Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến dự định nghỉ việc của nhân viên thuộc các doanh nghiệp trên địa bàn Tp.Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

  

NGUYỄN LÊ THU NGUYỆT

ẢNH HƢỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

ĐẾN DỰ ĐỊNH NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

THUỘC CÁC DOANH NGHIỆP

TRÊN ĐỊA BÀN TP. HCM

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

  

NGUYỄN LÊ THU NGUYỆT

ẢNH HƢỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

ĐẾN DỰ ĐỊNH NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

THUỘC CÁC DOANH NGHIỆP

TRÊN ĐỊA BÀN TP. HCM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.0102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS. TS NGUYỄN QUỐC TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên tôi xin gửi lời cảm ơn đến các thầy cô khoa Quản trị kinh doanh -

Trường Đại học kinh tế Tp.Hồ Chí Minh đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý

báu làm nền tảng cho tôi thực hiện luận văn này.

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến gia đình và bạn bè đã luôn hỗ trợ, động viên

tôi trong suốt thời gian học tập cũng như trong khoảng thời gian thực hiện luận văn.

Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy PGS. TS Nguyễn Quốc

Tế đã tận tình hướng dẫn cũng như đưa ra những góp ý quý báu giúp tôi hoàn thành

luận văn đúng thời hạn.

Trong quá trình thực hiện luận văn, mặc dù đã hết sức cố gắng nhưng do

kiến thức và thời gian có hạn nên không thể tránh khỏi những thiếu sót. Tôi mong

nhận được sự góp ý, chỉnh sửa từ các thầy cô và các bạn giúp cho luận văn của tôi

hoàn chỉnh hơn.

Tôi xin chân thành cảm ơn.

Tác giả luận văn

Nguyễn Lê Thu Nguyệt

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng cá nhân

tôi, chưa từng được công bố hay bảo vệ trước đây. Các dữ liệu và tài liệu được sử

dụng trong luận văn này đều được ghi nguồn trích dẫn rõ ràng và được liệt kê trong

danh mục tài liệu tham khảo.

Tác giả luận văn

Nguyễn Lê Thu Nguyệt

MỤC LỤC

1.Tính cấp thiết của đề tài .................................................................................................. 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................................... 3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................................. 3

4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................................... 3

5. Kết cấu luận văn ........................................................................................................... 3

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1

1.1. Giới thiệu .................................................................................................................... 5

1.2. Cơ sở lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp ................................................................... 5

1.2.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp ........................................................................ 5

1.2.2. Các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp ........................................................ 6

1.2.3. Văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay ....................................................... 8

1.2.4. Đo lường văn hóa doanh nghiệp ........................................................................ 12

1.3. Dự định nghỉ việc của nhân viên .............................................................................. 14

1.3.1. Khái niệm dự định nghỉ việc .............................................................................. 14

1.3.2. Tầm quan trọng của sự hòa hợp cá nhân – tổ chức ............................................ 15

1.3.3. Tổng quan các công trình nghiên cứu về dự định nghỉ việc .............................. 17

1.3.3.1. Các công trình nghiên cứu về dự định nghỉ việc của nhân viên ở Việt Nam ................................................................................................................................. 17

1.3.3.2 Các công trình nghiên cứu về dự định nghỉ việc của nhân viên ở nước ngoài ................................................................................................................................. 19

1.4. Mô hình nghiên cứu .................................................................................................. 22

1.4.1. Mô hình nghiên cứu của Carmeli (2005) ........................................................... 22

1.4.2. Các giả thuyết nghiên cứu ................................................................................. 24

1.4.2.1. Thách thức trong công việc......................................................................... 24

1.4.2.2. Tầm nhìn của lãnh đạo doanh nghiệp ......................................................... 24

1.4.2.3. Môi trường làm việc ................................................................................... 25

1.4.2.4. Giao tiếp trong tổ chức ............................................................................... 26

1.4.2.5. Lương, thưởng và phúc lợi ......................................................................... 26

1.4.2.6. Sự sáng tạo .................................................................................................. 27

1.4.2.7. Sự tin tưởng ................................................................................................ 27

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA NGHIÊN CỨU ................................... 5

