Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự cởi mở để thay đổi tổ chức thông qua sự tin tưởng đối với quá trình đổi mới - Nghiên cứu tại các ngân hàng thương mại việt nam khu vực thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN TRÍ NHÂN

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ CỞI MỞ ĐỂ

THAY ĐỔI TỔ CHỨC THÔNG QUA SỰ TIN TƯỞNG ĐỐI VỚI QUÁ

TRÌNH ĐỔI MỚI: NGHIÊN CỨU TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG

MẠI VIỆT NAM KHU VỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN TRÍ NHÂN

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ CỞI MỞ ĐỂ

THAY ĐỔI TỔ CHỨC THÔNG QUA SỰ TIN TƯỞNG ĐỐI VỚI QUÁ

TRÌNH ĐỔI MỚI: NGHIÊN CỨU TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG

MẠI VIỆT NAM KHU VỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghiên cứu)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. ĐINH THÁI HOÀNG

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự cởi mở

để thay đổi tổ chức thông qua sự tin tưởng đối với quá trình đổi mới: Nghiên cứu

tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam khu vực Thành phố Hồ Chí Minh” là công

trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi dưới sự hướng dẫn của Giảng viên - TS.

Đinh Thái Hoàng. Kết quả và số liệu nghiên cứu được thể hiện trong luận văn là

trung thực, có nguồn gốc trích dẫn rõ ràng, không sao chép từ những công trình

nghiên cứu trước đây.

TP. Hồ Chí Minh, ngày 26 tháng 11 năm 2019

Tác giả

Nguyễn Trí Nhân

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các từ viết tắt

Danh mục các bảng biểu

Danh mục các hình vẽ

Tóm tắt

Abstract

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU .................................... 1

1.1. Sự cần thiết của nghiên cứu ............................................................................. 1

1.2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................ 4

1.3. Đối tượng nghiên cứu ...................................................................................... 4

1.4. Phạm vi nghiên cứu ......................................................................................... 5

1.5. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 5

1.6. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu ......................................................................... 6

1.7. Kết cấu của đề tài nghiên cứu .......................................................................... 6

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ................... 7

2.1. Các khái niệm nghiên cứu................................................................................ 7

2.1.1. Phong cách lãnh đạo……………………………………………………. 7

2.1.2. Sự tin tưởng…………………………………………………………… 12

2.1.3. Sự cởi mở để thay đổi tổ chức………………………………………… 13

2.2. Các nghiên cứu liên quan ............................................................................... 15

2.2.1. Nghiên cứu của Xie, Li và cộng sự (2018)…………………………….15

2.2.2. Nghiên cứu của Mark Loon, Wen và Peter (2018)…………………… 16

2.2.3. Nghiên cứu của Jia, Chen và cộng sự (2018)…………………………. 17

2.2.4. Nghiên cứu của Yue, Men và Ferguson (2019)………………………. 18

2.3. Các giả thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất .............................................. 19

2.3.1. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự tin tưởng tác

động đến sự cởi mở của nhân viên trong việc thay đổi tổ chức……………... 19

2.3.2. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển giao và sự tin tưởng tác

động đến sự cởi mở của nhân viên trong việc thay đổi tổ chức……………... 20

2.3.3. Mối quan hệ giữa sự tin tưởng và sự cởi mở của nhân viên trong việc

thay đổi tổ chức……………………………………………………………… 22

2.4. Tóm tắt Chương 2 .......................................................................................... 24

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................. 25

3.1. Quy trình nghiên cứu ..................................................................................... 25

3.2. Nghiên cứu định tính ..................................................................................... 26

3.2.1. Mục tiêu của nghiên cứu định tính……………………………………. 26

3.2.2. Cách thức thực hiện chọn mẫu………………………………………... 27

3.2.3. Thang đo gốc………………………………………………………….. 28

3.2.4. Thang đo hiệu chỉnh…………………………………………………... 34

3.3. Nghiên cứu định lượng .................................................................................. 37

3.3.1. Mục tiêu nghiên cứu định lượng……………………………………… 37

3.3.2. Chọn mẫu………………………………………………………………37

3.3.3. Công cụ khảo sát……………………………………………………… 39

3.4. Kỹ thuật xử lý dữ liệu .................................................................................... 40

3.4.1. Đo lường độ tin cậy bằng hệ số Cronbach‘s Alpha…………………… 40

3.4.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA……………………………………... 40

3.4.3. Phân tích nhân tố khẳng định CFA…………………………………… 41

3.4.4. Kiểm định mô hình lý thuyết (SEM)………………………………….. 43

3.5. Tóm tắt Chương 3 .......................................................................................... 43

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.............................................................. 44

4.1. Thông tin mẫu nghiên cứu ............................................................................. 44

4.2. Kiểm định thang đo ........................................................................................ 45

4.2.1. Kiểm định độ tin cậy………………………………………………….. 45

4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)…………………………………… 48

4.2.3. Phân tích nhân tố khẳng định (CFA)………………………………….. 53

4.3. Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu ................................................ 67

4.3.1. Kiểm định mô hình nghiên cứu……………………………………….. 67

4.3.2. Kiểm định giả thuyết của mô hình……………………………………. 68

4.4. Thảo luận kết quả nghiên cứu ........................................................................ 71

4.5. Tóm tắt Chương 4 .......................................................................................... 73

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ ............................................ 74

5.1. Tóm tắt nội dung nghiên cứu ......................................................................... 74

5.2. Kết quả và hàm ý quản trị .............................................................................. 75

5.2.1. Kết quả mô hình nghiên cứu………………………………………….. 75

5.2.2. Hàm ý quản trị………………………………………………………… 76

5.3. Hạn chế và đề xuất cho những nghiên cứu tiếp theo ..................................... 78

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Cụm từ viết tắt Nghĩa tiếng Anh Nghĩa tiếng Việt

CFA Comfirmatory Factor Analysis Phân tích nhân tố khẳng định

CFI Comfirmatory Fix Index Chỉ số thích hợp so sánh

CR Composite Reliability Độ tin cậy tổng hợp

EFA Exploratory Factor Analysis Phân tích nhân tố khám phá

Hệ số kiểm định sự phù hợp của KMO Kaiser - Meyer - Olkin mô hình

Root Mean Square Error Căn bậc hai của trung bình của RMSEA Approximation các bình phương sai số

SEM Structural Equation Modeling Mô hình cấu trúc tuyến tính

Sig Significance of Testing Mức ý nghĩa của phép kiểm định

TP. HCM / Thành phố Hồ Chí Minh

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 3. 1: Thang đo khái niệm phong cách lãnh đạo chuyển đổi ............................ 29

Bảng 3. 2: Thang đo khái niệm phong cách lãnh đạo chuyển giao .......................... 31

Bảng 3. 3: Thang đo khái niệm sự tin tưởng ............................................................. 32

Bảng 3. 4: Thang đo khái niệm sự cởi mở của nhân viên để thay đổi ...................... 33

Bảng 3. 5: Tổng hợp thang đo các khái niệm sau khi hiệu chỉnh ............................. 34

Bảng 4. 1: Bảng tổng hợp kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha............. 46

Bảng 4. 2: Tóm tắt phân tích nhân tố khám phá (EFA) thang đo Phong cách lãnh

đạo chuyển đổi .......................................................................................................... 49

Bảng 4. 3: Tóm tắt phân tích nhân tố khám phá (EFA) thang đo Phong cách lãnh

đạo chuyển giao ......................................................................................................... 50

Bảng 4. 4: Tóm tắt phân tích nhân tố khám phá (EFA) thang đo Sự tin tưởng vào tổ

chức và Sự cởi mở để thay đổi – lần thứ nhất ........................................................... 51

Bảng 4. 5: Tóm tắt phân tích nhân tố khám phá (EFA) thang đo Sự tin tưởng vào tổ

chức và Sự cởi mở để thay đổi – lần thứ hai ............................................................. 52

Bảng 4. 6: Đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha các thành phần của thang đo đề

xuất sau khi loại biến ................................................................................................. 53

Bảng 4. 7: Các tiêu chí đánh giá và kết quả phân tích CFA thang đo lường Phong

cách lãnh đạo chuyển đổi .......................................................................................... 55

Bảng 4. 8: Kết quả kiểm định tính phân biệt giữa các thành phần Phong cách lãnh

đạo chuyển đổi .......................................................................................................... 56

Bảng 4. 9: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo lường Phong cách lãnh đạo

chuyển đổi ................................................................................................................. 56

Bảng 4. 10: Các tiêu chí đánh giá và kết quả phân tích CFA thang đo lường Phong

cách lãnh đạo chuyển giao ........................................................................................ 58

Bảng 4. 11: Kết quả kiểm định tính phân biệt giữa các thành phần Phong cách lãnh

đạo chuyển giao ......................................................................................................... 58

Bảng 4. 12: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo lường Phong cách lãnh đạo

chuyển giao ............................................................................................................... 59

Bảng 4. 13: Các tiêu chí đánh giá và kết quả phân tích CFA thang đo lường Sự tin

tưởng vào tổ chức và Sự cởi mở để thay đổi............................................................. 61

Bảng 4. 14: Kết quả kiểm định tính phân biệt giữa Sự tin tưởng vào tổ chức và sự

cởi mở để thay đổi ..................................................................................................... 61

Bảng 4. 15: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo lường Sự tin tưởng vào tổ chức

và Sự cởi mở để thay đổi ........................................................................................... 62

Bảng 4. 16: Các tiêu chí đánh giá và kết quả phân tích CFA thang đo các khái niệm

nghiên cứu ................................................................................................................. 64

Bảng 4. 17: Kết quả kiểm định tính phân biệt giữa thang đo các khái niệm nghiên

cứu ............................................................................................................................. 65

Bảng 4. 18: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo các khái niệm nghiên cứu ........ 66

Bảng 4. 19: Căn bậc hai của AVE và hệ số tương quan các khái niệm nghiên cứu . 66

Bảng 4. 20: Các khái niệm cho mô hình nghiên cứu ................................................ 67

Bảng 4. 21: Quan hệ giữa các khái niệm trong mô hình nghiên cứu ........................ 69

Bảng 4. 22: Kết quả kiểm định các giả thuyết .......................................................... 71

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2. 1: Nghiên cứu của Xie, Li và cộng sự (2018) .............................................. 16

Hình 2. 2: Nghiên cứu của Mark Loon, Wen và Peter (2018) .................................. 17

Hình 2. 3: Nghiên cứu của Jia, Chen và cộng sự (2018) .......................................... 18

Hình 2. 4: Nghiên cứu của Yue, Men và Ferguson (2019) ....................................... 18

Hình 2. 5: Mô hình nghiên cứu đề xuất .................................................................... 24

Hình 3. 1: Quy trình nghiên cứu ............................................................................... 26

Hình 4. 1: Kết quả CFA (chuẩn hóa) thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển đổi .... 54

Hình 4. 2: Kết quả CFA (chuẩn hóa) thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển giao... 57

Hình 4. 3: Kết quả CFA (chuẩn hóa) thang đo Sự tin tưởng vào tổ chức và Sự cởi

mở để thay đổi ........................................................................................................... 60

Hình 4. 4: Kết quả CFA (chuẩn hóa) thang đo các khái niệm nghiên cứu ............... 63

Hình 4. 5: Kết quả SEM mô hình nghiên cứu (chuẩn hóa) ....................................... 68

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Tiêu đề: “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự cởi mở để thay đổi tổ chức

thông qua sự tin tưởng đối với quá trình đổi mới: Nghiên cứu tại các Ngân hàng

thương mại Việt Nam khu vực Thành phố Hồ Chí Minh”.

Lý do chọn đề tài: Nghiên cứu tác động của hai loại phong cách lãnh đạo bao gồm

phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo chuyển giao tác động đến

sự cởi mở của nhân viên để thay đổi tổ chức, qua đó đề xuất hàm ý quản trị phù hợp

cho các nhà lãnh đạo nhằm tạo ra sự cởi mở của nhân viên để thích ứng với môi

trường làm việc luôn có sự thay đổi như ngành Ngân hàng hiện nay.

Mục tiêu nghiên cứu: Kiểm định mô hình về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo

đối với sự cởi mở của nhân viên để thay đổi tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam

ở khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.

Phương pháp nghiên cứu: Bài nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp nghiên

cứu hỗn hợp giữa nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng để kiểm định mô

hình cũng như các giả thuyết nghiên cứu. Với mẫu nghiên cứu là 300 nhân viên đang

làm việc tại các Ngân hàng thương mại khu vực TP. HCM và được đánh giá độ tin

cậy thông qua hệ số Cronbach‘ Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích

nhân tố khẳng định CFA và kiểm định bằng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM.

Kết quả nghiên cứu: Nghiên cứu đã chỉ ra được phong cách lãnh đạo chuyển đổi có

tác động tích cực đến sự cởi mở của nhân viên để thay đổi tổ chức và gián tiếp thông

qua sự tin tưởng vào tổ chức, ở phong cách lãnh đạo chuyển giao thì cho kết quả

ngược lại.

Kết luận và hàm ý: Nghiên cứu giúp các nhà quản trị có cách nhìn mới mẻ và điều

chỉnh phong cách lãnh đạo của mình cho phù hợp với môi trường làm việc có nhiều

thay đổi.

Từ khóa: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo chuyển giao, sự tin

tưởng và sự cởi mở để thay đổi.

ABSTRACT

Title: “The influence of leadership style on openness to organizational change

through trust in the innovation process: The research at Vietnam Commercial Banks

in Ho Chi Minh City area”.

Reason for writing: The research on impact of two types of leadership styles

including the transformational leadership style and the transactional leadership style

affecting the openness of employees to change the organization, thereby proposing

administrative implications. It is suitable for leaders to create the openness of

employees to adapt to the changing working environment as the current banking area.

Problem: Testing the model of the relationship between leadership style to the

openness of employees to change at commercial banks in HCM city area.

Methods: The study was conducted by a mixed research method between qualitative

research and quantitative research to test models as well as research hypotheses. With

a sample of 300 employees working at commercial banks in HCM city area will be

analyzed through Cronbach’s Alpha, Exploratory Factor Analysis (EFA) and

Confirmatory Factor Analysis (CFA) as well as Structural Equation Modeling (SEM)

has been used for hypotheses testing.

Results: The research has shown that the transformational leadership style is

positively impact on employee's openness to organizational change and indirectly

through trust in the organization, in contrast to that for transactional leadership style.

Conclusion: The research helps managers to have a new perspective and to adjust

their leadership styles to be suitable for the changing working environment.

Keywords: Transformational leadership style, transactional leadership style,

organizational trust, openness to change.

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1. Sự cần thiết của nghiên cứu

Hiện nay toàn cầu hóa là một xu thế tất yếu của nền kinh tế thế giới nói chung

và nền kinh tế của Việt Nam nói riêng, ảnh hưởng đến mọi mặt của đời sống xã hội

như kinh tế, văn hóa, chính trị… Cuộc cách mạng công nghệ 4.0 đang diễn ra và tác

động trực tiếp đến Việt Nam, các thành phố lớn sẽ là nơi đầu tiên chịu ảnh hưởng của

những thay đổi, trong đó có TP. HCM - nơi quy tụ hàng nghìn doanh nghiệp đang

hoạt động, chiếm tỷ lệ 31.87% số lượng doanh nghiệp so với cả nước (Tổng Cục

Thống Kê – tháng 12/2018). Để có một sự thay đổi trong tổ chức thì không chỉ tốn

thời gian, công sức và chi phí mà đôi khi nếu không được thực hiện theo đúng kế

hoạch, quy trình không phù hợp thì kết quả còn trở nên xấu đi, tinh thần làm việc

cũng như sự cam kết đối với nhân viên trở nên tồi tệ, dẫn đến hiệu quả công việc thấp

hơn (Chawla và Kevin Kelloway, 2004).

Thông thường các chương trình thay đổi trong tổ chức thường được khởi xướng

bởi những nhà quản lý cấp cao, điều này làm tăng áp lực lên vai của người lãnh đạo,

những người có ảnh hưởng lớn trong việc tác động đến sự thay đổi của tổ chức (Pawar

và Eastman, 1997). Bên cạnh đó, vô hình trung sự thay đổi có thể làm phá vỡ đi những

thói quen thường ngày trong công việc của nhân viên, có thể khiến họ phải thực hiện

những nhiệm vụ mới, học hỏi thêm kỹ năng mới và làm việc với những người khác

nhau (Chreim, 2006). Do đó, sự thay đổi có thể là nguyên nhân gây căng thẳng cho

nhân viên khi đối phó với những thách thức mới hoặc coi sự thay đổi là mối đe dọa

với chính cá nhân của người nhân viên (Andrew và cộng sự, 2008).

Có nhiều yếu tố tác động đến sự thay đổi trong tổ chức, một trong những yếu tố

đó là sự cởi mở của nhân viên. Sự cởi mở đã được chứng minh là đóng một vai trò

quan trọng trong việc thích ứng của mỗi nhân viên đối với sự thay đổi trong một môi

trường kinh doanh toàn cầu đầy năng động (Armenakis và Bedeian, 1999). Trong một

nghiên cứu toàn cầu được thực hiện tại Châu Á, Châu Âu, Trung Đông, Hoa kỳ,

Canada và khu vực Mỹ Latinh của Trung tâm Quản lý Châu Âu (2005) cho rằng sự

cởi mở để thay đổi được xem là yếu tố cấu thành nên một nền văn hóa làm việc để có

thể thực thi được các chiến lược thay đổi thành công của tổ chức.

Bên cạnh đó, Drucker (1993) khẳng định phong cách lãnh đạo là một trong

những thành phần quan trọng nhất cho sự thành công của tổ chức. Bass và Avolio

(1990) cụ thể hóa rõ hơn tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo khi chỉ ra rằng

phong cách lãnh đạo quyết định từ 45% đến 65% sự thành công hay thất bại trong

một tổ chức. Trong đó, phong cách lãnh đạo chuyển đổi nói riêng đã nhận được rất

nhiều sự quan tâm trong nghiên cứu về quản lý sự thay đổi. Đây được xem là phong

cách lãnh đạo cuốn hút, có tầm nhìn, thu hút được sự nhận diện, tin tưởng và sự tự

tin từ các nhân viên. Các nghiên cứu đã liên tục chỉ ra tác động tích cực của phong

cách lãnh đạo chuyển đổi đối với kết quả làm việc của nhân viên trong các tình huống

bao gồm cả sự thay đổi của tổ chức (Herold, 2008). Sức mạnh của phong cách lãnh

đạo chuyển đổi nằm ở việc truyền đạt tầm nhìn mạnh mẽ, mang đến cơ hội trao quyền,

khuyến khích nhân viên nghĩ xa hơn so với lợi ích cá nhân cũng như thúc đẩy nhân

viên tự tin sáng tạo và thích nghi với môi trường mới (Carter và cộng sự, 2013).

Việc mô tả đầy đủ về phong cách lãnh đạo để tạo ảnh hưởng đến sự cởi mở của

nhân viên thì Hill và cộng sự (2012) đã đề xuất sự tin tưởng của nhân viên đối với tổ

chức như một yếu tố trung gian trong mô hình nghiên cứu. Sự tin tưởng được xem

như là chìa khóa để dẫn đến hiệu quả trong công việc cũng như sự thành công (Currall

và Epstein, 2003), danh tiếng (Yang, 2007) và mối quan hệ đối với cộng đồng của tổ

chức (Hon và Grunig, 1999).

Các nghiên cứu trước đây đã tìm ra sự hiệu quả tích cực của phong cách lãnh

đạo đối với sự đổi mới của doanh nghiệp, nhưng đa phần các nghiên cứu này đều

nhắm đến phong cách lãnh đạo chuyển đổi, trong khi các nghiên cứu về phong cách

lãnh đạo chuyển giao thì không có sẵn (Liu, 2013). Đặc biệt, các nghiên cứu về mối

quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển giao và sự thay đổi của tổ chức thông qua

lăng kính sự tin tưởng thì còn nhiều hạn chế (Xie và cộng sự, 2018). Do đó, kết hợp

lại với nhau nghiên cứu này sẽ đánh giá tổng thể hai phong cách lãnh đạo tác động

đến sự cởi mở của nhân viên để tạo nên sự thay đổi trong tổ chức, đồng thời vai trò

trung gian của sự tin tưởng trong mối quan hệ này cũng sẽ được xem xét.

Tuy nhiên, giả sử như thang đo này phù hợp ở quốc gia này nhưng không hoàn

toàn phù hợp ở quốc gia khác bởi những đặc trưng về văn hóa, xã hội, con người cũng

như tốc độ phát triển kinh tế ở mỗi quốc gia sẽ khác nhau. Thêm vào đó, ở mỗi lĩnh

vực, ngành nghề khác nhau có thể có những nét văn hóa đặc trưng riêng ví dụ như ở

lĩnh vực Ngân hàng. Chúng ta có thể đưa ra giả thuyết là các phong cách lãnh đạo

ảnh hưởng đến sự cởi mở của nhân viên để thay đổi tổ chức là như nhau cho tất cả

các quốc gia cũng như cho các loại hình doanh nghiệp và kế thừa những thang đo đã

có sẵn ở các quốc gia khác hay loại hình doanh nghiệp hoạt động khác để kiểm chứng

mối quan hệ này thì có thể dẫn đến những sai lệch trong việc đánh giá, do đó cần có

những nghiên cứu cụ thể theo từng quốc gia, từng loại hình doanh nghiệp cũng như

từng lĩnh vực hoạt động.

Trong những năm gần đây việc ứng dụng công nghệ số vào lĩnh vực tài chính

hiện đang được các Ngân hàng triển khai mạnh mẽ, điều này mang đến nhiều cơ hội

phát triển nhưng cũng luôn đi kèm theo những thách thức trong việc bảo mật thông

tin, quản lý rủi ro cũng như thay đổi trong cách tiếp cận làm việc và vận hành của hệ

thống Ngân hàng (Tạp chí Ngân hàng số 18 - tháng 9/2019). Đây được xem là một

trong những ngành nghề đòi hỏi tất cả nhân viên trong một đơn vị hoạt động phải

luôn cập nhật, học hỏi và trao dồi kỹ năng liên tục cũng như cởi mở chính bản thân

mình để sẵn sàng đón nhận những thông tin thay đổi, tránh tình trạng cố giữ những

quan điểm và cách làm việc theo truyền thống như trước đây.

Song song đó HCM là thành phố trọng điểm về kinh tế của cả nước, tập trung

nhiều Tổ chức tín dụng phủ khắp trên tất cả các địa bàn Quận, Huyện của thành phố

với trên 2.212 điểm giao dịch Ngân hàng, trong đó có 49 Hội sở. Quy mô các hoạt

động dịch vụ Ngân hàng như tiền gửi, tín dụng, thanh toán ngoại hối… luôn chiếm

tỷ trọng cao, khoảng 30% so với cả nước (Tạp chí Tài chính - tháng 12/2018) nên sẽ

làm phong phú cho số liệu khảo sát.

Xuất phát và tổng kết từ những lý do nêu trên, tác giả chọn tên đề tài: “Ảnh

hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự cởi mở để thay đổi tổ chức thông qua sự tin

tưởng đối với quá trình đổi mới: Nghiên cứu tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam

khu vực Thành phố Hồ Chí Minh” để làm đề tài nghiên cứu.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu

- Nghiên cứu mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo đến sự cởi mở để thay đổi

tổ chức thông qua sự tin tưởng đối với quá trình đổi mới;

- Kiểm định mô hình về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo (phong cách

lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo chuyển giao) đối với sự cởi mở

của nhân viên để thay đổi tại các Ngân hàng thương mại ở khu vực TP. HCM;

- Từ kết quả nghiên cứu, đề xuất hàm ý quản trị trong phong cách lãnh đạo để

tạo sự cởi mở của nhân viên trong việc thay đổi tổ chức.

1.3. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo (bao gồm: phong

cách lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo chuyển giao) đến sự cởi mở của nhân

viên để thay đổi tổ chức thông qua sự tin tưởng.

Đối tượng khảo sát và thu thập dữ liệu là cán bộ nhân viên đang làm việc tại

Top 10 Ngân hàng thương mại Việt Nam uy tín năm 2019 (theo thông tin của Vietnam

Report – tháng 06/2019) đang hoạt động tại TP. HCM, bao gồm:

1. Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam (Vietcombank)

2. Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank)

3. Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam (Techcombank)

4. Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)

5. Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB Bank)

6. Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VP Bank)

7. Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank)

8. Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)

9. Ngân hàng TMCP Tiên Phong (TPB)

10. Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB)

Nguồn: Vietnam Report (tháng 06/2019)

1.4. Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu về không gian: Các Ngân hàng thương mại trên địa bàn TP.

HCM được chọn là nơi thực hiện khảo sát cho bài nghiên cứu. Khu vực TP. HCM

được biết đến là nơi có sự đa dạng các loại hình Tổ chức Tín dụng hoạt động so với

mặt bằng chung của cả nước, vì thế đòi hỏi các tổ chức phải luôn ở vị thế sẵn sàng

thay đổi nhằm bắt kịp xu thế phát triển của thế giới. Sự thay đổi được xem là vấn đề

tất yếu, là yếu tố quan trọng quyết định đến sự sống còn của tổ chức. Vì vậy sự cởi

mở của nhân viên đối với sự thay đổi trong tổ chức đang là một bài toán cấp thiết.

Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Các số liệu thu thập và khảo sát trong khoảng

thời gian từ tháng 09/2019 đến tháng 10/2019, nhằm để kiểm định mô hình và các

giả thuyết nghiên cứu.

1.5. Phương pháp nghiên cứu

Bài nghiên cứu được thực hiện bằng cách kết hợp giữa nghiên cứu định tính

(thảo luận nhóm) và nghiên cứu định lượng (khảo sát các đối tượng) để kiểm định

các giả thuyết và mô hình nghiên cứu. Phương pháp nghiên cứu định tính được bắt

đầu với kỹ thuật thảo luận nhóm nhằm hiệu chỉnh và bổ sung các biến quan sát.

Phương pháp nghiên cứu định lượng được bắt đầu bằng cách thu thập dữ liệu

khảo sát thông qua bảng câu hỏi giấy và công cụ Google Form trên Internet. Kết quả

dữ liệu thu thập từ các đáp viên được sàng lọc và lược bỏ những bảng không đạt tiêu

chuẩn về khảo sát. Do tổng thể khó xác định chính xác cũng như giới hạn về thời gian

và nguồn lực nên kích thước mẫu tối thiểu khoảng 300 đáp viên và mẫu được thu thập

theo phương pháp thuận tiện. Mục đích của phương pháp này là đánh giá độ tin cậy

của thang đo cũng như kiểm định mô hình tác động của phong cách lãnh đạo đối với

sự cởi mở của nhân viên để thay đổi tổ chức.

Ngoài ra, phần mềm SPSS 20 được sử dụng để đánh giả độ tin cậy thông qua

Hệ số Cronbach‘ Alpha và Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor

Analysis) nhằm sàng lọc các thang đo và khái niệm nghiên cứu. Bên cạnh đó, phần

mềm AMOS 20 được sử dụng để thực hiện phương pháp Phân tích nhân tố khẳng

định CFA (Comfirmatory Factor Analysis), Phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính

SEM nhằm kiểm định các giả thuyết và mô hình nghiên cứu.

1.6. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu

Về mặt học thuật, kết quả trong bài nghiên cứu sẽ góp phần làm sáng tỏ thêm

mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo đối với sự cởi mở của nhân viên để thay đổi

tổ chức. Kết quả nghiên cứu còn là tài liệu tham khảo cho các nhà quản trị trong ngành

Ngân hàng, thông qua đó các nhà quản trị sẽ có những chính sách quản lý và chiến

lược quản trị nhân sự nhằm kích thích sự cởi mở của nhân viên để thích ứng với sự

thay đổi trong môi trường làm việc như hiện nay.

1.7. Kết cấu của đề tài nghiên cứu

Bài nghiên cứu bao gồm tất cả 05 Chương, cụ thể như sau:

Chương 1 - Tổng quan về đề tài nghiên cứu: Trình bày sơ lược về lý do chọn đề tài,

mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phương pháp nghiên cứu;

Chương 2 - Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất: Định nghĩa các khái niệm

và dựa trên kết quả của những nghiên cứu trước đây để gia tăng độ tin cậy, đề xuất

các giả thuyết từ đó xây dựng nên mô hình nghiên cứu;

Chương 3 - Phương pháp nghiên cứu: Thiết lập quy trình và phương pháp thực hiện

nghiên cứu, nêu rõ cách thức chọn mẫu, thiết lập thang đo lường và xử lý dữ liệu;

Chương 4 - Kết quả nghiên cứu: Phân tích kết quả nghiên cứu định lượng để kiểm

định các giả thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất;

Chương 5 - Kết luận và hàm ý quản trị: Kết luận và đưa ra các hàm ý quản trị, những

điểm còn hạn chế để từ đó đề xuất cho các nghiên cứu trong tương lai.

