Luận án Tiến sĩ Kinh tế: Nghiên cứu trả công lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI ---------------------------

PHẠM THỊ THANH HÀ

NGHIÊN CỨU TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

Hà Nội, Năm 2021

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI ---------------------------

PHẠM THỊ THANH HÀ NGHIÊN CỨU TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ

VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh

Mã số

: 9340101

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:

1. PGS. TS Nguyễn Thị Minh Nhàn

2. TS Nguyễn Thị Liên

Hà Nội, Năm 2021

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận án tiến sĩ “Nghiên cứu trả công lao động tại Ngân hàng

Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam” là công trình nghiên cứu của

riêng tôi. Các thông tin, dữ liệu, số liệu, luận cứ sử dụng trong luận án là trung thực

và có trích dẫn nguồn gốc rõ ràng.

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về những gì cam đoan ở trên.

Hà Nội, ngày tháng năm 2021

Nghiên cứu sinh

Phạm Thị Thanh Hà

LỜI CẢM ƠN

Luận án được thực hiện dưới sự giúp đỡ nhiệt tình của các thầy, cô giáo, các

nhà khoa học, các cơ quan, tổ chức, bạn bè và đồng nghiệp.

Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới Ban giám hiệu Trường Đại học Thương mại, Phòng Quản lý Sau đại học, Khoa Quản trị nhân lực, Bộ môn

Kinh tế nguồn nhân lực, Bộ môn Quản trị nhân lực doanh nghiệp đã tạo điều kiện

giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu và thực hiện luận án. Đặc biệt, xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS. TS Nguyễn Thị Minh Nhàn và TS Nguyễn Thị Liên là những

người trực tiếp hướng dẫn khoa học, đã tận tình, tâm huyết, trách nhiệm, giúp đỡ,

định hướng cho tôi hoàn thành luận án.

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban lãnh đạo, nhà quản trị và các cán

bộ, nhân viên Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam đã

nhiệt tình cung cấp tài liệu, hỗ trợ thu thập dữ liệu, thảo luận, trao đổi thông tin để tôi

thực hiện luận án.

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã động

viên, khích lệ, giúp đỡ tôi trong suốt thời gian nghiên cứu và hoàn thành luận án.

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2021

Nghiên cứu sinh

Phạm Thị Thanh Hà

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ..................................................................................................................... i LỜI CẢM ƠN .......................................................................................................................... ii MỤC LỤC ............................................................................................................................... iii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................................... vi DANH MỤC BẢNG BIỂU ................................................................................................ viii DANH MỤC HÌNH ................................................................................................................ x DANH MỤC HỘP ................................................................................................................ xii PHẦN MỞ ĐẦU ...................................................................................................................... 1 1. Tính cấp thiết của đề tài ....................................................................................... 1 2. Tổng quan nghiên cứu .......................................................................................... 3 3. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu…………………………..………17 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................... 18 5. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 18 6. Những đóng góp mới của luận án ...................................................................... 23 7. Kết cấu của luận án ............................................................................................. 23 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG TRONG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI ....................................................................................................... 24 1.1. Đặc điểm lao động của ngân hàng thương mại và khái niệm trả công lao động trong ngân hàng thương mại .................................................................................... 24 1.1.1. Khái niệm ngân hàng thương mại và đặc điểm lao động của ngân hàng thương mại ............................................................................................................................. 24 1.1.2. Khái niệm trả công lao động trong ngân hàng thương mại ............................ 27 1.2. Quá trình trả công lao động trong ngân hàng thương mại…………………29 1.2.1. Hoạch định trả công lao động………………………………………..………29 1.2.2. Triển khai trả công lao động ........................................................................... 32 1.2.3. Đánh giá trả công lao động…………………………………………………..40 1.3. Cấu trúc trả công lao động trong ngân hàng thương mại ............................ 43 1.3.1. Các khoản tài chính ......................................................................................... 43 1.3.2. Các khoản phi tài chính ................................................................................... 51 1.4. Ảnh hưởng của các yếu tố đến trả công lao động trong ngân hàng thương mại ............................................................................................................................ 55 1.4.1. Một số yếu tố ảnh hưởng đến trả công lao động trong ngân hàng thương mại ................................................................................................................................... 55

1.4.2. Mô hình ảnh hưởng của các yếu tố đến trả công lao động trong ngân hàng thương mại ................................................................................................................ 61 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM .................... 64 2.1. Tổng quan về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam ................................................................................................................................... 64 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ................................................................... 64 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của BIDV ................................................................. 65 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của BIDV…………………………………………………….65 2.1.4. Đặc điểm lao động của BIDV………………………………………………..66 2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV giai đoạn 2016-2020……………..69 2.2. Thực trạng quá trình trả công lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam…………………………………………………...70 2.2.1. Thực trạng hoạch định trả công lao động tại BIDV………………………….70 2.2.2. Thực trạng triển khai trả công lao động tại BIDV…………………………….77 2.2.3. Thực trạng đánh giá trả công lao động tại BIDV……………………………90 2.3. Thục trạng cấu trúc trả công lao động tại Ngân hàng Thương mại Đầu tư và Phát triển Việt Nam……………………………………………………………93 2.3.1. Thực trạng về các khoản tài chính tại BIDV…………………………………93 2.3.2. Thực trạng về các khoản phi tài chính tại BIDV ..........................................102 2.4. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến trả công lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam .....................................................110 2.4.1. Kiểm định mô hình ảnh hưởng của các yếu tố đến trả công lao động tại BIDV .................................................................................................................................110 2.4.2. Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến trả công lao động tại BIDV………….113 2.5. Đánh giá chung về thực trạng trả công lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam .............................................................118 2.5.1. Những thành công và nguyên nhân ...............................................................118 2.5.2. Những hạn chế và nguyên nhân ....................................................................118 CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM .... 123 3.1. Chiến lược phát triển của BIDV giai đoạn 2020 – 2025 và tầm nhìn năm 2030 .................................................................................................................................124 3.2. Đề xuất quan điểm nhằm hoàn thiện trả công lao động tại BIDV ............125 3.2.1. Hoàn thiện trả công lao động để trở thành công cụ cạnh tranh nguồn nhân lực……………………………………………………..…………………………..125

3.2.2. Hoàn thiện trả công lao động theo hướng đảm bảo tính toàn diện, trọng điểm……………………………………………………………………………….125 3.2.3. Hoàn thiện trả công lao động phải phù hợp với mục tiêu chiến lược……….125 3.2.4. Hoàn thiện trả công lao động gắn với việc hình thành và phát triển văn hóa tổ chức…………………………………………………………...…………………..126 3.2.5. Hoàn thiện trả công lao động phải đảm bảo sự công bằng, chính xác đối với tất cả người lao động………………………………………………………………....126 3.3. Giải pháp hoàn thiện quá trình trả công lao động tại BIDV .....................127 3.3.1. Hoàn thiện hoạch định trả công lao động tại BIDV ......................................127 3.3.2. Hoàn thiện triển khai trả công lao động tại BIDV ........................................134 3.3.3. Hoàn thiện đánh giá trả công lao động tại BIDV............................................138 3.4. Giải pháp hoàn thiện cấu trúc trả công lao động tại BIDV .......................141 3.4.1. Hoàn thiện các khoản tài chính tại BIDV .....................................................141 3.4.2. Hoàn thiện các khoản phi tài chính tại BIDV ...............................................145 3.5. Cải thiện các yếu tố nội tại nhằm hoàn thiện trả công lao động tại BIDV .149 3.5.1. Nâng cao hiệu quả hoạt động tạo nền tảng tài chính vững chắc cho trả công lao động .........................................................................................................................149 3.5.2. Củng cố đội ngũ và nâng cao năng lực của cán bộ đảm trách trả công lao động tại BIDV ..................................................................................................................150 3.5.3. Tăng tính kết nối giữa chiến lược nguồn nhân lực với trả công lao động ....152 3.5.4. Xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức nhằm tạo môi trường và chất xúc tác cho việc TCLĐ hiệu quả .........................................................................................153 3.6. Kiến nghị với Quốc hội, Chính phủ, Ngân hàng Nhà nước về việc hoàn thiện các quy định liên quan đến trả công lao động ....................................................154 3.6.1. Đối với Quốc hội, Chính phủ……………………………………………….154 3.6.2. Đối với Ngân hàng Nhà nước.........................................................................156 KẾT LUẬN ............................................................................................................158 DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC CÓ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG VIỆT

TT Từ viết tắt Nguyên nghĩa

BH Bảo hiểm 1

Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội BLĐTBXH

Doanh nghiệp

Doanh nghiệp khai thác than 2 3 DN 4 DNKTT

Doanh nghiệp nhà nước

Doanh nghiệp thương mại

Kế hoạch – Tài chính

Kinh tế thị trường

5 DNNN 6 DNTM 7 KH - TC 8 KTTT LĐ Lao động

Nghiên cứu sinh

Nghị định – Chính phủ

Ngân hàng

Ngân hàng thương mại 9 10 NCS 11 NĐ-CP 12 NH 13 NHTM

Người lao động

Nguồn nhân lực

Người sử dụng lao động

Năng suất lao động

Nhà xuất bản

Phi tài chính

Quản trị nhân lực

Tổ chức – Hành chính

Tiền lương 14 NLĐ 15 NNL 16 NSDLĐ 17 NSLĐ 18 NXB 19 PTC 20 QTNL 21 TC - HC 22 TL

Tiền lương cố định

Tiền lương biến đổi

Phúc lợi

Tài chính

Trách nhiệm hữu hạn

Thương mại Cổ phần

Tiền thưởng

Việt Nam 23 TLCĐ 24 TLBĐ 25 PL 26 TC 27 TNHH 28 TMCP 29 TT 30 VN

vii

TIẾNG ANH

Viết đầy đủ Nghĩa tiếng Việt

Bank for Investment and Ngân hàng Thương mại Cổ TT Từ viết tắt 1 BIDV

Development of Vietnam phần Đầu tư và Phát triển Việt

Nam

Confirmatory Factor Analysis Phân tích nhân tố khẳng định

Chartered Institute of Viện điều lệ về nhân sự và 2 CFA 3 CIPD

Personnel and Development phát triển

Exploratory Facto Analysis Phân tích nhân tố khám phá

Earning Per Share Lợi nhuận sau thuế của 1 cổ 4 EFA 5 EPS

phiếu

ILO Labour Tổ chức Lao động Quốc tế International 6

Organization

Key Performance Indicator 7 KPI

Chỉ số đánh giá hiệu suất trọng yếu

Peformance Related Pay Trả công theo hiệu suất

Return On Asset Lợi nhuận trên tổng tài sản

Return On Equity Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

Structural Equation Modeling Mô hình cấu trúc tuyến tính

Statistical Package for the Phần mềm thống kê 8 PRP 9 ROA 10 ROE 11 SEM 12 SPSS

Social Sciences

United Kingdom Vương quốc Anh 13 UK

viii

DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Ví dụ về nội dung năng lực của các tiêu chí năng lực trong NHTM ................ 47 Bảng 1.2: Mối quan hệ giữa chiến lược NNL và TCLĐ trong NHTM…………………..58 Bảng 2.1: Các mốc thời gian quan trọng trong quá trình hình thành và phát triển của BIDV từ năm 1957 đến nay ............................................................................................................... 64 Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của BIDV………………………………………………….67 Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV……………………………………69 Bảng 2.4: Kết quả đánh giá thực trạng hoạch định TCLĐ tại BIDV ................................. 70 Bảng 2.5: Kết quả đánh giá mức độ quan trọng và mức độ đạt được các mục tiêu TCLĐ tại BIDV ................................................................................................................................... 71 Bảng 2.6: Quy chế TCLĐ của BIDV từ năm 2006 đến năm 2020 .................................... 72 Bảng 2.7: Tổng hợp các quy định của BIDV liên quan đến TCLĐ…………………….73 Bảng 2.8: Các văn bản hướng dẫn TCLĐ tại BIDV…………………………………….74 Bảng 2.9: Cơ cấu sử dụng quỹ chi trả cho các khoản tài chính của BIDV........................ 76 Bảng 2.10: Kết quả đánh giá thực trạng triển khai TCLĐ tại BIDV ................................. 77 Bảng 2.11: Các tiêu chí năng lực tại BIDV .......................................................................... 83 Bảng 2.12: Các tiêu chí về ý thức tổ chức kỷ luật tại BIDV ............................................... 84 Bảng 2.13: Kết quả đánh giá thực trạng đánh giá TCLĐ tại BIDV ................................... 91 Bảng 2.14: Thu nhập bình quân của NLĐ tại BIDV giai đoạn 2016 – 2020 .................... 93 Bảng 2.15: Cơ cấu các khoản tài chính BIDV trả cho NLĐ giai đoạn 2016 – 2020 ....... 94 Bảng 2.16: Cấp lương và mức lương thấp nhất, mức lương cao nhất của các vị trí công việc tại BIDV năm 2020 ......................................................................................................... 95 Bảng 2.17: Hệ số xếp loại KPI của NLĐ tại BIDV ............................................................. 97 Bảng 2.18: Cơ cấu các khoản tiền thưởng, phúc lợi tại BIDV ...........................................99 Bảng 2.19: Mức thưởng sáng kiến cải tiến, tăng NSLĐ tại BIDV ..................................... 99 Bảng 2.20: Các loại phúc lợi tự nguyện của BIDV ........................................................... 100 Bảng 2.21: Kết quả của một số chương trình phúc lợi của BIDV………..……………..101 Bảng 2.22: Định mức chi công cụ lao động có giá trị dưới 10 triệu đồng ......................... 103 Bảng 2.23: Kết quả hoạt động đào tạo, bồi dưỡng của BIDV .......................................... 105 Bảng 2.24: Số lượng NLĐ đi học tập của BIDV ............................................................... 106 Bảng 2.25: Số lượng NLĐ và chi phí đào tạo tại BIDV ................................................... 107 Bảng 2.26: Cơ cấu các cách thức đào tạo tại BIDV ........................................................... 107 Bảng 2.27: Số lượng lao động được thăng chức, luân chuyển tại BIDV ....................... 108 Bảng 2.28: Kết quả đánh giá mức độ hài lòng của NQT và CBNV đối với cấu trúc TCLĐ tại BIDV ................................................................................................................................. 110

Bảng 2.29: Tổng hợp độ tin cậy của các thang đo ............................................................. 111 Bảng 2.30: Hệ số hồi quy chuẩn hóa ................................................................................... 112 Bảng 2.31: So sánh hiệu quả kinh doanh (ROA, ROE) và thu nhập bình quân của BIDV với Vietcombank, Vietinbank .............................................................................................. 114 Bảng 2.32: Các văn bản quy phạm pháp luật về TCLĐ .................................................... 116 Bảng 3.1: Ví dụ về tổng hợp mục tiêu hiệu quả về chi phí của TCLĐ tại BIDV……….129 Bảng 3.2: Đề xuất các cấp độ năng lực đối với mỗi năng lực của NLĐ tại BIDV ......... 130 Bảng 3.3: Đề xuất khung năng lực chung của toàn hệ thống BIDV ................................ 131 Bảng 3.4: Đề xuất tiêu chí đánh giá năng lực NLĐ tại BIDV .......................................... 131 Bảng 3.5: Đề xuất xếp hạng năng lực và hệ số năng lực theo kết quả đánh giá năng lực ................................................................................................................................................. 131 Bảng 3.6: Đề xuất cơ cấu sử dụng quỹ tài chính tại BIDV……………………………133 Bảng 3.7: Đề xuất cách tính NSLĐ của Trụ sở chính theo các mức độ hoàn thành NSLĐ kế hoạch của toàn hệ thống BIDV……………………………….…………...………134 Bảng 3.8: Đề xuất khung chương trình đào tạo nhân lực triển khai TCLĐ .................... 136 Bảng 3.9: Đề xuất các tiêu chuẩn đánh giá TCLĐ tại BIDV .. ………………………..138 Bảng 3.10: Đề xuất các phương pháp đo lường kết quả TCLĐ tại BIDV……………..139 Bảng 3.11: Ví dụ đo lường đối với các khoản tài chính theo tiêu chuẩn định lượng tại BIDV giai đoạn 2016 - 2020…………………………………………………………140 Bảng 3.12: Ví dụ đo lường đối với các khoản phi tài chính theo tiêu chuẩn định lượng tại BIDV giai đoạn 2016 - 2020…………………………………………………….........140 Bảng 3.13: Ví dụ về việc điều chỉnh trả công lao động khi phát hiện sai xót trong Bộ chỉ tiêu KPI…………………………………………………………………..……141 Bảng 3.14. Ví dụ cách tính TLBĐ theo KPI cho vị trí chuyên viên kế hoạch tài chính tại BIDV chi nhánh X……………………………………………………………….…..143 Bảng 3.15. Đề xuất phương pháp, đối tượng trả TLBĐ theo doanh số tại BIDV………143 Bảng 3.16. Đề xuất phương pháp trả TLBĐ theo doanh số cho đối tượng bổ sung……..144 Bảng 3.17: Ví dụ về sự kết nối TCLĐ với các hoạt động trong chiến lược NNL.….153

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Quá trình trả công lao động trong ngân hàng thương mại ................................. 29 Hình 1.2: Tổ chức bộ máy TCLĐ trong NHTM .................................................................. 33 Hình 1.3: Cấu trúc TCLĐ trong NHTM ............................................................................... 43 Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu yếu tố ảnh hưởng đến TCLĐ trong NHTM ..................... 61 Hình 2.1: Phân bố các chi nhánh của BIDV tại Việt Nam năm 2020 ................................ 65 Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu bộ máy quản lý của BIDV…………………………………….66 Hình 2..3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại các chi nhánh của BIDV…………………………..66 Hình 2.4: Quy trình xây dựng Quy chế TCLĐ tại BIDV .................................................... 72 Hình 2.5: Quy trình xây dựng chương trình TCLĐ tại BIDV ............................................ 75 Hình 2.6: Tổ chức bộ máy TCLĐ tại BIDV ......................................................................... 79 Hình 2.7: Mức độ sử dụng các phương tiện truyền thông nội bộ về TCLĐ tại BIDV..... 80 Hình 2.8: Các bước trả lương cố định, lương biến đổi theo NSLĐ tại BIDV ................... 84 Hình 2.9: Các bước trả lương biến đổi theo doanh số cho cán bộ tại BIDV ..................... 84 Hình 2.10: Các bước trả lương biến đổi theo KPI tại BIDV ............................................... 86 Hình 2.11: Quy trình triển khai đóng các khoản BH theo quy định tại BIDV .................. 87 Hình 2.12: Các bước triển khai chương trình phúc lợi tự nguyện tại BIDV ..................... 87 Hình 2.13: Các bước triển khai chương trình cải thiện môi trường làm việc .................... 88 Hình 2.14: Các bước triển khai các chương trình đào tạo tại BIDV .................................. 88 Hình 2.15: Quy trình triển khai các khóa học E - learning tại BIDV ................................. 89 Hình 2.16: Các bước triển khai kế hoạch luân chuyển cán bộ tại BIDV ........................... 89 Hình 2.17: Quy trình bổ nhiệm tại BIDV ............................................................................. 90 Hình 2.18: Kết quả đánh giá mức độ hài lòng của NQT, CBNV đối với TLCĐ tại BIDV ................................................................................................................................................... 95 Hình 2.19: Kết quả đánh giá mức độ hài lòng của NQT, CBNV đối với TLBĐ tại BIDV ................................................................................................................................................... 98 Hình 2.20: Kết quả đánh giá mức độ hài lòng của NQT, CBNV đối với TT và PL tại BIDV ................................................................................................................................................. 102 Hình 2.21: So sánh thu nhập bình quân của NLĐ tại BIDV với Vietcombank, Vietinbank giai đoạn 2016 - 2020 ........................................................................................................... 102 Hình 2.22 : Kết quả đánh giá mức độ hài lòng của NQT, CBNV đối với mô trường làm việc tại BIDV ......................................................................................................................... 103 Hình 2.23: Kết quả đánh giá mức độ hài lòng của NQT, CBNV đối với đào tạo, bồi dưỡng tại BIDV ................................................................................................................................. 108 Hình 2.24: Kết quả đánh giá mức độ hài lòng của NQT, CBNV đối với phát triển nghề nghiệp tại BIDV .................................................................................................................... 109

Hình 2.25: Mô hình SEM đã điều chỉnh ............................................................................. 112 Hình 3.1: Đề xuất quy trình xác định mục tiêu TCLĐ tại BIDV ..................................... 127 Hình 3.2: Đề xuất quy trình đào tạo nhân lực triển khai TCLĐ ..................................... 136 Hình 3.3: Đề xuất các yêu cầu của việc đo lường kết quả TCLĐ .................................... 139 Hình 3.4: Đề xuất nhiệm vụ của các bên tham gia trong xây dựng văn hóa học tập tại BIDV ................................................................................................................................................. 147 Hình 3.5: Đề xuất mô hình văn hóa học tập hiệu quả tại BIDV ....................................... 147 Hình 3.6: Mô hình kết nối TCLĐ với các hoạt động trong chiến lược NNL ................. .152

xii

DANH MỤC HỘP

Hộp 1.1: Ví dụ về bảng tổng hợp đánh giá KPI trong NHTM ........................................... 37 Hộp 2.1: Ví dụ về phương thức truyền thông nội bộ tại BIDV chi nhánh X ……….80 Hộp 2.2: Ví dụ cách tính lương biến đổi theo doanh số của Giám đốc phòng Giao dịch quý 1 tại BIDV chi nhánh X .......................................................................................................... 86 Hộp 2.3: Ví dụ cách tính lương biến đổi theo KPI của Trưởng phòng Kế hoạch – Tài chính quý 1, BIDV chi nhánh X ....................................................................................................... 86 Hộp 2.4: Ví dụ các bước thực hiện Chương trình Khuyến học tại BIDV ......................... 88 Hộp 2.5. Ví dụ bảng lương điều chỉnh từ quy chế TCLĐ năm 2014 sang quy chế TCLĐ năm 2019 tại BIDV Chi nhánh X .......................................................................................... 96 Hộp 2.6: Ví dụ cách tính TLBĐ theo doanh số cho Phó phòng Khách hàng cá nhân – Khối NH bán lẻ ................................................................................................................................. 97 Hộp 2.7: Môi trường làm việc tại Vietcombank…………………………………..104 Hộp 3.1. Đề xuất tỷ lệ phân bổ đối với phòng/ban và NLĐ tại BIDV trong phân loại các mức hoàn thành nhiệm vụ .................................................................................................... 132 Hộp 3.2: Đề xuất xây dựng “Cẩm nang văn hóa BIDV” .................................................. 154

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trả công lao động được nghiên cứu với nhiều góc độ tiếp cận và tên gọi khác nhau như: tiền lương, tiền công, thù lao lao động, đãi ngộ lao động,… Bắt đầu từ giữa thế kỷ 17 với việc đi tìm bản chất của tiền lương – tiền công, các nhà kinh tế học cổ điển Anh như W. Petty, A. Smith, D. Ricardo đã đồng tình với quan điểm “tiền lương là giá cả của lao động”. Nhưng phải đến đầu thế kỷ 19, K. Marx mới tìm ra được bản chất thực sự của tiền lương và “tiền lương chính là giá cả của sức lao động”. Sau này các công trình nghiên cứu về TCLĐ đã được thực hiện dựa trên học thuyết tiền lương của K. Marx. Nhưng trong môi trường cạnh tranh và kinh doanh hiện đại như hiện nay thì tiền lương không chỉ đơn thuần là giá cả sức lao động mà nó còn phản ánh mối quan hệ lao động giữa NSDLĐ và NLĐ (Bộ Luật lao động, 2019; Phạm Công Đoàn, 2012; Trần Kim Dung, 2015) và trả công không chỉ là khoản chi phí mà tổ chức trả cho NLĐ nhằm bù đắp lại lao động quá khứ của họ mà còn là khoản đầu tư cho những năng lực tương lai mà NLĐ có thể mang lại (F. Herzberg, 1959; Lê Quân, 2016). Hay nói cách khác TCLĐ phải vừa bù đắp được sức lao động đã bỏ ra vừa phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động giản đơn và mở rộng.

Theo chiều dài về thời gian, tiếp cận TCLĐ theo quản trị và cấu trúc cũng đã có nhiều thay đổi. Trả công lao động theo tiếp cận quản trị được Thomas B. Wilson (2003) mô tả “TCLĐ là những chính sách, chương trình và thực hiện trả công cho NLĐ của tổ chức tương xứng với những đóng góp của họ đối với sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức”. Trong nghiên cứu của Bob (2011) cũng đề cập “TCLĐ được xây dựng dựa trên quan điểm và chiến lược TCLĐ, bao gồm việc phối hợp chính sách, chiến lược, nguyên tắc hướng dẫn, cấu trúc, phương pháp và được quản lý nhằm đưa ra, duy trì các dạng, mức trả lương, phúc lợi và các dạng khác của TCLĐ”. TCLĐ theo Bob (2011) bao gồm việc đo lường giá trị công việc; thiết lập và duy trì hệ thống trả lương; trả lương theo hiệu suất; trả lương theo năng lực và kỹ năng; và cung cấp các khoản phúc lợi cho NLĐ. M. Armstrong (2006, 2015) đồng tình với các quan điểm trên và khẳng định “TCLĐ là việc xây dựng và triển khai các chiến lược và chính sách nhằm mục đích trả công cho NLĐ công bằng, rõ ràng và nhất quán, tương xứng với giá trị mà họ tạo ra cho tổ chức và giúp tổ chức đạt được các mục tiêu chiến lược. TCLĐ là quá trình gồm hoạch định, triển khai và duy trì hệ thống nhằm mục đích đạt được mục tiêu của tổ chức và các bên liên quan”. Với tiếp cận cấu trúc, Fernander (1998) mô tả "TCLĐ là tất cả các khoản mà NSDLĐ đưa ra để trả cho NLĐ”; TCLĐ là thuật ngữ đã được áp dụng để mô tả một chiến lược TCLĐ mang các thành phần bổ sung như cơ hội học tập và phát triển, cùng với các khía cạnh của môi trường làm việc, và các gói phúc lợi (Armstrong & Brown, 2001). Do đó, trong cấu trúc của TCLĐ không chỉ bao gồm các thành phần truyền thống

có thể định lượng như TLCĐ, TLBĐ, TT và PL mà còn nhiều khoản phi tài chính như đạt được mục tiêu, sự chuyên nghiệp, cơ hội nghề nghiệp, học tập và phát triển, động lực bên trong được tạo ra bởi chính công việc và chất lượng môi trường làm việc do tổ chức cung cấp (Thompson, 2002; Manus & Graham, 2003; Zhou Jiang, Qian Xiao & Henan Qi, 2009; Bob, 2011; Armstrong, 2015). Cách tiếp cận này được coi là một trong những phương pháp phản ánh cách sử dụng lao động có thể thu hút, động viên, giữ chân và gắn kết nhân tài, để đạt được lợi thế cạnh tranh và tạo ra các kết quả kinh doanh tốt (WorldatWork, 2010; Armstrong, 2015).

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam được thành lập ngày 26 tháng 4 năm 1957 với tên gọi là Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam. Sau hơn 64 năm hình thành và phát triển, BIDV đã trải qua 4 lần đổi tên và đổi đơn vị chủ quản. Đến nay BIDV là NH cổ phần có vốn sở hữu Nhà nước hạng đặc biệt, được tổ chức theo mô hình tổng công ty và là một trong số những NH lớn nhất của đất nước với tổng tài sản đạt trên 1,5 triệu tỷ đồng và 26.752 cán bộ, nhân viên. Mạng lưới của BIDV trải rộng khắp các tỉnh, thành phố với 189 chi nhánh trên cả nước, 01 chi nhánh nước ngoài, 4 hiện diện tại nước ngoài và vùng lãnh thổ, 906 phòng giao dịch. Theo Báo cáo của BIDV năm 2020, NH có nền tảng trên 10,4 triệu khách hàng cá nhân (chiếm 11% dân số cả nước), hơn 200 nghìn khách hàng DN và quan hệ đại lý với trên 2300 định chế tài chính lớn trên toàn cầu. BIDV được các tổ chức tài chính đánh giá là thương hiệu NH đứng đầu Việt Nam, TOP 30 ASEAN, TOP 500 toàn cầu và TOP 2000 Công ty đại chúng và quyền lực nhất thế giới. Những thành tựu của BIDV có sự đóng góp rất lớn của đội ngũ nhân lực và không thể không nhắc đến vai trò của TCLĐ. Trải qua các thời kỳ khác nhau thì TCLĐ cũng có những thay đổi để phù hợp với bối cảnh và tình hình thực tế. BIDV có những thay đổi rõ nét về TCLĐ như: chuyển đổi từ trả lương cố định theo hệ thống thang bảng lương của Nhà nước sang hệ thống trả công theo đánh giá giá trị công việc và kết quả công việc; quá trình TCLĐ từ khâu hoạch định, triển khai đến đánh giá được quan tâm và thực hiện một cách bài bản. Tuy nhiên, việc thay đổi này cũng gặp phải nhiều vấn đề phát sinh và những bất cập cần được hoàn thiện như: chưa cụ thể hóa các mục tiêu của TCLĐ, triển khai các chương trình TCLĐ còn nhiều vướng mắc trong quy trình đánh giá và thực hiện; chưa xác định các tiêu chuẩn đo lường, chỉ tiêu đo lường một cách cụ thể; chưa chủ động thực hiện việc đo lường để đánh giá; đặc biệt tỷ trọng TLCĐ, TLBĐ còn chưa hợp lý theo từng nhóm lao động, phương pháp trả TLBĐ theo KPI, theo doanh số còn chưa tạo được động lực cho NLĐ, TCLĐ dưới dạng các khoản phi tài chính chưa được đề cập như là một khoản được trả công nên chưa nêu bật được tính ưu việt của nó trong thu hút, tạo động lực, giữ chân NLĐ; … Những hạn chế đó đã dẫn đến mức độ thực hiện trong quá trình TCLĐ và sự hài lòng của NLĐ đối với cấu trúc TCLĐ không cao; NLĐ lúng túng khi đánh giá các chỉ số liên quan đến kết

quả công việc; NLĐ chịu rất nhiều sức ép đặc biệt là những bộ phận kinh doanh trực tiếp, dẫn đến nhảy việc, bỏ việc, NSLĐ không cao, ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ và kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV. Do đó, muốn hoàn thiện TCLĐ tại BIDV thì đòi hỏi cần phải đánh giá hệ thống, cụ thể thực trạng quá trình TCLĐ, cấu trúc TCLĐ để thấy được bức tranh toàn cảnh, những điểm đạt được cần được phát huy, những điểm hạn chế cần được khắc phục, giải quyết. Ngoài ra, những rào cản, thách thức từ các yếu tố như pháp luật về TCLĐ, hiệu quả hoạt động, chiến lược NNL, năng lực của đội ngũ TCLĐ, văn hóa tổ chức cũng cần được nhận diện và xác định mức độ ảnh hưởng nhằm tìm được gốc dễ của vấn đề.

Xuất phát từ những lý do được phân tích ở trên cho thấy: “Nghiên cứu trả công lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam” là cấp thiết và có ý nghĩa thực tiễn. Từ kết quả nghiên cứu phần nào gợi ý cho BIDV hoàn thiện TCLĐ để từ đó đạt được mục tiêu của Ngân hàng. 2. Tổng quan nghiên cứu 2.1. Các nghiên cứu về “Trả công lao động”

Trả công lao động là nội dung trong công tác QTNL.Trong nghiên cứu lý luận và thực tiễn được gọi tên bằng các thuật ngữ khác nhau: Trên thế giới thuật ngữ thường được dùng như: ‘Sarary”, “Wage”, “Compensation”, “Remuneration”, “Total Reward”, “Compensation Management”, “Remuneration Management”, “Total Reward Management”,...; Tại Việt Nam thì các thuật ngữ được dùng phổ biến như “Tiền lương”, “Tiền công”, “Thù lao lao động”, “Đãi ngộ lao động”, “Quản trị tiền lương, tiền công”, “Quản trị đãi ngộ lao động”, “Trả công lao động”... Mặc dù vậy, nghiên cứu về TCLĐ chủ yếu theo 2 tiếp cận: 2.1.1. Trả công lao động theo tiếp cận quản trị

Theo tiếp cận này, các nghiên cứu về TCLĐ được các tác giả đề cập theo các khía cạnh, góc nhìn khác nhau nhưng bản chất vẫn bao gồm hoạch định, triển khai và đánh giá TCLĐ.

George T. Milkovich & John W. Boudreau (2002) trình bày, TCLĐ gồm các công việc như: xây dựng chính sách tiền lương, xây dựng cấu trúc tiền lương và triền khai thực hiện việc trả lương. Thomas B. Wilson (2003) cho rằng, TCLĐ là những chính sách, chương trình và thực hiện cho NLĐ của tổ chức tương xứng với những đóng góp của họ đối với sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức. Bob (2011), đưa ra quan điểm: “TCLĐ được xây dựng dựa trên quan điểm và chiến lược TCLĐ, bao gồm việc phối hợp chính sách, chiến lược, nguyên tắc hướng dẫn, cấu trúc, phương pháp và được quản lý nhằm đưa ra, duy trì các dạng, mức trả lương, phúc lợi và các dạng khác của TCLĐ”. TCLĐ theo Bob (2011) bao gồm: đo lường giá trị công việc; thiết lập và duy trì hệ thống trả lương; trả lương theo hiệu suất; trả lương theo năng lực và kỹ năng; và cung cấp các khoản phúc

lợi cho NLĐ. Armstrong và Murlis (1988) đã đưa ra quan điểm, TCLĐ là thuật ngữ phản ánh việc xây dựng và thực hiện chiến lược và chính sách trả công. Armstrong và Stephents (2006) có đưa ra khái niệm về TCLĐ một cách rõ ràng hơn đó là: “TCLĐ là thuật ngữ gắn với việc xây dựng và thực hiện các chiến lược và chính sách với mục đích là trả cho NLĐ công bằng, cân bằng và tương xứng với những giá trị đóng góp của NLĐ đối với tổ chức và giúp tổ chức thực hiện các mục tiêu chiến lược của mình”. Trong nghiên cứu của mình Armstrong (2014), đã luận giải cụ thể hơn các công việc của TCLĐ đó là: TCLĐ là quá trình gồm lập kế hoạch, triển khai và duy trì hệ thống TCLĐ. Tổ chức WorldatWork (2015), cung cấp các phương pháp để thực hiện việc TCLĐ ứng với mỗi loại công cụ như: trả lương cố định, trả lương thành tích; trả các khoản thưởng; phúc lợi,... Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), nội dung về TCLĐ được các tác giả mô tả bao gồm: quản trị tiền lương và tiền công; quản trị các khuyến khích tài chính và quản lý các chương trình phúc lợi cho NLĐ; Lê Quân (2008) đưa ra những nội dung quan trọng nhằm xây dựng hệ thống TCLĐ và quản trị TCLĐ hiệu quả đó là: quy trình xây dựng hệ thống lương theo chức danh công việc; quy trình thiết lập hệ thống đánh giá thành tích. Nguyễn Tiệp (2009), nhấn mạnh quá trình TCLĐ cần chú trọng đến việc xem xét và lựa chọn những phương pháp phù hợp với DN để đảm bảo đúng nguyên tắc công bằng và chính xác. Lê Quân (2011), đã đề xuất quy trình ứng dụng trả lương 3P tại DN Việt Nam, bao gồm: chuẩn hóa chức danh công việc; chuẩn hóa mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc; đánh giá giá trị công việc và xây dựng thang bảng lương theo công việc (P1 và P2); xây dựng cơ chế hình thành và phân phối quỹ lương năng suất (P3); vận hành và điều chỉnh. Mai Thanh Lan (2013), đã khái quát một số vấn đề lý thuyết về KPI và trả lương 3P; Đánh giá thực trạng việc sử dụng KPI và trả lương trong thực tiễn hiện nay bằng việc nghiên cứu thực tế, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng ứng dụng KPI trong trả lương của các DN hiện nay. Bahaudin G. Mujtaba & Shandana Shuaib (2010), S. Subramanian (2011) có chung quan điểm và khẳng định trả lương theo hiệu suất là nhiệm vụ rất quan trọng trong quá trình TCLĐ. Trần Kim Dung (2015), đưa ra nội dung chính của quá trình TCLĐ đó là xây dựng thang bảng lương, hệ thống trả lương và các hình thức, phương pháp trả lương. Hoàng Văn Hải & Vũ Thùy Dương (2010), Nguyễn Thị Minh Nhàn & Mai Thanh Lan (2016) mô tả TCLĐ là quá trình gồm xây dựng kế hoạch, triển khai thực hiện và đánh giá hệ thống TCLĐ.

Các nghiên cứu về TCLĐ gắn với thực tiễn, cụ thể: Nguyễn Quang Trung cùng các cộng sự (2007), “Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự ở các doanh nghiệp thương mại nhà nước trên địa bàn Hà Nội hiện nay” đã phân tích theo các nội dung: Xây dựng chính sách TCLĐ: các nguyên tắc, các căn cứ, yêu cầu và một số chính sách sách TCLĐ; Triển khai thực hiện chính sách TCLĐ: xây

dựng hệ thống đánh giá thành tích công tác của NLĐ, thiết lập các quy định, quy tắc, thủ tục hỗ trợ thực hiện chính sách TCLĐ.

Trần Thế Hùng (2008), “Hoàn thiện công tác quản lý tiền lương trong ngành điện lực Việt Nam” luận án tiến sĩ kinh tế. Tác giả phân tích công tác quản lý tiền lương theo các nội dung: xây dựng và quản lý mức lương tối thiểu (Lmin); quản lý định mức lao động và đơn giá tiền lương; lập kế hoạch quỹ tiền lương; quy chế phân phối và các hình thức phân phối tiền lương.

Vũ Văn Khang (2002),“Hoàn thiện cơ chế trả lương cho người lao động ở các doanh nghiệp thuộc ngành dệt may ở Việt Nam” luận án tiến sĩ kinh tế. Trong luận án này, tác giả phân tích, đánh giá thực trạng về cơ chế trả lương cho NLĐ ở các DN thuộc ngành Dệt May ở Việt Nam theo các nội dung: xác định những nguyên tắc trả lương cho NLĐ; quy định về tiền lương tối thiểu; xác định đơn giá tiền lương, quỹ tiền lương, mức tiền lương trả cho NLĐ; xác định các hình thức trả lương; quản lý tiền lương và thu nhập.

Nguyễn Ngọc Khánh (2012),“Nghiên cứu cơ chế trả lương phù hợp trong các doanh nghiệp khai thác than thuộc Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam”. Luận án phân tích thực trạng cơ chế trả lương trong các DNKKT – Vinacomin theo các nội dung: cơ chế vận hành mức lương tối thiểu; quản lý mức lao động; cơ chế vận hành thang lương, bảng lương và phụ cấp lương; quản lý đơn giá tiền lương và quỹ tiền lương; phương pháp trả lương cho NLĐ trong các DNKKT; thỏa ước lao động tập thể; phân tích quan hệ biến động tiền lương bình quân và NSLĐ bình quân trong các DNKKT – Vinacomin; đánh giá mức độ phân hóa tiền lương trong các DNKKT – Vinacomin.

Shine David, Swati Rajput, Jasmine Khan & Veer Singh Raghuwanshi (2015), “Hệ thống quản trị trả công lao động” (Reward Management System). Nghiên cứu đã đưa ra khái niệm TCLĐ là việc xây dựng và thực hiện chiến lược và chính sách TCLĐ một cách công bằng, bình đẳng và tương xứng với giá trị mà NLĐ đóng góp cho tổ chức. TCLĐ bao gồm việc phân tích và kiểm soát toàn bộ các khoản tài chính trả cho NLĐ. Mục đích của TCLĐ là tạo ra và vận hành hệ thống TCLĐ một cách có hiệu quả. Hệ thống TCLĐ gồm chính sách và thực hiện trả lương, quản lý tiền lương, các khoản tài chính, lương tối thiểu, lương quản lý và lương theo nhóm. Từ phân tích kết quả thực tế nghiên cứu đã chứng minh được TCLĐ có ảnh hưởng mạnh mẽ đến tạo động lực và sự hài lòng của NLĐ trong tổ chức.

Nhìn chung các nghiên cứu về TCLĐ theo tiếp cận quản trị đều đề cập đến các hoạt động để thực hiện trả các khoản đến NLĐ theo quá trình từ hoạch định đến triển khai và đánh giá TCLĐ hoặc theo các tác nghiệp cụ thể như xây dựng quy chế, xác định quỹ lương, đơn giá tiền lương, các hình thức TCLĐ.... Các nghiên cứu được thực hiện

trong các điều kiện, bối cảnh khác nhau và phương pháp khác nhau nhưng chủ yếu vẫn chỉ tập trung vào quá trình trả “ các khoản tài chính”, còn “các khoản phi tài chính” chưa được các tác giả nhắc đến trong các nghiên cứu gắn với thực tiễn. 2.1.2. Trả công lao động theo tiếp cận cấu trúc

Cấu trúc TCLĐ phản ánh các khoản mà tổ chức trả cho NLĐ. Cấu trúc TCLĐ được được nghiên cứu theo nhiều góc độ khác nhau liên quan đến thành phần trong cấu trúc TCLĐ mà NSDLĐ trả cho NLĐ nhưng chủ yếu đi theo 3 quan điểm như sau: (i) TCLĐ là trả tiền lương

Với quan điểm này thì TCLĐ thường được gọi dưới tên gọi là tiền lương hay “Sarary”, “Wage”, “Compensation”. Có rất nhiều nghiên cứu đã đưa ra khái niệm, quan điểm về tiền lương như: Với mô hình kinh tế thị trường tự do, lý thuyết về tiền lương dựa trên những luận điểm nổi tiếng của các nhà kinh tế cổ điển như William Petty (giữa thế kỷ 17), Adam Smith (giữa thế kỷ 18), David Ricardo (cuối thế kỷ 18), tiền công là những tư liệu sinh hoạt cần thiết cho người công nhân và gia đình của họ. Đến học thuyết của Karl Marx (đầu thế kỷ 19), ông phân tích và làm sáng tỏ bản chất của tiền lương là giá cả hay giá trị sức lao động chứ không phải giá cả của lao động. Như vậy, tiền lương là giá cả sức lao động và bị chi phối bởi quan hệ cung – cầu sức lao động trên thị trường lao động. Dựa trên cơ sở học thuyết ba bên trong quan hệ lao động của ILO, thuyết tiền công thỏa thuận được xây dựng. Theo thuyết này, các bên trong quan hệ lao động tiến hành đối thoại, thương lượng và thỏa thuận các vấn đề liên quan trong thỏa ước lao động tập thể đặc biệt là vấn đề tiền công. Tiền công ở đây được hiểu là giá cả sức lao động và được thỏa thuận giữa các bên trong quan hệ lao động, sự thỏa thuận này có thể là thỏa thuận cá nhân hoặc thỏa thuận tập thể. Với cách tiếp cận tiền công (tiền lương) là tư bản ứng trước đầu tư vào vốn con người, vốn nhân lực, Garry Becker (1993) đã nhấn mạnh NLĐ có trình độ cao hơn sẽ tạo ra mức NSLĐ cao hơn, chính NSLSS cá nhân sẽ quyết định mức tiền lương của họ. Và ông cũng khẳng định đó là nguyên tắc cao nhất của tiền công (tiền lương) trong kinh tế thị trường. Hiệu quả đầu tư vào con người thông qua giáo dục, đào tạo và được đo bằng mức thu nhập do trình độ tay nghề của họ mang lại trong tương lai. Do đó, nếu muốn thu nhập cao trong tương lai thì cần thiết phải đầu tư vào NNL hiện tại và đặc biệt là đầu tư cho giáo dục, đào tạo.

Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO): “Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có sự biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa NSDLĐ và NLĐ, hoặc theo quy định của pháp luật, do NSDLĐ phải trả cho NLĐ theo một hợp đồng lao động được viết tay hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”. Cùng với quan điểm này Nguyễn Tiệp (2008): “Tiền lương là giá cả của sức lao động, được hình thành trên cơ sở thỏa thuận giữa NLĐ với NSDLĐ thông qua hợp

đồng lao động (bằng văn bản hoặc bằng miệng), phù hợp với cung – cầu sức lao động trên thị trường lao động và phù hợp với các quy định tiền lương của pháp luật lao động”. (ii) TCLĐ là trả các khoản tài chính

Theo các quan điểm này, cấu trúc TCLĐ gồm 4 thành phần chính: tiền lương cơ bản, tiền lương làm thêm, phúc lợi (Fischer et al, 2003). Trước đó thì Dolmat-Connell’ss (1999) cũng đưa ra cấu trúc gồm 3 thành phần: TLCĐ, TLBĐ và các khoản PL. Theo tiếp cận này thì thành phần trong cấu trúc TCLĐ chỉ bao gồm các khoản tài chính mà cụ thể là tiền lương và PL.

Bộ Luật lao động (2019) chỉ rõ: “Tiền lương là số tiền mà NSDLĐ trả cho NLĐ theo thỏa thuận để thực hiện công việc, bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác”.

Lê Quân (2007), “Đổi mới chính sách tiền lương tại các doanh nghiệp nhà nước sau cổ phần hóa”, đã đưa ra những điều chỉnh về kết cấu tiền lương gắn với với năng suất và theo đó lương cứng nên chiếm khoảng 60-80% và lương biến đổi (theo năng suất) chiếm khoảng 20-40% quỹ lương. Ngoài ra, nghiên cứu cũng nhấn mạnh đến việc các DN phải tự chủ động xây dựng cho mình một hệ thống tiền lương theo chức danh và theo năng suất phù hợp nhằm phát huy năng lực và khả năng của NLĐ đồng thời mang lại hiệu quả cho DN.

Trịnh Duy Huyền (2012),“Hoàn thiện phương thức trả lương linh hoạt cho người lao động chuyên môn kỹ thuật cao trong ngành Dầu khí Việt Nam”. Điểm đáng chú ý của luận án đó là tác giả đã đưa ra khái niệm mới về phương thức trả lương linh hoạt tương thích với đặc điểm của tổ chức lao động linh hoạt, căn cứ vào khả năng tài chính của DN, đặc điểm NNL và những yêu cầu từ thực tế sản xuất kinh doanh. Luận án cũng phân tích và nêu rõ đặc trưng của phương thức trả lương linh hoạt, phân biệt với trả lương truyền thống để thấy rõ được hiệu quả của phương thức trả lương linh hoạt trong việc thu hút, giữ chân và tạo động lực cho NLĐ có chuyên môn kỹ thuật cao trong ngành Dầu khí Việt Nam.

Đỗ Thị Tươi (2013), “Hoàn thiện phương pháp trả công lao động theo cơ chế thị trường trong các doanh nghiệp ở Hà Nội” luận án tiến sĩ. Tác giả đã phân tích và đánh giá thực trạng phương pháp TCLĐ theo cơ chế thị trường trong các DN tại Hà Nội bao gồm: Trả lương theo kết quả thực hiện công việc; Trả lương theo công việc; Trả lương theo đặc tính cá nhân người lao động.

Issack Korir & Dinah Kipkebut (2016), “The Effect of Reward Management on Employees Commitment in the Universities in Nakuru Country – Kenya”. Nghiên cứu xác định và kiểm tra mối quan hệ giữa TCLĐ dưới dạng tài chính và cam kết với DN của NLĐ với 224 phiếu khảo sát các giảng viên của 10 trường Đại học ở Nakura. Kết

quả nghiên cứu cho thấy các khoản tài chính có tác động tích cực và mạnh mẽ đến cam kết của NLĐ với tổ chức gồm cả cam kết tình cảm, cam kết liên tục và cam kết quy phạm. Các khoản tài chính là công cụ hữu hiệu trong việc thu hút NLĐ đối với DN. (iii) TCLĐ là trả các khoản tài chính và các khoản phi tài chính

Theo quan điểm TCLĐ này thì cấu trúc TCLĐ bao gồm các khoản tài chính và các khoản phi tài chính. Các công trình nghiên cứu cũng được chia thành hai phương diện tiếp cận: TCLĐ bao gồm các khoản tài chính và phi tài chính mà tổ chức cung cấp cho NLĐ; TCLĐ bao gồm tất cả các tài chính và phi tài chính mà NLĐ nhận được từ mối quan hệ lao động với tổ chức.

TCLĐ là các khoản tài chính và phi tài chính mà tổ chức cung cấp cho NLĐ: Các nghiên cứu tiêu biểu như: Fernander (1998), TCLĐ là tất cả các khoản của các gói TCLĐ mà NSDLĐ đưa ra để trả cho NLĐ; WorldatWork (2000), TCLĐ là tất các các công cụ có sẵn của NSDLĐ, cái có thể được sử dụng nhằm thu hút, giữ chân, tạo động lực và mang đến sự hài lòng cho NLĐ; Armstrong & Brown (2001), TCLĐ là một thuật ngữ được dùng để diễn tả chiến lược TCLĐ mang các thành phần bổ sung như cơ hội học tập và phát triển, cùng với các khía cạnh của môi trường làm việc, các gói phúc lợi; George T. Milkovich (2002), TCLĐ gồm những khoản tiền hoàn trả và những dịch vụ hữu hình, các khoản trợ cấp mà NLĐ nhận được như một phần của mối quan hệ lao động”; Thompson (2002), TCLĐ không chỉ bao gồm các khoản truyền thống có thể định lượng như TLCĐ, TLBĐ và PL, mà còn nhiều khoản phi tài chính như đạt được mục tiêu và sự chuyên nghiệp, cơ hội nghề nghiệp, học tập và phát triển, động lực bên trong được tạo ra bởi chính công việc và chất lượng môi trường làm việc do tổ chức cung cấp; Quan điểm của Mukherjee (2002) thì TCLĐ gồm có: các khoản phải trả theo hợp đồng gồm có tiền lương cơ bản, bảo hiểm sức khỏe, trợ cấp (đi lại, nhà ở, ăn ca, du lịch) và BHXH, và các khoản không ghi trong hợp đồng lao động gồm có an toàn trong công việc, uy tín (thương hiệu), đặc quyền (sự ưu đãi, cơ hội), chuyến du lịch nước ngoài, học tập (đào tạo) – bồi dưỡng, danh tiếng và có công việc sau khi nghỉ hưu; WorldatWork (2006), TCLĐ là tất cả các công cụ mà NSDLĐ có thể dùng để trả cho NLĐ tương xứng với kết quả từ mối quan hệ lao động; Merce (2007), TCLĐ bao gồm tiền lương (lương cơ bản, trợ cấp, các khoản khích lệ ngắn hạn và dài hạn, sự công nhận), các khoản phúc lợi (khám sức khỏe, đảm bảo cuộc sống – bảo hiểm nhân thọ, lương hưu, các dịch vụ khác) và sự nghiệp (đào tạo và phát triển, sự dịch chuyển nghề phụ, mở rộng công việc, và cơ hội thăng tiến); Perkins và White (2009) chỉ ra thành phần trong cấu trúc TCLĐ gồm có: Sự thỏa mãn NLĐ (các khoản lương bằng tiền, sự ghi nhận đặc biệt và sự cân bằng trong dài hạn); Các khoản phúc lợi (sức khỏe, trợ cấp, bảo đảm,...) và học tập (đào tạo, phát triển sự nghiệp và thăng tiến); Zhou Jiang, Qian Xiao & Henan Qi (2009), TCLĐ bao gồm tất cả các yếu tố mà NLĐ nhận được từ công

việc mà NSDLĐ cung cấp. TCLĐ nhấn mạnh vào các khoản tài chính, các khoản phi tài chính và là tổng các giá trị đem lại cho NLĐ. TCLĐ bao gồm tiền lương, phúc lợi, thời khóa biểu linh hoạt, hỗ trợ giáo dục, các khóa học và cơ hội tại nơi làm việc để thăng tiến trong sự nghiệp và cuộc sống cá nhân; WorldatWork (2015), TCLĐ gồm TLCĐ, TLBĐ, phúc lợi, các khoản khác như cân bằng công việc và cuộc sống, thành tích và sự ghi nhận, sự phát triển và cơ hội nghề nghiệp; Trần Kim Dung (2015), TCLĐ bao gồm các khoản vật chất (lương cơ bản, phụ cấp, thưởng, phúc lợi) và các khoản phi vật chất (cơ hội thăng tiến, công việc thú vị, điều kiện làm việc). Vậy, theo các quan điểm trên thì TCLĐ lúc này ngoài các khoản tài chính như TLCĐ, TLBĐ, các khoản TT và PL thì còn tính đến các khoản phi tài chính như cơ hội thăng tiến, học tập, phát triển, điều kiện làm việc, môi trường làm việc những cái mà tổ chức cung cấp cho NLĐ thông qua công việc mà họ đảm nhận. TCLĐ là các khoản tài chính và phi tài chính mà NLĐ nhận được từ mối quan hệ lao động với tổ chức: TCLĐ không chỉ đơn thuần là các khoản tài chính và phi tài chính tổ chức cung cấp cho NLĐ mà còn bao gồm những khoản vô hình khác cả trong hiện tại và tương lai NLĐ nhận được trong mối quan hệ lao động. Các nhà nghiên cứu điển hình theo quan điểm đó như: O’Neal (1998) đưa ra khái niệm: TCLĐ bao gồm toàn bộ các khoản mà NLĐ nhận được từ mối quan hệ lao động; Manus & Graham (2003), TCLĐ bao gồm tất cả các dạng trả công - gián tiếp cũng như trực tiếp, bên trong cũng như bên ngoài. TCLĐ bao gồm TLCĐ, TLBĐ, PL và các khoản phi tài chính, bao gồm các khoản nhận được từ chính công việc; Trần Thị Thu (2010) đã đưa ra khái niệm “TCLĐ là tất cả các khoản mà NLĐ được nhận thông qua mối quan hệ giữa họ và tổ chức”; Mô hình của Zingheim và Schuster (2000) chỉ ra các thành phần của TCLĐ gồm: tương lai hấp dẫn (tầm nhìn và giá trị, sự phát triển và thành công của công ty, hình ảnh và danh tiếng của công ty, cổ đông, đôi bên cùng có lợi), sự phát triển cá nhân (đầu tư vào con người, phát triển và đào tạo, quản trị thành tích, thăng tiến sự nghiệp), nơi làm việc tích cực (tập trung vào con người, khả năng lãnh đạo, đồng nghiệp, bản thân công việc, sự tham gia, niềm tin, cam kết, giao tiếp cởi mở), và tất cả các khoản được trả (TLCĐ, TLBĐ, TT và PL, sự công nhận và chứng nhận); Mô hình của Hay Group (2005) chỉ ra 5 thành phần đó là: cảm hứng và giá trị (khả năng lãnh đạo, giá trị và hành vi tổ chức, uy tín của tổ chức, chia sẻ rủi ro, sự ghi nhận – giải thưởng và truyền thông), cơ hội và sự phát triển tương lai (học tập và phát triển vượt ra ngoài công việc hiện tại, thăng tiến nghề nghiệp, cải tiến hiệu suất và phản hồi), chất lượng công việc (giá trị của công việc, thử thách/thú vị, thành tích, sự thoải mái, tự chủ, khối lượng công việc và chất lượng mối quan hệ công việc), môi trường làm việc (môi trường vật lý, công cụ, thiết bị, đào tạo trong công việc, thông tin, quy trình và sự bảo mật cá nhân), sự cân bằng công việc – cuộc sống (môi trường hỗ trợ, sự công nhận, chấp nhận chu kì sống

của con người, bảo đảm thu nhập và môi trường xã hội); Mô hình của WorldatWork (2007) cũng đưa ra các thành phần chính trong TCLĐ là: tiền lương (TLCĐ, TLBĐ, các khoản khuyến khích ngắn hàn và dài hạn), PL (ngoài các chương trình PL truyền thống như BHYT, BHXH, và BH thân thể thì còn có các chương trình PL khác như BH trộm cắp danh tính), cân bằng công việc – cuộc sống (một số chương trình giúp cho NLĐ thực hiện công việc hiệu quả như lịch làm việc linh hoạt, làm việc từ xa, hoặc các chương trình chăm sóc trẻ em); thành tích và sự công nhận (trả cho những thành tựu, hành vi và sự thành công của NLĐ); cơ hội phát triển và cơ hội nghề nghiệp (hỗ trợ học phí, phát triển chuyên nghiệp, nghỉ phép, cơ hội huấn luyện, cố vấn, kế hoạch thăng tiến và học nghề); TCLĐ được Towers Perrin (2007) xây dựng đã chỉ ra các thành phần cơ bản đó là: các khoản trả (TLCĐ, TLBĐ, TT, khuyến khích dài hạn, chia sẻ lợi nhuận, các chương trình chia sẻ bằng tiền), PL (các khoản trợ cấp, các ngày nghỉ, chăm sóc sức khỏe, các đặc quyền khác), học tập và phát triển (đào tạo, học hỏi từ công việc – học nghề, quản trị thành tích, phát triển sự nghiệp, kế hoạch thăng tiến), môi trường làm việc (văn hóa tổ chức, lãnh đạo, giao tiếp, sự tham gia, cân bằng công việc – cuộc sống, sự công nhận - phi tài chính); Tahira Nazir, Syed Fida Hussain Shah & Khalid Zaman (2012) cũng đã tổng hợp và phân tích các quan điểm, khái niệm và lý thuyết của các học giả khác nhau trên thế giới về TCLĐ được hiểu theo nghĩa đầy đủ nhất hay chính là toàn bộ các khoản mà NLĐ nhận được; Olivia Anku-Tsede & Ernestina Kutin (2013), nghiên cứu đề cập đến các khái niệm, quan niệm về TCLĐ của các học giả trong các nghiên cứu trước đó. Theo đó, TCLĐ bao gồm tất cả các khoản mà NLĐ nhận được gồm cả khoản tài chính và khoản phi tài chính. Tác giả cũng khẳng định chiến lược TCLĐ là một công cụ hữu hiệu nhằm tạo động lực cho NLĐ để họ hoàn thành hiệu suất công việc cao hơn và TCLĐ thông qua các khoản tài chính hay phi tài chính đều có những ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu suất của NLĐ. Do đó mỗi tổ chức cần kết hợp hai thành phần đó trong công tác TCLĐ nhằm mang lại hiệu quả cao cho tổ chức. M. Armstrong (2014) cũng đưa ra quan điểm TCLĐ gồm có các khoản tài chính và các khoản phi tài chính. Trong đó: Các khoản tài chính như: TLCĐ, TLBĐ, TT và PL; Các khoản phi tài chính gồm các khoản phi tài chính bên trong (cá nhân, tập thể) và các khoản phi tài chính bên ngoài (cá nhân, tập thể).

Amin Karami, Hossein Rezaei Dolatabadi & Saeed Rajaeepour (2013), “Phân tích sự ảnh hưởng của hệ thống quản trị trả công lao động đến hiệu suất của người lao động thông qua vai trò trung gian của tạo động lực cho người lao động tại Công ty Điện khu vực Isfahan” (Analyzing the effectiveness of reward management system on employee performance through the mediating role of employee motivation case study: Isfahan Regional Electric Company). Kết quả nghiên cứu cho thấy: cấu trúc TCLĐ có tác động tích cực và có ý nghĩa đối với động lực của NLĐ.

Ong Tze San, Yip Mei Theen & Teh Boon Heng (2012), “Chiến lược trả công

lao động và đo lường hiệu suất: bằng chứng từ các Công ty Bảo hiểm Malaysia)” (The Reward Strategy and Performance Measure: Evidence from Malaysian Insurance Companies). Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu tình huống nhằm phân tích và so sánh việc ứng dụng chiến lược TCLĐ và cách thức đo lường hiệu suất của mỗi DN. Mark Bussin & Dirk J. Van Rooy (2014), “Chiến lược trả công lao động cho lực lượng lao động nhiều thế hệ trong một tổ chức tài chính” (Total reward strategy for a multi- generational workforce in a financial institution) đã đưa ra các chương trình TCLĐ trong đó nhấn mạnh vào mô hình chiến lược TCLĐ mà tổ chức WorldatWork đã đưa ra vào năm 2006 đó là chiến lược TCLĐ gắn với cấu trúc TCLĐ gồm 5 yếu tố: tiền lương, phúc lợi, cân bằng công việc – cuộc sống, thành tích và sự ghi nhận, cơ hội nghề nghiệp và sự phát triển. Dựa trên kết quả phân tích định lượng, nghiên cứu đã chứng minh được các thế hệ khác nhau thì có những đặc điểm, nhu cầu khác nhau, do đó chiến lược TCLĐ cần phải nắm rõ được những yếu tố đó để giữ chân và thu hút họ.

WorldatWork (2010), “Ảnh hưởng của cấu trúc trả công lao động đối với thu hút, tạo động lực và duy trì” (The Relative Influence of Total Rewards Elements on Attraction, Motivation and Retention). Mẫu nghiên cứu được thực hiện với 633 sinh viên kế toán của các trường đại học. Nghiên cứu đánh giá mức độ ảnh hưởng của thành phần trong cấu trúc TCLĐ gồm tiền lương, phúc lợi, cân bằng công việc – cuộc sống, hiệu suất và sự ghi nhận, phát triển bản thân và cơ hội thăng tiến đến việc thu hút, tạo động lực và giữ chân NLĐ.

Khalid Said Al-Jarradi (2011),“ Một cuộc điều tra về hiệu quả của hệ thống trả công lao động trong khu vực chính phủ ở Vương quốc Hồi giáo Oman và tiềm năng giới thiệu Chiến lược trả công lao động” (An investigation into the effectiveness of the reward system in the Government Sector in the Sultanate of Oman and the Potential for Introducing a Total Reward Strategy), luận án tiến sĩ kinh tế. Nghiên cứu tìm hiểu tính khả thi của việc đưa khái niệm TCLĐ gắn với cấu trúc TCLĐ gồm tất cả các khoản mà NLĐ nhận được như một cách thức để tạo động lực cho nhân viên và đảm bảo lòng trung thành của họ.

Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng công ty Lắp máy Việt Nam (LILAMA)” đã chỉ ra 8 thành phần trong cấu trúc TCLĐ bao gồm điều kiện làm việc, sự ổn định trong công việc, đào tạo và phát triển, văn hóa DN, lương và chế độ PL, sự tự chủ trong công việc và phong cách lãnh đạo đều có ảnh hưởng đến tạo động lực cho nhân viên của công ty.

Ngoài ra, nghiên cứu của Stacey L. Kaplan (2005) đưa ra quan điểm cần xây dựng chiến lược TCLĐ gắn liền từng thành phần trong cấu trúc TCLĐ nhằm mục tiêu thu hút, giữ chân và tạo động lực cho NLĐ. Tác giả bày tỏ quan điểm, TCLĐ theo tiếp cận chiến

lược về sẽ mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức. Đồng tình với quan điểm đó, nghiên cứu của M. Armstrong (2002), CIPD (2005), WorldatWork (2006), Michael Armstrong & Duncan Brown (2006), Zhou Jiang, Qian Xiao, Henan Qi, Lei Xiao (2009), Duncan Brown (2014) đã đưa ra các bước xây dựng TCLĐ theo tiếp cận chiến lược.

Nhìn chung, các nghiên cứu về TCLĐ theo tiếp cận cấu trúc được thực hiện theo góc độ lý luận, thực tiễn trong các điều kiện, bối cảnh và phương pháp khác nhau nhưng đều nhằm phản ánh các khoản mà tổ chức trả cho NLĐ. Cấu trúc TCLĐ có thể chỉ gồm các khoản tài chính hoặc có thể bao gồm cả các khoản tài chính và phi tài chính. Tại Việt Nam, cấu trúc TCLĐ vẫn chủ yếu được nghiên cứu theo tiếp cận là các khoản tài chính như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi.

Tóm lại, TCLĐ có thể được gọi bằng các thuật ngữ khác nhau và có thể được tiếp cận theo quản trị hoặc tiếp cận theo cấu trúc nhưng các nhà nghiên cứu đều có chung một quan điểm đó là TCLĐ là quá trình tổ chức trả các khoản cho NLĐ tương xứng với công sức, sự đóng góp của họ đối với tổ chức. Tuy nhiên, chưa có công trình nghiên cứu nào đề cập đến TCLĐ trong NHTM theo tiếp cận quản trị từ hoạch định TCLĐ, triển khai TCLĐ đến đánh giá TCLĐ và cấu trúc TCLĐ trong NHTM nhằm phản ánh kết quả của quá trình TCLĐ với mục tiêu làm rõ các khoản mà NHTM trả cho NLĐ với thành phần, tỷ trọng các khoản trong tổng thể mang lại mức độ hài lòng như thế nào cho NLĐ. 2.2. Các nghiên cứu về “Yếu tố ảnh hưởng đến trả công lao động”

Với tiếp cận khác nhau, các nghiên cứu trong nước và ngoài nước nhận diện và chỉ ra rằng quá trình TCLĐ chịu tác động bởi nhiều yếu tố, trong đó George T. Milkovich & John W. Boudreau (2002), Nguyễn Quang Trung (2006), Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2007), Trần Kim Dung (2015), M. Armstrong (2015), Lê Quân (2016) đều nhấn mạnh yếu tố chiến lược nguồn nhân lực, luật pháp, hiệu quả hoạt động, đội ngũ TCLĐ có ảnh hưởng mạnh mẽ đến TCLĐ; Các mô hình nghiên cứu trong thực tiễn tại các tổ chức như: Trần thế Hùng (2008), Vũ Hồng Phong (2011), Khalid Said Al-Jarradi (2011), Nguyễn Thị Hồng Thắm (2014) đều chứng minh sự ảnh hưởng của các yếu tố đặc thù đến đến TCLĐ (xem Phụ lục 06a); Đặc biệt, mô hình nghiên cứu của Đỗ Thị Tươi (2013) về các yếu tố ảnh hưởng đến phương pháp TCLĐ theo cơ chế thị trường đã chứng minh đội ngũ đảm trách TCLĐ, các quy định pháp luật về TCLĐ, chủ DN và sự công bằng trong tiền lương trả cho NLĐ ảnh hưởng mạnh mẽ đến TCLĐ thông qua hàm hồi quy: loge(P(Y=1)/P(Y=0)) = -27,041 + 3,318 đội ngũ cán bộ LĐ-TL + 3,084 các quy định pháp luật về tiền lương +1,474 chủ doanh nghiệp + 3,649 công bằng trong tiền lương trả cho NLĐ [50]. Nhìn chung, các nghiên cứu có sự đồng tình cao với 5 yếu tố ảnh hưởng đến TCLĐ là pháp luật về TCLĐ, hiệu quả hoạt động, chiến lược NNL, năng lực của đội ngũ TCLĐ, văn hóa tổ chức (xem Bảng 1).

Bảng 1. Các công trình nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến TCLĐ

Cỡ mẫu /nhóm

Tác giả

Trả công lao động

Đối tượng nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu

S T T

Chiến lược NNL

Pháp luật về TCLĐ

Các yếu tố ảnh hưởng Năng Hiệu lực của quả đội ngũ hoạt TCLĐ động

Văn hóa tổ chức

Các tổ chức

Định tính

Thù lao lao động

Các DN

Định tính

Trả công lao động

Các DN

Định tính

Các tổ chức

Định tính

George T. Milkovich & John W. Boudreau (2002) Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2007) Trần Kim Dung (2015) Michael Armstrong (2015)

5 Lê Quân (2016)

Quang

DNTMNN

30 DN trên địa bàn Hà Nội

Định tính Định lượng (thống kê mô tả)

Nguyễn Trung (2006)

Dữ liệu thứ cấp

Ngành điện lực Việt Nam

Định lượng (thống kê mô tả)

Trần Thế Hùng (2008)

Trả công lao động Tiền lương Các DN Công tác đãi ngộ nhân sự Công tác quản lý tiền lương

Dữ liệu thứ cấp

Tiền lương, thu nhập

Định lượng (thống kê mô tả)

Vũ Hồng Phong (2011)

Các DN ngoài NN trên địa bàn Hà Nội

Các DN ở Hà Nội

9 Đỗ Thị Tươi (2013)

Phương pháp TCLĐ

Định lượng (hàm hồi quy Binary Logistic)

110 phiếu từ các cán bộ tiền lương, nhà QTNL

Các DN VN

Nguyễn Thị Hồng Thắm (2014)

Định lượng (hồi quy đa biến)

theo cơ chế thị trường Hệ thống thù lao khuyến khích

từ phiếu 230 trưởng, phó phòng hoặc nhân viên

187 công ty

Ngô Mỹ Trân, Bùi Văn Trịnh, Giang Minh Tiến (2018)

Thù lao của tổng giám đốc

Công ty tài chính niêm yết trên thị trường chứng khoán VN

Trả công lao động

Công ty tại Đức – Two-Tier Systems

1181 công ty từ Dữ liệu của Ban điều hành Đức

Jorn M. Andreas, Steffenrapp, Marc Michael Wolff (2010)

Định lượng (phương pháp Gernalized Method of Moment - GMM) Định lượng (phương pháp Gernalized Method of Moment - GMM)

thống

974 phiếu từ NLĐ

Khalid Said Al- Jarradi (2011)

Hệ TCLĐ

Định lượng (sử dụng mô hình SEM)

Khu vực Chính phủ trong Vương quốc Hồi giáo Oman

TCLĐ

03 công ty

459 phiếu từ NLĐ Nghiên cứu khám khá

Frans Maloa & Rajah Mohamed (2012)

Berg,

từ

Hiệu quả

Wilderom, Wiersma (2012)

1214 phiếu NLĐ

Định lượng (hồi quy đa biến)

46 Chi nhánh của Ngân hàng tại Hà Lan

cứu

thực

Công ty tư nhân

220 phiếu từ NLĐ

Chính sách tiền lương

Nghiên nghiệm

Haluk Tanriverdi, Can Cakmak, Erkut Altindag (2016)

Nguồn: Tổng hợp của NCS

Như vậy, các nghiên cứu đều có sự thống nhất về sự tác động của pháp luật về TCLĐ, chiến lược NNL, hiệu quả hoạt động, năng lực của đội ngũ TCLĐ, văn hóa tổ chức đến quá trình TCLĐ. Tuy nhiên, các công trình nghiên cứu chủ yếu là nghiên cứu định tính hoặc nghiên cứu sự tác động của một vài yếu tố đến một vài khía cạnh của TCLĐ trong các lĩnh vực và điều kiện môi trường hoàn cảnh khác nhau. Tại Việt Nam chưa có công trình nghiên cứu nào sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng các yếu tố ảnh hưởng đến TCLĐ tại BIDV. 2.3. Các nghiên cứu về “Trả công lao động trong ngành ngân hàng”

Nguyễn Khắc Hoàn (2010), “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên: Nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu, chi nhánh Huế”. Tác giả đưa ra 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên đó là: môi trường làm việc; lương bổng và phúc lợi; cách thức bố trí công việc; sự hứng thú trong công việc và triển vọng phát triển. Kết quả nghiên cứu chứng minh cả 5 yếu tố trên đều có tác động mạnh mẽ đến động lực làm việc của nhân viên. Tác giả cũng đưa ra các vấn đề mà NH cần giải quyết trong thời gian tới nhằm tăng cường động lực làm việc cho nhân viên.

Phan Thị Minh Lý (2011), “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng về công việc của nhân viên trong các ngân hàng thương mại trên địa bàn Thừa Thiên – Huế. Nghiên cứu xác định, đo lường mức độ ảnh hưởng của 6 yếu tố (tính chất và áp lực công việc; thu nhập và các chế độ phúc lợi; quan hệ và đối xử; triển vọng phát triển của NH; năng lực lãnh đạo; điều kiện làm việc; cơ hội đào tạo và thăng tiến) đến sự hài lòng về công việc của nhân viên. Kết quả chứng minh cả 6 yếu tố đều có tác động mạnh mẽ đến sự hài lòng về công việc của nhân viên tại các NH.

Puwanenthiren Pratheepkanth (2011), “Hệ thống trả công lao động và tác động của nó đối với động lực của nhân viên trong Ngân hàng Thương mại Sri Lanka Plc, ở quận Jaffna” (Reward System and Its Impact on Employee Motivation in Commercial Bank of Sri Lanka Plc, in Jaffna District). Nghiên cứu tìm ra mối quan hệ giữa hệ thống TCLĐ và động lực của NLĐ, tác động của hệ thống TCLĐ đến động lực. Từ kết quả phân tích, chỉ ra hệ thống TCLĐ tác động mạnh mẽ đến động lực của NLĐ, do đó khi TCLĐ tăng lên làm tăng động lực và ngược lại khi TCLĐ giảm đi thì động lực của NLĐ tại NH cũng giảm đi.

Pinar G. (2011), “Mối quan hệ giữa trả công lao động và hiệu suất của nhân viên với vai trò trung gian của động lực: Một nghiên cứu định lượng tại các ngân hàng toàn cầu” (The Relationship between Reward Management System and Employee Performance with the Mediating Role of Motivation: A Quantitative Study on Global Banks). Nghiên cứu định lượng đánh giá mối quan hệ giữa TCLĐ với động lực và hiệu suất của NLĐ với việc điều tra 116 nhân viên của 12 NH trên toàn cầu. Tác giả đề cập

đến khái niệm, công cụ của TCLĐ gồm có các khoản tài chính và các khoản phi tài chính và đưa ra mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa các dạng TCLĐ với động lực và hiệu suất của NLĐ. Từ kết quả phân tích cho thấy, các thành phần trong cấu trúc TCLĐ có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu suất và động lực của NLĐ; Động lực của NLĐ cũng tác động đến hiệu suất của họ.

Nadeem Iqbal, Komal Javaid, Naveed Ahmad, Muhammad Ateeq (2013), “Tác động của trả công lao động và lãnh đạo đối với sự tham gia của nhân viên: Một nghiên cứu điển hình tại ngành ngân hàng Pakistan” (Impact of Rewards and Leadership on the Employee Engagement: A Case Study from Banking Sector of Pakistan). Nghiên cứu tìm ra mối quan hệ giữa TCLĐ và sự gắn kết của NLĐ với công việc và tổ chức tại 12 NH với 150 phiếu điều tra. Kết quả phân tích đã chỉ ra TCLĐ có tác động tích cực và mạnh mẽ đến sự gắn kết của NLĐ trong lĩnh vực NH tại Paskistan.

Abdul Hameed Mphil, Muhammad Ramzan, Hafiz M. Kashif Zubair, Ghazanfar Ali & Muhammad Arslan (2014), “Tác động của trả công lao động đối với hiệu suất của nhân viên: Bằng chứng thực nghiệm từ ngành ngân hàng Pakistan” (Impact of Compensation on Employee Performance: Empirical Evidence from Banking Sector of Pakistan). Nghiên cứu đo lường mức độ ảnh hưởng của TCLĐ thông qua công cụ tiền lương, tiền thưởng, các khuyến khích tài chính và các khoản gián tiếp đến hiệu suất của NLĐ đến hiệu suất của NLĐ tại các NH ở Pakistan với 200 phiếu điều tra từ 45 NH được lựa chọn ngẫu nhiên. Kết quả phân tích cho thấy TCLĐ có tác động tích cực và mạnh mẽ đến hiệu suất của NLĐ.

Ngui Thomas Katua, Elegwa Mukulu & Hazel Gachoka Gachunga (2014), “Ảnh hưởng của chiến lược trả công lao động đối với hiệu suất tại Ngân hàng Thương mại ở Kenya” (Effect of Reward and Compensation Strategies on the Performance of Commercial Bank in Kenya). Bài viết nghiên cứu thực tiễn về ảnh hưởng của TCLĐ và chiến lược TCLĐ đến hiệu suất của 46 NH với 2738 NLĐ ở các vị trí khác nhau tại Kenya. Kết quả phân tích cho TCLĐ và chiến lược TCLĐ có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng thu hút, giữ chân NLĐ và cũng ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu suất của các NHTM tại Kenya. Ngoài ra, nghiên cứu cũng tìm ra rằng việc sử dụng hiệu quả các công cụ TCLĐ (tài chính và phi tài chính) sẽ giúp cho các NH đảm bảo hoàn thành được mục tiêu chiến lược của mình.

Noreen Muhammad, Faiza Maqbool (2015), “Tác động của thù lao tài chính đối với sự hài lòng trong công việc của nhân viên ngành ngân hàng Karachi Pakistan” (Impact of Extrinsic Rewards on Job Satisfaction of Banking Sector Employees of Karachi Pakistan). Mục đích chính của nghiên cứu là xác định tác động của TCLĐ bên ngoài đến sự hài lòng công việc với vai trò trung gian của cảm giác công bằng và sự cân bằng cuộc sống trong công việc của 105 nhân viên ngành NH ở các NH khác nhau của

Karachi Pakistan. Nghiên cứu này cũng chứng minh rằng các dạng của TCLĐ bên ngoài tăng lên làm cho cảm giác công bằng của nhân viên cũng tăng lên và giúp họ trong sự cân bằng cuộc sống - công việc và tạo ra sự hài lòng công việc của nhân viên trong ngành NH ở Karachi Pakistan.

Mai Văn Luông (2019), “Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)”, luận án tiến sĩ. Trong nghiên cứu, tác giả đi sâu vào các nội dung của QTNNL tại BIDV trong đó có TCLĐ. Luận án phân tích một cách hệ thống, toàn diện về quản trị NNL và ảnh hưởng kết quả hoạt động này đến kinh doanh. Phân tích và đánh giá được thực trạng QTNNL tại BIDV thời gian qua. Đối với vấn đề TCLĐ tại BIDV, tác giả đã đề cập đến các nội dung như tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp và các chế độ phúc lợi, còn khoản phi tài chính không được nhắc đến trong nghiên cứu này.

Như vậy, qua các nghiên cứu về TCLĐ theo các góc độ tiếp cận khác nhau cả trong nước và nước ngoài, ta thấy một số công trình, tài liệu đã đề cập đến quá trình TCLĐ, cấu trúc TCLĐ, các yếu tố ảnh hưởng đến TCLĐ. Trong các nghiên cứu đã nêu, đã có công trình đề cập đến TCLĐ trong ngành NH và BIDV nhưng chỉ dừng việc ở việc phân tích các khoản tài chính, đánh giá sự ảnh hưởng của TCLĐ đến sự gắn kết, hài lòng, tạo động lực, hiệu suất của NLĐ, chưa có tài liệu nào nghiên cứu về TCLĐ một cách hệ thống bao gồm quá trình TCLĐ, cấu trúc TCLĐ, các yếu tố ảnh hưởng đến TCLĐ gắn với đặc thù công việc và nhân lực trong NHTM; Chưa có công trình nào đánh giá, phân tích một cách đầy đủ căn cứ khoa học về TCLĐ tại BIDV. 2.4. Khoảng trống nghiên cứu và giá trị khoa học được kế thừa

Qua tổng quan cho thấy những “khoảng trống” cần được tiếp tục nghiên cứu: - Khung lý thuyết hệ thống về TCLĐ gắn với đặc thù trong NHTM bao gồm: Khái niệm TCLĐ; Đặc điểm lao động của NHTM; Quá trình TCLĐ; Cấu trúc TCLĐ; Yếu tố ảnh hưởng đến TCLĐ.

- Phân tích, đánh giá một cách có căn cứ khoa học về thực trạng TCLĐ tại BIDV;

Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến TCLĐ tại BIDV.

- Hệ thống các giải pháp và kiến nghị hoàn thiện TCLĐ tại BIDV. Từ khoảng trống được xác định, hướng nghiên cứu của luận án có tính mới với sự kế thừa và phát triển một số kết quả nghiên cứu từ các công trình đã công bố về nguyên lý của TCLĐ trong tổ chức. 3. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 3.1. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung: Mục tiêu nghiên cứu của luận án là đề xuất các giải pháp chủ

yếu có cơ sở khoa học và thực tiễn hoàn thiện TCLĐ tại BIDV.

Mục tiêu cụ thể:

Một là: Xây dựng khung nghiên cứu về TCLĐ trong NHTM: khái niệm TCLĐ, đặc điểm lao động của NHTM, quá trình TCLĐ, cấu trúc TCLĐ, các yếu tố ảnh hưởng đến TCLĐ.

Hai là: Chỉ ra những thành công, hạn chế và nguyên nhân của những về thực trạng quá trình TCLĐ, cấu trúc TCLĐ tại BIDV; Kiểm định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến TCLĐ tại BIDV.

Ba là: Đề xuất các quan điểm và giải pháp hoàn thiện TCLĐ tại BIDV đến năm

2025 và tầm nhìn đến năm 2030. 3.2. Câu hỏi nghiên cứu

Các câu hỏi nghiên cứu của luận án được xác định: (i) Cơ sở khoa học của TCLĐ trong NHTM là gì? (ii) Thực trạng TCLĐ tại BIDV và tác động của các yếu tố đến TCLĐ tại BIDV? (iii) Cần phải làm gì để hoàn thiện TCLĐ tại BIDV?

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4.1. Đối tượng nghiên cứu

Đề tài có đối tượng nghiên cứu là TCLĐ trong NHTM nói chung và tại BIDV

nói riêng. 4.2. Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi về không gian: Nghiên cứu thực trạng tại BIDV. Trong giới hạn về thời gian và điều kiện, nghiên cứu thực hiện khảo sát tại 50 chi nhánh của BIDV hoạt động trải dài ở miền Bắc, Trung, Nam của Việt Nam. Mô hình tổ chức tại các chi nhánh của BIDV là giống nhau do đó việc lựa chọn mẫu khảo sát với 50 chi nhánh đảm bảo tính đại diện và phù hợp với mục tiêu nghiên cứu.

Phạm vi về thời gian: Phân tích dữ liệu về TCLĐ tại BIDV trong đó: dữ liệu thứ cấp từ năm 2016 đến năm 2020, dữ liệu sơ cấp thu thập là kết quả khảo sát thực tế thực hiện từ tháng 6/2020 đến tháng 12/2020. Việc sử dụng phối hợp các dữ liệu trong thời gian này đảm bảo cho thấy được tính xu hướng của TCLĐ tại BIDV từ đó làm cơ sở đánh giá và đề xuất các giải pháp đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2030.

Phạm vi về nội dung: TCLĐ trong NHTM là chủ đề nghiên cứu phức tạp và rộng lớn. Luận án lựa chọn tiếp cận quản trị với khung nghiên cứu được hình thành với một số khía cạnh trọng tâm (xem Hình 1) sau:

(i) Quá trình TCLĐ trong NHTM từ hoạch định TCLĐ, triển khai TCLĐ đến

đánh giá TCLĐ.

(ii) Cấu trúc TCLĐ trong NHTM với các thành phần chính bao gồm: các khoản tài chính (TLCĐ, TLBĐ, TT và PL); các khoản phi tài chính (môi trường làm việc, đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nghề nghiệp). Đây chính là sản phẩm cốt lõi của quá trình TCLĐ.

(iii) Yếu tố ảnh hưởng đến TCLĐ trong NHTM bao gồm: pháp luật về TCLĐ,

hiệu quả hoạt động, chiến lược NNL, năng lực của đội ngũ TCLĐ, văn hóa tổ chức.

Hình 1: Khung nghiên cứu của luận án Nguồn: NCS đề xuất

5. Phương pháp nghiên cứu 5.1. Phương pháp nghiên cứu định tính 5.3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp (i) Phương pháp phỏng vấn sâu

Mục đích: Có 2 mục đích khi sử dụng phương pháp này. (i) Thu thập thông tin nhằm sàng lọc, điều chỉnh các biến quan sát về các nội dung về quá trình TCLĐ, cấu trúc TCLĐ và thang đo của các biến quan sát yếu tố ảnh hưởng đến quá trình TCLĐ. Sau khi phiếu khảo sát được điều chỉnh, đã tiến hành nghiên cứu định lượng sơ bộ để kiểm tra các thang đo.

(ii) Thu thập bổ sung thông tin đánh giá, cảm nhận của đối tượng phỏng vấn về

thực trạng quá trình TCLĐ, cấu trúc TCLĐ.

Đối tượng phỏng vấn: Là các chuyên gia tại Việt Nam có mức độ am hiểu sâu về TCLĐ (xem Phụ lục 03a) làm việc tại: Trung tâm Hỗ trợ Phát triển Quan hệ lao động; Viện Khoa học LĐ & XH; Bộ LĐTB&XH; Hội đồng Tiền lương Quốc gia; Viện Công nhân và Công đoàn; Giảng viên tại các cơ sở đào tạo đại học ngành QTNL.

Phương thức ghi nhận thông tin: Người phỏng vấn chuyển thư phỏng vấn tới người được phỏng vấn, xin phép và đặt lịch hẹn. Tiến hành phỏng vấn với các câu hỏi theo các vấn đề liên quan trực tiếp đến các nội dung của luận án (xem Phụ lục 01a).

Thời gian một cuộc phỏng vấn: Từ 60 phút đến 90 phút. Khai thác và sử dụng thông tin: Dữ liệu thông tin từ cuộc phỏng vấn được chuyển thể về dạng file word. Việc gỡ băng ghi âm được thực hiện hai lần với mỗi băng ghi âm

để đảm bảo “sao chép” đầy đủ thông tin từ băng ghi âm sang file word. Các dữ liệu này được tập hợp thành file trong folder dữ liệu định tính.

Kết quả phỏng vấn: Sau khi phỏng vấn chuyên gia dữ liệu được sàng lọc, phân

tích, tổng hợp (xem Phụ lục 01b) và sử dụng trong một số nội dung của luận án. (ii) Phương pháp chuyên gia

Đề tài tham khảo và sử dụng ý kiến của 06 chuyên gia nghiên cứu về TCLĐ, các nhà lãnh đạo, quản lý, cán bộ đảm trách TCLĐ tại BIDV và chuyên gia tại BIDV (xem Phụ lục 03b). Ý kiến của các chuyên gia được lấy trực tiếp qua các buổi hội thảo, tọa đàm chuyên đề do các cơ quan quản lý Nhà nước, Bộ Nội vụ, các trường đại học tổ chức. Mục đích để đánh giá quá trình TCLĐ, cấu trúc TCLĐ và các yếu tố ảnh hưởng đến TCLĐ. Trên cơ sở đó bổ sung những dữ liệu cho phân tích, nhận định phù hợp hơn được trình bày trong luận án. (iii) Phương pháp nghiên cứu tình huống

Luận án lựa chọn NHTM đồng cấp như NHTM Vietcombank, NHTM Vietinbank để luận giải một số tình huống thực tế và đối sánh với BIDV trong TCLĐ. Kinh nghiệm về TCLĐ tại Vietcombank ( xem Phụ lục 22) và kinh nghiệm của TPbank (xem Phụ lục 19) là những bài học quý giá mà BIDV có thể học hỏi nhằm hoàn thiện TCLĐ. (iv) Phương pháp khảo sát thực tế

- Đối tượng khảo sát: Bao gồm 02 đối tượng đó là: nhà quản trị và cán bộ, nhân viên

tại BIDV.

- Nội dung điều tra khảo sát: Nội dung điều tra đựợc cụ thể hóa với từng đối tựợng với mục đích cung cấp thông tin về thực trạng TCLĐ tại BIDV, trong đó: Mẫu 1 – Điều tra nhà quản trị với 12 câu hỏi về mục tiêu của TCLĐ, quá trình TCLĐ, cấu trúc TCLĐ và các yếu tố ảnh hưởng đến TCLĐ (xem Phụ lục 02a); Mẫu 2 – Điều tra cán bộ, nhân viên với 7 câu hỏi về cấu trúc TCLĐ, các yếu tố ảnh hưởng đến TCLĐ (xem Phụ lục 02b). Các câu hỏi trong phiếu khảo sát được thiết kế dưới dạng câu trần thuật, thể hiện những nhận định với thang đo thang đo Likert 5 bậc (trong đó 1 là hoàn toàn không đồng ý/không đạt được/không quan trọng/không thực hiện; 5 là hoàn toàn đồng ý/rất cao/rất quan trọng/thực hiện ở mức tốt).

- Thời gian khảo sát: Khảo sát tại được thực hiện từ tháng 6/2020 - tháng 12/2020. - Quy mô khảo sát: Nghiên cứu lựa chọn các chi nhánh theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản theo nguyên tắc là chọn chi nhánh của BIDV ở cả 3 miền Bắc, Trung, Nam. Phiếu điều tra được gửi tới 50 chi nhánh của BIDV bằng hình thức gửi trực

tiếp, gửi qua email của đại diện chi nhánh và nhận lại phản hồi của 50 chi nhánh (danh

sách cụ thể xem Phụ lục 04).

Theo Hair và các cộng sự (1998), thì quy tắc thông thường, kích thước mẫu phải

lớn hơn hoặc bằng 100 và mẫu nhỏ nhất phải có tỷ lệ mong muốn và n = 5*k, trong đó

k là số lượng các biến quan sát tương đương với số lượng câu hỏi nghiên cứu. Mặt khác,

theo Roger (2006) cỡ mẫu tối thiểu áp dụng trong nghiên cứu thực hành là 150 - 200

quan sát. Trong nghiên cứu này có 38 quan sát liên quan đến yếu tố ảnh hưởng đến TCLĐ do đó, cỡ mẫu tối thiểu là 38*5 = 190. Nhằm đảm bảo tính đại diện cho nghiên

cứu, NCS cố gắng thu thập một số lượng lớn nhất phiếu khảo sát trong khả năng có thể.

Ở mỗi chi nhánh của BIDV đối tượng khảo sát được lựa chọn ngẫu nhiên:

Đối với nhà quản trị: số lượng phiếu phát ra là 300 phiếu (mỗi chi nhánh gửi 6 phiếu điều tra các nhà quản trị bao gồm: Giám đốc, Phó giám đốc, Trưởng (phó) phòng Tổ chức Hành Chính, Trưởng (phó) phòng Kế hoạch Tài chính).

Đối với cán bộ, nhân viên: số phiếu phát ra là 600 phiếu (mỗi chi nhánh lựa chọn

ngẫu nhiên 12 cán bộ, nhân viên tại các vị trí công việc khác nhau: phòng Giao dịch,

phòng Tổ chức Hành chính, phòng Kế hoạch Tài chính, phòng Quản trị Tín dụng, phòng

Khách hàng doanh nghiệp, phòng Khách hàng cá nhân, phòng Quản lý rủi ro...

Tuy nhiên, do hạn chế về khả năng tiếp cận nên chỉ thực hiện được 900 phiếu

khảo sát ra và thu về 671 phiếu, trong đó có 653 phiếu hợp lệ đạt tỷ lệ 72,56% tổng số

phiếu phát ra. Với quy mô này đã đảm bảo tính thống kê (xem Bảng 2).

Bảng 2: Cơ cấu mẫu phiếu điều tra tại BIDV

Số phiếu điều tra

TT

Đối tượng khảo sát

Phát ra

Thu về

Hợp lệ

Nhà quản trị tại các chi nhánh của BIDV

300

182

171

Cán bộ, nhân viên tại các các chi nhánh của BIDV

600

489

482

Tổng cộng: 50 chi nhánh của BIDV

671

653

900 Nguồn: Tổng hợp của NCS

5.3.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Nghiên cứu cơ sở lý luận: Từ giáo trình, sách chuyên khảo, đề tài nghiên cứu

khoa học các cấp, bài báo khoa học trong và ngoài nước để hình thành khung lý luận về quá trình TCLĐ, cấu trúc TCLĐ và các yếu tố ảnh hưởng đến TCLĐ.

Sử dụng các số liệu thứ cấp: Được thu thập từ Báo cáo tài chính của ngành NH, Báo cáo tài chính của BIDV, Vietcombank, Vietinbank; Các quy định, quy chế, các tài liệu có liên quan đến TCLĐ tại BIDV, Bộ luật Lao động, Nghị định, Quyết định, Chỉ thị, tạp chí chuyên ngành trong nước và quốc tế... nhằm thu thập dữ liệu thứ cấp về thực

trạng quá trình TCLĐ, cấu trúc TCLĐ và các yếu tố ảnh hưởng đến TCLĐ tại BIDV.

Ngoài ra, để xử lý thông tin dữ liệu, nghiên cứu sử dụng các phương pháp như trừu tượng khoa học, phương pháp quy nạp và diễn dịch, phương pháp phân tích và tổng

hợp, thống kê, so sánh; Kết hợp với việc minh họa bằng bảng biểu, hình vẽ, hộp cho vấn

đề nghiên cứu trở nên rõ ràng, trực quan hơn.

5.4. Phương pháp nghiên cứu định lượng 5.4.1. Nghiên cứu định lượng sơ bộ

Nghiên cứu định lượng sơ bộ được tiến hành tại 5 chi nhánh của BIDV trên địa bàn thành phố Hà Nội với số phiếu phát ra là 150 phiếu, thu về 142 phiếu với 112 phiếu

hợp lệ. Sau đó tiến hành kiểm tra độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s

Alpha, hệ số tương quan biến tổng. Dựa trên kết quả nghiên cứu sơ bộ (loại những biến

quan sát có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3, độ tin cậy Cronbach’s Alpha lớn nhỏ hơn 0,6) điều chỉnh mô hình nghiên cứu và thang đo nghiên cứu (xem Phụ lục 18d). 5.4.2. Nghiên cứu định lượng chính thức

Trên cơ sở dữ liệu từ 50 chi nhánh của BIDV trên cả nước thu được 653 phiếu

hợp lệ, trong đó 171 phiếu điều ra của nhà quản trị về quá trình TCLĐ, cấu trúc TCLĐ

và các yếu tố ảnh hưởng đến TCLĐ; 482 phiếu của cán bộ, nhân viên về cấu trúc

TCLĐ và các yếu tố ảnh hưởng đến TCLĐ. Dữ liệu thu thập được làm sạch, mã hóa

những thông tin cần thiết trong phiếu điều tra khảo sát, nhập liệu bằng phần mềm SPSS

và AMOS 21. Dữ liệu được phân tích bằng các kỹ thuật:

- Thống kê mô tả dữ liệu thu thập. Các giá trị thống kê về giới tính, trình độ, độ

tuổi, số năm kinh nghiệm, thu nhập bình quân khẳng định mẫu nghiên cứu có tính đại

diện (xem Phụ lục 18a).

- Tính giá trị trung bình, độ lệch chuẩn, phương sai đối với các thang đo về mục

tiêu của TCLĐ, cấu trúc TCLĐ, quá trình TCLĐ; Đánh giá độ tin cậy thang đo các yếu

tố ảnh hưởng đến TCLĐ thông qua hệ số Cronbach’alpha phải đảm bảo ≥ 0,6 và các

biến có hệ số tương quan biến tổng < 0,3 sẽ bị loại.

