Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty cổ phần Du lịch Thanh Bình đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ KIM NHUNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN

VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH THANH

BÌNH ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ KIM NHUNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN

VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH THANH

BÌNH ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

(Hướng ứng dụng)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS. TS. VŨ CÔNG TUẤN

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với

tổ chức tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình đến năm 2020” là công trình

nghiên cứu của riêng tôi. Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện

dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS.Vũ Công Tuấn.

Mọi tham khảo trong luận văn đều được trích dẫn nguồn rõ ràng. Các số liệu

và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là do tôi thực hiện, trung thực và không

trùng lặp với các đề tài nghiên cứu khác.

TP. Hồ Chí Minh, ngày 27 tháng 10 năm 2016

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Kim Nhung

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI

TỔ CHỨC .................................................................................................................. 7

Khái niệm sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ...................................... 7

Khái niệm ................................................................................................ 7

Vai trò ..................................................................................................... 9

Các mô hình nghiên cứu liên quan đến sự gắn kết của nhân viên với tổ

chức ..................................................................................................................... 10

Nghiên cứu nước ngoài ......................................................................... 10

Nghiên cứu trong nước ......................................................................... 12

Đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của

nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình .................... 13

Các căn cứ đề xuất ................................................................................ 13

Mô hình nghiên cứu đề xuất ................................................................. 22

Tổng hợp thang đo và biến quan sát ..................................................... 24

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN

VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH THANH BÌNH 28

2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình ............................. 28

2.1.1. Tên và địa chỉ giao dịch ........................................................................ 28

2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển ........................................................... 28

2.1.3. Cơ cấu tổ chức ...................................................................................... 29

2.1.4. Số lượng và cơ cấu nhân viên ............................................................... 30

2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 3 năm gần nhất ................ 31

2.2. Khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công

ty ..................................................................................................................... 32

2.2.1. Quy trình nghiên cứu ............................................................................ 32

2.2.2. Kết quả nghiên cứu ............................................................................... 33

Thông tin mẫu nghiên cứu ............................................................. 33

Phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha ..................................... 34

Phân tích nhân tố EFA ................................................................... 36

2.3. Đánh giá thực trạng về sự gắn kết của nhân viên với Công ty .............. 37

2.3.1. Yếu tố đào tạo và phát triển nghề nghiệp ............................................. 38

Thực trạng về đào tạo và phát triển nghề nghiệp tại Công ty ........ 38

Ưu điểm và hạn chế ....................................................................... 41

2.3.2. Yếu tố cấp trên trực tiếp ....................................................................... 42

Thực trạng về cấp trên trực tiếp tại Công ty .................................. 42

Ưu điểm và hạn chế ....................................................................... 44

2.3.3. Yếu tố bản chất công việc ..................................................................... 45

Thực trạng về bản chất công việc tại Công ty ............................... 45

Ưu điểm và hạn chế ....................................................................... 47

2.3.4. Yếu tố đồng nghiệp ............................................................................... 48

Thực trạng về đồng nghiệp tại Công ty.......................................... 48

Ưu điểm và hạn chế ....................................................................... 50

2.3.5. Yếu tố thu nhập ..................................................................................... 51

Thực trạng về thu nhập tại Công ty................................................ 51

Ưu điểm và hạn chế ....................................................................... 53

2.4. Kết luận về thực trạng sự gắn kết của nhân viên với Công ty Thanh

Bình ..................................................................................................................... 54

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI

TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH THANH BÌNH ĐẾN NĂM

2020 ........................................................................................................................... 59

3.1. Mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình đến năm

2020 ..................................................................................................................... 59

3.1.1. Mục tiêu tổng quát ................................................................................ 59

3.1.2. Mục tiêu cụ thể ..................................................................................... 60

3.2. Quan điểm đề xuất giải pháp .................................................................... 60

3.3. Một số giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại

Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình đến năm 2020....................................... 61

3.3.1. Giải pháp giải quyết các vấn đề hạn chế ảnh hưởng tiêu cực đến sự gắn

kết của nhân viên với Công ty. ........................................................................... 61

3.3.1.1. Giải pháp cho nhóm có mức độ ưu tiên giải quyết cao nhất .......... 62

3.3.1.2. Giải pháp cho nhóm có mức độ ưu tiên giải quyết cao ................. 66

3.3.1.3. Giải pháp cho nhóm có mức độ ưu tiên giải quyết trung bình ...... 70

3.3.1.4. Giải pháp cho nhóm có mức độ ưu tiên giải quyết thấp ................ 73

3.3.2. Giải pháp phát huy các ưu điểm ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của

nhân viên với Công ty ........................................................................................ 74

3.4. Kiến nghị đối với cấp chủ quản (Tập đoàn TTC) .................................. 77

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 79

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

: Bảo hiểm xã hội BHXH

: Bảo hiểm y tế BHYT

: Cán bộ nhân viên CBNV

: Chất lượng dịch vụ CLDV

CNH-HĐH : Công nghiệp hóa - Hiện đại hóa

: Hội đồng quản trị HĐQT

: Kinh doanh tiếp thị KDTT

: Nhân sự chủ chốt Key person

KPI : Key Performance Indicators - Chỉ số đo lường kết

quả hoạt động

Service charge : Phí dịch vụ

: Standard Operating Procedure - Quy trình thực hiện SOP

chuẩn

: Số thứ tự STT

: Tài chính kế toán TCKT

Team building : Xây dựng đội ngũ

: Thu nhập cá nhân TNCN

: Thành Thành Công TTC

: Value Added Tax - Thuế giá trị gia tăng VAT

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức . 13

Bảng 1.2: Thang đo và biến quan sát đề xuất cho mô hình áp dụng tại Công ty Cổ

phần Du lịch Thanh Bình .............................................................................................. 24

Bảng 2.1: Số lượng cán bộ nhân viên Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình .............. 30

Bảng 2.2: Trình độ cán bộ nhân viên Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình ............... 31

Bảng 2.3: Thời gian làm việc của cán bộ nhân viên Công ty Thanh Bình ................... 31

Bảng 2.4: Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty .............................................. 32

Bảng 2.5: Thống kê thông tin mẫu nghiên cứu ............................................................. 33

Bảng 2.6: Kết quả độ tin cậy Cronbach’s Alpha ........................................................... 35

Bảng 2.7: Điểm trung bình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên ......... 38

Bảng 2.8: Thống kê mô tả yếu tố “Đào tạo và phát triển nghề nghiệp” ....................... 38

Bảng 2.9: Ưu điểm và nguyên nhân của yếu tố “Đào tạo và phát triển nghề nghiệp” . 41

Bảng 2.10: Hạn chế và nguyên nhân của yếu tố “Đào tạo và phát triển nghề nghiệp” 41

Bảng 2.11: Thống kê mô tả yếu tố “Cấp trên trực tiếp” ............................................... 42

Bảng 2.12: Ưu điểm và nguyên nhân của yếu tố “Cấp trên trực tiếp”.......................... 44

Bảng 2.13: Hạn chế và nguyên nhân của yếu tố “Cấp trên trực tiếp” .......................... 45

Bảng 2.14: Thống kê mô tả yếu tố “Bản chất công việc” ............................................. 45

Bảng 2.15: Ưu điểm và nguyên nhân của yếu tố “Bản chất công việc” ....................... 47

Bảng 2.16: Hạn chế và nguyên nhân của yếu tố “Bản chất công việc” ........................ 47

Bảng 2.17: Thống kê mô tả yếu tố “Đồng nghiệp” ....................................................... 48

Bảng 2.18: Ưu điểm và nguyên nhân của yếu tố “Đồng nghiệp” ................................. 50

Bảng 2.19: Hạn chế và nguyên nhân của yếu tố “Đồng nghiệp” .................................. 50

Bảng 2.20: Thống kê mô tả yếu tố “Thu nhập” ............................................................ 51

Bảng 2.21: Ưu điểm và nguyên nhân của yếu tố “Thu nhập” ..................................... 53

Bảng 2.22: Hạn chế và nguyên nhân của yếu tố “Thu nhập” ....................................... 54

Bảng 2.23: Bảng tóm tắt các vấn đề ảnh hưởng tiêu cực đến sự gắn kết của nhân

viên với Công ty ........................................................................................................... 55

Bảng 2.24: Kết quả phân nhóm các vấn đề hạn chế ở Công ty Thanh Bình ................ 57

Bảng 3.1: Chính sách khen thưởng hiệu quả công việc cho nhân viên bán hàng ......... 66

Bảng 3.2: Đánh giá nhu cầu đào tạo của nhân viên bộ phận X .................................... 67

Bảng 3.3: Phiếu đánh giá chất lượng khóa học ............................................................. 68

Bảng 3.4: Khóa học đào tạo kỹ năng quản lý dự kiến năm 2017 ................................. 71

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình ....... 23

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình ................................. 29

Hình 2.2: Quy trình nghiên cứu .................................................................................... 32

Hình 2.3: Ma trận định vị các vấn đề hạn chế trong Công ty Thanh Bình ................... 56

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: THẢO LUẬN NHÓM (NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH LẦN 1)

Phụ lục 1.1: Biên bản thảo luận nhóm nội dung: Điều chỉnh, xác định thang đo các

yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Thanh Bình

Phụ lục 1.2: Dàn bài thảo luận nhóm nội dung: Điều chỉnh, xác định thang đo các

yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Thanh Bình

Phụ lục 1.3: Kết quả thảo luận nhóm nội dung: Điều chỉnh, xác định thang đo các

yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Thanh Bình

Phụ lục 1.4: Biên bản thảo luận nhóm nội dung: Thảo luận biến quan sát để đo

lường 6 yếu tố theo kết quả Bảng 1.3.2

Phụ lục 1.5: Dàn bài thảo luận nhóm nội dung: Thảo luận biến quan sát để đo lường

6 yếu tố theo kết quả Bảng 1.3.2

Phụ lục 1.6: Kết quả thảo luận biến quan sát để đo lường 6 yếu tố theo kết quả Bảng

1.3.2

PHỤ LỤC 2: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT ĐỊNH LƯỢNG

Phụ lục 2.1: Danh sách nhân viên thực hiện khảo sát

Phụ lục 2.2: Bảng câu hỏi khảo sát định lượng

PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CRONBACH’S ALPHA

CỦA THANG ĐO

Phụ lục 3.1: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của yếu tố “Bản chất công việc”

Phụ lục 3.2: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của yếu tố “Đào tạo và phát triển

nghề nghiệp”

Phụ lục 3.3: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của yếu tố “Cấp trên trực tiếp”

Phụ lục 3.4: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của yếu tố “Thu nhập”

Phụ lục 3.5: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của yếu tố “Đồng nghiệp”

Phụ lục 3.6: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của yếu tố “Cân bằng giữa công

việc và cuộc sống”

Phụ lục 3.7: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của Sự gắn kết nhân viên

PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA)

PHỤ LỤC 5: KẾT QUẢ THỐNG KÊ MÔ TẢ

Phụ lục 5.1: Thống kê mô tả yếu tố “Bản chất công việc”

Phụ lục 5.2: Thống kê mô tả yếu tố “Đào tạo và phát triển nghề nghiệp”

Phụ lục 5.3: Thống kê mô tả yếu tố “Cấp trên trực tiếp”

Phụ lục 5.4: Thống kê mô tả yếu tố “Thu nhập”

Phụ lục 5.5: Thống kê mô tả yếu tố “Đồng nghiệp”

PHỤ LỤC 6: THẢO LUẬN NHÓM (NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH LẦN 2)

Phụ lục 6.1: Biên bản thảo luận nhóm nội dung: Đánh giá mức độ quan trọng và cấp

thiết của các vấn đề hạn chế ảnh hưởng tiêu cực đến sự gắn kết của nhân viên với

Công ty

Phụ lục 6.2: Dàn bài thảo luận nhóm: Đánh giá mức độ quan trọng và cấp thiết của

các vấn đề hạn chế ảnh hưởng tiêu cực đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty

Phụ lục 6.3: Kết quả thảo luận nhóm: Đánh giá mức độ quan trọng và cấp thiết của

các vấn đề hạn chế ảnh hưởng tiêu cực đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty

PHỤ LỤC 7: THẢO LUẬN NHÓM (NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH LẦN 3)

Phụ lục 7.1: Biên bản thảo luận nhóm nội dung: Các giải pháp phát huy ưu điểm và

giải quyết các vấn đề hạn chế ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty

và đánh giá tính khả thi của các giải pháp

Phụ lục 7.2: Dàn bài thảo luận nhóm: Các giải pháp phát huy ưu điểm và giải quyết

các vấn đề hạn chế ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty và đánh giá

tính khả thi của các giải pháp

Phụ lục 7.3: Kết quả thảo luận nhóm: Các giải pháp phát huy ưu điểm và giải quyết

các vấn đề hạn chế ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty và đánh giá

tính khả thi của các giải pháp

PHỤ LỤC 8: DANH MỤC TÀI LIỆU, BIỂU MẪU

Phụ lục 8.1: Hợp đồng dịch vụ tư vấn năm 2015

Phụ lục 8.2: Bảng phản hồi đánh giá tổng quát chương trình đào tạo

Phụ lục 8.3: Thống kê các khóa đào tạo của Công ty Thanh Bình

Phụ lục 8.4: Danh sách CBNV tham gia đào tạo bên ngoài năm 2015

Phụ lục 8.5: Bảng mô tả công việc vị trí chuyên viên nhân sự

Phụ lục 8.6: Quy trình nhận đặt phòng của Bộ phận Lễ tân

Phụ lục 8.7: Bảng so sánh mức lương nhân viên trong 3 năm 2013, 2014, 2015

Phụ lục 8.8: Xây dựng thang bảng lương theo phân tích công việc

Phụ lục 8.9: Phiếu lương nhân viên tháng [tháng/năm]

Phụ lục 8.10: Kế hoạch đào tạo năm 2017

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Hiện nay đất nước ta đang từng bước hội nhập vào nền kinh tế toàn cầu với

nhiều cơ hội và thách thức đòi hỏi phải có đội ngũ nguồn nhân lực đảm bảo về số

lượng và chất lượng.

Nguồn nhân lực là tài sản quý giá của doanh nghiệp, sự gắn kết của người lao

động đối với doanh nghiệp giữ vai trò then chốt quyết định sự phát triển và thành

công của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Chính vì vậy, các nhà

quản lý đang cố gắng tìm cách thu hút, phát triển và duy trì được nguồn nhân lực có

trình độ cao, nhạy bén, linh hoạt phản ứng có hiệu quả trước những thay đổi. Tuy

nhiên trong thời đại toàn cầu hóa, thị trường lao động trở nên vô cùng phức tạp, thu

hút được người lao động phù hợp với doanh nghiệp đã khó, giữ chân và kết nối họ

với tổ chức càng khó hơn. Vì vậy trong cuộc chiến về lợi thế cạnh tranh mà con

người đóng vai trò then chốt, việc nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là

mục tiêu chiến lược của các công ty.

Hệ thống khách sạn Thanh Bình được thành lập từ giữa năm 1988 chuyên kinh

doanh trong lĩnh vực khách sạn, nhà hàng trên địa bàn Quận Tân Bình, TP. HCM

với quy mô ban đầu chỉ có 42 phòng và 1 nhà hàng nhưng đã hoạt động rất hiệu

quả. Trải qua chặng đường 28 năm xây dựng và phát triển, hệ thống khách sạn

Thanh Bình đã phát triển thành chuỗi 3 khách sạn với số lượng hơn 200 phòng và

một nhà hàng ở khu vực Quận 5 đã nhanh chóng lấy được niềm tin của khách hàng.

Vốn điều lệ của Công ty cũng tăng từ 16 tỷ đồng đến 90 tỷ đồng từ năm 2010.

Tuy nhiên những năm gần đây có những biến động về nhân sự như giải quyết

lao động dôi dư, thuyên chuyển nhân sự do thay đổi cơ cấu, phát triển nhân viên hay

luân chuyển cán bộ theo nhu cầu quản lý. Điều này tác động khá lớn đến đội ngũ

lao động trong Công ty dẫn đến một số người lao động cảm thấy chán nản, thái độ

làm việc không tích cực, chưa hết mình hoặc đùn đẩy trách nhiệm. Theo thống kê

thực trạng biến động nhân sự thời gian gần đây của Công ty đang là vấn đề nhức

nhối đối với ban lãnh đạo công ty.

Theo kết quả thống kê của Phòng nhân sự tỷ lệ biến động nhân sự bình quân

năm 2015 của Công ty như sau: Khối văn phòng: 24.1%, Khách sạn TTC: 14.8%,

Khách sạn Thanh Bình 2: 22.7%, Khách sạn Bel Ami: 11.8%, Nhà hàng Ngọc Lan

Đình: 6.7%

Qua trao đổi với phòng nhân sự, một số quản lý và nhân viên hiện đang làm

việc tại Công ty thì lý do cơ bản nhất dẫn đến việc người lao động rời khỏi Công ty

bao gồm:

Mức lương và lợi ích không thỏa đáng: Theo khảo sát và thống kê từ kết quả

phỏng vấn nghỉ việc tại Công ty thì có khoảng 25% nhân viên rời bỏ công ty vì yếu

tố lương bổng và phúc lợi của Công ty. Mặt bằng khung lương của CBNV Công ty

thấp hơn các đơn vị khác trong ngành, bên cạnh đó việc xem xét tăng lương được

thực hiện chỉ 01 năm/lần, mức tương tăng hàng năm không quá 10%, trong khi đó

có một số vị trí sau khi xem xét đánh giá việc tăng lương lại không được tăng

lương, tạo nên sự bất mãn, thiếu động lực làm việc và gắn kết với tổ chức.

Ngoài ra, với môi trường cạnh tranh khốc liệt, các đối thủ cạnh tranh liên tục

tác động đến một số nhân viên thuộc diện “key person” với lời mời chào về lương

bổng và phúc lợi hấp dẫn làm ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty.

Thiếu sự công nhận: Thiếu sự công nhận chiếm 15% trong số lý do nhân viên

bỏ công việc của họ theo các kết quả phỏng vấn nghỉ việc.

Thiếu cơ hội thăng tiến: 20% nhân viên ở Công ty cho rằng họ bỏ việc do cảm

thấy thiếu cơ hội phát triển ở vị trí hiện tại. Sau một thời gian cảm thấy không được

nhìn nhận, cảm thấy không được xem trọng và có xu hướng tìm một công việc khác

tốt hơn. Thực tế tại Công ty, một số CBNV gắn kết với Công ty từ 5-7 năm, nhưng

họ không tìm thấy cơ hội thăng tiến, không được kỳ vọng về sự thăng tiến trong

công việc dẫn đến tâm lý rời bỏ tổ chức khi mà sự cống hiến của họ không được ghi

nhận.

Bất mãn về phương pháp quản lý: Theo kết quả khảo sát, 10% nhân viên trả

lời họ không từ bỏ công việc mà từ bỏ người quản lý. Người ta vẫn thường nói

“Người rời người, không phải rời công việc”. Thực tế tại Công ty, đội ngũ cán bộ

quản lý cũng thường xuyên thay đổi đặc biệt là những vị trí như: Trưởng phòng

nhân sự (kiêm hành chính, nhân sự, mua hàng, IT) khối lượng công việc quá tải, là

đầu mối quản lý của nhiều lĩnh vực tạo nên áp lực với cấp trên và cấp dưới, khiến

họ không thể trụ lại tổ chức và khi một người quản lý mới được thay thế, với phong

cách quản lý, tác phong làm việc khác người cũ cũng một phần nào làm ảnh hưởng

đến sự tương tác làm việc của nhân viên cấp dưới, họ phải mất thời gian làm quen

với tác phong lãnh đạo mới. Ngoài ra, việc bổ nhiệm quản lý cũng mang tính chủ

quan của lãnh đạo, không thực sự dựa vào năng lực chuyên môn và kỹ năng quản

lý, vì vậy những người quản lý mới không được nhân viên tin tưởng và coi trọng,

nhân viên cảm thấy không thể làm việc được với quản lý và quyết định rời bỏ tổ

chức.

Thông qua quá trình quan sát cũng như trao đổi trực tiếp với một số cán bộ

nhân viên tại Công ty, tác giả nhận thấy phòng nhân sự và các cấp lãnh đạo chưa

quan tâm nhiều đến sự gắn bó của người lao động. Trong điều kiện thực tiễn hiện

nay thì điều này trở thành yếu tố quan trọng được ưu tiên hàng đầu vì nó không

những ảnh hưởng đến chiến lược phát triển lâu dài của Công ty mà còn góp phần

thúc đẩy tiến độ thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. Đây chính là lý do tác giả

chọn đề tài: “Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty

Cổ phần Du lịch Thanh Bình đến năm 2020” nhằm mục đích phân tích thực trạng

và đề ra giải pháp giải quyết các vấn đề khó khăn mà Công ty gặp phải liên quan

đến việc gắn kết nhân viên.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của luận văn là đề xuất được các giải pháp chủ

yếu nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Thanh Bình.

Để đạt được mục tiêu tổng quát trên, các nhiệm vụ cụ thể của luận văn là:

Thứ nhất, nghiên cứu cơ sở lý luận về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức,

mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức và đề xuất

mô hình áp dụng tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình.

Thứ hai, khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng về sự gắn kết của nhân

viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình, từ đó tìm hiểu nguyên

nhân của những hạn chế về vấn đề nhân viên chưa gắn kết với tổ chức.

Thứ ba, căn cứ vào cơ sở lý luận và kết quả phân tích, đánh giá thực trạng để

đề xuất giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty

Cổ phần Du lịch Thanh Bình đến năm 2020.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của

nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

Về mặt không gian: được giới hạn tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình.

Tác giả tiến hành khảo sát 150 nhân viên tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình

để đánh giá thực trạng gắn kết của nhân viên với Công ty.

Về mặt thời gian: các số liệu nghiên cứu chủ yếu trong khoảng thời gian từ

năm 2013 đến năm 2015 và nghiên cứu dựa trên dữ liệu khảo sát vào năm 2016, các

giải pháp được đề xuất áp dụng đến năm 2020.

4. Phương pháp nghiên cứu

4.1. Nguồn số liệu sơ cấp

Đối tượng khảo sát: Nhân viên làm việc tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh

Bình.

Phương pháp khảo sát:

- Nghiên cứu định tính lần 1: Được thực hiện thông qua phương pháp thảo luận

nhóm 10 chuyên gia để điều chỉnh thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết

của nhân viên cho phù hợp với tình hình thực tế tại Công ty.

- Nghiên cứu định lượng: Tác giả gửi Bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp hoặc qua

email cho nhân viên Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình và nhận lại kết quả sau

01 (một) tuần. Bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế theo thang đo Likert 5 bậc để ghi

nhận ý kiến của nhân viên. Xử lý kết quả khảo sát bằng phần mềm SPSS 20 và

Excel 2007 và phân tích thực trạng, ưu điểm và hạn chế của các vấn đề ảnh hưởng

đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty.

- Nghiên cứu định tính lần 2: Sau khi đã xác định được các vấn đề hạn chế ảnh

hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty, tác giả tiến hành thảo luận nhóm 8

chuyên gia để đánh giá mức độ ưu tiên giải quyết của từng vấn đề.

- Nghiên cứu định tính lần 3: Tác giả tiến hành lấy ý kiến 8 chuyên gia để góp ý,

sửa đổi, bổ sung các giải pháp cho từng vấn đề mà tác giả đề xuất và đánh giá tính

khả thi của từng giải pháp căn cứ vào tình hình thực tế tại Công ty.

Địa điểm khảo sát: Tại trụ sở Công ty số 512 Lý Thường Kiệt, Phường 7, Quận

Tân Bình, TP. HCM và các chi nhánh: Khách sạn TTC, Khách sạn Bel Ami, Khách

sạn Thanh Bình 2 và Nhà hàng Ngọc Lan Đình.

Xử lý số liệu khảo sát: Các số liệu sau khi thu thập được xử lý bằng phần mềm

MS Excel 2007 và phần mềm SPSS 20.

4.2. Nguồn số liệu thứ cấp

- Được tác giả thu thập từ website của Công ty (www.thanhbinhhotelsgroup.com),

thư viện, tạp chí du lịch, internet.

- Tác giả sử dụng phương pháp thu thập tài liệu, phương pháp phân tích tổng hợp

dữ liệu từ năm 2013 đến năm 2015. Ngoài ra, tác giả còn sử dụng các bảng, biểu đồ

và hình vẽ minh họa nhằm làm tăng thêm tính trực quan và thuyết phục trong quá

trình nhận xét, đánh giá.

5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài thực hiện nhằm phân tích, đánh giá thực trạng và xác định các yếu tố

tích cực và tiêu cực ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty. Từ đó tác

giả đề xuất các giải pháp phát huy các ưu điểm và giải quyết các hạn chế ảnh hưởng

đến sự gắn kết của nhân viên trên cơ sở tham khảo ý kiến của Ban lãnh đạo, nhân

viên làm việc lâu năm tại Công ty (các chuyên gia). Các giải pháp được đề xuất áp

dụng nhằm mục đích cải thiện tình hình biến động nhân sự tại Công ty những năm

gần đây và nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Công ty.

6. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo và Phụ lục, luận

văn gồm 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

Trong Chương 1 tác giả trình bày cơ sở lý luận về sự gắn kết của nhân viên

với tổ chức bao gồm: Khái niệm và vai trò của sự gắn kết nhân viên với Công ty;

tiếp theo tác giả giới thiệu các mô hình nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên

trong và ngoài nước từ đó đề xuất ra mô hình áp dụng tại Công ty Thanh Bình.

Chương 2: Phân tích thực trạng về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình.

Giới thiệu về Công ty Thanh Bình, kiểm định thang đo ảnh hưởng đến sự gắn

kết nhân viên và phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân

viên.

Chương 3: Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại

Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình đến năm 2020.

Trên cơ sở lý luận ở Chương 1, phân tích thực trạng ở Chương 2, tác giả đề

xuất các giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Công ty và đánh giá tính

khả thi của từng giải pháp.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI

TỔ CHỨC

Khái niệm sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Khái niệm

Những năm gần đây, thuật ngữ “nhân viên gắn kết” được nhắc đến nhiều khi

doanh nghiệp nhận ra có được đội ngũ nhân viên gắn kết quan trọng hơn việc có

được những nhân viên hài lòng (vì trong nhiều trường hợp, nhân viên có thể hài

lòng nhưng chưa chắc đã có sự gắn kết). Hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác

nhau về sự gắn kết của người lao động với tổ chức.

Theo nguồn Wikipedia: Sự cam kết của nhân viên là một tài sản trong mối

quan hệ giữa tổ chức và cá nhân, được định nghĩa rằng nhân viên đó hoàn toàn thu

hút và nhiệt tình trong công việc của họ, từ đó có những hành động tích cực để thúc

đẩy danh tiếng và tầm quan trọng của tổ chức. Một tổ chức có nhiều sự cam kết từ

nhân viên được mong đợi sẽ làm công việc tốt hơn so với với tổ chức có ít sự cam

kết. Sự cam kết của nhân viên xuất hiện vào những năm 90, được xem như là một

khái niệm trong học thuyết quản trị, được phổ biến rộng rãi trong công cuộc quản lí

thực tiễn vào những năm 2000, nhưng vẫn còn đó những tranh cãi. Nó tồn tại trong

một mối liên hệ không xác định đến những cấu tạo trước đó như là về tinh thần và

sự hài lòng trong công việc. Bất chấp những phê bình, những thực tiễn trong cam

kết nhân viên vẫn được củng cố tốt trong việc quản lí nhân sự và trong giao thông

tin nội bộ.

Mowday và Steer (1979) định nghĩa: Sự gắn kết với tổ chức là sức mạnh

tương đối về sự đồng nhất của người lao động với tổ chức và sự tham gia tích cực

của người lao động trong một tổ chức nhất định. Theo đó, sự gắn kết bao gồm sự

đồng nhất của nhân viên với tổ chức, sự cố gắng và lòng trung thành. Khái niệm này

nói đến mối quan hệ tích cực với tổ chức khiến người lao động luôn sẵn sàng đầu tư

công sức để đóng góp cho sự thành công và phát triển của tổ chức. Do vậy, sự gắn

kết không chỉ xuất phát từ niềm tin và lời nói của nhân viên mà còn từ hành động

thiết thực trong công việc nhằm hướng tới mục tiêu chung của tổ chức.

Nghiên cứu của Meyer và Allen (1990) chỉ ra rằng: Những nhân viên gắn kết

bằng tình cảm với tổ chức thường sẽ ở lại với tổ chức vì họ mong muốn như vậy,

những nhân viên gắn kết trên cơ sở tính toán cân nhắc lợi ích của cá nhân với tổ

chức sẽ ở lại với tổ chức vì họ cần như vậy và những nhân viên gắn bó vì trách

nhiệm sẽ ở lại tổ chức vì họ cảm thấy họ phải làm như vậy. Như vậy, sự gắn kết của

nhân viên với tổ chức được thể hiện ở 3 kiểu tâm lý khác nhau:

Thứ nhất, sự gắn kết bằng tình cảm. Khi nhân viên tích lũy kinh nghiệm làm

việc tích cực, sự gắn kết tình cảm cũng từ đó tăng lên. Kinh nghiệm làm việc tích

cực khiến gia tăng đáng kể mức độ gắn kết giữa nhân viên với tổ chức, nhân viên

tin rằng có được kinh nghiệm làm việc như thế là kết quả của chính sách quản lý

hiệu quả của tổ chức.

Thứ hai, sự gắn kết trên cơ sở tính toán cân nhắc lợi ích được - mất dựa vào

các chi phí phát sinh khi nhân viên rời khỏi tổ chức. Sự gắn kết lâu dài ở mức độ

cao có thể giữ nhân viên ở lại với tổ chức nhưng không thể tạo ra hiệu suất lao động

ở mức cao như mong đợi.

Thứ ba, sự gắn kết vì trách nhiệm là cảm giác của nhân viên thấy mình có

nghĩa vụ phải ở lại với tổ chức. Suy nghĩ về trách nhiệm phải ở lại tổ chức xuất phát

từ các chuẩn mực gia đình và xã hội, trước khi nhân viên đó bước vào tổ chức. Xây

dựng sự gắn bó vì đạo đức, đề cao lòng trung thành và các tổ chức trao đổi thông tin

một cách hệ thống và thống nhất giá trị này với nhân viên.

Ngoài ra thì sự gắn kết của nhân viên với tổ chức còn được hiểu như là một

trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định có

tiếp tục là thành viên của tổ chức hay không (Mayer và Allen, 1990). Khái niệm này

đặc biệt chú trọng trạng thái tâm lý, tình cảm tự nguyện muốn gắn kết với tổ chức,

cần và nên gắn kết với tổ chức.

Như vậy không có một khái niệm nhất quán về sự gắn kết của người lao động

với tổ chức, nhưng ai cũng đồng ý rằng một tổ chức có sự gắn kết của người lao

động đồng nghĩa với một môi trường làm việc trong đó: Bản thân người lao động

cảm thấy muốn ràng buộc với tổ chức; cảm thấy tự hào khi giới thiệu công ty là môi

trường tốt và nơi mọi người nên vào làm việc; cảm thấy gắn bó với công ty sẽ mang

lại nhiều điều quý giá chứ không chỉ gói gọn trong lương bổng; cảm thấy gắn bó với

những giá trị, đạo đức và hành động đại diện cho hình ảnh công ty.

Vai trò

Trong nền kinh tế hội nhập và phát triển ngày nay, các doanh nghiệp đều nhận

thức được rằng sử dụng người tài mới có thể tăng cường hiệu quả và lợi thế cạnh

tranh cho doanh nghiệp, nói cách khác, người tài là phương tiện để tăng cường lợi

thế cạnh tranh. Việc mất đi những nhân viên tài năng làm việc hiệu quả đồng nghĩa

với việc tổ chức phải bỏ ra nhiều chi phí hơn để tuyển người mới thay thế, chưa kể

vấn đề tiền lương. Các công ty cũng phải chịu tổn thất từ việc tuyển người thay thế,

bởi vì mỗi nhân viên khi ra đi sẽ mang theo các giá trị thuộc về nguồn vốn con

người, các kiến thức, kỹ năng và cả các bí quyết của Công ty. Tóm lại, việc mất đi

những nhân viên tài năng gây tổn thất nhiều hơn so với những thiệt hại tính được

bằng tiền, làm sa sút trí lực của tổ chức, giảm đi khả năng hoạt động và làm tổn

thương ý chí gắn kết của những người ở lại. Như vậy sự gắn kết của nhân viên nói

chung và của nhân viên tài năng nói riêng có ý nghĩa rất quan trọng đối với tổ chức,

việc nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm

được nhiều chi phí hữu hình và vô hình, thời gian bỏ ra để tuyển dụng và đào tạo

đội ngũ nhân lực mới thay thế.

Theo tài liệu nghiên cứu của trường Dale Carnegie (2008) “Những quy luật

vượt trội của sự gắn kết đội ngũ nhân viên” thì cả nhà quản lý và nhân viên đều

quan tâm đến sự gắn kết nơi làm việc, bởi vì mức độ tận tâm ở nhân viên càng cao

thì khả năng nhân viên rời bỏ tổ chức càng giảm, vì thế có một sợi dây liên kết giữa

hình ảnh của công ty và hình ảnh cá nhân nhân viên khi nhân viên cảm thấy muốn

ràng buộc với công ty đó. Nếu không có sự gắn kết giữa nhân viên và tổ chức thì

nhân viên sẽ có cảm giác xa lạ và thường có xu hướng rời bỏ để “đi tìm một đồng cỏ

xanh tươi hơn”. Một lý do nữa mà các nhà nghiên cứu cho biết là môi trường làm

việc nào có những nhân viên tràn đầy nhiệt huyết sẽ tạo năng suất cao hơn. Môi

trường làm việc mang tính gắn kết sẽ khiến nhân viên cảm thấy muốn được làm

việc và muốn được tham gia góp phần vào thành công cho tổ chức bởi vì mục tiêu

bản thân và mục tiêu công ty có liên kết chặt chẽ với nhau.

Trước sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng đội

ngũ lao động gắn kết với tổ chức đồng nghĩa với việc nâng cao năng lực cạnh tranh

của tổ chức. Một lực lượng lao động có năng lực, có đạo đức phẩm chất, tràn đầy

năng lực gắn bó với tổ chức là yếu tố tạo nên sự sống còn cho tổ chức đó trong tình

hình kinh tế ngày càng cạnh tranh gay gắt ngày nay. Ngược lại, nhân viên không

gắn kết có thể là nguyên nhân cho sự phá sản của doanh nghiệp, nó làm tăng chi phí

trong quá trình thực hiện, kết quả công việc hoàn thành dưới mức mong đợi và tạo

ra sự không hài lòng của khách hàng cũng như nhà đầu tư.

Tóm lại, sự gắn kết của người lao động có vai trò rất quan trọng trong các tổ

chức, nó giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc, thu hút và giữ chân người tài, giúp tăng lợi

nhuận, tiết kiệm thời gian và chi phí của doanh nghiệp, tăng hiệu suất làm việc, tăng

sự hài lòng của người lao động và sự hài lòng của khách hàng cũng như nhà đầu tư

đối với doanh nghiệp.

Các mô hình nghiên cứu liên quan đến sự gắn kết của nhân viên với tổ

chức

Nghiên cứu nước ngoài

Yvonne G. Thompson (2009) trong nghiên cứu nâng cao sự gắn kết của người

lao động. Mục đích của việc nghiên cứu này có 2 mặt: những cái mà các thành viên

đạt được và duy trì, từ đó xây dựng một sự hiểu biết tốt hơn cho họ, và để xác định

những nhân tố có khả năng lãnh đạo. Mục tiêu là cải thiện sự phát triển kinh tế,

năng lực và tính bền vững cho các công ty ở Manitoba trước sự thiếu hụt nhân công,

áp lực nâng cao năng suất, tinh thần và trách nhiệm thấp của nhân viên. Các kết

luận cho thấy việc tạo ra mối quan hệ tích cực; cung cấp cơ hội thách thức thông

qua các sáng kiến thay đổi; lãnh đạo đích thực và cơ hội đóng góp có ảnh hưởng

đến sự gắn kết của người lao động.

Nghiên cứu của Andreas Dockel và Johan s Basson (2003) về mức độ ảnh

hưởng của những nhân tố tác động lên sự gắn kết của người lao động kỹ thuật cao

thuộc các công ty viễn thông tại tỉnh Gauteng, Nam Phi, ông đã sử dụng sáu nhân tố

để đo lường sự thỏa mãn của người lao động bao gồm: Sự hỗ trợ của cấp trên, cơ

hội đào tạo và phát triển, cơ hội thăng tiến, đặc điểm công việc, thu nhập và phúc

lợi. Andreas Dockel và Johan s Basson sử dụng thang đo ba thành phần gắn kết với

tổ chức của Mayer và Allen bao gồm gắn kết vì tình cảm; gắn kết vì lợi ích và gắn

kết vì đạo đức để đo lường mức độ gắn kết của người lao động với tổ chức. Kết quả

cho thấy bốn yếu tố: sự hỗ trợ của cấp trên, đặc điểm công việc, thu nhập và phúc

lợi có ảnh hưởng mạnh đến sự gắn kết với tổ chức của người lao động kỹ thuật cao

này, còn hai yếu tố còn lại là cơ hội đào tạo phát triển và cơ hội thăng tiến thì không

ảnh hưởng.

Nghiên cứu của Muhiniswari và Sharmila (2009) đã đề xuất mô hình nghiên

cứu 5 yếu tố tác động đến sự gắn kết của người lao động có trí thức gồm: chia sẻ

kiến thức, định hướng nhiệm vụ, phúc lợi, cơ hội thăng tiến, đào tạo và phát triển.

Nghiên cứu chỉ ra rằng tổ chức muốn giữ người tài và muốn nhân viên phát triển thì

nên khuyến khích họ chia sẻ kiến thức, phát huy tinh thần làm việc nhóm, đồng thời

cũng nên trao quyền cho nhân viên để họ có thể tự tin làm việc độc lập. Bên cạnh

đó, tổ chức cần đảm bảo các phúc lợi và sự thăng tiến cho nhân viên để họ cảm thấy

đóng góp của họ được ghi nhận và trả công xứng đáng.

Hassan Jafri (2013) về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đối với sự gắn kết,

nghiên cứu sự gắn kết của người lao động thông qua 4 nhân tố ảnh hưởng chính về

các hoạt động nhân sự là: Đào tạo và phát triển; đánh giá hiệu quả công việc; cân

bằng giữa công việc và cuộc sống; khen thưởng. Tác giả khảo sát 250 nhân viên tại

2 Công ty lớn ở Anh là Druk Green Power Corporation (DGC) và Druk Holding

and Infrastructure (DHI) và những nhân viên này đều làm ở bộ phận lao động sản

xuất các vật liệu về xây dựng. Kết quả nghiên cứu đã thỏa mãn được mục tiêu chính

là: Khám phá các hoạt động về nhân sự (đào tạo và phát triển, hiệu suất làm việc,

cân bằng giữa cuộc sống và công việc, khen thưởng phúc lợi) ảnh hưởng như thế

nào đối với sự gắn kết của nhân viên. Nghiên cứu khẳng định rằng các hoạt động

nhân sự này góp phần trong việc tạo ra sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức. Điều

này có nghĩa rằng, các hoạt động quản lý nhân sự này càng hiệu quả sẽ gia tăng sự

gắn kết của nhân viên về thái độ, tình cảm và nhận thức của nhân viên với tổ chức.

