về kết quả công việc trước GĐ XNCB, quản đốc phân xưởng (QĐPX), GĐ Nông trường, tổ trưởng NTCS theo quy định.

* Các Quản đốc xưởng sơ chế- chế biến, tổ trưởng các tổ, đội trồng,

Cấp 6

chăm sóc, thu hoạch cao su tại các NTCS: Nhiệm vụ được phân cấp tương tự như trong các công ty TNHH MTV.

* Tiểu nhóm lao động; các cá nhân người lao động: trong các xưởng sơ chế- chế biến, các tổ, đội trồng cây cao su, chăm sóc, thu hoạch tại các NTCS.

Cấp 7

* Tiểu nhóm lao động; các cá nhân người lao động: trong các xưởng sơ chế- chế biến, các tổ, đội trồng cây cao su, chăm sóc, thu hoạch tại các NTCS.

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ kết quả phỏng vấn sâu và nghiên cứu điển hình tại một số DNSX cao su

Bảng 3.5. Các TTTN quản lý trong các DN ngành sản xuất cao su

TTTN

Người quản lý

Bộ phận trực thuộc

Nhiệm vụ chính

quản lý

Trung tâm

Chủ tịch HĐQT hoặc Chủ

ĐHĐCĐ, HĐQT, TGĐ hoặc HĐTV hoặc CTCT,

Tối đa hoá hiệu quả sử dụng vốn

đầu tư

tịch HĐTV hoặc CTCT.

GĐ, TGĐ.

đầu tư.

Trung tâm lợi

Các công ty trực thuộc,

Tối đa hoá lợi

TGĐ, GĐ

nhuận

NTCS, XNCB, chi nhánh

nhuận

Trưởng phòng bán hàng,

Trung tâm

Các cửa hàng, văn phòng

Tối đa hoá

doanh thu

giới thiệu sản phẩm

doanh thu

trưởng cửa hàng, trưởng văn phòng giới thiệu sản phẩm

Tổ chức hành chính, phân

Hoàn thành

Trưởng các phòng

Trung tâm chi phí dự toán

xưởng sản xuất, phòng Kỹ thuật,…

nhiệm vụ, tiết kiệm chi phí

Các quản đốc, đốc công, tổ

Trung tâm chi

Các phân xưởng sản xuất,

Kết quả sản xuất tốt nhất, và tiết

phí tiêu chuẩn

tổ/đội/nhóm sản xuất

trưởng/đội trưởng/ nhóm trưởng quản lý

kiệm chi phí tối đa

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ kết quả phỏng vấn sâu và nghiên cứu điển hình tại một

số DNSX cao su

* Về cơ cấu tổ chức: Tác giả đã tìm hiểu thực tế tại một số công ty cao su (Công ty

TNHH MTV Cao su Chư Sê, Công ty TNHH MTV Cao su Đăklăk, CTCP Cao su

Đồng Phú,...) cho thấy rằng các công ty này đều bố trí kế toán viên phụ trách theo phần hành tại văn phòng công ty và kiêm nhiệm kế toán các NTCS, XNCB. Ngoài việc thu thập, xử lý số liệu kế toán theo quy định của KTTC, các kế toán này còn theo dõi, xử lý và cung cấp thông tin về KTQT, KTTN. Khái quát bộ máy kế toán các công ty cao su được tác giả trình bày tại Phụ lục 4.4.

* Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận:

Phần lớn các công ty cao su có số nhân viên kế toán thông thường từ 6 đến 10

người không kể nhân viên kinh tế làm việc tại các NTCS, XNCB. Chức năng, nhiệm

vụ của các bộ phận này như sau:

+ Trưởng phòng/Kế toán trưởng: Phụ trách chung công tác kế toán, chỉ đạo

giám sát nghiệp vụ tại văn phòng công ty và các đơn vị trực thuộc. Lập kế hoạch tài chính và tham mưu về công tác tài chính cho ban GĐ.

+ Kế toán vật tư: Theo dõi tình hình nhập - xuất - tồn vật tư. Cuối tháng, lập

các báo cáo chi tiết về vật tư.

+ Kế toán tiêu thụ: Theo dõi tình hình bán hàng cuối tháng lập các báo cáo chi

tiết về tình hình tiêu thụ.

+ Kế toá n thanh toá n: Theo dõi thanh toán công nợ giữa công ty và các khách

hàng, nhà cung cấp và ta ̣m ứ ng củ a cán bộ, nhân viên trong công ty.

+ Kế toán chi phí và tổng hợp: Tổng hợp chi phí, tính giá thành sản phẩm, xác định kết quả và tổng hợp số liệu vào các báo cáo kế toán cuối kỳ. Đồ ng thờ i tổ ng hơ ̣p tính toán các chỉ tiêu KTQT nếu các nhà quản lý yêu cầu cung cấp.

+ Kế toán TSCĐ và vốn bằ ng tiền: Theo dõi tình hình mua sắm, bảo dưỡng, khấu hao TSCĐ. Theo dõi các giao dịch bằng tiền và báo cáo tình hình tồn quỹ tiền mặt, số tiền hiện có tại các tài khoản tiền gửi ngân hàng.

+ Thủ quỹ: Có nhiệm vụ thu, chi tiền mặt, theo dõi các khoản thu, chi trên sổ

quỹ tiền mă ̣t hàng ngày theo sự chỉ đa ̣o của Tổng GĐ, GĐ.

+ Nhân viên kinh tế NTCS, XNCB: Hàng ngày thu thập thông tin, phản ánh vào

sổ sách kế toán, định kỳ báo sổ và chứng từ về cho kế toán văn phòng công ty gồm cả

các thông tin về KTTC, KTQT, KTTN.

3.2. Thực trạng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý trong

các doanh nghiệp thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam

Ngoài kết quả khảo sát đã thu thập được, tác giả thực hiện phỏng vấn sâu và tìm

hiểu thực tế tại một số DNSX cao su về mức độ vận dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá

TTTN quản lý trong các công ty này. Kết quả cho thấy, các DN mới vận dụng hệ

thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý gần đây nên chưa thực sự hiểu một cách đầy đủ

về nội dung, phương pháp và quy trình thực hiện. Thực trạng hệ thống chỉ tiêu đánh giá

TTTN quản lý tại các DNSX cao su được trình bày trong các mục dưới đây.

3.2.1. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm chi phí

Hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTCP gồm có hệ thống chỉ tiêu dự toán, hệ thống

chỉ tiêu thực hiện và hệ thống chỉ tiêu đánh giá.

Hệ thống chỉ tiêu dự toán

Nhằm xây dựng hệ thống chỉ tiêu dự toán, kiểm soát, quản lý các khoản chi phí

phát sinh tại các TTCP, hầu hết các công ty cao su đều xây dựng hệ thống chỉ tiêu định

mức chi phí. Do vậy trong phần nội dung này tác giả trình bày hệ thống chỉ tiêu định

mức chi phí và hệ thống chỉ tiêu dự toán chi phí.

* Hệ thống chỉ tiêu định mức: Hệ thống chỉ tiêu định mức được các công ty xây

dựng làm căn cứ tiêu chuẩn cho việc xác định các chỉ tiêu dự toán cũng như đánh giá

kết quả thực hiện. Do vậy hệ thống chỉ tiêu định mức luôn được các công ty rà soát và

điều chỉnh, bổ sung sau một hoặc một số kỳ hoạt động. Về các bộ phận chịu trách

nhiệm xác định các chỉ tiêu định mức: Theo kết quả khảo sát mà tác giả thu thập được,

hầu hết các công ty đều xây dựng định mức chi phí và tùy theo quy định của mỗi công

ty mà các bộ phận tham gia có thể khác nhau (Phụ lục 1.3). Cụ thể: Có 5 công ty quy

mô vừa có sự tham gia trực tiếp của ban GĐ trong quá trình xây dựng định mức (Công

Ty TNHH Hiệp Lợi, Công Ty TNHH Thiên Ân, Công ty TNHH Kbang, Công ty cổ phần

An Khê, Công Ty TNHH Cao su Phương Triều Đại); Các công ty còn lại, ban GĐ chỉ

tham gia ở mức độ xét duyệt; phòng thanh tra- bảo vệ quân sự không tham gia quy

trình xây dựng định mức, Phòng thi đua - văn thể rất ít tham gia xây dựng định mức;

Phòng Tài chính kế toán, phòng kỹ thuật của các công ty đều tham gia xây dựng định

mức. Về quy trình lập các chỉ tiêu định mức: Tác giả đã tìm hiểu thực tế và tham vấn ý

kiến của Phó trưởng phòng kỹ thuật, Phó trưởng phòng kế toán Công ty TNHH MTV

Cao su Đălăk và Trưởng phòng Kỹ thuật, Trưởng phòng kế toán Công ty TNHH MTV

Cao su Chư Sê, Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Nam- các NQT trên đều cho rằng

quy trình xây dựng, điều chỉnh các chỉ tiêu định mức như sau: (i) Quý I hàng năm các

công ty bắt đầu triển khai rà soát định mức, yêu cầu các bộ phận có liên quan thực hiện

đánh giá, bám sát các quy định về độ tuổi, nhóm cây, độ màu mở của đất, các bệnh

dịch đã phát sinh,.. kết hợp với các điều kiện vật chất riêng của mỗi nông trường, vườn

cây, nhà máy, phòng, ban,... mà và điều chỉnh định mức theo sát thực tế; (ii) Sau khi

các bộ phận trình báo cáo đề xuất điều chỉnh định mức, phòng kỹ thuật và phòng tài

chính kế toán tổng hợp trình ban GĐ (phòng tài chính kế toán chịu trách nhiệm tổng

hợp sau cùng); (iii) Ban GĐ triển khai cuộc họp rà soát, điều chỉnh định mức- Kết quả

cuộc họp sẽ được các bộ phận làm căn cứ rà soát điều chỉnh lại lần cuối các định mức

ở bộ phận mình sau đó chuyển bảng điều chỉnh định mức sang phòng kỹ thuật và

phòng tài chính kế toán tổng hợp trình ban GĐ ký duyệt và ban hành. Về căn cứ lập

chỉ tiêu định mức: Căn cứ vào các chỉ tiêu định mức năm trước liền kề kết hợp với các

điều kiện cụ thể năm dự toán để điều chỉnh các chỉ tiêu định mức cho phù hợp. Đối với

vườn cây cao su, căn cứ vào các điều kiện thực tế tại các nông trường như nhóm vườn

cây, độ màu mỡ của đất, các bệnh dịch, điều kiện về lô cao su, trạm trung chuyển, các

điều kiện về bảo hộ lao động,...; Đối với XNCB, căn cứ vào tình hình sản xuất thực tế

như độ DRC của mủ, mức độ tạp chất trong mủ, các điều kiện vật chất cụ thể cũng như

trình độ tay nghề (bậc thợ) của công nhân,... Về nội dung các chỉ tiêu định mức: Kết

quả điều tra cho thấy hầu hết các công ty lập các chỉ tiêu định mức về số lượng còn

đơn giá được thiết lập khi xác định chỉ tiêu dự toán hằng năm (vì khi đó các công ty

mới đấu thầu xác định giá phân bón, thuốc trừ sâu, hóa chất,... cụ thể cho mỗi năm).

Phần lớn các công ty không lập định mức biến phí sản xuất chung, bán hàng và QLDN

(72/77 công ty). Tình hình xác định các chỉ tiêu định mức chi phí trong các DNSX cao

su được tác giả khảo sát, tổng hợp và phản ánh tại Phụ lục 1.3 đồng thời tác giả cũng

mô tả kết quả đó qua Hình 3.7.

Hầu hết các công ty chỉ xác định các chỉ tiêu định mức và rà soát, điều chỉnh

hàng kỳ đối với các chi phí phát sinh có tỷ trọng lớn. Đối với các NTCS, các định mức

chi phí được lập như: định mức phân bón, hóa chất, nhân công, dụng cụ (máng hứng

mủ, chén hứng mủ, kiềng,...) tính trên 1 ha và được lập chi tiết theo từng vườn cây cao

su kiến thiết, cao su kinh doanh, cao su tận thu,... hoặc theo từng nhóm vườn cây tùy

theo cách phân loại vườn cây của mỗi công ty cao su. Ngoài các định mức chi phí, các

công ty cao su còn xác định giá thành 1 tấn mủ cao su tươi (quy khô) nhằm ước lượng

giá phí cũng như giao chỉ tiêu cho các NTCS phấn đấu hạ giá thành sản phẩm. Đối với

các XNCB, các định mức chi phí được lập bao gồm: chi phí nhiên liệu, hóa chất, nhân

công, giờ máy,... tính trên 1 tấn mủ cao su thành phẩm. Các công ty cũng giao chỉ tiêu

giá thành đơn vị 1 tấn mủ cao su thành phẩm cho các XNCB nhưng chỉ đánh giá khả

năng tiết kiệm chi phí, hạ giá thành đối với những chi phí mà đơn vị này có quyền

kiểm soát. Bảng các chỉ tiêu định mức chi phí trong các DNSX cao su được tác giả

trình bày tại Phụ lục 5.1.

Hình 3.7. Tình hình xác định chỉ tiêu định mức chi phí tại các DNSX cao su

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát

* Hệ thống chỉ tiêu dự toán: Song song với quá trình khảo sát bằng bảng hỏi

gửi đến các công ty cao su, tác giả đã trực tiếp tìm hiểu và thẩm vấn ý kiến của các

NQT tại các Công ty TNHH MTV Cao su Chư Sê, Công ty TNHH MTV Cao su

Đăklăk, Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Nam, CTCP Tổng công ty Cao su Đồng Nai, CTCP Cao su Đồng Phú,... về quá trình xác định các chỉ tiêu dự toán. Kết quả cho

thấy các bộ phận tham gia xác định dự toán, căn cứ xác định, phương pháp xác định và

quy trình xác định các chỉ tiêu dự toán ở các công ty này gần như tương tự nhau. Cụ

thể: Về bộ phận chịu trách nhiệm xác định các chỉ tiêu dự toán: Theo kết quả khảo sát,

các bộ phận tham gia xác định các chỉ tiêu dự toán gồm có NTCS, XNCB, phòng lao

động - tiền lương, phòng kinh doanh, phòng kỹ thuật, phòng tài chính kế toán,... trừ

phòng thanh tra - bảo vệ quân sự không tham gia lập dự toán; Về căn cứ xác định các

chỉ tiêu dự toán là các chỉ tiêu định mức; các chỉ tiêu thực hiện (của 9 tháng hoặc năm

trước liền kề); tài liệu hướng dẫn xây dựng một số chỉ tiêu tài chính năm dự toán do Tổng GĐ công ty ban hành; Về phương pháp xác định các chỉ tiêu dự toán là kết hợp cả phương pháp lập dự toán từ số 0 (ở mức tối thiểu) và lập dự toán gia tăng; Về quy trình xác định các chỉ tiêu dự toán ở các công ty cao su thể hiện qua 4 bước công việc sau: (i) Các NTCS, XNCB, phòng ban dựa trên tình hình cụ thể của đơn vị mình để xây dựng các chỉ tiêu dự toán như: Khối lượng phân bón, thuốc trừ sâu, tiền lương, sản

lượng mủ cạo, sản lượng mủ thành phẩm của XNCB (TTCP tiêu chuẩn); Khối lượng công việc thực hiện (TTCP dự toán), các chi phí dự kiến phát sinh (khối lượng, đơn

giá),...; (ii) Sau khi dự thảo các chỉ tiêu dự toán xong, các đơn vị này nộp bản dự thảo

dự toán về phòng kỹ thuật/phòng tài chính kế toán để các phòng này tổng hợp trình

Tổng GĐ xem xét; (iii) Kết quả họp của Hội đồng xét duyệt dự toán sẽ gửi đến NTCS, XNCB và các phòng ban. Các đơn vị này điều chỉnh các chỉ tiêu dự toán để nộp lại

Phòng Tài chính Kế toán tổng hợp và trình Tổng GĐ ký duyệt; (iv) Sau khi có dự toán

chính thức, các đơn vị nhận nhiệm vụ thông qua các chỉ tiêu dự toán đã được Tổng GĐ

ký duyệt ban hành.

Về nội dung các chỉ tiêu định mức: Kết quả khảo sát về tình hình xác định các

chỉ tiêu dự toán chi phí trong các DNSX cao su được tác giả tổng hợp và phản ánh tại

Phụ lục 1.3 đồng thời tác giả cũng mô tả kết quả này qua hình 3.8.

Hình 3.8. Tình hình xác định các chỉ tiêu dự toán tại các trung tâm chi phí

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát

Hầu hết các chỉ tiêu dự toán tại các công ty cao su đều được xác định chi tiết

theo từng TTCP và mỗi một TTCP được nhận một bảng chỉ tiêu dự toán phải thực hiện

vào đầu kỳ. Tuy nhiên không phải công ty nào cũng xác định các chỉ tiêu dự toán chi

tiết theo các mức độ như nhau. Chẳng hạn, Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Nam, Công ty TNHH MTV Cao su Chư Sê chỉ xác định các chỉ tiêu dự toán chi tiết CPVLTT, CPNCTT theo từng NTCS, XNCB còn chỉ tiêu dự toán chi phí SXC lại xác định chung cho cả NTCS và XNCB trong khi đó CTCP Tổng công ty Cao su Đồng Nai, Công ty TNHH MTV Cao su Đăklăk lại xác định các chỉ tiêu dự toán chi tiết CPVLTT, CPNCTT, chi phí SXC, bán hàng và QLDN cho từng TTCP cụ thể. Qua tìm

hiểu thực tế của tác giả cho thấy rằng công ty TNHH MTV Cao su Đăklăk xác định

các chỉ tiêu dự toán chi tiết khá cụ thể đối với từng TTCP, các chỉ tiêu này được tác

giả trình bày tại Phụ lục 5.2.

Hệ thống chỉ tiêu thực hiện

Cuối mỗi kỳ kế toán hoặc khi có yêu cầu, kết quả thực hiện các hoạt động

SXKD của các TTCP phải được báo cáo đến NQT, trong đó có báo cáo KTTN. Căn cứ

kết quả khảo sát cho thấy: (i) Bộ phận chịu trách nhiệm xác định các chỉ tiêu thực hiện

chính là các KTTN tại văn phòng trung tâm công ty kiêm nhiệm thêm việc theo dõi, xử lý và tổng hợp số liệu của các NTCS, XNCB và các giao dịch phát sinh từ các

phòng ban chức năng tại văn phòng công ty; (ii) Tổ chức theo dõi, xác định các chỉ

tiêu thực hiện, đa số các công ty tổ chức theo dõi chi tiết trên các chứng từ kế toán

nhưng không chi tiết các tài khoản và sổ kế toán theo từng TTCP. Từ các chứng từ, kế

toán nhập vào phần mềm đã được mã hóa theo TTTN quản lý sau đó tổng hợp dữ liệu

xác định các chỉ tiêu thực hiện và trình bày trên báo cáo KTTN (Phụ lục 1.3).

Về tình hình xác định các chỉ tiêu thực hiện tại các TTCP được tác giả khảo sát,

tổng hợp và trình bày tại Phụ lục 1.3. Qua các dữ liệu trên, cho thấy rằng hầu hết các

chỉ tiêu chi phí kỳ thực hiện được nhiều công ty xác định (ít nhất 71/77 công ty) tuy

nhiên mức độ chi tiết các chỉ tiêu này tại mỗi công ty có khác nhau. Cụ thể, các chỉ

tiêu CPVLTT, CPNCTT phát sinh tại từng NTCS, XNCB đều được tất cả các công ty

xác định tuy nhiên đối với chi phí SXC thì có đến 30/77 (39%) công ty không xác định

cụ thể cho từng NTCS, XNCB như Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Nam, Công ty

TNHH MTV Cao su Chư Sê, CTCP Cao su Hàng Gòn,... Bảng các chỉ tiêu thực hiện

tại các TTCP (tiêu chuẩn và dự toán) (trích số liệu của Công ty TNHH MTV Cao su

Đăklăk) được tác giả trình bày tại Phụ lục 5.2.

Hệ thống chỉ tiêu đánh giá

Nhằm đánh giá khả năng hoàn thành nhiệm vụ và đề xuất các giải pháp, cuối mỗi kỳ KTTN phải xác định hệ thống chỉ tiêu đánh giá các TTCP. Căn cứ để xác định

hệ thống chỉ tiêu đánh giá là hệ thống chỉ tiêu định mức, dự toán, thực hiện,... và các chu trình hoạt động cụ thể tại các TTCP này. Phương pháp xác định hệ thống chỉ tiêu đánh giá, chủ yếu các DNSX cao su chỉ sử dụng phương pháp so sánh và phương pháp chi tiết chỉ tiêu nghiên cứu. Theo kết quả khảo sát thì có đến 90,91% (75/77 công ty) công ty sử dụng cả phương pháp so sánh và phương pháp chi tiết chỉ tiêu nghiên cứu, chỉ có 9,09% công ty (2/77 công ty) sử dụng duy nhất phương pháp so sánh để xác

định và đánh giá kết quả hoạt động của các TTCP này (Phụ lục 1.3). Về tình hình xác

định các chỉ tiêu đánh giá, kết quả khảo sát cho thấy các công ty cao su quan tâm

nhiều đến các chỉ tiêu đánh giá TTCP được tác giả tổng hợp tại phụ lục 1.3. Thông qua

tình hình xác định các chỉ tiêu đánh giá TTCP ở các công ty cao su cho thấy có những

đặc điểm cơ bản sau: (i) Các chỉ tiêu chênh lệch CPVLTT, CPNCTT được nhiều công

ty xác định khá đầy đủ theo từng loại vật liệu, theo từng TTCP nhưng rất ít công ty (5/77) xác định sự biến động các chi phí đó là do sự thay đổi của nhân tố nào, mức

chênh lệch là bao nhiêu; (ii) Các chỉ tiêu đánh giá chi phí SXC, chi phí bán hàng và chi

phí QLDN được tất cả các công ty (77/77) thực hiện nhưng lại không xác định sự biến

động của các chỉ tiêu này là do ảnh hưởng của những nhân tố nào; (iii) Các chỉ tiêu đánh giá giá thành sản phẩm được nhiều công ty xác định (100% các công ty đánh giá

giá thành theo phương pháp chi phí trực tiếp và 93,5% các công ty đánh giá giá thành theo phương pháp chi phí toàn bộ); Đối với việc chi tiết chỉ tiêu đánh giá theo từng

TTCP cụ thể được một số công ty (Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Nam, Công ty

TNHH MTV Cao su Chư Sê,...) thực hiện chưa tốt vì chưa theo dõi chi phí SXC riêng

theo từng NTCS hay XNCB mà theo dõi chung cho tất cả các NTCS và XNCB. Tuy vậy

cũng có một số công ty (CTCP Tổng công ty Cao su Đồng Nai, Công ty TNHH MTV Cao su Đăklăk, CTCP Cao su Đồng Phú,...) đã xác định các chỉ tiêu đánh giá TTCP rất

cụ thể theo từng TTCP, từng loại vật liệu sử dụng (phân bón, hóa chất,...), nhân công

chăm sóc và thu hoạch vườn cây (trồng mới, tái canh, khai thác, tận thu,...), nhân công

chế biến theo từng công đoạn (đánh đông, cán kéo, băm tinh,...), các chi phí SXC (điện,

nước,...) theo từng NTCS hay XNCB. Chi tiết các chỉ tiêu đánh giá TTCP (trích số liệu

của Công ty TNHH MTV Cao su Đăklăk) được tác giả trình bày tại Phụ lục 5.2.

3.2.2. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm doanh thu

Theo kết quả khảo sát cho thấy có 11 công ty không tổ chức TTDT (đều là các

công ty có quy mô vừa). Do vậy hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTDT dưới đây chỉ tồn tại

trong 61 công ty có tổ chức TTDT (phần lớn là các công ty có quy mô lớn). Nhiệm vụ

của TTDT là đẩy mạnh bán hàng, tham mưu cho ban GĐ về xây dựng chính sách tiêu thụ và tìm kiếm thị trường, trong đó việc tìm kiếm, mở rộng thị trường xuất khẩu

ngoài Trung Quốc là vấn đề rất cần thiết.

Hệ thống chỉ tiêu dự toán

Trước mỗi kỳ kế toán, phòng kinh doanh- xuất nhập khẩu và/hoặc phòng kế hoạch - đầu tư phối hợp với phòng tài chính kế toán để xác định các chỉ tiêu dự toán của TTDT trình ban GĐ ký duyệt ban hành. Căn cứ xác định các chỉ tiêu dự toán gồm có: sản lượng tiêu thụ dự kiến, dự báo giá cao su, báo cáo thực hiện dự toán năm trước

liền kề; tài liệu hướng dẫn xây dựng một số chỉ tiêu tài chính do ban GĐ ban hành.

Phương pháp xác định các chỉ tiêu dự toán được đa số các công ty kết hợp cả phương

pháp xác định dự toán từ số 0 (từ mức tối thiểu) và dự toán gia tăng. Về nội dung các

chỉ tiêu dự toán, kết quả khảo sát cho thấy 61/61 công ty xác định các chỉ tiêu dự toán

tiêu thụ theo từng mặt hàng và toàn công ty, chỉ 54,09% (33/61) công ty xác định các

chỉ tiêu dự toán doanh thu theo khu vực thị trường (Phụ lục 1.3). Các chỉ tiêu dự toán tại TTDT (trích số liệu của Công ty TNHH MTV Quảng Nam) được tác giả trình bày

tại Phụ lục 5.3.

Hệ thống chỉ tiêu thực hiện

Định kỳ hoặc sau mỗi kỳ kế toán, KTTN thu thập, xử lý các thông tin về tình hình tiêu thụ sản phẩm và xác định các chỉ tiêu thực hiện tại TTDT. Không giống như

những mặt hàng tiêu dùng khác, các công ty cao su không tổ chức mạng lưới bán hàng

bên ngoài mà chỉ có duy nhất một TTDT đặt tại văn phòng công ty. Tác giả đã phỏng

vấn Trưởng Phòng Kinh doanh – Xuất nhập khẩu và Kế toán trưởng CTCP Tổng công

ty Cao su Đồng Nai (là một trong các công ty có quy mô lớn nhất ngành) về việc tổ

chức các điểm bán hàng, các vị này đều cho rằng: ”Chúng tôi chỉ bán hàng tại trụ sở

công ty chứ không mở văn phòng giới thiệu sản phẩm hay cửa hàng bán sản phẩm ở

bất cứ đâu bởi lẽ mặt hàng này chỉ có xuất khẩu hoặc bán cho một vài công ty làm lốp,

khách hàng trong nước rất ít”. Cùng bàn luận về vấn đề này, Kế toán trưởng Công ty

TNHH MTV Cao su Đălăk cho biết: ”Sản phẩm của công ty chủ yếu là xuất khẩu, có

năm lên đến 80%, còn lại bán cho khách hàng trong nước- Mấy năm trước công ty có

văn phòng đại diện ở Thành phố Hồ Chí Minh nhưng không hiệu quả, Công ty giải thể

văn phòng đó rồi, chỉ bán sản phẩm tại trụ sở công ty thôi”. Vì vậy mà chỉ tiêu doanh

thu thực hiện tại các công ty chỉ chi tiết theo mặt hàng và khu vực thị trường. Kết quả

khảo sát cho thấy tình hình xác định các chỉ tiêu thực hiện tại TTDT trong các công ty

cao su thể hiện qua hình 3.9.

Như vậy 100% các công ty theo dõi doanh thu các mặt hàng và 54,09% (33/61)

công ty theo dõi chi tiết doanh thu theo từng khu vực thị trường. Các chỉ tiêu thực hiện của TTDT (trích số liệu của Công ty TNHH MTV Quảng Nam) được tác giả trình bày

tại Phụ lục 5.3.

Hình 3.9. Tình hình xác định các chỉ tiêu thực hiện tại TTDT

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát

Hệ thống chỉ tiêu đánh giá

Định kỳ hoặc cuối kỳ, căn cứ vào các chỉ tiêu thực hiện, các chỉ tiêu dự toán đã

được xác định trong kỳ và các điều kiện thực tế tại các TTDT, KTTN tiến hành xác

định các chỉ tiêu đánh giá trung tâm này. Các chỉ tiêu đánh giá thực hiện dự toán của

TTDT đa số được xác định bằng phương pháp so sánh và chi tiết chỉ tiêu nghiên cứu. Tình hình xác định các chỉ tiêu đánh giá TTDT ở các công ty được tác giả khảo sát và

tổng hợp qua hình 3.10.

Hình 3.10. Tình hình xác định các chỉ tiêu đánh giá trung tâm doanh thu

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát

Như vậy 100% (61/61) các công ty cao su xác định chỉ tiêu doanh thu thực hiện

theo từng mặt hàng và kết quả đó chịu ảnh hưởng bởi nhân tố nào (sản lượng hay giá

bán), trong đó 54,09% (33/61) công ty chi tiết doanh thu theo khu vực thị trường. Tuy nhiên việc đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của TTDT có sự ảnh hưởng không

nhỏ của giá bán sản phẩm trong khi đó giá bán sản phẩm có thuộc quyền quyết định

của trung tâm này hay không? Khi được hỏi về việc kiểm soát giá bán sản phẩm thì Kế

toán trưởng CTCP Tổng công ty Cao su Đồng Nai trả lời rằng: ”Giá bán sản phẩm là

do Ban GĐ quyết định, cơ cấu sản phẩm sản xuất và bán ra cũng vậy, TTDT chỉ là bộ phận thực hiện. Vì thế chúng tôi chỉ xem xét các trung tâm này có bán chạy số lượng hàng hay không mà thôi”. Tương tự về vấn đề này tác giả phỏng vấn Kế toán trưởng Công ty TNHH MTV Cao su Chư Sê, vị này trả lời rằng: ”Phòng Kế hoạch-Đầu tư và Phòng Kinh doanh – XNK chỉ được đề xuất giá, Phòng Tài chính- Kế toán tham mưu cho GĐ về giá bán, GĐ sẽ quyết định. Hơn nữa chúng tôi ký hợp đồng xuất khẩu dài

hạn (giá giao dịch linh hoạt có điều kiện) được GĐ xác định từ đầu năm vì vậy TTDT

chỉ căn cứ theo giá đã có để bán”. Qua tìm hiểu thực tế tại một số công ty khác (Công

ty TNHH MTV Cao su Quảng Nam, CTCP Cao su Đồng Phú, Công ty TNHH MTV

Cao su Quảng Ngãi,...), kế toán trưởng các công ty này đều cho rằng giá bán do TTLN quyết định nên khi đánh giá TTDT chỉ đánh giá về số lượng hàng đã tiêu thụ. Hệ thống

chỉ tiêu đánh giá TTDT (trích số liệu của Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Nam)

được tác giả trình bày tại Phụ lục 5.3.

3.2.3. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm lợi nhuận

Theo kết quả khảo sát, tùy theo quy mô của các công ty mà TTLN có thể bao

gồm phòng kinh doanh- xuất nhập khẩu và ban GĐ (các công ty có quy mô lớn) hoặc

ban GĐ (các công ty có quy mô vừa). Trong quá trình khảo sát và tìm hiểu tại một số

công ty có quy mô lớn (CTCP Tổng công ty Cao su Đồng Nai, CTCP Cao su Đồng

Phú, Công ty TNHH MTV Cao su Đăklăk, Công ty TNHH MTV Cao su Chư Sê) hay

các công ty có quy mô vừa (CTCP Cao su Quasa-Geruco, CTCP Cao su Hàng Gòn,...)

đồng thời tác giả đã phỏng vấn NQT các công ty trên, họ đều khẳng định rằng công ty

họ chỉ có một TTLN.

Qua tìm hiểu thực tế tác giả thấy rằng hoạt động SXKD của các DNSX cao su

trong mẫu nghiên cứu tương đối đồng đều, từ khâu trồng trọt (vườn cây kiến thiết)

hình thành tài sản cố định (vườn cây kinh doanh) đến khai thác lấy mủ chuyển vào sơ

chế và bán cao su thành phẩm- các hoạt động này gần như một quy trình khép kín vì

vậy khi được hỏi về giá chuyển nhượng nội bộ thì Kế toán trưởng CTCP Tổng công ty

Cao su Đồng Nai cho biết: ”Công ty chúng tôi không sử dụng giá chuyển nhượng nội

bộ vì mủ cao su sau thu hoạch từ nông trường chuyển tất cả về xí nghiệp để chế biến

chứ không bán ra ngoài. Nông trường và XNCB đều hạch toán phụ thuộc”. Đây cũng

là lý do mà kết quả khảo sát về chỉ tiêu giá chuyển nhượng nội bộ không công ty nào

trả lời ”có” xác định giá chuyển nhượng nội bộ. Hầu hết các công ty xác định chỉ tiêu về lợi nhuận góp từng mặt hàng (72/77) và tổng lợi nhuận góp (77/77) (Phụ lục 1.3).

Về nhiệm vụ kiểm soát các hoạt động của các TTLN, như đã trình bày ở phần trước, nhiệm vụ kiểm soát của TTLN trong các công ty có quy mô vừa và các công ty có quy mô lớn có sự khác biệt nhất định. Đối với các công ty có quy mô lớn, nhiệm vụ của TTLN chỉ kiểm soát những hoạt động mà một TTLN thuần túy thực hiện nhưng nhiệm vụ của TTLN trong các công ty có quy mô vừa bao gồm cả việc kiểm soát các hoạt động của một TTLN thuần túy cộng thêm việc kiểm soát các hoạt động của một

TTDT. Vì thế các chỉ tiêu đánh giá TTLN trong nhóm công ty vừa bao gồm cả những

chỉ tiêu đánh giá TTDT (đã được trình bày tại Phụ lục số 5.3) và chỉ tiêu đánh giá

TTLN thuần túy. Do vậy trong mục này tác giả chỉ tập trung vào các chỉ tiêu đánh giá

TTLN thuần túy trong các DN có quy mô lớn.

Hệ thống chỉ tiêu dự toán

Bộ phận chịu trách nhiệm xác định các chỉ tiêu dự toán tại TTLN là phòng kinh

doanh – xuất nhập khẩu và phòng tài chính kế toán hoặc phòng tài chính kế toán (công

ty có quy mô vừa) xây dựng trình ban GĐ xem xét, ký duyệt và ban hành. Căn cứ lập

chỉ tiêu dự toán lợi nhuận chính là tài liệu hướng dẫn xây dựng chỉ tiêu dự toán, các chỉ tiêu dự toán doanh thu, chi phí kỳ này, lợi nhuận năm trước liền kề để xác định các

chỉ tiêu dự toán năm nay. Phương pháp xác định các chỉ tiêu dự toán vẫn là phương

pháp lập dự toán từ số 0 và lập dự toán gia tăng. Kết quả khảo sát và tìm hiểu thực tế

cho thấy các chỉ tiêu dự toán tại TTLN của các công ty cao su gồm những chỉ tiêu như:

giá bán các loại sản phẩm; sản lượng sản xuất- tiêu thụ của từng loại sản phẩm, từng

khu vực thị trường; giá vốn hàng bán từng loại sản phẩm; doanh thu- chi phí hoạt động

tài chính, hoạt động khác; lợi nhuận góp theo mặt hàng, toàn công ty;... Các chỉ tiêu này được tác giả khái quát tại Phụ lục 5.4 (trích số liệu của CTCP Cao su Đồng Phú).

Hệ thống chỉ tiêu thực hiện

Hầu hết các công ty chỉ xác định các chỉ tiêu phản ánh tình hình thực hiện của

TTLN vào cuối kỳ kế toán hoặc khi có yêu cầu từ NQT. Căn cứ vào các sổ kế toán và báo

cáo kế toán về chi phí, doanh thu, sản lượng sản xuất- tiêu thụ, KTTN lập các báo phản

ánh các chỉ tiêu lợi nhuận đạt được trong kỳ. Theo kết quả khảo sát thì 100% các công ty

đều xác định các chỉ tiêu lợi nhuận cho từng loại sản phẩm và cho toàn công ty. Trên thực

tế các chỉ tiêu phán ảnh kết quả hoạt động của TTLN tại mỗi công ty có khác nhau. Chẳng

hạn, các công ty có quy mô vừa (CTCP Cao su Quasa-Geruco, CTCP Cao su Hàng Gòn,

CTCP Cao su Hà Giang, CTCP Cao su Lai Châu,...) các chỉ tiêu phản ánh TTLN kỳ thực

hiện gồm có: giá bán, sản lượng tiêu thụ, lợi nhuận theo từng loại sản phẩm và toàn công ty; doanh thu, chi phí hoạt động tài chính và hoạt động khác. Trong khi đó tại các công ty

có quy mô lớn (CTCP Tổng công ty Cao su Đồng Nai, CTCP Cao su Đồng Phú, Công ty

TNHH MTV Cao su Đăklăk,...) ngoài các chỉ tiêu trên thì các công ty này còn xác định các chỉ tiêu về cơ cấu các loại vườn cây (chăm sóc, thu hoạch và thanh lý), sản lượng thu hoạch, cơ cấu các mặt hàng chế biến, cơ cấu thị phần xuất khẩu sản phẩm,... trong đó các công ty có quy mô lớn không đánh giá trách nhiệm kiểm soát sản lượng tiêu thụ sản phẩm (vì đây là trách nhiệm của TTDT). Như vậy hệ thống chỉ tiêu phản ánh trách nhiệm TTLN

của 2 nhóm DN có thể bao hàm các chỉ tiêu chi tiết khác nhau nhưng về cơ bản đều thể

hiện rõ trách nhiệm kiểm soát giá cả, thị phần, nhà cung cấp, cơ cấu hàng sản xuất- tiêu

thụ và lợi nhuận đạt được của các trung tâm này. Các chỉ tiêu phản ánh TTLN kỳ thực

hiện trong các DN có quy mô lớn (trích số liệu của CTCP Cao su Đồng Phú) được trình

bày tại Phụ lục 5.4.

Hệ thống chỉ tiêu đánh giá

Căn cứ vào hệ thống chỉ tiêu thực hiện, chỉ tiêu dự toán và các điều kiện cụ thể

của mỗi TTLN mà KTTN xác định chỉ tiêu đánh giá các trung tâm này nhằm cung cấp

thông tin cho NQT. Để xác định các chỉ tiêu đánh giá TTLN, KTTN sử dụng các

phương pháp truyền thống như phương pháp so sánh, phương pháp chi tiết chỉ tiêu nghiên cứu.

Phân cấp quản lý giữa TTLN, TTDT và TTCP là vấn đề quan trọng trong đánh

giá trách nhiệm các trung tâm này. Để làm rõ ranh giới kiểm soát quản lý giữa TTLN

với TTCP và TTDT trong các công ty cao su, tác giả đã phỏng vấn Kế toán trưởng

công ty TNHH MTV Cao su Quảng Nam về vấn đề này, vị này cho rằng: ”TTLN quyết

định các vấn đề liên quan đến kết cấu sản phẩm sản xuất- tiêu thụ, giá bán sản phẩm

và cả những nhà cung cấp đầu vào cho DN”. Cùng bàn luận về vấn đề này, GĐ điều

hành CTCP Tổng công ty Cao su Đồng Nai khẳng định rằng: ”TTLN có thẩm quyền

các vấn đề trọng yếu về doanh thu, chi phí,... Chẳng hạn trung tâm này quyết định giá

mua nguyên vật liệu, nhà cung cấp, đơn giá tiền công, phương án chăm sóc- thanh lý

các vườn cây, sản phẩm nào được sản xuất với khối lượng là bao nhiêu, giá bán sản

phẩm, thị trường nào là thị trường chủ lực,...”. Hơn nữa tác giả đã tham khảo Quy chế

quản trị của một số công ty (Công ty TNHH MTV Cao su Chư Sê, CTCP Cao su Đồng

Phú, Công ty TNHH MTV Cao su Đăklăk) đều cho thấy ranh giới kiểm soát doanh

thu, chi phí giữa các trung tâm này trong các công ty có quy mô lớn rất rõ ràng:

TTCP chịu trách nhiệm chính về định mức tiêu hao chi phí, TTDT chịu trách nhiệm

chính về sản lượng bán ra còn TTLN chịu trách nhiệm về giá cung ứng đầu vào, giá

bán sản phẩm, thị trường tiêu thụ, cơ cấu sản phẩm sản xuất, cơ cấu vườn cây đầu tư,.. Đây cũng chính là cơ sở để NQT đánh giá các TTLN, xác định đúng nguyên nhân

và đưa ra giải pháp thực hiện hiệu quả. Nội dung hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTLN

trong các công ty có quy mô lớn (trích số liệu của CTCP Cao su Đồng Phú) được trình

bày tại Phụ lục 5.4.

3.2.4. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm đầu tư

Kết quả khảo sát cho thấy tùy theo quy mô của các công ty mà các bộ phận thuộc TTĐT có thể khác nhau. Nếu công ty có quy mô lớn thì TTĐT bao gồm phòng

kế hoạch đầu tư, phòng XDCB và ban GĐ còn nếu công ty có quy mô vừa thì TTĐT

chỉ có ban GĐ. Trong quá trình tìm hiểu và tham vấn ý kiến ban GĐ các công ty có

quy mô vừa và quy mô lớn (CTCP Tổng công ty Cao su Đồng Nai, Công ty TNHH

MTV Cao su Đăklăk, CTCP Cao su Quasa-Geruco, CTCP Cao su Hàng Gòn,...) về số

lượng TTĐT thì họ đều cho rằng công ty họ chỉ có duy nhất một TTĐT ở trụ sở chính.

Những năm trước đây (trước 2011) khi cao su được giá, các công ty đã đầu tư ngoài ngành (có nhiều TTLN) nhưng những năm gần đây cao su giảm giá sâu cộng với khả

năng cạnh tranh ngoài ngành chưa vững vì vậy mà họ đã thoái vốn tập trung đầu tư

trong nội bộ ngành (còn một TTLN).

Hệ thống chỉ tiêu dự toán

Việc xác định các chỉ tiêu dự toán tại TTĐT phòng kế hoạch đầu tư, phòng

XDCB phối hợp với phòng tài chính kế toán. Căn cứ lập các chỉ tiêu dự toán chính là

tài liệu hướng dẫn xây dựng một số chỉ tiêu dự toán, các quyết định đầu tư phân khai

vốn, bảng các chỉ tiêu dự toán đầu tư năm trước. Kết quả khảo sát cho thấy có 72/77

công ty xác định các chỉ tiêu dự toán ROA và ROE, 71/77 công ty xác định chỉ tiêu dự

toán ROI, không công ty nào xác định chỉ tiêu RI, EVA, MVA và các chỉ tiêu phi tài

chính. Để tìm hiểu thêm về nội dung các chỉ tiêu dự toán, tác giả tham khảo ý kiến của

Trưởng phòng Kế hoạch - Đầu tư Công ty TNHH MTV Cao su Chư Sê, Công ty

TNHH MTV Cao su Đăklăk, Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Nam đều cho rằng

các công ty lựa chọn dự án thường dựa trên khả năng sinh lời của vốn đầu tư, khả năng

thu hồi vốn chứ không tính toán các chỉ tiêu như RI, EVA hay MVA. Ngoài việc đầu

tư trồng mới, chăm sóc các vườn cao su kiến thiết, các công ty cao su cũng đầu tư liên

kết, đầu tư tài chính dài hạn khác. Hệ thống chỉ tiêu dự toán tại TTĐT (trích số liệu

của công ty TNHH MTV Cao su Đăklăk) được tác giả trình bày tại Phụ lục 5.5.

Hệ thống chỉ tiêu thực hiện

Hầu hết các công ty chỉ xác định các chỉ tiêu thực hiện đầu tư vào cuối quý,

cuối năm hoặc kết thúc dự án hoặc khi có yêu cầu. Phòng XDCB kết hợp với phòng kế

hoạch đầu tư thực hiện tổng hợp khối lượng đầu tư. Căn cứ vào các kết quả này và các dữ liệu đã được theo dõi tại phòng tài chính kế toán, KTTN phụ trách đầu tư xác định

các chỉ tiêu thực hiện trong kỳ và báo cáo đến ban GĐ, chủ tịch HĐQT hoặc HĐTV. Nội dung các chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động của TTĐT ở các công ty không hoàn toàn như nhau. Chẳng hạn, tại Công ty TNHH MTV Cao su Đăklăk tác giả đã phỏng vấn Chủ tịch HĐTV và Kế toán trưởng công ty về các chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động của TTĐT, các vị này đều cho rằng: ”Công ty chúng tôi chỉ lập chỉ tiêu ROA, ROE, ROI để xác hiệu quả đầu tư của dự án và các chỉ tiêu liên quan đến hoạt động

đầu tư liên doanh, liên kết với các đối tác bên ngoài chứ không hề lập các chỉ tiêu RI,

EVA, MVA.” Các vị này còn xác nhận thêm rằng, họ có biết đến chỉ tiêu EVA nhưng

chưa yêu cầu các bộ phận xác định đồng thời cũng xác nhận rằng họ chưa biết đến chỉ

tiêu RI, MVA hay các chỉ tiêu phi tài chính nào để phản ánh kết quả hoạt động của

TTĐT; Tại CTCP Tổng công ty Cao su Đồng Nai tác giả đã phỏng vấn Trưởng phòng

Kế hoạch- Đầu tư và Kế toán trưởng, họ đều cho rằng: ”Chúng tôi chỉ quan tâm đến chỉ tiêu ROI, thời gian hoàn vốn của các dự án đầu tư, có thể thêm vài chỉ tiêu nữa là

ROA, ROE chứ chúng tôi không quan tâm đến các chỉ tiêu khác”. Kết hợp với các dữ

liệu từ các báo cáo đầu tư Công ty TNHH MTV Cao su Chư Sê, CTCP Cao su Đồng

Phú CTCP Cao su Quasa-Geruco, CTCP Cao su Hàng Gòn đều cho thấy các công ty này chỉ xác định các chỉ tiêu ROI, ROA, ROE và một số chỉ tiêu đầu tư liên doanh,

liên kết mà thôi. Bảng hệ thống chỉ tiêu thực hiện tại TTĐT (trích số liệu của công ty TNHH MTV Cao su Đăklăk) được tác giả trình bày ở Phụ lục 5.5.

Hệ thống chỉ tiêu đánh giá

Căn cứ vào hệ thống chỉ tiêu thực hiện, chỉ tiêu dự toán và các điều kiện hoạt

động cụ thể của TTĐT, KTTN xác định các chỉ tiêu đánh giá TTĐT sau một kỳ hoạt

động hoặc khi kết thúc dự án hoặc khi có yêu cầu. Theo kết quả khảo sát, các công ty

cao su có xác định chỉ tiêu đánh giá TTĐT nhưng số lượng chỉ tiêu mà các công ty này

xác định còn khá ít, thể hiện qua hình 3.11.

Như vậy đa số các công ty cao su chỉ sử dụng chỉ tiêu ROA, ROE, ROI để đánh

giá TTĐT mà chưa quan tâm đến các chỉ tiêu RI, EVA, MVA và các chỉ tiêu phi tài

chính. Nhằm làm rõ hơn về chỉ tiêu đánh giá hoạt động đầu tư liên doanh

Hình 3.11. Tình hình xác định các chỉ tiêu đánh giá TTĐT

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát

liên kết, tác giả đã phỏng vấn Kế toán trưởng Công ty TNHH MTV Cao su Đăklăk, vị

này cho biết: ”Công ty chỉ sử dụng chỉ tiêu chênh lệch giá trị vốn góp, chênh lệch cổ

tức hay tỷ lệ lợi nhuận được chia để đánh giá hiệu quả của các hoạt động đầu tư này”. Trong khi đó được hỏi về vấn đề này, Kế toán trưởng Công ty TNHH MTV Cao su

Chư Sê cho rằng: ”Chỉ cần xem xét chỉ tiêu tỷ lệ lợi nhuận được chia thì đã đánh giá được hiệu quả của hoạt động đầu tư liên doanh, liên kết rồi.” Ngoài ra tác giả còn tìm

hiểu tại một số công ty khác về chỉ tiêu đánh giá hoạt động đầu tư liên kết, họ đều cho

rằng TTĐT chỉ cần có những chỉ tiêu đánh giá như tỷ lệ vốn góp, tỷ lệ lợi nhuận được

chia mà thôi. Nội dung hệ thống chỉ tiêu đánh giá hoạt động liên doanh, liên kết đầu tư (trích số liệu của công ty TNHH MTV Cao su Đăklăk) được tác giả trình bày tại Phụ

lục 5.5.

3.3. Thảo luận kết quả nghiên cứu về thực trạng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung

tâm trách nhiệm trong các DN ngành sản xuất Cao su Việt Nam

Từ kết quả khảo sát, phỏng vấn sâu và tìm hiểu thực tế tại các công ty cao su

trong thời gian vừa qua cho thấy các công ty này đã có nhiều cố gắng trong việc tổ

chức thực hiện và đánh giá các TTTN quản lý tuy nhiên cũng còn những tồn tại nhất

định, tác giả có thể đưa ra các đánh giá cụ thể như sau:

3.3.1. Về đặc điểm tổ chức và phân cấp quản lý

Tổ chức và phân cấp quản lý có ảnh hưởng rất lớn đến việc xác định các TTTN

quản lý và hệ thống chỉ tiêu đánh giá các trung tâm. Xét về phương diện này thì công tác

tổ chức và phân cấp trong các công ty cao su có những ưu điểm và hạn chế sau:

* Ưu điểm: Qua khảo sát và tìm hiểu tại các công ty sản xuất cao su đã cho thấy

các công ty có quy mô lớn tổ chức quản lý theo mô hình trực tuyến - chức năng (72/77

công ty), có quy chế quản trị quy định cụ thể cấp bậc quản trị đồng thời tổ chức đầy đủ

4 loại TTTN quản lý. Hơn nữa khảo sát cho thấy các công ty này phân định các bộ

phận thuộc từng TTTN quản lý rất cụ thể- hay nói cách khác hầu hết các công ty có quy

mô lớn thực hiện phân cấp quản lý tương đối rõ ràng. Đây là tiền đề cơ bản để xác định các chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý phù hợp, đúng đắn. Trong khi đó các công ty có

quy mô vừa thường tổ chức quản lý theo mô hình trực tuyến (5/77 công ty) nên các quyết định của NQT được các bộ phận thực hiện rất nhanh chóng.

* Hạn chế: Bên cạnh những công ty có tổ chức và phân cấp quản lý tốt như trên thì còn một số ít công ty có thực hiện phân cấp quản lý nhưng chưa xây dựng quy chế quản trị, hoặc đã xây dựng quy chế quản trị nhưng còn chưa rõ ràng, phù hợp, phân công phân nhiệm còn chồng chéo, có hiện tượng đùn đẩy trách nhiệm, gộp chung

thành tích, thiếu công bằng trong chế độ đãi ngộ, chưa tạo động lực thực sự cho người lao động- Trường hợp này rất phổ biến ở các công ty có quy mô vừa. Chẳng hạn: Kế

toán trưởng Công ty TNHH Phương Triều Đại cho rằng: ”Việc phân cấp quản lý và

phân công nhiệm vụ giữa các phòng ban của Công ty chưa thật sự rõ ràng nên khi nêu

trách nhiệm thì các bộ phận đùn đẩy lẫn nhau vì thế mà việc xác định nguyên nhân hay thực nhiện những chế độ đãi ngộ cũng chưa được công bằng”. Điều này cho thấy

công tác tổ chức, phân cấp quản lý chưa rõ ràng, NQT sẽ gặp phải những trở ngại nhất

định khi đánh giá các TTTN quản lý. Ngoài ra một số công ty phân cấp quản lý theo

tầm hạn quản trị hẹp trong khi công ty có quy mô vừa sẽ dẫn đến tồn tại nhiều cấp bậc quản trị và nhiều TTTN quản lý, cồng kềnh, kém hiệu quả.