- Phân tích nhân tố khám phá EFA bằng phương pháp Principle Axis Factoring

và phép quay Promax với yêu cầu: Hệ số tải nhân tố lớn nhất của mỗi Item ≥ 0,5; tổng

phương sai trích ≥ 50% (Anderson & Gerbing, 1998); KMO ≥ 0,5. Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig < 0,05).

- Phân tích nhân tố khẳng định (CFA). Tiến hành phân tích xác định: tính đơn hướng, giá trị hội tụ, giá trị phân biệt của các thang đo. Sau đó đo lường mức độ phù hợp của mô hình với thông tin thực tế. Hair và các cộng sự đề nghị 1 0,9 được xem là mô hình phù hợp tốt. Nếu các giá trị này bằng 1 thì mô hình được cho là hoàn hảo. RMSEA là chỉ tiêu xác định mức

độ phù hợp của mô hình so với tổng thể. Giá trị này ≤ 0,08 (Steiger, 1990) mô hình đạt

được độ tương thích với dữ liệu thị trường.

- Phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM với mô hình phù hợp với dữ liệu

thị trường khi các chỉ số Chi-square/df, GFI, TLI, CFI, RMSEA thỏa mãn yêu cầu.

- Kiểm định Boostrap. Kiểm định Boostrap là phương pháp lấy mẫu lặp lại có

thể thay thế mẫu ban đầu đóng vai trò đám đông. Các ước lượng trong mô hình SEM có

thể tin cậy được khi trị tuyệt đối của CR nhỏ hơn 2.

6. Những đóng góp mới của luận án

(i) Xác lập khung lý luận về TCLĐ trong NHTM bao gồm: Khái niệm TCLĐ; Đặc điểm lao động của NHTM; Quá trình TCLĐ bắt đầu từ hoạch định TCLĐ, triển khai TCLĐ và cuối cùng là đánh giá TCLĐ; Cấu trúc TCLĐ gồm các thành phần: các khoản tài chính (TLCĐ, TLBĐ, TT và PL), các khoản phi tài chính (môi trường làm việc, đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nghề nghiệp).

(ii) Xây dựng mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình TCLĐ gắn với đặc trưng của NHTM, thiết lập các giả thuyết, lựa chọn các biến, thang đo phù hợp với bối cảnh và mục đích nghiên cứu. Trong đó, các biến độc lập: pháp luật về TCLĐ, hiệu quả hoạt động, chiến lược NNL, năng lực của đội ngũ TCLĐ, văn hóa tổ chức; biến phụ thuộc là quá trình TCLĐ.

(iii) Đánh giá thực trạng TCLĐ tại BIDV thông qua quá trình TCLĐ và cấu trúc

TCLĐ từ đó chỉ ra ưu điểm, hạn chế của TCLĐ tại BIDV.

(iv) Kiểm định mức độ tác động của các yếu tố đến quá trình TCLĐ tại BIDV và phương trình hồi quy tuyến tính biểu diễn mối quan hệ giữa các biến: TCLD = 0,41. HQ + 0,397. NL + 0,295.CL + 0,168. PL + 0,123.VH. Trong đó, yếu tố hiệu quả hoạt động có ảnh hưởng mạnh nhất đến TCLĐ tại BIDV, sau đó đến năng lực của đội ngũ TCLĐ, chiến lược NNL và văn hóa tổ chức.

(v) Đề xuất các quan điểm và giải pháp chủ yếu hoàn thiện TCLĐ tại BIDV đến

năm 2025 và tầm nhìn đến năm 2030. 7. Kết cấu của luận án Ngoài mục lục, danh mục từ viết tắt, danh mục bảng biểu, hình vẽ, hộp, phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục luận án được chia thành 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về trả công lao động trong ngân hàng thương mại. Chương 2: Thực trạng trả công lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu

tư và Phát triển Việt Nam.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện trả công lao động tại Ngân hàng Thương mại

Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam.

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG TRONG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1. Khái quát về lao động của ngân hàng thương mại và trả công lao động trong ngân hàng thương mại 1.1.1. Khái niệm ngân hàng thương mại và đặc điểm lao động của ngân hàng thương mại 1.1.1.1. Khái niệm ngân hàng thương mại a) Khái niệm về ngân hàng

Có nhiều khái niệm khác nhau về ngân hàng trên thế giới như: Theo Luật Ngân hàng của Pháp (1941) định nghĩa: “Ngân hàng là những xí nghiệp hay cơ sở hành nghề nào thường xuyên nhận của công chúng dưới hình thức ký thác hay hình thức khác, số tiền mà họ dùng cho chính họ vào các nghiệp vụ chiết khấu, tín dụng hay dịch vụ tài chính”.

Theo Luật Ngân hàng của Ấn Độ (1959) đã nêu: “Ngân hàng là cơ sở nhận các

khoản tiền ký thác để cho vay hay tài trợ, đầu tư”.

Theo quy định tại Việt Nam: Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng có thể được thực hiện tất cả các hoạt động NH theo quy định của pháp luật. Theo tính chất và mục tiêu hoạt động, các loại hình ngân hàng bao gồm NHTM, NH chính sách, NH hợp tác xã. Tổ chức tín dụng là DN được thành lập theo quy định của pháp luật này và các quy định khác của pháp luật để hoạt động kinh doanh tiền tệ, làm dịch vụ NH với nội dung nhận tiền gửi và sử dụng tiền gửi để cấp tín dụng, cung ứng các dịch vụ thanh toán [42].

Trên cơ sở các khái niệm về NH nghiên cứu đề xuất khái niệm: “Ngân hàng là DN chủ yếu thực hiện hoạt động kinh doanh tiền tệ, cung ứng dịch vụ nhận tiền gửi và sử dụng tiền gửi để cấp tín dụng, cung ứng các dịch vụ thanh toán, đầu tư và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan”. b) Khái niệm ngân hàng thương mại

Ngân hàng thương mại là tổ chức kinh doanh tiền tệ tín dụng có vị trí quan trọng nhất trong nền kinh tế thị trường ở các nước. Tại Việt Nam quy định: NHTM là loại hình NH được thực hiện tất cả các hoạt động NH và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của pháp luật nhằm mục tiêu lợi nhuận [42].

Hoạt động NH là việc kinh doanh, cung ứng thường xuyên một hoặc một số các nghiệp vụ như nhận tiền gừi, cấp tín dụng, cung ứng dịch vụ thanh toán qua tài khoản và một số hoạt động khác theo quy định của pháp luật [42].

Mặc dù hoạt động NH rất đa dạng và phong phú nhưng các NHTM chỉ được thực

hiện các hoạt động được nêu trong giấy phép của NH. Những chức năng này sẽ do đơn vị quản lý Nhà nước quyết định theo từng trường hợp cụ thể.

Dựa trên cơ sở các khái niệm, quy định về NHTM, nghiên cứu đề xuất khái niệm:

“Ngân hàng thương mại là DN chuyên kinh doanh, cung ứng thường xuyên các dịch vụ nhận tiền gửi, cấp tín dụng, cung cấp các dịch vụ thanh toán qua tài khoản và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của pháp luật nhằm mục tiêu lợi nhuận”. 1.1.1.2. Đặc điểm lao động của ngân hàng thương mại

Hoạt động của NHTM là kinh doanh, cung ứng thường xuyên một hoặc một số các nghiệp vụ như nhận tiền gửi, cấp tín dụng, cung ứng dịch vụ thanh toán qua tài khoản và các hoạt động khác tuân thủ theo quy định của pháp luật [42].

Từ các hoạt động của NHTM cho thấy các công việc của NLĐ trong NHTM rất đa dạng và phức tạp. Làm việc trong một ngành nghề mang tính đặc thù, do đó lao động trong NHTM mang những đặc điểm riêng có như: Một là, lao động trong NHTM rất đa dạng. Để cụ thể hóa các hoạt động, chức năng, nhiệm vụ của NHTM đòi hỏi NH phải xây dựng hệ thống các công việc gắn với chức danh, mô tả công việc, đánh giá tầm quan trọng và đo lường giá trị của mỗi công việc. Sự đa dạng của lao động trong NHTM được thể hiện qua số lượng các chức danh công việc được phân thành các cấp độ khác nhau từ nhân lực cốt lõi như lãnh đạo cấp cao, lãnh đạo chi nhánh, lãnh cấp phòng, ban, các chuyên viên các cấp của các khối NH bán buôn, khối NH bán lẻ, khối kinh doanh vốn và tiền tệ, khối tác nghiệp, khối quản lý rủi ro, khối CNTT, khối kế toán tài chính, khối đầu tư… đến nhân lực hỗ trợ như nhân viên thủ quỹ, nhân viên văn thư, nhân viên bảo vệ, tạp vụ, lái xe… và số lượng các bậc trong mỗi chức danh (ví dụ: chuyên viên tín dụng có 5 bậc, chuyên viên điện toán có 4 bậc,….). Mỗi vị trí công việc sẽ có giá trị khác nhau và mức độ đóng góp khác nhau vào hoạt động của NHTM. Do đó, NLĐ đảm nhiệm vị trí gắn với chức danh công việc nào thì sẽ được trả lương tương xứng với vị trí công việc đó. Hai là, lao động trong NHTM gắn liền với việc thực hiện mục tiêu kinh doanh tiền tệ, cung cấp tín dụng và cung ứng các dịch vụ. Căn cứ vào mục tiêu, chiến lược kinh doanh, đặc điểm công việc mà NHTM phân giao các nhiệm vụ, chỉ tiêu về mặt tài chính (KPI tài chính) cho mỗi nhóm lao động: Đối với nhóm lao động kinh doanh trực tiếp, doanh số và các mục tiêu dưới dạng tài chính là phương diện chủ yếu để đánh giá kết quả thực hiện công việc (ví dụ: chuyên viên khách hàng doanh nghiệp, chuyên viên khách hàng cá nhân,…); Còn đối với nhóm lao động gián tiếp, lao động hỗ trợ hoạt động kinh doanh thì tiêu chí tài chính được đo lường thông qua kết quả kinh doanh của chi nhánh thuộc NHTM (Chuyên viên CNTT, kế toán,..). Việc phân định và đo lường này nhằm đảm bảo sự công bằng và ghi nhận kết quả của từng NLĐ trong quá trình thực hiện công việc và mức độ đóng góp của họ đối với kết quả của NHTM.

Ba là, lao động trong NHTM thường xuyên tiếp xúc với khách hàng. Khách hàng đối với NH cũng có thể chính là người cung ứng và là cá nhân hoặc là DN/tổ chức. Hay

nói cách khác khách hàng vừa là người mua cũng vừa là người bán, họ là những người cung cấp đầu vào nhưng cũng chính là người tạo ra kết quả đầu ra cho NHTM. Vì vậy, kết quả hoạt động kinh doanh của NHTM do khách hàng và nhà cung ứng quyết định. Do đó, lao động trong NHTM đặc biệt là những vị trí công việc có mức độ tiếp xúc cao, thường xuyên, liên tục như giao dịch viên, chuyên viên tín dụng,… phải tuân thủ những quy chuẩn trong quá trình thực hiện công việc để nâng cao hình ảnh, thương hiệu của NH thông qua đánh giá của khách hàng. Đo lường kết quả lao động trong NHTM thì chỉ số về khách hàng cũng được NH chú trọng và sự tin tưởng, hài lòng của khách hàng chính là một trong các chỉ tiêu đo lường kết quả thực hiện công việc (KPI khách hàng) của NLĐ trong NHTM.

Bốn là, lao động trong NHTM thực hiện công việc thường được tổ chức theo quy trình khoa học. NH là ngành nghề với đặc thù công việc rất phức tạp, phạm vi trải dài về mặt địa lý nên để đảm bảo hiệu quả quản trị, lao động thường được quy trình hóa các hoạt động tác nghiệp (ví dụ: quy trình chuyển tiền trong nước, ra nước ngoài; thanh toán quốc tế; quy trình cấp tín dụng; quy trình cho vay mua nhà, mua xe,… ). Ngoài ra, việc cung ứng dịch vụ cho khách hàng đòi hỏi phải kết hợp nhiều nhân lực cùng trang thiết bị khác nhau. Do đó, NLĐ phải chuyên môn hóa trong công việc, nắm vững tất cả các quy trình, nghiệp vụ, thực hiện một cách chuyên nghiệp các nhiệm vụ đảm trách và phối hợp nhuần nhuyễn với đồng nghiệp, các bên liên quan trong quá trình thực hiện. NHTM coi trọng việc tuân thủ đúng quy trình thực hiện các công việc đã được xây dựng vì điều này giúp mang lại hiệu quả công việc, đồng thời giảm tối đa những vấn đề phát sinh. Vì vậy, phương diện về quy trình (KPI quy trình) là một trong các tiêu chí đo lường kết quả công việc của NLĐ trong NHTM.

Năm là, lao động trong NHTM thường xuyên phải cập nhật tri thức. Lao động trong NHTM có tính chất riêng, mức độ phức tạp cao trong môi trường với nhiều biến đổi khó lường của thị trường tiền tệ và đây cũng là ngành nghề đi đầu trong quá trình chuyển đổi số với sự thay đổi đáng kể về công nghệ, kỹ thuật, công việc và điều kiện thực hiện công việc. Điều này đòi hỏi NLĐ phải nhanh nhạy, cập nhật tri thức, thông tin, hoàn thiện kỹ năng nghiệp vụ, không ngừng học hỏi, bồi dưỡng nâng cao năng lực của bản thân để thích nghi với bối cảnh mới. Vì vậy, học hỏi và phát triển của NLĐ trong quá trình lao động được NHTM lấy làm tiêu chí đo lường kết quả công việc (KPI học hỏi và phát triển). Việc thường xuyên cập nhật tri thức vừa mang lại hiệu quả trong công việc vừa giúp NLĐ trưởng thành và phát triển nghề nghiệp của bản thân. Sáu là, lao động trong NHTM đòi hỏi kỹ năng giao tiếp, cẩn thận, trung thực, tuân thủ nghiêm ngặt các quy định. Quá trình cung ứng dịch vụ đòi hỏi sự tiếp xúc với khách hàng thường xuyên. Khánh hàng của NHTM đa dạng và phức tạp về tầng lớp, lứa tuổi, tính cách, ngành nghề,…Vì vậy, đòi hỏi NLĐ trong NHTM cần phải có kỹ năng

giao tiếp tốt và xử lý khéo léo, linh hoạt mọi tình huống có thể phát sinh trong quá trình thực hiện công việc. Công việc trong NHTM làm việc với tiền, các con số, các dữ liệu, báo cáo, các phần mềm nên cần sự cẩn thận, tỉ mỉ và luôn phải chính xác đến từng chi tiết trong quá trình làm việc. Đây là ngành nghề có độ nhạy cảm cao, có rất nhiều cám dỗ, tiềm ẩn nhiều nguy cơ dễ dẫn đến những hành vi vi phạm đạo đức nghề nghiệp gây ảnh hưởng lớn đến NHTM nói riêng và toàn xã hội nói chung. Do đó, lao động trong NHTM đòi hỏi phải tuân thủ nghiêm ngặt các quy định của pháp luật trong lĩnh vực tài chính NH để tránh những hậu quả nghiêm trọng, đồng thời NLĐ phải có đạo đức nghề nghiệp, luôn trung thực, am hiểu, tuân thủ tuyệt đối các quy định, quy trình, nghiệp vụ, kỷ luật, kỷ cương của NH.

Ngoài ra, lao động trong NHTM luôn gắn liền với những rủi ro đi kèm với rất nhiều áp lực: áp lực về thời gian, cường độ lao động, quy trình, thời hạn hoàn thành, các chỉ tiêu, doanh số,…; áp lực đến từ khách hàng, cấp trên, cấp dưới, đồng nghiệp, đối thủ cạnh tranh, cán bộ ở các cơ quan quản lý nhà nước. Vì thế NLĐ trong NHTM luôn phải đối mặt với nhiều khó khăn, sự khắc nghiệt và áp lực về mọi mặt trong quá trình thực hiện công việc. Do đó, TCLĐ ngoài các khoản tài chính thì NHTM cần quan tâm, chú trọng đến các khoản phi tài chính nhằm tạo động lực cho NLĐ.

Ngân hàng thương mại cổ phần và ngân hàng thuộc Nhà nước có sự khác biệt lớn nhất chính là quyền chi phối và điều hành các hoạt động: NH thuộc Nhà nước thì do Nhà nước nắm quyền chi phối; NHTMCP thì quyền hạn chi phối các hoạt động thuộc về các cổ đông. Nhưng một số NHTMCP như BIDV, Vietinbank, Vietcombank thì Nhà nước lại là đại cổ đông khi nắm trên 50% cổ phần, do đó quyền chi phối và điều hành các hoạt động vẫn thuộc về Nhà nước mà đại diện là NHNN. 1.1.2. Khái niệm trả công lao động trong ngân hàng thương mại 1.1.2.1. Khái niệm về trả công lao động Trả công lao động phản ánh mối quan hệ giữa NSDLĐ và NLĐ mà ở đó NSDLĐ thực hiện việc “trả” các khoản (tài chính, phi tài chính) cho NLĐ dựa trên “công sức” đóng góp của họ cho tổ chức. Có một số quan điểm, khái niệm khác nhau về TCLĐ:

Thomas B. Wilson (2003), TCLĐ là những chính sách, chương trình và thực hiện cho NLĐ của tổ chức tương xứng với những đóng góp của họ đối với sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức.

M. Armstrong và Stephents (2006) nhấn mạnh: TCLĐ là xây dựng và thực hiện các chiến lược và chính sách với mục đích là trả cho NLĐ công bằng, cân bằng và tương xứng với những giá trị đóng góp của NLĐ đối với tổ chức và giúp tổ chức thực hiện các mục tiêu chiến lược của mình

Theo tác giả Hoàng Văn Hải & Vũ Thùy Dương (2010), Nguyễn Thị Minh Nhàn & Mai Thanh Lan (2016) thì TCLĐ gồm xây dựng kế hoạch, triển khai thực hiện và đánh giá TCLĐ. Bob (2011), đưa ra quan điểm: TCLĐ được xây dựng dựa trên triết lý, quan điểm và chiến lược TCLĐ, bao gồm việc phối hợp chính sách, chiến lược, nguyên tắc hướng dẫn, cấu trúc, phương pháp và được quản lý nhằm đưa ra và duy trì các dạng và mức trả lương, PL và các dạng khác của TCLĐ.

Theo M. Armstrong (2014), TCLĐ là quá trình gồm hoạch định, triển khai và duy trì hệ thống TCLĐ (hệ thống TCLĐ đó liên quan đến các quy trình, triển khai và các phương pháp TCLĐ, bao gồm đánh giá giá trị công việc và con người, thiết kế và quản lý thang bảng lương, thực hiện trả công và ghi nhận những thành tích và hiệu suất, cung cấp những PL và quản lý hệ thống). Trên cơ sở các quan niệm về TCLĐ nêu trên, nghiên cứu đề xuất khái niệm: “Trả công lao động là quá trình trả các khoản tài chính và phi tài chính cho NLĐ với cơ cấu hợp lý, trên cơ sở thỏa thuận giữa NSDLĐ và NLĐ, tương xứng với vị trí công việc, đóng góp của NLĐ đối với tổ chức”.

Theo đó, các công việc của TCLĐ đó là: Thứ nhất, quá trình TCLĐ bắt đầu từ hoạch định TCLĐ, triển khai TCLĐ đến đánh giá TCLĐ. Quá trình TCLĐ phải luôn được đổi mới để phù hợp với pháp luật, điều kiện, bối cảnh của nền kinh tế trong môi trường cạnh tranh. Thứ hai, các khoản sẽ trả cho NLĐ bao gồm: các khoản tài chính như TLCĐ, TLBĐ, TT, PL và các khoản phi tài chính như môi trường làm việc, đào tạo, phát triển sự nghiệp, cân bằng công việc – cuộc sống, mối quan hệ với đồng nghiệp, lãnh đạo,…

Thứ ba, các khoản tài chính và phi tài chính cần được cơ cấu một cách hợp lý (về tỷ lệ các thành phần trong tổng thể) dựa trên cơ sở thỏa thuận giữa NSDLĐ và NLĐ được quy định trong hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể, tương xứng với vị trí, chức danh công việc NLĐ đảm nhận và những đóng góp của NLĐ cho tổ chức nhằm tạo động lực, thúc đẩy tính sáng tạo, sự gắn bó,… 1.1.2.2. Khái niệm về trả công lao động trong ngân hàng thương mại

Dựa trên khái niệm về TCLĐ và khái niệm về NHTM, luận án xác lập khái niệm: “Trả công lao động trong NHTM là quá trình trả các khoản tài chính và phi tài chính cho NLĐ với cơ cấu hợp lý, trên cơ sở thỏa thuận giữa NHTM và NLĐ, tương xứng với vị trí công việc, đóng góp của NLĐ đối với NHTM”.

Khái niệm cho thấy những vấn đề trọng tâm của TCLĐ trong NHTM là: Một là, TCLĐ trong NHTM là quá trình mà khi triển khai NHTM quan tâm đến hiệu quả thực hiện hay mục tiêu đề ra. Muốn đạt được điều này thì NHTM cần phải

hoạch định TCLĐ ra sao? Triển khai kế hoạch TCLĐ như thế nào? Và đánh giá TCLĐ ra sao? Quá trình TCLĐ diễn ra liên tục gắn liền với quá trình hoạt động của NHTM.

Hai là, các khoản mà NHTM trả cho NLĐ gồm những thành phần nào? Các khoản mà NHTM trả cho NLĐ bao gồm các khoản tài chính là TCLĐ, TLBĐ, TT và các dạng PL, còn các khoản phi tài chính là các thành phần cốt lõi như môi trường làm việc, đào tạo, bồi dưỡng, phát triển sự nghiệp.

Ba là, cơ cấu, tỷ lệ các thành phần trong cấu trúc TCLĐ là bao nhiêu? Hay nói cách khác đây chính là việc NHTM xác định cơ cấu các khoản tài chính và phi tài chính một cách hợp lý (mang lại sự hài lòng cao cho NLĐ), dựa trên thỏa thuận của đại diện NHTM với NLĐ, đảm bảo tương xứng với vị trí công việc, sự đóng góp của NLĐ (thông qua kết quả công việc theo doanh số, theo KPI, theo năng lực) đối với NH. Việc lựa chọn các thành phần trong cấu trúc TCLĐ cũng như phân bổ tỷ lệ các thành phần đó trong tổng thể như thế nào thì phụ thuộc vào chính sách TCLĐ của mỗi NHTM trên nguyên tắc đảm bảo công bằng, cạnh tranh và tạo động lực cho NLĐ.

Bốn là, TCLĐ là công cụ giúp NHTM đạt được mục tiêu đề ra như mục tiêu thu hút, giữ chân, tạo động lực, gắn kết NLĐ, hiệu quả về mặt chi phí, cải thiện hiệu suất và tất cả các mục tiêu đó đều hướng đến mục tiêu cuối cùng mà bất kỳ NHTM nào cũng mong muốn đạt được đó chính là lợi nhuận. Đồng thời, TCLĐ cũng phải đảm bảo mang lại sự hài lòng cho NLĐ vì chỉ khi nào NLĐ cảm thấy TCLĐ tại NHTM đang thỏa mãn các nhu cầu của họ thì mọi hoạt động của họ sẽ hướng tới giúp NHTM đạt được mục tiêu của mình. Đây được coi là mối quan hệ “win – win” giữa NLĐ và NSDLĐ. 1.2. Quá trình trả công lao động trong ngân hàng thương mại

TCLĐ được các nghiên cứu mang tính học thuật của các nhà nghiên cứu: Thomas B. Wilson (2003), Bob (2011), M. Armstrong (2015), Nguyễn Thị Minh Nhàn & Mai Thanh Lan (2016) đề cập theo tiếp cận quản trị bao gồm các hoạt động: Hoạch định TCLĐ; Triển khai TCLĐ; và Đánh giá TCLĐ. Do đó, quá trình TCLĐ trong NHTM là sự kế thừa và phát triển nghiên cứu của các học giả về quá trình TCLĐ (xem Hình 1.1).

Hình 1.1: Quá trình trả công lao động trong ngân hàng thương mại

Nguồn: NCS tổng hợp trên cơ sở kế thừa và phát triển quan điểm của các tác giả. Wilson (2003), Bob (2011), Armstrong (2015), Nhàn & Lan (2016)

1.2.1. Hoạch định trả công lao động

Hoạch định là bước khởi đầu của quá trình TCLĐ với nhiệm vụ trọng tâm là xác định mục tiêu TCLĐ và cách thức để đạt được mục tiêu đề ra. Hoạch định TCLĐ gồm các nội dung cụ thể: Xác định mục tiêu TCLĐ (tcld1); Xây dựng quy chế TCLĐ và các quy định về TCLĐ (tcld2); Ban hành các văn bản hướng dẫn TCLĐ (tcld3); Xây dựng các chương trình TCLĐ (tcld4); Xác định quỹ TCLĐ (tcld5). 1.2.1.1. Xác định mục tiêu trả công lao động Xác định mục tiêu TCLĐ có liên quan chặt chẽ với các mục tiêu QTNL và mục tiêu kinh doanh mà NHTM đặt ra theo các giai đoạn. Mục tiêu TCLĐ có thể là mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu trung hạn, mục tiêu dài hạn nếu căn cứ vào thời gian thực hiện và mục tiêu cũng sẽ được xác định theo các mục đích cụ thể như: Thu hút lao động; Giữ chân lao động; Tạo động lực cho NLĐ; Gắn kết NLĐ; Quản lý hiệu quả chi phí và Cải thiện hiệu suất. Mục tiêu TCLĐ của NHTM vừa mang tính cụ thể (định tính và định lượng), tính thống nhất nhưng cũng mang tính linh hoạt và hợp lý. NHTM có thể chỉ lựa chọn một vài mục tiêu cho từng giai đoạn cụ thể nhưng cũng có thể kết hợp tất cả các mục tiêu trong thực hiện TCLĐ của mình. Nhưng quan trọng nhất đối với NHTM vẫn là mục tiêu quản lý hiệu quả chi phí với các chỉ tiêu về chi phí bỏ ra cho 1 NLĐ và lợi nhuận thuần trên mỗi NLĐ: Chi phí bỏ ra trên 1 NLĐ tăng 1% thì lợi nhuần thuần trên mỗi NLĐ tăng bao nhiêu %. 1.2.1.2. Xây dựng quy chế trả công lao động và các quy định về trả công lao động

Quy chế TCLĐ đưa ra các hướng dẫn cụ thể cho việc ra quyết định và hành động và do đó cung cấp khuôn khổ để quản lý hệ thống TCLĐ. Quy chế TCLĐ chỉ ra những dự kiến sẽ làm về việc quản lý TCLĐ và cách tiến hành trong các trường hợp cụ thể khi xử lý các vấn đề TCLĐ (M. Armstrong, 2015).

Quy chế TCLĐ là những quy định, hướng dẫn thực hiện việc TCLĐ. Do đó, để đảm bảo quyền lợi cho NLĐ thì quy chế TCLĐ phải được sự đồng ý, thống nhất giữa NSDLĐ và đại diện tập thể NLĐ (tổ chức công đoàn). Quy chế TCLĐ là văn bản pháp quy được ban hành công khai để NLĐ nắm được các nội dung cũng như các lợi ích mình có thể nhận được. Quy chế TCLĐ càng rõ ràng, minh bạch, dễ hiểu, dễ thực hiện thì càng thuận lợi cho việc tổ chức triển khai hoạt động TCLĐ.

Quy chế TCLĐ chủ yếu tập trung vào ban hành các quy định về việc chi trả các khoản tài chính TLCĐ, TLBĐ, TT và PL). Do đó, ngoài căn cứ, đối tượng, nguyên tắc, tổ chức thực hiện thì nội dung cơ bản của quy chế TCLĐ bao gồm: Xác định quỹ chi trả và phân phối quỹ chi trả; Cơ cấu thu nhập, các loại TLBĐ, các dạng TT và PL; Phương pháp tính TLCĐ, TLBĐ (hình thức, công thức tính), điều kiện thưởng, điều kiện hưởng phúc lợi; Quy định về thang bảng lương, xếp lương và tăng lương…

Để thực hiện được TCLĐ thì ngoài quy chế TCLĐ thì NHTM cũng xây dựng các quy định về TCLĐ. Các quy định có thể kể đến như: Quy chế thu chi tài chính; Quy

định xây dựng thang bảng lương; Quy định đánh giá kết quả công việc; Quy định về trả lương biến đổi; Quy định về phúc lợi tự nguyện… 1.2.1.3. Ban hành các quy định hướng dẫn trả công lao động Quy chế và các quy định về TCLĐ được xây dựng chỉ bao gồm các nội dung chung cho toàn bộ hệ thống NHTM. Để chi tiết hóa và mô hình hóa các quy định đó trong các trường hợp, với từng đơn vị, nhóm công việc cụ thể thì cần phải có các văn bản hướng dẫn để các bộ phận đảm trách sẽ có thể triển khai và thực hiện đúng. Đặc biệt với nội dung TCLĐ phức tạp và có nhiều tình huống phát sinh thì việc ban hành các văn bản hướng dẫn rất quan trọng để thống nhất các bước triển khai và tránh các mẫu thuẫn không đáng có. Các quy định hướng dẫn phải chỉ rõ đối tượng, bộ phận thực hiện, cách thức thực hiện, quy trình thực hiện, ví dụ minh họa,… Một số các văn bản hướng dẫn mà NHTM thường ban hành đó là: Hướng dẫn cách đánh giá KPI; Hướng dẫn quy trình thực hiện trả thưởng KPI; Hướng dẫn cách quy đổi điểm tích lũy để trả lương biến đổi theo doanh số; Hướng dẫn cách đánh giá cán bộ; Hướng dẫn cách tính các chế độ cho NLĐ,… 1.2.1.4. Xây dựng các chương trình trả công lao động

Xây dựng các chương trình TCLĐ được xây dựng phụ thuộc mục tiêu của TCLĐ đối với NLĐ mà NHTM lựa chọn. Các chương trình về TCLĐ sẽ sử dụng đến nhiều nguồn lực của NHTM. Do đó, khi xây dựng chương trình cần được sự tư vấn và đồng ý của Ban lãnh đạo và các cấp quản lý trong NHTM. Xây dựng các chương trình TCLĐ càng chi tiết, cụ thể sẽ làm tăng tính hiệu quả của việc triển khai đồng thời cũng giúp NHTM sắp xếp các công việc một cách khoa học, chủ động trong các bước công việc và chủ động ứng phó với mọi sự thay đổi trong quá trình triển khai TCLĐ một cách linh hoạt nhưng vẫn đạt được mục tiêu đã đề ra.

Xây dựng các chương trình TCLĐ gắn liền với các khoản mà NHTM trả cho NLĐ, cụ thể như: chương trình trả lương cố định, chương trình trả lương biến đổi, chương trình thưởng, chương trình phúc lợi, chương trình cải thiện môi trường làm việc, chương trình đào tạo, bồi dưỡng, chương trình phát triển nghề nghiệp... Quy trình xây dựng các chương trình TCLĐ bao gồm các bước:

Bước 1: Căn cứ vào mục tiêu, quy chế, bộ phận phụ trách TCLĐ xây dựng dự

thảo các chương trình cụ thể về TCLĐ.

Bước 2: Tham khảo ý kiến của các bộ phận, phòng ban, NLĐ về dự thảo các

chương trình.

Bước 3: Điều chỉnh và trình cấp trên phê duyệt các chương trình cụ thể. Bước 4: Truyền thông, công khai cho toàn thể NLĐ nắm bắt được các chương

trình đã được phê duyệt.

Các chương trình được xây dựng theo năm và thường được lặp lại và có điều

chỉnh theo từng năm nhằm phù hợp với tình hình cụ thể. 1.2.1.5. Xác định quỹ trả công lao động

Quỹ để thực hiện việc TCLĐ bao gồm: Quỹ dành cho việc chi trả các khoản tài

chính (QTC) và Quỹ dành cho việc chi trả các khoản phi tài chính (QPTC).

QTCLĐ = QTC + QPTC

Quỹ chi trả đối với các khoản tài chính bao gồm quỹ lương cố định (QLCĐ), quỹ lương biến đổi (QLBĐ), quỹ thưởng và phúc lợi (QT-PL). Theo đó, công thức xác định quỹ chi trả của NHTM như sau:

QTC = QLCĐ + QLBĐ + QT-PL

Quỹ lương cố định được xác định dựa trên thời gian (12 tháng), số lượng lao động bình quân và mức lương bình quân của NLĐ trong năm trước đó hoặc được xác định bằng số lượng lao động bình quân, tổng hệ số lương và mức lương tối thiểu của NHTM hoặc mức lương bình quân theo vị trí công việc và số lượng lao động bình quân; Quỹ lương biến đổi được xác định dựa trên kết quả và hiệu quả kinh doanh của từng NHTM, từng đơn vị, phòng, ban và cá nhân; Quỹ thưởng và phúc lợi thường được trích lập căn cứ quỹ lương theo quy định của pháp luật và quy định của từng NHTM và các đơn vị trực thuộc NHTM. Tỷ lệ phân bổ các khoản trong quỹ tài chính phụ thuộc vào quy định của từng NHTM nhằm đảm bảo tuân thủ pháp luật và phù hợp với đặc điểm của từng NHTM. Quỹ chi trả cho các khoản phi tài chính đựơc xác định căn cứ vào mục tiêu, nội dung của từng chương trình cụ thể và các quy định, khả năng chi trả của NHTM. Quỹ chi trả các khoản phi tài chính bao gồm quỹ dành cho việc cải thiện môi trường làm việc, quỹ dành cho việc đào tạo, bồi dưỡng, quỹ dành cho các việc luân chuyển, bổ nhiệm,… 1.2.2. Triển khai trả công lao động

Triển khai thực hiện TCLĐ là tiến trình NHTM áp dụng các quy định, quy chế, các kế hoạch, chương trình TCLĐ đã xây dựng trong thực tế nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra. Cụ thể, các công việc cần thực hiện khi triển khai TCLĐ bao gồm: Tổ chức bộ máy TCLĐ (tcld6); Tổ chức truyền thông nội bộ về TCLĐ (tcld7); Đào tạo nhân lực triển khai TCLĐ (tcld8); Thực hiện các chương trình TCLĐ (tcld9). 1.2.2.1. Tổ chức bộ máy trả công lao động Cơ cấu tổ chức, chức năng của các bộ phận và trình độ, năng lực, kỹ năng, kinh nghiệm và tầm nhìn của người làm công tác TCLĐ sẽ quyết định đến hiệu quả của TCLĐ. Do đó, việc tổ chức bộ máy TCLĐ đóng vai trò rất quan trọng để triển khai TCLĐ. Tổ chức bộ máy TCLĐ trong NHTM bao gồm các bộ phận có chức năng, nhiệm vụ cụ thể, rõ ràng và mối quan hệ qua lại với nhau để đảm bảo thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu TCLĐ. Bộ máy TCLĐ được người đứng đầu NHTM xác định căn cứ vào quy mô, tình hình cụ thể của từng NHTM. Cơ cấu bộ máy TCLĐ thường bao gồm: Quản lý cấp cao (chủ tịch HĐQT, tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc); Hội đồng tư vấn (các chuyên gia, ban lãnh đạo, đại diện tổ chức đảng, đại diện tổ chức công đoàn, đại diện tổ chức đoàn thanh niên); và Bộ phận thừa hành (Ban Tổ chức Nhân sự, Ban Kế Toán, Các Phòng, Ban khác) (xem Hình 1.2).

Hình 1.2: Tổ chức bộ máy TCLĐ trong NHTM

Hội đồng tư vấn hỗ trợ, tư vấn cho bộ phận quản lý trong việc xây dựng và ra các

Bộ phận thừa hành gồm Ban Tổ chức Nhân sự, Ban Kế toán và Phòng, Ban khác,

Nguồn: Tổng hợp và phát triển từ nguồn Phạm Công Đoàn (2019) Quản lý cấp cao chịu trách nhiệm phê duyệt các quy chế, quy định, các chương trình TCLĐ, duyệt bảng lương tháng cũng như các quyết định khác liên quan đến TCLĐ (điều chỉnh tiền lương, nâng lương,…). quyết định về TCLĐ theo chức năng, nhiệm vụ của từng tổ chức trong NHTM. trong đó: - Ban Tổ chức Nhân sự có nhiệm vụ thu nhận và kiểm tra bảng chấm công, xác nhận kết quả công việc đã hoàn thành từ các bộ phận khác, tham gia xây dựng kế hoạch TCLĐ, phối hợp các bộ phận khác để thực hiện các quyết định về TCLĐ của bộ phận quản lý. - Ban Kế toán: Kế toán trưởng chịu trách nhiệm thực hiện các quyết định của bộ phận quản lý về TCLĐ, phối hợp với Ban Tổ chức Nhân sự và Phòng, Ban khác trong hoạt động TCLĐ, kiểm tra và đệ trình bộ phận quản lý phê duyệt bảng tính lương, chỉ đạo kế toàn tiền lương thực hiện các nghiệp vụ tính toán tiền lương, chi trả lương và lưu trữ hồ sơ; Kế toán tiền lương chịu trách nhiệm tính toán bảng lương theo quy định của quy chế trả lương, căn cứ số liệu chấm công và phiếu xác nhận kết quả thực hiện công việc từ bộ phận tổ chức nhân sự, trình kế toán trưởng kiểm tra, xác nhận. Kế toán tiền lương lập phiếu chi lương căn cứ bảng tính lương đã được phê duyệt và thực hiện các quyết định trả lương khác sau đó chuyển cho thủ quỹ thực hiện chi trả lương cho NLĐ. Kế toán tiền lương và thủ quỹ thực hiện việc lưu hồ sơ phiếu chi và bảng tính lương cũng như các quyết định khác liên quan đến chi trả lương cho người lao động; Thủ quỹ căn cứ bảng tính lương đã được phê duyệt và các quyết định khác về chi trả lương cho NLĐ và phiếu chi để trả lương cho NLĐ. Cùng với kế toán tiền lương lưu hồ sơ, tài liệu và quyết định chi trả lương, phiếu chi, bảng tính lương. - Các Phòng, Ban khác trong NHTM: Trưởng các phòng, ban chịu trách nhiệm đánh giá, xác nhận kết quả thực hiện công việc của từng NLĐ mà mình quản lý và chuyển đến Ban Tổ chức Nhân sự kiểm tra, xác nhận. - NLĐ trong NHTM: Thực hiện việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của bản thân và gửi cho trưởng phòng xem xét. Bên cạnh đó, NLĐ là người thụ hưởng của quá trình TCLĐ nên ngoài việc nhận các giá trị từ NHTM thì cũng có trách nhiệm phản

hồi những vấn đề sai xót, phát sinh, hay đóng góp các ý kiến nhằm hoàn thiện TCLĐ tại NH.

Ngoài ra, các chương trình về phúc lợi tự nguyện hay các khoản phi tài chính khi triển khai thực hiện sẽ liên quan đến nhiều đối tượng, bộ phận, phòng ban trong NHTM. Do đó, tùy vào từng chương trình cụ thể để xác định bộ máy tổ chức thực hiện các chương trình đó. 1.2.2.2. Tổ chức truyền thông nội bộ về trả công lao động

Truyền thông nội bộ về TCLĐ có vai trò rất quan trọng trong việc tạo nền tảng thông tin cho NLĐ và giúp NLĐ nắm bắt về các nội dung cần thiết về TCLĐ. Truyền thông nội bộ cung cấp các thông tin về TCLĐ, là huyết mạch trong tổ chức triển khai TCLĐ. NHTM khi tổ chức truyền thông trong nội bộ cần chú trọng đến các vấn đề sau: Nội dung của truyền thông nội bộ: NHTM cần xây dựng nội dung thông tin rõ ràng và gửi thông điệp đến từng NLĐ về các vấn đề trọng tâm như: mục tiêu của các chương trình TCLĐ; nội dung, kế hoạch các chương trình TCLĐ; quy trình thực hiện TCLĐ đối với các chương trình TCLĐ; tổ chức thực hiện và thời gian thực hiện TCLĐ; bộ phận chịu trách nhiệm TCLĐ; những điểm cần chú ý trong quá trình triển khai TCLĐ; kết quả thi đua, khen thưởng, thành tích xuất sắc của các đơn vị, bộ phận, cá nhân,…

Hình thức truyền thông nội bộ: Các hình thức của truyền thông nội bộ truyền thống như: văn bản, giấy tờ, hội nghị NLĐ, xuất bản nội san của NHTM, bảng tin, gửi mail. Bên cạnh đó, các hình thức hiện đại như: SMS, fanpage, website, video, livestream,… kết hợp với các công cụ, CNTT giúp công tác điều hành và truyền thông nội bộ hiệu quả như phần mềm văn phòng điện tử giúp liên kết các thành viên làm việc theo nhóm, trao đổi, chia sẻ thông tin về thực hiện giúp NLĐ xử lý công việc kịp thời, rõ ràng, nhanh chóng; hay hình thức trực tuyến như tổng đài đa năng - hệ thống truyền thông hợp nhất gồm nhiều tính năng tiên tiến như ghi âm, gọi có hình, cầu hội nghị trực tuyến không chỉ giúp NHTM tiết kiệm chi phí truyền thông mà còn tăng hiệu quả công việc. Mỗi NHTM có một đặc thù riêng, vì vậy, mỗi NHTM cần phải nghiên cứu để chọn những phương tiện truyền thông hiệu quả. Nhưng về cơ bản thì các hình thức truyền thông trên nền tảng CNTT được NHTM sử dụng với tần suất nhiều nhất vì các lợi ích nhanh, đơn giản, đảm bảo mức độ truyền thông cao và chi phí thấp.

Thời gian và địa điểm truyền thông nội bộ: Phụ thuộc vào việc NHTM lựa chọn hình thức truyền thông thực hiện. Có thể là thời gian trong giờ làm việc khi gửi các văn bản, giấy tờ, trong hội nghị NLĐ hay ngoài giờ làm việc có thể gửi thư điện tử hoặc vào các ngày nghỉ khi tổ chức các hoạt động giải trí, du xuân, du hè, teambuilding của NH; Địa điểm truyền thông có thể tại NH bằng việc xây dựng hình ảnh thông qua đồng phục, phát thẻ cho NLĐ hoặc là truyền thông chia sẻ các thông tin giữa các cán bộ đảm trách TCLĐ với NLĐ, giữa các bộ phận, phòng ban với nhau và với NLĐ hay là ngoài NH như thông qua tổ chức các hoạt động thể thao, văn nghệ, dã ngoại,… 1.2.2.3. Đào tạo nhân lực triển khai trả công lao động

Để đảm bảo việc triển khai các quy định, quy chế, chương trình TCLĐ thành công và đạt được các mục tiêu đề ra thì nhân lực triển khai TCLĐ trong NHTM đóng vai trò đặc biệt quan trọng. Nhân lực triển khai TCLĐ vừa có thể là chính đội ngũ triển khai TCLĐ hay chính là những cán bộ đảm trách công việc TCLĐ và là người trực tiếp xây dựng kế hoạch, đưa tất cả các kế hoạch TCLĐ đã xây dựng đi vào thực hiện trong thực tế, đồng thời cũng là người theo dõi, kiểm soát, đánh giá, điều chỉnh toàn bộ quá trình TCLĐ hoặc cũng có thể là NLĐ trong NH - người trực tiếp thụ hưởng, cảm nhận, đánh giá kết quả của quá trình TCLĐ. Bên cạnh đó, quá trình TCLĐ thường xuyên có những thay đổi do đó cần phải thường xuyên triển khai việc đào tạo để cập nhật cho đội ngũ TCLĐ nắm chắc các công việc, nhiệm vụ và thực hiện TCLĐ mang lại hiệu quả cao nhất; NLĐ thì có thể hiểu, nắm bắt những thay đổi và thực hiện cho đúng theo yêu cầu. Việc tổ chức đào tạo nhân lực triển khai TCLĐ bao gồm một số vấn đề chính như: Chủ thể đào tạo; Đối tượng đào tạo; Nội dung đào tạo; Phương pháp đào tạo. (i) Chủ thể đào tạo

Là những chuyên gia hoặc giảng viên tại chính NHTM có đủ năng lực, điều kiện cần thiết, hiểu biết, nắm rõ và cùng tham gia vào quá trình xây dựng các nội dung liên quan đến TCLĐ để giảng dạy, hướng dẫn theo yêu cầu và mục tiêu của khóa học. Ngoài ra, NHTM có thể thuê các chuyên gia, giảng viên bên ngoài tham gia vào quá trình đào tạo việc triển khai TCLĐ. (ii) Đối tượng đào tạo

Đối tượng tham gia vào quá trình đào tạo trong NHTM là: Đối tượng thực hiện chức năng TCLĐ: Là cán bộ đảm trách nhiệm vụ triển khai TCLĐ cho NLĐ; Đối tượng thụ hưởng: Là NLĐ còn lại trong NHTM. Đào tạo nên bắt đầu từ đội ngũ cán bộ đảm nhiệm công việc TCLĐ trong NH sau đó đội ngũ này sẽ đào tạo cho nhân lực cho các bộ phận. Việc TCLĐ trong NHTM rất phức tạp và cần sự tham gia của tất cả toàn bộ NLĐ do đó việc đào tạo cần được triển khai đến toàn bộ cán bộ TCLĐ và toàn bộ NLĐ khi có những thay đổi lớn trong quá trình TCLĐ. Và sau đó đào tạo định kỳ những cán bộ làm công tác TCLĐ. Bởi đây là bộ phận nhân lực quyết định đến sự thành công của việc triển khai TCLĐ trong NHTM. (iii) Nội dung đào tạo

Nội dung đào tạo được thiết kế theo yêu cầu, mục tiêu và theo từng đối tượng: - Đối với đối tượng thực hiện chức năng TCLĐ: đào tạo về nội dung của cấu trúc TCLĐ; quy trình triển khai TCLĐ; nội dung các chương trình TCLĐ và cách thức thực hiện; các điều kiện, phương thức triển khai TCLĐ đạt kết quả tốt nhất. Ngoài ra, đây là nhóm mang tính quyết định đến kết quả của việc triển khai TCLĐ do đó ngoài các nội dung về TCLĐ thì cần đào tạo để xử lý các trường hợp, tình huống đặc biệt phát sinh và các kỹ năng cần thiết để triển khai các bước công việc đạt hiệu quả cao nhất.

- Đối với đối tượng thụ hưởng: Truyền đạt toàn bộ các thông tin, nội dung liên quan trực tiếp đến việc triển khai TCLĐ nhằm đảm bảo cho NLĐ nắm bắt và hiểu về

cấu trúc TCLĐ, các văn bản, quy chế, quy định về TCLĐ, hướng dẫn triển khai, cách thức thực hiện, đánh giá TCLĐ và tính toán các khoản mình sẽ nhận được. Đồng thời truyền thông cụ thể về các quy định, quy chế, về nội dung cơ bản của quá trình TCLĐ, cấu trúc TCLĐ để NLĐ hiểu và đóng góp ý kiến. (iv) Phương pháp đào tạo

Với mỗi nhóm đối tượng được đào tạo sẽ có các phương pháp đào tạo khác nhau

nhằm đảm bảo tính phù hợp và hiệu quả.

- Đối với đối tượng thực hiện chức năng TCLĐ: Phương pháp đào tạo thường được lựa chọn là phương pháp đào tạo tập trung trong lớp học, lý thuyết kết hợp với thực hành, phương pháp tình huống, phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng, phương pháp mô hình ứng xử,…

- Đối với đối tượng thụ hưởng: Phương pháp đào tạo có thể sử dụng như: Phương pháp đào tạo tại chỗ (cầm tay chỉ việc), phương pháp huấn luyện, đồng thời cung cấp các các quy định, quy chế, văn bản hướng dẫn… để NLĐ nắm bắt, hiểu rõ và tham gia phối hợp trong việc triển khai TCLĐ cũng như thụ hưởng, đánh giá quá trình TCLĐ. 1.2.2.4. Thực hiện các chương trình trả công lao động Thực hiện các chương trình TCLĐ là quá trình tác nghiệp để thực hiện các bước công việc đã được xây dựng trong chương trình nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Đây là hoạt động được diễn ra thường xuyên, liên tục tại NHTM và tùy vào tính chất, nội dung từng chương trình cụ thể mà mỗi NH có cách thức triển khai khác nhau. Các công việc cần triển khai để thực hiện các chương trình TCLĐ: Thu thập các căn cứ để trả các khoản cho NLĐ; Tiến hành trả các khoản cho NLĐ. a) Các căn cứ TCLĐ Để có thể tiến hành trả các khoản tài chính và phi tài chính cho NLĐ thì NHTM cần phải dựa vào các căn cứ: Kết quả đánh giá thực hiện công việc; Kết quả đánh giá kết quả công việc (theo hiệu suất công việc KPI, theo doanh số, theo NSLĐ); Kết quả đánh giá năng lực thực hiện công việc; Kết quả đánh giá ý thức tổ chức trong quá trình thực hiện công việc. (i) Đánh giá thực hiện công việc

Muốn xếp NLĐ vào vị trí công việc phù hợp để trả lương cố định thì NHTM căn cứ vào mô tả công việc của mỗi chức danh theo vị trí công việc kết hợp với đánh giá thực hiện công việc. Việc đánh giá thực hiện công việc để xếp lương theo vị trí công việc có thể được thực hiện 1 lần/1 năm vào đầu năm hoặc theo chu kì 2-3 năm/1 lần theo quy định của NHTM. Việc đánh giá thực hiện công việc dựa vào: Kết quả đánh giá kết quả thực hiện công việc; Kết quả đánh giá năng lực; Kết quả đánh giá việc tuân thủ kỷ luật lao động, đạo đức nghề nghiệp;… Các tiêu chí sẽ có các căn cứ cụ thể để đánh giá và cho điểm theo quy định của NHTM về các mức điểm (xem ví dụ tại Phụ lục 05).

Sau khi có kết quả đánh giá thực hiện công việc của cá nhân NLĐ và cán bộ lãnh đạo trực tiếp thì cán bộ phụ trách việc tổ chức nhân sự của từng đơn vị trình quản lý cấp cao để xếp NLĐ vào vị trí công việc với mức lương thích hợp. (ii) Đánh giá kết quả thực hiện công việc

T T

Họ và tên Vị trí

Nếu đánh giá kết quả thực hiện công việc theo KPI thì các bước thực gồm: thu thập thông tin, dữ liệu đánh giá; tiến hành đánh giá theo bộ chỉ tiêu KPI đã xây dựng; tổng hợp kết quả đánh giá. Sau khi có kết quả đánh giá kết quả thực hiện công việc cán bộ tiền lương tổng hợp theo từng kì đánh giá để làm căn cứ trả lương biến đổi theo KPI (xem Hộp 1.1).

Phòng / Ban

Điểm KPI phương diện quy trình

Điểm KPI phương diện học hỏi và phát triển

Tổng điểm KPI 4 phương điện

Điểm KPI phương diện tài chính

1 Nguyễn A CV Phạm D 2 3 ……….

Hộp 1.1: Ví dụ về bảng tổng hợp đánh giá KPI trong NHTM Điểm KPI phương diện khách hàng

Xếp loại KPI theo quý

Điểm KPI 6 tháng

Họ và tên Vị trí

TT

Phòng / Ban

Xếp loại KPIs năm

Xếp loại KPIs 6 tháng

1 Nguyễn A CV 2 Phạm D 3 ………

Điểm KPIs Quý 1

Điểm KPIs Quý 2

Điểm KPIs 6 tháng

Điểm KPIs Quý 1

Điểm KPI năm Điểm KPIs Quý 3

Điểm KPIs Quý 2

Điểm KPIs Quý 4

Điểm KPI cả năm

Nguồn: NCS tổng hợp từ các tài liệu về NHTM

Nếu đánh giá kết quả thực hiện công việc theo doanh số thì căn cứ vào nội dung, quy định của chương trình trả lương theo doanh số, NHTM thực hiện việc đánh giá kết quả về doanh số theo các bước: thu thập thông tin, dữ liệu về doanh số của đối tượng được hưởng; tổng hợp kết quả và thông báo kết quả đánh giá.

Nếu đánh giá kết quả thực hiện công việc theo NSLĐ thì căn cứ kết quả doanh thu của từng đơn vị, doanh thu của toàn hệ thống, quỹ lương theo NSLĐ để xác định hệ số năng suất cho từng đơn vị.

Đối với các chương trình trả lương biến đổi khác thì tùy vào mục tiêu, nội dung

chương trình để thực hiện việc đánh giá kết quả thực hiện công việc. (iii) Đánh giá năng lực

Phương pháp đánh giá năng lực thường được sử dụng là phương pháp đánh giá trực tiếp, phương pháp đánh giá theo hệ thống bài kiểm tra, phương pháp 360 độ. Đánh giá năng lực được tiến hành theo các bước: thông báo thời gian đánh giá và danh sách NLĐ tham gia đánh giá; tiến hành đánh giá theo phương pháp lựa chọn; tổng hợp kết quả đánh giá; xếp loại đánh giá năng lực. Kết quả đánh giá năng lực là căn cứ để trả lương theo năng lực, bố trí nhân lực, đào tạo, quy hoạch, bổ nhiệm,…

(iv) Đánh giá ý thức tổ chức

Các bước công việc để đánh giá ý thức tổ chức gồm: thống kê hành vi vi phạm theo các tiêu chí (phong cách làm việc, không gian làm việc, đạo đức nghề nghiệp, nghiệp vụ,…); thực hiện đánh giá theo quy định; tổng hợp kết quả đánh giá. Kết quả đánh giá được xếp loại và thông báo cho NLĐ, đơn vị để sử dụng trong quá trình đánh giá NLĐ, đánh giá các kết quả công việc, xét nâng lương, hoàn thành nhiệm vụ,… b) Tiến hành trả các khoản đến NLĐ

Thực hiện các chương trình gắn với việc trả các khoản tài chính và các khoản phi tài chính thì bộ phận chuyên trách TCLĐ phối hợp với các phòng, ban, NLĐ triển khai dựa trên các căn cứ đã được xác định, cụ thể: (i) Trả lương cố định

Khi tiến hành trả lương cố định các hoạt động cần thực hiện bao gồm: theo dõi chấm công; lập bảng tính lương dựa trên quy chế và kết quả chấm công; rà soát, thực hiện việc đóng các loại BH và các loại thuế, phí,… theo quy định; trả TLCĐ cho từng NLĐ (Phạm Công Đoàn, 2019).

Trả công lao động được trả theo tháng do đó chu kì thực hiện chương trình trả lương cố định trong NHTM có thể: 1 tháng 1 lần vào đầu tháng hoặc cuối tháng hoặc một ngày trong tháng do NHTM ấn định từ trước; 1 tháng 2 lần vào đầu tháng và giữa tháng hoặc vào giữa tháng và cuối tháng hoặc theo quy định riêng của NHTM. (ii) Trả lương biến đổi

Việc trả lương biến đổi cho NLĐ được căn cứ vào kết quả đánh giá kết quả công việc, đánh giá năng lực, đánh giá ý thức tổ chức. Các hoạt động cần thực hiện để trả lương biến đổi: thu thập các kết quả đánh giá; tính toán các mức TLBĐ theo NSLĐ, theo KPI, theo doanh số, theo năng lực dựa trên kết quả đánh giá; lập bảng lương biến đổi trình kí các bên liên quan; trả lương cho NLĐ căn cứ vào bảng lương biến đổi đã được phê duyệt (M. Armstrong, 2014; Phạm Công Đoàn, 2019; Mai Thanh Lan, 2020). Việc trả lương biến đổi có thể được thực hiện theo tháng hoặc theo quý hoặc 6

tháng hoặc 1 năm và cũng có thể đột xuất tùy theo quy định của NHTM. (iii) Trả tiền thưởng và tiến hành các chương trình phúc lợi * Trả tiền thưởng Việc tiến hành trả thưởng được tiến hành theo các bước: thu thập dữ liệu, thông tin theo quy định của NHTM về trả thưởng; lập danh sách NLĐ đủ điều kiện theo các loại thưởng khác nhau (thưởng cuối năm, thưởng sáng kiến, thưởng thành tích xuất sắc, thưởng đột xuất,…); tính toán các mức tiền thưởng cho NLĐ, lập bảng tiền thưởng, trình kí các bên liên quan; trả thưởng cho NLĐ theo bảng tiền thưởng đã được phê duyệt. Chu kì trả thưởng tùy thuộc vào từng loại thưởng khác nhau thì thời điểm trả thưởng cũng khác nhau. Ví dụ: Thưởng cuối năm được trả 1 năm/1 lần sau khi có kết quả hoạt động kinh doanh của năm tài chính; Thưởng thành tích xuất sắc được trả cho những NLĐ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ từ 2 năm liên tiếp trở lên; Thưởng đột xuất

thì vào bất cứ thời điểm nào khi NLĐ có những thành tích nổi trội được công nhận; Hoặc thưởng cống hiến thì áp dụng cho NLĐ gắn bó với NH từ 20 trở lên;… * Tiến hành các chương trình phúc lợi Phúc lợi bắt buộc được NHTM thực hiện theo quy định của pháp luật về thời gian cần đóng, mức đóng theo các loại bảo hiểm (BHXH, BHYT, BHTN); Các ngày nghỉ được trả lương được cán bộ tiền lương thống kê và thực hiện vào tháng mà NLĐ nghỉ với mức tiền lương tuân thủ theo quy định của pháp luật và quy định của NHTM. Khi tiến hành các chương trình PL tự nguyện thì các công việc cần thực hiện bao gồm: xác định đối tượng của từng chương trình; thông báo chương trình; lập danh sách NLĐ tham gia chương trình; thành lập ban tổ chức chương trình; tiến hành chương trình; quyết toán chi phí thực hiện chương trình.

Các chương trình PL tự nguyện thì tùy thuộc vào tính chất của mỗi chương trình mà bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện sẽ khác nhau. Ví dụ: Các chương trình nghỉ mát, khuyến học, khám sức khỏe, hỗ trợ, trợ cấp thì đảm trách là công đoàn từng đơn vị và công đoàn của hệ thống; Các chương trình văn hóa thể thao, văn nghệ thì phụ trách là đoàn thanh niên; Các chương trình PL bằng tiền mặt thì phụ trách là cán bộ tiền lương của bộ phận QTNL,…

Thời điểm và tần suất triển khai chương trình PL tự nguyện được xác định phù hợp theo từng chương trình. Ví dụ: Các chương trình hỗ trợ, trợ cấp khó khăn thì sẽ thực hiện theo thực tế; Các chương trình khám sức khỏe, nghỉ mát thì 1 năm/1 lần,… (iv) Tến hành các chương trình cải thiện môi trường làm việc

Căn cứ vào tình hình thực tế của các trang thiết bị, cơ sở hạ tầng, yêu cầu của công việc, đơn đề nghị của các phòng, ban, đơn vị để triển khai các chương trình cải thiện môi trường làm việc cho phù hợp. Các bước công việc cần thực hiện gồm: Thông báo về nội dung chương trình; Lập danh sách các trang thiết bị, các khoản đầu tư, mua sắm cùng bản dự chi; Tiến hành chương trình; Kiểm tra tiến độ, chất lượng thực tế; Báo cáo, quyết toán chi phí thực hiện chương trình.

Thời gian, chu kì tiến hành việc cải thiện môi trường làm việc phụ thuộc vào tình hình thực tế. Ví dụ: Các kế hoạch mua sắm, đầu tư trang thiết bị, cải tạo môi trường có giá trị lớn thì theo chu kì 3-10 năm/1 lần dựa trên tính toán khấu hao. Còn các trang thiết bị cần thiết đáp ứng yêu cầu công việc thì căn cứ vào đơn xin đề nghị của từng đơn vị để xem xét và thực hiện. (v) Triển khai chương trình đào tạo, bồi dưỡng

Các bước triển khai chương trình đào tạo trong NHTM bao gồm: thông báo chương trình; lập danh sách NLĐ tham gia; chuẩn bị trang thiết bị, cơ sở vật chất, tài liệu cần thiết; tiến hành chương trình đào tạo; đánh giá kết quả chương trình đào tạo; báo cáo và quyết toán chi phí chương trình.

Các kế hoạch học tập thì căn cứ theo đơn và nhu cầu của từng cá nhân NLĐ và việc sắp xếp công việc để thực hiện cho phù hợp với từng trường hợp cụ thể. Các chương

trình đào tạo, bồi dưỡng được thực hiện thường xuyên theo tình hình thực tế, loại chương trình và kế hoạch đã xây dựng. f) Triển khai chương trình phát triển nghề nghiệp

Căn cứ vào quy hoạch nhân sự, đánh giá năng lực, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của cá nhân NLĐ, bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực của NHTM thông báo danh sách các cán bộ luân chuyển, thăng chức theo kế hoạch đã phê duyệt. Kế hoạch luân chuyển, thăng chức tại các NHTM được thực hiện tùy thuộc vào tình hình thực tế của mỗi đơn vị. Ngoài các trường hợp thăng chức, luân chuyển đột suất thì thông thường các chương trình bổ nhiệm, bổ nhiệm lại của NHTM theo chu kì 5 năm 1 lần. NLĐ ở các vị trí công việc nằm trong kế hoạch luân chuyển thì thông thường 1 NLĐ sẽ không làm 1 vị trí quá 5 năm và không quá 5 lần luân chuyển. 1.2.3. Đánh giá trả công lao động

Trong và sau quá trình triển khai thực hiện TCLĐ cần thiết đánh giá kết quả thực hiện nhằm đánh giá kết quả và hiệu quả của hoạt động TCLĐ được áp dụng, đánh giá sự công bằng, hợp lý, đánh giá mức độ phù hợp giữa nhu cầu của NLĐ với kế hoạch, chính sách TCLĐ hiện nay đang được sử dụng. Từ đó, có các điều chỉnh phù hợp, kịp thời nhằm nâng cao hiệu quả của việc triển khai thực hiện các kế hoạch, chính sách này (Nguyễn Thị Minh Nhàn & Mai Thanh Lan, 2016). Đánh giá TCLĐ là tiến trình xác định tiêu chuẩn đánh giá, đo lường kết quả thực hiện so với kế hoạch đề ra, đồng thời phát hiện những sai xót, không hợp lý để điều chỉnh quá trình TCLĐ trong tương lai. Nội dung việc đánh giá TCLĐ trong NHTM bao gồm: Xác định các tiêu chuẩn đánh giá TCLĐ (tcld10); Đo lường các kết quả chủ yếu của TCLĐ (tcld11); Thực hiện việc điều chỉnh TCLĐ (tcld12). 1.2.3.1. Xác định tiêu chuẩn đánh giá trả công lao động

Tiêu chuẩn đánh giá TCLĐ trong NHTM gắn với mục tiêu và xuất phát từ mục tiêu TCLĐ. Các mục tiêu TCLĐ được xác định trong khâu hoạch định TCLĐ là định hướng cho mọi hoạt động xây dựng và triển khai TCLĐ. Các tiêu chuẩn đánh giá TCLĐ phải gắn với trách nhiệm của đối tượng đảm trách. Tiêu chuẩn đánh giá TCLĐ bao gồm tiêu chuẩn định tính và tiêu chuẩn định lượng. (i) Tiêu chuẩn định tính Tiêu chuẩn định tính là những tiêu chuẩn khó đo lường bằng những giá trị cụ thể và thường chỉ bằng cảm nhận. Đối với TCLĐ thì tiêu chuẩn định tính được xác định gắn với từng thành phần trong cấu trúc TCLĐ và được xác định bằng các tiêu chí như:

- Mức độ hài lòng của NLĐ đối với từng khoản TCLĐ: Mức độ hài lòng của NLĐ đối với TLCĐ; Mức độ hài lòng của NLĐ đối với TLBĐ; Mức độ hài lòng của NLĐ đối với TT; Mức độ hài lòng đối với từng chương trình PL tự nguyện (nghỉ mát, khuyến học, văn nghệ, thể thao…); Mức độ hài lòng của NLĐ đối với môi trường làm việc; Mức độ hài lòng của NLĐ đối với từng chương trình đào tạo, bồi dưỡng cụ thể; Mức độ hài lòng của NLĐ đối với phát triển nghề nghiệp; Mức độ hài lòng của NLĐ

đối với các khoản tài chính; Mức độ hài lòng của NLĐ đối với các khoản phi tài chính;… - Tỷ lệ (%) NLĐ hài lòng với từng khoản TCLĐ: Tỷ lệ NLĐ hài lòng đối với TLCĐ; Tỷ lệ NLĐ hài lòng đối với TLBĐ; Tỷ lệ NLĐ hài lòng đối với TT, các chương trình PL tự nguyện (nghỉ mát, khuyến học, văn nghệ, thể thao…); Tỷ lệ NLĐ hài lòng đối với môi trường làm việc; Tỷ lệ NLĐ hài lòng đối với từng chương trình đào tạo, bồi dưỡng cụ thể; Tỷ lệ NLĐ hài lòng đối với phát triển nghề nghiệp; Tỷ lệ NLĐ hài lòng đối với các khoản tài chính; Tỷ lệ NLĐ hài lòng đối với các khoản phi tài chính;… (ii) Tiêu chuẩn định lượng Tiêu chuẩn định lượng được đo bằng những chỉ tiêu, giá trị cụ thể. TCLĐ là hoạt động giữ vị trí rất quan trọng vì nó là sợi dây kết nối lợi ích giữa NLĐ và NHTM. Do đó, khi đánh giá TCLĐ thì các tiêu chuẩn định lượng được xác định rõ ràng thông qua các chỉ tiêu như: NSLĐ bình quân; Thu nhập bình quân; Chi phí bình quân/NLĐ; Mức tăng thu nhập bình quân; Chi phí phúc lợi/NLĐ/năm; Hiệu quả kinh doanh (mức tăng lợi nhuận thuần, lợi nhuận trước thuế/NLĐ); Tỷ lệ nghỉ việc; Tỷ lệ thăng chức; Chi phí đào tạo/NLĐ/năm; Tỷ lệ nhân viên được đào tạo/năm; Hiệu quả đào tạo;…

Việc xác định tiêu chuẩn đánh giá TCLĐ đối với NHTM dù dưới dạng định tính hay định lượng thì cần căn cứ vào tình hình cụ thể của từng NHTM và phải phù hợp với mục tiêu cũng như cấu trúc TCLĐ mà NH đã xây dựng. 1.2.3.2. Đo lường các kết quả chủ yếu của trả công lao động Đo lường kết quả TCLĐ sẽ cho các nhà quản trị thấy được bức tranh tổng thể về việc thực hiện TCLĐ mang lại kết quả như thế nào. Dựa trên các tiêu chuẩn đánh giá đã xác định, NHTM tiến hành đánh giá và đo lường các kết quả đạt được của việc thực hiện TCLĐ. Việc đo lường kết quả hoạt động có thể được thực hiện bằng cách quan sát dữ liệu thống kê, sử dụng dấu hiệu báo trước, quan sát trực tiếp, tiếp xúc cá nhân hay dự báo… (Phạm Vũ Luận, 1995; Mai Thanh Lan & Nguyễn Thị Minh Nhàn, 2016). Dựa trên nguyên lý đó, NHTM thường sử dụng các phương pháp đo lường kết quả như: Phương pháp phân tích dữ liệu thống kê: Dựa vào các dữ liệu từ báo cáo tài chính, báo cáo thường niên, bảng chấm công, bảng lương, bảng thống kê về tuyển dụng, đào tạo, thăng chức, luân chuyển,…để đánh giá các tiêu chuẩn TCLĐ đã xây dựng. Việc đo lường kết quả được tiến hành thường xuyên hay định kỳ đều đặn theo tuần, tháng, quý, năm phụ thuộc yêu cầu của lãnh đạo NH và phải đảm bảo sự thống nhất trong toàn hệ thống về đơn vị đo lường, các quy tắc sử dụng trong hệ thống thông tin đo lường kết quả, các công cụ đo lường….(Mai Thanh Lan & Nguyễn Thị Minh Nhàn, 2016). Phương pháp sử dụng các dấu hiệu báo trước: Dấu hiệu báo trước giúp cho NHTM chủ động đánh giá tình hình, nhanh chóng nhận biết những tín hiệu tích cực và những dấu hiệu “bất thường” gây ảnh hưởng đến hiệu quả TCLĐ. Dựa vào số lượng nhân viên nghỉ việc, mẫu thuẫn trong nội bộ về TL chưa tương xứng hay các dấu hiệu trong quá trình làm việc (tinh thần, nhiệt huyết kém, sa sút trong công việc, tị nạnh trong công việc…) cho biết TCLĐ đang gặp trục trặc ở đâu đó cần phải xem xét và điều chỉnh.

Tuy những vấn đề báo trước có thể do nguyên nhân chủ quan và khách quan nhưng việc đánh giá và tìm hiểu những dấu hiệu báo trước này sẽ giúp các nhà quản trị nắm bắt được những nhu cầu của NLĐ để từ đó có những thay đổi hợp lý trong tương lai. Phương pháp quan sát trực tiếp và tiếp xúc cá nhân: Phương pháp này được sử dụng phổ biến vì tính ưu việt của nó khi đánh giá, đo lường kết quả TCLĐ ở quy mô nhỏ theo từng mục tiêu cụ thể. Phương pháp này cho phép NHTM nắm được tình hình thực tế và cảm nhận được những vấn đề tiềm tàng ở dạng khả năng. Đặc biệt khi tiếp xúc trực tiếp với NLĐ, người đo lường cũng sẽ có cái nhìn toàn diện về công việc của họ và kiểm tra kết quả thu được từ hệ thống đo lường (Mai Thanh Lan & Nguyễn Thị Minh Nhàn, 2016). Phương pháp bảng hỏi: Phương pháp này sẽ giúp đo lường kết quả TCLĐ trên diện rộng với nhiều đối tượng khác nhau phục vụ cho việc đo lường kết quả khách quan và chính xác hơn. NHTM sử dụng các bảng câu hỏi được thiết kế sẵn (phiếu điều tra) để phát cho đối tượng được hỏi nhằm thu thập thông tin. Đối tượng điều tra có thể gồm 2 nhóm: (i) Chuyên viên, cán bộ chuyên trách về TCLĐ; (ii) Cán bộ, nhân viên trong NH (có thể được lựa chọn ngẫu nhiên hoặc theo mục đích của khảo sát). Các thông tin cơ bản có thể được hỏi thường hướng vào mục tiêu nhằm làm rõ những chỉ tiêu định tính về TCLĐ trong NHTM như: Mức độ hài lòng của NLĐ về cấu trúc TCLĐ (các khoản tài chính, các khoản phi tài chính); Mức độ hài lòng về môi trường làm việc; Mức độ hài lòng về công tác đào tạo;…

Bên cạnh các phương pháp đo lường đã nêu, tại NHTM việc sử dụng các thiết bị hiện đại (máy chấm công bằng vân tay, camera, thẻ từ, Face ID…) và ứng dụng CNTT (phần mềm quản lý nhân sự, phần mềm TCLĐ…) vào đánh giá, đo lường TCLĐ ngày càng phổ biến. Điều này tạo điều kiện cho việc đo lường chính xác hơn, hệ thống hơn, đỡ tốn nhiều công sức và cập nhật thường xuyên kết quả. 1.2.3.3. Thực hiện việc điều chỉnh trả công lao động Sau quá trình đánh giá, phát hiện những sai sót, những khâu chưa hợp lý thì cần phải điều chỉnh nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả của TCLĐ. Các nội dung cần điều chỉnh chủ yếu liên quan đến các công việc sau:

Thứ nhất, điều chỉnh mục tiêu: Nếu quá trình thực hiện phát sinh nhiều vấn đề liên quan đến các mục tiêu đã được xác định trước đó thì cần phải điều chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế. Hoặc trong trường hợp NHTM chưa xác định mục tiêu về TCLĐ gây khó khăn cho việc triển khai và đánh giá thì cần phải thực hiện việc xác định mục tiêu một cách rõ ràng, cụ thể cả dưới tiêu chuẩn định lượng và định tính.

Thứ hai, điều chỉnh cấu trúc TCLĐ: Khi điều chỉnh mục tiêu TCLĐ thì cấu trúc TCLĐ cũng phải được điều chỉnh cho ăn khớp. Ngoài ra, kết quả đánh giá mức độ hài lòng về cấu trúc TCLĐ cũng là căn cứ để NHTM điều chỉnh các khoản tài chính và phi tài chính cho phù hợp nhằm tăng mức độ hài lòng của NLĐ. Việc lựa chọn các thành phần trong cấu trúc TCLĐ cũng như tỷ lệ của từng thành phần của cấu trúc

TCLĐ trong tổng thể có ý nghĩa rất quan trọng trong việc xây dựng chính sách cũng như hiệu quả của TCLĐ.

Thứ ba, điều chỉnh và bổ sung các quy định, quy chế liên quan đến TCLĐ: Trong quá trình triển khai thực hiện TCLĐ xuất hiện những vấn đề mới, những thay đổi của tình hình thực tế thì NHTM cũng cần điều chỉnh các quy định để thích ứng, đảm bảo tuân thủ pháp luật và nâng cao mức độ thực hiện.

Thứ tư, điều chỉnh các chương trình TCLĐ: Các chương trình này có thể được lặp đi lặp lại trong nhiều năm nhưng mỗi năm đều có đánh giá về sự phù hợp và hiệu quả thông qua các chỉ tiêu cụ thể. Do đó, có những chương trình không còn phù hợp thì nên xóa bỏ và chương trình nào xuất hiện những hạn chế trong quá trình thực hiện thì cần có những điều chỉnh cho phù hợp.

Thứ năm, điều chỉnh bộ máy tổ chức TCLĐ: Điều chỉnh này liên quan đến cơ cấu tổ chức, chức năng của các bộ phận và năng lực, chuyên môn của cán bộ làm công tác TCLĐ. Tùy vào kết quả đánh giá để có những điều chỉnh cho phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả xây dựng, triển khai TCLĐ trong NHTM.

Thứ sáu, điều chỉnh liên quan đến truyền thông nội bộ, đào tạo nhân lực triển khai TCLĐ cũng được thực hiện khi phát hiện và nhận thấy những vấn đề, chưa hợp lý, chưa hiệu quả nhằm tăng mức độ thực hiện của các hoạt động này trong quá trình triển khai TCLĐ.

Ngoài ra, quá trình đánh giá TCLĐ nếu gặp các vấn đề về các tiêu chuẩn đánh giá, cách thức đo lường thì cán bộ đảm trách TCLĐ cũng đề xuất để có những điều chỉnh hợp lý, giúp quá trình TCLĐ thông suốt và nâng cao hiệu quả của hệ thống TCLĐ. 1.3. Cấu trúc trả công lao động trong ngân hàng thương mại

Cấu trúc TCLĐ phản ánh các khoản mà tổ chức trả cho NLĐ và tỷ trọng các khoản đó trong tổng thể (Mai Thanh Lan, 2020). Cấu trúc TCLĐ là sản phẩm của quá trình TCLĐ, nó thể hiện các khoản mà NHTM trả cho NLĐ (xem Hình 1.3), tỷ lệ các khoản trong tổng thể và sự đánh giá của NLĐ (mức độ hài lòng) đối với cấu trúc TCLĐ.

Hình 1.3: Cấu trúc TCLĐ trong NHTM

Nguồn: NCS đề xuất

1.3.1. Các khoản tài chính

Các khoản tài chính luôn là mối quan tâm hàng đầu của NLĐ. Do đó trong cơ TCLĐ đây là nhóm được các nhà quản trị chú trọng vì đây cũng chính là khoản chi phí

đầu vào của hoạt động kinh doanh và cũng là công cụ hiệu quả nhất nhằm thu hút, giữ chân và tạo động lực cho NLĐ (O’Neal, 1998; Schuster, 2008; Zingheim, 2009).

Các khoản tài chính gồm các khoản bằng tiền và các khoản có thể quy ra tiền mà NHTM trả cho NLĐ. Các khoản tài chính được chỉ ra đó là: TLCĐ, TLBĐ, TT và PL (Thompson, 2002; Thomas B. Wilson, 2003; Manus & Graham, 2003; Zhou Jiang, Qian Xiao & Henan Qi, 2009; Harrison và Liska, 2010; Armstrong, 2014; WorldatWork, 2015; Trần Kim Dung, 2015).

Nghiên cứu khảo sát của CIPD (2011), chỉ ra TLCĐ là yếu tố thu hút NLĐ, PLlà yếu tố giữ chân NLĐ gắn bó với tổ chức, còn TLBĐ giúp tạo động lực cho NLĐ trong công việc. Đối với NHTM, mỗi yếu tố có cách tính riêng và có ý nghĩa cũng như đóng góp khác nhau vào việc hoàn thành mục tiêu TCLĐ của NH. 1.3.1.1. Tiền lương cố định

Tiền lương cố định là khoản tiền mà NHTM trả cho NLĐ theo tháng căn cứ vào mức lương tại vị trí mà NLĐ đảm nhận và thời gian làm việc thực tế trong tháng của NLĐ. Tiền lương cố định là thuật ngữ phản ánh số tiền mà NLĐ nhận được do thực hiện các nhiệm vụ công việc cụ thể. Theo M. Armstrong (2014), TLCĐ là mức giá cho công việc. Mức giá này nhằm thu hút NLĐ đến các vị trí công việc khác nhau. NLĐ đảm nhiệm các vị trí công việc nào sẽ được nhận tiền lương theo vị trí công việc đó (lương vị trí). TLCĐ cũng có thể được gọi dưới cái tên là mức giá cho thời gian với tiền lương theo bản chấm công hoặc những lao động giản đơn làm các công việc theo giờ và được nhận tiền lương theo tuần, theo tháng hoặc theo năm (lương thời gian). Theo Trần Kim Dung (2015), TLCĐ được tính theo thời gian hay còn gọi là tiền lương thời gian (theo giờ, theo ngày, theo tháng, theo năm) và TLCĐ thường được ghi trong hợp đồng lao động và được xác định dựa trên cơ sở mức phức tạp của công việc, điều kiện làm việc, trình độ năng lực của NLĐ và giá thị trường.

Cơ sở để trả lương cố định: Căn cứ vào mức lương tối thiểu mà NHTM áp dụng, hệ số lương theo vị trí công việc mà NLĐ đảm nhiệm và số ngày công thực tế trong thời gian tính lương hoặc mức lương theo vị trí công việc của NLĐ và ngày công thực tế của NLĐ trong thời gian tính lương.

Các hình thức trả lương cố định thường được áp dụng tại NHTM đó là trả lương

theo thời gian và trả lương theo vị trí công việc. (i) Trả lương theo thời gian

Trả lương theo thời gian là hình thức trả lương cho NLĐ dựa trên đơn giá tiền

lương theo thời gian và thời gian làm việc thực tế của NLĐ.

Điều kiện để thực hiện việc trả lương theo thời gian: NHTM cần ấn định mức lương tối thiểu (MLtt) và xây dựng thang bảng lương trong đó chỉ rõ hệ số lương (HSL) của từng chức danh công việc (ngạch lương) gắn với bậc lương của mỗi ngạch đó. Ngoài

ra, đối với một số vị trí công việc như chuyên gia, đội ngũ lao động đặc thù tính theo ngày công (sửa chữa, áp tải tiền, bảo an,…) thì NHTM sử dụng mức lương được xác định trong hợp đồng lao động để làm căn cứ tính đơn giá tiền lương theo thời gian cho NLĐ. Ngày công chuẩn thì tùy vào các NHTM sẽ lựa chọn cho phù hợp với hoạt động của NH mình nhưng tuân thủ theo quy định của pháp luật (tối đa là 26 ngày công/tháng). Để phát huy được hiệu quả của hình thức trả lương theo thời gian thì NHTM phải phân công, bố trí lao động đúng người, đúng việc và tính đúng, tính đủ thời gian làm việc thực tế của NLĐ. Các NHTM thường sử dụng công nghệ hỗ trợ như: máy quét vân tay, camera, Face ID để chấm công cho NLĐ làm việc theo thời gian. Công thức tính tiền lương theo thời gian như sau:

/ TGc TLcđtg = (MLtt x HSL x TGtt)

Trong đó: TLcđtg: Tiền lương cố định theo thời gian MLtt: Mức lương tối thiểu mà NHTM áp dụng; TGtt: Thời gian (ngày công) làm việc thực tế của NLĐ trong tháng; TGc: Ngày công chuẩn trong tháng (do NHTM quyết định, tuân thủ theo quy

định của pháp luật).

Ví dụ: Chị T làm tại phòng Giao dịch tại NHTM A chi nhánh X, công việc chị T đảm nhiệm có hệ số chức danh là 3,5. Số ngày công thực tế trong tháng của chị T là 25 ngày. NHTM A áp dụng mức lương tối thiểu là 5.000.000 (VNĐ), ngày công chuẩn là 26 ngày. TLCĐ trong tháng chị T nhận được là:

TLcđtg T = (5.000.000 x 3,5 x 25)/26 = 16.826.925 (VNĐ/ngày)

Cách tính lương này thường được áp dụng đối với các công việc không xác định được mức lao động hoặc xác định mức lao động không chính xác, những công việc đòi hỏi phải phân công theo vị trí công việc hoặc theo chức danh; những công việc đòi hỏi chất lượng cao, các công việc mà năng suất, chất lượng phụ thuộc chủ yếu vào máy móc… (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2010; Phạm Công Đoàn, 2012; Đỗ Thị Tươi, 2012; M. Armstrong, 2014; Trần Kim Dung, 2015). (ii) Trả lương theo vị trí công việc

Trả lương theo vị trí công việc là hình thức trả lương dựa mức lương tại vị trí

công việc mà NLĐ đảm nhiệm và thời gian làm việc thực tế.

Điều kiện để thực hiện việc trả lương theo vị trí công việc: Hệ thống chức danh công việc; Xác định giá trị công việc của mỗi công việc; Hệ thống cấp lương, bậc lương và mức lương của từng vị trí công việc; Đánh giá NLĐ và sắp xếp NLĐ vào vị trí công việc theo đúng năng lực.

Công thức tính lương theo vị trí công việc như sau:

/ TGc TLcđVT = (MLvt x TGtt)

Trong đó, TLcđVT: TLCĐ theo vị trí công việc; MLvt: Mức lương vị trí; TGtt: Thời gian (ngày công) làm việc thực tế của NLĐ trong tháng; TGc: Ngày công chuẩn trong tháng (do NHTM quyết định, tuân thủ theo quy

định của pháp luật). Cách thức trả lương này chỉ quan tâm đến công việc mà NLĐ đảm nhiệm có giá trị như thế nào trong hệ thống đánh giá giá trị công việc. Theo đó, mỗi vị trí công việc sẽ ứng với một chức danh, mỗi chức danh có 1 hoặc nhiều bậc và mỗi bậc ứng với mức lương tương ứng. Cách thức trả lương này khuyến khích NLĐ nâng cao năng lực cá nhân để đảm nhiệm các công việc phức tạp có giá trị công việc cao và được hưởng mức lương cao hơn. Ví dụ: Chị K làm tại phòng Quản trị tín dụng, NHTM B Chi nhánh Y. Chị K đảm nhiệm công việc thẩm định tín dụng với vị trí công việc thuộc cấp 6, bậc 5. Mức lương ứng với vị trí công việc là 15.100.000 (VNĐ). Trong tháng chị đi làm đủ 26 ngày công. NHTM B áp dụng ngày công chuẩn là 26 ngày. TLCĐ theo vị trí chị K nhận được là: TLcđVT K= (15.100.000 x 26) /26 = 15.100.1000 (VNĐ)

Tóm lại, từ các nghiên cứu trên cho thấy, TLCĐ được cấu thành bởi các yếu tố cốt lõi như: Chức danh công việc (cấp lương); Bậc lương của mỗi chức danh (cấp lương); Mức lương ứng với từng vị trí công việc tương xứng với giá trị công việc; Độ giãn cách giữa hai cấp lương liền kề đảm bảo độ phân biệt; Độ giãn cách giữa hai bậc lương liền kề là hợp lý; TLCĐ được trả công bằng; TLCĐ đảm bảo mức sống. 1.3.1.2. Tiền lương biến đổi

Tiền lương biến đổi là khoản tiền NHTM trả cho NLĐ căn cứ vào kết quả thực

hiện công việc của họ trong kỳ đánh giá.

Lương biến đổi là số tiền mà tổ chức trả cho NLĐ dựa trên kết quả thực hiện công việc và thành tích đạt được. Các tổ chức chuyển sang trả lương biến đổi để trả cho sự đóng góp khác nhau, tác động đến lợi nhuận và tăng hiệu suất dựa trên tiền đề rằng những gì được đo lường và trả lương có thể được chứng minh với số lượng lớn hơn bởi NLĐ (O’Neal, 2005; Greene, 2007; Aquila, 2007; Zingheim and Schuster, 2008).

Theo Zingheim and Schuster (2008), TLBĐ là công cụ khéo léo cho phép NSDLĐ trả lương cho NLĐ theo kết quả và những đóng góp của họ đối với mục tiêu kinh doanh của tổ chức. Trong ngắn hạn, TLBĐ là công cụ có tính quyết định trong chiến lược TCLĐ của bất kì tổ chức nào, nó giúp cho tổ chức duy trì tính cạnh tranh và kiểm soát được chi phí (Handshear & O’Neal, 1993; Buchenroth, 2006).

Cơ sở để trả lương biến đổi: Đánh giá năng lực của NLĐ; Đánh giá kết quả thực

hiện công việc (theo NSLĐ, chỉ số đo lường hiệu suất, theo doanh số).

Các hình thức trả lương biến đổi mà NHTM có thể áp dụng đó là: Trả lương biến đổi theo năng lực; Trả lương biến đổi theo NSLĐ; Trả lương biến đổi theo chỉ số đo lường hiệu suất (KPI); Trả lương biến đổi theo doanh số. a) Trả lương biến đổi theo năng lực

Trả lương biến đổi theo năng lực là hình thức trả lương dựa vào đánh giá năng

lực của NLĐ trong quá trình thực hiện công việc.

Điều kiện để thực hiện việc trả lương biến đổi theo năng lực: - Khung năng lực và tiêu chuẩn năng lực cho mỗi vị trí chức danh công việc. Các tiêu chí trong khung năng lực được NHTM sử dụng đó là: nhóm năng lực chung, nhóm, nhóm năng lực chuyên môn, nhóm năng lực quản lý, nhóm năng lực quản trị và phát triển bản thân (Trần Kim Dung, 2015; Dương Thị Hoài Nhung, 2019). Khung năng lực đối với cán bộ quản lý thường sẽ gồm nhóm năng lực chung, nhóm năng lực chuyên môn, nhóm năng lực quản lý và nhóm năng lực quản trị và phát triển bản thân; còn các cán bộ còn lại thì khung năng lực bao gồm: nhóm năng lực chung và nhóm năng lực chuyên môn. Mỗi tiêu chí trong khung năng lực được cụ thể hóa thành các năng lực cụ thể (xem Bảng 1.1). Mỗi vị trí công việc thì sẽ có quy định chi tiết về nội dung các năng lực cần có của NLĐ để thực hiện công việc.

Bảng 1.1: Ví dụ về nội dung năng lực của các tiêu chí năng lực trong NHTM

TT

Tiêu chí năng lực

Nội dung năng lực

1 Nhóm năng lực chung

2 Nhóm năng lực chuyên môn

3 Nhóm năng lực quản lý

4 Nhóm năng lực quản trị và phát triển bản thân

Hướng tới khách hàng Năng lực sáng tạo Kỹ năng giao tiếp, làm việc nhóm Kỹ năng ngoại ngữ, tin học văn phòng Phát triển con người Kiến thức chuyên môn Kỹ năng chuyên môn Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện công việc Quản lý nhóm Năng lực giải quyết vấn đề Năng lực nhạy bén với hoàn cảnh trong kinh doanh Đề cao liêm chính Quản trị thông tin Quản lý thời gian Cải tiến, đổi mới Chủ động Khả năng chịu căng thẳng và áp lực

Nguồn: NCS tổng hợp từ các nghiên cứu của Trần Kim Dung (2015), Dương Thị Hoài Nhung (2019 và các tài liệu của NHTM - Các cấp độ năng lực ứng với mỗi năng lực. Mỗi năng lực được phân chia thành các mức độ cấp độ phức tạp khác nhau như: Sơ cấp (cấp độ 1); Cơ bản (cấp độ 2); Vững chắc (cấp độ 3); Sâu rộng (cấp độ 4); Chuyên gia (cấp độ 5) (Lê Quân, 2015; Mai Thanh Lan, 2020).

- Mức lương ứng với năng lực chuẩn theo vị trí công việc. - Kết quả đánh giá năng lực của NLĐ. Tổng số điểm theo đánh giá năng lực sẽ ứng với các mức xếp loại và hệ số năng lực (ví dụ tại NHTM: Mức A - Trên 100 điểm – Hệ số năng lực là 1,1; Mức B - Từ 90 đến 100 điểm – Hệ số năng lực là 1,0; Mức C – Từ 70 đến 90 điểm – Hệ số năng lực là 0,8; Mức D – Từ 50 đến 70 điểm - Hệ số năng lực là 0,6; Mức E – Dưới 50 điểm - Hệ số năng lực là 0). Công thức trả lương biến đổi theo năng lực:

TLNL = Hệ số năng lực x Mức lương theo năng lực chuẩn

Ví dụ: Anh Q đảm nhiệm vị trí Phó phòng Kế hoạch tài chính, NHTM C Chi nhánh Z. Kết quả đánh giá năng lực của anh Q trong kỳ đánh giá là 86 điểm. Mức lương theo năng lực chuẩn ứng với vị trí Phó phòng là 10.200.000 (VNĐ). Tiền lương biến đổi theo năng lực anh Q được nhận là:

TLNL = 0,8 x 10.200.000 = 8.160.000 (VNĐ)

Trả lương biến đổi theo NSLĐ là hình thức trả lương cho NLĐ dựa theo NSLĐ

b) Trả lương biến đổi theo năng suất lao động của từng đơn vị trong NHTM. Công thức tính TLBĐ theo NSLĐ:

/ TGc TLNS = MLCS x Hns x TGtt

Trong đó: TLNS: Tiền lương biến đổi của NLĐ theo NSLĐ của từng đơn vị thuộc NHTM; MLCS: Mức lương cơ sở (do NHTM quyết định và thường là mức lương theo vị

trí công việc của NLĐ);

Hns: Hệ số lương năng suất của đơn vị (do NHTM quy định tại từng thời điểm

và thường dựa vào quỹ tiền lương NSLĐ và quỹ TLCĐ thực tế trong kì đánh giá).

Ví dụ: Ông V - Giám đốc chi nhánh H, NHTM U có mức lương vị trí là 43.200.000 (VNĐ). Tháng 5/2020 chi nhánh H được đánh giá Hns là 0,2. Ông V đi đủ 21 ngày công (ngày công chuẩn trong tháng là 21 ngày). TLBĐ theo NLSĐ ông V nhận được là:

TLNS V = 43.200.000 x 0,2 x 21/21 = 8.640.000 (VNĐ)

c) Trả lương biến đổi theo chỉ số đo lường hiệu suất

Trả lương biến đổi theo chỉ số đo lường hiệu suất hay còn gọi là trả lương biến đổi theo KPI là hình thức trả lương dựa trên đánh giá hiệu suất công việc được đo bằng các chỉ số KPI.

Điều kiện để thực hiện việc trả lương biến đổi theo KPI: - Bộ chỉ tiêu KPI đối với các vị trí công việc bao gồm các chỉ tiêu theo các khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình, học hỏi và phát triển (Mai Thanh Lan, 2019). Tùy vào vị trí công việc và tính chất công việc mà NHTM lựa chọn bộ chỉ tiêu KPI đầy đủ (4 khía cạnh) hoặc không. Với các vị trí kinh doanh nhóm chỉ tiêu thuộc phương diện tài chính chiếm tỷ trọng cao hơn các nhóm chỉ tiêu của các phương diện khác. Còn các

vị trí công việc còn lại thì nhóm chỉ tiêu thuộc phương diện quy trình chiếm tỷ trọng cao hơn các nhóm chỉ tiêu của các phương diện khác. Bộ chỉ tiêu KPI gồm các thành phần cơ bản như: tên chỉ tiêu, trọng số, đơn vị tính, loại chỉ tiêu, mô tả căn cứ đo lường, hướng dẫn đo lường, cách thức đánh giá, tần suất đo, tần suất đánh giá, định mức hoàn thành, định mức mục tiêu,…

- Kết quả đánh giá hiệu suất của NLĐ theo KPI: Căn cứ vào tổng số điểm theo đánh giá KPI (∑KPI = KPItài chính + KPIquy trình + KPIkhách hàng + KPIhọc tập và phát triển) sẽ xếp loại hệ số hoàn thành công việc (Hht). Hht do NHTM quy định (ví dụ: Tổng số điểm KPI từ 90 điểm trở lên - Hoàn thành xuất sắc – Hht là 1,4; Từ 80 đến 90 điểm – Hoàn thành tốt nhiệm vụ - Hht là 1,2; Từ 70 đến 80 điểm - Hoàn thành – Hht là 1,0; Từ 60 đến 70 điểm- Không hoàn thành – Hht là 0,8; Dưới 60 điểm - Không hoàn thành – 0,6)

Công thức tính TLBĐ theo KPI như sau:

x Hht x ∑TGtt / ∑TGc TLKPI = MLcs

Trong đó: MLcs: Mức lương cơ sở. Mức lương cơ sở do NHTM quy định và thường là mức

lương theo vị trí công việc mà NLĐ đảm nhiệm Hht: Hệ số hoàn thành công việc. ∑TGtt: Tổng ngày công thực tế của NLĐ trong kỳ đánh giá ∑TGc: Tổng ngày công chuẩn trong kỳ đánh giá. Ví dụ: Chị M đảm nhiệm vị trí tổ chức nhân sự thuộc Phòng Tổ chức – Hành chính, NHTM D Chi nhánh H. Mức lương theo vị trí công việc của chị M là 12.000.000 (VNĐ). Kết quả đánh giá KPI trong quý của chị M là hoàn thành tốt nhiệm vụ ứng với hệ số hoàn thành (Hht) là 1,2. Tổng số ngày công thực tế trong quý của chị M là 72 ngày. Tổng ngày công chuẩn trong quý là 78 ngày. Tiền lương biến đổi theo KPI chị M nhận được là:

TLKPI M = 12.000.000 x 1,2 x 72/78 = 13.292.308 (VNĐ)

d) Trả lương biến đổi theo doanh số Trả lương biến đổi theo doanh số là hình thức trả lương dựa vào kết quả thực hiện công việc được đo bằng doanh số bán hàng hóa/dịch vụ của NLĐ. Trong NHTM, hình thức trả lương này áp dụng đối với đối tượng NLĐ tham gia trực tiếp vào quá trình kinh doanh (bán hàng) và được giao kế hoạch bán sản phẩm/dịch vụ.

