Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nghiên cứu tác động của văn hóa doanh nghiệp đến cam kết với tổ chức của nhân viên Công ty TMHH MTV TNI Corporation

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

NGUYỄN VĂN TÒNG

NGHIÊN CỨU TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

ĐẾN CAM KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂNVIÊN

CÔNG TY TNHH MTV TNI CORPORATION

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

NGUYỄN VĂN TÒNG

NGHIÊN CỨU TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

ĐẾN CAM KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂNVIÊN

CÔNG TY TNHH MTV TNI CORPORATION

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hệ điều hành cao cấp)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS BÙI THỊ THANH

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đề tài nghiên cứu “Nghiên cứu tác động của văn hóa doanh

nghiệp đến cam kết với tổ chức của nhân viên công ty TNHH MTV TNI

Corporation” là công trình nghiên cứu của chính bản thân tôi.

Các số liệu và kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai

công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác.

Tp HCM, ngày tháng năm 2018

Tác giả

Nguyễn Văn Tòng

LỜI CẢM ƠN

Trước hết em xin đươc̣ bày tỏ sự kính trọng, lòng biết ơn sâu sắc đến Giảng

viên hướng dẫn PGS.TS. Cô Bùi Thị Thanh đã tâṇ tình hướng dẫn, chỉ bảo cho em

về chuyên môn, truyền đaṭ kinh nghiêṃ quý báu trong suốt thời gian nghiên cứu luâṇ

văn này.

Đồng thời em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của các thầy cô

giáo Viện đào tạo sau Đaị hoc̣ – Đại học Kinh tế – TP.HCM đã tạo điều kiện thuận

lơị cho em hoàn thành luâṇ văn này. Cuối cùng em xin dành sự biết ơn đến những

người thân trong gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã động viên, khích lệ, giúp đỡ em

trong suốt thời gian vừa qua.

TP.HCM, ngày tháng năm 2018

Tác giả luận văn

Nguyễn Văn Tòng

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

TÓM TẮT

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU .................................................... 1

1.1 Lý do chọn đề tài ........................................................................................... 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................... 3

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 4

1.4 Phương pháp nghiên cứu ............................................................................... 4

1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu ................................................................................. 5

1.6 Kết cấu của đề tài .......................................................................................... 5

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU..................... 7

2.1 Văn hóa doanh nghiệp....................................................................................... 7

2.1.1 Khái niệm ....................................................................................................... 7

2.1.2 Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp ........................................................... 8

2.1.3 Các mô hình nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp ............................................. 9

2.2 Cam kết với tổ chức ..................................................................................... 10

2.2.1 Khái niệm cam kết với tổ chức .................................................................... 10

2.2.2 Tầm quan trọng của cam kết với tổ chức ..................................................... 11

2.3 Một số nghiên cứu trước về mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và cam kết

của nhân viên với tổ chức ..................................................................................... 12

2.3.1 Các nghiên cứu nước ngoài ......................................................................... 12

2.3.2 Các nghiên cứu trong nước .......................................................................... 14

2.4 Đề xuất mô hình nghiên cứu ........................................................................ 15

2.4.1 Trao đổi thông tin trong tổ chức .................................................................. 16

2.4.2 Đào tạo và phát triển .................................................................................... 16

2.4.3 Phần thưởng và sự công nhận ...................................................................... 17

2.4.4 Hiệu quả trong việc ra quyết định ................................................................ 18

2.4.5 Làm việc nhóm ............................................................................................ 18

2.4.6 Sự công bằng và tính nhất quán trong các chính sách quản trị ..................... 19

Tóm tắt chương 2 .................................................................................................. 20

Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................... 21

3.2 Nghiên cứu định tính...................................................................................... 22

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính ..................................................................... 22

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính ....................................................................... 22

3.3 Diễn đạt và mã hóa thang đo ........................................................................... 23

3.3.1 Thang đo văn hóa doanh nghiệp .................................................................. 24

3.3.1.1 Thang đo Trao đổi thông tin trong tổ chức ................................................ 24

3.3.1.2 Thang đo Đào tạo và phát triển ................................................................. 24

3.3.1.3 Thang đo Phần thưởng và sự công nhận.................................................... 25

3.3.1.4 Thang đo Hiệu quả trong việc ra quyết định ............................................. 26

3.3.1.5 Thang đo Làm việc nhóm.......................................................................... 26

3.3.1.6 Thang đo Sự công bằng và tính nhất quán trong các chính sách quản trị .. 27

3.3.2 Thang đo cam kết của nhân viên với tổ chức ............................................... 27

3.4 Nghiên cứu định lượng ................................................................................ 30

3.4.1 Thiết kế nghiên cứu định lượng: .................................................................. 30

3.4.2 Thiết kế bảng câu hỏi và thu thập dữ liệu ................................................... 31

3.4.3 Phương pháp phân tích dữ liệu ..................................................................... 32

3.4.3.1 Đánh giá thang đo ..................................................................................... 32

3.4.4 Kiểm định sự phù hợp .................................................................................. 33

Tóm tắt chương 3 .................................................................................................. 34

Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN ............................... 35

4.1 Thống kê mô tả mẫu .................................................................................... 35

4.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha........................ 37

4.3 Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) ................................................. 39

4.3.1 Phân tích nhân tố khám phá thang đo các yếu tố thành phần VHDN. ......... 40

4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá thang đo cam kết với tổ chức của nhân viên ... 40

4.4 Kết quả phân tích hồi quy ............................................................................ 43

4.5 Kiểm định mô hình nghiên cứu ................................................................... 45

Kiểm định lý thuyết về phân phối chuẩn ............................................................... 46

4.6 Kiểm định giả thuyết nghiên cứu ................................................................. 50

4.7 Kiểm định sự khác biệt về sự cam kết với tổ chức của nhân viên theo đặc

điểm cá nhân ......................................................................................................... 51

4.7.1 Kiểm định về sự khác biệt giới tính ............................................................. 52

4.7.2 Kiểm định về sự khác biệt tuổi .................................................................... 53

4.7.3 Kiểm định về sự khác biệt học vấn .............................................................. 54

4.7.4 Kiểm định về sự khác biệt theo chức vụ ...................................................... 56

4.7.5 Kiểm định về sự khác biệt theo kinh nghiệm làm việc ................................ 57

4.8 Thảo luận kết quả nghiên cứu ...................................................................... 58

Tóm tắt chương 4 .................................................................................................. 62

Chương 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ ............................................. 64

5.1 Kết luận ....................................................................................................... 64

5.2 Hàm ý chính sách ........................................................................................ 64

5.2.1 Về yếu tố Trao đổi thông tin trong tổ chức .............................................. 65

5.2.2 Về yếu tố Hiệu quả trong việc ra quyết định ................................................ 66

5.2.3 Về yếu tố Phần thưởng và sự công nhận ...................................................... 67

5.2.4 Về yếu tố Làm việc nhóm ............................................................................ 68

5.2.5 Yếu tố Sự công bằng và tính nhất quán trong các chính sách quản trị ......... 69

5.2.6 Về yếu tố Đào tạo và phát triển .................................................................... 70

5.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo .......................................................... 72

Tóm tắc chương 5 ................................................................................................. 72

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1: THẢO LUẬN NHÓM

PHỤ LỤC 2: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH SỐ LIỆU KHẢO SÁT

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CB-CNV

Cán bộ - Công nhân viên

Phân tích yếu tố khám phá (Exploring factor analysis)

EFA

Hệ số Kaiser-Meyer-Olkin

KMO

Levene

Kiểm định Levene

Phương pháp lượng bình phương bé nhất

OLS

Mức ý nghĩa quan sát (Observed significance level)

Sig.

Phần mềm thống kê sử dụng trong khoa học xã hội

SPSS

(Statistical Package for the Social)

TNHH MTV

Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Sciences)

TNI

Trung nguyên quốc tế

TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

VHDN

Văn hóa doanh nghiệp

VIF

Độ phóng đại phương sai

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1: Thang đo Trao đổi thông tin trong tổ chức ............................................. 24

Bảng 3.2: Thang đo Đào tạo và phát triển .............................................................. 24

Bảng 3.3: Thang đo Phần thưởng và sự công nhận ................................................ 25

Bảng 3.4: Thang đo Hiệu quả trong việc ra quyết định .......................................... 26

Bảng 3.5: Thang đo Làm việc nhóm ...................................................................... 26

Bảng 3.6: Thang đo Sự công bằng và tính nhất quán trong các chính sách quản trị 27

Bảng 3.7: Thang đo cam kết của nhân viên với tổ chức ......................................... 28

Bảng 3.8: Bảng mã hóa các biến ............................................................................ 29

Bảng 3.9: Số lượng nhân viên các chi nhánh và số bảng câu hỏi khảo sát .............. 30

Bảng 4.1: Đặc điểm mẫu phỏng vấn ...................................................................... 36

Bảng 4.2: Tổng hợp kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha các thang đo. ............... 37

Bảng 4.3: Kết quả kiểm định KMO và kiểm định Bartlett...................................... 40

Bảng 4.4: Kết quả phân tích nhân tố khám phá thang đo các yếu tố VHDN ........... 41

Bảng 4.5: Kiểm định KMO, Bartlett thang đo Cam kết với tổ chức của nhân viên . 42

Bảng 4.6: kết quả phân tích yếu tố thang đo Cam kết với tổ chức của nhân viên .... 42

Bảng 4.7: Kết quả phân tích hệ số tương quan Pearson .......................................... 44

Bảng 4.8: Chỉ tiêu đánh giá độ phù hợp của mô hình ............................................. 45

Bảng 4.9: Các thông số mô hình hồi quy bội ......................................................... 45

Bảng 4.10: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết ................................................ 52

Bảng 4.11: Kiểm định sự khác biệt về sự cam kết với tổ chức của nhân viên về giới

tính ........................................................................................................................ 53

Bảng 4.12: Kiểm định sự khác biệt cam kết với tổ chức của nhân viên theo độ

tuổi ........................................................................................................................ 54

Bảng 4.13: Kiểm định sự khác biệt cam kết với tổ chức của nhân viên theo học

vấn ........................................................................................................................ 55

Bảng 4.14: Kiểm định sự khác biệt cam kết với tổ chức của nhân viên theo chức

vụ .......................................................................................................................... 56

Bảng 4.15: Kiểm định sự khác biệt cam kết với tổ chức của nhân viên theo kinh

nghiệm làm việc .................................................................................................... 57

Bảng 5.1: Thống kê mô tả các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết với tổ chức của

nhân viên ............................................................................................................... 65

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất ................................................................... 20

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu ............................................................................. 21

Hình 4.1: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa Histogram .................................. 47

Hình 4.2: Biểu đồ P-P plot ..................................................................................... 48

Hình 4.3: Biểu đồ Scatterplot................................................................................. 49

TÓM TẮT

Mục tiêu nghiên cứu chính của đề tài là “Nghiên cứu tác động của văn hóa

doanh nghiệp đến cam kết với tổ chức của nhân viên công ty TNHH MTV TNI

Coorporation” với ba mục tiêu nghiên cứu cụ thể sau: Xác định các yếu tố thành phần

của Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến cam kết với tổ chức của Nhân viên; Xác

định mức độ tác động của các thành phần văn hóa doanh nghiệp đến cam kết của nhân

viên với tổ chức tại Công ty TNHH MTV TNI; Dựa trên kết quả nghiên cứu, đề xuất

hàm ý quản trị nhằm cải thiện văn hóa công ty, để nâng cao sự cam kết của nhân viên

với tổ chức.

Dựa trên các nghiên cứu trước, tác giả đề xuất 6 yếu tố của văn hóa doanh

nghiệp tác động đến cam kết với tổ chức của nhân viên bao gồm: Trao đổi thông tin

trong tổ chức; Đào tạo và phát triển; Phần thưởng và sự công nhận; Hiệu quả trong

việc ra quyết định; Làm việc nhóm; Sự công bằng và tính nhất quán trong các chính

sách quản trị.

Phương pháp nghiên cứu được vận dụng là nghiên cứu định tính và nghiên cứu

định lương. Nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm điều chỉnh, bổ sung biến quan

sát cho các thang đo. Nghiên cứu định lượng với mẫu gồm 200 cán bộ, nhân viên

đang làm việc tại công ty TNHH MTV TNI Corporation, để đánh giá thang đo và mô

hình nghiên cứu. Phần mềm xử lý dữ liệu SPSS 20 được sử dụng để phân tích.

Thang đo văn hóa tổ chức gồm 6 yếu tố thành phần, gồm Trao đổi thông tin

trong tổ chức, Đào tạo và phát triển, Phần thưởng và sự công nhận, Hiệu quả trong

việc ra quyết định, Làm việc nhóm, Sự công bằng và tính nhất quán trong các chính

sách quản trị, với 25 biến quan sát hợp lệ. Thang đo cam kết với tổ chức gồm 5 biến

quan sát. Kết quả phân tích cho thấy, 6 yếu tố thành phần của VHDN đều tác động

đến cam kết với tổ chức của nhân viên tại công ty TNHH MTV TNI Corporation

được xếp theo mức độ quan trọng giảm dần là: Trao đổi thông tin trong tổ chức; Hiệu

quả trong việc ra quyết định; Phần thưởng và sự công nhận; Làm việc nhóm; Sự công

bằng và tính nhất quán trong các chính sách quản trị; Đào tạo và phát triển.

Cuối cùng tác giả trình bày các hàm ý quản trị, giúp các nhà lãnh đạo thấy

được mối tương quan giữa các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp và cam kết với

tổ chức. Từ đó, các nhà quản trị có thể đưa ra định hướng phát triển văn hóa doanh

nghiệp theo hướng tích cực, nhằm gia tang sự cam kết với tổ chức của nhân viên. Bên

cạnh đó, tác giả cũng đưa ra những hạn chế trong quá trình nghiên cứu và đề xuất

hướng nghiên cứu tiếp theo.

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài

Trong những năm gần đây, khái niệm văn hóa doanh nghiệp ngày càng sử

dụng phổ biến. Nó được nhắc đến như một “tiêu chí” khi bàn về doanh nghiệp. Văn

hóa doanh nghiệp là một chủ đề quan trọng trong nghiên cứu quản trị doanh nghiệp

do bởi khả năng của nó ảnh hưởng đến một loạt các kết quả mong đợi được xem xét

trên khía cạnh tổ chức và cá nhân như sự cam kết, lòng trung thành, lý do rời bỏ tổ

chức và sự thỏa mãn và hiệu quả trong công việc (Chow và cộng sự, 2001)

Công trình nghiên cứu của Saeed và Hassan (2000) đã chứng minh rằng văn

hóa doanh nghiệp có khả năng ảnh hưởng đến tư tưởng, tình cảm, các hoạt động giao

tiếp và thực hiện công việc trong tổ chức. Ngoài ra các nghiên cứu còn cho rằng văn

hóa doanh nghiệp là một triết lý quản lý và cách tổ chức quản lý để cải thiện tổng thể

hiệu quả và hiệu suất của doanh nghiệp (Kotter và Heskett, 1992). Đồng thời, văn

hóa doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến suy nghĩ, cảm xúc, tương tác, và hiệu năng

tổ chức (Saeed và Hassan, 2000).

Văn hóa doanh nghiệp là nguồn lực tạo nên sự phát triển đột phá và bền vững

cho doanh nghiệp một khi doanh nghiệp đó biết khai thác, vận dụng các yếu tố văn

hóa vào hoạt động kinh doanh. Một doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh phù hợp

với văn hóa thì hoạt động hiệu quả hơn so với tổ chức có chiến lược không phù hợp

với văn hóa (Phan Thị Trúc Linh, 2013).

Công ty hiện đang đối mặt với sự lôi kéo nguồn nhân lực từ các đối thủ cạnh

tranh nên việc duy trì nguồn nhân lực ổn đinh, hạn chế tối đa việc rời bỏ tổ chức của

đội ngũ nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi, tài năng là một nhiệm vụ rất quan trọng

được đặt lên hàng đầu.

Hơn bất cứ ai khác, các nhà quản lý hiểu rằng sự gia tăng tỷ lệ nhân viên rời

công ty có tác động rất lớn đến doanh nghiệp. Điều này làm gia tăng chi phí tuyển

dụng và chi phí đào tạo tính trên mỗi nhân viên. Tác động gián tiếp là tăng áp lực và

khối lượng công việc của những người còn lại, đặc biệt là các phản ứng dây chuyền

khiến người lao động bỏ việc nhiều hơn, dẫn đến mất cân đối nguồn nhân lực trong

từng phòng ban làm giảm năng suất lao động, sản xuất đình đốn, ảnh hưởng đến uy

tín, tên tuổi doanh nghiệp trên thị trường.

Vì thế có thể nói nguồn lực quan trọng nhất cho một doanh nghiệp là con

người. Trong đó văn hóa doanh nghiệp là chất keo gắn kết mọi người trong tổ chức,

nếu một tổ chức có văn hóa doanh nghiệp tốt, nó sẽ làm tăng động lực của từng cá

nhân và hướng sức mạnh của từng cá nhân vào mục tiêu chung của tổ chức, góp phần

gia tăng hiệu quả của tổ chức lên gấp nhiều lần. Do đó, có thể nói rằng văn hóa doanh

nghiệp được xem là một tài sản vô hình rất quan trọng của mỗi doanh nghiệp.

Công ty TNHH MTV TNI Corporation thành lập năm 2015, có trụ sở tại

Singapore. Chuyên Kinh doanh các Sản Phẩm cà phê trên thị trường thế giới, với sản

phẩm mang thương hiệu G7. Đến tháng 07 năm 2017 Công ty mở rộng kinh doanh

sang thị trường Việt Nam, với thương hiệu cà phê King Coffee. Do đó, việc duy trì

hoạt động kinh doanh ổn định đóng vai trò rất quan trọng đối với công ty.

Hiện tại công ty gặp một số vấn đề như tỷ lệ nhân viên thay đổi việc của nhân

viên cao, hiệu quả hoạt động kinh doanh so với cùng kỳ thấp, sự tương tác giữa các

phòng ban gặp khó khăn. Thực trạng đó xuất phát từ rất nhiều nguyên nhân cả chủ

quan và khách quan, trong đó phải kể đến sự ảnh hưởng của yếu tố văn hóa doanh

nghiệp. Cụ thể, là vào năm 2017, bộ máy lãnh đạo của công ty có sự thay đổi lớn. Chỉ

trong vòng một năm, công ty thay đổi tới bốn trên tổng số tám thành viên quản lý cấp

cao, bao gồm giám đốc kinh doanh, giám đốc nguồn nhân lực, giám đốc tài chính,

giám đốc Marketing. Nhưng thành viên cũ, vốn là những người gắn bó lâu dài với

công ty ngay từ những ngày đầu, có rất nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất,

kinh doanh, nhất là trong tổ chức, quản lý trong ngành hàng cà phê. Với sự thay đổi

này, hiện nay, bộ máy nhân sự của công ty vẫn đang trong giai đoạn cơ cấu lại và

chưa hoàn toàn ổn định. Thực tế này đã gây ra sự xáo trộn không nhỏ trong tâm lý

lãnh đạo, nhân viên, làm giảm hiệu quả công việc của các cá nhân, bộ phận cũng như

tác động tiêu cực tới sự phát triển bền vững của công ty. Theo số liệu tổng kết của

phòng nhân sự, năm 2017 là năm có tỷ nhân viên thôi việc cao nhất, cá biệt có phòng

ban có tỷ lệ nhân viên luân chuyển công tác và thôi việc lên đến 50%. Ngoài các yếu

tố khác ra theo ghi nhận của tác giả yếu tố văn hóa doanh nghiệp đã tác động không

nhỏ đến tình hình cam kết với tổ chức của nhân viên viên.

Tuy nhiên từ trước đến nay chưa có nghiên cứu nào được thực hiện tại công ty

về vấn đề này, do vậy việc nghiên cứu tác động của văn hóa doanh nghiệp đến cam

kết với tổ chức của nhân viên tại Công ty TNHH MTV TNI Corporation là cần thiết.

Kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho lãnh đạo doanh nghiệp có một cái nhìn cụ thể về sự

tác động của văn hóa đến sự cam kết của nhân viên với công ty, để từ đó hoạch định

những giải pháp cụ thể hơn cải thiện văn hóa doanh nghiệp nhằm giữ chân được

những nhân viên giỏi, tạo ra được những giá tri ̣ to lớn hơn từ nguồn nhân lực quý giá

này.

Từ lý do trên, tác giả chọn đề tài “Nghiên cứu tác động của văn hóa doanh

nghiệp đến cam kết với tổ chức của Nhân viên Công ty TNHH MTV TNI

Corporation” làm luận văn thạc sĩ.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Để nghiên cứu tác động của văn hóa doanh nghiệp đến cam kết với tổ chức

của nhân viên của Công ty TNHH TNI Corporation, các mục tiêu cụ thể cần đạt được

như sau:

- Xác định các yếu tố thành phần của Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến

cam kết với tổ chức của nhân viên.

- Xác định mức độ tác động của các thành phần văn hóa doanh nghiệp đến

cam kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty TNHH MTV TNI Corporation.

- Dựa trên kết quả nghiên cứu, đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm cải thiện

văn hóa công ty, để nâng cao sự cam kết của nhân viên với tổ chức.

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu:

Các thành phần của văn hóa doanh nghiệp, cam kết với tổ chức của nhân viên

và mối quan hệ giữa chúng.

 Đối tượng khảo sát: nhân viên đang làm việc tại Công Ty TNHH MTV TNI

Corporation.

 Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu thực hiện tại Công ty TNHH MTV TNI

Corporation

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Tác giả vận dụng phương pháp nghiên cứu định lượng, kết hợp nghiên cứu

định tính.

Phương pháp nghiên cứu định tính: sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung

với 2 nhóm, trong đó: 1 nhóm gồm 5 nhà quản lý và 1 nhóm gồm 10 nhân viên, nhằm

điều chỉnh, bổ sung và phát triển thang đo các yếu tố của văn hóa doanh nghiệp và

thang đo cam kết của nhân viên với tổ chức.

Phương pháp nghiên cứu định lượng: Bảng câu hỏi hoàn chỉnh sẽ được sử

dụng để khảo sát và thu thập dữ liệu với cỡ mẫu tối thiểu là 125 quan sát. Toàn bộ dữ

liệu hồi đáp sẽ được xử lý với phần mềm SPSS 20. Sau khi mã hóa và làm sạch, dữ

liệu sẽ được phân tích qua các bước sau:

Đánh giá độ tin cậy các thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha: phân tích nhân

tố khám phá (EFA); Kiểm định các giả thuyết của mô hình và độ phù hợp tổng thể

của mô hình; Phân tích hồi quy bội để xác định mức độ tác động của các yếu tố

VHDN đến cam kết với tổ chức của nhân viên.

Cuối cùng thực hiện kiểm định T-test và phân tích ANOVA nhằm tìm ra sự

khác biệt có ý nghĩa thống kê theo các đặc tính cá nhân của văn hóa tác động đến cam

kết với tổ chức của nhân viên.

1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu

Trong vài thập kỷ qua, vấn đề văn hóa doanh nghiệp đã trở thành một chủ đề

nghiên cứu quan trọng trong lĩnh vực hành vi tổ chức. Gần đây, cùng với sự cạnh

tranh toàn cầu ngày càng gay gắt, việc xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp vững

mạnh làm nên sự khác biệt, gia tăng lợi thế cạnh tranh, tạo điều kiện giữ chân được

nguồn nhân lực, có chất lượng và hỗ trợ đắc lực cho nhân viên để tạo kết quả tốt, từ

đó làm nền móng cho việc phát triển của tổ chức là vấn đề sống còn cực kỳ quan

trọng.

Do đó đề tài nghiên cứu “Nghiên cứu tác động của văn hóa doanh nghiệp đến

cam kết với tổ chức của nhân viên” có ý nghĩa về lý thuyết và thực tiễn như sau:

Kết quả của nghiên cứu này sẽ giúp các nhà quản lý Công ty nắm bắt được các

thành phần của văn hóa doanh nghiệp tác động đến cam kết của nhân viên với tổ

chức. Từ đó họ hoạch định các giải pháp văn hóa doanh nghiệp, tạo điều kiện nâng

cao sự cam kết của nhân viên với tổ chức.

