LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của chính bản thân tôi.
Các số liệu sử dụng phân tích trong luận văn theo đúng quy định và trung
thực, nếu có gì sai trái tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm.
HỌC VIÊN
Nguyễn Ngọc Quý
LỜI CẢM ƠN
Em xin chân thành gửi lời cảm ơn toàn thể quý thầy cô trong khoa Kinh
tế quản lý và Phòng Đào tạo Sau đại học - Trường Đại học Thăng Long đã tận
tình truyền đạt những kiến thức quý báu cũng như tạo mọi điều kiện thuận lợi
nhất cho em trong quá trình học tập nghiên cứu, quá trình hoàn thành luận
văn.
Đặc biệt em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy giáo TS.Trần
Đình Toàn- người đã hết lòng giúp đỡ, tạo điều kiện để em học tập, nghiên
cứu hoàn thành luận văn này.
Cuối cùng, tôi cũng xin gửi lời cám ơn đến gia đình và bạn bè đã luôn
động viên, ủng hộ và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và hoàn thành
luận văn.
Hà Nội, ngày tháng năm 2015
Học viên
Nguyễn Ngọc Quý
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ
MỞ ĐẦU ................................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN LÝ
KÊNH PHÂN PHỐI ............................................................................................................... 5
1.1. KÊNH PHÂN PHỐI ............................................................................... 5
1.1.1. Khái niệm .............................................................................................................. 5
1.1.2. Vai trò và chức năng của kênh phân phối ......................................................... 6
1.1.3. Phân loại kênh phân phối .................................................................................... 8
1.1.4. Cấu trúc kênh phân phối ................................................................................... 10
1.1.5. Thành viên của kênh phân phối ....................................................................... 15
1.1.6. Các hoạt động trong kênh phân phối ............................................................... 19
1.2 QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI ........................................................... 21
1.2.1. Khái niệm và đặc điểm quản lý kênh phân phối ............................................ 21
1.2.2. Vai trò quản lý kênh phân phối ........................................................................ 23
1.2.3. Nội dung quản lý kênh phân phối .................................................................... 24
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KÊNH PHÂN PHỐI ............... 37
1.3.1. Nhóm nhân tố bên trong.................................................................................... 37
1.3.2. Nhóm nhân tố bên ngoài ................................................................................... 39
1.4. CÁC YẾU TỐ BIỂU HIỆN HIỆU QUẢ CỦA KÊNH PHÂN PHỐI .. 40
1.4.1 Bao phủ thị trường .............................................................................................. 40
1.4.2 Có đội ngũ bán hàng tiếp cận khách hàng ....................................................... 40
1.4.3 Lưu trữ hàng hóa ................................................................................................. 41
1.4.4 Tiếp nhận và giải quyết đơn hàng ..................................................................... 41
1.4.5 Tầm quan trọng của các thành viên kênh ......................................................... 41
1.4.6 Số lượng các thành viên kênh ........................................................................... 41
1.5. KINH NGHIỆM QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÁC CÔNG
TY VIỄN THÔNG ...................................................................................... 41
1.5.1 Kênh phân phối MobiFone ................................................................................ 41
1.5.2 Kênh phân phối Viettel ...................................................................................... 42
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 .................................................................................................... 45
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI CÁC SẢN PHẨM, DỊCH VỤ
CỦA VINAPHONE TẠI TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG KHU VỰC I 46
2.1. TỔNG QUAN VỀ TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG KHU
VỰC 1 .......................................................................................................... 46
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển doanh nghiệp.......................................... 46
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Trung tâm ......................................................................... 47
2.1.3. Kết quả kinh doanh của Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực I giai
đoạn 2011-2014 ............................................................................................................ 50
2.2. THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA TRUNG TÂM
DỊCH VỤ VIỄN THÔNG KHU VỰC I ...................................................... 57
2.2.1. Cấu trúc kênh phân phối dịch vụ di động VinaPhone ................................... 57
2.2.2. Các thành viên trong kênh phân phối của Trung tâm.................................... 59
2.2.3. Đóng góp của các thành viên kênh phân phối ................................................ 62
2.2.4. Đánh giá chung về các kênh phân phối ........................................................... 63
2.3. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TRUNG TÂM
DỊCH VỤ VIỄN THÔNG KHU VỰC I ...................................................... 64
2.3.1. Lựa chọn thành viên kênh phân phối .............................................................. 64
2.3.2. Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động .................................... 66
2.3.3. Đánh giá các thành viên kênh ......................................................................... 69
2.4. NGUYÊN NHÂN TỒN TẠI TRONG CÔNG TÁC TỔ CHỨC VÀ
QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỄN
THÔNG KHU VỰC I ................................................................................. 70
2.4.1. Ưu điểm ............................................................................................................... 70
2.4.2. Nhược điểm ........................................................................................................ 71
2.4.3 Nguyên nhân tồn tại trong công tác quản lý kênh phân phối. ....................... 72
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 .................................................................................................... 75
CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CÁC SẢN PHẨM, DỊCH
VỤ CỦA VINAPHONE TẠI TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG
KHU VỰC I ................................................................................................ 76
3.1. ĐỊNH HƯỚNG TRONG KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM DỊCH
VỤ VIỄN THÔNG KHU VỰC I ................................................................ 76
3.1.1. Dự báo các nhân tố ảnh hưởng ......................................................................... 76
3.1.2. Mục tiêu và định hướng kinh doanh của Trung tâm .................................... 81
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI
TẠI TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG KHU VỰC I ..................... 82
3.2.1. Hoàn thiện mô hình để cung cấp dịch vụ....................................................... 82
3.2.2. Tạo mối quan hệ chặt chẽ với các thành viên trong kênh phân phối .......... 83
3.2.3. Điều chỉnh các chính sách khuyến khích ........................................................ 85
3.2.4. Đẩy mạnh các chính sách xúc tiến hỗn hợp ................................................... 88
3.2.5. Một số giải pháp hỗ trợ khác ............................................................................ 90
KẾT LUẬN ............................................................................................................................ 94
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................... 96
PHỤ LỤC ................................................................................................................................ 98
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BCVT : Bưu chính Viễn thông.
ĐBL : Điểm bán lẻ.
DVGT : Dịch vụ giá trị
DVGTGT : Dịch vụ giá trị gia tăng.
VNPOST : Bưu điện Tỉnh, Thành phố.
VNPTTT : Viễn thông Tỉnh, Thành phố.
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Số liệu thực hiện các chỉ tiêu qua các năm của Trung tâm ............ 52
Bảng 2.2: Doanh thu của Công ty VinaPhone ................................................ 55
Bảng 2.3: Bảng thống kê số lượng điểm phân phối Trung tâm ...................... 61
Bảng 2.4: Đóng góp doanh thu từ các kênh .................................................... 62
Bảng 2.5: Bảng lương nhân viên giao dịch ..................................................... 67
Bảng 2.6: Tỷ lệ chiết khấu thương mại cho các kênh ..................................... 67
Bảng 2.7: Tỷ lệ chiết khấu cho đại lý cấp 1 .................................................... 68
Bảng 3.1: Kế hoạch tăng trưởng thuê bao, doanh thu và thị phần .................. 78
DANH MỤC HÌNH VẼ
Commented [L1]: Phần này cũng phải làm danh mục hình tự động => Như nhận xét ở trên
Hình 1.1: Các loại kênh phân phối .................................................................... 8
Hình 1.2: Các loại kênh phân phối trực tiếp ..................................................... 9
Hình 1.3: Cấu trúc kênh phân phối ................................................................. 11
Hình 1.4: Dạng kênh phân phối trực tiếp ........................................................ 14
Hình 1.5: Dạng kênh phân phối gián tiếp ....................................................... 14
Hình 1.6: Dạng kênh phân phối hỗn hợp ........................................................ 15
Hình 1.7: Các thành viên của kênh phân phối ................................................ 15
Hình 1.8. Quản Trị kênh phân phối ................................................................ 24
Hình 1.9: Quản lý kênh phân phối .................................................................. 25
Hình 1.10. Lựa chọn các thành viên kênh ...................................................... 25
Hình 1.11. Mô hình kênh phân phối của Viettel ............................................ 43
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực I ....... 49
Hình 2.2: Thị phần của Trung tâm so với mạng khác..................................... 51
Hình 2.3: Thuê bao trên mạng Vinaphone giai đoạn 2011-2014.................... 53
Hình 2.4: Doanh thu Trung tâm giai đoạn 2011-2014 .................................... 54
Hình 2.5: Thị phần của Trung tâm so với toàn Công ty ................................ 55
Hình 2.6: Sơ đồ hệ thống kênh phân phối tại Trung tâm ................................ 57
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Kênh phân phối là một vấn đề rất quan trọng của các doanh nghiệp, phải
mất nhiều năm để xây dựng được và không dễ gì có thể thay đổi được nó.
Kênh phân phối chính là chiếc “cầu nối” giữa người tiêu dùng và nhà sản xuất
hoặc cung ứng dịch vụ, đưa sản phẩm, dịch vụ đến người tiêu dùng cuối cùng.
Cũng chính vì thế, kênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa
các doanh nghiệp
Công ty Dịch vụ Viễn thông là 1 trong 3 nhà cung cấp dịch vụ di động
chiếm thị phần lớn nhất tại Việt Nam trong đó Trung tâm Dịch vụ Viễn thông
khu vực I quản lý 28 tỉnh thành khu vực miền Bắc (từ Hà Tĩnh trở ra). Nhận
thức được vai trò của kênh phân phối trong kinh doanh hiện đại nên trong thời
gian vừa qua Công ty Dịch vụ viễn thông đã rất chú trọng đến vấn đề này để
đảm bảo hoàn thành nhiệm chính trị và kinh doanh hệ thống kênh phân phối các
sản phẩm, dịch vụ của Vinaphone được bao phủ rộng khắp, đáp ứng được nhu
cầu sử dụng dịch vụ của xã hội.
Tuy nhiên, việc vận dụng những lý thuyết về kênh phân phối vào thực tế
chưa đầy đủ theo quan điểm Marketing, hệ thống kênh phân phối còn nhiều
bất cập, tổ chức kênh phân phối còn chồng chéo, việc tận dụng kênh phân
phối cũ của VNPOST còn nhiều bất cập, chưa theo kịp với tình hình hiện tại
sau khi đã chia tách Bưu chính và Viễn thông. Hơn nữa, đối thủ cạnh tranh
trực tiếp là Công ty Viễn thông Viettel thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội
tham gia thị trường từ cuối năm 2007 và đến nay đã chiếm hơn 50% thị phần
dịch vụ di động tại Việt Nam. Điều đó cho thấy rằng, đơn vị nào tổ chức tốt
kênh phân phối sẽ đạt được kết quả kinh doanh cao. Chính vì vậy, việc nghiên
cứu hoàn thiện hệ thống kênh phân phối các sản phẩm, dịch vụ của
1
VinaPhone là một đòi hỏi cấp thiết hiện nay.
Với lý do này, tôi chọn đề tài “Hoàn thiện kênh phân phối các sản
phẩm, dịch vụ của Vinaphone tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực I”
làm đề tài nghiên cứu.
2. Tổng quan nghiên cứu
Kênh phân phối và lý thuyết quản trị kênh phân phối trong kinh doanh
của các doanh nghiệp cung ứng sản phẩm và dịch vụ đã được đề cập nhiều ở
các tài liệu, công trình nghiên cứu tại nhiều nước trên thế giới cũng như tại
Việt Nam.
Trong các giáo trình về quản trị marketing đều có đề cập đến kênh phân
phối: Kênh phân phối sản phẩm là một trong bốn biến số của marketing hỗn
hợp mà doanh nghiệp cần phải xây dựng để triển khai những nỗ lực marketing
tới thị trường mục tiêu. Việc phát triển và tổ chức tốt kênh phân phối giúp
doanh nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh trong dài hạn.
Tại Việt Nam, trong thời gian qua cũng đã có một số công trình nghiên
cứu về kênh phân phối của một số sản phẩm, dịch vụ như:
- Đề tài: “Phát triển kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ
di động tại Việt Nam”, luận án tiến sĩ trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà
Nội năm 2008 của tác giả Lê Ngọc Minh. Luận án đã tập trung nghiên cứu
đặc điểm, các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh dịch vụ thông tin
di động của các doanh nghiệp viễn thông nói chung tuy nhiên không đề cập
cụ thể đến đặc tính riêng về phân phối của sản phẩm di động.
- Đề tài: “Giá trị thương hiệu của mạng di động VinaPhone trên thị
trường Việt Nam”, luận văn Thạc sỹ Học viện Bưu chính Viễn thông năm
2010 của tác giả Lục Bùi Anh Dũng. Luận văn đã trình bày một cách hệ thống
về thương hiệu, giá trị thương hiệu và các thành phần của giá trị thương hiệu.
Qua phân tích và đánh giá thực trạng giá trị thương hiệu của mạng di động
2
VinaPhone, giúp cho VinaPhone có những chiến lược phát triển thương hiệu
cụ thể. Đề xuất được một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao giá trị thương
hiệu mạng di động VinaPhone trên thị trường Việt Nam
Cùng nhiều đề tài khác có đề cập đến quản trị kênh phân phối, tuy nhiên
tổ chức kênh phân phối đối với sản phẩm đặc thù là dịch vụ di động
VinaPhone thì chưa có đề tài nào. Với mong muốn có nghiên cứu tổ chức và
hoàn thiện kênh phân phối của sản phẩm đặc thù tôi đã chọn đề tài nghiên cứu
này.
3. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về kênh phân phối và quản lý kênh phân
phối.
- Phân tích thực trạng kênh phân phối và quản lý kênh phân phối tại
Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực I.
- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối các sản phẩm, dịch
vụ của Vinaphone tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực I.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:
Kênh phân phối, quản lý kênh phân phối và các giải pháp hoàn thiện
kênh phân phối các sản phẩm, dịch vụ của VinaPhone tại Trung tâm Dịch vụ
Viễn thông khu vực I trong mô hình mới của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông
Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu:
- Thời gian: Giai đoạn 2011-2014.
- Không gian: Phạm vi 28 tỉnh thành phía Bắc do Trung tâm Dịch vụ
Viễn thông khu vực I quản lý.
- Nội dung: Kênh phân phối và quản lý kênh phân phối các sản phẩm,
3
dịch vụ của Vinaphone tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực I.
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu chủ yếu sau đây: Phương
pháp phân tích đánh giá và thống kê so sánh để chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng
đến kênh phân phối và việc quản lý kênh phân phối. Bên cạnh đó sử dụng
phương pháp nghiên cứu tài liệu, phương pháp tổng hợp.
6. Những đóng góp của Luận văn
Đánh giá thực trạng về tổ chức và quản lý kênh phân phối tại đơn vị từ
đó đưa ra một vài giải pháp để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối các sản
phẩm dịch vụ của Vinaphone tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực I.
7. Nội dung của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận luận văn được chia làm 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về kênh phân phối và quản lý
kênh phân phối
Chương 2: Thực trạng kênh phân phối các sản phẩm, dịch vụ của
Vinaphonetại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực I
Chương 3: Hoàn thiện kênh phân phối các sản phẩm, dịch vụ của
4
Vinaphone tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực I
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
VÀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1. KÊNH PHÂN PHỐI
1.1.1. Khái niệm
Theo quan điểm marketing, kênh phân phối là một tập hợp các doanh
nghiệp, cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa
hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng 1. Nói cách khác, kênh phân
phối là một nhóm các tổ chức, cá nhân tham gia vào quá trình đưa sản phẩm
từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy
sản phẩm từ người sản xuất đến người mua cuối cùng. Tất cả những tổ chức,
cá nhân tham gia vào kênh phân phối được gọi là các thành viên của kênh.
Những thành viên nằm giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng được
gọi là các trung gian phân phối.
Theo quan điểm nhà quản trị ở các doanh nghiệp kênh phân phối là một
tổ chức hệ thống các quan hệ với các tổ chức và cá nhân bên ngoài để quản lý
hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị
trường của doanh nghiệp. Như vậy họ quan niệm kênh phân phối tồn tại bên
ngoài doanh nghiệp không phải là một cấu trúc tổ chức nội bộ của doanh
nghiệp. Đối với họ quản trị kênh phân phối liên quan tới khả năng và phương
pháp quản lý giữa tổ chức hơn là quản lý nội bộ một tổ chức doanh nghiệp.
Tuy nhiên, mọi quyết định liên quan đến phân phối không chỉ liên quan
tới doanh nghiệp, nhà quản trị kênh mà chủ yếu liên quan tới các thành viên
1 Trần Minh Đạo (2006), Giáo trình Marketing căn bản, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội
5
trong kênh bởi nó sẽ chi phối mọi hoạt động của các thành viên kênh.
1.1.2. Vai trò và chức năng của kênh phân phối
1.1.2.1. Vai trò kênh phân phối trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Kênh phân phối là công cụ chính của doanh nghiệp trong lĩnh vực phân
phối, trao đổi hàng hoá làm thoả mãn những nhu cầu cụ thể của nhóm khách
hàng mục tiêu, khắc phục những ngăn cách về thời gian, không gian và quyền
sở hữu hàng hoá và dịch vụ với những người muốn sử dụng chúng.
Kênh phân phối thực hiện quá trình chuyên môn hoá và phân công lao
động để nâng cao hiệu quả quá trình sử dụng các yếu tố trong sản xuất kinh
doanh, đáp ứng được sự phát triển của thị trường cũng như sự phong phú đa
dạng của nhu cầu.
Kênh phân phối tăng cường khả năng liên kết, hợp tác giữa các cá nhân
và tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu thụ trong một
mục đích chung. Cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho người tiêu dùng cuối
cùng đồng thời thỏa mãn những mục tiêu riêng của mỗi bên.
1.1.2.2. Chức năng của kênh phân phối
Kênh phân phối là con đường mà hàng hoá được lưu thông từ người sản
xuất đến tay người tiêu dùng. Nhờ có mạng lưới kênh phân phối mà khắc
phục được những khác biệt về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa người
sản xuất với những người sử dụng các hàng hoá và dịch vụ. Tất cả các thành
viên của kênh phải thực hiện những chức năng chủ yếu sau:
Chức năng trao đổi, mua bán: Đây là chức năng phổ biến nhất của kênh
phân phối và thực chất của chức năng này là việc tiến hành các hoạt động
mua bán. Chức năng mua bao hàm việc tìm kiếm, đánh giá giá trị của hàng
hóa và dịch vụ còn chức năng bán liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm. Nó
bao gồm việc sử dụng bán hàng cá nhân, quảng cáo và phương pháp
Marketing khác.
6
Chức năng phân loại, sắp xếp hàng hóa: Chức năng này liên quan đến
việc sắp xếp hàng hóa theo chủng loại và số lượng. Điều này làm cho việc
mua bán được dễ dàng hơn vì giảm được nhu cầu kiểm tra và lựa chọn.
Chức năng vận tải: Hàng hóa được chuyển từ điểm này đến điểm khác,
nhờ đó giải quyết được mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng.
Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hóa: Có liên quan đến việc lưu trữ
hàng hóa, dịch vụ trong kho tàng bến bãi, cung cấp hàng hóa, dịch vụ cho
khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện nhất. Đồng thời, đây cũng là
chức năng nhằm duy trì mức phân phối ổn định cho khách hàng trong điều
kiện thị trường có nhiều biến động.
Chức năng đảm bảo tài chính: Liên quan đến việc cung cấp tiền mặt và
tín dụng cần thiết đến việc vận tải, lưu kho, xúc tiến bán
Chức năng chia sẻ rủi ro, mạo hiểm: Giải quyết sự khống chắc chắn
trong quá trình phân phối sản phẩm trên thị trường. Chấp nhận những rủi ro
liên quan tới việc điều hành hoạt động của kênh phân phối sản phẩm trên thị
trường.
Chức năng thông tin: Là việc cung cấp thông tin từ tất cả các thành viên
kênh và ý kiến từ phía khách hàng ngoài thị trường.
Như vậy kênh phân phối có nhiều chức năng, vấn đề là ai sẽ thực hiện
các chức năng của kênh phân phối đó. Thông thường nhà sản xuất có thể thực
hiện những chức năng đó của kênh, tuy nhiên làm như vậy sẽ gây ra sự phân
tán nguồn lực cho nhà sản xuất. Chính vì vậy cần chuyển giao các chức năng
này cho các trung gian, chuyên môn tốt hơn, chi phí thấp hơn…Mức độ
chuyển giao sẽ khác nhau tùy thuộc vào chiến lược và năng lực của từng
7
Công ty. Vì vậy quản lý kênh phân phối là rất quan trọng.
Kênh cấp 0
Kênh trực tiếp
Khách hàng
Nhà sản xuất
Kênh gián tiếp
Kênh cấp 1
Người bán lẻ
Khách hàng
Nhà sản xuất
Kênh cấp 2
Khách hàng
Người bán lẻ
Nhà sản xuất
Người bán buôn
Kênh cấp 3
Nhà sản xuất
Đại lý
Người bán lẻ
Khách hàng
Người bán buôn
1.1.3. Phân loại kênh phân phối
Hình 1.1: Các loại kênh phân phối
(Nguồn: Quản trị kênh phân phối – PGS.TS Trương Đình Chiến)
Có hai loại kênh phân phối là kênh phân phối trực tiếp và kênh phân
phối gián tiếp:
1.1.3.1. Kênh phân phối trực tiếp
Kênh phân phối trực tiếp là kênh phân phối mà các thành viên trong
kênh chỉ gồm có nhà sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng (hình 1.1-Kênh
cấp 0). Trong kênh này, nhà sản xuất trực tiếp thực hiện chức năng phân phối
đến người tiêu dùng cuối cùng. Nhà sản xuất cung ứng dịch vụ thông qua các
điểm bán hàng trực tiếp của mình hoặc thông qua lực lượng bán hàng trực
tiếp. Với sự phát triển mạnh mẽ của CNTT đã hình thành phương thức thanh
toán không dùng tiền mặt, phát triển nhiều hình thức kênh trực tiếp như máy
bán hàng tự động, bán hàng qua điện thoại, đặt hàng bằng thư, bán hàng qua
mạng internet…đã cho phép nhà sản xuất, cung ứng giảm tối đa những tiếp
8
xúc với khách hàng mà vẫn bán hàng hiệu quả.
Nhà sản xuất, cung cấp dịch vụ
h à n g
,
B á n h à n g
Điện thoại
Internet
Thư (Direct Mail)
v a n p h ò n g đ ạ i d i ệ n
…
t ạ i n ơ i s ả n x u ấ t , c ử a
Khách hàng cuối cùng
Hình 1.2: Các loại kênh phân phối trực tiếp
(Nguồn: Quản trị kênh phân phối – PGS.TS Trương Đình Chiến)
1.1.3.2. Kênh phân phối gián tiếp
Kênh phân phối gián tiếp là dạng kênh phân phối mà trong đó nhà sản xuất
hoặc cung ứng dịch vụ bán hàng cho người mua cuối cùng thông qua những nhà
Các loại trung gian trong kênh phân phối gián tiếp
trung gian phân phối (kênh cấp 1, kênh cấp 2, kênh cấp 3, hình 1.1).
Trong kênh phân phối gián tiếp gồm có các loại trung gian sau: đại lý,
người môi giới, người bán buôn, người bán lẻ, nhà phân phối…Việc lựa chọn
đúng các loại trung gian trong kênh phân phối sẽ đem lại hiệu quả cao trong
kinh doanh, giảm thiểu những rủi ro mà doanh nghiệp gặp phải. Ngược lại,
những sai lầm trong việc lựa chọn các trung gian phân phối thường đem lại
hậu quả nặng nề trong hoạt động kinh doanh và cần thời gian dài để khắc
phục. Thực tế đã cho thấy rất nhiều sản phẩm “chết” là do sai lầm trong chiến
lược phân phối, chọn sai trung gian phân phối. Tùy từng lĩnh vực kinh doanh
9
và loại trung gian phân phối có thể lựa chọn một số tiêu chí đánh giá:
- Đang kinh doanh trong cùng thị trường mà doanh nghiệp đang nhắm
đến;
- Có đủ khả năng và điều kiện để khai thác thị trường mà doanh nghiệp
đang nhắm tới;
- Có đầy đủ lực lượng nhân viên bán hàng với trình độ và kỹ năng bán
hàng đã qua đào tạo;
- Có mạng lưới kênh phân phối độc lập;
- Có chính sách xúc tiến thương mại phù hợp với chính sách của doanh
nghiệp;
- Có khả năng tài chính đủ mạnh;
- Có khả năng cung cấp dịch vụ sau bán hàng;
- Chính sách phát triển sản phẩm phù hợp với chính sách của doanh
nghiệp (thích hợp trong kinh doanh nhượng quyền);
- Không kinh doanh các sản phẩm cạnh tranh.
- Có đủ điều kiện kho tàng, bến bãi đủ lưu trữ lượng hàng hoá cần thiết;
- Có kho tàng phù hợp với chủng loại hàng;
- Điều kiện bao phủ thị trường cần thiết;
- Có uy tín về tài chính;
- Cung cách quản lý phù hợp với doanh nghiệp;
- Có uy tín, vị thế trên thị trường;
1.1.4. Cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc của kênh phân phối thường được phản ánh qua ba yếu tố cơ bản
10
là: chiều dài, chiều rộng và các loại trung gian kênh.