Công thức tính tiền lương biến đổi theo doanh số: TLDS = DSBH x ĐGDS

Trong đó: TLDS: TLBĐ theo doanh số; DSBH: Doanh số bán hàng trong kỳ đánh giá; ĐGDS: Đơn giá tiền lương doanh số (được xác định theo quy định của NHTM phù hợp với từng nhóm LĐ tham gia vào quá trình kinh doanh: nhóm LĐ kinh doanh trực tiếp, nhóm lao động hỗ trợ, nhóm quản lý).

Ví dụ: Anh P đang làm việc tại vị trí chuyên viên tín dụng – khách hàng cá nhân, NHTM K Chi nhánh N. Số tiền anh P huy động được trong tháng là 2 tỷ đồng. Đơn giá theo doanh số NHTM áp dụng là: cứ 100 triệu đồng tiền huy động, cán bộ sẽ được hưởng 100 nghìn đồng. TLBĐ theo doanh số anh P nhận được là: TLDS P = 2.000 x 0,1/100 = 2 (triệu NVĐ)

Như vậy, TLBĐ được biểu hiện thông qua: Sự hài lòng về các loại TLBĐ mà NHTM áp dụng; Sự phù hợp của các loại TLBĐ; Hài lòng về phương pháp trả TLBĐ theo doanh số; TLBĐ theo KPI được trả công khai, minh bạch; TLBĐ tương xứng với kết quả công việc; TLBĐ được trả công bằng; TLBĐ được tính toán chính xác và đầy đủ. 1.3.1.3 Tiền thưởng và phúc lợi a) Tiền thưởng

Tiền thưởng là khoản mà NHTM trả cho NLĐ dưới dạng tiền mặt dựa trên những kết quả cuối năm của NHTM, kết quả vượt bậc, thành tích nổi bật của NLĐ trong công việc và các hành động, tấm gương được xã hội tôn vinh, công nhận.

Các hình thức thưởng trong NHTM: Thưởng cuối năm; Thưởng sáng kiến cải tiến; Thưởng hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ nhiều năm liên tiếp; Thưởng cống hiến (ghi nhận công lao đóng góp cho sự phát triển của NHTM); Thưởng đột xuất; Thưởng đặc biệt (các tấm gương sáng, các hành động vì cộng đồng, xã hội được tôn vinh,…). Mức thưởng và cách tính tiền thưởng cho mỗi loại thưởng tuân theo quy định của pháp luật và quy định riêng của mỗi NHTM. b) Phúc lợi

Phúc lợi là các khoản mà NHTM trả cho NLĐ dưới dạng các gói dịch vụ hoặc

tiền mặt nhằm cải thiện cuộc sống cho NLĐ.

Phúc lợi là thuật ngữ dùng để chỉ các khoản trả cho NLĐ trong các trường hợp rủi ro, các gói bảo hiểm, ô tô đưa đón của tổ chức và một số đặc quyền gồm các khoản bổ sung được trả dưới nhiều dạng khác nhau bằng tiền hoặc cũng có thể cung cấp cho NLĐ những khoản không bằng tiền mặt như các chuyến du lịch, nghỉ ngơi hằng năm (Armstrong, 2014). Đặc biệt, với những gói PL linh hoạt có tính toán đến nhu cầu và mong muốn cá nhân và đưa ra để NLĐ lựa chọn, sẽ tạo ra cơ hội tham gia lớn nhất và tạo động lực cho NLĐ (Segal, 2002; Richards, 2006; Cotton et al, 2008; CIPD, 2010, Armstrong, 2014).

Phúc lợi lao động bao gồm các thỏa thuận được thực hiện bởi NSDLĐ cho NLĐ nhằm nâng cao đời sống của NLĐ. Các gói phúc lợi cho NLĐ được tích hợp trong gói trả công dưới dạng tài chính. McMullen et al (2009) đã nhấn mạnh rằng: PL lao động, đặc biệt là sự chăm sóc sức khỏe được coi là một yếu tố cơ bản và quan trọng trong việc thu hút hoặc giữ chân người tài cũng như mang lại những PL cho NLĐ. Zingheim và các cộng sự (2009) cũng khẳng định: PL là thành phần không thể thiếu trong các khoản TCLĐ và nó như là khoản đầu tư cho vốn nhân lực.

Các chương trình PL rất phong phú, đa dạng. Các chương trình PL truyền thống có thể kể đến như: BHXH, BHYT, bảo hiểm tự nguyện, kỳ nghỉ, trợ cấp lương hưu trí, bảo hiểm nhân thọ, phiếu giảm giá mua hàng, cơ sở chăm sóc trẻ em và sự phục vụ. Ngoài ra, ngày nay còn các chương trình PL mới như bảo hiểm trộm cắp danh tính (Milkovich, 2000; Jantz, 2005; Wilson, 2006; Greene, 2007; McMullen et al, 2009; Zingheim et al, 2009).

Tại NHTM, các dạng PL bao gồm: Phúc lợi bắt buộc: trả lương cho những ngày không làm việc, BHXH, BHYT,

BHTN (tuân thủ theo quy định của pháp luật).

Phúc lợi tự nguyện: gói dịch vụ chăm sóc sức khỏe, các loại bảo hiểm, PL hưu trí, PL trong các trường hợp rủi ro, du lịch, khuyến học,… Ngoài ra, NHTM cũng thực hiện việc trả các khoản PL dưới dạng tiền mặt như PL trang phục, PLvề bảo hộ lao động, tiền sinh nhật, đám hiếu, hỷ,…nhằm tạo sự linh hoạt, chủ động trong việc chi các khoản PL cho NLĐ.

Như vậy, TT và PL là các khoản tài chính giữ vị trí quan trọng trong cấu trúc TCLĐ và có tác động rất lớn đến sự hài lòng của NLĐ. Những nội dung cơ bản của TT và PL mà NHTM cần quan tâm đó là: TT đảm bảo chính xác, công bằng, khích lệ NLĐ; PL bắt buộc được thực hiện đầy đủ, chính xác; Hài lòng với PL tự nguyện; Các chế độ PL được quan tâm và thực hiện tốt; Các khoản PL bằng tiền mặt được thực hiện đầy đủ, đúng quy định; Các hoạt động văn hóa, thể thao, văn nghệ được tổ chức thường xuyên và được NLĐ hưởng ứng cao,… 1.3.2. Các khoản phi tài chính

Ngày nay, NLĐ ngoài việc quan tâm đến các khoản tài chính mà thì các khoản phi tài chính nhận được từ mối quan hệ lao động đang ngày càng trở thành mối quan tâm trong sự lựa chọn của họ. Do đó, các khoản phi tài chính ngày càng trở nên quan trọng trong bất NH nào. McMullen et al (2009) đã nhận định, các khoản phi tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc giúp cho tổ chức nổi bật như là một nhà tuyển dụng hàng đầu, đồng thời cũng làm tăng sự gắn kết của các nhân viên. Các khoản phi tài chính còn là phương tiện giúp cải thiện hiệu suất của các chương trình TCLĐ (Scott và các cộng sự, 2007). Những nhận định trên cũng đã được Hay Group (2009) kết luận thông qua nghiên cứu thực nghiệm: Các khoản phi tài chính có vai trò quan trọng trong việc gắn kết NLĐ và cải thiện hiệu suất của họ. Nghiên cứu của CIPD (2011) nhấn mạnh: NLĐ rất chú trọng đến các khoản phi tài chính khi quyết định lựa chọn công việc cũng như mức độ cam kết thực hiện các khoản đó của tổ chức đối với công việc của họ.

Các khoản phi tài chính rất đa dạng và gắn với sự công nhận, thành công, quyền tự chủ, là nơi phát huy được năng lực, phát triển kỹ năng, cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp. Các khoản phi tài chính có thể được chia thành khoản phi tài chính bên ngoài như sự khen ngợi hoặc công nhận và khoản phi tài chính bên trong, phát sinh từ chính công việc gắn liền với thách thức và thích thú với công việc và cảm thấy công

việc đó đáng giá (M. Armstrong, 2014). Các khoản phi tài chính có thể kể đến như: sự công nhận, khen ngợi; học tập và đào tạo; phát triển nghề nghiệp; sự cân bằng công việc – cuộc sống; môi trường làm việc; đội ngũ lãnh đạo; giá trị của tổ chức; danh tiếng của tổ chức; quan hệ đồng nghiệp; chất lượng công việc;…

Trong nghiên cứu này, tại các NHTM, các khoản phi tài chính được quy tụ vào

các nhóm: môi trường làm việc; đào tạo, bồi dưỡng; phát triển nghề nghiệp. 1.3.2.1. Môi trường làm việc

Môi trường làm việc là các điều kiện làm việc và các mối quan hệ trong công

việc mà NHTM tạo ra cho NLĐ trong quá trình làm việc.

Theo Rego và các cộng sự (2008), môi trường làm việc là sự nhận thức của cá nhân về giá trị, các nguồn lực trong tổ chức, biểu hiện ở sự vui vẻ hay căng thẳng trong quá trình làm việc. Môi trường làm việc bao gồm môi trường vật chất và môi trường phi vật chất và nó là sự nhận thức của mỗi NLĐ về nơi làm việc của họ (Ivancevich, 2010). Môi trường vật chất đầy đủ sẽ là công cụ hỗ trợ NLĐ rất lớn trong việc hoàn thành công việc. Tuy nhiên, chất lượng công việc hay kết quả công việc thì tùy thuộc rất lớn vào yếu tố tinh thần. Rego và các cộng sự (2008) cho rằng có 5 thành phần của môi trường làm việc bao gồm: sự thân thiện; niềm tin và sự tín nhiệm vào lãnh đạo; sự giao tiếp cởi mở, thẳng thắn; cơ hội học tập và phát triển; sự cân bằng công việc và cuộc sống.

Các nghiên cứu của M. Armstrong & Murlis (2005), M. Armstrong & Stephent (2006), World at Work (2007), M. Armstrong (2014) đều chỉ ra rằng, đa số NLĐ đều có quan điểm đối với vị trí làm việc là công việc ở trong môi trường an toàn và trang bị đầy đủ những công cụ hiện đại và thích hợp. Đặc biệt khi công việc được thiết kế, tổ chức tốt và tạo được sự thích thú, vui vẻ làm việc thì kết quả đó là sự cải thiện mạnh mẽ năng lực làm việc của NLĐ.

Công việc mà không có chút niềm vui và hứng thú, thì cách tiếp cận hạnh phúc sẽ bị tiêu diệt (CIPD, 2007). Môi trường làm việc có thể là một trong những yếu tố quan trọng trong chiến lược TCLĐ của tổ chức (Heneman, 2007). Khảo sát của CIPD (2008) cũng kết luận, môi trường làm việc vật lý được thiết kế thích hợp là chìa khóa để gắn kết và giữ chân một lực lượng lao động lâu năm. Zinghiem & Schuster (2000), Allen (2008) nhấn mạnh tầm quan trọng khi tổ chức cung cấp một môi trường làm việc tích cực thì sẽ thu hút NLĐ thích đến làm việc và là yếu tố ảnh hưởng đến việc ở lại hay dời đi của NLĐ (CIPD, 2006; Hay Group, 2010).

Môi trường làm việc trong NHTM luôn là yếu tố được quan tâm và đầu tư. Môi trường vật lý trong NHTM là điểm mang lại thương hiệu tuyển dụng cho các NH. Các NH đều được trang bị những trang thiết bị hiện đại, sắp xếp khoa học, an toàn, văn phòng rộng rãi và thoáng mát, xanh, đẹp. Công việc trong NHTM rất phong phú và nhiều thử thách, giúp cho NLĐ có cơ hội được học hỏi, thử sức và khẳng định năng lực của bản thân. Tuy nhiên, do đặc tính công việc trong ngành dịch vụ với nhiều nhiệm vụ, chỉ tiêu phải hoàn thành nên NLĐ trong NHTM cũng phải chịu nhiều áp lực, khó khăn khác nhau từ môi trường làm việc.

Tóm lại, từ các góc độ tiếp cận thì môi trường làm việc trong NHTM được biểu hiện thông qua: Không gian làm việc xanh, thoải mái, dễ chịu; Trang thiết bị, máy móc đầy đủ, phù hợp; Nơi làm việc an toàn, vệ sinh, sạch sẽ, thoáng mát và rộng rãi; Thiết kế nơi làm việc khoa học; Công việc không bị áp lực; Truyền thông nội bộ được thực hiện tốt. 1.3.2.2. Đào tạo, bồi dưỡng

Đào tạo, bồi dưỡng là khoản phi tài chính mà NHTM cung cấp cho NLĐ nhằm

giúp họ hoàn thiện và nâng cao năng lực của bản thân.

Alderfer (1972) nhấn mạnh sự quan trọng của việc cung cấp cho NLĐ những cơ hội được học tập, đào tạo, bồi dưỡng như là một dạng TCLĐ và từ đó tạo động lực cho họ. Ông tin rằng sự thỏa mãn nhu cầu phát triển đạt được khi cá nhân có cơ hội học hỏi đầy đủ nhất những cái họ có thể.

Cơ hội được học tập và đào tạo, bồi dưỡng là yếu tố có tác động lớn đến các cá nhân để dẫn đến sự hài lòng, gắn kết và lòng trung thành trong công việc của họ (Roath & Schuth, 2009). Theo Mercer (2005) thì cơ hội học tập và đào tạo, bồi dưỡng giữ vị trí dẫn đầu để tăng đầu tư vào vốn nhân lực. NSDLĐ trở thành nhà đầu tư vào con người, họ quan tâm đến quá trình học tập và đào tạo, bồi dưỡng của họ hơn cả những chiến lược (CIPD, 2008), và đây được xem là cách thức đảm bảo rằng NSDLĐ sẽ có được đội ngũ lao động với năng lực, kỹ năng đáp ứng yêu cầu của tổ chức (Greene, 2009).

Vị trí của NLĐ được đánh giá thông qua quá trình học hỏi những kỹ năng mới, sự phát triển bản thân đồng thời giúp họ gia tăng tính cạnh tranh và cơ hội việc làm của họ trên thị trường lao động (Verma, 2009). Để có vị trí trên thị trường và được tuyển dụng thì NLĐ phải có cả kỹ năng và kinh nghiệm. Những kỹ năng trong công việc thường được yêu cầu kỹ năng quản lý, kỹ năng làm việc, giải quyết tình huống, các kỹ năng chuyên môn, kỹ năng kỹ thuật… Có nhiều phương pháp mà NSDLĐ có, thể thực hiện nhằm nâng cao kỹ năng của NLĐ như: Đào tạo, bồi dưỡng tại trường đại học, viện đào tạo của tổ chức; Hỗ trợ học phí cho NLĐ tự đi học nâng cao trình độ, tham gia các lớp đào tạo kỹ năng; Tổ chức các cuộc hội thảo, hội nghị, các cuộc tham quan, học tập nước ngoài; Các gói đào tạo tiếp cận với kỹ thuật mới; Đào tạo từ xa, hoặc đa dạng các công cụ tự phát triển… (O’Neal, 1998; M. Armstrong & Stephens, 2006; Schuster, 2008; Verma, 2009). M. Armstrong (2014) chỉ ra, NLĐ có cơ hội học tập và phát triển lớn nhất thông qua chính công việc hàng ngày và tổ chức cần khuyến khích quá trình học tập và đào tạo thông qua việc kèm cặp, cố vấn, dạy bảo và hỗ trợ trong việc thực hiện những kế hoạch phát triển cá nhân.

Tại NHTM, các tính chất công việc luôn có sự thay đổi để thích ứng với xu thế và môi trường bên ngoài. Để đáp ứng yêu cầu công việc thì NH thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo, bồi dưỡng, chương trình nâng cao nghiệp vụ, kỹ năng và các khóa học nâng cao kiến thức, trình độ cho NLĐ diễn ra trong nước và cả ở nước ngoài. Đây cũng chính cơ hội để mỗi NLĐ được học tập và đào tạo để hoàn thiện và nâng cao năng lực của bản thân. Ngoài ra, trong quá trình làm việc thì NLĐ cũng có cơ hội được học hỏi

tại chỗ với sự chỉ dạy, kèm cặp hướng dẫn, hỗ trợ của đồng nghiệp, cấp trên nhằm giải quyết các công việc và hoàn thành các nhiệm vụ được giao. Hay nói cách khác, NHTM luôn tạo cơ hội để NLĐ được học tập và đào tạo nâng cao kiến thức, kỹ năng, nghiệp vụ và giá trị của bản thân.

Chính sách đào tạo, bồi dưỡng ở hầu hết các NHTM được quy trình hóa đầy đủ, chi tiết để áp dụng đồng bộ trong toàn hệ thống và bao gồm đầy đủ các hình thức đào tạo, đối tượng được tham gia đào tạo, bồi dưỡng. Công tác đạo tạo, bồi dưỡng ở các NHTM được đẩy mạnh: công tác đào tạo, bồi dưỡng được quan tâm thường xuyên; phát huy nội lực tự đào tạo là chính với hình thức, nội dung, đối tượng đào tạo khá phong phú, đồng bộ đáp ứng nhu cầu nâng cao; bổ sung cập nhật kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng nghề nghiệp, năng lực quản lý điều hành, kiến thức ngoại ngữ, kiến thức công nghệ thông tin hiện đại đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh; triển khai dự án hiện đại hóa NH cũng như chuẩn bị đội ngũ NNL có đủ các tố chất cần thiết đi vào hội nhập. Các NHTM đã chuẩn hóa quy trình nội bộ từ công tác triển khai đào tạo, phát triển bài giảng, tổ chức hậu cần và hoạt động tài vụ. Chuẩn hóa mẫu biểu: Toolkit cho cán bộ quản lý lớp, mẫu biểu và chuẩn định mức cho cán bộ hỗ trợ hậu cần, hồ sơ, thủ tục thanh quyết toán, các mẫu biểu, hợp đồng, báo cáo luôn được hoàn thiện (Đặng Hoàng Linh, Nguyễn Đức Tuấn, 2018). Như vậy, biểu hiện của đào tạo, bồi dưỡng trong NHTM là: Khuyến khích học tập, bồi dưỡng nâng cao trình độ; Tổ chức các lớp đào tạo, bồi dưỡng, tập huấn kỹ năng, nghiệp vụ; Các chương trình đào tạo, bồi dưỡng, tập huấn là phù hợp; Tạo điều kiện và hỗ trợ tốt cho đối tượng đi học, bồi dưỡng nâng cao trình độ văn hóa; Tạo điều kiện tốt để NLĐ nâng cao trình độ chuyên môn; Áp dụng các kết quả của việc đào tạo, bồi dưỡng vào công việc. 1.3.2.3. Phát triển nghề nghiệp

Phát triển nghề nghiệp là khoản phi tài chính mà NHTM cung cấp cho NLĐ nhằm tạo cơ hội cho NLĐ được đảm nhiệm các vị trí công việc khác nhau hoặc vị trí công việc với cấp bậc công việc cao hơn, tương xứng với khả năng, năng lực và kết quả thực hiện công việc của họ.

Theo khảo sát của Mercer (2005), sự thăng tiến trong sự nghiệp đóng vai trò then chốt trong đề xuất về giá trị của NLĐ. Do đó, lộ trình công danh là hình ảnh phản chiếu sự thăng tiến trong sự nghiệp của NLĐ. Cunningham (2007) nhấn mạnh, NLĐ sẽ nhận thức được thời gian cần thiết để họ tiến lên nấc thang tiếp theo trong sự nghiệp; mọi NLĐ nên nhận thức được con đường sự nghiệp tiềm năng mở ra cho họ để họ có thể phát triển khả năng và kỹ năng hiện tại để họ đạt được những vị trí trong tương lai. Các tổ chức phải cụ thể về con đường sự nghiệp đưa ra cho NLĐ cũng như những tiêu chí phụ và những quy đổi (M. Armstrong & Murlis, 2005; Cunningham, 2007; World at Work, 2007; Zingheim và các cộng sự, 2009). Zingheim và các cộng sự (2009) đã nhấn mạnh, trong thực tế nhiều tổ chức thúc đẩy sự nghiệp của các cá nhân cụ thể khi những

cá nhân đó được công nhận là tăng thêm giá trị và vì vậy họ có khả năng đảm nhận trách nhiệm, trọng trách mới.

Bằng việc hỗ trợ NLĐ trong kế hoạch sự nghiệp của cá nhân họ và cung cấp cho họ những cơ hội học tập, tổ chức sẽ giảm bớt được sự tiêu hao và thụt lùi về vốn kiến thức của họ (Plateau, 2006). Theo Kantor và Kao (2004), nhấn mạnh, rất nhiều dữ liệu chỉ ra rằng những cơ hội phát triển sự nghiệp sẽ thúc đẩy sự gắn kết và giữ chân NLĐ. Cùng quan điểm này Day (2007) cũng đã khẳng định, sự thăng tiến và phát triển như là một phần của công việc và là yếu tố thu hút và giữ chân người tài. Nghiên cứu của Scott và các cộng sự (2010) đã cung cấp thêm bằng chứng thực tế về những nhận định trên với việc khảo sát 242 nhân viên thành phố thì có 52% nhân viên khẳng định rằng khả năng phát triển nghề nghiệp tốt hơn là lý do chính để họ gắn bó với công ty. Và để bồi dưỡng sự gắn kết của NLĐ thì cơ hội phát triển nghề nghiệp là cần thiết để NLĐ nghĩ về tương lai công việc và sự nghiệp của mình trong tổ chức.

Lộ trình công danh được các NHTM công khai, minh bạch cho tất cả mọi NLĐ đề họ nắm bắt và phấn đấu trên con đường sự nghiệp của mình. NHTM cũng thường xuyên thực hiện việc đánh giá năng lực, kết quả công việc của NLĐ và bỗi dưỡng NLĐ tiềm năng để họ có cơ hội phát triển bản thân cũng như thăng chức để họ đảm nhiệm những công việc ở vị trí cao hơn. Quy hoạch để có đủ nguồn kế cận, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ khi hội đủ các điều kiện tạo ra đội ngũ cán bộ chủ chốt có chất lượng. Công tác luân chuyển cán bộ lãnh đạo và nhân viên được các NHTM thực hiện thường xuyên, đòi hỏi khả năng thích ứng ở mỗi cán bộ (Đặng Hoàng Linh, Nguyễn Đức Tuấn, 2018). Tóm lại, phát triển nghề nghiệp trong NHTM được cấu thành bởi các yếu tố: Lộ trình công danh rõ ràng, công khai; Tạo cơ hội để NLĐ thăng tiến; Tạo điều kiện để phát triển nghề nghiệp; Luân chuyển cán bộ tạo điều kiện cho NLĐ cơ hội đa dạng hóa chuyên môn, nghiệp vụ; Công tác quy hoạch cán bộ công khai, dân chủ, minh bạch; Bổ nhiệm cán bộ đúng người, đúng quy trình, công khai, minh bạch; Chính sách phát triển nghề nghiệp của NHTM công bằng và bình đẳng. 1.4. Ảnh hưởng của các yếu tố đến trả công lao động trong ngân hàng thương mại 1.4.1. Một số yếu tố ảnh hưởng đến trả công lao động trong ngân hàng thương mại Từ các nghiên cứu của các tác giả trong nước và ngoài nước đã chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến TCLĐ (xem Bảng 1, Phụ lục 06) kết hợp với kết quả phỏng vấn chuyên gia (xem Phụ lục 01b), các yếu tố ảnh hưởng đến TCLĐ trong NHTM được NCS đề xuất bao gồm: Pháp luật về TCLĐ; Hiệu quả hoạt động; Chiến lược NNL; Năng lực của đội ngũ TCLĐ; Văn hóa tổ chức. 1.4.1.1. Pháp luật về trả công lao động

Pháp luật về TCLĐ là những quy định của Nhà nước về TCLĐ được thể chế hóa dưới các dạng luật, nghị định, thông tư, quyết định, chỉ thị… nhằm quản lý TCLĐ trong NHTM.

Pháp luật về TCLĐ cụ thể hóa chính sách của Nhà nước về tiền lương. Chính sách tiền lương theo nghĩa rộng là quan điểm, đường lối về TCLĐ được thể hiện trong Nghị quyết của Đảng, trên cơ sở nghị quyết của Đảng, Nhà nước và Chính phủ, cơ quan của chính phủ ban hành các văn bản pháp quy (Luật, Nghị định, Thông tư) để triển khai quan điểm đường lối của Đảng về TCLĐ. Chính sách tiền lương là một công cụ quan trọng của quản lý kinh tế - xã hội, chính sách tiền lương phải đảm bảo thực hiện được các chức năng của tiền lương và thực hiện các mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội trong từng thời kỳ. Chính sách tiền lương có thể thay đổi theo giai đoạn phát triển của kinh tế xã hội và tuân thủ các quy luật kinh tế - xã hội, được cụ thể hóa thành những nguyên tắc khoa học, thực tiễn và các tiêu chuẩn để thông qua chính sách và đánh giá chính sách tiền lương (Phạm Công Đoàn, 2019)

Robinson (1970) đã phát triển “Mô hình được quản lý” và bản chất của mô hình này là “Trong tất cả các tổ chức, NSDLĐ, chính phủ và công đoàn sẽ cùng nhau xác định ai được tuyển dụng ở đâu, và theo điều khoản, điều kiện nào?”. Trên thực tế, quyết định về TCLĐ trong tổ chức dường như nhận được sự can thiệp của chính phủ và các tổ chức hơn là Thuyết kinh tế. Chính phủ là một nhân tố quan trọng trong việc xây dựng hệ thống TCLĐ vì tiền lương ảnh hưởng đến môi trường kinh tế vĩ mô và mức lương có thể ảnh hưởng đến sự lưu thông tiền tệ trong nền kinh tế quốc gia, mức độ tiêu dùng và nhu cầu, mức độ lạm phát, đình công (A. Smith, 1983). Chính phủ cũng can thiệp và quan tâm các khía cạnh xã hội của thị trường lao động, tính cân bằng và công bằng trong TCLĐ. Thông qua các chính sách TCLĐ cụ thể là từ các luật, nghị định, thông tư, quyết định, chỉ thị,… Chính phủ đã ảnh hưởng đến TCLĐ không chỉ trong khu vực công, mà cả khu vực tư nhân.

Pháp luật về TCLĐ gồm ba nội dung chính: Thứ nhất, các quy định về tiền lương tối thiểu, nhằm xác định mức lương thấp nhất; Thứ hai, quy định về xây dựng các thang lương, bảng lương, quy định cụ thể các mức lương theo công việc hay chức danh (còn gọi xác định thước đo giá trị của việc này hay chức danh này cao hay thấp hơn công việc kia hay chức danh kia) của các thang lương, bảng lương và các loại phụ cấp, trợ cấp làm cơ sở để thỏa thuận tiền lương; Thứ ba, các quy định xác định cơ chế tiền lương (xác định quản lý tiền lương thông qua các hình thức, quy chế trả lương, tiền thưởng) (Nguyễn Hữu Dũng, 2018).

Do đó, TCLĐ trong NHTM chịu sự chi phối và ảnh hưởng của các quy định pháp luật về TCLĐ. Nếu các quy định về TCLĐ hợp lý, phù hợp sẽ dẫn đường cho NHTM trong quá trình TCLĐ. Ngược lại, nếu quy định về TCLĐ không hợp lý, không phù hợp thì sẽ gây cản trở, kìm hãm hoạt động kinh doanh của NHTM và là nguyên nhân của những mâu thuẫn trong quá trình TCLĐ. 1.4.1.2. Hiệu quả hoạt động của ngân hàng thương mại

Theo Từ điển kinh tế Anh Việt: “Hiệu quả là mối tương quan giữa đầu vào của các yếu tố khan hiếm với đầu ra là những hàng hóa, dịch vụ. Tùy theo hình thái đo lường

khác nhau mà hiệu quả được gọi là hiệu quả kỹ thuật (đo lường bằng hiện vật) hoặc hiệu quả kinh tế (đo lường bằng chi phí)”. Tác giả Ngô Đình Giao (1984) cho rằng: “Hiệu quả của một quá trình nào đó theo nghĩa chung nhất là quan hệ tỷ lệ giữa kết quả với những điều kiện, nhân tố chi phí vật chất sử dụng để đạt được kết quả theo mục đích của quá trình đó”. Phạm Công Đoàn & Nguyễn Cảnh Lịch (2012) cũng đưa ra khái niệm: “Hiệu quả là mối tương quan so sánh giữa kết quả /mục tiêu đạt được với chi phí bỏ ra để đạt được kết quả/mục tiêu đó”. Theo nghiên cứu của Lê Hữu Phước (2017): “Hiệu quả là một chỉ tiêu phản ánh mức độ thu lại được kết quả nhằm đạt được mục đích nào đó của chủ thể tương ứng với một đơn vị nguồn lực đã bỏ ra trong quá trình hoạt động”. Theo đó, hiệu quả luôn gắn liền với mục tiêu nhất định đó là kết quả thu được, nếu hoạt động nào đó không có mục tiêu thì không thể xác định hiệu quả. Như vậy, hiệu quả là phạm trù phản ánh mối tương quan giữa chi phí bỏ ra và kết thu về sau quá trình hoạt động, phản ánh trình độ sử dụng nguồn lực, còn kết quả bao giờ cũng là mục tiêu cụ thể mà tổ chức muốn đạt được, là yếu tố cần thiết được sử dụng để xác định và đánh giá hiệu quả (Đỗ Huyền Trang, 2012).

Hiệu quả kinh tế là mối quan tâm hàng đầu của các NHTM. Hiệu quả kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực để đạt được mục tiêu kinh tế trong một thời kỳ hay một giai đoạn nhất định. Tuy vậy, ở góc độ hẹp hơn trong phạm vi từng NH riêng lẻ thì hiệu quả kinh tế chính là hiệu quả kinh doanh của NH. Theo các nghiên cứu của Qi D., Wu. Zhang H. (2000), Shah Khalid (2010), Ong Tze San và Tech Bun Heng (2011), Muhamad Muzaffar Saeedi và cộng sự (2013), Đoàn Ngọc Phúc (2014), Pirzada K., Mustapha M. Z. B., Wickramasinghe D. (2015), Lê Hữu Phước (2017), Ngô Thị Trần Mỹ, Lê Thị Trang (2018), Đinh Thị Thu Hiền, Hoàng Thị Phương, Đinh Thị Thu Hà (2020),… đã đưa ra các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động chủ yếu là: Khả năng sinh lời trên tổng tài sản (ROA); Khả năng sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE); Lợi nhuận trên mỗi cổ phần (EPS).

Ngoài ra, trong quá trình hoạt động, hiệu quả sử dụng lao động cũng được các NHTM chú trọng vì NLĐ chính là chìa khóa thành công và mang lại hiệu quả kinh tế cho NH. Các chỉ tiêu về NSLĐ và khả năng sinh lời của NLĐ cũng được sử dụng khi đo lường hiệu quả hoạt động xét trên khía cạnh hiệu quả sử dụng lao động (Sumit K. Majumdar, 1997; Phạm Công Đoàn & Nguyễn Cảnh Lịch, 2012). Mối quan hệ giữa hiệu quả hoạt động đến TCLĐ đã được các nhà nghiên cứu kiểm định. Tuy nhiên, kết quả thu được lại không hoàn toàn giống nhau. Một số nghiên cứu cho thấy có mối tương quan thuận và mạnh mẽ giữa hiệu quả hoạt động và TCLĐ (Murphy, 1985; Bussin & Huysamen (2004); Ghosh, 2006; Kato & Long, 2006; Pan và các cộng sự, 2009; Jorn M. Andreas, Marc Steffen Rapp, Michael Wolff, 2010; Vũ Hồng Phong, 2011; Khalid Said Al-Jarradi, 2011; Conyon & He, 2011; Ozkan, 2011; Mark Bussin, 2015; Ngô Mỹ Trân và các cộng sự, 2018). Có những nghiên cứu tìm thấy mối

tương quan cùng chiều giữa hiệu quả hoạt động và TCLĐ nhưng ở mức thấp (Jensen & Murphy, 1990; Yermack, 1995; Conyon, 1997; Gregg và các cộng sự, 2005; Girma và các cộng sự, 2007; Catherine T. Jeppson và các cộng sự, 2009). 1.4.1.3. Chiến lược nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại

Trả công lao động một thành phần quan trọng của chiến lược NNL và là chủ đề then chốt xuyên suốt các tài liệu về nhân sự và cần sự nhất quán với các chính sách nhân sự khác. TCLĐ cần phải được xác định rõ ràng với nhu cầu về nhân sự bởi vì TCLĐ phù hợp rất quan trọng trong việc thu hút, giữ chân và phát triển NLĐ. Theo cách này, tất cả các khía cạnh của QTNL đều hỗ trợ lẫn nhau. Do đó, một hệ thống TCLĐ cạnh tranh có thể giúp giải quyết các khó khăn trong tuyển dụng và duy trì NLĐ. Đánh giá hiệu suất cung cấp sự minh bạch liên quan đến việc phân phối các giá trị cho NLĐ và giúp cải thiện năng lực, khả năng của NLĐ, từ đó cho phép họ thực hiện công việc tốt hơn (Brown, 2001; Heneman và các cộng sự, 2001; Wilson, 2003; Friedman, 2004; M. Armstrong & Brown, 2006, M. Armstrong, 2015). Các tác giả cũng nhấn mạnh rằng chỉ bằng cách tích hợp tất cả các chức năng của QTNL theo cách chiến lược, thì mới có thể mang lại một hệ thống TCLĐ hấp dẫn cho nhân viên và giải quyết những gì họ thực sự muốn và coi trọng. Do đó, TCLĐ trong NHTM phải được hỗ trợ bởi chiến lược NNL. Bảng 1.2: Mối quan hệ giữa chiến lược NNL và TCLĐ trong NHTM

Hệ thống TCLĐ

Chiến lược kinh doanh Đổi mới: nâng cao chất lượng dịch vụ và tiên phong trong cung ứng sản phẩm, dịch vụ mới

hàng,

Chiến lược NNL - Linh hoạt, thích ứng - Chấp nhập rủi ro - Con người sáng tạo

Lĩnh vực chú trọng trong kinh doanh - Dẫn đầu về sản phẩm mới - Hướng tới sáng tạo và theo yêu cầu của khách xu hướng trên thị trường kinh doanh

Giảm chi phí: chú trọng tính hiệu quả

Làm nhiều hơn với ít nguồn lực hơn

Chú trọng khách cao hàng: nâng mong đợi của khách hàng

- Chú trọng trả lương biến đổi theo doanh số, KPI - Thưởng sáng kiến cải tiến - Lương cố định theo đánh giá giá trị công việc và giá trên thị trường lao động. - Bổ nhiệm NLĐ có năng lực vào các vị trí công việc cao hơn - Chú trọng đến chi phí lao động của đối thủ cạnh tranh - Chú trọng lương biến đổi - Chú trọng hệ thống kiểm soát và tiêu chuẩn công việc - Chú trọng năng suất, doanh số, KPI - Trả lương biến đổi theo KPI với đo lường sự hài lòng của khách hàng - Giá trị của công việc và năng lực căn cứ trên quan hệ khách hàng

- Sự hoàn thiện về điều hành quá trình kinh doanh - Chú trọng các giải pháp về chi phí – lợi ích - Khách hàng - Cung cấp giải pháp cho khách hàng - Tốc độ đưa ra thị trường

- Làm hài lòng hàng, khách vượt quá mong đợi của khách hàng

Nguồn: NCS kế thừa và phát triển từ nghiên cứu của Trần Kim Dung, 2015 Tóm lại, chiến lược NNL có ảnh hưởng rất lớn đến TCLĐ. Để có thể thực hiện được mục tiêu của NHTM thì TCLĐ cần phải có sự kết nối chặt chẽ với chiến lược NNL lực như hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, quản trị hiệu suất… 1.4.1.4. Năng lực của đội ngũ trả công lao động

Năng lực của đội ngũ TCLĐ là tập hợp những kiến thức, kỹ năng, thái độ để thực hiện TCLĐ hiệu quả. Theo Roegier (2000) định nghĩa “Năng lực, đối với cá nhân là khả năng huy động một cách có ý thức một tập hợp tích hợp các nguồn lực để giải quyết một gia đình tình huống – vấn đề”. Định nghĩa về năng lực theo Khung tham chiếu châu Âu (CECR) thì “Năng lực là một tập hợp các kiến thức, kỹ năng cho phép hành động”. Hội đồng Châu Âu chỉ rõ thêm: Năng lực là một tập hợp các kiến thức, kĩ năng và thái độ cho phép hành động trong một ngữ cảnh nào đó (Nguyễn Quang Thuấn, 2016). Theo Từ điển năng lực của Đại học Harvard thì năng lực, theo thuật ngữ chung nhất, là “những thứ” mà một người phải chứng minh có hiệu quả trong việc làm, vai trò, chức năng, công việc, hoặc nhiệm vụ. Định nghĩa này ám chỉ trực tiếp về tác nghiệp/hành nghề khi diễn giải “những thứ” này bao gồm hành vi phù hợp với việc làm (những gì mà một người nói hoặc làm tạo ra kết quả bằng sự thực hiện tốt hay tồi), động cơ (một người cảm thấy thế nào về việc làm, về tổ chức hoặc vị trí địa lý), và kiến thức/kỹ năng kỹ thuật (những gì mà một người biết/chứng thực về sự kiện, công nghệ, nghề nghiệp, quy trình thủ tục, việc làm, tổ chức,...). Năng lực được xác định thông qua các nghiên cứu về việc làm và vai trò công việc. Theo ILO, năng lực bao gồm các kiến thức, kỹ năng và bí quyết áp dụng và làm chủ được trong một bối cảnh cụ thể.

Đội ngũ TCLĐ trong NHTM là người vừa đảm trách việc xây dựng kế hoạch, vừa là người thực hiện, duy trì và kiểm tra, điều chỉnh hệ thống TCLĐ. Do đó, đây là đội ngũ đóng vai trò rất quan trọng đối với hoạt động TCLĐ nói riêng và đối với NHTM nói chung. Để thực hiện tốt nhiệm vụ TCLĐ thì đòi hỏi đội ngũ TCLĐ phải đảm bảo cả về số lượng lẫn chất lượng. Ngân hàng thương mại có cơ cấu tổ chức khá phức tạp với nhiều vị trí công việc khác nhau và mang tính đặc thù thì công tác TCLĐ cũng phức tạp. Việc tính toán, xây dựng, triển khai TCLĐ sao cho hiệu quả đòi hỏi cán bộ làm công tác TCLĐ trong NHTM phải có kiến thức, kỹ năng, thái độ phù hợp và luôn phải học hỏi để nâng cao năng lực cũng như bắt kịp với xu hướng mới trong TCLĐ. Sự phối kết hợp trong các hoạt động của đội ngũ TCLĐ sẽ giúp TCLĐ được thông suốt và hiệu quả. Ngoài ra, đội ngũ TCLĐ cùng cần phải có tầm nhìn, chiến lược nhằm định hướng hoạt động TCLĐ và tránh được những rủi ro trong tương lai. Đối với NSDLĐ các khoản TCLĐ vừa là khoản chi phí vừa là khoản đầu tư. Còn với NLĐ thì các khoản tài chính, phi tài chính phản ánh giá trị sức lao động của họ và cũng là nguồn thu đảm bảo cuộc sống của họ và gia đình. Do đó, làm sao vừa phải tiết kiệm chi phí về nhân lực mà vẫn đảm bảo hiệu quả lao động, hiệu quả kinh doanh và làm hài lòng NLĐ là bài toán, là thử thách đối với đội ngũ TCLĐ trong NHTM. Số lượng nhân lực tham gia vào đội ngũ này thường phụ thuộc vào quy mô của NHTM. NHTM có quy mô lớn thì đội ngũ nhân lực đảm trách TCLĐ sẽ chuyên biệt hóa và gồm nhiều tầng lớp từ trên xuống dưới. Còn tại NHTM quy mô vừa và nhỏ

thì cán bộ đảm trách TCLĐ thường được kiêm nhiệm với các nhiệm vụ khác như hành chính, kế toán hoặc các công việc khác. Như vậy, đây là nhân tố có ảnh hưởng quyết định và trực tiếp đến TCLĐ trong NHTM. Theo Trần Thế Hùng (2008), tổ chức bộ máy nhân lực đảm nhiệm TCLĐ phải đảm bảo các yêu cầu sau đây: Đảm bảo về số lượng và cơ cấu đội ngũ nhân lực từ trên xuống dưới; Đảm bảo về trình độ chuyên môn, năng lực tác nghiệp thực tế. Yêu cầu này gắn liền với kinh nghiệm, kỹ năng của đội ngũ nhân lực đảm trách TCLĐ; Sự phối hợp hoạt động của đội ngũ nhân lực đảm trách TCLĐ cùng thực hiện các chức năng, nhiệm vụ đã định; Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn và kinh nghiệm của đội ngũ nhân lực đảm trách TCLĐ từ trên xuống dưới.

Tóm lại, để thực hiện tốt TCLĐ trong NHTM thì ngũ đảm trách TCLĐ cần phải có kiến thức, kỹ năng, thái độ, tầm nhìn, chiến lược về TCLĐ. Ngoài ra, để đáp ứng yêu cầu công việc thì đội ngũ TCLĐ cần được đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên. 1.4.1.5. Văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức là tập hợp những giá trị chung mà các thành viên trong tổ chức

thống nhất theo đuổi trong quá trình thực hiện công việc.

Khái niệm văn hóa là khái niệm rất phức tạp và có nhiều quan điểm khác nhau. Theo thống kê của Nguyễn Thị Bích (2012) có trên 400 khái niệm về văn hóa. Mỗi khái niệm đều đưa ra góc độ tiếp cận riêng phù hợp với mục tiêu nghiên cứu. Theo quan niệm đơn giản nhất của Yeniyurt và Townsend (2003), văn hóa được xem là những niềm tin và giá trị chia sẻ. Theo Hofstede (2001), văn hóa là hệ thống giá trị, tư tưởng chung giúp phân biệt các thành viên của nhóm này với một nhóm khác.

Khái niệm về văn hóa tổ chức cũng là khái niệm còn nhiều tranh cãi trong cả lý thuyết và thực tiễn. Theo Schein (2004), văn hóa tổ chức là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong tổ chức học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh. Wu (2008) cho rằng văn hóa tổ chức là những lựa chọn riêng lẻ được kết tinh trong một nhóm theo thời gian. Theo đó, văn hóa tổ chức được xem như một quá trình phát triển trong đó con người của tổ chức học từ những lựa chọn lặp lại. Văn hóa tổ chức được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của tổ chức; tạo nên sự khác biệt giữa các tổ chức và được coi là truyền thống riêng của mỗi tổ chức.

Peysey (1993) cho thấy rằng văn hóa tổ chức có mối quan hệ với nhiều khía cạnh của công tác quản trị DN như: sự thay đổi, kiểm soát, thiết kế tổ chức, thiết kế công việc, tạo động lực, ra quyết định, hành vi nhóm, lãnh đạo và quản trị và phát triển tổ chức. Zeng và các cộng sự (2010) cũng phát hiện ra rằng sự tác động của văn hóa tổ chức lên hiệu quả của tổ chức. Các nghiên cứu của Kerr và Slocum (1987), Bento và Ferreira (1990), Ling li và Roloff (2007), Kuhn (2009), A. Chen (2010), Phan Thị Thục

Anh (2010), Trịnh Đình Huy và Nguyễn Ngọc Thắng (2012) và Nguyễn Thị Hồng Thắm (2014) đều đã khẳng định sự ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến việc xây dựng kế hoạch, xây dựng hệ thống TCLĐ, thực hiện và đánh giá cũng như điều chỉnh hệ thống TCLĐ.

Tóm lại, văn hóa tổ chức ảnh hướng đến TCLĐ thông qua việc NHTM áp dụng văn hóa hướng kết quả, NHTM chỉ quan tâm đến công việc của NLĐ làm, NLĐ rất cởi mở và thân thiện, NLĐ có cơ hội tự ra quyết định trong công việc của mình, các bộ phận hợp tác với nhau trong công việc, đo lường hiệu suất được thực hiện nghiêm túc. 1.4.2. Mô hình ảnh hưởng của các yếu tố đến trả công lao động trong ngân hàng thương mại 1.4.2.1. Mô hình nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu yếu tố ảnh hưởng đến TCLĐ trong NHTM (xem hình 1.4).

Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu yếu tố ảnh hưởng đến TCLĐ trong NHTM

Nguồn: NCS đề xuất Thang đo biến phụ thuộc (tcld) được tác giả xây dựng dựa trên các công trình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến TCLĐ và nội dung của quá trình TCLĐ. Thang đo TCLĐ gồm 12 biến quan sát và được mã hóa như sau: tcld1 - Xác định mục tiêu của TCLĐ; tcld2 - Xây dựng quy chế TCLĐ; tcld3 - Ban hành các văn bản hướng dẫn TCLĐ; tcld4 - Xây dựng các chương trình TCLĐ; tcld5 – Xác định ngân quỹ TCLĐ; tcld6 - Tổ chức bộ máy TCLĐ; tcld7 - Tổ chức truyền thông nội bộ; tcld8 - Đào tạo nhân lực triển khai TCLĐ; tcld9 - Thực hiện các chương trình TCLĐ; tcld10 - Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá TCLĐ; tcld11 - Đo lường các kết quả chủ yếu của TCLĐ; tcld12 - Thực hiện các việc điều chỉnh TCLĐ.

Thang đo các biến độc lập (pl, hq, cl, nl và vh) được kế thừa và phát triển dựa

trên các nghiên cứu trong nước và ngoài nước (Phụ lục 06b) như sau:

- Thang đo “Pháp luật về TCLĐ” (kí hiệu pl) được kế thừa và phát triển trên cơ sở các nghiên cứu của George T. Milkovich & John W. Boudreau (2002), Đào Thanh Hương (2003), Nguyễn Quang Trung (2006), Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2007), Trần Thế Hùng (2008), Vũ Hồng Phong (2011), Đỗ Thị Tươi (2013), Trần Kim

Dung (2015), M. Armstrong (2015), Lê Quân (2016), Nguyễn Hữu Dũng (2018) và Bộ luật Lao động (2019), các nghị định, thông tư, quyết định, chỉ thị dưới luật…. khi nghiên cứu sự ảnh hưởng của các yếu tố đến TCLĐ. Các thang đo được sử dụng nhằm đánh giá các yếu tố của quá trình TCLĐ và ảnh hưởng từ pháp luật về TCLĐ. Thang đo này gồm 5 biến quan sát và được mã hóa như sau: pl1 - Pháp luật về TCLĐ đưa ra các quy định để xác định mức lương tối thiểu; pl2 - Pháp luật về TCLĐ đưa ra các quy định để xây dựng và điều chỉnh thang bảng lương; pl3 - Pháp luật về TCLĐ đưa ra các quy định để xây dựng và điều chỉnh, bổ sung quy chế TCLĐ; pl4 - Pháp luật về TCLĐ đưa ra các quy định về phương thức TCLĐ; pl5 - Pháp luật về TCLĐ đưa ra các quy định về xây dựng quỹ chi trả.

- Thang đo “Hiệu hoạt động” (kí hiệu hq) được tổng hợp và phát triển trên cơ sở các nghiên cứu của Sumit K. Majumdar (1997), Jorn M. Andreas, Marc Steffen Rapp, Michael Wolff (2010), Vũ Hồng Phong (2011), Khalid Said Al-Jarradi (2011), Phạm Công Đoàn (2012), Ngô Mỹ Trân và các cộng sự (2018), Đinh Thị Thu Hiền, Hoàng Thị Phương, Đinh Thị Thu Hà (2020) và mô hình nghiên cứu của Bussin & Huysamen (2004), Mark Bussin (2015) khi nghiên cứu về hiệu quả hoạt động và sự ảnh hưởng của các yếu tố đến TCLĐ. Các thang đo được sử dụng nhằm đánh giá các yếu tố của quá trình TCLĐ và ảnh hưởng từ hiệu quả hoạt động. Thang đo này gồm 5 biến quan sát và được mã hóa như sau: hq1 - Khả năng sinh lời trên tổng tài sản (ROA) ảnh hưởng đến TCLĐ; hq2 - Khả năng sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) ảnh hưởng đến TCLĐ; hq3 - Lợi nhuận trên mỗi cổ phần (EPS) ảnh hưởng đến TCLĐ; hq4 - Năng suất lao động ảnh hưởng đến TCLĐ; hq5 - Khả năng sinh lời của NLĐ ảnh hưởng đến TCLĐ.

- Thang đo “Chiến lược NNL” (kí hiệu cl) được kế thừa và phát triển trên cơ sở các nghiên cứu về sự ảnh hưởng của chiến lược NNL đến TCLĐ của M. Armstrong (2015), Trần Kim Dung (2015) và mô hình nghiên cứu của Khalid Said Al-Jarradi (2011). Thang đo này gồm 5 biến quan sát và được mã hóa như sau: cl1 - Có sự kết nối chặt chẽ giữa TCLĐ và hoạch định NNL; cl2 - Có sự kết nối chặt chẽ giữa TCLĐ và hệ thống tuyển dụng nhân lực; cl3 - Có sự kết nối chặt chẽ giữa TCLĐ và hệ thống giữ chân nhân lực; cl4 - Có sự kết nối chặt chẽ giữa TCLĐ và hệ thống đào tạo và phát triển nhân lực; cl5 - Có sự kết nối chặt chẽ giữa TCLĐ và quản trị hiệu suất.

- Thang đo “Năng lực của đội ngũ TCLĐ” (kí hiệu nl) được tổng hợp và phát triển trên cơ sở các nghiên cứu về sự ảnh hưởng đội ngũ TCLĐ đến TCLĐ của Trần Thế Hùng (2008), Đỗ Thị Tươi (2013), Trần Kim Dung (2015), M. Armstrong (2015), Lê Quân (2016). Thang đo này gồm 5 biến quan sát và được mã hóa như sau: nl1 - Đội ngũ TCLĐ có kiến thức, kỹ năng và thái độ tốt về TCLĐ; nl2 - Đội ngũ TCLĐ phối hợp tốt trong thực hiện TCLĐ; nl3 - Đội ngũ TCLĐ có tầm nhìn về TCLĐ; nl4 - Đội ngũ

TCLĐ có chiến lược về TCLĐ; nl5 - Đội ngũ TCLĐ thường xuyên được đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực thực hiện TCLĐ.

- Thang đo “Văn hóa tổ chức” (kí hiệu vh) được kế thừa từ các nghiên cứu về sự ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến hiệu quả của tổ chức nói chung và đến TCLĐ nói riêng. Các biến quan sát trong thang đo được kế thừa và phát triển từ mô hình nghiên cứu văn hóa tổ chức của Hofstede và các cộng sự (1990) và nghiên cứu của Nguyễn Thị Hồng Thắm (2014) về sự tác động của văn hóa tổ chức đến TCLĐ bao gồm 3 biến: NLĐ thường phải nỗ lực hết sức để hoàn thành công việc; NHTM chỉ quan tâm đến công việc NLĐ làm; NLĐ rất cởi mở và thân thiện; và Mô hình của Wilderom và các cộng sự (2012) gồm 3 biến: NLĐ có cơ hội tự ra quyết định trong công việc của mình; Các bộ phận hợp tác với nhau trong công việc; và Đo lường hiệu suất được thực hiện nghiêm túc. Thang đo văn hóa tổ chức gồm 6 biến quan sát và được mã hóa như sau: vh1 - Văn hóa hướng kết quả ảnh hưởng đến TCLĐ; vh2 - NH chỉ quan tâm đến công việc NLĐ làm; vh3 - NLĐ rất cởi mở và thân thiện; vh4 - NLĐ có cơ hội tự ra quyết định trong công việc của mình; vh5 - Các bộ phận hợp tác với nhau trong công việc; vh6 - Đo lường hiệu suất được thực hiện nghiêm túc.

Giả thuyết 1 (H1): Pháp luật về TCLĐ có tác động thuận chiều đến TCLĐ trong

Giả thuyết 2 (H2): Hiệu quả hoạt động có tác động thuận chiều đến TCLĐ trong

Giả thuyết 3 (H3): Chiến lược NNL có tác động thuận chiều đến TCLĐ trong

Giả thuyết 4 (H4): Năng lực của đội ngũ TCLĐ có tác động thuận chiều đến

Giả thuyết 5 (H5): Văn hóa tổ chức có tác động thuận chiều đến TCLĐ trong

Mô hình ảnh hưởng của các yếu tố đến TCLĐ trong NHTM gồm: 5 biến độc lập là pl, hq, cl, nl và vh; 1 biến phụ thuộc là trả công lao động (kí hiệu tcld) và có tổng 38 biến quan sát. 1.4.2.2. Giả thuyết nghiên cứu Các nghiên cứu định lượng đã đưa ra các giả thuyết nghiên cứu và chứng minh về sự ảnh hưởng của các yếu tố pháp luật về TCLĐ, hiệu quả hoạt động, chiến lược NNL, năng lực của đội ngũ TCLĐ, văn hóa tổ chức đến TCLĐ (xem Phụ lục 06d). Kết hợp kết quả nghiên cứu trước đó và phạm vi, đối tượng nghiên cứu của luận án, NCS đề xuất các giả thuyết sau: NHTM. NHTM. NHTM. TCLĐ trong NHTM. NHTM.

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

2.1. Tổng quan về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam có tên giao dịch quốc tế là Joint Stock Commercial Bank for Investment and Development of Vietnam, mã giao dịch SWIFT là BIDVVNVX. Trụ sở chính của BIDV đặt tại 35 Hàng Vôi, Quận Hoàn Kiếm, Thành phố Hà Nội.

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam được thành lập ngày 26/4/1957 theo Quyết định số 177-QĐ/TTg của Thủ tướng Chính phủ với tên gọi ban đầu là Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam. Sau hơn 64 năm hình thành và phát triển, trải qua 4 lần đổi tên, đổi đơn vị chủ quản đến nay NH có tên gọi là Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam, hoạt động trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng với chức năng, nhiệm vụ chính là huy động vốn, cấp tín dụng, cung ứng các dịch vụ NH, phi NH theo quy định của pháp luật và các dịch vụ khác theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh.

Bảng 2.1: Các mốc thời gian quan trọng trong quá trình hình thành và phát triển của BIDV từ năm 1957 đến nay Quá trình hình thành và phát triển

Mốc thời gian 26/04/1957

24/06/1981

Thành lập với tên gọi Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam, trực thuộc Bộ Tài chính Đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam, trự thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

14/11/1990 Đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) 18/11/1994

01/05/2012

24/01/2014

11/11/2019

Chuyển đổi hoạt động theo mô hình Ngân hàng thương mại Cổ phần hóa thành công, chuyển đổi thành Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Cổ phiếu BIDV (mã BID) niêm yết trên Sở Giao dịch Chứng khoán TP. Hồ Chí Minh Ký kết thỏa thuận hợp tác chiến lược và công bố KEB Hana Bank là cổ đông chiến lược nước ngoài của BIDV (chiếm 15% cổ phần)

Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2019 của BIDV Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam là DN cổ phần Nhà nước hạng đặc biệt, được tổ chức theo mô hình tổng công ty cổ phần Nhà nước. Tính đến hết năm 2020, BIDV có số vốn điều lệ là 40.220 tỷ đồng, tổng số cổ phần là 4.022.018.040 cổ phần, trong đó Nhà nước chiếm 80,99% cổ phần; mạng lưới phủ kín 63 tỉnh/thành phố trên cả nước với tổng số điểm mạng lưới gồm: 01 Trụ sở chính; 189 Chi nhánh trong nước chủ yếu phân bổ tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh (xem Hình 2.1); 01 Chi nhánh nước ngoài (tại Myanmar); 906 Phòng Giao dịch; 03 Đơn vị sự nghiệp (Viện Đào tạo và Nghiên cứu, Trung tâm Công nghệ thông tin; Trung tâm

dịch vụ kho quỹ phí Nam); 02 Văn phòng Đại diện tại Việt Nam (TP. Hồ Chí Minh và TP. Đà Nẵng); 04 Văn phòng Đại diện tại nước ngoài (Campuchia, Lào, Đài Loan, Liên Bang Nga; 11 Công ty con: Công ty Cổ phần Chứng khoán BIDV (BSC), Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm BIDV (BIC), Ngân hàng Liên doanh Lào - Việt (LVB), Công ty Cho thuê tài chính TNHH BIDV SuMi-TRUST (BSL), Công ty TNHH Quản lý nợ và Khai thác tài sản BIDV (BAMC); Công ty TNHH Đầu tư Phát triển Quốc tế (IIDC), Công ty Cổ phần Chứng khoán MHB (MHBS), Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Campuchia (BIDC), Công ty Liên doanh Bảo hiểm Lào Việt (LVI), Công ty Chứng khoán Campuchia - Việt Nam, Công ty Bảo hiểm Campuchia - Việt Nam.

22

15

12

15

14

6

18

17

36

Chi nhánh tại Đồng bằng sông Cửu Long Chi nhánh tại địa bàn Động lực phía Nam Chi nhánh tại Tây Nguyên Chi nhánh tại Nam Trung Bộ Chi nhánh tại Bắc Trung Bộ Chi nhánh tại Đồng bằng sông Hồng Chi nhánh tại địa bàn Động lực phía Bắc Chi nhánh Miến núi phía Bắc Chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh Chi nhánh tại TP Hà Nội

34

Hình 2.1: Phân bố các chi nhánh của BIDV tại Việt Nam năm 2020

Nguồn: Báo cáo thường niên của BIDV năm 2020 Tôn chỉ của BIDV là trở thành NHTM đa năng, cung cấp dịch vụ NH đa dạng và

hiện đại, hoạt động hiệu quả và chất lượng, phát triển ổn định, bền vững, an toàn. Mục

tiêu hoạt động xuyên suốt của BIDV là tối đa hóa, gia tăng lợi ích cho các cổ đông, tích

lũy đầu tư cho phát triển, góp phần thực hiện các chính sách tiền tệ quốc gia, nhằm phục

vụ phát triển kinh tế đất nước.

2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của BIDV

BIDV là NHTM cổ phần do Nhà nước nắm quyền chi phối với chức năng, nhiệm

vụ chính là huy động vốn, tiếp nhận và đi vay theo quy định của pháp luật và hướng dẫn

của NHNN. BIDV có nghĩa vụ sử dụng hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn, tài sản và các nguồn lực khác được giao để thực hiện các mục tiêu kinh doanh.

Các hoạt động chính của NH được quy định tại Điều 6, 7, 8, Điều lệ BIDV bao gồm: Huy động vốn; Hoạt động tín dụng; Dịch vụ thanh toán và ngân quỹ; Các hoạt động kinh doanh và dịch vụ NHTM khác; Các hoạt động khác khi được NHNN chấp thuận theo quy định của pháp luật.

2.1.3. Cơ cấu tổ chức của BIDV

BIDV là DN cổ phần nhà nước hạng đặc biệt, được tổ chức theo mô hình tổng công ty cổ phần nhà nước. BIDV được tổ chức theo hệ thống thống nhất bao gồm: Trụ sở chính; Các đơn vị trực thuộc gồm sở giao dịch, các chi nhánh, văn phòng đại diện, các

đơn vị sự nghiệp; Các công ty con; và Các công ty liên kết (xem Phụ lục 07). Sơ đồ cơ cấu bộ máy quản lý của BIDV (Hình 2.2) và của các chi nhánh của BIDV (Hình 2.3).

Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu bộ máy quản lý của BIDV

Nguồn: Báo cáo thường niên của BIDV năm 2020

Mô hình tổ chức của BIDV theo hướng quản lý tập trung theo chiều dọc, cụ thể: - Tại trụ sở chính: Mô hình tổ chức theo mô hình hiện đại, tập trung hóa công tác quản lý, tăng cường kiểm tra giám sát và hướng đến điều hành hoạt động kinh doanh chiều dọc theo Khối. Mô thức quản trị, tách bạch rõ ràng chức năng nhiệm vụ Hội đồng Quản trị, Ban Kiểm soát, Ban Điều hành.

- Tại các chi nhánh: BIDV sắp xếp và phát triển mạng lưới chi nhánh theo định hướng tăng cường nguồn lực cho hoạt động kinh doanh trực tiếp, quản lý theo hướng chuyên biệt theo thế mạnh – vùng miền.

Ban Giám đốc

Khối Tác nghiệp

Phòng trực thuộc

Khối Quản lý nội bộ

Khối Quản lý khách hàng

Khối Quản lý rủi ro

Phòng Quản lý khách hàng

Phòng Quản lý rủi ro

Phòng Quản trị tín dụng

Phòng Giao dịch

Phòng Giao dịch khách hàng

Phòng Tổ chức Hành chính

Phòng Kế hoạch Tài chính

Hình 2.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại các chi nhánh của BIDV

Nguồn: Báo cáo thường niên của BIDV năm 2020

2.1.4. Đặc điểm lao động của BIDV

Số lượng LĐ của BIDV rất lớn (tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2020 là 26.752 người) do việc mở rộng về quy mô và sáp nhập. Giai đoạn 2016-2020, sự biến động về LĐ của BIDV cũng không lớn cả về số lượng, chất lượng và cơ cấu (xem Bảng 2.2).

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của BIDV

Năm 2016

Năm 2017

Năm 2018

Năm 2019

ĐVT: Người Năm 2020

TT Cơ cấu lao động

SL

%

SL

%

SL

%

SL

%

SL

%

Nam

13651

54,4 13381

53,8 13628 53,6 14087 53,9 14473

54,1

1

Nữ

11437

45,6 11499

46,2 11798 46,4 12048 46,1 12279

45,9

Theo giới tính

22454

89,5 22773

91,5 23189 91,2 23914 91,5 24451

91,4

652

2,6

597

2,4

585

2,3

627

2,4

642

2,4

2 Theo trình độ

1982

7,9

1518

6,1

1653

6,5

1594

6,1

1659

6,2

8279

33,0

7143

28,7

5848 23,0

7945 30,4

8302

31,0

11716

46,7 12295

49,4 12840 50,5 12388 47,4 12563

47,1

3

3763

15,0

4231

17,0

5314 20,9

4678 17,9

4779

17,8

Theo độ tuổi

ĐH và trên ĐH Cao đẳng Trung cấp, khác ≤ 30 tuổi >30-40 tuổi >40-50 tuổi >50 tuổi

1330

5,3

1220

4,9

1424

5,6

1124

4,3

1108

4,1

Tổng số lao động

25088

100 24888

100 25426

100 26135

100 26752

100

Nguồn: Tổng hợp của NCS từ các Báo cáo thường niên của BIDV

Về số lượng lao động: Giai đoạn 2016-2020 số lượng lao động của BIDV tăng lên 1.664 người, tương ứng tăng 6,63%. Số lượng LĐ của BIDV có sự gia tăng mạnh nhất vào thời điểm năm 2016 cụ thể tăng 1.234 người tương ứng tăng hơn 5,17% so với năm 2015. Nguyên nhân của sự gia tăng này là do NH phát triển và mở rộng thêm các chi nhánh và phòng giao dịch nên đòi hỏi phải tuyển thêm nhân sự đáp ứng yêu cầu công việc. Năm 2017 do thực hiện chính sách tinh gọn bộ máy nên một số lượng cán bộ NH đã được khuyến khích nghỉ việc nghỉ viêc nên số lượng lao động tại NH đã giảm đi (200 người). Đến năm 2018, 2019, 2020 thì tổng số lao động lại tăng lên do quy mô của NH được mở rộng, cụ thể năm 2018 so với năm 2017 thì số lượng lao động tăng thêm 538 người, tương ứng tăng hơn 2,16%; năm 2019 so với năm 2018 số lượng lao động tăng thêm 709 người, tương ứng tăng 2,79%; năm 2020 số lao động tăng lên 617 người, tương ứng tăng 2,31%.

Về cơ cấu lao động theo giới tính: Giai đoạn 2016 – 2020 không có sự biến động đáng kể về tỷ lệ giữa lao động nữ và lao động nam. Nhìn chung, lao động nữ chiếm khoảng 46% tổng số lao động tại BIDV. Đây là một tỷ lệ khá cao so với các NHTM tại Việt Nam. Điều này là phù hợp với đặc trưng của các ngành dịch vụ và nó cũng cho thấy chính sách về lao động của BIDV luôn coi trọng nữ giới và sự bình đẳng trong mọi hoạt động.

Về cơ cấu lao động theo trình độ: Từ số liệu trong Bảng 2.2 nhận thấy, BIDV là NH có lực lượng lao động trình độ cao với khoảng 90% tổng số lao động có trình độ ĐH và trên ĐH; trình độ CĐ chỉ chiếm khoảng hơn 2%; còn lại trình độ trung cấp chiếm cao nhất là 7,9% và ngày càng có xu hướng giảm tỷ trọng. Rõ ràng đây chính là một lợi thế về nhân lực rất lớn đối với BIDV

vì với trình độ cao thì việc NLĐ dễ dàng tiếp thu những công nghệ, khoa học mới cũng như nhanh nhẹn bắt kịp những xu thế mới. Điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi giúp NH tăng khả năng cạnh tranh của mình.

Về cơ cấu lao động theo độ tuổi: Giai đoạn 2016-2020 không thấy có sự biến động lớn trong cơ cấu lao động theo độ tuổi tại BIDV, cụ thể: NLĐ trong độ tuổi từ trên 30 đến 40 tuổi chiếm tỷ trọng lớn nhất với khoảng 50% trong tổng số lao động, tiếp theo là lao động thuộc nhóm có độ tuổi dưới 30 chiếm hơn 20%, nhóm lao động trên 40 đến 50 tuổi chiếm khoảng 20% và nhóm còn lại là độ tuổi trên 50 với khoảng 5%. Từ năm 2016 đến năm 2018, tỷ trọng nhóm lao động có độ tuổi dưới 30 giảm đi đáng kể (từ 33% năm 2016 xuống 23% năm 2018), nhưng sang đến năm 2019 thì tỷ trọng nhóm lao động này đã tăng trở lại (tăng gần 7% so với năm 2018); nhóm lao động trên 40 đến 50 tuổi tăng lên trong giai đoạn 2016 - 2018 với tỷ trọng tăng từ 15,0% năm 2016 lên 20,9% năm 2018 nhưng sang đến năm 2019 thì lại giảm gần 3% so với năm 2018 và duy trì tỷ lệ đó sang đến năm 2020. Kết quả này có được là nhờ chính sách tuyển dụng hợp lý, hiệu quả trên toàn hệ thống và chính sách tinh giảm biên chế theo quy định của BIDV. Nhưng nhìn chung, lao động của BIDV là LĐ trẻ với trên 75% có độ tuổi dưới 40. Với lực lượng lao động trẻ có trình độ cao thì đây chính là lợi thế cạnh tranh rất lớn của BIDV trên thị trường.

Về cơ cấu lao động theo tính chất công việc: Do tính chất công việc đặc thù của ngành NH nên cơ cấu lao động tại BIDV được

phân bổ theo các nhóm:

- Nhóm lao động trực tiếp hay còn gọi là “Khối Front” là những NLĐ thuộc các bộ phận kinh doanh trực tiếp được giao kế hoạch bán hàng, tham gia trước và trong quy trình bán hàng, trên 50% tổng thời gian làm việc dành cho việc bán hàng, trực tiếp làm việc, thuyết phục khách hàng. Các vị trí công việc thuộc nhóm lao động trực tiếp như: Tại Trụ sở chính là các vị trí trưởng phòng, phó phòng và các chuyên viên phụ trách hoạt động thị trường tiền tệ, tự doanh ngoại tệ, tự doanh trái phiếu, tự doanh giấy tờ có giá; Tại các Chi nhánh là các chức danh trưởng phòng, phó phòng và các chuyên viên khách hàng DN thuộc phòng Khách hàng DN; Trưởng, phó phòng khách hàng cá nhân và các chuyên viên khách hàng cá nhân tổng hợp, khách hàng cá nhân ưu tiên, chuyên viên tư vấn tạ quầy thuộc phòng Khách hàng cá nhân; Tại phòng Giao dịch là các chức danh: Giám đốc, phó giám đốc phụ trách kinh doanh và các chuyên viên khách hàng cá nhân tổng hợp, khách hàng cá nhân ưu tiên, chuyên viên tư vấn tại quầy, chuyên viên khách hàng hỗn hợp. Tại BIDV, nhóm LĐ trực tiếp chiếm khoảng 10% trong tổng số NLĐ tại Trụ sở chính và khoảng 20% trong tổng số NLĐ tại các Chi nhánh.

- Nhóm lao động gián tiếp hay còn gọi là “Khối Back” là những NLĐ làm tại các vị trí hỗ trợ, tham gia gián tiếp vào hoạt động kinh doanh của NH và KPI quy trình chiếm chỉ trọng lớn trong tổng số KPI. Các công việc thuộc nhóm lao động gián tiếp như: Tại Trụ sở chính là các vị trí chức danh thuộc Hội đồng quản trị, Ban lãnh đạo,

Ban điều hành, các Ủy ban, các Khối; Tại các Chi nhánh là giám đốc, phó giám đốc chi nhánh thuộc Ban giám đốc; các vị trí chức danh thuộc các phòng Quản trị ro, Quản trị tín dụng, Kế hoạch Tài chính; Tổ chức Hành chính, Giao dịch khách hàng và các vị trí thuộc phòng Khách hàng cá nhân, Khách hàng DN, phòng Giao dịch nhưng không thuộc nhóm lao động trực tiếp. Tỷ lệ nhóm lao động gián tiếp tại BIDV khá lớn với hơn 90% tổng số NLĐ taị trụ sở chính và chiếm khoảng 80% tổng số NLĐ tại các chi nhánh.

Từ việc phân tích cơ cấu, đặc điểm lao động của BIDV cho thấy, BIDV là một NH lớn không chỉ có lợi thế về quy mô, khả năng tài chính mà tiềm lực về lao động cũng là lợi thế giúp NH cạnh tranh được với các NH khác trong môi trường cạnh tranh khốc liệt của thị trường tài chính. 2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV giai đoạn 2016-2020

BIDV là NH TMCP có vốn điều lệ lớn nhất trong các NHTM của VN hiện nay. Hoạt động kinh doanh của BIDV giai đoạn 2016 -2020 có nhiều khởi sắc và có những đóng góp rất lớn trong công cuộc xây dựng, phát triển đất nước (xem Bảng 2.3).

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV

Năm

Chỉ tiêu

T T

ĐVT: Tỷ đồng; % Tăng trưởng (2016-2020) % SL

2018

2016

2017

2019

2020

77.653 48.121 10.732 8.548

44.144 30.399 7.668 6.196

54.490 44.256 9.391 7.480

48.834 39.017 8.665 6.946

79.647 50.037 9.026 7.224

1 Tổng tài sản 2 Vốn chủ sở hữu 3 Tổng thu nhập 4 LNTT 5 LNST

1.006.404 1.202.248 1.312.866 1.489.957 1.516.686 510.282 50,70 35.503 80,42 19.638 64,60 1.358 17,71 1.028 16,59 Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2016, 2017, 2018, 2019, 2020 của BIDV Đây là giai đoạn đánh dấu sự tăng trưởng mạnh mẽ trong tổng tài sản của BIDV với mức tăng 50,70% và tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 12,675%/năm và tiếp tục là NH TMCP có quy mô tổng tài sản và vốn điều lệ lớn nhất tại Việt Nam. BIDV không ngừng gia tăng vốn điều lệ trong những năm gần đây (tính đến 31 tháng 12 năm 2020 vốn điều lệ của BIDV là 40.220 tỷ đồng), điều này cho phép NH gia tăng lượng tài sản và giúp NH tăng trưởng tín dụng cao hơn cũng như có cơ hội mở rộng đầu tư.

Vốn chủ sở hữu cũng tăng đáng kể sau 4 năm với mức tăng 80,42% và tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 20,11%/năm. Sau thành công của giao dịch bán cổ phần cho đối tác chiến lược KEB Hana Bank năm 2019, vốn chủ sở hữu của BIDV đạt 77.653 tỷ đồng, tăng 42,5% so với năm 2018. Năm 2020, vốn chủ sở hữu đạt 79.647 tỷ đồng, tương ứng tăng 2,6% so với năm 2019. Với đà tăng trưởng của tổng tài sản đã tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động kinh doanh của BIDV. Thể hiện rõ nhất là sự tăng trưởng mạnh mẽ của tổng thu nhập với mức 64,60% và mức tăng trưởng bình quân đạt 16,15%/năm trong giai đoạn 2016- 2020. Đây cũng là giai đoạn đánh dấu sự tăng trưởng mạnh mẽ của BIDV. Điều này cho thấy hoạt động kinh doanh của NH đang ngày càng phát triển.

Hiệu quả kinh doanh của BIDV tăng trưởng ổn định trong giai đoạn 2016 - 2019: lợi nhuận trước thuế và lợi nhuận sau thuế của BIDV tăng liên tục qua các năm. Lợi nhuận trước thuế với mức tăng trưởng là 39,96% và tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 10,32%; Lợi nhuận sau thuế cũng tăng thêm 37,96% với tốc độ tăng bình quân đạt 12,65%/năm. Năm 2020 là năm với nhiều thách thức do nền kinh tế bị ảnh hưởng nặng nề của đại dịch Covid. BIDV thực hiện mục tiêu kép “vừa tăng trưởng, vừa chống dịch” với kết quả lợi nhuận trước thuế đạt 9.026 tỷ đồng, vượt kế hoạch tài chính NHNN giao, tuy nhiên giảm 15,9% so với năm 2019. Nguyên nhân là do BIDV đã chủ động giảm thu nhập 6.400 tỷ đồng để hỗ trợ các khách hàng bị ảnh hưởng bởi dịch Covid theo chủ trương của NHNN thông qua cơ cấu nợ, miễn giảm lãi, phí cho các khách.

Với tiềm lực tài chính vững mạnh, kết quả hoạt động kinh doanh ngày càng tăng lên và những trọng trách, sứ mệnh đối với sự đất nước đã giúp BIDV càng khẳng định được vị thế và thương hiệu là một trong những NH lớn nhất Việt Nam.

Ngoài ra, BIDV còn đạt được rất nhiều các giải thưởng trong nước, quốc tế cũng

như những vinh danh khác: Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam, 6 năm liên tiếp từ 2015

đến 2020, do Tạp chí The Asian Banker trao tặng; TOP 2.000 Công ty đại chúng lớn

và quyền lực nhất thế giới; TOP 50 thương hiệu dẫn đầu do Tạp chí Forbes Việt Nam

bình chọn; TOP 4 thương hiệu NH giá trị lớn nhất VN, xếp vị trí 246 thế giới về giá trị

thương hiệu; TOP 3 NH có sức mạnh thương hiệu thay đổi nhiều nhất trên thế giới do

Brand Finance bình chọn;...

2.2. Thực trạng quá trình trả công lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam 2.2.1. Thực trạng hoạch định trả công lao động tại BIDV

Kết quả tổng hợp ý kiến điều tra nhà quản trị cho thấy một bức tranh khái quát về công tác hoạch định TCLĐ tại BIDV từ việc xác định mục tiêu đến xác định quỹ TCLĐ. Kết quả của công tác này chính là bản kế hoạch, chương trình hay là một văn bản được ghi chép rõ ràng để xác định những hoạt động cụ thể mà BIDV sẽ triển khai nhằm TCLĐ cho NLĐ tại BIDV. Với mức điểm bình quân đạt 4,06/5 phần nào phản ánh thực trạng của công tác xây dựng kế hoạch TCLĐ tại BIDV (xem Bảng 2.4).

Bảng 2.4: Kết quả đánh giá thực trạng hoạch định TCLĐ tại BIDV

Hoạch định TCLĐ

Phương sai

Mã hóa

Kích thước mẫu 171 171 171 171 171

Giá trị trung bình 3,32 4,34 4,21 4,26 4,17

Độ lệch chuẩn 0,618 0,615 0,696 0,665 0,703

0,382 0,378 0,485 0,442 0,495

cld1 Xác định mục tiêu của TCLĐ tcld2 Xây dựng quy chế TCLĐ và các quy định về TCLĐ tcld3 Ban hành các quy định hướng dẫn TCLĐ tcld4 Xây dựng các chương trình TCLĐ tcld5 Xác định quỹ TCLĐ

Trung bình

4,06

Nguồn: Điều tra và tính toán của NCS

Tổng hợp ý kiến đánh giá thực trạng kết quả các chỉ tiêu về hoạch định TCLĐ

và kết hợp với các dữ liệu thứ cấp cho thấy thực trạng hoạch định TCLĐ tại BIDV với

các nội dung cụ thể như sau:

2.2.1.1. Xác định mục tiêu của trả công lao động

Việc xác định mục tiêu của TCLĐ có được nhắc đến trong các quy định, văn bản về TCLĐ của BIDV nhưng chỉ ở mức chung chung như “thu hút, gắn kết người lao

động; gắn với kết quả hoạt động, đảm bảo cân đối tài chính và phù hợp trong từng

thời kỳ…” chứ chưa rõ ràng, cụ thể đối với từng thành phần trong cấu trúc TCLĐ về

các mục tiêu như thu hút lao động, giữ chân lao động, tạo động lực, gắn kết NLĐ, quản lý hiệu quả chi phí, cải thiện hiệu suất.

Kết quả phiếu điều tra thu được điểm trung bình là 3,32/5 cũng đã phản ánh chân thực về việc xác định mục tiêu về TCLĐ tại BIDV chưa thực sự được coi trọng

và mức độ xây dựng chỉ đạt mức trung bình. Tuy nhiên theo khảo sát về mức độ quan

trọng và mức độ đạt được các mục tiêu của TCLĐ thì cũng thu được các kết quả khác

nhau (xem Bảng 2.5).

Bảng 2.5: Kết quả đánh giá các mức độ của mục tiêu TCLĐ tại BIDV

Mức độ đạt được

Mục tiêu của TCLĐ

Độ lệch chuẩn

Mức độ quan trọng Giá trị trung bình 4,34 4,46 4,58 4,21 4,62 4,69

Kích thước mẫu 171 171 171 171 171 171

0,475 0,500 0,494 0,409 0,487 0,464

Thu hút lao động Giữ chân lao động Tạo động lực cho NLĐ Gắn kết người lao động Quản lý hiệu quả chi phí Cải thiện hiệu suất

Kích thước mẫu 171 171 171 171 171 171

Giá trị trung bình 4,12 4,08 3,47 3,31 3,24 3,02

Độ lệch chuẩn 0,322 0,275 0,501 0,464 0,428 0,297

Nguồn: Kết quả khảo sát của NCS Các nhà quản trị tại BIDV đánh giá các mục tiêu đều rất quan trọng (trên 4 điểm),

trong đó quan trọng nhất đó là cải thiện hiệu suất (4,69/5 điểm) và quản lý chi phí hiệu

quả (4,62/5 điểm). Điều này là hoàn toàn hợp lý khi đứng trên góc độ là các nhà quản

lý thì muc tiêu quan trọng và quan tâm nhất của họ vẫn là kết quả đầu ra với việc tiết kiệm chi phí nhân lực nhưng vẫn đạt được hiệu quả kinh doanh cao. Tuy nhiên, khi đánh giá ở mức độ đạt được của các mục tiêu thì chủ quan các NQT đều cho rằng các mục tiêu đặt ra chỉ đạt được ở mức trên trung bình mặc dù hiện nay BIDV đang triển khai chính sách TCLĐ gắn với năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc nhưng do mới đi vào thực hiện (từ 1/1/2020) nên những kết quả như mong đợi của NQT thì chưa thể thu về ngay được. Cụ thể, mức độ đạt được của mục tiêu cải thiện hiệu suất là thấp nhất với

3,02/5 điểm, sau đó là quản lý hiệu quả chi phí với 3,24/5 điểm. Theo nhận định của các NQT thì mục tiêu thu hút và giữ chân NLĐ của TCLĐ đạt được ở mức cao nhất (trên 4

điểm) bởi lẽ mức thu nhập bình quân của BIDV được đánh giá là cao và tăng đều qua

các năm nên khả năng thu hút NLĐ cao. Môi trường làm việc tại BIDV còn nhiều áp

lực nhưng do các yếu tố về công việc ổn định, phúc lợi tốt và các chính sách khác đều

được BIDV quan tâm nên mục tiêu giữ chân NLĐ của TCLĐ cũng đạt được ở mức cao.

2.2.1.2. Xây dựng quy chế trả công lao động và các quy định về trả công lao động

Quy chế TCLĐ được xây dựng và ban hành lần đầu vào năm 2006. Đến năm

2020, quy chế TCLĐ của BIDV đã trải qua 3 lần ban hành thay thế và 1 lần sửa đổi một

phần (xem Bảng 2.6).

Bảng 2.6: Quy chế TCLĐ của BIDV từ năm 2006 đến năm 2020

Nội dung

Quyết định

Lần sửa đổi 1 2 3 4

Năm 2006 2012 2014 2017 2019

QĐ số 151/QĐ-BIDV ngày 23/6/2006 QĐ số 1858/QĐ-BIDV ngày 29/6/2012 QĐ số 2588/QĐ-BIDV ngày 31/10/2014 QĐ số 1797/QĐ-BIDV ngày 01/11/2017 QĐ số 1217/QĐ-BIDV ngày 17/12/2019

TT 1 Ban hành lần đầu 2 Ban hành thay thế 3 Ban hành thay thế Sửa đổi một phần 4 5 Ban hành thay thế

Nguồn: Ban Tổ chức Nhân sự BIDV

Quy chế TCLĐ của BIDV gồm các nội dung chính như: Căn xứ xây dựng; Quy định chung về phạm vi áp dụng, đối tượng áp dụng, nguyên tắc chi trả; Quản lý tiền lương, thu nhập và phân phối quỹ thu nhập đến đơn vị; Phương thức chi trả thu nhập đến NLĐ; Bảng lương vị trí công việc và nhưng nguyên tắc, quy định xếp lương đối với NLĐ; Một số quy định liên quan đến lương làm thêm giờ, trả lương trong thời gian không làm việc, trả lương cho lao động thử việc, chấm dứt HĐLĐ, nghỉ hưu…; Quy định và nguyên tắc hoạt động của hội đồng lương; và các phụ lục đi kèm.

Giám đốc Ban TCNS

Phó Tổng giám đốc

Quy trình xây dựng Quy chế TCLĐ tại BIDV được thể hiện trong Hình 2.4.

• Thẩm tra

• Phê duyệt

• Xem xét

• Duyệt trình

• Soạn thảo QC Trưởng phòng Ban TCNS

Giám đốc Ban Pháp chế

Chủ tịch HĐQT

Hình 2.4: Quy trình xây dựng Quy chế TCLĐ tại BIDV

Nguồn: NCS xây dựng từ các văn bản quy định, hướng dẫn của BIDV Các quy định liên quan đến TCLĐ được xây dựng bao chùm lên tất cả các khoản tài chính, phi tài chính mà BIDV đang trả (xem Bảng 2.7). Việc ban hành, sửa đổi và thay thế quy chế TCLĐ và các quy định về TCLĐ được đánh giá rất cao tại BIDV. Điều này cho thấy sự quan tâm và chỉ đạo sát sao của Ban lãnh đạo đối với công tác TCLĐ. Các quy định được BIDV xây dựng được đánh giá là đầy đủ, rất chi tiết, cụ thể, rõ ràng, công khai. Với kết quả khảo sát 4,34/5 điểm cho thấy đây là khâu quan trọng nhất trong

TCLĐ nhưng đã được xây dựng ở mức cao nhất. Quy chế và các quy định về TCLĐ là tiền đề, cơ sở để thực hiện các hoạt động TCLĐ từ xây dựng chương trình TCLĐ đến triển khai, kiểm soát TCLĐ. Do đó nếu được xây dựng ở mức tốt thì đây chính là yếu tố mấu chốt cho sự thành công, hiệu quả của công tác TCLĐ. Nhưng do BIDV là NH do Nhà nước nắm quyền chi phối nên quá trình chuyển đổi, xây dựng quy chế, quy định mới, thay thế thường khá nhiều công đoạn và mất nhiều thời gian. So với các NHTM ngang cấp thì BIDV là NH có sự chuyển đổi sang trả lương theo KPI chậm hơn nên cần thời gian để hoàn thiện cho phù hợp với tình hình thực tế. Ngoài ra, BIDV mới chỉ có quy định về đánh giá năng lực (trong Quy chế cán bộ) để tích hợp trong việc đánh giá cán bộ chứ chưa xây dựng quy định về trả lương theo năng lực.

Bảng 2.7: Tổng hợp các quy định của BIDV liên quan đến TCLĐ

TT

Nội dung

Quy định/Quyết định

1 Điều lệ về tổ chức và hoạt động của BIDV năm 2019

định

2 Quy định chế độ thu chi tài chính

QĐ số 9666/QĐ-BIDV ngày 1/12/2015

số Quy 2066/QyĐ-BIDV ngày 10/5/2019

số

3 Quy chế đánh giá cán bộ

Quyết định 81/QĐ-BIDV ngày 14/02/2020

QĐ số 444/QD-BIDV ngày 27/3/2017 về Quy chế xử lý trách nhiệm đối với cá nhân, tập thể

Quyết định số 6588/QĐ-BIDV ngày 18/12/2019

4

Quyết định về đo lường hiệu quả cán bộ quản lý khách hàng

Quy định số 6676/QyĐ-BIDV ngày 20/12/2019

5 Quy định cơ chế thưởng doanh số

Quyết định số 6764/QĐ-BIDV ngày 24/12/2019

6

Quyết định số 6827/QĐ-BIDV ngày 27/12/2019

7

Quyết định số 6882/QĐ-BIDV ngày 22/12/2019

Quyết định về đánh giá thực hiện nhiệm vụ theo thẻ điểm cân bằng (BSC) cấp phòng tại chi nhánh Quyết định về bộ chỉ tiêu KPIs các vị trí chức danh 8 Quy chế đào tạo

Quyết định số 6893/QĐ-BIDV ngày 21/12/2019

9

Quyết định số 1771/QĐ-HĐQT ngày 7/10/2013

Quy chế quy hoạch, bổ nhiệm, luân chuyển cán bộ 10 Quy chế khuyến học

Quyết định số 1916/QĐ-BIDV ngày 23/6/2015

11

Quyết định số 1769/QĐ-HĐQT ngày 07/10/2013

12

Quy chế về chế độ đối với cán bộ, nhân viên khi nghỉ hưu Quy chế về chế độ trợ cấp đối với cán bộ, nhân viên bị chết khi đi công tác

Nguồn: Ban Tổ chức Nhân sự BIDV và tổng hợp của NCS

2.2.1.3. Ban hành các quy định hướng dẫn trả công lao động

Để việc triển khai thực hiện TCLĐ thông suốt và chính xác, thì ngoài các quy chế, quy định, quyết định, BIDV còn ban hành các văn bản hướng dẫn chi tiết để quá trình triển khai ít gặp sai xót và thông suốt (xem Bảng 2.8).

Việc ban hành các văn bản hướng dẫn chi tiết, cụ thể để việc triển khai TCLĐ

không gặp những vướng mắc là rất cần thiết đối với một NH lớn và có lượng lao động lớn như BIDV (26.752 lao động năm 2020). Đi cùng với việc xây dựng quy chế, các

quy định về TCLĐ thì BIDV cũng xây dựng các quy định chi tiết, hướng dẫn rõ ràng,

dễ hiểu đối với các nội dung quan trọng của TCLĐ như liên quan đến việc trả lương

biến đổi theo doanh số, trả lương biến đổi theo KPI, đánh giá cán bộ, các chế độ đối với

cán bộ luân chuyển, điều động… Với số điểm 4,21/5 các NQT cũng đánh giá cao mức

độ xây dựng của BIDV đối với khâu ban hành các quy định hướng dẫn triển khai TCLĐ. Tuy nhiên, BIDV chưa ban hành các văn bản hướng dẫn về tỷ lệ phân bổ xếp loại hoàn

thành cho cá nhân và tập thể (phòng/ban, chi nhánh) để thuận tiện trong việc đánh giá

kết quả thực hiện công việc. Ngoài ra, một số văn bản hướng dẫn còn chưa sát thực tế,

những vấn đề phát sinh nằm ngoài nội dung trong các văn bản hướng dẫn gây ra những khó khăn cho cán bộ đảm trách TCLĐ và NLĐ khi triển khai đánh giá các kết quả công việc: Ví dụ như hướng dẫn quy trình đánh giá KPIs chưa sát nên khó khăn trong thực hiện và đánh giá KPI để xếp loại hoàn thành nhiệm vụ thay bằng cách “giơ tay biểu

quyết; Hoặc hướng dẫn đánh giá ý thức tổ chức kỷ luật có đề cập đến thời gian làm việc

nhưng một số cán bộ được giao công việc” nằm ngoài nhiệm vụ” thì có vi phạm cũng

không biết đánh giá như thế nào?

Bảng 2.8: Các văn bản hướng dẫn TCLĐ tại BIDV

TT

Các hướng dẫn

trả

1

Hướng dẫn lương biến đổi theo doanh số

trả

2

Hướng dẫn lương biến đổi theo KPI

Cơ chế thưởng doanh số đến cán bộ - Khối ngân hàng bán buôn Cơ chế thưởng doanh số đến cán bộ - Khối ngân hàng bán lẻ Cơ chế thưởng doanh số cán bộ bán sản phẩm vốn tại chi nhánh – Khối kinh doanh vốn và tiền tệ Cơ chế thưởng doanh số cán bộ tự doanh khối kinh doanh vốn và tiền tệ tại Trụ sở chính Quỹ khuyến khích - Khối ngân hàng bán buôn Quỹ khuyến khích – Khối ngân hàng kinh doanh vốn và tiền tệ Hướng dẫn mẫu excel hỗ trợ chi nhánh tính thưởng doanh số (1023/BIDV- QLHQHĐ ngày 6/03/2020) Mẫu bộ chỉ tiêu KPIs theo vị trí công việc Quy trình xây dựng và giao KPIs tại Chi nhánh Quy trình xây dựng và giao KPIs tại Trụ sở chính Quy trình đánh giá KPIs Quy trình đánh giá ý thức tổ chức kỷ luật Quy trình đánh giá năng lực

3 Hướng dẫn công tác giao kế hoạch và đánh giá cán bộ luân chuyển 4 Hướng dẫn cách thức giao kế hoạch kinh doanh tới cán bộ bán lẻ

5

Hướng dẫn chế độ thu nhập đối với cán bộ luân chuyển, điều động, biệt phái (4618/CV-TCCB ngày 01/08/2014)

Nguồn: Ban Tổ chức Nhân sự BIDV và tổng hợp của tác giả

2.2.1.4. Xây dựng các chương trình trả công lao động

Xây dựng các chương trình TCLĐ bao gồm việc xây dựng chương trình gắn với các khoản tài chính và các khoản phi tài chính. Tại BIDV, các chương trình, kế hoạch TCLĐ được xây dựng đó là: Chương trình trả lương cố định; Chương trình trả lương biến đổi; Chương trình thưởng; Chương trình phát hành cổ phiếu ưu đãi; Các chương

trình phúc lợi tự nguyện (chương trình bảo hiểm, chăm sóc sức khỏe; chương trình tham quan, nghỉ mát; chương trình khuyến học; chương trình văn hóa thể thao, văn nghệ; chương trình an sinh xã hội; và các chương trình hỗ trợ, trợ cấp khác); Kế hoạch, chương trình đào tạo; Kế hoạch, chương trình cải thiện môi trường làm việc; Chương trình phát triển nghề nghiệp,…

Tại BIDV việc xây dựng chương trình TCLĐ được thực hiện bài bản với sự tham gia của các chuyên gia tư vấn, hội đồng quản trị, ban lãnh đạo và các đơn vị, phòng, ban, cán bộ đảm trách TCLĐ. Kết quả điều tra cũng cho thấy, với số trung bình là 4,26/5 phản ánh việc xây dựng chương trình TCLĐ tại BIDV đươc đánh giá ở mức tốt.

Mỗi chương trình khác nhau thì sẽ có sự khác nhau về thành phần tham gia xây

dựng. Quy trình xây dựng chương trình TCLĐ được mô tả trong Hình 2.5.

Hội đồng tiền lương

Phê duyệt các chương trình

Tổng giám đốc/ Giám đốc

Giám đốc CN/ TT/ Ban

Xây dựng chương trình chính thức

Thảo luận, tư vấn, góp ý các chương trình dự kiến

Ban Tổ chức Nhân sự/ Phòng KH - TC

•Phác thảo các chương trình •Xây dựng bản Chương trình dự kiến

Ban hành các chương trình đến các bộ phận chịu trách nhiệm thi hành

Hình 2.5: Quy trình xây dựng chương trình TCLĐ tại BIDV

Nguồn: NCS tổng hợp từ các văn bản, quy định và dữ liệu từ Ủy ban Nhân sự BIDV

Đầu mối xây dựng các chương trình cho NLĐ đối với Trụ sở chính là Ban Tổ

chức Nhân sự và tại các Chi nhánh là Phòng Kế hoạch – Tài chính. Một số chương trình

như chương trình an sinh nội bộ, văn hóa, thể thao, văn nghệ thì đội ngũ đảm trách việc

xây dựng là các tổ chức đoàn (công đoàn, chi đoàn), hội (Phụ nữ, bóng bàn, cầu lông…)

dưới sự chỉ đạo của Giám đốc các chi nhánh/TT/Ban và Tổng giám đốc phê duyệt. Điểm

đáng lưu ý của bước này đó là tại BIDV cán bộ đảm trách TCLĐ, phòng KH- TC, Ban Tổ chức Nhân sự chỉ đứng ra xây dựng các chương trình liên quan đến TLCĐ, TLBĐ, TT và các chương trình PL gắn với chi trực tiếp bằng tiền mặt, còn lại các chương trình PL và chương trình gắn với các khoản phi tài chính lại được phân cho các tổ chức chính

trị - xã hội, hội, đoàn xây dựng. Điều này dẫn đến sự phân tán, nhiều kênh, nhiều đầu mối, khó thống nhất và việc đánh giá các chương trình, trách nhiệm của đội ngũ cán bộ TCLĐ sẽ khó toàn diện. 2.2.1.5. Xác định quỹ trả công lao động

Quỹ chi trả đối với hoạt động TCLĐ bao gồm: quỹ chi trả cho các khoản tài chính

và quỹ chi trả cho các khoản phi tài chính. Tại BIDV, xác định quỹ TCLĐ bao gồm các

công việc như: xác định quỹ chi trả cho các khoản tài chính và phân phối quỹ này đến

đơn vị; xác định quỹ chi trả cho các khoản phi tài chính.