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 2 sẽ trình bày các lý thuyết có liên quan cũng như định nghĩa về bốn

khái niệm chính trong nghiên cứu, bao gồm: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong

cách lãnh đạo chuyển giao, sự tin tưởng vào tổ chức và sự cởi mở để thay đổi. Bên

cạnh đó, Chương 2 còn tổng hợp kết quả của những nghiên cứu trước nhằm có cơ sở

lý thuyết chắc chắn và làm sáng tỏ mối quan hệ giữa các khái niệm, để từ đó đưa ra

các giả thuyết và mô hình nghiên cứu.

2.1. Các khái niệm nghiên cứu

2.1.1. Phong cách lãnh đạo

Có nhiều quan điểm và cách định nghĩa khác nhau về lãnh đạo, mỗi quan điểm

có những cách tiếp cận khác nhau về vai trò của một người lãnh đạo. Theo Ken

Blanchard (1963), “Lãnh đạo là quá trình tạo ảnh hưởng đối với những người cùng

làm việc và thông qua họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra trong một môi trường

làm việc”. Thêm vào đó, Szilagyi và Wallace (1983) lại cho rằng “Lãnh đạo là mối

liên hệ giữa hai người trở lên trong đó một người cố gắng ảnh hưởng đến người kia

để đạt được một hay một số mục đích nào đó”. Theo quan điểm cổ điển của các nhà

nghiên cứu phương Đông thì “Lãnh đạo là thu phục nhân tâm”. Như vậy, lãnh đạo là

khả năng gây ảnh hưởng đến người khác nhằm đạt được các mục tiêu, định nghĩa này

thể hiện ý tưởng các nhà lãnh đạo cần tham gia cùng với những người khác trong quá

trình hoàn thành mục tiêu đề ra.

Vào những năm đầu 1900, những nghiên cứu nguyên thủy về lãnh đạo xuất hiện

với cách tiếp cận các phẩm chất của một nhà lãnh đạo hiệu quả. Với kết quả tổng hợp

từ 124 nghiên cứu về lãnh đạo của Stogdill (1948) trong giai đoạn năm 1904 – 1948

đã đưa ra những phẩm chất của một nhà lãnh đạo thực thụ như sau: Trách nhiệm,

thông minh, sáng tạo, kiên trì với mục tiêu, tự tin và muốn có chức vụ cũng như có

quyền lực kiểm soát. Theo Viện nghiên cứu ADIZE của Thuỵ Điển, các nhà lãnh đạo

cần có 4 tố chất PAEI, trong đó: (P) là sự chăm chỉ cần cù và kiên định với mục tiêu,

(A) là biết đặt ra hệ thống các quy định và nội quy đúng để duy trì sự ổn định của

doanh nghiệp và gương mẫu tuân thủ các quy định hành chính trong doanh nghiệp,

(E) là khả năng nhìn xa trông rộng, biết nhận ra và nắm bắt các cơ hội kinh doanh để

đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp và (I) là sự hợp tác, biết hợp tác với các đối tác

và quy tụ lòng người nhân viên dưới quyền bằng cách đoàn kết, phối hợp hoạt động

vì mục tiêu chung của doanh nghiệp (Trần Thị Vân Hoa, 2012).

Một khảo sát của Hiệp hội Quản lý Hoa Kỳ chỉ ra rằng lãnh đạo là yếu tố quyết

định hàng đầu của sự thay đổi thành công, tiếp theo là các giá trị và thông tin trong

doanh nghiệp (Gill, 2002). Lãnh đạo thành công không chỉ phát triển tầm nhìn, chiến

lược và văn hóa để thay đổi, mà còn phải thể hiện qua sự trao quyền và thúc đẩy nhân

viên tham gia thay đổi (Gill, 2002).

Khi người lãnh đạo trực tiếp tương tác với cấp dưới thông qua sự kết hợp các

đặc điểm, kỹ năng và hành vi thì được gọi là phong cách lãnh đạo (Lussier, 2005).

Phong cách lãnh đạo là phương thức và cách tiếp cận của một nhà lãnh đạo để đề ra

các phương hướng, thực hiện các kế hoạch và tạo động lực cho nhân viên. Dưới góc

nhìn của một nhân viên, phong cách đó thường được thể hiện qua các hành động hoặc

rõ ràng hoặc ngầm ý từ sự lãnh đạo của họ (Bass, 1985). Nhắc đến phong cách lãnh

đạo là bao hàm cả nguyên tắc và phương pháp lãnh đạo, đối với nghiên cứu này phong

cách lãnh đạo được hiểu là hệ thống những hành vi, phẩm chất, tính cách cá nhân của

người lãnh đạo để tạo nên sự ảnh hưởng đối với cấp dưới trong quá trình thúc đẩy

làm việc vì mục tiêu cao cả của tổ chức.

Trong quá trình nghiên cứu, có rất nhiều giả định và lý thuyết khác nhau về

phong cách lãnh đạo, theo Lewin (1939) dựa vào sự tập trung quyền lực đã chia

phong cách lãnh đạo thành ba loại khác nhau, bao gồm: Phong cách lãnh đạo mệnh

lệnh, phong cách lãnh đạo hỗ trợ và phong cách lãnh đạo tham gia. Ngoài ra, Burns

(1978) phân loại phong cách lãnh đạo thành phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong

cách lãnh đạo chuyển giao, Bass (1985) đã mở rộng nghiên cứu của Burns (1978)

thành mô hình lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo chuyển giao. Mặc khác, hai mô hình

lãnh đạo này được thiết lập đầy đủ trong mô hình lãnh đạo của Avolio và Bass (2002),

cũng như các định nghĩa trên được đề cập nhiều, ngôn từ và các thuật ngữ sẽ dễ hiểu

hơn cho các đối tượng khảo sát nên cách tiếp cận mô hình về hai loại phong cách lãnh

đạo này đã được sử dụng trong nghiên cứu.

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi lần đầu tiên được giới thiệu bởi chuyên gia

lãnh đạo James McGregor Burns vào năm 1978 trong cuốn sách “Leadership”, ông

cho rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi là “Các nhà lãnh đạo và cộng sự của họ

cùng tương trợ nhau để đạt đến tầm cao của đạo đức và động lực”. Sau đó nhà nghiên

cứu Bernard Bass kế thừa và mở rộng mô tả về phong cách lãnh đạo này vào năm

1985 và cho rằng với phong cách lãnh đạo chuyển đổi sẽ có khả năng tạo ra những

thay đổi đáng kể cho nhân viên và cả tổ chức (Bass, 1985). Theo Richard L. Daft

(2016), phong cách lãnh đạo chuyển đổi sẽ truyền cảm hứng cho nhân viên không chỉ

dựa vào niềm tin cá nhân của người lãnh đạo mà còn tạo ra niềm tin cho họ trong việc

phát huy tiềm năng và hướng đến những điều tốt đẹp hơn cho tương lai của tổ chức.

Ngoài ra, Burns (1978) cho rằng nhà lãnh đạo chuyển đổi sẽ coi trọng các ý

tưởng và giá trị của nhân viên, thúc đẩy họ đặt lợi ích của tổ chức lên hàng đầu và

phấn đấu tạo ra một con người hoàn thiện nhất, đồng thời xây dựng một mối quan hệ

đáng tin cậy đồng nhất giữa người lãnh đạo và các thành viên trong tổ chức cũng như

nhận ra đâu là nhiệm vụ quan trọng cần phải làm của một người nhân viên. Với phong

cách này nhà lãnh đạo là người có đam mê và tầm nhìn mạnh mẽ, định hướng và thiết

lập mối quan hệ, thường xuyên quan tâm và trao quyền cho cấp dưới (Men và Bowen,

2017).

Theo Bass và Avolio (1995) cho rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi được

đặc trưng bởi bốn thành phần và trong một nghiên cứu gần đây của Yue và cộng sự

(2019) cũng đã đề cập đến bốn thành phần chính cấu thành nên phong cách lãnh đạo

chuyển đổi như sau:

(1) Ảnh hưởng bằng phẩm chất của người lãnh đạo (Idealized Influence): Nhà

lãnh đạo sẽ gây ảnh hưởng bằng cách truyền đạt các giá trị và mục đích chung

của tập thể, thể hiện một sự tự tin và quyết tâm cũng như đóng vai trò là một

hình mẫu lôi cuốn, lý tưởng (Antonakis và cộng sự, 2003). Những hành động

lôi cuốn này bao gồm việc nhấn mạnh những giá trị đạo đức, niềm tin và sứ

mệnh của tổ chức, cũng như xem xét các giá trị đạo đức đối với các quyết định

từ người lãnh đạo.

(2) Quan tâm đến cá nhân (Individual Consideration): Nhà lãnh đạo đặc biệt chú

ý đến nhu cầu và khả năng của nhân viên trong đó có nhu cầu hoàn thành công

việc và phát triển bản thân. Thông qua hành động các nhà lãnh đạo sẽ hướng

dẫn và dành thời gian huấn luyện nhân viên (Bass và Avolio, 1994). Sự quan

tâm cá nhân giúp nhân viên phát triển bản thân, là yếu tố cần thiết giúp nhân

viên có thể hiểu về người lãnh đạo, có tác động đến kết quả công việc của nhân

viên (Bass, 1985).

(3) Truyền cảm hứng (Inspirational Motivation): Hartog và cộng sự (1997) đã

định nghĩa nguồn cảm hứng là năng lực hành động của một người lãnh đạo

nhằm làm gương cho các nhân viên cấp dưới. Truyền cảm hứng đề cập đến

những phương pháp mà các nhà lãnh đạo thực hiện việc truyền đạt cho những

nhân viên của họ để đạt được cả mục tiêu cá nhân và tổ chức. Nhà lãnh đạo

tạo ra cảm hứng bằng việc truyền tải sự lạc quan và tầm nhìn hấp dẫn về tương

lai hoặc đưa ra những ví dụ tạo động lực thúc đẩy cấp dưới (Yammarino và

Dubnisky, 1994).

(4) Kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation): Ở thành phần thứ tư, kích thích trí

tuệ là một trong những đặc điểm của các nhà lãnh đạo chuyển đổi, họ kích

thích nhân viên xây dựng ý tưởng mới bằng cách khuyến khích sự sáng tạo,

áp dụng những phương pháp mới khi giải quyết vấn đề (Bass, 1985). Kích

thích sự sáng tạo trở nên nổi bật hơn khi người lãnh đạo không hài lòng với

các vấn đề chưa được giải thích thỏa đáng, suy nghĩ những hướng giải quyết

linh hoạt khi gặp phải một vấn đề. Do đó, nhà lãnh đạo luôn khuyến khích sự

sáng tạo và hạn chế chỉ trích những sai phạm, gợi ý những hướng đi mới để

hoàn thành công việc (Bass và Avolio, 1994).

Phong cách lãnh đạo chuyển giao

Từ khóa về phong cách lãnh đạo chuyển giao được xuất hiện lần đầu tiên bởi

nhà nghiên cứu xã hội học Max Weber và sau này được phát triển bởi Bernard M.

Bass vào đầu những năm 1980. Khác với phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong

cách lãnh đạo chuyển giao giúp các tổ chức đạt được mục tiêu của họ bằng cách tạo

ra các phần thưởng và lợi ích rõ ràng trong công việc (Burns, 1978). Đây là phong

cách lãnh đạo được thiết lập dựa trên quá trình trao đổi lẫn nhau bằng việc hứa hẹn

thực hiện các nghĩa vụ, thiết lập mục tiêu, quản lý giám sát cũng như kiểm soát kết

quả đầu ra (Bass, 1985).

Bass (1985) lập luận rằng, khuyến khích nội tâm có thể thúc đẩy cấp dưới tìm

ra và xử lý vấn đề một cách tích cực và nhanh chóng. Bản chất của phong cách lãnh

đạo chuyển giao là một mối quan hệ trao đổi, để nhân viên cấp dưới làm việc thì cần

phải đưa ra những lời đề nghị về vật chất nhằm đáp ứng các nhu cầu bên trong của

các thành viên trong tổ chức (Bass, 1985). Ngược lại, nếu như cấp dưới muốn giành

được phần thưởng từ người lãnh đạo thì phải dựa vào thành tích được thể hiện (Sarros

và cộng sự, 2002).

Phong cách lãnh đạo chuyển giao được phân thành hai đặc điểm lớn là: phần

thưởng và quản lý bằng ngoại lệ, trong quản lý bằng ngoại lệ thì có quản lý bằng

ngoại lệ chủ động và quản lý bằng ngoại lệ bị động (Bass, 1985).

(1) Phần thưởng: Phần thưởng sẽ dựa trên hiệu suất công việc đạt được hoặc mục

tiêu đã đề ra ban đầu (Bass và Avolio, 1994). Các mục tiêu có thể đạt được

dựa trên tỷ lệ giao khoán hoặc các mục tiêu công việc dài hạn. Để thành công

thì người nhân viên cần đưa ra các mục tiêu thực tế mà cả người lãnh đạo và

nhân viên cùng cam kết (Hollander, 1978).

(2) Quản lý bằng ngoại lệ chủ động: Đối với đặc điểm này thì nhà lãnh đạo sẽ tích

cực giám sát về hiệu suất của công việc nhằm mục đích tránh những sai lầm

có thể xảy ra. Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo sẽ đọc lướt qua các báo cáo hoặc trao

đổi những công việc không có trong sự chỉ đạo, sự thận trọng chủ động của

người lãnh đạo đảm bảo mục tiêu được đáp ứng các tiêu chuẩn, thể hiện sự

chủ động khi điều chỉnh công việc (Avolio và Bass, 2004).

(3) Quản lý bằng ngoại lệ bị động: Theo đó nhà lãnh đạo chỉ can thiệp vào vấn đề

sau khi có sự xuất hiện các hành vi hoặc sai lầm so với yêu cầu trong công

việc (Bass, 1985). Phong cách này biểu hiện khi nhà quản lý không phản hồi,

phúc đáp ngay đến nhân viên cho đến kỳ đánh giá hàng năm (Northouse, 2010)

và có thể làm thiệt hại trong thời gian dài. Người lãnh đạo chỉ thật sự can thiệp

trực tiếp vào công việc khi có sự sai sót xảy ra, thể hiện sự bị động khi điều

chỉnh công việc (Avolio và Bass, 2004). Để đạt được hiệu suất trong công việc

như mong đợi thì cả hai hình thức quản lý bằng ngoại lệ cần phải ngăn chặn

hoặc sửa chữa các lỗi cá nhân của nhân viên.

Tuy nhiên trong nghiên cứu này thì tác giả đã không đo lường mối quan hệ của

nhân tố quản lý bằng ngoại lệ bị động, bởi vì thành phần này của phong cách lãnh

đạo chuyển giao thường được coi là không mang lại hiệu quả, ở đó nhà lãnh đạo

không sử dụng thẩm quyền để đưa ra các quyết định, tránh né hành động và thoái thác

trách nhiệm, đây được xem là phong cách lãnh đạo bị động và không mang lại hiệu

quả nhất (Antonakis và cộng sự, 2003).

2.1.2. Sự tin tưởng

Sự tin tưởng đã được các nhà nghiên cứu diễn giải theo nhiều cách khác nhau,

Rousseau (1998) cho rằng sự tin tưởng là một loại trạng thái tâm lý, dựa trên những

kỳ vọng tích cực cũng như sẵn sàng duy trì mối quan hệ với người khác và chấp nhận

rủi ro. Sự tin tưởng là sự chấp nhận ý định tốt của một người để có niềm tin vào lời

nói và hành động của họ, là trạng thái tâm lý về sự chấp nhận một cách tích cực ý

định hoặc hành vi của ai đó (Aryee và cộng sự, 2002). Sự tin tưởng có liên quan đến

nhận thức của một người về một số yếu tố, đặc biệt là cách họ được đối xử ở tổ chức,

theo Sabel (1993) cho rằng sự tin tưởng là một loại đức tin, trong đó các bên tham

gia hợp tác không ai có được lợi ích của riêng mình thông qua việc sử dụng các kẽ

hở của người khác.

Thêm vào đó, Mayer và cộng sự (1995) cho rằng sự tin tưởng có nghĩa là một

bên có khả năng kiểm soát bên kia, nhưng họ sẵn sàng sẽ từ bỏ quyền kiểm soát đó

để khiến bên kia sẵn sàng tin tưởng vào những điều có lợi cho họ. Sapienza và

Zingales (2012) thì cho sự tin tưởng là kỳ vọng một người (hoặc tổ chức) sẽ thực hiện

các hành động có lợi, hoặc ít nhất là không gây bất lợi. Khi có sự tin tưởng tồn tại

giữa nhà lãnh đạo và các thành viên trong tổ chức thì bầu không khí làm việc sẽ trở

nên thoải mái, góp phần vào sự tin tưởng lẫn nhau giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới. Sự

tin tưởng là thành phần quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự tương tác cũng như sự

thành công của các tổ chức (Dirks và Ferrin, 2001). Nếu nhận thức về sự tin tưởng

của nhân viên đối với cấp lãnh đạo là tốt, thì họ sẽ học hỏi và chia sẻ những kỹ năng

có lợi nhằm cải tiến tổ chức trong quá trình thay đổi (Iris và Rob, 2010).

Các học giả nghiên cứu về mối quan hệ cộng đồng như Hon và Grunig (1999),

đã nhận định sự tin tưởng như là sự tự tin để sẵn sàng chia sẻ cởi mở về chính bản

thân của mình trước một người khác. Họ đã xác định các khía cạnh cơ bản của sự tin

tưởng bao gồm: thứ nhất là tính toàn vẹn (tin tưởng rằng có sự công bằng trong tổ

chức); thứ hai là độ tin cậy (có niềm tin rằng tổ chức sẽ làm những gì mà tổ chức đã

tuyên bố) và cuối cùng là năng lực (tin tưởng rằng tổ chức sẽ có đủ khả năng để làm

những gì mà tổ chức đã tuyên bố). Ngoài ra, các nghiên cứu trước đã ghi nhận rằng

khi nhân viên có niềm tin vào các nhà lãnh đạo của họ thì sẽ góp phần thúc đẩy tích

cực đến kết quả công việc, ví dụ như: gia tăng sự hợp tác (Coleman, 1990) và hành

vi công dân tổ chức (McAllister, 1995), nâng cao hiệu suất nhóm làm việc (Dirks,

2000) và hiệu suất tổ chức (Mayer và cộng sự, 1995).

2.1.3. Sự cởi mở để thay đổi tổ chức

Sự thay đổi tổ chức được định nghĩa như là việc chấp nhận một ý tưởng hay

hành vi mới của tổ chức (Richard L. Daft, 1982). Đôi khi sự thay đổi và đổi mới được

thúc đẩy từ những tác lực bên ngoài tổ chức chẳng hạn khi một khách hàng có quyền

lực đòi hỏi giảm giá, khi một nhà cung ứng chủ yếu rời khỏi lĩnh vực kinh doanh,

hoặc khi sự điều tiết mới của Chính phủ bắt đầu có hiệu lực. Theo Charles và Michael

(2012) nếu các tổ chức không thay đổi và đổi mới một cách thành công, chúng sẽ

chấm dứt đời sống của mình, chỉ có một số lượng nhỏ các Công ty lớn đạt được tuổi

đời 40 năm trên khoảng 6 triệu Công ty, những Công ty còn tiếp tục tồn tại là những

Công ty thực hiện sự thay đổi và đổi mới không ngừng. Mỗi tổ chức đôi khi phải đối

mặt với nhu cầu thay đổi tuần tự cho đến sự thay đổi nhanh chóng tức thì để thích

ứng với môi trường đang thay đổi.

Sự cởi mở để thay đổi tổ chức được định nghĩa là mức độ mà nhân viên sẵn

sàng ủng hộ và tác động tích cực đến kết quả của sự thay đổi hay nói cách khác sự

cởi mở là điều kiện cần thiết ban đầu để bắt nguồn cho một sự thay đổi thành công

(Miller và cộng sự, 1994). Đa phần các nhân viên đều muốn được tích cực tham gia

vào các sáng kiến thay đổi trong tổ chức thay vì phải ngồi bị động để chấp nhận sự

thay đổi (Augustsson và cộng sự, 2017). Do đó, niềm tin, thái độ và hành vi của nhân

viên đã tác động đáng kể đến quy trình và kết quả thay đổi (Nielsen và Randall, 2013).

Ngoài ra, theo Bergh và Henrekson (2010) sự đổi mới được định nghĩa là khả

năng tiếp cận thay đổi và sẵn sàng đối mặt với những thách thức mới. Nó cho phép

tổ chức tận dụng năng lực sáng tạo của lực lượng lao động và do đó đáp ứng tốt hơn

với những thay đổi của môi trường. Quá trình đổi mới bao gồm việc đón nhận, phổ

biến và sử dụng kiến thức mới, thực hiện thành công những ý tưởng mới cũng như

có sự sáng tạo trong tổ chức (Calantone và cộng sự, 2002). Dù với mục tiêu nào thì

sự đổi mới cũng hướng đến việc thích ứng, cải tiến nhằm giúp doanh nghiệp duy trì

và nâng cao kết quả hoạt động (Damanpour và cộng sự, 2009).

Theo Miller và cộng sự (1994), nếu thiếu đi sự cởi mở của nhân viên thì rất khó

để lập nên một kế hoạch thay đổi trong tổ chức, thậm chí nếu sự thay đổi trong tổ

chức có diễn ra thì rất dễ dẫn đến thất bại. Ngoài ra, sự cởi mở của nhân viên còn

được xem là yếu tố quan trọng nhất của văn hóa tổ chức mà các nhà lãnh đạo nên tìm

cách xây dựng trong quá trình thay đổi (Erturk, 2008).

Mặc dù, những nghiên cứu về sự cởi mở để thay đổi vẫn còn ít (Weiner, 2009)

nhưng có một vài nghiên cứu dài hạn đã được thực hiện để tìm hiểu bằng cách nào

sự cởi mở của nhân viên có liên quan đến kết quả thay đổi trong tổ chức (Weiner và

cộng sự, 2008). Theo Yue và cộng sự (2019), sự cởi mở của nhân viên trong tổ chức

sẽ có tác động tích cực đến kết quả của sự thay đổi cũng như sự sẵn sàng ủng hộ

những sáng kiến thay đổi được đề xuất trong tổ chức. Sự cởi mở có thể là nhân tố đầu

tiên tạo ra sự sẵn sàng thay đổi trong tổ chức (Axtell và cộng sự, 2002) hoặc tạo nên

sự hài lòng trong công việc cũng như giảm đi ý định từ bỏ việc làm của nhân viên

(Wanberg và Banas, 2000).

2.2. Các nghiên cứu liên quan

2.2.1. Nghiên cứu của Xie, Li và cộng sự (2018)

Xie, Li và cộng sự (2018) nghiên cứu về “Mối quan hệ giữa phong cách lãnh

đạo và sự đổi mới của doanh nghiệp: Một nghiên cứu thực nghiệm”. Bài nghiên cứu

nhằm mục đích kiểm định mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự đổi mới của

doanh nghiệp cũng như kiểm định vai trò trung gian của sự tin tưởng và nhận diện cá

nhân trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự đổi mới.

Với mẫu khảo sát trên 294 người trả lời và chạy hồi quy phân cấp và hồi quy

điều chỉnh. Kết quả cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển đổi có thể tạo điều kiện để

xây dựng sự tin tưởng và nhận dạng cá nhân, đồng thời tạo ra bầu không khí đổi mới

dễ dàng trong doanh nghiệp hơn phong cách lãnh đạo chuyển giao. Sự tin tưởng và

nhận dạng cá nhân đóng vai trò trung gian giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và

bầu không khí đổi mới.

Hình 2. 1: Nghiên cứu của Xie, Li và cộng sự (2018)

2.2.2. Nghiên cứu của Mark Loon, Wen và Peter (2018)

Mark Loon, Wen và Peter (2018) nghiên cứu về vấn đề “Lãnh đạo, sự tin tưởng

vào quản lý và chấp nhận thay đổi tại Cục dịch vụ Dân sự Hồng Kông”. Mục đích

của bài nghiên cứu nhằm hướng đến việc kiểm tra vai trò trung gian của sự tin tưởng

vào quản lý trong mối quan hệ giữa hai phong cách lãnh đạo (phong cách lãnh đạo

chuyển đổi và phong cách lãnh đạo chuyển giao) và sự chấp nhận thay đổi ở khu vực

công tại Hồng Kông.

Dữ liệu thu thập từ 68 công chức trong Chính phủ SAR Hồng Kông, nghiên cứu

đã phát hiện ra rằng sự tin tưởng vào quản lý làm trung gian cho cả hai phong cách

lãnh đạo để tạo nên sự thay đổi, nhưng phong cách lãnh đạo chuyển đổi vẫn đóng vai

trò chủ đạo trong việc gia tăng niềm tin và chấp nhận thay đổi trong tổ chức.

Hình 2. 2: Nghiên cứu của Mark Loon, Wen và Peter (2018)

2.2.3. Nghiên cứu của Jia, Chen và cộng sự (2018)

Jia, Chen và cộng sự (2018) nghiên cứu về đề tài “Những vấn đề về lãnh đạo

trong sự đổi mới của tổ chức: Một quan điểm về sự cởi mở”. Mục đích của bài nghiên

cứu nhằm để trả lời hai câu hỏi sau: Những phong cách lãnh đạo khác nhau của các

nhà quản lý hàng đầu sẽ ảnh hưởng như thế nào đến sự đổi mới của tổ chức? Cơ chế

mà các nhà lãnh đạo khác nhau tác động đến sự đổi mới của tổ chức là gì?

Để kiểm tra mô hình giả thuyết, một bộ dữ liệu được thu thập từ 133 học viên

MBA bán thời gian từ Đại học Thanh Hoa và Đại học Chiết Giang (Trung Quốc), sau

khi phỏng vấn một số nhà quản lý hàng đầu cộng với sự trợ giúp của phần mềm SPSS,

phân tích hồi quy phân cấp, bài viết phân tích tác động của hai phong cách lãnh đạo

đối với hiệu suất đổi mới của tổ chức thông qua vai trò trung gian của sự cởi mở bao

gồm sự cởi mở theo chiều rộng và cởi mở theo chiều sâu.

Kết quả chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi thì gia tăng hiệu suất đổi

mới tổ chức trong khi phong cách lãnh đạo chuyển giao thì giảm đi., trong khi lãnh

đạo giao dịch giảm, hiệu suất đổi mới tổ chức. Và sự cởi mở theo chiều rộng và chiều

sâu không chỉ đóng vai trò trung gian tích cực cho phong cách lãnh đạo chuyển đổi

đối với sự đổi mới, mà còn làm trung gian cho tác động tiêu cực của phong cách lãnh

đạo chuyển giao đối với sự đổi mới.

Hình 2. 3: Nghiên cứu của Jia, Chen và cộng sự (2018)

2.2.4. Nghiên cứu của Yue, Men và Ferguson (2019)

Yue, Men và Ferguson (2019) đã có bài nghiên cứu về chủ đề: “Cầu nối giữa

phong cách lãnh đạo chuyển đổi, thông tin minh bạch và sự cởi mở của nhân viên để

thay đổi tổ chức: Vai trò trung gian của sự tin tưởng”.

Hình 2. 4: Nghiên cứu của Yue, Men và Ferguson (2019)

Dựa trên mẫu khảo sát gồm 439 nhân viên ngẫu nhiên tại Hoa Kỳ, nghiên cứu

đã sử dụng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM để kiểm tra các giả thuyết và mô hình

nghiên cứu, kết quả cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa phong cách lãnh đạo

chuyển đổi, thông tin minh bạch và niềm tin của tổ chức tác động đến sự cởi mở của

nhân viên đối với sự thay đổi.

2.3. Các giả thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất

2.3.1. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự tin tưởng tác động

đến sự cởi mở của nhân viên trong việc thay đổi tổ chức

Theo Xie và cộng sự (2018), với phong cách lãnh đạo chuyển đổi các nhà lãnh

đạo luôn chú ý đến từng nhân viên, trao đổi, hướng dẫn và nhấn mạnh công việc của

nhóm. Điều này giúp cho các nhà lãnh đạo chuyển đổi tạo ra sự tin tưởng, lòng tự hào

và sự tôn trọng từ nhân viên, đồng thời tạo ra cơ hội cho các nhân viên trong tổ chức

được học tập kinh nghiệm lẫn nhau và được thể hiện các tài năng đặc biệt, cũng như

tăng cường sự tự tin hơn đối với năng lực và khả năng phán đoán của mình. Ngoài

ra, họ nhận ra rằng vị trí của họ là cần thiết và không thể thay thế bởi một ai khác.

