Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) trên địa bàn Tp.HCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

-------------------------

TRƯƠNG THỊ THANH THỦY

ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA CÔNG TY ĐẾN SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN NGÀNH HÀNG TIÊU DÙNG NHANH (FMCG) TRÊN ĐỊA BÀN TP.HCM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

-------------------------

TRƯƠNG THỊ THANH THỦY

ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA CÔNG TY ĐẾN SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN NGÀNH HÀNG TIÊU DÙNG NHANH (FMCG) TRÊN ĐỊA BÀN TP.HCM

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số

: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS.TS. TRẦN KIM DUNG

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2012

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự gắn

kết với tổ chức của nhân viên ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) trên địa bàn

Tp.HCM” là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu đƣợc nêu ở phần tài liệu tham khảo, số

liệu và kết quả đƣợc trình bày trong luận văn là trung thực, không sao chép của bất cứ

công trình nghiên cứu nào trƣớc đây.

TP.HCM, ngày 25 tháng 08 năm 2012

Ngƣời thực hiện luận văn

TRƢƠNG THỊ THANH THỦY

LỜI CẢM ƠN

Sau một thời gian nỗ lực, tôi đã hoàn thành đề tài luận văn “Ảnh hưởng của

văn hóa công ty đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ngành hàng tiêu dùng

nhanh (FMCG) trên địa bàn Tp.HCM”. Trong suốt quá trình thực hiện, tôi đã nhận

đƣợc sự hƣớng dẫn và hỗ trợ nhiệt tình từ quý thầy cô, bạn bè. Vì vậy, tôi xin đƣợc

phép gửi lời cám ơn sâu sắc đến:

- PGS.TS. Trần Kim Dung, ngƣời đã tận tình hƣớng dẫn cho tôi trong suốt

quá trình thực hiện luận văn.

- Cám ơn bạn bè, đồng nghiệp tại các công ty ngành hàng tiêu dùng nhanh

đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập dữ liệu.

- Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn tất cả các thầy cô Trƣờng Đại học Kinh

tế TP.HCM đã truyền đạt các bài học lý thuyết cũng nhƣ những kinh nghiệm

thực tế, những phƣơng pháp nghiên cứu khoa học và đó chính là những kiến thức nền

tảng giúp tôi có thể hoàn thành tốt luận văn.

TP.HCM, ngày 25 tháng 08 năm 2012

Ngƣời thực hiện luận văn

TRƢƠNG THỊ THANH THỦY

iii

MỤC LỤC

TÓM TẮT NỘI DUNG LUẬN VĂN ............................................................................... 1

TỒNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI ............................................................................................... 3

1. Cơ sở hình thành đề tài ............................................................................................ 3

2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................. 7

3. Các nhiệm vụ của luận văn ....................................................................................... 7

4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................... 7

5. Phƣơng pháp nghiên cứu .......................................................................................... 8

6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ...................................................................................... 8

7. Kết cấu luận văn ....................................................................................................... 9

CHƯƠNG 1- CƠ SỞ LÝ THUYẾT ............................................................................... 10

1.1 Văn hóa công ty ............................................................................................. 10

1.2 Sự gắn kết với tổ chức (organizational commitment) ................................... 17

1.3 Mối quan hệ giữa văn hóa công ty và sự gắn kết với tổ chức ........................ 19

1.4 Mô hình- giả thuyết nghiên cứu ..................................................................... 21

CHƯƠNG 2- PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................................................... 24

2.1 Thiết kế nghiên cứu....................................................................................... 24

2.2 Phƣơng pháp chọn mẫu. ................................................................................ 26

2.3 Xây dựng bảng câu hỏi .................................................................................. 27

2.4 Phƣơng pháp xử lý số liệu.............................................................................. 31

CHƯƠNG 3- KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ...................................................................... 36

3.1 Mô tả mẫu ...................................................................................................... 37

3.2 Đánh giá các thang đo .................................................................................... 38

3.2.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha .......... 38

3.2.2 Phân tích nhân tố (EFA) ..................................................................... 43

3.3 Phân tích tƣơng quan- hồi quy ....................................................................... 46

3.3.1 Phân tích tƣơng quan .......................................................................... 46

3.3.2 Phân tích hồi quy tuyến tính bội ......................................................... 47

CHƯƠNG 4- KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT ..................................................................... 61

4.1 Giới thiệu ........................................................................................................ 61

4.2 Kết quả chính ................................................................................................. 61

4.3 Các đóng góp và kiến nghị ............................................................................. 62

4.4 Hạn chế và đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo trong tƣơng lai ................ 71

TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................... 73

PHỤ LỤC ......................................................................................................................... 78

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Tổng hợp các thành phần văn hóa công ty của các nghiên cứu ........................ 16

Bảng 3.1: Các thông tin đặc điểm cá nhân của đối tƣợng khảo sát ................................... 37

Bảng 3.2: Hệ số Cronbach alpha của các thành phần văn hóa công ty (N= 234) ............. 39

Bảng 3.3: Thống kê số lƣợng biến quan sát và hệ số Cronbach alpha của thang đo các

thành phần văn hóa công ty ............................................................................................... 41

Bảng 3.4: Thống kê số lƣợng biến quan sát và hệ số Cronbach alpha của thang đo sự gắn

kết với tổ chức ................................................................................................................ 41

Bảng 3.5: Kiểm định KMO và Bartlett- Thang đo các thành phần văn hóa ..................... 43

Bảng 3.6: Kết quả phân tích nhân tố- Thang đo các thành phần văn hóa ......................... 44

Bảng 3.7: Hệ số Cronbach alpha của 2 thành phần Cải tiến và Định hƣớng kết quả ....... 45

Bảng 3.8: Kiểm định KMO và Bartlett- Thang đo sự gắn kết với tổ chức ....................... 46

Bảng 3.9: Kết quả phân tích nhân tố- Thang đo sự gắn kết với tổ chức ........................... 46

Bảng 3.10: Tƣơng quan giữa các thành phần văn hóa và sự gắn kết với tổ chức. ............ 47

Bảng 3.11 : Kiểm định tính phù hợp của mô hình ............................................................ 48

Bảng 3.12: Các hệ số xác định mô hình ........................................................................... 48

Bảng 3.13: Thống kê phân tích các hệ số hồi quy ............................................................. 48

Bảng 3.14: So sánh các kết quả nghiên cứu về ảnh hƣởng của văn hóa công ty đến sự gắn

kết với tổ chức của nhân viên ........................................................................................... 52

Bảng 3.15: Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết ............................................................. 60

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Tốc độ tăng trƣởng ngành hàng tiêu dùng nhanh ở các nƣớc châu Á- 2008. ..... 4

Hình 1.2: Biểu đồ chi tiêu của ngƣời Châu Á cho các mặt hàng FMCG ............................ 4

Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu ........................................................................................... 22

Hình 2.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu ......................................................................... 26

vii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1. ACS Thang đo gắn kết với tổ chức (The Affective Commitment Scale)

2. EFA Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis)

3. FMCG Ngành hàng tiêu dùng nhanh (Fast Moving Consumer Goods)

4. OCP Mô hình văn hóa công ty (Organizational Culture Profile)

5. TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh

TÓM TẮT NỘI DUNG LUẬN VĂN

Nghiên cứu “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự gắn kết với tổ chức

của nhân viên ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) trên địa bàn Tp.HCM”

được thực hiện nhằm:

- Kiểm định thang đo văn hóa công ty OCP (Organizational Culture

Profile) của O’Reilly et al (1991) đã được hiệu chỉnh bởi McKinnon et al (2003) và

thang đo sự gắn kết với tổ chức ACS (Affective Commitment Scale) hiệu chỉnh của

Meyer et al (1993) áp dụng vào ngành hàng tiêu dùng nhanh trên địa bàn TP.HCM.

- Xác định mối quan hệ giữa các thành phần văn hóa và sự gắn kết với tổ

chức của nhân viên tại các công ty ngành hàng tiêu dùng nhanh.

- Đề xuất định hướng phát triển văn hóa công ty tập trung vào các thành

phần văn hóa có ảnh hưởng lớn đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên để xây

dựng thành công các chính sách nhân sự, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh cho các

công ty thuộc ngành hàng tiêu dùng nhanh.

Phương pháp định tính và định lượng được sử dụng để kiểm định các giả

thuyết nghiên cứu. Nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm điều chỉnh, bổ sung

các biến quan sát cho các thang đo. Nghiên cứu định lượng với mẫu gồm 234 nhân

viên đang làm việc tại các công ty ngành hàng tiêu dùng nhanh trên địa bàn

TP.HCM để đánh giá thang đo và mô hình nghiên cứu. Phần mềm xử lý dữ liệu

SPSS 11.5 được sử dụng để phân tích.

Kết quả kiểm định cho thấy thang đo văn hóa công ty OCP (Organizational

Culture Profile) của O’Reilly et al (1991) đã được hiệu chỉnh bởi McKinnon et al

(2003) và thang đo sự gắn kết nhân viên với tổ chức ACS (Affective Commitment

Scale) hiệu chỉnh của Meyer et al (1993) là phù hợp trong nghiên cứu này. Khi áp

dụng vào ngành hàng tiêu dùng nhanh trên địa bàn TP.HCM, thang đo văn hóa công

ty OCP (Organizational Culture Profile) của O’Reilly et al (1991) đã được hiệu

chỉnh bởi McKinnon et al (2003) được mô tả gồm 7 thành phần văn hóa: Tôn trọng-

Phát triển nhân viên, Định hướng đội nhóm, Chi tiết/ Nguyên tắc hóa, Sự ổn định,

Cải tiến, Định hướng kết quả, Năng nổ/ tháo vát với 30 biến quan sát. Thang đo sự

gắn kết với tổ chức ACS (Affective Commitment Scale) hiệu chỉnh của Meyer et al

(1993) được mô tả gồm 5 biến quan sát. Kết quả phân tích cũng cho thấy 6 thành

phần: Tôn trọng- Phát triển nhân viên; Năng nổ/ tháo vát; Sự ổn định; Định hướng

đội nhóm; Cải tiến và Định hướng kết quả tác động dương đến sự gắn kết với tổ

chức của nhân viên. Nghiên cứu chưa giải thích được mối quan hệ tuyến tính có ý

nghĩa thống kê của yếu tố Chi tiết/ Nguyên tắc hóa và sự gắn kết với tổ chức của

nhân viên.

Về mặt thực tiễn, nghiên cứu đóng góp phát triển thang đo văn hóa công ty

cho lĩnh vực ngành hàng tiêu dùng nhanh trên địa bàn TP.HCM, một ngành hàng

mới, có xu hướng phát triển nhanh trong các năm vừa qua, đòi hỏi những chính sách

quản trị nhân sự đặc trưng riêng của ngành để phù hợp và tăng cường năng lực cạnh

tranh của ngành. Ngoài ra, nghiên cứu giúp các nhà quản trị thấy được mối tương

quan giữa các thành phần văn hóa công ty và mức độ gắn kết với tổ chức của nhân

viên thuộc ngành hàng tiêu dùng nhanh. Từ đó, giúp các nhà quản trị đưa ra định

hướng phát triển văn hóa theo hướng tích cực nhằm mục đích tăng sự gắn kết của

nhân viên đặc biệt là những nhân viên giỏi, đồng thời giúp các công ty thu hút nhân

tài. Nghiên cứu đóng góp, bổ sung vào mảng đề tài văn hóa công ty bên cạnh một

loạt các nghiên cứu khác về đề tài văn hóa công ty của các loại hình kinh doanh nói

chung và về sự thõa mãn công việc, xu hướng ở lại hay rời bỏ tổ chức và kết quả

làm việc của nhân viên.

TỒNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI

1. Cơ sở hình thành đề tài

Ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG, viết tắt của Fast Moving Consumer

Goods) là ngành hàng tiêu dùng bao gồm nhiều chủng loại như chăm sóc cá nhân,

chăm sóc gia đình, thực phẩm.... Dựa vào một số tiêu chí sau để xét về nhóm hàng

Khả năng mua lại của khách hàng rất cao.

Tiền lời trên từng đơn vị sản phẩm thấp.

Nhà sản xuất mua nguyên liệu thô từ nhà cung cấp và sản xuất với quy mô

tiêu dùng nhanh (FMCG):

Thời gian sử dụng ngắn.

Giá từng sản phẩm thấp.

Nhà sản xuất không làm việc trực tiếp với từng cá nhân người dùng cuối.

lớn.

FMCG được đưa đến tay người dùng cuối thông qua các hệ thống bán lẻ.

Các nhà sản xuất hàng tiêu dùng nhanh tiêu biểu trên thế giới: Cocacola,

Pepsi, Proter & Gamble, Unilever, Nestlé, Kimbery - Clark….

Các nhà sản xuất hàng tiêu dùng nhanh tiêu biểu của Việt Nam: Masan,

Vinacafe, Vinamilk, Giấy Sài Gòn (SGP), Kinh Đô, Tân Hiệp Phát….

Kể từ năm 2000 đến nay, mức tăng trưởng của ngành hàng tiêu dùng nhanh ở

Việt Nam luôn gây ấn tượng mạnh. Năm 2009, Việt Nam lần đầu tiên trở thành thị

trường có ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) phát triển nhanh nhất châu Á (theo

công bố của AC Nielsen). Năm 2010, tất cả các ngành hàng tiêu dùng nhanh đạt

được mức tăng trưởng 22% về sản lượng và 23% về doanh số, vượt xa các nước

khác trong khu vực châu Á- Thái Bình Dương, và xu hướng này, theo dự đoán, sẽ

kéo dài ít nhất vài năm nữa.

Hình 1.1: Tốc độ tăng trưởng ngành hàng tiêu dùng nhanh ở các nước

châu Á- 2008

Hình 1.2: Biểu đồ chi tiêu của người Châu Á cho các mặt hàng

FMCG

3 khuynh hướng tiêu dùng các mặt hàng FMCG trong giai đoạn hiện nay là:

- Người tiêu dùng mới trẻ hơn, có thu nhập cao hơn nên có yêu cầu cao

hơn và cũng trở nên phức tạp hơn: 50% người tiêu dùng Việt Nam ở độ tuổi dưới

30. Không chỉ thế, số lượng người tiêu dùng tăng đều đặn qua các năm, dự kiến sẽ

đạt mức 70 triệu người vào năm 2018, hứa hẹn nhiều tiềm năng phát triển cho

ngành hàng FMCG tại Việt Nam. Trong sáu năm qua, tầng lớp có thu nhập cao (từ

500USD/tháng trở lên) đã tăng gấp ba lần trong khi đó tầng lớp có thu nhập thấp

(dưới 250USD/tháng) đã trở thành thiểu số tại Hà Nội và TP.HCM (giảm từ mức

62% năm 1999 xuống còn 9% năm 2008). Sự trỗi dậy của tầng lớp trung lưu thành

thị sẽ chi phối khuynh hướng tiêu dùng.

- Sự ưa chuộng các sản phẩm chăm sóc bản thân, chăm sóc sức khỏe và

tiện dụng.

- Xu hướng mua sắm trong một không gian an toàn, tiện nghi và dễ chịu.

Trong bối cảnh suy thoái kinh tế như hiện nay, ngành hàng FMCG sẽ không

bị giảm sút sức mua bởi đa phần sản phẩm của ngành này đều gắn với các nhu cầu

cơ bản của người tiêu dùng. Theo nghiên cứu gần đây nhất của TNS Việt Nam về

phản ứng của người tiêu dùng Việt Nam trong bối cảnh suy thoái kinh tế, hạng mục

đầu tiên bị đưa vào danh mục cắt giảm chi tiêu là vui chơi giải trí, ăn uống bên

ngoài; thứ đến là cắt giảm mua sắm các vật dụng trong gia đình như máy giặt, tivi,

dàn hi-fi cũng như các thiết bị cá nhân như máy tính, laptop, điện thoại di động.

Người tiêu dùng sẽ vẫn giữ mức chi tiêu cho các mặt hàng FMCG cơ bản như nước

tương, nước mắm, đường, bột ngọt, mì ăn liền, bột giặt, nước rửa chén, dầu gội đầu,

kem đánh răng…

Với thực trạng, cơ hội và thử thách nêu trên của ngành hàng tiêu dùng nhanh,

yêu cầu cấp bách đặt ra cho đội ngũ quản trị các công ty trong ngành là xây dựng

đội ngũ nhân sự vừa vững, vừa mạnh để kịp nắm bắt cơ hội tăng trưởng và phát

triển cho công ty mình nói riêng và cho cả ngành hàng tiêu dùng nhanh tại Việt

Nam nói chung.

Trong giai đoạn hiện nay, khi nền kinh tế thế giới suy thoái, tỷ lệ lạm phát

gia tăng thì sự cạnh tranh của các công ty thuộc ngành hàng tiêu dùng nhanh càng

trở nên khốc liệt. Cạnh tranh gay gắt về kinh tế giữa các công ty dẫn đến sự canh

tranh không kém phần khốc liệt về quản lý nguồn nhân lực tại các công ty này. Điều

này phù hợp với xu thế hiện nay khi mà chúng ta đang ở thời đại “thế giới phẳng”

thì việc cạnh tranh dựa vào vốn tiền tệ, khoa học kỹ thuật công nghệ, tài nguyên

thiên nhiên không còn là năng lực cạnh tranh cốt lõi. Chúng ta đã bước vào thời kỳ

cạnh tranh bằng vốn trí thức, bằng tài nguyên con người. Vì vậy, có thể nói việc

cạnh tranh bằng nhân lực là quan trọng và là nhân tố tất yếu để đánh giá năng lực

của một tổ chức, công ty nào đó.

Đặc điểm nổi bật của ngành hàng tiêu dùng nhanh là sản phẩm tiêu thụ

nhanh với giá khá thấp nhưng được sản xuất và tiêu thụ với số lượng rất lớn nên có

thể đem lại cho nhà sản xuất lợi nhuận cao. Khó khăn lớn nhất đối với người kinh

doanh ngành hàng này là phải liên tục nắm bắt sự thay đổi thị hiếu, thói quen của

người tiêu dùng. Do đặc điểm đặc thù này của ngành hàng tiêu dùng nhanh, cũng

như tình hình kinh tế ngày càng khó nhăn, cạnh tranh khốc liệt, các công ty rất cần

đội ngủ nhân viên trẻ, năng động, với tư duy mới để đạt năng suất lao động cao.

Tuy nhiên, chính đội ngũ lao động trẻ, năng động này lại có tốc độ “nhảy việc” cao.

Do đó, bài toán quản lý nguồn nhân lực tại các công ty ngành hàng tiêu dùng nhanh

trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Các công ty đang ra sức đẩy mạnh việc xây dựng

các chính sách nhân sự để tạo môi trường làm việc tốt, giúp thu hút nhân tài, duy trì

và phát huy tối đa năng lực cá nhân của nhân viên. Trong đó việc xây dựng văn hóa

công ty đang ngày được chú trọng. Thực tiễn cho thấy một số công ty, đặc biệt là

các công ty có vốn đầu tư nước ngoài đã gặt hái một số thành công trong việc tăng

cường sự gắn kết của nhân viên thông qua xây dựng văn hóa công ty. Các nghiên

cứu trên thế giới cũng như một số nghiên cứu tại Việt Nam cũng đã chỉ ra mối quan

hệ nhân quả giữa văn hóa công ty và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên.

Do đó, việc thực hiện nghiên cứu lặp lại, áp dụng mô hình, kết quả của các

nghiên cứu về văn hóa công ty trước đây vào môi trường văn hóa cụ thể tại các

công ty thuộc ngành hàng tiêu dùng nhanh trên địa bàn TP.HCM, để từ đó xác định

các thành phần văn hóa ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên là rất

quan trọng và cấp bách. Kết quả nghiên cứu sẽ giúp đề xuất những bước xây dựng,

điều chỉnh thích hợp cho định hướng phát triển văn hóa công ty nhằm nâng cao

năng lực cạnh tranh cho các công ty trong ngành.

Đó là các lý do hình thành đề tài: “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự

gắn kết với tổ chức của nhân viên ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) trên

địa bàn TP.HCM”

2. Mục tiêu nghiên cứu

- Kiểm định thang đo văn hóa công ty và thang đo sự gắn kết với tổ chức

của nhân viên.

- Xác định mối quan hệ giữa các thành phần văn hóa và sự gắn kết với tổ

chức của nhân viên tại các công ty ngành hàng tiêu dùng nhanh.

- Từ kết quả nghiên cứu, liên hệ với thực tiễn đề xuất định hướng phát triển

văn hóa công ty tập trung vào các thành phần văn hóa có ảnh hưởng lớn đến sự gắn

kết với tổ chức của nhân viên để xây dựng thành công các chính sách nhân sự, giúp

nâng cao năng lực cạnh tranh cho các công ty thuộc ngành hàng tiêu dùng nhanh.

3. Các nhiệm vụ của luận văn

Các nhiệm vụ cần thực hiện của nghiên cứu là:

- Lựa chọn mô hình các thành phần văn hóa ảnh hưởng đến sự gắn kết với

tổ chức của nhân viên.

- Kiểm định thang đo, xác định mối quan hệ tương quan giữa các thành

phần văn hóa ảnh hưởng có ý nghĩa đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên thuộc

ngành hàng tiêu dùng nhanh.

- Phân tích kết quả nghiên cứu, liên hệ với thực tiễn để đề xuất các giải

pháp nâng cao văn hóa công ty thông qua các chính sách nhân sự để nâng cao năng

lực cạnh tranh cho ngành hàng tiêu dùng nhanh.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Sự gắn kết và các thành phần văn hóa công ty ảnh

hưởng đến sự gắn kết theo sự cảm nhận của các nhân viên đang làm việc tại các

công ty ngành hàng tiêu dùng nhanh trên địa bàn TP.HCM.

- Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu giới hạn trong phạm vi các công ty

ngành hàng tiêu dùng nhanh trên địa bàn TP.HCM.

- Đối tượng khảo sát: các nhân viên làm việc tại các công ty thuộc ngành

hàng tiêu dùng nhanh trên địa bàn TP.HCM.

5. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu được thực hiện thông qua hai giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ

và nghiên cứu chính thức:

- Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính. Dựa

trên mục tiêu nghiên cứu, lý thuyết về văn hóa công ty, lý thuyết về sự gắn kết nhân

viên để hình thành mô hình nghiên cứu. Sau đó tiến hành nghiên cứu định tính bằng

kỹ thuật phỏng vấn, thảo luận nhóm để điều chỉnh thang đo, các khái niệm cho phù

hợp với điều kiện của ngành hàng tiêu dùng nhanh tại TP.HCM.

- Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng

thông qua việc khảo sát dựa trên bảng câu hỏi được thiết kế sẵn. Mẫu điều tra trong

nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Dữ

liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 11.5 nhằm đánh giá sơ bộ các thang

đo, phân tích nhân tố khám phá, phân tích tương quan, hồi quy để làm rõ hơn các

vấn đề liên quan đến giả thuyết nghiên cứu.

6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

- Nghiên cứu đóng góp phát triển thang đo văn hóa công ty cho lĩnh vực

ngành hàng tiêu dùng nhanh trên địa bàn TP.HCM, một ngành hàng mới, có xu

hướng phát triển nhanh trong các năm vừa qua, đòi hỏi những chính sách quản trị

nhân sự đặc trưng riêng của ngành để phù hợp và tăng cường năng lực cạnh tranh

của ngành.

- Kết quả nghiên cứu giúp các nhà quản trị thấy được mối tương quan giữa

các thành phần văn hóa công ty và mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên thuộc

ngành hàng tiêu dùng nhanh. Từ đó, các nhà quản trị đưa ra định hướng phát triển

văn hóa theo hướng tích cực nhằm mục đích giữ chân nhân viên đặc biệt là những

nhân viên giỏi, đồng thời giúp các công ty thu hút nhân tài, từ đó nâng cao năng lực

cạnh tranh cho các công ty trong ngành.

- Nghiên cứu đóng góp, bổ sung vào mảng đề tài văn hóa công ty bên cạnh

một loạt các nghiên cứu khác về đề tài văn hóa công ty của các loại hình kinh doanh

nói chung và về sự thõa mãn công việc, xu hướng ở lại hay rời bỏ tổ chức và kết

quả làm việc của nhân viên.

7. Kết cấu luận văn

Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu- Trình bày cơ sở lý thuyết

liên quan đến các khái niệm nghiên cứu: văn hóa công ty, sự gắn kết với tổ chức và

mối quan hệ giữa các khái niệm này. Xây dựng mô hình nghiên cứu và đặt ra các

giả thuyết nghiên cứu.

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu- Trình bày quy trình nghiên cứu,

phương pháp kiểm định thang đo, phương pháp xử lý số liệu nghiên cứu.