Quỹ chi trả cho các khoản tài chính (QTC) của toàn hệ thống bao gồm quỹ lương cố định, quỹ lương biến đổi, quỹ thưởng và phúc lợi. QTC được xác định gắn với số lượng lao động, mức lương bình quân theo quy định của pháp luật, ý kiến của cơ quan đại diện chủ sở hữu vốn Nhà nước hàng năm và phê duyệt của Đại hội đồng cổ đông. QTC phân bổ cho quỹ lương cố định, quỹ lương biến đổi, quỹ thưởng và phúc lợi theo tỷ lệ khác nhau (xem Bảng 2.9). Mỗi quỹ chi trả lại được cơ cấu và phân bổ theo các cách

thức trả khác nhau (xem ví dụ tại Phụ lục 10a, 10b).

Bảng 2.9: Cơ cấu sử dụng quỹ chi trả cho các khoản tài chính của BIDV

Cơ cấu

48 - 50% QTC

1

2

33 - 38% QTC

TT Nội dung Quỹ lương cố định (QLCĐ) Quỹ lương biến đổi (QLBĐ)

10 - 15% QTC dành cho thưởng

3 Quỹ thưởng và phúc lợi (QT-PL)

10 – 11% QTC dành cho phúc lợi

17 - 20% lương biến đổi theo NSLĐ 9 - 10% lương biến đổi theo doanh số 7 - 8% lương biến đổi theo KPI 2-3% phân giao quỹ khen thưởng về đơn vị 8-12% bổ sung thu nhập, hỗ trợ thu nhập đối với chi nhánh khó khăn, khen thưởng tập thể, cá nhân ngoài ngành, khen thưởng khác,… 5-6% giao về đơn vị 0,5 – 0,6% hỗ trợ LĐ nghỉ việc tự nguyện theo cơ chế của BIDV 0,5 – 0,6% chi trợ cấp đối với LĐ nghỉ hưu, chết, mất khả năng LĐ 0,5 – 0,6% hỗ trợ an sinh xã hội 0,2% hỗ trợ hoạt động tình nghĩa đối với NLĐ khó khăn 3 – 4 % chi phúc lợi chung toàn hệ thống

Nguồn: Tính toán của NCS dựa trên Quy chế TCLĐ của BIDV năm 2019 Quỹ chi trả cho các khoản phi tài chính (QPTC) thì cần xác định quỹ chi cho cải

thiện môi trường làm việc, quỹ chi cho các hoạt động đào tạo đều được quy định chi tiết cụ thể mức chi trong Quy chế thu chi tài chính của BIDV. Tùy vào việc xây dựng các chương trình cụ thể từ đầu năm tài chính thì quỹ này sẽ được xác định và phân bổ đến các chi nhánh theo quy định.

BIDV là NH thuộc sự quản lý của Nhà nước với nguồn vốn lớn, khả năng tài chính cũng như kết quả hoạt động cao do đó việc hoạch định ngân quỹ TCLĐ chưa bao giờ gặp khó khăn, trở ngại. Việc hoạch định ngân quỹ TCLĐ được đánh giá với mức 4,17/5 điểm về mức độ xây dựng. Điều này tạo điều kiện thuận lợi rất lớn cho việc triển

khai TCLĐ sau này. Vấn đề chủ yếu của khâu này đó chính là cơ cấu quỹ lương phân

bổ chưa hợp lý khi quỹ lương cố định còn khá cao.

2.2.2. Thực trạng triển khai trả công lao động tại BIDV

Sự thành công của TCLĐ phụ thuộc trực tiếp vào quá trình triển khai thực hiện dù việc xây dựng kế hoạch có tốt đến đâu nhưng nếu triển khai không tốt thì quá trình TCLĐ cũng sẽ không mang lại kết quả. Theo kết quả đánh giá thu thập từ phiếu điều tra thì hoạt động triển khai TCLĐ đạt mức 3,69/5 điểm (xem Bảng 2.10).

Bảng 2.10: Kết quả đánh giá thực trạng triển khai TCLĐ tại BIDV

Triển khai TCLĐ

Mã hóa

Phương sai

Kích thước mẫu

Giá trị trung bình

171 171 171 171

3,54 3.93 3,42 3,87

Độ lệch chuẩn 0,671 0,674 0,495 0,691

0,450 0,454 0,245 0,477

tcld6 Tổ chức bộ máy TCLĐ tcld7 Tổ chức truyền thông nội bộ về TCLĐ tcld8 Đào tạo nhân lực triển khai TCLĐ tcld9 Thực hiện các chương trình TCLĐ

Trung bình

3,69

Nguồn: Kết quả khảo sát của NCS Tổng hợp ý kiến đánh giá thực trạng kết quả các chỉ tiêu về quá trình triển khai TCLĐ và kết hợp với các dữ liệu thứ cấp mà NCS thu thập được cho thấy thực trạng triển khai TCLĐ tại BIDV với các khía cạnh cụ thể như sau: 2.2.2.1. Tổ chức bộ máy trả công lao động

Bộ phận chuyên trách làm công tác TCLĐ là một phần trong bộ máy QTNNL BIDV. Bộ phận được giao trách nhiệm QTNNL là Ủy Ban nhân sự. Trong cơ cấu tổ chức, BIDV xếp Ủy Ban nhân sự là một ban chuyên môn trực thuộc hội đồng quản trị. Sau đó, là Ban Tổ chức Nhân sự thuộc Ban Điều hành và tại các chi nhánh có phòng Tổ chức – Hành chính, phòng Kế hoạch - Tài chính đảm trách việc TCLĐ. (i) Ủy ban nhân sự:

Chủ nhiệm Ủy ban nhân sự: làm tham mưu cho Hội đồng quản trị, Ban Tổng Giám đốc quản lí nhân sự, công tác giáo dục tư tưởng chính trị, công tác cán bộ; nghiên cứu, tổ chức bộ máy; sửa đổi hoặc bổ sung các điều lệ, nội quy quy chế liên quan đến nhân sự của BIDV; công tác biên chế cán bộ, công tác thi đua khen thưởng và kỷ luật và thực hiện những công việc khác. Chủ nhiệm Uỷ ban còn phụ trách chung về các công tác tổ chức, đào tạo nhân lực, thi đua khen thưởng và kỷ luật lao động; các quyết định liên quan đến công việc tổ chức và cán bộ.

Phó Chủ nhiệm thứ nhất: làm nhiệm vụ thay Chủ nhiệm ủy ban theo ủy nhiệm; làm công tác quản lý và kiểm tra thực hiện luật pháp, các điều lệ, nội quy, quy chế của BIDV, của Nhà nước; quản lý và sử dụng các tài liệu của Ủy ban nhân sự và các tài liệu khác, kiểm tra việc dự thảo, việc thực hiện và việc tổng kết các kế hoạch hàng tuần, hàng tháng, 6 tháng và cả năm của Ủy ban nhân sự và của BIDV; công tác thống kê cán bộ nhân viên trong hàng tháng, 6 tháng, cả năm của toàn hệ thống BIDV; nghiên cứu và kiểm tra việc thực hiện các chính sách và các PL xã hội của toàn BIDV; kiểm tra công tác tổng hợp về các đợt, các lần khen thưởng và kỷ luật và các công việc khác theo sự

ủy nhiệm của Chủ nhiệm ủy ban.

Phó Chủ nhiệm thứ hai: làm nhiệm vụ thay Chủ nhiệm phụ trách công tác lập kế hoạch năm về lao động tiền lương, nghiên cứu để điều chỉnh tiền lương theo sự chỉ đạo của Ban Tổng giám đốc và Hội đồng quản trị, tính toán và phân phối tiền lương, tiền thưởng, tiền hưu trí của NLĐ; tiền chi phí các khoản khác, hồ sơ sơ yếu lý lịch của NLĐ mới, tính toán tiền tài trợ cho NLĐ đã đủ tuổi về hưu; thực hiện chính sách cho NLĐ; lập kế hoạch về số lượng NLĐ sắp đến tuổi về hưu trong 6 tháng đầu năm và 6 tháng cuối năm, theo dõi và kiểm soát việc đề bạt, thăng cấp thăng bậc, thâm niên của NLĐ và dự thảo các thông báo. (ii) Các bộ phận trong Ủy ban nhân sự

Các bộ phận công tác trong Ủy ban nhân sự bao gồm: tổ chức quản lý, công tác hành chính và công tác chính sách, lao động tiền lương, nhân lực. Công việc của các bộ phận như sau:

Bộ phận tổ chức quản lý: có nhiệm vụ tham mưu về cơ cấu tổ chức và các quyết định bổ nhiệm của BIDV; tham mưu về nhiệm vụ của các đơn vị, chuẩn bị các hội nghị của ủy ban nghiên cứu chính sách, khen thưởng và kỷ luật, chuẩn bị soạn thảo và củng cố các nội dung thi đua khen thưởng hàng năm hoặc từng đợt thi đua khen thưởng; thông báo nội dung thi đua khen thưởng hàng năm hoặc từng đợt thi đua khen thưởng; chuẩn bị nghi lễ trao tặng huân chương, huy chương, giấy khen theo sự chỉ đạo của cấp trên, tổng hợp những báo về các trường hợp vi phạm của cán bộ nhân viên để báo cáo trong hội nghị của Hội đông khen thưởng và kỷ luật để quyết định, soạn thảo quyết định theo quyết nghị của Hội đồng khen thưởng và kỷ luật và theo dõi việc thực hiện các chính sách trong BIDV.

Bộ phận công tác hành chính và công tác chính sách: phụ trách những công việc hành chính quản trị; theo dõi việc thực hiện các nghị quyết và quyết định, các chỉ thị và nội quy, quy chế của BIDV và của Nhà nước; soạn thảo, theo dõi và tổng kết việc thực hiện kế hoạch hàng tuần, hàng tháng, 6 tháng và hàng năm của Ủy ban nhân sự và BIDV; quan hệ và phối hợp với các ban, phòng, các và các bộ phận khác có liên quan; bảo quản hồ sơ lý lịch của các cán bộ nhân viên trong hệ thống, những công việc khác là làm theo sự ủy thác của lãnh đạo Ủy ban.

Bộ phận lao động và tiền lương: có nhiệm vụ lập kế hoạch năm về lao động, tiền lương và các khoản tiền chi tiêu khác liên quan đến lao động và tiền lương của BIDV; theo dõi kiểm tra việc đề bạt cấp, bậc, thâm niên công tác; nghiên cứu hoàn thiện công tác tiền lương và tiền thưởng, …

Bộ phận nguồn nhân lực: có nhiệm vụ lập kế hoạch ngắn hạn và dài hạn về đào tạo cán bộ lãnh đạo và cán bộ chuyên môn; xây dựng và tổng hợp kế hoạch hàng năm về sự cần thiết nhân viên mới và nhân viên bổ sung thêm cho cả toàn hệ thống BIDV; xây dựng kế hoạch dài hạn và ngắn về NNL của BIDV trên cơ sở các kế hoạch nhân lực của các chi nhánh, các đơn vị; xây dựng kế hoạch bổ sung nhân lực hàng năm; xây dựng

và triển khai kế hoạch đào tạo và phát triển NNL; xây dựng và triển khai kế hoạch tuyển dụng nhân lực; xây dựng các chính sách liên quan đến đề bạt, thăng cấp thăng bậc cho đội ngũ cán bộ nhân viên của BIDV.

Tổ chức bộ máy TCLĐ tại BIDV Tổ chức bộ máy TCLĐ có ý nghĩa quyết định đến việc triển khai các kế hoạch TCLĐ đã được xây dựng. Tại BIDV, bộ máy TCLĐ được tổ chức bài bản (xem Hình 2.6) và được Ban lãnh đạo rất coi trọng đặc biệt trong khâu lựa chọn cán bộ đảm trách thực hiện việc TCLĐ.

Hình 2.6: Tổ chức bộ máy TCLĐ tại BIDV

Nguồn: Tác giả xây dựng từ các thông tin, dữ liệu thu thập Trong bộ máy TCLĐ mỗi bộ phận được đảm trách các nhiệm vụ, các khâu khác nhau trong quá trình triển khai TCLĐ (xem Phụ lục 11). Bộ máy TCLĐ được hình thành từ cấp trụ sở chính đến các chi nhánh trong toàn BIDV với sự chỉ đạo chặt chẽ, thống nhất về quan điểm, chính sách, chế độ, quy trình tác nghiệp,… Đội ngũ cán bộ đảm trách TCLĐ được quan tâm xây dựng và phát triển. Chất lượng cán bộ làm công tác TCLĐ được đánh giá là cao với 100% có trình độ đại học và sau đại học; Kinh nghiệm và thâm niên trong lĩnh vực QTNL tại NH trung bình cho cả đội là 10 năm; Đội ngũ cán bộ đảm trách TCLĐ được tham gia các khóa đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn về quản trị tiền lương, lao động tiền lương, đánh giá thực hiện công việc; BIDV có lực lượng chuyên gia tư vấn với sự am hiểu chuyên sâu về TCLĐ … Tuy nhiên, kết quả điều tra cho thấy, tổ chức bộ máy TCLĐ được đánh giá với số điểm trung bình 3,54/5 phản ánh chân thực về mức độ triển khai tại BIDV. Do đó, trong tương lai BIDV cần có nhưng biện pháp nhằm nâng cao chất lượng của bộ máy TCLĐ cả về số lượng và chất lượng. 2.2.2.2. Tổ chức truyền thông nội bộ về trả công lao động

Việc tổ chức truyền thông nội bộ về TCLĐ tại BIDV được thực hiện với nhiều hình thức khác nhau nhằm đảm bảo thông tin được truyền đi chính xác, thông suốt.

Truyền thông dưới hình thức trực tiếp tại các hội nghị, gặp mặt NLĐ hay tại các cuộc họp. Truyền thông gián tiếp thông qua bảng tin nội bộ, website của BIDV hay gửi SMS, E–mail đến từng NLĐ cũng được BIDV triển khai song song cùng với truyền thông trực tiếp. Mức độ sử dụng các phương tiện truyền thông về TCLĐ tại cũng khác nhau, trong đó truyền thông qua SMS, Email vẫn là phương thức được sử dụng nhiều nhất (xem Hình 2.7).

Website 10,33%

Trực tiếp (hội nghị, họp, …) 32,81%

SMS, Email 41,24%

Bảng tin nội bộ 15,62%

Hình 2.7: Mức độ sử dụng các phương tiện truyền thông về TCLĐ tại BIDV

Nguồn: Ban Tổ chức Nhân sự BIDV Bộ phận đảm trách truyền thông: Tùy vào các thông tin được truyền đi và hình thức truyền thông mà bộ phận thực hiện việc truyền thông cũng khác nhau nhưng thường là Đại diện Ban lãnh đạo (Tổng giám đốc), Ban Tổ chức - Nhân sự, Giám đốc/ Phó giám đốc các chi nhánh/trung tâm/ban, Trưởng/ phó các phòng, ban và các tổ chức đoàn thể (đảng, công đoàn, chi đoàn).

Các thông tin được truyền đi theo nhiều chiều khác nhau: từ trên xuống dưới, phản hồi từ dưới lên trên và truyền thông chéo giữa các đơn vị, phòng, ban, NLĐ. Nội dung truyền thông là các quy định, văn bản hướng dẫn về TCLĐ, các chương trình TCLĐ, bộ máy tổ chức TCLĐ, quy trình, cách thức triển khai TCLĐ đối với từng đơn vị, phòng, ban, NLĐ và các kết quả thi đua, khen thưởng của các chi nhánh, cá nhân… Hộp 2.1: Ví dụ về phương thức truyền thông nội bộ tại BIDV chi nhánh X

1. Sử dụng kết quả đánh giá hiệu suất công việc (KPIs) Kết quả đánh giá KPIs là cơ sở để xem xét chi trả thưởng doanh số/thưởng KPIs cho cán bộ. Việc chi trả này được thực hiện theo quy định của BIDV 2. Sử dụng kết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc - Áp dụng để xem xét nâng lương theo định kỳ theo Quy chế chi trả thu nhập, tiền lương của BIDV. - Áp dụng để xem xét quy hoạch, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển công tác, bố trí sắp xếp cán bộ, thi đua khen thưởng… và thực hiện các chính sách về nhân sự theo các quy định nội bộ của BIDV trong từng thời kỳ. - Kết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc làm căn cứ cho việc chấm dứt HĐLĐ (nếu có 2 kì liên tiếp không hoàn thành nhiệm vụ). 3. Sử dụng kết quả đánh giá năng lực Kết quả đánh giá năng lực được sử dụng trong công tác đánh giá cán bộ, quy hoạch, bổ nhiệm, đào tạo, bố trí cán bộ và thực hiện các chính sách phát triển nguồn nhân lực của BIDV.

Nguồn: BIDV chi nhánh X

BIDV đang trong giai đoạn hoàn thiện hạ tầng CNTT nhằm phục vụ cho việc truyền thông nội bộ. BIDV cũng là một trong những NH lớn có sự bắt nhịp rất nhanh

với sự thay đổi của công nghệ, đặc biệt là sự ứng ứng khoa học công nghệ trong việc truyền thông nội bộ đảm bảo tốc độ nhanh nhất và hiệu quả. Theo đánh giá từ phía NQT thì công tác truyền thông nội bộ tại BIDV vẫn chủ yếu theo chiều từ trên xuống, sự phản hồi từ dưới lên được giải quyết khá chậm nên mặc dù đã có sự cải thiện về mức độ quan tâm và chú trọng của các cấp lãnh đạo nhưng việc tổ chức truyền thông nội bộ chỉ mới thực hiện ở mức khá với số điểm 3,93/5. 2.2.2.3. Đào tạo nhân lực triển khai trả công lao động

Nhân lực triển khai TCLĐ là điểm mấu chốt quan trọng của quá trình TCLĐ. Để có được đội ngũ nhân lực triển khai TCLĐ theo đúng kế hoạch đề thì việc đào tạo là hết sức cần thiết. Đào tạo nhân lực triển khai TCLĐ được thực hiện tốt sẽ cung cấp một đội ngũ làm việc chuyên nghiệp và mang lại hiệu quả triển khai TCLĐ cao. Nắm bắt được tầm quan trọng này cho nên BIDV luôn quan tâm sát sao đến việc đào tạo nhân lực triển khai TCLĐ. Việc tiến hành đào tạo được chia thành 2 giai đoạn:

Giai đoạn 1 – Đào tạo đối với đội ngũ đảm trách triển khai TCLĐ của BIDV. Cách thức triển khai đào tạo thường là đại diện Ban lãnh đạo, Ban Tổ chức - Nhân sự cùng với đội ngũ chuyên gia tư vấn, xây dựng TCLĐ giảng giải và hướng dẫn trực tiếp Giám đốc các Chi nhánh/TT/Ban, Trưởng/phó các phòng, ban và các cán bộ đảm nhận thực hiện TCLĐ về tất cả các nội dung liên quan đến TCLĐ đã được ban hành trong các quy định, quyết định, văn bản hướng dẫn với các tình huống cụ thể được đưa ra; giải đáp các vướng mắc, khó khăn gặp phải của các cán bộ đảm trách TCLĐ; đưa ra quy trình cũng như cách thức triển khai TCLĐ đối với từng bộ phận, phòng, ban, vị trí công việc khác nhau. Ngoài ra, các cán bộ đảm trách TCLĐ cũng được tham gia các khóa đào tạo, bồi bưỡng về chính sách tiền lương, đánh giá thực hiện công việc, lao động – tiền lương nhằm nắm bắt được những kiến thức chuyên sâu về TCLĐ cũng như những kỹ năng, nghiệp vụ để triển khai TCLĐ.

Giai đoạn 2 - Đào tạo cho toàn bộ NLĐ còn lại của BIDV. Đối với đối tượng này thì cách thức triển khai đào tạo thường là Giám đốc các Chi nhánh/TT/Ban sẽ tổ chức buổi đào tạo chung cho toàn thể NLĐ mà mình quản lý với các nội dung đào tạo chủ yếu là các việc cụ thể hóa những điểm quan trọng trong quy định, văn bản hướng dẫn, chỉ đạo của Ban lãnh đạo và những điểm cần lưu ý chung cho toàn bộ đơn vị; giải đáp những vướng mắc và đưa ra quy trình cụ thể triển khai tại đơn vị mình. Sau đó, Trưởng/phó phòng cùng cán bộ đảm trách TCLĐ sẽ hướng dẫn trực tiếp NLĐ theo phương pháp cầm tay chỉ việc để NLĐ hiểu, nắm bắt các thông tin và biết cách thực hiện việc đánh giá các kết quả công việc của bản thân cũng như của phòng, ban mình trực thuộc…nhằm triển khai TCLĐ đạt kết quả cao.

Thời gian đào tạo của từng giai đoạn dài hay ngắn tùy thuộc vào mức độ phức tạp của nội dung cần đạo tạo và mức độ nắm bắt của người được đào tạo. Đào tạo đối với đội ngũ đảm trách TCLĐ thường được diễn ra khi chuẩn bị triển khai một chính

sách, chương trình TCLĐ mới hoặc bồi dưỡng với những cán bộ mới nhận nhiệm vụ (xem ví dụ tại Phụ lục 20); còn đối với đối tượng NLĐ còn lại có thể diễn ra bất cứ lúc nào khi gặp những vấn đề, tình huống phát sinh cần có sự hướng dẫn cụ thể, chi tiết từ các cán bộ đảm trách triển khai TCLĐ. Kết quả từ phiếu điều tra cho thấy đào tạo nhân lực triển khai TCLĐ tại BIDV đang thực hiện ở mức trên trung bình với số điểm là 3,42/5. Điểm đáng lưu ý của việc tổ chức đào tạo này chính là chưa có sự phân luồng đối tượng và lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp với các đối tượng khác nhau vì trình độ, khả năng tiếp thu của từng người là khác nhau do đó dẫn đến tình trạng là nhiều cán bộ đảm trách TCLĐ vẫn lúng túng khi giải quyết các tình huống phát sinh, NLĐ thì loay hoay trong việc phối hợp triển khai TCLĐ. 2.2.2.4. Thực hiện các chương trình trả công lao động a) Các căn cứ triển khai chương trình TCLĐ (i) Kết quả đánh giá KPI Đánh giá KPI của NLĐ, BIDV căn cứ vào nội dung chỉ tiêu theo các phương diện tài chính, khách hàng, quy trình, học tập và phát triển đối với mỗi nhóm vị trí công việc khác nhau (xem ví dụ tại Phụ lục 12). Nhóm kinh doanh trực tiếp thì phương diện tài chính có trọng số lớn nhất, nhóm hỗ trợ kinh doanh gián tiếp thì phương diện quy trình có trọng số lớn nhất và các chỉ tiêu về quy trình sẽ được đánh giá dưới góc độ số lượng, chất lượng, tiến độ của mỗi NLĐ gắn với danh mục công việc cùng với định giá theo thang điểm từ 5 - 10 điểm theo quy định của NH (xem ví dụ tại Phụ lục 13).

Bộ chỉ tiêu KPI đầy đủ gồm 4 phương diện đó là Tài chính – Khách hàng – Quy trình – Học hỏi và phát triển; và các thành phần đó là: Tên chỉ tiêu, trọng số, đơn vị tính, loại chỉ tiêu, mô tả căn cứ đo lường, hướng dẫn cách đo lường, cách thức đánh giá, tần suất đánh giá.

Các bước đánh giá KPI bao gồm: Hội đồng đánh giá: thông báo kế hoạch đánh giá; Phòng Quản lý nội bộ/Kế hoạch Tài chính: thu thập thông tin/số liệu đánh giá, xem xét kết quả đánh giá và tổng hợp trình Giám đốc/Cấp có thẩm quyền đánh giá Bảng kết quả đánh giá KPI; Hội đồng đánh giá: xem xét, phê duyệt, ra quyết định và thông báo kết quả đánh giá KPI. Kết quả xếp loại KPI căn cứ vào điểm đạt được của bộ chỉ tiêu KPI đó (xem Bảng 2.7 và ví dụ tại Phụ lục 16). (ii) Kết quả đánh giá năng lực

Tại BIDV các tiêu chí năng lực được đưa vào đánh giá năng lực của NLĐ bao gồm: năng lực chuyên chung, năng lực chuyên môn, năng lực quản lý. Cán bộ quản lý (giữ vị trí từ phó trưởng phòng trở lên) thì khung năng lực bao gồm tiêu chí: năng lực chung, năng lực chuyên môn và năng lực quản lý. Các cán bộ còn lại thì khung năng lực gồm tiêu chí năng lực chung và năng lực chuyên môn. Mỗi tiêu chí năng lực được quy định tối đa 100 điểm gắn với trọng số của từng tiêu chí. Nội dung năng lực của từng tiêu

chí được ấn định tỷ lệ (%) và trọng số của từng nhóm năng lực (a, b, c) sẽ khác nhau với các vị trí công việc khác nhau (xem Bảng 2.11).

Bảng 2.11: Các tiêu chí năng lực tại BIDV

Nội dung năng lực

Trọng số (%)

Điểm tối đa

T T

Tiêu chí năng lực

100

1 Nhóm năng lực chung

100

2

Hướng tới khách hàng Sáng tạo Hợp tác Chủ động Học hỏi liên tục Kiến thức chuyên môn Kỹ năng chuyên môn

Tỷ lệ (%) 20 20 20 20 20 40 - 60 40 - 60

Nhóm năng lực chuyên môn

100

3 Nhóm năng lực quản lý

Tầm nhìn và định hướng chiến lược Quản lý sự thay đổi Lập và triển khai kế hoạch Ra quyết định Tạo ảnh hưởng Tạo động lực và phát triển NNL Xây dựng và phát triển các mối quan hệ Đánh giá cán bộ Hướng dẫn và kèm cặp cán bộ Xây dựng nhóm

20 10 10 - 30 20 10 5 - 10 20 5 - 20 20 10

Tổng

100

Nguồn: Quy chế đánh giá cán bộ BIDV (QĐ 81/QĐ-BIDV năm 2020) Phương pháp đánh giá năng lực mà BIDV sử dụng là: Đối với đánh giá năng lực chung: sử dụng phương pháp đánh giá trực tiếp hoặc/và phương pháp đánh giá 360o; Đối với đánh giá năng lực quản lý: sử dụng phương pháp đánh giá qua hệ thống bài kiểm tra; Đối với đánh giá năng lực chuyên môn: sử dụng đánh giá qua hệ thống bài kiểm tra hoặc/và phương pháp đánh giá 360o.

Các bước tiến hành đánh giá năng lực tại BIDV bao gồm: Ban Tổ chức Nhân sự xây dựng kế hoạch đánh giá trình Tổng giám đốc; Ban Tổ chức Nhân sự và các đơn vị tổ chức đánh giá theo các nội dung, hình thức đã được phê duyệt; Ban Tổ chức Nhân sự: xếp loại đánh giá năng lực (70% trở lên: Đạt năng lực tại vị trí công việc; 60% - dưới 70%: Năng lực cần được đào tạo thêm; Dưới 60%: Không đạt năng lực tại vị trí công việc), báo cáo Tổng giám đốc kết quả đánh giá và thông báo kết quả đánh giá đến các đơn vị. Kết quả đánh giá năng lực được sử dụng để đánh giá cho điểm trong chỉ tiêu Học hỏi và phát triển khi đánh giá KPIs của từng NLĐ và BSC của phòng/ban (xem ví dụ tại Phụ lục 14). (iii) Đánh giá ý thức tổ chức lao động Tiêu chí đánh giá ý thức tổ chức lao động tại BIDV gồm: phong cách và không gian làm việc; đao đức nghề nghiệp; nghiệp vụ (xem Bảng 2.12). Các vi phạm về đạo đức nghề nghiệp và nghiệp vụ được BIDV liệt kê chi tiết tại điều 12, Quy chế đánh giá cán bộ số 81/QĐ- BIDV ngày 14 tháng 2 năm 2020.

Các bước đánh giá ý thức tổ chức kỷ luật bao gồm: Hội đồng đánh giá: thông báo kế hoạch kế hoạch và hướng dẫn công tác đánh giá tại đơn vị; Cán bộ đầu mối Ban/ Trung tâm, Phòng Tổ chức – Hành chính/Quản lý nội bộ/ Quản trị rủi ro: thống kê hành vi vi phạm của cán bộ thuộc đơn vị; Hội đồng đánh giá: thực hiện đánh giá, xếp loại ý thức tổ chức kỷ luật đối với cán bộ (90 – 100 điểm: xếp loại A; 80 – dưới 90 điểm: xếp loại B; 60 – dưới 80 điểm: xếp loại C; Dưới 60 điểm xếp loại D) và thông báo kết quả xếp loại ý thức tổ chức kỷ luật.

Bảng 2.12: Các tiêu chí về ý thức tổ chức kỷ luật tại BIDV

TT

Tiêu chí về ý thức kỷ luật

Cách thức chấm điểm

Trọng số

Điểm tối đa

Phong cách và không gian làm việc

20%

100

1

+ Không vi phạm: 100 điểm + Có vi phạm: Thực hiện theo quy định

40% 40%

100 100

2 Đạo đức nghề nghiệp 3 Nghiệp vụ

Nguồn: Quy chế đánh giá cán bộ của BIDV (QĐ 81/QĐ-BIDV năm 2020) Kết quả đánh giá ý thức tổ chức kỷ luật được sử dụng để đánh giá cho điểm trong

mục điểm cộng/điểm trừ khi đánh giá KPI của từng NLĐ và BSC của phòng/ban.

Việc đánh giá kết quả công việc thông qua đánh giá KPI, đánh giá năng lực, đánh giá ý thức tổ chức kỷ luật được thực hiện khá bài bản theo các vản bản hướng dẫn. Tuy nhiên, quá trình đánh giá vẫn phát sinh những vẫn đề do năng lực của đội ngũ TCLĐ còn hạn chế và cần có quy trình chuẩn xuyên suốt từ Trụ sở chính đến các chi nhánh, phòng ban, cá nhân để đảm bảo tính thống nhất và chính xác. b) Tiến hành trả các khoản tài chính và phi tài chính (i) Trả lương cố định

• Xác định số ngày công thực tế trong tháng của từng NLĐ nộp phòng Tổ chức - Hành chính

Căn cứ vào bảng lương vị trí được quy định tại Quy chế tiền lương và thu nhập (xem chi tiết tại Phụ lục 08), số ngày công thực tế của từng NLĐ, đơn xin nghỉ phép và các giấy tờ khác liên quan. Các bước triển khai trả lương cố định được trình bày trong Hình 2.8.

Trưởng các phòng, ban

• Cán bộ LĐ-TL: Kiểm tra và xác nhận số ngày công thực tế trong tháng; Tính toán tiền lương cố định, tiền lương biến đổi theo NSLĐ ứng

với ngày công thực tế trong tháng của từng NLĐ; Lập bảng Tiền lương vị trí

• Trưởng phòng: Kiểm tra và ký xác nhận Bảng tiền lương vị trí chuyển phòng Kế hoạch - Tài chính

Phòng TC - HC

• Kế toán: Tính toán các khoản BH, thuế TN, các khoản phải thu, nộp hộ...và lập Bảng lương vị trí tháng • Trưởng phòng KH - TC: Kiểm tra và ký xác nhận Bảng lương vị trí tháng trình GĐ chi nhánh/Ban/TT

Phòng KH - TC

• Kiểm tra và phê duyệt Bảng lương vị trí tháng

GĐ Chi nhánh/Ban /TT

Thủ quỹ • Căn cứ phiếu chi lương, Bảng lương vị trí tháng chuyển khoản tiền lương vị trí cho NLĐ

Hình 2.8: Các bước trả lương cố định, lương biến đổi theo NSLĐ tại BIDV

Nguồn: Ban Tổ chức Nhân sự BIDV

Tiền lương cố định được trả hàng tháng bao gồm tiền lương vị trí cố định được

trả thành 2 kỳ: Kỳ 1 (trả vào ngày 15 hàng tháng), tương ứng ngày công thực tế trong

kì 1 trừ đi các khoản trích nộp BHXH, BHTN, BHYT, thuế TNCN, các khoản đóng hộ,

ủng hộ (ví dụ xem tại Phụ lục 15a); Kỳ 2 (trả vào ngày cuối cùng của tháng), tương với

ngày công thực tế trong kì 2 cộng với tiền ăn ca theo ngày công làm việc thực tế trong tháng và trừ đi khấu trừ thuế thu nhập cá nhân và các khoản phải thu của NLĐ (ví dụ

xem tại Phụ lục 15b).

(ii) Trả lương biến đổi theo năng suất lao động

Tiền lương biến đổi theo NSLĐ được trả cho NLĐ theo tháng căn cứ vào kết quả hoạt động kinh doanh của từng đơn vị, mức lương vị trí và số ngày công thực tế của NLĐ trong tháng. Tiền lương biến đổi theo NSLĐ được trả thành 2 kỳ trong tháng cùng với tiền

lương cố định (xem Phụ lục 15a, 15b). Các bước trả lương biến đổi theo NLSĐ được

thực hiện cùng với trả lương cố định (xem Hình 2.8).

(iii) Trả lương biến đổi theo doanh số

Căn cứ vào doanh số của NLĐ được hưởng lương theo doanh số, hệ số hoàn

thành nhiệm vụ (dựa vào điểm KPI, BSC). Trả lương biến đổi theo doanh số được thực

hiện xuyên suốt từ trụ sở chính đến khối kinh doanh và đến các phòng ban tại các chi

nhánh, các cán bộ của trụ sở chính thuộc khối.

Chi trả tiền lương doanh số từ chi nhánh đến cán bộ, từ khối đến cán bộ (đối với

các vị trí được trả lương doanh số, trả lương bounty tại trụ sở chính). Các bước trả lương

Phòng KH -TC

Phòng KH-TC

• Kiểm tra và phê duyệt Bảng lương doanh số

• Xác định đơn giá điểm tích

• Kế toán : Lập phiếu chi

tiền

lũy; hệ số hoàn thành

lương doanh số

• Lập Bảng lương doanh số trình

• Đánh giá kết quả công việc của NLĐ hưởng lương doanh số (điểm tích lũy, KPIs, BCS của khối kinh doanh)

Giám đốc

• Thủ quỹ: Chuyển khoản tiền lương doanh số đến từng NLĐ hưởng thưởng doanh số

Giám đốc chi nhánh

Hội đồng đánh giá

biến đổi theo doanh số cho cán bộ tại chi nhánh được trình bày trong Hình 2.9.

Hình 2.9: Các bước trả lương biến đổi theo doanh số cho NLĐ tại BIDV

Nguồn: Ban Tổ chức Nhân sự BIDV và tổng hợp của NCS Chu kỳ xét trả lương biến đổi theo doanh số là 6 tháng 1 lần. Một năm chia thành

2 đợt xét thưởng: đợt 1 là 6 tháng đầu năm; đợt 2 là 6 tháng cuối năm.

Hộp 2.2: Ví dụ cách tính lương biến đổi theo doanh số của Giám đốc phòng giao dịch quý 1 tại BIDV chi nhánh X

Thực hiện

Chỉ tiêu

85 điểm

Hệ số hoàn thành BSC phòng

Tính điểm tương ứng hệ số hoàn thành là 0.6

lương doanh số cho

= 79.576.000

= Tổng quỹ lương doanh số năm x 25% = 318.304.000 x 25%

2.000 điểm

19.000 điểm

= 0,6 x 79.576.000 x 2.000/19.000

= 5.025.853

Quỹ trưởng phòng quý 1 Điểm tích lũy thực hiện của phòng quý 1 Tổng điểm tích lũy thực hiện của chi nhánh quý 1 theo lương biến đổi Tiền doanh số của Giám đốc PGD A quý 1

Nguồn: Ban Tổ chức Nhân sự BIDV và tính toán của NCS

(iii) Trả lương biến đổi theo KPI

Căn cứ để tính thưởng KPI là dựa trên kết quả đánh giá KPI, đánh giá năng lực

và đánh giá ý thức tổ chức. Các bước triển khai trả lương biến đổi theo KPI:

Phòng TC-HC

• Tính toán Hệ số xếp loại KPI (Hxl) của NLĐ trong kỳ theo kết quả đánh giá của Hội đồng đánh giá • Xác định hệ số điều chỉnh của đơn vị (Hđ/c) • Xác định tổng ngày công thực tế, ngày công chuẩn của từng NLĐ trong kỳ tính TLBĐ theo KPI • Tổng hợp dữ liệu chuyển phòng KH-TC

• Cán bộ phụ trách trả TLBĐ theo KPI: Tinh toán và lập Bảng TLBĐ theo KPI cho từng NLĐ dựa trên các dữ liệu

từ phòng TC-HC

Phòng KH-TC

• Trưởng phòng KH-TC: Kiểm tra, ký xác nhận Bảng TLBĐ theo KPI trong kỳ và chuyển Giám đốc chi

nhánh/Ban/TT

• Kiểm tra và phê duyệt Bảng TLBĐ theo KPI

GĐ chi nhánh/ Ban/TT

• Căn cứ Bảng TLBĐ theo KPI được phê duyệt chuyển trả TLBĐ theo KPI đến từng NLĐ

Thủ quỹ

Hình 2.10: Các bước trả lương biến đổi theo KPI tại BIDV

Nguồn: Ban Tổ chức Nhân sự BIDV và tổng hợp của NCS

Hộp 2.3: Ví dụ cách tính lương biến đổi theo KPI của Trưởng phòng Kế hoạch – Tài chính quý 1, BIDV chi nhánh X

Chỉ tiêu

Thực hiện

Hệ số hoàn thành BSC phòng

98,04 điểm

Hxl tương ứng hệ số xếp loại là 1,5

23.500.000 0,25 62 64

= 1,5 x 23.500.000 x 0,25 x 62/64

= 8.537.109

Mức lương vị trí (VNĐ) Hệ số điều chỉnh của chi nhánh X quý 1 Số ngày công thực tế quý 1 Số ngày công chuẩn quý 1 Tiền lương biến đổi theo KPI của Trưởng phòng Kế hoạch – Tài chính quý 1 (VNĐ)

Nguồn: Ban Tổ chức Nhân sự BIDV và tính toán của NCS

Chu kỳ xét thưởng KPI là 4 lần/năm: Quý 1; 6 tháng; Quý 3; 1 năm.

(iv) Triển khai chương trình trả các loại thưởng

Căn cứ theo quy định tại các văn bản của BIDV và kế hoạch trả các loại thưởng khác trong từng thời kỳ của Trụ sở chính, các chi nhánh sẽ chi trả các khoản thưởng này đến NLĐ. Các bước thực hiện bao gồm: Phòng Tổ chức- Hành chính xác định đối tượng được thưởng chuyển phòng Kế hoạch –Tài chính; Phòng Kế hoạch –Tài chính căn cứ mức lương vị trí của từng NLĐ được hưởng và các kết quả đánh giá NLĐ trong kỳ lập Bảng tiền thưởng dựa theo các quy định, hướng dẫn từ Trụ sở chính; Giám đốc CN/TT/Ban kiểm tra và phê duyệt Bảng tiền thưởng; Phòng Kế hoạch –Tài chính lập phiếu chi và chuyển tiền đến NLĐ được hưởng. (v) Triển khai các chương trình phúc lợi

Phúc lợi bắt buộc được thực hiện căn cứ vào tình hình số lượng NLĐ thực tế tại NH, các văn bản, hồ sơ về tình hình di biến động, các đơn đề nghị, giấy tờ có liên quan. Phúc lợi tự nguyện thì căn cứ theo kế hoạch hàng năm và tình hình thực tế để triển khai. Cán bộ lao động – tiền lương thuộc Phòng Tổ chức – Hành chính phối hợp với kế toán của Phòng Kế hoạch – Tài chính chịu trách nhiệm thực hiện trả các khoản phúc lợi bắt buộc theo đúng quy định của cơ quan BHXH. Các khoản phúc lợi tự nguyện thì tùy theo mỗi chương trình sẽ được phân công bộ phận phụ trách như: Chương trình An sinh nội bộ, Khuyến học, Chăm lo đời sống, Sức khỏe do Công đoàn bộ phận phụ trách; Chương trình vui chơi, văn nghệ, thể thao do Đoàn thanh niên phụ trách; Thực hiện việc chi các khoản phúc lợi tự nguyện dưới dạng tiền mặt do Phòng Tổ chức – Hành chính phụ trách. Các bước thực hiện chương trình phúc lợi bắt buộc (xem Hình 2.11).

Phòng Tổ chức- Hành chính

• Lập danh sách NLĐ tham gia BH và các báo cáo tăng/giảm LĐ của chi nhánh theo mẫu của cơ quan BHXH

• Rà soát, kiểm tra và ký xác nhận Danh sách NLĐ tham gia BH

Phòng Kế hoạch - Tài chính

• Kiểm tra và phê duyệt Danh sách

Giám đốc chi nhánh

Ban Tổ chức Nhân sự

• Tổng hợp Danh sách NLĐ tham gia BH của hệ thống từ danh sách các chi nhánh gửi lên

• Kiểm tra và ký phê duyệt Danh sách NLĐ tham gia BH

Tổng Giám đốc

Cơ quan BH

• Cập nhật danh sách và những thay đổi tăng/ giảm LĐ, tiền lương • Chi trả các khoản BH theo quy định

Hình 2.11: Quy trình triển khai đóng các khoản BH theo quy định tại BIDV

Thông báo chương trình PL đến toàn thể NLĐ

Hạch toán kinh phí triển khai chương trình PL

Thu thập thông tin, danh sách NLĐ tham gia theo thông báo

Quyết toán chi phí thực hiện chương trình và đánh giá chương trình

Thực hiện chương trình PL; Giải đáp những thắc mắc của NLĐ và giải quyết những vấn đề phát sinh

Nguồn: Ban Tổ chức Nhân sự BIDV và tổng hợp của NCS Các bước cơ bản để triển khai các chương trình phúc lợi tự nguyện (Hình 2.12).

Hình 2.12: Các bước triển khai chương trình phúc lợi tự nguyện tại BIDV

Nguồn: Ban Tổ chức Nhân sự BIDV và tổng hợp của NCS

Hộp 2.4: Ví dụ các bước thực hiện Chương trình Khuyến học tại BIDV 1. Đầu tháng 6 hàng năm các Công đoàn cơ sở tổng hợp danh sách đề nghị xét khen thưởng. Trường hợp trong năm học nếu các cháu được đi thi học sinh giỏi các cấp thì Công đoàn cơ sở đề nghị khen thưởng ngay sau khi có kết quả thi; hoặc đề nghị hỗ trợ kịp thời trước khi các cháu được đi thi quốc tế. 2. Sau khi tổng hợp đầy đủ hồ sơ, Công đoàn cơ sở họp Ban chấp hành xét và thực hiện: a) Nếu thuộc phạm vi quyền hạn của Giám đốc đơn vị khen thưởng: lập danh sách và văn bản đề nghị kèm theo giấy khen hoặc giấy chứng nhận thành tích học tập trình Giám đốc quyết định. b) Nếu thuộc phạm vi quyền hạn của Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám đốc khen thưởng: lập danh sách, văn bản đề nghị kèm theo bản phôtô các giấy khen hoặc giấy chứng nhận thành tích học tập, giấy báo nhập học đối với học sinh đỗ đại học công lập báo cáo Công đoàn BIDV để trình Tổng Giám đốc quyết định. c) Nếu thuộc diện xét hỗ trợ, Công đoàn cơ sở có văn bản đề nghị nêu rõ hoàn cảnh khó khăn và thành tích học tập của các cháu đạt được trong năm học, mức đề nghị trợ cấp, kèm theo bản phôtô các giấy khen hoặc giấy chứng nhận thành tích học tập báo cáo Công đoàn BIDV để trình Tổng Giám đốc quyết định. Đối với các cháu được đi thi quốc tế, Công đoàn cơ sở có văn bản đề nghị hỗ trợ kèm theo bản sao giấy báo dự thi. 3. Sau khi Công đoàn thông báo khen thưởng, các đơn vị tổ chức trao phần thưởng cho các cháu trước khi bước vào năm học mới. Nguồn: Quy chế khuyến học của BIDV

(vi) Triển khai chương trình cải thiện môi trường làm việc

Căn cứ vào báo cáo và đơn đề nghị của các phòng/ ban và kết quả kiểm tra tình hình thực tế về các trang thiết bị, cơ sở vật chất. Phòng Tổ chức-Hành chính tiến hành chương trình cải thiện môi trường làm việc theo các bước (xem Hình 2.13).

i

Kiểm tra và ký duyệt chi

C T

C H

-

Kiểm tra và ký duyệt danh sách do phòng TC - HC chuyển đến

h n á h n

Kiểm tra chứng từ, hóa đơn thanh toán Lập phiếu chi trình Giám đốc

h c c ố đ m á i G

C H C T g n ò h P

C T g n ò h P

H K g n ò h P

Thực hiện việc mua sắm theo danh mục Tìm nhà thầu thi công các hạng mục theo phê duyệt

Lên danh sách các trang thiết bị, cơ sở vật chất cần mua sắm và cải tạo Trưởng phòng: Kiểm tra và phê duyệt; trình Giám đốc chi nhánh

Hình 2.13: Các bước triển khai chương trình cải thiện môi trường làm việc

Nguồn: Ban Tổ chức Nhân sự BIDV và tổng hợp của NCS

(vii) Triển khai các chương trình đào tạo, bồi dưỡng

Căn cứ vào kết quả đánh giá năng lực, đơn xin đi học của NLĐ, số lượng NLĐ đăng kí các khóa đào tạo, Ban Tổ chức Nhân sự/ phòng Tổ chức - Hành chính và Viện Đào tạo và Nghiên cứu BIDV tiến hành triển khai các chương trình đào tạo, bồi dưỡng. Đối với các chương trình, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng do BIDV tổ chức hoặc do các chi nhánh tự tổ chức theo hình thức trực tiếp thì các bước công việc cần thực hiện được trình bày trong Hình 2.14.

Hình 2.14: Các bước triển khai các chương trình đào tạo, bồi dưỡng tại BIDV

Nguồn: Ban Tổ chức Nhân sự BIDV và tổng hợp của NCS

Các khóa học bằng hình thức online qua hệ thống E - learning thì Viện Đào tạo

và Nghiên cứu BIDV căn cứ theo số lượng đăng kí của từng khóa học để triển khai theo

quy định về Đào tạo của BIDV. Các bước triển khai các khóa học bằng hình thức E-

learning được thể hiện trong Hình 2.15.

Đối với kế hoạch tự đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ văn hóa, chuyên môn, kỹ năng, nghiệp vụ của cá nhân NLĐ thì dựa vào nhu cầu cá nhân của từng

NLĐ có đơn xin kèm xác nhận của Trưởng phòng trực thuộc quản lý, sự đồng ý của

Trưởng phòng Tổ chức – Hành chính và Giám đốc chi nhánh; cá nhân NLĐ sắp xếp

thời gian đi học hợp lý và hết thời gian theo quy định báo cáo kết quả với Giám đốc chi nhánh.

Hình 2.15: Quy trình triển khai các khóa học E - learning tại BIDV

Nguồn: Viện Đào tạo và Nghiên cứu BIDV và tổng hợp của NCS

(viii) Triển khai chương trình phát triển nghề nghiệp

Căn cứ vào đánh giá NLĐ hàng năm, kết quả hoàn thành nhiệm vụ (kết quả đánh giá KPI, kết quả đánh giá ý thức tổ chức kỷ luật) và kế hoạch chung của toàn bộ hệ thống BIDV, Ủy ban Nhân sự, Ban Tổ chức Nhân sự, phòng Tổ chức – Hành chính triển khai các bước trong quy trình nhân sự liên quan đến luân chuyển hoặc bổ nhiệm. Các bước thực hiện việc luân chuyển cán bộ tại BIDV thể hiện trong Hình 2.16.

Hình 2.16: Các bước triển khai kế hoạch luân chuyển cán bộ tại BIDV

Nguồn: Ban Tổ chức Nhân sự BIDV và tổng hợp của NCS

Quy trình bổ nhiệm cán bộ tại BIDV được thực hiện theo Quy chế về bổ nhiệm, miễn nhiệm, bãi nhiệm cán bộ do Hội đồng quản trị BIDV ban hành trong từng thời kỳ (xem Hình 2.17).

Trong một số trường hợp đặc biệt, Hội đồng quản trị có quyền xem xét và ra quyết định bổ nhiệm, bãi nhiệm, miễn nhiệm cán bộ mặc dù Tổng Giám đốc/Ủy ban Nhân sự không đề xuất.

Hình 2.17: Quy trình bổ nhiệm tại BIDV

Nguồn: Ban Tổ chức Nhân sự BIDV và tổng hợp của NCS BIDV xác định các công việc và cách thức triển khai cụ thể đối với các chương

trình, kế hoạch TCLĐ khác nhau. Tuy nhiên, khi các chương trình TCLĐ đã xây dựng

được đi vào thực hiện sẽ không tránh khỏi những trở ngại, vướng mắc và cả những phản

đối của NLĐ. Theo kết quả điều tra, việc thực hiện các chương trình TCLĐ được đánh

giá với số điểm trung bình là 3,87/5 đạt mức khá. Nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ

việc thực hiện các chương trình liên quan đến trả lương biến đổi theo KPI, lương biến

đổi theo doanh số - những loại TLBĐ liên quan trực tiếp đến đánh giá kết quả công việc

của cá nhân NLĐ vẫn còn phát sinh các vấn đề, mẫu thuẫn khi đánh giá và triển khai

các chương trình luân chuyển, bổ nhiệm cũng đạt mức hài lòng thấp.

Như vậy, từ việc phân tích thực trạng triển khai TCLĐ tại BIDV cho thấy: BIDV

rất coi trọng việc triển khai TCLĐ từ khâu sắp xếp tổ chức bộ máy, phân công nhiệm

vụ, đào tạo nhân lực triển khai, truyền thông nội bộ đến triển khai các chương trình

TCLĐ; Các chương trình TCLĐ được triển khai theo quy trình khá bài bản và rõ ràng, tránh được sự chồng chéo, đảm bảo sự thông suốt. Tuy nhiên, việc đào tạo nhân lực triển khai TCLĐ còn chưa phân luồng được đối tượng và lựa chọn phương pháp đào tạo, bồi dưỡng phù hợp; truyền thông nội bộ cơ bản vẫn theo 1 chiều; cách thức sắp xếp và phân công nhiệm vụ cũng như năng lực, trình độ của cán bộ phụ trách TCLĐ cần được điều chỉnh cho thích hợp và hiệu quả.

2.2.3. Thực trạng đánh giá trả công lao động tại BIDV Việc đánh giá TCLĐ tại BIDV để đo lường những kết quả đạt được và có những

điều chỉnh thích hợp đối với các khâu còn tồn tại hoặc chưa đúng nhằm đạt được kết

quả đề ra. Nhưng thực tế tại BIDV do khâu xác định mục tiêu chưa được quan tâm đúng

mức và xác định cụ thể do đó việc đánh giá TCLĐ cũng chỉ mang tính hình thức thông

qua các báo cáo cuối năm. Kết quả điều tra thực trạng với mức điểm 2,59/5 (xem Bảng

2.13) đã phản ánh rõ nét những bất cập mà đánh giá TCLĐ đang gặp phải.

Bảng 2.13: Kết quả đánh giá thực trạng đánh giá TCLĐ tại BIDV

Triển khai TCLĐ

Mã hóa

Độ lệch chuẩn

Phương sai

Giá trị trung bình

Kích thước mẫu 171 171 171

2,37 2,68 2,72

0,484 0,466 0,626

0,234 0,217 0,391

tcld10 Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá TCLĐ tcld11 Đo lường các kết quả chủ yếu của TCLĐ tcld12 Thực hiện các việc điều chỉnh TCLĐ

Trung bình

2,59

Nguồn: Kết quả khảo sát của NCS Kết hợp dữ liệu thứ cấp và sơ cấp mà NCS thu thập được cho thấy thực trạng

đánh giá TCLĐ tại BIDV với các khía cạnh cụ thể như sau:

2.2.3.1. Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá trả công lao động

BIDV cũng có đặt ra tiêu chuẩn đánh giá định tính và định lượng đối với các

khoản tài chính, các khoản phi tài chính nhằm nắm bắt được thực trạng TCLĐ. Tuy

nhiên, tại BIDV thì việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá TCLĐ vẫn chưa đầy đủ, rõ

ràng và chưa được ban hành dưới dạng văn bản cụ thể mà chỉ chung chung như: Tiêu

chuẩn định tính được đánh giá thông qua mức độ hài lòng về cấu trúc TCLĐ được BIDV tiến hành hàng năm (cuối năm tài chính) để nắm bắt được nhu cầu và mong muốn của

NLĐ; Các chỉ tiêu định lượng thì chỉ khi nào cần tổng hợp trong báo cáo tài chính hàng

năm hoặc báo cáo đột suất theo yêu cầu của Ban lãnh đạo thì bộ phận đảm trách TCLĐ

(Ban Tổ chức Nhân sự) mới tiến hành đánh giá và đo lường. Riêng có các chỉ tiêu về tỷ

lệ lao động nâng cao trình độ/tổng số NLĐ thì được đo lường thường xuyên theo chu kì

tính trả lương biến đổi nhằm phục vụ cho việc đánh giá KPI để trả lương biến đổi.

Kết quả từ phiếu điều tra cũng phản ánh việc xác định tiêu chuẩn đánh giá TCLĐ

chỉ đạt 2,37/5 điểm, cho thấy BIDV đang lơ là đối với việc đánh giá TCLĐ và như thế

sẽ gây khó khăn cho các bước đánh giá tiếp theo liên quan đến đo lường kết quả và thực hiện việc điều chỉnh TCLĐ. 2.2.3.2. Đo lường các kết quả chủ yếu của trả công lao động

Việc đo lường kết quả của TCLĐ tại BIDV thuộc trách nhiệm của Ban Tổ chức Nhân sự và Ủy ban Nhân sự báo cáo kết quả với Hội đồng cổ đông. Để có được những thông tin về kết quả của TCLĐ toàn hệ thống thì tại các chi nhánh phòng Tổ chức -

Hành chính sẽ đảm trách việc đo lường kết quả của chi nhánh mình. Việc đo lường được

thực hiện dựa trên các tiêu chuẩn đánh giá TCLĐ đã có. Do việc xây dựng tiêu chuẩn đánh giá TCLĐ chưa cụ thể, rõ ràng nên việc đo lường kết quả cũng gặp những khó

khăn. Phương pháp đo lường kết quả TCLĐ được BIDV sử dụng chủ yếu là phân tích

dữ liệu thống kê như quyết toán TLCĐ, TLBĐ theo doanh số, TLBĐ theo KPI, TT, các

khoản PL, các chương trình cải thiện môi trường làm việc, các chương trình PL, chương

trình đào tạo, bồi dưỡng. Kết quả điều tra cho thấy việc đo lường kết quả TCLĐ tại

BIDV chỉ đạt 2,68/5 điểm - mức độ thực hiện trung bình. BIDV mới chủ yếu quan tâm đến các việc đo lường các kết quả liên quan đến chi phí lao động để tính toán lợi nhuận

và lợi tức cho cổ đông, còn các kết quả khác chỉ đo lường chỉ dưới dạng định tính.

Đầu năm 2020 khi quy chế TCLĐ mới bắt đầu có hiệu lực và đi vào triển khai

thì đã phát sinh nhiều vấn đề. BIDV đã tiến hành cuộc khảo sát trên toàn hệ thống thông qua Biểu mẫu khảo sát về hệ thống cơ chế chính sách liên quan đến đánh giá cán bộ tại BIDV (xem tại Phụ lục 17). Kết quả cho thấy có nhiều điểm trong chính sách TCLĐ của BIDV còn tồn tại nhiều điểm chưa thống nhất dẫn tới mâu thuẫn và cản trở việc

triển khai TCLĐ.

2.2.3.3. Thực hiện việc điều chỉnh TCLĐ

Thực hiện việc điều chỉnh quá trình TCLĐ thì BIDV căn cứ vào các kết quả được

đo lường và các cuộc khảo sát về hệ thống cơ chế chính sách liên quan đến đánh giá

cán bộ, khảo sát mức độ hài lòng của NLĐ đối với TCLĐ. Đảm trách việc điều chỉnh

TCLĐ là Ban tổ chức Nhân sự sau khi báo cáo và được sự phê duyệt của Tổng Giám

đốc và Chủ tịch Hội đồng quản trị. Qua kết quả điều tra việc điều chỉnh TCLĐ được

đánh giá ở mức trung bình với 2,72/5 điểm cho thấy BIDV chưa thực hiện tốt việc điều

chỉnh TCLĐ. Một số những điều chỉnh mà BIDV thực hiện như:

- Điều chỉnh, bổ sung, xây mới quy chế, quy định, hướng dẫn về TCLĐ: Năm

2014, 2019 BIDV đã ban hành những quy chế, quy định, hướng dướng dẫn nhằm thay

thế và điều chỉnh TCLĐ nhằm phù hợp tình hình thực tế, sự cạnh tranh và những thay

đổi của bối cảnh. Đặc biệt, năm 2020 một loạt các quy chế, quy định, văn bản được bổ

sung và xây dựng mới nhằm phù hợp với tình hình thực tiễn như: Quy chế chi trả thu

nhập, tiền lương; Quy chế thu chi tài chính; Quy chế đánh giá cán bộ; Quy chế đào tạo; Quy chế luân chuyển, bổ nhiệm, bãi nhiệm,… Tuy nhiên nếu so sánh với Vietcombank, Techcombank thì sự điều chỉnh này của BIDV lại bị chậm vì trả lương theo KPI được Vietcombank triển khai năm 2017, Techcombank triển khai năm 2018.

- Điều chỉnh các chương trình TCLĐ, xóa bỏ và thay mới những chương trình không phù hợp, hiệu quả như: chương trình trả lương theo cấp bậc đã được thay thế bằng chương trình trả lương cố định, chương trình trả lương biến đổi theo KPI, chương

trình trả lương biến đổi theo doanh số;…

- Điều chỉnh về bộ máy tổ chức TCLĐ như trước đây toàn bộ công việc liên quan đến TCLĐ là do phòng Tổ chức - Hành chính đảm nhiệm nhưng hiện tại việc phân chia

nhiệm vụ cho phòng Tổ chức - Hành chỉ phụ trách các nội dung liên quan đến chính

sách lao động và lương cố định; phòng Kế hoạch – Tài chính phụ trách tính lương KPI,

lương doanh số, các khoản thưởng. Việc tổ chức các chương trình cũng được phân công

cho các bộ phận, tổ chức phù hợp hơn để không bị chồng chéo công việc.

- Điều chỉnh phương pháp đào tạo như thay vì chỉ đào tạo trực tiếp thì BIDV đã triển khai các khóa đào tạo, bồi dưỡng trực tuyến E-leaning nâng mức độ tham dự đầy

đủ của NLĐ và đánh giá khách quan kết quả của việc đào tạo, bồi dưỡng. NLĐ tham

gia khóa học chưa đạt chuẩn thì sẽ được đào tạo lại đến khi đạt kết quả theo yêu cầu.

- Điều chỉnh, bổ sung các phương pháp truyền thông nội bộ về TCLĐ và tăng tần

suất truyền thông sử dụng nền tảng CNTT hiện đại.

- Điều chỉnh quy trình triển khai các chương trình TCLĐ rõ ràng, cụ thể và thông

suốt hơn.

Thông qua đánh giá TCLĐ cho thấy, BIDV mới chỉ quan tâm đến việc đánh giá

và đo lường các chỉ tiêu liên quan trực tiếp đến lợi ích của NH và các cổ đông. Các tiêu

chuẩn định lượng chỉ được đánh giá khi cần chứ không phải là công việc cần phải thực

hiện thường xuyên theo chu kì nhằm thấy được thực trạng và những hạn chế. Việc điều

chỉnh và hoàn thiện TCLĐ cũng chưa thực sự quyết liệt khi nhận thấy những hạn chế

tồn tại. Do đó, công tác đánh giá TCLĐ chưa đạt mức trung bình.

2.3. Thực trạng cấu trúc trả công lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần

Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Là sản phẩm của quá trình TCLĐ, tuy nhiên nhằm nêu bật cấu trúc TCLĐ tại

BIDV được phân tách cụ thể bao gồm:

2.3.1. Thực trạng về các khoản tài chính tại BIDV

Với thương hiệu tuyển dụng BIDV luôn thu hút được nhiều ứng viên với mức thu

nhập bình quân của NLĐ không ngừng tăng và thuộc TOP NH trả lương cao trong khối

NH (xem Bảng 2.14).

Năm

Bảng 2.14: Thu nhập bình quân của NLĐ tại BIDV giai đoạn 2016 – 2020 Tăng trưởng (2016-2020)

Chỉ tiêu

T T

2016 25.088

2017 24.888

2018 25.426

2019 26.135

2020 26.752

SL 1664

% 6,63

1 Số lượng LĐ

6.772,4

7.191,6

7.676,6

8.378,9

8.246,2

1.473,8

21,76

2

22,5

24,08

25,16

26,71

25,69

3,19

14,18

3

Tổng thu nhập của NLĐ (tỷđ/ năm) Thu nhập bình quân (trđ/ tháng)

Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2016, 2017, 2018, 2019, 2020 của BIDV

Từ năm 2016 đến năm 2020 thu nhập bình quân của NLĐ tại BIDV đã tăng thêm

3,19 triệu đồng/tháng, tương ứng với mức tăng 14,18% và mức tăng trưởng của TNBQ

đạt 3,55%/năm. Thu nhập này chỉ bao gồm TLCĐ và TLBĐ, mà chưa tính đến các

khoản TT, PL. Vì vậy, các khoản thực nhận của NLĐ còn cao hơn thu nhập bình quân

của NLĐ như đã trình bày ở Bảng 2.14. Trong cơ cấu các khoản tài chính mà BIDV trả cho NLĐ thì các năm 2016, 2017, 2018, 2019 khi áp dụng quy chế TCLĐ năm 2014 thì

TLCĐ chiếm trên 71%, TLBĐ gần 20%, còn TT và PL chiếm cao nhất là 13,82% (năm

2019); nhưng năm 2020 khi quy chế TCLĐ 2019 bắt đầu được triển khai thì cơ cấu các

khoản tài chính có sự thay đổi rõ rệt với tỷ lệ TLCĐ giảm đáng kể (hơn 20%), tỷ lệ TLBĐ, TT và PL đều tăng, đặc biệt TCBĐ tăng 18,5% so với năm 2019 (Bảng 2.15).

Bảng 2.15: Cơ cấu các khoản tài chính BIDV trả cho NLĐ giai đoạn 2016 – 2020

Năm 2016

Năm 2017

Năm 2018

Năm 2019

ĐVT: tỷ VNĐ Năm 2020

T T

Các khoản tài chính

TLCĐ

SL 5.319,6

% 71,61

SL 5.918,7

% 71,05

SL 6.339.5

% 71,41

SL 6.928,2

% 71,26

% SL 4.976,7 49,19

TLBĐ

1.452,8

19,56

1.272,9

15,28

1.337,1

15,06

1.450,7

14,92

3.269,6 32,32

656,2

8,83

1.139,1

13,67

1.201,3

13,53

1.343,5

13,82

1.871,0 18,49

1 Tiền lương 2 3 TT và PL

7.428,6

100 8.330,7

100 8.877,9

100 9.722,4

100 10.117,3

100 Tổng

Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2016, 2017, 2018, 2019, 2020 của BIDV Đánh giá thực trạng về TLCĐ, TLBĐ, TT và PL được đánh giá bằng việc sử dụng

kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp (thông qua khảo sát mức độ hài lòng của

NQT, CBNV đối với cấu trúc TCLĐ) và được trình bày cụ thể dưới đây.

2.3.1.1. Tiền lương cố định

Trước năm 2015, BIDV áp dụng quy chế TCLĐ mà theo đó TLCĐ được gọi là

tiền lương tháng và bao gồm tiền lương cơ bản (theo hệ số thang bảng lương của Nhà nước) và tiền lương vị trí (theo hệ số vị trí chức danh của NH). Nhưng từ tháng 1 năm

2015, Quy chế TCLĐ năm 2014 có hiệu thực thi hành thì TLCĐ của NLĐ được nhận

hàng tháng gồm tiền lương bảo hiểm và tiền lương vị trí. Cả hai loại tiền lương này đều

được trả theo cấp bậc công việc (vị trí công việc) mà BIDV xây dựng. Năm 2019, BIDV xây dựng Quy chế chi trả tiền lương, thu nhập (Quy chế TCLĐ) thay thế Quy chế TCLĐ năm 2014 và có hiệu lực thi hành từ 1/1/2020. Theo đó, TLCĐ được gọi là tiền lương vị trí cố định, được xác định dựa trên cấp lương và bậc lương trong bảng tiền lương vị trí công việc của BIDV và ngày công thực tế của NLĐ. Công thức tính TLCĐ như sau:

Tiền lương cố định = (Mức lương vị trí x Ngày công thực tế)/ Ngày công chuẩn

Toàn bộ các vị trí công việc tại BIDV được áp vào 24 cấp lương, trong đó cấp 1

áp dụng đối với vị trí nhân viên tạp vụ và cấp 24 áp dụng đối với chủ tịch Hội đồng quản

trị. Độ giãn giữa các 2 cấp lương liền kề từ 5% – 25%. Mỗi cấp lương đều có 7 bậc và

độ giãn giữa 2 bậc liền kề từ 5% - 8% (xem Phụ lục 08). Số lượng các cấp lương và mức

lương thất nhất, mức lương cao nhất của các vị trí công việc năm 2020 (xem Bảng 2.16).

Bảng 2.16: Cấp lương và mức lương thấp nhất, mức lương cao nhất

của các vị trí công việc tại BIDV năm 2020

ĐVT: triệu VNĐ/tháng

Cấp lương

17 12 7 5 1

Ban lãnh đạo Lãnh đạo đơn vị Lãnh đạo phòng Chuyên viên Nhân viên

Lmax 165,7 76,0 53,2 22,2 13,1

Lmin 49,9 26,8 13,8 10,4 5,3

23 18 13

22 17 12

21 16 11

TT Vị trí công việc 1 2 3 4 5

18 19 20 13 14 15 10 9 8 8 7 6 2 4 3 Nguồn: Ban Tổ chức Nhân sự BIDV và tổng hợp của NCS Mức lương vị trí là cơ sở để TLBĐ (TLBĐ theo NSLĐ, TLBĐ theo KPI). Đồng thời mức lương vị trí cũng là mức lương đóng các loại bảo hiểm theo quy định của pháp luật. Sự

điều chỉnh tiền lương từ quy chế TCLĐ năm 2014 sang quy chế TCLĐ năm 2019 dẫn đến TLCĐ giảm mạnh (xem ví dụ tại Hộp 2.5). Nhưng chính sự thay đổi đó lại giúp việc trả lương

cố định công bằng hơn vì mức lương của mỗi vị trí công việc đã được xác định dựa trên việc

đánh giá giá trị công việc một cách khoa học và có độ chính xác cao hơn.

Tiền lương cố định có sự thay đổi về tên gọi theo quy định tại quy chế TCLĐ trong

từng thời kì nhưng về bản chất đây vẫn là khoản TLCĐ mà NLĐ nhận được trong tháng.

TLCĐ là thành phần rất quan trọng trong cấu trúc TCLĐ chiếm gần 50% tổng tiền lương mà

NLĐ nhận được và với mức điểm bình quân 4,23/5,0 về sự hài lòng của NQT, CBNV đối

với TLCĐ đã chứng tỏ BIDV đang thực hiện rất tốt việc chuyển đổi cơ chế tiền lương cũ

sang tiền lương theo vị trí công việc như hiện hành. Tuy nhiên, NQT, CBNV cũng có đưa ra

4.53

4.51

4.42

4.34

4.12

3.87

3.82

4.60 4.40 4.20 4.00 3.80 3.60 3.40

TL_CD1

TL_CD2

TL_CD3

TL_CD4

TL_CD5

TL_CD6

TL_CD7

các mức độ hài lòng khác nhau trong nội dung của TLCĐ (Hình 2.18, Bảng 1 – Phụ lục18b).

Hình 2.18: Kết quả đánh giá mức độ hài lòng của NQT, CBNV đối với TLCĐ tại BIDV

Nguồn: Kết quả khảo sát của NCS Trong các tiêu chí của TLCĐ thì NQT và CBNV hài lòng nhất đối với sự công bằng trong trả TLCĐ với mức 4,53/5 điểm. Mức hài lòng thấp nhất dành cho các tiêu chí liên quan đến độ giãn cách giữa hai cấp lương liền kề (3,87/5 điểm) và độ giãn cách

giữa các bậc lương liền kề (3,82/5 điểm). Các tiêu chí còn lại đều đạt mức được sự đồng tình ở mức cao (trên 4 điểm). Kết quả trên cho thấy, NQT, CBNV của BIDV đánh giá

khá cao đối với sự thay đổi cho chính sách TCLĐ mới, đặc biệt là đối với TLCĐ khi

BIDV chuyển từ thang bảng lương của Nhà nước sang thang bảng lương theo vị trí công

việc do chính BIDV xây dựng. Nhưng NQT, CBNV vẫn còn những nhận định về việc

mức độ phân biệt giữa các cấp lương là quá lớn đặc biệt giữa cấp lãnh đạo và nhân viên

và độ giãn cách giữa hai bậc lương liền kề còn chưa hợp lý.

Hộp 2.5. Ví dụ bảng lương điều chỉnh từ quy chế TCLĐ năm 2014 sang quy chế TCLĐ năm 2019 tại BIDV Chi nhánh X

Nguồn: Phòng Kế hoạch – Tài chính BIDV chi nhánh X

2.2.1.2. Tiền lương biến đổi

BIDV áp dụng các hình thức trả lương biến đổi bao gồm: TLBĐ theo NSLĐ;

TLBĐ theo doanh số; TLBĐ theo KPI; và các khoản TLBĐ khác.

a) Tiền lương biến đổi theo năng suất lao động

Tiền lương biến đổi theo NSLĐ được áp dụng với mọi NLĐ của BIDV thực hiện

các nhiệm vụ trong tháng theo vị trí công việc đảm nhiệm (không áp dụng TLBĐ theo

NSLĐ đối với LĐ theo hợp đồng, LĐ nghỉ các chế độ theo quy định của pháp luật).

Hàng tháng, NLĐ được trả TLBĐ theo NSLĐ theo công thức tính như sau:

TLNSLĐ = (MLVT x Hns x TGtt)/ TGc

Tiền lương biến đổi theo doanh số áp dụng với NLĐ thuộc các bộ phận kinh doanh trực tiếp được giao kế hoạch bán hàng, tham gia trước và trong quy trình bán hàng, trên 50% tổng thời gian làm việc dành cho việc bán hàng, trực tiếp làm việc, thuyết phục khách hàng. Tại BIDV các đối tượng áp dụng trả TLBĐ theo doanh số đó là:

Hns: Hệ số lương năng suất của đơn vị (Hns = Quỹ tiền lương NSLĐ dự kiến được hưởng trong tháng – Lương khuyến khích – Lương LĐ mùa vụ (nếu có))/Quỹ TLCĐ thực tế chi trả trong tháng). b) Tiền lương biến đổi theo doanh số

NLĐ thuộc khối bán buôn, NLĐ thuộc khối bán lẻ; NLĐ khối vốn. Công thức và cách tính

TLBĐ theo doanh số cũng sẽ khác nhau cho từng đối tượng khác nhau (xem ví dụ tại Hộp

2.6).

Quỹ lương doanh số bán lẻ/bán buôn kế hoạch đối tượng 2&3

Quỹ lương doanh số kế hoạch bán lẻ/bán buôn của chi nhánh

Tổng quỹ lương vị trí của Đối tượng 2&3 Tổng quỹ lương vị trí của Đối tượng 1,2,3

Hộp 2.6. Ví dụ cách tính TLBĐ theo doanh số cho Phó phòng Khách hàng cá nhân – Khối NH bán lẻ 1. Quỹ lương doanh số kế hoạch dành cho Đối tượng 2 và 3 = Quỹ lương doanh số kế hoạch của chi nhánh -Quỹ lương doanh số kế hoạch đối tượng 1 và được tách riêng quỹ bán lẻ, bán buôn:

2. Xác định đơn giá điểm tích lũy bán bẻ và bán buôn:

Đơn giá điểm tích lũy bán lẻ (Z1) = Quỹ lương doanh số kế hoạch bán lẻ dành cho đối tượng 2 và 3/Tổng điểm tích lũy bán lẻ định hướng của chi nhánh.

Đơn giá điểm tích lũy bán buôn (Z2) = Quỹ lương doanh số kế hoạch bán buôn dành cho đối tượng 2 và 3/Tổng điểm tích lũy bán buôn định hướng của chi nhánh.

3. Chi trả TLBĐ theo doanh số đối tượng 2&3:

Mức TLBĐ theo doanh số của đối tượng 2&3 hàng quý

(Z1*Điểm tích lũy bán lẻ

Z2*Điểm tích lũy bán buôn)

Hệ số hoàn thành kế hoạch điểm tích lũy hàng quý

Hệ số quyết toán

- Hệ số hoàn thành kế hoạch điểm tích lũy: Theo quy định tại Điều 8 Quy định này, trong đó kế

hoạch định hướng điểm tích lũy hàng quý theo định hướng:

Quý Quý 1 Quý 2 Quý 3 Quý 4

KH định hướng điểm tích lũy hàng quý của Đối tượng 2 và 3 25% x Điểm tích lũy năm 48% x Điểm tích lũy năm 75% x Điểm tích lũy năm 100% x Điểm tích lũy năm - Hquyết toán được Chi nhánh xác định khi quyết toán cuối năm để đảm bảo tổng lương thực tế

của Đối tượng 2&3 nhận không vượt quỹ lương dành cho Đối tượng 2&3.

Nguồn: Ban Tổ chức Nhân sự BIDV

c) Tiền lương biến đổi theo KPI

Tiền lương biến đổi theo KPI (TLKPI) được áp dụng đối với NLĐ không thuộc

đối tượng được trả TLBĐ theo doanh số. Công thức tính TLKPI như sau:

TLKPI = (MVT x Hxl x Hđc x Tổng ngày công thực tế)/Tổng ngày công chuẩn Hxl: là hệ số xếp loại KPI của NLĐ trong kỳ đánh giá (xem Bảng 2.17). Hđc: Hệ số điều chỉnh của đơn vị do đơn vị tính toán xác định trong từng kỳ, phù

hợp với quỹ tiền lương theo KPI của đơn vị.

Bảng 2.17: Hệ số xếp loại KPI của NLĐ tại BIDV

Mức điểm KPI

Xếp loại lao động

Từ 90 điểm trở lên 80 điểm - dưới 90 điểm 60 điểm – dưới 80 điểm Dưới 60 điểm

Hoàn thành Xuất sắc Hoàn thành Tốt Hoàn thành nhiệm vụ Không hoàn thành nhiệm vụ

Hệ số xếp loại (Hxl) 1,5 1,3 1,0 0,6

TT 1 2 3 4

Nguồn: Quy chế chi trả tiền lương, thu nhập của BIDV năm 2019 Tiền lương biến đổi theo KPI được trả theo kỳ đánh giá (quý, 6 tháng, 1 năm) và

được xác định dựa trên kết quả thực hiện kế hoạch kinh doanh của đơn vị trong kỳ. d) Tiền lương biến đổi khác

Tiền lương biến đổi khác tại BIDV là các khoản như: thu nhập bổ sung của hệ

thống, lương khuyến khích. Trong đó, thu nhập bổ sung của hệ thống được chi trả đến NLĐ theo hướng dẫn của Trụ sở chính trong từng thời kỳ; Lương khuyến khích áp dụng đối với NLĐ có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ giỏi, có thành tích đặc biệt hoặc NLĐ được luân chuyển, điều động, biệt phái, bổ nhiệm, NLĐ đảm nhiệm nhiều công việc khó khăn, phức tạp hoặc những NLĐ đang hưởng cấp lương thấp hơn cấp lương theo vị trí công việc thực tế đảm nhiệm…. Số tiền lương khuyến khích được Giám đốc đơn vị cùng Hội đồng lương xem xét, đánh giá và quyết đinh dựa trên trình độ, năng lực, kinh nghiệm, kết quả đóng góp. Lương khuyến khích được lấy từ quỹ lương vị trí theo NSLĐ (tối đa 10%) hoặc từ quỹ KT và PL hoặc từ nguồn Trụ sở chính hỗ trợ.

Kết quả đánh giá mức độ hài lòng của NQT, CBNV đối với TLBĐ tại BIDV

4.11

4.20

4.05

4.01

3.89

4.00

3.73

3.72

3.80

3.65

3.56

3.60

3.40

3.20

TL_BD1

TL_BD2

TL_BD3

TL_BD4

TL_BD5

TL_BD6

TL_BD7

TL_BD8

(xem Hình 2.19, Bảng 2 – Phụ lục 18b).

Hình 2.19: Kết quả đánh giá mức độ hài lòng của NQT, CBNV đối với TLBĐ tại BIDV

Nguồn: Kết quả khảo sát của NCS Tiền lương biến đổi chiếm hơn 30% tổng quỹ tài chính toàn hệ thống nhưng trong các thành phần của các khoản tài chính mà BIDV trả cho NLĐ thì TLBĐ được đánh giá mức độ hài lòng thấp nhất (xem Bảng 2.28). Điều này dễ hiểu vì đây là khoản tiền liên quan trực tiếp đến kết quả công việc của cá nhân và phòng, ban, đơn vị nên sẽ có nhiều ý kiến trái chiều liên quan đến quá trình đánh giá kết quả và xét trả TLBĐ. Tuy nhiên với mức 3,84/5 điểm thì TLBĐ cũng nhận được sự hài lòng khá cao của NLĐ. Điều này có được cũng từ sự thay đổi của BIDV khi áp dụng các chế độ TLBĐ theo NSLĐ, TLBĐ theo doanh số, TLBĐ theo KPI và các khoản TLBĐ khác gắn với kết quả công việc của cá nhân, phòng, ban và chi nhánh. Mức độ hài lòng cao nhất NLĐ dành cho sự công bằng trong chi trả TLBĐ (4,11/5 điểm), sau đó là sự chính xác và đầy đủ trong tính toán TLBĐ (4,05/5 điểm) của BIDV. TLBĐ theo KPI và TLBĐ theo doanh số là hai nội dung quan trọng nhất của TLBĐ đều đạt mức hài lòng thấp nhất (đạt mức độ hài lòng mức trên trung bình). Do cơ chế chi trả tiền TLBĐ mới đi vào áp dụng khó có thể tránh khỏi những vấn đề phát sinh và chưa hợp lí trong phương pháp và cách thức chi trả. Do đó khi thực hiện việc trả TLBĐ theo theo kết quả công việc đã nhận được những đánh giá khác nhau. Trong thời gian tới, BIDV cũng cần có những điều chỉnh để đảm bảo mức độ cân bằng giữa các yếu tố và tiêu chí trong đánh giá kết quả công việc để chi trả TLBĐ cho hài hòa và hợp lý hơn. 2.3.1.3. Tiền thưởng và phúc lợi

Tiền thưởng và phúc lợi được BIDV chi trả cho NLĐ theo quy định về việc phân bổ quỹ khen thưởng, PL trong từng thời kỳ. Cơ cấu các khoản TT, PL được trình bày trong Bảng 2.18.

Bảng 2.18. Cơ cấu các khoản tiền thưởng, phúc lợi tại BIDV

Tiền thưởng và phúc lợi Tiền thưởng PLBB PLTN

Năm 2016 % SL 19,64 128,9 24,92 163,5 55,44 363,8

Năm 2017 % SL 47,06 536,1 30,10 342,8 22,84 260,2

Năm 2018 % SL 47,17 566,7 29,93 359,5 22,90 275,1

Năm 2019 % SL 48,00 644,9 30,67 412,1 21,33 286,5

ĐVT: tỷ VNĐ Năm 2020 % SL 585,8 31,29 908,9 48,58 376,3 20,13

656,2

1.139,1

1.343,5

1.201,3

1.871,0

100 T T 1 2 Phúc lợi Tổng

100 100 100 Nguồn: Ban Tổ chức nhân sự BIDV và tính toán của NCS

a) Tiền thưởng

Các loại TT mà BIDV áp dụng đó là: Thưởng cuối năm; Thưởng sáng kiến cải

tiến, tăng NSLĐ; Thưởng tiết kiệm chi phí và các loại thưởng khác. Trong đó:

- Thưởng cuối năm: BIDV thực hiện việc chi thưởng cuối năm cho tất cả NLĐ có thời gian làm việc từ đủ 11 tháng trở lên (tính đến ngày 30/11 hàng năm) và những NLĐ đang nghỉ chế độ theo quy định của pháp luật. Nguồn tiền thưởng được trích từ lợi nhuận trước thuế của BIDV và tỷ lệ trích lập theo nguyên tắc không quá 10%/ Tổng lợi nhuận trước thuế của toàn hệ thống).

- Thưởng sáng kiến cải tiến, tăng NSLĐ: Được tính dựa trên nguyên tắc phù hợp với hiệu quả thực tế mang lại. Tiêu chí công nhận, quy trình bình chọn công nhận sáng kiến cải tiến công việc theo Quyết định 1526/QĐ-BIDV ngày 17/8/2017 của HĐQT về việc ban hành Quy chế hoạt động nghiên cứu khoa học, được sửa đổi, bổ sung bởi Quyết định số 75/QĐ-BIDV ngày 13/02/2018). Mức thưởng sáng kiến cải tiến, tăng NSLĐ được trình bày trong Bảng 2.19.

Bảng 2.19: Mức thưởng sáng kiến cải tiến, tăng NSLĐ tại BIDV

Mức thưởng (tối đa)/sáng kiến cải tiến (trđ)

TT 1

Cấp độ Sáng kiến cải tiến cấp hệ thống - Giải nhất - Giải nhì - Giải ba Sáng kiến cải tiến cấp cơ sở

25 20 15 5

2

Nguồn: Ban Tổ chức Nhân sự BIDV - Thưởng tiết kiệm chi phí thực hiện theo Quy định về thưởng, phạt trong thực hành tiết kiệm, chống lãng phí chi phí quản lý công vụ (Quyết định số 2089/QĐ-HĐQT ngày 06/11/2013 của HĐQT) và các văn bản hướng dẫn của BIDV trong từng thời kỳ. Giai đoạn 2016 - 2020 trong xu hướng cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, NLĐ

tại BIDV đã tạo ra khoảng hơn 200 sáng kiến, ý tưởng mỗi năm, tập trung vào việc cải

tiến quy trình hoạt động và xây dựng sản phẩm mới phục vụ khách hàng. Nhờ đó, BIDV thường xuyên cung cấp ra thị trường những sản phẩm dịch vụ hiện đại có hàm lượng

100

công nghệ cao. Kết quả này có được cũng chính là nhờ vào chính sách khuyến khích,

khích lệ NLĐ trong công tác thưởng sáng kiến, sáng tạo và nghiên cứu khoa học.

b) Phúc lợi (i) Phúc lợi bắt buộc

Các khoản PL bắt buộc là các khoản trích nộp theo lương được BIDV thực hiện đầy đủ, chính đáng theo quy định của pháp luật lao động, như: BHXH (17,5%), BHYT (3%), BHTN (1%), kinh phí công đoàn (2% trên tổng quỹ tiền lương đóng BHXH) và các trích nộp theo lương khác (ủng hộ từ thiện, quyên góp…). Các khoản trích nộp được BIDV quy định cụ thể tại Điều 35 của Quy định Chế độ thu chi tài chính (số 2066/QyĐ- BIDV năm 2019). Các mức trích nộp cho cơ quan BHXH được tính dựa trên cơ sở mức lương vị trí cố định của NLĐ. Những ngày nghỉ được hưởng nguyên lương cũng được NH quy định rõ ràng đảm bảo tuân thủ quy định của pháp luật và quy chế thu chi tài chính của BIDV. Theo đó, NLĐ sẽ được hưởng nguyên lương theo mức lương vị trí tại thời điểm nghỉ phép. Phòng Tổ chức - Hành chính của từng chi nhánh lập danh sách và chi trả tiền lương cho những NLĐ được hưởng tiền lương cho những ngày nghỉ theo quy định vào tháng mà NLĐ nghỉ phép. (ii) Phúc lợi tự nguyện

Bên cạnh PL bắt buộc thì BIDV luôn quan tâm và chú trọng đến các khoản phúc lợi tự nguyện cho NLĐ như: Hỗ trợ người lao động mua thêm bảo hiểm hưu trí tự nguyện BIDV - Care và bảo hiểm sức khỏe, tai nạn BIC – Care; Công tác an sinh xã hội như thăm hỏi, trợ giúp người lao động có hoàn cảnh khó khăn, bị bệnh hiểm nghèo; Triển khai và thực hiện tốt Quy chế khuyến học đối với con cán bộ BIDV; Hoạt động thăm quan nghỉ mát; Các hoạt động phong trào văn hóa, văn nghệ, thể thao; duy trì các câu lạc bộ thể thao nhằm nâng cao đời sống tinh thần và rèn luyện thể chất đoàn viên, NLĐ (xem Bảng 2.20).

Bảng 2.20: Các loại phúc lợi tự nguyện của BIDV

Các loại phúc lợi tự nguyện

Hưu trí tự nguyện Hỗ trợ an sinh xã hội Trợ cấp thôi việc, mất việc Hỗ trợ hoạt động tình nghĩa đối với NLĐ khó khăn Trợ cấp đối với NLĐ nghỉ hưu, chờ hưu, chết, mất khả năng lao động Trợ cấp cho NLĐ đi công tác nước ngoài, biệt phái Bảo hiểm hưu trí tự nguyện Bảo hiểm tai nạn con người Bảo hiểm nhân thọ Tham quan, nghỉ mát

Tổ chức các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể thao

TT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Khuyến học 12 Gói dịch vụ cho vay ưu đãi, thấu chi 13

Nguồn: NCS tổng hợp từ các văn bản quy định của BIDV

101

Các khoản chi phí trực tiếp cho NLĐ có tính chất PL được quy định chi tiết tại Mục 2.4.2.2 Chi phí ngoài lương, Quy định chế độ thu chi tài chính của BIDV năm 2019. Các mức chi cho NLĐ theo các khoản chi có tính chất phúc lợi được thống nhất trong toàn hệ thống BIDV (xem Phụ lục 09). Kết quả của một số chương trình PL trình bày trong Bảng 2.21.

Bảng 2.21: Kết quả của một số chương trình phúc lợi của BIDV

TT

Các chương trình phúc lợi

Năm 2017

Năm 2018

Năm 2019

Năm 2020

1

An sinh nội bộ

Năm 2016 3.672 5,2 7.318

3.603 5,1 7.284

3.770 6,2 7.752

3.916 4,6 7.016

3.785 5,4 7.298

2 Khuyến học

Nghỉ mát

3

Số lượt NLĐ Số tiền (tỷ đồng) Số lượng khen thưởng (cháu) Số tiền (tỷ đồng) Số lượt NLĐ Số tiền (tỷ đồng)

3,7 25.088 125,44

3,68 24.880 124,40

3,92 25.426 101,71

3,61 26.135 130,67

3,76 26.752 133,76

Nguồn: Báo cáo hàng năm của Ủy ban Nhân sự BIDV

Đặc biệt, trước diễn biến phức tạp của dịch Covid 19, BIDV đã thực hiện hỗ trợ

cho công tác phòng chống dịch với tổng số tiền 13,7 tỷ đồng, như: trang bị buồng khử

khuẩn, máy đo thân nhiệt (tự động, cầm tay), nước rửa tay tại nơi làm việc, phát khẩu trang, cốc giữ nhiệt, vitamin tổng hợp, cải thiện bữa ăn tại bếp ăn tập thể hoặc hỗ trợ

kinh phí trực tiếp cho NLĐ, tạo điều kiện cho người giữ gìn sức khỏe… giúp người lao

động yên tâm công tác. Qua khảo sát về mức độ hài lòng của NLĐ đối với các khoản

TT và PL (xem Hình 2.20, Bảng 3 – Phục lục 18b) cho thấy: TT đã được BIDV thực

hiện tốt (đạt sự hài lòng 4,09/5 điểm) với sự chính xác, công bằng và khích lệ NLĐ. PL

bắt buộc được BIDV thực hiện rất tốt với mức độ hài lòng là 4,51/5 điểm. Điều này

cũng dễ hiểu vì BIDV là DN cổ phần có vốn Nhà nước nên đây là công tác bắt buộc

theo luật định; PL tự nguyện được BIDV rất quan tâm và đã xây dựng rất nhiều chính

sách PL khác nhau cho NLĐ như các chế độ BH, an sinh nội bộ, trợ cấp, hỗ trợ, dịch vụ

ưu đãi, quyền mua cổ phiếu, các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể thao… Tuy nhiên, do

tính chất công việc của mỗi NLĐ là khác nhau nên áp lực từ công việc cũng không giống nhau dẫn đến mức độ hài lòng đối với những chế độ PL của BIDV cũng nhận được các ý kiến khác nhau. Nhưng về cơ bản thì NLĐ đều khá hài lòng với các khoản TT và PL BIDV đang áp dụng (4,06/5 điểm). Trong đó, đang làm rất tốt đó là các dạng PL gắn với hoạt động giúp NLĐ giảm áp lực sau giờ làm, các khoản PL bằng tiền. Các dạng PL liên quan đến trợ cấp, an sinh nội bộ hay các các chế độ ưu đãi trong thời gian tới BIDV cũng cần có những thay đổi về cách truyền thông và triển khai để NLĐ nhận thấy sự

quan tâm sát sao của BIDV từ đó tạo động lực và sự gắn kết của NLĐ.

102

4.6

4.51

4.4

4.28

4.14

4.12

4.09

4.2

4.06

3.94

3.85

3.82

3.8

3.6

3.4

T_PL1

T_PL2

T_PL3

T_PL4

T_PL5

T_PL6

T_PL7

T_PL8

T_PL9

Hình 2.20: Kết quả đánh giá mức độ hài lòng của NQT, CBNV đối với TT và PL tại BIDV

Nguồn: Kết quả khảo sát của NCS Đối sánh các khoản tài chính mà BIDV trả cho NLĐ giai đoạn 2016 – 2020 với các NHTM cùng cấp như Vietcombank, Vietinbank đều thấp hơn, thể hiện rõ nhất qua thu nhập bình quân của NLĐ (xem Hình 2.21). Đây cũng là nguyên nhân của tình trạng “nhảy việc”, những NLĐ có tài của BIDV chuyển sang các NH đối thủ và làm giảm khả năng cạnh tranh trên thị trường lao động, đồng thời làm giảm hiệu quả kinh doanh của BIDV.

25.69

27.42 Năm 2020

31.88 BIDV

26.71

28.38 Năm 2019

34.34

25.16

22.16 Năm 2018

Viettinbank

33.5

24.08

25.22 Năm 2017

32.3

22.5 Vietcombank

22.93 Năm 2016

26.47

Hình 2.21: So sánh thu nhập bình quân của NLĐ tại BIDV với Vietcombank, Vietinbank giai đoạn 2016 – 2020

Nguồn: Báo cáo thường niên các NHTM

2.3.2. Thực trạng về các khoản phi tài chính tại BIDV 2.3.2.1. Môi trường làm việc

Trong các khoản phi tài chính thì môi trường làm việc được BIDV rất chú trọng.

Đây được coi là một trong những yếu tố giúp nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc của NLĐ tại BIDV. Vì vậy, BIDV đầu tư nhằm xây dựng môi trường làm việc an toàn, khoa học, hiệu quả đối với tất cả NLĐ. BIDV cũng rất chú trọng đến việc trang bị những thiết bị cần thiết, hiện đại và phù hợp với các vị trí công việc khác nhau. Điều này thể hiện qua định mức chi về công cụ lao động mà BIDV quy định cho mỗi đơn vị (Bảng 2.22). Nhiều năm qua, tại BIDV không xảy ra tai nạn, sự cố nào nghiêm trọng. Tại BIDV, nhân viên được huấn luyện, sát hạch, cấp giấy chứng nhận về an toàn trước khi

ký hợp đồng lao động; công tác an toàn được đưa vào nội dung thi tay nghề, xét thi đua

hằng năm. Tất cả các thiết bị chuyên dùng như máy kiểm tiền, két sắt, xe chuyên dụng, thiết bị chuyên dụng NH, thiết bị công cụ hỗ trợ, hệ thống báo động, hệ thống phòng

103

cháy chữa cháy..... đều có quy trình vận hành và xử lý sự cố. NH có bộ phận chức năng

và quy trình thường xuyên kiểm tra việc thực hiện các quy định này, không để xảy ra

tình trạng nhân viên lơ là, chủ quan.

Bảng 2.22: Định mức chi công cụ lao động có giá trị dưới 10 triệu đồng

Hạng đơn vị

Hạng I

Hạng II

Hạng III, IV

Số người  50 Từ 51 đến 100 Từ 101 đến 150 > 150  50 Từ 51 đến 100 Từ 101 đến 150 > 150  50 Từ 51 đến 100 Từ 101 đến 150 > 150

Mức mua sắm bình quân (trđ/người/năm) 6,0 5,8 5,6 5,4 5,6 5,4 5,2 5,0 5,2 5,0 4,8 4,6

Nguồn: Quy chế thu chi tài chính của BIDV năm 2019 Không gian nơi làm việc cũng được chăm chút để tạo ra môi trường làm việc và

nghỉ ngơi luôn sạch sẽ, an toàn, thoáng mát. Ngoài ra, vấn đề truyền thông nội bộ cũng

được BIDV thực hiện trên cả phương diện trực tiếp và gián tiếp thông qua các buổi họp,

trao đổi hay qua các văn bản, thư điện tử…

Môi trường làm việc của BIDV đã có những thay đổi đáng kể trong những năm qua, những giá trị tích cực của văn hóa đã được phát huy và những tiêu cực của văn hóa

trong môi trường công nghiệp đã được hạn chế. Tất cả các tiêu chí liên quan đến môi

trường vật lý như không gian, trang thiết bị, nơi làm việc… đều được NQT và CBNV

đánh giá ở mức trên 4 điểm (xem Hình 2.22, Bảng 4 – Phụ lục 18b) cho thấy sự hài lòng

cao của NLĐ đối với các tiêu chí này. Riêng tiêu chí liên quan đến “Áp lực công việc”

thì chỉ đạt ở mức dưới trung bình 2,64/5 điểm cho thấy công việc tại NH vẫn luôn phải

chịu các áp lực khác nhau. Điều này cũng được lí giải là do đặc thù công việc của ngành

4.16

4.08

4.03

3.84

3.57

2.64

5.00 4.00 3.00 2.00 1.00 0.00

MT1

MT2

MT3

MT4

MT5

MT6

NH luôn tiềm ẩn những rủi ro và những chỉ tiêu mà NLĐ cần phải đạt được đã tạo ra áp lực cho NLĐ.