Nghiên cứu là tài liệu tham khảo về văn hóa doanh nghiệp và mối quan hệ giữa

văn hóa doanh nghiệp và cam kết của nhân viên với tổ chức cho các nhà nghiên cứu,

nhà quản trị và bạn đọc quan tâm, làm tiền đề cho các nghiên cứu tiếp theo trong

những ngành nghề lĩnh vực khác của nền kinh tế.

1.6 Kết cấu báo cáo nghiên cứu

Nghiên cứu được kết cấu gồm 5 chương với những nội dung cụ thể như sau:

Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu. Trình bày sự cần thiết của nghiên cứu,

mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý

nghĩa của nghiên cứu.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu. Trình bày cơ sở lý thuyết

liên quan đến các khái niệm nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp, cam kết với tổ chức,

xây dựng mô hình nghiên cứu và đặt ra các giả thuyết nghiên cứu.

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu. Trình bày quy trình nghiên cứu, phương

pháp nghiên cứu, thu thập dữ liệu, kỹ thuật phân tích dữ liệu được sử dụng để đo

lường. Phân tích tác động của các yếu tố thành phần văn hóa doanh nghiệp tác động

đến cam kết với tổ chức của nhân viên tại công ty TNHH MTV TNI Corporation.

Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận. Trình bày thông tin về mẫu khảo

sát, kiểm định thang đo, kiểm định các giả thuyết nghiên cứu, phân tích đánh giá các

kết quả, thảo luận kết quả nghiên cứu.

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị. Trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu

và đưa ra các khuyến nghị nhằm tăng cường cam kết với tổ chức của nhân viên tại

công ty TNHH MTV TNI Corporation. Đồng thời nêu lên những hạn chế của nghiên

cứu và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo.

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Văn hóa doanh nghiệp

2.1.1 Khái niệm

Trong lý thuyết hành vi kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp thường được định

nghĩa theo nhiều cách khác nhau bởi các tác giả và nhà nghiên cứu khác nhau. Tuy

nhiên, có những lập luận rằng “văn hóa doanh nghiệp có thể được xem như là một

hệ thống các giá trị, các niềm tin và các khuôn mẫu hành vi ứng xử mà hình thành

nên các đặc tính cốt lõi của các tổ chức và giúp định hình hành vi ứng xử của nhân

viên” (Lund, 2003). “Văn hóa doanh nghiệp được thừa nhận như là một quan niệm

có sức thuyết phục mà miêu tả nhiều khía cạnh của một môi trường làm việc” (Saeed

và Hassan, 2000).

Tác giả Luthans (1992) định nghĩa: “Văn hóa doanh nghiệp bao gồm các

chuẩn mực đạo đức, hệ thống giá trị, niềm tin và bầu không khí tại môi trường làm

việc của công ty”. Theo quan điểm của Schein (1992): “Văn hóa là một hình thức

của các giả thiết cơ bản - được phát minh, khám phá, phát triển bởi một nhóm khi họ

học cách đối phó với các vấn đề liên quan đến việc thích nghi với bên ngoài và hội

nhập với bên trong - đã phát huy tác dụng và được coi như có hiệu lực và do đó được

truyền đạt cho các thành viên mới noi theo”.

Theo tổ chức Lao động quốc tế (ILO) thì: “Văn hóa doanh nghiệp là sự trộn

lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng

xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức”.

Văn hóa doanh nghiệp thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc

lẫn nhau, phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong

thời gian dài. (Kotter, J.P. & Heskett, J.L, 1992)

Văn hóa doanh nghiệp nhìn từ góc độ vốn xã hội, là một nguồn vốn phát triển

của doanh nghiệp cần được tạo dựng và phát triển, là một tài sản của doanh nghiệp

cần được sử dụng và phát huy nhằm đóng góp tạo ra hiệu quả cao cho hoạt động sản

xuất kinh doanh. Nguồn vốn này đang ngày càng trở thành một nhân tố quan trọng

cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, không kém phần quan trọng so với các

nguồn vốn khác. (Nguyễn Danh Sơn, 2009)

Nhìn từ giác độ xã hội, văn hóa doanh nghiệp có thể coi là chất kết dính vô

hình các thành viên trong xã hội (nhóm, cộng đồng…) với nhau tạo nên mạng lưới

xã hội phát huy tác động lan tỏa cả trong và ngoài mạng lưới. (Trần Kim Dung, 2005)

“Văn hóa doanh nghiệp là niềm tin, thái độ và giá trị phổ biến và tương đối

ổn định trong doanh nghiệp” (Williams, A. và cộng sự, 1993)

Trong phạm vi nghiên cứu này, văn hóa doanh nghiệp được hiểu là hệ thống

các giá trị, niềm tin, thái độ, các hành vi mẫu, những tương tác với thế giới bên ngoài,

những kỳ vọng tương lai được chia sẻ bởi các thành viên trong doanh nghiệp.

(Nguyễn Danh Sơn, 2009).

2.1.2 Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp

Theo Edgar H. Schein (2012) Văn hóa doanh nghiệp có thể được chia thành

ba cấp độ khác nhau. Đây là một cách tiếp cận độc đáo, từ hiện tượng đến bản chất

của văn hóa doanh nghiệp, giúp chúng ta hiểu biết đầy đủ và sâu sắc về các bộ phận

cấu thành của văn hóa này.

Cấp độ thứ nhất, dễ thấy nhất, thể hiện trong công việc hàng ngày, như cách

báo cáo công việc, giữ gìn tài sản chung, ngôn ngữ khi giao tiếp với đồng nghiệp,

đối tác, khách hàng, thủ tục hành chính ....

Cấp độ thứ hai là các giá trị tinh thần, xác định liệu có làm điều đó hay không,

đúng hay sai, nó có mang lại lợi ích hay thiệt hại cho tổ chức. Đây là những gì mà

lãnh đạo doanh nghiệp muốn nhận được từ nhân viên và phải xây dựng từng bước.

Cấp độ thứ ba là, cơ sở nền tảng cho các hành động chính là niềm tin, nhận

thức, suy nghĩ và cảm xúc được xem như mặc nhiên, ăn sâu vào trong tâm trí của

mọi cá nhân trong doanh nghiệp. Những điều cơ bản này là nền tảng cho các giá trị

và hành động của từng phòng ban và mỗi thành viên. Lúc này văn hóa doanh nghiệp

trong một tổ chức đã đạt đến mức cao nhất, trở thành thứ được tôn sùng và làm theo

từ thế hệ này sang thế hệ khác.

2.1.3 Các mô hình nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp

Mô hình nghiên cứu của Cameron và Quinn: Cameron và Quinn (2006) đã

phân loại văn hóa doanh nghiệp thành bốn loại văn hóa chính dựa trên bốn tiêu chí

khác nhau: Văn hóa hợp tác (Collaborate –clan culture), Văn hóa sáng tạo (Create -

Adhocracy” Culture), Văn hóa kiểm soát (Control -Hierarchy” Culture), Văn hóa

cạnh tranh (Compete -Market” Culture), là sự kết hợp của hai biến giá trị trong khung

giá trị cạnh tranh của Robert Quinn và John Rohrgough.

Mô hình nghiên cứu của Denison (1990): Trong nghiên cứu này tác giả đưa

ra mô hình văn hoá doanh nghiệp gồm bốn yếu tố: 1) Khả năng thích ứng, 2) Sứ

mệnh, 3) Tính nhất quán, 4) sự tham chiếu. Cốt lõi của mô hình vẫn là niềm tin và

giá trị nền tảng. Mô hình Denison đề cập tới hai nghịch lí mà bất cứ doanh nghiệp

nào cũng trải qua và phải khéo léo để có được sự cân bằng. Một là, tính nhất quán

cùng khả năng thích ứng: các doanh nghiệp nếu tập trung để thích nghi với môi

trường bên ngoài sẽ phá vỡ sự nhất quán, bền vững giữa nội bộ. Hai là phần Sứ mệnh

nhìn từ trên xuống với sự tham chiếu từ dưới lên: những doanh nghiệp tập trung quá

đà vào các nhiệm vụ chung của mình thường lơ là sự tự do và vấn đề trao quyền lại

cho nhân viên.

Một số mô hình nghiên cứu khác trên thế giới: Nghiên cứu của Jim Sellner

(2009) phân loại doanh nghiệp dựa trên sáu tiêu chí khác nhau để nhận diện văn hóa

doanh nghiệp đó là: Giá trị và cách cư xử; yếu tố bên trong và bên ngoài; tầm nhìn;

đổi mới; sứ mệnh; diện mạo mới.

Trong nghiên cứu bản sắc văn hóa doanh nghiệp của David H. Maister,

(2005), tác giả đã khảo sát 139 văn phòng của 29 công ty trên 15 quốc gia kinh doanh

trên 15 mặt hàng và dịch vụ khác nhau. Văn hóa trên 9 khía cạnh cụ thể sau: chất

lượng và những mối quan hệ khách hàng, đào tạo và phát triển, huấn luyện, tận tâm

nhiệt tình, những tiêu chuẩn cao, mục tiêu dài hạn, sự trao quyền, đãi ngộ công bằng

và thỏa mãn nhân viên.

Còn theo Recardo và Jolly (1997), văn hóa tổ được đo lường dựa trên tám

khía cạnh sau: 1) Giao tiếp trong tổ chức, 2) Đào tạo và phát triển, 3) Phần thưởng

và sự công nhận, 4) Hiệu quả trong việc ra quyết định, 5) Chấp nhận rủi ro bởi sáng

tạo & cải tiến, 6) Định hướng & kế hoạch tương lai, 7) Làm việc đồng đội, 8) Sự

công bằng và tính nhất quán trong các chính sách quản trị.

2.2 Cam kết với tổ chức

2.2.1 Khái niệm cam kết với tổ chức

Cam kết với tổ chức là một chủ đề đã thu hút rất nhiều sự chú ý từ các nhà

nghiên cứu trên khắp thế giới từ những năm 1970, và các luận điểm nghiên cứu về

cam kết với tổ chức đã không ngừng phát triển cho đến nay. Trương Thị Thanh Thủy

(2012).

Cam kết với tổ chức là một trong những chủ đề không chỉ thu hút sự quan tâm

của các nhà nghiên cứu trên toàn thế giới mà còn cả những nhà quản trị nói chung

trong bất cứ tổ chức nào. Bởi những vấn đề mà cam kết với tổ chức đặt ra có ý nghĩa

quan trọng trong việc nhận định hành vi làm việc của người lao động và cấu thành

nên lợi thế cạnh tranh cho chính các tổ chức.

R.T. Mowday và cộng sự (1979) đã định nghĩa cam kết với tổ chức là sức

mạnh đồng nhất giữa cá nhân và tổ chức, sự tham gia tích cực của cá nhân vào các

hoạt động của tổ chức. Nhóm tác giả cũng đã nhấn mạnh cam kết với tổ chức liên

quan đến 3 yếu tố:

- Có một niềm tin mạnh mẽ, chấp nhận những mục tiêu và giá trị của tổ chức.

- Sẵn sàng nỗ lực vì những mục tiêu của tổ chức.

- Luôn mong muốn duy trì là thành viên trong tổ chức.

Theo Kanter (1968), cam kết với tổ chức xem như sự tự nguyện của người lao

động để cống hiến năng lực và sự trung thành với một tổ chức.

O’Reilly và Chatman (1986) nhận thấy cam kết của tổ chức như một sự gắn

bó tâm lý với một tổ chức. Theo Ruokolainen (2011), nó phản ánh mức độ mà nhân

viên tiếp thu hoặc chấp nhận các đặc tính, quan điểm của tổ chức.

Sự cam kết với tổ chức được định nghĩa như là trạng thái tâm lý của thành viên

trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận những đặc điểm của

tổ chức (O'Reilly & Chatman 1986, 493.)

Theo Madigan và cộng sự (1999), nhân viên có cam kết với tổ chức sẽ làm

việc chăm chỉ tận tâm, nâng cao giá trị sản phẩm và dịch vụ của tổ chức và không

ngừng cải tiến liên tục. Nhân viên mong đợi một môi trường làm việc thúc đẩy tăng

trưởng và được trao quyền, được đào tạo, có sự cân bằng giữa cuộc sống cá nhân và

công việc, cung cấp các nguồn lực cần thiết để đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.

Allen và Mayer (1990) định nghĩa rằng, “sự cam kết với tổ chức là một niềm

tin mạnh mẽ vào tổ chức, chấp nhận các mục tiêu và các giá trị của tổ chức, sẳn sàng

nổ lực hết mình vì tổ chức và mong muốn mạnh mẽ được ở lại tổ chức” đây là định

nghĩa được nhiều người chấp nhận nhất.

2.2.2 Tầm quan trọng của cam kết với tổ chức

Một lực lượng lao động cam kết với tổ chức có nghĩa là mỗi nhân viên đều

hiểu và cam kết với giá trị và mục tiêu của tổ chức, và là động lực thúc đẩy không

chỉ giúp họ làm việc tốt nhất mà còn giúp họ vượt lên để đạt được mục tiêu đề ra.

Theo kết quả cuộc khảo sát “Sự cam kết của nhân viên,” tại thị trường tuyển

dụng của Úc cho thấy, có đến 83% tin rằng sự cam kết của nhân viên quan trọng đối

với tổ chức của họ và hơn 14 % nói đó là điều quan trọng “ở một mức độ nào đó”,

chỉ 3% cho biết sự cam kết với tổ chức của nhân viên là không quan trọng.

Lực lượng lao động cam kết với tổ chức sẽ có hiệu quả và sáng tạo, cam kết

cao hơn gấp 5 lần về việc cải tiến sản phẩm và dịch vụ so với một lực lượng nhân

viên không có sự cam kết.

Ngoài ra, một nghiên cứu của Dale Carnegie (2015) nhận thấy, các công ty

với người lao động luôn cam kết với tổ chức đã tương tác tốt hơn những người không

có sự cam kết lên đến 202%, trong khi một nghiên cứu của Harvard Business Review

kết luận rằng một lực lượng lao động có sự cam kết với tổ chức nhiều sẽ có tác động

tích cực đến kết quả kinh doanh và tài chính.

Nghiên cứu Temkin Group cho thấy, các nhân viên có sự cam kết cao với tổ

chức sẽ có 2,5 lần khả năng ở lại làm việc muộn nếu có điều gì cần phải được thực

hiện sau ngày làm việc bình thường so với các nhân viên không có sự cam kết. Họ

cũng có nhiều hơn hai lần khả năng giúp đỡ người khác tại nơi làm việc ngay cả khi

đồng nghiệp không yêu cầu giúp đỡ; và hơn ba lần khả năng làm điều gì đó tốt cho

công ty mà không phụ thuộc vào mong đợi của họ. (Nick Deligiannis).

2.3 Một số nghiên cứu trước về mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và cam kết

của nhân viên với tổ chức

2.3.1 Các nghiên cứu nước ngoài

 Nghiên cứu của Ooi K.B và Veeri A (2006) về ảnh hưởng của văn hóa

doanh nghiệp đến sự cam kết với tổ chức của nhân viên công ty chất bán dẫn tại

Malaysia. Tác giả đã sử dụng mô hình của Ricardo và Jolly (2003). Kết quả nghiên

cứu cho thấy có 4 thành phần của văn hóa doanh nghiệp là: Định hướng đội nhóm;

Giao tiếp trong tổ chức; Phần thưởng và sự công nhận; Đào tạo và phát triển, ảnh

hưởng đến sự cam kết của nhân viên với tổ chức với các mức độ khác nhau.

 Zahariah và cộng sự (2009) nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh

nghiệp đến sự cam kết với tổ chức tại công ty quản lý hàng không Malaysia. Nghiên

cứu này xem xét bốn yếu tố của văn hóa doanh nghiệp cụ thể là: Làm việc theo nhóm;

Giao tiếp trong tổ chức; Phần thưởng và sự công nhận; Đào tạo và phát triển. Nghiên

cứu khảo sát 190 nhân viên hiện đang công tác tại 11 phòng ban khác nhau của công

ty.

Kết quả cho thấy, các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp đều ảnh hưởng đến

sự cam kết với tổ chức của nhân viên, trong đó thành phần giao tiếp có ảnh hưởng

lớn nhất đến sự gắn kết với tổ chức.

 Mandan và cộng sự (2012) đã xem xét mối quan hệ của văn hóa doanh

nghiệp với cam kết với tố chức của nhân viên. Các yếu tố thành phần của văn hóa

doanh nghiệp tác động đến cam kết với tổ chức được kế thừa từ mô hình của Denison

(1990) và các thành phần cam kết với tổ chức của nhân viên là biến phụ thuộc được

kế thừa từ mô hình Meyer cà Allen (1991). Kết quả cho thấy, có mối quan hệ giữa

các thành phần của văn hóa doanh nghiệp tác động đến cam kết với tổ chức của nhân

viên.

 Mckinnon (2003) nghiên cứu về sự tác động VHDN và cam kết của nhân

viên. Vận dụng mô hình OPC (Organizational Culture Profile) của O’Reilty và cộng

sự (1991). Kết quả nghiên cứu cho thấy, có 7 thành phần của văn hóa doanh nghiệp

ành hưởng đến cam kết với tổ chức của nhân viên là: Tôn trọng con người (Respect

for people); Định hướng đội nhóm (Team orientation); Chi tiết/Nguyên tắc hóa

(Attention to detail); Sự ổn định (stability); Cải tiến (innovation); Định hướng kết

quả (outcome orientation); Năng nổ, tháo vát (Aggressiveness).

 Aida và cộng sự (2013) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa doanh

nghiệp và cam kết với tổ chức của nhân viên. Đối tượng khảo sát của nghiên cứu là

các nữ giáo viên giáo dục thể chất ở Iran. Các câu hỏi về văn hóa doanh nghiêp và

cam kết với tổ chức của nhân viên đã được 185 nữ giáo viên giáo dục thể chất tham

gia trả lời. Kết quả cho thấy, có mối tương quan tích tích cực giữa văn hóa doanh

nghiệp (gồm sự tham gia, nhất quán, khả năng thích ứng, sứ mệnh) và cam kết với

tổ chức của nhân viên.

 Northeraft và Neale (1987) cho rằng cam kết với tổ chức của nhân viên là

biểu hiện lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổ chức.

2.3.2 Các nghiên cứu trong nước

 Đỗ Thụy Lan Hương (2008) nghiên cứu ảnh hưởng văn hóa doanh nghiệp

đến cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên trong các doanh nghiệp ở TP. HCM.

Tác giả đã kế thừa mô hình nghiên cứu của Ricardo và Jolly (1997) bao gồm 8 khía

cạnh văn hóa doanh nghiệp.

Kết quả nghiên cứu cho thấy, có 5 thành phần của văn hóa doanh nghiệp là:

Giao tiếp trong doanh nghiệp; Đào tạo và phát triển; Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo

và cải tiến; Định hướng và kế hoạch tương lai; Sự công bằng và nhất quán trong

chính sách quản trị, có ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết của nhân viên với tổ chức.

Trong đó yếu tố chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến ảnh hưởng mạnh nhất đến

sự cam kết của nhân viên với tổ chức.

 Trương Thị Thanh Thủy (2012) nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa

doanh nghiệp đến sự cam kết với tổ chức của nhân viên ngành hàng tiêu dùng nhanh

(FMCG) trên địa bàn TP. HCM. Tác giả vận dụng mô hình nghiên cứu của O’reilly

và cộng sự (1991) đã được hiệu chỉnh bởi McKinnon và cộng sự (2003) để đề xuất

các yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến sự cam kết với tổ chức.

Kết quả nghiên cứu cho thấy các thành phần như: Tôn trọng- phát triển nhân

viên; Năng nổ, tháo vát; Sự ổn định; Định hướng đội nhóm; Cải tiến và định hướng

kết quả, có tác động dương đến sự cam kết với tổ chức của nhân viên.

 Phan Thị Trúc Linh (2013) nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh

nghiệp đến sự thỏa mãn công việc và cam kết với tổ chức của nhân viên công ty viễn

thông TP HCM. Dựa trên lý thuyết nghiên cứu của Ricardo và Jolly (2003). Denison

và Mishra (1995), tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 6 yếu tố: Trao đổi thông

tin; Sự tham gia; Chính sách quản trị; Mục tiêu; Khả năng thích ứng; Phần thưởng

và sự công nhận. Nghiên cứu khảo sát 300 nhân viên công ty Viễn Thông TP. HCM.

Kết quả nghiên cứu chỉ ra bốn yếu tố của văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng

tích cực đến sự thỏa mãn công việc và sự cam kết của nhân viên với tổ chức. Đó là

các yếu tố: Lãnh đạo; Mục tiêu; Khả năng thích ứng; Phần thưởng và sự công nhận.

 Đặng Tấn Thành (2016) nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp

đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, Trường hợp công ty cổ phần phân bón

Miền Nam. Dựa trên lý thuyết nghiên cứu của Ricardo và Jolly (1997), tác giả xây

dựng mô hình nghiên cứu gồm 8 yếu tố: Trao đổi thông tin; Đào tạo và phát triển;

Phần thưởng và sự công nhận; Ra quyết định; Chấp nhận rủi ro; Định hướng kế

hoạch; Làm việc nhóm; Chính sách quản trị. Nghiên cứu khảo sát 277 nhân viên

công ty cổ phần phân bón Miền Nam.

Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra năm yếu tố của văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng

tích cực đến cam kết với tổ chức của nhân viên. Đó là các yếu tố: Phần thưởng và sự

công nhận; Làm việc nhóm; Đào tạo, phát triển và định hướng kế hoạch; Trao đổi

thông tin và chính sách quản trị; Ra quyết đinh và chấp nhận rủi ro; Trong đó phần

thưởng và sự công nhận tác động mạnh nhất đến cam kết với tổ chức của nhân viên.

Tóm lại các nghiên cứu trước đây, tuy có tiếp cận văn hóa doanh nghiệp và

cam kết với tổ chức của nhân viên với nhiều khía cạnh khác nhau, tuy nhiên các yếu

tố phổ biến nhất được đề xuất trong các nghiên cứu là Trao đổi thông tin trong tổ

chức; Đào tạo và phát triển; Phần thưởng và sự công nhận; Hiệu quả trong việc ra

quyết định; Làm việc nhóm; Sự công bằng và tính nhất quán trong các chính sách

quản trị. Đây cũng chính là cơ sở để đề xuất mô hình nghiên cứu của tác giả.

2.4 Đề xuất mô hình nghiên cứu

Các nghiên cứu trước đây cũng đã cho thấy Doanh nghiệp có Văn hóa mạnh

sẽ có cơ hội thu hút được những con người có cùng hướng nhìn, tin tưởng lẫn nhau,

cùng chấp nhận thách thức và cống hiến vì mục tiêu lâu dài. Văn hóa Doanh nghiệp

là nơi tạo ra môi trường làm việc tốt, tạo nên sự phấn khởi trong công việc. Một môi

trường Văn hóa tốt, ở đó đồng nghiệp luôn vui vẻ, lãnh đạo luôn tạo điều kiện làm

việc tốt nhất cho nhân viên thì đó cũng là một điểm nhấn để người lao động có thể ở

lại lâu dài cùng doanh nghiệp (Nguyễn Thanh Liêm và Nguyễn Bích Ngọc, 2015).

Trên cơ sở các nghiên cứu trước đã trình bày, tác giả kế thừa mô hình nghiên

cứu của Recardo và Jolly (1997), Đỗ Thụy Lan Hương (2008) và nghiên cứu của

Đặng Tấn Thành (2016) để đề xuất mô hình nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp tác

động đến sự cam kết của nhân viên, với sáu yếu tố thành phần của VHDN gồm: (1)

Trao đổi thông tin trong tổ chức; (2) Đào tạo và phát triển; (3) Phần thưởng và sự

công nhận; (4) Hiệu quả trong việc ra quyết định; (5) Làm việc nhóm; (6) Sự công

bằng và tính nhất quán trong các chính sách quản trị.

Khái niệm về các yếu tố này được trình bày chi tiết dưới đây.