Chương 3: Kết quả nghiên cứu- Trình bày thông tin về mẫu khảo sát, kiểm

định thang đo, kiểm định các giả thuyết nghiên cứu, phân tích, đánh giá, thảo luận

các kết quả.

Chương 4: Kết luận và đề xuất- Tóm tắt kết quả nghiên cứu và đưa ra các đề

xuất ứng dụng thực tiễn. Đồng thời nêu lên những hạn chế của nghiên cứu và đề

nghị các bước nghiên cứu tiếp theo.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Chương này trình bày các khái niệm và lý thuyết có liên quan đến văn hóa

công ty, sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Trong chương này cũng xem xét các

nghiên cứu thực nghiệm trước đây trên thế giới về sự liên hệ giữa văn hóa công ty

và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Các lý thuyết này sẽ làm cơ sở cho việc

thiết kế mô hình nghiên cứu và các giả thuyết.

1.1 Văn hóa công ty

Khái niệm văn hóa công ty

Trong lý thuyết hành vi tổ chức, khái niệm văn hóa công ty thường được

định nghĩa theo nhiều cách khác nhau bởi nhiều tác giả và các nhà nghiên cứu khác

nhau. Tuy nhiên, có nhiều lập luận cho rằng văn hóa công ty có thể được xem như

là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các khuôn mẫu hành vi ứng xử mà hình

thành nên các đặc tính cốt lõi của các tổ chức và giúp định hình hành vi ứng xử của

nhân viên (Lund, 2003; Pool, 2000). Tác giả Luthans (1992) định nghĩa văn hóa

công ty bao gồm các chuẩn mực đạo đức, hệ thống giá trị, niềm tin và bầu không

khí tại môi trường làm việc của công ty. Theo quan điểm của Schein (1992), văn

hóa là một hình thức của các giả thuyết cơ bản- được phát minh, khám phá, phát

triển bởi một nhóm khi họ học cách đối phó với các vấn đề liên quan đến việc thích

nghi với bên ngoài và hội nhập với bên trong- đã phát huy tác dụng và được coi như

có hiệu lực và do đó được truyền đạt cho các thành viên mới noi theo. Theo hai tác

giả Recardo và Jolly (1997), khi nói đến văn hóa công ty, người ta thường nói về hệ

thống các giá trị và niềm tin mà được hiểu và chia sẻ bởi các thành viên trong một

tổ chức. Một nền văn hóa giúp để định hình và xác định các hành vi ứng xử của các

thành viên và các chính sách trong tổ chức.

Nhìn chung, “văn hóa là sâu, rộng và phức tạp” (Schein, 1992) và có thể hiểu

rằng văn hóa công ty chính là nền tảng cho các hành vi và hoạt động của mỗi cá

nhân trong tổ chức, là sản phẩm và tài sản của mỗi công ty.

Trên cơ sở kế thừa những nghiên cứu của các học giả và hệ thống nghiên cứu

logic về văn hóa và văn hóa kinh doanh, văn hóa công ty được Đỗ Thị Phi Hoài

(2009) định nghĩa như sau:

“Văn hóa công ty là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách

nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong công ty cùng đồng

thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của từng thành

viên trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của công ty đó”.

Các thành phần văn hóa công ty

Đề tài văn hóa công ty dành được sự quan tâm của các nhà quản trị nhân sự,

đặc biệt trong ba thập niên trở lại đây. Đã có rất nhiều nghiên cứu được thực hiện về

lĩnh vực này và cũng có nhiều mô hình văn hóa công ty được đưa ra.

Lý thuyết về văn hóa công ty của Recardo và Jolly (1997) bao gồm tám

thành phần văn hóa:

- Giao tiếp: số lượng và các hình thức giao tiếp, các thông tin gì được giao

tiếp và bằng cách nào, có phải hệ thống giao tiếp mở.

- Đào tạo và Phát triển: Cam kết của các nhà quản trị cung cấp các cơ hội

phát triển và tổ chức cho phép các kỹ năng mới được ứng dụng vào công việc. Bên

cạnh đó, các nhà quản trị cung cấp các chương trình đào tạo cho nhu cầu phát triển

hiện tại hay tương lai của nhân viên.

- Phần thưởng và Sự công nhận: Các hành vi nào thì được thưởng và các

hình thức thưởng được sử dụng, các nhân viên được thưởng theo cá nhân hay theo

nhóm, những tiêu chuẩn để thăng chức, và mức độ mà tổ chức cung cấp phản hồi về

mức độ hoàn thành công việc.

- Ra quyết định: Ra quyết định liên quan đến các câu hỏi như các quyết

định được tạo ra như thế nào và các mâu thuẫn được giải quyết ra sao. Các quyết

định nhanh hay chậm. Tổ chức có mang tính đẳng cấp cao. Và việc ra quyết định là

tập trung hay phân quyền.

- Chấp nhận rủi ro: Sự sáng tạo và cải tiến được đánh giá cao và tưởng

thưởng, chấp nhận rủi ro được khuyến khích, có sự rộng mở với các ý tưởng mới.

Mọi người bị trừng phạt hay được khuyến khích để thử nghiệm các ý tưởng mới.

- Định hướng kế hoạch: Hoạch định dài hạn hay ngắn hạn, và định hướng

kế hoạch tương lai; các tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu nào được chia sẻ với nhân

viên. Nhân viên cam kết ở cấp độ nào để đạt chiến lược của công ty và các mục tiêu

khác của tổ chức.

- Làm việc nhóm: Thành phần này liên quan đến các vấn đề đó là tầm quan

trọng, hình thức, và sự hiệu quả của làm việc nhóm trong tổ chức. Nó bao gồm, tầm

quan trọng của sự hợp tác giữa các phòng ban khác nhau, sự tin tưởng giữa các bộ

phận chức năng hay các đơn vị khác nhau, và mức độ hỗ trợ đối với quá trình thực

hiện công việc.

- Các chính sách quản trị: Thành phần này đo lường sự công bằng và nhất

quán với các chính sách được thực thi, sự ảnh hưởng của phong cách quản trị đối

với nhân viên, mức độ nhà quản trị cung cấp một môi trường làm việc an toàn.

Nghiên cứu của Veeri Arumugam (2006) về ảnh hưởng của văn hóa công ty

đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên công ty chất bán dẫn tại Malaysia đã đưa

ra mô hình văn hóa công ty gồm 4 thành phần:

- Định hướng đội nhóm: sự hỗ trợ, hợp tác làm việc trong nhóm, phòng ban

cũng như công ty và hiệu quả làm việc của nhóm.

- Giao tiếp trong tổ chức: sự trao đổi thông tin trong công việc, cũng như sự

giao tiếp giữa các cá nhân trong công ty.

- Phần thưởng và sự ghi nhận: sự ghi nhận xứng đáng, công bằng các thành

tích, kết quả của nhân viên.

- Huấn luyện và phát triển: tạo điều kiện cho học hỏi, đào tạo, phát triển và

thăng tiến.

Nghiên cứu “Đo lường các thành phần văn hóa: tổng hợp các nghiên cứu và

phát triển một công cụ mới” của Delobbe et al (2002) đã tổng hợp các mô hình văn

hóa công ty đã được nghiên cứu và đề xuất mô hình văn hóa công ty mới ECO gồm

5 thành phần văn hóa:

- Sự công nhận- hỗ trợ: sự hỗ trợ của cấp trên để giải quyết các khó khăn,

trở ngại cho nhân viên, và sự ghi nhận xứng đáng kết quả, thành tích của nhân viên.

- Đoàn kết- tinh thần đội nhóm: tinh thần hợp tác, vui vẻ làm việc, hỗ trợ

nhau trong nhóm, phòng ban cũng như công ty.

- Cải tiến- hiệu quả làm việc: tạo điều kiện cho sáng tạo, cải tiến để hướng

đến kết quả công việc tốt nhất.

- Nguyên tắc, luật lệ: tuân thủ theo các quy trình, luật lệ, cấp bậc trong

phòng ban cũng như trong công ty.

- Học hỏi liên tục: nhu cầu về đào tạo và phát triển của nhân viên để hoàn

thiện và phát triển.

Trong các mô hình văn hóa công ty được đề xuất, nổi bậc là mô hình OCP

(Organizational Culture Profile) của O’Reilly et al (1991). Mô hình này đã được

nghiên cứu áp dụng cho nhiều nghiên cứu về sau:

 1991: O’Reilly et al đã công bố trên tạp chí “The Academy of

Management Journal” mô hình văn hóa công ty OCP gồm 7 thành phần văn hóa với

54 biến:

- Tôn trọng con người (Respect for people): là thành phần đo lường sự

công bằng, tôn trọng con người, các hành vi, giao tiếp giữa các nhân viên, công ty,

cấp trên và nhân viên, sự công nhận, đào tạo, phát triển nhân viên.

- Định hướng đội nhóm (Team orientation): là thành phần đo lường về

quan hệ con người trong nhóm, trong công ty, tinh thần đồng đội và sự hỗ trợ, hợp

tác khi làm việc.

- Chi tiết/ nguyên tắc hóa (Attention to detail): là thành phần đo lường sự

cẩn thận, chi tiết, chính xác trong công việc, yêu cầu về sự tuân thủ các quy định,

luật lệ trong công việc, công ty.

- Sự ổn định (Stability): là thành phần đo lường sự an toàn, ổn định, yên

tâm trong công việc.

- Cải tiến (Innovation): là thành phần đo lường sự ham muốn cải tiến,

thay đổi, sự tìm tòi, khai thác cơ hội, sáng tạo, chấp nhận mạo hiểm trong cải tiến.

- Định hướng kết quả (Outcome orientation): là thành phần đo lường sự

ưu tiên hướng đến kết quả công việc cao nhất, đặt kết quả công việc là ưu tiên để

đánh giá nhân viên, định hướng hành động để đạt kết quả cao nhất.

- Năng nổ/ tháo vát (Aggressiveness): là thành phần đo lường sự năng nổ,

tháo vát, tận tâm, chủ động trong công việc cũng như các hoạt động khác trong và

ngoài công ty.

 1992: Sheridan đã đăng tải trên tạp chí “The Academy of Management

Journal” về nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa công ty và sự giữ chân nhân viên,

nghiên cứu này đã ứng dụng mô hình OCP của O’Reilly et al (1991) trong đó

Sheridan đã nhóm 7 thành phần văn hóa thành 3 nhóm là Giá trị công việc- Work

task values (gồm các thành phần Chi tiết/ nguyên tắc hóa- Attention to detail, Sự ổn

định- Stability, Cải tiến- Innovation), Giá trị quan hệ con người- Interpersonal

relationship values (gồm các thành phần Tôn trọng con người- Respect for people,

Định hướng đội nhóm- Team orientation) và Giá trị hành vi cá nhân- Individual

behavior values (gồm các thành phần Định hướng kết quả- Outcome orientation,

Năng nổ/ tháo vát- Aggressiveness).

 1996: Windor và Ashkanasy đã ứng dụng mô hình OCP của O’Reilly et

al (1991) và đưa ra 7 thành phần văn hóa gồm 26 biến.

 2003: McKinnon et al đã công bố trên tạp chí “The International Journal

of Business Studies” nghiên cứu về văn hóa công ty và mối quan hệ với sự gắn kết,

sự thỏa mãn công việc, và chia sẻ thông tin tại Đài Loan, trong đó đã vận dụng mô

hình OCP của O’Reilly et al (1991) là cơ sở lý thuyết cho nghiên cứu này.

Tại Việt Nam, đề tài về văn hóa công ty mới nhận được sự quan tâm trong

thời gian gần đây, và cũng đã có một số nghiên cứu về mảng đề tài này được công

bố. Nổi bật là nghiên cứu “Ảnh hưởng của lãnh đạo và văn hóa tổ chức đến kết quả

làm việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổ chức” của Trần Kim

Dung (2009) đã áp dụng thang đo văn hóa tổ chức của Wallach (1983) gồm 3 loại

văn hóa tổ chức là văn hóa đổi mới, văn hóa hỗ trợ và văn hóa hành chính. Ngoài

ra, trong bài viết “Mạn đàm thước đo văn hóa doanh nghiệp tại các ngân hàng

thương mại”, Hà Nam Khánh Giao đã đưa ra bộ thước đo văn hoá doanh nghiệp

bao gồm 4 nhóm nhân tố chính: nhiệm vụ (mission), tính uyển chuyển

(adaptibility), tính kiên định (consistency), tính liên đới (involvement).

So sánh giữa các tác giả, mô hình nghiên cứu, nhận thấy mô hình văn hóa

công ty OCP (Organizational Culture Profile) của O’Reilly et al (1991) được điều

chỉnh bởi McKinnon et al trong nghiên cứu về văn hóa công ty tại Đài Loan (2003)

là mô hình bao quát và phản ánh đầy đủ các thành phần văn hóa công ty. Mô hình

này đã được sử dụng làm sơ sở khoa học trong nhiều nghiên cứu được công bố trên

tạp chí khoa học thế giới cho môi trường văn hóa tại phương Tây (O’Reilly et al

(1991); Sheridan (1992); Windor và Ashkanasy (1996)), cũng như đã được vận

dụng, nghiên cứu xây dựng lại cho phù hợp với môi trường văn hóa Á Đông

(McKinnon et al (2003)). Ngoài ra, Đài Loan là một vùng lãnh thổ châu Á có nền

kinh tế phát triển nhanh nên sự cạnh tranh giữa các công ty rất gay gắt, kết qủa của

các nghiên cứu cũng đã chỉ ra yêu cầu cấp thiết cho các nhân viên trong môi

trường cạnh tranh này là sự năng động, sáng tạo để cải tiến và phát triển, đây cũng

là những đặc điểm nổi bật rất phù hợp với nhân viên ngành hàng tiêu dùng nhanh

FMCG tại Việt Nam nói chung và tại Tp.HCM nói riêng. Do đó, việc vận dụng mô

hình nghiên cứu đã được nghiên cứu và áp dụng tại phương Tây và ứng dụng lại tại

Đài Loan là nước có nền văn hóa Á Đông tương tự Việt Nam, có nền kinh tế phát

triển nhanh và cạnh tranh tương tự ngành hàng tiêu dùng nhanh là cơ sở lý thuyết

vững chắc, giúp nghiên cứu vận dụng mô hình phù hợp với điều kiện nghiên cứu là

các công ty ngành hàng tiêu dùng nhanh tại địa bàn TP.HCM.

Bảng 1.1: Tổng hợp các thành phần văn hóa công ty của các nghiên cứu

Thành phần Nghiên cứu

STT 1

Tôn trọng- Phát triển- Hỗ trợ nhân viên: O’Reilly et al. (1991) Giao tiếp Đào tạo và Phát triển Phần thưởng và Sự công nhận- Hỗ trợ Ra quyết định Các chính sách quản trị Định hướng đội nhóm Sheridan (1992) Windor và Ashkanasy (1996) McKinnon et al. (2003) Recardo và Jolly (1997) Veeri Arumugam (2006) Recardo và Jolly (1997) Veeri Arumugam (2006) Delobbe et al. (2002) Recardo và Jolly (1997) Veeri Arumugam (2006) Delobbe et al. (2002) Recardo và Jolly (1997) Recardo và Jolly (1997) Recardo và Jolly (1997) Delobbe et al. (2002) Veeri Arumugam (2006) O’Reilly et al. (1991) Sheridan (1992) Windor và Ashkanasy (1996) McKinnon et al. (2003)

Thành phần

STT 3

Nghiên cứu O’Reilly et al. (1991) Delobbe et al. (2002) Sheridan (1992) Windor và Ashkanasy (1996) McKinnon et al. (2003) O’Reilly et al. (1991) Recardo và Jolly (1997) Sheridan (1992) Windor và Ashkanasy (1996) McKinnon et al. (2003) O’Reilly et al. (1991) Delobbe et al. (2002) Recardo và Jolly (1997) Sheridan (1992) Windor và Ashkanasy (1996) McKinnon et al. (2003)

Chi tiết/ Nguyên tắc hóa Sự ổn định; Định hướng Kế hoạch Cải tiến; Chấp nhận rủi ro Định hướng kết quả- Hiệu quả làm việc O’Reilly et al. (1991) Năng nổ/ tháo vát Sheridan (1992) Windor và Ashkanasy (1996) McKinnon et al. (2003) Delobbe et al. (2002) O’Reilly et al. (1991) Sheridan (1992) Windor và Ashkanasy (1996) McKinnon et al. (2003)

1.2 Sự gắn kết với tổ chức (organizational commitment)

Quan niệm về sự gắn kết với tổ chức và ảnh hưởng của nó đến kết quả của tổ

chức được giới thiệu bởi nhiều nhà nghiên cứu hành vi tổ chức trên thế giới. Theo

quan điểm của Mowday et al (1979), sự gắn kết với tổ chức được định nghĩa là sức

mạnh của sự đồng nhất (identification) của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích

cực (involvement) trong tổ chức; những nhân viên có sự gắn kết với tổ chức ở mức

độ cao sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, sẽ rất ít lần rời bỏ công việc và gắn kết

với tổ chức hơn. Và theo Allen và Meyer (1990) đã định nghĩa sự gắn kết với tổ

chức là một trạng thái tâm lý biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ

mật thiết đến quyết định để duy trì là thành viên trong tổ chức.

Do vai trò đặc biệt quan trọng của thang đo ý thức gắn kết đối với tổ chức,

đối với kết quả hoạt động của tổ chức, đề tài này đã thu hút sự quan tâm rộng rãi

trong các nghiên cứu. Nhiều nghiên cứu về lĩnh vực này đã được thực hiện hàng

năm ở quy mô quốc gia như tại Mỹ từ năm 1997, tại Canada từ năm 1999, tại Anh

từ năm 2000 (Stum, 2001). Qua đó, nhiều thang đo ý thức gắn kết với tổ chức được

đưa ra, trong đó, nổi bật nhất là thang đo gắn kết với tổ chức (organizational

commitment- OCQ) của Mowday et al (1979) và mô hình 3 yếu tố TCM (Three-

Component Model) của Meyer và Allen (2004).

Thang đo gắn kết với tổ chức (organizational commitment- OCQ) của

Mowday et al (1979) bao gồm ba thành phần:

Sự đồng nhất: “Có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu cùng các giá

trị của tổ chức”.

Cố gắng: “Tự nguyện cố gắng vì tổ chức”

Trung thành: “Ý định hoặc mong ước mạnh mẽ sẽ ở lại cùng tổ chức”.

Thang đo này đã được Trần Kim Dung (2006) thực hiện nghiên cứu điều

chỉnh và kiểm định với mẫu nghiên cứu gồm 300 nhân viên đang làm việc toàn thời

gian ở TP.HCM, kết quả cho thấy thang đo OCQ được điều chỉnh gồm có 3 thành

phần: nỗ lực cố gắng; lòng trung thành; và lòng tự hào, yêu mến về tổ chức với 9

biến quan sát phù hợp với điều kiện của VN.

Mô hình 3 yếu tố TCM (Three-Component Model) của Meyer và Allen

(2004) đo lường 3 yếu tố đánh giá mức độ gắn kết với tổ chức như sau:

- ACS (The Affective Commitment Scale): đo lường mức độ gắn kết của

nhân viên dựa vào tình cảm của nhân viên, nhân viên mong muốn gắn kết với tổ

chức (desire-based).

- NCS (The Normative Commitment Scale): ): đo lường mức độ gắn kết của

nhân viên dựa vào “nghĩa vụ” mà nhân viên phải trả cho tổ chức, ví dụ nhân viên

được đào tạo, phát triển trong tổ chức nên có mối gắn kết với tổ chức để “trả nợ”

(obligation-based).

- CCS (The Continuance Commitment Scale): đo lường mức độ gắn kết của

nhân viên dựa vào “chi phí” mà nhân viên phải trả khi rời bỏ tổ chức (cost-based).

Mỗi yếu tố là một thang đo, có thể được sử dụng riêng lẻ để xây dựng thang

đo mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên. Theo Meyer at al (2002) đã chỉ ra

ACS là thang đo phổ biến, được đánh giá cao và đề nghị sử dụng nhiều trong các

nghiên cứu về sự gắn kết với tổ chức. Đây cũng là thang đo đã được McKinnon et

al (2003) sử dụng trong nghiên cứu về văn hóa công ty và mối quan hệ với sự gắn

bó, sự thỏa mãn công việc, và chia sẻ thông tin tại Đài Loan, và công bố trên tạp chí

“The International Journal of Business Studies”. Do đó, nghiên cứu này đề xuất sử

dụng thang đo ACS (Affective Commitment Scale) hiệu chỉnh của Meyer et al

(1993) gồm 6 biến, thang đo Likert 5 điểm để đo lường sự gắn kết với tổ chức của

nhân viên.

1.3 Mối quan hệ giữa văn hóa công ty và sự gắn kết với tổ chức

Mối quan hệ giữa văn hóa công ty và sự gắn kết với tổ chức đã được các nhà

nghiên cứu nhìn nhận ngay từ những ngày đầu nghiên cứu về mảng đề tài này. Deal,

Kennedy (1982) đã nhận định rằng văn hóa công ty tác động đến nhiều yếu tố của

tổ chức và cá nhân như hiệu quả làm việc, thành tích, sự gắn kết với tổ chức, sự tự

tin và các hành vi ứng xử của nhân viên.

Lee, Mathur (1998) đã chỉ ra mối quan hệ giữa văn hoá công ty và sự gắn

kết, nổ lực, hiệu quả công việc của nhân viên. Brief (1998) cũng đã đưa ra mối quan

hệ giữa văn hóa công ty và sự thỏa mãn công việc, các hành vi, thái độ, thành tích

của nhân viên. Shaw et al (1998) đưa ra mối quan hệ giữa văn hóa công ty và những

lợi ích của tổ chức, chi phí giữ chân nhân viên và doanh thu.

Nghiên cứu của Veeri Arumugam (2006) về ảnh hưởng của văn hóa công ty

đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên công ty chất bán dẫn tại Malaysia đã kết

luận có mối quan hệ chặt chẽ giữa văn hóa công ty và sự gắn kết với tổ chức của

nhân viên.

O’Reilly et al (1991) đã công bố trên tạp chí “The Academy of Management

Journal” đề tài đánh giá sự tương thích giữa nhân viên và tổ chức thông qua văn hóa

công ty trong đó bao gồm gắn kết với tổ chức, sự thỏa mãn công việc, dự định rời

bỏ tổ chức, kết quả hoạt động của tổ chức (doanh thu…)

Sheridan (1992) đã đăng tải trên tạp chí “The Academy of Management

Journal” về nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa công ty và sự giữ chân nhân viên.

McKinnon et al (2003) đã công bố trên tạp chí “The International Journal of

Business Studies” nghiên cứu về văn hóa công ty và mối quan hệ với sự gắn bó, sự

thỏa mãn công việc, và chia sẻ thông tin tại Đài Loan.

Các giá trị văn hóa tích cực phản ánh một hình ảnh tốt đẹp của công ty và

môi trường làm việc hấp dẫn với mục đích duy trì nguồn nhân lực, nhất là những

nhân viên giỏi, tài năng vì văn hóa cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến

khuynh hướng rời bỏ tổ chức của nhân viên. Đồng thời văn hóa tích cực cũng giúp

thu hút lực lượng lao động đặc biệt là những người có năng lực, những nhân tài bên

ngoài do bởi người lao động bên cạnh việc xem xét các yếu tố như lương bổng, tính

chất công việc,… thì họ ngày càng quan tâm đến yếu tố văn hóa trước khi bắt đầu

gia nhập một tổ chức mới. Văn hóa tổ chức tích cực sẽ làm gia tăng sự gắn kết và

hợp tác của đội ngũ nhân viên, kết quả là hiệu quả của tổ chức được nâng cao, có sự

nhất trí quan tâm cao đến các định hướng chiến lược, năng suất lao động tăng, việc

ra quyết định tốt hơn, sự gắn kết cao ở mọi cấp bậc nhân viên và tạo ra lợi thế cạnh

tranh của tổ chức (Saeed và Hassan, 2000). Nghiên cứu của Shinichi Hirota et al

(2007) đã nhận định rằng văn hóa và các giá trị của nó gia tăng mức

. Và nhờ phát triển văn

hóa, họ đã đạt được lợi thế cạnh tranh so với các cường quốc kinh tế khác.

