Luận án Tiến sĩ Quản lý giáo dục: Phát triển đội ngũ giảng viên cao cấp ở các trường đại học Việt Nam trong bối cảnh hiện nay

VIỆN HÀN LÂM

KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

NGUYỄN ĐỨC HUY

PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN

CAO CẤP Ở CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC VIỆT

NAMTRONG BỐI CẢNH HIỆN NAY

LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN LÝ GIÁO DỤC

HÀ NỘI –2020

VIỆN HÀN LÂM

KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

NGUYỄN ĐỨC HUY

PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN

CAO CẤPỞ CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC VIỆT NAM

TRONG BỐI CẢNH HIỆN NAY

Chuyên ngành : Quản lý giáo dục

Mã số : 9.14.01.14

LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN LÝ GIÁO DỤC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

1. PGS.TS. Trần Thị Minh Hằng

2. PGS.TS. Trần Hữu Hoan

HÀ NỘI – 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu nêu

trong luận án là trung thực. Những kết luận khoa học của Luận án chưa từng

được ai công bố trong bất cứ công trình nào khác.

Hà Nội, ngày 27 tháng 11 năm 2020

Tác giả luận án

Nguyễn Đức Huy

MỤC LỤC

1 MỞ ĐẦU

C n TỔNG QUAN CÁC NG I N CỨU V P ÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VI N V GIẢNG VI N CAO CẤP TRONG ỐI CẢN IỆN NA 1.1. ác công trình nghiên cứu v đội ng gi ng viên 10

1 2 ác công trình nghiên cứu v đội ng gi ng viên cao cấp của trường đại học 1 3 Những công trình nghiên cứu phát tri n đội ng gi ng viên của trường đại học 1 4 Đánh giá 27

Ti u kết chương 1 29

C n C SỞ UẬN V P ÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VI N CAO CẤP Ở CÁC TRƯỜNG ĐẠI ỌC TRONG ỐI CẢN IỆN NA 2 1 ác khái niệm cơ b n 30

2 2 Phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại học 39

2 3 hủ th phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp trường đại học 55

2 4 ối c nh hiện nay và yêu cầu đối với phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp trường đại học 2 5 ác yếu tố tác động tới phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp trường đại học Ti u kết chương 2 64

C n T C TRẠNG P ÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VI N CAO CẤP Ở CÁC TRƯỜNG ĐẠI ỌC VIỆT NAM TRONG ỐI CẢN IỆN NA 3 1 Tổ chức và phương pháp nghiên cứu 66

3 2 Thực trạng đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại học Việt Nam hiện nay

102

106

3 3 Thực trạng phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại học 3 4 ác yếu tố nh hưởng sự phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại học 3 5 Đánh giá chung v thực trạng phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại học Việt Nam Ti u kết chương 3 110

111

C n 4 GIẢI P ÁP P ÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VI N CAO CẤP Ở CÁC TRƯỜNG ĐẠI ỌC VIỆT NAM TRONG ỐI CẢN IỆN NA 4 1 Định hướng phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp 111

113

115

4 2 Nguyên t c đ xuất gi i pháp phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp tại các trường đại học 4 3 Một số gi i pháp phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại học Việt Nam trong bối c nh hiện nay 4 4 Mối quan hệ giữa các gi i pháp 133

134

4 5 Kh o nghiệm v tính cần thiết và tính kh thi của các gi i pháp đã đ xuất Ti u kết chương 4 148

149 ẾT UẬN V U ẾN NG

1 Kết luận 149

2 Khuyến nghị 150

152

153 AN MỤC CÁC C NG TR N C NG Ố I N QUAN Đ N ẾT QUẢ NG I N CỨU CỦA UẬN ÁN T I IỆU T AM ẢO

160 P Ụ ỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

ng 2 1: Vai trò và năng lực giáo viên trong n n giáo dục hiện đại 33

ng 3 1: Đặc đi m khách th nghiên cứu (N=291) 65

ng 3 2: Địa bàn nghiên cứu của luận án 66

ng 3 3: Tiêu chí đánh giá và cách cho đi m 70

ng 3 4: Ki m định thang đo 73

ng 3 5: Thống kê số lượng chức danh gi ng viên của ộ Giáo dục và 74

Đào tạo tháng 2 năm 2020

B ng 3 6: Đánh giá một số phẩm chất cụ th của đội ng gi ng viên cao 78

cấp

B ng 3 7: Đánh giá v năng lực chuyên môn của đội ng gi ng viên cao 80

cấp

B ng 3 8: Đánh giá v năng lực dạy học của đội ng gi ng viên cao cấp 82

B ng 3 9: Đánh giá v năng lực phát tri n và thực hiện chương trình 83

đào tạo của đội ng gi ng viên cao cấp

B ng 3 10: Đánh giá v năng lực phát tri n ngh nghiệp của đội ng 85

gi ng viên cao cấp

B ng 3 11: Đánh giá v năng lực nghiên cứu khoa học của đội ng 86

gi ng viên cao cấp

B ng 3 12: Đánh giá v năng lực hợp tác quốc tế của đội ng gi ng viên 88

cao cấp

B ng 3 13: Đánh giá chung v năng lực của đội ng gi ng viên cao cấp 89

B ng 3 14: Đánh giá mức độ cần thiết của việc quy hoạch đội ng gi ng 90

viên cao cấp

B ng 3 15: Đánh giá mức độ thực hiện b n quy hoạch đội ng gi ng 92

viên cao cấp

B ng 3.16: Đánh giá thực trạng thu hút đội ng gi ng cao cấp 93

B ng 3 17: Đánh giá thực trạng sử dụng đội ng gi ng cao cấp 94

B ng 3 18: Đánh giá thực trạng đào tạo, bồi dưỡng đội ng gi ng cao 96

cấp

B ng 3 19: Đánh giá mức độ cần thiết của việc nhà trường đánh giá đội 97

ng gi ng viên cao cấp

B ng 3 20: Đánh giá mức độ thực hiện đánh giá đội ng gi ng viên cao 98

cấp

B ng 3 21: Đánh giá mức độ cần thiết việc thực hiện chế độ, chính 99

sách, tạo động lực phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp

B ng 3 22: Đánh giá mức độ thực hiện chế độ, chính sách, tạo động lực 100

phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp

ng 3 23: Đánh giá chung thực trạng phát tri n đội ng gi ng viên cao 101

cấp

ng 3 24: Đánh giá mức độ nh hưởng của các yếu tố khách quan đến 103

phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp

ng 3 25: Đánh giá mức độ nh hưởng của các yếu tố chủ quan đến 105

phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp

B ng 4.1:Tính cần thiết của các gi i pháp đ xuất phát tri n đội ng 135

gi ng viên cao cấp ở các trường đại học

B ng 4 2: Đánh giá v tính kh thi của các gi i pháp đ xuất phát tri n 137

đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại học

ng 4 3: Kết qu đánh giá đội ng gi ng viên cao cấp trước thử 141

nghiệm

ng 4 4: Kết qu đánh giá đội ng gi ng viên cao cấp sau thử nghiệm 144

ng 4 5: So sánh kết qu đánh giá đội ng gi ng viên cao cấp trước và 146

sau thử nghiệm

DANH MỤC CÁC S ĐỒ, IỂU ĐỒ

Sơ đồ 2 1: Mô hình phát tri n nguồn nhân lực của Leonard Nadler 43

Sơ đồ 2 2: Quan hệ giữa các yếu tố trong phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại học Việt Nam

i u đồ 3 1: Thực trạng các trường c b n quy hoạch đội ng gi ng viên cao cấp

143

i u đồ 4.1: Kết qu thực hiện hoạt động đánh giá đội ng gi ng viên cao cấp trước thử nghiệm

145

i u đồ 4 2: Kết qu thực hiện hoạt động đánh giá đội ng gi ng viên cao cấp sau thử nghiệm

147

i u đồ 4 3: So sánh kết qu đánh giá đội ng gi ng viên cao cấp trước và sau thử nghiệm

MỞ ĐẦU

1. T n ấp t t ủ đề tài

Ở bậc học đại học, đội ng gi ng viên có vị trí, vai trò quyết định đối với

chất lượng đào tạo của nhà trường, bởi họ là những người trực tiếp đào tạo cho

xã hội những cử nhân, thạc sĩ và tiến sĩ c phẩm chất đạo đức, có trình độ

chuyên môn cao, có kỹ năng ngh nghiệp thành thạo... góp phần nâng cao dân

trí, đào tạo nhân lực, bồi dưỡng nhân tài cho đất nước. Nhất là đội ng gi ng

viên cao cấp lại càng c vai trò quan trọng đối với chất lượng đào tạo, xây dựng

và phát tri n, xây dựng thương hiệu và uy tín của các trường đại học ởi vì, đây

là đội ng c chuyên môn cao nhất, là đội ng tiên phong đi đầu v chuyên môn,

nghiên cứu khoa học và hợp tác quốc tế của các cơ sở giáo dục đào tạo. Ở

trường đại học nào c đội ng gi ng viên cao cấp phát tri n mạnh v số lượng và

chất lượng thì ở cơ sở đ c uy tín cao, đào tạo ra nguồn nhân lực chất lượng,

hợp tác và hội nhập khoa học sâu rộng với khu vực và thế giới.

Chỉ thị số 40/CT-TW ngày 15/6/2004 của an í thư v việc xây dựng,

nâng cao chất lượng đội ng nhà giáo và cán bộ qu n lý giáo dục đã chỉ rõ:

“Mục tiêu xây dựng đội ng nhà giáo và cán bộ qu n lý giáo dục được chuẩn

h a, đ m b o chất lượng, đủ số lượng, đồng bộ v cơ cấu, đặc biệt chú trọng

nâng cao b n lĩnh chính trị, phẩm chất, lối sống, lương tâm, tay ngh nhà giáo.

Thông qua việc qu n lý, phát tri n đúng định hướng và có hiệu qu sự nghiệp

giáo dục đ nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực, đáp ứng những đòi hỏi

ngày càng cao của sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại h a đất nước” [14]

Trong những năm qua, Việt Nam đã không ngừng nâng cao chất lượng đội

ng gi ng viên v nhi u mặt Tuy nhiên, đứng trước sự phát tri n giáo dục hiện

nay thì đội ng gi ng viên n i chung và đặc biệt là đội ng gi ng viên cao cấp

của các trường đại học nói riêng còn nhi u bất cập như: chất lượng của một bộ

phận gi ng viên chưa đ m b o, thiếu v số lượng trong việc đáp ứng sự tăng

trưởng v quy mô đào tạo; thiếu đồng bộ v cơ cấu, chưa được hợp lý v trình

độ chuyên môn, ngành ngh ; chất lượng đội ng chưa theo kịp với những đòi

hỏi mới của n n kinh tế trong thời kỳ hội nhập hiện nay Nhi u trường đại học,

đội ng gi ng viên cao cấp còn ít, chưa đ m b o v số lượng đ đáp ứng nhu cầu

đào tạo của nhà trường Trong chỉ thị số 40/CT-TW ngày 15/6/2004 của Ban Bí

thư c ng nêu rõ: “… trước những yêu cầu mới của sự nghiệp phát tri n giáo dục

trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại h a, đội ng nhà giáo c những hạn chế,

bất cập, số lượng gi ng viên còn thiếu nhi u, cơ cấu gi ng viên đang mất cân đối

giữa các môn học, ngành học...Chất lượng chuyên môn, nghiệp vụ của các nhà

giáo có mặt chưa đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục và phát tri n kinh tế - xã

hội, tình hình trên đòi hỏi ph i tăng cường xây dựng đội ng nhà giáo một cách

toàn diện” [14] Như vậy, nâng cao chất lượng đội ng gi ng viên, trong đ c

đội ng gi ng viên cao cấp là nhiệm vụ hết sức quan trọng, nhưng không ít kh

khăn đối với các cấp qu n l các trường đại học.

Đ có th phát tri n tốt đội ng gi ng viên cao cấp, cần nghiên cứu thực

trạng phát tri n đội ng những năm qua, xây dựng định hướng phát tri n đội ng

gi ng viên cao cấp trên cơ sở các cơ chế, chính sách, chiến lược phát tri n kinh

tế, phát tri n nguồn nhân lực chất lượng cao, phát tri n khoa học,công nghệ,giáo

dục và đào tạo của Việt Nam. Trên cơ sở đ , đ xuất các gi i pháp và chế độ,

chính sách qu n lý phù hợp đối với các đặc trưng lao động của gi ng viên cao

cấp tại các trường đại học trong bối c nh mới hiện nay.

Từ những l do trên, chúng tôi đã lựa chọn đ tài:“Phát triển đội ngũ

giảng viên cao cấp ở các trường đại học Việt Nam trong bối cảnh hiện nay”

là đ tài tiến sỹ qu n l giáo dục

2. Mụ đ v n ệ vụ nghiên cứu

2.1. c đ c ng i n c u

Nghiên cứu cơ sở l luận và thực trạng phát tri n đội ng gi ng viên cao

cấp ở các trường đại học Việt Nam trong bối c nh hiện nay, từ đ đ xuất một số

gi i pháp phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp tại các trường đại học Việt Nam

trong bối c nh hiện nay.

2.2. Nhiệm v nghiên c u

Đ làm được mục đích nghiên cứu trên, luận án xác định các nhiệm vụ sau:

2.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu v phát tri n đội ng gi ng viên

cao cấp ở các trường đại học trong bối c nh hiện nay.

2.2. Xây dựng cơ sở lý luận v phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở các

trường đại học Việt Nam.

2.3. Kh o sát, đánh giá, phân tích thực trạng phát tri n đội ng gi ng viên

cao cấp ở các trường đại học Việt Nam từ đ rút ra được những thành công, hạn

chế và nguyên nhân hạn chế.

2.4. Đ xuất một số gi i pháp g p phần thúc đẩy sự phát tri n đội ng gi ng

viên cao cấp ở các trường đại học Việt Nam trong bối c nh hiện nay.

3. Khách thể, đố t ợng v p v nghiên cứu

3.1. Khách thể nghiên c u

Phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại học Việt Nam.

3.2. Đối tượng nghiên c u

Phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại học Việt Nam trong

bối c nh hiện nay.

3.3. Phạm vi nghiên c u

* Phạm vi về nội dung nghiên cứu

Nội dung luận án theo tiếp cận qu n lý nguồn nhân lực và mô hình phát tri n

nguồn nhân lực của Leonard Nadler Theo cách tiếp cận này, nghiên cứu phát tri n

đội ng gi ng viên cao cấp thông qua các yếu tố v tuy n dụng, đào tạo - bồi

dưỡng, quy hoạch, qu n lý sử dụng, thực hiện các chế độ - chính sách, tạo môi

trường làm việc, đồng thời đánh giá phẩm chất đạo đức, năng lực của đội ng

gi ng viên cao cấp tại các trường đại học Việt Nam hiện nay.

* Phạm vi về khách thể khảo sát

- Chuyên gia: 46 nhà qu n lý giáo dục

- Khách th tham gia kh o sát chính thức bao gồm: 291 cán bộ qu n lý, gi ng

viên, gi ng viên cao cấp tại 4 trường đại học tại Việt Nam. Trường Đại học Xây

dựng Hà Nội (Trường Đại học Xây dựng Hà Nội; Trường Đại học Mỏ-Địa chất;

Trường Đại học Sư phạm Nghệ thuật Trung ương; Trường Đại học Công nghệ

Giao thông vận t i).

- Phỏng vấn sâu 41 cán bộ qu n l và gi ng viên

* Giới hạn về địa bàn nghiên cứu: các trường đại học trọng yếu trong c nước

tại Việt Nam hiện nay.

* Giới hạn về địa bàn khảo nghiệm

Địa bàn kh o nghiệm được tiến hành bao gồm:

1) Trường Đại học Xây dựng Hà Nội

2) Trường Đại học Mỏ-Địa chất

3) Trường Đại học Sư phạm Nghệ thuật Trung ương

4) Trường Đại học Công nghệ Giao thông vận t i

* Giới hạn về thời gian nghiên cứu:

Luận án tiến hành nghiên cứu từ năm 2011 đến 2019.

4. P n p p uận v p n p p n ên ứu

4.1. P ương p áp tiếp cận ng i n c u

Luận án sử dụng một số phương pháp tiếp cận nghiên cứu sau:

* Tiếp cận lý thuyết phát triển nguồn nhân lực:

Tiếp cận lý thuyết phát tri n nguồn nhân lực trong luận án này là tiếp cận

trên mô hình phát tri n nguồn nhân lực của Leonard Nadler Đ là các khía cạnh:

tuy n dụng, đào tạo - bồi dưỡng, quy hoạch, qu n lý sử dụng, thực hiện các chế

độ - chính sách, tạo môi trường làm việc, đồng thời đánh giá phẩm chất đạo đức,

năng lực của đội ng gi ng viên cao cấp.

* Tiếp cận lý luận quản lý đội ngũ trong một tổ chức:

Tiếp cận lý luận qu n l đội ng trong một tổ chức của luận án là tiếp cận

phát tri n nguồn nhân lực trên phương diện vĩ mô (đội ng trong trường đại

học), nghĩa là việc nhìn nhận các hoạt động qu n l đội ng của trường đại học

có những hoạt động nào đ phối hợp với lý thuyết phát tri n nguồn nhân lực ở

phương diện vĩ mô và chỉ ra các phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở các

trường đại học Việt Nam trong bối c nh hiện nay.

* Tiếp cận năng lực:

Luận án tiếp cận nghiên cứu và vận dụng quan đi m, nội dung yêu cầu v

năng lực của đội ng gi ng viên cao cấp đ làm cơ sở khoa học đ xuất gi i

pháp phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp (tuy n dụng, đào tạo - bồi dưỡng, quy

hoạch, qu n lý sử dụng, thực hiện các chế độ - chính sách, tạo môi trường làm

việc, đồng thời đánh giá phẩm chất đạo đức, năng lực của cho đội ng gi ng

viên cao cấp tại các trường đại học) như mục tiêu nghiên cứu đã đ ra nhằm đạt

chuẩn v năng lực, đáp ứng yêu cầu của cơ quan qu n l nhà nước đặt ra.

* Tiếp cận chức năng quản lý

Nghiên cứu phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp tại trường đại học của

Việt Nam được đ cập đến các chức năng qu n lý phát tri n đội ng gi ng viên

(lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, chỉ đạo đi u hành, ki m tra đánh giá) của Thủ

trưởng cơ sở giáo dục đại học (cán bộ qu n lý) cùng với các yếu tố tác động đến

phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp tại các trường đại học hiện nay.

* Tiếp cận thực tiễn

Tiếp cận thực tiễn trong luận án nhằm tìm ra mối quan hệ biện chứng giữa

yêu cầu nâng cao chất lượng đào tạo với phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở

các trường đại học Việt Nam trong bối c nh hiện nay. Mặt khác, tiếp cận này

được sử dụng đ xác định thực trạng và thực trang phát tri n đội ng gi ng viên

cao cấp ở các trường đại học Việt Nam trong bối c nh hiện nay Đồng thời, tiếp

cận này còn nhằm nhận biết kinh nghiệm trên thế giới đ làm bài học cho Việt

Nam, c ng như làm cơ sở thực tiễn đ đ xuất các gi i pháp phát tri n đội ng

gi ng viên cao cấp ở các trường đại học Việt Nam trong bối c nh hiện nay.

4.2. P ương p áp nghiên c u

4 2 ng p p ng i n cứu văn ản t i liệu

1) c đ c :

Từ nghiên cứu tài liệu, văn b n, chúng tôi xác định những vấn đ lý luận liên

quan đến phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp tại các trường đại học đ xây dựng

cơ sở lý luận của đ tài.

2) Cách tiến hành:

Sưu tầm, phân tích, tổng hợp, hệ thống hóa, khái quát hóa các nghiên cứu

lý luận c ng như nghiên cứu thực tiễn được công bố trên các ấn phẩm trong và

ngoài nước c liên quan đến đội ng gi ng viên, phát tri n đội ng gi ng viên,

phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp và các yếu tố nh hưởng đến phát tri n đội

ng gi ng viên cao cấp, từ đ xây dựng khái niệm công cụ của đ tài.

ác tài liệu đã được nghiên cứu gồm:

- ác văn b n quy phạm pháp luật của nhà nước: Luật Giáo dục, Luật Giáo

dục Đại học; ác thông tư, quyết định của ộ Giáo dục và Đào tạo như: Quyết

định số 58/2010/QĐ-TTg ngày 22 tháng 9 năm 2010 v việc ban hành “Đi u lệ

trường đại học”; Thông tư 36/2014/TTLT- GDĐT-BNV của Bộ Giáo dục và

Đào tạo và Bộ Nội vụ.

- Luận án c ng tìm hi u một số công trình nghiên cứu của các tác gi trong

và ngoài nước c liên quan đến đ tài

4 2 2 ng p p điều tr ( ng phiếu i): Thiết kế và dùng các phiếu

hỏi đ có những thông tin đầy đủ v thực trạng đội ng gi ng viên, đội ng

gi ng viên cao cấp các trường đại học trong giai đoạn hiện nay phục vụ nghiên

cứu, đ xuất gi i pháp phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại học

Việt Nam trong bối c nh hiện nay.

4 2 ng p p p ng v n s u: Phỏng vấn một số lãnh đạo, nhà qu n

lý, hiệu trưởng, hiệu phó của một số trường đại học đ lấy các thông tin cần

thiết, bổ sung cho các số liệu thu được của phiếu hỏi ở trên.

4 2 4 ng p p c uy n gi : Lấy ý kiến của chuyên gia (nhà khoa học

nghiên cứu, nhà qu n lý giáo dục đại học, chuyên môn đầu ngành,…) có kinh

nghiệm và thâm niên công tác lâu năm đ đánh giá, kh o nghiệm v các gi i

pháp.

4.2.5 ng p p ảo ng iệm: Kh o nghiệm gi i pháp đ minh chứng

khẳng định tính khoa học, phù hợp và kh thi của các gi i pháp đã đ xuất.

4.2.6. ng p p bổ trợ: Sử dụng thống kê toán học, phần m m SPSS

20 và Microsoft Excel 2017 đ tổng hợp, nhập dữ liệu, xử lý số liệu, lập bi u,

b ng đ phân tích các kết qu nghiên cứu với phương pháp phân tích thống kê

mô t và phân tích thống kê suy luận.

Các chỉ số sau được sử dụng phương pháp phân tích thống kê mô t :

- Đi m trung bình cộng được dùng đ tính đi m đạt được của từng ý kiến

và của từng nhân tố.

- Độ lệch chuẩn đ đánh giá mức độ phân tán hoặc thay đổi của đi m số

xung quanh giá trị trung bình.

Phân tích thống kê suy luận sử dụng các phép thống kê sau:

- Phân tích so sánh.

- Phân tích tương quan nhị biến đ tìm hi u sự liên hệ bậc nhất giữa hai

biến số, nghĩa là sự biến thiên ở một biến số x y ra đồng thời với sự biến thiên ở

biến số kia như thế nào.

- Phân tích tương quan đa biến đ tìm hi u sự liên hệ giữa nhi u biến số, đ

so sánh sự khác biệt giữa các biến định tính.

ác phương pháp từ 4 2 2 đến 4.2.6 được trình bày cụ th ở chương 3.

4.3. iả t u ết o ọc

Phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại học hiện nay đã

được lãnh đạo nhà trường quan tâm, song vẫn còn những hạn chế Đi u này th

hiện ở đánh giá và thực hiện chế độ chính sách, tạo động lực đối với đội ng

gi ng viên cao cấp Phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại học

hiện nay cần hoàn thiện khung năng lực ngh nghiệp; thực hiện quy hoạch và

đổi mới quy hoạch đội ng ; sử dụng có hiệu qu và phát huy được năng lực của

đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại học trong bối c nh hiện nay.

4.4. u i ng i n c u

1) Phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp tại các trường đại học Việt Nam

hiện nay dựa trên cách tiếp cận nào?

2) ơ sở l luận nào đ phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp tại các

trường đại học ở Việt nam hiện nay?

3) Phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại học Việt Nam

hiện nay c đi m mạnh và đi m yếu nào?

4) Gi i pháp nào đ phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại

học Việt Nam trong bối c nh hiện nay?

5. Đóng góp mới về khoa học của luận án

Dựa trên mô hình phát tri n nguồn nhân lực của Leonard Nadlerd luận án

đã xây dựng được cơ sở lý luận v phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở các

trường đại học Việt Nam hiện nay. Đây là vấn đ l luận còn ít được nghiên cứu

ở Việt Nam hiện nay

V thực tiễn, luận án đã xây dựng được thang đo phát tri n đội ng gi ng

viên cao cấp ở các trường đại học, đánh giá được thực trạng phát tri n đội ng

gi ng viên cao cấp ở các trường đại học hiện nay, đ xuất được 5 gi i pháp phát

tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại học trong bối c nh hiện nay.

6. n ĩ ý uận và thực tiễn của luận án

- Ý ng ĩ lý luận:

Là một vấn đ nghiên cứu mới, kết qu nghiên cứu của luận án g p phần

làm sáng tỏ hơn những vấn đ l luận v phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở

các trường đại học trong bối c nh đổi mới giáo dục, hội nhập quốc tế v giáo

dục ở Việt Nam hiện nay

- Ý ng ĩ t ực tiễn:

Kết qu nghiên cứu của luận án là tài liệu tham kh o cho các trường đại

học trong việc phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại học, trước

hết là chính sách đãi ngộ, sử dụng và tạo môi trường làm việc cho các gi ng viên

cao cấp

7. Cấu trúc của luận án

Ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham kh o, phụ lục, luận án

được cấu trúc thành 4 chương như sau:

hương 1: Tổng quan các nghiên cứu v phát tri n đội ng gi ng viên cao

cấp tại các trường đại học trong bối c nh hiện nay

hương 2: ơ sở lý luận v phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở các

trường đại học trong bối c nh hiện nay

hương 3: Thực trạng phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường

đại học Việt Nam trong bối c nh hiện nay

hương 4: Gi i pháp phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại

học Việt Nam trong bối c nh hiện nay

C n

TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU V P ÁT TRIỂN

ĐỘI NGŨ GIẢNG VI N V GIẢNG VI N CAO CẤP TRONG

ỐI CẢN IỆN NA

1.1. C n tr n nghiên cứu về độ n ũ ảng viên

Nghiên cứu v đội ng gi ng viên của trường đại học trên thế giới rất đa

dạng, đã c nhi u chuyên gia, nhà nghiên cứu, các nhà qu n lý giáo dục quan

tâm và nghiên cứu th nêu một số nghiên cứu sau:

* c ng i n cứu về vai trò của giảng viên

Theo công trình nghiên cứu của Robet J.Marzano trong “What Works in

Schools”(Làm các công việc gì trong trường học) - kết qu nghiên cứu 35 năm

của tác gi - đã đ cập tới vấn đ gi ng viên tại các trường học chính là nhân tố

c tác động lớn nhất đến kết qu học tập của người học. Chính vì vậy, việc xây

dựng đội ng gi ng viên lớn mạnh, tạo mọi đi u kiện đ đội ng gi ng viên phát

huy năng lực sáng tạo dạy và học sẽ nâng cao kh năng dạy, học và sẽ mang tới

hiệu qu , thành tích tốt hơn cho người học [68].

ùng quan đi m này, trong nghiên cứu của Hyland tại cuốn sách “Good

practice in quality improvement in teaching and learning in Irish universities”

(Nâng cao chất lượng thực hành trong gi ng dạy và học tập tại các trường đại

học của Ailen)c ng cho rằng vấn đ phát tri n năng lực chuyên môn gi ng dạy

cho gi ng viên là cách thức tốt nhất đ đẩy mạnh hiệu qu giáo dục đào tạo

trong các trường đại học. Không những vậy, tác gi còn chỉ ra rằng các chính

sách của trường đại học nhằm khuyến khích phát tri n năng lực và kh năng

chuyên môn của gi ng viên sẽ góp phần kích thích đội ng này phát tri n, từ đ

tác động trực tiếp tới kết qu công tác dạy và học của nhà trường[57].

ùng quan đi m với 2 tác gi trên, công trình nghiên cứu v hệ thống giáo

dục các nước nói tiếng Anh, Jordan Weissmann trong tác phẩm “The Ever-

Shrinking Role of Tenured ollege Professors” (Vai trò ngày càng thu hẹp của

các giáo sư đại học Tenured) năm2013, cho rằng: Năng lực và kh năng chuyên

môn của mỗi gi ng viên là yếu tố quyết định đến kết qu của giáo dục và đào tạo

của nhà trường. Từ đó tác gi đ xuất, đ qu n lý có hiệu qu công tác dạy và

học của nhà trường thì các trường đại học cần ph i xây dựng một bộ tiêu chuẩn

gi ng viên và căn cứ và đ nhà trường sẽ đưa ra một bộ khung thiết kế đ tuy n

dụng, thu hút, đào tạo bồi dưỡng nhằm xây dựng đội ng gi ng viên cho nhà

trường [60].

* c ng i n cứu về y u cầu đ i với năng lực giảng vi n

Theo Kalninsh trong “Information-didactical space of personality-

professional self-development of a teacher” (Không gian thông tin-thực tế của

sự phát tri n b n thân v tính chuyên nghiệp của một giáo viên) (2010) cho rằng:

Trong những thập kỷ gần đây các yêu cầu đối với một gi ng viên đã thay đổi rất

nhi u. Một gi ng viên ngày nay không còn là “truyền đạt lại” thông tin; với sự

phát tri n của công nghệ thông tin, gi ng viên ph i là một gia sư, chuyên nghiệp

với mục đích là giúp người học tìm và chọn các thông tin một cách dễ dàng và

biến nó thành kiến thức của mình. Một gi ng viên trong thời gian ng n cần làm

chủ các tri thức mới; thay đổi tư duy, tầm nhìn của quá trình gi ng dạy. Gi ng

viên ph i trở thành nhà thiết kế, là tác gi của chương trình; c th mang lại

thành tựu cho sinh viên của họ; có th sử dụng các gi i pháp công nghệ trong

công việc gi ng dạy của mình một cách có hiệu qu đ gi i quyết nhi u nhiệm

vụ khác kh khăn hơn [61].

ng cùng quan đi m đ , các trường đại học Mỹ đã đưa ra 5 đi m cốt lõi v

chuẩn gi ng viên: 1) Hết lòng với sinh viên trong học tập; 2) Có kiến thức sâu

v môn dạy, biết cách diễn đạt dễ hi u nhất và liên kết các môn học với nhau

một cách hệ thống; 3) Có tinh thần trách nhiệm trong gi ng dạy, qu n lý lớp

học, thường xuyên ki m tra, đánh giá việc học của sinh viên một cách có hiệu

qu ; 4) tư duy sáng tạo, phát tri n kinh nghiệm dạy và học; 5) Luôn chia sẻ,

phối hợp với các đồng nghiệp và với gia đình các sinh viên đ tạo hiệu qu cao

trong gi ng dạy và học tập [71].

Cochran-Smith và Powers trong “New directions for teacher preparation”

(Hướng đi mới cho gi ng viên thực tập) (2010) cho rằng: Giáo dục đại học cần

yêu cầu các gi ng viên chịu trách nhiệm v kết qu tự rèn luyện, kèm theo việc

đào tạo gi ng viên khác v các tiến bộ của khoa học công nghệ, tạo đi u kiện

cho việc phát tri n các kĩ năng v thu thập, lưu trữ, phân tích dữ liệu của sinh

viên Phương pháp tiếp cận kết qu dựa trên tính trách nhiệm v chương trình

đào tạo gi ng viên thuộc vào một trong bốn loại chính: (a) Đánh giá dựa trên

đi m số thành tích của sinh viên được gi ng dạy bằng chương trình do gi ng

viên thiết kế; (b) Đánh giá dựa trên sự th hiện của các gi ng viên gi ng dạy

trong kết qu nghiên cứu hỗ trợ hành vi; (c) Đánh giá các gi ng viên trong giai

đoạn chuẩn bị của họ dựa trên cách sinh viên thực hiện đ đáp ứng với việc

gi ng dạy của gi ng viên; (d) Đánh giá dựa trên việc sinh viên thực hiện đ đáp

ứng với các chương trình trong năm đầu gi ng dạy [51].

Ajdar Minimansurovich Kalimullin trong “Improvement of Teachers‟

Qualification at Kazan Federal University” (Nâng cao trình độ chuyên môn của

gi ng viên tại Đại học Liên bang Kazan) (2009) cho rằng: Nhiệm vụ “đổi mới”

của gi ng viên ph i được đặt lên trên hết. Trước hết, khi hệ thống c i thiện trình

độ của gi ng viên theo hệ thống này, cần nghiêm túc tổ chức, đổi mới nội dung

và hình thức. Các nước phát tri n có hệ thống giáo dục hàng đầu thế giới,dựa

vào 2 yếu tố chủ yếu liên quan trực tiếp đến hoạt động của một gi ng viên: 1)

Cần thiết c đội ng những người gi ng viên c khuynh hướng coi gi ng dạy là

một ngh chuyên nghiệp; 2) Ph i đào tạo gi ng viên theo cách tiếp cận như vậy

đ làm tăng hiệu qu công việc của gi ng viên Đồng thời ông cho rằng các hệ

thống trường học có hiệu qu cao là rất khác nhau theo cấu trúc và nội dung

gi ng dạy nhưng đ u tập trung vào việc nâng cao chất lượng công việc của

gi ng viên, vì nó là yếu tố nh hưởng trực tiếp đến trình độ học vấn của người

học [47].

European Commission (Ủy ban châu Âu) trong tác phẩm “Teachers‟

Professional Development – Europe in international comparison” (Phát tri n

chuyên môn của giáo viên – so sánh quốc tế và khu vực châu Âu) (2010) cho

rằng: Coi trọng phát tri n chuyên môn gi ng viên là cách đ nâng cao hiệu qu

giáo dục. Cụ th là làm tăng hiệu qu gi ng dạy, củng cố năng lực chuyên môn

liên tục cho gi ng viên. Ủy ban châu Âu c ng cho rằng môi trường làm việc của

gi ng viên ngày càng phức tạp, các gi ng viên cần phấn đấu đ trang bị cho sinh

viên một loạt các kỹ năng mà họ sẽ cần trong một thế giới liên tục phát tri n Đ

làm được đi u này, các gi ng viên cần phát tri n nhi u phương pháp trong gi ng

dạy Hơn nữa, người học có xuất phát từ nhi u n n t ng tri thức và kinh nghiệm

khác nhau, nên các gi ng viên cần được trang bị và cập nhật liên tục v chuyên

môn, kỹ năng và các năng lực cần thiết. Bối c nh mới đòi hỏi các gi ng viên có

trách nhiệm mở rộng kiến thức chuyên môn thông qua thực tiễn, nghiên cứu

khoa học và các hoạt động trao đổi học thuật suốt đời [53].

Nghiên cứu v đội ng gi ng viên tại Việt Nam trong thời gian qua là rất

phong phú và đa dạng, Tuy nhiên, các nghiên cứu, phân tích v đội ng này theo

sát tình hình bối c nh mới hiện nay trong kho ng 10 năm trở lại đây có một số

nghiên cứu sau:

Nguyễn Hữu Lam trong “Phát tri n năng lực gi ng viên nhằm nâng cao

chất lượng giáo dục và đào tạo trong các trường đại học, và cao đẳng trong đi u

kiện toàn cầu hóa và bùng nổ tri thức” (2015) cho rằng: Trong giai đoạn mới các

gi ng viên đại học cần ph i có những phẩm chất sau:

(1) Tự mình đáp ứng các tiêu chuẩn cao trong việc gi ng dạy;

(2) Giữ cho sinh viên đáp ứng các tiêu chuẩn cao của các hoạt động trí tuệ

mà chúng đòi hỏi những sự tận tâm cao độ v thời gian và sự chú ý;

(3) Thiết lập các mục tiêu rõ ràng, g n bó chặt chẽ với nhau trong những

môn học, các chương trình đào tạo và việc học tập của sinh viên;

(4) Chấp nhận nghĩa vụ với các mục tiêu đ và gi ng dạy đ đạt tới các

mục tiêu đ ;

(5) Thiết kế một chương trình chặt chẽ và sử dụng những thực tiễn gi ng

dạy đ giúp tất c các sinh viên đạt tới các mục tiêu;

(6) Định kỳ đánh giá b n thân, sự thành công của sinh viên và sử dụng

những kết qu này đ hoàn thiện việc học tập của sinh viên;

(7) Có trách nhiệm cá nhân và tập th với toàn bộ chương trình;

(8) Học tập suốt đời bằng việc tham gia g n bó trong phát tri n sự nghiệp

đ hoàn thiện việc gi ng dạy [27].

Lê Thị ng Nam, Hoàng Văn Lợi trong “Thực trạng và gi i pháp nâng

cao chất lượng đội ng gi ng viên đại học giai đoạn 2010- 2015” (2012) cho

rằng: Những hạn chế v số lượng và chất lượng đội ng gi ng viên đại học như

đã đ cập trên đây xuất phát từ 6 nguyên nhân chủ yếu:

(1) Tiêu chuẩn v gi ng viên đại học được quy định trong Luật Giáo dục và

các văn b n dưới luật có hiệu lực thấp, nội dung không được cập nhật;

(2) Chủ trương nâng cao chất lượng đội ng nhà giáo chưa được cụ th hóa

thành các quy trình, kế hoạch của các trường đại học;

(3) Còn tồn tại cơ chế bao cấp trong hệ thống đào tạo nhân lực nói chung

và đào tạo đại học, cao đẳng nói riêng;

(4) ông tác đào tạo, bồi dưỡng và tự bồi dưỡng đ nâng cao năng lực

chuyên môn, nghiệp vụ của đội ng gi ng viên đại học chưa trở thành đi u kiện

tiên quyết và b t buộc đối với các trường đại học và chính đội ng gi ng viên

đại học;

(5) Công tác qu n lý, sử dụng, đánh giá v hoạt động gi ng dạy và nghiên

cứu khoa học còn nhi u bất cập;

(6) hính sách đãi ngộ đối với đội ng nhà giáo n i chung và gi ng viên

đại học n i riêng chưa b o đ m [31].

Theo Thái Văn Thành trong nghiên cứu “Quy trình bồi dưỡng nâng cao

năng lực cho đội ng gi ng viên đại học sư phạm đáp ứng yêu cầu đổi mới căn

b n, toàn diện giáo dục và đào tạo” (2016) chỉ ra những hạn chế trong đội ng

gi ng viên của Việt Nam như sau:

- Một bộ phận gi ng viên còn thiếu các kiến thức, kỹ năng và đi u kiện cần

thiết đ tri n khai các hoạt động như phát tri n chương trình đào tạo gi ng viên,

chương trình giáo dục phổ thông; tích hợp lồng ghép nội dung giáo dục tình c m

và trách nhiệm ngh nghiệp cho sinh viên thông các môn học được phân công;

thiết kế, tri n khai quy trình, công nghệ dạy học;

- Khá nhi u gi ng viên còn hạn chế trong việc tổ chức, hợp tác nghiên cứu,

chuy n giao và công bố các kết qu nghiên cứu khoa học giáo dục; Chuy n giao

quy trình, công nghệ dạy học cho trường phổ thông;

- Số gi ng viên có kỹ năng g n kết gi ng dạy, nghiên cứu khoa học với

thực tiễn phổ thông, kỹ năng tổ chức hoạt động ngoại khoá cho sinh viên còn ít;

- Số gi ng viên có tư duy cởi mở với cái mới, dám dấn thân, mạo hi m,

dám nghĩ, dám làm còn chưa nhi u;

- Số gi ng viên có kh năng đàm phán, ký kết, hợp tác với các trường đại

học của các nước trong khu vực, quốc tế v đào tạo, trao đổi học thuật, nghiên

cứu khoa học còn ít;

- Khá nhi u gi ng viên còn hạn chế trong việc sử dụng thành thạo ngoại

ngữ trong chuyên môn, nghiên cứu khoa học, hợp tác quốc tế, chưa đáp ứng

được yêu cầu đổi mới giáo dục đại học [38].

Tại Việt Nam, gi ng viên cao cấp thường chiếm tỷ lệ rất nhỏ và có rất ít

thông tin ở các cơ sở đào tạo đại học. Chính vì vậy, các nghiên cứu trong nước

v đội ng này rất hạn chế từ trước đến nay. Tuy nhiên, trên 80% gi ng viên cao

cấp hiện này đ u là các giáo sư, ph giáo sư các trường đại học cho nên 2 nhóm

này có sự đồng nhất rất cao. Hội đồng Chức danh giáo sư nhà nước thực hiện có

một vài nghiên cứu của như:

ăn cứ nhiệm vụ trên, tháng 4 năm 2003, Hội đồng Chức d n gi o s n

n ớc đã phối hợp cùng Bộ Nội v và Bộ Giáo d c và Đ o tạo tổ chức hội th o

v chủ đ “Có chế độ, chính sách thích hợp đối với giáo sư, ph giáo sư là gi i

pháp cơ b n nhằm khai thác hiệu qu ti m năng chất xám của đất nước phục vụ

công nghiệp hoá, hiện đại hoá” Hội th o này diễn ra trong tình hình lúc bấy giờ

đang tri n khai c i cách chính sách ti n lương, nên Hội th o cùng với các vấn đ

khác liên quan đến chế độ, chính sách đối với các giáo sư, ph giáo sư thì chủ

yếu bàn nhi u v chế độ chính sách và thang b ng lương cho giáo sư, ph giáo

sư [24].

Năm 2006, Hội đồng Chức danh giáo sư nhà nước đã nghiên cứu và b o vệ

thành công đ tài độc lập cấp Nhà nước v “Nghiên cứu đ xuất các chế độ

chính sách đối với các giáo sư, ph giáo sư ở Việt nam và các cơ sở khoa học

của các đ xuất đ ” Thành công chủ yếu của đ tài là đã thu thập thông tin bằng

hình thức phát và thu phiếu đi u tra v đời sống, nhà ở, lương và thu nhập ngoài

lương, phương tiện đi lại, đi u kiện làm việc... của giáo sư, ph giáo sư; đã thu

thập thông tin và đánh giá v chính sách, chế độ đối với giáo sư, ph giáo sư ở

Mỹ và một số nước khác và đã hoàn thành 13 chuyên đ làm cơ sở cho các luận

cứ khoa học của các đ xuất chính sách, chế độ đối với giáo sư, ph giáo sư

[24].

1.2. C n tr n nghiên cứu về độ n ũ ảng viên cao cấp của tr ờn đ i

học

Nghiên cứu nước ngoài: Do sự khác biệt v th chế và cách qu n lý giáo

dục nên trên thế giới hi u v đội ng gi ng viên cao cấp là khác nhau. Đội ng

gi ng viên cao cấp là những gi ng viên tại các trường đại học c trình độ chuyên

môn gi ng dạy và nghiên cứu khoa học cao nhất, giữ vai trò đầu tàu dẫn d t mọi

hoạt động của nhà trường ác trường đại học trên thế giới c ng c đội ng

gi ng viên gần tương tự như vậy, đ là đội ng giáo sư, ph giáo sư và các trợ lý

của các giáo sư, ph giáo sư này; các nghiên cứu riêng v đội ng này c ng

không nhi u trên thế giới. Có th k ra một vài nghiên cứu sau:

Harper và Douglas trong “Online Etymology Dictionary”(Từ đi n ngữ

nguyên học trực tuyến) (2007) cho rằng: Một giáo sư, thường gọi là full

professor (đ phân biệt với ph giáo sư), là bậc học thuật cao nhất trong trường

đại học và các loại hình giáo dục sau phổ thông khác c ng như các trường mang

chức năng nghiên cứu ở hầu hết các nước. Thuật ngữ giáo sư xuất phát từ

Latinas, thông thường là một chuyên gia nghệ thuật hoặc khoa học, một gi ng

viên ở cấp cao nhất [55].

Jordan Weissmann trong “The Ever-Shrinking Role of Tenured College

Professors” (Vai trò ngày càng thu hẹp của các giáo sư đại học Tenured) (2013)

lại cho rằng: Giáo sư là người có bằng học thuật đã hoàn thành và được công

nhận. Hầu hết các nước trong khối thị trường chung châu Âu, c ng như các

nước B c Âu, chức danh giáo sư là danh hiệu cao nhất trong trường đại học. Ở

Mỹ và Canada chức danh giáo sư c ng được đánh giá là cao nhất [60].

Ở Australia, thuật ngữ ph giáo sư được dùng thay thế cho chức danh

reader (không có trong tiếng Việt - ND) Đây là chức danh cao hơn gi ng viên

chính và thấp hơn giáo sư

1.3. N ữn n tr n nghiên cứu phát triển độ n ũ ảng viên củ tr ờng

đ i học

Theo Willy L. M. Komba và cộng sự trong “The Development of Teacher

Professional Identity at the University of Dar es Salaam: Perceptions and

Influencing Factors” (Sự phát tri n b n s c ngh nghiệp của gi ng viên tại Đại

học Dares Salaam: Nhận thức và các yếu tố nh hưởng) cho rằng các yếu tố nh

hưởng tới tính chuyên nghiệp và chất lượng của gi ng viên bao gồm [76]:

Đ o tạo và hoặc giáo d c: Đào tạo và / hoặc giáo dục được xác định là một

thuộc tính quan trọng cho tất c các gi ng viên trong các môi trường gi ng dạy.

Mỗi gi ng viên của các trường đại học cần có kiến thức và hi u biết không chỉ

nội dung của vấn đ chuyên môn của họ, mà còn cần có c khía cạnh sư phạm.

Chứng nhận chuyên nghiệp: Chứng nhận do một cơ quan chịu trách nhiệm

xác nhận gi ng viên với các thông tin thích hợp và việc hoàn thành chương trình

gi ng dạy và đào tạo. Chứng nhận chuyên nghiệp là một chỉ số v trình độ

chuyên môn trong một khu vực cụ th của chuyên ngành hoặc chương trình

Kinh nghiệm chuyên môn: Kinh nghiệm như là một thuộc tính quan trọng

của gi ng viên chuyên nghiệp. Yếu tố này chỉ ra rằng một gi ng viên được

chứng nhận là làm việc trong một thời gian trước khi trở thành một gi ng viên

chuyên nghiệp.

Việc tuân thủ quy định chuyên nghiệp về hành vi: Việc thi hành các quy

định chuyên nghiệp của hành vi bởi một cơ quan chuyên môn c th b o tồn và

duy trì sự thiêng liêng g n li n với ngh dạy học. Trong thực tế quy t c ứng xử

chuyên nghiệp có th phục vụ như là c một người giám hộ của các giá trị của

các ngành ngh và răn đe đối với các thành viên khỏi những việc không đứng

đ n, gian lận trong cách đánh giá học sinh, hoặc lạm dụng quy n hạn của mình.

Thành viên trong một hiệp hội chuyên nghiệp: Mỗi gi ng viên ph i là thành

viên của một hiệp hội chuyên nghiệp Thành viên đ cho một hiệp hội chuyên

nghiệp được xem là trung tâm đ nuôi dưỡng tính chuyên nghiệp của gi ng viên.

Các hiệp hội ngh nghiệp không chỉ mang lại cho các cá nhân lợi ích v sự

chuyên nghiệp mà còn được chia sẻ, bồi dưỡng cách thức và tiêu chuẩn đ c i

thiện và duy trì hình nh của một ngh chuyên nghiệp [76].

Carlos Marcelo trong “Professional Development of Teachers: past and

future” (Phát tri n gi ng viên chuyên nghiệp: quá khứ và tương lai) (2007) cho

rằng: Gi ng dạy và học tập được xác định thông qua ba kinh nghiệm mà có nh

hưởng đến ni m tin và những kiến thức của gi ng viên c liên quan đến các hoạt

động dạy học:

- Kinh nghiệm cá nhân: Bao gồm các khía cạnh của cuộc sống mà phù hợp

với tầm nhìn, ni m tin trong mối quan hệ của mình và người khác, tưởng v

mối quan hệ giữa nhà trường và xã hội, c ng như gia đình và văn h a Kinh tế

xã hội và nguồn gốc dân tộc, c ng như giới tính và tôn giáo có th nh hưởng

đến ni m tin v cách gi ng dạy đã được học.

- Có kinh nghiệm dựa trên n n t ng kiến thức: N n t ng kiến thức c được

là phát tri n thông qua trường lớp. Nó liên hệ với các kiến thức được gi ng dạy

và cách được gi ng dạy.