2.4.1 Trao đổi thông tin trong tổ chức

Trao đổi thông tin là yếu tố đề cập đến quá trình các cá nhân và các nhóm thực

hiện trao đổi theo nhiều cách và lĩnh vực khác nhau để thực hiện mục tiêu tổ chức.

Trao đổi thông tin trong tổ chức liên quan đến hình thức, các thông tin, phương tiện

giao tiếp, không khí giao tiếp giữa các nhân viên với nhau, giữa cấp dưới và cấp trên,

giữa nhân viên và tổ chức (Đặng Tấn Thành, 2016).

Trong nghiên cứu của Ooi và Veeri (2006), trao đổi thông tin trong tổ chức,

được nhìn nhận là yếu tố ảnh hưởng tích cực đến cam kết với tổ chức của nhân viên.

Theo nghiên cứu của Pamoragung và cộng sự (2006), trao đổi thông tin là một khía

cạnh quan trọng để phổ biến kiến thức về tổ chức. Nghiên cứu của Trần Thu Hiền

(2013) cũng cho thấy, mối tương quan tích cực giữa trao đổi thông tin trong tổ chức

và sự cam kết của nhân viên trong tổ chức. Do đó có thể phát biểu giả thuyết:

Giả thuyết H1: Trao đổi thông tin trong tổ chức tác động tích cực đến sự cam

kết với tổ chức của nhân viên.

2.4.2 Đào tạo và phát triển

Là những cam kết của nhà quản trị về việc cung cấp các chương trình đào tạo

nghiệp vụ nhằm phục vụ cho nhu cầu công việc, nhu cầu phát triển hiện tại hay tương

lai của nhân viên. Đồng thời cũng là sự cam kết của các nhà quản trị cung cấp các cơ

hội phát triển trong tổ chức. Theo đó chỉ những tổ chức tạo được một môi trường đào

tạo tốt và kế hoạch phát triển cho nhân viên một cách cụ thể rõ ràng sẽ làm tăng mức

độ cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức. (Trần Thu Hiền, 2013)

Theo Ainissyifa, (2012), đào tạo là một trong những công cụ để đạt được lợi

thế cạnh tranh của công ty, thông qua việc tăng cường phát triển kiến thức, kỹ năng

và thái độ của nhân viên để tối đa hóa năng suất và hiệu quả làm việc của họ.

Các nghiên cứu của Ooi và Veeri (2006), đã cho thấy có mối quan hệ tích cực

giữa đào tạo phát triển và cam kết của nhân viên với tổ chức. Nghiên cứu của Đỗ

Thụy Lan Hương (2008), cũng chỉ ra mối tương quan tích cực giữa đào tạo và phát

triển đến sự cam kết của nhân viên với tổ chức. Do đó có thể đề xuất giả thuyết:

Giả thuyết H2: Đào tạo và phát triển tác động tích cực đến sự cam kết với tổ

chức của nhân viên.

2.4.3 Phần thưởng và sự công nhận

Trong bất cứ tổ chức nào, nhân viên đều mong muốn nhận được các phần

thưởng xứng đáng cho những việc làm đúng đắn mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức.

Theo học thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) phần thưởng và sự công nhận

thuộc yếu tố động viên, tạo động lực làm việc tốt hơn cho nhân viên trong tổ chức.

Khi nhân viên cảm nhận được sự công bằng trong chính sách khen thưởng và công

nhận, họ sẽ nỗ lực làm việc tốt hơn, hài lòng hơn với công việc hiện tại, họ sẽ tự

nguyện ở lại cống hiến lâu dài vì họ tin rằng mọi đóng góp sẽ được tổ chức đền đáp

lại một cách xứng đáng. Hơn thế nữa họ sẽ cảm thấy hãnh diện về tổ chức, và luôn

mong muốn giới thiệu với mọi người, tổ chức như là nơi làm việc tốt nhất (Đặng Tấn

Thành, 2016).

Sự tác động của yếu tố phần thưởng và sự công nhận đến sự cam kết của nhân

viên với tổ chức được chứng minh qua các nghiên cứu của Sadia và cộng sự (2012).

Do vậy có thể đề xuất giả thuyết:

Giả thuyết H3: Phần thưởng và sự công nhận tác động tích cực đến cam kết

với tổ chức của nhân viên.

2.4.4 Hiệu quả trong việc ra quyết định

Hiệu quả trong việc ra quyết định, theo Ricardo và Jolly (1997) cho rằng, đó

là những quyết định được đưa ra và các xung đột được giải quyết như thế nào. Nghiên

cứu đã kết luận rằng đối với mỗi nhóm nhân viên khác nhau thì sẽ phù hợp với các

cách thức ra quyết định khác nhau.

Do đó việc nhân viên được tham gia ra các quyết định quan trọng trong bộ

phận, và ban lãnh đạo luôn chú trọng đến ý kiến của nhân viên trước khi ra các quyết

định sẽ làm cho mỗi nhân viên cảm nhận được sự quan tâm của cấp trên đến ý kiến

nguyện vọng của mình, từ đó sẽ làm gia tăng mức độ cam kết với tổ chức của nhân

viên. Theo Trương Hoàng Lâm và Đỗ Thị Thanh Vinh (2012) đã chỉ ra rằng, hiệu

quả trong việc ra quyết định có tác động tích cực đến sự cam kết với tổ chức của nhân

viên. Do đó giả thuyết H4 được đề xuất như sau:

Giả thuyết H4: Hiệu quả trong việc ra quyết định tác động tích cực đến sự

cam kết với tổ chức của nhân viên.

2.4.5 Làm việc nhóm

Làm việc nhóm là sự kết hợp giữa các cá nhân trong một tổ chức thành một

đội, một nhóm, để cùng nhau thực hiện một dự án, một công việc được tổ chức phân

công. Làm việc nhóm rất cần thiết và quan trọng đối với tổ chức, làm việc theo nhóm

liên quan đến các hoạt động giữa các cá nhân tạo thuận lợi cho việc đạt được các mục

tiêu (Arti Bakhshi, 2009), nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc và nó tạo ra

một sự cam kết giữa cá nhân với nhau và giữa cá nhân với tổ chức. Nó bao gồm sự

hợp tác giữa các phòng ban, sự tin tưởng giữa các bộ phận chức năng hay các đơn vị

khác nhau, và mức độ hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình thực hiện công việc (Lê Thúy

Kiều, 2009). Chỉ những nhân viên cảm thấy được sự quan tâm của cấp lãnh đạo, sự

hỗ trợ của đồng nghiệp thì mới có cơ hội hoàn thành tốt công việc được giao. Từ đó

làm gia tăng mức độ cam kết với tổ chức của nhân viên. Làm việc nhóm là thành

phần quan trọng trong văn hóa doanh nghiệp, giúp nâng cao năng suất làm việc và

cam kết tổ chức của nhân viên (Hassan Mujtaba Nawaz Saleem, 2012). Kết quả của

sự tác động này cũng đã được kiểm định qua các nghiên cứu của Ooi và Veeri (2006),

Zahariah và cộng sự (2009). Theo Ricardo và Jolly (1997), chỉ ra rằng làm việc nhóm

có tác động tích cực đến sự cam kết với tổ chức của nhân viên. Do đó giả thuyết H5

được đề xuất như sau:

Giả thuyết H5: Làm việc nhóm tác động tích cực đến sự cam kết với tổ chức

của nhân viên.

2.4.6 Sự công bằng và tính nhất quán trong các chính sách quản trị

Khía cạnh này đo lường sự công bằng nhất quán của chính sách quản trị, mức

độ nhà quản lý cung cấp môi trường làm việc an toàn, và nhà quản lý khuyến khích

sự đa dạng thế nào. Theo R. Wayne Monday, Robert M. Noe (2005) sự công bằng và

nhất quán của chính sách quản trị và môi trường làm việc thoải mái là yếu tố đãi ngộ

phi tài chính của doanh nghiệp.

Chính sách quản trị càng nhất quán và công bằng thì sẽ càng tạo được sự thỏa

mãn của người lao động và giúp họ mong muốn làm việc lâu dài trong doanh nghiệp.

Tác động tích cực của chính sách quản trị đến sự cam kết với tổ chức của nhân viên

đã được kiểm định qua nghiên cứu của Lê Thúy Kiều (2009). Do đó có thể phát biểu

giả thuyết sau:

Giả thuyết H6: Sự công bằng và tính nhất quán trong các chính sách quản trị

tác động tích cực đến sự cam kết với tổ chức của nhân viên.

Từ các giả thuyết nêu trên, có thể biểu diễn mô hình nghiên cứu như sau:

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Tóm tắt chương 2

Chương này trình bày tổng quát về khái niệm văn hóa doanh nghiệp, một số

học thuyết về văn hóa doanh nghiệp tác động đến cam kết với tổ chức của nhân viên,

và các nghiên cứu trước đây. Trong nghiên cứu này xây dựng mô hình nghiên cứu

gồm 6 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc là cam kết với tổ chức của nhân viên. Các

giả thuyết nghiên cứu cũng được hình thành với 6 giả thuyết H1, H2, H3, H4, H5 và

H6 là đánh giá tác động của các biến độc lập đến cam kết với tổ chức của nhân viên.

Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trong chương này, tác giả mô tả và giải thích chi tiết quy trình nghiên cứu,

xây dựng thang đo, bảng câu hỏi điều tra khảo sát, thu thập dữ liệu và cỡ mẫu.

3.1 Quy trình nghiên cứu

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

3.2 Nghiên cứu định tính

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính

Tác giả thực hiện nghiên cứu định tính bằng phương pháp thảo luận nhóm với

2 nhóm. Một nhóm gồm 5 nhà quản lý và một nhóm gồm 10 nhiên viên ở các phòng,

đơn vị thuộc công ty TNHH MTV TNI Corporation để khám phá và điều chỉnh lại

thang đo các yếu tố văn hóa tác động đến cam kến của nhân viên với tổ chức. Trên

cơ sở đó điều chỉnh, bổ sung và phát triển thang đo các yếu tố để phục vụ cho bước

tiếp theo.

Trước tiên tác giả xây dựng dàn bài đã chuẩn bị trước và thảo luận với nhân

viên một số câu hỏi mở mang tính chất khám phá để họ nhân định thế nào về các

thành phần của văn hóa doanh nghiệp tác động đến cam kết với tổ chức của nhân

viên. Tiếp theo tác giả gợi ý thêm để họ đánh giá nhận định rõ hơn và sau cùng tác

giả điều chỉnh, bổ sung vào biến đo lường cho mỗi yếu tố.

Kết quả thảo luận nhóm được trình bày chi tiết ở phụ lục 2.

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính

Kết quả thảo luận nhóm cho thấy mô hình tác giả đề xuất được nhất trí cao.

Mô hình gồm 6 yếu tố thuộc văn hóa doanh nghiệp, có tác động đến sự cam kết của

nhân viên với tổ chức là: (1) Trao đổi thông tin trong tổ chức; (2) Đào tạo và phát

triển; (3) Phần thưởng và sự công nhận; (4) Hiệu quả trong việc ra quyết định; (5)

Làm việc nhóm; (6) Sự công bằng và tính nhất quán trong các chính sách quản trị.

Nhóm thảo luận đã thống nhất điều chỉnh một số biến quan sát cho phù hợp

với bối cảnh nghiên cứu như sau:

Thành phần “Trao đổi thông tin trong tổ chức” gồm 4 biến quan sát. Có hiệu

chỉnh biến quan sát “Sự giao tiếp giữa các bộ phận được khuyến khích trong công ty

của anh/chị” thành “Anh /Chị nhận được sự hỗ trợ khi liên hệ công việc với các phòng

ban liên quan”.

Thành phần “Đào tạo và phát triển” gồm 4 biến quan sát. Có hiệu chỉnh biến

quan sát “Anh/chị được cung cấp đầy đủ dụng cụ, điều kiện làm việc, ... để làm tốt

công việc” thành “Chính sách đào tạo của công ty là rõ ràng và công khai”

Thành phần “Phần thưởng và sự công nhận” gồm 4 biến quan sát. Sau khi thảo

luận, bổ sung thếm biến quan sát “Các khoản thu nhận từ lương, thưởng của anh/chị

đủ đảm bảo trang trải các khoảng chi thường xuyên của gia đình”. Vậy thành phần

“Phần thưởng và sự công nhận” gồm 5 biến quan sát.

Thành phần “Sự công bằng và tính nhất quán trong các chính sách quản trị”

gồm 4 biến quan sát. Có hiệu chỉnh biến quan sát “Các chính sách Tiền lương và phân

phối thu nhập trong công ty là công bằng” thành “Anh/chi được đối xử công bằng

như mọi người trong công ty”.

Nhóm thảo luận thống nhất giữ nguyên thành phần và không góp ý chỉnh sửa

các biến quan sát đối với các thành phần gồm “Hiệu quả trong việc ra quyết định”,

“Làm việc nhóm” và “Cam kết với tổ chức”

3.3 Diễn đạt và mã hóa thang đo

Tác giả tiến hành mã hoá thang đo các yếu tố Văn hóa tổ chức sử dụng trong

nghiên cứu định lượng gồm 6 thành phần: (1) Trao đổi thông tin trong tổ chức; (2)

Đào tạo và phát triển; (3) Phần thưởng và sự công nhận; (4) Hiệu quả trong việc ra

quyết định; (5) Làm việc nhóm; (6) Sự công bằng và tính nhất quán trong các chính

sách quản trị.

Tác giả sử dụng thang đo Likert năm mức độ để đo lường cam kết với tổ chức

của nhân viên dưới tác động của văn hóa doanh nghiệp với các nhân tố đề nghị theo

mô hình ban đầu. Mục đích sử dụng thang đo Likert mức độ năm và tác giả dùng câu

hỏi đóng để luôn có câu trả lời trong việc thu thập thông tin cần nghiên cứu.

Thang đo và các biến quan sát được thể hiện chi tiết trong các bảng dưới đây:

3.3.1 Thang đo văn hóa doanh nghiệp

3.3.1.1 Thang đo Trao đổi thông tin trong tổ chức

Thang đo Trao đổi thông tin trong tổ chức được kế thừa từ nghiên cứu của

Ricardo và Jolly (1997) và Đặng Tấn Thành (2016). Sau khi thảo luận nhóm, thang

đo Trao đổi thông tin trong tổ chức bao gồm 4 biến quan sát

Bảng 3.1: Thang đo Trao đổi thông tin trong tổ chức

Mã hóa

Biến quan sát

1. Anh/Chị nhận được đầy đủ những thông tin về thay đổi chính sách

TDTT1

đường hướng hoạt động của công ty

2. Anh/Chị nhận được đầy đủ những thông tin để thực hiện công việc TDTT2

3. Anh/chị nhận được sự hướng dẫn của cấp trên khi gặp khó khăn

TDTT3

trong việc giải quyết công việc

4. Anh /Chị nhận được sự hỗ trợ khi liên hệ công việc với các phòng

TDTT4

ban liên quan

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính của tác giả

3.3.1.2 Thang đo Đào tạo và phát triển

Thang Đào tạo và phát triển được kế thừa từ nghiên cứu của Ricardo và Jolly (1997),

Đỗ Thụy Lan Hương (2008) và Đặng Tấn Thành (2016).

Bảng 3.2: Thang đo Đào tạo và phát triển

Mã hóa

Biến quan sát

1. Anh/chị được tham gia các khóa học, chương trình đào tạo nhằm

DTPT1

nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc

2. Các chương trình đào tạo, huấn luyện kỹ năng ở đơn vị cần thiết để

DTT2

giúp thực hiện công việc dễ dàng

3. Chính sách đào tạo của công ty là rõ ràng, công khai

DTPT3

4. Ban lãnh đạo luôn tạo ra nhiều cơ hội thăng tiến, phát triển công

DTPT4

việc cho anh/chị

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính của tác giả

3.3.1.3 Thang đo Phần thưởng và sự công nhận

Thang đo Phần thưởng và sự công nhận được kế thừa từ nghiên cứu của

Ricardo và Jolly (1997), Đỗ Thụy Lan Hương (2008) và Đặng Tấn Thành (2016).

Sau khi thảo luận nhóm, thang đo Trao đổi thông tin bao gồm 5 biến quan sát

Bảng 3.3: Thang đo Phần thưởng và sự công nhận

Mã hóa

Biến quan sát

PTCN1

PTCN2

PTCN3

PTCN4

PTCN5

1. Các khoản thu nhập từ lương, thưởng của anh/chị đủ đảm bảo trang trải các khoảng chi thường xuyên của gia đình 2. Thu nhập từ lương, thưởng của anh/chị tương xứng với kết quả làm việc của anh/chị 3. Anh/chị hiểu rõ về các khoản tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi trong công ty 4. Công ty sử dụng nhiều hình thức khen thưởng, kết hợp giữa khen thưởng vật chất và tinh thần 5. Những đóng góp của anh chị vào sự phát triển của công ty luôn được ghi nhận

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính của tác giả

3.3.1.4 Thang đo Hiệu quả trong việc ra quyết định

Thang đo Hiệu quả trong việc ra quyết định được kế thừa từ nghiên cứu của

Ricardo và Jolly (1997), Đỗ Thụy Lan Hương (2008) và Đặng Tấn Thành (2016).

Sau khi thào luận nhóm, thang đo Trao đổi thông tin bao gồm 4 biến quan sát

Bảng 3.4: Thang đo Hiệu quả trong việc ra quyết định

Mã hóa

Biến quan sát

1. Anh/chị được tham gia đóng góp ý kiến vào việc ra quyết định của

HQQD1

bộ phận mình

2. Ban lãnh đạo của anh/chị thường đưa ra các quyết định chính xác,

HQQD2

kịp thời nhằm mang lại hiệu quả cho công ty

3. Trước khi đưa ra các quyết định quan trọng, ban lãnh đạo thường

HQQD3

thu thập nhiều nguồn thông tin và ý kiến phản hồi để xem xét

4. Các kế hoạch làm việc của anh/chị được đồng ý thực hiện một cách

HQQD4

nhanh chóng

3.3.1.5 Thang đo Làm việc nhóm

Bảng 3.5: Thang đo Làm việc nhóm

Mã hóa

Biến quan sát

1. Nhân viên trong bộ phận của anh/chị sẵn sàng hợp tác với nhau và

LVN1

làm việc như một đội

2. Các thành viên trong bộ phận của anh/chị khi làm việc nhóm mang

LVN2

lại hiệu quả cao

3. Khi cần hỗ trợ, Anh/chị luôn nhận được sự hợp tác của các thành

LVN3

viên trong bộ phận, các phòng ban, bộ phận khác trong công ty

4. Làm việc nhóm luôn được khuyến khích và thực hiện trong công ty

LVN4

anh/chị

Thang đo Làm việc nhóm được kế thừa từ nghiên cứu của Ricardo và Jolly

(1997), Đỗ Thụy Lan Hương (2008) và Đặng Tấn Thành (2016). Sau khi thào luận

nhóm, thang đo Trao đổi thông tin bao gồm 4 biến quan sát.

3.3.1.6 Thang đo Sự công bằng và tính nhất quán trong các chính sách quản trị

Thang đo Sự công bằng và tính nhất quán trong các chính sách quản trị được

kế thừa từ nghiên cứu của Ricardo và Jolly (1997), Đỗ Thụy Lan Hương (2008) và

Đặng Tấn Thành (2016). Sau khi thào luận nhóm, thang đo Trao đổi thông tin bao

gồm 4 biến quan sát

Bảng 3.6: Thang đo Sự công bằng và tính nhất quán trong các chính sách quản trị

Mã hóa

Biến quan sát

1. Tại đơn vị Anh/Chị có các chính sách khen thưởng, thăng tiến

CBNQ1

minh bạch, rõ ràng

2. Không tồn tại sự thiên vị trong việc xét nâng lương hay thăng

CBNQ2

chức

CBNQ3

3. Anh/chị được đối xử công bằng như mọi người trong công ty

4. Cấp quản lý luôn có sự nhất quán trong việc thực thi các chính

CBNQ4

sách quản trị đối với nhân viên

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính của tác giả

3.3.2 Thang đo cam kết của nhân viên với tổ chức

Thang đo Trao đổi thông tin được kế thừa từ nghiên cứu của Ricardo và Jolly

(1997), Đỗ Thụy Lan Hương (2008) và Đặng Tấn Thành (2016). Sau khi thảo luận

nhóm, thang đo Cam kết của nhân viên với tổ chức bao gồm 5 biến quan sát

Bảng 3.7: Thang đo cam kết của nhân viên với tổ chức

Mã hóa

Biến quan sát

1. Anh/chị cảm thấy tự hào khi là một phần của công ty

CK1

2. Anh/chị muốn nỗ lực cao hơn để giúp công ty thành công

CK2

3. Anh/chị chấp nhận mọi sự phân công công việc để có thể tiếp tục làm

CK3

việc tại công ty

CK4

4. Anh/chị muốn gắn bó lâu dài với công ty

5. Anh/chị sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết, để giúp

CK5

công ty đạt hiệu quả cao hơn

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính của tác giả

Mã hóa các biến định tính (đặc điểm cá nhân)

Để thuận tiện cho viêc phân tích dữ liệu, thành phần các biến được mã hóa lại

(xem bảng 3.8)

Bảng 3.8: Bảng mã hóa các biến

Biến thành phần

Thành phần

Mã hóa

Giới tính

Nam

Nữ

Độ tuổi

Dưới 30

Từ 30 – dưới 40

Trên 40

Học Vấn

PTTH

Trung cấp - Cao đẳng

Đại học

Sau đại học

Chức danh/Vị trí công việc Quản lý

Giám sát

Vị trí khác (nhân viên)

Điều kiện làm việc

Làm việ trong văn phòng

Làm việc trên thị trường

Thâm niên công việc

Dưới 1 năm

Từ 1- dưới 3 năm

Từ 3- dưới 5 năm

Trên 5 năm

Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả

3.4 Nghiên cứu định lượng

3.4.1 Thiết kế nghiên cứu định lượng:

Phương pháp chọn mẫu: Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc

(2008), trong phân tích nhân tố thì số quan sát (cỡ mẫu) ít nhất phải bằng 4 hay 5 lần

số biến quan sát. Đối với phân tích nhân tố (EFA) cỡ mẫu tối thiểu n>5 x p (p: tổng

số biến quan sát); Mặt khác theo tác giả Tabachnik và Fidell (1996) để phân tích hồi

qui một cách tốt nhất, cỡ mẫu tối thiểu cần đạt được tính theo công thức n> 50 + 8m

(trong đó m là biến độc lập). Trong nghiên cứu này tác giả chọn mẫu như thế nào

thỏa mãn hai điều kiện là phân tích nhân tố (EFA) và phương pháp hồi qui bội N>

max (cỡ mẫu theo yêu cầu EFA và hồi qui bội), ứng với thang đo lý thuyết gồm 25

biến quan sát của 6 thang đo, số quan sát yêu cầu tối thiểu là N> max (5 * 25; 50 +8

* 6) = 125 quan sát. Như vậy số quan sát ít nhất là 125 quan sát. Tuy nhiên số quan

sát càng nhiều thì sai số thống kê càng giảm, ngoài ra tác giả cũng dự phòng loại trừ

một số lượng phiếu không hợp lệ, nên quyết định chọn mẫu là 200 quan sát.

Bảng 3.9: Số lượng nhân viên các chi nhánh và số bảng câu hỏi khảo sát

Các đơn vị Các đơn vị

Số người khảo sát

Văn phòng chính

Khối Kinh doanh

100

Văn Phòng Hà Nội

Nhà máy Bắc Giang

Nhà máy Nam Tân Uyên

Tổng cộng

200

Đối tượng khảo sát bao gồm các nhà quản lý và nhân viên thuộc phòng/đơn vị

trực thuộc công ty TNHH MTV TNI Corporation.

3.4.2 Thiết kế bảng câu hỏi và thu thập dữ liệu

Bảng câu hỏi được thiết kế gồm 2 phần chính:

Phần 1: Các câu hỏi được thiết kế và sử dụng thang đo Likert 5 điểm, với sự

lựa chọn từ 1 đến 5 như sau: 1. Rất không đồng ý; 2. Không đồng ý; 3. Phân vân,

không biết có đồng ý hay không (trung lập); 4. Đồng ý; 5. Rất đồng ý. Các câu hỏi

này được phân chia theo từng nội dung cụ thể để tập trung tìm hiểu và làm rõ mục

đích nghiên cứu.