Theo đó, tất cả nhân viên sẽ sẵn sàng cống hiến và đóng góp xây dựng cho tổ chức,

kết quả là mọi người đều nhận được cơ hội để tự cải thiện bản thân dẫn đến hiệu suất

làm việc được nâng cao rõ rệt (Bass, 1985).

Các nhà lãnh đạo với phong cách lãnh đạo chuyển đổi có thể hiểu rõ được tầm

nhìn, nhu cầu, quan điểm của cuộc sống và dần dần nhận ra giá trị của mỗi nhân viên

trong quá trình làm việc. Theo Jung và Avolio (2000), thước đo chung giúp các nhà

lãnh đạo truyền đạt được tầm nhìn, mục tiêu đến cấp dưới của họ đó là sự tin tưởng

lẫn nhau giữa hai phía. Dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau, các nhân viên trong tổ chức

sẽ thích khám phá và trao đổi những ý tưởng mới với nhau hơn, cũng như tìm ra

phương pháp làm việc mới đồng thời sẽ hưởng ứng tham dự vào một loạt các hoạt

động có lợi cho việc nâng cao hiệu suất sáng tạo.

Bên cạnh đó, Bass và cộng sự (2003) cho rằng với phong cách lãnh đạo chuyển

đổi nhà lãnh đạo và cấp dưới phối hợp chặt chẽ với nhau cũng như có thể tạo ra bầu

không khí đầy sự tin tưởng giữa các thành viên trong nhóm, hoặc khuyến khích cấp

dưới sáng tạo và đổi mới nhiều hơn (Geijsel và cộng sự, 1999). Đồng thời nhà lãnh

đạo có xu hướng tạo ra một môi trường cởi mở và năng động, trong đó cấp dưới có

thể chủ động đưa ra những ý kiến thắc mắc của họ, thách thức các quyết định hiện

có, và thậm chí đề xuất các giải pháp sáng tạo, độc đáo, hiệu quả cho các nhà lãnh

đạo. Điều này không chỉ tăng cường sự tin tưởng giữa các cấp bậc lãnh đạo và nhân

viên cấp dưới mà còn tạo nên sự nhận diện cá nhân, đóng một vai trò tích cực đối với

hiệu suất làm việc trong tổ chức, tạo sự hài lòng trong công việc, tăng tính cam kết

và giảm đi sự hoài nghi liên quan đến thay đổi từ nhân viên (Yue và cộng sự, 2019).

Các nghiên cứu trước đây đã cho thấy tác động tích cực của phong cách lãnh

đạo chuyển đổi trong việc thúc đẩy niềm tin và lòng trung thành của nhân viên trong

nhóm làm việc (Bommer và cộng sự, 2005) và niềm tin vào người lãnh đạo (Braun

và cộng sự, 2013). Song song đó, người nhân viên nếu có lòng tin mạnh mẽ vào tổ

chức thì sẽ càng cố gắng nỗ lực làm việc, cũng như có tầm nhìn xa hơn đối với lợi

ích của bản thân và ủng hộ sự thay đổi của tổ chức. Thông qua kết quả nghiên cứu

của Xie và cộng sự (2018), Yue và cộng sự (2019) về tác động tích cực của phong

cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự tin tưởng của nhân viên vào tổ chức và sự cởi mở

để thay đổi, tác giả đề xuất giả thuyết:

Giả thuyết 1. (H1): Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động tích cực đến sự tin

tưởng của nhân viên vào tổ chức;

Giả thuyết 2. (H2): Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động tích cực đến sự cởi mở

của nhân viên để thay đổi tổ chức.

2.3.2. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển giao và sự tin tưởng tác

động đến sự cởi mở của nhân viên trong việc thay đổi tổ chức

Jung và Avolio (2000) chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển giao có xu hướng

đạt được sự đồng thuận với cấp dưới thay vì sự tin tưởng cao, các nhà quản lý thường

chú ý theo dõi nhân viên nên thật khó để xây dựng lòng tin với họ. Người nhân viên

làm việc trong một bầu không khí thiếu sự cởi mở, an toàn và tin tưởng trong lâu dài.

Những gì họ cần làm là hoàn thành công việc của mình bằng cách làm theo các thủ

tục quy trình và giảm thiểu sai lầm. Trong một hoàn cảnh như vậy, những ý tưởng

sáng tạo sẽ không được chấp thuận một cách tích cực vì sự bất đồng về giá trị cũng

như tầm nhìn giữa các thành viên trong nhóm, đặc biệt sự nhận diện cá nhân cũng rất

khó phát triển. Mặc dù phong cách lãnh đạo chuyển giao có thể đảm bảo hoàn thành

công việc của nhóm, nhưng nó không thật sự hữu ích để xây dựng nên một bầu không

khí có sự đổi mới trong tổ chức.

Ví dụ, phong cách lãnh đạo chuyển giao trong những nghiên cứu trước đây cho

thấy các phần thưởng có ảnh hưởng hủy diệt đến hiệu suất sáng tạo trong công việc

(Amabile và cộng sự, 1986; Eisenberger và Shanock, 2003). Thêm vào đó, Jung

(2001) phát hiện ra rằng nhân viên cấp dưới chịu sự kiểm soát của một nhà lãnh đạo

chuyển giao sẽ thể hiện ít sáng tạo hơn so với những nhân viên nằm dưới sự kiểm

soát của một nhà lãnh đạo chuyển đổi. Lee (2008) đã phát hiện ra một mối quan hệ

tiêu cực giữa phong cách lãnh đạo chuyển giao và hiệu suất sáng tạo của nhân viên

cấp dưới.

Theo Dai, Chen và Wu (2013), mặc dù các nhà lãnh đạo chuyển giao đối xử

công bằng với từng nhân viên, nhưng các nhà quản lý trực tiếp thì không tạo nên sự

tin tưởng và hành vi công dân tổ chức hoặc sự cam kết từ cấp dưới. Thay vào đó, các

nhà lãnh đạo chuyển đổi hoàn toàn có thể khiến cấp dưới sẵn sàng hoàn thành các

mục tiêu của tổ chức nhờ vào sự tin tưởng từ họ (Bass và Avolio, 1994).

Ngoài ra, Stock và cộng sự (2017) cho rằng các nhà quản lý cấp cao với phong

cách lãnh đạo chuyển giao thường nhấn mạnh đến các mối quan hệ trao đổi, duy trì

củng cố những chiến lược hiện có hơn là cởi mở để phát triển thay đổi. Điều này dẫn

đến sự thiếu linh hoạt để thực hiện các định hướng phát triển cũng như chiến lược đổi

mới của tổ chức, khiến các thành viên trong tổ chức gặp khá nhiều khó khăn trong

việc điều chỉnh các hoạt động của các dự án hợp tác phát triển. Bởi vì quan điểm của

các nhà lãnh đạo chuyển giao có thể gây mâu thuẫn với những định hướng mới, điều

này có thể khiến các thành viên trong tổ chức cảm thấy không hài lòng, giảm đi sự

cởi mở cũng như sự sẵn sàng tuân theo các mệnh lệnh để thực hiện các chiến lược

thay đổi. Do đó, sự thay đổi sẽ ít hiệu quả hơn trong việc thúc đẩy hợp tác phát triển

ở một tổ chức có phong cách lãnh đạo chuyển giao, nhất là đối với các chiến lược đổi

mới trong dài hạn. Thông qua những lập luận và dẫn chứng nêu trên, tác giả đề xuất

giả thuyết sau:

Giả thuyết 3. (H3): Phong cách lãnh đạo chuyển giao tác động tiêu cực đến sự tin

tưởng của nhân viên vào tổ chức;

Giả thuyết 4. (H4): Phong cách lãnh đạo chuyển giao tác động tiêu cực đến sự cởi

mở của nhân viên để thay đổi tổ chức.

2.3.3. Mối quan hệ giữa sự tin tưởng và sự cởi mở của nhân viên trong việc thay

đổi tổ chức

Trong nghiên cứu của Xie và cộng sự (2018) cho rằng sự tin tưởng vào tổ chức

sẽ tác động đáng kể đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên, có mối tương

quan thuận tích cực với những sáng tạo của nhân viên. Ferres, Connell và Travaglione

(2005) tìm thấy sự tin tưởng giữa các đồng nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến sự hỗ trợ

trong tổ chức, nếu một tổ chức chú trọng đến việc đổi mới hay cần thay đổi ở một

khía cạnh nào, thì sự tin tưởng đóng vai trò trung gian giữa các nhân viên trong tổ

chức và nhà lãnh đạo cũng như giữa các thành viên trong đội nhóm làm việc với nhau.

Bên cạnh đó, sự tin tưởng sẽ nâng cao sáng tạo và sự thỏa mãn của nhân viên với tổ

chức bằng cách thúc đẩy sự sẵn sàng cởi mở hợp tác và chia sẻ kiến thức, nâng cao

tinh thần đồng đội và tạo điều kiện hình thành nên sự đổi mới. Mức độ tin cậy cao

giữa các nhân viên có thể giảm chi phí truyền thông và giám sát, cũng như tăng sự tự

tin trong nhóm làm việc để đạt được mục tiêu thay đổi, đồng nghĩa với sự cởi mở của

nhân viên trong quá trình thay đổi tổ chức sẽ được gia tăng.

Theo Yue và cộng sự (2019), trong môi trường làm việc để đáp lại tình cảm và

các lợi ích từ tổ chức, người nhân viên sẽ thể hiện thái độ và hành vi tích cực, như

tham gia vào nhiều công việc hơn, thể hiện hành vi công dân tổ chức, gia tăng sự cam

kết và nâng cao lòng trung thành. Nếu tổ chức có sự hỗ trợ và quan tâm thì đây là

những nhân tố quan trọng khơi gợi cho nhân viên có các hành vi đối ứng. Các nguồn

lực cảm xúc trong tổ chức như phong cách lãnh đạo đích thực, thông tin minh bạch

và sự trao quyền, tất cả đã được liên kết với thái độ và hành vi tích cực của nhân viên.

Nếu nhân viên tin rằng họ đang nhận được những giá trị tốt đẹp, họ sẽ cảm thấy có

nghĩa vụ thực hiện những hành vi có lợi cho tổ chức (Jones, 2010).

Ở góc nhìn nội bộ, nếu như người nhân viên có sự tin tưởng vào tổ chức thì sẽ

có thể xác định được mức độ hợp tác, sự giao tiếp và mối quan hệ hữu ích giữa hai

bên (Rawlins, 2008). Nhiều nghiên cứu đã chứng minh được rằng, nếu có sự tin cậy

giữa nhân viên và người quản lý thì đây là tiền đề cho các sáng kiến thay đổi được

thành công, đặc biệt là nâng cao thái độ tích cực của nhân viên đối với sự thay đổi

(Erturk, 2008). Trái lại nếu thiếu đi sự tin tưởng sẽ dẫn đến việc giảm nhận thức về

tính hợp lý, ít sẵn sàng hơn cũng như có thể chống trả mạnh mẽ lại đối với việc thay

đổi trong tổ chức (Oreg, 2006).

Ở một khía cạnh khác, nếu nhân viên có sự tin tưởng vào người quản lý cấp trên

thì sự tin tưởng này sẽ đóng một vai trò quan trọng và có tác động đáng kể đến việc

tạo ra sự cởi mở của nhân viên để thay đổi, ngược lại thì người nhân viên sẽ gặp rất

nhiều khó khăn để đạt được sự thay đổi có hiệu quả (Edmonson và Woolley, 1999).

Bruning và Ledingham (2000) đã xác định sự tin tưởng và sự cởi mở là những chỉ số

quan trọng đối với việc hình thành, duy trì và phát triển các mối quan hệ trong tổ

chức. Đồng quan điểm trên, Hon và Grunig (1999) cũng cho rằng sự tin tưởng là một

thành phần thiết yếu trong mối quan hệ giữa tổ chức và các bên liên quan. Thông qua

những lập luận và dẫn chứng nêu trên, tác giả đề xuất giả thuyết sau:

Giả thuyết 5. (H5): Sự tin tưởng tác động tích cực đến sự cởi mở của nhân viên để

thay đổi tổ chức.

Dựa trên các giả thuyết được đề cập và tổng quan về các nghiên cứu trước có

liên quan, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như Hình 2.1, trong đó:

IIA: Ảnh hưởng bằng phẩm chất (Idealized Influence Attributed);

IC: Quan tâm đến cá nhân (Individual Consideration);

IM: Truyền cảm hứng (Inspirational Motivation);

IS: Kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation);

CR: Đưa ra các phần thưởng (Contingent Reward);

MBEA: Quản lý bằng ngoại lệ chủ động (Management by Exception Active).

Hình 2. 5: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Nghiên cứu của tác giả (2019)

2.4. Tóm tắt Chương 2

Chương 2 đã đưa ra các khái niệm và nêu lên mối quan hệ giữa phong cách lãnh

đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo chuyển giao, sự tin tưởng và sự cởi mở của

nhân viên để thay đổi tổ chức. Bằng việc tổng hợp lý thuyết và kết quả của những

nghiên cứu có liên quan trước đây, Chương 2 đã xây dựng các giả thuyết và đưa ra

mô hình nghiên cứu đề xuất.

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương 3 sẽ trình bày về quy trình và các phương pháp nghiên cứu trong bài

bao gồm: phương pháp định tính và phương pháp định lượng, cũng như cách thức lấy

mẫu đối với mỗi phương pháp. Thang đo chính thức sau quá trình hiệu chỉnh bổ sung

cho phù hợp với bối cảnh hiện tại của nghiên cứu và kỹ thuật xử lý dữ liệu cũng được

trình bày trong chương này.

3.1. Quy trình nghiên cứu

Tác giả thực hiện bài nghiên cứu tại khu vực TP. HCM trong giai đoạn từ tháng

06 đến tháng 11 năm 2019 nhằm kiểm định mối quan hệ giữa phong lãnh đạo (Phong

cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo chuyển giao) ảnh hưởng đến sự cởi

mở của nhân viên để thay đổi tổ chức. Để làm rõ mục tiêu đề ra như lúc ban đầu, tác

giả sẽ thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp định tính và định lượng.

Nghiên cứu định tính được thực hiện với kỹ thuật thảo luận nhóm, nhằm mục

đích hiệu chỉnh và bổ sung các biến quan sát cho thang đo chính thức cũng như thiết

lập bảng câu hỏi khảo sát sao cho thích hợp với môi trường nghiên cứu hiện tại. Kế

tiếp, tác giả tiến hành nghiên cứu định lượng bằng cách khảo sát thông qua bảng câu

hỏi giấy và công cụ Google Form trên Internet. Dữ liệu được phân tích đánh giá nhằm

kiểm định các giả thuyết và mô hình nghiên cứu thông qua hệ số tin cậy Cronbach‘s

Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis). Thêm vào

đó, phân tích nhân tố khẳng định CFA và kỹ thuật phân tích mô hình cấu trúc tuyến

tính SEM cũng được đưa vào sử dụng nhằm kiểm định các giả thuyết và mô hình

nghiên cứu. Quy trình nghiên cứu được tác giả biểu diễn thành sơ đồ tóm lược như

Hình 3.1 bên dưới.

Hình 3. 1: Quy trình nghiên cứu

Nguồn: Nghiên cứu của tác giả (2019)

3.2. Nghiên cứu định tính

3.2.1. Mục tiêu của nghiên cứu định tính

Mục tiêu chính là nhằm xem xét đánh giá những khái niệm có được định nghĩa

và hiểu đúng như cơ sở lý thuyết hay không, từ đó tác giả sẽ hiệu chỉnh và thiết lập

nên thang đo chính thức cũng như xây dựng bảng câu hỏi khảo sát sao cho phù hợp

với bối cảnh ngành Ngân hàng tại khu vực TP. HCM.

3.2.2. Cách thức thực hiện chọn mẫu

Trong phần nghiên cứu định tính, một kỹ thuật được sử dụng phổ biến đó là kỹ

thuật phỏng vấn nhóm. Lý do kỹ thuật này được sử dụng bởi với nhiều thành viên

tham gia sẽ tạo ra một môi trường tương tác, thảo luận sôi nổi, tập hợp được nhiều

câu hỏi thắc mắc hơn. Do đó, tác giả tiến hành thiết lập một nhóm khảo sát gồm các

cán bộ nhân viên Ngân hàng khác nhau đang làm việc tại TP. HCM để bắt đầu buổi

thảo luận nhóm ở một quán Café gần Cơ sở A trường Đại học Kinh tế, gồm 04 thành

viên nam và 04 thành viên nữ, trong đó có 01 cán bộ đang nắm giữ vị trí Giám đốc

Chi nhánh và 02 cán bộ đang giữ vị trí quản lý tại Hội sở, cả 03 thành viên đều có

hơn 10 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực Tài chính – Ngân hàng.

Đặc biệt, việc chọn mẫu được thực hiện theo phương pháp thuận tiện sao cho

đáp ứng được một số nguyên tắc đó là: các thành viên trong buổi khảo sát chưa từng

quen biết nhau và trong khoảng thời gian một năm qua chưa từng tiến hành cuộc khảo

sát nào tương tự. Các thành viên trong nhóm sẽ được trao đổi thoải mái, tự nhiên về

sự cởi mở để thay đổi và các phong cách lãnh đạo thông qua dàn bài câu hỏi thảo luận

(Phụ lục 1). Tác giả cũng sẽ hỗ trợ, điều khiển chương trình của buổi phỏng vấn

nhóm, bắt đầu từ những câu hỏi tổng quát sau đó đi sâu hơn vào các khái niệm và vấn

đề cần nghiên cứu, cũng như thu thập các ý kiến liên quan đến giả thuyết và mô hình

nghiên cứu. Những câu hỏi kích thích thảo luận, đào sâu giúp thu thập được dữ liệu

bên trong của đối tượng nghiên cứu (Nguyễn Đình Thọ, 2013).

Các nội dung trả lời từ buổi thảo luận nhóm được viết và ghi chú cẩn thận thành

văn bản nhằm mục đích kiểm tra mối liên hệ các giả thuyết nghiên cứu để bổ sung,

loại bỏ những thành phần không thích hợp với mục tiêu nghiên cứu. Kết quả của quá

trình thảo luận nhóm cho rằng các khái niệm nghiên cứu và thang đo lường được

đánh giá là dễ hiểu, đầy đủ ý nghĩa cũng như phù hợp với bối cảnh nghiên cứu nên

nhóm thống nhất không điều chỉnh.

3.2.3. Thang đo gốc

Trong nghiên cứu này, biến độc lập được xác định là phong cách lãnh đạo (bao

gồm: phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo chuyển giao) gồm hai

khái niệm ở dạng biến tiềm ẩn, được đo lường theo mô hình MLQ – 5X. Ngoài ra còn

có biến phụ thuộc chính là sự cởi mở để thay đổi tổ chức và biến trung gian là sự tin

tưởng. Để đo lường các khái niệm nghiên cứu, tác giả đã tổng kết nhiều thang đo ở

những bài nghiên cứu trước, và nổi bật là các thang đo này đã được kiểm định nhiều

lần ở nhiều thị trường khác nhau.

Đầu tiên chúng ta sẽ đến với thang đo về phong cách lãnh đạo chuyển đổi và

phong cách lãnh đạo chuyển giao được đo lường dựa trên thang đo của Bass và Avolio

(2000). Sau quá trình tổng kết các thang đo của những nghiên cứu trước, tác giả nhận

thấy thang đo phong cách lãnh đạo toàn diện MLQ (Multifactor Leadership

Questionaire) được phát triển bởi Bass và Avolio đã được kiểm nghiệm tại nhiều thị

trường trên thế giới và có ý nghĩa về mặt giá trị cũng như độ tin cậy tốt (Antonakis

và cộng sự, 2003). Kể từ khi được giới thiệu, MLQ đã trải qua nhiều lần điều chỉnh

để đưa ra những đánh giá tốt hơn về các yếu tố thành phần cũng như tháo gỡ những

lo ngại về các đặc tính tâm lý. Bảng câu hỏi MLQ đo lường ba phong cách lãnh đạo,

và trong mỗi phong cách lãnh đạo sẽ có những đặc trưng chi tiết như sau:

(1) Phong cách lãnh đạo chuyển đổi: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi là khái niệm

đa hướng được đặc trưng bởi bốn thành phần, bao gồm:

Ảnh hưởng bằng phẩm chất: Idealized Influence Attributed (IIA);

Quan tâm đến cá nhân: Individual Consideration (IC);

Truyền cảm hứng: Inspirational Motivation (IM);

Kích thích trí tuệ: Intellectual Stimulation (IS);

(2) Phong cách lãnh đạo chuyển giao: Tương tự, phong cách lãnh đạo chuyển giao

cũng là khái niệm đa hướng được đặc trưng bởi ba thành phần, bao gồm:

Đưa ra các phần thưởng: Contingent Reward (CR);

Quản lý bằng ngoại lệ chủ động: Management Exception Active (MBEA);

Quản lý bằng ngoại lệ bị động: Management Exception Passive (MBEP);

(3) Phong cách lãnh đạo tự do: Phong cách lãnh đạo tự do là khái niệm đơn hướng

(Laissez-faire Leadership: LF).

Tuy nhiên, ở nghiên cứu này tác giả đã không đo lường mối quan hệ về phong

cách lãnh đạo tự do cũng như sự quản lý bằng ngoại lệ bị động, bởi vì ở hai loại lãnh

đạo này thường được coi là không mang lại hiệu quả, ở đó nhà lãnh đạo không sử

dụng thẩm quyền để đưa ra các quyết định, tránh né hành động và thoái thác trách

nhiệm, đây được xem là phong cách lãnh đạo bị động và không mang lại hiệu quả

nhất (Antonakisc và cộng sự, 2003). Hai đặc trưng còn lại của phong cách lãnh đạo

chuyển giao được tác giả sử dụng trong nghiên cứu vì chúng đại diện cho các khía

cạnh chủ động của sự lãnh đạo, đặc biệt là góp phần đến việc thay đổi các sáng kiến

trong tổ chức. Do đó, thang đo phong cách lãnh đạo toàn diện MLQ được sử dụng từ

thang đo Lirket 5 bậc của Bass và Avolio (2000) sẽ được tác giả kế thừa và thể hiện

chi tiết ở Bảng 3.1; Bảng 3.2 bên dưới.

Bảng 3. 1: Thang đo khái niệm phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Thang đo (Tiếng Anh) Thang đo (Tiếng Việt) Ký hiệu

Transformational Leadership 1. Idealized Influence Attributed (IIA)

IIA1 My manager instills pride in me for being associated with him/her; Phong cách lãnh đạo chuyển đổi 1. Ảnh hưởng bằng phẩm chất Nhà quản lý của tôi truyền tải niềm tự hào đến nhân viên khi được làm việc cùng với nhà quản lý;

IIA2 Nhà quản lý của tôi thường đặt lợi ích của tổ chức lên trên lợi ích cá nhân;

IIA3

IIA4 My manager goes beyond self-interest for the good of the group; My manager acts in ways that builds my respect; My manager displays a sense of power and confidence. Nhà quản lý của tôi xây dựng sự tôn trọng từ nhân viên; Nhà quản lý của tôi biểu lộ năng lực và sự tự tin khi làm việc.

2. Individual Consideration (IC) 2. Quan tâm đến cá nhân

Thang đo (Tiếng Anh) Thang đo (Tiếng Việt) Ký hiệu

IC1

IC2

IC3

IC4

My manager spends time teaching and coaching; My manager treats me as an individual rather than just as a member of a group; My manager helps me to develop my strengths; My manager considers me as having different needs, abilities and aspirations from others. Nhà quản lý của tôi thường dành nhiều thời gian cho đào tạo và huấn luyện; Nhà quản lý của tôi đối xử với tôi như một cá nhân bình thường thay vì là một thành viên trong tổ chức; Nhà quản lý của tôi giúp nhân viên phát huy thế mạnh của mình; Nhà quản lý của tôi thường quan tâm đến nhu cầu, khả năng và kỳ vọng của nhân viên.

IM1

IM2

IM3

IM4

3. Inspirational Motivation (IM) My manager talks optimistically about the future; My manager talks enthusiastically about what needs to be accomplished; My manager articulates a compelling vision of the future; My manager expresses confidence that goals will be achieved. 4. Intellectual Stimulation (IS)

IS1

IS2

IS3

3. Truyền cảm hứng Nhà quản lý của tôi thường truyền tải sự lạc quan về tương lai đến nhân viên; Nhà quản lý của tôi thường chia sẻ nhiệt tình về những công việc cần phải hoàn thành; Nhà quản lý của tôi thường truyền tải tầm nhìn hấp dẫn về tương lai; Nhà quản lý của tôi thường bài tỏ sự tự tin về các mục tiêu sẽ đạt được trong tương lai. 4. Kích thích trí tuệ Nhà quản lý của tôi thường xem xét lại các giả thuyết quan trọng để kiểm tra sự phù hợp trong công việc; Khi gặp phải một vấn đề, nhà quản lý của tôi thường tìm kiếm những quan điểm khác nhau; Nhà quản lý của tôi khuyến khích nhân viên nhìn nhận vấn đề từ nhiều góc độ khác nhau;

IS4 Nhà quản lý của tôi thường gợi ý những hướng đi mới để hoàn thành công việc. My manager reexamines critical assumptions in order to question whether they are appropriate; My manager seeks differing perspectives when solving problems; My manager gets me to look at problems from many different angles; My manager suggests new ways of looking at how to complete assignments.

Nguồn: Bass và Avolio (2000)

Bảng 3. 2: Thang đo khái niệm phong cách lãnh đạo chuyển giao

Thang đo (Tiếng Anh) Thang đo (Tiếng Việt) Ký hiệu

Transactional Leadership 1. Contingent Reward (CR)

CR1

CR2

CR3

Phong cách lãnh đạo chuyển giao 1. Đưa ra phần thưởng Nhà quản lý của tôi thường đưa ra phần thưởng để kích thích sự nổ lực của cấp dưới; Nhà quản lý của tôi đưa ra các hình thức thưởng/ phạt rõ ràng cho việc đạt hay không đạt mục tiêu trong công việc; Nhà quản lý của tôi rõ ràng trong việc nhân viên sẽ nhận được gì khi đạt được hiệu suất trong công việc;

CR4 Nhà quản lý của tôi thường bài tỏ sự hài lòng khi nhân viên hoàn thành nhiệm vụ. My manager provides me with assistance in exchange for my efforts; My manager discusses in specific terms who is responsible for achieving performance targets; My manager makes clear what one can expect to receive when performance goals are achieved; My manager expresses satisfaction when I meet expectations.

MBEA1

MBEA2

MBEA3

MBEA4

2. Quản lý bằng ngoại lệ chủ động 2. Management by Exception Active (MBEA)

My manager focuses attention on irregularities, mistakes, exceptions, and deviations from standards; My manager concentrates his/her full attention on dealing with mistakes, complaints, and failures; My manager keeps track of all mistakes; My manager directs my attention toward failures to meet standards. Nhà quản lý của tôi thường chú ý vào những sai phạm, những điểm bất thường, ngoại lệ và các điểm sai lệch so với tiêu chuẩn; Nhà quản lý của tôi thường tập trung xử lý những sai phạm và/hoặc những khiếu nại, thiếu sót; Nhà quản lý của tôi theo dõi tất cả các sai sót của cấp dưới; Nhà quản lý của tôi thường chú trọng đến sự lệch lạc so với chuẩn mực.

Nguồn: Bass và Avolio (2000)

Sự tin tưởng đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa hai phong cách lãnh

đạo đối với sự cởi mở của nhân viên để thay đổi tổ chức, thang đo sự tin tưởng của

nhân viên vào tổ chức được các nhà nghiên cứu trước đây thiết lập ra sáu câu hỏi

khảo sát ngắn, và kết quả cho thấy các thang đo này là thước đo tốt và đủ mạnh để

các nhà nghiên cứu có thể sử dụng trong các cuộc khảo sát (Hon và Grunig, 1999).

Thêm vào đó, trong nghiên cứu của Yue và cộng sự (2019) thì thang đo về sự tin

tưởng của nhân viên vào tổ chức được sử dụng từ thang đo Lirket 7 bậc của Rawlins

(2008) cũng với sáu biến quan sát, nên tác giả đã kế thừa bảng thang đo này vào bài

nghiên cứu, chi tiết ở Bảng 3.3 bên dưới.