3.3.2. Về công tác tổ chức bộ máy kế toán

Qua quá trình tìm hiểu, khảo sát và phỏng vấn sâu kế toán trưởng của các công

ty cao su về tổ chức bộ máy kế toán cho thấy những ưu điểm và tồn tại sau:

* Ưu điểm: Bộ máy kế toán của hầu hết các công ty được tổ chức theo phần

hành công việc, các nhân viên được phân công, phân nhiệm công việc cụ thể. Những

trường hợp kiêm nhiệm cũng được sắp xếp phù hợp, hầu như ít bố trí kiêm nhiệm

những công việc liên quan mật thiết gây lạm quyền, dễ sai phạm. Việc tổ chức mô

hình kết hợp KTTC và KTTN đã tạo điều kiện theo dõi, xử lý, tổng hợp và báo cáo các

thông tin đầy đủ, kịp thời hơn.

* Hạn chế: Việc bồi dưỡng chuyên môn và khuyến khích học tập nâng cao trình

độ cho kế toán viên, GĐ tài chính chưa được các công ty quan tâm thỏa đáng. Khi được

hỏi về vấn đề này, GĐ điều hành Công ty TNHH MTV Cao su Đăklăk cho rằng:”Hiện

nay Công ty đang trong giai đoạn khó khăn, chính sách khuyến khích học tập, bồi

dưỡng đã được xây dựng và phê duyệt nhưng kinh phí hạn chế vì vậy công ty chưa triển

khai việc này”. Tương tự, GĐ Công ty TNHH MTV Cao su Chư Sê cũng cho rằng:

”Bây giờ Công ty đang khó khăn, chỉ tuyển nhân viên có trình độ đáp ứng nhu cầu công

việc. Đào tạo nâng cao thì bản thân nhân viên có nhu cầu phải tự lo, đơn vị không có cơ chế hỗ trợ kinh phí trừ trường hợp có lớp bồi dưỡng ngắn ngày”. Thực tế đây cũng là

những hạn chế không chỉ riêng gì các kế toán viên của hai công ty trên gặp phải mà hầu như toàn ngành đều có tình trạng chung như vậy. Do đó việc nâng cao trình độ, tiếp cận với các phương thức KTQT mới ít có cơ hội- đồng nghĩa với chất lượng thông tin kế toán chưa hỗ trợ nhiều cho công tác quản trị DN.

3.3.3. Về công tác xác định các chỉ tiêu định mức

Công tác xác định các chỉ tiêu định mức có ý nghĩa quan trọng trong việc xây

dựng các chỉ tiêu dự toán, kiểm soát quản lý và đánh giá trách nhiệm. Thực tế tại các công ty cao su, công tác xây dựng định mức đã có nhiều tiến bộ nhưng vẫn còn tồn tại

một số hạn chế. Cụ thể:

* Ưu điểm: Một số tiêu chuẩn, định mức kinh tế kỹ thuật về trồng trọt, chăm

sóc, thu hoạch và sơ chế mủ cao su được các công ty liên kết với các nhà nghiên cứu thuộc Hiệp hội Cao su Việt Nam xây dựng và thử nghiệm vì thế mà một số định mức

sát thực và có tính khoa học cao. Các quy định về tiêu chuẩn kỹ thuật trồng trọt, sản

xuất cũng được một số công ty chú trọng, đánh giá rút kinh nghiệm sau mỗi kỳ thực

hiện do vậy mà hệ thống định mức sát với tình hình hoạt động cụ thể của công ty.

* Hạn chế: Bên cạnh những công ty tích cực nghiên cứu, điều chỉnh định mức

thì một số công ty chưa thực sự coi trọng công tác xây dựng và giám sát thực hiện định

mức do vậy còn một vài tồn đọng như: (1) Về nhân sự tham gia xác định các chỉ tiêu

định mức: Tác giả đã phỏng vấn Trưởng phòng Kế hoạch - Đầu tư và Kế toán trưởng

Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Nam về vấn đề này, hai vị này đều cho rằng:

”Công ty chúng tôi không bố trí nhân sự ổn định để điều chỉnh, bổ sung định mức,

không thành lập ”Ban xây dựng, giám sát định mức” mà thay đổi tùy theo năm do GĐ Công ty quyết định”. Không riêng gì Công ty TNHH MTV Cao su Chư Sê mà Công ty

TNHH MTV Cao su Bà Rịa, Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Ngãi, CTCP Cao su

Tây Ninh cũng đều khẳng định rằng họ không tổ chức ”Ban xây dựng, giám sát định

mức” mà khi cần điều chỉnh, bổ sung định mức thì ban GĐ sẽ quyết định nhân sự tham

gia. Điều này sẽ dẫn đến sự thiếu chủ động và có thể bỏ qua những nhân viên nhiều

kinh nghiệm trong việc xác định các chỉ tiêu định mức; (2) Về nội dung các chỉ tiêu

định mức: Hệ thống thông tin nội bộ của các công ty cao su chưa đáp ứng tốt cho công

tác điều chỉnh, xây dựng định mức vì phần lớn các công ty chưa thực hiện phân loại

chi phí theo mức độ kiểm soát chi phí của NQT và theo các ứng xử của hoạt động. Kết

quả khảo sát cho thấy có 71/77 công ty không phân loại chi phí theo mức độ kiểm soát

chi phí và 72/77 công ty không phân loại chi phí theo cách ứng xử của hoạt động. Với các chi phí chưa được phân loại như trên thì khó có thể xây dựng được các định mức

sát thực.

3.3.4. Về hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm chi phí

Sau quá trình tìm hiểu, thu thập dữ liệu, khảo sát và phỏng vấn sâu các NQT, kế toán trưởng cho thấy các công ty cao su đã có nhiều ưu điểm trong việc xác định hệ thống chỉ tiêu dự toán, thực hiện và đánh giá các TTCP tuy nhiên vẫn còn những tồn đọng nhất định. Tác giả có những nhận định cụ thể sau:

* Hệ thống chỉ tiêu dự toán

. Ưu điểm: Nguồn dữ liệu xác định các chỉ tiêu dự toán tương đối đầy đủ, quy

trình lập dự toán chặt chẽ, linh hoạt và hoàn chỉnh.

. Hạn chế: Một số tồn tại trong công tác xác định dự toán ở các TTCP như sau:

(1) Các công ty chưa vận dụng phương pháp xác định dự toán cuốn chiếu trong khi đó các hoạt động trong kỳ thực hiện luôn biến động, ít khi trùng hay tương đương với kỳ

dự toán; (2) Nội dung các chỉ tiêu dự toán theo từng TTCP chưa bao gồm các chỉ tiêu

phi tài chính trong khi đó các chỉ tiêu phi tài chính rất cần thiết vì nó phản ánh một

phần kết quả mà các TTTN quản lý này đạt được; (3) Chưa chi tiết chỉ tiêu dự toán đến từng cấp bậc quản trị, từng đối tượng hoặc nhóm đối tượng (nhóm vườn cây, dây

chuyền sản xuất, phòng ban chức năng),... trong TTCP điều này sẽ khó khăn cho các NQT kiểm soát chi phí và lựa chọn các giải pháp tối ưu.

* Hệ thống chỉ tiêu thực hiện

.Ưu điểm: KTTN xác định và cung cấp thông tin cho NQT một số chỉ tiêu tài

chính cốt yếu phản ánh quá trình và kết quả hoạt động của các NTCS, XNCB, các

phòng ban như: chỉ tiêu CPVLTT, CPNCTT, chi phí SXC, giá thành,... và những đánh giá nhất định trong việc sử dụng các nguồn lực đầu vào của các TTCP này.

.Hạn chế: Một số tồn tại trong quá trình xác định các chỉ tiêu thực hiện tại các

TTCP như sau: (1) Thời điểm xác định các chỉ tiêu thực hiện tại NTCS, XNCB, phòng

ban chỉ khi có yêu cầu báo cáo trách nhiệm đối với các trung tâm này, thường là vào

cuối năm tài chính trong khi đó việc thực hiện nhiệm vụ của các trung tâm này diễn ra

hàng ngày,... dẫn đến các chỉ tiêu chi phí thực hiện này chưa đáp ứng được tính kịp thời

của thông tin trong điều hành SXKD; (2) Việc tổ chức theo dõi ban đầu đối với các

TTCP chưa được các NQT quan tâm đúng mức trên các chứng từ, tài khoản, sổ kế toán

mãi đến khi cần báo cáo các chỉ tiêu thực hiện thì mới kiểm tra, rà soát, đối chiếu số liệu

do vậy dễ dẫn đến thông tin không đầy đủ, thiếu chính xác, thiếu thuyết phục; (3) Nội

dung các chỉ tiêu thực hiện cũng chưa đảm bảo chi tiết đến các cấp bậc quản trị trong từng NTCS hay XNCB, rất hiếm các công ty xác định các chỉ tiêu chi phí thực hiện theo

mức độ kiểm soát của các NQT hay theo cách ứng xử của hoạt động vì vậy thông tin

đầu ra của các chỉ tiêu này cũng có những khiếm khuyết nhất định, chưa biểu lộ được

tính hữu dụng của thông tin đến các NQT.

* Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm chi phí

.Ưu điểm: KTTN đã xác định các chỉ tiêu tài chính cơ bản đánh giá những hoạt động mà các TTCP thực hiện so với mục tiêu đề ra của công ty phần nào đã cung cấp

những thông tin cần thiết cho NQT trong công tác đánh giá hiệu quả hoạt động của các

trung tâm này.

.Hạn chế: Các phương pháp đánh giá TTTN quản lý có nhiều ưu điểm như:

PMM, BSC, SMART,.... chưa được các công ty vận dụng. Ngoài việc xác định mức

biến động, mức ảnh hưởng của từng nhân tố đến các đối tượng nghiên cứu thì các

phương pháp này còn cung cấp thông tin cho việc xác định mối liên hệ giữa các nhân tố ảnh hưởng, nguyên nhân nào dẫn đến các kết quả không tốt, trách nhiệm của bộ phận

trong từng TTCP, trong đó kết hợp sử dụng các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính nhằm

đánh giá đầy đủ, rõ ràng, hiệu quả hoạt động của các TTTN quản lý này.

3.3.5. Về hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm doanh thu

Qua nghiên cứu thực trạng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTDT tại các công ty cao

su, tác giả có những nhận định sau:

* Ưu điểm: Các công ty cao su đều xác định các chỉ tiêu phản ánh doanh thu

từng mặt hàng và của toàn công ty có chi tiết sản lượng, giá bán, thị trường tiêu thụ và

đánh giá trách nhiệm của các NQT trung tâm trên cơ sở phân cấp quản lý đối với các

đơn vị này trong kiểm soát doanh thu.

* Hạn chế: Hầu hết các công ty cao su chỉ sử dụng chỉ tiêu tài chính để đánh giá

tình hình hoạt động của TTDT, không công ty nào xác định thêm các chỉ tiêu phi tài

chính để xem xét sự hài lòng hoặc yêu cầu của khách hàng về chất lượng, mẫu mã sản

phẩm,… nhằm xác xem xét các nguyên nhân, đánh giá trách nhiệm của các bộ phận

một cách toàn diện hơn. Cũng như TTCP, KTTN các TTDT cũng chỉ sử dụng các

phương pháp đánh giá truyền thống, chưa phản ánh được mối liên hệ giữa kết quả hoạt

động và những nguyên nhân ảnh hưởng đến các kết quả đó.

3.3.6. Về hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm lợi nhuận

Thông qua quá trình tìm hiểu, thu thập dữ liệu, phỏng vấn sâu và khảo sát tại

các công ty cao su cho thấy rằng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTLN tại các công ty cao

su có những ưu điểm và hạn chế sau:

* Ưu điểm: Phần lớn các công ty cao su đã xác định các chỉ tiêu đánh giá TTLN thể hiện được những trách nhiệm trọng yếu mà trung tâm này phải thực hiện. Đó là

hiệu quả của việc kiểm soát giá bán, kết cấu sản phẩm sản xuất- tiêu thụ, lựa chọn nhà cung cấp, giá cả các yếu tố đầu vào, cơ cấu chi phí sản xuất sản phẩm,… thực hiện so với mục tiêu mà công ty đặt ra đối với trung tâm này.

* Hạn chế: Tuy nhiên hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTLN còn có những tồn tại như: (1) Sử dụng các phương pháp đánh giá cổ điển; (2) Chưa có sự tham gia của các chỉ tiêu phi tài chính; (3) Nhiều công ty cao su chỉ xác định một vài chỉ tiêu đánh giá lợi nhuận,

chưa thực sự thấy được nhu cầu cần phải xác định các chỉ tiêu đánh giá tình hình và kết

quả hoạt động của TTLN trên cơ sở các nhiệm vụ mà công ty đã giao phó- Như vậy sẽ

không đánh giá đầy đủ, toàn diện các mặt hoạt động của trung tâm này.

3.3.7. Về hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm đầu tư

* Ưu điểm: Hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTĐT về cơ bản đã phản ánh được hiệu

quả hoạt động của trung tâm này qua các chỉ tiêu: ROA, ROE, ROI và lợi nhuận được

chia từ các hoạt động đầu tư, liên doanh, liên kết.

* Hạn chế: Không công ty cao su nào sử dụng các chỉ tiêu RI, EVA hay MVA đánh giá kết quả hoạt động đầu tư trong khi đó vận dụng thêm các chỉ tiêu RI, EVA hay

MVA sẽ giúp các NQT có những lựa chọn và quyết định đầu tư đúng đắn hơn. Cũng

tương tự như các TTTN quản lý khác, TTĐT tại các công ty cao su cũng hoàn toàn không

sử dụng chỉ tiêu phi tài chính trong đánh giá kết quả và hiệu quả đầu tư.

Như vậy, thông qua những đánh giá trên tác giả có thể khẳng định rằng trong

các DN thuộc ngành sản xuất cao su đang tồn tại 2 nhóm DN chủ yếu: (1) Nhóm DN

có quy mô lớn, phân cấp quản lý tương đối rõ ràng và đã vận dụng một số chỉ tiêu tài

chính đánh giá TTTN quản lý và (2) Nhóm DN có quy mô vừa, phân cấp quản lý chưa

rõ ràng và mới vận dụng một vài chỉ tiêu tài chính đánh giá TTTN quản lý.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

KTTN và hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý còn mới ở Việt Nam nhưng

được các công ty trong ngành sản xuất cao su tìm hiểu, nghiên cứu, vận dụng mặt dù

kết quả chưa đạt như mong muốn. Xét về đặc điểm HĐKD và tổ chức quản lý của các công ty sản xuất cao su thì khá phù hợp để vận dụng KTTN vì hầu hết các công ty này

đều có quy mô lớn, địa bàn hoạt động phân tán, các NTCS, XNCB ở xa văn phòng

công ty. Xét về mặt nhu cầu thông tin, công ty nào quản trị theo TTTN quản lý cũng

mong muốn đánh giá hiệu quả hoạt động của các trung tâm này nhằm ra các quyết định kinh doanh đúng đắn. Hơn nữa trong quá trình tìm hiểu thực tế và kết quả khảo

sát tại các công ty trong ngành sản xuất cao su Việt Nam đã cho thấy các công ty này

đã vận dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý nhưng chưa phát huy hiệu quả

và còn nhiều khiếm khuyết- Điều này khá phổ biến ở nhóm DN có quy mô vừa, phân

cấp quản lý chưa rõ ràng và một phần không ít ở các DN có quy mô lớn, có phân cấp quản lý rõ ràng.

Những khuyết điểm mà các công ty sản xuất cao su gặp phải đó chính là vận

dụng chưa đúng và chưa đủ các phương pháp xác định hệ thống chỉ tiêu đánh giá, nội

dung chỉ tiêu chưa đầy đủ (chỉ mới bao gồm một số chỉ tiêu tài chính- bỏ qua các chỉ

tiêu phi tài chính), chưa thực sự xây dựng quy trình vận dụng hệ thống chỉ tiêu đánh

giá TTTN quản lý, chưa xác định rõ nguyên nhân, mối quan hệ giữa nguyên nhân và

kết quả hoạt động nên việc đánh giá trách nhiệm quản lý đối với các NQT và người lao

động chưa được thuyết phục và thật sự hữu hiệu. Đó chính là những tồn tại mà các

công ty sản xuất trong ngành cao su gặp phải hiện nay. Vì vậy trong chương kế tiếp tác

giả mạnh dạn đề xuất xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các

DNSX Cao su Việt Nam có sự kết hợp các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính đồng thời

tác giả cũng kết hợp vận dụng các phương pháp đánh giá cổ điển và hiện đại nhằm

đánh giá TTTN quản lý một cách đầy đủ và toàn diện.

CHƯƠNG 4

ĐỊNH HƯỚNG VÀ ĐỀ XUẤT XÂY DỰNG HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ TRUNG TÂM TRÁCH NHIỆM QUẢN LÝ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP THUỘC NGÀNH SẢN XUẤT CAO SU VIỆT NAM

4.1. Định hướng phát triển ngành sản xuất Cao su Việt Nam và yêu cầu xây dựng

hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm

4.1.1. Định hướng phát triển ngành sản xuất Cao su Việt Nam

Ra đời từ những năm 80 của thế kỷ XX nhưng ngành Cao su Việt Nam chỉ mới

thực sự phát triển trong vài thập niên gần đây. Hiện tại ngành sản xuất cao su nước ta

còn gặp nhiều khó khăn, thách thức ngoài giá cao su vẫn giảm sâu, thị trường Trung

Quốc giảm lượng tiêu thụ thì các thị trường Mỹ, châu Âu và châu Á chưa có cơ hội

khai thác nhiều. Hơn nữa CLSP cao su sơ chế Việt Nam chưa cao, cơ cấu chưa đa

dạng. Hiện nay VRA cũng đã kết nối với các hiệp hội cao su khác trên thế giới để tìm

các giải pháp và hướng đi cho ngành trong thời gian tới. Nhằm định hướng cho ngành

sản xuất cao su phát triển bền vững, Thủ tướng Chính Phủ đã ban hành Quyết định

750/QĐ-TTg ngày 3/6/2009 về việc quy hoạch phát triển ngành cao su đến năm 2015

và tầm nhìn đến năm 2020 với những nội dung chính như sau:

* Về quan điểm phát triển: Quy hoạch phát triển ngành sản xuất cao su dựa trên

nhu cầu thị trường trong và ngoài nước; Khai thác, phát huy lợi thế về đất đai, tự nhiên

ở một số vùng để phát triển cây cao su; Áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ, nâng cao

năng suất, chất lượng, hiệu quả và khả năng cạnh tranh; Phát triển cao su phải gắn

vùng nguyên liệu với cơ sở chế biến và thị trường tiêu thụ;...

* Về mục tiêu phát triển: Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt mục tiêu của ngành từ

năm 2015 tiếp tục trồng mới 150 nghìn ha, đến năm 2020 diện tích cao su cả nước đạt 800 nghìn ha, sản lượng mủ đạt 1,1 triệu tấn, kim ngạch xuất khẩu đạt 1,8 tỷ USD.

* Về định hướng phát triển: Để đạt được mục tiêu đã đề ra, các DN ngành sản

xuất cao su cần lập kế hoạch và tập trung vào các định hướng sau:

- Về quỹ đất trồng cao su: Cần tiếp tục trồng mới 150 nghìn ha trên diện tích đất

sản xuất nông nghiệp kém hiệu quả, đất chưa sử dụng, đất rừng nghèo.

- Về quy hoạch diện tích trồng cao su ở các vùng chuyên biệt cụ thể như sau:

Bảng 4.1. Quy hoạch diện tích trồng cao su đến năm 2020

Diện tích Diện tích đạt đến Vùng quy hoạch trồng mới (ha) năm 2020 (ha)

1) Vùng Đông Nam Bộ 25.000 390.000

2) Vùng Tây Nguyên 95.000 280.000

3) Vùng Duyên Hải Nam Trung Bộ 10.000 40.000

4) Vùng Bắc Trung Bộ 15.000 80.000

5) Vùng Tây Bắc 5.000 10.000

Nguồn: Quyết định số 750/QĐ-TTg ngày 03/06/2009 của Thủ tướng Chính Phủ

Cộng 150.000 800.000

- Về vốn và nguồn vốn: Tổng mức vốn đầu tư khoảng 30 nghìn tỷ đồng khai thác

từ các nguồn: Ngân sách đầu tư hạ tầng và đào tạo nghề; Huy động vốn từ chính các

công ty, từ nguồn tín dụng đầu tư phát triển; từ vốn tín dụng thương mại và của dân để

thực hiện quy hoạch phát triển ngành đúng định hướng Chính phủ.

Như vậy chúng ta thấy rằng việc thực hiện các mục tiêu của quy hoạch trên đến

năm 2020 là khó đạt được vì hiện tại giá bán chưa có tín hiệu phục hồi, khối lượng mủ

cao su tồn kho nhiều hơn nữa đầu tư vào cao su cần nhiều vốn và tiền thuê đất. Mặc dù

hiện nay VRA đã trình văn bản xin Chính phủ và các Bộ tháo gỡ khó khăn bằng cách

giảm giá tiền thuê đất và bỏ mức thuế GTGT đầu ra 5% như hiện nay (vì hiện nay cao

su được phân loại vào mã sản phẩm ngành nhựa) mà hạ xuống mức 0% như những sản phẩm nông sản cùng loại khác đồng thời VRA cũng đề nghị các cơ quan Nhà nước có cơ chế hỗ trợ riêng cho CNTT khai thác mủ của ngành cao su (bởi hầu hết công nhân

cạo mủ mắc phải bệnh vẹo cột sống, suy giảm khả năng lao động ở độ tuổi 45) nhằm tạo “sân chơi” ngang bằng với các ngành khác và tạo động lực cho các công ty trong ngành phát triển.

4.1.2. Yêu cầu xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý

trong các doanh nghiệp thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam

Để xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DN thuộc

ngành sản xuất Cao su Việt Nam cần đảm bảo các yêu cầu sau:

- Hệ thống chỉ tiêu phải được xây dựng trên cơ sở chiến lược kinh doanh, thể

hiện được các mục tiêu cụ thể mà DN đã đề ra trong cả ngắn hạn và dài hạn;

- Hệ thống chỉ tiêu phải đảm bảo phản ánh được dự toán, kết quả thực hiện và

tình hình biến động kết quả các chỉ tiêu đó theo từng TTTN quản lý;

- Hệ thống chỉ tiêu phải đảm bảo có cả các chỉ tiêu định lượng và định tính nhằm thể hiện được mối liên hệ giữa các yếu tố, xác định và đánh giá được các nguyên

nhân, kết quả của các TTTN quản lý trên nhiều phương diện;

- Kết quả của hệ thống chỉ tiêu phải đảm bảo rõ ràng, dễ hiểu và phương pháp

xác định phải đáng tin cậy thể hiện được sự hữu dụng cũng như giá trị thông tin mà

các TTTN quản lý mang lại cho công tác điều hành của NQT doanh nghiệp;

- Hiệu quả từ việc xây dựng và triển khai hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản

lý mang lại phải rõ rệt và lớn hơn so với các hệ thống quản lý khác trong giới hạn

nguồn lực cho phép của DN sử dụng cho hệ thống công cụ quản lý này.

Nếu đảm bảo các yêu cầu trên trong quá trình xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá

TTTN quản lý sẽ góp phần vào sự thành công trong công tác quản trị của các DN.

4.2. Nguyên tắc và quy trình xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách

nhiệm quản lý trong các doanh nghiệp thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam

4.2.1. Nguyên tắc xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý

Khi xây dựng các chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý cần tôn trọng các nguyên

tắc sau:

- Các chỉ tiêu xây dựng mới hay điều chỉnh, bổ sung phải bao gồm các chỉ tiêu

đặc trưng nhất, phản ánh được các mặt hoạt động chủ yếu của các TTTN quản lý;

- Số lượng các chỉ tiêu trong hệ thống nhiều hay ít và phản ánh phương diện nào tùy thuộc vào quy mô, bản chất hoạt động của từng TTTN quản lý và yêu cầu của các NQT tương ứng;

- Tất cả các chỉ tiêu dự toán, thực hiện và đánh giá TTTN quản lý phải đảm bảo nguồn thông tin có thể thu thập được và chi phí thu thập vừa phải, tránh tình trạng có những chỉ tiêu xem như rất cần thiết và hấp dẫn nhưng thực tế lại khó thu thập hoặc phải tốn kém nhiều chi phí mới thu thập được, kém hiệu quả;

- Hệ thống chỉ tiêu phải bao gồm các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính trong đó các chỉ tiêu phi tài chính là cầu nối thể hiện mối liên hệ và tác động lẫn nhau giữa các chỉ tiêu tài chính nhằm phản ánh được bản chất, nguyên nhân dẫn đến kết quả hoạt

100

động đó của các TTTN quản lý;

- Các chỉ tiêu xây dựng, điều chỉnh, bổ sung vừa phải đảm bảo tính ổn định

tương đối, vừa phải có sự linh hoạt thay đổi nhất định để phù hợp với điều kiện của

HĐKD và yêu cầu quản lý. Tính linh hoạt có nghĩa là trong những giai đoạn phát triển

khác nhau, DN có thể thay thế một số chỉ tiêu phù hợp hơn hoặc vai trò của mỗi chỉ tiêu cũng có thể thay đổi. Tuy nhiên, việc thay thế và thay đổi đó cần được nghiên cứu

tính toán điều chỉnh sao cho vẫn đảm bảo yêu cầu hệ thống chỉ tiêu phản ánh đối

tượng nghiên cứu một cách đầy đủ, đúng bản chất.

Trên đây là những nguyên tắc mà các DN cần phải tuân thủ và vận dụng một

cách linh hoạt nếu muốn xác định hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý phù hợp,

hiệu quả và khoa học.

4.2.2. Quy trình xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm quản lý

Việc xây dựng, điều chỉnh và bổ sung hệ thống các chỉ tiêu đánh giá TTTN

quản lý trong các DNSX cao su nên thực hiện theo quy trình dưới đây:

(1) Từ tầm nhìn, sứ mệnh đã được tuyên bố, cần xác định mục tiêu chiến lược

về đầu tư, lợi nhuận, thị phần, CLSP, kiểm soát chi phí và những cải tiến hoặc đổi mới

hoạt động SXKD trong ngắn hạn và dài hạn;

(2) Đánh giá cơ cấu tổ chức, soát xét lại quy định về phân công, phân nhiệm và

phân cấp quản lý theo từng TTTN quản lý;

(3) Xây dựng và triển khai các mục tiêu theo từng TTTN quản lý trên cơ sở các

mục tiêu chiến lược và đặc thù tổ chức phân cấp quản lý cũng như các điều kiện cụ thể

tại từng TTTN quản lý đó;

(4) Cụ thể hóa các mục tiêu thành các chỉ tiêu cho mỗi TTTN quản lý. Các dạng chỉ tiêu bao gồm: chỉ tiêu định mức, dự toán, thực hiện và đánh giá gắn với từng

TTTN quản lý cụ thể, trong đó có cả các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính;

(5) Đánh giá sự phù hợp của các chỉ tiêu với mục tiêu đã đề ra của từng TTTN quản lý với chiến lược của toàn công ty. Nếu chưa phù hợp, cần phải rà soát và thực hiện lại hoặc sửa đổi, bổ sung chỉ tiêu theo đúng quy trình;

(6) Thử nghiệm và thu nhận sự phản hồi từ các TTTN quản lý, NQT các cấp

nhằm điều chỉnh các chỉ tiêu cho phù hợp với các điều kiện cụ thể của từng TTTN quản lý đó để đạt được các mục tiêu đã được xác lập;

(7) Định kỳ đánh giá lại sự phù hợp của các chỉ tiêu định mức, dự toán, đánh

101

giá nhằm xác định các mục tiêu có thể đạt tới và khuyến khích các TTTN quản lý hoàn thành nhiệm vụ đáp ứng chiến lược cũng như hướng tới sứ mệnh đã tuyên bố nhằm

nâng tầm giá trị của DN mình.

Đó là quy trình các bước công việc cần thực hiện khi các DN muốn xây dựng

hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý hữu dụng và khoa học.

4.3. Phương hướng xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách nhiệm

quản lý trong các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam

Theo những đánh giá và khẳng định của tác giả đã trình bày trong chương 3 thì

trong các DNSX Cao su Việt Nam đang tồn tại 2 nhóm DN chủ yếu: (1) Nhóm DN có

quy mô lớn, phân cấp quản lý tương đối rõ ràng và đã vận dụng một số chỉ tiêu tài

chính trong đánh giá TTTN quản lý (nhóm DN này gồm có 61/77 công ty); (2) Nhóm

DN có quy mô vừa, phân cấp quản lý chưa rõ ràng và mới vận dụng một vài chỉ tiêu

tài chính trong đánh giá TTTN quản lý (nhóm DN này gồm có 16/77 công ty). Hơn

nữa kết quả khảo sát cho thấy 100% các công ty cao su chưa hề sử dụng các chỉ tiêu

phi tài chính trong đánh giá trách nhiệm của các trung tâm và cũng rất nhiều NQT các

công ty chưa hài lòng với những thông tin cung cấp từ kế toán về vấn đề quản trị nội

bộ (55/77 công ty tương ứng với 71,43%). Do vậy để những khuyến nghị về xây dựng

hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý có cơ sở khoa học, tác giả đề xuất phương

hướng xây dựng đối với từng nhóm DN như sau:

Đối với nhóm DN có quy mô lớn, phân cấp quản lý tương đối rõ ràng và đã vận

dụng một số chỉ tiêu tài chính đánh giá TTTN quản lý

Các công ty thuộc nhóm DN này như CTCP Tổng công ty Cao su Đồng Nai,

Công ty TNHH MTV Cao su Đăklăk, Công ty TNHH MTV Cao su Chư Sê, CTCP Cao su Đồng Phú,… đây là nhóm DN chiếm đa số trong ngành. Các công ty thuộc

nhóm này đều đã xây dựng quy chế quản trị, quy chế tài chính phân cấp quản lý tương đối rõ ràng đồng thời cơ cấu tổ chức cũng đã phân định thành 4 loại TTTN quản lý, trong đó 100% các công ty đều có nhiều NTCS và XNCB. Tại mỗi NTCS, XNCB đều được tổ chức bộ máy quản lý riêng. Tại mỗi TTTN quản lý đều thực hiện đánh giá hiệu quả hoạt động qua một số chỉ tiêu tài chính cơ bản. Do vậy, đối với nhóm DN này trong phần đề xuất xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá cần thực hiện theo những

phương hướng sau đây:

(i) Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân cấp quản lý: Các công ty cần rà soát lại cơ cấu

tổ chức, quy chế quản trị, quy chế tài chính để điều chỉnh, bổ sung những khiếm khuyết

theo hướng phân công, phân nhiệm rõ ràng, minh bạch đối với từng TTTN quản lý;

102

(ii) Vận dụng phương pháp xác định chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý theo hướng kết hợp các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính trong mối liên hệ nhân quả giữa kết quả

đạt được và cơ sở hình thành nên các kết quả đó;

(iii) Xây dựng nội dung chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý: Tất cả các công ty đều

nên xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá phi tài chính; Những công ty còn thiếu hoặc

đang tồn tại các chỉ tiêu tài chính chưa phù hợp cần phải xây dựng mới hoặc điều

chỉnh lại. Từ đó hình thành nên hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý một cách đầy

đủ, toàn diện, phản ánh và đánh giá được những đóng góp cũng như những hạn chế

của các TTTN quản lý này và đề xuất xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá phù hợp.

Đối với nhóm DN có quy mô vừa, phân cấp quản lý chưa rõ ràng và mới vận

dụng một vài chỉ tiêu tài chính đánh giá TTTN quản lý

Các công ty thuộc nhóm DN này như: CTCP Cao su Quasa-Geruco, CTCP Cao

su Hàng Gòn, CTCP Cao su Hà Giang, CTCP Cao su Lai Châu, CTCP Cao su Yên

Bái, Công ty TNHH Thiên Ân, Công ty TNHH Cao su Phương Triều Đại,… Đây là

nhóm DN chiếm tỷ trọng ít trong ngành, các DN này chỉ có một số NTCS và chỉ có

một XNCB, đã thực hiện phân cấp quản lý nhưng chưa rõ ràng và/hoặc còn chồng

chéo, đùn đẩy trách nhiệm, đã thực hiện đánh giá TTTN quản lý qua một vài chỉ tiêu

tài chính cơ bản. Điểm khác biệt với nhóm các công ty có quy mô lớn là các NTCS

không được tổ chức bộ máy quản lý riêng mà chỉ bố trí một số nhân viên quản lý theo

từng mảng công việc, định kỳ báo cáo về văn phòng trung tâm. Ngoài ra, các công ty

nhóm này hầu như chưa hoặc có xây dựng quy chế quản trị, quy chế tài chính, phân

cấp quản lý nhưng chỉ mới ở mức độ đơn giản. Vì vậy đối với các công ty thuộc nhóm

này trong phần đề xuất xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá cần thực hiện theo những

phương hướng cơ bản sau:

(i) Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, thực hiện phân cấp quản lý: Các công ty này cần

phải xây dựng và ban hành quy chế quản trị, quy chế tài chính, tái cấu trúc cơ cấu tổ

chức, thực hiện phân công, phân nhiệm rõ ràng đối với từng bộ phận cụ thể;

(ii) Xác định các loại TTTN quản lý: Các công ty có quy mô vừa kết hợp với

đặc thù của ngành trồng và sơ chế cao su ở nước ta hiện nay, nhóm công ty này nên

xác định 3 loại TTTN quản lý- Bao gồm: TTCP (NTCS, XNCB, các phòng ban chức

năng), TTLN (kiểm soát lợi nhuận và doanh thu) và TTĐT là phù hợp;

(iii) Vận dụng phương pháp xác định hệ thống chỉ tiêu và xây dựng nội dung hệ

thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý theo định hướng của nhóm DN có quy mô lớn

103

tuy nhiên số lượng các chỉ tiêu ít hơn đồng thời TTLN của nhóm DN này có phạm vi

kiểm soát rộng hơn (bao gồm việc kiểm soát cả doanh thu và lợi nhuận).

Trên đây là những định hướng cơ bản về đề xuất xây dựng hệ thống chỉ tiêu

đánh giá TTTN quản lý trong các DNSX Cao su Việt Nam ở mục tiếp theo.

4.4. Vận dụng Bảng điểm cân bằng để xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung

tâm trách nhiệm quản lý trong các doanh nghiệp thuộc ngành sản xuất Cao su

Việt Nam

Thông qua kết quả nghiên cứu ở chương 3 cho thấy thực trạng hệ thống chỉ tiêu

đánh giá TTTN quản lý trong các DNSX Cao su Việt Nam còn nhiều bất cập, hạn chế

về phương pháp, nội dung chỉ tiêu đánh giá. Vì vậy, các DNSX Cao su Việt Nam cần

có những cải tiến, hoàn thiện nhất định để xác định nội dung và phương pháp đánh giá

các TTTN quản lý được xác thực và hiệu quả hơn.

Hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý tại các DNSX Cao su Việt Nam có

thể được xây dựng bằng nhiều phương pháp khác nhau. Tuy nhiên, sau khi nghiên

các cứu phương pháp đánh giá TTTN quản lý như: phương pháp BSC, ma trận đo

lường hiệu suất (PMM), kim tự tháp hiệu suất (SMART),… tác giả cho rằng

phương pháp BSC là phương pháp có nhiều ưu điểm nhất trong việc đánh giá các

TTTN quản lý. Bởi: (1) Khi vận dụng BSC các NQT có thể “thể hiện” chiến lược

kinh doanh của DN bằng cách cụ thể hóa chúng thành hệ thống chỉ tiêu đánh giá

các TTTN quản lý. Chính các chỉ tiêu này vừa là nhiệm vụ vừa là mục tiêu mà các

NQT, các nhân viên thuộc các TTTN quản lý phải “hành động” để hoàn thành

nhiệm vụ đồng thời phải chịu trách nhiệm về kết quả mà mình thực hiện. Điều này

cho thấy vận dụng BSC, NQT vừa triển khai mục tiêu vừa định hướng hành động

đến từng TTTN quản lý; (2) Khi vận dụng BSC, các DN sẽ kết hợp cả chỉ tiêu tài

chính và phi tài chính nhằm đánh giá một cách toàn diện các hoạt động của từng

TTTN quản lý từ đó cho thấy sự đóng góp của mỗi trung tâm trong việc hoàn thành

mục tiêu chiến lược của DN. Đây cũng là điều mà các phương pháp hiện đại khác

chưa thực hiện được; (3) Khi vận dụng BSC các NQT sẽ đánh giá được các mối

quan hệ “nhân-quả” tồn tại trong từng TTTN quản lý từ đó xác định đúng nguyên

nhân, đề xuất xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả, kịp thời. Đây cũng là

và các cộng sự, 2010; Georgescu và các cộng sự, 2010; Al-Hosaini & Sofian, 2015)

điều mà phần lớn các nghiên cứu gần đây (Fernandes và các cộng sự, 2006; Garrison

cho rằng đây là một trong những ưu điểm nổi trội của BSC mà các phương pháp

104

khác không có được hoặc các phương pháp khác thừa kế từ phương pháp này. Từ

những lý do trên, kết hợp với thực trạng công tác đánh giá TTTN quản lý của các

DNSX cao su tác giả cho rằng đề xuất vận dụng BSC để xây dựng hệ thống chỉ tiêu

đánh giá TTTN quản lý trong các DNSX Cao su Việt Nam là phù hợp nhất.

Bằng những tìm hiểu, nghiên cứu và kiến thức của mình tác giả xin đề xuất

xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý dựa trên nền tảng BSC vận

dụng cho các DNSX Cao su Việt Nam. Hệ thống chỉ tiêu này sẽ mang lại những lợi

ích thiết thực sau:

+ Nhóm các chỉ tiêu phi tài chính sẽ chỉ ra lợi ích từ kết quả đánh giá từng TTTN

quản lý trên các khía cạnh: (1) Khía cạnh học hỏi và phát triển tập trung vào đánh giá quá

trình tuyển dụng nhân sự, bố trí công việc, đào tạo bồi dưỡng tay nghề, trình độ chuyên

môn đã phù hợp chưa? Các chính sách đãi ngộ, khuyến khích, thăng tiến có sát thực và

phát huy được năng lực của người lao động chưa?... nhằm khai thác tốt yếu tố về con

người; (2) Khía cạnh quy trình nội bộ tập trung vào đánh giá kết quả thực hiện của từng

chu trình hoạt động và mối quan hệ giữa chúng? Xác định các nút thắt, nguyên nhân, hạn

chế, đề xuất giải pháp cải thiện quy trình hoặc thay thế hoặc dỡ bỏ,... nhằm khai thác tốt

yếu tố về tư liệu lao động; (3) Khía cạnh khách hàng tập trung vào đánh giá các kết quả

đầu ra của các quy trình nội bộ theo từng TTTN quản lý về mặt số lượng, chất lượng,

nguyên nhân, hạn chế,... kết quả các chỉ tiêu đánh giá thuộc khía cạnh học hỏi và phát

triển, khía cạnh quy trình nội bộ tác động trực tiếp đến các chỉ tiêu đánh giá ở khía cạnh

này vì vậy khi đánh giá phải xâu chuỗi các tác động đó để xác định đúng nguyên nhân,

hạn chế và đề xuất giải pháp có cơ sở khoa học, hữu hiệu.

+ Nhóm các chỉ tiêu tài chính sẽ chỉ ra lợi ích từ kết quả đánh giá quá trình sử dụng tài

chính cho từng hoạt động, từng TTTN quản lý đã hiệu quả chưa? ở khía cạnh nào (học hỏi và

phát triển, quy trình nội bộ, khách hàng) sử dụng lãng phí nguồn lực? Xem xét, đối chiếu với

những nút thắt của các chỉ tiêu phi tài chính sẽ xác định đúng nguyên nhân và biện pháp khắc

phục nhằm sử dụng nguồn lực của các DNSX cao su hiệu quả hơn.

Tóm lại không chỉ sử dụng mỗi chỉ tiêu tài chính, không xem xét thấu đáo bằng các chỉ tiêu phi tài chính và mối quan hệ nhân quả giữa chúng như hiện nay thì khả năng các

DNSX Cao su Việt Nam chỉ đánh giá “bề nổi” mà không nắm được “tảng băng chìm” của

vấn đề đó như thế nào thì những cố gắng khác của các DN này về lâu dài sẽ trở nên vô ích.

105

4.4.1. Vận dụng BSC để xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các

DN có quy mô lớn, phân cấp quản lý tương đối rõ ràng và đã vận dụng một số chỉ tiêu tài chính đánh giá TTTN quản lý 4.4.1.1. Vận dụng BSC để xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTCP

* Hoàn thiện phân cấp quản lý và cấp bậc trách nhiệm trong các TTCP Các DNSX cao su cần rà soát lại quy chế quản trị, quy chế tài chính điều chỉnh,

bổ sung các quy định và hoàn thiện phân cấp quản lý rõ ràng, phân công, phân nhiệm công khai, minh bạch. Bố trí nhân sự tại các NTCS, XNCB và các phòng, ban phù hợp

với quy mô của các đơn vị. Cụ thể:

- Đối với các NTCS: Các NTCS có bộ máy tổ chức quản lý riêng nên phân định

thành các cấp bậc trách nhiệm sau: (1) GĐ nông trường chịu trách nhiệm cao nhất

trước ban GĐ công ty và chịu trách nhiệm điều hành toàn bộ hoạt động của NTCS; (2) Phó GĐ kỹ thuật nông trường là người chịu trách nhiệm trước GĐ nông trường về mặt

kỹ thuật trồng trọt, chăm sóc và thu hoạch; (3) Đội trưởng vườn cây kinh doanh, vườn

cây kiến thiết chịu trách nhiệm trước GĐ và phó GĐ kỹ thuật nông trường trong việc

điều hành các trưởng nhóm vườn cây; (4) Trưởng nhóm là (cấp bậc quản lý cuối cùng)

người trực tiếp điều hành các công nhân (cấp bậc trách nhiệm cuối cùng) và chịu trách

nhiệm trước các đội trưởng nông trường. Nhân viên kinh tế (thuộc bộ phận văn phòng

tại NTCS) là người chịu trách nhiệm thu thập, cập nhật các dữ liệu về các giao dịch

phát sinh tại nông trường, cuối tháng lập báo cáo, đối chiếu và nộp toàn bộ chứng từ

về phòng tài chính kế toán công ty.

- Đối với XNCB: Các cấp bậc trách nhiệm tại XNCB nên phân định như sau: (1)

Giám đốc XNCB chịu trách nhiệm trước ban GĐ công ty về việc điều hành toàn bộ hoạt động của XNCB; (2) Phó GĐ kỹ thuật là người chịu trách nhiệm về mặt kỹ thuật

sản xuất mủ thành phẩm trước GĐ XNCB; (3) QĐPX và tổ trưởng phục vụ sản xuất

chịu trách nhiệm trước GĐ XNCB về việc điều hành các đốc công và bộ phận phục vụ

sản xuất; (4) Đốc công (cấp bậc quản lý cuối cùng) là người điều phối, chỉ đạo công nhân sản xuất (cấp bậc trách nhiệm cuối cùng) và chịu trách nhiệm trước các QĐPX. Nhân viên kinh tế tại xí nghiệp là người chịu trách nhiệm thu thập, cập nhật các dữ liệu, cuối tháng báo cáo, đối chiếu và nộp toàn bộ chứng từ về phòng tài chính kế toán

công ty.

- Trung tâm chi phí dự toán: Các cấp bậc trách nhiệm tại các TTCP dự toán nên

phân định như sau: (1) GĐ công ty là người chịu trách nhiệm cao nhất trước

HĐTV/HĐQT và chịu trách nhiệm điều hành toàn bộ hoạt động của công ty; (2) phó

GĐ kinh doanh và phó GĐ kỹ thuật công ty: phó GĐ kinh doanh chịu trách nhiệm

điều hành hoạt động cung ứng và hoạt động tiêu thụ; phó GĐ kỹ thuật có nhiệm vụ chỉ

106

đạo, hướng dẫn kỹ thuật trồng trọt, chăm sóc, thu hoạch, chế biến. Các phó GĐ này phải chịu trách nhiệm về các nhiệm vụ đã giao trước GĐ công ty; (3) Các trưởng

phòng, ban có nhiệm vụ quản lý, điều hành hoạt động chuyên môn, báo cáo đề xuất,

tham mưu cho NQT cấp trên đồng thời chịu trách nhiệm trước các phó GĐ chuyên

môn và trước GĐ công ty về nhiệm vụ chuyên môn của mình.

* Vận dụng BSC để xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTCP Trên cơ sở kết quả khảo sát, phỏng vấn, tìm hiểu, thu thập và nghiên cứu các dữ liệu về chi phí, phân cấp quản lý và các cấp bậc trách nhiệm trong các TTCP của nhóm

DN này, tác giả đề xuất vận dụng BSC để xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTCP

cụ thể như sau:

* Đối với các NTCS: Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trách nhiệm quản lý đối với

các NTCS được thể hiện trên 4 khía cạnh cơ bản của BSC như sau:

- Khía cạnh học hỏi và phát triển: Gồm có các nhóm chỉ tiêu: (1) Nhóm chỉ tiêu

đánh giá quá trình đào tạo, bồi dưỡng tay nghề thợ cạo, công nhân chăm sóc, nhân

viên tuần tra bảo vệ an ninh trật tự vườn cây; (2) Nhóm chỉ tiêu đánh giá động lực làm

việc (quyền) cũng như trách nhiệm của người lao động.

- Khía cạnh quy trình nội bộ: Gồm có các nhóm chỉ tiêu: (1) Nhóm chỉ tiêu

đánh giá quá trình cung ứng các vật liệu, dụng cụ, BHLĐ… tại các nông trường; (2)

Nhóm chỉ tiêu đánh giá quá trình chăm sóc vườn cây cao su; (3) Nhóm chỉ tiêu đánh

giá chất lượng vườn cây cao su; (4) Nhóm chỉ tiêu đánh giá quá trình khai thác mủ

vườn cây kinh doanh.

- Khía cạnh khách hàng: Theo quan điểm của Nguyễn Đình Phan và Đặng Ngọc

Sự (2012) thì khách hàng nội bộ (khách hàng bên trong) là tất cả các bộ phận trong DN có sử dụng các sản phẩm, dịch vụ được cung cấp nội bộ. Các tác giả này khẳng định

rằng các bộ phận nội bộ như là một chuỗi các mắc xích “nhà cung cấp- khách hàng” bên

trong DN. Theo đó, các nhà cung cấp này phải đáp ứng nhu cầu và làm hài lòng khách

hàng nội bộ bằng chính các sản phẩm, dịch vụ mà mình cung cấp.

Do vậy, với đặc điểm quy trình hoạt động khép kín của các DNSX cao su “từ vườn cây đến nhà máy”- tại mắc xích này NTCS được coi là nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào (mủ cao su nguyên liệu) cho XNCB hay nói cách khác XNCB chính là “khách

hàng nội bộ” của NTCS. Vậy xét trên góc độ này thì các chỉ tiêu đánh giá “khía cạnh khách hàng” của NTCS sẽ bao gồm các chỉ tiêu phản ánh chất lượng mủ khai thác, hạn

chế mủ phụ (mủ tạp), tức là chỉ tiêu tỷ lệ hàm lượng DRC của mủ nước và mủ phụ của

các NTCS.

107

NÔNG TRƯỜNG Mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến lược

Tiết kiệm chi phí sản xuất Cải thiện chất lượng mủ cao su

Chi phí SXC Chi phí VL, DC, BHLĐ Chi phí nhân công

NTCS tự cung cấp

Công ty cung cấp

…… … Tiền lương Khía cạnh Khai thác

…….

…

(6.22) Giá VL, DC

(6.35) Mức lương

(6.26) Số tháng K.Thác

tài chính

(6.28) TL BQ/ CN

(6.20) Diện tích c.sóc

(6.21) ĐM VL, DC

(6.17) Diện tích c.sóc

(6.36) Hệ số lương quy đổi

(6.18) ĐM VL, DC

(6.27) Số CN k.thác

(6.15) Tỷ lệ hàm lượng DRC mủ phụ (6.14) Tỷ lệ hàm lượng DRC của mủ nước Khía cạnh khách hàng

Chất lượng vườn cây C.sóc vườn cây Khai thác mủ Cung cấp VL,DC,BHLĐ

Khía cạnh

quy trình (6.12) Tỷ lệ ngày cạo BQ (6.8)Tỷ lệ vườn cây được chăm sóc, phòng bệnh (6.6) Tỷ lệ đáp ứng nhu cầu về khối lượng từng loại vật liệu, dụng cụ (%) (6.10) Tỷ lệ vườn cây đáp ứng khối lượng mủ theo độ tuổi khai thác nội bộ

(6.13) Tỷ lệ mủ nước khai thác (6.11) Tỷ lệ vườn cây thanh lý trước tuổi (%) (6.7) Mức độ cung ứng kịp thời về từng loại VL, DC,BHLĐ

108

Động lực làm việc và trách nhiệm của người lao động Đào tạo, bồi dưỡng thợ cạo, CN chăm sóc vườn cây

Khía (6.3) Tỷ lệ biến động mức lương BQ (6.1) Tỷ lệ thợ cạo, công nhân chăm sóc vững tay nghề cạnh

học hỏi

và phát

(6.4) Tỷ lệ thợ cạo, công nhân chăm sóc,… được khen thưởng triển

(6.2) Tỷ lệ thợ cạo, công nhân chăm sóc được đào tạo bồi dưỡng tay nghề

(6.5) Tỷ lệ thợ cạo, công nhân chăm sóc bị kỷ luật, bồi thường

Sơ đồ 4.1. Mô hình một số chỉ tiêu đánh giá TTCP tiêu chuẩn (NTCS) trong các DN có quy mô lớn

Nguồn: Tác giả tự xây dựng

109

NÔNG TRƯỜNG Mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến lược -

+

Cải thiện chất lượng mủ cao su Tiết kiệm chi phí

NTCS tự cung cấp

Công ty cung cấp -

Chi phí sản xuất chung Chi phí nhân công Chi phí VL, DC, BHLĐ Khía cạnh Tiền lương … Khai thác … tài chính

6.17

6.18

6.20

6.21

6.22

6.26

6.28

…

6.35

6.36

……

- - - 6.27

+ + 6.14 Khía cạnh khách hàng 6.15

6.6

6.12

Khai thác mủ Chất lượng vườn cây C.sóc vườn cây Cung cấp VL,DC,BHLĐ Khía cạnh

6.10

6.8

6.7

6.11

6.13 -

quy trình + + + nội bộ + +

6.4

6.3

6.2

6.1

Khía cạnh Động lực làm việc và trách nhiệm của người lao động Đào tạo, bồi dưỡng thợ cạo, CN chăm sóc vườn cây + học hỏi

+ 6.5 + - và PT +

Sơ đồ 4.2. Mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ tiêu trong mô hình đánh giá TTCP tiêu chuẩn (NTCS) trong các DN có quy mô lớn Nguồn: Tác giả tự xây dựng

110

- Khía cạnh tài chính: Gồm các nhóm chỉ tiêu: (1) Nhóm chỉ tiêu đánh giá CPVLTT, DC và BHLĐ; (2) Nhóm chỉ tiêu đánh giá CPNCTT chăm sóc, khai thác,

bảo vệ vườn cây và vận chuyển mủ tại mỗi nông trường; (3) Nhóm chỉ tiêu đánh giá

chi phí SXC tại nông trường.