Nghiên cứu trong nước

Trần Kim Dung (2005) trong một nghiên cứu của mình về “Nhu cầu, sự thỏa

mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với tổ chức” đã sử dụng thang đo thỏa mãn

công việc JDI - Job Descriptive Index gồm 5 yếu tố: bản chất công việc; tiền lương;

cơ hội đào tạo và thăng tiến; đồng nghiệp; lãnh đạo, đồng thời bổ sung thêm hai yếu

tố phúc lợi và điều kiện làm việc. Nghiên cứu này sử dụng thang đo ba thành phần

gắn kết với tổ chức: sự nỗ lực, tự hào và lòng trung thành. Sau khi kiểm định còn lại

06 yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên là bản chất công việc, đào tạo và

thăng tiến, lãnh đạo, tiền lương, đồng nghiệp và phúc lợi.

Phạm Thế Anh và Nguyễn Hồng Đào (2013) về “Quản trị nguồn nhân lực và

sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp” nghiên cứu xây dựng và kiểm

định mô hình các nhân tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự gắn kết

của người lao động với mẫu nghiên cứu được khảo sát và thu thập từ 200 cán bộ

nhân viên tại Công ty Cổ phần Đông Á (Khánh Hòa). Mô hình kế thừa có điều

chỉnh thang đo của Singh (2004), Mowday và cộng sự (1979). Phương pháp đánh

giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng

để sàng lọc và rút trích các nhân tố đạt yêu cầu. Kết quả ước lượng mô hình hồi quy

kết luận cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ lương thưởng và hệ thống

bản mô tả công việc là 3 nhân tố tác động cùng chiều đến sự gắn kết của nhân viên

với doanh nghiệp.

Hồ Huy Tửu và Phạm Hồng Liêm (2012) trong nghiên cứu “Sự gắn bó của

nhân viên đối với công ty du lịch Khánh Hòa” đã khám phá các yếu tố ảnh hưởng

trực tiếp hoặc gián tiếp đến sự gắn bó của nhân viên đối với công ty du lịch Khánh

Hòa thông qua sự hài lòng công việc. Tác giả tiến hành khảo sát 131 nhân viên làm

việc ở các bộ phận khác nhau như: tiền sảnh, nhà hàng, buồng phòng, văn phòng.

Mô hình đo lường sẽ được đánh giá thông qua hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích

nhân tố khám phá (EFA) và phân tích nhân tố (CFA) nhằm khẳng định tính đơn

hướng, giá trụ hội tụ và độ giá trị phân biệt của các thang đo, độ tin cậy tổng hợp và

tổng phương sai trích. Kết quả cho thấy ba yếu tố của sự gắn bó (nỗ lực, tự hào,

trung thành) chịu tác động có ý nghĩa thống kê của sự hài lòng công việc, phù hợp

mục tiêu, kiến thức, hỗ trợ của tổ chức và thương hiệu tổ chức. Trong đó sự hài lòng

trong công việc của nhân viên bị ảnh hưởng bởi 5 nhân tố: khuyến thưởng, văn hóa,

trao quyền, hỗ trợ và kiến thức.

Nguyễn Thị Phương Dung, Huỳnh Thị Cẩm Lý, Lê Thị Thu Trang (2014)

nghiên cứu về “Các yếu tố tác động đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên khối văn

phòng TP. Cần Thơ” đã kiểm tra các yếu tố tác động đến sự gắn kết tổ chức của

nhân viên khối văn phòng ở Cần Thơ (nhân viên khối văn phòng là lực lượng lao

động trí thức, làm việc trong khối doanh nghiệp tư nhân và nhà nước). Dựa vào dữ

liệu được thu thập từ 160 quan sát nhân viên khối văn phòng ở Cần Thơ, dữ liệu

được xử lý bằng SPSS: thống kê mô tả, kiểm tra thang đo Cronbach’s Alpha, phân

tích nhân tố khám phá và tương quan. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra có 5 nhân tố tác

động đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên là văn hóa tổ chức, chia sẻ tri thức, đặc

điểm cá nhân, quan hệ nhân viên và cơ cấu tổ chức. Trong 5 nhân tố tác động có 4

nhân tố tác động cùng chiều với cam kết tổ chức là: văn hóa tổ chức, chia sẻ kiến

thức, cơ cấu tổ chức và quan hệ nhân viên (văn hóa tổ chức tác động mạnh nhất).

Đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của

nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình

Các căn cứ đề xuất

Bảng 1.1: Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ

chức

STT Các yếu tố ảnh hưởng Các nghiên cứu

1 Tạo ra mối quan hệ tích cực Yvonne G. Thompson (2009)

2 Cung cấp cơ hội thách thức thông Yvonne G. Thompson (2009)

qua các sáng kiến thay đổi

3 Lãnh đạo đích thực; Sự hỗ trợ của Yvonne G. Thompson (2009);

cấp trên; Lãnh đạo Andreas Dockel và Johan s Basson

(2003); Trần Kim Dung (2005)

4 Cơ hội đóng góp Yvonne G. Thompson (2009)

5 Đặc điểm công việc; Bản chất Andreas Dockel và Johan s Basson

công việc; Hệ thống bảng mô tả (2003); Trần Kim Dung (2005);

công việc Phạm Thế Anh và Nguyễn Hồng Đào

(2013)

6 Thu nhập; Tiền lương; Chế độ đãi Andreas Dockel và Johan s Basson

ngộ lương thưởng (2003); Trần Kim Dung (2005);

Phạm Thế Anh và Nguyễn Hồng Đào

(2013)

7 Phúc lợi; Khen thưởng; Phúc lợi Andreas Dockel và Johan s Basson

(2003); Muhiniswari và Sharmila

(2009); Hassan Jafri (2013); Trần

Kim Dung (2005)

8 Chia sẻ kiến thức; Kiến thức; Chia Muhiniswari và Sharmila (2009); Hồ

sẻ tri thức Huy Tửu và Phạm Hồng Liêm

(2012); Nguyễn Thị Phương Dung,

Huỳnh Thị Cẩm Lý, Lê Thị Thu

Trang (2014)

9 Định hướng nhiệm vụ Muhiniswari và Sharmila (2009)

10 Cơ hội thăng tiến; Muhiniswari và Sharmila (2009);

Đào tạo và phát triển; Cơ hội phát Hassan Jafri (2013); Trần Kim Dung

triển nghề nghiệp (2005); Phạm Thế Anh và Nguyễn

Hồng Đào (2013)

11 Đánh giá hiệu quả công việc Hassan Jafri (2013)

12 Cân bằng giữa công việc và cuộc Hassan Jafri (2013)

sống

13 Đồng nghiệp; Quan hệ nhân viên Trần Kim Dung (2005); Nguyễn Thị

Phương Dung, Huỳnh Thị Cẩm Lý,

Lê Thị Thu Trang (2014)

14 Sự hài lòng công việc Hồ Huy Tửu và Phạm Hồng Liêm

(2012)

15 Phù hợp mục tiêu Hồ Huy Tửu và Phạm Hồng Liêm

(2012)

16 Hỗ trợ của tổ chức Hồ Huy Tửu và Phạm Hồng Liêm

(2012)

17 Thương hiệu tổ chức Hồ Huy Tửu và Phạm Hồng Liêm

(2012)

18 Văn hóa tổ chức Nguyễn Thị Phương Dung, Huỳnh

Thị Cẩm Lý, Lê Thị Thu Trang

(2014)

19 Đặc điểm cá nhân Nguyễn Thị Phương Dung, Huỳnh

Thị Cẩm Lý, Lê Thị Thu Trang

(2014)

20 Cơ cấu tổ chức Nguyễn Thị Phương Dung, Huỳnh

Thị Cẩm Lý, Lê Thị Thu Trang

(2014)

Nguồn: Tổng kết của tác giả từ các mô hình nghiên cứu trước đây

Dựa vào Bảng tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên

với tổ chức tác giả nhận thấy các yếu tố trong mô hình của Trần Kim Dung (2005)

xuất hiện nhiều trong các mô hình trước đây, được các nhà nghiên cứu ứng dụng và

kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên

trong nhiều lĩnh vực và nhiều quốc gia khác nhau. Do đó tác giả sử dụng mô hình

này làm cơ sở và kết hợp một số nghiên cứu khác để xác định các yếu tổ ảnh hưởng

đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Để phù hợp với điều kiện thực tế tại Công

ty Thanh Bình, tác giả đã tiến hành phỏng vấn nhóm 10 người là cán bộ quản lý

công ty và nhân viên làm việc lâu năm (Dàn bài thảo luận nhóm được trình bày ở

phần Phụ lục 1.2). Các thành viên tham gia thảo luận nhóm để điều chỉnh, xác định

thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Thanh

Bình. Kết quả thảo luận nhóm theo Phụ lục 1.3 xác định 06 thang đo ảnh hưởng đến

sự gắn kết của nhân viên gồm: (1) Bản chất công việc, (2) Đào tạo và phát triển

nghề nghiệp, (3) Cấp trên trực tiếp, (4) Thu nhập, (5) Đồng nghiệp, (6) Cân bằng

giữa công việc và cuộc sống.

Dựa vào kết quả thảo luận nhóm Phụ lục 1.3, tác giả tiếp tục tiến hành thảo

luận nhóm 10 chuyên gia của Công ty về các biến quan sát để đo lường các yếu tố

ảnh hưởng nói trên để điều chỉnh, bổ sung, loại bỏ các biến quan sát của các yếu tố

này cho phù hợp với tình hình thực tế tại Công ty Thanh Bình (Dàn bài thảo luận

nhóm được trình bày ở Phụ lục 1.5). Kết quả thảo luận nhóm về biến quan sát được

trình bày ở Phụ lục 1.6 gồm 24 biến quan sát.

(1) Bản chất công việc: Đó là sự phù hợp giữa khả năng làm việc với trình độ của

người lao động, khi người lao động cảm thấy công việc đang làm là phù hợp với với

kiến thức và chuyên môn của mình họ sẽ tích cực lao động để đạt được mục tiêu

của mình ngược lại khi công việc không phù hợp người lao động dễ dẫn đến tình

trạng chán nản, không tập trung vào công việc.

Ngoài ra khối lượng công việc và thời gian làm việc cũng cần được xem xét hợp lý

để người lao động không cảm thấy bị áp lực, quá tải công việc và cân đối được thời

gian để làm những việc khác.

Xây dựng bảng mô tả công việc để cụ thể bản chất công việc, giúp người lao động

hiểu và nắm rõ công việc của mình. Theo Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào

(2013): Doanh nghiệp cần tăng cường phối hợp giữa các bộ phận để xây dựng và

hoàn thiện bảng mô tả công việc một cách hệ thống, bài bản. Bên cạnh đó, doanh

nghiệp cần tham khảo ý kiến chuyên gia và nhân viên làm việc lâu năm trong xây

dựng và hoàn thiện bảng mô tả để đảm bảo tính chính xác, hợp lý. Với bảng mô tả

công việc quy định các nhiệm vụ, quyền hạn một cách đầy đủ, rõ ràng sẽ giúp người

lao động hiểu rõ nội dung công việc cũng như làm cơ sở để họ tích cực, chủ động

và nỗ lực phấn đấu cho công việc - một thành tố quan trọng thể hiện sự gắn kết với

doanh nghiệp.

(2) Đào tạo và phát triển nghề nghiệp: Yếu tố “Đào tạo và thăng tiến” trong mô

hình của Trần Kim Dung (2005) được thay thế bằng “Đào tạo và phát triển nghề

nghiệp” để phù hợp với tình hình công ty và với kết quả thảo luận.

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007): Đào tạo được hiểu là hoạt

động nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng và

nhiệm vụ của mình. Đó là quá trình học tập giúp người lao động nắm vững hơn về

công việc của mình, đồng thời nâng cao trình độ, kỹ năng để thực hiện nhiệm vụ

một cách có hiệu quả hơn. Còn phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi

phạm vi công việc hiện tại của nhân viên, nhằm mở ra cho họ những cơ hội đảm

nhận công việc mới ở tương lai dựa trên cơ sở mục tiêu chung của tổ chức đề ra.

Theo Cenzo và Robbins, điểm tương đồng giữa đào tạo và phát triển là chúng đều

có các phương pháp tương tự, được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để

nâng cao kiến thức, kỹ năng thực hành. Tuy nhiên, đào tạo có tính chất định hướng

vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của người lao động, giúp người lao

động có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt các chức năng và nhiệm vụ của

mình ở thời điểm hiện tại. Phát triển nguồn nhân lực là chú trọng đến các công việc

trong tương lai của tổ chức. Khi một người được thăng tiến lên chức vụ mới, có thể

là trong cùng bộ phận hoặc luân chuyển sang bộ phận khác, họ phải có những kiến

thức, kỹ năng mới theo yêu cầu của công việc mới. Công tác phát triển nguồn nhân

lực sẽ giúp cho các cá nhân chuẩn bị sẵn các kiến thức và kỹ năng cần thiết đó để

phục vụ cho công việc mới.

Theo Michael Armstrong (2006): Đối với doanh nghiệp, các khoản đầu tư vào đào

tạo và phát triển là phương tiện thu hút và giữ chân nguồn nhân lực cũng như sẽ

giúp cho doanh nghiệp nhận được lợi nhuận nhiều hơn từ các khoản đầu tư này.

Những lợi nhuận dự kiến sẽ nhận được: hiệu suất, năng suất làm việc, tính linh hoạt

và khả năng sáng tạo của người lao động sẽ tạo nên thành quả cho doanh nghiệp.

Đào tạo và phát triển là nhân tố quan trọng tạo dựng và khích lệ sự gắn bó dài lâu

của người lao động với doanh nghiệp, đặc biệt là đội ngũ có trình độ cao, tay nghề

giỏi. Điều này đòi hỏi ban lãnh đạo có sự chỉ đạo sát sao đến các phòng chức năng,

bộ phận thực hiện đánh giá, rà soát lại định hướng, quy hoạch phát triển cho từng cá

nhân trong bộ phận. Việc hiểu rõ tâm tư, nguyện vọng của nhân viên và truyền đạt

các tiêu chí rõ ràng về cơ hội phát triển là rất cần thiết giúp người lao động nhận

thức rõ và có động lực để đầu tư hợp lý cho con đường phát triển của mình (Phạm

Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013)).

(3) Cấp trên trực tiếp: Yếu tố “Lãnh đạo” trong mô hình của Trần Kim Dung

(2005) được điều chỉnh thành “Cấp trên trực tiếp” để làm rõ hơn, cụ thể hơn yếu tố

tác động vì lãnh đạo sẽ bao gồm: Lãnh đạo cấp cao và sếp trực tiếp vì thế cần điều

chỉnh lại thành “Cấp trên trực tiếp” cho phù hợp với tình hình Công ty.

Cấp trên trực tiếp đóng vai trò là trung gian trong các mối quan hệ của đội ngũ cán

bộ nhân viên công ty. Đây là người sẽ là cầu nối giữa ban lãnh đạo cấp cao với nhân

viên và ngược lại vì thế có vai trò chủ chốt trong việc lưu chuyển thông tin nội bộ

một tổ chức. Từ trên xuống, các nhà lãnh đạo sẽ triển khai những kế hoạch mục tiêu

cũng như những giá trị của tổ chức đến từng nhân viên thông qua đội ngũ những

nhà quản lý trực tiếp này. Vì vậy, đây chính là đối tượng có ảnh hưởng to lớn và là

hình mẫu gần gũi nhất đối với nhân viên. Ngược lại, những phản hồi, kiến nghị từ

phía nhân viên sẽ được phản ánh rõ nét nhất thông qua các nhà quản lý trực tiếp. Từ

đó các nhà lãnh đạo cấp cao có thể hiểu được những tâm tư nguyện vọng, mong

muốn của người lao động và có phản hồi phù hợp. Thực tế thường cho thấy là người

lao động đến vì công ty và ra đi vì sếp. Cụ thể là cách thức làm việc, ứng xử và giao

tiếp của người quản lý trực tiếp ảnh hưởng mạnh mẽ đến thái độ của nhân viên đối

với công việc của mình nói riêng và đối với toàn doanh nghiệp nói chung. Những

người lao động không cảm thấy thoải mái và có những mâu thuẫn với người quản lý

trực tiếp của mình thường có xu hướng tách biệt với tầm nhìn mục tiêu của tổ chức

và dễ dàng rời bỏ công ty. Trong khi đó, những nhân viên gắn kết sẽ cảm thấy tự

hào về công việc của mình, cống hiến hết mình cho mục tiêu chung của tổ chức và

gắn bó lâu dài với tổ chức cho dù có thay đổi về lương.

(4) Thu nhập: Yếu tố “Tiền lương” trong mô hình Trần Kim Dung (2005) được

thay bằng yếu tố “Thu nhập” vì đặc trưng trong ngành du lịch tiền lương chỉ là một

phần trong thu nhập của nhân viên. Ngoài lương còn có các khoản tiền thưởng, tiền

service charge, tiền phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp tiền cơm, tiền xăng, tiền điện

thoại, tiền đồng phục nhân viên (thuộc về chính sách phúc lợi của Công ty).

Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO) thì tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập mà

có biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng giữa

người sử dụng lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng

lao động phải trả cho người lao động theo hợp đồng lao động cho một công việc đã

thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc những dịch vụ đã làm hoặc sẽ phải làm.

Tiền thưởng: Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt hơn

nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp. Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích đối với

người lao động trong quá trình làm việc. Qua đó nâng cao năng suất lao động, nâng

cao chất lượng sản phẩm, rút ngắn thời gian làm việc và tạo động lực để nhân viên

gắn kết với tổ chức.

Phí phục vụ (service charge): Theo Thông tư liên tịch số 88 của Bộ tài chính quy

định phí phục vụ là khoản tiền trả thêm ngoài giá dịch vụ đã quy định nhưng được

cộng vào tổng số tiền dịch vụ mà khách hàng thực trả. Như vậy, phí phục vụ trong

ngành du lịch có thể hiểu là khoản tiền thưởng của khách cho cơ sở kinh doanh dịch

vụ du lịch, khách sạn do chất lượng phục vụ tốt, đồng thời là biểu hiện thiện cảm

của người được phục vụ về thái độ phục vụ của các nhân viên phục vụ.

Phí phục vụ trong ngành du lịch được xem là đòn bẩy kinh tế nhằm: Khuyến khích

nhân viên nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng; Nâng cao hiệu quả kinh doanh;

Thực hiện nghĩa vụ nộp thuế với Ngân sách Nhà nước. Khoản phí dịch vụ thu được

sau khi nộp thuế doanh thu theo Luật định được phân phối như sau: Thưởng cho các

cá nhân, tập thể có chất lượng phục vụ tốt; Tham quan học tập nâng cao trình độ

nghiệp vụ; Cải thiện điều kiện lao động nhưng không quá 50% quỹ lương thực hiện.

Hiện nay phần lớn các công ty du lịch đều áp dụng mức phí service charge 5% trên

giá bán các dịch vụ và số tiền service charge sẽ được chia cho nhân viên vào cuối

mỗi tháng để khuyến khích, động viên sự nỗ lực làm việc của nhân viên.

Phúc lợi bao gồm: Bảo hiểm xã hội; bảo hiểm thất nghiệp; bảo hiểm y tế; hưu trí;

nghỉ phép, nghỉ lễ; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại; chế

độ ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ, trợ cấp cho các nhân viên đông con hoặc có

hoàn cảnh khó khăn, quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh

nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên.

Thu nhập là nhân tố gắn với thực tế của người lao động và ảnh hưởng đáng kể đến

sự gắn kết của nhân viên. Chế độ đãi ngộ nên được quy định rõ ràng, gắn với năng

lực và kết quả thực hiện công việc, điều này đảm bảo tính công bằng, khách quan

tạo sự tin tưởng, khích lệ nhân viên làm việc, thúc đẩy sự gắn bó của nhân viên với

tổ chức. Đồng thời phát triển chính sách thưởng thông qua phát hành cổ phiếu cho

nhân viên sẽ càng kích thích sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

(5) Đồng nghiệp: Đồng nghiệp là những người cùng làm việc với nhau trong một tổ

chức, thường xuyên tương tác, trao đổi và chia sẻ với nhau trong công việc. Họ có

thể là những người thuộc cùng một phòng ban hay thuộc các phòng ban khác nhau

nhưng có hỗ trợ nhau vì mục tiêu chung của tổ chức.

Bên cạnh những mối quan hệ với cấp trên, người lao động trong tổ chức cần sự hỗ

trợ, giúp đỡ của những đồng nghiệp khi cần thiết vì thời gian tiếp xúc, làm việc với

đồng nghiệp nhiều hơn so với thời gian làm việc với cấp trên. Những đồng nghiệp

thể hiện sự gắn kết tốt với tổ chức sẽ có những hành động như: Hỏi thăm nhau mỗi

ngày để thể hiện sự quan tâm, chia sẻ; Lắng nghe cảm xúc và thông tin, sau đó theo

sát và thể hiện thái độ mong muốn giúp đỡ; Cùng nhau tham gia những hoạt động

xã hội; Chủ động hợp tác với tất cả mọi người thay vì khuyến khích sự bè phái;

Nhấn mạnh những điểm tích cực; Không chấp nhận những hành động hạ thấp bản

thân của người khác mà tập trung nhìn nhận những điểm tốt và tích cực ở nhân viên

mới hay đồng nghiệp hiện tại; Từ chối phát tán những lời đồn tiêu cực về người

khác.

Thực tiễn cho thấy rằng, khi những người làm việc chung có sự gắn bó, chia sẻ và

giúp đỡ nhau trong công việc cũng như trong cuộc sống hằng ngày sẽ tạo một môi

trường làm việc thân thiện, cởi mở và làm việc hiệu quả hơn. Điều đó góp phần

không ít vào quyết định ở lại và cống hiến cho sự phát triển của tổ chức. Vì mỗi

người khi làm việc đều muốn làm việc trong một môi trường lành mạnh, đồng

nghiệp thân thiện, hỗ trợ nhau cả trong công việc và cuộc sống.

(6) Cân bằng giữa công việc và cuộc sống: Yếu tố này được bổ sung dựa trên kết

quả nghiên cứu của Hassan Jafri (2013).

Work - Life Balance (cân bằng cuộc sống công việc) được đề cập lần đầu tiên năm

1986, sau khi có rất nhiều người lao động chọn cách cống hiến hết mình cho công

việc mà xao lãng gia đình, bạn bè và chỉ chuyên tâm vào việc làm sao để đạt được

những mục tiêu của công ty (Theo nghiên cứu của Trung Tâm điều độ giữa công

việc và cuộc sống (Work-Life Balance Centre) tại Newton Burgoland,

Leicestershire, Anh).

Theo Susan M.Heathfield - Chuyên gia nguồn nhân lực của SHRM: Cân bằng trong

cuộc sống là sự nỗ lực của nhân viên để phân chia thời gian và năng lượng giữa

công việc và các khía cạnh khác trong cuộc sống của họ. Cân bằng công việc - cuộc

sống là nỗ lực hằng ngày để dành thời gian cho gia đình, bạn bè, cộng đồng, tâm

linh, phát triển bản thân, tự chăm sóc và các hoạt động cá nhân khác ngoài nhu cầu

của nơi làm việc.

Quan điểm của Dr. Gary Powell - Giáo sư trường Đại học McColl Queens-

Charlotte: Cân bằng giữa công việc và cuộc sống được hiểu bởi việc ưu tiên quản lý

thời gian và nguồn lực dành cho công việc hoặc nghề nghiệp của bạn và lối sống

của bạn. Lối sống của bạn bao gồm các hoạt động sức khỏe, niềm vui, giải trí, gia

đình, cuộc sống cá nhân và tâm linh.

Theo một khảo sát vừa được mạng việc làm JobStreet.com Việt Nam thực hiện trên

5.500 người lao động tại TP. Hồ Chí Minh thì hiện có trên 57% người không thể

cân bằng giữa công việc và cuộc sống, trong đó tỷ lệ ở cấp quản lý là 51%, còn ở

cấp nhân viên dưới một năm kinh nghiệm là hơn 63%. Mất cân bằng giữa công việc

và cuộc sống là nguyên nhân khiến người lao động cảm thấy mệt mỏi với công việc

hiện tại, dẫn đến tình trạng căng thẳng tâm lý và giảm năng suất làm việc, kết quả là

tình trạng nhảy việc cũng vì thế mà tăng lên.

Cân bằng giữa công việc và cuộc sống đã được chứng minh là có kết quả tích cực

đến doanh thu, cải thiện hiệu suất và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức làm

tăng tình cảm, nhận thức của nhân viên đối với tổ chức. Việc cân bằng giữa công

việc và cuộc sống có ý nghĩa quan trọng trong thời đại ngày nay, nó có tác động

trực tiếp với tổ chức làm gia tăng hay giảm sút doanh thu, hiệu suất làm việc của

người lao động cũng như là sự gắn kết của nhân viên. Khi nhân viên có sự cân bằng

giữa công việc và cuộc sống, họ sẽ thúc đẩy hiệu suất làm việc, gia tăng hiệu quả

công việc, cũng như gia tăng sự gắn kết với tổ chức.

Mô hình nghiên cứu đề xuất

Trên cơ sở phân tích, lập luận và kế thừa mô hình Trần Kim Dung (2005) tác

giả đề xuất mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình gồm 6 yếu tố như sau:

Bản chất công việc

Đào tạo và phát triển nghề nghiệp

Cấp trên trực tiếp

Thu nhập Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Cân bằng giữa công việc và cuộc

Đồng nghiệp

sống

Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất tại Công ty CP Du lịch Thanh Bình

Giả thiết cho mô hình nghiên cứu:

Giả thuyết H1: Bản chất công việc ảnh hưởng thuận chiều đến sự gắn kết của nhân

viên với tổ chức.

Giả thuyết H2: Đào tạo và phát triển nghề nghiệp ảnh hưởng thuận chiều đến sự gắn

kết của nhân viên với tổ chức.

Giả thuyết H3: Cấp trên trực tiếp ảnh hưởng thuận chiều đến sự gắn kết của nhân

viên với tổ chức.

Giả thuyết H4: Thu nhập ảnh hưởng thuận chiều đến sự gắn kết của nhân viên với

tổ chức.

Giả thuyết H5: Đồng nghiệp ảnh hưởng thuận chiều đến sự gắn kết của nhân viên

với tổ chức.

Giả thuyết H6: Cân bằng giữa công việc và cuộc sống ảnh hưởng thuận chiều đến

sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

Tổng hợp thang đo và biến quan sát

Bảng 1.2: Thang đo và biến quan sát đề xuất cho mô hình áp dụng tại Công ty

Cổ phần Du lịch Thanh Bình

STT Tiêu chí Mã hóa thang Nguồn thang

đo đo

Bản chất công việc

Trần Kim Dung Công việc cho phép Anh/Chị sử dụng 1 CV1 (2005) tốt các năng lực cá nhân

2 Công việc rất thú vị, thách thức CV2

Anh/Chị cảm thấy khối lượng công 3 CV3 việc được phân chia hợp lý Tác giả đề xuất

Anh/Chị hiểu rõ những công việc cần 4 CV4 phải làm

Đào tạo và phát triển nghề nghiệp

Anh/Chị được cung cấp kiến thức/kỹ 5 DT1 năng cần thiết cho công việc

Anh/Chị được tạo nhiều cơ hội phát Trần Kim Dung 6 DT2 triển bản thân (2005)

Anh/Chị được biết những điều kiện để 7 DT3 được thăng tiến

Anh/Chị thấy chính sách đào tạo và

8 phát triển nghề nghiệp của Công ty là DT4

công bằng và minh bạch Tác giả đề xuất Các chương trình đào tạo của Công ty

9 đáp ứng được nhu cầu và mong muốn DT5

của Anh/Chị

Cấp trên trực tiếp

10 Lãnh đạo tôn trọng và tin cậy Anh/Chị CT1 Trần Kim Dung

trong công việc (2005)

Lãnh đạo đối xử với Anh/Chị công 11 CT2 bằng, không phân biệt

12 Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hòa nhã CT3

Cấp trên trực tiếp của Anh/Chị có năng 13 CT4 lực, tầm nhìn và kỹ năng quản lý tốt

Tác giả đề xuất Cấp trên trực tiếp luôn động viên, khen

14 thưởng Anh/Chị khi hoàn thành tốt CT5

công việc

Thu nhập

Tiền lương, thu nhập được trả công Trần Kim Dung 15 TN1 (2005) bằng

Thu nhập đảm bảo mức sống cho 16 TN2 Anh/Chị

Tác giả đề xuất Công ty trả thu nhập tương đương

17 hoặc cao hơn các Công ty khác trong TN3

ngành

Đồng nghiệp

Đồng nghiệp của Anh/Chị thoải mái và 18 DN1 dễ chịu Trần Kim Dung

(2005) Anh/Chị và các đồng nghiệp phối hợp 19 DN2 làm việc tốt

Đồng nghiệp trong công ty sẵn sàng

20 giúp đỡ, hỗ trợ nhau trong công việc DN3

và cuộc sống Tác giả đề xuất Đồng nghiệp của Anh/Chị là những

21 người đáng tin cậy, có trách nhiệm DN4

trong công việc

Cân bằng giữa công việc và cuộc sống

Anh/Chị có thể đáp ứng một số nhiệm

22 vụ của gia đình trong khi vẫn hoàn CB1 Hassan Jafri thành công việc được giao (2013) Công ty hỗ trợ Anh/Chị khi Anh/Chị 23 CB2 có việc gia đình

Công ty sắp xếp, bố trí nghỉ phép tuần,

24 phép năm theo nguyện vọng, đề xuất CB3 Tác giả đề xuất

của Anh/Chị

Sự gắn kết của nhân viên với Công ty

Anh/Chị cố gắng cao nhất để hoàn 25 GK1 thành công việc được giao

Anh/Chị tự nguyện nỗ lực nâng cao kỹ

26 năng để có thể cống hiến nhiều hơn GK2

cho công việc

Anh/Chị sẽ giới thiệu về sản phẩm

27 dịch vụ của tổ chức là thứ tốt nhất mà GK3

khách hàng có thể mua Trần Kim Dung Anh/Chị sẽ giới thiệu về tổ chức là nơi 28 GK4 (2005) tốt nhất để làm việc

Anh/Chị vui mừng vì đã chọn tổ chức 29 GK5 này là nơi để làm việc

Anh/Chị sẽ ở lại cùng tổ chức/công ty

30 mặc dù có nơi khác có lời đề nghị GK6

lương bổng tương đối hấp dẫn hơn

Về nhiều phương diện, Anh/Chị coi tổ 31 GK7 chức là mái nhà thứ hai của mình

Anh/Chị xác định gắn bó lâu dài với Tác giả đề xuất 32 GK8 Công ty

Tóm tắt chương 1

Trong chương này tác giả giới thiệu một số khái niệm về sự gắn kết của nhân

viên với tổ chức theo quan điểm của một số nhà nghiên cứu, nêu vai trò gắn kết

người lao động với tổ chức trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh

nghiệp.

Trình bày một số mô hình nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

trong và ngoài nước, tiến hành thảo luận nhóm 10 chuyên gia của Công ty kết hợp

với mô hình Trần Kim Dung (2005) để đề xuất mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến

sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình.

Đối với các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức,

tác giả xác định và trình bày 6 yếu tố tác động: Bản chất công việc; Đào tạo và phát

triển nghề nghiệp; Cấp trên trực tiếp; Thu nhập; Đồng nghiệp; Cân bằng giữa công

việc và cuộc sống.

Những lý luận cơ bản trong chương này sẽ là cơ sở để phân tích và đánh giá

về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình

được trình bày trong chương sau.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN

VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH THANH BÌNH

2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình

2.1.1. Tên và địa chỉ giao dịch

Tên công ty: Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình

Trụ sở: số 512 Lý Thường Kiệt, Phường 7, Quận Tân Bình, TP. HCM

Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 0302294892

Website: www.thanhbinhhotelsgroup.com

Nghành nghề kinh doanh chính: Kinh doanh khách sạn, nhà hàng

2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển

Hệ thống Khách sạn Thanh Bình thuộc Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình

được thành lập từ năm 1988 hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực nhà hàng, khách

sạn trên địa bàn Quận Tân Bình, TP. HCM với quy mô ban đầu là 42 phòng và 1

nhà hàng nhưng đã hoạt động rất hiệu quả.

Trải qua chặng đường 28 năm xây dựng và phát triển, hệ thống khách sạn

Thanh Bình với chuỗi 3 khách sạn tập trung khu vực quận Tân Bình và một nhà

hàng ở khu vực Quận 5 đã nhanh chóng lấy được niềm tin của khách hàng. Đặc

biệt, từ sau cổ phần hóa năm 2007, công ty đã không ngừng đổi mới diện mạo; nâng

cao chất lượng sản phẩm - dịch vụ; đặt uy tín, chất lượng lên hàng đầu, tự tin tạo

cho mình một thế đứng vững chắc trong ngành du lịch Việt Nam.

Với một thương hiệu uy tín, chất lượng đã được kiểm chứng qua thời gian,

hoạt động kinh doanh của Công ty Thanh Bình luôn tăng trưởng đều đặn qua từng

năm. Từ sau cổ phần hóa, đặc biệt là sau khi trở thành thành viên của Saigontourist

và Công ty Cổ phần Đầu tư Sài gòn Thương Tín (STI) thuộc Tập đoàn Sacombank,

Công ty Thanh Bình liên tục gặt hái được nhiều thành công ấn tượng trong hoạt

động kinh doanh.

Trong nền kinh tế còn nhiều khó khăn và thử thách, môi trường cạnh tranh

khắc nghiệt, nhưng với sự bén nhạy của ban lãnh đạo và tập thể cán bộ nhân viên,

Công ty Thanh Bình đã từng bước vượt qua mọi khó khăn và đạt được những thành

công nhất định, cụ thể như: tính đến cuối năm 2010 vốn điều lệ của Công ty đã tăng

từ 16 tỷ đồng lên 90 tỷ đồng.

Ngoài ra, Công ty Thanh Bình còn đạt được các thành tích như: được UBND

TP. Hồ Chí Minh công nhận là Tập thể lao động xuất sắc trong 3 năm liền; được Sở

Du lịch và Saigontourist đánh giá là doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng tốt về giá

phòng và doanh thu (về mặt kinh doanh khách sạn và nhà hàng); được lọt vào Top

500 doanh nghiệp tăng trưởng nhanh nhất Việt Nam do Báo điện tử Vietnam Net

bình chọn và được Ủy ban nhân dân quận Tân Bình đánh giá là 1 trong 17 doanh

nghiệp lớn mạnh nhất quận.

Hiện nay, Thanh Bình là thành viên của Tập đoàn Thành Thành Công (Tập

đoàn TTC) với thương hiệu du lịch TTC đang phát triển trải dài từ Nha Trang, Bình

Thuận, Bến Tre, Cần Thơ, Đà Lạt, Thành phố Hồ Chí Minh,…là những khu vực du

lịch trọng điểm của ngành du lịch Việt Nam.

2.1.3. Cơ cấu tổ chức

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình

Nguồn: Phòng Nhân sự (2015)

2.1.4. Số lượng và cơ cấu nhân viên

Với quy mô ngày càng phát triển và muốn nâng cao chất lượng dịch vụ, tính

đến ngày 31/12/2015, Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình hiện có 171 cán bộ

nhân viên. Số lượng nhân viên được phân bố vào các đơn vị, phòng ban phù hợp

với năng lực, chuyên môn, sở thích và nguyện vọng của mỗi người, được phân bổ

theo bảng sau:

Bảng 2.1: Số lượng cán bộ nhân viên Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình

Đơn vị Số lượng (người) Cơ cấu (%)

Ban Tổng Giám đốc 6 3.51%

Bộ phận kiểm soát nội bộ 1 0.58%

Phòng nhân sự 12 7.02%

Phòng kỹ thuật 9 5.26%

Phòng tài chính kế toán 11 6.43%

Phòng kinh doanh tiếp thị 10 5.85%

Phòng chất lượng dịch vụ 4 2.34%

Khách sạn TTC 30 17.5%

Khách sạn Thanh Bình 2 47 27.49%

Khách sạn Bel Ami 25 14.62%

Nhà hàng Ngọc Lan Đình 16 9.36%

Tổng 171 100%

Nguồn: Phòng nhân sự (2015)

Với số lượng cán bộ nhân viên là 171 người, cơ cấu về trình độ cán bộ nhân

viên được phân loại thành 04 nhóm: Đại học trở lên, Cao đẳng, Trung cấp, THPT

trở xuống. Vì đặc thù ngành nghề kinh doanh nhà hàng, khách sạn, đội ngũ nhân

viên khối vận hành (Tiền sảnh, Buồng phòng, Nhà hàng, Bếp,…) không đòi hỏi

trình độ quá cao, chỉ yêu cầu ngoại ngữ, kinh nghiệm làm việc, kỹ năng giao tiếp và

xử lý vấn đề, vì thế số lượng nhân viên có trình độ từ Cao đẳng trở xuống chiếm tỷ

lệ rất cao, nhân viên có trình độ đại học trở lên chủ yếu thuộc khối văn phòng hoặc

thuộc cán bộ quản lý.

Bảng 2.2: Trình độ cán bộ nhân viên Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình

Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Trình độ

38 22.22% Đại học trở lên

47 27.49% Cao đẳng

27 15.79% Trung cấp

59 34.50% THPT trở xuống

171 100.00% Tổng số lao động

Nguồn: Phòng nhân sự (2015)

Bảng 2.3: Thời gian làm việc của cán bộ nhân viên Công ty Thanh Bình

Thời gian làm việc Số lượng (người) Tỷ lệ (%)

48 28% Dưới 01 năm

82 48% Từ 01-03 năm

41 24% Trên 03 năm

171 100% Tổng số lao động

Nguồn: Phòng nhân sự (2015)

2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 3 năm gần nhất

Với mục tiêu mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh và đầu tư phát triển thị

phần, năm 2010 Công ty quyết định tăng vốn điều lệ từ 16 tỷ đồng lên 90 tỷ đồng.

Lợi nhuận trước thuế của Công ty tăng trưởng hàng năm, năm 2013 lợi nhuận trước

thuế đạt 8.735.050.997 VND, năm 2014 đạt 11.233.488.267 VND tăng

2.498.437.270 VND so với năm 2013. Tuy nhiên, năm 2015 lợi nhuận trước thuế

của Công ty giảm xuống còn 6.960.422.211 VND thấp hơn 2 năm trước đó, lý do

năm 2015 Công ty quyết định tạm ngưng hoạt động Khách sạn TTC 06 tháng để cải

tạo, sửa chữa, nâng cấp cơ sở hạ tầng nhằm mang lại chất lượng dịch vụ tốt hơn cho

khách hàng.