Hình 2.22: Kết quả đánh giá mức độ hài lòng của NQT, CBNV đối với môi trường làm việc tại BIDV

Nguồn: Kết quả khảo sát của NCS

104

Tuy đánh giá môi trường làm việc có nhiều áp lực nhưng hàng năm BIDV vẫn

thu hút được lượng lớn các ứng viên khi tuyển dụng và đa số NLĐ vẫn muốn được ở lại

làm việc không chỉ hẳn là do thu nhập ở BIDV cao hơn các DN khác mà còn ở những

lý do khác nữa như sự gắn bó, trung thành và mong muốn sự ổn định của NLĐ. Mặc dù

vậy, nếu đặt lên bàn cân so sánh với các NHTM như Vietcombank thì môi trường làm việc tại BIDV lại không phải là lợi thế cạnh tranh. Điển hình như Vietcombank, nhiều

năm liên tiếp Vietcombank được đánh giá là NH có môi trường làm việc tốt nhất Việt

Nam (xem Hộp 2.7). Để cải thiện mức độ hài lòng của NLĐ và tăng khả năng cạnh tranh

đối với môi trường làm việc thì BIDV cần cải thiện môi trường làm việc theo hướng nâng cao tinh thần, giảm áp lực trong công việc cho NLĐ và chú trọng xây dựng văn hóa tổ chức.

và trong Top 50 DN Việt có thương hiệu nhà tuyển dụng hấp dẫn nhất. Anphabe đánh giá: “Đây không chỉ là thành quả riêng của các cấp quản lý và bộ phận nhân sự, mà còn là minh chứng cho nỗ lực của từng nhân viên

Vietcombank trong việc cùng nhau xây dựng một môi trường làm việc lý tưởng và lan tỏa những tình cảm tích cực của Công ty ra bên ngoài”. Môi trường làm việc tại Vietcombank được đánh giá là chuyên nghiệp,

năng động, thoải mái, không quá áp lực và luôn tạo điều kiện cho NLĐ được sáng tạo, cống hiến hết mình.

Vietcombank luôn nỗ lực xây dựng môi trường làm việc gắn bó, hạnh phúc. Vietcombank cũng được đánh giá là NH có cơ sở vật chất, hạ tầng, trang thiết bị vào loại hiện đại nhất trong số các NH tại Việt Nam. Theo

kết quả khảo sát mức độ gắn kết của cán bộ (EES) năm 2018 do Công ty Nielsen thực hiện, điểm chỉ tiêu EES bình quân đạt 92,45 - thể hiện mức độ gắn kết cao của nhân viên với NH. Tỉ lệ nhân viên nghỉ việc/tổng số

LĐ cuối năm 2018 là 3,12%, đến ngày 30-6-2019 chỉ là 1,62%.

Hộp 2.7: Môi trường làm việc tại Vietcombank Vietcombank tiếp tục khẳng định vị thế là NH có môi trường làm việc hấp dẫn nhất khi được bình chọn xếp thứ 1 toàn ngành NH, xếp thứ 2 toàn thị trường Việt Nam với thứ hạng tăng thêm 2 bậc so với năm 2017

Nguồn: http://vietcombank.com

2.3.2.2. Đào tạo, bồi dưỡng

Người lao động tại BIDV có cơ hội được đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ,

nghiệp vụ của bản thân để phù hợp với yêu cầu công việc hiện tại và tương lai. NH tổ

chức các lớp đào tạo, bồi dưỡng nhằm giúp NLĐ hội nhập, nắm bắt và nhanh chóng hòa

nhập với môi trường văn hóa làm việc của BIDV. Hàng năm các lớp đào tạo, bồi dưỡng đều được xây dựng kế hoạch cụ thể, theo từng giai đoạn để tổ chức đào tạo, bồi dưỡng, tập huấn nghiệp vụ cho NLĐ nhằm nâng cao trình độ, kiến thức, kỹ năng nghiệp vụ, ngoại ngữ và kỹ năng mềm.

Năm 2020, BIDV có nhiều biến chuyển mới liên quan đến đào tạo, bồi dưỡng như: Chính thức triển khai Khung chương trình đào tạo gắn với vị trí chức danh; Đẩy mạnh hoạt động đào tạo E- learning. Đây cũng là kết quả của sự ứng biến nhanh nhạy,

kịp thời của BIDV khi chuyển đổi từ hình thức đào tạo tập trung sang E-learning phù

hợp với tình thế dịch bệnh Covid-19, mở rộng triển khai phương thức đào tạo dạng lớp

105

học ảo, trao đổi thảo luận qua hệ thống Webex, đào tạo mô phỏng nên đã thu hút số

lượng lớn học viên tham gia (học viên E-learning chiếm 79% tổng lượt học viên). Trung

bình trong năm mỗi cán bộ được tham gia 2,5 lượt đào tạo (xem Bảng 2.23).

Bảng 2.23: Kết quả hoạt động đào tạo, bồi dưỡng của BIDV

TT

Chỉ tiêu

Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020

24.986 404

31.344 410

55.418 359

38.464 408

61.616 415

1 Tổng số lượt học viên 2

13.256

19.128

30.700

22.432

48.676

3

11.730

12.216

24.718

16.032

12.940

4

Số lớp đào tạo Học tại Trường Đào tạo cán bộ của BIDV (lượt) Các đơn vị tự tổ chức đào tạo (lượt)

11,17

14,01

24,77

17,19

18,02

5 Kinh phí đào tạo (tỷđ)

21,6

22,4

21,6

6

1,1

1,4

2,4

1,6

2,5

7

Thời gian đào tạo bình quân (giờ/học viên) Trung bình số lượt đào tạo/cán bộ

Nguồn: Ban Tổ chức Nhân sự và Báo cáo thường niên của BIDV Các chương trình đào tạo được triển khai bao quát toàn bộ các vấn đề kiến thức

cơ bản, cơ chế, chính sách, quy trình nghiệp vụ, phần mềm tác nghiệp, kỹ năng chuyên

môn, đạo đức nghề nghiệp theo các vị trí công việc. Ưu tiên các cấu phần đào tạo dành

cho: Đội ngũ lãnh đạo cấp cao và cấp trung (gồm cả Lãnh đạo NH tương lai); Kiến thức

chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng dành cho khối bán lẻ; Tập huấn chuyên môn nghiệp

vụ, kỹ năng tác nghiệp cho các bộ các đơn vị; Đào tạo cán bộ nguồn; Đào tạo chuyên

sâu, đào tạo chuyên gia trong lĩnh vực chuyên môn cụ thể; Đào tạo nâng cao chất lượng phòng giao dịch; Đào tạo cán bộ mới tuyển dụng.

Bên cạnh việc đào tạo trong nội bộ, BIDV đã phối hợp với các đơn vị bên ngoài

triển khai các khóa đào tạo như: chương trình đào tạo nghiệp vụ NH ngắn hạn do NHNN

phối hợp với cơ quan chuyển giao công nghệ tài chính Luxembourg tổ chức, đào tạo

cao cấp lý luận chính trị… Đồng thời, BIDV cũng tổ chức nhiều lượt chương trình khảo sát, hội thảo chuyên đề, tập huấn nghiệp vụ trong và ngoài nước nhằm giúp các CBNV được tiếp cận với những chương trình, công nghệ mới. Sau thời gian đào tạo, BIDV sẽ tiến hành kiểm tra để đánh giá kết quả sau đào tạo (xem Phụ lục 21). Kết quả từ việc

đào tạo đã giúp nâng cao năng lực chuyên môn, kỹ năng xử lý nghiệp vụ cho các cán bộ, ứng dụng phù hợp vào thực tiễn công tác tại các đơn vị.

Kinh phí chi cho hoạt động đào tạo được quy định cụ thể trong Quy chế thu chi tài chính của BIDV. Theo đó, NLĐ được hỗ trợ 100% toàn bộ chị phí các khóa học do

BIDV tổ chức. Ngoài ra, NLĐ tham gia đào tạo được hỗ trợ tối đa 2 triệu đồng cho chi

phí tài liệu theo hóa đơn, chứng từ thực tế.

106

BIDV cũng đưa ra nhiều chính sách để khuyến khích NLĐ học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng công việc. Một số chính sách có thể được đề cập đến như:

- Cử cán bộ, công nhân viên ra nước ngoài học tập. Trong đó tập trung gửi sang học tập tại Singapore, Nhật, Châu Âu, Mỹ. Cấp kinh phí cho cán bộ, nhân viên đi học Đại học, sau đại học và tham dự các lớp bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ.

- Tăng bậc lương cho cán bộ công nhân viên khi đã nhận được bằng ThS, TS. - Ưu tiên đề bạt cán bộ trẻ có trình độ chuyên môn cao (ĐH, ThS, TS). - Nguồn tài chính được huy động cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực từ nhiều nguồn khác nhau như: (i) Kinh phí của BIDV, hàng năm NH dành khoản kinh phí cho công tác đào tạo; (ii) Kinh phí từ các dự án Hợp tác đầu tư của BIDV với các đối tác nước ngoài; (iii) Từ nguồn Ngân sách nhà nước; (iv) Người học tự bỏ tiền: Đây là hướng rất tích cực hiện nay. Số liệu thống kê, báo cáo cho thấy, trong giai đoạn 2016 - 2020 đã có trên 6000 CBNV của BIDV tự bỏ kinh phí theo học các cấp ĐH, sau ĐH.

Với các chính sách này, số lượng cán bộ công nhân viên được đào tạo trình độ chuyên môn cao ngày càng tăng qua các năm. Bên cạnh đó số cán bộ công nhân viên được bồi dưỡng nghiệp vụ tăng rất nhanh. Trình độ của cán bộ trong BIDV từ năm 2016 đến năm 2020 đã tăng lên đáng kể. Kết quả thống kê cho thấy cán bộ có trình độ trên đại học được tăng lên liên tục, đến năm 2019 cán bộ có trình độ đại học trở lên chiếm trên 91%. Trong những năm qua BIDV đã chủ động cử cán bộ đi học tập ở nước ngoài, năm 2018, 2019, 2020 mỗi năm đã gửi hơn 180 cán bộ của BIDV sang dự lớp đào tạo ở các trường đại học và học viện của nước ngoài.

Trong thời gian qua BIDV đã chú trọng việc phát triển NNL của mình, có sự hợp tác cả trong nước và quốc tế. Ngoài ra, BIDV luôn khuyến khích, tạo điều kiện cả về thời gian và kinh phí cho CBNV đi học tập nhằm nâng cao trình độ hoặc chuyển đổi ngành đạo tạo trong trường hợp nghề cũ không còn phù hợp. NH sẽ hỗ trợ tiền học phí và đảm bảo 100% lương cho người đi học (Quy chế đào tạo của BIDV). Số lượng NLĐ đi học tập nâng cao trình độ giai đoạn 2016 – 2020 thể hiện trong Bảng 2.24.

Bảng 2.24: Số lượng NLĐ đi học tập giai của BIDV

Các mức trình độ

TT 1 2 3

Sau đại học Đại học Cao đẳng Tổng

1.615 16 11 1.642

1.284 21 6 1.311

1481 45 19 1.545

Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 1.108 1021 12 28 23 25 1.143 1.074 Nguồn: Ủy Ban Nhân sự BIDV BIDV rất quan tâm đến công tác đào tạo để tạo cơ hội cho NLĐ được phát triển

bản thân. Điều này được thể hiện qua số lượng NLĐ đi học tập bồi dưỡng và hàng năm BIDV chi một khoản tiền chiểm khoảng hơn 0,16% tổng thu nhập hoạt động cho công

107

tác đào tạo, bồi dưỡng và kinh phí cũng như số lượt NLĐ được đào tạo, bồi dưỡng đều

tăng qua các năm (xem Bảng 2.25).

Bảng 2.25: Số lượng NLĐ và chi phí đào tạo tại BIDV

Năm

Nội dung

2018 44.256 25.426 75,787 8.812 8,6

2019 48.121 26.135 77,961 8.961 8,7

2016 30.399 25.088 71,951 9.344 7,7

T T 1 Tổng thu nhập hoạt động (tỷ đồng) 2 Tổng số LĐ (người) 3 Tổng kinh phí đào tạo, bồi dưỡng (tỷđ) 4 Tổng số LĐ được đào tạo (BIDV cấp kinh phí) 5 Kinh phí đào tạo bình quân (trđ/người)

2020 2017 50.037 39.017 26.752 24.880 81,06 74,156 15.026 9.507 5,4 7,8 Nguồn: Báo cáo hàng năm của Ủy Ban Nhân sự BIDV

Về cách thức tổ chức đào tạo thì chủ yếu vẫn là do BIDV tự tổ chức (tại Viện Đào tạo và Nghiên cứu hoặc các chi nhánh tự tổ chức), còn lại NLĐ sẽ được hỗ trợ kinh phí

hoặc tự túc kinh phí tùy vào loại hình đào tạo, lớp đào tạo (xem Bảng 2.26).

Bảng 2.26: Cơ cấu các cách thức đào tạo, bồi dưỡng tại BIDV

T T

Nội dung

Năm 2016 % SL

Năm 2017 % SL

Năm 2018 % SL

Năm 2019 % SL

Năm 2020 % SL

6.657 67,21

6.827 67,10

6.085

62,27

6.154 62,78

12.111 75,92

1

BIDV tổ chức

2.687 27,14

2.680 26,34

2.727

28,12

2.807 28,63

2.915 18,27

2

BIDV hỗ trợ kinh phí

560

5,65

668

6,56

889

9,61

842

8,59

924

5,79

3 Tự túc kinh phí Tổng

100

9.904

10.175

15.952

9.701

9.803

100 100 Nguồn: Báo cáo hàng năm của Ủy Ban Nhân sự BIDV Chính sách khuyến khích nhân viên tự học hỏi để nâng cao trình độ chuyên môn,

nghiệp vụ do BIDV tổ chức hoặc theo học các trường đại học, vừa học vừa làm được

NH quan tâm, số lượt người được đào tạo hàng năm chiếm hơn 30% tổng số nhân sự,

trong đó BIDV tổ chức chiếm tỷ lệ trên 65%, còn lại là hỗ trợ kinh phí. Đặc biệt năm

2020, do BIDV thực hiện việc đào tạo, bồi dưỡng thông qua E-learning nên số lượng NLĐ tham gia các khóa học tăng mạnh chiếm gần 60% tổng số NLĐ, trong đó 75,92% là do BIDV tổ chức, 18,27% là do BIDV hỗ trợ kinh phí. NLĐ tự túc kinh phí để học tập còn rất ít, chỉ chiếm tỷ lệ khoảng 6%.

So sánh với các NHTM như Vietcombank, Vietinbank thì chính sách đào đào, bồi dưỡng của BIDV được đánh giá khá cao (kết quả phỏng vấn sâu - Phụ lục 01b) đây là điểm sáng nhất trong cơ cấu của các khoản phi tài chính với mức độ hài lòng của NLĐ là cao (4,11/5 điểm) và các tiêu chí đều đạt trên 4 điểm (xem Hình 2.23, Bảng 5 – Phụ lục 18b) cho thấy BIDV rất quan tâm đến việc đào tạo, nâng cao trình độ, chuyên môn, kỹ năng, nghiệp vụ cho NLĐ.

108

4.28

4.16

4.12

4.07

4.03

4.01

4.40 4.30 4.20 4.10 4.00 3.90 3.80

DT1

DT2

DT3

DT4

DT5

DT6

Hình 2.23 : Kết quả đánh giá mức độ hài lòng của NQT, CBNV đối với đào tạo, bồi dưỡng tại BIDV

Nguồn: Kết quả khảo sát của NCS Với sự thay đổi mạnh mẽ của nền kinh tế gắn với sự thay đổi về công việc, nghề nghiệp trong tương lai, BIDV luôn tạo điều kiện để NLĐ học hỏi, bắt nhịp và thích ứng với bối cảnh mới. NLĐ cũng rất tích cực tham gia vào các khóa học, cũng như tự bản thân có ý thức nâng cao trình độ, kỹ năng, nghiệp vụ của bản thân để có cơ hội phát triển nghề nghiệp trong tương lai. 2.3.2.3. Phát triển nghề nghiệp

BIDV đã xây dựng và ban hành quy chế quy hoạch, bổ nhiệm, luân chuyển cán bộ nhằm giúp cho NLĐ định hướng, phấn đấu làm việc để phát triển nghề nghiệp. Mọi công tác liên quan đến quy hoạch, bổ nhiệm/bổ nhiệm lại được Ban lãnh đạo của BIDV chỉ đạo trực tiếp và được triển khai đảm bảo tính dân chủ, công khai, minh bạch, đúng quy trình, quy định từ khâu quy hoạch, bồi dưỡng đào tạo sau quy hoạch, bổ nhiệm, luân chuyển, điều động. Đặc biệt, cán bộ trẻ có năng lực tại BIDV luôn được NH quan tâm, tạo điều kiện để phát triển nghề nghiệp. Chính sách luân chuyển cán bộ được thực hiện đồng bộ từ trụ sở chính đến các chi nhánh. Luân chuyển cán bộ giữa trụ sở chính với chi nhánh giúp đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, đồng thời góp phần bổ sung, tăng cường nguồn cán bộ có chuyên môn, kinh nghiệm hỗ trợ các chi nhánh trong công việc và trong việc phát triển đội ngũ. Luân chuyển các vị trí công việc trong từng chi nhánh được thực hiện thường xuyên, liên tục đáp ứng yêu cầu quản lý và yêu cầu kiểm soát nội bộ, đồng thời tạo điều kiện để NLĐ đa dạng hóa chuyên môn nghiệp vụ của bản thân. Số lượng NLĐ được thăng chức, luân chuyển giai đoạn 2016 – 2020 được trình bày trong Bảng 2.27.

Bảng 2.27: Số lượng lao động được thăng chức, luân chuyển tại BIDV

TT

Chỉ tiêu

Năm 2016

Năm 2017

Năm 2018

Năm 2019

Năm 2020

Lao động được thăng chức Lao động được luân chuyển

602 962

594 1.013

639 1.134

661 1.168

682 1.297

1 2

Nguồn: Báo cáo hàng năm của Ủy Ban Nhân sự BIDV Công tác quy hoạch cán bộ từ cấp Giám đốc, Phó Giám đốc Chi nhánh, trưởng, phó phòng và tương đương trở lên được được BIDV đặc biệt chú trọng. Quy hoạch tại BIDV vừa mang tính mở vừa mang tính động và được thực hiện trong giai đoạn 05 năm

109

4.22

3.86

3.83

3.78

3.42

3.41

3.12

5.00 4.00 3.00 2.00 1.00 0.00

PT1

PT2

PT3

PT4

PT5

PT6

PT7

và có xem xét, điều chỉnh hàng năm dựa trên cơ sở đánh giá cán bộ, kết quả thi đua khen thưởng và sự biến động nhân sự. Công tác bổ nhiệm được BIDV triển khai theo Luật các Tổ chức tín dụng và các văn bản hướng dẫn về tổ chức hoạt động của NHTM cổ phần đảm bảo đúng quy định, quy trình.

Hình 2.24: Kết quả đánh giá mức độ hài lòng của NQT, CBNV đối với phát triển nghề nghiệp tại BIDV

Nguồn: Kết quả khảo sát của NCS Trong các khoản phi tài chính thì phát triển nghề nghiệp được NLĐ rất quan tâm

vì ngoài lương, thưởng, phúc lợi thì sự phát triển về sự nghiệp được coi là mục tiêu quan

trọng của bất cứ NLĐ nào. Tại BIDV thì đây lại vấn đề còn nhiều tồn tại mang tính lịch

sử. NLĐ đánh giá mức độ hài lòng là trên trung bình (3,66/5 điểm) vì các lí do khác

nhau nhưng chủ yếu vẫn là từ công tác bổ nhiệm và sự công bằng, bình đẳng trong chính

sách phát triển nghề nghiệp tại BIDV. NLĐ nhận thấy rõ nhất đó chính là lộ trình công

danh được BIDV công khai, rõ ràng khi mới được tuyển dụng cũng như trong suốt quá

trình làm việc nên mức hài lòng đạt rất cao với 4,22/5 điểm (xem Hình 2.24, Bảng 6 –

Phụ lục 18b). Các tiêu chí khác đều đạt gần mức khá cho thấy các vấn đề liên quan đến

cơ hội thăng tiến, tạo điều kiện để NLĐ phát triển sự nghiệp, quy hoạch cán bộ tại BIDV

được NLĐ nhìn nhận dưới góc độ tích cực và khá hài lòng. Liên quan đến việc luân

chuyển cán bộ nhằm mục đích giúp NLĐ đa dạng chuyên môn, nghề nghiệp mà BIDV

đang thực hiện cũng chưa nhận được sự đánh giá cao của NLĐ (3,42/5 điểm). Do đa số

NLĐ được đào tạo chuyên ngành và chuyên môn hóa một công việc lâu ngày nên khi

thay đổi sang vị trí công việc khác sẽ mất nhiều thời gian để tiếp cận và làm tốt công

việc mặc dù BIDV cũng đã có chính sách dành cho CBNV khi luân chuyển để họ có thời gian thích nghi cũng như được không có sự biến động lớn trong các chế độ khác nhưng NLĐ vẫn chưa thực sự hài lòng với chính sách này. Riêng tiêu chí liên quan đến bổ nhiệm thì đạt mức hài lòng thấp nhất (3,12/5 điểm). Lí giải cho vấn đề này thì nguyên nhân nằm trong cơ chế đặc thù của BIDV là NHTM cổ phần do Nhà nước chi phối nên

nhiều vấn đề phức tạp trong cơ cấu tổ chức và có những vị trí lãnh đạo sẽ do cơ quan

chủ quản quyết định. So với các NHTM như Vietcombank với chính sách thu hút nhân

tài và bổ nhiệm người tài vào các vị trí quan trọng, công bằng trong đánh giá thăng

chức,…thì BIDV đang được đánh giá thấp hơn (kết quả phỏng vấn sâu – Phụ lục 01b).

110

Bảng 2.28: Kết quả đánh giá mức độ hài lòng của NQT và CBNV

TT

đối với cấu trúc TCLĐ tại BIDV Điểm trung bình

Cấu trúc TCLĐ

Điểm bình quân

CBNV

NQT

Các khoản tài chính

1 2 3

Tiền lương cố định Tiền lương biến đổi Tiền thưởng và Phúc lợi Trung bình đối với các khoản tài chính

Các khoản phi tài chính

Môi trường làm việc Đào tạo, bồi dưỡng Phát triển nghề nghiệp

4 5 6 Trung bình đối với các khoản phi tài chính Trung bình đối với cấu trúc TCLĐ

4,04 3,65 4,02 3,90 3,26 4,01 2,94 3,40 3,65

4,42 4,03 4,36 4,27 4,18 4,21 4,38 4,26 4,27

4,23 3,84 4,19 4,09 3,72 4,11 3,66 3,83 3,96

Nguồn: Kết quả khảo sát của NCS Tổng hợp kết quả đánh giá mức độ hài lòng của NLĐ đối với cấu trúc TCLĐ tại BIDV (xem Bảng 2.28). Qua kết quả khảo sát cho thấy, trong cấu trúc TCLĐ thì các khoản tài chính đạt mức 4,09/5 điểm về mức độ hài lòng của NLĐ. Điều này phản ánh được những tín hiệu tích cực của NLĐ đối với sự thay đổi trong chính sách TCLĐ của BIDV (bắt đầu từ 1/1/2020). Tuy nhiên, do thời gian đầu áp dụng chính sách TCLĐ mới nên những hạn chế và vướng mắc xảy ra là điều khó tránh. Các khoản phi tài chính chưa thực sự mang lại sự hài lòng ở mức cao cho NLĐ (3,96/5 điểm). Nguyên nhân xuất phát từ sự quan tâm của lãnh đạo và NLĐ cho các khoản TCLĐ này. Ngoài ra, kết quả khảo sát cũng cho thấy có sự chênh lệch về mức độ hài lòng giữa NQT và CBNV. Trong đó, NQT có mức độ hài lòng với tất cả các khoản trong cấu trúc TCLĐ cao hơn so với CBNV. Điều này cho thấy, cấu trúc TCLĐ tại BIDV đang tồn tại những hạn chế và có sự phân biệt giữa NQT và CBNV. 2.4. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến trả công lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam 2.4.1. Kiểm định mô hình ảnh hưởng của các yếu tố đến trả công lao động tại BIDV Thực tiễn các yếu tố ảnh hưởng đến TCLĐ chính là tác động đến quá trình TCLĐ được xác định từ 653 phiếu điều tra người lao động từ 50 chi nhánh của BIDV trên cả nước với kết quả: kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích EFA, phân tích CFA, mô hình SEM và kiểm định Bootstrap. (i) Kiểm định độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố EFA * Kiểm định độ tin cậy của thang đo: Độ tin cậy của thang đo được đánh giá bằng phương pháp nhất quán nội tại qua hệ số Cronbach’s Alpha. Các mức giá trị của Cronbach’s Alpha: lớn hơn 0,8 là thang đo tốt; từ 0,7 đến 0,8 là thang đo có thể sử dụng được; từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng trong trường hợp khái niệm nghiên cứu là mới trong bối cảnh nghiên cứu (Nunally, 1978; Peterson, 1994; Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005). Loại các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng < 0,3. Tổng

111

hợp độ tin cậy của các thang đo: PL, HQ, CL, NL, VH, TCLD đều thỏa mãn hệ số Cronbach’s Alpha, hệ số tương quan biến tổng (xem Bảng 2.31 và Bảng 1 đến Bảng 6 - Phụ lục 18e). Các quan sát không đảm bảo độ tin cậy bị loại khỏi là: VH6, TCLD3, TCLD6, TCLD10, TCLD11.

Yếu tố

PL HQ CL NL VH TCLD

Bảng 2.29: Tổng hợp độ tin cậy của các thang đo Cronbach’s Alpha (lần cuối) 0.817 0.785 0.802 0.778 0.792 0.805

Số biến quan sát còn lại 5 5 5 5 5 8

Hệ số tương quan biến tổng (giá trị nhỏ nhất) 0.545 0.442 0.346 0.552 0.501 0.444

Nguồn: Kết quả nghiên cứu của NCS * Phân tích nhân tố khám phá EFA: Phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng để kiểm định thang đo các khái niệm nghiên cứu. Những tiêu chí sử dụng khi chạy EFA là: Hệ số KMO >0.5, mức ý nghĩa sig <0.05, phương pháp trích principal axis factoring với phép xoay là promax được sử dụng và điểm dừng khi trích các nhân tố có Eigenvalue > 1 được sử dụng. Khi phân tích EFA lần 1 cho các nhóm nhân tố, kết quả cho thấy KMO = 0.850 >0.5, Sig của kiểm định Bartlett’s = 0.000 < 0.05 (Bảng 7 – Phụ lục 18e) đều thỏa mãn yêu cầu đặt ra. Tuy nhiên biến quan sát VH1, CL3, PL2, TCLD4, TCLD7, TCLD8 trong bảng Pattern Matrixa không thỏa mãn về hệ số tải nhân tố >0.5. Do đó các biến quan sát này lần lượt loại ra khỏi mô hình. Kết quả chạy lại EFA lần cuối như sau: KMO = 0.848 >0.5, Sig của kiểm định Bartlett’s = 0.000 < 0.05 (Bảng 8 – Phụ lục 18e). Dữ liệu phù hợp phân tích nhân tố EFA, mức ý nghĩa < 0.05 nên có thể nhận định rằng các biến quan sát có tương quan với nhau. Bảng phương sai được giải thích (Bảng 9 – Phụ lục 18e) với các nhân tố giải thích được 55.721% > 50% các biến với điểm dừng phương pháp được sử dụng với Eigenvalues đạt 2.3680 > 1 thỏa mãn yêu cầu.

Qua kiểm tra độ tin cậy của thang đo, tổng cộng 22 biến quan sát được chấp nhận với 6 nhân tố: Nhân tố HQ (HQ1, HQ5, HQ4, HQ2, HQ3; Nhân tố NL (NL4, NL2, NL1, NL5); Nhân tố TCLD (TCLD1, TCLD2, TCLD12, TCLD5, TCLD9,); Nhân tố CL (CL1, CL2, CL5); Nhân tố PL (PL5, PL3, PL1); Nhân tố VH (VH3, VH2). (ii) Phân tích nhân tố khẳng định CFA

Kết quả CFA của mô hình thang có 180 bậc tự do, giá trị của các chỉ số Chi-bình phương = 451.219 với giá trị p=.000. Các chỉ tiêu khác: Chi-bình phương/df = 2.507, GFI= 0.930, TLI= 0.914, CFI= 0.933 (Hình 2 - Phụ lục 18e) đều cao hơn 0,9 (Bentler & Bonett, 1980), RMSEA = 0,052 < 0,08 (Steiger, 1990), điều này có thể suy ra mô hình được xem là phù hợp với dữ liệu thị trường và điều này cho chúng ta điều kiện cần và đủ để cho biến quan sát đạt được tính đơn hướng.

112

Giá trị hội tụ: Các trọng số (đã chuẩn hóa) đều > 0.5 chứng tỏ thang đo các khái

niệm đều đạt được giá trị hội tụ (xem Bảng 12 – Phụ lục 18e).

Giá trị phân biệt: Hệ số tương quan giữa các khái niệm nghiên cứu trong mô hình đều dương và < 1 và khác biệt so với 1; giá trị P-value đều rất bé và < 0,05 cho nên hệ số tương quan của từng cặp khái niệm khác biệt so với 1 ở độ tin cậy 95%. Do đó các khái niệm nghiên cứu trong mô hình này đều đã đạt được giá trị phân biệt. (iii) Phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM

Sau khi chạy phần mềm AMOS, ta thu được mô hình SEM (xem Hình 2.25).

Hình 2.25: Mô hình SEM đã điều chỉnh

Nguồn: Kết quả phân tích Amos 21 Kết quả phân tích SEM cho thấy có 5 nhân tố trong mô hình đều có tác động đến trả công lao động tại BIDV gồm: hiệu quả hoạt động, năng lực đội ngũ TCLĐ, chiến lược nguồn nhân lực, pháp luật về TCLĐ, văn hóa tổ chức; cả 5 yếu tố hiệu quả hoạt động, năng lực đội ngũ TCLĐ, chiến lược NNL, pháp luật về TCLĐ, văn hóa tổ chức đạt ở mức ý nghĩa 10% do giá trị P-value < 0.1. Các trọng số hồi qui của bảng trên đều mang dấu dương (xem Bảng 2.30) cho thấy các yếu tố hiệu quả hoạt động, năng lực đội ngũ TCLĐ, chiến lược NNL, pháp luật về TCLĐ, văn hóa tổ chức ảnh hưởng cùng chiều với trả công lao động tại BIDV.

Ước lượng Estimate

Giá trị tới hạn C.R.

Mức độ ý nghĩa P

TCLD TCLD TCLD TCLD TCLD

<--- <--- <--- <--- <---

HQ NL CL PL VH

Sai lệch chuẩn S.E. .086 .052 .069 .114 .076

.416 .397 .295 .168 .123

4.839 1.876 1.375 .610 1.615

*** *** *** *** .061

Bảng 2.30: Hệ số hồi quy chuẩn hóa

Nguồn: Kết quả phân tích từ Amos 21

113

Phương trình hồi quy tuyến tính biểu diễn mối quan hệ giữa các biến trong mô

hình như sau: TCLD = 0,41. HQ + 0,397. NL + 0,295.CL + 0,168. PL + 0,123.VH Như vậy, kết quả nghiên cứu định lượng cho thấy TCLĐ tại BIDV đang chịu ảnh hưởng của các yếu tố: hiệu quả hoạt động, năng lực đội ngũ TCLĐ, chiến lược NNL, pháp luật về TCLĐ, văn hóa tổ chức. Mặc dù vậy, mức độ ảnh hưởng và vai trò của các yếu tố này không hoàn toàn giống nhau. Trong đó hiệu quả hoạt động (0,41), năng lực đội ngũ TCLĐ (0,397), chiến lược NNL (0,295), pháp luật về TCLĐ (0,168), văn hóa tổ chức (0,123) ảnh hưởng đến trả công lao động tại BIDV. (iv) Kiểm định Bootstrap

Để đánh giá tính bền vững của mô hình nghiên cứu, phương pháp kiểm định Boostrap được sử dụng. Đây là phương pháp lấy mẫu lặp lại có thể thay thế từ ban đầu (n= 653), trong đó mẫu ban đầu đóng vai trò đám đông (Schumacker & Lomax, 1996). Số lần lấy mẫu lặp lại trong nghiên cứu được chọn là B = 1000 lần, kết quả cho thấy mẫu được tính trung bình và giá trị này có xu hướng gần với ước lượng của tổng thể.

Cột Mean cho ta trung bình các ước lượng Bootstrap. Bias (độ lệch) bằng cột Mean trừ cột Estimate. Cột CR (Composite reliability - độ tin cậy tổng hợp) tính bằng Excel lấy cột Bias chia cho cột SE - Bias. Kết quả trị tuyệt đối của CR rất nhỏ so với 2 (Bảng 14 – Phụ lục 18e) nên có thể nói là độ chệch là rất nhỏ, không có ý nghĩa thống kê ở độ tin cậy 95% => Các ước lượng trong mô hình SEM có thể tin cậy được.

Tóm lại, qua kiểm tra độ tin cậy của thang đo, phân tích EFA, phân tích CFA, mô hình SEM, kiểm định boostrap khẳng định mô hình được xem là phù hợp với dữ liệu thị trường và các yếu tố hiệu quả hoạt động, năng lực đội ngũ TCLĐ, chiến lược NNL, pháp luật về TCLĐ, văn hóa tổ chức đều có tác động thuận chiều đến quá trình TCLĐ tại BIDV. 2.4.2. Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến trả công lao động tại BIDV 2.4.2.1. Hiệu quả hoạt động của BIDV

Hiệu quả hoạt động của BIDV là yếu tố có tác động mạnh nhất (0,41) đến quá trình TCLĐ Đối với BIDV thì hiệu quả hoạt động là yếu tố quyết định đến tất cả các hoạt động từ kinh doanh đến các chính sách dành cho NLĐ. Ban lãnh đạo NH rất chú trọng và quan tâm đến các kết quả, hiệu quả hoạt động của BIDV. Điều này thể hiện rất rõ qua các báo cáo về hoạt động của BIDV định kì theo quý và báo cáo thường niên. Hiệu quả về mặt tài chính thông qua các chỉ số ROA, ROE và EPS được NH chủ động thực hiện việc đánh giá và thường xuyên rà soát để có những thay đổi kịp thời nhằm

nâng cao hiệu quả. Tuy nhiên, nếu so sánh với các NHTM đồng cấp tại Việt Nam thì

với tiềm lực về tài chính và nhân lực thì hiệu quả (ROA, ROE) mà BIDV đạt được còn

114

khá khiêm tốn. Điều này đã ảnh hưởng lớn đến TCLĐ dẫn đến thu nhập bình quân của

NLĐ tại BIDV thấp hơn các NHTM cùng cấp (xem Bảng 2.31).

Bảng 2.31: So sánh hiệu quả kinh doanh (ROA, ROE) và thu nhập bình quân của

BIDV với Vietcombank, Vietinbank

ĐVT: %; triệu đồng/người/tháng

TT

Ngân hàng

Chỉ tiêu

2016

2017

2019

2020

Năm 2018

1 BIDV

2 Vietcombank

3 Vietinbank

0,67 14,33 22,50 0,94 14,69 26,47 1,0 11,6 22,93

0,63 14,94 24,08 1,00 18,09 32,30 0,9 12,0 25,22

0,59 14,48 25,16 1,39 25,49 33,50 0,6 8,1 22,16

0,61 12,94 26,71 1,62 25,99 34,34 1,0 13,1 28,38

0,48 9,18 25,69 1,45 21,11 31,88 1,3 16,9 27,42

ROA ROE TNBQ ROA ROE TNBQ ROA ROE TNBQ

Nguồn: Báo cáo thường niên của BIDV, Vietcombank, Vietinbank Năm 2020, khi dịch bệnh Covid-19 diễn biến phức tạp, tình hình kinh tế trong

nước gặp nhiều khó khăn, theo chủ trương của NHNN, BIDV đã chủ động giảm thu

nhập 6.400 tỷ đồng để cùng cả nước chung tay chống dịch. Vì vậy, các chỉ số ROA,

ROE của BIDV đều giảm và thu nhập bình quân của NLĐ cũng giảm theo. Điều đó

chứng minh hiệu quả hoạt động có tác động mạnh mẽ đến TCLĐ tại BIDV.

BIDV cũng chưa thực sự quan tâm đúng mức đến việc đánh giá hiệu quả sử dụng

lao động thông qua các chỉ tiêu năng suất lao động, sức sinh lời của NLĐ nên sẽ làm

cho việc đánh giá hiệu quả hoạt động chưa được đầy đủ, bao quát hết các khía cạnh để

có giải pháp điều chỉnh kịp thời.

2.4.2.2. Năng lực của đội ngũ trả công lao động tại BIDV

Năng lực của đội ngũ TCLĐ là yếu tố then chốt (0,397) quyết định đến TCLĐ

tại BIDV. Kiến thức, kỹ năng, thái độ của đội ngũ TCLĐ cùng với việc phối hợp tốt

trong thực hiện TCLĐ và thường xuyên được đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao năng lực cũng như có chiến lược về TCLĐ sẽ giúp mang lại hiệu quả cho hoạt động TCLĐ. Đội ngũ TCLĐ tại BIDV được hình thành trụ sở chính đến các chi nhánh và có sự chỉ đạo chặt chẽ, thống nhất về quan điểm, chính sách, chế độ, quy trình…. Đội ngũ TCLĐ ngày

càng được quan tâm và phát triển. Số lượng cán bộ TCLĐ ngày càng gia tăng và chất lượng cũng được nâng cao (100% đội ngũ TCLĐ có trình độ từ đại học trở lên). Tuy nhiên, cán bộ đảm trách TCLĐ tại BIDV đang thiếu về số lượng và chất lượng chưa đồng đều, số lượng cán bộ đảm nhiệm TCLĐ có bằng cấp đúng chuyên ngành QTNL

lại rất hạn chế (khoảng 30%) ngay cả lãnh đạo cấp cao thì những kiến thức, kỹ năng về

TCLĐ có họ được cơ bản là từ thực tế và được đào tạo, bồi dưỡng tại các khóa học do

115

BIDV tổ chức. Cán bộ chuyên trách cho hoạt động TCLĐ thiếu nhất là ở các chi nhánh

vì cơ bản đều kiêm nhiệm nhiều công việc khác nhau. Thêm vào đó, do chính sách luân

chuyển vị trí làm việc của BIDV nên có những cán bộ chưa từng tiếp cận với công việc

TCLĐ dẫn tới bỡ ngỡ và lúng túng trong quá trình thực hiện. Do đó, để cải thiện TCLĐ

tại BIDV thì nâng cao năng lực của đội ngũ TCLĐ chính là chìa khóa. 2.4.2.3. Chiến lược nguồn nhân lực của BIDV

Chiến lược NNL cũng là yếu tố dẫn đường cho các hoạt động TCLĐ tại BIDV

(0,295). Chiến lược NNL của BIDV được thể hiện trong chiến lược phát triển giai đoạn

2020 – 2025, tầm nhìn 2030. Trong đó, Ban lãnh đạo BIDV đã thể hiện rõ quan điểm về NLĐ đó là: “BIDV nhận thức được rằng nguồn nhân lực là một nhân tố quan trọng hàng đầu cho sự phát triển và thành công của tổ chức. Vì vậy, một trong những mục tiêu quan trọng nhất của BIDV là phải xây dựng, duy trì và phát triển đội ngũ nhân viên

đảm bảo đủ về số lượng và chất lượng để thực hiện thắng lợi các mục tiêu, chiến lược

kinh doanh của hệ thống”. Nắm bắt được vai trò và ý nghĩa của NNL nên chiến lược

NNL cũng được BIDV rất chú trọng. Việc xây dựng, triển khai và đánh giá TCLĐ đã

căn cứ vào hoạch định NNL, tuyển dụng, quản trị hiệu suất. Tuy nhiên, những hạn chế

trong chiến lược NNL cũng đang gây cản chở không nhỏ đến TCLĐ thể hiện sự kết nối

giữa TCLĐ với các hoạt động khác của QTNL còn khá lỏng lẻo, đôi lúc thiếu nhất quán

và đồng bộ.

2.4.2.4. Pháp luật về trả công lao động

Pháp luật về TCLĐ là căn cứ quan trọng trong việc xây dựng các quy định về

TCLĐ tại BIDV (0,168). BIDV là NHTMCP mà cổ đông lớn nhất chính là NHNN nên

BIDV chịu sự chi phối, quản lý của Chính phủ và các cơ quan quản lý Nhà nước (bộ,

ban, ngành, địa phương) hay nói cách khác BIDV hoạt động dưới sự điều chỉnh của hệ

hống hành chính. Bởi vậy, pháp luật và cơ chế hành chính ở Việt Nam có tác động quyết

định đến các hoạt động của NH trong đó có hoạt động TCLĐ. Ở Việt Nam, chính sách

pháp luật của Nhà nước về TCLĐ bao gồm luật và các văn bản dưới luật như nghị định, thông tư, quyết định, chỉ thị,… quy định về những vấn đề như tiền lương tối thiểu, chế độ làm việc, điều kiện làm việc, trả lương ngoài giờ tiêu chuẩn, các vấn đề liên quan đến phụ cấp, trợ cấp, bảo hiểm và các văn bản quy định về xây dựng thang bảng lương, quy chế trả lương, …

Về cơ bản, TCLĐ tại BIDV chủ yếu chịu sự điều chỉnh của Bộ luật Lao động và các NĐ, TT, Chỉ thị, … dưới luật (xem Bảng 2.32), trong đó có một số nét nổi bật như:

NSDLĐ phải đảm bảo việc trả lương cho NLĐ công bằng và có nghĩa vụ đóng các

khoản bảo hiểm theo quy định; Mức lương trả cho NLĐ phải tuân thủ quy định về tiền lương tối thiểu; Mức lương theo chức danh hoặc theo vị trí công việc được xác định

116

trong thang bảng lương đã xây dựng theo hướng dẫn của luật; Quy chế tiền lương, tiền

thưởng ban hành phải ghi rõ về đối tượng, điều kiện, hình thức, mức trả; Có trách nhiệm

trả lương đầy đủ và đúng thời hạn theo quy chế đã xây dựng… BIDV thực hiện nghiêm

túc mọi quy định của pháp luật về TCLĐ nên không để sảy ra những việc kiện cáo, hay

vi phạm về pháp luật.

Bảng 2.32. Các văn bản quy phạm pháp luật về TCLĐ

TT

Văn bản quy phạm pháp luật Bộ Luật lao động 2012 (bổ sung, sửa đổi năm 2019) quy định về tiền lương (khái niệm, mức lương tối thiểu, xây dựng thang bảng lương, định mức lao động, hình thức trả lương, kỳ hạn trả lương, nguyên tắc trả lương, tiền lương làm thêm giờ, làm việc vào ban đêm, ngày nghỉ, lễ, tết, tiền lương ngừng việc, chế độ phụ cấp, trợ cấp, nâng bậc, nâng hạng, tiền thưởng,… Nghị định 49/2013/NĐ-CP hướng dẫn Bộ luật Lao động về tiền lương. Quy định về việc xây dựng thang bảng lương Nghị định 05/2015/NĐ-CP hướng dẫn Bộ luật Lao động. Hướng dẫn về tiền lương: Cách xác định, hình thức trả lương, kỳ hạn trả lương, tiền lương làm thêm giờ. Thông tư 23/2015/TT-BLĐTBXH hướng dẫn thực hiện về tiền lương của Nghị định 05/2015/NĐ-CP quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số nội dung của Bộ luật Lao động do Bộ trưởng Bộ LĐTB&XH ban hành. Quy định chi tiết về tiền lương, hình thức trả lương, kỳ hạn trả lương, tiền lương làm thêm giờ Thông tư 47/2015/TT-BLĐTBXH hướng dẫn thực hiện về hợp đồng lao động, kỷ luật lao động, trách nhiệm vật chất của Nghị định 05/2015/NĐ-CP hướng dẫn thi hành Bộ luật lao động do Bộ trưởng Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội ban hành

6 Nghị định 53/2016/NĐ-CP quy định về việc xây dựng quỹ tiền lương của NLĐ và người quản lý.

Thông tư 28/2016/TT – BLĐTBXH hướng dẫn chi tiết về việc xây dựng quỹ tiền lương của NLĐ và người quản lý

8 Nghị định 148/2018/NĐ-CP sửa đổi Nghị định 05/2015/NĐ-CP hướng dẫn Bộ luật lao động

Nghị định 121/2018/NĐ-CP sửa đổi Nghị định 49/2013/NĐ-CP hướng dẫn Bộ luật lao động về tiền lương Nghị định 66/2013/NĐ-CP, Nghị định 47/2016/NĐ-CP, Nghị định 47/2017/NĐ-CP, Nghị định 72/2018/NĐ-CP, Nghị định 38/2019/NĐ-CP: Quy định về mức lương cơ sở đối với cán bộ, công chức, viên chức và lực lượng vũ trang Nghị đinh 122/2015/NĐ-CP, Nghị định 153/2016/NĐ_CP, Nghị định 141/2017/NĐ-CP, Nghị định 157/2018/NĐ-CP, Nghị định 90/2019/NĐ-CP: Quy định về mức lương tối thiểu vùng đối với NLĐ làm việc theo hợp đồng lao động Nghị định 145/2020/NĐ-CP quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số điều của Bộ luật Lao động về điều kiện lao động và quan hệ lao động, trong đó hướng dẫn 04 quy định mới về tiền lương của NLĐ theo quy định tại Bộ luật lao động 2019: hình thức trả lương, tiền lương làm thêm giờ, tiền lương làm việc vào ban đêm, tiền lương làm thêm giờ vào ban đêm

Nguồn: Tổng hợp của NCS Năm 2020, do ảnh hưởng nặng nề của đại đại dịch Covid đến đời sống và kinh tế của đất nước nên Chính phủ buộc phải tạm ngừng việc điều chỉnh tăng mức lương cơ sở (tăng theo Nghị quyết số 86/2019/QH14) và mức lương tối thiểu vùng được giữ nguyên theo NĐ 90/2019/NĐ-CP. Trước năm 2015, quy định về mức lương tối thiểu,

thang bảng lương có ảnh hưởng trực tiếp đến tiền lương cơ bản trả cho NLĐ tại BIDV (Tiền lương cơ bản = Hệ số lương x Mức lương tối thiểu). Từ năm 2015 đến nay, đặc

117

biệt là từ 1/1/2020 tiền lương trả cho NLĐ căn cứ theo vị trí việc làm nên BIDV quy

định của về tiền lương tối thiểu được BIDV áp dụng để xây dựng mức lương cho các vị

trí bảo vệ, lao công, nhân viên áp tải tiền, lái xe và trả lương cho lao động theo thời vụ,

theo ngày, theo giờ… BIDV cũng tuân thủ nghiêm ngặt các quy định về cách thức xây

dựng quy chế TCLĐ và xác định quỹ TCLĐ. 2.4.2.5. Văn hóa tổ chức của BIDV

Văn hóa tổ chức thể hiện các giá trị đạo đức của doanh nghiệp nhưng yếu tố này

lại có ảnh hưởng thấp nhất (0,123) đến TCLĐ tại BIDV. Thực tế văn hóa tổ chức tại

BIDV chủ yếu vẫn được thể hiện như thói quen, truyền miệng và bị chi phối bởi văn

hóa của xã hội Việt Nam cùng các tập quán của NLĐ Việt Nam. Do đó, có nhiều điểm như sự đố kị, nói xấu, chèn ép nhau, cạnh tranh không công bằng trong công việc là

những văn hóa vẫn tồn tại ngấm ngầm trong BIDV gây ra những cản trở cho công tác

TCLĐ. Hay do văn hóa theo kiểu nể nang, ngại va chạm, không dám nói thẳng, nói thật

đặc biệt là với cấp trên cũng làm cho công tác đánh giá chính xác kết quả thực hiện công

việc để TCLĐ cũng gặp không ít khó khăn. Có những quy định về văn hóa được BIDV

đưa ra nhưng chỉ là về hình thức hoặc NLĐ có tuân theo nhưng không phải xuất phát từ

ý muốn chủ quan. Vấn đề mâu thuẫn, mất đoàn kết trong nội bộ NH cũng là điểm cần

được chú ý khi xây dựng và triển khai TCLĐ. Kết quả nghiên cứu cho thấy, văn hóa tổ

chức của BIDV chủ yếu hướng đến công việc nên ít quan tâm đến các văn hóa hướng

con người và các mối quan hệ. Văn hóa hướng mở cũng là yếu tố được NLĐ đánh giá

có ảnh hưởng đến TCLĐ vì khi NLĐ cởi mở, thân thiện sẽ tạo ra môi trường làm việc

hiệu quả, cũng giúp nhau tiến bộ, phát triển năng lực, kỹ năng, hỗ trợ nhau trong công

việc để đạt được những thành tích cao cho NH.

Nhận thấy tầm ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến phong cách làm việc và hiệu quả công việc, những năm gần đây BIDV bắt đầu chú trọng hơn đến văn hóa tổ chức khi thường xuyên đề cập trong chiến lược phát triển của NH, các báo cáo thường niên và bước đầu xây dựng những nét văn hóa riêng của BIDV. Minh chứng cho sự ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến kết quả của BIDV như: “Văn hóa học hỏi, sáng tạo” được triển khai đã mang về cho BIDV mỗi năm hơn 200 sáng kiến, NLĐ được thưởng tương xứng với sáng kiến mình tạo ra và BIDV đã có nhiều sản phẩm dịch vụ hiện đại, góp phần gia tăng hiệu quả kinh doanh.

Như vậy, qua phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến TCLĐ bằng dữ liệu thứ cấp và kiểm định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó bằng phân tích định lượng cho thấy: Các yếu tố hiệu quả hoạt động, năng lực của đội ngũ TCLĐ, chiến lược NNL, pháp luật về TCLĐ, văn hóa tổ chức đều ảnh hưởng tới TCLĐ tại BIDV nhưng theo các mức độ khác nhau, trong đó hiệu quả hoạt động có ảnh hưởng mạnh nhất.

118

TCLĐ tại BIDV những năm gần đây đã có nhiều thay đổi hợp với xu thế, bối

Quá trình TCLĐ tại BIDV đã đạt được những thành công ở các nội dung như: - BIDV đã rất bài bản, chuyên nghiệp trong việc hoạch định TCLĐ đặc biệt là

2.5. Đánh giá chung về thực trạng trả công lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam 2.5.1. Những thành công và nguyên nhân 2.5.1.1. Những thành công cảnh và tình hình thực tế. Cụ thể: a) Quá trình trả công lao động tại BIDV công việc như xây dựng quy chế, các quy định và văn bản hướng dẫn TCLĐ, xây dựng chương trình TCLĐ, xác định quỹ TCLĐ. Để từ đó phân bổ nhiệm vụ, công việc một cách hợp lí và tối đa hóa các nguồn lực trong triển khai TCLĐ. - Triển khai TCLĐ: Bộ máy thực hiện được tổ chức khá khoa học với sự phân cấp, phân chia các nhiệm vụ theo các thành phần trong cấu trúc TCLĐ; Công tác đào tạo đội ngũ triển khai TCLĐ được chú trọng và có những kết quả tích cực; Các kênh và phương pháp truyền thông nội bộ đa dạng, phong phú và có những đóng góp đáng kể cho việc triển khai TCLĐ; Các chương trình TCLĐ được triển khai theo đúng kế hoạch và linh hoạt theo tình hình thực tế. - Đánh giá TCLĐ cũng đã có những bước thực hiện cụ thể nhằm phản ánh các kết quả đạt được và các chi phí bỏ ra trong quá trình TCLĐ tại BIDV. Việc điều chỉnh TCLĐ khi phát hiện các vấn đề hạn chế, bất hợp lí cũng được BIDV thực hiện. b) Cấu trúc trả công lao động tại BIDV

Cấu trúc TCLĐ tại BIDV đã có những bước thay đổi rõ rệt trong giai đoạn 2016- 2020 và đã mang lại những thành công nhất định. Việc thực hiện trả các khoản tài chính và phi tài chính tại BIDV về cơ bản đã ổn định và chuyên nghiệp hơn tạo sự thông suốt và mang lại sự hài lòng cho NLĐ cũng như nâng cao hiệu quả kinh doanh cho BIDV. Cụ thể: (i) Đối với các khoản tài chính

- Các khoản tài chính được BIDV rất chú trọng và không ngừng nghiên cứu để có những thay đổi thích hợp nhằm tăng mức độ cạnh tranh nhân lực trên thị trường thông qua dạng TCLĐ này, bằng chứng là thu nhập bình quân hàng năm của NLĐ tại BIDV không ngừng tăng qua các năm.

- Tiền lương cố định đã có sự bước thay đổi lớn bắt kịp với xu thế TCLĐ trên thị trường khi chuyển từ thang bảng lương của Nhà nước sang thang bảng lương do BIDV dựa trên việc xác định giá trị công việc. Việc này tạo thuận lợi rất lớn cho việc sắp xếp bố trí NLĐ vào đúng vị trí công việc và mức lương phù hợp với công việc họ đảm nhận.

119

Cách thức trả lương này cũng giúp BIDV tính toán hiệu quả chi phí tiền lương, đồng thời tạo được sự công bằng trong trả lương cố định.

- Tiền lương biến đổi được xây dựng mới gắn với kết quả thực hiện công việc. Đây là bước đột phá rất lớn trong TCLĐ tại đây vì trả công theo năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc là yêu cầu bắt buộc đối với mọi NHTM trong bối cảnh hiện nay. Việc xây dựng và triển khai cách trả lương này đã tạo ra những phản ứng tích cực từ phía NLĐ. Đánh giá kết quả công việc để trả tiền lương biến đổi (theo NSLĐ, theo doanh số, theo KPI,…) đảm bảo độ khách quan, công bằng và tạo được sự kích thích đối với NLĐ.

- Tiền thưởng và phúc lợi được BIDV quan tâm đảm bảo tính chính xác, công bằng, khích lệ trong trả thưởng và đảm bảo quyền lợi của NLĐ đối với PL bắt buộc theo quy định của pháp luật đồng thời tạo được hiệu ứng tốt đối với các chương trình PL tự nguyện mà BIDV xây dựng và triển khai. Các chương trình PL tự nguyện khá phong phú, phù hợp, đáp ứng nhu cầu của NLĐ và giúp NLĐ an tâm, gắn bó với NH. Các khoản hỗ trợ, trợ cấp luôn kịp thời, đúng lúc, đúng đối tượng và công bằng. (ii) Đối với các khoản phi tài chính

- BIDV đã bắt đầu nhận thức được tầm quan trọng của các khoản phi tài chính và từng bước xây dựng những chính sách thích hợp nhằm phát huy được hiệu lực của dạng TCLĐ này.

- Môi trường làm việc từng bước được cải thiện và đổi mới theo hướng tích cực hơn nhằm giảm áp lực công việc cho NLĐ thông qua các quy chuẩn công việc, sự hỗ trợ và giúp đỡ lẫn nhau. Cơ sở vật chất, tảng thiết bị kỹ thuật luôn được làm mới theo hướng hiện đại hóa, ứng dụng công nghệ cao và thân thiện với môi trường. NLĐ được làm việc trong không gian xanh, sạch, an toàn và đầy đủ tiện nghi.

- Đào tạo, bồi dưỡng đã và đang đạt được những thành công đáng kể với số lượng và chất lượng NLĐ được cử đi học tập, đào tạo, bồi dưỡng không ngừng tăng. Cách thức đào tạo cũng phong phú đa dạng phù hợp với các đối tượng lao động khác nhau.

- Phát triển nghề nghiệp tại BIDV cũng đã có nhiều chuyển biến tích cực khi công khai chi tiết lộ trình công danh cũng như tạo cơ hội cho tất cả mọi người phát huy năng lực và được cất nhắc lên vị trí cao hơn. BIDV cũng thực hiện việc đánh giá năng lực NLĐ theo chu kì đánh giá làm cơ sở cho việc thăng chức và luân chuyển. 2.5.1.2. Nguyên nhân của những thành công

Những thành công đạt được về quá trình TCLĐ và cấu trúc TCLĐ xuất phát từ

các nguyên nhân chủ yếu như:

- BIDV là NH có kết quả, hiệu quả hoạt động ở mức cao và tăng đều qua các năm. Do đó, tạo điều kiện thuận lợi cho BIDV thực hiện các chính sách cho NLĐ.

120

BIDV là NH có tiềm lực tài chính nên đã đầu tư lớn vào việc xây dựng mới hoàn toàn hệ thống TCLĐ với sự tham vấn của đội ngũ chuyên gia tư vấn hàng đầu.

- Đội ngũ TCLĐ của BIDV đặc biệt là Ban lãnh đạo đã có sự thay đổi trong quan điểm về TCLĐ và sự quyết liệt đối với việc đổi mới hệ thống TCLĐ của Ban lãnh đạo tại BIDV. Các chủ trương, quyết định về TCLĐ của Ban lãnh đạo thể hiện sự nhất quán và được sự đồng thuận cao của NLĐ. Trình độ, năng lực của đội ngũ đảm trách TCLĐ và NLĐ tại BIDV cũng là một điểm mạnh của BIDV với 100% có bằng đại học và sau đại học nên việc tiếp cận cũng như nắm bắt rất nhanh với sự thay đổi đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc triển khai hệ thống TCLĐ mới.

- Chiến lược NNL được BIDV quan tâm xây dựng dựa trên các chiến lược kinh doanh và bước đầu có cho thấy có những định hướng, bước đi gắn kết các hoạt động của quản trị NNL với TCLĐ.

- Pháp luật về TCLĐ những năm gần đây cũng đã có sự thay đổi và tạo cho BIDV chủ động nghiên cứu và có những điều chỉnh phù hợp, nâng cao khả năng cạnh tranh về nhân lực.

- Văn hóa tổ chức của BIDV tuy chưa có nét đặc trưng rõ ràng nhưng đã ghi đậm thành truyền thống lâu đời của người BIDV nên trong quá trình TCLĐ không xảy ra những mâu thuẫn, tranh chấp hay đình công nào. 2.5.2. Những hạn chế và nguyên nhân 2.5.2.1. Những hạn chế a) Quá trình trả công lao động tại BIDV

Hoạch định TCLĐ: Chưa được văn bản hóa một cách rõ ràng, cụ thể và gắn từng khoản tài chính hay khoản phi tài chính với các mục tiêu như thu hút lao động, giữ chân lao động, tạo động lực, gắn kết NLĐ, quản lý hiệu quả chi phí, cải thiện hiệu suất và gắn với các tiêu chuẩn định lượng, tiêu chuẩn định tính; Năng lực chỉ là tiêu chí để đánh giá cán bộ chứ chưa có quy định về trả lương theo năng lực; Quy định và hướng dẫn trả lương theo hiệu suất (KPI) chưa có nội dung quy định về phân bổ và khống chế tỷ lệ các mức xếp loại nên tình trạng “cả nể”, “cào bằng” hay “cảm tính” vẫn còn sảy ra; Cơ cấu quỹ TCLĐ chưa hợp lý trong tỷ lệ quỹ lương cố định, quỹ lương biến đổi, quỹ thưởng và phúc lợi.

Triển khai trả công lao động: Bộ máy triển khai TCLĐ thiếu về số lượng, chất lượng chưa đáp ứng được yêu cầu công việc. Việc tổ chức bộ máy, phân công nhiệm vụ của các cán bộ đảm trách TCLĐ cũng đang còn nhiều tồn tại gây ra những vướng mắc trong quá trình thực hiện TCLĐ. Ngoài ra, đội ngũ đảm trách thực hiện trả các khoản phúc lợi và một số khoản phi tài chính thường là kiêm nhiệm và chưa được đề cập trong bộ máy triển khai TCLĐ tại BIDV; Công tác truyền thông nội bộ tại BIDV vẫn chủ yếu theo chiều từ trên xuống, sự phản hồi từ dưới lên được giải quyết khá chậm; Việc tổ

121

chức đào tạo còn hạn chế là chưa có sự phân luồng đối tượng và lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp với các đối tượng khác nhau vì trình độ, khả năng tiếp thu của từng người là khác nhau do đó dẫn đến tình trạng là nhiều cán bộ đảm trách TCLĐ vẫn lúng túng khi giải quyết các tình huống phát sinh, NLĐ thì loay hoay trong việc phối hợp triển khai TCLĐ; Đánh giá kết quả thực hiện công việc theo KPI hiện nay vẫn chủ yếu thực hiện mang tính hình thức, việc thống kê các chỉ tiêu để đánh giá chưa thực hiện bài bản, chính xác nên việc đánh giá NLĐ đạt mức nào trong các mức hoàn thành công việc lại thực hiện bằng việc NLĐ tự nhận và phòng họp xét (giơ tay biểu quyết). TLBĐ theo doanh số cũng gặp những vướng mắc trong quy trình thực hiện khi việc tính toán các doanh số cho cá nhân khó bóc tách khi liên quan đến nhiều mắt xích khác nhau khi thực hiện. Điều này cũng gây nên những phản ứng tiêu cực của NLĐ cho rằng thành tích đó chủ yếu là của mình nhưng lại được hưởng số TLBĐ theo doanh số quá ít.

Đánh giá trả công lao động: Việc đánh giá TCLĐ cũng chỉ mang tính hình thức thông qua các báo cáo cuối năm. Việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá TCLĐ vẫn chưa đầy đủ, rõ ràng và chưa được ban hành dưới dạng văn bản cụ thể. BIDV đang lơ là đối với việc đánh giá TCLĐ và như thế sẽ gây khó khăn cho các bước đánh giá tiếp theo liên quan đến đo lường kết quả và thực hiện việc điều chỉnh TCLĐ; BIDV mới chỉ thực sự quan tâm đến việc đánh giá và đo lường các chỉ tiêu liên quan trực tiếp đến lợi ích của NH và các cổ đông. Chưa chủ động ban hành hệ thống các chỉ tiêu định lượng và định tính để đánh giá TCLĐ cũng như thực hiện việc đánh giá thường xuyên theo chu kì nhằm thấy được thực trạng và những hạn chế; Việc điều chỉnh và hoàn thiện TCLĐ cũng chưa thực sự quyết liệt khi nhận thấy những tồn tại. b) Cấu trúc trả công lao động tại BIDV

Cấu trúc TCLĐ tại BIDV tồn tại các hạn chế trong việc xác định các thành phần (các khoản) trả cho NLĐ, tỷ lệ các khoản này trong tổng thể. Điều này dẫn đến mức độ cạnh tranh trên thị trường và mức độ hài lòng của NLĐ chưa cao. Cụ thể: (i) Đối với các khoản tài chính

- Tỷ trọng các khoản trong tổng thể còn chưa cân đối và chưa tạo được động lực cũng như mang lại sự hài lòng cao cho NLĐ nhất là đối với khoản TLBĐ. Tỷ trọng TLCĐ chiếm nhiều nhất (trước năm 2020 chiếm hơn 70%, năm 2020 chiếm gần 50%), TLBĐ chỉ chiếm tỷ trọng khoảng 30% làm giảm động lực phấn đấu tăng hiệu suất công việc của NLĐ.

- TLBĐ vẫn chưa thực sự phát huy hiệu quả tạo động lực vì cách tính TLBĐ của BIDV đều lấy mức lương vị trí làm cơ sở nên dẫn đến những vị trí công việc có mức lương cao dù thành tích công việc thấp hơn nhưng vẫn sẽ nhận được TLBĐ cao hơn với những NLĐ ở vị trí có mức lương thấp hơn dù đạt được thành tích cao hơn. Phương pháp trả lương biến đổi theo doanh số cũng còn nhiều bất cập.

122

- Phúc lợi tự nguyện cũng nên đa dạng và phong phú hơn theo từng nhóm đối

tượng để đảm bảo cuộc sống và nâng cao tinh thần cho NLĐ. (ii) Đối với các khoản phi tài chính

- Các khoản phi tài chính chưa được BIDV nhắc đến như là một “khoản” trả cho NLĐ dẫn đến tính cạnh tranh của công cụ TCLĐ không cao. Bên cạnh đó, một số khoản phi tài chính khác có ý nghĩa rất lớn với NLĐ nhưng chưa được BIDV đề cập đến như cân bằng công việc – cuộc sống.

- Môi trường làm việc vẫn chưa được đánh giá tốt do cảm nhận có sự thiếu quan tâm của lãnh đạo BIDV tới tâm tư tình cảm của NLĐ. Tình trạng kèn cựa, đấu đá trong công việc hay nể nang, ưu tiên đối với người nhà. Áp lực công việc vẫn còn cao gây sức ép và giảm tinh thần làm việc của NLĐ.

- Đào tạo, bồi dưỡng đôi lúc chưa xuất phát từ nhu cầu thực tế vì thiếu sự kiểm tra, đánh giá, nghiên cứu cụ thể những kỹ năng còn thiếu của NLĐ để tổ chức các lớp đào tạo cho phù hợp. Một số khóa tập huấn, đào tạo trong nước, nước ngoài kết hợp du lịch chỉ mang tính hình thức và ưu tiên với những đối tượng được chỉ định chứ không xuất phát từ thực tế và thiếu sự khách quan.

- Phát triển nghề nghiệp cũng là một trong những vấn đề cần được thay đổi tại BIDV. Do chính sách luân chuyển cán bộ của BIDV đã bộc lộ những nhược điểm trong việc xác định đối tượng và vị trí công việc luân chuyển. Cho nên chưa phát huy được tính ưu việt của phương pháp này và đang gây ra những cản trở trong thực hiện công việc, năng suất, chất lượng công việc giảm. Ngoài ra, vẫn còn tình trạng ưu tiên người thân trong bố trí sắp xếp vị trí công việc cũng như thăng chức, đề bạt. Điều này tạo ra sự thiếu công bằng trong TCLĐ về phát triển nghề nghiệp tại BIDV. 2.5.2.2. Nguyên nhân của những hạn chế

- Chưa đánh giá thường xuyên các chỉ tiêu về hiệu quả sử dụng lao động (NSLĐ, sức sinh lời của NLĐ) để có những biện pháp điều chỉnh kịp thời các chính sách về nhân sự. Ngoài ra, hiệu quả về kinh doanh cũng chưa tương xứng với tiềm lực của BIDV.

- Đội ngũ đảm trách TCLĐ còn gặp phải một số rào cản: còn thiếu về số lượng; kiến thức, kỹ năng, kinh nghiêm còn hạn chế trọng việc thực hiện TCLĐ; việc phối hợp, hướng dẫn, hỗ trợ lẫn nhau trong thực hiện TCLĐ còn lỏng lẻo; đào tạo, bồi dưỡng cho đội ngũ TCLĐ chưa thực sự phù hợp.

- Chiến lược NNL tại BIDV chưa được rõ ràng gắn với từng hoạt động (hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, TCLĐ, quản trị hiệu suất). Bên cạnh đó, sự kết nối của TCLĐ với các hoạt động trong QTNL rất lỏng lẻo nên dẫn đến chính sách TCLĐ thiếu sự nhất quán và đồng bộ với các chinh sách nhân sự khác.

- Các quy định của Quốc hội, Chính phủ về tiền lương tối thiểu, thang bảng lương, phương thức trả lương, cơ chế trả lương hay xác định các quỹ chi trả vẫn còn tồn

123

tại những rào cản đối với TCLĐ tại BIDV nói riêng và tại các DN nói chung. Ngoài ra, các quy định và cơ chế quản lý của NHNN đang chi phối các hoạt động của BIDV trong đó có hoạt động TCLĐ.

- Văn hóa tổ chức tại BIDV chưa thực sự tạo được chất xúc tác làm tăng hiệu quả

của TCLĐ.

124

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

3.1. Chiến lược phát triển của BIDV giai đoạn 2020 – 2025 và tầm nhìn năm 2030

Xác định NNL, trình độ CNTT cùng năng lực tài chính là ba trụ cột quan trọng

trong chiến lược phát triển NH, trong nhiều năm qua, BIDV đã ưu tiên nhiều nguồn lực

đầu tư phát triển NNL, phát triển công nghệ. Đến này, BIDV đã phát triển được một hạ tầng kỹ thuật khá đồng bộ và hiện đại làm nền tảng cho việc triển khai các nghiệp vụ NH

hiện đại, làm cơ sở và tạo đà cung ứng các dịch vụ NH có chất lượng cao cho nền kinh tế,

góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ và sức mạnh cạnh tranh trên thị trường.

Định hướng chiến lược phát triển tại BIDV giai đoạn 2020 – 2025 và tầm nhìn 2030:

Một là, tiếp tục là nhà cung cấp dịch vụ tài chính hàng đầu tại Việt Nam, chú

trọng cung cấp dịch vụ chất lượng cao cho thị trường mục tiêu.

Hai là, phát triển mạng lưới kênh phân phối sản phẩm, đa dạng hóa lĩnh vực đầu

tư, từng bước gia tăng ảnh hưởng và giá trị của BIDV trên thị trường tài chính, tập trung

định hình và hoàn thiện mạng lưới kinh doanh, đẩy mạnh đầu tư các dự án có ưu thế

trong cạnh tranh ở các lĩnh vực: Năng lượng, hạ tầng kỹ thuật, cản biển, bất động sản…

Ba là, đẩy mạnh tái cơ cấu NH, tăng trưởng trên cơ sở bền vững: Đạt được cơ

cấu tài sản nợ - tài sản có hợp lý dựa trên việc xác định mức tăng trưởng ổn định; đa

dạng hóa danh mục đầu tư, nâng cao chất lượng tài sản; tăng cường khả năng sinh lời;

nâng cao năng lực tài chính, khả năng trích lập dự phòng rủi ro và tự bù đắp rủi ro.

Bốn là, tiếp tục mở rộng và đẩy mạnh các lĩnh vực hoạt động kinh doanh có lợi thế cạnh tranh và có hiệu quả; nâng cao năng lực tài chính và năng lực cạnh tranh; Áp

dụng các chuẩn mực quốc tế trong quản trị điều hành.

Năm là, xây dựng hệ thống quản trị rủi ro tiên tiến đảm bảo cho phát triển bền

vững. Chuẩn hóa các quy trình, thủ tục quản lý và tác nghiệp, hoàn thiện hệ thống thông tin báo cáo quản lý nội bộ phục vụ công tác quản trị điều hành.

Sáu là, xây dựng chiến lược phát triển CNTT; xây dựng hệ thống thông tin quản lý MIS hiện đại, đáp ứng nhu cầu thông tin, báo cáo chỉ đạo điều hành của Ban Lãnh đạo tại Trụ sở chính và các chi nhánh ở những phân hệ nghiệp vụ chủ chốt.

Bảy là, xây dựng và phát triển mảng kinh doanh dịch vụ NH bán lẻ mạnh mẽ và

đạt hiệu quả. Thực hiện củng cố và phát triển hệ thống CNTT, phát triển sản phẩm dịch vụ… đồng thời cơ cấu mô hình tổ chức, quản lý theo khách hàng, theo dòng sản phẩm.

Tám là, phát triển chính sách thu hút, trọng dụng và đãi ngộ nhân tài, nâng cao

chất lượng NNL, xây dựng đội ngũ cán bộ vừa có năng lực chuyên môn vừa có đạo đức

125

nghề nghiệp và đảm bảo các lợi ích của NLĐ; đảm bảo an sinh xã hội; quảng bá thương

hiệu, văn hóa BIDV.

3.2. Đề xuất quan điểm nhằm hoàn thiện trả công lao động tại BIDV

3.2.1. Hoàn thiện trả công lao động để trở thành công cụ cạnh tranh nguồn nhân lực Công việc của NLĐ trong NH rất đa dạng, phức tạp, thường xuyên chịu các áp lực về doanh số, thời gian, khách hàng, cấp trên, đồng nghiệp, các cơ quan, ban ngành

quản lý,.. Nếu TCLĐ không hợp lý sẽ dẫn đến mất đi những lao động có tài và sức cạnh

tranh về nhân lực với các đối thủ sẽ giảm. Do đó, để TCLĐ trở thành công cụ cạnh tranh

NNL với các NHTM khác và các tổ chức tài chính thì BIDV cần thay đổi lối tư duy cũ khi coi NLĐ là người làm công ăn lương và là phe yếu thế phải phụ thuộc vào BIDV mà ngược lại NLĐ là lực lượng then chốt mang lại thành công cho NH; nghiên cứu chính sách TCLĐ của các NHTM, tổ chức tài chính khác nhau, tìm hiểu nhu cầu, tâm

tư, tình cảm, mong muốn của NLĐ,....từ đó xây dựng hệ thống TCLĐ thu hút, tạo động

lực, gắn kết họ với NH và từ đó nâng cao năng suất, hiệu quả cho BIDV.

3.2.2. Hoàn thiện trả công lao động theo hướng đảm bảo tính toàn diện, trọng điểm TCLĐ là hoạt động đầu tư hiệu quả và bền vững cho sự phát triển lâu dài của NH

chứ không đơn thuần là chi phí lao động, nó là công cụ để nâng cao tinh thần, thái độ,

năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc và khơi dậy sự sáng tạo, đột phá của mỗi

NLĐ. Điều này rất quan trọng đối với BIDV nói riêng và các DN nói chung khi NNL

được coi là nguồn lực chủ yếu và then chốt cho các hoạt động kinh doanh. Do đó, việc

hoàn thiện TCLĐ cần phải được thực hiện trên tất cả phương diện của quá trình TCLĐ

và đạt được sự hài lòng cao đối với tất cả NLĐ. Tuy nhiên, TCLĐ cũng không được cào

bằng, chia đều mà ở mỗi giai đoạn, thời kỳ khác nhau phải có những điểm và đối tượng

trọng tâm.

3.2.3. Hoàn thiện trả công lao động phải phù hợp với mục tiêu chiến lược

Xuất phát từ tính đặc thù của lao động trong NHTM nói chung và tại BIDV nói

riêng đó là lao động luôn gắn liền với thực hiện mục tiêu kinh doanh tiền tệ, cung cấp tín dụng và cung ứng các dịch vụ. Vì vậy, TCLĐ cần phải được hoạch định phù hợp với mục tiêu của chiến lược kinh doanh, chiến lược NNL và phải phản ánh được sự đóng góp của NLĐ vào việc thực hiện các mục tiêu đó. Chiến lược kinh doanh sẽ là định hướng cho việc xây dựng các chiến lược, mục tiêu của chiến lược NNL và từ đó xác định được chiến lược, mục tiêu của TCLĐ nhằm hướng tới đạt được các mục tiêu của chiến lược kinh doanh. Mục tiêu chiến lược của BIDV chính là: “Xây dựng đội ngũ

LNĐ tinh nhuệ đáp ứng yêu cầu của công việc và nâng cao hiệu quả kinh doanh”. Do

đó, cần phải xây dựng hệ thống TCLĐ có sự kết nối chặt chẽ với chiến lược kinh doanh, chiến lược NNL để từ đó tất cả các nội dung của TCLĐ đều hướng tới giúp BIDV đạt

126

được mục tiêu chiến lược như: Xác định mức lương cạnh tranh để thu hút NLĐ có tài;

Các khoản tiền lương biến đổi cần tính toán chính xác theo đúng hiệu suất cảu cá nhân,

tập thể; Đào tạo, bồi dưỡng nhằm nâng cao năng lực của NLĐ đáo ứng yêu cầu công

việc và tình hình mới; Các chương trình thưởng và mức thưởng đủ kích thích, tạo động

lực cho NLĐ sáng tạo và phát huy hết mình năng lực của bản thân; Các chương trình phúc lợi giúp NLĐ thêm yêu ngành, yêu nghề, có tinh thần, sức khỏe tốt và gắn bó với

BIDV; Tạo dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, đảm bảo tối đa các điều kiện cho

NLĐ thực hiện công việc; Có chế độ thăng chức công bằng, chính xác để NLĐ thi đua

phấn đấu…

3.2.4. Hoàn thiện trả công lao động gắn với việc hình thành và phát triển văn hóa tổ chức

Ngành NH là ngành dịch vụ đặc biệt đòi hỏi NLĐ có trách nhiệm, tính kỷ luật

cao, tác phong làm việc khoa học, tuân thủ chuẩn mực đạo đức, đoàn kết, sẻ chia,…Văn

hóa tổ chức là chất xúc tác có tác động rất lớn đối với tinh thần, thái độ, cách thức làm

việc của NLĐ. Do đó, TCLĐ khi được hoạch định, triển khai, đánh giá cần phải gắn kết

chặt chẽ với việc hình thành và phát triển văn hóa tổ chức của BIDV dựa trên nền tảng

giá trị văn hóa truyền thống được kế thừa, những giá trị văn hóa mới phù hợp với bối

cảnh hiện tại, xu thế tương lai. BIDV nên hướng tới việc kết hợp giữa văn hóa hướng

con người, hướng công việc, hướng kết quả để NLĐ nhận thấy giá trị và những đóng

góp của bản thân được đánh giá và đo lường. Ngoài ra, một văn hóa mà ở đó NLĐ được

xem như là một thành viên của đại gia đình cũng sẽ giúp họ hết mình vì công việc, vì

chính “gia đình” của mình. Văn hóa tổ chức cũng sẽ làm thôi thúc động lực chủ động

của NLĐ: chủ động trong học hỏi, chủ động trong sáng tạo, chủ động kết nối, sẻ chia....

3.2.5. Hoàn thiện trả công lao động phải đảm bảo sự công bằng, chính xác đối với tất

cả người lao động

Các khoản tài chính và phi tài chính mà NLĐ nhận được phản ánh sức sản xuất

của mỗi NLĐ. TCLĐ phải đo lường chính xác sự đóng góp của mỗi NLĐ đối với BIDV. Do đó, TCLĐ phải đảm bảo được nguyên tắc công bằng, chính xác để NLĐ hài lòng với công việc và gắn bó với BIDV. Muốn thực hiện được điều đó, BIDV cần xây dựng chính sách, kế hoạch TCLĐ cần chỉ rõ những giá trị, lợi ích họ nhận được khi làm việc tại BIDV cả về tài chính lẫn phi tài chính để NLĐ có những kế hoạch cho hiện tại và tương lai của mình; xây dựng hệ thống đánh giá giá trị công việc chính xác với mức lương vị trí phù hợp; hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc phải khoa học, chuẩn

xác, đánh giá đúng người, đúng việc, đúng năng lực, kết quả để trả lương và bố trí sắp

xếp công việc, thăng chức; xóa bỏ các đối tượng đặc thù, ưu tiên, nể nang trong toàn bộ quá trình TCLĐ;…

127

3.3. Giải pháp hoàn thiện quá trình trả công lao động tại BIDV Quá trình TCLĐ được thực hiện một cách bài bản, thống nhất và khoa học từ

khâu hoạch định TCLĐ, triển khai TCLĐ đến đánh giá TCLĐ sẽ giúp BIDV đạt được

mục tiêu đề ra. Các giải pháp đề xuất cụ thể:

3.3.1. Hoàn thiện hoạch định trả công lao động tại BIDV 3.3.1.1. Hoạch định trả công lao động gắn với mục tiêu cụ thể trong từng giai đoạn

Việc xác định các mục tiêu của TCLĐ sẽ giúp BIDV xây dựng được các chương

trình TCLĐ, triển khai TCLĐ và đánh giá TCLĐ sẽ thuận lợi và hướng đến đạt được

các mục tiêu đó. Do vậy, trong hoạch định TCLĐ xác định mục tiêu càng rõ ràng, cụ thể, có thể đo lường được khả năng đạt tới đích càng cao. Để có thể xác định được mục tiêu TCLĐ thì cần phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài kết hợp với các căn cứ, nguyên tắc để từ đó tổng hợp các mục tiêu cho từng giai đoạn. Quy trình xác

định mục tiêu TCLĐ tại BIDV (xem Hình 3.1)

Hình 3.1: Đề xuất quy trình xác định mục tiêu TCLĐ tại BIDV

(i) Phân tích môi trường bên trong, môi trường bên ngoài

Các yếu tố bên ngoài: Tình hình chính trị, kinh tế - xã hội, các yếu tố trên thị trường lao động về cung cầu, giá cả, mức độ “hot” của các loại lao động khác nhau, hội

nhập, khoa học công nghệ, các đối thủ cạnh tranh đều là các yếu tố bên ngoài có ảnh

hưởng rất lớn đến việc xác định mục tiêu về TCLĐ. Trong bối cảnh chuyển đổi số, nhân

lực CNTT đang là nhóm nhân lực có độ “hot” cao với nhu cầu nhiều nhưng nguồn cung

ít, mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng rất lớn do đó BIDV cần có những phân tích,

đánh giá chính xác để từ đó khi xác định mục tiêu thu hút và giữ chân những lao động

này cần có chính sách TCLĐ phù hợp để đạt được mục tiêu đề ra.

Các yếu tố bên trong: Quan điểm của Ban lãnh đạo về TCLĐ, chiến lược, mục tiêu kinh doanh, khả năng tài chính, hiệu quả kinh doanh cũng sẽ quyết định đến việc mục tiêu đặt ra trong từng giai đoạn sẽ như thế nào. Fuehrer (1994) đã định nghĩa quan điểm chính là những giá trị và niềm tin lớn lao mà tổ chức theo đuổi về trả công lao động. Theo Blackburn & Bremen (2003), quan điểm về TCLĐ nên phản ánh mục tiêu của tổ chức và làm cho văn hóa mà tổ chức mong muốn ngày thêm vững mạnh. Do đó, khi bức tranh nội tại về BIDV càng rõ ràng thì việc xác định mục tiêu cho giai đoạn tiếp

theo cũng sẽ đạt độ chính xác càng cao. (ii) Căn cứ và nguyên tắc xác định mục tiêu TCLĐ

128

* Căn cứ xác định TCLĐ

Căn cứ vào thời gian thực hiện: Các mục tiêu TCLĐ được xác định gắn với thời

gian để đạt được. Mục tiêu TCLĐ có thể là mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu trung hạn, mục

tiêu dài hạn. Trong đó, các mục tiêu dưới 1 năm là mục tiêu ngắn hạn, từ 1 đến 3 năm

là mục tiêu trung hạn và trên 3 năm là mục tiêu dài hạn.

Căn cứ vào nội dung của mục tiêu: Các mục tiêu của TCLĐ: Thu hút lao động;

Giữ chân người lao động; Tạo động lực cho người lao động; Gắn kết người lao động;

Hiệu quả về mặt chi phí; và Cải thiện hiệu suất.

* Nguyên tắc xác định mục tiêu TCLĐ

Để đảm bảo việc các mục tiêu của TCLĐ đặt ra là đúng đắn thì việc xác định mục tiêu phải đảm bảo các nguyên tắc như tính cụ thể, tính linh hoạt, tính đo được, tính khả thi, tính thống nhất, tính hợp lý (Phạm Công Đoàn, 2012).

Tính cụ thể: Các mục tiêu TCLĐ phải được xác định một cách cụ thể, rõ ràng,

tức là phải chỉ rõ những giới hạn về số lượng như thu nhập bình quân của người lao

động, lợi nhuận bình quân trên 1 NLĐ,… Mục tiêu càng cụ thể thì càng tạo thuận lợi

cho việc vạch ra đường đi và cái đích rõ ràng để BIDV tập trung nguồn lực thực hiện.

Tính linh hoạt: Do tính chất của hoạt động TCLĐ gắn liền với tình hình thực tế

nội tại như quan điểm của lãnh đạo, tài chính, hiệu quả kinh doanh, nhân lực, công nghệ

và các vấn đề bên ngoài như đối thủ cạnh tranh, thị trường lao động và bối cảnh kinh tế

- xã hội nên việc xác định các mục tiêu TCLĐ cần tính đến mức độ linh hoạt để kịp thời

có những thay đổi các mục tiêu cho phù hợp với hoàn cảnh nhằm tạo điều kiện đạt được

các mục tiêu.

Tính đo được: Việc đưa ra các chỉ tiêu có thể định lượng và có thể đánh giá được

sẽ giúp BIDV cho việc triển khai TCLĐ cũng như là tiêu chuẩn để đánh giá việc thực

hiện mục tiêu đồng thời giúp Ban lãnh đạo có cái nhìn trực quan và chi tiết nhất về kết

quả mà TCLĐ mang lại. Các mục tiêu TCLĐ được đo lường qua các chỉ tiêu như: (i)

Đối với các khoản tài chính: NSLĐ bình quân; TNBQ; Chi phí bình quân/NLĐ; Mức tăng TNBQ; Chi phí PL/NLĐ/năm; Hiệu quả kinh doanh (mức tăng lợi nhuận thuần, lợi nhuận trước thuế/NLĐ); Tỷ lệ hài lòng đối với các khoản tài chính…; (ii) Đối với các khoản phi tài chính: Tỷ lệ hài lòng về môi trường làm việc; Số lượng nghỉ việc qua các năm;Tỷ lệ nghỉ việc; Số lượng NLĐ luân chuyển; Tỷ lệ luân chuyển; Số lượng NLĐ thăng chức; Tỷ lệ thăng tiến; Chi phí đào tạo/NLĐ/năm; Tỷ lệ nhân viên được đào tạo/năm; Hiệu quả đào tạo; Tỷ lệ hài lòng về đào tạo, bồi dưỡng; Tỷ lệ hài lòng đối với

các khoản phi tài chính…

Tính khả thi: BIDV tuy có tiềm lực tài chính vững mạnh nhưng các nguồn lực phục vụ cho họat động kinh doanh là hữu hạn vậy với bất cứ mục tiêu gì khi đặt ra cần

129

phải được phân tích, tính toán để đảm bảo nó có thể đạt được. Để thu hút NLĐ đặc biệt

NLĐ có tài thì việc đặt ra mức lương cao so với trên thị trường lao động, điều kiện làm

việc thật tốt cùng với nhiều chính sách về phúc lợi nhà ở, chăm sóc sức khỏe, phương

tiện đi lại hay được đào tạo, bồi dưỡng, cơ hội nghề nghiệp,…đều rất quan trọng nhưng

tất cả đều phải xem xét để đảm bảo việc đạt được mục tiêu trong điều kiện cho phép.

Tính thống nhất: Các mục tiêu TCLĐ phải được xem xét trên phạm vi tổng thể

đảm bảo tính thống nhất từ trên xuống dưới. Mỗi giai đoạn được xác định các mục tiêu

khác nhau thì các chương trình được xây dựng và triển khai cũng sẽ khác nhau.

Tính hợp lý: Mục tiêu thực hiện chỉ có thể đạt được dựa trên các điều kiện bên trong, bên ngoài của BIDV và được mọi người đồng thuận, nhất trí cao về nội dung và thời gian thực hiện. (iii) Tổng hợp các mục tiêu của TCLĐ

Mỗi giai đoạn khác nhau và thời gian hoàn thành mục tiêu khác nhau thì việc đặt

ra mục tiêu sẽ khác nhau. Do vậy, việc xác định cụ thể, rõ ràng các mục tiêu của từng

giai đoạn gắn với thời gian và các tiêu chuẩn định lượng, định tính sẽ giúp BIDV xây

dựng và triển khai các chương trình TCLĐ thuận lợi và việc đánh giá TCLĐ sẽ chính

xác hơn.

Mục tiêu trung hạn

Mục tiêu ngắn hạn

Mục tiêu dài hạn

Bảng 3.1. Ví dụ về tổng hợp mục tiêu hiệu quả về chi phí của TCLĐ tại BIDV Cấu trúc TCLĐ

Tiêu chuẩn định lượng

Các khoản tài chính

Tiêu chuẩn định tính Tỷ lệ NLĐ hài lòng với các khoản tài chính tăng thêm 10%

Tiêu chuẩn định tính Tỷ lệ NLĐ hài lòng với các khoản tài chính tăng thêm 15%

Tiêu chuẩn định tính Tỷ lệ NLĐ hài lòng với các khoản tài chính tăng thêm 5%

Các khoản phi tài chính

Tỷ lệ NLĐ hài lòng tăng thêm 7%

Tỷ lệ NLĐ hài lòng tăng thêm 10%

Tỷ lệ NLĐ hài lòng tăng thêm 5%

- NSLĐ bình quân tăng 3%/năm - Thu nhập bình quân tăng 3%/năm - Tỷ lệ chi phí LĐ/Tổng chi phí giảm 3%/năm - Mức tăng lợi nhuận trước thuế bình quân 10%/năm - LN trước thuế/NLĐ tăng quân bình 5%/năm - Số tiền chi cho mua tạo môi sắm, cải trường làm việc/NLĐ/năm giảm 3%/năm - Tổng chi phí cho đào tạo tăng 5%/năm - Chi phí đào tạo/NLĐ giảm 5%/năm

- NSLĐ bình quân tăng 3,5%/năm - Thu nhập bình quân tăng 3,5%/năm - Tỷ lệ chi phí LĐ/Tổng chi phí giảm 4%/năm - Mức tăng lợi nhuận trước thuế bình quân 12%/năm - LN trước thuế/NLĐ tăng quân bình 8%/năm - Số tiền chi cho mua tạo môi sắm, cải trường làm việc/NLĐ/năm giảm 3%/năm - Tổng chi phí cho đào tạo tăng 5%/năm - Chi phí đào tạo/NLĐ giảm 5%/năm

- NSLĐ bình quân tăng 4%/năm - Thu nhập bình quân tăng 4%/năm - Tỷ lệ chi phí LĐ/Tổng chi phí giảm 5%/năm - Mức tăng lợi nhuận trước thuế bình quân 13%/năm - LN trước thuế/NLĐ tăng quân bình 10%/năm - Số tiền chi cho mua tạo môi sắm, cải trường làm việc/NLĐ/năm giảm 3%/năm - Tổng chi phí cho đào tạo tăng 5%/năm - Chi phí đào tạo/NLĐ giảm 5%/năm

Nguồn: NCS đề xuất

3.3.1.2. Xây dựng quy chế về trả lương theo năng lực

130

Kết quả đánh giá năng lực tại BIDV được sử dụng trong công tác đánh giá cán

bộ, quy hoạch, bổ nhiệm, đào tạo, bố trí cán bộ và thực hiện các chính sách phát triển

NNL của BIDV chứ chưa được sử dụng để trả lương cho NLĐ. Việc xây dựng quy chế

về trả lương theo năng lực sẽ tạo động lực “tự thân” rất lớn cho NLĐ vì bản thân họ sẽ

nhận thấy mình phải tự học tập, đào tạo và không ngừng nâng cao năng lực của bản thân để đạt được các tiêu chí đánh giá theo năng lực, từ đó được nhận tiền lương theo đúng

năng lực. Để có thể xây dựng được quy chế trả lương theo năng lực thì BIDV cần thực

hiện như: Xây dựng bản mô tả chi tiết từng cấp độ đối với mỗi năng lực; Xác định khung

năng lực cho từng vị trí công việc và thiết lập khung năng lực của toàn hệ thống; Xác định các chỉ tiêu và phương thức đo lường năng lực; Xác định công thức tính lương theo kết quả đánh giá năng lực. (i) Xây dựng bản mô tả chi tiết từng cấp độ đối với mỗi năng lực

Mỗi năng lực được mô tả chi tiết theo các cấp độ từ sơ khai (cấp độ 1) đến

chuyên gia (cấp độ 5) làm cơ sở cho việc xác định khung năng lực cho từng vị trí công

việc (xem Bảng 3.2).

Bảng 3.2: Đề xuất các cấp độ năng lực đối với mỗi năng lực của NLĐ tại BIDV (1 là Mức độ biểu thị các kiến thức và kỹ năng; 2 là Khả năng vận dụng năng lực)

Mô tả

Tiêu chí năng lực

Kí hiệu

Nội dung năng lực

Cấp độ 3

Cấp độ 2

Cơ

A1 Hướng tới khách hàng A2 Năng lực sáng tạo A3 Kỹ năng giao tiếp, làm việc

Nhóm năng lực chung (A)

nhóm

A4 Kỹ năng ngoại ngữ, tin học văn

phòng Phát triển con người

A5 B1 Kiến thức và kỹ năng chuyên

môn đặc thù theo công việc

B2 Hiểu biết về DN, môi trường

Nhóm năng lực chuyên môn (B)

KD, ngành nghề

Cấp độ 1 1. Sơ khai. 2. Có thể vận dụng được năng lực trong một số trường hợp đơn giản

B3 Định hướng mực tiêu, kết quả B4 Định hướng khách hàng C1

Nhóm năng lực quản lý (C)

Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện công việc C2 Quản lý nhóm C3 Năng lực giải quyết vấn đề C4 Năng lực nhạy bén với hoàn cảnh trong kinh doanh

Cấp độ 5 1. Chuyên gia. thể 2. Có vận dụng được năng lực trong hầu hết các tình huống phức tạp khác nhau, có thể xây và dựng phát triển các phương pháp tiếp có thể chủ trì định hay hướng việc hướng dẫn người khác

1. Tương đối vững chắc. 2. Có thể vận dụng được năng lực trong phần lớn các trường hợp thường gặp mà không cần hướng dẫn

Cấp độ 4 1. Sâu rộng. Có 2. thể vận dụng được năng lực trong các trường hợp mới có hay thay sự và đổi có thể hướng dẫn người khác thực thi công việc.