Nội dung các chỉ tiêu cụ thể của từng khía cạnh, từng nhóm được tác giả trình bày tại Phụ lục 6. Mô hình một số chỉ tiêu đánh giá và mối quan hệ nhân quả giữa các

chỉ tiêu trên tại NTCS được tác giả mô tả qua các sơ đồ 4.1 và 4.2.

* Đối với XNCB: Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trách nhiệm quản lý đối với

XNCB được thể hiện trên 4 khía cạnh cơ bản của BSC như sau:

- Khía cạnh học hỏi và phát triển: Gồm có các nhóm chỉ tiêu: (1) Nhóm chỉ

tiêu đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng, nghiệp vụ cho công nhân XNCB; (2) Nhóm chỉ tiêu

đánh giá động lực làm việc và trách nhiệm của người lao động.

- Khía cạnh quy trình nội bộ: Gồm có các nhóm chỉ tiêu: (1) Nhóm chỉ tiêu đánh

giá quá trình tiếp nhận mủ và xử lý ban đầu; (2) Nhóm chỉ tiêu đánh giá quá trình sơ chế

mủ cao su; (3) Nhóm chỉ tiêu đánh giá cải tiến công nghệ sản xuất; (4) Nhóm chỉ tiêu

đánh giá kết quả cải thiện về xử lý chất thải, vệ sinh môi trường sản xuất.

- Khía cạnh khách hàng: Sản phẩm của XNCB chính là các mủ thành phẩm được

xuất khẩu hoặc bán ra thị trường nội địa. Do vậy các nhóm chỉ tiêu gồm có: (1) Các chỉ

tiêu phản ánh CLSP; (2) Các chỉ tiêu đánh giá tính kịp thời của sản phẩm.

- Khía cạnh tài chính: Gồm các nhóm chỉ tiêu: (1) Nhóm chỉ tiêu đánh giá chi

phí nguyên vật liệu, DC và BHLĐ; (2) Nhóm chỉ tiêu đánh giá CPNCTT thuộc các tổ

tiếp nhận, phân hạng, bốc xếp, dây chuyền sản xuất, vệ sinh môi trường; (3) Nhóm chỉ

tiêu đánh giá chi phí SXC tại XNCB.

111

XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN Mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến lược

Chi phí VL, DC, BHLĐ

Chi phí nhân công

Chi phí sản xuất chung

…

Lương,..

Công ty cung cấp

XN tự cung cấp

Tiết kiệm chi phí sản xuất Cải thiện chất lượng cao su thành phẩm

….

…

(7.22) ĐM công/ tấn

(6.22) Giá VL, DC

(6.21) ĐM VL, DC

(7.20) Sản lượng sx

(7.16) Khối lượng sp

(7.14) Khối lượng sp

(7.15) ĐM VL, DC

Khía cạnh tài chính

(7.21) Đơn giá công sx

Chất lượng sản phẩm Tính kịp thời của sản phẩm

Khía cạnh khách hàng (7.10) Chênh lệch chỉ số DRC, PRI, VFA kỳ TH so với kỳ DT (%) (7.11) Chênh lệch chỉ số tạp chất kỳ TH so với kỳ DT (%) (7.12) Tỷ lệ các đơn hàng giao kịp thời TH so với DT

Sơ chế cao su Cải thiện về xử lý chất thải, môi trường SX Cải tiến công nghệ sản xuất Tiếp nhận mủ và xử lý ban đầu Khía cạnh quy trình nội bộ

(7.7) Số lần vi phạm các quy định về xử lý nước thải công nghiệp (7.5) Số lần cải tiến phương pháp đông tụ, đánh đông, cán, sấy ép (7.1) Tỷ lệ phân hạng mủ sai quy định TH so với DT (7.8) Tiêu chí thiết bị, hóa chất xử lý chất thải TH so với quy định

(7.6) Số lần cải tiến phương pháp phân hạng và sàng lọc tạp chất

(7.3) Tỷ lệ mẻ đông tụ, đánh đông, sấy và lưu trữ đúng tiêu chuẩn TH so với DT (7.4)Tỷ lệ mẻ đánh đông chứa Serum vượt quy định (7.9) Số lần vệ sinh môi trường sản xuất và cảnh quang khu vực nhà máy (7.2) Tỷ lệ mẻ lọc thô đảm bảo cảm quan TH so với DT

112

Động lực làm việc và trách nhiệm của người lao động Đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng, nghiệp vụ cho người lao động

(6.3) Tỷ lệ biến động mức lương BQ (6.1) Tỷ lệ công nhân vững tay nghề

(6.4) Tỷ lệ CN được khen thưởng Khía cạnh học hỏi và phát triển

(6.2) Tỷ lệ công nhân được đào tạo bồi dưỡng tay nghề

(6.5) Tỷ lệ công nhân bị kỷ luật, bồi thường

Sơ đồ 4.3. Mô hình một số chỉ tiêu đánh giá TTCP tiêu chuẩn (XNCB)

Nguồn: Tác giả tự xây dựng

113

Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN Cải thiện chất lượng cao su sơ chế Tiết kiệm chi phí sản xuất -

+

Chi phí VL, DC, BHLĐ

Lương

…

Chế biến, Pallet

Công ty cung cấp

NT tự cung cấp

Chi phí sản xuất chung Chi phí nhân công

Khía cạnh tài chính

…

7.14

7.15

7.16

6.21

7.20

…

7.22

6.22

Tính kịp thời của sản phẩm

Chất lượng sản phẩm

- - - - - 7.21 …

Khía cạnh khách hàng

7.10

7.12

7.11 -

Cải tiến công nghệ SX

Sơ chế cao su

Tiếp nhận mủ và xử lý ban đầu

Cải thiện về xử lý chất thải, môi trường SX

7.5

7.7

7.8

7.4

- + +

Khía cạnh quy trình nội bộ

7.1 +

7.30 -

7.9

7.2

7.6

Động lực làm việc và trách nhiệm của người lao động

Đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng, nghiệp vụ cho người lao động

+ + +

6.4

6.1

+ + +

Khía cạnh h.hỏi và phát triển

6.3

6.5

6.2

Sơ đồ 4.4. Mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ tiêu trong mô hình đánh giá TTCP tiêu chuẩn (XNCB)

Nguồn: Tác giả tự xây dựng

114

Nội dung các chỉ tiêu cụ thể của từng khía cạnh, từng nhóm được tác giả trình bày tại Phụ lục 7. Mô hình một số chỉ tiêu đánh giá và mối quan hệ nhân quả giữa các

chỉ tiêu đó tại XNCB được tác giả mô tả qua các sơ đồ 4.3 và 4.4.

* Đối với TTCP dự toán (các phòng, ban): Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trách

nhiệm quản lý đối với TTCP dự toán thể hiện trên 4 khía cạnh BSC như sau:

- Khía cạnh học hỏi và phát triển: Gồm có các nhóm chỉ tiêu: (1) Nhóm chỉ

tiêu phản ánh quá trình học hỏi và phát triển kiến thức, kỹ năng quản lý; (2) Nhóm chỉ

tiêu phản ánh về động lực làm việc và trách nhiệm của người lao động.

- Khía cạnh quy trình nội bộ: Gồm có các nhóm chỉ tiêu: (1) Nhóm chỉ tiêu

phản ánh quy trình quản lý nhân sự; (2) Nhóm chỉ tiêu tham mưu về kỹ thuật sản xuất,

quản lý và kiểm định CLSP; (3) Nhóm chỉ tiêu phản ánh quy trình quản lý đầu tư,

XDCB, đấu thầu mua sắm; (4) Nhóm chỉ tiêu tham mưu về tiêu thụ sản phẩm và quản

lý TCKT.

- Khía cạnh khách hàng: TTCP dự toán là các phòng ban chức năng đề xuất,

tham mưu các phương án đầu tư, sản xuất, chính sách tiêu thụ sản phẩm,… cho Ban

GĐ, HĐTV ra quyết định. Do vậy “khách hàng nội bộ” của TTCP dự toán chính là

Ban GĐ, HĐTV. Vì thế các chỉ tiêu đánh giá TTCP dự toán ở khía cạnh này cần tập

trung vào việc đánh giá các kết quả tham mưu cho Ban GĐ, HĐTV có hiệu quả hay

không,.. nên các chỉ tiêu đánh giá bao gồm: (1) Nhóm chỉ tiêu tham mưu về công tác

quản lý nhân sự; (2) Nhóm chỉ tiêu tham mưu về kỹ thuật sản xuất, quản lý CLSP; (3)

Nhóm chỉ tiêu tham mưu về đầu tư, XDCB, đấu thầu mua sắm; (4) Nhóm chỉ tiêu

tham mưu về tiêu thụ sản phẩm, và quản lý TCKT.

- Khía cạnh tài chính: Gồm các nhóm chỉ tiêu: (1) Nhóm chỉ tiêu đánh giá biến

phí và (2) Nhóm chỉ tiêu đánh giá định phí.

Nội dung các chỉ tiêu cụ thể của từng khía cạnh, từng nhóm được tác giả trình bày tại Phụ lục 8. Mô hình một số chỉ tiêu đánh giá và mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ tiêu đó tại TTCP dự toán (các phòng, ban) được tác giả mô tả qua các sơ đồ 4.5 và 4.6.

115

TTCP DỰ TOÁN Mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến lược

Tiết kiệm chi phí Cải thiện chất lượng công tác tham mưu, đề xuất ý tưởng Khía cạnh tài chính

(8.15), (8.16), (8.17), (8.18), (8.19), (8.20), (8.21)

Tham mưu về quản lý nhân sự Tham mưu về đầu tư, XD CB, đấu thầu mua sắm Tham mưu về kỹ thuật sản xuất, quản lý CLSP

(8.9) Tỷ lệ các văn bản hướng dẫn quy trình chăm sóc, khai thác,chế biến phù hợp,hiệu quả

Tham mưu về tiêu thụ sản phẩm và quản lý TCKT (8.13) Tỷ lệ các nội dung thuộc quy chế quản trị, quản lý TCKT, tài sản,… khả dụng, sát thực (%) Khía cạnh khách hàng (8.11) Tỷ lệ các phương án đầu tư mới/tái canh/ thanh lý vườn cây được chấp thuận

(8.8) Tỷ lệ các văn bản tham mưu về quy chế lao động, TL, thưởng,… được thông qua

(8.10) Tỷ lệ kết quả kiểm nghiệm chính xác chỉ số DRC/ PRI/VFA/ Mg/ tạp chất (8.12) Tỷ lệ các cải thiện về quy trình, thủ tục cung cấp vật tư, BHLĐ,… (8.14) Tỷ lệ các nội dung thuộc báo cáo phân tích tài chính, SXKD, đầu tư chính xác, rõ ràng về trách nhiệm, nguyên nhân, biện pháp khắc phục

Tiêu thụ sản phẩm và quản lý TCKT Quản lý nhân sự Khía cạnh quy trình nội bộ Kỹ thuật sản xuất; Kiểm định CLSP

(8.6) Tỷ lệ các văn bản đã soạn thảo về quy chế quản trị DN, bán hàng, TCKT kỳ TH so với kỳ DT

(8.3) Tỷ lệ thực hiện các nghiên cứu ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất, kiểm định CLSP kỳ TH với kỳ DT (8.2) Tỷ lệ các văn bản đã soạn thảo về quản lý lao động, TL, thưởng và quy chế làm việc kỳ TH so với kỳ DT (8.7) Mức độ đầy đủ các tiêu chí trong các báo cáo phân tích kết quả SXKD, đầu tư theo yêu cầu của NQT Quản lý đầu tư, XD CB, đấu thầu mua sắm (8.4) Tỷ lệ các văn bản đã soạn thảo về phương án đầu tư mới, tái canh,… kỳ TH so với kỳ DT (8.5) Tỷ lệ các văn bản đã soạn thảo về quy trình, thủ tục cung cấp vật tư, BHLĐ,… kỳ TH so với DT

Động lực làm việc và trách nhiệm của người lao động

116

Kiến thức, kỹ năng quản lý

(6.3) Tỷ lệ biến động mức lương BQ

Khía cạnh học hỏi và phát triển

(8.1) Tỷ lệ NV tham gia các lớp bồi dưỡng về kỹ năng, nghiệp vụ quản lý lao động, TL, TCKT, XNK,… TH so với DT (6.4) Tỷ lệ nhân viên được khen thưởng

(6.5) Tỷ lệ nhân viên chịu các hình thức xử phạt, bồi thường

Sơ đồ 4.5. Mô hình một số chỉ tiêu đánh giá TTCP dự toán (các phòng, ban) trong các DN có quy mô lớn.

Nguồn: Tác giả tự xây dựng

117

TTCP DỰ TOÁN Mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến lược

Khía cạnh tài chính Tiết kiệm chi phí

+ 8.15->8.21 Cải thiện chất lượng công tác tham mưu, đề xuất ý tưởng + -

8.13

8.14

8.8

8.10

8.12

8.9 +

8.11

Tham mưu về quản lý nhân sự Tham mưu về kỹ thuật sản xuất, quản lý CLSP Tham mưu về đầu tư, XD CB, đấu thầu mua sắm Tham mưu về tiêu thụ sản phẩm và quản lý TCKT + + + + Khía cạnh khách hàng +

8.6

Quản lý nhân sự

8.4

8.2

8.5

8.7

Quản lý đầu tư, XD CB, đấu thầu mua sắm Tiêu thụ sản phẩm và quản lý TCKT + Khía cạnh quy trình nội bộ + + + Kỹ thuật sản xuất; Kiểm định CLSP 8.3 +

+ + +

Kiến thức kỹ năng quản lý

6.3

6.5

8.1 +

6.4

Động lực làm việc và trách nhiệm của người lao động + - + Khía cạnh học hỏi và phát triển

Sơ đồ 4.6. Mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ tiêu trong mô hình đánh giá TTCP dự toán tại các DN có quy mô lớn

Nguồn: Tác giả tự xây dựng

4.4.1.2. Vận dụng BSC để xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm doanh thu

118

* Hoàn thiện phân cấp quản lý và cấp bậc trách nhiệm trong các TTDT

Kết quả khảo sát cho thấy tất cả các công ty cao su chỉ có một TTDT đặt tại

trụ sở văn phòng công ty. Do vậy các công ty nên phân cấp quản lý và ổn định các

cấp bậc trách nhiệm như sau: (1) GĐ công ty chịu trách nhiệm trước HĐTV/HĐQT về điều hành hoạt động tiêu thụ; (2) Phó GĐ kinh doanh là người giám đốc, thúc

đẩy việc tìm kiếm đối tác, thị trường, điều hành trực tiếp các thủ tục xuất khẩu mủ

thành phẩm và chịu trách nhiệm trước GĐ công ty; (3) Trưởng phòng kinh doanh-

XNK chịu trách nhiệm điều hành nhân viên, cập nhật giá cả, dự đoán tình hình thị trường và soạn thảo, điều chỉnh, bổ sung chính sách tiêu thụ để tham mưu cho ban GĐ. Một vấn đề cần lưu ý là TTDT không kiểm soát giá cả và cơ cấu mặt hàng tiêu

thụ mà chỉ kiểm soát sản lượng hàng bán ra.

* Vận dụng BSC để xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTDT

Trên cơ sở thu thập và nghiên cứu về doanh thu, tác giả đề xuất xây dựng hệ

thống chỉ tiêu đánh giá TTDT trên 4 khía cạnh cơ bản của BSC như sau:

- Khía cạnh học hỏi và phát triển: Gồm có các nhóm chỉ tiêu: (1) Nhóm chỉ

tiêu phản ánh kiến thức, kỹ năng quản lý; (2) Nhóm chỉ tiêu phản ánh về động lực

làm việc và trách nhiệm của người lao động.

- Khía cạnh quy trình nội bộ: Gồm có các nhóm chỉ tiêu: (1) Hoạt động

khuyến khích bán hàng; (2) Hoạt động đàm phán, ký kết hợp đồng bán hàng; (3) Dự

kiến nhu cầu tiêu thụ; (4) Hoạt động theo dõi và phân hạng khách hàng.

- Khía cạnh khách hàng: Gồm có các nhóm chỉ tiêu: (1) Đánh giá sự hài lòng

của khách hàng; (2) Khả năng duy trì và tăng trưởng khách hàng.

- Khía cạnh tài chính: Gồm các nhóm chỉ tiêu đánh giá sự biến động của doanh thu thực hiện so với dự toán về tổng doanh thu, giá cả và khối lượng tiêu thụ, các mặt hàng tiêu thụ.

Nội dung các chỉ tiêu cụ thể của từng khía cạnh, từng nhóm được tác giả trình bày tại Phụ lục 9. Mô hình một số chỉ tiêu đánh giá và mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ tiêu đó tại TTDT được tác giả mô tả qua các sơ đồ 4.7 và 4.8.

119

Mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến lược TRUNG TÂM DOANH THU

(9.13) Mức biến động doanh thu các mặt hàng chủ yếu

Tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm Tăng doanh thu

(9.11) Mức biến động tổng doanh thu Khía cạnh tài chính

(9.12) Do ảnh hưởng của khối lượng sản phẩm (9.14) Do ảnh hưởng của giá bán sản phẩm

Sự hài lòng của khách hàng Duy trì và tăng trưởng khách hàng

(9.10) Tỷ lệ khách hàng rời khỏi doanh nghiệp

(9.7) Tỷ lệ các đơn hàng giao đúng hạn (9.9) Tỷ lệ tăng trưởng khách hàng Khía cạnh khách hàng

(9.8) Tỷ lệ khách hàng khiếu nại/tranh chấp

Khuyến khích bán hàng Đàm phán, ký kết hợp đồng BH Theo dõi và phân hạng KH

Khía cạnh quy trình nội bộ (9.2) Tỷ lệ hợp đồng bán hàng dài hạn đã ký kết TH so với DT Dự kiến nhu cầu tiêu thụ (9.6) Tỷ lệ chiếm lĩnh thị trường của công ty (9.1) Mức độ quảng bá sp trên tạp chí chuyên ngành trong nước/ quốc tế (9.4) Tỷ lệ khách hàng được mã hóa và theo dõi thông tin

(9.3) Tỷ lệ các hợp đồng bán hàng phát sinh mới

Động lực làm việc và trách nhiệm của người lao động Kiến thức, kỹ năng quản lý

(6.3) Tỷ lệ nhân viên được nâng lương Khía cạnh học hỏi và ptriển

(6.4) Tỷ lệ nhân viên được khen thưởng

(8.1) Tỷ lệ NV tham gia các lớp bồi dưỡng về kỹ năng, nghiệp vụ quản lý lao động, TL, TCKT, XNK,… TH so với DT (6.5) Tỷ lệ nhân viên chịu các hình thức xử phạt, bồi thường

Sơ đồ 4.7. Mô hình một số chỉ tiêu đánh giá TTDT trong các DN có quy mô lớn theo các khía cạnh của BSC

Nguồn: Tác giả tự xây dựng

120

TRUNG TÂM DOANH THU

Mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến lược

Tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm Tăng doanh thu +

+ +

9.11 9.13 + Khía cạnh tài chính

+ + 9.14 + 9.13

Duy trì và tăng trưởng

9.8

9.7

9.10

Sự hài lòng của khách hàng khách hàng

9.9

Khía cạnh khách hàng + - - +

Theo dõi và phân hạng khách hàng Dự kiến nhu cầu tiêu thụ

9.4

+ 9.2

Khuyến khích bán hàng 9.1

9.3

9.6 + Đàm phán, ký kết hợp đồng bán hàng Khía cạnh quy trình nội bộ + + +

Kiến thức, kỹ năng quản lý Động lực làm việc và trách nhiệm của người lao động

6.3

6.4

6.5

8.1 +

+ + Khía cạnh học hỏi và PT

Sơ đồ 4.8. Mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ tiêu trong mô hình đánh giá TTDT trong các DN có quy mô lớn

Nguồn: Tác giả tự xây dựng

4.4.1.3. Vận dụng BSC để xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm lợi nhuận

121

* Hoàn thiện phân cấp quản lý và cấp bậc trách nhiệm trong các TTLN

- Về phân cấp quản lý: Hầu hết các DNSX cao su đều trao quyền cho TTLN

kiểm soát cả chi phí lẫn doanh thu hoạt động SXKD và hoạt động khác tuy nhiên giới hạn kiểm soát chi phí và doanh thu của TTLN khác với TTCP, TTDT nên được phân

định như sau: (1) Đối với chi phí: TTLN kiểm soát chi phí nguyên vật liệu có giá trị

lớn (kiểm soát khối lượng cung ứng và giá cả), sử dụng nhiều như: phân bón, hóa chất, kiểm soát chi phí sửa chữa lớn,...; Có quyền tuyển dụng nhân viên và quyết định mức

lương; có quyền điều chỉnh cơ cấu chi phí, cơ cấu sản phẩm sản xuất;… (2) Đối với

doanh thu: TTLN có quyền quyết định giá bán, cơ cấu mặt hàng tiêu thụ và các chính

sách tiêu thụ. Như vậy việc phân cấp kiểm soát chi phí, doanh thu của TTLN không chồng chéo, trùng lắp với TTCP, TTDT mà kết hợp cùng với các trung tâm này để

kiểm soát đầy đủ các khoản chi phí, doanh thu phát sinh trong DN mình.

- Về cấp bậc trách nhiệm: Kết quả khảo sát cho thấy các DNSX cao su chỉ có

một TTLN đặt tại trụ sở văn phòng công ty. Các cấp bậc trách nhiệm tại TTLN nên

được phân định như sau: (1) GĐ công ty chịu trách nhiệm cao nhất trước HĐTV/

HĐQT điều hành hoạt động sản xuất, tiêu thụ và các hoạt động khác; (2) Phó GĐ kinh

doanh đề xuất và chịu trách nhiệm tham mưu cho GĐ công ty về chiến lược tăng

trưởng doanh thu, khai thác và mở rộng thị trường đồng thời kiểm soát các chi phí đi

kèm,..; (3) Phó GĐ kỹ thuật chịu trách nhiệm tham mưu cho GĐ về kỹ thuật trồng,

chăm sóc, khai thác và sơ chế mủ cao su; (4) Trưởng phòng tài chính kế toán chịu

trách nhiệm tham mưu cho GĐ công ty về cơ cấu chi phí sản xuất, cơ cấu sản phẩm

hàng bán,… chịu trách nhiệm báo cáo số liệu kế toán định kỳ và khi có yêu cầu đồng

thời cung cấp dữ liệu đánh giá tính hiệu quả của các phương án SXKD.

* Vận dụng BSC để xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTLN

Tác giả đề xuất xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTLN theo phương pháp

BSC như sau:

- Khía cạnh học hỏi và phát triển: Gồm có các nhóm chỉ tiêu: (1) Nhóm chỉ tiêu phản ánh tình hình bồi dưỡng về kiến thức, kỹ năng quản lý; (2) Nhóm chỉ tiêu phản ánh về động lực làm việc và trách nhiệm của người lao động.

- Khía cạnh quy trình nội bộ: Gồm có các nhóm chỉ tiêu: (1) Xác định cơ cấu

sản phẩm sản xuất, tiêu thụ; (2) Xác định cơ cấu chi phí; (3) Xác định giá bán sản

phẩm; (4) Xác định thị trường và chính sách tiêu thụ.

122

- Khía cạnh khách hàng: Gồm có các nhóm chỉ tiêu: (1) Đánh giá sự hài lòng

của khách hàng; (2) Điều chỉnh cơ cấu khách hàng.

- Khía cạnh tài chính: Gồm các nhóm chỉ tiêu: (1) Khả năng sinh lời; (2) Cải

thiện cấu trúc chi phí; (3) Cải thiện cơ cấu sản phẩm tiêu thụ và giá bán sản phẩm.

Nội dung các chỉ tiêu cụ thể của từng khía cạnh, từng nhóm được tác giả trình bày tại Phụ lục 10. Mô hình một số chỉ tiêu đánh giá và mối quan hệ nhân quả giữa các

chỉ tiêu đó tại TTLN được tác giả mô tả qua các sơ đồ 4.9 và 4.10.

4.4.1.4. Vận dụng BSC để xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm đầu tư

*Hoàn thiện phân cấp quản lý và cấp bậc trách nhiệm trong các TTĐT

TTĐT được quyền kiểm soát các hoạt động đầu tư, hoạt động SXKD và nguồn

vốn của DN. Các cấp bậc trách nhiệm tại TTĐT nên được phân định như sau: (1)

HĐTV/HĐQT có quyền quyết định, đôn đốc và giám sát thực hiện các phương án đầu

tư, SXKD; (2) Ban GĐ chịu trách nhiệm thực hiện các phương án đầu tư, SXKD mà

HĐTV/HĐQT đã giao, điều hành các hoạt động tác nghiệp trong toàn công ty và chịu

trách nhiệm trước HĐTV/HĐQT về các kết quả đầu tư đã thực hiện; (3) Ban kiểm

soát/ Kiểm soát viên chịu trách nhiệm trước CSH của công ty và các cơ quan chức

năng về kiểm soát các hoạt động của HĐTV/HĐQT và ban GĐ; (4) Trưởng phòng tài

chính kế toán, xây dựng cơ bản (XDCB) và kế hoạch đầu tư chịu trách nhiệm triển

khai thực hiện và báo cáo về công tác đầu tư.

* Vận dụng BSC để xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTĐT

Tác giả đề xuất hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTĐT theo phương pháp BSC như sau:

- Khía cạnh học hỏi và phát triển: Gồm có các nhóm chỉ tiêu: (1) Nhóm chỉ tiêu

phản ánh tình hình bồi dưỡng về kiến thức, kỹ năng quản lý; (2) Nhóm chỉ tiêu phản ánh về động lực làm việc và trách nhiệm của người lao động.

- Khía cạnh quy trình nội bộ: Gồm có các nhóm chỉ tiêu: (1) Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu lực và hiệu quả đầu tư; (2) Nhóm chỉ tiêu đánh giá an ninh tài chính; (3) Nhóm chỉ tiêu đánh giá nguồn nhân lực, sản xuất và tài chính (4) Nhóm chỉ tiêu đánh giá các quyết định thường niên.

123

TRUNG TÂM LỢI NHUẬN Mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến lược

Cải thiện khả năng sinh lời Tối đa hóa doanh thu và giảm chi phí

Khả năng sinh lời Cải thiện cấu trúc chi phí Cải thiện cơ cấu sản phẩm tiêu thụ, giá bán sản phẩm, chính sách khuyến khích tiêu thụ

(10.26) Tỷ suất biến phí đơn vị/giá bán (10.17) Biến động kết cấu sản phẩm tiêu thụ (10.19) Cấu trúc chi phí Khía cạnh tài chính

(10.18) Biến động các khoản giảm trừ D.thu

(10.16) Biến động giá bán sản phẩm (10.27) Tỷ suất lợi nhuận/doanh thu

(10.28) Tỷ suất lợi nhuận/ vốn kinh doanh bình quân

Điều chỉnh cơ cấu khách hàng

(10.12) Tỷ trọng khách hàng Trung Quốc (10.9) Mức độ hài lòng của khách hàng về giá bán sản phẩm

(10.13) Tỷ trọng khách hàng các nước còn lại Khía cạnh khách hàng (10.10) Mức độ hài lòng về CLSP của khách hàng

(10.11) Mức độ tín nhiệm của khách hàng với DN

124

Xác định cơ cấu chi phí Xác định cơ cấu sản xuất, tiêu thụ sản phẩm Xác định giá bán sản phẩm Xác định thị trường và chính sách KK tiêu

Khía cạnh (10.3) Tỷ lệ biến phí kỳ TH quy trình (10.8) Tỷ lệ các thị phần mới thâm nhập (10.1) Tỷ lệ chênh lệch cơ cấu spi sản xuất/ tiêu thụ kỳ TH so với kỳ DT (10.6) Chênh lệch giá bán từng loại sản phẩm so với giá bán trung bình ngành nội bộ (10.4) Tỷ lệ định phí kỳ TH

(10.2) Tỷ trọng các thông số đảm bảo CLSP

(10.7) Tỷ lệ chênh lệch giá bán sản phẩm i so với giá bán trung bình ngành

(10.5) Chênh lệch cơ cấu biến phí/ định phí thực hiện so với dự toán

Động lực làm việc và trách nhiệmcủa người lao động Kiến thức, kỹ năng quản lý Khía cạnh

(6.3) Tỷ lệ nhân viên được nâng lương học hỏi và

phát triển (6.4) Tỷ lệ nhân viên được khen thưởng (8.1) Tỷ lệ NV tham gia các lớp bồi dưỡng về kỹ năng, nghiệp vụ quản lý lao động, TL, TCKT, XNK,… TH so với DT

(6.5) Tỷ lệ nhân viên chịu các hình thức xử phạt, bồi thường

Nguồn: Tác giả tự xây dựng

Sơ đồ 4.9. Mô hình một số chỉ tiêu đánh giá TTLN trong các DN có quy mô lớn

125

Mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến lược TRUNG TÂM LỢI NHUẬN Tối đa hóa doanh thu và giảm chi phí Cải thiện khả năng sinh lời

Cải thiện cấu trúc chi phí

10.16

10.26

10.17

10.18

Cải thiện cơ cấu sản phẩm tiêu thụ, giá bán sản phẩm, chính sách tiêu thụ - + + Khía cạnh tài chính

10.27

10.28

+ + + + +

10.19

Duy trì và tăng trưởng khách hàng Sự hài lòng của khách hàng

10.11

10.9

10.10

10.22

10.21 +

+ + Khía cạnh khách hàng + +

10.1

10.3

10.8

10.5

10.4

10.7

10.2

Xác định thị trường và chính sách tiêu thụ Xác định cơ cấu chi phí Xác định cơ cấu sản xuất, tiêu thụ sản phẩm + Xác định giá bán sản phẩm 10.6 Khía cạnh quy trình nội bộ +

Kiến thức, kỹ năng quản lý Động lực làm việc và trách nhiệm của người lao động

8.1

6.3

6.4

6.5

+ + + Khía cạnh học hỏi và PT -

Sơ đồ 4.10. Mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ tiêu trong mô hình đánh giá TTLN trong các DN có quy mô lớn

Nguồn: Tác giả tự xây dựng

126

Mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến lược TRUNG TÂM ĐẦU TƯ

Cải thiện khả năng sinh lời Tăng cường khả năng hoàn vốn đầu tư và an ninh tài chính

(11.23) Chênh lệch tỷ suất hoàn vốn đầu tư

Khía cạnh (11.20) Chênh lệch tỷ suất sinh lợi của vốn CSH (11.24) Chênh lệch lợi nhuận còn lại

tài chính (11.21) Chênh lệch tỷ suất sinh lợi doanh thu (11.25) Chênh lệch giá trị kinh tế tăng thêm

(11.22) Chênh lệch lãi cơ bản trên cổ phiếu (11.26) Chênh lệch giá trị thị trường tăng thêm

Khía cạnh (11.17) Mức độ hài lòng của khách hàng về tỷ suất sinh lời của dự án (11.19) Mức độ hài lòng của khách hàng về tính chuyên nghiệp trong QLDA khách

hàng (11.18) Mức độ hài lòng của khách hàng về khả năng hoàn vốn của dự án

127

Xác định và quyết định đầu tư An ninh tài chính Nguồn nhân lực, sản xuất, tài chính Các quyết định thường niên

(11.9) Tỷ lệ chênh lệch hệ số tay nghề lao động (11.3) Tỷ lệ các dự án có tỷ suất sinh lời cao (11.13) Tỷ lệ đáp ứng nhu cầu về khối lượng spi sản xuất Khía cạnh (11.7) Tỷ lệ chênh lệch hệ số tự tài trợ quy trình (11.4) Tỷ lệ diện tích đầu tư mới/tái canh

(11.14) Tỷ lệ đáp ứng nhu cầu về vật tư j cho sản xuất spi (11.8) Tỷ suất đủ tiền nội bộ (11.5) Tỷ trọng các dự án đã hoàn đủ vốn (11.10) Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng lao động về mặt số lượng (11.11) Tỷ lệ các định mức kinh tế, kỹ thuật, lao động điều chỉnh

(11.15) Tỷ lệ các chính sách nới lỏng bán chịu có hiệu quả (11.6) Tỷ trọng các dự án phải thoái vốn đầu tư (11.12) Tỷ lệ các quy định về tiêu chuẩn CLSP cần phải điều chỉnh

Kiến thức, kỹ năng quản lý Động lực làm việc và trách nhiệm của người lao động

(6.3) Tỷ lệ NV được nâng lương (11.1) Tỷ lệ NV tham gia bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng quản lý và đánh giá hoạt động đầu tư

Khía cạnh học hỏi và phát triển (6.4) Tỷ lệ NV được khen thưởng

(11.2) Tỷ lệ NV tham gia bồi dưỡng về quản lý TCKT dự án (6.5) Tỷ lệ NV chịu các hình thức xử phạt, bồi thường

Nguồn: Tác giả tự xây dựng

Sơ đồ 4.11. Mô hình một số chỉ tiêu đánh giá trung tâm đầu tư

128

Mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến lược

TRUNG TÂM ĐẦU TƯ

Cải thiện khả năng sinh lời

11.20

11.22

11.24

11.23

11.25

11.26

11.17

11.18

Khía cạnh tài chính Tăng cường khả năng hoàn vốn đầu tư và an ninh tài chính 11.21 + + + + + +

11.19 + + +

Khía cạnh khách hàng

An ninh tài chính

11.11

11.9

11.5

11.13

11.15

11.18

11.10

11.6

11.12

11.3 + 11.4

11.14

Nguồn nhân lực, sản xuất và tài chính Các quyết định thường niên Xác định và quyết định đầu tư + + + + +

11.17

8 +

+ + Khía cạnh quy trình nội bộ - + + + +

Kiến thức, kỹ năng quản lý Động lực làm việc và trách nhiệm của người lao động

6.4

6.3

11.1

11.2

6.5

Khía cạnh học hỏi và PT +

- + + +

Sơ đồ 4.12. Mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ tiêu trong mô hình đánh giá trung tâm đầu tư

Nguồn: Tác giả tự xây dựng

129

- Khía cạnh khách hàng: Đối tượng khách hàng chính là các nhà đầu tư (chủ sở

hữu), góp vốn, liên kết,… quan tâm đến kết quả đầu ra của TTĐT. Trên góc độ này,

kết quả đầu tư, SXKD của công ty kỳ thực hiện cao hơn kỳ dự toán chính là những chỉ

tiêu đánh giá mà TTĐT phải cố gắng thực hiện nhằm thu hút vốn và nâng cao uy tín.

Do vậy các chỉ tiêu trên khía cạnh này bao gồm: Mức độ hài lòng của khách hàng về tỷ

suất sinh lời của dự án, về khả năng hoàn vốn của dự án,…

- Khía cạnh tài chính: Gồm các nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sinh lời, hiệu

quả các hoạt động đầu tư SXKD, giá trị thị trường, lợi nhuận thặng dư,….

Nội dung các chỉ tiêu cụ thể của từng khía cạnh, từng nhóm tại Phụ lục 11. Mô

hình một số chỉ tiêu đánh giá và mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ tiêu đó tại TTĐT

được tác giả mô tả qua các sơ đồ 4.11 và 4.12.

4.4.2. Vận dụng BSC để xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong

các DN có quy mô vừa, phân cấp quản lý chưa rõ ràng và mới vận dụng một vài chỉ

4.4.2.1. Vận dụng BSC để xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm chi phí

tiêu tài chính đánh giá TTTN quản lý

* Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, phân cấp quản lý và cấp bậc trách nhiệm trong

các TTCP

Các DNSX này cần xây dựng quy chế quản trị, quy chế tài chính và thực hiện

phân cấp quản lý rõ ràng đối với từng TTTN quản lý cụ thể. Bố trí nhân sự tại các

NTCS, XNCB và các phòng, ban phù hợp với quy mô của các đơn vị này đồng thời

hoàn thiện các cấp bậc trách nhiệm tại các đơn vị đó như sau:

- Đối với NTCS: Các công ty thường chỉ bố trí 3 vị trí chính- Đó là phụ trách

NTCS, nhân viên văn phòng và các đội trưởng vườn cây. Do vậy các cấp bậc trách

nhiệm tại NTCS nên được tổ chức như sau: (1) Phụ trách NTCS chịu trách nhiệm

trước GĐ công ty về điều hành toàn bộ hoạt động của nông trường; (2) Đội trưởng

vườn cây kinh doanh, vườn cây kiến thiết chịu trách nhiệm quản lý, điều hành công

nhân lao động và chịu trách nhiệm trước phụ trách NTCS. Nhân viên văn phòng là

người chịu trách nhiệm thu thập các dữ liệu về các giao dịch tại NTCS, lập báo cáo,

đối chiếu và nộp toàn bộ chứng từ về phòng tài chính kế toán công ty.

- Đối với XNCB: Cơ cấu tổ chức, phân cấp quản lý, số cấp bậc trách nhiệm tại

XNCB trong nhóm DN này giống các DN có quy mô lớn bởi các hoạt động sơ chế

130

mủ cao su có quy trình và phương thức tổ chức sản xuất, số cấp bậc trách nhiệm

tương tự nhau.

- Đối với TTCP dự toán: Cơ cấu tổ chức, phân cấp quản lý, số cấp bậc trách

nhiệm tại TTCP dự toán thuộc nhóm DN này tương tự các DN có quy mô lớn (bởi các

công ty dù quy mô nhỏ vẫn tổ chức các phòng ban tham mưu cho ban GĐ ra quyết

định) do vậy mà phân cấp tổ chức và số cấp bậc trách nhiệm tương tự nhau.

* Vận dụng BSC để xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTCP

- Đối với NTCS (TTCP tiêu chuẩn): Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trách nhiệm

quản lý đối với các NTCS và mối quan hệ giữa các chỉ tiêu đó thể hiện trên 4 khía

cạnh BSC được tác giả trình bày tại Phụ lục số 12.1 và 12.2. Nội dung cụ thể của các

chỉ tiêu đánh giá NTCS được tác giả trình bày tại Phụ lục 13.

- Đối với XNCB (TTCP tiêu chuẩn): Từ cơ cấu tổ chức, phân cấp quản lý và số

cấp bậc trách nhiệm trong XNCB thuộc các DN nhóm này tương tự nhóm các DN có

quy mô lớn. Do vậy các chỉ tiêu đánh giá XNCB trong các DN này cũng tương tự như

các DN có quy mô lớn (mô hình các chỉ tiêu, mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ tiêu

trình bày tại sơ đồ 4.3 và 4.4 và nội dung các chỉ tiêu cụ thể đánh giá XNCB được tác

giả trình bày tại Phụ lục 7).

- Đối với TTCP dự toán: Về cơ cấu tổ chức, phân cấp quản lý và số cấp bậc

trách nhiệm trong TTCP dự toán tại các DN nhóm này tương tự nhóm DN có quy mô

lớn. Do vậy các chỉ tiêu đánh giá TTCP dự toán tương tự như nhóm DN có quy mô lớn

(mô hình các chỉ tiêu, mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ tiêu trình bày tại sơ đồ 4.5 và

4.4.2.2. Vận dụng BSC để xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm lợi nhuận

4.6 và nội dung các chỉ tiêu cụ thể được tác giả trình bày tại Phụ lục 8).

* Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, phân cấp quản lý và cấp bậc trách nhiệm trong

các TTLN

- Về phân cấp quản lý: Các TTLN trong DN có quy mô vừa được quyền kiểm

soát các hoạt động tiêu thụ sản phẩm, một phần hoạt động sản xuất, các hoạt động

khác và lợi nhuận trong toàn bộ DN. Việc phân cấp quản lý đối với TTLN và TTCP

trong nhóm DN này như sau: TTLN kiểm soát tất cả các khoản chi phí phát sinh tại

các NTCS, XNCB về khối lượng, giá cả, lựa chọn nhà cung cấp trong khi đó TTCP chỉ

kiểm soát định mức chi phí vật liệu; Tuyển dụng nhân viên và quyết định mức lương;

131

Điều chỉnh cơ cấu chi phí. Ngoài ra, TTLN trong các DN có quy mô vừa kiểm soát cả

hoạt động tiêu thụ: trực tiếp điều hành hoạt động bán hàng, quyết định giá bán, cơ cấu

mặt hàng tiêu thụ, chính sách tiêu thụ,... Như vậy việc phân cấp kiểm soát chi phí,

doanh thu giữa các trung tâm khá rõ ràng và cụ thể.

- Về cấp bậc trách nhiệm: Các cấp bậc trách nhiệm tại TTLN nên được phân

định như sau: (1) GĐ công ty chịu trách nhiệm cao nhất trước HĐTV/HĐQT điều

hành các hoạt động sản xuất, tiêu thụ và các hoạt động khác; (2) Phó GĐ Kinh doanh

đề xuất và chịu trách nhiệm tham mưu cho GĐ công ty về các hoạt động cung ứng,

tiêu thụ; (3) Phó GĐ kỹ thuật chịu trách nhiệm tham mưu cho GĐ về kỹ thuật trồng,

khai thác và sơ chế mủ cao su; (4) Trưởng phòng tài chính kế toán chịu trách nhiệm

tham mưu cho GĐ công ty về tính hiệu quả của các phương án SXKD, các cơ cấu chi

phí sản xuất – tiêu thụ,… chịu trách nhiệm báo cáo các số liệu kế toán định kỳ và khi

có yêu cầu.

* Vận dụng BSC để xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTLN

Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trách nhiệm quản lý đối với TTLN và mối quan hệ

giữa các chỉ tiêu đó thể hiện trên 4 khía cạnh BSC được tác giả trình bày tại Phụ lục số

14.1 và 14.2. Nội dung cụ thể của các chỉ tiêu đánh giá TTLN này được tác giả trình

bày tại Phụ lục 15.

4.4.2.3. Vận dụng BSC để xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm đầu tư

* Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, phân cấp quản lý và cấp bậc trách nhiệm trong

các TTĐT

TTĐT được quyền kiểm soát các hoạt động đầu tư, hoạt động SXKD và nguồn

vốn của DN. Cơ cấu tổ chức, phân cấp quản lý, số cấp bậc trách nhiệm tại TTĐT thuộc

nhóm DN này tương tự các DN có quy mô lớn.

* Vận dụng BSC để xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTĐT

Về cơ cấu tổ chức, phân cấp quản lý và số cấp bậc trách nhiệm trong TTĐT

thuộc các DN nhóm này tương tự nhóm các DN có quy mô lớn. Do vậy các chỉ tiêu

đánh giá TTĐT trong các DN này cũng tương tự như các DN có quy mô lớn (mô hình

các chỉ tiêu, mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ tiêu trình bày tại sơ đồ 4.11 và 4.12;

Nội dung các chỉ tiêu cụ thể được tác giả trình bày tại Phụ lục 11).

132

4.5. Điều kiện để thực hiện các đề xuất xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung

tâm trách nhiệm trong các doanh nghiệp thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam

4.5.1. Về phía cơ quan quản lý Nhà nước và các hiệp hội nghề nghiệp kế toán, kiểm toán Việt Nam

KTQT, KTTN xuất hiện ở Việt Nam từ những năm 1990 với những lợi ích rất lớn trong công tác quản trị nội bộ- Trong nhiều trường hợp nhất định nó là công cụ hỗ

trợ đắc lực cho các NQT dìu dắt DN qua thời kỳ khủng hoảng, tồn tại và phát triển.

Tuy nhiên về mặt chính sách hay quản lý Nhà nước đối với KTQT là không nên ràng

buộc các DN nhưng không vì thế mà những định hướng, chỉ dẫn nhất định mang tính

cập nhật, bổ sung từ phía các cơ quan Nhà nước về KTQT lại ít được chú trọng nói

chung và KTTN nói riêng. Theo quan điểm của tác giả, cơ quan Nhà nước và các hiệp

hội nghề nghiệp kế toán, kiểm toán Việt Nam cần phải thường xuyên hỗ trợ các DN

những thông tin về KTQT tiên tiến, hiện đại bằng cách:

(1) Nghiên cứu, ban hành các hướng dẫn chuyên sâu về những nội dung mới của

KTQT trong đó có những chỉ dẫn về vận dụng KTTN và hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN

quản lý - Đây sẽ là tiền đề và cơ hội giúp cho các DN tiếp cận, nghiên cứu vận dụng phù

hợp với đặc điểm tổ chức quản lý, nhu cầu quản trị nội bộ của DN mình;

(2) Bổ sung và cụ thể hóa các tiêu chuẩn, điều kiện của người làm KTQT, thuê

làm KTQT và cung cấp dịch vụ hành nghề KTQT nhằm hỗ trợ cho các DN chưa có

điều kiện tổ chức bộ máy KTQT có thể thuê ngoài phục vụ công tác quản trị DN dựa

trên các nguyên tắc, chuẩn mức đạo đức nghề nghiệp và các quy định trong Luật Kế

toán hiện hành;

(3) Các hiệp hội nghề nghiệp kế toán, kiểm toán Việt Nam cần chủ động trong việc đề xuất và định hướng cho DN vận dụng KTTN và hệ thống chỉ tiêu đánh giá

TTTN quản lý vào thực tế hoạt động của DN thông qua việc tổ chức nhiều hơn các buổi hội thảo quốc gia, quốc tế,… có sự tham dự của các NQT và kế toán DN. Chính những buổi tọa đàm, hội thảo họ sẽ bày tỏ những quan tâm và được các chuyên gia đưa ra những lời khuyên nhất định. Điều này tác động đến nhận thức, tư duy và niềm tin khi lựa chọn các phương thức hỗ trợ ra quyết định của NQT;

(4) Cần có những nghiên cứu, đánh giá về nhu cầu thông tin KTQT, KTTN và

hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý của NQT trong các DN Việt Nam để có những chỉ dẫn và định hướng nhất định cho các DN một cách phù hợp và hiệu quả.

133

4.5.2. Về phía các doanh nghiệp sản xuất Cao su Việt Nam

Để các DNSX Cao su Việt Nam sẵn sàng vận dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá

TTTN quản lý thì các NQT phải tổ chức, thực hiện một số vấn đề cơ bản sau:

(1) Xây dựng cơ cấu tổ chức và phân cấp quản lý rõ ràng: Một trong những

yêu cầu cần thiết để vận dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý là cơ cấu tổ chức của các DN phải được phân cấp quản lý rõ ràng. Trên cơ sở đặc điểm tổ chức

hoạt động của từng NTCS, XNCB và các phòng, ban các DNSX cao su phải xác định

được ranh giới các TTTN quản lý cụ thể đồng thời quy định chức năng, nhiệm vụ cũng

như quyền hạn và lợi ích mà họ thực thi đối với các NQT trung tâm và các bộ phận

trực thuộc trung tâm đó. Với quy mô các DNSX cao su hiện nay thì việc phân cấp

thành bốn loại TTTN quản lý (TTCP, TTDT, TTLN và TTĐT) là phù hợp. Số lượng

các TTTN quản lý trong một công ty nhiều hay ít và được phân thành bao nhiêu cấp

bậc trách nhiệm là tùy thuộc vào quy mô công ty, quan điểm của NQT nhưng phải cân

nhắc đến hiệu quả trong vận hành và quản lý.

(2) Tổ chức bộ máy kế toán phù hợp: Theo kết quả khảo sát và tham vấn ý kiến

của các NQT Công ty TNHH MTV Cao su Đăklăk, CTCP Tổng công ty Cao su Đồng

Nai, Công ty TNHH MTV Cao su Chư Sê, Công ty TNHH MTV Cao su Quảng

Nam,… các vị này đều cho rằng việc tổ chức mô hình kế toán kết hợp giữa KTTC và

KTTN là khả thi và hiệu quả nhất. Tuy nhiên các DN cần phải quy định chức năng,

nhiệm vụ cụ thể cho các nhân viên kinh tế ở các NTCS, XNCB về việc theo dõi chi

tiết các nhiệm vụ của từng cấp bậc trách nhiệm trong các NTCS, XNCB đó nhằm cung

cấp đầy đủ, kịp thời dữ liệu về KTTN ở văn phòng công ty. Từ các dữ liệu đó, KTTN

văn phòng công ty xác định các chỉ tiêu thực hiện, đánh giá từng TTTN quản lý và cung cấp thông tin cho các NQT kịp thời, hiệu quả.

(3) Phân loại chi phí phục vụ công tác xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá

TTTN quản lý

Kết quả khảo sát cho thấy 100% các DNSX cao su phân loại chi phí theo mối quan hệ với đối tượng chịu chi phí trong khi đó chỉ có 6,49% các công ty phân loại chi phí theo cách ứng xử của hoạt động và 7,8% công ty phân loại chi phí theo mức độ kiểm soát của các NQT. Như vậy với cách phân loại chi phí hiện tại thì phần lớn các

DNSX cao su chưa thể sử dụng các thông tin chi phí cho việc xây dựng hệ thống chỉ

tiêu đánh giá TTTN quản lý nói riêng kể cả thông tin phục vụ công tác KTQT nói

chung. Theo quan điểm của tác giả, để vận dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN

quản lý vào công tác quản trị DN một cách hữu hiệu cần phải phân loại chi phí theo

134

mức độ kiểm soát của NQT và phân loại chi phí theo cách ứng xử của hoạt động thì mới đáp ứng được nhu cầu thông tin về đánh giá trách nhiệm và kiểm soát chi phí.

Trong đó: (1) Phân loại chi phí theo mức độ kiểm soát của các NQT là nhằm xác

định phạm vi, trách nhiệm, quyền hạn trong việc kiểm soát các khoản chi phí, đánh

giá trách nhiệm quản lý của NQT đồng thời minh bạch trong việc đánh giá thành quả của người lao động cũng như khuyến khích họ đóng góp tích cực vào thành quả

chung của đơn vị; (2) Phân loại chi phí theo cách ứng xử của hoạt động nhằm giúp cho các NQT hiểu rõ được bản chất và sự vận động của các yếu tố chi phí nhằm đưa

ra các quyết định kiểm soát chi phí phù hợp, kịp thời.

