BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA - VŨNG TÀU
HUỲNH LÊ THẾ KHA
ẢNH HƯỞNG CỦA LÃNH ĐẠO TẠO SỰ THAY ĐỔI ĐẾN SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIỆN TẠI CÔNG TY TNHH GẠCH MEN NHÀ Ý.
LUẬN VĂN THẠC SĨ
VŨNG TÀU, NĂM 2019
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA - VŨNG TÀU
HUỲNH LÊ THẾ KHA
ẢNH HƯỞNG CỦA LÃNH ĐẠO TẠO SỰ THAY ĐỔI ĐẾN SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIỆN TẠI CÔNG TY TNHH GẠCH MEN NHÀ Ý
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ SĨ TRÍ
VŨNG TÀU, NĂM 2019
-i-
LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Huỳnh Lê Thế Kha, học viên cao học khóa 4, ngành Quản
trị kinh doanh – Trường Đại học Bà Rịa Vũng Tàu. Tôi xin cam đoan đây là
công trình nghiên cứu của riêng tôi với sự hướng dẫn của TS. Lê Sĩ Trí.
Kết quả nghiên cứu của tôi là trung thực, được trích dẫn nguồn rõ ràng,
minh bạch.
Bà Rịa - Vũng Tàu, ngày tháng năm 2019
Học viên
Huỳnh Lê Thế Kha
-ii-
LỜI CẢM ƠN
Trước hết, tôi xin gửi lời cảm ơn đến BGH Trường Đại học Bà Rịa –
Vũng Tàu, Viện Đào tạo SĐH đã tận tình hỗ trợ, tạo mọi điều kiện để tôi hoàn
thành toàn bộ khóa học.
Tôi xin gửi lời chân thành cảm ơn đến TS. Lê Sĩ Trí đã hướng dẫn và
giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài.
Tôi xin cảm ơn các bạn đồng nghiệp đã hỗ trợ cho tôi trong quá trình
thực hiện đề tài.
Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn đến người thân trong gia đình đã
động viên để tôi có động lực hoàn thành luận văn này.
Bà Rịa - Vũng Tàu, ngày tháng năm 2019
Học viên
Huỳnh Lê Thế Kha
-iii-
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii
MỤC LỤC ................................................................................................................ iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ................................................................................. vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ................................................................................... viii
DANH MỤC HÌNH VẼ ............................................................................................ x
TÓM TẮT ĐỀ TÀI ................................................................................................. xi
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ...................................................................................... 1
1.1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................... 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu ......................................................................................... 3
1.3. Câu hỏi nghiên cứu ........................................................................................... 3
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................... 4
1.5. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................. 4
1.5.1. Nghiên cứu định tính .................................................................................. 4
1.5.2. Nghiên cứu định lượng ............................................................................... 4
1.6. Ý nghĩa thực tiễn đề tài ..................................................................................... 5
1.7. Kết cấu đề tài .................................................................................................... 5
Tóm tắt chương 1 ........................................................................................................ 6
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ................... 7
2.1. Khái niệm lãnh đạo ........................................................................................... 7
2.2. Thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi ....................................................................... 8
2.3. Sự thỏa mãn công việc .................................................................................... 13
2.3.1. Khái niệm ................................................................................................. 13
2.3.2. Đo lường sự thỏa mãn .............................................................................. 13
2.4. Lòng trung thành đối với tổ chức ................................................................... 15
2.5. Tổng quan nghiên cứu .................................................................................... 15
2.5.1. Nghiên cứu ngoài nước ............................................................................ 15
2.5.2. Nghiên cứu tại Việt Nam .......................................................................... 16
2.6. Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu ............................................... 17
2.6.1. Mối quan hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn trong công việc
của nhân viên ...................................................................................................... 17
2.6.2. Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành với tổ
chức .................................................................................................................... 18
-iv-
Tóm tắt chương 2 .................................................................................................... 20
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................. 21
3.1. Quy trình nghiên cứu ...................................................................................... 21
3.2. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................ 21
3.2.1. Nghiên cứu định tính ................................................................................ 21
3.2.2. Phương pháp định lượng .......................................................................... 22
3.3. Thiết kế nghiên cứu ......................................................................................... 25
3.3.1. Phương pháp chọn mẫu ............................................................................ 25
2.2.2. Đo lường thang đo nghiên cứu ................................................................. 25
2.2.3. Kích thước mẫu nghiên cứu chính thức ................................................... 29
3.4. Giới thiệu về Công ty TNHH Gạch men nhà Ý ............................................... 30
Tóm tắt chương 3 .................................................................................................... 37
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.............................................................. 38
-v-
4.1. Giới thiệu mẫu nghiên cứu .............................................................................. 38
4.2. Đánh giá độ tin cậy thang đo ......................................................................... 39
4.2.1. Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha ....................... 39
4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA ............................................................ 43
4.2.3. Phân tích nhân tố khẳng định CFA .......................................................... 45
1. Kiểm định giá trị phân biệt............................................................................. 47
2. Kiểm định giá trị hội tụ .................................................................................. 48
3. Kiểm định độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích ............................... 49
4.3. Kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính SEM .................................................. 50
4.4. Thảo luận kết quả nghiên cứu ........................................................................ 55
Tóm tắt chương 4 .................................................................................................... 57
CHƯƠNG 5: HÀM Ý QUẢN TRỊ......................................................................... 58
5.1. Kết luận .............................................................................................................. 58
5.2. Hàm ý quản trị .................................................................................................... 59
5.2.1. Cải thiện yếu tố hấp dẫn bằng hành vi ............................................................ 59
5.2.2. Cải thiện yếu tố hấp dẫn bằng phẩm chất ....................................................... 60
5.2.3. Cải thiện yếu tố quan tâm cá nhân .................................................................. 61
5.3. Một số kiến nghị khác ........................................................................................ 62
5.4. Hạn chế nghiên cứu ............................................................................................ 63
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 65
DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM ........................................................................... 69
DANH SÁCH THAM GIA NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH ................................... 73
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH .............................................................. 74
-vi-
BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT ............................................................................... 78
KẾT QUẢ XỬ LÝ DỮ LIỆU ................................................................................. 81
-vii-
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
Tiếng Anh
Tiếng Việt
Exploratory Factor Analysis
Phân tích nhân tố khám phá
EFA
Confirmatory Factor Analysis
Phân tích nhân tố khẳng định
CFA
CB-NV
Cán bộ nhân viên
Idealized Influence Attribution Hấp dẫn bằng phẩm chất
IA
Idealized Influence Behavior
Hấp dẫn bằng hành vi
IB
Idealized Influence
sự hấp dẫn
II
Individualized Consideration
quan tâm đến từng cá nhân
IC
Inspirational Motivation
nguồn cảm hứng
IM
Intellectual Stimulation
khuyến khích thông minh
IS
MLQ
Multifactor Leadership Questionnaire
bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần
SEM
Structural Equation Modeling Mô hình cấu trúc tuyến tính
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
-viii-
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 3.1. Thang đo hấp dẫn bằng phẩm chất .......................................................... 27
Bảng 3.2. Thang đo hấp dẫn hành vi ........................................................................ 28
Bảng 3.3. Thang đo truyền cảm hứng (IM) ............................................................. 28
Bảng 3.4. Thang đo kích thích sự thông minh ......................................................... 29
Bảng 3.5. Thang đo quan tâm cá nhân ..................................................................... 29
Bảng 3.6. Thang đo sự thỏa mãn trong công việc .................................................... 30
Bảng 3.7. Thang đo lòng trung thành đối với tổ chức ............................................. 31
Bảng 4.1. Giới thiệu mẫu nghiên cứu ...................................................................... 40
Bảng 4.2. Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo hấp dẫn bằng phẩm chất .............. 41
Bảng 4.3. Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo hấp dẫn bằng hành vi ................... 42
Bảng 4.4. Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo truyền cảm hứng .......................... 42
Bảng 4.5. Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo kích thích sự thông minh ............. 43
Bảng 4.6. Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo quan tâm cá nhân ......................... 44
Bảng 4.7. Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo sự thỏa mãn trong công việc ........ 44
Bảng 4.8. Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo lòng trung thành với tổ chức ........ 45
Bảng 4.9. Kết quả kiểm định KMO và Bartlett các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc .................................................................................................................... 45
Bảng 4.10. Kết quả phân tích nhân tố khám phá ..................................................... 46
Bảng 4.11. Kiểm định giá trị phân biệt giữa các khái niệm ..................................... 49
Bảng 4.12. Trọng số tải của các thang đo ................................................................ 50
Bảng 4.13. Bảng tóm tắt kết quả kiểm định thang đo .............................................. 51
Bảng 4.14. Bảng tóm tắt kết quả kiểm định thang đo .............................................. 51
Bảng 4.15. Kết quả kiểm định mối quan hệ nhân quả giữa các khái niệm trong mô
hình ........................................................................................................................... 53
Bảng 4.16. Mức độ giải thích của mô hình .............................................................. 54
Bảng 4.17 Tác động tổng, trực tiếp và gián tiếp ...................................................... 55
Bảng 4.18. Kết quả ước lượng bằng Bootstrap N = 1000 ........................................ 56
Bảng 4.19. Tổng kết kiểm định giả thuyết ............................................................... 56
Bảng 5.1. Thống kê mô tả thang đo hấp dẫn bằng hành vi ...................................... 61
Bảng 5.2. Thống kê mô tả thang đo hấp dẫn bằng phẩm chất ................................. 63
Bảng 5.3. Thống kê mô tả thang đo quan tâm cá nhân ............................................ 64
-ix-
-x-
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất ..................................................................... 20
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu ............................................................................... 22
Hình 4.1. Kết quả CFA cho mô hình tới hạn ........................................................... 48
Hình 4.2. Kết quả SEM của mô hình lý thuyết (chuẩn hóa) .................................... 51
Hình 4.3. Kết quả kiểm định mô hình ...................................................................... 57
-xi-
TÓM TẮT ĐỀ TÀI
Lí do nghiên cứu: Lòng trung thành của nhân viên đối tổ chức là một vấn đề
rất quan trọng trong quản trị nhân sự của công ty. Các yếu tố ảnh hưởng đến
lòng trung thành đã được thực hiện rất nhiều từ những nghiên cứu trước. Tại
Việt Nam, yếu tố như lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng gián tiếp thông qua
vai trò trung gian của sự thỏa mãn trong công việc đến lòng trung thành còn
rất ít được thực hiện. Vì vậy nghiên cứu này được thực hiện nhằm kiểm định
mức độ tác động của yếu tố lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng đến sự thỏa
mãn trong công việc và lòng trung thành đối với tổ chức tại Công ty TNHH
Gạch men nhà Ý.
Mục tiêu nghiên cứu: Kiểm định mối quan hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi,
sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ
chức. Trên cơ sở đó, đề tài đưa ra hàm ý quản trị nhằm gia tăng lòng trung
thành của nhân viên đối với tổ chức.
Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định
tính và nghiên cứu định lượng (mô hình SEM).
Kết quả nghiên cứu: Kết quả chuẩn hóa của mô hình cấu trúc tuyến tính SEM
cho thấy có 03 yếu tố tác động dương đến sự thỏa mãn trong công việc. Hấp
dẫn bằng hành vi là yếu tố tác động mạnh nhất (trọng số hồi quy chưa chuẩn
hoá bằng 0.331). Quan tâm cá nhân ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công
việc ở vị trí thứ hai (trọng số hồi quy chưa chuẩn hoá là 0.22). Cuối cùng, hấp
dẫn bằng phẩm chất ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc (trọng số hồi
quy chưa chuẩn hóa bằng 0.197). Và cuối cùng, sự thỏa mãn trong công việc
ảnh hưởng (trọng số hồi quy chưa chuẩn hóa bằng 0.088) đến lòng trung
thành của nhân viên đối với tổ chức.
Kết luận và hàm ý quản trị: Đề tài đã có đóng góp về mắt lý thuyết và thực
tiễn. Về khía cạnh lý thuyết, đề tài đã kiểm định lại không gian mới về tác
động gián tiếp của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến lòng trung thành: vai trò trung
gian của sự thỏa mãn trong công việc. Về ý khía cạnh thực tiễn, kết quả
nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng đối với lãnh đạo của công ty, chú ý về
phong cách lãnh đạo, tạo sự thay đổi để giúp nhân viên thỏa mãn trong công
việc và gia tăng lòng trung thành đối với công ty.
Từ khóa: Lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn trong công việc, lòng trung
thành
-xii-
-1-
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU
1.1. Lý do chọn đề tài
Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn:
Ngày nay cùng với sự phát triển kinh tế của quốc gia, các doanh nghiệp
Việt Nam thường xuyên phải đối mặt với thách thức là sự biến động nguồn
nhân lực nội bộ doanh nghiệp. Đặc biệt, tình trạng nhân viên thuyên chuyển,
nghỉ việc đang là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp, không chỉ
các nhân viên bình thường mà ngay cả những người nắm giữ những vị trí
quan trọng của tổ chức cũng có ý định bỏ việc đang làm hiện tại để sang công
ty khác làm việc với điều kiện tốt hơn. Vì vậy, điều này sẽ làm cho các doanh
nghiệp bị mất nhân lực, gặp nhiều khó khăn trong việc tìm kiếm người thay
thế vị trí của các nhân viên đã nghỉ việc, đặc biệt là các cán bộ giữ các vị trí
quan trọng thì doanh nghiệp khó có thể tìm được người thay thế thích hợp
trong thời gian ngắn. Điều này gây ra tác động lớn đến kết quả hoạt động
doanh nghiệp và gây ra sự lo lắng của người lao động đang làm việc tại doanh
nghiệp.
Nhân sự đóng góp quan trọng vì nó quyết định đến sự tồn tại và tương
lai phát triển của doanh nghiệp. Bởi vậy, các nhà quản lý cần có chiến lược để
thu hút nhân tài, có năng lực và kĩ năng. Song song đó, nhà quản trị phải quan
tâm duy trì sự thỏa mãn, lòng trung thành của nhân viên đối với doanh
nghiệp. Để làm được điều này, vai trò của lãnh đạo đóng góp quan trọng trong
việc động viên nhân viên. Đặc biệt hiện nay, phong cách lãnh đạo đã trở nên
quen thuộc trong văn hóa của doanh nghiệp Việt Nam. Người lao động đang
làm việc tại doanh nghiệp có nhiều lựa chọn nơi làm việc và trở nên rất nhạy
cảm với phong cách lãnh đạo của tổ chức.
Phong cách lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc gia tăng kết quả
hoạt động và sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Trong lý thuyết
-2-
hành vi tổ chức, phong cách lãnh đạo là một trong những yếu tố quan trọng
ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành của nhân viên trong doanh nghiệp.
Đã có nhiều công trình nghiên cứu công bố về vấn đề này, trong đó nghiên
cứu điển hình ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn và
lòng trung thành của nhân viên được chú trọng như nghiên cứu của Trần &
Nguyễn (2005); Avolio và cộng sự (2004); nghiên cứu của Bass & Avolio
(1990), DeGroot và cộng sự (2000), Dumdum và cộng sự. (2002), và phân
tích Meta của DeGroot và cộng sự (2000). Các học giả này đã xem xét mức
độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo hấp dẫn ảnh hưởng tới sự gắn kết tổ
chức và sự thỏa mãn công việc của nhân viên (Bass & Riggio, 2006).
Xuất phát từ khoảng trống lý thuyết:
Trên thế giới, đã có nhiều học giả nghiên cứu về ảnh hưởng của phong
cách lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và lòng trung thành
của nhân viên. Một số nghiên cứu điển hình ngoài nước và trong nước như:
Trần Kim Dung & Nguyễn Thị Mai Trang (2005); Avolio và cộng sự (2004);
Dumdum và cộng sự (2002).
Tuy nhiên, tại Việt Nam, các nghiên cứu về mối quan hệ trên: lãnh đạo
tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên chưa được
kiểm định rộng rãi. Nghiên cứu điển hình của Aselstine & Alletson (2006)
cho thấy yếu tố quan trọng để tạo nên sự gắn kết trong bối cảnh hiện nay của
nhân viên là yếu tố của lãnh đạo tạo sự thay đổi (Transformational
leadership). Một khi nhân viên của doanh nghiệp có mức độ gắn kết
(engaged) càng lớn, khả năng nhảy việc, tìm kiếm công việc khác, chủ động
tìm kiếm việc mới, có ý định rời bỏ công việc hiện tại hay lên kế hoạch về
hưu sớm sẽ càng thấp.
Vì vậy, đề tài được thực hiện Ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi
đến sự thỏa mãn công việc và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân
-3-
viên tại Công ty TNHH Gạch Men Nhà Ý được thực hiện là rất cần thiết cho
công ty. Kết quả nghiên cứu đưa ra bằng chứng về tầm quan trọng ảnh hưởng
của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân
viên tại công ty Gạch Men. Từ đó, các lãnh đạo của công ty có thể hoàn thiện
phong cách lãnh đạo nhằm nâng cao sự thỏa mãn và lòng trung thành của
nhân viên tại công ty.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát: Kiểm định mối quan hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay
đổi, sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ
chức. Trên cơ sở đó, đề tài đưa ra hàm ý quản trị nhằm gia tăng lòng trung
thành của nhân viên đối với tổ chức.
Mục tiêu cụ thể:
- Đo lường mức độ ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa
mãn với công việc của nhân viên tại Công ty TNHH Như Ý Gạch Men Nhà Ý
- Đo lường mức độ ảnh hưởng của sự thỏa mãn đến lòng trung thành của
nhân viên tại Công ty TNHH Như Ý Gạch Men Nhà Ý
- Hàm ý quản trị gia tăng lòng trung thành của nhân viên đối với Công ty
TNHH Như Ý Gạch Men Nhà Ý
1.3. Câu hỏi nghiên cứu
Câu hỏi 1: Ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn với
công việc của nhân viên tại Công ty TNHH Như Ý Gạch Men Nhà Ý như thế
nào?
Câu hỏi 2: Mức độ ảnh hưởng của sự thỏa mãn đến lòng trung thành của
nhân viên tại Công ty TNHH Như Ý Gạch Men Nhà Ý như thế nào?
Câu hỏi 3: Hàm ý quản trị nào nhằm gia tăng lòng trung thành của nhân
viên tại Công ty TNHH Như Ý Gạch Men Nhà Ý?
-4-
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn với công
việc và lòng trung thành của nhân viên.
Đối tượng khảo sát: nhân viên đang làm việc tại Công ty TNHH Gạch
Men Nhà Ý.
Phạm vi nghiên cứu:
+ Không gian nghiên cứu: tại Công ty TNHH Gạch men nhà Ý.
+Thời gian nghiên cứu: nghiên cứu được thực hiện vào năm 2019. Riêng
các thông tin và số liệu của bài nghiên cứu, số liệu sẽ được lấy từ năm trước
đó.
1.5. Phương pháp nghiên cứu
1.5.1. Nghiên cứu định tính
Phỏng vấn chuyên gia nhằm xác định các yếu tố đo lường lãnh đạo tạo
sự thay đổi ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên tại
Công ty TNHH Gạch men nhà Ý.
Nghiên cứu sơ bộ: Nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp định
tính (thảo luận với các chuyên gia) nhằm khám phá các thành phần của lãnh
đạo tạo sự thay đổi, biến đo lường sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân
viên. Mục tiêu của bước này nhằm bổ sung/điều chỉnh thang đo của các khái
niệm nghiên cứu, dùng cho nghiên cứu định lượng chính thức.
1.5.2. Nghiên cứu định lượng
Do hạn chế về thời gian, phương pháp chọn mẫu của đề tài là thuận tiện.
Dữ liệu được thu thập và kiểm định thống kê bằng phần mềm SPSS.22. Thực
hiện phân tích Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân
tích nhân tố khẳng định (CFA). Sau cùng, đề tài sẽ tiến hành phân tích mô
-5-
hình cấu trúc hồi quy tuyến tính (SEM) để đánh giá các yếu tố ảnh hưởng và
kiểm định các thuyết giả thuyết nghiên cứu ban đầu đưa ra.
1.6. Ý nghĩa thực tiễn đề tài
Kết quả nghiên cứu đã điều chỉnh, bổ sung và kiểm định thang đo của
các khái niệm nghiên cứu trong mô hình lý thuyết: lãnh đạo tạo sự thay đổi
(mô hình của Bass), sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ
chức.