Đã có rất nhiều nghiên cứu cả trong và ngoài nước về đề tài mối quan hệ

giữa văn hóa công ty và sự gắn kết với tổ chức, sự thỏa mãn công việc, kết quả làm

việc của nhân viên, kết quả hoạt động của công ty. Tuy nhiên, nghiên cứu này muốn

cụ thể hóa mối quan hệ giữa văn hóa công ty và sự gắn kết với tổ chức của nhân

viên ngành hàng tiêu dùng nhanh trên địa bàn TP.HCM vì theo tác giả, sự gắn kết

với tổ chức là ưu tiên hàng đầu trong chính sách quản trị nguồn nhân lực tại các

công ty, đặc biệt trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt hiện nay. Gắn kết với tổ chức

thể hiện sự thỏa mãn công việc của nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc của

nhân viên và cuối cùng là nâng cao hiệu quả hoạt động cho công ty.

1.4 Mô hình- giả thuyết nghiên cứu

Từ các cơ sở lý thuyết đã nêu, thang đo văn hóa công ty OCP

(Organizational Culture Profile) của O’Reilly et al (1991) đã được hiệu chỉnh bởi

McKinnon et al (2003) và thang đo sự gắn kết nhân viên với tổ chức ACS

(Affective Commitment Scale) hiệu chỉnh của Meyer et al (1993) được lựa chọn.

Mô hình nghiên cứu được đề xuất như sau:

Tôn trọng con người

Định hướng đội nhóm

Chi tiết/ nguyên tắc hóa

Sự gắn kết với tổ chức của nhân viên

Sự ổn định

Cải tiến

Định hướng kết quả

Năng nổ, tháo vát

Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu

Nghiên cứu này thực hiện kiểm định mối quan hệ giữa các thành phần văn

hóa công ty và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Với mô hình nghiên cứu được

xây dựng như trên, các giả thuyết được xây dựng khi tiến hành nghiên cứu như sau:

- H1: Thành phần tôn trọng con người có tác động dương đến sự gắn kết với

tổ chức của nhân viên.

- H2: Thành phần định hướng đội nhóm có tác động dương đến sự gắn kết

với tổ chức của nhân viên.

- H3: Thành phần chi tiết/ nguyên tắc hóa có tác động dương đến sự gắn kết

với tổ chức của nhân viên.

- H4: Thành phần sự ổn định có tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức

của nhân viên.

- H5: Thành phần cải tiến có tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức của

nhân viên.

- H6: Thành phần định hướng kết quả có tác động dương đến sự gắn kết với

tổ chức của nhân viên.

- H7: Thành phần năng nổ, tháo vát có tác động dương đến sự gắn kết với tổ

chức của nhân viên.

Tóm tắt

Chương 1 xem xét các nghiên cứu cơ bản, các lý thuyết liên quan đến văn

hóa công ty, sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Trong chương này cũng đưa ra

cơ sở để lựa chọn thang đo văn hóa công ty OCP (Organizational Culture Profile)

của O’Reilly et al (1991) đã được hiệu chỉnh bởi McKinnon et al. (2003) và thang

đo sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ACS (Affective Commitment Scale) hiệu

chỉnh của Meyer et al (1993) để xây dựng mô hình và phân tích, nghiên cứu cho các

chương sau. Nghiên cứu với 7 giả thuyết được thực hiện nhằm đo lường ảnh hưởng

của các thành phần văn hóa công ty đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên.

CHƯƠNG 2

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương 1 đã trình bày cơ sở lý thuyết các khái niệm nghiên cứu. Chương 2

trình bày phương pháp nghiên cứu được sử dụng để kiểm định các thang đo để đo

lường các khái niệm nghiên cứu cũng như kiểm định mô hình và các giả thuyết

nghiên cứu đã nêu ở chương 1. Chương này gồm các phần: (1) thiết kế nghiên

cứu, (2) phương pháp chọn mẫu, (3) xây dựng thang đo và (4) phương pháp xử lý

số liệu.

2.1 Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện qua hai bước là nghiên cứu sơ bộ và nghiên

cứu chính thức.

 Nghiên cứu sơ bộ (định tính)

Trong nghiên cứu sơ bộ sẽ tiến hành thu thập thông tin qua các nguồn:

- Thông tin thứ cấp: tạp chí khoa học, giáo trình, internet...

- Thông tin sơ cấp: thông qua các cuộc phỏng vấn trực tiếp, thảo luận nhóm

các đối tượng chọn lọc là những người có kinh nghiệm làm việc tại các công ty

thuộc ngành hàng tiêu dùng nhanh.

Mục đích việc thu thập thông tin này nhằm tìm hiểu những cơ sở lý thuyết,

mô hình nghiên cứu đã được thực hiện trước, qua đó lựa chọn mô hình nghiên cứu

thích hợp nhất trong điều kiện nghiên cứu. Việc phỏng vấn trực tiếp, thảo luận

nhóm những người có kinh nghiệm trong công tác quản lý tại các công ty thuộc

ngành hàng tiêu dùng nhanh giúp xác định mô hình nghiên cứu chính thức là kết

quả của sự vận dụng mô hình lý thuyết vào điều kiện nghiên cứu thực tế.

Tác giả thực hiện phỏng vấn, thảo luận nhóm gồm 14 người, chia làm 2

nhóm: nhóm 1 gồm 9 nhân viên có kinh nghiệm đang làm việc tại 4 công ty thuộc

ngành hàng tiêu dùng nhanh trên địa bàn TP.HCM; nhóm 2 gồm 5 cán bộ quản lý

của 1 công ty thuộc ngành hàng tiêu dùng nhanh trên địa bàn TP.HCM. Công đoạn

này giúp chỉnh sửa lại các thuật ngữ, diễn giải cho phù hợp, đồng nhất, đồng thời

giúp xác định được các vấn đề cần thiết đưa vào nghiên cứu, định hình các thành

phần và yếu tố trong thang đo văn hóa công ty và thang đo gắn kết với tổ chức của

nhân viên. Dàn bài thảo luận nhóm xem bảng phụ lục 1.

 Nghiên cứu chính thức (định lượng)

Dựa trên những thông tin trong nghiên cứu sơ bộ, mô hình nghiên cứu chính

thức được xác lập với bảng câu hỏi khảo sát chính thức để thu thập mẫu.

Sau đó dữ liệu sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS.

Dự kiến nghiên cứu sẽ được thực hiện trong thời gian là 4 tháng.

Nghiên cứu được thực hiện tại một thời điểm: được thực hiện một lần và là

một bức tranh về một thời điểm.

Trong nghiên cứu này, bảng câu hỏi khảo sát được gửi đến những đối tượng

trả lời bằng các hình thức: phỏng vấn và khảo sát bảng câu hỏi trực tiếp, nhờ bạn

bè, đồng nghiệp gởi khảo sát, gởi qua thư điện tử, khảo sát online.

Quá trình nghiên cứu được thực hiện theo quy trình nghiên cứu như hình 2.1:

Mục tiêu nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết

Mô hình nghiên cứu lý thuyết

Nghiên cứu định tính

Mô hình nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu định lượng

Phân tích- Xử lý số liệu bằng SPSS

Kết luận và đề xuất

Hình 2.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu

2.2 Phương pháp chọn mẫu

 Tổng thể

Tổng thể nghiên cứu là tòan bộ nhân viên làm việc tại các công ty thuộc

ngành hàng tiêu dùng nhanh trên địa bàn TP.HCM.

 Kích thước mẫu

Kích thước mẫu phụ thuộc vào phương pháp ước lượng được sử dụng trong

nghiên cứu, số tham số và phân phối chuẩn của câu trả lời. Trong luận văn này có

sử dụng phân tích nhân tố khám phá EFA. Trong EFA kích thước mẫu thường được

xác định dựa vào (1) kích thước tối thiểu và (2) số lượng biến đo lường đưa vào

phân tích. Hair et al (2006) cho rằng để sử dụng EFA kích thước mẫu tối thiểu phải

là 50, tốt hơn là 100 và tỉ lệ quan sát (observations)/ biến đo lường (items) là 5:1,

nghĩa là 1 biến đo lường cần tối thiểu 5 quan sát, tốt nhất là 10:1 trở lên (Nguyễn

Đình Thọ, 2011). Trong bảng điều tra ban đầu có 38 biến quan sát nên tối thiểu

cần có mẫu n= 190. Kích thước mẫu dự kiến cho nghiên cứu này là 220.

 Cách thức chọn mẫu: phi xác xuất, thuận tiện đối với những người

làm việc tại các công ty thuộc ngành hàng tiêu dùng nhanh trên địa bàn TP.HCM.

2.3 Xây dựng bảng câu hỏi

Các bước xây dựng bảng câu hỏi:

- Bước 1: Đưa ra mô hình văn hóa công ty OCP (Organizational Culture

Profile) của O’Reilly et al (1991) đã được hiệu chỉnh bởi McKinnon et al (2003)- 7

thành phần- 26 biến và thang đo sự gắn kết c ủ a nhân viên với tổ chức ACS

(Affective Commitment Scale) hiệu chỉnh của Meyer et al (1993)- 6 biến.

- Bước 2: Xây dựng bảng câu hỏi với việc điều chỉnh câu chữ cho phù

hợp với đối tượng khảo sát.

- Bước 3: Tiến hành nghiên cứu định tính thông qua các cuộc phỏng vấn

trực tiếp, thảo luận nhóm với các đối tượng chọn lọc là những người có kinh

nghiệm trong công tác quản lý tại các công ty thuộc ngành hàng tiêu dùng nhanh tại

TP.HCM để hiệu chỉnh, bổ sung bảng câu hỏi cho phù hợp với đối tượng, ngành

hàng nghiên cứu (dàn bài phỏng vấn trực tiếp, thảo luận nhóm được trình bày trong

phụ lục 1). Kết quả phỏng vấn trực tiếp, thảo luận nhóm cho thấy những người tham

gia đều hiểu rõ nội dung các câu hỏi, và thống nhất đồng ý với 7 thành phần văn

hóa công ty của mô hình lý thuyết. Thảo luận đóng góp, điều chỉnh, bổ sung thêm

một số biến quan sát để làm rõ hơn các thành phần văn hóa, sát với môi trường văn

hóa tại các công ty ngành hàng tiêu dùng nhanh tại TP.HCM.

- Bước 4: Trên cơ sở các ý kiến đóng góp, bảng câu hỏi khảo sát chính

thức được xây dựng bao gồm 32 biến quan sát cho 7 thành phần văn hóa của thang

đo văn hóa công ty và 6 biến quan sát cho thang đo gắn kết với tổ chức (phụ lục 2).

Thang đo văn hóa công ty

 Thành phần Tôn trọng- Phát triển nhân viên: (ký hiệu RES) gồm 8 biến

quan sát:

RES1. Anh/chị được đối xử công bằng với các nhân viên khác

RES2. Anh/chị được tôn trọng trong công việc

RES3. Cấp trên không chỉ trích nặng nề, thể hiện sự cảm thông, tạo điều

kiện sửa đổi khi anh/chị mắc phải sai sót không mong muốn trong công việc

RES4. Anh/ chị được khuyến khích, tạo điều điện học hỏi, phát triển và

thăng tiến

RES5. Anh/chị được tin tưởng, được giao quyền thực hiện, quyết định công

việc theo năng lực tốt nhất

RES6. Anh/chị được tham gia đóng góp ý kiến cho các quy trình, thay đổi

của phòng ban

RES7. Anh/chị nhận được sự hướng dẫn và chia sẻ trách nhiệm công việc từ

cấp trên khi gặp khó khăn trong công việc

RES8. Thành tích của anh/chị được khen thưởng xứng đáng, công khai và

phổ biến

 Thành phần Định hướng đội nhóm: (ký hiệu TEAM) gồm 4 biến quan sát:

TEAM1. Các thành viên trong nhóm anh/chị luôn quan tâm, chăm sóc, giúp

đỡ nhau

TEAM2. Các thành viên trong nhóm anh/chị luôn đặt các mục tiêu của

nhóm là ưu tiên hàng đầu

TEAM3. Các thành viên trong nhóm anh/chị luôn sẵn sàng hợp tác làm việc

cùng nhau

TEAM4. Anh/chị nhận được sự hợp tác của các phòng ban trong công ty khi

làm việc

 Thành phần Chi tiết/ Nguyên tắc hóa: (ký hiệu DETAIL) gồm 4 biến quan

sát:

DETAIL1. Anh/chị được yêu cầu phải cẩn thận và phân tích kỹ trong công

việc

DETAIL2. Cấp trên luôn quan tâm đến từng chi tiết nhỏ trong công việc của

anh/chị

DETAIL3. Cấp trên luôn đòi hỏi sự chính xác, hoàn hảo trong công việc của

anh/chị

DETAIL4. Anh/chị được yêu cầu phải tuân thủ nghiêm ngặt các quy định,

quy trình làm việc của công ty và phòng ban

 Thành phần Sự ổn định: (ký hiệu STABLE) gồm 4 biến quan sát:

STABLE1. Công ty luôn tạo cho anh/chị cảm giác yên tâm về sự an toàn

trong công việc

STABLE2. Công ty luôn tạo cho anh/chị cảm giác yên tâm về sự ổn định

trong công việc

STABLE3. Anh/chị luôn tự tin là có thể nhận ra hoặc được thông báo các

thay đổi sắp đến trong công việc

 Thành phần Cải tiến: (ký hiệu IMPROVE) gồm 5 biến quan sát:

IMPROVE1. Anh/chị luôn được tạo điều kiện để thực hiện các ý tưởng mới

IMPROVE2. Anh/chị không bị ràng buộc nhiều bởi các luật lệ, quy trình khi

thực hiện các ý tưởng mới

IMPROVE3. Anh/chị luôn khai thác tối đa các cơ hội để nhận ra và đưa ra

các cải tiến mới

IMPROVE4. Anh/chị luôn thể hiện sự ham muốn thay đổi, cải tiến công

việc được tốt hơn

IMPROVE5. Anh/chị được cấp trên cho phép, khuyến khích mạo hiểm để

thực hiện các ý tưởng mới

 Thành phần Định hướng kết quả: (ký hiệu RESULT) gồm 4 biến quan sát:

RESULT1. Công ty luôn định hướng kết quả làm việc là ưu tiên hàng đầu

để đánh giá nhân viên

RESULT2. Cấp trên luôn đặt niềm tin là anh/ chị có thể đạt được các chỉ

tiêu cao và đầy thử thách của công ty

RESULT3. Anh/chị luôn định hướng hành động để thực hiện các mục tiêu

công việc (không chỉ dừng lại ở hội họp, trao đổi)

RESULT4. Mọi hành động của anh/chị đều nhắm đến mục đích kết quả

công việc tốt nhất.

 Thành phần Năng nổ/ tháo vát: (ký hiệu AGGRESS) gồm 4 biến quan sát:

AGGRESS1. Công ty luôn đánh giá cao nhân viên năng nổ, chủ động trong

công việc

AGGRESS2. Anh/chị được công ty khuyến khích, tạo điều kiện cho sự cạnh

tranh, thi đua lành mạnh trong công việc

AGGRESS3. Công ty luôn đánh giá cao nhân viên thể hiện sự năng nổ, tích

cực tham gia các phong trào, hoạt động xã hội

AGGRESS4. Công ty luôn đánh giá cao nhân viên sẵn sàng đối diện với áp

lực, những thay đổi liên tục trong công việc do nhu cầu thị trường thay đổi

Thang đo gắn kết với tổ chức (ký hiệu COMMIT) gồm 6 biến quan sát:

COMMIT1. Anh/chị sẵn lòng gắn bó sự nghiệp suốt đời với công ty

COMMIT2. Anh/chị luôn xem khó khăn công ty là khó khăn của cá nhân

mình

COMMIT3. Anh/chị có cảm giác mạnh là mình là thuộc về công ty này

COMMIT4. Anh/chị có cảm giác gắn kết mạnh mẽ về mặt tình cảm với

công ty

COMMIT5. Anh/chị có cảm giác công ty như là gia đình thứ hai của mình

COMMIT6. Công ty có ý nghĩa lớn đối với cá nhân anh/chị

Nghiên cứu sử dụng các thang đo:

- Thang đo Likert 5 điểm (với lựa chọn số 1 là “Hoàn toàn không đồng ý”

đến 5 là “Hoàn toàn đồng ý”) được sử dụng để đo lường thang đo văn hóa công ty

và thang đo sự gắn kết với tổ chức.

- Thang đo định danh và thang đo khoảng cách được sử dụng để đo lường

các thông tin đặc điểm đối tượng khảo sát: tuổi, giới tính, trình độ học vấn, phòng

ban, cấp bậc.

2.4 Phương pháp xử lý số liệu

Với tập dữ liệu thu về, sau khi hòan tất việc gạn lọc, kiểm tra, mã hóa, nhập

liệu và làm sạch dữ liệu, sẽ tiến hành xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS với một số

phương pháp phân tích như sau:

2.4.1 Mô tả mẫu

Phân tích này là phân tích thống kê tần số để mô tả các thuộc tính của nhóm

mẫu khảo sát như: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, cấp bậc, phòng ban.

2.4.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo

Sử dụng Cronbach alpha để kiểm tra độ tin cậy các tham số ước lượng trong

tập dữ liệu theo từng nhóm yếu tố trong mô hình. Những biến không đảm bảo độ

tin cậy sẽ bị loại khỏi tập dữ liệu.

Hệ số Cronbach alpha cho biết mức độ tương quan giữa các biến trong bảng

câu hỏi và được dùng để tính sự thay đổi của từng biến và mối tương quan giữa

những biến.

Tiêu chuẩn đánh giá:

- Các biến có hệ số tương quan biến- tổng (item-total correlation) nhỏ hơn

0.3 sẽ bị loại.

- Các biến có alpha nếu loại biến lớn hơn Cronbach alpha sẽ bị loại.

- Thang đo sẽ được chọn khi hệ số Cronbach alpha lớn hơn 0.6.

Tiến hành loại từng biến, rồi chạy lại kiểm định thang đo, xác định lại hệ số

Cronbach alpha để quyết định là biến tiếp theo có bị loại hay không.

2.4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA

Các biến sau khi được kiểm định thang đo và loại bỏ các biến không đảm

bảo độ tin cậy, sẽ được đưa vào phân tích nhân tố để xác định lại thang đo, điều này

sẽ giúp đánh giá chính xác hơn các thang đo, loại bỏ bớt các biến đo lường không

đạt yêu cầu và làm cho thang đo đảm bảo tính đồng nhất.

Phân tích nhân tố được hiểu là nhằm nhóm các biến ít tương quan với nhau

thành các nhân tố mà các biến trong đó có sự tương quan với nhau hơn, từ đó hình

thành các nhân tố đại diện nhưng vẫn mang đầy đủ thông tin so với số lượng biến

ban đầu. Phân tích nhân tố bao gồm các bước:

Bước 1: kiểm định sự thích hợp của phân tích nhân tố đối với các dữ liệu

ban đầu bằng chỉ số KMO (Kaiser– Meyer– Olkin) và giá trị thống kê Barlett.

Tiêu chuẩn đánh giá:

- Chỉ số KMO> 0.5

- Mức ý nghĩa quan sát nhỏ (sig< 0.05)

 Các biến quan sát trong tổng thể có mối tương quan với nhau và phân

tích nhân tố (EFA) là thích hợp.

Bước 2: Tiếp theo, phương pháp trích nhân tố và phương pháp xoay nhân tố

sẽ được tiến hành để xác định số lượng các nhân tố được trích ra và xác định các

biến thuộc từng nhân tố.

Tiêu chuẩn đánh giá:

- Chỉ những nhân tố nào có Eigenvalue lớn hơn 1 sẽ được giữ lại trong mô

hình phân tích, vì những nhân tố này có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn so với

những nhân tố có Eigenvalue nhỏ hơn 1.

- Tổng phương sai trích lớn hơn 50% để chứng tỏ mô hình trên phù hợp

với dữ liệu phân tích.

- Hệ số Factor loading: là hệ số tương quan đơn giữa biến và nhân tố. Điều

kiện: hệ số factor loading > 0.5. Biến sẽ thuộc nhân tố nào mà tại đó biến có hệ số

factor loading lớn nhất. Những biến nào không thoả các tiêu chuẩn trên sẽ bị loại.

Bước 3: kiểm định lại độ tin cậy của thang đo các nhân tố này bằng hệ số

Cronbach alpha.

2.4.4 Phân tích tương quan- hồi quy

Để kiểm định mối quan hệ giữa các thành phần văn hóa công ty và sự gắn

kết với tổ chức của nhân viên trong mô hình nghiên cứu, sử dụng phương pháp

tương quan với hệ số tương quan Pearson (r). Giá trị r: -1 ≤ r ≤ +1.

Nếu r > 0 thể hiện tương quan đồng biến. Ngược lại, r < 0 thể hiện tương

quan nghịch biến. Giá trị r = 0 chỉ ra rằng hai biến không có mối liên hệ tuyến tính.

│r│ → 1: quan hệ giữa hai biến càng chặt

│r│ → 0: quan hệ giữa hai biến càng yếu

Mức ý nghĩa “sig” của hệ số tương quan, cụ thể như sau:

< 5%: mối tương quan khá chặt chẽ

< 1%: mối tương quan rất chặt chẽ

Bước kế tiếp, sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính bội. Mục tiêu của

phân tích hồi quy là nhằm xác định nhân tố quan trọng nhất, có tác động mạnh nhất

đến biến phụ thuộc.

Bước 1: Kiểm định mô hình hồi quy

- Thông thường chúng ta không biết trước được mô hình hồi quy có thích

hợp không. Do đó chúng ta cần phải tiến hành dò tìm xem có bằng chứng nói rằng

các giả định cần thiết bị vi phạm hay không. Ở đây chúng ta khảo sát sự thích hợp

bằng cách xây dựng biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hố, biểu đồ tần số P-P, đồ

thị phân tán. Tiêu chuẩn để đánh giá sự thích hợp của mô hình là giá trị trung bình

Mean của phần dư chuẩn số nhỏ (0.00) và độ lệch chuẩn lớn (> 0.95).

- Hệ số phóng đại VIF không vượt quá 10 để tránh hiện tượng đa cộng

tuyến cho mô hình hồi quy (Hoàng Trọng, 2008).

- Hệ số xác định R2 và hệ số xác định điều chỉnh R2adj: hệ số xác định R2 cho thấy % biến thiên của biến phụ thuộc được giải thích bởi sự biến thiên của các

2adj lớn hơn hay bằng 50%. biến độc lập. Tiêu chuẩn để đánh giá sự thích hợp của mô hình là hệ số xác định 2 và hệ số xác định điều chỉnh R R

Bước 2: Xác định mối liên hệ tuyến tính của các biến độc lập lên biến phụ

thuộc.

Phương trình hồi quy chuẩn hóa:

Y= f (X1, X2, X3, X4, X5, X6, X7)

Y= β0 + β1*X1 + β2*X2 + β3*X3 + β4*X4 + β5*X5 + β6*X6 + β7*X7

Tiêu chuẩn để xác định mối liên hệ tuyến tính này là dựa vào hệ số β, trị số

tuyệt đối của hệ số này càng lớn thì liên hệ tuyến tính càng mạnh. Đồng thời mức ý

nghĩa quan sát của các biến độc lập có quan hệ tuyến tính phải nhỏ (0.00).

Tóm tắt

Chương 2 trình bày cách thức thực hiện nghiên cứu, cách thức khảo sát,

phương pháp xử lý số liệu khảo sát, kiểm định thang đo. Nghiên cứu đã xây dựng

quy trình nghiên cứu, thiết kế nghiên cứu xác định rõ đối tượng khảo sát nhân viên

làm việc tại các công ty thuộc ngành hàng tiêu dùng nhanh trên địa bàn Tp.HCM

với kích thước mẫu dự kiến là 220, điều chỉnh thang đo 32 biến quan sát cho 7

thành phần văn hóa của thang đo văn hóa công ty và 6 biến quan sát cho thang đo

gắn kết với tổ chức. Đây là bước chuẩn bị cần thiết để thực hiện và xác định kết quả

nghiên cứu.

CHƯƠNG 3

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 2 trình bày phương pháp thực hiện nghiên cứu nhằm đánh giá thang

đo và mô hình nghiên cứu. Chương 3 trình bày kết quả nghiên cứu định tính và

định lượng, thông tin về mẫu khảo sát, kiểm định thang đo lường, thực hiện phân

tích hồi quy để xem xét ảnh hưởng và so sánh mức độ tác động của các thành phần

văn hóa công ty đến sự gắn kết của nhân viên. Đồng thời tiến hành kiểm định các

giả thuyết nghiên cứu đã đặt ra.