Bảng 2.4: Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty

Kết quả kinh doanh (VND) Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015

Doanh thu 52.624.545.402 55.494.465.551 51.473.172.191

Tổng lợi nhuận trước thuế 8.735.050.997 11.233.488.267 6.960.422.211

Tổng lợi nhuận sau thuế 8.066.205.301 11.233.488.267 6.137.721.300

Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình qua các năm.

2.2. Khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty

2.2.1. Quy trình nghiên cứu

Cơ sở lý luận và mô Nghiên cứu định Thảo luận nhóm

hình nghiên cứu đề xuất tính (lần 1) n = 10

Nghiên cứu định lượng

Điều chỉnh thang

Kiểm định thang đo:

Phân tích Cronbach’s Bảng khảo sát (n≥150) đo và biến quan sát Alpha; Phân tích EFA

Kiểm định các yếu tố ảnh

hưởng đến thang đo

Phân tích thang đo bằng

SPSS 20, Excel 2007

Xác định thực trạng và Khảo sát định Đề xuất giải nguyên nhân các yếu tính lần 2, lần pháp hoàn tố ảnh hưởng đến sự 3 (lấy ý kiến thiện gắn kết của nhân viên chuyên gia)

với tổ chức

Hình 2.2: Quy trình nghiên cứu

Nguồn: Tác giả tổng hợp

2.2.2. Kết quả nghiên cứu

Thông tin mẫu nghiên cứu

Mẫu nghiên cứu: Tác giả chọn mẫu theo phương pháp thuận tiện, với cỡ mẫu

là 150 nhân viên đang làm việc tại Công ty (loại trừ cấp quản lý). Theo Hair và

cộng sự (1986) đề nghị cỡ mẫu tối thiểu bằng 5 lần biến quan sát. Nghiên cứu định

lượng được thực hiện bằng bảng câu hỏi khảo sát, gồm 24 biến quan sát. Vậy kích

thước mẫu tối thiểu trong nghiên cứu là 24*5=120. Vì để tăng thêm độ tin cậy dữ

liệu và loại bỏ những bảng trả lời câu hỏi không hợp lệ nên tác giả chọn kích thước

mẫu là 150. Tác giả tiến hành khảo sát trong Công ty với tổng số bảng khảo sát

được phát ra là 150 bảng, sau 01 tuần tiến hành khảo sát, kết quả thu được 142 bảng

khảo sát trả lời hợp lệ.

Bảng 2.5: Thống kê thông tin mẫu nghiên cứu

Mẫu Tỷ lệ (%) Lũy kế (%) Phân loại

Nữ 72 50.7 50.7

Nam 70 49.3 100.0 Giới tính

Tổng 142 100.0

Dưới 25 15 10.6 10.6

Từ 25 đến 34 96 67.6 78.2

Từ 35 đến 45 18 12.7 90.8 Độ tuổi

Trên 45 13 9.2 100.0

Tổng 142 100.0

PTTH trở xuống 59 41.5 41.5

Trung cấp 18 12.7 54.2

Cao đẳng 37 26.1 80.3 Trình độ học

Đại học 25 17.6 97.9 vấn

Trên đại học 3 2.1 100.0

Tổng 142 100.0

53 37.3 37.3 Thời gian làm Dưới 01 năm

Từ 01 đến 03 năm 60 42.3 79.6 việc

Trên 03 năm 29 20.4 100.0

Tổng 142 100.0

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu nghiên cứu của tác giả.

Giới tính: Đối tượng khảo sát có sự cân bằng giữa nam và nữ, cụ thể nữ chiếm

50.7%, nam 49.3%.

Độ tuổi: Nhân viên Công ty Thanh Bình chủ yếu là lao động trẻ ≤ 34 tuổi

chiếm 78.2%, tạo nên một đội ngũ nhân lực trẻ, năng động, sáng tạo, nhiệt huyết

phù hợp với đặc thù kinh doanh dịch vụ khách sạn nhà hàng.

Trình độ học vấn: Do đặc thù ngành nghề kinh doanh du lịch nên trình độ học

vấn của nhân viên các khối vận hành không cần đòi hỏi yêu cầu quá cao chỉ cần

trình độ nghiệp vụ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ cao. Cụ thể ở Công ty Thanh

Bình số lượng nhân viên có trình độ cao đẳng trở xuống chiếm 80.3%.

Thời gian làm việc: Số lượng nhân viên làm việc dưới 01 năm chiếm 37.3%,

phần lớn là nhóm nhân viên làm việc từ 01-03 năm chiếm 42.3%, nhóm nhân viên

làm việc trên 03 năm chiếm 20.4%. Dựa vào kết quả khảo sát cho thấy số lượng

nhân viên gắn bó lâu dài với công ty chiếm khá lớn, tuy nhiên dựa vào Bảng 2.3 cho

thấy số lượng này đã giảm đáng kể so với 01 năm trước đó, cụ thể những nhân viên

gắn bó lâu dài với tổ chức đã và đang dần rời khỏi tổ chức.

Phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha

Theo Campell và Fiske (1959), một đo lường được gọi là có độ tin cậy

(validity) nếu nó đo lường đúng được cái cần đo lường hay đo lường đó vắng mặt

cả hai loại sai số, hệ thống và ngẫu nhiên.

Độ tin cậy của thang đo được đánh giá thông qua hệ số Cronbach’s Alpha và

hệ số tương quan biến tổng (Item - Total correclation).

Theo Nguyễn Đình Thọ, hệ số Cronbach’s Alpha có giá trị biến thiên trong

khoảng [0,1]. Về lý thuyết, Cronbach’s Alpha càng cao càng tốt (thang đo có độ tin

cậy cao). Tuy nhiên điều này không thực sự như vậy. Hệ số Cronbach’s Alpha quá

lớn (> .95) cho thấy có nhiều biến trong thang đo không có khác biệt gì nhau (nghĩa

là chúng cùng đo lường một nội dung nào đó của khái niệm nghiên cứu. Hiện tượng

này gọi là hiện tượng trùng lắp trong đo lường (redundancy)).

Cũng cần lưu ý thêm là mô hình đo lường kết quả dựa trên nguyên tắc trùng lắp

(redundancy principle; DeVellis 2003). Các biến đo lường dùng để đo lường cùng

một khái niệm nghiên cứu nên chúng phải tương quan chặt chẽ với nhau. Vì vậy,

khi kiểm tra từng biến đo lường phải sử dụng hệ số tương quan biến tổng (item-total

correlation). Trong SPSS sử dụng hệ số tương quan biến tổng hiệu chỉnh (corrected

item-total correlation). Hệ số này lấy tương quan của biến đo lường xem xét với

tổng các biến còn lại của thang đo (không tính biến đang xem xét). Nếu một biến đo

lường có hệ số tương quan biến tổng (hiệu chỉnh) ≥ .30 thì biến đó đạt yêu cầu

(Numnally & Bernstein 1994). Tuy nhiên nếu chúng trùng lắp hoàn toàn (bằng 1)

thì hai biến đo lường này thật sự chỉ làm một việc, vậy chỉ cần một trong hai biến là

đủ. Theo các nhà nghiên cứu, một thang đo có độ tin cậy tốt khi nó biến thiên trong

khoảng [.70-.80]. Nếu Cronbach’s Alpha ≥ .60 là thang đo có thể chấp nhận được

về mặt độ tin cậy (Numnally & Bernstein 1994).

Bảng 2.6: Kết quả độ tin cậy Cronbach’s Alpha

Hệ số tương quan Nhóm yếu tố Số biến quan sát Cronbach's Alpha biến tổng bé nhất

Bản chất công việc 4 .922 .814

Đào tạo và phát 5 .923 .667 triển nghề nghiệp

Cấp trên trực tiếp 5 .903 .724

Thu nhập 3 .842 .677

Đồng nghiệp 4 .789 .494

Cân bằng giữa công 3 .249 .092 việc và cuộc sống

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu từ phần mềm SPSS 20

Theo kết quả phân tích ở Bảng 2.6 cho thấy yếu tố “Cân bằng giữa công việc

và cuộc sống” có hệ số Cronbach’s Alpha = .249 < .60 và các hệ số tương quan biến

tổng đều < .30. Thang đo “Cân bằng giữa công việc và cuộc sống” không đủ độ tin

cậy, loại thang đo này ra khỏi các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên

với Công ty.

Phân tích nhân tố EFA

Như đã nêu trên, Cronbach’s Alpha để đánh giá độ tin cậy của thang đo. Vấn

đề tiếp theo là thang đo phải được đánh giá giá trị của nó. Hai giá trị quan trọng của

thang đo là giá trị hội tụ và giá trị phân biệt. Phương pháp phân tích nhân tố khám

phá EFA (Exploratory Factor Analysis, gọi tắt là Phương pháp EFA) giúp đánh giá

hai loại giá trị này.

Phương pháp phân tích EFA thuộc nhóm phân tích đa biến phụ thuộc lẫn nhau

(interdependence techniques), nghĩa là không có biến phụ thuộc và độc lập mà nó

dựa vào mối tương quan giữa các biến với nhau (interrelationships). EFA dùng để

rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập F (F

Cơ sở của việc rút gọn này dựa vào mối quan hệ tuyến tính của các nhân tố với các

biến quan sát.

Phân tích nhân tố được sử dụng để kiểm định sự hội tụ của các biến thành

phần về khái niệm bằng độ giá trị hội tụ (convergent validity) đồng thời đo lường

độ giá trị phân biệt (discriminant validity) giúp đảm bảo sự khác biệt, không có mối

quan hệ tương quan giữa các yếu tố sử dụng để đo lường các nhân tố bằng độ giá trị

phân biệt.

Theo Hair & ctg (1998, 111), Factor loading (hệ số tải nhân tố hay trọng số

nhân tố) là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA:

 Factor loading > .30 được xem là đạt mức tối thiểu

 Factor loading > .40 được xem là quan trọng

 Factor loading > .50 được xem là có ý nghĩa thực tiễn.

Điều kiện để phân tích nhân tố khám phá là phải thỏa mãn các yêu cầu:

 .50 ≤ KMO ≤ 1: Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là chỉ số được dùng để

xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số KMO lớn có ý nghĩa

phân tích nhân tố là thích hợp.

 Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig. < .05): Đây là một đại lượng

thống kê dùng để xem xét giả thuyết các biến không có tương quan trong

tổng thể. Nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê (Sig. < .05) thì các biến

quan sát có mối tương quan với nhau trong tổng thể.

 Phương pháp trích “Principal Component Analysis” được sử dụng kèm với

phép quay “Varimax”. Điểm dừng trích khi các yếu tố có “Initial

Eigenvalues” > 1.

 Hệ số tải nhân tố (Factor loading) > .50

Kết quả phân tích nhân tố khám phá theo Phụ lục 4 như sau:

 Giá trị KMO đạt .840 thỏa điều kiện .50 ≤ KMO ≤ 1.

 Kiểm định Bartlett đạt giá trị 2827.903 với mức ý nghĩa thống kê Sig =

0.000 do đó các biến quan sát có sự tương quan trong mỗi nhân tố.

 Theo tiêu chuẩn “Initial Eigenvalues” > 1 thì có 5 nhân tố được rút ra.

Phương sai trích đạt 75.617% điều này cho thấy 5 nhân tố được trích ra giải

thích được 75.617% biến thiên của dữ liệu. Kết quả chấp nhận được.

 Trong ma trận xoay, tất cả các biến đều có hệ số tải nhân tố > .50 thỏa yêu

cầu.

Như vậy, qua kiểm định thang đo bằng Cronbach’s Alpha và phân tích nhân

tố, kết quả cho thấy có 5 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công

ty theo thứ tự: (1) Đào tạo và phát triển nghề nghiệp; (2) Cấp trên trực tiếp; (3) Bản

chất công việc; (4) Đồng nghiệp; (5) Thu nhập và không có biến quan sát nào của

các nhân tố này bị loại bỏ, số biến quan sát là 21.

2.3. Đánh giá thực trạng về sự gắn kết của nhân viên với Công ty

Đánh giá thực trạng về sự gắn kết của nhân viên với Công ty Thanh Bình, tác

giả phân tích 5 yếu tố tạo nên sự gắn kết của nhân viên bằng việc kết hợp giữa kết

quả khảo sát và dữ liệu thứ cấp trong quá trình nghiên cứu.

Bảng 2.7: Điểm trung bình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên

Nhóm yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết Điểm trung bình

Đào tạo và phát triển nghề nghiệp 3.11

Cấp trên trực tiếp 3.35

Bản chất công việc 3.44

Đồng nghiệp 3.82

Thu nhập 2.76

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu từ phần mềm excel 2007

Dựa vào điểm trung bình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên

theo Bảng 2.7, nhận thấy trong 5 yếu tố được đề cập đến thì yếu tố “Thu nhập” đạt

điểm trung bình thấp nhất là 2.76 và dưới mức trung bình, yếu tố “Đồng nghiệp” đạt

điểm trung bình cao nhất là 3.82. Sau đây, tác giả sẽ tiến hành phân tích chi tiết

từng yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với công ty Thanh Bình.

2.3.1. Yếu tố đào tạo và phát triển nghề nghiệp

Thực trạng về đào tạo và phát triển nghề nghiệp tại Công ty

Bảng 2.8: Thống kê mô tả yếu tố “Đào tạo và phát triển nghề nghiệp”

Thành phần đào tạo và Giá trị Giá trị Giá trị Độ lệch Mẫu phát triển nghề nghiệp nhỏ nhất lớn nhất trung bình chuẩn

Anh/Chị được cung cấp

kiến thức/kỹ năng cần thiết 142 3.13 .761 1 5

cho công việc

Anh/Chị được tạo nhiều cơ 142 1 5 3.28 .793 hội phát triển bản thân

Anh/Chị được biết những 142 1 5 3.10 .756 điều kiện để được thăng tiến

Anh/Chị thấy chính sách

đào tạo và phát triển nghề 142 1 5 3.10 .793 nghiệp của Công ty là công

bằng và minh bạch

Các chương trình đào tạo

của Công ty đáp ứng được 142 1 5 2.96 .785 nhu cầu và mong muốn của

Anh/Chị

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu từ phần mềm SPSS 20

Dựa vào bảng 2.8 tác giả nhận thấy thành phần “Các chương trình đào tạo của

Công ty đáp ứng được nhu cầu và mong muốn của Anh/Chị” có điểm trung bình ở

mức thấp 2.96 (dưới trung bình). Các thành phần còn lại cũng có điểm trung bình

thấp lần lượt là 3.13, 3.28, 3.10. Công ty chưa có kế hoạch đào tạo cụ thể, rõ ràng

phù hợp với nhu cầu và nguyện vọng của nhân viên, việc xác định nhu cầu đào tạo,

đối tượng đào tạo dựa vào ý kiến chủ quan của lãnh đạo và theo yêu cầu của Tập

đoàn TTC áp dụng chung cho tất cả các công ty thành viên. Hàng năm các công ty

thành viên của tập đoàn TTC đều phải giao kết hợp đồng dịch vụ tư vấn với Tập

đoàn để thực hiện tư vấn, đào tạo, huấn luyện nhân viên tham gia các chương trình

của Tập đoàn theo Phụ lục 8.1. Kết thúc mỗi chương trình đào tạo của Tập đoàn,

các học viên đều được tham gia đánh giá phản hồi về chương trình đào tạo theo Phụ

lục 8.2, tuy nhiên chỉ xoay quanh đánh giá giảng viên, tài liệu học tập và trang thiết

bị học tập mà không chú trọng đến đánh giá nội dung chương trình học có thực sự

phù hợp với nhu cầu của học viên không.

Dựa vào nguồn dữ liệu báo cáo về hoạt động đào tạo của công ty theo Phụ lục

8.3 cho thấy những năm gần đây Công ty chưa có nhiều khóa học đào tạo chuyên

môn cho nhân viên. Các chương trình đào tạo chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển

nghề nghiệp của nhân viên. Đồng thời, chưa có hệ thống hoàn chỉnh, thống nhất để

đánh giá tình hình thực hiện công việc của người được cử đi đào tạo, bồi dưỡng

cũng như các chương trình đào tạo bồi dưỡng sau mỗi khóa học. Công ty cũng chưa

xây dựng được các mục tiêu cụ thể cho từng khóa học, do đó không có cơ sở để

đánh giá chất lượng và hiệu quả sau đào tạo.

Ngoài ra, kinh phí dành cho hoạt động đào tạo cũng rất thấp, dựa vào các chi

phí công ty bỏ ra cho các chương trình đào tạo cho thấy công ty chưa thật sự quan

tâm và đầu tư đến công tác đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên, mặc dù

chi phí đào tạo có phần được cải thiện trong năm 2015 (57.550.000 VND) tăng

đáng kể so với năm 2014 (11.805.000 VND), tuy nhiên con số này vẫn còn rất thấp

so với mặt bằng số lượng nhân viên tại Công ty là 171 nhân viên, tính bình quân chi

phí dành cho việc đào tạo mỗi năm cho mỗi nhân viên khoảng 330.000 VND/nhân

viên/năm. Với mức chi phí đào tạo dành cho mỗi nhân viên thấp như vậy thì chỉ đủ

để áp dụng các chương trình đào tạo nội bộ, hoặc các khóa học đào tạo ngắn hạn

hoặc chỉ một số ít nhân viên được tham gia đào tạo, cụ thể năm 2015 Công ty cũng

có cử một số CBNV tham gia các khóa học bên ngoài để hỗ trợ cho công việc theo

Phụ lục 8.4.

Hiện tại, Công ty chưa có quy trình thăng tiến và đánh giá hiệu quả công việc

để làm cơ sở đề bạt thăng tiến, khen thưởng. Vì thế biến “Anh/Chị được biết những

điều kiện để được thăng tiến” và biến “Anh/Chị thấy chính sách đào tạo và phát

triển nghề nghiệp của Công ty là công bằng và minh bạch” chỉ đạt điểm 3.10. Hình

thức thăng tiến ở Công ty không được rõ ràng, chủ yếu là lấy ý kiến người quản lý

đương nhiệm đề cử hoặc theo chỉ đạo của cấp trên, dựa theo cảm tính của lãnh đạo,

chưa mang tính chất công bằng và khách quan nên dễ tạo nên sự thất vọng, bất mãn

trong đội ngũ nhân viên, làm giảm động lực phấn đấu và gắn kết với tổ chức. Vấn

đề càng nghiêm trọng hơn là khi một số nhân viên được đề bạt thăng tiến lại quá

thân thiết với cấp trên của mình làm dấy lên mối nghi vấn là nhân viên đó được ưu

tiên xét duyệt thăng tiến tạo nên sự bất hợp tác của các nhân viên khác ảnh hưởng

đến hiệu quả hoạt động Công ty.

Ưu điểm và hạn chế

Bảng 2.9: Ưu điểm và nguyên nhân của yếu tố “Đào tạo và phát triển nghề

nghiệp”

Ưu điểm Nguyên nhân

Quan tâm đến việc đào - Do đặc thù ngành nghề khách sạn đòi hỏi đội ngũ

tạo ngoại ngữ, các kỹ nhân viên phải giao tiếp ngoại ngữ tốt, thành thạo

năng mềm cho nhân viên nhiều ngôn ngữ là một lợi thế.

và cử nhân viên bếp đi - Công ty mới khai trương Nhà hàng Ngọc Lan Đình

học một số lớp nâng cao khu vực quận 5, khu phố của người Hoa sinh sống

kỹ năng và nghiệp vụ, ví nên Công ty đầu tư cho nhân viên bếp đi học các

dụ: Lớp học làm bánh, món Hoa.

điểm tâm Trung hoa.

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Bảng 2.10: Hạn chế và nguyên nhân của yếu tố “Đào tạo và phát triển nghề

nghiệp”

Hạn chế Nguyên nhân

Chưa có kế hoạch đào - Phần lớn các chương trình đào tạo do Tập đoàn TTC

tạo và phát triển nghề yêu cầu và triển khai chung cho các Công ty thành

nghiệp cho nhân viên. viên.

Chi phí dành cho việc - Lãnh đạo chưa thực sự quan tâm đến công tác đào

đào tạo cho nhân viên tạo và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.

còn thấp. - Các chương trình đào tạo mang tính chất sự vụ, chỉ

đào tạo khi thực sự phát sinh nhu cầu.

Các chương trình đào tạo - Các chương trình đào tạo theo ý kiến chủ quan của

chưa thật sự hiệu quả ban lãnh đạo, không dựa trên cơ sở lấy ý kiến và

cho nhân viên. xem xét nhu cầu, nguyện vọng của nhân viên.

- Chưa có quy trình đánh giá kết quả sau đào tạo để

xem xét việc tổ chức các khóa học đào tạo đó có

hiệu quả, có cần thiết hay không? Người tham gia

khóa học có thể ứng dụng vào công việc thực tế sau

khi hoàn thành khóa học không?

Việc đề bạt thăng tiến - Chưa có quy trình đánh giá xét duyệt thăng tiến, tạo

chưa thật sự minh bạch điều kiện cho người lao động phát triển nghề

và khách quan. nghiệp. Việc xét thăng tiến dựa vào ý kiến chủ quan

của lãnh đạo, người lao động không được biết các

tiêu chí, quy định cho việc xét duyệt thăng tiến.

- Công ty chưa xây dựng KPI - các chỉ số đo lường

hiệu suất làm việc của từng cá nhân. Thông thường

mỗi chức danh sẽ có bảng mô tả công việc hoặc kế

hoạch làm việc hàng tháng. Nhà quản lý sẽ áp dụng

các chỉ số để đánh giá hiệu quả của chức danh đó.

Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế

độ thưởng phạt cho từng cá nhân, đồng thời là cơ sở

đánh giá việc hoàn thành công việc của cá nhân đó

và xem xét việc đề bạt, thăng tiến trong tương lai.

Nguồn: Tác giả tổng hợp

2.3.2. Yếu tố cấp trên trực tiếp

Thực trạng về cấp trên trực tiếp tại Công ty

Bảng 2.11: Thống kê mô tả yếu tố “Cấp trên trực tiếp”

Thành phần cấp trên Giá trị Giá trị Giá trị Độ lệch Mẫu trực tiếp nhỏ nhất lớn nhất trung bình chuẩn

Lãnh đạo tôn trọng và tin

cậy Anh/Chị trong công 142 1 3.42 .924 5

việc

Lãnh đạo đối xử với

5 1 Anh/Chị công bằng, 142 3.27 1.017

không phân biệt

5 1 Lãnh đạo có tác phong 142 3.58 1.040

lịch sự, hòa nhã

Cấp trên trực tiếp của

Anh/Chị có năng lực, tầm 142 1 5 3.35 .931 nhìn và kỹ năng quản lý

tốt

Cấp trên trực tiếp luôn

động viên, khen thưởng 142 1 5 3.15 .922 Anh/Chị khi hoàn thành

tốt công việc

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu từ phần mềm SPSS 20

Dựa vào bảng 2.7 tác giả nhận thấy thành phần “Cấp trên trực tiếp” có điểm

trung bình 3.35. Nhìn chung, yếu tố này được nhân viên đánh giá chưa cao, cụ thể

biến quan sát “Lãnh đạo đối xử với Anh/Chị công bằng, không phân biệt” và “Cấp

trên trực tiếp luôn động viên, khen thưởng Anh/Chị khi hoàn thành tốt công việc”

với số điểm trung bình là 3.27, 3.15 thấp hơn mức điểm trung bình tổng thể. Thực tế

tại Công ty yếu tố khen thưởng, động viên chưa được lãnh đạo quan tâm do công ty

không xây dựng KPI đánh giá hiệu quả công việc vì thế cũng không có cơ sở xem

xét đánh giá kết quả công việc của nhân viên, từ đó có hành động khen thưởng,

động viên khi nhân viên đạt hiệu quả công việc tốt.

Yếu tố “Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hòa nhã” với điểm trung bình 3.58 nổi

bật hơn so với các yếu tố khác trong nhóm. Thực tế tại Công ty, đa số lãnh đạo có

tác phong lịch sự, hòa nhã vì đặc thù ngành nghề kinh doanh khách sạn, đòi hỏi lãnh

đạo phải có thái độ lịch sự hòa nhã để làm tấm gương cho nhân viên của mình thực

hiện theo, từ đó mang thái độ tích cực đến với khách hàng của mình để tạo sự tin

yêu, quý mến từ khách hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ của Công ty. Ngoài ra,

trong các buổi báo cáo tổng kết giữa năm - cuối năm, các chương trình do công ty tổ

chức hàng năm: hội thao, du lịch, tiệc tất niên cuối năm, lãnh đạo Công ty cũng

tham gia rất nhiệt tình, năng nổ cùng với nhân viên tạo nên sự gắn kết tinh thần

đồng đội, giúp nhân viên cảm thấy thoải mái dễ chịu hơn.

Yếu tố “Cấp trên trực tiếp của Anh/Chị có năng lực, tầm nhìn và kỹ năng

quản lý tốt” với điểm trung bình 3.35 không được đánh giá cao lý do việc đề bạt

thăng tiến ở Công ty đôi khi dựa vào cảm tính chủ quan của lãnh đạo, không thực sự

dựa vào năng lực của người được đề bạt thăng tiến, từ đó có một số quản lý chưa

thực sự phù hợp với vị trí quản lý, chưa có đủ các kỹ năng về chuyên môn và về

kinh nghiệm để quản lý. Ngoài ra, còn có trường hợp sếp mới được bổ nhiệm thay

thế sếp cũ có tác phong, cách thức làm việc khác với sếp cũ, nhân viên thường có

thói quen so sánh cách thức làm việc, cách thức giải quyết công việc của người mới,

từ đó có thái độ không hài lòng nếu sếp mới có cách quản lý không hợp lý ảnh

hưởng đến công việc chung của nhóm.

Yếu tố “Lãnh đạo tôn trọng và tin cậy Anh/Chị trong công việc” được đánh

giá với mức điểm 3.42. Theo quy chế hoạt động của Công ty, lãnh đạo thực hiện

việc phân quyền - ủy quyền thực hiện một số nội dung công việc cho cấp dưới để

giảm tải khối lượng công việc cần phải xử lý hằng ngày. Tuy nhiên việc phân quyền

ủy quyền này cũng chỉ căn cứ vào chức vụ của người được phân quyền, ủy quyền

mà chưa xem xét tới năng lực, mức độ phù hợp với các công việc được phân quyền,

ủy quyền giải quyết.

Ưu điểm và hạn chế

Bảng 2.12: Ưu điểm và nguyên nhân của yếu tố “Cấp trên trực tiếp”

Ưu điểm Nguyên nhân

Lãnh đạo Công ty lịch sự, - Công ty thường xuyên tổ chức các hoạt động ngoài

hòa nhã, tạo sự thoải mái trời, các chương trình văn nghệ, hội thao, team

cởi mở cho nhân viên. building tạo sự gắn kết giữa nhân viên với lãnh

đạo.

- Đặc thù ngành kinh doanh đòi hỏi lãnh đạo phải

vui vẻ, cởi mở để tạo sự thoải mái cho khách hàng,

xem khách sạn giống như là nhà của mình khi lưu

trú.

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Bảng 2.13: Hạn chế và nguyên nhân của yếu tố “Cấp trên trực tiếp”

Hạn chế Nguyên nhân

Quản lý chưa có trình độ - Đội ngũ quản lý chưa được đào tạo về chuyên môn

chuyên môn và kỹ năng và kỹ năng quản lý. Cán bộ quản lý còn thiếu kinh

quản lý. nghiệm ở vị trí của mình.

- Việc đề bạt thăng tiến mang tính chủ quan của lãnh

đạo, chưa có quy trình xét duyệt thăng tiến minh

bạch, rõ ràng.

Nhân viên chưa tin tưởng - Đội ngũ quản lý mới thay thế chưa tạo được niềm

ở quản lý. tin nơi nhân viên, nhân viên vẫn có thói quen so

sánh cách làm việc, cách quản lý với sếp trước đó

của mình.

- Cán bộ quản lý chưa thực sự quan tâm đến công

tác động viên, khen thưởng nhân viên hoàn thành

tốt công việc. Việc động viên, khen thưởng nếu có

chỉ mang tính hình thức, bằng lời nói chưa có hành

động cụ thể nào để nhân viên có động lực tiếp tục

cố gắng, phấn đấu.

- Cán bộ quản lý chưa thật sự quan tâm đến tâm tư,

nguyện vọng của nhân viên.

Nguồn: Tác giả tổng hợp

2.3.3. Yếu tố bản chất công việc

Thực trạng về bản chất công việc tại Công ty

Bảng 2.14: Thống kê mô tả yếu tố “Bản chất công việc”

Thành phần bản chất Giá trị Giá trị Giá trị Độ lệch Mẫu công việc nhỏ nhất lớn nhất trung bình chuẩn

Công việc cho phép

Anh/Chị sử dụng tốt các 142 1 5 3.31 .755

năng lực cá nhân

Công việc rất thú vị, 142 3.57 .719 2 5 thách thức

Anh/Chị cảm thấy khối

1 5 lượng công việc được 142 3.30 .742

phân chia hợp lý

Anh/Chị hiểu rõ những 142 2 5 3.58 .727 công việc cần phải làm

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu từ phần mềm SPSS 20

Dựa theo kết quả khảo sát Bảng 2.14 yếu tố “Anh/Chị hiểu rõ những công việc

cần phải làm” được đánh giá tương đối cao với điểm trung bình 3.58. Thực tế tại

Công ty, các công việc cần phải làm của một vị trí nào đó đều được mô tả rõ ràng

trong Bảng mô tả công việc đối với khối văn phòng theo Phụ lục 8.5 và bộ SOP

(viết tắt của Standard Operating Procedures/Quy trình hoạt động chuẩn) đối với

khối vận hành nên đa phần nhân viên đều hiểu rõ những công việc mình cần phải

làm, cụ thể như quy trình nhận đặt phòng của Bộ phận Lễ Tân theo Phụ lục 8.6.

Yếu tố “Công việc thách thức, thú vị” cũng được đa số nhân viên đồng thuận

với điểm số 3.57. Do đặc thù ngành dịch vụ khách sạn, nhân viên được làm việc

tiếp xúc với con người nhiều, đặc biệt là con người ở nhiều nơi khác nhau, nhiều

nền văn hóa khác nhau, nhiều quốc gia khác nhau, việc này tạo cơ hội cho nhân

viên có nhiều trải nghiệm thú vị so với những ngành nghề sản xuất làm việc với

máy móc là chủ yếu. Nhân viên có cơ hội tiếp xúc, va chạm với nhiều tình huống

trong thực tế khi gặp phải với khách, từ đó giúp nhân viên có kinh nghiệm hơn, học

hỏi được nhiều hơn.

Yếu tố “Công việc cho phép Anh/Chị sử dụng tốt các năng lực cá nhân” và

“Anh/Chị cảm thấy khối lượng công việc được phân chia hợp lý” với điểm số là

3.31 và 3.30 được đánh giá ở mức trung bình. Thực tế tại Công ty, quy trình tuyển

dụng trải qua 02 giai đoạn: Giai đoạn 1: Nhân sự sẽ phỏng vấn; Giai đoạn 2: Quản

lý đơn vị mà ứng viên ứng tuyển vào làm việc sẽ phỏng vấn vì vậy trong quá trình

phỏng vấn giai đoạn 2 nhà quản lý đã có cơ hội xem xét, đánh giá năng lực chuyên

môn của ứng viên trước khi quyết định lựa chọn ứng viên đó, những ứng viên được

lựa chọn có khả năng sử dụng tốt các năng lực cá nhân để phục vụ cho công việc và

người quản lý cũng sẽ biết cách phân chia công việc hợp lý tùy theo điểm mạnh,

điểm yếu, sở thích, nguyên vọng của nhân viên. Tuy nhiên khâu phỏng vấn 02 giai

đoạn chỉ áp dụng cho một số vị trí (đa số là khối văn phòng và cấp bậc giám sát trở

lên đối với khối vận hành), các vị trí còn lại thường chỉ được phỏng vấn bởi nhân sự

nên về chuyên môn, nghiệp vụ cũng chưa chắc đáp ứng được tính chất công việc.

Ưu điểm và hạn chế

Bảng 2.15: Ưu điểm và nguyên nhân của yếu tố “Bản chất công việc”

Ưu điểm Nguyên nhân

Nhân viên hiểu rõ được - Bảng mô tả công việc rõ ràng cho từng vị trí, chức

tính chất công việc phải danh (khối văn phòng).

làm - Quy trình tuyển dụng luôn quan tâm đến yếu tố kinh

nghiệm chuyên môn để nhân viên có thể phù hợp

với tính chất công việc.

Công việc có nhiều - Do nhân viên có cơ hội tiếp xúc với nhiều đối tượng

thách thức, thú vị. khách hàng khác nhau, có thể học hỏi được những

điều hay, điều mới từ khách hàng.

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Bảng 2.16: Hạn chế và nguyên nhân của yếu tố “Bản chất công việc”

Hạn chế Nguyên nhân

SOP của khối vận hành - Công ty phải áp dụng bộ SOP chuẩn của Tập đoàn

chưa được hoàn chỉnh, TTC áp dụng cho các công ty thành viên hoạt động

khó khăn trong quá trình trong lĩnh vực du lịch. SOP này không phù hợp lý

áp dụng thực tế. do tùy đặc thù vùng miền, tiêu chuẩn khách sạn.

- Công ty chưa đầu tư thời gian để kiểm tra các quy

trình hoạt động của khối vận hành và từ đó đề xuất

xây dựng bộ SOP chuẩn phù hợp với tình hình thực

tế tại Công ty.

Chưa đánh mức độ phù - Chưa xây dựng KPI nhằm đánh giá hiệu quả công

hợp của nhân viên với việc, từ đó làm cơ sở đánh giá mức độ phù hợp của

công việc. nhân viên với công việc hiện tại.

Nguồn: Tác giả tổng hợp

2.3.4. Yếu tố đồng nghiệp

Thực trạng về đồng nghiệp tại Công ty

Bảng 2.17: Thống kê mô tả yếu tố “Đồng nghiệp”

Thành phần yếu tố đồng Giá trị nhỏ Giá trị Giá trị Độ lệch Mẫu nghiệp nhất lớn nhất trung bình chuẩn

Đồng nghiệp của

Anh/Chị thoải mái và dễ 142 2 3.94 .610 5

chịu

Anh/Chị và các đồng

nghiệp phối hợp làm việc 142 2 3.78 .573 5

tốt

Đồng nghiệp trong công

ty sẵn sàng giúp đỡ, hỗ 142 1 5 3.86 .485 trợ nhau trong công việc

và cuộc sống

Đồng nghiệp của

Anh/Chị là những người 142 2 5 3.68 .527 đáng tin cậy, có trách

nhiệm trong công việc

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu từ phần mềm SPSS 20

Nhìn chung, hằng ngày thời gian chúng ta tiếp túc, trao đổi công việc, hoạt

động đội nhóm với đồng nghiệp nhiều hơn quản lý trực tiếp. Vì vậy yếu tố đồng

nghiệp là một trong những yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến tinh thần, thái độ

làm việc của nhân viên, góp phần tạo nên sự gắn bó của nhân viên với tổ chức. Tại

Công ty, phần lớn đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, làm việc trong môi trường mở

nên thái độ của đồng nghiệp với nhau ảnh hưởng lớn đến chất lượng công việc.

Dựa vào kết quả Bảng 2.7 tác giả nhận thấy thành phần “Đồng nghiệp” được

đánh giá khá cao với điểm trung bình là 3.82. Các yếu tố trong thành phần đồng

nghiệp đều được đánh giá cao và không có phần chênh lệch điểm số quá nhiều.

Thực tế tại Công ty, đồng nghiệp có thái độ vui vẻ, hòa đồng, giúp đỡ nhau trong

công việc. Nhân viên mới ngày đầu làm việc đều được phòng nhân sự dẫn đến các

phòng ban giới thiệu cho mọi người, tạo nên sự gần gũi giữa nhân viên với nhau và

giúp nhân viên mới sớm hòa nhập với tổ chức, với môi trường làm việc tại Công ty.

Đồng thời, Công ty có chính sách khuyến khích sự giúp đỡ người mới, quản lý sẽ

phân công một nhân viên có kinh nghiệm kèm cặp, hướng dẫn, hỗ trợ nhân viên

mới trong thời gian thử việc để giúp họ sớm làm quen với công việc, hòa nhập vào

môi trường làm việc chung của tổ chức. Ngoài ra, Công ty thường xuyên tổ chức

các hoạt động thể thao, team building, các chương trình văn nghệ, hoạt động đội

nhóm để nhân viên các bộ phận có cơ hội được tiếp xúc, trao đổi, chia sẻ kinh

nghiệm trong công việc và trong cuộc sống.

Một điểm được đánh giá cao của yếu tố đồng nghiệp là sự quan tâm chia sẻ những

vấn đề trong cuộc sống mà nhân viên gặp phải. Phòng nhân sự đặt biệt quan tâm

đến cuộc sống của nhân viên, thường xuyên phát động phong trào, vận động quyên

góp, ủng hộ các đồng nghiệp đang gặp hoàn cảnh khó khăn (tai nạn, đau ốm,…) và

được sự tham gia của đông đảo nhân viên góp phần tạo nên văn hóa “lá lành đùm lá

rách” tại Công ty, một văn hóa đẹp đáng quý của người Việt.

Bên cạnh đó, Công ty có bố trí căn tin phục vụ bửa ăn hằng ngày cho nhân

viên. Vì vậy, mỗi ngày nhân viên đều tụ tập tại đây vào giờ cơm trưa, chiều, là điều

kiện tốt để nhân viên có cơ hội gặp gỡ, giao lưu và chia sẻ mỗi ngày.

Ưu điểm và hạn chế

Bảng 2.18: Ưu điểm và nguyên nhân của yếu tố “Đồng nghiệp”

Ưu điểm Nguyên nhân

Môi trường làm việc thân - Công ty thường xuyên tổ chức các hoạt động hội

thiện, thoải mái. thao, nghỉ mát hàng năm cho toàn thể nhân viên tạo

sự gắn kết cho nhân viên.

- Bố trí bếp ăn cho tập thể nhân viên là nơi tập trung

mọi người hằng ngày để giao lưu, chia sẻ, bàn luận

về công việc hoặc cuộc sống hằng ngày, giúp nhân

viên cởi mở hơn, thân thiện hơn.

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Bảng 2.19: Hạn chế và nguyên nhân của yếu tố “Đồng nghiệp”

Hạn chế Nguyên nhân

Nhân viên chỉ tương tác, - Quản lý trực tiếp của các đơn vị chưa tạo ra sự kết

trao đổi với các đồng nối giữa nhân viên của họ với nhau.

nghiệp trong nhóm, trong - Đặc thù ngành nghề kinh doanh khách sạn, kinh

cùng phòng ban mà ít có doanh dịch vụ 24/7 nên thời gian làm việc của các

sự trao đổi với nhân viên bộ phận khác nhau, ví dụ: Khối văn phòng làm việc

các bộ phận khác. Điều giờ hành chính (8h00-17h00), khối vận hành (tiền

này gây khó khăn cho sảnh, phòng, nhà hàng, bếp,..) làm việc theo ca

việc trao đổi các công (8h/ca) nên thời gian nhân viên gặp gỡ tiếp xúc với

việc có tính chất liên quan các bộ phận khác không nhiều nên không có cơ hội

giữa hai bộ phận và làm giao lưu, học hỏi với nhau.

giảm khả năng phối hợp,

hỗ trợ giữa các phòng ban

với nhau.