Phần 2: Các câu hỏi ngắn gọn và thích hợp nhằm thu thập thông tin cơ bản

nhất và đối tượng điều tra như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, chức danh và thâm

niên công tác. Từ đó, có thể xem xét những thông tin trên có ảnh hưởng như thế nào

đến câu trả lời của đối tượng điều tra.

Tiến hành xem xét tính hợp lệ của các câu hỏi, tác giả đã tiến hành một nghiên

cứu sơ bộ trước khi phát bảng câu hỏi chính thức. Mackey và Gass (2005) cho rằng

nghiên cứu sơ bộ là một phương tiện quan trọng để đánh giá tính khả thi và tính hữu

dụng của việc thu thập dữ liệu và có thể thực hiện bất kỳ sửa đổi cần thiết trước khi

chúng được phát chính thức cho những người tham gia trả lời bảng câu hỏi. Ngoài ra

Anderson (1990) cho rằng việc nghiên cứu sơ bộ sẽ xác định và điều chỉnh các từ ngữ

chưa rõ ràng của câu hỏi, và nhận ra thiếu sót hoặc nhận biết câu trả lời cho nhiều sự

lựa chọn phân loại trong câu hỏi.

Bảng câu hỏi sơ bộ: Bảng câu hỏi được thiết kế tiến hành phỏng vấn thử

khoảng 10 nhân viên để đánh giá và điều chỉnh phù hợp về hình thức, câu chữ, nhằm

đảm bảo đối tượng khảo sát có thể hiểu rõ và trả lời đúng theo mục đích của tác giả

nghiên cứu.

Bảng câu hỏi chính thức trong nghiên cứu này gồm 6 yếu tố và 25 biến quan

sát (xem phụ lục 2)

3.4.3 Phương pháp phân tích dữ liệu

3.4.3.1 Đánh giá thang đo

 Đánh giá hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha

Trong phần này các thang đo sẽ được đánh giá độ tin cậy thông qua hệ số tin

cậy Cronbach’s Alpha bằng phần mềm SPSS 20. Mục đích nhằm tìm ra những mục

câu hỏi cần giữ lại và những mục câu hỏi cần bỏ đi trong các mục đưa vào kiểm tra

(Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) hay nói cách khác là giúp loại đi

những biến quan sát, những thang đo không đạt. các biến quan sát có hệ số tương

quan tổng biến (Corrected Iten – total Correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn

chọn thang đo khi hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên (Nunnally và Bernsteri,

1994, Slater, 1995). Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach’s Alpha từ 0.8

trở lên đến gần 1 thì thang đo lường tốt, từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được. Cũng có

nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được

trong trường hợp khái niệm đang đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời trong

bối cảnh nghiên cứu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)

 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Phân tích nhân tố được sử dụng chủ yếu để đánh giá giá trị hội tụ và giá trị

phân biệt. Trong phân tích nhân tố EFA, các nhà nghiên cứu thường quan tâm đến

một số tiêu chuẩn gồm:

- Thứ nhất chỉ số KMO (Kaise – Mayer – Olkin) là một chỉ số dùng để xem

xét sự tích hợp của phân tích nhân tố. Trị số của KMO lớn (0.5 ≤ KMO ≤ 1) là điều

kiện đủ để phân tích nhân tố là thích hợp. Nếu chỉ số KMO nhỏ hơn 0.5 thì phân tích

nhân tố có khả năng không thích hợp cac dữ liệu.

- Thứ hai, kiểm định Bartlett’s xem xét giả thuyết về độ tương quan giữa các

biến quan sát bằng không trong tổng thể. Nếu kiểm định này có ý nghĩa (Sig.≤ 0.5)

thì các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể (Hoàng Trọng và Chu

Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)

- Thứ ba, các giá trị đặc trưng (Eigenvalue) đại diện cho phần biến thiên được

giải thích bởi mỗi nhân tố. Do đó điều kiện là >1, nhằm xác định nhân tố được rút ra

(Hair và cộng sự, 1998).

- Thứ tư, thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hơn 50%

(Gerbing và Anderson, 1988), tỷ lệ giải thích của nhân tố được rút ra.

- Thứ năm, hệ số nhân tố tải (factor loading) ≥ 0.5 được xem là có ý nghĩa thực

tiễn, dùng để xác định biến cần chọn lựa theo nhân tố phương pháp trích “Principall

component” với phép xoay “varimax” được sử dụng trong phân tích nhân tố.

3.4.4 Kiểm định sự phù hợp

Trước hết hệ số tương quan (Pearson) giữa cam kết với tổ chức với các yếu tố

VHDN sẽ được xem xét. Tiếp đến, phân tích hồi quy tuyến tính bội bằng phương

pháp bình phương nhỏ nhất thông thường cũng được thực hiện.

Phân tích bằng phương pháp Enter, kết quả hồi quy được đánh giá thông qua

hệ số R2 hiệu chỉnh được dùng để xác định độ phù hợp của mô hình.

Nhằm đảm bảo độ tin cậy của phương trình hồi quy được xây dựng là phù hợp,

tìm sự vi phạm của giả định cần thiết trong hồi quy tuyến tính cũng được thực hiện.

Các giả định được kiểm định trong trong phần này gồm liên hệ tuyến tính, phương

sai của phần dư không đổi, phân phối chuẩn của phần dư, tính độc lập của phần dư,

hiện tượng đa cộng tuyến (hệ số phóng đại VIF). Cụ thể chúng ta cần phải kiểm định

phần dư chuẩn hóa của mô hình để đảm bảo phần dư chuẩn hóa có dạng phân phối

chuẩn với tất cả các biến độc lập. Cách kiểm định có thể sử dụng là vẽ đường cong

chuẩn hóa của phân bổ phần dư này.

Tóm tắt chương 3

Trong chương này tác giả trình bày phương pháp nghiên cứu bao gồm:

Nghiên cứu định tính: Thảo luận nhóm với 2 nhóm gồm 5 nhà quản lý và một

10 nhiên viên ở các phòng, đơn vị thuộc công ty để điều chỉnh thang đo.

Nghiên cứu định lượng: sau khi bảng câu hỏi được hoàn thiện, tác giả thiết kế

thang đo và mã hóa thang đo 6 yếu tố với 25 biến quan sát trong câu hỏi bảng khảo

sát phục vụ cho việc phân tích dữ liệu, thu thập dữ liệu thông qua bảng câu hỏi và

tiến hành xử lý bằng phần mềm SPSS 20.

Xây dựng qui trình thực hiện nghiên cứu, vận dụng các kỹ thuật đánh giá thang

đo, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích tương quan và hồi qui.

Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

4.1 Thống kê mô tả mẫu

Tổng số phiếu khảo sát phát ra là 200, thu về 195, sau khi sàng lọc, loại bỏ các

phiếu không đạt yêu cầu thì thu được 184 phiếu hợp lệ. Như vậy số lượng quan sát

của mẫu là 184 > cỡ mẫu tối thiểu là 180, thỏa mãn điều kiện cỡ mẫu nghiên cứu.

Đặc điểm mẫu nghiên cứu được trình bày tại bảng 4.1, cụ thể:

Về giới tính: nữ giới là 49 người, chiếm 26,6%; Nam giới là 135 người, chiếm

73,4%.

Về độ tuổi: dưới 30 tuổi là 31 người, chiếm 16,8%; Từ 30 tuổi đến dưới 40

tuồi, là 111 người, chiếm 60,3%; Trên 40 tuổi là 42 người, chiếm 22,8%.

Về học vấn: Trung học phố thông (THPT) là 36 người, chiếm 19,6%; Trung

cấp-Cao đẳng là 38 người, chiếm 20,7%; Đại học là 106 người, chiếm 57,6%; Trên

đại học 4 người, chiếm 2,2%.

Vị trí cá nhân: Quản lý là 26 người, chiếm 14,1%: Giám sát là 52 người, chiếm

28,3%; Nhân viên là 106 người, chiếm 57,6%.

Kinh nghiệm làm việc: dưới 1 năm là 19 người, chiếm 10,3%; Từ 1 năm đến

dưới 3 năm là 40 người, chiếm 21,7%; Từ 3 năm đến dưới 5 năm là 36 người, chiếm

19,6%; Trên 5 năm là 89 người, chiếm 48,4%.

Qua kết quả thống kê số mẫu thu thập được, cho thấy số lượng là 184, và các

đặc điểm mẫu nghiên cứu, kết luận số mẫu trên đủ điều kiện đưa vào phân tích các

nghiên cứu tiếp theo.

Bảng 4.1: Đặc điểm mẫu khảo sát

Stt

Đặc điểm

Số lượng quan sát

Tỷ lệ (%)

184

100,0

Giới tính

Nữ

26,6

Nam

135

73,4

184

100,0

Độ tuổi

Dưới 30 tuổi

16,8

Từ 30 đến dưới 40 tuổi

111

60,3

Trên 40 tuổi

22,8

184

100,0

Học vấn

PTTH

19,6

Trung cấp, Cao đẳng

20,7

Đại học

106

57,6

Trên Đại học

2,2

184

100,0

Vị trí cá nhân

Quản lý

14,1

Giám sát

28,3

Nhân viên

106

57,6

184

100,0

Kinh nghiệm làm việc (Số năm làm việc)

10,3

Dưới 1 năm

21,7

Từ 1 năm đến dưới 3 năm

19,6

Từ 3 năm đến dưới 5 năm

48,4

Trên 5 năm

Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả

4.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha

Thang đo được đánh giá độ tin cậy thông qua là hệ số Cronbach’s Alpha. Hệ

số Cronbach’s Alpha được sử dụng để loại các biến không phù hợp (biến rác). Thang

đo được đánh giá là tốt khi hệ số Cronbach’s Alpha tổng thể lớn hơn 0,6 và hệ số

tương quan biến tổng của các biến quan sát lớn hơn 0,3 (Trần Thọ Đạt, 2011)

Bảng 4.2 tổng hợp kết quả đánh giá độ tin cậy của ác thang đo. Giá trị

Cronbach’s Alpha tổng thể của thang đo “Trao đổi thông tin trong tổ chức” là 0,882

> 0,6 và tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến – tổng lớn hơn 0,3 (hệ

số nhỏ nhất là 0,728 - biến TDTT4) nên thang đo “Trao đổi thông tin trong tổ chức”

có chất lượng tốt, thang đo còn lại đủ 4 biến quan sát là TDTT1, TDTT2, TDTT3,

TDTT4.

Bảng 4.2: Tổng hợp kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha các thang đo.

Stt

Thang đo

Biến còn lại

Cronbach’s Alpha

Biến loại ra

0,882

Trao đổi thông tin trong tổ chức

TDTT1, TDTT2, TDTT3, TDTT4

2 Đào tạo và phát triển

0,865

DTPT3

DTPT1, DTPT2, DTPT4

0,844

PTCN4

Phần thưởng và sự công nhận

PTCN1, PTCN2, PTCN3, PTCN5

0,851

Hiệu quả trong việc ra quyết định

HQQD1, HQQD2, HQQD3, HQQD4

5 Làm việc nhóm

0,836

LVN1, LVN2, LVN3, LVN4

0,783

CBNQ1, CBNQ2, CBNQ3, CBNQ4

Sự công bằng và tính nhất quán trong các chính sách quản trị

0,866

Cam kết của nhân viên với tổ chức

CK1, CK2, CK3, CK4

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

Giá trị Cronbach’s Alpha tổng thể của thang đo “Đào tạo và phát triển” là

0,681 > 0,6. Tuy nhiên biến DTPT3 “Chính sách đào tạo của công ty là rõ ràng và

công khai” có hệ số tương quan biến tổng là 0,103 < 0,3, nên bị loại. Sau khi phân

tích Cronbach’s Alpha lần 2 với 3 biến còn lại, thang đo “Đào tạo và phát triển” có α

= 0,865 > 0,6; và tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn

0,3 (hệ số nhỏ nhất là 0,691 - biến DTPT1) nên thang đo “Đào tạo và phát triển” đạt

yêu cầu và có 3 biến quan sát là DTPT1, DTPT2, DTPT4.

Giá trị Cronbach’s Alpha tổng thể của thang đo “Phần thưởng và sự công

nhận” là 0,724 > 0.6. Tuy nhiên, biến PTCN3 “Công ty sử dụng nhiều hình thức khen

thưởng, kết hợp giữa khen thưởng vật chất và tinh thần” có hệ số tương quan biến

tổng là 0,206 < 0,3, nên bị loại. Sau khi phân tích Cronbach’s Alpha lần 2 với 4 biến

còn lại, thang đo “Phần thưởng và sự công nhận” có α = 0,844 > 0,6; và tất cả các

biến quan sát đều có hệ số tương quan biến – tổng lớn hơn 0.3 (hệ số nhỏ nhất là

0,600 - biến PTCN5) nên thang đo “Phần thưởng và sự công nhận” đạt yêu cầu và có

4 biến quan sát là PTCN1, PTCN2, PTCN3, PTCN5.

Giá trị Cronbach’s Alpha tổng thể của thang đo “Hiệu quả trong việc ra quyết

định” là 0,851 > 0.6 và tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến – tổng

lớn hơn 0.3 (hệ số nhỏ nhất là 0,655- biến HQQD4) nên thang đo “Hiệu quả trong

việc ra quyết định” có chất lượng tốt, thang đo đạt yêu cầu và giữa lại 4 biến quan sát

là HQQD1, HQQD2, HQQD3, HQQD4.

Giá trị Cronbach’s Alpha tổng thể của thang đo “Làm việc nhóm” là 0,836 >

0.6 và tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến – tổng lớn hơn 0.3 (hệ

số nhỏ nhất là 0,659 - biến LVN3) nên thang đo “Làm việc nhóm” đạt yêu cầu còn

lại đủ 4 biến quan sát là LVN1, LVN2, LVN3, LVN4.

Giá trị Cronbach’s Alpha tổng thể của thang đo “Sự công bằng và tính nhất

quán trong các chính sách quản trị” là 0,783 > 0.6 và tất cả các biến quan sát đều có

hệ số tương quan biến – tổng lớn hơn 0.3 (hệ số nhỏ nhất là 0,497 - biến CBNQ1)

nên thang đo “Sự công bằng và tính nhất quán trong các chính sách quản trị” có chất

lượng tốt, thang đo còn lại đủ 4 biến quan sát là CBNQ1, CBNQ2, CBNQ3, CBNQ4.

Giá trị Cronbach’s Alpha tổng thể của thang đo “Cam kết của nhân viên với

tổ chức” là 0,866 > 0.6 và tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến –

tổng lớn hơn 0.3 (hệ số nhỏ nhất là 0,606 - biến CK1) nên thang đo “Cam kết của

nhân viên với tổ chức” có chất lượng tốt, thang đo còn lại đủ 4 biến quan sát là CK1,

CK2, CK3, CK4, CK5.

Sau khi kiểm định các thang đo thành phần đều đạt độ tin cậy, thang đo các

yếu tố thành phần của VHDN có ảnh hưởng đến sự cam kết với tổ chức của nhân viên

gồm 6 thang đo thành phần với 23 biến quan sát (giảm 2 biến (DTPT3 và PTCN4) so

với ban đầu) và 1 thang đo “Cam kết với tổ chức của nhân viên” với 5 biến quan sát,

được sử dụng cho bước phân tích tiếp theo (bảng 4.2).

4.3 Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Sau khi đã kiểm định độ tin cậy của thang đo, nghiên cứu tiếp tục kiểm định

giá trị thang đo bằng kỹ thuật phân tích nhân tố khám phá (EFA), phương pháp trích

yếu tố với phép quay Varimax được sử dụng. Các trị số cơ bản cần thỏa mãn gồm:

giá trị Eigenvalue dung trích yếu tố tối thiểu bằng 1; với cở mẫu nghiên cứu của đề

tài là 184, theo Trần Thọ Đạt (2011) thì hệ số tải yếu tố tối thiểu bằng 0,5 (do qui mô

mẫu trong phạm vi từ 100-350); kiểm định 0,5

có (Sig.) <0,05; tổng phương sai trích (Cumulative) > 50%.

4.3.1 Phân tích nhân tố khám phá thang đo các yếu tố thành phần văn hóa

doanh nghiệp.

Với 23 biến quan sát của 6 thành phần, bao gồm: Trao đổi thông tin trong tổ

chức; Đào tạo và phát triển; Phần thưởng và sự công nhận; Hiệu quả trong việc ra

quyết định; Làm việc nhóm; Sự công bằng và tính nhất quán trong các chính sách

quản trị; Cam kết với tổ chức của nhân viên được đưa vào phân tích yếu tố khám phá

EFA. Kết quả phân tích tại bảng 4.3 cho thấy hệ số 0,5 < KMO = 0,811 < 1 thỏa mãn

điều kiện kiểm định, nên phân tích yếu tố (EFA) là phù hợp cho dữ liệu thực tế. Kiểm

định Bartlett có mức ý nghĩa (Sig.) = 0,000 < 0,05 nên các biến quan sát có tương

quan tuyến tính với yếu tố đại diện.

Bảng 4.3: Kết quả kiểm định KMO và kiểm định Bartlett

Kiểm định Kaiser-Meyer-Olkin Measure (KMO)

0,811

Hệ số chi bình phương

2100

Kiểm định Bartlett's

Độ tự do

253

Sig.

0,000

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

Phương sai trích bằng 70,95%, nghĩa là 6 thành phần rút ra giải thích được

70,95% biến thiên của dữ liệu (xem them phụ lục 3)

Bảng 4.4 cho thấy tất cả 23 biến quan sát đều thỏa mãn điều kiện hệ số tải yếu

tố lớn hơn 0,55. Qua phân tích yếu tố khám phá hình thành 6 yếu tố đại diện cho các

yếu tố thành phần của văn hóa doanh nghiệp có tác động đến sự cam kết với tổ chức

của nhân viên.

4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá thang đo cam kết với tổ chức của nhân viên

Kết quả phân tích tại bảng 4.5 cho thấy hệ số 0,5 < KMO = 0,777 < 1

Kiểm định Bartlett có mức ý nghĩa (Sig.) = 0,000 < 0,05 nên các biến quan sát

có tương quan tuyến tính với yếu tố đại diện.

Bảng 4.4: Kết quả phân tích nhân tố khám phá thang đo các yếu tố VHDN

Stt Biến quan sát

Thành phần

2

3

4

5

6

1

0,853

1 TDTT1

0,850

2 TDTT2

0,816

3 TDTT3

0,774

4 TDTT4

0,886

5 HQQD1

0,775

6 HQQD2

0,774

7 HQQD3

0,723

8 HQQD4

0,867

PTCN1

0,844

10 PTCN2

0,790

11 PTCN3

0,724

12 PTCN5

0,808

13 LVN2

0,804

14 LVN3

0,791

15 LVN4

0,785

16 LVN1

0,845

17 CBNQ3

0,808

18 CBNQ2

0,694

19 CBNQ1

0,688

20 CBNQ4

0,878

21 DTPT2

0,873

22 DTPT4

0,820

23 DTPT1

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

Bảng 4.5: Kiểm định KMO, Bartlett thang đo Cam kết với tổ chức của nhân viên

Kiểm định Kaiser-Meyer-Olkin Measure (KMO)

0,777

Hệ số chi bình phương

535

Kiểm định Bartlett's

Độ tự do

Sig.

0,000

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

Bảng 4.6: kết quả phân tích yếu tố thang đo Cam kết với tổ chức của nhân viên

Tên yếu tố

Biến quan sát

Yếu tố

Cam kết với tổ chức của nhân viên

CK1

0,537

CK2

0,625

CK3

0,715

CK4

0,695

CK5

0,715

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

Bảng 4.6 cho thấy 5 biến quan sát thuộc thang đo Cam kết với tổ chức của

nhân viên không có sự thay đổi sau khi phân tích yếu tố khám phá.

Sau khi phân tích nhân tố khám phá (EFA) tại bảng 4.4, các nhóm yếu tố được

giữ lại như sau:

Yếu tố 1 (F1) có 4 biến quan sát: gồm các biến quan sát TDTT1, TDTT2,

TDTT3, TDTT4 thuộc thang đo “Trao đổi thông tin trong tổ chức” – Giả thuyết H1

Yếu tố 2 (F2) có 4 biến quan sát: gồm các biến quan sát HQQD1, HQQD2,

HQQD3, HQQD4 thuộc thang đo “Hiệu quả trong việc ra quyết định” – Giả thuyết

Yếu tố 3 (F3) có 4 biến quan sát: gồm các biến quan sát PTCN1, PTCN2,

PTCN3, PTCN5 thuộc thang đo “Phần thưởng và sự công nhận” – Giả thuyết H3

Yếu tố 4 (F4) có 4 biến quan sát: gồm các biến quan sát LVN1, LVN2, LVN3,

LVN4 thuộc thang đo “Làm việc nhóm” – Giả thuyết H5

Yếu tố 5 (F5) có 4 biến quan sát: gồm các biến quan sát CBNQ1, CBNQ2,

CBNQ3, CBNQ4 thuộc thang đo “Sự công bằng và tính nhất quán trong các chính

sách quản trị” – Giả thuyết H6

Yếu tố 5 (F6) có 3 biến quan sát: gồm các biến quan sát DTPT1, DTPT2,

DTPT4 thuộc thang đo “Đào tạo và phát triển” – Giả thuyết H2

4.4 Kết quả phân tích hồi quy

Trước khi tiến hành phân tích hồi quy, tác giả thực hiện phân tích mối tương

quan tuyến tính giữa biến phụ thuộc với từng biến độc lập để chứng tỏ chúng có mối

quan hệ với nhau.

Mối tương quan giữa biến phụ thuộc (Y) và từng viến độc lập (F1, F2, F3, F4,

F5, F6) thông qua ma trận tương quan với giá trị kiểm định là hệ số tương quan

Pearson, giả thuyết H0 của kiểm định này cho rằng không có sự tương quan giữa hai

biến. Nếu Sig. < 0,05 thì đủ cơ sở bác bỏ H0, nghĩa là hệ số tương quan giữa hai biến

có ý nghĩa thống kê. Trái lại, nếu Sig. > 0,05 thì chấp nhận giả thuyết H0, nghĩa là hệ

số tương quan giữa hai biến không có ý nghĩa thống kê.

Bảng 4.7 cho thấy yếu tố Sự cam kết nhân viên với tổ chức (Y) có tương quan

tuyến tính với các biến độc lập F1, F2, F4, F5, F6 và có Sig. < 0,05.

Giữa các biến độc lập F1, F2, F4, F5, F6 có hệ số tương quan Pearson < 0,4 và

có sig. < 0,05, nên giữa các biến độc lập trên không có tương quan tuyến tính, tức là

không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập.

Bảng 4.7: Kết quả phân tích hệ số tương quan Pearson

Hệ số tương quan

Pearson

Sig. (2-tailed)

184

Hệ số tương quan

.216**

Pearson

Sig. (2-tailed)

.003

184

Hệ số tương quan

.204**

.308**

Pearson

Sig. (2-tailed)

.005

.000

184

Hệ số tương quan

.380**

.280**

.252**

Pearson

Sig. (2-tailed)

.000

.001

184

Hệ số tương quan

.271**

.072

.046

.332**

Pearson

Sig. (2-tailed)

.000

.330

.532

.000

184

Hệ số tương quan

.302**

.084

.249**

.165*

.199**

Pearson

Sig. (2-tailed)

.000

.256

.001

.025

.007

184

Hệ số tương quan

.535**

.440**

.410**

.549**

.452**

.443**

Pearson

Sig. (2-tailed)

.000

184

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

4.5 Kiểm định mô hình nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết sẽ được kiểm định thông qua phân tích

hồi quy. Phương trình hồi quy bội giúp xác định tác động của các yếu tố độc lập lên

Sự cam kết với tổ chức của nhân viên (biến phụ thuộc).

Kết quả hồi quy tại bảng 4.8 cho thấy giá trị R2 hiệu chỉnh = 0,620 = 62,0% có

nghĩa là mô hình này giải thích được 62,0% sự biến thiên của biến phụ thuộc “Sự

cam kết với tổ chức của nhân viên” bị tác động bởi các biến độc lập.