Về đóng góp thực tiễn, nghiên cứu đã cung cấp bằng chứng, nhận định,
đánh giá của nhân viên về lãnh đạo, sự thỏa mãn và lòng trung thành tại công
ty Gạch Men Như Ý. Dựa vào kết quả đạt được, các nhà lãnh đạo của công ty
hoàn thiện phong cách lãnh đạo nhằm gia tăng sự thỏa mãn trong công việc
và lòng trung thành của nhân viên đối tới tổ chức. Kết quả nghiên cứu còn là
một bằng chứng để giúp công ty Gạch Men Như Ý giữ được người tài, người
giỏi và xây dựng đội ngũ nhân sự ổn định, trung thành và hiệu quả công việc.
1.7. Kết cấu đề tài
Kết cấu của đề tài dự kiến bao gồm 5 chương:
Chương 1: Giới thiệu
Trong chương này, nghiên cứu trình bày những nội dung: sự cần thiết
của của vấn đề nghiên cứu; mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu; đối tượng và
phạm vi nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu được sử dụng; và cuối cùng là
ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài.
Chương 2. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu cứu
Bao gồm những nội dung: Những vấn đề lý luận liên quan đến đề tài
(lãnh đạo tạo sự thay đổi, thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành), các
nghiên cứu thực nghiệm có liên quan, mô hình và giả thuyết nghiên cứu.
Chương 3. Phương pháp nghiên cứu
-6-
Bao gồm những nội dung: Quy trình nghiên cứu; Mô tả dữ liệu; phương
pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định, phương pháp thu
thập dữ liệu và mẫu nghiên cứu chính thức.
Chương 4. Kết quả nghiên cứu
Chương 4 trình bày những nội dung: thống kê mẫu nghiên cứu, kết quả
kiểm định (Cronbach’s alpha, EFA, CFA và kết quả mô hình hồi quy tuyến
tính SEM). Cuối cùng, nghiên cứu thảo luận kết quả nghiên cứu so với những
nghiên cứu trước.
Chương 5: Hàm ý quản trị
Chương 5, nghiên cứu trình bày nội dung: kết luận chính của nghiên
cứu; Đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm gia tăng lòng trung thành của nhân
viên. Cuối cùng, nghiên cứu đưa ra hạn chế và một số hướng nghiên cứu mới
cho những nghiên cứu tiếp theo.
Tóm tắt chương 1
Trong chương này, nghiên cứu đã trình bày những nội dung cốt lõi: lí
do chọn đề tài, mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, đối
tượng và phạm vi nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài. Trong chương 2,
nghiên cứu sẽ trình bày khung lý thuyết và các khái niệm, mô hình nghiên
cứu và các giả thuyết nghiên cứu được đề xuất.
-7-
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. Khái niệm lãnh đạo
Theo nhà nghiên cứu Hemphill và Coons (1957) đưa ra thuật ngữ lãnh
đạo là cư xử trong quá trình chỉ đạo các hoạt động của nhóm nhằm đạt được
mục tiêu chung của tổ chức đề ra ban đầu.
Theo học giả Janda (1960) đã đưa ra khái niệm lãnh đạo và cho rằng,
lãnh đạo là một dạng đặc biệt của mối quan hệ được đặc trưng bởi nhận thức
của các thành viên trong nhóm: một thành viên khác của nhóm có quyền đòi
hỏi những dạng hành vi đối với các thành viên khác trong hoạt động của họ
như là một thành viên của nhóm.
Nhà nghiên cứu Tannenbaum & cộng sự (1961) cho thấy rằng lãnh đạo
là sự tác động mang tính tương tác lẫn nhau, được thực hiện trong một tình
huống cụ thể và được chỉ đạo thông qua quá trình truyền tải thông tin nhằm
đạt tới những mục tiêu nghiên cứu cụ thể.
Jacobs (1970) đưa ra khái niệm lãnh đạo là sự tương tác giữa những con
người trong một tổ chức. Trong đó, người người lãnh đạo sẽ đưa ra những
thông tin để cá nhân trong nhóm sẽ trở nên bị thuyết phục. Thông qua đó, cá
nhân trong tổ chức sẽ được cư xử theo những điều được đề nghị hoặc được
đòi hỏi của người lãnh đạo.
Rauch và Behling (1984) cũng đã đưa ra khái niệm lãnh đạo là quá trình
hoạt động mà ảnh hưởng tới những hành vi của nhóm có tổ chức để đạt tới
mục tiêu.
Kết luận, quan điểm về khái niệm lãnh đạo có nhiều góc độ tiếp cận khác
nhau. Trong số các khái niệm nêu trên, nhận định về khái niệm lãnh đạo có
điểm chung là: lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng, tác động (bằng cách tạo điều
kiện, môi trường, truyền cảm hứng) đến cá nhân con người trong tổ chức.
-8-
2.2. Thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi
Trong lý thuyết hành vi tổ chức, các học giả cho rằng lãnh đạo chính là
sự trao đổi trong mối quan hệ xã hội giữa cấp trên và cấp dưới theo kiểu đổi
phần thưởng lấy sự tuân lệnh (Bass & Riggio, 2006). Một số nghiên cứu đã sử
dụng mô hình lãnh đạo toàn diện của Bass như nghiên cứu điển hình của
Avolio & Bass (1991) và Bass (1990) lại cho thấy rằng: tuy yếu tố phần
thưởng ảnh hưởng hợp lý đa phần trong tất cả các tình huống của doanh
nghiệp, tuy nhiên nếu người lãnh đạo chỉ sử dụng phần thưởng hay sự trừng
phạt cho thành công hay thất bại của nhân viên, tất cả những hành động này
chỉ làm cho nhân viên cảm thấy trở nên tiêu cực hơn.
Nhân viên sẽ không cảm thấy là cần thiết khi nhiệt tình và tận tâm giải
quyết những vấn đề khi mà phần thưởng nhận được không đủ lớn để hấp dẫn
sự nhiệt huyết của họ hay sự trừng phạt đó không đủ lớn để rang đe cho họ.
Nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng đến sự thỏa mãn, lòng trung thành
của nhân viên. Điều này sẽ giúp nhân viên nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ được
giao của tổ chức. Đây là nhiệm vụ mà lãnh đạo tạo sự thay đổi phải thực hiện.
Nhà nghiên cứu Max Weber (1947) là người đặt nền móng đầu tiên để
để tiếp cận nghiên cứu về “người lãnh đạo tạo sự thay đổi” kế thừa từ mô hình
nghiên cứu lãnh đạo hấp dẫn: lãnh đạo hấp dẫn - lãnh đạo vị trí - lãnh đạo
truyền thống (Charismatic/Hero (transformer) – Bureuacratic (transaction) -
Traditional (Feudal/Prince)). Học giả này cho rằng lãnh đạo hấp dẫn
(Charismatic/Hero - Transformer) là người tạo ra sự thay đổi trong tổ chức.
Lãnh đạo trong tổ chức là những người được có thiên bẩm đặc biệt, với sức
cuốn hút mãnh liệt, năng lực của nhà lãnh đạo là siêu phàm. Học giả này ví
lãnh đạo như là một siêu nhân. Học giả Weber tán thành, lãnh đạo tạo sự thay
đổi không dựa vào quyền lực mà dựa vào nhận thức của người dưới quyền, là
người có phẩm chất đặc biệt”
-9-
Bass (1985) đã có sự mở rộng hơn dựa trên quan điểm của House. Học
giả này cho rằng người lãnh đạo hấp dẫn không chỉ dựa vào sự tin tưởng và
niềm tin của người lãnh đạo mà còn thấy rằng, lãnh đạo có những mục tiêu và
sứ mạng cao cả. Và người lãnh đạo hấp dẫn thường nổi lên khi tổ chức đang
trong tình trạng có nguy cơ thất bại hoặc trong quá trình hoạt động có sự thay
đổi cao.
Conger và Kanungo (1987) đã đưa ra lý thuyết dựa trên những giả định:
sức hấp dẫn phụ thuộc vào cảm nhận của cấp dưới đối với người lãnh đạo.
Các yếu tố cảm nhận của cấp dưới bao gồm: tầm nhìn, hy sinh vì lợi ích, sử
dụng những chiến lược mới lạ, đánh giá đúng tình huống, sự giác ngộ, tự tin
trong giao tiếp và sử dụng quyền lực cá nhân.
Tuy nhiên, học giả Bass và đa phần các nhà nghiên cứu khác đều cho
rằng lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng rất lớn đến hành vi của nhân viên
trong tổ chức. Theo quan điểm này, người lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất
sẽ có tư cách tốt và rộng lượng, họ cuốn hút cấp dưới của mình nhưng đó chỉ
là điều kiện cần chứ chưa đủ. Còn người lãnh đạo tạo sự thay đổi thì cho rằng,
lãnh đạo sẽ không những hấp dẫn, lôi cuốn cấp dưới mà còn ảnh hưởng mạnh
mẽ tới cấp dưới và đạt được mục tiêu của tổ chức.
Burns (1978) cho rằng lãnh đạo thật sự trước phải có đạo đức. Giá trị
đạo đức của nhà lãnh đạo là phải quan tâm đến kì vọng của cấp dưới trong
quá trình làm việc. Học giả này cho rằng lãnh đạo tạo sự thay đổi là giữa
người lãnh đạo và cấp dưới tương tác lẫn nhau. Trên cơ sở đó, học giả Burns
(1978) đã đưa ra 2 loại lãnh đạo: lãnh đạo tạo sự thay đổi và lãnh đạo nghiệp
vụ. Trong đó, lãnh đạo tạo sự thay đổi bằng sự hấp dẫn, bằng nguồn cảm
hứng, bằng khuyến khích thông minh và bằng quan tâm đến từng cá nhân.
Lãnh đạo tạo sự thay đổi là những nhà lãnh đạo có quyền lực và đạo đức nghề
-10-
nghiệp hơn lãnh đạo nghiệp vụ. Họ luôn luôn có động tác nhằm thúc đẩy cấp
dưới thực hiện tốt kết quả đặt ra.
Kết luận: Burns (1978) đã đưa ra hai dạng lãnh đạo: lãnh đạo tạo sự thay
đổi và lãnh đạo nghiệp vụ. Theo học giả này, nhà lãnh đạo đều là những
người có đạo đức, có năng lực thực sự và tạo ra sự thay đổi có thứ bậc cao
hơn lãnh đạo nghiệp vụ. Người lãnh đạo tạo sự thay đổi được đo bằng 5 yếu
tố: hấp dẫn bằng phẩm chất, hấp dẫn bằng hành vi, truyền cảm hứng, kích
thích thông minh và quan tâm đến từng cá nhân.
- Hấp dẫn (Idealized Influence-II): các nghiên cứu trước cho rằng hành
vi của nhà lãnh đạo đã được xem là hình mẫu để cho cấp dưới noi theo. Nhà
lãnh đạo nhận được sự tôn trọng và niềm tin từ nhân viên. Nhà lãnh đạo có
khả năng, tính kiên trì và tính quyết đoán vượt trội. Nhà lãnh đạo có quyền
lực và có phạm vi tác động lớn đến cấp dưới. Họ là hình mẫu, là biểu tượng
cho cấp dưới, thể hiện ở sự rõ ràng, quyết đoán trong những tình huống mơ
hồ, khó suy đoán bằng nhận định, tầm nhìn chiến lược cụ thể của mình. Có
hai góc độ đo lường sự hấp dẫn của nhà lãnh đạo: hấp dẫn bằng phẩm chất và
hấp dẫn bằng hành vi. Cả hai sự hấp dẫn đều là thể hiện hành vi của nhà lãnh
đạo. Tuy nhiên, khía cạnh hấp dẫn bằng phẩm chất thường được đánh giá của
cấp dưới.
- Truyền cảm hứng: người lãnh đạo truyền cảm hứng cho cấp dưới bằng
những công việc khó khăn và đầy thử thách. Khi đó, tinh thần làm việc của
nhóm sẽ được kích thích, hăng say và tinh thần lạc quan. Người lãnh đạo tạo
ra cảm hứng cho cấp dưới bằng việc chia sẽ tầm nhìn chung của tổ chức và
nhằm giúp cấp dưới thấy được tiềm năng phát triển của tổ chức để cấp dưới tự
thiết lập và thực hiện nhằm đạt đạt mục tiêu đề ra. Cấp dưới cũng tự muốn
-11-
chứng minh năng lực của mình để đạt được mục tiêu, tầm nhìn chung của tổ
chức.
- Kích thích thông minh: nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi kích thích nỗ lực
của cấp dưới bằng: sự động viên, kích thích sự sáng tạo, phương pháp mới để
giải quyết vấn đề. Nhà lãnh đạo phải tôn trọng ý tưởng mới của cấp dưới,
không được phê bình, chỉ trích cho dù ý tưởng đó khác với lãnh đạo hay thậm
chí là một ý tưởng chưa tốt.
- Quan tâm đến từng cá nhân: Nhà lãnh đão tạo sự thay đổi như một
người cố vấn (mentee), một người thầy, người bạn quan tâm đến từng cá nhân
của cấp dưới. Người lãnh đạo phải nhận thấy được nhu cầu, mong ước của
cấp dưới, đặc biệt là nhu cầu thành tíc, tiềm năng phát triển trong tương lai.
Sự quan tâm đến từng cá nhân của cấp dưới sẽ tạo ra cơ hội học tập mới trong
môi trường làm việc. Để thực hiện sự quan tâm đến từng cá nhân, nhà lãnh
đạo phải chứng minh được, họ xem cấp dưới là người bạn, đồng nghiệp
không phải là người làm thuê. Nhà lãnh đạo luôn luôn lắng nghe và trao đổi
thông tin hai chiều với nhau, tiếp xúc, trò chuyện thân mật để hiểu được nhu
cầu, ước muốn của nhân viên. Từ đó người lãnh đạo có thể nắm bắt nguyện
vọng, mong ước của cấp dưới của mình.
Đo lường lãnh đạo tạo sự thay đổi:
Thông thường, các nhà nghiên cứu thường sử dụng bảng câu hỏi lãnh
đạo đa thành phần MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) để đo lường
phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi. Có hai dạng bảng MLQ:
1. Thứ nhất, MLQ dùng cho các nhà lãnh đạo (Leader Form): Dùng cho
các nhà lãnh đạo tự khảo sát hành vi và đo lường phong cách lãnh
đạo của chính mình.
-12-
2. Thứ hai, MLQ dùng chung cho các nhà lãnh đạo: Dùng để các nhân
viên, cấp dưới, đồng cấp, cấp trên và cả người ngoài đánh giá phong
cách lãnh đạo (Bass & Riggio, 2006).
Đầu tiên, thang đo MLQ gồm có 73 biến quan sát được dùng để đo
lường 5 thành phần của nhà lãnh đạo. Bộ câu hỏi này chưa thật sự phù hợp vì
chưa đi vào trọng tâm của việc đo lường hành vi của lãnh đạo. Bass & Avolio
(1990) đã đưa 67 biến quan sát đo lường mô hình lãnh đạo toàn diện (trong đó
37 mục hỏi dùng để đo lường phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi). Bass và
Avolio (1997) tiếp tục hoàn thiện bộ câu hỏi MLQ và cho ra đời phiên bản 5X
(MLQ-5X). Bộ câu hỏi này gồm 45 biến quan sát, trong đó có 20 câu hỏi
dùng để đo lường 5 thành phần của lãnh đạo tạo sự thay đổi.
Các nhà nghiên cứu gần đây cho rằng MLQ-5X được cho là công cụ phù
hợp nhất và được sử dụng nhiều nhất khi mẫu nghiên cứu được thu thập trong
ngữ cảnh tương đồng (về loại hình tổ chức, về thứ bậc của lãnh đạo và về giới
tính lãnh đạo (Antonakis và cộng sự, 2003). Do đó, luận văn này cũng dùng
bản câu hỏi dạng thứ hai (The MLQ Rater Form) với phiên bản 5X để khảo
sát vì dạng bản này không những mang tính chất khách quan khi đánh giá ảnh
hưởng của lãnh đạo đến người theo sau, mà nó còn là công cụ được sử dụng
nhiều nhất và được cho là phù hợp nhất.
Tóm lại, từ lý thuyết lãnh đạo hấp dẫn của House (1977) và thuyết lãnh
đạo tạo sự thay đổi của Burns (1978), Bass (1985) đã cho ra đời thuyết lãnh
đạo tạo sự thay đổi của mình với mô hình lãnh đạo toàn diện gồm chín nhân
tố và được đo bằng MLQ- 5X (trong đó có 20 mục hỏi đo lường 5 thành tố
lãnh đạo tạo sự thay đổi) đã được chấp nhận và sử dụng nhiều nhất trong hầu
hết các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo. Do đó, đây cũng là lý thuyết nền
tảng cho luận văn này.
-13-
2.3. Sự thỏa mãn công việc
2.3.1. Khái niệm
Nhà nghiên cứu Philip Kotler đưa ra khái niệm sự thỏa mãn trong công
việc là trạng thái cảm giác của con người xuất phát từ việc so sánh kết quả đạt
được và những kỳ vọng ban đầu đưa ra.
Học giả Weiss (2002) kết luận sự thỏa mãn công việc là một biểu hiện
của thái độ khi con người có được cảm xúc và niềm tin với công việc.
Trong giáo trình hành vi tổ chức của Nguyễn Hữu Lam (2009) cho rằng,
sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên sẽ có một thái độ tích cực đối với
công việc và ngược lại. Khi người ta đề cập đến thái độ của người nhân viên
điều đó thường là quan tâm đến sự thỏa mãn đối với công việc.
Tóm lại, có rất nhiều định nghĩa về sự thỏa mãn, nhìn chung một người
thỏa mãn với công việc họ sẽ cảm thấy hài lòng, thoải mái, dễ chịu và có thái
độ tích cực, có phản ứng hiệu quả đối với công việc, tổ chức của họ.
2.3.2. Đo lường sự thỏa mãn
Thông thường khi đề cập tới sự “thỏa mãn” của nhân viên chính là đề
cập đến sự thỏa mãn công việc của họ. Và sự thỏa mãn này có thể được đo
lường chung hoặc đo lường ở nhiều khía cạnh khác nhau của công việc. Đo
lường sự thỏa mãn ở nhiều khía cạnh (Facet measure), dùng thang đo MSQ
(Minnesota Satisfaction Questionnaire) của Weiss el al. (1967) hoặc thang đo
JDI (Job Descriptive Index) của Smith el al. (1969) (theo Price 1997). Cả 2
thang đo này đều được sử dụng rộng rãi. Đặc biệt là thang đo JDI, thang đo
này đã khẳng định được độ tin cậy, sự phù hợp khi các nhà nghiên cứu muốn
đo lường sự thỏa mãn như là biến độc lập hay muốn tìm hiểu các yếu tố ảnh
hưởng tới sự thỏa mãn công việc của nhân viên.
-14-
Tuy nhiên, luận văn này đang xem xét sự thỏa mãn như là một biến phụ
thuộc (ảnh hưởng của lãnh đạo đến sự thỏa mãn). Do đó, luận văn sẽ đo lường
chung sự thỏa mãn. Theo hướng này thì có các thang đo của Brayfield &
Rothe (1951), Dunham & Herman (1975), Quinn & Staines (1979), và thang
đo JIG (Job in General) của Smith el al (theo Price 1997).
Thang đo của Dunham & Herman (1975) sử dụng những bức tranh để
đánh giá sự thỏa mãn. Họ cho người lao động xem 11 gương mặt nam hoặc
nữ để người lao động chọn hoặc xếp hạng sự thỏa mãn của mình đối với công
việc qua câu hỏi “hãy khoanh tròn gương mặt sau để thể hiện sự vui thích
(happy) của bạn về công việc của mình” với thang đo 11 điểm hay 100 điểm.
Và thang đo của Quinn & Staines (1979) sử dụng năm câu hỏi phỏng vấn để
đo lường sự thỏa mãn công việc của người lao động. Cả hai thang đo này đều
không được sử dụng nhiều trong thực tế và cũng không có nhiều dữ liệu
chứng minh sự tin cậy của nó.
Thang đo của Brayfield & Rothe (1951) và thang đo JIG (Job In General
scale) của Sminh el al., cả hai đều dùng một bảng gồm 18 câu hỏi để hỏi cảm
giác (feel) của người lao động đối với công việc, tổ chức của họ. Đo lường 18
câu hỏi của Brayfield & Rothe (1951) bằng thang đo Likert 5 điểm và thang
đo này đã được nhiều nghiên cứu đã khẳng định sự phù hợp và đáng tin cậy
của nó (Cook et al. 1981). Thang đo lường chung về sự thỏa mãn JIG là sự cải
tiến của thang đo JDI. Qua nhiều lần đánh giá, thang đo JIG đã được tóm gọn
thành thang đo AJIG (Abridged Job in General) với 8 câu hỏi. Thang đo AJIG
có mức độ tương quan rất cao với thang đo JIG (r = 0.97) và cũng được đánh
giá tốt trong việc đo lường chung sự thỏa mãn (Russell el al., 2004). Tóm lại,
các thang đo lường chung này đã trãi qua sự đánh giá toàn diện và được
khẳng định là những thang đo lường chung đáng tin cậy. Tuy nhiên, trong
những điều kiện khác nhau, các thang đo lường chung này đã được kiểm định,
-15-
đo lường lại sao cho phù hợp với từng điều kiện đó. Trong điều kiện Việt
Nam, các nhà nghiên cứu đã kiểm định và đo lường lại các thang đo lường
chung. Kết quả, thang đo lường chung sự thỏa mãn đối với công việc của
nhân viên gồm 5 mục hỏi đo bằng thang đo Likert 5 điểm.