(4) Thực hiện chế độ đãi ngộ phù hợp, công bằng, minh bạch: Chế độ đãi ngộ

có tác dụng động viên, khuyến khích và làm hài lòng người lao động với thành quả mà

họ đã cống hiến. Nếu chế độ đãi ngộ phù hợp sẽ làm cho người lao động gắn bó lâu dài và có niềm tin. Các NQT công ty cần nghiên cứu, áp dụng chế độ khen, thưởng

bằng vật chất và phi vật chất phù hợp với những thành quả mà người lao động đạt

được đồng thời cũng nghiên cứu những biện pháp yêu cầu bồi thường, khắc phục hậu

quả do những tổn thất mà họ gây ra. Kết hợp thực hiện chế độ khen thưởng kèm theo

hệ thống chỉ tiêu đánh giá trách nhiệm của người lao động sẽ tạo ra hiệu ứng tích cực

hơn trong công tác quản trị DN.

(5) Đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ đáp ứng nhu cầu công tác KTTN nói

riêng và công tác KTQT nói chung: Hiện nay trong chương trình đào tạo chuyên

ngành kế toán, kiểm toán có học phần KTQT nhưng những nội dung trong học phần

này chủ yếu là những nội dung KTQT cổ điển, có 1 phần giới thiệu về KTTN. Các nội

dung KTTN này chưa đủ sâu hơn nữa người học thường chưa qua tương tác thực tế nên khả năng thuyết phục các NQT vận dụng KTTN, hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN

quản lý vào thực tế tại các DN là không dễ. Những trường hợp NQT đã biết đến

KTTN thì việc vận dụng vào thực tế cũng cần phải bồi dưỡng đội ngũ kế toán, nhân

viên kinh tế và các NQT kỹ về các kiến thức KTTN và nội dung hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý. Cần phải xây dựng lộ trình thực hiện từng bước một, phải thuê tư vấn từ các tổ chức hoặc các chuyên gia chuyên nghiệp, có trình độ chuyên môn cao đồng thời cả đội ngũ phải có sự quyết tâm thực hiện vừa làm vừa rút kinh nghiệm cho

đến khi thành công.

(6) Trang bị hạ tầng thông tin và ứng dụng công nghệ thông tin tiên tiến cho bộ

phận kế toán: Hiện nay có nhiều phần mềm hỗ trợ xử lý và kết xuất dữ liệu rất thuận

tiện. Các phần mềm thông thường thì chỉ đáp ứng được nhu cầu thông tin về KTTC

chứ chưa đáp ứng nhu cầu xử lý thông tin về KTQT, KTTN và đánh giá TTTN quản

135

lý. Hơn nữa phần lớn các DNSX cao su có quy mô vừa trở lên phát sinh nhiều giao dịch và các NTCS, XNCB ở xa văn phòng trung tâm nên việc ứng dụng phần mềm

công nghệ thông tin tiên tiến tại các NTCS, XNCB và truyền dữ liệu về văn trung tâm

trong đó có các dữ liệu kế toán là rất cần thiết. Đã có rất nhiều công ty vận dụng thành

công các phần mềm hoạch định nguồn lực DN (ERP) với các phân hệ nhập liệu và quản trị mạng nội bộ đầy đủ các phần cho tất cả các bộ phận trong DN kể cả sử dụng

online cho khách hàng tương tác. Các phần mềm ERP sử dụng khá phổ biến và mang lại thành công cho các DN như: SAP ERP, Oracle ERP,.. nhưng để thiết lập và vận

hành phần mềm này, các DN cần phải trang bị hạ tầng công nghệ thông tin đồng bộ,

hiện đại mới đáp ứng được. Từ các dữ liệu đã thu thập và theo dõi trên các phần mềm

thì việc xác định hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DN sẽ thuận lợi,

nhanh chóng và chính xác.

136

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4

Nhằm xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý cho các DN thuộc

ngành sản xuất Cao su Việt Nam, tác giả đã nghiên cứu về định hướng phát triển của

ngành, các yêu cầu xây dựng, nguyên tắc xây dựng và quy trình xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý. Với những lý luận đã được hệ thống hóa trong chương 2 và

kết quả khảo sát, tìm hiểu thực trạng trong chương 3 tác giả đã đề xuất các DN tái cơ

cấu tổ chức các TTTN quản lý và xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý

trong các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam trên cơ sở vận dụng phương pháp BSC đồng thời kết hợp sử dụng các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính nhằm phản ánh

các mặt hoạt động của từng TTTN quản lý cũng như mối liên nhân quả giữa các hoạt

động đó.

Để hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý vận dụng trong các DNSX Cao su

Việt Nam có hiệu quả, về phía các DN cần chuẩn bị các điều kiện cần thiết như: (1) Nhận diện, phân loại lại các chi phí phát sinh theo mức độ kiểm soát của các NQT và

theo cách ứng xử của hoạt động làm cơ sở cho việc theo dõi và xác định hệ thống chỉ

tiêu đánh giá TTTN quản lý; (2) Các DN cần trang bị hạ tầng công nghệ thông tin hiện

đại, cử nhân viên tham gia các chương trình bồi dưỡng, hội thảo về hệ thống chỉ tiêu

đánh giá TTTN quản lý; (2) Các DN cần phải vận động và khuyến khích đội ngũ các

NQT, kế toán, nhân viên kinh tế và cả những người công nhân quyết tâm hoàn thành

những chỉ tiêu đã đề ra nhằm thực hiện được mục tiêu chiến lược, tầm nhìn sứ mệnh của

DN trong tương lai. Đồng thời về phía cơ quan quản lý Nhà nước, cần phải có những

động thái nhất định để định hướng cho các DN vận dụng các phương thức quản trị tiến

tiến, hữu ích nhằm tạo cơ hội cho các DN cạnh tranh và phát triển lành mạnh hơn.

137

KẾT LUẬN

Để quản lý và kiểm soát các HĐKD một cách hiệu quả các NQT trong DN luôn

luôn tìm kiếm, đổi mới các phương thức quản trị nhằm giúp họ quản lý và khai thác tốt các nguồn lực cũng như đề ra các giải pháp hữu hiệu cho DN mình. Hệ thống chỉ tiêu

đánh giá TTTN quản lý là một trong những phương thức quản lý giúp các NQT đạt

được những mục tiêu này và cũng là một trong những phương thức quản trị được các

nhà nghiên cứu và những người làm công tác thực tế đánh giá cao.

Trong chương 1, với mục tiêu nghiên cứu sâu hơn về hệ thống chỉ tiêu đánh giá

TTTN quản lý, tác giả đã thu thập, tìm hiểu các công trình nghiên cứu, các bài viết trên

tạp chí khoa học về KTTN và hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trên các khía

cạnh cơ bản như: Các yếu tố trụ cột của KTTN; Các TTTN quản lý trong DN; Các loại

TTTN quản lý; Nội dung các chỉ tiêu, phương pháp đánh giá và quy trình xây dựng, vận dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý;... để hình thành nền tảng tri thức

về KTTN và hệ thống chỉ tiêu đánh giá trách nhiệm quản lý trong các DN.

Trong chương 2, tác giả đã hệ thống hóa các lý luận cơ bản về hệ thống chỉ tiêu

đánh giá TTTN quản lý trong các DNSX trên nền tảng các tri thức đã nghiên cứu ở

chương 1. Cụ thể về những vấn đề như: HĐKD và yêu cầu quản lý HĐKD; Các mô

hình phân cấp quản lý phổ biến trong các DN hiện nay; Nhu cầu thông tin phục vụ ra

quyết định quản lý của các NQT; Các phương pháp phân tích, đánh giá TTTN quản lý;

Nội dung các chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DNSX. Đó chính là những lý

luận cơ bản đã được đúc kết từ quá trình nghiên cứu, tìm hiểu của tác giả qua các công

trình nghiên cứu trước.

Trong chương 3, tác giả chọn các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam để

tìm hiểu quá trình vận dụng và những khiếm khuyết tồn đọng khi áp dụng hệ thống chỉ

tiêu đánh giá TTTN quản lý trong công tác quản trị DN. Dựa trên đặc điểm tổ chức HĐKD và phân cấp quản lý tại các DN cao su, các dữ liệu thực tế về kết quả vận dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá trách nhiệm đối với từng trung tâm (về các cấp bậc trách nhiệm, phạm vi của các TTTN quản lý, các loại TTTN quản lý, nội dung các chỉ tiêu, phương pháp xác định, kỳ xác định và đánh giá trách nhiệm, chế độ đãi ngộ khuyến khích người lao động,...) tác giả đã đưa ra những đánh giá nhất định về mức độ vận dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DNSX Cao su Việt Nam.

Trong chương 4, tác giả kết hợp các kết quả nghiên cứu giữa lý luận và thực

tiễn tại các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam đồng thời nghiên cứu định

138

hướng phát triển và yêu cầu quản lý các DN ngành cao su tác giả đề xuất xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý như sau: (1) Xác định quy trình xây dựng hệ

thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý; (2) Vận dụng BSC để xây dựng hệ thống chỉ

tiêu đánh giá TTTN quản lý trong các DN thuộc ngành sản xuất Cao su Việt Nam;

(3)Xác định các điều kiện để đề xuất xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý cả về phía các cơ quan quản lý Nhà nước về kế toán và các DNSX Cao su Việt

Nam.

Tóm lại, những lợi ích mà hệ thống chỉ tiêu đánh giá TTTN quản lý mang lại cho

các DN trong công tác quản trị của mình rất nhiều, là một trong những phương thức

quản trị có đủ cơ sở mặt lý luận cũng như những kinh nghiệm thực tiễn quý báu của các

DN trong và ngoài nước chia sẻ. Do vậy phương thức quản trị này là cơ sở để các DN

nghiên cứu, tìm hiểu và vận dụng nhằm khai thác tốt các nguồn lực của mình, duy trì và phát triển thịnh vượng hơn nữa.

139

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ

1. Lương Thị Thanh Việt (2016), Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung tâm trách

nhiệm quản lý và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam, Kỷ yếu hội

thảo Kế toán, Kiểm toán Việt Nam: 20 năm cải cách và hội nhập, Nhà xuất bản Đại

học Kinh tế Quốc dân (04/2016), Hà Nội, trang 395-401;

2. Lương Thị Thanh Việt (2016), Nghiên cứu hệ thống chỉ tiêu đánh giá trung

tâm trách nhiệm quản lý trong các doanh nghiệp Mỹ và những trao đổi, khuyến nghị

đối với các doanh nghiệp Việt Nam, Kỷ yếu hội thảo Kế toán, Kiểm toán Việt Nam

trong xu hướng hội tụ quốc tế, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân (05/2016), Hà

Nội, trang 91-103;

3. Lương Thị Thanh Việt (2017), Vận dụng Bảng điểm cân bằng trong việc

đánh giá trung tâm trách nhiệm tại các doanh nghiệp sản xuất Cao su Việt Nam, Tạp

chí Kế toán & Kiểm toán số 5/2017(164), tháng 05/2017, Hà Nội, trang 18-24;

4. Lương Thị Thanh Việt, Tạ Thị Ngọc Thạch (2015), Giới thiệu quy trình ứng

dụng phương pháp ABC vào các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa, Tạp Chí Khoa

học Tài chính - Kế toán số 04, tháng 06/2015, trang 37-42;

140

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

ACCA (2010), “Management Accounting”, Emile Woolf International

Publishing, Great Britain;

the Balanced Scorecard (BSC), into

Al-Hosaini, F. F. & Sofian, S. (2015), “An Exploration of Inclusion of Spirituality to Support Financial Performance: A Review”, Asian Social Science, Vol. 11, No. 9;

Ali M. and Fowzia R. (2009), “Use of Responsibility Accounting in Banks in

Bangladesh”, Dhaka University Journal of Business Studies, Vol. XXX, No.2.

Anil K. Sharma và Satish Kumar (2010), “Economic Value Added- Literature

Review and Relevant Issues”, International Journal of Economics and Finance, Vol.2, No.2, p.200-220;

Anstine, P, Scott, M. E. (1980), “ARCO Establishes Responsibility Accounting at Prudhoe Bay”, Management Accounting, Vol. 61, No.9;

Arya A. et al. (1998), The Controllability Principle in Responsibility

Accounting: Another Look, Essays in Accounting Theory in Honour of Joel S.

Demski, p.183-198;

Attiea A. Marie, Mohamed E. Ibrahim & Amjad D. Al Nasser (2014), “Effects of Financial and Non-financial Performance Measures on Customers’

Perceptions of Service Quality at Islamic Banks in UAE”, International Journal

of Economics and Finance, Vol. 6, No.10;

Azhar, M. A., Harif, M., Hoe, C. H. and Ahmad, M.I. (2013), “The Financial

and Non-Financial Performance Indicators of Paddy Farmers’ Organizations in

Kedah”, World Review of Business Research, Vol. 3, No. 1, p. 80 -102;

10. Belkaoui, A. (1981), “The relationship between self-disclosure style and attitudes to responsibility accounting”, Accounting, Organizations and Society, Vol. 6, No. 4, p. 281-289.

11. Biddle, G.C., Bowen, R.M., & Wallace, J.S. (1998), “Economic value added: Some empirical EVA evidence”, Managerial Finance, Vol.24, No.11, p.60-71; 12. Boyle, T. J. B. và Cao Minh Kiểm (2008), Các chỉ tiêu khoa học công nghệ

Barnes, P. (1987), “The analysis and use of financail ratios: A review article”, Journal of Business Financial & Accounting, Vol.4, No.4, p.449-461;

phục vụ hệ thống chỉ tiêu thống kê quốc gia (NSIS) và khung giám sát - đánh

giá kế hoạch phát triển kinh tế xã hội (SEDP), Tổng cục Thống Kê - Chương

trình phát triển liên hợp quốc -Dự án 00040722, tr.9;

13. Briggs, J., Claiboborne, M. C., & Cole, E. (2006), “Total optimal performance scores: a practical guide for integrating financial and nonfinancial measures in performance evaluation”, Management Accounting Quarterly, Vol.8, No.1, p.11-

141

14. Brown, C. (1981), “Human information processing for decisions to investigate

23;

15. Brown, C. (1985), “Causal reasoning in performance assessment: effects of cause and effect temporal order and covariation”, Accounting, Organizations and Society, Vol.10, p.255-266;

16. Brown, C. (1987), “Diagnostic inference in performance evaluation: effects of cause and effect covariation and similarity”, Contemporary Accounting Research, Vol.4, p.111-126;

17. Brown, M.G. & Svenson, R. A., (1998), “RTM Classic: Measuring R&D

cost variances”, Journal of Ac counting Research, Vol.19, p.62-85;

18. Brown, M.G. (1996), Keeping Score: Using the Right Metrics to Drive World-

Productivity”, Research-Technology Management, Vol. 41, Issu: 6, p.30-35;

19. Bruns, W. (1998), “Profit as a performance measure: Powerful concept, insufficient measure”, Performance Measurement – Theory and Practice, 14–

Class Performanc, New York: Quality Recourses;

20. Burgess, T.F. (1990), A review of productivity, Work Study, p. 6-9; 21. Burton, Alan (1994), “Performance measurement: Responsibility accounting for

17 July, Cambridge;

22. Callen, J.L. and Livnat, J.(1989), “Responsibility Accounting and Asymmetry

current assets and liabilities”, Management Accounting, Vol. 72, No.6;

23. Chandler, A.D. (1977), “The Visible Hand – Managerial Revolution in

of Information”, Managerial and Decision Economics, Vol.10, No.1;

24. Chanko, Marvin S. (1967), “Responsibility accounting in the chain store field”,

American Business”, Harvard University Press, Boston, MA;

25. Chenhall, R. (2005), “Integrative strategic performance measurement systems, strategic alignment of manufacturing, learning and strategic outcomes: An

New York Certified Public Accountant, Vol.37, No.4;

26. Cho, H.J. and Pucik, V. (2005), “Relationship between Innovativeness, Quality, Growth, Profitability, and Market Value”, Strategic Management Journal, Vol.26;

exploratory study”, Accounting, Organizations and Society, Vol.30, No.5, p.395-422;

27. Clancy, D.K., (1978), “The Management Control Responsibility Accounting”,

142

28. Clarke, Stuart A. (1961), "Step Reporting" for Responsibility Accounting,

Management Accounting, Vol.59, No.9;

29. Cox, C. T. và Harold M. Nix, and Henry Wichmann, Jr. (1989), “Responsibility Accounting and Operational Control for Governmental Units”, Accounting

National Association of Accountants, NAA Bulletin, Vol.42, No.10;

30. Dixon, J.R., Nanni, A.J. and Vollmann, T.E. (1990), The New Performance Challenge - Measuring Operations for World-Class Competition, Homewood,

Horizons, p.38-48;

31. Đỗ Thị Thu Hằng (2016), “Kế toán trách nhiệm trong các tổng công ty ngành xây dựng thuộc Bộ Quốc Phòng, Kỷ yếu Hội thảo Khoa học quốc tế: Kế toán

IL: Dow Jones-Irwin;

quản trị kinh nghiệm quốc tế và thực trạng ở Việt Nam”, Hội Kế toán và Kiểm

32. Đoàn Ngọc Quế và các cộng sự (2011), “Kế toán quản trị”, NXB Lao động; 33. Dowd, Joe E. (2001), “Effect of product mix and technology on responsibility”,

toán Việt Nam, NXB Tài Chính, tr.248-252;

34. El-shishini, H. (2000), “Divisional Performance Measurement: An Examination of the Potential Explanatory Factors”, Hudderfield University Business School

Managerial AuditingJournal, Vol. 16. No.2. p.76-86;

35. Emeka-Nwokeji, N. A. (2012), “Reponsitioning Accounting Information System Through Effective Data Quality Management: A Framework For

UK, p.1-20;

Reducing Costs And Improving Performance”, International journal of

36. Erasmus, P.D. (2008), “Evaluting value based financial performance measures”,

scientific & technology research, Vol.1, No.10, p. 86-94;

37. Evans O. N. D. Ocansey; John A. Enahoro,

PhD at Stellenbosch University; http://scholar.sun.ac.za

38. Fernandes K.J., Raja V., Whalley A. (2006), “Lessons from implementing the balanced scorecard in a small and medium size manufacturing organization”, Technovation, Vol.26, p.623-634;

39. Ferrara, William L. (1964), “Responsibility Accounting - A Basic Control

(2012), “Determinant Controllability of Responsibility Accounting in Profit Planning”, Canadian Social Science, Vol. 8, No. 6, p.91-95;

40. Firth, M. (1996), “The diffusion of managerial accounting procedures in the

Concept”, National Association of Accountants, NAA Bulletin, Vol.46, No.1;

143

People’s Republic China and the influence of foreign partnered joint ventures”,

41. Fitzgerald, L. (2007), “Performance measurement in: Issuea in Management

Accounting, Organizations and Society, Vol.21, p.629-654;

Accounting Edit by Trevor Hopper et al, Third edition”, FT Prentice Hall,

42. Fitzgerald, L., Johnston, R., Brignall, T.J., Silvestro, R., and Voss, C. (1991),

Financail Times, p.224-241;

“Performance Measurement in Service Businesses”, London: Chartered

43. Fleischman, R. & Tyson, T. (2006), “The History of Management Accounting in the U.S, In: C. S. Chapman, A. G. Hopwood & M. D. Shields (Eds)”,

Institute of Management Accountants;

Handbook of Management Accounting Research, Vol. 2, Oxford: Elsevier; 44. Fowzia, R., (2011), “Use of Responsibility Accounting and Measure the Satisfaction Levels of Service Organizations in Bangladesh”, International

45. Garrison R. H., Noreen E. W., Brewer P. C. (2010), “Managerial Accounting”,

Review of Business Research Papers, Vol. 7. No. 5, p.53-67;

46. Geoffrey B. Sprinkle, (2003), “Perspectives on Experimental Research in managerial accounting”, Accounting, Organizations and Society, Vol.28, p.287-

Mc Graw-Hill International Edition;

47. Georgescu, I., Budugan, D., Creju, L. (2010), “Non-financial performance control – the key to a successful business”, Lucrări Ştiinţifice, vol. 53, No. 2,

318;

48. Ghai, D. (2003), “Decent work: Concept and indicators”, International Labour

p.311-315;

49. Gordon, M J, (1963), “Toward a Theory of Responsibility Accounting

Review, Vol. 142 (2003), No. 2, p.113-145;

50. Haskett, A.J., Dixon, J.R. and Vollmann, T.E., (1994), “Strategic control and

Systems”, National Association of Accountants NAA Bulletin, Vol.45, No.4;

51. Hayes, R. H., Wheelwright, S. C. & Clark, K. B. (1988), Restoring our competitive edge: competing through manufacturing, New York, NY: Free Press; 52. Hiệp hội Cao su Việt Nam (2012-2016), Danh bạ doanh nghiệp Cao su Việt Nam từ

performance measurement”, Journal of Cost Management;

lần cuối ngày 20 truy cập

tháng 4 năm 2017 (năm 2012-2016), https://www.vra.com.vn/thong-tin/an-pham/danh-ba-doanh-nghiep-cao-su-viet- nam

144

53. Hiệp hội Cao su Việt Nam (2016), Danh bạ doanh nghiệp Cao su Việt Nam 2014-2015, từ tháng 05 năm 2016 lần cuối ngày 20 https://www.vra.com.vn/thong-tin/danh-ba-doanh-nghiep-cao-su-viet-nam- 2014-2015.8351.html

54. Hiệp hội Cao su Việt Nam (2016), truy cập lần cuối ngày 20 tháng 2 năm 2017

truy cập

55. Hoàng Văn Tưởng (2010), Tổ chức KTQT với việc tăng cường quản lý hoạt động kinh doanh trong các doanh nghiệp xây lắp Việt Nam, Luận án tiến sĩ kinh

từ https://www.vra.com.vn/thong-tin/thong-ke-tong-quat.html

56. Hoque Z. (2007), “Linking environmental uncertainty

tế, Đại học Kinh tế Quốc dân;

57. Horngren, C. T., Datar, S. M., Foster, G., Rajan, M., & Ittner, C. (2009), Cost Accounting: A Managerial Emphasis, Upper Saddle River: Pearson/Prentice-

to non-financial performance measures and performance: a research note”, The British Accounting Review, Vol.37, p.471-48;

58. Horngren, C.T., Bhimani, A., Foster, G. and Datar, S.M., (1999), Management

Hall;

and cost accounting, Prentice Hall;

59.

Ittner, C. and Larcker, D. (2001), “Assessing empirical research in managerial

accounting: a value-based management perspective”, Journal of Accounting &

Economics, Vol. 32, p.349-410;

60.

Johnson, H.T. (1975a), “Management accounting in early integrated industry –

E.I. duPont de Nemours Powder Company 1903-1912”, Business History Review, p. 184-204;

61.

Johnson, H.T. (1975b), “The role of history in the study of modern business

enterprise”, The Accounting Review, p. 444-450;

62.

Joseph D. Rosen, (1967), “Cost and Responsibility Accounting in the Stock

63.

Brokerage Business”, New York Certified Public Accountant; Vol.37, No.7;

64.

Joshi, P. L. (2001), “The international diffusion of new management accounting practices: The case of India”, Journal of International Accounting, Auditing & Taxation, Vol.10, p.85-109;

Joshi, P.L., Kumar, R. and Al-Ajmi, J. (2011), “An empirical study of the use and usefulness of financial, non-financial and subjective measures for

performance evaluation in industrial companies in Bahrain, Int. J”, Managerial

65.

and Financial Accounting, Vol. 3, No. 2, p.140-169;

Joshi, S., Krishnan, R. & Lave, L.(2001), “Estimating the hidden costs of environmental regulation”, The Accounting Review, Vol.76, p.171-198;

145

66.

Joy, J.H. (1978), “Responsibility Accounting: A Practical Application”,

67. K. P. Anagnostopoulos và Elmasides, G. (2010), “Strategic Plan in a Greek Manufacturing Company: A Balanced Scorecard and Strategy Map

Management Accounting, Vol.59, No.7, p.23-26;

Implementation”, International Journal of Business and Management, Vol.5,

68. Kaplan, R.S. and Norton, D. P. (1996), “Balanced Scorecard - Translating

No.2, p.12-25;

69. Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1992), “The balanced scorecard - measures that drive performance”, Harvard Business Review, Boston, MA: Harvard Business

Strategy into Action, Boston, MA”, Harvard Business School Press;

70. Kasie, F. M. and Belay, A. M. (2013), “The impact of multi-criteria performance measurement on business performance improvement”, Journal of

School Press.

71. Keegan, D.P., Eiler, R.G., and Jones, C.R. (1989), “Are your performance measures obsolete?”, Management Accounting, Vol. 70, No.12, p.45-50; 72. Kellogg, Martin N., (1962), “Fundamentals of Responsibility Accounting”,

Industrial Engineering and Management, Vol.6(2), p.595-625;

73. Kendrick, J.W. (1984), Improving Company Productivity: Handbook with Case

National Association of Accountants, Vol.43, No. 8;

74. Kotane, I. (2015), “Use of financial and non-financial indicators in evaluation of company’s performance, CBU International conference on innovation”,

Studies, Baltimore, MD: John Hopkins University Press;

Technology transfer and Education, Prague, Czech Republic,

75. Kotane, I., Kuzmina-Merlino, I. (2011), “Non-financial

www.cbuni.cz,ojs.journals.cz;

76. Krishnan, A. and Ravindran, R., (2010), “The Balance Scorecard as a strategic performance control tool and its link to the economic profit measurment- EVA and MVA: A literature review”, Journal of Apllied Finance and Accounting, Vol.2, No.2, p.76-87;

77. Lê Đức Toàn (2002), Kế toán quả trị và phân tích chi phí sản xuất trong ngành

indicators for evaluation of business activity, Riga International School of Economics and Business Administration”, European Integration Studies, No.5;

78. Lin, W. & Wu, A. (1998), “A survey of management ac counting practice in

sản xuất công nghiệp, Luận án tiến sĩ kinh tế, Học viện Tài chính;

China”, Accounting Research, Vol.8, p.2-16;

79. Lin, Z. J. and Yut, Z. (2002), “Responsibility cost control system in China: a case of management accounting application”, Management Accounting Research, No.13, p.447–46;

80. Lindkvis, L. và Llewellyn, S. (2003), “Accountability, responsibility and organization”, Scandinavian Journal of Management, Vol.19, p.251-273; 81. Luther, C., Fortuin, L and Wouters, M (2005), “Designing a performance measurement system: a case study”, European Journal of Operational

146

82. Lynch, R.L. and Cross, K.F. (1991), Measure Up – the Essential Guide to

Research, Vol.156, No.2, p.267 286;

83. Lynch, R.L. and Cross, K.F., (1988-1989), “The SMART way to sustain and

Measuring Business Performance, Mandarin, London;

84. Madison, R. L. (1979), “Responsibility Accounting and Transfer Pricing: Approach with caution”, Management Accounting, Vol.60, No.7, p.25-30; 85. Matsumoto, K., Shivaswamy, M and Hoban, JP Jr (1995), “Security analysts’ views of the financial ratios of manufactories and retails”, Financial Practice and Education, Vol.5, p.44-55;

86. Mauriel, J. J. and Anthony. R. W. (1966), “Misvaluation of Investment Centre

define success”, National Productivity Review, Vol. 8, No.1, p.23-33;

87. McNair, C.J., Lynch, R.L., Cross, K.F., (1990), “Do Financial and Nonfinancial Performance Measures Have to Agree?”, Management Accounting; Montvale,

Performance”, Harvard Business Review, p.98-105;

Vol.72, Issue: 5, p. 25-38;

88. Melumad, N., Mookherjee, D. and Reichelstein, S. (1992), Accounting and Economics, Vol. 15, Issue 4, p. 445-484;

89. Moon, P. và Fitzgerald, L. (1996), “Delivering the goods at TNT: the role of the performance measurement system”, Management Accounting Research, Vol.7,

Journal of

90. Muthulaklshmi, P.,(2014), “Examining the role of responsibility accounting in organizational structure”, International Journal of Scientific Research, Vol.3. No.4. p.1-3;

91. Nanjing University International Accounting Department Project Group (2001c), “Responsibility units and their evaluation and problems in Chinese

Issue: 4, p.431-457;

92. Neely, A. and Austin, R. (2002), “Measuring performance, The operations perspective”, in: Andy Neely, Business performance measurement, Cambridge

firms”, Account ing Research, Vol. 9, p.38-49;

147

93. Neely, A., Adams, C. and Crowe, P. (2001), “The Performance Prism In

University Press;

94. Neely, A.D., Adams, C., and Kennerley, M. (2002), The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Stakeholder Relationships,

Practice”, Measuring Business Excellence, Vol.5, No.2, p. 6-13;

95. Ngô Kim Thanh (2012), Giáo trình Quản trị doanh nghiệp, NXB Đại học Kinh

London: Financial Times, Prentice Hall.

96. Ngô Thắng Lợi và Vũ Cương (2008), “Phân biệt mục tiêu, chỉ tiêu, chỉ số trong

tế Quốc dân, Hà Nội;

97. Nguyễn Đình Phan và Đặng Ngọc Sự (2012), Giáo trình Quản trị Chất lượng,

lập kế hoạch phát triển”, Tạp chí kinh tế và dự báo, số 14/2008, tr.40 -42;

98. Nguyễn Hữu Phú (2014), Tổ chức kế toán trách nhiệm trong các tổng công ty xây dựng thuộc Bộ Giao thông vận tải, Luận án tiến sĩ kinh kế, Đại học Kinh tế

NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội;

99. Nguyễn Năng Phúc (2008), Giáo trình Phân tích Báo cáo tài chính, NXB Đại

Thành phố Hồ Chí Minh;

100. Nguyễn Ngọc Huyền (2013), Giáo trình Quản trị kinh doanh, NXB Đại học

học Kinh tế Quốc dân;

101. Nguyễn Ngọc Huyền (biên soạn), 2013, Quản trị kinh doanh, NXB Đại học

Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, tr.49;

102. Nguyễn Ngọc Quang, (2010), Giáo trình Kế toán quản trị, NXB Đại học Kinh

Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, tr.189-192;

103. Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền (2009), Quản trị kinh doanh, NXB

tế Quốc dân;

104. Nguyễn Thị Minh Phương (2013), “Xây dựng mô hình KTTN trong các doanh nghiệp sản xuất sữa Việt Nam”, Luận án tiến sĩ kinh tế, Đại học Kinh tế Quốc dân; 105. Nguyễn Thị Mỵ, Phan Đức Dũng (2009), Phân tích hoạt động kinh doanh,

Đại học Kinh tế Quốc dân;

106. Nguyễn Văn Công (2009), Giáo trình phân tích kinh doanh, NXB Đại học Kinh

NXB Thống kê, Hà Nội;

107. Nguyễn Văn Nam (2013), Giáo trình Nguyên lý thống kê, NXB Văn hóa thông

tế Quốc dân, Hà Nội;

108. Phạm Thị Thu Hương (2002), Quản trị chiến lược trong nền kinh tế toàn cầu,

tin, Hà Nội;

NXB Khoa học Kỹ thuật;

109. Phạm Văn Dược (2010), Tổ chức hệ thống báo cáo kế toán đánh giá trách nhiệm bộ phận trong doanh nghiệp thương mại tại Việt Nam, Đề tài nghiên cứu khoa học, ĐH Kinh tế Tp Hồ Chí Minh;

110. Phạm Văn Dược và Trần Phước (2010), Phân tích hoạt động kinh doanh, NXB

148

111. Phạm Văn Dược, Đặng Kim Cương, (2010), Giáo trình Kế toán quản trị, Nxb

Đại học Công nghiệp Tp. Hồ Chí Minh;

112. Phan Thanh Hải và Nguyễn Thị Thu Trang (2016), “Kế toán trách nhiệm trong hoạt động sản xuất kinh doanh: Nghiên cứu trường hợp công ty xây dựng Thủy

Thống kê;

Lợi Bá Phúc – tỉnh Kiên Giang”, Kỷ yếu Hội thảo Khoa học quốc tế: Kế toán

113. Phillippe, Edward J. (1959), “Reports Which Give Effect to Responsibility Accounting”, National Association of Accountants, NAA Bulletin, Vol.41,

quản trị kinh nghiệm quốc tế và thực trạng ở Việt Nam, Hội Kế toán và Kiểm toán Việt Nam, Nxb Tài Chính, tr.214-221;

114. Porter, M. E. (1992), “Capital disadvantage: America's falling capital investment system”, Harvard Business Review, Vol.70, No.5, p.65-82;

No.3;

115. Reece, J.S. and Cool, W.R.,

(1978), “Measuring investment center

116. Rick Antle & Joel S. Demski, (1998), “The Controllability Principle in Responsibility Accounting”, The Accounting Review, Vol. 63, No. 4, p.700-718; 117. Ritson, Philip (2000), “Accounting for organisational design”, Accounting for

performance”, Harvard Business Review, Vol.28, No.46; p.174-176;

118. Robert S. K. & David P. N. (2001), “Transforming the Balanced Scorecard from performance to stragic management: Part I”, Accounting Horizons, Vol.15, No.1, p.87-104;

119. Robert S. Kaplan (2001), “Strategic Performance Measurement and in Nonproﬁt Organizations”, Nonprofit Management &

Management, Vol. 70, No. 3;

120. Robert S. Kaplan (2010), “Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard”,

Management Leadership, Vol.11, No.3, p.353-370;

121. Rowe, C., Jacob G. Birnberg, Michael D. Shields, (2008), “Effects of organizational process change on responsibility accounting and managers’

Harvard Business School, Harvard University, p.1-36;

revelations of private knowledge”, Accounting Organizations and Society,

Vol.33, p.164-198;

122. Sarbapriya Ray (2012), “Efficacy of Economic Value Added concept in business performance measurement”, Advances in Information Technology and Management (AITM), Vol.2, No.2, p.260-267;

123. Sarkar J., Yeshmin F., (2005), “Application of Responsibility Accounting:

149

124. Schoute, M. (2008), “Determinants of responsibility centre choices – an empirical study at the managerial level”, Journal of Applied Management Accounting Research, Vol.6(1), p. 47-58.

125. Sheela, S. C., Karthikeyan, Dr. K. (2012), “Financial Performance of Pharmaceutical Industry in India using DuPont Analysis”, European Journal of

Bangladesh Perspective”, The Cost and Management, Vol. 33 No. 6, p. 82-88;

126. Silk, S. (1998), “Automating the balanced scorecard”, Management Accounting,

Business and Management, Vol 4, No.14, p.84-91;

127. Sink, D.S. (1985), “Productivity Measurement - Planning, Measurement and Evaluation”, Control and Improvement. Chichester, John Wiley and Sons; 128. Speaker, P. J. (2009), “The Decomposition of Return on Investment for Forensic Laboratories”, Forensic Science Policy and Management, Vol.1, p.96–102; 129. Stern, J.M, Stewart, G.B. & Chew, D.H., (1991), “The EVA Financial Management

Vol.78, No.11, p.38-42;

130. Stewart, G. Bennet (1990), “The Quest for Value: the EVA”, Management

System”, Journal of Applied Corporate Finance, Vol.8, No.2, p.32-46;

131. Stewart, G.B. (1991), The Quest for Value, New York: Harper Collins

guide Harper Business, New York;

132. Stewart, G.B. (1994), “EVA: Fact and Fantasy”, Journal of Applied Corporate

Publishers.

133. Sun, J, and Li, H. (2006), “Data mining method for listed companies’ financial distress prediction”, Knowledge-Based Systems, on www.Scincedirect.com 134. Tăng Văn Khiên (2015), “Nguyên tắc lựa chọn chỉ tiêu thông kê để xây dựng chỉ số tổng hợp đánh giá kết quả thực hiện các hiện tượng kinh tế - xã hội”, Thông tin khoa học thống kê, số 1-2015, tr.14-16, tr.43;

135. Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam (2016), Tài liệu tìm hiểu “85 năm truyền thống ngành Cao su Việt Nam”, truy cập ngày 25 tháng 02 năm 2016 từ http://www.vnrubbergroup.com/

136. Thủ tướng Chính phủ (2009), Quyết định số 750/QĐ-TTg, Phê duyệt quy hoạch phát triển cao su đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2020, ban hành ngày

Finance, Vol.7, No.2, p.71-84;

150

137. Thư viện học liệu mở Việt Nam (Viet Nam open educational resources – VOER) (2016), Lý luận chung về sản xuất kinh doanh và hiệu quả sản xuất kinh

03/06/2009;

doanh, truy cập ngày 06/12/2016, từ https://voer.edu.vn/m/ly-luan-chung-ve-

138. Tổng Cục Hải quan (2017), Thống kê hải quan, truy cập ngày 20 tháng 4 năm 2017, từ http://www.customs.gov.vn/Lists/ThongKeHaiQuan/Default.aspx 139. Toy, J. H. (1978), Responsibility Accounting: A Practical Application,

san-xuat-kinh-doanh-va-hieu-qua-san-xuat-kinh-doanh/cd2535e2 ;

140. Trần Trung Tuấn (2015), Nghiên cứu Kế toán trách nhiệm trong các doanh nghiệp

Management Accounting, Vol 59, No 7, p. 23-26;

141. Trần Văn Tùng (2010), Xây dựng hệ thống báo cáo đánh giá trách nhiệm quản trị trong công ty niêm yết ở Việt Nam, Luận án Tiến sĩ Kinh tế, ĐH Kinh tế Tp

sản xuất Xi măng Việt Nam, Luận án tiến sĩ kinh tế, Đại học Kinh tế Quốc dân;

142. TrầnThị Nhung (2016), “Vận dụng kế toán trách nhiệm phục vụ hoạt động kiểm soát tại các doanh nghiệp sản xuất và chế biến chè trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên, Kỷ yếu Hội thảo Khoa học quốc tế: Kế toán quản trị kinh nghiệm quốc tế và thực trạng ở Việt Nam”, Hội Kế toán và Kiểm toán Việt Nam, NXB Tài Chính, tr.243-247;

143. Từ Điển (2009), Thống kê doanh nghiê ̣p, NXB Lao động, xã hội; 144. Vos, H. D. & O'Connell, N. F. (1968), “Management Services: Financial

Hồ Chí Minh;

145. Walker, Charles W., (1971), “Profitability and responsibility accounting”,

Management & Controls”, Journal of Accountancy, Vol.126, No.3;

146. Wiersma E. (2008), “An exploratory study of relative and incremental information content of two non-financial performance measures: Field study evidence on absence frequency and on-time delivery”, Accounting, Organizations and Society, Vol.33, p.249-265; (1997), A

Management Accounting, Vol. 53, No.6;

147. Wright, P.D., Keegan, D.P.

account of

148. Zaman, M. (2004), Survey “The role of

comprehensive value, Measuring Business Excellence, Vol. 1 Issue: 3, p.40-45;

149. Zigan K., Zeglat D. (2010), “Intangible resources in performance measurement systems of the hotel industry”, Facilities, Vol. 28 Iss: 13/14, p.597 – 610;

financial and non-financial performance evaluation measures in the process of management control over foreign subsidiaries-empirical evidence in Slovene multinational companies”. Ljubljana, Faculty of Economics;

151

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1.1:

DANH SÁCH CÁC CÔNG TY CAO SU THỰC HIỆN KHẢO SÁT

I. Công ty TNHH MTV

Loại hình công ty

Địa chỉ

1. Công ty TNHH MTV Cao su Ea H'leo

Công ty TNHH MTV Đắk Lắk

2. Công ty TNHH Bolikhamxay Hà Tĩnh

Công ty TNHH MTV Hà Tĩnh

3. Công ty TNHH MTV Cao su Hương Khê Công ty TNHH MTV Hà Tĩnh

4. Công ty TNHH MTV TCT Cao su Đồng Nai Công ty TNHH MTV Đồng Nai

5. Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh

Công ty TNHH MTV Hà Tĩnh

6. Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Trị

Công ty TNHH MTV Quảng Trị

7. Công ty TNHH MTV Cao su Nam Giang Công ty TNHH MTV Quảng Nam

8. Công ty TNHH MTV Cao Su Chư Sê

Công ty TNHH MTV Gia Lai

9. Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Ngãi Công ty TNHH MTV Quảng Ngãi

10. Công ty TNHH MTV Cao su Thanh Hóa

Công ty TNHH MTV

Thanh Hóa

11. Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Nam Công ty TNHH MTV Quảng Nam

12. Công ty TNHH MTV Cao su Chư Păh

Công ty TNHH MTV Gia Lai

13. Công ty TNHH Phát triển Cao su C.R.C.K Công ty TNHH MTV Gia Lai

14. Công ty TNHH MTV Cao su Chư Prông

Công ty TNHH MTV Gia Lai

15. Công ty TNHH MTV Cao su Kum Tum

Công ty TNHH MTV Kon Tum

16. Công ty TNHH MTV Cao su Krông Buk

Công ty TNHH MTV Đắk Lắk

17. Công ty TNHH MTV Cao su Mang Yang Công ty TNHH MTV Gia Lai

18. Công ty TNHH MTV Cao su Chư Mom Ray Công ty TNHH MTV Kon Tum

Bà Rịa Vũng

19. Công ty TNHH MTV Cao su Bà Rịa

Công ty TNHH MTV

Tàu

20. Công ty TNHH MTV Cao su Bình Long

Công ty TNHH MTV Bình Phước

21. Công ty TNHH MTV Cao su Dầu Tiếng

Công ty TNHH MTV Bình Dương

22. Công ty TNHH MTV Cao su Bình Thuận Công ty TNHH MTV

Bình Thuận

23. Công ty TNHH MTV Cao su Lộc Ninh

Công ty TNHH MTV Bình Phước

24. Công ty TNHH Phát triển Cao su Vketie

Công ty TNHH MTV Bình Phước

25. Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng

Công ty TNHH MTV Bình Phước

26. Công ty TNHH MTV Cao su Tân Biên

Công ty TNHH MTV

Tây Ninh

27. Công ty TNHH MTV Cao su Phước Hòa

Công ty TNHH MTV Đắk Lắk

28. Công ty TNHH MTV Cao su Qua Van

Công ty TNHH MTV Đắk Lắk

Công ty TNHH Phát triển Cao su Tây Ninh

29.

Công ty TNHH MTV

Siêm Riệp

Tây Ninh

30. Công ty TNHH Phát triển Cao su Tây Ninh Công ty TNHH MTV

Tây Ninh

I. Công ty TNHH MTV

Loại hình công ty

Địa chỉ

Siêm Riệp

Công ty TNHH Phát triển Cao su Phước

31.

Công ty TNHH MTV

Hòa Kampong Thom

Bình Dương

32. Công ty TNHH Phát triển Cao su Mê Kông

Công ty TNHH MTV Bình Dương

Công ty TNHH MTV Cao su Điện Biên

33.

Công ty TNHH MTV Điện Biên

Bắc Lào

34. Công ty TNHH MTV cao su Đắk Lắk

Công ty TNHH MTV Đắk Lắk

II. Công ty TNHH HTV trở lên

35. Công Ty TNHH Hiệp Lợi Gia Lai

Cty TNHH 2TV trở lên Gia Lai

36. Công Ty TNHH Thiên Ân

CtyTNHH 2TV trở lên Gia Lai

37. Công ty TNHH Hiệp Lợi Kbang

Cty TNHH 2TV trở lên Gia Lai

38. Công Ty TNHH Cao su Phương Triều Đại Cty TNHH 2TV trở lên Gia Lai

III. Công ty cổ phần

Bà Rịa Vũng

39. CTCP Cao su Bà Rịa Kampong thom

Công ty Cổ phần

Tàu

40. CTCP Cao su Chư Sê Kampongthom

Công ty Cổ phần

Gia Lai

41. CTCP Đầu tư Phát triển Cao su Nghệ An Công ty Cổ phần

Nghệ An

42. CTCP Cao su Chư Prông Stung Treng

Công ty Cổ phần

Gia Lai

43. CTCP Cao su Krông Buk Rattanakiri

Công ty Cổ phần

Đắk Lắk

44. CTCP Cao su Mang Yang Rattanakiri

Công ty Cổ phần

Gia Lai

45. CTCP Cao su Sa Thầy

Công ty Cổ phần

Kon Tum

46. CTCP Công nghiệp & XNK cao su

Công ty Cổ phần

Tp HCM

47. CTCP Cao su Dầu Tiếng Karatie

Công ty Cổ phần

Bình Dương

48. CTCP Cao su Dầu Tiếng Campuchia

Công ty Cổ phần

Bình Dương

49. CTCP Cao su Dầu Tiếng Lai Châu

Công ty Cổ phần

Lai Châu

50. CTCP Cao su Hàng Gòn

Công ty Cổ phần

Đồng Nai

51. CTCP Cao su Bảo Lâm

Công ty Cổ phần

Lâm Đồng

52. CTCP Cao su Đồng Phú

Công ty Cổ phần

Bình Phước

Bà Rịa-Vũng

53. CTCP Cao su Hòa Bình

Công ty Cổ phần

Tàu

54. CTCP Cao su Đồng Phú Đắk Nông

Công ty Cổ phần

Đắk Nông

55. CTCP Cao su Dầu Tiếng Lào Cai

Công ty Cổ phần

Lào Cai

56. CTCP Cao su kỹ thuật Đồng Phú

Công ty Cổ phần

Bình Phước

57. CTCP Cao su Đồng Phú Kratie

Công ty Cổ phần

Bình Phước

I. Công ty TNHH MTV

Loại hình công ty

Địa chỉ

58. CTCP Cao su Phú Riềng Kratie

Công ty Cổ phần

Bình Phước

59. CTCP Cao su Phước Hòa

Công ty Cổ phần

Bình Dương

60. CTCP Cao su Đồng Nai Kratie

Công ty Cổ phần

Đồng Nai

61. CTCP Cao su Trường Phát

Công ty Cổ phần

Bình Dương

62. CTCP Cao su Tân Biên Kam Pong Thom Công ty Cổ phần

Tây Ninh

63. CTCP Cao su Tây Ninh

Công ty Cổ phần

Tây Ninh

64. CTCP Cao su Tà Thiết Bình Long

Công ty Cổ phần

Bình Phước

65. CTCP Cao su Eahleo Bình Minh

Công ty Cổ phần

Đắk Lắk

66. CTCP Cao su Điện Biên

Công ty Cổ phần

Điện Biên

67. CTCP Cao su Quasa-Geruco

Công ty Cổ phần

Bình Dương

68. CTCP Cao su Việt Lào

Công ty Cổ phần

Bình Dương

69. CTCP Cao su Dầu Tiếng Việt Lào

Công ty Cổ phần

Bình Dương

70. CTCP Cao su Phú Thịnh

Công ty Cổ phần

Bình Phước

71. CTCP Cao su Hà Giang

Công ty Cổ phần

Hà Giang

72. CTCP Cao su Lai Châu

Công ty Cổ phần

Lai Châu

73. CTCP Cao su Yên Bái

Công ty Cổ phần

Yên Bái

74. CTCP Cao su Sơn La

Công ty Cổ phần

Sơn La

75. CTCP Cao su Lai Châu II

Công ty Cổ phần

Lai Châu

76. CTCP Hoàng Anh Gia Lai

Công ty Cổ phần

Gia Lai

77. CTCP Lâm nghiệp An Khê

Công ty Cổ phần

Gia Lai

Nguồn: Danh bạ doanh nghiệp Cao su Việt Nam năm 2015-2016, Hiệp hội Cao

su Việt Nam.

PHỤ LỤC 1.2:

PHIẾU KHẢO SÁT

Kính thưa quý công ty!

Tôi tên là Lương Thị Thanh Việt- là nghiên cứu sinh tại Trường Đại học Kinh

tế Quốc dân, hiện tôi đang nghiên cứu đề tài: “Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá

trung tâm trách nhiệm quản lý trong các doanh nghiệp thuộc ngành sản xuất cao su Việt Nam”. Mọi thông tin thu thập từ quá trình khảo sát chỉ để phục vụ đề tài nghiên cứu và được giữ bí mật hoàn toàn. Xin quý anh (chị) hãy tích (☐) vào phương

án lựa chọn hoặc viết câu trả lời vào phương án để trống (…) hoặc chọn nhiều phương án để trả lời giúp các câu hỏi trong Phiếu khảo sát theo đường link dưới đây:

https://docs.google.com/forms/d/1NiXqgoLZPfRzVF_a2LZlkNdwgA6IoKykOmo9SK

MVxkk/viewform?c=0&w=1

Xin trân trọng cảm ơn quý công ty, rất mong nhận được sự phản hồi thông tin

và xin chúc quý công ty ngày càng phồn thịnh!

I. THÔNG TIN CHUNG VỀ CÔNG TY  Tên công ty:  Địa chỉ trụ sở chính:  Thông tin liên hệ của người trả lời phiếu:

Họ và tên: ......................................................... ; Thâm niên công tác (năm):........... Vị trí công tác: ................................................. ; Điện thoại: ....................................

Email: ............................................................... ........................................................

II. TỔ CHỨC VÀ PHÂN CẤP QUẢN LÝ TRONG CÔNG TY 1. Loại hình công ty anh (chị) hiện nay thuộc:

☐ Công ty Cổ phần

☐ Công ty TNHH MTV

☐ Khác (xin ghi rõ): ............................................................................................

2. Công ty tổ chức bộ máy quản lý theo mô hình nào dưới đây?

☐ Mô hình chức năng

☐ Mô hình trực tuyến

☐ Mô hình trực tuyến - chức năng

☐ Mô hình khác (xin ghi rõ) ..................................................................................

3. Công ty có tổ chức quản lý theo các TTTN không?

☐ Có ☐ Không

(nếu trả lời “không” xin chuyển sang câu hỏi số 8)

4. Tổ chức quản lý theo TTTN, công ty đạt được mục tiêu nào dưới đây (có thể chọn nhiều phương án):

☐ Cụ thể hóa các chiến lược kinh doanh thành các mục tiêu và giao cho các TTTN ☐ Phân quyền, phân nhiệm rõ ràng đến từng TTTN ☐ Kiểm soát kết quả, hiệu quả SXKD, xác định trách nhiệm, quyền lợi mỗi TTTN ☐ Mục tiêu khác (xin ghi rõ) ................................................................................. 5. Những căn cứ nào dưới đây để công ty phân chia các TTTN và phân quyền, phân nhiệm cho các trung tâm:

☐ Dựa trên điều lệ HĐKD và đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty ☐ Dựa trên điều lệ HĐKD, quy chế quản trị và đặc điểm SXKD của công ty ☐ Căn cứ khác (xin ghi rõ): ..........................................................................................

6. Công ty tổ chức những loại TTTN nào dưới đây:

☐ Trung tâm chi phí, trung tâm lợi nhuận ☐ Trung tâm chi phí, trung tâm lợi nhuận, trung tâm đầu tư ☐ TTCP, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận, trung tâm đầu tư ☐ Khác (xin ghi rõ): ..............................................................................................