Cấu trúc kênh phân phối
Các dạng trung gian
Chiều dài kênh phân phối
Bề rộng kênh phân phối
Hình 1.3: Cấu trúc kênh phân phối
1.4.1.1 Chiều dài của kênh phân phối
Các kênh phân phối có thể được mô tả bằng số lượng các cấp trung gian
của nó. Mỗi người trung gian sẽ thực hiện một số công việc nhất định nhằm
đem sản phẩm tới gần người tiêu dùng hơn và tạo thành một cấp trong kênh
phân phối. Vì nhà sản xuất và người tiêu dùng là điểm đầu và điểm cuối của
mỗi kênh phân phối, nên họ cũng là những bộ phận của kênh. Chúng ta sẽ
dùng số cấp trung gian để chỉ độ dài của một kênh phân phối. Do đặc điểm
khác nhau của sản phẩm và dịch vụ mà các kênh phân phối cũng được thiết kế
khác nhau, bao gồm kênh phân phối hàng tiêu dùng, kênh phân phối tư liệu
sản xuất và kênh phân phối dịch vụ.. Tuy nhiên, theo quan điểm của nhà sản
xuất, kênh càng nhiều cấp độ càng ít có khả năng kiểm soát quá trình hoạt
động của nó. Căn cứ vào cấu tạo của các bộ phận trong kênh, người ta phân
cấp số kênh như sau:
+ Kênh không cấp (còn được gọi là kênh phân phối trực tiếp) gồm người
sản xuất bán hàng trực tiếp cho khách hàng cuối cùng. Những hình thức của
marketing trực tiếp chính là bán hàng lưu động, bán hàng dây chuyền, đặt
hàng qua bưu điện, marketing qua điện thoại, bán hàng qua internet và các
11
cửa hàng của người sản xuất.
+ Kênh một cấp (kênh phân phối gián tiếp): có một người trung gian,
như người bán lẻ. (Kênh cấp 1, hình 1.1)
+ Kênh hai cấp có hai người trung gian: Trên các thị trường hàng tiêu dùng
thì đó thường là người bán buôn và một người bán lẻ. (Kênh cấp 2, hình 1.1)
+ Kênh ba cấp có ba người trung gian:Giữa người bán buôn và người
bán lẻ có thể có thêm một người bán buôn nhỏ. (Kênh cấp 3, hình 1.1)
1.4.4.2. Bề rộng của kênh
Được thể hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ của kênh và quyết
định phạm vi bao phủ thị trường của kênh. Doanh nghiệp có thể nghiên cứu
- Phân phối cường độ: Bán sản phẩm qua vô số các trung gian thương
và vận dụng một trong ba phương thức phân phối là:
mại trên thị trường, sử dụng nhiều trung gian ở mỗi cấp độ kênh, đặc biệt là
lực lượng bán lẻ. Mục tiêu của nó là bao phủ thị trường và được áp dụng phổ
biến khi tiêu thụ sản phẩm thông dụng, có thị trường phân bố rộng ví dụ như:
- Phân phối đặc quyền: Ngược lại với phương thức phân phối rộng rãi
Kẹo, bánh, thuốc lá, dịch vụ khám bệnh thông thường…;
trên mỗi khu vực doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm của họ qua một trung gian
thương mại duy nhất và trung gian thương mại được chọn phải thực hiện
phương thức bán độc quyền. Mục tiêu của nó là tăng khả năng giám sát và
bảo vệ danh tiếng sản phẩm, thương hiệu, giá bán, hoạt động khuyến mãi và
tăng mức độ quản lý trung gian. Áp dụng khi sản phẩm của dioanh nghiệp có
giá trị sản phẩm và danh tiếng thương hiệu cao: Ô tô, biệt dược, thiết bị công
nghệ…(Iphone chỉ cung cấp sản phẩm qua ishop và 2 nhà mạng lớn nhất Việt
- Phân phối chọn lọc: Doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm của họ qua một số
nam: Vinaphone và Mobiphone);
trung gian thương mại đã được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định.
12
Được áp dụng phổ biến để tiêu thụ sản phẩm thuộc nhóm hàng sử dụng lâu
bền, người mua có sự lựa chọn kỹ lưỡng trước khi đưa ra quyết định hoặc khi
nhà sản xuất đang muốn thu hút một số trung gian cụ thể trong mỗi cấp độ
kênh (hàng nội thất, điện tử…)
1.4.4.3. Dạng trung gian thương mại ở mỗi cấp độ
Dạng trung gian thương mại ở mỗi cấp độ đó là những hình thức tồn tại
của các trung gian thương mại. Trung gian bán buôn có bán buôn chuyên
doanh, tổng hợp, đại lý, môi giới, bán buôn hàng hóa ăn hoa hồng…, trung
gian bán lẻ có bán lẻ tổng hợp, cửa hàng chuyên doanh, tự phục vụ… Mỗi
loại hình trung gian có điểm mạnh, điểm yếu, quy mô, phương thức kinh
doanh khác nhau và thực hiện một số công việc phân phối nhất định. Ngược
lại, mỗi loại sản phẩm cũng chỉ thích hợp với một số loại trung gian thương
mại nhất định. Các loại trung gian trên thị trường luôn luôn biến đổi, người
quản lý kênh phân phối phải phân tích các trung gian hiện có trên thị trường
để có thể sử dụng những loại trung gian thương mại thích hợp trong hệ thống
kênh phân phối của doanh nghiệp.
Với ba đặc trưng cơ bản, ta có thể thấy số cấu trúc kênh rất lớn. Tuy
nhiên, có những dạng cấu trúc kênh chủ yếu là kênh phân phối trực tiếp, kênh
- Kênh phân phối trực tiếp (kênh không phân cấp): là loại kênh mà nhà
phân phối gián tiếp và kênh phân phối hỗn hợp:
sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Vì không có trung
gian thương mại nên nhà sản xuất phải thực hiện tất cả các chức năng của
kênh phân phối. Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp chịu trách nhiệm bán
13
hàng trực tiếp đến tay người tiêu dùng (hình 1.4).
Doanh nghiệp
Người tiêu dùng
- Kênh phân phối gián tiếp: là loại kênh mà doanh nghiệp không bán trực
Hình 1.4: Dạng kênh phân phối trực tiếp
tiếp hàng hóa của mình cho người tiêu dùng cuối cùng mà thông qua các
trung gian thương mại (nhà bán buôn hoặc nhà bán lẻ). Tùy từng trường hợp,
doanh nghiệp có thể lựa chọn số cấp độ trung gian tham gia vào kênh. Kênh
một cấp là kênh nhà sản xuất bán hàng hóa cho người tiêu dùng thông qua
trung gian thương mại bán lẻ. Kênh hai cấp là kênh có hai người trung gian
bán buôn và lẻ. Kênh ba cấp có ba người trung gian là bán buôn cấp một, bán
buôn cấp hai và bán lẻ. Ngoài ra còn có kênh nhiều cấp hơn nhưng mức độ
thu nhận thông tin về người tiêu dùng cuối cùng và mức độ kiểm soát kênh sẽ
Doanh nghiệp
Doanh nghiệp
Trung gian thương mại
Trung gian
Người tiêu dùng
thương mại
càng giảm đi khi số cấp độ trung gian trong kênh tăng lên (hình 1.5).
- Kênh phân phối hỗn hợp: là kênh phân phối dựa trên sự kết hợp của kênh
Người
phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp (hình 1.6).
tiêu dùng
14
Hình 1.5: Dạng kênh phân phối gián tiếp
Doanh nghiệp
Trung gian thương mại
Người tiêu dùng
Hình 1.6: Dạng kênh phân phối hỗn hợp
1.1.5. Thành viên của kênh phân phối
Ba thành viên cơ bản của kênh phân phối là người sản xuất, người trung
Thành viên kênh phân phối
Người sản xuất
Người bán buôn
Người trung gian
Người bán lẻ
Người tiêu dùng
gian và người tiêu dùng cuối cùng (hình 1.7).
Hình 1.7: Các thành viên của kênh phân phối
(Nguồn: Quản trị kênh phân phối – PGS.TS Trương Đình Chiến)
1.1.5.1. Người sản xuất
Nhà sản xuất phải thường xuyên nghiên cứu, thiết lập các mối quan hệ
15
với các thành viên của kênh để có thể chuyển hoặc chia xẻ các công việc phân phối. Họ
cung cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ nhưng họ thiếu cả kinh
nghiệm lẫn quy mô hiệu quả để thực hiện tất cả các công việc phân phối cần
thiết cho sản phẩm bởi vì các kinh nghiệm trong sản xuất đã không tự động
chuyển thành kinh nghiệm trong phân phối. Do vậy các nhà sản xuất thường
chia sẻ những công việc phân phối cho những người trung gian. Người trung
gian bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân kinh doanh thương mại độc
lập trợ giúp người sản xuất, người tiêu dung cuối cùng thực hiện các công
việc phân phối cùng thực hiện các công việc phân phối sản phẩm và dịch vụ
1.1.5.2. Những người trung gian bán buôn và bán lẻ2
Những người trung gian bán buôn, bán lẻ hoạt động trước hết là các tổ
chức độc lập có nhu cầu và mong muốn riêng với những mục tiêu cụ thể
khác với nhà sản xuất.
Trung gian bán buôn: Người bán buôn bao gồm các doanh nghiệp và
cá nhân mua hàng hóa để bán lại cho các doanh nghiệp hoặc tổ chức khác
(các nhà bán lẻ, các nhà bán buôn khác, các doanh nghiệp sản xuất, các tổ
chức xã hội và cơ quan nhà nước)
- Bán buôn hàng hoá thực sự: là các tổ chức kinh doanh độc lập về sở
Trung gian bán buôn được phân loại thành ba nhóm chính:
hữu. Họ tham gia vào kênh Marketing với chức năng mua, sở hữu hàng hoá,
dự trữ và quản lý sản phẩm với số lượng lớn và bán lại với khối lượng nhỏ
hơn cho các khách hàng là các tổ chức kinh doanh khác nhau. Họ thực hiện
tất cả các công việc phân phối ở cấp độ bán buôn trong kênh với những tên
- Đại lý môi giới và các nhà bán buôn hưởng hoa hồng: họ cũng là các
gọi khác nhau: nhà bán buôn, nhà phân phối, nhà xuất khẩu và nhà nhập khẩu.
2 Trần Minh Đạo (2006), Giáo trình Marketing căn bản, NXB Kinh tế Quốc dân, Hà Nội
16
doanh nghiệp độc lập đảm nhiệm tất cả hay phần lớn các công việc phân phối
ở khâu bán buôn. Họ không sở hữu hàng hoá nhưng tham gia thực sự vào hoạt
động đàm phán, mua bán thay mặt cho các khách hàng của họ. Họ thường
nhận thu nhập dưới hình thức tiền hoa hồng trên doanh số bán hay khoản lệ
phí nhất đinh.
- Chi nhánh và đại diện của nhà sản xuất: là tổ chức của các nhà sản xuất
đặt tại các khu vức thị trường với chức năng thay mặt nhà sản xuất bán buôn
sản phẩm của họ, do nhà sản xuất làm chủ và điều hành. Vì vậy, những công
việc phân phối mà các chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất thực hiện
thường do từng nhà sản xuất quy định cụ thể
Đặc điểm hoạt động của người bán buôn:
- Lựa chọn thị trường mục tiêu: người bán buôn cũng phải xác định
nhóm khách hàng mục tiêu của mình. Họ có thể xác định một nhóm khách
hàng mục tiêu theo quy mô, loại hình khách hàng, hoặc theo các tiêu chuẩn
khác;
- Quyết định về chủng loại sản phẩm và dịch vụ: sản phẩm của người
bán buôn là chủng loại hàng hóa của họ. Người bán buôn luôn chịu một sức
ép phải bán đầy đủ các chủng loại và duy trì lượng dự trữ đủ để có thể giao
hàng ngay nhưng điều này có thể dẫn tới mất lợi nhuận. Vì vậy, họ cố gắng
tính toán nên bán bao nhiêu chủng loại hàng hóa và chỉ chọn những chủng
loại hàng có lợi cho mình. Người bán buôn cũng cân nhắc dịch vụ nào cần
cung cấp, dịch vụ nào cần tính tiền với khách hàng;
- Quyết định về giá cả: người bán buôn thường định giá bán dựa trên giá
mua cộng thêm chi phí và lợi nhuận cho họ. Ngoài ra, người bán buôn cũng
kết hợp nhiều phương pháp định giá khác như chiết khấu và bớt giá, định giá
khuyến mại, định giá theo nguyên tắc địa lý;
- Quyết định về các biện pháp xúc tiến: người bán buôn không quan
17
tâm nhiều đến các hoạt động xúc tiến. Họ thường thực hiện các chương
trình quảng cáo hạn chế;
- Quyết định về địa điểm: người bán buôn thường đặt địa điểm ở nơi giá
rẻ, chi phí rất ít cho việc trưng bày hàng cũng như văn phòng.
Trung gian bán lẻ: Là những doanh nghiệp thương mại mà doanh số chủ yếu
là từ việc bán hàng hoá trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng vào mục
đích cá nhân, không kinh doanh. Ví dụ như : Các cửa hàng bán áo quần, shop áo quần -
mũ -giày., siêu thị... Họ có chức năng phát hiện nhu cầu khách hàng, nhu cầu tiêu
dùng và truyền thông tin trở lại người sản xuất, thực hiện bán hàng, quảng cáo
và trưng bày sản phẩm, phân chia và sắp xếp hàng hóa thành những khối
lượng phù hợp với người mua, dự trữ hàng hóa sẵn sàng cung cấp cho người
tiêu dùng và đặc biệt là cung cấp những dịch vụ khách hàng
Các nhà bán lẻ thuộc đủ loại quy mô, hình thức khác nhau và luôn xuất
hiện những kiểu bán lẻ mới. Theo những mặt hàng mà người bán lẻ bán người
ta chia ra cửa hàng chuyên doanh, cửa hàng bách hóa, siêu thị, cửa hàng tiện
dụng, cửa hàng cao cấp, theo phương thức hoạt động người ta chia thành bán
lẻ qua cửa hàng và bán lẻ không qua cửa hàng…
- Quyết định thị trường mục tiêu: người bán lẻ xác định thị trường mục
Đặc điểm hoạt động của người bán lẻ:
tiêu trên cơ sở nghiên cứu thị trường, đánh giá triển vọng của từng đoạn thị
- Quyết định về danh mục hàng hóa và dịch vụ: lựa chọn danh mục hàng
trường và tiến hành lựa chọn thị trường mục tiêu theo khả năng của mình;
hóa là một quyết định quan trọng trong cuộc cạnh tranh giữa các nhà bán lẻ
cùng loại. Việc lựa chọn cần tính đến sự thích hợp của sản phẩm với thị
trường mục tiêu, lợi nhuận, chiết khấu, tốc độ chu chuyển. Người bán lẻ quan
tâm đến các dịch vụ dành cho khách hàng như giao hàng tận nhà, bảo hành,
bán trả góp… Bầu không khí cửa hàng cũng là một quyết định quan trọng của
18
người bán lẻ;
- Quyết định về giá bán: giá bán lẻ được xác định dựa trên cơ sở giá mua
- Quyết định về xúc tiến hỗn hợp: người bán lẻ rất chú trọng tới các hoạt
vào cộng với chi phí của nhà bán lẻ. Giá bán của người bán lẻ rất linh hoạt;
động quảng cáo, bán hàng trực tiếp, khuyến mại tuyên truyền. Họ tập trung
vào quảng cáo trên báo hàng ngày, phát tờ rơi quảng cáo, quảng cáo tại cửa
hàng, khuyến mại làm dưới dạng phiếu thưởng hay quà tặng. Người bán lẻ
- Quyết định về địa điểm: chọn địa điểm bán lẻ là yếu tố quyết định đến
chú trọng đào tạo nhân viên bán hàng về mọi mặt;
khả năng thu hút khách hàng của người bán lẻ. Chi phí xây dựng hay thuê cơ
sở sẽ tác động lớn đến lợi nhuận của nhà bán lẻ. Các nhà bán lẻ nhỏ có thể
bằng lòng với địa điểm sẵn có nhưng các nhà bán lẻ lớn thường chọn địa điểm
bằng các phương pháp tiên tiến.
1.1.5.3. Người tiêu dùng
Người tiêu dùng bao gồm cả người tiêu dùng cá nhân và tiêu dùng công
nghiệp. Chỉ khi nào hàng hóa tới người tiêu dùng thì quá trình phan phối mới
kết thúc. Người tiêu dùng có vai trò quan trọng trong kênh phân phối vì họ có
quyền lựa chọn các kênh phân phối khác nhau dể cung cấp hàng hóa cho họ.
1.1.6. Các hoạt động trong kênh phân phối
Kênh phân phối hoạt động được thông qua các dòng chảy kết nối các
thành viên trong kênh với nhau. Nội dung của mỗi dòng chảy mô tả những
công việc mà các thành viên trong kênh phải thực hiện trong quá trình phân
phối hàng hóa. Các dòng chảy chủ yếu bao gồm:
- Dòng chuyển quyền sở hữu: Mô tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ
thành viên này sang thành viên khác trong kênh phân phối. Mỗi một hành vi
mua bán xảy ra ở trong kênh là một lần chuyển quyền sở hữu từ người bán sang
người mua;
19
- Dòng đàm phán (thương lượng): Phản ánh việc các thành viên tác động
qua lại lẫn nhau để phân chia các công việc phân phối cũng như trách nhiệm
và quyền loại của từng thành viên;
- Dòng chuyển động vật chất của sản phẩm: Phản ánh sự di chuyển
những hàng hóa, vật phẩm thật sự trong không gian và thời gian từ địa điểm
sản xuất tới tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và phương tiện vận chuyển;
- Dòng thanh toán: Mô tả sự vận động của tiền tệ và chứng từ thanh toán
ngược từ người tiêu dung qua các trung gian thương mại trở lại với người sản
xuất;
- Dòng xúc tiến: Mô tả sự phối hợp và trợ giúp hoạt động xúc tiến giữa
các thành viên trong kênh phân phối với nhau3. Ví dụ như: người sản xuất
thực hiện các hoạt động quảng cáo, khuyến mại, tuyên truyền không những uy
tín cho doanh nghiệp của mình mà còn cho cả người bán buôn và bán lẻ;
- Dòng thông tin: Hệ thống thông tin trong kênh và việc quản lý dòng
chảy thông tin thông suốt trong kênh;
- Dòng đặt hàng: Quy trình thu thập, tập hợp và giải quyết các đơn hàng,
thời gian cần thiết cho quá trình đặt hàng, chờ đợi và giao hàng, công nghệ
được ứng dụng vào việc quản lý dòng đặt hàng;
- Dòng chia sẻ rủi ro: Trách nhiệm của mỗi thành viên trước những rủi
ro, vấn đề mua bảo hiểm cho các thành viên trong kênh;
- Dòng tài chính: Các chương trình hỗ trợ tài chính cho các thành viên
quy mô nhỏ trong điều kiện kinh tế suy thoái;
- Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói: Quá trình thu hồi theo thời gian
và không gian. Sự kết hợp giữa dòng vận động vật chất và dòng thu hồi bao
3 Trần Minh Đạo (2006), Giáo trình Marketing căn bản, NXB Kinh tế Quốc dân, Hà Nội
20
gói để giảm chi phí vận tải và lưu kho.
1.2 QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI
1.2.1. Khái niệm và đặc điểm quản lý kênh phân phối
Sau khi doanh nghiệp đã lựa chọn loại cấu trúc kênh và các thành viên
của kênh, hoàn thiện tổ chức các quan hệ trong kênh, một kênh phân phối
hoạt động như một hệ thống tổng thể hình thành. Hệ thống kênh có thể được
xem như là một hệ thống xã hội trong đó mỗi thành viên phụ thuộc vào những
người khác. Mỗi thành viên giữ một vai trò nhất định và họ có những kỳ vọng
nhất định vào người khác. Doanh nghiệp phải thực hiện chức năng quản lý
điều hành hoạt động của các hệ thống kênh phân phối của mình.
Từ bản chất trên của kênh phân phối ta có thể đưa ra khái niệm quản lý
kênh phân phối như sau: Quản lý kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản
lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh phân phối nhằm đảm bảo sự hợp tác
giữa các thành viên đã được chọn lựa qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối
của doanh nghiệp4.
Những điểm cần lưu ý trong khái niệm trên là:
Thứ nhất, quản lý kênh là quản lý các kênh đã có, đang hoạt động. Có
nghĩa là cấu trúc của kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh
đã được lựa chọn. Các quyết định tổ chức kênh được xem xét tách biệt với các
quyết định quản lý kênh. Trong thực tế, sự phân biệt này đôi khi có thể không
rõ ràng vì một quyết định quản lý kênh có thể nhanh chóng chuyển thành
quyết định tổ chức kênh.
Thứ hai, đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh có nghĩa là
các thành viên trong kênh không hợp tác một cách tự nhiên mà cần có các
hoạt động quản lý để đảm bảo sự hợp tác chủ động của họ.
Thứ ba, quản lý kênh phải nhằm vào mục tiêu phân phối cụ thể. Mục tiêu
4 Trương Đình Chiến (2002), Quản trị kênh marketing, NXB Thống kê, Hà Nội
21
phân phối là những tuyên bố về hoạt động phân phối với tư cách là một bộ
phận của marketing-mix sẽ đóng góp những gì vào việc đạt được toàn bộ mục
tiêu marketing của doanh nghiệp. Quản lý kênh phải đảm bảo thực hiện các
mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.
- Phạm vi quản lý kênh phân phối là bao trùm toàn bộ mọi hoạt động
Quản lý kênh phân phối có những đặc điểm sau đây:
của kênh, liên quan đến tất cả mọi thành viên tham gia vào kênh phân phối từ
- Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý cả các dòng chảy trong kênh,
nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.
một hệ thống kênh phân phối hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào
các dòng chảy của nó có được điều hành thông suốt hay không. Tất cả các
dòng chảy như đàm phán, chuyển quyền sở hữu, thông tin, tiền tệ, xúc tiến…
phải được quản lý có hiệu quả để đạt các mục tiêu phân phối của hệ thống
- Quản lý kênh phân phối là quản lý các hoạt động, các quan hệ ở bên
kênh.
ngoài doanh nghiệp chứ không phải trong nội bộ nên đòi hỏi người quản lý
kênh phải sử dụng những biện pháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản
lý các biến số marketing khác. Các thành viên trong kênh phân phối là các tổ
chức hay cá nhân độc lập có chiến lược riêng, mục tiêu riêng, sức mạnh riêng,
- Mọi vị trí thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản
muốn quản lý họ phải thông qua đàm phán thương lượng.
lý kênh ở những mức độ khác nhau. Tất nhiên, quản lý kênh phân phối của
những doanh nghiệp có vai trò lãnh đạo kênh khác với quản lý kênh của
những doanh nghiệp vai trò phụ thuộc. Thành viên nắm giữ vai trò lãnh đạo
kênh phải phát triển một chiến lược kênh phân phối toàn diện để chi phối dẫn
dắt các thành viên khác trong kênh phân phối hoạt động theo mục tiêu mong
- Các vị trí thành viên kênh khác nhau có mục tiêu, định hướng quản lý
22
muốn của họ.
kênh khác nhau. Doanh nghiệp quan tâm đến quản lý kênh từ đầu nguồn phát
luồng hàng cho tới người tiêu dùng cuối cùng. Trung gian thương mại bán buôn
và bán lẻ quan tâm đến quản lý kênh phân phối về cả hai phía, các nhà cung cấp
- Phân biệt quản lý kênh phân phối hàng ngày với quản lý kênh về mặt
và các khách hàng của họ.
chiến lược (dài hạn). Quản lý hàng ngày với quản lý dài hạn có quan hệ biện
chứng với nhau. Quản lý dài hạn tập trung vào những biện pháp có tính chiến
lược, trong khi quản lý hàng ngày giải quyết những công việc phân phối cụ
thể, quản lý phân phối hàng ngày tất nhiên phải chịu sự chi phối của quản lý
dài hạn. Quản lý kênh phân phối về mặt chiến lược liên quan đến xác lập các
kế hoạch và chương trình hoạt động đảm bảo sự hợp tác dài hạn của các thành
- Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh
viên nhằm đạt các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.
nghiệp phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp. Những
kênh đơn và kênh truyền thống không cho phép doanh nghiệp quản lý toàn
diện và với mức độ cao hoạt động của hệ thống kênh. Các kênh phân phối liên
kết dọc cho phép và đòi hỏi doanh nghiệp giữ vai trò lãnh đạo kênh thực hiện
quản lý toàn diện và ở mức độ cao hoạt động của nó.
1.2.2. Vai trò quản lý kênh phân phối
Quản lý kênh phân phối có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp:
- Quản lý kênh phân phối giúp doanh nghiệp và các thành viên của nó
thấy rõ mục tiêu và hướng đi của mình. Đây là yếu tố đầu tiên và quan trọng
nhất với doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được mục đích ngắn hạn và dài
hạn, tồn tại và phát triển không ngừng.
- Quản lý kênh phân phối giúp tập hợp, huy động nguồn lực của doanh
23
nghiệp và tranh thủ sự hợp tác của các thành viên kênh của nó thành một
chỉnh thể, tạo nên tính trồi để thực hiện mục tiêu phân phối với hiệu quả cao.
- Điều kiện môi trường luôn biến động tạo ra những cơ hội và nguy cơ
bất ngờ, quản lý kênh phân phối giữ vai trò giúp kênh phân phối của doanh
nghiệp thích nghi với môi trường, nắm bắt tốt các cơ hội và giảm bớt ảnh
hưởng tiêu cực.