2.4. Lòng trung thành đối với tổ chức
Lòng trung thành của nhân viên khi làm việc là sự nhiệt tình trong công
việc của tổ chức và có niềm tin rằng, làm việc cho tổ chức là sự lựa chọn tốt
nhất. Nhân viên làm việc trong tổ chức không có không có ý định tìm kiếm
những công việc khác hay rời tổ chức (Loyalty Research Center, 2004).
Học giả Mowday và cộng sự (1979) cho rằng lòng trung thành là ý định
hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức đang làm việc hiện tại.
Tóm lại, nghiên cứu về lòng trung thành, nghiên cứu thường đề cập là sự
gắn kết với tổ chức. Có nhiều định nghĩa, cách nhìn khác nhau về lòng trung
thành. Theo quan điểm của nghiên cứu, lòng trung thành là mong muốn duy
trì với tổ chức và tham gia nhiệt tình, làm việc hết mình vì mục tiêu của tổ
chức.
Do đó, trong nghiên cứu này lòng trung thành là một thành phần của sự
gắn kết với tổ chức và được kế thừa từ nghiên cứu của Mowday & cộng sự
(1979). Tại Việt Nam, nghiên cứu của Trần Kim Dung đã điều chỉnh trong
điều kiện Việt Nam và bổ sung thêm biến quan sát “Nhân viên luôn làm việc
hết mình vì tổ chức” để đo lường lòng trung thành của nhân viên.
2.5. Tổng quan nghiên cứu
2.5.1. Nghiên cứu ngoài nước
Theo Mowday và cộng sự (1979), lòng trung thành là một trong ba nhân
tố tạo nên sự gắn kết của tổ chức, việc đo lường ảnh hưởng của lãnh đạo đến
-16-
sự gắn kết của tổ chức chính là đo lường ảnh hưởng của lãnh đạo đến lòng
trung thành. Tuy nhiên các kết quả khác nhau lại không giống nhau.
Một số nghiên cứu khác đã tìm thấy mối quan hệ giữa phong cách của
nhà lãnh đạo và sự gắn bó của tổ chức như nghiên cứu của Wilson (1995),
Nijhof (1998), một số nghiên cứu lại không có mối liên hệ nào như nghiên
cứu của Savery (1991).
Xét nghiên cứu ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đối với sự thỏa
mãn của nhân có nhiều nghiên cứu đã công bố. Hai phân tích Meta (Meta-
analyses) của Dumdum et al. (2002) và Lowe et al. (1996) (theo Bass &
Riggio 2006), chỉ ra mối tương quan trung bình giữa hai biến này là rất lớn, từ
0.51 đến 0.81. Phân tích Meta của DeGroot & cộng sự (2000) khi xem xét
mối quan hệ giữa lãnh đạo hấp dẫn, sự gắn kết tổ chức và sự thỏa mãn cũng
cho mối tương quan rất lớn (r =0,43 tới sự gắn kết và r =0,77 tới sự thỏa mãn.
2.5.2. Nghiên cứu tại Việt Nam
Tại Việt Nam, nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Thị Mai trang
cho kết luận lãnh đạo tạo sự thay đổi có ảnh hưởng dương (0,24) đến lòng
trung thành. Một nghiên cứu kiểm định mối quan hệ giữa phẩm chất của nhà
lãnh đạo và sự gắn kết với tổ chức: Trần Kim Dung (2005) cho rằng uy tín
lãnh đạo ảnh hưởng cùng chiều (β = 0,66) đến sự gắn kết của nhân viên đối
với tổ chức.
Trần Thị Thu Trang (2006) ho thấy phong cách lãnh đạo mới về chất có
tác động tích cực đến lòng trung thành của nhân viên. Kết quả nghiên cứu của
Trần Thị Kim Dung (2007) cho thấy phong cách lãnh đạo có tác động cùng
chiều đến lòng trung thành của nhân viên.
-17-
Kết quả nghiên cứu của Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2008) cho ra phong
cách lãnh đạo ảnh hưởng cùng chiều đến ý định gắn kết của nhân viên.
Nghiên cứu của Trần Thị Cẩm Thúy (2011) cho thấy sự thỏa mãn ảnh hưởng
cùng chiều đến lòng trung thành (0,723) và có thể được xem là biến trung
gian toàn phần giữa các yếu tố lãnh đạo tạo sự thay đổi và lòng trung thành
đối với tổ chức của nhân viên.
Nghiên cứu của Đặng Văn Về (2015) kiểm định mối quan hệ giữa lãnh
đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên. Kết quả
nghiên cứu cho thấy lãnh đạo tạo sự thay đổi tác động cùng chiều đến sự thỏa
mãn. Ba thành phần: lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi, truyền cảm hứng, và
quan tâm cá nhân tác động cùng chiều đến lòng trung thành. Thành phần lãnh
đạo kích thích sự thông minh không tác động trực tiếp lên lòng trung thành
mà tác động gián tiếp thông qua tác động đến sự thỏa mãn.
2.6. Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu
2.6.1. Mối quan hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn trong công
việc của nhân viên
Xét về khía cạnh tác động của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn
đã có nhiều học giả quan tâm. Hai phân tích Meta (Meta-analyses) của
Dumdum và cộng sự (2002) và Lowe và cộng sự (1996) chỉ ra mối tương
quan trung bình giữa hai biến này là rất lớn. Phân tích Meta của DeGroot và
cộng sự (2000) khi xem xét ảnh hưởng lãnh đạo hấp dẫn tới sự gắn kết tổ
chức và sự thỏa mãn cũng cho mối tương quan rất lớn. Vậy đa số các kết quả
đều cho thấy mối quan hệ dương giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa
mãn của nhân viên. Trên cơ sở đó, các giả thuyết được đề xuất:
Giả thuyết H1: Hấp dẫn bằng phẩm chất ảnh hưởng cùng chiều đến sự
thỏa mãn trong công việc
-18-
Giả thuyết H2: Hấp dẫn bằng hành vi ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa
mãn trong công việc
Giả thuyết H3: Truyền cảm hứng ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn
trong công việc
Giả thuyết H4: Kích thích sự thông minh ảnh hưởng cùng chiều đến sự
thỏa mãn trong công việc
Giả thuyết H5: Quan tâm cá nhân ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa
mãn trong công việc
2.6.2. Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành
với tổ chức
Nghiên cứu của Niehoff và cộng sự (1990) đã chỉ ra mối tương quan
cùng chiều giữa sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên là rất cao.
Nghiên cứu này sẽ nghiên cứu sự thỏa mãn với vai trò là biến trung gian giữa
các yếu tố của lãnh đạo tạo sự thay đổi và lòng trung thành đối với tổ chức
của nhân viên. Cách tiếp cận này cũng được tìm thấy trong nghiên cứu của
Lok & Crawford (2001), khi xem sự thỏa mãn là biến trung gian giữa lãnh
đạo và sự gắn kết. Do đó, giả thuyết H6 được đề xuất:
Giả thuyết H6: Sự thỏa mãn trong công việc ảnh hưởng cùng chiều đến
lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức
Tóm lại đại đa số các nghiên cứu đều cho rằng lãnh đạo tạo sự thay đổi
có ảnh hưởng dương, ảnh hưởng tích cực hay có mối tương quan cùng chiều
với sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên. Trên cơ sở đó, luận văn
này tiếp tục nghiên cứu theo chiều hướng: lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng
dương đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên; sự thỏa mãn với
vai trò là biến trung gian sẽ ảnh hưởng dương đến lòng trung thành. Đồng
-19-
thời xem xét sự thỏa mãn với vai trò là biến trung gian giữa các yếu tố của
lãnh đạo tạo sự thay đổi và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên.
Lãnh đạo tạo sự thay đổi
Hấp dẫn bằng phẩm chất H1
Hấp dẫn bằng hành vi H2
H3 H6 Truyền cảm hứng Lòng trung thành
Sự thỏa mãn công việc
H4
Kích thích sự thông minh H5
Quan tâm cá nhân
Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Tổng hợp các giả thuyết nghiên cứu:
Giả thuyết H1: Hấp dẫn bằng phẩm chất ảnh hưởng cùng chiều đến sự
thỏa mãn trong công việc
Giả thuyết H2: Hấp dẫn bằng hành vi ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa
mãn trong công việc
Giả thuyết H3: Truyền cảm hứng ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn
trong công việc
Giả thuyết H4: Kích thích sự thông minh ảnh hưởng cùng chiều đến sự
thỏa mãn trong công việc
-20-
Giả thuyết H5: Quan tâm cá nhân ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa
mãn trong công việc
Giả thuyết H6: Sự thỏa mãn trong công việc ảnh hưởng cùng chiều đến
lòng trung thành
Tóm tắt chương 2
Chương này trình bày các khái niệm, nghiên cứu và các thuyết liên quan
đến lãnh đạo, sự thỏa mãn, lòng trung thành và mối quan hệ giữa chúng. Từ
cơ sở vừa nêu trên, nghiên cứu đã xây dựng mô hình lý thuyết nghiên cứu:
ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn và lòng trung thành.
Các thành phần của lãnh đạo tạo sự thay đổi: hấp dẫn bằng phẩm chất (IA),
hấp dẫn bằng hành vi (IB), truyền cảm hứng (IM), kích thích sự thông minh
(IS), quan tâm cá nhân (IC).
-21-
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu được tiến hành theo quy trình qua sơ đồ:
Cơ sở lý thuyết Thảo luận nhóm Thang đo nháp
Thang đo chính thức Điều chỉnh thang đo Nghiên cứu chính thức: Nghiên cứu định lượng(n=180)
Cronbach’s alpha
Loại các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 Kiểm tra hệ số alpha, loại bỏ các thành phần có hệ số Cronbach’s Alpha nhỏ hơn 0,6
Phân tích nhân tố khám phá EFA
Phân tích nhân tố khẳng định CFA
Phân tích SEM Kiểm định mô hình và giả thuyết
Kết luận và kiện nghị
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
3.2. Phương pháp nghiên cứu
3.2.1. Nghiên cứu định tính
Dựa trên cơ sở lý thuyết được đề cập, nghiên cứu đưa ra các thang đo để
đo lường các khái niệm nghiên cứu. Tuy nhiên, thang đo cần được điều chỉnh
-22-
để cho phù hợp tại không gian nghiên cứu. Phương pháp này chủ yếu tham
khảo ý kiến của chuyên gia để điều chỉnh bảng câu hỏi sao cho phù hợp với
tình hình thực tế.
Phương pháp thảo luận nhóm: Đối tượng phỏng vấn là 10 lãnh đạo đang
làm việc tại Công ty TNHH Gạch men nhà Ý. Trong buổi phỏng vấn, tác giả
đã đưa ra các câu hỏi đóng xoay quanh các thành phần của lãnh đạo tạo sự
thay đổi: hấp dẫn bằng phẩm chất, hấp dẫn bằng hành vi, truyền cảm hứng,
kích thích sự thông minh, quan tâm cá nhân; sự thỏa mãn công việc và lòng
trung thành với tổ chức. Mục đích của nghiên cứu này nhằm khám phá các ý
tưởng, đồng thời thu thập thêm thông tin, bổ sung, điều chỉnh bảng câu hỏi,
xây dựng bảng câu hỏi chính thức để tiến hành khảo sát định lượng.
Kết quả nghiên cứu định tính: Kết quả thảo luận nhóm cho thấy đa số
đều đồng ý các yếu tố trên có mối quan hệ với nhau, những người tham gia
đều hiểu rõ nội dung câu hỏi.
Các thành viên nhóm thảo luận cũng cho rằng các thành phần của lãnh
đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của tổ
chức mà tác giả đã nêu trong quá trình thảo luận là khá đầy đủ. Trên cơ sở các
ý kiến đóng góp, bảng câu hỏi khảo sát được xây dựng. Sau khi thử nghiệm
để kiểm tra điều chỉnh cách trình bày ngôn ngữ, bảng câu hỏi chính thức được
sử dụng cho nghiên cứu định lượng tiếp theo.
3.2.2. Phương pháp định lượng
Tác giả phân tích thống kê mô tả nhằm mô tả sơ bộ cơ bản dữ liệu thu
thập được: giới tính, tuổi, thu nhập, yếu tố nào có tỷ lệ hoàn toàn đồng ý cao
nhất, yếu tố nào có tỷ lệ hoàn toàn không đồng ý cao nhất.
-23-
Sau đó tác giả đi vào phân tích chi tiết: thang đo và độ tin cậy của các
biến quan sát đánh giá bằng hệ số Cronbach’s Alpha và phương pháp phân
tích nhân tố khám phá. Các biến có hệ tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ bị
loại bỏ và và tiêu chuẩn để chọn thang đo là có độ tin cậy alpha từ 0.6 trở lên
(Nunnally và Burnstein, 1994) để bảo đảm độ tin cậy của thang đo.
Tiếp theo, phương pháp EFA được sử dụng với các biến quan sát có
trọng số tải (factor loading) nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại bỏ. Phương pháp trích hệ số
được sử dụng là principle components với phép quay varimax và điểm dừng
khi trích các yếu tố có eigenvalue bằng 1. Thang đo được chấp nhận khi
phương sai trích bằng hoặc lớn hơn 50%. Sau khi phân tích kết quả nhân tố
khám phá (EFA).
Phân tích nhân tố khẳng định (CFA)
+ Đánh giá độ tin cậy của của khái niệm nghiên cứu: (a) Hệ số tin cậy
tổng hợp (composite reliability) (Joreskog, 1971), (b) tổng phương sai trích
(Fornell & Larcker, 1981) và (c) hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha. Theo Hair
(1998): “phương sai trích (Variance Extracted) của mỗi khái niệm nên vượt
quá giá trị 0,5”. Phương sai trích phản ánh biến thiên chung của các biến quan
sát được tính toán bởi biến tiềm ẩn. Schumacker và Lomax (2010) cho rằng
trong phân tích nhân tố khẳng định, độ tin cậy của tập hợp các biến quan sát
đo lường một khái niệm (nhân tố); hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha vẫn
thường được sử dụng.
+ Tính đơn hướng (unidimensionality): Theo Steenkamp & Van Trijp
(1991), mức độ phù hợp của mô hình lý thuyết với dữ liệu thị trường cho
phép điều kiện cần và đủ để cho tập biến quan sát đạt được tính đơn hướng.
+ Giá trị hội tụ (Convergent validity): Gerbring và Anderson (1988)
cho rằng các thang đo đảm bảo giá trị hội tụ khi các trọng số chuẩn hóa của
thang đo đều cao (>0,5); và có ý nghĩa thống kê (Sig < 0,05).
-24-
+ Giá trị phân biệt (Discriminant validity): Các khái niệm trong mô
hình tới hạn. Hệ số tương quan giữa các khái niệm nghiên cứu khác 1 thì các
thang đo đạt được giá trị phân biệt.
+ Giá trị liên hệ lý thuyết (Nomological validity): Các vấn đề từ (1) đến
(4) được đánh giá thông qua mô hình đo lường. Riêng giá trị liên hệ lý thuyết
được đánh giá trong mô hình lý thuyết (Anderson và Gerbing, 1988). Khi các
vấn đề trên thỏa mãn thì mô hình đo lường là tốt. Tuy nhiên rất hiếm mô hình
đo lường nào đạt được tất cả các vấn đề trên.
Để đánh giá mức độ phù hợp mô hình, nghiên cứu sử dụng 2
(CMIN/df); chỉ số (CFI), (TLI); RMSEA. Mô hình được xem là thích hợp với
dữ liệu thị trường khi kiểm định 2 có P-value < 0,1.
Tuy nhiên 2 có nhược điểm là phụ thuộc vào kích thước mẫu. Nếu mô
hình có các tiêu chí: GFI, TLI, CFI ≥ 0,9 (Bentler & Bonett, 1980); CMIN/df
≤ 2 (Carmines & McIver, 1981); RMSEA ≤ 0,08, RMSEA ≤ 0,05 được xem
là rất tốt (Steiger, 1990); mô hình được xem là phù hợp với dữ liệu thị trường.
- Kiểm định mô hình bằng phân tích cấu trúc tuyến tính SEM: Trong
kiểm định giả thuyết và mô hình nghiên cứu, mô hình cấu trúc tuyến tính
SEM cho phép chúng ta kết hợp được các khái niệm tiềm ẩn với những đo
lường của chúng ta và có thể xem xét đo các trường hợp độc lập hay kết hợp
chung với mô hình lý thuyết cùng một lúc. Chính vì vậy, phương pháp phân
tích SEM được sử dụng rất phổ biến trong các ngành khoa học xã hội trong
những năm gần đây và thường được gọi là phương pháp phân tích dữ liệu thế
hệ thứ hai (Nguyễn Đình Thọ, 2011).
Phương pháp phân tích cấu trúc tuyến tính được sử dụng để kiểm định
mô hình nghiên cứu. Phương pháp ước lượng ML (Maximum Likelihood)
được sử dụng để ước lượng các tham số trong các mô hình. Lý do là khi kiểm
định phân phối của các biến quan sát thì phân phối này lệch một ít so với phân
-25-
phối chuẩn đa biến, tuy nhiên hầu hết các Kurtosis và Skewness đều nằm
trong khoảng [-1; +1] nên ML vẫn là phương pháp ước lượng thích hợp
(Muthen & Kaplan, 1985). Phương pháp Bootstrap sẽ được sử dụng để ước
lượng lại các tham số mô hình để kiểm tra độ tin cậy của các ước lượng. Kết
quả ước lượng ML sẽ được sử dụng để kiểm định lại các giả thuyết.
3.3. Thiết kế nghiên cứu
3.3.1. Phương pháp chọn mẫu
Tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện, phi xác suất nhằm
đơn giản hóa tiết kiệm thời gian và chi phí khảo sát. Các cuộc khảo sát sẽ
nhắm người lao động đang làm việc tại Công ty TNHH Gạch men nhà Ý.
2.2.2. Đo lường thang đo nghiên cứu
Tác giả chọn thang đo Likert để đánh giá nghiên cứu về mức độ cảm
nhận của đối tượng phỏng vấn đối với vấn đề nghiên cứu. Trong nội dung
đánh giá gồm có 2 phần: nội dung thang đo và ý kiến đánh giá theo từng nội
dung đó; với thang đo này người phỏng vấn lựa chọn theo những đề nghị
được trình bày sẵn trong bảng. Tác giả sử dụng thang đo Likert 5, bao gồm 5
mức độ: Hoàn toàn không đồng ý, Không đồng ý, Bình thường/ Trung hòa,
Đồng ý, Hoàn toàn đồng ý. Các câu hỏi và đặt tên biến được trình bày theo
như bảng khảo sát chính thức ở Phụ lục.
Thang đo thành phần của lãnh đạo tạo sự thay đổi:
Nghiên cứu sử dụng thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi (MLQ-5X) dựa
vào nghiên cứu của Bass (1985) đã được Bass & Avolio (1997) điều chỉnh.
Nội dung thang đo gồm có 20 câu hỏi cho 5 thành tố thang đo lãnh đạo tạo sự
thay đổi. Qua khảo sát thử (n = 10), nghiên cứu có điều chỉnh lại câu từ cho
câu IC2. Kết quả nghiên cứu định tính sơ bộ của các thang đo: hấp dẫn bằng
-26-
phẩm chất (IA), hấp dẫn bằng hành vi (IB), truyền cảm hứng (IM), kích thích
sự thông minh (IS), quan tâm cá nhân (IC) được trình bày như sau:
Thang đo hấp dẫn bằng phẩm chất (IA), gồm có 4 biến quan sát:
Bảng 3.1. Thang đo hấp dẫn bằng phẩm chất
Kí hiệu
Nội dung
Tự hào, hãnh diện khi làm việc cùng họ.
IA1
IA2
Họ hy sinh sở thích cá nhân cho những điều tốt đẹp của nhóm, của tổ chức.
IA3
Họ luôn có những hành động khiến Anh/Chị ngưỡng mộ, kính trọng.