Các trung tâm

TTDT

TTLN

TTĐT

TTCP dự toán

Các bộ phận

TTCP tiêu chuẩn ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐

☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐

- Xí nghiệp chế biến - Nông trường cao su - Phòng Quản lý kỹ thuật - Phòng Quản lý chất lượng - Phòng Kế hoạch đầu tư - Phòng Kinh doanh, XNK - Phòng Tài chính-Kế toán - Phòng Tổ chức – Hành chính - Phòng Lao động tiền lương - Phòng Xây dựng cơ bản - Phòng Công nghiệp - Phòng Thanh tra- BVQS - Phòng Thi đua văn thể - Ban Kiểm soát - Ban Giám đốc

7. Các bộ phận dưới đây thuộc các trung tâm trách nhiệm nào:

8. Công ty anh (chị) đang áp dụng mô hình tổ chức công tác kế toán nào dưới đây:

☐ Chỉ mô hình kế toán tài chính ☐ Mô hình tách biệt kế toán tài chính và kế toán quản trị ☐ Mô hình kết hợp kế toán tài chính và kế toán quản trị

III. LẬP CHỈ TIÊU ĐỊNH MỨC VÀ CHỈ TIÊU DỰ TOÁN KINH DOANH 9. Công ty phân loại chi phí theo các tiêu thức nào dưới đây (chọn nhiều phương án):iêu thức phân loại

Chỉ tiêu Có Không

- Phân loại chi phí theo mối quan hệ với đối tượng chịu chi phí ☐ ☐ (chi phí trực tiếp, chi phí gián tiếp)

☐ ☐ - Phân loại chi phí theo mức độ kiểm soát của NQT (chi phí kiểm soát được và chi phí không kiểm soát được)

- Phân loại chi phí theo cách ứng xử của hoạt động (biến phí, ☐ ☐ định phí, chi phí hỗn hợp)

10. Bộ phận nào tham gia xây dựng định mức dưới đây?

Bộ phận Định mức

- Xí nghiệp chế biến ☐

- Nông trường cao su ☐

- Phòng Quản lý Kỹ thuật ☐

- Phòng Quản lý chất lượng ☐

- Phòng Kế hoạch Đầu tư

- Phòng Kinh doanh, XNK

- Phòng Tài chính-Kế toán

- Phòng Tổ chức – Hành chính

- Phòng Lao động tiền lương ☐ ☐ ☐ ☐ ☐

- Phòng Xây dựng cơ bản ☐

- Phòng Công nghiệp ☐

- Phòng Thanh tra- Bảo vệ quân sự ☐

- Phòng Thi đua văn thể ☐

- Ban giám đốc ☐

11. Bộ phận nào tham gia xây dựng dự toán dưới đây?

Bộ phận

- Xí nghiệp chế biến - Nông trường cao su - Phòng Quản lý Kỹ thuật - Phòng Quản lý chất lượng - Phòng Kế hoạch Đầu tư - Phòng Kinh doanh, XNK - Phòng Tài chính-Kế toán - Phòng Tổ chức – Hành chính

- Phòng Lao động tiền lương Dự toán ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐

- Phòng Xây dựng cơ bản ☐

- Phòng Công nghiệp ☐

- Phòng Thanh tra- Bảo vệ quân sự ☐

- Phòng Thi đua văn thể ☐

- Ban giám đốc ☐

12. Công ty lập dự toán theo phương pháp nào dưới đây:

☐ Phương pháp lập dự toán gia tăng ☐ Phương pháp lập dự toán từ số 0 (hoặc từ mức hoạt động tối thiểu) ☐ Kết hợp cả 2 phương pháp (dự toán gia tăng và dự toán từ số 0) ☒ Phương pháp khác (xin ghi rõ): ................................................................................

13. Công ty xây dựng các chỉ tiêu định mức nào sau đây:

Các định mức Không Có

- Định mức tiêu hao vật liệu trực tiếp/1 sản phẩm - Đơn giá vật liệu - Định mức công lao động (tính cho 1ha hoặc 1 tấn sp) - Đơn giá công (1ha chăm sóc hoặc 1 tấn sp chế biến) - Đơn giá 1 tấn mủ tươi khai thác quy khô - Định mức biến phí sản xuất chung (1tấn sản phẩm) - Định mức biến phí bán hàng (1tấn sản phẩm) - Định mức biến phí QLDN (1tấn sản phẩm) ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐

14. Công ty xây dựng các chỉ tiêu dự toán chi phí nào dưới đây:

Các dự toán

- Dự toán chi phí nguyên vật liệu trực tiếp - Dự toán chi phí nhân công trực tiếp - Dự toán biến phí sản xuất chung - Dự toán định phí sản xuất chung - Dự toán chi phí sản xuất chung - Dự toán giá thành sản xuất sản phẩm - Dự toán biến phí bán hàng - Dự toán định phí bán hàng - Dự toán chi phí bán hàng - Dự toán biến phí QLDN - Dự toán định phí QLDN - Dự toán chi phí QLDN Có ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ Không ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐

15. Công ty xây dựng các chỉ tiêu dự toán tiêu thụ nào dưới đây (chọn nhiều phương án):

Theo cửa hàng/ Theo khu vực Theo trung tâm Chỉ tiêu chi nhánh… thị trường doanh thu

- Sản lượng tiêu thụ mặt hàng i - Giá bán mặt hàng i - Doanh thu mặt hàng i - Tổng doanh thu ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐

16. Công ty xây dựng các chỉ tiêu dự toán giá chuyển nhượng nội bộ và các chỉ tiêu lợi

nhuận nào sau đây (chọn nhiều phương án):

Chỉ tiêu Từng TTLN Toàn công ty

- Giá chuyển nhượng nội bộ

- Lợi nhuận góp mặt hàng i

- Tổng lợi nhuận góp ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐

17. Công ty định giá chuyển giao nội bộ theo phương pháp nào dưới đây:

☐Giá chuyển nhượng nội bộ theo chi phí thực tế

☐Giá chuyển nhượng nội bộ theo giá thị trường

☐Giá chuyển nhượng nội bộ theo giá thỏa thuận

☐ Khác (xin ghi rõ):

18. Công ty có xây dựng các chỉ tiêu dự toán kết quả và hiệu quả đầu tư nào dưới đây (có thể chọn nhiều phương án):

Chỉ tiêu Từng trung tâm đầu tư Toàn công ty

- Tỷ suất sinh lợi của tổng tài sản (ROA) (%) - Tỷ suất sinh lợi của vốn CSH (ROE)(%) - Tỷ suất hoàn vốn đầu tư (ROI) (%) - Lợi nhuận thặng dư (RI) (đồng) - Giá trị kinh tế gia tăng (EVA) (đồng) - Giá trị thị trường gia tăng (MVA) (đồng) ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐

IV. THU THẬP THÔNG TIN VÀ XÁC ĐỊNH CÁC CHỈ TIÊU THỰC HIỆN

19. Công ty theo dõi chi tiết chứng từ, tài khoản, sổ và báo cáo kế toán theo tiêu thức nào dưới đây (có thể chọn nhiều phương án):

Chứng từ Tài khoản Sổ kế Báo cáo Nội dung kế toán kế toán toán kế toán

☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐

- Loại sản phẩm ☐ - Phân xưởng sản xuất, phòng, ban ☐ - Trung tâm trách nhiệm ☐ 20. Công ty có phân bổ chi phí không kiểm soát được đến các trung tâm chi phí hay không?

☐ Có ☐ Không (nếu trả lời “không” xin chuyển sang câu hỏi số 23)

21. Công ty có đánh giá trách nhiệm NQT đối với các chi phí mà NQT trung tâm không kiểm soát được?

☐ Có ☐ Không

22. Công ty sử dụng các tiêu thức nào dưới đây để phân bổ chi phí không kiểm soát được đến các trung tâm chi phí:

☐ Phân bổ theo sản lượng sản xuất

☐ Phân bổ theo doanh thu tiêu thụ

☐ Phân bổ theo quy mô trung tâm chi phí ☐ Khác (xin ghi rõ): ....................................................................................................

23. Công ty có xác định các chỉ tiêu chi phí nguyên VLTT thực tế nào dưới đây:

Chỉ tiêu

Không ☐ ☐ ☐ ☐ ☐

Có - Mức tiêu hao nguyên vật liệu trực tiếp j /sản phẩm i ☐ - Chi phí vật liệu trực tiếp j dùng cho sản xuất sản phẩm i ☐ - Tổng chi phí vật liệu trực tiếp sản xuất sản phẩm i ☐ - Tổng chi phí vật liệu trực tiếp tại mỗi trung tâm chi phí sản xuất ☐ - Tổng chi phí vật liệu trực tiếp sản xuất sản phẩm toàn công ty ☐

24. Công ty có xác định các chỉ tiêu chi phí nhân công trực tiếp thực tế nào dưới đây:

Chỉ tiêu

Không ☐ ☐ ☐ ☐

Có - Số công lao động trực tiếp/sản phẩm i ☐ - Chi phí nhân công trực tiếp sản xuất sản phẩm i ☐ - Chi phí nhân công trực tiếp sản xuất tại mỗi trung tâm chi phí ☐ - Chi phí nhân công trực tiếp sản xuất toàn công ty ☐ 25. Công ty có xác định các chỉ tiêu chi phí sản xuất chung, chi phí bán hàng, chi phí QLDN thực tế theo các tiêu thức nào dưới đây (có thể chọn nhiều phương án):

Chỉ tiêu Theo ứng xử của chi phí

- Chi phí sản xuất chung - Chi phí bán hàng - Chi phí QLDN ☐ ☐ ☐ Theo trung tâm chi phí ☐ ☐ ☐

26. Công ty có xác định các chỉ tiêu giá thành sản phẩm, dịch vụ thực tế nào dưới đây:

Chỉ tiêu

Có ☐ ☐ ☐ ☐ Không ☐ ☐ ☐ ☐

- Giá thành đơn vị sản phẩm theo phương pháp chi phí trực tiếp - Giá thành đơn vị sản phẩm theo phương pháp chi phí toàn bộ - Tổng giá thành sản phẩm theo phương pháp chi phí trực tiếp - Tổng giá thành sản phẩm theo phương pháp chi phí toàn bộ 27. Công ty có xác định các chỉ tiêu thực tế liên quan đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm nào dưới đây (có thể chọn nhiều phương án):

Theo cửa hàng/ Theo khu vực Theo trung tâm Chỉ tiêu chi nhánh… thị trường doanh thu

☐ ☐ ☐ - Sản lượng tiêu thụ mặt hàng i

☐ ☐ ☐ - Giá bán mặt hàng i

☐ ☐ ☐ - Doanh thu mặt hàng i

☐ ☐ ☐ - Tổng doanh thu

28. Công ty xác định các chỉ tiêu thực tế giá chuyển nhượng nội bộ và lợi nhuận nào sau đây (chọn nhiều phương án):

Chỉ tiêu Từng TTLN Toàn công ty

- Giá chuyển nhượng nội bộ

- Lợi nhuận góp mặt hàng i

- Tổng lợi nhuận góp ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐

29. Công ty xác định các chỉ tiêu kết quả và hiệu quả đầu tư thực tế nào dưới đây (có thể chọn nhiều phương án):

Chỉ tiêu Từng TTĐT Toàn công ty

☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐

BÁO CÁO KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM

30. Công ty sử dụng các phương pháp nào dưới đây để phân tích dữ liệu, xác định trách nhiệm phục vụ quá trình ra quyết định (có thể chọn nhiều phương án):

☐ Phương pháp so sánh ☐ Phương pháp chi tiết chỉ tiêu nghiên cứu ☐ Khác (xin ghi rõ): .................................................................................................. 31. Công ty xác định chỉ tiêu chênh lệch chi phí nguyên vật liệu trực tiếp thực tế so với dự toán nào dưới đây:

Chỉ tiêu Có Không

☐ ☐ - Chênh lệch chi phí VLTT j để sản xuất spi

☐ ☐ + Do ảnh hưởng của định mức tiêu hao vật liệu j

☐ ☐ + Do ảnh hưởng của đơn giá vật liệu j

☐ ☐ - Chênh lệch tổng chi phí VLTT sản xuất spi

☐ ☐ - Chênh lệch tổng chi phí VLTT tại mỗi TTCP

☐ ☐ - Chênh lệch tổng chi phí VLTT sản xuất toàn công ty

32. Công ty xác định chỉ tiêu chênh lệch chi phí nhân công trực tiếp thực tế so với dự toán nào dưới đây:

Chỉ tiêu

- Chênh lệch chi phí nhân công trực tiếp sản xuất spi + Do ảnh hưởng của định mức công sản xuất spi + Do ảnh hưởng của đơn giá công sản xuất spi - Chênh lệch chi phí nhân công trực tiếp tại mỗi TTCP - Chênh lệch chi phí nhân công trực tiếp sản xuất toàn công ty Có ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ Không ☐ ☐ ☐ ☐ ☐

33. Công ty xác định các chỉ tiêu chênh lệch chi phí sản xuất chung, chi phí bán hàng, chi phí QLDN thực tế so với dự toán nào dưới đây:

Không ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐

Có Chỉ tiêu - Chênh lệch biến phí sản xuất chung ☐ + Do ảnh hưởng của định mức tiêu hao biến phí sản xuất chung j ☐ + Do ảnh hưởng của đơn giá biến phí sản xuất chung j ☐ - Chênh lệch định phí sản xuất chung ☐ - Chênh lệch chi phí sản xuất chung ☐ - Chênh lệch biến phí bán hàng ☐ + Do ảnh hưởng của định mức tiêu hao biến phí bán hàng j ☐ + Do ảnh hưởng của đơn giá biến phí bán hàng ☐ - Chênh lệch định phí bán hàng ☐ - Chênh lệch chi phí bán hàng ☐ - Chênh lệch biến phí QLDN ☐ + Do ảnh hưởng của định mức tiêu hao biến phí QLDN j ☐ + Do ảnh hưởng của đơn giá biến phí QLDN j ☐ - Chênh lệch định phí sản xuất chung ☐ - Chênh lệch chi phí QLDN ☐ 34. Công ty xác định các chỉ tiêu chênh lệch giá thành sản phẩm, dịch vụ thực hiện so với dự toán nào dưới đây:

Chỉ tiêu

Không ☐ ☐ ☐ ☐

Có - Chênh lệch giá thành đơn vị sp theo phương pháp chi phí trực tiếp ☐ - Chênh lệch giá thành đơn vị sp theo phương pháp chi phí toàn bộ ☐ - Chênh lệch tổng giá thành sp theo phương pháp chi phí trực tiếp ☐ - Chênh lệch tổng giá thành sp theo phương pháp chi phí toàn bộ ☐ 35. Công ty xác định các chỉ tiêu chênh lệch doanh thu thực hiện so với dự toán nào

dưới đây (có thể chọn nhiều phương án):

Chỉ tiêu

Theo cửa hàng/ chi nhánh… ☐ Theo khu vực thị trường ☐ Toàn công ty ☐

☐ ☐ ☐

- Chênh lệch doanh thu mặt hàng i + Do ảnh hưởng của nhân tố sản lượng tiêu thụ mặt hàng i + Do ảnh hưởng của nhân tố giá bán mặt hàng i - Chênh lệch tổng doanh thu

36. Công ty xây dựng các chỉ tiêu chênh lệch giá chuyển nhượng nội bộ, lợi nhuận thực hiện so với dự toán nào sau đây (chọn nhiều phương án):

Chỉ tiêu

TTLN ☐ ☐ ☐ Toàn công ty ☐ ☐ ☐

- Chênh lệch giá chuyển nhượng nội bộ - Chênh lệch lợi nhuận góp mặt hàng i - Chênh lệch tổng lợi nhuận góp 37. Công ty xác định các chỉ tiêu chênh lệch kết quả, hiệu quả đầu tư thực hiện so với dự toán nào dưới đây (có thể chọn nhiều phương án):

Chỉ tiêu

Từng TTĐT ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ Toàn công ty ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐

- Chênh lệch tỷ suất sinh lợi của tổng tài sản (ROA) (%) - Chênh lệch tỷ suất sinh lợi của vốn CSH(ROE)(%) - Chênh lệch tỷ suất hoàn vốn đầu tư (ROI) (%) - Chênh lệch lợi nhuận thặng dư (RI) (đồng) - Chênh lệch giá trị kinh tế gia tăng (EVA) (đồng) - Chênh lệch giá trị thị trường gia tăng (MVA) (đồng) 38. Công ty có đánh giá các trung tâm trách nhiệm và xác định nguyên nhân của từng NQT (có thể chọn nhiều phương án):

Trung tâm trách nhiệm Đánh giá trách nhiệm Xác định nguyên nhân

- TT chi phí tiêu chuẩn - TT chi phí dự toán - TT doanh thu - TT lợi nhuận - TT đầu tư ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐

39. Công ty có lập báo cáo đánh giá các trung tâm trách nhiệm và xác định trách nhiệm của từng NQT (có thể chọn nhiều phương án):

Trung tâm trách nhiệm Xác định trách nhiệm Giải pháp

- TT chi phí tiêu chuẩn - TT chi phí dự toán - TT doanh thu - TT lợi nhuận - TT đầu tư ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐

40. Kỳ lập báo cáo kế toán trách nhiệm, đánh giá trách nhiệm và thực thi chế độ đãi ngộ với người lao động nào dưới đây:

Thời gian Báo cáo KTTN

1 tháng 1 quý 6 tháng 1 năm Đánh giá trách nhiệm ☐ ☐ ☐ ☐ Thực thi chế độ đãi ngộ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐

41. Bộ phận nào chịu trách nhiệm lập báo cáo, phân tích, đánh giá và giám sát thực thi các báo cáo KTTN:

Bộ phận

- Ban Giám đốc

- Ban kiểm soát

- Phòng Tài chính- Kế toán

- Phòng Kế hoạch Phân tích, đánh giá trách nhiệm ☐ ☐ ☐ ☐ Giám sát thực hiện ☐ ☐ ☐ ☐

Lập báo cáo trách nhiệm ☐ ☐ ☐ ☐ 42. Căn cứ thành quả lao động, công ty anh chị đã thực hiện hình thức đãi ngộ nào sau đây:

☐ Tăng lương ☐ Khen, thưởng ☐ Bổ nhiệm

☐ Khác (xin ghi rõ): ..................................................................................................

43. Căn cứ kết quả lao động, công ty anh chị đã thực hiện hình thức xử phạt nào sau đây:

☐ Trừ lương ☐ Khiểm trách/ Cảnh cáo

☐ Khác (xin ghi rõ): ...................................................................................................

VI. CÂU HỎI ĐỊNH HƯỚNG HÀNH VI 44. Những nội dung nào sau đây là cần thiết để quản trị công ty hiệu quả hơn?

Nội dung Bình thường

Không cần thiết ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ Rất cần Cần thiết thiết ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐

- Phân cấp quản lý thành các TTTN - Xây dựng hệ thống định mức - Xây dựng hệ thống dự toán - Xây dựng hệ thống chứng từ, tài khoản cho KTTN - Lập báo cáo đánh giá trách nhiệm cho từng TTTN

45. Anh (chị) có hài lòng với hệ thống thông tin mà bộ phận kế toán cung cấp cho hoạt động quản trị doanh nghiệp hay không:

☐ Rất hài lòng

☐ Hài lòng

☐ Không hài lòng

☐ Khác (xin ghi rõ): ................................................................................................................

46. Công ty anh (chị) có sử dụng các chỉ tiêu phi tài chính để đánh giá TTTN chưa?

☐ Có

☐ Chưa

47. Điều gì khiến công ty anh (chị) không sử dụng các chỉ tiêu phi tài chính để đánh giá TTTN?

☐ Không cần thiết

☐ Phức tạp trong thiết lập và vận hành

☐ Hiệu quả thông tin thấp

☐ Khác (xin ghi rõ): ................................................................................................................

48. Điều gì khiến công ty anh (chị) băn khoăn khi đầu tư một hệ thống KTTN để hỗ

trợ công tác quản trị?

☐ Chi phí đầu tư cao

☐ Hiệu quả thông tin thấp

☐ Khả năng khai thác chưa tốt

☐ Chưa có nhu cầu

☐ Khác (xin ghi rõ): ................................................................................................................

Xin cảm ơn quý anh (chị). Chúc các anh (chị) sức khỏe và thành công! ----------------------------------------------------------  ----------------------------------------------------------

PHỤ LỤC 1.3: BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT

I. THÔNG TIN CHUNG VỀ CÔNG TY  Tên công ty:  Địa chỉ trụ sở chính:  Thông tin liên hệ của người trả lời phiếu:

Họ và tên: .................................................... ; Thâm niên công tác (năm): ............ Vị trí công tác: ............................................ ; Điện thoại: ..................................... Email: .......................................................... .........................................................

II. TỔ CHỨC VÀ PHÂN CẤP QUẢN LÝ TRONG CÔNG TY

Kết quả

Nội dung

Số QS Tỷ lệ (%)

39 34 4 50,65% 44,16% 5,19%

0 5 72 0 0,00% 6,49% 93,51% 0,00%

93,51% 6,49% 72 5

0% 0

72 5

1. Loại hình công ty anh (chị) hiện nay thuộc: Công ty Cổ phần Công ty TNHH MTV Công ty TNHH HTV trở lên 2. Công ty tổ chức bộ máy quản lý theo mô hình nào dưới đây? Mô hình chức năng Mô hình trực tuyến Mô hình trực tuyến - chức năng Mô hình khác (xin ghi rõ) ................................................................................................ 3. Công ty có tổ chức quản lý theo các TTTN không? Có Không 4. Tổ chức quản lý theo TTTN, công ty đạt được mục tiêu nào dưới đây Cụ thể hóa các chiến lược kinh doanh thành các mục tiêu và giao cho các TTTN Phân quyền, phân nhiệm rõ ràng đến từng TTTN Kiểm soát kết quả, hiệu quả SXKD, xác định trách nhiệm, quyền lợi của mỗi TTTN 93,51% Mục tiêu khác (xin ghi rõ): cả 3 trường hợp trên Không trả lời 6,49% 5. Những căn cứ nào dưới đây để công ty phân chia các TTTN và phân quyền, phân nhiệm cho các trung tâm: Dựa trên điều lệ hoạt động và đặc điểm SXKD của công ty Dựa trên điều lệ hoạt động, quy chế quản trị và đặc điểm SXKD của 1,30% 92,21% 1 71

Kết quả

Nội dung

Số QS Tỷ lệ (%)

công ty Căn cứ khác (xin ghi rõ): Không trả lời ................................................................................... 6. Công ty tổ chức những loại TTTN nào dưới đây: Trung tâm chi phí, trung tâm lợi nhuận Trung tâm chi phí, trung tâm lợi nhuận, trung tâm đầu tư Trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận, TTĐT Khác (xin ghi rõ): Không trả lời ...................................................................................... 6,49% 14,29% 0,00% 79,22% 6,49% 5 11 0 61 5

7. Các bộ phận dưới đây thuộc các trung tâm trách nhiệm nào:

TTDT TTLN TTĐT Không phân chia TTCP tiêu chuẩn TTCP dự toán Không có bộ phận này

72 72

72 7

25 4 42

26 72 72 72 44 28

26 33

46 39 72

Xí nghiệp chế biến Nông trường cao su Phòng QL Kỹ thuật Phòng QL chất lượng Phòng Kế hoạch Đầu tư Phòng KD, XNK Phòng Tàichính-Kế toán Phòng Tổ chức – HC Phòng LĐ tiền lương Phòng Công nghiệp Phòng Xây dựng cơ bản Phòng Thanh tra- BVQS Phòng Thi đua văn thể Ban Kiểm soát Ban Giám đốc 61 72 61

8. Công ty anh (chị) đang áp dụng mô hình tổ chức công tác kế toán nào dưới đây:

Kết quả Chỉ tiêu

Số QS 5 1 71 Tỷ lệ (%) 6,49% 1,30% 92,21%

Chỉ mô hình kế toán tài chính Mô hình tách biệt kế toán tài chính và kế toán quản trị Mô hình kết hợp kế toán tài chính và kế toán quản trị

III. LẬP CHỈ TIÊU ĐỊNH MỨC VÀ CHỈ TIÊU DỰ TOÁN KINH DOANH 9. Công ty phân loại chi phí theo các tiêu thức nào dưới đây:

Có Không

Chỉ tiêu

Số QS Tỷ lệ (%) Số QS Tỷ lệ (%)

77 100,0% 0 0,0%

6 7,8% 71 92,2%

5 6,49% 72 93,51%

- Phân loại chi phí theo mối quan hệ với đối tượng chịu chi phí (chi phí trực tiếp, chi phí gián tiếp) - Phân loại chi phí theo mức độ kiểm soát của NQT (chi phí kiểm soát được và chi phí không kiểm soát được) - Phân loại chi phí theo cách ứng xử của hoạt động (biến phí, định phí, chi phí hỗn hợp) 10. Bộ phận nào tham gia xây dựng định mức dưới đây?

Định mức

Chỉ tiêu Không Có

Tỷ lệ (%) Tỷ lệ (%)

98,7% 94,8% 100,0% 92,2% 93,5% 94,8% 100,0% 93,5% 94,8% 93,5% 59,7% 0,0% 26,0% 6,5% Số QS 76 73 77 71 72 73 77 72 73 72 46 0 20 5 Số QS 1 4 0 6 5 4 0 5 4 5 31 0 57 1 1,3% 5,2% 0,0% 7,8% 6,5% 5,2% 0,0% 6,5% 5,2% 6,5% 40,3% 0,0% 74,0% 1,3%

- XNCB - NTCS - Phòng Quản lý Kỹ thuật - Phòng Quản lý chất lượng - Phòng Kế hoạch Đầu tư - Phòng Kinh doanh, XNK - Phòng Tài chính- Kế toán - Phòng Tổ chức – hành chính - Phòng Lao động Tiền lương - Phòng XDCB - Phòng Công nghiệp - Phòng Thanh tra- BVQS - Phòng Thi đua văn thể - Ban giám đốc 11. Bộ phận nào tham gia xây dựng dự toán dưới đây?

Dự toán

Chỉ tiêu Có Không

Tỷ lệ (%)

- Xí nghiệp chế biến - Nông trường cao su - Phòng Quản lý Kỹ thuật - Phòng Quản lý chất lượng - Phòng Kế hoạch Đầu tư - Phòng Kinh doanh, XNK Số QS 3 6 0 4 5 4 Tỷ lệ (%) 3,9% 7,8% 0,0% 5,2% 6,5% 5,2% 96,1% 92,2% 100,0% 94,8% 93,5% 94,8% Số QS 74 71 77 73 72 73

Dự toán

Chỉ tiêu Có Không

Tỷ lệ (%)

- Phòng Tài chính- Kế toán - Phòng Tổ chức – hành chính - Phòng Lao động Tiền lương - Phòng XDCB - Phòng Công nghiệp - Phòng Thanh tra- BVQS - Phòng Thi đua văn thể - Ban giám đốc 100,0% 94,8% 93,5% 94,8% 59,7% 0,0% 48,1% 6,5% Số QS 0 4 5 4 31 8 40 2 Tỷ lệ (%) 0,0% 5,2% 6,5% 5,2% 40,3% 10,4% 51,9% 2,6% Số QS 77 73 72 73 46 0 37 5

12. Công ty lập dự toán theo phương pháp nào dưới đây:

Có Không

Tỷ lệ Số Tỷ lệ Chỉ tiêu Số QS QS (%) (%)

Phương pháp lập dự toán gia tăng 0 0% 100% 77

0 0% 100% 77

77 100% 0% 0 Phương pháp lập dự toán từ số 0 (hoặc từ mức hoạt động tối thiểu) Kết hợp cả 2 phương pháp (dự toán gia tăng và dự toán từ số 0)

Phương pháp khác: ...................................................................................................................... 0% 0 0% 0

13. Công ty xây dựng các chỉ tiêu định mức nào sau đây:

Có Không

Chỉ tiêu Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số

(%) QS (%) QS

100% 22,1% 0 60 0,0% 77,9% 77 17

100% 0 0% 77

98,7%

- Định mức tiêu hao VLTT/1sp - Đơn giá vật liệu - Định mức công lao động (tính cho 1ha hoặc 1 tấn sp) - Đơn giá công (1ha chăm sóc hoặc 1 tấn sp chế biến) - Đơn giá 1 tấn mủ tươi khai thác quy khô - Định mức biến phí sản xuất chung (1tấn sp) - Định mức biến phí bán hàng (1tấn sp)

6,49% 6,49% 6,49% 1 72 72 72 1,3% 93,51% 93,51% 93,51% 76 5 5 5 - Định mức biến phí QLDN (1tấn sp)

14. Công ty xây dựng các chỉ tiêu dự toán chi phí nào dưới đây:

Có Không

Chỉ tiêu Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ

QS (%) QS (%)

- Dự toán chi phí NVLTT 77 100% 0 0%

- Dự toán chi phí NCTT 77 100% 0 0%

- Dự toán biến phí SXC 5 6,49% 72 93,51%

- Dự toán định phí SXC 5 6,49% 72 93,51%

- Dự toán chi phí SXC 72 93,51% 5 6,49%

- Dự toán giá thành sản xuất 77 100% 0 0%

- Dự toán biến phí bán hàng 5 6,49% 72 93,51%

- Dự toán định phí bán hàng 5 6,49% 72 93,51%

- Dự toán chi phí bán hàng 72 93,51% 5 6,49%

- Dự toán biến phí QLDN 5 6,49% 72 93,51%

- Dự toán định phí QLDN 5 6,49% 72 93,51%

- Dự toán chi phí QLDN 72 93,51% 5 6,49%

15. Công ty xây dựng các chỉ tiêu dự toán tiêu thụ nào dưới đây:

Theo cửa hàng/ Theo khu vực Toàn công Chỉ tiêu chi nhánh thị trường ty

- Sản lượng tiêu thụ mặt hàng i 0 33 61

- Đơn giá bán sản phẩm i 0 33 61

- Doanh thu mặt hàng i 0 33 61

- Tổng doanh thu các mặt hàng 0 33 61

16. Công ty xây dựng các chỉ tiêu dự toán giá chuyển nhượng nội bộ và các chỉ tiêu lợi

nhuận nào sau đây:

Chỉ tiêu Toàn công ty Từng trung tâm lợi nhuận Không theo dõi

- Giá chuyển nhượng nội bộ - Lợi nhuận góp mặt hàng i - Tổng lợi nhuận góp 0 0 0 0 72 77 77 5 0

17. Công ty định giá chuyển giao nội bộ theo phương pháp nào dưới đây:

Chỉ tiêu

Giá chuyển nhượng nội bộ theo chi phí thực tế Giá chuyển nhượng nội bộ theo giá thị trường Giá chuyển nhượng nội bộ theo giá thỏa thuận Khác (Không định giá chuyển nhượng nội bộ) Có 0 0 0 77 Không 77 77 77 0

18. Công ty có xây dựng các chỉ tiêu dự toán kết quả và hiệu quả đầu tư nào dưới đây:

Từng Toàn Không Chỉ tiêu TTĐT công ty thực hiện

- Tỷ suất sinh lợi của tổng tài sản (ROA) (%) 0 72 5

- Tỷ suất sinh lợi của vốn CSH (ROE)(%) 0 72 5

- Tỷ suất hoàn vốn đầu tư (ROI) (%) 0 71 6

- Lợi nhuận thặng dư (RI) (đồng) 0 0 77

- Giá trị kinh tế gia tăng (EVA) (đồng) 0 0 77

- Giá trị thị trường gia tăng (MVA) (đồng) 0 0 77

IV. THU THẬP THÔNG TIN VÀ XÁC ĐỊNH CÁC CHỈ TIÊU THỰC HIỆN

19. Công ty theo dõi chi tiết chứng từ, tài khoản, sổ và báo cáo kế toán theo tiêu thức nào dưới đây:

Chỉ tiêu

Sổ kế toán 0 0 0 Báo cáo kế toán 77 12 77 Tài khoản kế toán 0 0 0

90,91% 9,09% 70 7

0% 100% 0 77

Chứng từ kế toán 0 - Loại sản phẩm 65 - Phân xưởng sản xuất, phòng, ban - Trung tâm trách nhiệm 0 20. Công ty có phân bổ chi phí không kiểm soát được đến các trung tâm chi phí hay không? Có Không 21. Công ty có đánh giá trách nhiệm NQT đối với các chi phí mà NQT trung tâm không kiểm soát được? Có Không

9,1% 0% 0% 45,45% 45,45% 7 0 0 35 35

22. Công ty sử dụng các tiêu thức nào dưới đây để phân bổ chi phí không kiểm soát được đến các trung tâm chi phí: Phân bổ theo sản lượng sản xuất Phân bổ theo doanh thu tiêu thụ Phân bổ theo quy mô trung tâm chi phí Khác: - Phân bổ theo tiêu thức tiền lương trực tiếp - Phân bổ theo tiêu thức tiền lương 23. Công ty có xác định các chỉ tiêu chi phí nguyên VLTT thực tế nào dưới đây: Không Có

Chỉ tiêu Số QS Số QS

- Mức tiêu hao nguyên VLTT j /spi - Chi phí VLTT j dùng cho sản xuất spi - Tổng chi phí VLLL sản xuất si i - Tổng chi phí VLTT tại mỗi TTCP sản xuất - Tổng chi phí VLTT sản xuất sp toàn công ty 77 77 77 77 77 Tỷ lệ (%) 100% 100% 100% 100% 100% Tỷ lệ (%) 0% 0% 0% 0% 0% 0 0 0 0 0

24. Công ty có xác định các chỉ tiêu chi phí NCTT thực tế nào dưới đây (có thể chọn nhiều phương án):

Có Không

Chỉ tiêu Số QS Số QS

- Số công lao động trực tiếp/spi - Chi phí NCTT sản xuất spi - Chi phí NCTT sản xuất tại mỗi TTCP - Chi phí NCTT sản xuất toàn công ty 77 77 71 77 Tỷ lệ (%) 100% 100% 92,2% 100% 0 0 6 0 Tỷ lệ (%) 0% 0% 7,8% 0%

25. Công ty có xác định các chỉ tiêu chi phí sản xuất chung, chi phí bán hàng, chi phí QLDN thực tế theo các tiêu thức nào dưới đây (có thể chọn nhiều phương án):

Chỉ tiêu Theo ứng xử của chi phí Theo trung tâm chi phí Tỷ lệ (%) Số QS Tỷ lệ (%) Số QS

0 0% 47 61% - Chi phí SXC

0 0% 77 100% - Chi phí bán hàng

0 0% 77 100% - Chi phí QLDN

26. Công ty có xác định các chỉ tiêu giá thành sản phẩm, dịch vụ thực tế nào dưới đây (có thể chọn nhiều phương án):

Có Không

Tỷ lệ Tỷ lệ Chỉ tiêu Số QS Số QS (%) (%)

77 100% 0 0%

72 93,5% 5 6,5%

77 100% 0 0%

71 92,2% 6 7,8% - Giá thành đơn vị sp theo phương pháp chi phí trực tiếp - Giá thành đơn vị sp theo phương pháp chi phí toàn bộ - Tổng giá thành sptheo phương pháp chi phí trực tiếp - Tổng giá thành sptheo phương pháp chi phí toàn bộ

27. Công ty có xác định các chỉ tiêu thực tế liên quan đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm nào dưới đây (có thể chọn nhiều phương án):

Theo cửa hàng/ Theo khu vực Theo trung tâm

chi nhánh… thị trường doanh thu Chỉ tiêu Số Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ Số QS Số QS QS (%) (%) (%)

0 0% 33 42,86% 44 57,14% - Sản lượng tiêu thụ mặt hàng i

0 0% 33 42,86% 44 57,14% - Giá bán mặt hàng i

0 0% 33 42,86% 44 57,14% - Doanh thu mặt hàng i

0 0% 33 42,86% 77 100% - Tổng doanh thu

28. Công ty xác định các chỉ tiêu thực tế giá chuyển nhượng nội bộ và lợi nhuận nào sau

đây (chọn nhiều phương án):

Từng TTLN Toàn công ty

Chỉ tiêu Tỷ lệ (%) Tỷ lệ (%)

Số QS 0 0% Số QS 0 0% - Giá chuyển nhượng nội bộ

0 0% 77 100% - Lợi nhuận góp mặt hàng i

0 0% 77 100% - Tổng lợi nhuận góp

29. Công ty xác định các chỉ tiêu kết quả và hiệu quả đầu tư thực tế nào dưới đây (có thể chọn nhiều phương án):

Chỉ tiêu

- Chênh lệch tỷ suất sinh lợi của tổng tài sản (ROA) - Tỷ suất sinh lợi của vốn CSH (ROE) - Tỷ suất hoàn vốn đầu tư (ROI) - Lợi nhuận thặng dư (RI) (đồng) - Giá trị kinh tế gia tăng (EVA) (đồng) - Giá trị thị trường gia tăng (MVA) (đồng) Từng TTĐT Toàn công ty Tỷ lệ Số (%) QS 93,5% 0 93,5% 0 92,2% 0 0% 0 0% 0 0% 0 Tỷ lệ (%) 0% 0% 0% 0% 0% 0% Số QS 72 72 71 0 0 0

V. XÁC ĐỊNH CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ, PHÂN TÍCH KẾT QUẢ VÀ LẬP BÁO CÁO KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM 30. Công ty sử dụng các phương pháp nào dưới đây để phân tích dữ liệu, xác định trách nhiệm phục vụ quá trình ra quyết định (có thể chọn nhiều phương án):

Có Không

Chỉ tiêu Số Số Tỷ lệ (%) Tỷ lệ (%) QS QS

- Phương pháp so sánh 70 9,1% 90,9% 7

- Phương pháp chi tiết chỉ tiêu nghiên cứu 77 0% 100% 0

- Khác (kết hợp cả 2 phương pháp trên) 7 90,9% 9,1% 70

31. Công ty xác định chỉ tiêu chênh lệch CPVLTT thực tế so với dự toán nào dưới đây:

Có Không

Chỉ tiêu Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ

QS (%) QS (%)

- Chênh lệch CPVLTT j để sản xuất sản phẩm i 77 100% 0 0%

+ Do ảnh hưởng của định mức tiêu hao vật liệu j 5 6,5% 72 93,5%

+ Do ảnh hưởng của đơn giá vật liệu j

- Chênh lệch tổng CPVLTT sản xuất spi 5 77 6,5% 100% 72 93,5% 0 0%

- Chênh lệch tổng CPVLTT tại mỗi TTCP 72 93,5% 5 6,5%

- Chênh lệch tổng CPVLTT toàn công ty 77 100% 0 0%

32. Công ty xác định chỉ tiêu chênh lệch chi phí NCTT thực tế so với dự toán nào dưới đây:

Có Không

Chỉ tiêu

Số QS Tỷ lệ (%) Số QS Tỷ lệ (%)

- Chênh lệch CPNCTT sản xuất spi 5 6,5% 72 93,5%

+ Do ảnh hưởng của định mức công sản xuất spi 5 6,5% 72 93,5%

+ Do ảnh hưởng của đơn giá công sản xuất spi

- Chênh lệch CPNCTT tại mỗi TTCP 5 77 6,5% 100% 72 93,5% 0 0%

- Chênh lệch CPNCTT toàn công ty 77 100% 0 0%

33. Công ty xác định các chỉ tiêu chênh lệch chi phí sản xuất chung, chi phí bán hàng,

chi phí QLDN thực tế so với dự toán nào dưới đây:

Có Không

Chỉ tiêu

Số QS 5 5 5 0 77 0 Tỷ lệ (%) 6,5% 6,5% 6,5% 0% 100% 0% Số QS 72 72 72 77 0 77 Tỷ lệ (%) 93,5% 93,5% 93,5% 100% 0% 100%

0 0% 77 100%

0 0 77 0 0% 0% 100% 0% 77 77 0 77 100% 100% 0% 100%

0 0% 77 100%

- Chênh lệch biến phí SXC + Do ảnh hưởng của định mức tiêu hao biến phí SXCj + Do ảnh hưởng của đơn giá biến phí SXC j - Chênh lệch định phí SXC - Chênh lệch chi phí SXC - Chênh lệch biến phí bán hàng + Do ảnh hưởng của định mức tiêu hao biến phí bán hàng j + Do ảnh hưởng của đơn giá biến phí bán hàng - Chênh lệch định phí bán hàng - Chênh lệch chi phí bán hàng - Chênh lệch biến phí QLDN + Do ảnh hưởng của định mức tiêu hao biến phí QLDN j + Do ảnh hưởng của đơn giá biến phí QLDN j - Chênh lệch định phí QLDN - Chênh lệch chi phí QLDN 0 0 77 0% 0% 100% 77 77 0 100% 100% 0%

34. Công ty xác định các chỉ tiêu chênh lệch giá thành sản phẩm, dịch vụ thực hiện so với dự toán nào dưới đây (có thể chọn nhiều phương án):

Có Không

Chỉ tiêu

Số QS Tỷ lệ (%) Số QS Tỷ lệ (%)

- Chênh lệch giá thành đơn vị sp theo phương pháp 77 100% 0% 0 chi phí trực tiếp

- Chênh lệch giá thành đơn vị sp theo phương pháp 72 93,5% 6,5% 5 chi phí toàn bộ

- Chênh lệch tổng giá thành sp theo phương pháp chi 77 100% 0% 0 phí trực tiếp

5 72 93,5% 6,5% - Chênh lệch tổng giá thành sp theo phương pháp chi phí toàn bộ

35. Công ty xác định các chỉ tiêu chênh lệch doanh thu thực hiện so với dự toán nào

dưới đây (có thể chọn nhiều phương án):

Theo cửa hàng/ Theo khu vực Theo trung tâm doanh chi nhánh… thị trường thu Chỉ tiêu

Số QS Tỷ lệ (%) Số QS Tỷ lệ (%) Số QS Tỷ lệ (%)

- Chênh lệch doanh thu mặt hàng i 0 0% 33 54,09% 61 100%

+ Do ảnh hưởng của nhân tố sản 0 0% 33 54,09% 61 100% lượng tiêu thụ mặt hàng i

+ Do ảnh hưởng của nhân tố giá 0 0% 33 54,09% 61 100% bán mặt hàng i

- Chênh lệch tổng doanh thu 0 0% 33 54,09% 61 100%

36. Công ty xây dựng các chỉ tiêu chênh lệch giá chuyển nhượng nội bộ, lợi nhuận thực hiện so với dự toán nào sau đây (chọn nhiều phương án):

Từng TTLN Toàn công ty

Chỉ tiêu Số QS Tỷ lệ (%) Số QS Tỷ lệ (%)

- Chênh lệch giá chuyển nhượng nội bộ 0 0% 0 0%

- Chênh lệch lợi nhuận góp mặt hàng i 0 0% 77 100%

- Chênh lệch tổng lợi nhuận góp 0 0% 0 0%

37. Công ty xác định các chỉ tiêu chênh lệch kết quả, hiệu quả đầu tư thực hiện so với dự toán nào dưới đây (có thể chọn nhiều phương án):

Chỉ tiêu

Từng TTĐT Tỷ lệ Số (%) QS Toàn công ty Tỷ lệ Số (%) QS

0 72 0% 93,5%

93,5% 0% 72 0

92,2% 0% 0% 0% 0% 0% 71 0 0 0 0 0

0% 0% 0 0

- Chênh lệch tỷ suất sinh lợi của tổng tài sản (ROA) (%) - Chênh lệch tỷ suất sinh lợi của vốn CSH (ROE)(%) - Chênh lệch tỷ suất hoàn vốn đầu tư (ROI) (%) - Chênh lệch lợi nhuận thặng dư (RI) (đồng) - Chênh lệch giá trị kinh tế gia tăng (EVA) (đồng) - Chênh lệch giá trị thị trường gia tăng (MVA) (đồng) 38. Công ty có đánh giá các trung tâm trách nhiệm và xác định nguyên nhân của từng

NQT (có thể chọn nhiều phương án):

Trung tâm trách nhiệm

- TT chi phí tiêu chuẩn - TT chi phí dự toán - TT doanh thu - TT lợi nhuận - TT đầu tư Đánh giá trách nhiệm Tỷ lệ (%) Số QS 6,5% 5 6,5% 5 6,5% 5 6,5% 5 6,5% 5 Xác định nguyên nhân Tỷ lệ (%) Số QS 93,5% 72 93,5% 72 93,5% 72 93,5% 72 93,5% 72

39. Công ty có lập báo cáo đánh giá các trung tâm trách nhiệm và xác định trách

nhiệm của từng NQT (có thể chọn nhiều phương án):

Xác định trách nhiệm Giải pháp Trung tâm trách nhiệm

Số QS 5 Tỷ lệ (%) 6,5% Số QS 72 Tỷ lệ (%) 93,5% - TT chi phí tiêu chuẩn

5 6,5% 72 93,5% - TT chi phí dự toán

5 6,5% 72 93,5% - TT doanh thu

5 6,5% 72 93,5% - TT lợi nhuận

5 6,5% 72 93,5% - TT đầu tư

40. Kỳ lập báo cáo kế toán trách nhiệm, đánh giá trách nhiệm và thực thi chế độ đãi

ngộ với người lao động nào dưới đây:

Báo cáo KTTN

Chỉ tiêu

Số QS Số QS Số QS

Tỷ lệ (%) 1,3% 2,6% 0% 100% Đánh giá trách nhiệm Tỷ lệ (%) 3,9% 2,6% 0% 100% Thực thi chế độ đãi ngộ Tỷ lệ (%) 3,9% 0% 0% 100% 3 0 0 77 3 2 5 77 1 2 0 77

1 tháng 1 quý 6 tháng 1 năm 41. Bộ phận nào chịu trách nhiệm lập báo cáo, phân tích, đánh giá và giám sát thực thi các báo cáo KTTN:

Phân tích, đánh giá trách nhiệm Giám sát thực hiện Chỉ tiêu

Số QS 15 0 77 70 Tỷ lệ (%) 19,48% 0% 100% 90,9% Số QS 77 77 0 0 Tỷ lệ (%) 100% 100% 0% 0% Ban Giám đốc - Ban kiểm soát - Phòng Tài chính- Kế toán - Phòng Kế hoạch Lập báo cáo trách nhiệm Tỷ lệ Số (%) QS 0% 0 0% 0 100% 77 90,9% 70

42. Căn cứ thành quả lao động, công ty anh chị đã thực hiện hình thức đãi ngộ nào

sau đây:

Có Không Chỉ tiêu Số QS Tỷ lệ (%) Số QS Tỷ lệ (%)

- Tăng lương - Khen, thưởng - Bổ nhiệm Khác: Khen thưởng và bổ nhiệm 4 3 0 70 5,2% 3,9% 0% 90,9% 73 74 77 7 94,8% 96,1% 100% 9,1%

43. Căn cứ kết quả lao động, công ty anh chị đã thực hiện hình thức xử phạt nào sau đây:

Có Không Chỉ tiêu Số QS Tỷ lệ (%) Số QS Tỷ lệ (%)

72 75 7 93,51% 97,4% 9,1% - Trừ lương - Khiển trách/cảnh cáo Khác: Xếp loại lao động theo A,B,C 5 2 70 6,49% 2,6% 90,9%

VI. CÂU HỎI ĐỊNH HƯỚNG HÀNH VI

Chỉ tiêu

Số QS

Không cần thiết Bình thường Cần thiết Số QS 3 0 0

Tỷ lệ (%) 3,9% 0% 0%

Tỷ lệ (%) 2,6% 0% 0%

Số QS 58 2 1

2 0 0

Tỷ lệ (%) 75,3% 2,6% 1,3%

Rất cần thiết Tỷ lệ Số (%) QS 14 18,2% 75 97,4% 76 98,7%

3,9%

88,31%

7,8%

5,2%

89,61%

5,2%

- Phân cấp quản lý thành các TTTN - Xây dựng hệ thống định mức - Xây dựng hệ thống dự toán - Xây dựng hệ thống chứng từ, tài khoản KTTN - Lập báo cáo đánh giá trách nhiệm cho từng TTTN

44. Những nội dung nào sau đây là cần thiết để quản trị công ty hiệu quả hơn?

Số QS Tỷ lệ (%) 9,09% 19,48% 71,43% 0% 7 15 55 0

0% 100% 0 77

45. Anh (chị) có hài lòng với hệ thống thông tin mà bộ phận kế toán cung cấp cho hoạt động quản trị doanh nghiệp hay không: Chỉ tiêu - Rất hài lòng - Hài lòng - Không hài lòng - Khác 46. Công ty anh (chị) có sử dụng các chỉ tiêu phi tài chính để đánh giá các TTTN? Có Không 47. Điều gì khiến công ty anh (chị) không sử dụng các chỉ tiêu phi tài chính để đánh giá TTTN?

Chỉ tiêu Số QS Tỷ lệ (%)

3,9% 39% 3,9% 5,2% 48% 3 30 3 4 37

- Không cần thiết - Phức tạp trong thiết lập và vận hành - Hiệu quả thông tin thấp - Khác: + Chưa có sự thống nhấp áp dụng trong VRG + Lãnh đạo chưa quan tâm 48. Điều gì khiến công ty anh (chị) băn khoăn khi đầu tư một hệ thống KTTN để hỗ trợ công tác quản trị?