Nguồn: Tác giả tổng hợp

2.3.5. Yếu tố thu nhập

Thực trạng về thu nhập tại Công ty

Bảng 2.20: Thống kê mô tả yếu tố “Thu nhập”

Thành phần yếu tố thu Giá trị nhỏ Giá trị Giá trị Độ lệch Mẫu nhập nhất lớn nhất trung bình chuẩn

Tiền lương, thu nhập 1 142 2.77 .902 5 được trả công bằng

Thu nhập đảm bảo mức 1 142 2.77 .856 5 sống cho Anh/Chị

Công ty trả thu nhập

tương đương hoặc cao 5 142 1 2.74 .760 hơn các Công ty khác

trong ngành

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu từ phần mềm SPSS 20

Dựa vào Bảng 2.7 tác giả nhận thấy thành phần “Thu nhập” có điểm trung

bình thấp 2.76. Các yếu tố được đề cập trong thành phần “Thu nhập” không được

đánh giá cao với số điểm lần lượt là 2.77, 2.77, 2.74. Thu nhập hiện tại của nhân

viên theo báo cáo thống kê năm 2015 của Phòng nhân sự: Đối với khối văn phòng

từ dao động từ 5 triệu - 26 triệu đồng tùy vị trí, tính chất công việc và khối vận hành

từ 4 triệu - 7 triệu đồng. Thu nhập 3 năm gần nhất của các nhóm cấp bậc nhân viên

trong công ty không có sự tăng lên đáng kể do tình hình hoạt động kinh doanh của

Công ty những năm gần đây không thực sự hiệu quả theo Phụ lục 8.7 so sánh về

mức lương của một số cấp bậc nhân viên trong Công ty năm 2013, 2014 và 2015.

Ở Công ty, mức thu nhập của khối văn phòng chênh lệch rất nhiều, giao động

từ 5 triệu - 26 triệu. Công ty không có hệ thống Thang bảng lương rõ ràng và cũng

không nêu rõ các tiêu chuẩn để làm cơ sở áp dụng mức lương phù hợp. Việc trả

lương phụ thuộc vào vị trí, tính chất công việc và đối tượng nhân viên, không phụ

thuộc vào trình độ học vấn, chuyên môn hay thâm niên công tác. Công ty áp dụng

chính sách bảo mật lương theo đúng tiêu chuẩn lĩnh vực nhân sự, tuy nhiên không

thể tránh khỏi tình trạng nhân viên tiết lộ thông tin lương cho nhau. Việc tiết lộ

thông tin về lương tạo nên sự bất mãn trong nhân viên về tính công bằng, khách

quan trong việc trả lương vì thế yếu tố “Tiền lương, thu nhập được trả công bằng”

bị đánh giá rất thấp 2.77 điểm, đa số nhân viên đều không đồng tình với yếu tố này.

Mức thu nhập của nhân viên khối vận hành chỉ đủ đảm bảo nhu cầu bậc thấp

theo tháp bậc thang nhu cầu của Maslow. Xét về mức lương thì cao hơn các công ty

khác trong ngành nhưng xét về tổng thể thu nhập nhân viên nhận được hàng tháng

thấp hơn các Công ty khác cùng lĩnh vực kinh doanh. Lý do có sự khác biệt này là

do các Công ty khác trong ngành đã và đang áp dụng quy định thu phí dịch vụ

(service charge) 5% trên giá trị dịch vụ khách hàng sử dụng ngoài khoản thuế VAT

10% đã thu. Số tiền phí dịch vụ sẽ được dùng để chia đều cho nhân viên hoặc chia

hệ số theo cấp bậc và được tính vào tổng thu nhập hàng tháng của nhân viên. Hiện

nay, Công ty vẫn chưa áp dụng quy định thu phí dịch vụ của khách và chia đều,

cộng vào thu nhập phải trả hàng tháng cho nhân viên, điều này dẫn đến mức thu

nhập của nhân viên Công ty thấp hơn các Công ty khác trong ngành. Đó chính là lý

do mà đa số nhân viên khi được khảo sát đều không đồng ý nội dung “Thu nhập

đảm bảo mức sống của Anh/Chị” và “Công ty trả thu nhập tương đương hoặc cao

hơn các Công ty khác trong ngành”.

Thông tin lương nhân viên hoàn toàn được bảo mật, chỉ có phòng nhân sự nắm

thông tin này nên các nhân viên không được biết lương của nhau. Tuy nhiên, phòng

nhân sự không thể ngăn ngừa việc nhân viên tự cho đồng nghiệp mình biết mức

lương của mình. Đây cũng có thể là nguyên nhân khiến nhân viên cảm thấy chưa

hài lòng với mức lương hiện tại khi so sánh tiền lương mình nhận được với kết quả

công việc bỏ ra. Theo tìm hiểm, nhóm quản lý, trưởng bộ phận rất hài lòng về mức

lương hiện tại của mình, vì ngoài mức lương chính bên cạnh đó họ còn nhận những

khoản phụ cấp, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp kiêm nhiệm rất cao, trong khi công

việc họ lại đẩy cho những nhân viên cấp dưới hoặc đùn đẩy qua lại với nhau. Chính

điều này dẫn đến sự bất đồng của nhân viên cấp dưới, vì phải nhận quá nhiều việc

không đúng với nhiệm vụ và trách nhiệm của mình.

Bên cạnh đó, chính sách tăng lương cho nhân viên được quy định trước tháng

12/2015 là 2 lần trong năm rơi vào tháng 3 và tháng 9 hàng năm. Tuy nhiên, do

công ty trong giai đoạn tái cơ cấu, theo chính sách mới từ tập đoàn thì 2 đợt này

được gộp lại thành một đợt duy nhất vào tháng 7 mới được xét tăng lương. Điều này

gây khó khăn cho phòng nhân sự đối với các nhân viên mới gia nhập công ty sau

tháng 7, họ phải làm việc gần hai năm mới được xem xét tăng lương. Các trưởng bộ

phận cho biết họ khá thông cảm với công ty do hiểu được tình hình kinh doanh khó

khăn, công ty chỉ vừa đạt mục tiêu do tập đoàn đề ra, công ty gộp 2 đợt làm một

nhưng tỷ lệ tăng cao hơn. Tuy nhiên, các nhân viên bộ phận văn phòng lại khá

hoang mang, họ cảm thấy điều này thật sự ảnh hưởng đến quyền lợi của họ cũng

như không biết điều gì đang xảy ra. Cũng theo tìm hiểu, với quy chế lương theo tập

đoàn, thì phần lớn nhân viên không hài lòng với chính sách lương hiện nay. Vì so

với các công ty thành viên trong tập đoàn, hệ thống lương tại Công ty được tập đoàn

áp dụng thấp hơn những công ty thành viên khác.

Ưu điểm và hạn chế

Bảng 2.21: Ưu điểm và nguyên nhân của yếu tố “Thu nhập”

Ưu điểm Nguyên nhân

Tuân thủ các quy định pháp luật - Công ty luôn chấp hành đúng các quy định

về lương, đảm bảo mức lương của pháp luật có liên quan và đảm bảo mức

tối thiểu vùng theo quy định của thu nhập tối thiểu phải có cho người lao

Nghị định 122/2015/NĐ-CP động.

ngày 14/11/2015.

Chế độ phúc lợi đầy đủ về cơ - Công ty áp dụng chính sách thay người lao

bản. động đóng BHXH, BHYT, thuế TNCN.

- Công ty luôn trả lương đúng thời hạn, đúng

theo thỏa thuận trong hợp đồng lao động.

- Có áp dụng các chế độ phụ cấp điện thoại,

tiền xăng, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp

kiêm nhiệm tùy vào vị trí, tính chất công

việc.

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Bảng 2.22: Hạn chế và nguyên nhân của yếu tố “Thu nhập”

Hạn chế Nguyên nhân

Chính sách lương chưa - Chưa xây dựng hệ thống Thang bảng lương dựa vào

được công bằng, minh các yếu tố như trình độ học vấn, chuyên môn và vị

bạch và rõ ràng. trí chức danh.

- Việc đánh giá lương, tăng lương dựa theo tính chủ

quan của lãnh đạo không có cơ sở tăng lương rõ

ràng.

- Sự chênh lệch về lương giữa nhân viên được Công

ty trực tiếp tuyển dụng và nhân viên được Tập đoàn

TTC tuyển dụng trực tiếp và điều động xuống làm

việc tại Công ty. Mức lương cách biết nhau mặc dù

tính chất công việc khá tương đồng nhau.

Lương chưa có tính bảo - Nhân viên trao đổi về mức thu nhập của nhau ảnh

mật cao mặc dù Phòng hưởng đến tâm lý, thái độ và tác phong làm việc của

nhân sự đã thực hiện đúng nhân viên, từ đó dẫn đến sự so sánh, phân biệt và

trách nhiệm của mình. ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công

ty.

Nguồn: Tác giả tổng hợp

2.4. Kết luận về thực trạng sự gắn kết của nhân viên với Công ty Thanh Bình

Như vậy sự gắn kết của nhân viên với Công ty chịu sự tác động của các yếu tố

như: Đào tạo và phát triển nghề nghiệp; Cấp trên trực tiếp; Bản chất công việc;

Đồng nghiệp và Thu nhập. Qua việc phân tích thực trạng ở phần 2.3 tác giả rút ra

những yếu tố ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty như sau:

Công ty coi trọng việc đào tạo ngoại ngữ cho nhân viên vì đặc thù ngành kinh

doanh khách sạn đòi hỏi đội ngũ nhân viên phải giao tiếp ngoại ngữ để phục vụ cho

công việc. Bên cạnh đó, Công ty còn cử nhân viên bếp đi học các khóa học làm

bánh, làm điểm tâm để phục vụ cho công việc hiện tại, nâng cao chất lượng bửa ăn

phục vụ cho khách.

Lãnh đạo và nhân viên vui vẻ, thoải mái tạo nên môi trường làm việc thân

thiện, tích cực. Công ty thường xuyên tổ chức các hoạt động văn nghệ, giải trí, du

lịch nghỉ mát hàng năm, tham gia hội thao với các công ty thành viên khác trong

Tập đoàn TTC, các hoạt động hội thao này giúp cho nhân viên được giao lưu, học

hỏi và giải tỏa những căng thẳng, áp lực trong công việc và gắn kết mọi người với

nhau hơn.

Công ty luôn trả lương đúng hoặc sớm hơn thời gian thỏa thuận với nhân viên,

trả lương và các chế độ xã hội đầy đủ theo quy định pháp luật, giúp người lao động

cảm thấy an tâm làm việc hơn.

Bên cạnh những yếu tố tích cực còn có những vấn đề còn hạn chế ảnh hưởng

tiêu cực đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty được tác giả thống kê theo Bảng

2.23 như sau:

Bảng 2.23: Bảng tóm tắt các vấn đề ảnh hưởng tiêu cực đến sự gắn kết của

nhân viên với Công ty

Vấn đề đang xảy ra tại Công ty ảnh hưởng tiêu cực đến sự gắn Ký hiệu kết

Chưa có kế hoạch đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. a

Chi phí dành cho việc đào tạo cho nhân viên còn thấp. b

Các chương trình đào tạo chưa thật sự hiệu quả cho nhân viên. c

Việc đề bạt thăng tiến chưa thật sự minh bạch và khách quan. d

Quản lý chưa có trình độ chuyên môn và kỹ năng quản lý. e

Nhân viên chưa tin tưởng ở quản lý. f

SOP của khối vận hành chưa được hoàn chỉnh, khó khăn trong quá g trình áp dụng thực tế.

Chưa đánh mức độ phù hợp của nhân viên với công việc. h

Nhân viên chỉ tương tác, trao đổi với các đồng nghiệp trong nhóm, i trong cùng phòng ban mà ít có sự trao đổi với nhân viên các bộ phận

khác. Điều này gây khó khăn cho việc trao đổi các công việc có tính

chất liên quan giữa hai bộ phận và làm giảm khả năng phối hợp, hỗ

trợ giữa các phòng ban với nhau.

j Chính sách lương chưa được công bằng, minh bạch và rõ ràng.

Lương chưa có tính bảo mật cao mặc dù Phòng nhân sự đã thực hiện k đúng trách nhiệm của mình.

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Việc giải quyết các vấn đề được nêu ở Bảng 2.23 là yếu tố cần thiết để nâng

cao sự gắn kết của nhân viên với Công ty. Tuy nhiên, Công ty không thể cùng lúc

giải quyết đầy đủ các vấn đề nêu trên vì điều kiện tài chính, nguồn lực và chịu sự

ảnh hưởng của Tập đoàn TTC. Hơn nữa mức độ tác động của các vấn đề vào sự gắn

kết của nhân viên là khác nhau vì vậy Công ty sẽ ưu tiên áp dụng giải quyết các vấn

đề có tính quan trọng và cấp thiết theo mức độ từ cao đến thấp.

Tác giả tiến hành khảo sát định tính lấy ý kiến chuyên gia theo Phụ lục 6.2

đánh giá mức độ quan trọng và cấp thiết của từng vấn đề, từ đó thiết lập ma trận

định vị các vấn đề hạn chế trong Công ty để đưa ra giải pháp ưu tiên thực hiện.

Theo kết quả lấy ý kiến chuyên gia Phụ lục 6.3, tác giả thiết lập ma trận định

vị như sau:

Cao

Mức độ

cấp thiết

Thấp

Thấp Mức độ quan trọng Cao

Hình 2.3: Ma trận định vị các vấn đề hạn chế trong Công ty Thanh Bình

Từ ma trận định vị các vấn đề hạn chế vừa thiết lập, Công ty có thể ưu tiên

giải quyết các vấn đề có mức độ quan trọng và cấp thiết cao rồi mới đến các vấn đề

có mức độ quan trọng và cấp thiết thấp. Vì đề tài tập trung vào sự gắn kết của nhân

viên nên các vấn đề có mức độ quan trọng cao ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân

viên sẽ được ưu tiên giải quyết trước. Dựa vào ma trận định vị, tác giả chia thành 4

nhóm vấn đề như sau:

Nhóm 1: Nhóm có mức độ ưu tiên giải quyết cao nhất, bao gồm các vấn đề được

đánh giá có mức độ quan trọng cao và cấp thiết cao.

Nhóm 2: Nhóm có mức độ ưu tiên giải quyết cao, bao gồm các vấn đề được đánh

giá có mức độ quan trọng cao và cấp thiết thấp.

Nhóm 3: Nhóm có mức độ ưu tiên giải quyết trung bình, bao gồm các vấn đề được

đánh giá có mức độ quan trọng thấp và cấp thiết cao.

Nhóm 4: Nhóm có mức độ ưu tiên giải quyết thấp, bao gồm các vấn đề được đánh

giá có mức độ quan trọng thấp và cấp thiết thấp.

Bảng 2.24: Kết quả phân nhóm các vấn đề hạn chế ở Công ty Thanh Bình

Nhóm Vấn đề Ký hiệu

Việc đề bạt thăng tiến chưa thật sự minh bạch và khách quan. 1 d

Chính sách lương chưa được công bằng, minh bạch và rõ 1 j

ràng.

2 Chưa có kế hoạch đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho nhân a

viên.

2 Các chương trình đào tạo chưa thật sự hiệu quả cho nhân c

viên.

3 Quản lý chưa có trình độ chuyên môn và kỹ năng quản lý. e

3 Nhân viên chưa tin tưởng ở quản lý. f

3 Lương chưa có tính bảo mật cao mặc dù Phòng nhân sự đã k

thực hiện đúng trách nhiệm của mình.

4 Chi phí dành cho việc đào tạo cho nhân viên còn thấp. b

4 SOP của khối vận hành chưa được hoàn chỉnh, khó khăn g

trong quá trình áp dụng thực tế.

4 Chưa đánh mức độ phù hợp của nhân viên với công việc. h

4 Nhân viên chỉ tương tác, trao đổi với các đồng nghiệp trong i

nhóm, trong cùng phòng ban mà ít có sự trao đổi với nhân

viên các bộ phận khác. Điều này gây khó khăn cho việc trao

đổi các công việc có tính chất liên quan giữa hai bộ phận và

làm giảm khả năng phối hợp, hỗ trợ giữa các phòng ban với

nhau.

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Tóm tắt chương 2

Trong Chương 2, tác giả đã giới thiệu lịch sử hình thành và phát triển của

Công ty Thanh Bình, cơ cấu tổ chức và kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty

những năm gần đây.

Tiếp đó, tác giả tiến hành trình bày kết quả khảo sát nhân viên Công ty qua 6

yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên thông qua phân tích hệ số tin cậy

Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA để kiểm định 6 yếu tố có ảnh

hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty. Kết quả phân tích cho thấy chỉ

còn lại 5 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên là: (1) Đào tạo và phát

triển nghề nghiệp; (2) Cấp trên trực tiếp; (3) Bản chất công việc; (4) Đồng nghiệp;

(5) Thu nhập và không có biến quan sát nào của các nhân tố này bị loại bỏ, số biến

quan sát là 21.

Dựa vào kết quả khảo sát và các số liệu thứ cấp của Công ty tác giả tiến hành

phân tích thực trạng 5 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết, tìm ra nguyên nhân làm cơ

sở đề xuất giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Công ty ở Chương 3.

Đồng thời tác giả cũng tìm ra các ưu điểm và hạn chế đang tác động tích cực

và tiêu cực đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty. Từ đó đưa ra các giải pháp

nhằm phát huy các ưu điểm và giải quyết các hạn chế để nâng cao sự gắn kết của

nhân viên với tổ chức.

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI

TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH THANH BÌNH ĐẾN NĂM

2020

3.1. Mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình đến năm

2020

3.1.1. Mục tiêu tổng quát

Với mục tiêu định hướng phát triển ngành du lịch trở thành ngành kinh tế mũi

nhọn, Việt Nam đã ban hành nhiều chính sách phát triển ngành du lịch như: khuyến

khích các thành phần kinh tế đầu tư hệ thống hạ tầng; tạo điều kiện về thủ tục xuất

nhập cảnh cho người nước ngoài; đảm bảo an toàn an ninh; đẩy mạnh xúc tiến,

quảng bá hình ảnh du lịch Việt Nam.

Nhận thức được tiềm năng của ngành du lịch Việt Nam, Công ty Thanh Bình

với nhiều năm kinh nghiệm trong hoạt động khách sạn đã, đang và sẽ định hướng

hoạt động dịch vụ khách sạn là trọng tâm của Công ty và đồng hành cùng Tập đoàn

TTC với thương hiệu du lịch TTC với sứ mệnh “Đồng hành cùng địa phương góp

phần phát triển ngành du lịch Việt Nam”, thương hiệu du lịch TTC cam kết liên tục

xây dựng các sản phẩm du lịch đa dạng nhằm mang đến những trải nghiệm thú vị

trong những chuyến du lịch, công tác hay nghỉ dưỡng, từ đó quảng bá sâu rộng hơn

nữa nét đẹp của thiên nhiên, đất nước, con người Việt Nam đến với du khách trong

và ngoài nước.

Trong Hội nghị khách hàng ngành du lịch TTC năm 2015, ông Nguyễn Trọng

Nghĩa - Phó Chủ tịch Ủy ban du lịch khách sạn TTC đã nhấn mạnh mục tiêu trong

thời gian sắp tới của ngành du lịch TTC là tập trung vào ba loại hình chính: Lưu trú,

khu vui chơi và lữ hành. Riêng đối với hoạt động lưu trú, ngành du lịch TTC sẽ mở

rộng và phát triển ở phân khúc 3 - 4 sao, tập trung vào thị phần khách du lịch quốc

tế đến Việt Nam. Đến năm 2020, toàn ngành du lịch khách sạn TTC sẽ đạt mức

doanh thu 2.800 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu đạt 1.800 tỷ đồng, mức sinh lợi trên vốn

(ROE) đạt 16%.

3.1.2. Mục tiêu cụ thể

Để đạt được mục tiêu chung của ngành du lịch Việt Nam và mục tiêu của Tập

đoàn TTC đề ra, Công ty Thanh Bình đã đưa ra một số mục tiêu cụ thể như sau:

Tốc độ phát triển của ngành du lịch Việt Nam khá khả quan trong những năm

gần đây, đặc biệt TP. HCM nằm trong nhóm “10 thành phố có tốc độ phát triển du

lịch nhanh nhất thế giới” do kênh CNN (Mỹ) bình chọn. Lượng khách du lịch quốc

tế ngày càng lớn là một tín hiệu đáng mừng cho ngành du lịch Việt Nam nhưng

cũng đặt ra mối lo về vấn đề nguồn nhân lực trong ngành “công nghiệp không

khói” này. Nhận thức được vấn đề này, mục tiêu của Công ty tới năm 2020 là ưu

tiên xây dựng kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực dài hạn để đáp ứng yêu

cầu sự nghiệp CNH - HĐH đất nước với phương châm “Con người - tài sản lớn

nhất của ngành du lịch”.

Đầu tư cơ sở hạ tầng, nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm tăng doanh thu 20%

so với năm trước.

Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát rà soát các quy trình, giảm thiểu các

chi phí phát sinh không cần thiết để tiết kiệm chi phí hoạt động, nâng cao lợi nhuận

Công ty tăng 25% so với năm trước.

Duy trì mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng, thường xuyên thăm hỏi, chia sẻ,

quan tâm chăm sóc khách hàng. Đồng thời chủ động tìm kiếm khách hàng mới, mở

rộng thị phần du lịch ở địa bàn TP. HCM.

Tạo môi trường, điều kiện làm việc tốt cho nhân viên an tâm làm việc.

Xây dựng chiến lược kinh doanh, quảng bá hình ảnh Công ty, marketing sản

phẩm của Công ty qua các kênh truyền thông nhắm tới đối tượng khách hàng mục

tiêu của Công ty.

3.2. Quan điểm đề xuất giải pháp

Các giải pháp đề xuất sẽ dựa vào nội dung phân tích ở Chương 2, phần đánh

giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty để

xác định các vấn đề còn hạn chế và nguyên nhân nhằm đưa ra giải pháp nâng cao sự

gắn kết của nhân viên với tổ chức với mục tiêu:

Các giải pháp đưa ra nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Công ty

phải phù hợp với mục tiêu chiến lược và định hướng phát triển của Công ty.

Phải đảm bảo tính khoa học, thực tế và hiệu quả.

Các giải pháp đưa ra phải phù hợp với thực tế tại Công ty và có tính khả thi để

áp dụng.

3.3. Một số giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công

ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình đến năm 2020.

Căn cứ vào thực trạng phân tích ở Chương 2, tác giả nhận thấy bên cạnh

những ưu điểm ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty còn có

những vấn đề hạn chế ảnh hưởng tiêu cực đến sự gắn kết của nhân viên. Vì thế giải

pháp đưa ra để nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Công ty được chia thành 02

nhóm: Nhóm giải pháp giải quyết các vấn đề hạn chế ảnh hưởng xấu đến sự gắn kết

của nhân viên với Công ty và nhóm giải pháp phát huy các ưu điểm ảnh hưởng tốt

đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty.

3.3.1. Giải pháp giải quyết các vấn đề hạn chế ảnh hưởng tiêu cực đến sự gắn

kết của nhân viên với Công ty.

Ở Chương 2 tác giả đã tiến hành khảo sát định tính lấy ý kiến chuyên gia để

chia các vấn đề hạn chế trong Công ty thành 04 nhóm:

Nhóm 1: Nhóm có mức độ ưu tiên giải quyết cao nhất bao gồm các vấn đề:

“Việc đề bạt thăng tiến chưa thật sự minh bạch và khách quan” và “Chính sách

lương chưa được công bằng, minh bạch và rõ ràng”.

Nhóm 2: Nhóm có mức độ ưu tiên giải quyết cao bao gồm các vấn đề: “Chưa

có kế hoạch đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên” và “Các chương

trình đào tạo chưa thật sự hiệu quả cho nhân viên”.

Nhóm 3: Nhóm có mức độ ưu tiên giải quyết trung bình bao gồm các vấn đề:

“Quản lý chưa có trình độ chuyên môn và kỹ năng quản lý”; “Nhân viên chưa tin

tưởng ở quản lý” và “Lương chưa có tính bảo mật cao mặc dù Phòng nhân sự đã

thực hiện đúng trách nhiệm của mình”.

Nhóm 4: Nhóm có mức độ ưu tiên giải quyết thấp bao gồm các vấn đề: “Chi

phí dành cho việc đào tạo cho nhân viên còn thấp”; “SOP của khối vận hành chưa

được hoàn chỉnh, khó khăn trong quá trình áp dụng thực tế”; “Chưa đánh mức độ

phù hợp của nhân viên với công việc” và “Nhân viên chỉ tương tác, trao đổi với các

đồng nghiệp trong nhóm, trong cùng phòng ban mà ít có sự trao đổi với nhân viên

các bộ phận khác”.

3.3.1.1. Giải pháp cho nhóm có mức độ ưu tiên giải quyết cao nhất

Nhóm này gồm 02 vấn đề thuộc yếu tố “Đào tạo và phát triển nghề nghiệp”

và yếu tố “Thu nhập”. Tác giả tiến hành khảo sát định tính lần 3 theo Phụ lục 7.2,

7.3 lấy ý kiến chuyên gia về các giải pháp giải quyết và đánh giá tính khả thi của

từng giải pháp, sau khi tiến hành lấy ý kiến chuyên gia tác giả rút ra một số giải

pháp để giải quyết vấn đề thuộc nhóm ưu tiên cao nhất (nhóm 1) như sau:

Giải pháp 1: Giải quyết vấn đề “Việc đề bạt thăng tiến chưa thật sự minh

bạch và khách quan”.

1/ Xây dựng quy trình thăng tiến cho nhân viên một cách cụ thể, rõ ràng và

công bố đến toàn thể cán bộ nhân viên Công ty. Quy trình thăng tiến tác giả đề xuất

bao gồm các bước sau:

Bước 1: Cân nhắc xem xét các ứng viên phù hợp vị trí, bao gồm cuộc họp giữa

Ban lãnh đạo và đánh giá của Trưởng phòng nhân sự công ty.

Đưa ra 2-3 ứng viên nội bộ đánh giá (tự ứng cử hay chỉ đạo).

Nếu cẩn thận có thể phỏng vấn thêm 2-3 người nữa để xem thử chênh nhau về năng

lực như thế nào để có kế hoạch đào tạo hướng dẫn sau này.

Đánh giá gồm 03 cái chính: năng lực làm việc, khả năng quản lý và tác phong đạo

đức.

Bước 2: Lập ra hội đồng tuyển dụng để phỏng vấn ứng viên theo thủ tục công

ty.

Gồm Trưởng phòng nhân sự, Ban lãnh đạo.

Có thể thuê thêm 1 chuyên gia có kinh nghiệm liên quan đến lĩnh vực cần bổ nhiệm

để đánh giá khách quan.

Có thể cho nhân viên bỏ phiếu kín (tránh việc sau này trong bộ phận xảy ra mâu

thuẫn).

Bước 3: Lựa chọn được ứng viên phù hợp.

Dựa vào quá trình phỏng vấn đánh giá lựa chọn người phù hợp nhất, không phải là

người giỏi nhất.

Hoàn tất quy trình tuyển dụng: báo người đạt, người không đạt.

Bước 4: Chuẩn bị các thủ tục thăng chức: chế độ, chính sách, trách nhiệm,

quyền lực, quyền lợi. Nên trao đổi trực tiếp với ứng viên.

Công ty cần lưu ý: Trách nhiệm - quyền lực - quyền lợi luôn đi chung với nhau.

Trách nhiệm cao mà quyền lực không có thì nhân viên không nghe theo, trách

nhiệm cao mà quyền lợi không hơn bao nhiêu thì ứng viên không muốn thăng chức.

Bước 5: Ban hành quy định thăng chức bổ nhiệm vị trí cho ứng viên có chữ ký

của lãnh đạo và con dấu của Công ty (đại diện là Tổng Giám đốc hay Chủ tịch

HĐQT tùy từng vị trí chức vụ). Và công bố rộng rãi toàn công ty, tất cả các bộ phận

và đối tác (nếu cần thiết).

Bước 6: Tiến hành phân quyền, ủy quyền theo tình hình thực tế và theo yêu

cầu của Ban lãnh đạo.

Việc xây dựng quy trình thăng tiến minh bạch, rõ ràng sẽ khiến cho nhân viên cảm

thấy hài lòng, tâm phục khẩu phục và giúp Công ty tìm được những nhà quản lý có

năng lực, có kỹ năng quản lý và có đạo đức tác phong tốt.

2/ Xây dựng KPI đánh giá hiệu suất làm việc để làm cơ sở xem xét khen

thưởng, đề bạt thăng tiến.

Công ty cần triển khai xây dựng chỉ số KPI đánh giá hiệu quả công việc từng

cá nhân, bộ phận từ đó có cơ sở điều chỉnh, xem xét kết quả công việc đã đạt đúng

như mong đợi của nhà quản lý chưa và làm cơ sở đánh giá khen thưởng, đề bạt

thăng tiến như vậy sẽ tạo nên sự công bằng, khách quan và minh bạch hơn.

KPI là một công cụ dùng trong công tác đánh giá thực hiện công việc, nên khi

xây dựng hệ thống KPI doanh nghiệp cần cố gắng và đảm bảo hướng tới các tiêu

chí SMART.

S- Specific- Cụ thể: Giúp người lao động biết mình phải làm gì để đạt được

hiệu quả công việc như mong muốn.

M- Measurable- Đo lường được: Có thể định lượng bằng các đơn vị khác nhau

chứ không chỉ trình bày dưới dạng tiền tệ. Ví dụ: Thị phần, sự hài lòng của khách

hàng, tỷ lệ vốn đầu tư,…

A- Achievable- Tính khả thi: Cần xây dựng mục tiêu xác thực với thực tế để

nhân viên có thể hiểu và đạt được mục tiêu.

R- Realistics- Thực tế: KPI hướng tới tương lai, liên kết chặt chẽ với các mục

tiêu chiến lược và mang tính hành động rõ ràng.

T- Timebound- Có thời hạn cụ thể: KPI phải có giới hạn thời gian cụ thể để

biết là bao lâu phải hoàn thành.

3/ Phòng nhân sự phải lập ra Bảng hệ thống lý lịch nhân viên gồm: bằng cấp,

học vấn, kinh nghiệm làm việc, thâm niên công tác, thành tích đóng góp cho công

ty, cho các hoạt động xã hội…và cập nhật thường xuyên khi có thay đổi để làm cơ

sở xét duyệt thăng tiến. Khi có kế hoạch xét duyệt thăng tiến nhân viên nào thì sẽ

cung cấp Lý lịch nhân viên đó cho Ban lãnh đạo làm cơ sở xem xét.

Đánh giá tính khả thi của giải pháp:

Tính khả thi cao vì thực hiện các giải pháp này không tốn kém nhiều chi phí.

Việc xây dựng các quy trình thăng tiến và chỉ số KPI giúp cho Công ty vận hành tốt

hơn, việc đánh giá nhân viên được hiệu quả hơn.

Giải pháp 2: Giải quyết vấn đề “Chính sách lương chưa được công bằng,

minh bạch và rõ ràng”.

1/ Xây dựng Thang bảng lương dựa vào các yếu tố như trình độ học vấn,

chuyên môn, vị trí chức danh và tính chất công việc. Việc xây dựng thang bảng

lương ngoài việc đáp ứng theo quy định pháp luật, còn phải xem xét tình hình

chung của ngành khách sạn, so sánh với các đối thủ cạnh tranh để đưa ra mức lương

cân xứng, phù hợp tạo lợi thế cạnh tranh cho Công ty. Tác giả đề xuất xây dựng

Thang bảng lương theo phân tích công việc bao gồm các bước theo Phụ lục 8.8,

việc xây dựng thang bảng lương dựa vào phân tích công việc sẽ tạo nên sự công

bằng, khách quan và đảm bảo quyền lợi cho người lao động.

2/ Phiếu lương nhân viên phải được chuyển đến nhân viên hàng tháng để

người lao động tiện theo dõi. Vào cuối mỗi kỳ lương, phòng nhân sự phải chuyển

phiếu lương đến Trưởng các đơn vị bằng hình thức email, Trưởng đơn vị sẽ phát

cho nhân viên nếu có yêu cầu. Phiếu lương cần thể hiện rõ ràng, chi tiết để nhân

viên tiện theo dõi, kiểm tra thu nhập hàng tháng của mình. Tác giả đề xuất Phiếu

lương nhân viên cần có đầy đủ các chi tiết theo Phụ lục 8.9.

3/ Xây dựng quy chế xét duyệt tăng lương cho nhân viên dựa vào các cơ sở

như: thành tích đóng góp cho công ty, tính chất công việc phải kiêm nhiệm, thường

xuyên đi công tác xa. Tăng lương cho nhân viên tương xứng với các Công ty thành

viên trong cùng Tập đoàn TTC hoạt động cùng lĩnh vực.

4/ Công ty nên áp dụng thu phí service charge 5% trên giá trị sử dụng dịch vụ

của khách hàng. Số tiền này được trích 80% để chia đều cho các cán bộ nhân viên

Công ty vào kỳ lương hàng tháng, 20% còn lại được sử dụng làm quỹ phúc lợi nhân

viên dùng cho công tác tổ chức các chương trình liên hoan cho nhân viên, trích nộp

quỹ công đoàn dùng cho các mục đích thăm đau ốm, tai nạn cho nhân viên, các chế

độ phúc lợi khác cho nhân viên. Việc áp dụng thu phí dịch vụ 5% đối với khách

hàng đã và đang được áp dụng ở hầu hết các khách sạn, việc làm này giúp tăng

thêm phần nào thu nhập cho nhân viên và tạo thêm động lực làm việc để nâng cao

năng suất lao động vì số tiền này phụ thuộc vào doanh thu thực tế hàng tháng tại

Công ty.

5/ Công ty nên áp dụng chính sách thưởng hiệu quả kinh doanh cho nhân viên

bán hàng để làm tăng sự nỗ lực của nhân viên trong công tác tìm kiếm khách hàng,

gia tăng doanh thu về cho Công ty, cụ thể như sau:

Bảng 3.1: Chính sách khen thưởng hiệu quả công việc cho nhân viên bán hàng

Chỉ tiêu Mức thưởng

Không đạt chỉ tiêu Không áp dụng thưởng hiệu quả công việc

Đạt chỉ tiêu 100% 2.000.000 VND

Vượt chỉ tiêu 2.000.000 VND + 1% giá trị phần chỉ tiêu

vượt

Nguồn: Tác giả đề xuất

Việc áp dụng chính sách thưởng hiệu quả công việc cho nhân viên bán hàng sẽ tạo

nên sự công bằng, kích thích nhân viên phát triển, nhân viên nào có sự đóng góp

cho Công ty nhiều hơn sẽ được mức thu nhập cao hơn.

Đánh giá tính khả thi của giải pháp:

Tính khả thi của giải pháp xây dựng hệ thống thang bảng lương và quy chế xét

duyệt tăng lương cao vì nó không tốn kém nhiều chi phí và giúp các chính sách của

công ty được minh bạch, rõ ràng hơn.

Giải pháp tăng lương cho nhân viên tương xứng với các Công ty thành viên

trong Tập đoàn TTC chưa được khả thi lý do hoạt động kinh doanh của Công ty

những năm gần đây không tốt, lợi nhuận thấp nên không thể áp dụng chính sách

tăng lương hàng loạt được, điều này sẽ làm tăng gánh nặng chi phí lương cho Công

ty. Tuy nhiên, để tăng thu nhập cho nhân viên Công ty có thể áp dụng quy định bắt

đầu thu phí service charge 5% trên giá trị sử dụng dịch vụ của khách giống như

những khách sạn khác trong ngành và chia số tiền này cho nhân viên coi như tiền

thưởng dịch vụ hàng tháng.

Thưởng hiệu quả công việc cho nhân viên bán hàng góp phần thúc đẩy doanh

thu Công ty tăng lên, thu nhập của nhân viên bán hàng cũng tương xứng với kết quả

làm việc của nhân viên tạo nên sự công bằng, tránh tình trạng làm nhiều và làm ít

đều được hưởng mức thu nhập như nhau.

3.3.1.2. Giải pháp cho nhóm có mức độ ưu tiên giải quyết cao

Nhóm này gồm 02 vấn đề thuộc yếu tố “Đào tạo và phát triển nghề nghiệp”.

Tác giả tiến hành khảo sát định tính lần 3 theo Phụ lục 7.2, 7.3 lấy ý kiến chuyên

gia về các giải pháp giải quyết và đánh giá tính khả thi của từng giải pháp, sau khi

tiến hành lấy ý kiến chuyên gia tác giả rút ra một số giải pháp để giải quyết vấn đề

thuộc nhóm ưu tiên cao (nhóm 2) như sau:

Giải pháp 3: Giải quyết vấn đề “Chưa có kế hoạch đào tạo và phát triển

nghề nghiệp cho nhân viên” và “Các chương trình đào tạo chưa thật sự hiệu quả

cho nhân viên”.

1/ Xây dựng kế hoạch đào tạo hằng năm, thiết lập ngân sách phù hợp cho hoạt

động đào tạo nhân viên và trình lên Tập đoàn xem xét phê duyệt theo yêu cầu. Tác

giả đề xuất xây dựng kế hoạch đào tạo năm 2017 theo Phụ lục 8.10.

2/ Đối với các chương trình đào tạo nội bộ, Công ty cần có chương trình đào

tạo cụ thể, công bố ở bảng thông tin nội bộ của Công ty để nhân viên có thể theo

dõi. Sắp xếp bố trí địa điểm đào tạo ngay tại Công ty thuận lợi cho việc tham gia

đào tạo của nhân viên, chuẩn bị trang thiết bị tiện nghi phục vụ cho việc đào tạo

được hiệu quả hơn, các tài liệu giảng dạy phải nhiều hình ảnh sinh động, dễ hiểu để

người nghe có thể tiếp thu nhanh hơn.

3/ Đối với các chương trình đào tạo bên ngoài nhằm nâng cao kiến thức, kỹ

năng cho nhân viên thì phòng nhân sự cần phối hợp với các đơn vị đánh giá lại nhu

cầu đào tạo, nhu cầu đào tạo chỉ cần thiết khi nhân viên thực sự thiếu kiến thức và

kỹ năng làm việc liên quan đến công việc của họ. Cụ thể như sau:

Tìm hiểu kỹ những nhu cầu của người lao động thông qua việc khảo sát nhu

cầu theo từng bộ phận, tổng kết, lựa chọn các nhu cầu phù hợp và lập kế hoạch đào

tạo theo đúng nguyện vọng và yêu cầu công việc. Dưới đây là Phiếu đánh giá nhu

cầu đào tạo của từng đơn vị cụ thể theo đề xuất của tác giả:

Bảng 3.2: Đánh giá nhu cầu đào tạo của nhân viên bộ phận X

STT Tên công Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Đánh giá

việc A B C D

 1 Công việc 1 - - - 3

 2 Công việc 2 1 - 2 -

3 Công việc 3 1 - 2 - 

4 Công việc 4 1 3 - - 

5 Công việc 5 - - 1 - 

 6 Công việc 6 - - 1 1

  Đánh giá ? 