1.2.3. Nội dung quản lý kênh phân phối
Quản lý kênh phân phối là một nội dung cơ bản của quản trị kênh phân phối
tên tiếng anh đầy đủ là distribution channel management bao gồm việc thiết kế
kênh (channel design) và quản lý kênh (managing channels), trong khuôn khổ
phạm vi luận văn tác giả xin phép chỉ tập trung vào vấn đề quản lý kênh
(managing channels)5
Thiết kế kênh phân phối
Quản lý kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối
Hình: 1.8. Quản Trị kênh phân phối
Sau khi các kênh phân phối đã được lựa chọn, vấn đề quan trọng là phải
quản lý điều hành hoạt động của chúng. Việc quản lý kênh bao trùm toàn bộ
hoạt động của kênh, liên quan đến tất cả thành viên tham gia vào kênh từ nhà
sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Quản lý kênh gồm quản lý cả 5 dòng
chảy trong kênh. Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ
thuộc vào các dòng chảy của nó có thông suốt không.
Quản lý kênh bao gồm các nội dung: lựa chọn các thành viên kênh;
5 Dr. Prashant Mehta (2009), http://www.slideshare.net/prashantmehta371/distribution-logistics-channel- management
24
khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động; đánh giá các thành viên
Quản lý kênh phân phối
Lựa chọn các thành viên
Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động
Đánh giá các thành viên trong kênh
kênh (Hình 1.9)
(Nguồn: Quản trị hệ thống phân phối sản phẩm – NXB Thống kê)
Hình 1.9: Quản lý kênh phân phối
1.2.3.1. Lựa chọn các thành viên kênh
Cũng giống như tuyển chọn lao động, trong doanh nghiệp quá trình tổ
chức hoạt động của kênh, doanh nghiệp phải lựa chọn và thu hút những trung
gian thương mại tham gia cụ thể vào kênh phân phối của mình. Việc tuyển
chọn dễ hay khó phụ thuộc vào quy mô của doanh nghiệp và loại sản phẩm
bán ra. Quy trình tuyển chọn thành viên kênh được thực hiện qua ba bước cơ
bản sau: (1) Tìm kiếm các thành viên kênh; (2) xác định tiêu chuẩn lựa
Lựa chọn các thành viên kênh
Xác định tiêu chuẩn lựa chọn
chọn;(3) bảo đảm các thành viên chắc chắn tham gia kênh.
Tìm kiếm thành viên kênh
Đảm bảo các thành viên chắc chắn tham gia kênh
(Nguồn: Quản trị hệ thống phân phối sản phẩm – NXB Thống kê)
Hình 1.10. Lựa chọn các thành viên kênh
(1) Tìm kiếm các thành viên kênh:
25
Để có thể tìm ra các thành viên kênh có khả năng, người quản lý kênh có
- Tổ chức bán hàng theo khu vực: các doanh nghiệp thường có lực
thể thông qua các nguồn sau:
lượng bán hàng sẵn có của mình tại chính các cấp trung gian bán buôn hoặc
bán lẻ và đây là một nguồn quan trọng để tìm kiếm các thành viên kênh. Lực
lượng bán hàng thường có thể thu thập thông tin về các trung gian có giá trị
và trên thực tế họ có thể cung cấp phần lớn nếu không phải là tất cả các thông
- Các nguồn thương mại: bao gồm các hiệp hội thương mại, các tạp chí
tin cần thiết để xác định các trung gian tiềm năng.
- Các điều tra người bán lại: sử dụng trong trường hợp sản phẩm của
thương mại, các doanh nghiệp có bán các sản phẩm liên quan hoặc tương tự.
doanh nghiệp có danh tiếng và nhà phân phối có thể vào thị trường với sản
phẩm của doanh nghiệp nhanh hơn so với sản phẩm cùng loại của đối thủ
- Các khách hàng: khách hàng là một nguồn thông tin, họ rất nhiệt tình
cạnh tranh.
đóng góp những ý kiến trung thực về các trung gian. Vì vậy, có thể thông qua
các cuộc điều tra những người sử dụng cuối cùng để có thông tin về các nhà
- Các quảng cáo: có thể đưa ra một lượng lớn số liệu về các thành viên
phân phối và khả năng thực hiện chức năng phân phối của họ.
- Các hội thương mại hay hội nghị: tại đây doanh nghiệp có thể xem xét
kênh trong cùng một thời gian và không gian.
- Các nguồn thông tin khác: như Phòng Thương mại và Công nghiệp,
nhiều các thành viên kênh trong cùng một thời gian và không gian.
ngân hàng, danh bạ điện thoại, các trang vàng, thư trực tiếp, các nhà tư vấn
độc lập …
(2) Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn:
Các tiêu chuẩn cũng như số lượng các tiêu chuẩn tùy thuộc vào từng điều kiện
26
cụ thể của từng doanh nghiệp và chúng có thể thay đổi khi các điều kiện của
môi trường thay đổi.
Một số chỉ tiêu quan trọng khi lựa chọn thành viên kênh:
-Điều kiện tín dụng và tài chính: Đây là tiêu chuẩn được lựa chọn nhiều
nhất để chấp nhận các thành viên kênh trong tương lai. Do vậy các nhà sản
xuất đều phải điều tra xem trong những thành viên tiềm năng, thành viên nào
có đủ khả năng tài chính đáp ứng được yêu cầu của công ty.
-Sức mạnh bán hàng: Đây là tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng của các thành viên
kênh. Tiêu chuẩn này được đánh giá dựa vào các thước đo: Chất lượng của lực
lượng bán, số lượng người bán thực sự đang làm việc và khả năng hỗ trợ của lực
lượng bán hàng
-Khả năng bao phủ thị trường: Các nhà sản xuất luôn cố gắng để đạt được
việc bao phủ thị trường với ít nhất sự trùng lặp. Chính vì vậy mà sử dụng các
thành viên kênh có hiệu quả sẽ tránh được sự trùng lặp, tránh gây sung đột và sự
- Hoạt động bán: Thông tin này cho biết về hoạt động bán hàng của
lãng phí về tiền của.
- Khả năng quản lý: Thành viên có giá trị là những thành viên có khả
các trung gian.
năng quản lý tốt. Nhiệm vụ của họ là phải quản lý một đội ngũ bán hàng của
mình, tổ chức duy trì lực lượng bán, đào tạo và phân chia công việc cho họ để
- Dòng sản phẩm mà các trung gian đang kinh doanh: các sản phẩm cạnh
họ có được những kỹ năng trong công tác bán hàng.
tranh; các sản phẩm có thể so sánh; các sản phẩm được ưa chuộng; chất lượng
dòng sản phẩm. Đa số các doanh nghiệp đều cố gắng tránh các khâu trung
gian buôn bán trực tiếp các dòng sản phẩm cạnh tranh. Nhiều doanh nghiệp
- Danh tiếng: đây là một giá trị mang tính vô hình nhưng quan trọng.
ưu tiên các trung gian có bán các sản phẩm bổ trợ cho nhau.
27
Một trung gian tồi, không có danh tiếng thì sẽ gây ảnh hưởng bất lợi đối với
- Thành công về quản trị: thành công trong quá khứ là dấu hiệu của sự
danh tiếng của doanh nghiệp.
- Quan điểm thái độ: yếu tố này quan hệ tới sự thành công trong dài hạn
tiếp tục phát triển trong tương lai.
của việc phân phối sản phẩm nhưng việc đánh giá nó cũng là một vấn đề khó
- Quy mô: trung gian có quy mô lớn thường dễ thành công, được tổ chức
khăn.
tinh vi và có dòng sản phẩm tốt hơn. Họ thường có khả năng tuyển những
nhân viên bán hàng giỏi (những người sẽ khai thác thị trường nhiều hơn để
bán các sản phẩm của doanh nghiệp) và thường có trang bị tốt hơn về trụ sở,
nhân lực so với các trung gian nhỏ khác.
(3) Đảm bảo các thành viên chắc chắn tham gia kênh
Quá trình tuyển chọn thành viên kênh là một quá trình hai chiều trong đó
các trung gian cũng có thể lựa chọn người mà họ sẽ đại diện bán. Trong khi
các doanh nghiệp có thể sử dụng một số biện pháp để cố gắng thuyết phục các
thành viên kênh và họ đưa ra nhiều động cơ để lôi cuốn thành viên kênh thì đa
- Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt.
- Sự trợ giúp về quảng cáo, xúc tiến.
- Sự trợ giúp về quản lý.
- Các chính sách buôn bán công bằng và quan hệ hữu nghị.
số các thành viên thường đánh giá một trong bốn lĩnh vực sau:
Dòng sản phẩm tốt: thường có doanh số bán và lợi nhuận tiềm năng cao,
những doanh nghiệp có loại hàng hóa nào nổi tiếng thì thường có lợi thế hơn.
Do vậy, các nhà sản xuất có sản phẩm kém nổi tiếng hơn phải làm cho các
thành viên kênh nhận thấy mối lợi khi nhận tiêu thụ hàng hóa của mình. Điều
28
này có thể đánh giá được qua hiệu quả mà sản phẩm của họ mang lại cho các
thành viên kênh.
Quảng cáo, xúc tiến hỗn hợp: các trung gian muốn được sự trợ giúp của
doanh nghiệp về mặt quảng cáo, xúc tiến bởi nó làm cho dòng sản phẩm mà
trung gian phân phối có lượng bán tăng. Các yếu tố như sự chấp nhận quảng
cáo, chiến dịch quảng cáo hợp tác, phòng trưng bày giới thiệu sản phẩm là
những trợ giúp và đảm bảo tốt để các trung gian tiềm năng tham gia kênh.
Sự trợ giúp về quản lý: các thành viên kênh muốn biết doanh nghiệp sẽ
trợ giúp cho mình trong việc quản lý kinh doanh không. Đây là một bằng
chứng về sự quan tâm của doanh nghiệp, bao gồm: chương trình đào tạo;
phân tích, hoạch định tài chính, phân tích thị trường, phương pháp xúc tiến…
Quan hệ buôn bán công bằng hữu nghị: quan hệ trong kênh phân phối
vẫn là quan hệ giữa con người. Do vậy, dù quan hệ trong kênh có thể được
diễn giải bằng các hợp đồng thỏa thuận thì yếu tố con người không thể bị thay
thế và giữa hai bên phải thiết lập mối quan hệ công bằng.
1.2.3.2. Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động
Các thành viên kênh phải thường xuyên được khuyến khích để làm việc
tốt nhất. Trước hết các nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của
các thành viên trong kênh, các trung gian thương mại là các doanh nghiệp
kinh doanh độc lập, là một thị trường độc lập, có sức mạnh riêng, có chiến
lược kinh doanh riêng, các trung gian hoạt động như một người mua cho
khách hàng của họ. Họ nỗ lực bán cả nhóm hàng chứ không phải từng mặt
hàng riêng lẻ. Trong nhiều trường hợp. Trong nhiều trường hợp quan điểm
kinh doanh của các nhà trung gian thương mại rất khác với quan điểm của nhà
sản xuất, nhà sản xuất phải điều tra các thành viên kênh để có chính sách bán
hàng thích ứng với nhu cầu, mong muốn của họ.
Để các thành viên trong kênh hoạt động tích cực thì người quản lý kênh
cần phải giải quyết ba vấn đề sau: (1)Tìm ra những nhu cầu và trở ngại của
29
các thành viên trong kênh; (2)trên cơ sở những nhu cầu và trở ngại đó, đưa ra
sự trợ giúp đối với các thành viên; (3)sử dụng sức mạnh một cách hiệu quả để
quản lý kênh.
(1) Tìm hiểu nhu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh
Trong kênh phân phối luôn tồn tại dòng thông tin bên trong với tư cách
là một hệ thống liên lạc chính thức và không chính thức. Một hệ thống thông
tin được coi là lý tưởng nếu nó cung cấp cho người quản lý kênh toàn bộ các
thông tin cần thiết về nhu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh. Tuy
nhiên, trong thực tế nhiễu thường xuất hiện trong hệ thống thông tin, đòi hỏi
người quản lý kênh cần phải nhìn ra ngoài hệ thống kênh để có thêm thông
tin. Có thể sử dụng những cách sau để nhận biết yêu cầu và khó khăn của các
- Các cuộc nghiên cứu về các thành viên do doanh nghiệp thực hiện.
- Các cuộc nghiên cứu về các thành viên do người ngoài thực hiện.
- Kiểm tra đánh giá kênh phân phối.
- Hội đồng tư vấn cho các nhà phân phối.
thành viên trong kênh:
Nghiên cứu do doanh nghiệp thực hiện: trong nhiều trường hợp, những
vướng mắc khó thấy của các thành viên có thể được phát hiện bằng nghiên
cứu này. Nghiên cứu này có thể có chi phí không cao nhưng đôi khi thông tin
thu được không khách quan.
Nghiên cứu do người ngoài thực hiện: có thể là cần thiết nếu như qua đó,
người quản lý kênh có thể thu được các dữ liệu hoàn chỉnh và trung thực về
yêu cầu vướng mắc của các thành viên kênh.
Đánh giá kênh phân phối: nên được tiến hành định kỳ, mục tiêu của
công việc này là nhằm thu thập dữ liệu để xem mối quan hệ ở đâu là bền
vững, ở đâu là yếu, và doanh nghiệp phải làm gì để mối quan hệ trong kênh
phát triển theo chiều hướng tốt.
30
Hội đồng tư vấn nhà phân phối: bao gồm những đại diện quản lý cao cấp
từ phía doanh nghiệp và các đại diện của các thành viên trong kênh. Sự tồn tại
của hội đồng này sẽ tạo ra sự công nhận đối với các thành viên trong kênh bởi
họ đều có người đại diện. Hội đồng các nhà tư vấn cung cấp một phương tiện
để xác định và bàn bạc về những yêu cầu, khó khăn chung không biết được
qua luồng thông tin thông thường trong kênh, họ cũng giúp cho việc cải thiện
toàn bộ hệ thống liên lạc trong kênh và từ đó sẽ giúp doanh nghiệp hiểu rõ
hơn về yêu cầu, khó khăn của các thành viên trong kênh và ngược lại.
(2)Giúp đỡ các thành viên trong kênh
Những chương trình hỗ trợ cho các thành viên trong kênh có thể chia
làm 3 nhóm sau: Hỗ trợ trực tiếp, hợp tác, lập chương trình phân phối.
Kế hoạch hỗ trợ trực tiếp: trong các kênh phân phối có quan hệ lỏng lẻo
thì đây là phương pháp thường được sử dụng để kích thích các thành viên
kênh. Các hình thức hỗ trợ rất đa dạng như trợ cấp cho quảng cáo, thanh toán
cho các vật mẫu bày trong cửa hàng, trợ giúp thông qua chiết khấu bán hàng,
trang trí cửa hàng, đào tạo nhân viên bán hàng, trả một phần lương cho nhân
viên bán…
Phương thức hợp tác: một kế hoạch hợp tác giữa doanh nghiệp với các
nhà phân phối sẽ làm tăng mức độ kích thích các thành viên hoạt động. Sự
hợp tác không chỉ có nghĩa về mặt hợp pháp mà còn đưa ra một mối quan hệ
hỗ trợ giữa các thành viên trong kênh dựa trên sự mô tả về vai trò của họ
trong kênh. Bản chất của phương thức hợp tác trong việc khuyến khích các
thành viên kênh là sự hiểu biết lẫn nhau về vai trò mong đợi và những cam
kết giữa tất cả các bên trong việc hoàn thành vai trò của họ trong dài hạn.
Lập chương trình phân phối: đây là phương thức toàn diện nhất nhằm
đạt tới một đội ngũ thành viên kênh có tính năng động cao. Bản chất của
phương thức này là phát triển một kênh theo hoạch định và được quản lý
31
chuyên nghiệp. Quá trình lập chương trình phân phối theo thứ tự sau: đầu tiên
cần phân tích về các mục tiêu, các loại hình và mức độ hỗ trợ mà các thành
viên cần có thể đạt được mục tiêu này. Bước thứ hai là xây dựng các chính
sách kênh, có thể chia làm ba nhóm chính sách kênh chính là: các đề nghị
giảm giá; các đề nghị giúp đỡ về mặt tài chính; các đề nghị một hình thức
đảm bảo nào đó cho các thành viên trong kênh.
(3) Sử dụng sức mạnh một cách có hiệu quả
Nền tảng của việc khuyến khích các thành viên là sử dụng quyền lực một
cách hiệu quả. Cơ sở quyền lực dựa trên 5 cơ sở sức mạnh như đã nói ở trên
đó là: phần thưởng, áp đặt, hợp pháp, thừa nhận, chuyên gia. Sự lãnh đạo
trong kênh thực chất là tăng hoặc giảm việc sử dụng một hoặc một số cơ sở
sức mạnh này. Điều này đòi hỏi người quản lý kênh phải sử dụng một cách
khéo léo để tối đa hóa sự ảnh hưởng của mình tới các thành viên trong kênh.
1.2.3.3.Đánh giá các thành viên kênh
Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của các thành viên kênh
theo những tiêu chuẩn như: mức doanh số đạt được, mức lưu kho trung bình,
thời gian giao hàng, cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng, mức độ hợp
tác trong những chương trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp và
những dịch vụ mà họ cung cấp. Việc đặt định mức doanh số các trung gian
thương mại để sau từng thời kỳ, đánh giá mức độ đạt được của từng trung
gian trong kênh có tác động khuyến khích hoạt động của họ. Việc đánh giá
thành viên kênh phải theo tiêu chuẩn hợp lý và được các thành viên ủng hộ
Trong việc đánh giá các thành viên thì có những vấn đề mà người quản
lý kênh phải đề cập tới là: (1) các nhân tố tác động tới phạm vi và tần suất của
việc đánh giá; (2) kiểm tra hoạt động của thành viên kênh, áp dụng các tiêu
chuẩn đánh giá hoạt động; (3) đề xuất các điều chỉnh kênh phân phối.
(1) Các nhân tố tác động tới phạm vi và tần suất của việc đánh giá
32
Bốn yếu tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất của các đánh giá là: mức
độ kiểm soát của người sản xuất đến các thành viên kênh, tầm quan trọng
tương đối của các thành viên kênh, bản chất sản phẩm và số lượng các thành
viên kênh.
Thứ nhất, mức độ kiểm soát: đóng vai trò quan trọng trong việc xác định
phạm vi và tần suất đánh giá. Nếu việc kiểm soát được thỏa thuận bằng hợp
đồng chắc chắn với các thành viên kênh thì các thành viên có trách nhiệm
cung cấp thông tin về hầu hết các khía cạnh kinh doanh của mình cho nhà
doanh nghiệp. Điều này giúp cho doanh nghiệp có dự liệu đầy đủ hơn để đánh
giá toàn diện hơn.
Thứ hai, tầm quan trọng của các thành viên trong kênh: nếu doanh
nghiệp bán phần lớn sản phẩm của mình qua các trung gian thương mại thì
cần thực hiện việc đánh giá thường xuyên hơn.
Thứ ba, bản chất sản phẩm: sản phẩm càng phức tạp thì phạm vi đánh
giá càng lớn và ngược lại.
Thứ tư, số lượng thành viên kênh: đối với doanh nghiệp sử dụng hệ
thống kênh phân phối rộng rãi thì việc đánh giá thành viên kênh có thể dựa
vào doanh số bán. Còn nếu họ sử dụng kênh phân phối có chọn lọc cao thì lại
phải cần một loạt các dữ liệu cho phép đánh giá toàn diện tất cả các thành
viên kênh.
Trong thực tế việc đánh giá các thành viên kênh có thể chia làm hai loại
là đánh giá để giúp doanh nghiệp duy trì việc điều khiển hoạt động hiện thời
của các nhà phân phối và đánh giá toàn diện để các doanh nghiệp có các phân
tích hiện tại và dự báo tương lai các hoạt động của nhà phân phối.
Trong cách đánh giá thứ nhất có thể dựa vào lượng bán được thể hiện
trong báo cáo phân tích bán hàng.
Cách tiếp cận thứ hai rộng hơn và là quá trình đánh giá tổng hợp hơn, nó
33
gồm nhiều các tiêu chuẩn khác bên cạnh chỉ tiêu bán và được coi như một sự
kiểm tra các hoạt động của thành viên kênh.
(2) Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh, áp dụng các tiêu chuẩn đánh
giá hoạt động
Kiểm tra là hoạt động mang tính tổng hợp theo từng chu kỳ về hoạt động
của các thành viên kênh. Việc kiểm tra có thể thực hiện cho một vài hay tất cả
các thành viên kênh.
Quá trình kiểm tra gồm các bước cơ bản sau: xây dựng các tiêu chuẩn
đánh giá; áp dụng các tiêu chuẩn để đánh giá các thành viên.
Bước 1, xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá: có những tiêu chuẩn thường
được sư dụng như sau:
* Hoạt động bán: là tiêu chuẩn quan trọng nhất và thường được sử dụng
để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh. Bất cứ lúc nào người quản lý
kênh cần biết được lượng bán từ các thành viên kênh cho khách hàng của họ.
Khả năng có được thông tin này phụ thuộc vào mức độ điều khiển các thành
viên kênh. Trong một kênh mà các thành viên kênh là những nhà phân phối
độc quyền thì việc có được những thông tin này đối với người quản lý kênh là
đương nhiên. Còn đối với kênh theo kiểu truyền thống thì dữ liệu có thể hạn
chế, khi đó nhà sản xuất có thể ước lượng bán bằng số lượng hàng mà mình
đã bán cho thành viên kênh.
- Lượng bán hàng hiện tại so với lượng bán hàng trong lịch sử.
- So sánh lượng bán của một thành viên so với tổng lượng bán của tất cả
Dữ liệu về lượng bán có thể được phân tích theo ba mức độ so sánh sau:
- Lượng bán của từng thành viên so với các chỉ tiêu đã xác định trước.
các thành viên trong kênh.
Việc xây dựng các chỉ tiêu phải dựa vào đánh giá hoạt động bán thực tế của
các thành viên kênh, đồng thời phải xem xét đến những phản hồi từ các thành
34
viên kênh. Nếu tỷ lệ đạt chỉ tiêu thấp ở đa số các thành viên kênh, có thể phản
ánh chỉ tiêu cao không sát với thực tế hơn là hoạt động của các thành viên
kênh không hiệu quả.
* Mức độ tồn kho thực tế: đây cũng là tiêu chuẩn quan trọng khác đánh
giá hoạt động của thành viên kênh. Tồn kho hợp lý giúp hàng hóa của doanh
nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu thị trường tại mọi thời điểm. Thỏa thuận mức
dự trữ tồn kho có thể được thể hiện trong hợp đồng phân phối, khi đó nhà sản
xuất có thể có những hành động ảnh hưởng đến các thành viên kênh. Để đánh
- Toàn bộ mức tồn kho của các thành viên kênh.
- Sự tăng giảm lượng bán và doanh số đối với các sản phẩm cụ thể.
- Điều kiện và phương tiện dự trữ.
- Mức độ hợp lý trong lưu trữ tài liệu và quản lý tồn kho của thành viên
giá thực hiện dự trữ tồn kho có thể dựa vào các chỉ tiêu sau:
kênh.
Bên cạnh việc đánh giá hoạt động bán hàng của các thành viên kênh qua
lượng bán thì cần phải có sự đánh giá đối với lực lượng bán hàng của thành
- Số lượng người bán của thành viên kênh liên quan đến dòng sản phẩm
viên kênh. Việc này được đánh giá qua các tiêu chí sau:
của doanh nghiệp. Tiêu chí này thể hiện sự hiểu biết sâu sắc về khả năng bao
- Mức độ hiểu biết kỹ thuật của những người bán hàng.
- Quyền lợi của nhân viên bán hàng khi bán sản phẩm của doanh nghiệp.
phủ thị trường của nhà sản xuất.
* Thái độ tích cực của các thành viên kênh: cũng phải được đánh giá
đúng mức độ như các tiêu chuẩn khác. Khi doanh số của một thành viên kênh
thấp hơn nhiều so với mong đợi của doanh nghiệp thì phải xem xét đến yếu tố
thái độ. Cái khó của việc đánh giá này là vấn đề thái độ chỉ bộc lộ ra khi tình
35
hình bán hàng đã xấu đi.
* Các tiêu chuẩn khác: ngoài các tiêu chuẩn trên, còn có các tiêu chuẩn
đánh giá khác nhau như: tình trạng tài chính của các thành viên kênh, danh
tiếng của họ và chất lượng phục vụ khách hàng. Doanh nghiệp cần giám sát
thường xuyên địa vị tài chính của các thành viên kênh để dự báo trước về bất
cứ tình trạng tài chính xấu nào có thể tác động tới doanh nghiệp. Đặc điểm và
uy tín có thể là những tiêu chí quan trọng để lựa chọn thành viên kênh nhưng
nó cũng có thể thay đổi. Doanh nghiệp có thể điều tra xem có sự thay đổi nào
về uy tín của các thành viên kênh không thông qua một số khách hàng của
thành viên kênh. Cuối cùng, chất lượng dịch vụ mà các thành viên kênh đưa
ra phản ánh hiệu quả hoạt động bán hàng của họ. Nếu mức độ dịch vụ không
thích hợp trong thời gian dài, các khách hàng của họ sẽ tìm nhà cung cấp khác
hay dòng sản phẩm khác. Trong ngắn hạn, sự giảm sút về dịch vụ có thể chưa
lựa chọn được nguồn cung cấp thay thế. Do vậy, doanh nghiệp phải điều tra
vấn đề này trước khi nó thể hiện ở hoạt động bán của các thành viên kênh đã
xuống cấp.