IA4
Đối với Anh/Chị, lãnh đạo luôn toát ra là người có quyền lực và tự tin
Thang đo hấp dẫn bằng hành vi (IB):
Thang đo hấp dẫn bằng hành vi (IB) gồm có 4 biến quan sát:
Bảng 3.2. Thang đo hấp dẫn hành vi
Kí hiệu
Nội dung
Họ nói với Anh/Chị về những niềm tin, những giá trị quan
trọng nhất của họ
IB1
Họ luôn chỉ cho Anh/Chị thấy rõ tầm quan trọng của việc phải
có được cảm xúc mạnh mẽ khi thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu
IB2
Họ quan tâm khía cạnh đạo đức và kết quả của những quyết
định có đạo đức
IB3
Họ luôn nhấn mạnh tầm quan trọng trong việc Anh/Chị có
cùng sứ mạng với tổ chức
IB4
-27-
Thang đo truyền cảm hứng (IM):
Thang đo truyền cảm hứng (IM) gồm có 4 biến quan sát:
Bảng 3.3. Thang đo truyền cảm hứng (IM)
Kí hiệu Nội dung
Họ luôn nói với Anh/Chị một cách lạc quan về tương lai của tổ
chức.
Họ luôn truyền đạt nhiệt tình kinh nghiệm cần thiết để Anh/Chị có
được thành công.
IM1
Họ luôn chỉ cho Anh/Chị thấy một viễn cảnh tương lai hấp dẫn.
IM2
Họ luôn tin rằng mục tiêu chắc chắn sẽ đạt được.
IM3
IM4
Thang đo kích thích sự thông minh (IS):
Thang đo kích thích sự thông minh (IS) gồm có 4 biến quan sát:
Bảng 3.4. Thang đo kích thích sự thông minh
Kí hiệu
Nội dung
Họ xem lại các giả định cho các vấn đề đã nêu để xem sự phù
hợp của nó.
IS1
Họ luôn tìm kiếm những hướng khác nhau khi giải quyết vấn đề.
IS2
Họ luôn khuyên Anh/Chị nên nhìn vấn đề từ nhiều góc cạnh.
IS3
Họ luôn đưa ra những phương pháp mới cho những vấn đề cũ.
IS4
Thang đo quan tâm cá nhân (IC):
Thang đo quan tâm cá nhân (IC) gồm có 4 biến quan sát:
-28-
Bảng 3.5. Thang đo quan tâm cá nhân
Kí hiệu
Nội dung
IC1
Họ luôn hướng dẫn, tư vấn cho Anh/Chị.
Họ đối xử với Anh/Chị như một cá nhân hơn là giữa cấp trên
IC2
đối với cấp dưới hay giữa chủ với người làm thuê.
Họ luôn quan tâm tới nhu cầu, khả năng, và khát vọng của
Anh/Chị.
IC3
Họ luôn hỗ trợ để Anh/Chị phát triển điểm mạnh của mình.
IC4
Thang đo sự thỏa mãn trong công việc:
Nghiên cứu sử dụng thang đo sự thỏa mãn đối với công việc. Đây là
thang đo JDI đã được nhiều nhà nghiên cứu sử dụng trong điều kiện tại Việt
Nam. Trong nghiên cứu khám phá và nghiên cứu thử, kết quả cho thấy thang
đo này không cần phải điều chỉnh câu chữ hay thêm bớt biến. Thang đo này
gồm 5 mục hỏi và được đo bằng thang đo Likert 5 điểm.
Bảng 3.6. Thang đo sự thỏa mãn trong công việc
Kí hiệu
Nội dung
Công ty này là nơi tốt nhất để Anh/Chị làm việc.
JS1
Công ty như mái nhà thứ hai của mình.
JS2
Vui mừng khi chọn công ty này để làm việc.
JS3
Nếu được chọn lại nơi làm việc, Anh/Chị vẫn chọn công ty
JS4
này.
-29-
Thang đo lòng trung thành đối với tổ chức:
Đề tài đã xem xét thang đo lòng trung thành là một thành phần của sự
gắn kết với tổ chức (organiztional commitment). Nghiên cứu đã sử dụng
thang đo lòng trung thành của Mowday & cộng sự (1979) đã được Trần Kim
Dung điều chỉnh trong điều kiện Việt Nam với ba mục hỏi và mục hỏi thứ tư:
nhân viên luôn làm việc hết mình vì tổ chức – đây là kết quả trong nghiên cứu
khám phá.
Bảng 3.7. Thang đo lòng trung thành đối với tổ chức
Kí hiệu
Nội dung
EL1
Anh/Chị muốn ở lại làm việc cùng tổ chức đến cuối đời.
Anh/Chị sẽ ở lại làm việc lâu dài với tổ chức dù nơi khác có
đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn.
EL2
Anh/Chị luôn trung thành với tổ chức
EL3
Anh/Chị luôn làm việc hết mình vì tổ chức.
EL4
2.2.3. Kích thước mẫu nghiên cứu chính thức
Đối với phân tích EFA: Dựa theo quy tắc của Hair và cộng sự (1998) cho
biết kích thước mẫu dự kiến. Cỡ mẫu tối thiểu là gấp 5 lần tổng số biến quan
sát.
Đối với phân tích hồi quy đa biến: cỡ mẫu tối thiểu cần đạt được tính
theo công thức là n=50 + 8*m (m: số biến độc lập) (Tabachnick và Fidell,
1996).
Theo như thang đo của tác giả đề ra gồm: 5 biến độc lập và 1 biến trung
gian, 1 biến phụ thuộc, có 29 biến quan sát. Vì vậy, để đáp ứng được mục tiêu
-30-
phân tích của đề tài, tác giả chọn kích thước mẫu tối thiểu là 145 (29*5). Để
đáp ứng mẫu nghiên cứu, nghiên cứu phát ra 200 bảng câu hỏi khảo sát, kết
quả thu về được 195 phiếu và 15 phiếu không hợp lệ nên mẫu nghiên cứu
chính 180 (tỷ lệ phiếu hợp lệ: 180/200 = 90%).
3.4. Giới thiệu về Công ty TNHH Gạch men nhà Ý
Thông tin về công ty:
Tên doanh nghiệp: CÔNG TY TNHH GẠCH MEN NHÀ Ý. Tên tiếng
anh: ITALIAN HOME CERAMIC TILES CO., LTD. Văn phòng đại diện: Số
31, đường 281 Lý Thường Kiệt, P15, Q10, TP.HCM. Nhà máy: KCN Mỹ
Xuân A, thị xã Phú Mỹ, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu. Điện thoại: (0254) 3 899
141/ 142. Fax: (0254) 3 899 140. Email: info@italianhome.com.vn. Website:
italianhome.com.vn. Người giao dịch chính thức: TRẦN THANH TRUNG.
Chức vụ: Tổng Giám đốc. Vốn điều lệ: 80.000.000.000 VNĐ (tám mươi tỉ
đồng). Loại hình doanh nghiệp: Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn. Nghành
nghề kinh doanh: Sản xuất và kinh doanh các loại gạch men cao cấp.
Những nét chính mang tính đặc trưng về văn hóa của tổ chức:
Cán bộ – nhân viên Công ty tự chủ trong công việc, được quyền đề xuất
ý kiến cải tiến trong công việc nâng cao hiệu quả làm việc của cá nhân, phòng
ban, hướng tới góp phần duy trì sự phát triển của tổ chức.
Ban Lãnh đạo luôn lắng nghe ý kiến đóng góp của nhân viên, có quy chế
khen thưởng cho những ý kiến sáng tạo, tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu
quả hoạt động. Đặc biệt luôn khuyến khích nhân viên nâng cao kiến thức
chuyên môn và các kỹ năng cần thiết cho công việc và sự phát triển, thăng
tiến trong tương lai.
-31-
Chính sách chất lượng đưa ra định hướng cho các phòng ban bộ phận
trong Công ty để đưa ra mục tiêu chất lượng và kế hoạch thực hiện cho hoạt
động của mình thống nhất thì mục tiêu chung của toàn Công ty, đảm bảo đáp
ứng nhu cầu khách hàng hiện tại và tương lai, tạo sự phát triển bền vững cho
Công ty.
Tập thể Cán bộ – nhân viên Nhà Ý đoàn kết trong công việc, hăng hái
tham gia các hoạt động phong trào của Công ty, của công đoàn các khu CN
tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu, quyết tâm xây dựng Công ty thành ngôi nhà thứ hai
và được các công ty trong khu vực tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu biết đến trong thi
đua hoạt động phong trào.
Những điểm mạnh trong công tác quản lý của Công ty TNHH Gạch
Men Nhà Ý:
Hội Đồng Thành viên có những bước đầu tư hợp lý và mang tính chiến
lược, đúng thời điểm. Tổng giám đốc quyết đoán, có kiến thức sâu rộng trong
lĩnh vực sản xuất và kinh doanh trong ngành vật liệu xây dựng. Các thành
viên Ban Giám Đốc đã trải qua quá trình quản lý, tổ chức kỹ thuật, hoạch định
sản xuất – kinh doanh trong ngành với sự tích lũy kinh nghiệm và tính quyết
đoán cao, chính xác. Máy móc thiết bị tiên tiến nhập từ Ý có khả năng đáp
ứng các yêu cầu cao về chất lượng. Lực lượng Cán bộ kỹ thuật – công nghệ
dày dạn kinh nghiệm, đội ngũ thợ vận hành.
Những yếu tố chính để thúc đẩy lực lượng lao động gắn bó, đoàn kết
nhằm hoàn thành sứ mệnh của doanh nghiệp:
Công ty thu hút nguồn nhân lực bằng các chính sách lương, thưởng được
quy định rõ ràng và nhất quán, Ban Lãnh đạo luôn quan tâm đến đời sống của
người lao động, ngoài việc tăng lương định kỳ, tuỳ vào từng thời điểm Công
ty còn có các đợt tăng lương chống lạm phát, giúp đời sống của người lao
-32-
động ổn định và mức lương cũng đủ cạnh trạnh với các công ty trong các khu
vực công nghiệp khu vực tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu. Trung bình cứ 1 năm
người lao động được tăng lương 1 lần.
Ngoài ra vào thời điểm cuối năm, tuỳ theo tình hình hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty, Tổng giám đốc sẽ quyết định thưởng lương tháng 13
cho CB-NV và tổng kết thành tích đạt được sau một năm hoạt động. Một số
cá nhân xuất sắc có nhiều đóng góp cho Công ty sẽ được xem xét khen
thưởng và trao tặng các danh hiệu cá nhân xuất sắc, công đoàn viên xuất sắc.
CB-NV có hoàn cảnh gia đình khó khăn, có con em có thành tích học tập khá,
giỏi sẽ được Công ty tặng quà tết, tặng học bổng vào dịp cuối năm.
Ngoài các mức lương, thưởng định kỳ, Ban Lãnh đạo còn tổ chức các
chương trình 5S, thưởng sản xuất, thưởng tiết kiệm, các chương trình khác
giúp người lao động có thói quen tốt trong công việc, lao động sản xuất hiệu
quả và được trả thù lao xứng đáng với thành quả đạt được.
Quản lý, phát triển nguồn nhân lực:
1. Nâng cao chất lượng người lao động:
Nguồn lao động của công ty rất đa dạng và phong phú: thông qua nguồn
lao động của địa phương nơi Công ty đặt trụ sở, nhà máy sản xuất, chi nhánh;
thông qua sự giới thiệu của người lao động trong Công ty và các tổ chức tư
vấn giới thiệu việc làm.
2. Để gắn kết lực lượng lao động với Công ty thì lãnh đạo đã thực hiện:
- Ưu tiên tuyển người thân, bạn bè của CB-NV trong Công ty.
- Luôn cố gắng thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của người lao động.
- Bố trí lực lượng lao động vào đúng vị trí theo yêu cầu của phòng ban
và nguyện vọng của người lao động nhằm tận dụng hết năng lực, sở trường
-33-
của người lao động, phát triển người lao động theo mục tiêu nghề nghiệp của
họ.
- Phân công lực lượng lao động phải theo bảng mô tả chức danh, nhiệm
vụ để họ biết trách nhiệm, quyền hạn của mình, yêu cầu công việc phải hoàn
thành, quy trình làm việc, tránh chồng chéo trong công việc, đảm bảo phối
hợp công việc tốt hơn, và đánh giá mực độ hoàn thành công việc công bằng
hơn.
- Được dân chủ, bình đẳng và tôn trọng.
3. Xác định các yếu tố chính ảnh hưởng tới sự thoả mãn của lực lượng
lao động là:
- Có thu nhập ổn định, được giải quyết các chế độ đúng theo quy chế,
quy định công ty và luật quy định.
- Được quyền tự do bày tỏ ý kiến, được tôn trọng và ghi nhận mọi đóng
góp, cải tiến trong công việc. Có các quy chế thưởng cho thành quả lao động,
ý kiến cải tiến. Được đề xuất tăng lương, thưởng danh hiệu cá nhân xuất sắc
hàng năm khi có nhiều đóng góp cho Công ty.
- Có cuộc sống tinh thần phong phú thông qua các hoạt động phong trào
do công đoàn, phòng Hành chánh – Nhân sự tổ chức: các ngày lễ 8/3, 20/10;
hội thao, văn nghệ…
- Có cơ hội được học tập, phát triển nghề nghiệp thông qua các chương
trình đào tạo thường xuyên do công ty tự tổ chức hoặc thông qua các tổ chức
bên ngoài. Đặc biệt là các Cán bộ quản lý thường xuyên được Công ty tổ chức
các khóa đào tạo bên ngoài nâng cao năng lực lãnh đạo, hoạch định và tổ chức
công việc đạt hiệu quả cao.
4. Kế hoạch nguồn nhân lực:
-34-
- Hàng năm vào tháng 12 các phòng ban bộ phận lập kế hoạch tuyển
dụng nhân sự, chuyển về phòng Hành chánh – Nhân sự tổng hợp, trình Ban
Giám đốc xem xét, phê duyệt. Hiện tại Công ty đang hoạt động sản xuất ổn
định nên ít có tuyển dụng mới, chủ yếu là tuyển dụng thay thế các vị trí lao
động phổ thông, công nhân ít đòi hỏi về trình độ tay nghề cao. Các cán bộ
quản lý nhân viên văn phòng gắn bó lâu dài với Công ty. Hiện tại Công ty chú
trọng tới việc phát triển kỹ năng, kiến thức mới cho Cán bộ – nhân viên nâng
cao năng lực, trình độ của nhân viên giúp cạnh tranh với đối thủ, cũng như
đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường.
- Công ty luôn chú trọng xem nguồn nhân lực là một trong những yếu tố
hàng đầu quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
- Kế hoạch nguồn nhân lực được xây dựng dựa trên căn cứ vào chiến
lược, định hướng sản xuất kinh doanh của công ty, định biên và nhu cầu nhân
sự, dự kiến biến động nhân sự của phòng.
5. Các hình thức ghi nhận và khen thưởng:
- Đối với người lao động mới nhận việc được thử việc và được hưởng
lương theo quy định của Công ty đảm bảo cho người lao động có một mức
thu nhập ổn định trong những ngày đầu hòa nhập với tổ chức. Người lao động
mới được tuyển dụng vào được kèm cặp hướng dẫn chi tiết trong công việc.
- Đối với lao động đã ký hợp đồng với Công ty, thường là các công nhân,
nhân viên vận hành, nhân viên kỹ thuật thường xuyên được Công ty tổ chức
các lớp huấn luyện, đào tạo với cán bộ giảng dạy là các Trưởng bộ phận,
phòng ban của Công ty có trình độ tay nghề và có nhiều năm kinh nghiệm.
-35-
- Công ty có chính sách hỗ trợ cho nhân viên có khả năng tự đào tạo cập
nhật kiến thức mới, nâng cao tay nghề. Có thể cấp chi phí toàn bộ hoặc một
phần tùy thuộc vào từng thời điểm, mục tiêu học tập của nhân viên.
- Công ty luôn khuyến khích và tạo điều kiện cho Cán bộ – nhân viên
đưa ra các ý tưởng, sáng kiến cải tiến trong quá trình sản xuất và kinh doanh.
Có quy chế khen thưởng với 2 hình thức đột xuất và định kỳ cho những cá
nhân, tập thể có thành tích xuất sắc, đóng góp thiết thực cho hoạt động sản
xuất, kinh doanh của Công ty.
6. Khuyến khích và tạo mối quan hệ hài hòa:
- Lãnh đạo Công ty khuyến khích và tạo cơ hội tham gia đóng góp ý kiến
của Cán bộ – nhân viên thông qua các cuộc họp định kỳ hàng tháng, hàng
quý, hàng năm ở các tổ, ca sản xuất, các phòng ban. Đây là dịp để để Cán bộ
– nhân viên bày tỏ tâm tư, nguyện vọng cũng như các kiến nghị với lãnh đạo
cấp trên, đồng thời các cấp lãnh đạo cũng nắm bắt được những yêu cầu của họ
để xem xét và có các chính sách thỏa mãn người lao động phù hợp với điều
kiện của doanh nghiệp.
- Việc thăm hỏi của Lãnh đạo và Ban chấp hành Công đoàn trong những
trường hợp như: cưới hỏi, tang gia, ốm đau, tại nạn và trợ cấp kịp thời cho
Cán bộ – nhân viên khi gặp khó khăn. Những hoạt động trên có sức động viên
lớn đối với tập thể Cán bộ – nhân viên Công ty, thắt chặt mối quan hệ mật
thiết giữa Lãnh đạo và Cán bộ – nhân viên góp phần củng cố tăng cường niềm
tin vào Ban Lãnh đạo Công ty.
- Việc ưu tiên tuyển dụng người thân, anh em của Cán bộ – nhân viên
trong Công ty làm cho sự gắn kết giữa người lao động với Công ty thêm thắt
-36-
chặt, giữa người với người trong tổ chức thêm gắn bó keo sơn, tạo cảm giác
như trong một đại gia đình.
- Việc nâng cao chất lượng lực lượng lao động đã góp phần không những
làm cho các hoạt động sản xuất kinh doanh ổn định mà còn phát triển như
chất lượng sản phẩm ngày càng tốt hơn, phục vụ khách hàng ngày càng chu
đáo hơn, làm cho khách hàng ngày càng thỏa mãn, góp phần làm tăng sản
lượng tiêu thụ và doanh thu của Công ty lên ngày càng cao.
7. Đánh giá sự gắn kết của người lao động
Việc đánh giá sự gắn kết của người lao động được thông qua:
- Tiếp xúc trực tiếp với người lao động.
- Lắng nghe ý kiến của Cán bộ – nhân viên trong các cuộc họp hàng
tháng, hàng quý, hàng năm.
Thông qua các kết quả đánh giá sự thoả mãn của người lao động, Lãnh
đạo Công ty đề ra những biện pháp cải tiến nhằm nâng cao mức độ thoả mãn
của người lao động, đưa ra các giải pháp hoàn thiện môi trường, điều kiện làm
việc, đảm bảo an toàn và sức khoẻ người lao động. Đồng thời thực hiện tốt
hơn những biện pháp, hành động quan tâm tới người lao động như:
- Tạo động lực và kích thích người lao động phát huy sáng kiến làm cho
tăng năng suất lao động, chất lượng sản phẩm và dịch vụ và môi trường được
tốt hơn.
- Chế độ lương thưởng hợp lý: Mức thu nhập của người lao động trong
Công ty có khả năng cạnh tranh và ổn định so với mặt bằng khu vực.
- Khám sức khỏe định kỳ cho người lao động để biết được tình hình sức
khỏe của người lao động từ đó bố trí công việc lao động phù hợp. Ngoài ra
-37-
còn phát hiện những người mắc bệnh nghề nghiệp để có hướng điều trị, bồi
dưỡng.
- Công đoàn các khu công nghiệp, Liên đoàn lao động tỉnh Bà Rịa –
Vũng Tàu thường xuyên tổ chức các đợt diễn văn nghệ, thể dục thể thao, giúp
người lao động được thoải mái sau những ngày làm việc mệt nhọc, căng
thẳng.
- Tổ chức các đợt tham quan du lịch cho người lao động, thăm hỏi động
viên người lao động khi ốm đau, tang gia, hiếu hỷ. Tặng quà cho người lao
động nhân dịp sinh nhật, quốc tế phụ nữ 8/3 và ngày phụ nữ Việt Nam 20/10,
tết Trung thu, tết Nguyên Đán. Có quỹ học bổng cho con em Cán bộ – nhân
viên có thành tích học tập khá, giỏi.
Tóm tắt chương 3
Chương này đã trình bày phương pháp nghiên cứu, phương pháp chọn
mẫu, mô tả quy trình nghiên cứu, điều chỉnh thang đo đồng thời trình bày
phương pháp phân tích dữ liệu.