GHI CHÚ: (-): Không có, (1): Tập sự, (2): Thành thạo, (3): Có kinh nghiệm; ():

Có nhu cầu, (Ο): Không có nhu cầu, (?): Đang xem xét.

Quan điểm: Mỗi công việc phải có ít nhất 2 người biết làm và ít nhất 1 người thành

thạo (mức 2).

Ưu tiên đào tạo nâng cao và mỗi nhân viên ưu tiên dưới 3 chuyên môn.

Ngày......tháng........năm............

Người lập Trưởng bộ phận TP. Nhân sự Tổng Giám đốc

Nguồn: Đề xuất của tác giả

Căn cứ vào tính chất công việc, những kỹ năng, kiến thức được trang bị sẵn

của nhân viên, quản lý cần xem xét, đánh giá các kỹ năng còn thiếu, cần được đào

tạo của từng nhân viên trong nhóm để hoàn thiện hơn các kiến thức, kỹ năng của

nhân viên góp phần phục vụ tốt cho các công việc hiện tại và hỗ trợ các thành viên

khác trong nhóm khi có nhu cầu.

Kết thúc khóa học tiến hành khảo sát đánh giá chất lượng khóa học và định kỳ

đánh giá mức độ áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã được học đào tạo, từ đó làm cơ

sở cho việc xem xét, thiết lập kế hoạch đào tạo cho năm tiếp theo dựa vào mức độ

hiệu quả đào tạo của các khóa học năm trước.

Bảng 3.3: Phiếu đánh giá chất lượng khóa học

(Dành cho học viên đánh giá)

Học viên: .................................... Đơn vị:

..................................................................

Khoá đào tạo: ............................. Thời gian: ...........................Số buổi: ....................

Chương trình đào tạo:................. Giảng viên:

............................................................

Sau khi hoàn thành khóa học, Anh/Chị vui lòng cho biết ý kiến đóng góp về các nội

dung trong bảng dưới đây.

Vui lòng cho điểm từ 1 đến 5, cụ thể: (1): Hoàn toàn không tốt, (2): Không tốt, (3):

Bình thường, (4): Tốt, (5): Rất tốt

     STT Nội dung đánh giá Đề xuất

1 Nội dung bài giảng

2 Nội dung hội thảo/thực

hành

3 Phong cách giảng viên

4 Ví dụ cá nhân của giảng

viên

5 Ví dụ thực tiễn

6 Chất lượng tài liệu

7 Thời gian đào tạo

8 Mức độ tiếp thu của học

viên

9 Môi trường học viên của

khoá học (trình độ, mức

độ tham gia,...)

10 Khung cảnh giảng dạy

(phòng ốc, trang thiết bị,

ăn uống,...)

Tổng cộng /50

Đề xuất khác của bạn:

Bạn sẽ làm gì sau khi tham gia khoá học này:

Nguồn: Tác giả đề xuất

Phổ biến và triển khai các phương pháp tổ chức đào tạo ngắn hạn xuống từng

đơn vị nhà hàng, khách sạn tự chịu trách nhiệm về công tác đào tạo nghiệp vụ.

Các chương trình đào tạo bồi dưỡng chuyên môn cần được xây dựng dựa trên

khảo sát thực tế, đi sâu vào chuyên môn, quy trình làm việc của từng công việc cụ

thể, tăng thời gian huấn luyện kỹ năng thực hành. Về đối tượng bồi dưỡng cần chú

trọng đào tạo kỹ năng cho đội ngũ chuyên nhân viên doanh của Công ty, các vị trí

trực tiếp tiếp xúc và làm việc với khách hàng, đại diện cho bộ mặt của Công ty, chú

trọng đào tạo kỹ năng giao tiếp, ngoại ngữ để đáp ứng nhu cầu phát triển hiện nay.

Đánh giá tính khả thi:

Hiện tại lãnh đạo Công ty cũng đang xem xét vấn đề này và chuẩn bị triển

khai thực hiện. Phòng nhân sự đang xây dựng các quy trình thủ tục đào tạo, lập các

biểu mẫu: Đánh giá nhu cầu đào tạo; Phiếu đánh giá chất lượng khóa học; Giấy cam

kết đào tạo.

3.3.1.3. Giải pháp cho nhóm có mức độ ưu tiên giải quyết trung bình

Nhóm này gồm 03 vấn đề thuộc yếu tố “Cấp trên trực tiếp” và yếu tố “Thu

nhập”. Tác giả tiến hành khảo sát định tính lần 3 theo Phụ lục 7.2, 7.3 lấy ý kiến

chuyên gia về các giải pháp giải quyết và đánh giá tính khả thi của từng giải pháp,

sau khi tiến hành lấy ý kiến chuyên gia tác giả rút ra một số giải pháp để giải quyết

vấn đề thuộc nhóm ưu tiên trung bình (nhóm 3) như sau:

Giải pháp 4: Giải quyết vấn đề “Quản lý chưa có trình độ chuyên môn và kỹ

năng quản lý”.

1/ Cử cán bộ quản lý tham gia các khóa đào tạo bên ngoài để nâng cao chuyên

môn và kỹ năng quản lý.

Bảng 3.4: Khóa học đào tạo kỹ năng quản lý dự kiến năm 2017

Khóa học Thời gian Địa điểm Kinh phí (VND)

Quản trị nhân sự 02 tháng Viện nghiên cứu kinh tế 1.400.000 VND/người

chuyên nghiệp phát triển – Đại học

kinh tế TP. HCM

Nguồn: Tác giả đề xuất

2/ Xây dựng quy trình thăng tiến rõ ràng, cụ thể đảm bảo bổ nhiệm đúng

người có trách nhiệm, chuyên môn và kỹ năng phù hợp (tương tự như giải pháp 1).

Cần xây dựng quy trình tuyển dụng, bổ nhiệm công khai minh bạch kèm các

điều kiện yêu cầu cho vị trí bổ nhiệm đó (trình độ học vấn, trình độ chuyên môn,

kinh nghiệm làm việc, thành tích đóng góp cho Công ty (nếu là ứng viên nội bộ),

các kỹ năng quản lý nếu có), tránh tình trạng bổ nhiệm đội ngũ quản lý một cách tùy

tiện, cảm tính. Đối với các vị trí quản lý còn trống, chỉ đề xuất nhân viên cấp dưới

khi họ thực sự có năng lực và phù hợp với vị trí đó, tránh trường hợp bổ nhiệm một

người không có năng lực tương ứng với vị trí quản lý đó sẽ làm ảnh hưởng đến mục

tiêu chung của tổ chức, ảnh hưởng đến các thành viên còn lại trong đơn vị và ảnh

hưởng đến bản thân người được bổ nhiệm khi họ không thể kiêm nổi vị trí quản lý

đó, tạo nên gánh nặng và áp lực trên vai người quản lý mới được bổ nhiệm.

Việc tuyển dụng, bổ nhiệm quản lý mới được xem xét từ các Công ty trong

cùng ngành, vì những ứng viên này có kinh nghiệm làm việc trong môi trường

tương tự nên dễ dàng thích nghi với môi trường làm việc mới ở Công ty, ngoài ra họ

còn có kinh nghiệm về chuyên môn và quản lý sẽ đáp ứng được mong đợi từ phía

Công ty.

Đánh giá tính khả thi:

Hiện Công ty đã thiết lập ngân sách phục vụ cho việc đào tạo cán bộ quản lý

của Công ty. Ngân sách dao động từ 80.000.000VND - 100.000.000VND và đã

trình Tập đoàn phê duyệt hàng năm. Ngân sách này sẽ được dùng cho việc đào tạo

cán bộ quản lý để nâng cao kỹ năng chuyên môn và kỹ năng quản lý con người.

Hàng năm, Tập đoàn TTC đều tổ chức các khóa học nội bộ Tập đoàn dành cho

các cán bộ quản lý cấp cao, cấp trung tham gia.

Giải pháp 5: Giải quyết vấn đề “Nhân viên chưa tin tưởng ở quản lý”.

1/ Quản lý cần dành thời gian để tìm hiểu về tính cách, thói quen làm việc và

những điểm mạnh, điểm yếu ở nhân viên của mình.

2/ Cấp trên trực tiếp cần quan tâm chia sẻ với nhân viên nhiều hơn. Vào thứ 6

hàng tuần nên họp bộ phận để hỏi thăm công việc của nhân viên, những khó khăn

mà nhân viên gặp phải, phải biết lắng nghe những góp ý, đề xuất của nhân viên từ

đó tìm ra phương án giải quyết thỏa đáng.

3/ Cấp trên trực tiếp là cầu nối giữa nhân viên với Công ty, khi nhân viên hoàn

thành xuất sắc công việc cần đề xuất Công ty áp dụng các chính sách động viên,

khen thưởng bằng tiền, quà hoặc một chuyến đi du lịch với mức chi phí phù hợp.

Đánh giá tính khả thi:

Chuyên gia đánh giá tính khả thi cao đối với việc động viên khen thưởng bằng

quà, chuyến đi du lịch. Theo chính sách của Tập đoàn và của Công ty thì đối với

những nhân viên làm việc trong cùng hệ thống của Tập đoàn khi sử dụng dịch vụ

của Công ty mình thì được giảm 30% giá trị dịch vụ và khi sử dụng dịch vụ của các

Công ty thành viên khác trong Tập đoàn thì được giảm 15% giá trị dịch vụ. Công ty

có thể dựa vào chính sách này để xem xét việc khen thưởng, động viên nhân viên

bằng voucher sử dụng dịch vụ.

Giải pháp 6: Giải quyết vấn đề “Lương chưa có tính bảo mật cao mặc dù

Phòng nhân sự đã thực hiện đúng trách nhiệm của mình”.

1/ Quy định các hình thức chế tài đối với việc nhân viên cố tình tiết lộ lương

của mình hoặc của đồng nghiệp.

Ví dụ: Vi phạm lần 1 thì khiển trách bằng miệng, vi phạm lần 2 thì hạ bậc thi

đua tháng đó,…Công ty cần ra quy định chi tiết cụ thể để răn đe người lao động có

hành vi tiết lộ lương, vi phạm quy chế hoạt động của Công ty làm ảnh hưởng đến

hoạt động chung của tổ chức.

2/ Khi tuyển dụng nhân viên mới, phòng nhân sự cần nhấn mạnh cho nhân

viên biết về quy định bảo mật lương để nhân viên tuân thủ ngay từ bước đầu, cho

nhân viên ký các giấy tờ điều kiện bảo mật thông tin (kèm thêm nội dung bảo mật

lương).

Đánh giá tính khả thi: Đánh giá tính khả thi cao vì đơn giản, dễ áp dụng,

không phát sinh chi phí và nó ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên.

3.3.1.4. Giải pháp cho nhóm có mức độ ưu tiên giải quyết thấp

Nhóm này gồm 04 vấn đề thuộc yếu tố “Đào tạo và phát triển nghề nghiệp”,

yếu tố “Bản chất công việc” và yếu tố “Đồng nghiệp”. Tác giả tiến hành khảo sát

định tính lần 3 theo Phụ lục 7.2, 7.3 lấy ý kiến chuyên gia về các giải pháp giải

quyết và đánh giá tính khả thi của từng giải pháp, sau khi tiến hành lấy ý kiến

chuyên gia tác giả rút ra một số giải pháp theo chuyên gia đánh giá là khả thi để giải

quyết vấn đề thuộc nhóm ưu tiên thấp (nhóm 4) như sau:

Giải pháp 7: Giải quyết vấn đề “Chi phí dành cho việc đào tạo cho nhân

viên còn thấp”.

Lãnh đạo cần đầu tư và quan tâm đến công tác đào tạo nhân viên, xây dựng kế

hoạch và ngân sách hàng năm dành cho đào tạo. Kế hoạch đào tạo và ngân sách dự

trù được tác giả đề xuất ở Phụ lục 8.10.

Đánh giá tính khả thi: Tính khả thi cao vì hiện tại lãnh đạo Công ty cũng

đang xem xét công tác đào tạo nhân viên cho Công ty.

Giải pháp 8: Giải quyết vấn đề “Chưa đánh mức độ phù hợp của nhân viên

với công việc”.

Xây dựng KPI nhằm đánh giá hiệu quả công việc, từ đó làm cơ sở đánh giá

mức độ phù hợp của nhân viên với công việc hiện tại. KPI được xây dựng theo đề

xuất tại giải pháp 1.

Đánh giá tính khả thi:

Tính khả thi cao vì thực hiện các giải pháp này không tốn kém nhiều chi phí.

Việc xây dựng KPI giúp cho Công ty vận hành tốt hơn, giúp đánh giá được mức độ

phù hợp của nhân viên từ đó có cách sắp xếp bố trí nhân viên làm việc tốt hơn.

Một số lưu ý:

Đối với các giải pháp đề xuất giải quyết vấn đề “SOP của khối vận hành chưa

được hoàn chỉnh, khó khăn trong quá trình áp dụng thực tế” và “Nhân viên chỉ

tương tác, trao đổi với các đồng nghiệp trong nhóm, trong cùng phòng ban mà ít có

sự trao đổi với nhân viên các bộ phận khác” tác giả không đề cập ở đây vì lý do qua

kết quả khảo sát định tính lấy ý kiến chuyên gia, các chuyên gia đánh giá các giải

pháp đưa ra không có tính khả thi căn cứ vào tình hình tài chính và nguồn lực sẵn

có của Công ty.

Cụ thể:

Giải pháp điều chỉnh SOP không có tính khả thi lý do Tập đoàn TTC đang xây

dựng hệ thống các quy chuẩn áp dụng chung cho toàn ngành du lịch trong hệ thống

TTC nên các quy trình SOP đã được thống nhất áp dụng. Ngoài ra việc xây dựng

SOP chuẩn đã được lấy ý kiến các tổ trưởng, giám sát đơn vị của các Công ty trước

khi ra bộ SOP cuối cùng để áp dụng. Tuy nhiên, định kỳ hàng năm Tập đoàn TTC

sẽ tổ chức hội thảo giữa các Công ty thành viên trong Tập đoàn để lấy ý kiến, xem

xét, đánh giá mức độ phù hợp của SOP khi vận hành, khi đó Công ty nên góp ý đề

xuất sửa đổi cho phù hợp.

Giải pháp gắn kết nhân viên các bộ phận khác với nhau: Tính khả thi không

cao vì phụ thuộc vào cá nhân của mỗi nhân viên, hoặc nếu áp dụng được cũng phải

mất thời gian dài để nhân viên các bộ phận hòa nhập. Ngoài ra, đặc thù ngành nghề

kinh doanh khách sạn, kinh doanh dịch vụ 24/7 nên thời gian làm việc của các bộ

phận khác nhau, ví dụ: Khối văn phòng làm việc giờ hành chính (8h00-17h00), khối

vận hành (tiền sảnh, phòng, nhà hàng, bếp,..) làm việc theo ca (8h/ca) nên thời gian

nhân viên gặp gỡ tiếp xúc với các bộ phận khác không nhiều nên không có cơ hội

giao lưu, học hỏi với nhau.

3.3.2. Giải pháp phát huy các ưu điểm ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của

nhân viên với Công ty

Giải pháp 9: Nâng cao việc đào tạo ngoại ngữ và nghiệp vụ cho một số đối

tượng nhân viên.

1/ Tiếp tục duy trì và nâng cao chất lượng các lớp học tiếng Anh trong nội bộ

Công ty. Đầu tư trang thiết bị hạ tầng cho lớp học như: Máy chiếu, loa âm thanh,

bàn ghế thoải mái cho nhân viên, tài liệu học tập sinh động, thu hút người học.

2/ Ngoài các nhân viên được Công ty ưu tiên tham gia các khóa học ngoại

ngữ, học nghiệp vụ thì Công ty cần xem xét việc hỗ trợ một phần học phí cho

những nhân viên có nhu cầu học ngoại ngữ, nghiệp vụ để phục vụ cho công việc.

Đánh giá tính khả thi:

Mang tính chất là ngành dịch vụ khách sạn nên hầu hết cán bộ quản lý Công ty

đều rất giỏi ngoại ngữ, có một số lãnh đạo được đào tạo từ nước ngoài, nên việc tổ

chức các lớp học ngoại ngữ nội bộ do lãnh đạo phụ trách là rất khả thi và tiết kiệm

chi phí.

Hỗ trợ một phần chi phí đào tạo cho nhân viên có nhu cầu đào tạo. Công ty sẽ

quy định chính sách áp dụng cho nhân viên và cụ thể mức hỗ trợ chi phí bao nhiêu

% tùy từng vấn đề đào tạo, bên cạnh đó là cam kết làm việc cho Công ty trong một

thời gian nhất định nếu không sẽ phải bồi thường lại số tiền công ty hỗ trợ cho việc

tham gia đào tạo của nhân viên.

Giải pháp 10: Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, tích cực.

1/ Tổ chức thêm các hoạt động team building, chương trình văn nghệ, các

cuộc thi nét đẹp công sở để tích cực gắn kết nhân viên với nhau và với lãnh đạo

công ty.

2/ Đối với các cuộc thi tổ chức dành cho nhân viên ngoài quỹ công đoàn được

trích ra để trao thưởng cho nhân viên, Công ty nên vận động lãnh đạo quyên góp,

ủng hộ hoạt động của Công ty. Điều này thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo tới các

hoạt động vui chơi, giải trí được tổ chức cho nhân viên.

3/ Ngoài việc tổ chức cho nhân viên nghỉ mát hàng năm, nên tạo điều kiện

thêm cho nhân viên được đi nghỉ mát vào dịp ngày thành lập Công ty hàng năm.

4/ Tạo điều kiện và hỗ trợ một phần chi phí cho người thân của nhân viên

cùng tham gia các hoạt động du lịch, nghỉ mát hàng năm của Công ty.

Đánh giá tính khả thi:

Các chuyên gia đánh giá tính khả thi của giải pháp cao vì Công ty sẽ cân nhắc

tổ chức du lịch, team building ở những nơi có khách sạn, khu vui chơi của các Công

ty thành viên cùng ngành trong Tập đoàn để áp dụng chính sách của Tập đoàn, giảm

15%-20% trên tổng giá trị sử dụng dịch vụ. Đồng thời chính sách này cũng góp

phần ủng hộ việc đẩy mạnh tăng doanh thu của các Công ty trong ngành, góp phần

làm tăng thị phần ngành du lịch TTC trong khu vực.

Giải pháp 11: Đảm bảo trả lương đúng hoặc sớm hơn thời gian thỏa thuận

với nhân viên, trả lương và các chế độ phúc lợi đầy đủ theo quy định pháp luật.

1/ Đảm bảo luôn có một nguồn quỹ lương ổn định để trả lương cho nhân viên

hàng tháng.

2/ Cần linh động hơn đối với các trường hợp người ký tên trên Bảng lương

nhân viên/Ủy nhiệm chi (Tổng Giám đốc) không có mặt ở Công ty để ký hồ sơ

lương vào cuối tháng (nghỉ phép, bận việc riêng). Trong trường hợp này để kịp trả

lương cho nhân viên cần thúc phòng nhân sự ưu tiên việc tính lương cho nhân viên

để Tổng Giám đốc kịp ký hồ sơ lương trước khi nghỉ phép hoặc mang hồ sơ đến

nhà riêng để trình ký nếu thấy cần thiết. Việc linh động xử lý trong những trường

hợp này sẽ giúp người lao động cảm thấy hài lòng hơn về vấn đề trả lương của

Công ty hàng tháng.

3/ Nâng cao thêm chế độ phúc lợi cho nhân viên như mua bảo hiểm sức khỏe

cho nhân viên làm việc lâu năm trong công ty (từ 5 năm trở lên).

4/ Trả lương hoặc hoán đổi ngày phép cho nhân viên chưa sử dụng hết các

ngày phép trong năm theo quy định. Mức lương trả cho nhân viên là mức lương

đóng bảo hiểm xã hội theo hợp đồng.

5/ Tăng số ngày nghỉ phép hàng năm theo thâm niên làm việc, cứ 5 năm tăng

thêm 2 ngày nghỉ phép.

Đánh giá tính khả thi:

Mua bảo hiểm sức khỏe cho nhân viên với chi phí 2.500.000VND/người/năm

(tham khảo mức giá bảo hiểm PVI care hiện thời). Hiện nay số nhân viên làm việc

cho công ty từ 5 năm trở lên khoảng 25 nhân viên chiếm khoảng 15% tổng số nhân

viên, như vậy khi áp dụng chính sách này thì chi phí công ty phát sinh hàng năm là

62.500.000VND/năm. Chi phí này không quá cao nhưng lại có hiệu quả trong việc

tạo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức nên có thể áp dụng được. Ngoài ra, nên

cho những nhân viên thuộc đối tượng được mua bảo hiểm cam kết làm việc trong

một thời gian nhất định, nếu không thực hiện đúng cam kết phải bồi thường lại chi

phí bảo hiểm cho Công ty để đảm bảo cân bằng lợi ích của Công ty.

Việc áp dụng chính sách trả lương cho nhân viên đối với những ngày nghỉ

phép chưa sử dụng nên được cân nhắc vì nó làm tăng chi phí lương cho Công ty vì

đặc thù ngành kinh doanh khách sạn, số lượng phép chưa được sử dụng của nhân

viên rất cao. Vì vậy lãnh đạo khuyến khích nhân viên hoán đổi ngày phép, kéo dài

thời hạn sử dụng phép năm và các Trưởng bộ phận cần chủ động sắp xếp, bố trí cho

nhân viên được nghỉ phép theo quy định.

3.4. Kiến nghị đối với cấp chủ quản (Tập đoàn TTC)

Thứ nhất, Tập đoàn TTC cần hoàn thiện hệ thống đãi ngộ, lương thưởng, phúc

lợi cân bằng cho nhân viên các Công ty thành viên vì nhân tố này ảnh hưởng đến lợi

ích thực tế của nhân viên và là cơ sở để nhân viên gắn kết với tổ chức. Các chính

sách về lương, phúc lợi phải đảm bảo mức thu nhập cần thiết cho nhân viên có thể

trang trải được cuộc sống và đáp ứng được các nhu thiết yếu hằng ngày.

Thứ hai, cần thay đổi chính sách tăng lương mỗi năm chỉ một lần vào tháng 7

hằng năm nhân dịp kỷ niệm thành lập Tập đoàn thành hai lần vào dịp tháng 3 và

tháng 9 hàng năm. Việc áp dụng chính sách tăng lương mỗi năm 1 lần vào tháng 7

sẽ là điểm bất lợi cho những nhân viên gia nhập sau tháng 7, họ phải mất gần 02

năm để được xét tăng lương (vì điều kiện xét tăng lương là phải làm việc từ đủ 01

năm trở lên).

Thứ ba, Tập đoàn TTC cần chú trọng công tác đào tạo và phát triển nghề

nghiệp cho nhân viên vì nguồn nhân lực là yếu tố sống còn của Công ty, giúp Công

ty tạo lợi thế cạnh tranh so với các Công ty khác. Đồng thời, cần quan tâm đến công

tác hoạch định và tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Đây là nhân tố

quan trọng thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, đặc biệt là những nhân

viên có trình độ, có chuyên môn cao. Điều này đòi hỏi ban lãnh đạo phải quan tâm

đến tâm tư, nguyện vọng, điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên và truyền đạt các tiêu

chí rõ ràng về cơ hội phát triển nghề nghiệp tại Công ty giúp nhân viên hiểu và nhận

thức rõ vấn đề.

Cuối cùng, cần phải linh hoạt áp dụng các quy định, chính sách riêng cho từng

Công ty thành viên tùy theo đặc điểm vùng miền. Việc xây dựng các quy trình, quy

chế chuẩn áp dụng chung cho các Công ty thành viên (SOP) cần phải cân nhắc mức

độ phù hợp và khả năng vận dụng vào thực tế, tránh rập khuôn áp dụng chung cho

tất cả các Công ty.

Tóm tắt chương 3

Trong Chương 3, tác giả đã trình bày mục tiêu phát triển của Công ty Thanh

Bình đến năm 2020. Từ đó kết hợp với kết quả phân tích thực trạng Công ty ở

Chương 2 để đưa ra các giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Công ty.

Tác giả chú trọng các giải pháp thuộc nhóm các vấn đề cần ưu tiên giải quyết cao

nhất thuộc về yếu tố đào tạo và phát triển nghề nghiệp và thu nhập vì nó là nền tảng

tạo nên sự gắn kết của nhân viên với Công ty.

KẾT LUẬN

Luận văn dựa vào mô hình của Trần Kim Dung (2005) về “Nhu cầu, sự thỏa

mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với tổ chức” làm cơ sở khảo sát định tính lấy

ý kiến chuyên gia để điều chỉnh thang đo và biến quan sát cho phù hợp với tình hình

thực tế tại Công ty.

Kết quả nghiên cứu định tính lần 1 xác định có 6 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn

kết của nhân viên với Công ty: (1) Bản chất công việc; (2) Đào tạo và phát triển

nghề nghiệp; (3) Cấp trên trực tiếp; (4) Thu nhập; (5) Đồng nghiệp; (6) Cân bằng

giữa công việc và cuộc sống với 24 biến quan sát.

Tiếp đó, tác giả tiến hành khảo sát định lượng thông qua Bảng khảo sát đối với

142 nhân viên và trình bày kết quả khảo sát thông qua phân tích hệ số tin cậy

Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA để kiểm định 6 yếu tố có ảnh

hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty. Kết quả phân tích cho thấy chỉ

còn lại 5 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên là: (1) Đào tạo và phát

triển nghề nghiệp; (2) Cấp trên trực tiếp; (3) Bản chất công việc; (4) Đồng nghiệp;

(5) Thu nhập với số biến quan sát là 21.

Từ kết quả khảo sát định lượng tác giả rút ra các vấn đề ảnh hưởng tích cực và

tiêu cực đến sự gắn kết của nhân viên. Tiến hành khảo sát định tính lần 2, lần 3 lấy

ý kiến chuyên gia để đưa ra các giải pháp giải quyết vấn đề và đánh giá tính khả thi

của từng giải pháp.

Đóng góp của nghiên cứu:

Nghiên cứu cho thấy sự gắn kết của nhân viên với Công ty không chỉ bị tác

động bởi các yếu tố hữu hình như lương, thưởng, phúc lợi mà còn chịu tác động bởi

các yếu tố như lãnh đạo quan tâm, nhân viên giúp đỡ và đặc biệt là yếu tố đào tạo

và phát triển nghề nghiệp ảnh hưởng lớn đến sự gắn kết của nhân viên. Nhân viên

quyết định ở lại tổ chức không phải vì lương cao, chế độ tốt mà còn vì các yếu tố

đồng nghiệp, cấp trên trực tiếp và cơ hội phát triển nghề nghiệp khi gắn bó với

Công ty.

Hạn chế của nghiên cứu:

Mặc dù có sự hỗ trợ của lãnh đạo, các phòng ban và toàn thể nhân viên Công

ty trong việc cung cấp các dữ liệu thứ cấp, tham gia khảo sát định tính và khảo sát

định lượng, nhưng việc hỗ trợ cũng còn nhiều hạn chế, có nhiều vấn đề tác giả chưa

thể tiếp cận được vì tính bảo mật của Công ty, ví dụ: Chi tiết Bảng lương của toàn

thể cán bộ nhân viên Công ty, nên việc nghiên cứu vấn đề còn bị hạn chế.

Do thời gian nghiên cứu và năng lực nghiên cứu còn hạn chế, một số giải pháp

tác giả đưa ra còn chưa được cụ thể và chi tiết, lý do thời gian khảo sát định tính lần

3 lấy ý kiến chuyên gia về các giải pháp đưa ra và đánh giá tính khả thi còn ngắn, vì

thời gian này gần thời điểm lãnh đạo Công ty đi team building ở Thái Lan nên

không có nhiều thời gian để thảo luận sâu hơn làm rõ và chi tiết một số giải pháp.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

I. Danh mục tài liệu tiếng Việt

1. Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm, 2012. Sự gắn bó của nhân viên đối với công

ty du lịch Khánh Hòa. Tạp chí Phát triển kinh tế, số 264, trang 56-63.

2. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPSS. Hà Nội: NXB Hồng Đức.

3. Nghị định số 122/2015/NĐ-CP ngày 14/11/2015 quy định mức lương tối thiểu

vùng đối với người lao động làm việc ở doanh nghiệp, liên hiệp hợp tác xã, hợp

tác xã, tổ hợp tác, trang trại, hộ gia đình, cá nhân và các cơ quan, tổ chức có sử

dụng lao động theo hợp đồng lao động.

4. Nguyễn Đình Thọ, 2012. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh.

Hà Nội: NXB LĐ-XH.

5. Nguyễn Thị Phương Dung, Huỳnh Thị Cẩm Lý và Lê Thị Thu Trang, 2014.

Các yếu tố tác động đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên khối văn phòng TP.

Cần Thơ. Tạp chí khoa học Trường Đại học Cần Thơ, Khoa học chính trị, Kinh

tế và Pháp luật: 30 (2014): 92-99.

6. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2011. Giáo trình quản trị nhân lực.

Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân.

7. Phạm Thế Anh và Nguyễn Hồng Đào, 2013. Quản trị nguồn nhân lực và sự

gắn kết của người lao động với doanh nghiệp. Tạp chí Khoa học ĐHQGHN,

Kinh tế và Kinh doanh, Tập 29, Số 4 (2013) 23-34.

8. Thông tư liên tịch số 88-TTLB của Bộ tài chính - Tổng cục du lịch ngày

27/11/1995 hướng dẫn việc thu và sử dụng phí phục vụ trong ngành du lịch.

9. Trần Kim Dung, 2005. Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết

với tổ chức. Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, Trường Đại học kinh tế TP.

HCM.

10. Trần Kim Dung, 2011. Quản trị nguồn nhân lực. Tp. HCM: Nhà xuất bản Tổng

hợp.

11. Trường doanh nhân đắc nhân tâm Dale Carnegie Training, 2008. Những quy

luật vượt trội của sự gắn kết đội ngũ nhân viên.

12. Website Công ty. www.thanhbinhhotelsgroup.com

II. Danh mục tài liệu tiếng Anh

1. Allen, N., J. M., 1990. The Measurement and antecedents of affective,

continuance and normative commitment to the organization. Journal of

Occupational Psychology 63, pp. 1-18.

2. Dockel, A., 2003. The Effect of Retention Factors on Organisational

Commitment: An Investigation of High Technology Employees. PhD thesis.

University of Pretoria.

3. Hassan Jafri, 2013. HRM Practices as Predictors of Employee Engagement: An

Empirical Investigation. JES Management College and Research Centre, Vol.6.

4. https://en.wikipedia.org/wiki/Employee_engagement

5. Michael Armstrong, 2006. A handbook of human resource management

practice.

6. Mowday, R., Steers, R. & P. L., 1979. The measurement of organizational

commitment. Journal of vocational Behavior 14, pp. 224-247.

7. Muhiniswari Govindasamy, Sharmila Jayasingam, 2009. A Study on Factors

Affecting Affective Organizational Commitment among Knowledge Workers in

Malaysia.

8. Thompson, Y. G., 2009. Enhancing Employee Engagement. PhD thesis. Royal

Roads University.

PHỤ LỤC 1: THẢO LUẬN NHÓM (NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH LẦN 1)

Phụ lục 1.1: Biên bản thảo luận nhóm nội dung: Điều chỉnh, xác định thang đo

các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Thanh Bình

Hôm nay, vào lúc 10:00 ngày 22/08/2016, tác giả cùng 10 thành viên trong nhóm

tiến hành thảo luận đề tài “Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình đến năm 2020” nhằm tổng hợp ý kiến và

hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát dùng cho mục đích nghiên cứu của luận văn.

1.1.1. Thành phần tham dự

- Tác giả: Nguyễn Thị Kim Nhung

- Chuyên gia:

STT Họ tên Chức vụ Thâm niên

01 Nguyễn Nhật Nam Phương Tổng Giám đốc 01 năm

02 Tsan Quay Liang Cố vấn Ban Tổng Giám đốc 06 năm

03 Đặng Đình Nam Phó Tổng Giám đốc 27 năm

04 Trần Thị Lưu Thủy Giám đốc hỗ trợ 07 năm

05 Nguyễn Văn Tài Trưởng phòng kỹ thuật 11 năm

06 Nguyễn Thị Kim Ngân Giám đốc khách sạn 04 năm

07 Trần Châu Kim Hằng Trưởng phòng kinh doanh 04 năm

08 Bùi Ngọc Thanh Chuyên viên nhân sự 09 năm

09 Đinh Lê Tiến Khanh Chuyên viên thu mua 06 năm

10 Bùi Thị Ngọc Hoa Chuyên viên nhân sự 05 năm

1.1.2. Địa điểm thảo luận:

Văn phòng Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình - số 512 Lý Thường Kiệt, Phường

7, Quận Tân Bình, TP. HCM

1.1.3. Nội dung thảo luận:

Chi tiết Bảng câu hỏi thảo luận nhóm (Phụ lục 1.2)

Buổi thảo luận bắt đầu lúc 10:00 ngày 22/08/2016 và kết thúc vào lúc 11:30 cùng

ngày.

Phụ lục 1.2: Dàn bài thảo luận nhóm nội dung: Điều chỉnh, xác định thang đo

các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Thanh Bình

Xin chào Anh/Chị - Cán bộ nhân viên Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình.

Tôi là Nguyễn Thị Kim Nhung, học viên cao học Quản trị kinh doanh - Khóa 24 -

Trường Đại học Kinh tế TP. HCM. Hiện tôi đang làm luận văn tốt nghiệp với đề tài

“Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du

lịch Thanh Bình đến năm 2020”. Mong Anh/Chị dành thời gian thảo luận với tôi về

vấn đề này. Các ý kiến trao đổi trong buổi thảo luận này không có quan điểm đúng

sai và các ý kiến của Anh/Chị đều là thông tin hữu ích cho việc nghiên cứu đề tài

của tôi.

Tôi xin cam đoan tất cả các ý kiến của Anh/Chị đều được giữ bí mật và chỉ phục vụ

cho việc nghiên cứu luận văn. Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Anh/Chị.

Câu 1: Theo Anh/Chị sự gắn kết của nhân viên với Công ty có quan trọng

không? Vui lòng đánh dấu  vào mục mà Anh/Chị lựa chọn.

 Có

 Không

Vì sao?

.......................................................................................................................................

Câu 2: Vui lòng đánh dấu  vào cột “Có” nếu Anh/Chị cho rằng yếu tố bên

dưới có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức và đánh dấu 

vào cột “Không” nếu Anh/Chị cho rằng yếu tố bên dưới không ảnh hưởng đến

sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

STT Yếu tố ảnh hưởng Có Không

1 Bản chất công việc

2 Đào tạo và thăng tiến

3 Lãnh đạo

4 Tiền lương

5 Đồng nghiệp

6 Phúc lợi

Câu 3: Ý kiến khác, ngoài các yếu tố kể trên, theo Anh/Chị còn có các yếu tố

nào ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Thanh Bình:

.......................................................................................................................................

Xin chân thành cảm ơn Anh/Chị đã dành thời gian tham gia buổi thảo luận này.

Phụ lục 1.3: Kết quả thảo luận nhóm nội dung: Điều chỉnh, xác định thang đo

các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Thanh Bình

Câu 1:

Nhóm thảo luận gồm 10 chuyên gia đều cho rằng sự gắn kết của nhân viên với

Công ty rất là quan trọng vì yếu tố con người là một trong những yếu tố quan trọng

tạo nên sự sống còn của doanh nghiệp và tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp,

đặc biệt là những người tài trong tổ chức. Việc giữ chân người tài trong tổ chức sẽ

giúp doanh nghiệp tiết kiệm được nhiều chi phí, thời gian bỏ ra để tuyển dụng và

đào tạo đội ngũ nhân lực mới thay thế nhưng chưa chắc gì đã phù hợp và tương

xứng với đội ngũ nhân lực cũ.

Câu 2:

Xét về 6 yếu tổ ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty thì hầu hết các

chuyên gia đều đồng ý. Tuy nhiên các chuyên gia thống nhất điều chỉnh tên gọi một

số yếu tố cho phù hợp với tình hình thực tế tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh

Bình.

Bảng 1.3.1: Tổng hợp các ý kiến điều chỉnh 6 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết

của nhân viên với Công ty.

STT Yếu tố Đồng Loại Ý kiến góp Lý do

ý bỏ ý

Bản chất công việc 10 0 1

Đào tạo và thăng 10 Đổi tên Các chính sách của 0 2

tiến thành đào Công ty đều sử dụng

tạo và phát cụm từ “Đào tạo và

triển nghề phát triển nghề

nghiệp nghiệp”

3 Lãnh đạo 10 0 Đổi tên Giới hạn lại đối

thành cấp tượng, vì lãnh đạo sẽ

trên trực bao gồm 2 nhóm đối

tiếp tượng: lãnh đạo cấp

cao và cấp trên trực

tiếp. Đa phần nhân

viên sẽ làm việc với

cấp trên trực tiếp của

mình nên yếu tố này

sẽ ảnh hưởng đến

việc gắn kết của

nhân viên.

4 Tiền lương 10 0 Đổi tên Vì đặc thù ngành du

thành thu lịch, tiền lương chỉ

nhập là một phần thu

nhập, còn có tiền

“service charge”,

tiền thưởng hiệu quả

kinh doanh và các

tiền phụ cấp khác.

5 Đồng nghiệp 10 0

Các chuyên gia đa 6 Phúc lợi 2 8

phần đồng ý loại bỏ

yếu tố phúc lợi vì ở

Công ty yếu tố này

thuộc yếu tố Thu

nhập.

Câu 3: Ngoài 06 yếu tố nêu trên, các chuyên gia đều đồng tình bổ sung thêm yếu tố

cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Mất cân bằng giữa công việc và cuộc sống là

nguyên nhân chính khiến người lao động cảm thấy mệt mỏi với công việc hiện tại,

dẫn đến tình trạng căng thẳng tâm lý và giảm năng suất làm việc, tình trạng nhảy

việc cũng vì thế mà tăng lên. Vì vậy yếu tố này được các nhà quản lý đặc biệt quan

tâm khi xem xét các giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

Như vậy, qua kết quả thảo luận nhóm xác định 06 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết

của nhân viên với Công ty như sau:

Bảng 1.3.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty

Thanh Bình

STT Yếu tố

Bản chất công việc 1

Đào tạo và phát triển nghề nghiệp 2

Cấp trên trực tiếp 3

Thu nhập 4

Đồng nghiệp 5

Cân bằng giữa công việc và cuộc sống 6

Phụ lục 1.4: Biên bản thảo luận nhóm nội dung: Thảo luận biến quan sát để đo

lường 6 yếu tố theo kết quả Bảng 1.3.2

Hôm nay, vào lúc 10:00 ngày 29/08/2016, tác giả cùng 10 thành viên trong nhóm

tiến hành thảo luận đề tài “Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình đến năm 2020” nhằm tổng hợp ý kiến và

hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát dùng cho mục đích nghiên cứu của luận văn.