Bước 2, áp dụng các tiêu chuẩn để đánh giá hoạt động:
Sau khi đã phát triển một loạt các tiêu chuẩn sử dụng cho việc đánh giá,
người quản lý kênh sẽ tiến hành đánh giá theo các tiêu chuẩn này. Trong khi
đánh giá, cần kết hợp các tiêu chuẩn với nhau một cách hợp lý, các tiêu chuẩn
có thể được lượng hóa hoặc cố gắng đạt tới một chỉ số lượng hóa để có một
cái nhìn toàn diện về hoạt động của các thành viên kênh.
(3) Đề xuất điều chỉnh kênh phân phối
Doanh nghiệp có thể đưa ra những biện pháp hợp lý để có sự điều chỉnh
hợp lý để phát triển hoạt động của các thành viên kênh. Với những thành viên
không đáp ứng được mức hoạt động tối thiểu, người quản lý kênh phải tìm
hiểu xem tại sao họ lại hoạt động kém hiệu quả. Để tìm ra, nhà quản lý kênh
phải phân tích tỉ mỉ nhu cầu cũng như các vấn đề của thành viên kênh. Một số
36
những điểm chính cần xem xét tới nếu doanh nghiệp muốn có một chương
trình quản lý thành công đối với những thành viên kênh hoạt động kém hiệu
quả:
Thứ nhất, người quản lý kênh cần chủ động để có được thông tin đầy đủ
bằng các phương pháp hữu hiệu như xây dựng một mạng lưới thông tin liên
lạc chính thức của kênh, tiến hành kiểm tra kênh, lập ra các ban tư vấn nhà
phân phối và các nghiên cứu của các doanh nghiệp bên ngoài tiến hành.
Thứ hai, doanh nghiệp phải xem xét các chương trình hỗ trợ đã phù hợp
với nguyện vọng và khó khăn của các thành viên kênh chưa.
Thứ ba, doanh nghiệp phải duy trì vai trò lãnh đạo thông qua sử dụng
quyền lực khéo léo.
Doanh nghiệp cũng có thể thực hiện loại bỏ những thành viên kênh hoạt
động không có hiệu quả, có ảnh hưởng xấu đến hoạt động của kênh và tuyển
chọn những thành viên mới.
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KÊNH PHÂN PHỐI
Nhân tố ảnh hưởng đến kênh phân phối rất đa dạng, nó bao gồm các
nhân tố bên trong các doanh nghiệp, thị trường, nhân tố thuộc về ngành hàng
kinh doanh… Mạng lưới phân phối không thể tồn tại độc lập mà hoạt động và
phát triển trong những môi trường phức tạp, thay đổi liên tục. Sự thay đổi đó
tác động qua lại với hệ thống kênh có thể ảnh hưởng quyết định đến các kênh
cả trong ngắn hạn và dài hạn. Người quản lý kênh phân phối tất nhiên phải
biết đến nhân tố ảnh hưởng và những thay đổi của nó để lập các chiến lược
phân phối sao cho hiệu quả cao nhất.
- Nguồn nhân lực: trình độ quản lý của ban lãnh đạo doanh nghiệp có
1.3.1. Nhóm nhân tố bên trong
ảnh hưởng lớn tới hoạt động và các quyết định của mạng lưới phân phối. Lực
lượng lao động của doanh nghiệp luôn được coi là nhân tố trung tâm của mọi
37
sự biến đổi và phát triển. Số lượng lao động và trình độ của cán bộ công nhân
viên, trình độ quản lý của các nhà quản trị doanh nghiệp tốt ảnh hưởng không
- Trình độ đội ngũ nhân viên bán hàng: Hàng hóa dịch vụ là hàng hóa
nhỏ đến việc thúc đẩy hệ thống phân phối hàng hóa có hiệu quả.
mua có suy nghĩ và tiêu dùng thường xuyên, có lặp lại. Ở lần mua đầu là lần
mua có suy nghĩ, khách hàng thường chịu ảnh hưởng của người quen, quảng
cáo và ảnh hưởng nhiều của người bán khi thông tin từ người quen và quảng
cáo chưa đủ thuyết phục. Do đó vai trò của người bán hàng là rất quan trọng
trong việc thuyết phục khách hàng quyết định chọn nhà cung cấp và loại sản
- Cơ sở vật chất phục vụ cho hoạt động bán hàng: Hoạt động kinh doanh
phẩm.
sản phẩm dịch vụ mà đặc biệt là dịch vụ thông tin di động đòi hỏi công nghệ
cao, các thiết bị máy tính nối mạng với các hệ thống quản lý mạng lưới, khách
hàng, tính cước… Vì vậy để đáp ứng kinh doanh yêu cầu doanh nghiệp cần có
- Chiến lược của doanh nghiệp: các chiến lược, chính sách định hướng
hệ thống cơ sở vật chất hiện đại và đồng bộ.
phát triển doanh nghiệp và mục tiêu cụ thể đã được lãnh đạo doanh nghiệp đề
ra ảnh hưởng đến việc chỉ đạo hoạt động quản lý kênh phân phối về mặt chiến
lược. Các quyết định phân phối phải tuân thủ nhiệm vụ, chiến lược, mục tiêu
- Nguồn lực tài chính của doanh nghiệp: tài chính có yếu tố quyết định
các chính sách và định hướng phát triển do lãnh đạo đề ra.
trong mọi chiến lược của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp thực hiện các
chiến lược kinh doanh trong ngắn hạn và dài hạn. Nguồn lực tài chính có ảnh
hưởng trực tiếp tới quy mô cũng như quyết định cuối cùng của các doanh
nghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp có được các chiến lược dài hạn, quy mô
đầu tư lớn cũng như các chính sách hỗ trợ kinh doanh kịp thời. Khác với các
hàng hóa dịch vụ thông thường khác, thông tin di động là dịch vụ cần hỗ trợ
38
nhiều đến hoạt động sau bán hàng. Khi khách hàng đã sử dụng dịch vụ thì
việc phát sinh hàng tháng nhu cầu nộp cước, đăng ký thay đổi dịch vụ, khiếu
nại… là tất yếu. Vì vậy, để đảm bảo nhu cầu được phục vụ khách hàng, nếu
nguồn lực tài chính của doanh nghiệp đủ mạnh thì việc thiết kế mạng lưới
trực tiếp tại tất cả các tỉnh, huyện, khu vực có mật độ khách hàng lớn là cần
thiết. Đối với việc phân phối thẻ nạp thì việc thực hiện qua các trung gian
thương mại sẽ hiệu quả hơn.
- Khách hàng: bao gồm cả người tiêu dùng lẫn trung gian thương mại.
1.3.2. Nhóm nhân tố bên ngoài
Sự thay đổi về nhận thức, thói quen mua sắm của khách hàng cũng cần được
các nhà quản lý kênh xem xét và nghiên cứu các biện pháp hỗ trợ hiệu quả
cho đại lý. Chẳng hạn, trình độ văn hóa, nhận thức của khách hàng tăng lên,
khách hàng sẽ yêu cầu nhiều thông tin về sản phẩm, thành phần hoặc các bộ
phận cấu tạo, cách sử dụng như thế nào để có lợi ích cao nhất… Doanh
nghiệp phải chú trọng hơn đến công tác hỗ trợ đào tạo toàn diện cho nhân
viên của các thành viên kênh nhằm phục vụ người tiêu dùng tốt hơn. Sự thay
đổi vai trò cũng như việc xuất hiện các loại hình bán lẻ mới cũng có tác động
- Đối thủ cạnh tranh: người quản lý kênh phân phối của doanh nghiệp
nhất định đến công tác quản lý kênh phân phối của doanh nghiệp
phải tính đến những động thái của đối thủ cạnh tranh. Mọi quyết định về
chính sách sản phẩm, giá, khuyến mại… của đối thủ cạnh tranh đều tác động
- Nhà cung cấp: mọi thay đổi về chính sách sản phẩm, chính sách giá, hỗ
đến các thành viên kênh của công ty.
trợ từ nhà cung cấp sản phẩm đầu vào cho doanh nghiệp đều ảnh hưởng trực
tiếp tới sản phẩm, giá cả, các chương trình hỗ trợ của doanh nghiệp cho các
thành viên của kênh phân phối. Và vì vậy, ảnh hưởng đến công tác quản lý
- Điều kiện phát triển kinh tế: kinh tế có ý nghĩa lớn đối với việc phát
39
kênh phân phối của doanh nghiệp.
triển xã hội trên mọi mặt và đặc biệt nó quyết định khả năng tiêu dùng hàng
hóa của xã hội đó như thế nào. Kinh tế càng phát triển nhu cầu trao đổi thông
tin càng lớn đặc biệt là những dịch vụ đáp ứng được các nhu cầu nhanh
chóng, tiện lợi, giá cả phù hợp và có khả năng bảo mật cao. Có thể thấy nhu
cầu về dịch vụ ngày càng trở thành dịch vụ thiết yếu đối với đời sống kinh tế,
- Dân số: dân số quyết định quy mô của cầu, đặc biệt là với hàng hóa
sinh hoạt của từng cá nhân, tổ chức.
dịch vụ tiêu dùng. Xét về nhu cầu sử dụng lâu dài, phần lớn khách hàng sử
dụng một mạng điện thoại di động, có nghĩa số thuê bao trung bình cho mỗi
khách hàng là một thuê bao. Do đó dân số càng đông thì số thuê bao tiềm
năng càng có khả năng lớn.
1.4. CÁC YẾU TỐ BIỂU HIỆN HIỆU QUẢ CỦA KÊNH PHÂN PHỐI
1.4.1 Bao phủ thị trường
Một trong những tiêu chí quan trọng để đánh giá tầm cỡ của một doanh
nghiệp hoạt động phân phối là khả năng bao phủ thị trường. Nói một cách
khác là địa giới mà mạng lưới của nhà phân phối ấy có thể trực tiếp phủ đến,
ức là mạng lưới phải đủ mạnh và nằm trong tầm kiểm soát của nhà phân phối
ấy. Trên thực tế, có thể do hạn chế về một mặt nào đó (tài chính, nhân lực,
khả năng kiểm quản lý, danh mục mặt hàng…) nhiều nhà phân phối chỉ mạnh
nhất định ở một thị trường nào đó.
1.4.2 Có đội ngũ bán hàng tiếp cận khách hàng
Để có thể thực hiện tốt công tác phân phối hàng hóa dến người tiêu
dùng một cách hiệu quả, nhà phân phối phải có một đội nguc nhân viên bán
hàng mạnh cả về số lượng và chất lượng. Đội ngũ này cần có trình độ chuyên
nghiệp cao và có nhiệt tình. Nhiều doanh nghiệp muốn làm nhà phân phối
nhưng lại không muốn thuê thêm nhân viên, không tổ chức đi chào hàng để
40
mở rộng khả năng bao phủ thị trường, họ chỉ ngồi ở cửa chờ khách hàng đến.
Những nhà phân phối như vậy thường không thể tồn tại lâu hoặc họ sẽ tự rút
lui do lợi nhuận phân phối quá thấp hoặc do nhà cung cấp nhận ra sự hạn chế
của các nhà phân phối này nên chấm dứt quan hệ để chọn nhà phân phối khác.
1.4.3 Lưu trữ hàng hóa
Khả năng và vị trí lưu trữ hang hóa cũng là một yếu tố then chốt trong
hoạt động phân phối. Nhà phân phối có kho tàng rải đều ở những vị trí thị
trường chiến lược bao giờ cũng có nhiều lợi thế cạnh tranh hơn những nhà
phân phối khác. Họ luôn có một lượng hàng hóa dồi dào đủ đáp ứng một cách
kịp thời như cầu của thị trường ngay cả vào mùa cao điểm.
1.4.4 Tiếp nhận và giải quyết đơn hàng
Một nhà phân phối hiệu quả sẽ thường xuyên tiếp nhận các đơn hàng
và giải quyết các đơn hàng một cách nhanh chóng, nó không chỉ thể hiện sự
linh hoạt mà còn thể hiện tính chuyên nghiệp của doanh nghiệp
1.4.5 Tầm quan trọng của các thành viên kênh
Các thành viên có tầm ảnh hưởng quan trọng đến hiệu quả kênh phân
phối. Các khách hàng có quy mô thể hiện sự uy tín của nhà phân phối.
1.4.6 Số lượng các thành viên kênh
Số lượng các thành viên kênh biểu hiện hiệu quả của nhà phân phối.
Nhà phân phối có số lượng thành viên nhiều thì cơ hội bán hàng càng cao
Ngoài ra cón có nhiều yếu tố khác biểu hiện hiệu quả của kênh phân
phối như chi phí phân phối, thương hiệu của công ty…
1.5. KINH NGHIỆM QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÁC CÔNG
TY VIỄN THÔNG
1.5.1 Kênh phân phối MobiFone
+ Cửa hàng của MobiFone: Do Công ty trực tiếp điều hành, quản lý mọi
41
hoạt động kinh doanh. Nhìn chung tình hình phát triển các cửa hàng của VMS
có nhiều ưu điểm như: đội ngũ giao dịch viên có trình độ, nghiệp vụ vững,
tâm huyết với nghề, có trách nhiệm, các cửa hàng có vị trí phù hợp, trang trí
đẹp. Tuy nhiên, chi phí cho việc thuê mướn cửa hàng cao, mặt bằng chưa thật
sự rộng rãi gây bất tiện cho khách hàng, đôi lúc thái độ phục vụ của nhân viên
chưa được tốt
+ Nhân viên đội ngũ bán hàng trực tiếp sẽ đến tận nơi làm thủ tục, dịch
vụ cho khách hàng. Lực lượng này không những làm tăng doanh thu bán
hàng của công ty mà còn nâng cao hình ảnh hệ thống phân phối của công ty
sẵn sàng phục vụ khách hàng tận nơi.
+ Đại lý chuyên của VMS: đại lý chuyên của MobiFone có chức năng
nhiệm vụ giống cửa hàng chính của VMS như làm thủ tục, dịch vụ, thu
cước... nhưng chỉ được quyền kinh doanh sản phẩm dịch vụ của MobiFone và
không được kinh doanh sản phẩm dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh khác.
Đây là mô hình phát triển mở rộng hệ thống kênh phân phối của VMS có rất
nhiều ưu điểm như: tiết kiệm được nhiều chi phí, quảng bá được thương hiệu,
tạo nhiều thuận lợi cho khách hàng
+ Các kênh phân phối khác như: tổng đại lý, đại lý cấp 1, đại lý cấp 2,
đại lý bưu điện, điểm bán lẻ. Tuy nhiên, các đại lý có một số hạn chế như sau:
nghiệp vụ các nhân viên đại lý chưa cao, trách nhiệm trong việc bán hàng,
chăm sóc khách hàng không thật sự được quan tâm
1.5.2 Kênh phân phối Viettel
Đối với kênh phân phối, Viettel sử dụng mô hình phân phối (hình 1.11),
với các thành phần tham gia: đại lý ủy quyền cấp 1, đại lý ủy quyền cấp 2, các
42
kênh trung gian
Đại lý ủy quyền cấp 1
Các của hàng trực thuộc
TỔNG CÔNG TY VIETTEL
Người tiêu dùng
CCộộnngg tác vviiêênn
Đại lý ủy quyền cấp 2
(Nguồn: Tìm hiểu về Tổng công ty Viettel)
Hình 1.11. Mô hình kênh phân phối của Viettel
+ Đại lý ủy quyền cấp 1: là đơn vị kinh doanh độc quyền về sản phẩm,
dịch vụ và độc quyền về hình ảnh của Viettel. Họ tham gia bán buôn sản
phẩm cho các trung gian khác và tham gia hoạt động bán lẻ, có khả năng
quyết định về hàng hóa của Viettel khi đã nhập hàng hóa về. Họ có quyền
quyết định giá bán, phân phối hàng hóa ở khu vực nào, phân phối hàng hóa
theo hình thức nào. Đại lý ủy quyền cấp 1 có quyền xây dựng cho mình mạng
lưới phân phối hàng hóa riêng.
+ Đại lý ủy quyền cấp 2: có hai hình thức: một là do công ty Vettel xây
dựng và quản lý (các đại lý này chủ yếu nằm ở xa), hai là do đại lý ủy quyền
cấp 1 xây dựn và quản lý
Đại lý ủy quyền cấp 2 do công ty Viettel xây dựng và quản lý thì có
quyền hạn như đại lý cấp 1, nhưng khác biệt lớn nhất là về tài chính và quy
mô. Các đại lý ủy quyền cấp 2 này cũng có vai trò giống như đại lý ủy quyền
cấp 1
Đại lý ủy quyền cấp 2 do đại lý ủy quyền cấp 1 xây dựng và quản lý thì
mức hoa hồng cắt cho việc tiêu thụ hàng hóa do họ quy định và vai trò của họ
trên thị trường cũng bị thu hẹp. Các đại lý ủy quyền cấp 2 cũng có quyền xây
43
dựng cho mình của hàng trực thuộc và cộng tác viên bán lẻ hàng hóa riêng và
cắt hoa hồng tiêu thụ hàng hóa cho các trung gian bán lẻ của mình theo thỏa
thuận trong hợp đồng giữa 2 bên. Doanh số bán hàng và nhập hàng hóa về
đều chịu sự quản lý của đại lý ủy quyền cấp 1.
+ Các kênh trung gian bán lẻ khác: Bao gồm hệ thống của hang trực
thuộc và cộng tác viên của các đại lý. Họ đóng vai trò là người bán lẻ trực tiếp
cho người tiêu dùng cuối cùng. Họ hoàn toàn có quyền quyết định giá bán sản
phẩm của mình và có thể tăng giá bán sản phẩm của mình nếu thấy số thuê
bao được coi là số đẹp. Việc quản lý các trung gian bán lẻ này rất lỏng lẻo vì
một người có thể là trung gian bán lẻ cho nhiều đại lý khác nhau. Giữa trung
gian bán lẻ và đại lý không có một sự ràng buộc pháp lý nào nên họ có thể
chuyển từ làm trung gian đại lý này sang đại lý khác nếu được cắt hoa hồng
44
cao hơn.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Một kênh phân phối là một hệ thống gồm những cá nhân, tổ chức có liên
hệ qua lại với nhau, tham gia vào các hoạt động mua bán và vào quá trình
chuyển sở hữu với sản phẩm hữu hình hay quyền sử dụng dịch vụ từ nhà sản
xuất tới người sử dụng cuối cùng. Đối với các doanh nghiệp kênh phân phối
là yếu tố quyết định tạo ra lợi thế cạnh tranh và là nhiệm vụ quan trọng. Để
kênh phân phối hoạt động có hiệu quả việc quản trị kênh cần phải thực hiện
tốt để thực hiện đúng những mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. Trong nội
dung chương 1, luận văn đã làm rõ các khái niệm về kênh phân phối, khái
niệm quản lý kênh phân phối, tìm hiểu nội dung quản lý kênh phân phối, các
yếu tố cấu thành và nhân tố ảnh hưởng đến kênh phân phối, tìm hiểu sơ lược
về kênh phân phối các sản phẩm dịch vụ của công ty viễn thông MobiFone và
45
Viettel.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI CÁC SẢN PHẨM,
DỊCH VỤ CỦA VINAPHONE TẠI TRUNG TÂM DỊCH VỤ
VIỄN THÔNG KHU VỰC I
2.1. TỔNG QUAN VỀ TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG KHU
VỰC 1
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển doanh nghiệp
Tháng 7/1995, với nỗ lực quyết tâm đầu tư và xây dựng mạng di động
GSM bằng 100% nội lực của ngành Bưu điện, VNPT đã chính thức phê duyệt
làm chủ đầu tư dự án mạng thông tin di động GSM toàn quốc.
Ngày 17/6/1996, VNPT đã giao nhiệm vụ quản lý, kinh doanh và khai
thác thử nghiệm mạng di động GSM toàn quốc cho Ban quản lý dự án GPC
toàn quốc. Mạng di động được đặt tên gọi là VinaPhone.
Ngày 26/6/1996, mạng di động VinaPhone chính thức đưa vào khai thác
trở thành một công ty thành viên của VNPT.
Ngày 14/6/1997, Tổng cục trưởng Tổng cục Bưu điện (nay gọi là Bộ
thông tin và truyền thông) đã ký Quyết định số 331/QĐ-TCBĐ thành lập
Công ty dịch vụ Viễn thông. Công ty được giao nhiệm vụ quản lý, kinh doanh
và khai thác 3 dịch vụ: mạng di động VinaPhone GSM, dịch vụ nhắn tin một
chiều Paging và điện thoại công cộng dùng thẻ Cardphone. Năm 2006, sau 10
năm mạng thông tin di động trưởng thành và phát triển, Công ty đã đổi tên
viết tắt và logo là Công ty Dịch vụ Viễn thông khẳng định quyết tâm xây
dựng hình ảnh VinaPhone hiện đại, năng động hơn.
Tên Công ty đầy đủ: Công ty Dịch vụ Viễn thông
46
Tên viết tắt: Công ty VinaPhone
Tên tiếng Anh: Vietnam Telecom Services Company
Khẩu hiểu (slogan): Không ngừng vươn xa
Ý tưởng thương hiệu: Luôn bên bạn dù bạn ở nơi đâu
Trụ sở chính: 216 Trần Duy Hưng, Hà Nội
Website: www.vinaphone.com.vn
Nhãn hiệu thương mại:
Công ty Dịch vụ Viễn thông có chức năng hoạt động kinh tế, kinh doanh
- Tổ chức, xây dựng, quản lý, vận hành, khai thác, kinh doanh mạng
trên các lĩnh vực như:
lưới và dịch vụ thông tin di động VinaPhone tại các tỉnh, thành phố trên cả
- Tư vấn, khảo sát, thiết kế, xây lắp, bảo trì, sữa chữa thiết bị chuyên
nước;
- Xuất khẩu, nhập khẩu, kinh doanh vật tư, thiết bị chuyên ngành viễn
ngành thông tin di động;
- Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi được VNPT cho
thông để phục vụ cho các hoạt động của đơn vị;
phép và phù hợp với quy định của pháp luật.
Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực I là đơn vị sản xuất kinh doanh,
hoạch toán phụ thuộc Công ty Dịch vụ Viễn thông, là một bộ phận cấu thành
hệ thống tổ chức và hoạt động của Công ty và được thành lập theo Quyết định
số 2332/QĐ-TCCB ngày 18/8/1997 của Tổng giám đốcTổng công ty Bưu
chính Viễn thông Việt Nam, có chức năng: quản lý, bảo dưỡng và vận hành
khai thác mạng di động khu vực phía Bắc (từ Hà Tĩnh trở ra).
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Trung tâm
47
Cơ cấu tổ chức Trung tâm được bố trí theo mô hình cơ cấu trực tuyến
chức năng, đứng đầu là Giám đốc Trung tâm, tiếp đến là các Phó Giám đốc,
các phòng ban, các đơn vị sản xuất. Lãnh đạo Trung tâm sẽ chịu trách nhiệm
trước Lãnh đạo Công ty về mọi mặt công việc và toàn quyền quyết định trong
phạm vi doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực I bao gồm
06 phòng chức năng, 05 đơn vị sản xuất và Khối Đại diện.
a. Các phòng chức năng: Có nhiệm vụ tham mưu, giúp Giám đốc Trung tâm
điều hành hoạt động của đơn vị trên từng mặt.
1. Phòng Tổ chức Hành chính (phòng TCHC): Có nhiệm vụ xây dựng
đội ngũ cán bộ, tổ chức bộ máy hoạt động SXKD, công tác lao động tiền
lương, các công tác về chế độ chính sách, đào tạo, bảo hộ lao động và an toàn
vệ sinh lao động, công tác thi đua khen thưởng kỷ luật và pháp chế, các công
tác về hành chính của Trung tâm.
2. Phòng Kế hoạch vật tư (phòng KHVT): Có nhiệm vụ xây dựng kế
hoạch trong công tác vật tư, xây dựng cơ bản của Trung tâm. Hướng dẫn và
giám sát các đơn vị toàn Trung tâm thực hiện hợp đồng kinh tế theo quy định
và thực thi các hợp đồng kinh tế theo phân cấp của Công ty và Trung tâm.
3. Phòng Kỹ thuật nghiệp vụ (phòng KTNV): Có nhiệm vụ tổ chức chỉ đạo
thực hiện công tác quản lý kỹ thuật nghiệp vụ và điều hành mạng lưới dịch vụ
di động Vinaphone theo quy định của Tổng Công ty và Công ty.
4. Phòng Kinh doanh tiếp thị (phòng KDTT): Có nhiệm vụ tổ chức thực
hiện các chính sách kinh doanh, giá cước, quảng cáo, quan hệ công chúng đối
với các dịch vụ của Công ty Dịch vụ Viễn thông tại khu vực quản lý.
5. Phòng chăm sóc khách hàng (CSKH): Có nhiệm vụ tổ chức thực hiện
công tác giải đáp khiếu nại khách hàng, chăm sóc, quản lý khách hàng và các
dịch vụ sau bán hàng đối với khách hàng sử dụng các sản phẩm và dịch vụ
của Vinaphone tại khu vực quản lý.
6. Phòng Kế toán–Thống kê–Tài chính (phòng KTTKTC): Có nhiệm vụ
tổ chức, chỉ đạo thực hiện toàn bộ công tác tài chính, kế toán thống kê và hạch
48
toán kế toán của Trung tâm.