Qua nghiên cứu định tính thông qua các cuộc phỏng vấn trực tiếp, thảo luận

2 nhóm gồm 14 đối tượng là cán bộ quản lý, nhân viên có kinh nghiệm tại các công

ty thuộc ngành hàng tiêu dùng nhanh tại TP.HCM để hiệu chỉnh, bổ sung bảng câu

hỏi cho phù hợp với đối tượng, ngành hàng nghiên cứu (dàn bài phỏng vấn trực

tiếp, thảo luận nhóm được trình bày trong phụ lục 1). Kết quả phỏng vấn trực tiếp,

thảo luận nhóm cho thấy những người tham gia đều hiểu rõ nội dung các câu hỏi, và

thống nhất đồng ý với 7 thành phần văn hóa công ty của mô hình lý thuyết. Thảo

luận đóng góp, điều chỉnh, bổ sung thêm một số biến quan sát để làm rõ hơn các

thành phần văn hóa, sát hơn với môi trường văn hóa tại các công ty ngành hàng tiêu

dùng nhanh tại TP.HCM.

Trên cơ sở các ý kiến đóng góp, bảng câu hỏi khảo sát chính thức được xây

dựng bao gồm 32 biến quan sát cho 7 thành phần văn hóa của thang đo văn hóa

công ty và 6 biến quan sát cho thang đo gắn kết với tổ chức (phụ lục 2).

Nghiên cứu định lượng chính thức được thực hiện với 258 kết quả khảo sát

thu được thông qua bảng câu hỏi và khảo sát online, sau khi hòan tất việc gạn lọc,

kiểm tra thu được 234 kết quả khảo sát đạt tiêu chuẩn. Tiến hành mã hóa, nhập liệu

và làm sạch dữ liệu, sau đó xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS.

3.1 Mô tả mẫu

Bảng 3.1 mô tả những thông tin của các đối tượng khảo sát dựa trên thống kê

tần suất và phần trăm có giá trị.

Bảng 3.1: Các thông tin đặc điểm cá nhân của đối tượng khảo sát

Tần suất

%

% có giá trị

45.7

107 127

54.3

19.2

141

60.3

13.7

6.8

187

79.9

11.1

16.7

22.6

142

60.7

16.7

31.2

11.1

18.8

Loại thông tin nhân khẩu Giới tính Nam Nữ Tuổi <= 26 27-35 36-45 >=46 Trình độ học vấn Dưới đại học Đại học Trên đại học Cấp bậc Cấp quản lý Giám sát/ trưởng nhóm Nhân viên Phòng ban Marketing- Sale Kế hoạch- Mua hàng Nhân sự- Kế toán Sản xuất R&D

22.2

Ghi chú: N = 234

Bảng thông tin của đối tượng khảo sát cho thấy đối tượng khảo sát đa phần là

nhân viên (60.7%), có tỷ lệ nam nữ khá đồng đều (45.7% Nam và 54.3% Nữ), đa số

là lao động trẻ (độ tuổi 27- 35 chiếm 60.3%), có trình độ học vấn cao (79.9% trình

độ đại học, 11.1% trên đại học, và chỉ 9% trình độ dưới đại học) và đối tượng khảo

sát đến từ nhiều phòng ban khác nhau Marketing- Sale (16.7%), Kế hoạch- Mua

hàng (31.2%), Nhân sự- Kế toán (11.1%), Sản xuất (18.8%), R&D (22.2%).

3.2 Đánh giá các thang đo

Thang đo được đánh giá độ tin cậy thông qua hai công cụ chính là: hệ số

Cronbach alpha và phân tích nhân tố (EFA).

3.2.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha

Theo như mô hình nghiên cứu, văn hóa công ty được xác định theo 7 thành

phần và được đo lường cụ thể như sau:

- Tôn trọng- Phát triển nhân viên: được đo lường bằng 8 biến quan sát, ký

hiệu từ RES1 đến RES8.

- Định hướng đội nhóm: được đo lường bằng 4 biến quan sát, ký hiệu từ

TEAM1 đến TEAM4.

- Chi tiết/ Nguyên tắc hóa: được đo lường bằng 4 biến quan sát, ký hiệu từ

DETAIL1 đến DETAIL4

- Sự ổn định: được đo lường bằng 3 biến quan sát, ký hiệu từ STABLE1

đến STABLE3

- Cải tiến: được đo lường bằng 5 biến quan sát, ký hiệu từ IMPROVE1 đến

IMPROVE5

- Định hướng kết quả: được đo lường bằng 4 biến quan sát, ký hiệu từ

RESULT1 đến RESULT4

- Năng nổ/ tháo vát: được đo lường bằng 4 biến quan sát, ký hiệu từ

AGGRESS1 đến AGGRESS4.

Thang đo sự gắn kết với tổ chức: được đo lường bằng 6 biến quan sát, ký

hiệu từ COMMIT1 đến COMMIT6.

Kết quả phân tích Cronbach alpha các thành phần văn hóa công ty được

trình bày ở bảng 3.2 với các kết quả cụ thể như sau: (xem chi tiết tại Phụ lục 3.1)

Bảng 3.2: Hệ số Cronbach alpha của các thành phần văn hóa công ty (N = 234)

Biến quan sát

Trung bình thang đo nếu loại biến

Tương quan biến tổng

Alpha nếu loại biến

Kết luận

Phương sai thang đo nếu loại biến Tôn trọng- Phát triển nhân viên

26.470 26.103 26.171 26.427 26.355 26.786 26.214 26.492

12.087 13.037 12.855 12.177 11.844 11.920 12.993 12.629

0.589 0.699 0.590 0.581 0.673 0.594 0.633 0.659

0.853 Biến phù hợp 0.844 Biến phù hợp 0.852 Biến phù hợp 0.854 Biến phù hợp 0.842 Biến phù hợp 0.853 Biến phù hợp 0.849 Biến phù hợp 0.845 Biến phù hợp Số biến = 8

RES1 RES2 RES3 RES4 RES5 RES6 RES7 RES8 Alpha = .8652

11.449 11.872 11.603 11.962

Định hướng đội nhóm 0.683 0.739 0.656 0.430

2.446 2.061 2.550 2.647

0.724 Biến phù hợp 0.687 Biến phù hợp 0.739 Biến phù hợp 0.845 Biến không phù hợp

Số biến = 4

TEAM1 TEAM2 TEAM3 TEAM4 Alpha = .8023

7.782 8.205 7.936

Định hướng đội nhóm 0.734 0.723 0.699

1.313 1.091 1.399

0.765 Biến phù hợp 0.786 Biến phù hợp 0.800 Biến phù hợp Số biến = 4

TEAM1 TEAM2 TEAM3 Alpha = .8446

11.214 11.705 11.436 11.235

Chi tiết/ Nguyên tắc hóa 0.712 0.572 0.785 0.564

4.392 4.552 3.989 4.799

0.759 Biến phù hợp 0.822 Biến phù hợp 0.721 Biến phù hợp 0.823 Biến phù hợp Số biến = 4

DETAIL1 DETAIL2 DETAIL3 DETAIL4 Alpha = .8285

Sự ổn định

6.953

1.976

0.775

0.848 Biến phù hợp

STABLE1

7.107

1.658

0.770

0.855 Biến phù hợp

STABLE2

7.222

1.770

0.807

0.815 Biến phù hợp

Số biến = 3

STABLE3 Alpha = .8868

Biến quan sát

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Tương quan biến tổng

Alpha nếu loại biến

Kết luận

Cải tiến

IMPROVE1

14.201

4.496

0.735

0.785 Biến phù hợp

IMPROVE2

14.620

4.331

0.717

0.791 Biến phù hợp

IMPROVE3

14.167

4.895

0.604

0.822 Biến phù hợp

IMPROVE4

13.876

5.517

0.548

0.836 Biến phù hợp

14.419

5.008

0.649

0.810 Biến phù hợp

IMPROVE5 Alpha = .8421

Số biến = 5

Định hướng kết quả

RESULT1

11.650

1.842

0.548

0.793 Biến phù hợp

RESULT2

11.868

1.832

0.648

0.741 Biến phù hợp

RESULT3

11.761

2.003

0.640

0.751 Biến phù hợp

11.684

1.719

0.660

0.734 Biến phù hợp

RESULT4 Alpha = .8040

Số biến = 4

Năng nổ/ tháo vát

AGGRESS1

11.423

2.486

0.680

0.787 Biến phù hợp

AGGRESS2

11.675

2.512

0.705

0.778 Biến phù hợp

AGGRESS3

11.645

2.247

0.598

0.839 Biến không phù hợp

11.410

2.526

0.727

0.771 Biến phù hợp

AGGRESS4 Alpha = .8360

Số biến = 4

Năng nổ/ tháo vát

AGGRESS1

7.684

1.015

0.731

0.748 Biến phù hợp

AGGRESS2

7.936

1.099

0.685

0.793 Biến phù hợp

7.671

1.123

0.693

0.786 Biến phù hợp

AGGRESS4 Alpha = .8389

Số biến = 3

Sự gắn kết với tổ chức

COMMIT1

18.680

7.043

0.549

0.873 Biến không phù hợp

COMMIT2

17.795

8.224

0.639

0.849 Biến phù hợp

COMMIT3

18.282

6.770

0.752

0.824 Biến phù hợp

COMMIT4

17.821

7.719

0.657

0.843 Biến phù hợp

COMMIT5

18.026

7.467

0.675

0.839 Biến phù hợp

17.859

7.332

0.786

0.822 Biến phù hợp

COMMIT6 Alpha = .8647

Số biến = 6

Sự gắn kết với tổ chức

COMMIT2

14.782

5.296

0.614

0.867 Biến phù hợp

COMMIT3

15.269

4.086

0.749

0.837 Biến phù hợp

COMMIT4

14.808

4.817

0.663

0.855 Biến phù hợp

COMMIT5

15.013

4.571

0.699

0.847 Biến phù hợp

14.846

4.483

0.811

0.820 Biến phù hợp

COMMIT6 Alpha = .8731

Số biến = 5

Kết quả sau khi phân tích hệ số Cronbach alpha và loại bỏ các biến không

đảm bảo độ tin cậy, thang đo văn hóa công ty được đo lường bằng 30 biến quan sát

cho 7 thành phần văn hóa (so với ban đầu là 32 biến cho 7 thành phần). Số lượng

biến quan sát và hệ số alpha của các thành phần đo lường văn hóa công ty sau khi

đã loại bỏ các biến không phù hợp được mô tả trong bảng 3.3 dưới đây.

Bảng 3.3: Thống kê số lượng biến quan sát và hệ số Cronbach alpha của

thang đo các thành phần văn hóa công ty

STT

Các khía cạnh văn hóa

Số biến quan sát Cronbach alpha Ban đầu

Sau Ban đầu Sau

Ghi chú

1 Tôn trọng- Phát triển nhân viên

0.865

2 Định hướng đội nhóm 3 Chi tiết/ Nguyên tắc hóa 4 Sự ổn định 5 Cải tiến 6 Định hướng kết quả

4 4 3 5 4

3 4 3 5 4

0.802 0.828 0.886 0.842 0.804

0.844 0.828 0.886 0.842 0.804

7 Năng nổ/ tháo vát

0.836

0.839

Loại biến TEAM4 Loại biến AGGRESS3

Kết quả sau khi phân tích hệ số Cronbach alpha và loại bỏ các biến không

đảm bảo độ tin cậy, thang đo sự gắn kết với tổ chức được đo lường bằng 5 biến

quan sát (so với ban đầu là 6 biến). Số lượng biến quan sát và hệ số alpha của thang

đo sự gắn kết với tổ chức sau khi đã loại bỏ các biến không phù hợp được mô tả

trong bảng 3.4 dưới đây:

Bảng 3.4: Thống kê số lượng biến quan sát và hệ số Cronbach alpha của

thang đo sự gắn kết với tổ chức

Số biến quan sát Cronbach alpha Ban đầu

Sau Ban đầu Sau

Sự gắn kết với tổ chức

0.865

0.873

Ghi chú Loại biến COMMIT1

Kết quả loại biến thông qua phân tích Cronbach alpha cho thấy:

- Biến TEAM 4 (sự hợp tác của các phòng ban trong công ty khi làm việc)

không phù hợp với thành phần Định hướng đội nhóm trong mô hình nghiên cứu.

Điều này có thể giải thích là theo đa số đối tượng khảo sát nhận thấy khái niệm

định hướng đội nhóm được đánh giá là sự hợp tác làm việc cùng nhau của một

nhóm chức năng. Trong nhóm, họ tôn trọng, quan tâm, chăm sóc, giúp đỡ nhau, đặt

các mục tiêu của nhóm là ưu tiên hàng đầu, sẵn sàng hợp tác làm việc cùng nhau.

Nhưng không có nghĩa là họ sẽ thể hiện điều tương tự với tất cả đồng nghiệp thuộc

các phòng ban, nhóm khác. Đây cũng là một điểm thể hiện văn hóa Á Đông, văn

hóa Việt Nam.

- Biến AGGRESS3 (Công ty luôn đánh giá cao nhân viên thể hiện sự năng

nổ, tích cực tham gia các phong trào, hoạt động xã hội) không phù hợp với thành

phần Năng nổ/ tháo vát trong mô hình nghiên cứu. Điều này có thể giải thích là sự

năng nổ, tích cực tham gia các phong trào, hoạt động xã hội là một yếu tố thể hiện

sự năng nổ, tháo vát của một nhân viên, tuy nhiên không phải tất cả các hoạt động

này đều được các công ty ghi nhận và đánh giá cao. Thực tế, sự ghi nhận các thành

tích liên quan đến chất lượng công việc vẫn được nhiều công ty đánh giá, quan tâm

nhiều hơn so với các thành tích nhân viên đạt được trong các phong trào, hoạt động

xã hội.

- Biến COMMIT1 (Anh/chị sẵn lòng gắn bó sự nghiệp suốt đời với công

ty) không phù hợp với thành phần Sự gắn kết với tổ chức trong mô hình nghiên

cứu. Điều này có thể giải thích là khái niệm gắn kết với tổ chức không nhất thiết

phải là sự gắn kết làm việc suốt đời với công ty. Trong điều kiện kinh tế, điều kiện

lao động việc làm hiện tại, rất ít trường hợp một người chỉ gắn kết làm việc cho

một công ty suốt đời. Việc thay đổi việc làm không chỉ đến từ điều kiện công việc,

công ty hiện tại không tốt, không phù hợp mà có thể xuất phát từ những lý do cá

nhân của nhân viên như các lý do gia đình, lý do sức khỏe…. Và thiết nghĩ Phòng

Nhân Sự của các công ty cũng không đặt mục tiêu giữ chân nhân viên gắn bó suốt

đời với công ty mình, vì mục tiêu này có thể là không hợp lý, không khả thi, và nếu

muốn thực hiện sẽ phải tốn chi phí rất cao để đánh đổi. Điều các công ty mong

muốn là sự công hiến, những kết quả công việc của nhân viên trong quãng thời gian

họ làm việc tại công ty. Nếu nhân viên luôn xem khó khăn của công ty là khó khăn

của cá nhân mình, cảm giác mình thuộc về công ty, có sự gắn kết về mặt tình cảm

với công ty, xem công ty như là gia đình thứ hai, và nhận ra công ty có ý nghĩa lớn

đối với mình thì nhân viên đó sẽ gắn kết với công ty trong quãng thời gian nhất

định, và họ sẽ cống hiến hết sức mình vì công ty.

3.2.2 Phân tích nhân tố (EFA)

3.2.2.1 Phân tích nhân tố thang đo các thành phần văn hóa

Bước 1: kiểm định sự thích hợp của phân tích nhân tố đối với các dữ liệu

ban đầu bằng chỉ số KMO (Kaiser- Meyer- Olkin) và giá trị thống kê Barlett.

Với giả thuyết Ho đặt ra trong phân tích này là giữa 30 biến quan sát trong

tổng thể không có mối tương quan với nhau. Kiểm định KMO và Bartlett’s trong

phân tích nhân tố cho thấy giả thuyết này bị bác bỏ (sig = 0.000); hệ số KMO là

0.879 (> 0.5). Kết quả này chỉ ra rằng các biến quan sát trong tổng thể có mối

tương quan với nhau và phân tích nhân tố (EFA) là thích hợp.

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of

.879

Sampling Adequacy.

Bartlett's Test of

Approx. Chi-Square 4423.832

Sphericity

435

Sig.

.000

Bảng 3.5: Kiểm định KMO và Bartlett- Thang đo các thành phần văn hóa

Bước 2: tiến hành phương pháp trích nhân tố và phương pháp xoay nhân tố.

Kết quả phân tích EFA cho thấy với phương pháp trích nhân tố principal

component, phép quay Varimax cho phép trích được 7 nhân tố từ 30 biến quan sát

và phương sai trích được là 69.324% ( đạt yêu cầu (> 50%)).

Bảng 3.6: Kết quả phân tích nhân tố- Thang đo các thành phần văn hóa

Biến quan sát

Số lượng biến

8 Định hướng đội nhóm

3 Chi tiết/ Nguyên tắc hóa

4 Sự ổn định

3 Cải tiến

4 Định hướng kết quả

5 Năng nổ/ tháo vát

3 Biến nghiên cứu Tôn trọng- Phát triển nhân viên RES2 RES1 RES4 RES6 RES3 RES5 RES7 RES8 TEAM1 TEAM2 TEAM3 DETAIL1 DETAIL2 DETAIL3 DETAIL4 STABLE3 STABLE1 STABLE2 IMPROVE1 IMPROVE2 IMPROVE3 IMPROVE5 RESULT3 RESULT1 RESULT4 IMPROVE4 RESULT2 AGGRESS4 AGGRESS1 AGGRESS2

Hệ số tải nhân tố 0.781 0.649 0.639 0.634 0.594 0.585 0.568 0.499 0.75 0.74 0.715 0.877 0.823 0.78 0.709 0.811 0.791 0.732 0.788 0.719 0.695 0.566 0.804 0.679 0.674 0.54 0.532 0.712 0.683 0.582

Điều kiện Chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận

Percentage of Variance Explained (% Phương sai trích)

69.324 Chấp nhận

Từ kết quả phân tích nhân tố của thang đo các thành phần văn hóa công ty

nêu trên, 7 nhân tố hình thành với một thay đổi so với thang đo ban đầu, đó là biến

IMPROVE4 thuộc về nhân tố Định hướng kết quả thay vì thuộc nhân tố Cải tiến

như thang đo ban đầu. Điều này cũng có thể giải thích được là do sự ham muốn

thay đổi, cải tiến công việc được tốt hơn là thể hiện của việc hướng đến kết quả

công việc tốt nhất. Mô hình có tổng phương sai trích khá cao 69.324%, cho thấy 7

nhân tố được trích ra thể hiện khá đầy đủ thang đo văn hóa công ty.

Bước 3: kiểm định lại độ tin cậy của thang đo các nhân tố này.

Tiến hành tính lại hệ số Cronbach alpha của nhân tố Cải tiến và Định hướng

kết quả. Kết quả như sau:

Bảng 3.7: Hệ số Cronbach alpha của 2 thành phần Cải tiến và Định

hướng kết quả

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Alpha nếu loại biến

Kết luận

Tương quan biến tổng

Biến quan sát

Cải tiến

3.101 2.916 3.564 3.512

0.737 0.741 0.542 0.661

10.256 10.675 10.222 10.474

0.759 Biến phù hợp 0.757 Biến phù hợp 0.835 Biến phù hợp 0.797 Biến phù hợp N of Items = 4

IMPROVE1 IMPROVE2 IMPROVE3 IMPROVE5 Alpha = .8355

Định hướng kết quả 0.625 0.556 0.651 0.663 0.700

3.086 3.118 3.098 3.282 2.896

15.654 15.594 15.812 15.705 15.628

0.804 Biến phù hợp 0.825 Biến phù hợp 0.797 Biến phù hợp 0.797 Biến phù hợp 0.782 Biến phù hợp N of Items = 5

IMPROVE4 RESULT1 RESULT2 RESULT3 RESULT4 Alpha = .8345

Kết quả kiểm định cho thấy thang đo thành phần văn hóa gồm 7 nhân tố, 30

biến quan sát sau khi thực hiện phân tích nhân tố là thang đo phù hợp để giới thiệu

dữ liệu.

3.2.2.2 Phân tích nhân tố thang đo sự gắn kết với tổ chức

Bước 1: kiểm định sự thích hợp của phân tích nhân tố đối với các dữ liệu

ban đầu bằng chỉ số KMO (Kaiser- Meyer- Olkin) và giá trị thống kê Barlett.

Với giả thuyết Ho đặt ra trong phân tích này là giữa 6 biến quan sát trong

tổng thể không có mối tương quan với nhau. Kiểm định KMO và Bartlett’s trong

phân tích nhân tố cho thấy giả thuyết này bị bác bỏ (sig = 0.000); hệ số KMO là

0.853 (> 0.5). Kết quả này chỉ ra rằng các biến quan sát trong tổng thể có mối

tương quan với nhau và phân tích nhân tố (EFA) là thích hợp.

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of

.853

Sampling Adequacy.

Bartlett's Test of

Approx. Chi-Square 585.490

Sphericity

.000

Sig.

Bảng 3.8: Kiểm định KMO và Bartlett- Thang đo sự gắn kết với tổ chức

Bước 2: tiến hành phương pháp trích nhân tố và phương pháp xoay nhân tố.

Kết quả phân tích EFA cho thấy với phương pháp trích nhân tố principal

component, phép quay Varimax đã trích được một nhân tố duy nhất với 5 biến quan

sát và phương sai trích được là 66.936% (đạt yêu cầu (> 50%)).

Bảng 3.9: Kết quả phân tích nhân tố – Thang đo sự gắn kết với tổ chức

Biến quan sát

Số lượng biến Điều kiện

Hệ số tải nhân tố

Biến nghiên cứu Sự gắn kết với tổ chức

5

0.892

COMMIT6

Chấp nhận

0.851

COMMIT3

Chấp nhận

0.814

COMMIT5

Chấp nhận

0.784

COMMIT4

Chấp nhận

0.741

COMMIT2

Chấp nhận

66.936 Chấp nhận

Percentage of Variance Explained (% Phương sai trích)

3.3 Phân tích tương quan- hồi quy

3.3.1 Phân tích tương quan

Ma trận tương quan ở bảng 3.10 đã trình bày các hệ số tương quan Pearson

(r) giữa các biến nghiên cứu và mức ý nghĩa của từng hệ số đó. Mức ý nghĩa của

các hệ số rất nhỏ (sig= 0 < 0.05) nên các hệ số tương quan có ý nghĩa thống kê.

Ngoài ra, kết quả phân tích cũng chỉ ra rằng có mối tương quan khá cao giữa các

biến độc lập, các thành phần văn hóa công ty, và biến phụ thuộc, sự gắn kết với tổ

chức của nhân viên (r = 0.615- 0.663).

Bảng 3.10: Tương quan giữa các thành phần văn hóa và sự gắn kết với tổ chức

GANKET TONTRONG DOINHOM ONDINH CAITIEN KETQUA NANGNO

GANKET

Pearson Correlation

TONTRONG

0.659

DOINHOM

0.615

0.497

ONDINH

0.62

0.594

0.536

CAITIEN

0.624

0.556

0.535

0.531

KETQUA

0.62

0.61

0.535

0.449

0.612

NANGNO

0.663

0.653

0.577

0.576

0.581

0.573

GANKET

Sig. (1-tailed)

TONTRONG

DOINHOM

ONDINH

CAITIEN

KETQUA

NANGNO

3.3.2 Phân tích hồi quy tuyến tính bội

Kiểm định mô hình hồi quy

Mô hình hồi quy gồm 7 biến độc lập là 7 thành phần văn hóa: Tôn trọng-

Phát triển nhân viên; Định hướng đội nhóm; Chi tiết/ Nguyên tắc hóa; Sự ổn định;

Cải tiến; Định hướng kết quả; Năng nổ/ tháo vát ảnh hưởng đến biến phụ thuộc Sự

gắn kết với tổ chức được đưa vào phân tích hồi quy bằng phương pháp đưa vào

cùng lúc (enter).

Kết quả phân tích hồi quy được trình bày qua các bảng 3.11, bảng 3.12, bảng

3.13 (xem thêm ở phụ lục 5.2).

Bảng 3.11 : Kiểm định tính phù hợp của mô hình

ANOVA(b)

Mô hình

Tổng bình phương

df

Trung bình bình phương

F

Sig.