Phương pháp nghiên cứu định tính thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm,
để điều chỉnh, bổ sung các thang đo phục vụ cho nghiên cứu định lượng chính
thức. Quy trình và tiêu chí khi xử lý, phân tích dữ liệu định lượng bằng phần
mềm SPSS 20 và AMOS 20 cũng được thể hiện một cách chi tiết. Cuối cùng
thang đo chính thức được hình thành dựa trên kết quả của các nghiên cứu định
tính. Trong chương tiếp theo, nghiên cứu sẽ trình bày kết quả nghiên cứu và
thảo luận về kết quả nghiên cứu so với thực tế.
-38-
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.1. Giới thiệu mẫu nghiên cứu
Tổng cộng có 180 bản khảo sát hợp lệ tác giả thu thập được. Tác giả sử
dụng thống kê mô tả nhằm mô tả mẫu nghiên cứu thông qua tần số và tỷ lệ %.
Nội dung thống kê mô tả của nghiên cứu này trình bày theo các biến giới tính,
độ tuổi, thu nhập và trình độ.
Bảng 4.1. Giới thiệu mẫu nghiên cứu
Đặc điểm mẫu Giới tính
Nam
Tần số 123
Tỷ lệ % 68.3%
Nữ
57
31.7%
Độ tuổi
Từ 18 -30
75
42%
Từ 31 - 40
53
29%
Từ 41 - 50
43
24%
Trên 51
9
5%
Trình độ
Dưới đại học
156
86.7%
Đại học
23
12.8%
Trên đại học
1
0.6%
Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra
Kết quả thống kê hiện tại cho thấy có 68.3% khảo sát là nam, tỷ lệ nữ
chiếm 31.7%.
Độ tuổi khảo sát từ 18 đến 30 tuổi chiếm 42%, cho thấy đội ngũ lao động
là những người trẻ tuổi. Độ tuổi khảo sát từ 31 đến 40 tuổi chiếm 29%, độ
tuổi từ 41 đến 50 chiếm 24% và cuối cùng độ tuổi trên 51 chiếm 5%.
Đa số các nhân viên đều có trình độ duối đại học 86.7%, đại học 12.8%.
Cuối cùng, trình độ trên đại học chiếm tỷ lệ thấp là 0.6%.
-39-
4.2. Đánh giá độ tin cậy thang đo
4.2.1. Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha
Các thang đo được đánh giá bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, các
biến có hệ số tương quan tổng < 0.3 sẽ bị loại và thang đo được chấp nhận sẽ
được phân tích trong các bước tiếp theo (Nunnally & Burnstein 1994).
4.2.1.1. Kiểm định độ tin cậy đối với thang đo hấp dẫn bằng phẩm chất
Bảng 4.2. Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo hấp dẫn bằng phẩm chất
Biến quan sát
Tương quan biến tổng
Alpha nếu loại biến này
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Hấp dẫn bằng phẩm chất, alpha =0.915
10.32
9.192
.858
.872
IA1
10.28
9.389
.737
.913
IA2
10.13
8.999
.803
.890
IA3
10.34
9.188
.828
.882
IA4
Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra
Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo là 0.915 > 0.6; các hệ số tương
quan biến tổng của các biến quan sát trong thang đo đều lớn hơn 0.3 và không
có trường hợp loại bỏ biến quan sát nào có thể làm cho Cronbach’s Alpha của
thang đo này lớn hơn 0.915. Vì vậy, tất cả các biến quan sát đều được chấp và
sẽ được sử dụng trong phân tích nhân tố tiếp theo.
-40-
4.2.1.2. Kiểm định độ tin cậy đối với thang đo hấp dẫn bằng hành vi
Bảng 4.3. Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo hấp dẫn bằng hành vi
Biến quan sát
Tương quan biến tổng
Alpha nếu loại biến này
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Hấp dẫn bằng hành vi, alpha = 0.879
10.26
7.658
.738
.846
IB1
10.29
8.220
.734
.846
IB2
10.39
7.760
.769
.832
IB3
10.50
8.520
.717
.854
IB4
Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra
Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo là 0.879 > 0.6; các hệ số tương
quan biến tổng của các biến quan sát trong thang đo đều lớn hơn 0.3 và không
có trường hợp loại bỏ biến quan sát nào có thể làm cho Cronbach’s Alpha của
thang đo này lớn hơn 0.879. Vì vậy, tất cả các biến quan sát đều được chấp và
sẽ được sử dụng trong phân tích nhân tố tiếp theo.
4.2.1.3. Kiểm định độ tin cậy đối với thang đo truyền cảm hứng
Bảng 4.4. Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo truyền cảm hứng
Biến quan sát
Tương quan biến tổng
Alpha nếu loại biến này
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Truyền cảm hứng, alpha = 0.857 IM1
10.39
6.207
.662
.833
5.696
.798
.775
10.64
IM2
6.542
.671
.830
10.85
IM3
5.838
.680
.828
10.68
IM4
Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra
-41-
Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo là 0.857 > 0.6; các hệ số tương
quan biến tổng của các biến quan sát trong thang đo đều lớn hơn 0.3. Vì vậy,
tất cả các biến quan sát đều được chấp và sẽ được sử dụng trong phân tích
nhân tố tiếp theo.
4.2.1.4. Kiểm định độ tin cậy đối với thang đo kích thích sự thông minh
Bảng 4.5. Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo kích thích sự thông minh
Biến quan sát
Tương quan biến tổng
Alpha nếu loại biến này
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Kích thích sự thông minh, alpha = 0.929 IS1
10.52
7.503
.833
.908
7.689
.830
.909
10.56
IS2
7.748
.828
.909
10.53
IS3
7.658
.845
.904
10.46
IS4
Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra
Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo là 0.929 > 0.6; các hệ số tương
quan biến tổng của các biến quan sát trong thang đo đều lớn hơn 0.3. Vì vậy,
tất cả các biến quan sát đều được chấp và sẽ được sử dụng trong phân tích
nhân tố tiếp theo.
-42-
4.2.1.5. Kiểm định độ tin cậy đối với thang đo quan tâm cá nhân
Bảng 4.6. Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo quan tâm cá nhân
Biến quan sát
Tương quan biến tổng
Alpha nếu loại biến này
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Quan tâm cá nhân, alpha = 0.821 IC1
7.83
6.397
.661
.767
6.248
.710
.744
7.62
IC2
6.050
.658
.769
7.52
IC3
7.190
.554
.814
7.39
IC4
Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra
Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo là 0.851 > 0.6; các hệ số tương
quan biến tổng > 0.3. Vì vậy, thang đo được chấp về độ tin cậy và sẽ được sử
dụng trong phân tích nhân tố tiếp theo.
4.2.1.6. Kiểm định độ tin cậy đối với thang đo sự thỏa mãn trong công viêc
Bảng 4.7. Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo sự thỏa mãn trong công việc
Biến quan sát
Tương quan biến tổng
Alpha nếu loại biến này
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Sự thỏa mãn trong công việc, alpha = 0.847 JS1
10.78
7.523
.703
.798
7.149
.715
.793
10.73
JS2
8.012
.657
.818
10.69
JS3
7.722
.666
.814
10.69
JS4
Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra
Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo là 0.847 > 0.6; các hệ số tương
quan biến tổng của các biến quan sát trong thang đo đều lớn hơn 0.3. Vì vậy,
-43-
tất cả các biến quan sát đều được chấp và sẽ được sử dụng trong phân tích
nhân tố tiếp theo.
4.2.1.7. Kiểm định độ tin cậy đối với thang đo lòng trung thành với tổ chức
Bảng 4.8. Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo lòng trung thành với tổ chức
Biến quan sát
Tương quan biến tổng
Alpha nếu loại biến này
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Lòng trung thành với tổ chức, alpha = 0.657 EL1
11.42
3.709
.417
.602
3.690
.408
.608
11.31
EL2
3.692
.419
.601
11.32
EL3
3.116
.506
.538
11.25
EL4
Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra
Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo là 0.657 > 0.6; các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát trong thang đo đều lớn hơn 0.3. Vì vậy, tất cả các biến quan sát đều được chấp nhận và sẽ được sử dụng trong phân tích nhân tố tiếp theo.
4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA
Bảng 4.9. Kết quả kiểm định KMO và Bartlett các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.
.806
Bartlett's Test of Sphericity
Approx. Chi-Square df Sig.
2884.361 378 .000
Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra
-44-
Giá trị Sig của kiểm định KMO và Bartlett’s < 0.05; hệ số KMO cao
(bằng 0.806 > 0.5). Kết quả này chỉ ra rằng các biến quan sát trong tổng thể
có mối tương quan với nhau và phân tích nhân tố EFA rất thích hợp.
Tại các mức giá trị Eigenvalues lớn hơn 1 và với phương pháp rút trích
Principal Axis Factoring với phép xoay Promax, phân tích nhân tố đã trích
được 7 yếu tố từ biến quan sát và với phương sai trích là 71.499% (lớn hơn
50%) đạt yêu cầu.
Bảng 4.10. Kết quả phân tích nhân tố khám phá
1
5
6
7
Yếu tố 4
3
2 .907 .750 .848 .892
.802 .767 .895 .708
.666 .900 .754 .746
.863 .882 .855 .885
.762 .798 .747 .599
.733 .767 .738 .790
IA1 IA2 IA3 IA4 IB1 IB2 IB3 IB4 IM1 IM2 IM3 IM4 IS1 IS2 IS3 IS4 IC1 IC2 IC3 IC4 JS1 JS2 JS3 JS4
-45-
6.73
3.48
2.49
2.28
1.87
1.77
.497 .498 .562 .704 1.39
24.04
12.44
8.89
8.15
6.68
6.33
4.97
EL1 EL2 EL3 EL4 Giá trị Eigen % phương sai trích
Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra
4.2.3. Phân tích nhân tố khẳng định CFA
Để đánh giá lại các thang đo của các khái niệm nghiên cứu bằng độ tin
cậy tổng hợp và phân tích CFA với cỡ mẫu là 180. Từ kết quả EFA có 07 khái
niệm chính được sử dụng trong mô hình nghiên cứu.
Mô hình tới hạn (saturated model) là mô hình mà trong đó các khái niệm
nghiên cứu được tự do quan hệ với nhau, nó được sử dụng để kiểm định giá
trị phân biệt của tất cả các khái niệm nghiên cứu.
-46-
Hình 4.1. Kết quả CFA cho mô hình tới hạn
Kết quả CFA sau khi xét mối tương quan giữa sai số biến quan sát cho
thấy mô hình có 329 bậc tự do, Chi-bình phương là 467.844 (p = 0.000); TLI
= 0.940; CFI = 0.948; (TLI, CFI > 0.9); GFI = 0.851; Chi-bình phương/df =
1.422; RMSEA = 0.049 (CMIN/df < 2, RMSEA < 0.08), các chỉ số đều đạt
yêu cầu. Như vậy, mô hình phù hợp với dữ liệu thị trường (Nguyễn Đình Thọ,
2011) (Hình 4.1).
-47-
1. Kiểm định giá trị phân biệt
Bảng 4.11. Kiểm định giá trị phân biệt giữa các khái niệm
Cov .190 .206 .211 .050 .191 .096 .284 .116 .317 .367 .097 .272 .266 .165 .088 -.042 .162 .065 .198 .069 .062
r 0.213 0.248 0.325 0.063 0.27 0.255 0.314 0.164 0.362 0.475 0.235 0.413 0.327 0.23 0.228 -0.066 0.287 0.215 0.285 0.186 0.189
S.E. .073 .071 .058 .067 .063 .039 .079 .059 .079 .075 .042 .064 .075 .065 .040 .055 .052 .031 .065 .038 .034
C.R. 2.587 2.878 3.632 .748 3.030 2.452 3.572 1.959 4.020 4.893 2.303 4.260 3.533 2.536 2.177 -.765 3.089 2.070 3.055 1.802 1.803
P .010 .004 *** .454 .002 .014 *** .050 *** *** .021 *** *** .011 .029 .444 .002 .038 .002 .072 .071
Mối quan hệ <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <-->
IA IB IM JS IC EL IB IM JS IC EL IM JS IC EL JS IC EL IC EL EL
IS IS IS IS IS IS IA IA IA IA IA IB IB IB IB IM IM IM JS JS IC
Ghi chú: Cov: hiệp phương sai; r: hệ số tương quan
Các khái niệm đạt giá trị phân biệt khi mối tương quan giữa các khái
niệm nghiên cứu thực sự khác biệt so với một. Mô hình tới hạn (là mô hình
mà tất cả các khái niệm được tự do quan hệ với nhau (Anderson và Gerbing,
1988) được sử dụng để kiểm định giá trị phân biệt tất cả khái niệm trong mô
hình nghiên cứu.
Kết quả CFA cho thấy mối quan hệ giữa các khái niệm nghiên cứu khác
với một (xem Bảng 4.10) nên chúng đều đạt giá trị phân biệt.
-48-
2. Kiểm định giá trị hội tụ
Bảng 4.12. Trọng số tải của các thang đo
Tác động
Trọng số tải
IS
<---
IS1
0.876
IS
<---
IS2
0.87
IS
<---
IS3
0.868
IS
<---
IS4
0.887
IA
<---
IA1
0.926
IA
<---
IA2
0.764
IA
<---
IA3
0.828
IA
<---
IA4
0.9
IB
<---
IB1
0.794
IB
<---
IB2
0.789
IB
<---
IB3
0.834
IB
<---
IB4
0.799
IM
<---
IM1
0.749
IM
<---
IM2
0.899
IM
<---
IM3
0.742
IM
<---
IM4
0.721
JS
<---
JS1
0.823
JS
<---
JS2
0.825
JS
<---
JS3
0.689
JS
<---
JS4
0.699
-49-
IC
IC1
<---
0.769
IC
IC2
<---
0.827
IC
IC3
<---
0.722
IC
IC4
<---
0.608
EL
EL1
<---
0.52
EL
EL2
<---
0.507
EL
EL3
<---
0.566
EL
EL4
<---
0.687
Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra
Với độ tin cậy 95%, thang đo đạt giá trị hội tụ khi các trọng số chuẩn hóa
đều cao hơn 0.5 và có ý nghĩa thống kê (p < 5%) (Gerbing và Anderson 1988). Tất cả trọng số CFA của tất cả biến quan sát đều lớn hơn 0.5, khẳng định tính đơn hướng và giá trị hội tụ của các thang đo sử dụng trong mô hình.
3. Kiểm định độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích
Bảng 4.14. Bảng tóm tắt kết quả kiểm định thang đo
Thành phần
Số biến quan sát
Độ tin cậy tổng hợp
Tổng phương sai trích
Đánh giá
4
Hấp dẫn bằng phẩm chất (IA)
0.917
0.734
4
Hấp dẫn bằng hành vi (IB)
0.880
0.647
4
Truyền cảm hứng (IM)
0.861
0.610
4
kích thích sự thông minh (IS)
0.929
0.766
Đạt yêu cầu
4
Quan tâm cá nhân (IC)
0.824
0.542
4
Sự thỏa mãn trong công việc (JB)
0.846
0.580
4
Lòng trung thành với tổ chức (EL)
0.660
0.530
Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra
-50-
Tất cả các thang đo đều đạt yêu cầu về phương sai trích tổng hợp (ρvc ≥
50%), độ tin cậy tổng hợp (ρc ≥ 0.6) và hệ số Cronbach’s Alpha (α ≥ 0.6). Vì
thế các thang đo lường các yếu tố hoàn toàn có thể tin cậy được. Thang đo sau
khi thực hiện phân tích nhân tố khẳng định CFA hoàn toàn thỏa điều kiện để
tiến hành phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM.
4.3. Kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính SEM
Mô hình có 05 biến độc lập (Hấp dẫn bằng phẩm chất, hấp dẫn bằng
hành vi, truyền cảm hứng, kích thích sự thông minh, quan tâm cá nhân). Biến
trung gian là sự thỏa mãn trong công việc, biến phụ thuộc lòng trung thành
với tổ chức.
Hình 4.2. Kết quả SEM của mô hình lý thuyết (chuẩn hóa)
-51-
Kết quả phân tích cấu trúc tuyến tính SEM cho thấy mô hình có 334 bậc
tự do với giá trị thống kê Chi-square là 479.490; p=0.000. Khi điều chỉnh
bằng cách chia giá trị Chi-square cho bậc tự do thì ta thấy chỉ tiêu này đạt
được mức độ phù hợp (1.436 < 2), như vậy mô hình nghiên cứu phù hợp với
dữ liệu thị trường. Các chỉ tiêu đánh giá mức độ phù hợp khác đều đạt yêu
cầu (TLI = 0.939, CFI = 0.946, GFI = 0.849; RMSEA = 0.049 < 0.08). Như
vậy mô hình nghiên cứu tương đối thích hợp với dữ liệu thu thập từ thị
trường.
Bảng 4.15. Kết quả kiểm định mối quan hệ nhân quả giữa các khái niệm trong mô hình
Mối quan hệ
S.E.
C.R.
P
Ước lượng chưa chuẩn hóa
<---
IS
-0.023
0.081
-0.277
0.782
JS
<---
IC
0.22**
0.111
1.976
0.048
JS
<---
IA
0.197**
0.083
2.366
0.018
JS
<---
IB
0.331***
0.092
3.615
0.000
JS
<---
IM
-0.354
0.117
-3.024
0.002
JS
<---
JS
0.088*
0.046
1.899
0.058
EL
Ghi chú: *, **, *** tương ứng mức ý nghĩa 10%, 5% và 1%
Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra
Kết quả kiểm định mối quan hệ giữa các khái niệm trong mô hình được
trình bày ở (Bảng 4.12) cho thấy các mối quan hệ đều có ý nghĩa thống kê với
độ tin cậy là 95% .
Kết quả chuẩn hóa của mô hình cấu trúc tuyến tính SEM cho thấy có 03
yếu tố tác động dương đến sự thỏa mãn trong công việc. Hấp dẫn bằng hành
-52-
vi là yếu tố tác động mạnh nhất (trọng số hồi quy chưa chuẩn hoá bằng
0.331). Quan tâm cá nhân ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc ở vị trí
thứ hai (trọng số hồi quy chưa chuẩn hoá là 0.22). Cuối cùng, hấp dẫn bằng
phẩm chất ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc (trọng số hồi quy chưa
chuẩn hóa bằng 0.197).
Sự thỏa mãn trong công việc tác động cùng chiều đến lòng trung thành
đối với tổ chức (trọng số hồi quy chưa chuẩn hóa là 0.088).
Bảng 4.16. Mức độ giải thích của mô hình
Hệ số xác định
R2
Sự thỏa mãn trong công việc (JS)
0.265
Lòng trung thành với tổ chức (EL)
0.037
Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra
Mức độ giải thích của hấp dẫn bằng hành vi, quan tâm cá nhân và hấp
dẫn bằng phẩm chất giải thích 26% đến sự thỏa mãn trong công việc. Sự thỏa
mãn trong công việc giải thích 3.7% đến lòng trung thành với tổ chức.
Tổng mức giải thích của 3 biến độc lập (hấp dẫn bằng hành vi, quan tâm
cá nhân và hấp dẫn bằng phẩm) và biến trung gian (sự thỏa mãn trong công
việc) đến biến phụ thuộc (lòng trung thành với tổ chức):
R2 = 1 – (1-0.265) *(1-0.037) = 29%
-53-
Bảng 4.17 Tác động tổng, trực tiếp và gián tiếp
Biến phụ thuộc
Tác động
Hấp dẫn bằng hành vi (IB)
Hấp dẫn bằng phẩm chất (IA)
Sự thỏa mãn trong tổ chức (JS)
Sự thỏa mãn trong tổ chức (JS) Lòng trung thành với tổ chức (EL)
Trực tiếp Gián tiếp Tổng Trực tiếp Gián tiếp Tổng
Quan tâm cá nhân (IC) 0.194 0.000 0.194 0.000 0.038 0.038
0.218 0.000 0.218 0.000 0.042 0.042
0.193 0.000 0.193
0.324 0.000 0.324 0.000 0.066 0.066
Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra
Hấp dẫn bằng hành vi tác động trực tiếp đến sự thỏa mãn trong công việc
(βtrựctiếp = 0.324) và tác động gián tiếp đến lòng trung thành của tổ chức (βgián
tiếp = 0.066).
Quan tâm cá nhân tác động trực tiếp đến sự thỏa mãn trong công việc
(βtrựctiếp = 0.194) và tác động gián tiếp đến lòng trung thành của tổ chức (βgián
tiếp = 0.038).
Hấp dẫn bằng phẩm chất tác động trực tiếp đến sự thỏa mãn trong công
việc (βtrựctiếp = 0.218) và tác động gián tiếp đến lòng trung thành của tổ chức
(βgián tiếp = 0.042).