- Kinh nghiệm trường và lớp học: Nó bao gồm tất c những tr i nghiệm của

sinh viên, góp phần hình thành một tưởng v những vấn đ được gi ng dạy và

những công việc liên quan của gi ng viên [50].

Tại “Đối thoại Đại học Á-Phi đ phát tri n giáo dục” (2009), các đại bi u

đã nhấn mạnh cách tiếp cận phát tri n đội ng gi ng viên như sau:

Tiếp cận toàn diện, là một chu trình khép kín có thứ tự như sau:

1. Thu hút người c năng lực đ đào tạo thành gi ng viên;

2. Cung cấp giáo dục, đào tạo sư phạm có chất lượng;

3. Lựa chọn gi ng viên đủ năng lực;

4. Qu n lý gi ng viên;

5. Tạo cơ hội phát tri n ngh nghiệp.

C 5 bước của chu trình trên đ u diễn ra trong một môi trường và các đi u

kiện xung quanh ngh nghiệp của gi ng viên (ti n lương, sự tôn trọng của xã

hội, nhân cách…)

Tiếp cận phát tri n thì coi sự phát tri n năng lực gi ng dạy là một quá trình

liên tục, kéo dài suốt đời, bao gồm nhi u giai đoạn khác nhau, c thay đổi, có

thăng trầm[65].

Bộ Giáo d c và Đào tạo Tanzania (2007) trong nghiên cứu “The teacher

education development and management strategy” ( hiến lược qu n lý và phát

tri n giáo viên giáo dục) cho rằng: Cần ph i có các chính sách bổ sung và hỗ trợ

thực hiện sử dụng tốt hơn, đ hỗ trợ đội ng gi ng viên được phát tri n nâng

cao. Sự hỗ trợ cần ph i có một chính sách rõ ràng, cụ th v :

- hế độ lương hấp dẫn đ gi ng viên tập trung vào công việc của họ;

- các chương trình khuyến khích thu hút nhân tài;

- Việc tuy n dụng và bổ nhiệm vị trí của các cá nhân dựa trên cơ sở phẩm

chất đạo đức, tài năng và trình độ chuyên môn;

- Sử dụng hiệu qu các cá nhân hiện có;

- Đ m b o hiệu qu và chất lượng của cơ chế đánh giá;

- Tiếp tục có các cơ hội phát tri n ngh nghiệp;

- Trao quy n cho hội đồng nhà trường và cộng đồng;

- Các nhà qu n l được bổ nhiệm dựa trên sự đ ng g p có hiệu qu [73].

Webb và Murphy trong “Organisational approaches to staff development to

support teaching and learning” (Phương pháp tổ chức đ phát tri n nhân viên hỗ

trợ cho việc dạy và học) (2000) cho rằng: Việc phát tri n đội ng gi ng viên tại

các trường đại học thì cần có sự quan tâm đến việc lập kế hoạch và cung cấp đầy

đủ nguồn lực đ thực hiện kế hoạch này. ác trường đại học cần tổ chức nhi u

cơ hội học tập, đào tạo, nghiên cứu… đ nâng cao trình độ cho đội ng gi ng

viên trong trường Đồng thời, nhà trường luôn có những hỗ trợ tài chính cần

thiết đ gi ng viên nâng cao năng lực của b n thân c ng như thúc đẩy các vai trò

của đội ng gi ng viên trong nhà trường. Tác gi còn cho rằng hỗ trợ tài chính

trong các chiến lược phát tri n đội ng gi ng viên là rất cần thiết. Các hỗ trợ này

cần đ m b o tất c các gi ng viên đ u có th tiếp cận với những cơ hội tài chính

trong quá trình thực hiện các vai trò dù ở mức tối thi u [75].

C ng đồng quan đi m này, Hiệp hội c c tr ờng đại học Đức trong

“Deutsc er Hoc sc ulver nd” (Hiệp hội đại học Đức) (2013) cho rằng: Chế

độ lương và thu nhập của gi ng viên đại học (các giáo sư đại học) tại các quốc

gia luôn được đãi ngộ ở mức cao trong xã hội. Với mức lương cao và đãi ngộ tốt

giúp tăng sự chuyên tâm của đội ng giáo sư, ph giáo sư trong gi ng dạy và

nghiên cứu khoa học, nâng cao hiệu qu sử dụng và thu hút chất xám của xã hội

cho đội ng này

Theo Slater Massey trong “Staff Development Programmes in Universities:

A Curriculum Proposal” ( hương trình phát tri n nhân sự trong các trường đại

học: Đ xuất chương trình gi ng dạy) (2015) đã chỉ ra: Một n n t ng cơ b n cho

chương trình phát tri n đội ng gi ng viên ở các trường đại học hiệu qu bao

gồm 7 nội dung chính yếu sau [70]:

- Nhà trường cần ph i nâng cao nhận thức v vai trò, tầm quan trọng của

đội ng gi ng viên, cơ cấu nhân sự trong các nhà trường, khoa, bộ môn chuyên

môn;

- Cung cấp và dễ dàng tiếp cận thông tin liên quan đến gi ng dạy, nghiên

cứu khoa học trong nhà trường cho gi ng viên.

- Cung cấp hỗ trợ dành cho gi ng viên (hỗ trợ chuyên môn công việc và

các vấn đ cá nhân liên quan);

- Phát tri n quy trình qu n lý hiệu qu ;

- Nâng cao chất lượng các hoạt động khác ngoài gi ng dạy (nghiên cứu

khoa học, hội th o, tham quan học hỏi…);

- Tăng cường hợp tác (kết nối gi ng dạy và nghiên cứu khoa học trong và

ngoài nhà trường).

- Thúc đẩy c i cách (khuyến khích các sáng tạo, đổi mới trong dạy và học).

Các nghiên cứu v phát tri n đội ng gi ng viên tại các trường đại học hiện

nay của Việt Nam là rất đa dạng. Có th k ra một số tác phẩm tiêu bi u sau:

Theo Thái Văn Thành trong “Quy trình bồi dưỡng nâng cao năng lực cho

đội ng gi ng viên đại học sư phạm đáp ứng yêu cầu đổi mới căn b n, toàn diện

giáo dục và đào tạo” (2016) đưa ra gi i pháp phát tri n đội ng gi ng viên:

V phương pháp bồi dưỡng. Đối với gi ng viên, theo tác gi , nên kết hợp

giữa phương pháp lấy học viên làm trung tâm và tự bồi dưỡng của gi ng viên là

chủ yếu. Từ đ , tác gi đ xuất một quy trình bồi dưỡng gi ng viên bao gồm các

bước sau đây:

* Phát tài liệu bồi dưỡng, hướng dẫn sơ bộ cho gi ng viên v nội dung tài

liệu;

* Gi ng viên tự nghiên cứu tài liệu bồi dưỡng;

* Tổ chức cho gi ng viên trao đổi v tài liệu bồi dưỡng theo từng trường,

cụm trường;

* Tập trung những nội dung gi ng viên chưa rõ, chưa thống nhất qua tự

nghiên cứu và trao đổi, th o thuận;

* Tổ chức gi i đáp những nội dung gi ng viên chưa rõ hoặc chưa thống

nhất ở tài liệu bồi dưỡng.

V hình thức bồi dưỡng. Đ đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của n n giáo

dục hiện đại, gi ng viên cần được bồi dưỡng dưới nhi u hình thức đa dạng và

phong phú như:

+ Bồi dưỡng thường xuyên: Công tác bồi dưỡng thường xuyên được thực

hiện bằng nhi u cách như: Tự học, tự bồi dưỡng trong thực tiễn giáo dục, tham

gia các buổi hội th o, tham gia các khóa bồi dưỡng ng n hạn. Thăm quan học

tập kinh nghiệm v đào tạo, nghiên cứu khoa học của một số nước trong khu

vực và trên thế giới. Trong đ tự học, tự bồi dưỡng là cách bồi dưỡng cơ b n

nhất, thông qua các hoạt động thực tiễn v gi ng dạy, đi thực tế trường phổ

thông, người gi ng viên tự rút ra những bài học kinh nghiệm, kh c phục những

mặt còn hạn chế.

+ Bồi dưỡng tập trung: Nhằm bồi dưỡng một cách có hệ thống đ nâng cao

năng lực cho đội ng gi ng viên chưa được chuẩn hoá v trình độ, nghiệp vụ sư

phạm đại học, lý luận chính trị... Có th tập trung học liên tục hoặc tập trung

theo từng đợt, cấp chứng nhận từng đợt học, khi nào người học tích l y đủ số

chứng nhận của các modul thì được cấp chứng chỉ.

+ Bồi dưỡng theo hình thức từ xa, online, qua mạng internet với các học

liệu phát cho người học [38].

Nguyễn Văn H ng trong nghiên cứu “Xây dựng và nâng cao trình độ đội

ng gi ng viên đáp ứng yêu cầu mới” cho rằng:Phát tri n đội ng gi ng viên cần

chú trọng tính toàn diện, bồi dưỡng gi ng viên c v tinh thần trách nhiệm, trình

độ chuyên môn nghiệp vụ và phương pháp, năng lực sư phạm. Hầu hết gi ng

viên của nhà trường đ u ổn định tư tưởng, yêu ngh , trách nhiệm, g n bó với

nhà trường và tự nguyện phục vụ lâu dài trong quân đội nhà trường tạo mọi

đi u kiện thuận lợi v cơ chế, chính sách đ tiếp tục gửi cán bộ, gi ng viên, nhất

là đội ng gi ng viên trẻ đi học tập, bồi dưỡng, nâng cao trình độ tại các cơ sở

đào tạo trong và ngoài quân đội, trong nước và nước ngoài; đồng thời tạo nguồn

bồi dưỡng gi ng viên c trình độ cao đ được công nhận chức danh giáo sư, phó

giáo sư, gi ng viên chính, chuyên môn sâu, gi ng viên đầu ngành Trong đánh

giá chất lượng gi ng viên, cùng với vai trò của hội đồng khoa học, nhà trường

còn lấy ý kiến ph n hồi từ phía học viên, sinh viên làm cơ sở thúc đẩy tinh thần

phấn đấu, c i thiện năng lực chuyên môn và nâng cao chất lượng giờ gi ng [23].

Nguyễn Văn Đệ (2010) trong đ tài: “Phát tri n đội ng gi ng viên các

trường đại học ở vùng Đồng bằng Sông Cửu Long đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo

dục đại học” đã xác định rõ những yêu cầu đối với gi ng viên và việc phát tri n

đội ng gi ng viên đại học trong thời kỳ mới – thời kỳ của n n kinh tế tri thức

và yêu cầu v đổi mới giáo dục đại học. Tác gi c ng chỉ ra rằng muốn phát

tri n được đội ng gi ng viên thì cần ph i xây dựng được đội ng cán bộ “đầu

đ n” là những gi ng viên c trình độ cao v gi ng dạy và nghiên cứu khoa học.

Đ xây dựng được đội ng gi ng viên đầu đàn, tác gi đã đ xuất các gi i pháp:

Một là, cần có những nhiệm vụ đòi hỏi chuyên môn cao đ giao cho các

cán bộ có bằng cấp tiến sĩ thực hiện, như: chương trình nghiên cứu khoa học

lớn, lãnh đạo nhóm hợp tác, chịu trách nhiệm đào tạo sau đại học, dìu d t gi ng

viên trẻ…;

Hai là, trao quy n đào tạo cho cán bộ chủ chốt cao hơn, gi m giờ chuẩn,

tăng giờ quy chuẩn cho các đ tài cấp Bộ trở lên;

Ba là, tiêu chuẩn h a đi u kiện làm việc cho họ (phòng làm việc, máy móc,

thiết bị, tiêu chuẩn xe, công tác phí đi hội họp trong và ngoài nước). Riêng v

kinh phí cho các đ tài và chương trình lớn cần được tăng dần lên (theo kh

năng của mỗi trường) sao cho có th “tháo gỡ” phần nào kh khăn trong cuộc

sống của các nhà khoa học; đồng thời, họ có th dùng kinh phí đ “nuôi” một số

đ tài nhỏ do sinh viên và giáo viên trẻ thực hiện;

Bốn là, tạo đi u kiện và khuyến khích các nhà khoa học trao đổi học thuật

với các nhà khoa học trong và ngoài nước;

Năm là, c i tiến chế độ mời gi ng, đặc biệt là những chuyên đ báo cáo cho

đội ng gi ng viên ;

Sáu là, có các quy định chế tài đối với những gi ng viên c trình độ cao

không hoàn thành chức năng và nhiệm vụ của mình trong vai trò là một cán bộ

chủ chốt [20].

Nguyễn Văn L ợng với đ tài luận án “Phát tri n đội gi ng viên Học viên

Chính trị Quốc gia Hồ Chí Minh trong bối c nh hội nhập Quốc tế” (2010) cho

rằng đội ng gi ng viên cần ph i phát tri n c v chất và lượng Đặc biệt trong

thời kỳ hội nhập, tác gi cho rằng ph i phát tri n các phẩm chất hết sức cần thiết

1. Cập nhật kiến thức cá nhân với những tiến bộ gần đây trong khu vực;

2. Cập nhật các kỹ năng, thái độ cá nhân và tiếp cận các phương pháp gi ng

dạy mới, mục tiêu, hoàn c nh mới và những nghiên cứu giáo dục mới;

3. Cho phép cá nhân áp dụng các thay đổi trong chương trình gi ng dạy;

4. ho phép các trường phát tri n và áp dụng các chiến lược mới liên quan

đến chương trình gi ng dạy và các khía cạnh khác của thực hành gi ng dạy;

5. Trao đổi thông tin và chuyên môn giữa các gi ng viên và những người

khác như viên nghiên cứu, ứng dụng s n xuất;

6. Giúp các gi ng viên trở lên hiệu qu hơn [30]

Phạm Văn Hòa với đ tài luận án “Phát tri n đội ng giáo viên trường dạy

ngh quân đội theo tiếp cận năng lực” (2017) đã nghiên cứu phát tri n đội ng

gi ng viên theo tiếp cận năng lực. Bằng phương thức tiếp cận năng lực, luận án

đã chỉ ra những kh khăn, hạn chế trong công tác phát tri n đội ng gi ng viên

như sau:

Công tác quy hoạch phát tri n đội ng gi ng viên ở một số trường làm

chưa tốt, chưa phát huy hết nội lực của trường trong xây dựng và phát tri n đội

ng gi ng viên.

Việc tổ chức đào tạo nâng cao trình độ gi ng viên còn nhi u bất cập, trình

độ ngoại ngữ, tin học của đội ng gi ng viên nhìn chung còn yếu nên sẽ hạn chế

giao tiếp, thu thập thông tin và tri n khai các chương trình đào tạo với các

chuyên gia, các tổ chức giáo dục quốc tế.

Trình độ chuyên môn của đội ng gi ng viên chưa đồng đ u, tỷ lệ gi ng có

trình độ cao đẳng và trung cấp còn lớn, gây kh khăn

Đa số các trường chưa c cơ chế và chưa xây dựng được chính sách thu

hút, khuyến khích, động viên nhằm tuy n dụng người giỏi v làm gi ng viên.

Các chính sách hỗ trợ gi ng phát tri n ngh nghiệp chưa đủ mạnh đ tạo động

lực cho gi ng viên phát tri n.

Công tác tổ chức đào tạo, bồi dưỡng đội ng gi ng viên ở một số trường

chưa thật sự hướng tới mục tiêu nâng chuẩn, nâng kh năng tiếp cận, hội nhập

quốc tế và khu vực ông tác đánh giá sau bồi dưỡng đối với từng gi ng viên

chưa chặt chẽ nên năng lực của một số gi ng viên chưa được nâng lên rõ rệt

Công tác tổ chức ki m tra, đánh giá gi ng viên còn tồn tại nhi u hạn chế,

mang tính hình thức, chưa sâu sát và cụ th , chưa c kế hoạch cụ th .

Hoạt động phối hợp giữa nhà trường với doanh nghiệp trong tổ chức đào

tạo và huy động nguồn lực phục vụ đào tạo ngh chưa cao, chưa hiệu qu [22].

ng bằng phương pháp tiếp cận năng lực, Phùng Đình Vịnh (2018) trong

luận án “Phát tri n đội ng gi ng viên ngành kinh tế các trường đại học ở Hà

Nội”sau khi phân tích, đánh giá đã đ xuất các gi i pháp phát tri n đội ng gi ng

viên như sau:

Xây dựng quy hoạch phát tri n đội ng gi ng viên ngành kinh tế nhằm đ m

b o đủ số lượng, chuẩn v chất lượng và đồng bộ v cơ cấu đáp ứng yêu cầu đổi

mới căn b n, toàn diện giáo dục đại học.

Chỉ đạo công tác bồi dưỡng năng lực dạy học cho đội ng gi ng viên ngành

kinh tế của các trường đại học ở Hà Nội.

Tổ chức đổi mới phương pháp đánh giá đội ng gi ng viên ngành kinh tế

các trường đại học ở Hà Nội theo tiếp cận năng lực.

Tăng cường hiệu qu sử dụng đội ng gi ng viên ngành kinh tế hợp lý,

khoa học, đ m b o đúng chuyên môn, nghiệp vụ.

Xây dựng môi trường và chế độ, chính sách tạo động lực phát tri n đội ng

gi ng viên ngành kinh tế các trường đại học.

Cán bộ qu n l các trường đại học ở Hà Nội cần chỉ đạo quá trình tự học,

tự bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, phẩm chất, năng lực của đội ng

gi ng viên ngành kinh tế đáp ứng yêu cầu của cuộc cách mạng 4.0 [45].

Phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại học từ việc các gi ng

viên chính thi nâng hạng chức danh ngh nghiệp (do Bộ Giáo dục và Đào tạo tổ

chức) lên gi ng viên cao cấp còn có việc xét lên gi ng viên cao cấp từ đội ng

chức danh phó giáo sư hính vì vậy một số nghiên cứu phát tri n đội ng này

c ng c giá trị tham kh o:

Nghiên cứu v gi ng viên cao cấp có chức danh giáo sư, ph giáo sư, năm

2011, Văn phòng Hội đồng Chức danh giáo sư nhà nước đã nghiên cứu và b o

vệ thành công đ tài cấp Bộ v : “Gi i pháp nâng cao chất lượng xét đạt tiêu

chuẩn chức danh giáo sư, ph giáo sư và bổ nhiệm chức danh giáo sư, ph giáo

sư ở Việt Nam, theo hướng hội nhập quốc tế” Nội dung chủ yếu của đ tài là

nghiên cứu các cơ sở khoa học và thực tiễn liên quan tới các quy định tiêu

chuẩn, thủ tục bổ nhiệm, miễn nhiệm chức danh giáo sư, ph giáo sư, nhằm đ

xuất các gi i pháp nâng cao hơn chất lượng giáo sư, ph giáo sư [25].

Trong nghiên cứu: “Nghiên cứu đ xuất gi i pháp phát tri n đội ng giáo

sư, ph giáo sư ở Việt Nam” của Văn phòng Hội đồng Chức danh giáo sư nhà

nước năm 2016 cho rằng các trường đại học, các viện nghiên cứu khoa học chưa

chủ động xây dựng các kế hoạch và chiến lược phát tri n đội ng gi ng viên,

trong đ c đội ng giáo sư, ph giáo sư, nhằm xây dựng uy tín và nâng cao chất

lượng hoạt động của nhà trường khiến cho lực lượng này chưa phát tri n và phát

huy hết ti m năng

Tóm lại, các nghiên cứu v đội ng gi ng viên c ng như phát tri n đội

ng gi ng viên trong trường đại học là khá đa dạng nhưng c th đưa ra một số

nhận xét như sau:

- V phương pháp tiếp cận: ác phương pháp tiếp cận nghiên cứu khá

phong phú đa dạng, tuy nhiên tiếp cận theo năng lực tỏ ra rất hiệu qu và được

nhi u tác gi sử dụng nhất là tại các luận án.

- V phương pháp nghiên cứu: ác phương pháp nghiên cứu đa dạng từ

định tính đến định lượng, phỏng vấn đi u tra…

- V phạm vi nghiên cứu: Phạm vi thời gian khá đa dạng, tuy nhiên tác

gi chủ yếu lựa chọn chủ yếu những nghiên cứu trong giai đoạn gần đây đ đ m

b o tính cập nhật. Phạm vi không gian nghiên cứu bao trùm các vùng, các khu

vực, các địa phương khác nhau

- V khách th nghiên cứu: Bao gồm các nhóm gi ng viên khác nhau v

giới tính, năng lực chuyên môn, các chuyên ngành khác nhau và khối trường

khác nhau… [25].

Nghiên cứu v phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại học

Việt Nam trong bối c nh hiện nay của tác gi sẽ bổ sung thêm vào kho tư liệu

tham kh o phong phú góp phần lấp đầy kho ng trống v nghiên cứu đội ng

gi ng viên cao cấp trong các trường đại học hiện nay.

1.4. Đ n

Từ các nghiên cứu liên quan của luận án trong nước và quốc tế v năng lượng

tái tạo và chính sách hỗ trợ phát tri n có th tổng hợp như b ng sau:

- c ng i n cứu về giảng vi n: ác nghiên cứu nước ngoài chỉ ra vai trò

hết sức cần thiết của đội ng gi ng viên đối với các trường đại học trên thế giới.

Các nghiên cứu chỉ ra các kỹ năng, năng lực cần thiết của gi ng viên đ nâng

cao chất lượng đào tạo của các trường Đại học. ác nghiên cứu trong nước đã

chỉ ra vai trò hết sức cần thiết của đội ng gi ng viên đối với các trường đại học

tại Việt Nam. Thống kê và chỉ ra được các năng lực mới cần ph i có của gi ng

viên tại các trường đại học trong thời kỳ hội nhập quốc tế.

- c ng i n cứu về giảng vi n c o c p: ác nghiên cứu nước ngoài đ cập

tới đội ng gi ng viên trình độ cao do ở nước ngoài không có gi ng viên cao

cấp ác nghiên cứu trong nước ở Việt Nam mới có các nghiên cứu v gi ng

viên chất lượng cao, mà rất hạn chế có nghiên cứu nào cụ th v đội ng gi ng

viên cao cấp ở các trường đại học Việt Nam trong bối c nh hiện nay.

- c ng i n cứu về p t triển giảng vi n c o c p tại c c tr ờng đại ọc:

ác nghiên cứu ở nước ngoài đã tìm hi u toàn diện, đầy đủ phát tri n đội

ng gi ng viên ở các trường đại học c ở những nước phát tri n và đang phát

tri n. Nghiên cứu sâu v từng công nhân tố nh hưởng đến phát tri n đội ng

gi ng viên ở các trường đại học. Nghiên cứu xây dựng quy trình thu hút, sử

dụng, bồi dưỡng phát tri n c v chất và lượng cho đội ng gi ng viên cao cấp ở

các trường đại học. Các nghiên cứu cập nhật với bối c nh mới toàn cầu hóa và

cách mạng công nghệ 4.0.

ác nghiên cứu ở trong nước đã tìm hi u v các nghiên cứu v chính sách

năng lượng tái tạo là rất hạn chế và chỉ dùng lại ở mức giới thiệu chính sách

năng lượng tái tạo ở các nước, giới thiệu định tính các yếu tố nh hưởng.

Nhìn chung, các công trình nghiên cứu nêu trên đ u đ cập một cách trực

tiếp hoặc gián tiếp tới vấn đ phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường

đại học trên thế giới và Việt Nam. Luận án đã kế thừa kết qu từ các đ tài và

công trình nghiên cứu v hệ thống các cơ sở lý luận c ng như thực tiễn v phát

tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại học. Tuy nhiên, các nghiên

cứu v phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại học Việt Nam còn

ít nghiên cứu đi sâu vào nghiên cứu một cách đầy đủ, chuyên sâu và toàn diện

các vấn đ liên quan đến phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại

học Việt Nam trong bối c nh hiện nay Đây chính là kho ng trống nghiên cứu

mà luận án tập trung vào nghiên cứu đ hệ thống, làm rõ và hoàn thiện.

T ểu k t n 1

Kết qu tổng quan các công trình nghiên cứu của các tác gi trong và

ngoài nước c liên quan đến vấn đ nghiên cứu của luận án cho thấy bối c nh

chung của giáo dục đại học Việt Nam hiện nay. Trên thế giới nói chung và ở

Việt Nam nói riêng, việc phát tri n đội ng gi ng viên giỏi, chất lượng cao nhất

là đội ng gi ng viên cao cấp, đội ng giáo sư, ph giáo sư, đ u nhận được sự

quan tâm và đòi hỏi ph i có sự thay đổi nhanh chóng và toàn diện đ đáp ứng

những yêu cầu của sự phát tri n và hội nhập hiện nay.

Nghiên cứu v đội ng gi ng viên đ u đ cập tới vai trò có tính quyết định

đối với quá trình đổi mới, phát tri n giáo dục đại học. Một số công trình nghiên

cứu đã đi sâu làm rõ các yêu cầu v đạo đức, chuyên môn gi ng dạy, nghiên cứu

khoa học, đồng thời là người xây dựng tinh thần nhiệt huyết, sáng tạo cho đội

ng này.

Bên cạnh đ , một số nhà nghiên cứu c ng chỉ ra những vấn đ v qu n lý,

phát tri n đội ng gi ng viên trên quan đi m phát tri n nguồn nhân lực, phát

tri n giáo dục. Bằng việc khái quát hệ thống lý luận, phân tích thực tiễn và đ

xuất các gi i pháp phát tri n đội ng gi ng viên, một số công trình nghiên cứu

thật sự là các tài liệu có giá trị đ luận án tham kh o, kế thừa có chọn lọc những

luận đi m khoa học, phục vụ cho nhiệm vụ nghiên cứu mà đ tài đưa ra

Dựa trên nghiên cứu của các tác gi nước ngoài và trong nước luận án xây

dựng khung lý thuyết và tri n khai đ tài phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp

tại các trường đại học theo hướng tiếp cận qu n lý nguồn nhân lực và năng lực.

C n

C SỞ UẬN V P ÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ

GIẢNG VI N CAO CẤP Ở CÁC TRƯỜNG ĐẠI ỌC TRONG

ỐI CẢN IỆN NA

2.1. Các khái niệ bản

2.1.1. Khái niệm giảng viên

Theo kho n 1, Đi u 66, Luật Giáo dục 2019:

“Nhà giáo gi ng dạy từ trình độ cao đẳng trở lên gọi là gi ng viên”

Gi ng viên là những người thực hiện nhiệm vụ gi ng dạy và giáo dục

trong các trường đại học và giáo dục Trong luận án này khái niệm gi ng viên

được xác định như sau:

iảng vi n đại ọc l n gi o t ực iện oạt động dạy ọc v gi o d c tại

c c tr ờng đại ọc.

Gi ng viên ph i c những tiêu chuẩn v phẩm chất và năng lực cần thiết

của nhà giáo theo qui định của nhà nước

Tiêu chuẩn của giảng viên

- Có phẩm chất, tư tưởng, đạo đức tốt Phẩm chất của gi ng viên th hiện ở

các nh m phẩm chất sau: Phẩm chất chính trị, phẩm chất ngh nghiệp và phẩm

chất đạo đức

- Đáp ứng chuẩn ngh nghiệp theo vị trí việc làm Tùy theo vị trí việc làm

của mình, gi ng viên ph i đáp ứng được các tiêu chuẩn ngh nghiệp theo qui

định

- kỹ năng cập nhật, nâng cao năng lực chuyên môn, nghiệp vụ Đối với

gi ng viên, kỹ năng nhất là các kỹ năng sư phạm là rất quan trọng N quyết

định chất lượng và hiệu qu của các bài gi ng và hiệu qu học tập của sinh viên

- o đ m sức khỏe theo yêu cầu ngh nghiệp [36]. ng như các ngành

ngh khác, sức khỏe là một yếu tố quan trọng đ hoàn thành nhiệm vụ của người

gi ng viên N là cơ sở tạo động lực, năng suất làm việc của gi ng viên

Gi ng viên gồm 2 dạng: Gi ng viên cơ hữu và gi ng viên thỉnh gi ng

Gi ng viên cơ hữu: Là gi ng viên thuộc biên chế chính thức của nhà trường.

Gi ng viên thỉnh gi ng: Theo Đi u 71, Luật Giáo dục 2019 c ng đã nêu rõ:

“- Thỉnh gi ng là việc cơ sở giáo dục mời người đủ tiêu chuẩn quy định tại

Đi u 67 của Luật này đến gi ng dạy Người được cơ sở giáo dục mời gi ng dạy

được gọi là giáo viên thỉnh gi ng hoặc gi ng viên thỉnh gi ng

- Giáo viên, gi ng viên thỉnh gi ng ph i thực hiện nhiệm vụ quy định tại

Đi u 69 của Luật này Giáo viên, gi ng viên thỉnh gi ng là cán bộ, công chức,

viên chức ph i b o đ m hoàn thành nhiệm vụ nơi mình công tác.

- Khuyến khích việc mời nhà giáo, nhà khoa học trong nước, nhà khoa học

là người Việt Nam định cư ở nước ngoài và người nước ngoài đến gi ng dạy tại

cơ sở giáo dục theo chế độ thỉnh gi ng”

Nhiệm v và quyền hạn của giảng viên

Gi ng viên c những nhiệm vụ cơ b n sau:

- Gi ng dạy, giáo dục theo mục tiêu, nguyên l giáo dục, thực hiện đầy đủ

và c chất lượng chương trình giáo dục

- Gương mẫu thực hiện nghĩa vụ công dân, đi u lệ nhà trường, quy t c ứng

xử của nhà giáo

- Giữ gìn phẩm chất, uy tín, danh dự của nhà giáo; tôn trọng, đối xử công

bằng với người học; b o vệ các quy n, lợi ích chính đáng của người học

- Học tập, rèn luyện đ nâng cao phẩm chất đạo đức, trình độ chính trị,

chuyên môn, nghiệp vụ, đổi mới phương pháp gi ng dạy, nêu gương tốt cho

người học [36].

Vai trò củ đội ngũ giảng vi n đại học

Đội ng gi ng viên là nhân tố quan trọng quyết định sự nghiệp giáo dục -

đào tạo Nhà nước và nhân dân ta luôn đánh giá cao công lao của các thầy giáo,

cô giáo trong nhà trường đối với việc đào tạo thế hệ trẻ. Gi ng viên là những

người trực tiếp gi ng dạy và giáo dục sinh viên, trang bị kiến thức toàn diện,

phát tri n, hoàn thiện nhân cách cho sinh viên. Gi ng viên ph i c trình độ đại

học trở lên v chuyên môn, ph i có trình độ cao v khoa học, ph i c năng lực tổ

chức cho sinh viên n m b t việc chuy n giao và vận dụng những tiến bộ khoa

học - kỹ thuật vào cuộc sống hàng ngày làm cho nhà trường g n li n với mọi

hoạt động kinh tế - xã hội, phát huy vai trò trung tâm văn h a khoa học kỹ thuật

với địa phương, thông qua đ , nâng cao chất lượng giáo dục toàn diện.

Đ ng ta c ng đã khẳng định giáo viên luôn là nhân tố quyết định chất

lượng giáo dục. Giáo viên là khâu then chốt đ thực hiện chiến lược phát tri n

giáo dục và ph i đặc biệt chăm lo đào tạo, bồi dưỡng, chuẩn h a đội ng giáo

viên c ng như đội ng qu n lý giáo dục c v chính trị, tư tưởng, đạo đức và

năng lực chuyên môn nghiệp vụ [18].

Luật Giáo dục 2019, ở Đi u 66 đã ghi rõ: “Nhà giáo có vai trò quyết định

trong việc b o đ m chất lượng giáo dục, có vị thế quan trọng trong xã hội, được

xã hội tôn vinh” [36].

Hiện nay, đứng trước sự phát tri n mạnh mẽ của khoa học công nghệ trên

thế giới, loài người đang bước vào thời đại phát tri n n n kinh tế tri thức. Thời

đại mà khối lượng tri thức trở thành yếu tố phát tri n kinh tế - xã hội của mọi

quốc gia. Toàn xã hội là một xã hội học tập. Khái niệm v học tập c ng c nhi u

thay đổi như báo cáo của hội đồng Quốc tế v “Giáo dục cho thế kỷ 21” của

UNES O đã khẳng định: “Học đ biết, học đ làm việc, học đ cùng chung

sống với nhau và học đ làm người” ùng với sự thay đổi đ , vị trí, vai trò và

các chức năng của nhà trường nói chung và của đội ng gi ng viên nói riêng có

sự thay đổi lớn Người thày giáo không chỉ làm nhiệm vụ truy n đạt kiến thức

đơn thuần mà còn có nhiệm vụ dạy cho người học cách học, cách nghiên cứu,

cách xử lý tình huống có th gặp ph i trong cuộc sống. Chính vì vậy chức năng

của người thầy giáo trong thời đại mới là tổ chức, đi u khi n các hoạt động giáo

dục và dạy học hướng tới các mục tiêu hình thành nhân cách con người đáp ứng

yêu cầu của xã hội. Theo tổng kết của hội nghị giáo dục thuộc UNESCO, hoạt

động giáo dục của người thầy giáo đã c sự thay đổi theo các hướng sau:

Đ m nhận nhi u các chức năng khác hơn so với trước, có trách nhiệm nặng

hơn trong công việc lựa chọn nội dung dạy học và giáo dục.

Chuy n mạnh từ chỗ truy n thụ kiến thức sang tổ chức việc học của học

sinh sử dụng tối đa nguồn tri thức trong xã hội.

Yêu cầu sử dụng rộng rãi hơn những phương tiện dạy học hiện đại do đ ,

cần ph i trang bị thêm các kiến thức, kỹ năng, kỹ x o cần thiết.

Yêu cầu th t chặt hơn mối quan hệ với cha mẹ học sinh và cộng đồng góp

phần nâng cao chất lượng cuộc sống.

Yêu cầu giáo viên tham gia rộng rãi hơn các hoạt động trong và ngoài nhà

trường.

Trên cơ sở những thay đổi đ c th chỉ ra các vai trò năng lực kèm theo

từng vai trò đ của người gi ng viên trong n n giáo dục hiện đại được th hiện

qua nội dung của b ng sau:

Bảng 2.1: Vai trò và năng lực giáo viên/gi ng viên trong n n giáo dục hiện đại

TT Vai trò Năn ực

1 Là người phát tri n Hi u rõ các đặc trưng kinh tế - xã hội, văn h a của

cộng đồng cộng đồng, tham gia cùng cộng đồng trong quá trình

phát tri n

2 Là người đi u tra, Tìm hi u các vấn đ thực tiễn n y sinh trong cộng

nghiên cứu đồng. Thu nhập thông tin, phân tích các sự việc và các

vấn đ cần gi i quyết

3 Là người thúc đẩy Tạo các tình huống hoạt động có hiệu qu . Đặt kế

học tập hoạch và tổ chức các hoạt động ngoài nhà trường, xác

định các chủ th và hoạt động thích hợp

4 Là người tri n khai Diễn gi i mục đích, mục tiêu và lý do của các tài liệu

các chương trình gi ng dạy Đánh giá, nhận xét tài liệu gi ng dạy và liên

gi ng dạy hệ với tình hình thực tiễn, biết phân tích và sửa đổi khi

cần thiết

5 Là người học Thực tập và học tập cách trình bày thông tin thích hợp

cho học sinh và cộng đồng biết sử dụng

6 Là người đánh giá Chỉ định, phân tích các kỹ năng đánh giá, xác định các

hành vi mong muốn

7 Là người giới thiệu Giúp đỡ cộng đồng nhận thức và am hi u các công

công nghệ nghệ mới.

Nguồn: UNESCO

Những thay đổi trên v vai trò của người gi ng viên đòi hỏi ph i phát tri n

toàn diện các phẩm chất và năng lực cho đội ng gi ng viên nhằm nâng cao chất

lượng đào tạo - bồi dưỡng đội ng đ có hiệu qu trong chiến lược phát tri n nhà

trường.

2.1.2. Khái niệm giảng viên cao cấp

Đ một gi ng viên trở thành gi ng viên cao cấp trước hết là ph i đáp ứng

Luật Giáo dục số 43/2019/QH14 và ph i đạt được các tiêu chuẩn theo Thông tư

liên tịch số 36/2014/TTLT- GDĐT-BNV của Bộ giáo dục và Đào tạo và Bộ

Nội vụ, cụ th như sau [3]:

Về trìn độ đ o tạo, bồi d ỡng:

a) Có bằng tiến sĩ phù hợp với vị trí việc làm, chuyên ngành gi ng dạy;

b) Có chứng chỉ bồi dưỡng nghiệp vụ sư phạm cho gi ng viên;

c) Có chứng chỉ bồi dưỡng gi ng viên cao cấp (hạng I);

d) trình độ ngoại ngữ bậc 4 (B2);

đ) trình độ tin học đạt chuẩn kỹ năng sử dụng công nghệ thông tin cơ

b n;

Về năng lực chuyên môn, nghiệp v :

a) Có kiến thức chuyên sâu v các môn học được phân công gi ng dạy và

có kiến thức vững vàng của một số môn học có liên quan trong chuyên ngành

đào tạo được giao đ m nhiệm;

b) N m vững thực tế và xu thế phát tri n của công tác đào tạo, nghiên cứu

khoa học của chuyên ngành;

c) Chủ trì thực hiện ít nhất 02 (hai) đ tài nghiên cứu khoa học cấp cơ sở

hoặc 01 (một) đ tài nghiên cứu khoa học cấp cao hơn đã nghiệm thu với kết qu

từ đạt yêu cầu trở lên;

d) Hướng dẫn ít nhất 02 (hai) học viên đã b o vệ thành công luận văn thạc

sĩ hoặc hướng dẫn ít nhất 01 (một) nghiên cứu sinh đã b o vệ thành công luận án

tiến sĩ

đ) hủ trì biên soạn ít nhất 02 (hai) sách phục vụ đào tạo được sử dụng

trong gi ng dạy, đào tạo;

e) Có ít nhất 06 (sáu) bài báo khoa học đã được công bố;

g) Viên chức thăng hạng từ chức danh gi ng viên chính (hạng II) lên chức

danh gi ng viên cao cấp (hạng I) ph i có thời gian giữ chức danh gi ng viên

chính (hạng II) hoặc tương đương tối thi u là 06 (sáu) năm, trong đ thời gian

gần nhất giữ chức danh gi ng viên chính (hạng II) tối thi u là 02 (hai) năm [3].

Sau đ , gi ng viên sẽ ph i theo một trong hai con đường sau đ có th trở

thành gi ng viên cao cấp:

- Gi ng viên thi đỗ đợt thi gi ng viên cao cấp do nhà nước tổ chức sau đ

được bổ nhiệm trở thành gi ng viên cao cấp.

- Gi ng viên đạt tiêu chuẩn chức danh giáo sư, ph giáo sư sau đ được xét

bổ nhiệm trở thành gi ng viên cao cấp.

Đỗ kỳ thi Gi ng

viên Gi ng viên cao cấp

Gi ng viên

Giáo sư,

cao cấp

PGS

Xét duyệt

Gi ng viên cao cấp là gi ng viên ph i c trình độ tiến sỹ, c th được bổ

nhiệm chức danh giáo sư, ph giáo sư và c trình độ chuyên môn cao, c uy tín

ngh nghiệp tốt

Trong luận án này khái niệm gi ng viên cao cấp được xác định như sau:

Giảng viên cao c p là những giảng vi n đ ng giảng dạy, đ o tạo trìn độ

đại học, trìn độ thạc sĩ, trìn độ tiến sĩ, có năng lực, trìn độ và uy tín cao

trong giảng dạy, nghiên cứu khoa học; đ ợc n n ớc công nhận và bổ nhiệm

chức danh giảng viên cao c p.

2.1.3. Vai trò, nhiệm vụ của giảng viên cao cấp

Với trình độ và chuyên môn cao, có uy tín khoa học, đội ng gi ng viên

cao cấp luôn có vai trò và nhiệm vụ quan trọng trong nhà trường:

a) Gi ng dạy trình độ cao đẳng, đại học trở lên; hướng dẫn và chấm đồ án,

khóa luận tốt nghiệp cao đẳng, đại học; hướng dẫn luận văn thạc sĩ, luận án tiến

sĩ; chủ trì hoặc tham gia các hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ;

b) Chủ trì xây dựng kế hoạch, nội dung, chương trình đào tạo của chuyên

ngành; đ xuất phương hướng, biện pháp phát tri n của ngành hoặc chuyên

ngành;

c) Chủ trì hoặc tham gia biên soạn giáo trình, sách tham kh o, sách chuyên

kh o, sách hướng dẫn, biên dịch sách và giáo trình bằng tiếng nước ngoài sang

tiếng Việt (sau đây gọi chung là sách phục vụ đào tạo). Chủ động cập nhật

thường xuyên những thành tựu khoa học vào việc xây dựng nội dung, chương

trình đào tạo; đổi mới phương pháp gi ng dạy và phương pháp ki m tra đánh giá

kết qu học tập, rèn luyện của sinh viên;

d) Chủ trì hoặc tham gia thực hiện chương trình, đ tài nghiên cứu khoa

học; định hướng nghiên cứu khoa học cho tổ, nhóm chuyên môn;

đ) hủ trì hoặc tham gia đánh giá các đ án, đ tài nghiên cứu khoa học; tổ

chức và trình bày báo cáo khoa học tại các hội nghị, hội th o khoa học. Chủ trì

hoặc tham gia nghiệm thu và công bố các báo cáo khoa học, các công trình

nghiên cứu, trao đổi kinh nghiệm đ ng g p vào sự phát tri n của bộ môn và

chuyên ngành;

e) Tham gia các hoạt động hợp tác quốc tế và b o đ m chất lượng giáo dục

đại học;

g) Tổ chức hướng dẫn sinh viên nghiên cứu khoa học; hướng dẫn sinh viên

phương pháp học tập, nghiên cứu có hiệu qu ; phát hiện năng lực sở trường của

sinh viên đ tổ chức đào tạo, bồi dưỡng tài năng;

h) Tổ chức hoạt động tư vấn khoa học, công nghệ, chuy n giao công nghệ

phục vụ kinh tế, xã hội, quốc phòng và an ninh;

i) Học tập bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ;

k) Chủ trì hoặc tham gia bồi dưỡng, phát tri n đội ng gi ng viên theo yêu

cầu phát tri n chuyên môn, nghiệp vụ của bộ môn hoặc chuyên ngành;

l) Tham gia công tác qu n l , công tác Đ ng, đoàn th và thực hiện các

nhiệm vụ khác được phân công [3].

Trong luận án này, các gi ng viên cao cấp là những người c trình độ tiến

sỹ, c học hàm là ph giáo sư hoặc giáo sư được hưởng lương ở mức khởi đi m

là 6,2

2.1.4. Yêu cầu về phẩm chất v năn ự đối vớ độ n ũ ảng viên cao

cấp

Đối với đội ng gi ng viên cao cấp, ngoài các tiêu chuẩn, yêu cầu trên

thì yêu cầu v phẩm chất và năng lực của đội ng này c ng cần được chú ý trong

bối c nh hiện nay của đất nước ta, cụ th như sau:

- V phẩm chất: Phẩm chất bao gồm phẩm chất đạo đức, phẩm chất v

chính trị, phẩm chất trong ngh nghiệp Đối với đội ng gi ng viên cao cấp ở

nước ta, đi u đầu tiên là ph i chấp hành đường lối, chủ trương, chính sách, pháp

luật của Đ ng và nhà nước; Có tinh thần trách nhiệm cao, g n bó với công việc

và có ý thức tổ chức kỷ luật; Đoàn kết, hợp tác, có trách nhiệm với cộng đồng;

Luôn quan tâm, thấu hi u, tôn trọng, đối xử công bằng với đồng nghiệp, gi ng

viên và sinh viên; Luôn luôn chuẩn mực, gương mẫu v tác phong, lối sống,

giao tiếp và ứng xử; Luôn quan tâm, bao quát toàn diện được công việc.

- V năng lực: Năng lực ở đây là năng lực chuyên môn, năng lực sư phạm,

kh năng nghiên cứu khoa học và hợp tác hội nhập quốc tế.

Đối với đội ng gi ng viên cao cấp thì ph i c trình độ chuyên môn cao

nhất, có kiến thức sâu rộng v lĩnh vực chuyên môn, chuyên ngành, giúp cho

người gi ng viên n m vững các nội dung cần thực hiện, tri n khai theo một

phương pháp khoa học, logic, có hệ thống v công việc của mình; có kh năng

tự nghiên cứu, học tập, phát tri n chuyên môn một cách liên tục. Trong bối c nh

hội nhập quốc tế sâu, rộng như hiện nay, năng lực v ngoại ngữ, ứng dụng công

nghệ thông tin được coi là công cụ rất quan trọng đ làm việc có hiệu qu của

người gi ng viên, nhất là đối với đội ng gi ng viên cao cấp hiện nay, là người

đầu tàu trong gi ng dạy và nghiên cứu khoa học của trường đại học.

Năng lực sư phạm của một gi ng viên cao cấp rất quan trọng, yếu tố này là

phương pháp của người gi ng viên trong các hoạt động sư phạm, giúp cho việc

truy n t i nội dung tri thức tới người học một cách hiệu qu nhất Năng lực sư

phạm gồm kh năng lập kế hoạch, phát tri n chương trình, tri n khai ứng dụng,

vận dụng linh hoạt các hình thức tổ chức, phương pháp dạy học tích cực, hiệu

qu , xử l được các tình huống sư phạm n y sinh và có các hình thức ki m tra,

đánh giá được người học một cách hiệu qu …

Năng lực nghiên cứu khoa học: Gi ng dạy và nghiên cứu khoa học là hai

nhiệm vụ song hành của người gi ng viên, đối với gi ng viên cao cấp nó càng

đòi hỏi cao hơn, được th hiện qua việc công bố các công trình nghiên cứu khoa

học trên các ấn phẩm có uy tín và giá trị; đồng thời, việc ứng dụng kết qu

nghiên cứu khoa học làm phong phú thêm các kiến thức mới, bổ sung các

phương pháp luận, phương pháp tư duy v các vấn đ chuyên môn và thực tiễn

sư phạm của người gi ng viên đầu tàu này Năng lực nghiên cứu khoa học giúp

cho người gi ng viên cao cấp định hướng, lựa chọn tri n khai tốt các đ tài

nghiên cứu, công bố kết qu , s n phẩm nghiên cứu khoa học được giới chuyên

môn chấp nhận không chỉ trong phạm vi chuyên ngành mà còn ở phạm vi quốc

gia, quốc tế, nhất là trong bối c nh hiện nay.

V kh năng hợp tác và hội nhập quốc tế: Đối với đội ng gi ng viên cao

cấp không chỉ là người có chuyên môn giỏi, năng lực sư phạm và kh năng

nghiên cứu khoa học tốt mà còn ph i là người chủ động, có kh năng hợp tác

sâu rộng trong giới chuyên môn, có kh năng tổ chức được các hội th o, hội

nghị khoa học lớn tầm quốc gia và quốc tế. N m b t được các vấn đ trong

chuyên môn, những vấn đ v chính trị - xã hội, phát tri n khoa học – công nghệ

của địa phương, đất nước và quốc tế đ cùng hợp tác, nghiên cứu và đưa ra được

các tưởng mới có tầm chiến lược Đi u này, giúp cho đội ng gi ng viên cao

cấp khẳng định được vai trò và sứ mệnh quan trọng trong việc phát tri n và

khẳng định thương hiệu một trường đại học trong nước và khu vực.

2.2. Phát triển độ n ũ ảng viên cao cấp ở tr ờn đ i học

2.2.1. Phát triển

Phát tri n là một thuật ngữ được dùng khá phổ biến trong thời đại ngày

nay, đây là một khái niệm khá rộng lớn, n bao trùm nhi u lĩnh vực khác nhau

như tự nhiên, xã hội, con người, đồng thời c ng bao hàm nhi u khía cạnh khác

nhau c v lượng và v chất

Theo Từ đi n Tiếng Việt (2009), “Phát tri n là làm cho biến đổi theo chi u

hướng tăng, từ ít đến nhi u, hẹp đến rộng, thấp đến cao, đơn gi n đến phức tạp”

[40].

Theo Từ đi n Bách khoa Việt Nam thì “Phát tri n là phạm trù triết học chỉ

ra tính chất của những biến đổi đang diễn ra trong thế giới. Phát tri n là một

thuộc tính của vật chất. Mọi sự vật và hiện tượng của hiện thực không tồn tại

trong trạng thái khác nhau từ khi xuất hiện đến lúc tiêu vong… nguồn gốc của

phát tri n là sự thống nhất và đấu tranh giữa các mặt đối lập” [42].

