Luận án Tiến sĩ Kế toán, Kiểm toán và phân tích: Nghiên cứu các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN --------------------------------- PHẠM THỊ KIM YẾN

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ QUẢN LÝ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP KINH DOANH DỊCH VỤ KHÁCH SẠN VIỆT NAM Chuyên ngành: KẾ TOÁN, KIỂM TOÁN VÀ PHÂN TÍCH Mã số: 9340301

LUẬN ÁN TIẾN SĨ

Người hướng dẫn khoa học: PGS. TS. PHẠM ĐỨC CƯỜNG

HÀ NỘI - 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật. Tôi cam

kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này là tôi tự thực hiện và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật.

Hà Nội, ngày 09 tháng 10 năm 2019

Nghiên cứu sinh

Phạm Thị Kim Yến

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................... i MỤC LỤC ...................................................................................................................... ii DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ..................................................................................... v DANH MỤC BẢNG BIỂU, BIỂU ĐỒ ........................................................................ vi DANH MỤC CÁC HÌNH ............................................................................................ ix CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ................................................ 1 1.1. Tính cấp thiết của đề tài ..................................................................................... 1 1.2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................... 2 1.3. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................. 2 1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..................................................................... 3 1.5. Khái quát về phương pháp nghiên cứu ............................................................ 3 1.6. Những đóng góp của luận án ............................................................................. 4 1.7. Kết cấu luận án ................................................................................................... 5 CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN ....................... 6 2.1. Tổng quan nghiên cứu về hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động và các nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng ................................. 6 2.1.1. Nghiên cứu các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động theo thẻ điểm cân bằng trong

các khách sạn ............................................................................................................................. 6 2.1.2. Nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng ......... 19 2.1.3. Khoảng trống nghiên cứu ............................................................................................. 24 2.2. Những vấn đề lý luận về thẻ điểm cân bằng và hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động theo thẻ điểm cân bằng ................................................................... 26 2.2.1. Các phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động ......................................................... 26 2.2.2. Khái quát chung về thẻ điểm cân bằng và hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt

động theo thẻ điểm cân bằng. ................................................................................................. 31 2.3. Cơ sở lý thuyết .................................................................................................... 37 2.3.1. Lý thuyết ngẫu nhiên (Contingency Theory) ............................................................. 37

2.3.2. Lý thuyết các bên liên quan (Stakeholder theory) ..................................................... 38 2.3.3. Lý thuyết khuếch tán sự đổi mới (Diffusion of Innovation) ..................................... 38 2.3.4. Mô hình chấp nhận công nghệ (Technology Acceptance Model) ........................... 39 CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ....................................................... 41 3.1. Quy trình và dữ liệu nghiên cứu ....................................................................... 41 3.1.1. Quy trình nghiên cứu .................................................................................................... 41 3.1.2. Thu thập dữ liệu nghiên cứu ........................................................................................ 44 3.2. Thiết kế nghiên cứu định tính ........................................................................... 44

iii

3.3. Thiết kế nghiên cứu định lượng ........................................................................ 45 3.3.1. Thiết kế nghiên cứu định lượng sơ bộ ........................................................................ 45 3.3.2. Thiết kế nghiên cứu định lượng chính thức ............................................................... 46 3.4. Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong các khách sạn Việt Nam .......................... 51 3.4.1. Mô hình nghiên cứu ...................................................................................................... 51 3.4.2. Các giả thuyết nghiên cứu ............................................................................................ 54 3.4.3. Thang đo các biến độc lập và biến phụ thuộc ............................................................ 57 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 .............................................................................................. 62 CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................................. 63 4.1. Đặc điểm kinh doanh khách sạn và hiệu quả hoạt động kinh doanh khách sạn Việt Nam .................................................................................................................... 63 4.1.1. Khái quát về những đặc điểm kinh doanh dịch vụ khách sạn ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh .............................................................................................................. 63 4.1.2. Thực trạng doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam ........................ 64

4.1.3. Thực trạng sử dụng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động trong các khách sạn Việt Nam .................................................................................................................................. 65 4.2. Kết quả nghiên cứu các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động theo thẻ điểm cân bằng trong khách sạn Việt Nam ....................................................................... 68 4.2.1. Kết quả nghiên cứu định tính ....................................................................................... 68 4.2.2. Kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ ......................................................................... 79 4.2.3. Kết quả nghiên cứu định lượng chính thức ................................................................ 81 4.3. Kết quả nghiên cứu nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng thẻ điểm cân bằng trong các khách sạn Việt Nam................................................................. 94 4.3.1. Kết quả nghiên cứu định tính ....................................................................................... 94 4.3.2. Kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ ......................................................................... 99

4.3.3. Kết quả nghiên cứu định lượng chính thức .............................................................. 102 TÓM TẮT CHƯƠNG 4 ............................................................................................ 127 CHƯƠNG 5 THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU, ĐỀ XUẤT CÁC KHUYẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN ........................................................................... 128 5.1. Thảo luận kết quả nghiên cứu ........................................................................ 128 5.1.1. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động trong các khách sạn Việt Nam theo thẻ điểm cân bằng .................................................................................................................. 128

5.1.2. Nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng thẻ điểm cân bằng trong các khách sạn Việt Nam ................................................................................................................................ 130 5.2. Đề xuất các khuyến nghị ................................................................................. 134

5.2.1. Về hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ trong các khách sạn Việt Nam .................. 134

5.2.2. Về nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng thẻ điểm cân bằng trong các khách sạn Việt Nam ......................................................................................................................... 141 5.3. Hạn chế của nghiên cứu .................................................................................. 143 5.4. Kết luận ............................................................................................................. 144 DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC CỦA TÁC GIẢ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN ........................................................................................... 146 TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 147 PHỤ LỤC ................................................................................................................... 156

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

TT VIẾT TẮT NỘI DUNG

1 BSC Thẻ điểm cân bằng

2 CNTT Công nghệ thông tin

3 DNNVV Doanh nghiệp nhỏ và vừa

4 DT Doanh thu

5 GVHB Giá vốn hàng bán

6 HQHĐ Hiệu quả hoạt động

7 HSSDTS Hiệu suất sử dụng tài sản

8 HT& PT Học tập và phát triển

9 HTK Hàng tồn kho

10 KH Khách hàng

11 KS Khách sạn

12 NB Nội bộ

13 NC Nghiên cứu

14 TC Tài chính

15 TS Tài sản

16 TSCĐ Tài sản cố định

17 TSLĐ Tài sản lưu động

18 TSSL Tỷ suất sinh lời

DANH MỤC BẢNG BIỂU, BIỂU ĐỒ

Bảng biểu: Bảng 2.1: Kết quả NC của Philips và Louvieris .......................................................... 7 Bảng 2.2: Kết quả NC Wadongo và cộng sự ............................................................... 9 Bảng 2.3: Kết quả NC của Chen và cộng sự .............................................................. 10 Bảng 2.4: Kết quả NC của Failte (2013) .................................................................... 11

Bảng 2.5: Kết quả NC của Elbanna và cộng sự (2015) ............................................. 12 Bảng 2.6: Tổng hợp các kết quả NC về chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo khía cạnh TC .... 14 Bảng 2.7: Tổng hợp các kết quả NC về chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo khía cạnh KH ..... 16 Bảng 2.8: Tổng hợp các kết quả NC về chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo khía cạnh quy

trình NB ..................................................................................................... 17 Bảng 2.9: Tổng hợp các kết quả NC về chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo khía cạnh HT&PT ...................................................................................................... 18

Bảng 3.1: Phương pháp và thời gian NC ................................................................... 42 Bảng 3.2: Bảng tổng hợp giả thuyết NC .................................................................... 57 Bảng 3.3: Mã hóa thang đo hệ thống kiểm soát nhà quản lý KS đang sử dụng ....... 58 Bảng 3.4: Mã hóa thang đo khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý KS 59

Bảng 3.5: Mã hóa thang đo cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý KS......... 59 Bảng 3.6: Mã hóa thang đo nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý KS ............ 60 Bảng 3.7. Mã hóa thang đo nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản lý KS ...... 60

Bảng 3.8: Mã hóa thang đo việc sử dụng BSC .......................................................... 61 Bảng 4.1. Số lượng KS được xếp hạng tính năm 2016- 2017 ................................... 64 Bảng 4.2. Tổng hợp kết quả thống kê mô tả về mức độ sử dụng các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ ........................................................................................................ 65

Bảng 4.3: Mã hóa các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ để khảo sát sơ bộ ............................ 78 Bảng 4.4: Mã hóa chỉ tiêu đánh giá HQHĐ để khảo sát chính thức .......................... 80 Bảng 4.5: Thống kê mô tả mẫu NC theo chức vụ ...................................................... 82

Bảng 4.6: Thống kê mô tả mẫu NC theo hạng sao KS .............................................. 82 Bảng 4.7: Thống kê mô tả mẫu NC theo vị trí địa lý ................................................. 83 Bảng 4.8: Tổng hợp kết quả thống kê mô tả mức độ quan trọng các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ ........................................................................................................ 83

Bảng 4.9: Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo khía cạnh TC ............................ 84 Bảng 4.10: Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo khía cạnh KH............................ 85 Bảng 4.11: Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo quy trình NB ............................. 85

Bảng 4.12: Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo khía cạnh HT&PT ........................ 85

vii

Bảng 4.13: Kết quả đánh giá lại độ tin cậy khía cạnh HT&PT ................................... 87

Bảng 4.14: Tổng hợp kết quả NC về hệ thống các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo 4 khía cạnh của BSC ............................................................................................ 88 Bảng 4.15: Kết quả phân tích nhân tố EFA các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ ................... 89 Bảng 4.16: Kết quả kiểm định sự khác biệt về các chỉ tiêu TC giữa các nhóm ......... 91 Bảng 4.17: Kết quả kiểm định sự khác biệt về các chỉ tiêu KH giữa các nhóm ......... 92 Bảng 4.18: Kiểm định Anova về phương sai trung bình của khía cạnh KH giữa các nhóm .......................................................................................................... 92

Bảng 4.19: Kiểm định phi tham số Kruskal-Wallis của khía cạnh quy trình NB giữa các nhóm .................................................................................................... 93 Bảng 4.20: Kiểm định phi tham số Kruskal-Wallis của khía cạnh học tập và phá triển

giữa các nhóm ............................................................................................ 94 Bảng 4.21: Mã hóa thang đo biến độc lập và biến phụ thuộc để khảo sát sơ bộ ......... 98 Bảng 4.22: Mã hóa thang đo biến độc lập và phụ thuộc để khảo sát chính thức ....... 101 Bảng 4.23: Bảng tổng hợp kết quả thống kê mô tả các biến độc lập ......................... 103

Bảng 4.24: Tổng hợp kết quả thống kê mô tả các biến phụ thuộc ............................. 104 Bảng 4.25: Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo hệ thống kiểm soát nhà quản lý KS đang sử dụng ..................................................................................... 104 Bảng 4.26: Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo cách thức đánh giá cấp dưới của

nhà quản lý KS ........................................................................................ 105 Bảng 4.27: Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý KS ........................................................................................ 105

Bảng 4.28: Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản lý KS ........................................................................................ 106 Bảng 4.29: Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo ra quyết định ........................... 106 Bảng 4.30: Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo điều phối công việc ................ 107

Bảng 4.31: Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo giám sát hiệu quả làm việc ..... 107 Bảng 4.32: Kết quả phân tích EFA cho biến độc lập (Lần 1) .................................... 108 Bảng 4.33: Kết quả phân tích EFA cho biến độc lập (Lần 2) .................................... 110

Bảng 4.34: Kết quả phân tích EFA cho biến ra quyết đinh (Lần 1) .......................... 112 Bảng 4.35: Kết quả nhân tích EFA cho biến ra quyết định (Lần 2) .......................... 113 Bảng 4.36: Kết quả nhân tích EFA cho biến điều phối công việc ............................. 114 Bảng 4.37: Kết quả nhân tích EFA cho biến giám sát hiệu quả làm việc.................. 115

Bảng 4.38: Đánh giá lại độ tin cậy thang đo nhận thức dễ sử dụng của BSC bởi nhà quản lý KS ............................................................................................... 116 Bảng 4.39: Đánh giá lại chính thức độ tin cậy thang đo ra quyết định ...................... 116

viii

Bảng 4.40: Ma trận hệ số tương quan với biến phụ thuộc ra quyết định ................... 117

Bảng 4.41: Kết quả phần tích hồi quy biến phụ thuộc ra quyết định ......................... 119 Bảng 4.42: Bảng so sánh kết quả NC đối với biến phụ thuộc Ra quyết định ................. 119 Bảng 4.43: Ma trận hệ số tương quan với biến phụ thuộc điều phối công việc ........ 121 Bảng 4.44: Kết quả phần tích hồi quy biến phụ thuộc điều phối công việc Hệ số tổng hợp mô hình hồi quy ................................................................................ 122 Bảng 4.45: Bảng so sánh kết quả NC đối với biến phụ thuộc điều phối công việc ... 122 Bảng 4.46: Ma trận hệ số tương quan với biến phụ thuộc giám sát hiệu quả làm việc . 124

Bảng 4.47: Kết quả phần tích hồi quy biến phụ thuộc giám sát hiệu quả làm việc ... 126 Bảng 4.48. Bảng so sánh kết quả NC đối với biến phụ thuộc giám sát hiệu quả làm việc ................................................................................................................. 126

Bảng 5.1. Các chỉ tiêu thuộc khía cạnh TC ............................................................. 129 Bảng 5.2. Các chỉ tiêu thuộc khía cạnh KH ............................................................. 129 Bảng 5.3. Các chỉ tiêu thuộc khía cạnh quy trình NB ............................................. 130 Bảng 5.4. Các chỉ tiêu thuộc khía cạnh quy HT&PT .............................................. 130

Bảng 5.5: Tổng hợp kết quả NC các nhân tố ảnh hưởng đến quyết định sử dụng BSC . 134

Biểu đồ: Biều đồ 4.1. Mức độ sử dụng các chỉ tiêu TC ............................................................... 66 Biều đồ 4.2: Mức độ sử dụng các chỉ tiêu thuộc khía cạnh KH .................................... 66

Biểu đồ 4.3: Mức độ sử dụng các chỉ tiêu thuộc khía quy trình NB ............................ 67 Biểu đồ 4.4. Mức độ sử dụng các chỉ tiêu thuộc khía cạnh HT&PT ............................ 68

DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 2.1. Mô hình Dupont ............................................................................................ 27 Hình 2.2. Mô hình kim tự tháp SMART ....................................................................... 28 Hình 2.3. Mô hình lăng kính hiệu suất .......................................................................... 28

Hình 2.4. Mô hình thẻ điểm cân bằng ........................................................................... 30 Hình 2.5. Mô hình thẻ điểm cân bằng ........................................................................... 31 Hình 2.6: Thẻ điểm cân bằng cho khách sạn ................................................................. 35

Hình 2.7. Mô hình TAM (Davis, 1986)......................................................................... 39 Hình 2.8. Mô hình TAM (Davis và cộng sự, 1989) ...................................................... 39 Hình 2.9. Mô hình TAM (Davis và cộng sự, 1996) ...................................................... 39 Hình 3.1 Quy trình NC .................................................................................................. 43

Hình 3.2. Mô hình NC của Wiersma (2009) ................................................................. 52 Hình 3.3. Mô hình NC của Tanyi (2011) ...................................................................... 53 Hình 3.4. Mô hình NC của Hongfei và Rui (2016) ....................................................... 53

Hình 3.5. Mô hình NC áp dụng cho luận án .................................................................. 54 Hình 4.1: Mô hình NC với biến phụ thuộc ra quyết định ............................................ 117 Hình 4.2: Mô hình NC với biến phụ thuộc điều phối công việc ................................. 120 Hình 4.3: Mô hình NC với biến phụ thuộc giám sát hiệu quả làm việc ...................... 123

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1. Tính cấp thiết của đề tài

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là phương pháp chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một

hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động (HQHĐ) theo bốn khía cạnh: tài chính (TC), khách hàng (KH), quy trình nội bộ (NB), học tập và phát triển (HT&PT). BSC mang đến cho các nhà quản lý cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức, cung cấp cơ sở cho việc lựa chọn các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ, bổ sung các chỉ tiêu phi TC, giúp các

nhà quản lý đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược một cách toàn diện, đồng thời liên kết các mục tiêu ngắn hạn với chiến lược và tầm nhìn dài hạn. BSC đã và đang được sử dụng rộng rãi ở các nước trên thế giới trong đó có cả Việt Nam. Theo thống kê của Hiệp

hội BSC Hoa Kỳ, hiện nay 70% trong số 1000 doanh nghiệp lớn nhất thế giới (qua bầu chọn của tạp chí Fortune) đã ứng dụng BSC vào quản trị chiến lược (Kaplan, 2004) , đồng thời được đánh giá là một trong 75 phát minh có hiệu quả nhất về quản trị công ty (Niven, 2009).

Các nghiên cứu trên thế giới đã chỉ ra có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC như loại hình sở hữu vốn, quy mô, chiến lược kinh doanh, sự ủng hộ của nhà quản lý, quyền lực của phòng TC, chu kỳ sống của sản phẩm...( Tanyi, 2011). Nhưng

gần đây có một số nghiên cứu chỉ tập trung vào các nhân tố thuộc về nhà quản lý. Bởi nhà quản lý là yếu tố quan trọng trong việc triển khai thành công các cải tiến tổ chức bao gồm cả việc thực hiện BSC (Shutibhinyo, 2013). Ở Việt Nam, các nghiên cứu về lĩnh vực này còn chưa nhiều lại chủ yếu tập trung vào các yếu tố tổ chức như: sự hữu

ích về phía cá nhân, sự hữu ích về phía công ty, cảm nhận dễ sử dụng, thái độ chung, mức độ tập trung hóa, quyền lực bộ phận TC, truyền thông NB, mức độ tham gia của nhà quản lý. Chưa đi sâu vào các nhân tố thuộc về nhà quản lý mặc dù các nhà quản lý

là người chịu trách nhiệm thực hiện các mục tiêu. Bên cạnh đó, thực trạng đánh giá HQHĐ cho thấy, phần lớn các tổ chức chưa có cái nhìn cân bằng về hệ thống các chỉ tiêu TC và phi TC khi đánh giá HQHĐ. Vẫn chú trọng các chỉ tiêu TC và các giải pháp nâng cao kết quả hoạt động TC. Các nhà nghiên cứu cho rằng các chỉ tiêu này là ngắn

hạn khi chỉ dựa trên lợi nhuận (Brander Brown và McDonnell, 1995; Denton và White, 2000), không cân bằng (Harris và Mongiello, 2001), không giúp cho các tổ chức tìm kiếm lợi thế cạnh tranh (Phillips, 1999; Evans, 2005), ít theo định hướng của thị trường (Phillips và Louvieris, 2005), không đủ để quyết định chiến lược (Kaplan và Norton,1992), không thể đánh giá tài sản vô hình (Norreklit, 2000; Giannetti, Marelli và

Vitali, 2002) do đó sự phụ thuộc vào các chỉ tiêu tài chính không còn thích hợp cho các

nhà quản lý ngày nay.

Lấy bối cảnh nghiên cứu là ngành dịch vụ khách sạn, một ngành công nghiệp phát triển nhanh chóng và có đóng góp hàng đầu cho nền kinh tế trong việc tạo ra ngoại

hối và việc làm. Với đặc điểm về tính đa dạng của các hoạt động và cơ cấu chi phí, để nâng cao hiệu quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh thì các khách sạn cần có một tập hợp đa dạng các biện pháp thực hiện. Doran và Chow (2002) đã đưa ra hệ thống các chỉ tiêu mà các nhà quản lý thấy hữu ích trong đánh giá HQHĐ KS. Ivankovic và cộng sự

(2010) đã chỉ ra BSC là phương pháp đánh giá HQHĐ thành công trong các KS. Các nghiên cứu khác bao gồm: Evans (2005) ở Anh, Huang và cộng sự (2007), Chen và cộng sự (2011) ở Trung Quốc, Bergin-Seers và Jago (2007) tại Úc, Min và Joo (2008) và Kim và Lee (2009) tại Hàn Quốc, Pavlatos và Paggios (2009) ở Hy Lạp.

Xuất phát từ ưu điểm vượt trội của BSC và thực tế vận dụng các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ trong các khách sạn Việt Nam cũng như khoảng trống trong nghiên cứu , tác giả lựa chọn đề tài“ Nghiên cứu các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu

Dựa vào thực trạng sử dụng hệ thống các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam hiện nay, tác giả nghiên cứu các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC từ đó đưa ra các giải pháp để thúc đẩy việc

áp dụng BSC. Mục tiêu cụ thể như sau:

(1) Xác định nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC trong các doanh

nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam.

(2) Đề xuất các khuyến nghị để thúc đẩy các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ

khách sạn Việt Nam sử dụng BSC.

1.3. Câu hỏi nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đã đề ra, tác giả đặt ra ba câu hỏi nghiên cứu

như sau:

- Nhân tố quản lý nào ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC trong doanh nghiệp kinh

doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam?

- Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ thuộc BSC nào phù hợp với các doanh nghiệp

kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam?

- Các đề xuất, kiến nghị nào có thể áp dụng để thúc đẩy các doanh nghiệp kinh

doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam sử dụng BSC?

1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

(cid:1) Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu là nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC trong

các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam.

(cid:1) Phạm vi nghiên cứu:

- Về nội dung: Luận án tập trung vào hai nội dung chính sau

Thứ nhất, tác giả nghiên cứu hệ thống chỉ tiêu thuộc BSC sử dụng để đánh giá HQHĐ của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam. Tác giả cho rằng nội dung nghiên cứu này là cơ sở để khẳng định rằng các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam đang sử dụng BSC.

Thứ hai, luận án nghiên cứu nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC

trong doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam.

- Về không gian: Đối tượng điều tra được giới hạn trong phạm vi các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam được xếp hạng từ 3- 5 sao (được gọi chung là khách sạn). Tác giả lựa chọn khách sạn 3- 5 sao để đảm bảo mẫu nghiên cứu có sự đồng nhất, cụ thể như sau:

+ Tác giả không lựa chọn các khách sạn (KS) chưa xếp hạng sao và KS 1 sao, 2

sao bởi các KS này có quy mô nhỏ và cơ cấu tổ chức chưa hoàn thiện.

+ Tác giả không lựa chọn KS có vốn đầu tư nước ngoài đang họat động ở Việt

Nam vì các KS này có tiềm lực (về tài lực, nhân lực cũng như vật lực) hơn hẳn các KS Việt Nam, do đó có sự khác biệt lớn trong chiến lược phát triển, đồng thời có lợi thế hơn về phương pháp quản lý so với KS Việt Nam.

+ Khách sạn 3 – 5 sao được lựa chọn khảo sát là các KS thuộc các tỉnh có số

lượng KS lớn của 3 miền: miền Bắc, Miền Trung và miền Nam. Miền Bắc là các KS

trên địa bàn thành phố Hà Nội và tỉnh Quảng Ninh, miền Trung là các KS thuộc tỉnh

Nghệ An, Đà nẵng và Khánh Hòa, Miền Nam là Thành phố Hồ Chí Minh, Bà Rịa Vũng

Tàu, Kiên giang và Cần thơ.

Về thời gian: Thời gian nghiên cứu từ 3/2015 đến 9/2018

1.5. Khái quát về phương pháp nghiên cứu

Luận án sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu (NC) định tính và nghiên

cứu định lượng.

- Mục đích của NC định tính: (1) Kiểm tra sự phù hợp của các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ và sự phù hợp của các biến trong mô hình NC các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC trong bối cảnh các KS Việt Nam để xây dựng phiếu khảo sát sơ bộ; (2) Thực hiện phỏng vấn sâu để giải thích kết quả NC định lượng.

- Nghiên cứu định lượng được thực hiên thông qua 2 bước: NC định lượng sơ bộ

và NC định lượng chính thức.

+ Nghiên cứu định lượng sơ bộ để kiểm tra độ tin cậy của các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ và thang đo của các biến trong mô hình NC nhân tố quản lý ảnh hưởng đến

việc sử dụng BSC trong các KS Việt Nam để hoàn thiện phiếu khảo sát chính thức.

+ Nghiên cứu định lượng chính thức: (1) tác giả thực hiện kiểm định độ tin cậy của các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ, thực hiện phân tích EFA. Kết quả phân tích EFA sẽ xác định được các nhóm chỉ tiêu đánh giá HQHĐ phù hợp với các KS Việt Nam; (2) Tác giả thực hiện kiểm định độ tin cậy thang đo của các biến trong mô hình NC

nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC, thực hiện phân tích EFA, kiểm tra sự tương quan và phân tích hồi quy để xác định nhân tố ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến việc sử dụng BSC trong các KS Việt Nam. 1.6. Những đóng góp của luận án

(cid:1) Những đóng góp về mặt học thuật - Vận dụng lý thuyết khuếch tán sự đổi mới và mô hình chấp nhận công nghệ luận án đã xác định được 4 nhân tố thuộc về nhà quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam gồm: Hệ thống kiểm soát nhà quản lý khách sạn đang sử dụng; Khả năng tiếp nhận kiến thức mới; Nhận thức sự hữu ích; Nhận thức dễ sử dụng.

- Vận dụng phương pháp BSC, luận án đã xác định được 30 chỉ tiêu đánh giá HQHĐ trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam theo 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển.

(cid:1) Những phát hiện, để xuất mới rút ra từ kết quả nghiên cứu - Kết quả nghiên cứu của luận án đã chỉ ra có 4 nhân tố tác động đến việc sử dụng BSC trong các trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam bao gồm: (i) Hệ thống kiểm soát nhà quản lý khách sạn đang sử dụng, (ii) Khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý khách sạn, (iii) Nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý khách sạn, (iv) Nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản lý khách sạn. Trong đó, nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý khách sạn có tác động mạnh nhất đến việc sử dụng BSC, tiếp đến là nhân tố Hệ thống kiểm soát nhà quản lý khách

sạn đang sử dụng, Khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý khách sạn; nhân tố có tác động thấp nhất là Nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản lý khách sạn.

- Luận án đã xác định được hệ thống các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo BSC phù hợp với các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam, gồm có 30 chỉ tiêu (i) Khía cạnh tài chính có 13 chỉ tiêu; (ii) Khía cạnh khách hàng có 6 chỉ tiêu; (iii) Khía cạnh quy trình nội bộ có 4 chỉ tiêu, (iv) Khía cạnh học tập và phát triển có 7 chỉ tiêu.

- Luận án đã đề xuất các khuyến nghị để thúc đẩy các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam sử dụng BSC và hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo BSC từ phía nhà quản lý, chủ sở hữu, Nhà nước, các cơ sở đào tạo, hiệp hội khách sạn, cụ thể: + Nhóm các khuyến nghị để thúc đẩy các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam sử dụng BSC: (i) Các nhà quản lý cần nhận thức được sự hữu ích, sự cần thiết cũng như việc có thể dễ dàng sử dụng BSC nếu được đào tạo; (ii) Các nhà quản lý không ngừng cập nhật, nâng cao kiến thức về các phương pháp quản lý mới để vận dụng; (iii) Khi triển khai, thực hiện BSC cần sử dụng đồng thời BSC với các công cụ kiểm soát khác đang sử dụng.

+ Nhóm các khuyến nghị để thúc đẩy các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam sử dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ: (i) Các nhà quản lý cần nhận thức đúng vai trò của các chỉ tiêu, từ đó sử dụng cân bằng các chỉ tiêu trong đánh giá HQHĐ; (ii) Chủ sở hữu cần yêu cầu đội ngũ quản lý lập các báo cáo liên quan đến hệ thống chỉ tiêu trên; (iii) Các cơ quan quản lý Nhà nước cần nghiên cứu, bổ sung các chỉ tiêu trên vào hệ thống chỉ tiêu báo cáo đối với các khách sạn; (iv) Các cơ sở đào tạo nghiên cứu, vận dụng hệ thống các chỉ tiêu trên vào giảng dạy, các tổ chức tư vấn về BSC có thể tư vấn các khách sạn và khuyến khích họ sử dụng các chỉ tiêu trong đánh giá HQHĐ.

1.7. Kết cấu luận án

Để trình bày toàn bộ nội dung NC, luận án được bố cục thành 5 chương, cụ thể

như sau:

Chương 1: Giới thiệu về đề tài nghiên cứu Chương 2: Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu Chương 5: Thảo luận kết quả nghiên cứu, đề xuất các khuyến nghị và kết luận

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN

2.1. Tổng quan nghiên cứu về hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động và các nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng

2.1.1. Nghiên cứu các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động theo thẻ điểm cân bằng trong các khách sạn

2.1.1.1. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động các khách sạn ở nước ngoài

Khi xem xét các hệ thống đánh giá HQHĐ, điều quan trọng là "mục tiêu" và "ngữ cảnh ngành", 2 yếu tố cơ bản của một tổ chức (Kotas, 1975; Harris và Brander, 1988). Ngành dịch vụ KS có những đặc điểm riêng gắn với việc cung cấp sản phẩm KS. Do đó,

các chỉ tiêu được sử dụng để đánh giá HQHĐ phải phản ánh các hoạt động cụ thể và các loại sản phẩm và dịch vụ được cung cấp (Harris và Monglello, 2001).

Denton và White (2000) khẳng định rằng các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ cho các KS phải toàn diện để xem xét các mục tiêu khác nhau. Và BSC là công cụ đánh giá

có hệ thống, có thể điều chỉnh các mục tiêu, đánh giá đầy đủ các kết quả TC và phi TC. Cùng quan điểm này, Park và cộng sự (2005); Sainaghi (2010) cũng cho rằng BSC là một công cụ hữu ích trong đánh giá HQHĐ của KS. BSC diễn giải chiến lược, hỗ trợ quản lý trong giao tiếp chiến lược, giúp đánh giá HQHĐ của các bộ phận cũng

như các cá nhân khi thực hiện chiến lược, cung cấp thông tin phản hồi để cải thiện chiến lược. Theo Denton và White (2000), trong KS khía cạnh TC có thể bao gồm: lợi nhuận, tỷ suất hoàn vốn đầu tư; tỷ suất sinh lời trên tài sản, tỷ lệ tăng trưởng DT;

kiểm soát chi phí… ; khía cạnh KH nên xem xét các chỉ tiêu như: sự hài lòng của KH, tỷ lệ duy trì KH, tỷ lệ KH mới, phân khúc thị trường, thị phần...; quy trình NB có thể xem xét các chỉ tiêu như thời gian cần thiết để hoàn thành các quy trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ, chất lượng dịch vụ, tỷ lệ sản phẩm, dịch vụ bị lỗi, tuân thủ các quy định và pháp luật, thực hiện kiểm soát NB…; HT&PT có các chỉ tiêu như sự phát triển của nhân viên, các khóa đào tạo, mức độ liên kết đào tạo của nhân viên và người quản lý trực tiếp, khả năng sử dụng công nghệ thông tin, số sáng kiến mới

được thực hiện.

Park và cộng sự (2005), trong NC về BSC trong ngành công nghiệp KS của Mỹ tác giả đã so sánh việc vận dụng BSC vào đánh giá HQHĐ ở hai KS lớn là Hilton (tập đoàn KS lớn nhất thế giới) và công ty cổ phần dịch vụ White Lodging (công ty

sở hữu và quản lý các KS, nhà hàng ở Mỹ đồng thời cung cấp dịch vụ quản lý KS,

dịch vụ vận hành KS và nguồn lực cho quản lý KS). Kết quả NC chỉ ra BSC được sử

dụng để diễn giải chiến lược, tiếp cận KH, thị trường mới và cải tiến triệt để các quy trình và khả năng hiện có. Đồng thời, tác giả cũng đưa ra các chỉ tiêu để đánh giá HQHĐ của KS trên 4 khía cạnh của BSC. Khía cạnh TC bao gồm các chỉ tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh như thị phần, tỷ lệ tăng trưởng DT, lợi nhuận, lợi nhuận trên vốn đầu tư, hệ số nợ, hệ số thanh toán… Khía cạnh KH được đánh giá thông qua các chỉ tiêu về sự hài lòng của KH như số lần khiếu nại của KH, thời gian phản ứng trung bình cho các yêu cầu của KH và các chỉ tiêu về chất lượng môi trường như an ninh,

thẩm mỹ…. Khía cạnh quy trình NB được đánh giá bằng số lượng các cuộc họp, năng lực mạng lưới thông tin. Khía cạnh HT&PT được đánh giá qua các chỉ tiêu về sự hài lòng của nhân viên, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc, số nhân viên được khen thưởng, năng

suất lao động…

Philips và Louvieris (2005) trong NC nâng cao HQHĐ của ngành du lịch, KS và giải trí của các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Anh. Thực hiện điều tra 11 doanh nghiệp có số lượng nhân viên dưới 250 người, phỏng vấn 38 đối tượng là các nhà tư

vấn, chủ sở hữu, các nhà quản lý KS, nhà hàng với các câu hỏi mở về các yếu tố tác động đến sự thành công của 4 khía cạnh thuộc BSC. Kết quả NC cho thấy các doanh nghiệp có thể áp dụng BSC để cải thiện hệ thống đánh giá HQHĐ và đã đề xuất các chỉ tiêu đánh giá cho KS theo 4 khía cạnh của BSC. Khía cạnh TC với 2 mục tiêu

khả năng sinh lời và kiểm soát ngân sách có 8 chỉ tiêu; khía cạnh KH với 3 mục tiêu chất lượng dịch vụ, quan hệ KH và quản lý KH có 7 chỉ tiêu; khía cạnh quy trình NB với 4 mục tiêu: có mục tiêu rõ ràng, theo dõi mục tiêu, đầu tư vào nhân viên, năng

suất có 8 chỉ tiêu; khía cạnh HT&PT với 3 mục tiêu: đổi mới, so sánh liên ngành, làm việc theo nhóm có 8 chỉ tiêu.

Bảng 2.1: Kết quả NC của Philips và Louvieris

Chỉ tiêu

Khía cạnh

- Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh - Lợi nhuận gộp - Doanh thu - Tỷ lệ phần trăm giữa số lượng các mục tiêu TC đã đạt được với tổng số các mục tiêu TC đề ra - Tỷ lệ % thu, chi vượt dự toán - Số phòng đạt được theo kế hoạch - DT trên mỗi phòng sẵn có - Dòng tiền

Chỉ tiêu

Khía cạnh

Quy trình NB

HT&PT

- Khảo sát KH - KH bí mật - Đánh giá và xếp hạng trực tuyến của KH - Phản hồi bằng lời nói qua nhân viên - Tỷ lệ hài lòng của KH - Chi tiêu trung bình của KH - Tỷ lệ duy trì KH - Tỷ lệ hài lòng của nhân viên - Tỷ lệ phần trăm giữa số lượng các mục tiêu TC đã đạt được với tổng số các mục tiêu TC đề ra - Hoàn thành các dự án về vốn - Đánh giá, xếp loại nhân viên - Tỷ lệ duy trì đội ngũ nhân viên - Tiền lương (%) để đạt được DT - Các chương trình khuyến khích nhân viên - Kiểm toán NB - Số lượng sản phẩm / dịch vụ mới - Số sáng kiến cải tiến quy trình - Đánh giá, xếp loại nhân viên - Các khóa đào tạo nhân viên - Mức độ đa kỹ năng của nhân viên - Năng suất lao động - Kết nối các mối quan hệ - Thành viên của các tổ chức thương mại, hiệp hội

Theo Philips và Louvieris (2005)

Wadongo và cộng sự (2010), cho rằng các nhà quản lý KS ở Kenya cần phải cân nhắc khi lựa chọn các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ. Họ cần phải kết hợp cả chỉ tiêu TC và

phi TC trong các hệ thống đánh giá, cần phải sử dụng chúng một cách cân bằng và các chỉ tiêu phải liên kết với chiến lược, mục tiêu của KS. Hơn nữa, các KS cần đầu tư vào các hệ thống quản lý toàn diện để cho phép nhà quản lý nắm bắt cả dữ liệu TC và phi

TC. Bên cạnh đó, tác giả cũng đã đưa ra 37 chỉ tiêu quan trọng trong việc đánh giá HQHĐ của KS theo 7 khía cạnh: năng lực cạnh tranh, hoạt động TC, chất lượng dịch vụ, sự linh hoạt, sử dụng nguồn lực, sự đổi mới, hiệu quả từ nhà cung cấp và khía cạnh cộng đồng.

Bảng 2.2: Kết quả NC Wadongo và cộng sự

Khía cạnh

Chỉ tiêu

Năng lực cạnh tranh

Hoạt động TC

Chất lượng dịch vụ

Sự linh hoạt

Sử dụng nguồn lực

Sự đổi mới

Hiệu quả từ nhà cung cấp

Cộng đồng / góc độ môi trường

- Thị phần - Tỷ lệ tăng trưởng DT - Theo dõi HQHĐ đối thủ cạnh tranh - Khảo sát sự hài lòng của KH - Lợi nhuận thuần, lợi nhuận gộp - Tỷ lệ phần trăm chi phí lao động trên tổng chi phí - DT phòng, DT chỗ ngồi, DT hàng tồn kho - Hệ số khả năng thanh toán hiện hành - Tổng số vốn đầu tư của cổ đông - Công suất phòng hàng ngày - Tổng DT - Tổng chi phí hoạt động của KS hoặc bộ phận - Tỷ lệ phần trăm chi phí thức ăn - Giá phòng trung bình hàng ngày - DT thực phẩm và đồ uống - DT trung bình một bữa ăn - Thanh toán nhà cung cấp và các khoản nợ đúng hạn - Duy trì xếp hạng KS - Đánh giá của KH về thái độ, hành vi và chuyên môn của nhân viên - Đánh giá của KH về cơ sở vật chất - Đánh giá của khách về lợi ích thu được như thư giãn, tập thể dục - Khả năng điều chỉnh theo nhu cầu của KH - Khả năng đáp ứng các yêu cầu của KH về thời gian - Cung cấp sản phẩm, dịch vụ đúng về thời gian - Số chương trình đào tạo và phát triển nhân viên - Mức độ sử dụng công nghệ thông tin của nhân viên - Khảo sát thu nhập của nhân viên - Đánh giá, xếp loại nhân viên - Tần suất sự cố của thiết bị - Giám sát hoạt động cải cách của từng nhân viên - Số sản phẩm và dịch vụ mới - Số nhà cung cấp hàng đúng về mặt thời gian - Số nhà cung cấp đáp ứng tiêu chuẩn về chất lượng, mẫu mã - Số dự án phục vụ cộng đồng - Số tiền tài trợ - Số dự án môi trường đã thực hiện - Đề án bảo vệ môi trường

Theo Wadongo và cộng sự (2010),

Chen và cộng sự (2011), cho rằng BSC là một kỹ thuật hiệu quả để đánh giá HQHĐ của các KS. Dựa trên mô hình của Kaplan và Norton (2004), tác giả đã xây dựng mô hình BSC cho các KS suối nước nóng ở Đài Loan để giúp các KS này nâng cao năng lực cạnh tranh, mô hình được xây dựng theo 4 khía cạnh của BSC. Theo đó, để đạt được kết quả TC tốt thì khía cạnh KH phải đạt được các mục tiêu về sự hài lòng của KH, duy trì KH, chất lượng dịch vụ và hình ảnh KS. Để làm được điều này, khía cạnh quy trình NB, HT&PT phải nâng cao được hiệu quả quản lý KS và sự chuyên nghiệp của nhân viên. Đồng thời, tác giả cũng đã đưa ra các chỉ tiêu để đánh giá HQHĐ theo BSC áp

dụng cho KS suối nước nóng. Khía cạnh TC với 9 chỉ tiêu; khía cạnh KH có 8 chỉ tiêu, khía cạnh quy trình NB có 11 chỉ tiêu, HT&PT có 9 chỉ tiêu.

Bảng 2.3: Kết quả NC của Chen và cộng sự

Khía cạnh

Chỉ tiêu

Quy trình NB

- Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản - Tỷ lệ % chi phí lao động trên tổng chi phí - Tỷ suất hoàn vốn đầu tư - Tỷ lệ tăng trưởng DT - Tỷ lệ tăng trưởng DT bộ phận - Tỷ lệ giảm chi phí hàng năm - Tỷ lệ DT từ KH mới - Tỷ suất lợi nhuận trên DT - Tỷ lệ DT sản phẩm đặc trưng vùng miền - Tỷ lệ hài lòng của KH - Tỷ lệ KH mới - Quản trị quan hệ KH - Chất lượng dịch vụ - Hình ảnh KS - Tỷ lệ duy trì KH - Sự thuận tiện giao thông - Thị phần - Sản phẩm, dịch vụ có khả năng thu hút KH quay lại - Tốc độ ra mắt sản phẩm, dịch vụ mới - Khả năng quản lý và ứng phó với các trường hợp khẩn cấp, sự cố - Đào tạo về vệ sinh môi trường - Giảm thời gian cung cấp sản phẩm, dịch vụ - Tỷ lệ giải quyết vấn đề hiệu quả - Khả năng tung ra các sản phẩm, dịch vụ mới để thu hút KH và đáp

ứng nhu cầu KH

Khía cạnh

Chỉ tiêu

HT&PT

- Hiểu biết về KH để cung cấp sản phẩm, dịch vụ phù hợp - Chất lượng, tính độc đáo, sáng tạo của sản phẩm - Khả năng cung cấp sản phẩm dịch vụ đúng thời gian - Giảm thời gian trong việc xử lý khiếu nại của KH - Đào tạo nhân viên - Tỷ lệ hài lòng của nhân viên - Năng lực chuyên môn của nhân viên - Năng suất lao động - Nhân viên sử dụng có hiệu quả thông tin tiếp thị - Khả năng nhân viên quản lý tình trạng khẩn cấp - Khả năng nhân viên sử dụng CNTT - Chia sẻ kiến thức của nhân viên - Tỷ lệ nhân viên từ chức

Theo Chen và cộng sự (2011)

Failte (2013), cho rằng trong KS các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ có thể đánh giá theo vai trò, trách nhiệm của từng bộ phận và tác giả đưa ra 9 chỉ tiêu HQHĐ trong đó

bộ phận phòng có 5 chỉ tiêu và bộ phận nhà hàng có 4 chỉ tiêu cho kinh doanh đồ uống và thực phẩm.

Bảng 2.4: Kết quả NC của Failte (2013)

Phòng

Đồ uống

Thực phẩm

Giá phòng trung bình

Tỷ lệ % chi phí bán hàng

Công suất phòng

Tỷ suất lợi nhuận gộp

DT trên mỗi phòng

Chi tiêu trung bình trên mỗi KH

Chi phí bình quân cho một phòng Tỷ lệ % chi phí nhân công

Tỷ lệ% chi phí nhân công

Tỷ lệ % chi phí lao động

Theo Failte(2013)

Kala và Bagri (2014), trong nghiên cứu sử dụng BSC để đánh giá HQHĐ của các KS miền núi ở Ấn Độ ñã chỉ ra rằng, có mối quan hệ tích cực giữa BSC với HQHĐ của

KS. BSC cung cấp hệ thống những kiến thức, kỹ năng mà nhân viên cần phải có để đổi mới và xây dựng các quy trình NB từ đó cung cấp giá trị cụ thể cho KH và cuối cùng sẽ

dẫn đến giá trị cổ đông cao hơn. Đồng thời chỉ ra các KS vẫn tập trung vào việc sử dụng các chỉ tiêu TC để đánh giá HQHĐ. Các chỉ tiêu TC chủ yếu bao gồm: công suất phòng,

lợi nhuận trên vốn đầu tư, tổng DT, lợi nhuận, lợi nhuận thuần, DT phòng, tỷ lệ tăng

trưởng DT phòng, thực phẩm và đồ uống, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu. Các chỉ tiêu phi TC như chất lượng dịch vụ, sự hài lòng của KH, sự hài lòng của nhân viên, phát triển các sản phẩm sáng tạo. Trong đó, các chỉ tiêu phi TC bị chi phối bởi sở thích của nhà quản lý. Khi đánh giá triển vọng sử dụng BSC, các nhà quản lý KS đánh giá cao sự quan trọng về việc sử dụng các chỉ tiêu TC, tiếp theo là KH, quy trình NB và cuối cùng là HT&PT.

Elbanna và cộng sự (2015), đã thiết lập một cấu trúc các quan điểm của BSC trong ngành KS bao gồm 4 khía cạnh: TC, KH, quy trình NB, HT&PT. Đồng thời đưa ra 32 chỉ tiêu như là một tài liệu tham khảo cho các KS tại các Tiểu vương quốc Ả RậpThống nhất và Qatar, những KS đang tìm cách cải thiện HQHĐ và sử dụng các nguồn lực một

cách có hiệu quả.

Bảng 2.5: Kết quả NC của Elbanna và cộng sự (2015)

Khía cạnh

Chỉ tiêu

- Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh - Tỷ suất lợi nhuận trên DT - Tỷ lệ tăng trưởng DT - Tỷ lệ % thu, chi vượt dự toán - Tỷ lệ phần trăm giữa số lượng các mục tiêu TC đạt được với tổng số các

mục tiêu TC để ra

Quy trình

- Số phòng đạt được theo kế hoạch - DT trên mỗi phòng sẵn có - Tính thanh khoản - Ổn định TC - Phản hồi của KH bí mật - Phản hồi bằng lời nói qua nhân viên - Tỷ lệ hài lòng của KH - Chi tiêu trung bình của KH - Tỷ lệ duy trì KH - Thị phần - Tăng trưởng thị phần - Trách nhiệm xã hội - Số dự án hoàn thành đúng kế hoạch - Phục vụ KH đúng thời gian - Năng suất - HQHĐ - Nhất quán với các tiêu chuẩn đề ra và tuân thủ các quy định của pháp luật

HT&PT

- Chất lượng dịch vụ - Năng lực nhân viên - Tỷ lệ hài lòng của nhân viên - Đánh giá, xếp loại nhân viên - Tỷ lệ duy trì đội ngũ nhân viên - Số lượng dịch vụ mới / sản phẩm mới - Số sáng kiến cải tiến quy trình - Xây dựng mối quan hệ với các bên liên quan - Thành viên của các tổ chức thương mại, các hiệp hội

2.1.1.2. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động các khách sạn ở trong nước

Theo Elbanna và cộng sự (2015)

Tại Việt Nam, có NC của Nguyễn Ngọc Tiến (2015). Trong NC này, tác giả đã xây dựng hệ thống chỉ tiêu phân tích HQHĐ trong các doanh nghiệp kinh doanh du lịch trên địa bàn tỉnh Bình Định. Hệ thống chỉ tiêu phân tích HQHĐ bao gồm chỉ tiêu phân tích hiệu quả kinh tế và chỉ tiêu phân tích hiệu quả xã hội; trong mỗi hệ thống chỉ tiêu phân tích sẽ bao gồm các chỉ tiêu phân tích TC và các chỉ tiêu phân tích phi TC. Hệ thống chỉ tiêu phân tích HQHĐ trong doanh nghiệp kinh doanh du lịch được chia thành bốn nội dung chính: (i) phân tích năng lực hoạt động theo ngành hàng kinh doanh (44

chỉ tiêu), (ii) phân tích HQHĐ và hiệu năng hoạt động của doanh nghiệp (11 chỉ tiêu), (iii) phân tích khả năng sinh lợi của doanh nghiệp (9 chỉ tiêu) và (iv) phân tích hiệu quả xã hội của doanh nghiệp (11 chỉ tiêu). Bên cạnh kết quả đạt được, NC cũng có một số

hạn chế nhất định. Một là, phạm vi NC là các doanh nghiệp kinh doanh du lịch trên địa bàn tỉnh Bình Định nên các doanh nghiệp du lịch thuộc các tỉnh khác khi áp dụng hệ thông các chỉ tiêu trên cần có sự lựa chọn và điều chỉnh phù hợp. Hai là, khi đề xuất các chỉ tiêu bổ sung, tác giả chỉ mới đề cấp đến các chỉ tiêu liên quan đến KH mà chưa có

các chỉ tiêu liên quan đến sự hài lòng của nhân viên hay các chỉ tiêu đánh giá về hoạt động đào tạo, phát triển nhân viên.

Năm 2014, Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch đã ban hành Thông tư số 26/2014/TT-

BVHTTDL quy định Chế độ báo cáo thống kê cơ sở áp dụng đối với các cơ sở, doanh nghiệp du lịch do ngành Du lịch quản lý, cấp phép; Thông tư số 27/2014/TT- BVHTTDL, quy định Chế độ báo cáo thống kê tổng hợp áp dụng đối với các cơ quan quản lý du lịch thuộc các tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương.

Theo Thông tư số 26, hệ thống chỉ tiêu các cơ sở lưu trú sử dụng để báo cáo bao gồm 5 chỉ tiêu: (1) Khách do cơ sở lưu trú phục vụ: số lượt khách phục vụ (khách quốc tế, khách nội địa); tổng số ngày lưu trú của khách (khách quốc tế, khách nội địa); (2)

Công suất sử dụng phòng: tổng số ngày phòng đã bán, tổng số ngày phòng sẵn có để

bán; (3) DT: DT dịch vụ lưu trú, DT dịch vụ ăn uống, DT dịch vụ khác; (4) Số lao động hoạt động trực tiếp; (5) Số lượng khách của 10 thị trường hàng đầu.

Theo thông tư số 27, cơ quan quản lý du lịch thuộc các tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương, cuối kỳ sẽ báo cáo 4 chỉ tiêu liên quan đến các cơ sở lưu trú du lịch được quản lý: (1) Tổng số lượt khách phục vụ, (2) Tổng số ngày khách; (3) Công suất sử dụng phòng các cơ sở lưu trú du lịch ; (4) Tổng DT phân theo xếp hạng.

Như vậy, kết quả tổng quan cho thấy có 95 chỉ tiêu được sử dụng để đánh giá HQHĐ

trong các KS. Trong đó, khía cạnh TC có 32 chỉ tiêu, khía cạnh KH có 16 chỉ tiêu, khía cạnh quy trình NB có 28 chỉ tiêu, khía cạnh HT&PT có 19 chỉ tiêu. Tuy nhiên, trong số 95 chỉ tiêu này, có một số chỉ tiêu được sử dụng đồng thời ở các khía cạnh khác nhau như chỉ

tiêu “chất lượng dịch vụ” được Chen và cộng sự (2011) đưa vào khía cạnh KH nhưng Elbanna và cộng sự (2015) lại đưa vào khía cạnh quy trình NB, hay chỉ tiêu “tỷ lệ hài lòng của nhân viên” được Philips và Louvieris (2005) đưa vào khía cạnh quy trình NB nhưng Elbanna và cộng sự (2015), Chen và cộng sự (2011) lại đưa vào khía cạnh HT&PT…Do

đó, căn cứ vào kết quả NC định tính tiếp theo, tác giả sẽ sắp xếp lại các chỉ tiêu vào các khía cạnh phù hợp với bối cảnh các KS Việt Nam.

Bảng 2.6: Tổng hợp các kết quả NC về chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo khía cạnh TC

TT

Nguồn trích dẫn

1 Số phòng đạt được theo kế hoạch

Elbanna và cộng sự (2015), Philips và Louvieris (2005)

Wadongo và cộng sự (2010)

2 Công suất phòng hàng ngày

Failte (2013), TT 26/2014/TT-BVHTTDL

3 Giá phòng trung bình hàng ngày

Wadongo và cộng sự (2010) Failte (2013)

4 Thời gian lưu trú bình quân

Nguyễn Ngọc Tiến (2015)

5 Tổng DT

Philips và Louvieris (2005), Elbanna và cộng sự (2015), Wadongo và cộng sự (2010)

6 DT bán hàng trên mỗi phòng sẵn có

Failte (2013), Philips và Louvieris (2005), Elbanna và cộng sự (2015)

7 DT chỗ ngồi, DT phòng…

Wadongo và cộng sự (2010)

8 DT trung bình một bữa ăn

Wadongo và cộng sự (2010)

9 DT thực phẩm, DT đồ uống

Wadongo và cộng sự (2010)

10 Tỷ lệ DT từ KH mới

Chen và cộng sự (2011)

11 Tỷ lệ DT sản phẩm đặc trưng vùng miền

Chen và cộng sự (2011)

TT

Nguồn trích dẫn

12 Tỷ lệ tăng trưởng DT

Chen và cộng sự (2011), Elbanna và cộng sự (2015), Wadongo và cộng sự (2010)

13 Tỷ lệ tăng trưởng DT bộ phận

Chen và cộng sự (2011)

14 Tổng chi phí

Wadongo và cộng sự (2010)

15 Tỷ lệ % chi phí thức ăn

Wadongo và cộng sự (2010),

Failte (2013)

Tỷ lệ % chi phí bán hàng (phòng, đồ uống, thực phẩm)

Failte (2013)

Tỷ lệ % chi phí nhân công (phòng, đồ uống, thực phẩm)

18 Chi phí bình quân cho 1 phòng

Failte (2013)

Tỷ lệ % chi phí lao động trên tổng chi phí

Chen và cộng sự (2011), Wadongo và cộng sự (2010), Failte (2013)

20 Tỷ lệ giảm chi phí hàng năm

Wadongo và cộng sự (2010),

21 Tỷ lệ % thu, chi vượt dự toán

Philips và Louvieris (2005), Elbanna và cộng sự (2015)

22 Lợi nhuận thuần, lợi nhuận gộp

Philips và Louvieris (2005), Wadongo và cộng sự (2010)

23 Tỷ suất lợi nhuận trên DT

Chen và cộng sự (2011), Elbanna và cộng sự (2015)

24 Tỷ suất hoàn vốn đầu tư

Chen và cộng sự (2011

25 Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản

Chen và cộng sự (2011)

Philips và Louvieris (2005), Elbanna và cộng sự (2015)

Tỷ lệ phần trăm giữa số lượng các mục tiêu TC đã đạt được với tổng số các mục tiêu TC đề ra

27 Số vốn đầu tư của cổ đông

Wadongo và cộng sự (2010)

Wadongo và cộng sự (2010),

Thanh toán nhà cung cấp và các khoản nợ đúng hạn

29 Hệ số khả năng thanh toán hiện hành

Wadongo và cộng sự (2010)

30 Ôn định TC

Elbanna và cộng sự (2015)

31 Dòng tiền/ tính thanh khoản

Elbanna và cộng sự (2015), Philips và Louvieris (2005)

32 Số lượt khách

Nguyễn Ngọc tiến (2015), TT26/2014/TT- BVHTTDL

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Bảng 2.7: Tổng hợp các kết quả NC về chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo khía cạnh KH

TT

Chỉ tiêu

Nguồn trích dẫn

1 Khảo sát KH

Philips và Louvieris (2005), Wadongo và cộng sự (2010)

2 Tỷ lệ KH mới

Chen và cộng sự (2011)

3 Tỷ lệ duy trì KH

Philips và Louvieris (2005), Elbanna và cộng sự (2015), Chen và cộng sự (2011)

TT26/2014/TT-BVHTTDL

Số lượng KH của 10 thị trường hàng đầu

5 Thị phần

Elbanna và cộng sự (2015), Chen và cộng sự (2011), Wadongo và cộng sự (2010)

6 Tăng trưởng thị phần

Elbanna và cộng sự (2015)

7 Chi tiêu trung bình KH

Philips và Louvieris (2005)

8 Quản trị quan hệ KH

Chen và cộng sự (2011)

9 Tỷ lệ hài lòng của KH

Philips và Louvieris (2005), Elbanna và cộng sự (2015), Wadongo và cộng sự (2010), Chen và cộng sự (2011)

Phản hồi bằng lới nói qua nhân viên

Elbanna và cộng sự (2015), Philips và Louvieris (2005)

KH bí mật/ phản hồi từ KH bí mật

Elbanna và cộng sự (2015), Philips và Louvieris (2005),

Philips và Louvieris (2005),

Đánh giá và xếp hạng trực tuyến của KH

13 Chất lượng dịch vụ

Wadongo và cộng sự (2010), Chen và cộng sự (2011)

14 Sự thuận tiện giao thông

Chen và cộng sự (2011)

15 Hình ảnh KS

Chen và cộng sự (2011)

16 Trách nhiệm xã hội

Elbanna và cộng sự (2015)

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Bảng 2.8: Tổng hợp các kết quả NC về chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo khía cạnh quy trình NB

TT

Chỉ tiêu

1 Hoàn thành các dự án về vốn

Nguồn trích dẫn Philips và Louvieris (2005), Philips và Louvieris (2005)

Philips và Louvieris (2005

Tỷ lệ % các mục tiêu TC đạt được trên tổng số mục tiêu TC đề ra

Elbanna và cộng sự (2015) Chen và cộng sự (2011)

Wadongo và cộng sự (2010)

3 Chất lượng dịch vụ 4 Chất lượng, tính độc đáo, sáng tạo của sản phẩm Khả năng cung cấp sản phẩm, dịch vụ đúng thời gian

6 Khả năng điều chỉnh theo nhu cầu của KH

Wadongo và cộng sự (2010)

Chen và cộng sự (2011)

Khả năng quản lý, ứng phó với các trường hợp khẩn cấp Khả năng tung ra sản phẩm và dịch vụ mới để thu hút KH và đáp ứng nhu cầu KH

9 Tốc độ ra mắt sản phẩm mới

Chen và cộng sự (2011)

Sản phẩm, dịch vụ có khả năng thu hút KH quay lại Hiểu biết về KH để cung cấp sản phẩm, dịch vụ phù hợp

12 Giảm thời gian cung cấp sản phẩm, dịch vụ 13 Tỷ lệ giải quyết vấn đề hiệu quả 14 Kiểm toán NB 15 Hiệu quả hoạt động

Chen và cộng sự (2011) Chen và cộng sự (2011) Philips và Louvieris (2005) Elbanna và cộng sự (2015)

Elbanna và cộng sự (2015)

Nhất quán với các tiêu chuẩn đề ra và tuân thủ các quy định của pháp luật

17 Số nhà cung cấp hàng đúng về mặt thời gian

Wadongo và cộng sự (2010)

Số nhà cung cấp đáp ứng tiêu chuẩn về chất lượng, mẫu mã hàng cung cấp

19 Tỷ lệ hài lòng của nhân viên 20 Đánh giá, xếp loại nhân viên 21 Giám sát hoạt động cải tiến của nhân viên 22 Các chương trình khuyến khích nhân viên 23 Tỷ lệ % tiền lương trên DT 24 Đào tạo vệ sinh môi trường 25 Số dự án môi trường đã thực hiện 26 Đề án bảo vệ môi trường 27 Số dự án phục vụ cộng đồng 28 Số tiền tài trợ

Philips và Louvieris (2005) Philips và Louvieris (2005 Philips và Louvieris (2005 Philips và Louvieris (2005) Philips và Louvieris (2005 Chen và cộng sự (2011) Wadongo và cộng sự (2010) Wadongo và cộng sự (2010) Wadongo và cộng sự (2010) Wadongo và cộng sự (2010

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Bảng 2.9: Tổng hợp các kết quả NC về chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo khía cạnh HT&PT

TT

Chỉ tiêu

Nguồn trích dẫn

1 Các khóa đào tạo dành cho nhân viên

Philips và Louvieris (2005), Elbanna và cộng sự (201), Wadongo và cộng sự (2010), Chen và cộng sự (2011)

2 Năng lực chuyên môn của nhân viên

Elbanna và cộng sự (2015)

3 Mức độ đa kỹ năng của nhân viên

Philips và Louvieris (2005), Wadongo và cộng sự (2010)

Chen và cộng sự (2011)

Nhân viên sử dụng có hiệu quả thông tin tiếp thị

Chen và cộng sự (2011)

Khả năng nhân viên quản lý tình trạng khẩn cấp

Khả năng nhân viên sử dụng CNTT

Chen và cộng sự (2011)

7 Chia sẻ kiến thức của nhân viên

Chen và cộng sự (2011)

Đánh giá, xếp loại nhân viên

Wadongo và cộng sự (2010), Chen và cộng sự (2011), Elbanna và cộng sự (2015)

9 Tỷ lệ hài lòng của nhân viên

Philips và Louvieris (2005), Elbanna và cộng sự (2015), Chen và cộng sự (2011)

10 Tỷ lệ duy trì nhân viên

Elbanna và cộng sụ (2015), Chen và cộng sự (2011)

11 Tỷ lệ nhân viên từ chức

Chen và cộng sự (2011)

12 Năng suất lao động

Philips và Louvieris (2005), Chen và cộng sự (2011), Elbanna và cộng sự (2015)

13 Khảo sát thu nhập của nhân viên

Wadongo và cộng sự (2010)

14 Số lượng sản phẩm, dịch vụ mới

Philips và Louvieris (2005), Chen và cộng sự (2011), Elbanna và cộng sự (2015)

15 Số sáng kiến cải tiến quy trình

Philips và Louvieris (2005), Elbanna và cộng sự (2015)

16 Kết nối các mối quan hệ

Philips và Louvieris (2005)

17 Xây dựng mối quan hệ với các bên liên quan

Elbanna và cộng sự (2015)

Thành viên của các tổ chức thương mại, hiệp hội

Philips và Louvieris (2005), Elbanna và cộng sự (2015)

19 Tần suất sự cố thiết bị

Wadongo và cộng sự (2010)

Nguồn: Tác giả tổng hợp

2.1.2. Nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng

2.1.2.1. Nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng ở nước ngoài

Thẻ điểm cân bằng được đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20. Năm 2011, Hãng tư vấn Bain công bố, BSC đã lọt vào tốp 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới (vị trí thứ 6). Riêng trong giai đoạn 1999- 2011, có114 bài báo được công bố trên 25 tạp chí kế toán và 67 bài báo trên các tạp chí kinh doanh và quản lý.