Giá trị thống kê F = 43,82 tại mức ý nghĩa (Sig.) = 0,00 < 0,05 nên có thể kết

luận rằng mô hình đưa ra phù hợp với dữ liệu thực tế.

Bảng 4.8: Chỉ tiêu đánh giá độ phù hợp của mô hình

R

F thay đổi

Sg.F thay đổi

R2

R2 hiệu chỉnh

0,795a

0,633

0,620

43,820

1.803

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

Kết quả hồi quy tại bảng 4.10 cho thấy 6 biến độc lập F1, F2, F4, F5, F6 có

mức ý nghĩa (Sig.) nhỏ hơn 0.01. Như vậy, các biến độc lập F1, F2, F4, F5, F6 tương

quan có ý nghĩa thống kê với biến phụ thuộc (Y) với mức ý nghĩa 5%. Độ phóng đại

phương sai (VIF) của các biến độc lập đều nhỏ hơn 2, chứng tỏ không có hiện tượng

đa cộng tuyến.

Bảng 4.9: Các thông số mô hình hồi quy bội

Biến Hệ số hồi quy chưa

Sig.

Đa cộng tuyến

chuẩn hóa

Giá trị kiểm định

Hệ số hồi quy chuẩn hóa Beta

VIF

B

Sai số chuẩn

Dung sai

-0,688 0,163 0,158 0,172 0,246 0,244 0,212

Hằng số F1 F2 F3 F4 F5 F6

0,242 0,037 0,033 0,053 0,055 0,050 0,046

0,226 0,238 0,163 0,237 0,243 0,227

-2.847 4.352 4.828 3.262 4.477 4.904 4.601

0,005 0,000 0,000 0,001 0,000 0,000 0,000

0,770 0,851 0,829 0,742 0,846 0,856

1.299 1.175 1.207 1.347 1.181 1.169

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

Mô hình hồi quy tuyến tính bằng phương pháp bình phương bé nhất (OLS)

được thực hiện với một số giả định và mô hình chỉ thực sự có ý nghĩa khi các giả định

này được đảm bảo. Do vậy, để đảm bảo cho độ tin cậy của mô hình, việc đó tìm sự

vi phạm các giả định là cần thiết.

Về giả định liên hệ tuyến tính phương pháp được sử dụng là biểu đồ phân tán

Scatterplot. Nhìn vào biểu đồ ta thấy, phần dư không thay đổi theo một trật tự nào

đối với giá trị dự đoán. Đo đó, giả thuyết về liên hệ tuyến tính không bị vi phạm. Giả

định phân phối chuẩn của phần dư được kiểm tra qua biểu đồ Histogram và đồ thị P-

P plot.

Nhìn vào biểu đồ Histogram ta thấy, phần dư có dạng gần với phân phối chuẩn,

giá trị trung bình gần bằng 0 và độ lệch chuẩn gần bằng 1. Đồ thị P-P plot biểu diễn

các điểm quan sát thực tế tập trung khá sát đường chéo những giá trị kỳ vọng, có

nghĩa là phần dư có phân phối chuẩn.

Kiểm tra vấn đề đa cộng tuyến: Như đã đề cập ở phần phân tích tương quan,

giữa các biến độc lập có tương quan với nhau, điều này sẽ tạo ra khả năng đa cộng

tuyến của mô hình. Vì vậy ta sẽ kiểm tra thêm hệ số phóng đại phương sai (Variance

inflation factor – VIF). Kết quả phân tích cũng cho thấy hệ số phóng đại phương sai

VIF của các biến là tương đối nhỏ (tất cả đều nhỏ hơn 10). Do đó không có hiện tương

đa cộng tuyến trong mô hình nghiên cứu.

Do đó, mô hình hồi quy tuyến tính được xây dựng theo phương trình trên

không vi phạm các giả định cần thiết trong hồi qui tuyến tính.

Kiểm định lý thuyết về phân phối chuẩn

Kiểm tra giả định về phân phối chuẩn phần dư cho thấy: Độ lệch chuẩn 0,983

gần bằng 1 và Mcan xấp xỉ bằng 0 (hình 4.1), do đó giả thuyết phân phối chuẩn của

phần dư khi xây dựng mô hình không vi phạm.

Hình 4.1: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa Histogram

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

Dựa vào biểu đồ P-P plot ( hình 4.4) cho thấy các điểm quan sát không phân

tán quá xa đường thẳng kỳ vọng nên ta có thể kết luận giả thuyết phân phối chuẩn

không vi phạm

Hình 4.2: Biểu đồ P-P plot

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

Kết quả hình 4.5 cho thấy, phần dư chuẩn hóa đã phân tán ngẫu nhiên trên đồ

thị, không tạo thành hình dạng nhất định nào. Như vậy, giá trị dự đoán và phần dư

độc lập nhau và phương sai của phần dư không đổi. Mô hình hồi quy là phù hợp.

Hình 4.3: Biểu đồ Scatterplot

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

Như vậy, mô hình nghiên cứu ở trên là phù hợp. Các yếu tố VHDN ảnh hưởng

đến cam kết với tổ chức của nhân viên có ý nghĩa thống kê trong mô hình nghiên cứu

gồm: Yếu tố 1 (F1) “Trao đổi thông tin trong tổ chức”; Yếu tố 2 (F2) “Hiệu quả trong

việc ra quyết định”; Yếu tố 3 (F3) “Phần thưởng và sự công nhận”; Yếu tố 4 (F4) “Làm

việc nhóm”; Yếu tố 5 (F5) “Sự công bằng và tính nhất quán trong các chính sách quản

trị”; Yếu tố 6 (F6) “Đào tạo và phát triển”.

Sắp xếp các yếu tố VHDN tác động đến sự cam kết với tổ chức của nhân viên

mức độ tác động từ cao đến thấp: Yếu tố “Trao đổi thông tin trong tổ chức” tác động

mạnh nhất đối với “Cam kết với tổ chức của nhân viên” (hệ số beta 0,243); Thứ hai

là yếu tố “Hiệu quả trong việc ra quyết định” (hệ số beta 0,238); Thứ ba là yếu tố

“Phần thưởng và sự công nhận” (hệ số beta 0,237); Thứ tư là yếu tố “Làm việc nhóm”

(hệ số beta 0,227); Thứ năm là yếu tố “Sự công bằng và tính nhất quán trong các chính

sách quản trị” (hệ số beta 0,226); Thứ sáu là yếu tố “Đào tạo và phát triển” (hệ số beta

0,163).

4.6 Kiểm định giả thuyết nghiên cứu

Bảng 4.10 tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu. Yếu tố Trao đổi

thông tin trong tổ chức có Sig. = 0,005< 0,05 do đó yếu tố “Trao đổi thông tin trong

tổ chức” tương quan có ý nghĩa với biến độc lập Y với độ tin vậy 95%. Đây cũng là

yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất đến cam kết với tổ chức của nhân viên. Hệ số Beta =

0,243 > 0, cho thấy mối quan hệ giữa yếu tố “Trao đổi thông tin trong tổ chức” và

“Cam kết với tổ chức của nhân viên” là mối quan hệ cùng chiều. Vậy giả thuyết H1

được chấp nhận.

Yếu tố Hiệu quả trong việc ra quyết định có Sig. = 0,000 < 0,05 do đó yếu tố

“Hiệu quả trong việc ra quyết định” tương quan có ý nghĩa với biến độc lập Y với độ

tin vậy 95%. Đây cũng là yếu tố có ảnh hưởng lớn thứ hai đến cam kết với tổ chức

của nhân viên. Hệ số Beta = 0,238 > 0, cho thấy mối quan hệ giữa yếu tố “Hiệu quả

trong việc ra quyết định” và “Cam kết với tổ chức của nhân viên” là mối quan hệ

cùng chiều. Vậy giả thuyết H4 được chấp nhận.

Yếu tố Phần thưởng và sự công nhận có Sig. = 0,001 > 0,05 do đó yếu tố “Phần

thưởng và sự công nhận” tương quan có ý nghĩa với biến độc lập Y với độ tin vậy

95%. Đây cũng là yếu tố có ảnh hưởng lớn thứ ba đến cam kết với tổ chức của nhân

viên. Hệ số Beta = 0,237 > 0, cho thấy mối quan hệ giữa yếu tố “Phần thưởng và sự

công nhận” và “Cam kết với tổ chức của nhân viên” là mối quan hệ cùng chiều. Vậy

giả thuyết H3 được chấp nhận.

Yếu tố Làm việc nhóm có Sig. = 0,000 > 0,05 do đó yếu tố Làm việc nhóm”

tương quan có ý nghĩa với biến độc lập Y với độ tin vậy 95%. Đây cũng là yếu tố có

ảnh hưởng lớn thứ tư đến cam kết với tổ chức của nhân viên. Hệ số Beta = 0,227 > 0,

cho thấy mối quan hệ giữa yếu tố “Làm việc nhóm” và “Cam kết với tổ chức của

nhân viên” là mối quan hệ cùng chiều. Vậy giả thuyết H5 được chấp nhận.

Yếu tố Sự công bằng và tính nhất quán trong các chính sách quản trị có Sig. =

0,000 > 0,05 do đó yếu tố “Sự công bằng và tính nhất quán trong các chính sách quản

trị” tương quan có ý nghĩa với biến độc lập Y với độ tin vậy 95%. Đây cũng là yếu tố

có ảnh hưởng lớn thứ năm đến cam kết với tổ chức của nhân viên. Hệ số Beta = 0,226

> 0, cho thấy mối quan hệ giữa yếu tố “Sự công bằng và tính nhất quán trong các

chính sách quản trị” và “Cam kết với tổ chức của nhân viên” là mối quan hệ cùng

chiều. Vậy giả thuyết H6 được chấp nhận.

Yếu tố Đào tạo và phát triển có Sig. = 0,000 > 0,05 do đó yếu tố “Đào tạo và

phát triển” tương quan có ý nghĩa với biến độc lập Y với độ tin vậy 95%. Đây cũng

là yếu tố có ảnh hưởng lớn thứ sáu đến cam kết với tổ chức của nhân viên. Hệ số Beta

= 0,163 > 0, cho thấy mối quan hệ giữa yếu tố “Đào tạo và phát triển” và “Cam kết

với tổ chức của nhân viên” là mối quan hệ cùng chiều. Vậy giả thuyết H2 được chấp

nhận.

4.7 Kiểm định sự khác biệt về sự cam kết với tổ chức của nhân viên theo đặc

điểm cá nhân

Kiểm định giá trị trung bình của mẫu độc lập (One – Way - ANOVA) được sử

dụng để kiểm định khác biệt về sự cam kết với tổ chức của nhân viên theo các đặc

điểm cá nhân nhân (tuổi, học vấn, chức vụ, kinh nghiệm làm việc) do có từ 3 chọn

lựa trở lên. Kiểm định giá trị trung bình của mẫu độc lập (Independent Sample T-

Test) được sử dụng để kiểm định khác biệt về sự cam kết với tổ chức của nhân viên

theo các đặc điểm cá nhân (giới tính, tình trạng hôn nhân, điều kiện làm việc), do có

sự chọn lựa có hoặc cái này, hoặc cái kia.

Bảng 4.10: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết

Hệ số

Kết luận ở mức ý

Stt

Giả thuyết

Sig.

Beta

nghĩa 5%

H1 - Trao đổi thông tin trong

0,005

0,243

Chấp nhận

tổ chức

H4 - Hiệu quả trong việc ra

0,000

0,238

Chấp nhận

quyết định

H3 - Phần thưởng và sự công

Chấp nhận

0,001

0,237

nhận

Chấp nhận

H5 – Làm việc nhóm

0,000

0,227

H6 – Sự công bằng và tính

nhất quán trong các chính

0,000

Chấp nhận

0,226

sách quản trị

0,000

Chấp nhận

H2 - Đào tạo và phát triển

0,163

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

4.7.1 Kiểm định về sự khác biệt giới tính

Kiểm định được sử dụng để kiểm tra xem giữa CB-CNV nam và CB-CNV nữ

ai có sự cam kết với tổ chức của nhân viên cao hơn.

Bảng 4.11 cho thấy, mức ý nghĩa trong kiểm định Levene, Sig. = 0,517 > 0,05

chứng tỏ không có sự khác biệt về phương sai đối với sự cam kết với tổ chức của

nhân viên nam và nữ.

Tiêu chí không giả định phương sai bằng nhau (Equal variances not assume)

trong kiểm định T-test có mức ý nghĩa 0,149 > 0,05 chứng tỏ không có sự khác biệt

ý nghĩa về trung bình về sự cam kết với tổ chức của nhân viên nam và nữ. Điều đó

có nghĩa là, ở mức ý nghĩa thống kê 5%, sự cam kết với tổ chức của nhân viên nam

và nữ là như nhau.

Bảng 4.11: Kiểm định sự khác biệt về sự cam kết với tổ chức của nhân viên về giới tính

Kiểm định Levene's

Kiểm định sự bằng nhau của trung bình

về sự bằng nhau

của phương sai

Sig.

Sig. (2-

Sự khác

tailed)

biệt trung

biệt độ

bình

lệch chuẩn

Giả định

phương sai

0,422

0,517

-1,409

182

0,161

-0,166

0,118

bằng nhau

Không giả định

phương sai

-1,456 90,809

0,149

-0,166

0,114

bằng nhau

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

4.7.2 Kiểm định về sự khác biệt tuổi

Tiến hành kiểm định sự khác biệt Sự cam kết với tổ chức của nhân viên giữa các

độ tuổi (Dưới 30 tuổi; Từ 30 đến 40 tuổi; Trên 40 tuổi) để kiểm tra xem đối tượng

nào có sự cam kết với tổ chức của nhân viên cao hơn.

Bảng 4.12 cho thấy, mức ý nghĩa trong kiểm định Levene Sig. = 0,001 < 0,05,

tiến hành xem xét mức ý nghĩa Welch có Sig. = 0,033 < 0,05 chứng tỏ có sự khác

biệt về phương sai đối với sự cam kết với tổ chức của nhân viên giữa các độ tuổi

khác nhau.

Bảng 4.12: Kiểm định sự khác biệt cam kết với tổ chức của nhân viên

theo độ tuổi

Kiểm tra tính đồng nhất của các phương sai

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

7,632

181

0,001

ANOVA

Tổng bình phương

Toàn phương

Sig.

trung bình

Giữa các nhóm

3,087

1,543

3,122

0,046

Trong nhóm

89,471

181

0,494

Total

92.558

183

Robust Tests of Equality of Means

Y

Statistica

df1

df2

Sig.

3,573

79,838

0,033

Welch

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

4.7.3 Kiểm định về sự khác biệt học vấn

Tiến hành kiểm định sự khác biệt Sự cam kết với tổ chức của nhân viên có học

vấn khác nhau ( PTTH; Trung cấp-Cao đẳng; Đại học; Trên đại học) để kiểm tra xem

đối tượng nào có sự cam kết với tổ chức của nhân viên cao hơn.

Bảng 4.13 cho thấy, mức ý nghĩa trong kiểm định Levene Sig. = 0,356 > 0,05,

tiến hành xem xét mức ý nghĩa giữa các nhóm có Sig. = 0,260 > 0,05 chứng tỏ không

có sự khác biệt về phương sai đối với sự cam kết với tổ chức của nhân viên có học

vấn khác nhau.

Bảng 4.13: Kiểm định sự khác biệt cam kết với tổ chức của nhân viên theo

học vấn

Kiểm tra tính đồng nhất của các phương sai

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

1,086

180

0,356

ANOVA

Tổng bình phương

Toàn phương

Sig.

trung bình

Giữa các nhóm

2,034

0,678

1,348

0,260

Trong nhóm

90,524

0,503

180

Total

92,558

183

Robust Tests of Equality of Means

Y

Statistica

df1

df2

Sig.

1,811

14,537

0,190

Welch

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

4.7.4 Kiểm định về sự khác biệt theo chức vụ

Tiến hành kiểm định sự khác biệt Sự cam kết với tổ chức của nhân viên giữa

cấp quản lý, giám sát, nhân viên để kiểm tra xem đối tượng nào có sự cam kết với tổ

chức của nhân viên cao hơn.

Bảng 4.14 cho thấy, mức ý nghĩa trong kiểm định Levene Sig. = 0,174 > 0,05,

tiến hành xem xét mức ý nghĩa Welch có Sig. = 0,355 > 0,05 chứng tỏ không có sự

khác biệt về phương sai đối với sự cam kết với tổ chức của nhân viên có chức vụ

khác nhau.

Bảng 4.14: Kiểm định sự khác biệt cam kết với tổ chức của nhân viên theo

chức vụ

Kiểm tra tính đồng nhất của các phương sai

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

1,766

181

0,174

ANOVA

Tổng bình phương

Toàn phương

Sig.

trung bình

Giữa các nhóm

0,817

0,408

0,806

0,448

Trong nhóm

91,741

0,507

181

Total

92,558

183

Robust Tests of Equality of Means

Y

Statistica

df1

df2

Sig.

1,051

69,882

0,355

Welch

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

4.7.5 Kiểm định về sự khác biệt theo kinh nghiệm làm việc

Tiến hành kiểm định sự khác biệt Sự cam kết với tổ chức của nhân viên giữa

CB-CNV có thời gian làm việc dưới 1 năm, từ 1 đến dưới 3 năm, từ 3 đến dưới 5 năm

và trên 5 năm, để kiểm tra xem đối tượng nào có sự cam kết với tổ chức của nhân

viên cao hơn.

Bảng 4.15 cho thấy, mức ý nghĩa trong kiểm định Levene Sig. = 0,169 > 0,05,

tiến hành xem xét mức ý nghĩa Welch có Sig. = 0,263 > 0,05 chứng tỏ không có sự

khác biệt về phương sai đối với sự cam kết với tổ chức của nhân viên có kinh nghiệm

làm việc là như nhau.

Bảng 4.15: Kiểm định sự khác biệt cam kết với tổ chức của nhân

viên theo kinh nghiệm làm việc

Test of Homogeneity of Variances

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

1,699

180

0,169

ANOVA

Tổng bình phương

Toàn phương

Sig.

trung bình

Giữa các nhóm

1,496

0,499

0,986

0,401

Trong nhóm

91,062

0,506

180

Total

92,558

183

Robust Tests of Equality of Means

Y

Statistica

df1

df2

Sig.

1,361

63,795

0,263

Welch

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

4.8 Thảo luận kết quả nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu là xác định các yếu tố của văn hóa doanh nghiệp ảnh

hưởng đến sự cam kết với tổ chức của nhân viên tại Công ty TNHH MTV TNI

Corporation. Kết quả nghiên cứu xác định được 6 yếu tố của văn hóa doanh nghiệp

tác động đến sự cam kết với tổ chức của nhân viên gồm: “Trao đổi thông tin trong tổ

chức”; “Hiệu quả trong việc ra quyết định”; “Phần thưởng và sự công nhận”; “Làm

việc nhóm”; “Sự công bằng và tính nhất quán trong các chính sách quản trị”; “Đào

tạo và phát triển”

 Trong nhiên cứu này yếu tố tác động lớn nhất đến sự cam kết với tổ chức

của nhân viên là yếu tố “Trao đổi thông tin trong tổ chức”, có hệ số beta cao nhất =

0,243. Kết quả này cũng cho thấy sự tương đồng với kết quả của Boon và Arumugam

(2006), Zain và cộng sự (2009), Trần Thu Hiền (2013). Việc trao đổi thông tin trong

tổ chức giúp nâng cao hiệu quả làm việc giữa các bộ phận phòng ban chức năng, trong

văn phòng và trên thị trường, giúp cho việc triển khai các kế hoạch, chiến lược, các

chương trình, các qui định được thực hiện thông suốt, giúp công ty đạt được mục tiêu

đề ra. Vì thế khi được tạo điều kiện thuận lợi để làm việc, giúp nhân viên đạt kết quả

tốt nhất, thì cam kết với tổ chức của nhân viên càng được nâng cao.

Do công ty có nhiều chi nhánh, đơn vị trực thuộc, hoạt động trãi rộng trên cả

nước, nên nhu cầu trao đổi thông tin rất cao. Nhưng hiện nay tuy công ty có email,

trang web riêng, nhưng từ cấp giám sát trở lên mới thường xuyên có điều kiện tiếp

cận hình thức này. Nên thông tin cập nhật mang tính chung chung, có nhiều trở ngại

do khoảng cách địa lý, điều kiện công việc, trang bị công cụ, …Lãnh đạo công ty

cũng nhận ra rằng việc trao đổi thông tin của nhân viên với cấp trên, nhân viên với

đồng nghiệp, nhân viên với các phòng ban dễ dàng, thuận lợi, thì năng suất, hiệu quả

công việc của nhân viên sẽ được nâng lên. Nhưng do mang nặng việc phân quyền,

phân cấp quản lý. Nên các thông tin từ trên xuống và từ dưới lên phải qua nhiều cấp

bậc, nên hay xảy ra việc chậm trễ. Nhất là việc giao các chỉ tiêu thưởng tháng cho đội

ngũ kinh doanh, thường kéo dài tới ngày 20, thay vi ngày 05 hàng tháng. Làm cho

nhân viên bị lỡ nhịp, thay vì từ đầu tháng bắt tay ngay vào việc bán hàng.

Công ty còn tạo cơ hội thuận lợi cho việc trao đổi thông tin giữa các phòng

ban, thông qua các buổi họp mở rộng và qui trình trao đổi thông tin trong tổ chức.

Nhưng các hoạt động đó, trong thời gian gần đây, vẫn chưa mang lại hiệu quả

cụ thể như mong muốn từ các cấp quản lý, thể hiện qua chỉ số đánh giá yếu tố trao

đổi thông tin trong tổ chức ớ mức trung bình (Mean = 3,606)

 Yếu tố “Hiệu quả trong việc ra quyết định” có tác động đến cam kết với tổ

chức của nhân viên. Kết quả này cũng cho thấy sự tương đồng với kết quả của

Recardo và Jolly (1997), Đỗ Thụy Lan Hương (2008).

Hiệu quả trong việc ra quyết định có ảnh hưởng lớn đến cam kết với tổ chức

của nhân viên. Vì vậy, việc xem xét hiệu quả của ra quyết định là vấn đề mà công ty

cần phải quan tâm nhiều hơn khi thực hiện các chiến lược về lâu dài nhằm tăng cường

tính cam kết với tổ chức của nhân viên trong công ty.

Tiền thân của Công ty TNHH MTV TNI là công ty CP cà phê Trung Nguyên

Singapore, được tách ra từ Tập đoàn Cà Phê Trung Nguyên, vừa hoạt động trong

nước và cả ngoài nước. Vì thế nên ban lãnh đạo cũng tạo điều kiện cho các cấp quản

lý có quyền quyết định trong quyền hạn của mình, làm thế nào mang lại hiệu quả cao.

Bên cạnh đó các quyết định quan trọng mang tính chiến lược cũng lấy ý kiến

nhân viên. Các kế hoạch nhân viện được thông qua nhanh chóng.

Tuy nhiên các hoạt động trên vẫn chưa mang lại các kết quả như kỳ vọng của

lãnh đạo. Các cấp quản lý chưa thể hiện hết quyền hạn được giao trong việc ra quyết

định, có thể họ sợ trách nhiệm, các kế hoạch vẫn còn xem xét thủ công (phải ký trên

giấy). Việc quyết định chính xác, kịp thời là vấn đề đang gặp phải ở công ty, nhất là

bộ phận kinh doanh, thông thường bị trì hoãn, kéo dài, gây lãng phí thời gian và

không mang lại hiệu quả cho công ty. Cụ thể việc giải quyết hàng hóa cận ngày hết

hạn cho nhà phân phối chậm, gây lo lắng, phiền hà cho họ, dẫn đến mất lòng tin, gây

không ít khó khăn cho giám sát kinh doanh khi làm việc với Nhà Phân phối. Do điều

kiện áp lực kinh doanh, lãnh đạo có những quyết định chưa nhất quán. Kết quả khảo

sát chung ở thành phần này nhân viên đánh giá có số điểm chỉ ở mức dưới trung bình

(Mean = 3,334).