Sự thỏa mãn trong tổ chức tác động trực tiếp đến lòng trung thành của tổ
chức (βtrực tiếp = 0.193)
Nghiên cứu thực hiện kiểm định Bootstrap bằng cách lấy mẫu lập lại với
kích thước N=1000. Qua kiểm định cho thấy độ chệch và sai số của độ chệch
giữa ước lượng Bootstrap và ước lượng tối ưu ML có xuất hiện nhưng không
lớn. Vì thế, nghiên cứu kết luận ước lượng mô hình nghiên cứu này đáng tin
cậy.
-54-
Bảng 4.18. Kết quả ước lượng bằng Bootstrap N = 1000
Mối quan hệ
SE
SE-SE
Mean
Bias
SE-Bias
JS <---
IS
0.094
0.002
-0.025
-0.003
0.003
JS <---
IC
0.121
0.003
0.22
0.000
0.004
JS <---
IA
0.086
0.002
0.202
0.005
0.003
JS <---
IB
0.105
0.002
0.34
0.009
0.003
JS <---
IM
0.123
0.003
-0.354
0.000
0.004
EL <---
JS
0.065
0.001
0.098
0.010
0.002
Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra
Sau khi thực hiện kiểm định thang đo về độ tin cậy và phân tích nhân tố
khẳng định CFA thì mô hình nghiên cứu không có sự thay đổi và có 05 giả
thuyết nghiên cứu. Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng kỹ thuật kiểm định
mô hình cấu trúc tuyến tính SEM thì có 5 giả thuyết được chấp nhận. Kết quả
kiểm định các giả thuyết nghiên cứu được tổng hợp trong Bảng 4.19 như sau:
Bảng 4.19. Tổng kết kiểm định giả thuyết
Giả thuyết
Chấp nhận H1
Chấp nhận H2
Bác bỏ H3
Bác bỏ H4
Chấp nhận H5
Chấp nhận H6
Giả thuyết H1: Hấp dẫn bằng phẩm chất ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc H2: Hấp dẫn bằng hành vi ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc H3: Truyền cảm hứng ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc H4: Kích thích sự thông minh ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc H5: Quan tâm cá nhân ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc H6: Sự thỏa mãn trong công việc ảnh hưởng cùng chiều đến lòng trung thành
Nguồn: Tổng hợp từ kết quả nghiên cứu
-55-
Lãnh đạo tạo sự thay đổi
Hấp dẫn bằng phẩm chất
0.197**
0.088* Hấp dẫn bằng hành vi 0.331*** Sự thỏa mãn công việc Lòng trung thành với tổ chức
Ghi chú: *, **, *** tương ứng mức ý nghĩa 10%, 5% và 1%
Hình 4.3. Kết quả kiểm định mô hình
Quan tâm cá nhân 0.22**
4.4. Thảo luận kết quả nghiên cứu
So với các nghiên cứu trước về lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng đến
sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của tổ chức. Kết quả nghiên
cứu của đề tài cũng phù hợp nghiên cứu điển hình tại Việt Nam: Trần Thị
Cảm Thúy (2011).
Cụ thể, giả thuyết H1: Hấp dẫn bằng phẩm chất ảnh hưởng cùng chiều
đến sự thỏa mãn trong công việc. Kết quả ước lượng cho thấy giả thuyết này
chấp nhận (H1: β = 0.197, p = 0.018 < 0.05). Kết quả nghiên cứu giống với
nghiên cứu Trần Thị Cẩm Thúy (2011) và Đặng Văn Về (2015).
Giả thuyết H2: Hấp dẫn bằng hành vi ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa
mãn trong công việc. Kết quả ước lượng cho thấy giả thuyết này cũng được
chấp nhận (H2: β = 0.331, p = 0.000 < 0.01). Kết quả nghiên cứu của tác giả
khẳng định và bổ sung vào thành phần lãnh đạo tạo sự thay đổi từ nghiên cứu
-56-
của Trần Thị Cẩm Thúy (2011). Khi yếu tố hấp dẫn hành vi không đảm bảo
giá trị phân biệt và hội tụ khi phân tích ở bước EFA từ nghiên cứu của Trần
Thị Cẩm Thúy. Kết quả nghiên cứu giống với nghiên cứu của Đặng Văn Về
(2015) khi yếu tố hấp dẫn bằng hành vi ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa
mãn trong công việc.
Giả thuyết H3: Truyền cảm hứng ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn
trong công việc. Kết quả ước lượng cho thấy giả thuyết H3 bị bác bỏ (β = -
0,354), trái dấu với kì vọng nên bị bác bỏ. Kết quả nghiên cứu giống với
nghiên cứu của Trần Thị Cẩm Thúy, yếu tố này cũng không được chấp nhận.
Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu khác với nghiên cứu của Đặng Văn Về (2015)
khi mà yếu tố này được chấp nhận.
Giả thuyết H4: Kích thích sự thông minh ảnh hưởng cùng chiều đến sự
thỏa mãn trong công việc. Với dữ liệu này, kết quả nghiên cứu bác bỏ giả
thuyết H4 (β = -0.023, p = 0.782 > 0.05). Kết quả nghiên cứu khác với nghiên
cứu của Trần Thị Cẩm Thúy (2011). Yếu tố trên được chấp nhận trong nghiên
cứu này, kết quả nghiên cứu giống với Đặng Văn Về.
Giả thuyết H5: Quan tâm cá nhân ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa
mãn trong công việc. Với dữ liệu này, kết quả nghiên cứu chấp nhận giả
thuyết H5 (β = 0.22, p = 0.048 < 0.05). Kết quả nghiên cứu giống với nghiên
cứu của Trần Thị Cẩm Thúy (2011) và Đặng Văn Về (2015). Yếu tố trên cũng
được chấp nhận trong nghiên cứu này.
Giả thuyết H6: Sự thỏa mãn trong công việc ảnh hưởng cùng chiều đến
lòng trung thành (β = 0.088, p = 0.058 < 0.1). Kết quả ước lượng cho thấy giả
thuyết H6 được chấp nhận. So với nghiên cứu của Trần Thị Cẩm Thúy (2011)
và Đặng Văn Về (2015) thì kết quả nghiên cứu giống nhau.
-57-
Tóm tắt chương 4
Chương này trình bày kết quả về mẫu nghiên cứu dưới dạng mô tả thống
kê, kết quả về kiểm định các thang đo của các khái niệm nghiên cứu thông
qua đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá
(EFA). Sau đó kiểm định sự phù hợp của mô hình nghiên cứu với các giả
thuyết đã được đưa ra.
Kết quả chuẩn hóa của mô hình cấu trúc tuyến tính SEM cho thấy có 03
yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc: Hấp dẫn bằng hành vi, quan
tâm cá nhân và hấp dẫn bằng phẩm chất. Sự thỏa mãn trong công việc tác
động cùng chiều đến lòng trung thành với tổ chức. Như vậy các giả thuyết
H1, H2, H5 và H6 đều được chấp nhận. Chương tiếp theo sẽ tóm tắt toàn bộ
nghiên cứu, những đóng góp, hàm ý quản trị cũng như những hạn chế của
nghiên cứu này và định hướng các nghiên cứu tiếp theo.
-58-
CHƯƠNG 5: HÀM Ý QUẢN TRỊ
5.1. Kết luận
Nghiên cứu đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự
thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.
Dựa trên cơ sở lý thuyết, cùng với các nghiên cứu trước ở trong và ngoài
nước, tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu nhằm mục tiêu đánh giá ảnh
hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi tác động đến sự thỏa mãn trong công việc
và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên tại Công ty TNHH Gạch
men nhà Ý.
Qua khảo sát và phân tích, kết quả nghiên cứu cho thấy, có 4 yếu tố tác
động: Hấp dẫn bằng hành vi, quan tâm cá nhân, hấp dẫn bằng phẩm chất và
sự thỏa mãn trong công việc. Trong đó, vai trò của sự thỏa mãn trong công
việc là biến trung gian giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi và lòng trung thành đối
với tổ chức. Trong đó, nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến sự thỏa mãn trong
công việc và lòng trung thành với tổ chức, dựa trên hệ số Beta chuẩn hóa là:
(1). Hấp dẫn bằng hành vi
(2). Hấp dẫn bằng phẩm chất
(3). Quan tâm cá nhân
Mô hình hồi quy có hệ số R2 = 29%, mô hình ước lượng là phù hợp với
bộ dữ liệu, giải thích được 29% mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến lòng
thành của nhân viên đối với tổ chức. Các giả thuyết nghiên cứu H1, H2, H5
và H6 đều được chấp nhận tại độ tin cậy 90%, 95% và 99%.
-59-
5.2. Hàm ý quản trị
5.2.1. Cải thiện yếu tố hấp dẫn bằng hành vi
Bảng 5.1. Thống kê mô tả thang đo hấp dẫn bằng hành vi
Nội dung biến quan sát
Số quan sát 180
Giá trị trung bình 3.56
Độ lệch chuẩn 1.159
180
3.52
1.049
1. Họ nói với Anh/Chị về những niềm tin, những giá trị quan trọng nhất của họ 2. Họ luôn chỉ cho Anh/Chị thấy rõ tầm quan trọng của việc phải có được cảm xúc mạnh mẽ khi thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu
3. Họ quan tâm khía cạnh đạo đức và kết quả
180
3.42
1.108
của những quyết định có đạo đức
180
3.32
1.005
4. Họ luôn nhấn mạnh tầm quan trọng trong việc Anh/Chị có cùng sứ mạng với tổ chức
Năng lực và đạo đức cá nhân là những yếu tố tạo nên uy tín của lãnh
đạo. Năng lực lãnh đạo thể hiện ở bản lĩnh tự tin, quyết đoán dẫn dắt tổ chức
trong những tình huống không rõ ràng, không chắc chắn bằng tầm nhìn chiến
lược cụ thể. Đạo đức cá nhân thể hiện lãnh đạo quan tâm tới khía cạnh đạo
đức, kết quả của những quyết định có đạo đức, những vấn đề về đạo đức kinh
doanh như quyền lợi của khách hàng, quyền lợi của nhân viên, của tổ chức.
Tầm nhìn, mục tiêu và sứ mạng thường là những vấn đề hiển nhiên tồn
tại trong tổ chức nhưng chưa được lãnh đạo và nhân viên thấu hiểu đúng bản
chất. Việc định hướng, xây dựng tương lai phát triển cần phải hoàn thành
trong từng giai đoạn để đáp ứng nhu cầu của tổ chức. Vì vậy, các lãnh đạo của
công ty xác định rõ giá trị cốt lõi của tổ chức. Điều này giúp trả lời câu hỏi tại
sao tổ chức tồn tại và có ý nghĩa sâu xa, là động lực định hướng phát triển của
tổ chức.
-60-
Nhà lãnh đạo phải biết được thực trạng của tổ chức để đặt ra những mục
tiêu, cách thức thực hiện sao cho phù hợp với từng giai đoạn. Mục tiêu phải
được xác định rõ ràng và kế hoạch thực hiện phải cụ thể. Các mục tiêu trong
từng giai đoạn cần hướng đến tương lai giá trị cốt lõi, mục đích tồn tại của tổ
chức.
Người lãnh đạo phải theo đuổi tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức đã đề ra.
Hướng dẫn cho nhân viên áp dụng mọi phương pháp: giao tiếp lắng nghe hai
chiều, truyền đạt cảm xúc, nhắc lại,...sao cho nhân viên hiểu thấu đáo được
tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức. Khi nhân viên thấy được tương lai của mình
và tiềm năng phát triển của tổ chức, họ sẽ tham gia nhiệt tình vào các hoạt
động, mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức. Hơn nữa, lãnh đạo cần phải truyền đạt
bài học kinh nghiệm hỗ trợ, giúp đỡ nhân viên hoàn thành tốt đẹp mục tiêu,
nhiệm vụ của tổ chức.
5.2.2. Cải thiện yếu tố hấp dẫn bằng phẩm chất
Bảng 5.2. Thống kê mô tả thang đo hấp dẫn bằng phẩm chất
Nội dung biến quan sát
Tự hào, hãnh diện khi làm việc cùng họ.
Số quan sát 180
Giá trị trung bình 3.37
Độ lệch chuẩn 1.068
180
3.41
1.147
Họ hy sinh sở thích cá nhân cho những điều tốt đẹp của nhóm, của tổ chức.
180
3.56
1.154
Họ luôn có những hành động khiến Anh/Chị ngưỡng mộ, kính trọng.
180
3.35
1.096
Đối với Anh/Chị, lãnh đạo luôn toát ra là người có quyền lực và tự tin
-61-
Tinh thần hy sinh thể hiện người lãnh đạo luôn đặt mục tiêu, lợi ích của
tổ chức, của nhóm lên trên mục tiêu, lợi ích cá nhân. Phải biết hy sinh lợi ích
bản thân cho mục tiêu chung, cho những điều tốt đẹp của nhóm, của tổ chức.
Năng lực lãnh đạo, đạo đức cá nhân và tinh thần hy sinh là những tố chất
tạo nên hình mẫu người lãnh đạo. Những phẩm chất, hành vi này sẽ hấp dẫn,
gây ảnh hưởng và trở thành động lực của người theo sau. Vì người theo sau
luôn xem lãnh đạo là hình mẫu để họ noi theo, nên với những phẩm chất tạo
nên hình tượng tốt đẹp thật sự, người lãnh đạo sẽ là định hướng của người
theo sau, là niềm tự hào, hãnh diện, ngưỡng mộ, kính trọng, thán phục của
người theo sau mà từ đó ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của họ.
5.2.3. Cải thiện yếu tố quan tâm cá nhân
Bảng 5.3. Thống kê mô tả thang đo quan tâm cá nhân
Nội dung biến quan sát
Họ luôn hướng dẫn, tư vấn cho Anh/Chị.
Số quan sát 180
Giá trị trung bình 2.29
Độ lệch chuẩn 1.022
180
2.50
1.011
Họ đối xử với Anh/Chị như một cá nhân hơn là giữa cấp trên đối với cấp dưới hay giữa chủ với người làm thuê.
180
2.61
1.106
Họ luôn quan tâm tới nhu cầu, khả năng, và khát vọng của Anh/Chị.
180
2.73
.939
Họ luôn hỗ trợ để Anh/Chị phát triển điểm mạnh của mình.
Việc hướng dẫn, tư vấn cho nhân viên ví người lãnh đạo như một người
cố vấn đang lắng nghe và thấu hiểu được tâm tư nguyện vọng của cấp dưới
mà cho họ lời khuyên chân thành, đúng đắn. Hay lãnh đạo giống như một
người thầy quan tâm đến học trò của mình, tức là lãnh đạo phải nhận ra khả
năng, nhu cầu, ước muốn của nhân viên, đặc biệt là nhu cầu thành tựu và nhu
-62-
cầu phát triển để có thể phát triển tiềm năng của họ lên mức cao hơn, để họ có
thể đạt được nhiều thành công hơn. Quan tâm đến nhân viên là tạo ra cơ hội
học tập mới trong bầu không khí hỗ trợ, là xem nhân viên như là một cá nhân
chứ không phải là người làm thuê. Lãnh đạo cần lắng nghe và thực hiện trao
đổi thông tin hai chiều với nhân viên, cần tiếp xúc, trò chuyện thân mật với
nhân viên để có thể nắm bắt chính xác hơn tâm tư nguyện vọng của họ, đồng
thời thể hiện tình cảm, sự quan tâm của lãnh đạo đến nhân viên.
Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy rằng, sự thỏa mãn có thể xem là biến
trung gian toàn phần giữa các thành tố của lãnh đạo tạo sự thay đổi và lòng
trung thành. Nên ảnh hưởng của lãnh đạo đến lòng trung thành là ảnh hưởng
gián tiếp. Trong khi đó, nguồn lực của tổ chức thì có giới hạn. Do đó nghiên
cứu kiến nghị rằng, thay vì người lãnh đạo phải tìm các biện pháp vừa để tác
động đến lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên, vừa để tác động đến
sự thỏa mãn với công việc của nhân viên, thì người lãnh đạo hãy tập trung vào
việc làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc của họ. Bởi vì khi lãnh đạo
tập trung làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc thì người lãnh đạo sẽ có
được nhiều thời gian, sức lực hơn và quan tâm đúng mực hơn tới vấn đề này.
Do đó, nhân viên có thể sẽ được thỏa mãn nhiều hơn. Và khi thỏa mãn được
nhiều hơn họ tự khắc sẽ trung thành nhiều hơn với tổ chức.
5.3. Một số kiến nghị khác
Để các giải pháp về việc hoàn thiện phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi
nhằm nâng cao sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên tại Công ty
TNHH Gạch men nhà Ý được thực hiện thì tác giả có một số kiến nghị đối
với ban lãnh đạo Công ty như sau:
Khi tuyển dụng nhân sự Công ty, ngoài năng lực chuyên môn nghiệp thì
còn phải quan tâm đến phẩm chất chất đạo đức, ý thức gắn kết với công việc
-63-
và với tổ chức của các ứng viên. Đặc biệt là những vị trí quan trọng trong
Công ty như trưởng phòng và giám đốc.
Ban lãnh đạo Công ty cần phải thường xuyên tổ chức tổ chức các khóa
đào tạo về kỹ năng quản lý nhân sự cho những người lãnh đạo, nếu được thì
nên cử lãnh đạo đi học tập kinh nghiệm từ các tổ chức khác.
Hoàn thiện xây dựng bộ tiêu chuẩn văn hóa của công ty. Vấn đề xây
dựng văn hóa Công ty không phải dễ, mất rất nhiều thời gian và khá tốn kém,
nếu thực hiện được điều này thì có thể phát huy được năng lực và thúc đảy sự
đóng góp của tất cả mọi người vào việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
Công ty nên tổ chức các cuộc gặp gỡ giữa nhân viên và lãnh đạo, để lãnh
đạo giải đáp những thắc mắc của nhân viên, đồng thời truyền đạt kinh nghiệm
cho nhân viên để nhân viên học tập và áp dụng vào công việc. Ngoài ra Công
ty nên thực hiện khảo sát nhu cầu đào tạo, xác định nhu cầu đào tạo theo khối
chuyên môn nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực có đầy đủ năng lực
chuyên môn nghiệp vụ để tư vấn, giúp đỡ người theo sau. Khảo sát nhu cầu
đào tạo sẽ giúp công ty xây dựng được chương trình đào tạo và phát triển đáp
ứng kì vọng của nhân viên.
Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích công tác để mọi người trong
Công ty đều có cơ hội phấn đấu đạt được thành tích mà Công ty yêu cầu và
Công ty cần phải có phần thường xứng đáng để khích lệ tinh thần phấn đấu
của họ. Việc thực hiện đánh giá thành tích công tác tại Công ty phải thực hiện
định kỳ hàng tháng, quý và năm và được đánh giá bởi người lãnh đạo trực
tiếp. Công tác đánh giá phải công khai minh bạch, người đánh giá phải giải
thích được cơ sở của việc đánh giá một cách hợp lí.
5.4. Hạn chế nghiên cứu
-64-
Nghiên cứu mẫu nhỏ chỉ có 180 đối tượng khảo sát, do đó khó phản
ánh chính xác vấn đề nghiên cứu đặt ra. Kết quả nghiên cứu cho thấy R2 =
29% cho thấy mô hình chỉ giải thích được 29% sự biến thiên của lòng trung
thành với tổ chức. Điều này cho thấy còn có các nhân tố ngoài mô hình tác
động đến biến lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên mà đề tài không
đề cập tới. Trong nghiên cứu tiếp theo cần khám phá các yếu tố để tạo nên
một bức tranh tổng thể về lòng trung thành của nhân viên.
Thứ hai, nghiên cứu được thực hiện tại Công ty TNHH Gạch men nhà Ý.
Do đó kết quả nghiên cứu sẽ tổng quát hơn nếu được nghiên cứu tại các tỉnh
thành khác.
Kiến nghị đầu tiên là việc sử dụng thang đo lãnh đạo đa thành phần của
Bass để có thể xác định phong cách lãnh đạo thường xuyên cũng như đánh giá
được ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo đến sự thỏa mãn và lòng trung
thành của nhân viên.
Nếu có điều kiện, người làm nghiên cứu nên sự dụng phương pháp chọn
mẫu xác suất để mẫu có tính đại diện hơn cho tổng thể. Và có thể nghiên cứu
trong những khu vực khác hay các lĩnh vực hoạt động khác như y tế, giáo dục,
phi lợi nhuận, hành chánh, quân sự,...để có thể đối chứng kết quả.