Cho đến nay, BSC vẫn là vấn đề mang tính thời sự được các nhà khoa học và các nhà quản lý quan tâm. Các vấn đề NC chủ yếu tập trung vào sự hiểu biết của các tổ chức

về BSC và ý nghĩa của BSC đối với các tổ chức; NC đánh giá giá trị của BSC bằng cách so sánh hiệu quả của tổ chức trước và sau khi sử dụng BSC; NC về những khó khăn, thuận lợi khi áp dụng BSC vào thực tiễn từ đó đưa ra các bài học kinh nghiệm; NC về những nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC.

Theo Tanyi (2011), các yếu tố ảnh hưởng đến việc sử dụng của BSC có thể được chia thành 2 nhóm: nhóm các nhân tố thuộc về tổ chức và nhóm các nhân tố thuộc về nhà quản lý.

(cid:1) Nhóm các nhân tố thuộc về tổ chức

Những NC đầu tiên về các nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC vào tổ chức phải kể đến NC của Hoque và James (2000). Tác giả đã kiểm định mối quan hệ giữa quy mô, chu kỳ sống của sản phẩm, vị thế thị trường của tổ chức với việc sử dụng

BSC và ảnh hưởng của việc thực hiện BSC đến HQHĐ của tổ chức. Sử dụng dữ liệu từ 66 công ty sản xuất của Úc, kết quả NC cho thấy việc sử dụng BSC bị ảnh hưởng bởi quy mô, chu kỳ sống của sản phẩm. NC kết luận rằng, các công ty lớn với các sản phẩm mới trong danh mục sản phẩm sử dụng BSC nhiều hơn.

Kevin Hendric và cộng sự (2004) đã tiến hành khảo sát các nhà điều hành cấp cao của 579 công ty của Canada, những người có liên quan mật thiết với việc áp dụng và thực hiện BSC trong các tổ chức. Kết quả cho thấy chiến lược kinh doanh, quy mô tổ chức, sự

không chắc chắn về môi trường có ảnh hưởng đến việc chấp nhận BSC, cụ thể:

(1) Chiến lược kinh doanh: Việc áp dụng BSC liên quan đáng kể với chiến lược kinh doanh, các tổ chức có chiến lược kinh doanh thì có nhiều khả năng để áp dụng BSC so với các tổ chức khác.

(2) Quy mô tổ chức: quy mô có tác động tích cực đến xu hướng áp dụng BSC bởi

khi các tổ chức phát triển, các vấn đề trong giao tiếp và kiểm soát gia tăng do đó các tổ chức có nhiều khả năng áp dụng hệ thống quản lý như BSC.

(3) Sự không chắc chắn về môi trường: NC chỉ ra rằng sự không chắc chắn của

môi trường có ảnh hưởng tích cực đến xu hướng áp dụng BSC.

Oana Adriana (2007) cho rằng các nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC có liên quan đến các giai đoạn thực hiện BSC trong tổ chức. Kết quả có mười yếu tố ảnh hưởng đến 4 giai đoạn thực hiện BSC thành công. Các giai đoạn chính bao gồm: giai đoạn thiết kế, giai

đoạn phát triển, giai đoạn thực hiện và và giai đoạn duy trì việc sử dụng BSC.

+ Có 4 yếu tố ảnh hưởng đến giai đoạn thiết kế: Sự ủng hộ của lãnh đạo cấp cao; đánh giá đúng các yếu tố mà KH, cổ đông, nhân viên thấy có giá trị; tạo một quá trình

quản trị có sự tham gia của các bên có liên quan; thiết kế hệ thống để thực hiện các công việc thực tế của tổ chức.

+ Có 2 yếu tố ảnh hưởng đến giai đoạn phát triển: Phát triển các thang đo ở cấp cao nhất và cấp thấp nhất; tạo một chiến dịch truyền thông để BSC vừa dẫn dắt sự tập

trung vào sứ mệnh vừa đảm bảo độ tin cậy của quá trình thực hiện và sự trung thực trong báo cáo.

+ Có 2 yếu tố ảnh hưởng đến giai đoạn thực hiện: Sắp xếp hệ thống (xác định các loại hoạt động liên kết tầm nhìn và chiến lược, liên kết chúng với kế hoạch, hệ thống

đánh giá, ngân sách của tổ chức); đảm bảo độ tin cậy trong quá trình thực hiện và sự trung thực trong báo cáo.

+ Có 2 yếu tố ảnh hưởng đến giai đoạn duy trì việc sử dụng BSC: Tạo ra hệ thống

thông tin minh bạch, kịp thời; kết nối kết quả công việc với các phần thưởng thông qua hệ thống đánh giá.

Braam và Nijssen (2008), dựa trên lý thuyết khuếch tán sự đổi mới của Rogers (1995). Tác giả đã khảo sát 40 công ty tại Hà Lan, dữ liệu được thu thập trong một cuộc

khảo sát từ bảng hỏi. Đối tượng được hỏi chủ yếu là kế toán, giám đốc TC, nhà quản lý. Mô hình NC gồm 7 biến trong đó có 6 biến độc lập: mức độ tham gia của nhà quản lý; mức độ tập trung hóa; quyền lực của phòng TC; sự chuẩn hóa, truyền thông NB; sự năng

động sản phẩm, thị trường. Kết quả NC chỉ ra mức độ tham gia của nhà quản lý và quyền lực của phòng TC có vai trò quan trọng trong việc chấp nhận BSC, mức độ tập trung hóa, truyền thông NB có ảnh hưởng tích cực đến việc chấp nhận sử dụng BSC; sự chuẩn hóa tác động tiêu cực và 2 nhân tố còn lại là sự năng động sản phẩm, thị trường không

ảnh hưởng đến việc chấp nhận BSC.

Shutibhinyo (2014) cho rằng việc thực hiện thành công của BSC đòi hỏi phải có một thái độ tích cực đối với BSC. Cụ thể, BSC nên được coi là đơn giản, dễ sử dụng và hữu ích. Yếu tố quyết định ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC là thái độ. NC sử dụng lý thuyết khuếch tán sự đổi mới của Rogger (1995), mô hình chấp nhận công nghệ của Davis (1989) vàthông tin thu thập được từ 73 phiếu khảo sát, đã chỉ ra sự hỗ trợ của quản lý hàng đầu và đào tạo có ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC thông qua các yếu tố về thái độ của nhận thức một cách dễ dàng sử dụng và nhận thức tính hữu ích. Theo tác giả, trong quá trình thực hiện BSC, đào tạo nhân viên là cần thiết để thúc đẩy hiểu biết

về chiến lược và bảng điểm của người lao động. Đào tạo nhân viên sẽ ảnh hưởng đến thái độ tích cực đối với việc thực hiện BSC và làm cho nó trở nên dễ dàng hơn.

Một trong những hạn chế của NC là tỷ lệ trả lời thấp, mỗi tổ chức chỉ có một đại

diện trả lời phiếu khảo sát nên tính đại diện thấp, mặc dù tác giả đã cố gắng để khắc phục những hạn chế này bằng cách thu thập dữ liệu từ người am hiểu nhất trong tổ chức là giám đốc TC.

Quesado và cộng sự (2014), dựa vào lý thuyết thể chế (Institution Theory) và lý thuyết ngẫu nhiên (Contingency Theory), căn cứ vào dữ liệu thu được từ bộ câu hỏi được gửi tới 591 tổ chức sở hữu công cộng (chính quyền địa phương, các tập đoàn, thành phố và các bệnh viện) và 549 các tổ chức tư nhân (doanh nghiệp lớn và các DNNVV) ở Bồ Đào Nha, với một tỷ lệ phản ứng tổng thể của 31,3%, sử dụng SPSS để xử lý số liệu,

tác giả đã xác định có 7 nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC trong các tổ chức công cộng và tư nhân tại Bồ Đào Nha bao gồm: hình thức sở hữu vốn, mức độ khác biệt dọc; mức độ phân cấp; sự chuẩn hóa, văn hoá tổ chức; trình độ chuyên môn của nhà

quản lý và nhân viên.

(cid:1) Nhóm nhân tố đặc điểm cá nhân nhà quản lý

Các chuyên gia quản lý hiệu suất 2GC Active Management (2010) đã chỉ ra rằng BSC được sử dụng chủ yếu ở cấp giám đốc điều hành, các bộ phận quản lý, giám sát.

Do đó, NC những yếu tố ảnh hưởng hoặc có thể ảnh hưởng đến quyết định sử dụng BSC từ các nhà quản lý là một trong những nội dung quan trọng.

Với quan điểm về vai trò của nhà quản lý trong việc sử dụng BSC vào tổ chức,

Wiersma (2009) đã xác định một số yếu tố thúc đẩy cá nhân nhà quản lý sử dụng BSC. Dữ liệu NC được thu thập thông qua phiếu khảo sát được gửi đến 19 doanh nghiệp đã sử dụng BSC tại Hà Lan (nhận được 224 phản hồi từ các nhà quản lý). Bằng phương pháp phân tích EFA, tác giả đã đưa ra ba mục đích mà nhà quản lý sử dụng BSC: ra

quyết định, điều phối công việc và giám sát hiệu quả làm việc cùng 3 nhân tố thúc đẩy

nhà quản lý sử dụng BSC bao gồm: hệ thống kiểm soát nhà quản lý đang sử dụng; khả

năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý; cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý. Kết quả NC đã chỉ ra: (1) Đối với mục đích sử dụng BSC để ra quyết định thì nhân tố hệ thống kiểm soát nhà quản lý đang sử dụng và khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý có tác động tích cực; (2) Đối với mục đích điều phối công việc thì khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý có tác động tích cực còn cách thức đánh giá cấp dưới có tác động tiêu cực; (3) Đối với mục đích giám sát hiệu quả làm việc thì chỉ có nhân tố cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý có tác động và tác động theo

hướng tiêu cực.

Tanyi (2011), xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến việc nhà quản lý sử dụng BSC để giải thích tại sao một số công ty sử dụng BSC thành công trong khi những công ty khác thì

không mặc dù họ đều sử dụng BSC để diễn giải chiến lược, lập kế hoạch, kiểm soát, thu nhận thông tin phản hồi và giám sát quá trình thực hiện. Dựa vào kết quả NC của Wiersma (2009) và mô hình chấp nhận công nghệ của Davis (1989) tác giả đã đưa ra 5 nhân tố xuất phát từ nhà quản lý ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC trong đó 3 nhân tố kế thừa của

Wiersma (2009): (1) Hệ thống kiểm soát nhà quản lý đang sử dụng; (2) Khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý; (3) Cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý và 2 nhân tố mới được đưa ra từ việc vận dụng mô hình chấp nhận công nghệ là: (4) Nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý; (5) Nhận thức dễ sử dụng của BSC bởi nhà quản lý. Để thực hiện NC, tác giả sử dụng bảng hỏi để khảo sát các đối tượng trong các công ty sử dụng BSC tại Phần Lan. Đối tượng khảo sát là trưởng các phòng ban của các tập đoàn lớn, chủ tịch, giám đốc điều hành và cán bộ chủ chốt khác trong tổ chức có quyền ra quyết định.

Năm giả thuyết đưa ra đã được phân tích bằng cách sử dụng phân tích hồi quy OLS. Kết quả cho thấy: Với mục đích sử dụng BSC để ra quyết định, hai nhân tố khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý và nhận thức dễ sử dụng của BSC bởi nhà quản lý có tác động tích cực và tác động đáng kể; Đối với mục đích sử dụng để điều phối công việc cả 5

nhân tố đều không có tác động; Cuối cùng, để giám sát hiệu quả làm việc, nhân tố khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý có tác động tích cực, 4 nhân tố còn lại gồm cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý, nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản lý,

nhận thức về sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý có tác động nhưng không có ý nghĩa thống kê.

Vận dụng mô hình NC của Tanyi (2011), Hongfei và Rui (2016) đã NC các nhân tố ảnh hưởng đến quyết định áp dụng BSC của các nhà quản lý trong bối cảnh ở Trung

Quốc bởi tác giả cho rằng phong cách quản lý, sự khác biệt giữa các nhà quản lý Trung Quốc và phương Tây sẽ cho kết quả NC khác nhau. Cuộc khảo sát trực tuyến đã được

mở trong một tuần, từ ngày 02 tháng 5 năm 2016 đến ngày 08 tháng 5 năm 2016. Kích

thước mẫu ban đầu gồm 60 cá nhân. Trong số này, 23 người là nữ và 37 là nam giới. Những cá nhân này tiếp tục chuyển tiếp cuộc khảo sát cho bạn bè. Cuối cùng 105 câu hỏi với dữ liệu hợp lệ được sử dụng để phân tích. Trong số những người được hỏi, hầu hết người đang làm việc trong các doanh nghiệp nước ngoài, 24% trong tổng số người được hỏi đang làm việc cho các công ty tư nhân. Kết quả này cho thấy doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài sử dụng BSC nhiều hơn so với các loại doanh nghiệp khác. Về quy mô công ty, hơn một nửa (54%) số người được hỏi đều ở các công ty có quy mô lớn

với hơn 1000 nhân viên. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua các cuộc phỏng vấn nhóm tập trung. Kết quả phỏng vấn được sử dụng để thiết kế bảng hỏi. Kết quả NC cho thấy: Cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý không có tác động đến 3 biến phụ

thuộc (ra quyết định, điều phối công việc, giám sát hiệu quả làm việc); có 3 nhân tố tác động tích cực và đáng kể đến mục đích sử dụng BSC để ra quyết định của nhà quản lý: nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý, hệ thống kiểm soát nhà quản lý đang sử dụng, khả năng tiếp nhận kiến thức của nhà quản lý; có 1 nhân tố có tác động tích cực

đến mục đích điều phối công việc là nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản lý; có 1 nhân tố tác động tích cực đến mục đích giám sát hiệu quả làm việc là nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý.

Tóm lại, trên thế giới đã có nhiều NC về các nhân tố ảnh hưởng đến việc thực hiện

BSC, các NC được các tác giả dựa trên các lý thuyết khác nhau, bối cảnh NC khác nhau dẫn đến kết quả NC là khác nhau. Các nhân tố bao gồm: quy mô, loại hình sở hữu vốn, sự chuẩn hóa, mức độ tập trung hóa, chiến lược kinh doanh, truyền thông NB, quyền lực

2.1.2.2. Nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng ở trong nước

bộ phận TC, văn hóa doanh nghiệp, trình độ của nhân viên, sự hỗ trợ, thái độ, trình độ của nhà quản lý, cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý…

Nghiên cứu của tác giả Bùi Thị Hải Vân (2009) chỉ tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng đến dự định áp dụng BSC tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) Việt Nam nói chung mà không tập trung áp dụng tại một doanh nghiệp cụ thể nào. NC này thực hiện tại Thành phố Hồ Chí Minh thông qua 2 bước: NC định tính và NC định lượng. NC định tính được thực hiện bằng cách thảo luận tay đôi giữa người thực hiện NC và đối

tượng cần thu thập thông tin là đại diện các DNNVV hoạt động trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh. Thông tin thu nhận từ NC định tính nhằm khám phá, điều chỉnh và bổ sung các thang đo về các yếu tố tác động đến dự định áp dụng BSC vào DNNVV ở Việt

Nam. NC định lượng, dùng kỹ thuật thu thập thông tin trực tiếp bằng bảng hỏi. Mẫu

được chọn theo phương pháp thuận tiện và được tiến hành tại Thành phố Hồ Chí Minh.

Thông tin thu thập từ NC định lượng được dùng để đánh giá độ tin cậy, giá trị thang đo, kiểm định giả thuyết. Mô hình đề xuất 4 nhân tố ảnh hưởng bao gồm: (1) Sự hữu ích về phía cá nhân; (2) Sự hữu ích về phía công ty; (3) Cảm nhận dễ sử dụng; (4) Thái độ chung. Kết quả NC cho thấy có 3 trong 4 nhân tố ảnh hưởng đến dự định sử dụng BSC vào các DNNVV tại Việt Nam đó là sự hữu ích về phía công ty; cảm nhận dễ sử dụng; thái độ chung. Tuy nhiên, mô hình NC chỉ giải thích được vấn đề NC ở mức độ 35,9 %, kích thước mẫu nhỏ có 163 so với hơn 300.000 DNNVV hiện nay, phạm vi NC chỉ thực

hiện ở thành phố Hồ Chí Minh so với 63 tỉnh, thành trong cả nước.

Nghiên cứu của tác giả Trần Quốc Việt (2012) chia các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận độ BSC trong quản trị chiến lược thành 3 nhóm: Nhóm yếu tố

thuộc về đặc điểm của nhà lãnh đạo, nhóm yếu tố thuộc về đặc điểm NB của tổ chức và nhóm yếu tố thuộc về đặc điểm bên ngoài. Trên cơ sở phát triển lý thuyết của Roger (1995) và những NC trước đây, tác giả sử dụng mô hình hồi quy đa biến để kiểm định các giả thuyết. Kết quả NC cho thấy có 6 yếu tố ảnh hưởng đến mức độ

chấp nhận mô hình BSC trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam đó là: (1) Mức độ tham gia của lãnh đạo cấp cao; (2) Mức độ tập trung hóa; (3) Quyền lực của bộ phận TC; (4) Sự chuẩn hóa; (5) Truyền thông NB; (6) Sự năng động của sản phẩm - thị trường. Và mức độ tác động của từng nhân tố là khác nhau: Sự tham

gia của lãnh đạo cấp cao, quyền lực của bộ phận TC, truyền thông NB, sự năng động của sản phẩm - thị trường có tác động tích cực, hai nhân tố còn lại là sự tập trung hóa và chuẩn hóa có tác động tiêu cực đến mức độ chấp nhận BSC trong quản trị chiến

lược tại các doanh nghiệp Việt Nam. NC cũng đã chỉ ra rằng: Lãnh đạo cấp cao trong công ty đóng vai trò rất quan trọng trong việc thúc đẩy quá trình đổi mới nói chung và chấp nhận BSC nói riêng; sự cân bằng về mức độ hệ thống hóa cũng như tập trung hóa quyền lực trong công ty tạo động lực thúc đẩy quá trình chấp nhận BSC; truyền

thông NB và mức độ ảnh hưởng của bộ phận TC thúc đẩy quá trình đổi mới, chấp nhận một công cụ quản trị mới như BSC; khả năng thay đổi, ứng phó với những thay đổi nhanh chóng của thị trường sẽ thúc đẩy mức độ chấp nhận ứng dụng BSC cũng

như sự đổi mới nói chung.

Bên cạnh những đóng góp về mặt lý luận và thực tiễn, NC cũng có những hạn chế nhất định như hạn chế về mẫu NC (NC định tính chỉ được thực hiện với 2 doanh nghiệp), hạn chế về phương pháp thu thập dữ liệu, hạn chế trong xử lý số liệu.

2.1.3. Khoảng trống nghiên cứu

Kết quả tổng quan các NC cho thấy:

Thứ nhất: Về hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ

- Quá trình tổng quan các NC ở nước ngoài cho thấy các tác giả NC trong bối cảnh các quốc gia khác nhau khi đánh giá HQHĐ của KS cho thấy hệ thống các chỉ tiêu đánh giá cũng có sự khác biệt. Chẳng hạn, sử dụng hệ thống tiêu chí đánh giá theo BSC với 4 khía cạnh cho các DN kinh doanh KS nhưng Philips và Louvieris (2005) khi NC tại Anh phát hiện 31 chỉ tiêu, Chen và cộng sự (2011) khi NC tại Đài Loan đề xuất 37 chỉ tiêu, Elbanna và cộng sự (2015) NC tại Các Tiểu vương quốc Ả Rập Thống nhất và Qatar báo

cáo 24 chỉ tiêu. Trong khi đó Wadongo và cộng sự (2010) đưa ra 37 chỉ tiêu. Với mô hình BSC ban đầu chỉ có 4 khía cạnh nhưng một số học giả chia tách thành 5, 6 khía cạnh. Thậm chí Wadongo và cộng sự (2010) đã đề xuất BSC với 8 khía cạnh (năng lực

cạnh tranh, hoạt động TC, chất lượng dịch vụ, mềm dẻo, tận dụng nguồn tài nguyên, sự đổi mới, hiệu quả từ nhà cung cấp, góc độ môi trường).

- Các NC về hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ ở Việt Nam cho thấy có một khoảng trống NC khá lớn với các KS khi xây dựng các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo BSC, mặc

dù trong NC của Nguyễn Ngọc Tiến (2015) có đề cập đến các chỉ tiêu đánh giá hoạt động lưu trú nhưng số lượng chỉ tiêu còn ít, chưa chú trọng nhiều đến các chỉ tiêu phi TC như sự hài lòng của KH, sự hài lòng của nhân viên, các chỉ tiêu về đào tạo, về sự cải tiến… Và đây là khoảng trống để tác giả NC hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ trong KS

Việt Nam.

Thứ hai: về các nhân tố ảnh hưởng đến việc sử dụng thẻ điểm cân bằng

- Trên thế giới, có nhiều NC về nhân tố ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC nhưng gần đây có các NC chỉ tập trung vào vai trò của nhà quản lý và đặc điểm cá nhân của nhà quản lý như NC của Wiersma (2009), Tanyi (2011), Hongfei và Rui (2016).

- Ở Việt Nam, các NC về lĩnh vực này còn chưa nhiều lại chủ yếu tập trung vào các yếu tố tổ chức như sự hữu ích về phía cá nhân, sự hữu ích về phía công ty, cảm nhận

dễ sử dụng, thái độ chung (Bùi thị Hải Vân, 2009) hay trong NC của Trần Quốc Việt (2015), tác giả đã chia các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận BSC trong quản trị chiến lược gồm: nhóm nhân tố thuộc về đặc điểm của nhà lãnh đạo; nhóm nhân tố về

đặc điểm NB của tổ chức và nhóm nhân tố thuộc về đặc điểm bên ngoài. Ở nhóm nhân tố thuộc về đặc điểm của nhà lãnh đạo, tác giả cũng chỉ mới tập trung vào mức độ tham gia của lãnh đạo cấp cao mà chưa đi sâu vào các nhân tố thuộc về nhà quản lý. Theo Roger và Shoemaker (1971), các nhà quản lý có ảnh hưởng đến thái độ, hành vi của

nhân viên. Hành vi, ý kiến của nhà quản lý là quan trọng trong việc xác định tỷ lệ áp

dụng một sự đổi mới trong tổ chức. Hơn nữa, các nhà quản lý là người chịu trách nhiệm thực hiện các mục tiêu của tổ chức và thường bị đổ lỗi khi không đạt được hiệu quả mong muốn. Nhà quản lý là yếu tố quan trọng trong việc áp dụng thành công các cải tiến trong tổ chức trong đó bao gồm cả việc áp dụng BSC (Shutibhinyo, 2013). Đây

cũng chính là khoảng trống để tác giả NC nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC trong các KS Việt Nam.

Như vậy, với hai khoảng trống NC ở trên, trong các nội dung tiếp theo tác giả sẽ

tìm câu trả lời cho hai câu hỏi NC: (1) Nhân tố quản lý nào ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC trong các KS Việt Nam; (2) Hệ thống chỉ tiêu TC và phi TC nào phù hợp để đánh giá HQHĐ trong các KS Việt Nam theo BSC?

2.2. Những vấn đề lý luận về thẻ điểm cân bằng và hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động theo thẻ điểm cân bằng

2.2.1. Các phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động

Neely (2002) xác định đánh giá HQHĐ là “quá trình định lượng hiệu quả của các hành động trong quá khứ”, trong khi Moullin (2002) định nghĩa là “quá trình đánh giá

tổ chức được quản lý tốt như thế nào và giá trị họ cung cấp cho KH và các bên liên quan”. Gần đây nhất, Padhaya (2014) cho rằng đánh giá HQHĐ là “quá trình thu thập, phân tích thông tin về HQHĐ của một cá nhân, nhóm, tổ chức”.

Đánh giá HQHĐ theo phương pháp truyền thống đã bị chỉ trích vì tạo ra sự tập

trung đơn lẻ và định hướng ngắn hạn, thiếu tập trung chiến lược, không khuyến khích cải tiến liên tục. Điểm khởi đầu để tạo ra một hệ thống đánh giá HQHĐ đầy đủ là mục tiêu và các chiến lược (Brander Brown và Donnell, 1995).

(cid:1) Mô hình Dupont

Mô hình Dupont lần đầu tiên được tập đoàn Dupont sử dụng vào những năm 1920. Mô hình Dupont là công cụ có giá trị cho các chủ doanh nghiệp sử dụng để phân tích tỷ suất lợi nhuận tròng trên tài sản (ROA), tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE).

Ưu điểm của phương pháp này là tính đơn giản và hạn chế lớn nhất là mức độ tin cậy của mô hình phụ thuộc hoàn toàn vào số liệu đầu vào.

DT thuần

GVHB TN ròng

Chi phí TSSL/DT Chi phí BH TSSL/TS DT thuần Chi phí QL

HSSDTS

DT thuần HTK TSLĐ

Phải thu Tổng TS

TSCĐ Tiền

Hình 2.1. Mô hình Dupont

Nguồn: Biticti, U.S (2015)

(cid:1) Mô hình kim tự tháp SMART

Mô hình được phát triển bởi Cross và Lynch (1989) với mục đích kết nối chiến lược của tổ chức với các chỉ tiêu đánh giá, bằng cách sắp xếp các mục tiêu từ trên xuống và các chỉ tiêu đánh giá từ dưới lên. Kim tự tháp chứa bốn cấp mục tiêu ảnh hưởng đến hiệu quả bên trong và bên ngoài của tổ chức. Ở cấp độ thứ nhất, một tầm nhìn tổng thể

hay chiến lược của tổ chức được xác định, sau đó được chia thành từng mục tiêu cho đơn vị kinh doanh, cá nhân. Ở cấp độ thứ hai của kim tự tháp, các mục tiêu TC ngắn hạn cũng như mục tiêu dài hạn, tăng trưởng thị trường, vị trí thị trường được xác định. Cấp độ thứ ba chứa các mục tiêu hằng ngày (liên quan đến sự hài lòng của KH, tính linh hoạt

và năng suất). Cấp độ cuối cùng bao gồm bốn chỉ tiêu chính về: chất lượng, phân phối, vận hành, chi phí (Striteska, Spickova, 2012). Mặc dù kim tự tháp SMART đã tích hợp các mục tiêu của tổ chức với các chỉ tiêu đánh giá nhưng lại thiếu tính cải tiến liên tục

(Ghalayini, 1997).

Tầm nhìn

Thị trường

Năng suất

HL KH

Linh hoạt

Chất lượng

Phân phối

Vận hành

Chi phí

Hoạt động

Mục tiêu Đo lường

Hình 2.2. Mô hình kim tự tháp SMART

Nguồn: Cross và Lynch (1989)

(cid:1) Mô hình lăng kính hiệu suất

Mô hình được đề xuất bởi Neely và cộng sự (2001). Lăng kính hiệu suất là một cách tiếp cận để quản lý hiệu suất nhằm mục đích đáp ứng có hiệu quả nhu cầu và yêu cầu của tất cả các bên liên quan. Lăng kính hiệu suất có năm quan điểm tương ứng với 5 khía cạnh quan trọng: sự hài lòng của các bên liên quan; chiến lược; quy trình; năng

lực và đóng góp của các bên liên quan (Neely, 2002). Tổ chức phải xem xét từng quan điểm này và mỗi quan điểm đều có câu hỏi để đo lường hiệu suất. Với sự hài lòng của các bên liên quan, câu hỏi quan trọng là: ai là những bên liên quan chính, họ muốn gì và cần gì? Câu hỏi chính về chiến lược là: phải đưa ra những chiến lược nào để thỏa

Sự hài lòng các bên liên quan

Chiến lược

Năng lực

Quy trình

Đóng góp các bên liên quan

mãn mong muốn và nhu cầu của các bên liên quan? Về quy trình, câu hỏi quan trọng là: cần những quy trình quan trọng nào, nếu chúng ta thực hiện những chiến lược này? Câu hỏi chính của năng lực là: cần những khả năng nào để vận hành và tăng cường các quy trình này? Về những đóng góp của các bên liên quan, câu hỏi quan trọng là: các bên liên quan phải có những đóng góp nào, nếu duy trì và phát triển những khả năng?

Hình 2.3. Mô hình lăng kính hiệu suất

Nguồn: Neely và cộng sự 2011

Lăng kính hiệu suất cho rằng sự hài lòng của các bên liên quan là điểm khởi đầu

cho việc đánh giá HQHĐ hơn là chiến lược, chiến lược được đưa vào để đảm bảo đáp ứng mong muốn và nhu cầu của các bên liên quan (Neely và cộng sự, 2001). Mô hình thừa nhận sự cần thiết phải làm việc với các bên liên quan để đảm bảo rằng nhu cầu của họ được đáp ứng. Ngay từ đầu, tổ chức phải quan tâm đến những mong muốn và nhu cầu của tất cả của các bên liên quan cũng như cách thức đưa lại giá trị cho họ. Thứ hai, các tổ chức phải sắp xếp và tích hợp chiến lược, quy trình và khả năng để cung cấp giá trị thực cho các bên liên quan. Thứ ba, mối quan hệ giữa tổ chức và các bên liên quan là

đối ứng - các bên liên quan muốn có được lợi ích từ các tổ chức thì họ cũng phải có sự đóng góp cho các tổ chức (Wu, 2009). Tuy nhiên, mô hình không cung cấp thông tin về cách các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ này sẽ được triển khai và thiếu tính cải tiến liên tục

(Striteska, 2012).

(cid:1) Mô hình thẻ điểm cân bằng

BSC lần đầu tiên được giới thiệu vào đầu những năm 1990, kể từ đó, khái niệm này đã trở nên nổi tiếng và được áp dụng theo các hình thức khác nhau rộng rãi trên toàn

thế giới (Rigby, 2001). Theo Kaplan và Norton (1992), BSC là “ một hệ thống đo lường HQHĐ, mang đến cho các nhà quản lý một cái nhìn cân bằng về toàn bộ hoạt động của tổ chức”. Sự cân bằng được thể hiện giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các chỉ tiêu TC và phi TC, giữa những chỉ tiêu về kết quả và những chỉ tiêu thúc

đẩy HQHĐ. BSC cho phép nhà quản lý xem xét tổ chức từ 4 khía cạnh quan trọng: khía cạnh TC, khía cạnh KH, khía cạnh quy trình NB, khía cạnh HT&PT và BSC xem yếu tố TC là mục tiêu cao nhất của các tổ chức mong muốn tối đa hóa lợi nhuận. Các mục

tiêu và chỉ tiêu trong khía cạnh này cho biết việc thực hiện chiến lược có dẫn đến cải thiện kết quả TC hay không. Trong yếu tố KH, các nhà quản lý phải xác định được nhóm KH mục tiêu và đưa ra được giá trị là gì khi phục vụ KH mục tiêu. Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả TC vượt trội của tổ chức. Sau khi hình thành được các

mục tiêu về KH và TC thì những mục tiêu trong quy trình NB sẽ mô tả cách chiến lược được thực hiện. Khía cạnh HT&PT xác định một nền tảng mà tổ chức phải xây dựng để tạo ra sự tăng trưởng dài hạn. Tập trung vào các tài sản vô hình của một tổ chức, chủ

yếu vào những kỹ năng và khả năng của người lao động để hỗ trợ các quy trình NB tạo ra giá trị.

Mục tiêu Thước đo

Quy trình NB KH

Mục tiêu Thước đo Mục tiêu Thước đo

HT&PT

Mục tiêu Thước đo

Hình 2.4. Mô hình thẻ điểm cân bằng

Nguồn: Kaplan và Norton (1992)

Tuy nhiên, theo Krause (2003) cho rằng rằng BSC không làm nổi bật, đầy đủ những đóng góp của nhân viên và nhà cung cấp để giúp tổ chức đạt được mục tiêu, không xác định các biện pháp thực hiện để đánh giá sự đóng góp của các bên liên quan, hay không xác định

vai trò của cộng đồng trong việc xác định môi trường mà công ty hoạt động.

Tóm lại, đánh giá HQHĐ theo mô hình Dupont chỉ dựa chỉ sử dụng các chỉ tiêu TC có vai trò quan trọng trong việc theo dõi kết quả trong quá khứ và cung cấp cơ sở cho việc lập kế hoạch và kiểm soát các quyết định không khuyến khích cải tiến liên tục.

Tuy nhiên, trong môi trường cạnh tranh ngày càng tăng như hiện nay, mô hình này đã không cò phù hợp. Mô hình kim tự tháp Smart và mô hình lăng kính có sử dụng kết hợp các chỉ tiêu TC và phi TC để đánh giá HQHĐ, các chỉ tiêu này được xây dựng căn cứ vào chiến lược, vào các mục tiêu cụ thể tuy nhiên thiếu tính cải tiến liên tục. Trong 3 mô hình tích hợp cả chỉ tiêu TC và phi TC thì BSC là mô hình hoàn thiện nhất cho việc cải tiến liên tục của tổ chức, có thể được sử dụng để đánh giá hiệu quả của các quy trình đổi mới. Đặc điểm này, phù hợp để đánh giá HQHĐ trong các KS bởi với đặc thù trong

kinh doanh dịch vụ KS, khi các sản phẩm mới, ý tưởng mới của KS ra đời thì các đối thủ cạnh tranh sao chép rất nhanh làm giảm sút những lợi ích mà sản phẩm mới đó đem lại. Vì thế, KS phải cải tiến liên tục để tạo ra được lợi thế cạnh tranh. Hơn nữa, nhân viên và KH được xem yếu tố then chốt đem lại sự thành công trong ngành KS (Atkinson

vàBrander, 2001). Do đó, với những ưu điểm của BSC và sự phù hợp trong lĩnh vực NC, tác giả sử dụng mô hình BSC để làm cơ sở lý luận để hoàn thiện các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ trong các KS Việt Nam.

2.2.2. Khái quát chung về thẻ điểm cân bằng và hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động theo thẻ điểm cân bằng.

2.2.2.1. Khái quát chung về thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng ban đầu được mô tả như một hệ thống đánh giá HQHĐ bao gồm cả chỉ tiêu TC và phi TC. Các chỉ tiêu của BSC được xây dựng theo 4 khía cạnh của BSC: TC, KH, quy trình NB, HT&PT. Tiếp đến, BSC được cải thiện từ một hệ

thống đánh giá HQHĐ thành một hệ thống quản lý chiến lược (Kaplan và Norton, 1996a, b). Theo đó, BSC là phương pháp lập kế hoạch và đánh giá HQHĐ nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ

tiêu rõ ràng.

- BSC là một hệ thống đánh giá HQHĐ: HQHĐ được đánh giá thông qua các chỉ

tiêu TC và phi TC. Các chỉ tiêu này bao quát toàn bộ hoạt động của tổ chức và được xây dựng dựa trên các mục tiêu cụ thể và chiến lược của tổ chức.

- BSC là công cụ trao đổi thông tin: Để thực hiện chiến lược thành công thì chiến lược cần phải được hiểu rõ và thực hiện tại mọi cấp của tổ chức. BSC được đưa đến mọi bộ phận, tạo cho nhân viên có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của tổ chức.

- BSC là hệ thống quản lý chiến lược: bên cạnh công cụ trao đổi thông tin, đánh

giá HQHĐ, BSC còn là hệ thống quản lý chiến lược. Bằng cách sử dụng BSC, các tổ chức có thể hạn chế và loại bỏ được các rào cản khi thực hiện chiến lược như rào cản về tầm nhìn, rào cản về con người, rào cản về phân bổ nguồn lực và rào cản về quản lý.

Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Sáng kiến

Quy trình NB KH

Tầm nhìn và chiến lược Mục tiêu Thước đo Sáng kiến Chỉ tiêu Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Sáng kiến

HT&PT

Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Sáng kiến

Hình 2.5. Mô hình thẻ điểm cân bằng

Nguồn: Kaplan và Norton (1996)

Khía cạnh TC: Kaplan và Norton (1992), thừa nhận sự cần thiết của dữ liệu TC. Dữ liệu TC chính xác và kịp thời sẽ giúp ích nhiều cho quá trình đưa ra quyết định đúng vào đúng thời điểm. Theo Kaplan & Norton (1992), hai chỉ tiêu TC cốt lõi có thể thúc đẩy chiến lược kinh doanh gồm: (1) Tăng trưởng DT: mục tiêu này tập trung tăng số lượng sản phẩm mới, phát triển KH mới; (2) Tăng năng suất lao động. Cả hai mục tiêu này đều được theo đuổi để nâng cao giá trị cổ đông. BSC xem yếu tố TC là mục tiêu cao nhất của các tổ chức mong muốn tối đa hóa lợi nhuận. Các mục tiêu và chỉ tiêu trong khía cạnh này cho biết việc thực hiện chiến lược có dẫn đến cải thiện kết quả TC hay

không.

Khía cạnh KH: Theo Kaplan và Norton (1992), trong yếu tố KH, các nhà quản lý phải xác định được nhóm KH mục tiêu và đưa ra được giá trị khi phục vụ KH mục tiêu. Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả TC vượt trội của một tổ chức. KH thường quan tâm đến bốn thuộc tính sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể: (1) Giá cả của sản phẩm, (2) Chất lượng sản phẩm, (3) Chất lượng dịch vụ tại thời điểm bán, (4) Thời gian giao hàng. Các thuộc tính này rất quan trọng để làm cho KH hài lòng nên phải có

các mục tiêu cụ thể cho từng thuộc tính này.

Khía cạnh quy trình NB: Sau khi hình thành được các mục tiêu về KH và TC thì những mục tiêu trong quy trình NB sẽ mô tả cách chiến lược được thực hiện để đáp ứng sự mong đợi của KH và cổ đông. Quy trình NB trong tổ chức thường được chia thành 4

nhóm: (1) Quy trình quản lý nghiệp vụ; (2) Quy trình quản lý KH; (3) Quy trình đổi mới (4) Quy trình xã hội và điều tiết của Nhà nước.

Khía cạnh HT&PT: Khía cạnh này xác định một nền tảng mà tổ chức phải xây dựng để tạo ra sự tăng trưởng dài hạn. Tập trung vào các tài sản vô hình, chủ yếu là những kỹ năng và khả năng của người lao động để hỗ trợ các quy trình NB tạo ra giá trị. Các mục tiêu trong khía cạnh này là những yếu tố hỗ trợ cho những khía cạnh còn lại. Những nhân viên có kiến thức, năng động với các kỹ năng thích hợp là thành phần chủ

chốt trong việc định hướng cải tiến quy trình để đáp ứng mong muốn của KH và cuối cùng là lợi nhuận... Khía cạnh HT&PT gồm ba nguồn chính: nguồn vốn con người, nguồn vốn thông tin và các quy trình tổ chức.

2.2.2.2. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động theo thẻ điểm cân bằng

(cid:1) Chỉ tiêu thuộc khía cạnh TC

Với từng khía cạnh của BSC, các chỉ tiêu được lựa chọn phải phù hợp và đạt được các mục tiêu của tổ chức. Các chỉ tiêu trong khía cạnh TC sẽ giúp thiết lập, xác định các

chỉ tiêu cho những khía cạnh còn lại. Chỉ tiêu TC cho biết chiến lược có đóng góp vào

việc cải thiện kết quả cuối cùng của tổ chức hay không. Tuy nhiên, không phải mọi tổ

chức đều lựa chọn các chỉ tiêu TC liên quan đến tăng trưởng DT, giảm chi phí và tăng năng suất lao động. Có những tổ chức lựa chọn các chỉ tiêu về quản lý rủi ro hay các chỉ tiêu về giá cổ phiếu. Nếu mục tiêu của khía cạnh cạnh TC là tăng trưởng DT và tăng năng suất lao động thì các chỉ tiêu có thể sử dụng là DT sản phẩm mới, DT trên từng nhân viên, tỷ lệ tăng trưởng doanh thu năng suất lao động.

(cid:1) Chỉ tiêu thuộc khía cạnh KH

Khi lựa chọn các chỉ tiêu cho khía cạnh này, các tổ chức phải trả lời được 3 câu

hỏi quan trọng: Ai là KH mục tiêu? Tuyên bố giá trị của tổ chức trong việc phụ vụ KH là gì? Nhu cầu của KH là gì? Mục tiêu cốt lõi của quan điểm này là: (1) Tăng thị phần: mục tiêu này tập trung vào mọi hoạt động mà tổ chức có thể sử dụng để cải thiện thị

phầ, điều này có thể thông qua quảng cáo, bán hàng, khuyến mãi; (2) Duy trì KH: trọng tâm của mục tiêu này này là đảm bảo KH tiếp tục mua sản phẩm, dịch vụ, các biện pháp có thể thực hiện như cải thiện mối quan hệ với KH, trả lời khiếu nại / đề xuất của KH, cung cấp các dịch vụ sau bán hàng cho KH; (3) Thu hút KH mới: trọng tâm là tăng DT

KH mới, các biện pháp cần thực hiện bao gồm thâm nhập thị trường mới, giới thiệu các sản phẩm mới hoặc cải thiện các sản phẩm cũ hiện có; (4) Tăng sự hài lòng của KH: điều quan trọng là phải làm hài lòng KH, điều này có thể dẫn đến việc mở rộng thị phần vì KH hài lòng sẽ quảng cáo sản phẩm cho tổ chức và ngược lại, khi KH cảm thấy không

hài lòng thì có thể làm giảm thị phần. Các chỉ tiêu được sử dụng phổ biến cho khía cạnh này bao gồm: sự hài lòng của KH, tỷ lệ duy trì KH, tỷ lệ KH mới, DT từ KH mới, chi phí marketing, số lượng KH trên mỗi nhân viên, tổng chi phí KH, tỷ lệ phản hồi của KH,

tỷ lệ khiếu nại của KH…

(cid:1) Chỉ tiêu thuộc quy trình NB

Chỉ tiêu đánh giá khía cạnh này bao gồm các chỉ tiêu về quản lý nghiệp vụ, quản

lý KH, đổi mới, tác động lên môi trường và xã hội.

Chỉ tiêu về quản lý nghiệp vụ: Quản lý nghiệp vụ đề cập đến các quy trình cơ bản để thực hiện các công việc thường ngày, đảm bảo cho tổ chức được hoạt động bình thường như quy trình mua hàng, quy trình sản xuất, quy trình phân phối hay quy trình

quản lý rủi ro… Tuy nhiên, các chỉ tiêu được lựa chọn sẽ được cụ thể hóa cho mỗi tổ chức. Nếu tổ chức đang hoạt động trong lĩnh vực cho vay thế chấp thì không thể thiếu các chỉ tiêu quản lý về thời gian của chu trình từ lúc nộp hồ sơ đến khi cấp vốn hay số khoản vay được chốt trên từng nhân viên. Trong khi đó, các tổ chức sản xuất có thể tập

trung một cách hợp lý vào sản lượng hoặc năng suất cho khía cạnh này.

Chỉ tiêu về quản lý KH: Năm quy trình quan trọng cấu thành quản lý KH bao gồm: Lựa chọn KH mục tiêu; giành được KH mục tiêu; hiểu được các nhu cầu của KH; duy trì các KH và thắt chặt mối quan hệ với KH.

Chỉ tiêu về đổi mới: Trong khía cạnh này, sự đổi mới được thể hiện ở việc tạo ra và cung ứng sản phẩm, dịch vụ mới. Các chỉ tiêu có thể là khoản đầu tư giành cho NC và phát triển; số sản phẩm mới hoặc dịch vụ mới; DT từ sản phẩm mới hoặc dịch vụ mới…

Chỉ tiêu về tác động lên môi trường và xã hội: Các tổ chức bên cạnh thể việc hiện sự cam kết của mình trong quản trị tổ chức, còn phải thể hiện sự cam kết của mình trong

việc tuân thủ các tiêu chuẩn, quy định về môi trường và xã hội. Do đo các chỉ tiêu này không thể thiếu trong BSC.

(cid:1) Chỉ tiêu thuộc khía cạnh HT&PT

Các mục tiêu của khía cạnh này là các yếu tố hỗ trợ của các khía cạnh còn lại. Những nhân viên năng động với tổ hợp các kỹ năng và công cụ thích hợp, hoạt động trong môi trường được thiết kế để duy trì những cải tiến là thành phần chủ chốt trong việc định hướng cải tiến quy trình, đáp ứng mong muốn của KH và cuối cùng là lợi nhuận.

Nguồn vốn con người: Nguồn vốn con người được đánh giá thông qua việc đào tạo nhân viên và năng suất của nhân viên, do đó các chỉ tiêu thường được sử dụng như các khóa đào tạo nhân viên, số giờ đào tạo, năng suất lao động…

Nguồn vốn thông tin: Bao gồm các công cụ được trang bị cho nhân viên hay khả năng truy cập thông tin, sự sẵn có của thông tin. Nguồn vốn thông tin có thể đánh giá bằng mức độ sẵn có của các thông tin về KH và quy trình NB dành cho nhân viên.

Nguồn vốn tổ chức: Việc đào tạo và chia sẻ thông tin sẽ không hiệu quả nếu nhân viên không được khuyến khích làm việc hoặc không được điều chỉnh theo các mục tiêu của tổ chức. Các chỉ tiêu phổ biến chính là xếp hạng sự hài lòng nhân viên. Bên cạnh chỉ tiêu này, các tổ chức còn có thể sử dụng các chỉ tiêu về sức khỏe và an toàn nghề nghiệp như: số tai nạn lao động, tỷ lệ người lao đông bị thương

2.2.3. Mô hình thẻ điểm cân bằng và hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động đối với ngành dịch vụ khách sạn

2.2.3.1. Mô hình thẻ điểm cân bằng đối với ngành dịch vụ khách sạn

Dựa vào mô hình BSC của Kaplan và Norton (2004), Chen (2011) đã đề xuất mô

hình thẻ điểm cân bằng áp dụng cho KS như sau:

Đạt được hiệu quả về TC

Thương hiệu KS

Sự trung thành của KH

Chất lượng dịch vụ

Sự hài lòng của KH

Nâng cao hiệu quả quản lý KS

QUY TRÌNH NB

HT&PT

Sự chuyên nghiệp của nhân viên

Hình 2.6: Thẻ điểm cân bằng cho khách sạn

Nguồn: Chen (2011)

- Khía cạnh TC: để đạt được hiệu quả TC tốt thì các khía cạnh còn lại phải đạt

được các mục tiêu đề ra.

- Khía cạnh KH: KS phải nâng cao năng lực của nhân viên để giữ chân KH, đáp

ứng nhu cầu của KH, cho dù nhu cầu đó là các thông tin hay các dịch vụ hoặc sản phẩm cụ thể để thu hút KH quay lại sử dụng các dịch vụ, sản phẩm của KS. Kết nối việc cung cấp dịch vụ, sản phẩm cho KH thông qua công nghệ thông tin sẽ nâng cao chất lượng của dịch vụ từ đó tăng năng lực cạnh tranh của KS. KS nên xem xét các cơ sở vật chất,

kiểu dáng nội thất, thuận tiện của bãi đậu xe, sự riêng tư của khu vực nhà ở và phòng tắm, vệ sinh, sự an toàn, cung cấp dịch vụ nhanh chóng và kịp thời giải quyết các vấn đề liên quan đến dịch vụ cung cấp cho KH. Bên cạnh đó, KS cần có thái độ tôn trọng đối với KH, điều này sẽ tạo một hình ảnh tích cực, thúc đẩy thiện chí và thu hút nhiều KH hơn.

- Khía cạnh quy trình NB: cần nâng cao hiệu quả quản lý KS thông qua việc triển khai các quy trình NB toàn diện để rút ngắn thời gian hoạt động, giảm số lượng khiếu

nại từ KH và tạo ra một môi trường giải trí an toàn. KS nên đưa ra các sản phẩm và dịch vụ có tính độc đáo, sáng tạo để phục vụ các nhu cầu khác nhau của KH.

- Khía cạnh HT&PT: sự chuyên nghiệp của nhân viên có xu hướng bị ảnh hưởng bởi động cơ làm việc, kỹ năng, năng lực. Nhân viên hài lòng với công việc, họ sẵn sàng

hơn và có động lực cao hơn để làm việc và kết quả là hiệu quả và hiệu suất của họ sẽ được cải thiện. Đào tạo và giáo dục có thể nâng cao khả năng chuyên nghiệp của nhân

viên và tạo ra một bầu không khí làm việc tốt từ đó nâng cao hiệu quả làm việc của nhân

2.2.3.2. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động theo thẻ điểm cân bằng đối với khách sạn

viên.

Theo Kotas, 1975; Fitzgerald et al., 1991; Harris, 1988 (được trích dẫn trong Jeong Ah Park và cộng sự, 2005) khi lựa chọn, sử dụng các phương pháp đánh giá HQHĐ, "bối cảnh ngành" của một tổ chức là rất quan trọng. Ngành KS có những đặc điểm riêng liên quan đến việc cung cấp "sản phẩm KS". Do đó, các chỉ tiêu được sử dụng để đánh giá HQHĐ của KS phải phản ánh các hoạt động cụ thể và các loại sản

phẩm và dịch vụ được cung cấp (Harris & Monglello, 2001), cụ thể:

KS đại diện cho một ngành dịch vụ, cung cấp dịch vụ phòng, thực phẩm, dịch vụ đồ uống và các dịch vụ khác. Các dịch vụ này đòi hỏi những hoạt động khác nhau: phòng, đồ uống - một sản phẩm bán lẻ và thực phẩm - bao gồm chức năng sản xuất. Từ quan điểm của KH, các chức năng này sẽ được thực hiện liên tục do đó đòi hỏi sự các chỉ tiêu đánh giá phải có sự khác biệt để đánh giá HQHĐ cung cấp các sản phẩm khác nhau của KS.

Đặc điểm thứ hai của hoạt động KS là có cấu trúc chi phí khác nhau. Dịch vụ phòng có chi phí cố định tương đối cao, trong khi thực phẩm và đồ uống có cấu trúc chi phí cố định tương đối thấp (Harris & Mongiello, 2001). Cấu trúc chi phí khác nhau dẫn

đến cần có nhiều mục tiêu khác nhau khi đánh giá HQHĐ cho KS.

Thứ ba là sự đa dạng của khía cạnh TC trong KS phải được xem xét trong các hệ thống đánh giá HQHĐ. Denton và White (2000) khẳng định rằng các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ cho KS cần đủ, toàn diện để xem xét các mục tiêu khác nhau của chủ sở hữu và

nhà quản lý. Cùng với với mục tiêu TC tổng thể, các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ KS quan trọng phải liên quan đến hiệu suất của nhân viên. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng của hoạt động KS tập trung vào đánh giá hiệu suất của nhân viên (Woods và cộng sự, 1998). Một yếu tố thành công chính của hoạt động KS được cho là có liên quan đến động lực,

thái độ và hiệu suất của nhân viên. Nhận thức của KH về HQHĐ KS phụ thuộc vào chất lượng dịch vụ được cung cấp bởi nhân viên. Do đó, khi xem xét các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ cho các tổ chức KS, các chỉ tiêu để đánh giá hiệu suất của nhân viên cần được sử dụng.

Các chỉ tiêu thuộc khía cạnh TC: Kaplan và Norton (1996a) đề xuất rằng các mục tiêu TC có thể khác nhau giữa các doanh nghiệp khác nhau.Trong các tổ chức KS, các

chỉ tiêu TC có thể bao gồm: doanh thu; tỷ suất hoàn lại vốn đầu tư; tăng trưởng doanh

thu; kiểm soát chi phí…

Các chỉ tiêu thuộc khía cạnh KH: Các tổ chức thường tập trung phần lớn nỗ lực của mình để đáp ứng nhu cầu luôn thay đổi của KH. Những yêu cầu thay đổi nhanh chóng của KH trên thị trường KS đã mang đến những thách thức cho việc quản lý KS (Huckestein & Duboff, 1999). Trong các tổ chức KS, theo Denton & White (2000) quan điểm này nên xem xét các chỉ tiêu quan hệ KH như: sự hài lòng của KH; giữ chân KH và lòng trung thành; KH mới; phân khúc thị trường, thị phần; lợi nhuận của KH và làm

chủ các yêu cầu của khách

Các chỉ tiêu thuộc quy trình NB: Các chỉ tiêu về quy trình NB của BSC có thể cung cấp giám sát sớm về hiệu quả các quy trình hoạt động (Donavan & Sidney, 2001). Khía

cạnh này, các KS có thể sử dụng các chỉ tiêu như: tỷ lệ sản phẩm, dịch vụ bị lỗi, hiệu quả sử dụng vốn; kiểm soát NB; tuân thủ pháp luật; chất lượng thị phần, lợi nhuận theo phân khúc; thời gian cần thiết để hoàn thành các quy trình và nhiệm vụ chính (ví dụ: nhận phòng, gọi bảo trì, ngồi ăn sáng và phục vụ) (Denton & White, 2000).

Khía cạnh HT&PT: khía cạnh này bao gồm nhân viên, cơ sở hạ tầng và môi trường, phản ánh sự hài lòng của nhân viên, động lực, trao quyền và khả năng của nhân viên và hệ thống thông tin (Hornby & Sidney, 2001). Trong các tổ chức KS, các chỉ tiêu có thể sử dụng gồm: sự phát triển chuyên nghiệp của nhân viên; thời gian đào tạo; mức độ đào tạo

chéo của các cộng sự và quản lý tuyến; sử dụng công nghệ thông tin; tiếp cận thông tin chiến lược; sáng kiến mới được khám phá hoặc thực hiện; và sự tham gia cộng đồng...

2.3. Cơ sở lý thuyết

Trên cơ sở đối tượng NC là nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC và hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo BSC, tác giả sử dụng lý thuyết ngẫu nhiên, lý thuyết các bên liên quan quan, lý thuyết khuếch tán sự đổi mới của Rogers (1995) và

mô hình chấp nhận công nghệ của Davis (1996).

2.3.1. Lý thuyết ngẫu nhiên (Contingency Theory)

Các lý thuyết phù hợp giữa cơ cấu tổ chức và các biến theo ngữ cảnh được gọi chung là lý thuyết ngẫu nhiên. Theo lý thuyết này, các yếu tố bên trong và điều kiện môi trường bên ngoài của mỗi tổ chức là khác nhau, do đó không có một cơ cấu "tốt nhất" cho các tổ chức. Theo Chenhall (2007), việc áp dụng BSC và hệ thống chỉ tiêu đánh giá

HQHĐ phải phù hợp với cơ cấu tổ chức, môi trường, chiến lược, công nghệ, quy mô, văn hóa của tổ chức.

Vận dụng lý thuyết ngẫu nhiên, trên cơ sở tổng quan nhân tố quản lý ảnh hưởng

đến việc sử sụng BSC và các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo BSC và của các NC trên thế giới, tác giả đề xuất các nhân tố thuộc về nhà quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC và hệ thống các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ phù hợp với các KS Việt Nam. Bởi ngoài những đặc điểm chung về kinh doanh dịch vụ KS thì các KS Việt Nam có những điểm khác biệt về cơ cấu tổ chức, quy mô DN, trình độ công nghệ sản xuất và chiến lược trong từng giai đoạn, các nhà quản lý có các đặc điểm và có sự khác biệt với các nhà quản lý ở các nước trên thế giới.

2.3.2. Lý thuyết các bên liên quan (Stakeholder theory)

Lý thuyết các bên liên quan được khởi đầu trong NC của Freeman (1984) trong tác phẩm “Một cách tiếp cận của các bên liên quan”. Đây là lý thuyết về quản trị tổ chức và đạo

đức kinh doanh. Theo Freeman (1984), các bên liên quan là “bất kỳ nhóm hoặc cá nhân nào có thể ảnh hưởng hoặc bị ảnh hưởng bởi việc đạt được các mục tiêu của tổ chức”. Định nghĩa này được sửa đổi trong Freeman (2004) các bên liên quan bao gồm những nhóm rất quan

trọng cho sự sống còn và thành công của tổ chức. Các nhóm chính của các bên liên quan là: KH, nhân viên, cộng đồng, nhà cung cấp, nhà phân phối, cổ đông. Ngoài ra, các nhóm và cá nhân khác được coi là các bên liên quan như: Các thế hệ trước (những người sáng lập tổ chức), đối thủ cạnh tranh, các đại diện của công đoàn hoặc hiệp hội thương mại, chủ nợ,

Chính phủ, nhà quản lý, nhà hoạch định chính sách (Freeman, 2006).

Từ quan điểm tổ chức, các doanh nghiệp có nghĩa vụ đối xử công bằng với các bên liên quan, từ quan điểm quản trị, nhà quản lý phải đánh giá được tầm quan trọng

của việc đáp ứng nhu cầu các bên liên quan, từ đó đạt được mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Vì thế, lý thuyết các bên có liên quan được sử dụng để giải thích cho việc sử dụng các chỉ tiêu phi TC để đánh giá HQHĐ bên cạnh sử dụng các chỉ tiêu TC. Các chỉ tiêu phi TC có thể là những chỉ tiêu đánh giá sự hài lòng của các bên liên quan như

nhân viên, KH, nhà cung cấp và các đối tượng khác.

2.3.3. Lý thuyết khuếch tán sự đổi mới (Diffusion of Innovation)

Theo Rogers (1995) có ba yếu tố ảnh hưởng đến khả năng thông qua sự đổi mới của một tổ chức chẳng hạn như BSC gồm: (1) Đặc điểm cá nhân của nhà quản lý: nhà quản lý tham gia tạo ra sự cam kết và tạo sự hỗ trợ để tổ chức thực hiện áp dụng một sự đổi mới; (2) Đặc điểm tổ chức: đặc điểm tổ chức có ý nghĩa quan trọng đến việc lan truyền,

triển khai những ý tưởng, kế hoạch mới. Một tổ chức mà việc kết nối, chia sẻ, truyền thông, chia sẻ giữa các phòng, ban tốt thì có lợi cho việc truyền bá những đổi mới và ngược lại; (3) Đặc điểm bên ngoài của tổ chức: Bên cạnh đặc điểm NB của tổ chức, các

đặc điểm bên ngoài cũng có tác động không nhỏ đến hành vi chấp nhận sự đổi mới như môi trường cạnh tranh cao có thể kích thích việc áp dụng các sáng kiến mới.

Vận dụng lý thuyết này, tác giả NC các nhân tố ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC

xuất phát từ các đặc điểm cá nhân của nhà quản lý.

2.3.4. Mô hình chấp nhận công nghệ (Technology Acceptance Model)

Mô hình chấp nhận công nghệ (TAM) đã được Davis giới thiệu vào năm 1986 dựa trên thuyết hành động hợp lý (Ajzen và Fishbein, 1980) và lý thuyết hành vi dự định (Ajzen, 1985). TAM đã trải qua một số thay đổi kể từ khi được xây dựng. TAM bản gốc

được đề xuất bởi Davis (1986) đã đưa ra ba yếu tố ảnh hưởng đến sự chấp nhận công nghệ bao gồm: nhận thức sự hữu ích của công nghệ, nhận thức dễ sử dụng công nghệ và thái độ của người dùng đối với việc sử dụng.

Nhận thức sự hữu ích

Hành vi sử dụng Thái độ

Nhận thức dễ sử dụng

Hình 2.7. Mô hình TAM (Davis, 1986)

Năm 1989, Davis bổ sung biến ý định sử dụng vào mô hình vì cho rằng biến này

Nhận thức sự hữu ích

Thái độ

Hành vi sử dụng

Ý định sử dụng

Nhận thức dễ sử dụng

chịu ảnh hưởng trực tiếp từ biến nhận thức sự hữu ích.

Hình 2.8. Mô hình TAM (Davis và cộng sự, 1989)

Phiên bản cuối cùng của mô hình TAM được xây dựng năm (1996) sau khi loại bỏ biến thái độ bởi nhận thức tính hữu ích và nhận thức dễ sử dụng đã được tìm thấy có ảnh hưởng trực tiếp đến ý định hành vi.

Nhận thức sự hữu ích

Hành vi sử dụng Ý định sử dụng

Nhận thức dễ sử dụng

Hình 2.9. Mô hình TAM (Davis và cộng sự, 1996)

TAM là một lý thuyết được ứng dụng rộng rãi trong NC việc chấp nhận công nghệ

mới. Theo Legris và cộng sự (2003) thì mô hình này còn hữu dụng trong những NC hành vi chấp nhận sử dụng nói chung. Tương tự Hongfei và Rui (2016) cũng cho rằng TAM được áp dụng rộng rãi trong các ngành và bối cảnh khác nhau, được sử dụng để dự đoán và giải thích các yếu tố quyết định chấp nhận công nghệ trong các tổ chức. Hongfei và Rui (2016) đã sử dụng TAM có thể giúp đánh giá và giải thích quyết định sử dụng BSC các nhà quản lý. Sử dụng TAM là khung lý thuyết để đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến các nhà quản lý sử dụng BSC tại Trung Quốc.