41.606

65.499

.000(a)

6.934

Hồi quy

Phần dư

24.032

227

0.106

Tổng

65.638

233

a Biến độc lập: (Hằng số), NANGNO, CHITIET, CAITIEN, ONDINH, DOINHOM, KETQUA, TONTRONG b Biến phụ thuộc: GANKET

Bảng 3.12: Các hệ số xác định mô hình

Các thống kê thay đổi

R

R2

Mô hình

df1 df2

R2 hiệu chỉnh

Sai số chuẩn của dự báo

R2 thay đổi

F thay đổi

Sig. F thay đổi

.798(a) 0.637

0.625

0.325

0.637

56.562

7 226

a Biến độc lập: (Constant), NANGNO, CHITIET, CAITIEN, ONDINH, DOINHOM, KETQUA,

TONTRONG

b biến phụ thuộc: GANKET

Bảng 3.13: Thống kê phân tích các hệ số hồi quy

Hệ số chưa chuẩn hóa

Hệ số chuẩn hóa

Thống kê đa cộng tuyến

t

Sig.

CÁC KHÍA CẠNH VĂN HÓA

B

Beta

VIF

Sai số chuẩn

Dung sai

-0.168

0.226

-0.743

0.459

0.202

0.064

0.19

3.133

0.002 0.439

2.277

0.154

0.054

0.157

2.838

0.005 0.523

1.914

0.043

0.033

0.056

1.308

0.192 0.883

1.133

0.138

0.045

0.17

3.088

0.002 0.528

1.893

0.14

0.052

0.154

2.701

0.007 0.492

2.034

0.165

0.072

0.134

2.291

0.023 0.467

2.140

(Hằng số) Tôn trọng- Phát triển nhân viên Định hướng đội nhóm Chi tiết/ Nguyên tắc hóa Sự ổn định Cải tiến Định hướng kết quả Năng nổ/ tháo vát

0.191

0.065

0.18

2.956

0.003 0.436

2.295

a Biến phụ thuộc: GANKET

Kiểm định F về tính phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể. Điều

này cho chúng ta biết biến phụ thuộc có tương quan tuyến tính với toàn bộ biến độc

lập hay không. Đặt giả thuyết Ho là β0 = β1= β2 = β3 = β4 = β5 = β6 = β7 = 0.

Trong bảng thống kê Anova (bảng 3.11) ta thấy giá trị sig = 0.000 (< 5%), nên cho

phép ta có thể bác bỏ giả thuyết Ho. Điều này có ý nghĩa là các biến độc lập trong

mô hình có tương quan tuyến tính với biến phụ thuộc tức là sự kết hợp của các biến

độc lập có thể giải thích được sự thay đổi của biến phụ thuộc.

2 đã hiệu chỉnh bằng Trong bảng tóm tắt mô hình (bảng 3.12) ta thấy hệ số R

0.625 (62.5%) nghĩa là mô hình hồi quy tuyến tính đã xây dựng phù hợp với dữ liệu

62.5%, hay nói khác hơn là 62.5% sự khác biệt về sự gắn kết với tổ chức của nhân

viên được giải thích bởi sự khác biệt trong các thành phần văn hóa.

Các hệ số phóng đại của phương sai VIF (bảng 3.13) đều nhỏ hơn 2.5 (hệ số

lớn nhất là 2.295) chứng tỏ mô hình hồi quy không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến

(khi VIF vượt quá 10 đó là dấu hiệu của đa cộng tuyến (Hoàng Trọng, 2008)).

Quan sát biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa (phụ lục 5.2) ta thấy giả

thuyết phân phối chuẩn không bị vi phạm (giá trị trung bình Mean của phần dư

chuẩn hố nhỏ (0.00) và độ lệch chuẩn lớn (> 0.95)). Biểu đồ tần số P-P (phụ lục 5.2)

cũng cho thấy kết luận tương tự, với các chấm phân tán sát với đường chéo. Quan

sát đồ thị phân tán (phụ lục 5.2) ta thấy phần dư phân tán ngẫu nhiên xung quanh

đường đi qua tung độ 0 chứ không tạo nên hình dạng nào. Như vậy, giả định

phương sai không đổi của mô hình hồi quy không bị vi phạm.

Các kiểm định ở trên cho thấy các giả định của hàm hồi quy tuyến tính

không bị vi phạm và mô hình hồi quy đã xây dựng là phù hợp với tổng thể.

Kết quả phân tích hồi quy được trình bày trong bảng 3.13 cho thấy các yếu

tố: Tôn trọng- Phát triển nhân viên; Định hướng đội nhóm; Sự ổn định; Cải tiến;

Định hướng kết quả; Năng nổ/ tháo vát có mối quan hệ tuyến tính có ý nghĩa thống

kê (độ tin cậy là 95%) với Sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Mối quan hệ giữa

yếu tố Chi tiết/ Nguyên tắc hóa và Sự gắn kết với tổ chức của nhân viên không có ý

nghĩa thống kê trong mô hình phân tích (sig> 0.05).

Phân tích hồi quy cho ta phương trình hồi quy tuyến tính đã chuẩn hoá:

Y = 0.19*X1 + 0.157*X2 + 0.17*X3 + 0.154*X4 + 0.134*X5 + 0.18*X6

Trong đó:

Y: Sự gắn kết với tổ chức

X1: Tôn trọng- Phát triển nhân viên

X2: Định hướng đội nhóm

X3: Sự ổn định

X4: Cải tiến

X5: Định hướng kết quả

X6: Năng nổ/ tháo vát

Thảo luận

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy có mối quan hệ tuyến tính giữa các thành

phần văn hóa Tôn trọng- Phát triển nhân viên, Năng nổ/ tháo vát, Sự ổn định, Định

hướng đội nhóm, Cải tiến, Định hướng kết quả và sự gắn kết với tổ chức của nhân

viên. Với phạm vi và đối tượng khảo sát của nghiên cứu, kết quả cho thấy thành

phần văn hóa Chi tiết/ Nguyên tắc hóa chưa xác định được tầm ảnh hưởng có ý

nghĩa thống kê lên sự gắn kết với tổ chức của nhân viên.

Yếu tố có tác động nhiều nhất đến sự gắn kết với tổ chức là yếu tố Tôn

trọng- Phát triển nhân viên, tiếp theo là Năng nổ/ tháo vát; Sự ổn định; Định hướng

đội nhóm; Cải tiến và sau cùng là Định hướng kết quả.

So sánh kết quả nghiên cứu với các nghiên cứu khác đã được thực hiện trước

và là cơ sở cho đề tài nhận thấy:

- Tôn trọng- Phát triển nhân viên: được đánh giá cao ở cả 3 nghiên cứu.

- Định hướng đội nhóm: được đánh giá cao trong nghiên cứu của Sheridan

(1992), nhưng ở mức trung bình trong nghiên cứu của McKinnon et al (2003) và

Thủy (2012).

- Chi tiết/ Nguyên tắc hóa: không được đánh giá cao ở cả 3 nghiên cứu.

- Sự ổn định: được đánh giá cao trong nghiên cứu của McKinnon et al (2003)

và Thủy (2012), nhưng không được đánh giá cao trong nghiên cứu của Sheridan

(1992).

- Cải tiến: được đánh giá cao trong nghiên cứu của McKinnon et al (2003),

nhưng không được đánh giá cao trong nghiên cứu của Sheridan (1992) và Thủy

(2012).

- Định hướng kết quả: không được đánh giá cao trong nghiên cứu của

McKinnon et al (2003); Thủy (2012).

- Năng nổ/ tháo vát: được đánh giá cao trong nghiên cứu của McKinnon et al

(2003); Thủy (2012).

Bảng 3.14: So sánh các kết quả nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa

công ty đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên

Trương Thị Thanh Thủy (2012) - (a)

McKinnon et al (2003) - (b)

Sheridan (1992) - (c) Nhận xét

Thứ tự mức độ ảnh hưởng của các thành phần văn hóa đến sự gắn kết với tổ chức

Giống nhau

Tôn trọng- Phát triển nhân viên

Giống nhau giữa (a) và (b); khác nhau giữa (a)- (b) và ('c)

Giống nhau

Định hướng đội nhóm Chi tiết/ Nguyên tắc hóa

Giống nhau giữa (a) và (b); khác nhau giữa (a)- (b) và ('c)

Sự ổn định

Khác nhau giữa (a) và (b); (b) và (c)

Cải tiến

Định hướng kết quả

Năng nổ/ tháo vát

Giống nhau giữa (a) và (b) Giống nhau giữa (a) và (b)

OCP của O’Reilly et al (1991) có hiệu chỉnh

Thang đo văn hóa công ty

OCP của O’Reilly et al (1991) có hiệu chỉnh ACS hiệu chỉnh của Meyer et al (1993)

Thang đo sự gắn kết với công ty

% phương sai trích

69.3%

69%

Số nhân tố

234

726

Số lượng khảo sát

904

Số biến quan sát

TP.HCM- Việt Nam

Đài Loan

Nghiên cứu tại

Mỹ

ACS của Meyer et al (1984)

Ghi chú:

Thứ tự mức độ ảnh hưởng của các thành phần văn hóa đến sự gắn kết với tổ

chức của nhân viên giảm dần từ 1 đến 7.

Ký hiệu 1: Nhân tố đó có ảnh hưởng mạnh nhất đến sự gắn kết với tổ chức

của nhân viên.

…….

Ký hiệu 7: Nhân tố đó có ảnh hưởng yếu nhất đến sự gắn kết với tổ chức của

nhân viên.

Ký hiệu “-”: chưa xác định ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê hoặc chưa tìm

được dữ liệu nghiên cứu.

Yếu tố Tôn trọng- Phát triển nhân viên

Kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố Tôn trọng- Phát triển nhân viên là một

yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Tôn trọng

và phát triển cũng là 2 nhu cầu bậc cao trong tháp nhu cầu của Maslow. Ngành

hàng tiêu dùng nhanh là ngành hàng có sự cạnh tranh cao, đòi hỏi lực lượng lao

động trình độ cao, đa phần các nhu cầu về sinh lý, an toàn đã đạt được, nên nhân

viên quan tâm nhiều hơn đến các nhu cầu bậc cao. Đặc biệt, đặc điểm của ngàng

hàng tiêu dùng nhanh là có độ tuổi lao động trẻ (trong khảo sát độ tuổi 27- 35

chiếm đến 60.3%) và có trình độ lao động cao (đối tượng khảo sát trong nghiên cứu

có 79.9% trình độ đại học và 11.1% trình độ trên đại học) là đối tượng có nhu cầu

được đào tạo và phát triển rất cao nên văn hóa Tôn trọng- Phát triển nhân viên rất

được nhân viên quan tâm và đánh giá cao.

Các nghiên cứu khác cũng cho thấy mối quan hệ giữa yếu tố Tôn trọng- Phát

triển nhân viên và sự gắn kết với tổ chức:

- Theo nghiên cứu “Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong

điều kiện của Việt Nam” của Trần Kim Dung (2005), kết quả tìm thấy rằng yếu tố

thỏa mãn với cơ hội đào tạo, thăng tiến ảnh hưởng tích cực đến mức độ thỏa mãn

chung của nhân viên đối với công việc, từ đó gia tăng sự gắn kết của nhân viên với

tổ chức.

- Nghiên cứu của Piansoongnern (2011) cũng cho thấy cơ hội phát triển

nghề nghiệp có tác động đến sự gắn bó của nhân viên. Cơ hội phát triển nghề

nghiệp là yếu tố tạo ra sự hài lòng công việc. Nếu nhân viên cảm thấy rằng họ

không có cơ hội cho sự phát triển, họ sẽ thiếu động lực để làm việc và không yêu

thích công việc của họ. Khi được đào tạo, phát triển, nhân viên cảm thấy mình được

quan tâm tin tưởng và đó chính là động lực để họ ngày càng gắn kết hơn với tổ

chức. Do đó, trách nhiệm của các tổ chức là cung cấp, hỗ trợ, phát triển cho nhân

viên, khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ chuyên môn để có cơ hội cho sự

thăng tiến, khả năng đảm nhận các vị trí cao hơn trong tương lai.

- Sheridan (1992) đã khẳng định tầm quan trọng của yếu tố Tôn trọng và

phát triển nhân viên trong tổ chức có nền văn hóa phương Tây (Mỹ). Và McKinnon

et al (2003) cũng đã chỉ ra rằng yếu tố Tôn trọng và phát triển nhân viên càng được

xem trọng, đề cao trong môi trường văn hóa phương Đông, là nền văn hóa xem

trọng tôn ti trật tự, cấp bậc cao thấp, sự hòa hợp, tôn trọng, tuân thủ cấp trên, và

trách nhiệm của cấp trên đối với cấp dưới.

Do đó, có thể kết luận yếu tố Tôn trọng và phát triển nhân viên là một yếu tố

quan trọng tại mọi nền văn hóa, cả phương Tây lẫn phương Đông, cần được dành

sự quan tâm cao của các nhà quản trị trong chiến lược xây dựng văn hóa công ty.

Yếu tố Năng nổ/ tháo vát

Đây là yếu tố được đối tượng khảo sát đánh giá cao. Điều này có thể giải

thích là độ tuổi lao động trung bình của nhân viên các công ty thuộc ngành hàng

tiêu dùng nhanh tương đối trẻ. Đây là độ tuổi năng động, nhanh chóng thích nghi

với cái mới, những thay đổi, áp lực công việc nên một môi trường văn hóa tạo điều

kiện để phát huy và đánh giá cao các tố chất năng nổ, tháo vát của nhân viên là môi

trường rất được quan tâm. Đặc biệt, ngành hàng tiêu dùng nhanh là ngành hàng có

sự cạnh tranh và thay đổi rất nhanh, công ty rất cần và đánh giá cao những nhân

viên năng nổ, tháo vát, chủ động trong công việc, sẵn sàng đối diện với áp lực,

những thay đổi liên tục trong công việc do nhu cầu thị trường thay đổi, nên yếu tố

này càng được quan tâm, đánh giá cao.

Yếu tố Năng nổ/ tháo vát cũng được đánh giá cao trong nghiên cứu của

McKinnon et al (2003) tại Đài Loan, cũng là nền kinh tế trẻ, năng động và đang

phát triển nhanh.

Yếu tố Sự ổn định

Đây là yếu tố rất được quan tâm, đặc biệt là đối tượng lao động Á Đông,

trong đó có Việt Nam, là những nước có nền văn hóa xem trọng gia đình, gia đình

là hạt nhân của xã hội. Người lao động rất cần sự ổn định trong công việc để đảm

bảo một cuộc sống ổn định cho gia đình nhỏ của họ, đặc biệt là lực lượng lao động

ở độ tuổi trung niên. Và trong giai đoạn kinh tế tăng trưởng và cạnh tranh ngày

càng gay gắt, đòi hỏi người lao động luôn nổ lực, cạnh tranh, phấn đấu không

ngừng thì một nền văn hóa tạo dựng không khí làm việc hòa đồng, vui vẻ, tạo sự an

toàn, yên tâm trong công tác, tạo điều kiện cho người lao động cân bằng giữa cuộc

sống gia đình và công việc là một môi trường làm việc lý tưởng, rất được người lao

động ủng hộ và gắn kết.

Nghiên cứu của Piansoongnern (2011) cũng khẳng định điều kiện làm việc

an toàn có ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên trong tổ chức.

Kết quả nghiên cứu đánh giá cao yếu tố Sự ổn định, đồng nhất với kết quả

nghiên cứu của McKinnon et al (2003) tại Đài Loan và khác biệt với kết quả nghiên

cứu của Sheridan (1992). Điều này cho thấy sự khác biệt giữa nền văn hóa phương

Đông và phương Tây. Hofstede (1991) đã chỉ ra văn hóa phương Tây xem trọng

chủ nghĩa cá nhân và định hướng ngắn hạn. Nhân viên phương Tây xem trọng các

lợi ích, sự tự quản trong công việc hơn là sự an toàn trong công việc. Và cũng theo

nghiên cứu của Hofstede (1991), văn hóa Á Đông là nền văn hóa chủ nghĩa tập thể

và định hướng dài hạn. Trong nền văn hóa này, nhân viên có sự gắn kết về mặt tinh

thần, tình cảm với tổ chức, và xem trọng sự an toàn, ổn định trong công việc.

Nghiên cứu của Chow (2000) cũng đã chỉ ra mối quan hệ mạnh giữa sự an toàn, ổn

định, gắn kết của nhân viên tại Đài Loan, Hồng Kông và Trung Quốc đại lục.

Yếu tố Định hướng đội nhóm

Ngày nay, khi tri thức khoa học trở thành nguồn kiến thức vô tận, không ai

có thể là chuyên gia của tất cả các lĩnh vực. Trình độ chuyên môn hóa, phân công

lao động ngày càng cao, đặc biệt tại các tập đoàn, công ty có quy mô lớn, có mức

độ phức tạp cao, thì sự hợp tác, tinh thần đội nhóm, cùng hỗ trợ nhau làm việc đã

trở thành yêu cầu cấp thiết. Nó đòi hỏi tất cả cùng tôn trọng, nỗ lực, góp sức và xâu

chuỗi kết quả công việc lại với nhau để cùng hoàn thành mục tiêu chung của nhóm.

Đặc biệt, môi trường ngành hàng tiêu dùng nhanh là môi trường có tính cạnh tranh

cao, năng động thì văn hóa đội nhóm càng cần được quan tâm đẩy mạnh. Tinh thần

đội nhóm còn giúp tạo không khí hòa đồng, vui vẻ, hợp tác, giảm bớt căng thẳng,

áp lực vốn là yếu tố đặc thù của môi trường ngành hàng này. Ngoài ra, độ tuổi lao

động trẻ, năng động của ngành hàng cũng là một trong những lý do giúp giải thích

sự quan tâm của nhân viên ngành hàng này đến yếu tố định hướng đội nhóm.

Sheridan (1992) đã chỉ ra rằng những tổ chức có nền văn hóa chú trọng đến

những giá trị quan hệ giữa các cá nhân, hướng đến con người (xem trọng yếu tố

Tôn trọng, phát triển nhân viên, định hướng đội nhóm) có tỷ lệ nhân viên tự nguyện

gắn kết với tổ chức cao hơn các tổ chức có nền văn hóa chỉ chú trọng đến sự hoàn

thành, kết quả công việc. Và theo McKinnon et al (2003), văn hóa Á Đông xem

trọng chủ nghĩa tập thể, định hướng nhóm, nên việc phát triển, nâng cao tinh thần

tập thể, đội nhóm là một yếu tố quan trọng giúp duy trì, giữ chân nhân viên. Tuy

nhiên, có sự phân biệt giữa yếu tố trong nhóm và ngoài nhóm trong tinh thần định

hướng đội nhóm của nền văn hóa Á Đông. Nhân viên có thể rất hỗ trợ, hợp tác, vui

vẻ, hòa đồng đối với các thành viên trong nhóm, phòng ban của mình, nhưng sẽ

không hợp tác, hỗ trợ cho các thành viên thuộc nhóm và phòng ban khác. Điều này

dẫn đến kết quả làm việc nhóm của nền văn hóa Á Đông không cao và làm giảm

tầm ảnh hưởng của yếu tố này so với nền văn hóa phương Tây. Đây là điểm hạn

chế cũng như là thách thức, khó khăn cho các nhà quản trị nhân sự trong việc xây

dựng định hướng đội nhóm cho nền văn hóa Á Đông.

Yếu tố Cải tiến

Cải tiến là yêu cầu quan trọng và cần thiết trong môi trường cạnh tranh gay

gắt ngày nay. Yếu tố cải tiến trở thành điều kiện tiên quyết cho sự tồn tại và phát

triển của công ty, có cải tiến thì mới có phát triển, có những bước nhảy đột phá, tạo

nên sự khác biệt của công ty. Tạo dựng văn hóa cải tiến giúp duy trì tinh thần, ý chí

phấn đấu, phát huy và phát triển bản thân, tập thể, từ đó giúp đẩy mạnh hơn các

thành phần văn hóa năng nổ/ tháo vát, định hướng đội nhóm, định hướng kết quả,

và giúp duy trì sự gắn kết của nhân viên cũng như tạo dựng nét văn hóa đặc thù cho

công ty, thu hút nhân tài.

Harrison et al (2000) đã chỉ ra tầm quan trọng của cải tiến, sáng tạo đối với

sự sống còn, phồn thịnh của tổ chức trong điều kiện kinh tế toàn cầu hóa hiện đại.

Nghiên cứu của Lee và Mathur (1998) tại Hàn Quốc cho thấy nhân viên có

những phản hồi không tích cực về những quy định, luật lệ, quy trình cứng nhắc dẫn

đến sự kém linh hoạt, sáng tạo, cải tiến để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế

toàn cầu hóa và cạnh tranh gay gắt ngày nay.

Nghiên cứu của Chow et al (1999) và McKinnon et al (2003) đã chỉ ra Đài

Loan, Hồng Kông có nền văn hóa xem trọng sự cải tiến, năng động, linh hoạt để

đáp ứng điều kiện kinh tế toàn cầu hóa, cạnh tranh và phát triển với tốc độ nhanh

chóng như hiện nay.

Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố Cải tiến có ảnh hưởng đến sự

gắn kết với tổ chức của nhân viên yếu hơn so với các yếu tố văn hóa khác. Điều

này có thể giải thích là các công ty ngành hàng tiêu dùng nhanh đa phần là các công

ty đa quốc gia hay các công ty có quy mô tương đối lớn, có mức độ chuyên môn

hóa, phân công lao động tương đối cao, các công ty này có hệ thống, quy trình rõ

ràng, cơ cấu tổ chức rất chặt chẽ, điều kiện làm việc và công nghệ hiện đại nên việc

thực hiện các ý tưởng mới, cải tiến mạo hiểm phần nào bị ràng buộc và hạn chế. Do

đó, việc chú ý xây dựng, tạo điều kiện cho cải tiến là một trong những yêu cầu đặt

ra, cần sự quan tâm, hỗ trợ nhiều hơn của các cấp lãnh đạo trong các công ty.

Yếu tố Định hướng kết quả

Trong nền kinh tế thị trường, điều kiện cạnh tranh hiện nay, ngày càng nhiều

các công ty lấy định hướng kết quả làm việc là tiêu chí để đánh giá nhân viên. Đây

là kết quả của sự cạnh tranh và phát triển của nhân viên. Điều này thể hiện sự công

bằng, có lợi cho cả 2 bên công ty và nhân viên (win-win). Nhân viên nổ lực, thể

hiện năng lực để nhắm đến mục tiêu kết quả công việc cao nhất, họ càng giỏi, càng

có năng lực, đạt kết quả công việc tốt thì càng được đánh giá cao và nhận được

phần thưởng xứng đáng. Và tất nhiên, khi nhân viên nổ lực để đạt kết quả công việc

cao nhất thì người có lợi cuối cùng là công ty. Từ đó, văn hóa định hướng kết quả

công việc trong tổ chức ngày càng phát triển và phổ biến, đặc biệt trong các ngành

có sự cạnh tranh cao như ngành hàng tiêu dùng nhanh. Ngoài ra, do đối tượng lao

động có độ tuổi tương đối trẻ, là độ tuổi cống hiến, nổ lực để đạt những thành tích

và các bước danh vọng trong sự nghiệp nên văn hóa định hướng kết quả rất được

nhân viên quan tâm.

Yếu tố Chi tiết/ Nguyên tắc hóa

Kết quả nghiên cứu cho thấy mối quan hệ tương quan giữa yếu tố Chi tiết/

Nguyên tắc hóa và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên không có ý nghĩa thống kê.

Điều này có thể giải thích là những yêu cầu về sự cẩn thận, chính xác trong công

việc cũng như yêu cầu tuân thủ các quy định, quy trình làm việc của công ty và

phòng ban được xem như là những yêu cầu mang tính đặc thù của tính chất công

việc, nên được các đối tượng khảo sát đánh giá đây không phải là yếu tố văn hóa

ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức.

Sheridan (1992) đã chỉ ra Yếu tố Chi tiết/ Nguyên tắc hóa là yếu tố liên quan

đến sự hoàn thành công việc thì có ảnh hưởng ít đến sự giữ chân nhân viên hơn các

yếu tố văn hóa về quan hệ, quan tâm nhân viên. McKinnon et al (2003) cũng đồng

ý về mức độ ảnh hưởng thấp của Yếu tố Chi tiết/ Nguyên tắc hóa đối với nền văn

hóa Á Đông trong nghiên cứu tại Đài Loan.

Hiểu rõ về ảnh hưởng của các thành phần văn hóa đến sự gắn kết của nhân

viên giúp nhà quản trị có các định hướng, chính sách nhân sự thích hợp để xây

dựng, đẩy mạnh văn hóa công ty giúp tạo sự gắn kết lâu dài của nhân viên cũng

như thu hút nhân tài, nâng cao năng lực cạnh tranh cho các công ty trong ngành

hàng tiêu dùng nhanh.