Chỉ tiêu

- Chi phí đầu tư cao - Hiệu quả thông tin thấp - Khả năng khai thác chưa tốt - Chưa có nhu cầu - Khác (chưa hiểu nhiều về KTTN) Số QS Tỷ lệ (%) 6,5% 10,4% 26% 6,5% 50,6% 5 8 20 5 39

PHỤ LỤC 1.4. TỔNG HỢP CÁC NGHIÊN CỨU VỀ CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ TRUNG TÂM TRÁCH NHIỆM QUẢN LÝ

Trung tâm đầu tư Trung tâm chi phí Trung tâm doanh thu Trung tâm lợi nhuận Nguồn tài liệu tham khảo Các TTTN quản lý Tác giả/ Nhóm chỉ tiêu

.Nhóm chỉ tiêu chi

phí nghiên cứu, phát Tài triển; - Keegan, Eiler - Keegan, Eiler and chính .Nhóm chỉ tiêu chi and Jones; Jones (1989);

phí sản xuất; - Wright và - Wright, Keegan

Keegan (1997) .Nhóm chỉ tiêu .Nhóm chỉ tiêu vị .Nhóm chỉ tiêu dự Phi tài quan hệ với khách thế cạnh tranh về kiến chu kỳ sp/sp chính hàng giá mới

.Nhóm chỉ tiêu chi .Nhóm chỉ tiêu .Nhóm chỉ tiêu lợi .Nhóm chỉ tiêu tỷ Tài phí lãng phí doanh thu nhuận suất sinh lợi từ đầu - McNair, Lynch, - McNair, Lynch, Cross chính tư

chỉ

Cross; - Lynch, R.L. và Cross (1990); - Lynch, R.L. và Cross (1991) tiêu .Nhóm quan hệ với khách .Nhóm chỉ tiêu thị trường, và CLSP .Nhóm chỉ tiêu tầm nhìn DN Phi tài chính hàng

Chỉ tiêu đánh giá tài chính (Không đề cập cụ thể) Tài chính

.Nhóm chỉ tiêu đổi mới sản xuất .Nhóm chỉ tiêu chất lượng và sự linh .Nhóm chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh - Fitzgerald và các cộng sự; - Moon & Fitzgerald - Fitzgerald và các cộng sự (1991); - Moon & Fitzgerald (1996). Phi tài chính hoạt của sản phẩm tranh

Trung tâm đầu tư Trung tâm chi phí Trung tâm doanh thu Trung tâm lợi nhuận Nguồn tài liệu tham khảo Các TTTN quản lý Tác giả/ Nhóm chỉ tiêu

Tài Chỉ tiêu đánh giá tài chính (Không đề cập cụ thể) chính - Brown (1996); - Brown (1996);

- Brown & - Brown & Svenson .Nhóm chỉ tiêu sản .Nhóm chỉ tiêu sự .Nhóm chỉ tiêu .Nhóm chỉ tiêu sự Phi tài Svenson (1998) phẩm, dịch vụ hài lòng của khách hiệu quả của cung hài lòng của NV chính hàng cấp

.Nhóm chỉ tiêu đánh .Nhóm chỉ tiêu .Nhóm chỉ tiêu lợi .Nhóm chỉ tiêu vị thế

Tài giá chi phí kỳ thực doanh thu và tăng nhuận và tăng dòng tiền và tỷ suất - Matsumoto và - Matsumoto và các

chính hiện so với kỳ dự trưởng doanh thu trưởng lợi nhuận sinh lợi các cộng sự; cộng sự (1995);

toán - Luther và các - Luther và các cộng

cộng sự; sự (2005); .Nhóm chỉ tiêu sự Nhóm chỉ tiêu .Vị thế công ty Phi tài - Sun & Li - Sun & Li (2006) hài lòng của khách đánh giá thị phần. chính hàng

chỉ

.Nhóm chỉ tiêu đánh giá chi phí kỳ thực .Nhóm tiêu doanh thu và tăng .Nhóm chỉ tiêu lợi tăng nhuận và .Nhóm chỉ tiêu phản ánh tỷ suất và kết - Zaman; Tài chính - Zaman (2004); - Haskett và các hiện so với kỳ dự toán trưởng doanh thu trưởng lợi nhuận quả đầu tư

chỉ chỉ

- Haskett và các cộng sự; - Cho and Pucik tiêu khách tiêu .Nhóm chỉ đánh giá thị phần. hệ cộng sự (1994); - Cho and Pucik (2005). Phi tài chính tiêu .Nhóm CLSP và hiệu quả làm việc .Nhóm quan hàng

chỉ

- Kaplan và Norton Tài chính .Nhóm chỉ tiêu tiết kiệm chi phí .Nhóm tiêu doanh thu và tăng .Nhóm chỉ tiêu lợi tăng nhuận và .Nhóm chỉ tiêu tỷ suất sinh lợi và kết Kaplan và Norton 1992, 1996a,b)

Trung tâm đầu tư Trung tâm chi phí Trung tâm doanh thu Trung tâm lợi nhuận Nguồn tài liệu tham khảo Các TTTN quản lý Tác giả/ Nhóm chỉ tiêu

trưởng doanh thu trưởng lợi nhuận quả đầu tư

.Nhóm chỉ tiêu .Nhóm chỉ tiêu .Nhóm chỉ tiêu .Nhóm chỉ tiêu tầm Phi tài CLSP và hiệu quả quan hệ khách đánh giá thị phần. nhìn, chiến lược chính làm việc hàng

Tài Chỉ tiêu đánh giá tài chính (Không đề cập cụ thể) chính - Neely, Adams và - Neely, Adams và

Crowe; Crowe (2001); .Nhóm chỉ tiêu .Nhóm chỉ tiêu sự

- Neely, Adams - Neely, Adams and quy trình hoạt hài lòng của nhà đầu Phi tài and Kennerley Kennerley (2002) động và khai tư, chiến lược DN chính thác nguồn lực .Nhóm chỉ tiêu đóng

góp từ nhà đầu tư

chỉ

.Nhóm tiêu đánh giá doanh thu Tài chính .Nhóm chỉ tiêu chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm .Nhóm chỉ tiêu lợi nhuận và tăng trưởng lợi nhuận .Nhóm chỉ tiêu tỷ suất sinh lợi và kết quả đầu tư.

chỉ

- Fernandes, Raja và Whalley Fernandes, Raja và Whalley (2006) tiêu khách hệ

.Nhóm quan hàng Phi tài chính .Tỷ lệ sản phẩm chiếm 80% doanh thu

.Nhóm chỉ tiêu hiệu suất giờ máy; tiêu chỉ .Nhóm thành thạo quy trình nội bộ mới

Hoque Tài .Nhóm chỉ tiêu chi .Nhóm chỉ tiêu .Nhóm chỉ tiêu lợi .Nhóm chỉ tiêu tỷ Hoque (2007)

Trung tâm đầu tư Trung tâm chi phí Trung tâm doanh thu Trung tâm lợi nhuận Nguồn tài liệu tham khảo Các TTTN quản lý Tác giả/ Nhóm chỉ tiêu

chính phí sản xuất và giá đánh giá doanh thu nhuận, tăng suất sinh lợi và kết

thành sản phẩm trưởng lợi nhuận quả đầu tư

.Nhóm chỉ tiêu hiệu .Nhóm chỉ tiêu .Nhóm chỉ tiêu .Nhóm chỉ tiêu quan

suất lao động quan hệ với khách nguồn lực thực hệ với nhân viên Phi tài .Nhóm chỉ tiêu hiệu hàng hiện và cải tiến chính quả quy trình hoạt quy trình nội bộ

động nội bộ

.Nhóm chỉ tiêu đánh .Nhóm chỉ tiêu .Nhóm chỉ tiêu .Nhóm chỉ tiêu tỷ

giá giá phí sản phẩm đánh giá doanh thu đánh giá lợi suất sinh lời và kết Tài kỳ thực hiện so với nhuận, cơ cấu quả đầu tư chính kỳ dự toán Zigan và Zeglat Zigan và Zeglat hàng sản xuất-tiêu thụ .Cơ cấu vốn và tính thanh khoản (2010)

chỉ

tiêu .Nhóm hiệu quả quy trình .Nhóm chỉ tiêu quan hệ với khách hàng .Nhóm chỉ tiêu tỷ trọng thị phần và Phi tài chính hoạt động nội bộ thị trường

chỉ

Joshi, Kumar and Al-Ajmi .Nhóm chỉ tiêu đánh giá chi phí sản xuất, tiêu .Nhóm doanh thu bộ phận .Nhóm chỉ giá đánh tiêu lợi .Nhóm chỉ tiêu tỷ suất sinh lời và kết Joshi, Kumar and Al- Ajmi (2011)

trưởng nhuận quả đầu tư. Tài chính tăng và doanh thu

bảo trì .Nhóm chỉ tiêu chi phí cải tiến quy trình

Trung tâm đầu tư Trung tâm chi phí Trung tâm doanh thu Trung tâm lợi nhuận Nguồn tài liệu tham khảo Các TTTN quản lý Tác giả/ Nhóm chỉ tiêu

sản xuất

.Nhóm chỉ tiêu giá

thành sản phẩm

.Nhóm chỉ tiêu kết .Nhóm chỉ tiêu .Nhóm chỉ tiêu .Nhóm chỉ tiêu về

quả sản xuất và phản ánh quan hệ đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển

CLSP với khách hàng. sản phẩm .Nhóm chỉ tiêu phân Phi tài .Nhóm chỉ tiêu năng .Nhóm chỉ tiêu .Nhóm chỉ tiêu quyền, phân nhiệm chính suất lao động doanh thu và tăng đánh giá thị phần .Nhóm chỉ tiêu

.Nhóm chỉ tiêu năng suất máy trưởng doanh thu phong cách/kỹ năng lãnh đạo

chỉ tiêu

tiêu lợi Tài chính .Nhóm chỉ tiêu tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sp tiêu .Nhóm đánh giá doanh thu .Nhóm chỉ đánh giá nhuận tỷ Nhóm chỉ suất sinh lời và kết quả đầu tư.

- Kotane, Kuzmina- Merlino (2011), .Nhóm chỉ tiêu .Nhóm chỉ tiêu về .Nhóm chỉ tiêu .Nhóm chỉ tiêu đào -Kotane, Kuzmina- Merlino - Kotane (2015) lòng của giá lợi - Kotane Phi tài chính đánh nhuận tạo và phát triển .Danh tiếng công ty

CLSP, dịch vụ .Nhóm chỉ tiêu đổi mới sản xuất sự hài khách hàng

chỉ

tiêu .Nhóm đánh giá doanh thu tiêu lợi Azhar, Harif, Hoe và Ahmad Tài chính Azhar, Harif, Hoe và Ahmad (2013) .Nhóm chỉ tiêu đánh giá chi phí sản xuất và giá thành .Nhóm chỉ đánh giá nhuận .Nhóm chỉ tiêu đánh giá kết quả, hiệu quả đầu tư

Trung tâm đầu tư Trung tâm chi phí Trung tâm doanh thu Trung tâm lợi nhuận Nguồn tài liệu tham khảo Các TTTN quản lý Tác giả/ Nhóm chỉ tiêu

.Nhóm chỉ tiêu về .Nhóm chỉ tiêu chiến Phi tài sự hài lòng của lược phát triển DN chính khách hàng

.Nhóm chỉ tiêu chi .Nhóm chỉ tiêu .Nhóm chỉ tiêu .Nhóm chỉ tiêu đánh Tài phí sản xuất và thiệt đánh giá doanh thu đánh giá lợi giá kết quả, hiệu quả chính hại sản xuất nhuận đầu tư

.Nhóm chỉ tiêu về .Nhóm chỉ tiêu .Nhóm chỉ tiêu .Nhóm chỉ tiêu về sự Kasie and Belay Kasie and Belay thời gian sản xuất quan hệ với khách đánh giá hiệu quả hài lòng của NV (2013) Phi tài sản phẩm/ tỷ lệ sản hàng quá trình SXKD .Nhóm chỉ tiêu đổi chính phẩm lỗi/ tần số tai và tăng trưởng thị mới SXKD

nạn lao động phần

và chỉ

Al-Hosaini Sofian .Nhóm tiêu đánh giá doanh thu

.Nhóm chỉ tiêu đánh giá chi phí và giá thành sản phẩm .Nhóm chỉ đánh giá nhuận và tiêu lợi thị .Nhóm chỉ tiêu đánh giá kết quả, hiệu quả đầu tư Tài chính

phần

Al-Hosaini và Sofian (2015) chỉ

tiêu .Nhóm đánh giá quan hệ với khách hàng .Nhóm chỉ đánh giá nhuận và tiêu lợi thị .Nhóm chỉ tiêu môi trường làm việc .Nhóm chỉ tiêu hệ Phi tài chính

phần thống thông tin.

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ các tài liệu đã trích dẫn

PHỤ LỤC 2.1 MÔ HÌNH PHÂN CẤP QUẢN LÝ TRONG CÁC DN

A- MÔ HÌNH TỔ CHỨC THEO SẢN PHẨM

Doanh nghiệp

Nhóm

Nhóm Nhóm Nhóm

sản phẩm A sản phẩm B sản phẩm C sản phẩm D

Nguồn: Nguyễn Ngọc Huyền (2013), Ngô Kim Thanh (2012)

B- MÔ HÌNH TỔ CHỨC THEO KHU VỰC ĐỊA LÝ

Doanh nghiệp

Chi nhánh Miền Nam Chi nhánh Miền Trung Chi nhánh Miền Bắc Chi nhánh Nước ngoài

Nguồn: Nguyễn Ngọc Huyền (2013), Ngô Kim Thanh (2012)

C- MÔ HÌNH TỔ CHỨC THEO ĐỐI TƯỢNG KHÁCH HÀNG

Doanh nghiệp

Bán sỉ Thuê mướn Bán lẻ

Nguồn: Nguyễn Ngọc Huyền (2013), Ngô Kim Thanh (2012)

Đơn vị chiến lược A

D- MÔ HÌNH TỔ CHỨC THEO ĐƠN VỊ KINH DOANH CHIẾN LƯỢC

Đơn vị chiến lược C

Doanh nghiệp Đơn vị chiến lược B

Nguồn: Nguyễn Ngọc Huyền (2013), Ngô Kim Thanh (2012)

E- MÔ HÌNH TỔ CHỨC HỖN HỢP

Tổng Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc DN B DN A DN C

GĐ chi nhánh bán sỉ tại chợ Đồng Xuân GĐ chi nhánh bán sỉ tại Huế

GĐ chi nhánh bán sỉ tại chợ Lớn

Quản trị mua hàng

Quản trị tín dụng Quản trị marketing

Quản trị bộ phận sản xuất giày dép Quản trị bộ phận sản xuất đồ trang trí

Nguồn: Nguyễn Ngọc Huyền (2013)

Quản trị bộ phận sản xuất đồ chơi

PHỤ LỤC 2.2

MỐI QUAN HỆ GIỮA NHIỆM VỤ VÀ HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ

TRUNG TÂM TRÁCH NHIỆM QUẢN LÝ

A. TRUNG TÂM CHI PHÍ

A1. TRUNG TÂM CHI PHÍ TIÊU CHUẨN

Nhiệm vụ Hệ thống chỉ tiêu đánh giá

* Quản lý CPVLTT

- Xây dựng hoặc điều chỉnh, bổ sung - Các chỉ tiêu tài chính: Các chỉ tiêu đánh giá

các chỉ tiêu định mức chi phí VLTT; sự biến động về đơn giá, số lượng vật liệu kỳ

- Xác định các chỉ tiêu dự toán TH so với kỳ DT;...

CPVLTT, CPVLTT thực tế; - Các chỉ tiêu phi tài chính: Các chỉ tiêu đánh

- Đánh giá kết quả thực hiện và cung giá sự biến động về chất lượng, hình ảnh cảm

cấp thông tin cho NQT. quang của vật liệu;…

* Quản lý CPNCTT

- Dự toán nhu cầu sử dụng lao động và - Các chỉ tiêu tài chính: Các chỉ tiêu phản ánh

bố trí nhiệm vụ cho người lao động; sự biến động về đơn giá lao động, CPNCTT

- Xác định các chỉ tiêu CPNCTT (định kỳ TH so với kỳ DT;…

mức, dự toán, thực hiện), báo cáo kết - Các chỉ tiêu phi tài chính: Các chỉ tiêu đánh

quả; giá sự biến động về trình độ năng lực lao động,

- Đánh giá kết quả thực hiện và cung kỹ năng tay nghề,về động lực làm việc (khen,

cấp thông tin cho NQT. thăng tiến,…);….

* Quản lý chi phí SXC

- Xây dựng hoặc điều chỉnh, bổ sung chỉ - Các chỉ tiêu tài chính: Các chỉ tiêu phản ánh

tiêu định mức biến phí, định phí SXC; biến động về đơn giá, số lượng các loại biến

- Xác định các chỉ tiêu biến phí, định phí, định phí SXC; …

phí SXC (dự toán, thực hiện); - Các chỉ tiêu phi tài chính: Các chỉ tiêu đánh

+ Đánh giá kết quả thực hiện và cung giá trình độ công nghệ, hiệu quả quy trình sản

cấp thông tin cho NQT. xuất kỳ TH so với kỳ DT;…

* Giá thành và kết quả sản xuất

- Xây dựng hoặc điều chỉnh, bổ sung - Các chỉ tiêu tài chính: Các chỉ tiêu đánh giá

Nhiệm vụ Hệ thống chỉ tiêu đánh giá

chỉ tiêu định mức giá thành sản phẩm; khối lượng sản phẩm sản xuất, giá thành sản

- Xác định các chỉ tiêu phản ánh khối phẩm kỳ TH so với kỳ DT.

lượng sản phẩm sản xuất, giá thành sản - Các chỉ tiêu phi tài chính: Các chỉ tiêu đánh

phẩm dự toán, thực tế; giá sự biến động về các chỉ số CLSP sản xuất,

- Đánh giá kết quả thực hiện và cung về hình ảnh sản phẩm sản xuất kỳ TH so với

cấp thông tin cho NQT. kỳ DT;…

A2. TRUNG TÂM CHI PHÍ DỰ TOÁN

Nhiệm vụ Hệ thống chỉ tiêu đánh giá

- Xây dựng hoặc điều chỉnh, bổ sung -Các chỉ tiêu tài chính: Chỉ tiêu đánh giá biến

định mức biến phí; dự toán biến phí, động biến phí, định phí kỳ TH so với kỳ DT.

định phí; - Các chỉ tiêu phi tài chính: Các chỉ tiêu đánh giá

- Soạn thảo và đề xuất các chính sách, sự biến động về tính hiệu quả, hiệu lực của các

phương án SXKD; chính sách, phương án kinh doanh; sự biến động

- Đánh giá kết quả thực hiện và cung về kỹ năng, trình độ chuyên môn của nhân viên

cấp thông tin cho NQT. kỳ TH so với kỳ DT;….

B. TRUNG TÂM DOANH THU

Nhiệm vụ Hệ thống chỉ tiêu đánh giá

- Dự toán và quyết định sản lượng tiêu - Các chỉ tiêu tài chính: Các chỉ tiêu đánh giá

thụ, giá bán, doanh thu tiêu thụ sản sự biến động về sản lượng, giá bán và doanh

phẩm (nếu được phân cấp); thu tiêu thụ kỳ TH so với kỳ DT;…

- Bán hàng, phân phối hàng và thực - Các chỉ tiêu phi tài chính: Các chỉ tiêu đánh

hiện các chính sách tiêu thụ khác; giá sự biến động về tính hiệu lực, hiệu quả của

- Theo dõi, báo cáo doanh thu tiêu thụ chính sách bán hàng kỳ TH so với kỳ DT; Các

và các kết quả bán hàng khác; chỉ tiêu đánh giá sự biến động về mức độ hài

- Đánh giá kết quả thực hiện và cung lòng, lòng trung thành của khách hàng;...

cấp thông tin cho NQT.

C. TRUNG TÂM LỢI NHUẬN

Hệ thống chỉ tiêu đánh giá - Các chỉ tiêu tài chính: Các chỉ tiêu đánh giá lợi nhuận kỳ TH so với kỳ DT;… - Các chỉ tiêu phi tài chính: Các chỉ tiêu đánh giá sự biến động về kết cấu hàng bán, kết cấu sản phẩm sản xuất và kết cấu chi phí kỳ TH so với kỳ DT; Các chỉ tiêu đánh giá công nghệ sản xuất, chính sách bán hàng, quan hệ với nhà cung cấp, cổ đông;…

Nhiệm vụ - Quyết định giá bán, kết cấu hàng bán, cơ cấu sản phẩm sản xuất, số lượng sản lượng sản xuất, cơ cấu chi phí, chính sách huy động vốn,... - Xác định các chỉ tiêu doanh thu, chi phí, lợi nhuận dự toán, thực hiện; - Đánh giá kết quả thực hiện và cung cấp thông tin cho NQT. D. TRUNG TÂM ĐẦU TƯ

Nhiệm vụ - Xây dựng hoặc điều chỉnh, bổ sung định mức đầu tư và dự toán các chỉ tiêu đầu tư; - Quyết định các phương án, lĩnh vực đầu tư, chính sách huy động vốn, lựa chọn đối tác,… - Đánh giá kết quả thực hiện và cung cấp thông tin cho NQT.

Hệ thống chỉ tiêu đánh giá - Các chỉ tiêu tài chính: Các chỉ tiêu đánh giá sự biến động về hiệu quả đầu tư (khả năng sinh lợi, khả năng hoàn vốn đầu tư,…); Các chỉ tiêu đánh giá sự biến động về kết quả đầu tư (Giá trị kinh tế gia tăng, Lợi nhuận thặng dư, Giá trị thị trường của DN,..);… - Các chỉ tiêu phi tài chính: Các chỉ tiêu đánh giá sự biến động về tính hiệu lực, hiệu quả của các dự án đầu tư kỳ TH so với kỳ DT; Các chỉ tiêu đánh giá sự biến động về năng lực điều hành, quản lý NQT kỳ TH so với kỳ DT;...

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

PHỤ LỤC 2.3. VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ TTTN QUẢN LÝ

A. VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ TRUNG TÂM DOANH THU

B. VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ TRUNG TÂM ĐẦU TƯ

TRUNG TÂM ĐẦU TƯ

Tài chính

Thu nhập thặng dư

Lợi nhuận góp mỗi sản phẩm

Số lượng hàng bán

Điều tra khách hàng về sự hài lòng với các lựa chọn của họ

Số lượng các hoạt động khả thi

Thời gian thiết lập các hoạt động

+ Khách hàng

Các quy trình nội bộ

Học hỏi và phát triển

Kỹ năng của nhân viên trong việc thiết lập các hành động

Nguồn: Garrison et al (2010, tr.534)

PHỤ LỤC 3.1. HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ TRUNG TÂM CHI PHÍ

A. HỆ THỐNG CHỈ TIÊU DỰ TOÁN VÀ THỰC HIỆN TẠI CÁC TTCP

Kỳ dự toán Kỳ thực hiện

1. TRUNG TÂM CHI PHÍ TIÊU CHUẨN 1.1. Các chỉ tiêu tài chính * Chi phí VLTT - Sản phẩm i:

+ Chi phí vật liệu j:

+ Chi phí sản xuất spi:

- TTCP tiêu chuẩn k:

Chi phí VLTT j sản xuất spi kỳ DT, kỳ TH;

Giải thích ký hiệu: -

Khối lượng sp sản xuất i kỳ DT, kỳ TH;

Định mức, mức tiêu hao VLTT j,spi kỳ DT, kỳ TH;

Đơn giá vật liệu j kỳ DT, kỳ TH;

Chi phí VLTT sản xuất spi kỳ DT, kỳ TH;

Chi phí VLTT sản xuất tại TTTN k kỳ DT, kỳ TH.

Kỳ dự toán Kỳ TH * Chi phí NCTT

- Sản phẩm i:

- TTCP tiêu chuẩn k:

Chi phí NCTT sản xuất spi kỳ DT, kỳ TH;

Giải thích ký hiệu: -

Số giờ lao động trực tiếp sản xuất 1 spi kỳ DT, kỳ TH;

Đơn giá tiền lương bình quân giờ kỳ DT, kỳ TH;

Chi phí NCTT sản xuất tại trung tâm k kỳ DT, kỳ TH;.

Kỳ dự toán Kỳ TH

* Chi phí SXC - Biến phí SXC:

+ Từng loại biến phí i:

+ Từng TTCP tiêu chuẩn k:

=FCkt + FCktg -

Biến phí SXC i kỳ DT, kỳ TH;

- Định phí SXC từng TTCP tiêu chuẩn k: Giải thích ký hiệu: -

Mức hoạt động kỳ DT, kỳ TH;

Mức tiêu hao biến phí i kỳ DT, kỳ TH;

Đơn giá biến phí i kỳ DT, kỳ TH;

Biến phí SXC tại TTCP tiêu chuẩn k kỳ DT, kỳ TH;

Định phí SXC tại TTCP tiêu chuẩn k kỳ DT, kỳ TH;

Định phí SXC tại TTCP tiêu chuẩn k kỳ trước, kỳ TH;

Định phí SXC tăng thêm,giảm bớt dự kiến tại TTCP tiêu chuẩn k, kỳ TH.

Kỳ dự toán

Kỳ thực hiện

Z0i = C0i+CL0i+VC0i+FC0ki

Z1i =C1i+CL1i+VC1i+FC1ki

Z0k = C0k+CL0k+VC0k+FC0k

Z1k =C1k+CL1k+VC1k+FC1k

Z0 =

Z1 =

* Giá thành sản phẩm - Giá thành spi: - Tổng giá thành các sp tại TTCP tiêu chuẩn k:

- Tổng giá thành sp:

Định phí SXC tại TTCP tiêu chuẩn k tính cho spi kỳ DT, kỳ TH.

Giải thích ký hiệu: - Z0i, Z0k, Z0: Giá thành đơn vị spi, tổng giá thành sp tại TTCP tiêu chuẩn k, tổng giá thành kỳ DT; - Z1i, Z1k, Z1: Giá thành đơn vị spi, tổng giá thành sp tại TTCP tiêu chuẩn k, tổng giá thành kỳ TH; -

1.2. Các chỉ tiêu phi tài chính * Nhóm chỉ tiêu phản ánh chất lượng sản phẩm/dịch vụ: Giá trị các chỉ số CLSP kỳ DT (đã đăng ký), kỳ TH; Chỉ số quy cách, mẫu mã sp kỳ DT (đã đăng ký), kỳ TH;… * Nhóm chỉ tiêu phản ánh quy trình nội bộ: Tỷ lệ đáp ứng nhu cầu về số lượng,chất lượng,giá cả nguyên vật liệu đầu vào kỳ DT, kỳ TH; Hiệu quả phối liệu, hiệu suất giờ máy kỳ DT, kỳ TH; Năng suất lao động kỳ DT, kỳ TH;…. * Nhóm chỉ tiêu phản ánh quá trình học hỏi và phát triển: Tỷ lệ NV tham gia các khóa đào tạo, bồi dưỡng kiến thức,kỹ năng thực hành sản xuất kỳ DT, kỳ TH; Mức độ thành thạo quy trình công nghệ sản xuất sp kỳ DT, kỳ TH; Số lần đãi ngộ NV bộ phận trực tiếp sản xuất kỳ DT, kỳ TH;…

2. TRUNG TÂM CHI PHÍ DỰ TOÁN

2.1. Các chỉ tiêu tài chính

- Biến phí Kỳ dự toán Kỳ thực hiện

+ Từng loại biến phí i:

=BFCkt+BFCkt-

+ Từng TTCP dự toán k:

Biến phí i tại TTCP dự toán kỳ DT;

- Định phí từng TTCP dự toán k: Giải thích ký hiệu: -

Mức hoạt động kỳ DT;

Mức tiêu hao, đơn giá biến phí i kỳ DT;

Mức tiêu hao, đơn giá biến phí i kỳ TH;

Biến phí, định phí tại TTCP dự toán k kỳ DT;

Biến phí, định phí tại TTCP dự toán k kỳ TH;

Định phí tại TTCP dự toán k kỳ trước;

Định phí tăng thêm, giảm bớt dự kiến kỳ này tại TTCP dự toán k.

2.2. Các chỉ tiêu phi tài chính * Nhóm chỉ tiêu phản ánh chất lượng hoạt động tham mưu: Số lượng các cải thiện về quy trình, thủ tục cung cấp nguyên vật liệu,dụng cụ… kỳ DT, kỳ TH; Số lượng nghiên cứu ứng dụng công nghệ mới vào SXKD kỳ DT, kỳ TH;… * Nhóm chỉ tiêu phản ánh quy trình hoạt động tham mưu:Số lượng các văn bản đề nghị cải thiện về quy trình, thủ tục cung cấp nguyên vật liệu,dụng cụ,… kỳ DT, kỳ TH; Số lượng các nghiên cứu ứng dụng công nghệ mới vào SXKD kỳ DT, kỳ TH; Số lượng văn bản tham mưu về quy chế lao động, tiền lương, thưởng,… được soạn thảo kỳ DT, kỳ TH;… * Nhóm chỉ tiêu phản ánh quá trình học hỏi và phát triển: Tỷ lệ NV tham gia lớp đào tạo, bồi dưỡng kiến thức,kỹ năng về quản trị và hỗ trợ xử lý thông tin kỳ DT, kỳ TH; Số lần đãi ngộ NV kỳ DT, kỳ TH,… B. HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ TRUNG TÂM CHI PHÍ

1. TRUNG TÂM CHI PHÍ TIÊU CHUẨN

Các chỉ tiêu tài chính * Chi phí VLTT - Sản phẩm i:

+ Chi phí vật liệu j:

+ Chi phí sản xuất spi:

- TTCP tiêu chuẩn k:

Biến động CPVLTT j do mức tiêu hao vật liệu j,spi thay đổi

Giải thích ký hiệu: -

Biến động CPVLTT j do đơn giá vật liệu j thay đổi

Biến động CPVLTT sản xuất spi kỳ TH so với kỳ DT

Biến động CPVLTT sản xuất sp tại TTTN k giữa kỳ TH so với kỳ DT

Kết quả và đánh giá: - : Quản lý CPVLTT chưa tốt do mức tiêu hao NVL kỳ TH cao hơn kỳ DT

: Quản lý CPVLTT tốt vì đã sử dụng vật liệu tiết kiệm hoặc bằng so với đề ra. -

: Quản lý CPVLTT sản xuất spi chưa tốt. Xem xét sự biến động vật liệu DT -

(lượng, giá) dùng cho spi để xác định trách nhiệm. - : Quản lý CPVLTT sản xuất spi kỳ TH thấp hơn hoặc bằng so với kỳ DT.

Đây là biểu hiện tốt, cần phát huy. - : Quản lý CPVLTT sản xuất sp tại TTTN k chưa tốt. Xét sự biến động

của chi phí sản xuất sp để xác định trách nhiệm. - : Quản lý CPVLTT sản xuất spi kỳ TH thấp hơn hoặc bằng kỳ DT. Đây

là biểu hiện tốt, cần phát huy. * Chi phí NCTT

- Sản phẩm i: )

- TTCP tiêu chuẩn k:

Biến động CPNCTT sản xuất spi do số giờ lao động trực tiếp, spi thay đổi;

Giải thích ký hiệu: -

Biến động CPNCTT sản xuất spi do đơn giá tiền lương bình quân giờ thay

Biến động CPNCTT tại TTCP k giữa kỳ TH so với kỳ DT.

đổi; -

Kết quả và đánh giá:

: Quản lý CPNCTT sản xuất spi chưa tốt do số giờ lao động trực tiếp sản

xuất 1 sp thực hiện cao hơn so với định mức; : Quản lý CPNCTT sản xuất spi tốt do số giờ lao động trực tiếp sản xuất 1

sp thực hiện thấp hơn hoặc bằng so với định mức;

: Chi phí NCTT sản xuất spi kỳ TH cao hơn kỳ DT tuy nhiên phải xem xét

kỹ các yếu tố làm tăng đơn giá giờ công để có những điều chỉnh nhất định vì đơn giá giờ công là yếu tố rất nhạy đến năng suất lao động; : Chi phí NCTT sản xuất spi kỳ TH thấp hơn hoặc bằng so với kỳ DT, cần

xem xét kỹ các yếu tố thay đổi để có những điều chỉnh nhất định;

: Chi phí NCTT tại các TTCP tiêu chuẩn cao hơn so với dự toán. Cần phải

xem xét kỹ để có những đánh giá về trách nhiệm nhất định; : Chi phí NCTT tại các TTCP tiêu chuẩn thấp hơn hoặc bằng so với dự

toán- biểu hiện tốt nhưng cần phải xem xét kỹ để có những đánh giá xác đáng. * Chi phí SXC - Biến phí SXC:

+ Từng loại biến phí i:

+ Từng TTCP tiêu chuẩn k:

Biến động biến phí SXC i tại trung tâm k kỳ TH so với kỳ DT do mức tiêu

- Định phí SXC từng TTCP tiêu chuẩn k: Giải thích ký hiệu: -

Biến động biến phí SXC i tại trung tâm k kỳ TH so với kỳ DT do đơn giá

hao biến phí i,mức hoạt động thay đổi; -

Biến động biến phí,định phí SXC tại TTCP k kỳ TH với kỳ DT;

biến phí i thay đổi; -

Kết quả và đánh giá:

: Quản lý biến phí SXC i chưa tốt do mức tiêu hao, mức hoạt động kỳ TH

cao hơn kỳ DT; : Quản lý biến phí SXC i tốt do mức tiêu hao, mức hoạt động kỳ TH thấp

hơn hoặc bằng so với kỳ DT;

: Quản lý biến phí SXC i chưa tốt do đơn giá biến phí TH cao hơn DT;

: Quản lý biến phí SXC i tốt do đơn giá biến phí kỳ TH thấp hơn hoặc

bằng so với kỳ DT;

: Biến động biến phí, định phí tại TTCP tiêu chuẩn k kỳ TH cao hơn

kỳ DT- đây là biểu hiện không tốt cần đánh giá để kiểm soát chi phí; : Biến động biến phí, định phí tại TTCP tiêu chuẩn k kỳ TH thấp

hơn hoặc bằng so với kỳ DT- đây là biểu hiện tốt cần phát huy. * Giá thành sản phẩm

= Z1i-Z0i - Giá thành spi:

= Z1-Z0

= Z1k-Z0k - Tổng giá thành các sp tại TTCP tiêu chuẩn k:

- Tổng giá thành sp:

Giải thích ký hiệu: - : Biến động giá thành từng loại spi kỳ TH so với kỳ DT;

:Biến động giá thành TTCP tiêu chuẩn k kỳ TH so với kỳ DT; -

Biến động tổng giá thành kỳ TH so với kỳ DT;

Kết quả và đánh giá:

: Biến động giá thành từng loại spi, TTCP tiêu chuẩn k, tổng giá

thành kỳ TH cao hơn so với kỳ DT, đơn vị cần tìm hiểu nguyên nhân và đề xuất giải pháp khắc phục;

: Biến động giá thành từng loại spi, TTCP tiêu chuẩn k, tổng giá

thành kỳ TH thấp hơn so với kỳ DT- Đây là dấu hiệu cho thấy đơn vị có hạ thấp giá thành sp. 1.2. Các chỉ tiêu phi tài chính

* Nhóm chỉ tiêu đánh giá chất lượng sản phẩm/dịch vụ: Biến động chỉ số CLSP sản xuất kỳ TH so với kỳ DT; Biến động chỉ số quy cách, mẫu mã sp kỳ TH so với DT;… * Nhóm chỉ tiêu phản ánh quy trình nội bộ:Tỷ lệ đáp ứng nhu cầu về số lượng, chất lượng nguyên vật liệu đầu vào kỳ TH so với kỳ DT; Hiệu suất giờ máy kỳ TH so với

kỳ DT; Năng suất lao động kỳ TH so với kỳ DT;… * Nhóm chỉ tiêu đánh giá quá trình học hỏi và phát triển: Tỷ lệ NV tham giá các khóa đào tạo, bồi dưỡng kiến thức,kỹ năng thực hành sản xuất kỳ TH so với kỳ DT; Mức độ thành thạo quy trình công nghệ sản xuất sp kỳ TH so với kỳ DT; Số lần đãi ngộ CNTT sản xuất kỳ TH so với kỳ DT;…

2. TRUNG TÂM CHI PHÍ DỰ TOÁN

2.1. Các chỉ tiêu tài chính - Biến phí

+ Từng loại biến phí

+ Từng TTCP dự toán

- Định phí từng TTCP dự toán

Biến động biến phí i tại trung tâm k giữa kỳ TH so với kỳ DT do mức tiêu

Giải thích ký hiệu:

hao biến phí i,mức hoạt động thay đổi;

Biến động biến phí i tại trung tâm k giữa kỳ TH so với kỳ DT do đơn giá

biến phí i thay đổi;

Biến động biến phí, định phí trung tâm k kỳ TH với kỳ DT;

Kết quả và đánh giá:

: Quản lý biến phí i chưa tốt do mức tiêu hao,mức hoạt động kỳ TH cao

hơn kỳ DT;

: Quản lý biến phí i tốt do mức tiêu hao,mức hoạt động kỳ TH thấp hơn

hoặc bằng so với kỳ DT;

: Quản lý biến phí i chưa tốt do đơn giá biến phí kỳ TH cao hơn kỳ DT;

: Quản lý biến phí i tốt do đơn giá biến phí kỳ TH thấp hơn hoặc bằng so

với kỳ DT;

: Biến động biến phí,định phí tại TTCP dự toán k kỳ TH cao hơn

kỳ DT- đây là biểu hiện không tốt cần đánh giá để kiểm soát chi phí tốt hơn;

: Biến động biến phí,định phí tại TTCP dự toán k kỳ TH thấp hơn

hoặc bằng so với kỳ DT- đây là biểu hiện tốt cần phát huy;

2.2. Các chỉ tiêu phi tài chính

* Nhóm chỉ tiêu đánh giá chất lượng,hiệu quả hoạt động tham mưu: Tỷ lệ các cải

thiện về quy trình, thủ tục cung cấp nguyên vật liệu, dụng cụ được thực hiện; Hiệu

quả của ứng dụng công nghệ mới vào SXKD kỳ TH so với kỳ DT;…

* Nhóm chỉ tiêu đánh giá quy trình hoạt động tham mưu: Tỷ lệ các văn bản đề nghị

cải thiện về quy trình, thủ tục cung cấp nguyên vật liệu, dụng cụ… kỳ TH so với kỳ

DT; Tỷ lệ các văn bản đã soạn thảo về quy trình kiểm định, phân hạng CLSP kỳ

TH so với kỳ DT; Tỷ lệ văn bản tham mưu về quy chế lao động, tiền lương,

thưởng,… được soạn thảo kỳ TH so với kỳ DT;…

* Nhóm chỉ tiêu đánh giá quá trình học hỏi và phát triển: Tỷ lệ NV tham gia lớp đào

tạo, bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng xử lý thông tin kỳ TH so với dự toán; Số lần đãi

ngộ NV kỳ TH so với kỳ DT;

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ các tài liệu nghiên cứu

PHỤ LỤC 3.2. HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ TRUNG TÂM DOANH THU

Kỳ dự toán

Kỳ thực hiện

A. HỆ THỐNG CHỈ TIÊU DỰ TOÁN VÀ THỰC HIỆN TTDT

1. Các chỉ tiêu tài chính - Từng loại spi: R0i = Q0i x P0i R1i = Q1i x P1i

R0k = R1k = - Từng TTDT k:

R0 = R1 = - Toàn công ty:

Giải thích ký hiệu: - R0i, R0k, R0: Doanh thu loại spi, TTDT k, toàn công ty kỳ DT; - R1i, R1k, R1: Doanh thu loại spi, TTDT k, toàn công ty kỳ TH; - Q0i,P0i: Số lượng tiêu thụ, giá bán spi kỳ DT; - Q1i,P1i: Số lượng tiêu thụ, giá bán spi kỳ TH.

2. Các chỉ tiêu phi tài chính

* Nhóm chỉ tiêu phản ánh quan hệ với khách hàng: Tỷ lệ tăng trưởng khách hàng kỳ DT, kỳ TH; Tỷ lệ khách hàng quay lại mua sp kỳ DT, kỳ TH; Mức độ hài lòng của khách hàng kỳ DT, kỳ TH; … * Nhóm chỉ tiêu phản ánh quy trình nội bộ: Mức độ quảng bá sp kỳ DT, kỳ TH; Tỷ lệ tăng trưởng các hợp đồng bán hàng kỳ DT, kỳ TH, kỳ TH; Số lần thu thập thông tin đánh giá khách hàng kỳ DT, kỳ TH;… * Nhóm chỉ tiêu phản ánh quá trình học hỏi và phát triển: Tỷ lệ NV tham dự các khóa tập huấn, hội thảo về chuyên môn nghiệp vụ kỳ DT, kỳ TH; Số lần đãi ngộ NV bán hàng, giám sát bán hàng,… kỳ DT, kỳ TH;…

B. HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ TTDT

1. Các chỉ tiêu tài chính

Qi = (Q1i-Q0i) x P0i; RPi = Q0i x (P1i- P0i)

Rk = R1k- R0k

- Từng loại spi:

RR = R1- R0

- Từng TTDT thu k:

- Toàn công ty:

Giải thích ký hiệu:

Q, Rpi: Biến động doanh thu do biến động của số lượng sp tiêu thụ, giá bán spi

kỳ DT so với kỳ TH;

Rk: Biến động doanh thu của TTDT k kỳ TH so với kỳ DT;

R: Biến động doanh thu của toàn công ty kỳ TH so với kỳ DT.

Kết quả và đánh giá:

- : Doanh thu spi kỳ TH cao hơn hoặc bằng kỳ DT do số lượng sp tiêu

thụ cao hơn so với kỳ DT. Đây là biểu hiện tốt;

- : Doanh thu spi kỳ TH thấp hơn kỳ DT do số lượng sp tiêu thụ thấp hơn

so với DT. Đây là biểu hiện không tốt;

- : Doanh thu trung tâm k, toàn công ty kỳ TH cao hơn hoặc bằng kỳ

DT. Đây là biểu hiện tốt;

- : Doanh thu trung tâm k, toàn công ty kỳ TH thấp hơn kỳ DT. Đây

là biểu hiện không tốt cần tìm hiểu nguyên nhân để đẩy mạnh tiêu thụ;

2. Các chỉ tiêu phi tài chính

* Nhóm chỉ tiêu đánh giá quan hệ với khách hàng: Tỷ lệ tăng trưởng khách hàng kỳ TH so với kỳ DT; Tỷ lệ khách hàng quay lại mua sp kỳ TH so với kỳ DT; Mức độ hài lòng của khách hàng kỳ TH so với kỳ DT;… * Nhóm chỉ tiêu đánh giá quy trình nội bộ:Mức độ quảng bá sp kỳ TH so với kỳ DT; Tỷ lệ tăng trưởng các hợp đồng bán hàng kỳ TH so với kỳ DT; Số lần thu thập thông tin đánh giá khách hàng kỳ TH so với kỳ DT; … * Nhóm chỉ tiêu đánh giá quá trình học hỏi và phát triển: Tỷ lệ NV tham dự các khóa tập huấn về chuyên môn, nghiệp vụ kỳ TH so với kỳ DT; Số lần thực hiện chế độ đãi ngộ NV, giám sát bán hàng kỳ TH so với kỳ DT;…

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ các tài liệu nghiên cứu

PHỤ LỤC 3.3- HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ TRUNG TÂM LỢI NHUẬN

Kỳ thực hiện

Kỳ dự toán

A. HỆ THỐNG CHỈ TIÊU DỰ TOÁN VÀ THỰC HIỆN TẠI TTLN

Pr1i =Q1i x (P1i-G1i-vc1i- fc1i) Pr0i =Q0i x (P0i-G0i-vc0i- fc0i) Pr0k=∑Q0ix (P0i-G0i-vc0i- fc0i) Pr1k=∑Q1i x(P1i-G1i-vc0i- fc0i) Pr0 = ∑Pr0i Pr1 = ∑Pr1i

1. Chỉ tiêu tài chính - Từng loại spi: - Từng TTLN k: - Toàn công ty: Giải thích ký hiệu: - Pr0i, Pr0k, Pr0: Lợi nhuận của spi, TTLN k, toàn công ty kỳ DT; - Pr1i, Pr1k, Pr1: Lợi nhuận của spi, TTLN k, toàn công ty kỳ TH; - G0i, G1i: Các khoản giảm trừ spi kỳ DT, kỳ TH; - fc0i, fc1i: Định phí đơn vị spi kỳ DT, kỳ TH.

2. Các chỉ tiêu phi tài chính

* Nhóm chỉ tiêu phản ánh quan hệ với khách hàng: Tỷ lệ hài lòng của khách hàng về giá bán, CLSP kỳ DT, kỳ TH; Cơ cấu khách hàng kỳ DT, kỳ TH; Tỷ lệ tăng trưởng thị phần kỳ DT, kỳ TH;... * Nhóm chỉ tiêu phản ánh quy trình nội bộ: Cơ cấu sp sản xuất, tiêu thụ kỳ DT, kỳ TH; Tỷ lệ cải tiến CLSP truyền thống kỳ DT, kỳ TH; Tỷ trọng các thông số đảm bảo CLSP kỳ DT, kỳ TH;… * Nhóm chỉ tiêu phản ánh quá trình học hỏi và phát triển: Tỷ lệ NV tham dự các khóa tập huấn, hội thảo về quản lý sản xuất, quản trị bán hàng, quản trị tài chính DN,… kỳ DT, kỳ TH; Số lần đãi ngộ NV kỳ TH so với kỳ DT, kỳ TH;…

B. HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ TRUNG TÂM LỢI NHUẬN

1. Chỉ tiêu tài chính

- Từng trung tâm lợi nhuận k: Toàn công ty: - Từng loại sản phẩm i:

∆Pr = Pr1- Pr0 Các chỉ tiêu đánh giá còn lại được xác định tương tự

các TTLN k

∆Pri= Pr1i- Pr0i ∆Prpi = (Q1i-Q0i) x P0i ∆PrQi = Q1i x (P1i-P0i) ∆PrGi = Q1i x (G1i-G0i) ∆Prvci = Q1i x (vc1i-vc0i) ∆Prfci = Q1i x (fc1i-fc0i)

∆Prk= Pr1k- Pr0k ∆Prpk = ∑(Q1i-Q0i) x P0i ∆PrQk = ∑Q1i x (P1i-P0i) ∆PrTk = ∑(Q1i-Ti xQ0i) x P1i ∆PrGik = ∑Q1i x (G1i-G0i) ∆Prvcik =∑Q1i x (vc1i-vc0i) ∆Prfcik =∑Q1i x (fc1i-fc0i)

Giải thích ký hiệu: - ∆Pri, ∆Prk, ∆Pr: Biến động lợi nhuận spi, TTLN k, toàn công ty kỳ TH so với DT; - ∆Prpi, ∆PrQi, ∆PrGi, ∆Prvci, ∆Prfci: Biến động lợi nhuận spi do sự thay đổi của giá bán, sản lượng tiêu thụ, các khoản giảm trừ doanh thu, biến phí đơn vị, định phí đơn

vị kỳ TH so với kỳ DT; - ∆PrQk, ∆PrTk, ∆PrGk, ∆Prvck, ∆Prfck: Biến động lợi nhuận do sự thay đổi của sản lượng tiêu thụ, kết cấu sản lượng tiêu thụ các khoản giảm trừ doanh thu, biến phí đơn vị, định phí đơn vị tại TTLN k kỳ TH so với kỳ DT; Kết quả và đánh giá: - : Lợi nhuận spi, TTLN k, toàn công ty kỳ TH cao hơn hoặc

bằng kỳ DT; - : Lợi nhuận spi,TTLN k,toàn công ty kỳ TH thấp hơn kỳ DT;

- ∆Prpi, ∆PrQi, ∆Prvci, ∆Prfci 0: Lợi nhuận tăng (hoặc bằng dự toán) do sự thay đổi

: Lợi nhuận spi giảm do các khoản giảm trừ doanh thu biến động; của giá bán i, sản lượng tiêu thụ, biến phí đơn vị, định phí đơn vị của spi; - ∆Prpi, ∆PrQi, ∆Prvci, ∆Prfci<0: Lợi nhuận giảm do sự thay đổi của nhân tố giá bán i, sản lượng tiêu thụ, biến phí đơn vị, định phí đơn vị của spi; - ∆PrGi

: Lợi nhuận trung tâm k tăng do sự thay đổi của giá - ∆Prpk, ∆PrQk, ∆Prvck, ∆Prfck

bán, sản lượng tiêu thụ, cơ cấu hàng tiêu thụ, biến phí đơn vị, định phí đơn vị tại TTLN k kỳ TH cao hơn hoặc bằng kỳ DT; - ∆Prpk, ∆PrQk, ∆Prvck, ∆Prfck <0: Lợi nhuận trung tâm k giảm do sự thay đổi của giá bán, sản lượng tiêu thụ, cơ cấu hàng tiêu thụ, biến phí đơn vị,định phí đơn vị tại TTLN k kỳ TH so với kỳ DT;

2. Các chỉ tiêu phi tài chính * Nhóm chỉ tiêu đánh giá quan hệ với khách hàng: Tỷ lệ hài lòng của khách hàng về giá bán, CLSP kỳ TH so với kỳ DT; Cơ cấu khách hàng kỳ TH so với kỳ DT; Tỷ lệ tăng trưởng thị phần kỳ TH so với kỳ DT;… * Nhóm chỉ tiêu đánh giá quy trình nội bộ: Cơ cấu sp sản xuất tiêu thụ kỳ TH so với kỳ DT; Cơ cấu sp tiêu thụ kỳ TH so với kỳ DT; Tỷ lệ cải tiến CLSP truyền thống kỳ TH so với kỳ DT;… * Nhóm chỉ tiêu đánh giá quá trình học hỏi và phát triển: Tỷ lệ NV tham dự các khóa tập huấn, hội thảo về quản lý sản xuất, quản trị bán hàng, … kỳ TH so với kỳ DT; Số lần đãi ngộ NV kỳ TH so với kỳ DT;…

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ các tài liệu nghiên cứu

PHỤ LỤC 3.4. HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ TRUNG TÂM ĐẦU TƯ

A. HỆ THỐNG CHỈ TIÊU DỰ TOÁN VÀ THỰC HIỆN TẠI TTĐT

ROE0k =

Pr0k CE0k

ROE1k =

Pr1k CE1k

ROS0k

ROS1k

Pr0k R0k

Pr1k R1k

Kỳ dự toán Kỳ thực hiện 1. Các chỉ tiêu tài chính

ROI1k =

- Từng trung

ROI0k

Pr1k ATC1k

Pr0k ATC0k

RI0k = Pr0k –TC0k * ROIbq0

RI1k = Pr1k –TC1k * ROIbq1

EVA0k=NOPAT0k-WACC0kxTCE0k

MVA0k= MVE0k-BVE0k

EVA1k=NOPAT1k-ACC1kxTCE1k MVA1k= MVE1k-BVE1k

tâm đầu tư k

= ROE0 = ROE1 Pr0 TCE0 Pr1 TCE1

= ROS0 = ROS1 Pr0 R0 Pr1 R1

- Toàn = EPS0 = EPS1

công ty ROI0 = = ROI1 Pr0- DPS0 nbs0 Pr0 ATC0 Pr1- DPS1 nbs1 Pr1 ATC1 RI1 = Pr1 –TC1 * ROIbq1

EVA1=NOPAT1-ACC1xTCE1

MVA1= MVE1-BVE1 RI0 = Pr0 –TC0 * ROIbq0 EVA0=NOPAT0-ACC0xTCE0 MVA0= MVE0-BVE0

Giải thích ký hiệu: -ROE0k,ROE1k: Sức sinh lợi của vốn CSH của TTĐT k kỳ DT, kỳ TH; -ROE0,ROE1: Sức sinh lợi của vốn CSH của công ty kỳ DT, kỳ TH; -ROS0k, ROS1k: Sức sinh lợi của doanh thu của TTĐT k kỳ DT, kỳ TH; -ROS0, ROS1: Sức sinh lợi của doanh thu của công ty kỳ DT, kỳ TH; - ROI0k, ROI1k: Tỷ suất hoàn vốn đầu tư của TTĐT k kỳ DT, kỳ TH; - ROI0, ROI1: Tỷ suất hoàn vốn đầu tư của TTĐT k kỳ DT, kỳ TH; - RI0k, RI1k: Lợi nhuận còn lại của TTĐT k kỳ DT, kỳ TH; - EVA0k, EVA1k: Giá trị kinh tế gia tăng của TTĐT k kỳ DT, kỳ TH; - MVA0k, MVA1k: Giá trị thị trường gia tăng của TTĐT k kỳ DT, kỳ TH; - RI0, RI1: Lợi nhuận còn lại toàn công ty kỳ DT, kỳ TH; - EVA0, EVA1: Giá trị kinh tế gia tăng toàn công ty kỳ DT, kỳ TH; -MVA0, MVA1: Giá trị thị trường gia tăng toàn công ty kỳ DT, kỳ TH;

- ATC0k, ATC1k:Tổng vốn sử dụng bình quân TTĐT k kỳ DT, kỳ TH; - ATC0, ATC1:Tổng vốn sử dụng bình quân toàn công ty kỳ DT, kỳ TH; - TC0k, TC1k: Tổng vốn đầu tư của TTĐT k kỳ DT, kỳ TH; - TC0, TC1: Tổng vốn đầu tư của toàn công ty kỳ DT, kỳ TH; - NOPAT0k, NOPAT1k: Lợi nhuận sau thuế của TTĐTi kỳ DT, kỳ TH; - NOPAT0, NOPAT1: Lợi nhuận sau thuế của toàn công ty kỳ DT, kỳ TH; - MVE0k,MVE1k: Giá trị thị trường của vốn CSH TTĐT k kỳ DT, kỳ TH; - BVE0k,BVE1k: Giá trị sổ sách của vốn CSH TTĐT k kỳ DT, kỳ TH; - MVE0, MVE1: Giá trị thị trường, của vốn CSH công ty kỳ DT, kỳ TH;

- BVE0,BVE1: Giá trị sổ sách của vốn CSH công ty kỳ DT, kỳ TH;

- CE0k,CE1k: Vốn CSH bình quân TTĐT k kỳ DT, kỳ TH;

- ROIbq0, ROIbq1: Tỷ suất hoàn vốn đầu tư bình quân toàn công ty kỳ DT, kỳ TH;

-WACC0k,WACC1k: Tỷ lệ chi phí sử dụng vốn bình quân (kể cả vốn CSH) kỳ DT,

kỳ TH;

- TCE0k, TCE1k: Tổng vốn CSH bình quân của TTĐT k kỳ DT, kỳ TH;

- TCE0, TCE1: Tổng vốn CSH của toàn công ty kỳ DT, kỳ TH;

- EPS0, EPS1: Lãi cơ bản trên cổ phiếu kỳ DT, kỳ TH;

- DPS0, DPS1: Cổ tức chi trả cho cổ phiếu ưu đãi kỳ DT, kỳ TH;

- nbs0, nbs1: Số lượng cổ phiếu thường bình quân lưu hành kỳ DT, kỳ TH; 2. Các chỉ tiêu phi tài chính * Nhóm chỉ tiêu phản ánh quan hệ với nhà đầu tư:Mức độ hài lòng của nhà đầu tư về

tỷ suất sinh lời của dự án kỳ DT, kỳ TH;Mức độ hài lòng của nhà đầu tư về khả năng

hoàn vốn dự án kỳ DT, kỳ TH;…

* Nhóm chỉ tiêu phản ánh quy trình nội bộ: Số lượng các dự án có tỷ suất sinh lời

cao kỳ DT, kỳ TH; Số lượng dự án đầu tư mới kỳ DT, kỳ TH; Số lượng các dự án đã

hoàn đủ vốn,thoái vốn kỳ DT, kỳ TH;…

* Nhóm chỉ tiêu phản ánh quá trình học hỏi và phát triển: Tỷ lệ NV tham dự các khóa

tập huấn, hội thảo về quản trị tài chính DN, quản trị chiến lược,… kỳ DT, kỳ TH; Số

lần đãi ngộ NV kỳ DT, kỳ TH;…

B. HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ TRUNG TÂM ĐẦU TƯ

1. Các chỉ tiêu tài chính

Toàn công ty Từng trung tâm đầu tư k

k=ROE1k- ROE0k

=ROE1- ROE0

k=ROS1k- ROS0k

=EPS1- EPS0

=ROS1- ROS0

ROIk=ROI1k- ROI0k ROI=ROI1- ROI0 RIk=RI1k- RI0k RI=RI1- RI0 EVAk=EVA1k- EVA0k EVA=EVA1- EVA0 MVAk=MVA1k- MVA0k MVA=MVA1- MVA0

Giải thích ký hiệu: - ROIk: Chênh lệch tỷ suất hoàn vốn đầu tư tại TTĐT k kỳ TH so với kỳ DT; - RIk: Chênh lệch lợi nhuận thặng dư tại TTĐT k kỳ TH so với kỳ DT; - EVAk: Chênh lệch giá trị kinh tế tăng thêm tại TTĐT k kỳ TH so với kỳ DT; - MVAk: Chênh lệch giá trị thị trường gia tăng tại TTĐT k kỳ TH so với kỳ DT. - ROE: Chênh lệch sức sinh lợi vốn CSH toàn công ty kỳ TH so với kỳ DT; - ROS: Chênh lệch sức sinh lợi doanh thu toàn công ty kỳ TH so với kỳ DT; - EPS: Chênh lệch lãi cơ bản trên cổ phiếu kỳ TH so với kỳ DT; - ROI: Chênh lệch tỷ suất hoàn vốn đầu tư toàn công ty kỳ TH so với kỳ DT; - RI: Chênh lệch lợi nhuận thặng dư toàn công ty kỳ TH so với kỳ DT; - EVA: Chênh lệch giá trị kinh tế tăng thêm toàn công ty kỳ TH so với kỳ DT; -MVA: Chênh lệch giá trị thị trường gia tăng toàn công ty kỳ TH so với kỳ DT. Kết quả và đánh giá:

0: Tỷ suất hoàn vốn đầu tư của TTĐT k,của toàn công ty kỳ TH cao

- ROIk, ROI

- ROIk, ROI 0: Tỷ suất hoàn vốn đầu tư của TTĐT k,của toàn công ty kỳ TH thấp

hơn dự toán- Đây là biểu hiện chưa tốt, cần có biện pháp khắc phục;

hơn kỳ DT- Đây là biểu hiện tốt, cần phát huy;

0: Lợi nhuận còn lại của TTĐT k,của toàn công ty kỳ TH cao hơn kỳ

- RIk, RI

DT- Đây là biểu hiện tốt, cần phát huy;

- RIk, RI 0: Lợi nhuận còn lại của TTĐT k,của toàn công ty kỳ TH thấp hơn dự

toán- Đây là biểu hiện chưa tốt, cần có biện pháp khắc phục;

- EVAk, EVA 0: Giá trị kinh tế gia tăng của TTĐT k,của toàn công ty kỳ TH cao

- EVAk, EVA 0: Giá trị kinh tế gia tăng của TTĐT k,của toàn công ty kỳ TH thấp hơn

hơn kỳ DT- Đây là biểu hiện tốt, cần phát huy;

dự toán- Đây là biểu hiện chưa tốt, cần có biện pháp khắc phục;

- MVAk, MVA 0: Giá trị thị trường gia tăng của TTĐT k,của toàn công ty kỳ TH

cao hơn kỳ DT- Đây là biểu hiện tốt, cần phát huy;

- MVAk, MVA 0: Giá trị thị trường gia tăng của TTĐT k,của toàn công ty kỳ TH

thấp hơn dự toán- Đây là biểu hiện chưa tốt, cần có biện pháp khắc phục;

0: Tỷ suất sinh lời của vốn CSH, doanh thu của toàn công ty kỳ TH

- ROE, ROS

cao hơn kỳ DT- Đây là biểu hiện tốt, cần phát huy;

- ROE, ROS 0: Tỷ suất sinh lời của vốn CSH, doanh thu của toàn công ty kỳ TH

thấp hơn dự toán- Đây là biểu hiện chưa tốt, cần có biện pháp khắc phục;

- EPS 0: Lãi cơ bản trên cổ phiếu của công ty kỳ TH cao hơn kỳ DT- Đây là biểu

hiện tốt, cần phát huy;

- EPS 0: Lãi cơ bản trên cổ phiếu của công ty kỳ TH thấp hơn dự toán- Đây là biểu

hiện chưa tốt, cần có biện pháp khắc phục.