Tác giả sử dụng mô hình TAM được sửa đổi năm 1996 trong NC các nhân tố ảnh hưởng đến quyết định sử dụng BSC. Vận dụng mô hình này, tác giả xem xét ảnh hưởng của nhân tố nhận thức sự hữu ích và nhận thức dễ sử dụng của nhà quản lý đối với BSC

vào mô hình NC. Bởi theo Davis, đây là hai nhân tố có ảnh hưởng quyết định đến việc sử dụng.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Chương 2 tác giả đã trình bày tổng quan NC, cơ sở lý luận, cơ sở lý thuyết về về hệ thống các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo BSC trong các KS và nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC trong các KS Việt Nam. Cụ thể:

Thứ nhất: Tổng hợp các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ trong các KS từ tổng quan NC.

Tổng quan NC cho thấy có 95 chỉ tiêu được sử dụng để dánh giá HQHĐ trong các KS. Các chỉ tiêu này được đưa ra chủ yếu dựa trên 4 khía cạnh của BSC: TC, KH, quy trình NB, HT&PT.

Thứ hai: Tổng hợp các nhân tố ảnh hướng đến việc áp dụng BSC trong các tổ chức, các nhân tố được chia làm 2 nhóm: nhóm nhân tố các yếu tố tổ chức và nhân tố đặc điểm cá nhân nhà quản lý.

Thứ ba: Rút ra khoảng trống NC.

Thứ tư: Trình bày các phương pháp đo lường HQHĐ và hệ thống các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo BSC (mô hình Dupont, mô hình kim tự tháp mô hình lăng kính hiệu suất, mô hình BSC).

Thứ năm: Trình bày cơ sở lý thuyết bao gồm lý thuyết ngẫu nhiên, lý thuyết các bên liên quan, lý thuyết khuếch tán sự đổi mới, mô hình chấp nhận công nghệ. Đây là cơ sở để xây dựng mô hình NC và trả lời các câu hỏi NC trong các chương tiếp theo.

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1. Quy trình và dữ liệu nghiên cứu

3.1.1. Quy trình nghiên cứu

Như đã đề cập ở chương 1, với mục tiêu NC chính là xác định nhân tố quản lý ảnh

hưởng đến việc sử dụng BSC trong các KS Việt Nam, trước hết tác giả NC thực trạng

sử dụng các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ (là một nội dung của BSC) để làm cơ sở khẳng

định các KS đang sử dụng BSC từ đó NC các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử

dụng BSC trong các KS Việt Nam.

Để thực hiện mục tiêu trên, tác giả sử dụng kết hợp phương pháp NC định tính và

NC định lượng. Trong đó:

(1) Nghiên cứu định tính được thực hiện ở hai giai đoạn: NC định tính giai đoạn

1 được thực hiện trước khi NC định lượng và NC định tính giai đoạn 2 được thực hiện

sau khi có kết quả NC định lượng.

- Nghiên cứu định tính ban đầu: NC định tính ban đầu được thực hiện trong tháng

7 và tháng 8 năm 2017. Kết quả NC định tính là cơ sở để tác giả xây dựng phiếu khảo

sát sơ bộ. Cụ thể:

+ Dựa vào kết quả tổng quan NC về hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ trong các

KS, các tài liệu, các báo cáo về tình hình kinh doanh đang được các KS sử dụng, các

văn bản quy định về chế độ báo cáo của các cơ sở lưu trú, tác giả tiến hành phỏng vấn

sâu để đánh giá sự phù hợp của các chỉ tiêu đó trong bối cảnh các KS Việt Nam, đồng

thời bổ sung thêm các chỉ tiêu (nếu có) hoặc rút bớt các chỉ tiêu không phù hợp.

+ Tương tư, dựa vào kết quả tổng quan NC các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc

sử dụng BSC, tác giả thực hiện phỏng vấn sâu để đánh giá sự phù hợp của nhân tố quản

lý ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC và tìm ra nhân tố mới có ảnh hưởng đến việc sử

dụng BSC của các nhà quản lý trong các KS Việt Nam.

- Nghiên cứu định tính giai đoạn 2: NC được thực hiện trong tháng 7 năm 2018

với mục đích giải thích và khẳng định lại kết quả NC định lượng về các nhân tố quản lý

ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC trong các KSViệt Nam.

(2) Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua hai bước là NC định lượng

sơ bộ và NC định lượng chính thức.

- Nghiên cứu định lượng sơ bộ: NC được thực hiện từ tháng 10/2017 đến tháng

12/2017. Mục đích của NC định lượng sơ bộ là để kiểm tra độ tin cậy của các thang đo,

hoàn thiện phiếu khảo sát trước khi phát trên diện rộng phục vụ NC định lượng chính

thức để đảm bảo kết quả thu được có độ tin cậy cao.

+ Sau khi phát 60 phiếu khảo sát sơ bộ đến 15 KS theo hình thức gửi trực tiếp, gửi

qua mail, tác giả thu được 55 phiếu trong đó có 53 phiếu hợp lệ từ 12 KS. Dữ liệu thu

được, tác giả thực hiện đánh giá độ tin cậy các thang đo, thang đo nào không đạt yêu

cầu, tác giả tiến hành loại bỏ để hoàn thiện phiếu khảo sát chính thức.

- Nghiên cứu định lượng chính thức: NC được thực hiện từ tháng 12/2017 đến

tháng 5/2018.

+ Với dữ liệu khảo sát về hệ thống chỉ tiêu, NCS thực hiện kiểm định Cronbach

alpha, phân tích EFA để xác định các nhóm chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo các khía cạnh

của BSC trong các KS Việt Nam đồng thời phân tích ANOVA để so sánh mức độ quan

trọng của các chỉ tiêu theo các khía cạnh của BSC.

+ Với dữ liệu khảo sát về các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc áp dung BSC,

tác giả thực hiện kiểm định Cronbach alpha, phân tích EFA, phân tích hồi quy để các

nhân tố và mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến việc sử dụng BSC của các nhà quản

lý trong các KS Việt Nam.

Bảng 3.1: Phương pháp và thời gian NC

Bước Phương pháp Kỹ thuật Thời gian

1 NC định tính Phỏng vấn trực tiếp 7/2017- 8/2017

2 NC định lượng Phỏng vấn qua phiếu khảo sát 10/2017- 5/2018

3 NC định tính Phỏng vấn trực tiếp 7/2018

Quy trình NC của Luận án được khái quát qua sơ đồ sau.

Mục tiêu NC

Các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC trong các KS

Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo BSC

Tổng quan NC

Tổng quan chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo BSC trong các KS

Tổng quan các nhân tố ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC

NC định tính

Khẳng định sơ bộ sự phù hợp nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC trong KS Việt Nam

Điều chỉnh, thêm, bớt các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo BSC trong các KS

Loại các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo BSC trong KS không đảm bảo độ tin cậy

NC định lượng sơ bộ

Khẳng định sơ bộ sự phù hợp thang đo của nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC trong KS Việt Nam

Kiểm định Cronbach alpha, phân tích EFA, phân tích hồi quy

Kiểm định Cronbach alpha, phân tích EFA

NC định lượng chính thức

Kết quả NC

Kết luận nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC trong KS Việt Nam

Đề xuất hệ thống các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo BSC trong KS Việt Nam

Phỏng vấn sâu để kiểm tra và giải thích kết quả

Báo cáo kết quả NC

Hình 3.1 Quy trình NC

Nguồn: Tác giả tự xây dựng

Các phần sau đây mô tả trình tự thực hiện và phương pháp thực hiện các mục tiêu

NC theo quy trình này.

3.1.2. Thu thập dữ liệu nghiên cứu

Để thực hiện NC luận án, tác giả sử dụng thông tin thông qua hai nguồn dữ liệu

chính là nguồn dữ liệu sơ cấp và nguồn dữ liệu thứ cấp.

- Nguồn dữ liệu thứ cấp:

+ Dữ liệu thứ cấp được thu thập để thực hiện tổng quan NC, tác giả thực hiện

tổng quan các NC trong và ngoài nước có liên quan đến BSC, các nhân tố ảnh hưởng

đến việc sử dụng BSC và hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo BSC để có cái nhìn

tổng quan về nội dung NC cũng như rút ra được khoảng trống NC.

+ Dữ liệu thứ cấp được thu thập để xây dựng nội dung phỏng vấn sâu và nội dung

phiếu khảo sát. Tác giả thu thập thông tin từ các báo cáo thường niên của ngành, báo

cáo của hiệp hội, báo cáo của KS về hoạt động kinh doanh, các tài liệu, văn bản của nhà

nước liên quan đến ngành dịch vụ KS, các văn bản quy định về chế độ báo cáo của các

KS (cơ sở lưu trú) trên các trang web.

- Nguồn dữ liệu sơ cấp: Tác giả thu thập thông tin qua phỏng vấn sâu và gửi phiếu

khảo sát cho các KS từ 3 đến 5 sao theo hình thức gửi trực tiếp, gửi qua email. Đối tượng

trả lời phiếu khảo sát là các nhà quản lý bao gồm giám đốc, phó giám đốc và trưởng các

bộ phận trong KS. Đây là những người trực tiếp quản lý hoạt động các bộ phận và toàn

KS.

3.2. Thiết kế nghiên cứu định tính

(cid:1) Mục đích của phỏng vấn sâu

Dựa vào các kết quả tổng quan NC về các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ trong các KS theo BSC và nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC, tác giả tiến hành phỏng vấn sâu để kiểm tra sự phù hợp của các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ và các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC trong bối cảnh các KS Việt Nam đồng thời bổ sung

các chỉ tiêu, các nhân tố mới (nếu có) để xây dựng phiếu khảo sát trước khi thực hiện NC định lượng.

(cid:1) Nội dung phỏng vấn sâu

Căn cứ vào mục tiêu NC, tác giả thiết kế dàn bài phỏng vấn bao gồm các câu hỏi mở liên quan đến hệ thống các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ, mức độ sử dụng hiện tại các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ và các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC trong các KS Việt Nam (Phụ lục 01: Dàn bài phỏng vấn sâu).

(cid:1) Đối tượng phỏng vấn sâu

Đối tượng phỏng vấn là các nhà quản lý bao gồm giám đốc, phó giám đốc và trưởng các bộ phận trong KS được chọn theo phương pháp thuận tiện có nghĩa là lấy mẫu dựa trên tính dễ tiếp cận của đối tượng. Cụ thể: Đối tượng được phỏng vấn gồm 9 nhà quản lý (2 giám đốc, 1 phó giám đốc, 6 trưởng các bộ phận) đại diện cho các nhà quản lý thuộc 3 KS: KS A25, KS Sài Gòn Kim Liên, KS Mường Thanh Luxury Phú Quốc. Trong đó KS A25 là KS 3 sao thuộc tập đoàn KS A25, tập đoàn có chuỗi KS được phân bố ở 3 thành phố lớn nhất Việt Nam là Hà Nội, Hồ Chí Minh và Đà Nẵng và chủ yếu là KS 1 sao, 2 sao và 3 sao. KS Sài Gòn Kim Liên là KS 4 sao – là thành viên của Tổng công ty du lịch

Sài Gòn hiện đang quản lý trên 50 KS hàng đầu trên cả nước. KS Mường Thanh Luxury Phú Quốc là KS 5 sao thuộc tập đoàn KS tư nhân lớn nhất Việt Nam, KS của tập đoàn được xếp hạng từ 3 sao trở lên. Các KS được lựa chọn vừa đảm bảo tính đại diện theo hạng sao

vừa đàm bảo đại diện theo vùng miền. Những đối tượng tham gia phỏng vấn là những người trực tiếp quản lý hoạt động các bộ phận và toàn KS Do đó, những đối tượng được khảo sát này sẽ là người nắm rõ nhất về hoạt động của bộ phận và sẽ là người cho ý kiến đánh giá chính xác nhất và đảm bảo độ tin cậy ( Phụ lục 02: Danh sách phỏng vấn sâu).

(cid:1) Thu thập và xử lý thông tin

- Tác giả thu thập thông tin qua phỏng vấn, qua các tài liệu, các báo cáo về tình hình kinh doanh của các KS. Các cuộc phỏng vấn chủ yếu được thực hiện tại nơi đối tượng phỏng vấn làm việc, nhà riêng và qua điện thoại. Nội dung của cuộc phỏng vấn

được ghi âm và chép lại.

- Kết luận được đưa ra trên cơ sở chọn lọc, tổng hợp các ý kiến của các đối tượng

được phỏng vấn.

3.3. Thiết kế nghiên cứu định lượng

3.3.1. Thiết kế nghiên cứu định lượng sơ bộ

Mục tiêu của khảo sát sơ bộ là để loại bỏ các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ không có ý nghĩa thống kê, loại các thang đo không phù hợp để đo lường các nhân tố trong mô hình NC từ đó chọn các chỉ tiêu đánh giá, các thang đo có ý nghĩa thống kê đưa vào phiếu

khảo sát để NC định lượng chính thức.

Bước 1: Xây dựng phiếu khảo sát

Dựa vào kết quả NC định tính, tác giả xác định các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ và các

thang đo phù hợp để đo lường các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC

trong các KS Việt Nam. Tác giả đưa các chỉ tiêu đánh giá trên vào phiếu khảo sát, mỗi

chỉ tiêu tương ứng với một câu hỏi trong phiếu khảo sát; đưa các thang đo của các nhân

tố vào phiếu khảo sát, mỗi thang đo tương ứng với một câu hỏi trong phiếu khảo sát.

Bảng hỏi sử dụng thang đo Likert từ 1- 5 để đo lường (Phụ lục 03: Phiếu khảo sát sơ

bộ).

Nội dung phiếu khảo sát sơ bộ gồm:

+ Phần I: Giới thiệu về thông tin KS và đối tượng được khảo sát.

+ Phần II: Các câu hỏi về mức độ quan trọng của các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ

theo BSC.

+ Phần III: Các câu hỏi về nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC.

Bước 2: Thực hiện khảo sát sơ bộ

Để kiểm tra sự phù hợp của các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ, thang đo của các nhân tố trước khi khảo sát trên diện rộng, tác giả gửi phiếu khảo sát đến 60 nhà quản lý là các giám đốc, phó giám đốc và trưởng các bộ phận của 15 KS từ 3- 5 sao. Phiếu khảo sát

được gửi trực tiếp và gửi qua email. Kết quả thu được 55 phiếu từ 12 KS, số phiếu hợp lệ là 53 đạt tỷ lệ 88,33% (Phụ lục 04: Danh sách KS trả lời khảo sát sơ bộ).

Bước 3: Xử lý dữ liệu khảo sát sơ bộ

Sau khi tổng hợp phiếu khảo sát, tác giả thực hiện kiểm định Cronbach Alpha để đánh giá độ tin cậy của các thang đo. Cronbach alpha là hệ số cho phép đánh giá mức độ tin cậy của việc thiết lập một biến tổng hợp trên cơ sở nhiều biến đơn. Một thang đo có độ tin cậy rất tốt khi hệ số Cronbach alpha từ 0,8 trở lên đến dần 1,

biến thiên trong khoảng (0,7- 0,8) là sử dụng được, biến thiên trong khoảng (0,6- 0,7) thì có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm thang đánh giá là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh NC (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).

Căn cứ để loại biến không phù hợp với NC là hệ số tương quan biến tổng, hệ số này cho biết mức độ quan hệ chặt chẽ giữa biến quan sát với trung bình các biến trong thang đo. Nếu hệ số tương quan biến tổng lớn hơn hoặc bằng 0,3 thì đạt yêu cầu, còn nhỏ hơn 0,3 thì loại biến này ra khỏi thang đo và hệ số Cronbach alpha lớn hơn 0,6 thì đạt yêu cầu (Nguyễn Đình Thọ, 2014). Trường hợp có nhiều biến đồng thời không đạt yêu cầu, để đảm

bảo không bỏ sót một biến đo lường nào thì việc loại biến phải được thực hiện với từng biến một và bắt đầu bằng biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ nhất (Đinh Bá Hùng Anh và Tô Ngọc Hoàng Kim, 2017).

3.3.2. Thiết kế nghiên cứu định lượng chính thức

Bước 1: Xây dựng phiếu khảo sát chính thức

Căn cứ vào kết quả phỏng vấn sâu và NC định lượng sơ bộ ở trên, sau khi loại các

chỉ tiêu không đạt yêu cầu, tác giả đưa các chỉ tiêu còn lại vào phiếu khảo sát chính thức.

Khác với phiếu khảo sát sơ bộ, trên phiếu khảo sát chính thức, ngoài câu hỏi về mức độ

quan trọng của các chỉ tiêu, tác giả căn cứ vào kết quả phỏng vấn sâu đã bổ sung thêm các câu hỏi về mức độ sử dụng hệ thống tiêu chí đánh giá HQHĐ (1) Không sử dụng, (2) Ít sử dụng, (3) Bình thường, (4) Sử dụng nhiều, (5) Sử dụng rất nhiều, của các chỉ tiêu để đánh giá thực trạng sử dụng các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ trong các KS Việt Nam hiện nay (Phụ lục 05: Phiếu khảo sát chính thức). Nội dung phiếu khảo sát chính thức gồm:

Phần I: Giới thiệu về thông tin KS và đối tượng được khảo sát.

Phần II: Các câu hỏi về mức độ quan trọng và mức độ sử dụng hệ thống các chỉ

tiêu đánh giá HQHĐ theo BSC.

Phần III: Các câu hỏi về nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC.

Bước 2: Thiết kế mẫu

Kết quả phỏng vấn sâu những nhà quản lý KS 3-5 sao đều cho thấy không nhiều

người hiểu đầy đủ về BSC. Tuy nhiên, khi cụ thể hóa việc đánh giá HQHĐ theo chiến lược, theo mục tiêu, và hệ thống các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo khía cạnh TC, KH, nhân viên, các quy trình trong KS thì các nhà quản lý lại cho biết hầu hết các KS hiện nay đều đang áp dụng các nội dung này. Như đã đề cập ở phần trước, BSC là phương

pháp chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đánh giá HQHĐ theo các khía cạnh. Do vậy, tác giả tin rằng hầu hết các KS 3- 5 sao Việt Nam đang sử dụng BSC và đây cũng là các KS mà

tác giả gửi bảng hỏi.

Đối tượng khảo sát bao gồm: Ban giám đốc, trưởng, phó các bộ phận, những người

trực tiếp và gián tiếp quản lý hoạt động của các bộ phận và KS. Đây là những người nắm rõ nhất tình hình hoạt động của KS. Do đó, họ sẽ là người cho ý kiến đánh giá chính xác nhất.

- Phương pháp chọn mẫu: Tác giả kết hợp phương pháp chọn mẫu theo xác suất

và phương pháp chọn mẫu phi xác suất. Cụ thể:

+ Phương pháp phân tầng được sử dụng để chia mẫu NC thành 4 nhóm: (1) đối tượng khảo sát đang làm việc ở các KS 5 sao, (2) đối tượng khảo sát đang làm việc

ở các KS 4 sao, (3) đối tượng khảo sát đang làm việc ở các KS 3 sao.

Ngoài ra, phương pháp phân tầng còn được sử dụng để chia mẫu NC thành 3 nhóm

theo vị trí địa lý: (1) đối đối tượng khảo sát đang làm việc ở các KS thuộc miền Bắc, (2) đối tượng khảo sát đang làm việc ở các KS thuộc miền Trung, (3) đối đối tượng khảo sát đang làm việc ở các KS thuộc miền Nam.

+ Phương pháp thuận tiện: Trong từng nhóm đã phân ở trên, một số KS tác giả

tiến hành chọn mẫu theo phương pháp thuận tiện.

- Kích thước mẫu:

+ Với dữ liệu khảo sát thu được về hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ, tác giả sẽ thực hiện kiểm định Cronbach alpha và phân tích EFA. Do đó, để phân tích nhân tố EFA thì kích thước mẫu tối thiểu là gấp 5 lần tổng số biến quan sát (Hair và cộng sự, 2006 trích trong Nguyễn Đình Thọ, 2014), mà có tất cả 39 chỉ tiêu tương ứng với 39 biến quan sát nên kích thước mẫu tối thiểu là 195.

+ Với dữ liệu khảo sát thu được về các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC, tác giả sẽ thực hiện kiểm định Cronbach alpha và phân tích EFA, phân tích

hồi quy. Do đó, để phân tích EFA thì kích thước mẫu tối thiểu là gấp 5 lần tổng số biến quan sát (Hair và cộng sự, 2006 trích trong Nguyễn Đình Thọ, 2014), mà có tất cả 35 biến quan sát nên kích thước mẫu tối thiểu là 175; phân tích hồi quy để xác định mức

độ ảnh hưởng của từng nhân tố nên kích thước mẫu tối thiểu là n >= 50 + 8*m (m: số biến độc lập) (Tabachnick và Fidell, 2007 trích trong Nguyễn Đình Thọ, 2014). Mô hình có 5 biến độc lập (20 thang đo) và 3 biến phụ thuộc (15 thang đo), quy mô mẫu tối thiểu là 90.

Như vậy, kết hợp cả nội dung hệ thống các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo BSC và nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC trong các KS Việt Nam, quy mô mẫu

tối thiểu là 195.

Để mẫu đảm bảo tính đại diện, tác giả chọn mẫu cụ thể như sau:

+ Xếp hạng sao: mẫu khảo sát phải có đại diện KS 3 sao, KS 4 sao, KS 5 sao, số lượng KS khảo sát lấy theo tỷ lệ 20% trên tổng số KS 3 sao, KS 4 sao và KS 5 sao. Theo đó, tác giả thực hiện khảo sát 98 KS 3 sao, 52 KS 4 sao và 24 KS 5 sao. Vậy tổng số KS khảo sát là 174

KS. Danh sách KS được lấy ngẫu nhiên trên trang web của Tổng cục du lịch.

+ Về vị trí địa lý: Việt Nam có 63 tỉnh thành được chia theo 3 miền, tuy nhiên số

lượng KS lại phân bố không đồng đều giữa các tỉnh, thành và vùng miền. Số lượng KS 3- 5 sao tập trung nhiều nhất là ở các tỉnh miền Trung, tiếp đến là các tỉnh miền Nam, thấp nhất là các tỉnh miền Bắc. Tương tự ở trên, tác giả lấy số lượng KS theo tỷ lệ 20% số

lượng KS 3 sao, 4 sao, 5 sao của 3 miền: miền Bắc, miền Trung và miền Nam. Số liệu này tác giả tổng hợp được từ số liệu trên trang web http://vietnamtourism.gov.vn. Theo đó, số KS 3 sao của 3 miền Bắc, Trung, Nam lần lượt là 20, 49 và 29; số KS 4 sao là 10, 30 và 12; số KS 5 sao là 7, 12 và 5. Đối với miền Bắc tác giả chọn 2 tỉnh có số lượng KS nhiều nhất là

Hà nội và Quảng Ninh, miền Trung tác giả chọn Nghệ An, Đà nẵng, Khánh Hòa, Lâm

Đồng; miền Nam tác giả chọn Tp Hồ Chí Minh, Bà rịa Vũng Tàu, Kiên Giang và Cần Thơ.

Số phiếu khảo sát phát ra là 621 phiếu, được gửi đến 174 KS, số phiếu thu về là

367 phiếu từ 88 KS đạt 59,1%. Trong số những phiếu thu về có 52 phiếu không đạt yêu cầu do thiếu thông tin cần thiết, do vậy số phiếu hợp lệ là 315 từ 75 KS, đạt tỷ lệ 50,72%. Số phiếu thu về đạt yêu cầu về kích thước mẫu NC theo các tiêu chuẩn về mẫu NC đã

nêu ở trên.

Bước 4: Xử lý dữ liệu

(cid:1) Đối với dữ liệu về hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ, các bước thực hiện

bao gồm:

Phân tích thống kê mô tả

- - Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach alpha - Phân tích nhân tố khám phá EFA - Phân tích Anova về mức độ quan trọng của các nhóm chỉ tiêu Trong đó: (1) Phân tích thống kê mô tả để phân tích giá trị trung bình của các chỉ tiêu trong từng khía cạnh theo mức độ quan trọng và mức độ sử dụng các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ

của các KS qua đó thấy được quan điểm của các KS về các chỉ tiêu là quan trọng hay không quan trọng đồng thời thấy được thực trạng sử dụng các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ của các KS hiện nay.

(2) Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach alpha: được thực hiện tương tự như bước khảo sát sơ bộ. Theo Nguyễn Đình Thọ (2014) thì Cronbach

alpha phải được thực hiện trước phân tích EFA để loại các biến rác.

(3) Phân tích EFA Phương pháp phân tích EFA dùng để rút gọn một tập biến quan sát thành một tập

biến quan sát nhỏ hơn mà không làm mất đi ý nghĩa của nhân tố đó. Cơ sở của việc rút

gọn này dựa vào mối quan hệ tuyến tính của các nhân tố với các biến quan sát (Nguyễn Đình Thọ, 2014). Trình tự phân tích gồm các bước:

- Kiểm định KMO: Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là chỉ số được dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Hệ số KMO >0,5 có nghĩa là phân tích nhân tố phù hợp với dữ liệu đã có và ngược lại (Kair 1974, trích trong Nguyễn Đình Thọ, 2014).

- Kiểm định tương quan giữa các biến trong mô hình (Kiểm định Bertlett). Đây là một đại lượng thống kê dùng để xem xét giả thuyết hệ số tương quan giữa các biến

bằng 0 (nghĩa là giữa các biến không tương quan với nhau). Kiểm định này yêu cầu Sig.

< 0,05 để bác bỏ giả thuyết hay nói cách khác thì các biến có mối tương quan với nhau

trong mô hình (Đinh Bá Hùng Anh và Tô Ngọc Hoàng Kim, 2017).

- Rút trích nhân tố: Số nhân tố rút trích xác định theo tiêu chuẩn Kaiser: nhân tố có

Eigenvaulue >1 thì được chọn vào mô hình. Eigenvaulue là phần phương sai được tính cho mỗi nhân tố, bằng tổng bình phương của những hệ số tải nhân tố (Đinh Bá Hoàng Anh và Tô Ngọc Hoàng Kim 2017).

- Để loại biến trong phân tích EFA phải căn cứ vào giá trị hội tụ và giá trị phân biệt. Để đảm bảo độ giá trị hội tụ các hệ số tải nhân tố phải lớn hơn 0,5; để đảm bảo giá trị phân

biệt, hiệu hệ số tải trên hai nhân tố phải lớn hơn 0,3 (Nguyễn Đình Thọ, 2014). Tương tự ở bước kiểm định độ tin cậy thang đo, trường hợp có nhiều biến có hiệu hệ số tải trên hai nhân tố nhỏ hơn 0,3 thì để đảm bảo không bỏ sót một biến đo lường nào thì việc loại biến phải

được thực hiện với từng biến một và bắt đầu bằng biến có hiệu hệ số tải nhỏ nhất (Đinh Bá Hùng Anh và Tô Ngọc Hoàng Kim, 2017)

(4) Phân tích Anova để so sánh giá trị trung bình về mức độ quan trọng các chỉ

tiêu đánh giá HQHĐ theo các nhóm. Trình tự phân tích gồm các bước:

- Kiểm định sự đồng nhất về phương sai: Phương sai của các nhóm so sánh không đồng nhất khi kiểm định Homodenety-of-variance có Sig lớn hơn 0,05 nghĩa là không có sự khác biệt về phương sai giữa các nhóm. Nếu Sig nhỏ hơn 0,05 thì sử dụng kiểm định phi tham số Kruskal-Wallis để kiểm tra sự khác biệt của các nhóm. Kết quả kiểm

định nếu Sig nhỏ hơn 0,05 thì kết luận có sự khác biệt và ngược lại (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).

- Kiểm định Anova về phương sai trung bình giữa các nhóm. Sử dụng kiểm định F-Test, nếu Sig nhỏ hơn 0,05 thì kết luận giá trị trung bình giữa các nhóm là khác nhau và ngược lại.

- Nếu phương sai trung bình giữa các nhóm ở trên có sự khác biệt thì thực hiện kiểm

định hậu nghiệm Post hoc của LSD để xác định sự khác biệt cụ thể giữa các nhóm. (cid:1) Đối với dữ liệu về nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC, các bước thực hiện bao gồm: (1) Phân tích thống kê mô tả; (2) Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach alpha; (3) Phân tích nhân tố EFA; (4) Phân tích hồi quy đa biến. Các bước xử lý (1), (2), (3) tương tự như trên. Riêng bước (4) có một số khác biệt cụ thể như sau:

(4) Phân tích hồi quy đa biến để kiểm định giả thuyết và mối quan hệ giữa các biến.

Phân tích hồi quy được thực hiện để xác định mối quan hệ nhân quả giữa biến độc lập với biến phụ thuộc, xác định biến độc lập nào có tác động đến biến phụ thuộc và

biến độc lập nào không có tác động đến biến phụ thuộc. Đồng thời kết quả phân tích hồi

quy còn cho biết hướng tác động của các biến là tích cực hay tiêu cực (Nguyễn Đình Thọ, 2014). Các bước phân tích hồi quy bao gồm:

- Phân tích tương quan: phân tích tương quan để kiểm tra mối quan hệ tuyến tính giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc, giữa các biến độc lập với nhau thông qua hệ số tương quan. Hệ số tương quan (r) có giá trị biến thiên (-1,1), giá trị của r (càng gần 1

thì mối tương quan tuyến tính giữa các biến càng chặt chẽ và ngược lại. Bên cạnh đó, khi hệ số tương quan giữa các biến độc lập lớn hơn 0,3 cần kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến khi phân tích hồi quy (Nguyễn Đình Thọ, 2014).

- Phân tích kết quả mô hình hồi quy:

+ Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy: Căn cứ vào hệ số R2. Hệ số R2 cho biết mức độ % sự biến động của biến phụ thuộc được giải thích bởi biến độc lập, hệ số R2 biến thiên (0,1) ( Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).

+ Kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi quy để xem xét biến phụ thuộc có liên hệ tuyến tính với các các biến độc lập hay không: sử dụng kiểm định Fisher (kiểm định

F), mô hình được coi là phù hợp khi giá trị Sig của F nhỏ hơn 0,05 (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).

+ Đánh giá đa cộng tuyến: là trường hợp các biến độc lập có tương quan với nhau và được kiểm định thông qua hệ số phóng đại phương sai (VIF). Thông thường nếu VIF của một biến độc lập nào đó >10 thì có đa cộng tuyến (Nguyễn Đình Thọ, 2014).

+ Xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến biến phụ thuộc: nhân tố có hệ

số β càng lớn thì nhân tố đó có mức độ ảnh hưởng càng cao.

3.4. Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong các khách sạn Việt Nam

3.4.1. Mô hình nghiên cứu

(cid:1) Căn cứ xây dựng mô hình

Tác giả NC các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC trong các KS

Việt Nam. Bởi sự ủng hộ của nhà quản lý là yếu tố quyết định đến việc thực hiện thành

công BSC. Mặc dù chiến lược là cần thiết song sự cam kết của các nhà lãnh đạo đối với

BSC chính là điểm đặc trưng khác biệt để thực hiện thành công BSC so với các phương

pháp đánh giá HQHĐ khác. Các kết quả không tự nhiên mà có được từ việc thông báo

rầm rộ về triển vọng mà tổ chức sẽ thay đổi, nó sẽ hiện diện từ những nhà lãnh đạo đầy

quyết tâm thực hiện, những người hiểu rất rõ về sự thay đổi, dự đoán được các kết quả

đối với tổ chức, đảm bảo mọi người trong tổ chức đạt được nó, ủng hộ nó và truyền đạt

sự cần thiết của nó tới mọi người. Với mục đích NC trên, tác giả sử dụng mô hình NC

của Wiersma (2009), Tanyi (2011) và Hongfei và Rui (2016) trong các NC về các nhân

tố ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC của nhà quản lý.

Với quan điểm về vai trò của nhà quản lý trong quyết định sử dụng BSC vào tổ

chức, Wiersma (2009) đã xác định các yếu tố thúc đẩy cá nhân nhà quản lý sử dụng

BSC. Bằng phương pháp phân tích nhân tố khám phá ông đã đưa ra 3 yếu tố thúc đẩy

nhà quản lý sử dụng BSC bao gồm: hệ thống kiểm soát nhà quản lý đang sử dụng; khả

năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý; cách thức đánh giá của cấp dưới của nhà

quản lý và ba mục đích mà nhà quản lý sử dụng BSC: ra quyết định, điều phối công

Hệ thống kiểm soát nhà quản lý đang sử dụng

Ra quyết định

H1 (+)

H2 (+)

Khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý

Điều phối công việc

H3 (+)

Cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý

Giám sát hiệu quả làm việc

việc, giám sát hiệu quả làm việc.

Hình 3.2. Mô hình NC của Wiersma (2009)

Kế thừa kết quả NC của Wiersma (2009) và mô hình chấp nhận công nghệ của

Davis (1989), Tanyi (2011) đã đưa ra 5 nhân tố ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC trong

đó 3 nhân tố từ nhà quản lý là kế thừa của Wiersma (2009) và 2 nhân tố mới được đưa

ra từ việc vận dụng mô hình chấp nhận công nghệ: Hệ thống kiểm soát nhà quản lý đang

sử dụng; khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý; cách thức đánh giá cấp dưới

của nhà quản lý; nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý; nhận thức dễ sử dụng

về BSC của nhà quản lý (Hình 3.3.)

Hệ thống kiểm soát nhà quản lý đang sử dụng

H1(+)

H2 (+)

Khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý

H3(+

Cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý

Ra quyết định Điều phối công việc

H4 (+)

Nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý

Giám sát hiệu quả làm việc

H5 (+)

Nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản lý

Hình 3.3. Mô hình NC của Tanyi (2011)

Vận dụng mô hình NC của Tanyi (2011), Hongfei và Rui (2016) đã NC các nhân

tố ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC của các nhà quản lý ở Trung Quốc bởi tác giả cho rằng phong cách quản lý, sự khác biệt giữa các nhà quản lý Trung Quốc và phương Tây sẽ cho kết quả NC khác nhau (Mô hình 3.4) Kết quả cho thấy 4 trong 5 yếu tố: Nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản lý, nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý, hệ thống kiểm soát

Hệ thống kiểm soát nhà quản lý đang sử dụng

nhà quản lý đang sử dụng, khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý có ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC của các nhà quản lý ở Trung Quốc.

H2(+) H3 (+)

Khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý

H4 (+)

Cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý

H5 (+)

Ra quyết định Điều phối công việc

Nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý

Giám sát hiệu quả làm việc

H1

H6 (+)

Nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản lý

Hình 3.4. Mô hình NC của Hongfei và Rui (2016)

(cid:1) Mô hình nghiên cứu đề xuất

Căn cứ vào các lý thuyết NC, kết quả các NC trước đây, đặc thù các KS Việt Nam

và mục tiêu NC các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC trong các KS Việt

Nam, tác giả đề xuất mô hình NC. Mô hình gồm có 5 biến độc lập bao gồm: Hệ thống

kiểm soát nhà quản lý KS đang sử dụng, Khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản

lý KS, Cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý KS, Nhận thức sự hữu ích của BSC

bởi nhà quản lý KS, Nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản lý KS; 3 biến phụ thuộc

gồm Ra quyết định, Điều phối công việc, Giám sát hiệu quả làm việc. Với giả định các

nhân tố tác động tích cực, tác giả muốn xác định nhân tố có tác động lớn nhất đến việc

sử dụng BSC.

Hệ thống kiểm soát nhà quản lý KS đang sử dụng

H1(+)

Ra quyết định

H2 (+)

Khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý KS

H3(+)

Điều phối công việc

Cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý KS

H4 (+)

GS hiệu quả làm việc

Nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý KS

H5 (+)

Nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản lý KS

Hình 3.5. Mô hình NC áp dụng cho luận án

Nguồn: do tác giả tổng hợp

3.4.2. Các giả thuyết nghiên cứu

Theo Welman và Kruger (2001), giả thuyết NC là một kết luận giả định hoặc tuyên

bố sơ bộ của NC cần được chứng minh. Căn cứ vào mô hình NC ở trên, tác giả đưa ra 5 giả

thuyết NC tương ứng với 5 biến độc lập bao gồm:

3.4.2.1. Hệ thống kiểm soát nhà quản lý khách sạn đang sử dụng

BSC là công cụ kiểm soát mà nhà quản lý sử dụng để thực hiện các nhiệm vụ của mình và Otley (1999) cho rằng hầu hết các tổ chức đều sử dụng hệ thống kiểm soát. Hệ

thống kiểm soát bao gồm: kiểm soát kết quả, kiểm soát hành vi, kiểm soát cá nhân/văn hoá và nhân viên chịu ảnh hưởng bởi hệ thống kiểm soát này (Merchant,1998; Sandelin, 2008; Wiersma, 2009). BSC là hệ thống kiểm soát kết quả (Sandelin, 2008). Mỗi công cụ kiểm soát đều có những hạn chế nhất định như kiểm soát hành vi sẽ là rào cản cho sự

sáng tạo vì sự khác biệt được coi là bất thường. Do đó, việc kết hợp các công cụ này sẽ giúp các tổ chức thực hiện có hiệu quả các chức năng, nhiệm vụ của mình. Ngược lại, Esienhardt (1985) cho rằng có mối quan hệ thay thế giữa các loại kiểm soát khác nhau trong tổ chức. Thay vì sử dụng hệ thống kiểm soát kết quả, nhà quản lý có thể sử dụng

hệ thống kiểm soát cá nhân, hệ thống kiểm soát văn hóa để đạt được HQHĐ cao bằng cách nỗ lực nhiều hơn trong việc tuyển dụng nhân viên, thúc đẩy nhân viên chia sẻ, cam kết cùng thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Do đó, các cơ chế kiểm soát khác tồn tại

trong cùng một tổ chức có xu hướng ảnh hưởng đến việc các nhà quản lý sử dụng BSC (Merchant, 1998). Vì vậy, tác giả đưa ra giả thuyết:

H1: Hệ thống kiểm soát nhà quản lý KS đang sử dụng có ảnh hưởng tích cực

3.4.2.2. Khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý khách sạn

đến việc sử dụng BSC

Khả năng tiếp nhận thông tin từ hệ thống quản lý mới của nhà quản lý có ảnh

hưởng đến việc sử dụng BSC. Trình độ, khả năng tiếp nhận, sử dụng các nguồn thông tin mới càng cao thì khả năng các nhà quản lý sử dụng BSC càng lớn (theo Roger và Shoemaker, 1971 trích trong Hongfei và Rui, 2016). Baird và cộng sự (2004) lập luận rằng các tổ chức có nền văn hóa sáng tạo sẽ có nhiều khả năng áp dụng các phương pháp

quản lý mới hơn là các tổ chức ít có sự đổi mới bởi vì ở cấp độ tổ chức, các nhà quản lý có tính sáng tạo sẽ tích cực thúc đẩy việc áp dụng hoặc sửa đổi hệ thống quản lý hiện có. Hơn nữa, các nhà quản lý có tính sáng tạo, cởi mở hơn với những ý tưởng mới dễ sử

dụng thông tin từ hệ thống kế toán quản trị mới như BSC (Baird và cộng sự, 2004 trích trong Hongfei và Rui, 2016). Kết quả NC của Wiersma (2009), Tanyi (2011) và Hongfei và Rui (2016) cũng đã chỉ ra các nhà quản lý có khả năng tiếp nhận thông tin từ các phương pháp quản lý mới có ảnh hưởng tích cực đến việc sử dụng BSC. Do đó tác giả

đưa ra giả thuyết:

H2: Khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý KS có ảnh hưởng tích

cực đến việc sử dụng BSC

3.4.2.3. Cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý khách sạn

Otley (2000) cho rằng ra các nhà quản lý có 4 cách thức để đánh giá cấp dưới bao gồm: đánh giá theo kiểu ràng buộc ngân sách, đánh giá theo mục tiêu lợi nhuận,

đánh giá theo ngân sách - lợi nhuận và đánh giá phi kế toán. Sự khác biệt giữa các cách thức đánh giá này dựa trên 2 yếu tố cơ bản đó là mức độ sử dụng thông tin kế toán và mục đích sử dụng thông tin. Trong 4 cách thức trên thì đánh giá theo kiểu ràng buộc được xem là cứng nhắc, các phong cách còn lại được xem là linh hoạt hơn.

Cách thức các nhà quản lý đánh giá cấp dưới cũng có thể là động lực để họ sử dụng BSC (Otley và Fakiolas, 2000 trích trong Hongfei và Rui, 2016). Nó ảnh hưởng đến mức độ, phạm vi họ sử dụng hệ thống kiểm soát quản lý. Nếu các nhà quản lý có các kiểu đánh giá cứng nhắc, họ có thể gặp vấn đề khi sử dụng BSC, vì BSC trình bày

nhiều thông tin và rất khó để tổng hợp thành một tiêu chuẩn đánh giá. Ngược lại, nếu các nhà quản lý đánh giá cấp dưới linh hoạt, sử dụng cả thông tin phi TC khi đánh giá dự kiến sẽ sử dụng BSC nhiều hơn vì BSC cung cấp cả thông tin TC và phi TC. Do đó,

để xác định cách thức đánh giá của nhà quản lý KS có ảnh hưởng đến quyết định sử dụng BSC, tác giả đưa ra giả thuyết:

H3: Nhà quản lý KS có cách thức đánh giá cấp dưới linh hoạt có ảnh hưởng

3.4.2.4. Ảnh hưởng nhận thức sự hữu ích và nhận thức dễ sử dụng của BSC bởi nhà quản lý khách sạn

tích cực đến việc sử dụng BSC

Để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến các nhà quản lý áp dụng BSC, Tanyi (2011), Hongfei và Rui (2016) đã sử dụng mô hình TAM của Davis (1989) làm cơ sở lý thuyết để NC và kết quả đã chỉ ra nhận thức sự hữu ích và nhận thức dễ sử dụng có tác động tích cực và đáng kể đến các nhà quản lý sử dụng BSC tại Trung Quốc. Kết quả này cũng tương đồng với kết quả NC của Davis (1996), cho rằng đây hai nhân tố có ảnh hưởng quyết định đến việc chấp nhận công nghệ mới. Bởi khi nhà quản lý nhận thức được BSC thực sự cần thiết và hữu ích, hữu ích trong đánh giá HQHĐ, hữu ích để kiểm soát, quản lý, để thực hiện chiến lược họ sẽ sử dụng nó. Khi nhận thức được việc sử dụng BSC là dễ thì hầu hết ai cũng muốn sử dụng nó nhiều hơn đặc biệt là các nhà quản lý cấp cao với rất ít thời gian để học cách sử dụng. Vì vậy, tác giả đưa ra giả thuyết:

H4: Nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý KS có ảnh hưởng tích cực

đến việc sử dụng BSC

H5: Nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản lý KS có ảnh hưởng tích cực

đến việc sử dụng BSC

Bảng 3.2: Bảng tổng hợp giả thuyết NC

Thứ tự

H1

H2

H3

H4

H5

Giả thuyết nghiên cứu Hệ thống kiểm soát nhà quản lý KS đang sử dụng có ảnh hưởng tích cực đến việc sử dụng BSC Khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý KS có ảnh hưởng tích cực đến việc sử dụng BSC Nhà quản lý KS có cách thức đánh giá cấp dưới linh hoạt có ảnh hưởng tích cực đến việc sử dụng BSC Nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý KS có ảnh hưởng tích cực đến việc sử dụng BSC Nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản lý KS có ảnh hưởng tích cực đến việc sử dụng BSC

3.4.2.5. Mục đích sử dụng thẻ điểm cân bằng

Ở cấp độ tổ chức, theo Kaplan và Norton (2000), mục đích sử dụng chính của BSC là để diễn giải chiến lược và triển khai chiến lược đó. Tương tự, Malina và Selto (2000)

cũng cho rằng BSC là một công cụ hiệu quả để giao tiếp các mục tiêu của tổ chức cho toàn bộ thành viên trong tổ chức.

Đứng ở cấp độ cá nhân nhà quản lý, Chenhall (2003) cho rằng mục đích sử dụng BSC là để ra quyết định và truyền đạt thông tin. Đầu tiên, nhà quản lý sử dụng để ra quyết định và đánh giá các quyết định có phù hợp với chiến lược của tổ chức từ đó có

thể phát triển, cải tiến các chiến lược hay không. Thứ hai, nhà quản lý sử dụng BSC để truyền đạt thông tin, cả theo chiều ngang và chiều dọc, tạo ra sự chia sẻ thông tin với các thành viên của tổ chức. Còn Wiersma (2009) lại cho rằng ngoài mục đích ra quyết định thì nhà quản lý còn sử dụng để điều phối công việc và giám sát hiệu quả làm việc.

Đồng quan điểm với Wiersma (2009), Tanyi (2011) cũng cho rằng các nhà quản lý sử dụng BSC với 3 mục đích trên. Trong NC này, tác giả cũng xem xét việc sử dụng BSC để ra quyết định, điều phối công việc và giám sát hiệu quả làm việc.

3.4.3. Thang đo các biến độc lập và biến phụ thuộc

Mỗi biến NC trong mô hình được thiết lập từ 4- 6 biến quan sát khác nhau để đánh giá

3.4.3.1. Thang đo các biến độc lập

khái niệm NC. Các biến quan sát được xây dựng dựa vào kết quả của các NC trước đây. Các biến quan sát sử dụng cho khái niệm trong mô hình được đo bằng thang đo Likert 5 điểm: (1) Rất không đồng ý, (2) Không đồng ý, (3) Bình thường, (4) Đồng ý, (5) Rất đồng ý

(cid:1) Hệ thống kiểm soát nhà quản lý KS đang sử dụng

Hệ thống kiểm soát bao gồm các kế hoạch, hành động, biện pháp, nội quy, chính sách và nỗ lực của các thành viên để đảm bảo tổ chức hoạt động hiệu quả và đạt được

mục tiêu đặt ra.

Hệ thống kiểm soát bao gồm kiểm soát hành vi, kiểm soát cá nhân, kiểm soát văn hóa được Wiersma (2009) đánh giá bởi 6 thang đo thể hiện các quy tắc và quy trình được quy định cụ thể như thế nào trong tổ chức và cách các quy tắc này được thực hiện. Do đó, để NC kiểm soát hành vi, kiểm soát văn hóa và cá nhân có ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC trong các KS hay không, tác giả sử dụng thang đo của Wiersma (2009). Hệ thống kiểm soát nhà quản lý đang sử dụng được đánh giá thông qua biến quan sát ký hiệu từ KS1đến KS6.

Các thang đo của biến đã được Tanyi (2011), Hongfei và Rui (2016) dùng trong các NC về các nhân tố ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC nên thang đo đảm bảo về nội dung.

Bảng 3.3: Mã hóa thang đo hệ thống kiểm soát nhà quản lý KS đang sử dụng

Biến

Nguồn trích dẫn

CS1

Thang đo Đánh giá HQHĐ trong KS là không quan trọng khi tuyển đúng người.

CS2

CS3

Wiersma (2009), Tanyi (2011),

CS4

Hongfei và Rui (2016)

CS5

CS6

Những quy định, quy trình chỉ rõ các nhiệm vụ trong KS sẽ được thực hiện như thế nào. Những quy định, quy trình được thực hiện nghiêm ngặt trong KS Những quy định, quy trình trong KS là hữu ích để thúc đẩy mọi người thực hiện công việc của mình tốt nhất và làm cho BSC trở nên không cần thiết. Những quy định, quy trình, quy chế tuyển dụng nhân sự sẽ thay thế đánh giá HQHĐ theo BSC trong KS Những quy định, quy trình và quy chế tuyển dụng nhân sự sẽ được sử dụng đồng thời với BSC để phục vụ hiệu quả các chức năng đánh giá HQHĐ, khen thưởng, phân công quyền hành và trách nhiệm trong KS.

(cid:1) Khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý KS

Khả năng tiếp nhận kiến thức từ hệ thống quản lý mới của nhà quản lý được xem

là có ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC của họ. Các nhà quản lý với những đặc điểm riêng về tính cách, trình độ sẽ có cách cư xử và hành động không giống nhau. Những người sẵn sàng tiếp nhận kiến thức từ các hệ thống quản lý mới được xem là những nhà

quản lý sáng tạo trong khi những người quản lý khác có sự hoài nghi về phương pháp quản lý mới được không được xem là sáng tạo (Tanyi, 2011). Để trả lời câu hỏi khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý KS có ảnh hưởng đến quyết định sử dụng

BSC hay không. Tác giả sử dụng thang đo của Wiersma (2009). Theo đó, khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý KS được đánh giá thông qua 2 biến quan sát: KT1, KT2.

Các thang đo của biến đã được Tanyi (2011), Hongfe và Rui (2016) dùng trong các NC về các nhân tố ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC nên thang đo đảm bảo về nội dung.

Bảng 3.4: Mã hóa thang đo khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý KS

Thang đo

Nguồn trích dẫn

Biến

KT1

Wiersma (2009), Tanyi (2011), Hongfe và Rui (2016)

KT2

Anh/ chị sẵn sàng tiếp nhận kiến thức từ hệ thống quản lý mới. Theo anh/ chị, chỉ tiêu tỷ lệ hài lòng của KH, tỷ lệ khiếu nại của KH được tìm thấy trong BSC phù hợp để đánh giá HQHĐ hơn so với các chỉ tiêu truyền thống như lợi nhuận, tỷ suất hoàn vốn đầu tư…

(cid:1) Cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý KS

Để trả lời cách thức nhà quản lý đánh giá cấp dưới trong các KS ảnh hưởng như

thế nào đến việc sử dụng BSC. Tác giả sử dụng 4 thang đo được rút ra từ NC của

Wiersma (2009). Mục tiêu của các thang đo này nhằm đánh giá mức độ phù hợp của

việc sử dụng các chỉ tiêu TC và phi TC khi đánh giá cấp dưới và liệu các nhà quản lý

đánh giá cách thức nào phù hợp hơn hay không. Cách thức đánh giá cấp dưới của nhà

quản lý KS được đánh giá thông qua 4 biến quan sát ĐG1, ĐG2, ĐG3, ĐG4.

Các thang đo của biến đã được Tanyi (2011), Hongfei và Rui (2016) dùng trong các

NC về các nhân tố ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC nên thang đo đảm bảo về nội dung.

Bảng 3.5: Mã hóa thang đo cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý KS

Thang đo

Nguồn trích dẫn

Biến

ĐG1

Để đánh giá cấp dưới trong KS, các chỉ tiêu TC phù hợp để trình bày hơn các chỉ tiêu phi TC.

Wiersma (2009),

ĐG2

Để đánh giá cấp dưới trong KS, chỉ tiêu TC được sử dụng nhiều hơn các chỉ tiêu phi TC.

Tanyi (2011), Hongfei và Rui (2016)

ĐG3

Để đánh giá cấp dưới trong KS, thông tin định lượng hữu ích hơn thông tin định tính.

ĐG4

Nếu kết quả không phù hợp với kỳ vọng, anh/chị sẽ điều chỉnh công cụ đánh giá cấp dưới.

(cid:1) Nhân tố nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý KS

Nhận thức sự hữu ích là “mức độ mà một người tin rằng sử dụng một hệ thống đặc thù sẽ nâng cao kết quả làm việc của họ” (Davis, 1989). Để trả lời câu hỏi nhận thức sự hữu

ích của BSC bởi các nhà quản lý KS có ảnh hưởng đến quyết định sử dụng BSC không. Tác giả sử dụng các thang đo của Davis (1989). Theo đó, nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý KS được đánh giá thông qua 4 biến quan sát ký hiệu từ HI1 đến HI4.

Các biến này được lấy dựa vào NC của Davis (1989) và Venkatesh (2003) trong NC về sự chấp nhận sử dụng trong lĩnh vực công nghệ thông tin. Hơn nữa Tanyi (2011),

Hongfei và Rui (2016) đã dùng để NC các nhân tố ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC nên các thang đo đảm bảo về nội dung.

Bảng 3.6: Mã hóa thang đo nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý KS

Biến

Thang đo

Nguồn trích dẫn

Tanyi (2011), Hongfei và Rui (2016)

HI1 BSC là hữu ích để nhà quản lý KS thực hiện nhiệm vụ của mình. HI2 BSC là hữu ích để đánh giá HQHĐ. HI3 BSC là hữu ích để kiểm soát, quản lý, để thực hiện chiến lược. HI4 Nhà quản lý KS có thêm nhiều kỹ năng khi sử dụng BSC. (cid:1) Nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản lý KS

Nhận thức dễ sử dụng là “mức độ mà một người tin rằng sử dụng một hệ thống đặc

thù sẽ không cần nỗ lực” (Davis, 1989). Để trả lời câu hỏi nhận thức dễ sử dụng của BSC

bởi nhà quản lý KS có ảnh hưởng đến quyết định sử dụng BSC không. Tác giả sử dụng các

thang đo của Davis (1989). Theo đó, nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản lý KS

được đánh giá thông qua 5 biến quan sát ký hiệu từ SD1 đến SD5.

Các biến này được lấy dựa vào NC của Davis (1989) và Venkatesh (2003) trong

NC về sự chấp nhận sử dụng trong lĩnh vực công nghệ thông tin. Hơn nữa Tanyi (2011),

Hongfei và Rui (2016) đã dùng để NC các nhân tố ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC

nên các thang đo đảm bảo về nội dung.

Bảng 3.7. Mã hóa thang đo nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản lý KS

Nguồn trích

Biến

Thang đo

dẫn

SD1 BSC là một ứng dụng dễ sử dụng.

Tanyi (2011),

SD2 Dễ dàng để truyền đạt chiến lược thông qua BSC.

Hongfei và Rui

Nhà quản lý KS dễ dàng thực hiện công việc của mình khi sử dụng

(2016)

SD3

BSC.

SD4 Học cách sử dụng BSC là khá dễ.

SD5 BSC là ứng dụng linh hoạt để sử dụng.

3.4.3.2. Thang đo biến phụ thuộc

Mục đích sử dụng BSC của nhà quản lý được đánh giá thông qua 3 biến là Ra

quyết định, Điều phối công việc và Giám sát hiệu quả làm việc được ký hiệu là QĐ, ĐP

và GS. Các biến quan sát này dựa vào thang đo của Wiersma (2009) và Tanyi (2011),

Hongfei và Rui (2016) trong các NC về các nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC

nên việc áp dụng thang đo này là đảm bảo về nội dung.

Bảng 3.8: Mã hóa thang đo việc sử dụng BSC

Nguồn trích dẫn

Biến

Thang đo

QĐ

Ra quyết định

QĐ1 Sử dụng BSC để tiếp cận vấn đề

QĐ2 Sử dụng BSC để hiểu rõ dữ liệu

QĐ3 Sử dụng BSC để kiểm tra ý kiến của mình với các dữ liệu

QĐ4 Sử dụng BSC để phân tích cách thức vấn đề xảy ra

QĐ5 Sử dụng BSC để hợp lý hóa quyết định của mình

QĐ6 Sử dụng BSC để giải thích những quyết định

QĐ7 Sử dụng BSC để làm rõ lý do cho việc đưa ra quyết định

QĐ8 Sử dụng BSC để giải thích quyết định của người khác

Wiersma (2009),

QĐ9 Sử dụng BSC để đưa ra quyết định hiệu quả

Điều phối công việc

ĐP

Tanyi (2011), Hongfei và Rui

ĐP1

(2016)

ĐP2

Sử dụng BSC để điều phối hoạt động những người trong cùng một nhóm làm việc Sử dụng BSC để điều phối hoạt động những người trong các nhóm làm việc khác nhau

ĐP3 Sử dụng BSC để thỏa thuận/ đàm phán với các đối tác hoặc KH ĐP4 Sử dụng BSC để trao đổi thông tin với cấp dưới

ĐP5 Sử dụng BSC để trao đổi thông tin với cấp trên

GS

Giám sát hiệu quả làm việc

GS1 Sử dụng BSC để theo dõi hiệu quả làm việc

GS2 Sử dụng BSC để lập kế hoạch công việc

GS3 Sử dụng BSC để quản lý công việc

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Chương 3 tác giả trình bày phương pháp NC được sử dụng xuyên suốt luận án với

hai nội dung chính:

Thứ nhất: Trình bày khái quát quy trình NC, các nội dung về phiếu khảo sát, mẫu NC.

Thứ hai: Trình bày phương pháp NC định tính. NC định tính để kiểm tra sự phù hợp của các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ, các biến trong mô hình NC trong bối cảnh các KS Việt Nam và để giải thích các kết quả trong NC định lượng.

Thứ ba: Trình bày phương pháp NC định lượng. NC định lượng được thực hiên

thông qua 2 bước: NC định lượng sơ bộ và NC định lượng chính thức.

Nghiên cứu định lượng sơ bộ để kiểm tra độ tin cậy của các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ và thang đo của các biến trong mô hình NC nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc

sử dụng BSC trong các KS Việt Nam để hoàn thiện phiếu khảo sát.

Nghiên cứu định lượng chính thức sử dụng phương pháp phân tích EFA để xác định được các nhóm chỉ tiêu đánh giá HQHĐ phù hợp với các KS Việt Nam, phân tích

Anova để kiểm định sự khác biệt về mức độ quan trọng của các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo các nhóm chỉ tiêu thu được ở trên giữa các nhóm KS khác nhau; sử dụng mô hình hồi quy đa biến để xác định mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến việc sử dụng BSC của các nhà quản lý trong các KS Việt Nam.

Thứ tư: Trình bày mô hình NC và các giả thuyết NC về nhân tố quản lý ảnh hưởng

đến việc áp dụng BSC.

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1. Đặc điểm kinh doanh khách sạn và hiệu quả hoạt động kinh doanh khách sạn Việt Nam

4.1.1. Khái quát về những đặc điểm kinh doanh dịch vụ khách sạn ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh

Theo Nguyễn Văn Manh (2014), kinh doanh KS là “hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống, và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí tại các điểm du lịch nhằm mục đích kinh doanh có lãi”. Kinh doạnh dịch vụ KS có 7 đặc điểm cơ bản bao gồm:

Kinh doanh KS có tính chu kỳ: tính chu kỳ phụ thuộc vào nhiều yếu tố như tính thời vụ, nhóm KH mà KS hướng đến. Tính chu kỳ thể hiện ở sự lặp đi lặp lại. Tuy nhiên trong một số trường hợp lại gây sự biến động lớn, gây khó khăn trong hoạt động KS. Do đó, các nhà quản lý phải luôn luôn kiểm soát, để có các giải pháp tăng cường lượng khách trong những dịp vắng khách cũng như cung cấp sản phẩm, dịch vụ có đảm bảo chất lượng trong những dịp đông khách.

Kinh doanh KS mang tính liên tục: dịch vụ của KS được cung cấp 24/24 và tất cả các ngày trong năm. Đặc điểm này đòi hỏi KS phải luôn duy trì sự phục vụ cao độ và quản lý chất lượng tốt nhằm đáp ứng nhu cầu của KH.

Kinh doanh KS có vốn đầu tư lớn: kinh doanh KS đòi hỏi chi phí đầu tư ban đầu lớn. Chi phí đất đai, chi phí cho cơ sở hạ tầng, tính chất cao cấp của các sản phẩm KS khi thứ hạng KS tăng lên. Tuy nhiên, kinh doanh KS có tính thời vụ, mà chi phí bảo trì, bảo dưỡng khá lớn nên các KS cần có các giải pháp để khắc phục đặc điểm trên.

Kinh doanh KS có số lượng lao động trực tiếp lớn: KS thông thường đòi hỏi số lượng lao động trực tiếp lớn bởi các khâu trong quá trình phục vụ không được cơ giới hóa, tự động hóa. Hơn nữa, do khách chủ yếu của KS là khách du lịch, là đối tượng có khả năng thanh toán và sẵn sàng thanh toán với mức giá cao hơn vì thế họ thường đòi hỏi chất lượng các dịch vụ được cung cấp. Đây chính là nguyên nhân làm tăng chi phí lao động, do đó KS cần tổ chức, sắp xếp lao động hợp lý để nâng cao năng suất lao động và chất lượng dịch vụ cung cấp.

Hoạt động các bộ phận có tính độc lập tương đối: trong quy trình hoạt động của KS các bộ phận có đặc thù riêng nên các bộ phận có tính độc lập tương đối. Đặc điểm này cho phép hạch toán riêng ở từng bộ phận và thực hiện hình thức khoán.

Kinh doanh KS có tính trực tiếp và tổng hợp cao: Tính trực tiếp thể hiện ở chỗ sản phẩm của KS có quá trình sản xuất và tiêu thụ gắn liền với nhau; sản phẩm cung cấp liên quan đến nhiều bộ phận với nhiều công đoạn, mỗi công đoạn có nhiều khâu phục

vụ nên có tính tổng hợp cao để đáp ứng nhu cầu KH.

Kinh doanh KS phục vụ đa dạng đối tượng KH: mặc dù có tính chọn lọc KH tuy nhiên đối tượng phục vụ là khách du lịch với các đặc điểm về, văn hóa, lối sống, sở thích… khác nhau. Do đó, KS phải nắm bắt được nhu cầu của KH để nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp và HQHĐ.