Bảng 3. 3: Thang đo khái niệm sự tin tưởng

Thang đo (Tiếng Anh) Thang đo (Tiếng Việt) Ký hiệu

OT1 Sự tin tưởng vào tổ chức Tôi tin rằng công ty của tôi sẽ chăm lo đến nhân viên trong quá trình thay đổi;

OT2

Tôi tin rằng công ty của tôi sẽ xem xét ý kiến của nhân viên trước khi đưa ra những quyết định thay đổi;

OT3 Công ty của tôi sẽ giữ lời hứa với nhân viên trong quá trình thay đổi;

OT4 Tôi sẵn lòng để công ty của tôi đưa ra các quyết định thay đổi;

OT5

OT6

Organizational Trust (OT) I trust my organization to take care of people like me during the change; I believe that my organization takes the opinions of people like me into account when making change-related decisions; My organization can be relied on to keep its promises during the change; I’m willing to let my organization make decisions for people like me during the change; Whenever my organization makes an important decision during the change, I know it will be concerned about people like me; My organization has the ability to accomplish what it says it will do during the change. Bất cứ khi nào công ty của tôi đưa ra những quyết định quan trọng trong quá trình thay đổi, tôi tin rằng công ty sẽ quan tâm đến nhân viên; Công ty của tôi có khả năng thực hiện những điều đã tuyên bố sẽ làm trong quá trình thay đổi như những lần trước đây.

Nguồn: Rawlins (2008)

Cuối cùng, chúng ta sẽ đến với thang đo của biến phụ thuộc trong mô hình

nghiên cứu đó chính là sự cởi mở của nhân viên để thay đổi tổ chức. Thang đo về sự

cởi mở để thay đổi đã được thông qua từ nghiên cứu của Miller và cộng sự (1994)

với tám biến quan sát được xây dựng nhằm mục đích đánh giá sự sẵn sàng của các cá

nhân để ủng hộ và có tác động tích cực đến sự thay đổi của tổ chức. Nhưng với tám

biến quan sát này thì có bốn biến đã bị loại bỏ bởi có sự tương quan lẫn nhau giữa

các biến, vượt quá khoảng tin cậy cho mỗi thang đo.

Ngoài ra trong nghiên cứu của Yue và cộng sự (2019), thang đo Lirket 7 bậc sự

cởi mở để thay đổi cũng được thiết kế và hiệu chỉnh bởi Wanberg và Banas (2000)

với bốn biến quan sát nhằm mục đích tạo ra sự phù hợp trong bối cảnh nghiên cứu,

do đó tác giả kế thừa bộ thang đo này cho việc nghiên cứu, chi tiết theo Bảng 3.4 bên

dưới.

Bảng 3. 4: Thang đo khái niệm sự cởi mở của nhân viên để thay đổi

Thang đo (Tiếng Anh) Thang đo (Tiếng Việt)

Ký hiệu

Openness to Change

OC1

OC2

OC3

OC4

Sự cởi mở để thay đổi Tôi sẽ cởi mở bản thân mình để thực hiện những thay đổi trong công ty của tôi; Tôi mong chờ có những thay đổi trong công việc của tôi; Nhìn chung, những thay đổi được đề xuất sẽ tốt hơn cho công ty của tôi; Tôi nghĩ rằng những thay đổi trong công ty sẽ tác động tích cực đến cách tôi hoàn thành công việc của mình. I would consider myself open to the changes; I am looking forward to the changes in my work role; Overall, the proposed changes are for the better; I think that the changes will have a positive eﬀect on how I accomplish my work.

Nguồn: Wanberg và Banas (2000)

3.2.4. Thang đo hiệu chỉnh

Dựa trên các ý kiến và đề xuất được thu thập từ buổi thảo luận nhóm, tác giả đã

hiệu chỉnh lại thang đo sao cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu tại các Ngân hàng

thương mại ở khu vực TP. HCM. Do các thang đo đều được kế thừa từ những nghiên

cứu trước và viết bằng tiếng Anh nên cần điều chỉnh để tránh gây khó khăn cho người

được khảo sát, nhưng vẫn đảm bảo được về mặt nội dung và ý nghĩa của biến quan

sát. Những điều chỉnh là cần thiết nhằm xây dựng bảng câu hỏi khảo sát dễ hiểu cũng

như thuận tiện hơn trong việc thu thập dữ liệu nghiên cứu bởi tiềm lực và thời gian

có giới hạn. Thêm vào đó, nếu một bảng khảo sát với quá nhiều câu hỏi điều này có

thể làm giảm sự tập trung ở đối tượng khảo sát, gây ảnh hưởng đến chất lượng dữ liệu

thu thập (He và cộng sự, 2015).

Sau quá trình thảo luận nhóm, các đáp viên đều đánh giá thang đo là dễ hiểu

phù hợp với bối cảnh nghiên cứu cũng như đồng tình với các nội dung cơ bản trong

việc đo lường các khái niệm nghiên cứu vì vậy nhóm thống nhất không lược bỏ biến

quan sát nào. Bên cạnh đó, theo Dawes (2008) cho rằng không có sự khác biệt đáng

kể giữa thang đo Lirket 5 bậc và thang đo Lirket 7 bậc, nên tác giả đề xuất sử dụng

thang đo Lirket 5 bậc cho các biến quan sát. Sau quá trình hiệu chỉnh và tổng hợp,

bảng thang đo cuối được thể hiện ở Bảng 3.5 với tổng cộng 34 biến quan sát sẽ được

dùng để thiết lập bảng câu hỏi khảo sát, thu thập dữ liệu nhằm mục đích phân tích kết

quả nghiên cứu.

Bảng 3. 5: Tổng hợp thang đo các khái niệm sau khi hiệu chỉnh

Biến đo lường

STT Ký hiệu Phong cách lãnh đạo chuyển đổi – Transformational Leadership I. Ảnh hưởng bằng phẩm chất của người lãnh đạo

1 IIA1

2 IIA2 Nhà quản lý của tôi truyền tải niềm tự hào đến nhân viên khi được làm việc cùng với nhà quản lý; Nhà quản lý của tôi thường đặt lợi ích của tổ chức lên trên lợi ích cá nhân;

3 IIA3 Nhà quản lý của tôi xây dựng sự tôn trọng từ nhân viên;

STT Ký hiệu Biến đo lường

4 IIA4 Nhà quản lý của tôi biểu lộ năng lực và sự tự tin khi làm việc.

II. Quan tâm đến cá nhân

5 IC1

6 IC2

7 IC3

8 IC4 Nhà quản lý của tôi thường dành nhiều thời gian cho đào tạo và huấn luyện; Nhà quản lý của tôi đối xử với tôi như một cá nhân bình thường thay vì là một thành viên trong tổ chức; Nhà quản lý của tôi giúp nhân viên phát huy thế mạnh của mình; Nhà quản lý của tôi thường quan tâm đến nhu cầu, khả năng và kỳ vọng của nhân viên.

III. Truyền cảm hứng

9 IM1

10 IM2

11 IM3

12 IM4 Nhà quản lý của tôi thường truyền tải sự lạc quan về tương lai đến nhân viên; Nhà quản lý của tôi thường chia sẻ nhiệt tình về những công việc cần phải hoàn thành; Nhà quản lý của tôi thường truyền tải tầm nhìn hấp dẫn về tương lai; Nhà quản lý của tôi thường bài tỏ sự tự tin về các mục tiêu sẽ đạt được trong tương lai.

IV. Kích thích trí tuệ

13 IS1

14 IS2

15 IS3

16 IS4 Nhà quản lý của tôi thường xem xét lại các giả thuyết quan trọng để kiểm tra sự phù hợp trong công việc; Khi gặp phải một vấn đề, nhà quản lý của tôi thường tìm kiếm những quan điểm khác nhau; Nhà quản lý của tôi khuyến khích nhân viên nhìn nhận vấn đề từ nhiều góc độ khác nhau; Nhà quản lý của tôi thường gợi ý những hướng đi mới để hoàn thành công việc.

Phong cách lãnh đạo chuyển giao – Transactional Leadership I. Đưa ra các phần thưởng

17 CR1

18 CR2

19 CR3 Nhà quản lý của tôi thường đưa ra phần thưởng để kích thích sự nổ lực của cấp dưới; Nhà quản lý của tôi đưa ra các hình thức thưởng/ phạt rõ ràng cho việc đạt hay không đạt mục tiêu trong công việc; Nhà quản lý của tôi rõ ràng trong việc nhân viên sẽ nhận được gì khi đạt được hiệu suất trong công việc;

STT Ký hiệu

20 CR4 Biến đo lường Nhà quản lý của tôi thường bài tỏ sự hài lòng khi nhân viên hoàn thành nhiệm vụ.

II. Quản lý bằng ngoại lệ chủ động

21 MBEA1

22 MBEA2 Nhà quản lý của tôi thường chú ý vào những sai phạm, những điểm bất thường, ngoại lệ và các điểm sai lệch so với tiêu chuẩn; Nhà quản lý của tôi thường tập trung xử lý những sai phạm và/hoặc những khiếu nại, thiếu sót;

23 MBEA3 Nhà quản lý của tôi theo dõi tất cả các sai sót của cấp dưới; 24 MBEA4 Nhà quản lý của tôi thường chú trọng đến sự lệch lạc so với chuẩn mực. Sự tin tưởng vào tổ chức - Organizational Trust

25 OT1

OT2 26

OT3 OT4 27 28

OT5 29

30 OT6 Tôi tin rằng công ty của tôi sẽ chăm lo đến nhân viên trong quá trình thay đổi; Tôi tin rằng công ty của tôi sẽ xem xét ý kiến của nhân viên trước khi đưa ra những quyết định thay đổi; Công ty của tôi sẽ giữ lời hứa với nhân viên trong quá trình thay đổi; Tôi sẵn lòng để công ty của tôi đưa ra các quyết định thay đổi; Bất cứ khi nào công ty của tôi đưa ra những quyết định quan trọng trong quá trình thay đổi, tôi tin rằng công ty sẽ quan tâm đến nhân viên; Công ty của tôi có khả năng thực hiện những điều đã tuyên bố sẽ làm trong quá trình thay đổi như những lần trước đây.

Sự cởi mở để thay đổi - Openness to Change

OC1 31

Tôi sẽ cởi mở bản thân mình để thực hiện những thay đổi trong công ty của tôi; Tôi mong chờ có những thay đổi trong công việc của tôi;

32 33

OC4 34 OC2 OC3 Nhìn chung, những thay đổi được đề xuất sẽ tốt hơn cho công ty của tôi; Tôi nghĩ rằng những thay đổi trong công ty sẽ tác động tích cực đến cách tôi hoàn thành công việc của mình.

Nguồn: Nghiên cứu của tác giả (2019)

3.3. Nghiên cứu định lượng

3.3.1. Mục tiêu nghiên cứu định lượng

Sau bước nghiên cứu định tính nhằm hiệu chỉnh thang đo để tạo ra bảng câu hỏi

khảo sát phù hợp với bối cảnh nghiên cứu, bước tiếp theo tác giả sẽ tiến hành nghiên

cứu định lượng nhằm mục đích đánh giá độ tin cậy, độ giá trị của thang đo và kiểm

định sự phù hợp của mô hình nghiên cứu.

3.3.2. Chọn mẫu

3.3.2.1. Kích thước mẫu

Việc chọn kích cỡ mẫu phụ thuộc vào nhiều yếu tố như phương pháp xử lý dữ

liệu và độ tin cậy cần thiết, mà hiện nay các nhà nghiên cứu thực hiện thu thập dữ

liệu thông qua chọn mẫu khảo sát, kích thước của mẫu phụ thuộc vào phương pháp

ước lượng, xử lý trong nghiên cứu (Nguyễn Đình Thọ, 2013). Theo Tabachnick và

Fidell (2007), để phân tích hồi quy bội (MLR) thì cỡ mẫu tối thiểu cần đạt được tính

bằng công thức n >= 50 + 8m (m: số biến độc lập).

Ngoài ra, nghiên cứu có sử dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA), cỡ mẫu

thường được xác định dựa vào hai yếu tố là kích thước tối thiểu và số lượng biến đo

lường. Trong đó, kích thước mẫu tối thiểu là 50, hoặc 100 và tỉ lệ quan sát/biến đo

lường là 5:1, tốt nhất là 10:1, nghĩa là một biến đo lường cần tối thiểu là 5 hoặc 10

quan sát (Hair và cộng sự, 2006, trích trong Nguyễn Đình Thọ, 2013). Vì vậy để thỏa

mãn cả hai điều kiện bên trên, tác giả đã chọn kích thước mẫu đủ lớn như sau:

Nghiên cứu có 34 (x=34) biến quan sát và 2 biến độc lập (m=2) nên n >= Max

(5*x, 50 + 8*m) tương đương n >= Max (170, 66), đồng nghĩa với mẫu khảo sát n >=

170, thông thường khi sử dụng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM kích cỡ mẫu thường

là 300 quan sát trở lên thì nghiên cứu được cho là tốt (Tabachnick và Fidell, 2007).

Do đó để đáp ứng đủ ít nhất 300 mẫu và trừ đi những trường hợp dữ liệu thu thập

được không như mong muốn hay những bảng khảo sát chưa đạt yêu cầu thì trong giai

đoạn này mẫu dự kiến = 350 quan sát nhằm để phục vụ cho công tác kiểm định mô

hình và các giả thuyết nghiên cứu.

3.3.2.2. Phương pháp chọn mẫu

Phương pháp chọn mẫu thuận tiện là phương pháp chọn mẫu phi xác suất trong

đó nhà nghiên cứu tiếp cận với phần tử mẫu bằng phương pháp thuận tiện. Nghĩa là

nhà nghiên cứu có thể chọn những phần tử nào mà họ có thể tiếp cận được (Nguyễn

Đình Thọ, 2013). Nhằm tiết kiệm thời gian, chi phí cũng như nguồn lực có hạn, tác

giả đã sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện trong nghiên cứu.

Theo đó, tất cả cán bộ là nhân viên bao gồm Giám đốc/ Phó Giám đốc các Chi

nhánh, Phòng, Ban Hội Sở, Kiểm soát viên, Trưởng/ Phó phòng, Trưởng nhóm, nhân

viên đang làm việc tại 10 Ngân hàng thương mại Việt Nam uy tín năm 2019 (theo

thông tin của Vietnam Report) ở khu vực TP. HCM đồng ý tham gia khảo sát đều có

thể chọn vào mẫu nghiên cứu.

3.3.2.3. Phương pháp thu thập dữ liệu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp khảo sát để thu thập dữ liệu thông qua bảng

câu hỏi. Một bảng câu hỏi tốt sẽ giúp nhà nghiên cứu thu thập được dữ liệu cần thiết

với độ tin cậy cao. Trong bảng câu hỏi phải thỏa mãn hai yêu cầu cơ bản đó là: kích

thích được sự hợp tác của người trả lời và phải có đầy đủ các câu hỏi mà nhà nghiên

cứu muốn thu thập dữ liệu (Nguyễn Đình Thọ, 2013). Sau khi điều chỉnh cho phù

hợp với bối cảnh nghiên cứu chúng ta có bảng câu hỏi hoàn chỉnh sẵn sàng cho công

việc phỏng vấn.

Tác giả đã in bảng câu hỏi giấy và trực tiếp đến các Chi nhánh, Phòng giao dịch

của các Ngân hàng ở khu vực TP. HCM mà tác giả có mối quan hệ quen biết từ trước

thông qua người thân, bạn bè và đồng nghiệp. Do tác giả đã từng công tác gần bốn

năm ở phòng Khách hàng Doanh nghiệp tại Ngân hàng TMCP Á Châu và Ngân hàng

TMCP Ngoại Thương Việt Nam nên số lượng bảng kết quả khảo sát đạt yêu cầu tập

trung phần lớn ở hai Ngân hàng này. Song song với việc khảo sát bằng bảng câu hỏi

giấy, tác giả đã gửi bảng khảo sát Online thông qua các trang mạng xã hội như Zalo,

Facebook và gửi Mail trực tiếp đến các bạn bè học chung Đại học cũng như các anh

chị đồng nghiệp cũ hiện đang công tác ở Ngân hàng tại khu vực TP. HCM.

Sau khoảng thời gian hơn mười ngày, các bảng kết quả khảo sát sẽ được thu về

và được hiệu chỉnh các sai sót (data editing), loại các bảng khảo sát không đủ điều

kiện khảo sát (phần gạn lọc). Tiếp theo, tác giả tiến hành nhập, tóm tắt và làm sạch

dữ liệu nhằm phát hiện các soi sót như câu hỏi bỏ trống không trả lời hoặc câu trả lời

không phù hợp theo yêu cầu…

3.3.3. Công cụ khảo sát

Dựa trên các nguyên tắc thiết kế thang đo do Churchill (1979) đề xuất, bảng câu

hỏi khảo sát ở Phụ lục 2 được đo lường theo thang đo Likert 5 điểm, với mức độ đồng

ý tăng dần từ 1 đến 5 điểm như sau:

Với phương pháp nghiên cứu định lượng, việc thu thập dữ liệu sẽ được thông

qua công cụ Google Form bằng cách gửi bảng khảo sát qua mạng Internet, phương

pháp khảo sát này có nhiều ưu điểm là tiết kiệm được nhiều chi phí, thời gian gửi

nhanh chóng và không phải mất thời gian nhập dữ liệu (Fan và Yan, 2010). Bên cạnh

đó, khảo sát Online cho phép thu thập số lượng mẫu lớn nhờ đó làm giảm sai số mẫu,

cũng như tốc độ và độ chính xác của dữ liệu thu thập, sau đó dữ liệu sẽ được tự động

chèn vào bảng tính hoặc phần mềm thống kê giúp tiết kiệm thời gian, tiền bạc và giảm

lỗi của người nhập dữ liệu và mã hóa (Fleming và Bowden, 2009).

Mặc khác, phương thức thu thập dữ liệu này có một số nhược điểm như sai lệch

về khung mẫu do một bộ phận không truy cập được Internet hay kỹ năng tin học còn

hạn chế và tỷ lệ phản hồi thấp (Fan và Yan, 2010). Ngoài ra, tác giả sử dụng bảng câu

hỏi khảo sát giấy và phát trực tiếp tại các Chi nhánh, Phòng Giao dịch trực thuộc

những Ngân hàng được chọn để tiếp cận dữ liệu nghiên cứu.

3.4. Kỹ thuật xử lý dữ liệu

3.4.1. Đo lường độ tin cậy bằng hệ số Cronbach‘s Alpha

Hệ số Cronbach‘s Alpha trên phần mềm SPSS 20 nhằm đánh giá độ tin cậy của

thang đo và có giá trị nằm trong khoảng từ [0,1]. Để tính Cronbach’s Alpha cho một

thang đo thì thang đo phải có tối thiểu là ba biến đo lường, chứ không tính được độ

tin cậy cho từng biến quan sát. Về lý thuyết, hệ số Cronbach’s Alpha càng cao càng

tốt (thang đo càng có độ tin cậy cao), nhưng không nên lớn hơn 0.95 bởi vì cho thấy

có nhiều biến trong thang đo không có khác biệt gì nhau, nghĩa là chúng cùng đo

lường một nội dung nào đó của khái niệm nghiên cứu, hiện tượng này được gọi là

hiện tượng trùng lắp trong đo lường (Nguyễn Đình Thọ, 2013).

Bên cạnh đó, mô hình đo lường kết quả dựa trên nguyên tắc trùng lắp (De Vellis,

2003 trích từ Nguyễn Đình Thọ, 2013). Các biến đo lường dùng để đo lường cùng

một khái niệm nghiên cứu nên chúng phải có tương quan chặt chẽ với nhau. Do đó,

khi kiểm tra từng biến đo lường chúng ta sử dụng hệ số tương quan biến-tổng (item-

total correlation). Đặc biệt, SPSS sử dụng hệ số tương quan biến-tổng hiệu chỉnh

(corrected item-total correlation). Hệ số này lấy tương quan của biến đo lường xem

xét với tổng các biến còn lại của thang đo (không tính biến đang xem xét). Nếu một

biến đo lường có hệ số tương quan biến tổng hiệu chỉnh >= 0.3 thì biến đó đạt yêu

cầu. Vì vậy, một thang đo có độ tin cậy tốt khi nó biến thiên trong khoảng [0.75-

0.95], nếu Cronbach‘s Alpha >=0.6 thì thang đo có thể chấp nhận được về mặt độ tin

cậy (Nunnally và Bernstein, 1994 trích Nguyễn Đình Thọ, 2013).

3.4.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phần trên đã giới thiệu phương pháp Cronbach‘s Alpha để đánh giá độ tin cậy

thang đo. Vấn đề tiếp theo là thang đo phải được đánh giá giá trị của nó. Hai giá trị

quan trọng của thang đo là giá trị hội tụ và giá trị phân biệt. Phương pháp phân tích

nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) giúp chúng ta đánh giá hai loại

giá trị này.

Khi đánh giá thang đo, chúng ta cần xem xét ba thuộc tính quan trọng trong kết

quả EFA: (1) số lượng nhân tố trích được, (2) trọng số nhân tố và (3) tổng phương

sai trích. Với bài nghiên cứu này, phương pháp mô hình nhân tố chung (Common

Factor Model – CFM) được sử dụng với phép trích Principal Axis Factoring và phép

xoay Promax, bởi vì phương pháp này phản ánh cấu trúc dữ liệu chính xác hơn các

phương pháp khác (Gerbing và Anderson, 1988 trích Nguyễn Đình Thọ, 2013).

Trong trường hợp kích thước mẫu từ 250 đến 350, trọng số nhân tố phải ≥ 0.5

để chấp nhận ý nghĩa và chênh lệch giữa trọng số nhân tố lớn nhất và nhân tố bất kỳ

phải ≥ 0.3 để đảm bảo giá trị phân biệt. Phương sai trích (% Cumulative Variance)

được sử dụng để đánh giá mức độ giải thích của các biến quan sát đối với nhân tố.

Phương sai trích cần phải lớn hơn 50% thì đạt mức độ giải thích và Eigenvalue phải

có giá trị lớn hơn 1 (Gerbing và Anderson, 1988).

Bên cạnh đó, kiểm định KMO là chỉ số dùng để so sánh độ lớn của hệ số tương

quan giữa hai biến với độ lớn của hệ số tương quan từng phần của chúng (Norusis,

1994 trích Nguyễn Đình Thọ, 2013). Để sử dụng EFA, KMO ≥ 0.5, Kaiser (1974) đề

nghị với 0.5 ≤ KMO ≤ 1 thì phân tích nhân tố là thích hợp. Ngoài ra, kiểm định

Bartlett cũng được sử dụng để đánh giá các biến quan sát có tương quan với nhau

trong một thang đo (nhân tố) hay không. Các biến quan sát có tương quan tuyến tính

với nhân tố đại diện khi mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett nhỏ hơn 0.05 (Sig < 0.05)

(Hair và cộng sự, 2006).

3.4.3. Phân tích nhân tố khẳng định CFA

Sau khi phân tích nhân tố khám phá EFA, các biến quan sát đạt yêu cầu sẽ được

tiến hành phân tích nhân tố khẳng định CFA nhằm mục đích xem xét biến đo lường

đại diện tốt như thế nào cho khái niệm đồng thời kiểm tra mức độ phù hợp của mô

hình lý thuyết với dữ liệu thị trường (Hair và cộng sự, 2010). Chỉ số đầu tiên cần lưu

ý trong CFA là: Chi bình phương (chi-quare) và df (bậc tự do). Với mức ý nghĩa

thống kê của Chi - square là p < 0.05 chỉ ra hai ma trận hiệp phương sai khác nhau về

mặt thống kê, mô hình đề xuất được xem là phù hợp với dữ liệu thị trường (Hair &

cộng sự, 2006).

Mặc khác, khi kích thước mẫu tăng lên thì Chi-square sẽ tăng nên cần bổ sung

các chỉ số như: Chi-square/df (Cmin/df); Chỉ số so sánh sự phù hợp – CFI; Chỉ số

Tucker và Lewis TLI và Chỉ số RMSEA. Mô hình được xem là phù hợp tốt với dữ

liệu thị trường (tổng thể) hay tương thích với dữ liệu thị trường (tổng thể) khi CFI,

TLI ≥ 0.9 (Bentler và Bonett, 1980), CMIN/df ≤ 2, một số trường hợp khác CMIN/df

≤ 3 (Carmines và Mclver, 1981) và RMSEA ≤ 0.08 (Steiger, 1990).

Trong phân tích nhân tố khẳng định CFA, các chỉ tiêu đánh giá thang đo cần

lưu ý là: (1) độ tin cậy tổng hợp, (2) tổng phương sai trích, (3) tính đơn hướng, (4)

giá trị hội tụ, (5) giá trị phân biệt.

Độ tin cậy tổng hợp Pc (Jorekog, 1971) và phương sai trích Pvc (Fornell và

)𝟐

𝒑 (∑ 𝒊=𝟏

Larcker, 1981) được tính theo công thức sau:

𝟐

𝒊

𝒊 𝒑 )𝟐 + ∑ (𝟏−𝒊 𝒊=𝟏

𝒑 (∑ 𝒊=𝟏

𝟐

∑

Pc = )

𝟐

∑

𝒊

𝒑 𝒊 𝒊=𝟏 𝒑 + ∑ (𝟏−𝒊 𝒊=𝟏

𝒑 𝒊=𝟏

Pvc = )

Trong đó:

𝟐: Phương sai của sai số đo lường biến quan sát thứ i;

𝒊: Trọng số chuẩn hóa của biến quan sát thứ i;

1 - 𝒊

p: Số biến quan sát của thang đo.

Hệ số độ tin cậy tổng hợp Pc của các thang đo cần phải lớn hơn 0.6; phương sai

trích Pvc của các thang đo nghiên cứu cần phải lớn hơn 0.5 (Bagozzi và Yi, 1988).

Bên cạnh đó, khi không có tương quan giữa sai số của các biến quan sát, các biến

quan sát đạt được tính đơn hướng (Steenkam và Vantrijp, 1991). Thang đo có giá trị

hội tụ nếu các trọng số chuẩn hóa đều cao (> 0.5) và có ý nghĩa thống kê (p < 0.05)

(Gerbing và Anderson, 1998). Cuối cùng hai khái niệm đạt được giá trị phân biệt khi

hệ số tương quan giữa chúng nhỏ hơn 1 (Steenkam và Vantrijp, 1991).

3.4.4. Kiểm định mô hình lý thuyết (SEM)

Phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM trên phần mềm AMOS nhằm để

kiểm định mô hình lý thuyết nghiên cứu. Mô hình SEM cho phép các nhà nghiên cứu

kiểm định một tập hợp phương trình hồi quy cùng một lúc, SEM cho phép kiểm tra

các mối quan hệ phức hợp trong mô hình lý thuyết thông qua ước lượng đồng thời

các phần tử trong tổng thể mô hình, ước lượng mối quan hệ nhân quả giữa các khái

niệm tiềm ẩn, các mối quan hệ ổn định và không ổn định, đo các ảnh hưởng trực tiếp

cũng như gián tiếp, kể cả sai số đo và tương quan phần dư. Với kỹ thuật phân tích

nhân tố khẳng định CFA, mô hình SEM cho phép linh động tìm kiếm mô hình phù

hợp nhất trong các mô hình đề nghị. Bên cạnh đó, khi các hệ số ước lượng chuẩn hoá

< 1 đồng thời có ý nghĩa thống kê (p < 0.05), có thể kết luận rằng thang đo của các

khái niệm nghiên cứu trong mô hình đạt giá trị liên hệ với lý thuyết.

3.5. Tóm tắt Chương 3

Chương 3 đã trình bày một cách chi tiết về quy trình nghiên cứu, thiết kế và

hiệu chỉnh thang đo, cũng như việc chọn mẫu, thu thập và xử lý số liệu. Phương pháp

nghiên cứu hỗn hợp bao gồm nghiên cứu định tính (thảo luận nhóm để hiệu chỉnh

thang đo cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu) và nghiên cứu định lượng (Cronbach’s

Alpha, EFA, CFA và SEM) nhằm kiểm định thang đo và sự phù hợp của mô hình

nghiên cứu.

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 4 trình bày kết quả nghiên cứu thông qua thống kê mô tả mẫu 300 đáp

viên, đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích

nhân tố khám phá EFA và phân tích nhân tố khẳng định CFA, kiểm định mô hình và

các giả thuyết nghiên cứu bằng việc phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM.