1. bản. 2. Có thể vận dụng được năng lực trong những trường hợp có đôi chút khó khăn nhất định, nhưng chủ yếu vẫn là những trường hợp thường gặp

Nhóm năng lực quản trị và phát triển bản thân (D)

D1 Đề cao liêm chính D2 Quản trị thông tin D3 Quản lý thời gian D4 Cải tiến, đổi mới D5 Chủ động D6 Khả năng chịu căng thẳng và

áp lực

131

(ii) Xác định khung năng lực cho từng vị trí công việc và thiết lập khung năng lực của

toàn hệ thống

Với mỗi vị trí công việc được xác định khung năng lực gắn với các tiêu chí các

cấp độ năng lực cụ thể. Việc thiết lập khung năng lực của toàn hệ thống được thực hiện

bằng cách tập hợp các năng lực của từng vị trí công việc đã xác định trước đó.

Bảng 3.3: Đề xuất khung năng lực chung của toàn hệ thống BIDV

Nhóm năng lực quản lý

TT

Chức danh

Nhóm năng lực chung A1 A2 … 4 4 3 4

Nhóm năng lực chuyên môn B1 4 4

B2 … C1 C2 … 4 4 3 4

4 4

Nhóm năng lực quản trị và phát triển bản thân D2 D1 4 4 4 4

…

1 2 ….

n

GĐ Phó GĐ Nhân viên

(iii) Xác định các chỉ tiêu và phương thức đo lường năng lực

Để thực hiện được việc đo lường thành tích của NLĐ dựa trên năng lực thì BIDV cần xây dựng bản quy định chi tiết về các chỉ tiêu đo lường dựa trên khung năng lực và phương thức đo lường các kết quả. Phương thức đo lường cũng giống như đánh giá hiệu suất (KPI). Kết quả đánh giá năng lực được tổng hợp thành bảng (ví dụ xem tại Bảng 3.4) để làm căn cứ trả lương theo năng lực.

TT

Tổng điểm

Nhóm năng lực

Trọng số

Đv tính

Mã chỉ tiêu

Bảng 3.4: Đề xuất tiêu chí đánh giá năng lực NLĐ tại BIDV Tần suất đánh giá 10

Cách thức đánh giá 7

Hướng dẫn cách đo lường 6

Mô tả căn cứ đo lường 5

Loại chỉ tiêu 4

Tần suất đo 9

8

2

3

1 I Nhóm năng lực chung II Nhóm năng lực chuyên môn III Nhóm năng lực quản lý IV Nhóm năng lực quản trị và phát triển bản thân

(iv) Chuyển kết quả đánh giá năng lực thành các mức xếp hạng ứng với hệ số năng lực Bảng 3.5: Đề xuất xếp hạng năng lực và hệ số năng lực theo kết quả đánh giá năng lực

TT

Kết quả đánh giá năng lực Từ 90 đến 100 điểm Từ 80 đến 90 điểm Từ 70 đến 80 điểm Từ 60 đến 70 điểm Từ 50 đến 60 điểm Dưới 50 điểm

Xếp hạng năng lực Xuất sắc Tốt Khá Trung bình Yếu Kém

Hệ số năng lực 1,2 1,05 0,9 0,7 0,5 0,2

1 2 3 4 5 6

(v) Xác định công thức tính lương theo kết quả đánh giá năng lực

Trả lương theo năng lực được tính theo công thức sau:

132

Tiền lương theo năng lực = Mức lương năng lực x Hệ số năng lực

Nguồn: Đề xuất của NCS Ngoài ra, kết quả đánh giá năng lực còn giúp BIDV biết được mức độ (%) đáp ứng về năng lực của mỗi NLĐ tại các vị trí công việc đáng đảm nhận (cao hơn hoặc thấp hơn), từ đó có biện pháp điều chỉnh vị trí công việc cho NLĐ cho phù hợp với năng lực. 3.3.1.3. Ban hành quy định về phân bổ tỷ lệ xếp hạng hoàn thành nhiệm vụ

Theo Quy chế đánh giá cán bộ năm 2020 thì việc xếp hạng hoàn thành nhiệm vụ được căn cứ theo kết quả đánh giá hiệu suất công việc (KPI) và đánh giá ý thức tổ chức kỷ luật. Nhưng BIDV chưa ban hành quy định về việc phân bổ và khống chế tỷ lệ các mức xếp loại để tránh tính trạng “cả nể”, “cào bằng” hay “cảm tính” để đảm bảo sự công bằng, có sự phân biệt. Do đó, BIDV cần xây dựng quy định cụ thể và hướng dẫn chi tiết về việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc theo các tỷ lệ xếp loại: xuất sắc, tốt, hoàn thành, không hoàn thành.

Hộp 3.1. Đề xuất tỷ lệ phân bổ đối với phòng/ban và NLĐ tại BIDV trong phân

Tỷ lệ phân bổ (Tpb) đối với Phòng/Ban: Phân loại Phòng/Ban vào 5 cấp độ A, B, C, D, E và được sử dụng trong phân phối tiền lương hiệu quả. Tỷ lệ phân bổ đối với phòng/ban theo các cấp độ tại BIDV được trình bày trong Bảng 1.

loại các mức hoàn thành nhiệm vụ

Bảng 1. Đề xuất tỷ lệ phân bổ đối với phòng/ban theo các cấp độ tại BIDV

Xếp loại Phòng

HTXS (A)

Xếp loại đơn vị

HTT (B)

HT (C)

KHT (D)

KHT (E)

66% 66%

9-14% 6%

0%-5% 0%-5%

0% 0%-5%

20% 20%

HTXS HTT

A B

61%

11%

0%-10%

0%-5%

15%

56%

16%

0%-10%

10%

KHT

Tỷ lệ phân bổ (Tpb) đối với cá nhân: Phân loại cá nhân vào 5 cấp độ A, B, C, D, E và được sử

dụng trong phân phối tiền lương hiệu quả. Tỷ lệ phân bổ được trình bày trong Bảng 2.

Bảng 2. Đề xuất tỷ lệ phân bổ đối với cá nhân theo các cấp độ tại BIDV

Xếp loại Phòng/Ban

bộ

Tỷ lệ số nhân viên/Tổng số trong cán phòng/ban

HTXS (A)

HTT (B)

HT (C)

KHT (D)

KHT (E)

20% 66%

15% 60%

10% 55%

5% 50%

0%-5% 45%

HTXS HTT

A B

9%-14%

15%-25%

20%-35%

30%-40%

40%-50%

0%-5% 0%-5%

0%-10% 0%-5%

5%-10% 0%-5%

KHT KHT

D E

Kinh nghiệm từ Vietcombank (xem Phụ lục 22) về cách triển khai cách thức phân bổ đối với các phòng ban thuộc chi nhánh và đối với cá nhân NLĐ tại các phòng ban theo các cấp độ là một ví dụ mà BIDV có thể tham khảo để xây dựng và thực hiện (xem Hộp 3.1).

133

3.3.1.4. Điều chỉnh cơ cấu quỹ trả công lao động

Quỹ chi trả cho TCLĐ của toàn hệ thống bao gồm quỹ quỹ chi cho các khoản tài

chính (TLCĐ, TLBĐ, TT và PL) và quỹ chi cho các khoản phi tài chính (môi trường

làm việc, đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nghề nghiệp). Trong đó, quỹ chi cho các khoản tài chính kế hoạch do BIDV xây dựng dựa trên cơ sở quy định của pháp luật. Quỹ TLCĐ

xác định gắn với số lượng lao động, mức lương bình quân theo quy định của pháp luật

và ý kiến của cơ quan đại diện chủ sở hữu vốn Nhà nước hàng năm; Quỹ TLBĐ, TT,

PL được trích lập căn cứ quỹ tiền lương theo quy định của pháp luật và phê duyệt của Đại hội đồng cổ đông.

Để đảm bảo tính hiệu quả, hợp lý và tạo động lực cho NLĐ. NCS đề xuất cơ cấu

lại quỹ chi cho các khoản tài chính theo hướng: Phân chia quỹ tài chính thành 3 phần:

quỹ TLCĐ, quỹ TLBĐ, Quỹ TT và PL; Tăng tỷ lệ cho quỹ TLBĐ và giảm tỷ lệ quỹ TLCĐ và giữ nguyên tỷ lệ quỹ TT và PL (xem Bảng 3.6).

Bảng 3.6: Đề xuất cơ cấu sử dụng quỹ tài chính tại BIDV

Cơ cấu

TT

35 – 40% QTC

1 Nội dung Quỹ lương cố định (QLCĐ)

2

Quỹ lương biến đổi (QLBĐ)

40 – 45% QTC

10 - 15% QTC dành cho thưởng

3

Quỹ thưởng và phúc lợi (QT-PL)

10 – 11% QTC dành cho phúc lợi

10 - 12% lương biến đổi theo NSLĐ 15 - 18% lương biến đổi theo doanh số 15 - 16% lương biến đổi theo KPI 2-3% phân giao quỹ khen thưởng về đơn vị 8-12% bổ sung thu nhập, hỗ trợ thu nhập đối với chi nhánh khó khăn, khen thưởng tập thể, cá nhân ngoài ngành, khen thưởng khác,… 5-6% giao về đơn vị 0,5 – 0,6% hỗ trợ LĐ nghỉ việc tự nguyện theo cơ chế của BIDV 0,5 – 0,6% chi trợ cấp đối với LĐ nghỉ hưu, chết, mất khả năng LĐ 0,5 – 0,6% hỗ trợ an sinh xã hội 0,2% hỗ trợ hoạt động tình nghĩa đối với NLĐ khó khăn 3 – 4 % chi phúc lợi chung toàn hệ thống

Đối với Trụ sở chính: Quỹ lương theo NSLĐ của Trụ sở chính được xác định dựa trên mức độ đóng góp vào kết quả thực hiện nhiệm vụ toàn hệ thống, cường độ lao động, tính chất, đặc thù công việc NSLĐ. Quỹ lương theo NSLĐ của Trụ sở chính được tính theo công thức: x

=

QVT của Trụ sở chính

NSLĐ của Trụ sở chính

HNSLĐ của toàn hệ thống

QNSLĐ của Trụ sở chính

Năng suất lao động của Trụ sở chính được xác định dựa trên mức độ hoàn thành NSLĐ kế hoạch của toàn hệ thống và mức độ hoàn thành NSLĐ kế hoạch khác nhau thì

cách tính NSLĐ của Trụ sở chính cũng khác nhau (xem Bảng 3.7). Đề xuất việc thay

đổi cách xác định NSLĐ của trụ sở chính xuất phát từ việc đảm bảo sự gắn kết các kết

134

quả của các chi nhánh với trụ sở chính và nhằm tăng tính “thưởng, phạt” giúp trụ sở

chính thêm động lực trong công việc.

Bảng 3.7: Đề xuất cách tính NSLĐ của Trụ sở chính theo các mức độ hoàn thành

NSLĐ kế hoạch của toàn hệ thống BIDV

TT

Cách xác định NSLĐ của Trụ sở chính (hiện nay)

Cách xác định NSLĐ của Trụ sở chính (đề xuất)

Các mức hoàn thành NSLĐ kế hoạch

1 Nếu toàn hệ thống đạt NSLĐ kế hoạch 2 Nếu toàn hệ thống vượt NSLĐ kế hoạch

Theo NSLĐ bình quân của 20 chi nhánh có NSLĐ lớn nhất hệ thống NSLĐ tối đa không quá 10% so với trường hợp hoàn thành NSLĐ kế hoạch và không vượt quá NSLĐ thực hiện của chi nhánh có NSLĐ cao nhất hệ thống Theo mức 80% NSLĐ trường hợp hoàn thành kế hoạch.

Theo NSLĐ bình quân của 30 chi nhánh có NSLĐ lớn nhất hệ thống NSLĐ tối đa không quá 15% so với trường hợp hoàn thành NSLĐ kế hoạch và không vượt quá NSLĐ thực hiện của chi nhánh có NSLĐ cao nhất hệ thống Theo mức 70% NSLĐ trường hợp hoàn thành kế hoạch.

3 Nếu toàn hệ thống không đạt NSLĐ kế hoạch

3.3.2. Hoàn thiện triển khai trả công lao động tại BIDV 3.3.2.1. Kiện toàn và chuyên nghiệp hóa bộ máy trả công lao động

Kiện toàn và chuyên nghiệp hóa bộ máy làm công tác TCLĐ từ Hội sở chính đến các chi nhánh sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc xây dựng, triển khai, đánh giá TCLĐ.

Để thực hiện được điều này, BIDV cần tập trung vào các giải pháp cụ thể sau:

Thành lập Ban quản trị nhân sự thuộc Ủy Ban Nhân sự trên Trụ sở chính trong

đó có nhóm phụ trách về TCLĐ; Tại các chi nhánh bố trí sắp xếp tách riêng Phòng quản

trị nhân sự phụ trách các hoạt động quản trị nhân lực trong đó có Tổ chuyên trách về

TCLĐ

Xác định rõ chức năng, nhiệm vụ của các Nhóm TCLĐ (tại Trụ sở chính) và Tổ

TCLĐ (tại chi nhánh) và xây dựng cơ cấu chức danh, xác định định biên, tiến hành phân

tích công việc, xây dựng bản mô tả công việc chi tiết cho từng vị trí công việc trong Ban

Quản trị nhân sự, Phòng Quản trị nhân sự và Tổ TCLĐ.

Kiện toàn bộ máy TCLĐ theo trực tuyến chức năng đảm bảo sự thống nhất theo

ngạch dọc và bao phủ toàn bộ các hoạt động TCLĐ về trả lương, trả phúc lợi, trả các

giá trị phi tài chính khác, thực hiện công tác truyền thông về TCLĐ, công tác đào tạo đội ngũ thực hiện TCLĐ.

Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu thống nhất chung trong toàn hệ thống từ Trụ sở chính đến các phòng/ban phụ trách TCLĐ tại các chi nhánh. Xây dựng cơ sở dữ liệu về TCLĐ cần chú ý các vấn đề sau: (i) Dữ liệu phải có tính bao quát, cụ thể, đầy đủ các nội dung, được sắp xếp khoa học về các khía cạnh của TCLĐ như chính sách, quy định, quy chế, các văn bản hướng dẫn, các chương trình, kế hoạch của toàn hệ thống, các dữ liệu thống kê về tính hình nhân lực, các kết quả thực hiện, dánh giá TCLĐ qua các năm,…

135

(ii) Các dữ liệu, thông tin, số liệu nhằm phục vụ cho việc đánh giá NLĐ, kết quả thực

hiện công việc cần đảm bảo tính chính xác, thống nhất; (iii) Đảm bảo sự kết nối của Hệ

thống từ Trụ sở chính đến các chi nhánh; (iv) Đảm bảo tính bảo mật.

3.3.2.2. Tăng cường truyền thông nội bộ thực hiện trả công lao động

Việc truyền thông nội bộ thông suốt, minh bạch, rõ ràng, chi tiết là yếu tố quyết định đến sự thành công của các chương trình TCLĐ. Một chiến lược truyền thông nội

bộ hiệu quả sẽ giúp BIDV triển khai thuận lợi công tác TCLĐ, đồng thời tạo được sự

đồng thuận, gắn kết trong nội bộ từ đó lan tỏa được những giá trị, thương hiệu của

BIDV. Do vậy, việc xây dựng chiến lược truyền thông nội bộ lâu dài với mục tiêu tạo dựng một môi trường mở nhằm thu hút và giữ chân NLĐ có tài cần có sự kết hợp với việc ứng dụng những kỹ thuật, công nghệ tiên tiến, phù hợp.

Tại BIDV, 100% NLĐ đều sở hữu điện thoại thông minh và sử dụng các tài

khoản nội bộ, gmail, zalo,.. và dễ dàng kết nối, truy cập thông tin mọi lúc mọi nơi. Do

đó, việc truyền thông nội bộ thông qua việc “số hóa” sẽ mang lại hiệu quả cao cho

BIDV: Tạp chí nội bộ, bản tin điện tử, hội nghị NLĐ trực tuyến, giao tiếp, thảo luận

trực tuyến, bảng tin trực tuyến,…

Việc truyền thông nội bộ tại BIDV cần được xây dựng theo hướng tăng cường

kênh phản hồi của NLĐ để lắng nghe những thắc mắc và những đóng góp xây dựng của

NLĐ. Ngoài ra, cần thiết lập chu kì truyền thông theo các nội dung được xây dựng như:

đầu năm tài chính, các quy chế, quy định, hướng dẫn và các chương trình TCLĐ đã

được xây dựng theo kế hoạch sẽ được truyền thông cho toàn thể NLĐ để mỗi cá nhân

ngoài việc nắm bắt thông tin, quyền lợi, trách nhiệm của mình thì cũng giúp họ xây

dựng kế hoạch cá nhân như về học tập, về đào tạo,… ; định kì hàng tháng sẽ có các bản

tin chuyên đề, những bản tin, thông tin mới; định kì mỗi quý cần truyền thông về các

kết quả đạt được của các phòng/ban, chi nhánh, hệ thống; cuối năm truyền thông về

chuyên đề về tổng kết năm, những thành tích đạt được và định hướng, mục tiêu cho năm

tiếp theo,… 3.3.2.3. Nâng cao chất lượng công tác đào tạo nhân lực triển khai trả công lao động

Việc tổ chức và thực hiện đào tạo nhân lực triển khai TCLĐ có tác động rất lớn đến việc triển khai TCLĐ. Khi tổ chức thực hiện việc đào tạo cần linh hoạt trong việc sử dụng các hình thức và phương pháp đào tạo nhằm đảm bảo tính phù hợp và hiệu quả đối với từng đối tượng được đào tạo và nội dung đào tạo (xem Bảng 3.9). Quy trình các bước công việc cần thực hiện nhằm nâng cao chất lượng của công tác đào tạo nhân lực

triển khai TCLĐ tại BIDV (xem Hình 3.2.).

136

Đánh giá kết quả sau đào tạo

Đánh giá chính xác, khách quan về các đối tượng đào tạo

Xây dựng nội dung, chương trình đào tạo phù hợp với đối tượng đào tạo

Lựạ chọn phương pháp đào tạo thích hợp với nội dung và đối tượng đào tạo

Đối tượng đào tạo

Mục tiêu đào tạo

Nội dung đào tạo

Địa điểm đào tạo

Thời gian/chu kì ĐT Thường xuyên

về

Hình 3.2: Đề xuất quy trình đào tạo nhân lực triển khai TCLĐ Bảng 3.8: Đề xuất khung chương trình đào tạo nhân lực triển khai TCLĐ Đánh giá kết quả sau ĐT + Đạt + Không đạt: Đào tạo lại

Đối tượng 1 - Đội ngũ đảm trách TCLĐ

Phương pháp đào tạo + Cầm tay chỉ việc + Huấn luyện

tình

+ Tất cả các nội kế dung hoạch, triển khai, đánh giá TCLĐ + Các huống cụ thể

Trực

có

Trực

+ Nắm vững các quy quy định, chính sách, kế hoạch, chương trình TCLĐ + Triển khai TCLĐ một cách thuần thục, chuyên nghiệp Biết vận dụng và thực hiện theo các hướng dẫn

tại

+ Đạt + Không đạt: Đào tạo lại

Đối tượng 2 – Người lao động còn lại

+ Tại chỗ làm (nơi việc) + Tại Viện nghiên cứu đào tạo cán bộ BIDV + tuyến + Tại chỗ (nơi làm việc) + tuyến

Khi những thay đổi về TCLĐ

+ Kèm cặp, hướng dẫn chỗ

+ Điểm trọng tâm, những nội dung cơ bản của sách chính TCLĐ + Giải đáp các thắc mắc, các vấn đề phát sinh 3.3.2.4. Xây dựng quy trình chuẩn cho việc đánh giá thực hiện công việc

Xây dựng quy trình đánh giá kết quả công việc chuẩn làm căn cứ chính xác cho

việc trả lương biến đổi, đào tạo, bồi dưỡng, thăng chức, luân chuyển. Trong đó: Xác

định rõ đánh giá thực hiện công việc là nhiệm vụ của Lãnh đạo từ Hội đồng quản trị,

ban Tổng giám đốc cho đến các chi nhánh, đơn vị đồng thời cũng là nhiệm vụ của cán

bộ quản lý các cấp ở BIDV; Thành lập Hội đồng đánh giá thực hiện công việc của BIDV. Nhiệm vụ cụ thể của Hội đồng đánh giá thực hiện công việc là: (i) Xây dựng chiến lược, chính sách và kế hoạch đánh giá thực hiện công việc của BIDV, (ii) Theo dõi tình hình triển khai thực hiện đánh giá thực hiện công việc của toàn hệ thống, (iii) Tư vấn cho Ban lãnh đạo tại hội sở, Lãnh đạo các chi nhánh, đơn vị khai thác, sử dụng hiệu quả kết quả đánh giá thực hiện công việc để triển khai, thực hiện TCLĐ, (iv) Nghiên cứu ứng dụng thành tựu khoa học về đánh giá thực hiện công việc; Triển khai việc thành lập Hội đồng đánh giá thực hiện công việc ở cấp. Thành phần của hội đồng cấp chi nhánh, đơn

vị tương tự như thành phần ở cấp hội sở. Nhiệm vụ cụ thể của Hội đồng đánh giá thực

hiện công việc cấp chi nhánh, đơn vị là: (i) Xây dựng kế hoạch và triển khai thực hiện

137

kế hoạch đánh giá thực hiện công việc ở tại chi nhánh, đơn vị; (ii) Phê duyệt các kết quả

đánh giá thực hiện công việc; (iii) Tư vấn cho lãnh đạo và cán bộ quản lý trong khai

thác, sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc vào trả công lao động của chi nhánh,

đơn vị nói riêng; (iv) Quản lý hồ sơ và các kết quả đánh giá thực hiện công việc; Xây

dựng chính sách, hệ thống các quy định cụ thể của BIDV và của các chi nhánh, đơn vị trong toàn hệ thống BIDV về đánh giá thực hiện công việc. Cũng cần có các quy định

và hướng dẫn cụ thể về sử dụng và khai thác các kết quả đánh giá công việc để phục vụ

cho TCLĐ nói riêng và các công tác quản lý nói chung; Tuyển dụng nhân lực có trình

độ chuyên môn, kinh nghiệm về đánh giá thực hiện công việc để tăng cường đội ngũ cán bộ chuyên trách về trả công lao động; Tổ chức đào tạo, bồi dưỡng về kiến thức và kỹ năng đánh giá thực hiện công việc cho các thành viên của Hội đồng đánh giá thực hiện công việc tại hội sở và các chi nhánh, đơn vị và cho cán bộ chuyên trách TCLĐ nói

chung và cán bộ, nhân viên làm công tác đánh giá thực hiện công việc nói riêng; Biên

soạn Sổ tay hướng dẫn nghiệp vụ về đánh giá thực hiện công việc để giúp cho các cán

bộ, nhân viên trong toàn hệ thống của NH có thể tự nghiên cứu, thống nhất thực hiện

hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc này. Nội dung của Sổ tay hướng dẫn

nghiệp vụ về đánh giá thực hiện công việc cần có những nội dung chính sau đây: Tổng

quan về đánh giá thực hiện công việc; Các bước tiến hành đánh giá thực hiện công việc;

Quản lý kết quả đánh giá thực hiện công việc; Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công

việc vào TCLĐ.

Bên cạnh mục đánh giá số lượng, chất lượng, tiến độ và trình độ chuyên môn

trong các đầu mục công việc, cần thiết thêm vào những hạng mục đánh giá cá nhân và

ý kiến khác như sau: Thành tích nổi bật: là những thành tích của cá nhân đã được bộ

phận, đơn vị ghi nhận hoặc những thành tích vượt trội đã thực hiện trong 1 năm; Những

công việc chưa hoàn thành: là những công việc được giao trong năm tuy nhiên vẫn chưa

được hoàn thành do một số lý do chủ quan và khách quan (ghi rõ lý do vì sao chưa hoàn

thành); Điểm mạnh, điểm yếu của cá nhân: nhằm nêu ra những điểm mạnh của trưởng bộ phận để phát huy, và những điểm yếu cần khắc phục; Những kiến thức chuyên môn đang có (bằng cấp, các chứng chỉ) và dự kiến phát triển thêm; Những quy trình liên quan đến công việc đã biết và đã ứng dụng; Kế hoạch 1 năm tới: giúp nhân viên lập kế hoạch công việc tổng thể trong 1 năm tiếp theo, qua đó có thể vạch sẵn lộ trình giải quyết công việc trong thời gian tới; Kế hoạch công việc: những công việc chính thực hiện trong 01 năm tới; Kế hoạch học tập và phát triển tiếp theo bao gồm: kế hoạch ngắn hạn; kế hoạch

dài hạn; những kiến thức dự định cập nhật hoặc phát triển thêm; Nguyện vọng cá nhân:

những đề xuất công việc, đào tạo và phát triển, những đề xuất hỗ trợ thêm từ lãnh đạo đơn vị, lãnh đạo bộ phận và các bộ phận khác trong hệ thống BIDV.

138

3.3.3. Hoàn thiện đánh giá trả công lao động tại BIDV BIDV chưa coi trọng việc đánh giá TCLĐ theo đầy đủ các phương diện nhằm đánh giá chinh xác các mục tiêu và hiệu quả của TCLĐ để từ đó có những điều chỉnh, khắc phục kịp thời. Do đó, BIDV cần thực hiện những việc cụ thể sau: 3.3.3.1. Xây dựng tiêu chuẩn đo lường kết quả trả công lao động Đo lường kết quả TCLĐ được thể hiện ở cả 2 tiêu chuẩn định tính và định lượng. Trong đó, tiêu chuẩn định tính là những tiêu chuẩn không thể hiện dưới dạng số liệu còn tiêu chuẩn định lượng là những số liệu có thể đo lường được khi đánh giá kết quả của TCLĐ (xem Bảng 3.9).

Bảng 3.9: Đề xuất các tiêu chuẩn đánh giá TCLĐ tại BIDV

TT

Tiêu chuẩn định tính

Tiêu chuẩn định lượng

Cấu trúc TCLĐ

1

+ Năng suất lao động bình quân + Thu nhập bình quân + Tỷ lệ chi phí LĐ/Tổng chi phí + Số lượng các chương trình phúc lợi tự nguyện + Chi phí phúc lợi/NLĐ/năm + Mức tăng lợi nhuận thuần + Lợi nhuận trước thuế/NLĐ

Các khoản tài chính

+ Mức độ hài lòng đối với TLCĐ, TLBĐ theo NSLĐ, TLBĐ theo KPI, TLBĐ theo doanh số các loại TLBĐ khác, TT và PL bắt buộc, PL tự nguyện + Tỷ lệ NLĐ hài lòng đối với TLCĐ, TLBĐ theo NSLĐ, TLBĐ theo KPI, TLBĐ theo doanh số các loại TLBĐ khác, TT và PL bắt buộc, PL tự nguyện + Tỷ lệ NLĐ hài lòng với các khoản tài chính + Mức độ hài lòng đối với môi trường làm việc, đào tạo, phát triển sự nghiệp + Tỷ lệ NLĐ hài lòng đối với môi trường làm việc, đào tạo, phát triển sự nghiệp + Tỷ lệ NLĐ hài lòng đối với các khoản phi tài chính

2 Các khoản phi tài chính

+ Số tiền chi cho mua sắm, cải tạo môi trường làm việc/1NLĐ/1 năm + Số lượng NLĐ nghỉ việc; Tỷ lệ nghỉ việc/Tổng số lao động + Số lượng NLĐ luân chuyển/năm; Tỷ lệ luân chuyển/Tổng số lao động + Số lượng NLĐ thăng tiến/năm; Tỷ lệ thăng tiến/Tổng số lao động + Tổng chi phí cho đào tạo; Chi phí đào tạo/NLĐ/năm + Số lượng NLĐ được đào tạo/năm; Tỷ lệ nhân viên được đào tạo/năm + Số lượng NLĐ học tập nâng cao trình độ/năm; Tỷ lệ lao động học tập nâng cao trình độ/tổng số lao động

3.3.3.2. Chủ động đo lường các kết quả chủ yếu của trả công lao động

Đo lường và đánh giá các kết quả của TCLĐ cần phải đảm bảo tính chính xác,

tính khoa học, tính thực tiễn, tính hệ thống (xem Hình 3.3).

139

Tính thực tiễn

Tính khoa học

Tính chính xác

Tính hệ thống

Đo lường và đánh giá TCLĐ

Hình 3.3: Đề xuất các yêu cầu của việc đo lường kết quả TCLĐ

Đo lường và đánh giá các kết quả của TCLĐ phải đảm bảo tính chính xác có

nghĩa là các kết quả được thực hiện bằng thước đo định lượng thông qua các số liệu,

công thức tính toán; Việc tính toán trong đo lường kết quả phải đảm bảo tính khoa học, logic, dễ hiểu, tránh sự trùng lặp, chồng chéo; Tính thực tiễn yêu cầu việc đánh giá và

đo lường phải dựa trên những số liệu và thông tin thực tế thông qua các báo cáo tài

chính, các dữ liệu thống kê lưu trữ tại các hồ sơ, văn bản có xác thực của đại diện pháp

nhân; Tính hệ thống đòi hỏi công việc đo lường cẫn xuyên suốt từ trụ sở chính đến các

chi nhánh và thống nhất trong toàn hệ thống. Phương pháp đo lường kết quả TCLĐ sử

dụng là phương pháp phân tích dữ liệu thống kê, khảo sát thông qua phiếu điều tra, quan

sát trực tiếp và tiếp xúc cá nhân (xem Bảng 3.10).

Bảng 3.10: Đề xuất các phương pháp đo lường kết quả TCLĐ tại BIDV

TT

Phương pháp đo lường

Phân tích dữ liệu thống kê

1 2 Khảo sát bằng phiếu điều tra

3 Căn cứ đo lường Bảng quyết toán TLCĐ; Bảng quyết toán TLBĐ theo doanh số; Bảng quyết toán TLBĐ theo KPI; Bảng quyết toán các loại thưởng; Bảng tổng hợp các khoản trợ cấp, hỗ trợ NLĐ; Bảng quyết toán PL; Bảng tổng hợp cán bộ đi đào tạo, học tập, bồi dưỡng; Bảng tổng hợp các cán bộ nâng cấp về trình độ; Bảng tổng hợp cán bộ luận chuyển, cán bộ thăng chức; Bảng quyết toán liên quan đến mua sắm trang thiết bị nơi làm việc, trang thiết bị cá nhân cho NLĐ;… Bảng tổng hợp phiếu khảo sát mức độ hài lòng của NLĐ đối với công việc của NLĐ; Khảo sát về cơ chế chính sách TCLĐ Hệ thống thẻ từ, hệ thống camera theo dõi, máy chấm công bằng vân tay, Face ID, phần mềm quản lý nhân sự,…

Quan sát trực tiếp và tiếp xúc cá nhân

Nguồn: Đề xuất của NCS BIDV cần chủ động đo lường và đánh giá các kết quả của TCLĐ theo định kì 3 tháng/6 tháng/1 năm để nắm bắt thực trạng và hiệu quả của TCLĐ để từ đó đánh giá chính xác những tồn tại, hạn chế, tìm ra nguyên nhân để điều chỉnh và khắc phục kịp thời. Một số kết quả của TCLĐ cần được đo lường theo tiêu chuẩn định lượng tại BIDV

được trình bày trong Bảng 3.11, Bảng 3.12.

140

Bảng 3.11: Ví dụ đo lường đối với các khoản tài chính theo tiêu chuẩn định lượng tại BIDV giai đoạn 2016 – 2020

ĐVT: tỷ VNĐ; người

Năm

TT

Chỉ tiêu

2016 30.399 7.668 25.088 6.772 1.035 7.807 1,212 0,270 0,0412 0,306

2017 39.017 8.665 24.880 7.192 1.139 8.331 1,568 0,289 0,0458 0,348

1 Tổng thu nhập hoạt động 2 Lợi nhuận trước thuế 3 Tổng số lao động 4 Quỹ tiền lương (QTL) 5 Quỹ phúc lợi 6 Tổng chi phí LĐ 7 NSLĐ bình quân (tỷ đồng/NLĐ) 8 Thu nhập bình quân (QTL/Tổng LĐ) 9 Chi phí phúc lợi/NLĐ/năm 10 LNTT/NLĐ

2018 2020 2019 44.256 48.121 50.037 9.391 10.732 9.026 25.426 26.135 26.752 8.379 7.677 8.246 1.871 1.344 1.201 9.723 10.177 8.878 1,870 1,841 1,741 0,308 0,321 0,302 0,070 0,051 0,472 0,339 0,411 0,369 Nguồn: NCS đề xuất

Bảng 3.12: Ví dụ đo lường đối với các khoản phi tài chính theo tiêu chuẩn định lượng tại BIDV giai đoạn 2016 – 2020

Năm

TT

Chỉ tiêu

2019

2017

2016 2020 2018 25.088 24.880 25.426 26.135 26.752

1 Tổng số lao động (người)

9.904 10.175

9.701

9.803 15.952

2

71.951 74.156 75.787 77.961 81.060

3

602 962

594 1.013

639 1.134

661 1.168

682 1.297

4 5

7,7

7,8

8,6

8,7

5,4

6

Số lượng lao động được đào tạo, bồi dưỡng (người) Tổng chi phí cho đào tạo, bồi dưỡng (triệu đồng) Số lượng lao động được thăng chức (người) Số lượng lao động được luân chuyển (người) Chi phí đào tạo bình quân/NLĐ (triệu đồng/người)

37,48 2,40

40,90 2,39

37,51 2,53 4,47

3,83

4,07

7 Tỷ lệ LĐ được đào tạo /Tổng số LĐ (%) 8 Tỷ lệ LĐ được thăng chức/Tổng số LĐ (%) 9 Tỷ lệ LĐ được luân chuyển/Tổng số LĐ (%)

59,63 38,15 2,55 2,51 4,46 4,85 Nguồn: NCS đề xuất 3.3.3.3. Quyết liệt thực hiện điều chỉnh kịp thời trả công lao động khi phát hiện hạn chế Việc phát hiện những sai xót, tồn tại hoặc không phù hợp trong quá trình TCLĐ cần được điều chỉnh kịp thời (xem ví dụ tại Bảng 3.13).

Thực tế có những hạn chế có thể được điều chỉnh ngay lập tức bằng chuyên môn

nghiệp vụ của cán bộ đảm trách TCLĐ hoặc quyết định của Ban lãnh đạo như điều chỉnh về mục tiêu TCLĐ, điều chỉnh các chương trình TCLĐ theo tình hình thực tế, điều chỉnh

trong bộ máy TCLĐ, điều chỉnh những sai xót trong tính toán tiền lương, tiền thưởng,…

Tuy nhiên trong thực tế có những hạn chế mang tính lịch sử hoặc cần thời gian và tập

141

trung công sức, nguồn lực thì cần xây dựng lộ trình để điều chỉnh như điều chỉnh về cấu

trúc TCLĐ, điều chỉnh các quy chế quy định về TCLĐ,… Quá trình điều chỉnh có thể

sẽ dẫn đến những thay đổi liên quan đến phân công nhiệm vụ, trách nhiệm, công việc

trong hệ thống như: bổ sung thêm nhân lực đảm trách TCLĐ, luân chuyển công tác hoặc

sa thải, cắt chức những người vi phạm hoặc mắc những sai phạm nghiêm trọng.

Bảng 3.13. Ví dụ về việc điều chỉnh trả công lao động khi phát hiện sai xót trong Bộ chỉ tiêu KPI

Sai xót

Điều chỉnh

T T

Bộ chỉ tiêu chi tiết

Tên chỉ tiêu

Phương diện

Danh mục cần chỉnh sửa

Đơn vị áp dụng

Đơn vị thực hiện

Tài chính

Thời hạn hoàn thành 1 tháng

Khách hàng cá nhân

Bổ sung vào danh mục vị trí trí chức danh

1 Danh mục vị trí chức danh và mục tiêu công việc

Chưa được đề cập trong danh mục

Ban Tổ chức Nhân sự (Trụ sở chính)

Thu nhập ròng từ hoạt động bán lẻ

tính quy

Quy trình

1 tháng

2 Cách KPI trình

Giao dịch khách hàng

Ban Tổ chức Nhân sự (Trụ sở chính)

KPI-CNH- 01-9-BCT KPIs vị trí PTP KHCN thẩm kiêm định tín dụng KPI-CNH- 03-1-BCT KPIs vị trí cán bộ giao dịch (GDV) tại P.GDKH

Chưa định giá các công việc phát sinh trong kì

Bổ sung danh mục các công việc phát sinh và định giá các công việc phát sinh

Số lượng GD thực hiện trong kỳ

Nguồn: NCS đề xuất

3.4. Giải pháp hoàn thiện cấu trúc trả công lao động tại BIDV

Việc hoàn thiện cấu trúc TCLĐ sẽ giúp cho BIDV định hình rõ các thành phần

trọng tâm trong chiến lược TCLĐ để từ đó phát huy tối đa những thế mạnh trong thu

hút, giữ chân và tạo động lực cho NLĐ. Đây cũng là “vũ khí” để BIDV nâng cao khả

năng cạnh tranh với các đối thủ trong bối cảnh hội nhập, chuyển đổi số. Các giải pháp

thiết thực được đề xuất bao gồm:

3.4.1. Hoàn thiện các khoản tài chính tại BIDV 3.4.1.1. Tái cấu trúc các khoản tài chính nhằm tạo động lực tăng năng suất, hiệu quả công việc Căn cứ vào thực trạng các khoản tài chính tại BIDV hiện nay cho thấy, cơ cấu tiền lương (TLCĐ, TLBĐ) tại BIDV còn nhiều hạn chế đặc biệt là tỷ trọng của TCLĐ, TLBĐ và cách trả TLBĐ theo KPI, theo doanh số. Do đó, để tiền lương và đặc biệt là TLBĐ thực sự trở thành công cụ đắc lực tạo động lực, tăng năng suất, hiệu quả công việc của NLĐ, NCS đề xuất tái cấu trúc lại các khoản tài chính bằng cách: Thứ nhất, thay đổi tỷ trọng TLCĐ và tỷ trọng TLBĐ cho NLĐ không giữ chức vụ

quản lý theo từng nhóm lao động (lao động trực tiếp; lao động gián tiếp). Tiền lương

cố định hiện đang chiếm gần 42% trong tổng số tiền chi cho các khoản tài chính và

142

chiếm khoảng 50% trong cơ cấu tiền lương. Đối với lao động giữ chức vụ quản lý thì

mức lương trả cho các vị trí là hợp lý vì bản chất công việc đòi hỏi năng lực cao và rất

nhiều trách nhiệm. Nhưng trong cùng nhóm công việc, một số vị trí công việc ở bậc cao

có mức lương vị trí cao hơn nhiều so với các vị trí công việc thấp hơn dù chưa tính đến

kết quả thực hiện công việc trong thực tế như thế nào. Đây chính là điều bất cập trong chi trả tiền lương vì thế BIDV cần tái cấu trúc lại các thành phần trong các khoản tài

chính đối với các vị trí công việc trong cùng nhóm (không bao gồm các vị trí quản lý)

nhằm đảm bảo mức lương tương xứng với vị trí công việc và đảm bảo sự cạnh tranh,

công bằng đồng thời đủ kích thích để NLĐ nỗ lực để được xếp vào vị trí công việc có mức lương cao hơn. Các nhóm lao động khác nhau thì kết quả công việc được đo lường khác nhau: NLĐ thuộc khối kinh doanh thì chủ yếu đo theo doanh số; NLĐ khối gián tiếp thì đo theo KPI. Do vậy để đảm bảo mức độ công bằng và khích thích đối với TLBĐ

thì cần cơ cấu lại tỷ trọng của các nhóm lao động này theo tiêu chí: Với nhóm lao động

kinh doanh trực tiếp thì TLBĐ chiếm tỷ trọng cao hơn TLCĐ; Với các nhóm lao động

còn lại thì TLCĐ chiếm tỷ trọng cao hơn TLBĐ. Đề xuất này dựa trên nghiên cứu của

Lê Quân (2007), cơ cấu tiền lương cứng nên chiếm khoảng 60%-80%, lương biến đối

(theo năng suất) chiếm khoảng 20%-40% đối với vị trí lao động gián tiếp; Nghiên cứu

của Noreen Muhammad, Faiza Maqbool (2015) đưa ra đề xuất tăng tỷ lệ của TLBĐ

(chiếm trên 50%) đối với lao động kinh doanh trực tiếp đối với các nhân viên ngành

ngân hàng Karachi Pakistan.

Thứ hai, thay đổi phương pháp tính tiền lương biến đổi. Tiền lương biến đổi theo

KPI, theo doanh số đều đang gặp phải những hạn chế trong cách chi trả. Điều này làm

cho mức độ hài lòng của NLĐ đối với các khoản này không cao. Cụ thể:

- Đối với TLBĐ theo KPI: Công thức tính TLBĐ theo KPI tại BIDV bộc lộ nhược

điểm đó là TLBĐ theo KPI áp dụng chủ yếu cho đối tượng thuộc nhóm lao động gián

và phương diện quy trình là quan trọng nhất (chiếm tỷ trọng cao nhất) khi đánh giá kết

quả công việc theo KPI. Nhưng thực tế cho thấy việc bóc tách và đo lường được hết các chỉ tiêu để đánh giá KPI quy trình theo quy định và hướng dẫn đang gặp rất nhiều lúng túng và khó khăn. Cho nên dẫn đến kết quả đo lường KPI chưa thực sự chính xác. Nên việc xác định hệ số hoàn thành (hoàn thành xuất sắc, hoàn thành tốt, hoàn thành, không hoàn thành) được thực hiện theo phương thức “bình bầu bằng giơ tay”. Điều này đã không phát huy được hiệu quả của phương pháp trả lương theo KPI. Vì như vậy, những vị trí quản lý, những vị trí công việc với mức lương cao thường sẽ được nhận mức lương

KPI cao dù xếp loại hệ số hoàn thành ở mức nào. Do vậy, BIDV nên thay đổi công thức

tính TLBĐ theo KPI như sau:

TLKPI = Mức lương KPI (cơ sở) x Số điểm KPI thực tế/Số điểm KPI tiêu chuẩn

143

Theo đó, để tính được TLBĐ theo KPI thì BIDV cần xây dựng mức điểm KPI

tiêu chuẩn và mức lương KPI (cơ sở) đối với từng vị trí công việc. Mức lương KPI (cơ

sở) được căn cứ vào quỹ lương KPI, mức độ quan trọng của từng vị trí công việc để xác

định (xem ví dụ tại Bảng 3.14)

Bảng 3.14. Ví dụ cách tính TLBĐ theo KPI cho vị trí chuyên viên kế hoạch tài

chính tại BIDV chi nhánh X

Mức lương KPI (cơ sở)

TLBĐ theo KPI

Số điểm KPI thực tế

100

20.000.000

20.000.000 x 110/100

22.000.000

110

100

20.000.000

20.000.000 x 120/100

24.000.000

120

100

Nguồn: NCS đề xuất

- Đối với TLBĐ theo doanh số:

Tùy thuộc vào từng nhóm vị trí công việc thì TLBĐ theo doanh số được trả theo các

phương pháp khác nhau (xem Bảng 3.15).

Bảng 3.15: Đề xuất phương pháp, đối tượng trả TLBĐ theo doanh số tại BIDV TT

Phương pháp trả lương biến đổi theo doanh số

Đối tượng áp dụng

1

Phương pháp điểm tích lũy bán hàng (được xác định dựa trên số điểm tích lỹ bán hàng của NLĐ - điểm tích lũy tương ứng với mỗi đồng thu nhập thuần do NLĐ mang lại).

- NLĐ thuộc khối bán lẻ - NLĐ bán sản phẩm vốn tại chi nhánh - NLĐ khối vốn tại Trụ sở chính - NLĐ khối bán buôn

2

3

Phương pháp thẻ điểm gồm điểm tích lũy bán hàng (được xác định dựa trên kết quả thẻ điểm -KPI cá nhân, trong đó chỉ tiêu tài chính là điểm tích lũy bán hàng. Phương pháp thẻ điểm không gồm điểm tích lũy bán hàng (được xác định dựa trên kết quả thẻ điểm không bao gồm điểm tích lũy bán hàng)

4

- Trưởng phòng khách hàng cá nhân - Trưởng phòng khách hàng DN - Giám đốc phòng giao dịch tại Chi nhánh - Toàn bộ NLĐ theo quy định về cơ chế tiền lương theo doanh số trong từng thời kỳ

Phương pháp tiền lương bổ sung (là các khoản được xác định theo mức tiền nhất định gắn với kết quả phát triển sản phẩm, khách hàng trọng tâm. Tiền lương bổ sung có thể được sử dụng kết hợp với phương pháp điểm tích lũy, có thể được sử dụng độc lập tùy thuộc mục tiêu, đối tượng áp dụng).

Các vị trí không thuộc đối tượng giao kế hoạch bán hàng (thuộc đối tượng áp dụng

trả lương biến đổi theo KPI) nhưng có đóng góp trực tiếp/chặt chẽ đến kết quả kinh

144

doanh được trả TLBĐ theo doanh số bổ sung/chia sẻ TLBĐ từ quỹ TLBĐ theo doanh

số (xem Bảng 3.16).

Bảng 3.16: Đề xuất phương pháp trả TLBĐ theo doanh số cho đối tượng bổ sung

Đơn vị

Đối tượng

Nội dung

- Được TLBĐ theo doanh số bổ sung từ quỹ lương doanh số khối bán lẻ và quỹ lương doanh số phần chi nhánh được linh hoạt sử dụng

Tại Chi nhánh

Được TLBĐ theo doanh số bổ sung từ quỹ lương doanh số phần chi nhánh được linh hoạt sử dụng. Được chia sẻ TLBĐ theo doanh số theo tỷ lệ quy định từ quỹ lương doanh số của khối vốn

- Phòng khách hàng cá nhân: Phó trưởng phòng/chuyên viên thẩm định tín dụng, cán bộ hỗ trợ - Phòng giao dịch: Phó giám đốc phụ trách tác nghiệp, Phó giám đốc/chuyên viên thẩm định tín dụng, Giao dịch viên, cán bộ hỗ trợ. - Phòng giao dịch khách hàng: Lãnh đạo phòng và cán bộ - Lãnh đạo và cán bộ các bộ phận quản lý rủi ro,quản lý nội bộ, tác nghiệp.... - Cán bộ phòng Kế hoạch Tài chính/Quản lý nội bộ đầu mối thực hiện, phát triển nghiệp vụ kinh doanh ngoại tệ và phái sinh - Ban giám đốc chi nhánh

Được trả TLBĐ theo doanh số điều hành kinh doanh từ quỹ lương doanh số điều hành và được xác định dựa trên lương vị trí và mức độ đóng góp của các thành viên Ban giám đốc vào hiệu quả kinh doanh của chi nhánh. Được TLBĐ theo doanh số bổ sung từ quỹ lương doanh số khối bán lẻ Được trả TLBĐ theo doanh số theo tỷ trọng đóng góp trong quy trình bán sản phẩm tư vấn phát hành trái phiếu từ quỹ lương doanh số khối vốn.

Tại Trụ sở chính

- Các vị trí bán hàng tại Trung tâm chăm sóc khách hàng - Các vị trí thuộc nhóm quản lý và phát triển thị trường vốn nợ và nhóm giao dịch sản phẩm thị trường vốn nợ Ban kinh doanh vốn và tiền tệ - Các vị trí thuộc các ban Ban quản lý kinh doanh (KHDNL, KHDNNVV, ĐCTC, KHDNNN, NVUTQT, PTNHBL, TTT, KDV&TT trừ bộ phận tự doanh) gồm: (i) các vị trí tại được giao chỉ tiêu kinh doanh; (ii) các vị trí tham gia trực tiếp vào các giao dịch kinh doanh cùng chi nhánh

Được trả TLBĐ theo doanh số khuyến khích từ quỹ khuyến khích các Ban quản lý kinh doanh và được xác định dựa vào mức độ đóng góp thu nhập thuần của Ban trong Khối, kết quả hoàn thành kế hoạch kinh doanh của Ban và mức độ hỗ trợ kinh doanh trực tiếp.

3.4.1.2. Tăng cường các chương trình phúc lợi hướng tới chăm sóc toàn diện cho người lao động

Chính sách liên quan đến PL vẫn luôn được NLĐ quan tâm vì nó là hoạt động giúp NH nâng cao được tiếng tăm, thương hiệu không chỉ đối với NLĐ trong NH mà còn đối với cả khách hàng. HSBC hay Vietcombank đều đang làm rất tốt các hoạt động, chương trình PL tự nguyện này như chương trình liên quan đến khám sức khỏe định kỳ, các gói khám sức khỏe tầm soát ung thư, các hỗ trợ mua các gói bảo hiểm khám chữa

bệnh đột suất, và các chế độ điều trị khi nằm viện; Các chương trình tặng hoa, quà vào

các ngày lễ lớn trong năm không chỉ cho NLĐ của NH mà còn cho người nhà của họ như tặng quà, hoa cho tứ thân phụ mẫu trong ngày Quốc tế người cao tuổi, tặng quà,

145

hoa cho vợ các cán bộ trong ngày 8/3, 20/10, tặng quà cho vợ hoặc chồng của cán bộ là

giáo viên nhân ngày 20/11, gói du lịch nghỉ dưỡng cho cả gia đình NLĐ….; Các dịch

vụ hỗ trợ NLĐ rất thiết thực và nhiều ưu đãi như HSBC có gói cho vay mua nhà đối với

NLĐ của mình với lãi suất rất ưu đãi và chính sách trả nợ cũng rất hợp lí để NLĐ vừa

ổn định vừa gắn bó lâu dài với NH… Chất lượng cuộc sống ngày càng được nâng cao do đó nhu cầu của con người

cũng theo đó mà thay đổi. NLĐ ngoài những vấn đề cốt lõi như an sinh ra thì họ cũng

có nhu cầu về vui chơi, giải trí, giảm áp lực sau những ngày làm việc căng thẳng. Do

đó, BIDV cần thực hiện các cuộc khảo sát để nắm bắt được “tâm tư, nguyện vọng” của NLĐ để từ đó xây dựng các chương trình PL thích hợp. Ngoài các chương trình phúc lợi cho cá nhân NLĐ thì các chương trình dành cho “người nhà” cũng cần phải có sự quan tâm hơn nữa. Một vài chương trình mà BIDV có thể tham khảo như: Chuyến du

lịch cho cả gia đình; Quà và thư chúc mừng tứ thân phụ mẫu nhân ngày Quốc tế người

cao tuổi; Xây nhà dành cho NLĐ của BIDV và có chương trình hỗ trợ mua nhà;….

3.4.2. Hoàn thiện các khoản phi tài chính tại BIDV 3.4.2.1. Mở rộng cấu trúc trả công lao động và văn bản hóa đối với các khoản phi tài

chính trong các quy định về TCLĐ

Mở rộng cấu trúc TCLĐ bằng cách đưa cân bằng công việc – cuộc sống vào

nhóm các khoản phi tài chính mà NH cung cấp cho NLĐ. Để có thể giúp NLĐ có thể

cân bằng được giữa công việc và cuộc sống thì BIDV phải xây dựng lại chế độ làm việc

đảm bảo mức độ linh hoạt, hiệu quả với các vị trí công việc khác nhau đặc biệt là các

công việc có độ linh hoạt cao như khối kinh doanh. Ngoài ra, khi xây dựng yếu tố trả

công này thì bộ phận đảm trách TCLĐ cũng cần nghiên cứu để thiết kế, xây dựng nên

các hoạt động nhóm nội bộ phù hợp giúp NLĐ giảm căng thẳng trong công việc, chia

sẻ những vấn đề trong cuộc sống và hỗ trợ lẫn nhau khi cần. BIDV cũng cần đặc biệt

quan tâm đến đối tượng NLĐ như: LĐ nữ mang thai, nuôi con nhỏ; LĐ sắp nghỉ hưu;

LĐ trẻ; LĐ độc thân; LĐ có hoàn cảnh éo le,… BIDV cần xây dựng các chương trình thiết thực để họ cảm thấy an tâm với cuộc sống cá nhân vừa hoàn thành công việc tốt các công việc.

Đưa nội dung các khoản phi tài chính vào chiến lược, chính sách TCLĐ của NH và phải cụ thể hóa các thành phần của các khoản phi tài chính từ mục tiêu, nguyên tắc, cách thức, phương pháp thực hiện đến đánh giá trong quy chế TCLĐ, các văn bản quy định, hướng dẫn.

3.4.2.2. Xây dựng môi trường làm việc chia sẻ, thân thiện, hợp tác và cùng phát triển

Doanh nghiệp nào có một môi trường làm việc thân thiện, hợp tác thì luôn có sức hút đối với NLĐ. Bên cạnh đó nhu cầu thông tin của NLĐ là rất lớn và việc nắm bắt

146

được thông tin sẽ giúp họ hiểu được định hướng phát triển, những khó khăn cần chia sẻ

cũng như dập tắt được những tin đồn ảnh hưởng xấu đến tâm lý chung. Đồng thời để

tăng tính hiệu quả của việc trao đổi thông tin, cần lưu ý về việc đầu tư thích đáng cho

hệ thống thông tin của NH, đảm bảo việc trao đổi thông tin được thông suốt trong suốt

quá trình tác nghiệp. Những thông tin có thể chia sẻ bao gồm: Chia sẻ những thông tin mà đơn vị nắm bắt được về môi trường bên ngoài có khả năng ảnh hưởng đến hoạt động

kinh doanh của BIDV; trao đổi kiến thức và kinh nghiệm về tiến trình thực hiện những

nhiệm vụ chủ chốt (với những chỉ tiêu chủ chốt: KPI). Đảm bảo thông tin đến được với

nhân viên chính xác và đầy đủ thông qua các buổi tọa đàm trực tiếp, trang thông tin của BIDV, báo giấy, email, facebook, fanpage,.. Bên cạnh đó nếu người lãnh đạo luôn ủng hộ tích cực, đặt kỳ vọng cao cho NLĐ thì sẽ tạo động lực cao cho NLĐ phấn đấu và chủ động học hỏi. Đôi khi, một công việc nhìn bề ngoài và theo cảm nhận của người

làm thì có thể công việc đó thật nhàm chán, tuy nhiên nếu người lãnh đạo biết làm

“giàu” công việc đó lên bằng những thách thức mới, bằng những yêu cầu mới thì nhân

viên sẽ phải nỗ lực để hoàn thành, nỗ lực để học hỏi, phát triển bản thân để đáp ứng

được với nhu cầu mới.

3.4.2.3. Nâng cao hoạt động đào tạo, bồi dưỡng bằng cách xây dựng văn hóa học tập

trong toàn hệ thống và thúc đẩy nhận thức cá nhân đối với toàn bộ người lao động

(i) Xây dựng văn hóa học tập

Văn hóa học tập được hình thành xuyên suốt từ cấp lãnh đạo đến các nhân viên

là một trong những giải pháp giúp BIDV phát triển toàn diện NNL. Bởi lẽ bất cứ NLĐ

nào đặc biệt là người tài khi làm việc họ sẽ rất quan tâm đến việc học sẽ học hỏi được

gì từ công việc và những cố gắng, công sức họ bỏ ra sẽ là ai trong tương lai. Do vậy một

môi trường học tạp không ngừng là nơi níu giữ những nhân tài để họ có “đất” để vùng

vẫy và thử sức trong công việc. Xây dựng văn hóa học tập không chỉ giúp NLĐ trang

bị kiến thức, kỹ năng để tăng hiệu suất công việc mà còn giúp họ phát huy hết khả năng,

năng lực của mình để tạo ra phản xạ tự nhiên, sáng tạo nhanh trong công việc. Văn hóa học tập nếu được hình thành sẽ trở thành công cụ chiến lược để phát triển BIDV một cách bền vững.

Để xây dựng văn hóa học tập hiệu quả thì yêu cầu sự tham gia của tất cả các đối tượng: Ban lãnh đạo không ngừng học hỏi, liên tục đổi mới sáng tạo, luôn phấn đấu phát triển, hoàn thiện bản thân sẽ là tấm gương cho cấp dưới; Cấp dưới luôn tự học tập, học từ đồng nghiệp, học từ các cấp lãnh đạo để rèn luyện nâng cao kỹ năng, năng lực. Muốn

xây dựng văn hóa học tập thành công và đem lại nhiều lợi ích cho BIDV và NLĐ thì

cần xác định rõ vai trò của các bên tham gia (xem hình 3.4).

147

Hình 3.4: Đề xuất nhiệm vụ của các bên tham gia trong xây dựng văn hóa học tập tại BIDV

BIDV cần xây dựng mô hình văn hóa học tập (xem Hình 3.5), lộ trình xây dựng

văn hóa học tập và đánh giá kết quả của mô hình văn hóa học tập.

Cơ hội học tập NLĐ có khả năng lựa chọn những khóa học có liên quan đến công việc

Khả năng học tập NLĐ biết cách học tập

Môi trường học tập NLĐ chia sẻ vai trò xây dựng hóa học tập vì BIDV

Hình 3.5: Đề xuất mô hình văn hóa học tập hiệu quả tại BIDV

Mô hình văn hóa học tập hiệu quả cần có sự kết hợp của cả 3 yếu tố: cơ hội học tập, khả năng học tập và môi trường học tập. Do đó, BIDV muốn xây dựng văn hóa học tập cần phải chú ý và tạo dựng cũng như phối hợp cả 3 yếu tố để văn hóa học tập thực sự trở thành văn hóa của BIDV. (ii) Thúc đẩy nhận thức cá nhân đối với toàn bộ người lao động

Nhận thức cá nhân tác động đến hiệu quả TCLĐ nói riêng và hiệu quả hoạt động của BIDV nói chung. NLĐ tự tin mình có thể học tập và phát triển, tự tin về năng lực

của mình và điều này giúp nâng cao tinh thần trong thực hiện công việc. Có những cách

để phát triển được sự tự tin vào năng lực của NLĐ: Tổ chức các chương trình đào tạo

thay đổi tư duy, thúc đẩy lòng tự tin và yếu tố tự tôn trong mỗi NLĐ. Nếu như cách

148

giảng dạy thông thường chỉ đánh vào yếu tố kiến thức, kỹ năng thì các khóa đào tạo tư

duy sẽ giúp người lao động nhìn nhận lại con đường mình đã qua, những cơ hội mình

đã bỏ lỡ và mục tiêu trong thời gian sắp tới từ đó định hình thái độ cần có đối với tương

lai của bản thân. Chính sự nhìn nhận những được và mất của quá khứ, những bài học

kinh nghiệm những thuyết phục bằng lời nói, bằng giáo cụ trực quan để NLĐ thấy mình có thể làm nhiều hơn, làm tốt hơn những gì mình thể hiện. Đó là cách tăng cường sự tự

tin ngay tức thời tuy nhiên nó cần được duy trì thường xuyên hoặc thúc đẩy thường

xuyên bằng nhiều biện pháp khác; Chuyển những người chưa tự tin vào nhóm đồng

nghiệp tích cực hoặc trong khóa đào tạo sẽ đưa họ vào nhóm những người tự tin. Khi quan sát một người nào khác thực hiện một nhiệm vụ hoặc xử lý một tình huống có thể giúp người lao động thực hiện các nhiệm vụ tương tự bằng cách bắt chước và nếu họ thành công trong việc thực hiện một nhiệm vụ, họ có thể sẽ nghĩ rằng thành công thật

tuyệt vời và công việc không phải là quá khó. Quan sát những người tương tự để giúp

mình thành công sẽ làm tăng niềm tin của người lao động rằng họ có thể làm chủ một

hoạt động tương tự. Một cách làm tương tự là giao việc cho NLĐ từ dễ đến khó để họ

cảm nhận được sự thành công và từng bước vượt qua những thách thức lớn hơn, tự tin

vào khả năng của mình hơn. Việc phản hồi tích cực và luôn khuyến khích từ người quản

lý hoặc đồng nghiệp là cách giúp NLĐ tốt nhất. Thông tin phản hồi cần rất cụ thể và tốt

nhất là cần liên quan đến những nhiệm vụ đã thực hiện trước đó.

3.4.2.4. Sửa đổi quy trình phát triển nghề nghiệp đảm bảo sự công bằng, không phân

biệt và không có đối tượng ưu tiên

Việc đối xử công bằng, không phân biệt đối xử và không có đối tượng ưu tiên

của các nhà quản lý cần được quan tâm. Nó thể hiện trong cách đánh giá, khen thưởng,

phê bình nhân viên, trao cơ hội học tập, thăng tiến của các nhà lãnh đạo, thậm chí còn

thể hiện qua cách xử sự trong các hành vi thông thường với nhau.

Vấn đề bổ nhiệm, bổ nhiệm lại là vấn đề khá “nóng” đối với các NHTM mà Nhà

nước giữ cổ phần chi phối. Cơ hội để mọi NLĐ có tài, năng lực được cất nhắc lên các vị trí cao hơn là chính sách được HSBC thực hiện: công bằng và bình đẳng trong thăng tiến đặc biệt là đối với NLĐ nữ. Ngay cả đối với vị trí chủ chốt cũng được HSBC thi tuyển công khai và đánh giá công bằng. Muốn thu hút và giữ chân được những người có tài thì việc phá bỏ mọi “đặc cách” để tạo dựng môi trường cạnh tranh công bằng, bình đẳng là điều BIDV cần thực hiện vì mục tiêu, chiến lược phát triển bền vững. Để thực hiện được điều này thì cần sự quyết liệt từ Ban lãnh đạo của BIDV vì mọi quyết

sách về NLĐ đều do Ban lãnh đạo quyết định.

Quy trình bổ nhiệm cần được sửa đổi như sau: (i) Công khai các vị trí công việc sắp được bổ nhiệm; (ii) Căn cứ vào đánh giá thực hiện công việc (đánh giá kết quả công

149

việc, đánh giá năng lực, đánh giá ý thức tổ chức) của NLĐ trong giai đoạn 3 hoặc 5 năm

và bản quy hoạch cán bộ để lựa chọn ra những đối tượng nào đã có thành tích xuất sắc

và sắp xếp thành danh sách từ cao xuống thấp theo tiêu chí cho điểm và trọng số; (iii)

Tổ chức thi công khai cho toàn bộ đối tượng trong danh sách thông qua bài đánh giá

năng lực; (iv) Kết hợp điểm đánh giá thực hiện công việc và điểm thi đánh giá năng lực tổng hợp danh sách sắp xếp theo thứ tự từ cao xuống thấp theo tổng điểm đánh giá; (v)

Chọn người có điểm cao nhất vào vị trí công việc được bổ nhiệm cao nhất và các vị trí

thấp hơn sẽ bổ nhiệm những người có số điểm thấp hơn.

3.5. Cải thiện các yếu tố nội tại nhằm tạo điều kiện hoàn thiện trả công lao động tại

BIDV 3.5.1. Nâng cao hiệu quả hoạt động tạo nền tảng tài chính vững chắc cho trả công

lao động

Hiệu quả hoạt động của BIDV tác động trực tiếp và mạnh nhất đến TCLĐ. Do

đó, khi nâng cao hiệu quả hoạt động tức là làm tăng các chỉ số ROA, ROE, EPS, sức

sinh lời của NLĐ, NSLĐ thì mọi hoạt động của TCLĐ cũng sẽ được cải thiện và nâng

cao. Tại BIDV, việc hoạch định ngân quỹ TCLĐ được xác định dựa trên cơ sở kết quả

hoạt động của toàn hệ thống (đối với chính sách TCLĐ chung) và của từng chi nhánh

(đối với chính sách TCLĐ riêng mỗi chi nhánh). Nếu kết quả, hiệu quả hoạt động của

BIDV tốt sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các chương trình TCLĐ của BIDV được xây

dựng và triển khai mang lại hiệu quả, từ đó nâng cao sức cạnh tranh của BIDV so với

các đối thủ cả trên thị trường lao động lẫn thị trường tài chính. Theo Báo cáo tài chính

hàng năm của các NH cùng cấp như Vietcombank, Techcombank, Vietinbank thì hiệu

quả hoạt động của BIDV thấp hơn. Đây cũng là nguyên nhân làm cho thu nhập bình

quân của NLĐ tại BIDV thấp hơn các NH đó. Để nâng hiệu quả hoạt động thì BIDV

cần có những quyết sách cụ thể như:

Thứ nhất, thường xuyên đánh giá bối cảnh, kết quả hoạt động thông qua các

kênh khác nhau như doanh thu, lợi nhuận, giá cổ phiếu, NSLĐ, sức sinh lời của NLĐ để có cái nhìn chính xác về thực trạng hoạt động kinh doanh và sử dụng lao động, những hạn chế, khó khăn đang gặp phải để từ đó có những thay đổi kịp thời, định hướng cụ thể cho các hoạt động. Bám sát chiến lược kinh doanh nhưng cần có những điều chỉnh linh hoạt để bắt kịp xu thế và những tác động bất lợi từ phía thị trường, đối thủ cạnh tranh. Thứ hai, để tăng ROA, ROE thì BIDV cần tập trung vào tiền gửi của khách hàng và dư nợ cho vay vì đây là những yếu tố quyết định lợi nhuận của NH. Vì vậy, BIDV

cần thực hiện các biện pháp như: (1) Tăng cường huy động vốn bằng nhiều phương

pháp khác nhau. Hiện nay, BIDV chủ yếu huy động vốn bằng phương pháp truyền thống đó là gửi tiết kiệm. Để huy động được nhiều hơn, BIDV cần quan tâm, đầu tư và tăng

150

lượng huy động thông qua các dịch vụ hiện đại như: huy động thông qua tài khoản thanh

toán, huy động thông qua tài khoản đầu tư, huy động thông qua thị trường phát sinh; (2)

Phân luồng và đánh giá khách hàng để tiếp tục các khoản cho vay hiện có đối với những

khách hàng uy tín, làm ăn hiệu quả và tìm kiếm các khách hàng mới có tiềm lực và khả

năng kinh doanh.

Thứ ba, tăng cường ứng dụng công nghệ thông thông tin và những thành tựu

khoa học trong hoạt động kinh doanh. Sự tác động của cuộc cách mạng công nghiệp lần

thứ 4 sẽ tạo ra sự cạnh tranh lớn trong lĩnh vực dịch vụ tài chính, ngân hàng, dịch vụ

thanh toán. Những tiến bộ về kỹ thuật công nghệ đang làm thay đổi cấu trúc, phương thức hoạt động và cung cấp nhiều dịch vụ hiện đại của các NH, hình thành những sản phẩm dịch vụ tài chính mới như M-POS, Internet banking, Mobile banking, công nghệ thẻ chip, ví điện tử…; tạo thuận lợi cho người dân trong việc sử dụng dịch NH hiện đại

và tiết kiệm được chi phí giao dịch. Thực tiễn cũng cho thấy, NH nào không chuyển

mình và đưa công nghệ vào các hoạt động thì NH đó sẽ không đủ sức cạnh tranh trên

thị trường. Do đó, muốn tăng hiệu quả hoạt động thì BIDV cần đầu tư toàn diện vào hệ

thống CNTT tạo điểm nhấn khác biệt và tìm “con đường” riêng cho mình trong cuộc

đua chuyển đổi số. Kinh nghiệm học từ Ngân hàng TMCP Tiên Phong (TPBank) - một

trong những NH đi tiên phong trong cuộc cách mạng công nghệ đã và đang tạo được

dấu ấn cũng như thu hút được lượng lớn khách hàng và mang lại hiệu quả kinh doanh

(xem Phụ lục 19).

Ngoài ra, BIDV cũng cần rà soát lại toàn bộ nhân lực trong hệ thống, đánh giá

chính xác điểm “thừa” và “thiếu” để có biện pháp khắc phục cũng như đào tạo, bồi

dưỡng nhằm tạo được lực lượng nhân lực vừa “tinh” vừa “nhuệ” đáp ứng được yêu cầu

công việc và thời cuộc.

3.5.2. Củng cố đội ngũ và nâng cao năng lực của cán bộ đảm trách trả công lao động

tại BIDV

Đây là được coi là một trong những giải pháp quan trọng và mang tính quyết định đến việc hoàn thiện TCLĐ tại BIDV. Một trong những nguyên nhân chính yếu dẫn đến những hạn chế trong việc xây dựng, triển khai và đánh giá TCLĐ tại BIDV là do đội ngũ đảm trách TCLĐ chưa đủ về số lượng, chất lượng vẫn chưa đảm bảo đáp ứng yêu cầu của công việc. Do đó, muốn hoàn thiện TCLĐ thì BIDV cần củng cố đội ngũ đảm trách TCLĐ về mặt số lượng tương xứng với quy mô của BIDV đồng thời nâng cao năng lực của các cán bộ trong bộ máy TCLĐ, cụ thể cần thực hiện các biện pháp:

Thứ nhất, nâng cao nhận thức của đội ngũ đảm trách TCLĐ về các trách nhiệm

và vai trò của mình trong công việc được giao cũng như đối với NLĐ và toàn bộ hệ thống BIDV. Trong đó, cần đặc biệt chú ý đến việc thay đổi quan điểm của đội ngũ

151

TCLĐ cấp cao về TCLĐ và cần phải coi TCLĐ là hoạt động đầu tư bền vững. Ngoài ra,

đội ngũ TCLĐ ở cấp cao cần có tầm hiểu biết chiến lược về TCLĐ để xác định được

đường hướng của công tác TCLĐ, tạo điều kiên thuận lợi cho việc thực hiện ở hiện tại

và những kế hoạch tương lai.

Thứ hai, tổ chức các lớp đào tạo, bồi dưỡng cho cán bộ đảm trách TCLĐ theo lộ trình và chương trình cụ thể. Cần có sự phân luồng đào tạo cho các đối tượng như: Đối

với cán bộ mới tiếp cận với TCLĐ; Đối với các cán bộ đã có kinh nghiệm; Đối với nhà

quản lý TCLĐ (cấp cao, cấp trung, cấp phòng/ban). Nội dung đào tạo bao quát cả về

chuyên môn, quy trình, thái độ, cách thức thực hiện chuyên nghiệp. Phương pháp đào tạo theo hướng lấy tình huống thực tế để giải quyết, học hỏi, rút kinh nghiệm. Thời gian và tần suất đào tạo thì nên bám sát vào tình hình thực tế, dự báo cho tương lai để triển khai việc đào tạo, bồi dưỡng. Đặc biệt, trong bối cảnh chuyển đổi số diễn ra ngày càng

sâu và rộng, TCLĐ cũng có nhiều biến chuyển theo hướng số hóa dữ liệu và quy trình

hóa các hoạt động. Vì vậy, cán bộ đảm trách TCLĐ cần phải được đào tạo để nắm bắt

và vận dụng tốt CNTT và các phần mềm trong việc thực hiện các hoạt động TCLĐ.

Thứ ba, đội ngũ TCLĐ nên hướng dẫn, chỉ bảo lẫn nhau và thường xuyên hỗ trợ,

phối hợp với nhau trong các công việc để đảm bảo sự thống nhất, thông suốt của quá

trình TCLĐ. Việc nắm bắt và thực hành nhanh nhất là thông qua công việc hàng ngày

nên đội ngũ TCLĐ cùng giúp nhau nâng cao năng lực sẽ đẩy nhanh tốc độ và hiệu quả

công việc. Ngoài ra, BIDV nên có chính sách khuyến khích và tạo điều kiện (cả về tài

chính, thời gian và công việc) để đội ngũ TCLĐ chủ động tự học tập nghiên cứu nâng

cao năng lực và mạnh dạn đề xuất những sáng kiến áp dụng vào thực tiễn.

Thứ tư, thường xuyên đánh giá năng lực của các cán bộ đảm trách TCLĐ để nhịn

nhận chính xác thực trạng, những hạn chế, thiếu hụt để có những biện pháp khắc phục,

bổ sung. Thực tiễn cho thấy, với các vị trí đảm trách TCLĐ việc luân chuyển cán bộ từ

các vị trí khác không có chuyên môn về quản trị nhân lực sẽ gây ra những cản trở cho

việc thực hiện TCLĐ. Vì công việc TCLĐ cần sự chuyên môn hóa cao và cần những cán bộ có kiến thức chuyên sâu về TCLĐ, có kinh nghiệm trong hoạt động để có thể xây dựng, triển khai và đánh giá tốt nhất hoạt động TCLĐ. Do đó, với các cán bộ TCLĐ chỉ nên luân chuyển theo ngạch dọc (từ trên trụ sở chính xuống các chi nhánh hoặc từ các chi nhánh lên trụ sở chính) hoặc theo chiều ngang (cán bộ TCLĐ ở chi nhánh này sang chi nhánh khác) để đảm bảo công tác TCLĐ đạt hiệu quả tối ưu.

Thứ năm, tuyển dụng những cán bộ có trình độ chuyên môn về QTNL nhằm củng

cố thêm lực lượng đảm trách TCLĐ. Để có thể tuyển được những ứng viên đáp ứng

được yêu cầu thì BIDV cần phối hợp chặt chẽ với các trường đại học đào tạo chuyên ngành QTNL để nắm bắt chương trình đào tạo và nội dung đào tạo để từ đó đề xuất các

152

kiến nghị trong việc đào tạo liên quan đến TCLĐ. Thực hiện việc gắn kết hoạt động đào

tạo của các trường với hoạt động chuyên môn của đội ngũ TCLĐ tại BIDV bằng cách:

(i) Cho sinh viên được đến NH để thực tập, thực hành các công việc về TCLĐ dưới sự

hướng dẫn của giảng viên đang trực tiếp giảng dạy và cán bộ phụ trách TCLĐ tại BIDV

để sinh viên hiểu rõ về công việc TCLĐ trong thực tế; (ii) Kết hợp việc giảng dạy kiến thức chuyên môn với tình huống thực tế bằng do các cán bộ TCLĐ tại BIDV đến trực

tiếp giảng dạy và hướng dẫn.

3.5.3. Tăng tính kết nối giữa chiến lược nguồn nhân lực với trả công lao động

Chiến lược nguồn nhân lực là kim chỉ nam cho việc xây dựng các chính sách, chương trình TCLĐ tại BIDV. Trong bối cảnh hội nhập, việc xây dựng chiến lược NNL sẽ tạo điều kiện cho việc thu hút, duy trì và giữ chân NLĐ đồng thời tăng hiệu quả hoạt động QTNL nói riêng và hiệu quả kinh doanh của NH nói chung. Để tạo điều kiện hoàn

thiện và nâng cao hiệu quả của TCLĐ thì BIDV cần tăng cường triển khai chiến lược

NNL cho toàn hệ thống cũng như đối với từng bộ phận với việc tập trung vào các khía

cạnh trọng tâm (xem hình 3.6).

Hình 3.6: Đề xuất mô hình kết nối TCLĐ với chiến lược NN

Sự kết nối của chiến lược kinh doanh, chiến lược nguồn nhân lực và TCLĐ được thể diện trên các phương diện: Kết nối chặt chẽ giữa hoạch định với TCLĐ trong việc xác định đối tượng mục tiêu được hoạch định vào các vị trí công việc với các mức lương khác nhau; Kết nối chặt chẽ hệ thống tuyển dụng với TCLĐ để thu hút NLLĐ và nâng cao thương hiệu tuyển dụng của BIDV; Kết nối chặt chẽ giữa đào tạo nhân lực với TCLĐ nhằm xây dựng các chương trình đào tạo, bồi dưỡng cho NLĐ đồng thời giúp nâng cao năng lực, trình độ cho NLĐ đảm bảo đáp ứng yêu cầu công việc và kết quả đào tạo; Kết nối chặt chẽ việc quản trị hiệu suất với TCLĐ nhằm đánh giá chính xác kết

quả của NLĐ và các phòng ban, chi nhánh và từ đó có những phương hướng cải thiện, nâng cao hiệu suất của NLĐ thông qua công tác TCLĐ…

153

Bảng 3.17: Ví dụ về sự kết nối TCLĐ với các hoạt động trong chiến lược NNL

Chiến lược nguồn nhân lực

Trả công lao động

Chiến lược kinh doanh

- Điều chỉnh mức lương vị trí phù hợp với cơ cấu tổ chức mới. - Bổ nhiệm, luân chuyển cán bộ - Đào tạo, bồi dưỡng

Đổi mới: Số hóa ngân hàng BIDV

Hoạch định: Cơ cấu tổ chức; Phân công bố trí các vị trí công việc đáp ứng mục tiêu; Xác định số lượng, yêu cầu về năng lực, kiến thức, kỹ năng,… nhằm tuyển dụng, đào tạo, sắp xếp cho phù hợp. Tuyển dụng: Tăng cường tuyển dụng đối với các vị trí công việc mới và NLĐ có trình độ CNTT cao đáp ứng yêu cầu về số lượng, chất lượng Đào tạo: Tăng cường đào tạo, bồi dưỡng NLĐ mới tuyển dụng và NLĐ được sắp xếp vị trí công việc mới Quản trị hiệu suất: Đánh giá chính xác các kết quả và hiệu quả công việc

- Mức lương thỏa thuận cạnh tranh - Môi trường làm việc tốt với trang bị đầy đủ có thiết bị (máy tính, điện thoại, …) - Các khoản phúc lợi phong phú - Tăng số lượng, chất lượng các khóa học theo từng mục tiêu cụ thể, đảm bảo đáp ứng yêu cầu công việc. - Chú trọng đo lường hiệu suất của cá nhân, phòng/ban, chi nhánh - Chú trọng trả lương biến đổi theo doanh số, KPI - Chú trọng năng suất, chi phí, doanh số, KPI

Nguồn: NCS đề xuất

3.5.4. Xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức nhằm tạo môi trường và chất xúc tác

cho việc TCLĐ hiệu quả

Văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đến TCLĐ tại BIDV từ việc xây dựng kế hoạch

TCLĐ, triển khai TCLĐ đến đánh giá TCLĐ. BIDV với trên 90% lao động có trình độ

chuyên môn từ đại học trở lên là điều kiện thuận lợi để xây dựng và phát triển văn hóa

tổ chức giúp mang lại hiệu quả cho TCLĐ. Văn hóa hướng công việc và văn hóa hướng

hệ thống mở đang có tác động mạnh đến TCLĐ tại BIDV. Do đó, để cải thiện yếu tố

văn hóa tổ chức nhằm hoàn thiện TCLĐ thì BIDV cần thực hiện các việc sau:

Thứ nhất, coi trọng văn hóa hướng đến công việc bằng cách các chính sách TCLĐ cần được xây dựng dựa trên vị trí công việc thông qua việc đánh giá giá trị của từng vị trí; đo lường chính xác các kết quả thực hiện công việc của cá nhân, của phòng ban và của chi nhánh nhằm đảm bảo trả công lao động công bằng, tương xứng với công việc đảm nhận, năng lực thực hiện và hiệu suất công việc.

Thứ hai, NLĐ tại BIDV rất coi trọng các mối quan hệ đồng nghiệp. Do đó, NH

cần xây dựng và phát triển văn hóa hướng mở để giúp NLĐ cởi mở, thân thiện và sẵn

sàng chia sẻ, giúp đỡ nhau cả trong công việc lẫn cuộc sống bằng cách như: Xây dựng

các nhóm sinh hoạt chuyên môn và tổ chức các cuộc trao đổi, giao lưu, chia sẻ kinh

154

nghiệm... Điều này có ảnh hưởng tích cực rất lớn đến tinh thần, thái độ của mọi người

lao động cũng như góp phần xây dựng môi trường làm việc hiệu quả tại BIDV.

Thứ ba, xây dựng và ban hành “Cẩm nang văn hóa BIDV” để mọi NLĐ tự mình

hình thành văn hóa của người BIDV - BIDV’ers (xem ví dụ tại Hộp 3.2).

Hộp 3.2: Đề xuất xây dựng “Cẩm nang văn hóa BIDV”

Văn hoá nội bộ là điều hết sức quan trọng và được đúc rút, tổng hợp, xây dựng thành cuốn “Cẩm nang văn hoá BIDV” để hướng dẫn cho tất cả các thành viên mới gia nhập cũng như các cán bộ hiện tại trong đại gia đình BIDV.

Những điểm ghi trong cẩm nang sẽ được truyền thông tới tất cả các thành viên của BIDV dưới nhiều hình thức nhau như: văn bản, website, fanpage, trang thông tin nội bộ, bản tin nội bộ, các buổi sinh hoạt chuyên đề, cuộc họp, tổng kết …. Điều quan trọng trong cuốn cẩm nang đó là làm cách nào để: “Mỗi một cán bộ BIDV đều là 1 thành viên không thể thiếu được của hệ thống BIDV và BIDV là một gia đình”. Điều này nhằm nhấn mạnh sự gắn kết “ruột thịt” của tất cả các thành viên trong gia đình BIDV đồng thời để mỗi thành viên nhận thấy giá trị của mình trong sự phát triển của hệ thống, Xây dựng hình ảnh của cả hệ thống đều xuất phát từ xây dựng hình ảnh của chính mỗi cá nhân thành viên. Do đó, bản thân mỗi cán bộ của BIDV luôn tự hào mình là 1 phần trong đó và luôn cố gắng hết sức tự bản thân xây dựng thêm hình ảnh tốt đẹp của BIDV hàng ngày.

Nguồn: Tham khảo từ https://ub.edu.vn/

Việc xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức cần sự chung sức, đồng lòng từ các

cấp lãnh đạo đến nhân viên nhằm tạo được cơ sở, nền tảng tinh thần vững chắc giúp xây

dựng và triển khai các công việc mang lại hiệu quả cao đồng thời tạo được sự gắn bó,

gần gũi, tình cảm như một “đại gia đình” của tất cả các thành viên tại BIDV.

3.6. Kiến nghị đối với Quốc hội, Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước trong việc

hoàn thiện các quy định liên quan đến trả công lao động

3.6.1. Đối với Quốc hội, Chính phủ

Chính sách pháp luật về TCLĐ là công cụ quản lý của Nhà nước nhằm bảo vệ quyền lợi của NLĐ và NSDLĐ. BIDV là TMCP do Nhà nước nắm quyền quản lý, chi phối. Do đó các quy định của pháp luật về TCLĐ có sự ảnh hưởng đáng kể đến mọi chính sách TCLĐ của BIDV. Pháp luật về TCLĐ có nhiều sự thay đổi tích cực qua các năm trên tất cả các mặt từ các quy định về tiền lương tối thiểu, thang bảng lương, quản lý tiền lương,… nhằm mục đích tạo điều kiện thuận lợi và tăng tính tự quyết cho DN nhưng vẫn đảm bảo quyền lợi của NLĐ. Các quy định của pháp luật về TCLĐ hướng vào tạo môi trường, hành lang pháp lý, tạo điều kiện thuận lợi trong việc thực hiện quản

trị TCLĐ của DN đặc biêt là DNNN. Từ đó, DN tự quyết định tổng mức chi cho NLĐ sao cho thỏa mãn các chỉ tiêu về lợi nhuận, chỉ tiêu nộp ngân sách nhà nước, chỉ tiêu

155

phát triển DN và nâng cao khả năng cạnh tranh NNL. Hội nhập quốc tế ngày càng sâu

rộng, khoa học công nghệ biến đổi rất nhanh và cuộc cách mạng công nghệ lần thứ 4

đòi hỏi tiếp tục đổi mới, cải cách toàn diện, tổng thể chính sách tiền lương để không là

trở ngại mà trở thành một công cụ quan trọng khuyến khích, thu hút các NNL thúc đẩy

tăng NSLĐ, hiệu quả kinh doanh cho DN, góp phần thực hiện mục tiêu phát triển đất nước nhanh và bền vững. Tuy nhiên, thực tế việc các chính sách, pháp luật của NN đối

với TCLĐ vẫn còn mang nặng tính chi phối, can thiệp sâu vào các hoạt động TCLĐ tại

các DN nói chung và BIDV nói riêng. Do đó, trong thời gian tới Quốc hội, Chính phủ

cần đổi mới hướng tiếp cận đối với các quy định về TCLĐ bằng cách nới lỏng việc quản lý, tăng tính chủ động cho DN và chỉ đưa ra các nguyên tắc quản lý. Cụ thể:

Thứ nhất, phải coi đổi mới chính sách tiền lương là nhiệm vụ quan trọng trong xây dựng và ổn định đất nước. Các quan điểm để cải cách chính sách tiền lương phải

bám vào thực tiễn của đất nước có tính đến yếu tố hội nhập, tiềm lực kinh tế của đất

nước, khả năng chi trả của DN và chất lượng sống của NLĐ. Chính sách tiền lương phải

nghiên cứu và bám sát vào quy luật giá trị, quy luật cung cầu về sức lao động trên thị

trường lao động. Chính sách tiền lương đổi mới phải theo nguyên tắc phân phối theo lao

động và quy luật kinh tế khách quan.

Thứ hai, cần hoàn thiện chính sách tiền lương tối thiểu và sớm hoàn thiện và cho

ra đời Luật tiền lương tối thiểu. Sự ra đời của Luật tiền lương tối thiểu sẽ đảm bảo cơ

chế vững chắc hơn so với việc ban hành các nghị định về tiền lương tối thiểu thay đổi

thường xuyên như hiện nay. Quốc hội nên đưa ra mục tiêu và lộ trình của chính sách

tiền lương tối thiểu để làm cơ sở và tạo sự chủ động cho DN trong việc xây dựng lộ

trình điều chỉnh tiền lương trong DN. DN có thể chủ động điều chỉnh tiền lương tối

thiểu phù hợp với tình hình tài chính, hiệu quả hoạt động kinh doanh của mỗi DN trong

từng thời kỳ và vẫn đảm bảo tuân thủ quy định pháp luật. Các DN được thực hiện chính

sách tiền lương trên cơ sở thương lượng, thỏa thuận giữa NSDLĐ với NLĐ và đại diện

tập thể NLĐ. Thực hiện việc quản lý LĐ, tiền lương trong DNNN theo phương thức khoán chi phí tiền lương gắn với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của DN đến năm 2025 và tiến tới giao khoán nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của DN vào năm 2030.

Thứ ba, nên ban hành các nguyên tắc để quản lý thang bảng lương DN, không nên đi sâu vào nghiệp vụ, kỹ thuật xây dựng thang bảng của DN. Vấn đề đó thuộc phạm trù tự quyết của DN và DN tự lựa chọn cách xây dựng nào phù hợp nhất đối với DN, kể cả DNNN. Cần định hướng xây dựng thang bảng lương theo vị trí công việc với một

mức lương cụ thể, không nên thiết kế thang bảng lương theo hệ số lương. Vì điều này

dễ gây hiểu nhầm coi tiền lương tối thiểu vùng là cơ sở xác định các mức lương trong thang bảng lương. Đồng thời, Chính phủ cũng nên định hướng xây dựng thang bảng

156

lương của DN cũng nên tiếp cận theo các dải lương mềm, hay thiết kế theo khung lương,

chỉ bao gồm mức lương tối thiểu và mức lương tối đa cho từng vị trí, chức danh công

việc hoặc cho từng nhóm công việc có kết quả đánh giá giá trị công việc gần như nhau

hoặc tương tự như nhau. Thang bảng lương thiết kế theo cách này không có các bậc

lương cụ thể. Lợi ích của việc xây dựng khung lương là tạo điều kiện chủ động cho DN trong việc xác định các mức tiền lương phù hợp với mục tiêu của DN. Việc tăng lương

cũng dễ dàng hơn cho DN. Việc xác định mức lương tối thiểu và mức lương tối đa được

dựa trên cơ sở kết quả đánh giá giá trị công việc và mức lương trên thị trường lao động.

Thực hiện công khai thang lương, bảng lương để NLĐ và công đoàn giám sát.

Thứ tư, cần nhanh chóng tạo ra một hành lang pháp lý đầy đủ cho hoạt động NH, hoạt động quản trị NH và hoạt động QTNL. Chính phủ cần tích cực hoàn thiện hệ thống pháp luật, cơ chế chính sách, các quy định về TCLĐ theo hướng tăng tính chủ động cho

NH, đơn giản, thống nhất, đồng bộ và dễ hiểu nhằm đảm bảo quyền lợi của NH và NLĐ.

TCLĐ liên quan đến mối quan hệ lao động và lợi ích giữa NSDLĐ và NLĐ. Do đó để

tránh nhưng hậu quả và tranh chấp thì các quy định của phấp luật về TCLĐ cần được

thể chế rõ ràng, minh bạch, công khai về quyền lợi, nghĩa vụ của các bên.

3.6.2. Đối với Ngân hàng Nhà nước

Ngân hàng Nhà nước đại diện cho Nhà nước tham gia vào mọi quyết sách của

BIDV trong đó có hoạt động TCLĐ. Các kiến nghị với NHNN nhằm mục đích tạo điều

kiện cho TCLĐ tại BIDV hoàn thiện và hiệu quả hơn, cụ thể:

Thứ nhất, NHNN cần xây dựng các văn bản quy định và hướng dẫn hoạt động

QTNL nói chung và TCLĐ nói riêng cho ngành NH nhằm tạo cơ sở cho việc TCLĐ

đúng theo quy định pháp luật đồng thời giảm bớt thời gian, công sức trong việc cập nhật,

tìm hiểu, áp dụng các nội dung của quản lý nhà nước về TCLĐ.

Thứ hai, NHNN cần hoạch định chiến lược phát triển chung cho hệ thống NHTM.

NHNN có vai trò quan trọng trong việc định hướng phát triển các hoạt động kinh doanh,

các sản phẩm dịch vụ. Sự định hướng chung của NHNN sẽ giúp các NHTM cập nhật những thông tin tài chính nhanh nhất, đầu tư và kinh doanh đúng hướng nhằm nâng cao lợi nhuận, hiệu quả kinh doanh, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho TCLĐ.

Thứ ba, NHNN cần nghiên cứu, phát triển và ban hành các Bộ tiêu chuẩn năng lực nghề nghiệp. Từ điển năng lực cho ngành tài chính NH sẽ định vị ra những kiến thức, năng lực, thái độ nào cần thiết đối với từng nhóm công việc trong ngành tài chính NH ở hiện tại cũng như để chuẩn bị cho sự phát triển trong tương lai. Dựa trên bộ tiêu

chuẩn này các NHTM xây dựng khung năng lực cho từng vị trí công việc để đảm bảo

tuyển chọn đúng người theo đúng năng lực và đánh giá chính xác năng lực của NLĐ để TCLĐ.

157

Thứ tư, NHNN cần xây dựng và ban hành Mẫu chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp

cho NLĐ trong ngành NH. Pháp luật đã có những định hướng cơ bản nội dung của đạo

đức nghề nghiệp của những chủ thể trong thành viên ban kiểm soát, kiểm toán viên nội

bộ và cán bộ nhân viên của NHTMCP. Theo đó, về cơ bản khoản 1 Điều 67 Thông tư

13/2018/TT-NHNN của NHNN đã xác định những nội dung cơ bản cho quy tắc đạo đức nghề nghiệp của thành viên ban kiểm soát, kiểm toán viên nội bộ trong NHTMCP. Trên

cơ sở đó, bộ phận kiểm toán nội bộ của NHTMCP xây dựng để trình ban kiểm soát ban

hành, sửa đổi, bổ sung chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp của thành viên ban kiểm soát,

kiểm toán viên nội bộ. Tương tự khoản 3 Điều 15 của Thông tư 13/2018/TT-NHNN cũng xác định rằng Hội đồng quản trị NHTMCP phải ban hành chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp đảm bảo nguyên tắc: (i) Cán bộ, nhân viên ở các cấp thực hiện nhiệm vụ, thẩm quyền được giao một cách trung thực vì lợi ích của NHTM, chi nhánh NH nước ngoài;

không lợi dụng địa vị, chức vụ, sử dụng thông tin, bí quyết, cơ hội kinh doanh và tài sản

của NHTM, chi nhánh NH nước ngoài để thu lợi cá nhân hoặc làm tổn hại tới lợi ích

của NHTM, chi nhánh NH nước ngoài; (ii) Các cá nhân, bộ phận có trách nhiệm báo

cáo kịp thời với cấp có thẩm quyền khi phát hiện hành vi quy định trên và các hành vi

vi phạm quy định nội bộ, quy định của pháp luật. Điều này vừa tạo cơ sở cho các

NHTMCP xây dựng chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp cho phù hợp cũng như tạo cơ sở

pháp lý cho việc NHNN xác định chuẩn mực đạo đức do NHTMCP ban hành đã đạt hay

chưa đạt, đã phù hợp hay chưa phù hợp. Tuy nhiên, chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp

của thành viên Hội đồng quản trị, những người lãnh đạo điều hành trong NHTMCP

chưa được xác định cụ thể. Mặc dù pháp luật hiện hành khi quy định về tiêu chuẩn, điều

kiện đối với người quản lý, người điều hành của NHTMCP luôn đòi hỏi những chủ thể

này phải có “đạo đức nghề nghiệp” Tuy nhiên, thế nào là “đạo đức nghề nghiệp” thì các

quy định hiện hành chưa xác định cụ thể. Do đó, NHNN cần đầu tư, nghiên cứu để xây

dựng và ban hành Mẫu chuẩn mực nghề nghiệp đối với vị trí công việc để các NHTM

làm cơ sở, căn cứ đánh giá NLĐ và bổ nhiệm những NLĐ có năng lực và phẩm chất đạo đức.

Thứ năm, NHNN cần tổ chức hội thảo hoặc các khóa học cho các cán bộ lãnh đạo, quản lý và các bộ phận có liên quan trong hệ thống NH để cung cấp các kiến thức về lý thuyết và chia sẻ những kinh nghiệm quốc tế, kinh nghiệm trong nước liên quan đến tổ chức hoạt động và quản lý hoạt động NH, quản trị NH và QTNL.

158

KẾT LUẬN

Dựa trên phương pháp nghiên cứu định tính, định lượng phù hợp với cơ sở dữ liệu sơ cấp và thứ cấp thu thập được, luận án đã thực hiện được mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu và trả lời các câu hỏi nghiên cứu như sau:

(i) Hệ thống hóa, xác lập khung lý luận cơ bản về quá trình TCLĐ từ khâu xây dựng kế hoạch, triển khai đến đánh giá TCLĐ; Nghiên cứu, luận giải cấu trúc TCLĐ; Xây dựng mô hình ảnh hưởng của các yếu tố đến quá trình TCLĐ gồm 5 biến độc lập: hiệu quả hoạt động, năng lực của đội ngũ TCLĐ, chiến lược NNL, pháp luật về TCLĐ, văn hóa tổ chức.