4.1.2. Thực trạng doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam

(cid:1) Số lượng KS và số buồng

Sự tăng trưởng của nền kinh tế cùng với sự đa dạng các loại hình du lịch đang lôi kéo các nhà đầu tư nước ngoài vào Việt Nam kinh doanh, nhất là lĩnh vực KS. Năm 2017, cả nước hiện có 25.600 cơ sở lưu trú với 508.000 buồng, tăng tương ứng 21,9 % và 21 % so với năm 2016. KS xếp hạng 3 – 5 sao có 869 cơ sở tăng 10,36 % với 11.627 buồng tăng 11,33%. Trong đó, có 118 KS 5 sao với 34.444 buồng, 261 KS 4 sao với 33.764 buồng và 490 KS 3 sao với 34.332 buồng.

Bảng 4.1. Số lượng KS được xếp hạng tính năm 2016- 2017

Năm 2016

Năm 2017

Chỉ tiêu

Số cơ sở

Buồng

5 sao

118

34.444

4 sao

261

33.764

3 sao

490

34.332

107 230 442 30.624 29.387 30.902

779

90.913

869

102.540 Tổng

Nguồn: Tổng cục du lịch

(cid:1) Nguồn khách du lịch

Lượng khách du lịch đến quốc gia nào đó là một trong các yếu tố quan trọng

quyết định tăng trưởng của thị trường KS tại quốc gia đó. Chỉ sau 1 năm thiết lập

mốc đón hơn 10 triệu lượt khách quốc tế vào năm 2016, năm 2017 khách quốc tế đến

nước ta đạt gần 13 triệu lượt khách, tăng thêm 2,91 triệu lượt, tương đương tăng

22,51 % so với năm 2016. Số khách du lịch nội địa đạt hơn 73 triệu lượt khách tăng

7,3% so với năm 2016.

Tổng thu từ khách du lịch năm 2017 đạt 541 nghìn tỷ đồng tăng 22,88 % so với năm 2016 (417,2 nghìn tỷ). Trong đó, tổng thu từ khách du lịch quốc tế chiếm 58,41 %,

đạt 316 nghìn tỷ đồng, tổng thu từ khách du lịch nội địa chiếm 41,59%, đạt 225 nghìn tỷ đồng.

Công suất sử dụng buồng bình quân của các cơ sở lưu trú du lịch trong cả nước

năm 2017 đạt 56,5 giảm 5% so với 2016 và có sự khác biệt lớn giữa các địa phương.

Qua các số liệu trên có thể thấy, hệ thống KS với đủ quy mô từ bình dân đến cao

cấp liên tục được mở ra, nhất là tại các thành phố lớn, trọng điểm du lịch. Lượng khách và nguồn thu từ thuê phòng và dịch vụ ăn uống, công suất phòng đều tăng trưởng. Tuy nhiên, so với một số quốc gia trong khu vực, nguồn khách, giá phòng, công suất thuê phòng vẫn còn thiếu ổn định.

4.1.3. Thực trạng sử dụng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động trong các khách sạn Việt Nam

4.1.3.1. Đánh giá chung

Kết quả bảng 4.2 cho thấy giá trị trung bình của các chỉ tiêu thuộc 4 khía cạnh TC, KH, quy trình NB, HT&PT biến thiên trong khoảng từ 2,74 đến 4,07. Trong đó, các chỉ tiêu về TC có giá trị trung bình lớn nhất, tiếp đến là các chỉ tiêu về KH, HT&PT,

quy trình NB. Điều này cho thấy các KS sử dụng thường xuyên các chỉ tiêu TC để đánh giá HQHĐ, tiếp đến là các chỉ tiêu về KH, HT&PT, quy trình NB.

Bảng 4.2. Tổng hợp kết quả thống kê mô tả về mức độ sử dụng các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ

Nội dung Các chỉ tiêu TC Các chỉ tiêu về quy trình NB Các chỉ tiêu về HT&PT Các chỉ tiêu về KH

2,89 – 4,07 3,13- 3,70 2,74 - 2,9 2,76 - 3,71 Giá trị trung bình

4.1.3.2. Đánh giá mức độ sử dụng các chỉ tiêu tài chính

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả NC

Khía cạnh TC có 18 chỉ tiêu từ TC1 đến TC18. Từ bảng 4.2, giá trị trung bình của các chỉ tiêu này nhấp nhất là 2,89 và cao nhất là 4,07, trong đó chủ yếu lớn hơn 3,70. Đây

cũng là nhóm chỉ tiêu có giá trị trung bình cao nhất so với các nhóm chỉ tiêu còn lại. Các chỉ tiêu có giá trị trung bình cao tương đương mức độ sử dụng nhiều như: công suất phòng hàng ngày (4,07), tổng DT (4,05), giá phòng trung bình hàng ngày (3,79), DT bộ phận (3,78) (Phụ lục 06).

Biểu đồ 4.1 cho thấy, tất cả các KS khảo sát đều sử dụng các chỉ tiêu TC trong đánh giá HQHĐ, ngoại trừ chỉ tiêu (TC13' “tỷ lệ chi phí lao động trên tổng chi phí” và TC16' “tỷ

suất lợi nhuận trên DT”) có một số ít KS không sử dụng. Số câu trả lời đạt điểm 4 (sử dụng

nhiều) và 5 (sử dụng rất nhiều) chiếm tỷ lệ gần bằng 70% số người trả lời. Số liệu này cho thấy, các KS sử dụng thường xuyên các chỉ tiêu TC và sử dụng nhiều chỉ tiêu TC khác nhau để đánh giá HQHĐ của KS.

120.0

100.0

80.0

60.0

40.0

20.0

0.0

Biều đồ 4.1. Mức độ sử dụng các chỉ tiêu TC

4.1.3.3. Đánh giá mức độ sử dụng các chỉ tiêu khách hàng

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

120.0

100.0

80.0

60.0

40.0

20.0

0.0

KH1

KH2

KH3

KH4

KH5

KH6

KH7

Khía cạnh KH có 7 chỉ tiêu từ KH1' đến KH7'. Các chỉ tiêu có giá trị trung bình dao động từ 3,13 đến 3,7 trong đó chủ yếu lớn hơn 3,60 (Phụ lục 06). Chỉ tiêu tỷ lệ hài lòng của KH có giá trị trung bình cao nhất thể hiện các KS sử dụng nhiều chỉ tiêu này.

Biều đồ 4.2: Mức độ sử dụng các chỉ tiêu thuộc khía cạnh KH

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

Biểu đồ 4.2 cho thấy, hầu hết các KS đều sử dụng các chỉ tiêu này để đánh giá khía

4.1.3.4. Đánh giá mức độ sử dụng các chỉ tiêu về quy trình nội bộ

cạnh KH, nhưng mức độ sử dụng các chỉ tiêu có sự khác nhau. Chỉ tiêu KH1', KH4' có số câu trả lời đạt điểm 4 và điểm 5 chiếm tỷ lệ cao nhất đồng nghĩa đa số người trả lời đều tích cực đo lường tỷ lệ hài lòng của KH (KH1') và tỷ lệ khiếu nại của KH (KH4'). Ngược lại chỉ tiêu KH7' “Tỷ lệ KH quay lại” có số câu trả lời đạt điểm 4 và điểm 5 có tỷ lệ nhỏ nhất đồng nghĩa mức độ sử dụng chỉ tiêu này thấp nhất. Kết quả này một lần nữa cho thấy, các KS hiện nay đã quan tâm đến khía cạnh KH và đánh giá khía cạnh này. Tuy nhiên, so với các chỉ tiêu TC thì các chỉ tiêu này có mức độ sử dụng thấp hơn.

Khía cạnh quy trình NB có 4 chỉ tiêu bao gồm NB1' đến NB4'. Bảng 4.2, cho thấy giá trị trung bình về mức độ sử dụng các chỉ tiêu theo khía cạnh quy trình NB dao động

từ 2,74 đến 2,9 thấp hơn rất nhiều so với giá trị trung bình của các chỉ tiêu về TC và KH. Điều này cho thấy mức độ sử dụng các chỉ tiêu này thấp hơn so với các chỉ tiêu thuộc 3 khía cạnh còn lại.

Biểu đồ 4.3 cho thấy, hầu hết các KS khảo sát có sử dụng các chỉ tiêu này thuộc khía cạnh quy trình NB để đánh giá HQHĐ, tuy nhiên mức độ sử dụng các chỉ tiêu này còn thấp, số câu trả lời đạt điểm 4 và điểm 5 có tỷ lệ xấp xỉ 20% số người trả lời. Điều này cho thấy, có những khó khăn nhất định trong việc đánh giá khía cạnh này hoặc

120.0

100.0

80.0

60.0

40.0

20.0

0.0

NB1

NB2

NB3

NB4

đây không phải là khía cạnh quan trọng để các KS đánh giá và các KS chưa chú trọng đến công tác đổi mới sản phẩm, dịch vụ cũng như cải tiến quy trình hoạt động.

Biểu đồ 4.3: Mức độ sử dụng các chỉ tiêu thuộc khía quy trình NB

4.1.3.5. Đánh giá mức độ sử dụng các chỉ tiêu về học tập và phát triển

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

Khía cạnh HT&PT có 10 chỉ tiêu từ HT1' đến HT10'. Tương tự các chỉ tiêu thuộc khía cạnh quy trình NB, các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo khía cạnh HT&PT có giá trị trung

bình dao động từ 2,76 đến 3,71, cao nhất là chỉ tiêu năng suất lao động đạt 3,71 thể hiện các

KS sử dụng chỉ tiêu thường xuyên, các chỉ tiêu còn lại ít được sử dụng.

Biểu đồ 4.4 cho thấy các KS có sử dụng các chỉ tiêu thuộc khía cạnh HT&PT, để đánh giá HQHĐ, nhưng không sử dụng đầy đủ các chỉ tiêu này. Một số ít KS không sử dụng chỉ

120.0

100.0

80.0

60.0

40.0

20.0

HT1 HT2 HT3 HT4 HT5 HT6 HT7 HT8 HT9 HT10

tiêu HT3', HT4', HT5', HT7'. Chỉ tiêu HT9' “ năng suất lao động” có mức độ sử dụng nhiều nhất, đến chỉ tiêu HT8' “tiền lương bình quân” và thấp nhất là HT4' “ chia sẻ kiến thức của nhân viên” đến HT7' “tỷ lệ nhân viên thôi việc”.

Biểu đồ 4.4. Mức độ sử dụng các chỉ tiêu thuộc khía cạnh HT&PT

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

Như vậy, với kết quả đánh giá mức độ sử dụng các chỉ tiêu thuộc 4 khía cạnh TC, KH, quy trình NB, HT&PT ở trên, một lần nữa khẳng định rằng hầu hết các KS 3- 5 sao hiện nay đang sử dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo 4 khía cạnh của BSC mặc

dù việc sử dụng các chỉ tiêu này chưa thật sự cân bằng, các chỉ tiêu về TC vẫn được sử dụng nhiều hơn so với các chỉ tiêu thuộc các khía cạnh còn lại.

4.2. Kết quả nghiên cứu các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động theo thẻ điểm cân bằng trong khách sạn Việt Nam

4.2.1. Kết quả nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính sử dụng kỹ thuật phỏng vấn sâu với mục đích kiểm tra sự phù hợp của 95 chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo 4 khía cạnh của BSC được tổng hợp từ

tổng quan NC trong đó khía cạnh TC có 32 chỉ tiêu, khía cạnh KH có 16 chi tiêu, quy trình NB có 28 chỉ tiêu, HT&PT có 19 chỉ tiêu.

Ở bước này, các chỉ tiêu được cho là không cần thiết, không hợp lý sẽ được loại bỏ trước khi thực hiện NC định lượng. Đồng thời, tác giả điều chỉnh, bổ sung các chỉ tiêu phù

hợp với thực trạng đánh giá HQHĐ trong các KS Việt Nam hiện nay.

Thứ nhất: Khi được hỏi về hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ đa số các đối tượng

phỏng vấn (ĐTPV) đều cho rằng các KS sử dụng cả chi tiêu TC và phi TC.

Thứ hai: Các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo khía cạnh TC.

Kết quả phỏng vấn sâu về 32 chỉ tiêu TC mà tác giả đã tổng hợp được từ tổng quan NC cho thấy: Có 21/32 chỉ tiêu được đánh giá là phù hợp để đánh giá HQHĐ trong các

KS; có 5 chỉ tiêu được đánh giá là không rõ về nội dung hoặc không thiết thực; đề xuất thay thế 6 chỉ tiêu bằng hai chỉ tiêu mới có tính khái quát hơn và đề xuất bổ sung thêm 3 chỉ tiêu. Cụ thể:

- Hầu hết các ĐTPV đều cho rằng các chỉ tiêu đưa ra là phù hợp để đánh giá HQHĐ

của KS.

- Các ĐTPV đề xuất gộp các chỉ tiêu “DT phòng, DT chỗ ngồi; DT thực phẩm,

đồ uống; tỷ lệ DT sản phẩm, dịch vụ đặc trưng vùng miền” thành chỉ tiêu “DT bộ phận”

để mang tính tổng quát hơn. Bởi ngoài các khoản DT trên trong KS còn có các DT khác

như DT giặt là, DT massage, DT dịch vụ bể bơi, DT thể dục…tùy thuộc vào hoạt động

kinh dinh doanh của từng KS. Tương tự, gộp các chỉ tiêu “tỷ lệ chi phí bán hàng (phòng,

đồ uống, thực phẩm), chi phí nhân công (phòng, đồ uống, thực phẩm), tỷ lệ % chi phí

thức ăn” thành chỉ tiêu “tỷ lệ chi phí bộ phận hoặc chi phí bộ phận”. Tuy nhiên, chỉ tiêu

chi phí bộ phận thường được sử dụng nhiều hơn, do đó tác giả sử dụng chỉ tiêu “chi phí

bộ phận”.

- Chỉ tiêu “DT trung bình 1 bữa ăn; tỷ lệ DT KH mới; tỷ suất lợi nhuận trên tài

sản; thanh toán nhà cung cấp và các khoản nợ đúng hạn; tính thanh khoản” được các

ĐTPV đánh giá là không cần thiết bởi các KS hầu hết không sử dụng các chỉ tiêu này,

các chỉ tiêu này không có nhiều ý nghĩa trong quản lý. KH của KS được phân loại chủ

yếu theo khách Việt Nam, khách quốc tế hay KH đặt qua mạng, khách thương nhân,

khách của công ty lữ hành, do đó sẽ theo dõi các khoản DT tương ứng hay DT được tính

cho từng bộ phận để theo dõi, đánh giá HQHĐ của từng bộ phận.

- Các ĐTPV đề xuất bổ sung thêm chỉ tiêu “số phòng bán được, số phòng sẵn

có” vì các chỉ tiêu này phản ánh hiệu quả dịch vụ cung cấp phòng, là hoạt động quan

trọng và được sử dụng thường xuyên, được theo dõi hàng ngày để báo cáo cho nhà quản

lý. Bổ sung chỉ tiêu “lãi/lỗ bộ phận” bởi KS cung cấp nhiều dịch vụ khác nhau như dịch

vụ phòng, dịch vụ ăn uống, dịch vụ massage, dịch vụ vận chuyển, dịch vụ giải trí… nên

phải tính lãi/ lỗ của từng dịch vụ để xác định hiệu quả kinh doanh cũng như đưa ra các

quyết định quản lý kịp thời.

- Chỉ tiêu “ổn định TC” được đánh giá là không rõ về nội dung, gây khó hiểu cho

người đọc nên tác giả loại bỏ chỉ tiêu này.

- Các ĐTPV đề xuất đổi chỉ tiêu “hệ số khả năng thanh toán hiện hành” thành chỉ

tiêu “hệ số khả năng thanh toán” bởi đặc thù kinh doanh KS đòi hỏi vốn đầu tư lớn nên

không tránh khỏi phát sinh các khoản vay dài hạn nên sẽ bao gồm cả hệ số khả năng

thanh toán lãi vay. Do đó tác giả đổi thành chỉ tiêu “hệ số khả năng thanh toán” để mang

tính tổng hợp.

“…Các chỉ tiêu mà KS đang sử dụng bao gồm các chỉ tiêu về DT, chi phí, lao động

tiền lương. Các chỉ tiêu trình bày trong bảng tổng hợp, theo tôi là hữu ích và cần thiết để

đánh kết quả hoạt động. Tuy nhiên, trong KS, DT phòng là nguồn thu chủ yếu, do đó cần

theo dõi thêm các chỉ tiêu về số phòng sẵn có, số phòng bán được, bổ sung chỉ tiêu lãi/lỗ

bộ phận, hàng tháng bộ phận TC phải lập báo cáo lãi/ lỗ từng bộ phận. Đây là các chỉ tiêu

được sử dụng thường xuyên trong KS, số liệu được so sánh với kế hoạch và số liệu cùng kỳ

năm trước”

“ Theo tôi, chỉ tiêu DT phòng, DT chỗ ngồi; DT thực phẩm, đồ uống, tỷ lệ DT sản phẩm, dịch vụ đặc trưng vùng miền KS cung cấp, thành chỉ tiêu DT bộ phận/ tỷ lệ DT bộ phận để mang tính tổng quát hơn bởi ngoài các khoản DT trên trong KS còn có các DT khác như DT giặt là, DT massage, DT dịch vụ bể bơi, DT thể dục…tùy thuộc vào hoạt động kinh dinh doanh của từng KS. Tương tự các chỉ tiêu tỷ lệ chi phí bán hàng (phòng, đồ uống, thực phẩm), chi phí nhân công (phòng, đồ uống, thực phẩm), tỷ lệ % chi phí thức ăn có thể chuyển thành chỉ tiêu chi phí bộ phận/ tỷ lệ chi phí bộ phận”

Nguồn: Theo ĐTPV1 “…Chỉ tiêu tỷ lệ DT KH mới, theo tôi là không cần thiết bởi KH của KS hầu hết là khách mới và được phân loại chủ yếu theo khách Việt Nam, khách quốc tế hay KH đặt qua mạng, khách thương nhân, khách của công ty lữ hành, do đó sẽ theo dõi các khoản DT tương ứng …”

Nguồn: Theo ĐTPV2 “…Chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên tài sản, tính thanh khoản, DT trung bình 1 bữa ăn hầu như không được sử dụng bởi các nhà quản lý thường không quan tâm đến chỉ tiêu này, chỉ chú trọng đến DT, lợi nhuận”

Nguồn: Theo ĐTPV3

“…nếu chỉ có chỉ tiêu hệ số khả năng thanh toán nhanh là chưa đủ, kinh doanh KS đòi hỏi lượng vốn đầu tư lớn nên thông thường sẽ phát sinh các khoản vay dài hạn, theo tôi nên sử dụng chỉ tiêu hệ số khả năng thanh toán để mang tính tổng quát”

“Theo tôi, chỉ tiêu ổn định TC mang tính chung chung bao gồm cả khả năng thanh toán, khả năng sinh lời, cơ cấu nguồn vốn…mà các chỉ tiêu đề xuất đã có các chỉ tiêu về thanh toán, sinh lời nên không cần thiết phải đưa vào”

Nguồn: Theo ĐTPV4

Thứ ba: Các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo khía cạnh KH.

Kết quả phỏng vấn sâu về 16 chỉ tiêu đánh giá khía cạnh KH được tổng hợp được từ tổng quan NC cho thấy: Có 7 chỉ tiêu được đánh giá là phù hợp để đánh giá HQHĐ trong các KS; có 5 chỉ tiêu được đánh giá còn trùng lặp về nội dung nên được rút gọn thành 1 chỉ tiêu có tính tổng quát, phản ánh đầy đủ các nội dung; có 1 chỉ tiêu được đánh

giá là không rõ về nội dung gây khó hiểu; 2 chỉ tiêu được cho là không phù hợp để đánh giá; 1 chỉ tiêu được sửa lại tên để phù hợp với thực tiễn và đề xuất bổ sung thêm 1 chỉ tiêu. Cụ thể:

- Các ĐTPV đều cho rằng đây là các chỉ tiêu quan trọng và được các nhà quản lý quan tâm. Hiện nay, hầu hết các KS đều thực hiện khảo sát, thăm dò ý kiến của KH và

thường xuyên sử dụng các chỉ tiêu này trong các báo cáo về tình hình KH.

- Các ĐTPV cho rằng chỉ tiêu “đánh giá và xếp hạng trực tuyến của KH; phản hồi bằng lời nói qua nhân viên; phản hồi từ KH bí mật; sự thuận tiện giao thông; tỷ lệ hài lòng của KH” bị trùng lặp về nội dung. Các chỉ tiêu này đều ghi nhận sự đánh giá của KH

về KS. Theo các ĐTPV, nên sử dụng chỉ tiêu “tỷ lệ hài lòng của KH” thay thế cho các chỉ tiêu trên và bổ sung chỉ tiêu “tỷ lệ khiếu nại của KH”. Chỉ tiêu này rất được các nhà quản lý quan tâm và được sử dụng thường xuyên trong các báo cáo về KH.

- Theo các ĐTPV, chỉ tiêu “hình ảnh KS”, dễ gây nhầm lẫn cho người đọc, ở góc độ nhà quản lý được hiểu là việc xây dựng hình ảnh của KS, xây dựng hình ảnh là theo chủ quan của nhà quản lý và có các tiêu chuẩn để định hướng hoạt động kinh doanh theo hướng đó nên nó không phải là một chỉ tiêu để đánh giá, còn ở góc độ KH thì đây là yếu

tố quyết định đến việc lựa chọn KS của KH. Chỉ tiêu này còn chưa rõ ràng nên tác giả loại bỏ chỉ tiêu này.

- Các ĐTPV đề xuất thay chỉ tiêu “tỷ lệ duy trì KH” bởi chỉ tiêu “tỷ lệ KH quay lại” bởi chỉ tiêu này thực tế được sử dụng nhiều hơn và được ngầm định trên các phần mềm quản lý mà các KS hiện đang sử dụng.

- Hầu hết các ĐTPV cho rằng “quản trị quan hệ KH” không phải là một chỉ tiêu đánh giá mà là một hoạt động trong quy trình quản lý, như quản trị nhân sự, quản trị TC và để đánh giá hoạt động này thì cần sử dụng các chỉ tiêu khác như số lượng KH, KH mục tiêu, KH trung thành, tỷ lệ hài lòng của KH.... Do đó tác giả loại chỉ tiêu này.

- Theo các ĐTPV, chỉ tiêu “trách nhiệm xã hội” dưới góc độ doanh nghiệp là ý thức trách nhiệm của tổ chức đối với người lao động, cộng đồng, môi trường và KH.

Đối với KH thì chỉ tiêu này được hiểu là trách nhiệm của KS trong việc tạo ra các sản phẩm, dịch vụ có chất lượng, an toàn không gây hại đến sức khỏe và tính mạng. Tuy nhiên, chỉ tiêu chất lượng dịch vụ đã bao gồm các nội dung này. Do đó, tác giả loại bỏ chỉ tiêu này. “… KS có phát phiếu khảo sát KH và chủ yếu phát phiếu ở lễ tân và trong phòng khách, tuy nhiên cách thức này không hiệu quả bởi số phiếu thu về rất ít. Hiện nay, để biết được đánh giá của KH về KS như thế nào, KS chủ yếu theo dõi trên trang Tripadvisor là trang web du lịch lớn nhất thế giới. Phòng kinh doanh có trách nhiệm theo dõi, tổng hợp thông tin báo cáo cho phó giám đốc phụ trách. Trường hợp KH không hài lòng về chất lượng dịch vụ, về nhân viên thì phòng kinh doanh phải nắm được và báo lại cho phó giám đốc và giám đốc”

Nguồn: Theo ĐTPPV2 “…nên thay thế tỷ lệ duy trì KH bằng chỉ tiêu tỷ lệ KH quay lại vì nó thông dụng hơn, trên phần mềm có thể thống kê số lượng KH quay lại, nhưng thực tế chỉ tiêu này ít được sử dụng” “…một số chỉ tiêu liên quan đến đánh giá của KH còn bị trùng lặp như đánh giá và xếp hạng trực tuyến của KH, phản hồi bằng lời nói qua nhân viên, phản hồi từ KH bí mật, sự thuận tiện giao thông, tỷ lệ KH hài lòng. Theo tôi, nên sử dụng chỉ tiêu tỷ lệ KH hài lòng, tỷ lệ khiếu nại của KH để theo dõi đánh giá của KH”

Nguồn: Theo ĐTPPV3 “Theo tôi quản trị quan hệ KH là một hoạt động trong quy trình quản lý như quản trị TC, quản trị nhân sự với mục tiêu quản lý thông tin, xây dựng mối quan hệ với KH. Dựa trên dữ liệu và thông tin thu được từ KH phục vụ KH chứ không phải là một chỉ tiêu đánh giá”

“Chỉ tiêu hình ảnh KS dễ gây nhầm lẫn cho người đọc. Ở góc độ nhà quản lý là việc xây dựng hình ảnh KS, tuy nhiên xây dựng hình ảnh KS là theo chủ quan của nhà quản lý và có các tiêu chuẩn để định hướng các hoạt động kinh doanh theo các tiêu chuẩn nên nó không phải là một chỉ tiêu đánh giá HQHĐ KS. Nhưng đối với KH thì hình ảnh KS ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn KS của KH, từ đó ảnh hưởng đến HQHĐ nên nó được xem như là một chỉ tiêu”.

Nguồn: Theo ĐTPPV7 “… chỉ tiêu trách nhiệm xã hội nếu đặt ở khía cạnh khách hành thì có thể hiểu là KS có trách nhiệm tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng, an toàn không gây hại đến sức khỏe và tính mạng của KH, tuy nhiên nội dung này đã được phản ánh ở chỉ tiêu chất lượng dịch vụ”

Nguồn: Theo ĐTPPV7

Thứ tư: Các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo khía cạnh quy trình NB.

Theo tổng quan NC, tác giả đã tổng hợp được 28 chỉ tiêu để đánh giá khía cạnh quy trình NB. Sau khi loại bỏ 2 chỉ tiêu đã phản ánh ở khía cạnh TC và KH, chuyển 6 chỉ tiêu sang khía cạnh quy trình NB và bổ sung 6 chỉ tiêu từ khía cạnh HT&PT, số chỉ

tiêu còn lại đưa vào phỏng vấn sâu là 26 chỉ tiêu. Cụ thể:

Có 2 chỉ tiêu đã được sử dụng để phản ánh khía cạnh TC và khía cạnh KH là chỉ tiêu “tỷ lệ % giữa số lượng các mục tiêu TC đạt được với tổng số các mục tiêu TC đặt ra” (khía cạnh TC), chỉ tiêu “chất lượng dịch vụ” (khía cạnh KH) do đó tác giả loại bỏ

2 chỉ tiêu này ra khỏi khía cạnh quy trình NB.

Có 6 chỉ tiêu gồm: (1) tỷ lệ hài lòng của nhân viên; (2) đánh giá, xếp loại nhân viên; (3) tỷ lệ % tiền lương trên DT; (4) giám sát hoạt động cải tiến của nhân viên; (5)

đào tạo về vệ sinh môi trường; (6) các chương trình khuyến khích nhân viên theo lý thuyết (mục 2.2.3) đây là các chỉ tiêu phản ánh khía cạnh HT&PT nên tác giả loại bỏ các chỉ tiêu này ra khỏi khía cạnh quy trình NB.

Có 2 chỉ tiêu: “số lượng sản phẩm, dịch vụ mới và số sáng kiến, cải tiến quy trình”

được phản ánh ở khía cạnh HT&PT mà theo lý thuyết (mục 2.2.3) đây là các chỉ tiêu phản ánh sự đổi mới thuộc quy trình NB nên tác giả loại bỏ các chỉ tiêu này ở khía cạnh HT&PT.

Có 3 chỉ tiêu: (1) thành viên của các tổ chức thương mại, hiệp hội; (2) xây dựng

mối quan hệ với các bên liên quan; (3) kết nối các mối quan hệ. Theo Elbanna và cộng sự (2015), các chỉ tiêu này phản ánh sự đổi mới. Đồng quan điểm với Elbanna và cộng sự (2015), tác giả chuyển các chỉ tiêu này từ khía cạnh HT&PT sang khía cạnh quy trình NB. Tương tự, tác giả chuyển chỉ tiêu tần suất sự cố thiết bị được phản ánh ở khía cạnh

HT&PT sang khía cạnh quy trình NB.

Kết quả phỏng vấn 26 chỉ tiêu còn lại cho thấy:

Trong số 26 chỉ tiêu sử dụng để đánh giá quy trình NB, có 6 chỉ tiêu được đánh giá

là phù hợp, có 11 chỉ tiêu không cần thiết, có 8 chỉ tiêu có nội dung trùng lặp, có 1 chỉ

tiêu không rõ về nội dung. Cụ thể:

- Mười một chỉ tiêu được các ĐTPV đánh giá là không cần thiết gồm: (1) khả năng điều chỉnh theo nhu cầu của KH; (2) tỷ lệ giải quyết vấn đề hiệu quả;(3) khả năng quản

lý, ứng phó với các trường hợp khẩn cấp; (4) nhất quán với tiêu chuẩn đề ra và tuân thủ các quy định;(5) hoàn thành các dự án về vốn; (6) số nhà cung cấp hàng đúng về mặt thời gian; (7) số nhà cung cấp đáp ứng tiêu chuẩn về chất lượng, mẫu mã hàng cung cấp; (8) số dự án phục vụ cộng đồng; (9) số dự án môi trường đã thực hiện; (10) số đề án bảo

vệ môi trường, (11) kiểm toán NB.

+ Theo các ĐTPV, tùy thuộc vào nhu cầu của khách, nếu không hợp lý hoặc không

thể đáp ứng ngay vì lý do khách quan thì KS sẽ từ chối và các tình huống này thường được xử lý ngay nên KS không thống kê lại do đó không cần thiết phải đưa chỉ tiêu “khả năng điều chỉnh theo nhu cầu của KH” vào để đánh giá. Chỉ tiêu “tỷ lệ giải quyết vấn đề hiệu quả” gây khó hiểu và không cần thiết; chỉ tiêu “nhất quán với các tiêu chuẩn đề ra và tuân thủ pháp luật” thì đây là các yếu tố bắt buộc mà KS phải thực hiện nên không cần thiết phải đưa vào.

+ Theo các ĐTPV nếu nhà cung cấp nào không đáp ứng được KS sẽ từ chối mua

hàng và chuyển sang các nhà cung cấp khác nên không cần phải theo dõi, thống kê hai chỉ tiêu: “số nhà cung cấp hàng đúng về mặt thời gian; số nhà cung cấp đáp ứng tiêu chuẩn về chất lượng, mẫu mã hàng cung cấp”.

+ Hầu hết các ĐTPV đều cho rằng các KS Việt Nam hiện nay hầu như không có các dự án phục vụ cộng đồng, mà chỉ tham gia tài trợ, nên chỉ tiêu “số dự án phục vụ cộng đồng” là không cần thiết; các KS đã đi vào hoạt động hiện nay đều phải lập đề án bảo vệ môi trường và chỉ lập 1 lần, trường hợp thay đổi quy mô thì mới phải lập lại,

còn các KS xây mới thì phải lập báo cáo đánh giá tác động môi trường hoặc kế hoạch bảo vệ môi trường tùy thuộc vào quy mô nên chỉ tiêu “số đề án bảo vệ môi trường” là không thiết thực.

- Theo các ĐTPV, chỉ tiêu “giảm thời gian cung cấp sản phẩm, dịch vụ” có thể xem là các sáng kiến, cải tiến quy trình nên có sự trùng lặp về nội dung với chỉ tiêu “số sáng kiến cải tiến quy trình”; chỉ tiêu “ tốc độ ra mắt sản phẩm, dịch vụ mới; khả năng tung ra sản phẩm, dịch vụ mới; số lượng sản phẩm, dịch vụ mới” bị trùng lắp về nội dung nên chỉ cần sử dụng

chỉ tiêu “số lượng sản phẩm, dịch vụ mới” mà không nên đưa nhiều chỉ tiêu vào.

- Theo các ĐTPV, chỉ tiêu “chất lượng, tính độc đáo, sáng tạo của sản phẩm dịch vụ; sản phẩm dịch vụ có khả năng thu hút KH quay lại; hiểu biết về KH để cung cấp sản phẩm, dịch vụ phù hợp” đã được phản ánh ở chỉ tiêu chất lượng dịch vụ nên các chỉ tiêu

này là không cần thiết đưa vào để đánh giá.

- Chỉ tiêu “HQHĐ” được xem là không rõ về nội dung, mang tính chung chung

không cụ thể, gây khó hiểu.

- Theo các ĐTPV, các chỉ tiêu: “kết nối các mối quan hệ, thành viên của các tổ chức thương mại, hiệp hội; xây dựng mối quan hệ với các bên liên quan” bị trùng lặp về nội dung nên được đề xuất sử dụng chỉ tiêu chỉ tiêu “xây dựng mối quan hệ với các bên liên quan”.

- Theo các ĐTPV, chỉ tiêu “tần suất sự cố thiết bị” đươc xem là không bao quát bởi trong các KS ngoài sự cố về thiết bị còn có các sự cố khác liên quan đến KH hay nhà cung cấp nên được đề xuất sửa thành tần suất xảy ra sự cố.

“…chỉ tiêu khả năng điều chỉnh theo nhu cầu của khách gây khó hiểu cho người đọc và không cần thiết, bởi tùy thuộc vào nhu cầu đó đó là gì, nếu không hợp lý hoặc không thể đáp ứng ngay vì lý do khách quan thì KS sẽ từ chối, do đó không nhất thiết phải đưa chỉ tiêu này vào. Tương tự, chỉ tiêu tỷ lệ giải quyết vấn đề hiệu quả cũng gây khó hiểu và không cần thiết”.

Nguồn: Theo ĐTPPV6 “…chỉ tiêu nhất quán với các tiêu chuẩn đề ra và tuân thủ pháp luật thì đầy là các

quy định bắt buộc mà KS phải thực hiện nên không cần thiết phải đưa vào”

Nguồn: Theo ĐTPPV3

“…chỉ tiêu số nhà cung cấp hàng đúng về mặt thời gian và số nhà cung cấp đáp ứng tiêu chuẩn về chất lượng, mẫu mã là không cần thiết bởi bất kỳ nhà cung cấp nào không đáp ứng yêu cầu sẽ bị từ chối mua hàng và chuyển sang nhà cung cấp khác”.

Nguồn: Theo ĐTPPV4

“…chỉ tiêu số dự án phục vụ công đồng là không thiết thực, các KS hầu như không có các dự án phục vụ cộng đồng mà chỉ tổ chức hoặc tham gia đóng góp, tài trợ cho cộng đồng thông qua các chương trình, hoạt động an sinh xã hội, vì cuộc sống cộng đồng”.

“…theo tôi, chỉ tiêu đề án bảo vệ môi trường là không cần thiết bởi tất cả các KS đã đi vào hoạt động hoặc chuẩn bị đầu tư xây dựng đều phải lập đề án bảo vệ môi trường nên chỉ tiêu này không có ý nghĩa nhiều trong quản lý”

Nguồn: Theo ĐTPPV2

“Theo tôi không nên đưa chỉ tiêu kiểm toán NB vào bởi rất ít các KS thực hiện kiểm toán NB, nếu có chủ yếu là ở các KS thuộc các tập đoàn lớn và tần suất thực hiện cũng rất ít hơn nữa các KS lớn thì thường có hệ thống kiểm soát hơn là kiểm toán NB”

Nguồn: Theo ĐTPPV1

“…chỉ tiêu giảm thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ, số sáng kiến cải tiến quy trình được đánh giá là có sự trùng lặp về nội dung bởi việc giảm thời gian cung cấp sản phẩm, dịch vụ cũng được xem là sáng kiến sáng kiến cải tiến quy trình”

Nguồn: Theo ĐTPPV5

“...chỉ tiêu chất lượng, tính độc đáo, sáng tạo của sản phẩm, dịch vụ có khả năng thu hút KH quay lại, hiểu thông tin KH để cung cấp sản phẩm, dịch vụ phù hợp đã được phản ánh ở chỉ tiêu chất lượng dịch vụ”

Nguồn: Theo ĐTPPV3

“…chỉ tiêu HQHĐ mang tính chung chung khi đưa vào gây khó hiểu cho người đọc bởi đây là các chỉ tiêu trên đang phục vụ cho đánh giá HQHĐ nên theo tôi là không cần thiết”.

Nguồn: Theo ĐTPPV2

“… chỉ tiêu tốc độ ra mắt sản phẩm dịch vụ mới; khả năng tung ra sản phẩm, dịch vụ mới, số lượng sản phẩm, dịch vụ mới đều phản ánh bị trùng lắp về nội dung nên chỉ cần sử dụng chỉ tiêu số lượng sản phẩm, dịch vụ mới”.

Nguồn: Theo ĐTPPV9

“…chỉ tiêu tần suất sự cố thiết bị nên xem lại, trong KS, nói đến sự cố thì không chỉ có sự cố về thiết bị mà còn có các sự cố khác như các sự cố liên quan đến KH, nhà cung cấp như KH tổ chức các giao dịch không hợp pháp trong KS hay tổ chức đánh bài trong KS …, do đó nên sửa thành tần suất xảy ra các sự cố”.

“…Chỉ tiêu xây dựng mối quan hệ với các bên liên quan đã bao hàm nội dung chỉ tiêu thành viên của các tổ chức, hiệp hội nên theo tôi chỉ cần sử dụng chỉ tiêu có nội dung bao quát hơn”.

Nguồn: Theo ĐTPPV5

Thứ năm: Các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo khía cạnh HT&PT.

Trong số 19 chỉ tiêu từ tổng quan NC thì có 6 chỉ tiêu đã được chuyển sang khía cạnh quy trình NB gồm: (1) số lượng sản phẩm, dịch vụ mới, (2) số sáng kiến cải tiến

quy trình, (3) thành viên của các tổ chức thương mại, (4) kết nối các mối quan hệ, (5) xây dựng mối quan hệ với các bên liên quan, (6) tần suất sự cố thiết bị. Bổ sung 4 chỉ tiêu từ khía cạnh quy trình NB: (1) giám sát hoạt động cải tiến của nhân viên; (2) tỷ lệ % tiền lương trên DT; (3) đào tạo vệ sinh môi trường, (4) các chương trình khuyến

khích, chỉ tiêu là tỷ lệ hài lòng của nhân viên và phân loại đánh giá nhân viên đã được đề cập ở khía cạnh HT&PT).

Kết quả phỏng vấn 17 chỉ tiêu này cho thấy: - Các ĐTPV đề xuất gộp chỉ tiêu “năng lực chuyên môn của nhân viên, nhân viên sử dụng có hiệu quả thông tin tiếp thị; khả năng nhân viên sử dụng CNTT; khả năng nhân viên quản lý tình trạng khẩn cấp” thành chỉ tiêu “năng lực chuyên môn của nhân viên”.

- Các ĐTPV đề xuất loại bỏ chỉ tiêu “tỷ lệ nhân viên từ chức”, chỉ tiêu này hầu

hết các KS không sử dụng.

- Các ĐTPV đề xuất thay đổi chỉ tiêu “tỷ lệ duy trì nhân viên” bằng chỉ tiêu “tỷ lệ

nhân viên thôi việc”, chỉ tiêu này được sử dụng thường xuyên trong các KS.

- Các ĐTPV đề xuất loại bỏ các chỉ tiêu: khảo sát thu nhập của nhân viên; giám sát hoạt động cải tiến của nhân viên; đào tạo về vệ sinh môi trường; các chương trình khuyến khích nhân viên , bởi nội dung các chỉ tiêu này đã có ở các chỉ tiêu khác như tỷ lệ hài lòng của nhân viên; đánh giá, xếp loại nhân viên; các khóa đào tạo dành cho nhân viên.

- Ngoài ra còn đề xuất bổ sung chỉ tiêu “tiền lương bình quân” bởi đây trong điều kiện thiếu nhân lực chất lượng cao như hiện nay thì tiền lương là yếu tố quan trọng để thu hút và giữ nhân viên chất lượng cao. “ Các chỉ tiêu đưa ra là phù hợp, tuy nhiên với KS hiện nay chỉ mới đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, chưa đánh giá sự hài lòng của nhân viên đối với KS. Để nâng cao sự hài lòng của nhân viên thì tiền lương là một tiêu chí quan trọng, do đó có thể bổ sung chỉ tiêu tiền lương bình quân vào hệ thống các chỉ tiêu trên”.

Nguồn: Theo ĐTPPV8

“…chỉ tiêu năng lực chuyên môn của nhân viên đã bao hàm nội dung các chỉ tiêu nhân viên sử dụng có hiệu quả thông tin tiếp thị, khả năng nhân viên sử dụng CNTT, khả năng nhân viên quản lý tình trạng khẩn cấp nên theo tôi chỉ sử dụng chỉ tiêu năng lực chuyên môn của nhân viên là đảm bảo tính tổng quát”.

Nguồn: Theo ĐTPPV5

“… các chỉ tiêu trên là phù hợp để đánh giá nhân viên và trong các chỉ tiêu trên thì nên thay thế chỉ tiêu tỷ lệ duy trì nhân viên bằng chỉ tiêu tỷ lệ nhân viên thôi việc, chỉ tiêu tỷ lệ nhân viên từ chức là không cần thiết vì khi từ chức thì nhân viên đó cũng sẽ nghỉ việc nên chỉ cần sử dụng chỉ tiêu tỷ lệ nhân viên thôi việc”.

Nguồn: Theo ĐTPPV6

“…chỉ tiêu khảo sát thu nhập của nhân viên, các chương trình khuyến khích nhân viên theo tôi đã được đề cập ở chỉ tiêu tỷ lệ nhân viên hài lòng, giám sát hoạt động cải tiến của nhân viên đã được phản ánh ở chỉ tiêu đánh giá, xếp loại nhân viên, đào tạo về vệ sinh môi trường đã được phản ánh ở chỉ tiêu các khóa đào tạo dành cho nhân viên”.

Nguồn: Theo ĐTPPV4

Sau khi phỏng vấn sâu, theo tổng quan khía cạnh TC có 32 chỉ tiêu, tác giả đã loại bỏ 7 chỉ tiêu, gộp 5 chỉ tiêu thành 2 chỉ tiêu, bổ sung thêm 3 chỉ tiêu nên số chỉ tiêu còn

lại là 25 chỉ tiêu. Khía cạnh KH có16 chỉ tiêu tác giả loại 8 chỉ tiêu và thêm 1 chỉ tiêu nên có 9 chỉ tiêu; Khía cạnh quy trình NB có 26 chỉ tiêu, loại bỏ 20 chỉ tiêu trong đó có 8 chỉ tiêu bị trùng lặp về nội dung, 1 chỉ tiêu không rõ về nội dung, 11 chỉ tiêu không cần thiết nên còn lại 6 chỉ tiêu. Khía cạnh HT&PT có 17 chỉ tiêu, tác giả tác giả đã loại

bỏ 8 chỉ tiêu, thay thế 1 chỉ tiêu và bổ sung 1 chỉ tiêu nên có 10 chỉ tiêu.

Như vậy, kết quả NC định tính cho thấy có 50 chỉ tiêu phù hợp để đánh giá HQHĐ

các KS Việt Nam.

Bảng 4.3: Mã hóa các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ để khảo sát sơ bộ

Chỉ tiêu về tài chính

Số lượt khách Số phòng bán được Số phòng có sẵn Thời gian lưu trú bình quân Số phòng đạt được theo kế hoạch Công suất phòng hàng ngày Giá phòng trung bình hàng ngày Tổng DT DT bán hàng trên mỗi phòng sẵn có

Tỷ lệ tăng trưởng DT Tỷ lệ tăng trưởng DT bộ phận Tổng chi phí Chi phí bộ phận

Tỷ lệ % chi phí lao động trên tổng chi phí Tỷ lệ giảm chi phí Tỷ lệ % thu, chi vượt dự toán ngân sách Lãi/lỗ bộ phận Lợi nhuận thuần, lợi nhuận gộp Tỷ suất lợi nhuận trên DT Tỷ suất hoàn vốn đầu tư Số vốn của cổ đông Tỷ lệ phần trăm giữa số lượng các mục tiêu TC đã đạt được với tổng số các mục tiêu TC đề ra

Chỉ tiêu về khách hàng

Tỷ lệ hài lòng của KH Tỷ lệ KH mới Chất lượng dịch vụ Tỷ lệ khiếu nại của KH Tăng trưởng thị phần Thị phần Tỷ lệ KH quay lại Chi tiêu trung bình của KH Số lượng KH của 10 thị trường hàng đầu

Chỉ tiêu về quy trình NB

TC TC1 TC2 TC3 TC4 TC5 TC6 TC7 TC8 TC9 TC10 DT bộ phận TC11 TC12 TC13 TC14 TC15 Chi phí bình quân cho 1 phòng TC16 TC17 TC18 TC19 TC20 TC21 TC22 TC23 TC24 TC25 Hệ số khả năng thanh toán KH KH1 KH2 KH3 KH4 KH5 KH6 KH7 KH8 KH9 NB NB1 NB2 NB3

Số lượng sản phẩm và dịch vụ mới/ Số sáng kiến cải tiến quy trình Khả năng cung cấp sản phẩm, dịch vụ đúng thời gian Giảm thời gian trong việc xử lý khiếu nại của KH

Chỉ tiêu về tài chính

Tần suất xảy ra các sự cố Xây dựng mối quan hệ với các bên liên quan Số tiền tài trợ

Chỉ tiêu về HT&PT

Các khóa đào tạo dành cho nhân viên Năng lực chuyên môn của nhân viên

TC NB4 NB5 NB6 HT HT1 HT2 HT3 Mức độ đa kỹ năng của nhân viên HT4 HT5 HT6 HT7 HT8 HT9 HT0

Chia sẻ kiến thức của nhân viên Tỷ lệ hài lòng của nhân viên Đánh giá, xếp loại nhân viên Tỷ lệ nhân viên thôi việc Tiền lương bình quân Năng suất lao động (DT/số lao động bình quân) Tỷ lệ % tiền lương trên DT

Nguồn: NC của tác giả

4.2.2. Kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ

Mục đích NC định lượng sơ bộ là để kiểm định độ tin cậy thang đo. Kết hợp kết quả NC này với NC định tính để hoàn thiện phiếu khảo sát trước khi phát trên diện rộng. Ở bước này, tác giả sẽ loại các biến không thỏa mãn đồng thời các điều kiện gồm: hệ số tương quan biến tổng < 0,3; hệ số Cronbach alpha < 0,6.

Tác giả thu thập dữ liệu NC qua phiếu khảo sát. Tổng phiếu khảo sát phát ra 60, số phiếu thu về 55, số phiếu hợp lệ là 53 đạt tỷ lệ 88,33%. Kết quả đánh giả sơ bộ độ tin

cậy của thang đo:

(cid:2) Đánh giá sơ bộ độ tin cậy thang đo khía cạnh TC

Hệ số Cronbach alpha thang đo khía cạnh TC đạt 0,911. Các biến hầu hết thỏa mãn

điều kiện, trừ biến TC9, TC15, TC17, TC18, TC22, TC23 có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3. Sau khi loại lần lượt các biến theo thứ tự biến có hệ số nhỏ nhất, thang đo khía cạnh TC còn lại 18 biến quan sát có hệ số Cronbach alpha là 0,964. Các biến thỏa mãn điều kiện hệ số tương quan biến tổng > 0,3. Do đó, thang đo khía cạnh TC đảm độ sự tin cậy, các biến quan sát có mối quan hệ chặt chẽ với nhau để đánh giá (Phụ lục 07).

(cid:2) Đánh giá sơ bộ độ tin cậy thang đo khía cạnh KH

Hệ số Cronbach alpha thang đo khía cạnh KH 0,811, các biến đều thỏa mãn điều kiện hệ số tương quan biến tổng > 0,3 trừ biến KH9 “Số lượng KH của 10 thị trường hàng đầu” nên KH9 bị loại. Sau khi loại KH9, thang đo khía cạnh KH còn lại 8 biến quan sát, có hệ số Cronbach alpha là 0,832, KH8“ Chỉ tiêu trung bình của KH”, có hệ số tương quan biến tổng < 0,3 nên bị loại. Sau khi loại KH8, hệ số Cronbach alpha là 0,853, các biến KH1, KH2, KH3, KH4, KH5, KH6, KH7 thỏa mãn điều hệ số tương

quan biến tổng > 0,3. Do đó, thang đo các khía cạnh KH đảm bảo độ sự kiện tin cậy, các biến quan sát có mối quan hệ chặt chẽ với nhau để đánh giá (Phụ lục 08). (cid:2) Đánh giá sơ bộ độ tin cậy thang đo khía cạnh quy trình NB Hệ số Cronbach alpha thang đo khía cạnh quy trình NB là 0,794. Các biến NB1, NB2, NB3, NB4, NB5 thỏa mãn điều kiện hệ số tương quan biến tổng > 0,3 trừ biến NB6 “Số tiền tài trợ” có hệ số tương quan biến tổng < 0,3 nên bị loại. Sau khi loại biến NB6, hệ số Cronbach alpha thang đo khía cạnh quy trình NB là 0,836 (> 0,6). Các biến hầu hết thỏa mãn điều kiện hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3 trừ biến NB4 “Tần suất xảy ra sự cố” nên bị loại. Kết quả phân tích sau khi loại NB4, khía cạnh quy trình NB còn lại 4 thang đo, hệ số Cronbach alpha được cải thiện lên 0,913. Do đó, thang đo các khía cạnh quy trình NB đảm bảo độ tin cậy, các biến quan sát có mối quan hệ chặt chẽ với nhau để đánh giá (Phụ lục 09). (cid:2) Đánh giá sơ bộ độ tin cậy thang đo khía cạnh HT&PT Hệ số tin cậy Cronbach alpha thang đo khía cạnh HT&PT là 0,880. Các biến đưa vào phân tích đều thỏa mãn điều kiện hệ số tương quan biến tổng > 0,3. Do đó, thang đo đảm bảo độ tin cậy (Phụ lục 10).

Như vậy, kết quả kiểm định sơ bộ độ tin cậy thang đo cho thấy các thang đo của các biến đều có hệ số Cronbach alpha lớn hơn 0,6 và hệ số tương quan biến tổng đều > 0,3. Do đó các chỉ tiêu đưa vào đủ độ tin cậy và sử dụng được cho NC chính thức. Cụ thể:

khía cạnh TC có 18 thang đo, khía cạnh KH có 7 thang đo, khía cạnh quy trình NB có 4 thang đo, khía cạnh HT&PT có 10 thang đo. Sau khi kiểm định sơ bộ, các biến không phù hợp, thang đo được mã hóa lại để khảo sát chính thức.

Bảng 4.4: Mã hóa chỉ tiêu đánh giá HQHĐ để khảo sát chính thức

CHỈ TIÊU

Chỉ tiêu về tài chính

Mức độ quan trọng TC TC1 TC2 TC3 TC4 TC5 TC6 TC7 TC8 TC9 TC10 TC11 TC12

Số lượt khách Số phòng bán được Số phòng sẵn có Số phòng đạt được theo kế hoạch Công suất phòng hàng ngày Giá phòng trung bình hàng ngày Tổng DT DT bộ phận Tỷ lệ tăng trưởng DT Tỷ lệ tăng trưởng DT bộ phận Tổng chi phí Chi phí bộ phận

Mức độ sử dụng TC’ TC1’ TC2’ TC3’ TC4’ TC5’ TC6’ TC7’ TC8’ TC9’ TC10’ TC11’ TC12’

CHỈ TIÊU

Mức độ sử dụng TC13’ TC14’ TC15’ TC16’ TC17’

Mức độ quan trọng TC13 TC14 TC15 TC16 TC17

Tỷ lệ chi phí lao động trên tổng chi phí Lãi/lỗ bộ phận Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh Tỷ suất lợi nhuận trên DT Tỷ lệ phần trăm giữa số lượng các mục tiêu TC đã đạt được với tổng số các mục tiêu TC để ra Hệ số khả năng thanh toán

Chỉ tiêu về khách hàng

Tỷ lệ hài lòng của KH Tỷ lệ KH mới Chất lượng dịch vụ Tỷ lệ khiếu nại của KH Tăng trưởng thị phần Thị phần Tỷ lệ KH quay lại

Chỉ tiêu về quy trình NB Số lượng sản phẩm và dịch vụ mới/ Số sáng kiến cải tiến quy trình Khả năng cung cấp sản phẩm, dịch vụ đúng thời gian Giảm thời gian trong việc xử lý khiếu nại của KH Xây dựng mối quan hệ với các bên liên quan

Chỉ tiêu về HT&PT

TC18 KH KH1 KH2 KH3 KH4 KH5 KH6 KH7 NB NB1 NB2 NB3 NB4 HT HT1 HT2 HT3 HT4 HT5 HT6 HT7 HT8 HT9 HT10

Các khóa đào tạo dành cho nhân viên Năng lực chuyên môn của nhân viên Mức độ đa kỹ năng của nhân viên Chia sẻ kiến thức của nhân viên Tỷ lệ hài lòng của nhân viên Đánh giá, xếp loại nhân viên Tỷ lệ nhân viên thôi việc Tiền lương bình quân Năng suất lao động Tỷ lệ % tiền lương trên DT

TC18’ KH’ KH1’ KH2’ KH3’ KH4’ KH5’ KH6’ KH7’ NB’ NB1’ NB2’ NB3’ NB4’ HT’ HT1’ HT2’ HT3’ HT4’ HT5’ HT6’ HT7’ HT8’ HT9’ HT10’

4.2.3. Kết quả nghiên cứu định lượng chính thức

4.2.3.1. Thống kê mô tả

(cid:1) Thống kê mô tả mẫu NC

Tác giả thực hiện thu thập dữ liệu NC qua phiếu khảo sát. Tổng phiếu khảo sát phát ra 621, số phiếu thu về 367 đạt 59,1%, có 52 phiếu không đạt yêu cầu do thiếu

thông tin cần thiết, số phiếu hợp lệ là 315 đạt tỷ lệ 50,72%. Số phiếu thu về đạt yêu cầu về kích thước mẫu do đó dữ liệu đủ điều kiện để phân tích các bước tiếp theo.(Phụ lục

11: Danh sách đối tượng khảo sát) (cid:2) Mô tả mẫu theo chức vụ

Đối tượng trả lời khảo sát là các nhà quản lý trong các KS từ 3 sao - 5 sao: giám đốc, phó giám đốc chiếm tỷ lệ 7,9%; trưởng/phó các bộ phận chiếm 77,1 %. Đây là các đối tượng

trực tiếp và gián tiếp quản lý hoạt động các bộ phận trong KS, nắm rõ tình hình hoạt động kinh doanh của KS nên sẽ cung cấp các thông tin có độ tin cậy cao.

Bảng 4.5: Thống kê mô tả mẫu NC theo chức vụ

Chức vụ Tần suất Tỷ lệ (%)

Giám đốc/ Phó Giám đốc Trưởng phòng/ Phó phòng TC (kế toán) Trưởng phòng/ Phó phòng nhân sự Trưởng phòng/ Phó phòng kinh doanh Đối tượng khác

Tổng 25 94 85 64 47 315 7,9 20,3 27,0 29,8 14,9 100

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

(cid:2) Mô tả mẫu NC thuộc các KS theo hạng sao

Đối tượng trả lời khảo sát là các nhà quản lý thuộc KS 3 sao chiếm tỷ lệ 46 % , thuộc các KS 4 sao chiếm tỷ lệ 36,8 %, KS 5 sao là 17,1%. Tỷ lệ này là phù hợp bởi số lượng KS 3 sao trong cả nước là cao nhất, tiếp đến KS 4 sao và thấp nhất là KS 5 sao.

Bảng 4.6: Thống kê mô tả mẫu NC theo hạng sao KS

Hạng sao 3 sao 4 sao 5 sao Tổng Tỷ lệ (%) 46 36,8 17,1 100 Tần suất 145 116 54 315 Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

(cid:2) Mô tả mẫu NC thuộc các KS theo vị trí địa lý

Đối tượng khảo sát là chủ yếu là các nhà quản lý thuộc các KS từ 3 - 5 sao ở miền

Trung (chiếm 51,43%), các KS ở Miền Bắc đạt tỷ lệ 32,06%, các KS ở miền Nam là 16,51%. Tỷ lệ phản hồi của miền Trung là lớn nhất, tuy nhiên điều này không làm ảnh hưởng nhiều đến tính đại diện của mẫu NC vì tổng thể phân bố KS cả nước thì miền Trung

có tỷ trọng về KS là lớn nhất.

Bảng 4.7: Thống kê mô tả mẫu NC theo vị trí địa lý

Vị trí địa lý

Miền Bắc Miền Trung Miền Nam Tỷ lệ (%) 32,06 51,43 16,51 100 Tổng Tần suất 101 162 52 315 Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

(cid:2) Thống kê mô tả mức độ quan trọng các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo BSC Tác giả sử dụng thang đo Likert 5 điểm: (1): Không quan trọng, (2) Ít quan trọng,

(3) Bình thường, (4) Quan trọng; (5) Rất quan trọng.

Ý nghĩa các mức mức điểm trung bình như sau: Từ 1 đến 1,8: Không quan trọng;

1,81 đến 2,60: Ít quan trọng; 2,61 đến 3,40: Trung bình; từ 3,41 đến 4,20: Quan trọng; 4,21 đến 5,00: Rất quan trọng (Tạ Văn Thành, 2017)

Bảng 4.8: Tổng hợp kết quả thống kê mô tả mức độ quan trọng các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ

Nội dung

Giá trị trung bình Các chỉ tiêu TC 2,55 – 4,04 Các chỉ tiêu KH 2,97 – 3,56 Các chỉ tiêu về quy trình NB 2,74 - 2,98 Các chỉ tiêu về HT&PT 2,90 - 3,64

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ phụ lục10

Kết quả phân tích thống kê mô tả cho thấy các chỉ tiêu thuộc 4 khía cạnh có giá trị

thấp nhất là 2,55 và cao nhất là 4,04. Trong đó:

- Các chỉ tiêu thuộc khía cạnh TC có giá trị trung bình dao động từ 2,55 đến 4,04. Các chỉ tiêu còn lại hầu hết có giá trị trung bình lớn hơn 3,41 và cho thấy các chỉ tiêu này được đánh giá là quan trọng trong đánh giá HQHĐ trừ chỉ tiêu tỷ lệ% chi phí lao động trên tổng chi phí (TC13) có giá trị trung bình nhỏ hơn 2,61 cho thấy chỉ tiêu này được đánh giá là không quan trọng (Phụ lục 12).

- Các chỉ tiêu thuộc khía cạnh KH: các chỉ tiêu thuộc khía cạnh KH có giá trị trung bình đều lớn hơn 3,41 cho thấy các chỉ tiêu này được đánh giá là quan trọng trong đánh giá HQHĐ trừ chỉ tiêu chỉ tiêu “tỷ lệ KH quay lại” có giá trị trung bình gần bằng 3 cho thấy chỉ tiêu này được đánh giá là ít quan trọng. (Phụ lục 12).

- Các chỉ tiêu thuộc khía cạnh quy trình NB: các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo khía cạnh quy trình NB có giá trị trung bình các chỉ tiêu gần bằng 3 cho thấy chỉ tiêu này được đánh giá là ít quan trọng trong đánh giá HQHĐ (Phụ lục 12).

- Các chỉ tiêu thuộc khía cạnh HT&PT: các chỉ tiêu theo khía cạnh HT&PT cho thấy giá trị trung bình gần bằng 3 cho thấy chỉ tiêu này được đánh giá là ít quan trọng

trong đánh giá HQHĐ trừ chỉ tiêu HT10 “Tỷ lệ % tiền lương trên DT”có giá trị trung bình 3,64 (Phụ lục 12).

Kết quả đánh giá mức độ quan trọng các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo 4 khía cạnh của BSC cho thấy giá trị trung bình các chỉ tiêu thuộc khía cạnh TC được đánh giá cao

4.2.3.2. Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo

nhất tiếp đến các chỉ tiêu thuộc khía cạnh KH, các chỉ tiêu thuộc khía cạnh HT&PT, cuối cùng là các chỉ tiêu thuộc khía cạnh quy trình NB. Kết quả này tương đồng với kết quả đánh giá mức độ sử dụng các chỉ tiêu trên khi đánh giá HQHĐ trong các KS.

(cid:1) Đánh giá độ tin cậy thang đo khía cạnh TC

Hệ số Cronbach alpha thang đo khía cạnh TC đạt 0,869. Các biến đều thỏa mãn điều kiện hệ số tương quan biến tổng > 0,3 trừ biến TC1, TC4, TC10, TC13, TC16, nên

các biến này bị loại. Sau khi loại từng biến, thang đo khía cạnh TC còn lại 13 biến quan sát, hệ số Cronbach alpha được cải thiện từ đến 0,869 đến 0,943. Các biến thỏa mãn điều kiện hệ số tương quan biến tổng > 0,3. Do đó, thang đo đảm bảo độ tin cậy, các biến quan sát có mối quan hệ chặt chẽ với nhau để đánh giá (Phụ lục 13).

Bảng 4.9: Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo khía cạnh TC

TT

Cronbach alpha

Mã biến

Tương quan biến tổng

Cronbach alpha nếu loại biến

TC2

0,585

0,943

TC3

0,722

0,939

TC5

0,721

0,939

TC6

0,782

0,937

TC7

0,703

0,939

TC8

0,796

0,936

TC9

0,574

0,943

TC11

0,709

0,939

TC12

0,856

0,934

TC14

0,746

0,938

TC15

0,701

0,939

TC17

0,737

0,938

TC18

0,825

0,936

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

(cid:1) Đánh giá độ tin cậy thang đo khía cạnh KH

Hệ số Cronbach alpha thang đo khía cạnh KH là 0,828. Biến KH7 “Tỷ lệ KH quay lại” có hệ số tương quan biến tổng < 0,3 nên loại các biến này ra khỏi khái niệm.