4.1. Thông tin mẫu nghiên cứu

Dữ liệu được thu thập trong khoảng thời gian từ đầu tháng 9 đến đầu tháng 10

năm 2019 bằng cách gửi bảng khảo sát giấy trực tiếp tại các Chi nhánh và Phòng giao

dịch của 10 Ngân hàng được chọn ở khu vực TP. HCM và bảng khảo sát Online thông

qua công cụ Google Form, số lượng bảng khảo sát thu về được như sau:

Khảo sát giấy trực tiếp: Tổng số bảng khảo sát được phát ra là 90 bảng, số bảng

khảo sát thu về là 83 bảng, số bảng khảo sát đạt yêu cầu là 75 bảng (chiếm tỷ lệ 83.3%

số lượng bảng khảo sát phát ra).

Khảo sát Online thông qua công cụ Google Form: Tổng số bảng khảo sát nhận

được là 243 bảng, số bảng khảo sát đạt yêu cầu là 225 bảng (chiếm tỷ lệ 92.6% số

lượng bảng khảo sát nhận được).

Tổng số lượng bảng khảo sát đạt yêu cầu là 300 bảng, trong đó: (1) Tỉ lệ giới

tính của đáp viên khi tham gia khảo sát khá cân bằng ở mức Nam (45%) và Nữ (55%).

(2) Thêm vào đó hơn 67% số lượng đáp viên có trình độ học vấn ở bậc Đại học trở

lên, nên phù hợp với tiêu chuẩn tuyển dụng chung của các Ngân hàng thương mại

trong giai đoạn hiện nay. (3) Số lượng đáp viên có độ tuổi dưới 29 tuổi chiếm hơn

83% số lượng đáp viên, các đáp viên có độ tuổi lớn hơn 40 tuổi chiếm 2% đối tượng

khảo sát đa phần đều có trình độ Sau Đại học, thuộc cấp quản lý trở lên tại các Ngân

hàng. (4) Các Ngân hàng TMCP Á Châu, Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam

và Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam lần lượt là các Ngân hàng có số

lượng đáp viên tham gia khảo sát nhiều nhất với tổng số hơn 57% tỷ trọng, cụ thể tại

Phụ lục 03.

4.2. Kiểm định thang đo

4.2.1. Kiểm định độ tin cậy

Kết quả phân tích các thành phần trong thang đo như sau:

Ảnh hưởng bằng phẩm chất (IIA) có hệ số Cronbach’s Alpha tổng là 0.883 và

hệ số tương quan biến tổng của bốn biến đo lường nhân tố này đều lớn hơn 0.3. Với

hệ số nhỏ nhất là IIA3 = 0.708 và hệ số lớn nhất là IIA1 = 0.796. Các chỉ số

Cronbach’s Alpha khi loại biến đều thấp hơn 0.883. Do vậy, các biến quan sát trong

thang đo này đều được giữ nguyên.

Quan tâm đến cá nhân (IC) có hệ số Cronbach’s Alpha tổng là 0.885 và hệ số

tương quan biến tổng của bốn biến đo lường nhân tố này đều lớn hơn 0.3. Với hệ số

nhỏ nhất là IC3 = 0.719 và hệ số lớn nhất là IC2 = 0.768. Các chỉ số Cronbach’s

Alpha khi loại biến đều thấp hơn 0.885. Do vậy, các biến quan sát trong thang đo này

đều được giữ nguyên.

Truyền cảm hứng (IM) có hệ số Cronbach’s Alpha tổng là 0.876 và hệ số tương

quan biến tổng của bốn biến đo lường nhân tố này đều lớn hơn 0.3. Với hệ số nhỏ

nhất là IM2 = 0.686 và hệ số lớn nhất là IM1 = 0.774. Các chỉ số Cronbach’s Alpha

khi loại biến đều thấp hơn 0.876. Do vậy, các biến quan sát trong thang đo này đều

được giữ nguyên.

Kích thích trí tuệ (IS) có hệ số Cronbach’s Alpha tổng là 0.872 và hệ số tương

quan biến tổng của bốn biến đo lường nhân tố này đều lớn hơn 0.3. Với hệ số nhỏ

nhất là IS3 = 0.705 và hệ số lớn nhất là IS1 = 0.762. Các chỉ số Cronbach’s Alpha

khi loại biến đều thấp hơn 0.872. Do vậy, các biến quan sát trong thang đo này đều

được giữ nguyên.

Đưa ra các phần thưởng (CR) có hệ số Cronbach’s Alpha tổng là 0.919 và hệ

số tương quan biến tổng của bốn biến đo lường nhân tố này đều lớn hơn 0.3. Với hệ

số nhỏ nhất là CR2 = 0.790 và hệ số lớn nhất là CR3 = 0.828. Các chỉ số Cronbach’s

Alpha khi loại biến đều thấp hơn 0.919. Do vậy, các biến quan sát trong thang đo này

đều được giữ nguyên.

Quản lý bằng ngoại lệ chủ động (MBEA) có hệ số Cronbach’s Alpha tổng là

0.921 và hệ số tương quan biến tổng của bốn biến đo lường nhân tố này đều lớn hơn

0.3. Với hệ số nhỏ nhất là MBEA4 = 0.812 và hệ số lớn nhất là MBEA2 = 0.832. Các

chỉ số Cronbach’s Alpha khi loại biến đều thấp hơn 0.921. Do vậy, các biến quan sát

trong thang đo này đều được giữ nguyên.

Sự tin tưởng vào tổ chức (OT) có hệ số Cronbach’s Alpha tổng là 0.864 và hệ

số tương quan biến tổng của bốn biến đo lường nhân tố này đều lớn hơn 0.3. Với hệ

số nhỏ nhất là OT3 = 0.470 và hệ số lớn nhất là OT6 = 0.736. Các chỉ số Cronbach’s

Alpha khi loại biến đều thấp hơn 0.864. Do vậy, các biến quan sát trong thang đo này

đều được giữ nguyên.

Sự cởi mở để thay đổi (OC) có hệ số Cronbach’s Alpha tổng là 0.885 và hệ số

tương quan biến tổng của bốn biến đo lường nhân tố này đều lớn hơn 0.3. Với hệ số

nhỏ nhất là OC1 = 0.722 và hệ số lớn nhất là OC2 = 0.773. Các chỉ số Cronbach’s

Alpha khi loại biến đều thấp hơn 0.885. Do vậy, các biến quan sát trong thang đo này

đều được giữ nguyên.

Bảng 4. 1: Bảng tổng hợp kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha

Biến quan sát Cronbach's Alpha nếu loại biến Số lượng biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Hệ số Cronbach's Alpha của thang đo

Thang đo Ảnh hưởng bằng phẩm chất

IIA1 9.210 7.750 0.796 0.829

IIA2 9.300 8.377 0.717 0.860 0.883 4 IIA3 9.290 8.173 0.708 0.864

IIA4 9.210 7.937 0.759 0.844

Thang đo Quan tâm đến cá nhân

IC1 9.420 7.609 0.760 0.848

IC2 9.550 7.466 0.768 0.845 0.885 4 IC3 9.500 7.903 0.719 0.864

IC4 9.540 7.480 0.750 0.852

Thang đo Truyền cảm hứng

IM1 9.570 6.788 0.774 0.824

IM2 9.690 7.251 0.686 0.859 0.876 4 IM3 9.610 7.009 0.725 0.844

IM4 9.600 6.649 0.747 0.835

Thang đo Kích thích trí tuệ

IS1 9.530 7.026 0.762 0.823

IS2 9.560 7.257 0.710 0.843 0.872 4 IS3 9.590 7.118 0.705 0.846

IS4 9.570 7.109 0.731 0.835

Thang đo Đưa ra các phần thưởng

CR1 9.360 7.804 0.820 0.892

CR2 9.320 7.924 0.790 0.903 0.919 4 CR3 9.360 7.816 0.828 0.890

CR4 9.360 7.715 0.815 0.894

Thang đo Quản lý bằng ngoại lệ chủ động

MBEA1 9.980 8.598 0.815 0.898

MBEA2 9.970 8.497 0.832 0.893 0.921 4 MBEA3 9.970 8.293 0.813 0.900

MBEA4 9.960 8.731 0.812 0.899

Thang đo Sự tin tưởng vào tổ chức

OT1 14.340 11.978 0.645 0.843

OT2 14.160 11.684 0.719 0.830

OT3 14.100 12.144 0.470 0.880 0.864 6 OT4 14.330 11.681 0.701 0.833

OT5 14.160 11.577 0.723 0.829

OT6 14.160 11.629 0.736 0.827

Thang đo Sự cởi mở để thay đổi

OC1 9.410 5.922 0.722 0.862

OC2 9.380 5.388 0.773 0.843 0.885 4 OC3 9.330 5.708 0.754 0.850

OC4 9.590 5.607 0.749 0.852

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả (2019)

4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

4.2.2.1. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) thang đo Phong cách lãnh đạo

chuyển đổi

Thực hiện kiểm định KMO và kiểm định Barlett trong bảng KMO and Bartlett's

Test, kết quả thu được: hệ số KMO = 0.917 > 0.5, Bartlett có mức ý nghĩa Sig = 0.000

< 0.05 (độ tin cậy 95%), dữ liệu đạt tiêu chuẩn khi phân tích EFA.

Tại bảng Total Variance Explained (Phụ lục 5), tại điểm dừng Eigenvalues =

1.235 với phương pháp trích nhân tố PAF và phép xoay Promax trích được 4 thành

phần với tổng phương sai trích là 73.683%. Qua đó cho thấy 4 nhân tố được trích ra

có thể thể giải thích được 73.683% độ biến thiên của dữ liệu và kết quả cụ thể tại

Bảng 4.2.

Bảng 4. 2: Tóm tắt phân tích nhân tố khám phá (EFA) thang đo Phong cách lãnh

đạo chuyển đổi

Nhân tố Biến 1 2 3 4

IC2 0.870

IC1 0.805

IC4 0.777

IC3 0.741

IIA1 0.860

IIA4 0.807

IIA2 0.766

IIA3 0.737

IS1 0.816

IS4 0.805

IS2 0.785

IS3 0.731

IM1 0.847

IM3 0.835

IM4 0.773

IM2 0.689

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả (2019)

4.2.2.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) thang đo Phong cách lãnh đạo

chuyển giao

Kết quả thu được trong bảng KMO and Bartlett's Test như sau: hệ số KMO =

0.886 > 0.5, Bartlett có mức ý nghĩa Sig = 0.000 < 0.05 (độ tin cậy 95%), dữ liệu đạt

tiêu chí khi phân tích EFA.

Tại bảng Total Variance Explained (Phụ lục 5), tại điểm dừng Eigenvalues =

1.454 với phương pháp trích nhân tố PAF và phép xoay Promax trích được 2 thành

phần với tổng phương sai trích là 80.764%. Qua đó cho thấy 2 nhân tố được trích ra

có thể giải thích được 80.764% độ biến thiên của dữ liệu, kết quả cụ thể tại Bảng 4.3.

Bảng 4. 3: Tóm tắt phân tích nhân tố khám phá (EFA) thang đo Phong cách lãnh

đạo chuyển giao

Nhân tố Biến 1 2

MBEA1 0.894

MBEA3 0.853

MBEA4 0.839

MBEA2 0.839

CR4 0.876

CR3 0.864

CR1 0.863

CR2 0.814

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả (2019)

4.2.2.3. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) lần thứ nhất cho thang đo Sự tin

tưởng vào tổ chức và Sự cởi mở để thay đổi

Kết quả thu được trong bảng KMO and Bartlett's Test như sau: hệ số KMO =

0.865 > 0.5, Bartlett có mức ý nghĩa Sig = 0.000 < 0.05 (độ tin cậy 95%), dữ liệu đạt

điều kiện để phân tích EFA.

Tại bảng Total Variance Explained (Phụ lục 5), tại điểm dừng Eigenvalues =

1.522 với phương pháp trích nhân tố PAF và phép xoay Promax trích được 2 thành

phần với tổng phương sai trích là 67.072%. Qua đó cho thấy 2 nhân tố được trích ra

có thể giải thích được 67.072% độ biến thiên của dữ liệu. Do đó, tiến hành loại biến

OT3 vì có hệ số tải nhân tố là 0.450 < 0.5, kết quả cụ thể tại Bảng 4.4.

Bảng 4. 4: Tóm tắt phân tích nhân tố khám phá (EFA) thang đo Sự tin tưởng

vào tổ chức và Sự cởi mở để thay đổi – lần thứ nhất

Nhân tố Biến 1 2

OT5 0.929

OT2 0.928

OT6 0.639

OT4 0.605

OT1 0.570

OT3 0.450

OC2 0.890

OC4 0.799

OC3 0.777

OC1 0.756

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả (2019)

4.2.2.4. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) lần thứ hai cho thang đo Sự tin tưởng

vào tổ chức và Sự cởi mở để thay đổi

Tương tự như lần phân tích thứ nhất, tiến hành bỏ biến OT3, kết quả thu được

trong bảng KMO and Bartlett's Test như sau: hệ số KMO = 0.859 > 0.5, Bartlett có

mức ý nghĩa Sig = 0.000 < 0.05 (độ tin cậy 95%), dữ liệu đạt tiêu chuẩn khi phân tích

EFA.

Tại bảng Total Variance Explained (Phụ lục 5), tại điểm dừng Eigenvalues =

1.474 với phương pháp trích nhân tố PAF và phép xoay Promax trích được 2 thành

phần với tổng phương sai trích là 71.466%. Qua đó cho thấy 2 nhân tố được trích ra

có thể thể giải thích được 71.466% độ biến thiên của dữ liệu và kết quả cụ thể tại

Bảng 4.5.

Bảng 4. 5: Tóm tắt phân tích nhân tố khám phá (EFA) thang đo Sự tin tưởng vào tổ chức và Sự cởi mở để thay đổi – lần thứ hai

Nhân tố Biến 1 2

OC2 0.891

OC4 0.806

OC3 0.782

OC1 0.758

OT2 0.946

OT5 0.942

OT6 0.254 0.584

OT4 0.250 0.572

OT1 0.223 0.557

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả (2019)

Tóm lại, từ kết quả phân tích EFA các khái niệm nghiên cứu cho thấy thang đo

các khái niệm nghiên cứu đều đạt giá trị hội tụ của thang đo với hệ số tải nhân tố đều

lớn hơn 0.5. Đồng thời, chênh lệch hệ số tải nhân tố của các thành phần đều lớn hơn

0.3 cho thấy thang đo các khái niệm nghiên cứu đều đạt tính phân biệt. Do vậy, sau

khi phân tích EFA thang đo các khái niệm nghiên cứu đều đảm bảo điều kiện cho các

phân tích tiếp theo.

4.2.2.5. Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo sau khi Phân tích

nhân tố khám phá (EFA)

Theo kết quả được thể hiện ở Bảng 4.6, đối với thang đo Sự tin tưởng vào tổ

chức sau khi loại bỏ biến OT3 từ phân tích EFA, cho thấy các thang đo sau khi điều

chỉnh này đều có Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.6 và các biến đều có tương quan biến

tổng lớn hơn 0.3. Do vậy, các thang đo đảm bảo tính thống nhất nội tại cùng với các

thang đo còn lại, được sử dụng cho phân tích CFA tiếp theo.

Bảng 4. 6: Đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha các thành phần của thang đo

đề xuất sau khi loại biến

Biến quan sát Cronbach's Alpha nếu loại biến Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Hệ số Cronbach's Alpha của thang đo Số lượng biến quan sát

Thang đo Sự tin tưởng vào tổ chức

OT1 11.390 8.158 0.668 0.865

OT2 11.210 7.917 0.746 0.847

OT4 11.380 8.003 0.704 0.857 0.880 5

OT5 11.210 7.843 0.745 0.847

OT6 11.210 8.101 0.705 0.857

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả (2019)

4.2.3. Phân tích nhân tố khẳng định (CFA)

4.2.3.1. Kết quả CFA thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển đổi gồm có 04 thành phần là ảnh hưởng

bằng phẩm chất của người lãnh đạo, quan tâm đến cá nhân, truyền cảm hứng và kích

thích trí tuệ, kết quả CFA của 16 biến trong thang đo Phong cách lãnh đạo thể hiện ở

Hình 4.1 như sau.

Hình 4. 1: Kết quả CFA (chuẩn hóa) thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả (2019)

Bảng 4. 7: Các tiêu chí đánh giá và kết quả phân tích CFA thang đo lường Phong

cách lãnh đạo chuyển đổi

Giá trị

TT

Tiêu chí

Mức ngưỡng chấp nhận

phân tích CFA

χ2 = 120.887 1 Kiểm định Chi-bình phương p > 0.05 với p = .000

χ2/df χ2/df = 1.234 2 <2 tốt <3 có thể chấp nhận

CFI > 0.9 CFI = 0.992 3

TLI > 0.9 TLI = 0.990 4

RMSEA < 0.08 RMSEA = 0.028 5

Nguồn: Kết quả tổng hợp và phân tích dữ liệu của tác giả (2019)

Từ phân tích trên, cho thấy các giá trị của chỉ số đánh giá mô hình đều đạt so

với ngưỡng chấp nhận từ những nghiên cứu trước (Bảng 4.7), cho nên có thể kết luận

mô hình phù hợp với dữ liệu thị trường và có thể xác định được tính đơn hướng của

thang đo, không cần tiến hành thực hiện các giải pháp điều chỉnh mô hình.

Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các thành phần của thang đo lường

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, được trình bày trong Bảng 4.8 như sau.

Bảng 4. 8: Kết quả kiểm định tính phân biệt giữa các thành phần Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Tương quan

Tương quan (r )

P-value

Sai số chuẩn (S.E.)

Giá trị tới hạn (C.R.)

IC <--> IIA 0.535 0.067 7.952 ***

IC <--> IS 0.410 0.058 7.074 ***

IC <--> IM 0.401 0.057 7.037 ***

IIA <--> IS 0.453 0.063 7.239 ***

IIA <--> IM 0.460 0.062 7.375 ***

IS <--> IM 0.474 0.059 8.001 ***

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả (2019)

Kết quả phân tích trong Bảng 4.8 cho thấy các cặp khái niệm tương quan trong

mô hình đều khác 1 và có mức ý nghĩa thống kê với độ tin cậy 95%. Do vậy, các

thành phần đạt giá trị phân biệt.

Kết quả kiểm định phương sai trích và độ tin cậy được trình bày trong Bảng 4.9

như sau.

Bảng 4. 9: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo lường Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Độ tin cậy

Trung bình

Thành phần

phương sai

Độ tin cậy

Số quan sát

Cronbach's Alpha

(AVE)

tổng hợp (C.R)

IS 4 0.872 0.873 0.632

IC 4 0.885 0.885 0.659

IIA 4 0.883 0.883 0.655

IM 4 0.876 0.876 0.640

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả (2019)

Qua kết quả Bảng 4.9, cho thấy các thành phần Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

đều thỏa mãn yêu cầu về Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.6 và phương sai trích AVE >

0.5. Có thể kết luận thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đạt tiêu chuẩn về độ

tin cậy và phương sai trích.

4.2.3.2. Kết quả CFA thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển giao

Thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển giao gồm có hai thành phần là đưa ra các

phần thưởng và quản lý bằng ngoại lệ chủ động, kết quả CFA của 8 biến trong thang

đo Phong cách lãnh đạo chuyển giao thể hiện trong Hình 4.2 sau.

Hình 4. 2: Kết quả CFA (chuẩn hóa) thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển giao

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả (2019)

Bảng 4. 10: Các tiêu chí đánh giá và kết quả phân tích CFA thang đo lường Phong cách lãnh đạo chuyển giao

Giá trị

TT

Tiêu chí

Mức ngưỡng chấp nhận

phân tích CFA

χ2 = 35.560 1 Kiểm định Chi-bình phương p > 0.05 với p = .000

2 χ2/df χ2/df = 1.976 <2 tốt <3 có thể chấp nhận

3 CFI > 0.9 CFI = 0.991

4 TLI > 0.9 TLI = 0.985

5 RMSEA < 0.08 RMSEA = 0.057

Nguồn: Kết quả tổng hợp và phân tích dữ liệu của tác giả (2019)

Từ phân tích trên, cho thấy các giá trị của chỉ số đánh giá mô hình đều đạt so

với ngưỡng chấp nhận từ những nghiên cứu trước (Bảng 4.10), cho nên có thể kết

luận mô hình phù hợp với dữ liệu thị trường. Tuy nhiên, thang đo không đạt tính đơn

hướng vì có tương quan sai số.

Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các thành phần của thang đo lường

Phong cách lãnh đạo chuyển giao, được trình bày trong Bảng 4.11 như sau.

Bảng 4. 11: Kết quả kiểm định tính phân biệt giữa các thành phần Phong cách lãnh đạo chuyển giao

Tương quan

P-value

Tương quan (r )

Sai số chuẩn (S.E.)

Giá trị tới hạn (C.R.)

MBEA <--> CR 0.467 0.060 7.723 ***

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả (2019)

Kết quả phân tích trong Bảng 4.11 cho thấy, các cặp khái niệm tương quan trong

mô hình đều khác 1 và có mức ý nghĩa thống kê với độ tin cậy 95%. Do vậy, các

thành phần đạt giá trị phân biệt. Kết quả kiểm định độ tin cậy và phương sai trích

được trình bày trong Bảng 4.12 như sau.

Bảng 4. 12: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo lường Phong cách lãnh đạo

chuyển giao

Độ tin cậy

Trung bình

Thành phần

phương sai

Độ tin cậy

Số quan sát

Cronbach's Alpha

(AVE)

tổng hợp (C.R)

MBEA 4 0.872 0.915 0.729

CR 4 0.885 0.919 0.739

Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả (2019)

Qua kết quả Bảng 4.12, cho thấy các thành phần Phong cách lãnh đạo chuyển

giao đều thỏa mãn yêu cầu về Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.6 và phương sai trích AVE

lớn hơn 0.5. Do vậy, thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển giao đạt tiêu chuẩn về độ

tin cậy và phương sai trích.

4.2.3.3. Kết quả CFA thang đo Sự tin tưởng vào tổ chức và Sự cởi mở để thay

đổi

Thang đo Sự tin tưởng vào tổ chức và Sự cởi mở để thay đổi là hai thang đo đơn

hướng. Sau khi thực hiện kiểm định Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố EFA, tất

cả các biến đạt yêu cầu về độ tin cậy được đưa vào nghiên cứu CFA với kết quả ở

Hình 4.3 như sau.

Hình 4. 3: Kết quả CFA (chuẩn hóa) thang đo Sự tin tưởng vào tổ chức và Sự cởi mở để thay đổi

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả (2019)

Bảng 4. 13: Các tiêu chí đánh giá và kết quả phân tích CFA thang đo lường Sự tin tưởng vào tổ chức và Sự cởi mở để thay đổi

Giá trị

TT

Tiêu chí

Mức ngưỡng chấp nhận

phân tích CFA

χ2 = 58.192 1 Kiểm định Chi-bình phương p > 0.05 với p = .000

2 χ2/df χ2/df = 2.328 <2 tốt <3 có thể chấp nhận

3 CFI > 0.9 CFI = 0.980

4 TLI > 0.9 TLI = 0.971

5 RMSEA < 0.08 RMSEA = 0.067

Nguồn: Kết quả tổng hợp và phân tích dữ liệu của tác giả

Từ phân tích trên, cho thấy các giá trị của chỉ số đánh giá mô hình đều đạt so

với ngưỡng chấp nhận từ những nghiên cứu trước (Bảng 4.13), cho nên có thể kết

luận mô hình phù hợp với dữ liệu thị trường. Đồng thời thang đo Sự cởi mở để thay

đổi đạt tính đơn hướng, tuy nhiên thang đo Sự tin tưởng vào tổ chức không đạt tính

đơn hướng vì có tương quan sai số.

Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các thành phần của thang đo lường Sự

tin tưởng vào tổ chức và Sự cởi mở để thay đổi, được trình bày trong Bảng 4.14 như

Bảng 4. 14: Kết quả kiểm định tính phân biệt giữa Sự tin tưởng vào tổ chức và

sự cởi mở để thay đổi

Tương quan

Tương quan (r )

P-value

Sai số chuẩn (S.E.)

Giá trị tới hạn (C.R.)

OC <--> OT 0.294 0.040 7.329 ***

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả (2019)

Kết quả phân tích trong Bảng 4.14 cho thấy, các cặp khái niệm tương quan trong

mô hình đều khác 1 và có mức ý nghĩa thống kê với độ tin cậy 95%, do vậy các thành

phần đạt giá trị phân biệt.

Kết quả kiểm định độ tin cậy và phương sai trích được trình bày trong Bảng

4.15 như sau.

Bảng 4. 15: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo lường Sự tin tưởng vào tổ

chức và Sự cởi mở để thay đổi

Độ tin cậy

Trung bình

Thành phần

phương sai

Độ tin cậy

Số quan sát

Cronbach's Alpha

(AVE)

tổng hợp (C.R)

OC 4 0.885 0.886 0.659

OT 5 0.880 0.862 0.557

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả (2019)

Qua kết quả Bảng 4.15, cho thấy Sự tin tưởng vào tổ chức và Sự cởi mở để thay

đổi đều thỏa mãn yêu cầu về Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.6 và phương sai trích AVE

lớn hơn 0.5. Do vậy, thang đo Sự tin tưởng vào tổ chức và Sự cởi mở để thay đổi đạt

tiêu chuẩn về độ tin cậy và phương sai trích.

4.2.3.4 Kết quả CFA thang đo các khái niệm nghiên cứu

Hình 4. 4: Kết quả CFA (chuẩn hóa) thang đo các khái niệm nghiên cứu

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả (2019)

Bảng 4. 16: Các tiêu chí đánh giá và kết quả phân tích CFA thang đo các khái niệm nghiên cứu

Giá trị

TT

Tiêu chí

Mức ngưỡng chấp nhận

phân tích CFA

χ2 = 857.815 1 Kiểm định Chi-bình phương p > 0.05 với p = .000

χ2/df = 1.776 χ2/df 2 <2 tốt <3 có thể chấp nhận

CFI > 0.9 CFI = 0.944 3

TLI > 0.9 TLI = 0.939 4

RMSEA < 0.08 RMSEA = 0.051 5

Nguồn: Kết quả tổng hợp và phân tích dữ liệu của tác giả

Từ kết quả phân tích trên, cho thấy các giá trị của chỉ số đánh giá mô hình đều

đạt so với ngưỡng chấp nhận từ các nghiên cứu trước đó (Bảng 4.16), do đó có thể

kết luận mô hình phù hợp với dữ liệu thị trường. Đồng thời các thang đo đều đạt tính

đơn hướng, không cần các biện pháp điều chỉnh mô hình.

Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các thành phần của thang đo các khái

niệm nghiên cứu, được trình bày trong Bảng 4.17 như sau:

Bảng 4. 17: Kết quả kiểm định tính phân biệt giữa thang đo các khái niệm nghiên cứu

Tương quan

S.E.

C.R.

P-value

Tương quan (r )

<--> -0.284 0.045 -6.330 *** Sự tin tưởng vào tổ chức Phong cách lãnh đạo chuyển giao

<--> -0.262 0.042 -6.203 *** Sự cởi mở để thay đổi Phong cách lãnh đạo chuyển giao

<--> -0.207 0.045 -4.611 *** Phong cách lãnh đạo chuyển đổi Phong cách lãnh đạo chuyển giao

<--> 0.243 0.038 6.379 *** Sự tin tưởng vào tổ chức Sự cởi mở để thay đổi

<--> 0.308 0.045 6.852 *** Phong cách lãnh đạo chuyển đổi Sự cởi mở để thay đổi

<--> 0.226 0.041 5.518 *** Phong cách lãnh đạo chuyển đổi Sự tin tưởng vào tổ chức

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả (2019)

Kết quả phân tích trong Bảng 4.17 cho thấy, các cặp khái niệm tương quan trong

mô hình đều khác 1 và có mức ý nghĩa thống kê với độ tin cậy 95%, do vậy thang đo

các khái niệm nghiên cứu đạt giá trị phân biệt.

Kết quả kiểm định độ tin cậy và phương sai trích được trình bày ở Bảng 4.18

như sau.

Bảng 4. 18: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo các khái niệm nghiên cứu

Trung bình

Các khái niệm

MSV

Độ tin cậy tổng hợp (C.R)

phương sai (AVE)

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi 0.849 0.585 0.382

Sự tin tưởng vào tổ chức 0.882 0.599 0.425

Phong cách lãnh đạo chuyển giao 0.752 0.603 0.425

Sự cởi mở để thay đổi 0.885 0.658 0.382

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả (2019)

Thông qua kết quả ở Bảng 4.18, cho thấy thang đo các khái niệm nghiên cứu

đều thỏa mãn yêu cầu về Cronbach’s Alpha và độ tin cậy tổng hợp lớn hơn 0.6 và

phương sai trích AVE lớn hơn 0.5, do đó thang đo các khái niệm nghiên cứu của mô

hình đều đạt tiêu chuẩn về độ tin cậy và phương sai trích. Thêm vào đó, MSV < AVE

và căn bậc hai của AVE đều lớn hơn các giá trị tương quan giữa các khái niệm khác

nên thang đo đạt giá trị phân biệt (Bảng 4.19).