Mọi sự vật, hiện tượng, con người, xã hội hoặc là biến đổi đ tăng v số

lượng, thay đổi chất lượng hoặc dưới tác động của bên ngoài làm cho biến đổi

tăng tiến đ u được coi là sự phát tri n [42].

ác quá trình phát tri n đ u c 3 thuộc tính sau:

- Tính khách quan của sự phát tri n bi u hiện trong nguồn gốc của sự vận

động và phát tri n

- Tính phổ biến của sự phát tri n được th hiện ở các quá trình phát tri n

diễn ra trong mọi lĩnh vực tự nhiên, xã hội và tư duy; trong tất c mọi sự vật,

hiện tượng và trong mọi quá trình, mọi giai đoạn của sự vật, hiện tượng đ

- Tính đa dạng, phong phú của sự phát tri n được th hiện ở chỗ: phát tri n

là khuynh hướng chung của mọi sự vật, hiện tượng, song mỗi sự vật, mỗi hiện

tượng, mỗi lĩnh vực hiện thực lại c quá trình phát tri n không hoàn toàn giống

nhau Tồn tại ở những không gian và thời gian khác nhau sự vật, hiện tượng phát

tri n sẽ khác nhau

Như vậy, trong luận án này phát tri n được hi u như sau:

Phát triển là quá trình biến đổi theo chiều ớng tích cực về cả về l ợng

và ch t của sự vật, hiện t ợng. Quá trình phát triển chịu t c động của nhiều yếu

t khách quan và chủ quan khác nhau.

2.2.2. Đội ngũ

Theo Từ đi n tiếng Việt (2003), đội ng là “tập hợp gồm số đông người

cùng chức năng hoặc ngh nghiệp tạo thành một lực lượng” [42]. Khái niệm đội

ng không chỉ được sử dụng trong lĩnh vực quân sự, an ninh quốc phòng mà còn

được sử dụng một cách phổ biến trong nhi u lĩnh vực hoạt động khác nhau như:

đội ng trí thức, đội ng công nhân viên chức, đội ng học sinh, sinh viên...

Trong lĩnh vực giáo dục, thuật ngữ đội ng được sử dụng đ chỉ những

tập hợp người được phân biệt với nhau v chức năng trong hệ thống giáo dục. Ví

dụ: đội ng giáo viên, đội ng gi ng viên, đội ng cán bộ qu n lý giáo dục...

Theo Từ đi n Tiếng Việt (2009), “Đội ngũ l tập hợp một s đông ng ời

cùng chức năng oặc nghề nghiệp”[40]. Ví dụ như là đội ng cán bộ, đội ng

thầy thuốc, đội ng nhà giáo, đội ng nhà báo, Như vậy, có th thấy đội ng là

một tập th những người có g n bó với nhau theo cùng l tưởng, có cùng một

mục đích chung, làm việc theo kế hoạch và g n bó với nhau v mặt lợi ích tinh

thần và vật chất cụ th .

Trong nghiên cứu này khái niệm đội ng được xác định như sau:

Đội ngũ l tập hợp một n óm ng ời có cùng chức năng oặc nghề nghiệp,

cùng thực hiện một m c đ c c ung, có gắn bó với nhau về mặt lợi ích và tinh

thần c thể.

2.2.3. Đội ngũ giảng viên cao cấp

2 2 3 1 Khái niệm

Từ các khái niệm trên c th xác định khái niệm đội ng gi ng viên cao cấp

như sau:

Đội ngũ giảng vi n c o c p l tập hợp n ững giảng viên đ ng giảng dạy,

đ o tạo trìn độ đại học, trìn độ thạc sĩ, trìn độ tiến sĩ, có năng lực, trìn độ

và uy tín cao trong giảng dạy, nghiên cứu khoa học; đ ợc n n ớc công nhận

và bổ nhiệm chức danh giảng viên cao c p cùng thực hiện một m c đ c gi o

d c củ tr ờng đại ọc, có gắn bó với nhau về mặt lợi ích và tinh thần c thể.

Khái niệm này cho thấy một số đi m chú sau:

Đội ng gi ng viên cao cấp là tập hợp của một nh m gi ng viên c trình độ

chuyên môn cao, c những phẩm chất tốt

Nh m gi ng viên này c chung mục đích hoạt động – d là thực hiện mục

tiêu giáo dục của trường đại học

Nh m gi ng viên này c c g n bó với nhau v mặt lợi ích và tinh thần cụ

th .

2.2.3.2. ột s đặc điểm củ đội ngũ giảng vi n c o c p

Đội ng gi ng viên cao cấp trong trường đại học c một số đặc đi m sau:

Đ là nh m người ưu tú nhất của đội ng gi ng viên trong trường đại học

Đi u này th hiện quan phẩm chất, năng lực và trình độ chuyên môn của nh m

gi ng viên này Đ là những người c phẩm chất và năng lực tốt, c uy tín

chuyên môn cao đối với gi ng viên và sinh viên trong trường

V học vị, đ là những người c trình độ tiến sỹ V học hàm nhi u người

trong số học c học hàm ph giáo sư và giáo sư

Đội ng gi ng viên cao cấp đ ng vai trò to lớn trong hoạt động đào tạo của

nhà trường, trong hoạt động hợp tác với các nhà khoa học nước và trong hội

nhập quốc tế của trường đại học

2.2.4. Phát triển đội ngũ giảng viên cao cấp

Dưới g c độ qu n lý nhân sự, phát tri n đội ng là tất c các hoạt động của

một tổ chức đ thu hút, xây dựng, phát tri n, sử dụng, đánh giá, b o toàn và giữ

gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức c v mặt

số lượng và chất lượng. Các hoạt động chủ yếu qu n lý nguồn nhân lực gồm: Kế

hoạch hóa nguồn nhân lực, tuy n chọn - sử dụng - bồi dưỡng - phát tri n nguồn

nhân lực, ki m tra hoạt động, đi u chỉnh.

Năm 1980, nhà xã hội học người Mỹ Leonard Nadler đưa ra sơ đồ phát

tri n nguồn nhân lực gồm 3 nhóm hoạt động chủ yếu: Giáo dục và đào tạo

nguồn nhân lực; Sử dụng nguồn nhân lực; Tạo môi trường phát tri n nguồn nhân

lực.

Trong luận án này chúng tôi sử dụng mô hình phát tri n nguồn nhân lực

của Leonard Nadler đ xây dựng cơ sở l thuyết của phát tri n đội ng gi ng

viên cao cấp các trường đại học ở nước ta hiện nay Việc lựa chọn mô hình pháp

tri n nguồn nhân lực của Leonard Nadler vì:

- Phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp các trường đại học là phát tri n

nguồn nhân lực tại các trường đại học Đi m đáng chú ở đây là đội ng gi ng

viên cao cấp các trường đại học là nguồn nhân lực đặc biệt – nguồn nhân lực c

chất cao hàng đầu của các trường đại học Nguồn nhân lực này đ ng vai trò

quan trọng đối với chất lượng đào tạo của các trường đại học

- Mô hình này phù hợp với quá trình phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp

các trường đại học đ là tuy n chọn - sử dụng - bồi dưỡng - phát tri n nguồn

nhân lực, ki m tra hoạt động, đi u chỉnh, tạo môi trường làm việc cho gi ng

viên.

Mô hình của Leonard được trình bày theo sơ đồ sau:

PHÁT TRIỂN NGUỒN

NHÂN L C

Sử dụng nguồn nhân lực

Giáo dụ v đ o t o nguồn nhân lực

T o tr ờng phát triển nguồn nhân lực

Giáo dục Bồi dưỡng Tự bồi dưỡng Môi trường làm việc Môi trường pháp lý hính sách đãi ngộ

Tuy n dụng Bố trí sử dụng Đánh giá Đ bạt, thuyên chuy n

S đồ 2.1: Mô hình phát tri n nguồn nhân lực của Leonard Nadler

Nguồn: [63].

Phát tri n đội ng hay nguồn nhân lực là việc tạo ra sự tăng trưởng b n

vững v hiệu năng của mỗi thành viên và hiệu qu chung của tổ chức, g n li n

với việc không ngừng tăng v số lượng c ng như chất lượng của đội ng , c ng

như chất lượng cuộc sống của nguồn nhân lực.

Đối với phát tri n đội ng gi ng viên được coi là một nỗ lực mang tính chất

thường xuyên nhằm hòa hợp các lợi ích, mong muốn và các đòi hỏi mà đội ng

gi ng viên đã cân nh c kỹ đ tiếp tục phát tri n sự nghiệp của mình trên cơ sở có

tính đến các yêu cầu của nhà trường nơi họ công tác.

Tóm lại, dù đứng trên quan đi m nào thì việc phát tri n đội ng n i chung

và phát tri n đội ng gi ng viên n i riêng c ng cần ph i đạt được 4 tiêu chuẩn:

đ m b o v chất lượng, đủ v số lượng, đồng bộ v cơ cấu tổ chức, đáp ứng mọi

yêu cầu của nhà trường.

Phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp là một nhiệm vụ thường xuyên, liên

tục, là nhân tố then chốt trong chiến lược phát tri n của các trường đại học. Phát

tri n đội ng gi ng viên n i chung (như đã được trình bày ở trên) và phát tri n

đội ng gi ng viên cao cấp n i riêng đ u cần ph i làm cho đội ng này đạt được

03 tiêu chuẩn: đ m b o v chất lượng, đủ v số lượng, đồng bộ v cơ cấu tổ

chức.

Từ các phân tích trên c th xác định phát tri n đội ng gi ng viên cao

cấp như sau:

Phát triển đội ngũ giảng viên cao c p l l m c o đội ngũ n y tăng l n cả

về ch t l ợng và s l ợng một cách liên t c, từ đó đ p ứng các yêu cầu phát

triển củ n tr ờng.

Quan hệ giữa số lượng, cơ cấu, chất lượng trong quá trình phát tri n đội

ng gi ng viên cao cấp ph i g n bó hữu cơ, chặt chẽ với nhau theo sơ đồ sau:

Chất ợng

Phát tri n đội

ng Gi ng viên

cao cấp ở các

trường đại hoc

Số ợng

C ấu

S đồ 2.2. Quan hệ giữa các yếu tố trong phát tri n đội ng gi ng viên

cao cấp ở các trường đại học Việt Nam

2.2.5. Nội dung phát triển đội ngũ giảng viên cao cấp ở các trường đại

ọc

Dựa vào l thuyết phát tri n nguồn nhân lực của Leonard Nadlerd, dựa

vào tìm hi u thực tế phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở trường đại học,

trong luận án này, nội dung phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường

đại học xác định gồm 4 vấn đ cơ b n sau:

- Quy hoạch phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp;

- Tuy n chọn, sử dụng đội ng gi ng viên cao cấp;

- Tổ chức hoạt động đào tạo, nghiên cứu khoa học của đội ng gi ng viên

cao cấp;

- Thực hiện chế độ chính sách, tạo môi trường làm việc cho đội ng gi ng

viên cao cấp.

2.2.5.1. Quy hoạch phát triển đội ngũ giảng viên cao c p c c tr ờng đại

ọc

Quy hoạch phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp là việc lập quy hoạch, kế

hoạch đ đ m b o nhu cầu tương lai v nhân sự nhằm đáp ứng yêu cầu thực hiện

sứ mạng của nhà trường và phát tri n nhà trường. Quy hoạch phát tri n đội ng

gi ng viên cao cấp là nội dung quan trọng nhất, đ m b o đáp ứng nhu cầu nhân

lực hiệu qu cho trường đại học.

Thông qua việc phân tích bên trong đội ng v số lượng, cơ cấu (thâm niên,

giới tính, trình độ đào tạo, chuyên ngành đào tạo, năng lực hoàn thành nhiệm

vụ...), những vị trí đang thiếu người và sự mở rộng hay thu gọn các bộ phận;

đồng thời, xem xét các thông tin bên ngoài như yêu cầu xã hội và hội nhập. Từ

đ lãnh đạo và các cán bộ qu n l trường đại học tiến hành quy hoạch phát tri n

đội ng gi ng viên cao cấp sao cho đủ v số lượng, đ m b o v chất lượng và

đồng bộ v cơ cấu.

Theo qui định v tự chủ của các trường đại học ở nước ta hiện nay thì các

trường đại học được quy n chủ động trong qui hoạch đội ng gi ng viên cao

cấp Đi u này phụ thuộc vào nhu cầu đào tạo và phát tri n của nhà trường

Những nội dung cụ th của quy hoạch gồm:

1) Về s l ợng đội ngũ giảng viên cao c p

Hàng năm, căn cứ vào kế hoạch tuy n sinh, quy mô đào tạo, cơ cấu ngành

ngh , từng trường đại học sẽ xác định được số lượng gi ng viên và gi ng viên

cao cấp cần có cho một bộ môn, một khoa, một trường. Từ đ , căn cứ vào số

lượng gi ng viên cao cấp hiện có; sau khi trừ đi số gi ng viên cao cấp nghỉ hưu,

thuyên chuy n công tác và cộng thêm số đào tạo bổ sung từ bên trong và thuyên

chuy n từ bên ngoài vào, các trường đại học sẽ xác định được số gi ng viên cao

cấp cần bổ sung đ đ m b o đáp ứng sự ổn định và phát tri n của nhà trường.

Đội ng gi ng viên cao cấp trong trường đại học ph i đáp ứng yêu cầu đủ

v số lượng ph i được đặt trong mối quan hệ hài hòa với các yếu tố kinh tế, tâm

lý, giáo dục, chính trị, xã hội; số lượng không th đơn thuần v mặt số học.Đ

c ng chính là cơ sở cho việc xác định gi i pháp v số lượng, tạo sự hài hòa hữu

cơ v cơ cấu giúp thúc đẩy sự phát tri n của toàn trường.

2) Ch t l ợng đội ngũ giảng viên cao c p

Chất lượng đội ng gi ng viên cao cấp được th hiện qua ba tiêu chí là

trình độ, phẩm chất và năng lực của chính b n thân họ Tuy nhiên, đội ng

gi ng viên cao cấp là đội ng c trình độ chuyên môn rất cao trong gi ng dạy

và nghiên cứu khoa học, cho nên đ đánh giá trình độ cần có các chỉ tiêu đòi

hỏi cao:

- Trình độ chuyên môn phù hợp với vị trí việc làm, chuyên ngành gi ng

dạy Số gi ng viên này ph i có bằng Tiến sĩ.

- các công trình khoa học được công bố trên các tạp chí c uy tín

trong nước và quốc tế và c các ấn phẩm được xuất b n bởi các nhà xuất b n c

uy tín;

- năng lực hướng dẫn khoa học các học viên cao học và nghiên cứu

sinh.

Ngoài ra trong cuộc cách mạng công nghệ 4.0 hiện nay đòi hỏi đội ng

gi ng viên cao cấp còn ph i trang bị cho mình trình độ công nghệ thông tin,

thành thạo máy tính và internet, kh năng sử dụng thành thạo 1 tới 2 ngoại ngữ

trong gi ng dạy và giao lưu học tập quốc tế.

3) Phân tích hiện trạng giảng viên cao c p

Phân tích hiện trạng đội ng gi ng viên cao cấp là một trong những khâu

rất quan trọng trong công tác qu n l trường đại học của hiệu trưởng, đ có th

quy hoạch phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp cần chú trọng đánh giá xem

tổng số gi ng viên cao cấp trong biên chế, tổng số gi ng viên cao cấp hợp đồng,

số gi ng viên cao cấp thỉnh gi ng hàng năm Từ số lượng gi ng viên cao cấp,

trường đại học tiến hành phân tích, đánh giá hiện trạng đội ng gi ng viên cao

cấp v tỷ lệ theo giới tính, v độ tuổi, thâm niên ngh nghiệp, v học hàm, nhà

trường cần ph i phân tích đánh giá v số lượng gi ng viên cao cấp được bổ

nhiệm chức danh giáo sư, ph giáo sư Đây là những chỉ báo rất quan trọng đ

nhà trường có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nhằm nâng chuẩn đội ng gi ng viên

nói, đồng thời c liên quan đến việc mở các mã ngành đào tạo sau đại học theo

yêu cầu của Bộ Giáo dục và Đào tạo và quy hoạch các vị trí lãnh đạo, qu n lý ở

nhà trường. Hiện nay, số gi ng viên cao cấp đang làm việc trong các cơ sở giáo

dục đại học công lập chiếm tỷ lệ còn thấp kho ng 8,09% (5.040/62.232) (theo số

liệu thống kê đến tháng 3/2020 của Bộ Giáo dục và Đào tạo).

5) Dự báo nhu cầu nguồn lực giảng viên cao c p

Dự báo nhu cầu nguồn lực gi ng viên cao cấp là một trong những công việc

qu n trọng của cán bộ qu n l trường đại học, đ cán bộ qu n l trường đại học

dự báo chính xác nhu cầu nguồn lực gi ng viên cao cấp thì cần dự báo được số

lượng tuy n sinh, xác định được chuẩn đầu ra của sinh viên, thạc sĩ, tiến sĩ đào

tạo, đặc biệt cán bộ qu n l trường đại học ph i dự báo được nhu cầu xã hội v

nguồn nhân lực đ có th đáp ứng được nhu cầu việc làm của sinh viên, học viên

sau đại học Đồng thời nhà trường kết hợp với kế hoạch mục tiêu nghiên cứu

khoa học và hợp tác quốc tế. Từ đ , các trường đại học mới có th dự đoán được

một cách tương đối chính xác nhu cầu nguồn lực đội ng gi ng viên cao cấp

theo từng chuyên ngành, đội tuổi và khu vực phù hợp.

6) Xây dựng kế hoạch quản lý đội ngũ giảng viên cao c p

Cán bộ qu n l các trường đại học ph i c kĩ năng xây dựng kế hoạch qu n

lý đội ng gi ng viên cao cấp. Khi xây dựng kế hoạch qu n lý đội ng gi ng viên

cao cấp ph i tuân theo những quy định của Bộ Giáo dục và Đào tạo, Bộ Nội vụ v

qu n lý đội ng gi ng viên cao cấp liên quan đến số giờ chuẩn gi ng dạy, số giờ

nghiên cứu khoa học, số giờ công tác khác... Từ quy định đ , các trường đại học

cần lập kế hoạch sử dụng và phát huy tối đa năng lực của đội ng này, khuyến

khích đội ng gi ng viên cao cấp đã được bổ nhiệm chức danh giáo sư, phó giáo

sư,nâng cao hơn nữa trình độ tin học và ngoại ngữ đ có th nghiên cứu, công bố

và hợp tác khoa học quốc tế. Tạo dựng được đội ng gi ng viên cao cấp mạnh sẽ

giúp các trường đại học có th phát tri n được thương hiệu c ng như chất lượng

của nhà trường một cách b n vững và có tính cạnh tranh cao c uy tín được xếp

hạng trong khu vực và trên thế giới.

7) Phổ biến kế hoạc đến toàn thể n tr ờng

Sau khi đã c kế hoạch qu n l đội ng gi ng viên cao cấp cán bộ qu n lý

trường đại học tiến hành phổ biến kế hoạch đến toàn th nhà trường đ cho các

khoa, bộ môn góp ý v quy chế gi ng dạy, nghiên cứu khoa học... một cách phù

hợp nhất với đi u kiện từng trường, từng chuyên ngành khác nhau. Cần đ m b o

rằng mọi gi ng viên đ u được tham gia góp ý một cách dân chủ, bình đẳng trên

tinh thần cầu thị vì sự tiến bộ và phát tri n của nhà trường đ đạt được sự đồng

thuận cao góp phần thực hiện hiệu qu kế hoạch.

8) Tổ chức thực hiện kế hoạch

Trên cơ sở các nhận xét, góp ý của các khoa, bộ môn trong toàn trường,

cán bộ qu n l các trường đại học tổ chức thực hiện kế hoạch đã hoàn tất và đ m

b o lộ trình thực hiện. Mọi cá nhân trong toàn trường đại học trong quá trình

thực hiện cần nghiêm chỉnh thực hiện đúng theo kế hoạch đã được thông qua, từ

đ giúp cho kế hoạch được thực hiện có hiệu qu .

9) Đ n gi t ực hiện kế hoạch

Sau khi đã thực hiện kế hoạch thì khâu đánh giá thực hiện kế hoạch qu n

lý đội ng gi ng viên cao cấp là khâu rất quan trọng trong chu trình qu n lý các

trường đại học. Qua từng giai đoạn tiến hành đánh giá tổng kết việc thực hiện kế

hoạch, tiến hành đi u chỉnh, sửa đổi ngay những bất cập gặp ph i đ đạt được

các mục tiêu v số lượng, chất lượng và sự hợp lý v cơ cấu của đội ng gi ng

viên cao cấp đã đ ra. Việc ki m tra, đánh giá này luôn cần sự sát sao của lãnh

đạo, các cấp qu n lý của trường đại học thì mới đạt được hiệu qu .

2.2.5.2. u t và sử d ng hợp lý đội ngũ giảng viên cao c p trong tr ờng

đại ọc

1) u t đội ngũ giảng viên cao c p

Thu hút đội ng gi ng viên cao cấp trong trường đại học là quá trình nhà

trường sử dụng các phương pháp nhằm tuy n được gi ng viên cao cấp v nhà

trường hoặc c lộ trình, cơ chế, chính sách bổ sung các gi ng viên cao cấp từ

chính đội ng gi ng viên trong nhà trường, nhằm đ m b o cho quá trình phát

tri n đội ng gi ng viên cao cấp theo hướng vừa đủ v số lượng, nâng cao chất

lượng, đồng bộ v cơ cấu Đội ng gi ng viên cao cấp là đội ng c chuyên

môn, năng lực cao cho nên c sự cạnh tranh rất lớn giữa các trường đại học

trong việc thu hút đội ng này Do vậy, trường đại học cần đưa ra được các tiêu

chí rõ ràng,chế độ đãi ngộ và môi trường làm việc tốt sẽ đạt được kế hoạch thu

hút của mình.

Việc thu hút đội ng gi ng viên cao cấp khi thực hiện ph i nhằm đến

mục tiêu chọn được đúng người, đúng việc, đúng chuyên môn, đ m b o môi

trường làm việc thuận lợi và đãi ngộ tốt nhất. Vì vậy, công tác thu hút đội ng

gi ng viên cao cấpở các trường đại học thường hướng tới các nội dung sau:

- Sử dụng phương thức thu hút từ đăng tuy n công khai đến giới thiệu lôi

kéo v trường;

- Phân cấp đến các khoa, bộ môn trong tham gia vào việc thu hút đội ng

gi ng viên cao cấp đ đ m b o đúng người, đúng chất lượng và chuyên môn;

- Xây dựng quy trình riêng biệt cho thu hút đội ng gi ng viên cao cấp;

- Tổ chức thực hiện theo đúng kế hoạch;

- Số lượng đội ng gi ng viên cao cấp theo nhu cầu vị trí công việc.

2) Sử d ng hợp lý đội ngũ giảng viên cao c p tại tr ờng đại ọc

Sử dụng đội ng gi ng viên cao cấp là s p xếp, bố trí, đ bạt, bổ nhiệm

gi ng viên, giao nhiệm vụ g n với chức danh ngh nghiệp cụ th nhằm phát huy

hết năng lực hiện có của gi ng viên đ hoàn thành mục tiêu của tổ chức và tạo ra

sự đồng thuận, tin tưởng trong cơ quan, đơn vị.

Nhằm sử dụng đội ng gi ng viên cao cấp có hiệu qu thì cần ph i giao

đúng người, đúng việc. Nếu s p xếp, bố trí sử dụng gi ng viên hợp lý sẽ phát

huy được những kh năng ti m ẩn, vốn có của đội ng Đ thực hiện tốt công tác

này, đòi hỏi người qu n lý giáo dục cần ph i:

- Hi u rõ trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, năng lực, sở trường c ng như

thế mạnh của từng gi ng viên đ bố trí đúng người, đúng việc.

- Xem xét nguyện vọng của cá nhân và ý kiến thống nhất từ các đơn vị trực

thuộc.

- G n chặt nghĩa vụ và quy n lợi của gi ng viên, đ m b o công bằng v chế

độ đãi ngộ.

- Đ m b o tính kế thừa có sự ổn định trong một thời gian nhất định, tránh

sự xáo trộn quá lớn có th gây trì trệ công việc ở một số bộ phận.

- Thực hiện thanh tra, ki m tra thường xuyên đ đi u chỉnh việc bố trí công

tác gi ng dạy nhằm đánh giá đúng năng lực của gi ng viên cao cấp.

- Có chế độ khen thưởng kịp thời khi có những thành tích nổi trội đ kích

thích, động viên tinh thần cho đội ng gi ng viên cao cấp.

2.2.5 Đ o tạo, bồi d ỡng đội ngũ giảng viên cao c p

Đào tạo và bồi dưỡng gi ng viên cao cấp được hi u là các hoạt động học

tập nhằm giúp cho đội ng c th thực hiện có hiệu qu hơn chức năng, nhiệm

vụ của đội ng này trong công tác giáo dục đào tạo, nghiên cứu khoa học và hợp

tác quốc tế. Mục tiêu của đào tạo và bồi dưỡng gi ng viên cao cấp là nhằm sử

dụng tối đa nguồn lực hiện có của mỗi gi ng viên và nâng cao tính hiệu qu của

nhà trường thông qua việc giúp gi ng viên hi u rõ hơn v công việc, n m vững

hơn v ngh nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một

cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, c ng như nâng cao kh năng thích ứng của

b n thân trong xu thế phát tri n của nhà trường c ng như của xã hội hiện đại.

Do đội ng gi ng viên cao cấp là đội ng c trình độ gi ng dạy và chuyên

môn khoa học rất cao nên đào tạo và bồi dưỡng đội ng này theo các hướng chủ

yếu sau:

Tạo đi u kiện đ gi ng viên cao cấp được trao đổi học thuật với các nhà

khoa học trong và ngoài nước, thường xuyên thông qua các hoạt động hợp tác

khoa học, các hội nghị, hội th o quốc gia, quốc tế Lãnh đạo nhà trường tạo đi u

kiện v kinh phí đ các gi ng viên cao cấp được thực hiện các đ tài cấp trường

và cấp ộ hoặc cấp cao hơn Nhà trường tạo đi u kiện đ các gi ng viên cao cấp

tham gia thực hiện các đ tài, dự án quốc gia, quốc tế.

Lãnh đạo trường đại học tạo đi u kiện đ các gi ng viên cao cấp công bố

các bài báo khoa học trên các tạp chí uy tín quốc tế Mặt khác, nhà trường cần c

những khuyến khích v vật chất, động viên tinh thần đối với những gi ng viên

cao cấp có công bố được bài báo khoa học quốc tế uy tín.

Lãnh đạo nhà trường, các phòng ban của nhà trường tạo đi u kiện đ các

gi ng viên cao cấp c đủ đi u kiện đ xét đạt tiêu chuẩn, bổ nhiệm chức danh

giáo sư, ph giáo sư; thực hiện các đ tài nghiên cứu khoa học các cấp, hợp tác

quốc tế, đi hội nghị, hội th o khoa học trong và ngoài nước.

Lãnh đạo nhà trường phối hợp với các cơ quan qu n l nhà nước tổ chức

bồi dưỡng v chính trị, quốc phòng đối với những gi ng viên cao cấp được cơ

cấu làm lãnh đạo qu n lý ở nhà trường.

2.2.5.4. Thực hiện công tác kiểm tr , đ n gi xếp loại giáo viên cho giảng

viên cao c p

Ki m tra, đánh giá gi ng viên cao cấp là quá trình xem xét các hoạt động,

kết qu thực hiện nhiệm vụ của từng gi ng viên cao cấp theo các tiêu chuẩn,

mục tiêu mà nhà trường đang hướng tới nhằm phục vụ yêu cầu qu n lý và giúp

cho gi ng viên cao cấp c thêm thông tin đ tự đánh giá b n thân từ đ c hướng

rèn luyện, phấn đấu đáp ứng tốt hơn yêu cầu v tiêu chuẩn, nhiệm vụ gi ng viên

cao cấp theo quy định. Việc ki m tra, đánh giá gi ng viên cao cấp c nghĩa

quan trọng, là thước đo chất lượng gi ng viên cao cấp, làm cơ sở đ thực hiện

tốt hơn các nội dung khác của phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp trong nhà

trường.

a) Kiểm tra

Việc ki m tra gi ng viên cao cấp là thu thập hồ sơ chuyên môn, xem xét

việc thực hiện các nhiệm vụ gi ng dạy, nghiên cứu khoa học, hợp tác quốc tế…

của gi ng viên cao cấp làm cơ sở đ đánh giá, nhận xét gi ng viên cao cấp hoặc

đi u chỉnh hành vi với mục đích đạt được hiệu qu công việc cao nhất.

Ki m tra là một trong những chức năng của qu n lý; qu n lý mà không

ki m tra thì xem như chưa qu n l Do đ , trong công tác qu n lý ph i coi trọng

ki m tra; ph i thực hiện ki m tra thường xuyên, định kỳ theo kế hoạch hoặc đột

xuất, đ m b o đúng các quy định. Nội dung của ki m tra gi ng viên cao cấp

như: ki m tra hồ sơ, giáo án, dự giờ, thực hiện quy định v nghiên cứu khoa học,

đào tạo lớp kế cận, chuy n giao tri thức và kinh nghiệm...

b) Đ n gi

Đánh giá là quá trình hình thành những nhận định, phán đoán v kết qu

công việc dựa vào sự phân tích những thông tin thu được, đối chiếu với những

mục tiêu, tiêu chuẩn đ ra nhằm đ xuất những quyết định thích hợp đ c i thiện

thực trạng, đi u chỉnh nâng cao chất lượng và hiệu qu công việc. Đánh giá

trong giáo dục là quá trình thu thập và xử lý kịp thời, có hệ thống thông tin v

hiện trạng và hiệu qu giáo dục ăn cứ vào mục tiêu gi ng dạy, đánh giá làm cơ

sở cho những chủ trương, biện pháp và hành động trong việc gi ng dạy tiếp

theo.

ng c th nói rằng, đánh giá là quá trình thu thập phân tích và gi i

thích thông tin một cách hệ thống nhằm xác định mức độ đạt được của các mục

tiêu giáo dục Đánh giá c th thực hiện bằng phương pháp định lượng hay định

tính Như vậy, đánh giá gi ng viên cao cấp là việc đưa ra những kết luận nhận

định, phán xét v trình độ, năng lực, phẩm chất… của gi ng viên cao cấp. Đ

đánh giá gi ng viên cao cấp cần ph i xây dựng một hệ thống các tiêu chí đánh

giá với các yếu tố cơ b n sau: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường việc

thực hiện công việc theo các tiêu chí trong tiêu chuẩn, thông tin ph n hồi. Muốn

đánh giá gi ng viên cao cấp thì việc đầu tiên là ph i ki m tra, soát xét lại toàn bộ

hồ sơ, công việc gi ng dạy, nghiên cứu khoa học của gi ng viên cao cấp, sau đ

tiến hành đo lường đ thu thập những thông tin cần thiết, cuối cùng là đưa ra

một quyết định. Đánh giá gi ng viên cao cấp có th có các hình thức khác nhau

như lãnh đạo nhà trường đánh giá gi ng viên cao cấp, đồng nghiệp đánh giá lẫn

nhau, người học đánh giá và cá nhân tự đánh giá Do vậy, ki m tra và đánh giá

gi ng viên cao cấp luôn ph i có quan hệ khăng khít với nhau. Ki m tra nhằm

cung cấp thông tin đ đánh giá và đánh giá thông qua kết qu của ki m tra. Hai

khâu đ hợp thành một quá trình thống nhất là ki m tra - đánh giá

2.2.5.5. Thực hiện chế độ chính sách, tạo môi tr ờng làm việc cho giảng

viên cao c p

a) Về thực hiện chính sách cho giảng viên cao c p

Xây dựng chính sách v ti n lương, phúc lợi nhằm đ m b o cuộc sống của

gi ng viên cao cấp yên tâm công tác gi ng dạy và nghiên cứu khoa học. Chính

sách cần có sự tham gia góp ý xây dựng, hoàn thiện của đội ng gi ng viên cao

cấp

Lãnh đạo trường đại học c các chính sách ưu đãi riêng đối với đội ng

gi ng viên cao cấp của trường v ti n lương, đi u kiện làm việc, định mức lao

động hợp lý đ tạo động lực trong việc gi ng dạy và nghiên cứu khoa học cho

đội ng này.

Tuyên truy n đ mọi gi ng viên cao cấp trong nhà trường biết v chế độ

chính sách của nhà nước đối với đội ng này, các chính sách đãi ngộ của nhà

trường cho gi ng viên cao cấp, đ họ hi u rõ quy n lợi và trách nhiệm của mình

trong công việc, nhiệm vụ ph i hoàn thành trong công việc gi ng dạy, nghiên

cứu khoa học và hợp tác quốc tế.

b) Tạo môi tr ờng, động lực cho giảng viên cao c p

Lãnh đạo nhà trường, các phòng ban, các khoa, bộ môn xây dựng bầu

không khí sư phạm thân thiện, bình đẳng, mọi người thực sự quan tâm đến đời

sống và hoàn c nh của từng gi ng viên, trong đ mọi thành viên đ u có th chia

sẻ tưởng, đ xuất công việc với lãnh đạo và qu n lý.

Môi trường làm việc phù hợp với đội ng gi ng viên cao cấp chính là tạo

động lực đ đội ng này phát huy năng lực của mình trong việc thực hiện nhiệm

vụ gi ng dạy, nghiên cứu khoa học và phấn đấu học tập nâng cao trình độ

chuyên môn và phẩm chất đạo đức.

ác đi u kiện môi trường mà đội ng gi ng viên cao cấp cần được quan

tâm đ là: môi trường làm việc thuận lợi;gi ng viên cao cấp dễ dàng tiếp cận cơ

sở vật chất, thiết bị phục vụ gi ng dạy, giáo trình, tài liệu, các đi u kiện hỗ trợ

cho nghiên cứu khoa học; tạo mối quan hệ thân thiện, cởi mở, hợp tác, tôn trọng

giúp đỡ lẫn nhau; đánh giá công việc hoàn thành một cách khách quan và công

bằng của các cấp qu n lý.

2.3. C ủ t ể p t tr ển độ n ũ ảng viên cao cấp tr ờn đ i học

hủ th phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp trường đại học gồm: ơ quan

qu n l nhà nước; Lãnh đạo trường đại học; các phòng ban của nhà trường; các

khoa, tổ bộ môn trong trường đại học

2.3.1. c c qu n quản lý n n ớc

ơ quan qu n l nhà nước là chủ th gián tiếp trong phát tri n đội ng

gi ng viên cao cấp trường đại học, trước hết là ộ Giáo dục và Đào tạo, ộ Nội

vụ ác cơ quan này cụ th h a các quy định của luật pháp nhà nước, ban hành

các văn b n hướng dẫn, xây dựng các tiêu chí v việc sử dụng, chế độ đãi ngộ

đối với gi ng viên cao cấp ác đơn vị này c ng là chủ th ki m tra, giám sát

việc phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp tại các trường đại học đ sử dụng và

phát huy hiệu qu nhất ti m năng to lớn của đội ng này

2.3.2. L n đạo c c tr ờng đại ọc

Lãnh đạo trường đại học là chủ th trực tiếp đối với việc phát tri n đội ng

gi ng viên cao cấp trường đại học Dựa trên các văn b n quy phạm pháp luật của

nhà nước, các quy định, thông tư của ộ Giáo dục và Đào tạo, ộ Nội vụ, lãnh

đạo trường đại học cụ th h a các tiêu chuẩn v chế độ đãi ngộ, sử dụng, tạo môi

trường làm việc trong quá trình phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp của nhà

trường Lãnh đạo nhà trường chỉ đạo các phòng ban và các khoa trong việc phát

huy ti m năng của đội ng gi ng viên cao cấp

2.3.3. c p ng n, c c o củ tr ờng đại ọc

ác phòng ban và các khoa dựa trên các văn b n chỉ đạo của lãnh đạo nhà

trường cụ th h a việc phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp trường đại học ác

phòng ban phối hợp chặt chẽ với khoa phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp

ác khoa tạo đi u kiện cho gi ng viên cao cấp trong hoạt động gi ng dạy,

nghiên cứu khoa học, hướng dẫn kh a luận tốt nghiệp của sinh viên, luận văn

của học viên cao học và luận án tiến sỹ của nghiên cứu sinh Lãnh đạo các khoa,

bộ môn là những người trực tiếp động viên, khuyến khích các gi ng viên cao

cấp trong hoạt động đào tạo và nghiên cứu khoa học

ác chủ th trên c mối quan hệ biện chứng với nhau trong phát tri n đội

ng gi ng viên cao cấp trường đại học ộ Giáo dục và Đạo tạo, ộ Nội vụ chỉ

đạo các trường đại học trong phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp trường đại

học. Lãnh đạo nhà trường chỉ đạo trực tiếp các phòng ban, các khoa, bộ môn

trong phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp ác phòng ban, các khoa và bộ môn

cần phối hợp đồng bộ và chặt chẽ với nhau trong phát tri n đội ng gi ng viên

cao cấp.

.4. ố ản ện n v êu ầu đố vớ p t tr ển độ n ũ ảng viên cao

cấp tr ờn đ i học

2.4.1. B i cảnh

Hiện nay ngành giáo dục nước ta đã và đang thực hiện quan đi m quan

trọng của Đ ng v giáo dục, đ là “Giáo dục là quốc sách hàng đầu. Phát tri n

giáo dục và đào tạo nhằm nâng cao dân trí, đào tạo nhân lực, bồi dưỡng nhân

tài”

Nghị quyết Đại hội XII của Đ ng đã nhấn mạnh đến việc nâng cao chất

lượng giáo dục toàn diện trên các mặt, tiếp tục đổi mới nội dung và phương

pháp dạy và học, thực hiện “ huy n mạnh quá trình giáo dục chủ yếu từ trang bị

kiến thức sang phát tri n toàn diện năng lực và phẩm chất người học; học đi đôi

với hành, lý luận g n với thực tiễn” Muốn vậy, ph i phát tri n đội ng gi ng

viên đại học đ m b o đủ v số lượng, hợp lý v cơ cấu và chuẩn v chất lượng

đáp ứng nhu cầu vừa tăng quy mô vừa nâng cao chất lượng và hiệu qu giáo

dục

ối c nh hiện nay của Việt Nam còn th hiện ở chỗ chúng ta đã và đang

thực hiện đổi mới n n giáo dục nước nhà theo Nghị quyết số 29-NQ/TW ngày

4/11/2013 Hội nghị Trung ương 8 kh a XI v đổi mới căn b n, toàn diện giáo

dục và đào tạo Một trong những yêu cầu v nâng cao chất lượng giáo dục là

ph i xây dựng và phát tri n đội ng gi ng viên các trường đại học, trong đ c

đội ng gi ng viên cao cấp của các trường

ác nước trên thế giới đ u coi giáo dục - đào tạo, khoa học - công nghệ là

những thành phần không th thiếu trong việc phát tri n kinh tế - xã hội, hiện đại

hóa quốc gia, nhất là thời kỳ của cuộc cách mạng công nghiệp 4 0 như hiện nay.

Đ phát tri n trường đại học cần có nhân tố quan trọng là đội ng các gi ng viên

c trình độ cao, đặc biệt là đội ng các gi ng viên cao cấp biết chuy n giao tri

thức cho sinh viên, bên cạnh đ , việc nghiên cứu khoa học theo tiêu chuẩn quốc

tế đ cập nhật thường xuyên tri thức chuyên môn, đào sâu tăng cường kiến thức

và tìm tòi sáng tạo.

Phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp trường đại học còn đặt trong bối c nh

chúng ta thực hiện cơ chế thị trường c sự qu n l nhà nước theo định hướng xã

hội chủ nghĩa Đ là ngành giáo dục ph i đào tạo ra nguồn nhân lực xã hội c tri

thức, c năng lực, c kỹ năng ngh , c các phẩm chất đạo đức cần thiết đ đáp

ứng yêu cầu v nhân lực cho thị trường Đ hoàn thành được yêu cầu này thì đội

ng gi ng viên cao cấp đ ng vai trò quan trọng trong việc đào tạo nguồn nhân

lực chất lượng cao đáp ứng được yêu cầu hội nhập hiện nay.

Phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp trường đại học hiện nay đặt trong bối

c nh Việt Nam đã và đang hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, bối c nh của

toàn cầu h a. Sự hội nhập quốc tế sâu rộng đòi hỏi n n giáo dục nước nhà c ng

ph i hội nhập quốc tế, trước hết là chất lượng giáo dục Đội ng gi ng viên cao

cấp của các trường đại học cần tham gia nhi u hơn vào các hội th o, tọa đàm

khoa học quốc tế, các công bố quốc tế Đi u này đòi hỏi các gi ng viên cao cấp

ph i c trình độ ngoại ngữ tin học tốt, cập nhật các tri thức và phương pháp

nghiên cứu quốc tế mới, cần c các kỹ năng thuyết trình, có các công trình

nghiên cứu khoa học đ công bố quốc tế

2.4.2. Yêu cầu đ i với phát triển đội ngũ giảng viên cao c p tr ờng đại học

Đ phát tri n được đội ng gi ng viên cao cấp trong trường đại học thì

trước hết trường đại học ph i có các tiêu chí cụ th đ yêu cầu đội ng gi ng

viên này đạt được các tiêu chuẩn quốc tế như:

- Có công trình nghiên cứu khoa học đăng trên các tạp chí đẳng cấp quốc tế

bằng tiếng Anh được ph n biện nghiêm túc, có impact factor cao.

- Có số lần trích dẫn (hay chỉ số H index) các công trình khoa học bởi đồng

nghiệp kh p thế giới.

- Viết sách giáo trình được xuất b n bởi các nhà xuất b n có uy tín.

- Có báo cáo hội nghị quốc tế và giao lưu thường xuyên với các cơ quan

gi ng dạy – nghiên cứu trên thế giới.

- Có kinh nghiệm trong đào tạo đại học và trên đại học.

- Đối với ngành khoa học ứng dụng có bằng sáng chế, gi i pháp hữu ích và

cộng tác với các doanh nghiệp.

Ngoài ra, nhà trường cần có quy chế tự chủ và tự do trong môi trường học

thuật, chính sách đãi ngộ và đồng lương tương xứng, hướng nghiên cứu và

phương pháp đào tạo, mở rộng cộng tác với các cơ quan và chuyên gia nước

ngoài là đi u rất quan trọng trong việc tạo môi trường cho đội ng gi ng viên

cao cấp phát tri n, đ m b o cho sự thành công của đại học chất lượng cao theo

tiêu chuẩn quốc tế. Bên cạnh đ , cần có sự kết hợp chặt chẽ giữa trường đại học

và các viện nghiên cứu đ hai bên cùng có lợi trong sự nghiệp nâng cao chất

lượng đào tạo và nghiên cứu.

Trường đại học cần tăng cường, xây dựng nhanh ch ng cơ sở vật chất,

phòng làm việc thường trực của gi ng viên tham gia công việc gi ng dạy –

nghiên cứu, thư viện phong phú với sách giáo trình và tạp chí khoa học quốc tế,

máy tính và truy cập internet…

V phía nhà nước, cần tạo ra một hành lang pháp lý thuận lợi cho trường

đại học, đội ng gi ng viên, mà ở đây là đội ng gi ng viên cao cấp c được các

đi u kiện v cơ chế, chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý, tạo ra môi trường hoạt

động rộng rãi, kích thích được sự giao lưu học hỏi kinh nghiệm, thu hút được

nhân tài v nước tham gia cùng đ ng g p trong công cuộc xây dựng và phát

tri n của đất nước hiện nay.

2.5. Các y u tố t động tới phát triển độ n ũ ảng viên cao cấp tr ờn đ i

học

2.5.1. Các yếu tố chủ quan

2.5.1.1. Sự qu n t m củ c c c ủ t ể quản lý đ i với việc p t triển đội ngũ

giảng vi n

Phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp là phát tri n nguồn nhân lực đặc thù

cho các trường đại học này, vì đây là đội ng tinh hoa nhất Việc phát tri n đội

ng gi ng viên cao cấp c thành công hay không phụ thuộc rất lớn vào năng lực

của các qu n l trường đại học ác chủ th qu n l này là những lãnh đạo từ

cấp thấp nhất là các trưởng bộ môn, trưởng các phòng ban chức năng, trưởng

các khoa đến cao nhất là ban lãnh đạo nhà trường

ác cán bộ qu n l này là người trực tiếp đ ra chủ trương, chính sách,

chiến lược phát tri n của nhà trường; làm công tác quy hoạch, kế hoạch phát

tri n đội ng gi ng viên cao cấp c ng như là những người trực tiếp tri n khai

Năng lực qu n l còn th hiện ở chỗ các chủ th qu n l này nhận thức đúng đ n

vai trò của đội ng gi ng viên cao cấp trong các bộ môn, khoa, trường đại học;

xây dựng quy hoạch, thu hút và sử dụng, tế phát huy vai trò của họ

Bên cạnh đ , sự quan tâm, sát sao của cán bộ qu n l đối với nhiệm vụ

phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp c vai trò đặc biệt quan trọng sẽ tạo nên

các đi u kiện thuận lợi, c tác động tích cực đến phát tri n đội ng gi ng viên

cao cấp như c chủ trương, chính sách phù hợp và tạo đi u kiện thuận lợi v thời

gian, kinh phí, nhân lực đ m b o cho sự phát tri n b n vững.

) n s c t u t, đ i ngộ củ tr ờng đại học đ i với đội ngũ giảng

viên cao c p

Khi phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp, ngoài việc vận dụng linh hoạt

chính sách đãi ngộ theo chủ trương, chính sách của nhà nước, các trường đại học

c ng đ ra các quy chế, chế độ đặc thù của mình đ phù hợp với nhu cầu lợi ích

vật chất và tinh thần đ tăng cường thu hút, giữ chân đội ng gi ng viên cao cấp.

Vì vậy, trong qu n lý phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp cần rà soát lại các

quy định, chính sách, chế độ v thu hút, sử dụng, bổ nhiệm, tập huấn, bồi dưỡng

và đánh giá đ từ đ bổ sung kịp thời, hoàn thiện chế độ chính sách thu hút, đãi

ngộ của nhà trường đối với đội ng gi ng viên cao cấp.

c) Sự tự học, tự bồi d ỡng để nâng cao phẩm ch t v năng lực của chính

đội ngũ giảng viên cao c p

Trong phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp, phát tri n các yếu tố bên

trong của đội ng này giữ một vai trò đặc biệt quan trọng Đ là các yếu tố liên

quan đến phẩm chất và năng lực của các gi ng viên cao cấp.

Phẩm chất và năng lực của gi ng viên cao cấp được hình thành thông qua

con đường tự học tập và bồi dưỡng liên tục. Có th nói, sự tự học, tự bồi dưỡng

c nghĩa quyết định đối với sự phát tri n của mỗi gi ng viên cao cấp.

Có th n i đội ng gi ng viên cao cấp là những gi ng viên c trình độ

chuyên môn và gi ng dạy cao nhất ở trong trường đại học của Việt Nam Nhưng

nếu không có tự học, tự bồi dưỡng đ nâng cao phẩm chất và năng lực, đội ng

gi ng viên cao cấp không những tụt hậu, không đáp ứng được yêu cầu đổi mới

công tác đào tạo hiện nay mà còn không đáp ứng được sự phát tri n của chính

b n thân Khi đ đội ng gi ng viên cao cấp không những không ph i là đầu tàu

mà lại trở thành trở lực cho sự phát tri n chung của nhà trường. Chính vì vậy, tự

học và tự bồi dưỡng liên tục là đòi hỏi đối với mọi gi ng viên cao cấp trong giai

đoạn hội nhập mới hiện nay.

d) s vật ch t – thiết bị dạy học trong c c tr ờng đại học

Muốn xây dựng và phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp, không th tách

rời yếu tố cơ sở vật chất, thiết bị dạy học và nghiên cứu khoa học ơ sở vật chất

vừa là công cụ, phương tiện của việc gi ng dạy, nghiên cứu, vừa là phương tiện

đ cho ra các s n phẩm khoa học có chất lượng. Nó là thành tố không th thiếu

được trong cấu trúc toàn vẹn của quá trình gi ng dạy và nghiên cứu khoa học của

đội ng gi ng viên nói chung, đội ng gi ng viên cao cấp nói riêng.