Sau khi loại KH7, hệ số Cronbach alpha được cải thiện từ đến 0,828 đến 0,878. Các biến

đều thỏa mãn điều kiện hệ số tương quan biến tổng > 0,3. Do đó, thang đo đảm bảo độ tin cậy, các biến quan sát có mối quan hệ chặt chẽ với nhau để đánh giá (Phụ lục 14).

Bảng 4.10: Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo khía cạnh KH

TT

Cronbach alpha

Mã biến

Tương quan biến tổng

Cronbach alpha nếu loại biến

0,708

0,853

KH1

0,699

0,855

KH2

0,715

0,852

KH3

0,878

0,644

0,864

KH4

0,680

0,857

KH5

0,660

0,861

KH6

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

(cid:1) Đánh giá độ tin cậy thang đo khía cạnh quy trình NB

Hệ số Cronbach alpha thang đo khía cạnh quy trình NB là 0,811, các biến đều thỏa mãn

điều kiện hệ số tương quan biến tổng > 0,3. Do đó, thang đo đảm bảo độ tin cậy, các biến quan sát có mối quan hệ chặt chẽ với nhau để đánh giá.

Bảng 4.11: Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo quy trình NB

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

TT

Cronbach alpha

Mã biến

Tương quan biến tổng

Cronbach alpha nếu loại biến

0,713

0,724

NB1

0,579

0,787

NB2

0,8120

0,488

0,829

NB3

0,754

0,700

NB4

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

(cid:1) Đánh giá độ tin cậy thang đo khía cạnh HT&PT Hệ số Cronbach alpha thang đo khía cạnh HT&PT là 0,823. Biến HT4, HT7 có hệ

số tương quan biến tổng < 0,3. Theo tiêu chuẩn thì phải loại các biến này ra khỏi khái niệm và loại lần lượt từng biến, biến HT7 có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn nên loại trước. Sau khi loại 2 biến HT7, HT4, thang đo khía cạnh HT&PT còn 8 biến quan

sát, hệ số Cronbach alpha thang đo được cải thiện từ đến 0,823 đến 0,891. Các biến đều thỏa mãn điều kiện hệ số tương quan biến tổng > 0,3. Do đó, thang đo đảm bảo độ tin cậy, các biến quan sát có mối quan hệ chặt chẽ với nhau để đánh giá (Phụ lục 15).

Bảng 4.12: Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo khía cạnh HT&PT

TT

Cronbach alpha

Mã biến

Tương quan biến tổng

Cronbach alpha nếu loại biến

0,891

1 2 3 4 5 6 7 8

HT1 HT2 HT3 HT5 HT6 HT8 HT9 HT10

0,714 0,740 0,595 0,640 0,682 0,673 0,645 0,653

0,873 0,870 0,884 0,881 0,876 0,878 0,880 0,879 Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

4.2.3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA

Như vậy, sau bước kiểm định Cronbach alpha có 31 biến quan sát đạt yêu cầu trong đó khía cạnh TC có 13 biến quan sát, khía cạnh KH có 6 biến quan sát, khía cạnh quy trình NB có 4 biến quan sát, khía cạnh HT&PT có 8 biến quan sát. Các biến này được giữ lại để thực hiện phân tích EFA.

Mục đích của phân tích EFA dùng để rút gọn một tập biến quan sát thành một tập

biến quan sát nhỏ hơn mà không làm mất đi ý nghĩa của nhân tố đó.

- Kết quả cho 31 biến quan sát có hệ số KMO = 0,853 thỏa mãn điều kiện (0,5< 0,853< 1), giá trị Sig = 0,000 < 0,05 do đó phân tích nhân tố là phù hợp với dữ liệu thu thập, các biến có tương quan với nhau và đủ điều kiện để phân tích EFA; Kết quả phân tích nhân tố với tiêu chuẩn giá trị Eigenvalues > 1 thì có 5 nhân tố được rút trích với tổng phương sai trích là 64,374 % (>50%). Hầu hết hệ số tải nhân tố các nhân tố >0,5. Dựa trên tiêu chí hiệu 2 hệ số tải của một biến phải > 0,3 thì các biến HT1, HT10 có hệ số tải trên nhân tố 2 và 5 không thỏa mãn điều kiện. Để đảm bảo không bỏ sót một biến đo lường nào, tác giả thực hiện loại biến lần lượt và bắt đầu từ biến có hiệu hệ số tải nhân tố nhỏ hơn là HT10.

- Kết quả kiểm định cho 30 biến quan sát sau khi loại HT10 có hệ số KMO = 0,861 thỏa mãn điều kiện (0,5<0,861 < 1), giá trị Sig = 0,000 < 0,05 do đó phân tích nhân tố là phù hợp với dữ liệu thu thập, các biến có tương quan với nhau và đủ điều kiện để phân tích EFA; Kết quả phân tích nhân tố với tiêu chuẩn giá trị Eigenvalues lớn hơn 1 thì có 4 nhân tố được rút trích với tổng phương sai trích là 61,305 % (> 50%). Tất cả hệ số tải nhân tố các nhân tố đều > 0,5. Các biến đều thỏa mãn giá trị hội tụ và giá trị phân biệt do đó các thang đo đều có giá trị cao để đánh giá các biến tương ứng. Sau khi loại HT10, đánh giá lại độ tin cậy thang đo khía cạnh HT&PT có hệ số Cronbach alpha = 0,879 cho thấy thang đo đảm bảo độ tin cậy, chất lượng các thang đo tốt (Phụ lục 16).

Kết quả phân tíc EFA đã rút trích được 4 nhân tố với 30 biến quan sát theo bảng

4.16 như sau:

Nhân tố thứ nhất là khía cạnh TC bao gồm 13 biến quan sát: (1) Số phòng bán được, (2) số phòng sẵn có, (3) công suất phòng hằng ngày, (4) giá phòng trung bình hằng ngày, (5) tổng DT, (6) DT bộ phận, (7) tỷ lệ tăng trưởng DT, (8) tổng chi phí, (9) chi phí hoạt động bộ phận, (10) lãi/lỗ bộ phận, (11) lợi nhuận thuần, (12) tỷ lệ phần trăm các mục tiêu TC đã đạt được so với tổng số các mục tiêu TC đề ra, (13) hệ số khả năng thanh toán.

Nhân tố thứ hai là khía cạnh KH gồm 6 biến quan sát: (1) tỷ lệ hài lòng của KH, (2) tỷ lệ KH mới, (3) chất lượng dịch vụ, (4) tỷ lệ khiếu nại của KH, (5) tỷ lệ tăng trưởng thị phần, (6) thị phần.

Nhân tố thứ ba là khía cạnh quy trình NB gồm 4 biến quan sát: NB1, NB2, NB3, NB4 lần lượt phản ánh các nội dung: (1) số lượng sản phẩm, dịch vụ sáng tạo / số sáng kiến cải tiến quy trình, (2) khả năng cung cấp sản phẩm, dịch vụ đúng thời gian, (3) giảm thời gian trong việc xử lý khiếu nại của KH; (4) xây dựng mối quan hệ với các bên liên quan.

Nhân tố thứ tư là khía cạnh HT&PT gồm 7 biến quan sát: (1) các khóa đào tạo dành cho nhân viên; (2) năng lực chuyên môn của nhân viên, (3) mức độ đa kỹ năng của nhân viên, (4) tỷ lệ hài lòng của nhân viên, (5) xếp loại, đánh giá nhân viên, (6) tiền lương bình quân, (7) năng suất lao động.

(cid:1) Đánh giá lại độ tin cậy thang đo khía cạnh HT&PT sau khi loại biến HT10 ở

bước phân tích EFA.

Hệ số Cronbach alpha thang đo khía cạnh HT& PT là 0,879, các biến đều thỏa mãn điều kiện hệ số tương quan biến tổng > 0,3. Do đó, thang đo đảm bảo độ tin cậy, các biến quan sát có mối quan hệ chặt chẽ với nhau để đánh giá.

Bảng 4.13: Kết quả đánh giá lại độ tin cậy khía cạnh HT&PT

TT

Cronbach alpha

Mã biến

Tương quan biến tổng

Cronbach alpha nếu loại biến

HT1

0,635

0,865

HT2

0,744

0,851

HT3

0,589

0,871

HT5

0,636

0,865

0,879

HT6

0,687

0,859

HT8

0,681

0,860

HT9

0,674

0,860

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

Như vậy, với kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo (ở mục 4.2.3.2) và phân tích

nhân tố khám phá (ở mục 4.2.3.3) tác giả đã xác định được hệ thống các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ áp dụng cho các KS Việt Nam theo BSC. Hệ thống chỉ tiêu bao gồm 30 chỉ tiêu trong đó có 26 chỉ tiêu được lấy từ tổng quan NC và 4 chỉ tiêu được bổ sung từ kết quả NC định tính. Kết quả này trả lời cho câu hỏi NC: Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ nào phù hợp với các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ KS Việt Nam?

Bảng 4.14: Tổng hợp kết quả NC về hệ thống các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo 4 khía cạnh của BSC

Chỉ tiêu Tài chính

TT I 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Số phòng bán được Số phòng sẵn có Công suất phòng hàng ngày Giá phòng trung bình hàng ngày Tổng DT DT bộ phận Tỷ lệ tăng trưởng DT Tổng chi phí Chi phí bộ phận Lãi/lỗ bộ phận Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh Tỷ lệ phần trăm giữa số lượng các mục tiêu TC đã đạt được với tổng số các mục tiêu TC để ra Hệ số khả năng thanh toán

Khách hàng

Tỷ lệ hài lòng của KH Tỷ lệ KH mới Chất lượng dịch vụ Tỷ lệ khiếu nại của KH Tăng trưởng thị phần Thị phần

Quy trình NB

Số lượng sản phẩm và dịch vụ sáng tạo/ số sáng kiến cải tiến quy trình Khả năng cung cấp sản phẩm, dịch vụ đúng thời gian Giảm thời gian trong việc xử lý khiếu nại của KH Xây dựng mối quan hệ với các bên liên quan

Học tập và phát triển

13 II 1 2 3 4 5 6 III 1 2 3 4 IV 1 2 3 4 5 6 7

Các khóa đào tạo dành cho nhân viên Năng lực chuyên môn của nhân viên Mức độ đa kỹ năng của nhân viên Tỷ lệ hài lòng của nhân viên Đánh giá, xếp loại nhân viên Tiền lương bình quân Năng suất lao động

Bảng 4.15: Kết quả phân tích nhân tố EFA các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ Kết quả kiểm định KMO and Bartlett's Test

0,861 Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sameling Adequacy.

6305,507 Approx. Chi-Square

435 Bartlett's Test of Sphericity df

0,000 Sig.

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Component

Total

Cumulative % 26,188 39,844 52,515 61,305

% of Variance 8,236 27,454 4,084 13,614 3,502 11,672 8,565 2,569 3,272 0,982 3,116 0,935 2,922 0,876 2,554 0,766 2,329 0,699 2,240 0,672 2,081 0,624 2,033 0,610 1,866 0,560 1,657 0,497 1,568 0,470 1,534 0,460 1,410 0,423 1,316 0,395 1,263 0,379 1,054 0,316 1,006 0,302 0,973 0,292 0,866 0,260 0,777 0,233 0,736 0,221 0,656 0,197 0,516 0,155 0,507 0,152 0,265 0,080 0,177 0,053

% of Cumulative Variance % 27,454 8,236 27,454 41,068 4,084 13,614 52,740 3,502 11,672 8,565 61,305 2,569 64,577 67,693 70,615 73,168 75,498 77,738 79,819 81,852 83,718 85,376 86,944 88,478 89,888 91,203 92,467 93,521 94,527 95,500 96,366 97,143 97,879 98,535 99,051 99,558 99,823 100,000

Rotation Sums of Squared Loadings % of Cumulative Variance % 27,454 7,856 26,188 41,068 4,097 13,655 52,740 3,801 12,671 8,790 61,305 2,637

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Kết quả giải thích biến tổng

Kết quả xoay nhân tố

Component

2 3 4 1

0,631 TC2

0,759 TC3

0,766 TC5

0,822 TC6

0,745 TC7

0,839 TC8

0,613 TC9

0,755 TC11

0,891 TC12

0,783 TC14

0,735 TC15

0,788 TC17

0,862 TC18

HT1 0,738

HT2 0,817

HT3 0,691

HT5 0,739

HT6 0,787

HT8 0,761

HT9 0,760

KH1 0,800

KH2 0,797

KH3 0,809

KH4 0,751

KH5 0,783

KH6 0,763

NB1 0,868

NB2 0,744

NB3 0,664

NB4 0,897

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

4.2.3.4. Kiểm định sự khác biệt về mức độ quan trọng của các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động theo 4 khía cạnh của thẻ điểm cân bằng

Mục đích của bước này là để kiểm định có sự khác biệt về mức độ quan trọng của các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo BSC giữa các nhóm KS hay không. Phương pháp sử dụng là phân tích phương sai Anova. Tác giả phân nhóm KS để thực hiện kiểm định Anova theo hạng sao dựa trên kết quả NC định tính. Hạng sao phản ánh đầy đủ các tiêu

chuẩn khác nhau giữa các hạng sao của KS như tiêu chuẩn về quy mô, tiêu chuẩn về dịch vụ cung cấp, tiêu chuẩn về nhân viên phục vụ… Tác giả chia làm 3 nhóm: KS 3 sao, KS 4 sao và KS 5 sao. Đây là 3 phân khúc KS có cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý hoàn thiện.

(cid:1) Mức độ quan trọng của các chỉ tiêu thuộc khía cạnh TC

Kết quả kiểm định phương sai Sig= 0,823 > 0,05 chứng tỏ không có sự khác biệt về phương sai giữa các nhóm. Kiểm định Anova về phương sai trung bình giữa các nhóm

cho thấy Sig = 0,172 > 0,05 do đó không có sự khác biệt khi đánh giá mức độ quan trọng của các chỉ tiêu TC giữa các nhóm KS theo hạng sao.

Bảng 4.16: Kết quả kiểm định sự khác biệt về các chỉ tiêu TC giữa các nhóm

Test of Homogeneity of Variances

Levene Statistic df1 df2 Sig.

0,195 2 312 0,823

ANOVA

df Mean Square F Sig. Sum of Squares Between Groups 1,253 2 0,626 1,772 0,172

Within Groups 110,258 312 0,353

Total 111,510 314

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

(cid:1) Mức độ quan trọng của các chỉ tiêu thuộc khía cạnh KH

Kết quả kiểm định phương sai Sig= 0,633 > 0,05 điều này có nghĩa không có sự

khác biệt về phương sai giữa các nhóm.

Bảng 4.17: Kết quả kiểm định sự khác biệt về các chỉ tiêu KH giữa các nhóm

Test of Homogeneity of Variances

Levene Statistic df1 df2 Sig.

0,458 2 312 0,633

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

Kết quả kiểm định Anova về phương sai trung bình giữa các nhóm cho thấy Sig = 0,00 < 0,05 do đó có sự khác biệt khi đánh giá mức độ quan trọng của các chỉ tiêu KH giữa các nhóm KS theo hạng sao. Cụ thể: có sự khác biệt giữa KS 3 sao với KS 4 sao, KS 5 sao khi đánh giá mức độ quan trọng của các chỉ tiêu KH và cũng có sự khác biệt

giữa KS 4 sao với KS 5 sao.

Mean Square

Sig.

Sum of Squares

Between Groups

13,824

6,912

10,983

0,000

Within Groups

196,354

312

0,629

Total

210,178

314

Bảng 4.18: Kiểm định Anova về phương sai trung bình của khía cạnh KH giữa các nhóm ANOVA

Multiple Comparisons

Dependent Variable: KH LSD

95% Confidence Interval

(I) HS

(J) HS Mean Difference (I-J)

Std. Error

Sig.

Lower Bound Upper Bound

3 sao

4 sao

0,09882 0,008

-0,4602

-0,0714

5 sao

0,12647 0,000

-0,8222

-0,3245

4 sao

3 sao

0,09882 0,008

0,0714

0,4602

5 sao

0,13069 0,019

-0,5647

-0,0504

5 sao

3 sao

0,12647 0,000

0,3245

0,8222

4 sao

-0,26580* -0,57333* 0,26580* -0,30752* 0,57333* 0,30752*

0,13069 0,019

0,0504

0,5647

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

(cid:1) Mức độ quan trọng của các chỉ tiêu thuộc khía cạnh quy trình NB

Kết quả kiểm định phương sai đồng nhất có Sig = 0,042 < 0,05 điều này có nghĩa có phương sai giữa các nhóm không đồng nhất. Do phương sai các nhóm không đồng nhất, tác giả dùng kiểm định phi tham số Kruskal-Wallis để thay thế kiểm định Anova về phương sai trung bình giữa các nhóm KS theo hạng sao. Kết quả kiểm định cho thấy: Tổng hạng trung bình của nhóm KS 3 sao là 147,54, nhóm KS 4 sao là 151,25, nhóm KS 5 sao là 200,58; chỉ số Chi bình phương là 14,547; mức ý nghĩa thống kê (Sig)=0,001. Như vậy có thể kết luận, có sự khác nhau về đánh giá mức độ quan trọng của các chỉ tiêu NB giữa các

nhóm KS 3 sao, 4 sao, 5 sao.

Bảng 4.19: Kiểm định phi tham số Kruskal-Wallis của khía cạnh quy trình NB giữa các nhóm Test of Homogeneity of Variances

Levene Statistic df1 df2 Sig.

3,192 312 0,042 2

RanKS

N Mean Rank Hạng sao

147,54 145 3 sao

151,25 116 4 sao NB 200,58 54 5 sao

315 Total

Test Statisticsa,b

Chi-Square 14,547

df 2

Asymp. Sig. 0,001

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

(cid:1) Mức độ quan trọng của các chỉ tiêu thuộc khía cạnh HT&PT

Kết quả kiểm định phương sai đồng nhất có Sig = 0,000 < 0,05 điều này có nghĩa

có phương sai giữa các nhóm không đồng nhất. Lập luận tương tự ở trên, do phương sai các nhóm không đồng nhất, tác giả dùng kiểm định phi tham số Kruskal-Wallis để thay thế kiểm định Anova về phương sai trung bình giữa các nhóm KS theo hạng sao.

Kết quả kiểm định cho thấy: Tổng hạng trung bình của nhóm KS 3 sao là 143,84,

nhóm KS 4 sao là 158,59, nhóm KS 5 sao là 194,75; Chỉ số Chi bình phương là 12,403; Sig =0,002. Như vậy có thể kết luận, có sự khác nhau về đánh giá mức độ quan trọng của các chỉ tiêu HT&PT giữa các nhóm khách sạn 3 sao, 4 sao, 5 sao.

Bảng 4.20: Kiểm định phi tham số Kruskal-Wallis của khía cạnh học tập và phá triển giữa các nhóm Test of Homogeneity of Variances

Levene Statistic df1 df2 Sig.

9,761 312 0,000 2

Rank

Mẫu Mean Rank Hạng sao

143,84 145 3 sao

158,59 116 4 sao HT 194,75 54 5 sao

315 Total

Test Statisticsa,b

Chi-Square 12,403

df 2

Asymp. Sig. 0,002

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

Như vậy, khi đánh giá mức độ quan trọng của 4 khía cạnh thuộc BSC để đánh giá HQHĐ thì các chỉ tiêu thuộc khía cạnh TC không có sự khác biệt, còn 3 khía cạnh còn

lại có sự khác biệt giữa các nhóm KS 3 sao, 4 sao và 5 sao. Sự khác biệt thể hiện rõ ở nhóm khách san 3 sao với 5 sao.

4.3. Kết quả nghiên cứu nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng thẻ điểm cân bằng trong các khách sạn Việt Nam

4.3.1. Kết quả nghiên cứu định tính

Dựa vào tổng quan NC và lý thuyết NC tác giả đã đề xuất mô hình NC với 5

biến độc lập tương ứng với 5 nhân tố tác động đến quyết định sử dụng BSC của nhà quản lý. Mục đích của bước này là để kiểm tra sự phù hợp của các biến trong mô hình NC, thang đo của các biến và khẳng định sơ bộ các biến đưa vào mô hình NC là phù hợp với các KS Việt Nam.

Đối tượng phỏng vấn về nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC cũng là

đối tượng phỏng vấn các chi tiêu đánh giá HQHĐ ở trên.

Thứ nhất: Khi được hỏi về BSC thì kết quả phỏng vấn cho thấy hầu hết các ĐTPV

không hiểu đầy đủ về BSC, nhưng khi đề cập đến việc đánh giá HQHĐ theo chiến lược, mục tiêu và hệ thống chỉ tiêu liên quan đến TC, KH, nhân viên và các quy trình trong KS thì các ĐTPV cho biết họ nắm rất rõ và cho biết hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ đang sử

dụng đều được xây dựng căn cứ vào mục tiêu, chiến lược của KS. Điều này có thể được hiểu là các KS đang sử dụng BSC.

“ Mỗi KS đều có chiến lược kinh doanh và các mục tiêu kinh doanh cụ thể trong từng giai đoạn và để kiểm soát các mục tiêu đề ra được thực hiện như thế nào thì định kỳ các bộ phận phải lập các báo cáo trong đó nêu rõ kết quả thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể thông qua các chỉ tiêu đánh giá”.

Nguồn: Theo ĐTPV 1

Thứ hai: Vai trò của nhà quản lý và nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý.

Khi được hỏi về vai trò của nhà quản lý trong đổi mới nói chung và phương pháp đánh giá HQHĐ nói riêng. Các ĐTPV đều cho rằng chủ sở hữu và các nhà quản lý cấp cao có vai trò quyết định trong việc thay đổi của KS kể cả việc sử dụng công cụ kiểm

soát quản lý như BSC. Và nhân tố có tác động lớn nhất đến việc sử dụng BSC là sự hữu ích mà BSC mang lại cho KS. Khi các nhà quản lý tin tưởng rằng BSC là công cụ quản lý hiện đại, được dùng để đánh giá HQHĐ, cải thiện HQHĐ và tăng năng lực cạnh tranh

thì việc triển khai, áp dụng BSC mới được thực hiện.

“ Theo tôi, giám đốc và chủ sở hữu là người quyết định thay đổi trong KS, sự thay đổi đó có thể do giám đốc đề xuất cũng có thể do các phó giám đốc, trưởng các bộ phận đề xuất lên. Nhưng dù ai là người đề xuất sự thay đổi thì cũng phải chứng minh được sự hữu ích và các giá trị có thể mang lại cho KS”.

Nguồn: Theo ĐTPV 7

“Theo tôi, các nhà quản lý đặc biệt quan trọng trong vai trò đầu tàu, quyết định hướng đi và tốc độ đổi mới của cả tổ chức. Khi nhà quản lý tin rằng việc thực hiện BSC có lợi cho KS, họ sẽ phân bổ đủ nguồn lực để khuyến khích những người khác trong tổ chức tham gia. Hành động của nhà quản lý góp phần nâng cao thái độ tích cực của nhân viên trong quá trình thực hiện”.

Nguồn: Theo ĐTPV 1

Thứ ba: Về nhân tố hệ thống kiểm soát nhà quản lý KS đang sử dụng.

Các ĐTPV đều cho rằng, hiện nay các KS đang sử dụng các công cụ kiểm soát

khác nhau và các công cụ này được kết hợp với BSC để giúp các nhà quản lý thực hiện

các nhiệm vụ của mình và thực hiện các mục tiêu của KS.

“…Những quy định, quy trình về thực hiện công việc thì KS nào cũng có và cơ bản theo tôi là giống nhau. Tuy nhiên kết quả kinh doanh của các KS lại khác nhau, điều đó là do khả năng quản lý, điều hành của trưởng các bộ phận, phó giám đốc phụ trách và giám đốc. Do đó, nếu chỉ có các quy định, quy trình không thì chưa đủ mà còn phải kết hợp các công cụ quản lý khác như BSC”.

Nguồn: Theo ĐTPV 8

Thứ tư: Về nhân tố khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý KS.

Các ĐTPV cho rằng nếu các nhà quản lý có tính sáng tạo, sẵn sàng thay đổi sẽ thúc đẩy sự đổi mới trong KS như việc sử dụng BSC. Ngược lại, nếu các nhà quản lý không

muốn hoặc không có khả năng tiếp nhận các phương pháp quản lý mới thì việc đổi mới là rất khó. Do đó, có thể thấy khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý có ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC.

“… nếu KS nào mà nhà quản lý luôn muốn cập nhật kiến thức để tiếp cận các phương pháp quản lý mới thì thì khả năng đổi mới của KS sẽ cao hơn, thuận lợi hơn và KS đó sẽ phát triển nhanh hơn”

Nguồn: Theo ĐTPV 9

“…nhà quản lý sẽ bị sa thải nếu điều hành KS không hiệu quả, điều này buộc các nhà quản lý phải luôn tìm cách để nâng cao HQHĐ, đổi mới phương pháp quản lý. Nhưng để làm được điều đó không phải dễ dàng, nó phụ thuộc vào năng lực, khả năng của từng người, không phải ai cũng có đủ khả năng để tiếp nhận được các phương pháp quản lý hiện đại như BSC”.

Nguồn: Theo ĐTPV 8

Thứ sáu: về nhân tố cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý KS. Hầu hết đối tượng phỏng vấn đều cho rằng đánh giá cấp dưới là rất quan trọng và sử dụng cả thông tin định tính và định lượng trong quá trình đánh giá. Đặc biệt là yếu tố thái

độ, hành vi của nhân viên trong quá trình làm việc và giao tiếp với đồng nghiệp, KH. Điều này cho thấy cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý có ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC bởi BSC cung cấp cả thông tin TC và thông tin phi TC cho nhà quản lý.

“…Đánh giá nhân viên là cần thiết và rất quan trọng vì kết quả đánh giá sẽ ảnh hưởng nhất định đến quyền lợi của nhân viên, từ việc tăng lương, xét thưởng cho đến kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng. Quá trình đánh giá sẽ cung cấp thông tin về điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên đồng thời góp phần tích cực vào quá trình phát triển cá nhân

của mỗi nhân viên”.

Nguồn: Theo ĐTPV 2

“…KS đánh giá nhân viên linh hoạt, không chỉ dựa trên kết quả làm việc qua những con số có thể tính toán được như: năng suất lao động, doanh số mà nhà quản lý cũng rất chú trọng đến các yếu tố khác như sự nhiệt tình trong công việc, thái độ tôn trọng với chính cấp trên và đồng nghiệp của mình sau đó chính là sự tôn trọng với KH … Vì vậy, nếu BSC có thể đánh giá dựa trên 2 tiêu chí trên thì KS có thể đưa vào sử dụng”.

Nguồn: Theo ĐTPV 3

Thứ bảy: nhân tố nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản lý KS. Hầu hết ĐTPV đều cho rằng việc dễ sử dụng hay khó sử dụng của BSC không ảnh hưởng nhiều đến việc sử dụng BSC. Cái quan trọng nhất đó là hiệu quả và sự hữu ích

mà BSC có thể mang lại.

“…Theo tôi, việc dễ sử dụng hay khó sử dụng của phương pháp quản lý như BSC không ảnh hưởng nhiều đến quyết định sử dụng hay không. Cái quan trọng nhất đó là hiệu quả và sự hữu ích mà phương pháp quản lý mới mang lại”.

Nguồn: Theo ĐTPV 3

“…nhà quản lý không có nhiều thời gian để tìm hiểu về cách thức thực hiện nên việc dễ sử dụng sẽ là động lực để họ sử dụng…”.

Nguồn: Theo ĐTPV

Thứ tám: Kiểm tra về sự phù hợp của thang đo.

Các ĐTPV đều cho rằng các thang đo của các biến là phù hợp. Với biến phụ thuộc ra quyết định, hầu hết các ĐTPV đề xuất loại bỏ một số câu có nội dung khó hiểu và

không thiết thực gồm: (1) Sử dụng BSC để hiểu rõ dữ liệu; (2) Sử dụng thẻ điểm cân bằng để kiểm tra ý kiến của mình với dữ liệu, bởi nhà quản lý là người nắm rõ nhất, hiểu rõ nhất các thông tin, số liệu liên quan đến KS mình quản lý. Với biến các công cụ kiểm soát đang được sử dung, ĐTPV cũng đề xuất bỏ câu đánh giá HQHĐ là không quan trọng khi

tuyển đúng người vì cho rằng không thiết thực, các KS đều có hoạt động đánh giá HQHĐ ngay cả khi họ có đội ngũ nhân viên có chất lượng, hoàn thành tốt các nhiệm vụ của mình. Do vậy, tác giả loại bỏ 3 câu này ra khỏi thang đo các biến.

“…câu hỏi đánh giá HQHĐ là không quan trọng khi tuyển đúng người. Kể cả khi tuyển được nhân viên giỏi, đáp ứng được yêu cầu công việc thì vẫn phải đánh giá hiệu quả làm việc của cá nhân đó, các bộ phận và toàn KS. Câu hỏi này là không hợp

lý và không sát với thực tế”.

Nguồn: Theo ĐTPV 4

“…sử dụng thẻ điểm cân bằng để hiểu rõ dữ liệu; sử dụng thẻ điểm cân bằng để kiểm tra ý kiến của mình với dữ liệu. Hai câu hỏi này vừa khó hiểu vừa không cần thiết bởi các thông tin, số liệu về KS thì dù áp dụng phương pháp quản lý nào cũng cho kết quả là giống nhau và nhà quản lý bắt buộc phải hiểu rõ những vấn đề này…”.

Nguồn: Theo ĐTPV 5

Tóm lại, kết quả NC định tính đã sơ bộ khẳng định được các biến đưa vào mô hình

NC là phù hợp. Cụ thể: nhà quản lý đóng vai trò quan trọng trong quyết định sử dụng BSC; hệ thống kiểm soát nhà quản lý đang sử dụng, cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý, khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý, nhận thức sự hữu ích

của BSC bởi nhà quản lý, nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản lý có tác động đến quyết định sử dụng BSC đặc biệt là nhận thức sự hữu ích có tác động lớn nhất trong 5 nhân tố kể trên. Tuy nhiên, có sự thay đổi về thang đo của biến các công cụ kiểm soát đang được sử dụng từ 6 thang đo còn 5 thang đo, biến phụ thuộc ra quyết định từ 9 thang

đo còn 7 thang đo.

Bảng 4.21: Mã hóa thang đo biến độc lập và biến phụ thuộc để khảo sát sơ bộ

Mã hóa

Nội dung

CS CS1

CS2 CS3

CS4

CS5

Hệ thống kiểm soát nhà quản lý KS đang sử dụng Những quy định, quy trình chỉ rõ các nhiệm vụ trong khác sạn sẽ được thực hiện như thế nào. Những quy định, quy trình được thực hiện nghiêm ngặt trong KS. Những quy định, quy trình trong KS là hữu ích để thúc đẩy mọi người thực hiện công việc của mình tốt nhất và làm cho BSC trở nên không cần thiết. Những quy định, quy trình và quy chế tuyển dụng nhân sự sẽ thay thế đánh giá HQHĐ theo BSC trong KS. Những quy định, quy trình và quy chế tuyển dụng nhân sự sẽ được sử dụng đồng thời với BSC để phục vụ hiệu quả các chức năng đánh giá HQHĐ, khen thưởng, phân công quyền hành và trách nhiệm trong KS.

Khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý KS

KT KT1 KT2

Anh/ chị sẵn sàng tiếp nhận kiến thức từ hệ thống quản lý mới Theo anh/ chị, chỉ tiêu tỷ lệ hài lòng của KH, tỷ lệ khiếu nại của KH được tìm thấy trong BSC phù hợp để đánh giá HQHĐ hơn so với các chỉ tiêu truyền thống như lợi nhuận, tỷ suất hoàn vốn đầu tư…

ĐG ĐG1

Cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý KS Để đánh giá cấp dưới trong KS, các chỉ tiêu TC phù hợp để trình bày hơn các chỉ tiêu phi TC

Mã hóa

Nội dung

ĐG2

ĐG3

ĐG4

Để đánh giá cấp dưới trong KS, chỉ tiêu TC được sử dụng nhiều hơn các chỉ tiêu phi TC Để đánh giá cấp dưới trong KS, thông tin định lượng cần thiết hơn so với thông tin định tính Nếu kết quả không phù hợp với kỳ vọng, anh/chị sẽ điều chỉnh cách thức đánh giá cấp dưới

Nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý KS

BSC là hữu ích để nhà quản lý KS thực hiện nhiệm vụ của mình BSC là hữu ích để đánh giá HQHĐ BSC là hữu ích để kiểm soát, quản lý, để thực hiện chiến lược Nhà quản lý KS có thêm nhiều kỹ năng khi sử dụng BSC

Nhận thức dễ sử dụng của BSC bởi nhà quản lý KS

BSC là một ứng dụng dễ sử dụng Dễ dàng để truyền đạt chiến lược thông qua BSC Nhà quản lý KS dễ dàng thực hiện công việc của mình khi sử dụng BSC Học cách sử dụng BSC là khá dễ BSC là ứng dụng linh hoạt để sử dụng

Ra quyết định

Sử dụng BSC để tiếp cận vấn đề Sử dụng BSC phân tích cách thức vấn đề xảy ra Sử dụng BSC để hợp lý hóa quyết định của mình Sử dụng BSC để giải thích những quyết định Sử dụng BSC để làm rõ lý do cho việc đưa ra quyết định Sử dụng BSC để giải thích quyết định của người khác Sử dụng BSC để đưa ra quyết định hiệu quả

Điều phối công việc

HI HI1 HI2 HI3 HI4 SD SD1 SD2 SD3 SD4 SD5 QĐ QĐ1 QĐ2 QĐ3 QĐ4 QĐ5 QĐ6 QĐ7 ĐP ĐP1

ĐP2

Sử dụng BSC để điều phối hoạt động những người trong cùng một nhóm làm việc Sử dụng BSC để để điều phối hoạt động những người trong các nhóm làm việc khác nhau Sử dụng BSC để thỏa thuận/ đàm phán với các đối tác hoặc KH Sử dụng BSC để trao đổi thông tin với cấp dưới Sử dụng BSC để trao đổi thông tin với cấp trên

Giám sát hiệu quả làm việc

ĐP3 ĐP4 ĐP5 GS GS1 GS2 GS3

Sử dụng BSC để theo dõi hiệu quả làm việc Sử dụng BSC để lập kế hoạch công việc Sử dụng BSC để quản lý công việc

4.3.2. Kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ

Tương tự ở bước khảo sát sơ bộ trên, tác giả kiểm định độ tin cậy thang đo của các

100

biến độc lập và biến phụ thuộc để kiểm tra các thang đo có phù hợp với các biến hay

4.3.2.1. Đánh giá sơ bộ độ tin cậy thang đo của các biến độc lập

không. Kết hợp kết quả NC sơ bộ với NC định tính để hoàn thiện phiếu khảo sát trước khi phát trên diện rộng. Ở bước này, tác giả sẽ loại các biến không thỏa mãn đồng thời các điều kiện gồm: hệ số tương quan biến tổng < 0,3; hệ số Cronbach alpha < 0,6.

Kết quả đánh giá sơ bộ độ tin cậy thang đo của các biến cho thấy tất cả các thang

đo đều đảm bảo độ tin cậy, không thang đo nào bị loại. Cụ thể:

+ Hệ số Cronbach alpha thang đo hệ thống kiểm soát nhà quản lý KS đang sử dụng là 0,869. Các biến đưa vào phân tích CS1, CS2, CS3, CS4, CS5 thỏa mãn điều kiện hệ số tương

quan biến tổng > 0,3. Do đó, thang đo hệ thống kiểm soát nhà quản lý KS đang sử dụng có 5 biến quan sát, thang đo đảm bảo bảo độ tin cậy, các biến quan sát có mối quan hệ chặt chẽ với nhau để đánh giá (Phụ lục 17).

+ Hệ số Cronbach alpha thang đo cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý KS là 0,858. Các biến ĐG1, ĐG2, ĐG3, ĐG4 có hệ số tương quan biến tổng > 0,3. Do đó,

thang đo cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý KS có 4 biến quan sát, thang đo đảm bảo độ tin cậy, các biến quan sát có mối quan hệ chặt chẽ với nhau để đánh giá (Phụ lục 18).

+ Hệ số Cronbach alpha thang đo nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý KS là 0,863. Các biến đưa vào phân tích HI1, HI2, HI3, HI4 thỏa mãn điều kiện hệ số

tương quan biến tổng > 0,3. Do đó, thang đo nhận thức sự hữu ích của nhà quản lý KS có 4 biến quan sát, thang đo đảm bảo độ tin cậy, các biến quan sát có mối quan hệ chặt chẽ với nhau để đánh giá (Phụ lục 19).

+ Hệ số Cronbach alpha thang đo nhận thức dễ sử dụng của BSC bởi nhà quản lý KS là 0,911. Các biến đưa vào phân tích SD1, SD2, SD3, SD4, SD5 thỏa mãn điều kiện hệ số tương quan biến tổng > 0,3. Do đó, thang đo nhận thức dễ sử dụng BSC bởi nhà quản lý KS

4.3.2.2. Đánh giá độ tin cậy thang đo của các biến phụ thuộc

có 5 biến quan sát, thang đo đảm bảo độ tin cậy, các biến quan sát có mối quan hệ chặt chẽ với nhau để đánh giá (Phụ lục 20).

Tương tự, kết quả đánh giá sơ bộ độ tin cậy thang đo của các biến cho thấy tất cả

các thang đo đều đảm bảo độ tin cậy, không thang đo nào bị loại. Cụ thể:

+ Hệ số Cronbach alpha biến ra quyết định là 0,903, các biến QĐ1, QĐ2, QĐ3, QĐ4, QĐ5, QĐ6, QĐ7 thỏa mãn điều kiện hệ số tương quan biến tổng > 0,3. Do đó, thang đo ra quyết định là tốt và đảm bảo độ tin cậy, các biến quan sát có mối quan hệ chặt chẽ với nhau để đánh giá (Phụ lục 21).

101

+ Hệ số Cronbach alpha biến điều phối công việc là 0,898. Các biến ĐP1, ĐP2,

ĐP3, QĐ4, ĐP5 thỏa mãn điều kiện hệ số tương quan biến tổng > 0,3. Do đó, thang đo điều phối công việc là đảm bảo độ tin cậy, các biến quan sát có mối quan hệ chặt chẽ với nhau để đánh giá (Phụ lục 22).

+ Hệ số Cronbach alpha thang đo biến giám sát hiệu quả làm việc là 0,771. Các biến GS1, GS2, GS3 thỏa mãn điều kiện hệ số tương quan biến tổng > 0,3. Do đó, thang đo giám sát hiệu quả làm việc là đảm bảo độ tin cậy (Phụ lục 23).

Sau khi kiểm định Cronbach alpha có 35 biến quan sát đạt yêu cầu trong đó cách thức

đánh giá cấp dưới của nhà quản lý có 4 biến quan sát, hệ thống kiểm soát nhà quản lý KS đang sử dụng có 5 biến quan sát, nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý KS có 4 biến quan sát, nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản lý KS có 5 biến quan sát, ra quyết

định có 7 biến quan sát, điều phối công việc có 5 biến quan sát và giám sát hiệu quả làm việc có 3 biến quan sát. Riêng biến khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý KS có 2 biến quan sát nên không thực hiện đánh giá độ tin cậy thang đo và được giả định là thỏa mãn về độ tin cậy để thực hiện các kiểm định tiếp theo. Căn cứ và kết quả này, tác giả

tiến hành mã hóa lại thang đo các biến để khảo sát chính thức.

CS1

CS2

CS3

CS4

CS5

Bảng 4.22: Mã hóa thang đo biến độc lập và phụ thuộc để khảo sát chính thức MÃ HÓA I CS

NỘI DUNG Biến độc lập Hệ thống kiểm soát nhà quản lý KS đang sử dụng Những quy định, quy trình chỉ rõ các nhiệm vụ trong KS sẽ được thực hiện như thế nào. Những quy định, quy trình được thực hiện nghiêm ngặt trong KS Những quy định, quy trình trong KS là hữu ích để thúc đẩy mọi người thực hiện công việc của mình tốt nhất và làm cho BSC trở nên không cần thiết Những quy định, quy trình và quy chế tuyển dụng nhân sự sẽ thay thế đánh giá HQHĐ theo BSC trong KS Những quy định, quy trình và quy chế tuyển dụng nhân sự sẽ được sử dụng đồng thời với BSC để phục vụ hiệu quả các chức năng đánh giá HQHĐ, khen thưởng, phân công quyền hành và trách nhiệm trong KS

Khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý KS

KT KT1

KT2

ĐG

ĐG1

Cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý KS Để đánh giá cấp dưới trong KS, các chỉ tiêu tài chình phù hợp để trình bày hơn các chỉ tiêu phi TC.

102

MÃ HÓA

ĐG2

ĐG3

ĐG4

NỘI DUNG Để đánh giá cấp dưới trong KS, chỉ tiêu TC được sử dụng nhiều hơn các chỉ tiêu phi TC. Để đánh giá cấp dưới trong KS, thông tin định lượng cần thiết hơn so với thông tin định tính. Nếu kết quả không phù hợp với kỳ vọng, anh/chị sẽ điều chỉnh cách thức đánh giá cấp dưới.

Nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý KS

BSC là hữu ích để nhà quản lý KS thực hiện nhiệm vụ của mình. BSC là hữu ích để đánh giá HQHĐ. BSC là hữu ích để kiểm soát, quản lý, để thực hiện chiến lươc. Nhà quản lý KS có thêm nhiều kỹ năng khi sử dụng BSC.

Nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản lý KS

HI HI1 HI2 HI3 HI4 SD SD1

BSC là một ứng dụng dễ sử dụng. Dễ dàng để truyền đạt chiến lược thông qua BSC. Nhà quản lý KS dễ dàng thực hiện công việc của mình khi sử dụng BSC. Học cách sử dụng BSC là khá dễ. BSC là ứng dụng linh hoạt để sử dụng.

Biến phụ thuộc Ra quyết định

Sử dụng BSC để tiếp cận vấn đề. Sử dụng BSC phân tích cách thức vấn đề xảy ra. Sử dụng BSC để hợp lý hóa quyết định của mình. Sử dụng BSC để giải thích những quyết định. Sử dụng BSC để làm rõ lý do cho việc đưa ra quyết định. Sử dụng BSC để giải thích quyết định của người khác. Sử dụng BSC để đưa ra quyết định hiệu quả.

Điều phối công việc Sử dụng BSC để điều phối hoạt động những người trong cùng một nhóm làm việc. Sử dụng BSC để điều phối hoạt động những người trong các nhóm làm việc khác nhau. Sử dụng BSC để thỏa thuận/ đàm phán với các đối tác hoặc KH. Sử dụng BSC để trao đổi thông tin với cấp dưới. Sử dụng BSC để trao đổi thông tin với cấp trên.

Giám sát hiệu quả làm việc

Sử dụng BSC để theo dõi hiệu quả làm việc. Sử dụng BSC để lập kế hoạch công việc. Sử dụng BSC để quản lý công việc.

SD2 SD3 SD4 SD5 II QĐ QĐ1 QĐ2 QĐ3 QĐ4 QĐ5 QĐ6 QĐ7 ĐP ĐP1 ĐP2 ĐP3 ĐP4 ĐP5 GS GS1 GS2 GS3

4.3.3. Kết quả nghiên cứu định lượng chính thức

103

4.3.3.1 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu theo nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng thẻ điểm cân bằng

(cid:1) Biến độc lập

Bảng 4.23 cho thấy:

- Nhân tố hệ thống kiểm soát nhà quản lý KS đang sử dụng có giá trị trung bình dao động từ 2,38 đến 3,12. Trong đó chủ yếu đạt trên 2,7 cho thấy nhận thức của mẫu NC về

mức độ ảnh hưởng đến quyết định sử dụng BSC của nhân tố này ở mức trung bình, trừ KS4 có giá trị thấp nhất đạt 2,38 thể hiện thang đo này không ảnh hưởng đến quyết định sử dụng BSC của nhà quản lý hay những quy định, những quy trình và quy chế tuyển dụng sẽ không thay thế BSC mà sẽ được sử dụng kết hợp với BSC.

- Giá trị trung bình của nhân tố khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý KS dao động từ 3,12 đến 3,36, trong đó chủ yếu đạt trên 3,1 cho thấy nhận thức của mẫu

NC về mức độ ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC ở mức trung bình, tuy nhiên so với

nhân tố hệ thống kiểm soát quản lý KS đang được sử dụng thì nhân tố này có mức độ

ảnh hưởng cao hơn.

- Giá trị trung bình của nhân tố cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý KS đạt trên 2,63 cho thấy nhận thức của mẫu NC về mức độ ảnh hưởng đến quyết định sử

dụng BSC ở mức trung bình. ĐG4 có giá trị cao nhất đồng nghĩa để đánh giá cấp dưới

các chỉ tiêu TC cần thiết hơn so với các chỉ tiêu phi TC.

- Giá trị trung bình của nhân tố nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý KS đạt trên 3,1 cho thấy nhận thức của mẫu NC về mức độ ảnh hưởng đến việc sử dụng

BSC ở mức trung bình.

- Giá trị trung bình của nhân tố nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản lý KS là tương đối thấp nhất so với các nhân tố khác, SD2, SD5 có giá trị trung bình thấp nhất, đạt

2,39 và 2,47 thể hiện hai thang đo này không ảnh hưởng đến đến việc sử dụng BSC.

Bảng 4.23: Bảng tổng hợp kết quả thống kê mô tả các biến độc lập

Nội dung Biến KS Biến KT Biến ĐG Biến HI Biến SD

Giá trị trung bình 2,38- 3,12 3,12-3,36 2,63- 2,84 3,14 – 3,27 2,47- 2,91

Nguồn: Tổng hợp từ phụ lục24

(cid:1) Biến phụ thuộc

104

Giá trị trung bình của nhân tố ra quyết định có giá trị thấp nhất là 2,75 và cao

nhất là 3,35; nhân tố điều phối công việc có giá trị thấp nhất là 2,83 và cao nhất là 3,17;

nhân tố giám sát hiệu quả làm việc có giá trị thấp nhất là 3,02 và cao nhất là 3,29. Điều

này cho thấy việc sử dụng BSC để ra quyết định, điều phối công việc, giám sát hiệu quả

làm việc của đối tượng khảo sát chưa cao.

Bảng 4.24: Tổng hợp kết quả thống kê mô tả các biến phụ thuộc

Nội dung

Giá trị trung bình Biến ra quyết định 2,75 - 3,35 Điều phối công việc 2,83 - 3,17 Giám sát hiệu quả làm việc 3,02 - 3,29

4.3.3.2. Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo của biến độc lập và biến phụ thuộc

Nguồn: Tổng hợp từ phụ lục25

Tượng tự lập luận ở trên, bước này tác giả sẽ loại các biến không thỏa mãn đồng

thời các điều kiện gồm: hệ số tương quan biến tổng < 0,3 và hệ số Cronbach alpha < 0,6. Trường hợp có nhiều biến đồng thời không thỏa mãn điều kiện, theo nguyên tắc loại biến lần lượt, tác giả thực hiện loại biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ nhất trước.

(cid:2) Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo của biến độc lập (1) Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo hệ thống kiểm soát nhà quản lý KS

đang sử dụng.

Hệ số Cronbach alpha thang đo hệ thống kiểm soát nhà quản lý KS đang sử dụng là 0,861. Các biến đưa vào phân tích CS1, CS2, CS3, CS4, CS5 thỏa mãn điều kiện hệ số tương quan biến tổng > 0,3. Do đó, thang đo hệ thống kiểm soát nhà quản lý KS đang

được sử dụng có 5 biến quan sát, đảm bảo độ tin cậy, các biến quan sát có mối quan hệ chặt chẽ với nhau để đánh giá.

Bảng 4.25: Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo hệ thống kiểm soát nhà quản lý KS đang sử dụng

TT

Cronbach Alpha

Mã biến

Tương quan biến tổng

Cronbach alpha nếu loại biến

CS1

0,631

0,845

CS2

0,721

0,822

CS3

0,659

0,838

0,861

CS4

0,730

0,820

CS5

0,661

0,837

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

105

(2) Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo cách thức đánh giá cấp dưới của nhà

quản lý KS.

Hệ số Cronbach alpha thang đo cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý KS là 0,883. Các biến ĐG1, ĐG2, ĐG3, ĐG4 có hệ số tương quan biến tổng > 0,3. Do đó, thang đo cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý KS có 4 biến quan sát, thang đo

đảm độ tin cậy, các biến quan sát có mối quan hệ chặt chẽ với nhau để đánh giá.

Bảng 4.26: Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý KS

TT

Cronbach Alpha

Mã biến

Tương quan biến tổng

Cronbach alpha nếu loại biến

0,883

ĐG1 ĐG2 ĐG3 ĐG4

0,849 0,714 0,708 0,738

0,809 0,861 0,866 0,858

1 2 3 4

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

(3) Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà

quản lý KS.

Hệ số Cronbach alpha thang đo nhận thức sự hữu ích của nhà quản lý KS là 0,851.

Các biến đưa vào phân tích HI1, HI2, HI3, HI4 thỏa mãn điều kiện hệ số tương quan biến tổng > 0,3. Do đó, thang đo nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý KS có 4 biến quan sát, thang đo đảm bảo độ tin cậy, các biến quan sát có mối quan hệ chặt chẽ với nhau để đánh giá.

Bảng 4.27: Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo nhận thức sự hữu ích

của BSC bởi nhà quản lý KS

TT

Cronbach Alpha

Mã biến

Tương quan biến tổng

Cronbach alpha nếu loại biến

0,851

HI1 HI2 HI3 HI4

0,781 0,715 0,600 0,675

0,770 0,800 0,847 0,818

1 2 3 4

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả (4) Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo nhận thức dễ sử dụng về BSC của

nhà quản lý KS.

Hệ số Cronbach alpha thang đo nhận thức dễ sử dụng về của BSC của nhà quản

lý KS là 0,897. Các biến SD1, SD2, SD3, SD4, SD5 đều thỏa mãn điều kiện hệ số tương quan biến tổng > 0,3. Do đó, thang đo nhận thức dễ sử dụng của của BSC bởi nhà quản lý KS có 5 biến quan sát, thang đo đảm bảo độ tin cậy, các biến quan sát

106

có mối quan hệ chặt chẽ với nhau để đánh giá.

Bảng 4.28: Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản lý KS

TT Cronbach Alpha Mã biến Tương quan biến tổng Cronbach alpha nếu loại biến

0,897

0,875 0,889 0,874 0,880 0,856 SD1 SD2 SD3 SD4 SD5 0,751 0,689 0,751 0,728 0,826 1 2 3 4 5

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

(cid:2) Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo biến phụ thuộc

Biến phụ thuộc quyết định sử dụng BSC được đánh giá theo 3 mục đích sử dụng BSC

của nhà quản lý là ra quyết định, điều phối công việc và giám sát hiệu quả làm việc.

(1) Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo ra quyết định

Hệ số Cronbach alpha thang đo ra quyết định là 0,878. Các biến đều thỏa mãn điều

kiện hệ số tương quan biến tổng > 0,3. Do đó, thang đo ra quyết định có 7 biến quan sát, thang đo đảm bảo độ tin cậy, các biến quan sát có mối quan hệ chặt chẽ với nhau để đánh giá.

Bảng 4.29: Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo ra quyết định

TT

Cronbach Alpha

Mã biến

Tương quan biến tổng

Cronbach alpha nếu loại biến

0,878

0,847 0,896 0,850 0,851 0,861 0,860 0,846

QĐ1 QĐ2 QĐ3 QĐ4 QĐ5 QĐ6 QĐ7

0,757 0,301 0,737 0,731 0,666 0,657 0,763

1 2 3 4 5 6 7

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

(2) Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo điều phối công việc

Hệ số Cronbach alpha thang đo điều phối công việc là 0,872, các biến ĐP1, ĐP2, ĐP3, ĐP4, ĐP5 thỏa mãn điều kiện hệ số tương quan biến tổng > 0,3. Do đó, thang đo đảm bảo độ sự tin cậy, các biến quan sát có mối quan hệ chặt chẽ với nhau để đánh giá

điều phối công việc.

107

Bảng 4.30: Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo điều phối công việc

TT

Cronbach Alpha

Mã biến

Tương quan biến tổng

Cronbach alpha nếu loại biến

0,872

0,699 0,724 0,715 0,704 0,652

0,845 0,838 0,840 0,844 0,855

1 2 3 4 5

ĐP1 ĐP2 ĐP3 ĐP4 ĐP5

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

(3) Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo giám sát hiệu quả làm việc Hệ số Cronbach alpha thang đo giám sát hiệu quả làm việc là 0,814. Các biến đều thỏa mãn điều kiện hệ số tương quan biến tổng > 0,3. Do đó, thang đo đảm bảo độ sự tin cậy, các biến quan sát có mối quan hệ chặt chẽ với nhau để đánh giá biến giám sát hiệu quả làm việc.

Bảng 4.31: Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo giám sát hiệu quả làm việc

TT

Cronbach Alpha

Mã biến

Tương quan biến tổng

Cronbach alpha nếu loại biến

0,814

1 2 3

GS1 GS2 GS3

0,687 0,670 0,653

0,725 0,745 0,768

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

4.3.3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA

Sau khi kiểm định chính thức độ tin cậy thang đo biến độc lập và biến phụ thuộc, kết quả có 35 biến quan sát đạt yêu cầu trong đó cách thức đánh giá của nhà quản lý KS có 4 biến quan sát, hệ thống kiểm soát nhà quản lý KS đang được sử dụng có 5 biến quan sát, khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý KS có 2 biến quan sát, nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý KS có 4 biến quan sát, nhận thức dễ sử dụng của BSC bởi nhà quản lý KS có 5 biến quan sát, ra quyết định có 7 biến quan sát, điều phối công việc có 5 biến quan sát, giám sát hiệu quả làm việc có 3 biến quan sát.

Phần này tác giả thực hiện lần lượt cho biến độc lập và biến phụ thuộc. Trước khi thực hiện kiểm định giá trị các biến tác giả thực hiện kiểm định KMO và kiểm định Bartlett để kiểm tra dữ liệu có phù hợp để phân tích EFA hay không.

(1) Phân tích EFA cho biến độc lập

Kết quả kiểm định cho 20 biến quan sát có hệ số KMO = 0,805 thỏa mãn điều kiện (0,5 < 0,805 < 1), giá trị Sig = 0,000 < 0,05 do đó phân tích EFA là phù hợp với dữ liệu thu thập, các biến có tương quan với nhau và đủ điều kiện để phân tích EFA.

Kết quả phân tích EFA với tiêu chuẩn giá trị Eigenvalues > 1 thì có 5 nhân tố được

108

rút trích với tổng phương sai trích là 72,205 % (>50%). Hầu hết hệ số tải nhân tố các nhân

tố > 0,5. Dựa trên tiêu chí hiệu 2 hệ số tải của một biến > 0,3 biến SD1 có hệ số tải trên nhân tố 1 và 5 không thỏa mãn điều kiện. Để đảm bảo không bỏ sót một biến đo lường nào, tác giả thực hiện loại biến lần lượt và bắt đầu từ biến có hiệu hệ số tải nhân tố nhỏ hơn, theo đó thực hiện loại biến SD1 trước.

Bảng 4.32: Kết quả phân tích EFA cho biến độc lập (Lần 1)

Kết quả kiểm định KMO and Bartlett's Test

Approx, Chi-Square

0,805 4163,226

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy, Bartlett's Test of Sphericity

190

Sig.

0,000 Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

Initial Eigenvalues

Kết quả giải thích biến tổng Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Component

Total

Cumulative % 17,402 33,728 48,933 63,378 72,205

% of Variance 17,402 16,327 15,205 14,445 8,826

% of Variance 28,644 15,119 12,588 10,714 5,139

5,729 3,024 2,518 2,143 1,028 0,969 0,631 0,619 0,459 0,437 0,381 0,372 0,316 0,309 0,263 0,251 0,209 0,171 0,132 0,040

% of Variance 28,644 15,119 12,588 10,714 5,139 4,843 3,154 3,094 2,297 2,185 1,903 1,858 1,581 1,547 1,317 1,254 1,045 0,857 0,659 0,200

Cumulative % 28,644 5,729 43,763 3,024 56,351 2,518 67,065 2,143 72,205 1,028 77,048 80,202 83,296 85,593 87,778 89,681 91,540 93,120 94,668 95,985 97,239 98,283 99,141 99,800 100,000

Cumulative % 28,644 3,480 43,763 3,265 56,351 3,041 67,065 2,889 72,205 1,765

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

109

Kết quả xoay nhân tố

Component

CS1

0,750

CS2 CS3

0,828 0,779

CS4 CS5

0,837 0,777

0,312 0,333

0,728 0,664

0,899 0,820

0,808 0,854

KT1 KT2 ĐG1 ĐG2 ĐG3 ĐG4 HI1 HI2

0,886 0,761

0,323

0,804 0,733

HI3 HI4 SD1

0,732

0,304 0,476

SD2 SD3

0,790 0,887

0,463

SD4 SD5

0,720 0,892

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

Kết quả kiểm định cho 19 biến quan sát (sau khi loại biến SD1) có hệ số KMO = 0,811

thỏa mãn điều kiện (0,5< 0,811 < 1), giá trị Sig = 0,000 < 0,05, do đó phân tích nhân tố là phù hợp với dữ liệu thu thập, các biến có tương quan với nhau và đủ điều kiện để phân tích nhân tố EFA.

Kết quả phân tích EFA với tiêu chuẩn giá trị Eigenvalues lớn hơn 1 thì có 5 nhân tố được rút trích với tổng phương sai trích là 72,463 % (> 50%). Tất cả hệ số tải nhân tố các nhân tố >0,5. Các biến đều thỏa mãn giá trị hội tụ và giá trị phân biệt do đó các thang đo đều có giá trị cao để đánh giá các biến tương ứng. Hệ thống kiểm soát quản lý KS đang sử

dụng có 5 biến quan sát để đánh giá, khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý KS có 2 biến quan sát để đánh giá, cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý KS có 4 biến quan sát để đánh giá, nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý KS có 4 biến quan sát để đánh giá, nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản lý KS có 4 biến quan sát để đánh

110

giá.

Bảng 4.33: Kết quả phân tích EFA cho biến độc lập (Lần 2) KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy, 0,811

Approx, Chi-Square 3375,103

Bartlett's Test of Sphericity df 171

Sig. 0,000

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Component

Total

% of Variance

Cumulative %

% of Variance

Cumulative %

% of Variance

Cumulative %

Total Variance Explained

5,278 27,779 27,779 5,278 27,779

1 2 3

27,779 3,259 17,152 43,343 3,029 15,945 56,535 2,996 15,769 67,137 2,909 15,311 17,152 33,097 48,866 64,177

72,463 1,574 8,286 72,463 43,343 2,957 15,564 56,535 2,506 13,192 67,137 2,014 10,602 72,463 1,012 5,326 2,957 15,564 2,506 13,192 2,014 10,602 1,012 5,326

4 5 6 7

0,796 4,188 0,619 3,258 0,580 3,051 76,651 79,909 82,960

0,456 2,400 0,398 2,096 0,374 1,967 0,366 1,928 85,360 87,456 89,423 91,351

8 9 10 11 12 13 14

0,315 1,655 0,305 1,605 0,263 1,384 93,007 94,612 95,995

15 16 17 18

19 0,251 1,319 97,315 0,208 1,096 98,410 99,308 0,171 0,898 0,131 0,692 100,000

111

Rotated Component Matrixa

Component

1 2 3 4 5

CS1 0,748

CS2 0,825

CS3 0,787

CS4 0,837

CS5 0,774

KT1 0,827

KT2 0,785

ĐG1 0,903

ĐG2 0,824

ĐG3 0,808

ĐG4 0,852

HI1 0,864

HI2 0,813

HI3 0,766

HI4 0,788

SD2 0,811

SD3 0,910

SD4 0,664

SD5 0,912

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

(1) Phân tích EFA cho biến phụ thuộc

(cid:1) Ra quyết định

Kết quả kiểm định có hệ số KMO = 0,883 thỏa mãn điều kiện, giá trị Sig = 0,000

< 0,05. Do đó, phân tích nhân tố là phù hợp với dữ liệu thu thập, các biến có tương quan với nhau và đủ điều kiện để phân tích EFA. Kết quả phân tích nhân tố với tiêu chuẩn giá trị Eigenvalues >1 có 1 nhân tố được rút trích với tổng phương sai trích là 58,471% %

(> 50%). Hệ số tải nhân tố các nhân tố đều lớn hơn 0,5, các biến đều thỏa mãn giá trị hội tụ và giá trị phân biệt trừ QĐ2.