Bảng 4. 19: Căn bậc hai của AVE và hệ số tương quan các khái niệm nghiên cứu

Các khái niệm

Sự tin tưởng vào tổ chức

Sự cởi mở để thay đổi

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Phong cách lãnh đạo chuyển giao

0.765

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

0.500

0.774

Sự tin tưởng vào tổ chức

-0.386

-0.652

0.777

Phong cách lãnh đạo chuyển giao

0.618

0.599

-0.545

0.811

Sự cởi mở để thay đổi

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả (2019)

Tóm lại, trên nền tảng kết quả phân tích kiểm định Cronbach’ Alpha, EFA và

CFA, mô hình nghiên cứu chính thức với các khái niệm tương ứng (Bảng 4.20) sau.

Bảng 4. 20: Các khái niệm cho mô hình nghiên cứu

TT Khái niệm Biến quan sát Số lượng

1 IIA1, IIA2, IIA3, và IIA4 4 Ảnh hưởng bằng phẩm chất của người lãnh đạo

IC1, IC2, IC3, và IC4 4

2 Quan tâm đến cá nhân Truyền cảm hứng IM1, IM2, IM3, và IM4 4

IS1, IS2, IS3, và IS4 4

3 4 Kích thích trí tuệ 5 Đưa ra các phần thưởng CR1, CR2, CR3, và CR4 4

6 Quản lý bằng ngoại lệ chủ động 4 MBEA1, MBEA2, MBEA3, và MBEA4

Sự tin tưởng vào tổ chức 7 OT1, OT2, OT4, OT5, và OT6 5

Sự cởi mở để thay đổi 8 OC1, OC2, OC3, và OC4 4

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả (2019)

4.3. Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu

4.3.1. Kiểm định mô hình nghiên cứu

Từ kết quả kiểm định sự phù hợp của các mô hình tới hạn được trình bày tại

Mục 4.2. Kết quả phân tích cấu trúc tuyến tính tại Hình 4.5 được thực hiện cho các

thang đo đủ điều kiện, cho thấy mô hình nghiên cứu tương thích với dữ liệu thị trường

với các chỉ số χ2 = 857.815, df = 483 (p = 0.000), χ2/df = 1.776 < 2, TLI = 0.939 >

0.9, CFI = 0.944 > 0.9, và RMSEA = 0.051 < 0.08.

Hình 4. 5: Kết quả SEM mô hình nghiên cứu (chuẩn hóa)

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả (2019)

4.3.2. Kiểm định giả thuyết của mô hình

Từ kết quả ước lượng ở Bảng 4.21 cho thấy tất cả các mối quan hệ đều có ý

nghĩa thống kê (với p < 0.05).

Bảng 4. 21: Quan hệ giữa các khái niệm trong mô hình nghiên cứu

(ML: giá trị ước lượng; S.E: sai lệch chuẩn; C.R: giá trị tới hạn; P: mức ý nghĩa;

P = *** < 0.001)

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả (2019)

Dựa vào kết quả SEM mô hình nghiên cứu, các yếu tố sự tin tưởng, phong cách

lãnh đạo chuyển giao, phong cách lãnh đạo chuyển đổi giải thích được 52% phương

sai của sự cởi mở để thay đổi. Đồng thời, phong cách lãnh đạo chuyển giao và phong

cách lãnh đạo chuyển đổi cũng giải thích được 50% phương sai của sự tin tưởng, đây

là một mức giải thích tốt trong trường hợp kiểm định mối quan hệ giữa các yếu tố khi

sử dụng mô hình cấu trúc tuyến tính để phân tích.

Ngoài ra, kiểm định SEM các mối quan hệ trong mô hình nghiên cứu, thu được

các kết quả sau:

Giả thuyết 1. (H1): Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động tích cực đến sự

tin tưởng của nhân viên vào tổ chức, có giá trị p-value < 0.001 với SE = 0.059, mối

quan hệ này có ý nghĩa thống kê với độ tin cậy 95%, giả thuyết được chấp nhận. Qua

đó, nếu như phong cách lãnh đạo chuyển đổi tăng thì sự tin tưởng của nhân viên vào

tổ chức cũng tăng theo và ngược lại.

Giả thuyết 2. (H2): Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động tích cực đến sự

cởi mở của nhân viên để thay đổi tổ chức. Qua phân tích, chấp thuận giả thuyết này

với p-value < 0.001, SE = 0.065 (độ tin cậy 95%), một khi phong cách lãnh đạo

chuyển đổi tăng thì tác động của nó làm cho sự cởi mở của nhân viên để thay đổi tổ

chức cũng tăng lên và ngược lại.

Giả thuyết 3. (H3): Phong cách lãnh đạo chuyển giao tác động tiêu cực đến sự

tin tưởng của nhân viên vào tổ chức, có giá trị p-value < 0.001 và SE = 0.075, chấp

nhận giả thuyết với độ tin cậy 95%. Đồng thời giá trị ước lượng chuẩn hóa (ML) đạt

-0.540, do vậy trong nghiên cứu này một khi phong cách lãnh đạo chuyển giao tăng

làm cho sự tin tưởng của nhân viên vào tổ chức giảm và ngược lại.

Giả thuyết 4. (H4): Phong cách lãnh đạo chuyển giao tác động tiêu cực đến sự

cởi mở của nhân viên để thay đổi tổ chức, có giá trị p-value = 0.011<0.05 và SE =

0.083, chấp nhận giả thuyết với độ tin cậy 95%. Đồng thời giá trị (ML) chuẩn hóa đạt

-0.227, do vậy khi tăng tác động của phong cách lãnh đạo chuyển giao thì sự cởi mở

của nhân viên để thay đổi tổ chức sẽ giảm và ngược lại.

Giả thuyết 5. (H5): Sự tin tưởng tác động tích cực đến sự cởi mở của nhân viên

để thay đổi tổ chức. Dựa vào kết quả phân tích, chấp nhận giả thuyết này (độ tin cậy

95%) với p-value = 0.005 < 0.05 và SE = 0.097. Do vậy, một khi sự tin tưởng tăng

thì sự cởi mở của nhân viên để thay đổi tổ chức cũng tăng và ngược lại.

Kết quả kiểm định các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu được thể hiện cụ

thể ở Bảng 4.22.

Bảng 4. 22: Kết quả kiểm định các giả thuyết

Giả thuyết Kết luận

Chấp nhận H1 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động tích cực đến sự tin tưởng của nhân viên vào tổ chức;

H2 Chấp nhận Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động tích cực đến sự cởi mở của nhân viên để thay đổi tổ chức;

H3 Chấp nhận Phong cách lãnh đạo chuyển giao tác động tiêu cực đến sự tin tưởng của nhân viên vào tổ chức;

H4 Chấp nhận Phong cách lãnh đạo chuyển giao tác động tiêu cực đến sự cởi mở của nhân viên để thay đổi tổ chức;

H5 Chấp nhận Sự tin tưởng tác động tích cực đến sự cởi mở của nhân viên để thay đổi tổ chức.

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả (2019)

4.4. Thảo luận kết quả nghiên cứu

Thông qua kết quả kiểm định các giả thuyết chúng ta thấy được sự phù hợp của

mô hình nghiên cứu với dữ liệu ở thị trường Việt Nam, góp phần tăng thêm sự tin cậy

của thang đo lường các khái niệm nghiên cứu. Ở những nghiên cứu tiếp theo trong

tương lai có thể sử dụng các thang đo này để kiểm định tại một thị trường mới hoặc

ở một lĩnh vực, ngành nghề khác.

Đối với yếu tố đầu vào phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực

trực tiếp đến sự cởi mở để thay đổi cũng như gián tiếp thông qua sự tin tưởng vào tổ

chức, mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ý nghĩa quan trọng đối

với sự tin tưởng của nhân viên và từ đó tạo ra sự cởi mở với những dự định thay đổi

trong tổ chức. Phù hợp với kết quả của những nghiên cứu trước đây ví dụ như nghiên

cứu của Yue và cộng sự (2019) cho rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động

trực tiếp đến sự tin tưởng vào tổ chức, hoặc trong nghiên cứu của Xie và cộng sự

(2018) thể hiện rõ phong cách lãnh đạo chuyển đổi có thể xây dựng sự tin tưởng và

tạo ra bầu không khí đổi mới trong tổ chức.

Kế tiếp, tác giả đã tìm thấy sự tác động tiêu cực của phong cách lãnh đạo chuyển

giao đến sự tin tưởng vào tổ chức và sự cởi mở để thay đổi, kết quả này cũng thống

nhất với kết quả nghiên cứu của Jung và Avolio (2000), Lee (2008), Stock và cộng

sự (2017), Xie và cộng sự (2018). Phong cách lãnh đạo chuyển giao sẽ làm giảm đi

sự tin tưởng, sự nhận diện cá nhân của mỗi nhân viên đến việc sáng tạo ra những ý

tưởng mới, hạn chế đưa ra các ý kiến cá nhân cũng như sự cởi mở chính bản thân đối

với những đề xuất thay đổi trong tổ chức.

Cuối cùng, vai trò trung gian của sự tin tưởng vào tổ chức đã có tác động tích

cực đến sự cởi mở để thay đổi, phù hợp với kết quả nghiên cứu trước đây của Yue và

cộng sự (2019). Kết quả đã chỉ ra vai trò trực tiếp của sự tin tưởng trong việc khơi

gợi thái độ và hành vi tích cực của nhân viên vào quá trình cũng như kết quả thay đổi

của tổ chức, thống nhất với nghiên cứu của Fugate và cộng sự (2012). Ngoài ra,

nghiên cứu đã lấp đầy khoảng trống bằng cách nhấn mạnh mối liên hệ trực tiếp giữa

sự tin tưởng và sự cởi mở của nhân viên để thay đổi, bên cạnh đó cung cấp bằng

chứng thực nghiệm cho các nhà quản trị nên tập trung trực tiếp vào việc nuôi dưỡng

sự tin tưởng của nhân viên để tạo điều kiện thực hiện các mục tiêu thay đổi.

Thực tế kết quả nghiên cứu cho thấy có sự tương đồng với môi trường làm việc

tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam. Với kinh nghiệm làm việc gần bốn năm

trong Ngành Ngân hàng của tác giả cùng với những buổi thảo luận và chia sẻ thực tế

từ các anh chị, bạn bè đồng nghiệp đều cho thấy rằng nếu như các cấp bậc quản lý có

những phẩm chất, kỹ năng của một nhà lãnh đạo chuyển đổi, luôn thể hiện sự quan

tâm, đồng cảm chia sẻ, truyền cảm hứng làm việc cũng như khuyến khích sáng tạo

thì luôn được nhân viên cấp dưới tin tưởng ủng hộ, đón nhận sự thay đổi với thái độ

tích cực, cởi mở chính bản thân để đưa ra những ý kiến đóng góp và sẵn sàng đối mặt

với những thách thức mới trong tương lai.

Ngược lại, nếu nhà quản lý có xu hướng kiểm soát, chú ý đến những sai phạm,

thiếu sót của nhân viên cấp dưới hoặc thường xuyên đưa ra những hình phạt, sự khiển

trách nếu như không hoàn thành chỉ tiêu, nhiệm vụ được giao thì sẽ tạo cho người

nhân viên những áp lực vô hình cũng như những rào cản và sản sinh ra năng lượng

thiếu tích cực trong mỗi cán bộ nhân viên, sẽ khó có thể tạo ra sự sáng tạo, đột biến

trong công việc, giảm đi sự cởi mở của chính bản thân để đón nhận các ý kiến hoặc

thực thi những chính sách, chiến lược thay đổi trong tổ chức.

4.5. Tóm tắt Chương 4

Trong Chương 4, tác giả đã tiến hành các kiểm định mô hình nghiên cứu thông

qua các phương pháp: kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố

khám phá EFA. Kết quả từ phân tích EFA, biến OT3 bị loại khỏi mô hình nghiên cứu

chính thức. Sau đó, tiến hành phân tích nhân tố khẳng định CFA, cho thấy các thang

đo đều đạt được độ tin cậy, giá trị phân biệt và giá trị hội tụ. Sau khi sử dụng mô hình

cấu trúc tuyến tính SEM, với độ tin cậy 95% tất cả các giả thuyết của mô hình đều

được chấp nhận.

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ

Chương 5 trình bày tóm tắt nội dung bài nghiên cứu, các kết luận và hàm ý quản

trị, đồng thời đưa ra những hạn chế và đề xuất hướng đi cho những nghiên cứu tiếp

theo trong tương lai.

5.1. Tóm tắt nội dung nghiên cứu

Với tốc độ phát triển của khoa học công nghệ cũng như nhịp độ phát triển của

nền kinh tế như hiện nay sẽ tác động đến công việc quản lý sự thay đổi trong tổ chức

từ các nhà lãnh đạo, đặc biệt ở lĩnh vực đặc thù như ngành Ngân hàng. Nghiên cứu

này xem xét các tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh

đạo chuyển giao đến sự cởi mở để thay đổi thông qua sự tin tưởng vào tổ chức.

Trên cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước đây trong lĩnh vực nhân sự và hành

vi tổ chức, Chương 2 của bài nghiên cứu đã trình bày các khái niệm nghiên cứu:

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo chuyển giao, sự tin tưởng và

sự cởi mở để thay đổi tổ chức. Đồng thời đề xuất mô hình lý thuyết và kiểm định mối

quan hệ giữa các khái niệm trong ngành Ngân hàng ở khu vực TP. HCM.

Trong Chương 3, phương pháp nghiên cứu được sử dụng là phương pháp nghiên

cứu hỗn hợp định tính và định lượng. Sau khi xây dựng quy trình nghiên cứu và hiệu

chỉnh thang đo cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu ngành Ngân hàng tại khu vực

TP. HCM, các khảo sát được tiến hành thông qua công cụ Google Form và bảng câu

hỏi khảo sát giấy để thu thập dữ liệu sơ cấp.

Kết quả nghiên cứu cuối cùng được thể hiện trong Chương 4 với lần lượt các

kết quả về phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA,

phân tích nhân tố khẳng định CFA và kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính SEM.

Chương 5 được thực hiện với mục đích tóm tắt các kết quả, đưa ra các kết luận cũng

như hàm ý quản trị. Bên cạnh đó, bài nghiên cứu cũng trình bày một số các hạn chế

và hướng khắc phục cho các nghiên cứu trong tương lai.

5.2. Kết quả và hàm ý quản trị

5.2.1. Kết quả mô hình nghiên cứu

Các khái niệm được đo lường trong nghiên cứu bao gồm: (1) phong cách lãnh

đạo chuyển đổi, (2) phong cách lãnh đạo chuyển giao, (3) sự tin tưởng vào tổ chức,

(4) sự cởi mở để thay đổi. Kết quả nghiên cứu cho thấy sự phù hợp của mô hình lý

thuyết với dữ liệu thị trường, việc các giả thuyết được chấp nhận đã đóng góp ý nghĩa

cho nền tảng lý thuyết về phong cách lãnh đạo và sự cởi mở của nhân viên trong việc

thay đổi, cụ thể ở đây là các Ngân hàng thương mại tại khu vực TP. HCM.

Đặc biệt, vai trò trung gian của sự tin tưởng trong mối quan hệ giữa phong cách

lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo chuyển giao và sự cởi mở của nhân viên

để thay đổi đã gợi ra những hướng nghiên cứu mới trong lĩnh vực Tài chính Ngân

hàng. Thông qua đó các nhà nghiên cứu tiếp theo có thể tham khảo mô hình này cho

những thị trường khác hoặc ở một lĩnh vực, ngành nghề khác với ngành Ngân hàng.

Các giả thuyết H1, H2 đều được chấp nhận, có nghĩa là phong cách lãnh đạo

chuyển đổi có tác động cùng chiều đến sự tin tưởng vào tổ chức và sự cởi mở của

nhân viên để thay đổi. Niềm tin, sự quan tâm từ người lãnh đạo cũng được nhân viên

nhận thức như là sự quan tâm của tổ chức. Nguồn lực nhận được từ người lãnh đạo

càng tăng càng thôi thúc nhân viên ủng hộ, đồng nhất giá trị của cá nhân vào giá trị

tổ chức. Sự tin tưởng vào người lãnh đạo sẽ góp phần thôi thúc nhân viên hành động,

nâng cao sáng tạo cũng như cởi mở chính bản thân mình hơn đối với sự thay đổi trong

tổ chức.

Giả thuyết H3, H4 được chấp nhận tức là phong cách lãnh đạo chuyển giao có

tác động ngược chiều đến sự tin tưởng vào tổ chức cũng như sự cởi mở của nhân viên

để thay đổi, đây được xem là một điểm mới của nghiên cứu với thông tin dữ liệu thị

trường tại khu vực TP. HCM, phù hợp với các nghiên cứu trước đây như nghiên cứu

của Jung và Avolio (2000), Stock và cộng sự (2017). Có thể giải thích rằng, mặc dù

người lãnh đạo thường đưa ra các phần thưởng khi nhân viên đạt được hiệu suất công

việc nhưng song song đó vẫn có những hình phạt khi không hoàn thành mục tiêu công

việc đề ra hoặc thường xuyên tập trung vào những sai sót, khuyết điểm, sai phạm của

cấp dưới đã vô tình làm giảm đi sự tin tưởng vào tổ chức cũng như thật khó để xây

dựng lòng tin với nhân viên (Jung và Avolio, 2000). Mặc dù phong cách lãnh đạo

chuyển giao có thể đảm bảo hoàn thành công việc của nhóm, nhưng nó không thật sự

hữu ích để xây dựng nên một bầu không khí có sự đổi mới đối với những thay đổi

trong tổ chức.

Cuối cùng, giả thuyết H5 được chấp nhận, sự tin tưởng vào tổ chức có tác động

tích cực đến sự cởi mở của nhân viên để thay đổi. Khi nhân viên cấp dưới có sự tin

tưởng vào tổ chức, tin tưởng vào người quản lý trực tiếp sẽ là nguồn động lực mạnh

mẽ để cởi mở chính bản thân mình đối với những thay đổi cũng như sẵn sàng đưa ra

các ý tưởng sáng tạo, cải tiến nhằm đạt được kết quả cao nhất trong công việc. Kết

quả này sẽ góp phần quan trọng để củng cố thêm cho kết quả của những nghiên cứu

trước ví dụ như nghiên cứu của Yue và cộng sự (2019), và đặc biệt là khẳng định vai

trò trung gian của sự tin tưởng vào tổ chức tác động đến các biến hiệu suất công việc

cho các nghiên cứu trong tương lai.

5.2.2. Hàm ý quản trị

Ngày nay, sự phát triển mạnh mẽ của lĩnh vực Ngân hàng số với rất nhiều thay

đổi về quy trình hoạt động cũng như cách thức vận hành, kiểm soát tuân thủ đối với

một lĩnh vực nhạy cảm và có khá nhiều rủi ro tiềm ẩn. Việc thay đổi này có thể mang

đến những phản ứng trái chiều cũng như tạo ra cảm giác tiêu cực với bản thân của

người nhân viên trong các tổ chức tín dụng, do đó các nhà lãnh đạo trong ngành Ngân

hàng cần có những đối sách và chiến lược hiệu quả nhằm mang đến sự cởi mở của

nhân viên để thay đổi trong tổ chức.

Thông qua kết quả nghiên cứu từ 05 giả thuyết, trong đó có 03 giả thuyết có tác

động tích cực và 02 giả thuyết có tác động tiêu cực. Dựa trên kết quả này, tác giả sẽ

đưa ra một số hàm ý cho các nhà quản trị trong lĩnh vực Tài chính Ngân hàng nhằm

cải thiện tinh thần cởi mở của chính bản thân người nhân viên đối với sự thay đổi

trong tổ chức.

Đối với phong cách lãnh đạo chuyển đổi, các nhà lãnh đạo cần quan tâm đến

bốn phẩm chất cơ bản cấu thành nên hình ảnh một nhà lãnh đạo toàn diện. Một là,

nâng cao năng lực và phẩm chất cá nhân của chính nhà lãnh đạo, có tinh thần hy sinh

vì tập thể, đề cao lợi ích của tổ chức lên trên những lợi ích của cá nhân, minh bạch

thông tin đến với tất cả nhân viên cấp dưới. Hai là, có sự quan tâm, chia sẻ, lắng nghe

ý kiến của nhân viên và dành thời gian đến công việc đào tạo, chia sẻ kinh nghiệm,

nghiệp vụ chuyên môn trong lĩnh vực Tài chính Ngân hàng. Thông qua đó có thể

nhận ra được năng lực thực sự của mỗi nhân viên để có kế hoạch lộ trình thăng tiến

nghề nghiệp hoặc luân chuyển, bổ nhiệm, giao phó các công việc quan trọng liên

quan mật thiết đến sự phát triển bền vững của các Ngân hàng. Điều này sẽ làm gia

tăng sự tin tưởng cũng như thúc đẩy sự cam kết tổ chức, nhận diện cá nhân và lòng

trung thành của nhân viên, giảm đi tỷ lệ nghỉ việc trong ngành Ngân hàng.

Ba là, truyền cảm hứng làm việc đến nhân viên bằng việc truyền tải sự lạc quan

và tầm nhìn hấp dẫn về tương lai cũng như đưa ra con đường thăng tiến, tạo động lực

thúc đẩy cấp dưới. Ngành Ngân hàng được xem là ngành có rất nhiều áp lực, áp lực

về chỉ tiêu doanh số, áp lực về khách hàng và cả áp lực từ cấp quản lý trực tiếp, do

đó đây được xem là phương pháp hữu hiệu cho các nhà quản trị nhằm giảm bớt sự

căng thẳng, nhàm chán từ công việc và mở ra một tương lai đầy màu sắc đến mỗi

người nhân viên. Cuối cùng là kích thích sự thông minh, nhạy bén vốn có của một

người nhân viên Ngân hàng, khuyến khích họ suy nghĩ những ý tưởng mới, những

phương pháp mới khi giải quyết vấn đề, thể hiện được sự đột phá trong thời đại công

nghệ số với nhiều thay đổi và cạnh tranh gay gắt như hiện nay tại các Tổ chức Tín

dụng.

Đối với phong cách lãnh đạo chuyển giao, các nhà lãnh đạo có khuynh hướng

thiên về kết quả công việc thay vì xây dựng mối quan hệ với các thành viên, coi trọng

việc thưởng phạt bằng vật chất hơn là đề cao sự thay đổi của tổ chức. Ở một lĩnh vực

đặc thù với nhiều rủi ro và cạm bẫy như ngành Ngân hàng, việc tạo ra nhiều phần

thưởng như tiền bạc, vật chất, đặc quyền có thể khiến người nhân viên theo đuổi tiền

tài và danh vọng bằng mọi giá, bất chấp các quy định của Pháp luật và đạo đức nghề

nghiệp, điều này có thể dẫn đến những rủi ro trong quá trình tác nghiệp và mang đến

những hệ lụy khôn lường cho tổ chức.

Ở phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo cần có tầm nhìn để đưa ra định hướng

tốt cho nhân viên phát triển. Đồng thời tích cực đưa ra phản hồi mang tính xây dựng,

cho phép các thành viên trong tổ chức được tự do sáng tạo, nâng cao năng lực của

bản thân. Ngoài ra, phần thưởng chỉ dành cho những người xứng đáng, tuy nhiên nhà

lãnh đạo cũng phải phân tích rõ ràng tình huống để đưa ra hình thức thưởng phạt đúng

đắn. Ví dụ, một người nhân viên giỏi giang, sáng giá nhưng chỉ vì họ mắc phải sai

sót tức thời, lỗi lầm không cố ý mà nhà lãnh đạo lên tiếng khiển trách. Điều này sẽ

khiến cho người nhân viên mất động lực để tiếp tục hoàn thành tốt công việc.

Ngoài ra, một trong những điểm mới của bài nghiên cứu đó chính là vai trò

trung gian của sự tin tưởng vào tổ chức đã có ảnh hưởng tích cực đến sự cởi mở của

nhân viên để thay đổi, thông qua đó các nhà quản trị cần phải thật sự chú trọng đến

việc xây dựng lòng tin và đặt chữ “Tín” lên hàng đầu. Nếu như tất cả nhân viên có sự

tin tưởng tuyệt đối vào tổ chức, thì việc triển khai những kế hoạch, chiến lược thay

đổi chắc chắn sẽ được cả tập thể nhất trí ủng hộ và mang lại kết quả tốt đẹp.

5.3. Hạn chế và đề xuất cho những nghiên cứu tiếp theo

Do thời gian nghiên cứu cũng như nguồn lực có hạn, tuy tác giả đã có sự chuẩn

bị và cố gắng để hoàn thành bài luận văn một cách tốt nhất nhưng bên cạnh đó vẫn

có một số điểm hạn chế như sau:

Thứ nhất, về phạm vi nghiên cứu và cách thức lấy mẫu, mặc dù đáp ứng được

yêu cầu kiểm định tác động của hai loại hình phong cách lãnh đạo đến sự cởi mở của

nhân viên để thay đổi tại các Ngân hàng thương mại khu vực TP. HCM. Tuy nhiên,

với phương pháp lấy mẫu thuận tiện thông qua công cụ Google Form và bảng câu hỏi

khảo sát giấy trực tiếp tại các Ngân hàng, mẫu chưa có tính đại diện cho các tổ chức

tại Việt Nam nói chung và ngành Tài chính Ngân hàng nói riêng. Nghiên cứu sẽ được

tổng quát hóa hơn nếu như được lặp lại tại một số thành phố lớn khác trong nước hay

ở những thị trường khác nhau. Do đó, nghiên cứu tiếp theo cần kiểm định với cách

lấy mẫu có tính đại diện cao và quy mô rộng hơn, có thể là các tổ chức Nhà nước

hoặc ở một lĩnh vực khác, ngoài ra có thể tham khảo thêm nhiều ý kiến của các chuyên

gia trong ngành.

Thứ hai, ở khía cạnh thiết kế nghiên cứu thì bài nghiên cứu này chỉ được thực

hiện ở một lĩnh vực đặc thù đó chính là ngành Ngân hàng, do đó có thể sẽ có những

khác biệt về thang đo lường trong các ngành kinh tế khác nhau. Nếu được nghiên cứu

lặp lại ở những ngành kinh tế khác, khả năng kết quả nghiên cứu sẽ được tổng quát

hơn. Ngoài ra, các nghiên cứu tiếp theo có thể xem xét các yếu tố mới ảnh hưởng đến

sự cởi mở để thay đổi trong tổ chức, ví dụ như: thông tin minh bạch và cam kết tổ

chức hoặc sự gắn kết làm việc của nhân viên…

Cuối cùng, sự cởi mở của nhân viên để thay đổi trong tổ chức là mục tiêu chính

của các nhà lãnh đạo, tuy nhiên hành vi cá nhân của các nhân viên cấp dưới thường

chịu sự ảnh hưởng bởi bối cảnh văn hóa doanh nghiệp. Do đó, các nghiên cứu trong

tương lai nên được thực hiện trong các bối cảnh văn hóa khác nhau ví dụ giữa Việt

Nam và Nhật Bản, để có cái nhìn mới mẻ về sự khác biệt văn hóa trong tổ chức, từ

đó đề xuất phong cách lãnh đạo nào sẽ phù hợp trong mỗi môi trường khác nhau./.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT

Nguyễn Đình Thọ, 2013. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh. TP.

Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tài chính.

Richard L. Daft, 2016. Kỷ nguyên mới của quản trị: Nhà xuất bản Hồng Đức.

Tạp chí Ngân hàng số 18, 2019. Ngân hàng số - Triển vọng và phát triển trong tương

lai

trong-tuong-lai.htm> [truy cập ngày 16/09/2019].

Tạp chí Tài chính, 2018. TP. Hồ Chí Minh: Thị trường ngân hàng bán lẻ tăng trưởng

nhanh

hang-ban-le-tang-truong-nhanh-300309.html> [truy cập ngày 01/12/2018].

Tổng Cục Thống Kê, 2018. Thông cáo báo chí Sách trắng doanh nghiệp Việt Nam

2019

[truy cập ngày 10/07/2019].