Tóm tắt

Chương 3 thực hiện phân tích hồi quy giữa các biến độc lập là 7 thành phần

văn hóa công ty với biến phụ thuộc là sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Kết

quả phân tích cho thấy các thành phần văn hóa Tôn trọng- Phát triển nhân viên;

Năng nổ/ tháo vát; Sự ổn định; Định hướng đội nhóm; Cải tiến và Định hướng kết

quả có tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Thành phần văn

hóa Chi tiết/ Nguyên tắc hóa chưa dự đoán được tầm ảnh hưởng có ý nghĩa thống

kê lên sự gắn kết với tổ chức của nhân viên.

Kết quả kiểm định các giả thuyết được tóm tắt qua bảng 3.15.

Bảng 3.15: Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết

B Giả thuyết Sig Kết luận

0.198 0.002 Chấp nhận

H1: Khía cạnh tôn trọng con người có tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. H2: Khía cạnh định hướng đội nhóm có tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. 0.17 0.002 Chấp nhận

0.043 0.192 Không chấp nhận

0.142 0.002 Chấp nhận

0.131 0.011 Chấp nhận

0.184 0.01 Chấp nhận

H3: Khía cạnh chi tiết/ nguyên tắc hóa có tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. H4: Khía cạnh sự ổn định có tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. H5: Khía cạnh cải tiến có tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. H6: Khía cạnh định hướng kết quả có tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. H7: Khía cạnh năng nổ, tháo vát có tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. 0.182 0.005 Chấp nhận

CHƯƠNG 4

KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT

Chương 3 thực hiện phân tích hồi quy, kiểm định các giả thuyết nghiên cứu,

thảo luận các kết quả nghiên cứu. Chương này thực hiện đánh giá tổng hợp về các

kết quả tìm được trong nghiên cứu và trình bày một số kiến nghị nhằm xây dựng

văn hóa công ty giúp tăng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

4.1 Giới thiệu

Mục tiêu của nghiên cứu này là khám phá mối quan hệ giữa văn hóa công ty

và mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên ngành hàng tiêu dùng nhanh trên địa

bàn TP.HCM. Dựa trên thang đo văn hóa công ty OCP (Organizational Culture

Profile) của O’Reilly et al (1991) đã được hiệu chỉnh bởi McKinnon et al (2003)

và thang đo sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ACS (Affective Commitment

Scale) hiệu chỉnh của Meyer et al (1993), nghiên cứu kiểm định các thang đo và

các giả thuyết nghiên cứu.

Phương pháp nghiên cứu sử dụng để kiểm định các giả thuyết là nghiên cứu

định lượng, với kỹ thuật điều tra khảo sát lấy ý kiến thông qua bảng câu hỏi với tập

mẫu có kích thước n= 234. Thang đo được kiểm định thông qua phân tích

Cronbach alpha và phân tích nhân tố. Mô hình và các giả thuyết nghiên cứu được

kiểm định thông qua phương pháp phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính bội.

4.2 Kết quả chính

Kết quả kiểm định thang đo văn hóa công ty OCP (Organizational Culture

Profile) của O’Reilly et al (1991) đã được hiệu chỉnh bởi McKinnon et al (2003), 7

thành phần, 26 biến và thang đo sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ACS

(Affective Commitment Scale) hiệu chỉnh của Meyer et al (1993), 6 biến cho

nghiên cứu ngành hàng tiêu dùng nhanh trên địa bàn TP.HCM đã xác định thang đo

văn hóa gồm 7 thành phần và 30 biến, thang đo sự gắn kết với tổ chức của nhân

viên gồm 5 biến.

Kết quả phân tích mối quan hệ tuyến tính giữa các thành phần văn hóa công

ty và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên làm việc trong các công ty ngành hàng

tiêu dùng nhanh tại khu vực TP.HCM cho thấy nhân viên đánh giá cao các yếu tố:

Tôn trọng- Phát triển nhân viên, Năng nổ/ tháo vát; Sự ổn định; Định hướng đội

nhóm; Cải tiến và Định hướng kết quả. Yếu tố Chi tiết/ Nguyên tắc hóa chưa xác

định ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê lên sự gắn kết với tổ chức của nhân viên.

Cùng với các đề xuất định hướng phát triển văn hóa công ty, nghiên cứu

đóng góp phát triển thang đo văn hóa công ty cho lĩnh vực ngành hàng tiêu dùng

nhanh trên địa bàn TP.HCM, một ngành hàng mới, có xu hướng phát triển nhanh

trong các năm vừa qua, đòi hỏi các chính sách quản trị nhân sự đặc trưng riêng của

ngành để phù hợp và tăng cường năng lực cạnh tranh của ngành. Nghiên cứu đóng

góp, bổ sung vào mảng đề tài văn hóa công ty bên cạnh một loạt các nghiên cứu

khác về đề tài văn hóa công ty của các loại hình kinh doanh nói chung và về sự thỏa

mãn công việc, xu hướng ở lại hay rời bỏ tổ chức, kết quả làm việc của nhân viên.

4.3 Các đóng góp và kiến nghị

Nghiên cứu này cung cấp bằng chứng cho thấy một vài thành phần văn hóa

công ty tác động tích cực đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Điều này có ý

nghĩa rằng các nhân tố này mang tính dự đoán và có thể cải thiện được mức độ gắn

kết. Trên cơ sở đó, gợi ý cho các nhà quản trị trong việc xây dựng và phát triển văn

hóa thúc đẩy các hành vi tích cực của nhân viên, nâng cao hiệu quả lao động, tạo ra

lợi thế cạnh tranh cho công ty đồng thời góp phần duy trì, thu hút nguồn nhân lực,

đặc biệt là những nhân viên giỏi, tài năng.

Từ các kết quả đóng góp của nghiên cứu, một vài đề xuất cho các công ty

ngành hàng tiêu dùng nhanh tại TP.HCM trong việc xây dựng và phát triển văn hóa

theo những định hướng cụ thể sau:

Yếu tố Tôn trọng- Phát triển nhân viên

Công ty cần chú trọng xây dựng các chính sách nhân sự để đẩy mạnh thành

phần văn hóa Tôn trọng- Phát triển nhân viên, đây là thành phần văn hóa quan

trọng, được các đối tượng khảo sát đánh giá cao:

- Sự công bằng: người xưa có câu “không sợ thiếu, chỉ sợ không công

bằng”. Công bằng là tiêu chí quan trọng trong tất cả các chính sách nhân sự như

đào tạo, phát triển nghề nghiệp, chính sách động viên, lương, thưởng, phúc lợi,

thăng tiến… Yêu cầu về sự công bằng càng được chú trọng hơn tại các công ty có

lực lượng lao động trình độ cao, họ rất nhạy cảm, dễ “cảm thấy không công bằng”,

không được tôn trọng và phát triển. Khi nhân viên nhận thấy rằng công ty không

công bằng trong các chính sách quản trị đặc biệt là các chính sách liên quan đến lợi

ích, phúc lợi của nhân viên, họ thường cảm thấy bị ức chế, chán nản, thậm chí rời

bỏ công ty. Tính công bằng là yếu tố cần thiết khi xây dựng các chính sách quản trị

nhằm tạo ra động lực kích thích, động viên nhân viên do bởi nhân viên thường

mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá,

khen thưởng xứng đáng với công sức, nỗ lực đã bỏ ra. Nếu các chính sách và hoạt

động quản trị trong công ty giúp nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và

mức độ thực hiện công việc tốt của họ được đền bù tương xứng, họ sẽ nỗ lực cống

hiến đạt kết quả cao hơn nũa. Hơn nữa, tính công bằng trong nội bộ công ty sẽ tạo

tâm lý tích cực, thỏa mãn với công việc và gia tăng gắn kết với tổ chức, tạo dựng

mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên, tăng sự hợp tác, tinh thần đội nhóm để phát

huy sức mạnh tập thể. Ngược lại, nhân viên sẽ nhận thấy sự phân biệt đối xử, thiên

vị, làm giảm tinh thần hỗ trợ, hợp tác, bất mãn, phản ứng lại và có thể bỏ việc. Hiện

nay, yêu cầu “bảo mật” trong chính sách lương thưởng giữa các nhân viên được

xem như là một chính sách nhân sự để tránh sự đố kỵ, so sánh giữa các nhân viên,

tạo ra “cảm giác không công bằng”. Tuy nhiên, thiết nghĩ quan trọng nhất vẫn là

chính sách truyền thông của nhân sự, lãnh đạo đến nhân viên, giúp nhân viên hiểu

rõ về phương pháp đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công việc, các chỉ tiêu của

công việc, và chính sách công nhận khen thưởng dựa trên kết quả công việc. Các

phương pháp, chính sách này cần được xây dựng thật khoa học, có thể đo lường

đúng và sát với đặc tính công việc của từng nhân viên. Phương pháp đánh giá cũng

nên rõ ràng, công khai, minh bạch và công bằng.

- Tôn trọng: thể hiện trong cách giao tiếp, trong công việc, trách nhiệm

công việc được giao. Ngày càng nhiều lao động mong muốn một môi trường làm

việc mà họ được tôn trọng và thể hiện năng lực tốt nhất. Họ muốn được giao việc

phù hợp với năng lực, có quyền hạn, khả năng quyết định nhất định, và chịu trách

nhiệm về công việc của mình. Cấp trên chỉ đóng vai trò là người quản lý, phân

công, thông tin, hướng dẫn, hỗ trợ khi cần thiết. Công ty cần chú trọng giao tiếp

thông tin hai chiều giữa cấp trên và cấp dưới giúp nhân viên có đầy đủ thông tin để

thực hiện công việc và khi gặp khó khăn, vướng mắc họ có thể nhận được sự hướng

dẫn kịp thời của cấp trên cũng như cấp trên sẽ phản hồi thông tin về việc thực hiện

công việc đến cấp dưới giúp họ cải tiến và thực hiện công việc tốt hơn. Đó là chính

sách quản lý mở, quan tâm nhân viên, xem nhân viên là hạt nhân của các chính

sách. Điều này tạo cho nhân viên cảm thấy được tôn trọng và quan trọng, từ đó tạo

động lực để nhân viên nổ lực, cống hiến hết mình để đạt được chất lượng công việc

như đã cam kết. Bên cạnh đó, sự tôn trọng nhân viên còn thể hiện ở việc tạo điều

kiện cho nhân viên thể hiện suy nghĩ quan điểm và tham gia vào các quyết định của

đơn vị mình. Ngoài ra, để đáp ứng nhu cầu được tôn trọng và thể hiện của nhân

viên, các chính sách quản lý cần chú ý đến sự công nhận, khen thưởng công khai,

công bằng, đồng thời giảm thiểu sự chỉ trích nhân viên đặc biệt trước đám đông hay

trước mặt nhân viên khác, cần tạo điều kiện để nhân viên sửa đổi.

- Đào tạo và phát triển: công ty cần quan tâm đến công tác đào tạo và

phát triển, do bởi đây là vũ khí chiến lược, gắn với việc sinh lợi lâu dài và là công

cụ quan trọng để đạt đến mục tiêu phát triển tổ chức có hiệu quả nhất. Nhu cầu

được đào tạo, phát triển là nhu cầu cấp cao nhất trong tháp nhu cầu của Maslow.

Tầm quan trọng này đang tăng nhanh trên toàn thế giới nhất là trong giai đoạn hội

nhập kinh tế quốc tế và trình độ lao động ngày càng tăng. Mặc dù công ty sẽ tốn chi

phí cho đào tạo, phát triển nhân viên nhưng thật sự thì đào tạo, phát triển nhân viên

sẽ có lợi cho cả hai phía là nhân viên và công ty (win-win). Sau khi được đào tạo,

phát triển, nhân viên sẽ nâng cao năng lực, và họ cũng được thỏa mãn nhu cầu của

mình nên sẽ nổ lực, cống hiến hết sức cho công việc và gắn kết với công ty hơn. Từ

đó, công ty sẽ có được những nhân viên tốt, trung thành và đem lại hiệu quả công

việc cao. Vì thế, công ty nên xem đào tạo và phát triển là một cách thức động viên

tinh thần làm việc của nhân viên và là cách thức giữ chân họ trong tổ chức. Để phát

triển các chương trình đào tạo có hiệu quả cần thu thập một cách hệ thống các

thông tin về nhu cầu của công ty trong hiện tại và tương lai. Muốn xác định nhu cầu

đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu: phân tích doanh nghiệp- đánh giá chỉ số hiệu

quả về mặt tổ chức (năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động,

vắng mặt...), kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ

chức; phân tích tác nghiệp- xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân

viên thực hiện tốt công việc; phân tích nhân viên- đánh giá đúng khả năng cá nhân

và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên, để giúp nhân viên định hướng đúng con

đường đào tạo và phát triển sự nghiệp của mình (roadmap). Từ đó, lựa chọn hình

thức và phương pháp đào tạo phù hợp với năng lực, quy mô và định hướng của

nhân viên và công ty. Các hình thức đào tạo rất đa dạng, được phân loại theo các

tiêu chí khác nhau, ví dụ: đào tạo, hướng dẫn công việc cho nhân viên; đào tạo,

huấn luyện kỹ năng; đào tạo chuyên môn kỹ thuật; kèm cặp tại chỗ; đào tạo tại nơi

làm việc hay ngoài nơi làm việc; đào tạo mới; đào tạo lại;… Công ty cần xây dựng

văn hóa học hỏi (learning culture), tạo điều kiện giúp các nhân viên đào tạo, học

hỏi lẫn nhau, nhân viên có thể học trực tiếp từ công việc của mình, từ cấp trên,

đồng nghiệp, học trực tuyến, học thông qua các tình huống, trò chơi… Các chính

sách đào tạo và phát triển này cần công khai, minh bạch và công bằng với tất cả

nhân viên. Ngoài ra, công ty cũng cần đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo

thông qua hai phương pháp, gồm định tính- thăm dò, bài kiểm tra; định lượng- chỉ

tiêu lợi nhuận trên doanh thu, năng suất lao động, lợi nhuận thuần trên tổng lao

động,… Sự phát triển nhân viên có thể được thực hiện thông qua các chương trình

đào tạo như đã nêu ở trên cũng như thông qua việc phân công, thiết kế lại công

việc. Có hai phương thức thiết kế lại công việc là khuếch trương công việc (Job

enlargement) và làm phong phú công việc (Job enrichment). Phương thức thứ nhất

sẽ bổ sung thêm một loạt những mục tiêu và nhiệm vụ khác nhau để công việc bớt

phần đơn điệu. Điều này tạo nên sự mở rộng giới hạn của công việc, cũng có nghĩa

là số lượng công việc mà mỗi nhân viên thực hiện sẽ tăng lên. Trong khi đó,

phương thức thứ hai sẽ bổ sung động cơ làm việc khác nhau cho nhân viên, nghĩa

là đã gia tăng chiều sâu cho công việc, các nhân viên có nhiều sự kiểm soát nhiều

hơn, trách nhiệm hơn và thận trọng hơn khi thực hiện công việc. Không như

phương thức thứ nhất chỉ đơn thuần tạo ra sự đa dạng, phương thức thứ hai đưa ra

nhiều đòi hỏi cao hơn và cần thiết hơn cho các nhân viên, và từ đó giúp nhân viên

nhận ra là mình đang được đào tạo và phát triển. Để thực hiện phương thức làm

phong phú công việc, nhân viên cần được huấn luyện sự đa dạng kỹ năng (Skill

Variety), tức là muốn thực hiện những nhiệm vụ nhau, nhân viên cần phải có các

kỹ năng khác nhau. Đây là điểm khác biệt lớn nhất của tiến trình làm phong phú

công việc so với tiến trình khuếch trương công việc, khuếch trương công việc yêu

cầu nhân viên thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau, nhưng chỉ đòi hỏi ở họ một số

kỹ năng nhất định.

Yếu tố Năng nổ/ tháo vát

Công ty cần đẩy mạnh xây dựng các chính sách nhân sự phù hợp để ghi

nhận sự năng nổ, tháo vát trong công việc của nhân viên. Trong điều kiện cạnh

tranh ngày càng khốc liệt, đặc biệt trong ngành hàng tiêu dùng nhanh, công ty

ngành này rất cần các nhân viên năng nổ, tháo vát, tận tâm, có khả năng chịu áp lực

công việc cao, sẵn sàng đối diện với những thay đổi liên tục do nhu cầu thị trường

thay đổi. Do dó, việc xây dựng chính sách nhân sự phù hợp để công nhận, khen

thưởng các nhân viên này là rất quan trọng. Tuy nhiên, đây lại là chỉ tiêu thiêng về

định tính nên đòi hỏi một chính sách đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công

việc chính xác nhưng lại mềm dẻo. Ví dụ, công ty có thể xây dựng thang đo đánh

giá nhân viên theo tiêu chí 3+1. Trong đó 3 là các chỉ tiêu liên quan đến đặc tính,

kết quả công việc, có thể đo lường bằng phương pháp định lượng thích hợp. 1 là chỉ

tiêu mềm, liên quan đến sự phát triển, sự năng nổ, chủ động, sáng tạo của nhân

viên, chỉ tiêu này sẽ được đo lường bằng sự ghi nhận của cá nhân nhân viên, các

thành viên trong nhóm, trong hay ngoài phòng ban và cấp trên của nhân viên. Để

đánh giá kết quả đạt được cần sự thống nhất giữa nhân viên và cấp trên. Đây là một

phương pháp đo lường, đánh giá được xem là áp dụng có hiệu quả tại một công ty

có vốn đầu tư nước ngoài thuộc ngành hàng tiêu dùng nhanh, giúp nhân viên thể

hiện tốt nhất năng lực, sự năng nổ, chủ động của mình. Đồng thời công ty cần

khuyến khích, tạo điều kiện cho sự cạnh tranh, thi đua lành mạnh trong công việc,

thi đua chứ không ganh đua, gắn kết quả cá nhân với kết quả tập thể, tạo không khí,

nhiệt huyết làm việc, thi đua hăng say, đạt hiệu quả lao động cao và tăng sự gắn kết

giữa các nhân viên. Ngoài ra để quản lý đội ngũ nhân viên là các đối tượng năng

nổ, tháo vát, có tinh thần trách nhiệm công việc cao, sẵn sàng đối diện với áp lực,

những thay đổi liên tục do đặc tính công việc cũng cần các chính sách quản lý thời

gian, công việc mềm dẻo và linh hoạt. Công ty nên chuyển từ chế độ kiểm soát thời

gian làm việc sang chế độ kiểm soát hiệu quả công việc, tạo điều kiện cho nhân

viên sắp xếp lịch làm việc linh hoạt, tự chủ, và hỗ trợ các phương tiện công nghệ

thông tin, điện thoại để tăng sự linh hoạt trong công việc. Ngoài ra, sự năng nổ,

tháo vát của nhân viên không chỉ dừng lại trong công việc, công ty cần hỗ trợ nhân

viên tham gia các hoạt động ngoại khóa, phong trào, hoạt động xã hội, từ đó nhân

viên sẽ thấy tự hào, yêu thích công việc hiện tại và tăng sự gắn kết với công ty.

Yếu tố Sự ổn định

Công ty cần xây dựng các chính sách nhân sự để tạo dựng lòng tin, giúp

nhân viên cảm thấy môi trường làm việc của công ty là môi trường làm việc ổn

định, an toàn, giúp nhân viên cảm thấy yên tâm, gắn kết lâu dài với công ty. Các

chính sách nhân sự cũng như các thay đổi trong công việc hay các chính sách của tổ

chức cần được thông tin đầy đủ, rõ ràng đến nhân viên. Sự chia sẻ các thông tin về

tình hình hoạt động, sản xuất, kinh doanh của tổ chức cũng là yếu tố rất được nhân

viên quan tâm để họ hiểu rõ hơn về tình hình hoạt động của công ty mình. Ngoài ra,

công ty cũng cần thiết lập phương hướng, chiến lược phát triển rõ ràng trong tương

lai. Điều này thể hiện tầm nhìn dài hạn của tổ chức và có ý nghĩa tích cực đối với

nhân viên. Việc chia sẻ những chiến lược, mục tiêu của công ty giúp nhân viên hiểu

rõ hơn về hoạt động của tổ chức, cảm nhận mình là một phần của tổ chức, từ đó

mỗi nhân viên nhận thức được vai trò, công việc của mình đóng góp vào thành

công chung cũng như sẵn sàng nỗ lực hết mình vì tương lai của tổ chức. Bên cạnh

đó, công ty cần xây dựng cho nhân viên mình niềm tự hào nghề nghiệp, tự hào về

hình ảnh và thương hiệu công ty. Khi nhân viên cảm thấy yên tâm, tự hào về công

việc, tự hào về nơi làm việc, họ sẽ gắn kết lâu dài với công ty. Để làm được việc

này, công ty cần giúp nhân viên hiểu rõ quá trình, hình thành và phát triển của công

ty, các giá trị truyền thống của công ty, hiểu rõ về sản phẩm, về văn hóa cũng như

các yếu tố cấu thành nên thương hiệu của công ty. Công ty có thể tổ chức các buổi

kỷ niệm ngày thành lập công ty, tuyên dương các giải thưởng cá nhân và tập thể mà

công ty đã đạt được, có các giải thưởng tuyên dương, các chính sách nhân sự ưu đãi

cho các cá nhân có thời gian gắn kết lâu dài với công ty (ví dụ: phần thưởng và

chứng nhận cho các nhân viên đạt các cột mốc thâm niên 5 năm, 10 năm, 15 năm;

chính sách bảo hiểm hưu trí bổ sung, cổ phần tăng dần theo thâm niên công tác…).

Thương hiệu công ty có thể được xây dựng thông qua chất lượng, hình ảnh sản

phẩm, các hoạt động quan hệ công đồng, thể hiện trách nhiệm về sự phát triển của

xã hội. Các chính sách hỗ trợ, quan tâm nhân viên và gia đình của họ cũng là yếu tố

giúp gia tăng sự yên tâm công tác và gắn kết của nhân viên. Ngày nay, khi mà áp

lực công việc của mỗi nhân viên ngày càng tăng, thì yêu cầu về sự cân bằng cuộc

sống và công việc được các nhân viên và các thành viên trong gia đình của họ ngày

càng quan tâm khi tìm kiếm sự an toàn, yên tâm trong công việc. Công ty cần đẩy

mạnh chất lượng, hiệu quả làm việc và một chính sách quản lý thời gian, công việc

linh hoạt. Công ty không chỉ quan tâm đến nhân viên mà còn có các chính sách

quan tâm đến những người thân trong gia đình của họ, tạo điều kiện cho nhân viên

chăm sóc gia đình. Đó có thể là các chính sách bảo hiểm cho người thân, chương

trình an toàn giao thông cho bạn và người thân của bạn, tuyên dương các con em

nhân viên có thành tích học tập tốt, các ngày hội gia đình, chương trình du lịch có

người thân đi cùng….

Yếu tố Định hướng đội nhóm

Công ty cần đẩy mạnh xây dựng định hướng đội nhóm của các nhân viên

không chỉ trong cùng phòng ban, nhóm chức năng mà còn mở rộng sự hợp tác giữa

các phòng ban trong công ty. Một bầu không khí làm việc hòa đồng, hợp tác, tôn

trọng lẫn nhau, sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm và hỗ trợ nhau khi cần thiết trong tập

thể nhân viên sẽ tạo ra nét văn hóa liên kết cho nhóm, phòng ban, tổ chức, tạo

không khí làm việc thoải mái, trong sáng và tăng sự gắn kết của nhân viên. Tăng sự

giao tiếp nội bộ có thể được thực hiện thông qua việc sắp xếp lại không gian văn

phòng hợp lý, khuyến khích mọi người cùng ăn trưa hay tổ chức sinh nhật tập thể

cho nhân viên. Công ty cần chú trọng tổ chức các hoạt động xây dựng, phát triển

đội nhóm (team building) ở trong và ngoài công ty, giao lưu giữa các phòng ban,

các hoạt động đòan thể, thể thao, văn nghệ, hay các cuộc thi, huấn luyện xuyên

phòng ban… để tăng sự giao lưu, giúp các nhân viên trong và ngoài phòng ban hiểu

rõ công việc, những khó khăn của nhau để cùng hợp tác và phát triển. Xây dựng

mối quan hệ trong nhóm không chỉ là giữa các nhân viên mà còn giữa nhân viên

với cấp trên. Mối quan hệ này ảnh hưởng rất lớn đến việc thực hiện những mục tiêu

chung của tổ chức. Để tạo dựng mối quan hệ đội nhóm gần gũi, hòa đồng, các nhà

quản lý cần phải hạn chế những rào cản quyền lực, quá trình trao đổi thông tin chỉ

đạo thông suốt, nhân viên có đầy đủ thông tin cần thiết để thực hiện công việc. Các

cấp quản lý phải luôn quan tâm hỗ trợ, động viên nhân viên hoàn thành tốt công

việc. Ngoài ra, để tăng cường tinh thần làm việc nhóm, hướng đến mục tiêu chung

của nhóm, của phòng ban, tổ chức, công ty nên thực hiện chính sách đánh giá nhân

viên gắn kết quả cá nhân với kết quả tập thể. Tuy nhiên, tỷ lệ đánh giá kết quả cá

nhân và kết quả tập thể cần được xem xét áp dụng thích hợp cho từng nhóm, tập thể

cụ thể để phát huy tốt nhất năng lực của cá nhân và tập thể, tránh sự ỷ lại, hay bất

mãn do sự không hợp tác của một số cá nhân cá biệt làm ảnh hưởng đến kết quả

của cả nhóm.