112

Bảng 4.34: Kết quả phân tích EFA cho biến ra quyết đinh (Lần 1) Kết quả kiểm định KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy, Bartlett's Test of Sphericity Approx, Chi-Square 0,883 1100,682

df 21

Sig, 0,000

Kết quả giải thích biến tổng

Extraction Sums Initial Eigenvalues of Squared Loadings Component

Total Total % of Variance Cumulative % % of Variance Cumulati ve %

4,093 58,471 58,471 4,093 58,471 58,471 1

0,906 12,947 71,418 2

0,636 9,091 80,509 3

0,462 6,594 87,103 4

0,339 4,850 91,953 5

0,313 4,469 96,422 6

0,250 3,578 100,000 7

Kết quả xoay nhân tố

Component

QĐ1 0,837

QĐ2 0,389

QĐ3 0,826

QĐ4 0,818

QĐ5 0,770

QĐ6 0,761

QĐ7 0,847

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

Sau khi loại biến QĐ2: Kết quả kiểm định có hệ số KMO = 0,883 thỏa mãn điều kiện, giá trị Sig = 0,000 < 0,05, phân tích EFA là phù hợp với dữ liệu thu thập, các biến

có tương quan với nhau và đủ điều kiện để phân tích EFA. Kết quả phân tích EFA với tiêu chuẩn giá trị Eigenvalues >1, có 1 nhân tố được rút trích với tổng phương sai trích

113

là 66,242 % (> 50%), hệ số tải nhân tố các nhân tố đều > 0,5 các biến đều thỏa mãn giá

trị hội tụ và giá trị phân biệt. Do đó, tác giả rút trích được một nhân tố phụ thuộc ra quyết định đưa vào mô hình NC (Mô hình1).

Bảng 4.35: Kết quả nhân tích EFA cho biến ra quyết định (Lần 2) Kết quả kiểm định KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy, 0,883

Approx, Chi-Square 1059,081

Bartlett's Test of Sphericity df 15

Sig, 0,000

Kết quả giải thích biên tổng

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Component Total Total % of Variance Cumulative % 66,242 3,975 % of Variance 66,242 Cumulative % 66,242 1 3,975 66,242

2 0,639 10,642 76,885

3 0,473 7,878 84,763

4 0,343 5,719 90,482

5 0,313 5,217 95,698

6 0,258 4,302 100,000

Kết quả xoay nhân tố

Component

QĐ1 0,833

QĐ3 0,834

QĐ4 0,818

QĐ5 0,778

QĐ6 0,768

QĐ7 0,849

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

(cid:1) Nhân tố điều phối công việc

Kết quả kiểm định có hệ số KMO = 0,861 thỏa mãn điều kiện, giá trị Sig = 0,000

< 0,05, do đó phân tích EFA là phù hợp với dữ liệu thu thập, các biến có tương quan với nhau và đủ điều kiện để phân tích EFA. Kết quả phân tích nhân tố với tiêu chuẩn giá trị Eigenvalues > 1 có 1 nhân tố được rút trích với tổng phương sai trích là 66,241 %

114

(>50%), hệ số tải nhân tố các nhân tố > 0,5 các biến đều thỏa mãn giá trị hội tụ và giá

trị phân biệt. Do đó, rút trích được một nhân tố phụ thuộc điều phối công việc đưa vào mô hình NC (Mô hình 2)

Bảng 4.36: Kết quả nhân tích EFA cho biến điều phối công việc Kết quả kiểm định KMO and Bartlett's Test

Bartlett's Test of Sphericity

0,861 728,275 10 0,000 Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy, Approx, Chi-Square df Sig,

Kết quả giải thích biến tổng

Initial Eigenvalues

Total Total % of Variance Extraction Sums of Squared Loadings % of Variance 3,312 66,241 Cumulati ve % 66,241

Component 1 2 3 4 5 3,312 0,533 0,478 0,354 0,323 Cumulative % 66,241 76,892 86,451 93,534 100,000 66,241 10,651 9,558 7,083 6,466

Kết quả xoay nhân tố

Component 1

ĐP1 ĐP2 ĐP3 ĐP4 ĐP5 0,814 0,832 0,827 0,819 0,777

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

(cid:1) Nhân tố giám sát hiệu quả làm việc

Kết quả kiểm định có hệ số KMO = 0,717 thỏa mãn điều kiện, giá trị Sig = 0,000 < 0,05, phân tích EFA là phù hợp với dữ liệu thu thập, các biến có tương quan với nhau và đủ điều kiện để phân tích EFA. Kết quả phân tích EFA với tiêu chuẩn giá trị Eigenvalues > 1 có 1 nhân tố được rút trích với tổng phương sai trích là 73,345 %

(>50%), hệ số tải nhân tố các nhân tố > 0,5, các biến đều thỏa mãn giá trị hội tụ và giá trị phân biệt. Do đó, rút trích được một nhân tố giám sát HQHĐ làm việc đưa vào mô hình NC (Mô hình 3).

115

Bảng 4.37: Kết quả nhân tích EFA cho biến giám sát hiệu quả làm việc Kết quả kiểm định KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy,

Bartlett's Test of Sphericity

Approx, Chi-Square df Sig. 0,717 327,590 3 0,000

Kết quả giải thích biến tổng

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Component

Total Total % of Variance

2,200 73,345 Cumulative % 73,345

% of Variance 73,345 14,227 12,428 Cumulative % 73,345 87,572 100,000 2,200 0,427 0,373

1 2 3 Kết quả xoay nhân tố Component 1

GS1 GS2 GS3 0,867 0,857 0,845

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

Như vậy, ba biến phụ thuộc ra quyết định, điều phối công việc và giám sát HQHĐ

làm việc đều thỏa mãn các điều kiện kiểm định. Do đó, có 3 mô hình NC tương ứng với 5 biến độc lập: cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý, hệ thống kiểm soát đang được sử dụng, khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý, nhận thức dễ sử dụng

và nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý với 3 biến phụ thuộc ra quyết định, điều phối công việc và giám sát hiệu quả làm việc,

(cid:1) Đánh giá lại độ tin cậy thang đo sau khi loại một số biến quan sát ở bước phân

tích EFA

+ Thang đo nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản lý KS

Hệ số Cronbach alpha thang đo nhận thức dễ sử dụng là 0,875 (> 0,6). Các biến đưa vào phân tích SD2, SD3, SD4, SD5 thỏa mãn điều kiện hệ số tương quan biến tổng > 0,3. Do đó, thang đo nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản lý là tốt và đảm bảo độ

tin cậy, các biến quan sát có mối quan hệ chặt chẽ với nhau.

116

Bảng 4.38: Đánh giá lại độ tin cậy thang đo nhận thức dễ sử dụng của BSC bởi nhà quản lý KS

TT

Cronbach Alpha

Mã biến

Tương quan biến tổng

Cronbach alpha nếu loại biến

0,847

0,713

SD2

0,817

0,786

SD3

0,892

0,875

0,582

SD4

0,787

0,854

SD5

0,856

0,826

SD5

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

+ Thang đo ra quyết định

Hệ số Cronbach alpha thang đo là 0,896 (> 0,6), các biến đưa vào phân tích thỏa mãn điều kiện hệ số tương quan biến tổng > 0,3. Do đó, thang đo là tốt và đảm bảo độ tin cậy, các biến quan sát có mối quan hệ chặt chẽ với nhau,

Bảng 4.39: Đánh giá lại chính thức độ tin cậy thang đo ra quyết định

Cronbach Alpha TT Mã biến Tương quan biến tổng Cronbach alpha nếu loại biến

QĐ1 0,874 0,746 1

QĐ3 0,874 0,750 2

QĐ4 0,876 0,729 3 0,896 QĐ5 0,886 0,679 4

QĐ6 0,886 0,667 5

QĐ7 0,871 0,765 6

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

4.3.3.4. Kiểm định giả thuyết

Kiểm định giả thuyết NC là để trả lời câu hỏi NC: “Nhân tố quản lý nào ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC trong các KS Việt Nam”. Sử dụng phương pháp phân tích hồi quy đa biến với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS 22 để kiểm định giả thuyết về mối quan

hệ giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc. Cụ thể, ở bước này sẽ thực hiện lần lượt với 3 biến phụ thuộc được rút ra từ tổng quan NC và kết quả phân tích EFA. Mối quan hệ giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc được biểu diễn dưới dạng phương trình hồi

quy chuẩn hóa. Các hệ số hồi quy chuẩn hóa sẽ phản ánh mức độ ảnh hưởng của từng biến độc lấp đến biến phụ thuộc, biến nào có hệ số hồi quy chuẩn hóa càng cao thì mức độ ảnh hưởng càng lớn.

117

(1) Kiểm định giả thuyết với biến phụ thuộc ra quyết định

H1(+)

Hệ thống kiểm soát nhà quản lý KS đang sử dụng

H2 (+)

Sử dụng BSC để ra quyết định

H3 (+)

Khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý KS

H4(+)

H5 (+)

Cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý KS

Nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý KS

Nhận thức dễ sử dung về BSC của nhà quản lý KS

Hình 4.1: Mô hình NC với biến phụ thuộc ra quyết định

(cid:1) Phân tích tương quan

Điều kiện để phân tích hồi quy là các biến độc lập phải có tương quan với biến phụ

thuộc. Nếu Sig.<0,05 thì các biến có tương quan với nhau và ngược lại.

Với 315 mẫu, tương quan giữa biến phụ thuộc với biến độc lập được thể hiện ở bảng 4.40. Với mức ý nghĩa (cid:1) = 0,05(5%), hệ số tương quan giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc tương đối cao. Trong đó cao nhất là biến khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý KS (0,574) và thấp nhất là biến cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý KS (0,236). Do đó, các biến trong mô hình đủ điều kiện để phân tích hồi quy.

Bảng 4.40: Ma trận hệ số tương quan với biến phụ thuộc ra quyết định

QĐ CS SD ĐG

QĐ CS KT ĐG HI SD KT 1 0,480** 0,574** 0,236** HI 0,551* 0,336** 1 0,268** 0,171** 0,223** 0,173** 1 0,284** 0,484** 0,367** 0,140* 0,309** 1 0,248** 1 1

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

118

(cid:1) Phân tích hồi quy

Kết quả bảng 4.41 cho thấy: - Hệ số xác định hiệu chỉnh R square = 0,534, do đó các biến độc lập giải thích được 53,4% sự biến thiên của biến phụ thuộc ra quyết định nên có thể sử dụng mô hình

này cho NC.

- Hệ số VIF đều < 2, do đó không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến

độc lập trong mô hình. Như vậy, có thể kết luận mô hình phù hợp với dữ liệu thực tế.

- Trị thống kê F= 70,956, Sig.= 0,000 nên các biến độc lập giải thích một cách có ý

nghĩa cho biến thiên của biến phụ thuộc ra quyết định hay mô hình có ý nghĩa thống kê.

- Biến cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý KS có giá trị Sig. = 0,652 > 0,05. Do đó, giả thuyết H3 chưa được chấp nhận, điều này có nghĩa trong các KS Việt Nam yếu tố cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý không có tác động đến quyết định sử dụng BSC để ra quyết định với mức ý nghĩa 5%.

- Các biến còn lại bao gồm: (1) Hệ thống kiểm soát nhà quản lý KS đang sử dụng, (2) Khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý KS, (3) Nhận thức sự hữu ích của

BSC bởi nhà quản lý KS, (4) Nhận thức dễ sử dụng của BSC bởi nhà quản lý KS có mức ý nghĩa Sig. = 0,000 < 0,05, do đó các biến này có tác động đến biến phụ thuộc sử dụng BSC để ra quyết định. Trong các biến có tác động, thì nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý KS có hệ số β = 0,309 là lớn nhất điều này có nghĩa biến này có

tác động lớn nhất đến việc sử dụng BSC để ra quyết định, tiếp đến là các hệ thống kiểm soát nhà quản lý KS đang sử dụng, khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý KS, nhân tố nhận thức dễ sử dụng của BSC bởi nhà quản lý KS cụ thể:

+ Hệ thống kiểm soát nhà quản lý KS đang sử dụng có hệ số β = 0,308, hệ số này dương có nghĩa biến này tác động tích cực đến việc sử dụng BSC để ra quyết định. Giả thuyết H1 được chấp nhận.

+ Khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý KS có β = 0,291, hệ số này dương có nghĩa biến này tác động tích cực đến việc sử dụng BSC để ra quyết định. Giả

thuyết H2 được chấp nhận.

+ Nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý KS có β = 0,309, hệ số này dương có nghĩa biến này tác động tích cực đến việc sử dụng BSC để ra quyết định. Giả thuyết H4 được chấp nhận.

+ Nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản lý KS với β = 0,123, hệ số này dương có nghĩa biến này tác động tích cực đến việc sử dụng BSC để ra quyết định. Giả thuyết H5 được chấp nhận.

119

Mối quan hệ giữa biến phụ thuộc và biến độc lập được biểu diễn dưới dạng phương

trình hồi quy như sau:

QĐ = 0,308 CS +0,291 KT + 0,309 HI + 0,123 SD

R2 điều chỉnh Sai số chuẩn Model Bảng 4.41: Kết quả phần tích hồi quy biến phụ thuộc ra quyết định Hệ số tổng hợp mô hình hồi quy R2 0,534 R 0,731a 0,527 0,65194 1 Hệ số phương sai

Mô hình df F Tổng bình phương Bình phương trung bình Mức ý nghĩa (Sig.) 70,956 0,000b 1

Hồi quy Phần dư Tổng cộng 150,793 131,334 282,127 30,159 0,425

5 309 314 Hệ số hồi quy Hệ số Đa cộng tuyến Hệ số chưa chuẩn hóa chuẩn hóa Giá trị Mô hình T Mức ý nghĩa B Sai số chuẩn Beta VIF Độ chấp nhận

0,182 0,045 0,044 0,036 0,046 0,047 -0,680 0,497 0,308 7,557 0,000 0,291 6,106 0,000 0,019 0,451 0,652 0,309 6,892 0,000 0,123 2,865 0,004 1 Hằng số CS KT ĐG HI SD -0,124 0,336 0,272 0,016 0,318 0,134 0,905 1,105 0,664 1,506 0,864 1,158 0,751 1,331 0,812 1,232 Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

Bảng 4.42: Bảng so sánh kết quả NC đối với biến phụ thuộc Ra quyết định

Tanyi (2011) Wiersma (2009) Biến Tác giả

CS KT ĐG HI SD + + 0 + + Hongfei và Rui (2016) + + 0 + 0 0 + 0 0 + + + 0

(Trong đó +: tác động tích cực; -: tác động tiêu cực, 0: không có tác động)

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Bảng 4.42 cho thấy:

- Kết quả NC của tác giả tương đồng với NC của Hongfei và Rui (2016), Wiersma

(2009) khi kết luận hệ thống kiểm soát nhà quản lý KS đang sử dụng có tác động tích

cực đến việc sử dụng BSC để ra quyết định.

- Nhân tố khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý KS và cách thức đánh giá

120

cấp dưới của nhà quản lý KS có kết quả tương đồng với Hongfei và Rui ( 2016), Tanyi (2011), Wiersma (2009). Trong khi nhân tố khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản

lý KS có tác động tích cực đến việc sử dụng BSC để ra quyết định thì nhân tố cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý KS có tác động nhưng không có ỹ nghĩa thống kê.

- Nhân tố nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý KS có kết quả tương đồng với NC của Hongfei và Rui (2016) nhưng khác biệt với NC của Tanyi (2011). Điều

này cho thấy, khi nhà quản lý KS nhận thức được sự hữu ích của BSC thì sẽ sử dụng BSC cho các công việc hàng ngày của họ để đưa ra các quyết định.

- Nhân tố nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản lý KS phù hợp với kết quả

của Tanyi (2011) nhưng khác biệt với NC của Hongfei và Rui (2016). Điều này cho thấy các nhà quản lý KS Việt Nam sẽ sử dụng BSC để ra quyết định khi họ nhận thấy BSC là phương pháp dễ sử dụng.

(2) Kiểm định giả thuyết với biến phụ thuộc điều phối công việc

Hệ thống kiểm soát nhà quản lý KS đang sử dụng

H1 (+)

H2 (+)

Sử dụng BSC để điều phối công việc

H3 (+)

Khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý KS

H4 (+)

Cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý KS

H5 (+)

Nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý

Nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản lý KS

Hình 4.2: Mô hình NC với biến phụ thuộc điều phối công việc

(cid:1) Phân tích tương quan

Bảng 4.43 cho thấy, với mức ý nghĩa (cid:1) = 0,05(5%), hệ số tương quan giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc tương đối cao. Trong đó cao nhất là biến khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý KS (0,493) và thấp nhất là biến cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý KS (0,263). Do đó, các biến trong mô hình đủ điều kiện để phân tích hồi quy.

121

Bảng 4.43: Ma trận hệ số tương quan với biến phụ thuộc điều phối công việc

CS KT ĐG HI

ĐP CS KT ĐG HI SD ĐP 1 0,364** 0,493** 0,263** 0,477** 0,268** 0,171** 0,223** 0,284** 0,484** 0,140* 1 1 1 1 SD 0,467** 0,173** 0,367** 0,309** 0,248** 1

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

(cid:1) Phân tích hồi quy

Kết quả bảng 4.44 cho thấy: - Hệ số xác định hiệu chỉnh R square = 0,437, do đó các biến độc lập giải thích được 43,7 % sự biến thiên của biến phụ thuộc điều phối công việc nên có thể sử dụng mô hình này cho NC.

- Trị thống kê F= 48,062, Sig. =0,000 nên các biến độc lập giải thích một cách có ý nghĩa cho biến thiên của biến phụ thuộc ra điều phối công việc hay mô hình có ý

nghĩa thống kê.

- Hệ số VIF < 2 do đó không có hiện tượng đa cộng tuyến. Như vậy, có thể kết

luận mô hình phù hợp với dữ liệu thực tế.

- Biến cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý KS có giá trị Sig. = 0,271 > 0,05 nên tại các KS Việt Nam, cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý không tác động đến việc sử dụng BSC để điều phối công việc với mức ý nghĩa 5%. Do đó giả thuyết H3 chưa được chấp nhận.

BSC bởi nhà quản lý KS, (4) Nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản lý KS đều có mức ý nghĩa Sig. = 0,000 < 0,05, do đó các biến này có tác động đến biến phụ thuộc ra sử dụng BSC để điều phối công việc. Trong các biến có tác động, thì nhận thức dễ sử dụng

của BSC bởi nhà quản lý KS có hệ số β = 0,281 là lớn nhất điều này có nghĩa biến này có tác động lớn nhất đến việc sử dụng BSC để điều phối công việc, tiếp đến là nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý KS, hệ thống kiểm soát nhà quản lý KS đang sử dụng, khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý KS. Cụ thể:

+ Hệ thống kiểm soát nhà quản lý KS đang sử dụng có hệ số β = 0,196, hệ số này dương có nghĩa biến này tác động tích cực đến việc sử dụng BSC để điều phối công

việc. Giả thuyết H1 được chấp nhận.

122

+ Khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý KS với β = 0,196, hệ số này

dương có nghĩa biến này tác động tích cực đến việc sử dụng BSC để điều phối công việc. Giả thuyết H2 được chấp nhận.

+ Nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý KS có β = 0,262, hệ số này dương có nghĩa biến này tác động tích cực đến việc sử dụng BSC để điều phối công việc. Giả thuyết H4 được chấp nhận.

+ Nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản lý KS với β = 0,281, hệ số này dương có nghĩa biến này tác động tích cực đến việc sử dụng BSC để điều phối công

việc. Giả thuyết H5 được chấp nhận.

Mối quan hệ giữa biến phụ thuộc và biến độc lập được biểu diễn dưới dạng phương

trình hồi quy như sau:

ĐP = 0,196 CS +0,196 KT + 0,262 HI + 0,281 SD

Bảng 4.44: Kết quả phần tích hồi quy biến phụ thuộc điều phối công việc Hệ số tổng hợp mô hình hồi quy R2 điều chỉnh

Sai số chuẩn

Mô hình 1

R 0,661a

0,428

0,68950

0,437

Hệ số phương sai

Mô hình

Tổng bình phương

Bình phương trung bình

Mức ý nghĩa(Sig,)

48,062

0,000b

Hồi quy Phần dư Tổng cộng

114,247 146,903 261,150

22,849 0,475

Đa cộng tuyến

Hệ số chưa chuẩn hóa

Mô hình

Giá trị T

Mức ý nghĩa

5 309 314 Hệ số hồi quy Hệ số chuẩn hóa Beta

Độ chấp nhận

VIF

(Constant) 0,140 0,205 CS 0,176 KT 0,041 ĐG 0,260 HI 0,294 SD

B Sai số chuẩn 0,193 0,047 0,047 0,038 0,049 0,050

0,725 0,196 4,364 0,196 3,738 0,051 1,103 0,262 5,332 0,281 5,930

0,469 0,000 0,000 0,271 0,000 0,000

0,905 0,664 0,864 0,751 0,812

1,105 1,506 1,158 1,331 1,232 Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

Bảng 4.45: Bảng so sánh kết quả NC đối với biến phụ thuộc điều phối công việc

Tác giả Hongfei và Rui (2016) Tanyi (2011) Wiersma (2009)

Biến CS KT ĐG HI SD + + 0 + + 0 0 0 0 + 0 0 0 0 0 0 + -

(Trong đó +: tác động tích cực, -: tác động tiêu cực, 0: không có tác động)

Nguồn: Tác giả tổng hợp

123

Bảng 4.45 cho thấy:

- Nhân tố hệ thống kiểm soát nhà quản lý KS đang sử dụng và nhận thức sự hữu

ích của BSC bởi nhà quản lý có kết quả khác biệt so với các NC trước đây. Nhân tố hệ

thống kiểm soát nhà quản lý KS đang sử dụng có tác động tích cực đến việc sử dụng BSC

để điều phối công việc trong khi đó các NC khác chỉ ra nhân tố này không có sự tác động.

Điều này ngụ ý, để điều phối công việc nhà quản lý KS Việt Nam sẽ kết hợp BSC với

các hệ thống kiểm soát khác mà nhà quản lý đang sử dụng.

- Nhân tố cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý KS có kết quả tương đồng

với NC của Hongfei và Rui (2016), Tanyi (2011).

- Nhân tố khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý KS có kết quả tương

đồng với NC của Wiersma (2009), nhân tố nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản

lý KS lại phù hợp với kết quả của Hongfei và Rui (2016). Điều này cho thấy, khi nhà

quản lý KS có khả năng và sẵn sàng tiếp nhận phương pháp mới như BSC và nhận thấy

BSC là dễ sử dụng thì sẽ sử dụng BSC để điều phối công việc trong KS với đối tác, KH.

(3) Phân tích hồi quy của biến phụ thuộc giám sát hiệu quả làm việc

Hệ thống kiểm soát nhà quản lý KS đang sử dụng

H1 (+)

Khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý KS

H2 (+)

Sử dụng BSC để giám sát

H3 (+)

hiệu quả làm việc

H4 (+)

Cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý KS

H5 (+)

Nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý

Nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản lý KS

Hình 4.3: Mô hình NC với biến phụ thuộc giám sát hiệu quả làm việc

(cid:1) Phân tích tương quan

124

Kết quả bảng 4.46, với mức ý nghĩa (cid:1) = 0,05(5%), hệ số tương quan giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc tương đối cao. Trong đó cao nhất là biến nhận thức sự hữu

ích của BSC bởi nhà quản lý KS (0,557) và thấp nhất là biến cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý KS (0,221). Do đó, các biến trong mô hình đủ điều kiện để phân tích hồi quy. Bảng 4.46: Ma trận hệ số tương quan với biến phụ thuộc giám sát hiệu quả làm việc

GS CS KT ĐG HI

GS CS KT ĐG HI SD 1 0,344** 0,485** 0,221** 0,557** 0,268** 0,171** 0,223** 0,284** 0,484** 0,140* 1 1 1 1 SD 0,298** 0,173** 0,367** 0,309** 0,248** 1

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

(cid:1) Phân tích hồi quy

Kết quả bảng 4.47 cho thấy:

- Hệ số xác định hiệu chỉnh R square = 0,413, do đó các biến độc lập giải thích được 41,3 % sự biến thiên của biến phụ thuộc giám sát hiệu quả làm việc nên có thể sử dụng mô hình này cho NC.

- Trị thống kê F= 43,561, Sig =0,000, các biến độc lập giải thích một cách có ý nghĩa cho biến thiên của biến phụ thuộc ra giám sát hiệu quả làm việc hay mô hình có ý nghĩa thống kê.

- Hệ số VIF < 2, do đó không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến. Như vậy, có thể

kết luận mô hình phù hợp với dữ liệu thực tế.

- Các biến bao gồm: (1) Hệ thống kiểm soát nhà quản lý KS đang sử dụng, (2) Khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý KS, (3) Nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý KS có mức ý nghĩa Sig. = 0,000 < 0,05, do đó các biến này có tác động đến

biến phụ thuộc sử dụng BSC để giám sát hiệu quả làm việc.

- Các biến còn lại gồm: (1) Cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý KS, (2) Nhận thức dễ sử dụng của BSC bởi nhà quản lý KS có giá trị Sig. > 0,05 nên hai biến này không tác động đến việc sử dụng BSC để giám sát hiệu quả làm việc với mức ý

nghĩa 5%.

- Trong các biến có tác động, thì nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý KS

125

có hệ số β = 0,391 là lớn nhất điều này có nghĩa biến này có tác động lớn nhất đến việc

sử dụng BSC để giám sát hiệu quả làm việc, tiếp đến là khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý KS, hệ thống kiểm soát nhà quản lý KS đang sử dụng. Cụ thể:

+ Hệ thống kiểm soát nhà quản lý KS đang sử dụng có hệ số β =0,179, hệ số này

dương có nghĩa biến này tác động tích cực đến quyết định sử dụng BSC để giám sát hiệu

quả làm việc. Giả thuyết H1 được chấp nhận.

+ Khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý KS với β =0,203, hệ số này

dương có nghĩa biến này tác động tích cực đến quyết định sử dụng BSC để giám sát hiệu

quả làm việc. Giả thuyết H2 được chấp nhận.

+ Nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý KS có β =0,391, hệ số này dương

có nghĩa biến này tác động tích cực đến quyết định sử dụng BSC để giám sát hiệu quả

làm việc. Giả thuyết H4 được chấp nhận.

+ Cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý KS không có ý nghĩa thống kê với

việc sử dụng BSC để ra giám sát hiệu quả làm việc vì có giá trị Sig. = 0, 254 > 0,05. Do

đó, giả thuyết H3 chưa được chấp nhận, điều này có nghĩa yếu tố cách thức đánh giá cấp

dưới của nhà quản lý KS không tác động đến việc sử dụng BSC để giám sát hiệu quả

làm việc với mức ý nghĩa 5%.

+ Nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản lý KS không có ý nghĩa thống kê

với việc sử dụng BSC để giám sát hiệu quả công việc vì có giá trị Sig.= 0,105 > 0,05.

Do đó giả thuyết H5 chưa được chấp nhận, điều này có nghĩa biến nhận thức dễ sử dụng

của nhà quản lý KS không có tác động đến quyết định sử dụng BSC để giám sát hiệu

quả công việc với mức ý nghã 5%.

Như vậy, việc sử dụng BSC để giám sát hiệu quả công việc chịu tác động bới 3

nhân tố: hệ thống kiểm soát nhà quản lý KS đang sử dụng, khả năng tiếp nhận kiến thức

mới của nhà quản lý KS, nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý KS.

Mối quan hệ giữa biến phụ thuộc và biến độc lập được biểu diễn dưới dạng phương

trình hồi quy như sau:

GS = 0,179 CS + 0,203 KT+ 0,391 HI

126

R2 điều chỉnh

Sai số chuẩn

Mô hình

0,413

0,404

0,77131

R 0,643a

Bảng 4.47: Kết quả phần tích hồi quy biến phụ thuộc giám sát hiệu quả làm việc Hệ số tổng hợp mô hình hồi quy R2

Hệ số phương sai

Mô hình

Tổng bình phương

Bình phương trung bình

43,561

Mức ý nghĩa(Sig,) 0,000b

Hồi quy Phần dư Tổng cộng

129,575 183,831 313,406

25,915 0,595

5 309 314 Coefficientsa

Đa cộng tuyến

Hệ số chưa chuẩn hóa

Hệ số chuẩn hóa

Mô hình

Giá trị T

Mức ý nghĩa

Beta

VIF

Sai số chuẩn

Độ chấp nhận

1 Hằng số CS KT ĐG HI SD

0,234 0,206 0,200 0,048 0,425 0,090

0,216 0,053 0,053 0,042 0,055 0,055

0,179 0,203 0,054 0,391 0,079

1,086 0,278 3,911 0,000 3,805 0,000 1,145 0,253 7,787 0,000 1,626 0,105

0,905 0,664 0,864 0,751 0,812

1,105 1,506 1,158 1,331 1,232 Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

Bảng 4.48. Bảng so sánh kết quả NC đối với biến phụ thuộc giám sát hiệu quả làm việc

Tanyi (2011) Biến Tác giả

CS KT ĐG HI SD + + 0 + 0 Hongfei và Rui (2016) 0 0 0 + 0 0 + 0 0 0 Wiersma (2009) 0 0 -

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Bảng 4.48 cho thấy,

Nhân tố cách thức đánh giá cấp duới của nhà quản lý KS, nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý KS, nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản lý KS có kết quả

tương đồng với NC của Hongfei và Rui (2016). Điều này một lần nữa khẳng định nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý KS có tác động tích cực đến mục đích giám sát hiệu quả làm việc của nhà quản lý khi sử dụng BSC.

- Nhân tố hệ thống kiểm soát nhà quản lý KS đang sử dụng có kết quả khác biệt với các

127

NC trước. Điều này cho thấy, với các nhà quản lý KS Việt Nam, hệ thống kiểm soát đang

sử dụng sẽ được kết hợp với BSC để giám sát hiệu quả làm việc.

Kết quả này cho thấy các nhà quản lý trong các KS Việt Nam sẵn sàng sử dụng BSC để giám sát hiệu quả làm việc khi họ có khả năng tiếp nhận kiến thức mới, nhận thức được BSC là một công cụ hữu ích và sẽ sử dụng kết hợp BSC với các công cụ kiểm soát khác hiện có.

Như vậy, kết quả phân tích hồi quy đã chỉ ra có 4 nhân tố quản lý ảnh hưởng tích cực đến việc sử dụng BSC trong KS và 1 nhân tố không có ý nghĩa thống kê. Các nhân

tố bao gồm: (1) hệ thống kiểm soát nhà quản lý KS đang sử dụng, (2) khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý KS, (3) nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý KS, (4) nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản lý KS trong đó nhận thức sự hữu

ích có ảnh hưởng lớn nhất đến việc sử dụng BSC.

TÓM TẮT CHƯƠNG 4

Chương 4 tác giả trình bày các kết quả NC của luận án cũng là căn cứ để đánh giá, thảo luận và đề xuất các giải pháp liên quan đến việc áp dụng hệ thống các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo BSC và thúc đẩy việc sử dụng BSC vào các KS Việt Nam.

Thứ nhất: Trình bày khái quát về những đặc điểm kinh doanh dịch vụ KS và kết

quả kinh doanh của các KS Việt Nam, thực trạng sử dụng các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ trong các KS Việt Nam.

Thứ hai: Trình bày kết quả NC các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ trong KS theo BSC

bao gồm kết quả NC định tính và định lượng. Sau khi phỏng vấn sâu, có 49 chỉ tiêu được đưa vào để khảo sát sơ bộ, thực hiện kiểm định Cronbach Alpha, tác giả loại 10 chỉ tiêu không đảm bảo độ tin cậy để đưa vào khảo sát chính thức. Và kết quả là có 30 chỉ tiêu phù hợp để đánh giá HQHĐ trong các KS Việt Nam.

Thứ ba: Trình bày kết quả NC nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC trong các KS Việt Nam. Kết quả cho thấy có 4 trong 5 nhân tố có tác động tích cực đến việc sử dụng BSC trong các KS Việt Nam: hệ thống kiểm soát nhà quản lý KS đang sử

dụng, khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý KS, nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý KS, nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản lý KS.

128

CHƯƠNG 5 THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU, ĐỀ XUẤT CÁC KHUYẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN

5.1. Thảo luận kết quả nghiên cứu

5.1.1. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động trong các khách sạn Việt Nam theo thẻ điểm cân bằng

Từ tổng quan NC, tác giả đã hệ thống được 95 chỉ tiêu đánh giá HQHĐ trong các KS chủ yếu được xây dựng theo phương pháp BSC. Sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu ở bước NC định tính với mục đích kiểm tra sự phù hợp của các chỉ tiêu này trong các KSViệt Nam, đồng thời bổ sung một số chỉ tiêu cũng như chỉnh sửa tên gọi một số chỉ tiêu, kết quả NC cho thấy có 50 chỉ tiêu được đánh giá là phù hợp.

Kết quả NC định lượng sơ bộ với dữ liệu là 53 phiếu khảo sát/60 phiếu phát ra, tác giả

thực hiện đánh giá độ tin cậy của các chỉ tiêu trước khi NC trên diện rộng. Căn cứ vào hệ số Cronbach alpha và hệ số tương quan biến tổng, có 11 chỉ tiêu không đủ điều kiện bị loại bỏ, hệ thống chỉ tiêu còn lại 39 chỉ tiêu. Trong đó, khía cạnh TC có 18 chỉ tiêu, khía cạnh KH có 7 chỉ tiêu, khía cạnh quy trình NB có 4 chỉ tiêu, HT&PT có 10 chỉ tiêu.

NC định lượng chính thức với dữ liệu thu thập là 315 phiếu khảo sát hợp lệ, thực hiện kiểm định độ tin cậy và phân tích nhân tố EFA, kết quả thu được có 30 chỉ tiêu phù hợp để đánh giá HQHĐ trong các KS Việt Nam. So với hệ thống chỉ tiêu

đánh giá HQHĐ các KS Việt Nam hiện nay đang sử dụng và hệ thống chỉ tiêu theo quy định về chế độ báo cáo của các cơ sở lưu trú thì 30 chỉ tiêu này phản ánh một cách đầy đủ các khía cạnh hoạt động của KS từ TC, KH, quy trình NB đến HT&PT. Tác giả đã bổ sung các chỉ tiêu mà hầu hết các KS chưa sử dụng hoặc có sử dụng

nhưng không đưa vào các báo cáo để đánh giá HQHĐ hoặc chưa có sự quan tâm đúng mức như chỉ tiêu tỷ lệ hài lòng của nhân viên, chỉ tiêu về xây dựng mối quan hệ với các bên liên quan, số lượng sản phẩm và dịch vụ sáng tạo/ số sáng kiến cải tiến quy trình mỗi năm.

+ Khía cạnh TC có 13 chỉ tiêu được thể hiện ở bảng 5.1. Các chỉ tiêu phản ánh HQHĐ của dịch vụ cung cấp phòng như số phòng bán được, số phòng sẵn có, công suất phòng, giá phòng trung bình. Đây được xem là nguồn thu chính của các KS hiện nay và đặc biệt được các nhà quản lý quan tâm. Bên cạnh dịch vụ phòng, KS còn cung cấp các dịch vụ khác như dịch vụ ăn uống, dịch vụ vận chuyển, dịch vụ giặt là, dịch vụ giải trí… Do đó, để đánh giá HQHĐ từng dịch vụ này cần phải có các chỉ tiêu để xác định HQHĐ

129

từng bộ phận như DT bộ phận, chi phí bộ phận, lãi/lỗ bộ phận. Cuối cùng là chỉ tiêu về khả năng thanh toán. Chỉ tiêu này phản ánh năng lực về TC để đáp ứng nhu cầu thanh toán các khoản nợ cho các cá nhân, tổ chức có quan hệ cho KS vay hoặc nợ. Do đó, các chỉ tiêu này là phù hợp để đánh giá HQHĐ các KS Việt Nam.

Bảng 5.1. Các chỉ tiêu thuộc khía cạnh TC

Chỉ tiêu

TT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Nguồn: Tác giả NC

+ Khía cạnh KH với 6 chỉ tiêu được thể hiện ở bảng 5.2 bao gồm các chỉ tiêu về sự hài lòng của KH và chất lượng dịch vụ. Chất lượng dịch vụ có liên quan tích cực đến sự hài lòng của KH và lòng trung thành của KH. Chất lượng dịch vụ có ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận; theo dõi và đánh giá sự hài lòng của KH sẽ dẫn đến tăng trưởng lợi nhuận, tăng trưởng thị phần và tăng lợi thế cạnh tranh. Do đó, các chỉ tiêu này là phù hợp.

Bảng 5.2. Các chỉ tiêu thuộc khía cạnh KH

TT

Chỉ tiêu

Tỷ lệ hài lòng của KH

Tỷ lệ KH mới

Chất lượng dịch vụ

Tỷ lệ khiếu nại của KH

Tăng trưởng thị phần

Thị phần

Nguồn: Tác giả NC

+ Khía cạnh quy trình NB với 4 chỉ tiêu thể hiện ở bảng 5.3. Các chỉ tiêu: số lượng sản phẩm và dịch vụ sáng tạo, số sáng kiến cải tiến quy trình phản ánh HQHĐ đổi mới của KS. Đây là các chỉ tiêu cần thiết để KS tăng năng lực cạnh tranh trong bối cảnh hiện nay. Môi trường kinh doanh KS được đặc trưng bởi cạnh tranh khốc liệt và thay đổi liên tục.

130

Mỗi KS đều cạnh tranh gián tiếp hay trực tiếp với các KS khác, khi KS có sản phẩm mới, ý tưởng mới ra đời thì các sản phẩm này, ý tưởng này được các đối thủ cạnh tranh sao chép rất nhanh do đó KS phải cải tiến liên tục để tạo ra được lợi thế cạnh tranh. Chỉ tiêu xây dựng mối quan hệ với các bên liên quan: các bên liên quan có thể là các hiệp hội KS, có thể là các cơ quan nhà nước, các công ty lữ hành, các nhà cung cấp… Tuy nhiên, với các KS thì các công ty lữ hành là đối tượng đem lại lượng KH lớn cho KS, do đó các KS cần chú trọng nhiều hơn đến đối tượng này. Vì vậy, các chỉ tiêu này là phù hợp.

Bảng 5.3. Các chỉ tiêu thuộc khía cạnh quy trình NB

TT

Chỉ tiêu

Số lượng sản phẩm và dịch vụ sáng tạo/ số sáng kiến cải tiến quy trình

2 Khả năng cung cấp sản phẩm, dịch vụ đúng thời gian

3 Giảm thời gian trong việc xử lý khiếu nại của KH

Xây dựng mối quan hệ với các bên liên quan

Nguồn: Tác giả NC

+ Khía cạnh HT&PT có 7 chỉ tiêu, thể hiện ở bảng 5.4. Các nhà quản lý KS đều nhận thức được yếu tố then chốt đem lại sự thành công trong ngành KS là nhân viên và KH, chất lượng dịch vụ phụ thuộc phần lớn vào thái độ, hành vi của nhân viên. Các chỉ tiêu này phản ánh năng lực chuyên môn, kỹ năng của nhân viên, hiệu quả làm việc của nhân viên.Ví thế, đây là các chỉ tiêu phù hợp để đánh giá khía cạnh HT&PT đối với KS.

Bảng 5.4. Các chỉ tiêu thuộc khía cạnh quy HT&PT

Chỉ tiêu

TT 1 2 3 4 5 6 7 Các khóa đào tạo dành cho nhân viên Năng lực chuyên môn của nhân viên Mức độ đa kỹ năng của nhân viên Tỷ lệ hài lòng của nhân viên Đánh giá, xếp loại nhân viên Tiền lương bình quân Năng suất lao động

Nguồn: Tác giả NC

5.1.2. Nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng thẻ điểm cân bằng trong các khách sạn Việt Nam

Mô hình NC được xây dựng dựa vào lý thuyết khuếch tán sự đổi mới của Everett M.Roger và mô hình TAM của Davis (1986). Hai lý thuyết này cũng được Hongfeivà Rui (2016), Tanyi (2011) lấy làm nền tảng xây dựng mô hình NC các nhân tố ảnh hưởng

đến quyết định sử dụng thẻ điểm cân bằng. Khác với các NC khác dựa trên quan điểm sự chấp nhận của tổ chức, mô hình NC của tác giả đứng trên quan điểm sự chấp nhận của cá

131

nhân nhà quản lý. Bởi nhà quản lý là người quyết định, khởi xướng, dẫn dắt quá trình đổi

mới. Về vai trò của nhà quản lý trong việc sử dụng BSC đã được nhiều NC khẳng định. Mức độ tham gia, ủng hộ của của các nhà quản lý là yếu tố có tác động mạnh nhất đến mức độ chấp nhận BSC (Damanpour, 1991; Chenhall, 2003; Kaplan và Norton, 2008; Shutibhinyo, 2011, 2013). Kết quả này một lần nữa được khẳng định lại trong môi trường các KS Việt Nam.

Để kiểm tra và giải thích kết quả NC định lượng, tác giả tiến hành NC định tính vì phương pháp này thích hợp nhất để gợi ra nhiều thông tin sâu về vấn đề NC. Để thực hiện,

tác giả tiến hành phỏng vấn 6 nhà quản lý là các giám đốc, trưởng các bộ phận của 2 KS, KS được lựa chọn là KS Mường Thanh Luxry Sông Lam thuộc tập đoàn KS tư nhân lớn nhất Việt Nam và KS Sài gòn Kim Liên - thành viên của Tổng công ty du lịch sài gòn

hiện đang quản lý trên 50 KS với những KS 4- 5 sao hàng đầu cả nước. Tác giả lựa chọn 2 KS này đồng thời cũng là đại diện cho KS 4 sao và KS 5 sao.

Nhân tố hệ thống kiểm soát nhà quản lý KS đang sử dụng

Kết quả cho thấy hệ thống kiểm soát (kiểm soát hành vi, kiểm soát cá nhân/ văn hóa)

nhà quản lý KS đang sử dụng có ảnh hưởng đáng kể đến việc sử dụng BSC, hơn nữa đó là tích cực có liên quan. Điều này phù hợp với quan điểm cho rằng các công cụ kiểm soát khác được sử dụng kết hợp với BSC để phục vụ có hiệu quả các hoạt động của tổ chức (Jensen & cộng sự 1992) và một lần nữa khẳng định kết quả NC của Tanyi (2011).

“ …quy chế hoạt động của KS là rất quan trọng để các bộ phận thực hiện nhiệm vụ của mình và được thực hiện rất nghiêm túc dưới sự kiểm tra của bộ phận giám sát và ban giám đốc. Ngoài các quy định áp dụng cho nhân viên, KS còn có các quy định áp dụng cho KH. Bên cạnh đó, KS còn sử dụng hệ thống quản trị MIS để các bộ phận tổng hợp số liệu, lập và nộp các báo cáo cho giám đốc, phó giám đốc phụ trách của KS và văn phòng điều hành tập đoàn”.

“…khi thực hiện BSC thì chắc chắn sẽ phải sử dụng kết hợp với các hệ thống kiểm

soát như đã nói ở trên”.

Nguồn: Theo ĐTPV1

“Các quy định, quy trình trong KS đã được xây dựng và thường xuyên được sửa đổi, bổ sung cho phù hợp với tình hình kinh doanh thực tế và các quy định của pháp luật hiện hành. Ngay cả khi được áp dụng cùng với BSC thì các quy định, quy trình này cũng sẽ được sử dụng nhưng sẽ phải thay đổi cho phù hơp với BSC”.

Nguồn: Theo ĐTPV 5

132

Nhân tố khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý KS

NC của tác giả trong điều kiện môi trường các KS ở Việt nam cũng có kết quả tương tự như kết quả NC của Hongfeivà Rui (2016), Tanyi (2011). Nhân tố này có tác động tích

cực đến việc sử dụng BSC. Điều này là dễ hiểu bởi BSC không phải là dễ sử dụng và cũng chưa được sử dụng phổ biến, nếu nhà quản lý mà không đủ năng lực để hiểu về BSC thì rất khó để họ quyết định sử dụng BSC cho các công việc hàng ngày của mình.

“… khả năng hay trình độ của nhà quản lý là rất quan trọng, BSC là một khái niệm tương đối mới thậm chí là rất khó để hiểu. Do vậy, với nhà quản lý có khả năng sáng tạo, tư duy đổi mới, ủng hộ sự thay đổi, họ sẽ luôn quan tâm, tìm hiểu và tìm cách áp dụng các phương pháp mới như BSC”.

Nguồn: Theo ĐTPV 1

“… các nhà quản lý có trình độ sẽ nhanh chóng tiếp cận được các công cụ quản lý hiện đại, từ đó giúp phân tích, đánh giá để đưa ra các quyết định kịp thời. Ngược lại, nếu nhà quản lý bảo thủ, ngại thay đổi thì sẽ cản trở, gây khó khăn cho việc tiếp cận và áp dụng cái mới như BSC”.

Nguồn: Theo ĐTPV 3

“…ngoài trình độ thì thái độ cũng có sự ảnh hưởng nhất định, nếu họ có thái độ cầu tiến,

muốn thay đổi thì việc thay đổi sẽ dễ thực hiện từ đó khả năng áp dụng BSC sẽ cao hơn”.

Nguồn: Theo ĐTPV 4

Nhân tố cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý KS

Nhân tố này không có ảnh hưởng đến quyết định sử dụng thẻ điểm cân bằng để ra quyết định, điều phối công việc, giám sát hiệu quả làm việc. Kết quả này phù hợp với NC của Hongfeivà Rui (2016), Tanyi (2011).

“… để đánh giá cấp dưới của mình, giám đốc KS ngoài việc dựa vào các quy định của tập đoàn thì mỗi giám đốc của từng KS sẽ có cách đánh giá nhân viên riêng của mình. Có giám đốc đánh giá dựa vào thái độ, cách hành xử với đồng nghiệp với cấp trên, KH, có giám đốc đánh giá dựa vào kết quả, năng lực làm việc… BSC có thể đánh giá cấp dưới, nhưng cách thức đánh giá cấp dưới thì không ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC”.

Nguồn: Theo ĐTPV 1

“…Đối với KS, khi đánh giá nhân viên thì thường căn cứ vào kết quả làm việc và thái độ trong quá trình làm việc. Việc này không ảnh hưởng đến quyết định đổi mới phương pháp quản lý hay phương pháp đánh giá HQHĐ của KS”.

Nguồn: Theo ĐTPV 6

133

Nhân tố nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý KS

Nhân tố này có tác động đến việc sử dụng thẻ điểm cân bằng để ra quyết định, điều

phối công việc và giám sát hiệu quả làm việc.

Nhận thức sự hữu ích đề cập đến mức độ mà một người tin rằng sử dụng một hệ

thống đặc thù sẽ nâng cao kết quả làm việc của họ. Kết quả này ủng hộ quan điểm cho rằng các nhà quản lý sẵn sàng sử dụng BSC khi họ nhận thấy BSC là một công cụ hữu ích. Điều này cũng được tìm thấy trong các NC trước đó. Kết quả NC định tính và định lượng của tác giả về yếu tố này đều cho thấy đây là nhân tố có ảnh hưởng mạnh nhất

đến quyết định sử dụng BSC (β= 3,09). Điều này hoàn toàn phù hợp với thực tế, khi các nhà quản lý nhận thấy BSC là công cụ mang lại sự tiện ích và lợi ích khi sử dụng thì các nhà quản lý sẽ có xu hướng sử dụng BSC cao hơn. Kết quả giải thích rằng, trong điều kiện các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ KS Việt Nam nhận thức sự hữu ích đóng vai

trò rất quan trọng trong việc thúc đẩy việc sử dụng BSC để ra quyết định và giám sát hiệu quả làm việc.

“…việc quyết định thay đổi phương pháp quản lý hiện tại sang sử dụng BSC thì cái quan trọng nhất là giá trị mà BSC mang lại. Giá trị đó thể hiện thông qua kết quả kinh doanh, lợi nhuận, kiểm soát chi phí và hiệu quả quản lý, giám sát công việc…”.

Nguồn: Theo ĐTPV 2

“… để quyết định sử dụng BSC thì nhà quản lý sẽ quan tâm đầu tiên đến lợi ích mà BSC mang lại, BSC đánh giá được sức khỏe của KS. Khi thiết lập được BSC sẽ tạo ra một kênh thông tin để ra quyết định và điều hành công việc”.

Nguồn: Theo ĐTPV 3

“… quan trọng là BSC phải đưa lại hiệu quả, hữu ích thì mới thay đổi, mới sử

dụng BSC và đòi hỏi trên dưới đồng lòng mới triển khai thực hiện được”

Nguồn: Theo ĐTPV 6

Nhân tố nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản lý KS

Cuối cùng là nhận thức dễ sử dụng về BSC bởi nhà quản lý khi sử dụng BSC. Đã có

nhiều NC trên thế giới chứng minh sự ảnh hưởng thuận chiều của nhận thức dễ sử dụng đến quyết định sử dụng. Kết quả này một lần nữa khẳng định mô hình chấp nhận công nghệ (Davis 1986) và NC của Tanyi (2011). Khối lượng công việc lớn, môi trường cạnh tranh khốc liệt khiến các nhà quản lý quan tấm đến tính dễ sử dụng của BSC bởi họ không có nhiều thời gian để NC và học hỏi để sử dụng phương pháp đánh giá HQHĐ mới. Do đó, nhận thức dễ sử dụng có tác động tích cực đến quyết định sử dụng thẻ điểm cân bằng

để ra quyết định và điều phối công việc. Kết quả của NC ngụ ý rằng hầu hết các nhà quản

134

lý có thể sử dụng BSC khi họ nhận thấy rằng BSC dễ sử dụng.

“…nếu BSC dễ sử dụng thì việc áp dụng BSC sẽ dễ hơn, thuận lợi hơn và có thể sẽ mang

lại hiệu quả trong thời gian ngắn hơn, do đó khả năng sử dụng BSC là cao hơn”.

Nguồn: Theo ĐTPV 2

“…Yếu tố dễ sử dụng cũng là một điểm cộng để khuyến khích sử dụng BSC nhiều

hơn bởi sẽ dễ dàng hơn trong khi thực hiện …”.

Nguồn: Theo ĐTPV 6

Bảng 5.5: Tổng hợp kết quả NC các nhân tố ảnh hưởng đến quyết định sử dụng BSC

Ra Quyết đinh Biến Sig Sig Giám sát hiệu quả làm việc Sig β Điều phối công việc β β

0,308 0,000 0,196 0,000 0,179 0,000 Hệ thống kiểm soát nhà quản lý KS đang sử dụng

0,291 0,000 0,196 0,000 0,203 0,000 Khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý KS

0,019 0,652 0,051 0,271 0,054 0,253 Cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý KS

Nhận thức tính hữu ích của BSC 0,309 0,000 0,262 0,000 0,391 0,000 bởi nhà quản lý KS

0,123 0,004 0,281 0,000 0,079 0,105 Nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản lý KS

Nguồn: Tác giả tổng hợp kết quả NC

Tóm lại, kết quả của NC chỉ ra nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản lý KS

có ảnh hưởng đáng kể đến điều phối công việc; nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý KS ảnh hưởng lớn nhất đến mục đích sử dụng BSC để ra quyết định và giám sát hiệu quả làm việc, phong cách đánh giá cấp dưới của nhà quản lý KS không có ảnh

hưởng đến việc sử dụng BSC

5.2. Đề xuất các khuyến nghị

5.2.1. Về hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ trong các khách sạn Việt Nam

Kết quả phân tích thống kê mô tả mức độ sử dụng các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ cho

thấy hầu hết các KS thường xuyên sử dụng các chỉ tiêu TC tiếp đến các chỉ tiêu về KH,

HT&PT cuối cùng là các chỉ tiêu về quy trình NB. Bên cạnh đó, kết quả phân tích thống

135

kê mô tả mức độ quan trọng các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ cũng cho thấy các chỉ tiêu TC

được đánh giá là quan trọng nhất, tiếp đến các chỉ tiêu thuộc khía cạnh KH, các chỉ tiêu

thuộc khía cạnh học tâp và phát triển, cuối cùng là các chỉ tiêu thuộc khía cạnh quy trình

NB. Mặt khác, kết quả phân tích Anova về mức độ quan trọng của các nhóm chỉ tiêu

giữa các nhóm KS theo hạng sao cũng cho thấy các nhóm KS đều đánh giá cao vai trò

của các chỉ tiêu thuộc khía cạnh TC. Nguyên nhân của thực trạng này chủ yếu là do các

5.2.1.1. Đối với các khách sạn

KS chưa nhận thức đúng vai trò của các chỉ tiêu phi TC khi đánh giá HQHĐ. Do đó:

Thứ nhất: các nhà quản lý cần nhận thức đúng vai trò của các chỉ tiêu về quy trình

NB, HT&PT, từ đó sử dụng cân bằng các chỉ tiêu này với các chỉ tiêu về TC và KH

trong đánh giá HQHĐ. Với 30 chỉ tiêu đánh giá HQHĐ tác giả đề xuất ở trên theo 4 khía

cạnh của BSC, các KS có thể áp dụng toàn bộ hoặc có thể thêm bớt chỉ tiêu tùy thuộc

vào đặc điểm và mục tiêu chiến lược cụ thể của từng KS. Tuy nhiên, phải kết hợp cả chỉ

tiêu TC và phi TC, sử dụng cân bằng các chỉ tiêu và đảm bảo liên kết với mục tiêu, chiến

lược của KS. Số lượng các chỉ tiêu tốt nhất là từ 20-25 chỉ tiêu (theo Kaplan và Norton,

1996). Hơn nữa, sử dụng các chỉ tiêu TC và phi TC cần nhấn mạnh hơn, tập trung nhiều

hơn vào mối quan hệ nhân quả của 4 khía cạnh. Cần đầu tư vào việc sử dụng các phần

mềm quản lý được xây dựng theo BSC để thu thập được cả dữ liệu TC và phi TC. Khi

sử dụng các chỉ tiêu, KS cần có hệ thống theo dõi và cập nhật kết quả thực hiện các chỉ

tiêu. Các chỉ tiêu cần được so sánh với cùng kỳ năm trước, so sánh với kế hoạch; so sánh

với đối thủ cạnh tranh, qua đó phân tích rõ nguyên nhân tăng / giảm, ảnh hưởng đến việc

thực hiện nhiệm vụ kinh doanh kỳ báo cáo và đưa ra các giải pháp thực hiện cho các kỳ tiếp theo. Cụ thể:

(cid:2) Với các chỉ tiêu về quy trình NB: để sử dụng các chỉ tiêu này, thì đầu tiên các KS phải quan tâm đến hoạt động đổi mới, cải tiến và xây dựng mối quan hệ với các bên liên quan và gắn trách nhiệm này với các bộ phận liên quan. Sau đó, tiến hành đánh giá

hiệu quả các hoạt động này bằng cách sử dụng các chỉ tiêu. Như muốn đánh giá hiệu quả của việc xây dựng mối liên hệ các bên liên quan có thể sử dụng các thước đo như số bài báo viết về KS, số công ty lữ hành là đối tác của KS, là thành viên của bao nhiêu

tổ chức, hiệp hội. Bên cạnh đó, do đặc thù của kinh doanh KS có tính thời vụ nên việc cung cấp các sản phẩm, dịch vụ đúng thời gian là rất quan trọng vào những đợt cao điểm như cuối tuần, các dịp nghỉ lễ, mùa hè… Do đó, các KS phải tính đến khả năng cung cấp các sản phẩm, dịch vụ đúng thời gian và có các giải pháp để thực hiện. Hơn nữa, các chỉ tiêu này phải đưa vào hệ thống các báo cáo định kỳ trong KS và thực hiện so

136

sánh giữa các năm.

(cid:2) Các chỉ tiêu về HT&PT: kết quả khảo sát cho thấy khi đánh giá mức độ sử dụng và mức độ quan trọng của các chỉ tiêu thuộc khía cạnh HT& PT còn thấp và đánh giá mức độ quan trọng của các chỉ tiêu này ở các nhóm KS theo hạng sao cũng có sự khác biệt mặc dù đây được xem là nền tảng để tạo ra sự tăng trưởng dài hạn và là yếu tố hỗ trợ các khía cạnh còn lại. Để thúc đẩy việc sử dụng các chỉ tiêu này, trước hết các nhà quản lý phải nhận thức đúng vai trò của các chỉ tiêu thuộc khía cạnh này. Tiếp đến, phải khuyến khích nhân viên tích cực tham gia các khóa đào tạo để trở thành một tổ chức học tập, tạo ra tư duy mới cho tất cả các thành viên và tăng năng lực của tổ chức. Khi đưa vào sử dụng thì phải sử dụng thường xuyên các chỉ tiêu này để đánh giá. Mức độ sử dụng các chỉ tiêu có thể thực hiện như sau:

- Đối với chỉ tiêu “các khóa đào tạo dành cho nhân viên” thì đầu tiên các KS phải lập kế hoạch đào tạo (tự đào tạo hoặc cử đi đào tạo) sau đó thống kê lại các khóa đào tạo đã thực hiện theo tháng, quý hoặc theo năm phụ thuộc vào kế hoạch đào tạo đã đưa ra. Các KS thuộc các tập đoàn lớn như Vingroup hiện đã có các quy định cụ thể về số

giờ đào tạo, số giờ tham gia đào tạo đến từng nhà quản lý và nhân viên trong đó chủ yếu là tự đào tạo. Đây là cách để chia sẻ kiến thức trong tổ chức, vừa phát huy được nguồn lực bên trong vừa nâng cao được năng lực chuyên môn về nghiệp vụ, kỹ năng của nhân viên vừa tiết kiệm được chi phí so với việc cử đi đào tạo ở bên ngoài hoặc thuê đào tạo

ở bên ngoài. Các KS 3 sao, 4 sao có thể học hỏi để vận dụng phù hợp vào KS mình đặc biệt là nhóm các KS 3 sao.

- Đối với các chỉ tiêu “ năng lực chuyên môn của nhân viên, mức độ đa kỹ năng của nhân viên, đánh giá xếp loại nhân viên, tiền lương bình quân, năng suất lao động” có thể sử dụng đánh giá theo tháng để trả lương, đánh giá theo quý hoặc 6 tháng để khen thưởng. Đối với nhân viên kinh doanh có thể báo cáo hoạt động của họ theo tuần, nhà quản lý đánh giá hiệu suất của từng nhân viên bán hàng và thực hiện các điều chỉnh cần thiết để

đáp ứng mục tiêu hàng tháng.

- Đối với chỉ tiêu “tỷ lệ hài lòng của nhân viên” thì để đánh giá sự hài lòng của nhân viên, trước hết phải xây dựng phiếu khảo sát phù hợp, tiếp đến thực hiện khảo sát,

phân tích kết quả khảo sát và điều chỉnh chính sách nếu có. Chỉ tiêu này rất ít KS sử dụng bởi để thực hiện được thì hao phí cả thời gian và nguồn lực nhưng đây là chỉ tiêu quan trọng, sự hài lòng chính là động lực làm việc tốt nhất và thể hiện mức độ cam kết của họ với tổ chức là cao. Do đó, các KS nên đưa chỉ tiêu vào để đánh giá và mỗi năm

nên khảo sát một lần để xác định tỷ lệ này.

137

(cid:2) Các chỉ tiêu thuộc khía cạnh KH: kết quả khảo sát cho thấy sau các chỉ tiêu về TC thì các chỉ tiêu này được đánh giá là quan trọng và có mức độ sử dụng cao hơn so với các nhóm chỉ tiêu còn lại. Tuy nhiên khi đánh giá mức độ quan trọng của các nhóm KS theo hạng sao về các chỉ tiêu này có sự khác biệt.

- Đối với chỉ tiêu “tỷ lệ hài lòng của KH”: hầu hết các KS đều thực hiện khảo sát, lấy ý kiến KH. Tuy nhiên, vẫn có một số KS không thực hiện bởi cho rằng đây là con dao hai lưỡi, nếu KS chưa có sự chuẩn bị tốt thì khi lấy ý kiến của KH có thể sẽ thu được các phản hồi không tốt từ đó ảnh hưởng đến KS, do đó không nên khảo sát. Nhưng với xu thế

hiện nay, mặc dù các KS không thực hiện khảo sát nhưng KH vẫn có thể phản hồi, đánh giá thông qua các kênh khác. Vì vậy, các KS nên khảo sát lấy ý kiến của KH để thu thập thông tin, nắm bắt được nhu cầu của KH, từ đó có các chính sách, giải pháp phù hợp. Với các KS

đã thực hiện khảo sát KH, thì việc khảo sát phải thực hiện một cách thường xuyên và báo cáo định kỳ theo tháng/ quý cho nhà quản lý.

- Đối với chỉ tiêu “tỷ lệ khiếu nại của KH”: đây là chỉ tiêu nhà quản lý rất quan tâm, khi phát sinh các khiếu nại từ KH, KS phải xử lý kịp thời tránh gây ảnh hưởng đến

hình ảnh của KS. Do đó, bộ phận kinh doanh hay bộ phận chăm sóc KH của KS phải thường xuyên theo dõi, thống kê chỉ tiêu này và báo cho các nhà quản lý trực tiếp liên quan để xử lý kịp thời. Nếu kết quả khảo sát mà tỷ lệ khiếu nại của KH tăng lên, tỷ lệ hài lòng của KH giảm xuống thì KS phải có các hành động để cải thiện chất lượng các

dịch vụ đang cung cấp.