Và cuối cùng là các nghiên cứu về ảnh hưởng giới tính lãnh đạo cần
được tăng cường nhiều nghiên cứu hơn nữa trong điều kiện Việt Nam để có
nhiều dữ liệu cho việc đối chứng, kết luận và kiến nghị.
-65-
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Tài liệu bằng tiếng Việt
2. Tài liệu bằng tiếng Anh
-66-
Antonakis, J., Avolio, B.J. & Sivasubramaniam, N. (2003), Context and
Leadership: an examination of the nine – factor full - range leadership
theory using the Multifactor Leadership Questionnaire, Science Direct,
The Leadership Quarterly 14, 261-295.
Aselstine, K., & Alletson, K. (2006), A new deal for the 21st century
workplace, Ivey Business Journal, March/April 2006, 1-7.
Avolio, B.J., Bass, B.M. (1991), The full range of leadership development:
Basic and advanced manuals, Binghamton, NY: Bass, Avolio, &
Associates.
Avolio, B.J., Zhu W., Koh W. & Bhatia P. (2004), Transformational
leadership and organizational commitment: mediating
role of
psychological empowerment and oderating role of structural distance,
Journal
of Organizational Behavior,
25,
951-
968. Tại
http://download.clib.psu.ac.th/datawebclib/e_resource/trial_database/Wil
ey InterScienceCD/pdf/JOB/JOB_3.pdf, truy cập ngày 7/8/2011.
Bass, B.M. (1990), From transactional to transformational leadership:
Learning to share the vision. Organizational Dynamics, 19-31.
Bass, B.M., & Riggio, R. E. (Eds.), (2006), Transformational Leadership,
Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 6-7, 20, P.19-21, P.3-9,
P.6-9, P.112-122.
Brayfield & Rothe (1951), Satisfaction, trong Handbook of organizational
measurement
Price, J.L. (1997), International Journal of Manpower, 18,4/5/6, 471-473.
Burns, J.M. (1978), Leadership, New York: Harper & Row, 4, 19-22.
-67-
Cook, J.D., Hepworth, S.J., Wall, T.D. and Warr, P.B. (1981), The Experience
of Work, London: Academic Press.
Dunham & Herman (1975), Satisfaction, trong Handbook of organizational
measurement.
Price, J. L. (1997), International Journal of Manpower, 18,4/5/6, 474-475.
Gunlu, E., Aksarayli, M., & Percin, N.S (2009), Job satisfaction and
Organizational.
Hair, Anderson, Tatham, Black (1998), Multivariate Data Analysis, Upper
Saddle River, NJ: Prentical-Hall.
Lok, P., & Crawford, J (2001), The effect of organisational culture and
leadership style on job satisfaction and organisational commitment, The
Journal of Management Development, ABI/INFORM Global, 32.
Loyalty
Research
Center
(2004),
tại
http://www.loyaltyresearch.com/media/thoughtperspectives/4.3.3%20
mployee%2 Loyalty%20Part1.pdf, truy cập ngày 07/8/2011.
Price, J.L. (1997), Handbook of organizational measurement, International
Journal of Manpower, 18,4/5/6, 483-488. Quinn & Staines (1979),
Satisfaction, trong Handbook of organizational measurement,
Price, J.L. (1997), International Journal of Manpower, 18,4/5/6, 476-478.
Smith el al. (1969), Satisfaction, trong Handbook of organizational
measurement,
Price, J. L. (1997), International Journal of Manpower, 18,4/5/6, 483-488.
Super, D., et al. (1957), Vocational Development: A framework for
research, New York: Teachers College Press.
-68-
Job
Weiss
(2002),
satisfaction,
tại
http://en.wikipedia.org/wiki/Job_satisfaction,
truy
cập
ngày 06/8/2011.
Weiss el al. (1967), Satisfaction, trong Handbook of organizational
measurement.
-69-
DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM
PHẦN 1: GIỚI THIỆU
Xin chào các Anh/Chị
Trước hết, tôi xin cảm ơn Anh/Chị đã có mặt và tham gia buổi thảo luận cho đề tài
nghiên cứu: “Ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn công việc và
lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên tại Công ty TNHH Gạch men nhà
Ý”. Thảo luận này có ý nghĩa rất quan trọng cho việc định hướng triển khai các
bước tiếp theo của đề tài nghiên cứu này.
Sự tham gia của các anh/chị trong buổi thảo luận này là hoàn toàn tự nguyện, không
có bất kỳ sự tác động nào đối với việc trả lời và đóng góp ý kiến của các anh/chị. Vì
vậy, tôi rất mong nhận được sự tham gia tích cực và những ý kiến đóng góp, thẳng
thắn cho đề tài. Tất cả những chia sẻ trung thực của các anh/chị có ý nghĩa quan
trọng cho sự thành công của đề tài này. Một lần nữa, tôi xin chân thành cám ơn tất
cả các anh/chị.
PHẦN II: NỘI DUNG
1. Hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu
Câu hỏi 1: Dựa trên 05 yếu tố của lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng đến sự thỏa
mãn trong công việc của nhân viên và lòng trung thành với tổ chức tại công ty (tác
giả đã đề xuất ban đầu), so sánh với công việc hiện tại của anh/chị, anh/chị hãy cho
biết ý kiến của mình đối với các yếu tố được nêu dưới đây?
Thành phần
Ý kiến đánh giá
Ghi chú
Đồng ý
Không đồng ý Không có ý
kiến
Hấp dẫn bằng phẩm chất (IA)
-70-
Hấp dẫn bằng hành vi (IB)
Truyền cảm hứng (IM)
Kích thích sự thông minh (IS)
Quan tâm cá nhân (IC)
Yếu tố khác:………..
……………
2. Hiệu chỉnh thang đo
Thu thập ý kiến của mọi người về các câu hỏi dự kiến để phát triển thang đo.
Phần trên chúng ta đã thảo luận khá kỹ lưỡng về các yếu tố thể hiện lãnh đạo tạo sự
thay đổi ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc, sự thỏa mãn ảnh hưởng đến
lòng trung thành của nhân viên đối với công ty. Ở đây tôi đã chuẩn bị sẵn một bảng
câu hỏi, gồm một số câu hỏi mà tôi dự định sẽ dùng nó để khảo sát ý kiến của mọi
người. Trước khi kết thúc buổi thảo luận hôm nay, mong các anh chị cho ý kiến về
các câu hỏi sau:
Nội dung nào của thể hiện hấp dẫn bằng phẩm chất:
- Tự hào, hãnh diện khi làm việc cùng họ.
- Họ hy sinh sở thích cá nhân cho những điều tốt đẹp của nhóm, của tổ chức.
- Họ luôn có những hành động khiến Anh/Chị ngưỡng mộ, kính trọng.
- Đối với Anh/Chị, lãnh đạo luôn toát ra là người có quyền lực và tự tin.
-71-
- Ý kiến khác:…………………………………………………………………...
Nội dung nào thể hiện hấp dẫn bằng hành vi:
- Họ nói với Anh/Chị về những niềm tin, những giá trị quan trọng nhất của họ
- Họ luôn chỉ cho Anh/Chị thấy rõ tầm quan trọng của việc phải có được cảm
xúc mạnh mẽ khi thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu
- Họ quan tâm khía cạnh đạo đức và kết quả của những quyết định có đạo đức
- Họ luôn nhấn mạnh tầm quan trọng trong việc Anh/Chị có cùng sứ mạng với
tổ chức.
- Ý kiến khác: :………………………………………………………………….
Nội dung nào thể hiện kích thích sự thông minh:
- Họ xem lại các giả định cho các vấn đề đã nêu để xem sự phù hợp của nó.
- Họ luôn tìm kiếm những hướng khác nhau khi giải quyết vấn đề.
- Họ luôn khuyên Anh/Chị nên nhìn vấn đề từ nhiều góc cạnh.
- Họ luôn đưa ra những phương pháp mới cho những vấn đề cũ.
- Ý kiến khác: :………………………………………………………………….
Nội dung nào thể hiện quan tâm cá nhân:
- Họ luôn hướng dẫn, tư vấn cho Anh/Chị.
- Họ đối xử với Anh/Chị như một cá nhân hơn là giữa cấp trên đối với cấp
dưới hay giữa chủ với người làm thuê.
- Họ luôn quan tâm tới nhu cầu, khả năng, và khát vọng của Anh/Chị.
- Họ luôn hỗ trợ để Anh/Chị phát triển điểm mạnh của mình.
- Ý kiến khác: :………………………………………………………………….
Nội dung nào thể hiện sự thỏa mãn trong công việc:
- Công ty này là nơi tốt nhất để Anh/Chị làm việc.
-72-
- Công ty như mái nhà thứ hai của mình.
- Vui mừng khi chọn công ty này để làm việc.
- Nếu được chọn lại nơi làm việc, Anh/Chị vẫn chọn công ty này.
- Ý kiến khác: :………………………………………………………………….
Nội dung nào thể hiện lòng trung thành của nhân viên với tổ chức:
- Công ty này là nơi tốt nhất để Anh/Chị làm việc.
- Công ty như mái nhà thứ hai của mình.
- Vui mừng khi chọn công ty này để làm việc.
- Nếu được chọn lại nơi làm việc, Anh/Chị vẫn chọn công ty này.
- Ý kiến khác: :………………………………………………………………….
Trân trọng cảm ơn Anh/Chị đã dành thời gian tham gia buổi thảo luận hôm nay và cung cấp những kiến thức quý báu!
-73-
DANH SÁCH THAM GIA NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH
STT Họ Tên Giới tính Chức vụ
1 Lương Trung Thành Nam Phó tổng giám đốc sản xuất
2 Nguyễn Trung Dũng Nam Giám đốc nhân sự
3 Đặng Anh Tân Nam Trưởng phòng bảo trì
Nguyễn Trí Lương Duyên 4 Nam Trưởng phòng kĩ thuật
5 Võ Thị Thùy Anh Nữ Trưởng phòng R&D
6 Nguyễn Ngọc Quân Nam Trưởng phòng quản lý sản xuất
7 Huỳnh Công Vân Nam Trưởng phòng cung ứng
8 Phạm Việt Mỹ Nam Kế toán trưởng
9 Phan Tôn Ngọc Tiến Nam Trưởng phòng đầu tư dự án
10 Trần Minh Đức Nam Trưởng phòng thiết kế
-74-
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH
HIỆU CHỈNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Thành phần
Ý kiến đánh giá
Ghi chú
Đồng ý
Không đồng ý Không có ý
kiến
10
hấp dẫn bằng phẩm chất (IA)
10
hấp dẫn bằng hành vi (IB)
10
truyền cảm hứng (IM)
10
kích thích sự thông minh (IS)
10
quan tâm cá nhân (IC)
ĐIỀU CHỈNH THANG ĐO
Thang đo sau khi hiệu chỉnh
Mức độ điều chỉnh
1. Tự hào, hãnh diện khi làm
việc cùng họ.
Giữ nguyên Giữ nguyên
2. Họ hy sinh sở thích cá nhân cho những điều tốt đẹp của nhóm, của tổ chức.
3. Họ luôn có những hành
Giữ nguyên
động khiến Anh/Chị ngưỡng mộ, kính trọng.
Thang đo gốc hấp dẫn bằng phẩm chất (IA) 1. Tự hào, hãnh diện khi làm việc cùng họ. 2. Họ hy sinh sở thích cá nhân cho những điều tốt đẹp của nhóm, của tổ chức. 3. Họ luôn có những hành động khiến Anh/Chị ngưỡng mộ, kính trọng.
-75-
Điều chỉnh từ ngữ
4. Lãnh đạo luôn toát ra là người có quyền lực và tự tin
4. Đối với Anh/Chị, lãnh đạo luôn toát ra là người có quyền lực và tự tin
1. Họ nói với Anh/Chị về
Giữ nguyên
những niềm tin, những giá trị quan trọng nhất của họ
hấp dẫn bằng hành vi (IB) 1. Họ nói với Anh/Chị về những niềm tin, những giá trị quan trọng nhất của họ
2. Họ luôn chỉ cho
2. Họ luôn chỉ cho Anh/Chị
Giữ nguyên
thấy rõ tầm quan trọng của việc phải có được cảm xúc mạnh mẽ khi thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu
Anh/Chị thấy rõ tầm quan trọng của việc phải có được cảm xúc mạnh mẽ khi thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu
3. Họ quan tâm khía
Giữ nguyên
3. Họ quan tâm khía cạnh đạo đức và kết quả của những quyết định có đạo đức
cạnh đạo đức và kết quả của những quyết định có đạo đức
Giữ nguyên
4. Họ luôn nhấn mạnh tầm quan trọng trong việc Anh/Chị có cùng sứ mạng với tổ chức
4. Họ luôn nhấn mạnh tầm quan trọng trong việc Anh/Chị có cùng sứ mạng với tổ chức
truyền cảm hứng (IM)
1. Họ luôn nói với Anh/Chị
Điều chỉnh từ ngữ
một cách lạc quan về tương lai của tổ chức.
1. Họ luôn nói một cách lạc quan về tương lai của tổ chức.
2. Họ luôn truyền đạt
Điều chỉnh từ ngữ
2. Họ luôn truyền đạt nhiệt tình kinh nghiệm cần thiết để Anh/Chị có được thành công.
3. Họ luôn chỉ cho Anh/Chị
kinh nghiệm cần thiết để Anh/Chị có được thành công. 3. Họ luôn chỉ cho
Giữ nguyên
thấy một viễn cảnh tương lai hấp dẫn.
Anh/Chị thấy một viễn cảnh tương lai hấp dẫn.
Giữ nguyên
4. Họ luôn tin rằng mục tiêu chắc chắn sẽ đạt được.
4. Họ luôn tin rằng mục tiêu chắc chắn sẽ đạt được.
-76-
Điều chỉnh từ ngữ
1. Họ xem lại các giả định cho các vấn đề đã nêu để xem sự phù hợp của nó.
kích thích sự thông minh (IS) 1. Họ xem lại các giả định cho các vấn đề đã nêu.
Giữ nguyên
2. Họ luôn tìm kiếm những hướng khác nhau khi giải quyết vấn đề.
2. Họ luôn tìm kiếm những hướng khác nhau khi giải quyết vấn đề.
3. Họ luôn khuyên Anh/Chị
3. Họ luôn khuyên
Giữ nguyên
nên nhìn vấn đề từ nhiều góc cạnh.
4. Họ luôn đưa ra những
phương pháp mới cho những vấn đề cũ.
Anh/Chị nên nhìn vấn đề từ nhiều góc cạnh. 4. Họ luôn đưa ra những phương pháp mới cho những vấn đề cũ.
quan tâm cá nhân (IC)
1. Họ luôn hướng dẫn,
1. Họ luôn hướng dẫn, tư vấn
cho Anh/Chị.
cho Anh/Chị.
Điều chỉnh từ ngữ
2. Họ đối xử với
Giữ nguyên
2. Họ đối xử với Anh/Chị như một cá nhân hơn là giữa cấp trên đối với cấp dưới hay giữa chủ với người làm thuê.
3. Họ luôn quan tâm tới nhu
Giữ nguyên
cầu, khả năng, và khát vọng của Anh/Chị.
Anh/Chị như một cá nhân hơn là giữa cấp trên đối với cấp dưới hay giữa chủ với người làm thuê. 3. Họ luôn quan tâm tới nhu cầu, khả năng, và khát vọng của Anh/Chị.
Giữ nguyên
4. Họ luôn hỗ trợ để Anh/Chị phát triển điểm mạnh của mình.
4. Họ luôn hỗ trợ để Anh/Chị phát triển điểm mạnh của mình. Sự thỏa mãn trong công việc
Giữ nguyên
1. Công ty này là nơi tốt nhất để Anh/Chị làm việc.
1. Công ty này là nơi tốt nhất để Anh/Chị làm việc.
2. Công ty như mái nhà thứ hai
Giữ nguyên
của mình.
3. Vui mừng khi chọn công ty
Giữ nguyên
này để làm việc.
2. Công ty như mái nhà thứ hai của mình. 3. Vui mừng khi chọn công ty này để làm việc.
Giữ nguyên
4. Nếu được chọn lại nơi làm việc, Anh/Chị
4. Nếu được chọn lại nơi làm việc, Anh/Chị vẫn chọn
-77-
công ty này.
vẫn chọn công ty này. Lòng trung thành với tổ chức
1. Anh/Chị muốn ở lại
1. Anh/Chị muốn ở lại làm
Giữ nguyên
làm việc cùng tổ chức đến cuối đời.
việc cùng tổ chức đến cuối đời.
Giữ nguyên
2. Anh/Chị sẽ ở lại làm việc lâu dài với tổ chức dù nơi khác có đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn.
2. Anh/Chị sẽ ở lại làm việc lâu dài với tổ chức dù nơi khác có đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn.
3. Anh/Chị luôn trung thành
Giữ nguyên
với tổ chức
4. Anh/Chị luôn làm việc hết
Giữ nguyên
mình vì tổ chức.
3. Anh/Chị luôn trung thành với tổ chức 4. Anh/Chị luôn làm việc hết mình vì tổ chức.
-78-
BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT
BCH số: …….
Kính chào các anh (chị)!
Tôi là Huỳnh Lê Thế Kha, đang nghiên cứu về lòng trung thành của nhân viên
tại Công ty TNHH Gạch men Nhà Ý. Sự đóng góp ý kiến anh/chị sẽ quyết định sự
thành công của đề tài. Tất cả thông tin thu sẽ được bảo mật. Kính mong quý Anh
Chị giúp đỡ.
Sau đây là những phát biểu liên quan đến cảm nhận của anh/chị. Mức độ
anh/chị đồng ý hay không đồng ý được qui ước.
1: Rất không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3: Trung lập; 4: Đồng ý; 5: Rất đồng ý
Phần 1: Nội dung khảo sát:
Hấp dẫn bằng phẩm chất
Câu 1
1
2
3
4
5
Tự hào, hãnh diện khi làm việc cùng họ.
1
2
3
4
5
Câu 2 Họ hy sinh sở thích cá nhân cho những điều tốt đẹp của nhóm, của tổ chức.
1
2
3
4
5
Câu 3 Họ
luôn có những hành động khiến
Anh/Chị ngưỡng mộ, kính trọng.
1
2
3
4
5
Câu 4 Đối với Anh/Chị, lãnh đạo luôn toát ra là
người có quyền lực và tự tin.
Hấp dẫn bằng hành vi
1
2
3
4
5
Câu 5 Họ nói với Anh/Chị về những niềm tin, những giá trị quan trọng nhất của họ
1
2
3
4
5
Câu 6 Họ luôn chỉ cho Anh/Chị thấy rõ tầm quan trọng của việc phải có được cảm xúc mạnh
-79-
mẽ khi thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu
1
2
3
4
5
Câu 7 Họ quan tâm khía cạnh đạo đức và kết quả của những quyết định có đạo đức
1
2
3
4
5
Câu 8 Họ luôn nhấn mạnh tầm quan trọng trong việc Anh/Chị có cùng sứ mạng với tổ chức.
Kích thích sự thông minh
1
2
3
4
5
Câu 9 Họ xem lại các giả định cho các vấn đề đã nêu để xem sự phù hợp của nó.
1
2
3
4
5
Câu 10 Họ luôn tìm kiếm những hướng khác nhau
khi giải quyết vấn đề.
1
2
3
4
5
Câu 11 Họ luôn khuyên Anh/Chị nên nhìn vấn đề
từ nhiều góc cạnh.
1
2
3
4
5
Câu 12 Họ luôn đưa ra những phương pháp mới
cho những vấn đề cũ.
Quan tâm cá nhân
1
2
3
4
5
Câu 13 Họ luôn hướng dẫn, tư vấn cho Anh/Chị.
1
2
3
4
5
Câu 14 Họ đối xử với Anh/Chị như một cá nhân hơn là giữa cấp trên đối với cấp dưới hay
giữa chủ với người làm thuê.
1
2
3
4
5
Câu 15 Họ luôn quan tâm tới nhu cầu, khả năng, và
khát vọng của Anh/Chị.
2
3
4
5
Câu 16 Họ luôn hỗ trợ để Anh/Chị phát triển điểm 1
-80-
mạnh của mình.
Sự thỏa mãn trong công việc
1
2
3
4
5
Câu 17 Công ty này là nơi tốt nhất để Anh/Chị làm
việc.
1
2
3
4
5
Câu 18 Công ty như mái nhà thứ hai của mình.
1
2
3
4
5
Câu 19 Vui mừng khi chọn công ty này để làm
việc.
1
2
3
4
5
Câu 20 Nếu được chọn lại nơi làm việc, Anh/Chị
vẫn chọn công ty này.
Lòng trung thành của nhân viên
1
2
3
4
5
Câu 21 Công ty này là nơi tốt nhất để Anh/Chị làm
việc.