DANH MỤC TÀI LIỆU TIẾNG ANH

Amabile, T. M., Hennessey, B. A., & Grossman, B. S. (1986). Social inflfluences on

creativity: The effffects of contracted-for reward. Journal of Personality and

Social Psychology, 50, 4–23.

Andrews, J., Cameron, H., & Harris, M. (2008). All change? Managers' experience

of organizational change in theory and practice. Journal of Organizational

Change Management, 21(3), 300-314.

Antonakis, J., Avolio, B. J., & Sivasubramaniam, N. (2003). Context and leadership:

An examination of the nine-factor full-range leadership theory using the

Multifactor Leadership Questionnaire. The leadership quarterly, 14(3), 261-

295.

Armenakis, A. A., & Bedeian, A. G. (1999). Organizational change: A review of

theory and research in the 1990s. Journal of management, 25(3), 293-315.

Aryee, S., Budhwar, P. S., & Chen, Z. X. (2002). Trust as a mediator of the

relationship between organizational justice and work outcomes: Test of a social

exchange model. Journal of Organizational Behavior: The International

Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology and

Behavior, 23(3), 267-285.

Augustsson, H., Richter, A., Hasson, H., & von Thiele Schwarz, U. (2017). The need

for dual openness to change: A longitudinal study evaluating the impact of

employees’ openness to organizational change content and process on

intervention outcomes. The Journal of Applied Behavioral Science, 53(3), 349–

368.

Avolio, B. J., & Bass, B. M. (2004). Multifactor leadership questionnaire third edition

manual and sampler set. Mind Garden, Inc.

Avolio, B. J., Bass, B. M., & Jung, D. I. (1999). Re‐examining the components of

transformational and transactional leadership using the Multifactor

Leadership. Journal of occupational and organizational psychology, 72(4),

441-462.

Avolio, B., & Bass, B. (2004). Multifactor Leadership Questionnaire: Sampler set:

Manual, forms and scoring key. Menlo Park, CA: Mind Garden.

Axtell, C., Wall, T., Stride, C., Pepper, K., Clegg, C., Gardner, P., & Bolden, R.

(2002). Familiarity breeds content: The impact of exposure to change on

employee openness and well‐being. Journal of occupational and organizational

psychology, 75(2), 217-231.

Bagozzi, R. P., & Yi, Y. (1988). On the evaluation of structural equation

models. Journal of the academy of marketing science, 16(1), 74-94.

Bagozzi, R. P., & Yi, Y. (1988). On the evaluation of structural equation models.

Journal of the Academy of Marketing Science, 16: 74-94.

Bass, B. M. (1985). Leadership: Good, better, best. Organizational dynamics, 13(3),

26-40.

Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1990). Transformational leadership development:

Manual for the multifactor leadership questionnaire. Consulting Psychologists

Press.

Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1994). Transformational leadership and organizational

culture. The International Journal of Public Administration, 17(3-4), 541-554.

Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1995). MLQ Multifactor Leadership Questionnaire

manual. Mind Garden, Redwood City, CA.

Bass, B. M., & Avolio, B. J. (2000). MLQ: Multifactor leadership questionnaire (2nd

ed). Redwood City, CA: Mind Garden, Inc.

Bass, B. M., & Avolio, B. J. (2002). Developing leadership across a full range of

leadership. Human Resource Management Journal, 41, 507-509.

Bass, B. M., & Avolio, B. J. (Eds.). (1994). Improving organizational effectiveness

through transformational leadership. Sage.

Bass, B. M., Avolio, B. J., Jung, D. I., & Berson, Y. (2003). Predicting unit

performance by assessing transformational and transactional

leadership. Journal of applied psychology, 88(2), 207.

Bass, B.M. and Avolio, B.J. (1997), Full Range Leadership Development: Manual

for the Multifactor.

Bass, B.M., (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. Free Press,

New York.

Bentler, P. M., & Bonett, D. G. (1980). Significance tests and goodness of fit in the

analysis of covariance structures. Psychological bulletin, 88(3), 588.

Bergh, A., & Henrekson, M. (2011). Government size and growth: a survey and

interpretation of the evidence. Journal of Economic Surveys, 25(5), 872-897.

Blanchard, K. R., & Schleyer, P. V. R. (1963). Quantitative Study of the

Interconversion of Hydrindane Isomers by Aluminum Bromide. The Journal of

Organic Chemistry, 28(1), 247-248.

Bommer, W. H., Rich, G. A., & Rubin, R. S. (2005). Changing attitudes about

change: Longitudinal effects of transformational leader behavior on employee

cynicism about organizational change. Journal of Organizational Behavior:

The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational

Psychology and Behavior, 26(7), 733-753.

Braun, S., Peus, C., Weisweiler, S., & Frey, D. (2013). Transformational leadership,

job satisfaction, and team performance: A multilevel mediation model of

trust. The Leadership Quarterly, 24(1), 270-283.

Bruning, S. D., & Ledingham, J. A. (2000). Organization and key public

relationships: Testing the influence of the relationship dimensions in a business-

to-business context. Public relations as relationship management: A relational

approach to the study and practice of public relations, 159-173.

Burns, J. M., & Leadership, H. (1978). Row. New York, 280.

Butler Jr, J. K. (1991). Toward understanding and measuring conditions of trust:

Evolution of a conditions of trust inventory. Journal of management, 17(3),

643-663.

Cai, W., Loon, M. and Wong, P. (2018), "Leadership, trust in management and

acceptance of change in Hong Kong’s Civil Service Bureau", Journal of

Organizational Change Management, Vol. 31 No. 5, pp. 1054-1070.

Calantone, R. J., Cavusgil, S. T., & Zhao, Y. (2002). Learning orientation, firm

innovation capability, and firm performance. Industrial marketing

management, 31(6), 515-524.

Carter, M. Z., Armenakis, A. A., Feild, H. S., & Mossholder, K. W. (2013).

Transformational leadership, relationship quality, and employee performance

during continuous incremental organizational change. Journal of

Organizational Behavior, 34(7), 942-958.

Charles I. Stubbart, Michael B. Knight, reported in Spencer E. Ante, “Avoiding

Innovation ‘s Terrible Toll,” The Wall Street Journal, January 7, 2012

http://online.wsj.com/article/SB1000142405297020433130457714498024749

9346.html (accessed August 21, 2012).

Chawla, A., & Kevin Kelloway, E. (2004). Predicting openness and commitment to

change. Leadership & Organization Development Journal, 25(6), 485-498.

Chreim, S. (2006). Postscript to change: survivors' retrospective views of

organizational changes. Personnel Review, 35(3), 315-335.

Churchill Jr, G. A. (1979). A paradigm for developing better measures of marketing

constructs. Journal of marketing research, 26(1), 64-73.

climates. Journal of Social Psychology, 10(2), p.271

Coleman, J. S. (1990). Foundations of social theory. Cambridge, MA: Belknap Press

of Harvard University Press.

Currall, S. C., & Epstein, M. J. (2003). The fragility of organizational trust:: Lessons

from the rise and fall of Enron. Organizational Dynamics, 32(2), 193-206.

Daft, R. L. (1982). Bureaucratic versus nonbureaucratic structure and the process of

innovation and change. Research in the Sociology of Organizations, 1(1), 129-

166.

Daft, R. L. (1982). Bureaucratic versus nonbureaucratic structure and the process of

innovation and change. Research in the Sociology of Organizations, 1(1), 129-

166.

Dai, Y. D., Dai, Y. Y., Chen, K. Y., & Wu, H. C. (2013). Transformational vs

transactional leadership: which is better? A study on employees of international

tourist hotels in Taipei City. International Journal of Contemporary Hospitality

Management, 25(5), 760-778.

Damanpour, F., Walker, R. M., & Avellaneda, C. N. (2009). Combinative effects of

innovation types and organizational performance: A longitudinal study of

service organizations. Journal of management studies, 46(4), 650-675.

Davis, J. H., Schoorman, F. D., Mayer, R. C., & Tan, H. H. (2000). The trusted

general manager and business unit performance: Empirical evidence of a

competitive advantage. Strategic management journal, 21(5), 563-576.

Dawes, J. (2008). Do data characteristics change according to the number of scale

points used? An experiment using 5-point, 7-point and 10-point

scales. International journal of market research, 50(1), 61-104.

Den Hartog, D. N., Van Muijen, J. J., & Koopman, P. L. (1997). Transactional versus

transformational leadership: An analysis of the MLQ. Journal of occupational

and organizational psychology, 70(1), 19-34.

Dirks, K. T. (2000). Trust in leadership and team performance: Evidence from NCAA

basketball. Journal of Applied Psychology, 85(6), 1004-1012.

Dirks, K., & Ferrin, D. (2001). The role of trust in organizational settings.

Organization Science, 12, 450–467.

Drucker, P.F. (1993). The new society of organizations. Havard Business Review,

70(5): 95-105.

Edmondson, A. C., & Woolley, A. W. (1999). It's not the seed, it's the soil: Social

psychological influences on outcomes of organizational change programs.

Division of Research, Harvard Business School.

Eisenberger, R., & Shanock, L. (2003). Reward increases perceived self-

determination, intrinsic task interest, and creativity. San Francisco, CA:

Association for Behavior Analysis/Jossey-Bass.

Erturk, A. (2008). A trust-based approach to promote employees' openness to

organizational change in Turkey. International Journal of Manpower, 29(5),

462-483.

Fan, W., & Yan, Z. (2010). Factors affecting response rates of the web survey: A

systematic review. Computers in human behavior, 26(2), 132-139.

Ferres, N., Connell, J., & Travaglione, A. (2005). The effect of future redeployment

on organizational trust. Strategic Change, 14(2), 77-91.

Fleming, C. M., & Bowden, M. (2009). Web-based surveys as an alternative to

traditional mail methods. Journal of environmental management, 90(1), 284-

292.

Fornell, C., & Larcker, D. F. (1981). Evaluating structural equation models with

unobservable variables and measurement error. Journal of marketing

research, 18(1), 39-50.

Fugate, M., Prussia, G. E., & Kinicki, A. J. (2012). Managing employee withdrawal

during organizational change: The role of threat appraisal. Journal of

Management, 38(3), 890–914.

Geijsel, F., Sleegers, P., & Van den Berg, R. (1999). Transformational leadership and

the implementation of large-scale innovation programs. Journal of Educational

Administration, 37(4), 309-328.

Gerbing, D. W., & Anderson, J. C. (1988). An updated paradigm for scale

development incorporating unidimensionality and its assessment. Journal of

marketing research, 25(2), 186-192.

Gill, R. (2002). Change management--or change leadership? Journal of change

management, 3(4), 307-318.

Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., & Anderson, R. E. (2010). Multivariate data

analysis (pp. 125-857).

Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., Anderson, R. E., & Tatham, R. L. (2006).

Multivariate data analysis (Vol. 6): Pearson Prentice Hall Upper Saddle

River. NJ

Hartog, D.N.D., Muijen, J.J. and Koopman, V., (1997). Transactional vs.

transformational leadership: An analysis of the MLQ. Journal of occupational

and organizational psychology, 70 (1), 19-34.

He, H., Wang, W., Zhu, W., & Harris, L. (2015). Service workers’ job performance:

The roles of personality traits, organizational identification, and customer

orientation. European Journal of Marketing, 49(11/12), 1751-1776.

Herold, D. M., Fedor, D. B., Caldwell, S., & Liu, Y. (2008). The effects of

transformational and change leadership on employees’ commitment to A

change: A multilevel study. Journal of Applied Psychology, 93(2), 346–357.

Hill, N. S., Seo, M. G., Kang, J. H., & Taylor, M. S. (2012). Building employee

commitment to change across organizational levels: The influence of

hierarchical distance and direct managers' transformational

leadership. Organization Science, 23(3), 758-777.

Hollander, E. P. (1978). Leadership dynamics: A practical guide to effective

relationships. New York: Free Press.

Hon, L., & Grunig, J. E. (1999). Guidelines for measuring relationships in public

relations. Gainesville, FL: Institute for Public Relations.

Iris Reychav & Rob Sharkie (2010), “Trust: an antecedent to employee extra-role

behaviour”, Journal of Intellectual Capital, Vol. 11, pp. 227-247.

Jones, D. A. (2010). Does serving the community also serve the company? Using

organizational identification and social exchange theories to understand

employee responses to a volunteerism programme. Journal of Occupational

and Organizational Psychology, 83(4), 857-878.

Joreskog, K. G. (1971). Simultaneous factor analysis in several

populations. Psychometrika, 36(4), 409-426.

Jung, D. I. (2001). Transformational and transactional leadership and their effffects

on creativity in groups. Creativity Research Journal, 13(2), 185–195.

Jung, D. I., & Avolio, B. J. (2000). Opening the black box: An experimental

investigation of the mediating effects of trust and value congruence on

transformational and transactional leadership. Journal of organizational

Behavior, 21(8), 949-964.

Kaiser, H. F. (1974). An index of factorial simplicity. Psychometrika, 39(1), 31-36.

Laursen, K., & Salter, A. (2006). Open for innovation: the role of openness in

explaining innovation performance among UK manufacturing firms. Strategic

management journal, 27(2), 131-150.

Lee, J. (2008). Effffects of leadership and leader-member exchange on

innovativeness. Journal of Managerial Psychology, 23(6), 670–687.

Lewin, K., Lippitt, R., & White, R. K. (1939). Patterns of aggressive behavior in

experimentally created “social climates”. The Journal of social

psychology, 10(2), 269-299.

Liu, H., (2013). The Research in Impact of Transformational Leadership and

Transactional Leadership on Employee' Behaviors (Doctoral thesis). Liaoning

University.

Lussier, P. (2005). The criminal activity of sexual offenders in adulthood: Revisiting

the specialization debate. Sexual abuse: A journal of research and

treatment, 17(3), 269-292.

Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of

organizational trust. Academy of management review, 20(3), 709-734.

McAllister, D. J. (1995). Affect-and cognition-based trust as foundations for

interpersonal cooperation in organizations. Academy of management

journal, 38(1), 24-59.

McIver, J., & Carmines, E. G. (1981). Unidimensional scaling (No. 24). Sage.

Men, L. R., & Bowen, S. (2017). Excellence in internal communication management.

New York: Business Expert Press.

Miller, V. D., Johnson, J. R., & Grau, J. (1994). Antecedents to willingness to

participate in a planned organizational change. Journal of Applied

Communication Research, 22(1), 59–80.

Multivariate data analysis (Vol. 6): Pearson Prentice Hall Upper Saddle River. NJ.

Nielsen, K., & Randall, R. (2013). Opening the black box: Presenting a model for

evaluating organizational-level interventions. European Journal of Work and

Organizational Psychology, 22(5), 601–617.

Northouse, P. G., 2010. Leadership: theory and practice. 5th ed. Thousand Oaks:

Sage Publications.

Oreg, S. (2006). Personality, context, and resistance to organizational

change. European journal of work and organizational psychology, 15(1), 73-

101.

Pawar, B. S., & Eastman, K. K. (1997). The nature and implications of contextual

influences on transformational leadership: A conceptual examination. Academy

of Management Review, 22(1), 80-109.

Rawlins, B. (2008). Give the emperor a mirror: Toward developing a stakeholder

measurement of organizational transparency. Journal of Public Relations

Research, 21(1), 71-99.

Rawlins, B. (2008). Measuring the relationship between organizational transparency

and employee trust. Public Relations Journal, 2(2), 1–21.

Rousseau, D. M. (1998). Why workers still identify with organizations. Journal of

Organizational Behavior: The International Journal of Industrial,

Occupational and Organizational Psychology and Behavior, 19(3), 217-233.

Sabel, C. F. (1993). Studied trust: Building new forms of cooperation in a volatile

economy. Human relations, 46(9), 1133-1170.

Sapienza, P., Zingales, L., (2012). A trust crisis. Int. Rev. Financ. 12 (2), 123–131.

Sarros, J. C., Gray, J., & Densten, I. L. (2002). Leadership and its impact on

organizational culture. International Journal of Business Studies, 10(2).

Steenkamp, J. B. E., & Van Trijp, H. C. (1991). The use of LISREL in validating

marketing constructs. International Journal of Research in marketing, 8(4),

283-299.

Steiger, J. H. (1990). Structural model evaluation and modification: An interval

estimation approach. Multivariate behavioral research, 25(2), 173-180.

Stock, R., Zacharias, N. A., & Schnellbaecher, A. (2017). How Do Strategy and

Leadership Styles Jointly Affect Co‐development and Its Innovation

Outcomes? Journal of Product Innovation Management, 34(2), 201-222.

Stogdill, R. M. (1948). Personal factors associated with leadership: A survey of the

literature. The Journal of psychology, 25(1), 35-71.

Szilagyi, A. D., & Wallace, M. J. (1983). Organizational Behavior and Performance:

Instructor's manual. Manual. Scott, Foresman.

Tabachnick, B. G., Fidell, L. S., & Ullman, J. B. (2007). Using multivariate

statistics (Vol. 5). Boston, MA: Pearson.

Vân Hoa, T. T. (2012). Các kỹ năng quản trị dành cho lãnh đạo doanh nghiệp.

Wanberg, C. R., & Banas, J. T. (2000). Predictors and outcomes of openness to

changes in a reorganizing workplace. Journal of applied psychology, 85(1),

132.

Weiner, B. J. (2009). A theory of organizational readiness for

change. Implementation science, 4(1), 67.

Weiner, B. J., Amick, H., & Lee, S. Y. D. (2008). Conceptualization and

measurement of organizational readiness for change: a review of the literature

in health services research and other fields. Medical care research and

review, 65(4), 379-436.

Xie, Y., Xue, W., Li, L., Wang, A., Chen, Y., Zheng, Q., & Li, X. (2018). Leadership

style and innovation atmosphere in enterprises: An empirical

study. Technological Forecasting and Social Change, 135, 257-265.

Yammarino, F. J., & Dubinsky, A. J. (1994). Transformational leadership theory:

Using levels of analysis to determine boundary conditions. Personnel

psychology, 47(4), 787-811.

Yang, S. U. (2007). An integrated model for organization—public relational

outcomes, organizational reputation, and their antecedents. Journal of Public

Relations Research, 19(2), 91-121.

Yue, C. A., Men, L. R., & Ferguson, M. A. (2019). Bridging transformational

leadership, transparent communication, and employee openness to change: The

mediating role of trust. Public Relations Review, 101779.

PHỤ LỤC 1: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

Phần 1: Giới thiệu

Kính chào Anh/Chị! Tôi tên là Nguyễn Trí Nhân, hiện đang là học viên Cao học

Khóa 27 QTKD tại Trường Đai học Kinh tế TP HCM (UEH). Trước tiên tôi xin chân

thành cảm ơn Anh/Chị đã dành ra khoảng thời gian quý báu để tham gia buổi thảo

luận về chủ đề: Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo đối với sự cởi mở của nhân

viên. Mọi ý kiến đóng góp của cá nhân Anh/Chị đều góp phần vào sự thành công của

nghiên cứu này và Tôi xin cam kết giữ bí mật về nội dung của buổi trao đổi cũng như

chỉ sử dụng ý kiến trả lời của Anh/Chị nhằm mục đích phục vụ cho nghiên cứu khoa

học.

Tiếp theo xin mời Anh/Chị giới thiệu sơ lược đôi nét về bản thân để chúng ta

có thể trao đổi thân mật hơn.

- Họ & tên:…………………………………………………………..

- Ngân hàng đang công tác:………………………………………….

- Số năm công tác trong ngành Ngân hàng:………………………….

Phần 2: Nội dung khảo sát

Dựa trên quan điểm cá nhân, Anh/Chị vui lòng cho ý kiến về mức độ dễ hiểu

của từng phát biểu được sử dụng để đo lường các khái niệm sử dụng trong nghiên

cứu, cũng như các phát biểu trên đã đầy đủ trong việc đo lường khái niệm nghiên cứu

hay chưa? Có cần bổ sung, và/ hoặc loại bỏ phát biểu nào hay không?

Câu 1: Theo Anh/Chị các đặc điểm của phong cách lãnh đạo chuyển đổi được

mô tả dưới đây có dễ hiểu và đầy đủ ý nghĩa hay không?

Nội dung phát biểu

Đồng ý với phát biểu Ý kiến khác (nếu có)

I. Ảnh hưởng bằng phẩm chất của người lãnh đạo Nhà quản lý của tôi truyền tải niềm tự hào đến nhân viên khi được làm việc cùng với nhà quản lý Nhà quản lý của tôi thường đặt lợi ích của tổ chức lên trên lợi ích cá nhân

Nhà quản lý của tôi xây dựng sự tôn trọng từ nhân viên Nhà quản lý của tôi biểu lộ năng lực và sự tự tin khi làm việc 2. Quan tâm đến cá nhân Nhà quản lý của tôi thường dành nhiều thời gian cho đào tạo và huấn luyện Nhà quản lý của tôi đối xử với tôi như một cá nhân bình thường thay vì là một thành viên trong tổ chức Nhà quản lý của tôi giúp nhân viên phát huy thế mạnh của mình Nhà quản lý của tôi thường quan tâm đến nhu cầu, khả năng và kỳ vọng của nhân viên 3. Truyền cảm hứng Nhà quản lý của tôi thường truyền tải sự lạc quan về tương lai đến nhân viên Nhà quản lý của tôi thường chia sẻ nhiệt tình về những công việc cần phải hoàn thành Nhà quản lý của tôi thường truyền tải tầm nhìn hấp dẫn về tương lai Nhà quản lý của tôi thường bài tỏ sự tự tin về các mục tiêu sẽ đạt được trong tương lai 4. Kích thích trí tuệ Nhà quản lý của tôi thường xem xét lại các giả thuyết quan trọng để kiểm tra sự phù hợp trong công việc Khi gặp phải một vấn đề, nhà quản lý của tôi thường tìm kiếm những quan điểm khác nhau Nhà quản lý của tôi khuyến khích nhân viên nhìn nhận vấn đề từ nhiều góc độ khác nhau Nhà quản lý của tôi thường gợi ý những hướng đi mới để hoàn thành công việc

Câu 2: Theo Anh/Chị các đặc điểm của phong cách lãnh đạo chuyển giao được

mô tả dưới đây có dễ hiểu và đầy đủ ý nghĩa hay không?

1. Đưa ra các phần thưởng Nhà quản lý của tôi thường đưa ra phần thưởng để kích thích sự nổ lực của cấp dưới Nhà quản lý của tôi đưa ra các hình thức thưởng/ phạt rõ ràng cho việc đạt hay không đạt mục tiêu trong công việc Nhà quản lý của tôi rõ ràng trong việc nhân viên sẽ nhận được gì khi đạt được hiệu suất trong công việc Nhà quản lý của tôi thường bài tỏ sự hài lòng khi nhân viên hoàn thành nhiệm vụ 2. Quản lý bằng ngoại lệ chủ động Nhà quản lý của tôi thường chú ý vào những sai phạm, những điểm bất thường, ngoại lệ và các điểm sai lệch so với tiêu chuẩn Nhà quản lý của tôi thường tập trung xử lý những sai phạm và/hoặc những khiếu nại, thiếu sót Nhà quản lý của tôi theo dõi tất cả các sai sót của cấp dưới Nhà quản lý của tôi thường chú trọng đến sự lệch lạc so với chuẩn mực

Câu 3: Theo Anh/Chị các đặc điểm của sự tin tưởng được mô tả dưới đây có dễ

hiểu và đầy đủ ý nghĩa hay không?

Bất cứ khi nào công ty của tôi đưa ra những quyết định quan trọng trong quá trình thay đổi, tôi tin rằng công ty sẽ quan tâm đến nhân viên Công ty của tôi có khả năng thực hiện những điều đã tuyên bố sẽ làm trong quá trình thay đổi như những lần trước đây

Câu 4: Theo Anh/Chị các đặc điểm của sự cởi mở để thay đổi được mô tả dưới

đây có dễ hiểu và đầy đủ ý nghĩa hay không?

Tôi sẽ cởi mở bản thân mình để thực hiện những thay đổi trong công ty của tôi Tôi mong chờ có những thay đổi trong công việc của tôi Nhìn chung, những thay đổi được đề xuất sẽ tốt hơn cho công ty của tôi Tôi nghĩ rằng những thay đổi trong công ty sẽ tác động tích cực đến cách tôi hoàn thành công việc của mình

---------------------------------------------------

Xin chân thành cảm ơn ý kiến đóng góp của Anh/ Chị

Chúc Anh/Chị sức khỏe và thành công trong cuộc sống!

DANH SÁCH THÀNH VIÊN THAM GIA BUỔI THẢO LUẬN NHÓM

STT Họ & Tên Nơi công tác

1 Vũ Ngọc Phương Linh Ngân hàng TMCP Á Châu – PGD Hồ Văn Huê

2 Nguyễn Thị Ái Nghĩa Ngân hàng TMCP Kỹ Thương VN – CN Bình Tân

3 Ngô Quý Cường Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – CN Chợ Lớn

4 Nguyễn Thị Thùy Vân Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển VN – CN Bến Nghé

5 Đoàn Sĩ Trực Ngân hàng Nông nghiệp & Phát triển VN – CN Tân Bình

6 Nguyễn Thành Vinh Ngân hàng TMCP Công Thương VN – CN 10 HCM

7 Đoàn Thị Ngọc Diễm Ngân hàng TMCP Tiên Phong – CN Trung Tâm

8 Trần Mạnh Hùng Ngân hàng TMCP Quân Đội – CN Sở Giao Dịch 2 HCM

PHỤ LỤC 2: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Kính chào Quý Anh/Chị! Tôi tên là Nguyễn Trí Nhân, học viên Cao học QTKD

K27 trường Đại học Kinh tế TP. HCM (UEH). Hiện Tôi đang thực hiện một nghiên

cứu khoa học với chủ đề: “Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo đối với sự cởi mở

của nhân viên để thay đổi tổ chức: Nghiên cứu tại các Ngân hàng thương mại Việt

Nam khu vực TP. Hồ Chí Minh". Rất mong Anh/Chị dành khoảng thời gian quý báu

để hoàn thành bảng khảo sát dưới đây, các câu trả lời của Anh/Chị đều là những thông

tin quý giá và có ý nghĩa quan trọng cho công tác nghiên cứu. Tôi xin cam kết những

ý kiến của Anh/Chị chỉ được sử dụng cho mục đích nghiên cứu.

Chân thành cảm ơn và chúc Anh/Chị nhiều sức khỏe!

Phần 1: Thông tin cá nhân

Anh/Chị vui lòng cung cấp một số thông tin cá nhân sau:

1. Địa bàn nơi Anh/Chị đang công tác:

 TP. HCM  Tỉnh/thành khác

Nếu Anh/Chị công tác tại TP. HCM, vui lòng trả lời ở phần tiếp theo.

2. Giới tính của Anh/Chị:  Nam  Nữ

3. Trình độ học vấn của Anh/Chị thuộc nhóm:

 THPT  Cao đẳng  Đại học  Trên Đại học

4. Anh/Chị thuộc nhóm tuổi:

 Dưới 25 tuổi  Từ 25-29 tuổi  Từ 30-34 tuổi

 Từ 35-39 tuổi  Từ 40 tuổi trở lên

5. Nơi công tác của Anh/Chị hiện tại:

 Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam (Vietcombank)

 Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank)

 Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam (Techcombank)

 Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam (BIDV)

 Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB Bank)

 Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VP Bank)

 Ngân hàng Nông nghiệp & Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank)

 Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)

 Ngân hàng TMCP Tiên Phong (TPB)

 Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB)

 Tổ chức khác

Nếu Anh/Chị đang công tác tại một trong 10 Ngân hàng nêu trên, vui lòng tiếp

tục trả lời Phần 2 – Câu hỏi khảo sát.