- Đối với các chỉ tiêu còn lại như thị phần, tăng trưởng thị phần, tỷ lệ KH mới. Kết quả NC cho thấy mức độ sử dụng các chỉ tiêu này còn thấp mặc dù đây là các

chỉ tiêu quan trọng thể hiện vị thế của KS trên thị trường. Do đó, các KS cần quan nhiều hơn và sử dụng các chỉ tiêu này trong đánh giá, có thể thống kê theo quý hoặc

theo năm.

(cid:2) Các chỉ tiêu thuộc khía cạnh TC: các KS hiện nay đều đang sử dụng các chỉ tiêu này để đánh giá kết quả họat động kinh doanh. So với các chỉ tiêu về DT, chi phí, lợi nhuận thì chỉ tiêu về hệ số khả năng thanh toán có mức độ sử dụng thấp hơn. Do đó, các KS cần đưa các chỉ tiêu này vào để đánh giá tình hình TC của KS. Các chỉ tiêu này

phải được sử dụng và báo cáo theo tháng để nhà quản lý nắm bắt được tình hình kinh doanh của KS bởi đây cũng là các chỉ tiêu mà nhà quản lý cho rằng quan trọng nhất trong các nhóm chỉ tiêu.

Tóm lại, mục đích của việc theo dõi, giám sát các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ ở trên là

để xác định các mục tiêu đã đề ra có đạt được hay không. Nhà quản lý có thể thiết lập các

138

mục tiêu này cho các giai đoạn khác nhau như hàng tuần, hàng tháng, hàng quý và hàng

năm. Do đó, phải xem xét các mục tiêu này và các mốc thời gian của chúng khi lên lịch thu thập dữ liệu. Mặt khác, tần suất sử dụng còn phụ thuộc vào đặc điểm của từng chỉ tiêu và nhu cầu cung cấp thông tin của nhà quản lý. Như KH có thể đánh giá trên 1 trang web bất kỳ khi nào nhưng kết quả có thể được thu thập dựa trên lịch trình của nhà quản lý, liên quan đến việc ra quyết định của nhà quản lý. Các quyết định được đưa ra hàng tháng thì yêu cầu dữ liệu phải được theo dõi theo tháng hoặc thường xuyên hơn.

Thứ hai: cải thiện kết quả các chỉ tiêu nhằm nâng cao HQHĐ (1) Các chỉ tiêu thuộc khía cạnh quy trình NB

Cần triển khai các quy trình NB toàn diện nhất để rút ngắn thời gian cung cấp dịch vụ, giảm số lượng khiếu nại của KH và tạo ra một môi trường giải trí an toàn. Để tăng số lượng sản phẩm, dịch vụ mới, các sáng kiến cải tiến quy trình, nhân viên cần được khuyến

khích để đề xuất những ý tưởng mới và tìm cách cải thiện hiệu quả làm việc. Nhà quản lý phải quan tâm đào tạo, hỗ trợ để nhân viên có được những kỹ năng và kiến thức cần thiết nhằm hiện thực hóa sự đổi mới. Có các phần thưởng, sự công nhận bằng lời nói và hành

động để gửi thông điệp đến cho các nhân viên khác. (2) Các chỉ tiêu thuộc khía cạnh HT&PT

Trước hết các các nhà quản lý phải nhận thức được đào tạo đóng một vai trò quan

trọng trong ngành KS, là chìa khóa duy nhất để tồn tại và đạt được thành công. Đào tạo nên được coi là đầu tư không phải là chi phí. Đào tạo để nâng cao các kỹ năng liên quan đến công việc và bổ sung các kỹ năng mới thích ứng với sự thay đổi của công nghệ để cải thiện chất lượng dịch vụ, làm hài lòng KH và giảm chi phí vận hành hàng ngày. Đào

tạo được thực hiện theo định hướng và được sử dụng trong môi trường làm việc. Nhà quản lý phải đưa ra được các chính sách phù hợp để tạo điều kiện thuận lợi cho môi trường đào tạo và cơ hội học tập, phát triển bình đẳng trong nhân viên bởi đào tạo cũng làm tăng sự hài lòng của nhân viên. Bên cạnh đó, khi tuyển dụng phải tìm kiếm những

nhân viên mong muốn học hỏi vì họ sẽ được đào tạo và phát triển để đưa những kỹ năng, kiến thức được đào tạo vào thực tiễn công việc.

Để tăng sự hài lòng của nhân viên, các KS cần đảm bảo có đối thoại giữa các nhân

viên và nhà quản lý, có chính sách khen thưởng công bằng, khuyến khích kịp thời. Sự chuyên nghiệp của nhân viên có xu hướng được thúc đẩy bởi động cơ, kỹ năng, sự hài lòng và nhận thức về vai trò của công việc. Nếu nhân viên hài lòng với công việc, họ sẵn sàng và có động lực cao để làm việc thì hiệu quả làm việc sẽ cải thiện. Bên cạnh đó,

các khác sạn cần phải chú ý vào công tác bổ nhiệm, duy trì để thúc đẩy lòng trung thành

139

của nhân viên.

(3) Các chỉ tiêu thuộc khía cạnh KH:

Cạnh tranh gay gắt, buộc các KS nỗ lực hơn để hài lòng KH và đó là cách duy nhất để đạt được thành công. Nắm bắt được nhu cầu của KH, đặt sự hài lòng của KH lên hàng đầu. KS sẽ đạt được thành công lâu dài khi KH hài lòng và tiếp tục quay trở lại. Muốn vậy, các KS cần xây dựng hồ sơ liên quan đến KH, giao tiếp với KH, nâng cao chất lượng dịch vụ.

Các nhà quản lý không thể thiết lập được các chỉ số và các mục tiêu liên quan đến

KH nếu họ không có sự hiểu biết tốt về KH của mình. Các KS cần phải nhận thức KH của họ là ai, đến từ đâu, họ mong đợi điều gì.

Giao tiếp với KH để xây dựng quan hệ và khuyến khích lòng trung thành. Để làm

được điều đó, KS cần thực hiện thường xuyên các cuộc khảo sát để đánh giá sự hài lòng của KH và hiểu được những gì KH nghĩ. Kết quả khảo sát có thể trở thành tài liệu cốt lõi, phục vụ cho mục đích xây dựng hình ảnh KS và trợ giúp cho việc phát triển một mô hình kinh doanh đáp ứng nhu cầu của KH. Bên cạnh việc khảo sát KH, thì hiện nay có

rất nhiều kênh truyền thông có các đánh giá của KH về KS như tripadvisor, booking.com, agoda, mytour.vn… Do đó, các KS phải thực sự quan tâm đến các kênh này để giám sát sự đánh giá của KH và phản hồi ngay khi cần thiết để lấy lại uy tín và ngăn chặn các tình huống không mong đợi.

Ngoài ra, đối với từng phân khúc KH khác nhau, KS cần có các giải pháp thu hút KH khác nhau. Nếu là khách đặt trên các trang mạng thì định kỳ cập nhật thông tin, hình ảnh về các sản phẩm và dịch vụ, cơ sở vật chất mới của KS lên tất cả các trang mạng của các công

ty lữ hành, làm việc chặt chẽ với các công ty then chốt, chiếm đến 85% trong thị phần này, như Agoda, Expedia, Booking.com… Nếu là khách thương nhân, thường xuyên thăm hỏi các KH lớn khi họ đến lưu trú để tăng cường mối quan hệ và để tạo sự trung thành hơn ở KH. Phải quán triệt nhân viên, trong việc cung cấp những trải nghiệm tuyệt vời nhất khi họ đang

lưu trú/sử dụng dịch vụ tại KS, nhận biết khách cần gì để cung cấp kịp thời nhằm cạnh tranh với các đối thủ; định kỳ rà soát xem xét lại các KH lớn đến lưu trú/sử dụng dịch vụ tại KS của các năm trước, bao gồm các khách doanh nhân ở dài hạn, trong đó lưu ý đến ngành/ lĩnh

vực mà họ kinh doanh. Xây dựng thêm nhiều KH mới, cũng như duy trì và mở rộng các KH lớn hiện hữu, bằng cách tập trung tham gia vào các đại sứ quán, lãnh sự quán, các tổ chức phi chính phủ, các phòng thương mại… Nếu là khách công ty lữ hành, thì duy trì và củng cố mối quan hệ tốt đẹp với các công ty lữ hành trong và ngoài nước, bằng cách thăm viếng trực tiếp,

gọi điện thoại thăm hỏi, mời tham dự các sự kiện do KS tự tổ chức,… để đảm bảo hình ảnh

140

của KS luôn tốt trong tâm trí của các công ty lữ hành và luôn nằm trong danh sách ưu tiên

của họ….

Chất lượng dịch vụ là rất quan trọng đến sự hài lòng của KH, nó được coi là một lợi thế trong cạnh tranh. Nhà quản lý nên xem xét cơ sở vật chất, kiểu dáng nội thất, sự tiện lợi của bãi đậu xe, sự riêng tư của khu vực tắm và vệ sinh, sự an toàn, đáp ứng và giải quyết kịp thời các nhu cầu cá nhân của KH. Bên cạnh đó, phải chú ý đến việc nhân viên có cung cấp sự tiện lợi khi KH đặt phòng và nhận phòng hay không, bởi đây là khâu đầu tiên trong quy trình cung cấp dịch vụ của KS.

(4) Các chỉ tiêu thuộc khía cạnh TC

Để đạt được các chỉ tiêu về TC thì các KS phải nỗ lực toàn diện trên các khía cạnh KH, quy trình NB, HT&PT. Riêng khía cạnh TC, các nhà quản lý phải thu thập đầy đủ

5.2.1.2. Về phía chủ sở hữu của các khách sạn

BSC là một phương pháp kế toán thuộc phạm vi kế toán quản trị, tính linh hoạt rất cao, tùy thuộc nhiều vào các đặc điểm riêng của từng loại hình doanh nghiệp. Và như kết quả NC của luận án, việc áp dụng phụ thuộc rất nhiều vào đội ngũ quản lý của các KS. Do

các thông tin liên quan đến khía cạnh TC để xây dựng các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ và đồng thời sử dụng các chỉ tiêu này để giám sát các hoạt động hiện tại và lập kế hoạch cho tương lai.

vậy, để BSC có thể được đưa vào áp dụng, chủ sở hữu cần yêu cầu đội ngũ quản lý đưa vào áp dụng BSC, yêu cầu quản lý phải lập báo cáo hàng năm liên quan đến hệ thống 30 tiêu chí như đã đề xuất ở phần trước. Chủ sở hữu có thể yêu cầu người quản lý báo cáo giải trình

5.2.1.3. Về phía nhà nước

về những thay đổi, những cải thiện, những yếu kém phát sinh. Người quản lý cũng có thể đặt ra chế độ thưởng phạt liên quan đến việc áp dụng BSC.

Theo thông tư 26/2014/TT-BVHTTDL, quy định Chế độ báo cáo thống kê cơ sở áp dụng đối với các cơ sở, doanh nghiệp hoạt động du lịch do ngành Du lịch quản lý, cấp phép thì các cơ sở lưu trú hàng tháng phải báo cáo kết quả kinh doanh cơ sở cho Sở

Văn hóa, Thể thao và Du lịch với 5 chỉ tiêu trong đó toàn bộ là các chỉ tiêu về TC. Hệ thống các chỉ tiêu mà tác giả đề xuất là tài liệu tham khảo để bổ sung hệ thống các chỉ tiêu phi TC nhằm đánh giá HQHĐ kinh doanh sát với thực tế hơn từ đó góp phần phục vụ công tác quản lý và hoạch định chính sách ngành như các chỉ tiêu về khả năng thanh toán, năng lực, chuyên môn của nhân viên để qua đó xác định rõ năng lực TC của các cơ sở cũng như chất lượng nhân lực ngành…

141

Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch, Tổng cục du lịch, tham mưu đề xuất chính phủ tiếp

5.2.1.4. Về phía các cơ sở đào tạo, hiệp hội khách sạn

tục chỉ đạo các bộ, ngành sớm triển khai các chương trình hành động phát triển du lịch đã được phân công, phân cấp. Đặc biệt áp dụng các chính sách ưu tiên về thuê đất liên quan đến các cơ sở KS, giảm phí visa quốc tế, đầu tư phát triển công nghệ mang đến nhiều tiện ích hiện đại cho du khách trong và ngoài nước, tăng cường tính phối hợp liên vùng, liên ngành, liên lĩnh vực. Tăng cường công tác quảng bá, tiếp thị thương hiệu du lịch quốc gia để gia tăng lượng khách du lịch cũng là nguồn khách của các KS hiện nay.

Bên cạnh các cơ quan chức năng, các KS thì các cơ sở, tổ chức đào tạo, tư vấn cũng đóng góp một vai trò nhất định trong việc thúc đẩy áp dụng các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo BSC. Cụ thể:

- Các cơ sở đào tạo có thể NC để đưa hệ thống các chỉ tiêu này vào giảng dạy.

- Các tổ chức tư vấn về BSC có thể tư vấn cho các KS và khuyến khích họ sử dụng

các chỉ tiêu này trong đánh giá HQHĐ.

- Hiệp hội KS có thể sử dụng hệ thống chỉ tiêu này để nắm bắt tình hình kinh doanh cũng như đánh giá được các điểm mạnh và điểm yếu của từng KS từ đó đưa ra các giải pháp để khắc phục điểm yếu, phát huy điểm mạnh trên cơ sở chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm của các KS đã thành công. Ví như nếu KS nào có tỷ lệ KH hài lòng còn thấp thì

các KS có tỷ lệ này cao có thể chia sẻ kinh nghiệm để có thể cải thiện chỉ tiêu này…

5.2.2. Về nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng thẻ điểm cân bằng trong các khách sạn Việt Nam

BSC là công cụ quản lý chiến lược và đánh giá HQHĐ được sử dụng phổ biến trên thế giới mà các doanh nghiệp Việt Nam nói chung KS nói riêng cũng không nằm ngoài

xu hướng đó. Như đã đề cập ở trên, có rất nhiều KS trên thế giới áp dụng phương pháp này điển hình có thể kể đến tập đoàn KS Hilton và rất nhiều KS quyết định áp dụng trong tương lai. Vì vậy, NC các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến quyết định sử dụng BSC vào KS này đã gợi ý cho chúng ta một số đề nghị thiết thực cho các KS đang trong quá

trình NC để áp dụng BSC nhằm cải thiện HQHĐ, nâng cao năng lực cạnh tranh.

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân tố nhận thức sự hữu ích, nhận thức dễ sử dụng của BSC bởi nhà quản lý KS, khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý KS, hệ thống kiểm soát nhà quản lý KS đang sử dụng có ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC.

- Thứ nhất về nhận thức sự hữu ích của nhà quản lý về BSC. Nhân tố này có tác động mạnh nhất đến việc sử dụng BSC trong các KS. Do đó, các chuyên gia tư vấn về BSC cần

142

thuyết phục các nhà quản lý tin tưởng vào giá trị, sự cần thiết của việc quản lý và đánh giá

HQHĐ một cách cân bằng để việc chấp nhận và sử dụng BSC dễ hơn; Cần nhấn mạnh sự hữu ích mà BSC mang lại để thúc đẩy các nhà quản lý sử dụng, chứng minh được họ sẽ thành công khi sử dụng BSC hay chỉ ra những thành công của các tổ chức khác khi sử dụng BSC. Các lợi ích mà BSC mang lại bao gồm: BSC được sử dụng để đánh giá HQHĐ, để kiểm soát, quản lý, thực hiện chiến lược, để cải thiện HQHĐ.

- Thứ hai, nhân tố nhận thức dễ sử dụng của BSC bởi nhà quản lý có tác động tích

cực đến việc sử dụng BSC. Do đó:

+ Về phía KS: Các KS có thể thuê các công ty tư vấn về BSC tổ chức các cuộc hội

thảo, tọa đàm… nhằm giúp quản lý doanh nghiệp hiểu rõ hơn về BSC cũng như quy trình triển khai, thực hiện BSC và trợ giúp trong quá trình thực hiện BSC.

+ Về phía các chuyên gia tư vấn thì trước hết cần thuyết phục các nhà quản lý, học cách

sử dụng BSC là khá dễ. Các thành viên trong KS đều có thể dễ dàng sử dụng nếu được

đào tạo chứ không riêng các nhà quản lý và hướng đến cung cấp dịch vụ đào tạo về

cách sử dụng BSC cho KS. Điều này sẽ nâng cao mức độ chấp nhận BSC trong tổ

chức và số lượng chấp nhận sẽ tăng thêm, tạo thuận lợi trong quá trình áp dụng. Tiếp

đến cần nhấn mạnh BSC là ứng dụng linh hoạt để sử dụng và dễ dàng truyền đạt

chiến lược thông qua BSC. Ngoài ra, các chuyên gia cần tư vấn cho KS lựa chọn giải

pháp triển khai ứng dụng BSC phù hợp với hoạt động kinh doanh của KS. Để làm

được điều đó, các nhà tư vấn phải cung cấp thông tin, tài liệu về các giải pháp đề KS

lựa chọn; tổ chức tọa đàm giữa các nhà cung cấp phần mềm ứng dụng BSC phù hợp

với lĩnh vực hoạt động, đặc thù và quy mô của KS. Ứng dụng phần mềm sẽ giúp việc

thực hiện BSC được dễ dàng và hiệu quả hơn. Bên cạnh đó, việc chia sẻ về việc triển

khai BSC ở các tổ chức khác cũng là một cách để thuyết phục các nhà quản lý về tính

dễ sử dụng của BSC.

Thứ tư, khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý KS có ý nghĩa quyết

định đối với việc sử dụng BSC. Do đó:

+ Ngoài những kiến thức cơ bản trong lĩnh vực hoạt động của mình, các nhà quản lý phải có tinh thần học hỏi để không ngừng nâng cao kiến thức và cập nhật kiến thức,

thông tin về các phương pháp quản lý mới để vận dụng, sử dụng các phương pháp quản lý mới. Từ đó có thể tiến tới sự thay đổi và áp dụng các phương pháp hiện đại như BSC để nâng cao năng suất, hiệu quả và tối đa hoá được nguồn lực của KS. Bên cạnh đó, sự

143

tiến bộ về phương pháp quản lý không phải chỉ xảy ra một lần mà là việc liên tục diễn

ra. Điều này cho thấy tiến bộ về phương pháp quản lý mang tính chiến lược, lâu dài do đó mọi hoạch định của KS cũng đều phải được xem xét trên cơ sở tính đến yếu tố thay đổi thường xuyên. Hơn ai hết, các nhà quản lý phải là người am hiểu những tiến bộ mới này để từ đó có những quyết định đưa vào sử dụng các tiến bộ mới đó phù hợp với KS của mình.

+ Các KS khi tuyển dụng nên chọn các nhà quản lý có tính sáng tạo, luôn ủng hộ sự đổi mới và có năng lực. Bởi họ sẽ có khả năng sử dụng các mô hình, công cụ hiện đại,

phức tạp để đánh giá, phân tích và đưa ra các quyết định đúng đắn, kịp thời.

+ Các KS cần xây dựng kế họach đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực. Công tác này không chỉ thực hiện với đội ngũ nhân viên mà kể cả các nhà quản lý cấp cao. Bên

cạnh đó, cần có các chính sách hỗ trợ trong quá trình đào tạo và sau đào tạo.

+ Với nguồn lực có hạn, KS cần thiết lập các kênh thông tin để chia sẻ kinh nghiệm,

kiến thức mới của những người có năng lực hoặc những người đã được đào tạo.

+ Hiệp hội KS thường xuyên tổ chức các cuộc hội thảo, các buổi nói chuyện, thuê các chuyên gia đầu ngành trong và ngoài nước đến để chia sẻ các kiến thức liên quan đến quản lý nhằm nâng cao năng lực cho các nhà lãnh đạo.

+ Chủ sở hữu KS phải có các quy định và yêu cầu đối với nhà quản lý trong vấn đề đổi mới. Bởi như đã đề cập, các nhà quản lý sẽ quyết định sự thành công của đổi mới cũng như khuyến khích động viên năng lực sáng tạo của các nhân viên để tổ chức trở nên linh hoạt và đáp ứng với mọi biến động môi trường.

Thứ năm, hệ thống kiểm soát nhà quản lý KS đang sử dụng.

Kết quả NC cho thấy hệ thống kiểm soát mà nhà quản lý đang sử dụng có tác động tích cực đến việc sử dụng BSC, điều đó đồng nghĩa với việc BSC được kết hợp với các công cụ kiểm soát khác để nâng cao hiệu quả quản lý và đánh giá HQHĐ. Do đó khi triển khai, thực hiện BSC cần sử dụng đồng thời BSC với các công cụ kiểm soát đang được sử dụng. Tuy nhiên, hệ thống kiểm soát này sẽ phải thay đổi để phù hợp với BSC. Khi thay đổi cần có sự thống nhất của các bộ phận có liên quan và hàng năm cần có sự đánh giá lại để thay đổi cho phù hợp với thực tiễn.

Tóm lại, các nhà quản lý cần phải nhận thức được vai trò cũng như sự ảnh hưởng có tính quyết định của mình trong đổi mới và sử dụng các phương pháp quản lý mới như BSC. Từ đó, có các giải pháp để thúc đẩy sự đổi mới nói chung và việc sử dụng BSC nói riêng để nâng cao HQHĐ và năng lực cạnh tranh.

5.3. Hạn chế của nghiên cứu

144

Luận án đạt được các kết quả nhất định có ý nghĩa cả về mặt lý luận và thực tiễn,

tuy nhiên luận án cũng có những hạn chế nhất định.

- Luận án chỉ mới tập trung vào yếu tố quản lý để xác định các nhân tố ảnh hưởng

đến việc sử dụng BSC trong các KS Việt Nam.

- Luận án chỉ mới xác định được 4 nhân tố từ các nhà quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC trong các KS Việt Nam và mô hình NC chỉ giải thích được 54,3%, do đó vẫn còn có các nhân tố khác ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC mà mô hình chưa xác định được.

- Hạn chế trong xử lý số liệu: có 1 nhân tố do chỉ có 2 thang đo nên không đủ điều

kiện để kiểm định độ tin cậy của thang đo

5.4. Kết luận

Luận án với đề tài “ Nghiên cứu các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam” được thực hiện với hai nội dung chính, bao gồm (1) xây dựng hệ thống chỉ tiêu TC và

phi TC theo thẻ điểm cân bằng cần thiết sử dụng để đo lường HQHĐ của các KS; (2) xác định và đo lường mức độ tác động của các nhân tố thuộc về nhà quản lý ảnh hưởng tới việc áp dụng thẻ điểm cân bằng vào KS Việt Nam.

Trên cơ sở tổng quan NC tác giả đã tổng hợp được các chỉ tiêu TC và phi TC mà

các học giả trong và ngoài nước sử dụng để đánh giá HQHĐ. Bằng phương pháp NC định tính kết hợp định lượng Luận án đã xây dựng được 30 chỉ tiêu đánh giá HQHĐ trong các KS Việt Nam theo 4 khía cạnh của BSC: (1) Khía cạnh TC có 13 chỉ tiêu; (2)

Khía cạnh KH có 6 chỉ tiêu; (3) Khía cạnh quy trình NB có 4 chỉ tiêu, (4) Khía cạnh HT&PT có 7 chỉ tiêu.

Cũng trên cơ sở tổng quan NC, Lý thuyết khuếch tán sự đổi mới, Mô hìnhTAM, Lý thuyết ngẫu nhiên, và Lý thuyết các bên liên quan, Luận án xây dựng mô hình NC

xác định các nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC trong các KS Việt Nam. Kết quả, Luận án đã xác định được 4 nhân tố có tác động đến nhà quản lý khi áp dụng thẻ điểm cân bằng trong các KS Việt Nam bao gồm: (1) Hệ thống kiểm soát nhà quản lý KS đang

sử dụng; (2) Khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý KS; (3) Nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý KS; (4) Nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản lý KS. Trong 4 nhân tố này, nhân tố nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý có tác động mạnh nhất đến việc sử dụng BSC để ra quyết định, điều phối công việc và giám sát hiệu quả làm việc. Luận án đã đề xuất các khuyến nghị để thúc đẩy việc áp dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ trong các KS Việt Nam theo BSC và cải thiện kết quả các chỉ tiêu để

145

nâng cao HQHĐ từ phía KS, chủ sở hữu, các cơ sở đào tạo, hiệp hội KS, và các cơ quan

Luận án cũng đề xuất các khuyến nghị xóa bỏ các rào cản về quản lý để thúc

Nhà nước có liên quan. đẩy việc áp dụng BSC trong các KS Việt Nam.

Luận án cũng đã xác định được một số hạn chế về phạm vi NC, về đối tượng khảo sát, về mô hình NC… Tác giả luận án coi đây là những hướng mở cho các NC tiếp theo trong tương lai.

146

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC CỦA TÁC GIẢ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN

1. Phạm Thị Kim Yến (2016), “Sử dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn và kinh nghiệm các nước trên thế giới”, Kỷ yếu kế toán, kiểm toán Việt Nam - 20 năm cải cách và hội nhập, tr 376-380.

Phạm Thị Kim Yến (2017), “ Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn”, Tạp chí Kế toán & Kiểm toán , Số 171, tr41-42

Phạm Thị Kim Yến (2018), “Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của khách sạn qua thẻ điểm cân bằng”, Tạp chí TC, Số 685, tr71-73.

Pham Duc Cuong, Pham Thi Kim Yen, Tran Thi Minh Xuan (2018), “Application of Diffusion Theory of Innovation and the Model of Technology Acceptance in

Analyzing Factors Affecting to the Use of Balanced Scorecard in Vietnamese Hospitality Firms”, Intrernation conference on finance, accounting and auduting, Accounting, auditing and finance in the digital age, pp 252-262

Pham Thi Kim Yen, Pham Duc Cuong (2019), “Factors affecting to the application of balanced scorecard in Vietnamese hospitality firms”, Management Science Letters 9 (2019) 2383–2390

147

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Ajzen, I. (1985), “From intention to actions: a theory of planned behavior”,

Springer-Verlag, New York, pp. 11-39

2. Ajzen, I. (1991), “The theory of planned behavior”, Organizational Behavior and

Human Decision Processes, 50, pp. 179-211.

3. Ajzen, I., & Fishbein, M. (1980), “Understanding attitudes and predicting social

behavior”, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

4. Atkinson, H., Brander Brown, J.(2001), “Rethinking performance measures: assessing progress in UK hotels”, International Journal of Contemporary Hospitality Management, 13, 128-135.

5. Baird, K. M., Harrison, G. L. & Reeve, R. C. (2004), “Adoption of activity management practices: A note on the extent of adoption and the influence of organizational and cultural factors”, Management Accounting Research, 15(4), 383-399.

Bititci, U.S (2015), “Overview of Popular Performance Measurement Models and Frameworks”, Managing Business Performance, 254-262

7. Bộ văn hóa thể thao và du lịch (2015), Báo cáo thường niên du lịch Việt Nam, Nhà

xuất bảnThông Tấn

8. Bộ văn hóa thể thao và du lịch (2016), Báo cáo thường niên du lịch Việt Nam, Nhà

xuất bảnThông Tấn

9. Bộ văn hóa thông tin du lịch (2014), Thông tư số 26/2014/TT-BVHTTDL quy định Chế độ báo cáo thống kê cơ sở áp dụng đối với các cơ sở, doanh nghiệp du lịch do ngành Du lịch quản lý, cấp phép, ban hành ngày 31/12/2014.

10. Bộ văn hóa thông tin du lịch (2014), Thông tư số 27/2014/TT-BVHTTDL quy định Chế độ báo cáo thống kê tổng hợp áp dụng đối với các cơ quan quản lý du

lịch thuộc các tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương, ban hành ngày 31/12/2014.

tháng 3 năm 2015

11. Braam, G. and Nijssen (2008), Exploring the Antecedents of Balanced Scorecard Adoption as a Performance Measurement and Strategic Management System, truy cập ngày 18 từ https://www.ru.nl/publish/ pages/516298/nice_08115.pdf

12. Brander-Brown, J. and Mc Donnell (1995), “The balanced scorecard: short term guest or long-term resident”, International Journal of Contemporary Hospitality

148

Management, Vol, 7, No, 2/3, pp. 7-11.

13. Bùi Thị Hải Vân (2009), Các yếu tố ảnh hưởng đến dự định áp dụng thẻ điểm cân bằng vào các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam, Luận văn thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa, TPHCM

14. Chen, F., Hsua, T. & Tzengb, G. (2011), “A balanced scorecard approach to establish a performance evaluation and relationship model for hot spring hotels based on a hybrid MCDM model combining DEMATEL and ANP”, International Journal of Hospitality Management, 30(4), pp. 908–932

15. Chenhall, R. (2007), “Theorizing contingencies in management control systems

research”, Handbook of Management Accounting Research, Elsevier.

16. Chenhall, R. H. (2003), “Management control system design within its organizational context: Findings from contingency-based research and directions for the future”, Accounting, Organizations and Society 28(2-3): 127-168.

17. Cross, K.F. and Lynch, R. L (1989), “The SMART way to define and sustain

success”, National Productivity Review, vol. 8, no. 1, pp.23-33

18. Damanpour, F (1991) “Organizational innovation: A meta-analysis of effects of determinants and moderators,” Academy of Management Journal, 34, pp. 555-590

19. Davis, F. D. (1986), “A technology acceptance model for empirically testing new end-user information systems: Theory and results, doctoral dissertation”, MIT Sloan School of Management, Cambridge, MA.

20. Davis, F. D. (1989), “Perceived usefulness, perceived ease of use, and user acceptance of information technology”, MIS Quarterly, 13(3), pp. 319-340,

21. Davis, F. D. and Venkatesh, V. (1996), “A critical assessment of potential measurement biases in the technology acceptance model: Three experiments”, Internet, J, Human-Comput, Study, 45, pp. 19– 45.

22. Denton, G.A., & White, B. (2000), “Implementing a balanced scorecard approach to managing hotel operations”, Cornell Hotel & Restaurant Administration Quarterly, 41(1), pp. 94–107.

23. Digalwar, A. K. & Metri, B. A. (2005), “Performance Measurement Framework for World Class Manufacturing”, The International Journal of Applied Management and Technology, 3(2), pp.83-101.

24. Đinh Bá Hùng Anh và Tô Ngọc Hoàng Kim (2017), Nghiên cứu khoa học trong

149

kinh tế - xã hội, Nhà xuất bản Kinh Tế TPHCM, TPHCM

25. Doll, W.J. & Torkzadeh, G. 1998, “Developing a multidimensional measure of system- use in an organizational context”, Information & Management, vol. 33, no. 4, pp. 171-185.

26. Doran, M.S., Haddad, K and Chow, C.W. (2002), “Maximizing the success of balanced scorecard implementation in the hospitality industry”, Int, J, Hosp, Tour, Admin, 3 (3), 33–58.

27. Eisenhardt, K.M., (1985), “Control: organizational and economic approaches”,

Management Science 31, 134–149

28. Elbanna,S., Eid, R., Kamel, H. (2015), “Measuring hotel performance using the balanced scorecard: Atheoretical construct development and its empirical validation”, Internation Journal of Hospital Management, 51, 105-114.

29. Evans, N. (2005), “Assessing the balanced scorecard as a management tool for hotels”, International Journal of Contemporary Hospitality Management, 17(5), 376–390

30. Failte (2013), Key Performance Indicators, truy cập ngày 18 tháng 3 năm 2015 từ

http://www.failteireland.ie/FailteIreland/media/WebsiteStructure/Documents/2_ Develop_Your_Business/1_StartGrow_Your_Business/KeyPerformance Indicators.pdf

31. Freeman, R. E (2004), “A Stakeholder Theory of Modern Corporations”, Ethical

Theory and Business.

32. Freeman, R. E. (1984), “Strategic Management: A stakeholder Approach”, Boston,

MA: Pitman.

33. Friedman, A. L. and Miles, S. (2006), “Stakeholders: Theory and Practice”, Oxford

University Press.

34. Ghalayini, A. M., Noble, J.S., and Crowe, T.J.(1997), “An integrated dynamic performance measurement system for improving manufacturing competitiveness”, International Journal of Production Economics, vol, 48, pp, 207-225

35. Giannetti, R., Marelli, A. and Vitali, P. (2002), “A Survey on Nonfinancial Measure Practices in Italian Management Accounting Systems”, European Accounting Association, Copenhagen, Denmark

36. Hair, J.F. Jr. , Anderson, R.E., Tatham, R.L., & Black, W.C. (1998), “Multivariate

150

Data Analysis”, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

37. Harris, P.J. and Mongiello, M. (2001), “Key Performance Indicators inEuropean hotel properties: general managers’ choices and company profiles”, International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 13, No. 3, pp.120-128

38. Harris, P.J. and Brander Brown, J. (1998), “Research and development in hospitality accounting and financial management”, International Journal of Hospitality Management, 17(2), pp.161-181

39. Hoàng trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với

SPSS tập 1, Nhà xuất bản Hồng Đức ( tập 1)

40. Hoàng trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc(2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với

SPSS tập 2, Nhà xuất bản Hồng Đức.

41.

Hongfei, G.R.W. (2016), Determinant Factors influencing the use of Balanced Scorecard in China, truy cập ngày 18 tháng 3năm 2015 từ http://www.diva- portal.org/smash/get/diva2:942487/FULLTEXT01.pdf

42. Hoque, Z. & James, W. (2000), “Linking balanced scorecard measures to size and market factors: impact on organizational performance”, Journal of Management Accounting Research, 12(1), 1–17

43. Hoque, Z. (2014), “20 Years of Studies on the Balanced Scorecard: Trends,

Accomplishments”, The British Accounting Review, 46, 33-59

44. Huang, H., Chu, Wang W. (2007), “Strategic performance measurement and value drivers: Evidence from international tourist hotels in an emerging economy”, Service Industries Journal, 27(8), 1111–1128

45. Ivankovič, G., Janković, S., & Peršić, M. (2010), “Framework for performance measurement in hospitality industry: Case study Slovenia”, Economic research, 23(3), 12-23.

46. Jensen, M., Meckling, W., (1992), Contract Economics, Oxford Blackwell

47. Kala, D., and Bagri, C.S., (2014), “Balanced Scorecard Usage and Performance of Hotels: A Study from the Tourist State of Uttarakhand, India. Tourist State of Uttarakhand”, India Asia-Pacific Journal of Innovation in Hospitality and Tourism APJIHT, pp. 153-173

48. Kaplan, R, S & Norton, D, P (2001), “Transforming the balanced scorecard form performance measurement to strategic management”, Accounting Horizon, pp, 87-

151

104; pp. 147-160

49. Kaplan, R. S & Norton, D. P. (1996), Using the balance scorecard as a strategic

management system, Harvard Business Review, 74(1), pp.75–85

50. Kaplan, R. S & Norton, D. P. (2001 a), The strategy focused organization: How balanced scorecard companies thrive in the new business environment, Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.

51. Kaplan, R. S & Norton, D. P. (2004), Measuring the strategic readiness of

intangible assets, Harvard Business Review, 82(2), pp.52-63.

52. Kaplan, R. S. and D. P. Norton (1992), The Balanced Scorecard - measures that

drive performance, Harvard Business Review 70(7/8): 172-180.

53. Kaplan, R. S., & Norton, D. P (2008). The execution premium: Linking strategy to operations for competitive advantage, Massachusetts: Harvard Business Review Press.

54. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996), Using the balanced scorecard as a strategic

management system, Harvard business review, vol. 74, no. 1, pp. 75-85.

55. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2001 b), “ Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management”, Accounting Horizons, 15(1), pp. 87-104.

56. Kevin B. Hendricks, larry menor, christine Wiedmen (2004), “The Balanced

Scorecard To adopt or not to adopt?”, Ivey Business Journal, pp.1-9.

57. Kim, W. G., & Lee, S. (2009), “Developing a new performance measurement metric in the hotel industry: Application of the balanced scorecard and the fuzzy- analytic hierarchy Process Mode”, Paper presented at the International CHRIE Conference, San Francisco, CA.

58. Kotas, R (1975), Market orientation in the hotel and catering industry, London:

Survey University Press.

59. Krause O., (2003), “Beyond BSC: a process based approach to performance

management”, Measuring Business Excellence, pp. 4-14.

60. Legrisa, P., Inghamb, J., Collerettec, P. (2003), “Why do people use information technology? A critical review of the technology acceptance model”, Information & Management , pp. 191–204

61. Malina, M. A., & Selto, F. H. (2001), “Communicating and controlling strategy:

152

An empirical study of the effectiveness of the balanced scorecard”, Journal of Management Accounting Research, 13, 47–90

62. Malmi, T. & Brown, D. A. (2008), “Management control systems as a package— Opportunities, challenges and research directions”, Management Accounting Research, vol. 19, no. 4, pp. 287-300.

63. Merchant, K.A., (1998), Modern Management Control Systems, Prentice Hall,

Upper Saddle River, NJ.

64. Min, H., & Joo, J. (2008), “A data envelopment analysis-based balanced scorecard for measuring the comparative efficiency of Korean luxury hotels”, International Journal of Quality & Reliability Management, 25(4), 349–365

65. Moullin, M, (2002), Delivering Excellence in Health and Social Care, Open

University Press, Buckingham

66. Neely, A. D. (1999), “The performance measurement revolution: why now and where next”, International Journal of Operations and Production Management, Vol. 19, No. 2, pp. 205-28

67. Neely, A., Adams, C. and Crowe (2012), “The performance prism in practice”, Journal of Business Performance Management, vol. 5. 2001, no. 2, pp, 6-12.

68. Neely, A., Adams, C. and Crowe, P. (2001), “The performance prism in practice”,

MeasuringBusiness Excellence, Vol. 5 No. 2, pp. 6-12.

69. Neely, A.D, Adams, C. and Kennerley, M. (2002), “The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Stakeholder Relationships”, Financial Times/Prentice Hall, London

70. Nguyễn Đình Thọ (2014), Giáo trình phương pháp nghiên cứu khoa học trong

kinh doanh, Nhà xuất bảnTC

71. Nguyễn Ngọc Tiến (2015), Nghiên cứu hệ thống chỉ tiêu phân tích hiệu quả hoạt động tại các doanh nghiệp kinh doanh du lịch trên dịa bàn tỉnh Bình Định, Luận án tiến sỹ kinh tế, Trường đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.

72.

improving manufacturing system for

Noble, J.S. and Crowe, T.J. (1997), “An integrated dynamic performance measurement competitiveness”, International Journal of Production Economics, vol. 48, pp. 207-225

73. Norreklit, H. (2000), “The balance on the balanced scorecard— a critical analysis of some of its assumptions”, Management Accounting Research, 2000, 11, pp. 65- 88

153

74. Oana Adriana (2007), “How to build a successful balanced scorecard”,

Management and Marketing Journal, vol. 5, pp. 140-146

75. Otley (1999), “Performance management: a framework for management control systems research”, Qualitative Research in Accounting and Management, vol 10, no. 4, pp. 363-382.

76. Otley, D. & Fakiolas, A. 2000, “Reliance on accounting performance measures: dead end or new beginning”, Accounting, Organizations and Society, vol. 25, no. 4-5, pp. 497-510.

77. P. R. Niven, người dịch D.T.T Hiền (2009), Balanced Scorecard, Thẻ điểm cân

bằng, Nxb Tổng hợp, Thành phố Hồ Chí Minh

78. Padhaya, B., Munir, R. & Blount, Y. (2014), “Association between Performance Measurement Systems and Organisational Effectiveness”, International Journal of Operations & Production Management, 34(7), 2-2

79. Park, A.J, Gary B, Gagnon (2005), “A Study of the Balanced Scorecard in the US Hotel Industry: Strategic Performance Measurement Systems”, pp. 207-228.

80. Paul, R. Niven (2002), “ Balanced Scorecard Step - By - step: Maximising performance and Maintaining Results in John Wiley and sons”, Inc, New York.

81. Pavlatos, O., & Paggios, I. (2009), “Management accounting practices in the Greek

hospitality industry”, Managerial Auditing Journal, 24(1), 81–98.

82. Phillips, P. A. (1999), “Hotel performance and competitive advantage: a contingency approach”, International Journal of Contemporary Hospitality Management, 11/7, pp. 359-365.

83. Phillips, P., Moutinho, L. (2014), “Critical review of strategic planning research in

hospitality and tourism”, Annals of Tourism Research, 48, 96–120.

84. Phillips. P. and Louvieris, P. (2005), “ Performance Measurement Systems in Tourism, Hospitality, and Leisure Small Medium-Sized Enterprises: A Balanced Scorecard Perspective”, Journal of Travel Research, 44(2), 201-211.

85. Pine, R., Phillips, P.A. (2005), “Performance comparison of hotels in China”,

International Journal of Hospitality Management, 24(1), pp.57-73.

86. Quesado, P.R., Guzmán,A.B., Rodrigues, L.L. (2014), “Determinant Factors of the Implementation of the Balanced Scorecard in Portugal: empirical evidence in public and private organizations”, Review of Business Managemnet, Vol. 16, No.

154

51, pp. 199-222.

87. Rigby, D.(2001),“Management Tools and Techniques: A Survey”, California

Management Review, 139-160

88. Roger, E.M. (1995), Diffusion of innovations, New York: The free press.

89. Sainaghi, R., (2010), “Hotel Performance: State of the Art”, International Journal

of Comtemporary Hospitality Management, 22(7), pp.920-952.

90. Sandelin, M. (2008), “Operation of management control practices as a package— A case study on control system variety in a growth firm context”, Management Accounting Research, vol. 19, no. 4, pp. 324-343.

91. Shutibhinyo, W (2011), “ The determinants and financial consequence of Balanced Scorecard implementation: The case of listed companies in Thailand”, Global Journal of business research, vol.8, pp.17-23.

92.

Shutibhinyo, W (2013), “Balanced Scorecard Attributes: Key Determinant and Perceived Benefits”, Global Journal of Business Research 7, pp. 1-8.

93. Shutibhinyo,W. (2014), “Determinants of balanced scorecard usage: indirect correlation through attitudinal factors”, Global Journal of Business Reseach, V8, 17- 23.

94. Striteska, M. and Spickova, M. (2012), Review and Comparison of Performance từ truy cập ngày 20 tháng 4 năm 2018,

Measurement Systems, trihttps://ibimapublishing.com/articles/JOMS/2012/114900/114900.pdf.

95. Tanyi, E. (2011), Factor influencing the use of Balanced Scorecard, truy cập

ngày 18 tháng 3 năm 2015, từ https://helda.helsinki.fi/bitstream/handle/10138/26702/tanyi.pdf.

96. Trần Quốc Việt (2011), Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận BSC trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam, Luận án tiến sĩ kinh tế, Trường đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.

97. Venkatesh, V., Morris, M.G., Davis, G. B., and Davis, F.D. (2003), “User Acceptance of Information Technology: Toward a Unified View”, MIS Quarterly

(27:3), pp. 425-478.

98.

Wadongo, B., Odhuno, E., Kambona, O., & Othuon, L. (2010), “Key performance indicators in the Kenyan hospitality industry: A managerial perspective”. Benchmarking: An International Journal, 17(6), 858–875.

155

99. Wiersma, E. (2009), “For which purposes do managers use Balanced Scorecards?: An empirical study”, Management Accounting Research, vol. 20, no. 4, pp. 239-251.

100. Wu, D. (2009), Measuring Performance in Small and Medium Enterprises in the Information & Communication Technology Industry, truy cập ngày 18 tháng 3 năm 2015 từ: https://researchbank.rmit.edu.au/eserv/rmit:6859/Wu.pdf.

156

PHỤ LỤC

157

Phụ lục 01 : Danh sách phỏng vấn sâu

Lần 1 ( Trước khi nghiên cứu định lượng)

TT Đối tượng phỏng vấn Đơn vị công tác

1 ĐTPV1 Khách sạn A25

2 ĐTPV2 Khách sạn A25

3 ĐTPV3 Khách sạn A25

4 ĐTPV4 Khách sạn Sài Gòn Kim Liên

5 ĐTPV5 Khách sạn Sài Gòn Kim Liên

6 ĐTPV6 Khách sạn Sài Gòn Kim Liên

7 ĐTPV7 Khách sạn Mường Thanh Luxury Phú Quốc

8 ĐTPV8 Khách sạn Mường Thanh Luxury Phú Quốc

9 ĐTPV9 Khách sạn Mường Thanh Luxury Phú Quốc

Lần 2 ( Sau khi có kết quả nghiên cứu định lượng)

TT Đối tượng phỏng vấn Đơn vị công tác

1 ĐTPV1 Khách sạn Sài Gòn Kim Liên

2 ĐTPV2 Khách sạn Sài Gòn Kim Liên

3 ĐTPV3 Khách sạn Sài Gòn Kim Liên

4 ĐTPV4 Khách sạn Mường Thanh Luxury Sông Lam

5 ĐTPV5 Khách sạn Mường Thanh Luxury Sông Lam

6 ĐTPV6 Khách sạn Mường Thanh Luxury Sông Lam

Nguồn: Tác giả tổng hợp

158

Phụ lục 02: Dàn bài phỏng vấn sau

A. Giới thiệu

Tôi là Phạm Thị Kim Yến hiện là nghiên cứu sinh tại trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân đang thực hiện đề tài nghiên cứu về hệ thống các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính để đánh giá HQHĐ trong các khách sạn Việt Nam và nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng hệ thống chỉ tiêu này trong các khách sạn Việt Nam. Những thông tin mà Anh/chị cung cấp cho chúng tôi trong cuộc nói chuyện này sẽ là tài liệu quý giá được sử dụng cho nghiên cứu khoa học và hoàn toàn được giữ bí mật. Xin chân thành cảm ơn

B: Nội dung phỏng vấn

I. Giới thiệu thông tin cá nhân của người được phỏng vấn

II. Các câu hỏi về hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động khách sạn

1. Câu hỏi về phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động

- Xin anh chị cho biết, khách sạn có đánh giá hiệu quả hoạt động hay không?

- Anh chị có thể mô tả về phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động mà khách

sạn đang áp dụng?

- Xin hãy cho biết các chỉ tiêu khách sạn sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động?

2. Câu hỏi về hệ thống các chỉ tiêu thuộc khía cạnh tài chính

- KS sử dụng các chỉ tiêu TC nào để đánh giá hiệu quả hoạt động?

- Đây là bảng tổng hợp các chỉ tiêu TC để đánh giá hiệu quả hoạt động mà tôi đã

tổng hợp được, Anh/chị vui lòng xem và cho ý kiến về:

+ Những chỉ tiêu nào khách sạn đang sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động?

Mức độ sử dụng các chỉ tiêu?

+ Những chỉ tiêu nào mà khách sạn đang sử dụng nhưng chưa được nêu ở đây?

+ Những chỉ tiêu nào khách sạn đang dùng nhưng được diễn đạt theo cách khác?

+ Những chỉ tiêu nào gây cho khó hiểu?

+ Những chỉ tiêu nào khách sạn chưa dùng đến? Theo anh/ chị những chỉ tiêu đó

có cần thiết không?

+ Anh/ chị có đề xuất bổ sung hay loại bỏ chỉ tiêu nào không?

+ Anh/ chị có bình luận hay đánh giá gì thêm về các chỉ tiêu trên không?

159

(cid:3) Các chỉ tiêu thuộc khía cạnh khách hàng

3. Câu hỏi về các chỉ tiêu thuộc khía cạnh khách hàng - Anh/chị có thể nói qua về nguồn khách của KS ? Đối tượng khách hàng nào là

chủ yếu ?

- KS có thực hiện khảo sát lấy ý kiến của khách hàng hay không? Cách thức thực

hiện? Tần suất thực hiện?

- Đây là bảng tổng hợp các chỉ tiêu thuộc khía cạnh khách hàng để đánh giá hiệu

quả hoạt động mà tôi đã tổng hợp được, Anh/chị vui lòng xem và cho ý kiến về:

+ Những chỉ tiêu nào khách sạn đang sử dụng để đánh giá? Mức độ sử dụng các

chỉ tiêu?

+ Những chỉ tiêu nào mà khách sạn đang sử dụng nhưng chưa được nêu ở đây?

+ Những chỉ tiêu nào khách sạn đang dùng nhưng được diễn đạt theo cách khác?

+ Những chỉ tiêu nào gây cho khó hiểu?

+ Những chỉ tiêu nào khách sạn chưa dùng đến? Theo anh/ chị những chỉ tiêu đó

có cần thiết không?

+ Anh/ chị có đề xuất bổ sung hay loại bỏ chỉ tiêu nào không?

+ Anh/ chị có bình luận hay đánh giá gì thêm về các chỉ tiêu trên không? 4. Câu hỏi về chỉ tiêu thuộc quy trình nội bộ

Anh/chị vui lòng xem và cho ý kiến về:

+ Những chỉ tiêu nào khách sạn đang sử dụng để đánh giá? Mức độ sử dụng các

chỉ tiêu?

+ Những chỉ tiêu nào mà khách sạn đang sử dụng nhưng chưa được nêu ở đây?

+ Những chỉ tiêu nào khách sạn đang dùng nhưng được diễn đạt theo cách khác?

+ Những chỉ tiêu nào gây cho khó hiểu?

+ Những chỉ tiêu nào khách sạn chưa dùng đến? Theo anh/ chị những chỉ tiêu đó

có cần thiết không?

+ Anh/ chị có đề xuất bổ sung hay loại bỏ chỉ tiêu nào không?

+ Anh/ chị có bình luận hay đánh giá gì thêm về các chỉ tiêu trên không? 5. Câu hỏi về chỉ tiêu học tập và phát triển ( tương tự các câu hỏi về các chỉ tiêu

thuộc khía cạnh quy trình nội bộ)

160

III. Các câu hỏi về các nhân tố ảnh hưởng đến quyết định sử dụng BSC

1. Khách sạn hiện nay có sử dụng BSC để đánh giá HQHĐ, thực hiện và kiểm soát

chiến lược ?

2. Anh chị có cho rằng nhà quản lý sẽ là người ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định

đổi mới phương pháp đánh giá HQHĐ như BSC trong tổ chức không?

3. Nếu BSC có thể cải thiện HQHĐ, nâng cao hiệu quả quản lý thì anh (chị) có

quyết định đổi mới để áp dụng phương pháp này không?

4. Anh chị có cho rằng các nhân tố thuộc về nhà quản lý như cách thức đánh giá

cấp dưới, khả năng tiếp nhận kiến thức mới, có ảnh hưởng đến quyết định đổi mới phương pháp đánh giá HQHĐ không?

5. Các công cụ kiểm soát đang được sử dụng như kiểm soát hành vi, kiểm soát cá

nhân, kiểm soát văn hóa có ảnh hưởng đến ý dự định sử dụng phương pháp đánh giá HQHĐ như BSC trong tổ chức không? Các công cụ này có thể được sử dụng đồng thời với BSC không?

6. Để đánh giá hiệu quả hoạt động, thông tin TC hay phi TC cần thiết hơn?

7. Anh (chị) có sẵn sàng tiếp cận và áp dụng BSC nếu nó khó sử dụng hay không?

8. Tham vấn về nội dung, từ nghĩa và ý nghĩa từng thang đo?

C. Kết thúc

- Chúng ta đã thực hiện trao đổi khá lâu, Anh/ Chị đã cung cấp cho tôi rất nhiều

thông tin quý giá và rất có ích.

- Xin Anh / Chị yên tâm, kết quả của buổi nói chuyện này danh tính của Ânh/

Chị sẽ được giữ kín.

Cảm ơn sự hợp tác của Anh/ Chị.

161

Phụ lục 03: Phiếu khảo sát sơ bộ

PHIẾU KHẢO SÁT CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT

ĐỘNG TRONG CÁC KHÁCH SẠNVÀ NHÂN TỐ QUẢN LÝ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC SỬ DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG CÁC KHÁCH SẠN VIỆT NAM

Tôi là Phạm Thị Kim Yến hiện là nghiên cứu sinh tại trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân đang thực hiện đề tài nghiên cứu về hệ thống các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các khách sạn Việt Nam và nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng hệ thống chỉ tiêu này trong các khách sạn Việt Nam. Tôi rất mong nhận được sự chia sẻ, giúp đỡ của các anh/chị bằng cách điền vào các phương án trả lời có sẵn trong phiếu này. Không có câu trả lời nào là đúng hay sai, những câu trả lời chỉ được sử dụng cho nghiên cứu khoa học và hoàn toàn được giữ bí mật. Xin chân thành cảm ơn.

Anh/ chị hãy đánh dấu X vào ô trống để cung cấp các thông tin liên quan đến khách

sạn và thông tin cá nhân.

Phần 1: Thông tin

Tên KS Địa chỉ ………………………………………………,, ………………………………………………,,

Giám đốc/ Phó Giám đốc

Trưởng phòng/ Phó phòng TC (kế toán)

Vị trí của anh (chị) trong KS Trưởng phòng/ Phó phòng nhân sự

Trưởng phòng/ Phó phòng kinh doanh

Bộ phận khác

KS tư nhân

KS Nhà nước Hình thức sở hữu vốn của KS KS cổ phần

KS hợp đồng quản lý

3sao

Xếp hạng KS theo số sao 4 sao

5 sao

162

Phần 2: Câu hỏi về chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động trong các khách sạn

Việt Nam

Xin vui lòng cho biết mức độ đồng ý của Anh /Chị với các chỉ tiêu sử dụng dưới đây để đánh giá hiệu quả hoạt động (HQHĐ) của khách sạn theo 4 khía cạnh của thẻ điểm cân bằng (Một công cụ đánh giá HQHĐ được sử dụng trong kế toán quản trị): tài chính, khách hàng, quy trình NB, học tập và phát triển. Anh/ chị hãy đánh dấu X vào ô

trống thể hiện sự đồng ý về mức độ quan trọng các chỉ tiêu này để đánh giá HQHĐ trong khách sạn của anh/chị theo chiều tăng dần từ (1) đến (5).

(1) (2) (3) (4) (5)

Không quan trọng Ít quan trọng Bình thường Quan trọng Rất quan trọng

Các chỉ tiêu về TC

Số lượt khách Số phòng bán được Số phòng có sẵn

Số phòng đạt được theo kế hoạch

Tổng doanh thu

I 1 2 3 4 Thời gian lưu trú bình quân 5 6 Công suất phòng hàng ngày 7 Giá phòng trung bình hàng ngày 8 9 Doanh thu bán hàng trên mỗi phòng sẵn có 10 Doanh thu bộ phận 11 Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu 12 Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu bộ phận 13 Tổng chi phí 14 Chi phí bộ phận 15 Chi phí bình quân cho 1 phòng 16 Tỷ lệ %chi phí lao động trên tổng chi phí 17 Tỷ lệ giảm chi phí 18 Tỷ lệ % chi vượt dự toán ngân sách 19 Lãi/lỗ bộ phận 20 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 21 Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu 22 Tỷ suất hoàn vốn đầu tư 23 Số vốn của cổ đông Mức độ quan trọng 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

163

25 1 2 3 4 5 Tỷ lệ phần trăm giữa số lượng các mục tiêu TC đã đạt được với tổng số các mục tiêu TC đề ra

1 1 2 2 3 3 4 4 5 5

25 Hệ số khả năng thanh toán 26 Các chỉ số khác II Các chỉ tiêu về KH

Số lượng KH của 10 thị trường hàng đầu

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

1 Tỷ lệ hài lòng của KH 2 Tỷ lệ KH mới 3 Chất lượng dịch vụ 4 Tỷ lệ khiếu nại của KH 5 Tăng trưởng thị phần 6 Thị phần 7 Tỷ lệ KH quay lại 8 Chi tiêu trung bình của KH 9 10 Các chỉ số khác III Các chỉ tiêu về quy trình NB

1 1 2 3 4 5 Số lượng sản phẩm và dịch vụ mới/ số sáng kiến cải tiến quy trình

Số tiền tài trợ

1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5

2 Khả năng cung cấp sản phẩm, dịch vụ đúng thời gian 3 Giảm thời gian trong việc xử lý khiếu nại của KH 4 Tần suất xảy ra sự cố 5 Xây dựng mối quan hệ với các bên liên quan 6 7 Các chỉ số khác IV Các chỉ tiêu về HT&PT

1 Các khóa đào tạo dành cho nhân viên 2 Năng lực chuyên môn của nhân viên 3 Mức độ đa kỹ năng của nhân viên 4 Chia sẻ kiến thức của nhân viên 5 Tỷ lệ hài lòng của nhân viên 6 Xếp loại, đánh giá nhân viên 7 Tỷ lệ nhân viên thôi việc 8 Tiền lương bình quân 9 Năng suất lao động 10 Tỷ lệ % tiền lương trên doanh thu 11 Các chỉ số khác 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

164

Phần 3: Câu hỏi về nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng thẻ điểm

cân bằng

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là phương pháp quản lý hiện đại sử dụng trong kế toán

quản trị dựa trên mục tiêu, mức độ thực hiện từng mục tiêu chiến lược và mục tiêu tổng được đánh giá bằng các chỉ tiêu nhất định. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ nêu trên thuộc 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình NB, học tập và phát triển của BSC. Anh/ chị hãy đánh dấu X vào ô trống thể hiện sự đồng ý của anh/chị về các nhận

định sau để xác định mức độ ảnh hưởng của những nhân tố đến việc sử dụng BSC theo chiều tăng dần từ (1) đến (5)

(1) (2) (3) (4) (5)

Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thưởng Đồng ý Rất đồng ý

1. Đánh giá ảnh hưởng của hệ thống kiểm soát nhà quản lý khách sạn đang sử

dụng đến việc sử dụng BSC

1 Những quy định, quy trình chỉ rõ các nhiệm vụ trong 1 2 3 4 5 khách sạn sẽ được thực hiện như thế nào.

2 Những quy định, quy trình được thực hiện nghiêm 1 2 3 4 5 ngặt trong khách sạn

3 Những quy định, quy trình trong khách sạn là hữu ích để thúc đẩy mọi người thực hiện công việc của mình 1 2 3 4 5

tốt nhất và làm cho BSC trở nên không cần thiết.

1 2 3 4 5

4 Những quy định, quy trình và quy chế tuyển dụng nhân sự sẽ thay thế đánh giá HQHĐ theo BSC trong khách sạn

5 Những quy định, quy trình và quy chế tuyển dụng

1 2 3 4 5

nhân sự sẽ được sử dụng đồng thời với BSC để phục vụ hiệu quả các chức năng đánh giá HQHĐ, khen thưởng,phân công quyền hành và trách nhiệm trong khách sạn

- Ý kiến khác:

165

2. Đánh giá ảnh hưởng khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý khách sạn đến việc sử dụng BSC

1 2 3 4 5 1 Anh/chị sẵn sàng tiếp nhận kiến thức từ hệ thống quản lý mới

1 2 3 4 5 2 Theo anh/ chị, chỉ tiêu tỷ lệ hài lòng của KH, tỷ lệ khiếu nại của KH được tìm thấy trong BSC phù hợp để đánh giá HQHĐ hơn so với các chỉ tiêu truyền

thống như lợi nhuận, tỷ suất hoàn vốn đầu tư…

- Ý kiến khác:

3. Đánh giá ảnh hưởng của cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý khách

sạn đến việc sử dụng BSC

1 2 3 4 5 1 Để đánh giá cấp dưới trong khách sạn, các chỉ tiêu TC phù hợp để trình bày hơn các chỉ tiêu phi TC.

Để đánh giá cấp dưới trong khách sạn, chỉ tiêu TC 1 2 3 4 5 2 được sử dụng nhiều hơn các chỉ tiêu phi TC,

1 2 3 4 5 3 Để đánh giá cấp dưới trong khách sạn, thông tin định lượng hữu ích hơn thông tin định tính.

1 2 3 4 5 4 Nếu kết quả không phù hợp với kỳ vọng, anh/chị sẽ điều chỉnh cách thức đánh giá cấp dưới.

Ý kiến khác:

4. Đánh giá ảnh hưởng nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý khách sạn đến việc sử dụng BSC

1 2 3 4 5 1 BSC là hữu ích để nhà quản lý khách sạn thực hiện nhiệm vụ của mình.

2 BSC là hữu ích để đánh giá HQHĐ. 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 3 BSC là hữu ích để kiểm soát, quản lý, để thực hiện chiến lươc.