(ii) Phân tích, đánh giá quá trình TCLĐ tại BIDV từ khâu hoạch định, triển khai đến đánh giá TCLĐ; Đánh giá thực trạng cấu trúc TCLĐ tại BIDV thông qua các khoản tài chính và phi tài chính; Sử dụng mô hình SEM, kiểm định Boostrap để kiểm định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố hiệu quả hoạt động, năng lực của đội ngũ TCLĐ, chiến lược NNL, pháp luật về TCLĐ, văn hóa tổ chức đến quá trình TCLĐ. Trong đó, hiệu quả hoạt động có ảnh hưởng mạnh nhất đến quá trình TCLĐ tại BIDV; Chỉ rõ những thành công, hạn chế về TCLĐ tại BIDV. Tìm hiểu nguyên nhân của những thành công, hạn chế về TCLĐ tại BIDV trong thời gian qua.

(iii) Nghiên cứu chiến lược phát triển của BIDV; Đề xuất các quan điểm hoàn thiện TCLĐ tại BIDV; Đề xuất các giải pháp có căn cứ khoa học hoàn thiện TCLĐ tại BIDV đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2030: Giải pháp hoàn thiện quá trình TCLĐ; Giải pháp hoàn thiện cấu trúc TCLĐ; Cải thiện các yếu tố nội tại nhằm tạo điều kiện hoàn thiện TCLĐ tại BIDV; Đề xuất các kiến nghị đối với Quốc hội, Chính phủ, Ngân hàng Nhà nước trong việc hoàn thiện các quy định liên quan đến TCLĐ.

Cùng với đó, luận án còn một số hạn chế: mẫu điều tra lựa chọn là mẫu thuận tiện với tỷ lệ phiếu thu về 653 phiếu chỉ chiếm gần 25% tổng số NLĐ của BIDV (26.752 người) nên chưa thể bao quát được hết những vấn đề và độ chính xác của kết luận trong nghiên cứu cũng chưa cao. Ngoài ra, do còn hạn chế về trình độ, kỹ năng sử dụng phần mềm và phương pháp nghiên cứu khoa học nên sẽ không tránh khỏi những sai xót trong nghiên cứu và đánh giá, phân tích. Rất mong nhận được các ý kiến đóng góp quý báu của các Thầy giáo, Cô giáo, các nhà khoa học, đồng nghiệp, bạn bè để NCS có thể hoàn thiện luận án của mình.

Dựa trên những kết quả chủ yếu đã đạt được và hạn chế của luận án, nghiên cứu

cũng gợi mở một số hướng nghiên cứu tiếp theo cụ thể như sau:

Một là, tăng số lượng phiếu điều tra đảm bảo trên 50% NLĐ được khảo sát để tăng tính bao quát, khách quan nhằm phục vụ cho việc phân tích chính xác và hiệu quả hơn.

Hai là, mở rộng nghiên cứu yếu tố ảnh hưởng đến TCLĐ tại các DN, ngành, lĩnh vực khác nhằm giúp các DN nhận diện các yếu tố tác động để có những biện pháp cải thiện hướng tới nâng cao năng suất, hiệu quả của các DN.

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU KHOA HỌC

CÓ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN 1. Phạm Thị Thanh Hà, Phan Thế Công (2016), Cơ hội và thách thức của các Ngân hàng Thương mại Việt Nam trong Cộng đồng kinh tế ASEAN, Hội thảo Quốc tế

“Kinh tế Việt Nam trong thời kỳ hội nhập: Cơ hội và thách thức”, Huế.

2. Phạm Thị Thanh Hà, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2018), Tổng quan lý thuyết về trả công lao động và quản trị trả công lao động: quan điểm quốc tế và tại Việt Nam,

Tạp chí Công thương, số 2, tháng 2/2018.

3. Phạm Thị Thanh Hà (2019), Mô hình nghiên cứu trả công lao động tại ngân hàng

thương mại Việt Nam, Tạp chí Công thương, số 1, tháng 1/2019.

4. Phạm Thị Thanh Hà (2019), Những vấn đề đặt ra đối với chính sách tiền lương trong bối cảnh hội nhập quốc tế và cách mạng công nghiệp 4.0, Kỷ yếu Hội thảo

quốc gia với chủ đề “Quản trị nhân lực trong bối cảnh hội nhập quốc tế và cuộc

cách mạng 4.0”, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội.

5. Phạm Thị Thanh Hà (2020), Mô hình cấu trúc trả công lao động trong các ngân

hàng thương mại Việt Nam, Tạp chí Công thương, số 4, tháng 03/2020.

6. Phạm Thị Thanh Hà (2020), Chính sách nhân sự trong các công ty đa quốc gia: Một vài gợi ý cho các doanh nghiệp Việt Nam trong việc xây dựng chính sách nhân

sự định hướng công dân toàn cầu, Kỷ yếu Hội thảo quốc gia với chủ đề “Phát triển

nguồn nhân lực định hướng công dân toàn cầu”, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội. 7. Phạm Thị Thanh Hà, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2021), Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến trả công lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát

triển Việt Nam, Tạp chí Khoa học Thương mại, số 154.

8. Phạm Thị Thanh Hà (2021), Quản trị nhân lực tại các ngân hàng thương mại Việt Nam trong bối cảnh chuyển đổi số: Cơ hội và thách thức, Kỷ yếu Hội thảo quốc gia

với chủ đề “Chuyển đổi số và Quản trị nhân lực”, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt 1. Nguyễn Tuấn Anh (2006), Đổi mới chính sách tiền lương trong bối cảnh kinh tế tri

thức, Đề tài cấp bộ

2. Phạm Thế Anh & Nguyễn Thị Hồng Đào (2013), Quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp, Tạp chí khoa học Đại học Quốc gia Hà

Nội, Kinh tế và Kinh doanh, Tập 29, Số 4, Tr. 24-34.

3. Trần Kim Dung (2013), Xác định giá trị công việc và Thiết lập thang bảng lương

doanh nghiệp, NXB Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.

4. Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. 5. Trần Kim Dung & Nguyễn Dương Tường Vy (2012), Đo lường mức độ thỏa mãn

với tiền lương, Tạp chí Phát triển kinh tế, Số 260, Tr. 18-24.

6. Nguyễn Hữu Dũng (2007), Tiếp tục hoàn thiện cơ chế phân phối tiền lương và thu nhập trong doanh nghiệp phù hợp với bối cảnh hội nhập, Tạp chí Lao động và Xã

hội, Số 304+305.

7. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB

Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

8. Phạm Công Đoàn, Nguyễn Cảnh Lịch (2012), Giáo trình Kinh tế doanh nghiệp,

NXB Thống kê

9. Lê Duy Đồng (2000), Luận cứ khoa học cho xây dựng đề án tiền lương mới, Đề tài

cấp bộ.

10. Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống

kê, Hà Nội.

11. Nguyễn Khắc Hoàn (2010), Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên: Nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu, chi nhánh

Huế, Tạp chí Khoa học, Đại học Huế, Số 60, Tr. 71-77.

12. Trần Văn Hoan (2012), Một số giải pháp thúc đẩy hoàn thiện kết cấu tiền lương, thu nhập của người lao động trong doanh nghiệp, Tạp chí Khoa học Lao động và Xã hội, số 32/Quý III, Tr. 38-46.

13. Đào Thanh Hương (2000), Một vài ý kiến về vấn đề trả công lao động trong nền

kinh tế thị trường, Tạp chí Thị trường Lao động, Số: tháng 5/2000.

14. Đào Thanh Hương (2003), Hoàn thiện cơ chế quản lý tiền lương và thu nhập đối với người lao động trong các doanh nghiệp Nhà nước, Luận án tiến sĩ, Trường Đại

học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

15. Nguyễn Thị Lan Hương (2004), Nghiên cứu chi phí tiền lương trong giá trị mới

sáng tạo ra trong một số ngành kinh tế chủ yếu, Đề tài cấp bộ.

16. Nguyễn Thị Lan Hương (2006), Hoàn thiện chính sách tiền lương trong bối cảnh

toàn cầu hóa và hội nhập, Tạp chí Lao động và Xã hội, Số 295.

17. Trần Thế Hùng (2008), Hoàn thiện công tác quản lý tiền lương trong ngành điện

lực Việt Nam, Luận án tiến sĩ, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

18. Trịnh Duy Huyền (2012), Hoàn thiện phương thức trả lương linh hoạt cho người lao động chuyên môn kỹ thuật cao trong ngành Dầu khí Việt Nam, Luận án tiến sĩ,

Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

19. ILO (2014), Chính sách tiền lương tại Việt Nam trong bối cảnh kinh tế thị trường

hội nhập, Báo cáo tóm lược. Truy cập từ Website: www.ilo.org/hanoi.

20. Vũ Văn Khang (2002), Hoàn thiện cơ chế trả lương cho người lao động ở các doanh nghiệp thuộc ngành dệt may ở Việt Nam, Luận án tiến sĩ, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội

21. Nguyễn Ngọc Khánh (2012), Nghiên cứu cơ chế trả lương phù hợp trong các doanh nghiệp khai thác than thuộc Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam,

Luận án tiến sĩ, Trường Mỏ - Địa chất, Hà Nội

22. Lê Nguyễn Đoan Khôi & Nguyễn Thị Ngọc Phương (2013), Các nhân tố tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại trường Đại học Tiền Giang, Tạp

chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ, số 28, Tr. 102-109.

23. Mai Thanh Lan (2013), Ứng dụng KPI trong trả lương 3P của doanh nghiệp, Tạp

chí Khoa học Thương mại, Số 56, Tr. 30-37.

24. Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình Quản trị nhân lực căn

bản, NXB Thống kê, Hà Nội.

25. Mai Thanh Lan (2020), Quản trị thành tích, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội. 26. Nguyễn Thị Phương Lan (2015), Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước, Luận án tiến sĩ, Trường Học viện

Hành chính Quốc gia, Hà Nội.

27. Hoàng Thị Bích Loan (2009), Về giá cả sức lao động (tiền lương, tiền công) trên thị

trường sức lao động ở Việt Nam những năm qua, Tạp chí Ngân hàng, Số 5.

28. Mai Văn Luông (2019), Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam, Luận án tiến sĩ, Học viện Khoa học Xã hội, Hà Nội.

29. Phan Thị Minh Lý (2011), Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng về công việc của nhân viên trong các ngân hàng thương mại trên địa bàn Thừa Thiên – Huế,

Tạp chí Khoa học và Công nghệ, Đại học Đà Nẵng, Số 3(44), Tr. 186-192.

30. Phan Thị Hằng Nga (2013), Năng lực tài chính của các ngân hàng thương mại Việt

Nam, Luận án tiến sĩ, Trường Đại học Ngân hàng Thành phố Hồ Chí Minh.

31. Dương Thị Hoài Nhung (2019), Nghiên cứu khung năng lực nhân sự quản lý kinh doanh trong các ngân hàng thương mại Việt Nam, Luận án tiến sĩ, Trường Đại học

Ngoại Thương, Hà Nội.

32. Nguyễn Hồng Minh (2004), Đổi mới mô hình trả lương của các doanh nghiệp nhà nước ngành nông nghiệp trong nền kinh tế thị trường, Luận án tiến sĩ, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

33. Nguyễn Minh Phong (2011), Để tiền lương trở thành động lực đổi mới và phát triển

đất nước, Tạp chí Ngân hàng, Số 9, Tr.26-28.

34. Vũ Hồng Phong (2011), Nghiên cứu tiền lương, thu nhập trong các doanh nghiệp ngoài nhà nước trên địa bàn Hà Nội, Luận án tiến sĩ, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

35. Lê Quân (2005), Hoàn thiện hệ thống chính sách và công cụ tiền lương tại DNNN

sau cổ phần hóa, Đề tài cấp bộ.

36. Lê Quân (2008), Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá thành tích của

doanh nghiệp, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

37. Lê Quân (2011), Ứng dụng trả lương theo 3Ps tại các doanh nghiệp Việt Nam, Tạp

chí Khoa học Thương mại, Trường Đại học Thương mại, Hà Nội.

38. Lê Quân (2010), Đãi ngộ bằng cổ phiếu tại các DN nước ta, Tạp chí Khoa học

Thương mại, Số 33.

39. Lê Quân (2006), Đổi mới chính sách tiền lương trong bối cảnh kinh tế tri thức và công nghệ thông tin, Hội thảo quốc tế về Quản trị doanh nghiệp trong bối cảnh công nghệ thông tin và kinh tế tri thức, Đại học Thương mại, Hà Nội, 8/2006. Truy cập từ Website: http://lequan.net.vn/wp-content/uploads/2016/04/doi-moi-quan- diem-ve-tien-luong-trong-boi-canh-phat-trien-kinh-te-tri-thuc-tai-nuoc-ta.pdf 40. Lê Quân (2015), Khung năng lực lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công, Nhà

xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội.

41. Trần Đại Quân & Nguyễn Văn Ngọc (2012), Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của giáo viên trường Cao đẳng Nghề Kỹ thuật Công nghiệp Việt Nam – Hàn Quốc, Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản, Trường Đại học Nha Trang, Số 3, Tr. 150-156.

42. Quốc hội (2010), Luật các tổ chức tín dụng số 47/2010/QH12, ngày 16 tháng 6 năm

2010

43. Quốc hội (2019), Bộ luật Lao động số 45/2019/QH14, ngày 20 tháng 11 năm 2019. 44. Nguyễn Thị Hồng Thắm (2014), Tác động của văn hóa tổ chức lên hệ thống thù lao khuyến khích trong các doanh nghiệp Việt Nam, Luận án tiến sĩ, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

45. Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng công ty Lắp máy Việt Nam (LILAMA), Tạp chí Trường Đại học Cần Thơ, Số 35, Tr.66-78. 46. Chu Thị Thủy (2019), Giáo trình trả công lao động trong doanh nghiệp, NXB Hà

Nội

47. Anh Thư (2005), “Giữ chân” người tài bằng tiền lương, Tạp chí Đầu tư Chứng

khoán, Số 304.

48. Nguyễn Tiệp (2009), Các phương pháp trả lương, trả thưởng cho người lao động

trong các doanh nghiệp và cơ quan, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội.

49. Hoàng Quốc Tuấn & Nguyễn Quang Tạo (2014), Cải cách chính sách tiền lương là động lực phát triển kinh tế, Tap chí Thị trường Tài chính Tiền tệ, Số 6(399), Tr. 34- 36.

50. Đỗ Thị Tươi (2013), Hoàn thiện phương pháp trả công lao động theo cơ chế thị trường trong các doanh nghiệp ở Hà Nội, Luận án tiến sĩ, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

51. Ngô Mỹ Trân, Bùi Văn Trịnh, Giang Minh Tiến (2018), Các nhân tố ảnh hưởng đến thù lao tổng giám đốc của các công ty niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam, Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ, Tập 54, Số 6D, tr. 196 – 205. 52. Nguyễn Quang Trung (2007), Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự ở các doanh

nghiệp thương mại nhà nước trên địa bàn Hà Nội hiện nay, Đề tài cấp bộ.

53. Vũ Thi Uyên (2008), Tạo động lực cho lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020, Luận án tiến sĩ, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân,

Hà Nội.

54. Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương, Trung tâm Thông tin - tư liệu (2012), Vai trò của lương và thu nhập như là động lực thúc đẩy tăng trưởng kinh tế bền

vững, CIEM, số 8.

55. Nguyễn Quang Việt (2015), Đánh giá kết quả học tập theo năng lực trong đào tạo

nghề, Luận án tiến sĩ, Trường Đại học Sư phạm Hà Nội.

56. Nguyễn Thị Hồng Yến (2015), Phát triển dịch vụ ngân hàng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam, Luận án tiến sĩ, Học viện Ngân hàng, Hà Nội.

57. Website của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam:

http://www.bidv.com.vn/

Tiếng nước ngoài 58. Abdul Hameed Mphil, Muhammad Ramzan, Hafiz M. Kashif Zubair, Ghazanfar Ali & Muhammad Arslan (2014), Impact of Compensation on Employee Performance

(Empirical Evidence from Banking Sector of Pakistan), International Journal of

Business and Social Science, Vol. 5, No. 2, pp. 302 -309.

59. M. O. Agwu (2013), Impact of Fair Reward System on Employees Job Performance in Nigerian Agip Oil Company limited Port-Harcourt, British Journal of Education,

Society & Behavioural Science, Vol. 3, No. 1, pp. 47 – 64.

60. AON Hewitt (2012), Total Reward Survey: Transforming Potential into Value. 61. Olivia Anku-Tsede & Ernestina Kutin (2013), Total Reward Concept: A Key Motivational Tool for Corporate Ghana, Business and Economic Research, Vol. 3, No.

2, from website: http://dx.doi.org/10.5296/ber.v3i2.4291

62. Michael Armstrong (2009), Armstrong's Handbook of Human Resource

Management Practice , 11th Edition, Kogan Page, London.

63. Michael Armstrong (2015), Reward Management, 10th Edition, Kogan Page, London 64. Michael Armstrong & Duncan Brown (2006), Strategic Reward: How organizations

add value through reward, Kogan Page, London

65. Michael Armstrong, Duncan Brown & Peter Reilly (2009), Increasing the Effectiveness of Reward Management: An evidence – based approach, Institute for

Employmment Studies (IES), UK.

66. Bahaudin G. Mujtaba & Shandana Shuaib (2010), An Equitable Total Reward Approach to Pay for Performance Management, Journal of Management Policy and

Practice, Vol. 11. No 4, pp. 111 – 121.

67. N. Bob (2011), Making employees suggestions count, Journal of Personnel

Management, Vol. 17, pp. 20 – 41.

68. Mark Bussin & Dirk J. Van Rooy (2014), Total reward strategy for a multi-generational workforce in a financial institution, SA Journal of Human Resource Management/SA

Tydskrif vir Menslikehulpbronbestuur, 12(1), Art. #606, 11 papes.

(http://dx.doi.org/10.4102/sajhrm.v12i1.606).

69. Mark Bussin (2015), Factors driving changes to remuneration policies in South Africa, South African Journal of Labour Relations, Vol.39, No.2, pp. 43 – 62. 70. Farah Liyana Bustamam, Sze Sook Teng & Fakhrul Zaman Abdullah (2014), Reward Management and Job Satisfaction among Frontline Employees in Hotel Industry in Malaysia, Procedia – Social and Behavioral Sciences, No. 144, pp. 392 – 402.

71. CIPD (2005), Reward Strategy: How to develop a reward strategy, CIPD Research,

London.

72. Christine H . Schuldes (2006), Employee preferences for pay system criteria: A pay system survey, A Dissertation Presented in Partial Fulfillment Of the Requirements

for the Degree Doctor of Philosophy, Capella University

73. Shine David, Swati Rajput, Jasmine Khan & Veer Singh Raghuwanshi (2015), Reward Management System, International Journal of Core Engineering & Management (IJCEM), Vol. 2, Issue 2, pp. 1-15.

74. Duncan Brown (2014), The Future of Reward Management: From Total Reward Strategies to Smart Reward, Compensation & Benefits Review, from website:

http://cbr.sagepub.com/content/early/2014/09/11/0886368714549303.

75. Ekaterini Galanou, Georgios Georgakopoulos,

Ioannis Sotiropoulos & Vasilopoulos Dimitris (2010), The Effect of Reward System on Job Satisfaction in an Organizational Chart of Four Hierarchical Level: A Quanlitative Study,

Canadian Social Science, Vol. 6, No. 5, pp. 102 – 123.

76. Ana-Maria Godeanu (2011), Teamworking under the microscope: Employee Behavior, Job Design and Ideal Compensation System, Tesis doctoral of

Universidad Carlos III De Madrid.

77. Nina Gupta & Jason D. Shaw (2014), Employee compensation: The neglected area of HRM research, Human Resource Management Review, No. 24, pp. 1-4, from website:

http://dx.doi.org/10.1016/j.hrmr.2013.08.007.

78. HayGroup (2010), The Changing Face of Rewward, HayGroup Research. from

website:

(http://www.haygroup.com/Downloads/ca/misc/Global_report_changing_face_of_

reward.pdf).

79. Rebecca Hewett (2014), Examining the relationship between workplace rewards and the quality of motivational experience; a Self - Determination Theory

Perspective, A thesis submitted for the degree of Doctor of Philosophy of the School

of Management Royal Holloway, University of London.

80. Crystal Hoole & Gabi Hotz (2016), The impact of a Total Reward System of Work

Engagement, SA Journal of Industrial Psychology, Vol 42, No. 1, 14 pages.

81. IBOJO. Bolanle Odunlami & ASABI. Oludele Matthew (2014), Compensation Management and Employees Performance in Manufacturing Sector, A Case Study of a Reputable Organization in the Food and Beverage Industry, International Journal of Managerial Studies and Research (IJMSR), Vol. 2, Issue 9, pp. 108-117.

82. Ibrahim A. Musenze, Mayendesifuna Thomas, Buteeme Stella, Lubega Muhammadi (2013), Reward Management and Organisational Performance: An Empirical Study of

Private Universities in Uganda, International Jourmal of Innovative & Development,

Vol. 2, Issue 8, pp. 90-96.

83. Ifedapo Adeleye (2009), Risk Management and Reward System: Taking HR Governance Seriously, Human Resource Managemenet Journal, Journal of Chartered

Institute of Personnel Management of Nigeria, Vol. 1, No. 2, pp.13 – 26.

84. Nadeem Iqbal, Komal Javaid, Naveed Ahmad, Muhammad Ateeq (2013), Impact of Rewards and Leadership on the Employee Engagement: A Case Study from Banking

Sector of Pakistan, Management and Administrative Sciences Review, Vol. 2, Issue 4,

pp. 379 – 390.

85. Roshana Jaid & Rohan Dahivale (2014), Analyzing Role of Reward Management System on Managing Employee Performance Effectively: Study with reference to Cooperative Sugar factories in Pune, Maharashtra, Chronicle of the Neville Wadia

Institute of Management Studies & Research

(http://www.nevillewadia.com/images/Cronicle2015/Prof.-Roshna-Jaid15.pdf), pp.

46-53.

86. Jörn M. Andreas, Marc Steffenrapp, Michael Wolff (2010), Determinants of Director Compensation in Two-Tier Systems: Evidence from German Panel Data,

CEFS working paper series, No. 2010-06, http://hdl.handle.net/10419/48435

87. Katsuyuki Kubo (2000), The determinants of executive compensation and its effect on company performance in Japan and in the UK, A dissertation submitted for the

degree of Ph.D Faculty of Economics, London School of Economics and Political

Science

88. Amin Karami, Hossein Rezaei Dolatabadi & Saeed Rajaeepour (2013), Analyzing the effectiveness of reward management system on employee performance through

the mediating role of employee motivation case study: Isfahan Regional Electric

Company, International Journal of Academic Research in Businees and Social

Sciences, Vol. 3, No. 9, pp. 327 – 338.

89. Issack Korir & Dinah Kipkebut (2016), The Effect of Reward Management on Employees Commitment in the Universities in Nakuru Country – Kenya, Journal of Human Resource Management, Vol. 4, No. 4, pp. 37 – 48.

90. Khalid Said Al-Jarradi (2011), An investigation into the effectiveness of the reward system in the Government Sector in the Sultanate of Oman and the Potential for Introducing a Total Reward Strategy, A thesis submitted to The University of

Manchester for the degree of Doctor of Philosophy in Human Resources

Management in the Faculty of Humanities.

91. Ribaun Korm (2011), The relationship between pay and performance in the Cambodian Civil Service, A thesis submitted for the degree of Professional

Doctorate in Public Administration, The University of Canberra.

92. Stacey L. Kaplan (2005), Total Reward in Action: Developing a Total Rewards

Strategy, Benefits and Compensation Digest (www.ifebp.org), pp. 32 – 37.

93. Stacey L. Kaplan (2007), Business strategy, People strategy and Total Reward – Connecting the dots, Benefits & Compensation Digest (www.ifebp.org), Vol. 44, No.

9, pp. 13-19.

94. Ngui Thomas Katua, Elegwa Mukulu & Hazel Gachoka Gachunga (2014), Effect of Rewward and Compensation Strategies on the Performance of Commercial Bank in Kenya, International Journal of Education and Research, Vol. 2, No. 1, pp. 1- 20.

95. W. L. Njanja, R. N. Maina, L. K. Kibet & Kageni Njagi (2013), Effect of Reward on Employee Performance: A Case of Kenya Power and Lighting Compant Ltd.,

Nakuru, Kenya, International Journal of Business and Management, Vol. 8, No. 21,

pp. 41 – 48.

96. Nyanhete Tatenda & Bhebhe Moment (2014), Factor Impacting on Reward Systems: A Comparative Study between Public and Private Universities in Zimbabwe, Journal

of Sustainable Development, Vol. 7, No. 5, pp. 150 – 161.

97. Boitomelo Makhuzeni & E. Nicolene Barkhuizen (2015), The effect of total rewards teacher’s retention, SA Journal of Human Resource strategy on school

Management/SA Tydskrif vir Menslikehulpbronbestuur, 13(1), Art.#699, 10 pages.

http://dx.doi.org/10.4102/sajhrm.v13i1.699.

98. Eno Amasi Maycock (2009), An investigation in to performance based pay in Nigerian Financial Institutions, A thesis submitted for the degree of Doctor of

Philosophy of the University of Bedfordshire.

99. Frans Maloa & Mohamed Rajah (2012), Determinants of employee compensation: an exploratory study (Các yếu tố quyết định TCLĐ: Nghiên cứu khám phá), South Afican Journal of Labour Relations, Vol.36, No.12, pp. 91 – 112.

100. A. H. Maslow (1943), A theory of human motivation, Psychological Review,

pp.237

101. Martha Harunavamwe & Herbert Kanengoni (2013), The Impact of Monetary and Non-Monetary Reward on Motivation among Lower Level Employees in Selected

Retail Shops, African Journal of Business Management, Vol.7, No. 38, pp. 3929 –

3935.

102. Mercer (2008), Global Total Reward Survey, from website:

www.imercer.com/global

103. Noreen Muhammad, Faiza Maqbool (2015), Impact of Extrinsic Rewards on Job Satisfaction of Banking Sector Employees of Karachi Pakistan, IOSR Journal of

Business and Management (IOSR-JBM), Volume 17, Issue 11, Ver. II (Nov. 2015), http://iosrjournals.org/iosr-jbm/papers/Vol17- pp. from website: 65-74,

issue11/Version-2/I0171126574.pdf.

104. Mbah Stella I., Mgbemena Gabriel C. & Ejike Daniel C. (2015), Effective Reward Management and Employee Performance in Civil Service (A Study of Anambra State Civil Service), European Journal of Business and Management, Vol.7, No. 27, pp. 137 – 152.

105. Horace McCormick (2015), Rethinking Total Reward, UNC Excutive Development,

15 papers.

106. George T. Milkovich, John W. Boudreau (2002), Human Resourse Management (Quản trị nguồn nhân lực), Người dịch: Vũ Trọng Hùng (2005), NXB Thống kê, Hà Nội.

107. Ong Tze San, Yip Mei Theen & Teh Boon Heng (2012), The Reward Strategy and Performance Measure (Evidence from Malaysian Insurance Companies), International Journal of Business, Humanities and Techology, Vol.2, No, 1, pp. 211 – 223.

108. B. C. M. Patnaik & Prabir Chandra Padhi (2012), Compensation Management: A Theoretical Preview, TRANS Asian Journal Marketing & Management Research (TAJMMR), Vol. 1, Issue 1, pp. 39-48.

109. Payam Gohari, Ali Kamkar, Seyed Jafar Hosseinipour & Mahmood Zohoori (2013), Relationship between Rewards and Employee Performance: A Mediating Role of Job Satisfaction, Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business, Vol.5, No. 3, pp. 571 – 597.

110. Pinar G. (2011), The Relationship between Reward Management System and Employee Performance with the Mediating Role of Motivation: A Quantitative Study on Global Banks, Procedia Social and Behavioral Scienses, No. 24, pp. 1510 – 1520.

111. Puwanenthiren Pratheepkanth (2011), Reward System and Its Impact on Employee Motivation in Commercial Bank of Sri Lanka Plc, in Jaffna District, Global Journal of Management and Business Research (USA), Vol. 11, Issue 4, pp.84 – 92.

112. S. Subramanian (2011), Managing & Rewarding Employee’s Performance, International Journal of Multidisciplinary Research, Vol. 1, Issue 7, pp. 262 – 271.

113. Rebeka Sultana Liza (2014), The Total Compensation Strategy: A Case Study of Warid Telecom Bangladesh Limited, ASA University Review, Vol. 8, No. 1, pp. 157- 174.

114. Tahira Nazir, Syed Fida Hussain Shah & Khalid Zaman (2012), Literature review on international perspective, African Journal of Business

Total Rewards: An Management, Vol. 6, No. 8, pp. 3046-3058.

115. Princy Thomas (2012), Effectiveness of Pay for Performance and Fixed Pay Practices: An Assessment of Pay Satisfaction, Commitment and Turnover Intention, International Journal of Research in Commerce, IT & Management, Vol. 2, Issue 12, pp. 1 – 5.

116. Thomas B. Wilson (2003), Innovative Reward Systems for the Changing Workplace,

Second Edition, New York: McGraw Hill Professional Publishing Co.

117. Jonathan Trevor (2008), Can compensation be strategy? A review of compensation management practice in leading multinational firms, Working Paper Series, Judge Business School – University of Cambridge, UK.

118. Wilderom, Berg, Wiersma (2012), A longitudinal study of the effects of charismatic leadership and organizational culture on objective and perceived

corporate performance, The Leadership Quarterly, Vol. 23, Issue 5, pp. 835 – 848. 119. Wood, J. Wallace, J., Zeffane, R. M (2001), Organizational behavior: A global

perspective, John Wiley&Sons Australia Ltd, Miton.

120. WorldatWork (2015), The WorlatWork Handbook of Compensation, Benefits and

Total Rewards, Canada.

121. WorldatWork (2006), Chapter1: Reward Strategy and Management, Washington DC:

World-Wide Headquarters World at Work: http://www.worldatwork.org.

122. WorldatWork (2010), The Relative Influence of Total Rewards Elements on Attraction, Motivation and Retention, WorldatWork Research, from website:

https://www.worldatwork.org/waw/adimLink?id=37008.

123. WorldatWork and Mercer (2010), Total Rewards Implementation and Integration Survey: (https://www.worldatwork.org/waw/adimLink?id=41032). 124. Angela Mary Wright (2013), Reward systems and organisation culture – an analysis drawing on three perspectives of culture, A thesis submitted in partial fulfilment of the requirement of the University of Greenwich for degree of Doctor of Philosophy.

125. Zhou Jiang, Qian Xiao, Henan Qi, Lei Xiao (2009), Total Reward Strategy: A Human Resources Management Strategy Going with the Trend of the Time, International Journal of Business and Management, Vol. 4, No. 11, pp. 177 – 183.

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 01

PHỤ LỤC 01a NỘI DUNG PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA

1. Phần giới thiệu Kính thưa các ông (bà)!

Tôi là NCS chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Thương Mại với luận án nghiên cứu là: “Nghiên cứu trả công lao động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam”. Để có thể hoàn thành được luận án tiến sĩ của mình, tôi rất mong nhận được sự thảo luận, góp ý nhiệt tình, hiệu quả của Ông/Bà về các vấn đề liên quan đến trả công lao động trong ngân hàng thương mại. Những ý kiến của Ông/Bà sẽ đóng góp tích cực vào sự thành công của NCS. Xin cảm ơn Ông/Bà và xin phép đi vào nội dung. 2. Phần phỏng vấn, tọa đàm nhóm chuyên gia Qua nghiên cứu luận án, NCS nhận thấy trả công lao động (TCLĐ) trong ngân hàng thương mại (NHTM) gồm: Quá trình TCLĐ; Cấu trúc TCLĐ; Yếu tố ảnh hưởng đến TCLĐ. Trong phần này NCS mong muốn được cùng các chuyên gia lần lượt làm rõ hơn về TCLĐ trong NHTM qua từng nội dung cụ thể: A. Về quá trình TCLĐ trong ngân hàng thương mại  Xây dựng kế hoạch TCLĐ bao gồm: - Xác định mục tiêu của TCLĐ - Xây dựng quy chế TCLĐ - Xây dựng và ban hành các văn bản hướng dẫn TCLĐ - Xây dựng các chương trình TCLĐ - Hoạch định ngân quỹ TCLĐ Ông/Bà có góp ý gì để bổ sung, thay đổi nội dung xây dựng kế hoạch TCLĐ để có thể

rõ ràng, dễ hiểu và phù hợp với quá trình TCLĐ hơn không? Cụ thể là: ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………….…………… ……………………………………………………………………………………….. 

Tổ chức thực hiện TCLĐ bao gồm: - Thiết lập và tổ chức bộ máy TCLĐ - Truyền thông về TCLĐ - Đào tạo đội ngũ TCLĐ - Triển khai các chương trình TCLĐ Ông/Bà có góp ý gì để bổ sung, thay đổi nội dung tổ chức thực hiện TCLĐ để có thể rõ

ràng, dễ hiểu và phù hợp với quá trình TCLĐ hơn không? Cụ thể là: ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………….. 

Đánh giá và điều chỉnh TCLĐ bao gồm: - Xác định tiêu chuẩn đánh giá TCLĐ - Các kết quả đạt được của TCLĐ

- Điều chỉnh TCLĐ Ông/Bà có góp ý gì để bổ sung, thay đổi nội dung đánh giá và điều chỉnh TCLĐ để có

thể rõ ràng, dễ hiểu và phù hợp với quá trình TCLĐ hơn không? Cụ thể là: ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… B. Về cấu trúc TCLĐ trong ngân hàng thương mại Cấu trúc trả công lao động bao gồm thù lao tài chính và thù lao phi tài chính, trong đó: * Thù lao tài chính:

- Tiền lương cơ bản - Tiền lương biến đổi - Phúc lợi * Thù lao phi tài chính:

- Môi trường và điều kiện làm việc - Đào tạo và học tập - Thăng tiến Ông/Bà có góp ý gì để bổ sung, thay đổi cấu trúc TCLĐ để có thể rõ ràng, dễ hiểu hơn

Ông bà có đánh giá như thế nào về môi trường làm việc, đào tạo, học tập, thăng tiến của

không? Cụ thể là: ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………… BIDV so với các NHTM như Vietcombank, Vietinbank? C. Về yếu tố ảnh hưởng đến TCLĐ trong NHTM Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến TCLĐ trong NHTM được NCS xây dựng và đề xuất:

* Thang đo pháp luật về TCLĐ gồm: Thang đo pháp luật về TCLĐ - Các quy định để mức lương tối thiểu ảnh hưởng đến TCLĐ - Các quy định để xây dựng và điều chỉnh thang bảng lương ảnh hưởng đến TCLĐ

- Các quy định để xây dựng và điều chỉnh, bổ sung quy chế TCLĐ ảnh hưởng đến TCLĐ - Các quy định về phương thức TCLĐ ảnh hưởng đến TCLĐ - Các quy định để xây dựng quỹ chi trả ảnh hưởng đến TCLĐ Ông/Bà có góp ý gì để bổ sung, thay đổi của thang đo để có thể rõ ràng, dễ hiểu và phù hợp hơn không? Cụ thể là: …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………… * Thang đo chiến lược nguồn nhân lực - Có sự kết nối chặt chẽ giữa TCLĐ và hoạch định nguồn nhân lực - Có sự kết nối chặt chẽ giữa TCLĐ và hệ thống tuyển dụng nhân lực - Có sự kết nối chặt chẽ giữa TCLĐ và hệ thống giữ chân nhân lực - Có sự kết nối chặt chẽ giữa TCLĐ và hệ thống đào tạo và phát triển nhân lực - Có sự kết nối chặt chẽ giữa TCLĐ và quản trị hiệu suất Ông/Bà có góp ý gì để bổ sung, thay đổi của thang đo để có thể rõ ràng, dễ hiểu và phù hợp hơn không? Cụ thể là: ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… * Thang đo hiệu quả hoạt động - Khả năng sinh lời trên tổng tài sản (ROA) ảnh hưởng đến TCLĐ - Khả năng sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) ảnh hưởng đến TCLĐ - Lợi nhuận trên mỗi cổ phần (EPS) ảnh hưởng đến TCLĐ - Năng suất lao động bình quân ảnh hưởng đến TCLĐ - Khả năng sinh lời của người lao động ảnh hưởng đến TCLĐ Ông/Bà có góp ý gì để bổ sung, thay đổi của thang đo để có thể rõ ràng, dễ hiểu và phù hợp hơn không? Cụ thể là: ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………. * Năng lực của đội ngũ TCLĐ - Đội ngũ TCLĐ có kiến thức, kỹ năng và thái độ tốt về TCLĐ

- Đội ngũ TCLĐ phối hợp tốt trong thực hiện TCLĐ - Đội ngũ TCLĐ có tầm nhìn về TCLĐ

- Đội ngũ TCLĐ có chiến lược về TCLĐ - Đội ngũ TCLĐ thường xuyên được đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực thực hiện TCLĐ Ông/Bà có góp ý gì để bổ sung, thay đổi của thang đo để có thể rõ ràng, dễ hiểu và phù hợp hơn không? Cụ thể là: ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… * Thang đo văn hóa tổ chức

- Văn hóa hướng kết quả ảnh hưởng đến TCLĐ - NHTM chỉ quan tâm đến công việc NLĐ làm

- NLĐ rất cởi mở và thân thiện - NLĐ có cơ hội tự ra quyết định trong công việc của mình

- Các bộ phận hợp tác với nhau trong công việc - Đo lường hiệu suất được thực hiện nghiêm túc Ông/Bà có góp ý gì để bổ sung, thay đổi của thang đo để có thể rõ ràng, dễ hiểu và phù hợp hơn không? Cụ thể là: ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………

Xin trân trọng cảm ơn Ông/Bà!

PHỤ LỤC 01b

KẾT QUẢ PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA

Nội dung phỏng vấn

Điều chỉnh sau phỏng vấn

Quá trình TCLĐ trong NHTM Hoạch định TCLĐ

STT 1 1.1. Xây dựng kế hoạch TCLĐ

- Xác định mục tiêu của TCLĐ - Xây dựng quy chế TCLĐ

- Xác định mục tiêu TCLĐ - Xây dựng quy chế TCLĐ và các quy định về TCLĐ - Ban hành các văn bản hướng dẫn TCLĐ

- Xây dựng và ban hành các văn bản hướng dẫn TCLĐ - Xây dựng các chương trình TCLĐ - Hoạch định ngân quỹ TCLĐ

1.2 Tổ chức thực hiện TCLĐ

- Thiết lập và tổ chức bộ máy TCLĐ - Truyền thông về TCLĐ - Đào tạo đội ngũ TCLĐ - Triển khai các chương trình TCLĐ

1.3 Đánh giá và điều chỉnh TCLĐ

- Xác định tiêu chuẩn đánh giá TCLĐ - Các kết quả đạt được của TCLĐ - Điều chỉnh TCLĐ

- Xây dựng các chương trình TCLĐ - Xác định quỹ TCLĐ Triển khai TCLĐ - Tổ chức bộ máy TCLĐ - Tổ chức truyền thông nội bộ về TCLĐ - Đào tạo nhân lực triển khai TCLĐ - Thực hiện các chương trình TCLĐ Đánh giá TCLĐ - Xác định tiêu chuẩn đánh giá TCLĐ - Đo lường các kết quả chủ yếu của TCLĐ - Thực hiện việc điều chỉnh TCLĐ

Cấu trúc TCLĐ trong NHTM

2

Cấu trúc trả công lao động bao thù lao tài chính và thù lao phi tài chính

Cấu trúc trả công lao động bao gồm các khoản tài chính và các khoản phi tài chính Các khoản tài chính:

2.1 Thù lao tài chính:

- Tiền lương cơ bản - Tiền lương biến đổi - Phúc lợi

- Tiền lương cố định - Tiền lương biến đổi - Tiền thưởng và Phúc lợi

Các khoản phi tài chính:

2.2 Thù lao phi tài chính:

- Môi trường và điều kiện làm việc

- Môi trường làm việc - Đào tạo, bồi dưỡng

- Phát triển nghề nghiệp

- Đào tạo và học tập - Thăng tiến

So sánh môi trường làm việc của BIDV so với Vietcombank, Vietinbank

BIDV được đánh giá là nơi có môi trường làm việc tốt. Tuy nhiên, nếu so sánh với Vietcombank thì thấp hơn, bằng chứng là hằng năm vẫn có 1 số cán bộ giỏi của BIDV chuyển sang Vietcombank làm việc. So sánh với Vietinbank thì môi trường của BIDV mấy năm gần đây đươc đánh giá tốt hơn do khả năng nhạy bén với thời

So sánh đào tạo, học tập của BIDV so với Vietcombank, Vietinbank

So sánh thăng tiến của BIDV so với Vietcombank, Vietinbank

cuộc và hiệu quả hoạt động không ngừng được nâng cao. BIDV đầu tư bài bản và có hệ thống cho việc đào tạo, bồi dưỡng. Nếu so sánh với các NHTM đồng cấp chính sách đào tạo, bồi dưỡng của BIDV là điểm sáng và không hề thua kém bất cứ NHTM đồng cấp nào. BIDV là ngân hàng do Nhà nước nắm quyền chi phối do đó các chính sách về nhân sự đặc biệt là nhân sự cấp cao sẽ do Nhà nước quyết định. Vietcombank có chính sách thu hút nhân tài đặc thù và đang phát huy được lợi thế trong việc những nhân sự giỏi mà BIDV nên học hỏi.

Mô hình nghiên cứu yếu tố ảnh hưởng đến TCLĐ trong NHTM

3 3.1 Thang đo pháp luật về TCLĐ

Thang đo pháp luật về TCLĐ - Pháp luật về TCLĐ đưa ra các quy định để xác định mức lương tối thiểu - Pháp luật về TCLĐ đưa ra các quy định để xây dựng và điều chỉnh thang bảng lương - Pháp luật về TCLĐ đưa ra các quy định để xây dựng và điều chỉnh, bổ sung quy chế TCLĐ - Pháp luật về TCLĐ đưa ra các quy định về phương thức TCLĐ - Pháp luật về TCLĐ đưa ra các quy định để xây dựng quỹ chi trả

- Các quy định để mức lương tối thiểu ảnh hưởng đến TCLĐ - Các quy định để xây dựng và điều chỉnh thang bảng lương ảnh hưởng đến TCLĐ - Các quy định để xây dựng và điều chỉnh, bổ sung quy chế TCLĐ ảnh hưởng đến TCLĐ - Các quy định về phương thức TCLĐ ảnh hưởng đến TCLĐ - Các quy định để xây dựng quỹ chi trả ảnh hưởng đến TCLĐ

3.2 Thang đo chiến lược nguồn nhân lực

- Có sự kết nối chặt chẽ giữa TCLĐ và hoạch định nguồn nhân lực - Có sự kết nối chặt chẽ giữa TCLĐ và hệ thống tuyển dụng nhân lực - Có sự kết nối chặt chẽ giữa TCLĐ và hệ thống giữ chân nhân lực - Có sự kết nối chặt chẽ giữa TCLĐ và hệ thống đào tạo và phát triển nhân lực - Có sự kết nối chặt chẽ giữa TCLĐ và quản trị hiệu suất

3.3 Thang đo hiệu quả kinh doanh

Thang đo chiến lược nguồn nhân lực - Có sự kết nối chặt chẽ giữa TCLĐ và hoạch định nguồn nhân lực - Có sự kết nối chặt chẽ giữa TCLĐ và hệ thống tuyển dụng nhân lực - Có sự kết nối chặt chẽ giữa TCLĐ và hệ thống giữ chân nhân lực - Có sự kết nối chặt chẽ giữa TCLĐ và hệ thống đào tạo và phát triển nhân lực - Có sự kết nối chặt chẽ giữa TCLĐ và quản trị hiệu suất Thang đo hiệu quả hoạt động - Khả năng sinh lời trên tổng tài sản (ROA) ảnh hưởng đến TCLĐ

- Khả năng sinh lời trên tổng tài sản (ROA) ảnh hưởng đến TCLĐ

- Khả năng sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) ảnh hưởng đến TCLĐ - Lợi nhuận trên mỗi cổ phần (EPS) ảnh hưởng đến TCLĐ - Năng suất lao động bình quân ảnh hưởng đến TCLĐ - Khả năng sinh lời của người lao động ảnh hưởng đến TCLĐ 3.4 Năng lực của đội ngũ TCLĐ

- Đội ngũ TCLĐ có kiến thức, kỹ năng

- Khả năng sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) ảnh hưởng đến TCLĐ - Lợi nhuận trên mỗi cổ phần (EPS) ảnh hưởng đến TCLĐ - Năng suất lao động bình quân ảnh hưởng đến TCLĐ - Khả năng sinh lời của người lao động ảnh hưởng đến TCLĐ Năng lực của đội ngũ TCLĐ - Đội ngũ TCLĐ có kiến thức, kỹ năng và thái độ

và thái độ tốt về TCLĐ - Đội ngũ TCLĐ phối hợp tốt trong

tốt về TCLĐ - Đội ngũ TCLĐ phối hợp tốt trong thực hiện

thực hiện TCLĐ - Đội ngũ TCLĐ có tầm nhìn về TCLĐ

TCLĐ - Đội ngũ TCLĐ có tầm nhìn về TCLĐ

- Đội ngũ TCLĐ có chiến lược về TCLĐ

- Đội ngũ TCLĐ có chiến lược về TCLĐ - Đội ngũ TCLĐ thường xuyên được đào tạo, bồi

dưỡng nâng cao năng lực thực hiện TCLĐ

- Đội ngũ TCLĐ thường xuyên được đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực

thực hiện TCLĐ

3.5 Thang đo văn hóa tổ chức

- Văn hóa hướng kết quả ảnh hưởng

Thang đo văn hóa tổ chức - Văn hóa hướng kết quả ảnh hưởng đến TCLĐ

đến TCLĐ - NHTM chỉ quan tâm đến công việc

- NHTM chỉ quan tâm đến công việc NLĐ làm - NLĐ rất cởi mở và thân thiện

NLĐ làm - NLĐ rất cởi mở và thân thiện

- NLĐ có cơ hội tự ra quyết định trong công việc của mình

- Các bộ phận hợp tác với nhau trong công việc - Đo lường hiệu suất được thực hiện nghiêm túc

- Các bộ phận hợp tác với nhau trong công việc

- Đo lường hiệu suất được thực hiện nghiêm túc

PHỤ LỤC 02

PHỤ LỤC 02a

PHIẾU KHẢO SÁT (Dành cho nhà quản trị)

Kính thưa ông (bà)!

Phiếu khảo sát này nhằm phục vụ cho việc thực hiện luận án “Nghiên cứu trả công lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam”. Các thông tin mà ông (bà) cung cấp có giá trị quan trọng để thu thập được dữ liệu xác đáng cho nghiên cứu. Mọi thông tin sẽ được bảo mật, được xử lý khuyết danh và chỉ sử dụng dưới dạng tổng hợp trong báo cáo của nghiên cứu.

Xin trân trọng cảm ơn sự hợp tác của ông (bà)!

PHẦN 1: MỘT SỐ THÔNG TIN CƠ BẢN

Từ 41 đến 50 tuổi

Từ 51 đến 60 tuổi

Từ 25 đến 30 tuổi

Từ 61 tuổi trở lên

o o o

Trung cấp, Cao đẳng

Từ 16 đến 20 năm

Từ 21 đến 25 năm

Từ 5 đến 10 năm

Từ 11 đến 15 năm

Từ 26 năm trở lên

o o o

Từ 20 đến 25 triệu

Từ 5 đến 10 triệu

Từ 10 đến 15 triệu

Từ 25 đến 30 triệu

Từ 15 đến 20 triệu

Từ 30 triệu trở lên

Tên người trả lời:………………………………………………………………………… Chức danh:……………………………………………………………………………….. Tên Chi nhánh:…………………………………………………………………………… Xin ông (bà) vui lòng đánh dấu “X” vào những đáp án phù hợp Câu 1. Giới tính: o Nam o Nữ Câu 2. Tuổi: o Dưới 25 tuổi o o Từ 31 đến 40 tuổi Câu 3. Trình độ học vấn: o o Đại học o Sau ĐH Câu 4. Số năm làm việc (kinh nghiệm) tại Ngân hàng: o Dưới 5 năm o o Câu 5. Thu nhập trung bình trong tháng của ông/bà: o o o

o o o

PHẦN 2: QUÁ TRÌNH TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG Câu 6. Ông/ Bà đánh giá như thế nào về mức độ quan trọng và mức độ đạt được đối với các mục tiêu của TCLĐ tại Ngân hàng (Đánh giá theo thang điểm 5, trong đó: 5 – Rất cao/Rất

quan trọng; 4 – Cao/Quan trọng; 3 – Trung bình; 2 – Thấp/Ít quan trọng; 1 – Không đạt được/Không quan trọng)

Mức độ quan trọng

Mức độ đạt được

Mục tiêu của TCLĐ Thu hút lao động Giữ chân lao động

5 5 5 Tạo động lực cho người lao động 5 5 5

1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5

1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4

Gắn kết người lao động Quản lý hiệu quả chi phí Cải thiện hiệu suất Câu 7. Ông/ Bà đánh giá mức độ hoạch định trả công lao động tại Ngân hàng (Đánh giá theo thang điểm 5, trong đó: 5: Tốt, 4: Khá; 3: Trung bình; 2: Kém; 1: Không hoạch định).

Hoạch định trả công lao động

Mã hóa tcld1 Xác định mục tiêu TCLĐ tcld2 Xây dựng quy chế TCLĐ và các quy định về TCLĐ tcld3 Ban hành các quy định hướng dẫn TCLĐ tcld4 Xây dựng các chương trình TCLĐ tcld5 Xác định quỹ TCLĐ

Mức độ xây dựng kế hoạch 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2

4 4 4 4 4

5 5 5 5 5

1 1 1 1 1

Câu 8. Ông/ Bà đánh giá mức độ triển khai trả công lao động tại Ngân hàng (Đánh giá theo thang điểm 5, trong đó: 5: Tốt, 4: Khá; 3: Trung bình; 2: Kém; 1: Không triển khai).

Mức độ triển khai

Triển khai trả công lao động

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

1 1 1 1

Mã hóa 5 tcld6 Tổ chức bộ máy TCLĐ 5 tcld7 Tổ chức truyền thông nội bộ về TCLĐ 5 tcld8 Đào tạo nhân lực triển khai TCLĐ 5 tcld9 Thực hiện các chương trình TCLĐ Câu 9. Ông/ Bà đánh giá mức độ đánh giá hoạt động trả công lao động tại Ngân hàng (Đánh giá theo thang điểm 5, trong đó: 5: Tốt, 4: Khá; 3: Trung bình; 2: Kém; 1: Không kiểm soát, điều chỉnh)

Đánh giá trả công lao động

Mức độ kiểm soát, điều chỉnh 3 3 3

1 1 1

2 2 2

5 5 5

Mã hóa 4 tcld10 Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá TCLĐ 4 tcld11 Đo lường các kết quả chủ yếu của TCLĐ tcld12 Thực hiện các việc điều chỉnh TCLĐ 4 Câu 10. Những thành công, hạn chế của quá trình trả công lao động tại Ngân hàng: Thành công: ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………… …………………………………… Hạn chế: ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………… …………………………………… Nguyên nhân: ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………

………………………………

PHẦN 3: CẤU TRÚC TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG VÀ SỰ HÀI LÒNG CỦA CBNV TẠI NGÂN HÀNG Câu 11. Đánh giá mức độ hài lòng của CBNV về cấu trúc TCLĐ tại Ngân hàng. (Đánh giá theo thang điểm 5, trong đó: 5- Hoàn toàn đồng ý; 1 – Hoàn toàn không đồng ý)

Cấu trúc TCLĐ tại Ngân hàng

Mức độ hài lòng

Tiền lương cố định

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

Ký hiệu TL_CD TL_CD1 Số lượng cấp lương là hợp lý TL_CD2 Số lượng bậc lương trong mỗi cấp lương phù hợp TL_CD3 Mức lương của mỗi vị trí công việc tương xứng với

giá trị công việc

TL_CD4 Độ giãn cách giữa hai cấp lương liền kề đảm bảo độ

phân biệt

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

Tiền lương biến đổi

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

TL_CD5 Độ giãn cách giữa hai bậc lương liền kề là hợp lý TL_CD6 TLCĐ được trả công bằng TL_CD7 TLCĐ đảm bảo mức sống TL_BD TL_BD1 Hài lòng với các loại TLBĐ mà NH áp dụng TL_BD2 Tiền lương vị trí theo NSLĐ là phù hợp TL_BD3 Hài lòng với phương pháp trả lương biến đổi theo

doanh số

TL_BD4 TLBĐ theo KPI được trả công khai, minh bạch, chính

xác

TL_BD5 TLBĐ khác là hợp lý TL_BD6 TLBĐ tương xứng với kết quả công việc TL_BD7 TLBĐ được trả công bằng

TL_BD8 TLBĐ được tính toán chính xác và đầy đủ

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

T_PL T_PL1

T_PL2

T_PL3

Tiền thưởng và Phúc lợi Tiền thưởng đảm bào chính xác, công bằng và khích lệ Phúc lợi bắt buộc (BHXH, BHYT, BHTN,…) được thực hiện đầy đủ, chính xác Phúc lợi bảo hiểm (hưu trí, tai nạn, nhân thọ) được thực hiện tốt

T_PL4 An sinh nội bộ được quan tâm và hỗ trợ tốt T_PL5

Trợ cấp được thực hiện kịp thời, đúng lúc, đúng người

T_PL6 Các chế độ phúc lợi khác (quyền mua cổ phiếu, ưu đãi vay vốn, thấu chi, mua nhà, mua xe,…) được thực hiện tốt

T_PL7 Các khoản chi trực tiếp cho NLĐ có tính chất phúc lợi được thực hiện đầy đủ, đúng quy định T_PL8 Các hoạt động văn nghệ, văn hóa, thể thao được tổ

chức thường xuyên, được NLĐ hưởng ứng cao

T_PL9 Hài lòng với tiền thưởng và phúc lợi

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

MT MT1 MT2 MT3

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

MT4 MT5 MT6 DT DT1 DT2

DT3

DT4

DT5

DT6

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

PT PT1 PT2 PT3 PT4

Môi trường làm việc Không gian làm việc xanh, thoải mái, dễ chịu Trang thiết bị, máy móc đầy đủ, phù hợp, hiện đại Nơi làm việc an toàn, vệ sinh, sạch sẽ, thoáng mát, và rộng rãi Thiết kế nơi làm việc khoa học Công việc không bị áp lực Truyền thông nội bộ được thực hiện tốt Đào tạo Khuyến khích học tập, bồi dưỡng nâng cao trình độ 1 Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo, bồi dưỡng, tập huấn kỹ năng, nghiệp vụ Các chương trình đào tạo, bồi dưỡng, tập huấn là phù hợp Tạo điều kiện và hỗ trợ tốt cho đối tượng đi học tập, bồi dưỡng nâng cao trình độ văn hóa Tạo điều kiện tốt để NLĐ nâng cao trình độ chuyên môn Áp dụng các kết quả của việc đào tạo, bồi dưỡng vào công việc Phát triển nghề nghiệp Lộ trình công danh rõ ràng, công khai Tạo cơ hội để NLĐ thăng tiến Tạo điều kiện để phát triển nghề nghiệp Luân chuyển cán bộ tạo điều kiện cho NLĐ cơ hội đa dạng hóa chuyên môn, nghiệp vụ

PT5

PT6

PT7

Công tác quy hoạch cán bộ công khai, dân chủ, minh bạch Bổ nhiệm cán bộ đúng người, đúng quy trình, công khai, minh bạch Chính sách phát triển nghề nghiệp công bằng và bình đẳng

PHẦN 4: SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ ĐẾN TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG Câu 12. Ông/bà đánh giá như thế nào về các yếu tố tác động đến TCLĐ tại Ngân hàng? (Đánh giá theo thang điểm 5, trong đó: 1- Hoàn toàn không đồng ý; 5 –Hoàn toàn đồng ý)

Mức độ tác động

Các yếu tố ảnh hưởng đến TCLĐ tại Ngân hàng

Ký hiệu pl pl1

pl2

pl3

pl4

pl5

Pháp luật về trả công lao động Pháp luật về TCLĐ đưa ra các quy định để xác định mức lương tối thiểu Pháp luật về TCLĐ đưa ra các quy định để xây dựng và điều chỉnh thang bảng lương Pháp luật về TCLĐ đưa ra các quy định để xây dựng và điều chỉnh, bổ sung quy chế TCLĐ Pháp luật về TCLĐ đưa ra các quy định về phương thức TCLĐ Pháp luật về TCLĐ đưa ra các quy định để xây dựng quỹ chi trả Chiến lược nguồn nhân lực

cl cl1 Có sự kết nối chặt chẽ giữa TCLĐ và hoạch định

nguồn nhân lực

cl2 Có sự kết nối chặt chẽ giữa TCLĐ và hệ thống tuyển

dụng nhân lực

cl3 Có sự kết nối chặt chẽ giữa TCLĐ và hệ thống giữ

chân nhân lực

cl4 Có sự kết nối chặt chẽ giữa TCLĐ và hệ thống đào tạo

và phát triển nhân lực

cl5 Có sự kết nối chặt chẽ giữa TCLĐ và quản trị hiệu suất hq Hiệu quả hoạt động hq1 Khả năng sinh lời trên tổng tài sản (ROA) ảnh hưởng

đến TCLĐ

hq2 Khả năng sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) ảnh

hưởng đến TCLĐ

hq3 Lợi nhuận trên mỗi cổ phần (EPS) ảnh hưởng đến

TCLĐ

hq4 Năng suất lao động bình quân ảnh hưởng đến TCLĐ hq5 Khả năng sinh lời của người lao động ảnh hưởng đến

TCLĐ Năng lực của đội ngũ TCLĐ

nl nl1 Đội ngũ TCLĐ có kiến thức, kỹ năng và thái độ tốt về

TCLĐ

nl2 Đội ngũ TCLĐ phối hợp tốt trong thực hiện TCLĐ nl3 Đội ngũ TCLĐ có tầm nhìn, chiến lược về TCLĐ

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

nl4 Đội ngũ TCLĐ có chiến lược về TCLĐ nl5 Đội ngũ TCLĐ thường xuyên được đào tạo, bồi dưỡng

nâng cao năng lực thực hiện TCLĐ Văn hóa tổ chức

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

vh vh1 Văn hóa hướng kết quả ảnh hưởng đến TCLĐ vh2 Ngân hàng chỉ quan tâm đến công việc NLĐ làm vh3 NLĐ rất cởi mở và thân thiện vh4 NLĐ có cơ hội tự ra quyết định trong công việc của

mình

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

Trả công lao động

vh5 Các bộ phận hợp tác với nhau trong công việc vh6 Đo lường hiệu suất được thực hiện nghiêm túc tcld tcld1 Xác định mục tiêu của TCLĐ tcld2 Xây dựng quy chế TCLĐ tcld3 Ban hành các văn bản hướng dẫn TCLĐ tcld4 Xây dựng các chương trình TCLĐ tcld5 Xác định quỹ TCLĐ tcld6 Tổ chức bộ máy TCLĐ tcld7 Tổ chức truyền thông nội bộ về TCLĐ tcld8 Đào tạo nhân lực triển khai TCLĐ tcld9 Thực hiện các chương trình TCLĐ tcld10 Xác định tiêu chuẩn đánh giá TCLĐ tcld11 Đo lường các kết quả chủ yếu của TCLĐ tcld12 Thực hiện các việc điều chỉnh

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Trân trọng cảm ơn sự đóng góp của ông (bà) và quý Ngân hàng!

PHỤ LỤC 02b

PHIẾU KHẢO SÁT (Dành cho cán bộ, nhân viên)

Kính thưa ông (bà)!

Xin trân trọng cảm ơn sự hợp tác của ông (bà)!

Từ 41 đến 50 tuổi

Từ 51 đến 60 tuổi

Từ 25 đến 30 tuổi

Từ 61 tuổi trở lên

o o o

Trung cấp, Cao đẳng

Từ 16 đến 20 năm

Từ 21 đến 25 năm

Từ 5 đến 10 năm

Từ 11 đến 15 năm

Từ 26 năm trở lên

o o o

Từ 20 đến 25 triệu

Từ 5 đến 10 triệu

Từ 10 đến 15 triệu

Từ 25 đến 30 triệu

Từ 15 đến 20 triệu

Từ 30 triệu trở lên

PHẦN 1: MỘT SỐ THÔNG TIN CƠ BẢN Tên người trả lời:…………………………………………………………………………… Chức danh:………………………………………………………………………………….. Tên Chi nhánh:……………………………………………………………………………… Xin ông (bà) vui lòng đánh dấu “X” vào những đáp án phù hợp Câu 1. Giới tính: o Nam o Nữ Câu 2. Tuổi: o Dưới 25 tuổi o o Từ 31 đến 40 tuổi Câu 3. Trình độ học vấn: o o Đại học o Sau ĐH Câu 4. Số năm làm việc (kinh nghiệm) tại Ngân hàng: o Dưới 5 năm o o Câu 5. Thu nhập trung bình trong tháng của ông/bà: o o o

o o o

PHẦN 2: CẤU TRÚC TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG VÀ SỰ HÀI LÒNG CỦA CBNV TẠI BIDV Câu 6. Đánh giá mức độ hài lòng của CBNV về cấu trúc TCLĐ tại Ngân hàng. (Đánh giá theo thang điểm 5, trong đó: 5- Hoàn toàn đồng ý; 1 – Hoàn toàn không đồng ý)

Mức độ hài lòng

Cấu trúc TCLĐ tại Ngân hàng

Tiền lương cố định

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

Ký hiệu TL_CD TL_CD1 Số lượng cấp lương là hợp lý TL_CD2 Số lượng bậc lương trong mỗi cấp lương phù hợp TL_CD3 Mức lương của mỗi vị trí công việc tương xứng với

giá trị công việc

TL_CD4 Độ giãn cách giữa hai cấp lương liền kề đảm bảo độ

phân biệt

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

Tiền lương biến đổi

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

doanh số

TL_BD4 TLBĐ theo KPI được trả công khai, minh bạch, chính

xác

TL_BD5 TLBĐ khác là hợp lý TL_BD6 TLBĐ tương xứng với kết quả công việc TL_BD7 TLBĐ được trả công bằng

TL_BD8 TLBĐ được tính toán chính xác và đầy đủ

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

T_PL T_PL1

T_PL2

T_PL3

Tiền thưởng và Phúc lợi Tiền thưởng đảm bảo chính xác, công bằng và khích lệ Phúc lợi bắt buộc (BHXH, BHYT, BHTN,…) được thực hiện đầy đủ, chính xác Phúc lợi bảo hiểm (hưu trí, tai nạn, nhân thọ) được thực hiện tốt

T_PL4 An sinh nội bộ được quan tâm và hỗ trợ tốt T_PL5

Trợ cấp được thực hiện kịp thời, đúng lúc, đúng người

T_PL6 Các chế độ phúc lợi khác (quyền mua cổ phiếu, ưu đãi vay vốn, thấu chi, mua nhà, mua xe,…) được ngân hàng thực hiện tốt

T_PL7 Các khoản chi trực tiếp cho NLĐ có tính chất phúc lợi được ngân hàng thực hiện đầy đủ, đúng quy định

T_PL8 Các hoạt động văn nghệ, văn hóa, thể thao được ngân hàng tổ chức thường xuyên, được NLĐ hưởng ứng cao

T_PL9 Hài lòng với tiền thưởng và các dạng phúc lợi

Môi trường làm việc

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

MT1 MT2 MT3

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

MT4 MT5 MT6 DT DT1

DT2

DT3

DT4

DT5

DT6

PT PT1 PT2 PT3 PT4

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

PT5

PT6

PT7

Không gian làm việc xanh, thoải mái, dễ chịu Trang thiết bị, máy móc đầy đủ, phù hợp, hiện đại Nơi làm việc an toàn, vệ sinh, sạch sẽ, thoáng mát, và rộng rãi Thiết kế nơi làm việc khoa học Công việc không bị áp lực Truyền thông nội bộ được thực hiện tốt Đào tạo, bồi dưỡng NH khuyến khích học tập, bồi dưỡng nâng cao trình độ Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo, bồi dưỡng, tập huấn kỹ năng, nghiệp vụ Các chương trình đào tạo, bồi dưỡng, tập huấn là phù hợp Tạo điều kiện và hỗ trợ tốt cho đối tượng đi học tập, bồi dưỡng nâng cao trình độ văn hóa Tạo điều kiện tốt để NLĐ nâng cao trình độ chuyên môn Áp dụng các kết quả của việc đào tạo, bồi dưỡng vào công việc Phát triển nghề nghiệp Lộ trình công danh rõ ràng, công khai Tạo cơ hội để NLĐ thăng tiến Tạo điều kiện để phát triển nghề nghiệp Luân chuyển cán bộ tạo điều kiện cho NLĐ cơ hội đa dạng hóa chuyên môn, nghiệp vụ Công tác quy hoạch cán bộ công khai, dân chủ, minh bạch Bổ nhiệm cán bộ đúng người, đúng quy trình, công khai, minh bạch Chính sách phát triển nghề nghiệp công bằng và bình đẳng

PHẦN 3: SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ ĐẾN TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG Câu 7. Ông/bà đánh giá như thế nào về các yếu tố tác động đến TCLĐ tại Ngân hàng? (Đánh giá theo thang điểm 5, trong đó: 1- Hoàn toàn không đồng ý; 5 –Hoàn toàn đồng ý)

Các yếu tố ảnh hưởng đến TCLĐ tại Ngân hàng

Mức độ tác động

Ký hiệu pl

pl1

pl2

pl3

pl4

pl5

cl1

Pháp luật về TCLĐ đưa ra các quy định về phương thức TCLĐ Pháp luật về TCLĐ đưa ra các quy định để xây dựng quỹ chi trả Chiến lược nguồn nhân lực Có sự kết nối chặt chẽ giữa TCLĐ và hoạch định nguồn nhân lực

cl2

Có sự kết nối chặt chẽ giữa TCLĐ và hệ thống tuyển dụng nhân lực

cl3

Có sự kết nối chặt chẽ giữa TCLĐ và hệ thống giữ chân nhân lực

Có sự kết nối chặt chẽ giữa TCLĐ và hệ thống đào tạo

cl4

và phát triển nhân lực

cl5 Có sự kết nối chặt chẽ giữa TCLĐ và quản trị hiệu suất

hq Hiệu quả hoạt động

hq1

hq2

hq3

Khả năng sinh lời trên tổng tài sản (ROA) ảnh hưởng đến TCLĐ Khả năng sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) ảnh hưởng đến TCLĐ Lợi nhuận trên mỗi cổ phần (EPS) ảnh hưởng đến TCLĐ

hq4 Năng suất lao động bình quân ảnh hưởng đến TCLĐ

hq5

nl1

Khả năng sinh lời của người lao động ảnh hưởng đến TCLĐ Năng lực của đội ngũ TCLĐ Đội ngũ TCLĐ có kiến thức, kỹ năng và thái độ tốt về TCLĐ

nl2 Đội ngũ TCLĐ phối hợp tốt trong thực hiện TCLĐ nl3 Đội ngũ TCLĐ có tầm nhìn, chiến lược về TCLĐ nl4 Đội ngũ TCLĐ có chiến lược về TCLĐ

nl5

Đội ngũ TCLĐ thường xuyên được đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực thực hiện TCLĐ

Văn hóa tổ chức

vh vh1 Văn hóa hướng kết quả ảnh hưởng đến TCLĐ vh2 Ngân hàng chỉ quan tâm đến công việc NLĐ làm vh3 NLĐ rất cởi mở và thân thiện

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

vh4

NLĐ có cơ hội tự ra quyết định trong công việc của mình

vh5 Các bộ phận hợp tác với nhau trong công việc

Trả công lao động

vh6 Đo lường hiệu suất được thực hiện nghiêm túc tcld tcld1 Xác định mục tiêu của TCLĐ tcld2 Xây dựng quy chế TCLĐ tcld3 Ban hành các văn bản hướng dẫn TCLĐ tcld4 Xây dựng các chương trình TCLĐ tcld5 Xác định quỹ TCLĐ tcld6 Tổ chức bộ máy TCLĐ tcld7 Tổ chức truyền thông nội bộ về TCLĐ tcld8 Đào tạo nhân lực triển khai TCLĐ tcld9 Thực hiện các chương trình TCLĐ tcld10 Xác định tiêu chuẩn đánh giá TCLĐ tcld11 Đo lường các kết quả chủ yếu của TCLĐ tcld12 Thực hiện các việc điều chỉnh

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Trân trọng cảm ơn sự đóng góp của ông (bà) và quý Ngân hàng!

PHỤ LỤC 03

PHỤ LỤC 03a

THÔNG TIN ĐỐI TƯỢNG PHỎNG VẤN

Đối tượng Chức danh Đơn vị công tác phỏng vấn

ĐTPV1 PGS. TS. GVCC Trường Đại học Thương mại

ĐTPV2 TS, GVC Trường Đại học Thương mại

ĐTPV3 TS Học viện Ngân hàng

ĐTPV4 PGS.TS, GVCC Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

ĐTPV5 TS, GVC Trường Đại học Lao động - Xã hội

ĐTPV6 Trưởng phòng Ban Tổ chức Nhân sự, BIDV

ĐTPV7 Phòng Kế hoạch – Tài chính, BIDV chi nhánh Trưởng phòng Tây Hồ

ĐTPV8 Chuyên viên Bộ Khoa học và Công nghệ

PHỤ LỤC 03b

THÔNG TIN CÁC CHUYÊN GIA THAM KHẢO VÀ SỬ DỤNG Ý KIẾN QUA

HỘI THẢO, TỌA ĐÀM CHUYÊN ĐỀ

Họ và tên Chức danh Đơn vị công tác Đơn vị tổ chức

Nguyên Thứ trưởng Bộ Nội vụ, Trường

BLĐTB&XH, Chủ tịch Hội đồng tiền Đại học Nội vụ Chuyên gia 1 Hội đồng tiền lương lương Quốc gia

quốc gia

Viện Công nhân Bộ Nội vụ, Trường Chuyên gia 2 Viện trưởng và Công đoàn Đại học Nội vụ

Chuyên gia 3 Thảo luận trực tiếp Phó giám đốc BIDV

Viện Đào tạo và Thảo luận trực tiếp Chuyên gia 4 Phó giám đốc Nghiên cứu BIDV

Đại học Quốc gia, Ngân hàng TMCP Trường Đại học Chuyên gia 5 Phó Tổng giám đốc Tiên Phong Kinh tế

Cán bộ Lao động – tiền Phòng Kế hoạch – Thảo luận trực tiếp Chuyên gia 6 lương Tài chính, BIDV

PHỤ LỤC 04

DANH SÁCH CÁC CHI NHÁNH CỦA BIDV KHẢO SÁT ĐIỀU TRA

Tên Chi nhánh Tên Chi nhánh

TT 26 BIDV Chi nhánh Thừa Thiên Huế

27 BIDV Chi nhánh Đà Nẵng

28 BIDV Chi nhánh Quảng Ngãi

29 BIDV Chi nhánh Nha Trang

TT 1 BIDV Chi nhánh Tây Hồ 2 BIDV Chi nhánh Ba Đình 3 BIDV Chi nhánh Hoàn Kiếm 4 BIDV Chi nhánh Thăng Long 5 BIDV Chi nhánh Hai Bà Trưng 30 BIDV Chi nhánh Phú Yên

6 BIDV Chi nhánh Đống Đa 31 BIDV Chi nhánh Phú Thọ

32 BIDV Chi nhánh Thái Nguyên

33 BIDV Chi nhánh Sơn La

7 BIDV Chi nhánh Từ Liêm 8 BIDV Chi nhánh Thanh Xuân 9 BIDV Chi nhánh Bắc Hà 34 BIDV Chi nhánh Đà Lạt

10 BIDV Chi nhánh Hà Thành 35 BIDV Chi nhánh Bình Phước

11 BIDV Chi nhánh Thái Hà 36 BIDV Chi nhánh Gia Lai

12 BIDV Chi nhánh Hoàng Mai Hà Nội 37 BIDV Chi nhánh Gia Định

13 BIDV Chi nhánh Hà Nội 38 BIDV Chi nhánh Bắc Sài Gòn

14 BIDV Chi nhánh Mỹ Đình 39 BIDV Chi nhánh TP. Hồ Chí Minh

15 BIDV Chi nhánh Tràng An 40 BIDV Chi nhánh Thống Nhất

16 BIDV Chi nhánh Bắc Ninh 41 BIDV Chi nhánh Bến Nghé

17 BIDV Chi nhánh Vĩnh Phúc 42 BIDV Chi nhánh Bình Hưng

18 BIDV Chi nhánh Hưng Yên 43 BIDV Chi nhánh Thủ Đức

19 BIDV Chi nhánh Quảng Ninh 44 BIDV Chi nhánh Thủ Thiêm

20 BIDV Chi nhánh Hải Phòng 45 BIDV Chi nhánh Bình Dương

21 BIDV Chi nhánh Ninh Bình 46 BIDV Chi nhánh Bà Rịa - Vũng Tàu

22 BIDV Chi nhánh Nam Định 47 BIDV Chi nhánh Đồng Nai

23 BIDV Chi nhánh Tam Điệp 48 BIDV Chi nhánh Tiền Giang

24 BIDV Chi nhánh Thanh Hóa 49 BIDV Chi nhánh Long An

25 BIDV Chi nhánh Nghệ An 50 BIDV Chi nhánh Cà Mau

PHỤC LỤC 05

VÍ DỤ VỀ CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG NHTM

TT Tiêu thức

Căn cứ đánh giá

Cán bộ tự chấm

Tổng cộng

Điểm chấm bắt buộc

Điểm thưởng /Điểm trừ

Lãnh đạo trực tiếp chấm Điểm thưởng /Điểm trừ

Điểm chấm bắt buộc

quả

I Điểm cộng 1 Hiệu

công việc

2 Trình

độ chuyên môn 3 Kinh nghiệm làm việc 4 Kỹ năng làm

việc

5 Thái độ, khả làm

Kết quả hoàn thành nhiệm vụ Bằng cấp chuyên môn Số năm làm việc thực tế Các kỹ năng theo yêu cầu công việc và các kỹ năng bổ sung (nếu có) - Thái độ làm việc - Khả năng làm việc

năng việc

- Bổ nhiệm - Quy hoạch

6 Tiềm năng phát triển II Điểm trừ thức tổ 7 Ý chức kỷ luật 8 Các vi phạm đạo đức nghề nghiệp

Nội quy, kỷ luật lao động Quy định về các hành vi vi phạm đạp đức nghề nghiệp

Nguồn: NCS tổng hợp từ các tài liệu và quy định của NHTM

PHỤ LỤC 06

PHỤ LỤC 06a

CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TCLĐ TRONG

TỔ CHỨC

Hình 1.1. Mô hình nghiên cứu của Trần Thế Hùng (2008)

Hình 1.2. Mô hình nghiên cứu của Vũ Hồng Phong (2011)

Hình 1.3. Mô hình nghiên cứu của Đỗ Thị Tươi (2013)

Hình 1.4. Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thị Hồng Thắm (2014)

Hình 1.5. Mô hình nghiên cứu của Khalid Said Al-Jarradi (2011)

Hình 1.6. Mô hình nghiên cứu của Frans Maloa & Mohamed Rajah (2012)

Hình 1.7. Mô hình nghiên cứu của Wilderom và các cộng sự (2012)

Hình 1.8. Mô hình nghiên cứu của Mark Bussin (2015)

Hình 1.9. Mô hình nghiên cứu của Haluk Tanriverdi, Can Cakmak, Erkut

Altindag (2016)

PHỤ LỤC 06b

TỔNG HỢP CÁC NGHIÊN CỨU VỀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

TCLĐ

Yếu tố Tác giả

George T. Milkovich & John W. Boudreau (2002), Đào Thanh Hương (2003), Nguyễn Quang Trung (2006), Nguyễn Vân Điềm Pháp luật về & Nguyễn Ngọc Quân (2007), Trần Thế Hùng (2008), Vũ Hồng TCLĐ Phong (2011), Đỗ Thị Tươi (2013), Trần Kim Dung (2015), M.

Armstrong (2015), Lê Quân (2016), Nguyễn Hữu Dũng (2018)

Sumit K. Majumdar (1997), Bussin & Huysamen (2004), Jorn M.

Andreas, Marc Steffen Rapp, Michael Wolff (2010), Vũ Hồng Hiệu quả hoạt

động Phong (2011), Khalid Said Al-Jarradi (2011), Phạm Công Đoàn (2012), Mark Bussin (2015), Ngô Mỹ Trân và các cộng sự (2018),

Đinh Thị Thu Hiền, Hoàng Thị Phương, Đinh Thị Thu Hà (2020)

Chiến lược NNL Trần Kim Dung (2015), Khalid Said Al-Jarradi (2011), M. Armstrong (2015), Lê Quân (2016)

Trần Thế Hùng (2008), Đỗ Thị Tươi (2013), Trần Kim Dung Năng lực của đội

(2015), M. Armstrong (2015), Lê Quân (2016) ngũ TCLĐ

Hofstede và các cộng sự (1990), Wilderom và các cộng sự (2012),

Văn hóa tổ chức Nguyễn Thị Hồng Thắm (2014), Haluk Tanriverdi, Can Cakmak,

Erkut Altindag (2016)

Nguồn: NCS tổng hợp

PHỤ LỤC 06c

THANG ĐO CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TCLĐ TRONG NHTM

Bảng 1: Thang đo trả công lao động trong NHTM

Nội dung/Biến quan sát

Mã Hoá

Tổng hợp và phát triển từ nguồn

Nguyễn Quang Trung

(2006), Khalid Said Al-

Jarradi

(2011),

Armstrong

(2015), Mai

Thanh Lan & Nguyễn Thị

Minh Nhàn (2016), Đinh

Thị Hương (2019), Nguyễn

Thị Minh Nhàn (2020)

tcld1 Xác định mục tiêu của TCLĐ tcld2 Xây dựng quy chế TCLĐ tcld3 Ban hành các văn bản hướng dẫn TCLĐ tcld4 Xây dựng các chương trình TCLĐ tcld5 Hoạch định ngân quỹ TCLĐ tcld6 Tổ chức bộ máy TCLĐ tcld7 Tổ chức truyền thông nội bộ về TCLĐ tcld8 Đào tạo nhân lực triển khai TCLĐ tcld9 Thực hiện các chương trình TCLĐ tcld10 Xác định tiêu chuẩn đánh giá TCLĐ tcld11 Đo lường các kết quả chủ yếu của TCLĐ tcld12 Thực hiện việc điều chỉnh TCLĐ

Bảng 2: Thang đo pháp luật về TCLĐ

Nội dung/Biến quan sát

Tổng hợp và phát triển từ nguồn

Mã hoá

pl1 Pháp luật về TCLĐ đưa ra các quy định để xác định mức lương tối thiểu pl2 Pháp luật về TCLĐ đưa ra các quy định để xây dựng và điều chỉnh thang bảng lương

pl3 Pháp luật về TCLĐ đưa ra các quy định để xây dựng và điều chỉnh, bổ sung quy chế TCLĐ

pl4 Pháp luật về TCLĐ đưa ra các quy định

về phương thức TCLĐ

pl5 Pháp luật về TCLĐ đưa ra các quy định

để xây dựng quỹ chi trả

George T. Milkovich & John W. Boudreau (2002), Đào Thanh Hương (2003), Nguyễn Quang Trung (2006), Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2007), Trần Thế Hùng (2008), Vũ Hồng Phong (2011), Đỗ Thị Tươi (2013), Trần Kim Dung (2015), M. Armstrong (2015), Lê Quân (2016), Nguyễn Hữu Dũng (2018), Bộ luật Lao động (2012), các nghị định, thông tư, quyết định, chỉ thị dưới luật…. thông tư, quyết định, chỉ thị dưới luật…. và mô hình nghiên cứu của Mark Bussin (2015)

Bảng 3: Thang đo hiệu quả hoạt động

Mã hoá hq1

hq2

Biến quan sát Khả năng sinh lời trên tổng tài sản (ROA) ảnh hưởng đến TCLĐ Khả năng sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) ảnh hưởng đến TCLĐ

hq3

Lợi nhuận trên mỗi cổ phần (EPS) ảnh hưởng đến TCLĐ

Tổng hợp và phát triển từ nguồn Jorn M. Andreas, Marc Steffen Rapp, Michael Wolff (2010), Vũ Hồng Phong (2011), Khalid Said Al-Jarradi (2011), Ngô Mỹ Trân và các cộng sự (2018), Đinh Thị Thu Hiền, Hoàng Thị Phương, Đinh Thị Thu Hà (2020) và mô hình nghiên cứu của

Bussin & Huysamen (2004), Mark Bussin (2015)

hq4

Sumit K. Majumdar (1997), Phạm Công Đoàn (2012)

hq5

Năng suất lao động ảnh hưởng đến TCLĐ Khả năng sinh lời của NLĐ ảnh hưởng đến TCLĐ

Bảng 4: Thang đo chiến lược nguồn nhân lực

Nội dung/Biến quan sát

Mã hoá cl1 Có sự kết nối chặt chẽ giữa TCLĐ và hoạch định NNL cl2 Có sự kết nối chặt chẽ giữa TCLĐ và hệ thống tuyển dụng nhân

lực

cl3 Có sự kết nối chặt chẽ giữa TCLĐ và hệ thống giữ chân nhân lực cl4 Có sự kết nối chặt chẽ giữa TCLĐ và hệ thống đào tạo và phát

triển nhân lực

cl5 Có sự kết nối chặt chẽ giữa TCLĐ và quản trị hiệu suất

Kế thừa và phát triển từ nguồn Trần Kim Dung (2015), M. Armstrong (2015), Lê Quân (2016) và mô hình nghiên cứu của Khalid Said Al- Jarradi (2011)

Bảng 5: Thang đo năng lực của đội ngũ TCLĐ

Nội dung/Biến quan sát

Mã hoá nl1 Đội ngũ TCLĐ có kiến thức, kỹ năng và thái độ tốt về TCLĐ

nl2 Đội ngũ TCLĐ phối hợp tốt trong thực hiện TCLĐ nl3 Đội ngũ TCLĐ có tầm nhìn về TCLĐ nl4 Đội ngũ TCLĐ có chiến lược về TCLĐ nl5 Đội ngũ TCLĐ thường xuyên được đào tạo, bồi dưỡng nâng cao

Tổng hợp và phát triển từ nguồn Trần Thế Hùng (2008), Đỗ Thị Tươi (2013), Trần Kim Dung (2015), M. Armstrong (2015), Lê Quân (2016)

năng lực thực hiện TCLĐ

Bảng 6: Thang đo văn hóa tổ chức

Biến quan sát

sự

Văn hóa hướng kết quả ảnh hưởng đến TCLĐ Doanh nghiệp chỉ quan tâm đến công việc NLĐ làm NLĐ rất cởi mở và thân thiện

Mã hoá vh1 vh2 vh3

Nguồn Hofstede và các cộng (1990); Nguyễn Thị Hồng Thắm (2014)

cộng sự (2012)

NLĐ có cơ hội tự ra quyết định trong công việc của mình Wilderom và các Các bộ phận hợp tác với nhau trong công việc Đo lường hiệu suất được thực hiện nghiêm túc

vh4 vh5 vh6

PHỤ LỤC 06d

CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CÁC YẾU

TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TCLĐ TRONG NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG

TT Giả thuyết nghiên cứu Nguồn Kết quả

Pháp luật về TCLĐ có tác Đỗ Thị Tươi (2013) Chấp nhận 1 động thuận chiều đến TCLĐ

Chấp nhận

Mark Bussin (2015)

Khalid Said Al-Jarradi (2011) Bussin & Huysamen (2004) Hiệu quả hoạt động có tác Chấp nhận 2 động thuận chiều đến TCLĐ Ngô Mỹ Trân, Bùi Văn Trịnh, Chấp nhận

Giang Minh Tiến (2018),

Chiến lược NNL có tác động Khalid Said Al-Jarradi (2011) Chấp nhận 3 thuận chiều đến TCLĐ

Năng lực của đội ngũ TCLĐ Đỗ Thị Tươi (2013) Chấp nhận

có tác động thuận chiều đến 4

Hofstede và các cộng sự (1990)

TCLĐ

Chấp nhận

Nguyễn Thị Hồng Thắm (2014)

Haluk Tanriverdi, Can Cakmak, Erkut Altindag (2016)

Văn hóa tổ chức có tác động Chấp nhận 5 thuận chiều đến TCLĐ Chấp nhận

Nguồn: NCS tổng hợp

PHỤ LỤC 06e

QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ ĐẾN TCLĐ TẠI BIDV

Nguồn: NCS đề xuất Các bước trong quy trình nghiên cứu ảnh hưởng của các yếu tố đến TCLĐ tại

BIDV:

Bước 1: Xác định mục tiêu nghiên cứu. Nghiên cứu nhằm mục đích tìm ra nguyên

nhân gốc dễ của những thành công, hạn chế về TCLĐ tại BIDV thông qua việc phân

tích thực trạng sự ảnh hưởng của các yếu tố đến TCLĐ bằng cách kết hợp phương pháp

nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng.

Bước 2: Cơ sở lý thuyết. NCS tổng quan các công trình nghiên cứu trong nước,

ngoài nước và lựa chọn các biến quan sát phù hợp với phạm vi, đối tượng nghiên cứu

đó là: quá trình TCLĐ, Pháp luật về TCLĐ, Hiệu quả hoạt động, Chiến lược NNL, Năng lực của đội ngũ TCLĐ, Văn hóa tổ chức. Sau đó, NCS hình thành các khái niệm cốt lõi

và thang đo nháp của các biến quan sát.

Bước 3: Nghiên cứu định tính sơ bộ. Sau khi hình thành được bảng hỏi với các biên quan sát và thang đo của từng biến quan sát, NCS tiến hành phỏng vấn sâu 8 chuyên gia về TCLĐ và các nhà lãnh đạo, quản lý phụ trách TCLĐ tại một số NHTM nhằm hỏi họ xem các biến quan sát đưa vào mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của các yếu tố đến

TCLĐ đã phù hợp chưa? Các khái niệm đã rõ ràng và đầy đủ chưa? Các thang đo sử

dụng cho mỗi biến quan sát đã phù hợp chưa và cần điều chỉnh, bổ sung gì không? Sau

khi có kết quả nghiên cứu định tính, NCS điều chỉnh lại mô hình, tên các biến quan sát,

các thang đo.

Bước 4: Nghiên cứu định lượng sơ bộ. NCS thực hiện nghiên cứu định lượng sơ

bộ với 150 bảng hỏi được gửi đến các quản lý, cán bộ, nhân viên làm việc tại các Chi

nhánh của BIDV trên địa bàn Hà Nội. Kết quả thu về 112 phiếu điều tra hợp lệ, NCS tiến hành kiểm tra độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Crobanch’s Alpha và kiểm tra độ

tin cậy bằng trọng số nhân tố khám phá EFA, phương sai trích của các biến quan sát, từ

đó hình thành nên thang đo chính thức cho mô hình nghiên cứu.

Bước 5: Nghiên cứu định lượng chính thức. NCS tiến hành điều tra chính thức với 900 bảng hỏi gửi tới các nhà quản trị, cán bộ, nhân viên đang làm việc tại 50 chi nhánh của BIDV. Phiếu khảo sát được phát trực tiếp và khảo sát trực tuyến bằng Googele Drive. Sau khi sàng lọc, kết quả thu về 653 phiếu hợp lệ. Tieeos theo, NCS

nhập số liệu vào phần mềm Excel và tiến hành phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS

và AMOS phiên bản 21. Cụ thể, SPSS dùng để phân tích thống kê mô tả, phân tích độ

tin cậy của thang đo Crobanch’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, và AMOS

dùng để phân tích nhân tố khẳng định CFA, phân tích SEM. Các kỹ thuật phân tích CFA

nhằm kiểm tra độ thích hợp của mô hình, độ tin cậy tổng hợp, phương sai trích, tính đơn

hướng, tính hội tụ giá trị phân biệt. Sau cùng nghiên cứu phân tích mô hình cấu trúc

tuyến tích SEM, kiểm định Boostrap để kiểm định các giả thuyết và mức độ thích hợp

của mô hình dữ liệu thu thập.

Bước 6: Thảo luận kết quả nghiên cứu với chuyên gia và đánh giá sự ảnh hưởng

của các yếu tố đến TCLĐ tại BIDV. Sau khi có kết quả nghiên cứu định lượng, NCS

thảo luận với các chuyên gia để đưa ra những kết luận phù hợp. Sau đó, NCS tiến hành

đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố: Hiệu quả hoạt động, Năng lực của đội ngũ TCLĐ,

CHiến lược NNL, Pháp luật về TCLĐ, Văn hóa tổ chức đến TCLĐ tại BIDV thông qua

việc phân tích các dữ liệu thứ cấp, kết quả nghiên cứu định lượng và kết luận đã thảo

luận cũng chuyên gia.

PHỤ LỤC 07

SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA BIDV

Nguồn: Báo cáo thường niên của BIDV năm 2019

PHỤ LỤC 08

BẢNG TIỀN LƯƠNG VỊ TRÍ CÔNG VIỆC TẠI BIDV

PHỤ LỤC 09

CÁC KHOẢN CHI TRỰC TIẾP CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG CÓ TÍNH CHẤT PHÚC LỢI TẠI BIDV

ĐVT: 1.000 VNĐ

TT

Các khoản chi

Hình thức chi

Mức chi (người/năm)

1 Chi phí trang phục nghề

5.000

nghiệp

2

Chi phí nghỉ mát

3.000 – 5.000

1.800

Bằng hiện vật hoặc tiền mặt hoặc cả hai Tiền mặt hoặc gói dịch vụ du lịch, nghỉ mát Gói dịch vụ khám sức khỏe

3 Tiền khám sức khỏe 4 Tiền khám sức khỏe bổ sung

1.500

Gói dịch vụ khám sức khỏe

cho CB, NV nữ

5

Tiền sinh nhật

500

Tiền mặt hoặc quà tặng hoặc cả hai

6

Tiền mặt

Trợ cấp sinh con (NLĐ nữ sinh con lần 1 hoặc lần 2)

500.000 VNĐ và 1 tháng lương vị trí

7

Tiền ăn ca

8.760

Suất ăn theo ngày làm việc thực tế

8 Chi bảo hiểm tai nạn con

Theo từng trường hợp cụ thể được BIDV quyết định mức chi

người

2.000

Tiền mặt

3.000

Hóa đơn, chứng từ thực tế

9 Chi đám hiếu, hỷ của bản thân và gia đình NLĐ 10 Chi hỗ trợ điều trị (ngoài

phạm vi BH chi trả)

3.000

Tiền mặt hoặc theo hóa đơn, chứng từ thực tế

3.000 – 8.000 Tiền mặt hoặc theo hóa đơn,

chứng từ thực tế

11 Chi hỗ trợ gia đình NLĐ bị tai nạn, ốm đau, bị ảnh hưởng bởi thiên tai, địch họa 12 Chi lễ, tết, kỷ niệm, nhận huy chương, huy hiệu, chia tay nghỉ hưu,..