 Yếu tố tác động đến cam kết với tổ chức của nhân viên là “Phần thưởng và

sự công nhận”. Kết quả cho thấy sự tương đồng với kết quả của Zahariah M.Z và

cộng sự (2009), Sadia M. và cộng sự (2012), Trần Thu Hiền (2013). Mục đích của

việc khen thường là động viên, khuyến khích, ghi nhận, tôn vinh, biểu dương nhân

viên có thành tích và đóng góp nhiều cho tố chức. Việc khen thưởng không chỉ đo

đếm bằng vật chất mà nó còn có ý nghĩa to lớn hơn nhiều lợi ích vật chất, đó là tạo ra

động lực tinh thần vô giá. Do vậy, thực hiện tốt việc khen thưởng, ghi nhận sự đóng

góp của nhân viên sẽ ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết với tổ chức của nhân viên.

Công ty TNHH MTV TNI cũng tạo mọi điều kiện giúp nhân viên có khoảng

thu nhập tốt từ lương, thưởng. Công ty có xây dựng các chính sách lương, thưởng.

Tuy nhiên khi giao các chỉ số KPI cao so thực hiện của năm trước, nên nhân viên khó

hoàn thành, để đạt mức thưởng cao. Ngoài ra lực lượng lao động gián tiếp (thưởng

cuối năm), vẫn so sánh chính sách thưởng với lực lượng trực tiếp (thưởng hàng

tháng), nên có ý ganh tỵ, điều này đã gây không ít trở ngại cho lực lượng bán hàng

ngoài thị trường, khi hậu cần không phục vụ tốt. Kết quả khảo sát ở thành phần này

nhân viên đánh giá có số điểm chỉ ở mức dưới trung bình (Mean = 3,083). Vì thế việc

nhanh chóng cải thiện chính sách, hình thức lương thưởng là điều mà các cấp quản lý

công ty cần bắt tay ngay vào thực hiện, nhằm nâng tầm lên thành văn hóa mà lãnh

đạo công ty hằng mong mỏi.

 Yếu tố tác động đến cam kết với tổ chức của nhân viên là “Làm việc nhóm”.

kết quả này cho thấy sự tương đồng với kết quả của Zahariah M.Z và cộng sự (2009),

Đỗ Thụy Lan Hương (2008), Trần Thu Hiền (2013), Đặng Tấn Thành (2016).

Nhân viên muốn được làm việc trong không khí hòa đồng, thân thiện, mọi

người phối hợp nhịp nhàng, giúp đỡ lẫn nhau. Ngoài ra ở các phòng ban, chi nhánh

khác nhau có sự kết nối hỗ trợ tốt cho nhau, thì sẽ giúp cho công việc tốt hơn. Điều

này sẽ khiến cho nhân viên xem công ty như một khối thống nhất, họ sẽ cam kết với

tổ chức nhiều hơn. Hình thức làm việc nhóm khá phổ biến trong thời đại ngày nay,

nhất là các công ty liên doanh, công ty có vốn nước ngoài. Công ty TNHH MTV TNI

Corporation chỉ mới bắt đầu triển khai thời gian gần đây, công ty cũng tạo mọi điều

kiện và khuyến khích nhân viên cùng làm việc theo đội nhóm. Biểu hiện thời gian

gần đây việc rời bỏ công ty của nhân viên có tỷ lệ giảm. Tuy nhiên cơ cấu tổ chức

công ty theo phòng ban chức năng, có một số nhân viên mới gia nhập công ty, vì thế

giữa nhân viên phòng này và phòng kia còn lạ lẫm, việc phối hợp chưa ăn ý. Trong

cơ cấu thưởng, thưởng cho nhóm đạt thành tích chiếm tỷ trọng thấp, vì thế việc cạnh

tranh giữa các cá nhân cao. Vì thế giữa nhân viên vẫn còn rào cản vô hình, ngăn cách

họ làm việc theo nhóm có hiệu quả. Kết quả khảo sát ở thành phần này nhân viên

đánh giá có số điểm chỉ ở mức trung bình (Mean = 3,689).

 Yếu tố tác động đến cam kết với tổ chức của nhân viên là “Sự công bằng và

tính nhất quán trong các chính sách quản trị”, kết quả này cho thấy sự tương đồng với

kết quả của Đỗ Thụy Lan Hương (2008), Trương Hoàng Lâm và Đỗ Thị Thanh Vinh

(2012).

Sự công bằng nhất quán trong các chính sách đối với nhân viên, thông qua các

chính sách được thực thi như thế nào đối với tất cả nhân viên. Việc nhà quản lý tạo

ra môi trường làm việc an toàn, minh bạch, rõ ràng ra sao. Điều đó ảnh hưởng rất

nhiều đến ý chí phấn đấu và tâm lý làm việc của nhân viên. Sự công bằng, nhất quán

càng cao, thì sự cam kết với tổ chức của nhân viên càng cao.

Thời gian qua công ty cũng triển khai một số công cụ như qui tắc hành xử đạo

đức. Triển khai các chính sách lương thưởng đến từng bộ phận.

Nhưng lãnh đạo mong muốn nhân viên nhìn nhận công ty luôn đối xử công

bằng chưa mang lại hiệu quả cao. Vẫn còn nhiều lời bàn tán khi có người được lên

lương, thăng chức. Những người được lãnh đạo trực tiếp giới thiệu vào làm việc dưới

quyền trong công ty thì hay được ưu ái trong lương, thưởng, công việc.

Kết quả khảo sát ở thành phần này nhân viên đánh giá có số điểm chỉ ở dưới

mức trung bình (Mean = 2,576)

 Yếu tố tác động đến cam kết với tổ chức của nhân viên là “Đào tạo và phát

triển”, kết quả này cho thấy sự tương đồng với kết quả của Recardo và jully (1997),

Ooi K.B và Veeri A (2006), Trần Thu Hiền (2013), Đặng Tấn Thành (2016). Đào

tạo và phát triển giúp cho nhân viên nâng cao kiến thức, kỹ năng, thái độ làm việc,

giúp nhân viên có thể hoàn thành công việc của mình tốt hơn ở hiện tại và trong tương

lai. Định hướng kế hoạch giúp cho các chiến lược, mục tiêu, tầm nhìn của tổ chức

được thông tin đầy đủ đến tất cả nhân viên. Từ đó, họ sẽ nổ lực hoàn thành các mục

tiêu của tổ chức, làm tăng sự cam kết với tổ chức của nhân viên.

Thời gian qua, hoạt động đào tạo, phát triển được công ty chưa triển khai

thường xuyên và diễn ra trên chủ yếu ở văn phòng chính TP HCM và văn phòng Hà

Nội, làm cho Nhân viên ở xa khó khăn trong việc học tập các kiến thức mới từ công

ty. Nội dung đào tạo tập trung chủ yếu vào đào tạo một số kỹ năng, chưa sát chiến

lược, mục tiêu công ty và chưa qua khảo sát người được học, nên kiến thức học được

chưa đáp ứng nhu cầu nâng cao năng suất cho nhân viên. Đa số đào tạo tập trung trên

lớp, ít diễn ra tại nơi làm việc và đào tạo trên thị trường, nhất là các nhân viên mới,

làm cho nhân viên khó bắt nhịp nhanh vào công việc mà họ phải đảm trách. Công ty

cũng ít tổ chức cho nhân viên tham gia các lớp đào tạo ngoài công ty.

Bên cạnh việc đào tạo, công ty có yêu cầu các bộ phận phòng ban, các đơn vị

thành viên trao đổi kinh nghiệm với nhau bằng hình thức giao lưu, cử chuyên viên từ

đơn vị này đến chia sẻ và đào tạo cho đơn vị kia cũng chưa thực hiện.

Việc đào tạo, phát triển công ty chưa theo quy trình, còn mang nặng hình thức.

như công ty tận dụng các phần mềm như Telegram, Vieber, Zalo chia sẻ các bài viết,

các kinh nghiệm thành công hay thất bại của các đơn vị cho các nhân viên học tập,

nhưng việc theo dõi, đánh giá ít được quan tâm. Kết quả khảo sát ở thành phần này

nhân viên đánh giá có số điểm chỉ ở mức trung bình (Mean = 3,547).

Tóm tắt chương 4

Chương 4 đã thực hiện các phân tích nhằm trả lời cho câu hỏi:

Yếu tố nào của VHDN tác động đến sự cam kết với tổ chức của nhân viên tại

công ty TNHH MTV TNI?

Mức độ tác động của từng yếu tố thành phần VHDN đến sự cam kết với tổ

chức của nhân viên tại công ty TNHH MTV TNI như thế nào?

Kết quả nghiên cứu cho thấy có 6 nhóm yếu tố thuộc VHDN ảnh hưởng đến

sự cam kết với tổ chức của nhân viên, xếp theo mức độ ảnh hưởng từ cao nhất đến

thấp nhất là: Yếu tố 1 (F1) “Trao đổi thông tin trong tổ chức”; Yếu tố 2 (F2) “Hiệu

quả trong việc ra quyết định”; Yếu tố 3 (F3) “Phần thưởng và sự công nhận”; Yếu tố

4 (F4) “Làm việc nhóm”; Yếu tố 5 (F5) “Sự công bằng và tính nhất quán trong các

chính sách quản trị”; Yếu tố 6 (F6) “Đào tạo và phát triển”.

Kết quả kiểm định sự khác biệt về sự cam kết với tổ chức của nhân viên cho

thấy không có sự khác biệt về giới tính, học vấn, chức vị và thâm niên công tác. Chỉ

riêng độ tuổi của nhân viên là có sự khác biệt.

Chương 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ

5.1 Kết luận

Mô hình nghiên cứu được đề xuất ban đầu gồm 6 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến

cam kết với tổ chức của nhân viên bao gồm: (1) Trao đổi thông tin trong tổ chức; (2)

Đào tạo và phát triển; (3) Phần thưởng và sự công nhận; (4) Hiệu quả trong việc ra

quyết định; (5) Làm việc nhóm; (6) Sự công bằng và tính nhất quán trong các chính

sách quản trị. Sau khi phân tích nhân tố khám phá (EFA) thì các biến lại còn 6 nhóm

có ý nghĩa thống kê ở mức ý nghĩa 5%.

Kết quả phân tích hồi qui cho thấy mô hình nghiên cứu giải thích được 62,0%

sự biến thiên của biến phụ thuộc Cam kết với tổ chức của nhân viên. Mức độ ảnh

hưởng của từng yếu tố đến sự cam kết với tổ chức của nhân viên xếp theo thứ tự từ

cao nhất đến thấp nhất là:

Yếu tố “Trao đổi thông tin trong tổ chức” tác động mạnh nhất đối với “Cam

kết với tổ chức của nhân viên” (hệ số beta = 0,243);

Thứ hai là yếu tố “Hiệu quả trong việc ra quyết định” (hệ số beta = 0,238);

Thứ ba là yếu tố “Phần thưởng và sự công nhận” (hệ số beta = 0,237);

Thứ tư là yếu tố “Làm việc nhóm” (hệ số beta = 0,227);

Thứ năm là yếu tố “Sự công bằng và tính nhất quán trong các chính sách quản

trị” (hệ số beta = 0,226);

Thứ sáu là yếu tố “Đào tạo và phát triển” (hệ số beta = 0,163);

5.2 Hàm ý quản trị

Kết quả nghiên cứu ở chương 4 cho thấy có 6 yếu tố thuộc VHDN tác động

đến cam kết với tổ chức của nhân viên. Bảng 5.1 trình bày mức độ tác động và giá trị

trung bình của từng yếu tố.

Bảng 5.1: Thống kê mô tả các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết với tổ chức của NV

Stt

Yếu tố

Mức độ

Giá trị

Độ lệch

Giá trị

tác động

trung

chuẩn

nhỏ nhất

lớn nhất

bình

(Meam)

Trao đổi thông tin trong tổ

0,243

3,606

0,882

chức

Hiệu quả trong việc ra

0,238

3.334

0,851

1,25

quyết định

Phần thưởng và sự công

0,237

3.083

0,844

nhận

Làm việc nhóm

0,227

3.689

0,836

1,5

4,75

Sự công bằng và tính nhất

0,226

quán trong các chính sách

2,576

0,783

quản trị

Đào tạo và phát triển

0,163

3.547

0,865 Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

Trên cơ sở kết quả nghiên cứu ở chương 4, tác giả đề xuất một số hàm ý nhằm

cải thiện VHDN để gia tăng sự cam kết với tổ chức của nhân viên tại công ty TNHH

MTV TNI Coporation như sau:

5.2.1 Về yếu tố Trao đổi thông tin trong tổ chức

Trao đổi thông tin trong tổ chức là yếu tố quan trọng tác động nhiều nhất đến

sự cam kết với tổ chức của nhân viên tại công ty TNHH MTV TNI. Khi triển khai

được nhân viên dánh giá chỉ số ở mức trung bình (Mean = 3,606).

Do vậy nhà quản trị trong công ty cần:

+ Hạn chế những rào cản quyền lực trong việc trao đổi thông tin, lãnh đạo phải

tạo được các kênh giao tiếp có hiệu quả, cần chú trọng khuyến khích giao tiếp trong

tổ chức nhân viên cần có đầy đủ thông tin cần thiết để thực hiện công việc.

+ Đặc thù của công ty hoạt động sản xuất kinh doanh là phân tán nhiều khu vực,

làm việc trong văn phòng và bên ngoài thị trường, vì thế yếu tố truyền đạt thông tin

đóng vai trò quan trọng, là cầu nối giúp cho việc triển khai các kế hoạch nhanh chóng

và hiệu quả. Đẩy mạnh giao tiếp giữa các phòng ban, đơn vị, tạo điều kiện hỗ trợ lẫn

nhau, hoàn thành tốt công việc.

+ Nhà phân phối, khách hàng là đối tác của công ty, vì thế những vướng mắc

của nhà phân phối, của nhân viên phải được được lãnh đạo phản hồi, hỗ trợ hướng

dẫn giải quyết kịp thời.

+ Thông báo phải rõ ràng, kịp thời các chính sách thưởng, chương trình thi đua

(nếu thưởng tháng thì không quá ngày 05 hàng tháng, nếu thưởng quý không quá

ngày 15 tháng đầu tiên của quý). Thay đổi cấp quản lý phải thông báo kịp thời cho

nhân viên.

5.2.2 Về yếu tố Hiệu quả trong việc ra quyết định

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, nhiều sự vụ phải được quyết định và

thực hiện nhanh chóng như quyết định sản lượng sản xuất, khách hàng, giá cả, …Để

đạt hiệu quả cao trong việc quyết định thì công ty cần phải quan tâm đến khía cạnh

này. Công ty phải xây dựng và xác định các chiến lược dài hạn, cũng như ngắn hạn,

các mục tiêu lớn, từ các mục tiêu này xây dựng cụ thể thành các mục nhỏ. Kết quả

của quyết định có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến nhân viên. Do đó công ty cần

phải xây dựng hệ thống phân quyền cho các cấp từ ban lãnh đạo cấp cao cho đến nhân

viên thực thi, trách nhiệm quyền hạn và cho từng cấp v.v…

Theo kết quả nghiên cứu đây là yếu tố cao thứ hai trong 6 yếu tố của VHDN

tác động đến cam kết với tổ chức của nhân viên tại công ty. Nhưng yếu tố này nhân

viên đánh giá ở mức độ dưới trung bình, (Mean = 3,334), vì thế công ty cần tiếp tục

thực hiện các giải pháp sau:

+ Lãnh đạo công ty hay lãnh đạo các đơn vị thành viên trong công ty phải đo

lường và kiểm soát thông tin thật kỹ, nhất trước khi ra quyết định thông qua các kênh

như trong các buổi họp báo cáo hàng ngày, hàng tuần và hàng tháng.

+ Khi ra quyết định hay truyền đạt quyết định đến toàn thể nhân viên trong công

ty cần phải rõ ràng, ngắn gọn và có sức thuyết phục.

+ Lãnh đạo cần phải nhất quán trong việc ra quyết định từ lãnh đạo cấp trung

đến giám sát, sẽ giúp nhân viên nắm rõ được những gì cần thực hiện, hạn chế phát

sinh mâu thuẩn trong tổ chức. Nhằm giúp cho nhân viên có niềm tin vào những quyết

định của người lãnh đạo sẽ luôn công bằng, chính xác.

+ Các nhà lãnh đạo công ty hoặc người quản lý của các bộ phận nắm bắt và dám

chấp nhận rủi ro từ sự cải tiến, sáng tạo, đổi mới. Phải có các biện pháp phòng ngừa

khi chấp nhận những ý kiến cải tiến, sáng tạo của nhân viên. Vì đôi khi đó là những

cải tiến, sáng tạo nhưng đôi khi áp dụng cho thực tế không thành công. Tuy nhiên,

việc lãnh đạo cho phép nhân viên được tự do sáng tạo, đóng góp ý kiến của mình, sẽ

khiến họ thấy hào hứng hơn khi những đóng góp, sáng kiến của mình được quan tâm,

xem xét. Đó cũng chính là những yếu tố làm gia tăng sự gắn kết của nhân viên với tổ

chức.

5.2.3 Về yếu tố Phần thưởng và sự công nhận

Theo kết quả nghiên cứu đây là một trong 6 yếu tố của VHDN tác động đến

sự cam kết với tổ chức của nhân viên tại công ty. Nhưng yếu tố này nhân viên đánh

giá ở mức độ dưới trung bình, (Mean = 3,083), vì thế công ty cần tiếp tục thực hiện

các giải pháp sau:

+ Xây dựng chính sách khen thưởng cho bộ phận gián tiếp, thay vì tập trung

thưởng vào cuối năm. Thì nên thưởng hàng tháng, hàng quý hoặc 6 tháng.

+ Đối với bộ phận kinh doanh, không chỉ tập trung thưởng bằng tiền mặt, nên

có nhiều hình thức khác như kỷ niệm chương, giấy khen, thông báo đến toàn thể nhân

viên trong đơn vị, phiếu mua hàng siêu thị, phiếu ăn tối cho gia đình, chuyến đi du

lịch cho nhóm.

+ Có chính sách thưởng đồng đội cho bộ phận kinh doanh trực tiếp như nhóm

kinh doanh nhà phân phối, khu vực, vùng. Nhằm giảm thiểu việc bán lấn vùng phá

giá giữa các cá nhân kinh doanh và xây dựng tinh thần đoàn kết, hợp tác, hỗ trợ của

tập thể và cũng để tạo ra động lực cho các thành viên khác trong đơn vị.

+ Đối với những nhân viên bán hàng có kinh nghiệm lâu năm, đạo đức nghề

nghiệp tốt, thành tích đạt được cao, công ty cần công bằng trong việc xét lương bổng,

phúc lợi và cơ hội thăng tiến của họ trong công việc.

5.2.4 Về yếu tố Làm việc nhóm

Công ty đẩy mạnh tinh thần làm việc nhóm của các nhân viên trong các phòng

ban. Mối quan hệ tốt không chỉ làm việc hòa đồng, hợp tác, thân thiện sẽ tạo nên sự

hợp tác, tôn trọng, chia sẻ, hỗ trợ làm việc với nhau, tạo nên một nét văn hóa liên kết

cho nhóm, phòng ban, tổ chức. Tăng sự giao tiếp có thể được thực hiện qua việc

khuyến khích các hoạt động tập thể. Thông qua công đoàn, hội pha chế Barista, hội

Sales, ... tổ chức các hoạt động xây dựng các phong trào văn nghệ, thể thao, các cuộc

thi nghiệp vụ các phòng ban, chi nhánh có cơ hội gặp gỡ, giao lưu, tìm hiểu, chia sẻ

kinh nghiệm công tác, khó khăn của nhau để cùng hợp tác và phát triển.

Theo kết quả nghiên cứu đây là một trong 6 yếu tố của VHDN tác động đến

sự cam kết với tổ chức của nhân viên tại công ty. Nhưng yếu tố này nhân viên đánh

giá ở mức độ trung bình, (Mean = 3,689), vì thế công ty cần tiếp tục thực hiện các giải

pháp sau:

+ Việc xây dựng mối quan hệ làm việc nhóm không chỉ dừng lại ở mối quan hệ

giữa các nhân viên trong bộ phận với nhau, nó còn mở rộng ra mối quan hệ giữa nhân

viên với các phòng ban, đơn vị khác trong công ty. Định kỳ tổ chức họp mở rộng giữa

các phòng ban trong công ty, khuyến khích các cá nhân, bộ phận trao đổi thông tin,

nêu những khó khăn vướng mắc trong quá trình làm việc, cần sự phối hợp giữa các

cá nhân, bộ phận.

+ Việc đánh giá cá nhân cần được xem xét chung với kết quả của tập thể, tránh

tình trạng ỷ lại, hay sự bất công trong công việc đánh giá hoạt động, dẫn đến sự bất

mãn, bất hợp tác của một số cá nhân riêng biệt làm ảnh hưởng đến kết quả của cả

nhóm.

+ Xây dựng văn hóa hợp tác ngay khi có nhân viên mới tham gia vào công ty.

Xây dựng qui trình rõ ràng, phân công cá nhân, nhóm hỗ trợ kèm căp nhân viên mới.

Bên cạnh đó giúp họ tìm hiểu giao lưu với các nhóm, phòng ban khác.

+ Công ty cần có ngân sách khen thưởng và chi phí hoạt động cho một số nhóm

đang hoạt động như hội pha chế Barista, đội bóng đá kinh doanh tại các nhà phân

phối.

5.2.5 Yếu tố Sự công bằng và tính nhất quán trong các chính sách quản trị

Khi nhân viên thấy rằng công ty có sự không công bằng trong các chính sách

quản lý, đặc biệt là những người lãnh đạo có những quyết định ảnh hưởng đến quyền

lợi của nhân viên, họ thường cảm thấy chán nản, ức chế và muốn rời công ty.

Ngoài ra, sự nhất quán của các chính sách quản lý cũng là một trong những

yếu tố liên quan đến nhận thức về niềm tin của nhân viên vào các chính sách công ty.

Tính công bằng và nhất quán là rất cần thiết khi xây dựng các chính sách quản lý

nhằm thúc đẩy và tạo động lực cho nhân viên, bởi vì họ thường mong đợi những cố

gắng và thành quả của họ, sẽ được các cấp quản lý đánh giá cao và tưởng thưởng một

cách xứng đáng. Nếu các chính sách và thực thi của công ty giúp nhân viên nhận ra

rằng công việc tuy có khó khăn, nhưng nếu họ nỗ lực và đạt hiệu quả, được công ty

ghi nhận kịp thời, thì nhân viên càng cố gắng phấn đấu làm việt nhiều hơn, dần hình

thành tính sáng tạo, năng động của họ. Ngoài ra, sự công bằng trong công ty sẽ tạo ra

tâm lý tích cực, thỏa mãn công việc và tăng cường cam kết với tổ chức. Mặt khác,

nhân viên nhận thức được sự kỳ thị, định kiến thiếu nhất quán trong chính sách và

thực thi của công ty, sẽ tạo ra tâm lý không hài lòng, tiêu cực tại nơi làm việc, do đó

ảnh hưởng đến sự hợp tác, hỗ trợ, … họ sẽ phản ứng và có thể bỏ việc.

Theo kết quả nghiên cứu đây là một trong 6 yếu tố của VHDN tác động đến

sự cam kết với tổ chức của nhân viên tại công ty. Nhưng yếu tố này nhân viên đánh

giá rất thấp, dưới mức độ trung bình, (Mean chỉ đạt 2,576), vì thế công ty cần cấp thiết

thực hiện các giải pháp sau:

+ Vấn đề nhân viên công ty cảm thấy tiền lương và thu nhập của họ chưa được

công bằng. Nếu công ty có trả mức lương công bằng đi nữa, thì họ vẫn không hài

lòng với mức lương của họ và luôn có tâm lý là công ty trả lương không xứng đáng.

Vì thế cần có tiêu chí và được đánh giá rõ ràng để nhân viên hiểu rõ năng lực của họ.

+ Công ty cần xác định các tiêu chí, qui trình rõ ràng khi tuyển dụng nhân viên,

phải qua các khâu phỏng vấn. Khi quản lý tiến cử người làm cấp dưới, phải minh

bạch rõ ràng với tổ chức, tránh trường hợp đối xử khác nhau giữa các nhân viên.