1.4.1. Thành phần tham dự

- Tác giả: Nguyễn Thị Kim Nhung

- Chuyên gia:

STT Họ tên Chức vụ Thâm niên

01 Nguyễn Nhật Nam Phương Tổng Giám đốc 01 năm

02 Tsan Quay Liang Cố vấn Ban Tổng Giám đốc 06 năm

03 Đặng Đình Nam Phó Tổng Giám đốc 27 năm

04 Trần Thị Lưu Thủy Giám đốc hỗ trợ 07 năm

05 Nguyễn Văn Tài Trưởng phòng kỹ thuật 11 năm

06 Nguyễn Thị Kim Ngân Giám đốc khách sạn 04 năm

07 Trần Châu Kim Hằng Trưởng phòng kinh doanh 04 năm

08 Bùi Ngọc Thanh Chuyên viên nhân sự 09 năm

09 Đinh Lê Tiến Khanh Chuyên viên thu mua 06 năm

10 Bùi Thị Ngọc Hoa Chuyên viên nhân sự 05 năm

1.4.2. Địa điểm thảo luận:

Văn phòng Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình - số 512 Lý Thường Kiệt, Phường

7, Quận Tân Bình, TP. HCM

1.4.3. Nội dung thảo luận:

Chi tiết Bảng câu hỏi thảo luận nhóm (Phụ lục 1.5)

Buổi thảo luận bắt đầu vào lúc 10:00 ngày 29/08/2016 và kết thúc vào lúc 11:30

cùng ngày.

Phụ lục 1.5: Dàn bài thảo luận nhóm nội dung: Thảo luận biến quan sát để đo

lường 6 yếu tố theo kết quả Bảng 1.3.2

Xin chào Anh/Chị - Cán bộ nhân viên Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình.

Tôi là Nguyễn Thị Kim Nhung, học viên cao học Quản trị kinh doanh - Khóa 24 -

Trường Đại học Kinh tế TP. HCM. Hiện tôi đang làm luận văn tốt nghiệp với đề tài

“Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du

lịch Thanh Bình đến năm 2020”. Mong Anh/Chị dành thời gian thảo luận với tôi về

vấn đề này. Các ý kiến trao đổi trong buổi thảo luận này không có quan điểm đúng

sai và các ý kiến của Anh/Chị đều là thông tin hữu ích cho việc nghiên cứu đề tài

của tôi.

Tôi xin cam đoan tất cả các ý kiến của Anh/Chị đều được giữ bí mật và chỉ phục vụ

cho việc nghiên cứu luận văn. Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Anh/Chị.

1.5.1. Bản chất công việc

- Theo Anh/Chị yếu tố Bản chất công việc ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân

viên được biểu hiện như thế nào?

- Gợi ý các biến quan sát của thang đo Bản chất công việc:

Thang đo Biến quan sát Nguồn

Bản chất công Công việc cho phép Anh/Chị sử dụng tốt các Trần Kim

việc năng lực cá nhân Dung (2005)

Công việc rất thú vị

Công việc có nhiều thách thức

- Anh/Chị có đồng ý với những diễn giải này không? Nếu không, Anh/Chị nghĩ

nên điều chỉnh như thế nào? Để đánh giá yếu tố Bản chất công việc ảnh hưởng

đến sự gắn kết của nhân viên thì cần bổ sung hoặc loại bỏ biến quan sát nào? Tại

sao?

1.5.2. Đào tạo và phát triển nghề nghiệp

- Theo Anh/Chị yếu tố Đào tạo và phát triển nghề nghiệp ảnh hưởng đến sự gắn

kết của nhân viên được biểu hiện như thế nào?

- Gợi ý các biến quan sát của thang đo Đào tạo và phát triển nghề nghiệp:

Thang đo Biến quan sát Nguồn

Đào tạo và Anh/Chị được cung cấp kiến thức/kỹ năng cần thiết Trần Kim

phát triển cho công việc Dung

(2005) nghề Anh/Chị được tạo nhiều cơ hội phát triển bản thân

nghiệp Anh/Chị được biết những điều kiện để được thăng tiến

Công ty giúp cho Anh/Chị có kế hoạch rõ ràng về việc

đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân

- Anh/Chị có đồng ý với những diễn giải này không? Nếu không, Anh/Chị nghĩ

nên điều chỉnh như thế nào? Để đánh giá yếu tố Đào tạo và phát triển nghề

nghiệp ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên thì cần bổ sung hoặc loại bỏ biến

quan sát nào? Tại sao?

1.5.3. Cấp trên trực tiếp

- Theo Anh/Chị yếu tố Cấp trên trực tiếp ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên

được biểu hiện như thế nào?

- Gợi ý các biến quan sát của thang đo Cấp trên trực tiếp:

Thang đo Biến quan sát Nguồn

Cấp trên Lãnh đạo tôn trọng và tin cậy Anh/Chị trong công việc Trần Kim

trực tiếp Dung Lãnh đạo đối xử với Anh/Chị công bằng, không phân biệt

(2005) Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hòa nhã

- Anh/Chị có đồng ý với những diễn giải này không? Nếu không, Anh/Chị nghĩ

nên điều chỉnh như thế nào? Để đánh giá yếu tố Cấp trên trực tiếp ảnh hưởng đến

sự gắn kết của nhân viên thì cần bổ sung hoặc loại bỏ biến quan sát nào? Tại sao?

1.5.4. Thu nhập

- Theo Anh/Chị yếu tố Thu nhập ảnh hưởng đến sự gắn kết biểu hiện như thế nào?

- Gợi ý các biến quan sát của thang đo Thu nhập:

Thang đo Biến quan sát Nguồn

Thu nhập Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc Trần Kim

Dung (2005) Tiền lương, thu nhập được trả công bằng

- Anh/Chị có đồng ý với những diễn giải này không? Nếu không, Anh/Chị nghĩ

nên điều chỉnh như thế nào? Để đánh giá yếu tố Thu nhập ảnh hưởng đến sự gắn

kết của nhân viên thì cần bổ sung hoặc loại bỏ biến quan sát nào? Tại sao?

1.5.5. Đồng nghiệp

- Theo Anh/Chị yếu tố Đồng nghiệp ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên được

biểu hiện như thế nào?

- Gợi ý các biến quan sát của thang đo Đồng nghiệp:

Thang đo Biến quan sát Nguồn

Đồng Đồng nghiệp của Anh/Chị thoải mái và dễ chịu Trần Kim

nghiệp Dung (2005) Anh/Chị và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt

Những người mà Anh/Chị làm việc rất thân thiện

- Anh/Chị có đồng ý với những diễn giải này không? Nếu không, Anh/Chị nghĩ

nên điều chỉnh như thế nào? Để đánh giá yếu tố Đồng nghiệp ảnh hưởng đến sự

gắn kết của nhân viên thì cần bổ sung hoặc loại bỏ biến quan sát nào? Tại sao?

1.5.6. Cân bằng giữa công việc và cuộc sống

- Theo Anh/Chị cho biết yếu tố Cân bằng giữa công việc và cuộc sống ảnh hưởng

đến sự gắn kết của nhân viên được biểu hiện như thế nào?

- Gợi ý các biến quan sát của thang đo Cân bằng giữa công việc và cuộc sống:

Thang đo Biến quan sát Nguồn

Cân bằng Anh/Chị có thể đáp ứng một số nhiệm vụ của gia Hassan Jafri

giữa công đình trong khi vẫn hoàn thành công việc được giao (2013)

việc và Công ty hỗ trợ Anh/Chị khi Anh/Chị có việc gia đình

cuộc sống

- Anh/Chị có đồng ý với những diễn giải này không? Nếu không, Anh/Chị nghĩ

nên điều chỉnh như thế nào? Để đánh giá yếu tố Cân bằng giữa công việc và cuộc

sống ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên thì cần bổ sung hoặc loại bỏ biến

quan sát nào? Tại sao?

1.5.7. Sự gắn kết của nhân viên với Công ty

- Theo Anh/Chị sự gắn kết của nhân viên với Công ty được biểu hiện như thế nào?

- Gợi ý lấy từ mô hình gốc:

Sự gắn kết của nhân viên với Công ty Nguồn

Anh/Chị cố gắng cao nhất để hoàn thành công việc được giao Trần Kim

Dung (2005) Anh/Chị tự nguyện nỗ lực nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến

nhiều hơn cho công việc

Anh/Chị sẽ giới thiệu về sản phẩm dịch vụ của tổ chức là thứ tốt

nhất mà khách hàng có thể mua

Anh/Chị sẽ giới thiệu về tổ chức là nơi tốt nhất để làm việc

Anh/Chị vui mừng vì đã chọn tổ chức này là nơi để làm việc

Anh/Chị sẽ ở lại cùng tổ chức/công ty mặc dù có nơi khác có lời

đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn

Về nhiều phương diện, Anh/Chị coi tổ chức là mái nhà thứ hai của

mình

- Anh/Chị có đồng ý với những diễn giải này không? Nếu không, Anh/Chị nghĩ

nên điều chỉnh như thế nào? Để đánh giá biến phụ thuộc Sự gắn kết của nhân

viên với Công ty thì cần bổ sung hoặc loại bỏ những biến nào? Tại sao?

Xin chân thành cảm ơn Anh/Chị đã dành thời gian tham gia buổi thảo luận này.

Phụ lục 1.6: Kết quả thảo luận biến quan sát để đo lường 6 yếu tố theo kết quả

Bảng 1.3.2

1.6.1. Bản chất công việc

Các thành viên trong nhóm có ý kiến loại bỏ biến quan sát “Công việc có nhiều

thách thức” vì có phần tương đồng với biến quan sát “Công việc rất thú vị” và điều

chỉnh biến quan sát này thành “Công việc rất thú vị, thách thức”. Ngoài ra các

thành viên có đề xuất thêm biến quan sát “Anh/Chị cảm thấy khối lượng công việc

được phân chia hợp lý” và “Anh/Chị hiểu rõ những công việc cần phải làm”. Vì

việc hiểu rõ các công việc mình phải làm và việc phân phối công việc một cách phù

hợp sẽ giúp nhân viên không phải chịu áp lực quá tải công việc và hoàn thành đúng

mục tiêu công việc.

Thang đo đã được điều chỉnh sau khi thống nhất ý kiến thảo luận:

Thang đo Biến quan sát Nguồn

Bản chất công Công việc cho phép Anh/Chị sử dụng tốt các Trần Kim

việc năng lực cá nhân Dung (2005)

Tác giả đề Công việc rất thú vị, thách thức

xuất Anh/Chị cảm thấy khối lượng công việc được

phân chia hợp lý

Anh/Chị hiểu rõ những công việc cần phải làm

1.6.2. Đào tạo và phát triển nghề nghiệp

Các chuyên gia có ý kiến rằng bỏ biến quan sát “Công ty giúp cho Anh/Chị có kế

hoạch rõ ràng về việc đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân” vì khá tương đồng

với biến quan sát “Anh/Chị được biết những điều kiện để được thăng tiến”. Ngoài

ra, các chuyên gia đồng ý bổ sung thêm 02 biến quan sát cho thang đo Đào tạo và

phát triển nghề nghiệp là “Anh/Chị thấy chính sách đào tạo và phát triển nghề

nghiệp của Công ty là công bằng và minh bạch” và “Các chương trình đào tạo của

Công ty đáp ứng được nhu cầu và mong muốn của Anh/Chị”. Vì các chuyên gia cho

rằng khi nhân viên nhận thấy các chính sách của công ty là công bằng, áp dụng

chung cho tất cả mọi người, họ sẽ có động lực cố gắng làm việc để được công nhận

và đánh giá. Ngoài ra chương trình đào tạo phù hợp với mong muốn, nguyện vọng

của nhân viên sẽ tác động đến hiệu quả đào tạo của công ty.

Thang đo đã được điều chỉnh sau khi thống nhất ý kiến thảo luận:

Thang đo Biến quan sát Nguồn

Đào tạo và Anh/Chị được cung cấp kiến thức/kỹ năng cần thiết Trần Kim

phát triển cho công việc Dung

(2005) nghề Anh/Chị được tạo nhiều cơ hội phát triển bản thân

nghiệp Anh/Chị được biết những điều kiện để được thăng tiến

Anh/Chị thấy chính sách đào tạo và phát triển nghề Tác giả đề

nghiệp của Công ty là công bằng và minh bạch xuất

Các chương trình đào tạo của Công ty đáp ứng được

nhu cầu và mong muốn của Anh/Chị

1.6.3. Cấp trên trực tiếp

Các chuyên gia đều đồng ý các Biến quan sát của Thang đo Cấp trên trực tiếp. Tuy

nhiên, đề xuất bổ sung thêm biến quan sát “Cấp trên trực tiếp của Anh/Chị có năng

lực, tầm nhìn và kỹ năng quản lý tốt” vì các chuyên gia cho rằng việc một nhân viên

quyết định ở lại tổ chức khi họ nhận thấy họ có thể học hỏi được những cái hay, cái

tốt từ người quản lý của họ. Và bổ sung thêm biến quan sát “Cấp trên trực tiếp luôn

động viên, khen thưởng Anh/Chị khi hoàn thành tốt công việc” vì việc áp dụng các

chính sách động viên nhân viên phù hợp sẽ tạo động lực cho nhân viên giúp họ thấy

mình có đóng góp cho tổ chức và gắn bó hơn với tổ chức.

Thang đo đã được điều chỉnh sau khi thống nhất ý kiến thảo luận:

Thang đo Biến quan sát Nguồn

Cấp trên Lãnh đạo tôn trọng và tin cậy Anh/Chị trong công việc Trần Kim

trực tiếp Dung Lãnh đạo đối xử với Anh/Chị công bằng, không phân

(2005) biệt

Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hòa nhã

Cấp trên trực tiếp của Anh/Chị có năng lực, tầm nhìn Tác giả

và kỹ năng quản lý tốt đề xuất

Cấp trên trực tiếp luôn động viên, khen thưởng

Anh/Chị khi hoàn thành tốt công việc

1.6.4. Thu nhập

Các chuyên gia đồng ý loại bỏ biến quan sát “Tiền lương tương xứng với kết quả

làm việc” vì biến này khá tương đồng với biến quan sát “Tiền lương, thu nhập được

trả công bằng”. Đồng thời đề xuất bổ sung biến quan sát “Thu nhập đảm bảo mức

sống cho Anh/Chị” vì ngoài các tiêu chí công bằng thì việc thu nhập đảm bảo nhu

cầu cuộc sống là yếu tố quan trọng khiến nhân viên quyết định ở lại tổ chức và biến

quan sát “Công ty trả thu nhập tương đương hoặc cao hơn các Công ty khác trong

ngành”, yếu tố này giúp nhân viên không bị các đối thủ cạnh tranh dùng mức lương

thu hút họ về làm việc.

Thang đo đã được điều chỉnh sau khi thống nhất ý kiến thảo luận:

Thang đo Biến quan sát Nguồn

Thu nhập Tiền lương, thu nhập được trả công bằng Trần Kim

Dung (2005)

Thu nhập đảm bảo mức sống cho Anh/Chị Tác giả đề

xuất Công ty trả thu nhập tương đương hoặc cao hơn các

Công ty khác trong ngành

1.6.5. Đồng nghiệp

Tất cả các chuyên gia đều đồng ý loại bỏ biến quan sát “Những người mà Anh/Chị

làm việc rất thân thiện” vì trùng lặp với biến quan sát “Đồng nghiệp của Anh/Chị

thoải mái và dễ chịu” chỉ khác nhau ở cách diễn đạt, câu chữ. Đồng thời bổ sung

thêm biến quan sát “Đồng nghiệp trong công ty sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ nhau

trong công việc và cuộc sống” và biến quan sát “Đồng nghiệp của Anh/Chị là

những người đáng tin cậy, có trách nhiệm trong công việc”.

Thang đo đã được điều chỉnh sau khi thống nhất ý kiến thảo luận:

Thang đo Biến quan sát Nguồn

Đồng Đồng nghiệp của Anh/Chị thoải mái và dễ chịu Trần Kim

nghiệp Dung (2005) Anh/Chị và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt

Đồng nghiệp trong công ty sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ Tác giả đề

nhau trong công việc và cuộc sống xuất

Đồng nghiệp của Anh/Chị là những người đáng tin

cậy, có trách nhiệm trong công việc

1.6.6. Cân bằng giữa công việc và cuộc sống

Các chuyên gia đều đồng ý các biến quan sát của thang đo, tuy nhiên đề xuất bổ

sung thêm biến quan sát “Công ty sắp xếp, bố trí nghỉ phép tuần, phép năm theo

nguyện vọng, đề xuất của Anh/Chị”. Việc sắp xếp ngày nghỉ phép cho nhân viên

trên cơ sở xem xét mong muốn của nhân viên sẽ tạo điều kiện cho nhân viên được

nghỉ ngơi khi họ cảm thấy áp lực, căng thẳng trong công việc, từ đó lấy lại tinh thần

để làm việc tốt hơn hoặc giúp họ có thời gian tham gia các hoạt động cùng gia đình,

bạn bè, người thân khi họ có nhu cầu, từ đó giúp họ có thể hoàn thành tốt cả 2 vai

trò trong công việc và trong gia đình.

Thang đo đã được điều chỉnh sau khi thống nhất ý kiến thảo luận:

Thang đo Biến quan sát Nguồn

Cân bằng Anh/Chị có thể đáp ứng một số nhiệm vụ của gia Hassan Jafri

giữa công đình trong khi vẫn hoàn thành công việc được giao (2013)

việc và Công ty hỗ trợ Anh/Chị khi Anh/Chị có việc gia đình

cuộc sống Công ty sắp xếp, bố trí nghỉ phép tuần, phép năm Tác giả đề

theo nguyện vọng, đề xuất của Anh/Chị xuất

1.6.7. Sự gắn kết của nhân viên với Công ty

Các thành viên trong nhóm đồng ý với các yếu tố của mô hình gốc, tuy nhiên đề

xuất bổ sung thêm yếu tố “Anh/Chị xác định gắn bó lâu dài với Công ty” vì cho

rằng khi nhân viên có suy nghĩ sẽ gắn bó lâu dài với Công ty thì họ sẽ cố gắng hòa

nhập với môi trường, công việc và con người ở đây để tạo cơ sở cho việc tiếp tục ở

lại Công ty.

Các yếu tố đã được điều chỉnh sau khi thảo luận:

Sự gắn kết của nhân viên với Công ty Nguồn

Anh/Chị cố gắng cao nhất để hoàn thành công việc được giao Trần Kim

Dung Anh/Chị tự nguyện nỗ lực nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến

(2005) nhiều hơn cho công việc

Anh/Chị sẽ giới thiệu về sản phẩm dịch vụ của tổ chức là thứ tốt

nhất mà khách hàng có thể mua

Anh/Chị sẽ giới thiệu về tổ chức là nơi tốt nhất để làm việc

Anh/Chị vui mừng vì đã chọn tổ chức này là nơi để làm việc

Anh/Chị sẽ ở lại cùng tổ chức/công ty mặc dù có nơi khác có lời

đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn

Về nhiều phương diện, Anh/Chị coi tổ chức là mái nhà thứ hai

của mình

Anh/Chị xác định gắn bó lâu dài với Công ty Tác giả đề

xuất

PHỤ LỤC 2: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT ĐỊNH LƯỢNG

Phụ lục 2.1: Danh sách nhân viên thực hiện khảo sát

STT Họ tên Vị trí công tác

Nguyễn Thị Tuyết Lan Thư ký Tổng giám đốc 1

Nguyễn Thị Kim Nhung Chuyên viên pháp chế 2

Trần Khoa Minh Chuyên viên kiểm soát nội bộ 3

Bùi Thị Ngọc Hoa Chuyên viên nhân sự 4

Phan Ngọc Thanh Chuyên viên hành chánh - văn thư 5

Huỳnh Thanh Trúc Tổ trưởng mua hàng 6

Võ Phạm Thị Bích Vân Chuyên viên thu mua 7

Đinh Lê Tiến Khanh Chuyên viên thu mua 8

Nguyễn Thanh Nhất Chuyên viên thu mua 9

Nguyễn Thanh Phong Chuyên viên IT 10

Phạm Thị Thi Nhân viên tạp vụ 11

Võ Thanh Tuấn Nhân viên Lái xe 12

Trương Hoàng Lâm Nhân viên Lái xe 13

Kiều Thanh Trung Nhân viên chăm sóc cây kiểng 14

Huỳnh Quốc Việt Kỹ sư xây dựng 15

Lê Nguyễn Thanh Phúc Thư ký dự án 16

Tống Viết Anh Tổ trưởng Kỹ thuật 17

Trần Gia Tân Nhân viên Kỹ thuật 18

Trần Văn Hoàng Nhân viên Kỹ thuật 19

Đặng Thành Tín Nhân viên Kỹ thuật 20

Nguyễn Thanh Giang Nhân viên Kỹ thuật 21

Huỳnh Như Bảo Nhân viên Kỹ thuật 22

Hồ Thị Diệu Huyền Kế toán tổng hợp 23

24 Mai Thị Thương Chuyên viên kế toán

25 Vũ Quốc Tuấn Chuyên viên kế toán

26 Trần Thị Quỳnh Như Chuyên viên kế toán

27 Trần Đỗ Thị Tú Ni Chuyên viên kế toán

28 Phạm Thị Hồng Mai Kế toán nhà hàng

29 Nguyễn Thị Bích Phượng Kế toán nhà hàng

30 Đinh Thành Tâm Kế toán nhà hàng

31 Nguyễn Thị Xuân Thủy Nhân viên thủ quỹ

32 Nguyễn Quang Thái Chuyên viên thiết kế

33 Lê Thị Ngọc Quyến Chuyên viên Marketing

34 Dương Thị Ý Anh Chuyên viên kinh doanh

35 Nguyễn Thị Thanh Duyên Chuyên viên kinh doanh

36 Thái Thị Mỹ Chuyên viên kinh doanh

37 Nguyễn Thị Mai Lan Chuyên viên kinh doanh

38 Nguyễn Thị Minh Hằng Chuyên viên kinh doanh

39 Nguyễn Trọng Quý Chuyên viên kinh doanh

40 Cam Hán Toàn Chuyên viên kinh doanh

41 Hồng Quốc Trung Chuyên viên Chất lượng dịch vụ

42 Huỳnh Thanh Tân Chuyên viên tư vấn

43 Nguyễn Đông Thường Chuyên viên tư vấn

44 Lữ Khương Duy Quản trị viên tập sự

45 Trần Mai Ngọc Huyền Quản trị viên tập sự

46 Văn Thị Hồng Thắm Quản trị viên tập sự

47 Nguyễn Đức Nhân Tổ trưởng lễ tân

48 Trà Thị Mỹ Hân Nhân viên lễ tân

49 Võ Thị Thúy An Nhân viên lễ tân

50 Trần Thị Trúc Linh Tổ trưởng phục vụ

51 Hồ Diễm Khanh Nhân viên phục vụ

52 Trần Thanh Hải Nhân viên phục vụ

53 Phạm Hùng Thanh Ca trưởng bảo vệ

Phan Trọng Thọ Ca trưởng bảo vệ 54

Nguyễn Viết Tám Nhân viên bảo vệ 55

Trần Văn Hải Nhân viên bảo vệ 56

Trương Tấn Lộc Nhân viên bảo vệ 57

Ngô Anh Tuấn Nhân viên bảo vệ 58

Nguyễn Ngọc Thanh Nhân viên bảo vệ 59

Trần Thị Oanh Tổ trưởng trực phòng 60

Lê Chấn Cường Nhân viên phục vụ 61

Đỗ Thị Dạ Roang Nhân viên trực phòng 62

Nguyễn Thị Hồng Nhân viên trực phòng 63

Phan Thị Thanh Châu Nhân viên trực phòng 64

Nguyễn Thị Kim Nga Nhân viên bếp chính 65

Lê Phi Bảo Quốc Nhân viên bếp chính 66

Nguyễn Văn Chánh Nhân viên bếp chính 67

Nguyễn Thị Kim Phượng Nhân viên phụ bếp 68

Ngô Tú Anh Tổ trưởng lễ tân 69

Đặng Quốc Thiên Tổ trưởng lễ tân 70

71 Mai Thị Mỹ Duy Nhân viên lễ tân

Nguyễn Đức Trọng Nhân viên lễ tân 72

Lê Ngọc Thủy Nhân viên lễ tân 73

Phạm Văn Long Ca trưởng bảo vệ 74

Hoàng Anh Tuấn Ca trưởng bảo vệ 75

Nguyễn Ngọc Ân Nhân viên bảo vệ 76

Đỗ Mạnh Rim Nhân viên bảo vệ 77

Phan Thanh Duy Nhân viên bảo vệ 78

Nguyễn Tấn Hùng Nhân viên bảo vệ 79

Cam Văn Phước Nhân viên bảo vệ 80

Nguyễn Thanh Dũng Nhân viên bảo vệ 81

Nguyễn Phú Cường Nhân viên bảo vệ 82

83 Phạm Thị Phụng Tổ trưởng trực phòng

84 Lê Thị Mân Nhân viên trực phòng

85 Lê Thị Bích Hà Nhân viên trực phòng

86 Nguyễn Thị Thu Oanh Nhân viên trực phòng

87 Đặng Thị Lệ Nhân viên trực phòng

88 Lê Văn Hiền Nhân viên trực phòng

89 Hoàng Thị Thanh Tuyền Giám sát nhà hàng

90 Nguyễn Văn Trung Giám sát nhà hàng

91 Lương Hồ Chiểu Giám sát nhà hàng

92 Lê Thị Mỹ Linh Tổ trưởng phục vụ

93 Phu Nàm Giểng Tổ trưởng phục vụ

94 Nguyễn Thị Thùy Dung Nhân viên phục vụ

95 Võ Thị Hoàng Oanh Nhân viên phục vụ

96 Phan Huỳnh Đạt Nhân viên phục vụ

97 Trần Tấn Tài Nhân viên phục vụ

98 Trương Thị Mỹ Duyên Nhân viên phục vụ

99 Phan Trần Ngọc Loan Nhân viên phục vụ

100 Võ Trung Hiếu Nhân viên phục vụ

101 Phan Trường Giang Nhân viên phục vụ

102 Lê Thị Mai Loan Nhân viên tạp vụ

103 Nguyễn Thị Thu Dung Nhân viên tạp vụ

104 Nguyễn Trọng Nhân Nhân viên bếp chính

105 Lê Huy Út Nhân viên bếp chính

106 Trần Huy Thọ Nhân viên bếp chính

107 Nguyễn Văn Tiến Nhân viên bếp chính

108 Lê Hoàng Long Nhân viên bếp chính

109 Chu Minh Ngọc Nhân viên bếp chính

110 Nguyễn Thị Mỹ Lệ Nhân viên phụ bếp

111 Vũ Khắc Huy Nhân viên phụ bếp

112 Nguyễn Quốc Anh Nhân viên phụ bếp

113 Lương Văn Điệp Nhân viên phụ bếp

114 Nguyễn Thị Thu Nhân viên phụ bếp

115 Nguyễn Kim Tùng Nhân viên lễ tân

116 Huỳnh Hoàng Quân Nhân viên lễ tân

117 Huỳnh Chỉnh Ca trưởng bảo vệ

118 Ngô Minh Châu Nhân viên bảo vệ

119 Nguyễn Văn Phát Nhân viên bảo vệ

120 Nguyễn Đông Quí Nhân viên bảo vệ

121 Nguyễn Thị Kim Liên Tổ trưởng trực phòng

122 Nguyễn Thị Gấm Nhân viên trực phòng

123 Nguyễn Thị Thu Thủy Nhân viên trực phòng

124 Nguyễn Phúc Cảnh Thông Tổ trưởng lễ tân

125 Đỗ Thị Kim Ngân Nhân viên lễ tân

126 Nguyễn Minh Nhật Nhân viên lễ tân

127 Lê Minh Em Ca trưởng bảo vệ

128 Ma Hữu Tài Nhân viên bảo vệ

129 Nguyễn Hữu Trung Nhân viên bảo vệ

130 Trần Minh Lâm Nhân viên bảo vệ

131 Lê Trung Nghĩa Ca trưởng bảo vệ

132 Trần Hoàng Sáng Nhân viên bảo vệ

133 Phạm Văn Thắng Nhân viên bảo vệ

134 Lê Thị Kim Cúc Tổ trưởng trực phòng

135 Nguyễn Thanh Nhàn Nhân viên trực phòng

136 Dương Phước Toàn Nhân viên trực phòng

137 Nguyễn Thị Hương Nhân viên trực phòng

138 Dương Trúc My Nhân viên trực phòng

139 Nguyễn Bảo Châu Nhân viên trực phòng

140 Hoàng Thị Kim Anh Phó Quản lý nhà hàng

141 Nguyễn Văn Đẹp Giám sát nhà hàng

142 Mai Huỳnh Bảo Tổ trưởng phục vụ

Phụ lục 2.2: Bảng câu hỏi khảo sát định lượng

Chào các Anh/Chị,

Tôi là học viên cao học Trường Đại học Kinh tế TP. HCM. Tôi đang nghiên cứu về

“Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du

lịch Thanh Bình đến năm 2020”. Để đánh giá đúng thực trạng về sự gắn kết của

nhân viên với công ty, trân trọng kính mời Anh/Chị vui lòng dành chút thời gian trả

lời phiếu khảo sát dưới đây.

Xin lưu ý rằng không có câu trả lời nào đúng hay sai và mọi ý kiến đóng góp của

Anh/Chị đều rất hữu ích cho nghiên cứu của tôi. Tôi xin đảm bảo mọi ý kiến của

Anh/Chị sẽ được giữ bí mật tuyệt đối và chỉ phục vụ cho việc nghiên cứu của tôi.

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác và giúp đỡ của Anh/Chị.

Hướng dẫn trả lời: Anh/Chị vui lòng khoanh tròn vào số thể hiện mức độ đồng ý

của Anh/Chị từ 1 đến 5, trong đó:

1= Rất không đồng ý

2= Không đồng ý

3= Không chắc chắn đồng ý hay không đồng ý/Trung lập

4= Đồng ý

5= Rất đồng ý

STT Thang đo Mức độ

Bản chất công việc

Công việc cho phép Anh/Chị sử dụng tốt các năng lực 1 1 2 3 4 5 cá nhân

2 Công việc rất thú vị, thách thức 1 2 3 4 5

Anh/Chị cảm thấy khối lượng công việc được phân 3 1 2 3 4 5 chia hợp lý

4 Anh/Chị hiểu rõ những công việc cần phải làm 1 2 3 4 5

Đào tạo và phát triển nghề nghiệp

Anh/Chị được cung cấp kiến thức/kỹ năng cần thiết 5 1 2 3 4 5 cho công việc

6 Anh/Chị được tạo nhiều cơ hội phát triển bản thân 1 2 3 4 5

7 Anh/Chị được biết những điều kiện để được thăng tiến 1 2 3 4 5

Anh/Chị thấy chính sách đào tạo và phát triển nghề 8 1 2 3 4 5 nghiệp của Công ty là công bằng và minh bạch

Các chương trình đào tạo của Công ty đáp ứng được 9 1 2 3 4 5 nhu cầu và mong muốn của Anh/Chị

Cấp trên trực tiếp

10 Lãnh đạo tôn trọng và tin cậy Anh/Chị trong công việc 1 2 3 4 5

Lãnh đạo đối xử với Anh/Chị công bằng, không phân 1 2 3 4 5 11 biệt

12 Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hòa nhã 1 2 3 4 5

Cấp trên trực tiếp của Anh/Chị có năng lực, tầm nhìn 13 1 2 3 4 5 và kỹ năng quản lý tốt

Cấp trên trực tiếp luôn động viên, khen thưởng 14 1 2 3 4 5 Anh/Chị khi hoàn thành tốt công việc

Thu nhập

15 Tiền lương, thu nhập được trả công bằng 1 2 3 4 5

16 Thu nhập đảm bảo mức sống cho Anh/Chị 1 2 3 4 5

Công ty trả thu nhập tương đương hoặc cao hơn các 17 1 2 3 4 5 Công ty khác trong ngành

Đồng nghiệp

18 Đồng nghiệp của Anh/Chị thoải mái và dễ chịu 1 2 3 4 5

19 Anh/Chị và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt 1 2 3 4 5

Đồng nghiệp trong công ty sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ 20 1 2 3 4 5 nhau trong công việc và cuộc sống

Đồng nghiệp của Anh/Chị là những người đáng tin 21 1 2 3 4 5 cậy, có trách nhiệm trong công việc

Cân bằng giữa công việc và cuộc sống

Anh/Chị có thể đáp ứng một số nhiệm vụ của gia đình 1 2 3 4 5 22 trong khi vẫn hoàn thành công việc được giao

23 Công ty hỗ trợ Anh/Chị khi Anh/Chị có việc gia đình 1 2 3 4 5

Công ty sắp xếp, bố trí nghỉ phép tuần, phép năm theo 1 2 3 4 5 24 nguyện vọng, đề xuất của Anh/Chị

Sự gắn kết của nhân viên với Công ty

Anh/Chị cố gắng cao nhất để hoàn thành công việc 1 2 3 4 5 25 được giao

Anh/Chị tự nguyện nỗ lực nâng cao kỹ năng để có thể 1 2 3 4 5 26 cống hiến nhiều hơn cho công việc

Anh/Chị sẽ giới thiệu về sản phẩm dịch vụ của tổ chức 1 2 3 4 5 27 là thứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua

Anh/Chị sẽ giới thiệu về tổ chức là nơi tốt nhất để làm 1 2 3 4 5 28 việc

Anh/Chị vui mừng vì đã chọn tổ chức này là nơi để 1 2 3 4 5 29 làm việc

Anh/Chị sẽ ở lại cùng tổ chức/công ty mặc dù có nơi 1 2 3 4 5 30 khác có lời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn

Về nhiều phương diện, Anh/Chị coi tổ chức là mái nhà 1 2 3 4 5 31 thứ hai của mình

32 Anh/Chị xác định gắn bó lâu dài với Công ty 1 2 3 4 5

Xin cho biết đôi nét về bản thân Anh/Chị:

Hướng dẫn trả lời: Vui lòng đánh dấu  vào mục mà Anh/Chị lựa chọn.

1. Giới tính:

 Nam  Nữ

2. Anh/Chị thuộc nhóm tuổi nào

 Dưới 25  Từ 25 đến 34

 Từ 35 đến 45  Trên 45

3. Trình độ học vấn

 PTTH trở xuống  Trung cấp

 Cao đẳng  Đại học  Trên đại học

4. Thời gian Anh/Chị làm việc trong Công ty

 Dưới 01 năm  Từ 01 đến 03 năm  Trên 03 năm

5. Nếu Anh/Chị quan tâm đến kết quả nghiên cứu này, xin vui lòng cho biết

email để phản hồi:

Email: .................................................................................................................

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của Anh/Chị.

Chúc Anh/Chị gặp nhiều may mắn và thành công trong cuộc sống.