ơ sở vật chất - thiết bị dạy học và nghiên cứu hiện đại là đi u kiện môi

trường thuận lợi cho đội ng gi ng viên cao cấp phát huy hết ti m năng chất xám

của mình, thực hiện đổi mới phương pháp dạy học, nâng cao chất lượng đào tạo,

tạo ra các s n phẩm khoa học chất lượng, qua đ c tác động thúc đẩy phát tri n

đội ng gi ng viên cao cấp.

e) Vị trí việc làm củ đội ngũ giảng viên cao c p

Vị trí việc làm của đội ng gi ng viên cao cấp là việc xác định được số giờ

làm việc cụ th trong tuần, trong tháng và trong năm bao gồm số giờ gi ng dạy

chuẩn theo quy định, số giờ nghiên cứu khoa học và số giờ cho công tác khác.

Thậm chí, gi ng viên cao cấp còn ph i áp định mức v số lượng công bố quốc tế,

tổ chức và tham gia hội th o trong và ngoài nước. Việc quy định cụ th sẽ giúp

cho các trường đại học trong việc lập quy hoạch phát tri n đội ng gi ng viên cao

cấp. Vị trí việc làm càng cụ th , chi tiết thì sẽ càng giúp trường đại học dễ dàng

trong việc tri n khai thu hút, sử dụng và tạo động lực phát tri n đội ng gi ng

viên cao cấp.

2.5.2. Các yếu tố khách quan

) c c c ế, chính sách quản lý củ n n ớc

ơ chế, chính sách qu n l của nhà nước, của ngành c nh hưởng đến

phát tri n đội ng gi ng viên n i chung, đội ng gi ng viên cao cấp n i riêng

Hệ thống các văn b n hướng dẫn thực hiện không đầy đủ, thiếu đồng bộ, còn

chồng chéo, nên c nh hưởng đến công tác phát tri n đội ng gi ng viên cao

cấp ở các trường đại học Việt Nam hiện nay Nhà nước c ng đã c nhi u chính

sách chính sách đãi ngộ nhằm thu hút và phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp,

tuy nhiên, các đãi ngộ này chưa tương xứng, vì vậy chưa tạo được động lực đ

đội ng gi ng viên cao cấp yên tâm công tác và cống hiến, chưa k ph i cạnh

tranh với các doanh nghiệp v thu hút nhân tài này Do đ , việc duy trì và phát

tri n đội ng gi ng viên cao cấp đủ v số lượng và chuẩn chất lượng trong giai

đoạn hiện nay là vô cùng kh khăn

Chính vì thế, chính sách thu hút, đãi ngộ của nhà nước, của ngành, của địa

phương cùng với chế độ đãi ngộ thích đáng, phù hợp mới đủ sức cạnh tranh với

doanh nghiệp và các trường đại học nước ngoài đối với đội ng c trình độ cao

nhất, đầu tàu trong gi ng dạy và nghiên cứu khoa học này. Từ đ , các chính sách

này sẽ là cơ hội tốt cho các trường đại học Việt Nam trong việc thu hút và giữ

chân đội nhân tài này cho mục tiêu phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp.

) c động của cuộc cách mạng 4.0

Ngày nay, khoa học công nghệ phát tri n nhanh, đòi hỏi lực lượng lao

động ph i c trình độ tay ngh cao; đi u này đòi hỏi đội ng gi ng viên nói

chung, đội ng gi ng viên cao cấp nói riêng, ph i nâng cao năng lực đ đáp ứng

yêu cầu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tương lai Thực trạng này đã tác

động đến sự phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp các trường đại học. Vì vậy,

việc phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp trong bối c nh hiện nay không chạy

theo số lượng, mà tập trung phát tri n theo chuẩn năng lực thì mới có th đáp

ứng với yêu cầu đổi mới giáo dục.

c) Xếp hạng, uy t n tr ờng đại học trong n ớc và qu c tế

Xếp hạng trường đại học quốc gia và quốc tế của trường đại học càng cao

thì càng thu hút được gi ng viên nói chung và đội ng gi ng viên cao cấp nói

riêng. Từ đ , công tác phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp gặp thuận lợi, đặc

biệt là những gi ng viên c trình độ chuyên môn cao. Mọi gi ng viên cao cấp

đ u muốn công tác trong một trường đại học có uy tín, thương hiệu, được xã hội

công nhận và được nhi u người biết đến, đồng thời b n thân gi ng viên cao cấp

c ng lo sợ khi ph i rời khỏi tổ chức đ nếu không đáp ứng yêu cầu. Khi nhà

trường c thương hiệu thì mối liên hệ giữa đội ng gi ng viên cao cấp và nhà

trường càng g n bó, công tác qu n l c ng hiệu qu hơn Ngược lại, khi xếp

hạng, uy t n tr ờng đại học c o cũng tạo r đ i i đội ng gi ng viên cao cấp

không chỉ giỏi trong chuyên môn gi ng dạy, mà còn tích cực tham gia nghiên

cứu khoa học, hợp tác và công bố quốc tế.

Mặt khác, uy tín và thương hiệu nhà trường sẽ giúp nhà trường c ưu thế

trong công tác tuy n sinh góp phần tăng thêm việc làm, thu nhập và các chính

sách đãi ngộ đội ng gi ng viên cao cấp được thực hiện tốt hơn Đây là động lực

khiến gi ng viên g n bó với nhà trường, hết lòng, hết sức xây dựng nhà trường,

tạo đi u kiện thuận lợi cho công tác phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp.

d) Xu thế qu c tế hóa, toàn cầu hóa trong giáo d c đại học

Xu thế quốc tế hóa, toàn cầu hóa trong hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay là

xu thế phổ biến, nó sẽ tạo động lực cạnh tranh, nâng cao chất lượng giáo dục

trong đ c giáo dục đại học, thúc đẩy các trường đại học nói chung và các

trường đại học ph i năng động, sáng tạo; mục tiêu giáo dục và đào tạo ph i g n

li n với nhu cầu xã hội, nội dung, chương trình dạy học cần thay đổi theo hướng

hội nhập quốc tế đ làm sao các trường đại học ph i đạt đẳng cấp quốc tế ít nhất

là trong khu vực Asean. Chính vì những l do đ mà những yêu cầu đối với

gi ng viên cao cấp ngày càng cao. Gi ng viên cao cấp ph i luôn học tập đ nâng

cao trình độ chuyên môn, năng lực ngoại ngữ, đặc biệt là năng lực nghiên cứu

khoa học đ có th có những công trình đăng trên tạp chí thuộc danh mục

ISI/Scopus và các tạp chí quốc tế c uy tín qua đ g p phần nâng cao vị thế của

các trường đại học trong bối c nh toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế hiện nay.

T ểu k t n 2

Gi ng viên là lực lượng nòng cốt của mỗi nhà trường. Gi ng viên có vai trò

rất lớn trong việc đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho

đất nước nói chung, cho từng ngành, từng lĩnh vực nói riêng. Gi ng viên cao cấp

là đội ng tri thức cao nhất, tiên phong trong gi ng dạy và nghiên cứu khoa học

của các trường đại học. Chính vì vậy, công tác phát tri n đội ng gi ng viên cao

cấp có vai trò quan trọng và tầm nh hưởng rất lớn đến sự phát tri n của trường

đại học và c n n giáo dục Việt Nam trong thời kỳ hiện nay. Việc nghiên cứu cơ

sở lý luận liên quan đến phát tri n đội ng gi ng viên nói chung, phát tri n đội

ng gi ng viên cao cấp nói riêng sẽ là cơ sở vững ch c và là định hướng đúng

cho việc định ra các chiến lược, kế hoạch phát tri n đúng đ n của các trường đại

học hiện nay, phù hợp với giai đoạn phát tri n mới của đất nước.

Nghiên cứu cơ sở lý luận v phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp đã làm rõ

b n chất một số khái niệm c liên quan đến vấn đ nghiên cứu như: khái niệm

gi ng viên, gi ng viên cao cấp; nội dung phát tri n đội ng gi ng viên trường

đại học ác trường đại học và n n giáo dục muốn phát tri n, khẳng định vị thế,

thương hiệu, đào tạo, bồi dưỡng nhân tài, có nhi u biện pháp đ thực hiện song,

trước tiên ph i ưu tiên phát tri n đội ng gi ng viên và đặc biệt nhấn mạnh vào

đội ng gi ng viên cao cấp.

Tìm hi u, nghiên cứu nội dung phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp, vị trí

vai trò của đội ng gi ng viên cao cấp trong nhà trường và những yếu tố tác

động đến phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp, nội dung qu n lý phát tri n

gi ng viên cao cấp trong mỗi nhà trường Đ phát tri n n n giáo dục đại học

đúng hướng, các nhà qu n lý giáo dục ph i là người n m vững và có biện pháp

qu n l tác động đến đội ng gi ng viên, gi ng viên cao cấp, nhằm đạt được

mục tiêu mong muốn đ là phát tri n các trường đại học theo chi u hướng hội

nhập, đáp ứng nhu cầu nhân lực cho xã hội. Phát tri n trường đại học không chỉ

là một cơ sở giáo dục chất lượng, mà trường đại học còn là một cơ sở nghiên

cứu khoa học và ứng dụng, chuy n giao tiến bộ khoa học công nghệ, tùy theo

đi u kiện và hoàn c nh trong những thời đi m đ Việt Nam đưa ra những chính

sách phát tri n đội ng tri thức cao nhất này một cách phù hợp. Những cơ sở lý

luận được nêu ra trên đây sẽ được soi vào thực tiễn của Việt Nam, tạo cơ sở

khoa học đ đ xuất các biện pháp phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp nhằm

nâng cao chất lượng đội ng đáp ứng yêu cầu hội nhập và phát tri n của Việt

Nam trong bối c nh hiện nay.

C n

TH C TRẠNG PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN

CAO CẤP Ở CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC VIỆT NAM TRONG

ỐI CẢN IỆN NAY

. . Tổ ứ v p n p p n ên ứu

3.1.1. Tổ ch c nghiên c u

3.1.1.1. Khách thể khảo s t v địa bàn nghiên cứu

a. Khách thể khảo sát

Khách th kh o sát gồm 291 người là cán bộ qu n l và gi ng viên của các

trường đại học, trong đ c 41 người là khách th phỏng vấn sâu

Bảng 3.1: Đặc đi m khách th nghiên cứu (N=291)

Các tiêu chí Số ợn Tỷ ệ %

140 48,2 Nữ 1. Giới tính 51,8 Nam 151

Qu n l 132 45,4 2. hức vụ Gi ng viên 159 54,6

36 – 45 tuổi 141 48,4 3. Độ tuổi

Trên 45 tuổi 150 51,6

4. Thâm niên Dưới 20 năm 91 31,2

gi ng dạy Trên 20 năm 200 68,8

Tiến sĩ 165 56,7 5. Học hàm, học Ph giáo sư 106 36,4 vị Giáo sư 20 6,9

Số liệu thống kê tử b ng trên cho thấy tỷ lệ gi ng viên cao cấp được kh o

sát c tỷ lệ nam cao hơn nữ Tuy vậy, sự khác biệt không đáng k Đa số khách

th kh o sát là gi ng viên các trường đại học ác gi ng viên đ u c độ tuổi từ

36 tuổi trở lên, trong đ đa số là trên 45 tuổi Đa số gi ng viên được kh o sát c

thâm niên gi ng dạy trên 20 năm Đa số gi ng viên được kh o sát c chức danh

ph giáo sư Số gi ng viên có chức danh giáo sư chiếm tỷ lệ nhỏ.

Địa bàn nghiên cứu

Nghiên cứu được tiến hành tại các trường đại học công lập trọng yếu trong c

nước:

Bảng 3.2: Địa bàn nghiên cứu của luận án

Tr ờn

Đị p n

Trường Đại học Ngoại thương Trường Đại học Vinh

Trường Đại học Quy Nhơn Trường Đại học Đà Lạt Trường Đại học Nha Trang

TT 1 Đại học Thái Nguyên 2 Đại học Quốc gia Hà Nội 3 Trường Đại học ách khoa Hà Nội 4 Học viện Nông nghiệp Việt Nam 5 Trường Đại học Mỏ – Địa chất 6 Trường Đại học Y Hà Nội 7 Trường Đại học Sư phạm Hà Nội 8 Học viện ông nghệ ưu chính Viễn thông 9 Trường Đại học Giao thông Vận t i 10 Trường Đại học Kinh tế Quốc dân 11 Trường Đại học Thương mại 12 Trường Đại học Xây dựng 13 Học viện Kỹ thuật Quân sự 14 15 16 Đại học Huế 17 Đại học Đà Nẵng 18 19 20 21 Đại học Quốc gia Thành phố Hồ hí Minh 22 23 24 25 26 Đại học Y Dược Thành phố Hồ hí Minh 27 28

Thái Nguyên Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Nghệ An Huế Đà Nẵng Quy Nhơn Đà Lạt Nha Trang Thành phố H M Trường Đại học Nông Lâm Thành phố Hồ hí Minh Thành phố HCM Thành phố HCM Trường Đại học Tôn Đức Th ng Thành phố H M Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ hí Minh Thành phố H M Trường Đại học ông nghệ Giao thông vận t i Thành phố H M ần Thơ Trà Vinh

Trường Đại học ần Thơ Trường Đại học Trà Vinh

Số ợn 9 14 16 7 9 9 9 8 12 12 15 8 8 11 14 9 9 13 10 8 11 8 11 12 11 8 12 8 291

Tổn

3.1.1.2 c gi i đoạn nghiên cứu

Quá trình nghiên cứu thực tiễn gồm 3 giai đoạn: thiết kế bộ công cụ kh o

sát thực tiễn (bao gồm b ng hỏi, phiếu phóng vấn sâu) và xử lý số liệu. Mỗi giai

đoạn có mục đích, phương pháp, khách th , thời gian và nội dung nghiên cứu

khác nhau.

1) Gi i đoạn 1 – uẩn ị ng i n cứu

Giai đoạn này luận án đã thực hiện một số hoạt động sau:

- Nghiên tài liệu, văn b n đ xác định khung l thuyết của đ tài luận án

- Thiết kế bộ công cụ đ kh o sát thực trạng húng tôi đã thiết kế 3 mẫu

phiếu kh o sát:

Mẫu phiếu 1- Thống kê số lượng gi ng viên và gi ng viên cao cấp của các

trường đại học được kh o sát (Danh sách tại b ng 3.2).

Mẫu phiếu 2 – Phiếu trưng cầu kiến dành cho gi ng viên các trường đại

học (Danh sách tại b ng 3 2)

Mẫu phiếu 3 – Phiếu phỏng vấn sâu cán bộ qu n l và gi ng viên của 4

trường đại học (Trường Đại học Xây dựng Hà Nội; Trường Đại học Mỏ-Địa chất;

Trường Đại học Sư phạm Nghệ thuật Trung ương; Trường Đại học Công nghệ

Giao thông vận t i)..

- húng tôi đã kh o sát thử 52 phiếu gồm 13 phiếu cán bộ qu n l và 39

gi ng viên của 13 trường đại học khu vực Hà Nội Mục đích của kh o sát thử là

đ ki m tra sự phù hợp và tin cậy của phiếu kh o sát Qua kh o sát thử, chúng

tôi đã chỉnh sửa các câu hỏi và phương án tr lời của các phiếu kh o sát cho phù

hợp

- Đ phục vụ cho kh o sát, chúng tôi đã liên hệ với lãnh đạo của các

trường đại học đ tiến hành kh o sát chính thức

* Phiếu kh o sát dành cho gi ng viên gồm 16 câu hỏi với các nội dung sau:

) Đ n gi t ực trạng đội ngũ giảng vi n c c r ờng đại ọc iện nay

Nội dung này gồm các khía cạnh cụ th sau:

- Đánh giá một số những phẩm chất cụ th .

- Đánh giá v năng lực trong lĩnh vực gi ng dạy của đội ng gi ng viên cao

cấp.

2) Đ n gi t ực trạng p t triển đội ngũ giảng vi n c c r ờng đại ọc

hiện nay.

Nội dung này gồm các khía cạnh cụ th sau:

- Thực trạng xây dựng kế hoạch phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp của

các trường đại học.

- Thực trạng thu hút và sử dụng đội ng gi ng viên cao cấp của các trường

đại học.

- Thực trạng bồi dưỡng nâng cao trình độ cho một bộ phận đội ng gi ng

viên cao cấp của các trường đại học.

- Thực trạng thực hiện chính sách, chế độ thu nhập cho đội ng gi ng viên

cao cấp của các trường đại học.

- Thực trạng tạo môi trường, động lực làm việc cho đội ng gi ng viên cao

cấp của các trường đại học.

- Thực trạng nh hưởng của một số yếu tố chủ quan và khách quan đến việc

phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp các trường đại học.

- Một số thông tin cá nhân

ác câu hỏi trong phiếu kh o sát c 4 mức đánh giá: Rất tốt; tốt; trung bình

và yếu, không c mức rất yếu ởi vì đây là những gi ng viên cao cấp, những

người c trình độ học vấn cao từ tiến sĩ trở lên Nhi u người là những gi ng viên

c trình độ hàng đầu của các chuyên ngành mà họ tham gia đào tạo, nghiên cứu

* Phiếu phỏng vấn sâu dành cho cán bộ qu n l và gi ng viên gồm 7 câu

hỏi các câu hỏi này dưới dạng câu hỏi mở Mục đích của các câu hỏi này là thu

thập thêm các thông tin đ làm sáng tỏ, làm rõ nguyên nhân của các vấn đ đã

được kh o sát tại phiếu kh o sát định lượng

2) i i đoạn 2 - Khảo sát c n t ức

Kh o sát chính thức gồm 2 phần: Kh o sát đánh giá định lượng và kh o sát

định tính (phỏng vấn sâu)

* Kh o sát định lượng gồm 250 phiếu, trong đ c 112 cán bộ qu n l và

239 gi ng viên ác cán bộ qu n l gồm ban giám hiệu, lãnh đạo các phòng tổ

chức, đào tạo và lãnh đạo các khoa trong trường đại học

* Kh o sát định tính (phỏng vấn sâu) gồm 41 người, trong đ c 28 cán bộ

qu n l và 13 gi ng viên (chủ yếu tập trung kh o sát ban giám hiệu của các

trường đại học).

Thời gian khảo sát: Từ tháng 1 năm 2019 đến tháng 12 năm 2019.

2) i i đoạn 3 - Xử lý s liệu

ác số liệu được kh o sát được xử l theo phần m m SPSS Qua xử l số

liệu chúng tôi lập các b ng số liệu v thực trạng đội ng và thực trạng phát tri n

đội ng gi ng viên cao cấp của các trường đại học được kh o sát

Thời gian xử l số liệu:Từ tháng 01 năm 2020 đến tháng 3 năm 2020.

c t n to n điểm s của các phần trong bảng h i

Khách th ph i đánh giá các nhận định đ trong trường hợp cụ th của

mình và các lựa chọn sẽ được tính đi m. Cụ th , mỗi mệnh đ có 4 phương án

tr lời ứng với 4 mức đi m như sau:

Bảng 3.3: Tiêu chí đánh giá và cách cho đi m

TT T êu đ n Đ ểm chuẩn

1 Rất tốt Rất hợp lý Rất cần thiết Cách cho đ ểm 4 3,40 - 4,0

2 Tốt Hợp lý Cần thiết 3 2,6 - 3,39

3 Trung bình Hợp lý một phần ình thường 2 1,81 - 2,59

4 Yếu hưa hợp lý Ít cần thiết 1 1,0 - 1,80

Cách thức xử lý s liệu địn l ợng

Trong nghiên cứu này, đ xử lý số liệu kh o sát định lượng, tác gi đã sử

dụng phương pháp thống kê toán học. Số liệu thu được sau kh o sát thực tiễn

được xử lý bằng chương trình SPSS dùng trong môi trường Windows phiên b n

24.0. Các thông số và phép toán thống kê được sử dụng trong nghiên cứu này là

phân tích thống kê mô t . Phần phân tích thống kê mô t sử dụng các chỉ số sau:

- Đi m trung bình cộng (mean) được dùng đ tính đi m đạt được của từng

mệnh đ và của từng yếu tố và thứ bậc.

- Chỉ số phần trăm các phương án tr lời của các câu hỏi trong b ng hỏi.

3.1.2. P ương p áp ng i n c u

Đ thực hiện các nhiệm vụ nghiên cứ của luận án, tác gi thực hiện phối

hợp các phương pháp nghiên cứu sau:

3.1.2.1 ng p p c uy n gi

* M c đ c : Trưng cầu ý kiến đ ng g p của các nhà chuyên môn có kinh

nghiệm trong lĩnh vực giáo dục và những lĩnh vực liên quan đến phát tri n đội

ng gi ng viên các trường đại học v những nội dung cần được xem xét làm cơ

sở lý luận cho nghiên cứu và xây dựng Bộ công cụ dùng trong kh o sát thực

tiễn.

* Cách thức tiến hành: Trưng cầu ý kiến (bằng phiếu phỏng vấn sâu) của

các chuyên gia là những nhà nghiên cứu lý luận, thực tiễn, những nhà qu n lý,

những nhà giáo dục… c trình độ chuyên sâu trong lĩnh vực qu n lý, giáo dục

và đào tạo đại học v những vấn đ liên quan đến đội ng gi ng viên và phát

tri n đội ng gi ng viên và gi ng viên cao cấp tại các trường đại học, v nội

dung trong phiếu kh o sát liên quan đến thực trạng đội ng gi ng viên cao cấp

và phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp tại các trường đại học.

Trong số 41 người phỏng vấn sâu c 3 chuyên gia v lĩnh vực qu n l giáo

dục, c am hi u sâu v phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp.

3.1.2.2 ng p p điều tra b ng bảng h i cá nhân

* M c đ c : Lấy ý kiến rộng rãi của nhi u khách th v thực trạng đội ng

gi ng viên và phát tri n đội ng gi ng viên các trường đại học .

* Cách thức tiến hành: Phương pháp đi u tra bằng b ng hỏi được tiến hành

qua các bước: 1) Thiết kế b ng hỏi với mục đích hình thành nội dung sơ bộ cho

b ng hỏi; 2) Kh o sát thử nhằm tiến hành chỉnh sửa những câu hỏi chưa đạt yêu

cầu; 3) Đi u tra chính thức đ kh o sát thực trạng đội ng gi ng viên cao cấp và

phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp các trường đại học.

* Đ i t ợng khảo sát: cán bộ qu n lý giáo dục, cán bộ qu n lý, tổ chức nhân

sự của các trường đại học của Việt Nam.

* Nội dung bảng h i: B ng hỏi được sử dụng trong nghiên cứu này được

trình bày cụ th ở phần trên.

3.1.2.3 ng p p t ng kê và xử lý s liệu b ng phần mềm SPSS

Trong đ tài này, đ xử lý số liệu đi u tra, tác gi đã sử dụng phương pháp

thống kê và xử lý số liệu bằng phần m m SPSS. Số liệu thu được sau kh o sát

thực tiễn được xử lý bằng chương trình SPSS dùng trong môi trường Windows

phiên b n 24.0. Các thông số và phép toán thống kê được sử dụng là phân tích

thống kê mô t . Các chỉ số thống kê mô t được sử dụng trong nghiên cứu này

gồm tần suất và tỷ lệ phần trăm các phương án tr lời của các câu hỏi.

3.1.2.4. Kiểm địn độ tin cậy củ t ng đo của bảng câu h i

Thông qua kinh nghiệm thực tế, phân tích lý thuyết và kết qu của các cuộc

nghiên cứu trước đây, tác gi sẽ sử dụng phương pháp xác định các nhân tố từ

trước (Priori Determination). Gi thuyết đặt ra là 5 nội dung phát tri n đội ng

gi ng viên cao cấp và những nội dung này bao gồm: Xây dựng kế hoạch phát

tri n đội ng gi ng viên cao cấp; Thực hiện tuy n dụng và sử dụng đội ng

gi ng viên cao cấp; Thực hiện bồi dưỡng nâng cao trình độ cho đội ng gi ng

viên cao cấp; Thực hiện chính sách, chế độ thu nhập cho đội ng gi ng viên cao

cấp; thực hiện tạo môi trường, động lực làm việc cho đội ng gi ng viên cao

cấp;

ác thang đo ki m định độ tin cậy bằng hệ số ronbach‟s Alpha, công cụ

này giúp loại đi những biến quan sát hay các thang đo không đạt. Các biến quan

sát có hệ số tương quan tổng th (Item-Total Correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại

và tiêu chuẩn chọn thang đo khi ronbach‟s Alpha từ 0,6 trở lên.

Bảng 3.4: Ki m định thang đo

T n đo Độ t n ậ

Phẩm chất Năng lực chuyên môn Năng lực chuyên ngành Năng lực phát tri n và thực hiện chương trình đào tạo 0,910 0,914 0,872 0,900

Năng lực phát tri n ngh nghiệp Năng lực nghiên cứu khoa học 0,876 0,875

0,878 0,964

Năng lực hợp tác quốc tế ực trạng đội ngũ giảng vi n c c tr ờng đại ọc iện nay Câu 8a Câu 8b Câu 9 Câu 10 Câu 11a Câu 11b Câu 12a Câu 12b Câu 13a Câu 13b ần thiết hoạt động phát tri n đội ng Mức độ thực hiện hoạt động phát tri n đội ng Mức độ hợp l của hoạt động phát tri n đội ng Thực trạng hoạt động phát tri n đội ng 0,888 0,908 0,864 0,899 0,891 0,938 0,918 0,916 0,930 0,941 0,948 0,971 0,919 0,953

3.2. Thực tr n độ n ũ giảng viên cao cấp ở các tr ờng đ i học Việt Nam

hiện nay

3.2.1. Thực trạng về số lượng giảng viên cao cấp

Theo thống kê hàng năm v chức danh gi ng viên cao cấp từ Bộ Giáo dục

và Đào tạo thì đến tháng 2 năm 2020, các trường đại học và cơ sở giáo dục đại

học ở Việt Nam chỉ có 2.303 gi ng viên cao cấp, chiếm 7,15% trong tổng số

gi ng viên của các trường được thống kê.

Theo thống kê có tới trên 70% số trường có tỷ lệ số lượng đội ng gi ng

viên cao cấp là dưới 5%, cá biệt có tới 16% số trường đại học được thống kê có

tỷ lệ Gi ng viên cao cấp là 0%.

Đi u này có th thấy, đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại học Việt

Nam hiện nay thực sự thiếu v số lượng, nh hưởng rất lớn đến hoạt động giáo

dục và đào tạo của nhà trường.

Đội ng gi ng viên cao cấp lại phân bổ rất không đ u, chỉ tập trung tại

một số trường đại học trong đi m như Đại học Quốc gia, Trường Đại học Bách

khoa Hà Nội, Trường Đại học Bách khoa TP.HCM, Trường Đại học Kinh tế

quốc dân… càng làm cho sự thiếu hụt này trở nên bức thiết trong vấn đ qu n lý

nhà nước v giáo dục đại học.

Bảng 3.5: Thống kê số lượng chức danh gi ng viên của các trường đại học

(Theo Bộ Giáo dục và Đào tạo tháng 2 năm 2020)

Số ợn , ấu ứ d n n ề n ệp v ên ứ ện ó (Tín t eo tổng s vi n c ức giảng dạy)

TT

Tên đ n vị

Tổng số viên chức gi ng dạy

Gi ng viên (hạng III) Mã số: V07.01.03

Số lượng

Tỷ lệ (%)

Gi ng viên chính (hạng II) Mã số: V07.01.02 Tỷ lệ (%)

Số lượng

Gi ng viên cao cấp (hạng I) Mã số: V07.01.01 Tỷ lệ (%)

Số lượng

1 Trường ĐH Hồng Đức

361

262

71.3%

23.9%

4.6%

2 Trường ĐH Văn h a Hà Nội

116

80.17%

10.34%

9.49%

3 Trường ĐH Luật TPH M

266

222

83.46%

10.15%

6.39%

4 Trường ĐSP Đ c L c

113

83.1%

13.2%

126

5 Trường ĐH TDTT Đà Nẵng

108

89.82% 7

6.48%

3.7%

6 Trường ĐH Quy Nhơn

518

305

58.88% 181

34.94

6.18

7 Trường ĐH Đồng Tháp

406

375

92.36% 40

9.85%

2.46%

8 Trường ĐH Thủ Dầu Một

626

576

92.01% 34

5.43%

2.56%

9 Trường ĐH Tài chính QTKD

212

197

92.9%

6.6%

0.5%

10 Trường ĐSP Thái Nguyên

75%

25%

11 Trường ĐH Dược Hà Nội

186

129

69.3%

9.7%

21%

12 Trường ĐH KT Tp H M

461

293

63.6%

112

24.3%

12.1%

13 Trường ĐHSPKT Hưng Yên

360

309

85.8%

12.8%

1.4%

14 Trường ĐH K Hà Nội

1070

640

59.81%

205

19.16%

225

21.03%

Trường ĐHQT-ĐH Quốc gia TPHCM

69.6%

10.9%

19.6%

16 Trường ĐH Ti n Giang

245

237

96.73%

3.26%

0.4%

17 Trường ĐSP c Ninh

65.91%

34.09

18 Trường ĐH Ngân hàng

278

242

87.05%

7.55%

5.40%

47.06%

114

84.21%

15.78%

Thanh tra P (Trường Thanh tra) U ND tỉnh Lạng Sơn (Trường ĐSP Lạng Sơn) Trường ĐHSP Kỹ thuật Tp.HCM

558

444

79.56%

14.15%

6.27%

493

472

95.74%

2.02%

2.23%

157

137

87.26%

13.86%

0.63%

22 Trường ĐH Mở TpH M U ND tỉnh Tuyên Quang (Trường ĐH Tân Trào) U ND tỉnh Thừa Thiên Huế (Trường ĐSP TT Huế)

105

88%

12%

119

25 Trường ĐH Nha Trang 26 Trường ĐH H i Phòng

385 228

81% 64.22%

70 121

15% 34.08%

473 355

18 6

4% 1.69%

107

27 Trường ĐHSPTDTT Hà Nội

66.35%

30.84%

2.8%

28 Đại học Đà Nẵng

1478

1112

75%

258

18%

108

10.1%

29 Trường ĐSPTƯ TP H M

89.9%

30 Trường ĐH Nội vụ

295

265

90%

6.7%

3.3

31 Trường ĐSP Nam Định

91%

32 Trường ĐSP c Ninh

65.91%

34.09%

33 Học viện Tài chính 34 Ủy ban dân tộc 35 ộ NNPTNT

447 34 1844

277 19 1484

62% 55.8% 80.48%

110 11 151

24.6% 32.3% 8.19

60 4 209

13.6% 11.9% 11.33

36 Trường ĐH ông đoàn

137

74.05%

19.4%

185

6.4%

303

69%

115

26.2%

439

37 Trường ĐH Tây Nguyên

4.8%

1796 626

76%

335 46

19%

2350 697

38 Đại học Huế 39 ộ TNMT

219 25

80.5%

19.5

190

U ND tỉnh Ninh ình (Trường ĐH Hoa Lư)

153

49.78

177

25.47

172

24.75

695

41 Trường ĐH SP Hà Nội

346

112

42 Trường ĐH Đại Nam

1.78%

14.92%

83.93%

43 Trường ĐSPTƯ Nha Trang

32,30%

67.7%

205 170 508 250 697

44 Trường ĐH Mở Hà Nội 45 Trường ĐSPTW 46 Trường ĐHSP TpH M 47 Trường ĐH Thủ đô Hà Nội 48 ộ TNMT (Trường ĐH TNMT)

11 1 34 9 25

5.4% 0.6% 6.69% 3.6% 3.58%

172 118 390 220 626

11.2% 30% 16.54% 12% 6.59%

83.90% 69,40% 76.77% 84.4% 89.81%

23 51 84 30 46

78.85%

17.3%

3.85%

ộ KHĐT (Học viện chính sách phát tri n) U ND tỉnh Đ (Trường ĐSP Điện iên)

135 315 206 662 762

50 51 Trường ĐH Đà Lạt 52 Trường ĐH Hà Nội 53 Trường ĐH Xây dựng 54 ộ LĐT XH

0 16 6 69 4

0 5.07% 2.9% 10.42% 0.52%

81 223 175 476 656

40% 23.49% 12 17.67% 13.38%

60% 70.79% 84% 71.9% 86.06%

54 74 25 117 102

79 310 67

0 4 12

0 1.4% 17.91%

69 294 52

12.66% 3.9% 5.97%

87.34% 94.8% 77.61%

10 12 4

28 659 202 104 154 432 112 1847 140 79 160

UNND tỉnh Kiên Giang (Trường ĐSP Kiên Giang) 55 56 Trường ĐH Điện Lực 57 ộ Ngoại giao (HV Ngoại giao) Viện Hàn lâm KHXH Việt Nam 58 (HV KHXH) 59 Trường ĐH Vinh 60 Trường ĐH N Qu ng Ninh 61 Học viện Qu n l 62 Trường ĐH Kiên Giang 63 Trường ĐH Thương mại 64 Trường ĐH Qu ng Nam 65 Đại học Thái Nguyên 66 Trường ĐH Phú Yên 67 ĐH Quốc gia HN 68 Trường ĐSP Kiên Giang 69 Trường ĐH ạc Liêu

6 52 0 16 1 49 2 138 2 0 1

21.5% 7.89% 0 15.4% 0.48% 11.34% 1.78% 7.47% 1,40% 0 0,62%

17 334 200 67 138 214 94 1207 110 69 155

17.8% 21.24% 0.99% 20.2% 2.38% 39.12% 14.29% 27.07% 18,60% 12,66% 2,50%

60.7% 50.68% 99.01% 64.4% 65.71% 49.54% 83.93% 65.35% 78,60% 87,34% 96,88%

5 140 2 21 5 169 16 500 26 10 4

ộ KH N (HV KH, N và đổi mới ST)

8 158 2350

70 71 Trường ĐH Thái ình 72 Đại học Huế

2 01 219

25% 9%

6 40 1796

0 19%

75% 76%

0 12 335

78,41%

19,32%

2,27%

U ND tỉnh Gia Lai (Trường 73 ĐSP Gia Lai) 74 Trường ĐH Điện lực 75 Trường ĐH Y Dược Thái ình 76 Trường ĐH Hạ Long

12 81 18

310 333 212

294 228 193

94,80% 68,46% 91%

3,90% 24,32% 8,50%

4 24 1

1,30% 7,20% 0,50%

762 1363 106 299 67 744

656 1137 86 170 47 365

86% 83.4% 81.13% 56.9% 70.15% 49,06%

102 166 19 123 7 236

13,38% 12.2% 17.92% 41.1% 10.45% 31,72%

4 50 1 6 13 143

0,52% 3.7% 0.95% 2,0% 19.4% 19,22%

77 ộ LĐT XH 78 ộ GTVT 79 Trường ĐH Mỹ thuật N 80 Trường ĐH Tây c 81 Trường ĐH Y tế ông cộng 82 Trường ĐH KTQD

Tổn ộn

32198 24362 75,66% 5301 16,46% 2303

7,15%

Nguồn: Bộ giáo d c v đ o tạo

3.2.2. Thực trạng về cơ cấu đội ngũ giảng viên cao cấp

1) c u lứa tuổi

Hiện nay chưa c một thống kê chính thức v cơ cấu tuổi của đội ng

gi ng viên cao cấp ở các trường đại học Việt Nam hiện nay. Tuy nhiên, dựa trên

các số liệu thống kê trong một đ tài nghiên cứu của Văn phòng Hội đồng Giáo

sư nhà nước cho thấy:

- Gi ng viên cao cấp có tuổi trên 50 chiếm kho ng 70%;

- Gi ng viên cao cấp có tuổi từ 40 đến 50 chiếm kho ng 25%;

- Gi ng viên cao cấp có tuổi dưới 40 tỉ lệ rất thấp, chỉ kho ng 5% ở các

trường đại học Việt Nam hiện nay.

Như vậy, có th thấy, đội ng gi ng viên cao cấp là những người có tuổi

đời cao và rất giàu kinh nghiệm. Tuy nhiên, v lâu dài tuổi đời cao nhi u sẽ dẫn

đến hàng năm gi ng viên cao cấp đến tuổi v hưu nhi u, nếu các trường không

có kế hoạch sử dụng đội ng này và c cơ chế, chính sách thu hút,bổ sung, bồi

dưỡng kế cận thì sẽ dẫn tới thiếu hụt.

3) c u về giới tính

ng theo kết qu số liệu thống kê trên tủ lệ v giới tính như sau:

- Tỷ lệ gi ng viên cao cấp là nam chiếm trên 70%;

- Tỷ lệ gi ng viên cao cấp là nữ 30%.

Tỷ lệ cơ cấu v giới tính có th thay đổi tùy thuộc vào khối trường chuyên

môn. Tại các khối trường đại học v khoa học xã hội, kinh tế, văn h a nghệ

thuật tỷ lệ gi ng viên cao cấp là nữ có th cao hơn 30% Tuy nhiên, theo các

trường đại học, tỷ lệ cơ cấu v giới của đội ng gi ng viên cao cấp không có nh

hưởng lớn đến công tác gi ng dạy và nghiên cứu khoa học của nhà trường.

4) c u ngành nghề chuyên môn

Qua kh o sát tỷ lệ đội ng gi ng viên cao cấp giữa các ngành chuyên môn

tại các trường đại học hiện nay gặp nhi u bất cập, chưa phù hợp. Các bất cập

này đặc biệt nghiêm trọng đối với các trường đại học thuộc tốp trung bình và

thấp. Tại các đại học này, đội ng gi ng viên cao cấp chỉ tập trung tại một số

chuyên ngành có thế mạnh của nhà trường và có rất nhi u khoa, bộ môn chuyên

ngành đào tạo và tuy n sinh không có gi ng viên cao cấp nào. Đây là một trong

nhưng vấn đ khá nghiêm trọng, nh hưởng trực tiếp tới hiệu qu đào tạo chung

của toàn trường. Như vậy, muốn phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp cần đ m

b o tỷ lệ gi ng viên hợp lý giữa các bộ môn với chương trình đào tạo, với quy

mô và nhiệm vụ đào tạo của từng bộ môn.

3.2.3. Thực trạng phẩm chất và năng lực củ đội ngũ giảng viên cao cấp

3.2.3.1. Phẩm ch t củ đội ngũ giảng viên cao c p các tr ờng đại học

Kết qu kh o sát các phẩm chất của đội ng gi ng viên cao cấp ở các

trường đại học được th hiện trong b ng sau:

Bảng 3.6: Đánh giá một số phẩm chất của đội ng gi ng viên cao cấp

Mứ độ đ n (%)

P ẩ ất ĐT Đ C Trung Khá Tốt Rất

bình tốt

0,4 3,4 44,0 52,1 3,47 0,587

0,4 1,3 50,0 48,3 3,46 0,548

0,9 4,7 43,6 50,9 3,44 0,627

1. Quan đi m chính trị tư tưởng v xây dựng, phát tri n kinh tế - xã hội của đất nước 2. Thiết tha g n b với l tưởng của dân tộc, đất nước, có hoài bão tâm huyết với ngh dạy học 3. thức tổ chức kỷ luật, thức tập th và tinh thần phấn đấu vì lợi ích của nhà trường, đất nước

0,4 5,1 60,3 34,2 3,28 0,576

0,4 6,0 56,8 36,8 3,291 0,597

1,3 5,1 64,5 29,1 3,21 0,590

0,9 4,7 60,3 34,2 3,27 0,589 4. Tận tụy, c tinh thần trách nhiệm trong công việc gi ng dạy và xây dựng nhà trường 5. Ý thức trong học tập không ngừng rèn luyện nâng cao trình độ chuyên môn và hoàn thiện nhân cách người gi ng viên 6. Ý thức tiếp thu các tri thức mới đ phục vụ hoạt động đào tạo 7. tinh thần tận tụy với học viên

1,3 5,6 59,4 33,8 3,25 0,616 8. tinh thần hợp tác với đồng nghiệp

ĐT un 3,33 0,463

Qua b ng kh o sát cho thấy các cán bộ qu n l và gi ng viên được kh o sát

đánh giá cao một số những phẩm chất của ng gi ng viên cao cấp ở các trường

đại học ác phẩm chất đ u đạt trên 90% ở mức tốt trở lên, không c đánh giá

nào ở kém Đi m trung bình chung là 3,33 ở mức tốt Độ lệch chuẩn là

0,463<0,5 cho thấy các kiến của cán bộ qu n l và gi ng viên được kh o sát

đánh giá rất chụm.

Các cán bộ qu n l và gi ng viên được kh o sát đánh giá c sự thống nhất

cao trong đánh giá các phẩm chất của gi ng viên cao cấp Đi u này cho thấy các

phẩm chất của đội ng gi ng viên cao cấp các trường đại học đại học đáp ứng

được yêu cầu v phẩm chất đạo đức, nhân cách nhà giáo Gi ng viên cao cấp ở

các trường đại học luôn có ý thức chủ động, g n bó, hợp tác trong công việc

nhằm phát huy cao nhất phẩm chất quý giá của đội ng trí thức cao này.

ác phẩm chất “Quan đi m chính trị tư tưởng v xây dựng, phát tri n kinh

tế - xã hội của đất nước”; “Thiết tha g n bó với l tưởng của dân tộc, đất nước,

có hoài bão tâm huyết với ngh dạy học” và “ thức tổ chức kỷ luật, thức

tập th và tinh thần phấn đấu vì lợi ích của nhà trường, đất nước” được đánh giá

ở mức rất tốt, với ĐT = 3,47; 3,46 và 3,44 ác phẩm chất nay đ u được đa số

được đa số cán bộ qu n l và gi ng viên được kh o sát đánh giá ở mức tốt và rất

tốt với tỷ lệ lần lượt là 96,%; 98,3% và 94,5%

Phẩm chất được đánh giá thấp nhất “ tinh thần hợp tác với đồng nghiệp”

Tuy vậy, vẫn ở mức tốt với ĐT = 3,25 và c 93,2% cán bộ qu n l và gi ng

viên được kh o sát đánh giá ở mức tốt và rất tốt

3.2.3.2. Năng lực củ đội ngũ giảng viên cao c p các tr ờng đại học

Kết qu dưới đây cho ta biết đánh giá của cán bộ qu n l và gi ng viên

được kh o sát đánh giá v năng lực của gi ng viên cao cấp tại 4 trường đại học

được kh o sát

a. Năng lực chuyên môn củ giảng vi n c o c p

Kết qu kh o sát năng lực chuyên môn của gi ng viên cao cấp ở các

trường đại học được th hiện trong b ng sau:

Bảng 3.7: Đánh giá v năng lực chuyên môn của gi ng viên cao cấp

Năn ự u ên n ĐT Đ C Khá Tốt Mứ độ đ n Rất tốt Trung bình

0,4 9,4 62,0 28,2 3,17 0,602

0 9,4 66,2 24,4 3,14 0,562

1,7 9,0 66,2 23,1 3,10 0,615

1,3 10,3 65,8 22,6 3,09 0,610

1,3 7,7 68,4 22,6 3,12 0,583

1,7 7,7 70,9 19,7 3,08 0,579

1. Kiến thức chuyên môn sâu rộng đ phục vụ gi ng dạy 2. Kh năng cập nhật kiến thức chuyên môn đ phục vụ gi ng dạy 3. Hi u biết thực tiễn và kh năng liên hệ, vận dụng thực tiễn vào hoạt động gi ng dạy cho sinh viên 4. Vận dụng kiến thức chuyên môn vào gi i quyết các vấn đ trong thực tiễn của hoạt động gi ng dạy cho sinh viên 5. Sử dụng thành thạo các kỹ năng ngh nghiệp vào hoạt động dạy học 6. Kh năng tiếp cận với các tri thức mới v kỹ thuật và công nghệ đ vận dụng trong dạy học ĐT un 3,12 0,495

Kết qu kh o sát trên cho thấy năng lực chuyên môn của gi ng viên cao

cấp của các trường đại học được kh o sát được đánh giá ở mức tốt với ĐT =

3,12; ĐL = 0,495 <0,5 th hiện sự thống nhất khá cao của các cán bộ qu n l

và gi ng viên được kh o sát đánh giá v năng lực chuyên môn của gi ng viên

cao cấp.

ác khía cạnh “Kiến thức chuyên môn sâu rộng đ phục vụ gi ng dạy” của

gi ng viên cao cấp hiện nay của các cơ sở giáo dục hiện nay được đánh giá cao

nhất với ĐT = 3,17 62 % cán bộ qu n l và gi ng viên được kh o sát đánh

giá ở mức và 28,2 % đánh giá ở mức rất tốt.

Khía cạnh “Kh năng cập nhật kiến thức chuyên môn đ phục vụ gi ng

dạy” của gi ng viên cao cấp c ng được đánh giá ở vị trí thứ 2 với ĐT = 3,14

trên 90,6 % cán bộ qu n l và gi ng viên được kh o sát đánh giá ở mức tốt

và rất tốt

Ba khía cạnh “Hi u biết thực tiễn và kh năng liên hệ, vận dụng thực tiễn

vào hoạt động gi ng dạy cho sinh viên”; “Vận dụng kiến thức chuyên môn vào

gi i quyết các vấn đ trong thực tiễn của hoạt động gi ng dạy cho sinh viên” và

“Sử dụng thành thạo các kỹ năng ngh nghiệp vào hoạt động dạy học” của đội

ng gi ng viên cao cấp đ u cán bộ qu n l và gi ng viên được kh o sát đánh giá

ở mức tốt với các vị trí 3,4,5 trong số 6 khía cạnh kh o sát và đ u c trên 90%

đánh giá ở mức tốt và rất tốt

Khía cạnh “Kh năng tiếp cận với các tri thức mới v kỹ thuật và công

nghệ đ vận dụng trong dạy học” được đánh giá thấp nhất với ĐT = 3,08 Tuy

vậy, vẫn ở mức tốt

Như vậy, gi ng viên cao cấp của các trường đại học được kh o sát được

đánh giá cao v kiến thức chuyên môn, v kh năng cập nhật và vận dụng các

kiến thức vào hoạt động đào tạo của nhà trường ác gi ng viên này c ng được

đánh giá cao v kh năng tiếp cận với các tri thức mới v kỹ thuật và công nghệ

đ vận dụng trong gi ng dạy.

b. Năng lực dạy học củ giảng vi n c o c p

Mục đích của nội dung này là nhằm việc tìm hi u tình hình năng lực gi ng

dạy của gi ng viên cao cấp ở các trường đại học như thế nào. Kết qu kh o sát

năng lực dạy của gi ng viên cao cấp ở các trường đại học được th hiện trong

b ng sau:

Bảng 3.8: Đánh giá v năng lực gi ng dạy của gi ng viên cao cấp

Mứ độ đ n

Năn ự d ọ ĐT Đ C Khá Tốt

Trung bình 0,4 7,3 69,8 Rất tốt 22,4 3,14 0,543

0,4 9,5 69,0 21,1 3,10 0,559

9,5 69,0 21,6 3,12 0,545

1,3 10,3 67,7 20,7 3,07 0,597

0,9 8,2 74,6 16,4 3,06 0,526

1. huẩn bị giáo án lên lớp 2. Sử dụng phương pháp, các phương tiện phục vụ cho hoạt động thực hành của sinh viên 3. Sử dụng kỹ năng sư phạm và ngôn ngữ giao tiếp sư phạm trong gi ng dạy 4. Ki m tra đánh giá kết qu học tập của sinh viên 5. Tổ chức, đi u khi n lớp học, xây dựng môi trường học tập thân thiện, tích cực ĐT un 3,10 0,451

Qua số liệu kh o sát tại b ng trên cho thấy năng lực dạy học của gi ng viên

cao cấp ở các trường đại học c ng được các cán bộ qu n l và gi ng viên được

kh o sát đánh giá ở mức tốt với ĐT chung = 3,10 ác kiến của các cán bộ

qu n l và gi ng viên được kh o sát khá chụm, tức là c sự thống nhất khá cao

khi ĐL = 0,451 <0,5

Khía cạnh “Chuẩn bị giáo án lên lớp” của gi ng viên cao cấp được đánh giá

cao nhất với ĐT = 3,14 92,2 cán bộ qu n l và gi ng viên được kh o sát

đánh giá ở mức tốt và rất tốt, trong đ c 69.8 % đánh giá ở mức tốt và 22,2 %

đánh giá rất tốt.