+ Việc xây dựng các tiêu chí đánh giá hàng tháng, hàng quý, …tránh trường

hợp từ trên giao xuống phải có sự phối hợp giữa lãnh đạo, nhân viên và bộ phận nhân

sự, giám sát sự công bằng và khách quan khi giao cho các nhân viên.

+ Thiết lập lộ trình phát triển nghề nghiệp, xây dựng quy trình xét tăng lương,

thăng chức công bố rộng rãi trong công ty, giúp mọi người nắm rõ và phấn đấu phát

triển.

5.2.6 Về yếu tố Đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự cam kết với tổ

chức của nhân viên tại công ty TNHH MTV TNI. Một tổ chức nói chung cần phải

quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển, bởi vì đây là một vũ khí chiến lược, gắn

liền với việc sinh lợi lâu dài và là công cụ quan trọng tạo điều kiện để tổ chức có thể

đạt đến mục tiêu phát triển tổ chức hiệu quả nhất.

Ngày nay việc đào tạo nhân viên trở thành một việc các công ty phải làm của

một tổ chức sản xuất, bán kinh doanh…Đào tạo cung cấp cho nhân viên những kỹ

năng, kiến thức, sự hiểu biết để giải quyết công viêc một cách nhanh nhất, tốt nhất

đối với từng điều kiện cụ thể của công ty. Nó giúp nhân viên có thể tự tin về sản

phẩm, dịch vụ, và nắm rõ nghiệp vụ một cách tốt nhất.

Theo kết quả nghiên cứu đây là một trong 6 yếu tố của VHDN tác động đến

sự cam kết với tổ chức của nhân viên tại công ty. Nhưng yếu tố này nhân viên đánh

giá mức độ trung bình, (Mean = 3,547), vì thế công ty cần tiếp tục thực hiện các giải

pháp sau:

+ Để phát triển các chương trình đào tạo có hiệu quả cần thu thập, nghiên cứu

kỹ lưỡng về định hướng chiến lược công ty, nhu cầu của ngành hàng cà phê hiện tại

và tương lai.

+ Định kỳ 6 tháng lấy ý kiến, khảo sát cán bộ, nhân viên về nhu cầu của họ,

khảo sát đánh giá kết quả đạt được với những chương trình mà nhân viên đã được

tham gia.

+ Thông qua các kế hoạch về nhu cầu phát triển, tuyển dụng nhân sự hàng năm,

xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp đối với từng nhóm đối tượng nhân viên

mới gia nhập tổ chức, nhân viên hiện tại, nhân viên tiềm năng phát triển, các cấp quản

lý, bộ phận kiểm soát, …

+ Đối với nhân viên mới gia nhập công ty, phần lớn thời gian thử việc, nhân

viên được đào tạo theo các chương trình đào tạo tập trung, thường giới thiệu đến nhân

viên lý thuyết, các qui định chung, sau đó sẽ chính thức làm việc. Do đó, các chương

trình dành cho nhân viên mới, cần được phân bổ thời gian có thể vừa tiếp nhận kiến

thức mới vừa kèm cập thực tế trong điều kiện cụ thể mỗi bộ phận công ty.

+ Sau thời gian đào tạo, triển khai các hình thức đào tạo mới, cần tổ chức đợt

kiểm tra đánh giá kết quả đào tạo để có thể đánh giá mức độ tiếp nhận của nhân viên,

và cũng đánh giá sự phù hợp của chương trình đào tạo.

+ Các chương trình đào tạo không chỉ hạn chế trong các buổi huấn luyện các

kiến thức, kỹ năng nghiệp vụ, công ty nên tổ chức các cuộc thi để nhân viên có thể

củng cố kiến thức và hoàn thiện kỹ năng nghiệp vụ của mình.

5.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

Do hạn chế về thời gian và chi phí nghiên cứu cũng như khả năng thu thập số

liệu, nên nghiên cứu chỉ thực hiện khảo sát trong công ty TNHH MTV TNI

Corporation, và nghiên cứu chỉ khảo sát 6 yếu tố của VHDN tại công ty. Nếu phạm

vi điều tra được tiến hành mở rộng thêm trên toàn ngành và thực hiện trên cả nước,

thì kết quả nghiên cứu sẽ mang tính khái quát hơn. Đây là hướng gợi mở cho nghiên

cứu tiếp theo.

Mục tiêu nghiên cứu chỉ tập trung xem xét tác động VHDN đến cam kết với

tổ chức của nhân viên mà chưa đề cập đến các yếu tố khác. Kết quả nghiên cứu cho

thấy R2 hiệu chỉnh = 0, 62, cho thấy có 62,0% độ biến thiên của “Cam kết với tổ chức

của nhân viên” được giải thích bởi các 6 yếu tố trong mô hình nghiên cứu. Như vậy

trong thực tế vẫn cón có các yếu tố khác ảnh hưởng đến cam kết với tổ chức của nhân

viên cần được nghiên cứu tiếp theo.

Tóm tắc chương 5

Chương 5 chủ yếu tập trung vào việc đề xuất các hàm ý quản trị cho các nhà

quản trị tại công ty TNHH MTV TNI, bao gồm 6 nhóm: “Trao đổi thông tin trong tổ

chức”; “Hiệu quả trong việc ra quyết định”; “Phần thưởng và sự công nhận”; “Làm

việc nhóm”; “Sự công bằng và tính nhất quán trong các chính sách quản trị”; “Đào

tạo và phát triển”. Sau cùng là những hạn chế của nghiên cứu và gợi mở, đề xuất

hướng nghiên cứu cho các nghiên cứu tiếp theo.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

Đặng Tấn Thành (2016). Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của

nhân viên với tổ chức: Trường hợp công ty CP phân bón Miền Nam. Luận

văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế TP. HCM.

Đỗ Thị Phi Hoài (2009). Văn hóa doanh nghiệp. Học viện tài chính. NXB Tài chính

Đỗ Thụy Lan Hương (2008). Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến cam kết gắn bó với

tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp TP Hồ Chí Minh, Luận

văn Thạc Sỹ Kinh tế, Trường Đại Học Kinh Tế TP. HCM.

Hoàng Ngọc Nhậm (2004). Bài giảng phân tích dữ liệu và dự báo thông kê. Khoa

toán thông kê, Trường Đại Học Kinh Tế TP. HCM.

Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005). Phân tích dữ liệu nghiên cứu với

SPSS, NXB Thống kê.

Nguyễn Danh Sơn, (2009), Bàn về văn hóa doanh nghiệp, từ góc nhìn kinh tế xã hội

và quản lý.

Nguyễn Mạnh Quân, (2012). Chuyên đề văn hóa doanh nghiệp, Cục phát triển doanh

nghiệp.

Lê Thúy Kiều (2009), “Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự gắn bó nhân viên với

tổ chức” Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế TP. HCM.

Phan Thị Trúc Linh (2013). Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự thỏa mãn

công việc và gắn kết với tổ chức của nhân viên công ty viễn thông TP.HCM.

Luận văn thạc sĩ, Đại học Kinh tế TP. HCM.

Trần Kim Dung (2005). Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành và kết quả làm

việc của nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Hội thảo quốc tế về

doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam, TP HCM 11/2005.

Trần Kim Dung (2005). Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện

của Việt Nam. Tạp chí Phát triển Khoa học Công nghệ, Đại học Quốc gia

TP.HCM, tập 8, số 12

Trần Kim Dung (2011). Quản trị nguồn nhân lực. Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội.

Trần Thu Hiền (2013). Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa tổ chức đến sự cam kết của

nhân viên tại các ngân hàng TMCP TP. HCM. Luận văn thạc sĩ, Trường Đại

học Kinh tế TP. HCM.

Trương Hoàng Lâm và Đỗ Thị Thanh Vinh (2012). Ảnh hưởng của văn hóa doanh

nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên, trường hợp của công ty FPT. Hội

thảo khoa học và quản trị kinh doanh.

Trương Thị Thanh Thủy (2012). Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự gắn kết với

tổ chức của nhân viên ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) trên địa bàn

TP.HCM. Luận văn thạc sĩ, Đại học Kinh tế TP. HCM.

Tiếng Anh

Aida A. et al (2013). Relationship between organizational cuture and organizational

commitment among woman physical education teacher. European Journal of

Experimental Biology, 3(1):531-535

Ainissyifa, (2012). The influence of knowledge management implementation toward

the quality of high schools. International Journal of Development and

Sustainability. Volume 1 Number 2 (2012): Pages 79-84

Arti Bakhshi, (2009). Organizational Justice Perceptions as Predictor of Job

Satisfaction and Organization Commitment. International Journal of Business

and Management, September, 2009. Vol. 4, No. 9

Anuj Kumar Sinha (2017). Impact of Organization’s Culture on Employees’

Commitment: Evidence from Five Homogeneous Units Under a Group of

Company Operating in Different States In India. Journal of Business Studies

Quarterly, 2017, Volume 8, Number 3

Allen và Mayer (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance

and normative commitment to the organization. Journal of Occupational and

Organizational Psychology 63: 1-18

Chow, C.W Harrison, GL McKinnon Kl & Wu, A. (2001). Organizational Cuture:

Association with Affective Commitment, Job Satisfication, Propensity to

Remain and Information Sharing in a Chinese Cultural Context. CIBER

Working paper. European Journal of Economics, Finance and Administrative

Sciences, 1450-2275 Issue 17

David, H. Maister (2005), Business Culture Characters, Statistics Publisher, Hanoi,

2005, 301 pages

Denison (1990). Corporate Culture and Organizational Effectiveness. Human

Resources Management, Volume 28, Issue 4 Pages: 435-568

Edgar H. Schein. (2012). Organizational Culture and Leadership. Leadership &

Organization Development Journal, Vol. 33 Issue: 4, pp.421-423

Feryal Khan (2015). The influence of organizational cultural factors on employee

commitment levels: a study of the banking sector. 1 & 2 - Department of

Business Administration, Lahore School of Economics, Lahore, Pakistan.

Pakistan Business Review Oct 2014

Hassan Mujtaba Nawaz Saleem. (2012). The Influence of Corporate Culture on

Organizational Commitment of Pakistani Banks an Empirical Study.

International Journal of Asian Social Science Vol. 2, No. 8, pp. 1370-1377.

Herzberg (1959). Two-Factor Theory on Work Motivation

Jolise Van Stuyvesant Meijen. (2007). The influence of organisational culture on

organisational commitment at a selected local municipality. A thesis submitted

in fulfilment of the requirements for the degree of Master of Commerce

Department of Management RHODES UNIVERSITY.

Kanter (1968). Commitment and Social Organization: A Study of Commitment

Mechanisms in Utopian Communities. American Sociological Review. Vol.

33, No. 4 (Aug., 1968), pp. 499-517

Kotter, J.R and Heskett, J.L. (1992), Corporate culture and performance. New York:

Free press

Luthans, F. (1992). Organizational behavior. New York: McGrow-Hill

Lund, D.B. (2003). Organizational Cuture and job satisfaction. Journal of Business

and Industrial Marketing, 18, 219-236.

Lau and Idris (2001). Organizational Culture and Employees Commitment in Bayelsa

State Civil Service. Journal of Management Policies and Practices. 1(1); June

2013 pp. 35-45

Madigan và công sự (1999), Case mix adjustment in nursing systems research: The

case of resident outcomes in nursing homes. Volume 22, Issue 4, August 1999,

Pages 271-283

Mandan M Amir B.m Vajiheh S. (2012). The Relationship between Organizational

Cuture and organizational commitment in Staff Department of General

Prosecutors of Teheran. International Journal of Business and Social Science

Vol. 3 No. 13; July 2012

McKinnon, J. L., Harrison, G. L., Chow, C. W., & Wu, A. (2003). Organizational

culture: Association with commitment, job satisfaction, propensity to remain,

and information sharingin Taiwan. International Journal of Business Studies,

11(1), 25-44.

Meyer, J. P. and N. J. Allen. (1984), “Testing the “Side-Bet” of Organizational

Commitment: Some Methodological Considerations.” Journal of Applied

Psychology, 69, pp.372-78.

Mowday, Richard T, Richard M Steers and Lyman W Porter, (1979). The measurement

of organizational commitment. Journal of Vocational Behavior, No.14, pp. 224-

247.

Mackey, A. and Gass, M.S. (2005). Second language research: Methodology and

design. Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.

Nadaraj Naicker. (2008). Organizational Culture and Employee Commitment.

Submitted in partial fulfillment of the requirements of Master of Business

Administration in the Department of Business Studies Durban University of

Technology.

Northeraft G.B. and M.A. Neale (1987). Experts, Amateurs, and Real Estate: An

Anchoring-andAdjustment Perspective on Property Pricing Decisions,

Organizational Behavior and HumanDecision Processes. Vol. 39, 228-241.

Ooi, K.B and Arumugam, V. (2006). The influence of Corporate Culture on

Organizational commitment: Case study of Semicoductor Organizations in

Malaysia. Sunway Academic Journal 3, 99–115

O’Reilly và Chatman. (1986). Organizational commitment and psychological

attachment: The effects of compliance, identification, and internalization on

prosocial behavior. Journal of Applied Psychology Journal of Applied

Psychology 1986, Vol. 71, No. 3,492-499

Pamoragung et al. (2006). Model Conceptual Framework of Corporate Culture

Influenced on Employees Commitment to Organization. International

Business Management 11 (3): 826-830

R. T. Mowday et al (1979). The Measure of Organisational Commitment. Article in

Journal of Vocational Behavior 14(2) · April 1979 with 5,374 Reads

Reacrdo, R & Jolly, J. (1997). The Organisational Culture and Team. S.A.M

Advanced Management Journal.

Ruokolainen.

(2011). Organizational and Job-Related Factors Relate

Organizational Commitment. American Journal of Industrial and Business

Management, Vol.7 No.4

Sadia và cộng sự (2012). A Survey of Aflatoxin M1 in Milk and Sweets of Punjab,

Pakistan. Food Control, 26, 235-240.

Schein. E.H (1992). Organizational cuture and leadership. San Francisco: Josscy-

Bass

Saeed, M & Hassan, M. (2000). Organizational Culture and work outcomes Evidence

from some Malaysia organizations. Malaysia Management Review, 35(2).54-

59.

Tabachnick, B. G., & Fidell, L. S. (1996). Using Multivariate Statistics (3rd ed.). New

York: Harper Collins. Journal Advances in Physical Education, Vol.6 No.4,

October 14, 2016

Williams, A., Dobson, P. & Walters, M, (1993). Changing Culture: New

Organizational Approaches (Developing Strategies). Publisher: Chartered

Institute of Personnel & Development; 2nd Revised edition edition (1 Oct.

1993).

Zahariah MZ er al (2009). The influeenceof Corporate Cutrure on Organizational

Commitment: A study on Malaysia Listed Company. European Journal of

Economics, Finance and Administrative Sciences ISSN 1450-2275 Issue 17

(2009)

Phụ lục 1

DANH SÁCH THẢO LUẬN NHÓM TẬP TRUNG

Stt

Họ và tên (Nhóm quản lý)

Chức danh

Huỳnh Ngọc Thắng

Giám đốc Chuỗi Cung Ứng

Nguyễn Lê Quốc Bình

Trưởng Phòng Công Nghệ Thông Tin

Nguyễn Thị Minh Nguyệt

Kế Toán Trưởng

Đỗ Hoàng Quân

Quản lý BH Miền Bắc

Nguyễn Minh Khánh

Quản lý BH Miền Nam

Stt

Họ và tên (Nhóm nhân viên)

Chức danh

Vũ Hữu Nam

Giám Sát Dịch Vụ Khách Hàng

Nguyễn Thị Thanh Thuận

Chuyên Viên Điều Phối Kinh Doanh

PHạm Thị Tuyết

Chuyên viên Dữ liệu Bán Hàng

Lê Nữ Anh Xuyên

Trợ Lý Kinh Doanh

Cao Văn Minh

Chuyên viên Huấn Luyện

Trần Quang Huy

Giám Sát Bán Hàng Kênh Hiện Đại

Lại Chí Thành

Chuyên Viên Tuyển Dụng

Nguyễn Trung Hiếu

Giám Sát Bán Hàng Kênh truyền thống

Nguyễn Thái Hoàng

Nhân viên Bán Hàng Kênh truyền thống

Lê Hoàng Việt Dũng

DÀN BÀI NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

Thân chào các anh/chị,

Tôi tên Nguyễn Văn Tòng, là học sinh cao học, trường Đại Học Kinh Tế TP Hồ Chí

Minh. Hiện nay, tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “Tác động của văn hóa doanh nghiệp

đến cam kết với tổ chức của nhân viên”, rất mong anh/chị đồng hành tham gia cuôc khảo

sát này.

Tôi rất mong anh/chị dành thời gian khoảng 30 phút của mình để trả lời bảng câu

hỏi về tác động của văn hóa doanh nghiệp đến cam kết với tổ chức của nhân viên.

Việc tham gia của anh/chị về cuộc khảo sát này là hoàn toàn tự nguyện, không có

bất cứ rủi ro nào cho anh/chị trong quá trình tham gia cuộc khảo sát. Và nếu anh chị cảm

thấy không hài lòng trong quá trình diễn ra cuộc khảo sát hoặc không thích trả lời các câu

hỏi nào, anh/chị có thể rời khỏi cuộc khảo sát. Các dữ liệu và thông tin của anh/chị trả lời

chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu, được giữ bí mật và mã hóa. Câu trả lời đầy đủ và

thành thật của quý Anh/chị là sự đóng góp rất quan trọng đối với thành công của việc khảo

sát này.

Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của quý anh/chị.

Anh/chị vui lòng cho biết 06 yếu tố (1) Trao đổi thông tin; (2) Đào tạo và phát triển;

(3) Phần thưởng và sự công nhận; (4) Hiệu quả trong việc ra quyết định; (5) Làm việc nhóm;

(6) Sự công bằng và tính nhất quán trong các chính sách quản trị.

Tại nơi làm việc anh/chị, yếu tố nào tác động đến sự cam kết với tổ chức của nhân

viên?

Yếu tố nào anh chị cho rằng là quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự cam kết với tổ

chức của nhân viên?

Theo nghiên cứu của Recardo và Jolly (1997), Meyer & Allen (1991) đã lập luận và

kiểm chứng thực tiễn Văn hóa Doanh nghiệp tác động đến sự cam kết gắn bó của nhân viên,

được mô hình hóa bởi các yếu tố cụ thể như sau: (1) Trao đổi thông tin; (2) Đào tạo và phát

triển; (3) Phần thưởng và sự công nhận; (4) Hiệu quả trong việc ra quyết định; (5) Làm việc

nhóm; (6) Sự công bằng và tính nhất quán trong các chính sách quản trị. Theo anh chị so với

công việc hiện nay của nhân viên, Anh chị cho biết các yếu tố nào tác động đến sự cam kết

với tổ chức của nhân viên và nó thể hiện như thế nào?

1. Trao đổi thông tin

Tác động

Không tác động

Khác

Theo anh chị giao tiếp trong tổ chức được biểu hiện như thế nào?

1.1……………………………………………………………………………………….

1.2………………………………………………………………………………………..

2. Đào tạo và phát triển

Tác động

Không tác động

Khác

Theo anh chị đào tạo trong tổ chức được biểu hiện như thế nào?

1.1……………………………………………………………………………………….

1.2………………………………………………………………………………………..

Theo anh chị việc phát triển cá nhân trong tổ chức được biểu hiện như thế nào?

1.1……………………………………………………………………………………….

1.2………………………………………………………………………………………..

3. Phân thưởng và sự công nhận

Tác động

Không tác động

Khác

Theo anh chị Phần thương trong tổ chức được biểu hiện như thế nào?

1.1……………………………………………………………………………………….

1.2………………………………………………………………………………………..

Theo anh chị sự công nhận trong tổ chức được biểu hiện như thế nào?

1.1……………………………………………………………………………………….

1.2………………………………………………………………………………………..

4. Hiệu quả trong việc ra quyết định

Tác động

Không tác động

Khác

Theo anh chị hiệu quả trong việc ra quyết định trong tổ chức được biểu hiện như thế nào?

1.1……………………………………………………………………………………….

1.2………………………………………………………………………………………..

5. Làm việc nhóm

Tác động

Không tác động

Khác

Theo anh chị làm việc đồng đội trong tổ chức được biểu hiện như thế nào?

1.1……………………………………………………………………………………….

1.2………………………………………………………………………………………..

6. Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị

quản trị

Tác động

Không tác động

Khác

Theo anh chị sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị trong tổ chức được biểu

hiện như thế nào?

1.1……………………………………………………………………………………….

1.2………………………………………………………………………………………..

7. Sự cam kết với tổ chức của NV

Tác động

Không tác động

Khác

Theo anh chị sự cam kết với tổ chức của NV trong tổ chức được biểu hiện như thế nào?

1.1……………………………………………………………………………………….

1.2………………………………………………………………………………………..

Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Anh/chị!

Phụ lục 2

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Thân gửi quý anh/chị,

Hiện nay, tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “Phân tích tác động của văn hóa

doanh nghiệp đến cam kết với tổ chức của nhân viên”, rất mong anh/chị dành ít thời gian

để điền vào bảng câu hỏi này. Những thông tin mà anh/chị cung cấp sẽ giúp ích rất nhiều

trong việc hiểu rõ hơn về mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và cam kết với tổ chức

của nhân viên.

Tôi cam kết đảm bảo bí mật thông tin và số liệu mà Anh/chị đã cung cấp và chỉ sử

dụng vào mục đích nghiên cứu.

Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Anh/chị!