PHỤ LỤC 3

KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CRONBACH’S ALPHA CỦA THANG

ĐO

Phụ lục 3.1: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của yếu tố “Bản chất công

việc”

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.922 4

Item-Total Statistics

Scale Scale Cronbach's

Mean if Variance Corrected Squared Alpha if

Item if Item Item-Total Multiple Item

Deleted Deleted Correlation Correlation Deleted

Công việc cho phép 10.45 3.966 .826 .976 .897

Anh/Chị sử dụng tốt các

năng lực cá nhân

Công việc rất thú vị, 10.19 4.127 .814 .986 .901

thách thức

Anh/Chị cảm thấy khối 10.46 4.038 .816 .974 .900

lượng công việc được

phân chia hợp lý

Anh/Chị hiểu rõ những 10.18 4.075 .824 .987 .898

công việc cần phải làm

Phụ lục 3.2: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của yếu tố “Đào tạo và phát

triển nghề nghiệp”

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.923 5

Item-Total Statistics

Scale Mean Scale Corrected Squared Cronbach's

if Item Variance if Item-Total Multiple Alpha if

Deleted Item Correlation Correlation Item

Deleted Deleted

Anh/Chị được cung

cấp kiến thức/kỹ 12.44 7.795 .751 .618 .915 năng cần thiết cho

công việc

Anh/Chị được tạo

nhiều cơ hội phát 12.29 7.952 .667 .527 .932

triển bản thân

Anh/Chị được biết

những điều kiện để 12.47 7.698 .786 .670 .908

được thăng tiến

Anh/Chị thấy chính

sách đào tạo và

phát triển nghề 12.47 7.173 .886 .822 .888 nghiệp của Công ty

là công bằng và

minh bạch

Các chương trình

đào tạo của Công ty

đáp ứng được nhu 12.61 7.106 .919 .864 .881

cầu và mong muốn

của Anh/Chị

Phụ lục 3.3: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của yếu tố “Cấp trên trực

tiếp”

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.903 5

Item-Total Statistics

Scale Scale Cronbach's

Mean if Variance Corrected Squared Alpha if

Item if Item Item-Total Multiple Item

Deleted Deleted Correlation Correlation Deleted

Lãnh đạo tôn trọng và tin 13.35 11.476 .724 .525 .888

cậy Anh/Chị trong công

việc

Lãnh đạo đối xử với 13.49 10.521 .805 .656 .870

Anh/Chị công bằng, không

phân biệt

Lãnh đạo có tác phong lịch 13.18 10.699 .747 .571 .884

sự, hòa nhã

Cấp trên trực tiếp của 13.42 11.351 .741 .575 .885

Anh/Chị có năng lực, tầm

nhìn và kỹ năng quản lý tốt

Cấp trên trực tiếp luôn 13.61 11.232 .774 .601 .878

động viên, khen thưởng

Anh/Chị khi hoàn thành tốt

công việc

Phụ lục 3.4: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của yếu tố “Thu nhập”

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.842 3

Item-Total Statistics

Scale Scale Cronbach's

Mean if Variance Corrected Squared Alpha if

Item if Item Item-Total Multiple Item

Deleted Deleted Correlation Correlation Deleted

Tiền lương, thu nhập được 5.51 2.195 .686 .487 .806

trả công bằng

Thu nhập đảm bảo mức 5.51 2.166 .771 .595 .716

sống cho Anh/Chị

Công ty trả thu nhập tương 5.54 2.605 .677 .482 .812

đương hoặc cao hơn các

Công ty khác trong ngành

Phụ lục 3.5: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của yếu tố “Đồng nghiệp”

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.789 4

Item-Total Statistics

Scale Scale Cronbach's Corrected Squared Mean if Variance Alpha if Item-Total Multiple Item if Item Item Correlation Correlation Deleted Deleted Deleted

Đồng nghiệp của Anh/Chị 11.32 1.792 .494 .244 .797

thoải mái và dễ chịu

Anh/Chị và các đồng 11.47 1.669 .658 .479 .705

nghiệp phối hợp làm việc

tốt

Đồng nghiệp trong công ty 11.39 1.943 .586 .354 .746

sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ

nhau trong công việc và

cuộc sống

Đồng nghiệp của Anh/Chị 11.58 1.749 .678 .503 .698

là những người đáng tin

cậy, có trách nhiệm trong

công việc

Phụ lục 3.6: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của yếu tố “Cân bằng giữa

công việc và cuộc sống”

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.249 3

Item-Total Statistics

Scale Scale Cronbach's

Mean if Variance Corrected Squared Alpha if

Item if Item Item-Total Multiple Item

Deleted Deleted Correlation Correlation Deleted

Anh/Chị có thể đáp ứng 8.17 .950 .092 .013 .272

một số nhiệm vụ của gia

đình trong khi vẫn hoàn

thành công việc được giao

Công ty hỗ trợ Anh/Chị 7.91 .921 .192 .037 .070

khi Anh/Chị có việc gia

đình

Công ty sắp xếp, bố trí 7.85 .794 .128 .026 .201

nghỉ phép tuần, phép năm

theo nguyện vọng, đề xuất

của Anh/Chị

Phụ lục 3.7: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của Sự gắn kết nhân viên

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.879 8

Item-Total Statistics

Scale Scale Cronbach's

Mean if Variance Corrected Squared Alpha if

Item if Item Item-Total Multiple Item

Deleted Deleted Correlation Correlation Deleted

Anh/Chị cố gắng cao nhất để 23.42 18.316 .255 .501 .896

hoàn thành công việc được

giao

Anh/Chị tự nguyện nỗ lực 23.70 17.149 .420 .548 .884

nâng cao kỹ năng để có thể

cống hiến nhiều hơn cho

công việc

Anh/Chị sẽ giới thiệu về sản 24.19 16.056 .640 .525 .864

phẩm dịch vụ của tổ chức là

thứ tốt nhất mà khách hàng

có thể mua

Anh/Chị sẽ giới thiệu về tổ 24.58 14.528 .769 .684 .849

chức là nơi tốt nhất để làm

việc

Anh/Chị vui mừng vì đã 24.65 13.830 .781 .752 .848

chọn tổ chức này là nơi để

làm việc

Anh/Chị sẽ ở lại cùng tổ 25.08 14.801 .803 .716 .847

chức/công ty mặc dù có nơi

khác có lời đề nghị lương

bổng tương đối hấp dẫn hơn

Về nhiều phương diện, 24.49 15.656 .726 .620 .856

Anh/Chị coi tổ chức là mái

nhà thứ hai của mình

Anh/Chị xác định gắn bó lâu 24.70 14.635 .733 .657 .854

dài với Công ty

PHỤ LỤC 4

KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA)

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .840

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 2827.903

210 Df

0.000 Sig.

Total Variance Explained

Extraction Sums of Rotation Sums of Squared

Initial Eigenvalues Squared Loadings Loadings

% of % of % of

Tota Varian Cumulati Tota Varian Cumulati Varian Cumulati

Component l ce ve % l ce ve % Total ce ve %

9.24 44.021 44.021 9.24 44.021 44.021 4.174 19.878 19.878 1

4 4

2.49 11.858 55.879 2.49 11.858 55.879 3.677 17.508 37.385 2

0 0

1.60 7.651 63.530 1.60 7.651 63.530 3.093 14.726 52.112 3

7 7

1.42 6.760 70.289 1.42 6.760 70.289 2.500 11.902 64.014 4

0 0

1.11 5.328 75.617 1.11 5.328 75.617 2.437 11.603 75.617 5

9 9

.800 3.809 79.426 6

.610 2.907 82.333 7

.561 2.670 85.003 8

.486 2.312 87.315 9

10 .453 2.158 89.473

11 .360 1.714 91.188

12 .328 1.563 92.751

13 .320 1.522 94.273

14 .274 1.304 95.577

15 .257 1.226 96.803

16 .216 1.030 97.833

17 .180 .858 98.691

18 .165 .785 99.476

19 .076 .362 99.838

20 .030 .142 99.979

21 .004 .021 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

1 2 3 4 5

Công việc cho phép Anh/Chị sử dụng .794

tốt các năng lực cá nhân

Công việc rất thú vị, thách thức .738

Anh/Chị cảm thấy khối lượng công .790

việc được phân chia hợp lý

Anh/Chị hiểu rõ những công việc cần .737

phải làm

Anh/Chị được cung cấp kiến thức/kỹ .778

năng cần thiết cho công việc

Anh/Chị được tạo nhiều cơ hội phát .771

triển bản thân

Anh/Chị được biết những điều kiện để .808

được thăng tiến

Anh/Chị thấy chính sách đào tạo và .877

phát triển nghề nghiệp của Công ty là

công bằng và minh bạch

Các chương trình đào tạo của Công ty .876

đáp ứng được nhu cầu và mong muốn

của Anh/Chị

Lãnh đạo tôn trọng và tin cậy Anh/Chị .705

trong công việc

Lãnh đạo đối xử với Anh/Chị công .839

bằng, không phân biệt

Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hòa .772

nhã

Cấp trên trực tiếp của Anh/Chị có .787

năng lực, tầm nhìn và kỹ năng quản lý

tốt

Cấp trên trực tiếp luôn động viên, .712

khen thưởng Anh/Chị khi hoàn thành

tốt công việc

Tiền lương, thu nhập được trả công .798

bằng

Thu nhập đảm bảo mức sống cho .857

Anh/Chị

Công ty trả thu nhập tương đương .793

hoặc cao hơn các Công ty khác trong

ngành

Đồng nghiệp của Anh/Chị thoải mái .741

và dễ chịu

Anh/Chị và các đồng nghiệp phối hợp .702

làm việc tốt

Đồng nghiệp trong công ty sẵn sàng .678

giúp đỡ, hỗ trợ nhau trong công việc

và cuộc sống

Đồng nghiệp của Anh/Chị là những .775

người đáng tin cậy, có trách nhiệm

trong công việc

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 6 iterations.

PHỤ LỤC 5: KẾT QUẢ THỐNG KÊ MÔ TẢ

Phụ lục 5.1: Thống kê mô tả yếu tố “Bản chất công việc”

Descriptive Statistics

Std.

N Minimum Maximum Mean Deviation

Công việc cho phép Anh/Chị sử 142 3.31 .755 1 5

dụng tốt các năng lực cá nhân

3.57 .719 2 5 Công việc rất thú vị, thách thức 142

3.30 .742 1 5 Anh/Chị cảm thấy khối lượng 142

công việc được phân chia hợp lý

2 5 Anh/Chị hiểu rõ những công 142 3.58 .727

việc cần phải làm

Valid N (listwise) 142

Phụ lục 5.2: Thống kê mô tả yếu tố “Đào tạo và phát triển nghề nghiệp”

Descriptive Statistics

Std.

N Minimum Maximum Mean Deviation

Anh/Chị được cung cấp kiến 142 5 3.13 .761 1

thức/kỹ năng cần thiết cho

công việc

Anh/Chị được tạo nhiều cơ 142 5 3.28 .793 1

hội phát triển bản thân

Anh/Chị được biết những 142 5 3.10 .756 1

điều kiện để được thăng tiến

Anh/Chị thấy chính sách đào 142 5 3.10 .793 1

tạo và phát triển nghề nghiệp

của Công ty là công bằng và

minh bạch

Các chương trình đào tạo 142 1 5 2.96 .785

của Công ty đáp ứng được

nhu cầu và mong muốn của

Anh/Chị

Valid N (listwise) 142

Phụ lục 5.3: Thống kê mô tả yếu tố “Cấp trên trực tiếp”

Descriptive Statistics

Std.

N Minimum Maximum Mean Deviation

Lãnh đạo tôn trọng và tin cậy 142 3.42 .924 5 1

Anh/Chị trong công việc

Lãnh đạo đối xử với Anh/Chị 142 3.27 1.017 5 1

công bằng, không phân biệt

Lãnh đạo có tác phong lịch sự, 142 3.58 1.040 5 1

hòa nhã

Cấp trên trực tiếp của Anh/Chị 142 3.35 .931 5 1

có năng lực, tầm nhìn và kỹ

năng quản lý tốt

1 Cấp trên trực tiếp luôn động 142 5 3.15 .922

viên, khen thưởng Anh/Chị khi

hoàn thành tốt công việc

Valid N (listwise) 142

Phụ lục 5.4: Thống kê mô tả yếu tố “Thu nhập”

Descriptive Statistics

Std.

N Minimum Maximum Mean Deviation

1 Tiền lương, thu nhập được trả 142 5 2.77 .902

công bằng

1 Thu nhập đảm bảo mức sống 142 5 2.77 .856

cho Anh/Chị

1 Công ty trả thu nhập tương 142 5 2.74 .760

đương hoặc cao hơn các Công

ty khác trong ngành

Valid N (listwise) 142

Phụ lục 5.5: Thống kê mô tả yếu tố “Đồng nghiệp”

Descriptive Statistics

Std.

N Minimum Maximum Mean Deviation

Đồng nghiệp của Anh/Chị 142 5 3.94 .610 2

thoải mái và dễ chịu

Anh/Chị và các đồng nghiệp 142 5 3.78 .573 2

phối hợp làm việc tốt

Đồng nghiệp trong công ty sẵn 142 5 3.86 .485 1

sàng giúp đỡ, hỗ trợ nhau trong

công việc và cuộc sống

Đồng nghiệp của Anh/Chị là 142 5 3.68 .527 2

những người đáng tin cậy, có

trách nhiệm trong công việc

Valid N (listwise) 142

PHỤ LỤC 6: THẢO LUẬN NHÓM (NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH LẦN 2)

Phụ lục 6.1: Biên bản thảo luận nhóm nội dung: Đánh giá mức độ quan trọng

và cấp thiết của các vấn đề hạn chế ảnh hưởng tiêu cực đến sự gắn kết của

nhân viên với Công ty. Mục tiêu: Đánh giá mức độ ưu tiên giải quyết của từng

vấn đề.

Hôm nay, vào lúc 10:00 ngày 03/10/2016, tác giả cùng 8 thành viên trong nhóm tiến

hành thảo luận đề tài “Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại

Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình đến năm 2020” nhằm tổng hợp ý kiến đánh

giá mức độ quan trọng và cấp thiết của các vấn đề hạn chế ảnh hưởng tiêu cực đến

sự gắn kết của nhân viên với Công ty.

1.6.1. Thành phần tham dự

- Tác giả: Nguyễn Thị Kim Nhung

- Chuyên gia:

STT Họ tên Chức vụ Thâm niên

01 Nguyễn Nhật Nam Phương Tổng Giám đốc 01 năm

02 Đặng Đình Nam Phó Tổng Giám đốc 27 năm

03 Trần Thị Lưu Thủy Giám đốc hỗ trợ 07 năm

04 Nguyễn Văn Tài Trưởng phòng kỹ thuật 11 năm

05 Nguyễn Thị Kim Ngân Giám đốc khách sạn 04 năm

06 Bùi Ngọc Thanh Chuyên viên nhân sự 09 năm

07 Đinh Lê Tiến Khanh Chuyên viên thu mua 06 năm

08 Bùi Thị Ngọc Hoa Chuyên viên nhân sự 05 năm

1.6.2. Địa điểm thảo luận:

Văn phòng Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình – số 512 Lý Thường Kiệt, Phường

7, Quận Tân Bình, TP. HCM

1.6.3. Nội dung thảo luận:

Chi tiết Bảng câu hỏi thảo luận nhóm (Phụ lục 6.2)

Buổi thảo luận bắt đầu lúc 10:00 ngày 03/10/2016 và kết thúc vào lúc 11:00 cùng

ngày.

Phụ lục 6.2: Dàn bài thảo luận nhóm: Đánh giá mức độ quan trọng và cấp thiết

của các vấn đề hạn chế ảnh hưởng tiêu cực đến sự gắn kết của nhân viên với

Công ty.

Xin chào Anh/Chị - Cán bộ nhân viên Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình.

Tôi là Nguyễn Thị Kim Nhung, học viên cao học Quản trị kinh doanh - Khóa 24 -

Trường Đại học Kinh tế TP. HCM. Hiện tôi đang làm luận văn tốt nghiệp với đề tài

“Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du

lịch Thanh Bình đến năm 2020”. Mong Anh/Chị dành thời gian thảo luận với tôi về

vấn đề này. Các ý kiến trao đổi trong buổi thảo luận này không có quan điểm đúng

sai và các ý kiến của Anh/Chị đều là thông tin hữu ích cho việc nghiên cứu đề tài

của tôi.

Tôi xin cam đoan tất cả các ý kiến của Anh/Chị đều được giữ bí mật và chỉ phục vụ

cho việc nghiên cứu luận văn. Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Anh/Chị.

Dựa vào Bảng tóm tắt các vấn đề hạn chế bên dưới Anh/Chị vui lòng cho điểm đánh

giá mức độ quan trọng và cấp thiết của từng vấn đề theo thang điểm từ 1 đến 5,

trong đó 1 là mức độ thấp nhất, 5 là mức độ cao nhất.

Mức độ quan trọng thể hiện vấn đề đó ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên cao

hay thấp.

Mức độ cấp thiết thể hiện tính cấp thiết, cần phải giải quyết sớm của vấn đề.

Trước khi tiến hành thảo luận nhóm lấy ý kiến chuyên gia đánh giá các vấn đề hạn

chế ảnh hưởng tiêu cực đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty, tác giả khái quát

sơ lược các kết quả thu được từ khảo sát định lượng lấy ý kiến nhân viên để chuyên

gia nắm rõ tình hình thực trạng công ty từ kết quả khảo sát.

Ký Vấn đề Mức độ Mức độ

hiệu quan trọng cấp thiết

Chưa có kế hoạch đào tạo và phát triển nghề a nghiệp cho nhân viên.

Chi phí dành cho việc đào tạo cho nhân viên b còn thấp.

Các chương trình đào tạo chưa thật sự hiệu c quả cho nhân viên.

Việc đề bạt thăng tiến chưa thật sự minh bạch d và khách quan.

Quản lý chưa có trình độ chuyên môn và kỹ e năng quản lý.

f Nhân viên chưa tin tưởng ở quản lý.

SOP của khối vận hành chưa được hoàn

g chỉnh, khó khăn trong quá trình áp dụng thực

tế.

Chưa đánh mức độ phù hợp của nhân viên với h công việc.

Nhân viên chỉ tương tác, trao đổi với các

đồng nghiệp trong nhóm, trong cùng phòng

ban mà ít có sự trao đổi với nhân viên các bộ

i phận khác. Điều này gây khó khăn cho việc

trao đổi các công việc có tính chất liên quan

giữa hai bộ phận và làm giảm khả năng phối

hợp, hỗ trợ giữa các phòng ban với nhau.

Chính sách lương chưa được công bằng, minh j bạch và rõ ràng.

Lương chưa có tính bảo mật cao mặc dù

k Phòng nhân sự đã thực hiện đúng trách nhiệm

của mình.

Cảm ơn sự hỗ trợ và hợp tác của Anh/Chị.

Phụ lục 6.3: Kết quả thảo luận nhóm: Đánh giá mức độ quan trọng và cấp thiết

của các vấn đề hạn chế ảnh hưởng tiêu cực đến sự gắn kết của nhân viên với

Công ty.

A. Mức độ quan trọng của các vấn đề

1 2 3 4 5 6 7 8 Ký Trung Vấn đề hiệu Mức độ quan trọng bình

Chưa có kế hoạch đào

a tạo và phát triển nghề 3 4 3 3 4 4 4 4 3.625

nghiệp cho nhân viên.

Chi phí dành cho việc

b đào tạo cho nhân viên 3 3 3 3 3 3 4 4 3.25

còn thấp.

Các chương trình đào

c tạo chưa thật sự hiệu 4 4 4 4 3 4 3 4 3.75

quả cho nhân viên.

Việc đề bạt thăng tiến

d chưa thật sự minh bạch 4 4 4 4 4 4 4 5 4.125

và khách quan.

Quản lý chưa có trình

e độ chuyên môn và kỹ 3 4 4 4 3 3 3 3 3.375

năng quản lý.

Nhân viên chưa tin f 3 3 3 4 3 3 4 4 3.375 tưởng ở quản lý.

SOP của khối vận hành

chưa được hoàn chỉnh, g 3 2 2 3 3 3 2 2 2.5 khó khăn trong quá

trình áp dụng thực tế.

Chưa đánh giá kết quả h 3 3 3 3 4 4 3 3 3.25 làm việc của nhân viên.

Nhân viên chỉ tương

tác, trao đổi với các

đồng nghiệp trong

nhóm, trong cùng

phòng ban mà ít có sự

trao đổi với nhân viên

các bộ phận khác. Điều

i này gây khó khăn cho 3 2 3 3 4 3 3 3 3

việc trao đổi các công

việc có tính chất liên

quan giữa hai bộ phận

và làm giảm khả năng

phối hợp, hỗ trợ giữa

các phòng ban với

nhau.

Chính sách lương chưa

j được công bằng, minh 4 4 3 4 4 5 4 4 4

bạch và rõ ràng.

Lương chưa có tính

bảo mật cao mặc dù

k Phòng nhân sự đã thực 2 3 3 3 4 3 3 4 3.125

hiện đúng trách nhiệm

của mình.

3.3977 Trung bình

B. Mức độ cấp thiết của các vấn đề

1 2 3 4 5 6 7 8 Ký Trung Vấn đề hiệu Mức độ cấp thiết bình

a Chưa có kế hoạch đào 2 3 3 2 3 2 3 3 2.625

tạo và phát triển nghề

nghiệp cho nhân viên.

Chi phí dành cho việc

b đào tạo cho nhân viên 2 3 2 2 3 3 2 3 2.5

còn thấp.

Các chương trình đào

c tạo chưa thật sự hiệu 3 3 3 3 3 2 3 3 2.875

quả cho nhân viên.

Việc đề bạt thăng tiến

d chưa thật sự minh bạch 4 4 4 3 4 4 4 3 3.75

và khách quan.

Quản lý chưa có trình

e độ chuyên môn và kỹ 3 4 3 4 3 3 3 3 3.25

năng quản lý.

Nhân viên chưa tin 3 3 3 4 4 3 4 4 3.5 f tưởng ở quản lý.

SOP của khối vận hành

chưa được hoàn chỉnh, 2 2 2 3 2 3 2 2 2.25 g khó khăn trong quá

trình áp dụng thực tế.

Chưa đánh giá kết quả 3 2 3 3 3 4 3 3 3 h làm việc của nhân viên.

Nhân viên chỉ tương

tác, trao đổi với các

đồng nghiệp trong

i nhóm, trong cùng 3 2 3 3 4 3 3 3 3

phòng ban mà ít có sự

trao đổi với nhân viên

các bộ phận khác. Điều

này gây khó khăn cho

việc trao đổi các công

việc có tính chất liên

quan giữa hai bộ phận

và làm giảm khả năng

phối hợp, hỗ trợ giữa

các phòng ban với

nhau.

Chính sách lương chưa

j được công bằng, minh 4 4 5 4 4 5 4 4 4.25

bạch và rõ ràng.

Lương chưa có tính

bảo mật cao mặc dù

k Phòng nhân sự đã thực 4 3 3 3 4 3 3 4 3.375

hiện đúng trách nhiệm

của mình.

3.125 Trung bình

C. Tổng hợp mức độ quan trọng và cấp thiết của từng yếu tố

Ký Mức độ Mức độ Vấn đề hiệu quan trọng cấp thiết

Chưa có kế hoạch đào tạo và phát triển nghề a 3.625 2.625 nghiệp cho nhân viên.

Chi phí dành cho việc đào tạo cho nhân viên còn b 3.25 2.5 thấp.

Các chương trình đào tạo chưa thật sự hiệu quả c 3.75 2.875 cho nhân viên.

Việc đề bạt thăng tiến chưa thật sự minh bạch và d 4.125 3.75 khách quan.

e Quản lý chưa có trình độ chuyên môn và kỹ năng 3.375 3.25

quản lý.

f Nhân viên chưa tin tưởng ở quản lý. 3.375 3.5

SOP của khối vận hành chưa được hoàn chỉnh, g 2.5 2.25 khó khăn trong quá trình áp dụng thực tế.

Chưa đánh mức độ phù hợp của nhân viên với h 3.25 3 công việc.

Nhân viên chỉ tương tác, trao đổi với các đồng

nghiệp trong nhóm, trong cùng phòng ban mà ít

có sự trao đổi với nhân viên các bộ phận khác.

i Điều này gây khó khăn cho việc trao đổi các 3 3

công việc có tính chất liên quan giữa hai bộ phận

và làm giảm khả năng phối hợp, hỗ trợ giữa các

phòng ban với nhau.

Chính sách lương chưa được công bằng, minh j 4 4.25 bạch và rõ ràng.

Lương chưa có tính bảo mật cao mặc dù Phòng k 3.125 3.375 nhân sự đã thực hiện đúng trách nhiệm của mình.

3.3977 3.125 Điểm trung bình

Sau đó tác giả lấy điểm từng vấn đề chia cho điểm trung bình để xác định mức độ

quan trọng và cấp thiết, kết quả thể hiện dưới đây:

Mức độ Đánh giá tính Mức độ cấp Đánh giá tính Ký hiệu quan trọng quan trọng thiết cấp thiết

a 1.07 Quan trọng 0.84 Bình thường

b 0.96 Bình thường 0.8 Bình thường

c 1.1 Quan trọng 0.92 Bình thường

d 1.21 Quan trọng 1.2 Cấp thiết

Bình thường e 0.99 1.04 Cấp thiết

Bình thường f 0.99 1.12 Cấp thiết

Bình thường g 0.74 0.72 Bình thường

Bình thường h 0.96 0.96 Bình thường

Bình thường i 0.88 0.96 Bình thường

Quan trọng j 1.18 1.36 Cấp thiết

Bình thường k 0.92 1.08 Cấp thiết

PHỤ LỤC 7: THẢO LUẬN NHÓM (NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH LẦN 3)

Phụ lục 7.1: Biên bản thảo luận nhóm nội dung: Các giải pháp phát huy ưu

điểm và giải quyết các vấn đề hạn chế ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên

với Công ty và đánh giá tính khả thi của các giải pháp. Mục tiêu: Sửa đổi, bổ

sung, cụ thể hơn các giải pháp và đánh giá tính khả thi của từng giải pháp.

Hôm nay, vào lúc 10:00 ngày 10/10/2016, tác giả cùng 8 thành viên trong nhóm tiến

hành thảo luận đề tài “Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại

Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình đến năm 2020” nhằm tổng hợp ý kiến đánh

giá các giải pháp và tính khả thi của từng giải pháp.

1.7.1. Thành phần tham dự

- Tác giả: Nguyễn Thị Kim Nhung

- Chuyên gia:

STT Họ tên Chức vụ Thâm niên

01 Nguyễn Nhật Nam Phương Tổng Giám đốc 01 năm

02 Đặng Đình Nam Phó Tổng Giám đốc 27 năm

03 Trần Thị Lưu Thủy Giám đốc hỗ trợ 07 năm

04 Nguyễn Văn Tài Trưởng phòng kỹ thuật 11 năm

05 Nguyễn Thị Kim Ngân Giám đốc khách sạn 04 năm

06 Bùi Ngọc Thanh Chuyên viên nhân sự 09 năm

07 Đinh Lê Tiến Khanh Chuyên viên thu mua 06 năm

08 Bùi Thị Ngọc Hoa Chuyên viên nhân sự 05 năm

1.7.2. Địa điểm thảo luận:

Văn phòng Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình - số 512 Lý Thường Kiệt, Phường

7, Quận Tân Bình, TP. HCM

1.7.3. Nội dung thảo luận:

Chi tiết Bảng câu hỏi thảo luận nhóm (Phụ lục 7.2)

Buổi thảo luận bắt đầu lúc 10:00 ngày 10/10/2016 và kết thúc vào lúc 11:00 cùng

ngày.

Phụ lục 7.2: Dàn bài thảo luận nhóm: Các giải pháp phát huy ưu điểm và giải

quyết các vấn đề hạn chế ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty

và đánh giá tính khả thi của các giải pháp.

Xin chào Anh/Chị - Cán bộ nhân viên Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình.

Tôi là Nguyễn Thị Kim Nhung, học viên cao học Quản trị kinh doanh - Khóa 24 -

Trường Đại học Kinh tế TP. HCM. Hiện tôi đang làm luận văn tốt nghiệp với đề tài

“Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du

lịch Thanh Bình đến năm 2020”. Mong Anh/Chị dành thời gian thảo luận với tôi về

vấn đề này. Các ý kiến trao đổi trong buổi thảo luận này không có quan điểm đúng

sai và các ý kiến của Anh/Chị đều là thông tin hữu ích cho việc nghiên cứu đề tài

của tôi.

Tôi xin cam đoan tất cả các ý kiến của Anh/Chị đều được giữ bí mật và chỉ phục vụ

cho việc nghiên cứu luận văn. Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Anh/Chị.

Nội dung thảo luận:

1. Anh/Chị hãy cho biết những giải pháp cũng như đánh giá mức độ khả thi

của từng giải pháp giải quyết các vấn đề hạn chế trong Công ty ảnh hưởng

đến sự gắn kết của nhân viên.

Phần gợi ý: Đây là các giải pháp tác giả đề xuất để lấy ý kiến chuyên gia nhằm

cụ thể hơn các giải pháp và đánh giá mức độ phù hợp với tình hình thực tế tại

Công ty.

Nhóm Vấn đề Giải pháp

Việc đề bạt thăng - Xây dựng quy trình thăng tiến cho nhân viên

tiến chưa thật sự một cách cụ thể, rõ ràng và công bố đến toàn thể

minh bạch và khách cán bộ nhân viên Công ty.

quan. - Lấy ý kiến lãnh đạo trực tiếp, đồng nghiệp trong 1 nhóm về việc đề bạt bổ nhiệm nhân viên (bỏ

phiếu kín).

- Xây dựng KPI đánh giá hiệu suất làm việc để

làm cơ sở xem xét khen thưởng, đề bạt thăng

tiến.

- Hệ thống lý lịch nhân viên gồm: bằng cấp, học

vấn, kinh nghiệm làm việc, thâm niên công tác,

thành tích đóng góp cho công ty, cho các hoạt

động xã hội…và cập nhật thường xuyên khi có

thay đổi để làm cơ sở xét duyệt thăng tiến.

Chính sách lương - Xây dựng hệ thống Thang bảng lương dựa vào

chưa được công các yếu tố như trình độ học vấn, chuyên môn và

bằng, minh bạch và vị trí chức danh.

rõ ràng. - Xây dựng quy chế xét duyệt tăng lương cho

nhân viên dựa vào các cơ sở như: thành tích

đóng góp cho công ty, tính chất công việc phải

kiêm nhiệm, thường xuyên đi công tác xa.

- Tăng lương cho nhân viên tương xứng với các

Công ty thành viên trong cùng Tập đoàn TTC

hoạt động cùng lĩnh vực.

Chưa có kế hoạch - Xây dựng kế hoạch đào tạo hằng năm, thiết lập

đào tạo và phát triển ngân sách phù hợp cho hoạt động đào tạo nhân

nghề nghiệp cho viên và trình lên Tập đoàn xem xét phê duyệt

nhân viên. theo yêu cầu.

Các chương trình đào - Đối với các chương trình đào tạo bên ngoài

tạo chưa thật sự hiệu nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng cho nhân viên 2 quả cho nhân viên. thì phòng nhân sự cần phối hợp với các đơn vị

đánh giá lại nhu cầu đào tạo, nhu cầu đào tạo chỉ

cần thiết khi nhân viên thực sự thiếu kiến thức

và kỹ năng làm việc liên quan đến công việc của

họ.

- Kết thúc khóa học tiến hành khảo sát đánh giá

chất lượng khóa học và định kỳ đánh giá mức độ

áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã được học đào

tạo, từ đó làm cơ sở cho việc xem xét, thiết lập

kế hoạch đào tạo cho năm tiếp theo dưa vào mức

độ hiệu quả đào tạo của các khóa học năm trước.

Quản lý chưa có - Cử cán bộ quản lý tham gia các khóa đào tạo

trình độ chuyên môn bên ngoài để nâng cao chuyên môn và kỹ năng

và kỹ năng quản lý. quản lý.

- Xây dựng quy trình thăng tiến rõ ràng, cụ thể

đảm bảo bổ nhiệm đúng người có trách nhiệm,

chuyên môn và kỹ năng phù hợp.

Nhân viên chưa tin - Quản lý cần dành thời gian để tìm hiểu về tính

tưởng ở quản lý. cách, thói quen làm việc và những điểm mạnh,

điểm yếu ở nhân viên của mình.

- Cấp trên trực tiếp cần quan tâm chia sẻ với nhân

viên nhiều hơn. Vào thứ 6 hàng tuần nên họp bộ

phận để hỏi thăm công việc của nhân viên,

3 những khó khăn mà nhân viên gặp phải, phải

biết lắng nghe những góp ý, đề xuất của nhân

viên từ đó tìm ra phương án giải quyết thỏa

đáng.

- Cấp trên trực tiếp là cầu nối giữa nhân viên với

Công ty, khi nhân viên hoàn thành xuất sắc công

việc cần đề xuất Công ty áp dụng các chính sách

động viên, khen thưởng bằng tiền, quà hoặc một

chuyến đi du lịch với mức chi phí phù hợp.

Lương chưa có tính - Quy định các hình thức chế tài đối với việc nhân

bảo mật cao mặc dù viên cố tình tiết lộ lương của mình hoặc của

Phòng nhân sự đã đồng nghiệp.

thực hiện đúng trách - Khi tuyển dụng nhân viên mới, phòng nhân sự

nhiệm của mình. cần nhấn mạnh cho nhân viên biết về quy định

bảo mật lương để nhân viên tuân thủ ngay từ

bước đầu.

Chi phí dành cho - Lãnh đạo cần đầu tư và quan tâm đến công tác

việc đào tạo cho đào tạo nhân viên, xây dựng kế hoạch và ngân

nhân viên còn thấp. sách hàng năm dành cho đào tạo.

SOP của khối vận - Tổng hợp các khó khăn, vướng mắc khi áp dụng

hành chưa được hoàn bộ SOP chung của Tập đoàn và gửi lên Tập

chỉnh, khó khăn đoàn TTC đề xuất sửa đổi, bổ sung.

trong quá trình áp - Kiểm tra các quy trình hoạt động của khối vận

dụng thực tế. hành và từ đó đề xuất xây dựng bộ SOP chuẩn

phù hợp với tình hình thực tế tại Công ty, trình

Tập đoàn TTC phê duyệt.

Chưa đánh mức độ - Xây dựng KPI nhằm đánh giá hiệu quả công

phù hợp của nhân việc, từ đó làm cơ sở đánh giá mức độ phù hợp

viên với công việc. của nhân viên với công việc hiện tại. 4 Nhân viên chỉ tương - Quản lý trực tiếp cần tạo nên sự gắn kết của

tác, trao đổi với các nhân viên mình với nhân viên của các bộ phận

đồng nghiệp trong khác. Trước hết thì quản lý phải có mối quan hệ

nhóm, trong cùng tốt với các quản lý khác, tiếp đó xây dựng mối

phòng ban mà ít có quan hệ tốt giữa nhân viên với nhau.

sự trao đổi với nhân - Tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí nhân dịp

viên các bộ phận các ngày lễ trong năm 8/3, 30/4, 2/9, 20/10 cho

khác. Điều này gây các nhóm tham gia các cuộc thi văn nghệ, đối

khó khăn cho việc đáp và các thành viên trong nhóm được lấy ra từ

trao đổi các công các phòng ban nhằm tạo nhiều cơ hội tiếp xúc,

việc có tính chất liên giao lưu và học hỏi từ các đồng nghiệp khác

quan giữa hai bộ nhóm/phòng ban.

phận và làm giảm

khả năng phối hợp,

hỗ trợ giữa các

phòng ban với nhau.

2. Anh/Chị hãy cho biết những giải pháp cũng như đánh giá mức độ khả thi

của từng giải pháp phát huy các ưu điểm ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết

của nhân viên với Công ty.

Phần gợi ý: Đây là các giải pháp tác giả đề xuất để lấy ý kiến chuyên gia nhằm

cụ thể hơn các giải pháp và đánh giá mức độ phù hợp với tình hình thực tế tại

Công ty.

Ưu điểm Giải pháp phát huy ưu điểm

Coi trọng việc đào tạo ngoại - Tiếp tục duy trì và nâng cao chất lượng các lớp

ngữ và nghiệp vụ cho một số học tiếng Anh trong nội bộ Công ty. Đầu tư

đối tượng nhân viên. trang thiết bị hạ tầng cho lớp học như: Máy

chiếu, loa âm thanh, bàn ghế thoải mái cho nhân

viên.

- Ngoài các nhân viên được Công ty ưu tiên tham

gia các khóa học ngoại ngữ, nghiệp vụ thì Công

ty cần xem xét việc hỗ trợ một phần học phí cho

những nhân viên có nhu cầu học ngoại ngữ,

nghiệp vụ để phục vụ cho công việc.

Lãnh đạo và nhân viên vui vẻ, - Tổ chức thêm các hoạt động teambuilding,

thoải mái tạo nên môi trường chương trình văn nghệ, các cuộc thi nét đẹp

làm việc thân thiện, tích cực công sở để tích cực gắn kết nhân viên với nhau

và với lãnh đạo công ty.

- Đối với các cuộc thi tổ chức dành cho nhân viên

ngoài quỹ công đoàn được trích ra để trao

thưởng cho nhân viên, Công ty nên vận động

lãnh đạo quyên góp, ủng hộ hoạt động của Công

ty.

- Ngoài việc tổ chức cho nhân viên nghỉ mát hàng

năm, nên tạo điều kiện thêm cho nhân viên được

đi nghỉ mát vào dịp ngày thành lập Công ty hàng

năm.

- Tạo điều kiện và hỗ trợ một phần chi phí cho

người thân của nhân viên cùng tham gia các hoạt

động du lịch, nghỉ mát hàng năm của Công ty.

Công ty luôn trả lương đúng - Đảm bảo luôn có một nguồn quỹ lương ổn định

hoặc sớm hơn thời gian thỏa để trả lương cho nhân viên hàng tháng.

thuận với nhân viên, trả - Cần linh động hơn đối với các trường hợp người

lương và các chế độ xã hội ký tên trên Bảng lương nhân viên/Ủy nhiệm chi

đầy đủ theo quy định pháp (Tổng Giám đốc) không có mặt ở Công ty để ký

luật hồ sơ lương vào cuối tháng (nghỉ phép, bận việc

riêng). Trong trường hợp này để kịp trả lương

cho nhân viên cần thúc phòng nhân sự ưu tiên

việc tính lương cho nhân viên để Tổng Giám đốc

kịp ký hồ sơ lương trước khi nghỉ phép hoặc

mang hồ sơ đến nhà riêng để trình ký nếu thấy

cần thiết.

- Nâng cao thêm chế độ phúc lợi cho nhân viên

như mua bảo hiểm sức khỏe cho nhân viên làm

việc lâu năm trong công ty (từ 3 năm trở lên).

- Trả lương hoặc hoán đổi ngày phép cho nhân

viên chưa sử dụng hết các ngày phép trong năm

theo quy định.

- Tăng số ngày nghỉ phép hàng năm theo thâm

niên làm việc, cứ 5 năm tăng thêm 2 ngày nghỉ

phép.

Lưu ý:

 Tính khả thi dựa vào chính sách, quy định của cấp chủ quản (Tập đoàn TTC),

tình hình tài chính, nguồn lực sẵn có của Công ty.

 Giải pháp dựa trên các nguyên nhân của các vấn đề nêu ra và định hướng phát

triển Công ty, định hướng phát triển ngành du lịch TTC.

Phụ lục 7.3: Kết quả thảo luận nhóm: Các giải pháp phát huy ưu điểm và giải

quyết các vấn đề hạn chế ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty

và đánh giá tính khả thi của các giải pháp.

Hầu hết các chuyên gia đều đồng ý các giải pháp tác giả đưa ra, tuy nhiên cần chi

tiết hơn và có một số giải pháp chuyên gia thêm vào để hoàn thiện vấn đề hơn, cụ

thể:

1. Vấn đề hạn chế:

Vấn đề Ý kiến chuyên gia Đánh giá tính khả thi

Việc đề bạt - Đồng ý với các - Tính khả thi cao vì thực hiện các giải pháp

thăng tiến giải pháp tác giả này không tốn kém nhiều chi phí. Việc xây

chưa thật sự đưa ra. dựng các quy trình thăng tiến và chỉ số KPI

minh bạch và giúp cho Công ty vận hành tốt hơn, việc

khách quan. đánh giá nhân viên được hiệu quả hơn.

Chính sách - Đồng ý với các - Tính khả thi của giải pháp xây dựng hệ

lương chưa giải pháp tác giả thống thang bảng lương và quy chế xét

được công đưa ra. Tuy duyệt tăng lương cao vì nó không tốn kém

bằng, minh nhiên các nhiều chi phí và giúp các chính sách của

bạch và rõ chuyên gia bổ công ty được minh bạch, rõ ràng hơn.

ràng. sung thêm giải - Giải pháp tăng lương cho nhân viên tương

pháp thưởng xứng với các Công ty thành viên trong Tập

hiệu quả công đoàn TTC chưa được khả thi lý do hoạt

việc để nâng động kinh doanh của Công ty những năm

cao thêm thu gần đây không tốt, lợi nhuận thấp nên

nhập cho nhân không thể áp dụng chính sách tăng lương

viên và hàng hàng loạt được, điều này sẽ làm tăng gánh

tháng gửi Phiếu nặng chi phí lương cho Công ty. Tuy

lương cho nhân nhiên, để tăng thu nhập cho nhân viên

viên xem để có Công ty có thể áp dụng quy định thu phí

cơ sở đối chiếu, dịch vụ 5% trên giá trị sử dụng dịch vụ của

so sánh. khách như những Khách sạn khác trong

ngành và chia số tiền này cho nhân viên coi

như tiền thưởng dịch vụ hàng tháng.

Chưa có kế

hoạch đào tạo

và phát triển - Hiện tại lãnh đạo Công ty cũng đang xem

nghề nghiệp xét vấn đề này và chuẩn bị triển khai thực

cho nhân - Đồng ý với các hiện.

viên. giải pháp tác giả - Phòng nhân sự đang xây dựng các quy

đưa ra. trình thủ tục đào tạo, lập các biểu mẫu: Các chương

Đánh giá nhu cầu đào tạo; Phiếu đánh giá trình đào tạo

chất lượng khóa học; Giấy cam kết đào tạo. chưa thật sự

hiệu quả cho

nhân viên.

Quản lý chưa - Đồng ý với các - Hiện Công ty đã thiết lập ngân sách phục

có trình độ giải pháp tác giả vụ cho việc đào tạo cán bộ quản lý của

chuyên môn đưa ra. Công ty. Ngân sách giao động từ

và kỹ năng 80.000.000VND-100.000.000VND và đã

quản lý. trình Tập đoàn phê duyệt hàng năm. Ngân

sách này sẽ được dùng cho việc đào tạo

cán bộ quản lý để nâng cao kỹ năng chuyên

môn và kỹ năng quản lý con người.

- Hàng năm, Tập đoàn TTC đều tổ chức các

khóa học nội bộ Tập đoàn dành cho các

cán bộ quản lý cấp cao, cấp trung tham gia.

Nhân viên - Đồng ý với các - Chuyên gia đánh giá tính khả thi cao đối

chưa tin giải pháp tác giả với việc động viên khen thưởng bằng quà,

tưởng ở quản đưa ra và đặc chuyến đi du lịch. Theo chính sách của Tập

lý. biệt quan tâm đoàn và của Công ty thì đối với những

đến giải pháp nhân viên làm việc trong cùng hệ thống

cấp trên trực của Tập đoàn khi sử dụng dịch vụ của

tiếp đề xuất Công ty mình thì được giảm 30% giá trị

khen thưởng, dịch vụ và khi sử dụng dịch vụ của các

động viên nhân Công ty thành viên khác trong Tập đoàn thì

viên bằng tiền, được giảm 15% giá trị dịch vụ. Công ty có

quà, chuyến đi thể dựa vào chính sách này để xem xét việc

du lịch. khen thưởng, động viên nhân viên bằng

voucher sử dụng dịch vụ.