2. Các chỉ tiêu phi tài chính

* Nhóm chỉ tiêu đánh giá quan hệ với nhà đầu tư: Mức độ hài lòng của nhà đầu tư về tỷ suất sinh lời dự án kỳ TH so với kỳ DT; Mức độ hài lòng của nhà đầu tư về khả năng hoàn vốn dự án kỳ TH so với kỳ DT;… * Nhóm chỉ tiêu đánh giá quy trình nội bộ: Tỷ lệ các dự án có tỷ suất sinh lời cao kỳ TH so với kỳ DT; Tỷ trọng các dự án hoàn đủ vốn, thoái vốn kỳ TH so với kỳ DT;… * Nhóm chỉ tiêu đánh giá quá trình học hỏi và phát triển: Tỷ lệ NV tham dự các khóa tập huấn, hội thảo về quản trị tài chính DN, quản trị chiến lược,… kỳ TH so với kỳ TH so với kỳ DT; Số lần đãi ngộ NV kỳ TH so với kỳ DT;…

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ các tài liệu nghiên cứu

PHỤ LỤC 4.1.

THỊ TRƯỜNG VÀ GIÁ TRỊ XUẤT KHẨU CAO SU SANG 10 NƯỚC CHỦ YẾU

Giá trị xuất khẩu

Nước xuất khẩu

năm 2015

năm 2016

(ước) năm 2017

(1.000USD)

1. CHND Trung Hoa

2. Ma-lai-xi-a

1.136.668,003 64.925,624 694.007,202

3. Ấn Độ

517.927,286 319.060,058 210.413,062

4. Hàn Quốc

210.743,809 159.008,101 111.230,087

5. Đài Loan

81.792,301 56.736,201 39.653,551

6. Đức

79.413,835 51.880,379 35.960,791

7. Mỹ

76.210,475 60.219,272 40.362,423

8. Thổ Nhĩ Kỳ

63.895,107 53.109,517 44.583,894

9. Nhật Bản

37.210,947 35.236,937 26.387,232

10.

26.751,694 23.192,039 16.090,529

Nguồn: Tổng hợp từ Tổng cục Hải quan (2016)

In-đô-nê-xia 26.021,030 18.541,682 12.274,229

PHỤ LỤC 4.2.

MÔ HÌNH BỘ MÁY QUẢN LÝ CÔNG TY TNHH MTV ĐĂKLĂK

KIỂM SOÁT VIÊN

BAN GIÁM ĐỐC

P. HÀNH CHÍNH QUẢN TRỊ

HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN

P. TỔ CHỨC LĐ TIỀN LƯƠNG

NTCS PHÚ XUÂN

P. TÀI CHÍNH KẾ TOÁN

NTCS CƯ BAO

P. KẾ HOẠCH ĐẦU TƯ

NTCS CUÔR ĐĂNG

P. KỸ THUẬT

NTCS CƯ KPÔ

P. XÂY DỰNG CƠ BẢN

NTCS 30-04

P. THANH TRA- BVỆ-QS

NTCS CƯ MAR

NTCS 19-8

P. THI ĐUA VĂN NGHỆ

P. QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG SP

NTCS EAHDINH

XNCB CAO SU

Ghi chú:

: Quan hệ chỉ đạo

: Quan hệ phối hợp

Nguồn: Công ty TNHH MTV Cao su Đăklăk

PHỤ LỤC 4.3: MÔ HÌNH BỘ MÁY QUẢN LÝ CTCP CAO SU ĐỒNG PHÚ

ĐẠI HỘI ĐỒNG CĐ

BAN KIỂM SOÁT

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓ TGĐ TÀI CHÍNH- KD

PHÓ TGĐ HÀNH CHÍNH

PHÓ TGĐ KỸ THUẬT

THƯ KÝ ISO

P. KẾ HOẠCH

P. KỸ THUẬT

P. KẾ TOÁN TÀI VỤ

P. TỔ CHỨC- HÀNH CHÍNH

P THANH TRA- BVỆ QS

PHÒNG KD- XNK

…

XNCB THUẬN PHÚ

NTCS THUẬN PHÚ

NTCS AN BÌNH

NTCS TÂN LẬP

NTCS TÂN LỢI

XNCB TÂN LẬP

NTCS TÂN THÀNH

NTCS TÂN HƯNG

Ghi chú:

:Quan hệ chỉ đạo :Quan hệ phối hợp

Nguồn: Công ty cổ phần Cao su ĐồngPhú

PHỤ LỤC 4.4

MÔ HÌNH TỔ CHỨC BỘ MÁY KẾ TOÁN TẠI CÁC DNSX CAO SU

Trưở ng phò ng/ Kế toán trưởng

Thủ quỹ

Kế toán vâ ̣t tư Kế toán TSCĐ, VBT Kế toán tiêu thu ̣ Kế toán CP và tổ ng hơ ̣p Kế toán thanh toán

Nhân viên kinh tế NTCS Nhân viên kinh tế tại chi nhánh Nhân viên kinh tế XN CB Nhân viên kinh tế đơn vị SN

Ghi chú

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ kết quả phỏng vấn sâu và nghiên cứu điển hình

: Quan hệ chỉ đạo : Quan hệ phối hợp

PHỤ LỤC 5.1

MỘT SỐ CHỈ TIÊU ĐỊNH MỨC BAN HÀNH VÀ ÁP DỤNG TẠI CÔNG TY

TNHH MTV CAO SU ĐĂKLĂK NĂM 2016

Định mức/ha

NT 30/4

Loại vật tư

T T

ĐV T

Nhó m I

Nhó m II

Nhó m III

Nhó m 1

Nhó m I

Nhó m II

Nhó m tận thu

Nhó m cạo mới

NT 19/8 Nhó m cạo mới

Nhó m tận thu

I Phân bón

1 Phân Urê

38,00 49,00 49,00 38,00

80,00

50,00

2 Phân Kaly

85,00

3 Phân Lân

Ami-

136,0 0 2.000 ,00

102,0 0 180,0 0 2.000 ,00

2.000 ,00

Kg/ ha Kg/ ha Kg/ ha Kg/ ha

Phân Ami

II Hóa chất

0,40

0,48

0,20 0,40

0,4

0,4 0,40 0,48 0,20

Thuốc Ridomil 72WP

2 Vaxzơ lin

1,50

1,00 1,50

1,5

1,5 1,50 1,50 1,00

1,50

1,50 0,00

1,5

1,50 1,50 1,50

Kg/ ha Kg/ ha Kg/ ha

II I

Hóa chất vệ sinh Công cụ dụng cụ

1 Dao cạo mủ

0,33

0,33 0,33 0,33

180

400

180

120

hứng

180

400

180

140

Chén hứng mủ (0.7 l) Máng mủ

4 Kiềng

160

400

160

120

Cái/ ha Cái/ ha Cái/ ha Cái/ ha …

… …

…

… … … … … … …

Nguồn: Phòng Tài chính- Kế toán Công ty TNHH MTV Cao su Đălăk

PHỤ LỤC 5.2. MỘT SỐ CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ TRUNG TÂM CHI PHÍ NĂM 2016

A. MỘT SỐ CHỈ TIÊU DỰ TOÁN TRUNG TÂM CHI PHÍ A.1. TRUNG TÂM CHI PHÍ TIÊU CHUẨN (CÁC NÔNG TRƯỜNG)

Các nông trường

Nội dung

ĐVT

Tổng cộng

TT

Phú Xuân Cư Bao Cuôr Đăng Cư Kpô

30-4

Cư Mgar

19-8

EaHdinh

Đơn giá (Đồng)

Tấn

I

Tổng sản lượng

7.434,98

1.099,99

1.130,00

1.020,00

1.399,99

530,00

2.100,00

100,00

55,00

Ngđ

II

Phân bón

25.801.658 5.424.458 4.349.760

2.895.474 5.865.659 1.754.309 5.097.889 237.974

176.135

Phân Urê Phú Mỹ

9.324

2.619.912

533.468

1 … …

Ngđ … …

… …

429.875 …

327.540 …

574.500 …

170.822 …

545.928 …

20.373 …

17.407 …

Ngđ

III Hóa chất

4.705.759

358.224

831.200 561.551 1.698.488

342.551

817.549

57.124

39.073

ThuốcRidomil72WP

Ngđ 400.952 1.026.811

218.879

181.083

125.990

197.222

71.232

215.851

9.222

7.333

… …

…

Ngđ

IV Công cụ dụng cụ

4.566.756

900.636

663.841 531.276 1.270.785

206.686

933.716

35.977

23.839

348.389

67.597

1 Dao cạo mủ … …

Ngđ 170.000 … …

… …

52.784 …

42.404 …

79.012 …

25.653 …

75.575 …

3.226 …

2.137 …

VIII CP vệ sinh trạm mủ (nhà lô) Ngđ

216.063

49.350

76.450

14.442

31.500

5.734

31.854

1.000

5.734

Ngđ

IX CP b.xếp mủ phụ

102.304

0

102.304

0

Ngđ

X Thuốc chông đông

1.948.335

104.000

120.000

256.000

170.588 49.132 1.237.600

6.489

4.526

1 Amôniắc mủ cốm

Ngđ

645.558

87.779

87.100

81.727

170.588

49.132

158.217

6.489

4.526

… …

…

Ngđ

XI Tổng cộng

40.740.631 7.491.894 6.531.599

4.702.803 9.991.888 2.593.009 8.792.386 367.512

269.539

A.2. TRUNG TÂM CHI PHÍ DỰ TOÁN

* BÁN HÀNG

STT

Khoản mục

Đvt

Chi phí làm hàng xuất khẩu Chi phí làm hàng Pallet gỗ Chi phí nhân công …

Khối lượng …

Chi phí làm hàng Shink Wrap Chi phí nhân công …

… Công …

Chi phí phát sinh tại VPCty Lệ phí Hải quan

" …

* I 1 … II 1 … * 1 …

… Tổng cộng

0,30 … 6.300 …

Đơn giá … 55 … 20 …

Dự toán (1.000đ) 896.955 101.009 76.286 … 127.721 63.698 … 7.778.867 126.000 … 10.576.253

* QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP

STT

Khoản mục

ĐVT

Dự toán

I 1 2 3 4

Các chi tiêu chính Khối lượng tiêu thụ dự kiến Số lượng CBCNV định biên Lương tối thiểu chung Lương ban điều hành bq/người/tháng

Tấn Người Đồng/tháng "

89 1.150.000 9.000.000

… ….

….

…

Chi phí QLDN Tổng quỹ lương Quỹ lương trả trực tiếp Lương phụ Phụ cấp BHXH - BHYT - KPCĐ - BHTN 24% Chi phí hành chính

Các khoản chi phí thực hiện từ công ty

II 1 1.1 1.2 1.3 2 3 … … 21 IV

Tổng cộng

1000 đ " " " " " … " 1000 đ

5.789.568 4.719.600 349.368 720.600 1.046.426 2.079.666 … 132.546 44.263.264

Nguồn: Phòng Tài chính- Kế toán Công ty TNHH MTV Cao su Đălăk

B. MỘT SỐ CHỈ TIÊU THỰC HIỆN TẠI CÁC TRUNG TÂM CHI PHÍ NĂM 2016 B.1. TRUNG TÂM CHI PHÍ TIÊU CHUẨN (CÁC NÔNG TRƯỜNG)

Phân bón

Hóa chất

Cây giống

TT

Vườn cây

Tổng chi phí

Chi phí khác

Số lượng

Số tiền

Số lượng

Số tiền

Số lượng

Số tiền

A1

393.305.315 214.351.750 108.937.285 6.789.420 16.835.275

…

684.769 498.199 261.925 15.980 26.250 …

2.980.468.890 332.753 10.398.740.025 7.088.234.365 1.896.326.990 171.123 4.349.561.270 1.194.054.965 119.800 304.157.700 7.425 18.625 301.885.820 …

74.875.000 34.055.000 3.925.000 3.750.000 175.000 …

178.953.565 178.953.565 66.918.530 112.035.035

40.820.000 40.820.000 15.265.000 25.555.000

169,42 13.847.389.230 9.232.968.105 115,00 5.656.478.520 74,83 82.135.484 5,00 5,12 83.670.419 … 54,42 54,42 20,35 34,07 …

… 4.614.421.125 4.614.421.125 1.715.414.360 2.899.006.765 …

49.769,5 34.225 23.960 1.485 3.725 … 15.545 15.545 5.990 9.555 …

…

… 3.310.505.660 3.310.505.660 1.237.932.080 2.072.573.580 …

…

9.240.930.815 2.837.990.960 194.803.660

95.980.300 99.456.000 … 186.570 1.084.141.900,00 161.630 1.084.141.900 161.630 186.570 395.298.750 71.875 60.440 114.695 688.843.150 101.190 … 176.480 176.480 103.020 11.660 0

669.642.860 278.435 669.642.860 278.435 390.516.665 184.855 64.405 110.726.840 575 0

4.554.497.030 2.495.146.370 506.070.945 4.554.497.030 349.544.260 2.550.727.200 121.462.110 794.804.010 0 11.471.250

924.775 281.515 28.601 …

…

0 1.989.075.425

1.844,21 29.057.433.165 3.287.767 21.338.146.905 960,68 16.743.704.950 1.737.438 11.013.494.115 5.950.142.690 501,62 1.810.998.000 152,17 15,46 183.332.410 … 883,53 12.313.728.215 1.550.330 10.324.652.790 …

…

TRỒNG MỚI + TÁI CANH * TRỒNG MỚI I KTCB 2015(555) 1 + NTCS Phú Xuân + NTCS Cư Bao 2 … … ** TÁI CANH I KTCB 2015(555) 1 + NTCS Phú Xuân + NTCS Cư Bao 2 … … A2 CHĂM SÓC I KTCB 2014 I.1 KTCB 2014(666) + NTCS Phú Xuân 1 + NTCS Cư Bao 2 … … II KTCB 2013 … …

TỔNG CỘNG

… 2.014,63

42.904.822.395 3.337.537

21.731.452.220

861.249 3.650.111.750 611.188

14.953.237.055 2.570.021.370

B.2. TRUNG TÂM CHI PHÍ DỰ TOÁN (BÁN HÀNG VÀ QLDN)

* BÁN HÀNG

STT

Khoản mục

Đvt

Đơn giá (1.000đ/tấn)

Chi phí (1000đ)

Khối lượng (tấn)

Chi phí làm hàng xuất khẩu

*

Chi phí làm hàng Pallet gỗ

Chi phí nhân công

…

Chi phí làm hàng Shink Wrap

0,30

Chi phí nhân công

Công

…

Chi phí phát sinh tại VPCty

*

6.300

"

Lệ phí Hải quan

…

Tổng cộng

896.955 985.845 76.286 … 127.721 63.698 … 7.778.867 126.000 … 8.675.822

* QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP

Khoản mục

Các chi tiêu chính Khối lượng tiêu thụ dự kiến Số lượng cán bộ, công NV định biên

ĐVT Tấn Người

STT I 1 2

Lương tối thiểu chung

Đồng/tháng

Lương ban điều hành bq/người/tháng

Tổng chi phí 89 1.150.000 9.000.000

…

… …

Chi phí QLDN

II

1000 đ

Tổng quỹ lương

Quỹ lương trả trực tiếp

1.1

Lương phụ

1.2

Phụ cấp

1.3

BHXH - BHYT - KPCĐ - BHTN

Chi phí hành chính

…

… …

5.481.520 4.453.019 321.401 707.100 1.046.426 1.739.666

Các khoản chi phí thực hiện từ Công ty

132.210

Tổng cộng

1000 đ

IV

Nguồn: Phòng Tài chính- Kế toán Công ty TNHH MTV Cao su Đăklăk

43.706.268

Phân bón

Hóa chất

Dự toán

Chênh lệch

Dự toán

Thực tế

Chênh lệch

TT Vườn cây

Tổng chênh lệch

(1000đ)

Số tiền (1000đ)

A B

1=7+13+…

A1 TM-TC

-248.503

53.907

426.559

49.770

393.305

13.201

-33.254

716.867

3.155.005

684.769 2.980.469

-32.098

-174.536

…

* TRỒNG MỚI

(80.617)

36.962

231.500

34.225

214.352

10.965

-17.148

504.177

1.919.083

498.199 1.896.327

-5.978

-22.756

…

I KTCB 2015

(170.791)

26.356

119.831

23.960

108.937

7.667

-10.894

288.118

1.313.460

261.925 1.194.055

-26.193

-119.405

…

+ NT Phú Xuân

(5.138)

1.559

7.129

1.485

-339

16.779

100.779

15.980

95.980

-799

-4.799

6.789

536

…

+ NT Cư Bao

(4.586)

4.098

18.519

3.725

-1.684

26.513

100.451

26.250

99.456

-263

-995

16.835

107

…

… …

…

** TÁI CANH

(167.886)

16.944

195.059

15.545

178.954

2.236

-16.106

212.690

1.235.922

186.570 1.084.142

-26.120

-151.780

…

I KTCB 2015

(105.945)

16.944

195.059

15.545

-16.106

201.496

1.170.873

186.570 1.084.142

-14.926

-86.731

178.954

-592

…

+ NT Phú Xuân

(8.575)

6.050

67.588

5.990

-669

73.313

403.205

71.875

395.299

-1.438

-7.906

66.919

4.079

…

+ NT Cư Bao

(9.129)

9.746

114.276

9.555

-2.241

115.842

695.732

114.695

688.843

-1.147

-6.888

112.035

1.478

…

… …

…

A2 CHĂM SÓC

(1.533.849)

3.517.911 22.831.817

3.287.767 21.338.147

1.763

-1.493.670

187.069

709.821

176.480

669.643

-10.589

-40.179

…

I KTCB 2014

(1.692.203)

1.998.053 12.665.518

1.737.438 11.013.494

873

-1.652.024

187.069

709.821

176.480

669.643

-10.589

-40.179

…

I.1

KTCB 2014

(424.320)

989.509

6.366.653

924.775

5.950.143

892

-416.510

105.080

398.327

103.020

390.517

-2.060

-7.810

…

+ NT Phú Xuân

(130.092)

301.221

1.937.768

281.515

1.810.998

1.021

-126.770

12.010

114.049

11.660

110.727

-350

-3.322

…

… …

…

C. MỘT SỐ CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ TRUNG TÂM CHI PHÍ NĂM 2016 C.1. TRUNG TÂM CHI PHÍ TIÊU CHUẨN (CÁC NÔNG TRƯỜNG)

TỔNG

-1.614.466

3.571.817 23.258.376

3.337.537 21.731.452

14.964 -1.526.924

903.936

3.864.826 861.249 3.650.112

-42.687

-214.714

…

C.2. TRUNG TÂM CHI PHÍ DỰ TOÁN (BÁN HÀNG VÀ QLDN)

* BÁN HÀNG

TT

Khoản mục

Dự toán

Thực hiện

Kỳ TH so với kỳ DT Số tiền

… Chi phí làm hàng Shink Wrap Chi phí nhân công Vật tư

Chi phí làm hàng xuất khẩu * Chi phí làm hàng Pallet gỗ I 1 Chi phí nhân công 1.1 Công làm hàng XK 1.2 Công kiểm tra hàng trước XK … II 1 2 … * 1 2

… Chi phí phát sinh tại VPCty Vận chuyển Lệ phí Hải quan

1.077.474 957.131 69.124 33.987 7.300 … 120.343 61.987 60.433 … 7.537.480 312.012 125.000

1.113.566 985.845 76.286 35.116 7.265 … 127.721 63.698 64.023 … 7.778.867 304.240 126.000

36.092 28.714 7.162 1.129 (35) 7.378 1.711 3.590 241.387 (7.772) 1.000

Tỷ lệ (%) 3,35% 3,00% 10,36% 3,32% -0,48% 6,13% 2,76% 5,94% 3,20% -2,49% 0,80%

Hoa hồng, môi giới XK

312.102

315.000

2.898

0,93%

… Tổng cộng

… 8.614.954

… 8.892.433

277.479 3%

…

* QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP

Kỳ TH so với kỳ DT

Khoản mục

Dự toán

Thực hiện

TT

5.789.568 4.719.600 648.000 288.000

5.481.520 4.453.019 533.113 236.939

Số tiền Tỷ lệ (%) -5,32% -5,65% -17,73% -17,73%

-308.048 -266.581 -114.887 -51.061

1 1.1 * *

567.600

466.967

-100.633

-17,73%

3.216.000 349.368 720.600

3.216.000 321.401 707.100

0 -27.967 -13.500

0,00% -8,01% -1,87%

* 1.2 1.3

1.046.426

0,00%

Tổng quỹ lương Quỹ lương trả trực tiếp Lương ban điều hành Lương Giám đốc chức năng Lương trưởng bộ phận & tương đương Lương NV nghiệp vụ Lương phụ Phụ cấp BHXH - BHYT - KPCĐ BHTN Chi phí hành chính

3 … …

2.079.666 …

1.739.666 …

-340.000 …

-16,35% …

132.546

132.210 -336

-0,25%

Các khoản chi phí thực hiện từ Công ty

-556.996

-1,26%

Tổng cộng

44.263.264 43.706.268

Nguồn: Phòng Tài chính- Kế toán Công ty TNHH MTV Cao su Đăklăk

PHỤ LỤC 5.3. MỘT SỐ CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ TTDT NĂM 2016

A. MỘT SỐ CHỈ TIÊU DỰ TOÁN

STT

Chỉ tiêu

Đvt

Đơn giá Thành tiền

Sản lượng

Cộng

SVR CV các loại SVR L các loại SVR 10 các loại SVR 20 các loại

I Giá bán dự kiến Tỷ giá USD/VNĐ 1 Giá xuất khẩu bình quân 2 Giá bán nội địa bình quân 3 Sản lượng tiêu thụ theo thị trường II XK trực tiếp 1 Nội địa 2 III Tổng doanh thu theo mặt hàng 1 2 3 4

Cộng

USD/VND USD/tấn 1000đ/tấn Tấn " " 1000 đ "

21.000 1.893 39.753 10.500 6.300 39.753 250.443.900 4.200 39.753 166.962.600 417.406.500 10.500 41.451 124.353.000 3.000 39.355 118.065.000 3.000 38.917 128.426.100 3.300 46.562.400 38.802 1.200 417.406.500 10.500

B. MỘT SỐ CHỈ TIÊU THỰC HIỆN

Thành tiền

Sản lượng

Đơn giá

STT I 1

ĐVT USD/VND

21.200

Tấn

Chỉ tiêu Giá bán dự kiến Tỷ giá USD/VNĐ Sản lượng tiêu thụ theo thị trường

1 XK trực tiếp

2 Nội địa

5.924 5.036 10.960

35.431 33.800

III

1000 đ

209.893.244 170.216.800 380.110.044

Cộng Tổng doanh thu theo mặt hàng

SVR CV các loại

SVR L các loại

SVR 10 các loại

SVR 20 các loại

3.500 36.400,863 34.210,20 3.200 33.917 3.300 32.612,80 960 10.960 127.403.020 109.472.640 111.926.100 31.308.284 380.110.044

Cộng

C. MỘT SỐ CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ

Thành tiền (1.000đ)

TT

Chỉ tiêu

Thực tế

Dự toán

Thực tế

Chênh lệch

Đơn giá (1.000đ) Dự toán

Chênh lệch

Thực tế

Chênh lệch

I Giá bán

Sản lượng (tấn) Dự toán

21.000

200

21.200

1,67

1,89

-0,22

39.753

-5.138

34.616

Tỷ giá USD/VNĐ Giá xuất khẩu bình quân (USD/tấn) Giá bán nội địa bình quân (1.000đ/tấn)

II Doanh thu theo thị trường

1 XK trực tiếp

5.924

6.300

-376

35.431

39.753

-4.322 209.893.244 250.443.900

-40.550.656

2 Nội địa

5.036

4.200

836

33.800

39.753

-5.953 170.216.800 166.962.600

3.254.200

Cộng

10.960 10.500

460 380.110.044 417.406.500

-37.296.456

III Doanh thu theo mặt hàng

SVR CV

3.500

3.000

500

36.401

41.451

-5.050 127.403.020 124.353.000

3.050.020

SVR L

3.200

3.000

200

34.210

39.355

-5.145 109.472.640 118.065.000

-8.592.360

SVR 10

3.300

33.917

38.917

-5.000 111.926.100 128.426.100

-16.500.000

SVR 20

960

1.200

-240

32.613

38.802

-6.189

31.308.284

46.562.400

-15.254.116

Cộng

10.960 10.500

460 380.110.044 417.406.500

-37.296.456

Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Nam

PHỤ LỤC 5.4. MỘT SỐ CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ TTLN NĂM 2016

A. MỘT SỐ CHỈ TIÊU DỰ TOÁN

TT Chỉ tiêu Số lượng (tấn)

Lợi nhuận kinh doanh cao su

Chi phí kinh doanh

Doanh thu hoạt động tài chính Chi phí hoạt động tài chính

Thu nhập hoạt động khác Chi phí khác

I 1. Mủ thành phẩm Chi phí chế biến trong kỳ 2. Doanh thu trong kỳ 3. 3.1 Xuất khẩu trực tiếp 3.2 Nội địa 4. 4.1 Giá vốn hàng bán 4.2 Chi phí bán hàng 4.3 Chi phí QLDN II Hoạt động tài chính 1 2 III Thu nhập khác 1 2 IV Tổng lợi nhuận 1.533,88 10.171,20 9.450,00 5.670,00 3.780,00 Giá trị (1.000đ) (56.795.873) 63.354.331 247.508.968 375.665.850 225.399.510 150.266.340 432.461.723 392.257.017 10.434.957 29.769.748 (18.601.678) 14.558.718 33.160.396 (31.242.864) 15.569.719 46.812.583 (106.640.414)

B. MỘT SỐ CHỈ TIÊU THỰC HIỆN

STT Chỉ tiêu Số lượng (tấn)

Lợi nhuận kinh doanh cao su Giá trị (1.000đ) (12.932.451)

I 1. Mủ thành phẩm 2. 3. 3.1 3.2 4. 4.1 4.2 4.3 II 1 2 III 1 2 IV Chi phí chế biến trong kỳ Doanh thu trong kỳ Xuất khẩu trực tiếp Nội địa Chi phí kinh doanh Giá vốn hàng bán Chi phí bán hàng Chi phí QLDN Hoạt động tài chính Doanh thu hoạt động tài chính Chi phí hoạt động tài chính Thu nhập khác Thu nhập hoạt động khác Chi phí khác Tổng lợi nhuận 1.722,55 11.976,77 9.864,00 5.331,60 4.532,40 61.453.701 240.083.699 342.099.040 188.903.920 153.195.120 355.031.491 318.318.933 9.400.863 27.311.695 (19.186.576) 14.107.320 33.293.896 (44.442.865) 20.369.719 64.812.584 (76.561.892)

C. MỘT SỐ CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ

Số lượng (tấn)

Giá trị (1.000đ)

TT

Chỉ tiêu

Thực tế

Dự toán

Thực tế

Dự toán

Chênh lệch

(12.932.451)

(56.795.873)

43.863.422

I. Lợi nhuận kinh doanh cao su

1.722,55

1.533,88

188,67

61.453.701

63.354.331

(1.900.630)

11.976,77

10.171,20

1.805,58

240.083.699

247.508.968

(7.425.269)

9.864,00

9.450,00

414,00

342.099.040

375.665.850

(33.566.810)

5.331,60

5.670,00

(338,40)

188.903.920

225.399.510

(36.495.590)

4.532,40

3.780,00

752,40

153.195.120

150.266.340

2.928.780

355.031.491

432.461.723

(77.430.232)

318.318.933

392.257.017

(73.938.084)

9.400.863

10.434.957

(1.034.095)

27.311.695

29.769.748

(2.458.053)

(19.186.576)

(18.601.678)

(584.899)

II.

14.107.320

14.558.718

(451.399)

33.293.896

33.160.396

133.500

(13.200.001)

1. Mủ thành phẩm Chi phí chế biến trong kỳ Doanh thu trong kỳ 3.1 Xuất khẩu 3.2 Nội địa 4. Chi phí kinh doanh 4.1 Giá vốn hàng bán 4.2 Chi phí bán hàng 4.3 Chi phí QLDN Hoạt động tài chính Doanh thu hoạt động tài chính Chi phí hoạt động tài chính III. Thu nhập khác

(44.442.865)

(31.242.864)

4.800.000

Thu nhập hoạt động khác

20.369.719 15.569.719

18.000.001

64.812.584

46.812.583

2. Chi phí khác IV. Tổng lợi nhuận

(76.561.892)

(106.640.414)

30.078.522

Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú

PHỤ LỤC 5.5 MỘT SỐ CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ TTĐT NĂM 2016

(LIÊN KẾT, TÀI CHÍNH)

Vốn góp

TT Tên công ty đầu tư

Doanh thu (trđ)

LN sau thuế (trđ)

Giá trị (trđ)

Tỉ lệ (%)

Vốn CSH của cty LK (trđ)

Tỉ lệ LN được chia (%) 8

A. MỘT SỐ CHỈ TIÊU DỰ TOÁN

1 43.270

4 151.397

5 191.518

6 15.554

Cổ tức/LN được chia (trđ) 7 2.003

-

3.020 45,13%

105

25.962

-4.000

6.250 36,00%

21.271

41.908

1.702

170,22

10,0

A I Công ty liên kết CTCP Chế biến Gỗ CS Đắk Lắk CTCP Kỹ thuật Cao su

…

…. 410

…

410

0,1%

Đang giai đoạn đầu tư

43.680

151.397

191.518

15.554

2.003 -

… … II Đầu tư tài chính CT CP Thuốc BVTV Sài Gòn Tổng cộng

B. MỘT SỐ CHỈ TIÊU THỰC HIỆN

Vốn góp

TT Tên công ty đầu tư

Doanh thu (trđ)

LN sau thuế (trđ)

Giá trị (trđ)

Tỉ lệ (%)

Vốn CSH của cty con, cty LK (trđ)

Cổ tức/LN được chia (trđ)

Tỉ lệ LN được chia (%)

-

43.270

151.397 191.518 14.805 1.950,92

3.020 45,13%

105

25.962

-4.212

0,00

6.250 36,00%

21.271

41.908

1.659

170,22

10,0

I Công ty liên kết Cty CP Chế biến Gỗ CS Đắk Lắk Cty CP Kỹ thuật Cao su

…

… …

410 II Đầu tư tài chính

410

0,1%

Đang giai đoạn đầu tư

Cty CP Thuốc BVTV Sài Gòn

Cộng

43.680 -

151.397 191.518 14.805 1.950,92

-

Vốn góp

Lợi nhuận sau thuế (trđ)

Cổ tức/Lợi nhuận được chia (trđ)

Giá trị vốn góp (trđ)

Tỉ lệ vốn góp (%)

Tên công ty đầu tư

DT. CL.

DT.

CL.

DT. CL.

DT.

CL.

C. MỘT SỐ CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ

44.170 43.270 900

14.805 15.554 -749 1.950,92 2.001,99 -51,07

I

3.020 3.020

0 45,13% 45,13% 0,00% -4.212 -4.000 -212

0,00

Công ty liên kết CTCP CB Gỗ CS. Đắk Lắk

5.448 6.250 -802 35,52% 36,00% -0,48% 1.659 1.702

-43

170,22

170,21

0,01

CTCP Kỹ thuật CS.

…

… …

…

… …

…

… …

413

410 II

413

410

3 0,12% 0,12%

Đầu tư tài chính CTCP Thuốc BVTV Sài Gòn

44.584 43.680 900

14.805 15.554 -749 1.950,92 2.001,99 -51,07

Tổng cộng

Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán Công ty TNHH MTV Cao su Đăklăk

PHỤ LỤC 6: NHÓM CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ TTCP TIÊU CHUẨN

- NTCS THUỘC NHÓM DN CÓ QUY MÔ LỚN

6.1 – KHÍA CẠNH HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

Nhóm các chỉ tiêu phản ánh khía cạnh học hỏi và phát triển bao gồm:

Số thợ cạo, CN chăm sóc có tay nghề từ bậc 4

* 100

(6.1)

Tổng số thợ cạo, CN chăm sóc hiện có

Nhóm chỉ tiêu đánh giá quá trình đào tạo, bồi dưỡng tay nghề thợ cạo,

(6.2)

*100

Tỷ lệ thợ cạo, CN chăm sóc được bồi dưỡng tay nghề kỳ TH so với DT (%)

Số thợ cạo, CN chăm sóc có tay nghề từ bậc 1-3 kỳ TH Tổng số thợ cạo, CN chăm sóc có tay nghề từ bậc 1-3 kỳ DT

CN chăm sóc, NV tuần tra bảo vệ an ninh trật tự: Tỷ lệ thợ cạo, CN chăm sóc vườn cây lành nghề (%)

Nhóm chỉ tiêu đánh giá động lực làm việc (quyền) cũng như trách nhiệm

(6.3)

Mức lương BQ/NV kỳ TH

Mức lương BQ/NV kỳ DT

Biến động mức lương bình quân /NV kỳ TH so với kỳ DT

(6.4)

*100

Tỷ lệ thợ cạo, CN chăm sóc được khen thưởng kỳ TH so với kỳ DT (%)

Số thợ cạo, CN chăm sóc được khen thưởng kỳ TH Số thợ cạo, CN chăm sóc được khen thưởng kỳ DT

*100

(6.5)

Tỷ lệ thợ cạo, CN chăm sóc bị kỷ luật, bồi thường TH so với DT (%)

Số thợ cạo, CN chăm sóc bị kỷ luật, bồi thường kỳ TH Số thợ cạo, CN chăm sóc bị kỷ luật, bồi thường kỳ DT

của người lao động:

6.2- KHÍA CẠNH QUY TRÌNH NỘI BỘ

Các chỉ tiêu phản ánh khía cạnh quy trình nội bộ: Đây là các chỉ tiêu cụ thể hóa các chiến lược của DN trong việc cải tiến, nâng cao chất lượng mủ khai thác tại các nông trường. Do vậy các nhóm chỉ tiêu cần xác định, bao gồm:

*100

(6.6)

Tỷ lệ đáp ứng nhu cầu về khối lượng từng loại vật liệu, dụng cụ (phân bón, thuốc trừ sâu,…) (%)

Khối lượng của từng loại vật liệu, dụng cụ (phân bón, thuốc trừ sâu,…) cung ứng kỳ TH Khối lượng từng loại vật liệu, dụng cụ (phân bón, thuốc trừ sâu,…) kỳ DT

* 100

(6.7)

Mức độ cung ứng kịp thời của từng loại vật

Số lần cung ứng không kịp thời của từng loại vật liệu, dụng cụ (phân bón, thuốc,..)

Nhóm chỉ tiêu đánh giá quá trình cung ứng vật liệu, dụng cụ… tại NTCS:

liệu, dụng cụ (phân bón, thuốc,…) (%)

Tổng số lần cung ứng của từng loại vật liệu, dụng cụ (phân bón, thuốc,…)

* 100

(6.8)

Tỷ lệ vườn cây được chăm sóc, phòng bệnh kỳ TH so với kỳ DT (%)

Số lần vườn cây được chăm sóc, phòng bệnh kỳ TH Số lần vườn cây được chăm sóc, phòng bệnh kỳ DT

Nhóm chỉ tiêu đánh giá quá trình chăm sóc vườn cây cao su:

*100

(6.10)

Tỷ lệ vườn cây đáp ứng khối lượng mủ theo độ tuổi khai thác kỳ TH so với kỳ DT(%)

Số vườn cây đáp ứng khối lượng mủ theo độ tuổi khai thác kỳ TH Tổng số vườn cây đáp ứng mức mủ theo độ tuổi khai thác kỳ dự kiến

* 100

(6.11)

Tỷ lệ vườn cây thanh lý trước tuổi (%)

Số vườn cây thanh lý trước tuổi thực tế Số vườn cây thanh lý trong kỳ

Nhóm chỉ tiêu đánh giá chất lượng vườn cây:

Số ngày cạo bình quân kỳ TH

* 100

(6.12)

Số ngày cạo bình quân kỳ DT

Tỷ lệ ngày cạo bình quân kỳ TH so với DT(%)

(6.13)

Tỷ lệ mủ nước khai thác kỳ TH so với kỳ DT(%)

* 100

Khối lượng mủ nước khai thác kỳ TH Khối lượng mủ nước khai thác kỳ DT

Nhóm chỉ tiêu đánh giá quá trình khai thác mủ vườn cây kinh doanh:

6.3- KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG

Sau khi các NTCS khai thác mủ cao su nguyên liệu sẽ chuyển giao cho XNCB

để sơ chế thành mủ cao su thành phẩm. Vì vậy xét trên khía cạnh khách hàng, chính là

phải xét ở khía cạnh đầu ra của các NTCS có đảm bảo đáp ứng được khối lượng, chất

lượng, … mủ cao su nguyên liệu đến XNCB hay không so với kỳ DT đã xác định. Các

Hàm lượng DRC của mủ nước kỳ TH

* 100

(6.14)

Tỷ lệ hàm lượng DRC của mủ nước (%)

Hàm lượng DRC bình quân của mủ nước

* 100

(6.15)

Tỷ lệ hàm lượng DRC của mủ phụ (%)

Hàm lượng DRC của mủ phụ kỳ TH Hàm lượng DRC bình quân của mủ phụ

chỉ tiêu cần xây dựng ở khía cạnh này cho NTCS gồm:

6.4- KHÍA CẠNH TÀI CHÍNH

Các nhóm chỉ tiêu cần xây dựng gồm:

Nhóm chỉ tiêu đánh giá CPVLTT, BHLĐ:

- Nhóm chỉ tiêu đánh giá CPVLTT, BHLĐ do công ty cung ứng:

Theo kết quả tìm hiểu thực tế thì những nguyên vật liệu chủ yếu được công ty

đấu thầu và ký hợp đồng đầu năm (giá linh hoạt), các nhà cung cấp trúng thầu cung

ứng theo tiến độ. Khối lượng các loại vật liệu cung ứng sẽ được theo dõi song song tại

nông trường và văn phòng công ty. Tại các nông trường chỉ nhận, sử dụng và quyết

toán khối lượng với công ty. Gồm những chỉ tiêu sau:

* Chênh lệch khối lượng nguyên vật liệu do công ty cung cấp:

(6.16)

Kết quả chênh lệch trên là do ảnh hưởng của các nhân tố sau:

.Ảnh hưởng của diện tích vườn cây chăm sóc: (6.17)

.Ảnh hưởng của định mức vật liệu (phân bón, thuốc,…):

(6.18)

Trong đó:

Diện tích của từng vườn cây kỳ TH/kỳ DT

Chênh lệch khối lượng vật liệu cho từng vườn cây kỳ TH so với kỳ DT;

Chênh lệch khối lượng vật liệu cho từng vườn cây do ảnh hưởng

của diện tích chăm sóc, định mức phân bón;

- Nhóm chỉ tiêu đánh giá chi phí nguyên vật liệu, BHLĐ do NTCS tự cung ứng

định kỳ thanh quyết toán với công ty:

Chênh lệch CPVLTT, BHLĐ của từng vườn cây kỳ TH so với DT:

(6.19)

Kết quả biến động chi phí trên là do ảnh hưởng của các nhân tố sau:

(6.21)

.Ảnh hưởng của diện tích vườn cây chăm sóc: (6.20)

(6.22)

. Ảnh hưởng của định mức vật tư, BHLĐ…:

. Ảnh hưởng của đơn giá vật tư, BHLĐ:

Trong đó:

Chênh lệch CPVLTT, BHLĐ của từng vườn cây kỳ TH so với kỳ DT;

Biến động CPVLTT, BHLĐ của từng vườn cây do ảnh hưởng

của diện tích chăm sóc, định mức tiêu hao, đơn giá nguyên vật liệu, BHLĐ;

Đơn giá vật tư, BHLĐ kỳ DT/kỳ TH.

Nhóm chỉ tiêu đánh giá CPNCTT chăm sóc, khai thác, bảo vệ vườn cây và vận

chuyển mủ tại mỗi nông trường - Nhóm chỉ tiêu đánh giá tiền lương CN khai thác, gồm các chỉ tiêu:

(6.23) Quỹ lương khai thác kỳ DT: Lkt0i= n0i* CN0i * lkt0i

(6.24) Quỹ lương khai thác kỳ TH: Lkt1i= n1i* CN1i * lkt1i

Chênh lệch quỹ lương khai thác kỳ TH so với kỳ DT:

(6.25)

Biến động tiền lương CN khai thác trên là do ảnh hưởng của các nhân tố sau:

.Ảnh hưởng của số lượng CN khai thác:

(6.27)

. Ảnh hưởng của số tháng khai thác: (6.26)

. Ảnh hưởng của tiền lương khai thác BQ/tháng của mỗi CN:

- ) (6.28)

Trong đó:

Lkt0i/1i: Tổng quỹ tiền lương CN khai thác kỳ DT, kỳ TH;

n0i/1i: Số tháng khai thác trong năm kỳ DT, kỳ TH;

CN0i/1i: Tổng số CN khai thác kỳ DT, kỳ TH;

lktoi/1i: Tiền lương khai thác BQ/tháng của mỗi CN;

Biến động quỹ lương do ảnh hưởng của số tháng khai

thác, số CN khai thác, TL khai thác BQ/tháng/người.

Tiền lương khai thác BQ/tháng của mỗi CN được xác định như sau:

= * (6.29) Tiền lương BQ/tháng mỗi CN Mức lương được xác định đầu năm/CN Hệ số lương tính theo năng suất bình quân mỗi CN

Năng suất BQ/ người năm hiện tại (6.30) Hệ số lương tính theo = năng suất BQ/CN Năng suất BQ/ người năm trước

Tổng sản lượng khai thác Năng suất BQ/CN = (6.31) Số CN khai thác

- Nhóm chỉ tiêu đánh giá tiền lương CN chăm sóc, bảo vệ vườn cây và vận chuyển mủ: xác định tương tự các chỉ tiêu đánh giá tiền lương CN khai thác tuy nhiên

chỉ khác là thời gian chăm sóc 12 tháng/năm.

Nhóm chỉ tiêu đánh giá chi phí SXC tại nông trường:

Các chỉ tiêu đánh giá cần xây dựng để kiểm soát và đánh giá trách nhiệm của

các nhà quản lý đối với các chi phí SXC tại nông trường, gồm:

+ Quỹ lương của bộ phận lao động gián tiếp (LĐGT) tại NTCS:

Kỳ DT: LGTNT0i= lGTNT0i * ∑HSLQĐ0i * 12 (6.32)

Kỳ TH: LGTNT1i= lGTNT1i *∑HSLQĐ1i * 12 (6.33)

Chênh lệch quỹ lương bộ phận LĐGT kỳ TH so với kỳ DT:

(6.34)

Kết quả biến động tiền lương bộ phận LĐGT trên là do ảnh hưởng của:

. Ảnh hưởng của mức lương chung/người/tháng:

(lGTNT1i-lGTNT0i) * ∑HSLQĐ0i * 12 (6.35)

. Ảnh hưởng của hệ số lương quy đổi:

lGTNT1i *∑(HSLQĐ1i- HSLQĐ0i) * 12 (6.36)

Trong đó:

LGTNT0i/1i: Tổng quỹ tiền lương của bộ phận LĐGT kỳ DT, kỳ TH;

lGTNT0i/1i: Mức lương chung/người/tháng của bộ phận LĐGT kỳ DT, kỳ TH;

HSLQĐ0i/1i: Hệ số lương quy đổi/người của bộ phận LĐGT;

Biến động quỹ lương do thay đổi mức lương chung/người/tháng;

Biến động quỹ lương do ảnh hưởng của hệ số lương quy đổi.

+ Chi phí khấu hao: Chi phí khấu hao tại NTCS gồm có chi phí khấu vườn cây và

khấu hao các tài sản khác. Các chi phí này đều được công ty xác định theo phương pháp

đường thẳng, mức trích khấu hao theo quy định của văn bản hiện hành. Vì vậy công ty

không đánh giá đánh giá trách nhiệm NQT NTCS đối với khoản chi phí này.