GIÁM ĐỐC TRUNG TÂM
PGĐ Nội chính
PGĐ Kỹ thuật
PGĐ Kinh doanh
Phòng KTTKTC
Phòng KHVT
Phòng KTNV
Phòng KDTT
Phòng TCHC
Phòng CSKH
Đài khai thác
Khối đại diện
Các đơn vị sản xuất: GSM-KVI, Xưởng SCTBHT và Ban VNP Hà Nội
Tổ xe
Các điểm DVKH
Các tổ sản xuất trực thuộc
Các tổ sản xuất
Hình 2. 1: Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực I
(Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính – Trung tâm )
49
b. Các Đơn vị sản xuất
1. Đài GSM: Có nhiệm vụ quản lý, khai thác, bảo dưỡng hệ thống
chuyển mạch, các hệ thống nhắn tin di động SMS, VMS; các thiết bị truyền
dẫn và toàn bộ hệ thống nguồn điện khu vực Công ty tại C2. Ngoài ra, Đài
GSM còn kết hợp với các Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực II, III,
Trung tâm OMC và Trung tâm dịch vụ khách hàng trong việc kết nối mạng di
động toàn quốc của Công ty.
2. Đài Khai thác: Chịu trách nhiệm trong việc tổ chức, khai thác và quản lý
chất lượng mạng lưới dịch vụ chăm sóc khách hàng qua khai thác viên, dịch vụ
nhắn tin 141 trong khu vực toàn miền Bắc. Ngoài ra, còn phối hợp với các Trung
tâm dịch vụ viễn thông khu vực miền Nam, miền Trung trong việc trả lời giải
đáp khách hàng.
3. Xưởng sửa chữa thiết bị hệ thống (Xưởng SCTBHT): Có nhiệm vụ ứng
cứu, bảo dưỡng, quản lý tài sản, thiết bị trên mạng, giám sát di chuyển và lắp
đặt trạm.
4. OMC-KVI: Có nhiệm vụ thực hiện việc điều hành mạng vô tuyến,
phối hợp với các Viễn thông tỉnh/thành điều hành xử lý sự cố liên quan đến
cơ sở hạ tầng trạm BTS trong phạm vi Trung tâm Dịch vụ viễn thông khu vực
I quản lý.
5. Ban quản lý VNP Hà Nội: Quản lý phát triển cơ sở hạ tầng, Inbuilding
các tòa nhà cao tầng của khu vực Hà Nội.
c. Khối đại diện
Khối đại diện tại các tỉnh/thành thuộc khu vực phía Bắc có nhiệm vụ
triển khai công tác Marketting, chăm sóc khách hàng sử dụng các dịch vụ
mạng VinaPhone tại địa bàn quản lý.
2.1.3. Kết quả kinh doanh của Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực I
giai đoạn 2011-2014
50
Trong 18 năm hoạt động, Công ty Dịch vụ Viễn thông nói chung và
Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực I nói riêng đã đạt nhiều thành tích
- Thứ nhất: Đã xây dựng được hình ảnh về một thương hiệu có uy tín và
trong hoạt động sản xuất kinh doanh, cụ thể:
chất lượng trên thị trường. Hiện nay tại Việt Nam có 6 mạng di động đang
hoạt động đó là: VinaPhone, MobiFone, Viettel, Vietnammobile, G-Mobile
và S-Fone. Sau một thời gian dài phát triển thị phần chủ yếu vẫn nằm trong 3
nhà mạng lớn là: VinaPhone, MobiFone và Viettel. So với các đối thủ cạnh
tranh khác trên thị trường thì Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực I có thị
phần là 29% và tương đối ổn định qua các năm. Tuy nhiên đối thủ cạnh tranh
chính của VinaPhone là Viettel vẫn giữ được vị trí áp đảo với 52% thị phần và
đây không phải là thị trường trọng điểm của MobiFone. Đã khẳng định được
hình ảnh và vị thế của mình qua thương hiệu VinaPhone – một trong 3 thương
hiệu hàng đầu trong lĩnh vực thông tin di động tại Việt Nam.
(Nguồn: Báo cáo SXKD năm 2011 - Công ty Dịch vụ Viễn thông)
- Thứ hai, Trung tâm luôn sát cánh cùng Công ty xây dựng được mạng
Hình 2.2: Thị phần của Trung tâm so với mạng khác
lưới thông tin di động được đánh giá là một trong những mạng có chất lượng
tốt nhất Việt Nam, có tỷ lệ thiết lập cuộc gọi luôn đạt và cao hơn mức quy
định (>=93%) của Bộ Thông tin và Truyền thông. Trong tình hình mới, Trung
tâm luôn xác định việc nâng cao chất lượng mạng lưới phải gắn liền với việc
phát triển mở rộng mạng lưới tới tận các huyện xã, vùng sâu, vùng xa…Sản
lượng liên lạc và doanh thu dịch vụ điện thoại di động tăng không ngừng qua
51
các năm, thể hiện trong các bảng sau:
Bảng 2.1: Số liệu thực hiện các chỉ tiêu qua các năm của Trung tâm
Chỉ tiêu
Đơn vị
2011
2012
2013
2014
Số TB PT thực
Thuê bao
2.260.797
2.063.050
2.200.000
2.485.530
Tốc độ tăng
%
91,25
106,63
112,97
Số TB lũy kế
Thuê bao
15.898.401
17.961.451
20.161.451
22.646.981
Tốc độ tăng
%
112,97
112,24
112,32
DT toàn mạng
Tỷ đồng
6.902
6.766
6.957
6.734
98,02
102,82
96,79
Tốc độ tăng
%
Lưu lượng
Erl
324.879.803 359.802.737 353.654.811 345.571.821
Tốc độ tăng
%
110,7
98,2
97,7
(Nguồn: Báo cáo tổng kết SXKD các năm 2011-2014 – Trung tâm )
Những số liệu trên cho thấy các chỉ tiêu cơ bản phản ánh kết quả kinh
doanh của Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực I có mức và tỷ lệ tăng liên
tục qua các năm, cụ thể:
-Về thuê bao: Có tốc độ tăng trung bình hàng năm trên 112%, để đạt
được kết quả này là do Trung tâm đã nhận thấy bên cạnh các thị trường truyền
thống như các thành phố lớn, các trung tâm kinh tế - chính trị, các khu công
nghiệp… là những nơi có trình độ phát triển kinh tế, mức thu nhập bình quân
cao, dân cư tập chung đông đúc… thì thị trường tại các tỉnh, các địa phương
cũng có tiềm năng rất lớn. Vì vậy, Trung tâm đã tập trung đến công tác chăm
sóc điểm bán lẻ đây là đội ngũ bán trực tiếp đến tay người tiêu dùng góp phần
quảng bá thương hiệu, hình ảnh của VinaPhone đến các khách hàng ở vùng
sâu xa. Kết quả là số lượng thuê bao trên mạng tăng một cách nhanh chóng,
đến hết năm 2014 thuê bao toàn khu vực đã đạt 22.646.981 thuê bao tăng
52
142,44% so với năm 2011.
Hình 2.3: Thuê bao trên mạng Vinaphone giai đoạn 2011-2014
(Nguồn: Báo cáo tổng kết SXKD các năm 2011-2014 – Trung tâm )
-Về doanh thu: tốc độ tăng doanh thu trung bình của Trung tâm đạt mức
xấp xỉ 99,43%. Năm 2011 với sự lan rộng của khủng hoảng kinh tế cùng với
sự thay đổi trong mô hình hợp tác kinh doanh của VinaPhone đặt ra nhiều thử
thách khó khăn của Trung tâm. Việc đạt mức độ tăng trưởng nhỉnh hơn năm
2010 được nhìn nhận là tương đối thành công trong điều kiện không thuận lợi
về nhiều mặt. Số liệu phát triển thuê bao không cao như những năm trước
nhưng có thể nhận thấy mức gia tăng này chủ yếu từ số thuê bao trả trước,
loại thuê bao có mức tiêu dùng thường thấp hơn nhiều so với thuê bao trả
sau vì thế doanh thu của năm 2011 cũng đạt mức tăng trưởng dương tuy
53
không cao.
(Đơn vị tính: tỷ đồng)
(Nguồn: Báo cáo tổng kết SXKD các năm 2011-2014 – Trung tâm)
Hình 2.4: Doanh thu Trung tâm giai đoạn 2011-2014
-Về lưu lượng: tốc độ tăng trung bình hàng năm hơn 100% và tăng
trưởng khá đồng đều ở các năm điều này cho thấy chất lượng đàm thoại của
Trung tâm luôn ổn định thu hút khách hàng ở lại mạng.
Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực I là đơn vị trực thuộc Công ty
Dịch vụ Viễn thông quản lý 28 tỉnh miền;với diện tích dàn trải từ miền núi
xuống đồng bằng và biển, nhiều địa bàn thị trường chiếm tỷ lệ 2/3 là diện tích
miền núi. Trong điều kiện trên, bên cạnh những khó khăn Trung tâm cũng có
nhiều lợi thế. Tại những khu vực miền núi các mạng di động khác gặp nhiều
khó khăn khi tiếp cận thị trường thì đối với Trung tâm có hệ thống các cửa
hàng giao dịch của VNPTTT và VNPOST có nhiều thuận lợi để phát
triển.Với 18 năm thành lập đã không ngừng lớn mạnh đóng góp tích cực cho
54
việc hoàn thành kế hoạch của toàn Công ty:
Bảng 2.2: Doanh thu của Công ty VinaPhone
(Đơn vị: tỷ đồng)
STT
Trung tâm
2011
2012
2013
2014
6.957
6.734
VNP1
6.902
6.766
1
7.450
7.500
VNP2
4.343
5.364
2
4.928
4.776
VNP3
3.109
3.758
3
6.479
5.030
Công ty
5.800
5.286
4
5
Toàn CT
20.154
21.174
25.814
24.040
(Nguồn: Báo cáo sản xuất kinh doanh - Công ty Dịch vụ Viễn thông)
Theo số liệu trên cho thấy tỷ trọng doanh thu của Trung tâm so với toàn
Công ty ổn định ở mức từ 26% đến 34%. Có được những kết quả trên là cả
một sự nỗ lực của toàn bộ cán bộ công nhân viên của Trung tâm trong điều
kiện thị trường cạnh tranh gay gắt và quyết liệt. Trong năm 2011 cùng với
việc đưa mạng 3G vào hoạt động, Vinaphone đã có những bước tiến vượt bậc
để trở thành nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động hàng đầu tại Việt Nam.
Hình 2.5: Thị phần của Trung tâm so với toàn Công ty
(Nguồn: Báo cáo SXKD năm 2014 - Công ty Dịch vụ Viễn thông)
- Thứ ba: Thực hiện đa dạng hóa các hoạt động và các loại hình cung cấp
dịch vụ nhằm tăng cường nhiều tiện ích cho khách hàng. Bên cạnh các hình
thức cung cấp thẻ cào truyền thống (thẻ cào vật lý), Trung tâm cũng đưa các
hình thức bán hàng không dùng thẻ như Eload, Top up, mã thẻ hình thức
55
thanh toán cước trả sau bằng cách nạp thẻ cào trả trước (Ezpay)… vào hoạt
động. Đây là những hình thức bán hàng tiên tiến, thuận tiện đối với khách
- Thứ tư: Bên cạnh việc đầu tư cơ sở hạ tầng, đảm bảo phục vụ khách
hàng.
hàng 24/7, Trung tâm liên tục triển khai các chương trình chăm sóc khách
hàng như quà tặng sinh nhật, tặng quà cho các thuê bao lâu năm, thay
simcard miễn phí, thực hiện nhiều chương trình khuyến mại khác… nhằm
duy trì sự trung thành của khách hàng cũng như gợi mở và tăng cường hình
ảnh của Trung tâm đối với khách hàng. Công tác chăm sóc khách hàng
được thực hiện thống nhất trên toàn Trung tâm theo đúng quy trình phù
hợp với tiêu chuẩn hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000, đây là hệ
thống chỉ tiêu được xây dựng nhằm đảm bảo các tiêu chí về chất lượng sản
phẩm dịch vụ mà Công ty cung ứng. Phương châm phục vụ khách hàng
được cụ thể hóa trong “8 cam kết phục vụ khách hàng” nhằm đáp ứng tốt
nhất các yêu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả. Điều
này đã tạo ra lợi thế cạnh tranh và hiệu quả rất lớn của Trung tâm trên
- Thứ năm: Trung tâm luôn đảm bảo công tác tài chính, quản lý các
thương trường.
mặt nghiệp vụ vật tư tiền vốn đúng quy định của Nhà nước, của ngành. Trung
tâm đã hệ thống lại toàn bộ các văn bản của Nhà nước về chế độ tài chính
trong doanh nghiệp cũng như các quy định của Công ty. Vì vậy, nền tài chính
của Trung tâm luôn được đảm bảo lành mạnh, đóng góp đầy đủ cho ngân sách
- Thứ sáu: Công tác đào tạo và bồi dưỡng cán bộ công nhân viên
Nhà nước.
cũng rất được chú trọng. Trung tâm đã lựa chọn được một đội ngũ cán bộ
tài năng, trí tuệ, được đào tạo cơ bản và tiếp tục được đào tạo nâng cao.
Trọng tâm của công tác đào tạo trước hết là cán bộ quản lý, nghiệp vụ kinh
doanh, nghiệp vụ bán hàng, nghiệp vụ chăm sóc khách hàng… Chính vì vậy,
56
gần 79% nhân viên ở Trung tâm có trình độ đại học và trên đại học, đáp ứng
được yêu cầu hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông, một ngành
nghề đòi hỏi phải tập trung hàm lượng tri thức lớn.
2.2. THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA TRUNG
TÂM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG KHU VỰC I
2.2.1. Cấu trúc kênh phân phối dịch vụ di động VinaPhone
Hiện tại kênh phân phối của Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực I có
cấu trúc như sau:
Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực 1
Phòng kinh doanh
(B)
(A)
Tổng đại lý mã thẻ,
C ử a h à n g
Viễn thông
Top up
tỉnh
Các đại lý
Các đại lý
VNPOST
Các điểm giao dịch
g i a o d ị c h V i n a p h o n e
Các điểm bán lẻ
Các điểm bán lẻ
Các bưu cục
Khách hàng sử dụng dịch vụ
Hình 2.6: Sơ đồ hệ thống kênh phân phối tại Trung tâm
(Nguồn: Phòng Kinh doanh – Trung tâm)
Như vậy, Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực I đã phát triển một
mạng lưới phân phối nhiều kênh gồm cả kênh trực tiếp và kênh có sử dụng
trung gian:
57
Kênh trục tiếp (A): Kênh bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng thông
qua các cửa hàng, điểm giao dịch của Trung tâm.
Kênh có sử dụng trung gian (B): Trung tâm bán hàng cho các tổng đại lý
mã thẻ-Top up và VNPTTT đây có thể là kênh một cấp hoặc hai, ba cấp. Để
tránh gây cạnh tranh trong hệ thống, mỗi kênh được thiết kế để hướng tới
nhóm khách hàng và cung cấp loại sản phẩm dịch vụ khách nhau. Kênh tổng
đại lý đảm nhận công tác phân phối mã thẻ và top up trong khi kênh VNPTTT
đảm nhận việc phân phối sim, thẻ cào vật lý và thuê bao trả sau (chỉ có kênh
này mới được phát triển thuê bao trả sau). Việc dần chuyên môn hóa trong
kênh giúp cho Trung tâm tăng được hiệu quả của hệ thống phân phối.
Cấu trúc kênh có sử dụng trung gian là sự kết hợp của kênh liên kết dọc
hợp đồng và kênh trao đổi thông thường. Ở phần đầu của kênh, giữa Trung tâm
Dịch vụ viễn thông khu vực I với Tổng đại lý và VNPTTT có sự ràng buộc bằng
hợp đồng chính thức, do đó có sự hỗ trợ san sẻ rủi ro và các ràng buộc pháp lý
giữa các đơn vị này với Trung tâm. Đối với các đại lý bán buôn, các điểm bán lẻ
được coi như khách hàng cuối cùng, họ nhận được một khoản chiết khấu ngay
khi mua hàng và không được trả lại hàng nếu như không bán hết. Họ cũng có thể
thay đổi nơi mua hàng mỗi lần mua. Không có gì là mẫu thuẫn khi cả hai kiểu
quan hệ đều tồn tại trong một kênh. Vinaphone chỉ quản lý những trung gian
quan trọng, lấy hàng trực tiếp từ Trung tâm.
- Chiều rộng: Hiện tại hệ thống phân phối của Trung tâm có 06 cửa hàng
tại Hà Nội, 28 điểm giao dịch tại 28 tỉnh thành nhưng nhiệm vụ chủ yếu là
nắm bắt tình hình thị trường và kinh doanh tại tỉnh trực thuộc và thực hiện các
công tác chăm sóc khách hàng, khoảng gần 200 cửa hàng của đại lý và hơn
14.000 điểm bán lẻ trên toàn khu vực. Sản phẩm của VinaPhone có mặt
không chỉ ở thành phố, thị xã những khu công nghiệp, chế xuất... mà xuống
tận các huyện xã...
58
- Chiều dài: Số kênh trong hệ thống có nhiều dạng có những kênh cấp
không, một cấp và những kênh đa cấp (2 cấp). Những kênh dài thường làm
giảm sự kiểm soát kênh của doanh nghiệp và có thể làm cho giá sản phẩm bị
đẩy cao. Tuy nhiên ở dịch vụ thông tin di động, giá bán cho người tiêu dùng
đã được ấn định và công bố rộng rãi nên số cấp kênh dài không gây thiệt hại
cho khách hàng.
- Các loại trung gian ở mỗi cấp độ kênh:
+ Kênh A: Kênh trực tiếp
Trung tâm bán trực tiếp sản phẩm cho khách hàng thông qua các cửa hàng
giao dịch. Hiện nay Trung tâm chỉ phát triển hình thức này tại Hà Nội với sáu
điểm giao dịch, đây là nơi trưng bày và giới thiệu các sản phẩm dịch vụ của
mạng VinaPhone. Khách hàng của các điểm giao dịch này chủ yếu là những
khách hàng muốn mua và được tư vấn tốt nhất các dịch vụ VinaPhone. Ngoài ra,
một lượng khách hàng đáng kể là những người thân quen của cán bộ công nhân
viên Trung tâm và chính các đơn vị trong Trung tâm. Tỷ trọng doanh thu của các
điểm này không đáng kể.
+ Kênh B: Kênh trung gian
Trung tâm bán hàng cho các tổng đại lý, các VNPTTT đến lượt các tổng
đại lý và VNPTTT bán buôn cung cấp cho các đại lý nhỏ hơn (cấp 1,2,3) hay
điểm bán lẻ rồi bán tới tay người tiêu dùng. Bán hàng qua kênh trung gian này
chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu phân phối dịch vụ của Trung tâm Mặt khác,
tại các thị trường truyền thống đã có nhiều đối thủ cạnh tranh. Do vậy, ngoài
việc đa dạng hóa dịch vụ nhằm mở rộng phân đoạn thị trường theo mức độ sử
dụng, Trung tâm cũng chú trọng đến mở rộng thị trường về mặt địa lý đặc biệt
thị trường tại các tỉnh.
2.2.2. Các thành viên trong kênh phân phối của Trung tâm
Trong hệ thống kênh các Tổng Đại lý, VNPTTT và điểm bán lẻ có vai
59
trò cực kỳ quan trọng, ảnh hưởng mạnh đến sự phát triển, sự ổn định và tăng
trưởng của Trung tâm (hình 2.6) trong đó Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu
vực I trực tiếp quản lý ba thành viên:
Tổng đại lý mã thẻ, top up: Là đơn vị ký hợp đồng thương mại phân
phối mã thẻ, top up trực tiếp với Trung tâm, chịu trách nhiệm mức doanh thu
theo yêu cầu của Trung tâm.
VNPTTT: Là các đơn vị ký hợp đồng tổng đại lý duy nhất cung cấp các
sản phẩm sim, thẻ, eload, chịu trách nhiệm mức doanh thu theo kế hoạch của
Tập đoàn phân giao và thực hiện các quy định của VinaPhone.
Cửa hàng giao dịch VinaPhone: Là đơn vị trực thuộc Trung tâm,
chịu sự quản lý, vận hành của Phòng Kinh doanh Trung tâm. Là cửa hàng,
hình ảnh, nơi giải đáp thắc mắc, thủ tục hòa mạng, và các vấn đề liên quan
đến dịch vụ của khách hàng.
Ngoài ra VNPTTT và tổng đại lý mã thẻ top up quản lý các thành viên:
Đại lý VinaPhone: Là đơn vị kí hợp đồng trực tiếp với các Tổng đại lý
(gồm cả VNPTTT) chịu trách nhiệm thực hiện các quy định, cam kết về
doanh thu, hàng hóa, thanh toán, chiết khấu... với 2 đơn vị trên.
Bưu điện Tỉnh: Là đơn vị kí hợp đồng trực tiếp với Viễn thông Tỉnh,
thành phố. Đây là chủ thể khá đặc biệt, là đơn vị ngang cấp với Viễn thông
Tỉnh tại địa bàn, nên phần lớn Bưu điện Tỉnh là hình thức đại lý chiết khấu
thương mại là chính.
Các điểm giao dịch, các bưu cục: Là đơn vị trực thuộc Viễn thông Tỉnh
và Bưu điện Tỉnh. Là cửa hàng, hình ảnh, nơi giải đáp thắc mắc, thủ tục hòa
mạng và các vấn đề liên quan đến dịch vụ của khách hàng.
Điểm bán lẻ: Là các chủ thể như của hàng điện thoại di động có bán các
sản phẩm sim thẻ của VinaPhone, và được VinaPhone kí biên bản thỏa thuận
ủy quyền thực hiện công tác bán hàng.
60
Hàng hóa của Trung tâm được phân phối chính trực tiếp cho Tổng đại lý
và VNPTTT. Từ đó được điều chuyển đến các cửa hàng VinaPhone, cửa hàng
huyện, đại lý bưu điện, đại lý chuyên và các điểm bán lẻ, cuối cùng là khách
hàng tiêu dùng. Riêng kênh đại lý bưu điện, được chuyển đến các tuyến bưu
điện huyện, tuyến xã.
Trong đó, điểm bán lẻ là kênh cuối cùng đến với khách hàng, đóng vai
trò then chốt. Hệ thống điểm bán lẻ này chiếm 80% việc đưa khách hàng đến
với sản phẩm dịch vụ của VinaPhone. Vì vậy trong chiến lược phát triển của
mình, Trung tâm đã đẩy mạnh, đưa ra các hổ trợ, các biện pháp thúc đẩy hệ
thống kênh điểm bán lẻ này.
Tất cả sâu chuỗi liên kết các hệ thống trên để sản phẩm đến trực tiếp đến
tay người tiêu dùng, thông qua sự chăm sóc, hỗ trợ trực tiếp của Phòng Kinh
doanh, Phòng CSKH Trung tâm.
Bảng 2.3: Bảng thống kê số lượng điểm phân phối Trung tâm
Đơn vị tính: điểm
SỐ LƯỢNG
STT KÊNH PHÂN PHỐI
2011
2012
2013
2014
1 CH VNP
33
33
34
34
2
Tổng đại lý
7
7
8
10
3 Đại lý cấp 1
12
12
0
0
4 VNPTTT
28
28
28
28
5 ĐBL
8.214
9.045
10.250
14.557
Tổng
8.294
9.125
10.320
14.629
(Nguồn: Phòng Kinh doanh – Trung tâm)
61
2.2.3. Đóng góp của các thành viên kênh phân phối
Bảng 2.4: Đóng góp doanh thu từ các kênh
(Đơn vị: Tỷ đồng)
Kênh
Năm 2011
Năm 2012
Năm 2013
Năm 2014
CHVNP
76,03
55,5
70,86
70,83
VNPOST
426,20
722,90
0
0
VNPTTT
4.053,03
5.628,70
6.886,14
6.663,17
Tổng đại lý
2.226,32
244,01
0
0
Đại lý cấp 1
120,42
114,89
0
0
Tổng
6.902.00
6.766,00
6.957,00
6.734,00
(Nguồn: Phòng Kinh doanh - Trung tâm)
Số liệu cho thấy doanh thu dịch vụ trả trước chủ yếu đến từ ba kênh là
tổng đại lý, VNPTTT và VNPOST. Tuy nhiên, tỷ trọng từ các kênh này có sự
thay đổi lớn và không ổn định trong các năm. Từ tháng 10 năm 2008, việc
chia tách Bưu chính và Viễn thông là một bước ngoặt lớn trong việc tổ chức
kênh phân phối của VinaPhone. Đến năm 2011 VNPOST chỉ được ký hợp
đồng đại lý với VNPTTT chứ không ký trực tiếp với Trung tâm nữa. Doanh
thu đến từ các kênh có sự biến động lớn theo từng năm là do định hướng phát
triển kênh của Tập đoàn.
Rút kinh nghiệm từ năm trước, năm 2011 với quyết tâm phải bình ổn giá
các khu vực, hạn chế tối thiểu nguồn hàng từ tỉnh nọ tràn sang tỉnh kia Công
ty quyết định đề xuất Tập đoàn cho chủ động trong việc bán sản phẩm trả
trước bằng cách tập trung bán qua kênh tổng đại lý, chỉ cung cấp nguồn hàng
cho kênh VNPTTT và VNPOST đảm bảo đủ để cung cấp trên địa bàn tỉnh
đơn vị quản lý. Tỷ trọng doanh thu của kênh tổng đại lý trong năm 2011 là
32,2%.
62
Năm 2011 là năm Trung tâm gặp nhiều thách thức với sự thay đổi trong
mô hình hợp tác kinh doanh của VinaPhone. Ngay trong quý I năm 2011 bằng
Quyết định số 46/QĐ-VNPT-TTBH ngày 11/1/2011 của Tập đoàn quy định
các VNPTTT là tổng đại lý duy nhất cung cấp các sản phẩm trả sau, sim và
thẻ cào vật lý. Các tổng đại lý chỉ được cung cấp hai loại sản phẩm là mã thẻ
và Top up doanh thu chủ yếu lại đến từ kênh VNPTTT và chiếm tới hơn
58,7% của Trung tâm.