Yếu tố Cải tiến

Công ty cần khuyến khích sự sáng tạo và cải tiến trong tổ chức. Các nhà

quản trị nên khuyến khích nhân viên tự tin đề xuất những ý tưởng, sáng kiến, cải

tiến mới trong việc phát triển sản phẩm, dịch vụ hay quy trình, cách thức, phương

pháp làm việc. Từ đó sẽ gia tăng sự tự tin, giúp nhân viên phát huy hết năng lực,

kiến thức của mình, và gia tăng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Đây là yếu tố

được các nhân viên, đặc biệt là đội ngũ lao động trẻ, năng động là một đặc điểm nổi

bật của lực lượng lao động ngành hàng tiêu dùng nhanh quan tâm. Tuổi trẻ gắn liền

với sự tìm tòi, cải tiến, học hỏi và phát triển. Tuy nhiên, cải tiến sẽ gắn liền với rủi

ro, có thể phát sinh chi phí, gây thiệt hại cho công ty hay không tuân thủ các luật lệ,

quy trình của công ty. Do đó, để việc thực hiện chính sách cải tiến đạt hiệu quả thì

rất cần sự ủng hộ về mặt vật chất lẫn tinh thần của lãnh đạo cấp cao. Những sáng

kiến cải tiến hiệu quả mang lại lợi ích cho tổ chức nên được đánh giá, công nhận và

tưởng thưởng bằng các chính sách đánh giá kết quả công việc, động viên, khen

thưởng thích hợp.

Yếu tố Định hướng kết quả

Để phát huy tốt nhất văn hóa định hướng kết quả thì công ty cần xây dựng

phương pháp đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công việc cũng như chính sách

công nhận, khen thưởng hiệu quả, công bằng và minh bạch. Phương pháp đo lường

phải là phương pháp định lượng, có thang điểm, trọng số cụ thể (các chỉ tiêu cần

được ghi nhận bằng các dẫn chứng, số liệu cụ thể- facts and figures). Các chỉ tiêu

công việc phải được xây dựng dựa trên sự thống nhất giữa nhân viên và cấp trên, và

tuân theo 5 nguyên tắc SMART, đánh giá đầy đủ các thành phần công việc. Các chỉ

tiêu này cần được theo dõi, ghi nhận và có những điều chỉnh thích hợp tùy vào điều

kiện cụ thể. Chính sách công nhận và lương thưởng cần được xây dựng rõ ràng,

công khai, minh bạch và có mối quan hệ định lượng với kết quả đánh giá công việc

của nhân viên, tránh xu hướng bình quân chủ nghĩa, cào bằng tạo ra sự ỷ lại của các

nhân viên lười biếng, và làm giảm tinh thần, sự nổ lực của các nhân viên giỏi. Đồng

thời, Nhân sự cần thường xuyên xem xét, cập nhật chính sách lương thưởng, phúc

lợi của các đối thủ cạnh tranh để có các hành động, đề xuất, điều chỉnh thích hợp để

công ty luôn có chính sách lương, thưởng, phúc lợi cạnh tranh trên thị trường, tạo

sự yên tâm và gắn kết cho nhân viên.

4.4 Hạn chế và đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai

Mục đích của nghiên cứu này là khám phá sự ảnh hưởng của các thành phần

văn hóa công ty đến mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên. Song, nghiên cứu

này cũng còn nhiều hạn chế nhất định:

- Nghiên cứu được thực hiện tại TP.HCM, do đó kết quả nghiên cứu chỉ

mang tính địa phương và rất có thể các kết quả sẽ khác nhau cho các tỉnh thành,

khu vực khác trong cả nước.

- Nghiên cứu chỉ giới hạn ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự gắn kết

với tổ chức của nhân viên. Ngoài ra, văn hóa công ty còn ảnh hưởng đến kết quả

làm việc, năng suất lao động, sự thỏa mãn công việc, sự chia sẻ thông tin….

- Nghiên cứu được thực hiện cho đối tượng khảo sát là các nhân viên

thuộc ngành hàng tiêu dùng nhanh. Do chưa có nhiều nghiên cứu tương tự về ảnh

hưởng của văn hóa công ty đến sự gắn kết với tổ chức cho các ngành hàng khác

hay lĩnh vực khác (ví dụ: dịch vụ, sản xuất theo đơn đặt hàng, nhà cung cấp, ngân

hàng, hành chính, sư phạm…) nên chưa có sự so sánh về kết quả nghiên cứu giữa

các ngành hàng.

Vì thế, đề xuất của tôi cho các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai liên quan

đến lĩnh vực văn hóa công ty và các hành vi ứng xử trong tổ chức, cụ thể như sau:

- Nghiên cứu lặp lại cho các khu vực khác nhau và có sự so sánh kết quả

giữa các khu vực do bởi mỗi nơi có những đặc điểm tự nhiên, quan niệm và phong

cách sống đặc thù mang tính địa phương do đó sẽ ảnh hưởng đến kết quả nghiên

cứu. Vì vậy, việc điều tra với phạm vi trải rộng sẽ cho thấy rõ hơn về sự ảnh hưởng

của các thành phần văn hóa lên mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên sẽ khác

nhau ở từng khu vực. Từ đó, có sự so sánh đối chiếu, xếp hạng các yếu tố.

- Kết quả làm việc của nhân viên, sự thỏa mãn công việc, năng suất lao

động, mức độ hoàn thành công việc, sự chia sẻ thông tin… cũng nên được xem xét

đến như là các kết quả do tác động từ văn hóa công ty khi thực hiện các nghiên cứu

xa hơn trong tương lai.

- Nghiên cứu lặp lại cho các đối tượng khảo sát thuộc các ngành hàng khác

hay lĩnh vực khác (ví dụ: dịch vụ, sản xuất theo đơn đặt hàng, nhà cung cấp, ngân

hàng, hành chính, sư phạm…) để có sự so sánh về kết quả nghiên cứu giữa các

ngành hàng, lĩnh vực từ đó có chính sách nhân sự phù hợp cho các ngành hàng hay

lĩnh vực khác nhau.

- Nghiên cứu này áp dụng mô hình văn hóa công ty OCP (Organizational

Culture Profile) của O’Reilly et al (1991) đã được hiệu chỉnh bởi McKinnon et al

(2003) để áp dụng cho nền văn hóa Đài Loan, song ngoài ra còn có các thành phần

văn hóa khác của công ty nên được xem xét và đưa vào mô hình nghiên cứu trong

tương lai như: Giao tiếp, quan hệ trong tổ chức; yếu tố lãnh đạo trong việc tạo dựng

văn hóa….

- Kết quả nghiên cứu cho thấy thành phần văn hóa Tôn trọng- Phát triển

nhân viên được các đối tượng khảo sát đánh giá là yếu tố quan trọng trong việc xây

dựng, phát triển văn hóa, duy trì và gia tăng sự gắn kết với tổ chức của nhân viên.

Có thể thực hiện các nghiên cứu sau để mở rộng và làm rõ hơn về thành phần văn

hóa này, bao gồm các thành phần tôn trọng, đào tạo và phát triển, phần thưởng và

sự công nhận….

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Danh mục tài liệu tiếng Việt

Đình Phúc và Khánh Linh, 2007. Quản lý nhân sự. Hà Nội: NXB Tài chính.

Đỗ Thị Phi Hoài, 2009. Văn hóa doanh nghiệp. Hà Nội: NXB Tài Chính.

Hà Nam Khánh Giao, 2010. Mạn đàm thước đo văn hóa doanh nghiệp tại các ngân

hàng thương mại. Tạp chí Ngân hàng, số 22.

Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPSS. TP.HCM: NXB Hồng Đức.

Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh.

TP.HCM: NXB Lao động xã hội.

Nguyễn Đình Thọ v à Nguyễn Thị Mai Trang, 2007. Nghiên cứu thị trường.

TP.HCM: NXB Đại học Quốc gia TP.HCM.

Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2008. Nghiên cứu khoa học

Marketing. TP.HCM: NXB Đại học Quốc gia TP.HCM.

Nguyễn Hữu Lam, 2007. Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS. TP.HCM: NXB

Hồng Đức.

Phan Thị Minh Châu, 2007. Quản trị học. TP.HCM: NXB Phương Đông.

Trần Kim Dung, 2010. Quản trị nguồn nhân lực. TP.HCM: NXB Tổng Hợp

TP.HCM.

Trần Kim Dung, 2009. Ảnh hưởng của lãnh đạo và văn hóa tổ chức đến kết quả làm

việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổ chức. Tạp chí phát triển

kinh tế, số 227.

Trần Kim Dung, 2006. Thang đo ý thức gắn kết đối với tổ chức. Tạp chí phát triển

kinh tế, số tháng 2/2006.

Trần Kim Dung, 2005. Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết

đối với tổ chức. Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, Trường Đại Học Kinh Tế

TP.HCM, mã số B2004-22-67.

Danh mục tài liệu tiếng Anh

Allen, N. and J. Meyer, 1990. The measurement and antecedents of affective,

continuance, and normative commitment to the organization. Journal of

Occupational Psychology, 63: 1-18.

Brief. A.P., 1998. Attitudes in and around Organizations, Sage, Thousand Oaks,

CA.

Charles A. O’Reilly III, Jennifer Chatman, David F.Caldwell, 1991. People and

organizational culture: A profile comparison approach to assessing person-

organization fit. The Academy of Management Journal, 34: 487-516.

Deal, T., & Kennedy, A., 1982. Corporate cultures, Addison-Wesley, Reading,

MA.

Emmanuel Ogbonna and Lloyd C. Harris, 2000. Leadership style, organizational

culture and performance: empirical evidence from UK companies. Int. J. of

Human Resource Management, 11:4, 766–788.

Geert Hofstede; Bram Neuijen; Denise Daval Ohayv; Geert Sanders, 1990.

Measuring Organizational Cultures: A Qualitative and Quantitative Study Across

Twenty Cases. Administrative Science Quarterly, 35: 286-316.

George A. Marcoulides; Ronald H. Heck, 1993. Organizational Culture and

Performance: Proposing and Testing a Model. Organization Science, 4: 209-225.

Harrison, G.L., McKinnon, J.L., Wu, A., & Chow, C.W., 2000. Cultural Influences

on Adaptation to Fluid Workgroups and Team. Journal of International Business

Studies, 31: 489- 505.

Imran U Khan, Abel Usoro, Grzegorz Majewski, and Matthew Kuofie, 2010. An

Organizational Culture Model for Comparative Studies: A Conceptual View.

International Journal of Global Business, 3 (1), 53-82

Jaap J. van Muijen, Paul Koopman (The Netherlands), Karel De Witte, Gaston De

Cock (Belgium), Zoran Susanj (Croatia), Claude Lemoine (France), Dimitri

Bourantas, Nancy Papalexandris (Greece), Imre Branyicski (Hungary), Enzo

Spaltro (Italy), Jorge Jesuino, José Gonzalves Das Neves (Portugal), Horia Pitariu

(Rumania), Edvard Konrad (Slovenia), José Peiró, Vincente González-Romá

(Spain) and David Turnipseed (USA), 1999. Organizational Culture: The Focus

Questionnaire. The European Journal of work and Organizational psychology, 8

(4): 551–568.

Jill L McKinnon, Graeme L Harrison, Chee W Chow, Anne Wu, 2003.

Organizational culture: Association with commitment, job satisfaction, propensity

to remain, and information sharing in Taiwan. International Journal of Business

Studies, 11: 25-44.

John E. Sheridan, 1992. Organizational Culture and Employee Retention. The

Academy of Management Journal, 35: 1036-1056.

John P. Meyer and Natalie J. Allen, 2004. TCM Employee Commitment Survey,

Academic Users Guide 2004. Department of Psychology, The University of

Western Ontario.

Lee, K.S., & Mathur, A., 1998. Formalization Role Stress, Commiment, and Work

Outcomes: An Empirical Analysis of South Korean Workers. Journal of Asia-

Pacific Business 2, 46-64.

Lund, D.B., 2003. Organizational culture and job satisfaction. Journal of Business

and Industrial Marketing.

Luthans, F., 1992. Organizational behavior. New York: McGraw-Hill.

Malcolm G. Patterson, Michael A. West, Viv J. Shackleton, Jeremy F. Dawson,

Rebecca Lawthom, Sally Maitlis, David L. Robinson and Alison M. Wallace, 2005.

Validating the organizational climate measure: links to managerial practices,

productivity and innovation. Journal of Organizational Behavior, 26: 379–408.

Me Sempane, Hs Rieger, G Roodt, 2002. Job satisfaction in relation to

organizatonal culture. Journal of Industrial Psychology, 28(2): 23-30

Mohammad Saeed & Arif Hassan (2000). Organizational culture and work

outcomes: Evidence from some Malaysian organizations. Malaysian Management

Review.

Mowday R.T., Steers R.M. and Porter L.W, 1979. The measurement of

organizational commitment. Vocational Behavior, 14: 224-247.

Nathalie Delobbe, Robert R. Haccoun, and Christian Vandenberghe, 2002.

Measuring Core Dimensions of Organizational Culture: A Review of Research and

Development of a New Instrument.

Piansoongnern, O. and et al, 2011. Talent management in Thai cement companies:

A study of strategies and factors influencing employee engagement. African

Journal of Business Management 5(5): 1578-1583.

Pool, S.W., 2000. Organizational culture and its relationship between jobs tension

in measuring outcomes among business executives. Journal of Management

Development.

Ronald Recardo, and Jennifer Jolly, 1997. Organizational culture and teams. SAM

Advanced Management Journal.

Schein, E.H. (1992). Organizational culture and Leadership. San Francisco: Jossey-

Bass.

Shinichi Hirota, Katsuyuki Kubo, & Hideaki Miyajima, 2007. Does Corporate

Culture Matter ? An Empirical Study on Japanese Firms. RIETI Discussion Paper

Series.

Shore, L.M., Barksdale, K., & Shore, T.H., 1995. Managerial Perceptions of

Employee Commitment to the Origanization. Academy of Management Journal 38,

1593-1615.

Stum, D. L, 2001. Maslow revisited: building the employee commitment pyramid.

Strategy and Leadership, 29(4): 4-9.

Tran Kim Dung & Abraham M., 2005. The measurement of organizational

commitment and job satisfaction in a Vietnamese context. International conference

in management education, 7-8.

Veeri Arumugam, 2006. The influence of coporate culture on organizational

commitment: Case study of semiconductor rganizations in Malaysia Ooi Keng

Boon. Sunway Academic Journal, 3: 99–115.

Windsor, C.A., & Ashkanasy, N.M., 1996. Auditor Independence Decision

Making: The role of Organizational Culture Perceptions. Behavioral research in

Accounting 8 (Supplement), 80-97.

PHỤ LỤC 1

DÀN BÀI NGHIÊN CỨU SƠ BỘ- ĐỊNH TÍNH

Phần 1: Giới thiệu

Kính chào các anh chị!

Trước tiên tôi xin trân trọng cám ơn các anh chị đã dành thời gian tham gia

buổi thảo luận hôm nay. Hiện nay, tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu về mối

quan hệ giữa văn hóa công ty và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Vì vậy, tôi

rất hân hạnh được đón tiếp và thảo luận với các anh chị về chủ đề này. Tất cả ý

kiến của các anh chị đều được ghi nhận và giúp ích cho tôi trong quá trình nghiên

cứu và đồng thời giúp cho các nhà lãnh đạo các công ty hoàn thiện, bổ sung các

chính sách nhằm làm tăng sự hài lòng của nhân viên tại nơi làm việc và thu hút sự

gắn kết của nhân viên với tổ chức.

Trước tiên, để làm quen, mời anh chị giới thiệu tên, công việc và công ty

đang làm việc.

Phần 2: Khám phá các yếu tố văn hóa công ty

- Theo anh/ chị, đặc điểm của ngành hàng tiêu dùng nhanh là gì? Ngành

hàng này có đặc điểm gì nổi bật?

- Theo anh/ chị, đặc điểm của nhân viên ngành hàng tiêu dùng nhanh là gì,

có đặc điểm gì nổi bật?

- Theo anh/ chị, văn hóa công ty được thể hiện qua các yếu tố nào? Anh/

chị hãy mô tả cụ thể về nội dung, các thành phần cấu thành các yếu tố đó.

- Theo anh/ chị, trong các yếu tố văn hóa công ty anh/ chị đã nêu ra, yếu tố

nào là quan trọng? Vì sao?

- Tôi xin ghi nhận về các đóng góp của anh/ chị về việc khám phá các yếu

tố văn hóa công ty. Tôi xin giới thiệu thang đo văn hóa công ty OCP

(Organizational Culture Profile) của O’Reilly et al (1991) là thang đo văn hóa công

ty đã được áp dụng nghiên cứu cho các công trình nghiên cứu tại nhiều nước trên

thế giới (Mỹ, Đài Loan…). Thang đo gồm 7 thành phần văn hóa được mô tả bằng

26 biến như sau:

1. Thành phần Tôn trọng con người:

Anh/chị được đối xử công bằng với các nhân viên khác

Anh/chị được tôn trọng trong công việc

Cấp trên không chỉ trích nặng nề, thể hiện sự cảm thông, tạo điều kiện sửa

đổi khi anh/chị mắc phải sai sót không mong muốn trong công việc

2. Thành phần Định hướng đội nhóm

Các thành viên trong nhóm của anh/chị luôn quan tâm, chăm sóc, giúp đỡ

nhau

Các thành viên trong nhóm của anh/chị luôn đặt các mục tiêu của nhóm là

ưu tiên hàng đầu

Các thành viên trong nhóm của anh/chị luôn sẵn sàng hợp tác làm việc cùng

nhau

3. Thành phần Chi tiết/ Nguyên tắc hóa

Anh/chị được yêu cầu phải cẩn thận đến từng chi tiết nhỏ trong công việc

Cấp trên luôn quan tâm đến từng chi tiết nhỏ trong công việc của anh/chị

Cấp trên luôn đòi hỏi sự chính xác, hoàn hảo trong công việc của anh/chị

Anh/chị được yêu cầu phải phân tích kỹ các sự cố, vần đề trong công việc

Anh/chị được yêu cầu phải tuân thủ nghiêm ngặt các quy định, quy trình

làm việc của công ty và phòng ban

4. Thành phần Sự ổn định

Công ty luôn tạo cho anh/chị cảm giác yên tâm về sự an toàn trong công

việc

Công ty luôn tạo cho anh/chị cảm giác yên tâm về sự ổn định trong công

việc

Anh/chị luôn tự tin là có thể nhận ra hoặc được thông báo các thay đổi sắp

đến trong công việc

5. Thành phần Cải tiến

Anh/chị luôn được tạo điều kiện để thực hiện các ý tưởng mới

Anh/chị không bị ràng buộc nhiều bởi các luật lệ, quy trình khi thực hiện

các ý tưởng mới

Anh/chị luôn khai thác tối đa các cơ hội để nhận ra và đưa ra các cải tiến

mới

Anh/chị luôn thể hiện sự ham muốn thay đổi, cải tiến công việc được tốt

hơn

Anh/chị được cấp trên cho phép, khuyến khích mạo hiểm để thực hiện các ý

tưởng mới

6. Thành phần Định hướng kết quả

Công ty luôn định hướng kết quả làm việc là ưu tiên hàng đầu để đánh giá

nhân viên

Cấp trên luôn đặt niềm tin là anh/ chị có thể đạt được các chỉ tiêu cao và đầy

thử thách của công ty

Anh/chị luôn định hướng hành động để thực hiện các mục tiêu công việc

(không chỉ dừng lại ở hội họp, trao đổi)

Mọi hành động của anh/chị đều nhắm đến mục đích kết quả công việc tốt

nhất

7. Thành phần Năng nổ, tháo vát

Công ty luôn đánh giá cao nhân viên năng nổ, chủ động trong công việc

Anh/chị được công ty khuyến khích, tạo điều kiện cho sự cạnh tranh, thi đua

lành mạnh trong công việc

Công ty luôn tạo điều kiện để anh/chị thể hiện sự năng nổ, tích cực tham gia

các phong trào, hoạt động xã hội

Kết hợp với phần thảo luận, khám phá các yếu tố văn hóa vừa rồi, theo anh

chị, 7 thành phần văn hóa của thang đo văn hóa OCP đã khái quát hóa được đầy đủ

các thành phần văn hóa công ty như anh/ chị vừa nêu hay chưa? Cần bổ sung, chỉnh

sửa như thế nào? Các biến quan sát đã diễn tả đầy đủ các thành phần văn hóa hay

chưa, cần bổ sung, chỉnh sửa ở phần nào?

Phần 3: Khám phá các yếu tố gắn kết với tổ chức của nhân viên

- Theo anh/ chị, sự gắn kết với tổ chức của nhân viên được thể hiện qua

các yếu tố nào? Anh/ chị hãy mô tả cụ thể về nội dung, các thành phần cấu thành

các yếu tố đó.

- Tôi xin ghi nhận về các đóng góp của anh/ chị về việc khám phá các yếu

tố gắn kết với tổ chức của nhân viên. Tôi xin giới thiệu thang đo ACS (Affective

Commitment Scale) hiệu chỉnh của Meyer et al (1993) là thang đo đã được nhiều

nhà nghiên cứu trên thế giới sử dụng cho các nghiên cứu của mình về sự gắn kết

với tổ chức của nhân viên. Thang đo gồm 6 biến quan sát như sau:

Anh/chị sẵn lòng gắn bó sự nghiệp suốt đời với công ty

Anh/chị luôn xem khó khăn công ty là khó khăn của cá nhân mình

Anh/chị có cảm giác mạnh là mình là thuộc về công ty này

Anh/chị có cảm giác gắn kết mạnh mẽ về mặt tình cảm với công ty

Anh/chị có cảm giác công ty như là gia đình thứ hai của mình

Công ty có ý nghĩa lớn đối với cá nhân anh/chị

Kết hợp với phần thảo luận, khám phá các yếu tố gắn kết với tổ chức vừa rồi,

theo anh chị, 6 biến quan sát như trên đã diễn tả đầy đủ các khái niệm gắn kết với tổ

chức hay chưa, cần bổ sung, chỉnh sửa ở phần nào?

Xin trân trọng cám ơn các anh chị đã tham gia thảo luận và cung cấp những

ý kiến quý báu!

PHỤ LỤC 2

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT CHÍNH THỨC

Thân gửi quý anh/chị,

Hiện nay, tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu về mối quan hệ giữa văn hóa công ty và gắn kết với tổ chức của nhân

viên, rất mong anh/chị dành ít thời gian để điền vào bảng câu hỏi này.

Xin lưu ý là sẽ không có câu trả lời đúng hay sai, những thông tin mà anh/chị cung cấp sẽ giúp ích rất nhiều cho nghiên

cứu. Thông tin của quý anh/chị chỉ dùng cho mục đích nghiên cứu và sẽ được tuyệt đối giữ bí mật.

Xin chân thành cảm ơn!

I. VĂN HÓA CÔNG TY

Anh/chị vui lòng đánh giá mức độ đồng ý của anh/chị đối với mỗi phát biểu dưới đây cho công ty anh chị đang

làm (Đánh dấu X vào ô thích hợp).