Lương chưa - Đồng ý với các - Đánh giá tính khả thi cao vì đơn giản, dễ

có tính bảo giải pháp tác giả áp dụng, không phát sinh chi phí và nó ảnh

mật cao mặc đưa ra. Tuy hưởng đến sự gắn kết của nhân viên.

dù Phòng nhiên bổ sung

nhân sự đã thêm khi tuyển

thực hiện dụng nhân viên

đúng trách mới cho nhân

nhiệm của viên ký các giấy

mình. tờ điều kiện bảo

mật thông tin

(kèm thêm nội

dung bảo mật

lương).

Chi phí dành - Đồng ý với các - Tính khả thi cao vì hiện tại lãnh đạo Công

cho việc đào giải pháp tác giả ty cũng đang xem xét công tác đào tạo

tạo cho nhân đưa ra. nhân viên cho Công ty.

còn viên

thấp.

SOP của khối - Không đồng ý - Giải pháp không có tính khả thi lý do Tập

vận hành với ý kiến của đoàn TTC đang xây dựng hệ thống các quy

chưa được tác giả. chuẩn áp dụng chung cho toàn ngành du

lịch trong hệ thống TTC nên các quy trình hoàn chỉnh,

SOP đã được thống nhất áp dụng. Ngoài ra khó khăn

việc xây dựng SOP chuẩn đã được lấy ý trong quá

kiến các tổ trưởng, giám sát đơn vị của các trình áp dụng

Công ty trước khi ra bộ SOP cuối cùng để thực tế.

áp dụng.

Chưa đánh - Đồng ý với giải - Tính khả thi cao vì thực hiện các giải pháp

mức độ phù pháp tác giả đưa này không tốn kém nhiều chi phí. Việc xây

hợp của nhân ra. dựng KPI giúp cho Công ty vận hành tốt

hơn, giúp đánh giá được mức độ phù hợp viên với công

của nhân viên từ đó có cách sắp xếp bố trí việc.

nhân viên làm việc tốt hơn.

Nhân viên chỉ - Không đồng ý - Tính khả thi không cao vì phụ thuộc vào cá

tương tác, với các giải nhân của mỗi nhân viên, hoặc nếu áp dụng

trao đổi với pháp tác giả đưa được cũng phải mất thời gian dài để nhân

các đồng ra. viên các bộ phận hòa nhập.

- Đặc thù ngành nghề kinh doanh khách sạn, nghiệp trong

kinh doanh dịch vụ 24/7 nên thời gian làm nhóm, trong

việc của các bộ phận khác nhau, ví dụ: cùng phòng

Khối văn phòng làm việc giờ hành chính ban mà ít có

(8h00-17h00), khối vận hành (tiền sảnh, sự trao đổi

phòng, nhà hàng, bếp,..) làm việc theo ca với nhân viên

(8h/ca) nên thời gian nhân viên gặp gỡ tiếp các bộ phận

xúc với các bộ phận khác không nhiều nên khác. Điều

không có cơ hội giao lưu, học hỏi với nhau. này gây khó

khăn cho việc

trao đổi các

công việc có

tính chất liên

quan giữa hai

bộ phận và

làm giảm khả

năng phối

hợp, hỗ trợ

giữa các

phòng ban

với nhau.

2. Ưu điểm:

Ưu điểm Ý kiến chuyên gia Đánh giá tính khả thi

Coi trọng - Đồng ý với các - Mang tính chất là ngành dịch vụ khách sạn

việc đào tạo giải pháp tác nên hầu hết cán bộ quản lý Công ty đều rất

ngoại ngữ và giả đưa ra. giỏi ngoại ngữ, có một số lãnh đạo được

nghiệp vụ đào tạo từ nước ngoài việc nên việc tổ chức

cho một số các lớp học ngoại ngữ nội bộ do lãnh đạo

đối tượng phụ trách là khả thi và tiết kiệm chi phí.

nhân viên. - Hỗ trợ một phần chi phí đào tạo cho nhân

viên có nhu cầu đào tạo. Công ty sẽ quy

định chính sách áp dụng cho nhân viên và

cụ thể mức hỗ trợ chi phí bao nhiêu % tùy

từng vấn đề đào tạo, bên cạnh đó là cam

kết làm việc cho Công ty trong một thời

gian nhất định nếu không sẽ phải bồi

thường lại số tiền công ty hỗ trợ cho việc

tham gia đào tạo của nhân viên.

Lãnh đạo và - Đồng ý với các - Các chuyên gia đánh giá tính khả thi cao vì

nhân viên vui ý kiến tác giả công ty sẽ cân nhắc tổ chức du lịch, team

vẻ, thoải mái đưa ra. building ở những nơi có Khách sạn, khu

tạo nên môi vui chơi của các Công ty thành viên cùng

trường làm ngành trong Tập đoàn để áp dụng chính

việc thân sách của Tập đoàn, giảm 15%-20% trên

thiện, tích tổng giá trị sử dụng dịch vụ. Đồng thời

cực chính sách này cũng góp phần ủng hộ việc

đẩy mạnh tăng doanh thu của các Công ty

trong ngành, góp phần làm tăng thị phần

ngành du lịch TTC trong khu vực.

Công ty luôn - Đồng ý với các - Mua bảo hiểm sức khỏe cho nhân viên với

trả lương giải pháp tác chi phí khoảng 2.500.000VND/người/năm

đúng hoặc giả đưa ra, tuy (giá bảo hiểm PVI care). Hiện nay số nhân

sớm hơn thời nhiên các viên làm việc cho công ty từ 5 năm trở lên

gian thỏa chuyên gia có khoảng 25 nhân viên chiếm khoảng 15%

thuận với điều chỉnh lại tổng số nhân viên, như vậy khi áp dụng

nhân viên, trả một số nội dung chính sách này thì chi phí công ty phát sinh

lương và các sau: hàng năm là 62.500.000VND/năm. Chi phí

chế độ xã hội 1/ Tăng số thâm này không quá cao nên có thể áp dụng

đầy đủ theo niên công tác được. Ngoài ra, nên cho những nhân viên

quy định lên từ 5 năm trở thuộc đối tượng được mua bảo hiểm cam

pháp luật lên mới được kết làm việc trong một thời gian nhất định,

Công ty mua nếu không thực hiện đúng cam kết phải bồi

bảo hiểm. thường lại chi phí bảo hiểm cho Công ty.

2/ Trả lương - Việc áp dụng chính sách trả lương cho

hoặc hoán đổi nhân viên đối với những ngày nghỉ phép

ngày phép cho chưa sử dụng nên được cân nhắc vì nó làm

nhân viên chưa tăng chi phí lương cho Công ty vì đặc thù

sử dụng phép ngành kinh doanh khách sạn, số lượng

hàng năm. Mức phép chưa được sử dụng của nhân viên rất

lương trả cho cao. Vì vậy lãnh đạo khuyến khích nhân

nhân viên là viên hoán đổi ngày phép, kéo dài thời hạn

mức lương sử dụng phép năm và các Trưởng bộ phận

đóng bảo hiểm sắp xếp, bố trí cho nhân viên được nghỉ

xã hội theo hợp phép.

đồng.

PHỤ LỤC 8: DANH MỤC TÀI LIỆU, BIỂU MẪU

Phụ lục 8.1: Hợp đồng dịch vụ tư vấn năm 2015

Bên A: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÀNH THÀNH CÔNG

GCNĐKDN số : 0301466073, do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP. HCM cấp ngày

25/7/2007, đăng ký thay đổi lần thứ 16 ngày 11/02/2015

Địa chỉ : 62 Trần Huy Liệu, Phường 12, Quận Phú Nhuận, TP. HCM

Điện thoại : 08 3997 7727

Fax : 08 3997 7728

Tài khoản số : 044 100 365 9788

Mở tại : Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam - Chi nhánh

Tân Bình (Vietcombank - CN Tân Bình)

Đại diện bởi : Bà LÊ HÀ THỊ MAI THẢO

Chức vụ : Giám đốc Khối Quản trị Nguồn nhân lực

Theo Quyết định số 56/2014/QĐ - HĐQT ngày 22/12/2014

của Hội đồng quản trị.

Bên B: CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH THANH BÌNH

GCNĐKDN số : 0302294892, do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP. HCM cấp ngày

20/04/2001, đăng ký thay đổi lần thứ 18 ngày 28/01/2015

Địa chỉ : 512 Lý Thường Kiệt, Phường 7, Quận Tân Bình, TP. HCM

Điện thoại : 08 3971 6568

Fax : 08 3971 6571

Đại diện bởi : Bà VŨ THỊ THÚY MAI

Chức vụ : Tổng giám đốc

Hai bên cùng tiến hành giao kết Hợp đồng dịch vụ (sau đây gọi tắt là “Hợp đồng”)

với các điều khoản như sau:

Điều 1. Nội dung Hợp đồng

Bên A đồng ý giao và Bên B đồng ý nhận thực hiện cung cấp dịch vụ Tư vấn và

triển khai chương trình phát triển nguồn nhân lực cho các nhân sự của Bên B.

Tương ứng với chương trình nêu trên, Bên A sẽ chủ động sắp xếp thời gian, xây

dựng đề cương chi tiết, tài liệu và thông báo cho Bên B trước khi triển khai thực

hiện trong một khoảng thời gian hợp lý. Thời gian hợp lý được hiểu là khoảng thời

gian mà hai bên có sự đồng ý và thống nhất chung sẽ thực hiện dịch vụ trong

khoảng thời gian đó.

Điều 2. Thời gian và địa điểm thực hiện Hợp đồng

2.1. Thời gian thực hiện: Bên A có trách nhiệm hoàn tất nội dung tư vấn quy định

tại Điều 1 Hợp đồng trước ngày 30/11/2015.

Thời gian thực hiện có thể được gia hạn theo thỏa thuận của các bên.

2.2. Địa điểm thực hiện:

Tại trụ sở Bên A, số 62 Trần Huy Liệu, Phường 12, Q. Phú Nhuận, TP. HCM.

Điều 3. Giá trị hợp đồng

3.1. Giá trị hợp đồng: 41.000.000 đồng

Bằng chữ: Bốn mươi mốt triệu đồng./.

(Giá trên đã bao gồm thuế VAT).

3.2. Giá trị Hợp đồng trên chỉ là tạm tính, giá trị Hợp đồng cuối cùng sẽ căn cứ

vào Biên bản nghiệm thu được hai bên ký xác nhận dựa trên những yêu cầu

phát sinh của Bên B và công việc thực tế Bên A đã thực hiện.

Điều 4. Thời hạn và phương thức thanh toán

4.1. Thời hạn thanh toán: Bên B có trách nhiệm thanh toán cho Bên A toàn bộ giá

trị Hợp đồng theo quy định tại Điều 3 của Hợp đồng trong thời hạn 07 (bảy)

ngày kể từ ngày hai bên ký biên bản nghiệm thu.

4.2. Phương thức thanh toán: Thanh toán một lần bằng hình thức chuyển khoản

vào tài khoản ngân hàng Bên A cung cấp tại phần đầu của Hợp đồng. Phí

chuyển khoản ngân hàng khi thanh toán do Bên B chịu và tự chi trả.

4.3. Trường hợp quá thời hạn thanh toán mà Bên B không thanh toán hoặc thanh

toán không đủ giá trị Hợp đồng quy định tại Điều 3 Hợp đồng này, Bên B sẽ

chịu trách nhiệm trả lãi trên số tiền chậm thanh toán với mức lãi suất

0,05%/ngày tính từ ngày đến hạn cho đến ngày thực hiện thanh toán.

Điều 5. Quyền và nghĩa vụ của Bên A

5.1. Thực hiện các công việc nêu tại Điều 1 Hợp đồng.

5.2. Yêu cầu Bên B cung cấp tài liệu, hồ sơ liên quan để thực hiện dịch vụ.

5.3. Nhận phí dịch vụ theo thỏa thuận tại Điều 3 trong Hợp đồng này.

5.4. Cung cấp hóa đơn VAT hợp lệ cho Bên B.

5.5. Bảo mật tất cả các thông tin liên quan do Bên B cung cấp, trừ khi phải cung

cấp theo yêu cầu của cơ quan Nhà nước hoặc được sự đồng ý bằng văn bản

của Bên B.

Điều 6. Quyền và nghĩa vụ của Bên B

6.1. Thanh toán đầy đủ và đúng hạn giá trị Hợp đồng cho Bên A.

6.2. Xem xét điều chỉnh, xem xét thực hiện các góp ý do Bên A đề xuất.

6.3. Trong quá trình triển khai áp dụng các nội dung do Bên A tư vấn, nếu phát

sinh yếu tố ảnh hưởng không tốt đến Bên B, Bên B phải phản ánh bằng văn

bản trong thời gian 07 ngày làm việc kể từ thời điểm phát sinh cho Bên A biết

thông tin để cùng phối hợp giải quyết.

6.4. Tạo điều kiện, phối hợp với Bên A để Bên A thực hiện các nội dung thỏa

thuận trong Hợp đồng.

6.5. Bảo mật các thông tin, do Bên A cung cấp, trừ khi phải cung cấp theo yêu cầu

của cơ quan Nhà nước hoặc được sự đồng ý bằng văn bản của Bên A.

Điều 7. Giải quyết tranh chấp

7.1. Bất kỳ tranh chấp nào phát sinh liên quan đến Hợp đồng này hai bên chủ động

thương lượng giải quyết trên tinh thần hợp tác, tôn trọng lẫn nhau và hai bên

cùng có lợi.

7.2. Trường hợp tranh chấp không giải quyết được bằng thương lượng trong thời

hạn mười lăm (15) ngày kể từ thời điểm phát sinh, thì tranh chấp sẽ được giải

quyết tại Tòa án có thẩm quyền theo quy định của pháp luật.

Điều 8. Điều khoản chung

8.1. Hợp đồng này có hiệu lực kể từ ngày ký.

8.2. Hợp đồng mặc nhiên được thanh lý khi các bên hoàn thành tất cả các nghĩa vụ

của mình theo Hợp đồng.

8.3. Hợp đồng này được lập thành bốn (04) bản có giá trị pháp lý như nhau, mỗi bên

giữ hai (02) bản để thực hiện.

ĐẠI DIỆN BÊN A ĐẠI DIỆN BÊN B

GIÁM ĐỐC KHỐI TỔNG GIÁM ĐỐC

Nguồn: Phòng Nhân sự (2015)

Phụ lục 8.2: Bảng phản hồi đánh giá tổng quát chương trình đào tạo

Họ và tên

Giảng viên

Chương trình

Ngày

Địa điểm

Đánh giá chung về giảng viên (100%): _______ %

(Vui lòng điền con số chính xác vào ô trống )

Vui lòng cho điểm đánh giá giảng viên và chương trình dựa trên những tiêu chí sau:

RẤT TRUNG RẤT MỨC ĐỘ TỆ TỐT TỆ BÌNH TỐT

STT MỤC/MỨC ĐIỂM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1.0 Giảng viên

Thuyết trình có phong 1.1 cách và rõ ràng

Tổ chức hướng dẫn 1.2

Phương tiện dùng cho 1.3 bài giảng

Khả năng giải đáp thắc

1.4 mắc và giúp đỡ giải

quyết vấn đề

Chất lượng của ví dụ 1.5 đưa ra

1.6 Khả năng thu hút sự

chú ý

Mức độ hiểu biết về 1.7 chủ đề

2.0 Tài liệu và dụng cụ học

Được in và sắp xếp rõ 2.1 ràng

Mang đầy đủ nội dung 2.2 chính

3.0 Thiết bị

Có không gian thích 3.1 hợp

3.2 Nhiệt độ trong phòng

Hệ thống âm thanh và

3.3 các thiết bị phục vụ lớp

học

3.4 Bàn ghế

3.5 Ánh sáng

Bạn học được gì sau khoá học?

Những nhận xét khác về giảng viên, tài liệu, tổ chức lớp học

Góp ý để cải thiện (nếu có)

Những chủ đề khác mà bạn muốn học

Xin chân thành cám ơn!

Nguồn: Phòng Nhân sự (2015)

Phụ lục 8.3: Thống kê các khóa đào tạo của Công ty Thanh Bình

Số Hình

Học Danh sách thức đào Đơn vị đào Thời gian Tổng chi viên STT các khóa tạo (Nội tạo đào tạo phí (VND) tham học bộ/bên

dự ngoài)

Năm 2014

Lớp kỹ

năng mềm Tổng Giám 1 khối Nội bộ 2 45 đốc Khách sạn

- Nhà hàng

Hội nhiếp Lớp nhiếp Bên 2 ảnh 01 tháng 1 950.000 ảnh cấp 1 ngoài TP.HCM

Hội nhiếp Lớp nhiếp Bên 3 ảnh 01 tháng 1 1.250.000 ảnh cấp 2 ngoài TP.HCM

Lớp bánh Bên Trung cấp 4 02 tháng 2 6.000.000 âu cơ bản ngoài Saigontourist

Trung cấp

Bằng lái xe Nghề Kỹ Bên 5 nâng dấu Thuật Công 15 ngày 1 3.605.000 ngoài D Nghệ Hùng

Vương

Tổng cộng năm 2014 11.805.000

Năm 2015

Cập nhật

những

1 điểm mới Nội bộ TTCG 1/2 ngày 12

của PL

2015

Kỹ năng Giám đốc 2 Nội bộ 3 ngày 70 than phiền DVĐT

Tổng Giám 3 Tiếng Anh Nội bộ 1 ngày/tuần 20 đốc

Lớp bánh Bên Trung cấp 4 âu nâng 03 tháng 1 8.000.000 ngoài Saigontourist cao

Hội nhiếp Lớp nhiếp Bên 5 ảnh 01 tháng 1 1.550.000 ảnh cấp 3 ngoài TP.HCM

CA. PCCC Học PCCC Bên Q.11 & Cục 6 & VS 2.5 ngày/tuần 40 5.400.000 ngoài VSATTP ATTP TP.HCM

Kỹ năng

mềm (Để

trở thành Giảng viên Bên 7 người nhân Mai Thanh 2 ngày 34 18.000.000 ngoài viên Hoài

chuyên

nghiệp)

Lớp điểm Hội đầu bếp Bên 8 tâm Trung chuyên 9 buổi 2 6.600.000 ngoài Hoa nghiệp Sài

Gòn

Kỹ năng

mềm (Để

trở thành Giảng viên Bên 9 người nhân Mai Thanh 2 ngày 40 18.000.000 ngoài viên Hoài

chuyên

nghiệp)

Tổng cộng năm 2015 57.550.000

Nguồn: Phòng Nhân sự (2015)

Phụ lục 8.4: Danh sách CBNV tham gia đào tạo bên ngoài năm 2015

Thời gian Tham gia Nơi đào Học phí STT Họ và tên Chức vụ của khoá khoá học tạo (VND) học

Nhân viên Tiếng Hoa PT 24 tuần/06 1 Đặng Quốc Thiên cơ bản tháng 6.000.000 tiếp tân

Chuyên Nguyễn Thị Minh Tiếng Hoa PT 24 tuần/06 Hoa 2 viên kinh cơ bản tháng 6.000.000 Hằng Văn doanh Thương Tổ trưởng Tiếng Hoa PT 24 tuần/06 3 Ngô Tú Anh Mại tiếp tân cơ bản tháng 6.000.000 Thành Nhân viên Tiếng Hoa PT 24 tuần/06 Phố 4 Võ Hoàng Huy tiếp tân cơ bản tháng 6.000.000

Huỳnh Thị Ngọc Tổ trưởng Tiếng Hoa PT 24 tuần/06 5 Dung cơ bản tháng 6.000.000 tiếp tân

Chuyên

viên IT Nhiếp ảnh cấp 6 Nguyễn Văn Hoàng 01 tháng 950.000 phần 1

cứng Hội Chuyên nhiếp viên IT Nhiếp ảnh cấp 7 Nguyễn Văn Hoàng ảnh 01 tháng phần 2 1.250.000 TP.HC cứng M Chuyên

viên IT Nhiếp ảnh cấp 8 Nguyễn Văn Hoàng 01 tháng phần 3 1.550.000

cứng

Nhân viên Bánh âu căn Saigont 9 Lê Huy Út 02 tháng bếp chính bản ourist 6.000.000

Nhân viên Bánh âu căn 10 Lê Hoài Phương 02 tháng bếp chính bản 6.000.000

Nhân viên Bánh âu nâng 11 Nguyễn Văn Tiến 03 tháng bếp chính cao 8.000.000

Tổ trưởng Tiếng nhật PC Đông 12 Võ Hoàng Huy 03 tháng tiếp tân 1 Du 2.300.000

Nguồn: Phòng Nhân sự (2015)

Phụ lục 8.5: Bảng mô tả công việc vị trí chuyên viên nhân sự

Bảng mô tả công việc

Vị trí: Chuyên viên nhân sự

Phòng ban: Phòng tổng hợp Thông tin chung

Quản lý trực tiếp: Trưởng phòng tổng hợp

Mục tiêu công việc Thực hiện hoạt động nhân sự của công ty.

Quản lý công tác tuyển dụng theo Thủ tục tuyển dụng:

1/ Nhận bản đăng ký nhận sự, trình ký.

2/ Lập thông báo tuyển dụng, liên hệ các trung tâm việc làm để

thông báo tuyển dụng/đăng trên các website tuyển dụng.

3/ Nhận hồ sơ, kiểm tra hồ sơ, trả hồ sơ không đạt, lên danh

sách trình Trưởng phòng.

4/ Lập danh sách - gửi thư mời phỏng vấn, điện thoại báo ứng

viên ngày giờ phỏng vấn.

5/ Thông báo ứng viên đạt yêu cầu/không đạt yêu cầu qua email.

Ứng viên đạt yêu cầu thông báo lịch nhận việc, gửi email Offer

letter.

Chuyển bảng đánh giá ứng viên cho phòng kế toán tính lương,

lập bảng đánh giá ứng viên khi thử việc.

Quản lý hồ sơ, lý lịch của CBNV toàn Công ty: lưu hồ sơ

CBNV trong file theo bộ phận. Lập danh sách CBNV Công ty

theo biểu mẫu, cập nhật định kỳ hàng tháng.

Quản lý hồ sơ lý lịch của ứng viên không đạt yêu cầu: lập danh Nhiệm vụ cụ thể sách ứng viên không đạt yêu cầu theo biểu mẫu danh sách

phỏng vấn của Thủ tục tuyển dụng, hồ sơ của từng đợt tuyển

dụng đối với mỗi loại chức danh được lưu giữ riêng theo thứ tự

trong danh sách.

Quản lý hồ sơ CBNV nghỉ việc: tất cả CBNV nghỉ việc được

lưu theo thứ tự thời gian, CBNV nghỉ việc rút lại hồ sơ thì phải

photo lưu hồ sơ, lập danh sách CBNV nghỉ việc theo thời gian.

Quản lý việc đào tạo của công ty: lập kế hoạch, chương trình

đào tạo, liên hệ cơ sở đào tạo, làm thủ tục cho CBNV đi đào tạo,

lưu bằng cấp - chứng chỉ đào tạo của CBNV, đánh giá kết quả

đào tạo, lưu hồ sơ đào tạo.

Quản lý và phân phát các biểu mẫu liên quan đến hành chánh

nhân sự: lưu các biểu mẫu trong máy, in các biểu mẫu và lưu

trong bìa còng các biểu mẫu theo bộ phận

Lập các quyết định điều động, bổ nhiệm, miễn nhiệm….theo

yêu cầu của Trưởng phòng và thực hiện các thủ tục liên quan.

Thực hiện chấm công cho và tính lương hàng tháng cho CBNV

Công ty.

Quản lý nghỉ phép của CBNV, cụ thể là: nhận đơn xin nghỉ

phép, lưu đơn xin nghỉ phép, hàng tháng báo cáo các trường hợp

CBNV nghỉ vô kỷ luật (không phép) cho Trưởng phòng.

Theo dõi và giải quyết chế độ BHXH, BHYT cho người lao

động toàn Công ty

Thực hiện các công việc khác do Trưởng phòng phân công.

Trình độ học vấn/chuyên môn: Tốt nghiệp Cao đẳng trở lên

ngành quản trị kinh doanh, quản trị nhân sự, lao động tiền

lương, hành chánh văn phòng.

Kỹ năng:

Giao tiếp tốt Yêu cầu Anh văn/Vi tính văn phòng tương đương loại B trở lên.

Kinh nghiệm: Ít nhất 02 năm kinh nghiệm ở vị trí quản lý nhân

sự, hành chánh.

Phẩm chất cá nhân: Trung thực, đạo đức tốt, nhiệt tình trong

công việc.

Nguồn: Phòng Nhân sự (2015)

Phụ lục 8.6: Quy trình nhận đặt phòng của Bộ phận Lễ tân

1.1 Mục đích

a. Tối đa hoá công suất phòng và doanh thu của Khách sạn.

b. Khách hàng hài lòng.

c. Thể hiện phong cách và thái độ phục vụ chuyên nghiệp.

a. Phạm vi điều chỉnh: áp dụng cho các phương thức đặt phòng trực tiếp và

1.2 Phạm vi điều chỉnh và đối tượng áp dụng

b. Đối tượng áp dụng: nhân viên kinh doanh, nhân viên lễ tân.

qua điện thoại hoặc gián tiếp qua email, fax, thư, telex.

a. Sales: là nhân viên kinh doanh.

b. FOS: là Front Office Supervisor, Giám sát Bộ phận lễ tân.

c. FOM: là Front Office Manager, Quản lý Bộ phận lễ tân.

d. KS: là viết tắt của Khách sạn.

e. BGĐ: là viết tắt của Ban giám đốc.

f. Booking: là phiếu đặt phòng.

g. C/I: là viết tắt của Check in, nhận phòng.

h. C/O: là viết tắt của Check out, trả phòng.

i. Waiting list: là danh sách khách chờ.

j. Ks: Khách sạn

1.3 Giải thích từ ngữ

1.4 Quy định chung

a. Khách không phàn nàn về phong cách, thái độ phục vụ của nhân viên.

b. Phải ghi nhận đúng, đầy đủ các thông tin đặt phòng và yêu cầu của khách.

c. Tiếp tân thực hiện đầy đủ các bước trong quy trình.

1.5 Lưu đồ

1.6 Diễn giải

Diễn giải chi tiết Bước Công việc thực hiện

Chào đón khách: Thực hiện quy trình chào hỏi,

giao tiếp trực tiếp/gián tiếp.

Giới thiệu sản phẩm:

- Thực hiện quy trình chào bán sản phẩm dịch vụ

Chào đón khách của KS để giới thiệu các loại phòng và giá 1

phòng cho khách chọn lựa.

- Nếu khách đã từng ở KS, truy cập thông tin của

khách từ guest history, sử dụng tên khách trong

quá trình giao tiếp.

Tiếp nhận thông tin Lấy thông tin booking: Yêu cầu khách cung cấp 2

Diễn giải chi tiết Bước Công việc thực hiện

các thông tin về số lượng phòng, loại phòng mà

khách cần đặt, ngày C/I và C/O.

Sử dụng thông tin booking do khách cung cấp để

kiểm tra trong máy tính xem có thể đáp ứng được

yêu cầu của khách hay không.

Trường hợp không thể đáp ứng, xem các bước bên

Kiểm tra tình hình dưới:

phòng - Giới thiệu với khách các loại phòng vẫn có khả 3 Giới thiệu sản phẩm năng nhận khách và giá phòng để khách lựa

và báo giá chọn.

- Nếu khách trả giá thì khéo léo giải thích và

thuyết phục khách. Lưu ý chỉ sử dụng giá trong

Cơ cấu giá phòng do BGĐ KS ban hành chính

thức.

- Hỏi xin các thông tin của khách dựa theo Phiếu

xác nhận đặt phòng (đối với khách cũ cũng

kiểm tra ngừa trường hợp các chi tiết liên lạc có

thay đổi). Lưu ý các yêu cầu đặc biệt, đón sân Lấy thông tin chi tiết 4 bay.

- Đọc lặp lại các thông tin đã ghi nhận với khách

để đảm bảo các thông tin được ghi nhận chính

xác.

- Đặt phòng trực tiếp: yêu cầu khách đợi trong

giây lát, điền các thông tin vào Phiếu xác nhận

Xác nhận đặt phòng đặt phòng (in/photo hai liên). Nhân viên đặt 5

phòng ký xác nhận đồng thời yêu cầu khách ký

xác nhận. Giao một liên cho khách và giữ lại

Diễn giải chi tiết Bước Công việc thực hiện

một liên để cập nhật hệ thống và lưu. Cám ơn

và chào tạm biệt khách. Nếu khách không đợi

được, hẹn sẽ gửi xác nhận đặt phòng cho khách

sau.

- Đặt phòng qua điện thoại: hẹn sẽ gửi xác nhận

đặt phòng cho khách sau. Cám ơn và chào tạm

biệt khách:

+ Điền các thông tin vào Phiếu xác nhận đặt

phòng (một liên). Nhân viên đặt phòng ký

xác nhận và gửi fax cho khách để yêu cầu

khách ký xác nhận và gửi lại cho KS.

+ Lưu ý: trường hợp đặt phòng bảo đảm, phải

yêu cầu khách đặt cọc (xem quy trình yêu

cầu khách đặt cọc). Trường hợp công ty

thanh toán cho khách, nhân viên đặt phòng

phải đảm bảo là KS nhận được phiếu xác

nhận đặt phòng được điền đầy đủ và có chữ

ký xác nhận của người có thẩm quyền từ

công ty khách hàng trước khi khách C/I.

- Cập nhật thông tin: Cập nhật thông tin vào phần

mềm và sổ. Chuyển các thông tin cho các bộ

phận có liên quan (Xem quy định và mẫu biểu

chuyển thông tin về khách hàng). 6 Cập nhật thông tin - Trong trường hợp KS không đáp ứng được yêu

cầu đặt phòng của khách, thuyết phục khách:

+ Chọn loại phòng khác đang còn (chú trọng

upselling).

Diễn giải chi tiết Bước Công việc thực hiện

+ Dời ngày C/I – C/O.

+ Chuyển đặt phòng sang KS khác trong cụm

(xem quy trình chào bán sản phẩm, dịch vụ

của KS).

+ Chuyển đặt phòng vào waiting list (xem Quy

trình nhận đặt phòng waiting list).

+ Chỉ khi khách không đồng ý với tất cả các

giải pháp trên, xin lỗi và hẹn được tiếp đón

khách vào dịp khác. Cám ơn khách đã gọi và

chào tạm biệt.

- Xem kỹ thông tin yêu cầu của khách, nếu thông

tin yêu cầu của khách không rõ thì điện thoại Trường hợp khách cho khách (nếu là trong nước) hoặc email cho đặt phòng gián tiếp khách để xin thêm thông tin chi tiết và thuyết qua email và fax, thư phục khách.

- Thực hiện xác nhận đặt phòng của khách.

Nguồn: Bộ phận Lễ tân (2015)

Phụ lục 8.7: Bảng so sánh mức lương nhân viên trong 3 năm 2013, 2014, 2015

Chức danh Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015

- - 26.026.000 Chuyên viên chất lượng dịch vụ

- 5.360.000 5.630.000 Chuyên viên kiểm soát nội bộ

4.910.000 5.620.000 6.210.000 Chuyên viên hành chánh - văn thư

4.910.000 6.010.000 6.820.000 Chuyên viên thu mua

- 7.430.000 8.204.000 Chuyên viên IT phần mềm

3.990.000 4.480.000 5.380.000 Nhân viên kỹ thuật

6.010.000 6.820.000 7.550.000 Chuyên viên kế toán

5.250.000 5.620.000 5.910.000 Kế toán nhà hàng

4.580.000 5.930.000 6.210.000 Chuyên viên thiết kế

4.590.000 5.250.000 5.630.000 Chuyên viên kinh doanh

3.350.000 5.100.000 5.360.000 Tổ trưởng lễ tân

2.810.000 3.600.000 3.950.000 Nhân viên lễ tân

2.760.000 2.900.000 3.310.000 Tổ trưởng phục vụ

- 2.900.000 3.000.000 Nhân viên phục vụ

3.518.000 4.220.000 4.880.000 Ca trưởng bảo vệ

3.518.000 3.550.000 3.830.000 Nhân viên bảo vệ

- 3.480.000 5.100.000 Tổ trưởng trực phòng

3.160.000 3.310.000 3.480.000 Nhân viên trực phòng

3.350.000 3.990.000 4.200.000 Nhân viên bếp chính

- 3.000.000 3.000.000 Nhân viên phụ bếp

Nguồn: Phòng Nhân sự (2013, 2014, 2015)

Phụ lục 8.8: Xây dựng thang bảng lương theo phân tích công việc

Quy trình Nội dung Chi tiết

Phân tích Dựa vào bảng mô tả công việc. Bước 1

công việc

cho từng vị

trí trong

Công ty

1/ Lập danh sách nhóm các yếu tố công việc chung: Bước 2 Đánh giá giá

trị công việc - Kiến thức và kinh nghiệm;

- Thể lực và trí lực (sự hiểu biết, khả năng thuyết

phục, tính sáng tạo, năng lực lãnh đạo);

- Môi trường công việc;

- Trách nhiệm công việc (bao gồm cả trách nhiệm vật

chất).

2/ Lựa chọn các vị trí để đánh giá.

3/ Cho điểm các yếu tố.

4/ Quy định thang điểm có thể chấp nhận.

Phân ngạch 1/ Tập hợp các công việc riêng lẽ thành nhóm công việc Bước 3

công việc (dựa vào bước 1, 2 để nhóm các công việc có tổng điểm

gần nhau).

2/ Thiết lập các ngạch công việc và các tiêu chí (Ngạch

I: Những công việc lặp đi lặp lại, đơn giản không cần

kinh nghiệm; Ngạch II: Công việc văn phòng làm việc

dưới sự hướng dẫn, công việc đòi hỏi kinh nghiệm;

Ngạch III: Công việc đòi hỏi kỹ năng cao, nhiều năm

kinh nghiệm;…số ngạch càng cao thì tính chất công

việc càng phức tạp, càng đòi hỏi nhiều yêu cầu).

3/ Quy định một ngạch công việc cho mỗi nhóm.

Thiết lập 1/ Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến thang bảng lương Bước 4

thang bảng (yếu tố bên ngoài, yếu tố bên trong).

lương 2/ Thu thập thông tin về các mức lương hiện tại.

3/ Phân tích các kết quả mức lương (tổng chi phí tiền

lương hàng năm, xác định mức lương sàn và mức lương

trần cho mỗi công việc).

4/ Thiết lập thang bảng lương (xác định số ngạch lương,

xác định số bậc lương trong mỗi ngạch, quyết định mức

lương cho mỗi ngạch, mỗi bậc).

5/ Điều chỉnh thang bảng lương (đánh giá định kỳ, tình

hình kinh doanh, xu hướng thị trường, nêu một số vấn

đề ảnh hưởng cần phải xem xét điều chỉnh thang bảng

lương).

Nguồn: Tác giả đề xuất

Phụ lục 8.9: Phiếu lương nhân viên tháng [tháng/năm]

Đơn vị tính: VNĐ

Họ tên

Vị trí công tác

Phòng ban

Số ngày công chuẩn/tháng

Số ngày công làm việc

Ngày nghỉ có hưởng lương

Ngày nghỉ không hưởng lương

Mức lương

Lương cơ bản

Service charge

Lương làm thêm giờ

Các khoản cộng lương

Các khoản trừ lương Tổng tiền lương

Phụ cấp điện thoại

Phụ cấp tiền cơm

Công tác phí

Tổng thu nhập

Tạm ứng lương kỳ I

BHXH (8%)

BHYT (1.5%)

BHTN (1%) Các khoản phải khấu trừ

vào lương Truy thu

Thuế TNCN

Tổng

Thực lĩnh

Ghi chú

Nguồn: Tác giả đề xuất

Phụ lục 8.10: Kế hoạch đào tạo năm 2017

Tổng chi Danh Thời gian đào tạo Học viên tham dự Hình phí (VND) sách thức STT các Tỷ lệ đào Kế Thực Kế Thực khóa tham Thực tế tạo hoạch hiện hoạch hiện học dự

3 Tiếng 1 Nội bộ ngày/ 30 280.000 Anh tuần

Tổng cộng 280.000 Tháng 1

3 Tiếng 1 Nội bộ ngày/ 30 280.000 Anh tuần

Tổng cộng 280.000 Tháng 2

3 Tiếng 1 Nội bộ ngày/ 30 280.000 Anh tuần

Bên 2.5 2 PCCC 10 2.800.000 ngoài ngày

VS Bên 1/2 3 20 1.400.000 ATTP ngoài ngày

Tổng cộng 4.480.000 Tháng 3

Kỹ

năng 01 1 Nội bộ 1.920.000 30 bán ngày

hàng

3 Tiếng Nội bộ ngày/ 30 280.000 2 Anh tuần

VS Bên 1/2 3 10 900.000 ATTP ngoài ngày

Tổng cộng 3.100.000 Tháng 4

3 Tiếng 1 Nội bộ ngày/ 30 280.000 Anh tuần

Tổng cộng 280.000 Tháng 5

3 Tiếng 1 Nội bộ ngày/ 30 280.000 Anh tuần

Nâng

cao về Bên 2 5 20.000.000 chuyên ngoài

môn

Tổng cộng 20.280.000 Tháng 6

3 Tiếng 1 Nội bộ ngày/ 30 280.000 Anh tuần

Kỹ

năng 1/2 2 30 Nội bộ 428.000 than ngày

phiền

1/2 VS Bên 5 3 300.000 ngày ATTP ngoài

Tổng cộng 1.008.000 Tháng 7

3 Tiếng ngày/ 30 1 Nội bộ 280.000 Anh tuần

Train

10 2 the Nội bộ

trainers

Tổng cộng 280.000 Tháng 8

3 Tiếng ngày/ 30 1 Nội bộ 280.000 Anh tuần

Đào Bên 30 2 tạo kỹ 16.800.000 ngoài năng

Tổng cộng 17.080.000 Tháng 9

3 Tiếng ngày/ 30 1 Nội bộ 280.000 Anh tuần

Các kỹ Bên 2 năng 2 ngày 30 16.800.000 ngoài mềm

Tổng cộng 17.080.000 Tháng 10

3 Tiếng Nội bộ 30 280.000 ngày/ 1 Anh tuần

Kỹ

năng Bên 2 ngày 30 16.800.000 2 giao ngoài

tiếp

Tổng cộng 17.080.000 Tháng 11

3 Tiếng 30 ngày/ 1 Nội bộ 280.000 Anh tuần

Tổng cộng 280.000 Tháng 12

TỔNG CỘNG CẢ NĂM 81.508.000

Nguồn: Tác giả đề xuất

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty cổ phần Du lịch Thanh Bình đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ KIM NHUNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN

VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH THANH

BÌNH ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ KIM NHUNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN

VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH THANH

BÌNH ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

(Hướng ứng dụng)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS. TS. VŨ CÔNG TUẤN

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2016

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi

Facebook

Youtube

TikTok