Hai khía cạnh “Sử dụng kỹ năng sư phạm và ngôn ngữ giao tiếp sư phạm

trong gi ng dạy” và“Sử dụng phương pháp, các phương tiện phục vụ cho hoạt

động thực hành của sinh viên” của đội ng gi ng viên cao cấp được đánh giá ở

vị trí thứ 2 và thứ 3 với ĐT lần lượt là 3,12 và 3,10 trên 90% số cán bộ

qu n l và gi ng viên được kh o sát đánh giá ở mức tốt và rất tốt

ác khía cạnh “Ki m tra đánh giá kết qu học tập của sinh viên” và “Tổ

chức, đi u khi n lớp học, xây dựng môi trường học tập thân thiện, tích cực” của

gi ng viên cao cấp được đánh giá thấp hơn các khía cạnh còn lại với ĐT =

3,07 và 3,06 Tuy vậy, các khía cạnh này vẫn đạt ở mức tốt

Như vậy, năng lực gi ng dạy của gi ng viên cao cấp ở các trường đại học

được kh o sát là tốt ác gi ng viên cao cấp được đánh giá khá cao v chuẩn bị

giáo án lên lớp, v sử dụng các phương pháp và kỹ năng sư phạm trong hoạt

động gi ng dạy n i riêng và trong hoạt động giáo dục n i chung

c Năng lực phát triển và thực hiện c ng trìn đ o tạo củ giảng vi n

c o c p

Kết qu kh o sát năng lực phát tri n và thực hiện chương trình đào tạo của

gi ng viên cao cấp ở các trường đại học được th hiện trong b ng sau:

Bảng 3.9: Đánh giá v năng lực phát tri n và thực hiện chương trình

đào tạo của gi ng viên cao cấp

ĐT Đ C Khá Tốt Năn ự Mứ độ đ n Rất tốt Trung bình

0 13,7 63,7 22,6 3,08 0,597

0,4 9,0 70,5 20,1 3,10 0,546

0,4 17,5 57,7 24,4 3,05 0,658

0 9,4 65,8 24,8 3,15 0,565

1. Hi u biết v quy trình, thực hiện chương trình đào tạo và các phương pháp, kỹ thuật phát tri n chương trình đào tạo 2. Xây dựng, đi u chỉnh, cập nhật nội dung chương trình đào tạo đ đáp ứng yêu cầu đào tạo của nhà trường 3. Thiết kế và sử dụng thành thạo các công cụ đánh giá chương trình đào tạo 4. Thực hiện và hướng dẫn tri n khai chương trình đào tạo theo đúng quy định của nhà trường và ộ Giáo dục và Đào tạo

ĐT un 3,10 0,520

Với ĐT chung = 3,10 cho thấy năng lực phát tri n và thực hiện chương

trình đào tạo của gi ng viên cao cấp được kh o sát được đánh giá ở mức tốt Với

ĐL = 0,520 cho thấy các kiến của các cán bộ qu n l và gi ng viên được

kh o sát đánh giá tương đối thống nhất

Khía cạnh “Thực hiện và hướng dẫn tri n khai chương trình đào tạo theo

đúng quy định của nhà trường và Bộ giáo dục” của gi ng viên cao cấp được

đánh giá cao nhất với ĐT = 5,15 90,6 số người được hỏi đánh giá ở mức

tốt và rất tốt, trong đ c 65 8 % đánh giá ở mức tốt và 24,8 % đánh giá ở mức

rất tốt, chỉ c 9,4% đánh giá ở mức khá, không c người đánh giá ở mức trung

bình.

Khía cạnh được đánh giá ở vị trí thứ 2 là “Xây dựng, đi u chỉnh, cập nhật

nội dung chương trình đào tạo đ đáp ứng yêu cầu đào tạo của nhà trường” của

gi ng viên cao cấp với ĐT = 3,10 65,8% đánh giá ở mức tốt và 24,8%

đánh giá ở mức rất tốt Như vậy, đại đa số cán bộ qu n l và gi ng viên được

kh o sát đánh giá cao năng lực này của gi ng viên cao cấp

Khía cạnh “Hi u biết v quy trình, thực hiện chương trình đào tạo và các

phương pháp, kỹ thuật phát tri n chương trình đào tạo”được xếp ở vị trí thứ 3

với ĐT = 3,08 Tuy vậy, khía cạnh này vẫn ở mức tốt

Năng lực “Thiết kế và sử dụng thành thạo các công cụ đánh giá chương

trình đào tạo” được đánh giá thấp nhất với ĐT = 3,05 Với ĐT này năng lực

vẫn đạt ở mức tốt

Như vậy, có th thấy năng lực phát tri n và thực hiện chương trình đào tạo

của gi ng viên cao cấp ở các trường đại học được đánh giá tương đối cao ác

gi ng viên cao cấp của các trường được kh o sát đã thực hiện tốt việc tri n khai

chương trình đào tạo theo đúng quy định của nhà trường và Bộ Giáo dục và Đào

tạo, c kh năng đi u chỉnh, cập nhật nội dung chương trình đào tạo đ đáp ứng

yêu cầu đào tạo của nhà trường và thực hiện chương trình với phương pháp và

kỹ thuật tốt

d. Năng lực phát triển nghề nghiệp củ giảng vi n c o c p

Kết qu kh o sát năng lực phát tri n ngh nghiệp của gi ng viên cao cấp ở

các trường đại học được th hiện trong b ng sau:

Bảng 3.10: Đánh giá v năng lực phát tri n ngh nghiệp của gi ng viên cao cấp

Mứ độ đ n

ĐT Đ C Khá Tốt Rất tốt Trung bình

0 7,7 70,1 22,2 3,14 0,528

0 12,4 64,5 23,1 3,10 0,587

0,4 9,4 63,2 26,9 3,16 0,595

4,7 32,9 47,9 14,5 2,72 0,766

1,3 13,7 70,5 14,5 2,98 0,578

0,4 24,4 50,0 25,2 3,00 0,717

Năn ự 1. Kh năng tự đánh giá phát tri n ngh nghiệp của b n thân 2. Tự lập kế hoạch phát tri n ngh nghiệp, kế hoạch bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của b n thân 3. Kh năng tự học, tự bồi dưỡng, cập nhật kiến thức mới trong lĩnh vực chuyên môn đ phát tri n trình độ của mình 4. Sử dụng ngoại ngữ phục vụ hoạt động phát tri n ngh nghiệp 5. Sử dụng công nghệ thông tin phục vụ hoạt động phát tri n ngh nghiệp 6. Kh năng tư vấn, giúp đỡ, hỗ trợ đồng nghiệp trong phát tri n ngh nghiệp

ĐT un 3,02 0,498

ác cán bộ qu n l và gi ng viên được kh o sát của các trường đại học

đánh giá ở mức độ tốt năng lực phát tri n ngh nghiệp của gi ng viên cao cấp,

đi m trung bình chung của năng lực này là 3,02 ác kiến khá thống nhất khi

ĐL = 0,498 <0,5

Khía cạnh “Kh năng tự học, tự bồi dưỡng, cập nhật kiến thức mới trong

lĩnh vực chuyên môn đ phát tri n trình độ của mình” của gi ng viên cao cấp

được đánh giá cao nhất với ĐT = 3,16 92,8% số người được hỏi đánh giá ở

mức tốt và rất tốt, trong đ c 26,9% đánh giá ở mức rất tốt và63,2 % đánh giá ở

mức tốt, chỉ c 9,4% đánh giá ở mức khá, 0,4% đánh giá ở mức trung bình.

Khía cạnh “Kh năng tự đánh giá phát tri n ngh nghiệp của b n thân”

được đánh giá ở vị trí thứ 2 với ĐT = 3,14, đạt mức tốt Ở vị trí thứ 3 là khía

cạnh “Tự lập kế hoạch phát tri n ngh nghiệp, kế hoạch bồi dưỡng nâng cao

trình độ chuyên môn nghiệp vụ của b n thân” của gi ng viên cao cấp với ĐT =

3,10 87,6% số cán bộ qu n l và gi ng viên đánh giá ở mức tốt và rất tốt

Hai khía cạnh “Sử dụng ngoại ngữ phục vụ hoạt động phát tri n ngh

nghiệp” và “Sử dụng công nghệ thông tin phục vụ hoạt động phát tri n ngh

nghiệp” được đánh giá thấp nhất với ĐT = 2,72 và 2,98 Tuy vậy, hai khía

cạnh này vẫn ở mức tốt, nhưng tiệm cận mức trung bình

e. Năng lực nghiên cứu khoa học củ giảng vi n c o c p

Kết qu kh o sát năng lực nghiên cứu khoa học của gi ng viên cao cấp ở

các trường đại học được th hiện trong b ng sau:

Bảng 3.11: Đánh giá v năng lực nghiên cứu khoa học của gi ng viên cao cấp

Mứ độ đ n

ĐT Đ C Khá Tốt Rất tốt Trung bình

0 10,1 60,2 20,7 3,11 0,525

0 15,2 65,6 20,2 3,09 0,589

0 8,6 65,6 25,8 3,14 0,591

3,6 33,0 49,8 13,6 2,96 0,664

1,2 13,8 70,6 14,4 2,87 0,572

0,3 23,5 52,0 24,2 3,02 0,611

Năn ự 1. Kh năng tự đánh giá nghiên cứu khoa học của b n thân 2. Tự lập kế hoạch nghiên cứu khoa học, kế hoạch bồi dưỡng nâng cao kh năng nghiên cứu khoa học của b n thân 3. Kh năng tự nghiên cứu khoa học, tự bồi dưỡng, cập nhật kiến thức, phương pháp nghiên cứu mới trong lĩnh vực chuyên môn đ phát tri n kh năng của mình 4. Sử dụng ngoại ngữ phục vụ hoạt động nghiên cứu khoa học 5. Sử dụng công nghệ thông tin phục vụ hoạt động nghiên cứu khoa học 6. Kh năng tư vấn, giúp đỡ, hỗ trợ đồng nghiệp trong nghiên cứu khoa học

ĐT un 3,03 0,492

Nội dung năng lực nghiên cứu khoa học của gi ng viên cao cấp sau khi

được đánh giá, đi m trung bình chung của năng lực này là 3,03, ở mức độ tốt,

tiệm cận mức trung bình ác kiến khá thống nhất khi ĐL = 0,492<0,5. Đi u

này cho thấy năng lực nghiên cứu khoa học của gi ng viên cao cấp ở những

trường đại học được kh o sát đã đạt yêu cầu, tuy vậy, vẫn còn hạn chế nhất định

Đi u này c th l gi i như sau: Kết qu phỏng vấn sâu cho thấy trong

những năm gần đây các gi ng viên cao cấp được đi u kiện tốt hơn v nghiên cứu

khoa học Số lượng đ tài nghiên cứu c tăng lên Nhưng trên thực tế số lượng

đ tài nghiên cứu khoa học còn chưa đáp ứng được nhu cầu nghiên cứu của

gi ng viên, nhất là các đ tài cấp bộ và cấp quốc gia Số lượng các gi ng viên

cao cấp được thực hiện đ tài khoa học tại các trường là khá ít ỏi Việc ít c đi u

kiện thực hiện đ tài nghiên cứu khoa học đã là gi m các kỹ năng nghiên cứu

của gi ng viên, gi m kh năng sử dụng ngoài ngữ và hợp tác với đồng nghiệp

V nội dung “Kh năng tự nghiên cứu khoa học, tự bồi dưỡng, cập nhật

kiến thức, phương pháp nghiên cứu mới trong lĩnh vực chuyên môn đ phát tri n

kh năng của mình” của gi ng viên cao cấp được đánh giá cao nhất với ĐT =

3,14 91,4% số người được hỏi đánh giá ở mức tốt và rất tốt, trong đ c

25,8% đánh giá ở mức rất tốt và 65,6 % đánh giá ở mức tốt, chỉ c 8,6% đánh

giá ở mức khá và 0% đánh giá ở mức trung bình

V nội dung “Kh năng tự đánh giá nghiên cứu khoa học của b n thân”

được đánh giá ở vị trí thứ 2 với ĐT = 3,11, đạt mức tốt Ở vị trí thứ 3 là khía

cạnh “Tự lập kế hoạch nghiên cứu khoa học, kế hoạch bồi dưỡng nâng cao kh

năng nghiên cứu khoa học của b n thân” của gi ng viên cao cấp với ĐT =

3,09 85,8% số cán bộ qu n l và gi ng viên đánh giá ở mức tốt và rất tốt

Hai nội dung “Sử dụng ngoại ngữ phục vụ hoạt động nghiên cứu khoa học”

và “Sử dụng công nghệ thông tin phục vụ hoạt động nghiên cứu khoa học” được

đánh giá thấp nhất với ĐT = 2,96 và 2,87 Tuy vậy, hai nội dung này vẫn ở

mức tốt, nhưng tiệm cận mức trung bình Bên cạnh đ , nội dung “Kh năng tư

vấn, giúp đỡ, hỗ trợ đồng nghiệp trong nghiên cứu khoa học” được đánh giá với

ĐT = 3,02, nội dung này c ng được đa số đánh giá ở mức tốt, rất tốt.

f. Năng lực hợp tác qu c tế củ giảng vi n c o c p

Kết qu kh o sát năng lực hợp tác quốc tế của gi ng viên cao cấp ở các

trường đại học được th hiện trong b ng sau:

Bảng 3.12: Đánh giá v năng lực hợp tác quốc tế của gi ng viên cao cấp

Mứ độ đ n

ĐT Đ C Khá Tốt Rất tốt Trung bình

0 11,3 59,2 20,5 3,13 0,526

0 14,3 64,5 21,2 3,11 0,588

0 9,5 66,3 24,2 3,15 0,589

2,6 33,1 50,2 14,1 2,96 0,654

0,9 11,8 70,1 17,2 2,99 0,575

0,1 20,5 55,6 23,8 3,01 0,599

Năn ự 1. Kh năng tự đánh giá việc hợp tác quốc tế của b n thân 2. Tự lập kế hoạch hợp tác quốc tế của b n thân 3. Kh năng tự hợp tác quốc tế, cập nhật thông tin,cách thức hợp tác trong lĩnh vực chuyên môn đ phát tri n kỹ năng của b n thân 4. Sử dụng ngoại ngữ phục vụ các hoạt động hợp tác quốc tế 5. Sử dụng công nghệ thông tin phục vụ các hoạt động hợp tác quốc tế 6. Kh năng tư vấn, giúp đỡ, hỗ trợ đồng nghiệp trong các hoạt động hợp tác quốc tế ĐT un 3,06 0,499

Nội dung năng lực hợp tác quốc tế của gi ng viên cao cấp sau khi được

đánh giá, đi m trung bình chung của năng lực này là 3,06 ác kiến khá thống

nhất khi ĐL = 0,499<0,5.

V nội dung “Kh năng tự hợp tác quốc tế, cập nhật thông tin, cách thức

hợp tác trong lĩnh vực chuyên môn đ phát tri n kỹ năng của b n thân” của

gi ng viên cao cấp được đánh giá cao nhất với ĐT = 3,15 90,5% số người

được hỏi đánh giá ở mức tốt và rất tốt, trong đ c 24,2% đánh giá ở mức rất tốt

và 66,3 % đánh giá ở mức tốt, chỉ c 9,5% đánh giá ở mức khá và 0% đánh giá

ở mức trung bình.

V nội dung “Kh năng tự đánh giá việc hợp tác quốc tế của b n thân”

được đánh giá ở vị trí thứ 2 với ĐT = 3,13, đạt mức tốt Ở vị trí thứ 3 là khía

cạnh “Tự lập kế hoạch hợp tác quốc tế của b n thân” của đội ng gi ng viên cao

cấp với ĐT = 3,11 85,7% số cán bộ qu n l và gi ng viên đánh giá ở mức

tốt và rất tốt

Hai nội dung “Sử dụng ngoại ngữ phục vụ các hoạt động hợp tác quốc tế”

và “Sử dụng công nghệ thông tin phục vụ các hoạt động hợp tác quốc tế” được

đánh giá thấp nhất với ĐT = 2,96 và 2,99. Tuy nhiên, hai nội dung này vẫn ở

mức tốt, nhưng tiệm cận ít ở mức trung bình Trong đ , nội dung “Kh năng tư

vấn, giúp đỡ, hỗ trợ đồng nghiệp trong các hoạt động hợp tác quốc tế” được

đánh giá với ĐTB = 3,01, nội dung này c ng được đa số đánh giá ở mức tốt, rất

tốt, tiệm cận ở mức trung bình 0,1%.

g Đ n gi c ung năng lực của giảng viên cao c p c c tr ờng đại học

Đánh giá chung v năng lực của gi ng viên cao cấp ở các trường đại học

được th hiện trong b ng sau:

ản .13: Đánh giá chung v năng lực của gi ng viên cao cấp

ĐT Đ C Năn ự T ứ bậ Mứ độ

3,12 3,10 3,10 0,495 0,451 0,520 1 2 2 Tốt Tốt Tốt

1 Năng lực chuyên môn 2 Năng lực dạy học 3 Năng lực phát tri n và thực hiện chương trình đào tạo 4 Năng lực phát tri n ngh nghiệp 5 Năng lực nghiên cứu khoa học 6 Năng lực hợp tác quốc tế

3,02 3,03 3,06 3,07 0,498 0,492 0,499 0,492 5 4 3 Tốt Tốt Tốt Tốt

ĐT chung toàn thang đo năng lực

Với ĐT chung của toàn thang đo v năng lực của gi ng viên cao cấp ở

các trường đại học được kh o sát là 3 07, ở mức tốt ác kiến của các cán bộ

qu n l và gi ng viên được hỏi c sự thống nhất khá cao khi ĐL = 0,492<0,5

Đi u này cho thấy năng lực của gi ng viên cao cấp ở các trường đại học được

kh o sát đạt mức khá cao, đáp ứng được yêu cầu của hoạt động gi ng dạy và

nghiên cứu tại các trường

Trong 6 năng lực được kh o sát thì năng lực chuyên môn của gi ng viên

cao cấp được đánh giá cao nhất (ĐT = 3,12) và năng lực phát tri n ngh

nghiệp được đánh giá thấp hơn năm năng lực còn lại ác năng lực dạy học và

năng lực phát tri n và thực hiện chương trình đào tạo ở vị trí thứ 2, năng lực hợp

tác quốc tế ở vị trí thứ 3, năng lực nghiên cứu khoa học ở vị trí thứ 4.

3.3. Thực tr ng phát triển độ n ũ ảng viên cao cấp ở các tr ờn đ i học

Thực trạng phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại học được

kh o sát, tiếp cận theo l thuyết phát tri n nguồn nhân lực, th hiện qua các khía

cạnh sau: Thực trạng quy hoạch phát tri n đội ng gi ng cao cấp; Thực trạng thu

hút đội ng gi ng cao cấp; Thực trạng sử dụng đội ng gi ng cao cấp; Thực

trạng đánh giá đội ng gi ng cao cấp; Thực trạng thực hiện chế độ, chính sách,

tạo động lực phát tri n đội ng gi ng cao cấp ở các trường đại học.

3.3.1. Thực trạng quy hoạch phát triển đội ngũ giảng viên cao cấp ở các

trường đại học

Quy hoạch phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp là nội dung quan trọng

nhất, đ m b o đáp ứng nhu cầu nhân lực hiệu qu cho nhà trường. Từ chức

năng, nhiệm vụ và dự báo nhu cầu nhân lực của từng đơn vị, nhà trường tiến

hành lập quy hoạch phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp sao cho đủ v số

lượng, đ m b o v chất lượng và đồng bộ v cơ cấu.

Bảng 3.14:Đánh giá mức độ cần thiết của việc quy hoạch

đội ng gi ng viên cao cấp

Ít cần thiết

Bình thường

ần thiết

Rất cần thiết

Mứ độ ần t t (%) ĐT Đ C Nộ dun bản qu o

0 58,1 39,3 3,36 0,534 2,6

1. Phân tích hiện trạng đội ng gi ng viên cao cấp 2. Dự báo nhu cầu nguồn lực 0,4 69,4 27,5 3,24 0,512 2,6

1,3 2,2 69,0 27,5 3,22 0,546

1,7 2,2 69,9 26,2 3,20 0,559

thực hiện kế 0,4 2,6 68,1 28,8 3,25 0,518

3,1 67,7 29,3 3,26 0,505 0

đội ng gi ng viên cao cấp 3. Xây dựng kế hoạch qu n l đội ng gi ng viên cao cấp 4. Phổ biến kế hoạch đến toàn th đội ng gi ng viên cao cấp nhà trường 5. Tổ chức hoạch 6. Đánh giá thực hiện kế hoạch phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp

ĐT un 3,25 0,424

ác cán bộ qu n l và gi ng viên được kh o sát đánh giá quy hoạch đội

ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại học là cần thiết với ĐT = 3,25, tiệm

cận mức rất cần thiết Ý kiến của khách th kh o sát khá thống nhất khi ĐL =

0,424 <0,5. Ở tất c các nội dung kh o sát đ u c trên 90% số người được hỏi

cho ra cần thiết và rất cần thiết, trong đ số người cho là rất cần chiếm hơn 1/4

có

Không có

Không biết

trong tổng số cán bộ qu n l và gi ng viên được hỏi

Biểu đồ 3.1: Thực trạng các trường c b n quy hoạch đội ng gi ng viên cao cấp

Quan sát bi u đồ 1 ta thấy đa số cán bộ qu n l và gi ng viên được kh o sát

khẳng định các trường đã c b n quy hoạch v đội ng gi ng viên cao cấp của

nhà trường (88,9%) Đi m đáng chú là c 8,1% số người được hỏi cho là

không biết và 3,0% cho là không c b n quy hoạch này Đi u này cho thấy các

trường cần thông báo cho các đội ng gi ng viên trong nhà trường được biết v

quy hoạch đội ng gi ng viên của trường mình, trong đ c đội ng gi ng viên

cao cấp

Từ quy hoạch đã được lập ở các trường, việc tri n khai quy hoạch được

thực hiện như thế nào, số liệu kh o sát được th hiện qua b ng số liệu sau:

Bảng 3.15: Đánh giá mức độ thực hiện b n quy hoạch đội ng

gi ng viên cao cấp

Mứ độ k ả t (%)

Nộ dun bản qu o ĐT Đ C Yếu Tốt Trung bình Rất tốt

0 12,2 77,9 2,97 0,471 9,9

0,8 16,8 74,8 7,6 2,89 0,515

0 13,1 77,7 9,2 2,96 0,472

0 14,6 73,1 12,3 2,97 0,520

thực hiện kế 12,2 76,3 11,5 2,99 0,488 0

0,8 15,9 72,0 11,4 2,93 0,549

1. Phân tích hiện trạng đội ng gi ng viên 2. Dự báo nhu cầu nguồn lực đội ng gi ng viên 3. Xây dựng kế hoạch qu n l đội ng gi ng viên 4. Phổ biến kế hoạch đến toàn th đội ng gi ng viên nhà trường 5. Tổ chức hoạch 6. Đánh giá thực hiện kế hoạch phát tri n đội ng gi ng viên

ĐT un 2,94 0,444

Với ĐT chung = 2,94 cho thấy các cán bộ qu n l và gi ng viên được

kh o sát đánh giá việc tri n khai thực hiện b n quy hoạch đội ng gi ng viên cao

cấp ở các trường đại học đạt ở mức tốt Tuy vậy, mức này tiệm cận mức trung

bình của thang đo ác kiến khá thống nhất (ĐL = 0,444) Đi u này cho thấy

việc thực hiện b n quy hoạch đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại học

vẫn còn những hạn chế nhất định

Trong các khía cạnh của việc thực hiện b n quy hoạch đội ng gi ng viên

cao cấp ở các trường đại học thì khía cạnh “Dự báo nhu cầu nguồn lực đội ng

gi ng viên” được đánh giá thấp hơn các khía cạnh còn lại với ĐT = 2,89; ĐL

= 0,515. ác khía cạnh còn lại đ u c ĐT dao động từ 2,93 đến 2,99 th

n i các nội dung của b n quy hoạch đ u c mức độ thực hiện tương đối giống

nhau, đ u ở mức tốt, nhưng tiệm cận mức trung bình

3.3.2. Thực trạng thu hút và sử d ng đội ngũ giảng viên cao cấp ở các

trường đại học

a.Thực trạng t u t đội ngũ giảng viên cao c p

Kết qu kh o sát nội dung thu hút đội ng gi ng viên cao của các trường

đại học được th hiện trong b ng sau:

Bảng 3.16: Đánh giá thực trạng thu hút đội ng gi ng viên cao cấp

Mứ độ t ự ện

Nộ dun ĐT Đ C Yếu Tốt Trung bình Rất tốt

0 10,4 73,0 16,5 3,06 0,516

3,0 12,6 71,0 13,4 2,94 0,616

0,9 10,0 76,1 13,0 3,01 0,515

2,2 6,5 75,8 15,6 3,04 0,553

1,3 6,9 74,6 17,2 3,07 0,536

2,6 9,9 64,4 23,2 3,08 0,654

1. Sử dụng phương thức trọng dụng nhân tài 2. Phân cấp thu hút đến các khoa, bộ môn 3. Xây dựng chuẩn thu hút gi ng viên cao cấp theo phương thức ưu tiên 4. Xây dựng quy trình thu hút gi ng viên cao cấp 5. Tổ chức tuy n dụng gi ng viên cao cấp theo kế hoạch 6. Thu hút số lượng gi ng viên cao cấp theo nhu cầu vị trí công việc

ĐT un 3,01 0,477

ông tác thu hút đội ng gi ng viên cao cấp đến làm việc tại trường ở các

trường đại học được kh o sát được các cán bộ qu n l và gi ng viên đánh giá ở

mức tốt với ĐT = 3,01 ác kiến đánh giá khá thống nhất với ĐL = 0,477

Như vậy, các trường đại học được kh o sát đã thực hiện tốt việc thu hút đội ng

gi ng viên cao cấp - những gi ng viên c trình độ chuyên môn tốt v gi ng dạy

tại trường Trong những năm qua nhi u trường đã thực hiện chiến lược “r i th m

đỏ” đ đ n các gi ng viên c trình độ chuyên môn cao v làm việc tại trường,

nhất là các trường đại học khu vực phía Nam

Việc thu hút được những gi ng viên c trình độ chuyên môn tốt v gi ng

dạy đã nâng cao được chất lượng và uy tín của các trường đại học Mặt khác,

đây c ng là một đi u kiện quan trọng đ giao chỉ tiêu tuy n sinh viên, học viên

cao học và nghiên cứu sinh cho các trường đại học hàng năm Trong bối c nh đổi

mới giáo dục và hội nhập quốc tế v giáo dục của Việt Nam hiện nay, các

trường đại học cần thay đổi nhi u v hoạt động đào tạo, trước hết là xây dựng

đội ng gi ng viên, đặc biệt là đội ng gi ng viên cao cấp.

Trong các nội dung thu hút đội ng gi ng viên cao cấp thì nội dung “Nhà

trường thu hút số lượng gi ng viên cao cấp theo nhu cầu vị trí công việc” c

đi m trung bình cao nhất (ĐT = 3,08) Tuy vậy, sự khác biệt trong đánh giá

các nội dung của công tác thu hút đội ng gi ng viên cao cấp khác biệt không

đáng k (ĐT dao động từ 2,94 đến 3,08) ác nội dung đ u được trên 80% cán

bộ qu n l , gi ng viên, gi ng viên cao cấp được kh o sát đánh giá ở mức tốt và

rất tốt

Như vậy, thực hiện nội dung thu hút đội ng gi ng viên cao cấp ở các

trường đại học được kh o sát đã được thực hiện tương đối tốt Việc thu hút được

đội ng gi ng viên cao cấp đã g p phần quan trọng trong việc nâng cao chất

lượng đào tạo của các trường

b.Thực trạng sử d ng đội ngũ giảng viên cao c p

Kết qu kh o sát thực hiện nội dung này của các trường đại học được th

hiện trong b ng sau:

Bảng 3.17: Đánh giá thực trạng sử dụng đội ng gi ng viên cao cấp

Mứ độ sử dụn %)

Nộ dun ĐT Đ C Bình thường Hợp lý Rất hợp l

Hợp lý một phần

1,3 7,4 75,3 16,0 3,06 0,532

2,6 12,6 72,3 12,6 2,94 0,594 1. Xây dựng và ban hành quy định v phân công, bố trí đội ng gi ng viên cao cấp 2. Tổ chức thực hiện phân công, bố trí sử dụng đối với

1,7 14,8 67,4 16,1 2,97 0,615

0,4 16,1 70,9 12,6 2,95 0,551 đội ng gi ng viên cao cấp 3. Tổ chức luân chuy n, bổ nhiệm đối với đội ng gi ng viên cao cấp 4. Đánh giá việc sử dụng đội ng gi ng viên cao cấp

ĐT un 2,97 0,527

Sử dụng đội ng gi ng viên cao cấp của các trường đại học được kh o sát

được đánh giá ở mức hợp l với ĐT = 2,97, tiệm cận mức bình thường Đi u

này cho thấy việc sử dụng đội ng gi ng viên cao cấp vẫn còn những đi m hạn

chế

Trong các nội dung sử dụng đội ng gi ng viên cao cấp thì nội dung “Nhà

trường đã xây dựng và ban hành quy định v phân công, bố trí đội ng gi ng

viên cao cấp” được thực hiện tốt nhất với ĐT = 3,06 91,3% số người được

hỏi đánh giá thực hiện nội dung này ở mức hợp l và rất hợp l Việc các trường

đại học xây dựng và ban hành quy định v phân công, bố trí đội ng gi ng viên

cao cấp đã là cho việc sử dụng này trở lên chuyên nghiệp hơn, tường minh hơn,

làm cho các gi ng viên cao cấp yên tâm, phấn khởi làm việc

ác nội dung còn lại tuy c khác biệt v mức độ sử dụng, song không đáng

k Đi m trung bình dao động từ 2,94 đến 2,97 hơn 80% số người được hỏi

đánh giá các nội dung này được thực hiện hợp l và rất hợp l

Như vậy, sử dụng đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại học c hiệu

qu tương đối tốt Đây là động lực đ hình thành động cơ và thái độ làm việc

tích cực của các gi ng viên cao cấp

3.3.3. Thực trạng đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giảng viên cao cấp ở các

trường đại học

Kết qu kh o sát thực hiện nội dung này của các trường đại học được th

hiện trong b ng sau:

Sử dụng đội ng gi ng viên cao cấp của 4 trường đại học được kh o sát

được đánh giá ở mức hợp l với ĐT = 3,08 đa số các đánh giá ở mức khá

Đi u này cho thấy việc sử dung đội ng gi ng viên cao cấp được các nhà trường

hết sức quan tâm.

Bảng 3.18: Đánh giá thực trạng đào tạo, bồi dưỡng đội ng gi ng viên cao cấp

Mứ độ sử dụn

Nộ dun Kém Khá Tốt ĐT Đ C

Trung bình

0 17,0 70,7 12.2 2,95 0,540

0 3,0 72,0 25,0 3,21 0,482

0 19,3 68.0 12.7 2,93 0,563

0 2,2 71,4 26,4 3,24 0,477

1. Xây dựng kế hoạch, nội dung chương trình bồi dưỡng nhằm phát tri n các năng lực cho gi ng viên cao cấp. 2. Qu n l đánh giá đi u chỉnh kế hoạch, nội dung, chương tạo, bồi trình đào dưỡng cho gi ng viên cao cấp 3. ác gi ng viên cao cấp tự học, tự nghiên cứu nâng cao năng lực cho mình 4. Thực hiện chế độ chính sách đào tạo bồi dưỡng cho đội ng gi ng viên cao cấp

ĐT un 3,08 0,515

Trong các nội dung đào tạo, bồi dưỡng đội ng gi ng viên cao cấp thì nội

dung “Thực hiện chế độ chính sách đào tạo bồi dưỡng cho đội ng gi ng viên

cao cấp” được thực hiện tốt nhất với ĐT = 3,24 trên 95% số người được

hỏi đánh giá thực hiện nội dung này ở mức hợp l và rất hợp l Việc các trường

đại học thực hiện tốt chính sách đào tạo bồi dưỡng sẽ giúp tăng cường kích

thích, nâng cao chất lượng đội ng gi ng viên cao cấp.

Nội dung “Qu n l đánh giá đi u chỉnh kế hoạch, nội dung, chương trình

đào tạo, bồi dưỡng cho gi ng viên cao cấp” c ng c đi m trung bình cao là 3,21,

cho thấy sự quan tâm của đội ng lãnh đạo nhà trường đối với công tác này.

Hai nội dung còn lại tuy c khác biệt v mức độ sử dụng, song không đáng

k Đi m trung bình dao động từ 2,95 đến 2,93 hơn 80% số người được hỏi

đánh giá các nội dung này được thực hiện hợp l và rất hợp l Tuy nhiên các

đánh giá Trung bình vẫn còn ở mức cao, cho thấy vẫn còn nhi u hạn chế trong

việc lập kế hoạch đào tạo và tinh thần tự học của đội ng gi ng viên cao cấp.

Như vậy, nội dung đào tạo và bồi dưỡng đội ng gi ng viên cao cấp ở các

trường đại học c hiệu qu tương đối tốt từ khâu lập kế hoạch đến khi thực hiện

Đây là cơ sở vững cho việc nâng cao chất gi ng viên cao cấp

3.3.4. Thực trạng đán giá đội ngũ giảng viên cao cấp ở các trường đại

học

Kết qu kh o sát thực trạng này được th hiện ở b ng số liệu sau:

Bảng 3.19: Mức độ cần thiết của việc nhà trường đánh giá đội ng gi ng viên cao cấp

Mứ độ ần t t %)

Nộ dun ĐT Đ C Ít cần thiết ần thiết Rất cần thiết

ần thiết bình thường

0 3,9 68,0 28,1 3,24 0,512

0 2,2 74,0 23,8 3,21 0,462

0,4 3,9 70,7 24,9 3,20 0,516

0,4 5,7 66,8 27,1 3,20 0,551

0 5,3 67,1 27,6 3,22 0,529

1. Nhà trường xây dựng và thực hiện hệ thống tiêu chí đánh giá theo các tiêu chuẩn đối với đội ng gi ng viên cao cấp 2. Nhà trường xây dựng và thực hiện quy trình đánh giá đội ng gi ng viên cao cấp 3. Nhà trường sử dụng các bi u mẫu đánh giá theo quy định của các văn b n pháp quy của nhà nước 4. Nhà trường xây dựng và sử dụng cách đánh giá khác nhau cùng với các quy định chung của nhà nước 5. Nhà trường xây dựng và thực hiện kết qu đánh giá trong phân loại, s p xếp, sử dụng đội ng gi ng viên cao cấp

ĐT un 3,22 0,433

ác cán bộ qu n l và gi ng viên được kh o sát đánh giá khá cao sự cần thiết của công tác đánh giá đội ng gi ng viên cao cấp ở nhà trường Với ĐT = 3,22 công tác này được đánh giá cần thiết ở mức tốt, tiệm cận ở mức rất tốt ác khiến khá thống nhất khi ĐL = 0,433 Đi u này cho thấy vai trò, tầm quan trọng của công tác đánh giá đội ng gi ng viên cao cấp tại các trường đại học

Nội dung “Nhà trường xây dựng và thực hiện hệ thống tiêu chí đánh giá theo các tiêu chuẩn đối với đội ng gi ng viên cao cấp” được đánh giá cao nhất với ĐT = 3,24 và ĐL = 0,512 ác nội dung còn lại c sự khác biệt trong đánh giá, nhưng không đáng k , ĐT dao động từ 3,22 – 3,20 Đi u này chứng tỏ các nội dung liên quan đến đánh giá đ u cần thiết

Thực trạng thực hiện việc đánh giá đội ng gi ng viên cao cấp được ph n

ánh qua b ng số liệu sau:

Bảng 3.20: Đánh giá mức độ thực hiện đánh giá đội ng gi ng viên cao cấp

Mứ độ t ự ện %)

Nộ dun ĐT Đ C Yếu Tốt Trung bình Khá Tốt

0 15,6 74,1 10,2 2,94 0,507

0 18,2 69,6 12,2 2,93 0,549

0 17,0 70,7 12,2 2,95 0,540

0 21,8 65,3 12,9 2,91 0,584

0 16,4 67,8 15,8 2,99 0,569

1. Nhà trường xây dựng và thực hiện hệ thống tiêu chí đánh giá theo các tiêu chuẩn đối với đội ng gi ng viên cao cấp 2. Nhà trường xây dựng và thực hiện quy trình đánh giá đội ng gi ng viên 3. Nhà trường sử dụng các bi u mẫu đánh giá theo quy định của các văn b n pháp quy của Nhà nước 4. Nhà trường xây dựng và sử dụng cách đánh giá khác nhau cùng với các quy định chung của Nhà nước 5. Nhà trường xây dựng và thực hiện kết qu đánh giá trong phân loại, s p xếp, sử dụng đội ng gi ng viên

ĐT un 2,94 0,497

Kết qu kh o sát cho thấy, các cán bộ qu n l và gi ng viên được hỏi đánh

giá không thật cao công tác thực hiện đánh giá đội ng gi ng viên cao cấp tại

các trường được kh o sát với ĐT = 2,94, ở mức tốt, nhưng tiệm cận mức trung

bình ác kiến khá thống nhất khi ĐL = 0,497 Đi u này cho thấy việc đánh

giá đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường được kh o sát còn c những hạn chế

nhất định Mức độ đánh giá ở các nội dung đ u khá tương đồng nhau, đi m

trung bình dao động từ 2,91 – 2,99.

Như vậy, khi các trường đại học nhận thấy sự cần thiết của đánh giá đội

ng gi ng viên cao cấp thì hoạt động đánh giá này đã được thực hiện khá tốt

3.3.5. Thực trạng thực hiện chế độ, chính sách, tạo động lực phát triển

đội ngũ giảng viên cao cấp ở các trường đại học

Thực trạng mức độ cần thiết ph i c đánh đội ng gi ng viên cao cấp của

các trường đại học được ph n ánh qua b ng số liệu sau:

Bảng 3.21: Đánh giá mức độ cần thiết việc thực hiện chế độ, chính sách,

Ít cần thiết

Bình thường

ần thiết

Rất cần thiết

Mứ độ ần t t %) ĐT Đ C tạo động lực phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp Nộ dun

2,2 62,9 34,9 3,32 0,514 0

2,2 69,3 28,6 3,26 0,488 0

0 3,0 72,0 25,0 3,21 0,482

0 2,2 64,9 32,9 3,30 0,507

1. Nhà trường xây dựng môi trường làm việc tích cực đ phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp 2. Nhà trường tăng cường các đi u kiện đ m b o phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp 3. Nhà trường xây dựng quy định cụ th vừa thực hiện chế độ chính sách chung, vừa đào tạo động lực phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp 4. Nhà trường c chính sách, cơ chế phù hợp đ thu hút và xây dựng đội ng gi ng viên cao cấp

ĐT un 3,27 0,451

Với ĐT chung = 3,27 và ĐL = 0,451, ở mức tốt, tiệm cận mức rất tốt

cho thấy các các cán bộ qu n l và gi ng viên được kh o sát đánh giá khá cao sự

cần thiết của công tác thực hiện chế độ, chính sách, tạo động lực phát tri n đội

ng gi ng viên cao cấp ác kiến khá thống nhất với nhau khi ĐL < 0,5

Mức độ đánh giá các nội dung c sự khác biệt không đáng k Đi m trung

bình dao động từ 3,21 – 3,32 ác nội dung đ u c trên 90% số người được hỏi

đánh giá ở mức cần thiết và rất cần thiết

Bảng 3.22: Đánh giá mức độ thực hiện việc thực hiện chế độ, chính sách, tạo

động lực phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp

Mứ độ t ự ện %)

Nộ dun bản qu o ĐT Đ C Yếu Tốt Trung bình Rất tốt

0 19,2 69,5 11,3 2,92 0,548

0 19,3 68,0 12,7 2,93 0,563

0 21,2 66,9 11,9 2,90 0,569

0 26,0 60,7 13,3 2,87 0,616

ĐT un 2,91 0,517

Nếu ở khía cạnh sự cần thiết của công tác thực hiện chế độ, chính sách, tạo

động lực phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp được đánh giá cao thì ở khía cạnh

thực hiện nội dung này các cán bộ qu n l và gi ng viên được hỏi lại đánh giá ở

mức thấp hơn so với đánh giá v sự cần thiết

100

Với ĐT chung = 2,91 cho thấy các cán bộ qu n l và gi ng viên được hỏi

cho rằng việc thực hiện chế độ, chính sách, tạo động lực phát tri n đội ng gi ng

viên cao cấp ở mức tốt, nhưng tiệm cận mức trung bình Đi u này cho thấy việc

thực hiện chế độ, chính sách, tạo động lực phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp

còn c những bất cập nhất định Sự bất cập th hiện rõ hơn ở nội dung “Nhà

trường c chính sách, cơ chế phù hợp đ thu hút và xây dựng đội ng gi ng viên

cao cấp” c ĐT = 2,87 Tuy vậy, nội dung này vẫn ở mức tốt ác nội dung

còn lại được đánh giá khá tương đồng nhau, với ĐT = 2,90 – 2,93.

Kết qu kh o sát trên cho thấy khi các trường nhận thức tốt sự cần thiết của

việc thực hiện chế độ, chính sách, tạo động lực phát tri n đội ng gi ng viên cao

cấp thì các trường đại học đã thực hiện tốt nội dung này đối với đội ng gi ng

viên cao cấp của nhà trường

3.3. . Đán giá c ung các nội dung phát triển đội ngũ giảng viên cao

cấp ở các trường đại học

Đánh giá chung phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại học

được kh o sát ph n ánh qua b ng số liệu sau:

ản 3.23: Đánh giá chung thực trạng phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp

Nộ dun T ứ bậ ĐT Đ C

2,94 0,444 3

3,01 2,97 0,477 0,527 1 2

2,91 0,517 5

2,94 0,497 3

1.Thực hiện quy hoạch đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại học 2.Thu hút đội ng gi ng cao cấp ở các trường đại học 3. Sử dụng đội ng gi ng cao cấp ở các trường đại học 4 Đánh giá đội ng gi ng cao cấp ở các trường đại học 5.Thực hiện chế độ, chính sách, tạo động lực phát tri n đội ng gi ng cao cấp ở các trường đại học

ĐT un to n t n đo 2,95 0,492

101

Hoạt động phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại học kh o

sát được đánh giá ở mức tốt, tiệm cận mức trung bình với ĐT chung của toàn

thang đo bằng 2,95 và ĐL = 0,492 Đi u này cho thấy hoạt động phát tri n đội

ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại học kh o sát đã đáp ứng được yêu cầu

đào tạo của các trường, đáp ứng được yêu cầu của bối c nh hiện nay là đổi mới

giáo dục, phát tri n kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế Tuy vậy với sự tiệm

cận mức độ trung bình cho thấy hoạt động phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp

ở 4 trường đại học kh o sát còn c những hạn chế nhất định

Trong 5 nội dung của hoạt động phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở các

trường đại học kh o sát thì nội dung thu hút đội ng gi ng viên cao cấp ở các

trường đại học được đánh giá cao nhất, nội dung sử dụng đội ng gi ng viên cao

cấp ở các trường đại học được đánh giá ở vị trí thứ 2 và nội dung đánh giá đội

ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại học được đánh giá thấp nhất Tuy vậy,

mức độ khác biệt giữa các nội dung không đáng k

th các trường đại học được kh o sát đã phát tri n khá tốt đội ng gi ng

viên cao cấp từ thu hút đến sử dụng và tạo động lực cho các gi ng viên cao cấp

trong hoạt động gi ng dạy và nghiên cứu khoa học hính vì vậy mà chất lượng

đào tạo của các trường ngày được nâng cao, từng bước đáp ứng được yêu cầu

hội nhập quốc tế v giáo dục, đào tạo và nghiên cứu khoa học.

3.4. Các u tố ản ởn sự p t tr ển độ n ũ ản v ên o ấp ở tr ờn đ ọ

3.4.1. Ản ưởng của các yếu tố khách quan

nh hưởng của các yếu tố khách đến sự phát tri n đội ng gi ng viên cao

cấp ở các trường đại học hiện nay được th hiện ở b ng số liệu sau:

Với ĐT = 4,54 cho thấy các yếu tố khách quan được kh o sát đ u nh

hưởng nhi u đến sự phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại học ở

mức độ cao – mức rất nh hưởng ác kiến c sự thống nhất cao khi ĐL =

0,425 < 0,5.

102

Bảng 3.24: Đánh giá mức độ nh hưởng của các yếu tố khách quan đến

phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp

Mứ độ ản ởn %)

Ít nh hưởng

nh hưởng một phần

Rất nh hưởng

Không nh hưởng

Khá nh hưởng

ĐT Đ C u tố k quan

0 7,7 18,5 73,8 4,66 0,616 0 1. ác cơ chế, chính sách qu n l của nhà nước

0,4 5,2 25,8 68,7 4,62 0,603 0

0,4 0,4 3,4 21,6 74,2 4,68 0,603

2. Tác động của cuộc cách mạng 4.0 3. Xếp hạng, uy tín trường đại học ở trong nước và quốc tế

0,4 3,0 45,9 50,6 4,46 0,579 0

4. Xu thế quốc tế h a, toàn cầu h a trong hội nhập quốc tế

ĐT un 4,54 0,425

Yếu tố nh hưởng nhi u nhất là: “Xếp hạng, uy tín trường đại học ở trong

nước và quốc tế”, với ĐT = 4.68, c 74,2% đánh giá rất nh hưởng; khá nh

hưởng Kết qu này cho thấy uy tín của nhà trường chính là động lực đ thu hút,

thúc đẩy mạnh mẽ nhất trong phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp

Yếu tố nh hưởng ở vị trí thứ 2 đến sự phát tri n đội ng gi ng viên cao

cấp là “ ác cơ chế, chính sách qu n l của nhà nước”, ĐT = 4,66. c 73,8%

đánh giá rất nh hưởng và 18,5% đánh giá khá nh hưởng Ở đây ph n nh sự

quan tâm của các cơ quan qu n l đến giáo dục, chính sự quan tâm này sẽ giúp

thu hút thêm nguồn lực đ phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp Từ sự quan tâm

này, nhà nước c thêm các cơ chế chính sách phù hợp nhất

103

Nội dung c nh hưởng thứ 3 đến sự phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp

là: “Tác động của cuộc cách mạng 4 0”, với ĐT = 4.62, c 68,7% đánh giá rất

nh hưởng uộc cánh mạng công nghiệp lần thứ 4 (4 0) đã và đang nh hưởng

lớn đến hoạt động giáo dục nước ta n i chung và đội ng gi ng viên cao cấp n i

riêng Hoạt động dạy học trực tuyến thời gian vừa qua là một minh chứng Yếu

tố này c ng đòi hỏi các gi ng viên cao cấp ph i không ngừng học hỏi nếu không

sẽ lạc hậu, thụt lùi Đây vừa là thách thức, vừa là cơ hội cho sự phát tri n của đội

ng gi ng viên cao cấp.

Yếu tố nh hưởng thấp nhất là “Xu thế quốc tế h a, toàn cầu h a trong hội

nhập quốc tế”, với ĐT = 4,46. Tuy vậy vẫn ở mức rất nh hưởng Xu thế quốc

tế h a, toàn cầu h a trong hội nhập quốc tế luôn tác động mạnh tới phát tri n đội

ng gi ng viên cao cấp, những tác động của hội nhập sẽ ngày càng mạnh lên

theo thời gian khi Việt Nam mở cửa ngày càng sâu, rộng với thế giới.

T m lại, qua phân tích sự nh hưởng của yếu tố khách quan đến phát tri n

đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại học cho thấy, các yếu khách quan

đ u tác động rất lớn phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại học

Yếu tố then chốt nhất chính là sự nhận thức và quan tâm của lãnh đạo nhà nước,

lãnh đạo các cấp trong ngành giáo dục đến sự phát tri n của ngành giáo dục n i

chung và sự phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp nói riêng.