1
2
3
4
5
Câu 22 Công ty như mái nhà thứ hai của mình.
1
2
3
4
5
Câu 23 Vui mừng khi chọn công ty này để làm
việc.
1
2
3
4
5
Câu 24 Nếu được chọn lại nơi làm việc, Anh/Chị
vẫn chọn công ty này.
Phần 2: Thông tin cá nhân
(Xin anh (chị) vui lòng đánh dấu hoặc X vào ô trống thích hợp nhất)
1. Giới tính: Nam; Nữ
2. Độ tuổi: 18 – 30 ; Từ 31 – 40 ; Từ 41- 50 ; > 51
3. Trình độ: Dưới đại học; Đại học; Trên đại học
-81-
KẾT QUẢ XỬ LÝ DỮ LIỆU
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
N of Items
.915
4
Item-Total Statistics
Corrected Item-
Cronbach's
Scale Mean if
Scale Variance
Total
Alpha if Item
Item Deleted
if Item Deleted
Correlation
Deleted
10.32
9.192
.858
.872
IA1
10.28
9.389
.737
.913
IA2
10.13
8.999
.803
.890
IA3
10.34
9.188
.828
.882
IA4
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
N of Items
.879
4
Item-Total Statistics
Corrected Item-
Cronbach's
Scale Mean if
Scale Variance
Total
Alpha if Item
Item Deleted
if Item Deleted
Correlation
Deleted
10.26
7.658
.738
.846
IB1
10.29
8.220
.734
.846
IB2
10.39
7.760
.769
.832
IB3
10.50
8.520
.717
.854
IB4
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
N of Items
.857
4
Item-Total Statistics
-82-
Corrected Item-
Cronbach's
Scale Mean if
Scale Variance
Total
Alpha if Item
Item Deleted
if Item Deleted
Correlation
Deleted
IM1
10.39
6.207
.662
.833
IM2
10.64
5.696
.798
.775
IM3
10.85
6.542
.671
.830
IM4
10.68
5.838
.680
.828
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
N of Items
.929
4
Item-Total Statistics
Corrected Item-
Cronbach's
Scale Mean if
Scale Variance
Total
Alpha if Item
Item Deleted
if Item Deleted
Correlation
Deleted
10.52
7.503
.833
.908
IS1
10.56
7.689
.830
.909
IS2
10.53
7.748
.828
.909
IS3
10.46
7.658
.845
.904
IS4
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
N of Items
.821
4
Item-Total Statistics
Corrected Item-
Cronbach's
Scale Mean if
Scale Variance
Total
Alpha if Item
Item Deleted
if Item Deleted
Correlation
Deleted
7.83
6.397
.661
.767
IC1
7.62
6.248
.710
.744
IC2
7.52
6.050
.658
.769
IC3
7.39
7.190
.554
.814
IC4
-83-
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
N of Items
.847
4
Item-Total Statistics
Corrected Item-
Cronbach's
Scale Mean if
Scale Variance
Total
Alpha if Item
Item Deleted
if Item Deleted
Correlation
Deleted
JS1
10.78
7.523
.703
.798
JS2
10.73
7.149
.715
.793
JS3
10.69
8.012
.657
.818
JS4
10.69
7.722
.666
.814
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
N of Items
.657
4
Item-Total Statistics
Corrected Item-
Cronbach's
Scale Mean if
Scale Variance
Total
Alpha if Item
Item Deleted
if Item Deleted
Correlation
Deleted
EL1
11.42
3.709
.417
.602
EL2
11.31
3.690
.408
.608
EL3
11.32
3.692
.419
.601
EL4
11.25
3.116
.506
.538
-84-
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.
.806
Bartlett's Test of Sphericity
Approx. Chi-Square
2884.361
df
378
Sig.
.000
Total Variance Explained
Extraction Sums of Squared
Rotation Sums of Squared
Initial Eigenvalues
Loadings
Loadings
% of
Cumulative
% of
Cumulative
% of
Cumulative
Factor
Total
Variance
%
Total
Variance
%
Total
Variance
%
6.731
24.041
24.041 6.400
22.855
22.855 3.086
11.022
11.022
1
3.482
12.436
36.477 3.170
11.323
34.179 2.957
10.559
21.581
2
9.503
31.084
2.490
8.893
45.370 2.188
7.813
41.992 2.661
3
8.866
39.950
2.282
8.150
53.520 1.941
6.934
48.926 2.482
4
8.670
48.620
1.870
6.678
60.197 1.425
5.089
54.015 2.428
5
8.121
56.741
1.773
6.332
66.529 1.299
4.640
58.654 2.274
6
5.498
62.239
1.392
4.970
3.584
7
.913
3.260
8
.740
2.642
9
.664
2.373
10
.592
2.113
11
.545
1.947
12
.480
1.715
13
.462
1.649
14
.429
1.534
15
.382
1.365
16
.355
1.269
17
.329
1.176
18
.306
1.092
19
.260
.930
20
.252
.901
21
.240
.856
22
.224
.799
23
.213
.761
24
.192
.685
25
.164
.584
26
62.239 1.539
.135
.483
71.499 1.004 74.758 77.400 79.773 81.886 83.832 85.547 87.196 88.730 90.095 91.364 92.540 93.632 94.562 95.463 96.319 97.118 97.878 98.564 99.148 99.631
27
-85-
28
.103
.369
100.000
Extraction Method: Principal Axis Factoring.
Regression Weights: (Group number 1 - Default model)
S.E. C.R. P Label Estimate
IS1 <--- IS 1.000
IS .960 .061 15.849 *** IS2 <---
IS .948 .060 15.778 *** IS3 <---
IS .973 .059 16.444 *** IS4 <---
IA 1.000 IA1 <---
IA .886 .066 13.437 *** IA2 <---
IA .966 .061 15.758 *** IA3 <---
-86-
S.E. C.R. P Label Estimate
IA .998 .053 18.911 *** IA4 <---
IB 1.000 IB1 <---
IB .900 .081 11.083 *** IB2 <---
IB 1.005 .085 11.788 *** IB3 <---
IB .873 .078 11.244 *** IB4 <---
IM 1.000 IM1 <---
IM 1.205 .105 11.491 *** IM2 <---
IM .899 .092 9.764 *** IM3 <---
IM 1.034 .109 9.467 *** IM4 <---
JS 1.000 JS1 <---
JS 1.066 .094 11.390 *** JS2 <---
JS .792 .084 9.406 *** JS3 <---
JS .846 .088 9.564 *** JS4 <---
IC 1.000 IC1 <---
IC 1.064 .104 10.268 *** IC2 <---
IC 1.016 .110 9.200 *** IC3 <---
IC .726 .094 7.712 *** IC4 <---
1.000 EL1 <--- EL
.994 .227 4.388 *** EL2 <--- EL
1.094 .235 4.646 *** EL3 <--- EL
1.528 .314 4.873 *** EL4 <--- EL
Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)
Estimate
-87-
Estimate
.876 IS1 <--- IS
.870 IS2 <--- IS
.868 IS3 <--- IS
.887 IS4 <--- IS
.926 IA1 <--- IA
.764 IA2 <--- IA
.828 IA3 <--- IA
.900 IA4 <--- IA
.794 IB1 <--- IB
.789 IB2 <--- IB
.834 IB3 <--- IB
.799 IB4 <--- IB
IM1 <--- IM .749
IM2 <--- IM .899
IM3 <--- IM .742
IM4 <--- IM .721
.823 JS1 <--- JS
.825 JS2 <--- JS
.689 JS3 <--- JS
.699 JS4 <--- JS
.769 IC1 <--- IC
.827 IC2 <--- IC
.722 IC3 <--- IC
-88-
Estimate
IC4 <--- IC .608
EL1 <--- EL .520
EL2 <--- EL .507
EL3 <--- EL .566
EL4 <--- EL .687
Covariances: (Group number 1 - Default model)
S.E. C.R. P Label Estimate
IS <--> IA .190 .073 2.587 .010
IB .206 .071 2.878 .004 IS <-->
IM .211 .058 3.632 *** IS <-->
JS .050 .067 .748 .454 IS <-->
IC .191 .063 3.030 .002 IS <-->
.096 .039 2.452 .014 IS <--> EL
IB .284 .079 3.572 *** IA <-->
IM .116 .059 1.959 .050 IA <-->
JS .317 .079 4.020 *** IA <-->
IC .367 .075 4.893 *** IA <-->
.097 .042 2.303 .021 IA <--> EL
IM .272 .064 4.260 *** IB <-->
JS .266 .075 3.533 *** IB <-->
IC .165 .065 2.536 .011 IB <-->
.088 .040 2.177 .029 IB <--> EL
JS -.042 .055 -.765 .444 IM <-->
-89-
S.E. C.R. P Label Estimate
IC .162 .052 3.089 .002 IM <-->
.065 .031 2.070 .038 IM <--> EL
IC .198 .065 3.055 .002 JS <-->
.069 .038 1.802 .072 JS <--> EL
.062 .034 1.803 .071 IC <--> EL
Correlations: (Group number 1 - Default model)
Estimate
.213 IS <--> IA
.248 IS <--> IB
IS <--> IM .325
.063 IS <--> JS
.270 IS <--> IC
.255 IS <--> EL
.314 IA <--> IB
IA <--> IM .164
.362 IA <--> JS
.475 IA <--> IC
.235 IA <--> EL
IB <--> IM .413
.327 IB <--> JS
.230 IB <--> IC
.228 IB <--> EL
IM <--> JS -.066
-90-
Estimate
IM <--> IC .287
IM <--> EL .215
JS <--> IC .285
JS <--> EL .186
IC <--> EL .189
Variances: (Group number 1 - Default model)
S.E. C.R. P Label Estimate
.112 7.303 *** IS .815
.121 8.002 *** .972 IA
.138 6.103 *** .842 IB
.092 5.610 *** .516 IM
.125 6.285 *** .786 JS
.109 5.651 *** .615 IC
.058 3.021 .003 .176 EL
.035 7.010 *** .246 e1
.034 7.163 *** .241 e2
.033 7.209 *** .240 e3
.031 6.721 *** .208 e4
.031 5.146 *** .161 e5
.064 8.503 *** .546 e6
.052 7.939 *** .416 e7
.036 6.292 *** .227 e8
.067 7.319 *** .494 e9
-91-
S.E. C.R. P Label Estimate
.056 7.385 *** .412 e10
.056 6.575 *** .371 e11
.050 7.236 *** .363 e12
.051 7.828 *** .403 e13
.041 4.349 *** .177 e14
.043 7.905 *** .340 e15
.063 8.105 *** .510 e16
.061 6.148 *** .375 e17
.069 6.085 *** .418 e18
.068 8.081 *** .546 e19
.074 8.000 *** .588 e20
.062 6.884 *** .424 e21
.057 5.669 *** .321 e22
.077 7.560 *** .583 e23
.065 8.459 *** .552 e24
.061 7.808 *** .476 e25
.064 7.924 *** .504 e26
.061 7.329 *** .448 e27
.084 5.483 *** .460 e28
Model Fit Summary
CMIN
Model NPAR CMIN DF P CMIN/DF
Default model 77 467.844 329 .000 1.422
-92-
Model NPAR CMIN DF P CMIN/DF
Saturated model 406 .000 0
Independence model 28 3058.049 378 .000 8.090
RMR, GFI
Model RMR GFI AGFI PGFI
Default model .052 .851 .816 .689
Saturated model .000 1.000
.276 .344 .296 .320 Independence model
Baseline Comparisons
Model CFI NFI Delta1 RFI rho1 IFI Delta2 TLI rho2
Default model .847 .824 .949 .940 .948
Saturated model 1.000 1.000 1.000
Independence model .000 .000 .000 .000 .000
Parsimony-Adjusted Measures
Model PRATIO PNFI PCFI
Default model .870 .737 .825
Saturated model .000 .000 .000
Independence model 1.000 .000 .000
NCP
NCP LO 90 HI 90 Model
Default model 138.844 85.524 200.184
Saturated model .000 .000 .000
Independence model 2680.049 2507.472 2860.008
FMIN
-93-
Model FMIN F0 LO 90 HI 90
Default model 2.614 .776 .478 1.118
Saturated model .000 .000 .000 .000
Independence model 17.084 14.972 14.008 15.978
RMSEA
RMSEA LO 90 HI 90 PCLOSE Model
Default model .049 .038 .058 .585
Independence model .199 .193 .206 .000
AIC
AIC BCC BIC CAIC Model
Default model 621.844 651.617 867.701 944.701
Saturated model 812.000 968.987 2108.340 2514.340
Independence model 3114.049 3124.876 3203.452 3231.452
ECVI
ECVI LO 90 HI 90 MECVI Model
Default model 3.474 3.176 3.817 3.640
Saturated model 4.536 4.536 4.536 5.413
Independence model 17.397 16.433 18.402 17.457
HOELTER
Model HOELTER .05 HOELTER .01
Default model 143 150
Independence model 25 27
-94-
Regression Weights: (Group number 1 - Default model)
S.E. C.R. P Label Estimate
JS <--- IS -.023 .081 -.277 .782
<--- IC .220 .111 1.976 .048 JS
<--- IA .197 .083 2.366 .018 JS
<--- IB .331 .092 3.615 *** JS
<--- IM -.354 .117 -3.024 .002 JS
JS .088 .046 1.899 .058 EL <---
IS 1.000 IS1 <---
IS .962 .061 15.855 *** IS2 <---
IS .948 .060 15.730 *** IS3 <---
-95-
S.E. C.R. P Label Estimate
IS .974 .059 16.430 *** IS4 <---
IC 1.000 IC1 <---
IC 1.064 .104 10.266 *** IC2 <---
IC 1.016 .110 9.199 *** IC3 <---
IC .727 .094 7.713 *** IC4 <---
JS 1.000 JS1 <---
JS 1.063 .093 11.422 *** JS2 <---
JS .789 .084 9.400 *** JS3 <---
JS .841 .088 9.554 *** JS4 <---
IA 1.000 IA1 <---
IA .887 .066 13.442 *** IA2 <---
IA .968 .061 15.761 *** IA3 <---
IA .999 .053 18.872 *** IA4 <---
IB 1.000 IB1 <---
IB .900 .081 11.117 *** IB2 <---
IB 1.001 .085 11.786 *** IB3 <---
IB .871 .077 11.254 *** IB4 <---
IM 1.000 IM1 <---
IM 1.203 .104 11.535 *** IM2 <---
IM .897 .092 9.792 *** IM3 <---
IM 1.026 .109 9.441 *** IM4 <---
1.000 EL1 <--- EL
1.008 .241 4.185 *** EL2 <--- EL
-96-
S.E. C.R. P Label Estimate
1.192 .262 4.556 *** EL3 <--- EL
1.599 .345 4.635 *** EL4 <--- EL
Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)
Estimate
JS <--- IS -.023
JS <--- IC .194
JS <--- IA .218
JS <--- IB .342
JS <--- IM -.287
EL <--- JS .193
IS1 <--- IS .876
IS2 <--- IS .871
IS3 <--- IS .867
IS4 <--- IS .888
IC1 <--- IC .769
IC2 <--- IC .827
IC3 <--- IC .722
IC4 <--- IC .609
JS1 <--- JS .825
JS2 <--- JS .825
JS3 <--- JS .687
JS4 <--- JS .697
IA1 <--- IA .925
-97-
Estimate
IA2 <--- IA .764
IA3 <--- IA .829
IA4 <--- IA .900
IB1 <--- IB .795
IB2 <--- IB .790
IB3 <--- IB .833
IB4 <--- IB .799
IM1 <--- IM .751
IM2 <--- IM .900
IM3 <--- IM .742
IM4 <--- IM .717
EL1 <--- EL .500
EL2 <--- EL .494
EL3 <--- EL .592
EL4 <--- EL .691
Covariances: (Group number 1 - Default model)
S.E. C.R. P Label Estimate
IS <--> IC .191 .063 3.029 .002
IA .189 .073 2.586 .010 IS <-->
IB .206 .072 2.879 .004 IS <-->
IM .211 .058 3.629 *** IS <-->
IA .366 .075 4.892 *** IC <-->
IB .166 .065 2.539 .011 IC <-->
-98-
S.E. C.R. P Label Estimate
IM .162 .052 3.089 .002 IC <-->
IB .284 .080 3.574 *** IA <-->
IM .117 .060 1.965 .049 IA <-->
IM .274 .064 4.267 *** IB <-->
Correlations: (Group number 1 - Default model)
Estimate
IS <--> IC .270
IS <--> IA .213
IS <--> IB .248
IS <--> IM .324
IC <--> IA .475
IC <--> IB .230
IC <--> IM .287
IA <--> IB .314
IA <--> IM .165
IB <--> IM .414
Variances: (Group number 1 - Default model)
S.E. C.R. P Label Estimate
.112 7.293 *** IS .814
.109 5.649 *** .614 IC
.121 7.989 *** .970 IA
.138 6.116 *** .845 IB
.092 5.628 *** .518 IM
-99-
S.E. C.R. P Label Estimate
.098 5.946 *** .580 e29
.055 2.857 .004 .157 e30
.035 7.022 *** .247 e1
.034 7.139 *** .240 e2
.033 7.219 *** .241 e3
.031 6.703 *** .208 e4
.062 6.887 *** .424 e5
.057 5.667 *** .321 e6
.077 7.560 *** .582 e7
.065 8.459 *** .552 e8
.061 6.115 *** .371 e9
.069 6.105 *** .419 e10
.068 8.099 *** .548 e11
.074 8.022 *** .591 e12
.031 5.180 *** .163 e13
.064 8.496 *** .545 e14
.052 7.924 *** .415 e15
.036 6.281 *** .227 e16
.067 7.298 *** .491 e17
.056 7.369 *** .410 e18
.057 6.607 *** .375 e19
.050 7.242 *** .364 e20
.051 7.809 *** .401 e21
-100-
S.E. C.R. P Label Estimate
.041 4.304 *** .175 e22
.043 7.906 *** .340 e23
.063 8.137 *** .515 e24
.062 7.912 *** .489 e25
.064 7.962 *** .512 e26
.062 6.842 *** .428 e27
.088 5.177 *** .456 e28
Squared Multiple Correlations: (Group number 1 - Default model)
Estimate
JS .265
EL .037
EL4 .477
EL3 .351
EL2 .244
EL1 .250
IM4 .514
IM3 .551
IM2 .811
IM1 .564
IB4 .638
IB3 .693
IB2 .625
IB1 .632
-101-
Estimate
IA4 .810
IA3 .687
IA2 .584
IA1 .856
JS4 .486
JS3 .473
JS2 .681
JS1 .680
IC4 .370
IC3 .521
IC2 .684
IC1 .591
IS4 .788
IS3 .752
IS2 .758
IS1 .767
Model Fit Summary
CMIN
Model NPAR CMIN DF P CMIN/DF
Default model 72 479.490 334 .000 1.436
Saturated model 406 .000 0
Independence model 28 3058.049 378 .000 8.090
RMR, GFI
-102-
Model RMR GFI AGFI PGFI
Default model .063 .849 .817 .698
Saturated model .000 1.000
.276 .344 .296 .320 Independence model
Baseline Comparisons
Model CFI NFI Delta1 RFI rho1 IFI Delta2 TLI rho2
Default model .843 .823 .947 .939 .946
Saturated model 1.000 1.000 1.000
Independence model .000 .000 .000 .000 .000
Parsimony-Adjusted Measures
Model PRATIO PNFI PCFI
Default model .884 .745 .836
Saturated model .000 .000 .000
Independence model 1.000 .000 .000
NCP
NCP LO 90 HI 90 Model
Default model 145.490 91.309 207.684
Saturated model .000 .000 .000
Independence model 2680.049 2507.472 2860.008
FMIN
FMIN F0 LO 90 HI 90 Model
Default model 2.679 .813 .510 1.160
Saturated model .000 .000 .000 .000
-103-
Model FMIN F0 LO 90 HI 90
Independence model 17.084 14.972 14.008 15.978
RMSEA
RMSEA LO 90 HI 90 PCLOSE Model
Default model .049 .039 .059 .535
Independence model .199 .193 .206 .000
AIC
AIC BCC BIC CAIC Model
Default model 623.490 651.330 853.383 925.383
Saturated model 812.000 968.987 2108.340 2514.340
Independence model 3114.049 3124.876 3203.452 3231.452
ECVI
ECVI LO 90 HI 90 MECVI Model
Default model 3.483 3.180 3.831 3.639
Saturated model 4.536 4.536 4.536 5.413
Independence model 17.397 16.433 18.402 17.457
HOELTER
Model HOELTER .05 HOELTER .01
Default model 141 149
Independence model 25 27