A. Thông tin về văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết của nhân viên

Anh/chị vui lòng đánh dấu () vào mỗi phát biểu sau theo mức điểm mà Anh/chị lựa chọn

dưới đây:

Thang đo mức độ đồng ý: 1. Rất không đồng ý; 2. Không đồng ý; 3. Phân vân, không biết

có đồng ý hay không (trung lập); 4. Đồng ý; 5. Rất đồng ý

STT

CÁC CHỈ TIÊU

THÁNG ĐO

1 TRAO ĐỔI THÔNG TIN

Mức độ đồng ý

Anh/Chị nhận được đầy đủ những thông tin về thay đổi chính sách

1 2 3 4 5

1.1

đường hướng hoạt động của công ty

1.2 Anh/Chị nhận được đầy đủ những thông tin để thực hiện công việc

1 2 3 4 5

Anh/chị nhận được sự hướng dẫn của cấp trên khi gặp khó khăn

1 2 3 4 5

1.3

trong việc giải quyết công việc

Anh /Chị nhận được sự hỗ trợ khi liên hệ công việc với các phòng

1 2 3 4 5

1.4

ban liên quan

Mức độ đồng ý

2 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

Anh/chị được tham gia các khóa học, chương trình đào tạo nhằm

1 2 3 4 5

2.1

nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc

2.2 Các chương trình đào tạo, huấn luyện kỹ năng ở đơn vị cần thiết để

1 2 3 4 5

giúp thực hiện công việc dễ dàng

2.3 Chính sách đào tạo của công ty là rõ rang, công khai

1 2 3 4 5

Ban lãnh đạo luôn tạo ra nhiều cơ hội thăng tiến, phát triển công

1 2 3 4 5

2.4

việc cho anh/chị

3 PHẦN THƯỞNG VÀ SỰ CÔNG NHẬN

Mức độ đồng ý

Các khoản thu nhập từ lương, thưởng của anh/chị đủ đảm bảo trang

1 2 3 4 5

3.1

trải các khoảng chi thường xuyên của gia đình

Thu nhập từ lương, thưởng của anh/chị tương xứng với kết quả làm

1 2 3 4 5

3.2

việc của anh/chị

Anh/chị hiểu rõ về các khoản tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi trong

1 2 3 4 5

3.3

công ty

Công ty sử dụng nhiều hình thức khen thưởng, kết hợp giữa khen

1 2 3 4 5

3.4

thưởng vật chất và tinh thần

Những đóng góp của anh chị vào sự phát triển của công ty luôn

1 2 3 4 5

3.5

được ghi nhận

4 HIỆU QUẢ TRONG VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH

Mức độ đồng ý

Anh/chị được tham gia đóng góp ý kiến vào việc ra quyết định của

1 2 3 4 5

4.1

bộ phận mình

Ban lãnh đạo của anh/chị thường đưa ra các quyết định chính xác,

1 2 3 4 5

4.2

kịp thời nhằm mang lại hiệu quả cho công ty

Trước khi đưa ra các quyết định quan trọng, ban lãnh đạo thường

1 2 3 4 5

4.3

thu thập nhiều nguồn thông tin và ý kiến phản hồi để xem xét

Các kế hoạch làm việc của anh/chị được đồng ý thực hiện một cách

1 2 3 4 5

4.4

nhanh chóng

LÀM VIỆC NHÓM

Mức độ đồng ý

5

5.1 Nhân viên trong bộ phận của anh/chị sẵn sàng hợp tác với nhau và

1 2 3 4 5

làm việc như một đội

Các thành viên trong bộ phận của anh/chị khi làm việc nhóm mang

1 2 3 4 5

5.2

lại hiệu quả cao

Khi cần hỗ trợ, Anh/chị luôn nhận được sự hợp tác của các thành

1 2 3 4 5

5.3

viên trong bộ phận, các phòng ban, bộ phận khác trong công ty

Làm việc nhóm luôn được khuyến khích và thực hiện trong công ty

1 2 3 4 5

5.4

anh/chị

SỰ CÔNG BẰNG VÀ NHẤT QUÁN TRONG CÁC CHÍNH

Mức độ đồng ý

6 SÁCH QUẢN TRỊ

6.1 Tại đơn vị Anh/Chị có các chính sách khen thưởng, thăng tiến

1 2 3 4 5

minh bạch, rõ ràng

6.2 Không tồn tại sự thiên vị trong việc xét nâng lương hay thăng chức 1 2 3 4 5

6.3 Anh/chị được đối xử công bằng như mọi người trong công ty

1 2 3 4 5

Cấp quản lý luôn có sự nhất quán trong việc thực thi các chính

1 2 3 4 5

6.4

sách quản trị đối với nhân viên

7 Mức độ đồng ý

SỰ CAM KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN

7.1 Anh/chị cảm thấy tự hào khi là một phần của công ty

1 2 3 4 5

7.2 Anh/chị muốn nỗ lực cao hơn để giúp công ty thành công

1 2 3 4 5

7.3 Anh/chị chấp nhận mọi sự phân công công việc để có thể tiếp tục

1 2 3 4 5

làm việc tại công ty

7.4 Anh/chị muốn gắn bó lâu dài với công ty

1 2 3 4 5

7.5 Anh/chị sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết, để giúp

1 2 3 4 5

công ty đạt hiệu quả cao hơn

Anh/chị có ý kiến gì cho Công ty để làm tăng sự cam kết gắn bó lâu dài của nhân viên đối

với đơn vị?

.................................................................................................................................................

.........

B. THÔNG TIN CÁ NHÂN.

Anh/chị vui lòng cho biết các thông tin cá nhân như sau:

1.Giới tính:

Nam

Nữ

2. Tuổi:

< 30 30-45 > 40

3. Trình tạng hôn nhân: Đã lập gia đình Độc thân

4. Học vấn:

PTTH Trung cấp, Cao đẳng

Đại học Trên Đại học

5. Vị trí công tác

Cấp quản lý

Giám sát Nhân viên

6. Điều kiện làm việc

Trong văn phòng

Trên thị trường

Khác (xin ghi rõ) …………………………………………………

7. Kinh nghiệm làm việc (Số năm làm việc)

≤ 1 năm 1- dưới 3 năm 3- dưới 5 năm >5 năm

Phụ lục 3

KẾT QUẢ PHÂN TÍCH SỐ LIỆU KHẢO SÁT

Frequencies

Statistics

Gioi_tinh Tuoi Hon_nhan Hoc_van Cap_bac Noi_lam_viec Kinh_nghiem N Valid 184 184 184 184 184 184 184 Missing 0 0 0 0 0 0 0

Gioi_tinh

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent 135 73.4 73.4 73.4 Valid Nam 49 26.6 26.6 100.0 Nữ Total 184 100.0 100.0

Tuoi

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent 16.8 16.8 16.8 31 Valid Dưới 30 tuổi 60.3 77.2 60.3 111 Từ 30 tuối đến dưới 40 tuổi 22.8 100.0 22.8 42 Trên 40 tuổi Total 100.0 100.0 184

Hon_nhan

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent 65.2 65.2 65.2 120 Valid Đã lập gia đình 34.8 100.0 34.8 64 Độc thân Total 100.0 100.0 184

Hoc_van

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent 19.6 19.6 19.6 36 Valid PTTH 20.7 40.2 20.7 38 Trung cấp, Cao đẳng 57.6 97.8 57.6 106 Đại học 2.2 100.0 2.2 4 Trên Đại học Total 100.0 100.0 184

Cap_bac

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent 26 14.1 Valid Cấp quản lý 14.1 14.1 52 28.3 Giám sát 28.3 42.4 106 57.6 Nhân viên 57.6 100.0 Total 184 100.0 100.0

Noi_lam_viec

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent 71 38.6 Valid Trong văn phòng 38.6 38.6 113 61.4 Trên thị trường 61.4 100.0 Total 184 100.0 100.0

Kinh_nghiem

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent 19 10.3 Valid Dưới 1 năm 10.3 10.3 40 21.7 Từ 1 đến dưới 3 năm 21.7 32.1 36 19.6 Từ 3 đến dưới 5 năm 19.6 51.6 89 48.4 Trên 5 năm 48.4 100.0 Total 184 100.0 100.0

Descriptives

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation 184 1 5 TDTT1 3.50 1.159 184 1 5 TDTT2 3.52 1.145 184 1 5 TDTT3 3.61 1.149 184 1 5 TDTT4 3.79 1.137 184 1 5 DTPT1 3.34 1.261 184 1 5 DTPT2 3.65 1.233 184 1 5 DTPT3 3.14 1.514 184 1 5 DTPT4 3.66 1.134 184 2 5 PTCN1 3.02 .739 184 2 5 PTCN2 3.07 .843 184 2 5 PTCN3 3.11 .842 184 1 5 PTCN4 3.09 1.321 184 2 5 PTCN5 3.13 .839 184 1 5 HQQD1 3.34 .867 184 1 5 HQQD2 3.15 .809 184 1 5 HQQD3 3.23 .777 184 2 5 HQQD4 3.61 .842 184 1 5 LVN1 3.57 .807 184 2 5 LVN2 3.65 .893 184 2 5 LVN3 3.57 .865 184 1 5 LVN4 3.97 .896

1 184 4 2.55 .867 CBNQ1 1 184 5 2.54 1.173 CBNQ2 1 184 5 2.58 .926 CBNQ3 1 184 5 2.63 .915 CBNQ4 1 184 5 3.44 .927 CK1 1 184 5 3.14 .936 CK2 1 184 5 3.20 .822 CK3 1 184 5 3.28 .891 CK4 1 184 5 3.20 .822 CK5 Valid N (listwise) 184

Reliability

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

N % Cases Valid 184 100.0 Excludeda 0 .0 Total 184 100.0 a.Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .882 4 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Scale Variance if Item Corrected Item-Total Cronbach's Alpha if Item Deleted Deleted Correlation Deleted TDTT1 10.92 9.043 .743 .849 TDTT2 10.90 9.061 .754 .845 TDTT3 10.81 9.062 .750 .846 TDTT4 10.64 9.238 .728 .855

Reliability

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

N % Cases Valid 184 100.0 Excludeda 0 .0 Total 184 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .681 4

Item-Total Statistics Scale Mean if Item Scale Variance if Item Corrected Item-Total Cronbach's Alpha if Item Deleted Deleted Correlation Deleted 10.44 7.953 .582 .538 DTPT1 10.13 7.830 .628 .510 DTPT2 10.64 10.384 .103 .865 DTPT3 10.12 7.887 .708 .472 DTPT4

Reliability

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

N % Cases Valid 184 100.0 Excludeda 0 .0 Total 184 100.0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .865 3

Item-Total Statistics Scale Mean if Item Scale Variance if Item Corrected Item-Total Cronbach's Alpha if Item Deleted Deleted Correlation Deleted 7.30 4.923 .691 .860 DTPT1 6.99 4.836 .743 .810 DTPT2 6.98 5.022 .802 .761 DTPT4

Reliability

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

N % Cases Valid 184 100.0 Excludeda 0 .0 Total 184 100.0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .724 5 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Scale Variance if Item Corrected Item-Total Cronbach's Alpha if Item Deleted Deleted Correlation Deleted 7.203 12.40 .690 .617 PTCN1 6.831 12.35 .668 .610 PTCN2 7.343 12.32 .533 .660 PTCN3 7.272 12.33 .206 .844 PTCN4 7.225 12.29 .567 .648 PTCN5

Reliability

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

N % Cases Valid 184 100.0 Excludeda 0 .0 Total 184 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .844 4

Item-Total Statistics Scale Mean if Item Scale Variance if Item Corrected Item-Total Cronbach's Alpha if Item Deleted Deleted Correlation Deleted PTCN1 9.31 4.346 .772 .767 PTCN2 9.26 4.128 .710 .788 PTCN3 9.22 4.294 .650 .815 PTCN5 9.20 4.446 .600 .837

Reliability

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

N % Cases Valid 184 100.0 Excludeda 0 .0 Total 184 100.0 a.Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .851 4

Item-Total Statistics Scale Mean if Item Scale Variance if Item Corrected Item-Total Cronbach's Alpha if Item Deleted Deleted Correlation Deleted 9.99 4.071 .770 .776 HQQD1 10.18 4.578 .659 .824 HQQD2 10.11 4.622 .685 .814 HQQD3 9.72 4.475 .655 .827 HQQD4

Reliability

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

N % Cases Valid 184 100.0 Excludeda 0 .0 Total 184 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .836 4

Item-Total Statistics Scale Mean if Item Scale Variance if Item Corrected Item-Total Cronbach's Alpha if Item Deleted Deleted Correlation Deleted LVN1 11.19 4.964 .675 .790 LVN2 11.11 4.666 .669 .792 LVN3 11.18 4.796 .659 .796 LVN4 10.78 4.663 .666 .793

Reliability

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

N % Cases Valid 184 100.0 Excludeda 0 .0 Total 184 100.0

. Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .783 4

Item-Total Statistics Scale Mean if Item Scale Variance if Item Corrected Item-Total Cronbach's Alpha if Item Deleted Deleted Correlation Deleted 7.75 6.342 .497 .774 CBNQ1 7.76 4.522 .675 .689 CBNQ2 7.72 5.338 .717 .667 CBNQ3 7.68 6.143 .503 .772 CBNQ4

Reliability

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

N % Cases Valid 184 100.0 Excludeda 0 .0 Total 184 100.0

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .866 5

Item-Total Statistics Scale Mean if Item Scale Variance if Item Corrected Item-Total Cronbach's Alpha if Item Deleted Deleted Correlation Deleted CK1 12.83 8.505 .606 .860 CK2 13.13 8.165 .674 .843 CK3 13.07 8.509 .722 .831 CK4 12.98 8.125 .733 .827 CK5 13.07 8.509 .722 .831

Factor Analysis

KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .811 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 2100.395 df 253 Sig. .000

Communalities

Initial Extraction TDTT1 1.000 .765 TDTT2 1.000 .763 TDTT3 1.000 .746 TDTT4 1.000 .732 DTPT1 1.000 .726 DTPT2 1.000 .811 DTPT4 1.000 .847 PTCN1 1.000 .791 PTCN2 1.000 .740 PTCN3 1.000 .664 PTCN5 1.000 .604 HQQD1 1.000 .815 HQQD2 1.000 .666 HQQD3 1.000 .690 HQQD4 1.000 .655 LVN1 1.000 .679 LVN2 1.000 .673 LVN3 1.000 .712 LVN4 1.000 .711 CBNQ1 1.000 .527 CBNQ2 1.000 .728 CBNQ3 1.000 .741 CBNQ4 1.000 .534

Total Variance Explained Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings Componen Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % t 25.481 25.481 5.861 25.481 25.481 2.978 12.946 12.946 5.861 1 12.471 37.952 2.868 12.471 37.952 2.803 12.186 25.132 2.868 2 10.343 48.295 2.379 10.343 48.295 2.788 12.124 37.256 2.379 3 8.709 57.003 2.003 8.709 57.003 2.758 11.993 49.249 2.003 4 7.386 64.389 1.699 7.386 64.389 2.551 11.090 60.339 1.699 5 6.562 70.951 1.509 6.562 70.951 2.441 10.612 70.951 1.509 6 7 .821 3.567 74.518

8 .629 2.733 77.252

9 .568 2.471 79.722

10 .537 2.334 82.056

11 .491 2.135 84.192

12 .436 1.896 86.088

13 .416 1.807 87.895

14 .407 1.769 89.664

15 .369 1.602 91.266

16 .321 1.396 92.662

17 .294 1.279 93.941

18 .289 1.257 95.198

19 .253 1.099 96.296

20 .242 1.052 97.349

21 .232 1.008 98.356

22 .205 .889 99.246

23 .174 .754 100.000

Component Matrixa Component 3 1 2 4 5 6 TDTT4 .671 -.437 TDTT3 .655 -.489 HQQD3 .624 -.324 HQQD4 .622 -.409 HQQD2 .594 -.310 -.314 .332 TDTT2 .589 -.559

-.367 .563 .362 -.459 HQQD1 -.395 .415 .520 .479 DTPT4 -.474 .496 .336 LVN1 -.469 .493 .360 LVN4 -.565 .370 .381 -.309 LVN3 .552 .431 PTCN5 -.538 .383 .361 LVN2 .523 .495 .322 -.324 PTCN1 .523 .445 .328 PTCN2 .521 .442 -.321 PTCN3 -.347 .465 .382 .461 DTPT1 .659 .444 CBNQ2 .658 .411 .340 CBNQ3 .548 .332 .319 CBNQ1 .429 .424 .317 CBNQ4 .580 -.599 TDTT1 .380 -.319 .603 .425 DTPT2

Rotated Component Matrixa

Component 1 2 3 4 5 6 .853 TDTT1 .850 TDTT2 .816 TDTT3 .774 TDTT4 .886 HQQD1 .775 HQQD2 .774 HQQD3 .723 HQQD4 .867 PTCN1 .844 PTCN2 .790 PTCN3 .724 PTCN5 .808 LVN2 .804 LVN3 .791 LVN4 .785 LVN1 .845 CBNQ3 .808 CBNQ2 .694 CBNQ1 .688 CBNQ4 .878 DTPT2 .873 DTPT4 .820 DTPT1

Component Transformation Matrix Component 1 2 3 4 5 6 .511 .489 .381 .366 .346 .318 1 -.166 -.117 .631 -.612 -.031 .431 2 .115 -.453 .164 -.097 .764 -.401 3 -.757 .078 .367 .519 .114 -.064 4 -.044 -.518 -.314 .285 .180 .719 5 -.351 .516 -.444 -.363 .500 .175 6

Factor Analysis

KMO and Bartlett's Test .777 Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 535.653 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 10 df .000 Sig.

Communalities

Initial Extraction .537 CK1 1.000 .625 CK2 1.000 .715 CK3 1.000 .695 CK4 1.000 .715 CK5 1.000

Total Variance Explained Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Component Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 65.728 3.286 65.728 65.728 65.728 3.286 1 2 15.981 81.709 .799

3 8.917 90.626 .446

4 6.784 97.410 .339

5 2.590 100.000 .129

Component Matrixa Component 1 CK3 .846 CK5 .846 CK4 .833 CK2 .790 CK1 .733

Correlations

F1 F2 F3 F4 F5 F6 Y F1 Pearson Correlation 1 .216** .204** .380** .271** .302** .535** Sig. (2-tailed) .005 .000 .003 .000 .000 .000

184 184 184 184 184 184 184 N 1 .216** .308** .280** .072 .084 .440** F2 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) .003 .000 .000 .330 .256 .000

184 184 184 184 184 184 184 N .308** .204** 1 .252** .046 .249** .410** F3 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) .000 .005 .001 .532 .001 .000

184 184 184 184 184 184 184 N .280** .380** .252** 1 .332** .165* .549** F4 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) .000 .000 .001 .000 .025 .000

184 184 184 184 184 184 184 N .072 .271** .046 .332** 1 .199** .452** F5 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) .330 .000 .532 .000 .007 .000

184 184 184 184 184 184 184 N .084 .302** .249** .165* .199** 1 .443** F6 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) .256 .000 .001 .025 .007 .000

184 184 184 184 184 184 184 N .440** .535** .410** .549** .452** .443** 1 Y Pearson Correlation Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000

184 184 184 184 184 184 184 N **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Regression

Variables Entered/Removedb Model Variables Entered Variables Removed Method F6, F2, F5, F3, F1, F4a . Enter 1

Model Summaryb Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate Durbin-Watson .795a .633 .620 .43820 1.803 1 a.Predictors: (Constant), F6, F2, F5, F3, F1, F4

b.Dependent Variable: Y

Coefficientsa

Standardized Unstandardized Coefficients Coefficients t Sig. Collinearity Statistics Model B Std. Error Beta Tolerance VIF 1 (Constant) -.688 .242 -2.847 .005

.163 .037 4.352 .226 .000 .770 1.299 F1 .158 .033 4.828 .238 .000 .851 1.175 F2 .172 .053 3.262 .163 .001 .829 1.207 F3 .246 .055 4.477 .237 .000 .742 1.347 F4 .244 .050 4.904 .243 .000 .846 1.181 F5 .212 .046 4.601 .227 .000 .856 1.169 F6 a.Dependent Variable: Y

Collinearity Diagnosticsa Variance Proportions Condition Model Dimension Eigenvalue Index (Constant) F1 F2 F3 F4 F5 F6 6.750 1.000 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 1 1 .077 9.366 .00 .02 .52 .00 .00 .01 .34 2 .055 11.122 .00 .19 .17 .03 .05 .07 .51 3 .046 12.140 .04 .64 .12 .09 .02 .08 .03 4 .035 13.833 .00 .09 .17 .64 .00 .18 .08 5 .024 16.895 .02 .06 .01 .03 .91 .24 .04 6 .014 22.160 .94 .00 .01 .20 .02 .43 .00 7 a.Dependent Variable: Y

Residuals Statisticsa

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N Predicted Value 1.5263 4.6385 3.2533 .56574 184 Residual -1.22144 1.39974 .00000 .43096 184 Std. Predicted Value -3.053 2.449 .000 1.000 184 Std. Residual -2.787 3.194 .000 .983 184 a. Dependent Variable: Y

Oneway

Descriptives

Y 95% Confidence Interval for Mean N Mean Std. Deviation Std. Error Lower Bound Upper Bound Minimum Maximum 135 3.2089 .72188 .06213 3.0860 3.3318 2.00 5.00 Nam 49 3.3755 .67285 .09612 3.1822 3.5688 2.00 5.00 Nữ 184 3.2533 .71118 .05243 3.1498 3.3567 2.00 5.00 Total

Test of Homogeneity of Variances

Y Levene Statistic df1 df2 Sig. .422 1 182 .517

ANOVA

Sum of Squares df Mean Square F Sig. .998 1 1.984 .161 .998 Between Groups Within Groups 91.560 182 .503

Total 92.558 183

Oneway

Descriptives Y 95% Confidence Interval for Mean N Mean Std. Deviation Std. Error Lower Bound Upper Bound Minimum Maximum Dưới 30 tuổi 31 3.0387 .57369 .10304 2.8283 3.2491 2.00 4.40 Từ 30 tuối đến dưới 40 tuổi 111 3.3550 .78564 .07457 3.2072 3.5027 2.00 5.00 42 3.1429 .53426 .08244 Trên 40 tuổi 2.9764 3.3093 2.00 4.60 184 3.2533 .71118 .05243 Total 3.1498 3.3567 2.00 5.00

Test of Homogeneity of Variances

Y Levene Statistic df1 df2 Sig. 7.632 2 181 .001

ANOVA

Sum of Squares df Mean Square F Sig. Between Groups 3.087 2 1.543 3.122 .046 Within Groups 89.471 181 .494

Total 92.558 183

Oneway

Descriptives

Y 95% Confidence Interval for Mean Minimum Maximum N Mean Std. Deviation Std. Error Lower Bound Upper Bound Đã lập gia đình 120 3.2450 .69595 .06353 3.1192 3.3708 2.00 5.00 Độc thân 64 3.2688 .74426 .09303 3.0828 3.4547 2.00 5.00 Total 184 3.2533 .71118 .05243 3.1498 3.3567 2.00 5.00

Test of Homogeneity of Variances

Y Levene Statistic df1 df2 Sig. .379 1 182 .539

ANOVA

Sum of Squares df Mean Square F Sig. .024 1 .024 .046 .830 Between Groups Within Groups 92.534 182 .508

Total 92.558 183

Oneway

Descriptives

Y 95% Confidence Interval for Mean Minimum Maximum N Mean Std. Deviation Std. Error Lower Bound Upper Bound PTTH 36 3.1333 .64321 .10720 2.9157 3.3510 2.00 5.00 Trung cấp, Cao đẳng 38 3.3632 .81321 .13192 3.0959 3.6305 2.00 5.00 Đại học 106 3.2736 .69574 .06758 3.1396 3.4076 2.00 5.00 Trên Đại học 4 2.7500 .50000 .25000 1.9544 3.5456 2.00 3.00 Total 184 3.2533 .71118 .05243 3.1498 3.3567 2.00 5.00

Test of Homogeneity of Variances

Y Levene Statistic df1 df2 Sig. 1.086 3 180 .356

ANOVA

Sum of Squares df Mean Square F Sig. 2.034 3 1.348 .260 .678 Between Groups Within Groups 90.524 180 .503

Total 92.558 183

Oneway

Descriptives Y 95% Confidence Interval for Mean N Mean Std. Deviation Std. Error Lower Bound Upper Bound Minimum Maximum 26 3.1000 .58310 .11435 2.8645 3.3355 2.00 4.60 Cấp quản lý 52 3.3154 .73921 .10251 3.1096 3.5212 2.00 5.00 Giám sát 106 3.2604 .72620 .07053 3.1205 3.4002 2.00 5.00 Nhân viên 184 3.2533 .71118 .05243 3.1498 3.3567 2.00 5.00 Total

Test of Homogeneity of Variances

Y Levene Statistic df1 df2 Sig. 1.766 2 181 .174 ANOVA

Sum of Squares df Mean Square Sig. F .817 2 .408 .806 .448 Between Groups Within Groups 91.741 181 .507

Total 92.558 183

Oneway

Descriptives Y 95% Confidence Interval for Mean Minimum Maximum N Mean Std. Deviation Std. Error Lower Bound Upper Bound Trong văn phòng 71 3.2254 .59515 .07063 3.0845 3.3662 4.60 2.00 Trên thị trường 113 3.2708 .77732 .07312 3.1259 3.4157 5.00 2.00 Total 184 3.2533 .71118 .05243 3.1498 3.3567 5.00 2.00

Test of Homogeneity of Variances

Y Levene Statistic df1 df2 Sig. 4.204 1 182 .042 ANOVA

Sum of Squares df Mean Square F Sig. .090 1 .090 .177 .674 Between Groups Within Groups 92.468 182 .508

Total 92.558 183

Oneway

Descriptives

Y 95% Confidence Interval for Mean N Mean Std. Deviation Std. Error Lower Bound Upper Bound Minimum Maximum Dưới 1 năm 19 3.0211 .53705 .12321 2.7622 3.2799 2.40 4.40 Từ 1 đến dưới 3 năm 40 3.3150 .75228 .11895 3.0744 3.5556 2.00 5.00 Từ 3 đến dưới 5 năm 36 3.3444 .78210 .13035 3.0798 3.6091 2.00 5.00 Trên 5 năm 89 3.2382 .69405 .07357 3.0920 3.3844 2.00 5.00 Total 184 3.2533 .71118 .05243 3.1498 3.3567 2.00 5.00 Test of Homogeneity of Variances

Y Levene Statistic df1 df2 Sig. 1.699 3 180 .169 ANOVA

Sum of Squares df Mean Square F Sig. 1.496 3 .499 .986 .401 Between Groups Within Groups 91.062 180 .506

Total 92.558 183