Phần 2: Câu hỏi khảo sát

Anh/ Chị vui lòng cho biết đánh giá của bản thân đối với các ý kiến về Phong

cách lãnh đạo, sự tin tưởng và sự cởi mở của nhân viên để thay đổi tại các Ngân hàng

thương mại khu vực TP. Hồ Chí Minh, bằng cách đánh dấu X vào một trong các ô

tương ứng với giá trị từ 1 đến 5 cho các phát biểu bên dưới:

Phát biểu Điểm Stt Ký hiệu

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi – Transformational Leadership

I. Ảnh hưởng bằng phẩm chất của người lãnh đạo

IIA1 1 1 2 3 4 5

IIA2 2 1 2 3 4 5

IIA3 3 1 2 3 4 5

IIA4 4 1 2 3 4 5 Nhà quản lý của tôi truyền tải niềm tự hào đến nhân viên khi được làm việc cùng với nhà quản lý Nhà quản lý của tôi thường đặt lợi ích của tổ chức lên trên lợi ích cá nhân Nhà quản lý của tôi xây dựng sự tôn trọng từ nhân viên Nhà quản lý của tôi biểu lộ năng lực và sự tự tin khi làm việc

II. Quan tâm đến cá nhân

IC1 5 1 2 3 4 5 Nhà quản lý của tôi thường dành nhiều thời gian cho đào tạo và huấn luyện

6 IC2 1 2 3 4 5

7 IC3 1 2 3 4 5

8 IC4 1 2 3 4 5 Nhà quản lý của tôi đối xử với tôi như một cá nhân bình thường thay vì là một thành viên trong tổ chức Nhà quản lý của tôi giúp nhân viên phát huy thế mạnh của mình Nhà quản lý của tôi thường quan tâm đến nhu cầu, khả năng và kỳ vọng của nhân viên

III. Truyền cảm hứng

9 IM1 1 2 3 4 5

10 IM2 1 2 3 4 5

11 IM3 1 2 3 4 5

12 IM4 1 2 3 4 5 Nhà quản lý của tôi thường truyền tải sự lạc quan về tương lai đến nhân viên Nhà quản lý của tôi thường chia sẻ nhiệt tình về những công việc cần phải hoàn thành Nhà quản lý của tôi thường truyền tải tầm nhìn hấp dẫn về tương lai Nhà quản lý của tôi thường bài tỏ sự tự tin về các mục tiêu sẽ đạt được trong tương lai

IV. Kích thích trí tuệ

13 IS1 1 2 3 4 5

14 IS2 1 2 3 4 5

15 IS3 1 2 3 4 5

16 IS4 1 2 3 4 5 Nhà quản lý của tôi thường xem xét lại các giả thuyết quan trọng để kiểm tra sự phù hợp trong công việc Khi gặp phải một vấn đề, nhà quản lý của tôi thường tìm kiếm những quan điểm khác nhau Nhà quản lý của tôi khuyến khích nhân viên nhìn nhận vấn đề từ nhiều góc độ khác nhau Nhà quản lý của tôi thường gợi ý những hướng đi mới để hoàn thành công việc

Phong cách lãnh đạo chuyển giao – Transactional Leadership

I. Đưa ra các phần thưởng

17 CR1 1 2 3 4 5

18 CR2 1 2 3 4 5

19 CR3 1 2 3 4 5

20 CR4 1 2 3 4 5 Nhà quản lý của tôi thường đưa ra phần thưởng để kích thích sự nổ lực của cấp dưới Nhà quản lý của tôi đưa ra các hình thức thưởng/ phạt rõ ràng cho việc đạt hay không đạt mục tiêu trong công việc Nhà quản lý của tôi rõ ràng trong việc nhân viên sẽ nhận được gì khi đạt được hiệu suất trong công việc Nhà quản lý của tôi thường bài tỏ sự hài lòng khi nhân viên hoàn thành nhiệm vụ

II. Quản lý bằng ngoại lệ chủ động

21 MBEA1 1 2 3 4 5

22 MBEA2 1 2 3 4 5

23 MBEA3 1 2 3 4 5

24 MBEA4 1 2 3 4 5 Nhà quản lý của tôi thường chú ý vào những sai phạm, những điểm bất thường, ngoại lệ và các điểm sai lệch so với tiêu chuẩn Nhà quản lý của tôi thường tập trung xử lý những sai phạm và/hoặc những khiếu nại, thiếu sót Nhà quản lý của tôi theo dõi tất cả các sai sót của cấp dưới Nhà quản lý của tôi thường chú trọng đến sự lệch lạc so với chuẩn mực

Sự tin tưởng vào tổ chức - Organizational Trust

25 OT1 1 2 3 4 5

26 OT2 1 2 3 4 5

27 OT3 1 2 3 4 5

OT4 28 1 2 3 4 5

OT5 29 1 2 3 4 5

OT6 30 1 2 3 4 5

Tôi tin rằng công ty của tôi sẽ chăm lo đến nhân viên trong quá trình thay đổi Tôi tin rằng công ty của tôi sẽ xem xét ý kiến của nhân viên trước khi đưa ra những quyết định thay đổi Công ty của tôi sẽ giữ lời hứa với nhân viên trong quá trình thay đổi Tôi sẵn lòng để công ty của tôi đưa ra các quyết định thay đổi Bất cứ khi nào công ty của tôi đưa ra những quyết định quan trọng trong quá trình thay đổi, tôi tin rằng công ty sẽ quan tâm đến nhân viên Công ty của tôi có khả năng thực hiện những điều đã tuyên bố sẽ làm trong quá trình thay đổi như những lần trước đây Sự cởi mở để thay đổi - Openness to Change

31 OC1 1 2 3 4 5

32 OC2 1 2 3 4 5

33 OC3 1 2 3 4 5

34 OC4 1 2 3 4 5 Tôi sẽ cởi mở bản thân mình để thực hiện những thay đổi trong công ty của tôi Tôi mong chờ có những thay đổi trong công việc của tôi Nhìn chung, những thay đổi được đề xuất sẽ tốt hơn cho công ty của tôi Tôi nghĩ rằng những thay đổi trong công ty sẽ tác động tích cực đến cách tôi hoàn thành công việc của mình

---------------------------------------------------

Xin chân thành cảm ơn ý kiến đóng góp của Anh/Chị

Chúc Anh/Chị sức khỏe và thành công trong cuộc sống!

PHỤ LỤC 3: THỐNG KÊ MÔ TẢ MẪU NGHIÊN CỨU

Statistics

Giới tính Trình độ Độ tuổi Nơi Công tác

N Valid 300 300 300 300

Missing 0 0 0 0

Mean 1.9133 4.9467 1.5533 2.7800

Std. Error of Mean .05443 .15954 .02875 .03619

Std. Deviation .94275 2.76332 .49798 .62683

Minimum 1.00 1.00 1.00 2.00

Maximum 5.00 10.00 2.00 4.00

Giới tính

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Nam 134 44.7 44.7 44.7

Nữ 166 55.3 55.3 100.0

Total 300 100.0 100.0

Trình độ

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Cao đẳng 99 33.0 33.0 33.0

Đại học 168 56.0 56.0 89.0

Trên đại học 33 11.0 11.0 100.0

Total 300 100.0 100.0

Độ tuổi

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Dưới 25 tuổi 109 36.3 36.3 36.3

Từ 25 - 29 tuổi 141 47.0 47.0 83.3

Từ 30 - 34 tuổi 22 7.3 7.3 90.7

Từ 35 - 39 tuổi 23 7.7 7.7 98.3

Từ 40 tuổi trở lên 5 1.7 1.7 100.0

Total 300 100.0 100.0

Nơi Công tác

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Vietcombank 16.7 50 16.7 16.7

Vietinbank 6.7 20 6.7 23.3

Techcombank 14.3 43 14.3 37.7

BIDV 8.7 26 8.7 46.3

MB Bank 10.3 31 10.3 56.7

VP Bank 7.3 22 7.3 64.0

Agribank 4.7 14 4.7 68.7

ACB 25.7 77 25.7 94.3

TPB 3.3 10 3.3 97.7

SHB 2.3 7 2.3 100.0

Total 300 100.0 100.0

PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH CRONBACH’S ALPHA

1. Kết quả phân tích Cronbatch’s Alpha lần 1

Thang đo Ảnh hưởng bằng phẩm chất

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.883 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

IIA1 9.21 7.750 .796 .829

IIA2 9.30 8.377 .717 .860

IIA3 9.29 8.173 .708 .864

IIA4 9.21 7.937 .759 .844

Thang đo Quan tâm đến cá nhân

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.885 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

IC1 9.42 7.609 .760 .848

IC2 9.55 7.466 .768 .845

IC3 9.50 7.903 .719 .864

IC4 9.54 7.480 .750 .852

Thang đo Truyền cảm hứng

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.876 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

9.57 6.788 .774 .824 IM1

9.69 7.251 .686 .859 IM2

9.61 7.009 .725 .844 IM3

9.60 6.649 .747 .835 IM4

Thang đo Kích thích trí tuệ

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.872 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

9.53 7.026 .762 .823 IS1

9.56 7.257 .710 .843 IS2

9.59 7.118 .705 .846 IS3

9.57 7.109 .731 .835 IS4

Thang đo Đưa ra các phần thưởng

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.919 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

CR1 9.36 7.804 .820 .892

CR2 9.32 7.924 .790 .903

CR3 9.36 7.816 .828 .890

CR4 9.36 7.715 .815 .894

Thang đo Quản lý bằng ngoại lệ chủ động

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.921 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

MBEA1 9.98 8.598 .815 .898

MBEA2 9.97 8.497 .832 .893

MBEA3 9.97 8.293 .813 .900

MBEA4 9.96 8.731 .812 .899

Thang đo Sự tin tưởng vào tổ chức

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.864 6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

14.34 11.978 .645 .843 OT1

14.16 11.684 .719 .830 OT2

14.10 12.144 .470 .880 OT3

14.33 11.681 .701 .833 OT4

14.16 11.577 .723 .829 OT5

14.16 11.629 .736 .827 OT6

Thang đo Sự cởi mở để thay đổi

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.885 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

9.41 5.922 .722 .862 OC1

9.38 5.388 .773 .843 OC2

9.33 5.708 .754 .850 OC3

9.59 5.607 .749 .852 OC4

2. Kết quả phân tích Cronbatch’s Alpha lần 2

Thang đo Sự tin tưởng vào tổ chức

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.880 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

OT1 11.39 8.158 .668 .865

OT2 11.21 7.917 .746 .847

OT4 11.38 8.003 .704 .857

OT5 11.21 7.843 .745 .847

OT6 11.21 8.101 .705 .857

PHỤ LỤC 5: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH EFA

1. Kết quả phân tích EFA cho thang đo đa hướng IIA, IM, IS và IC

KMO and Bartlett's Test

.917

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

2910.210

120

Sig.

.000

Total Variance Explained

Rotation Sums of Squared Loadingsa Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings

Factor Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % Total

1 7.484 46.773 46.773 7.138 44.612 44.612 5.145

2 1.765 11.033 57.806 1.418 8.863 53.475 5.203

3 1.306 8.161 65.967 .967 6.042 59.517 5.172

4 1.235 7.716 73.683 .880 5.500 65.017 5.178

5 .505 3.155 76.838

6 .470 2.935 79.773

7 .445 2.783 82.557

8 .398 2.488 85.044

9 .388 2.425 87.470

10 .369 2.308 89.777

11 .317 1.979 91.756

12 .308 1.928 93.684

13 .304 1.898 95.582

14 .266 1.664 97.245

15 .249 1.559 98.804

16 .191 1.196 100.000

Extraction Method: Principal Axis Factoring.

a. When factors are correlated, sums of squared loadings cannot be added to obtain a total variance.

Pattern Matrixa

Factor

IC2

.870

IC1

.805

IC4

.777

IC3

.741

IIA1

.860

IIA4

.807

IIA2

.766

IIA3

.737

IS1

.816

IS4

.805

IS2

.785

IS3

.731

IM1

.847

IM3

.835

IM4

.773

IM2

.689

Extraction Method: Principal Axis Factoring.

Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 6 iterations.

2. Kết quả phân tích EFA cho thang đo đa hướng CR và MBEA

KMO and Bartlett's Test

.886

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

1880.204

Sig.

.000

Total Variance Explained

Rotation Sums of Squared Loadingsa

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Factor

Total

% of Variance

Cumulative %

Total

% of Variance

Cumulative %

Total

5.007

62.584

4.751

59.385

4.010

1.454

18.181

80.764

1.198

14.973

74.358

4.005

.346

4.319

85.084

.334

4.177

89.261

.258

3.223

92.484

.216

2.695

95.179

.210

2.625

97.804

.176

2.196

100.000

Extraction Method: Principal Axis Factoring.

a. When factors are correlated, sums of squared loadings cannot be added to obtain a total variance.

Pattern Matrixa

Factor

.894

MBEA1

.853

MBEA3

.839

MBEA4

.839

MBEA2

.876

CR4

.864

CR3

.863

CR1

.814

CR2

Extraction Method: Principal Axis Factoring.

Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 3 iterations.

3. Kết quả phân tích EFA cho thang đo OT và OC – Lần thứ nhất

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .865

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 1781.128

df 45

Sig. .000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadingsa

Factor

Total

% of Variance

Cumulative %

Total

% of Variance

Cumulative %

Total

5.186

51.856

4.804

48.041

4.109

1.522

15.216

67.072

1.184

11.841

59.883

3.944

.796

7.957

75.029

.649

6.493

81.522

.446

4.460

85.983

.384

3.842

89.825

.332

3.322

93.147

.298

2.984

96.131

.249

2.489

98.620

.138

1.380

100.000

Extraction Method: Principal Axis Factoring.

a. When factors are correlated, sums of squared loadings cannot be added to obtain a total variance.

Pattern Matrixa

Factor

1

2

.929

OT5

.928

OT2

.215

.639

OT6

.220

.605

OT4

.202

.570

OT1

.450

OT3

.890

OC2

.799

OC4

.777

OC3

.756

OC1

Extraction Method: Principal Axis Factoring.

Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 3 iterations.

4. Kết quả phân tích EFA cho thang đo OT và OC – lần thứ hai bỏ biến OT3

KMO and Bartlett's Test

.859

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

1690.785

Sig.

.000

Total Variance Explained

Rotation Sums of Squared Loadingsa

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Factor

Total

% of Variance

Cumulative %

Total

% of Variance

Cumulative %

Total

4.958

55.085

4.596

51.070

3.873

1.474

16.381

71.466

1.168

12.983

64.052

3.822

.666

7.404

78.870

.476

5.289

84.159

.401

4.461

88.620

.337

3.739

92.359

.298

3.316

95.675

.250

2.780

98.455

.139

1.545

100.000

Extraction Method: Principal Axis Factoring.

a. When factors are correlated, sums of squared loadings cannot be added to obtain a total variance.

Pattern Matrixa

Factor

1 2

.891 OC2

.806 OC4

.782 OC3

.758 OC1

.946 OT2

.942 OT5

.254 .584 OT6

.250 .572 OT4

.223 .557 OT1

Extraction Method: Principal Axis Factoring.

Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 3 iterations.

PHỤ LỤC 6: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH CFA

1. Thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Estimate S.E.

C.R.

P Label

IC2 <--- IC

1.000

IC1 <--- IC

.974

.061 16.077 *** par_1

IC4 <--- IC

.999

.061 16.270 *** par_2

IC3 <--- IC

.899

.061 14.667 *** par_3

IIA1 <--- IIA

1.000

IIA4 <--- IIA

.939

.054 17.242 *** par_4

IIA2 <--- IIA

.848

.052 16.193 *** par_5

IIA3 <--- IIA

.868

.057 15.142 *** par_6

IS1 <--- IS

1.000

IS4 <--- IS

.946

.063 15.128 *** par_7

IS2 <--- IS

.910

.061 14.810 *** par_8

IS3 <--- IS

.951

.063 15.075 *** par_9

IM1 <--- IM

1.000

IM3 <--- IM

.913

.059 15.469 *** par_10

IM4 <--- IM

1.023

.062 16.504 *** par_11

IM2 <--- IM

.857

.060 14.289 *** par_12

Regression Weights

Estimate

IC2 <--- IC

.828

IC1 <--- IC

.824

IC4 <--- IC

.817

IC3 <--- IC

.777

IIA1 <--- IIA

.874

Standardized Regression Weights

Estimate

IIA4 <--- IIA

.823

IIA2 <--- IIA

.777

IIA3 <--- IIA

.759

IS1 <--- IS

.843

IS4 <--- IS

.789

IS2 <--- IS

.769

IS3 <--- IS

.777

IM1 <--- IM

.849

IM3 <--- IM

.779

IM4 <--- IM

.824

IM2 <--- IM

.744

Estimate S.E.

C.R.

P Label

IC <--> IIA

.535

.067 7.952 *** par_13

IC <--> IS

.410

.058 7.074 *** par_14

IC <--> IM

.401

.057 7.037 *** par_15

IIA <--> IS

.453

.063 7.239 *** par_16

IIA <--> IM

.460

.062 7.375 *** par_17

IS <--> IM

.474

.059 8.001 *** par_18

Covariances

2. Thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển giao

Estimate S.E.

C.R.

P Label

MBEA1 <--- MBEA

1.000

MBEA3 <--- MBEA

1.131

.064 17.662 *** par_1

Regression Weights

Estimate S.E.

C.R.

P Label

MBEA4 <--- MBEA

.981

.049 19.980 *** par_2

MBEA2 <--- MBEA

1.116

.061 18.250 *** par_3

CR4

<--- CR

1.000

CR3

<--- CR

.987

.052 19.081 *** par_4

CR1

<--- CR

.994

.050 19.931 *** par_5

CR2

<--- CR

.954

.053 17.893 *** par_6

Estimate

MBEA1 <--- MBEA

.815

MBEA3 <--- MBEA

.873

MBEA4 <--- MBEA

.817

MBEA2 <--- MBEA

.906

CR4

<--- CR

.859

CR3

<--- CR

.874

CR1

<--- CR

.872

CR2

<--- CR

.834

Standardized Regression Weights

Covariances: (Group number 1 - Default model)

Estimate S.E. C.R. P Label

MBEA <--> CR .467 .060 7.723 *** par_7

e1 <--> e3 .122 .030 4.061 *** par_8

3. Thang đo Sự tin tưởng vào tổ chức và Sự cởi mở để thay đổi

Estimate S.E.

C.R.

P Label

OC2 <--- OC

1.000

OC4 <--- OC

.950

.061 15.582 *** par_1

OC3 <--- OC

.924

.058 16.045 *** par_2

OC1 <--- OC

.855

.056 15.220 *** par_3

OT2 <--- OT

1.000

OT5 <--- OT

1.022

.052 19.510 *** par_4

OT6 <--- OT

1.188

.100 11.843 *** par_5

OT4 <--- OT

1.246

.108 11.578 *** par_6

OT1 <--- OT

1.147

.103 11.110 *** par_7

Regression Weights

Estimate

OC2 <--- OC

.829

OC4 <--- OC

.817

OC3 <--- OC

.819

OC1 <--- OC

.782

OT2 <--- OT

.670

OT5 <--- OT

.672

OT6 <--- OT

.801

OT4 <--- OT

.819

OT1 <--- OT

.756

Standardized Regression Weights

Covariances

Estimate S.E. C.R. P Label

OC <--> OT .294 .040 7.329 *** par_8

Estimate S.E. C.R. P Label

e5 <--> e6 .286 .033 8.723 *** par_9

4. Thang đo các khái niệm nghiên cứu

Estimate S.E.

C.R.

P Label

Phanthuong

<--- Chuyengiao

1.000

Chudong

<--- Chuyengiao

.928

.116

8.012 *** par_26

Phamchat

<--- Chuyendoi

1.000

Quantam

<--- Chuyendoi

.881

.088 10.001 *** par_27

Truyencamhung <--- Chuyendoi

.842

.088

9.616 *** par_28

Kichthich

<--- Chuyendoi

.879

.092

9.588 *** par_29

OT6

<--- Sutintuong

1.034

.084 12.267 *** par_1

OT5

<--- Sutintuong

1.161

.111 10.486 *** par_2

OT4

<--- Sutintuong

1.054

.085 12.333 *** par_3

OT2

<--- Sutintuong

1.144

.109 10.488 *** par_4

OT1

<--- Sutintuong

1.000

OC4

<--- Sucoimo

1.108

.076 14.660 *** par_5

OC3

<--- Sucoimo

1.092

.075 14.621 *** par_6

OC2

<--- Sucoimo

1.169

.077 15.203 *** par_7

OC1

<--- Sucoimo

1.000

CR4

<--- Phanthuong

1.012

.051 19.917 *** par_8

CR3

<--- Phanthuong

.998

.050 19.826 *** par_9

CR2

<--- Phanthuong

.964

.053 18.077 *** par_10

CR1

<--- Phanthuong

1.000

MBEA4

<--- Chudong

.983

.052 19.083 *** par_11

MBEA3

<--- Chudong

1.066

.057 18.574 *** par_12

Regression Weights

Estimate S.E.

C.R.

P Label

MBEA2

<--- Chudong

1.045

.054 19.432 *** par_13

MBEA1

<--- Chudong

1.000

IIA4

<--- Phamchat

.945

.055 17.276 *** par_14

IIA3

<--- Phamchat

.873

.058 15.175 *** par_15

IIA2

<--- Phamchat

.851

.053 16.160 *** par_16

IIA1

<--- Phamchat

1.000

IC4

<--- Quantam

1.024

.066 15.505 *** par_17

IC3

<--- Quantam

.924

.061 15.158 *** par_18

IC2

<--- Quantam

1.019

.063 16.055 *** par_19

IC1

<--- Quantam

1.000

IM4

<--- Truyencamhung

1.023

.062 16.462 *** par_20

IM3

<--- Truyencamhung

.913

.059 15.439 *** par_21

IM2

<--- Truyencamhung

.856

.060 14.256 *** par_22

IM1

<--- Truyencamhung

1.000

IS4

<--- Kichthich

.943

.062 15.123 *** par_23

IS3

<--- Kichthich

.946

.063 15.051 *** par_24

IS2

<--- Kichthich

.910

.061 14.849 *** par_25

IS1

<--- Kichthich

1.000

Standardized Regression Weights

Estimate

Phanthuong <--- Chuyengiao .811

Chudong <--- Chuyengiao .741

Phamchat <--- Chuyendoi .784

Quantam <--- Chuyendoi .768

Truyencamhung <--- Chuyendoi .740

Kichthich <--- Chuyendoi .766

Estimate

OT6 <--- Sutintuong .753

OT5 <--- Sutintuong .824

OT4 <--- Sutintuong .748

OT2 <--- Sutintuong .828

OT1 <--- Sutintuong .711

OC4 <--- Sucoimo .812

OC3 <--- Sucoimo .826

OC2 <--- Sucoimo .827

OC1 <--- Sucoimo .780

CR4 <--- Phanthuong .861

CR3 <--- Phanthuong .874

CR2 <--- Phanthuong .835

CR1 <--- Phanthuong .869

MBEA4 <--- Chudong .855

MBEA3 <--- Chudong .859

MBEA2 <--- Chudong .887

MBEA1 <--- Chudong .852

IIA4 <--- Phamchat .825

IIA3 <--- Phamchat .761

IIA2 <--- Phamchat .777

IIA1 <--- Phamchat .871

IC4 <--- Quantam .817

IC3 <--- Quantam .779

IC2 <--- Quantam .824

IC1 <--- Quantam .826

Estimate

IM4 <--- Truyencamhung .824

IM3 <--- Truyencamhung .779

IM2 <--- Truyencamhung .744

IM1 <--- Truyencamhung .850

IS4 <--- Kichthich .788

IS3 <--- Kichthich .775

IS2 <--- Kichthich .771

IS1 <--- Kichthich .844

Covariances

Estimate S.E. C.R. P Label

Sutintuong <--> Chuyengiao -.284 .045 -6.330 *** par_30

Sucoimo <--> Chuyengiao -.262 .042 -6.203 *** par_31

Chuyendoi <--> Chuyengiao -.207 .045 -4.611 *** par_32

Sutintuong <--> Sucoimo .243 .038 6.379 *** par_33

Chuyendoi <--> Sucoimo .308 .045 6.852 *** par_34

Chuyendoi <--> Sutintuong .226 .041 5.518 *** par_35

Correlations

Estimate

Sutintuong <--> Chuyengiao -.652

Sucoimo <--> Chuyengiao -.545

Chuyendoi <--> Chuyengiao -.386

Sutintuong <--> Sucoimo .599

Chuyendoi <--> Sucoimo .618

Chuyendoi <--> Sutintuong .500

PHỤ LỤC 7: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH MÔ HÌNH SEM

Estimate S.E.

C.R.

P Label

Sutintuong

<--- CGiao

-.455

.075

-6.107

*** par_31

Sutintuong

<--- CDoi

.237

.059

4.001

*** par_32

Phanthuong

<--- CGiao

1.000

Chudong

<--- CGiao

.928

.116

8.012

*** par_26

Phamchat

<--- CDoi

1.000

Quantam

<--- CDoi

.881

.088 10.001

*** par_27

Truyencamhung <--- CDoi

.842

.088

9.616

*** par_28

Kichthich

<--- CDoi

.879

.092

9.588

*** par_29

Sucoimo

<--- CGiao

-.211

.083

-2.555

.011 par_30

Sucoimo

<--- CDoi

.365

.065

5.641

*** par_33

Sucoimo

<--- Sutintuong

.274

.097

2.833

.005 par_34

OT6

<--- Sutintuong

1.034

.084 12.267

*** par_1

OT5

<--- Sutintuong

1.161

.111 10.486

*** par_2

OT4

<--- Sutintuong

1.054

.085 12.333

*** par_3

OT2

<--- Sutintuong

1.144

.109 10.488

*** par_4

OT1

<--- Sutintuong

1.000

OC4

<--- Sucoimo

1.108

.076 14.660

*** par_5

OC3

<--- Sucoimo

1.092

.075 14.621

*** par_6

OC2

<--- Sucoimo

1.169

.077 15.203

*** par_7

OC1

<--- Sucoimo

1.000

CR4

<--- Phanthuong

1.012

.051 19.917

*** par_8

CR3

<--- Phanthuong

.998

.050 19.826

*** par_9

CR2

<--- Phanthuong

.964

.053 18.077

*** par_10

CR1

<--- Phanthuong

1.000

MBEA4

<--- Chudong

.983

.052 19.083

*** par_11

Regression Weights

Estimate S.E.

C.R.

P Label

MBEA3

<--- Chudong

1.066

.057 18.574

*** par_12

MBEA2

<--- Chudong

1.045

.054 19.432

*** par_13

MBEA1

<--- Chudong

1.000

IIA4

<--- Phamchat

.945

.055 17.276

*** par_14

IIA3

<--- Phamchat

.873

.058 15.175

*** par_15

IIA2

<--- Phamchat

.851

.053 16.160

*** par_16

IIA1

<--- Phamchat

1.000

IC4

<--- Quantam

1.024

.066 15.505

*** par_17

IC3

<--- Quantam

.924

.061 15.158

*** par_18

IC2

<--- Quantam

1.019

.063 16.055

*** par_19

IC1

<--- Quantam

1.000

IM4

<--- Truyencamhung

1.023

.062 16.462

*** par_20

IM3

<--- Truyencamhung

.913

.059 15.439

*** par_21

IM2

<--- Truyencamhung

.856

.060 14.256

*** par_22

IM1

<--- Truyencamhung

1.000

IS4

<--- Kichthich

.943

.062 15.123

*** par_23

IS3

<--- Kichthich

.946

.063 15.051

*** par_24

IS2

<--- Kichthich

.910

.061 14.849

*** par_25

IS1

<--- Kichthich

1.000

Estimate

Sutintuong

<--- CGiao

-.540

Sutintuong

<--- CDoi

.292

Phanthuong

<--- CGiao

.811

Chudong

<--- CGiao

.741

Phamchat

<--- CDoi

.784

Quantam

<--- CDoi

.768

Standardized Regression Weights

Estimate

Truyencamhung <--- CDoi

.740

Kichthich

<--- CDoi

.766

Sucoimo

<--- CGiao

-.227

Sucoimo

<--- CDoi

.406

Sucoimo

<--- Sutintuong

.248

.753

<--- Sutintuong

OT6

.824

<--- Sutintuong

OT5

.748

<--- Sutintuong

OT4

.828

<--- Sutintuong

OT2

.711

<--- Sutintuong

OT1

.812

<--- Sucoimo

OC4

.826

<--- Sucoimo

OC3

.827

<--- Sucoimo

OC2

.780

<--- Sucoimo

OC1

.861

<--- Phanthuong

CR4

.874

<--- Phanthuong

CR3

.835

<--- Phanthuong

CR2

.869

<--- Phanthuong

CR1

.855

MBEA4

<--- Chudong

.859

MBEA3

<--- Chudong

.887

MBEA2

<--- Chudong

.852

MBEA1

<--- Chudong

.825

<--- Phamchat

IIA4

.761

<--- Phamchat

IIA3

.777

<--- Phamchat

IIA2

.871

<--- Phamchat

IIA1

.817

<--- Quantam

IC4

Estimate

IC3

<--- Quantam

.779

IC2

<--- Quantam

.824

IC1

<--- Quantam

.826

IM4

<--- Truyencamhung

.824

IM3

<--- Truyencamhung

.779

IM2

<--- Truyencamhung

.744

IM1

<--- Truyencamhung

.850

IS4

<--- Kichthich

.788

IS3

<--- Kichthich

.775

IS2

<--- Kichthich

.771

IS1

<--- Kichthich

.844

Covariances

Estimate S.E. C.R. P Label

CGiao <--> CDoi -.207 .045 -4.611 *** par_35