3.4.2. Ản ưởng của các yếu tố chủ quan

nh hưởng của các yếu tố khách đến sự phát tri n đội ng gi ng viên cao

cấp ở các trường đại học hiện nay được th hiện ở b ng số liệu sau:

Với ĐT chung = 4,51 và ĐL = 0,509 cho thấy các yếu tố chủ quan được

kh o sát được đánh giá là rất nh hưởng đến sự phát tri n đội ng gi ng viên cao

cấp ở các trường đại học Với ĐL = 0,509 > 0 5 cho thấy các kiến không

được sự thống nhất cao

104

Bảng 3.25: Đánh giá mức độ nh hưởng của các yếu tố chủ quan đến

phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp

Mứ độ ản ởn %)

Ít nh hưởng

Rất nh hưởng

Không nh hưởng

nh hưởng một phần

Khá nh hưởng

u tố ủ quan ĐT Đ C

0 0,4 4,3 35,6 59,7 4,54 0,600

1. Sự quan tâm của các chủ th qu n l đối với việc phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp

0 0,4 3,0 36,8 59,8 4,55 0,577

0,4 0,4 4,7 31,9 62,5 4,55 0,648

0,4 1,3 5,2 32,6 60,5 4,51 0,695

0 0,9 4,3 51,5 43,3 4,37 0,610

2. Chính sách thu hút, đãi ngộ của trường đại học đối với đội ng gi ng viên cao cấp 3. Sự tự học, tự bồi dưỡng đ nâng cao phẩm chất và năng lực của chính đội ng gi ng viên cao cấp 4. ơ sở vật chất – thiết bị dạy học trong các trường đại học 5. Vị trí việc làm của đội ng gi ng viên cao cấp

4,51 0,509 ĐT un

Yếu tố nh hưởng nhi u nhất là: “ hính sách thu hút, đãi ngộ của trường

đại học đối với đội ng gi ng viên cao cấp”, với ĐT =4.55 và c 96,6% số

người được hỏi đánh giá ở mức rất nh hưởng và khá nh hưởng, trong đ ở

mức rất nh hưởng là59.8%; mức khá nh hưởng: 36.8%, Kết qu này cho thấy các

chính sách luôn ph i đi đầu, là then chốt trong phát tri n đội gi ng viên cao cấp ở

các trường đại học và là yếu tố tạo động lực làm việc cho đội ng gi ng viên cao

cấp của các trường

C ba yếu tố là “Sự quan tâm của các chủ th qu n l đối với việc phát

tri n đội ng gi ng viên”,“Sự tự học, tự bồi dưỡng đ nâng cao phẩm chất và

105

năng lực của chính đội ng gi ng viên cao cấp”, “ ơ sở vật chất – thiết bị dạy

học trong các trường đại học” đ u c ĐT ở mức gần nhau, dao động từ 4,51 –

4,55 ác yếu tố này đ u được hơn 90% số người được hỏi đánh giá ở mức rất

nh hưởng và khá nh hưởng

Yếu tố được đánh giá nh hưởng thấp nhất là “Vị trí việc làm của đội ng

gi ng viên cao cấp”với ĐT = 4,37 Tuy vậy, vẫn ở mức rất nh hưởng đến phát

tri n đội ng gi ng viên cao cấp.

T m lại, qua phân tích sự nh hưởng của yếu tố chủ quan đến phát tri n

đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại học cho thấy các yếu chủ quan đ u

tác động rất lớn phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại học Yếu

tố then chốt nhất chính là sự đãi ngộ, sử dụng đội ng này tại các trường đại học

3.5. Đ n un về t ự tr n p t tr ển độ n ũ ản v ên o ấp ở

các tr ờn đ ọ V ệt N

3.5.1. Những kết quả đã đạt được

Chủ trương phát tri n đội ng gi ng viên nói chung, gi ng viên cao cấp nói

riêng là một chủ trương lớn của Đ ng và nhà nước ta nhằm xây dựng, bồi

dưỡng, sử dụng và phát tri n đội ng cán bộ khoa học đầu đàn, chủ chốt trong

các trường đại học theo tiêu chuẩn quốc gia và chuẩn mực quốc tế. Việc phát

tri n đội ng gi ng viên cao cấp những năm qua là cần thiết và thích hợp, đã c

tác dụng to lớn và tích cực Đã tạo ra một động lực thúc đẩy, khích lệ, động viên

các nhà giáo, các cán bộ khoa học có tham gia gi ng dạy đại học không ngừng

phấn đấu vươn lên đ đạt được những trình độ cao hơn, cống hiến nhi u hơn, c

hiệu qu hơn cho sự nghiệp giáo dục, khoa học và công nghệ của Việt Nam

trong bối c nh hội nhập quốc tế hiện nay.

Kết qu nghiên cứu thực trạng cho thấy đội ng gi ng viên cao cấp ở các

trường đại học được kh o sát c phẩm chất chính trị, đạo đức tốt Đội ng này

c ng được đánh giá cao v năng lực chuyên môn, năng tổ chức hoạt động gi ng

dạy, năng lực hợp tác trong đội ng và quốc tế Những phẩm chất và năng lực là

đi u kiện quan trọng đ họ gi ng dạy và nghiên cứu khoa học tốt hơn.

106

V thực trạng phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp cho thấy các trường đại

học được kh o sát đã xây dựng được quy hoạch thu hút và sử dụng đội ng này

trong nhà trường ác trường đã thực hiện khá tốt công tác thu hút đội ng gi ng

cao cấp ở các trường đại học, sử dụng năng lực chuyên môn, kinh nghiệm và uy

tín của đội ng này trong hoạt động đào tạo ở nhà trường ác trường đã thực

hiện khá tốt hoạt động đánh giá, đ m b o chế độ và tạo môi trường làm việc cho

các gi ng viên cao cấp

3.5.2. Những hạn chế

Tuy hoạt động phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại học

đã đạt được thành tựu khá tốt, song với mức độ đánh giá này vẫn còn tiệm cận

với mức trung bình cho thấy việc phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở các

trường đại học vẫn còn có một số hạn chế và bất cập nhất định số liệu thống kê,

kết qu kh o sát thực trạng và kết qu của các cuộc phỏng vấn sâu với các cán

bộ qu n l và gi ng viên cho thấy một số đi m còn bất cập sau:

- V thực trạng đội ng gi ng viên cao cấp tại các trường đại học được kh o

sát cho thấy số lượng gi ng viên cao cấp đang còn rất thiếu trong các trường đại

học được kh o sát. Hiện nay, đang c tình trạng số gi ng viên cao cấp được bổ

sung hàng năm không đủ bù đ p cho số gi ng viên cao cấp đến tuổi nghỉ hưu,

làm cho số lượng gi ng viên cao cấp cơ hữu của các trường đại học ngày càng

gi m.

Số liệu thống kê của ộ Giáo dục và Đào tạo c ng cho thấy sự phân bố

gi ng viên cao cấp theo các lĩnh vực ngành chuyên môn chưa hợp lý giữa các

ngành đào tạo trong trường đại học. Trong một số chuyên ngành không thu hút

được đội ng gi ng viên phấn đấu trở thành gi ng viên cao cấp. Độ tuổi của

gi ng viên cao cấp là tương đối cao gây nh hưởng đến sự phát tri n lâu dài và

thiếu b n vững. Vì vậy, v số lượng có th thấy không có sự phát tri n đội ng

này Hơn nữa, với sự tăng số lượng các trường đại học như vừa qua thì tỷ lệ

gi ng viên cao cấp so với số sinh viên và gi ng viên ngày càng gi m.

V phẩm chất của gi ng viên, tinh thần hợp tác với đồng nghiệp của gi ng

viên được đánh giá thấp nhất trong số các phẩm chất được kh o sát Đi u này

107

th hiện ở chỗ các gi ng viên cao cấp còn ít chia sẻ thông tin khoa học, chia sẻ

bài gi ng với các gi ng viên khác Sự chia sẻ thông tin và hợp tác của gi ng viên

cùng ngành giữa các trường đại học còn hạn chế

V năng lực của gi ng viên, năng lực phát tri n ngh nghiệp của gi ng viên

cao cấp được đánh giá thấp hơn năm năng lực còn lại Gi ng viên còn hạn chế

v kh năng tiếp cận với các tri thức, phương pháp mới trong dạy học Gi ng

viên còn hạn chế trong ki m tra đánh giá kết qu học tập của sinh viên Việc sử

dung ngoại ngữ, công nghệ thông tin đ gi ng dạy và hợp tác quốc tế của một số

gi ng viên còn hạn chế

Việc qui hoạch đội ng gi ng viên cao cấp ở một số trường đại học được

kh o sát còn bất cập Đây là nguyên nhân dẫn tới thiếu hụt v số lượng gi ng

viên cao cấp, sự mất cân đối v ngành ngh ở nhi u trường đại học hiện nay, sự

mất cân đối v khu vực của gi ng viên cao cấp đã được đ cập ở trên

Việc hạn chế v đ tại nghiên cứu khoa học, việc hạn chế trong tạo động

lực làm việc đã dẫn tới hạn chế tinh thần tự học, tự bồi dưỡng của bộ phận gi ng

viên cao cấp chưa cao

Do việc tri n khai các chính sách của Đ ng và Nhà nước đối với đội ng trí

thức của một số trường đại học còn hạn chế nên các trường này chưa sử dụng

một cách hiệu qu năng lực, kinh nghiệm và uy tín của đội ng gi ng viên cao

cấp .

Kết qu kh o sát, phỏng vấn sâu v phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở

các trường đại học được kh o sát cho thấy việc thực hiện chế độ, chính sách tạo

đi u kiện, phương tiện làm việc cho đội ng gi ng viên cao cấp như: phòng làm

việc riêng, phương tiện làm việc, môi trường làm việc khoa học,… chế độ

khuyến khích, tạo đi u kiện đ gi ng viên cao cấp tham gia các hoạt động

nghiên cứu khoa học, tham quan, thực tập khoa học, giao lưu hợp tác quốc tế v

khoa học còn hạn chế

Việc đánh giá đội ng gi ng viên cao cấp chưa được tốt, nên chưa tạo được

nhi u động lực làm việc cho đội ng này

3.5.3. Nguyên nhân của những hạn chế

108

Một số cán bộ lãnh đạo trường đại học, cán bộ qu n l nhà trường chưa thật

sự thấy hết được vai trò, vị trí quan trọng của đội ng tri thức có trình độ cao,

mà tiêu bi u ở đây là đội ng gi ng viên cao cấp. Nhi u chủ trương, chính sách

đã ban hành nhằm đào tạo, bồi dưỡng, sử dụng, qu n l đội ng nhà giáo đang

được thực hiện, đã c tác dụng động viên khích lệ các gi ng viên nói chung và

đội ng gi ng viên cao cấp n i riêng, nhưng chưa đủ khuyến khích đội ng

gi ng viên cao cấp phát huy hết năng lực và sức sáng tạo trong đào tạo, nghiên

cứu khoa học vì sự phát tri n của nhà trường nói riêng và của đất nước nói

chung.

Chủ trương của Đ ng và nhà nước đưa ra là đúng đ n, nhưng các quy định

hướng dẫn đ tri n khai thường chậm trễ, không kịp thời và thiếu đồng bộ. Việc

thực hiện các chủ trương, chính sách lại ít được ki m tra; việc bồi dưỡng chuyên

môn nghiệp vụ còn ít, sử dụng chưa hợp lý, thiếu sự đồng bộ.

hưa c chiến lược tổng th v xây dựng, phát tri n và phát huy ti m năng,

vai trò của đội ng gi ng viên cao cấp; công tác tổ chức cán bộ, công tác qu n

lý, nhất là khâu đánh giá, sử dụng trí thức còn nhi u yếu kém, nhi u đi m không

còn phù hợp ơ chế và chính sách tài chính hiện hành như chế độ ti n lương

cho đội ng gi ng viên cao cấp chưa hợp l ;chưa đầu tư mạnh mẽ cho các hoạt

động khoa học và công nghệ,còn nhi u bất cập.

Do cơ chế, chính sách còn nhi u bất cập như hiện nay, cho nên, một số bộ

phận đội ng các gi ng viên, đặc biệt là các gi ng viên cao cấp đã bỏ ra ngoài

làm việc mà không ở lại cống hiến, đ ng g p cho các trường đại học. Bên cạnh

đ , một số bạn trẻ được nhà nước cho đi đào tạo ở nước ngoài rất tốt, đây là lực

lượng kế cận, bổ sung cho đội ng gi ng viên cao cấp của các trường đại học,

c ng không nhiệt tình quay trở v làm việc trong các trường đại học của Việt

Nam.

Các trường đại học chưa thực sự chủ động xây dựng các kế hoạch và chiến

lược phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp này đ nhằm xây dựng uy tín và nâng

cao chất lượng gi ng dạy, đào tạo và nghiên cứu khoa học của nhà trường.

109

T ểu k t n

Qua kết qu kh o sát cho thấy các cán bộ qu n l và gi ng viên được kh o

sát đánh giá cao một số những phẩm chất của ng gi ng viên cao cấp ở các

trường đại học được kh o sát ác phẩm chất được đánh giá ở mức tốt trở lên,

không c đánh giá nào ở mức kém. Đi u này cho thấy các phẩm chất của đội

ng gi ng viên cao cấp các trường đại học đại học đáp ứng được yêu cầu v

phẩm chất, đạo đức nhà giáo Gi ng viên cao cấp ở các trường đại học luôn có ý

thức chủ động, g n bó, hợp tác trong công việc nhằm phát huy cao nhất phẩm

chất quý giá của đội ng trí thức cao này.

Hoạt động phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại học kh o

sát được đánh giá ở mức tốt, tuy vậy tiệm cận mức trung bình Đi u này cho

thấy hoạt động phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại học kh o

sát đã đáp ứng được yêu cầu đào tạo của các trường, đáp ứng được yêu cầu của

bối c nh hiện nay là đổi mới giáo dục, phát tri n kinh tế thị trường và hội nhập

quốc tế Tuy vậy, với sự tiệm cận ở mức độ trung bình cho thấy hoạt động phát

tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại học được kh o sát còn c

những hạn chế nhất định

Các yếu tố khách quan được kh o sát đ u nh hưởng nhi u đến sự phát

tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại học ở mức độ cao – mức rất

nh hưởng Yếu tố nh hưởng nhi u nhất là: “Xếp hạng, uy tín trường đại học ở

trong nước và quốc tế”. Các yếu tố chủ quan được kh o sát được đánh giá là rất

nh hưởng đến sự phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại

học.Yếu tố nh hưởng nhi u nhất là: “ hính sách thu hút, đãi ngộ của trường đại

học đối với đội ng gi ng viên cao cấp”

110

C n 4

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN

CAO CẤP Ở CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC VIỆT NAM TRONG

BỐI CẢNH HIỆN NAY

4. . Địn ớn p t tr ển độ n ũ ản v ên o ấp

Theo các chiến lược phát tri n kinh tế - xã hội, nhân lực, khoa học công

nghệ và giáo dục, mục tiêu tổng quát phát tri n nhân lực Việt Nam đến năm

2020 là xây dựng được đội ng nhân lực đạt trình độ tiên tiến trong khu vực và

một số mặt tiếp cận trình độ các nước tiên tiến trên thế giới; c cơ cấu trình độ,

ngành ngh và vùng mi n hợp l ; c đủ năng lực đưa đất nước nhanh chóng

thoát khỏi tình trạng kém phát tri n, không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh

và vị thế của Việt Nam trên trường quốc tế, b o đ m an ninh, quốc phòng.

ăn cứ vào quy hoạch mạng lưới các trường đại học, cao đẳng giai đoạn

2006-2020 của Thủ tướng Chính phủ ban hành theo yêu cầu của một nước công

nghiệp (tỷ lệ sinh viên đại học ph i đạt ít nhất 15% và cao là 25-30% hoặc trên

30% dân số trong độ tuổi học đại học), có th dự kiến được yêu cầu v phát tri n

đội ng gi ng viên cao cấp của Việt nam dựa trên cơ sở đội ng gi ng viên có

trình độ tiến sĩ của các trường đại học [20].

Mục tiêu v đội ng gi ng viên trong quy hoạch mạng lưới các trường đại

học, cao đẳng đến 2020 [11], cụ th như sau:

- Đến năm 2020 đạt kho ng 256 sinh viên/1 vạn dân; kho ng 70% - 80%

sinh viên đại học được đào tạo theo các chương trình ngh nghiệp - ứng dụng và

kho ng 30% - 20% sinh viên được đào tạo theo các chương trình nghiên cứu;

đến năm 2020 đạt bình quân từ 17 đến 26 sinh viên đại học và cao đẳng/1 gi ng

viên; số gi ng viên c trình độ tiến sĩ trong tổng số gi ng viên đại học kho ng

21%.

- Tổng quy mô đào tạo đại học đạt hơn 1 500.000 sinh viên; c nước có 237

trường đại học.

111

- Quy mô đào tạo của các trường đại học được xác định trên cơ sở b o đ m

các đi u kiện, yếu tố nh hưởng chất lượng như: số lượng, chất lượng gi ng

viên, cơ sở vật chất phục vụ đào tạo, phòng học, phòng thí nghiệm, thực hành,

ký túc xá sinh viên, kh năng ứng dụng công nghệ thông tin trong công tác đào

tạo, qu n l nhà trường …, đồng thời được cân đối phù hợp với đặc đi m của

các trường, ngành ngh đào tạo, bậc đào tạo và năng lực qu n l đ b o đ m

chất lượng đào tạo ngày càng được nâng cao.

- Các ngành, ngh ưu tiên: Một số ngành trong lĩnh vực khoa học tự nhiên,

khoa học xã hội và nhân văn; công nghệ thông tin; công nghệ cơ điện tử và tự

động hóa; công nghệ sinh học; công nghệ vật liệu mới; một số ngành, ngh kỹ

thuật và công nghệ đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa và hiện đại h a; đào tạo

giáo viên và chuyên gia trình độ cao trong lĩnh vực dịch vụ.

Hiện nay chưa c quy hoạch v phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp và

trong tất c các chiến lược phát tri n, k c Chiến lược phát tri n giáo dục đến

2020, c ng chưa c chỉ tiêu nào v số lượng hay tỷ lệ gi ng viên cao cấp cần đạt

vào năm 2020, 2025. Theo quy hoạch phát tri n giáo dục đại học (Quyết định số

37/2013/QĐ-TTg) nếu chỉ tính riêng đối với lĩnh vực giáo dục - đào tạo, dự kiến

phát tri n số trường đại học và dự kiến số sinh viên và gi ng viên đại học sẽ tăng

lên đạt 80.000 gi ng viên vào 2015 và 125.000 gi ng viên vào 2020. [24]

Như vậy, đội ng gi ng viên cao cấp của Việt Nam còn rất khiêm tốn so

với dân số trên 96 triệu người và so với đội ng gi ng viên các trường đại học

nước ta. Hơn nữa, đội ng gi ng viên cao cấp là đội ng tinh hoa nhất, là đầu tàu

dẫn d t sự phát tri n đi lên trong c gi ng dạy, nghiên cứu khoa học và hợp tác

quốc tế, nh hưởng trục tiếp tới việc thực hiện các kế hoạch chiến lược ở các

trường đại học Việt Nam. Vì vậy đ đ m b o cho sự phát tri n b n vững, các

trường đại học ph i có kế hoạch và chiến lược đ phát tri n đội ng gi ng viên

cao cấp đ đáp ứng nhu cầu của xã hội, duy trì vị thế cạnh tranh trong bối c nh

hội nhập hiện nay.

112

4.2. N u ên t đề uất ả p p p t tr ển độ n ũ ản v ên o ấp t

tr ờn đ ọ

4.2.1. Đảm bảo tính khoa học

Các gi i pháp phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp tại các trường đại học của

Việt Nam đ xuất ph i ph i dựa trên các cơ sở của khoa học qu n lý, khoa học giáo

dục, khoa học kinh tế - xã hội... Các gi i pháp đưa ra cần ph i hợp lý, khách quan,

chính xác, logic chặt chẽ c độ thống nhất và đáng tin cậy Khi đ xuất các gi i

pháp ph i ph i chú trọng tuân theo quy luật khách quan, thực tiễn phát tri n của

khoa học giáo dục và sự phát tri n của giáo dục đại học của Việt Nam hiện nay.

Đặc biệt là các gi i pháp cần g n li n với thực tiễn phát tri n nguồn nhân lực

của nước nhà trong thời kỳ hội nhập và phát tri n hiện nay, c xét đến các yếu

kinh tế, tâm lý, xã hội, công nghệ, quy luật qu n lý và phát tri n của con người

và tổ chức.

4.2.2. Đảm bảo tính khả thi

Tính kh thi của các gi i pháp tri n đội ng gi ng viên cao cấp tại các

trường đại học của Việt Nam nghĩa là các gi i pháp này có kh năng thực hiện

được tại các trường đại học của Việt Nam trong bối c nh mới hiện nay.

Khi xây dựng gi i pháp phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp ph i đưa ra

được nhi u hướng: một là, thông qua thi tuy n của nhà nước; hai là, c cơ chế

ưu tiên xét tuy n những người tài trong và ngoài nước; ba là, xét các giáo sư,

ph giáo sư đã được bổ nhiệm chức danh giáo sư, ph giáo sư tại các nhà

trường.

Đồng thời, ph i xem xét rõ các nguồn lực có th huy động đ thực hiện,

kh năng và trình độ của đội ng qu n l , các đi u kiện môi trường bên trong và

bên ngoài tác động đ đưa ra mục tiêu kết qu của gi i pháp, từ đ mới đ m b o

được tính kh thi của gi i pháp.

4.2.3. Đảm bảo tính thực tiễn

Các gi i pháp tri n đội ng gi ng viên cao cấp tại các trường đại học của

Việt Nam được đ xuất ph i đ m b o tính thực tiễn c nghĩa là các gi i pháp

113

này ph i được xây dựng dựa trên nhưng phân tích thực tế, trực tiếp và toàn

diện thực trạng ng gi ng viên cao cấp tại các trường đại học; tuân thủ theo các

chính sách và pháp luật của nhà nước; đi u kiện kinh tế - xã hội mới của Việt Nam;

bám sát mục tiêu, chiến lược phát tri n nguồn nhân lực chất lượng cao và

định hướng phát tri n giáo dục đại học mà chính phủ và các bộ, ngành đã ban

hành.

4.2.4. Nguyên tắc đảm bảo t n đồng bộ, hệ thống

Các gi i pháp phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp tại các trường đại học

được đ xuất trong luận án ph i xuất phát từ cơ sở lý luận và thực tiễn của pháp phát

tri n đội ng gi ng viên cao cấp hiện nay. Các gi i pháp được đưa ra của tác gi có

tính liên kết, có th bổ trợ cho nhau. Nội dung của các gi i pháp không đối lập nhau

mà có mối quan hệ biện chứng, thống nhất với nhau và hỗ trợ cho nhau đ đ m b o

tính đồng bộ. Các gi i pháp trong luận án được phối hợp thành một hệ thống

thống nhất trong mối liên hệ chặt chẽ, tổng hợp nhằm thực hiện mục tiêu cuối

cùng là phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp tại các trường đại học.

4.2.5. Đảm bảo tính hiệu quả

Các gi i pháp phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp tại các trường đại học của

Việt nam được đưa ra ph i được xem xét đến sự phù hợp với các nguồn lực có

th huy động được, các đi u kiện khách quan của giáo dục đại học Việt Nam

hiện nay. Trong đi u kiện hiện nay, khi các yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội biến

động rất nhanh, phức tạp và nhi u rủi ro mang lại rất việc sử dụng hiệu qu các

nguồn lực. Chính vì vậy, cần ph i có sự cân nh c giữa các kết qu thu được

tương ứng với hao phí nguồn lực đã bỏ ra và có cân nh c tới chi phí cơ hội và ưu

tiên các gi i pháp mang đến kết qu dài hạn, bao trùm và b n vững cho phát tri n

đội ng gi ng viên cao cấp.

114

4.3. Một số ả p p p t tr ển độ n ũ ản v ên o ấp ở tr ờn đ

ọ V ệt N tron bố ản ện n

4.3.1. Giải pháp 1: Xây dựng quy hoạch phát triển đội ngũ giảng cao cấp

ở các trường đại ọc nhằm đảm bảo đủ số lượng, chuẩn về chất lượng và

đồng bộ về cơ cấu.

4.3.1.1. M c tiêu giải p p

Xây dựng quy hoạch phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp là một trong

những nội dung rất quan trọng nhằm đ m b o cho các trường đại học phát tri n

b n vững, đáp ứng các yêu cầu không ngừng đổi mới giáo dục, đào tạo và

nghiên cứu khoa học của xã hội trước sự tác động của cuộc cách mạng 4.0 và xu

thế hội nhập quốc tế.

Xây dựng quy hoạch phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp nhằm đ m b o

cho các trường đại học có sự phát tri n không ngừng v số lượng đội ng , c cơ

cấu hợp lý; trình độ năng lực cao đáp ứng mọi yêu cầu nhiệm vụ trước m t và

lâu dài của các trường đại học Việt Nam.

4.3.1.2. Nội dung thực hiện và cách tiến hành

Xây dựng quy hoạch và kế hoạch chiến lược phát tri n đội ng gi ng viên

cao cấpở các trường đại học sao cho có quy mô hợp lý, có sự phù hợp v chuyên

môn; có phẩm chất đạo đức và chính trị tốt; độ tuổi phù hợp đ đ m b o sự phát

tri n b n vững của nhà trường. Đội ng gi ng viên cao cấp cần g n với c dự

báo cụ th , như sự phát tri n ngành ngh , quy mô đào tạo của nhà trường. Việc

xây dựng quy hoạch và kế hoạch chiến lược phát tri n đội ng gi ng viên cao

cấp được thực hiện qua các nội dung sau:

Nội dung 1: Về s l ợng đội ngũ

Trong từng giai đoạn các trường đại học xây dựng được một quy hoạch

tổng th v đội ng gi ng viên sao cho cân đối và hợp lý đội ng ; đ m b o sao

cho phục vụ được các mục tiêu gi ng dạy trước m t và lâu dài; trong quá trình

quy hoạch đặt trong tổng th quy hoạch chung của các nhà trường Đ m b o v

số lượng rất quan trọng đ đ m b o trong các chuyên ngành, lĩnh vực đ c đủ

115

số lượng gi ng viên cao cấp. Từ chỗ đ m b o v số lượng thì mới đ m hoàn

thành các nhiệm vụ giáo dục, đào tạo và nghiên cứu khoa học ở các trường đại

học.

Một số vấn đ cần lưu khi hoạch định số lượng:

- Kh o sát thực trạng đội ng gi ng viên cao cấp của các nhà trường trên

các khía cạnh số lượng chung, từng chuyên ngành, số lượng gi ng viên/sinh

viên, thống kê số lượng gi ng viên cơ hữu, thỉnh gi ng… trên cơ sở đ đánh giá

đi m mạnh, yếu đồng thời đưa ra dự báo, những thời cơ, thách thức và xu hướng

phát tri n của từng ngành ngh , xu thế mới và lĩnh vực mới đ từ đ xây dựng

một chiến lược phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp dài hơi vừa đ m b o thực

hiện bám sát vào yêu cầu nhiệm vụ của các nhà trường trong từng giai đoạn cụ

th , vừa phù hợp với xu thế phát tri n của xã hội và thế giới.

- ăn cứ vào số lượng đội ng gi ng viên cao cấp cơ hữu của từng trường;

số lượng gi ng viên cao cấp đến và s p đến tuổi v hưu đ xác định số lượng

cần thu hút, bổ sung theo từng chuyên ngành. Trong quá trình thu hút bổ sung

cần có những chế độ đặc biệt đ lôi kéo, giữ chân vì đội ng gi ng viên cao cấp

là đội ng đặc biệt, c trình độ chuyên môn cao mà rất nhi u các tổ chức mong

muốn c được.

- Số lượng thu hút, bổ sung cần căn cứ vào kế hoạch của từng bộ môn,

khoa, chuyên ngành. Tuy nhiên khi thực hiện cần chú đến học hàm, học vị, độ

tuổi, giới tính, chuyên ngành đ đ m b o tính cân đối và phù hợp.

Nội dung 2:Về ch t l ợng đội ngũ

Như các nội dung phân tích ở mặt thực trạng, n i đến mặt chất lượng là đ

cập đến trình độ năng lực và phẩm chất chính trị đạo đức của gi ng viên. Đội ng

gi ng viên cao cấp là đội ng c trình độ chuyên môn gi ng dạy và nghiên cứu

khoa học cao. Tuy nhiên, do sự phát tri n không ngừng của cuộc cách mạng

khoa học công nghệ 4.0 nên đ đ m b o đội ng gi ng viên cao cấp luôn theo

kịp với những tiến bộ mới nhất thì cần ph i trang bị trình độ tin học, ngoại ngữ,

tăng cường bồi dưỡng giao lưu khoa học quốc tế. Chính vì vậy, đ nâng cao chất

116

lượng đội ng trong quy hoạch đội ng gi ng viên cao cấp cần chú ý xây dựng

theo khung năng lực mà các nhà trường đã xây dựng:

- ác nhà trường ph i xây dựng quy hoạch, lộ trình chi tiết của đội ng

gi ng viên cao cấp đi đào tạo đ nâng cao trình độ ngoại ngữ ở trong và ngoài

nước.

- Tạo đi u kiện cho bồi dưỡng,giao lưu học thuật tạo trong nước và quốc tế

bằng cách cử các gi ng viên cao cấp tham gia thỉnh gi ng tại các đại học quốc

tế, tham dự các hội th o, diễn đàn khoa học trong và ngoài nước.

- Khuyến khích các đội ng gi ng viên cao cấp tự học, nghiên cứu nâng cao

trình độ, tích cực đổi mới phương pháp gi ng dạy mới (dạy và học online). Phát

huy tính năng động và sáng tạo của đội ng gi ng viên cao cấp ph i tích cực đổi

mới, cập nhật các kiến thức mới trên mọi lĩnh vực đặc biệt là kiến thức v công

nghệ thông tin, khoa học máy tính và xử lý dữ liệu lớn (Big Data) đáp ứng với

yêu cầu không ngừng đổi mới và tác động của cách mạng 4.0.

Nội dung 3: Về c c u đội ngũ giảng viên cao c p

Trong xây dựng quy hoạch và kế hoạch cần chú tính cân đối, hợp lý v

chuyên môn gi ng dạy và nghiên cứu, học hàm, học vị giữa các chuyên ngành,

các bộ môn và các khoa – vừa đ m b o chất lượng gi ng dạy, vừa đ m b o

nhiệm vụ nghiên cứu khoa học, c đ ng g p được các công trình công bố trong

nước và quốc tế Đội ng gi ng viên cao cấp khuyến khích là những gi ng viên

đầu đàn được bổ nhiệm chức danh giáo sư, ph giáo sư, quá đ sẽ làm tăng uy

tín, sức cạnh tranh của nhà trường trong thu hút người học, thu hút được các hợp

tác trong nước và quốc tế. Trong quá trình thực hiện cần chú ý:

- Xây dựng lộ trình tuy n dụng một cách chi tiết cho từng năm, từng giai

đoạn và phù hợp với tình hình của từng trường, tránh phát tri n một cách ồ ạt

vào một thời đi m gây ra những biến động lớn thiếu tính b n vững.

- Như trên quy hoạch phát tri n ph i đúng chuyên môn, chuyên ngành theo

nhu cầu của từng chuyên ngành, khoa, bộ môn, chú trọng tới những chuyên

ngành đang còn thiếu, còn trống gi ng viên cao cấp.

117

- hú cân đối và chú trọng thu hút và bồi dưỡng bên trong sao cho đ m

b o tỷ lệ đội ng gi ng viên cao cấp trẻ/ mới và gi ng viên cao tuổi/ kinh

nghiệm cho phù hợp đ tránh mất chủ động khi gi ng viên đến tuổi v hưu, nghỉ

việc. Bên cạnh chú đến tuổi đời, học hàm, học vị thì cần lưu tâm c vấn đ

giới tính, khu vực đ tránh mất cân đối v nhân sự.

4.3.1.3. Điều kiện thực hiện giải pháp

Trước hết cần thực hiện theo đúng các chủ trương, chính sách chỉ đạo của

nhà nước, của ngành và căn cứ vào mục tiêu nhiệm vụ cụ th của từng nhà

trường trong từng giai đoạn, đi u kiện cụ th đ xây dựng kế hoạch phát tri n

đội ng gi ng viên cao cấp phù hợp.

ác trường đại học cần linh hoạt đi u chỉnh các chính sách phù hợp đ thu

hút đội ng gi ng viên cao cấp theo nhi u hình thức cơ hữu, thỉnh gi ng hay

chuyên gia đ bổ sung đội ng gi ng viên cao cấp ở nhà trường.

Mỗi trường đại học linh hoạt đi u chỉnh chế độ đãi ngộ, lương thưởng cho

phù hợp với trường mình đ thu hút được đội ng gi ng viên cao cấp, đồng thời

tránh ch y máu chất xám, là đi u kiện quan trọng trong việc thực hiện quy hoạch

và kế hoạch phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp c v số lượng, chất lượng và

cơ cấu theo mục tiêu, yêu cầu đặt ra của nhà trường.

Phát huy vai trò của lãnh đạo nhà trường và đội ng lãnh đạo qu n lý, đặc

biệt là vai trò của hiệu trưởng các trường đại học trong việc tổ chức thực hiện kế

hoạch phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp sao cho kịp thời và có hiệu qu .

Phát huy vai trò của toàn th các lực lượng tham gia vào xây dựng phát

tri n đội ng gi ng viên cao cấp Động viên, khuyến khích các gi ng viên trẻ

trong việc tự học, nghiên cứu đ nâng cao trình độ, năng lực chuyên môn và tu

dưỡng các phẩm chất đạo đức đ trở thành đội ng gi ng viên cao cấp kế cận.

118

4.3.2. Giải pháp 2: ổ c c c o ngũ giảng viên cao cấp phát huy tinh

thần tự học, tự bồi dưỡng n ng c o trìn độ chuyên môn, ồi dưỡng phẩm

chất, năng lực

4.3.2.1. M c tiêu giải p p

Phát tri n và nâng cao chất lượng gi ng viên trường đại học đáp ứng yêu cầu

của cuộc cách mạng 4.0, đi u quan trọng lãnh đạo các trường đại học là ph i

chăm lo đến đào tạo, bồi dưỡng và động viên khích lệ đội ng gi ng viên cao cấp

trong việc cần phát huy sự tự học, tự bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn,

phẩm chất, năng lực v mọi mặt Nhà trường đặt ra yêu cầu đối với đội ng gi ng

viên cao cấp là không ngừng nâng cao việc đòi hỏi từng gi ng viên cao cấp ph i

c sự cập nhật nhanh chóng, tích cực học tập và tự bồi dưỡng, c cơ chế học tập,

tích cực thích ứng với sự biến đổi của nhu cầu xã hội, nâng cao năng lực, trình

độ, trí tuệ của c tổ chức và mỗi cá nhân đ tránh tụt hậu

Với đội ng gi ng viên cao cấp ph i liên tục cập nhật và đổi mới tri thức

theo kịp thời đại nhất là các kỹ năng v công nghệ thông tin, internet, xử lý dữ

liệu Big Data... Sự dừng lại hay thỏa mãn với những kết qu mình đã đạt được,

với những gì mình đang c là không phù hợp, nó sẽ làm cho đội ng gi ng viên

cao cấp dần tụt hậu và không theo kịp thời đại. Do vậy,tự bồi dưỡng năng lực

dạy học, nghiên cứu khoa học của đội ng gi ng viên cao cấp là cung cấp thêm

các năng lực mới cho đội ng này như trình độ ngoại ngữ, tin học theo chuẩn

quốc tế là cấp thiết, là đi u kiện quan trọng phục vụ cho nghiên cứu, gi ng dạy

và hợp tác quốc tế. Từ đ , giúp đội ng gi ng viên cao cấp c đủ trình độ và

năng lực toàn diện theo chuẩn quốc tế, sẵn sàng tham gia hội nhập, cạnh tranh

và trao đổi học thuật với các trường đại học trong khu vực và trên thế giới.

Hoạt động tự bồi dưỡng năng lực của đội ng gi ng viên cao cấp là sự

thực hiện đồng thời hai nhiệm vụ là gi ng dạy, nghiên cứu khoa học. Hai nhiệm

vụ này luôn có sự đan xen và hỗ trợ lẫn nhau. Nội dung gi ng dạy, nghiên cứu

khoa học sẽ được ứng dụng ngay vào thực tiễn, gi i quyết vấn đ phát tri n kinh

tế xã hội của đất nước Như vậy, đội ng gi ng viên cao cấp vừa đ thực hiện tốt

119

mọi nhiệm vụ gi ng dạy, giáo dục của nhà trường và g n với nhu cầu, xu thế

phát tri n của thực tiễn xã hội.

4.3.2.2. Nội dung thực hiện và cách tiến hành

Dựa vào quy hoạch chung, các tiêu chuẩn, các nội dung trong đổi mới xây

dựng đội ng gi ng viên cao cấp v năng lực, lãnh đạo các trường đại học cần

xây dựng cơ chế chính sách và kế hoạch thường xuyên tổ chức thực hiện với

nhi u hình thức phong phú và đa dạng, phù hợp đ khuyến khích, phát huy, tới

yêu cầu đội ng gi ng viên cao cấp tự giác học tập, nâng cao trình độ mọi mặt đ

đáp ứng yêu cầu của trường đại học đạt chuẩn quốc tế, c ng như yêu cầu đổi

mới giáo dục. Nhà trường lấy tiêu chí theo cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 làm

cơ sở cho đội ng gi ng viên cao cấp tu dưỡng, phấn đấu. Đ thực hiện tốt gi i

pháp này cần thực hiện tốt các nội dung sau:

- Nhà trường tạo đi u kiện đ các gi ng viên nâng cao nhận thức chính trị,

đối với đội ng gi ng viên cao cấp được quy hoạch trở thành qu n l , lãnh đạo

các khoa, viện hoặc lãnh đạo nhà trường Trước hết, cần bồi dưỡng nâng cao v

b n lĩnh chính trị, đạo đức và lối sống cho đội ng gi ng viên cao cấp của các

trường đại học. Nội dung cụ th cần bồi dưỡng: lòng yêu nước, lối sống gi n dị,

khiêm tốn, lòng yêu ngh , hết lòng vì sự nghiệp giáo dục và đào tạo, nghiên cứu

khoa học, công nghệ và ứng dụng,hết lòng vì thế hệ trẻ Đồng thời cử các gi ng

viên cao cấp đủ tiêu chuẩn đi học tập lý luận chính trị trung và cao cấp, học tập

v an ninh quốc phòng với gi ng viên cao cấp quy hoạch làm lãnh đạo nhà

trường.

- ác gi ng viên cần tự bồi dưỡng v năng lực chuyên môn nghiệp vụ: hiện

nay đội ng gi ng viên cao cấp cần được đào tạo các kỹ năng v công nghệ 4.0,

có kh năng sử dụng thành thạo ngoại ngữ và có kh năng dạy chuyên môn bằng

ngoại ngữ; các kỹ năng sử dụng công nghệ thông tin trong gi ng dạy, online từ

xa, kỹ năng sử dụng các trang thiết bị tiên tiến mới trong gi ng dạy.

- ác gi ng viên cao cấp cần tự bồi dưỡng v kỹ năng nghiên cứu khoa học

và công bố quốc tế; đội ng gi ng viên cao cấp không những đi đầu trong gi ng

120

dạy mà còn đi đầu trong nghiên cứu khoa học và công bố quốc tế. Trong việc tự

bồi dưỡng của đội ng gi ng viên cao cấp cần chú đến kỹ năng nghiên cứu

chuẩn quốc tế; biết sử dụng các phương pháp nghiên cứu; biết sử dụng các

phương tiện và phần m m phân tích dữ liệu như Stata, SPSS… vào xử lý các kết

qu ; biết đọc và xử lí các số liệu; biết viết công bố quốc tế, kỹ năng tổ chức các

hội th o khoa học, có kh năng đánh giá kết qu nghiên cứu. Và trên hơn hết là

ph i tạo dựng được một nhóm nghiên cứu do mình đứng đầu định hướng và dẫn

d t nghiên cứu, gi ng dạy do người gi ng viên cao cấp thực hiện được.

Đ thực hiện tốt gi i pháp này nhà trường cần thực hiện theo các yêu cầu

Trước hết, xây dựng cơ chế chính sách khuyến khích bằng vật chất và tinh

thần phù hợp, xây dựng môi trường thuận lợi tạo động lực cho đội ng gi ng

viên cao cấp tích cực học tập, bồi dưỡng năng cho b n thân, g n chặt quy n lợi

với trách nhiệm trong thực hiện công việc. Khi đội ng gi ng viên cao cấp phấn

đấu, tích cực học tập và rèn luyện sẽ được hưởng những quy n lợi v vật chất,

c cơ hội thăng tiến trong ngh nghiệp, có chỗ đứng trong tập th và xã hội và

ngược lại.

Thứ hai, giúp đội ng gi ng viên cao cấp có định hướng trong việc tự học tập

và nghiên cứu v mọi mặt: Hiện nay, đ đứng vững,đội ng gi ng viên cao cấp

ph i phấn đấu được bổ nhiệm chức danhgiáo sư,ph giáo sư ên cạnh bằng cấp

đạt được, thì vấn đ liên tục cập nhật các kiến thức khoa học mới là rất quan

trọng, đặc biệt trong giai đoạn hiện nay của cuộc cánh mạng thông tin kiến thức

uyên thâm và cập nhật càng quan trọng hơn bao giờ hết.

Thứ ba, bên cạnh các kiến thức v chuyên môn đội ng gi ng viên cao cấp

ph i coi trọng việc rèn luyện các kỹ năng sư phạm- rèn luyện năng lực gi ng dạy

mới như gi ng dạy live-stream, online youtube… Đ thực hiện tốt vấn đ này

trường đại học cần có các gi i pháp phù hợp đê bồi dưỡng cho đội ng gi ng viên

cao cấp qua các lớp đào tạo nghiệp vụ, tạo đi u kiện cho gi ng viên cao cấp học

hỏi kinh nghiệm lẫn nhau thông qua dự giờ rút kinh nghiệm. Đi u quan trọng nhất

121

vẫn là sự nỗ lực của đội ng gi ng viên cao cấp tự học hỏi từ nhi u nguồn khác

nhau, nhất là từ các chuyên gia đầu ngành trong và ngoài nước và trên internet.

Thứ tư, trong xã hội hiện đại ngoài trình độ chuyên môn nghiệp vụ thì đội

ng gi ng viên cao cấp ph i c trình độ ngoại ngữ, tin học là một tất yếu, n như

là hai chân đ bước đi trên con đường gi ng dạy và nghiên cứu khoa học trong

thế giới hội nhập hiện nay. Với từng nhà trường sẽ xác định các chuẩn ngoại

ngữ và tin học khác nhau nhưng đ u c quy định rõ ràng trong thu hút, quy

hoạch và bổ nhiệm đội ng gi ng viên cao cấp. Một khi các gi ng viên cao cấp có

được các tiêu chí, chính sách rõ ràng thì sẽ có các chính sách hỗ trợ thích đáng,

tạo đi u kiện và khuyến khích cho các gi ng viên này được đi học tập, giao lưu,

nghiên cứu ở trong nước và nước ngoài.

Cuối cùng, đội ng gi ng viên cao cấp ph i có kiến thức thực tiễn và có kh

năng dự báo xu thế phát tri n của ngành, ngành chuyên môn, môn học mình

đang gi ng dạy, phụ trách. Bên cạnh việc tạo đi u kiện của nhà trường thì mỗi

gi ng viên cao cấp ph i tự mình tích cực thâm nhập vào thực tiễn. Xây dựng vác

mối quan hệ tích cực với các tổ chức khoa học, kinh tế, doanh nghiệp. Áp dụng

các kết qu nghiên cứu khoa học vào thực tiễn s n xuất, kinh doanh của doanh

nghiệp; đời sống xã hội của nhân dân đ tăng cường thực tế Qua đ , đội ng

gi ng viên cao cấp mới xây dựng được các dự báo, phương hướng phát tri n của

các khoa học, ngành của mình một cách chính xác và thực tế nhất.

4.3.2.3. Điều kiện thực hiện giải pháp

Trường đại học ph i ý thức được trách nhiệm của mình và các yêu cầu

của các phẩm chất, năng lực dạy học cụ th của đội ng gi ng viên cao cấp theo

yêu cầu của nhà trường và xu thế phát tri n của ngành ngh trong tình hình mới,

đặc biệt là sự tác động của cách mạng 4.0,

Đội ng gi ng viên cao cấp cần có nhận thức đúng đ n mục đích, nghĩa,

tầm quan trọng của tự bồi dưỡng năng lực dạy học theo các yêu cầu đổi mới

năng lực đ từ đ c thức nâng cao năng lực dạy học đáp ứng yêu cầu mới đặt

122

ra Tiếp đến, đội ng gi ng viên cao cấp cần được cung cấp đầy đủ các văn b n

chỉ đạo, hướng dẫn, tài liệu đ tự học, bồi dưỡng.

Sự quan tâm và tạo đi u kiện của ban giám hiệu và đội ng qu n lý các

cấp trong các nhà trường: Hiệu trưởng và các tổ chức trong nhà trường cần xây

dựng các cơ chế chính sách phù hợp đi u kiện v thời gian, cơ sở vật chất kỹ

thuật, các đi u kiện v kinh tế tài chính đ đội ng gi ng viên, đặc biệt là đội

ng gi ng viên cao cấp tự bồi dưỡng và nâng cao phẩm chất năng lực dạy học

đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục và đào tạo theo chuẩn năng lực, tập trung vào

các năng lực cốt lõi.

Cần có các hình thức động viên khuyến khích và chế độ phù hợp cho các

gi ng viên cao cấp đ tạo đi u kiện cho đội ng gi ng viên cao cấp yên tâm học

tập nâng cao trình độ và tiếp thêm động lực, mong muốn g n b nhà trường.Tùy

theo các đi u kiện, tình hình của mỗi trường đ xây dựng cơ chế riêng khi xét thi

đua, khen thưởng, động viên những gi ng viên cao cấp tự học tập, bồi dưỡng,

không ngừng nâng cao trình độ oi đây là một trong những gi i pháp hữu hiệu đ

không ngừng nâng cao chất lượng đội ng gi ng viên cao cấp.

4.3.3. Giải pháp 3: Sử d ng một các hiệu quả năng lực, in ng iệm và

u t n củ đội ngũ giảng viên cao cấp tại các trường đại ọc

4.3.3.1. M c tiêu củ giải p p

Trong kh o sát ở phân thực trạng trong chương 3, cho thấy sử dụng đội ng

gi ng viên cao cấp chưa khai thác hết ti m năng của đội ng này, còn những

kho ng trống trong việc sử dụng kinh nghiệm, năng lực và uy tín của đội ng

gi ng viên cao cấp. ác trường đại học cần có những biện pháp đ nâng cao chất

lượng hoạt động này bao gồm các mục tiêu sau:

Hiệu trưởng nhà trường chú trọng trong việc chỉ đạo các phòng ban và các

khoa nâng cao hiệu qu sử dụng đội ng gi ng viên cao cấp đ phát huy hết ti m

năng, đi m mạnh vốn có của đội ng gi ng viên cao cấp, mà ở đây là trình độ

chuyên môn gi ng dạy, nghiên cứu khoa học và hợp tác quốc tế cao.

123

Hiệu trưởng nhà trường chú trọng trong việc chỉ đạo các phòng ban và các

khoa đổi mới công tác bố trí gi ng dạy, nghiên cứu khoa học, qu n lý sao cho

khai thác được hết kh năng, sở trường và đúng chuyên môn được đào tạo.

Hiệu trưởng nhà trường, các phòng ban và các khoa chú bố trí, sử dụng

theo đúng quy định luật định, phân công đ m b o khách quan đúng kh năng,

trên quan đi m tập th thống nhất.

4.3.3.2. Nội dung thực hiện và cách tiến hành

Trong quá trình sử dụng đội ng gi ng viên cao cấp cần ph i căn cứ vào

chủ trương, kế hoạch của nhà trường trong từng thời kỳ, năm học; căn cứ vào

thực trạng hiện có của đội ng gi ng viên; căn cứ vào số lượng lớp và chuyên

ngành đào tạo đ lên kế hoạch, phương án phân công, bố trí, sử dụng sao cho

phù hợp. Trong quá trình thực hiện cần tuân thủ các nội dung và cách thức sau:

Tùy theo tính chất, nội dung, chương trình môn học đ phân công đội ng

gi ng viên cao cấp sao cho phù hợp: Phân công làm trưởng nhóm nghiên cứu,

trưởng bộ môn, trưởng khoa, chịu trách nhiệm cao v chuyên môn trong gi ng

dạy c ng như trong việc nghiên cứu khoa học; Phân công gi ng dạy cho gi ng

viên cao cấp ở các khoa, bộ môn đúng chuyên môn, chuyên ngành phù hợp. Các

gi ng viên cao cấp sẽ được phân công gi ng dạy các chủ đ chung mang tính

bao quát hay mang tính hệ thống kiến thức cao vì đây là đội ng c trình độ cao,

kinh nghiệm, uyên thâm kiến thức.