Thang đo mức độ đồng ý 1. Rất không đồng ý; 2. Không đồng ý; 3. Phân vân, không biết có đồng ý hay không (trung lập); 4. Đồng ý; 5. Rất đồng ý

Tôn trọng- Phát triển nhân viên

Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

STT 1.1 Anh/chị được đối xử công bằng với các nhân viên khác 1.2 Anh/chị được tôn trọng trong công việc 1.3 Cấp trên không chỉ trích nặng nề, thể hiện sự cảm thông, tạo điều kiện sửa đổi khi anh/chị mắc phải 1 2 3 4 5 sai sót không mong muốn trong công việc

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1.4 Anh/ chị được khuyến khích, tạo điều điện học hỏi, phát triển và thăng tiến 1.5 Anh/chị được tin tưởng, được giao quyền thực hiện, quyết định công việc theo năng lực tốt nhất 1.6 Anh/chị được tham gia đóng góp ý kiến cho các quy trình, thay đổi của phòng ban 1.7 Anh/chị nhận được sự hướng dẫn và chia sẻ trách nhiệm công việc từ cấp trên khi gặp khó khăn 1 2 3 4 5 trong công việc

1.8 Thành tích của anh/chị được khen thưởng xứng đáng, công khai và phổ biến 1 2 3 4 5

Định hướng đội nhóm

STT 2.1 Các thành viên trong nhóm anh/chị luôn quan tâm, chăm sóc, giúp đỡ nhau 2.2 Các thành viên trong nhóm anh/chị luôn đặt các mục tiêu của nhóm là ưu tiên hàng đầu 2.3 Các thành viên trong nhóm anh/chị luôn sẵn sàng hợp tác làm việc cùng nhau 2.4 Anh/chị nhận được sự hợp tác của các phòng ban trong công ty khi làm việc Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Chi tiết/ Nguyên tắc hóa

Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

STT 3.1 Anh/chị được yêu cầu phải cẩn thận và phân tích kỹ trong công việc 3.2 Cấp trên luôn quan tâm đến từng chi tiết nhỏ trong công việc của anh/chị 3.3 Cấp trên luôn đòi hỏi sự chính xác, hoàn hảo trong công việc của anh/chị 3.4 Anh/chị được yêu cầu phải tuân thủ nghiêm ngặt các quy định, quy trình làm việc của công ty và 1 2 3 4 5

phòng ban

Sự ổn định

STT 4.1 Công ty luôn tạo cho anh/chị cảm giác yên tâm về sự an toàn trong công việc 4.2 Công ty luôn tạo cho anh/chị cảm giác yên tâm về sự ổn định trong công việc 4.3 Anh/chị luôn tự tin là có thể nhận ra, được thông báo các thay đổi sắp đến trong công việc Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Cải tiến

STT 5.1 Anh/chị luôn được tạo điều kiện để thực hiện các ý tưởng mới 5.2 Anh/chị không bị ràng buộc nhiều bởi các luật lệ, quy trình khi thực hiện các ý tưởng mới 5.3 Anh/chị luôn khai thác tối đa các cơ hội để nhận ra và đưa ra các cải tiến mới 5.4 Anh/chị luôn thể hiện sự ham muốn thay đổi, cải tiến công việc được tốt hơn 5.5 Anh/chị được cấp trên cho phép, khuyến khích mạo hiểm để thực hiện các ý tưởng mới Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Định hướng kết quả

Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

STT 6.1 Công ty luôn định hướng kết quả làm việc là ưu tiên hàng đầu để đánh giá nhân viên 6.2 Cấp trên luôn đặt niềm tin là anh/ chị có thể đạt được các chỉ tiêu cao và đầy thử thách của công ty 6.3 Anh/chị luôn định hướng hành động để thực hiện các mục tiêu công việc (không chỉ dừng lại ở hội 1 2 3 4 5 họp, trao đổi)

6.4 Mọi hành động của anh/chị đều nhắm đến mục đích kết quả công việc tốt nhất 1 2 3 4 5

Năng nổ/ tháo vát

Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5

STT 7.1 Công ty luôn đánh giá cao nhân viên năng nổ, chủ động trong công việc 7.2 Anh/chị được công ty khuyến khích, tạo điều kiện cho sự cạnh tranh, thi đua lành mạnh trong công 1 2 3 4 5 việc

7.3 Công ty luôn đánh giá cao nhân viên thể hiện sự năng nổ, tích cực tham gia các phong trào, hoạt 1 2 3 4 5 động xã hội

7.4 Công ty luôn đánh giá cao nhân viên sẵn sàng đối diện với áp lực, những thay đổi liên tục trong 1 2 3 4 5

công việc do nhu cầu thị trường thay đổi

II. SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC

Anh/chị vui lòng đánh giá mức độ đồng ý của mình với các phát biểu sau cho công ty anh chị đang làm (Đánh dấu X

vào ô thích hợp):

Thang đo mức độ đồng ý

1. Rất không đồng ý; 2. Không đồng ý;

3. Phân vân, không biết có đồng ý hay không (trung lập); 4. Đồng ý; 5. Rất đồng ý

Mức độ đồng ý STT Sự gắn kết với tổ chức II.1 Anh/chị sẵn lòng gắn bó sự nghiệp suốt đời với công ty 1 2 3 4 5 II.2 Anh/chị luôn xem khó khăn công ty là khó khăn của cá nhân mình 1 2 3 4 5 II.3 Anh/chị có cảm giác mạnh là mình là thuộc về công ty này 1 2 3 4 5 II.4 Anh/chị có cảm giác gắn kết mạnh mẽ về mặt tình cảm với công ty 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 II.5 Anh/chị có cảm giác công ty như là gia đình thứ hai của mình 1 2 3 4 5 II.6 Công ty có ý nghĩa lớn đối với cá nhân anh/chị

III. THÔNG TIN CÁ NHÂN VÀ CÔNG TY

Anh/chị vui lòng cho biết các thông tin cá nhân như sau (Đánh dấu X vào ô thích hợp):

III.1 Giới tính: a. Nam b. Nữ

III.2 Tuổi: a. ≤ 26 b. 27-35 c. 36-45 d. ≥ 46

III.3 Trình độ học vấn:

a.Dưới Đại học b. Đại học c. Trên Đại học

Khác (xin ghi rõ) …………………………………………………

III.4 Cấp bậc

a. Cấp quản lý b. Giám sát/ trưởng nhóm c. Nhân viên

Khác (xin ghi rõ) …………………………………………………

III.5 Phòng ban

a. Sản xuất b. Marketing & Sale c. Kế hoạch d. Nhân sự- Kế toán

Khác (xin ghi rõ) …………………………………………………

III.6 Tên công ty đang làm việc: …………………………………………

PHỤ LỤC 3

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Mean Std Dev Cases 1. RES1 3.6752 .7897 234.0 2. RES2 4.0427 .5223 234.0 3. RES3 3.9744 .6346 234.0 4. RES4 3.7179 .7790 234.0 5. RES5 3.7906 .7604 234.0 6. RES6 3.3590 .8178 234.0 7. RES7 3.9316 .5745 234.0 8. RES8 3.6538 .6248 234.0 N of Statistics for Mean Variance Std Dev Variables SCALE 30.1453 15.9445 3.9931 8 Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted RES1 26.4701 12.0871 .5889 .8530 RES2 26.1026 13.0366 .6986 .8444 RES3 26.1709 12.8548 .5904 .8517 RES4 26.4274 12.1771 .5814 .8537 RES5 26.3547 11.8436 .6730 .8420 RES6 26.7863 11.9198 .5942 .8530 RES7 26.2137 12.9928 .6330 .8485 RES8 26.4915 12.6287 .6588 .8449 Reliability Coefficients N of Cases = 234.0 N of Items = 8 Alpha = .8652 R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Mean Std Dev Cases 1. TEAM1 4.1795 .5876 234.0 2. TEAM2 3.7564 .7029 234.0 3. TEAM3 4.0256 .5630 234.0 4. TEAM4 3.6667 .6745 234.0 N of Statistics for Mean Variance Std Dev Variables SCALE 15.6282 4.0457 2.0114 4

Phụ lục 3.1: Độ tin cậy Cronbach alpha của các khía cạnh văn hóa công ty

Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted TEAM1 11.4487 2.4459 .6825 .7236 TEAM2 11.8718 2.0607 .7388 .6868 TEAM3 11.6026 2.5495 .6559 .7385 TEAM4 11.9615 2.6466 .4302 .8446 Reliability Coefficients N of Cases = 234.0 N of Items = 4 Alpha = .8023 R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Mean Std Dev Cases 1. TEAM1 4.1795 .5876 234.0 2. TEAM2 3.7564 .7029 234.0 3. TEAM3 4.0256 .5630 234.0 N of Statistics for Mean Variance Std Dev Variables SCALE 11.9615 2.6466 1.6268 3 Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted TEAM1 7.7821 1.3128 .7340 .7645 TEAM2 8.2051 1.0908 .7231 .7857 TEAM3 7.9359 1.3993 .6985 .8003 Reliability Coefficients N of Cases = 234.0 N of Items = 3 Alpha = .8446 R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Mean Std Dev Cases 1. DETAIL1 3.9829 .8075 234.0 2. DETAIL2 3.4915 .8752 234.0 3. DETAIL3 3.7607 .8656 234.0 4. DETAIL4 3.9615 .8094 234.0 N of Statistics for Mean Variance Std Dev Variables SCALE 15.1966 7.4548 2.7303 4

Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted DETAIL1 11.2137 4.3919 .7123 .7587 DETAIL2 11.7051 4.5522 .5721 .8223 DETAIL3 11.4359 3.9894 .7854 .7205 DETAIL4 11.2350 4.7986 .5643 .8225 Reliability Coefficients N of Cases = 234.0 N of Items = 4 Alpha = .8285 R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Mean Std Dev Cases 1. STABLE1 3.6880 .6559 234.0 2. STABLE2 3.5342 .7868 234.0 3. STABLE3 3.4188 .7205 234.0 N of Statistics for Mean Variance Std Dev Variables SCALE 10.6410 3.8362 1.9586 3 Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted STABLE1 6.9530 1.9763 .7753 .8482 STABLE2 7.1068 1.6581 .7695 .8549 STABLE3 7.2222 1.7701 .8069 .8146 Reliability Coefficients N of Cases = 234.0 N of Items = 3 Alpha = .8868 R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Mean Std Dev Cases 1. IMPROVE1 3.6197 .7270 234.0 2. IMPROVE2 3.2009 .7849 234.0 3. IMPROVE3 3.6538 .7085 234.0 4. IMPROVE4 3.9444 .5646 234.0 5. IMPROVE5 3.4017 .6427 234.0 N of Statistics for Mean Variance Std Dev Variables SCALE 17.8205 7.2895 2.6999 5

Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted IMPROVE1 14.2009 4.4960 .7347 .7847 IMPROVE2 14.6197 4.3311 .7169 .7908 IMPROVE3 14.1667 4.8948 .6037 .8222 IMPROVE4 13.8761 5.5168 .5482 .8355 IMPROVE5 14.4188 5.0084 .6494 .8101 Reliability Coefficients N of Cases = 234.0 N of Items = 5 Alpha = .8421 R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Mean Std Dev Cases 1. RESULT1 4.0043 .5968 234.0 2. RESULT2 3.7863 .5454 234.0 3. RESULT3 3.8932 .4739 234.0 4. RESULT4 3.9701 .5888 234.0 N of Statistics for Mean Variance Std Dev Variables SCALE 15.6538 3.0857 1.7566 4 Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted RESULT1 11.6496 1.8423 .5475 .7926 RESULT2 11.8675 1.8322 .6475 .7406 RESULT3 11.7607 2.0026 .6401 .7506 RESULT4 11.6838 1.7193 .6603 .7337 Reliability Coefficients N of Cases = 234.0 N of Items = 4 Alpha = .8040 R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Mean Std Dev Cases 1. AGGRESS1 3.9615 .5956 234.0 2. AGGRESS2 3.7094 .5720 234.0 3. AGGRESS3 3.7393 .7386 234.0 4. AGGRESS4 3.9744 .5553 234.0 N of Statistics for Mean Variance Std Dev Variables SCALE 15.3846 4.1175 2.0292 4

Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted AGGRESS1 11.4231 2.4855 .6802 .7872 AGGRESS2 11.6752 2.5121 .7049 .7783 AGGRESS3 11.6453 2.2470 .5984 .8389 AGGRESS4 11.4103 2.5262 .7268 .7712 Reliability Coefficients N of Cases = 234.0 N of Items = 4 Alpha = .8360 R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Mean Std Dev Cases 1. AGGRESS1 3.9615 .5956 234.0 2. AGGRESS2 3.7094 .5720 234.0 3. AGGRESS4 3.9744 .5553 234.0 N of Statistics for Mean Variance Std Dev Variables SCALE 11.6453 2.2470 1.4990 3 Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted AGGRESS1 7.6838 1.0154 .7305 .7482 AGGRESS2 7.9359 1.0989 .6845 .7932 AGGRESS4 7.6709 1.1230 .6931 .7855 Reliability Coefficients N of Cases = 234.0 N of Items = 3 Alpha = .8389

Phụ lục 3.2: Độ tin cậy Cronbach alpha của thang đo sự gắn kết với tổ chức R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Mean Std Dev Cases 1. COMMIT1 3.0128 .8861 234.0 2. COMMIT2 3.8974 .5222 234.0 3. COMMIT3 3.4103 .7769 234.0 4. COMMIT4 3.8718 .6289 234.0 5. COMMIT5 3.6667 .6745 234.0 6. COMMIT6 3.8333 .6301 234.0 N of Statistics for Mean Variance Std Dev Variables SCALE 21.6923 10.4114 3.2267 6 Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted COMMIT1 18.6795 7.0428 .5493 .8731 COMMIT2 17.7949 8.2238 .6393 .8493 COMMIT3 18.2821 6.7699 .7515 .8243 COMMIT4 17.8205 7.7187 .6574 .8430 COMMIT5 18.0256 7.4672 .6753 .8392 COMMIT6 17.8590 7.3320 .7861 .8218 Reliability Coefficients N of Cases = 234.0 N of Items = 6 Alpha = .8647 R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Mean Std Dev Cases 1. COMMIT2 3.8974 .5222 234.0 2. COMMIT3 3.4103 .7769 234.0 3. COMMIT4 3.8718 .6289 234.0 4. COMMIT5 3.6667 .6745 234.0 5. COMMIT6 3.8333 .6301 234.0 N of Statistics for Mean Variance Std Dev Variables SCALE 18.6795 7.0428 2.6538 5

Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted COMMIT2 14.7821 5.2956 .6135 .8673 COMMIT3 15.2692 4.0860 .7493 .8373 COMMIT4 14.8077 4.8169 .6630 .8550 COMMIT5 15.0128 4.5707 .6994 .8465 COMMIT6 14.8462 4.4827 .8107 .8198 Reliability Coefficients N of Cases = 234.0 N of Items = 5 Alpha = .8731

PHỤ LỤC 4

Phụ lục 4.1: Phân tích nhân tố cho thang đo các khía cạnh văn hóa công ty

Communalities

Initial

Extraction

TON TRONG & PTRIEN 1

1.000

.692

TON TRONG & PTRIEN 2

1.000

.687

TON TRONG & PTRIEN 3

1.000

.613

TON TRONG & PTRIEN 4

1.000

.582

TON TRONG & PTRIEN 5

1.000

.618

TON TRONG & PTRIEN 6

1.000

.645

TON TRONG & PTRIEN 7

1.000

.620

TON TRONG & PTRIEN 8

1.000

.584

LAM VIEC NHOM 1

1.000

.756

LAM VIEC NHOM 2

1.000

.795

LAM VIEC NHOM 3

1.000

.775

CHI TIET- NGTAC 1

1.000

.719

CHI TIET- NGTAC 2

1.000

.599

CHI TIET- NGTAC 3

1.000

.780

CHI TIET- NGTAC 4

1.000

.626

ON DINH 1

1.000

.804

ON DINH 2

1.000

.751

ON DINH 3

1.000

.816

CAI TIEN 1

1.000

.747

CAI TIEN 2

1.000

.752

CAI TIEN 3

1.000

.561

CAI TIEN 4

1.000

.618

CAI TIEN 5

1.000

.690

DHUONG KQUA 1

1.000

.602

DHUONG KQUA 2

1.000

.628

DHUONG KQUA 3

1.000

.768

DHUONG KQUA 4

1.000

.735

NANG NO 1

1.000

.732

NANG NO 2

1.000

.758

NANG NO 4

1.000

.741

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Total

% of Variance

Cumulative %

Extraction Sums of Squared Loadings % of Variance

Cumulative %

Total

Rotation Sums of Squared Loadings % of Variance

Cumulative %

Total

11.097

36.991

36.991 11.097

36.991

36.991 3.900

13.001

46.557

2.870

9.566

46.557 3.117

10.390

23.391

9.566

2.870

52.603

1.814

6.045

52.603 3.103

10.343

33.734

6.045

1.814

58.360

1.727

5.757

58.360 3.031

10.104

43.838

5.757

1.727

62.292

1.180

3.933

62.292 2.899

9.663

53.501

3.933

1.180

66.031

1.122

3.739

66.031 2.474

8.245

61.746

3.739

1.122

.988

3.293

69.324 2.274

7.579

69.324

3.293

69.324

.988

2.947

72.271

.884

2.656

74.927

.797

2.595

77.522

.779

2.112

79.635

.634

2.106

81.741

.632

1.950

83.691

.585

1.857

85.548

.557

1.680

87.228

.504

1.466

88.694

.440

1.250

89.944

.375

1.185

91.129

.356

1.114

92.243

.334

.977

93.220

.293

.954

94.173

.286

.931

95.104

.279

.883

95.987

.265

.716

96.703

.215

.688

97.391

.206

.631

98.022

.189

.559

98.581

.168

.535

99.116

.160

.483

99.599

.145

.401

100.000

.120

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrix(a)

Component

NANG NO 2

1 .752

TON TRONG & PTRIEN 8

.739

DHUONG KQUA 2

.719

CAI TIEN 1

.718

TON TRONG & PTRIEN 5

.707

ON DINH 2

.688

NANG NO 1

.687

ON DINH 3

.683

NANG NO 4

.679

ON DINH 1

.675

DHUONG KQUA 4

.674

TON TRONG & PTRIEN 7

.669

LAM VIEC NHOM 3

.666

CAI TIEN 4

.659

LAM VIEC NHOM 2

.646

LAM VIEC NHOM 1

.639

CAI TIEN 3

.636

CAI TIEN 2

.635

TON TRONG & PTRIEN 6

.608

TON TRONG & PTRIEN 3

.601

TON TRONG & PTRIEN 2

.599

TON TRONG & PTRIEN 1

.568

CAI TIEN 5

.561

DHUONG KQUA 3

.557

.511

TON TRONG & PTRIEN 4

.525

DHUONG KQUA 1

.520

CHI TIET- NGTAC 3

.833

CHI TIET- NGTAC 1

.791

CHI TIET- NGTAC 2

.747

CHI TIET- NGTAC 4

.712

Extraction Method: Principal Component Analysis. a 7 components extracted.

Rotated Component Matrix(a)

Component

TON TRONG & PTRIEN 2

1 .781

TON TRONG & PTRIEN 1

.649

TON TRONG & PTRIEN 4

.639

TON TRONG & PTRIEN 6

.634

TON TRONG & PTRIEN 3

.594

TON TRONG & PTRIEN 5

.585

TON TRONG & PTRIEN 7

.568

TON TRONG & PTRIEN 8

.499

DHUONG KQUA 3

.804

DHUONG KQUA 1

.679

DHUONG KQUA 4

.674

CAI TIEN 4

.540

DHUONG KQUA 2

.532

ON DINH 3

.811

ON DINH 1

.791

ON DINH 2

.732

CAI TIEN 2

.788

CAI TIEN 5

.719

CAI TIEN 1

.695

CAI TIEN 3

.566

CHI TIET- NGTAC 3

.877

CHI TIET- NGTAC 1

.823

CHI TIET- NGTAC 4

.780

CHI TIET- NGTAC 2

.709

LAM VIEC NHOM 1

.750

LAM VIEC NHOM 2

.740

LAM VIEC NHOM 3

.715

NANG NO 4

.712

NANG NO 1

.683

NANG NO 2

.582

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a Rotation converged in 8 iterations.

Phụ lục 4.2: Độ tin cậy Cronbach alpha của các nhân tố thay đổi của thang đo

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Mean Std Dev Cases 1. IMPROVE1 3.6197 .7270 234.0 2. IMPROVE2 3.2009 .7849 234.0 3. IMPROVE3 3.6538 .7085 234.0 4. IMPROVE5 3.4017 .6427 234.0 N of Statistics for Mean Variance Std Dev Variables SCALE 13.8761 5.5168 2.3488 4

khía cạnh văn hóa

Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted IMPROVE1 10.2564 3.1014 .7369 .7594 IMPROVE2 10.6752 2.9155 .7406 .7573 IMPROVE3 10.2222 3.5641 .5423 .8345 IMPROVE5 10.4744 3.5122 .6607 .7967 Reliability Coefficients N of Cases = 234.0 N of Items = 4 Alpha = .8355 R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Mean Std Dev Cases 1. IMPROVE4 3.9444 .5646 234.0 2. RESULT1 4.0043 .5968 234.0 3. RESULT2 3.7863 .5454 234.0 4. RESULT3 3.8932 .4739 234.0 5. RESULT4 3.9701 .5888 234.0 N of Statistics for Mean Variance Std Dev Variables SCALE 19.5983 4.6448 2.1552 5 Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted IMPROVE4 15.6538 3.0857 .6253 .8040 RESULT1 15.5940 3.1177 .5555 .8254 RESULT2 15.8120 3.0975 .6510 .7969 RESULT3 15.7051 3.2818 .6630 .7974 RESULT4 15.6282 2.8955 .6999 .7821 Reliability Coefficients N of Cases = 234.0 N of Items = 5 Alpha = .8345

Communalities

Initial

Extraction

SU GAN KET 2

1.000

.549

SU GAN KET 3

1.000

.725

SU GAN KET 4

1.000

.615

SU GAN KET 5

1.000

.663

SU GAN KET 6

1.000

.795

Phụ lục 4.3: Phân tích nhân tố cho thang đo sự gắn kết với tổ chức

Total Variance Explained

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Component 1

Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 66.936 66.936 3.347 3.347

66.936

.623

12.452

79.387

.428

8.552

87.940

.351

7.010

94.950

.253

5.050

100.000

Component Matrix(a)

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component

SU GAN KET 6

.892

SU GAN KET 3

.851

SU GAN KET 5

.814

SU GAN KET 4

.784

SU GAN KET 2

.741

Extraction Method: Principal Component Analysis. a 1 components extracted.

100

PHỤ LỤC 5

Phụ lục 5.1: Kết quả kiểm định mối quan hệ giữa các khía cạnh văn hóa công

TONTRON G

DOINHO M

CAITIE N

KETQU A

NANGN O

ty và sự gắn kết với tổ chức

Correlations ONDIN H

GANKET

GANKE T 1.000

.659

.615

.620

.624

.620

.663

.659

1.000

.497

.594

.556

.610

.653

Pearson Correlatio n

TONTRON G DOINHOM

.615

.497

1.000

.536

.535

.577

ONDINH

.620

.594

.536

1.000

.531

.449

.576

CAITIEN

.624

.556

1.000

.535

.531

.612

.581

KETQUA

.620

.610

1.000

.535

.449

.612

.573

NANGNO

.663

.653

.577

.576

.581

.573

1.000

GANKET

.000

Sig. (1- tailed)

.000

TONTRON G DOINHOM

.000

ONDINH

.000

CAITIEN

.000

KETQUA

.000

NANGNO

.000

GANKET

234

TONTRON G DOINHOM

234

ONDINH

234

CAITIEN

234

KETQUA

234

NANGNO

234

Phụ lục 5.2: Phân tích hồi quy bội mô hình nghiên cứu

Model Summary(b)

Change Statistics

R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

R Square Change

F Change

df1 df2

Sig. F Change

Model 1

.798(a)

.637

.625

.32487

.637

56.562

7 226

.000

a Predictors: (Constant), NANGNO, CHITIET, CAITIEN, ONDINH, DOINHOM, KETQUA, TONTRONG b Dependent Variable: GANKET

101

ANOVA(b)

Sum of Squares

Mean Square

Model 1

Regression

41.787

5.970

F 56.562

Sig. .000(a)

Residual

23.852

226

.106

Total

65.638

Coefficients(a)

233 a Predictors: (Constant), NANGNO, CHITIET, CAITIEN, ONDINH, DOINHOM, KETQUA, TONTRONG b Dependent Variable: GANKET

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

Sig.

Collinearity Statistics

Std. Error

Beta

Tolerance

VIF

(Constant)

-.168

.226

-.743

.459

TONTRONG

.202

.064

3.133

.002

.190

.439

2.277

DOINHOM

.154

.054

2.838

.005

.157

.523

1.914

CHITIET

.043

.033

1.308

.192

.056

.883

1.133

ONDINH

.138

.045

3.088

.002

.170

.528

1.893

CAITIEN

.140

.052

2.701

.007

.154

.492

2.034

KETQUA

.165

.072

2.291

.023

.134

.467

2.140

NANGNO

.191

.065

2.956

.003

.180

.436

2.295

a Dependent Variable: GANKET

102