2.2.4. Đánh giá chung về các kênh phân phối
2.2.4.1 Điểm mạnh của kênh phân phối của Trung tâm
- Trung tâm đã thiết lập được hệ thống phân phối rộng khắp tại 28 tỉnh
thành thuộc khu vực phía Bắc với số lượng điểm bán lẻ lớn (trên 14.000 điểm
bán lẻ), phủ sóng tới tận các vùng sâu, xa.
- Các Tổng đại lý là bạn hàng lâu năm với Trung tâm đã quen thuộc với
các chính sách của Trung tâm là một thuận lợi cho công tác quản lý vận hành
kênh phân phối trong kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ mạng VinaPhone, có
- Trung tâm đã thiết lập được hệ thống mạng lưới phân phối cửa hàng tại
những thành công nhất định
mỗi tỉnh (các VNPTTT): Đảm bảo việc phối hợp cung cấp dịch vụ và giải
quyết khiếu nại, đáp ứng nhu cầu sử dụng của khách hàng. Bên cạnh đó đã
xây dựng và mở rộng hệ thống mạng lưới phân phối trung gian dưới nhiều
hình thức: đại lý, tổng đại lý, hệ thống các điểm bán lẻ… nhằm đa dạng hóa
các hình thức phân phối, đảm bảo được mục tiêu tiếp cận và cung cấp dịch vụ
tới khách hàng khắp các địa bàn.
2.2.4.2 Điểm yếu của kênh phân phối Trung tâm
- Việc phân phối qua kênh VNPTTT phụ thuộc nhiều vào cơ chế chung
của Tập đoàn, phụ thuộc vào kế hoạch doanh thu được phân giao hàng năm
cho các VNPTTT nên cơ chế vận hành chưa linh hoạt vì còn nặng tính nhà
63
nước.
- Vì 28 VNPTTT là 28 tổng đại lý, có quyền lợi và chức năng ngang
nhau có những nhiệm vụ chính trị bất khả kháng nên thường xuyên xảy ra
hiện tượng phá giá do chạy kế hoạch, việc bình ổn giá trên toàn khu vực rất
khó gây nhiều bất lợi trong việc phân phối sản phẩm.
- Các đại lý hoạt động trước hết vì quyền lợi của chính bản thân họ nên
sẵn sàng cạnh tranh bằng các mức chiết khấu cao sát với mức chiết khấu cao
nhất gây khó khăn cho người bán lẻ.
2.3. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TRUNG TÂM
DỊCH VỤ VIỄN THÔNG KHU VỰC I
2.3.1. Lựa chọn thành viên kênh phân phối
Hệ thống kênh phân phối có nhiều thay đổi qua các năm do có sự ràng
buộc trong việc hạch toán phụ thuộc với các đơn vị trong Tập đoàn BCVT.
Trung tâm đã xây dựng thành tiêu chí để lựa chọn thành viên kênh, cụ thể như
sau:
2.3.1.1. Kênh trực tiếp Lực lượng lao động này đông đảo nhất trong doanh nghiệp, thường
xuyên phải tiếp xúc với khách hàng, đa phần không được đào tạo chính quy
về công tác chăm sóc khách hàng. Công ty cần chú trọng nâng cao trình độ
chuyên môn nghiệp vụ cũng như đạo đức kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp
cho lực lượng này.
- Toàn bộ nhân viên giao dịch phải được đào tạo kỹ năng tư vấn, bán
hàng, kỹ năng chăm sóc khách hàng trước khi ra giao dịch. Trong quá trình
giao dịch phải vừa học vừa làm, thực hiện công tác đào tạo và đào tạo lại,
định kỳ hàng quý thực hiện kiểm tra nghiệp vụ.
- Hệ thống các cửa hàng giao dịch cung cấp toàn bộ các sản phẩm, dịch
vụ của Vinaphone.
64
- Thực hiện chăm sóc khách hàng tại cửa hàng, xử lý các khiếu nại,
khiếu kiện của khách hàng.
- Tạo dựng hình ảnh cửa hàng, nhân viên giao dịch đồng nhất trên toàn
bộ khu vực để khách hàng nhận diện.
Các khóa đào tạo do Trung tâm tổ chức: Nâng cao kỹ năng chăm sóc
khách hàng, nâng cao kỹ năng quản lý cho cán bộ quản lý, phối hợp cử đi đào
tạo trong và ngoài nước theo các dự án do Công ty tổ chức…
2.3.1.2. Kênh gián tiếp
a. Các tổng đại lý mã thẻ, Top up
Dịch vụ nạp tiền điện tử trên mạng VinaPhone (E-Topup) là dịch vụ giúp
cho các thuê bao VinaPhone có thể thực hiện nạp tiền cho tài khoản điện thoại
VinaPhone trả trước khác thông qua các cách thức khác nhau: tin nhắn SMS,
website dịch vụ, Menu trên SIM chuyên dùng (SimToolKit)…
Các tiêu chí lựa chọn các tổng đại lý mã thẻ, Top up:
Có đăng ký ngành nghề kinh doanh, phương án kinh doanh khả thi, hệ
thống các cửa hàng phân phối, các điều kiện về cơ sở vật chất…Mua hàng
theo phương thức trả tiền ngay hoặc dung hình thức thanh toán bảo lãnh của
ngân hàng. Hàng mua xong không trả lại (chỉ đổi trong trường hợp thẻ hết hạn
nạp tiền).
Danh sách các đối tác hợp tác triển khai cung cấp dịch vụ E-Topup trên
mạng VinaPhone như sau:
Công ty Cổ phần Thanh toán mạng Vina (PayNet); Công ty Cổ phần
Giải pháp thanh toán Việt Nam (VNPAY); Công ty Cổ phần Công nghệ thanh
toán Việt Nam (VinaPay); Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Công nghệ
Truyền thông (NEO); Công ty Cổ phần Dịch vụ Thẻ SmartLink; Công ty Đầu
tư và Phát triển Công nghệ thông tin - INTECOM; Công ty Cổ phần Dịch vụ
65
Thương mại Điện tử Vietpay
b. Các VNPTTT
-Theo Quyết định 46/QĐ-VNPT-TTBH ngày 11 tháng 01 năm 2011 do
Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam ban hành: VNPTTT là đại lý bán
hàng duy nhất các sản phẩm, dịch vụ của Vinaphone. Với vai trò trên các
VNPTTT đã sử dụng hệ thống kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp của mình
cung cấp dịch vụ tới khách hàng.
- Chức năng, nhiệm vụ của các VNPTTT: Tổ chức xây dựng, quản lý,
vận hành, lắp đặt, khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa mạng viễn thông trên địa
bàn tỉnh. Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi được Tập đoàn Bưu
chính Viễn thông Việt Nam cho phép và phù hợp với quy định của pháp luật
-Để tránh trường hợp bị các đại lý lớn thao túng giá thị trường, Trung
tâm phối hợp với VNPTTT xây dựng mối quan hệ, hỗ trợ cho các điểm bán
lẻ với mục tiêu đưa hàng đến tận tay người tiêu dùng đây là đối trọng của
kênh tổng đại lý, thực hiện bán hàng tại bất kỳ vị trí nào mà điểm bán có thể
bán hàng được, góp phần truyền thông quảng bá sản phẩm, hình ảnh của
VinaPhone đến tận khách hàng.
2.3.2. Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động
2.3.2.1. Đối với kênh trực tiếp
Hiện tại Trung tâm áp dụng cơ chế lương khoán cho cán bộ công nhân
viên trong đó có giao dịch viên tại các cửa hàng. Để đánh giá hoạt động của
cửa hàng, hàng tháng Phòng Kinh doanh sẽ tập hợp các ý kiến và chấm điểm
chất lượng của từng cửa hàng. Kết quả chấm điểm sẽ được lấy làm căn cứ
tính lương hàng tháng của nhân viên giao dịch. Lương của nhân viên giao
dịch được chia làm 3 mức với các hệ số khác nhau, vì vậy cùng một cửa hàng
lương của mỗi nhân viên giao dịch có thể khác nhau và khác các cửa hàng
khác. Căn cứ tính lương thưởng dựa vào kết quả thực hiện các công việc kinh
doanh, chăm sóc khách hàng là điều kiện khuyến khích các nhân viên hoàn
66
thành tốt nhiệm vụ được giao.
Bảng 2.5: Bảng lương nhân viên giao dịch
(Đơn vị: đồng/tháng)
Nội dung
Năm 2011
Năm 2012
Năm 2013
Năm 2014
Lương chức danh
3.720.000
3.720.000
3.720.000
4.650.000
Điện thoại
200.000
200.000
200.000
200.000
Ăn trưa
450.000
450.000
620.000
680.000
Tổng lương
4.370.000
4.470.000
4.540.000
5.530.000
(Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính – Trung tâm)
Tuy nhiên, việc đánh giá chất lượng còn mang tính hình thức và chênh
lệch thu nhập giữa các mức lương khoán chưa cao nên chưa tạo được động
lực thực sự cho các giao dịch viên.
2.3.2.2. Đối với kênh gián tiếp
Để tạo ra sự hợp tác lâu dài cũng như sức mạnh trong quản trị kênh phân
phối Trung tâm đã rất chú trọng đến hoạt động khuyến khích các thành viên
kênh. Đầu tiên là được thể hiện trong chính sách chiết khấu thương mại:
Trung tâm sử dụng nhiều mức chiết khấu, hoa hồng thương mại khác nhau cho
giá trị từng lô hàng khác nhau. Sau đây là các mức giá khác nhau tương ứng với
giá trị (khối lượng) lô hàng của một số loại sim, thẻ nạp tiền vật lý và Eload.
Bảng 2.6: Tỷ lệ chiết khấu thương mại cho các kênh
Đối tượng
Mức mua hàng
Mức chiết khấu
200 triệu< = 1 tỷ
7,3%
Các Tổng đại lý
> 1 tỷ
7,5%
200.000đ/TB
Các VNPTTT - Phát triển thuê bao trả sau (hòa mạng mới và hoạt động liên tục trong vòng 6 tháng) - Thẻ cào vật lý +Eload
8%
- Bộ Vinakit
45%
(Nguồn: Phòng Kinh doanh – Trung tâm)
67
Bảng 2.7: Tỷ lệ chiết khấu cho đại lý cấp 1
Đối tượng
Mức mua hàng
Mức chiết khấu
Thẻ cào +Eload
<50 triệu<=200 triệu
6.3%
<200 triệu< 2 tỷ
6.5%
<= 2 tỷ
6.7%
28%
Bộ Vinakit
(Nguồn: Phòng Kinh doanh – Trung tâm)
Qua bảng giá chúng ta có thể thấy chênh lệch mức chiết khấu giữa Tổng
đại lý và VNPTTT là khá chênh lệch, tuy nhiên sản phẩm cung cấp cho 2 đối
tượng này khác nhau và các đơn vị VNPTTT khi bán hàng cho các đại lý cấp
dưới phải chịu ràng buộc về mức chiết khấu tối đa theo quy định chiết khấu
chung của đại lý cấp 1.
Ngoài việc khuyến khích về chiết khấu, Tổng đại lý có điểm ưu tiên là
luôn luôn được tạo điều kiện để nhập hàng khi có yêu cầu, đơn hàng của Tổng
đại lý thường không giới hạn về số lượng nhập. Tuy nhiên Tổng đại lý không
được chính sách phân phối sản phẩm trả sau (hòa mạng trả sau), và giải quyết
các vấn đề liên quan đến công tác hòa mạng của khách hàng. Với kênh
VNPTTT giá trị của lô hàng trong tháng còn bị giới hạn bởi doanh thu tiêu
dùng tài khoản chính trên địa bàn, tổng lượng hàng được lấy trong tháng
không vượt quá 40% tổng doanh thu tiêu dùng tài khoản chính trong tháng.
Với chính sách giá và cơ chế cấp hàng linh hoạt Trung tâm sẽ thúc đẩy
các thành viên kênh lấy hàng với khối lượng lớn hơn nhờ đó mà hoạt động
tiêu thụ của Trung tâm được đẩy mạnh.
Ngoài chính chiết khấu thương mại, Trung tâm còn sử dụng hình thức
hỗ trợ đối với các đại lý, các nhà buôn về vận chuyển hàng hoá đến tận đại
68
lý, cửa hàng. Để thuận tiện trong thanh toán cũng như tạo điều kiện cho các
thành viên ở xa, Trung tâm sử dụng nhiều hình thức thanh toán như; trả
bằng tiền mặt, séc, chuyển khoản.
Trong thời kỳ khó khăn nhằm khuyến khích các thành viên kênh,
Trung tâm áp dụng tỷ lệ chiết khấu thương mại hoa hồng không cố định.
Hàng năm, Trung tâm đã có động thái khen thưởng cho các đại lý cũng như
nhà buôn có doanh số bán cao nhất.
2.3.3. Đánh giá các thành viên kênh
Hiện nay, Trung tâm chưa thực sự quan tâm đến công việc đánh giá hoạt
động của các thành viên kênh. Như đã nêu ở mục 2.2.3, Trung tâm chỉ trực
tiếp quản lý ba thành viên trong kênh do đó chỉ đánh giá ba thành viên chủ
yếu là: Cửa hàng giao dịch Vinaphone, tổng đại lý mã thẻ - top up và
VNPTTT.
Đối với các cửa hàng giao dịch: Trung tâm mới chỉ tập chung chủ yếu
đánh giá về chất lượng chăm sóc khách hàng. Các tiêu chí đánh giá đều dựa
trên các chỉ tiêu chăm sóc khách hàng, chưa khoán doanh thu tới các cửa
hàng.
Đối với kênh tổng đại lý mã thẻ, Top up: Trung tâm mới theo dõi, đánh
giá các tổng đại lý qua chỉ tiêu doanh số lấy hàng, trong các chương trình thi
đua, chương trình thưởng cho các đại lý. Chưa có bất kỳ một báo cáo hay
phân tích định kỳ về hoạt động của các thành viên trong một giai đoạn nào
nhằm xem nguyên nhân hoạt động không hiệu quả của đại lý, tìm hiểu khó
khăn và nhu cầu của đại lý, xây dựng và triển khai các phương án hỗ trợ nhằm
tăng cường hiệu quả hoạt động của đại lý và sự hợp tác cao hơn từ phía đại lý.
Mọi việc chỉ dừng lại ở mức Trung tâm sử dụng thông tin về doanh số bán
hàng của đại lý qua các năm để làm dữ liệu lập kế hoạch bán hàng cho năm
sau.
Đối với kênh VNPTTT: Trung tâm cũng mới chỉ theo dõi đánh giá các
69
chỉ tiêu bán hàng, chỉ tiêu phát triển thuê bao của các VNPTTT theo kế hoạch
Tập đoàn phân giao và chỉ tiêu doanh thu tiêu dùng tài khoản chính để thực
hiện các chính sách bán hàng theo quy định. Hàng quý có đánh giá về kết quả
thực hiện của các đợn vị nhưng cũng chỉ mang tính hình thức, các chương
trình hỗ trợ chủ yếu theo đề xuất của các VNPTTT và theo quy định chung
của đơn vị chủ quản. Việc phân tích này cũng mới chỉ dừng lại ở đánh giá khả
năng hoàn thành kế hoạch và lập kế hoạch cho quý sau.
2.4. NGUYÊN NHÂN TỒN TẠI TRONG CÔNG TÁC TỔ CHỨC VÀ
QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỄN
THÔNG KHU VỰC I
2.4.1. Ưu điểm
- Xây dựng và quản lý mạng lưới phân phối đảm bảo được nhu cầu sản
xuất kinh doanh góp phần thực hiện tốt kế hoạch chỉ tiêu của Tập đoàn BCVT
về số lượng thuê bao, doanh thu toàn mạng… đây là các chỉ tiêu mang tính
pháp lệnh thể hiện sự yêu cầu của Nhà nước, của Ngành đối với hoạt động sản
xuất kinh doanh của Trung tâm.
-Đã xây dựng được mạng lưới phát triển cả về chiều rộng và chiều
sâu, đảm bảo được việc phân phối sản phẩm và dịch vụ trên khắp các tỉnh,
thành phố trong khu vực. Bên cạnh đó, các điểm giao dịch tại 28 tỉnh,
thành phố với đội ngũ cộng tác viên luôn phối hợp chặt chẽ với các
VNPTTT trên địa bàn nắm bắt được thực trạng hoạt động của các đại lý,
cửa hàng bán lẻ và xu hướng của thị trường.
- Mạng lưới phân phối của Trung tâm cũng đã đảm bảo quá trình cung
cấp dịch vụ sau bán hàng của Trung tâm. Đây là công tác hết sức quan trọng
trong việc trợ giúp khách hàng trong quá trình sử dụng dịch vụ.
- Phản ánh thông tin thị trường, bất cập của các chính sách trong quá
trình triển khai tại các khâu. Từ các thông tin thu thập được đề xuất Công ty
70
các chính sách để kênh triển khai có hiệu quả.
2.4.2. Nhược điểm
- Trong công tác xây dựng kế hoạch, định hướng chiến lược trong hoạt
động phân phối triển khai chậm, không bắt kịp với xu thế chung của thị
trường do tính chủ động chưa cao.
- Chưa chủ động đề xuất được những chương trình hỗ trợ riêng biệt cho
các kênh phân phối, còn phụ thuộc nhiều từ các đơn vị quản lý cấp trên.
- Do kế hoạch doanh thu được giao về từng VNPTTT và hạch toán phụ
thuộc nên rất khó khăn trong việc bình ổn giá nhất là những tháng cuối năm
khi các VNPTTT chịu áp lực về việc hoàn thành kế hoạch năm.
- Đã có sự thay đổi lớn sau khi có Quyết định 46/QĐ-VNPT-HTKD. Các
VNPTTT đã tham gia tích cực hơn vào quá trình phát triển của VinaPhone
khi trở thành Tổng đại lý duy nhất của VinaPhone trên địa bàn. Nhưng với sự
kiện này, mạng lưới phân phối truyền thống của VinaPhone đã bị thay đổi.
Công ty VinaPhone ngừng cung cấp Sim/Thẻ cho các Đại lý ngoài xã hội
trong khi các VNPTTT chưa kịp thiết lập mạng lưới phân phối. Sự gián đoạn
trong quan hệ với các kênh phân phối ngoài xã hội đã ảnh hưởng tiêu cực đến
quá trình cung cấp sản phẩm cho khách hàng
-. Cho đến nay, so với các Nhà khai thác lớn khác, mạng lưới phân phối
của VinaPhone vẫn kém hơn, thể hiện ở chỗ: quan hệ giữa các VNPTTT với
các đại lý thiếu sự thống nhất giữa các địa phương, thiếu những cơ chế ràng
buộc lợi ích một cách hiệu quả. Mạng lưới phân phối hầu như chỉ tập trung tại
các khu vực thành thị, mật độ các điểm bán hàng thấp, thậm chí ngay tại các
thành phố lớn. Mặc dù thương hiệu Vinaphone đã được nhiều người biết đến,
là một dịch vụ mang lại nhiều lợi ích cho người tiêu dung với các hoạt động
khuyến mại và chăm sóc khách hang vô cùng phong phú. Tuy nhiên vẫn chưa
thực sự nhận biết được một cách rõ rang dịch vụ nào sẽ dành cho loại khách
hang nào điều này có nghĩa công tác xây dựng thương hiệu vẫn chưa đi vào
71
chiều sâu cảm nhận của khách hàng
- Công tác quản lý hỗ trợ, đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành
viên mạng lưới phân phối còn chưa đồng bộ và hiệu quả. Tiêu chí đánh giá
hiệu quả phân phối còn chủ quan: như số lượng thuê bao phát triển, doanh thu
bán thẻ, doanh thu sản lượng cước đàm thoại, doanh thu giá trị gia tăng… mà
chưa tính đến những lợi ích mang lại cho khách hàng sử dụng như sự sẵn có
của sản phẩm, tính dễ dàng trong việc sử dụng…
- Chưa thực hiện việc kiểm soát, đánh giá với các trung gian phân phối.
Trung tâm mới chỉ quản lý được phần đầu của kênh phân phối bằng các hợp
đồng thương mại… còn việc kiểm soát, hỗ trợ các điểm bán lẻ, đặc biệt là các
điểm bán không truyền thống hầu như rất ít trong khi các điểm bán chính là
khâu cuối cùng của quá trình phân phối hàng đến người tiêu dùng, là nơi
khách hàng được nhận biết về sản phẩm và dịch vụ của Trung tâm. Điều này
làm giảm hiệu quả phân phối và khuyếch trương hình ảnh của Trung tâm.
- Chưa có các tiêu chuẩn cụ thể đưa ra để đánh giá và khuyến khích đại
lý (tất cả mới dừng lại ở khâu dự thảo chưa được ban hành chính thức) do đó
chưa khuyến khích được các đại lý, nhiều đại lý chỉ lấy hàng cầm chừng chờ
những cơ hội ngắn hạn mới đầu tư. Hoạch định chính sách kênh mang tính
chiến thuật hơn là chiến lược. Tổng đại lý và VNPTTT tự hoạch định chính
sách cho điểm bán lẻ, đôi khi họ vì mục tiêu ngắn hạn mà không có cái nhìn
đến sự phát triển bền vững dài hạn, kinh doanh theo kiểu cơ hội.
- Thông tin thu thập từ thị trường còn nhiều hạn chế, tính chuẩn xác chưa
cao nên việc cung ứng hàng ra thị trường chưa nhịp nhàng, lúc thừa lúc thiếu,
nhiều đại lý trục lợi bằng cách om hàng hoặc ép giá các VNPTTT khi áp lực
bán hàng để hoàn thành kế hoạch cuối năm.
2.4.3 Nguyên nhân tồn tại trong công tác quản lý kênh phân phối.
Bên cạnh các nguyên nhân khách quan đến từ cơ cấu tổ chức, còn có
72
nhiều nguyên nhân mang tính chủ quan từ phía Trung tâm, cụ thể như sau:
2.4.3.1. Hoàn thiện kênh phân phối
Mở rộng mạng lưới kênh phân phối là yêu cầu tất yếu của quá trình
phát triển, tuy nhiên Công ty cần phải xác định rõ và thống nhất chiến lược
kênh bán hàng, trong đó chỉ rõ kênh nào cập tập trung ưu tiên phát triển,
chính sách ưu đãi cho mỗi kênh là như thế nào, mức hoa hồng cho các đại lý
là bao nhiêu, làm sao để hàng hóa được lưu thông nhanh nhất và thuận tiện
nhất cho khách hàng. Các cửa hàng phải được trưng bày, trang trí theo tiêu
chuẩn chung về bảng hiệu, màu sắc…, không để tình trạng bảng hiệu
“VinaPhone” lại được viết và trình bày khác nhau tại các cửa hàng như bây
giờ. Ngoài việc phát triển thêm các đại lý, mở rộng kênh phân phối, Công ty
cũng cần phải có sự thường xuyên đánh giá lại hiệu quả hoạt động của từng
thành viên trong kênh, thành viên nào hoạt động không có hiệu quả thì cần
phải nhanh chóng loại bỏ và tìm hiểu nguyên nhân để rút kinh nghiệm cho các
cửa hàng khác. Hoạt động hỗ trợ tăng cường cho các thành viên kênh cũng
cần phải được quan tâm, chú trọng, có như vậy hiệu quả hoạt động mới cao.
2.4.3.2. Chưa có quy trình đánh giá hoạt động của các thành viên
Theo quy định chung của VinaPhone các đại lý khi kinh doanh sản phẩm
dịch vụ của VinaPhone phải tuân theo hệ thống các quy trình nghiệp vụ cho
các loại sản phẩm dịch vụ. Hệ thống này bao gồm: quy trình cung cấp các
dịch vụ trả trước, trả sau những quy trình này mang tính chất nghiệp vụ mà
bất kỳ tổ chức kinh doanh viễn thông nào cũng đều phải tuân theo. Tuy nhiên,
quy trình đánh giá hoạt động của đại lý chưa được thiết lập cụ thể, rõ ràng dẫn
đến việc các đại lý nhiều đại lý hoạt động cầm chừng nhưng vẫn tồn tại. Mặc
dù trong hợp đồng ký kết có quy định rõ các điều khoản tuy nhiên thực tế hiện
nay các đơn vị quản lý trực tiếp các đại lý chưa chủ động thực hiện đề xuất
thanh lý hoặc có các biện pháp xử phạt khi vi phạm. Các đại lý có khả năng
tiêu thụ sản phẩm khi có nhu cầu ký thêm rất mất thời gian quy trình ký kết
73
qua nhiều khâu do phân cấp quản lý.
2.4.3.3.Việc khuyến khích hoạt động các thành viên kênh gặp khó khăn do
hạch toán phụ thuộc
- Khuyến khích hoạt động trong kênh trực tiếp chủ yếu thông qua lương,
thưởng cho CBCNV. Chế độ lương thưởng hợp lý sẽ tạo động lực cho
CBCNV làm việc. Tuy nhiên, cơ chế xét lương thưởng cho đội ngũ hoạt động
trực tiếp vẫn theo các quy định chung của công ty, hệ số lương khoán của đội
ngũ GDV còn chưa cao, chưa có những quy định rõ ràng để đánh giá chất
lượng chăm sóc điểm bán nên chưa động viên được nhân viên chủ động trong
công việc.
- Khuyến khích hoạt động kênh gián tiếp tổng đại lý phải phụ thuộc
nhiều vào quy định chung của các đơn vị cấp trên, những khuyến khích mới
dừng lại ở việc hỗ trợ về việc vận chuyển, gia hạn thanh toán bằng hình thức
bảo lãnh của ngân hàng chưa có các chính sách mang giá trị kinh tế.