Phân công bố trí, luân chuy n cán bộ: Cần lựa chọn các gi ng viên cao

cấp c trình độ, năng lực chuyên môn lên các vị trí qu n lý, lãnh đạo. Bên cạnh

năng lực v chuyên môn họ ph i c năng lực qu n lý, lãnh đạo, có uy tín với tập

th . Cử các gi ng viên cao cấp đi đào tạo, bồi dưỡng thêm đ họ c đủ kh năng

lãnh đạo cơ quan, đơn vị mình. Việc quan tâm và tạo đi u kiện của lãnh đạo

qu n l nhà trường là rất quan trọng nhất là gi ng viên cao cấp trẻ hính đi u

đ tạo ra động lực, sự cố g ng vươn lên trong công việc, tạo cho đội ng gi ng

viên cao cấp an tâm công tác và phấn đấu, khuyến khích đội ng gi ng viên kế

cận nỗ lực đ trở thành gi ng viên cao cấp.

124

ăn cứ vào chiến lược, kế hoạch, các trường đại học cần ra các văn b n

hướng dẫn trong việc xây dựng quy hoạch lên đội ng cán bộ, bố trí sử dụng đội

ng gi ng viên cao cấp sao cho phù hợp nhất với nhiệm vụ của từng bộ phận,

của từng trường đại học.

Một trong những nội dung của đổi mới nâng cao chất lượng sử dụng đội

ng gi ng viên cao cấp trong quá trình chỉ đạo thực hiện sự phân công lao động

là thực hiện tốt việc ki m tra đôn đốc việc phân công, bố trí sử dụng đội ng

gi ng viên cao cấp của đội ng qu n lý, ban giám hiệu nhà trường đ thấy được

những vấn đ đặt ra: Việc bố trí sử dụng đội ng gi ng viên cao cấp hiện nay ở

nhà trường thế nào có phù hợp không? đ m b o thực hiện theo chuyên

ngành; phân công dạy lý thuyết và thực tế? Có còn tình trạng dạy trái chuyên

ngành hay cùng lúc đ m nhận quá nhi u nhiệm vụ? ơ chế chính sách đãi ngộ

cho đội ng gi ng viên cao cấp ra sao, c đ m b o thu hút và giữ họ ở lại và tâm

huyết với ngh nghiệp không? Đ từ đ tạo ra mối quan hệ phối hợp, g n bó lẫn

nhau trong công tác Đồng thời cần tạo ra mối quan hệ phối hợp công tác giữa

đội ng gi ng viên cao cấp với các phòng ban chức năng đ giúp cho các gi ng

viên khác, tạo sức mạnh tổng hợp trong thực hiện nhiệm vụ.

Ngoài các nội dung trên, trong bố trí sử dụng đội ng gi ng viên cao cấp

còn ph i quan tâm đến các yếu tố khác như giới tính; tới đặc đi m tâm sinh lý

của từng đối tượng đ phân công sao cho phù hợp. Việc bố trí đội ng gi ng

viên cao cấp ở các khu vực; ph i tính đến sự tương hợp tâm lý đ tạo lên sự

đồng thuận trong công việc, tránh những bất đồng x y ra trong quá trình thực

hiện. Trong phân công c ng cần chú đến sự bù trừ v kinh nghiệm, năng lực

chuyên môn. Có th bố trí cùng một lớp c đội ng gi ng viên cao cấp với các

gi ng viên trẻ có th tăng cường truy n đạt kiến thức, kinh nghiệm.

Bên cạnh đ c th chú đến yếu tố thời gian, hoàn c nh gia đình và các

đi u kiện khác Trên cơ sở các căn cứ đ đ có th phân công bố trí, s p xếp hợp

lý linh hoạt hơn

125

4.3.3.3. Điều kiện thực hiện giải pháp

Thống nhất từ nhận thức đến hành động v quan đi m chỉ đạo việc đổi

mới sử dụng đội ng gi ng viên cao cấp đến các tập th , cán bộ lãnh đạo và tất

c người lao động trong trường đ có cái nhìn phù hợp, từ đ thực hiện đúng

theo yêu cầu đặt ra.

Ban giám hiệu, đội ng qu n lý cần có những nhận xét và đánh giá

thường xuyên một cách chính xác v phẩm chất và năng lực của đội ng gi ng

viên cao cấp trong bộ phận mình qu n lý. Từ đ c gi i pháp động viên khuyến

khích hay đi u chỉnh phù hợp.

Bổ sung kịp thời các nhiệm vụ, yêu cầu mới cùng với các chính sách xã

hội thực hiện một cách hợp lý đ nâng cao tinh thần và trách nhiệm của đội ng

gi ng viên cao cấp trong thực hiện nhiệm vụ.

Việc qu n lý, sử dụng đội ng gi ng viên cao cấp một cách hợp lý và

khoa học trong thực hiện các nhiệm vụ, nhằm khai thác có hiệu qu nhất nguồn

nhân lực hiện có và thu hút và giữ chân được đội ng trình độ cao này, từ đ

thực hiện có hiệu qu theo mục tiêu đặt ra Đ thực hiện tốt nội dung này có vai

trò to lớn của các cấp qu n lý nhà trường, đặc biệt vai trò của ban giám hiệu các

trường đại học mà người đứng đầu chỉ đạo, chịu trách nhiệm là hiệu trưởng

thông qua các hiệu phó qu n lý các m ng hoạt động và các đơn vị tham mưu,

giúp việc Đây là đi u kiện tiên quyết thực hiện hiệu qu sử dụng đội ng gi ng

viên cao cấp hợp lý, khoa học, đ m b o đúng chuyên môn, nghiệp vụ, đáp ứng

yêu cầu không ngừng đổi mới của sự nghiệp giáo dục và đào tạo mà xã hội và

đất nước đặt ra cho các trường đại học Việt Nam hiện nay.

126

4.3.4. Giải pháp 4: Tổ ch c đổi mới p ương p áp đán giá đội ngũ

giảng viên cao cấp tại các trường đại ọc

4.3.4.1. M c tiêu giải p p

Trong kh o sát thực trạng đánh giá đội ng gi ng viên cao cấp các trường

đại học đ u cho kết qu cao Do đ , đổi mới phương pháp đánh giá đội ng

gi ng viên cao cấp ở các trường đại học theo tiếp cận năng lực là hết sức cần

thiết Đồng thời với đội ng gi ng viên cao cấp cần có những tiêu chuẩn riêng

đòi hỏi những yêu cầu cao hơn vì đây là đội ng c trình độ cao nhất trong

trường đại học.

Đ thực hiện gi i pháp cần đạt được các mục tiêu:

Đổi mới phương pháp đánh giá đội ng gi ng viên cao cấp nhằm đánh giá

đúng các đi m mạnh yếu, trên cơ sở đ phát tri n, khai thác tối đa kh năng và

những ti m năng của đội ng này thông qua việc xây dựng các gi i pháp bồi

dưỡng những phẩm chất, kỹ năng, kiến thức chuyên môn mới.

Đổi mới phương pháp đánh giá còn c tác dụng động viên khuyến khích

đội ng gi ng viên cao cấp thông qua việc đánh giá đúng năng lực, đúng thành

tích đ có các hình thức khen thưởng, chỉnh sửa kịp thời và chính xác Là cơ sở

kích thích tính tích cực và là động lực giúp đội ng gi ng viên cao cấp tích cực

hoàn thành các nhiệm vụ của nhà trường.

4.3.4.2. Nội dung thực hiện và cách tiến hành

Đổi mới và xây dựng được quy trình đánh giá với các tiêu chí đ đánh giá

đúng, chính xác phẩm chất và năng lực của đội ng gi ng viên cao cấp là cấp thiết,

xây dựng tiêu chí sao cho vừa đ m b o đáp ứng yêu cầu đổi mới chung của sự

nghiệp giáo dục đào tạo của xã hội, của ngành và vừa phù hợp với đi u kiện của

từng trường đại học. Việc đổi mới đánh giá ph i thực hiện tốt những khía cạnh sau:

Thứ nhất, chất lượng đánh giá thông qua các mục tiêu đánh giá và phương

pháp đánh giá

127

Thứ hai, v thời gian đánh giá: Cần có sự kết hợp sự đánh giá định kỳ thực

hiện theo từng năm học và kết hợp với sự đánh giá đột xuất được lên kế hoạch một

cách cụ th và chi tiết th hiện ở từng khoa, chuyên ngành.

Thứ ba, v xây dựng quy trình đánh giá: Trong quá trình thực hiện cần phát

huy sức mạnh tổng hợp của các lực lượng tham gia, tức là ph i kết hợp việc tự

đánh giá của gi ng viên cao cấp v phẩm chất và năng lực của mình và việc đ tổ

chức ( Khoa, Bộ môn ) và các cá nhân khác đánh giá, như đánh giá của cấp trên,

đánh giá của các đồng nghiệp và có c sự đánh giá của các sinh viên là một kênh

rất quan trọng trong xây dựng tiêu chí đánh giá Trong xây dựng tiêu chí đánh giá

đội ng gi ng viên cao cấp ph i hướng vào đi u kiện của từng nhà trường, đồng

thời còn là chuẩn đ cho các cá nhân và tổ chức, khoa, bộ môn và các gi ng viên

cao cấp xác định được mục tiêu phấn đấu.

Đ thực hiện được cần ph i tiến hành như sau:

Một là, cần xây dựng được các quy định cụ th và chức năng, nhiệm vụ cho

các trường đại học. Tùy thuộc vào chiến lược phát tri n, đi u kiện của nhà trường

mà c các quy định khác nhau, tuy nhiên cần ph i dựa vào các quy định, thông tư,

hướng dẫn của nhà nước,quy định cụ th chức trách nhiệm vụ của gi ng viên cao

cấp; quy định v xây dựng chương trình gi ng dạy; xây dựng tiêu chuẩn chức danh

gi ng viên cao cấp và chi tiết v các vấn đ như: v thời gian làm việc, giờ chuẩn

gi ng dạy và thời gian nghiên cứu khoa học cho các đối tượng là gi ng viên, gi ng

viên cao cấp, hay các chức danh giáo sư, ph giáo sư…

Thứ 2, xây dựng được tiêu chí đánh giá v chuẩn năng lực của gi ng viên cao

cấp:

+ Có phẩm chất đạo đức tốt, có lối sống trung thực gi n dị; giao tiếp và quan

hệ đúng mực và có kỹ năng sư phạm rất tốt;

+ V năng lực ngh nghiệp và gi ng dạy: gi ng viên cao cấp có th gi ng dạy

chuyên ngành bằng ngoại ngữ, c trình độ tin học, kh năng tự học và tiếp thu các

kiến thức khoa học hiện đại.

128

+ V năng lực nghiên cứu khoa học: hàng năm ph i có công bố khoa học

trong nước và quốc tế, tham dự hội th o và giao lưu khoa học, gi ng dạy, hợp tác

với các trường đại học trong khu vực và trên thế giới.

+ V năng lực giáo dục: gi ng viên cao cấp ph i n m được những vấn đ đổi

mới và xu thế phát tri n của giáo dục, đào tạo trong thời đại 4.0, có kh năng vận

dụng những đổi mới vào trong gi ng dạy.

+ V kiến thức thực tiễn: gi ng viên cao cấp ph i luôn cập nhật các kiến thức

trong gi ng dạy và nghiên cứu khoa học, ph i g n đời sống kinh tế - xã hội hiện

nay; có kh năng tổng hợp thực tiễn làm cơ sở khoa học đ ứng dụng, làm mới các

kiến thức gi ng dạy cho sinh viên;

Thứ ba, xây dựng được quy trình đánh giá đội ng gi ng viên cao cấp trong

các trường đại học: Đ đánh giá tốt kết qu hoạt động và làm việc của đội ng

gi ng viên cao cấp một cách khách quan các trường đại học cần áp dụng mô hình

đánh giá gồm 6 bước sau:

ước 1: Tự đánh giá;

ước 2: Đánh giá của cấp trên trực tiếp;

ước 3: Giám định của cấp trên gián tiếp;

ước 4: Đánh giá bởi các viên chức trực thuộc;

ước 5: Đánh giá bởi đồng nghiệp;

ước 6: Đánh giá của người học.

Thứ tư,xây dựng môi trường đánh giá Đổi mới đánh giá gi ng viên cao

cấp đ luôn đ m b o tính khách quan, dân chủ, công bằng và công khai đ

xây dựng được một môi trường tập th đoàn kết thân ái, tích cực làm cho việc

đánh giá gi ng viên cao cấp một cách lành mạnh có hiệu qu . Xây dựng môi

trường văn h a lành mạnh đ phát huy tính phê và tự phê một cách tích cực,

là cơ sở đ đánh giá đội ng gi ng viên cao cấp tích cực, tạo sự đồng thuận và

giúp đỡ lẫn nhau hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao.

129

4.3.4.3. Điều kiện thực hiện giải pháp

Các trường đại học cần căn cứ vào các chủ trương, chính sách, chỉ đạo

hướng dẫn của nhà nước cấp trên và ngành, đồng thời căn cứ vào đi u kiện

tình hình hiện tại và xu thế phát tri n trong tương lai của các trường đại học

ngành kinh tế đ đổi mới phương pháp đánh giá đội ng gi ng viên cao cấp.

Phát huy vai trò tích cực của ban giám hiệu, đặc biệt là hiệu trưởng trong

ki m tra, giám sát việc đổi mới phương pháp đánh giá đội ng gi ng viên cao

cấp trong trường một cách toàn diện. Ban giám hiệu là người đ ra và gương

mẫu đi đầu trong toàn trường, từ đ tạo ra môi trường đánh giá lành mạnh,

tích cực giúp cho đội ng gi ng viên cao cấp ngày càng hoàn thiện và phát

tri n hơn

4.3.5. Giải pháp 5: Xây dựng môi trường làm việc, chế độ và chính sách

tạo động lực phát triển đội ngũ giảng viên cao cấp tại các trường đại ọc

4.3.5.1. M c tiêu giải p p

Trong xã hội ngày nay vấn đ môi trường làm việc và chế độ chính sách luôn

được người lao động quan tâm hàng đầu, nhất là lao động chất lượng cao như đội

ng gi ng viên cao cấp. Thực tế, qua kh o sát các trường đại học v việc thực hiện

chế độ, chính sách cho đội ng gi ng viên cao cấp chỉ đạt ở mức độ trung bình.Do

đ , đ thực hiện tốt biện pháp này là vấn đ cần thiết đ tạo động lực cho sự phát

tri n đội ng gi ng viên cao cấp. Trong quá trình thực hiện cần đ m b o các mục

tiêu sau:

Đầu tiên giúp cho những người làm công tác qu n lý mà trực tiếp là ban giám

hiệu, các phòng ban liên quan ban hành cơ chế, chính sách đ hoàn thiện cơ chế

chính sách, tạo môi trường thuận lợi cho đội ng gi ng viên cao cấp yên tâm công

tác, tạo động lực phát huy kh năng lao động và sáng tạo. Đồng thời thu hút các

gi ng viên cao cấp và sự phấn đấu của các gi ng viên kế cận v công tác tại các

nhà trường.

Tạo môi trường lao động sư phạm thuận lợi, tăng cường chất lượng cuộc sống

vật chất và tinh thần cho đội ng gi ng viên cao cấp; xây dựng bầu không khí tâm

130

lý tích cực trong các tập th sư phạm nhà trường, tạo sự g n kết của đội ng gi ng

viên cao cấp với nhà trường Trên cơ sở đ phát huy sự tâm huyết, sáng tạo và sự

đ ng g p xây dựng phát tri n tập th , nơi công tác của các cá nhân gi ng viên cao

cấp, góp phần xây dựng thế và lực của nhà trường.

4.3.5.2. Nội dung thực hiện và cách tiến hành

Đ thực hiện, gi i pháp tập trung vào các nội dung hoàn thiện môi trường làm

việc tích cực đ phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp; tăng cường các đi u kiện

đ m b o phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp; Xây dựng quy định cụ th , vừa

thực hiện chế độ chính sách chung, vừa tạo động lực phát tri n đội ng gi ng

viên cao cấp Nhà trường cần c chính sách, cơ chế phù hợp đ thu hút và xây

dựng đội ng gi ng viên cao cấp. Các nội dung thực hiện ph i phù hợp với cơ

chế chính sách chung trong phát tri n giáo dục và đào tạo đại học và những

chính sách mới, đặc biệt phù hợp với chế độ tự chủ của các trường đại học trong

bối c nh hiện nay.

Trong quá trình thực hiện các nội dung cần tiến hành một cách tuần tự và

khoa học:

- Xây dựng môi trường làm việc được chuẩn hóa:Đ thực hiện thì môi

trường làm việc cho đội ng gi ng viên cao cấp ph i được chuẩn hóa theo tiêu

chuẩn chất lượng, môi trường đ ph i tạo đi u kiện thuận lợi: đội ng trí thức

được dân chủ, bình đẳng, được b o đ m “văn h a v học thuật” tạo mọi đi u

kiện cho các cá nhân được tham gia, được sáng tạo, được th hiện quan đi m đ

xây dựng và phát tri n chuyên môn; là môi trường biết tổ chức học tập suốt đời.

Trong môi trường đ luôn c không gian văn h a mở và được đ m b o bằng các

cơ sở vật chất và kỹ thuật cho gi ng viên thực hiện các hoạt động gi ng dạy của

mình; môi trường c các đi u kiện tham gia nghiên cứu khoa học, phát tri n

chuyên môn, được tham gia các hoạt động xã hội và có liên kết với các đơn vị,

tổ chức.

- Xây dựng quy định cụ th vừa thực hiện chế độ chính sách chung, vừa tạo

động lực phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp, thực chất là xây dựng được các

131

tiêu chuẩn và định mức phù hợp trong gi ng dạy, nghiên cứu khoa học, phát huy

hết năng lực chuyên môn và ti m năng của từng gi ng viên cao cấp.

Ví dụ, quy định cụ th v định mức gi ng dạy, nghiên cứu khoa học, hướng

dẫn luận văn, luận án, đồ án… gi ng viên cao cấpph i có ít nhất 01bài báo quốc

tế mỗi năm, khuyến khích tham gia các hội th o quốc tế, giao lưu học thuật…

Tất c các nội dung được cụ th hóa thông qua các yêu cầu, tiêu chí trong học kỳ

và năm học g n li n với bình xét khen thưởng theo từng giai đoạn, năm học.

G n tiêu chí gi ng dạy, nghiên cứu khoa học với bồi dưỡng các gi ng viên cao

cấp trong độ tuổi cơ cấu các vị trí qu n lý cấp cao, là một yêu cầu trong bồi dưỡng

và đ bạt cán bộ.

Như vậy, cùng với việc xây dựng các tiêu chí, định mức… mang tính pháp l

theo yêu cầu chung đối với đội ng gi ng viên cao cấp được cụ th hóa theo từng

cơ sở đào tạo thì các trường đại học c ng xây dựng các chế độ, chính sách hỗ trợ

đãi ngộ hoặc đi kèm những giao kèo đ vừa đ m b o giữ được gi ng viên có chất

lượng, vừa tạo động lực học tập, g n bó. Bên cạnh vấn đ tiêu chí v năng lực

chuyên môn, cần tăng cường bồi dưỡng giáo dục v ý thức chính trị, phát tri n đội

ng gi ng viên cao cấp một cách toàn diện c v phẩm chất và năng lực, đáp ứng

được yêu cầu của ngành, đ ng g p vào sự nghiệp đổi mới của đất nước.

- Bổ sung hoàn thiện môi trường pháp lý, hệ thống các văn b n pháp luật,

các quy chế, quy định liên quan đến đội ng gi ng viên cao cấp. Những nội dung

liên quan đến: bồi dưỡng, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của đội ng

gi ng viên cao cấp; liên quan đến bồi dưỡng năng lực, chuẩn hóa ph i theo các

chuẩn và yêu cầu mới của xã hội hiện nay; bao hàm việc qu n lý, xây dựng tập

th sư phạm, xây dựng tổ chức và vai trò của đội ng gi ng viên cao cấp trong

nhà trường.

Việc đổi mới và xây dựng hệ thống chính sách ph i đ m b o tính thực tiễn

và kh thi, khi thực hiện ph i được sự đồng thuận của toàn th tập th sư phạm

nhà trường. Khi thực hiện đ m b o tính nghiêm túc, hướng tới đ m b o tính

công bằng, tạo môi trường thuận lợi vì lợi ích của tập th và chăm lo lợi ích từng

132

gi ng viên cao cấp, tạo động lực cho đội ng gi ng viên cao cấp học tập, nghiên

cứu đ ngày càng đ ng g p nhi u hơn cho tập th và cho chính sự phát tri n b n

thân mình.

4.3.5.3. Điều kiện thực hiện giải pháp

Thực hiện linh hoạt các chế độ tự chủ v tài đ m b o nguồn kinh phí hoạt

động chung của trường v cơ sở vật chất và vấn đ phúc lợi của tập th gi ng

viên nhà trường.

Phát huy vai trò chỉ đạo của ban giám hiệu, đội ng qu n lý và sự quan tâm

tạo đi u kiện của các cấp ngành v đổi mới cơ chế, chính sách v vật chất và

tinh thần cho đội ng gi ng viên cao cấp an hành quy định, các chính sách phù

hợp đ thu hút gi ng viên cao cấp mới và hỗ trợ, tạo mọi đi u kiện thuận lợi, tạo

động lực cho đội ng gi ng viên cao cấp các nhà trường phát tri n chuyên môn

nghiệp vụ, giúp họ an tâm công tác và cống hiến.

Xây dựng và thực hiện tốt quy chế chi tiêu nội bộ của các nhà trường đ có

th khai thác và sử dụng hiệu qu các nguồn lực v con người và vật lực thực

hiện tốt nhất theo các nội dung và yêu cầu của các quy định đặt ra.

4.4. Mố qu n ệ ữ ả p p

Trong các gi i pháp phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại

học Việt Nam như đã trình bày ở trên, mỗi gi i pháp đ u có vị trí quan trọng, vai

trò nhất định tác động vào đội ng gi ng viên cao cấp, những yếu tố đ cấu thành

một th hoàn chỉnh nhằm phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp trong nhà trường

có chất lượng, đ m b o số lượng, cơ cấu đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ phát tri n và

vận dụng cụ th vào đi u kiện của từng trường.

Do đ không th thực hiện từng gi i pháp riêng lẻ mà cần thực hiện đồng

bộ và phối hợp với nhau đ phát huy tác dụng tổng hợp của các gi i pháp. Mỗi

gi i pháp đ u cần c đi u kiện khởi đầu, khởi đầu của gi i pháp này chính là kết

thúc của gi i pháp trước và theo chu kỳ liên hoàn khép kín, nó bổ sung các

khuyết đi m cho nhau.

133

Gi i pháp 1 xây dựng quy hoạch phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp nhằm

đ m b o đủ số lượng, chuẩn v chất lượng và đồng bộ v cơ cấu đáp ứng yêu cầu

đổi mới căn b n, toàn diện giáo dục đại học là gi i pháp cơ sở cho 4 gi i pháp còn

lại nhằm đ m b o cho các trường đại học có sự phát tri n không ngừng v số

lượng đội ng , c cơ cấu hợp lí; trình độ năng lực cao đáp ứng mọi yêu cầu

nhiệm vụ trước m t và lâu dài của các nhà các nhà qu n l , các nhà trường theo

mục tiêu kế hoạch đào tạo, phát tri n của các trường đại học Việt Nam.

Gi i pháp 2 Tổ chức cho ng gi ng viên cao cấp phát huy tinh thần tự học,

tự bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, bồi dưỡng phẩm chất, năng lực là

một nội dung cơ b n trong qui hoạch phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp của

gi i pháp 1

Gi i pháp 3: Sử dụng một cách hiệu qu năng lực, kinh nghiệm và uy tín

của đội ng gi ng viên cao cấp tại các trường đại học là một nội dung của gi i

pháp 1 và c mối liên hệ chặt chẽ với gi i pháp 2

Gi i pháp 4: Tổ chức đổi mới phương pháp đánh giá đội ng gi ng viên cao

cấp tại các trường đại học c môi liên quan chặt chẽ với gi i pháp 2 và 3

Gi i pháp 5: Xây dựng môi trường làm việc, chế độ và chính sách tạo động

lực phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp tại các trường đại học là một nội dung

của gi i pháp 1 và liên quan chặt chẽ với gi i pháp 2 và 3

4.5. ảo n ệ về t n ần t t v t n k ả t ủ ả p p đã đề uất

4.5.1. Đối tượng khảo sát

Đ khẳng định mức độ cần thiết và tính kh thi của các gi i pháp đ xuất

phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại học, luận án tiến hành

kh o sát và thăm dò đối tượng kh o sát gồm: chuyên gia qu n lý giáo dục, cán

bộ qu n l và đội ng gi ng viên của một số trường đại học tại Hà Nội.

134

4.5.2. P ương p áp ảo sát, t ăm dò

Phương pháp kh o sát thăm dò cần tiến hành theo các bước sau:

1. Lập phiếu kh o sát

2. Tiến hành phát phiếu kh o sát

3. Thu thập thống kê phiếu kh o sát

4. Phân tích số liệu thống kê

5. Đánh giá kết qu

Trưng cầu ý kiến của 55 người bao gồm chuyên gia qu n lý giáo dục, lãnh

đạo các, gi ng viên các trường đại học như: Trường Đại học Đại học Xây dựng

Hà Nội, Trường Đại học Mỏ-Địa chất, Trường Đại học Sư phạm Nghệ thuật

Trung ương, Trường Đại học Công nghệ Giao thông vận t i.

4.5.3. Kết quả khảo nghiệm về tính cần thiết của các giải pháp phát triển

đội ngũ giảng viên cao cấp ở các trường đại học

Mục đích của nội dung này là nhằm việc tìm hi u sự cần thiết của các gi i

pháp trong phát tri n đội ng gi ng cao cấp ở các trường đại học như thế nào.

Kết qu thu được v tính cần thiết th hiện ở b ng sau:

Bảng 4.1: Tính cần thiết của các gi i pháp đ xuất phát tri n

đội ng gi ng viên cao cấp

Ít cần thiết

ần thiết trung bình

ần thiết

Rất cần thiết

Mứ độ ần t t ĐT Đ C Nộ dun

0 2,2 64,1 33,8 3,31 0,510

Gi i pháp 1: Xây dựng quy hoạch phát tri n đội ng gi ng cao cấp ở các trường đại học nhằm đ m b o đủ số lượng, chuẩn v chất lượng và đồng bộ v cơ cấu

0,4 3,0 71,9 24,7 3,20 0,502

Gi i pháp 2: Tổ chức cho ng gi ng viên cao cấp phát huy tinh thần tự học, tự bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, bồi dưỡng phẩm chất, năng lực

135

0 2,2 71,4 26,4 3,24 0,477

Gi i pháp 3: Sử dụng một cách hiệu qu năng lực, kinh nghiệm và uy tín của đội ng gi ng viên cao cấp tại các trường đại học

0 2,6 73,6 23,8 3,21 0,469

Gi i pháp 4: Tổ chức đổi mới phương pháp đánh giá đội ng gi ng viên cao cấp tại các trường đại học

0 3,0 68,7 28,3 3,25 0,500

Gi i pháp 5: Xây dựng môi trường làm việc, chế độ và chính sách tạo động lực phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp tại các trường đại học

ĐT un 3,27 0,451

Kết qu hi n thị ở b ng trên cho thấy c 5 gi i pháp trên đ u được các cán

bộ qu n lý, các gi ng viên ở các trường đại học cho rằng rất cần thiết với

ĐT = 3,27 ác kiến đ u rất tập trung khi ĐL = 0,451

Gi i pháp 1: Xây dựng quy hoạch phát tri n đội ng gi ng cao cấp ở các

trường đại học nhằm đ m b o đủ số lượng, chuẩn v chất lượng và đồng bộ v

cơ cấu xếp thứ 1 với ĐT =3.31. 33.8% ý kiến cho rằng rất cần thiết và

64.1% cho rằng cần thiết.

Gi i pháp xếp thứ 2 v mức độ cần thiết là gi i pháp 5: Xây dựng môi

trường làm việc, chế độ và chính sách tạo động lực phát tri n đội ng gi ng viên

cao cấp tại các trường đại học với ĐT =3.25 28,3% kiến cho rằng rất cần

thiết và 68,7% cho rằng cần thiết.

Gi i pháp xếp thứ 3 v mức độ cần thiết là gi i pháp 3: Sử dụng một cách

hiệu qu năng lực, kinh nghiệm và uy tín của đội ng gi ng viên cao cấp tại các

trường đại học với đi m trung bình là 3.24. 26,4% kiến cho rằng rất cần

thiết và 71,4% cho rằng cần thiết.

136

Gi i pháp xếp thứ 4 v mức độ cần thiết là gi i pháp 4: Tổ chức đổi mới

phương pháp đánh giá đội ng gi ng viên cao cấp tại các trường đại học với

ĐT = 3.21.

Gi i pháp xếp cuối cùng mức độ cần thiết là gi i pháp 2: Tổ chức cho ng

gi ng viên cao cấp phát huy tinh thần tự học, tự bồi dưỡng nâng cao trình độ

chuyên môn, bồi dưỡng phẩm chất, năng lực với đi m trung bình là 3.2078.

Như vậy các gi i pháp mà luận án đưa ra đ u được đánh giá cao v mức độ

cần thiết, đi u này ph n ánh các gi i pháp sẽ g p phần gi i quyết các vấn đ

thực tiễn, bức thiết trong phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại

học Việt Nam hiện nay.

4.5.4. K t quả khảo nghiệm về tính khả thi của các giải pháp phát

triển độ n ũ ảng viên cao cấp ở tr ờn đ i học

Mục đích của nội dung này là nhằm việc tìm hi u tính kh thi của các gi i

pháp trong phát tri n đội ng gi ng cao cấp ở các trường đại học như thế nào.

Kết qu thu được v tính kh thi th hiện ở b ng sau:

Bảng 4.2: Đánh giá v tính kh thi của các gi i pháp đ xuất phát tri n đội

ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại học

Kh thi

Rất kh thi

Ít kh thi

ĐT Đ C Nộ dun T n k ả t %) Kh thi trung bình

Gi i pháp 1:

0 12,2 65,3 22,5 3,05 0,513

Xây dựng quy hoạch phát tri n đội ng gi ng cao cấp ở các trường đại học nhằm đ m b o đủ số lượng, chuẩn v chất lượng và đồng bộ v cơ cấu

Gi i pháp 2:

2,2 16,5 63,9 17,4 2,90 0,554

Tổ chức cho ng gi ng viên cao cấp phát huy tinh thần tự học, tự bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, bồi dưỡng phẩm chất, năng lực .

137

Gi i pháp 3:

1,3 7,2 75,4 16,1 3,00 0,512

Sử dụng một cách hiệu qu năng lực, kinh nghiệm và uy tín của đội ng gi ng viên cao cấp tại các trường đại học

Gi i pháp 4:

3,3 19,5 62,7 14,5 2,85 0,496

Tổ chức đổi mới phương pháp đánh giá đội ng gi ng viên cao cấp tại các trường đại học.

Gi i pháp 5:

4,2 12,6 69,5 13,7 2,91 0,456

Xây dựng môi trường làm việc, chế độ và chính sách tạo động lực phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp tại các trường đại học

ĐT un 2,93 0,501

Kết qu hi n thị ở b ng trên cho thấy rằng c 5 gi i pháp đ xuất được các

cán bộ qu n lý và gi ng viên ở các trường đại học đ u đánh giá có tính kh thi ở

mức kh thi với ĐT = 2,93 Tức là khi đưa các gi i pháp này vào thực tiễn các

trường đại học thì chúng c th thực hiện được và c hiệu qu

Nếu so sánh với tính cần thiết thì các gi i pháp được đ xuất c tính kh thi

thấp hơn tính cần thiết ĐT của tính kh thi là 2,93, trong khi đ ĐT của tính

cần thiết là 3,27

Gi i pháp được đánh giá kh thi cao nhất là gi i pháp 1: Xây dựng quy

hoạch phát tri n đội ng gi ng cao cấp ở các trường đại học nhằm đ m b o đủ

số lượng, chuẩn v chất lượng và đồng bộ v cơ cấu với đi m trung bình là 3.05.

87,8% số người được hỏi đánh giá ở mức kh thi và rất kh thi

Gi i pháp xếp thứ 2 v mức độ kh thi là gi i pháp 3: Sử dụng một cách

hiệu qu năng lực, kinh nghiệm và uy tín của đội ng gi ng viên cao cấp tại các

138

trường đại học với đi m trung bình là 3.00. 91,5% số người được hỏi đánh

giá ở mức kh thi và rất kh thi

Gi i pháp xếp thứ 3 v mức độ kh thi là gi i pháp 5: Xây dựng môi trường

làm việc, chế độ và chính sách tạo động lực phát tri n đội ng gi ng viên cao

cấp tại các trường đại học với đi m trung bình là 2.91. 83,2% số người được

hỏi đánh giá ở mức kh thi và rất kh thi

Gi i pháp xếp thứ 4 v mức độ kh thi là gi i pháp 2: Tổ chức cho ng

gi ng viên cao cấp phát huy tinh thần tự học, tự bồi dưỡng nâng cao trình độ

chuyên môn, bồi dưỡng phẩm chất, năng lực với đi m trung bình là 2.90.

81,3% số người được hỏi đánh giá ở mức kh thi và rất kh thi

Gi i pháp xếp cuối cùng mức độ kh thi là gi i pháp 2:Tổ chức cho ng

gi ng viên cao cấp phát huy tinh thần tự học, tự bồi dưỡng nâng cao trình độ

chuyên môn, bồi dưỡng phẩm chất, năng lực với đi m trung bình là 2.85.

Như vậy, các gi i pháp mà luận án đưa ra đ u được đánh giá khá cao v

mức độ kh thi, chúng c th gi i quyết được các hạn chế của phát tri n đội ng

gi ng viên cao cấp ở các trường đại học được kh o sát hiện nay.

4.5.5. Kết quả thử nghiệm một giải p áp

Trong kết qu nghiên cứu thực trạng phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp

các trường đại học, công tác đánh giá đội ng này được đánh giá thấp nhất so

với các nội dung phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp Kết qu kh o nghiệm

tính kh thi của các gi i pháp cho thấy gi i pháp 4:“Tổ chức đổi mới phương

pháp đánh giá đội ng gi ng viên cao cấp tại các trường đại học” được đánh giá

thấp nhất trong số 5 gi i pháp được đ xuất th n i, hoạt động đánh giá đội

ng gi ng viên cao cấp các trường đại học được kh o sát còn hạn chế hính vì

vậy, chúng tôi đã lựa chọn gi i pháp 4 “Tổ chức đổi mới phương pháp đánh giá

đội ng gi ng viên cao cấp tại các trường đại học” đ làm gi i pháp thử nghiệm.

139

4.5.5.1. M c đ c t ử nghiệm

Thông qua thử nghiệm đổi mới và nâng cao hơn hiệu qu đánh giá đội ng

gi ng viên cao cấp, từ đ tạo động lực làm việc cho đội ng này Đồng thời c ng

ki m chứng tính kh thi của gi ng pháp 4.

4.5.5.2. Nội dung v ti u c đ n gi t ử nghiệm

a. Nội dung thử nghiệm:

Luận án thử nghiệm v công tác đánh giá đội ng gi ng viên cao cấp của

nhà trường

b. i u c đ n gi

ăn cứ vào nội dung hoạt động đánh giá đội ng gi ng viên cao cấp của

nhà trường thử nghiệm xác định các tiêu chí đánh giá sau:

- Nhà trường xây dựng và thực hiện hệ thống tiêu chí đánh giá theo các

tiêu chuẩn đối với đội ng gi ng viên cao cấp

- Nhà trường xây dựng và thực hiện quy trình đánh giá đội ng gi ng

viên.

- Nhà trường sử dụng các bi u mẫu đánh giá theo quy định của các văn

b n pháp quy của nhà nước.

- Nhà trường xây dựng và sử dụng đa dạng các cách đánh giá đội ng

gi ng viên cao cấp của nhà trường

- Nhà trường sử dụng kết qu đánh giá trong phân loại, s p xếp, sử dụng

đội ng gi ng viên cao cấp.

4.5.5.3. Đ i t ợng thử nghiệm

120 gi ng viên, gi ng viên cao cấp, cán bộ qu n l , lãnh đạo của Trường

Đại học Công nghệ Giao thông vận t i, Trường Đại học Xây dựng Hà Nội,

Trường Đại học Mỏ-Địa chất và Trường Đại học Sư phạm nghệ thuật Trung

ương Vì đây là các trường c quy mô đội ng gi ng viên cao cấp tương đối nhỏ

và đang c mong muốn phát tri n mạnh đội ng này

140

4.5.5.4. Thời gian thử nghiệm

Gi i pháp thực nghiệm được tri n khai trong 6 tháng (tháng 06/2019-

12/2019)

4.5.5.5. Cách thức tiến hành thử nghiệm

Quy trình thử nghiệm gồm các bước sau:

ước 1: huẩn bị các đi u kiện thử nghiệm: địa đi m, tài liệu, kinh phí,

khách th thử nghiệm.

ước 2: Sau khi thống nhất với nhà trường chúng tôi đ xuất nội dung và

tiêu chí đánh giá đội ng gi ng viên cao cấp

ước 3: Thống nhất với các khoa và phòng ban kế hoạch đánh giá đội

ng gi ng viên cao cấp

ước 4: ác phòng ban phối hợp với khoa tổ chức thực hiện kế hoạch

đánh giá gi ng viên cao cấp

ước 5: Tổ chức đánh giá gi i pháp trước thử nghiệm.

ước 6: Đánh giá kết qu sau thử nghiệm

Mức độ đánh giá : Tốt, khá, trung bình và yếu.

4.5.5.6. Kết quả thử nghiệm

Sau 6 tháng thực nghiệm tại 2 Trường Đại học Công nghệ Giao thông vận

t i và Trường Đại học Xây dựng Hà Nội. Kết qu đánh giá các gi i pháp như

b ng sau:

1) ết quả tr ớc t ử ng iệm

Bảng 4.3: Kết qu đánh giá đội ng gi ng viên cao cấp trước thử nghiệm

Mứ độ đ n %) T ứ ĐT Nộ dun bậc Yếu Cao Trung bình Rất cao

1 Nhà trường xây dựng và thực hiện

hệ thống tiêu chí đánh giá theo các 14,8 44,6 40,6 0,0 3,33 1 tiêu chuẩn đối với đội ng gi ng viên

cao cấp c tính đến đi u kiện cụ th

141

của nhà trường

2 Nhà trường xây dựng và thực hiện

quy trình đánh giá đội ng gi ng viên 17,6 50,0 32,4 0,0 3,15 4

linh hoạt hơn

3 Nhà trường sử dụng các bi u mẫu

đánh giá theo quy định của các văn

b n pháp quy của Nhà nước nhưng c 30,0 52,4 17,6 0,0 2,98 6

tính đến tình hình thực tiễn của nhà

trường

4 Nhà trường xây dựng và sử dụng đa

dạng các cách đánh giá đội ng gi ng

viên cao cấp của nhà trường một cách 9,8 51,8 38,4 0,0 3,21 2

linh hoạt, g n với thực tiễn hoàn thành

công việc của gi ng viên

5 Nhà trường sử dụng kết qu đánh

giá trong phân loại, s p xếp, sử dụng 16,2 58,2 25,0 0,0 3,18 3

đội ng gi ng viên cao cấp

ĐT un 3,17

142

1.Nhà trường xây dựng và thực hiện hệ thống tiêu chí đánh giá theo các tiêu chuẩn đối với đội ngũ giảng viên cao cấp có tính đến điều kiện cụ thể của nhà trường.

2.Nhà trường xây dựng và thực hiện quy trình đánh giá đội ngũ giảng viên linh hoạt hơn.

3.Nhà trường sử dụng các biểu mẫu đánh giá theo quy định của các văn bản pháp quy của Nhà nước nhưng có tính đến tình hình thực tiễn của nhà trường

4.Nhà trường xây dựng và sử dụng đa dạng các cách đánh giá đội ngũ giảng viên cao cấp của nhà trường một cách linh hoạt, gắn với thực tiễn hoàn thành công việc của giảng viên

5.Nhà trường sử dụng kết quả đánh giá trong phân loại, sắp xếp, sử dụng đội ngũ giảng viên cao cấp.

2 8 5

4 2 5

8 1 5

0 5

6 4 4

6 0 4

4 8 3

4 2 3

0 3

5 2

6 7 1

2 6 1

8 4 1

8 9

Y Ế U

T R U N G B Ì N H

C A O

R Ấ T C A O

ểu đồ 4.1: Kết qu thực hiện hoạt động đánh giá đội ng gi ng viên

cao cấp trước thử nghiệm

Kết qu kh o sát trước thử nghiệm cho thấy các nội dung của gi i pháp

đánh với ĐT = 3,17 ở mức cao, nhưng tiệm cận mức trung bình

ác nội dung được đánh giá cao là “Nhà trường xây dựng và thực hiện hệ

thống tiêu chí đánh giá theo các tiêu chuẩn đối với đội ng gi ng viên cao cấp”;

“Nhà trường xây dựng và sử dụng đa dạng các cách đánh giá đội ng gi ng viên

cao cấp của nhà trường” và “ Nhà trường sử dụng kết qu đánh giá trong phân

loại, s p xếp, sử dụng đội ng gi ng viên cao cấp”

Nội dung được đánh giá thấp nhất là “Nhà trường sử dụng các bi u mẫu

đánh giá theo quy định của các văn b n pháp quy của Nhà nước”

2) ết quả s u t ử ng iệm

Sau khi sử dụng những nội dung đánh giá mới g n với thực tiễn, linh hoạt,

m m dẻo và với mục tiêu tạo động lực làm việc cho các gi ng viên cao cấp, kết

qu thu được như sau:

143

Bảng 4.4: Kết qu thực hiện hoạt động đánh giá đội ng gi ng viên cao cấp

sau thử nghiệm

Mứ độ đ n

Nộ dun ĐT Yếu Cao T ứ bậ Trung bình Rất cao

1 Nhà trường xây dựng và thực

hiện hệ thống tiêu chí đánh giá

theo các tiêu chuẩn đối với đội ng 7,1 29,4 62,4 1,2 3,58 1

gi ng viên cao cấp c tính đến

đi u kiện cụ th của nhà trường

2 Nhà trường xây dựng và thực

hiện quy trình đánh giá đội ng 12,4 67,1 19,4 1,2 3,09 4

gi ng viên linh hoạt hơn

3 Nhà trường sử dụng các bi u

mẫu đánh giá theo quy định của

các văn b n pháp quy của Nhà 18,8 57,6 22,4 1,2 3,06 6

nước nhưng c tính đến tình hình

thực tiễn của nhà trường

4 Nhà trường xây dựng và sử dụng

đa dạng các cách đánh giá đội ng

gi ng viên cao cấp của nhà trường

6,5 37,1 54,7 1,8 3,52 2 một cách linh hoạt, g n với thực

tiễn hoàn thành công việc của

gi ng viên

5 Nhà trường sử dụng kết qu

đánh giá trong phân loại, s p xếp,

13,5 55,3 28,8 2,4 3,20 3 sử dụng đội ng gi ng viên cao

cấp

ĐT un 3,29

144

2.Nhà trường xây dựng và thực hiện quy trình đánh giá đội ngũ giảng viên linh hoạt hơn.

5.Nhà trường sử dụng kết quả đánh giá trong phân loại, sắp xếp, sử dụng đội ngũ giảng viên cao cấp.

1 7 6

4 2 6

6 7 5

3 5 5

7 4 5

1 7 3

4 9 2

8 8 2

4 2 2

4 9 1

8 8 1

5 3 1

4 2 1

1 7

5 6

4 2

8 1

2 1

Y Ế U

T R U N G B Ì N H

C A O

R Ấ T C A O

ểu đồ 4.2: Kết qu thực hiện hoạt động đánh giá đội ng gi ng viên

cao cấp sau thử nghiệm

Sau thử nghiệm, các nội dung được đánh giá ở mức độ cao hơn trước khi

thử nghiệm Đi m trung bình chung là 3,29 ở mức cao, nhưng tiệm cận mức rất

cao ác nội dung đ u c mức đi m trung bình cao hơn trước thử nghiệm

So sánh kết qu trước và sau thử nghiệm

145

Bảng 4.5: So sánh kết qu đánh giá đội ng gi ng viên cao cấp

trước và sau thử nghiệm

Tr ớ t ử n ệ

S u t ử n ệ

Nộ dun 1 Nhà trường xây dựng và thực hiện hệ thống tiêu chí

đánh giá theo các tiêu chuẩn đối với đội ng gi ng viên 3,33 3,58

cao cấp c tính đến đi u kiện cụ th của nhà trường

2 Nhà trường xây dựng và thực hiện quy trình đánh giá 3,15 3,09 đội ng gi ng viên linh hoạt hơn

3 Nhà trường sử dụng các bi u mẫu đánh giá theo quy

định của các văn b n pháp quy của Nhà nước nhưng c 2,98 3,06

tính đến tình hình thực tiễn của nhà trường

4 Nhà trường xây dựng và sử dụng đa dạng các cách đánh

giá đội ng gi ng viên cao cấp của nhà trường một cách 3,21 3,52 linh hoạt, g n với thực tiễn hoàn thành công việc của

gi ng viên

5 Nhà trường sử dụng kết qu đánh giá trong phân loại, 3,18 3,20 s p xếp, sử dụng đội ng gi ng viên cao cấp

ĐT un 3,17 3,29

146

2.Nhà trường xây dựng và thực hiện quy trình đánh giá đội ngũ giảng viên linh hoạt hơn.

5.Nhà trường sử dụng kết quả đánh giá trong phân loại, sắp xếp, sử dụng đội ngũ giảng viên cao cấp.

8 5 3

2 5 3

3 3 3

1 2 3

2 3

8 1 3

5 1 3

9 0 3

6 0 3

8 9 2

T R Ư Ớ C T H Ử N G H I Ệ M

S A U T H Ử N G H I Ệ M

Biểu đồ 4.3: So sánh kết qu đánh giá đội ng gi ng viên cao cấp

trước và sau thử nghiệm

So sánh kết qu đánh giá đội ng gi ng viên cao cấp trước và sau thử

nghiệm ta thấy sau thử nghiệm các nội dung đ u được đánh giao cao hơn trước

khi thử nghiệm Đi u trung bình chung của toàn thang đo sau thử nghiệm c ng

cao hơn trước thử nghiệm (ĐT = 3,29 so với ĐT = 3,17)

Đi u này chứng tỏ sau thử nghiệm việc đổi mới đánh giá đội ng gi ng

viên cao cấp đã c tác động theo hướng tích cực Mục đích thử nghiệm đã đạt

được

147

T ểu k t ng 4

Từ định hướng phát tri n kinh tế - xã hội, nhân lực, khoa học công nghệ và

giáo dục của Việt Nam hiện nay là xây dựng được đội ng nhân lực đạt trình độ

cao đáp ứng yêu cầu hội nhập và phát tri n của đất nước trong tình hình mới Đ

đạt được đi u này các trường đại học ph i có sự phát tri n vượt bậc và chuy n

biến mạnh mẽ c v dạy học và nghiên cứu khoa học. Đội ng tiên phong trong

sứ mệnh tại các trường đại học chính là đội ng tri thức cao nhất, đội ng gi ng

viên cao cấp. Từ cơ sở lí luận và kh o sát thực tiễn, luận án đ xuất 5 gi i pháp

phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp tại các trường đại học của Việt Nam:

Gi i pháp 1: Xây dựng quy hoạch phát tri n đội ng gi ng cao cấp ở các

trường đại học nhằm đ m b o đủ số lượng, chuẩn v chất lượng và đồng bộ v

cơ cấu.

Gi i pháp 2: Tổ chức cho ng gi ng viên cao cấp phát huy tinh thần tự

học, tự bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, bồi dưỡng phẩm chất, năng

lực

Gi i pháp 3: Sử dụng một cách hiệu qu năng lực, kinh nghiệm và uy tín

của đội ng gi ng viên cao cấp tại các trường đại học

Gi i pháp 4: Tổ chức đổi mới phương pháp đánh giá đội ng gi ng viên

cao cấp tại các trường đại học

Gi i pháp 5: Xây dựng môi trường làm việc, chế độ và chính sách tạo

động lực phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp tại các trường đại học

Việc thực hiện đồng bộ c 5 nhóm gi i pháp sẽ giúp củng cố và phát tri n

đội ng gi ng viên cao cấp tại các trường đại học của Việt Nam hiện nay. Qua

đ giúp phát tri n n n khoa học và giáo dục nước nhà, góp phần xây dựng lực

lượng lao động chất lượng cao đáp ứng yêu cầu hội nhập và đổi mới hiện nay.