+ Nhóm các chỉ tiêu chi phí sản xuất chung khác:

Các khoản chi phí chung khác phát sinh ở NTCS như: văn phòng phẩm, báo chí,

dụng cụ hành chính, BHLĐ, tiếp khách, hội nghị, dịch vụ mua ngoài (điện, nước, điện

thoại, internet, fax,…), phí bảo trì đường bộ, sửa chữa thường xuyên đường lô,... Các

khoản chi phí chung này nên được xây dựng và đánh giá bằng các chỉ tiêu tài chính dưới

đây:

Chi phí chung tại các NTCS kỳ DT:

(6.37) GCNT0i= mNT0i*[(HSS0i + HSQ0i)/2]*12

Chi phí chung tại các NTCS kỳ TH:

(6.38) GCNT1i= mNT1i*[(HSS1i + HSQ1i)/2]*12

Chênh lệch các khoản chi phí chung kỳ TH so với kỳ DT:

(6.39) ∆GCNTi = GCNT1i – GCNT0i

Kết quả biến động các khoản chi phí chung trên là do ảnh hưởng của:

. Ảnh hưởng của mức khoán cho từng khoản chi phí chung/tháng:

(6.40) ∆GCNT.mi = (mNT1i – mNT0i)*[(HSS0i + HSQ0i)/2]*12

. Ảnh hưởng của hệ số diện tích chăm sóc và hệ số sản lượng khai thác mỗi

NTCS:

∆GCNT.HSS.Qi = mNT1i *[[(HSS1i + HSQ1i) -(HSS0i + HSQ0i)]/2]*12 (6.41)

Trong đó:

GCNT0i/1i: Chi phí chung tại NTCS kỳ DT, kỳ TH;

mNT0i/1i: Mức khoán cho từng khoản chi/tháng kỳ DT, kỳ TH (các khoản chi: văn

phòng phẩm, tiếp khách, hội nghị,…);

HSS0i/1i: Hệ số diện tích NTCS chăm sóc kỳ DT, kỳ TH;

HSQ0i/1i: Hệ số diện tích sản lượng khai thác của từng NTCS kỳ DT, kỳ TH;

∆GCNT.mi: Biến động chi phí SXC do mức khoán từng khoản chi/tháng;

∆GCNT.HSS.Qi: Biến động chi phí SXC do ảnh hưởng của hệ số diện tích chăm sóc

và hệ số sản lượng khai thác của từng NTCS.

PHỤ LỤC 7:

NHÓM CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ TTCP TIÊU CHUẨN- XNCB

7.1 – KHÍA CẠNH HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

Các chỉ tiêu đánh giá quá trình học hỏi và phát triển đối với công nhân XNCB

tương tự như các chỉ tiêu đánh giá quá trình học hỏi và phát triển đối với công nhân

NTCS về cơ sở dữ liệu, phương pháp xác định nhưng đối tượng tham gia là các công

nhân XNCB và nội dung phản ánh là quá trình học hỏi phát triển về quá trình công

nghệ chế biến mủ cao su thành phẩm. Các chỉ tiêu đánh giá quá trình học hỏi và phát

triển đối với NTCS được tác giả đã trình bày tại Phụ lục 6.1.

7.2 – KHÍA CẠNH QUY TRÌNH NỘI BỘ

Các chỉ tiêu phản ánh khía cạnh quy trình nội bộ bao gồm:

Số lần phân hạng mủ sai quy định kỳ TH

Số lần phân hạng mủ sai quy định kỳ DT

*100 (7.1)

Tỷ lệ phân hạng mủ sai quy định kỳ TH so với kỳ DT (%)

Số lần phân hạng mủ sai quy định kỳ DT

Số mẻ lọc thô đảm bảo cảm quan kỳ TH

*100 (7.2)

Tỷ lệ mẻ lọc thô đảm bảo cảm quan kỳ TH so với kỳ DT (%)

Số mẻ lọc thô đảm bảo cảm quan kỳ DT Số mẻ lọc thô đảm bảo cảm quan kỳ DT

Nhóm chỉ tiêu đánh giá quá trình tiếp nhận mủ và xử lý ban đầu:

*100 (7.3)

Tỷ lệ mẻ đông tụ, đánh đông, sấy và lưu trữ đúng tiêu chuẩn kỳ TH so với kỳ DT (%)

Số mẻ đông tụ, đánh đông, sấy và lưu trữ đúng tiêu chuẩn kỳ TH Số mẻ đông tụ, đánh đông, sấy và lưu trữ đúng tiêu chuẩn kỳ DT

*100 (7.4)

Tỷ lệ mẻ đánh đông chứa Serum vượt quy định (%)

Số mẻ đánh đông chứa Serum vượt quy định kỳ TH Số mẻ đánh đông kỳ TH

Nhóm chỉ tiêu đánh giá quá trình sơ chế mủ cao su:

Nhóm chỉ tiêu đánh giá cải tiến công nghệ sản xuất:

. Số lần cải tiến phương pháp đông tụ, đánh đông, cán, sấy ép; (7.5)

. Số lần cải tiến phương pháp phân hạng và sàng lọc tạp chất; (7.6)

Nhóm chỉ tiêu đánh giá kết quả cải thiện về xử lý chất thải, vệ sinh môi trường

sản xuất:

.Số lần vi phạm các quy định về xử lý nước thải công nghiệp; (7.7)

.Tiêu chí thiết bị, hóa chất xử lý chất thải thực hiện so với quy định; (7.8)

. Số lần vệ sinh môi trường sản xuất và cảnh quang khu vực nhà máy (7.9)

7.3 – KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG

Hoạt động giao dịch bán hàng không thuộc thẩm quyền và trách nhiệm của

XNCB mà do TTDT đảm nhận. Vì vậy các chỉ tiêu phản ánh khía cạnh khách hàng đối

với XNCB được xác định như sau:

Chỉ số DRC, PRI,VFA kỳ TH

Chỉ số RCC, PRI, VFA kỳ DT

*100 (7.10)

Chỉ số DRC, PRI, VFA kỳ DT

Chênh lệch chỉ số DRC, PRI, VFA kỳ TH so với kỳ DT (%)

Chỉ số tạp chất kỳ TH

Chỉ số tạp chất kỳ DT

*100 (7.11)

Chỉ số tạp chất kỳ DT

Chênh lệch chỉ số tạp chất kỳ TH so với kỳ DT (%)

Về chất lượng sản phẩm:

*100 (7.12)

Tỷ lệ các đơn hàng giao kịp thời kỳ %)

Số đơn hàng giao kịp thời kỳ TH Tổng số đơn hàng đã giao kỳ TH

Về tính kịp thời của sp:

7.4 – KHÍA CẠNH TÀI CHÍNH

Nhóm chỉ tiêu đánh giá chi phí nguyên vật liệu và BHLĐ:

- Nhóm chỉ tiêu đánh giá chi phí nguyên vật liệu do công ty cung ứng:

Chênh lệch khối lượng vật liệu thực hiện so với dự toán:

(7.13)

Kết quả chênh lệch trên là do ảnh hưởng của các nhân tố sau:

.Ảnh hưởng của khối lượng mủ sơ chế: (7.14)

.Ảnh hưởng của định mức sử dụng mủ cao su thô, hóa chất,…:

(7.15)

Trong đó:

Khối lượng cao su sản xuất kỳ (cao su khối) kỳ TH so với kỳ DT;

Chênh lệch khối lượng mủ cao su, hóa chất,… kỳ TH so với kỳ DT;

Chênh lệch khối lượng mủ cao su, hóa chất,… do ảnh hưởng của

khối lượng sản xuất, định mức mủ cao su, hóa chất,…;

- Nhóm chỉ tiêu đánh giá chi phí nguyên vật liệu và BHLĐ do XNCB tự cung

ứng: tương tự nhóm chỉ tiêu đánh giá chi phí nguyên vật liệu BHLĐ do NTCS cung

cấp (trình bày ở Phụ lục số 6.4). Riêng yếu tố ảnh hưởng của khối lượng mủ sơ chế

(7.16)

đến sự biến động của chi phí nguyên vật liệu được xác qua chỉ tiêu:

Nhóm chỉ tiêu đánh giá CPNCTT thuộc các tổ tiếp nhận; phân hạng, bốc

xếp; dây chuyền sản xuất; vệ sinh môi trường; đóng palllet tại XNCB:

.Nhóm chỉ tiêu đánh giá tiền lương tổ CN dây chuyền sản xuất và đóng pallet:

(7.17) Quỹ lương kỳ DT: Lcb10i= Q0i * h0i *lcb10i

(7.18) Quỹ lương kỳ TH: Lcb11i= Q1i * h1i * lcb11i

Chênh lệch quỹ lương kỳ TH so với kỳ DT:

(7.19)

Kết quả biến động tiền lương trên là do ảnh hưởng của các nhân tố sau:

.Ảnh hưởng của khối lượng sản xuất (cao su khối):

(7.20)

.Ảnh hưởng của số công chế biến/tấn sp:

(7.21)

Ảnh hưởng của đơn giá tiền công chế biến/tấn sp:

- ) (7.22)

Trong đó: Lcb10i/1i: Tổng quỹ tiền lương CN các dây chuyền sản xuất và đóng pallet kỳ

DT, kỳ TH;

h0i/1i: Định mức công chế biến (gồm cả đóng pallet)/tấn sp kỳ DT, kỳ TH;

lcb1oi/1i: Đơn giá tiền công (gồm cả đóng pallet)/tấn sp kỳ DT, kỳ TH;

Biến động quỹ lương do ảnh hưởng của khối lượng

sp sản xuất, định mức công chế biến/tấn, đơn giá tiền công/tấn.

Nhóm chỉ tiêu đánh giá chi phí SXC tại XNCB:

Các chỉ tiêu đánh giá cần xây dựng để kiểm soát và đánh giá trách nhiệm của

các nhà quản lý đối với các chi phí phát sinh chung tại XNCB cũng bao gồm các nội

dung các chỉ tiêu, căn cứ tính, phương pháp tính tương tự như các NTCS. Riêng hệ số

chế biến được sử dụng thay cho hệ số diện tích chăm sóc và hệ số sản lượng khai thác tại

NTCS. Các chỉ tiêu đánh giá chi phí SXC của NTCS được trình bày tại Phụ lục số 6.4.

PHỤ LỤC 8: NHÓM CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ TTCP DỰ TOÁN

8.1 – KHÍA CẠNH HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

Số NV tham gia các lớp bồi dưỡng về kỹ năng, nghiệp vụ quản lý lao động, TL, TCKT, XNK,… kỳ TH

*100 (8.1)

Tỷ lệ NV tham gia các lớp bồi dưỡng về kỹ năng, nghiệp vụ quản lý lao động, TL, TCKT, XNK,… TH so với DT(%)

Tổng số NV phải tham gia các lớp bồi dưỡng về kỹ năng, nghiệp vụ quản lý lao động, TL, TCKT, XNK,… kỳ DT

Nhóm chỉ tiêu phản ánh học hỏi và phát triển về kiến thức, kỹ năng quản lý:

Nhóm chỉ tiêu phản ánh về động lực làm việc và trách nhiệm của người lao

động tương tự về căn cứ, phương pháp lập các chỉ tiêu trong nhóm này ở NTCS.

8.2 – KHÍA CẠNH QUY TRÌNH NỘI BỘ

Các chỉ tiêu phản ánh khía cạnh quy trình nội bộ gồm có:

*100 (8.2)

Tỷ lệ các văn bản đã soạn thảo về quản lý lao động, TL, thưởng và quy chế làm việc kỳ TH so với kỳ DT(%)

Số văn bản đã soạn thảo về quản lý lao động, TL, thưởng và quy chế làm việc kỳ TH Số văn bản soạn thảo về quản lý lao động, TL, thưởng và quy chế làm việc kỳ DT

Nhóm chỉ tiêu phản ánh quy trình quản lý nhân sự:

Số lượng các nghiên cứu ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất, kiểm định CLSP kỳ TH

*100 (8.3)

Số lượng các nghiên cứu ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất, kiểm định CLSP kỳ DT

Tỷ lệ thực hiện các nghiên cứu ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất, kiểm định CLSP kỳ TH với kỳ DT(%)

Nhóm chỉ tiêu phản ánh quy trình kỹ thuật sản xuất, kiểm định CLSP:

*100 (8.4)

Tỷ lệ các văn bản đã soạn thảo về phương án đầu tư mới, tái canh,… kỳ TH so với kỳ DT (%)

Số lượng các văn bản đã soạn thảo về phương án đầu tư mới, tái canh,… kỳ TH Số lượng các văn bản soạn thảo về phương án đầu tư mới, tái canh,… kỳ DT

Số lượng các văn bản đã soạn thảo về quy trình, thủ tục cung cấp vật tư, BHLĐ,… kỳ TH

*100 (8.5)

Số lượng các văn bản soạn thảo về quy trình, thủ tục cung cấp vật tư, BHLĐ,…kỳ DT

Tỷ lệ các văn bản đã soạn thảo về quy trình, thủ tục cung cấp vật tư, BHLĐ,… kỳ TH so với kỳ DT (%)

Nhóm chỉ tiêu phản ánh quy trình quản lý đầu tư, XDCB, đấu thầu mua sắm:

Tỷ lệ các văn bản đã =

Số lượng các văn bản đã soạn thảo về quy

*100 (8.6)

Nhóm chỉ tiêu phản ánh quy trình tiêu thụ sp và quản lý TCKT:

chế quản trị DN, bán hàng, TCKT kỳ TH

Số lượng các văn bản soạn thảo về quy chế quản trị DN, bán hàng, TCKT kỳ DT

soạn thảo về quy chế quản trị DN, bán hàng, TCKT kỳ TH so với kỳ DT (%)

*100(8.7)

Mức độ đầy đủ các tiêu chí trong các báo cáo phân tích kết quả SXKD, đầu tư theo yêu cầu của NQT (%)

Số lượng các tiêu chí về nội dung, kết quả, nguyên nhân, trách nhiệm,… trong các báo cáo phân tích kết quả SXKD, đầu tư đã thực hiện Số lượng các tiêu chí trong các báo cáo phân tích kết quả SXKD, đầu tư theo yêu cầu quản trị

8.3 – KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG

Kết quả đầu ra của TTCP dự toán là các chính sách, phương án kinh doanh

tham mưu cho các NQT ra quyết định. Do vậy ở góc độ này các nhóm chỉ tiêu gồm:

*100(8.8)

Tỷ lệ các văn bản tham mưu về quy chế lao động, TL, thưởng,… được thông qua (%)

Số văn bản tham mưu về quy chế lao động, tiền lương, thưởng,… được thông qua Tổng số văn bản tham mưu về quy chế lao động, tiền lương, thưởng,… đã đề xuất

Nhóm chỉ tiêu tham mưu về công tác quản lý nhân sự:

*100 (8.9)

Tỷ lệ các văn bản hướng dẫn quy trình sản xuất và kiểm định CLSP hiệu quả(%)

Số văn bản hướng dẫn quy trình sản xuất và kiểm định CLSP hiệu quả Tổng số các văn bản hướng dẫn quy trình sản xuất và kiểm định CLSP đã đề xuất

*100 (8.10)

Tỷ lệ kết quả kiểm nghiệm chính xác chỉ số DRC/ PRI/VFA/ Mg/ tạp chất (%)

Số lượng kết quả kiểm nghiệm chính xác chỉ số DRC/ PRI/VFA/Mg/tạp chất kỳ TH Số lượng kết quả kiểm nghiệm chỉ số DRC/ PRI/VFA/Mg/tạp chất kỳ dự kiến

Nhóm chỉ tiêu tham mưu về kỹ thuật sản xuất, quản lý CLSP:

*100 (8.11)

Tỷ lệ các phương án đầu tư mới/tái canh/ thanh lý vườn cây được chấp thuận (%)

Số lượng các phương án đầu tư mới/tái canh/ thanh lý vườn cây được chấp thuận Tổng số các phương án đầu tư mới/tái canh/ thanh lý vườn cây đã đề xuất

*100 (8.12)

Tỷ lệ các cải thiện về quy trình, thủ tục cung cấp vật tư, BHLĐ,… (%)

Số lượng các cải thiện về quy trình, thủ tục cung cấp vật tư, BHLĐ,… thực hiện Số lượng các cải thiện về quy trình, thủ tục cung cấp vật tư, BHLĐ,… dự kiến

Nhóm chỉ tiêu tham mưu về đầu tư, XDCB, đấu thầu mua sắm:

*100 (8.13)

Tỷ lệ các nội dung thuộc quy chế quản trị, quản lý TCKT, tài sản,… khả dụng, sát thực (%)

Các nội dung thuộc quy chế quản trị/quản lý TCKT, tài sản,… khả dụng, sát thực Các nội dung thuộc quy chế quản trị, quản lý TCKT, tài sản,…

*100(8.14)

Tỷ lệ các nội dung thuộc báo cáo phân tích tài chính, SXKD, đầu tư chính xác, rõ ràng về trách nhiệm, nguyên nhân và biện pháp khắc phục (%)

Các nội dung thuộc báo cáo phân tích tài chính, SXKD, đầu tư chính xác, rõ ràng về trách nhiệm, nguyên nhân và biện pháp khắc phục Các nội dung thuộc báo cáo phân tích tài chính, SXKD, đầu tư

Nhóm chỉ tiêu tham mưu về tiêu thụ sản phẩm và quản lý TCKT:

8.4 – KHÍA CẠNH TÀI CHÍNH

Gồm các chỉ tiêu sau:

Tỷ lệ biến động chi phí kỳ TH so với kỳ DT: (8.15) ∆C (%) = (∆C1- ∆C0)/∆C0 *100

(8.16)

Trong đó: ∆C = ∆VC+ ∆BFC .Đối với các loại biến phí:

- (8.17)

Biến động của từng loại biến phí:

- (8.18)

Biến động trên là do ảnh hưởng của: Mức tiêu hao của từng biến phí:

(8.19)

Đơn giá của từng loại biến phí:

(8.20)

.Đối với các loại định phí

(8.21)

PHỤ LỤC 9:

NHÓM CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ TRUNG TÂM DOANH THU

9.1 – KHÍA CẠNH HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

Các chỉ tiêu đánh giá quá trình học hỏi và phát triển đối với TTDT tương tự như

các chỉ tiêu đánh giá quá trình học hỏi và phát triển đối với TTCP dự toán về cơ sở dữ

liệu, phương pháp xác định nhưng đối tượng tham gia là các NV thuộc phạm vi TTDT

và nội dung phản ánh là quá trình học hỏi phát triển về nghiệp vụ bán hàng, marketing.

Các chỉ tiêu đánh giá quá trình học hỏi và phát triển đối với TTCP dự toán được tác

giả đã trình bày tại Phụ lục 8.1.

9.2- KHÍA CẠNH QUY TRÌNH NỘI BỘ

Các chỉ tiêu đánh giá TTDT trên khía cạnh quy trình nội bộ bao gồm:

Số lần đã quảng bá sp trên tạp chí chuyên

Mức độ quảng bá sp

ngành trong nước/quốc tế

*100 (9.1)

trên tạp chí chuyên ngành trong nước/ quốc

Số tạp chí chuyên ngành trong nước/quốc tế

tế (%)

phát hành

Hoạt động khuyến khích bán hàng:

Tỷ lệ hợp đồng bán

Số hợp đồng bán hàng dài hạn đã ký kết kỳ TH

*100 (9.2)

Số hợp đồng bán hàng dài hạn sẽ ký kết kỳ DT

hàng dài hạn đã ký kết TH so với DT (%)

Số các hợp đồng bán hàng phát sinh mới

*100 (9.3)

Tỷ lệ các hợp đồng bán hàng phát sinh mới (%)

Tổng số các hợp đồng bán hàng đã thực hiện

Hoạt động đàm phán, ký kết hợp đồng bán hàng:

Tỷ lệ khách hàng được

Số khách hàng được mã hóa và theo dõi thông tin thực hiện

*100 (9.4)

mã hóa và theo dõi thông tin (%)

Tổng số khách hàng giao dịch trong kỳ

Hoạt động theo dõi và phân hạng khách hàng:

Số vòng quay

Tỷ lệ biến động số vòng quay thành

thành phẩm thực hiện

thành phẩm dự toán

*100 (9.5)

phẩm kỳ TH so với kỳ DT (%)

Dự kiến nhu cầu tiêu thụ:

Giá trị (hoặc khối lượng) sp của công ty đã tiêu thụ trên thị trường khu vực

Tỷ lệ chiếm lĩnh thị trường của

*100 (9.6)

công ty (%)

Tổng giá trị (hoặc khối lượng) sp của các công

Số vòng quay thành phẩm dự toán

ty đã tiêu thụ trên thị trường khu vực

9.3- KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG

Các chỉ tiêu phản ánh khía cạnh khách hàng bao gồm:

Số đơn hàng giao đúng hạn đã thực hiện

Tỷ lệ các đơn hàng

*100 (9.7)

giao đúng hạn (%)

Tổng số đơn hàng đã giao

Số khách hàng khiếu nại/tranh chấp

Tỷ lệ khách hàng khiếu

*100 (9.8)

nại/tranh chấp (%)

Tổng số khách hàng

Sự hài lòng của khách hàng

Số khách hàng mới

Tỷ lệ tăng trưởng

*100 (9.9)

khách hàng (%)

Tổng số khách hàng

Số khách hàng kỳ trước đã không ký kết hợp đồng trong kỳ này

Tỷ lệ khách hàng rời khỏi doanh

*100 (9.10)

nghiệp (%)

Tổng số khách hàng

Duy trì và tăng trưởng khách hàng

9.4- KHÍA CẠNH TÀI CHÍNH

Gồm các chỉ tiêu dưới đây:

. Mức biến động tổng doanh thu:

(9.11) ∆R= ∑Q1i*P1i - ∑Q0i*P0i

. Tỷ lệ biến động tổng doanh thu:

*100

∑Q1i*P1i - ∑Q0i*P0i (9.12) ∆R(%) ∑Q0i*P0i

Kết quả biến động mức doanh thu trên là do các nguyên nhân sau:

Do biến động của khối lượng sp tiêu thụ:

(9.13) ∆RQi = ∑(Q1i-Q0i) x P0i

(9.14) Do biến động của giá bán sp: ∆RPi =∑ Q0i x (P1i- P0i)

PHỤ LỤC 10:

NHÓM CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ TRUNG TÂM LỢI NHUẬN-

THUỘC NHÓM DN CÓ QUY MÔ LỚN

10.1 – KHÍA CẠNH HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

Các chỉ tiêu đánh giá quá trình học hỏi và phát triển đối với TTLN tương tự như

các chỉ tiêu đánh giá quá trình học hỏi và phát triển đối với TTCP dự toán về cơ sở dữ

liệu, phương pháp xác định nhưng đối tượng tham gia là các NQT thuộc TTLN và nội

dung phản ánh là quá trình học hỏi phát triển về kiến thức và kỹ năng quản trị DN

(quản trị sản xuất, bán hàng, TCKT,...) đồng thời tiếp cận các phương thức quản lý

mới, các công nghệ mới nhằm quản trị tốt hơn các hoạt động của TTLN (Phụ lục 6.1

và Phụ lục 8.1).

10.2- KHÍA CẠNH QUY TRÌNH NỘI BỘ

Các chỉ tiêu đánh giá quy trình nội bộ bao gồm:

*100-

*100 (10.1)

Tỷ lệ chênh lệch cơ cấu spi sản xuất/ tiêu thụ kỳ TH so với kỳ DT (%)

Khối lượng spi sản xuất/tiêu thụ kỳ TH Tổng khối lượng sp sản xuất/ tiêu thụ kỳ TH

Khối lượng spi sản xuất/ tiêu thụ kỳ DT Tổng khối lượng sp sản xuất/tiêu thụ kỳ DT

*100 (10.2)

Tỷ trọng các thông số đảm bảo CLSP (%)

Kết quả kiểm tra các thông số CLSP Các thông số CLSP tiêu chuẩn

Xác định cơ cấu sản phẩm sản xuất, tiêu thụ:

*100 (10.3)

Tỷ lệ biến phí kỳ TH (%)

Tổng biến phí Tổng chi phí

Tỷ lệ định phí kỳ TH = 100

- Tỷ lệ biến phí kỳ TH

(10.4)

(10.5)

Chênh lệch cơ cấu biến phí/ định phí kỳ TH so với kỳ DT

Tỷ lệ cơ cấu biến phí/định phí kỳ TH

Tỷ lệ cơ cấu biến phí/định phí kỳ DT

Xác định cơ cấu chi phí:

Về xác định giá bán sản phẩm:

(1) Đối với sản phẩm truyền thống: Giá bán là giá thị trường, trường hợp thị

trường giá giảm sâu thì DN cần cân nhắc mức giá tối thiểu để sản xuất và tiêu thụ là

Pmin= VCi (giá tối thiểu phải bù đặp được phần biến phí).

(2) Đối với các sản phẩm mới: Nếu các sản phẩm mới này có sự khác biệt hoặc

hoàn toàn mới thì DN có thể làm giá trên cơ sở cân nhắc về nhu cầu thị trường, các chi

phí đã bỏ ra để có được các sản phẩm trên.

Để đánh giá việc xác định giá bán sản phẩm có phù hợp hay không, các công ty

cần so sánh giá bán của họ với giá bán trung bình ngành của từng loại sp:

Chênh lệch giá bán từng loại sp so với giá bán trung bình ngành

= - (10.6) P1i Ptbni

Tỷ lệ chênh lệch giá bán spi so với giá bán trung bình ngành (%)

P1i Ptbni = *100 (10.7)

- Ptbni Trong đó: Ptbni: là giá bán trung bình ngành của spi.

*100 (10.8)

Tỷ lệ các thị phần mới thâm nhập (%)

Quy mô các thị trường mới đã thâm nhập Tổng quy mô các thị trường mới dự kiến thâm nhập

Xác định thị phần tiêu thụ:

10.3- KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG

Gồm những chỉ tiêu dưới đây:

*100 (10.9)

Mức độ hài lòng của khách hàng về giá bán sp (%)

Kết quả đánh giá về giá bán sp Kết quả tối đa các tiêu chí giá bán sp

Kết quả đánh giá của khách hàng về CLSP

*100 (10.10)

Kết quả tối đa đánh giá về các tiêu chí CLSP

Mức độ hài lòng về CLSP của khách hàng (%)

*100 (10.11)

Mức độ tín nhiệm của khách hàng với DN (%)

Kết quả đánh giá về độ tín nhiệm của khách hàng Kết quả tối đa đánh giá về các tiêu chí độ tín nhiệm của khách hàng

Đánh giá sự hài lòng của khách hàng:

*100 (10.12)

Tỷ trọng khách hàng Trung Quốc (%)

Doanh thu bán hàng cho các khách hàng Trung Quốc Tổng doanh thu hàng XK

*100 (10.13)

Tỷ trọng khách hàng Malaysia/ Ấn Độ/… (%)

Doanh thu bán hàng cho các khách hàng Malaysia/ Ấn Độ/… Tổng doanh thu hàng XK

Điều chỉnh cơ cấu khách hàng

10.4- KHÍA CẠNH TÀI CHÍNH

Gồm những chỉ tiêu dưới đây:

Biến động lợi nhuận kỳ TH so với kỳ DT toàn công ty: ∆Pr = Pr1- Pr0 (10.14)

(10.15)

(10.16)

(10.17)

(10.18) (10.19)

Trong đó: Ảnh hưởng của nhân tố sản lượng tiêu thụ: ∆Prp = ∑(Q1i-Q0i) x P0i Ảnh hưởng của nhân tố giá bán sp: ∆PrQ = ∑Q1i x (P1i-P0i) Ảnh hưởng của cơ cấu sp tiêu thụ: ∆PrT = ∑(Q1i-Ti xQ0i) x P1i Ảnh hưởng của nhân tố giảm trừ doanh thu: ∆PrGi = -∑Q1i x (G1i-G0i) Ảnh hưởng của biến phí đơn vị: ∆Prvci = -∑Q1i x (vc1i-vc0i) Biến động lợi nhuận kỳ TH so với kỳ DT của từng loại sản phẩm: (10.20) ∆Pri = Pr1i- Pr0i

(10.21)

(10.22)

(10.23) (10.24)

Trong đó: Ảnh hưởng của nhân tố sản lượng tiêu thụ: ∆Prpi = (Q1i-Q0i) x P0i Ảnh hưởng của nhân tố giá bán sp: ∆PrQi = Q1i x (P1i-P0i) Ảnh hưởng của nhân tố giảm trừ doanh thu: ∆PrGi = -Q1i x (G1i-G0i) Ảnh hưởng của biến phí đơn vị: ∆Prvci = Q1i x (vc1i-vc0i) Tổng hợp ảnh hưởng của các nhân tố đến sự biến động của lợi nhuận spi kỳ TH

so với kỳ DT: (10.25)

∆Pri = ∆Prpi+∆PrQi +∆PrGi+∆Prvci +∆Prfci Về cải thiện khả năng sinh lời: Đánh giá qua các chỉ tiêu tài chính sau:

Tỷ suất biến phí đơn vị/giá bán (%)

*100 (10.26) VCi P

Tỷ suất lợi nhuận/ doanh thu (%)

= *100 (10.27) Pr R

Tỷ suất lợi nhuận/ vốn kinh doanh bình quân (%)

= *100 (10.28) Pr VKDbq

PHỤ LỤC 11: NHÓM CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ TRUNG TÂM ĐẦU TƯ

11.1 – KHÍA CẠNH HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

*100 (11.1)

Tỷ lệ NV tham gia bồi dưỡng kiến thức về đánh giá và QLDA đầu tư (%)

Số NV tham gia bồi dưỡng kiến thức về đánh giá và QLDA đầu tư thực hiện Số NV tham gia bồi dưỡng kiến thức về đánh giá và QLDA đầu tư dự kiến

*100 (11.2)

Tỷ lệ NV tham gia bồi dưỡng về quản lý TCKT dự án (%)

Số NV tham gia bồi dưỡng về quản lý tài chính thực hiện Số NV tham gia bồi dưỡng về quản lý tài chính dự kiến

Khía cạnh học hỏi, phát triển của TTĐT được đánh giá qua những chỉ tiêu sau:

Ngoài 2 chỉ tiêu trên, ở khía cạnh này còn bao gồm các chỉ tiêu phản ánh động

lực làm việc của nhân viên- Các chỉ tiêu này được xác định tương tự như các chỉ tiêu

đánh giá động lực làm việc của nhân viên ở TTCP dự toán (Phụ lục 8.1).

11.2- KHÍA CẠNH QUY TRÌNH NỘI BỘ

Các nhóm chỉ tiêu đánh giá khía cạnh quy trình nội bộ trong TTĐT như sau:

*100 (11.3)

Tỷ lệ các dự án có tỷ suất sinh lời cao (%)

Số dự án có tỷ suất sinh lời cao Tổng số các dự án đã đã thực hiện

*100 (11.4)

Tỷ lệ diện tích đầu tư mới/tái canh (%)

Tổng diện tích đầu tư mới/tái canh đã thực hiện Tổng diện tích đầu tư mới/tái canh theo dự toán

*100 (11.5)

Tỷ trọng các dự án đã hoàn đủ vốn (%)

Số dự án đã hoàn đủ vốn Tổng các dự án đang thực hiện

*100 (11.6)

Tỷ trọng các dự án phải thoái vốn đầu tư (%)

Số dự án phải thoái vốn đầu tư Tổng các dự án đang thực hiện

Xác định và quyết định đầu tư:

Hệ số tự tài trợ thực hiện

Hệ số tự tài trợ dự toán

Tỷ lệ chênh lệch hệ số tự tài trợ (%)

*100 (11.7)

Hệ số tự tài trợ dự toán

*100 (11.8)

Tỷ suất đủ tiền (%)

Dòng tiền thuần từ hoạt động kinh doanh Tổng nhu cầu vốn đầu tư, vốn bổ sung vào hàng tồn kho và trả cổ tức

Vấn đề an ninh tài chính:

Tỷ lệ chênh lệch =

Hệ số tay nghề lao

Vấn đề nguồn nhân lực, sản xuất và tài chính:

*100 (11.9)

động kỳ TH

động kỳ DT

hệ số tay nghề lao động (%)

Hệ số tay nghề lao động kỳ DT

Số lượng lao động đã tuyển dụng kỳ TH

*100 (11.10)

Số lượng lao động tuyển dụng kỳ DT

Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng lao động về số lượng (%)

*100 (11.11)

Tỷ lệ các định mức kinh tế, kỹ thuật, lao động phải điều chỉnh, bổ sung (%)

Số lượng định mức kinh tế, kỹ thuật, lao động chưa phù hợp Số lượng định mức kinh tế, kỹ thuật, lao động đã điều chỉnh, bổ sung

Số lượng các quy định về tiêu chuẩn CLSP chưa phù hợp

*100 (11.12)

Số lượng các quy định về tiêu chuẩn CLSP

Tỷ lệ các quy định về tiêu chuẩn CLSP cần phải điều chỉnh (%)

Các quyết định thường niên:

Khối lượng spi sản xuất thực tế

. Quyết định về khối lượng sản phẩm sản xuất/ khối lượng vật tư cung ứng:

Khối lượng spi dự trữ ở mức tối thiểu

Tỷ lệ đáp ứng nhu cầu về khối lượng spi sản xuất (%)

*100 (11.13)

Tỷ lệ đáp ứng nhu cầu về vật tư j (%)

Khối lượng vật tư j cung ứng tồn kho thực tế Khối lượng vật tư j dự trữ ở mức tối thiểu Các quyết định về khối lượng spi sản xuất hoặc vật liệu j cung ứng sẽ phù hợp

*100 (11.14)

khi kết quả chỉ tiêu này có giá trị là 1. Nếu giá trị chỉ tiêu trên lớn hơn 1 nhiều lần hoặc

nhỏ hơn 1 thì các quyết định trên chưa phù hợp cần phải điều chỉnh.

Các chính sách nới lỏng bán chịu có hiệu quả

*100 (11.15)

Tổng các chính sách bán chịu đã thực hiện

Tỷ lệ các chính sách nới lỏng bán chịu có hiệu quả (%) Trong đó:

>0 (11.16)

Chính sách nới lỏng bán chịu có hiệu quả (%)

Mức tăng lợi nhuận do chính sách nới lỏng bán chịu

Mức tăng chi phí do bị chiếm dụng vốn từ chính sách nới lỏng bán chịu

. Quyết định về chính sách bán chịu sản phẩm:

Ngược lại các DN cũng có thể đánh giá các chính sách thắt chặt bán hàng có

hiệu quả hay không? Từ đó điều chỉnh chính sách thanh toán của DN hiệu quả hơn.

11.3- KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG

Đối với TTĐT thì đối tượng khách hàng chính là các nhà đầu tư, các đối tác

kinh doanh quan tâm đến kết quả đầu ra của TTĐT. Trên góc độ này sự hài lòng và gia

tăng giá trị cho nhà đầu tư chính là những mục tiêu của trung tâm này. Do vậy nhóm

Tỷ suất sinh lời của dự án kỳ TH

*100 (11.17)

Tỷ suất sinh lời của dự án kỳ DT

Mức độ hài lòng của khách hàng về tỷ suất sinh lời của dự án (%)

Khả năng hoàn vốn của dự án kỳ TH

*100 (11.18)

Khả năng hoàn vốn của dự án kỳ DT

Mức độ hài lòng của khách hàng về khả năng hoàn vốn của dự án (%)

*100 (11.19)

Mức độ hài lòng của khách hàng về tính chuyên nghiệp trong QLDA (%)

Kết quả đánh giá của khách hàng về tính chuyên nghiệp trong QLDA Kết quả tối đa đánh giá về tính chuyên nghiệp trong QLDA

chỉ tiêu đánh giá TTĐT trên khía cạnh khách hàng bao gồm:

11.4- KHÍA CẠNH TÀI CHÍNH

Bao gồm các chỉ tiêu đánh giá trách nhiệm quản lý gắn với kết quả, hiệu quả

hoạt động đầu tư sau:

Chênh lệch tỷ suất sinh lợi của vốn CSH: (11.20) = ROE1- ROE0

Chênh lệch tỷ suất sinh lợi doanh thu: (11.21) = ROS1- ROS0

= EPS1- EPS0

Chênh lệch lãi cơ bản trên cổ phiếu: (11.22)

Chênh lệch tỷ suất hoàn vốn đầu tư: (11.23) ROI = ROI1- ROI0

Chênh lệch lợi nhuận còn lại: (11.24) RI = RI1- RI0

Chênh lệch giá trị kinh tế tăng thêm: (11.25) EVA = EVA1- EVA0

(11.26) Chênh lệch giá trị thị trường tăng thêm: MVA = MVA1- MVA0

PHỤ LỤC 12:

PHỤ LỤC 12.1. MÔ HÌNH MỘT SỐ CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ TTCP TIÊU CHUẨN (NTCS) TRONG CÁC DN CÓ QUY

NÔNG TRƯỜNG Mục tiêu chiến lược MÔ VỪA Mục tiêu chiến lược

Tiết kiệm chi phí sản xuất Cải thiện chất lượng mủ cao su

Chi phí VL, DC, BHLĐ Chi phí nhân công Chi phí SXC

…… … Tiền lương Khai thác Công ty cung cấp Khía cạnh

…….

…

(6.35) Mức lương

(6.27) Số CN k.thác

tài chính

(6.26) Số tháng K.Thác

(6.28) TL BQ/ CN

(6.36) HS lương quy đổi

(6.18) Định mức VL, DC

(6.17) Diện tích c.sóc

(6.15) Tỷ lệ hàm lượng DRC mủ phụ (6.14) Tỷ lệ hàm lượng DRC của mủ nước Khía cạnh khách hàng

Chất lượng vườn cây Cung cấp VL,DC,BHLĐ C.sóc vườn cây

Khai thác mủ Khía cạnh

nội bộ

(6.7) Mức độ cung ứng kịp thời về từng loại VL, DC,BHLĐ

(6.13) Tỷ lệ mủ nước khai thác

(6.11) Tỷ lệ vườn cây thanh lý trước tuổi (%)

Động lực làm việc và trách nhiệm của người lao động Đào tạo, bồi dưỡng thợ cạo, CN chăm sóc vườn cây Khía

cạnh

(6.3) Tỷ lệ biến động mức lương BQ học hỏi (6.1) Tỷ lệ thợ cạo, công nhân chăm sóc vững tay nghề

và

phát (6.4) Tỷ lệ thợ cạo, công nhân chăm sóc,… được khen thưởng

triển (6.2)Tỷ lệ thợ cạo, công nhân chăm sóc được đào tạo bồi dưỡng tay nghề

(6.5) Tỷ lệ thợ cạo, công nhân chăm sóc bị kỷ luật, bồi thường

PHỤ LỤC 12.2. MỐI QUAN HỆ NHÂN QUẢ GIỮA CÁC CHỈ TIÊU TRONG MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ TTCP TIÊU CHUẨN (NTCS) TẠI CÁC DN CÓ

QUY MÔ VỪA

NÔNG TRƯỜNG Mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến lược -

+

Cải thiện chất lượng mủ cao su Tiết kiệm chi phí

Chi phí sản xuất chung Chi phí nhân công Chi phí VL, DC, BHLĐ

… … Tiền lương Khai thác Khía cạnh tài chính

6.17

6.26

6.28

…

6.35

6.36

……

Công ty cung cấp - 6.18 - 6.27

+ 6.14 6.15 +

6.12

Khía cạnh khách hàng Khai thác mủ Chất lượng vườn cây C.sóc vườn cây Cung cấp VL,DC,BHLĐ

6.6

6.8

6.10

6.13

6.7

6.11

+ + + Khía cạnh quy trình nội bộ + + - -

6.4

6.3

6.2

6.1

6.5

Đào tạo, bồi dưỡng thợ cạo, CN chăm sóc vườn cây + Động lực làm việc và trách nhiệm của người lao động +

+ - Khía cạnh học hỏi và PT + Nguồn: Tác giả tự xây dựng

PHỤ LỤC 13- NHÓM CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ TTCP TIÊU

CHUẨN - NTCS THUỘC NHÓM DN CÓ QUY MÔ VỪA

Phần lớn nội dung và phương pháp xác định các chỉ tiêu đánh giá NTCS trong

các DN có quy mô vừa tương tự các chỉ tiêu đánh giá NTCS trong các DN có quy

mô lớn. Điểm khác biệt trong nhóm chỉ tiêu đánh giá NTCS so với DN có quy mô

lớn là không xác định các chỉ tiêu đánh giá các loại vật liệu, BHLD do NTCS tự

cung ứng và quyết toán.

13.1 – KHÍA CẠNH HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

Ở khía cạnh này các chỉ tiêu đánh giá khía cạnh học hỏi và phát triển trong các

NTCS tại các DN có quy mô vừa tương tự (về nội dung các chỉ tiêu, công thức xác

định) các DN có quy mô lớn (Phụ lục 6.1).

13.2- KHÍA CẠNH QUY TRÌNH NỘI BỘ

Chỉ bao gồm các chỉ tiêu sau: Nhóm chỉ tiêu đánh giá quá trình cung ứng vật

liệu, dụng cụ, BHLĐ… cho các NTCS; Nhóm chỉ tiêu đánh giá quá trình chăm sóc

vườn cây KTCB và vườn cây tái sinh; Nhóm chỉ tiêu đánh giá quá trình chăm sóc

vườn cây kinh doanh; Nhóm chỉ tiêu đánh giá quá trình khai thác mủ vườn cây kinh

doanh. Các nhóm chỉ tiêu này đã được tác giả trình bày tại Phụ lục 6.2.

13.3- KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG

Về nội dung, phương pháp, công thức xác định tương tự các chỉ tiêu phản ánh

khía cạnh khách hàng của các DN có quy mô lớn vì vậy nhóm chỉ tiêu này đã được

trình bày tại Phụ lục 6.3.

13.4- KHÍA CẠNH TÀI CHÍNH

Các nhóm chỉ tiêu này đã được tác giả trình bày tại Phụ lục 6.4. Riêng nhóm chỉ

tiêu đánh giá quá trình cung ứng các vật liệu, dụng cụ, BHLĐ,… cho các NTCS tại các

công ty có quy mô vừa chỉ bao gồm các chỉ tiêu đánh giá CPVLTT, BHLĐ do công ty

cung cấp bởi các NTCS trong công ty có quy mô vừa không có thẩm quyền này.

PHỤ LỤC 14.1. MÔ HÌNH MỘT SỐ CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ TTLN TRONG CÁC DN CÓ QUY MÔ VỪA

Mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến lược TRUNG TÂM LỢI NHUẬN

Cải thiện khả năng sinh lời Tối đa hóa doanh thu

(10.26) Tỷ suất biến phí đơn vị/giá bán

Khả năng sinh lời Cải thiện cơ cấu sản phẩm tiêu thụ, doanh thu

(13.13) Biến động doanh thu do ảnh hưởng của giá bán sản phẩm Khía cạnh tài chính (10.27) Tỷ suất lợi nhuận/doanh thu

(13.12) Biến động doanh thu do ảnh hưởng của sản lượng tiêu thụ

(10.17) Biến động kết cấu sản phẩm tiêu thụ

(10.28) Tỷ suất lợi nhuận/ vốn kinh doanh bình quân

Sự hài lòng và tăng trưởng khách hàng Điều chỉnh cơ cấu khách hàng

(10.13) Tỷ trọng khách hàng các nước còn lại

(10.12) Tỷ trọng khách hàng Trung Quốc (10.9) Mức độ hài lòng của khách hàng về giá bán các sản phẩm

Khía cạnh khách hàng (10.10) Mức độ hài lòng của khách hàng về CLSP

(13.8) Tỷ lệ tăng trưởng khách hàng

(10.11) Mức độ tín nhiệm của khách hàng với DN (13.9) Tỷ lệ khách hàng khiếu nại, tranh chấp

Xác định cơ cấu sản xuất, tiêu thụ sản phẩm Xác định cơ cấu chi phí Xác định giá bán, sản lượng tiêu thụ Xác định thị trường và chính sách tiêu thụ

(10.8) Tỷ lệ các thị trường mới đã thâm nhập

(10.1) Tỷ lệ chênh lệch cơ cấu sản phẩm i sản xuất/ tiêu thụ kỳ thực hiện (13.5) Chênh lệch giá bán từng loại sản phẩm so với giá bán dự kiến (13.1), (13.2) Tỷ lệ biến phí, định phí kỳ thực hiện

Khía cạnh quy trình nội bộ

(13.3) Chênh lệch cơ cấu biến phí/ định phí thực hiện so với dự toán (10.2) Tỷ trọng các thông số đảm bảo CLSP (13.6) Chênh lệch khối lượng sản phẩm tiêu thụ thực hiện so với dự toán

(13.7) Chênh lệch cơ cấu sản phẩm tiêu thụ thực hiện so với dự toán (13.4) Chênh lệch cơ cấu sản phẩm sản xuất thực hiện so với dự toán

Kiến thức, kỹ năng quản lý Động lực làm việc và trách nhiệm của NLĐ

(6.3) Tỷ lệ nhân viên được nâng lương

(8.1) Tỷ lệ nhân viên tham gia bồi dưỡng kiến thức về các phương thức QLSX

(6.4) Tỷ lệ nhân viên được khen thưởng

Khía cạnh học hỏi và phát triển

(6.5) Tỷ lệ nhân viên chịu các hình thức xử phạt, bồi thường

Nguồn: Tác giả xây dựng

PHỤ LỤC 14.2 MỐI QUAN HỆ NHÂN QUẢ GIỮA CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ TTLN TRONG CÁC DN CÓ QUY MÔ VỪA

Mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến lược

TRUNG TÂM LỢI NHUẬN Tối đa hóa doanh thu và giảm chi phí Cải thiện khả năng sinh lời

Khả năng sinh lời

13.13

10.26

10.27

10.28

10.17

- + + Khía cạnh tài chính Cải thiện cơ cấu sản phẩm tiêu thụ, giá bán sản phẩm, chính sách tiêu thụ 13.12 + + +

10.12

10.13

10.9

10.10

Điều chỉnh cơ cấu khách hàng

13.8

13.9

Sự hài lòng của khách hàng và tăng trưởng KH 10.11 + - Khía cạnh khách hàng + + + + +

10.1

10.2

13.3

10.8

13.4

13.1, 13.2

13.7

Xác định thị trường và chính sách tiêu thụ + Xác định cơ cấu chi phí + Xác định cơ cấu sản xuất, tiêu thụ sản phẩm Xác định giá bán sản phẩm 13.5, 13.6 Khía cạnh quy trình nội bộ

Động lực làm việc và trách nhiệm của người lao động

6.3

Kiến thức, kỹ năng quản lý

8.1

6.4

6.5

Khía cạnh học hỏi và phát triển + - + +

Nguồn: Tác giả xây dựng

PHỤ LỤC 15: NHÓM CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ TTLN TRONG

NHÓM DN CÓ QUY MÔ VỪA

Tương tự như Phụ lục 12, Phụ lục 13 tác giả cũng chỉ trình bày những chỉ tiêu

bổ sung thêm, còn những chỉ tiêu đánh giá TTLN trong các công ty có quy mô vừa

và các công ty có quy mô lớn tương tự nhau (về nội dung, phương pháp xác định,

công thức xác định) thì tác giả đã được trình bày trong Phụ lục 10.

15.1 – KHÍA CẠNH HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

Tương tự nhóm chỉ tiêu đánh giá TTLN trong các DN có quy lớn (chi tiết tại

Phụ lục 10.1.)

15.2- KHÍA CẠNH QUY TRÌNH NỘI BỘ

Các chỉ tiêu đánh giá quy trình nội bộ bao gồm:

Xác định cơ cấu sản phẩm sản xuất, tiêu thụ và thị trường tiêu thụ, chính

sách tiêu thụ: Các nhóm chỉ tiêu này đã trình bày chi tiết tại Phụ lục 10.2.

Xác định cơ cấu chi phí:

*100 (15.1) Tỷ lệ biến phí kỳ TH (%) Tổng biến phí kỳ TH Tổng chi phí kỳ TH

(15.2) = 100 - Tỷ lệ định phí kỳ TH Tỷ lệ biến phí kỳ TH

= - (15.3)

Chênh lệch cơ cấu biến phí/ định phí kỳ TH so với kỳ DT Tỷ lệ cơ cấu biến phí/định phí kỳ TH Tỷ lệ cơ cấu biến phí/định phí kỳ DT

= - (15.4)

Chênh lệch cơ cấu spi sản xuất kỳ TH so với kỳ DT Số lượng spi sản xuất kỳ TH Tổng sản lượng sp sản xuất Số lượng spi sản xuất kỳ DT Tổng sản lượng sp sản xuất

Về xác định giá bán sản phẩm: Đối với các chỉ tiêu xác định giá bán sp thì tác giả đã trình bày chi tiết tại Phụ lục 10.2. Riêng các chỉ tiêu đánh giá giá bán sp được xác định như sau:

= - (15.5) P1i P0i Chênh lệch giá bán từng loại sp so với giá bán dự kiến

= (15.6) Q1i - Q 0i Chênh lệch khối lượng sp tiêu thụ kỳ TH so với kỳ DT

= - (15.7)

Chênh lệch cơ cấu spi tiêu thụ kỳ TH so với kỳ DT Số lượng spi tiêu thụ kỳ TH Tổng sản lượng sp tiêu thụ Số lượng spi tiêu thụ kỳ DT Tổng sản lượng sp tiêu thụ

15.3- KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG

Gồm những chỉ tiêu dưới đây:

Đánh giá sự hài lòng của khách hàng và mức độ tăng trưởng khách hàng: Nhóm chỉ tiêu này đã có một số chỉ tiêu đã trình bày tại Phụ lục 10.3. do vậy trong

phần này tác giả chỉ bổ sung các chỉ tiêu riêng của các DN quy mô vừa gộp chung

= *100 (15.8) Số khách hàng mới Tổng số khách hàng TTDT vào trong TTLN, cụ thể: Tỷ lệ tăng trưởng khách hàng (%)

Số khách hàng khiếu nại/tranh chấp = *100 (15.9) Tỷ lệ khách hàng khiếu nại, tranh chấp (%) Tổng số khách hàng

Điều chỉnh cơ cấu khách hàng: Nhóm chỉ tiêu này trình bày ở Phụ lục 10.3.

15.4- KHÍA CẠNH TÀI CHÍNH

Gồm những chỉ tiêu dưới đây:

Biến động lợi nhuận của toàn công ty và từng loại sản phẩm, và cải thiện khả

năng sinh lời: Các nhóm chỉ tiêu này đã được trình bày ở Phụ lục 10.4.

Nhóm chỉ tiêu đánh giá khái quát tình hình tổng doanh:

(15.10) . Mức biến động tổng doanh thu: ∆R= ∑Q1i*P1i - ∑Q0i*P0i

. Tỷ lệ biến động tổng doanh thu:

*100

∑Q1i*P1i - ∑Q0i*P0i (15.11) ∆R(%) ∑Q0i*P0i

. Kết quả biến động mức doanh thu trên là do các nguyên nhân sau:

Do biến động của khối lượng sp tiêu thụ:

∆RQi = ∑(Q1i-Q0i) x P0i

(15.12) (15.13)./.

Do biến động của giá bán sp: ∆RPi =∑ Q0i x (P1i- P0i)