- Khuyến khích hoạt động trong kênh gián tiếp VNPTTT phải phụ
thuộc vào cơ chế chung của Tập đoàn. Hàng năm, Tập đoàn phân bổ các
chi phí về khuyến khích điểm bán, khuyến khích phát triển thuê bao trả
sau… về cho các VNPTTT nên việc tác động vào kênh này gặp nhiều bất
lợi. Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực I chỉ hỗ trợ thêm và đôn đốc
các VNPTTT tích cực triển khai theo đúng các quy định chung.
2.4.3.4. Chất lượng hệ thống mạng nội bộ chưa ổn định
Để các kênh thực hiện bán hàng, giao dịch cũng như để kiểm soát quản
lý việc phát triển thuê bao, hàng hóa, hóa đơn, tiền hàng Công ty Dịch vụ
Viễn thông đã xây dựng và đưa vào hoạt động trang nội bộ. Đáp ứng nhu cầu
công việc ngày càng cao, hệ thống mạng nội bộ liên tục được sửa đổi, cập
nhật và nâng cấp để phù hợp với thực tế sử dụng. Tuy nhiên, chất lượng hệ
thống vẫn chưa ổn định hệ thống thường bị quá tải hay bị treo đặc biệt là vào
74
những ngày vàng khuyến mại gây khó khăn trong việc khai báo bán hàng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Như vậy, chương 2 đã tập trung vào nghiên cứu quá trình phát triển
mạng lưới phân phối của Trung tâm, thực trạng hệ thống phân phối,thực trạng
quản lý kênh phân phối, đánh giá các ưu nhược điểm và đưa ra những nguyên
nhân nhằm lý giải các ưu nhược điểm của hệ thống kênh phân phối và quản lý
75
kênh phân phối tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực I.
CHƯƠNG 3
HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CÁC SẢN PHẨM,
DỊCH VỤ CỦA VINAPHONE TẠI TRUNG TÂM DỊCH VỤ
VIỄN THÔNG KHU VỰC I
3.1. ĐỊNH HƯỚNG TRONG KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM DỊCH
VỤ VIỄN THÔNG KHU VỰC I
3.1.1. Dự báo các nhân tố ảnh hưởng
3.1.1.1. Môi trường kinh tế
Trung tâm luôn xác định dịch vụ thông tin di động ngày càng phát triển
mạnh mẽ, trở thành một phần tất yếu trong cuộc sống của mỗi người dân, đáp
ứng nhu cầu phát triển của đất nước và phấn đấu trở thành một đơn vị chủ lực
của VNPT. VinaPhone luôn nỗ lực ứng dụng hiệu quả công nghệ viễn thông
tiên tiến để mang dịch vụ thông tin di động đến cho khách hàng ở bất cứ nơi
đâu, góp phần thúc đẩy nền kinh tế phát triển.
Theo nhận định của các chuyên gia viễn thông, các năm tới tiếp tục là
năm dịch vụ thông tin di động có được đà tăng trưởng mạnh, nó sẽ dần thay
thế dịch vụ cố định. Theo kinh nghiệm của nhiều nước thì tỷ lệ giữa thuê bao
di động chiếm khoảng từ 10 - 20% so với thuê bao cố định. Trên cơ sở kinh
nghiệm trên, VinaPhone đưa ra một phương pháp dự báo phát triển thuê bao
mạng thông tin di động: Dân số → dân số có nhu cầu phục vụ → nhu cầu điện
thoại cố định → nhu cầu ĐTDĐ toàn quốc → thị trường VinaPhone (29%) →
khả năng đáp ứng của VinaPhone.
Tiến tới kỷ niệm 20 năm ngày thành lập Công ty vào năm 2016,
VinaPhone đã đề ra một số mục tiêu phấn đấu trong giai đoạn này như sau:
Tổng số thuê bao chiếm 35% thị phần di động của Việt nam; Lọt vào Top
76
100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới; Là mạng di động cung cấp
dịch vụ 3G lớn nhất và tốt nhất; Xây dựng thành công văn hóa VinaPhone
với bản sắc riêng.
- Giai đoạn từ nay đến 2020: Giai đoạn này sẽ chứng kiến sự phát triển
mạnh mẽ của nền kinh tế, tuy nhiên thị trường DVTTDĐ đã đạt mức bão hoà.
Thứ hạng giữa các nhà mạng trên thị trường dự kiến được xác định với hơn
97% thị phần thuộc 3 đại gia là Viettel, MobiFone và VinaPhone. Định hướng
của Công ty trong giai đoạn này là:
+ Về vùng phủ sóng: Duy trì chất lượng mạng lưới đảm bảo sóng tốt
phục vụ khách hàng.
+ Về thuê bao và doanh thu: Thị trường đã ở mức bão hoà nên việc
phát triển thuê bao sẽ chậm hơn so với giai đoạn trước. Mức tăng bình quân
khoảng 10% trong đó thuê bao mạng 3G phát triển khá nhanh. Tương tự, thuê
bao mức tăng doanh thu trong giai đoạn này khoảng 5% chủ yếu từ dịch vụ
điện thoại, tin nhắn và sự gia tăng của các gói dịch vụ 3G, dịch vụ giá trị gia
tăng.
+ Về sản phẩm, dịch vụ: Tiếp tục giới thiệu các gói cước mới, hấp dẫn
nhằm mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng. Tăng cường công tác chăm sóc
khách hàng, đặc biệt là khách hàng trả sau.
+ Về kênh phân phối: Củng cố và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối
ngày càng chuyên nghiệp. Phát triển thêm một số kênh phân phối mới để đáp
ứng tối đa nhu cầu của khách hàng.
+ Về thị phần: Giai đoạn này các nhà mạng sẽ ưu tiên việc giữ vững thị
phần của mình nên việc gia tăng thị phần sẽ gặp nhiều khó khăn. Bên cạnh
việc giữ vững thị phần, VinaPhone phấn đấu tăng thị phần 0,5% mỗi năm, đến
77
năm 2020 đạt 43,5%.
Bảng 3.1: Kế hoạch tăng trưởng thuê bao, doanh thu và thị phần (2016-2020)
Năm
Năm
Năm
Năm
Năm
TT
Chỉ tiêu
2016
2017
2018
2019
2020
Thuê bao đang hoạt động
42.618 46.880 51.568 56.725 62.397
(nghìn thuê bao)
1
Tăng trưởng (%)
10%
10%
10%
10%
10%
Doanh thu (tỉ đồng)
37.104 38.959 40.907 42.952 45.100
2
Tăng trưởng (%)
5%
5%
5%
5%
5%
Thị phần (%)
41,5%
42% 42,5% 43% 43,5%
3
(Nguồn: Phòng Kế hoạch - Trung tâm VNP1)
3.1.1.2. Môi trường pháp luật
Trong những năm qua, hệ thống văn bản quy phạm pháp luật đã được
Quốc hội, Chính phủ nghiên cứu sửa đổi bổ sung và ngày càng hoàn thiện
theo hướng phù hợp với những yêu cầu phát triển thị trường trong nước và
các cam kết quốc tế, trong đó có hàng loạt các văn bản luật:
- Luật thương mại năm 2005.
- Luật doanh nghiệp năm 2006.
….
- Luật Cạnh tranh năm 2006.
Và hàng loạt các văn bản hướng dẫn kèm theo có liên quan đến kinh
doanh dịch vụ viễn thông. Trong thực tế, Công ty VinaPhone và các Trung
tâm trực thuộc phải hiểu rõ các quy định có liên quan hoặc ảnh hưởng đến
công tác quản lý kênh phân phối nhằm đưa ra cách ứng xử phù hợp và có thể
tránh được những vấn đề pháp luật tốn kém và tiềm tàng sẽ phát sinh trong
quản lý kênh phân phối. Các văn bản pháp luật cần đặc biệt chú ý như Luật viễn
thông ngày 23/11/2009, Nghị định số 25/2011/NĐ-CP quy định chi tiết và
hướng dẫn thi hành một số điều của Luật Viễn thông, Thông tư số 04/2012/TT-
78
BTTTT quy định về quản lý thuê bao di động trả trước… Các văn bản quy phạm
được xây dựng ngày càng phù hợp với tình hình phát triển mạnh mẽ của thị
trường trong và ngoài nước, phù hợp với điều ước quốc tế.
3.1.1.3. Người tiêu dùng
Người tiêu dùng là điểm cuối cùng của kênh phân phối do vậy Trung
tâm cũng phải tính đến người tiêu dùng trong các chính sách quản lý kênh
phân phối. Điều này có nghĩa là những chính sách áp dụng cho người tiêu
dùng phải được xem xét trong tổng thể với chính sách của cả kênh phân phối.
Nhu cầu của người tiêu dùng rất phong phú và đa dạng tương ứng với
những phân khúc khách hàng khác nhau đặt ra yêu cầu với các nhà cung cấp
dịch vụ phải đa dạng hóa các dịch vụ gia tăng. Trong thời gian gần đây cùng
với khoa học kỹ thuật phát triển nhu cầu của người tiêu dùng cũng có những
thay đổi đáng kể, đòi hỏi các dịch vụ có tính tiện ích và công nghệ cao. Đây
vừa là thuận lợi cũng là thách thức lớn đối với Trung tâm, các nhà cung cấp
dịch vụ di động không đảm bảo các tiện ích cao sẽ dần không có chỗ đứng
trên thị trường và ngược lại, Trung tâm cũng phải đảm bảo luôn có những sản
phẩm dịch vụ mới chất lượng cao, các dịch vụ sau bán hàng phải được nâng
lên tầm cao mới.
Theo quy định của Bộ Thông tin và Truyền thông, mỗi khách hàng được
đăng ký tối đa 03 thuê bao trả trước với 08 nhà cung cấp dịch vụ di động hiện
có trên thị trường người tiêu dùng có nhiều cơ hội để lựa chọn dịch vụ. Do
vậy, các biện pháp xúc tiến dành cho người tiêu dùng cũng được các nhà cung
cấp dịch vụ chú ý nhiều hơn nhằm tạo sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh
khác.
3.1.1.4. Vị trí và vai trò của các trung gian phân phối
Hiện nay, các tổng đại lý là những đầu mối tiêu thụ hàng hóa quan trọng
của Trung tâm. Những công việc phân phối các đại lý đang triển khai là mua
79
bán hàng hóa, phát triển thuê bao trả trước và trả sau, thu thập thông tin thị
trường và phản hồi lại cho Trung tâm. Cạnh tranh trên thị trường có nhiều sự
lựa chọn sản phẩm từ các nhà mạng khác nhau, các đại lý không quá bị phụ
thuộc vào nhà cung cấp dịch vụ. Họ sẵn sàng cung cấp sản phẩm của nhà
mạng khác và hướng khách hàng vào sử dụng các dịch vụ của nhà mạng đó.
Vì thế, Trung tâm không dễ dàng quản lý các đại lý bằng biện pháp cứng rắn
của mình.
Một thách thức lớn trong thực tế đang đặt ra đối với Trung tâm là với cơ
chế thực hiện theo Quyết định 46, với 28 tổng đại lý là 28 VNPTTT cùng
những ràng buộc nhất định do hạch toán phụ thuộc. Trong tương lai các
VNPTTT khi cung cấp sản phẩm dịch vụ của Mobifone sẽ được thanh toán
trực tiếp bằng tiền mặt sẽ là một áp lực lớn đối với Trung tâm khi việc thanh
toán của VNPTTT với đơn vị thông qua Tập đoàn. Chính những điều này làm
thay đổi vị trí của họ trong kênh phân phối, Trung tâm phải tính toán để có thể
đáp ứng những yêu cầu đề nghị của VNPTTT và tư vấn cho các đơn vị cấp
trên có những chính sách phù hợp với kênh này.
3.1.1.5. Tái cơ cấu tổ chức của Tập đoàn VNPT
Ngày 27/7/2012 Thủ tướng Chính phủ đã ban hành quyết định phê duyệt
kế hoạch phát triển viễn thông quốc gia đến năm 2020. Theo đó, trong thời
gian này VNPT phải hoàn thành tái cấu trúc trong hoạt động viễn thông nhằm
đảm bảo tính cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh. Theo quyết định số
32/2012/QĐ-TTg , Thủ tướng đặt mục tiêu tốc độ tăng trưởng viễn thông phải
đạt 1,2 -1,5 lần tốc độ tăng trưởng GDP, tổng doanh thu dịch vụ viễn thông
đạt từ 15-17 tỷ USD chiếm 6-7% GDP. Thủ tướng cũng yêu cầu phủ sóng
thông tin di động đến 95% dân số trên cả nước, các tuyến đường giao thông,
quốc lộ, tỉnh lộ, các điểm trọng yếu kinh tế, quốc phòng, an ninh.
Quyết định cũng yêu cầu cơ cấu lại thị trường viễn thông trên cơ sở tổ
80
chức lại các doanh nghiệp viễn thông. Việc tái cấu trúc Tập đoàn VNPT đã
được bàn đến từ nhiều tháng nay và quyết định mới của Thủ tướng yêu cầu
đến năm 2020 phải hoàn thành việc tái cấu trúc nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh và đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trước đó
Tập đoàn đã trình chính phủ phương án sát nhập hai mạng VinaPhone và
Mobifone thành Tổng công ty thông tin di động VNPT (gọi tắt là VNPT-
Mobile). VNPT cũng đề nghị không cổ phần Mobifone mà sẽ cổ phần hóa
toàn bộ VNPT cùng các công ty chủ lực sau năm 2015.
Việc tái cơ cấu này có ảnh hưởng rất lớn đến các đơn vị thành viên của
Tập đoàn mà đặc biệt là VinaPhone. Công ty nói chung và Trung tâm
VinaPhone nói riêng phải theo sát các tiến trình để có các hoạch định phù hợp
trong điều kiện tổ chức mới.
3.1.2. Mục tiêu và định hướng kinh doanh của Trung tâm
- Phát triển bền vững tăng trưởng theo chiều sâu: Giữ khách hàng hiện có,
giảm thiểu thuê bao rời mạng,
- Tăng cường hỗ trợ cho các VNPTTT trong công tác bán hàng: Cung
cấp kịp thời và đầy đủ các sản phẩm như SimEload, tài liệu hướng dẫn sử
dụng dịch vụ, biển nhận dạng thương hiệu, tờ rơi,… cho các VNPTTT.
Thường xuyên giám sát kết quả bán hàng trên từng địa bàn đề kịp thời phối
hợp với các VNPTTT tháo gỡ vướng mắc, bàn biện pháp phát triển kinh
doanh.
- Hoàn thiện cơ chế giám sát tình hình bán hàng của VinaPhone đến tận
các địa bàn phường/xã, không để tồn tại những địa bàn “trắng”, không có
điểm bán hàng hoặc không có đủ sản phẩm của VinaPhone. Xây dựng các chế
độ khuyến khích cụ thể bằng vật chất cho các điểm bán hàng trong mạng lưới
phân phối của VinaPhone trên cơ sở thành tích và hiệu quả bán hàng.
- Thay đổi các biện pháp giới thiệu sản phẩm (đặc biệt là các sản phẩm
81
dịch vụ gia tăng) từ các hình thức quảng cáo trên các phương tiện truyền
thông đại chúng như lâu nay để chuyển dần sang các hình thức đưa dịch vụ
tiếp cận với khách hàng tại từng địa bàn dân cư cụ thể bằng cách thông qua
mạng lưới phân phối và hỗ trợ bán hàng. Phải coi đây là một nhiệm vụ quan
trọng và hoạt động thường xuyên, có tổ chức của hệ thống kinh doanh của
Công ty.
- Tăng cường triển khai các dịch vụ, đặc biệt là các DVGT dựa trên
nền mạng 3G trên cơ sở tăng cường hợp tác với các đối tác cung cấp trong
và ngoài nước; xây dựng các gói dịch vụ với đơn giá cước phù hợp với các
đối tượng khách hàng khác nhau.
- Đồng bộ việc quản lý thuê bao trả sau và trả trước nhằm nâng cao hiệu
quả công tác quản lý thuê bao, CSKH và triển khai các chính sách theo hướng
tạo điều kiện cho khách hàng thanh toán trả trước hoặc trả sau theo từng dịch
vụ.
- Nhanh chóng triển khai các dự án lắp đặt hệ thống cung cấp các DVGT
đã được phê duyệt, đưa vào khai thác để tăng doanh thu.
- Quy hoạch và đầu tư đồng bộ và hợp lý các hệ thống hỗ trợ kinh doanh
và CSKH nhằm nâng cao thương hiệu của VinaPhone.
Để đạt được các mục tiêu kế hoạch nêu trên đặc biệt trong bối cảnh thị
trường viễn thông rất gay gắt như hiện nay, VinaPhone cần có những giải
pháp thích hợp nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh dịch vụ trong đó cần
hoàn thiện công tác quản lý kênh phân phối.
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI
TẠI TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG KHU VỰC I
3.2.1. Hoàn thiện mô hình để cung cấp dịch vụ
Những dự báo trên cho thấy việc thay đổi cơ cấu có tác động lớn đến
việc tổ chức phân phối sản phẩm. Để thích hợp với những thay đổi Công ty
82
VinaPhone cần áp dụng mô hình cung cấp dịch vụ mới như sau:
- Có thể thành lập một công ty cổ phần bán lẻ dịch vụ trên toàn quốc,
hình thức có thể thực hiện đa dạng như mua sỉ bán lẻ theo từng gói dịch vụ
hoặc khoán theo phân vùng thị trường.
- Việc thành lập công ty cổ phần chuyên bán lẻ dịch vụ có thể giúp cho
VinaPhone nhanh chóng đa dạng hóa kênh bán hàng, chăm sóc khách hàng,
hoạt động chuyên nghiệp hơn, chuyên môn hóa hơn và góp phần thúc đẩy
doanh số bán hàng, phát triển kinh doanh cho doanh nghiệp.
3.2.2. Tạo mối quan hệ chặt chẽ với các thành viên trong kênh phân phối
3.2.2.1. Tạo mối quan hệ chặt chẽ giữa Trung tâm với các thành viên trong
kênh
Hiện tại Trung tâm đang có quan hệ bạn hàng với 10 tổng đại lý mã thẻ
và 28 Tổng đại lý là các VNPTTT thông qua việc ký kết hợp đồng đại lý:
- Đối với các Tổng đại lý mã thẻ và Top up: Hợp đồng đại lý ký kết trong
thời gian qua về cơ bản đã quy định rõ ràng nhiều điểm về quyền lợi và trách
nhiệm của mỗi bên. Tuy nhiên, thực tế hoạt động của tổng đại lý trong thời gian
vừa qua đã bộc lộ nhiều điểm và Trung tâm cần đề xuất Công ty bổ xung ghi rõ
vào hợp đồng đại lý:
+ Đại lý có nghĩa vụ thực hiện nghiêm túc việc chiết khấu cho các đại lý
cấp dưới.
+ Đại lý có nghĩa vụ triển khai nghiêm túc, đầy đủ các chương trình hỗ
trợ khách hàng và các chương trình khuyến mại do Trung tâm tổ chức.
+ Cần xem xét chấm dứt hợp đồng đại lý với các đại lý trong trường hợp
sau:
* Liên tục trong 3 tháng không mua đủ doanh số cam kết.
* Bán phá giá sản phẩm.
83
* Cắt quà khuyến mại của khách hàng.
* Không thực hiện đúng những cam kết khác.
- Đối với các VNPTTT: từ năm 2011 VNPTTT và Trung tâm có mối
quan hệ kinh doanh thông qua hợp đồng kinh tế theo quy định của Tập đoàn
với những quy định rõ về quyền lợi và trách nhiệm của mỗi bên. Tuy nhiên,
trong hơn 1 năm triển khai theo cơ chế mới đã bộc bộ một số vấn đề trong
việc giám sát, đánh giá để xác định số tiền Trung tâm phải thanh toán cho các
VNPTTT. Để gắn chặt quyền lợi và trách nhiệm của VNPTTT với việc phát
triển và chăm sóc các điểm bán lẻ cần bổ sung các tiêu chí cụ thể để đánh giá
(phụ lục 1).
3.2.2.2. Tăng cường mối quan hệ giữa các thành viên kênh
Một hệ thống kênh hoạt động tốt và hiệu quả đòi hỏi tất cả các thành
viên trong kênh cùng phải hoạt động tốt và hiệu quả chứ không phải “mạnh ai
nấy sống”. Chính vì thế việc tạo mối quan hệ chặt chẽ giữa nhà cung cấp sản
phẩm với các thành viên trong tăng cường mối quan hệ giữa các thành viên
trong kênh cũng cần phải được coi trọng và tiến hành để đảm bảo cho kênh
phân phối luôn hoạt động ổn định và hiệu quả.
- Để tăng cường mối quan hệ giữa các thành viên kênh, Trung tâm có thể
tổ chức các hội nghị đại lý, các diễn đàn trao đổi giúp cho các thành viên có
thể nói lên khó khăn của mình để Trung tâm và các thành viên khác cùng giúp
đỡ giải quyết cũng như có thể trao đổi với nhau về những kinh nghiệm phát
triển thị trường. Các hội nghị hoặc diễn đàn có thể tổ chức 6 tháng 1 lần hoặc
1 năm 1 lần. Để có được không khí cởi mở giữa các thành viên đòi hỏi công
tác tư tưởng rất lớn từ phía Trung tâm cho các thành viên kênh vì trong kinh
doanh, không ai muốn tiết lộ các yếu điểm cũng như bí quyết kinh doanh của
mình. Chính vì thì Trung tâm phải giúp cho các thành viên hiểu được sức
mạnh của khối đoàn kết trong kênh.
84
- Trung tâm cần có hình thức khen thưởng, tặng quà tại hội nghị hay diễn
đàn đối với các thành viên có những đóng góp trong việc giúp đỡ các thành
viên khác trong kênh để khuyến khích hoạt động hỗ trợ lẫn nhau giữa các
thành viên, đẩy lùi dần những mâu thuẫn trong kênh, giúp kênh phân phối
không ngừng lớn mạnh và phát triển.
3.2.3. Điều chỉnh các chính sách khuyến khích
3.2.3.1 Thực hiện biện pháp tìm hiểu khó khăn, nhu cầu và mong muốn
của đại lý
Trước khi xây dựng các chính sách khuyến khích đại lý, Trung tâm cần
cố gắng tìm hiểu những khó khăn và nhu cầu, mong muốn của đại lý. Đây
chính là điều kiện cần để các chính sách khuyến khích đại lý được triển khai
thành công.
. Việc kiểm tra và đánh giá mức độ thỏa mãn của khách hàng đối với sản
phẩm dịch vụ của Trung tâm là rất quan trọng. Đại lý của Trung tâm nằm tại
28 tỉnh thành phố thuộc khu vực nên các công cụ Trung tâm có thể sử dụng là
phiếu thăm dò ý kiến khách hàng và các đại diện VinaPhone tại các tỉnh là
người thực hiện. Có thể sử dụng hình thức phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn qua
điện thoại hoặc thậm chí có thể qua mail. Việc làm này không những cho biết
điểm mạnh, điểm yếu của sản phẩm dịch vụ mà còn giúp Trung tâm tìm ra
cách xử lý chúng và vì vậy sử dụng công cụ này là rất cần thiết. Các câu hỏi
cần tập trung 3 vấn đề:
- Đại lý có hài lòng với sản phẩm dịch vụ của Trung tâm không? Đây là
câu hỏi liên quan đến yếu tố sản phẩm dịch vụ bao gồm chất lượng sản phẩm
dịch vụ, sự đa dạng của dịch vụ, tiện ích của dịch vụ, giá cả…
- Đại lý đánh giá thế nào về các thủ tục, quy trình giao dịch với Trung
tâm? Đây là câu hỏi liên quan đến những vấn đề như phương thức giao nhận,
thanh toán, sự linh hoạt trong giao dịch…
85
- Đại lý muốn cải thiện điều gì ở sản phẩm dịch vụ, thủ tục, quy trình
của Trung tâm? Đây là câu hỏi để tìm ra lý do sự không thỏa mãn của khách
hàng nằm ở đâu và tìm cách xử lý các nguyên nhân đó cũng như phát hiện các
nhu cầu, mong muốn của khách hàng là gì, giúp công tác chăm sóc khách
hàng của Trung tâm ngày một tốt hơn.
Phòng Kinh doanh trung tâm chịu trách nhiệm tổ chức cuộc nghiên
cứu thăm dò ý kiến phản hồi của đại lý về sản phẩm dịch vụ của Trung
tâm, định kỳ một năm hai lần vào tháng 6 và tháng 12 hàng năm, báo cáo
kết quả và đề xuất phương án điều chỉnh thích hợp cho Công ty vào các kỳ
sơ kết và tổng kết.
3.2.3.2. Thực hiện các chương trình khuyến khích đại lý
- Đối với các tổng đại lý là VNPTTT: Khuyến khích các VNPTTT tập
trung vào việc phân phối qua hệ thống điểm bán lẻ, bán đến tận tay người tiêu
dùng tại địa bàn, hạn chế nguồn hàng của VNPTTT này tràn sang đại bàn của
VNPTTT khác cần có các chính sách hiệu quả. Trung tâm kiến nghị Công ty
đề xuất Tập đoàn khuyến khích các đơn vị này qua chỉ tiêu nạp thẻ trên địa
bàn và doanh thu tiêu dùng tài khoản chính trên địa bàn. Hai chỉ tiêu này phản
ảnh một cách chính xác nhất việc tiêu thụ trên thị trường và cũng mang lại
nguồn thu chính cho mạng. Tập đoàn có thể giao kế hoạch hàng năm về cho
các VNPTTT, các đơn vị thực hiện phân bổ chi tiết theo tháng và đăng ký chỉ
tiêu. Sau mỗi tháng đánh giá kết thực hiện và với các đơn vị vượt chỉ tiêu sẽ
được phân bổ thêm 20% phần vượt kế hoạch vào quỹ lương của đơn vị. Nếu
thực hiện được chính sách này sẽ khuyến khích các kênh phân phối của
VNPTTT thực hiện bán hàng trực tiếp tại địa bàn của mình, giảm thiểu tình
trạng bán ra các khu vực khác dẫn đến việc khó bình ổn giá.