Kết qu kh o nghiệm cho thấy các gi i pháp đ u c tính cần thiết và kh

thi Thử nghiệm gi i pháp 5 đã mang lại kết qu tích cực mục tiêu và gi thuyết

thử nghiệm được chứng minh

148

ẾT UẬN V U ẾN NG

1. K t luận

Thông qua phần nghiên cứu tổng quan các công trình nghiên cứu từ một số

tác gi trong và ngoài nước c liên quan đến vấn đ nghiên cứu của luận án cho

thấy đ tài nghiên cứu v phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp của các trường

đại học của Việt Nam là đ tài mới, có c ý nghĩa l luận và thực tiễn đối với

Việt Nam trong thời kỳ hội nhập.

Phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp là làm cho đội ng này tăng lên c

v số lượng và chất lượng nhằm đáp ứng yêu cầu của nhiệm vụ đào tạo nguồn

nhân lực chất lượng cao của Việt Nam hiện nay.

Nội dung phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp của các trường đại học

theo tiếp cận năng lực bao gồm: 1) Thực hiện xây dựng kế hoạch phát tri n đội

ng gi ng viên cao cấp của các trường đại học; 2) Thực hiện tuy n dụng và sử

dụng đội ng gi ng viên cao cấp của các trường đại học; 3) Thực hiện bồi dưỡng

nâng cao trình độ cho đội ng gi ng viên cao cấp của các trường đại học; 4)

Thực hiện chính sách, chế độ thu nhập cho đội ng gi ng viên cao cấp của các

trường đại học; 5) Thực hiện tạo môi trường, động lực làm việc cho đội ng

gi ng viên cao cấp của các trường đại học; 6) Tổng th v thực hiện phát tri n

đội ng gi ng viên cao cấp của trường đại học Đồng thời luận án c ng xem xét

các nhân tố nh hưởng sự phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp ở các trường đại

học Việt Nam hiện nay bao gồm 4nhân tố khách quan là: 1) ác cơ chế, chính

sách qu n lý của nhà nước; 2) Tác động của cuộc cách mạng 4.0; 3) Xếp hạng,

uy tín trường đại học ở trong nước và quốc tế; 4) Xu thế quốc tế hóa, toàn cầu

hóa trong hội nhập quốc tế và 5 yếu tố chủ quan là: 1) Sự quan tâm của các chủ

th qu n l đối với việc phát tri n đội ng gi ng viên; 2) Chính sách thu hút, đãi

ngộ của trường đại học đối với đội ng gi ng viên cao cấp; 3) Sự tự học, tự bồi

dưỡng đ nâng cao phẩm chất và năng lực của chính đội ng gi ng viên cao cấp;

4) ơ sở vật chất – thiết bị dạy học trong các trường đại học; 5) Vị trí việc làm

149

của đội ng gi ng viên cao cấp.

Thông qua việc kh o sát, phân tích thực trạng v phát tri n đội ng gi ng

viên cao cấp tác gi đã đưa ra các đánh giá được những kết qu đạt được, những

hạn chế còn tồn tại và chỉ ra 5 nguyên nhân của các hạn chế này

Trên cơ sở lí luận và phân tích từ thực tiễn phát tri n đội ng gi ng viên

cao cấp, từ các hạn chế và nguyên nhân, tác gi đ xuất 5 gi i pháp phát tri n

đội ng gi ng viên cao cấp tại các trường đại học của Việt Nam.

Hệ thống 5 gi i pháp này mối quan hệ mật thiết với nhau và hỗ trợ nhau

đ đạt tới mục tiêu của từng gi i pháp, qua đ đồng thời góp phần đạt mục tiêu

chung phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp tại các trường đại học của Việt Nam

trong bối c nh hiện nay.

Kết qu kh o nghiệm tính cần thiết và kh thi của các gi i pháp cho thấy

các gi i pháp này đ u được đánh giá cao tính cần thiết và kh thi Trong đ tính

cần thiết cao hơn tính kh thi

Kết qu thử nghiệm gi i pháp 5 cho thấy sau thử nghiệm gi i pháp đã

được đánh giá cao hơn trước thử nghiệm

2. Khuy n nghị

2.1. Đối với các Bộ cơ qu n c ủ quản củ các trường đại học

ác bộ ban ngành liên quan như ộ Giáo dục và Đào tạo, ộ Nội vụ cần

tăng cường đầu tư cho giáo dục đại học nói chung và đầu tư phát tri n đội ng

trí thức trình độ cao n i riêng và coi đây là đầu tư công, cần ưu tiên trong đầu tư

đ phát tri n nguồn nhân lực đ m b o chất lượng đáp ứng cho sự phát tri n kinh

tế xã hội.

Nhà nước cần có những chính sách ưu đãi, đãi ngộ xứng đáng với các

đ ng g p khoa học của gi ng viên cao cấp Như vậy, mới có th hoàn thành

được các mục tiêu mà chiến lược trung và dài hạn đặt ra.

ộ Giáo dục và Đào tạo cần luôn quan tâm và dành đủ kinh phí cho các

hoạt động nghiên cứu khoa học và gi ng dạy, xứng đáng với những cống hiến tri

thức của đội ng gi ng viên cao cấp.

150

2.2. Đối với các trường đại học

ác trường đại học cần chuẩn bị tốt các đi u kiện hơn v hoạt động đào

tạo, nghiên cứu khoa học đ đội ng gi ng viên cao cấp dùng tri thức khai phá

lĩnh vực nghiên cứu mới, tiếp cận với khoa học công nghệ tiên tiến và xây dựng

được tập th , nhóm nghiên cứu của mình, tăng cường kết nối với doanh nghiệp

trong đào tạo và nghiên cứu khoa học giúp tăng nguồn thu và chủ động khi tự

chủ.

Trường đại học cần ph i tổ chức hoạt động khoa học và công nghệ theo

các nội dung sau: Nghiên cứu cơ b n, nghiên cứu ứng dụng, nghiên cứu tri n

khai trong lĩnh vực khoa học giáo dục và các lĩnh vực khoa học và công nghệ

khác; Ứng dụng các thành tựu khoa học và chuy n giao kỹ thuật tiến bộ vào s n

xuất và đời sống; S n xuất, kinh doanh các s n phẩm khoa học và công nghệ;

Dịch vụ khoa học và công nghệ.

ác trường đại học tạo mọi đi u kiện thuận lợi cho việc học, và đào tạo

chuyên môn nghiệp cho đội ng gi ng viên cao cấp và đội ng kế cận trong và

ngoài nước.

151

AN MỤC CÁC C NG TR N C NG Ố I N QUAN Đ N

ẾT QUẢ NG I N CỨU CỦA UẬN ÁN

TT Tên công trình nghiên cứu Nguồn đăn

Thực trạng phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp tại các cơ sở giáo dục đại học của Việt Nam Tạp chí Khoa học Giáo dục Việt Nam, Bộ Giáo dục và Đào tạo, số 03 tháng 3 năm 2018

2 Một số gi i pháp phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp tại các cơ sở giáo dục đại học của Việt Nam Tạp chí Khoa học Giáo dục Việt Nam, Bộ Giáo dục và Đào tạo, số 05 tháng 5 năm 2018

3 Nâng cao chất lượng tạp chí khoa

học của Việt Nam

Tạp chí Khoa học Xã hội, Viện Khoa học Xã hội vùng Nam Bộ, Viện Hàn lâm Khoa học Xã hội Việt Nam, số 6 (250), 2019

4 Một số gi i pháp phát tri n đội ng giáo sư, ph giáo sư của Việt Nam

Tạp chí Khoa học Giáo dục, Viện Khoa học Giáo dục Việt Nam, Bộ Giáo dục và Đào tạo, số 139, tháng 04 năm 2017

5 Kinh nghiệm phong và bổ nhiệm giáo sư, ph giáo sư ở Đức và Hungary

Tạp chí Khoa học Giáo dục, Viện Khoa học Giáo dục Việt Nam, Bộ Giáo dục và Đào tạo, số 132, tháng 9 năm 2016

152

TÀI LIỆU THAM KHẢO

A. T ệu t n v ệt

1. Đặng Quốc B o (2008), Phát tri n nguồn nhân lực - phát tri n con người.

Tập bài gi ng, NX Đại học Quốc gia Hà Nội.

2. Bộ Giáo dục và Đào tạo (2010), Nghị quyết số 05-NQ/ SĐ ngày 6/1/2010

của Ban Cán sự Đ ng v đổi mới qu n lý giáo dục đại học giai đoạn 2010-

2012.

3. ộ Giáo dục và Đào tạo, ộ Nội vụ (2014), Quy định mã số và tiêu chuẩn

chức danh ngh nghiệp viên chức, gi ng dạy trong các trường đại học công

lập

4. Bộ Giáo dục và Đào tạo (2010), Đ án đổi mới giáo dục đại học Việt Nam

giai đoạn 2006-2020.

5. Đỗ Trần Cát (2003), đ tài cấp nhà nước: Nghiên cứu đ xuất các chế độ

chính sách đối với các giáo sư, ph giáo sư ở Việt Nam và các cơ sở khoa

học của các đ xuất đ

6. Nguyễn Phúc Châu (2010), Quản lý n tr ờng. Nhà xuất b n Đại học Sư

phạm Hà Nội.

7. Chính phủ Việt Nam (2010), Quyết định số 432/QĐ-TTg, Phê duyệt Chiến

lược Phát tri n b n vững Việt Nam giai đoạn 2011-2020.

8. Chính phủ Việt Nam (2010), Chiến lược Phát tri n Giáo dục giai đoạn 2011-

2020 ban hành kèm theo Quyết định số 711/QĐ-TTg.

9. Chính phủ Việt Nam (2012), Quyết định số 579/QĐ-TTg Chiến lược phát

tri n nguồn nhân lực Việt nam thời kỳ 2011-2020.

10. Chính phủ Việt Nam (2012), Quyết định số 418/QĐ-TTg Chiến lược phát

tri n KH& N giai đoạn 2011-2020.

11. hính phủ Việt Nam (2005), Nghị quyết số 14/2005/NQ- P đổi mới cơ b n

và toàn diện giáo dục đại học Việt Nam, giai đoạn 2006 – 2020.

153

12. hính phủ Việt Nam(2010), Quyết định số 58/2010/QĐ-TTg Đi u lệ trường

đại học

13. hính phủ Việt Nam (2014), Nghị định số 40/2014/NĐ- P hính phủ quy

định việc sử dụng, trọng dụng cá nhân hoạt động khoa học và công nghệ,

người đang giữ hạn chức danh khoa học, hạng chức danh công nghệ tại các

đơn vị sự nghiệp công lập c hoạt động khoa học và công nghệ

14. hính phủ Việt Nam (2013), Nghị định số 141/2013/NĐ- P quy định chi

tiết và hướng dẫn thi hành một số đi u của Luật Giáo dục Đại học

15. Đ ng Cộng s n Việt Nam (2004), Chỉ thị số 40-CT/TW ngày 15/6/2004 của

an í thư v việc xây dựng, nâng cao chất lượng đội ng nhà giáo và cán

bộ qu n lý giáo dục.

16. Đ ng Cộng s n Việt Nam (2006), Văn kiện Đại hội đại bi u toàn quốc lần

thứ X, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

17. Đ ng Cộng s n Việt Nam (2011), Văn kiện Đại hội đại bi u toàn quốc lần

thứ XI, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

18. Đ ng Cộng s n Việt Nam (2016), Văn kiện Đại hội đại bi u toàn quốc lần

thứ XII, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

19. Đ ng Cộng s n Việt Nam (2011), Chiến l ợc phát triển kinh tế xã hội 2011-

2020, TTXVN, Hà Nội

20. Nguyễn Văn Đệ (2010), Phát tri n đội ng gi ng viên các trường đại học ở

vùng Đồng bằng Sông Cửu Long đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục đại học,

Luận án Tiến sỹ chuyên ngành Qu n lý giáo dục, Đại học Quốc gia Hà Nội.

21. Hội đồng hức danh giáo sư nhà nước (2016), đ tài cấp ộ: Nghiên cứu đ

xuất gi i pháp phát tri n đội ng giáo sư, ph giáo sư ở Việt Nam

22. Phạm Văn Hòa (2017), Luận án Tiến sỹ: Phát tri n đội ng giáo viên trường

dạy ngh quân đội theo tiếp cận năng lực.

23. Nguyễn Văn Hưng (2014), Luận án Tiến sỹ: Xây dựng và nâng cao trình độ

đội ng gi ng viên đáp ứng yêu cầu mới

154

24. Hội đồng hức danh giáo sư nhà nước (2006), đ tài cấp ộ: Nghiên cứu đ

xuất các chế độ chính sách đối với các giáo sư, ph giáo sư ở Việt nam và

các cơ sở khoa học của các đ xuất đ

25. Hội đồng hức danh giáo sư nhà nước (2011), đ tài cấp ộ: Gi i pháp

nâng cao chất lượng xét đạt tiêu chuẩn chức danh giáo sư, ph giáo sư và bổ

nhiệm chức danh giáo sư, ph giáo sư ở Việt Nam, theo hướng hội nhập

quốc tế

26. Hội đồng hức danh giáo sư nhà nước (2016), Văn b n quy phạm pháp luật

và tài liệu hướng dẫn xét công nhận đạt tiêu chuẩn chức danh giáo sư, phó

giáo sư năm 2016 NXB Đại học ách khoa Hà Nội

27. Nguyễn Hữu Lam (2015), Phát tri n năng lực gi ng viên nhằm nâng cao

chất lượng giáo dục và đào tạo trong các trường đại học, và cao đẳng trong

đi u kiện toàn cầu h a và bùng nổ tri thức

28. Tô Diệu Lan (dịch) (2011), Những nguyên t c đạo đức trong gi ng dạy đại

học - Society for Teaching and Learning in Higher Education (STLHE) -

n tin Đại học Quốc gia Hà Nội

29. Nguyễn Thị Mỹ Lộc, Đặng Quốc o, Nguyễn Trọng Hậu (2015), Qu n l

giáo dục – Những vấn đ l luận và thực tiễn. NX Đại học quốc gia Hà Nội.

30. Nguyễn Văn Lượng (2010), luận án Tiến sỹ: Phát tri n đội ng gi ng viên

Học viện hính trị Quốc gia Hồ hí Minh trong bối c nh hội nhập quốc tế

31. Lê Thị Phương Nam, Hoàng Văn Lợi (2016), đ tài cấp cơ sở: Thực trạng

và gi i pháp nâng cao chất lượng đội ng gi ng viên đại học giai đoạn 2010-

2015.

32. Phạm Thành Nghị (1993), đ tài cấp ộ: Nghiên cứu việc bồi dưỡng cán bộ

gi ng dạy đại học và giáo viên dạy ngh

33. Trần Văn Nhung (2010), đ tài cấp ộ: Gi i pháp nâng cao chất lượng xét

đạt tiêu chuẩn chức danh giáo sư, ph giáo sư và bổ nhiệm chức danh giáo

sư, ph giáo sư ở Việt Nam, theo hướng hội nhập quốc tế

155

34. Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam Việt Nam (2005), Luật

Giáo dục, NX Lao động, Hà Nội.

35. Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2009), Luật số

44/2009/QH12 Luật sửa đổi một số đi u của Luật giáo dục.

36. Quốc hội nước ộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2019), Luật số

43/2019/QH14Luật giáo dục Đại học

37. Đỗ Tiến Sỹ (2010), Phát tri n năng lực nghiên cứu khoa học đối với đội ng

gi ng viên trẻ, Tạp chí Khoa học Giáo dục, (54).

38. Thái Văn Thành (2016), Quy trình bồi dưỡng nâng cao năng lực cho đội

ng gi ng viên đại học sư phạm đáp ứng yêu cầu đổi mới căn b n, toàn diện

giáo dục và đào tạo, Tạp chí Giáo dục số 392, Kỳ 2, tháng 10/2016.

39. Trần Thị Thu Hi n (2015), luận án Tiến sỹ: Qu n lý hoạt động nghiên cứu

khoa học của gi ng viên ở các trường đại học.

40. Trung tâm Từ đi n học Vietlex (2009), Từ đi n Tiếng Việt,NX Đà Nẵng.

41. Từ đi n Oxford (2007), NXB Thanh Hóa.

42. Từ đi n Bách khoa Việt Nam (2011), NXB Từ đi n Bách khoa, Hà Nội.

43. Từ đi n Tiếng Việt (2001), NXB Giáo dục, Hà Nội, tr.195.

44. Viện Ngôn ngữ (2003), Từ đi n Tiếng Việt, NX Đà Nẵng, tr.339.

45. Phùng Đình Vịnh (2018), Luận án Tiến sỹ: Phát tri n đội ng gi ng viên

ngành kinh tế các trường đại học ở Hà Nội. Học viện Khoa học xã hội.

46. Nguyễn Như Ý, chủ biên (1998), Đại từ đi n tiếng Việt, NX Văn h a-

Thông tin, Hà Nội.

B. T ệu t n An

47. Ajdar Minimansurovich Kalimullin. (2009). Improvement of e c ers’

Qualification at Kazan Federal University.

48. ikas Sanyal, Micheala Martin, Susan D‟ Antoni (1999), Qu n l trường

đại học trong giáo dục đại học, Tài liệu dịch, Đại học Quốc gia Hà Nội.

156

49. Broadhead, L., and Howard, S., (1998). The art of punishing: the research

assessment exercise and the ritualization of power in higher education.

Education policy analysis, 6(8), pp.1-14

50. Carlos Marcelo. (2007). Professional Development of Teachers: past and

future.

51. Cochran-Smith, M., & Powers, C. (2010). New directions for teacher

preparation. Educational Leadership, 67(8), 6-13.

52. Deem, R. and Brehony, K. J. (2005), Management as ideology: the case of

„new managerialism‟ in higher education. Oxford review of education, 31(2),

pp. 217- 235

53. European ommission (2010) “Teachers‟ Professional Development –

Europe in international comparison” EU publications.

54. Francois, M. M. L. . & S. (2005). Performance management of academic

staff in South African Higher Education: a Developmental Research Project.

Trends in the Management of Human Resources in Higher Education.

55. Harper, Douglas. (2007). Online Etymology Dictionary.

56. Higgs, B. and McCarthy, M., eds., 2008. Emerging Issues II: The changing

roles and identities of teachers and learners in higher education, Cork:

NAIRTL.

57. Hyland, AS., 2007. Good practice in quality improvement in teaching and

learning in Irish universities. Dublin: Irish Universities Quality Board

58. James H. Stronge (1999), Qualities of Effective Teachers.

59. Jerry W.Gilley, Steven A.Eggland and Ann Maycunich Gilley (2002),

Principles of Human resource Development, Perceus Publishing, Second

edition.

60. Jordan Weissmann. (2013). The Ever-Shrinking Role of Tenured College

Professors.

61. Kalninsh. (2010). Information-didactical space of personality-professional

self-development of a teacher

157

62. McWilliam, E., 2002. Against Professional Development. Educational

Philosophy and Theory, 34(3), pp.289-300.

63. Nadler, L. & Nadler, Z., (1987) Designing Training Programs: The Critical

Events Model, Gulf Publishing Co. Houston, Texas.

64. Naidoo, R., 2005. Universities in the Marketplace: The distortion of

teaching and research. In Ronald Barnett (Ed.), Reshaping the University:

New Relationships between Research, Scholarship and Teaching. Berkshire,

England: Open University Press.

65. Norihiro, K., (2009) Policies for teacher and education leaders in the world

and Vietnam in an era of globalization and international intergration,

aadcice.hiroshima-u.ac.jp/.

66. Peter A.Hall and Alisa Simeral, Buiding Teachers Compacity for Cucsess.

67. Pilbeam, C., 2009. Institutional structures: where legitimacy and efficiency

meet, In: M.Tight, K.H. Mok, J. Huisman, and C.C. Morphew, eds. The

routledge international handbook of higher education, New York:

Routledge.

68. Robet J.Marzano (2000), What Works in Schools.

69. Shattock, M., 2003. Managing successful universities. Berkshire: SRHE &

Open University Press

70. Slater Massey. (2015). Staff Development Programmes in Universities: A

Curriculum Proposal. New Zealand.

71. TDMS (2007). The Teacher Education Development and Management

Strategy. Dar es Salaam: Ministry of Education and Vocational Training.

72. Tiernan S., Morley, M., and Foley, F., 2006. 3rd ed. Modern management.

Dublin: Gill and Macmillan.

73. Tanzania. (2007). The teacher education development and management

strategy

74. Unesco Principal Regional Office for Asia and the Pacific, Higher

Education in China, 1998

158

75. Webb, G. and Murphy, D., 2000. Organisational approaches to staff

development to support teaching and learning, Teacher Development: An

international journal of teachers' professional development, 4(1), pp.15-29

76. Willy L. M. Komba and el ta. (2014). The Development of Teacher

Professional Identity at the University of Dar es Salaam: Perceptions and

Influencing Factors.

77. www.eui.eu.

159

P Ụ ỤC

PHỤ LỤC 1:

PHIẾU TRƯNG ẦU Ý KIẾN SỐ 1

(Dành cho cán bộ qu n lý phòng tổ chức cán bộ của trường)

Để có những thông tin đầy đủ về thực trạng đội ngũ giảng vi n đội ngũ

giảng viên cao c p c c tr ờng đại học trong gi i đoạn hiện nay ph c v nghiên

cứu, đề xu t giải pháp phát triển đội ngũ giảng viên cao c p c c tr ờng đại

học Việt Nam trong b i cảnh hiện nay chúng tôi xin ý kiến Thày/cô về thực trạng

đội ngũ giảng viên cao c p n i y cô công t c ng c c cung c p thông tin

d ới đ y

Kính mong y cô vui l ng đọc c c c u i và trả lời t eo đ ng nội

dung của từng câu h i (Phiếu không phải ký tên).

Chân thành cảm n Quý y cô

A. Thông tin v nhà trường

1. n trường …………………………………………….……………

2.Ngà t áng năm t àn lập …………………………………………..

3. Đị c (trụ sở n …………………………………………………

B. B ng thống kê đội ng gi ng viên cao cấp (Tính đến tháng 11/2017)

160

Câu 1.Th ng kê s l ợng Giảng viên trong n tr ờng ( eo trìn độ

chuyên môn cao nh t)

C ữu

T ỉn ản

Tổn số G ản

TT

o , ộ n

T n

viên

PGS GS

sỹ

ộng :

Thâm niên dạy học

Tổng số

Khoa, ộ môn

Dưới5

5 - 10

10 – 20

Trên 20

Gi ng

năm

viên

ộng

Câu 2:Th ng kê về thâm niên dạy học củ đội ngũ giảng viên

161

Câu 3: Th ng kê về trìn độ nghiệp v s p ạm, trìn độ công nghệ thông

tin, trìn độ ngoại ngữ củ đội ngũ giảng viên củ n tr ờng

Tr n độ n ệp vụ

Tr n độ n n ệ

s p

thông tin

C ứn

Tổn số

Đ

C ứn

Cao

ỉ

Cao

ỉ

G ản

ọ

ọ ,

ỉ

TT

o , ộ n

đẳn

n ệp

đẳn

đ

n ệ

viên

s

cao

tin

SP

vụ s

g SP

ọ

p vụ

p

đẳn

ọ

p

s

p

n ề

Câu 4: Th ng kê về trìn độ ngoại ngữ củ đội ngũ giảng viên của nhà

tr ờng

Tổn số

Tr n độ n o n ữ t n An

TT

o , ộ n

G ản

B1

B2

C

Đ ọ

viên

162

Câu 5:Th ng kê kết quả đội ngũ giảng vi n đ ợc đ o tạo, bồi d ỡng trong

5 năm (20 - 2016)

Đ o t o

ồ d ỡn

Nghiên

Chuyên

N ệp

N o n ữ -

Nă ọ

Tổn số

C o ọ Đ ọ

ứu

môn

vụ SP

t n ọ

sinh

2011-2012

2012-2013

2013-2014

2014-2015

2015-2016

Câu 6:Th ng kê s l ợng giảng vi n, quy mô tăng sin vi n trong 5 năm

Quy mô

Năm học

Gi ng viên cơ hữu

(Tổng số sinh viên )

2011 -2012

2012 -2013

2013 -2014

2014 -2015

2015 -2016

(2011 - 2016)

Xin c n t àn cám ơn sự giúp đỡ của Thày/cô!

163

PHỤ LỤC 2:

PHIẾU TRƯNG ẦU Ý KIẾN SỐ 2

V TH C TRẠNG ĐỘI NGŨ GIẢNG VI N CÁC TRƯỜNG ĐẠI ỌC

(Dành cho gi ng viên các trường đại học)

Với m c đ c p t triển đội ngũ giảng vi n đội ngũ giảng viên c o c p các

tr ờng đại ọc iện n y, c ng tôi xin ý kiến Thày/cô về thực trạng đội ngũ

giảng vi n n i y cô đ ng công t c ng c c trả lời các câu h i mà chúng

tôi n u r d ới đ y:

- Đ i với những câu h i đ có p ng n trả lời, đồng ý với p ng n

nào, xin Giảng s đ n d u c éo (X) v o ô t ng ứng bên phải.

- Đ i với những câu h i ông có p ng n trả lời, xin Thày/cô cung

c p thông tin và cho ý kiến của mình theo từng nội dung câu h i.

Kính mong c c y cô vui l ng đọc c c c u i và trả lời t eo đ ng

suy ng ĩ của mình về nội dung của từng câu h i. (Phiếu không phải ký tên).

Chân thành cảm n Quý y cô

I Đánh giá thực trạng đội ng gi ng viên các Trường đại học hiện nay

u : eo y cô, đ n gi một s những phẩm ch t c thể s u đ y của

đội ngũ iảng viên cao c p n i y cô đ ng công t c iện nay thuộc mức độ

nào?

Mứ độ đ n

TT

P ẩ ất

Rất

Trung

Tốt Khá

tốt

bình

Quan đi m chính trị tư tuởng v xây dựng quân đội, v

phát tri n kinh tế - xã hội của đất nước

Thiết tha g n b với l tưởng của dân tộc, đất nước, c

164

hoài b o tâm huyết với ngh dạy học

thức tổ chức kỷ luật, thức tập th và tinh thần

phấn đấu vì lợi ích của nhà trường, quân đội, và của đất

nước

Tận tụy, c tinh thần trách nhiệm trong công việc gi ng

dạy và xây dựng nhà trường

Ý thức trong học tập không ngừng rèn luyện nâng cao

trình độ chuyên môn và hoàn thiện nhân cách người

Gi ng viên

Ý thức tiếp thu các tri thức mới đ phục vụ hoạt động đào

tạo

tinh thần tận tụy với học viên

tinh thần hợp tác với đồng nghiệp

Câu 2. Xin Thày/cô cho ý kiến đ n gi về năng lực c uy n môn trong lĩn

vực giảng dạy củ đội ngũ iảng viên cao c p n i y cô đ ng công t c t eo

Mức độ đánh giá

Trung

Năng lực chuyên môn

Rất tốt

Tốt

Khá

bình

Kiến thức chuyên môn sâu rộng đ phục vụ

gi ng dạy

Kh năng cập nhật kiến thức chuyên môn đ

phục vụ gi ng dạy

Hi u biết thực tiễn và kh năng liên hệ, vận

dụng thực tiễn vào hoạt động dạy ngh cho học

mức độ sau:

165

viên

Vận dụng kiến thức chuyên môn vào gi i

quyết các vấn đ trong thực tiễn của hoạt động

dạy ngh cho học viên

Sử dụng thành thạo các kỹ năng ngh nghiệp

vào hoạt động dạy học

Kh năng tiếp cận với các tri thức mới v kỹ

thuật và công nghệ đ vận dụng trong dạy học

Câu 3. Xin Thày/cô cho ý kiến đán giá về năng lực dạy học củ đội ngũ

Mức độ đánh giá

Năng lực chuyên ngành

Rất tốt

Tốt

Khá

Trung bình

huẩn bị giáo án lên lớp

Sử dụng phương pháp, các phương tiện phục

vụ cho hoạt động thực hành của học viên

Sử dụng kỹ năng sư phạm và ngôn ngữ giao

tiếp sư phạm trong dạy học

Ki m tra đánh giá kết qu học tập của học viên

Tổ chức, đi u khi n lớp học, xây dựng môi

trường học tập thân thiện, tích cực

Câu 4 Xin Thày/cô cho kiến đánh giá v năng lực phát tri n và thực hiện chương trình đào

tạo của đội ng Gi ng viên cao cấp của trường mình hiện nay theo mức độ sau:

Mức độ đánh giá

Năng lực phát tri n và thực hiện chương trình

Rất tốt

Tốt

Khá

Trung bình

đào tạo

Giảng viên củ trường mình hiện nay theo m c độ sau:

166

Hi u biết v quy trình, thực hiện chương trình

đào tạo và các phương pháp, kỹ thuật phát

tri n chương trình đào tạo

Xây dựng, đi u chỉnh, cập nhật nội dung

chương trình đào tạo đ đáp ứng yêu cầu đào

tạo của nhà trường

Thiết kế và sử dụng thành thạo các công cụ

đánh giá chuơng trình đào tạo

Thực hiện và hướng dẫn tri n khai chương

trình đào tạo theo đúng quy định của nhà

trường và ộ quốc phòng

Câu 5. Xin Thày/cô cho ý kiến đán giá về năng lực phát triển nghề

nghiệp củ đội ngũ iảng viên o ấp nơi mìn đ ng công tác t eo m c độ

Mức độ đánh giá

TT Năng lực phát tri n ngh nghiệp

Rất tốt

Tốt

Khá

Trung bình

Kh năng tự đánh giá phát tri n ngh nghiệp

của b n thân

Tự lập kế hoạch phát tri n ngh nghiệp, kế

hoạch bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn

nghiệp vụ của b n thân

Kh năng tự học, tự bồi dưỡng, cập nhật kiến

thức mới trong lĩnh vực chuyên môn đ phát

tri n trình độ của mình

Sử dụng ngoại ngữ phục vụ hoạt vụ hoạt động

phát tri n ngh nghiệp

167

Sử dụng công nghệ thông tin phục vụ hoạt động

phát tri n ngh nghiệp

Kh năng tư vấn, giúp đỡ, hỗ trợ đồng nghiệp

trong phát tri n ngh nghiệp

Câu 6. Để thực hiện m c tiêu phát triển đội ngũ giảng vi n c c tr ờng đại

ọc t eo ti u c tr ờng ch t l ợng cao hiện nay thì cần đ p ứng những yêu cầu

n o s u đ y ?

1 Quy mô đội ng gi ng viên

2 ơ cấu đội ng gi ng viên

3 Năng lực chuyên môn của gi ng viên

4 Năng lực dạy học của gi ng viên

5 Năng lực nghiên cứu khoa học của gi ng viên

6 Năng lực phát tri n, thực hiện chương trình đào tạo của gi ng viên

7 Năng lực phát tri n ngh nghiệp của gi ng viên

II Đánh giá thực trạng phát tri n đội ng gi ng viên các trường đại học

Câu 7. N tr ờng của Thày/cô có bản quy hoạc đội ngũ giảng viên

không?

ế

168

Câu 8. Nếu có, mức độ cần thiết và mức độ thực hiện bản quy hoạc đội

ngũ giảng vi n c o c p củ n tr ờng n t ế nào?

Mứ độ ần t t

Mứ độ t ự ện

Rất

Cần

Bình

Ít ần

Rất

Trung

TT

Nộ dun bản qu o

ần

Tốt

u

t t

t ờn

t t

tốt

bình

t t

Phân tích hiện trạng đội ng

gi ng viên

Dự báo nhu cầu nguồn lực đội

ng gi ng viên

Xây dựng kế hoạch qu n l

đội ng gi ng viên

Phổ biến kế hoạch đến toàn

th đội ng gi ng viên nhà

trường

Tổ chức thực hiện kế hoạch

Đánh giá thực hiện kế hoạch

phát tri n đội ng gi ng viên

169

Câu 9. XinThày/cô cho biết, nội dung t u t và sử d ng đội ngũ giảng vi n

c o c p tại n tr ờng đ ợc thực hiện n t ế nào?

Mứ độ t u t

Bình

TT

Nộ dun

Rất tốt

Tốt

u

t ờn

Nhà trường sử dụng phương thức trọng

dụng nhân tài

Nhà trường phân cấp thu hút đến các khoa,

bộ môn

Nhà trường xây dựng chuẩn thu hút gi ng

viên cao cấp theo phương thức ưu tiên

Nhà trường c xây dựng quy trình thu hút

gi ng viên cao cấp

Nhà trường tổ chức tuy n dụng gi ng viên

cao cấp theo kế hoạch

Nhà trường thu hút số lượng gi ng viên

cao cấp theo nhu cầu vị trí công việc

Mứ độ sử dụn

TT

Rất

Bình

ợp ý

Nộ dun

ợp ý

t ờn

ột p ần

Nhà trường đã xây dựng và ban hành quy

định v phân công, bố trí đội ng gi ng

viên

Nhà trường tổ chức thực hiện phân công,

170

bố trí sử dụng đối với đội ng gi ng viên

Nhà trường tổ chức luân chuy n, bổ nhiệm

đối với đội ng gi ng viên

Nhà trường đánh giá việc sử dụng đội ng

gi ng viên

Câu 10. XinThày/cô cho biết, nội dung đ o tạo, bồi d ỡng đội ngũ giảng

vi n c o c p tại n tr ờng n i y cô đ ng l m việc đ ợc thực hiện n t ế

nào?

Mứ độ sử dụn

TT

Rất

Bình

ợp ý

Nộ dun

ợp ý

t ờn

ột p ần

Xây dựng kế hoạch, nội dung chương trình

bồi dưỡng nhằm phát tri n các năng lực

cho gi ng viên cao cấp

Qu n l đánh giá đi u chỉnh kế hoạch, nội

dung, chương trình đào tạo, bồi dưỡng cho

gi ng viên cao cấp

ác gi ng viên tự học, tự nghiên cứu nâng

cao năng lực cho gi ng viên cao cấp

Thực hiện chế độ chính sách đào tạo bồi

dưỡng cho đội ng gi ng viên cao cấp

171

Câu 11. XinThày/cô cho biết việc đ n gi đội ngũ giảng vi n c o c p

n tr ờng củ y cô đ ợc thực hiện n t ế nào?

Mứ độ ần t t

Mứ độ t ự ện

Rất

Nộ dun đ n

Cần

Bình

Ít ần

Trung

TT

Rất tốt Tốt

u

ần

t t

t ờn

t t

bình

t t

1 Nhà trường xây dựng

và thực hiện hệ thống

tiêu chí đánh giá theo

các tiêu chuẩn đối

với đội ng gi ng

viên cao cấp

2 Nhà trường xây dựng

và thực hiện quy

trình đánh giá đội

ng gi ng viên

3 Nhà trường sử dụng

các bi u mẫu đánh

giá theo quy định của

các văn b n pháp quy

của Nhà nước

4 Nhà trường xây dựng

và sử dụng cách đánh

giá khác nhau cùng

với các quy định

chung của Nhà nước

172

5 Nhà trường xây dựng

và thực hiện kết qu

đánh giá trong phân

loại, s p xếp, sử dụng

đội ng gi ng viên

Câu 12. Theo Thày/cô, việc thực hiện chế độ, chính sách, tạo động lực phát

triển đội ngũ giảng vi n c o c p củ n tr ờng đ ợc thực hiện n t ế nào?

Mứ độ ần t t

Mứ độ t ự ện

TT

Nộ dun

Rất

Cần

Bình

Ít ần

Rất tốt

Tốt

Trun

u

ần

t t

t ờn

t t

g

t t

bình

1 Nhà trường xây

dựng môi trường

làm việc tích cực đ

phát tri n đội ng

gi ng viên cao cấp

2 Nhà trường tăng

cường các đi u kiện

đ m b o phát tri n

đội ng gi ng viên

cao cấp

3 Nhà trường xây

dựng quy định cụ

173

th vừa thực hiện

chế độ chính sách

chung, vừa đào tạo

động lực phát tri n

đội ng gi ng viên

cao cấp

4 Nhà trường c chính

sách, cơ chế phù hợp

đ thu hút và xây

dựng đội ng gi ng

viên cao cấp

174

u Đ n gi c ung của Thày/cô về các giải pháp phát triển đội ngũ

giảng viên c o c p đ ng t ực hiện củ n tr ờng

Mứ độ ần t t

Mứ độ t ự ện

TT

C ả p p p t tr ển

Rất

Trun

Cần

Bình

Ít ần

độ n ũ ản v ên

ần

Rất tốt

Tốt

g

u

t t

t ờn

t t

bình

1 Gi i pháp các trường

đại học xây dựng quy

hoạch phát tri n đội ng

gi ng cao cấp nhằm

đ m b o đủ số lượng,

chuẩn v chất lượng và

đồng bộ v cơ cấu

2 Gi i pháp các trường

đại học phát huy tinh

thần tự học, tự bồi

dưỡng nâng cao trình độ

chuyên môn, phẩm chất,

năng lực của đội ng

gi ng viên cao cấp

3 Gi i pháp các trường

đại học tăng cường sử

dụng một cách hiệu qu

năng lực, kinh nghiệm

và uy tín của đội ng

gi ng viên cao cấp

175

4 Gi i pháp các trường

đại học tổ chức đổi mới

phương pháp đánh giá

đội ng gi ng viên cao

cấp

5 Gi i pháp các trường

đại học xây dựng môi

trường làm việc, chế độ

và chính sách tạo động

lực phát tri n đội ng

gi ng viên cao cấp

Câu 14. Theo Thày/cô, thuận lợi v ó ăn củ n tr ờng trong phát

triển đội ngũ giảng vi n c o c p iện nay là gì?

1. Thuận lợi:

………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………

ó ăn

………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………

176

Câu 15. Xin Thày/cô cho biết những yếu t n o d ới đ y ản ng đến

việc phát triển đội ngũ giảng viên cao cấp c c tr ờng đại học ngành …………

Hà Nội hiện nay?

Mứ độ

TT

u tố ản ởn

Rất

ản

Ản ởn

Ít ản

Không

ởn

ột p ần

ởn

ản ởn

A c yếu t c qu n

Sự quan tâm của Đ ng và Nhà nước đối với giáo dục

Sự quan tâm của xã hội đối với sự nghiệp giáo dục

Nhận thức và sự quan tâm của lãnh đạo các trường đối với nhiệm vụ phát tri n đội ng gi ng viên cao cấp

Qu n l và phát tri n đội ng gi ng viên của nhà trường

Tác động của cơ chế thị trường đến giáo dục ngh ở nước ta hiện nay

Đi u kiện, môi trường làm việc của đội ng gi ng viên tại các trường đại học

c yếu t c ủ qu n củ đội ngũ giảng vi n

177

1 Mục tiêu phát tri n của các gi ng viên các trường đại học

Trình độ, phẩm chất và năng lực của đội ng gi ng viên cao cấp

Ý thức nâng cao trình độ chuyên môn của gi ng viên cao cấp

Ý thức rèn luyện kỹ năng sư phạm của các gi ng viên cao cấp

Tình yêu ngh nghiệp của gi ng viên cao cấp

Tinh thần trách nhiệm của gi ng viên cao cấp

Câu 16: Xin Thày/cô cho biết đôi nét về bản thân

Tuổi :……………

Số năm gi ng dạy: …………………………

Vị trí trong nhà trường:…………………………………

1 Lãnh đạo nhà trường

2 Lãnh đạo khoa, tổ bộ môn;

3.Gi ng viên :

4. Giới tính: 1. Nam ; 2. Nữ

Xin c n t àn cám ơn sự hợp tác của Quý Thày/cô!

178

PHỤ LỤC 3:

PHIẾU PHỎNG VẤN SÂU

Dành cho cán bộ quản lý, giản v ên tr ờn đ i học

Để có c s khoa học đề xu t các giải pháp phát triển đội ngũ giảng viên

cao c p c c tr ờng đại học hiện nay, xin Thày/cô cho biết ý kiến của mình với

các câu h i sau:

Câu 1. Xin Thày/cô cho biết những thuận lợi và ó ăn củ N tr ờng

Thày/cô trong việc xây dựng và thực hiện quy hoạc đội ngũ giảng viên cao

c p?

………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………

Câu 2.Xin Thày/cô cho biết N tr ờng có xây dựng tiêu chuẩn tuyển

d ng, đán giá đội ngũ giảng viên cao c p tại N tr ờng không? Các tiêu

chuẩn c n để tuyển d ng v đ n gi đội ngũ giảng viên tại N tr ờng hiện

nay là gì ?

………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………

Câu 3.Xin Thày/cô cho biết quy trình, cách th c tuyển d ng giảng viên

củ N tr ờng đ ợc thực hiện n t ế nào ?

………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………

Câu 4. Xin Thày/cô cho biết việc sử d ng đội ngũ giảng viên cao c p

trong n tr ờng hiện nay có phù hợp hay không? Những bất cập trong việc sử

d ng đội ngũ giảng viên hiện nay là gì?

179

………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………

Câu 5. Xin Thày/cô cho biết các nội dung, hình th c tổ ch c đào tạo, bồi

dưỡng đội ngũ giảng viên cao c p củ N tr ờng y cô đ ợc thực hiện n

thế nào? Những b t cập củ công t c n y gi i đoạn hiện nay là gì ?

………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………

Câu 6. Thày/cô có ý kiến gì về c n sác đãi ngộ củ N tr ờng đ i với

đội ngũ giảng viên cao c p trong tr ờng hiện nay?

………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………

Câu 7: Xin Thày/cô cho biết đôi nét về bản thân

1. Tuổi :…………………………………………………

2. Số năm gi ng dạy: ………………………………………

3. Vị trí trong nhà trường:

3 1 Lãnh đạo nhà trường

3 2 Lãnh đạo khoa, tổ bộ môn;

3.3. Gi ng viên.

Xin chân thành cảm n sự hợp tác củaQuý Thày/cô!

180

PHỤ LỤC 4:

PHIẾU TRƯNG ẦU Ý KIẾN

ĐÁN GIÁ S CẦN THIẾT VÀ TÍNH KHẢ THI CỦA CÁC GIẢI

PHÁP PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN CAO CẤP TẠI TRƯỜNG

ĐẠI HỌC HIỆN NAY

(Dành cho gi ng viên các trường đại học)

n mong c c y cô vui l ng đọc c c c u i và trả lời t eo đ ng

suy ng ĩ của mình về nội dung của từng câu h i. (Phiếu không phải ký tên).

Chân thành cảm n Quý y cô

u : eo y cô, đ n gi về tính cần thiết của các giải p p đề xu t

phát triển đội ngũ giảng viên cao c p c c tr ờng đại học hiện nay?

Mứ độ ần t t

Nộ dun

Ít ần t t

Bình t ờn

Cần t t

Rất ần t t

iải p p :

ác trường đại học xây

dựng quy hoạch phát tri n

đội ng gi ng cao cấp nhằm

đ m b o đủ số lượng, chuẩn

v chất lượng và đồng bộ v

cơ cấu

iải p p 2:

ác trường đại học phát huy

tinh thần tự học, tự bồi

dưỡng nâng cao trình độ

chuyên môn, phẩm chất,

năng lực của đội ng gi ng

viên cao cấp

181

Gi i pháp 3:

ác trường đại học tăng

cường sử dụng một cách

hiệu qu năng lực, kinh

nghiệm và uy tín của đội

ng gi ng viên cao cấp

Gi i pháp 4:

ác trường đại học tổ chức

đổi mới phương pháp đánh

giá đội ng gi ng viên cao

cấp

Gi i pháp 5:

ác trường đại học xây

dựng môi trường làm việc,

chế độ và chính sách tạo

động lực phát tri n đội ng

gi ng viên cao cấp

182

u 2: eo y cô, đ n giá về tính khả thi của các giải p p đề xu t

phát triển đội ngũ giảng viên cao c p c c tr ờng đại học hiện nay?

T n k ả t

Nộ dun

Ít k ả thi

Bình t ờn

ả thi

Rất k ả thi

iải p p :

ác trường đại học xây

dựng quy hoạch phát tri n

đội ng gi ng cao cấp nhằm

đ m b o đủ số lượng, chuẩn

v chất lượng và đồng bộ v

cơ cấu

iải p p 2:

ác trường đại học phát huy

tinh thần tự học, tự bồi

dưỡng nâng cao trình độ

chuyên môn, phẩm chất,

năng lực của đội ng gi ng

viên cao cấp

Gi i pháp 3:

ác trường đại học tăng

cường sử dụng một cách

hiệu qu năng lực, kinh

nghiệm và uy tín của đội

ng gi ng viên cao cấp

Gi i pháp 4:

ác trường đại học tổ chức

đổi mới phương pháp đánh

giá đội ng gi ng viên cao

183

cấp

Gi i pháp 5:

ác trường đại học xây

dựng môi trường làm việc,

chế độ và chính sách tạo

động lực phát tri n đội ng

gi ng viên cao cấp

1. Tuổi :…………………………………………………

2. Số năm gi ng dạy: ………………………………………

3. Vị trí trong nhà trường:

3 1 Lãnh đạo nhà trường

3 2 Lãnh đạo khoa, tổ bộ môn;

3.3. Gi ng viên.

Xin chân thành cảm n sự hợp tác của Quý Thày/cô!

184

PHỤ LỤC 5:

PHIẾU TRƯNG ẦU Ý KIẾN

ĐÁN GIÁ CÁC NỘI DUNG PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN

CAO CẤP TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC HIỆN NAY

(Dành cho gi ng viên các trường đại học)

n mong c c y cô vui l ng đọc c c c u i và trả lời t eo đ ng

suy ng ĩ của mình về nội dung của từng câu h i. (Phiếu không phải ký tên).

Chân thành cảm n Quý y cô

eo y cô, đ n gi c c nội dung phát triển đội ngũ giảng viên cao c p

tại tr ờng đại học hiện nay?

Mứ độ đ n

Nộ dun Yếu Cao Trung bình Rất cao

1 Nhà trường xây dựng và

thực hiện hệ thống tiêu chí

đánh giá theo các tiêu chuẩn

đối với đội ng gi ng viên

cao cấp c tính đến đi u kiện

cụ th của nhà trường

2 Nhà trường xây dựng và

thực hiện quy trình đánh giá

đội ng gi ng viên linh hoạt

hơn

3 Nhà trường sử dụng các

bi u mẫu đánh giá theo quy

định của các văn b n pháp

quy của Nhà nước nhưng c

tính đến tình hình thực tiễn

185

của nhà trường

4 Nhà trường xây dựng và sử

dụng đa dạng các cách đánh

giá đội ng gi ng viên cao

cấp của nhà trường một cách

linh hoạt, g n với thực tiễn

hoàn thành công việc của

gi ng viên

5 Nhà trường sử dụng kết qu

đánh giá trong phân loại, s p

xếp, sử dụng đội ng gi ng

viên cao cấp

186

PHỤ LỤC 6:

PHIẾU TRƯNG ẦU Ý KIẾN

ĐÁN GIÁ CÁC NỘI DUNG PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN

CAO CẤP SAU KHI ÁP DỤNG CÁC GIẢI PHÁP TẠI TRƯỜNG ĐẠI

HỌC HIỆN NAY

(Dành cho gi ng viên các trường đại học)

n mong c c y cô vui l ng đọc c c c u i và trả lời t eo đ ng

suy ng ĩ của mình về nội dung của từng câu h i. (Phiếu không phải ký tên).

Chân thành cảm n Quý y cô.

eo y cô, đ n gi c c nội dung phát triển đội ngũ giảng viên cao c p

sau khi áp d ng các giải pháp tại tr ờng đại học hiện nay?

Mứ độ đ n

Nộ dun Yếu Cao Trung bình Rất cao

1 Nhà trường xây dựng và

thực hiện hệ thống tiêu chí

đánh giá theo các tiêu chuẩn

đối với đội ng gi ng viên

cao cấp c tính đến đi u kiện

cụ th của nhà trường

2 Nhà trường xây dựng và

thực hiện quy trình đánh giá

đội ng gi ng viên linh hoạt

hơn

3 Nhà trường sử dụng các

bi u mẫu đánh giá theo quy

định của các văn b n pháp

187

quy của Nhà nước nhưng c

tính đến tình hình thực tiễn

của nhà trường

4 Nhà trường xây dựng và sử

dụng đa dạng các cách đánh

giá đội ng gi ng viên cao

cấp của nhà trường một cách

linh hoạt, g n với thực tiễn

hoàn thành công việc của

gi ng viên

5 Nhà trường sử dụng kết qu

đánh giá trong phân loại, s p

xếp, sử dụng đội ng gi ng

viên cao cấp

188