500 - 1.500

Tiền mặt

13 Chi khen thưởng con của NLĐ có thành tích tốt trong học tập

Tiền mặt hoặc hiện vật Gói dịch vụ

14 Chi bảo hộ lao động 15 Chi mua BH nhân thọ, BH

sức khỏe cho NLĐ

300 - 500 Theo quy định của BIDV 1.000

16 Các khoản chi có tính chất

phúc lợi khác

Tiền mặt hoặc hóa đơn, chứng từ thực tế

Nguồn: Quy định Quy chế thu chi tài chính của BIDV năm 2019

PHỤ LỤC 10

PHỤ LỤC 10a

CƠ CẤU QUỸ LƯƠNG BIẾN ĐỔI THEO DOANH SỐ CỦA CHI NHÁNH

Quỹ lương doanh số khối bán buôn

80% theo cơ chế chung của TSC

AM cán bộ

20% linh hoạt

+/- Điều chuyển với bán lẻ

phòng

AM chung phòng

Trưởng KHDN

PTP, chuyên viên KHDN

Quỹ lương doanh số khối bán lẻ

Từ 80% của khối chuyển về chi nhánh (có tách riêng Bán lẻ và Bán buôn Phòng giao dịch) 80% theo cơ chế chung của TSC

linh

20% hoạt

Bounty từ 20% theo các chiến dịch của TSC (bao gồm cả các đối tượng 1,2,3)

+/- Điều chuyển với bán buôn

AM chung phòng

Đối tượng 2: PTP/ chuyên viên KHCN

Đối tượng 1: Trưởng phòng KHCN, Giám đốc PGD

Đối tượng 3: PGĐ PTKD/ chuyên viên QLKH PGD

Đối tượng 4: LĐ/GDV phòng GDKH; GDV PGD; PGĐ/KSV tác nghiệp PGD

Đối tượng 5: cán bộ, lãnh đạo phòng KHDN

Tối thiểu 50% khen thưởng CB thuộc đối tượng TDS hoàn thành bộ KPI chung Quỹ LDS khối vốn

80% theo cơ chế chung của TSC

linh 20% hoạt theo định hướng TSC

Cán bộ QLKH được giao chỉ tiêu cá nhân

TP/PTP phụ trách phòng QLKH được giao chỉ tiêu chung Tối đa 15% do Giám đốc quyết định

Cán bộ KHTC được giao đầu mối Tối đa 10% do Giám đốc quyết định

Nguồn: Phòng Kế hoạch – Tài chính BIDV chi nhánh X

PHỤ LỤC 10b

Giá trị 1.079.000.000

293.000.000

PHÂN PHỐI QUỸ LƯƠNG BIẾN ĐỔI THEO DOANH SỐ CỦA BIDV CHI NHÁNH TÂY HỒ NĂM 2020 Hộp 2.8: Quỹ lương doanh số kế hoạch Trụ sở chính thông báo cho Chi nhánh Mã Nội dung A1 Quỹ lương doanh số bán lẻ kế hoạch của chi nhánh A2 Quỹ lương doanh số bán buôn dành cho các PGD A3 Điều chuyển với Quỹ lương doanh số khối bán buôn A4 Tổng quỹ lương doanh số của chi nhánh sau điều hòa 1.372.000.000 = A1+A2–A3

B. Quỹ lương doanh số kế hoạch theo cơ chế chung và quỹ linh loạt

Giá trị

Mã Nội dung B1 Quỹ lương doanh số theo cơ chế chung = 80% x A4, 1.097.600.000 trong đó:

863.200.000

B2 Phần dành cho bán lẻ = 80% x A1 B3 Phần dành cho bán buôn tại Phòng giao dịch = 80% 234.400.000 x A2

B4 Quỹ lương doanh số do chi nhánh linh hoạt = 20% x 274.400.000 A4

C. Quỹ lương doanh số Trưởng phòng/cán bộ

Giá trị

Mã Nội dung C1 Tổng lương vị trí của Đối tượng 1, 2, 3 C2 Tổng lương vị trí của Đối tượng 1 461.000.000 132.300.000

C3 29%

C4 71% Tỷ trọng lương vị trí đối tượng 1 so tổng chi nhánh = C2/C1 Tỷ trọng lương vị trí đối tượng 2 và 3 so tổng chi nhánh = (C1-C2)/C1

318.304.000 C5 Quỹ lương doanh số cho Đối tượng 1 = B1xC3

C6 779.296.000 Quỹ lương doanh số cho đối tượng 2 và 3 = B1xC4 , trong đó:

C7 Dành cho bán lẻ = B2xC4 C8 Dành cho BB tại PGD = B3xC4 612.872.000 166.424.000

Nguồn: Phòng Kế hoạch – Tài chính BIDV chi nhánh X

PHỤ LỤC 11

PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ TRONG TỔ CHỨC BỘ MÁY TCLĐ TẠI BIDV

STT Nội dung công việc

1 Bộ phận/cá nhân chịu trách nhiệm thực hiện Chủ tịch HĐQT

2 Hội đồng tiền lương

3 Tổng Giám đốc

Ủy ban Nhân sự/Ban Tổ chức Nhân sự

5 Trưởng các khối

6 Giám đốc Chi nhánh/TT/Ban

7 Trưởng các phòng, ban Phê duyệt các quy chế, quy định về TCLĐ. Chỉ đạo toàn bộ quá trình TCLĐ; Báo cáo tình hình với Đại hội đồng cổ đông. Tham mưu, tư vấn đồng thời kiểm tra, giám sát quá trình TCLĐ tại BIDV. Hội đồng lương tại BIDV được chia thành các cấp khác nhau như: Hội đồng lương hệ thống; Hội đồng lương Trụ sở chính; Hội đồng lương chi nhánh. Mỗi cấp khác nhau thì thành viên của hội đồng cũng sẽ khác nhau nhưng về cơ bản thì hội đồng lương sẽ có sự tham gia của người đứng đầu các cấp, đại diện các tổ chức chính trị - xã hội (Đảng, Công đoàn, Chi đoàn), trưởng các phòng, ban và bộ phận trực tiếp tham gia vào quá trình TCLĐ (Ủy ban Nhân sự, Ban Tổ chức Nhân sự, Phòng Tổ chức Hành chính). Hội đồng lương được tổ chức theo hình thức kiêm nhiệm. Chỉ đạo, hướng dẫn các đơn vị triển khai TCLĐ; Phê duyệt các kế hoạch, chương trình TCLĐ của toàn hệ thống. Xây dựng quy chế, quy định, kế hoạch TCLĐ của toàn hệ thống; hướng dẫn các đơn vị thực hiện TCLĐ; đồng thời giám sát, kiểm tra và điều chỉnh hệ thống TCLĐ theo sự chỉ đạo của Tổng giám đốc. Thực hiện việc theo dõi chấm công, xác nhận kết quả công việc của NLĐ thuộc khối mình phụ trách. Là thành viên của Hội đồng tiền lương nên Giám đốc Chi nhánh/TT/Ban vừa là người tham gia vào quá trình xây dựng kế hoạch TCLĐ vừa là người chỉ đạo, hướng dẫn việc triển khai TCLĐ tại chi nhánh/TT/Ban của mình. Kiểm tra và ký phê duyệt các bảng lương, thưởng, phúc lợi, các kế hoạch, chương trình phúc lợi tự nguyện, kế hoạch đối với các khoản phi tài chính do phòng Kế hoạch – Tài chính, phòng Tổ chức- Nhân sự trình lên. Thực hiện việc theo dõi chấm công; Đánh giá, kiểm tra và xác nhận các kết quả công việc của NLĐ thuộc phòng/ban mình quản lý chuyển đến phòng Tổ chức - Hành chính. Nắm

Phòng Tổ chức - Hành chính

Phòng Kế hoạch – Tài chính

10 Người lao động

bắt những thông tin về NLĐ được hưởng các chế độ phúc lợi, lập danh sách chuyển phòng Tổ chức – Hành chính. Phản hồi, kiến nghị với Giám đốc chi nhánh/TT/Ban về những vấn đề phát sinh trong quá trình triển khai TCLĐ. Xây dựng các kế hoạch, chương trình TCLĐ cụ thể tại đơn vị mình; Kiểm tra và xác nhận tính xác thực của bảng chấm công, phiếu xác nhận các kết quả công việc của NLĐ, các thông tin mà các phòng ban chuyển đến; Tính toán và lập Bảng lương cố định tháng, Phúc lợi; Giám sát, kiểm tra quá trình triển khai TCLĐ tại đơn vị; Phản hồi, kiến nghị với Giám đốc khi có các tình huống phát sinh. Thực hiện việc tính toán các loại tiền lương biến đổi, tiền thưởng cho NLĐ dựa trên quy định và các kết quả, thông tin có xác nhận của trưởng các phòng, ban và phòng Tổ chức – Hành chính. Lập bảng tiền lương biến đổi theo doanh số, tiền lương biến đổi theo KPI, tiền thưởng khác trình Trưởng phòng Kế hoạch – Tài chính. - Trưởng phòng Kế hoạch – Tài chính: Kiểm tra và ký xác nhận Bảng tiền thởng; Trình Giám đốc Chi nhánh/Ban/TT ký duyệt. - Kế toán tiền lương: Lập phiếu chi lương theo bảng lương, thưởng, phúc lợi đã được phê duyệt. - Thủ quỹ: Căn cứ phiếu chi lương chuyển tiền lương, thưởng, phúc lợi đến NLĐ theo kỳ tính lương. Lưu hồ sơ, tài liệu về TCLĐ Tự đánh giá kết quả công việc của mình theo hướng dẫn tại các quy định và chỉ đạo hướng dẫn trực tiếp từ các Trưởng phòng, ban. Gửi phản hồi, thắc mắc và những đóng góp về TCLĐ đến Trưởng phòng, ban hoặc gửi trực tiếp cho cán bộ đảm trách TCLĐ.

Nguồn: Ủy ban Nhân sự và tổng hợp của NCS

PHỤ LỤC 12

PHỤ LỤC 12a

NỘI DUNG CÁC CHỈ TIÊU ĐỐI VỚI NHÓM KINH DOANH TẠI BIDV

Phương diện Tên chỉ tiêu/nội dung của chỉ tiêu

Tổng thu nhập thuần

Thu phí Đại lý ủy thác

Thu dịch vụ ròng KH Tài chính

Tỷ lệ dư nợ TDH/Tổng dư nợ

Tổng thu nhập thuần

Phát triển khách hàng mới

Chỉ số hài lòng khách hàng nội bộ - Chi nhánh Khách hàng

Chỉ số hài lòng của khách hàng bên ngoài

Tỷ lệ xử lý hồ sơ chậm

Tỷ lệ nợ xấu Quy trình

Tỷ lệ nợ nhóm 2

Kết quả các kỳ thi năng lực chuyên môn, năng lực quản lý của cán

bộ do NHTM tổ chức

Kết quả tham gia các khóa đào tạo, tập huấn do NHTM tổ chức hoặc Học hỏi và các đơn vị bên ngoài tổ chức nhưng theo yêu cầu của NHTM phát triển Kết quả tự đào tạo, học hỏi, nâng cao kiến thức phục vụ công việc

chuyên môn và phát triển kỹ năng/trình độ; Khả năng thích nghi và

tiến bộ trong công việc; khả năng đào tạo cấp dưới….

Tổng

Nguồn: Ban Tổ chức Nhân sự BIDV

PHỤ LỤC 12b

NỘI DUNG CÁC CHỈ TIÊU ĐỐI VỚI NHÓM VỊ TRÍ HỖ TRỢ KINH DOANH

GIÁN TIẾP TẠI BIDV

Phương diện Tên chỉ tiêu/nội dung của chỉ tiêu

Lấy theo chỉ tiêu tài chính của Đơn vị/ Tiết giảm chi phí… Tài chính

Khách hàng Chỉ số đo lường khách hàng nội bộ

Chất lượng (được đo theo danh mục công việc) Quy trình

Tiến độ (được đo theo danh mục công việc)

Số lượng (được đo theo danh mục công việc)

Kết quả các kỳ thi năng lực chuyên môn, năng lực quản lý của cán Học hỏi và

bộ do NHTM tổ chức phát triển

Kết quả tham gia các khóa đào tạo, tập huấn do NHTM tổ chức hoặc

các đơn vị bên ngoài tổ chức nhưng theo yêu cầu của NHTM

Kết quả tự đào tạo, học hỏi, nâng cao kiến thức phục vụ công việc

chuyên môn và phát triển kỹ năng/trình độ; Khả năng thích nghi và

tiến bộ trong công việc; khả năng đào tạo cấp dưới….

Tổng

Nguồn: Ban Tổ chức Nhân sự BIDV

PHỤ LỤC 13 DANH MỤC CÔNG VIỆC VÀ ĐỊNH GIÁ CÔNG VIỆC VỊ TRÍ: NHÂN VIÊN, CHUYÊN VIÊN CNTT

TT

Chỉ tiêu

Danh mục công việc

2

8.5 8.5

Lần Lần

Công tác trực kỹ thuật, bảo trì, xử lý sự cố, sửa chữa nâng

8.5

Lần

3

Lần

Công tác Quản trị, vận hành, triển khai, hướng dẫn hệ

7 7

Lần Lần

Lần

8.5

Cấp 4_Quản trị, vận hành các ứng dụng phần mềm phân tán cài đặt tại Chi nhánh gồm: Phần mềm nghiệp vụ (BDS, TF, Cilent Access, Quản lý chữ ký, Report Viewer...); Phần mềm khác (Office, bộ gõ Tiếng Việt, phần mềm của hệ thống camera các loại, phần mềm chấm công...); Các phần mềm liên quan đến phần cứng (Driver các thiết bị của PCi, driver máy in)… Cấp 4_Quản trị hệ thống AD tại Chi nhánh (theo chính sách đã được phê duyệt) Cấp 4_Quản lý hệ thống thiết bị đầu cuối tại chi nhánh (máy in, máy quét, máy photo...) Cấp 4_Thực hiện công tác trực kỹ thuật, xử lý sự cố hệ thống các máy móc thiết bị Công nghệ thông tin và các chương trình phần mềm ứng dụng tại Chi nhánh. Cấp 4_Phối hợp với phòng TCHC, KHTC trong việc điều chuyển thiết bị trong và ngoài Chi nhánh và quản lý tài sản về tin học. Cấp 4_Phối hợp với phòng TCHC, KHTC trong việc xác định thiết bị cần thanh lý. Cấp 4_Phối hợp với phòng TCHC quản lý việc vào ra cơ quan của thiết bị bảo hành. Cấp 4_Hỗ trợ việc bảo trì định kỳ hàng năm các thiết bị tin học của các phòng. Cấp 4_Hỗ trợ kỹ thuật từ các phòng ban và giải quyết các sự cố Cấp 4_Đầu mối đăng ký, rà soát user tra cứu thông tin tín dụng CIC cho các đơn vị tại Chi nhánh Cấp 4_Hỗ trợ sử dụng các ứng dụng truy cập từ Internet qua MobiIron Cấp 4_Phối hợp với Trung tâm CNTT xử lý sự cố hệ thống BDS/TF Cấp 4_Tổ chức phối hợp chuyển đổi BDS/TF dự phòng định kỳ 2 lần/1 năm Cấp 4_Thực hiện rà soát virus thủ công (hash file) đối với các Virus đặc biệt nghiêm trọng phát sinh nhưng chưa được cập nhật trên hệ thống Virus. Cấp 4_Rà soát hệ thống máy trạm, hệ thống Internet, cập nhật bản vá hệ điều hành, bản update BIOS… theo yêu cầu của TTCNTT Cấp 4_Phối hợp xử lý sự cố về mạng truyền thông tại Chi nhánh, PGD và ATM Cấp 5_Thực hiện lưu trữ, bảo mật, phục hồi dữ liệu Camera và các chương trình ứng dụng và xử lý các sự cố kỹ thuật tại Chi nhánh. Cấp 5_Quản trị vận hành hệ thống camera tại ATM Cấp 5_Quản lý, theo dõi, vận hành cơ sở hạ tầng tại Chi nhánh bao gồm: Nguồn điện (UPS), điều hoà, camera giám sát và hệ thống an ninh và tổng đài VoIP, các thiết bị chuyển mạch Router/Switch, hệ thống chống sét lan truyền. Cấp 5_Cập nhật và kiểm tra thường xuyên công tác phòng chống virus tại các máy trạm thông qua phần mềm quản trị tập trung (McAffee) Cấp 5_Tổ chức cài đặt, lưu trữ, bảo mật, phục hồi dữ liệu, xử lý các sự cố kỹ thuật và lập hồ sơ theo dõi đối với hệ thống phần mềm, máy trạm, mạng, thiết bị ngoại vi tại Chi nhánh theo quy định. Cấp 5_Mua sắm, triển khai hệ thống wifi tại CN Cấp 5_Vận hành hệ thống kiểm soát kết nối Internet tại Chi nhánh Cấp 5_Hỗ trợ cho các cán bộ nghiệp vụ và khách hàng sử dụng các dịch vụ có tiện ích/ứng dụng Công nghệ thông tin Cấp 5_Quản lý hệ thống mạng LAN, kênh truyền nội tình tại Chi nhánh (lắp đặt hub, kéo cáp, bấm cáp..), hệ thống Wifi Cấp 5_Quản lý các kênh truyền mạng WAN kết nối từ Chi nhánh vể Trung tâm CNTT và các PGD/ATM

Lần

4

Cấp 5_Cải tạo lại hệ thống mạng/điện/điện thoại/camera cho các phòng/PGD Cấp 5_Thực hiện kiểm tra, đánh giá tình trạng hoạt động của các thiết bị CNTT, cập nhật hồ sơ, lý lịch của máy móc thiết bị CNTT tại Chi nhánh và các tham mưu đề xuất (nếu có) Cấp 5_Đầu mối sửa chữa, bảo hành các thiết bị tin học, đường truyền thông, Internet tại Chi nhánh và các Phòng giao dịch, đảm bảo giao dịch an toàn, thông suốt Cấp 5_Thực hiện triển khai chính sách ATBM CNTT tới các bộ phận theo hướng dẫn Cấp 5_Lập báo cáo An toàn thông tin liên qua đến CNTT, báo cáo ISO liên quan đến CNTT theo hướng dẫn Cấp 5_Triển khai thiết bị CNTT PGD số tại CN khi được hỗ trợ trực tiếp từ cấp cao hơn Cấp 5_Quản trị các thiết bị tại PGD số, quản lý phần mềm triển khai tại PGD số theo hướng dẫn Cấp 5_Thực hiện công tác mua thiết bị phục vụ hoạt động tại Chi nhánh (cung cấp các yêu cầu kỹ thuật, cấu hình cần mua sắm) Cấp 5_Cài đặt cấu hình bảng điện tử, màn hình Led hiển thị tỷ giá tại Trụ sở Chi nhánh và các phòng Giao dịch

Lần

Công tác khác

Cấp 6_Chủ động đề xuất, tham mưu, tổ chức triển khai hoạt động CNTT tại chi nhánh phục vụ hoạt động kinh doanh đặc thù của đơn vị. Cấp 6_Quản trị các máy khác phục vụ công việc của riêng Chi nhánh (máy chủ truyền nhận file, web nội bộ) Cấp 6_Thực hiện các công tác liên quan khác về duy trì, thiết lập hạ tầng phần cứng tại Chi nhánh. Cấp 6_Quản trị hệ thống kiểm soát kết nối Internet tại Chi nhánh Cấp 6_Xây dựng hệ thống mạng/điện/điện thoại/camera phục vụ mở mới PGD Cấp 6_Hướng dẫn, đào tạo, hỗ trợ, kiểm tra giám sát việc thực hiện, tuân thủ các quy định và quy trình của BIDV trong lĩnh vực công nghệ thông tin tại Chi nhánh Cấp 6_Tổ chức triển khai chính sách ATBM CNTT tới các bộ phận Cấp 6_Lập báo cáo và đánh giá An toàn thông tin liên qua đến CNTT, báo cáo ISO liên quan đến CNTT Cấp 6_Triển khai thiết bị CNTT PGD số tại CN Cấp 6_Hướng dẫn và hỗ trợ khách hàng khi triển khai sản phẩm dịch vụ cho khách hàng doanh nghiệp (Security, HomeBanking, IBMB doanh nghiệp, Thu chi hộ điện tử…) Cấp 6_Khảo sát khách hàng mở kết nối với các đối tác (Thanh toán hóa đơn, Thu hộ…) Cấp 6_ Phối hợp với các đơn vị, bộ phận quản lý ATM thực hiện cập nhật, bảo trì, khắc phục lỗi các máy ATM tại chi nhánh. Cấp 6_Xây dựng chương trình hỗ trợ nghiệp vụ cho các phòng theo yêu cầu của Ban Giám đốc, các phòng Cấp 6_Định kỳ tháng, quý lấy số liệu tần suất giao dịch, hiệu quả giao dịch, hoạt động của các đơn vị phục vụ chấm hoàn thành nhiệm vụ theo BSC và KPI Cấp 6_Kết xuất dữ liệu hỗ trợ nghiệp vụ cho các phòng khi có phát sinh Cấp 6_Cấu hình POS cho các Phòng để triển khai lắp đặt cho các đơn vị chấp nhận thẻ Cấp 6_Quản trị và hỗ trợ máy tính kết nối Internet (truyền nhận file với NHNN, đối tác,…) Tham mưu, đề xuất với cấp có thẩm quyền về kế hoạch ứng dụng công nghệ thông tin, về những vấn đề liên quan đến công nghệ thông tin tại Chi nhánh và những vấn đề cần kiến nghị với BIDV.

PHỤ LỤC 14 BỘ CHỈ TIÊU KPI PHÓ TRƯỞNG PHÒNG KẾ HOẠCH - TÀI CHÍNH

Mô tả căn cứ đo lường (5)

Cách thức đánh giá (6)

CHỈ TIÊU (1)

Khung trọng số (2) 100%

Loại chỉ tiêu (3)

Tiến độ

20%

Bắt buộc

Cấp 6-8

Điểm Tiến độ hoàn thành công việc = (tổng giá trị các công việc đạt tiến độ trong kỳ/tổng giá trị các công việc được giao trong kỳ) x 100

Chất lượng

25%

Bắt buộc

Cấp 6-8

Điểm Chất lượng công việc = (Tổng điểm chất lượng từng công việc thực hiện x giá trị công việc)/100

- Số lượng công việc thực hiện trong kỳ - Số lượng công việc được giao trong kỳ - Giá trị từng công việc được xác định tại Danh mục và định giá công việc - Tiến độ công việc thực hiện trong kỳ - Công việc được giao trong kỳ - Giá trị từng công việc được xác định tại Danh mục và định giá công việc - Chất lượng công việc thực hiện trong kỳ - Công việc được giao trong kỳ - Giá trị từng công việc được xác định tại Danh mục và định giá công việc

5%

HỌC HỎI & PHÁT TRIỂN

quả

100

đạt:

Bắt buộc

Cấp 6-8

đó

(nếu

Căn cứ kết quả các kỳ thi năng lực chuyên môn, năng lực quản lý, bồi dưỡng kiến thức của cán bộ tại kỳ đánh giá hoặc kỳ gần nhất so với kỳ đánh giá

Kết quả các kỳ thi năng lực chuyên môn, năng lực quản lý của cán bộ do BIDV tổ chức

tạo

Bắt buộc

Cấp 6-8

Căn cứ kết quả tham gia các khóa đào tạo, tập huấn do BIDV tổ chức hoặc đơn vị bên ngoài nhưng theo yêu cầu của BIDV.

tiêu: 100 điểm Thang điểm chỉ '- Kết điểm - Kết quả không đạt: 0 điểm - Trường hợp trong kỳ đánh giá không có kỳ thi nào thì lấy kết quả của kỳ có). trước - Trường hợp không có kết quả của kỳ trước đó (có thể do cán bộ mới được tuyển dụng) thì coi như đạt. - Thang điểm chỉ tiêu: 100 điểm - Cán bộ đạt tất cả các chương trình đào tham gia: 100 điểm Cứ 1 chương trình không đạt, trừ 10 điểm, điểm tối thiểu là 70 điểm.

Kết quả tham gia các khóa đào tập tạo, huấn do BIDV tổ chức hoặc

Trường hợp cán bộ không tham gia khóa đào tạo nào trong kỳ, không đánh giá nội dung này. Điểm của nội dung này chuyển sang chỉ tiêu số 3

Bắt buộc

Cấp 6-8

- Thang điểm chỉ tiêu: 100 điểm Lãnh đạo Phòng căn cứ đánh giá thực tế cán bộ trong đơn vị mình để chấm điểm thủ công cho cán bộ, đảm bảo công bằng, khách quan.

Căn cứ đánh giá của Phòng về kết quả tự đào tạo, học hỏi nâng cao kiến thức phục vụ công việc chuyên môn và phát triển kỹ năng/trình độ; Khả năng thích nghi và tiến bộ trong công việc; Tinh thần chủ động nghiên cứu văn bản để áp dụng vào công việc chuyên môn; Khả năng đào tạo cấp dưới…

10 điêm

đơn vị bên ngoài nhưng theo yêu cầu của BIDV Kết quả tự đào tạo, học hỏi nâng cao kiến thức phục vụ công việc chuyên môn và phát triển kỹ năng/trình độ; Khả năng thích nghi và tiến bộ công trong việc; Khả năng đào tạo cấp dưới… ĐIỂM THƯỞNG

5 điểm

Bắt buộc

Cấp 6-8

tối

Công việc thực ngoài hiện năng chức nhiệm vụ thường xuyên được giao

- Lãnh đạo đơn vị quyết định mức điểm đối với các công việc thực hiện ngoài chức năng nhiệm vụ thường xuyên được giao, thiểu 1 điểm/việc, cộng đến mức điểm tối đa của chỉ tiêu.

công

vị

5 điểm

điểm/sáng

Bắt buộc

Cấp 6-8

Đề tài NCKH hoặc Sáng kiến cải tiến được công nhận/Các thành tích nổi bật, đặc biệt đã đạt được

- Đối với đề tài NCKH/Sáng kiến cải tiến được công nhận Cấp BIDV - Chủ tịch HĐQT, Cấp BIDV - Tổng Giám đốc, Cấp ngành, Cấp nhà nước: cộng 5 điểm/đề tài. - Đối với đề tài NCKH/Sáng kiến cải tiến được công nhận Cấp đơn vị: Lãnh đạo đơn vị quyết định mức điểm, tối đa kiến. - Đối với Thành tích đặc biệt khác: Lãnh đạo đơn vị quyết định mức điểm đối với các thành tích đã đạt được, tối thiểu 1 điểm, tối đa 5 điểm/thành tích. Cán bộ được cộng điểm tại kỳ đánh giá KPI gần nhất từ thời điểm thành tích được nhận. công Cộng tối đa đến 5 điểm

Căn cứ kết quả thực hiện của cán bộ trong kỳ do Lãnh đạo đơn vị đánh giá khi cán bộ hoàn thành một nhiệm vụ phức tạp/khó ngoài nhiệm vụ thường xuyên được giao, cần đầu tư nhiều thời gian và công sức, dụ: ví - Giảng viên/trợ giảng các khóa đào tạo; Đầu mối thực hiện các hội thảo/hội nghị của đơn vị với quy mô lớn (trừ trường hợp là chức năng nhiệm vụ thường xuyên theo phân công nhiệm vụ hoặc theo bản mô tả công việc),… Cán bộ được cộng điểm đối với các trường hợp: - Có đề tài NCKH được công nhận các cấp - Có sáng kiến cải tiến áp dụng trong đơn vị góp phần nâng cao năng suất lao động, được Lãnh đạo đơn nhận - Đạt giải trong các kỳ thi do BIDV tổ chức (bao gồm cả các kỳ thi nghiệp vụ, văn nghệ, thể thao...) - Được BIDV vinh danh các danh hiệu như: Giảng viên tiêu biểu... - Đạt thành tích, chứng chỉ do các tổ chức trong nước/quốc tế ngoài ngành công nhận RỘNG RÃI nhưng liên quan đến công tác chuyên môn hoặc có đóng góp cho hình ảnh của BIDV (ACCA, CFA, ...) - Phát hiện kịp thời rủi ro lớn, góp phần ngăn chặn được tổn thất cho BIDV.

Nguồn: Ban Tổ chức Nhân sự BIDV

PHỤ LỤC 15

PHỤ LỤC 15a

VÍ DỤ VỀ BẢNG TIỀN LƯƠNG CỐ ĐỊNH, TIỀN LƯƠNG BIẾN ĐỔI THEO NSLĐ TRONG KỲ 1, THÁNG 5 NĂM 2020 TẠI BIDV CHI NHÁNH X

Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính BIDV chi nhánh X

PHỤ LỤC 15b

VÍ DỤ VỀ BẢNG TIỀN LƯƠNG CỐ ĐỊNH, TIỀN LƯƠNG BIẾN ĐỔI THEO NSLĐ TRONG KỲ 2, THÁNG NĂM 2020 TẠI BIDV CHI NHÁNH X

Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính BIDV chi nhánh X

PHỤ LỤC 16

BẢNG TÍNH BSC CỦA PHÒNG KẾ HOẠCH TÀI CHÍNH

TT

CHỈ TIÊU

Số kế hoạch

Số thực hiện

Điểm chấm

Trọn g số

Tần suất đo

Chỉ tiêu bắt buộc/Lựa chọn

Điểm trước trọng số

TỔNG

98.04 TÀI CHÍNH

100 % 20%

I

Kết quả kinh doanh của Chi nhánh

20%

Quý

Bắt buộc

106

182.7

18.04

KHÁCH HÀNG

20%

II

Mức độ hài lòng của khách hàng nội bộ

Quý

Bắt buộc

100

90.2

20%

18.04

100 điểm 100 điểm

55%

II

20%

Quý

Bắt buộc

100

100 điểm

QUY TRÌNH Công tác xây dựng/phân giao KHKD, báo cáo tổng hợp và đánh giá HTNV hàng tháng/năm/quý

Công tác tài chính kế toán

10%

Quý

Bắt buộc

100

10%

Quý

Bắt buộc

100

Quý

Bắt buộc

100

100 điểm 100 điểm 100 điểm

Quý

Bắt buộc

100

100 điểm

Quý

Bắt buộc

1000

100

100 điểm

5%

IV

Năm

100 điểm

Công tác điều hành vốn, lãi suất, phí dịch vụ, KD vốn và tiền tệ. Công tác quản trị vận hành, bảo trì hệ thống CNTT Tỷ lệ lỗi tác nghiệp bình quân (Số lượng lỗi tác nghiệp phát sinh trong kỳ/tổng số cán bộ của đơn vị) Chất lượng nội dung tham mưu, đề xuất đóng góp cho sự phát triển chung của Chi nhánh HỌC HỎI & PHÁT TRIỂN Tỷ lệ cán bộ vượt qua kỳ thi năng lực chuyên môn

Quý

Huy động vốn cuối kỳ

5 điểm

Quý/N ăm

Quý

Năm

-5 điểm -5 điểm

Phòng có cán bộ nhân viên đạt giải thưởng trong các cuộc thi nghiệp vụ do TSC BIDV tổ chức/Chi nhánh tổ chức hoặc có sáng kiến cải tiến đề tài được Hội đồng Khoa học/Hội đồng sáng kiến của BIDV/Chi nhánh công nhận Số lần vi phạm các quy định nội bộ của chi nhánh Quản lý Chi phí quản lý kinh doanh thực tế của Chi nhánh

PHỤ LỤC 17

BIỂU MẪU KHẢO SÁT VỀ HỆ THỐNG CƠ CHẾ CHÍNH SÁCH LIÊN QUAN ĐẾN ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ TẠI BIDV

Nguồn: Ban Tổ chức Nhân sự BIDV

PHỤ LỤC 18

Giá trị

Phần trăm tích lũy 53,3 100

PHỤ LỤC 18a

Phần trăm có giá trị 53,3 46,7 100

Tần suất 348 305 653

Nam Nữ Tổng số

KẾT QUẢ THỐNG KÊ MÔ TẢ Bảng 1. Thống kê giới tính của NLĐ tại BIDV Phần Trăm 53,3 46,7 100

Giá trị

Phần trăm tích lũy 6,2 28,8 76,9 97,3 100 100

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 21

Phần trăm có giá trị 6,2 22,6 48,1 20,4 2,5 0 100

Tần suất 40 148 314 133 18 0 653

Dưới 25 tuổi Từ 25 đến 30 tuổi Từ 31 đến 40 tuổi Từ 41 đến 50 tuổi Từ 51 đến 60 tuổi Từ 61 tuổi trở lên Tổng số

Bảng 2. Thống kê độ tuổi của NLĐ tại BIDV Phần Trăm 6,2 22,6 48,1 20,4 2,5 0 100

Giá trị

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 21

Phần trăm tích lũy 3,4 85,5 100

Phần Trăm 3,4 82,1 14,5 100

Tần suất 22 536 95 653

Trung cấp, Cao đẳng Đại học Sau ĐH Tổng số Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 21

Giá trị

Bảng 3. Thống kê tình độ của NLĐ tại BIDV Phần trăm có giá trị 3,4 82,1 14,5 100

Phần trăm có giá trị 10,3 23,7 42,2 12,6 8,4

Dưới 5 năm Từ 5 đến 10 năm Từ 11 đến 15 năm Từ 16 đến 20 năm Từ 21 đến 25 năm

Tần suất 67 155 276 82 55

Phần trăm tích lũy 10,3 34,0 76,2 88,8 97,2

Từ 26 năm trở lên

2,8

100

2,8

Tổng số

653

100

Bảng 4. Thống kê số năm kinh nghiệm của NLĐ tại BIDV Phần Trăm 10,3 23,7 42,2 12,6 8,4

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 21

Phần Trăm

Phần trăm có giá trị

Phần trăm tích lũy

Tần suất

Từ 5 đến 10 triệu

7,8

Từ 10 đến 15 triệu

143

21,9

29,7

Từ 15 đến 20 triệu

197

30,1

59,8

Giá trị

Từ 20 đến 25 triệu

14,7

74,5

Từ 25 đến 30 triệu

134

20,6

95,1

Từ 30 triệu trở lên

4,9

100

Tổng số

653

100

Bảng 5. Thống kê số năm kinh nghiệm của NLĐ tại BIDV

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 21

Kết quả mẫu điều tra với sự chênh lệch về số lượng nam, nữ tại BIDV không cao

(Bảng 1). Tuy nhiên, tỷ lệ nữ giữ chức vụ quản lý thấp hơn nhiều so với số lượng nữ

giới là người lao động tại BIDV; Nhóm tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất là từ 31 – 40 tuổi (Bảng

2) và chủ yếu là những người có từ 11 - 15 năm (Bảng 5). Đặc biệt, trình độ của mẫu

nghiên cứu cũng chủ yếu là từ đại học trở lên (Bảng 3); Mức thu nhập bình quân chủ

yếu trên 10 triệu (Bảng 4). Thu nhập từ trên 25 triệu chủ yếu là nhóm các nhà quản trị.

Kết quả từ điều tra khảo sát cũng thống nhất với những số liệu về cơ cấu lao động được

BIDV thống kê trong các báo cáo về lao động.

PHỤ LỤC 18b

KẾT QUẢ KHẢO SÁT VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VỀ CẤU TRÚC TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG TẠI BIDV

Bảng 1. Thực trạng về tiền lương cố định tại BIDV

Tần suất

Mã hóa

Nội dung

Phương sai

TL_CD1 Số lượng cấp lương là hợp lý

Kích thước mẫu 653

1 2 0 0

3 8

4 302

5 343

Giá trị trung bình 4,51

Độ lệch chuẩn 0,524

0,275

TL_CD2

653

0 0 142

288

223

4,12

0,738

0,544

TL_CD3

653

0 0

361

284

4,42

0,519

0,269

TL_CD4

653

0 0 228

281

144

3,87

0,744

0,554

TL_CD5

653

0 0 245

281

127

3,82

0,733

0,538

Số lượng bậc lương trong mỗi cấp lương phù hợp Mức lương của mỗi vị trí công việc tương xứng với giá trị công việc Độ giãn cách giữa hai cấp lương liền kề đảm bảo độ phân biệt Độ giãn cách giữa hai bậc lương liền kề là hợp lý

TL_CD6 TLCĐ được trả công bằng TL_CD7 TLCĐ đảm bảo mức sống

653 653

0 0 16 0 0 49

278 336

359 268

4,53 4,34

0,299 0,374

0,547 0,611 4,23

Trung bình

Nguồn: Tổng hợp kết quả phân tích từ SPSS 21

Bảng 2. Thực trạng về tiền lương biến đổi tại BIDV

Tần suất

Mã hóa

Nội dung

Phương sai

1 2

3

4

5 Kích thước mẫu

Giá trị trung bình

Độ lệch chuẩn

TL_BD1

653

0 0 216

291

146

3,89

0,737

0,544

Hài lòng với các loại TLBĐ mà NH áp dụng

653

0 0 278

283

0,697

0,486

3,72

TL_BD3

653

0 0 310

259

0,696

0,484

3,65

TL_BD4

653

0 0 348

242

0,663

0,440

3,56

TL_BD2 TLBĐ theo NSLĐ là phù hợp Hài lòng với phương pháp trả lương biến đổi theo doanh số TLBĐ theo KPI được trả công khai, minh bạch, chính xác TL_BD5 TLBĐ theo khác là hợp lý

653

0 0 161

326

166

0,708

0,501

4,01

TL_BD6

653

0 0 271

287

0,699

0,489

3,73

TLBĐ tương xứng với kết quả công việc TL_BD7 TLBĐ được trả công bằng

653

0 0 143

293

217

0,734

0,539

4,11

TL_BD8

653

0 0 152

315

186

0,718

0,516

4,05

TLBĐ được tính toán chính xác và đầy đủ

Trung bình

3,84

Nguồn: Tổng hợp kết quả phân tích từ SPSS 21

Bảng 3. Thực trạng về tiền thưởng và phúc lợi tại BIDV

Tần suất

Mã hóa

Nội dung

Phương sai

1 2

3

4

5 Kích thước mẫu

Giá trị trung bình

Độ lệch chuẩn

653

0 0 143

323

187

4,09

0,612

0,374

T_PL1

TT đảm bảo chính xác, công bằng, khích lệ NLĐ

653

0 0

322

331

4,51

0,500

0,250

T_PL2 PL bắt buộc (BHXH, BHYT, BHTN,…) được thực hiện đầy đủ, chính xác

653

0 0 140

296

217

4,12

0,730

0,534

T_PL3 PL bảo hiểm (hưu trí, tai nạn, nhân thọ) được thực hiện tốt T_PL4 An sinh nội bộ được quan tâm và

653

0 0 206

278

169

3,94

0,756

0,572

hỗ trợ tốt

653

0 0 238

276

139

3,85

0,746

0,557

653

0 0 254

265

134

3,82

0,749

0,561

T_PL5 Trợ cấp được thực hiện kịp thời, đúng lúc, đúng người T_PL6 Các chế độ PL khác (quyền mua cổ phiếu, ưu đãi vay vốn, thấu chi, mua nhà, mua xe,…) được thực hiện tốt

653

0 0 64

342

247

4,28

0,631

0,398

T_PL7 Các khoản chi trực tiếp cho NLĐ có tính chất PL được thực hiện đầy đủ, đúng quy định

653

0 0 118

327

208

4,14

0,694

0,481

653

0 0 147

322

184

4,06

0,504

T_PL8 Các hoạt động văn nghệ, văn hóa, thể thao được tổ chức thường xuyên, được NLĐ hưởng ứng cao T_PL9 Hài lòng với TT và PL

Trung bình

0,710 4,09

Nguồn: Tổng hợp kết quả phân tích từ SPSS 21

Bảng 4. Thực trạng về môi trường làm việc tại BIDV

Tần suất

Nội dung

Mã hóa

Phương sai

1

2

3

4

5 Kích thước mẫu

Giá trị trung bình

Độ lệch chuẩn

MT1

653

0 18

202

297

136

3,84

0,777

0,604

MT2

653

121

307

225

4,16

0,711

0,505

MT3

653

146

341

166

4,03

0,691

0,478

Không gian làm việc xanh, thoải mái, dễ chịu Trang thiết bị, máy móc đầy đủ, phù hợp, hiện đại Nơi làm việc an toàn, vệ sinh, sạch sẽ, thoáng mát, và rộng rãi

MT4 Thiết kế nơi làm việc khoa học MT5 Công việc không bị áp lực

653 653

0 0 0 314

132 258

334 81

187 0

4,08 2,64

0,694 0,692

0,482 0,478

MT6

653

0 52

262

253

3,57

0,818

0,669

Truyền thông nội bộ được thực hiện tốt

Trung bình

3,72

Nguồn: Tổng hợp kết quả phân tích từ SPSS 21

Bảng 5. Thực trạng về đào tạo, bồi dưỡng tại BIDV

Tần suất

Nội dung

Phương sai

Mã hóa

Kích thước mẫu

Giá trị trung bình

Độ lệch chuẩn

1 2

3

4

5

653

0 0 163

319

171

4,01

0,716

0,512

DT1

653

0 0 120

308

225

4,16

0,709

0,503

DT2

653

0 0 135

337

181

4,07

0,693

0,480

DT3

653

0 0 86

298

269

4,28

0,683

0,466

DT4

653

0 0 121

331

201

4,12

0,692

0,479

DT5

653

0 0 139

353

161

4,03

0,677

0,459

DT6

NH khuyến khích học tập, bồi dưỡng nâng cao trình độ Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo, bồi dưỡng, tập huấn kỹ năng, nghiệp vụ Các chương trình đào tạo, bồi dưỡng, tập huấn là phù hợp Tạo điều kiện và hỗ trợ tốt cho đối tượng đi học tập, bồi dưỡng nâng cao trình độ văn hóa Tạo điều kiện tốt để nâng cao trình độ chuyên môn Áp dụng các kết quả của việc đào tạo, bồi dưỡng vào công việc

Trung bình

4,11

Nguồn: Tổng hợp kết quả phân tích từ SPSS 21

Bảng 6. Thực trạng về phát triển nghề nghiệp tại BIDV

Tần suất

Nội dung

Phương sai

Mã hóa

Kích thước mẫu

Giá trị trung bình

Độ lệch chuẩn

3

4

5

1

2

653

312

243

0,688

0,474

4,22

PT1

Lộ trình công danh rõ ràng, công khai

653

0 29

184

307

133

0,798

0,636

3,83

PT3

653

0 33

202

294

124

0,809

0,654

3,78

PT4

653

0 85

246

283

3,42

0,790

0,625

PT5

653

0 28

176

311

138

3,86

0,795

0,633

PT6

653

0 161

324

3,12

0,906

0,821

PT7

653

0 97

231

287

3,41

0,810

0,656

PT2 Tạo cơ hội để NLĐ thăng tiến Tạo điều kiện để phát triển nghề nghiệp Luân chuyển cán bộ tạo điều kiện cho NLĐ cơ hội đa dạng hóa chuyên môn, nghiệp vụ Công tác quy hoạch cán bộ công khai, dân chủ, minh bạch Bổ nhiệm cán bộ đúng người, đúng quy trình, công khai, minh bạch Chính sách phát triển nghề nghiệp công bằng và bình đẳng

Trung bình

3,66

Nguồn: Tổng hợp kết quả phân tích từ SPSS 21

PHỤ LỤC 18c

KẾT QUẢ KHẢO SÁT VỀ MỨC ĐỘ THỰC HIỆN CỦA QUÁ TRÌNH TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG TẠI BIDV Bảng 1. Mức độ quan trọng của các mục tiêu tại BIDV

Tần suất

Mục tiêu

Giá trị trung bình

Độ lệch chuẩn

Phương sai

Kích thước mẫu 171 171 171 171

1 0 0 0 0

2 0 0 0 0

4 113 92 71 135

5 58 79 100 36

3 0 0 0 0

4,34 4,46 4,58 4,21

0,475 0,500 0,494 0,409

0,225 0,250 0,244 0,167

171

106

4,62

0,487

0,237

171

118

4,69

0,464

0,215

Thu hút Giữ chân Tạo động lực Gắn kết Hiệu quả chi phí Cải thiện hiệu suất

Nguồn: Tổng hợp kết quả phân tích từ SPSS 21

Bảng 2. Mức độ quan trọng của các mục tiêu tại BIDV

Tần suất

Mục tiêu

Giá trị trung bình

Độ lệch chuẩn

Phương sai

Kích thước mẫu 171 171 171 171

1 0 0 0 0

2 0 0 0 0

3 0 0 90 118

4 151 157 81 53

5 20 14 0 0

4,12 4,08 3,47 3,31

0,322 0,275 0,501 0,464

0,104 0,076 0,251 0,215

171

130

3,24

0,428

0,183

171

156

3,02

0,297

0,088

Thu hút Giữ chân Tạo động lực Gắn kết Hiệu quả chi phí Cải thiện hiệu suất

Nguồn: Tổng hợp kết quả phân tích từ SPSS 21

Bảng 3. Thực trạng về hoạch định trả công lao động tại BIDV

Tần suất

Mã hóa

Giá trị trung bình

Độ lệch chuẩn

Phương sai

1

2

3

5

4 Kích thước mẫu

tcld1 tcld2 tcld3 tcld4 tcld5

171 171 171 171 171

14 0 0 0 0

89 13 27 21 30

3,32 4,34 4,21 4,26 4,17

0,382 0,378 0,485 0,442 0,495

0 71 63 66 59

68 87 81 84 82

0 0 0 0 0 Trung bình

0,618 0,615 0,696 0,665 0,703 4,06

Nguồn: Tổng hợp kết quả phân tích từ SPSS 21

Bảng 4. Thực trạng về triển khai trả công lao động tại BIDV

Tần suất

Mã hóa

Giá trị trung bình

Độ lệch chuẩn

Phương sai

tcld6 tcld7 tcld8 tcld9

Kích thước mẫu 171 171 171 171

2 6 0 0 0

3 78 45 99 53

4 76 93 72 87

5 11 33 0 31

3,54 3.93 3,42 3,87

0,450 0,454 0,245 0,477

1 0 0 0 0 Trung bình

0,671 0,674 0,495 0,691 3,69

Nguồn: Tổng hợp kết quả phân tích từ SPSS 21

Tần suất

Mã hóa

Giá trị trung bình

Độ lệch chuẩn

Phương sai

Bảng 5. Thực trạng về đánh giá trả công lao động tại BIDV Kích thước mẫu 171 171 171

3 63 117 91

2,37 2,68 2,72

4 0 0 16

5 0 0 0

0,234 0,217 0,391

tcld10 tcld11 tcld12

2 1 108 0 54 0 64 0 Trung bình

0,484 0,466 0,626 2,59

Nguồn: Tổng hợp kết quả phân tích từ SPSS 21

PHỤ LỤC 18d

KẾT QUẢ XỬ LÝ DỮ LIỆU

Khảo sát sơ bộ (112 phiếu) Bảng 1. Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của các biến trong thang đo pháp luật về

TCLĐ

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.803

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 21

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

13.21

4.853

.452

.740

PL1

13.58

4.586

.408

.660

PL2

13.43

4.932

.396

.662

PL3

13.29

4.787

.459

.633

PL4

13.36

4.379

.520

.605

PL5

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 21

Bảng 2. Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của các biến trong thang đo chiến lược

nguồn nhân lực

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.772

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 21

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

9.55

.573

.701

4.797

CL1

9.66

.497

.733

5.217

CL2

9.58

.452

.659

5.253

CL3

9.59

.457

.682

5.256

CL4

9.54

.460

.658

4.866

CL5

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 21

Bảng 3. Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của các biến trong thang đo hiệu quả

hoạt động

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.795

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 21

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Squared

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Multiple

Alpha if Item

Correlation

Deleted

HQ1

9.40

5.007

.316

.275

.529

HQ2

9.19

5.406

.309

.221

.567

HQ3

9.31

5.163

.427

.297

.525

HQ4

9.93

5.459

.425

.512

.590

HQ5

9.92

5.390

.386

.503

.596

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 21

Bảng 4. Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của các biến trong thang đo nhân lực

của đội ngũ TCLĐ

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.798

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 21

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

NL1

9.93

5.579

.564

.659

NL2

9.65

5.205

.516

.787

NL3

9.56

4.528

.425

.741

NL4

9.31

4.283

.423

.658

NL5

8.83

3.047

.392

.603

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 21

Bảng 5. Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của các biến trong thang đo văn hoa tổ

chức

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.759

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 21

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

VH1

9.37

4.031

.589

.604

VH2

9.50

4.850

.429

.637

VH3

9.25

6.036

.591

.755

VH4 VH5

9.21 9.53

6.032 4.114

.595 .467

.757 .623

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 21

N of Items

Cronbach's Alpha

.806

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 21

Bảng 5. Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của các biến trong thang đo trả công lao động trong NHTM Reliability Statistics

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

TCLD1

.566

.628

15.87

10.915

TCLD2

.537

.796

15.77

12.178

TCLD4

.535

.699

15.90

11.887

TCLD5

.533

.640

15.98

11.384

TCLD6

.420

.761

15.87

11.122

TCLD7

.465

.763

15.82

11.237

TCLD8

.391

.756

15.93

11.210

TCLD9

.463

.781

15.95

10.758

TCLD10

.452

.767

15.97

10.657

TCLD12

.449

.662

15.98

11.383

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 21

Bảng 6. Hệ số Cronbach’s Alpha và hệ số tương quan biến tổng sơ bộ của các

thang đo

Yếu tố

Số biến quan

Cronbach’s Alpha

Số biến bị loại

PL HQ CL NL VH TCLD

5 5 5 5 6 12

0,803 0,795 0,772 0,798 0,759 0,806

Hệ số tương quan biến tổng (giá trị nhỏ nhất- lớn nhất) 0,396; 0,520 0,386; 0,427 0,452; 0,573 0,392; 0,564 0,429; 0,589 0,391; 0,566

0 0 0 0 1 2

Nguồn: Tổng hợp kết quả phân tích SPSS 21

PHỤ LỤC 18e

KẾT QUẢ XỬ LÝ DỮ LIỆU

Khảo sát chính thức (653 phiếu) Bảng 1. Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của các biến trong thang đo pháp luật về

TCLĐ

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.817

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 21

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Squared

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Multiple

Alpha if Item

Correlation

Deleted

14.09

9.046

.668

.444

.769

PL1

14.55

8.856

.567

.323

.797

PL2

13.93

9.313

.545

.382

.801

PL3

14.52

8.493

.623

.411

.780

PL4

14.57

8.780

.662

.447

.768

PL5

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 21

Bảng 2. Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của các biến trong thang đo chiến lược

nguồn nhân lực

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.802

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 21

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Squared

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Multiple

Alpha if Item

Correlation

Deleted

10.56

4.006

.563

.233

.781

CL1

10.38

3.816

.495

.329

.806

CL2

10.20

3.722

.491

.317

.757

CL3

9.98

3.622

.489

.384

.652

CL4

9.13

5.126

.346

.326

.699

CL5

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 21

Bảng 3. Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của các biến trong thang đo hiệu quả

hoạt động

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.785

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 21

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Squared

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Multiple

Alpha if Item

Correlation

Deleted

HQ1

9.64

5.232

.480

.240

.735

HQ2

9.45

5.225

.442

.219

.660

HQ3

9.58

5.282

.521

.286

.711

HQ4

9.72

5.321

.556

.386

.732

HQ5

10.17

5.157

.488

.270

.629

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 21

Bảng 4. Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của các biến trong thang đo năng lực của

đội ngũ TCLĐ

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.778

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 21

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Squared

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Multiple

Alpha if Item

Correlation

Deleted

NL1

9.73

5.592

.561

.361

.728

NL2

9.71

5.460

.571

.377

.723

NL3

9.80

4.991

.625

.422

.693

NL4

9.83

4.996

.627

.425

.696

NL5

9.72

5.244

.552

.364

.733

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 21

Bảng 5. Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của các biến trong thang đo văn hóa tổ

chức

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.792

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 21

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Squared

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Multiple

Alpha if Item

Correlation

Deleted

VH1

9.98

3.559

.699

.550

.731

VH2

10.14

4.048

.698

.492

.773

VH3

11.10

6.760

.553

.496

.797

VH4

10.12

6.752

.501

.498

.799

VH5

10.21

3.674

.400

.718

.532 Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 21

Bảng 6. Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của các biến trong thang đo trả công lao

động trong NHTM

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.805

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 21

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Squared

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Multiple

Alpha if Item

Correlation

Deleted

.551

.539

.737

TCLD1

16.67

11.854

.557

.462

.767

TCLD2

16.58

12.792

.532

.414

.771

TCLD4

16.73

12.871

.444

.402

.727

TCLD5

16.08

14.220

.453

.333

.669

TCLD7

16.92

11.941

.535

.456

.728

TCLD8

16.01

12.225

.461

.362

.692

TCLD9

16.83

11.525

.320

.695

TCLD12

16.99

11.940

.514 Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 21

Bảng 7. Kết quả kiểm định KMO and Bartlett's Test

.850

Ước lượng chi bình phương 4839.081

Bậc tự do 300 KMO Bartlett's Test of Sphericity Mức ý nghĩa .000

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 21

Bảng 8. Kết quả kiểm định KMO and Bartlett's Test

.848

Ước lượng chi bình phương 4223.821 KMO Bartlett's Bậc tự do 231 Test of Sphericity Mức ý nghĩa .000

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 21

Giá trị riêng Eigenvalues

Tổng bình phương được tải lên

Nhân tố

Tổng

% tích lũy

Tổng

% tích lũy

% phương sai

5.537 1.530 1.236 1.089 .806 .521

25.166 6.954 5.619 4.949 3.666 2.368

25.166 32.120 37.739 42.688 46.354 55.721

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

6.029 2.028 1.713 1.558 1.334 1.026 .858 .778 .742 .706 .604 .573 .535 .509 .496 .450 .409 .384 .370 .325 .299 .274

27.405 9.217 7.787 7.081 6.066 4.662 3.901 3.538 3.372 3.210 2.743 2.607 2.431 2.315 2.255 2.045 1.857 1.745 1.680 1.478 1.359 1.245

27.405 36.621 44.409 51.490 57.556 62.218 66.119 69.657 73.029 76.239 78.982 81.589 84.021 86.335 88.591 90.636 92.493 94.238 95.919 97.396 98.755 100.000

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 21

Bảng 9. Tổng phương sai được giải thích

Nhân tố

1 .747 .737 .720 .652 .621

.745 .670 .655 .653

.891 .767 .687

.663 .611 .512

.754 .652 .605 .513 .506

.770 .625

HQ1 HQ5 HQ4 HQ2 HQ3 NL4 NL2 NL1 NL5 TCLD1 TCLD2 TCLD12 TCLD5 TCLD9 CL1 CL2 CL5 PL5 PL3 PL1 VH3 VH2 Extraction Method: Principal Axis Factoring. Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization.

Nguồn: Kết quả phân tích từ SPSS 21

Bảng 10. Ma trận xoay

Nguồn: Kết quả phân tích Amos 21

Hình 1. Kết quả phân tích nhân tố khẳng định CFA

e22 <--> PL e22 <--> NL PL e21 <--> e21 <--> NL e20 <--> VH e20 <--> HQ e21 e20 <--> e19 <--> CL e19 <--> TCLD e19 <--> HQ e22 e19 <--> e20 e19 <--> e20 e17 <--> e16 <--> VH e16 <--> HQ e21 e16 <--> e20 e16 <--> e18 e16 <--> e15 <--> e22 PL e14 <--> e14 <--> NL e22 e14 <--> e14 e13 <--> PL e12 <--> e19 e12 <--> e14 e12 <--> PL e11 <--> e18 e11 <--> e14 e11 <--> e13 e11 <--> e12 e11 <--> e14 e10 <--> e13 e10 <--> e11 e10 <--> e12 <--> e9 e11 <--> e9 <--> TCLD e8 <--> e8 <--> e8 <--> e8 <--> e7 <--> e7

e20 e18 e9 e21 e19

Par Change .070 -.072 -.057 .060 -.069 .076 -.066 .064 .060 -.054 .076 -.060 -.074 -.051 .035 -.048 .080 -.050 .058 .064 -.073 .082 .128 .090 .124 .241 -.064 -.067 -.078 .071 -.160 -.122 -.065 .083 -.123 .059 .058 .080 -.108 -.062 .066 -.075

M.I. 9.446 9.143 6.507 6.364 5.841 13.558 5.138 4.701 4.083 7.565 7.246 4.397 6.587 4.826 4.351 4.145 10.684 4.169 6.201 4.285 5.040 4.526 8.751 11.313 14.402 29.198 7.702 5.087 4.095 4.880 23.474 10.315 4.213 9.165 13.534 4.162 4.776 9.413 17.152 6.179 6.523 8.756

Bảng 11. Phương sai (Group number 1 - Default model)

Par Change -.093 .119 .058 -.064 .087 -.049 -.102 .093 .169 -.080 -.050 .057 -.067 .082 -.066 .063 -.080 -.094 -.073 .077 -.092 -.068 -.070 .062 -.066 .083 .068 -.071 .062 .067 -.058 .049 -.073 -.079 .052 .056 .043

e7 e7 e6 e6 e6 e6 e6 e6 e6 e6 e6 e5 e5 e5 e5 e4 e4 e4 e4 e4 e4 e4 e3 e3 e3 e3 e3 e3 e2 e2 e1 e1 e1 e1 e1 e1 e1

<--> e9 <--> e8 PL <--> <--> CL e19 <--> e15 <--> e14 <--> e12 <--> e9 <--> e8 <--> <--> e7 <--> VH PL <--> e21 <--> <--> e19 PL <--> <--> CL <--> TCLD e15 <--> e12 <--> e10 <--> e9 <--> <--> VH PL <--> e21 <--> e20 <--> e13 <--> e9 <--> e22 <--> e10 <--> <--> PL <--> TCLD <--> <--> <--> <--> <-->

e22 e18 e13 e11 e5

M.I. 13.417 28.224 7.206 5.235 10.715 4.984 7.769 8.792 40.432 11.716 4.485 4.772 9.874 9.516 6.274 7.330 7.172 9.678 9.496 5.295 10.243 5.526 7.033 7.912 5.895 8.749 4.847 6.715 6.974 8.296 10.155 4.276 10.605 11.358 4.176 6.110 4.241

Hình 2. Kết quả phân tích nhân tố khẳng định CFA (chuẩn hóa)

Nguồn: Kết quả phân tích Amos 21

HQ1 HQ5 HQ4 HQ2 HQ3 NL4 NL2 NL1 NL5 TCLD1 TCLD2 TCLD12 TCLD5 TCLD9 CL1 CL2 CL5 PL5 PL3 PL1 VH3 VH2

<--- HQ <--- HQ <--- HQ <--- HQ <--- HQ <--- NL <--- NL <--- NL <--- NL <--- TCLD <--- TCLD <--- TCLD <--- TCLD <--- TCLD <--- CL <--- CL <--- CL <--- PL <--- PL <--- PL <--- VH <--- VH

Estimate .723 .770 .714 .633 .597 .685 .671 .680 .569 .758 .711 .632 .766 .685 .872 .778 .694 .631 .651 .688 .756 .652

Bảng 12. Hệ số tương quan

Nguồn: Kết quả phân tích từ Amos 21

Hình 3. Mô hình SEM (mặc định)

Nguồn: Kết quả phân tích Amos 21

<--> PL <--> NL <--> PL <--> NL <--> VH <--> HQ <--> e21 <--> CL <--> HQ <--> e23 <--> e22 <--> e20 <--> CL <--> e20 <--> VH <--> HQ <--> e21 <--> e20 <--> e18

e22 e22 e21 e21 e20 e20 e20 e19 e19 e19 e19 e19 e18 e17 e16 e16 e16 e16 e16

M.I. 9.547 9.664 6.580 6.720 5.967 14.011 5.138 6.000 4.975 4.083 7.246 4.397 4.589 6.587 5.134 4.102 4.145 10.684 4.169

Par Change .070 -.075 -.058 .062 -.069 .079 -.066 .073 -.045 .060 .076 -.060 -.066 -.074 -.052 .035 -.048 .080 -.050

Bảng 13. Covariances: (Group number 1 - Default model)

e15 e14 e14 e14 e13 e12 e12 e12 e11 e11 e11 e11 e11 e10 e10 e10 e9 e9 e8 e8 e8 e8 e8 e7 e7 e7 e7 e6 e6 e6 e6 e6 e6 e6 e6 e6 e5 e5 e5 e5 e4 e4 e4 e4

<--> e22 <--> PL <--> NL <--> e22 <--> e14 <--> PL <--> e19 <--> e14 <--> PL <--> e18 <--> e14 <--> e13 <--> e12 <--> e14 <--> e13 <--> e11 <--> e12 <--> e11 <--> CL <--> e23 <--> e20 <--> e18 <--> e9 <--> e21 <--> e19 <--> e9 <--> e8 <--> PL <--> CL <--> e19 <--> e15 <--> e14 <--> e12 <--> e9 <--> e8 <--> e7 <--> VH <--> PL <--> e21 <--> e19 <--> PL <--> CL <--> e23 <--> e15

M.I. 6.201 4.247 4.974 4.526 8.751 11.514 14.402 29.198 7.705 5.087 4.095 4.880 23.474 10.315 4.213 9.165 13.534 4.162 4.401 4.776 9.413 17.152 6.179 6.523 8.756 13.417 28.224 7.379 6.125 10.715 4.984 7.769 8.792 40.432 11.716 4.485 5.730 10.071 9.516 6.274 7.777 9.640 9.678 9.496

Par Change .058 .064 -.073 .082 .128 .090 .124 .241 -.064 -.067 -.078 .071 -.160 -.122 -.065 .083 -.123 .059 .056 .058 .080 -.108 -.062 .066 -.075 -.093 .119 .059 -.070 .087 -.049 -.102 .093 .169 -.080 -.050 .062 -.068 .082 -.066 .064 -.094 -.094 -.073

<--> e12 <--> e10 <--> e9 <--> VH <--> PL <--> e21 <--> e20 <--> e13 <--> e9 <--> e22 <--> e10 <--> PL <--> e23 <--> e22 <--> e18 <--> e13 <--> e11 <--> e5

Par Change .077 -.092 -.068 -.074 .062 -.066 .083 .068 -.071 .062 .067 -.059 .049 -.073 -.079 .052 .056 .043

M.I. 5.295 10.243 5.526 7.635 7.994 5.895 8.749 4.847 6.715 6.974 8.296 10.493 4.276 10.605 11.358 4.176 6.110 4.241

e4 e4 e4 e3 e3 e3 e3 e3 e3 e2 e2 e1 e1 e1 e1 e1 e1 e1 Nguồn: Kết quả phân tích Amos 21

Hình 4. Mô hình SEM (đã hiệu chỉnh)

Nguồn: Kết quả phân tích Amos 21

Parameter

SE

TCLD TCLD TCLD TCLD TCLD

<--- HQ <--- NL <--- CL <--- PL <--- VH

Bảng 14: Kiểm định bằng Boostrap Bias -.009 -.002 -.003 .014 -.012

SE-SE Mean .337 .109 .097 .069 .109

.005 .004 .004 .006 .005

.095 .078 .087 .129 .094

SE-Bias .007 .006 .006 .009 .007

CR -1.286 -0.333 -0.500 1.556 -1.714

Nguồn: Kết quả phân tích Amos 21

PHỤ LỤC 19

TPBank gần đây đã trở thành ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam triển khai thành công eKYC (định danh khách hàng điện tử) trên ứng dụng di động. Đây là cột mốc mới đánh dấu sự vượt trội về số hóa dịch vụ khách hàng của TPBank so với các ngân hàng khác. Tại Việt Nam, mới chỉ có TPBank là ngân hàng đầu tiên hoàn thiện tới bước định danh này và đã sẵn sàng đưa vào hoạt động khi hành lang pháp lý hoàn thiện. Sở dĩ TPBank có thể ứng dụng ngay tính năng onboarding tích hợp eKYC mới này là nhờ Ngân hàng đã dám đầu tư, bỏ ra hàng trăm tỷ đồng để mua giải pháp mới từ một đối tác châu Âu, dám chấp nhận bỏ đi giải pháp Mobile Banking cũ, vốn đã mất nhiều năm xây dựng, dựa trên responsive HTML5 rồi chuyển sang native app như đa phần các ngân hàng Việt Nam hiện đang có, để chuyển đổi hẳn sang một giải pháp hoàn toàn mới được gọi là eBank X, và triển khai thành công từ hồi cuối năm 2019. Giải pháp mới này có thể coi như một hệ thống ngân hàng lõi thu nhỏ (mini-corebanking), dựa trên nền tảng micro service tân tiến, với UI/UX (giao diện và trải nghiệm người dùng) hiện đại, đủ khả năng phục vụ hàng chục triệu khách hàng, nhưng lại rất linh hoạt trong việc triển khai các tính năng, dịch vụ mới, đồng thời cho phép nâng cấp từng phần mà không cần dừng hệ thống.

Như vậy, trong khi nhiều ngân hàng mới bắt đầu đẩy mạnh chiến dịch chuyển đổi số, thì quá trình số hóa của TPBank đã được nâng lên một cấp độ mới. Không chỉ còn là số hóa các dịch vụ ngân hàng để nâng cao trải nghiệm cho khách hàng hiện hữu, eKYC của TPBank giúp các khách hàng mới được tiếp cận, trải nghiệm dịch vụ ngân hàng nhanh nhất, đơn giản nhất mọi lúc, mọi nơi.

Đây cũng là thành quả của quyết định lựa chọn chiến lược chuyển đổi số, và tầm nhìn xa, đã được ban lãnh đạo ngân hàng đưa ra từ năm 2016. Trong những năm gần đây, mỗi năm TPBank dành khoảng 25-30% ngân sách cho công nghệ. Nhưng thành quả có được không chỉ ở câu chuyện “đầu tư bao nhiêu tiền”, mà quan trọng là việc tiếp cận công nghệ nguồn đã được triển khai từ rất sớm và liên tục, cùng với chiến lược về nhân sự, tạo lập quy trình và cả kinh nghiệm.

Kết quả là, tỷ lệ số lượng giao dịch qua kênh ngân hàng số trên tổng giao dịch của TPBank đã tăng từ 72% cuối năm 2018 lên 83% ở thời điểm cuối tháng 6/2020. Tỷ lệ giá trị giao dịch trong cùng thời điểm cũng đã tăng từ 66% lên 72%.

Rõ ràng, với TPBank, lựa chọn chiến lược đổi mới số, sớm và phát triển nhanh ngân hàng số giúp rút ngắn cả một quá trình. Và khi đi sớm, đi trước đồng nghĩa với cơ hội nắm được thị phần. Cập nhật mới nhất từ kết quả 6 tháng đầu năm 2020, TPBank đã có lượng khách hàng mới cũng như tiền gửi CASA tăng lên đáng kể. Nhờ đầu tư triển khai nền tảng số từ nhiều năm qua, việc áp dụng eKYC sẽ giúp ngân hàng nhanh chóng đưa công nghệ định danh khách hàng hiện đại này tiếp cận tới nhiều khách hàng mới hơn nữa.

Trong thời gian tới, ông Hưng cho biết, TPBank sẽ áp dụng các công nghệ mới, cập nhập hơn, với việc gia tăng ứng dụng trí tuệ nhân tạo - AI, Machine learning, ứng dụng blockchain, làm chủ dữ liệu và tận dụng sức mạnh của Big data càng ngày càng nhiều hơn, đi kèm với việc tăng cường sử dụng robot tự động hoá để gia tăng năng suất và hiệu quả làm việc.

Ba giải thưởng về ngân hàng số, từ các tổ chức uy tín trong nước và quốc tế, trao cho Ngân hàng Tiên Phong (TPBank) gần đây một lần nữa khẳng định thành công của ngân hàng này trong việc đưa các dịch vụ ngân hàng số đến với khách hàng và chuyển đổi số ở mọi quy trình hoạt động của ngân hàng. Các giải thưởng trên bao gồm giải “Best Digital Banking” và “The Next 100 Global Awards 2020-Digital Banking”, do hai tạp chí uy tín có trụ sở tại Anh Quốc là Global Brand Magazines và Global Banking and Finance Review trao tặng. Cùng thời điểm này, công ty truyền thông công nghệ và nghiên cứu thị trường IDG Việt Nam cũng đã vinh danh TPBank với giải thưởng “Ngân hàng chuyển đổi số tiêu biểu”.

ĐỔI MỚI SỐ TẠI TPBANK VÀ SỰ KHÁC BIỆT

Vận hành

Dữ liệu

Quản trị rủi ro

Tín dụng

Hạ tầng CNTT

Giao dịch tại quầy

Dịch vụ khách hàng

• Sử

• Trợ

lí

• Lộ

trình

• Anti

• Ứng

ảo tren

trở Data-

dụng: Open

thành driven organization

• Tự động phát hành thẻ, ebank sau khi mở tài thanh khoản toán

• QR code

Chatbot fanpage, ebank website, với cơ chế trực 24/7 và phản hồi ngay lập tức

iCloud, API, Microservice, Active-Active DC-DR, SDWAN,...

dụng 70 robot cho RPA và nhận dạng kí học tự quang OCR, BPM, ECM,... • Chuyển

ủy nhiệm chi khách hàng DN

tiền quốc tế Block Chain

fraud: Sử dụng Big Data trong phát hiện động/giao hoạt dịch bất thường • Phân luồn, giám sát và tìm kiếm xe ô tô: Sử dụng Big Data

• Thẩm định tài sản: Sử dụng phần mềm chuyên dụng --> Xây dựng được CSDL lớn, phục vụ cho việc áp dụng AI • KHDN:

• Tự

• Triển khai dự án

• Tự

Áp dụng phàn mềm ECM, BPM

Paperless

• Triển khai mô hình tích hợp và triển liên phát CI/CD, tục DevOps,...

cập động nhật liệu số kiểm quỹ cuối mỗi ngày

• KHCN:

• Ứng dụng nhận dạng sinh trắc học trong xác thực khách hàng trên eKYC hotline, ebank, livebank

• Triển khai các dự án thu nhập, làm chuẩn hóa, giàu khai và thác các dữ liệu: EDW, Big Data, Metadata, Data Analytics, Business Intelligence,...

Áp dụng phần mềm LOS

• Tái

động hóa quy trình (RPA) để thu thập dữ liệu--> Phân tích CHuyên sâu bằng Machine learning và xây dựng mô hình định lượng rủi ro

thẩm định: Sử dụng công cụ tìm kiếm Smart tiến tới Search, triển khai AI

• Mở rộng hệ sinh thái nền trên tảng NH mở Open Banking, tiêu chuẩn hóa việc kết nối với đối tác Fintech, eCommerce,...

Nguồn: https://tpb.vn/tin-tuc/tin-tpbank/ và NCS tổng hợp

PHỤ LỤC 20

THÔNG BÁO VỀ VIỆC ĐÀO TẠO CHO CÁN BỘ ĐẢM TRÁCH TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG TẠI BIDV

PHỤ LỤC 21

KẾT QUẢ KIỂM TRA SAU ĐÀO TẠO TẠI BIDV

PHỤ LỤC 22

KINH NGHIỆM VỀ TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG TẠI THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN

NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM (VIETCOMBANK )

1. Khái quát về NHTM Vietcombank Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam trước đây, nay là Ngân hàng Thương mại Cổ

phần Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) được thành lập và chính thức đi vào hoạt

động ngày 1/3/1963 với tổ chức tiền thân là Cục Ngoại hối (trực thuộc Ngân hàng Nhà

nước Việt Nam). Là ngân hàng thương mại đầu tiên được Chính phủ lựa chọn thực hiện

thí điểm cổ phần hóa, Vietcombank chính thức hoạt động với tư cách là một ngân hàng

TMCP vào ngày 2/6/2008 sau khi thực hiện thành công kế hoạch cổ phần hóa thông qua

việc phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng. Ngày 30/6/2009, cổ phiếu Vietcombank

(mã chứng khoán (VCB) chính thức được niêm yết tại Sở Giao dịch Chứng khoán

TP.HCM.

Trải qua hơn 57 năm xây dựng và trưởng thành, Vietcombank đã có những đóng

góp quan trọng cho sự ổn định và phát triển của kinh tế đất nước, phát huy tốt vai trò

của một ngân hàng đối ngoại chủ lực, phục vụ hiệu quả cho phát triển kinh tế trong

nước, đồng thời tạo những ảnh hưởng quan trọng đối với cộng đồng tài chính khu vực

và toàn cầu. Từ một ngân hàng chuyên doanh phục vụ kinh tế đối ngoại, Vietcombank

ngày nay đã trở thành một ngân hàng đa năng, hoạt động đa lĩnh vực, cung cấp cho

khách hàng đầy đủ các dịch vụ tài chính hàng đầu trong lĩnh vực thương mại quốc tế và

các hoạt động truyền thống như kimh doanh ngoại vốn, huy động vốn, tín dụng, tài trợ dự án…cũng như mảng dịch vụ ngân hàng hiện đại: kinh doanh ngoại tệ và các công vụ

phái sinh, dịch vụ thẻ, ngân hàng điện tử…

Sở hữu hạ tầng kỹ thuật ngân hàng hiện đại, Vietcombank có nhiều lợi thế trong

việc ứng dụng công nghệ tiên tiến vào xử lý các dịch vụ ngân hàng, phát triển các sản

phẩm, dịch vụ ngân hàng điện tử dựa trên nền tảng công nghệ cao. Không gian giao dịch công nghệ số cùng các dịch vụ: VCB – Internet Banking, VCB – Mobile Banking, VCB

Pay, VCB – SMS Banking, VBC – Phone Banking, VCB Money… đã, đang và sẽ tiếp tục thu hút đông đảo khách hàng bằng sự tiện lợi, nhanh chóng, an toàn, hiệu quả, tạo thói quen thanh toán không dung tiền mặt cho đông đảo khách hàng. Sau hơn nửa thế kỷ hoạt động trên thị trường, Vietcombank hiện là một trong những NHTM lớn nhất Việt Nam. Vietcombank hiện có gần 600 chi nhánh/phòng giao dịch/văn phòng đại diện/Đơn vị thành viên trong và ngoài nước gồm: Trụ sở chính tại Hà Nội; 111 chi

nhánh; 472 phòng giao dịch; 4 Công ty con ở trong nước; 03 Công ty con ở nước ngoài;

02 Văn phòng đại diện tại TP. HCM; 01 Văn phòng đại diện tại Singapore, 01 Văn

phòng đại diện tại Mỹ; 03 Đơn vị sự nghiệp: Trường đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực, 01 Trung tâm xử lý tiền mặt tại Hà Nội và 01 Trung tâm xử lý tiền mặt tại TP.HCM;

04 Công ty liên doanh, liên kết. Về nhân sự, Vietcombank hiện có gấn 19.000 cán bộ

nhân viên. Bên cạnh đó, Vietcombank còn phát triển một hệ thống Autobank với hơn

2.536 máy ATM và trến 60.000 đơn vị chấp nhận thanh toán thẻ trên toàn quốc. Hoạt động ngân hàng còn được hỗ trợ bởi mạng lưới 1.316 ngân hàng đại lý tại 102 quốc gia

và vùng lãnh thổ trên thế giới.

Với bề dày hoạt động và đội ngũ cán bộ có năng lực, nhạy bén với môi trường

kinh doanh hiện dại, mang tính hội nhập cao, Vietcombank luôn là sự lựa chọn hàng đầu của các tập đoàn, các doanh nghiệp lớn và của đông đảo khách hàng cá nhân. Luôn hướng đến các chuẩn mực quốc tế trong hoạt động, Vietcombank liên tục được các tổ chức uy tín trên thế giới bình chọn là “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam”. Vietcombank

cũng là ngân hàng đầu tiên và duy nhất của Việt Ban có mặt trong Top 500 Ngân hàng

hàng đầu thế giới theo kết quả bình chọn do Tạp chí The Banker công bố. Năm 2019,

trong danh sách “100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam (do Anphabe – đơn vị tiên phong

về giải pháp thương hiệu nhà tuyển dụng và môi trường làm việc hạnh phúc tại Việt

Nam và Intage – công ty nghiên cứu thị trường hàng đầu Nhật Bản công bố),

Vietcombank được bình chọn xếp thứ 1 toàn ngành ngân hàng, xếp thứ 2 toàn thị trường

Việt Nam và trong Top 50 doanh nghiệp Việt có thương hiệu nhà tuyển dụng hấp dẫn

nhất. Bằng trí tuệ và tâm huyết, các thế hệ cán bộ nhân viên Vietcombank luôn nỗ lực

để xây dựng Vietcombank phát triển ngày một bền vững, với mục tiêu đến năm 2025

giữ vững vị trí là ngân hàng số 1 Việt Nam; trở thành một trong 100 ngân hàng lớn nhất

khu vực Châu Á; một trong 300 tập đoàn tài chính ngân hàng lớn nhất thế giới, một

trong 1000 doanh nghiệp niêm yết lớn nhất toàn cầu, có sự đóng gớp lớn vào sự phát

triển của Việt Nam.

Bảng 1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietcombank giai đoạn 2015-2019

ĐVT: triệu VNĐ

STT Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

Năm 2015 674.395 21.202 787.935 1.035.293 1.074.027 1.222.919 45.7308. 24.886 39.278 29.406 1 2

8.306 9.950 11.866 13.611 15.818 3

18.269 14.622 23.122 18.526 11.341 9.111 8.523 6.851 4 5 Tổng tài sản Tổng thu nhập hoạt động Tổng chi phí hoạt động Tổng LNTT Tổng LNST

6.827 5.332 Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2019 của Vietcombank

Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietcombank giai đoạn 2015 – 2019 được thể

hiện trong Bảng 1 và thu nhập của NLĐ tại Vietcombank giai đoạn 2016 – 2019 được

thể hiện trong Bảng 2.

Hình 1. Tổng tài sản, thu nhập hoạt đông, LNTT và LNST của Vietcombank giai

đoạn 2015 -2019

Bảng 2. Thu nhập bình quân của CBNV tại Vietcombank giai đoạn 2016 - 2019

ĐVT: triệu VNĐ

STT Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

1 2 3 bình 15.615 4.959.636 317,62 16.227 6.289.709 387,61 17.215 6.920.065 404,42 18.948 7.807.100 412,03

4 nhập bình 26,47 32,30 33,50 34,34

Tổng số CBNV Tổng quỹ thu nhập nhập Thu quân/năm Thu quân/tháng

Nguồn: BCTC các năm 2016 - 2019 của Vietcombank và tính toán của NCS Tháng 7/2019, Tạp chí Forbes Việt Nam đã công bố danh sách 50 thương hiệu dẫn đầu. Theo danh sách, Vietcombank là ngân hàng duy nhất nằm trong Top 10 thương hiệu dẫn đầu, giá trị thương hiệu đạt 246,5 triệu USD (tăng 68,6 triệu USD so với năm

2018), tiếp tục dẫn đầu các ngân hàng trên thị trường với khoảng cách 98,5 triệu USD

so với BIDV và 105,4 triệu USD so với Techcombank (xem bảng 3.5). Đây là năm thứ

3 liên tiếp Vietcombank giữ vị trí là thương hiệu ngân hàng có giá trị nhất trong danh

sách bình chọn của Forbes Việt Nam.

Bảng 3. Giá trị thương hiệu của các NHTM tại Việt Nam theo bình chọn của Tạp

chí Forbes

STT Tên ngân hàng

Thay đổi (%)

Giá trị thương hiệu (triệu USD) Năm 2018 Năm 2019

246,5 148 141,1 139,9 138,3 38,6 1,2 58,2 -8,9 39,4 Vietcombank BIDV Techcombank Vietinbank VPBank 177,9 146,2 89,2 153,6 99,2 1 2 3 4 5

Thay đổi (triệu USD) 68,6 1,8 51,9 -13,7 39,1 Nguồn: BCTC năm 2019 của Vietcombank

2. Trả công lao động tại NHTM Vietcombank

Vietcombank luôn quan tâm phát triển nguồn nhân lực, người lao động được phát

huy năng lực, mở rộng cơ hội thăng tiến trong công việc, cải thiện thu nhập của cán bộ,

nâng cao sự gắn bó của cán bộ đối với Ngân hàng. Cụ thể như sau: Tổng số lao động

đến 31/12/2019 là 18.948 người (đã bao gồm số lao động của 02 Công ty VCBS và

VCBL), tăng ~ 10% so với năm 2018. Thời gian làm việc cho người lao động 8h/ngày,

5 ngày trong một tuần. Vietcombank bảo đảm chế độ nghỉ phép năm, nghỉ các ngày lễ,

tết, nghỉ việc riêng của người lao động theo đúng quy định của Bộ Luật lao động, nghỉ

thai sản, ốm đau theo đúng quy định tại Luật BHXH. Toàn thể người lao động tại

Vietcombank đều được ký hợp đồng lao động phù hợp, đúng quy định của Pháp luật.

Việc tam hoãn, chấm dứt hợp đồng lao động được thực hiện theo đúng quy định trong

Bộ Luật lao động. Người lao động có nguyện vọng xin nghỉ hưu trước tuổi cũng được

tạo điều kiện thuận lợi. Trong thời gian qua, cơ chế tiền lương và chế độ đãi ngộ người

lao động của Vietcombank đã từng bước tiệm cận với thị trường trong khu vực và trên thế giới. Cơ chế lương của Vietcombank đã được xây dựng trên nguyên tắc tương xứng với giá trị đóng góp trong ngân hàng, mang tính công bằng và cạnh tranh với thị trường. Thu nhập bình quân của cán bộ Vietcombank có xu hướng tăng qua các năm và ở mức cao so với mức thu nhập bình quân trên thị trường. Tiền lương của người lao động được chia thành 02 phần: - Tiền lương cố định: xác định theo ngạch/bậc phù hợp với vị trí công việc chuyên môn đảm nhận. Mức tiền lương theo vị trí công việc của Vietcombank khá cao (cao hơn BIDV) và được xây dựng dựa trên việc đánh giá giá trị công việc rất chi tiết và nghiên

cứu giá cả thị trường. Mức giá cho mỗi vị trí công việc của Vietcombank được NLĐ đánh giá rất cao và đảm bảo mức sống cho NLĐ.

- Tiền lương biến đổi: Là tiền lương hiệu quả xác định theo kết quả đánh giá hoàn

thành công việc được đo lường bằng các chỉ tiêu KPIs, khuyến khích người lao động

phấn đấu đạt kết quả công việc tốt. Vietcombank giao quyền chủ động cho Trưởng các

Đơn vị trong việc rà soát, sắp xếp lương của người lao động theo năng lực, số lượng,

chất lượng hoàn thành công việc. Việc nâng lương được thực hiện dựa trên mức độ đánh giá hoàn thành công việc của người lao động. Đối với các cán bộ có thành tích đặc biệt

xuất sắc, có sáng kiến và đưa vào áp dụng mang lại hiệu quả cao, được Ban Lãnh đạo

Vietcombank khen thưởng sẽ được nâng bậc lương vị trí công việc trước hạn.

Vietcombank áp dụng cơ chế lương chuyên gia, với mức lương rất cạnh tranh đối người lao động có trình độ cao nhằm tuyển dụng được lao động cần thiết cho một số lĩnh vực đặc thù, các dự án chuyển đổi nâng cao năng lực quản trị và hoạt động.

- Phúc lợi: Để tạo động lực cho người lao động, ngoài những cơ chế đãi ngộ trực

tiếp về tài chính, Vietcombank xây dựng và triển khai nhiều chương trình đào tạo trong

và ngoài nước cho người lao động để nâng cao năng lực chuyên môn và tạo sự gắn kết

giữa người lao động và Ngân hàng. Ngân hàng tổ chức thăm hỏi và trợ cấp ốm đau,

bệnh tật, thai sản cho người lao động; tặng hoa và quà người lao động nghỉ hưu theo chế

độ; tặng quà cho bố mẹ đẻ, bố mẹ vợ/chồng của người lao động nhân ngày Quốc tế

người cao tuổi,... Chế độ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội Vietcombank đã thực hiện việc

đóng Bảo hiểm xã hội cho 100% cán bộ ký Hợp đồng lao động từ 01 năm trở lên đang

làm việc tại cơ quan, giải quyết nhanh chóng, kịp thời các chế độ Bảo hiểm xã hội như:

thai sản, ốm đau,... cho cán bộ. Đối với lao động thời vụ, Vietcombank thực hiện đóng

Bảo hiểm xã hội cho người lao động ký Hợp đồng từ 01 tháng trở lên theo quy định.

Người lao động nghỉ chế độ hưu trí được hưởng mức trợ cấp phù hợp, mức trợ cấp này

được tính trên cơ sở tiền lương đóng bảo hiểm xã hội và số năm công tác của cán bộ.

Ngoài ra, Ngân hàng thực hiện trích nộp bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp đầy đủ

theo đúng quy định của Nhà nước.

- Môi trường làm việc: Vietcombank tiếp tục khẳng định vị thế là ngân hàng có môi trường làm việc hấp dẫn nhất khi được bình chọn xếp thứ 1 toàn ngành ngân hàng, xếp thứ 2 toàn thị trường Việt Nam với thứ hạng tăng thêm 2 bậc so với năm 2017 và trong Top 50 doanh nghiệp Việt có thương hiệu nhà tuyển dụng hấp dẫn nhất. Anphabe đánh giá: “Đây không chỉ là thành quả riêng của các cấp quản lý và bộ phận nhân sự, mà còn là minh chứng cho nỗ lực của từng nhân viên Vietcombank trong việc cùng nhau xây dựng một môi trường làm việc lý tưởng và lan tỏa những tình cảm tích cực của

Công ty ra bên ngoài”. Môi trường làm việc tại Vietcombank được đánh giá là chuyên

nghiệp, năng động, thoải mái, không quá áp lực và luôn tạo điều kiện cho NLĐ được sáng tạo, cống hiến hết mình. Vietcombank luôn nỗ lực xây dựng môi trường làm việc

gắn bó, hạnh phúc. Vietcombank cũng được đánh giá là ngân hàng có cơ sở vật chất, hạ

tầng, trang thiết bị vào loại hiện đại nhất trong số các ngân hàng tại Việt Nam. Theo kết

quả khảo sát mức độ gắn kết của cán bộ (EES) năm 2018 do Công ty Nielsen thực hiện,

điểm chỉ tiêu EES bình quân đạt 92,45 - thể hiện mức độ gắn kết cao của nhân viên với

ngân hàng. Tỉ lệ nhân viên nghỉ việc/tổng số lao động cuối năm 2018 là 3,12%, đến ngày 30-6-2019 chỉ là 1,62%.

- Đào tạo và bồi dưỡng: Trong những năm qua, công tác đào tạo, phát triển kiến

thức chuyên môn của nguồn nhân lực tại Vietcombank được chú trọng đẩy mạnh, từ đó

đã có những chuyển biến tích cực. Đội ngũ nhân viên được quan tâm cả về số lượng và chất lượng. Tỷ lệ đại học và sau đại học có xu hướng tăng, trong đó tỷ lệ ĐH chiếm 79,2% (2017) trong các cấp bậc. Số lượng nhân viên được tham gia đào tạo cũng ngày càng tăng qua các năm, tổng số CBNV tham gia khóa học chuyên môn, nghiệp vụ năm

2015 là 81 người và năm 2017 là 134 người. Sau mỗi khóa học cũng như các kỳ kiểm

tra trình độ chuyên môn, nghiệp vụ hằng năm từ chi nhánh và Trung tâm đào tạo, NH

sẽ đánh giá được trình độ nhân viên của mình ở mức nào để từ đó có kế hoạch đào tạo

thích hợp nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp 13 vụ của nhân viên. Các nhân

viên đều được tham gia các khóa học để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. Qua

mỗi năm, các khóa học đều tăng nhằm phát triển chuyên môn, nghiệp vụ cho nhân viên

đủ để đáp ứng công việc. NH đã chú trọng đến việc nâng cao kỹ 14 năng cho nhân viên

bằng việc tổ chức các khóa học nhiều hơn, tạo điều kiện cho nhân viên được học tập,

rèn luyện với số lượng người tham gia tăng theo các năm.

NH luôn tạo điều kiện cho nhân viên trải nghiệm, sáng tạo, khám phá những gì

họ muốn để họ có thể tìm ra cách thức mới và tốt hơn trong công việc; khuyến khích

phát triển tư duy cá nhân và sáng tạo nhóm; việc học tập theo nhóm, chia sẻ, giúp đỡ

lẫn nhau sẽ góp phần nâng cao trình độ của nhân viên một cách nhanh chóng hơn. Điều

này thể hiện rõ trong kế hoạch thực hiện hằng năm của mỗi phòng ban. Mỗi cá nhân

phải đăng ký tối thiểu 1 sáng kiến trong năm, điều này giúp cho các cá nhân khi làm việc luôn suy nghĩ đổi mới cách làm việc, thực hiện được những sáng tạo trong công việc mình đang làm.

* Chương trình KPI và cách tính lương hiệu quả tại Vietcombank

Tại Vietcombank KPI được chia thành 2 loại: KPI tăng trưởng: Là những KPI có kết quả thực hiện càng cao càng tốt (doanh thu, lợi nhuận, doanh số bán hàng…) và KPI hạn chế: Là những KPI có kết quả thực hiện cáng thấp càng tốt (các khoản phải thu khó

đòi,…). Bộ chỉ tiêu KPI thuộc 2 khía cạnh: KPI định tính và KPI định lượng (xem Hình

2).

Hình 2. Chỉ tiêu đo lường KPI của Vietcombank

Nguồn: Ban Tổ chức Nhân sự Vietcombank

Công thức tính điểm KPI

KPI = KPI tài chính + KPI khách hàng + KPI quy trình + KPI con người + KPI quản trị rủi ro

Tùy thuộc nhiệm vụ của mỗi vị trí cá nhân trong từng Phòng/Ban; mục tiêu, chiến lược phát triển của đơn vị, tỷ trọng của từng chỉ tiêu KPI (Tài chính, Khách hàng, Quy

trình, Con người, Quản trị rủi ro) có thể thay đổi. Công thức tính điểm KPI tài chính và KPI khách hàng

- Đối với KPI tăng trưởng: Đối với các chỉ tiêu kế hoạch hoạt động kinh doanh

được giao tăng trưởng (Doanh thu, doanh số bán hàng, lợi nhuận…) điểm KPI được tính

theo công thức sau (điểm thưởng tối đa bằng 20% trọng số KPI):

+ Nếu Thực hiện ≤ 0: ĐKPI= 0 + Nếu Thực hiện > 0:

ĐKPI= MIN Trong đó: + ĐKPI: Điểm KPI + TKPI: Trọng số của chỉ tiêu KPI + Thực hiện: Số thực hiện của chỉ tiêu KPI

+ Kế hoạch: Kế hoạch được giao đối với chỉ tiêu KPI

- Đối với KPI hạn chế: Đối với các chỉ tiêu kế hoạch (các khoản phải thu khó

đòi):

ĐKPI= MAX Trong đó: + ĐKPI: Điểm KPI + TKPI: Trọng số của chỉ tiêu KPI + Thực hiện: Giá trị/tỷ lệ thực hiện

+ Kế hoạch: Mục tiêu kế hoạch

+ Giá trị 1/1/20xx: Giá trị thực hiện tại đầu năm thực hiện.

Công thức tính điểm KPI quy trình

- Chỉ tiêu mức độ hoàn thành các công việc được giao thường xuyên:

- Chỉ tiêu đánh giá về chất lượng công việc được giao đột xuất:

=> Điểm KPI quy trình= KPITX + KPIDX

Công thức tính điểm KPI con người

- Tỷ lệ cán bộ được đào tạo và đạt/tổng số của ĐVTV.

- Ý thức chấp hành nội quy lao động và văn hóa ĐVTV.

Công thức tính điểm KPI QTRR

- Số lần vi phạm các quy định của ĐVTV.

- Số lần vi phạm được sửa/Tổng số khuyến nghị:

Cách tính lương dựa trên KPI: Tiền lương thực lĩnh của NLĐ được tính theo công thức

trình bày trong Hình 3.

Hình 3. Công thức tính tiền lương thực lĩnh của NLĐ tại Vietcombank

Nguồn: Ban Tổ chức Nhân sự của Vietcombank Tiền lương cố định hàng tháng (V1): Là tiền lương hàng tháng của cán bộ quản lý và cán bộ nhân viên nhận được. Tiền lương này được xác định dựa vào tiền lương vị trí công việc, hệ số điều chỉnh vùng và các loại phụ cấp khác (nếu có). Tiền lương vị trí công việc được xác định cho từng vị trí công việc như cán bộ quản lý cấp cao, cán bộ quản lý cấp trung và cán bộ giữ chức vụ, chuyên gia, chuyên viên, nhân viên. Hệ số điều chỉnh vùng: phụ thuộc sự phân bổ các Phòng/Ban thuộc đơn vị tại các vùng miền, địa bàn khác nhau. Các loại phụ cấp khác: phụ cấp trách nhiệm/độc hại, phụ cấp khu

vực, phụ cấp Đảng, Đoàn…

Tiền lương hiệu quả (V2): Là tiền lương trả cho cán bộ quản lý và cán bộ nhân viên dựa trên hiệu quả kinh doanh của đơn vị và kết quả đánh giá hệ thống quản lý hiệu

quả làm việc (PMS) của từng cán bộ và mức đóng góp trong kết quả hoạt động của đơn

vị.

Hệ thống quản lý hiệu quả làm việc (PMS): là một quy trình tổng thể được xây dựng với mục tiêu thúc đẩy sự phát triển của cá nhân cán bộ nhân viên, đồng thời nâng

cao hiệu quả kinh doanh của tổ chức.

Kết quả PMS: Định kỳ hàng quý và cuối năm, đơn vị thực hiện tổng hợp đánh

giá hiệu quả hoạt động trên cơ sở các chỉ tiêu KPI của từng Phòng/Ban và của từng cá nhân. Kết quả đạt được của từng Phòng/Ban và của từng cá nhân được phân loại theo 5 cấp độ từ cao đến thấp tương ứng với xếp loại A, B, C, D, E.

Tỷ lệ phân bổ (Tpb): được sử dụng để phân loại Phòng/Ban và cá nhân vào 5 cấp

độ A, B, C, D, E trên cơ sở kết quả đánh giá hiệu quả hoạt động PMS (xem bảng 4).

Bảng 4. Tỷ lệ phân bổ tại Vietcombank

Chỉ tiêu Xếp hạng Tỷ lệ

Điểm hoàn thành PMS ≥ 100% A 1.3

90% ≤ Điểm hoàn thành PMS < 100% B 1.1

80% ≤ Điểm hoàn thành PMS < 90% C 1.0

60% ≤ Điểm hoàn thành PMS < 80% D 0.9

Điểm hoàn thành PMS < 60% E 0.7

Nguồn: Ban Tổ chức Nhân sự Vietcombank Cơ sở phân phối V2 đến các Phòng/Ban: Quỹ lương hiệu quả được phân phối của nhóm cán bộ nhân viên tại đơn vị; Hệ số hiệu quả theo mức xếp loại của Phòng/Ban trên

cơ sở đánh giá PMS; Hệ số lương vị trí công việc trong ngạch lương của các cán bộ thuộc Phòng/Ban; Ngày công cơ bản trong kỳ phân phối.

Cơ sở phân phối V2 đến từng cán bộ: Quỹ lương hiệu quả được phân phối của Phòng/Ban; Hệ số hiệu quả theo mức xếp loại của từng cán bộ trên cơ sở đánh giá PMS

của cán bộ theo mức xếp loại của Phòng/Ban; Điểm hoàn thành PMS của từng cán bộ; Hệ số lương vị trí công việc trong ngạch lương của các cán bộ thuộc Phòng/Ban; Ngày công cơ bản trong kỳ phân phối.

Tỷ lệ phân bổ (Tpb) đối với Phòng/Ban: Phân loại Phòng/Ban vào 5 cấp độ A, B, C, D, E và được sử dụng trong phân phối tiền lương hiệu quả. Tỷ lệ phân bổ đối với

phòng/ban theo các cấp độ tại Vietcombank được trình bày trong Bảng 5.

Bảng 5. Tỷ lệ phân bổ đối với phòng/ban theo các cấp độ tại Vietcombank

Xếp loại Phòng

HTXS HTT HT KHT KHT Xếp loại đơn vị

(A) (B) (C) (D) (E)

HTXS A 20% 66% 9-14% 0%-5% 0%

HTT B 20% 66% 6% 0%-5% 0%-5%

HT C 15% 61% 11% 0%-10% 0%-5%

KHT D 10% 56% 16% 0%-10% 0%-10%

Nguồn: Ban Tổ chức Nhân sự Vietcombank Tỷ lệ phân bổ (Tpb) đối với cá nhân: Phân loại cá nhân vào 5 cấp độ A, B, C, D, E và được sử dụng trong phân phối tiền lương hiệu quả. Tỷ lệ phân bổ được trình bày

trong bảng 6.

Bảng 6. Tỷ lệ phân bổ đối với cá nhân thao các cấp độ tại Vietcombank

Xếp loại Phòng/Ban Tỷ lệ số nhân

HTXS (A) HTT (B) HT (C) KHT (D) KHT (E) viên/Tổng số cán bộ trong phòng/ban

20% 15% 10% 5% 0%-5% HTXS A

66% 60% 55% 50% 45% HTT B

9%-14% 15%-25% 20%-35% 30%-40% 40%-50% HT C

0%-5% 0%-5% 0%-10% 5%-10% 5%-10% KHT D

0%-5% 0%-5% 0%-5% 0%-5% 0%-5% KHT E

Nguồn: Ban Tổ chức Nhân sự Vietcombank