1 2 3 4 5 4 Nhà quản lý khách sạn có thêm nhiều kỹ năng khi sử dụng BSC

Ý kiến khác:

166

5. Đánh giá ảnh hưởng của nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản lý khách sạn đến việc sử dụng BSC

1 BSC là một ứng dụng dễ sử dụng 1 2 3 4 5

2 Dễ dàng để truyền đạt chiến lược thông qua BSC 1 2 3 4 5

3 Nhà quản lý dễ dàng thực hiện công việc của mình 1 2 3 4 5

khi sử dụng BSC

4 Học cách sử dụng BSC là khá dễ 1 2 3 4 5

5 BSC là ứng dụng linh hoạt để sử dụng 1 2 3 4 5

- Ý kiến khác :

6. Sử dụng BSC để ra quyết định

Sử dụng BSC để tiếp cận vấn đề 1 2 3 4 5 1

Sử dụng BSC để phân tích cách thức vấn đề xảy ra 1 2 3 4 5 2

Sử dụng BSC để hợp lý hóa quyết định của mình 1 2 3 4 5 3

Sử dụng BSC để giải thích những quyết định 1 2 3 4 5 4

Sử dụng BSC để làm rõ lý do cho việc đưa ra quyết định

Sử dụng BSC để giải thích quyết định của người khác 1 2 3 4 5 6

Sử dụng BSC để đưa ra quyết định hiệu quả 1 2 3 4 5 7

- Ý kiến khác:

7. Sử dụng BSC để điều phối công việc

1 Sử dụng BSC để điều phối hoạt động những người 1 2 3 4 5 trong cùng một nhóm làm việc

2 Sử dụng BSC để để điều phối hoạt động những người 1 2 3 4 5 trong các nhóm làm việc khác nhau.

3 Sử dụng BSC để thỏa thuận/ đàm phán với các đối 1 2 3 4 5 tác hoặc khách hàng.

4 Sử dụng BSC để trao đổi thông tin với cấp dưới 1 2 3 4 5

5 Sử dụng BSC để trao đổi thông tin với cấp trên 1 2 3 4 5

167

- Ý kiến khác :

8. Sử dụng BSC để giám sát hiệu quả làm việc

1 Sử dụng BSC để theo dõi hiệu quả làm việc 1 2 3 4 5

2 Sử dụng BSC để lập kế hoạch công việc 1 2 3 4 5

3 Sử dụng BSC để quản lý công việc 1 2 3 4 5

- Ý kiến khác :

Chân thành cảm ơn sự giúp đỡ, chia sẻ của Anh / Chị

Nếu anh/ chị có quan tâm đến kết quả nghiên cứu này, xin vui lòng để lại địa chỉ

email, chúng tôi sẽ gửi kết quả nghiên cứu đến Anh/Chị

Họ và tên:……………………………………………………………………

Địa chỉ email:…………………………………………………………………

Phụ lục 04: Danh sách khách sạn trả lời khảo sát sơ bộ

Địa chỉ

Khách sạn Hữu Nghị Khách sạn Thượng Hải Khách sạn Xanh Seapearl hotel Sakura hotel My day hotel Khách sạn Mường Thanh Cửa Lò Khách sạn Sài Gòn Kim Liên Khách sạn Summer

TT Tên khách sạn 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Khách sạn nghỉ dưỡng Vinperl cửa Hội 11 Khách sạn mường Thanh luxury Phú Quốc 12 Khách sạn Vinperl Cần Thơ Hạng sao 3 3 3 3 3 3 4 4 4 5 5 5 Nghệ An Nghệ An Nghệ An Hà nội Hà nội Nha trang Nghệ An Nghệ An Nghệ An Nghệ An Phú Quốc Cần thơ

168

Phụ lục 05: Phiếu khảo sát chính thức

PHIẾU KHẢO SÁT CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HQHĐ THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CÁC NHÂN TỐ QUẢN LÝ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC SỬ DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG CÁC KHÁCH SẠN VIỆT NAM

Tôi là Phạm Thị Kim Yến hiện là nghiên cứu sinh tại trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân đang thực hiện đề tài nghiên cứu về hệ thống các chỉ tiêu TC và phi TC để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các khách sạn Việt Nam và nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng hệ thống chỉ tiêu này trong các khách sạn Việt Nam, Tôi rất mong nhận được sự chia sẻ, giúp đỡ của các anh/chị bằng cách điền vào các phương án trả lời có sẵn trong phiếu này. Không có câu trả lời nào là đúng hay sai, những câu trả lời chỉ được sử dụng cho nghiên cứu khoa học và hoàn toàn được giữ bí mật. Xin chân thành cảm ơn.

Anh/ chị hãy đánh dấu X vào ô trống để cung cấp các thông tin liên quan đến khách

sạn và thông tin cá nhân.

Phần 1: Thông tin

Tên KS ………………………………………………,,

Địa chỉ ………………………………………………,,

Giám đốc/ Phó Giám đốc

Trưởng phòng/ Phó phòng TC (kế toán)

Vị trí của anh (chị) trong KS Trưởng phòng/ Phó phòng nhân sự

Trưởng phòng/ Phó phòng kinh doanh

Bộ phận khác

KS tư nhân

KS Nhà nước Hình thức sở hữu vốn của KS KS cổ phần

KS hợp đồng quản lý

3 sao

Xếp hạng KS theo số sao 4 sao

5 sao

169

Phần 2: Câu hỏi về chỉ tiêu đánh giá HQHĐ trong các khách sạn

Xin vui lòng cho biết mức độ đồng ý của Anh /Chị với các chỉ tiêu sử dụng dưới

đây để đánh giá hiệu quả hoạt động (HQHĐ) của KS theo 4 khía cạnh của BSC (Một công cụ đánh giá HQHĐ được sử dụng trong kế toán quản trị): tài chính, khách hàng, quy trình NB, học tập và phát triển. Anh/ chị hãy đánh dấu X vào ô trống thể hiện sự đồng ý về mức độ quan trọng và mức độ sử dụng các chỉ tiêu này để đánh giá HQHĐ

khách sạn của anh/chị theo chiều tăng dần từ (1) đến (5),

Mức độ quan tâm sử dụng các chỉ tiêu HQHĐ Mức độ quan trọng của chỉ tiêu đánh giá HQHĐ

1. Không sử dụng

2. Ít sử dụng 3. Bình thường 4. Sử dụng nhiều 5. Sử dụng rất nhiều 1. Không quan trọng 2. ít quan trọng 3. Bình thường 4. Quan trọng 5. Rất quan trọng

Mức độ quan trọng

Chỉ số

Mức độ sử dụng

Các chỉ tiêu về TC

Số lượt khách

Số phòng bán được

Số phòng sẵn có

Số phòng đạt được theo kế hoạch

5 Công suất phòng hàng ngày

5 Giá phòng trung bình hàng ngày

Tổng doanh thu

Doanh thu bộ phận (phòng, nhà hàng, giải trí, khác…)

Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu

Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu bộ phận

Tổng chi phí

5 Chi phí từng bộ phận

Tỷ lệ % chi phí lao động trên tổng chi phí

Lãi/lỗ bộ phận

Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh

Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu

170

Tỷ lệ phần trăm giữa số lượng các mục tiêu TC đã đạt được với tổng số các mục tiêu TC để ra

5 Hệ số khả năng thanh toán

Các chỉ tiêu về KH

Tỷ lệ hài lòng của KH

Tỷ lệ KH mới

5 Chất lượng dịch vụ

Tỷ lệ khiếu nại của KH

Tăng trưởng thị phần

Thị phần

Tỷ lệ KH quay lại

Các chỉ tiêu về quy trình NB

Số lượng sản phẩm và dịch vụ mới/ Số sáng kiến cải tiến quy trình

Khả năng cung cấp, sản phẩm, dịch vụ đúng thời gian

Giảm thời gian trong việc xử lý khiếu nại của KH

Xây dựng mối quan hệ với các bên liên quan

Các chỉ tiêu về HT&PT

5 Các khóa đào tạo dành cho nhân viên

5 Năng lực chuyên môn của nhân viên

5 Mức độ đa kỹ năng của nhân viên

5 Chia sẻ kiến thức của nhân viên

5 Tỷ lệ hài lòng của nhân viên

5 Đánh giá, xếp loại nhân viên

5 Tỷ lệ nhân viên thôi việc

5 Tiền lương bình quân

Năng suất lao động (Doanh thu/số lao động bình quân)

5 Tỷ lệ % tiền lương trên doanh thu

5 Các chỉ số khác

171

Phần 3: Câu hỏi về các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là phương pháp quản lý hiện đại sử dụng trong kế toán

quản trị dựa trên mục tiêu, mức độ thực hiện từng mục tiêu chiến lược và mục tiêu tổng được đánh giá bằng các chỉ tiêu nhất định. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động nêu trên thuộc 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh NB, học tập và phát triển của BSC. Anh/ chị hãy đánh dấu X vào ô trống thể hiện sự đồng ý của

anh/chị về các nhận đinh sau để xác định mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến việc áp dụng BSC theo chiều tăng dần từ (1) đến (5)

(1) (2) (3) (4) (5)

Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Rất đồng ý

1. Đánh giá ảnh hưởng của hệ thống kiểm soát nhà quản lý khách sạn đang sử dụng đến việc sử dụng BSC

1 Những quy định, quy trình chỉ rõ các nhiệm vụ trong 1 2 3 4 5 khách sạn sẽ được thực hiện như thế nào.

2 Những quy định, quy trình được thực hiện nghiêm ngặt 1 2 3 4 5 trong khách sạn.

1 2 3 4 5

3 Những quy định, quy trình trong khách sạn là hữu ích để thúc đẩy mọi người thực hiện công việc của mình tốt nhất và làm cho BSC trở nên không cần thiết.

1 2 3 4 5

4 Những quy định, quy trình và quy chế tuyển dụng nhân sự sẽ thay thế đánh giá HQHĐ theo BSC trong khách sạn. 5 Những quy định, quy trình và quy chế tuyển dụng nhân sự sẽ được sử dụng đồng thời với BSC để phục vụ hiệu quả các chức năng đánh giá HQHĐ, khen thưởng, phân công quyền hành và trách nhiệm trong khách sạn.

2. Đánh giá ảnh hưởng khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý khách sạn đến việc sử dụng BSC

1 1 2 3 4 5 Anh/chị sẵn sàng tiếp nhận kiến thức từ hệ thống quản lý mới

Theo anh/ chị, chỉ tiêu tỷ lệ hài lòng của KH, tỷ lệ khiếu

1 2 3 4 2 5

nại của KH được tìm thấy trong BSC phù hợp để đánh giá HQHĐ hơn so với các chỉ tiêu truyền thống như lợi nhuận, tỷ suất hoàn vốn đầu tư…

172

6. Đánh giá ảnh hưởng của cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý khách

sạn đến việc sử dụng BSC

1 2 3 4 5 1

1 2 3 4 5 2

1 2 3 4 5 3

1 2 3 4 5 4 Để đánh giá cấp dưới trong khách sạn, các chỉ tiêu TC phù hợp để trình bày hơn các chỉ tiêu phi TC. Để đánh giá cấp dưới trong khách sạn, chỉ tiêu TC được sử dụng nhiều hơn các chỉ tiêu phi TC. Để đánh giá cấp dưới trong khách sạn, thông tin định lượng hữu ích hơn thông tin định tính. Nếu kết quả không phù hợp với kỳ vọng, anh/chị sẽ điều chỉnh cách thức đánh giá cấp dưới.

4. Đánh giá ảnh hưởng nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý khách sạn

đến việc sử dụng BSC

1 2 3 4 5 1 BSC là hữu ích để nhà quản lý khách sạn thực hiện nhiệm vụ của mình

2 BSC là hữu ích để đánh giá HQHĐ.

1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 3

2 4 1 3 5 4

BSC là hữu ích để kiểm soát, quản lý, để thực hiện chiến lược. Nhà quản lý khách sạn có thêm nhiều kỹ năng khi sử dụng BSC 5. Đánh giá ảnh hưởng nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản lý khách sạn đến việc sử dụng BSC

1 BSC là một ứng dụng dễ sử dụng 2 Dễ dàng để truyền đạt chiến lược thông qua BSC 3 Nhà quản lý khách sạn dễ dàng thực hiện công việc 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5

của mình khi sử dụng BSC

4 Học cách sử dụng BSC là khá dễ 5 BSC là ứng dụng linh hoạt để sử dụng 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5

6. Sử dụng thẻ diểm cân bằng để ra quyết định

Sử dụng BSC để tiếp cận vấn đề Sử dụng BSC để phân tích cách thức vấn đề xảy ra Sử dụng BSC để hợp lý hóa quyết định của mình Sử dụng BSC để giải thích những quyết định Sử dụng BSC để làm rõ lý do cho việc đưa ra quyết định Sử dụng BSC để giải thích quyết định của người khác Sử dụng BSC để đưa ra quyết định hiệu quả 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 1 2 3 4 5 6 7

173

7. Sử dụng BSC để điều phối công việc

1 1 2 3 4 5 Sử dụng BSC để điều phối hoạt động những người trong cùng một nhóm làm việc.

2 1 2 3 4 5 Sử dụng BSC để phối hợp với những người trong các nhóm làm việc khác nhau.

3 1 2 3 4 5 Sử dụng BSC để thỏa thuận/ đàm phán với các đối tác hoặc khách hàng.

Sử dụng BSC để trao đổi thông tin với cấp dưới. 1 2 3 4 5 4

Sử dụng BSC để trao đổi thông tin với cấp trên. 1 2 3 4 5 5

8. Sử dụng BSC để giám sát hiệu quả làm việc

1 2 3 4 1 Sử dụng BSC để theo dõi hiệu quả làm việc . 5

1 2 3 4 2 Sử dụng BSC để lập kế hoạch công việc . 5

1 2 3 4 3 Sử dụng BSC để quản lý công việc . 5

Chân thành cảm ơn sự giúp đỡ, chia sẻ của Anh / Chị

Nếu anh/ chị có quan tâm đến kết quả nghiên cứu này, xin vui lòng để lại địa chỉ email, chúng tôi sẽ gửi kết quả nghiên cứu đến Anh/Chị Họ và tên:………………………………………………… …………… Địa chỉ email:………………………………………………………………………

174

Phụ lục 06: Kết quả thống kê mô tả mức độ sử dụng các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo khía cạnh TC

Mã biến Nội dung Trung bình Số lượng

TC1' Số lượt khách Độ lệch chuẩn 3,71 0,746 315

TC2' Số phòng bán được 315 3,72 0,862

TC3' Số phòng sẵn có 315 3,70 0,932

TC4' Số phòng đạt được theo kế hoạch 315 3,72 0,760

TC5' Công suất phòng hàng ngày 315 4,07 0,999

TC6' Giá phòng trung bình hàng ngày 315 3,79 0,748

TC7' Tổng doanh thu 315 4,05 0,725

TC8' Doanh thu bộ phận 315 3,78 0,724

TC9' Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu 315 3,62 0,778

TC10' Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu bộ phận 315 3,65 0,731

TC11' Tổng chi phí 315 3,72 0,677

TC12' Chi phí bộ phận 315 3,70 0,758

TC13' Tỷ lệ % chi phí lao động trên tổng chi phí 315 3,65 0,970

TC14' Lãi/lỗ bộ phận 315 3,65 0,753

TC15' Lợi nhuận thuần, lợi nhuận gộp 315 3,76 0,722

TC16' Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu 315 2,89 1,105

TC17' 315 3,62 0,736 Tỷ lệ phần trăm giữa số lượng các mục tiêu TC đã đạt được với tổng số các mục tiêu TC để ra

TC18' Hệ số khả năng thanh toán 315 3,60 0,671

KH1' Tỷ lệ hài lòng của KH 315 3,76 1,016

KH2' Tỷ lệ KH mới 315 3,62 0,867

KH3' Chất lượng dịch vụ 315 3,71 0,932

KH4' Tỷ lệ khiếu nại của KH 315 3,63 0,954

KH5' Tăng trưởng thị phần 315 3,55 0,997

KH6' Thị phần 315 3,64 1,017

KH7' Tỷ lệ duy trì KH 315 3,13 1,132

315 2,97 0,835 NB1' Số lượng sản phẩm và dịch vụ mới/ Số sáng kiến cải tiến quy trình mỗi năm

Khả năng cung cấp, sản phẩm, dịch vụ đúng thời NB2' 315 2,74 0,791 gian

175

Mã biến Nội dung Trung bình Số lượng Độ lệch chuẩn Giảm thời gian trong việc xử lý khiếu nại của NB3' 315 2,72 0,844 KH

NB4' Xây dựng mối quan hệ với các bên liên quan 315 2,95 0,788

HT1' Các khóa đào tạo dành cho nhân viên 315 3,23 0,846

HT2' Năng lực chuyên môn của nhân viên 315 3,24 0,875

HT3' Mức độ đa kỹ năng của nhân viên 315 2,94 0,848

HT4' Chia sẻ kiến thức của nhân viên 315 2,76 0,903

HT5' Tỷ lệ hài lòng của nhân viên 315 2,96 0,795

HT6' Đánh giá, xếp loại nhân viên 315 2,94 0,917

HT7' Tỷ lệ nhân viên thôi việc 315 2,81 0,857

HT8' Tiền lương bình quân 315 3,37 0,887

HT9' Năng suất lao động 315 3,71 0,953

HT10' Tỷ lệ % tiền lương trên doanh thu 315 2,86 0,747

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

176

Phụ lục 07: Kết quả đánh giá sơ bộ độ tin cậy thang đo khía cạnh TC

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Số biến

0,911 25

Item-Total Statistics

Trung bình

Mã biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach alpha nếu loại biến thang đo nếu loại biến

TC1 133,648 81,08 0,578 0,907

TC2 133,648 81,08 0,578 0,907

TC3 129,951 80,83 0,775 0,903

TC4 135,520 81,57 0,314 0,914

TC5 129,951 80,83 0,775 0,903

TC6 129,463 80,87 0,800 0,903

TC7 132,925 80,81 0,631 0,906

TC8 130,362 80,94 0,799 0,903

TC9 136,291 81,55 0,298 0,914

TC10 132,885 81,00 0,706 0,905

TC11 133,708 81,06 0,692 0,906

TC12 128,631 80,85 0,848 0,902

TC13 132,885 81,00 0,706 0,905

TC14 128,631 80,85 0,848 0,902

TC15 142,668 81,28 0,052 0,919

TC16 133,711 80,98 0,747 0,905

TC17 138,630 80,28 0,226 0,915

TC18 141,876 81,68 0,077 0,919

TC19 137,519 81,02 0,546 0,908

TC20 133,708 81,06 0,692 0,906

TC21 130,395 80,91 0,857 0,903

TC22 138,829 81,45 0,180 0,917

TC23 143,170 80,94 0,047 0,918

TC24 133,250 81,02 0,715 0,905

TC25 133,037 81,04 0,702 0,905

177

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha Số biến

0,918 24

Item-Total Statistics

Phương sai thang Tương quan biến Cronbach alpha Mã biến Trung bình thang đo nếu đo nếu loại biến tổng nếu loại biến loại biến

131,821 77,60 TC1 0,577 0,914

131,821 77,60 TC2 0,577 0,914

128,004 77,36 TC3 0,782 0,910

133,549 78,09 TC4 0,318 0,920

128,004 77,36 TC5 0,782 0,910

127,705 77,40 TC6 0,796 0,910

130,882 77,34 TC7 0,643 0,913

128,600 77,47 TC8 0,795 0,910

134,494 78,08 TC9 0,295 0,920

131,139 77,53 TC10 0,699 0,912

131,747 77,58 TC11 0,700 0,912

126,739 77,38 TC12 0,853 0,909

131,139 77,53 TC13 0,699 0,912

126,739 77,38 TC14 0,853 0,909

140,464 77,81 TC15 0,063 0,925

131,909 77,51 TC16 0,743 0,912

136,733 76,81 TC17 0,226 0,921

140,129 78,21 TC18 0,071 0,926

135,637 77,55 TC19 0,547 0,915

131,747 77,58 TC20 0,700 0,912

128,558 77,43 TC21 0,858 0,909

136,903 77,98 TC22 0,181 0,924

131,406 77,55 TC24 0,715 0,912

131,135 77,57 TC25 0,706 0,912

178

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha Số biến

0,925 23

Item-Total Statistics

Phương sai thang Tương quan biến Cronbach alpha Mã biến Trung bình thang đo nếu đo nếu loại biến tổng nếu loại biến loại biến

TC1 129,062 74,47 0,586 0,922

TC2 129,062 74,47 0,586 0,922

TC3 125,448 74,23 0,782 0,918

TC4 131,268 74,96 0,305 0,929

TC5 125,448 74,23 0,782 0,918

TC6 124,967 74,26 0,806 0,918

TC7 128,206 74,21 0,648 0,921

TC8 126,036 74,34 0,795 0,918

TC9 132,285 74,94 0,278 0,929

TC10 128,244 74,40 0,719 0,920

TC11 129,099 74,45 0,703 0,920

TC12 124,189 74,25 0,853 0,917

TC13 128,244 74,40 0,719 0,920

TC14 124,189 74,25 0,853 0,917

TC16 129,239 74,38 0,749 0,920

TC17 134,145 73,68 0,223 0,930

TC18 137,225 75,08 0,080 0,933

TC19 133,132 74,42 0,536 0,923

TC20 129,099 74,45 0,703 0,920

TC21 125,830 74,30 0,869 0,918

TC22 134,515 74,85 0,171 0,932

TC24 128,555 74,42 0,732 0,920

TC25 128,404 74,43 0,715 0,920

179

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha Số biến

0,933 22

Item-Total Statistics

Phương sai thang Tương quan biến Cronbach alpha Mã biến Trung bình thang đo nếu đo nếu loại biến tổng nếu loại biến loại biến

126,237 71,74 TC1 0,570 0,931

126,237 71,74 TC2 0,570 0,931

122,293 71,49 TC3 0,787 0,927

128,025 72,23 TC4 0,309 0,938

122,293 71,49 TC5 0,787 0,927

121,792 71,53 TC6 0,813 0,927

125,216 71,47 TC7 0,641 0,930

122,936 71,60 TC8 0,797 0,927

128,668 72,21 TC9 0,297 0,938

125,036 71,66 TC10 0,726 0,929

125,784 71,72 TC11 0,717 0,929

121,139 71,51 TC12 0,853 0,926

125,036 71,66 TC13 0,726 0,929

121,139 71,51 TC14 0,853 0,926

126,081 71,64 TC16 0,752 0,929

131,131 70,94 TC17 0,216 0,939

129,837 71,68 TC19 0,548 0,932

125,784 71,72 TC20 0,717 0,929

122,712 71,57 TC21 0,872 0,927

131,295 72,11 TC22 0,173 0,941

125,530 71,68 TC24 0,727 0,929

125,253 71,70 TC25 0,718 0,929

180

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha Số biến

0,941 21

Item-Total Statistics

Phương sai thang Tương quan biến Cronbach alpha Mã biến Trung bình thang đo nếu đo nếu loại biến tổng nếu loại biến loại biến

120,563 68,77 0,569 0,939 TC1

120,563 68,77 0,569 0,939 TC2

116,523 68,53 0,798 0,936 TC3

123,237 69,26 0,269 0,947 TC4

116,523 68,53 0,798 0,936 TC5

115,827 68,57 0,836 0,935 TC6

119,178 68,51 0,664 0,938 TC7

117,042 68,64 0,814 0,936 TC8

123,996 69,25 0,251 0,947 TC9

119,022 68,70 0,750 0,937 TC10

120,112 68,75 0,717 0,937 TC11

115,176 68,55 0,877 0,934 TC12

119,022 68,70 0,750 0,937 TC13

115,176 68,55 0,877 0,934 TC14

120,337 68,68 0,757 0,937 TC16

125,673 67,98 0,200 0,947 TC17

124,168 68,72 0,539 0,940 TC19

120,112 68,75 0,717 0,937 TC20

116,859 68,60 0,889 0,935 TC21

119,553 68,72 0,748 0,937 TC24

119,544 68,74 0,721 0,937 TC25

181

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Số biến

0,947 20

Item-Total Statistics

Trung bình

Mã biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach alpha nếu loại biến thang đo nếu loại biến

115,234 64,64 TC1 0,565 0,946

115,234 64,64 TC2 0,565 0,946

111,167 64,40 TC3 0,801 0,943

118,155 65,13 TC4 0,253 0,955

111,167 64,40 TC5 0,801 0,943

110,481 64,43 TC6 0,840 0,942

114,086 64,38 TC7 0,647 0,945

111,678 64,51 TC8 0,818 0,942

119,218 65,11 TC9 0,221 0,955

113,289 64,57 TC10 0,776 0,943

114,355 64,62 TC11 0,744 0,944

109,863 64,42 TC12 0,880 0,941

113,289 64,57 TC13 0,776 0,943

109,863 64,42 TC14 0,880 0,941

115,060 64,55 TC16 0,748 0,944

118,824 64,58 TC19 0,529 0,947

114,355 64,62 TC20 0,744 0,944

111,562 64,47 TC21 0,889 0,942

113,940 64,58 TC24 0,765 0,944

113,859 64,60 TC25 0,743 0,944

182

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Số biến

0,955 19

Item-Total Statistics

Mã biến Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach alpha nếu loại biến

109,102 61,77 0,561 0,955 TC1

109,102 61,77 0,561 0,955 TC2

105,139 61,53 0,798 0,951 TC3

112,275 62,26 0,236 0,964 TC4

105,139 61,53 0,798 0,951 TC5

104,250 61,57 0,851 0,950 TC6

107,716 61,51 0,661 0,953 TC7

105,465 61,64 0,827 0,951 TC8

106,946 61,70 0,791 0,951 TC10

108,266 61,75 0,739 0,952 TC11

103,714 61,55 0,887 0,950 TC12

106,946 61,70 0,791 0,951 TC13

103,714 61,55 0,887 0,950 TC14

108,684 61,68 0,764 0,952 TC16

112,591 61,72 0,525 0,955 TC19

108,266 61,75 0,739 0,952 TC20

105,282 61,60 0,903 0,950 TC21

107,668 61,72 0,775 0,952 TC24

107,813 61,74 0,736 0,952 TC25

183

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Số biến

0,964 18

Item-Total Statistics

Phương sai Trung bình thang Tương quan Cronbach alpha Mã biến đo nếu loại biến biến tổng nếu loại biến thang đo nếu loại biến

102,187 58,92 0,578 0,964 TC1

102,187 58,92 0,578 0,964 TC2

98,453 58,68 0,809 0,961 TC3

98,453 58,68 0,809 0,961 TC5

97,707 58,72 0,855 0,960 TC6

101,036 58,66 0,666 0,963 TC7

99,206 58,79 0,808 0,961 TC8

100,092 58,85 0,811 0,961 TC10

101,741 58,91 0,732 0,962 TC11

97,253 58,70 0,886 0,960 TC12

100,092 58,85 0,811 0,961 TC13

97,253 58,70 0,886 0,960 TC14

102,221 58,83 0,751 0,962 TC16

106,040 58,87 0,507 0,965 TC19

101,741 58,91 0,732 0,962 TC20

98,843 58,75 0,897 0,960 TC21

100,925 58,87 0,786 0,961 TC24

101,064 58,89 0,746 0,962 TC25

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

184

Phụ lục 08: Kết quả đánh giá sơ bộ độ tin cậy thang đo khía cạnh KH

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Số biến

0,811 9

Item-Total Statistics

Mã biến Trung bình thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach alpha nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến

24,115 26,00 KH1 0,526 0,790

23,960 26,04 KH2 0,606 0,778

26,401 26,06 KH3 0,450 0,799

25,173 25,98 KH4 0,573 0,784

24,356 25,91 KH5 0,589 0,781

23,306 26,04 KH6 0,678 0,768

22,634 26,02 KH7 0,737 0,759

29,465 26,64 KH8 0,214 0,819

29,208 26,94 KH9 0,139 0,832

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Số biến

0,832 8

Item-Total Statistics

Mã Trung bình thang Tương quan biến Cronbach alpha Phương sai thang đo nếu biến đo nếu loại biến tổng nếu loại biến loại biến

21,716 23,49 KH1 0,573 0,811

21,946 23,53 KH2 0,615 0,805

24,253 23,55 KH3 0,463 0,824

23,100 23,47 KH4 0,585 0,809

22,090 23,40 KH5 0,626 0,803

21,331 23,53 KH6 0,686 0,794

20,755 23,51 KH7 0,738 0,786

28,001 24,13 KH8 0,113 0,853

185

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha Số biến

0,853 7

Item-Total Statistics

Mã Trung bình thang Tương quan Cronbach alpha Phương sai thang đo nếu biến đo nếu loại biến biến tổng nếu loại biến loại biến

KH1 20,68 20,491 0,592 0,838

KH2 20,72 20,745 0,632 0,831

KH3 20,74 23,313 0,442 0,855

KH4 20,66 22,190 0,563 0,840

KH5 20,58 20,940 0,637 0,830

KH6 20,72 20,168 0,701 0,820

KH7 20,70 19,676 0,744 0,813

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

186

Phụ lục 09: Kết quả đánh giá sơ bộ độ tin cậy thang đo khía cạnh quy trình NB Reliability Statistics

Số biến

Cronbach's Alpha 0,794 6

Item-Total Statistics

Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach alpha nếu loại biến

Mã biến NB1 NB2 NB3 NB4 NB5 NB6 Trung bình thang đo nếu loại biến 14,19 13,91 14,19 14,21 13,91 14,42 11,733 11,126 10,848 13,629 11,126 12,786 0,661 0,694 0,765 0,300 0,694 0,280 0,738 0,726 0,710 0,814 0,726 0,836

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Số biến

0,836 5

Item-Total Statistics

Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach alpha nếu loại biến

Mã biến NB1 NB2 NB3 NB4 NB5 Trung bình thang đo nếu loại biến 11,64 11,36 11,64 11,66 11,36 8,504 7,734 7,734 10,882 7,734 0,696 0,786 0,805 0,186 0,786 0,788 0,759 0,754 0,913 0,759

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Số biến 4 0,913

Item-Total Statistics

Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach alpha nếu loại biến

Mã biến NB1 NB2 NB3 NB5 Trung bình thang đo nếu loại biến 8,89 8,60 8,89 8,60 6,833 6,090 6,179 6,090 0,725 0,831 0,826 0,831 0,913 0,878 0,879 0,878

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

187

Phụ lục 10: Kết quả đánh giá sơ bộ độ tin cậy thang đo khía cạnh học tập và phát triển

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha Số biến

0,880 10

Item-Total Statistics

Mã biến Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach alpha nếu loại biến

30,767 25,66 0,646 0,867 HT1

29,222 25,68 0,665 0,864 HT2

30,718 26,11 0,587 0,870 HT3

31,042 25,64 0,601 0,869 HT4

31,042 25,64 0,601 0,869 HT5

27,564 25,89 0,736 0,858 HT6

33,266 25,75 0,398 0,882 HT7

30,208 25,85 0,496 0,879 HT8

29,284 26,28 0,682 0,863 HT9

29,284 26,28 0,682 0,863 HT10

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

188

Phụ lục 11: Danh sách khách sạn trả lời khảo sát chính thức

TT Tên khách sạn Hạng sao Địa chỉ

1 Anphaan hotel 3 Nghệ An

2 Avatar hote 3 Nghệ An

3 Beijing hotel 3 Nghệ An

4 Khách sạn Duy Tân 3 Nghệ An

5 Khách sạn Hữu Nghị 3 Nghệ An

6 Khách sạn Lam Giang 3 Nghệ An

7 Khách sạn Mường Thanh Thanh niên 3 Nghệ An

8 Khách sạn Mường Thanh Vinh 3 Nghệ An

9 Khách sạn Thái Bình Dương 3 Nghệ An

10 Khách sạn Thượng Hải 3 Nghệ An

11 Khách sạn Xanh 3 Nghệ An

12 Seapearl hotel 3 Hà nội

13 Sakura hotel 3 Hà nội

14 Khách sạn A 25 3 Hà nội

15 New Era hotel 3 Hà nội

16 Khách sạn rain Way 3 Hà Nội

17 Khách sạn Hòa Bình 3 Hà Nội

18 Khách sạn Holidays 3 Hà Nội

19 Khách sạn Santa Hà Nội 3 Hà Nội

20 Khách sạn A25 3 Hà nội

21 Khách sạn A25 3 Hà nội

22 Khách sạn Quê Hương 3 Hà nội

23 Khách sạn bạch đằng 3 Quảng ninh

24 Khách sạn New star Hạ Long 2 3 Quảng ninh

25 Khách sạn Hạ Long Diamond 3 Quảng ninh

26 Khách sạn du lịch Sài Gòn Star 3 TP Hồ Chí Minh

27 Sài Gòn tourance hotel 3 TP Hồ Chí Minh

189

Hạng sao Địa chỉ TT Tên khách sạn

28 My day hotel 3 Nha trang

29 Khách sạn oriental nha trang 3 Nha trang

30 Khách sạn Lammy 3 Nha Trang

31 Khách sạn Euro star 3 Nha Trang

32 Khách sạn Kingston 3 TP Hồ Chí Minh

33 Khách sạn Hoàng Hải Long TP Hồ Chí Minh

34 Khách sạn A25 3 Đà Nẵng

35 Khách sạn Grand sunrise 3 Đà nẵng

36 Khách sạn Gold 3 3 Đà nẵng

37 Khách sạn Tiến Thịnh 3 Đà nẵng

38 Khách sạn Sài Gòn Tourane 3 Đà nẵng

39 Khách sạn Luyxury Đà Nẵng 3 Đà nẵng

40 Khách sạn Mường Thanh Grand Con Cuông 4 Nghệ An

41 Khách sạn Mường Thanh Cửa Lò 4 Nghệ An

42 Khách sạn Mường Thanh Diễn Châu 4 Nghệ An

43 Khách sạn Mường Thanh Grand Hoàng Mai 4 Nghệ An

44 Khách sạn Mường Thanh Luxury Diễn Lâm 4 Nghệ An

45 Khách sạn Mường Thanh Phương Đông 4 Nghệ An

46 Khách sạn Sài Gòn Kim Liên 4 Nghệ An

47 Khách sạn Summer 4 Nghệ An

48 Khách sạn Hilton Garden Inn Hà Nội 4 Hà Nội

49 Khách sạn Mường Thanh Xa La 4 Hà Nội

50 Khách sạn Bảo Sơn 4 Hà Nội

51 Khách sạn Sunway 4 Hà Nội

52 Khách sạn Song Lộc 4 Quảng Ninh

53 Khách sạn Grand Hạ Long 4 Quảng Ninh

54 Khách sạn Hạ Long Palace 4 Quảng Ninh

55 Khách sạn Mường Thanh Hạ Long 4 Quảng Ninh

190

TT Tên khách sạn Hạng sao Địa chỉ

56 Khách sạn Sài Gòn Hạ Long 4 Quảng Ninh

57 Khách sạn Luxtery 4 Đà nẵng

58 Khách sạn Đà Nẵng Riverside 4 Đà nẵng

59 Khách sạn Mường Thanh Grand Đà Nẵng 4 Đà nẵng

60 Khách sạn Grand Sea 4 Đà nẵng

61 Khách sạn Nha Trang Palace 4 Nha Trang

62 Khách sạn Legend sea 4 Nha Trang

63 Khách sạn Mường Thanh Sài gòn Centre 4 TP Hồ Chí Minh

64 Khách sạn Palace 4 TP Hồ Chí Minh

65 Khách sạn Kim Đô 4 TP Hồ Chí Minh

66 Khách sạn Tân Thái Bình 4 TP Hồ Chí Minh

67 Khách sạn nghỉ dưỡng Vinperl cửa Hội 5 Nghệ An

Phú Quốc (Kiên giang)

68 Khách sạn Mường Thanh Luxury Sông Lam 5 Nghệ An

69 Khách sạn mường Thanh luxury Phú Quốc 5

70 Khách sạn Vinperl Cần Thơ 5 Cần thơ

71 Khách sạn Grand Plaza 5 Hà Nội

72 Khách sạn Daewoo 5 Hà Nội

73 Khách Sạn Equatorial 5 TP Hồ Chí Minh

74 Khách sạn new world sài gòn 5 TP Hồ Chí Minh

75 Vinperl luxury Đà Nẵng 5 Đà Nẵng

Nguồn: Tác giả tổng hợp

191

Phụ lục 12: Kết quả thống kê mô tả mức độ quan trọng

các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ

Nội dung Trung bình Mã biến Số lượng Nhỏ nhất Lớn nhất Độ lệch chuẩn

TC1 Số lượt khách 315 1 3,07 1,192 5

TC2 Số phòng bán được 315 1 3,43 0,858 5

TC3 Số phòng sẵn có 315 2 3,50 0,842 5

TC4 Số phòng đạt được theo kế hoạch 315 1 3,23 1,129 5

TC5 Công suất phòng hàng ngày 315 1 3,44 0,840 5

TC6 Giá phòng trung bình hàng ngày 315 2 3,50 0,815 5

TC7 Tổng doanh thu 315 2 3,46 0,803 5

TC8 Doanh thu bộ phận 315 1 3,48 0,807 5

TC9 Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu 315 1 3,61 0,823 5

TC10 Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu bộ phận 315 1 2,99 1,373 5

TC11 Tổng chi phí 315 1 3,49 0,831 5

TC12 Chi phí bộ phận 315 1 3,53 0,811 5

TC13 Tỷ lệ % chi phí lao động trên tổng chi phí 315 1 2,55 1,146 5

TC14 Lãi/lỗ bộ phận 315 2 3,58 0,816 5

TC15 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 315 2 3,52 0,775 5

TC16 Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu 315 1 4,04 1,089 5

315 1 5 3,45 0,700

TC17 Tỷ lệ phần trăm giữa số lượng các mục tiêu TC đã đạt được với tổng số các mục tiêu TC để ra

TC18 Hệ số khả năng thanh toán 315 1 3,47 0,783 5

KH1 Tỷ lệ hài lòng của KH 315 1 3,56 1,114 5

KH2 Tỷ lệ KH mới 315 1 3,48 1,020 5

KH3 Chất lượng dịch vụ 315 1 3,51 1,008 5

KH4 Tỷ lệ khiếu nại của KH 315 1 3,44 1,085 5

KH5 Tăng trưởng thị phần 315 1 3,45 0,937 5

KH6 Thị phần 315 1 3,43 1,055 5

KH7 Tỷ lệ KH quay lại 315 1 2,97 1,106 5

315 1 2,74 0,889 5 NB1 Số lượng sản phẩm và dịch vụ sáng tạo/ Số sáng kiến cải tiến quy trình mỗi năm

192

Mã Trung Nội dung bình biến Số lượng Nhỏ nhất Lớn nhất Độ lệch chuẩn

NB2 Khả năng cung cấp sản phẩm, dịch vụ đúng 315 1 5 2,96 0,916 thời gian

NB3 Giảm thời gian trong việc xử lý khiếu nại 315 1 5 2,73 0,947 của KH

NB4 Xây dựng mối quan hệ với các bên liên quan 315 1 5 2,98 0,887

HT1 Các khóa đào tạo dành cho nhân viên 315 1 5 2,96 0,862

HT2 Năng lực chuyên môn của nhân viên 315 1 5 2,90 0,935

HT3 Mức độ đa kỹ năng của nhân viên 315 1 5 2,79 0,879

HT4 Chia sẻ kiến thức của nhân viên 315 1 5 2,66 1,001

HT5 Tỷ lệ hài lòng của nhân viên 315 1 5 2,84 0,766

HT6 Xếp loại, đánh giá nhân viên 315 1 5 2,97 0,844

HT7 Tỷ lệ nhân viên thôi việc 315 1 5 3,01 0,894

HT8 Tiền lương bình quân 315 1 5 2,92 0,903

HT9 Năng suất lao động 315 1 5 2,94 0,806

HT10 Tỷ lệ % tiền lương trên doanh thu 315 1 5 3,64 1,179

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

193

Phụ lục 13: Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo khía cạnh TC

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha Số biến

0,869 18

Item-Total Statistics

Trung bình

Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach alpha nếu loại biến Mã biến thang đo nếu loại biến

79,569 58,27 TC1 0,279 0,873

77,491 57,91 TC2 0,575 0,859

76,274 57,84 TC3 0,675 0,855

82,768 58,11 TC4 0,140 0,879

76,465 57,90 TC5 0,664 0,856

75,900 57,85 TC6 0,729 0,854

76,852 57,88 TC7 0,670 0,856

76,033 57,87 TC8 0,727 0,854

77,656 57,73 TC9 0,592 0,859

84,126 58,35 TC10 0,036 0,889

76,637 57,85 TC11 0,660 0,856

75,490 57,81 TC12 0,765 0,852

81,838 58,80 TC13 0,182 0,877

76,244 57,77 TC14 0,703 0,855

77,300 57,82 TC15 0,662 0,857

81,390 57,30 TC16 0,221 0,875

78,202 57,90 TC17 0,665 0,857

76,077 57,88 TC18 0,749 0,853

194

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha Số biến

0,889 17

Item-Total Statistics

Phương sai thang Tương quan Cronbach alpha nếu Mã Trung bình thang đo nếu đo nếu loại biến biến tổng loại biến biến loại biến

77,298 55,28 0,258 0,897 TC1

74,671 54,91 0,588 0,881 TC2

73,499 54,85 0,687 0,878 TC3

79,894 55,12 0,147 0,901 TC4

73,632 54,91 0,679 0,878 TC5

73,061 54,85 0,746 0,876 TC6

74,153 54,89 0,675 0,879 TC7

73,169 54,87 0,746 0,876 TC8

74,914 54,74 0,599 0,881 TC9

73,874 54,86 0,669 0,879 TC11

72,620 54,82 0,785 0,875 TC12

79,165 55,80 0,179 0,900 TC13

73,597 54,77 0,705 0,878 TC14

74,646 54,83 0,663 0,879 TC15

78,793 54,31 0,214 0,897 TC16

75,395 54,90 0,678 0,880 TC17

73,212 54,88 0,769 0,876 TC18

195

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Số biến

0,901 16

Item-Total Statistics

Mã biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach alpha nếu loại biến Trung bình thang đo nếu loại biến

73,791 52,05 0,229 0,912 TC1

70,784 51,68 0,580 0,894 TC2

69,377 51,62 0,699 0,890 TC3

69,538 51,68 0,689 0,891 TC5

68,936 51,62 0,760 0,889 TC6

70,030 51,65 0,686 0,891 TC7

68,976 51,64 0,766 0,889 TC8

70,958 51,50 0,596 0,894 TC9

69,694 51,63 0,686 0,891 TC11

68,441 51,59 0,805 0,887 TC12

75,233 52,57 0,168 0,913 TC13

69,428 51,54 0,721 0,890 TC14

70,426 51,60 0,682 0,892 TC15

75,166 51,08 0,188 0,911 TC16

71,158 51,67 0,698 0,892 TC17

69,005 51,65 0,790 0,888 TC18

196

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Số biến

0,913 15

Item-Total Statistics

Trung bình

Mã biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach alpha nếu loại biến thang đo nếu loại biến

69,518 49,50 TC1 0,216 0,927

66,348 49,14 TC2 0,583 0,908

64,976 49,07 TC3 0,703 0,904

65,158 49,13 TC5 0,691 0,905

64,510 49,08 TC6 0,768 0,902

65,606 49,11 TC7 0,691 0,905

64,469 49,10 TC8 0,780 0,902

66,435 48,96 TC9 0,605 0,908

65,207 49,08 TC11 0,696 0,905

63,951 49,04 TC12 0,819 0,901

64,943 48,99 TC14 0,732 0,904

66,023 49,05 TC15 0,684 0,905

70,830 48,53 TC16 0,175 0,926

66,593 49,12 TC17 0,713 0,905

64,578 49,10 TC18 0,798 0,902

197

Reliability Statistics

Cronbach's Số

Alpha biến

0,926 14

Item-Total Statistics

Phương sai thang Tương quan biến Cronbach alpha Mã biến Trung bình thang đo nếu đo nếu loại biến tổng nếu loại biến loại biến

65,657 45,46 0,194 0,943 TC1

62,131 45,10 0,588 0,923 TC2

60,760 45,03 0,713 0,919 TC3

60,814 45,09 0,710 0,919 TC5

60,378 45,03 0,772 0,917 TC6

61,336 45,07 0,704 0,919 TC7

60,261 45,05 0,791 0,917 TC8

62,573 44,92 0,582 0,923 TC9

60,992 45,04 0,705 0,919 TC11

59,675 45,00 0,838 0,915 TC12

60,797 44,95 0,737 0,918 TC14

61,787 45,01 0,693 0,920 TC15

62,343 45,08 0,723 0,919 TC17

60,378 45,06 0,809 0,916 TC18

198

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Số biến

0,943 13

Item-Total Statistics

Trung bình

Mã biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach alpha nếu loại biến thang đo nếu loại biến

57,311 42,03 0,585 0,943 TC2

55,855 41,96 0,722 0,939 TC3

55,898 42,02 0,721 0,939 TC5

55,492 41,97 0,782 0,937 TC6

56,525 42,00 0,703 0,939 TC7

55,442 41,98 0,796 0,936 TC8

57,792 41,85 0,574 0,943 TC9

56,145 41,97 0,709 0,939 TC11

54,728 41,93 0,856 0,934 TC12

55,894 41,88 0,746 0,938 TC14

56,859 41,94 0,701 0,939 TC15

57,357 42,01 0,737 0,938 TC17

55,433 41,99 0,825 0,936 TC18

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

199

Phụ lục 14: : Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo khía cạnh KH

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Số biến

0,828 7

Item-Total Statistics

Trung bình

Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach alpha nếu loại biến Mã biến thang đo nếu loại biến

18,581 0,696 0,784 KH1 20,29

19,436 0,670 0,790 KH2 20,37

19,293 0,700 0,785 KH3 20,33

19,399 0,620 0,797 KH4 20,40

20,004 0,670 0,792 KH5 20,39

19,395 0,645 0,793 KH6 20,41

24,097 0,109 0,878 KH7 20,87

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Số biến

0,878 6

Item-Total Statistics

Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach alpha nếu loại biến Mã biến Trung bình thang đo nếu loại biến

16,457 0,708 0,853 KH1 17,31

17,150 0,699 0,855 KH2 17,39

17,122 0,715 0,852 KH3 17,36

17,136 0,644 0,864 KH4 17,42

17,779 0,688 0,857 KH5 17,42

17,208 0,660 0,861 KH6 17,43

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

200

Phụ lục 15: Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo HT&PT

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Số biến 0,823 10

Item-Total Statistics

Mã biến Tương quan biến tổng Cronbach alpha nếu loại biến Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến 26,71 25,570 0,675 0,791 HT1

26,68 24,927 0,707 0,786 HT2

26,83 27,062 0,554 0,804 HT3

26,04 27,902 0,221 0,846 HT4

26,75 26,515 0,602 0,799 HT5

26,77 25,151 0,669 0,790 HT6

27,02 31,022 0,003 0,860 HT7

26,78 24,966 0,667 0,789 HT8

26,89 25,784 0,621 0,795 HT9

26,73 25,811 0,624 0,795 HT10

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Số biến 0,860 9

Item-Total Statistics

Mã biến Tương quan biến tổng Cronbach alpha nếu loại biến Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến 24,03 24,518 0,693 0,835 HT1

24,00 23,850 0,728 0,831 HT2

24,16 25,964 0,575 0,846 HT3

23,37 26,954 0,219 0,891 HT4

24,07 25,431 0,621 0,842 HT5

24,10 24,216 0,671 0,836 HT6

24,11 23,984 0,675 0,836 HT8

24,22 24,834 0,624 0,841 HT9

24,05 24,720 0,645 0,839 HT10

201

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha Số biến

0,891 8

Item-Total Statistics

Tương quan biến Cronbach alpha nếu Trung bình thang đo nếu Phương sai thang đo nếu Mã biến tổng loại biến loại biến loại biến

HT1 20,39 20,748 0,714 0,873

HT2 20,36 20,193 0,740 0,870

HT3 20,52 22,098 0,595 0,884

HT5 20,43 21,615 0,640 0,881

HT6 20,45 20,535 0,682 0,876

HT8 20,47 20,415 0,673 0,878

HT9 20,57 21,029 0,645 0,880

HT10 20,41 21,020 0,653 0,879

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

202

Phụ lục 16: Kết quả phân tích EFA các chỉ tiêu đánh đánh giá HQHĐ

Kết quả kiểm định KMO and Bartlett's Test

0,853 Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy,

Approx, Chi-Square

Bartlett's Test of Sphericity 6701,99 3

465 df

0,000 Sig,

Kết quả giải thích biến tổng

Initial Eigenvalues

Component Total Total Total % of Variance % of Variance % of Variance

Extraction Sums of Squared Loadings Cumulative % 26,637 41,194 52,686 60,978 64,374 26,637 14,557 11,491 8,292 3,396 8,257 4,513 3,562 2,570 1,053 Rotation Sums of Squared Loadings Cumulative % 25,354 39,925 52,236 60,739 64,374 25,354 14,570 12,311 8,502 3,635 7,860 4,517 3,817 2,636 1,127

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Cumulative % 26,637 41,194 52,686 60,978 64,374 67,394 70,225 73,011 75,474 77,642 79,703 26,637 14,557 11,491 8,292 3,396 3,020 2,831 2,786 2,463 2,168 2,061 8,257 4,513 3,562 2,570 1,053 0,936 0,878 0,864 0,763 0,672 0,639

203

81,704 83,540 85,153 86,712 88,202 89,601 90,886 92,110 93,132 94,106 95,064 95,982 96,754 97,483 98,185 98,722 99,212 99,573 99,829 100,000 2,001 1,836 1,613 1,559 1,490 1,399 1,285 1,223 1,023 0,974 0,958 0,918 0,772 0,729 0,702 0,537 0,490 0,361 0,256 0,171 0,620 0,569 0,500 0,483 0,462 0,434 0,398 0,379 0,317 0,302 0,297 0,285 0,239 0,226 0,218 0,166 0,152 0,112 0,079 0,053

12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Extraction Method: Principal Component Analysis,

204

Kết quả xoay nhân tố

Component

2 3 4 5 1

TC2 0,633

TC3 0,759

TC5 0,763

TC6 0,822

TC7 0,741

TC8 TC9 0,841 0,616

TC11 0,751

TC12 0,893

TC14 0,781

TC15 0,731

TC17 0,791

TC18 0,865

0,731 0,498 HT1

0,802 HT2

0,702 HT3

0,734 HT5

0,787 HT6

0,741 HT8

0,765 HT9

0,684 0,503 HT10

0,801 KH1

0,796 KH2

0,809 KH3

0,750 KH4

0,763 KH5

0,783 KH6

0,859 NB1

0,752 NB2

0,677 NB3

0,888 NB4

205

Kết quả kiểm định KMO and Bartlett's Test

0,861 Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy,

Approx, Chi-Square

Bartlett's Test of Sphericity 6305,50 7

435 df

0,000 Sig.

206

Kết quả giải thích biến tổng

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings

Component Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % % of Variance Cumulative % Total

8,236 27,454 7,856 27,454 26,188 26,188 8,236 27,454 27,454 1

4,084 13,614 4,097 41,068 13,655 39,844 4,084 13,614 41,068 2

3,502 11,672 3,801 52,740 12,671 52,515 3,502 11,672 52,740 3

2,569 8,565 2,637 61,305 8,790 61,305 2,569 8,565 61,305 4

0,982 3,272 64,577 5

0,935 3,116 67,693 6

0,876 2,922 70,615 7

0,766 2,554 73,168 8

0,699 2,329 75,498 9

0,672 2,240 77,738 10

0,624 2,081 79,819 11

0,610 2,033 81,852 12

0,560 1,866 83,718 13

0,497 1,657 85,376 14

0,470 1,568 86,944 15

0,460 1,534 88,478 16

0,423 1,410 89,888 17

0,395 1,316 91,203 18

207

0,379 1,263 92,467 19

0,316 1,054 93,521 20

0,302 1,006 94,527 21

0,292 0,973 95,500 22

0,260 0,866 96,366 23

0,233 0,777 97,143 24

0,221 0,736 97,879 25

0,197 0,656 98,535 26

0,155 0,516 99,051 27

0,152 0,507 99,558 28

0,080 0,265 99,823 29

0,053 0,177 100,000 30

Extraction Method: Principal Component Analysis,

208

Kết quả xoay nhân tố

Component

1 2 3 4

0,631 TC2

0,759 TC3

0,766 TC5

0,822 TC6

0,745 TC7

0,839 TC8

0,613 TC9

TC11 0,755

TC12 0,891

TC14 0,783

TC15 0,735

TC17 0,788

TC18 0,862

HT1 0,738

HT2 0,817

HT3 0,691

HT5 0,739

HT6 0,787

HT8 0,761

HT9 0,760

KH1 0,800

KH2 0,797

KH3 0,809

KH4 0,751

KH5 0,783

KH6 0,763

NB1 0,868

NB2 0,744

NB3 0,664

NB4 0,897

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

209

Phụ lục 17: Đánh giá sơ bộ độ tin cậy thang đo hệ thống kiểm soát nhà quản lý khách sạn đang sử dụng

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha Số biến

0,869 5

Item-Total Statistics

Mã biến Tương quan biến tổng Cronbach alpha nếu loại biến Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến

10,75 13,304 0,670 0,848 CS1

10,58 12,286 0,703 0,839 CS2

10,45 12,406 0,656 0,851 CS3

11,11 12,102 0,737 0,831 CS4

10,45 12,176 0,708 0,838 CS5

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

210

Phụ lục 18: Đánh giá sơ bộ độ tin cậy thang đo cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý khách sạn

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Số biến

0,858 4

Item-Total Statistics

Tương quan Trung bình thang đo nếu Phương sai thang đo nếu Cronbach alpha nếu loại Mã biến biến tổng loại biến loại biến biến

8,66 9,652 0,829 0,766 ĐG1

8,53 10,408 0,664 0,836 ĐG2

8,43 12,020 0,623 0,853 ĐG3

8,51 9,178 0,727 0,814 ĐG4

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

Phụ lục 19: Đánh giá sơ bộ độ tin cậy thang đo nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý khách sạn

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Số biến

0,863 4

Item-Total Statistics

Trung bình Phương sai Tương quan Mã biến biến tổng thang đo nếu loại biến thang đo nếu loại biến Cronbach alpha nếu loại biến

10,13 6,386 0,759 0,807 HI1

10,11 7,064 0,710 0,826 HI2

10,09 8,126 0,648 0,851 HI3

10,13 7,348 0,747 0,812 HI4

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

211

Phụ lục 20 : Đánh giá sơ bộ độ tin cậy thang đo nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản lý khách sạn

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Số biến

0,911 5

Item-Total Statistics

Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach alpha nếu loại biến Mã biến

11,28 13,322 0,732 0,901 SD1

11,36 13,504 0,693 0,909 SD2

10,98 13,327 0,804 0,886 SD3

10,98 13,519 0,814 0,885 SD4

11,40 12,628 0,843 0,877 SD5

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

Phụ lục 21 : Đánh giá sơ bộ độ tin cậy thang đo ra quyết định

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Số biến

0,903 7

Item-Total Statistics

Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach alpha nếu loại biến Mã biến

17,17 32,182 0,715 0,889 QĐ1

17,55 29,791 0,825 0,876 QĐ2

17,51 31,024 0,816 0,879 QĐ3

18,17 31,644 0,706 0,890 QĐ4

17,28 30,707 0,642 0,899 QĐ5

17,47 29,792 0,807 0,878 QĐ6

17,45 32,829 0,531 0,910 QĐ7

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

212

Phụ lục 22: Đánh giá sơ bộ độ tin cậy thang đo điều phối công việc

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Số biến

0,898 5

Item-Total Statistics

Phương sai thang đo nếu Trung bình thang Tương quan biến Cronbach alpha nếu

đo nếu loại biến loại biến tổng loại biến

ĐP1 11,72 0,823 0,859 13,668

ĐP2 11,85 0,731 0,880 14,938

ĐP3 12,08 0,694 0,888 14,302

ĐP4 11,64 0,690 0,890 14,081

ĐP5 11,81 0,815 0,861 13,771

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

Phụ lục 23: Đánh giá sơ bộ độ tin cậy thang đo tự giám sát

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Số biến

0,771 3

Item-Total Statistics

Phương sai thang đo nếu Trung bình thang Tương quan biến Cronbach alpha nếu

đo nếu loại biến loại biến tổng loại biến

GS1 6,13 4,309 0,515 0,783

GS2 6,40 3,398 0,773 0,505

GS3 6,30 3,407 0,558 0,761

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

213

Phụ lục 24: Thống kê mô tả các biến độc lập

Nội dung Trung bình Mã biến Số lượng Nhỏ nhất Lớn nhất Độ lệch chuẩn

Những quy định, quy trình chỉ rõ các nhiệm vụ trong khách sạn sẽ được thực CS1 315 1 5 2,76 1,054

hiện như thế nào.

CS2 315 1 5 2,80 1,175 Những quy định, quy trình được thực hiện nghiêm ngặt trong khách sạn.

CS3 315 1 5 2,83 1,202

Những quy định, quy trình trong khách sạn là hữu ích để thúc đẩy mọi người thực hiện công việc của mình tốt nhất và làm cho BSC trở nên không cần thiết.

CS4 315 1 5 2,38 1,149

Những quy định, quy trình và quy chế tuyển dụng nhân sự sẽ thay thế đánh giá HQHĐ theo BSC trong khách sạn

Những quy định, quy trình và quy chế

CS5 315 1 5 2,70 1,125

tuyển dụng nhân sự sẽ được sử dụng đồng thời với BSC để phục vụ hiệu quả các chức năng đánh giá, khen thưởng, phân công

quyền hành và trách nhiệm trong khách sạn

KT1 Anh/ chị sẵn sàng tiếp nhận kiến thức mới 315 1 5 3,12 1,054

KT2 315 1 5 3,36 1,177

Theo anh/ chị, chỉ tiêu tỷ lệ hài lòng của KH, tỷ lệ khiếu nại của KH được tìm thấy trong BSC phù hợp để đánh giá HQHĐ hơn so với các chỉ tiêu truyền thống như

lơi nhuận, tỷ suất hoàn vốn đầu tư…

ĐG1 315 1 5 2,63 1,284

Để đánh giá cấp dưới trong khách sạn, các chỉ tiêu TC phù hợp để trình bày hơn các chỉ tiêu phi TC.

Để đánh giá cấp dưới, chỉ tiêu TC được sử ĐG2 315 1 5 2,81 1,281 dụng nhiều hơn các chỉ tiêu phi TC.

ĐG3 315 1 5 2,75 1,113

Để đánh giá cấp dưới trong khách sạn, thông tin định lượng cần thiết hơn so với thông tin định tính.

214

Trung Mã Nội dung bình Số lượng Nhỏ nhất Lớn nhất biến Độ lệch chuẩn

315 1 5 2,84 1,477 ĐG4

Nếu kết quả không phù hợp với kỳ vọng, anh/chị sẽ điều chỉnh cách thức đánh giá cấp dưới.

HI1 315 3,27 1,197 5 1 BSC là hữu ích để nhà quản lý khách sạn thực hiện nhiệm vụ của mình.

HI2 BSC là hữu ích để đánh giá HQHĐ. 315 3,17 1,109 5 1

315 3,21 1,083 5 1 HI3 BSC là hữu ích để kiểm soát, quản lý, để thực hiện chiến lươc.

315 3,14 1,036 5 1 HI4 Nhà quản lý khách sạn có thêm nhiều kỹ năng khi sử dụng BSC

SD1 BSC là một ứng dụng dễ sử dụng 315 2,91 0,954 5 1

315 2,39 1,101 5 1 SD2 Dễ dàng để truyền đạt chiến lược thông qua BSC

315 2,60 1,073 5 1 SD3 Nhà quản lý khách sạn dễ dàng thực hiện công việc của mình khi sử dụng BSC

SD4 Học cách sử dụng BSC là khá dễ 315 2,91 0,942 5 1

SD5 BSC là ứng dụng linh hoạt để sử dụng 315 2,47 1,092 5 1

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả

Phụ lục 25: Thống kê mô tả các biến phụ thuộc

Trung Mã Nội dung bình Nhỏ nhất Lớn nhất Độ lệch chuẩn biến

Ra quyết định QĐ

5 1 QĐ1 Sử dụng BSC để tiếp cận vấn đề 3,28 1,136

5 1 QĐ2 2,89 0,853 Sử dụng BSC để phân tích cách thức vấn đề xảy ra

5 1 QĐ3 2,96 1,091 Sử dụng BSC để hợp lý hóa quyết định của mình

5 1 QĐ4 Sử dụng BSC để giải thích những quyết định 2,75 1,130

Sử dụng BSC để làm rõ lý do cho việc đưa ra 5 1 QĐ5 3,35 1,328 quyết định

1 QĐ6 5 3,14 1,095 Sử dụng BSC để giải thích quyết định của người khác

215

Nội dung Trung bình Mã biến Nhỏ nhất Lớn nhất Độ lệch chuẩn

QĐ7 Sử dụng BSC để đưa ra quyết định hiệu quả 3,04 1,214 1 5

ĐP Điều phối công việc

ĐP1 1 5 3,03 1,051 Sử dụng BSC để điều phối hoạt động những người trong cùng một nhóm làm việc

ĐP2 1 5 2,94 1,079 Sử dụng BSC để để điều phối hoạt động những người trong các nhóm làm việc khác nhau

ĐP3 1 5 2,83 1,133 Sử dụng BSC để thỏa thuận/ đàm phán với các đối tác hoặc KH

ĐP4 Sử dụng BSC để trao đổi thông tin với cấp dưới 1 5 3,17 1,212

ĐP5 Sử dụng BSC để trao đổi thông tin với cấp trên 1 5 3,00 1,129

GS Giám sát hiệu quả làm việc

GS1 Sử dụng BSC để theo dõi hiệu quả làm việc 1 5 3,21 1,128

GS2 Sử dụng BSC để lập kế hoạch công việc 1 5 3,02 1,084

GS3 Sử dụng BSC để quản lý công việc 1 5 3,29 1,288

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS của tác giả