- Đối với các thành viên khác:
+ Các đại lý sẽ hợp tác nhiệt tình với Trung tâm và hoàn thành tốt nhiệm
86
vụ khi họ thấy được đối xử công bằng, được tạo điều kiện thuận lợi trong
công việc. Chiết khấu, điều kiện thanh toán và giảm thiểu rủi ro là những vẫn
đề các trung gian quan tâm nhất. Chi phí cho phân phối sản phẩm vật chất
không cao nên mức chiết khấu, hoa hồng của Trung tâm cùng với các hỗ trợ
hiện tại có thể bù đắp được chi phí của trung gian. Nhưng có một thực tế là để
cạnh tranh và bán được hàng các điểm bán lẻ thường tự giảm giá cho khách
hàng một khoản tiền từ 1% đến 3% giá trị sản phẩm do Trung tâm ấn định. Ở
thị trường di động điều này đã gần như hiển nhiên. Vì thế mức chiết khấu của
các đại lý giảm đi. Mức chiết khấu (bán thẻ) của các đối thủ hiện tại cao hơn
của VinaPhone vì thế các trung gian sẽ thích bán hàng của đối thủ cạnh tranh
hơn. Vì không thể thay đổi mức chiết khấu (do Tập đoàn quy định) nên Trung
tâm phải tạo các điều kiện khác thuận lợi cho đại lý khi đại lý gặp khó khăn
trong kinh doanh. Điều kiện thanh toán hiện tại là hợp lý do đảm bảo được lợi
ích và sự an toàn của cả hai phía: Trung tâm hạn chế được các rủi ro tài chính,
các đại lý cũng được đổi những mã thẻ đã hết hạn do đó rủi ro cũng giảm.
+ Việc làm cho các thành viên kênh tin tưởng vào chất lượng dịch vụ của
Trung tâm cũng quan trọng không kém việc thuyết phục khách hàng. Trung
tâm cần cho các trung gian thấy rằng họ phân phối sản phẩm của nhà cung
cấp có uy tín. Niềm tin của họ sẽ được truyền sang khách hàng và có tính
thuyết phục hơn các thông điệp quảng cáo. Có thể làm việc này thông qua
việc phát các tạp chí giới thiệu về tiềm lực của Trung tâm, hoạt động của
Trung tâm sau đó tổ chức thi tìm hiểu để các đại lý phải tìm hiểu thông tin về
Trung tâm.
+ Đối với các thành viên kênh không hoàn thành doanh số bán theo quy
định Trung tâm có thể xem xét tình trạng khó khăn của các thành viên và giúp
đỡ họ tiếp tục làm người phân phối của Trung tâm theo một dạng khác (ký
87
hợp đồng đại lý cấp 2 với VNPTTT).
3.2.4. Đẩy mạnh các chính sách xúc tiến hỗn hợp
Đây có thể nói là chính sách quan trọng nhất của các công ty trong lĩnh
vực thông tin di động khi mà dịch vụ, hệ thống kênh phân phối của các công
ty ngày càng giống nhau, giá cả thì tương đương và chính sách giá được quy
định một cách có kế hoạch của Tập đoàn.
3.2.4.1. Quảng cáo
Công tác quảng cáo trong những năm qua được đánh giá là mang tính
nhỏ lẻ, thiếu tính chuyên nghiệp thậm chí gây phản cảm cho người xem .
Trung tâm cần thực hiện các chương trình quảng cáo một cách khoa học dựa
trên nghiên cứu kỹ lưỡng hành vi tiêu dùng của khách hàng mục tiêu, cụ thể:
- Quảng cáo cần nhấn mạnh về sự mở rộng mạng lưới với chất lượng
mạng lưới đặc biệt là chất lượng 3G đây là những yếu tố hàng đầu cho sự lựa
chọn mạng lưới thông tin của người tiêu dùng. Trong quảng cáo cần đưa ra
những con số cụ thể về tổng số các trạm thu phát và tổng số các trạm 3G.
- Quảng cáo cũng cần nhấn mạnh đến các dịch vụ mới như ezCom, các
dịch vụ gia tăng trên mạng.
- Tăng cường quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng đặc
biệt là truyền hình và báo chí, quảng cáo vào các giờ cao điểm và nội dung
quảng cáo gọn nhưng ấn tượng.
- Duy trì các biển quảng cáo lớn tại những nơi có mật độ giao thông cao,
thực hiện quảng cáo trên các phương tiện giao thông như taxi, xe bub…
- Cần có kế hoạch tổng kết, phân tích, đánh giá hiệu quả của hoạt động
quảng cáo định kỳ (hàng quý, hàng năm) để rút kinh nghiệm có kế hoạch cho
giai đoạn tiếp theo.
-Trung tâm cũng cần tăng cường quảng cáo tuyên truyền để tạo lòng tin
trong khách hàng, thúc đẩy họ mua hàng, tạo sức hút hàng hóa ra khỏi kênh
88
bởi vì dịch vụ là loại sản phẩm khó cảm nhận chất lượng nên tác dụng của
quảng cáo là rất lớn. VinaPhone có lợi thế hơn các đối thủ khác đó là hệ thống
các bưu cục, điểm giao dịch của VNPTTT và VNPOST tuy nhiên đây cũng là
một yếu điểm vì vẫn nhiều người liên tưởng đến hình ảnh quan liêu của các
cô giao dịch viên thời bao cấp, một hình ảnh cổ hủ cho một dịch vụ hiện đại.
Vì thế, nhiệm vụ của quảng cáo tại thị trường các tỉnh phải làm thay đổi được
nhận thức của khách hàng. Trung tâm có thể sử dụng các quảng cáo hiện tại
hoặc xây dựng các quảng cáo mới nếu thấy quảng cáo hiện tại không phù hợp
với một số địa phương nào đó.
3.2.4.2. Khuyến mại
Trung tâm cần có các kế hoạch hoạt động cụ thể khuyến nghị Công ty
thực hiện như:
- Thực hiện khuyến mại cục bộ cho từng địa bàn, với các chính sách phù
hợp cho từng địa bàn nhằm đạt kết quả cao nhất.
- Tổ chức các chương trình khuyến mại nhân dịp thành lập Công ty,
Trung tâm cũng như các dịp Tết lễ, kỷ niệm đặc biệt.
- Xây dựng các chương trình khuyến mại trong các dịp thể thao quan
trọng của quốc gia, khu vực và trên thế giới.
- Miễn phí thêm một số dịch vụ phụ.
- Trung tâm cũng có thể thực hiện khuyến mại cho trung gian khi không
có chương trình khuyến mại cho khách hàng để giữ doanh số bán ổn định.
Tuy nhiên, không cần thiết phải tổ chức khuyến mại thường xuyên vì sẽ
giảm động lực và gây ra tâm lý chờ đợi cho những đợt khuyến mại khác.
Các trung gian nếu biết quy luật khuyến mại có thể tích trữ hàng tạo ra
lượng tiêu thụ giả.
3.2.4.3. Tham gia các hoạt động xã hội
Nâng cao khả năng nhận biết về thương hiệu VinaPhone trong khách
89
hàng, nâng cao mức độ yêu thích về dịch vụ qua đó nâng cao khả năng cạnh
tranh được thực hiện một cách hiệu quả nhất chính là thông qua các hoạt động
xã hội, các hoạt động quan hệ công chúng. Sau đây là một số giải pháp nhằm
hoàn thiện hơn nữa công tác này:
- Cần tích cực tham gia hơn nữa các hội trợ triển lãm giới thiệu về Công
ty, Trung tâm trong cả nước và nước ngoài về các dịch vụ hiện đang được
cung cấp và dự định cung cấp trong tương lai gần.
- Tăng cường hình ảnh của Trung tâm qua các hoạt động tình nghĩa, đặc
biệt là các hoạt động được các phương tiện thông tin đại chúng phát động…
- Một hệ thống thông tin về marketing cũng rất cần thiết được xây dựng
để phục vụ cho các hoạt động thị trường, duy trì khách hàng và hỗ trợ công
tác sản xuất kinh doanh khác. Hoạt động này có thể đề xuất Công ty thực hiện
hoặc thông qua một công ty trung gian khác.
3.2.5. Một số giải pháp hỗ trợ khác
Để kênh phân phối dịch vụ thông tin di động đạt hiệu quả cao có thể kết
hợp các công cụ khác như sau:
3.2.5.1. Nâng cao chất lượng mạng lưới và dịch vụ khách hàng:
Chất lượng dịch vụ luôn ổn định và đảm bảo, uy tín của nhà cung cấp sẽ
tăng sự tin tưởng và hợp tác của các trung gian, tăng sự yêu thích của khách
hàng, tạo dư luận tốt cho dịch vụ. Nên loại bỏ những sản phẩm bắt đầu vào
giai đoạn suy thoái của chu kỳ sống sản phẩm nếu sản phẩm này gây sự phức
tạp cho việc quản lý, gây tốn kém chi phí cho cả Trung tâm và trung gian khi
phải duy trì sản phẩm trong danh mục hàng phân phối (ví dụ như sản phẩm
Vinatext, Vinadaily). Trong thời gian qua việc liên tục mở rộng vùng phủ
sóng, lắp đặt thêm nhiều trạm phát sóng mới đặc biệt là các trạm 3G, việc ký
hợp đồng chuyển vùng với mạng MobiFone đã làm cho chất lượng sóng của
VinaPhone nâng cao, đáp ứng được cả những khách hàng có yêu cầu cao.
90
Trong thời gian tới số thuê bao đã gần tới bão hòa, cùng với việc thắt chặt
quản lý thuê bao trả trước bằng những quy định trong thông tư 04 của Bộ
Thông tin và Truyền thông việc lôi kéo khách hàng ở lại mạng chỉ có thể là
chất lượng mạng lưới và chất lượng dịch vụ.
3.2.5.2. Việc tăng các loại mệnh giá của các thẻ cào
Các thẻ cào có mệnh giá cao đã thể hiện sự khuyến khích người tiêu
dùng sử dụng các loại thẻ mệnh giá cao, tuy nhiên khách hàng vẫn thích sử
dụng thẻ nạp mệnh giá 100.000 đồng do hợp với túi tiền. Như vậy có thể
khuyến nghị Công ty cho ra các loại thẻ 120.000 đồng hoặc 150.000 đồng
thay thế thẻ 100.000 thời gian đầu. Sau một thời gian khách hàng thấy số tiền
bỏ ra và lợi ích nhận được giữa thẻ 150 và 150 chênh lệch nhiều và họ sẽ
dùng thẻ 200.
3.2.5.3. Nâng cao khả năng của lực lượng nhân viên kinh doanh trong việc
hỗ trợ đại lý
Nhân viên kinh doanh là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với đại lý, chào bán
sản phẩm, ghi nhận đơn đặt hàng, thay mặt Trung tâm trong việc giám sát,
theo dõi, thu thập thông tin phản hồi, phúc đáp lại những thắc mắc của đại lý,
đề xuất các phương án hỗ trợ đại lý. Trung tâm cần chú trọng xây dựng, huấn
luyện và quản lý đội ngũ này vì họ chính là các đầu mối quản lý các đại lý.
Đội ngũ nhân viên kinh doanh không những phải đủ về số lượng mà còn phải
đảm bảo về chất lượng, am hiểu về chính sách của Trung tâm, hiểu biết về sản
phẩm dịch vụ, có kỹ năng bán hàng. Do đó Trung tâm cần xem xét:
-Tài trợ kinh phí cho nhân viên kinh doanh tham gia các khóa đào tạo
ngắn hạn để trau dồi kiến thức và ký năng cần thiết như: quản lý thời gian, kỹ
năng giao tiếp trong kinh doanh, nghệ thuật đàm phán hiệu quả, kỹ năng giải
quyết vấn đề… Nhân viên kinh doanh đăng ký các khóa học dự kiến tham gia
trong năm, cụ thể mức chi phí các khóa học. Sau khi hoàn thành khóa học
91
mang chứng chỉ, biên lai thu tiền về Trung tâm sẽ thanh toán kinh phí.
- Khuyến nghị Công ty tổ chức hội nghị lực lượng bán hàng trong toàn
Công ty hàng năm. Mục đích của hội nghị nhằm kích thích lực lượng nhân
viên kinh doanh đạt kết quả tốt hơn trong tương lai, trau dồi, truyền đạt những
tình huống và kinh nghiệm bán hàng, hội nghị cũng là nơi cung cấp cho nhân
viên kinh doanh chính sách mới của Công ty, sản phẩm mới, các kế hoạch,
thông tin về tình hình cạnh tranh trong ngành.
- Khuyến khích nhân viên kinh doanh đi công tác xa dài hạn trong khu
vực nhằm tăng cơ hội tiếp xúc trực tiếp, nắm bắt được những khó khăn tại
từng địa bàn.
3.2.5.4. Nâng cao chất lượng công tác chăm sóc khách hàng
Trong điều kiện hiện nay chất lượng công tác chăm sóc khách hàng là
một lợi thế cạnh tranh không nhỏ giữa các mạng di động. Trung tâm cần xem
xét các vấn đề sau để nâng cao hơn nữa chất lượng công tác chăm sóc khách
hàng
-Sửa đổi quy trình giải quyết khiếu nại để các bộ phân tiếp nhận phản
ánh của khách hàng và bộ phận xử lý chất lượng nhịp nhàng hơn. Khắc phục
từ các ý kiến của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ và thỏa mãn yêu cầu
của khách hàng về dịch vụ trong thời gian nhanh nhất.
- Cần có sự chỉ đạo thống nhất và nhịp nhàng giữa VNPTTT với Trung
tâm trong điều kiện mạng lưới chăm sóc khách hàng có sự đan xen giữa hai
đơn vị.
3.2.5.5. Nâng cao chất lượng và mở rộng thêm tính năng tra cứu trên mạng
nội bộ
Hiện tại, Trung tâm đã xây dựng một mạng nội bộ (CCBS) để nhân viên
và các thành viên của kênh có thể tra cứu, đăng ký và thực hiện các công việc
chăm sóc khách hàng, tuy nhiên chất lượng mạng lưới chưa tốt. Để có công
92
cụ quản lý hiệu quả cần phải nâng cấp hệ thống này.
Mặt khác để đội ngũ kinh doanh có đủ số liệu online phục vụ cho công
việc nghiên cứu, đánh giá và định hướng thị trường cần phải ở rộng thêm các
chức năng nghiên cứu như:
- Các thuê bao phát triển mới tại từng khu vực, cơ cấu của các thuê bao.
- Số lượng thuê bao không phát sinh cước hoặc phát sinh cước ít.
- Các thuê bao khóa hai chiều và có nguy cơ rời mạng.
- Doanh thu các tài khoản.
- Doanh thu nạp thẻ…
Trên cơ sở các số liệu trên, nhân viên kinh doanh sẽ thực hiện phân tích và
đề xuất các chính sách khuyến khích hợp lý cho từng giai đoạn và từng đối tượng
93
khách hàng.
KẾT LUẬN
Kênh phân phối có vai trò rất quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có hệ thống phân phối hợp lý sẽ
làm cho quá trình kinh doanh trở nên an toàn, tăng cường sức mạnh cạnh
tranh của doanh nghiệp làm cho quá trình lưu thông sản phẩm diễn ra nhanh
chóng và mở rộng thị trường của doanh nghiệp. Vì vậy việc đánh giá và hoàn
thiện kênh phân phối là một yêu cầu cần thiết. Việc hoàn thiện kênh phân
phối trong mỗi thời kỳ kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp luôn chủ động
ứng phó với các thay đổi của môi trường kinh doanh, thoả mãn tốt hơn nhu
cầu thị trường, từ đó đưa dịch vụ tới người tiêu dùng một cách nhanh nhất và
hiệu quả nhất.
Về mặt lý luận, đề tài đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về kênh
phân phối và quản lý kênh phân phối như: bản chất, chức năng kênh phân
phối, vai trò kênh phân phối, kênh phân phối được tổ chức và hoạt động như
thế nào, mối quan hệ trong kênh ra sao, các dòng chảy trong kênh, các vấn đề
về quản lý kênh phân phối (lựa chọn, khuyến khích và đánh giá hoạt động của
các thành viên) và các yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối.
Với những tổng kết, nghiên cứu về mặt lý luận, đề tài đã đi vào nghiên
cứu những vấn đề về kênh phân phối, các thành viên kênh, chính sách quản lý
hiện tại của Trung tâm và đưa ra một số giải pháp có ý nghĩa thực tế, đó là:
- Đánh giá thực trạng kênh phân phối và quản lý kênh phân phối sản
phẩm dịch vụ di động tại Trung tâm Dịch vụ viễn thông khu vực I.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện kênh phân phối
và quản lý hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ di động VinaPhone ở
Trung tâm Dịch vụ viễn thông khu vực I. Giải pháp quan trọng là:
+ Tạo mối quan hệ chặt chẽ với các thành viên trong kênh.
+ Điều chỉnh các chính sách khuyến khích.
+ Đẩy mạnh các chính sách xúc tiến hỗn hợp.
+ Một số giải pháp hỗ trợ là nâng cao khả năng tiếc xúc, hỗ trợ đại lý của
lực lượng nhân viên bán hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ để tạo lợi thế cạnh
tranh, tranh thủ sự hợp tác của đại lý, nâng cấp hệ thống mạng nội bộ.
Tác giả hy vọng những đóng góp có thể giúp cho Trung tâm trong việc
hoàn thiện quản lý kênh phân phối sản phẩm dịch vụ thông tin di động
VinaPhone của Trung tâm nói chung và hoạt động kinh doanh nói riêng.
Với khuôn khổ luận văn cũng như kiến thức còn hạn chế của mình, mặc
dù đã có nhiều cố gắng trong quá trình tổng hợp các vấn đề lý luận cơ bản liên
quan đến hệ thống kênh phân phối cũng như áp dụng những phương pháp về
quản lý kênh phân phối song luận văn chắc chắn sẽ không tránh khỏi những
hạn chế, sai sót và còn những vấn đề chưa đề cập sâu hoặc chưa thật đầy đủ.
Tác giả rất mong muốn tiếp tục nhận được sự đóng góp, chỉ bảo của thầy cô
và các bạn đọc để luận văn của mình được bổ sung những thông tin, kiến thức
nghiên cứu mới, để có một cái nhìn toàn diện hơn về hoạt động của kênh phân
phối nhằm góp phần hoàn thiện công việc quản lý của bản thân cũng như có
được nhiều đóng góp hơn nữa cho đơn vị mình đang phục vụ là Trung tâm
Dịch vụ viễn thông khu vực I.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
TIẾNG VIỆT
1. Vân Anh (2007), Chín công cụ xây dựng lòng trung thành của khách hàng [trực
tuyến]. Địa chỉ truy cập: http://www.bwportal.com.vn/?cid=4,4&txtid=2582.
2. Thanh Bình (2006), 7 nguyên tắc ”bất di bất dịch” với dịch vụ khách hàng
[trực tuyến]. Đại chỉ truy cập: http://bwportal.com.vn/?cid=4,4&txtid=1972.
3. Thanh Bình (2007), Xây dựng đội ngũ nhân viên bán hàng [trực tuyến]. Địa
chỉ truy cập: http://bwportal.com.vn/?cid=4,4&txtid=2148.
4. Thanh Bình (2007), Đánh giá dịch vụ khách hàng của bạn như thế nào? [trực
tuyến]. Địa chỉ truy cập: http://bwportal.com.vn/?cid=4,4&txtid=2602.
5. PGS.TS Trương Đình Chiến (2008) - Quản trị marketing - Khoa Marketing -
Trường Đại học Kinh tế quốc dân
6. PGS. TS Trương Đình Chiến (2002)– Quản trị kênh Marketing – NXB Đại
Học Kinh Tế Quốc Dân.
7. Trần Minh Đạo (2006), Giáo trình Marketing căn bản, Nxb Đại học kinh tế
Quốc dân, Hà Nội.
8. Huỳnh Minh Em (2007), MBA trong tầm tay – chủ đề Marketing, Nxb Trẻ,
Thành phố Hồ Chí Minh.
9. Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2002), Giáo trình khoa học quản
lý tập II. NXB Khoa học Kỹ thuật, Hà Nội.
10. Vũ Trí Dũng (2007) - Marketing công cộng - NXB Đại học Kinh tế Quốc Dân.
11. Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm (2009) - Giáo trình Quản trị chiến lược
- Đại học Kinh tế Quốc Dân.
12. Philip Kotler (1995), Những nguyên lý tiếp thị, NXB Thống kê, Thành phố Hồ
Chí Minh.
13. Philip Kotler (2003), quản trị Marketing, Nxb Thống kê Hà Nội.
14. Ngô Trọng Thanh (2006), Marketing trong thế giới phẳng, Place hay
Partners? [trực tuyến]. Địa chỉ truy cập: HTTP://dddn.com.vn.
15. Phan Thăng (2008), Cẩm nang nghiệp vụ Marketing dành cho các doanh
nghiệp, Nxb Thống kê, Hà Nội.
16. Kinh tế viễn thông - Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông – Nhà xuất
bản Bưu điện 2003.
17. Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam – Marketing Dịch vụ viễn
thông trong hội nhập và cạnh tranh – Nxb Bưu điện 2002.
TIẾNG ANH
1. Ashok Ranchhod - Marketing Strategies : a twenty -first century approach.
2. Dr.PrashantMehta(2009):
http://www.slideshare.net/prashantmehta371/distribution-logistics-channel-
management.
3.
Jeanne W.Ross - Peter Weill & David C.Robertson - Chiến Lược Kiến Trúc
Doanh Nghiệp - NXb Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
TRANG WEB
1. Website của Công ty Dịch vụ Viễn thông: http://www.vinaphone.com.vn
2. Website nội bộ Trung tâm Dịch vụ Viễn thông KVI: https://10.149.59.151.
3. Website Tạp chí công nghệ thông tin – viễn thông – truyền thông:
http://www.echip.com.vn.
PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Bảng tiêu chuẩn đánh giá chất lượng chăm sóc ĐBL
STT
Chỉ tiêu đánh giá
Điểm đánh giá theo xếp loại
Tốt
Đạt
K.đạt
1
Tối đa 30 điểm
Sự hiện diện của thương hiệu Vinaphone tại ĐBL
1.1 Bên ngoài ĐBL:
ĐBL có bảng hiệu lớn mặt tiền có các loại bảng
nhỏ khác (như bảng vẫy/bảng thông báo điểm
15
10
0
bán Vinaphone/bảng chữ T…) được đặt ở vị trí
giúp khác hàng dễ nhận biết.
1.2 Bên trong ĐBL:
ĐBL có kệ trưng bày và có tờ rơi với số lượng
tối thiểu 05 loại dịch vụ vinaphone (không chấp
nhận tờ rơi photocophy, nếu có tờ rơi loại này coi
như không đạt), ấn phẩm Vinaphone. Các ấn
15
10
0
phẩm, kệ được trưng bày gọn gàng, sạch sẽ, đẹp,
không bị che phủ bởi ấn phẩm, vật dụng của các
mạng khác, không có các ấn phẩm đã hết hạn.
2 Hoạt động bán hàng Vinaphone tại ĐBL
Tối đa 30 điểm
0
0
2.1 ĐBL phải có bán các sản phẩm Vinaphone (như
20
bộ VNK, thẻ cào…)
5
0
2.2 Điểm bán có các công cụ phục vụ công tác bán
10
hàng, phát triển thuê bao trả trước.
3 Hiệu quả làm việc của các NV CSĐBL của
Tối đa 40 điểm
VNPTTT
0
3.1 Nhân viên CSĐBL viếng thăm ĐBL tối thiểu 01
10
5
lần/tuần
3.2 ĐBL được NV CSĐBL cung cấp thông tin về các
10
5
0
chương trình KM Vinaphone tối thiểu 01 ngày
trước khi chương trình có hiệu lực (bằng các hình
thức dán thông báo KM, qua điện thoại…)
3.3 VN CSĐBL phải nắm vững các nghiệp vụ
10
5
0
Vinaphone, các chính sách bán hàng (tỷ lệ CK,
chương trình KM…) để có thể tư vấn ngay cho
ĐBL khi có nhu cầu.
3.4 NV CSĐBL có tác phong chuyên nghiệp, lịch sự
10
5
0
khi đến viếng thăm ĐBL (đồng phục, thẻ nhân
viên, thái độ vui vẻ nhiệt tình không bị ĐBL
phản ánh…)
Tổng điểm đánh giá tối đa
100
Quy định chấm điểm và mức độ nghiệm thu theo chất lượng công việc hoàn
thành:
Mức độ hoàn
Đánh giá
Nội dung
Điểm đánh giá trong tháng
thành chăm
phân loại
sóc
95=<Điểm đánh giá=<100
A
100%
Hiệu
quả
80=<Điểm đánh giá=<95
B
90%
chăm
sóc
70=<Điểm đánh giá=<80
C
80%
điểm bán lẻ
Điểm đánh giá <70
D
50%