1.4.2.8. Sự gắn kết trong tổ chức ............................................................................. 27

1.4.3. Mô hình nghiên cứu đề nghị .............................................................................. 27

1.5. Tóm tắt ...................................................................................................................... 28

2.1. Giới thiệu .................................................................................................................. 30

2.2. Thiết kế nghiên cứu .................................................................................................. 30

2.3. Nghiên cứu định tính ................................................................................................ 30

2.4. Nghiên cứu định lượng ............................................................................................. 31

2.4.1. Mẫu nghiên cứu ................................................................................................. 31

2.4.2. Quy trình nghiên cứu ......................................................................................... 32

2.4.3. Phương pháp phân tích dữ liệu .......................................................................... 32

2.5. Các thang đo ............................................................................................................. 33

2.5.1. Thang đo Văn hóa doanh nghiệp ....................................................................... 33

2.5.2. Thang đo Dự định nghỉ việc .............................................................................. 35

2.6. Tóm tắt ...................................................................................................................... 35

CHƢƠNG 2: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ............................................................ 30

3.1. Giới thiệu .................................................................................................................. 36

3.2. Mô tả mẫu nghiên cứu .............................................................................................. 36

3.3. Đánh giá thang đo ..................................................................................................... 36

3.3.1. Phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha ................................................................ 36

3.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) ....................................................................... 40

3.3.2.1. Phân tích nhân tố khám phá của thang đo Văn hóa doanh nghiệp ............. 40

3.3.2.2. Phân tích nhân tố khám phá của thang đo Dự định nghỉ việc .................... 44

3.3.3. Kiểm định độ tin cậy đối với thang đo mới ....................................................... 45

3.3.4. Điều chỉnh mô hình và các giả thuyết nghiên cứu ............................................. 46

3.4. Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu ........................................................... 48

3.4.1. Phân tích tương quan ......................................................................................... 48

3.4.2. Phân tích hồi quy ............................................................................................... 49

3.4.3. Dò tìm sự vi phạm các giả định hồi quy ............................................................ 52

3.4.3.1. Kiểm tra mối quan hệ tuyến tính giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập cũng như hiện tượng phương sai thay đổi ............................................................... 52

3.4.3.2. Giả định về phân phối chuẩn của phần dư .................................................. 52

CHƢƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU............................................................. 36

3.5. Phân tích đánh giá của nhân viên về văn hóa tổ chức của các doanh nghiệp Việt

Nam trên địa bàn Tp. Hồ Chí Minh ................................................................................. 53

3.6. Phân tích thực trạng Dự định nghỉ việc của nhân viên tại các doanh nghiệp Việt

Nam trên địa bàn Tp.HCM .............................................................................................. 56

3.7. Tóm tắt ...................................................................................................................... 57

4.1. Giới thiệu .................................................................................................................. 59

4.2. Kết quả đạt được và ý nghĩa ..................................................................................... 59

4.3. Hàm ý chính sách cho doanh nghiệp ........................................................................ 60

CHƢƠNG 4: HÀM Ý CHÍNH SÁCH CHO DOANH NGHIỆP ....................... 59

1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu ......................................................................................... 65

2. Hạn chế của đề tài và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo ......................................... 66

PHẦN KẾT LUẬN .................................................................................................. 65

TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 68

PHỤ LỤC 1

PHỤ LỤC 2

PHỤ LỤC 3

PHỤ LỤC 4

PHỤ LỤC 5

PHỤ LỤC 6

PHỤ LỤC 7

PHỤ LỤC 8

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Chữ viết đầy đủ

VHDN

VHTC Doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp Văn hóa tổ chức

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Mong muốn của tổ chức thuê mướn lao động và mong muốn của cá nhân

người lao động........................................................................................................... 16

Bảng 3.1: Kiểm định các thang đo bằng Cronbach Alpha ........................................ 39

Bảng 3.2: Kết quả phân tích EFA thang đo Văn hóa doanh nghiệp ......................... 42

Bảng 3.3: Kết quả phân tích nhân tố thang đo Dự định nghỉ việc ............................ 45

Bảng 3.4: Ma trận tương quan giữa các biến ............................................................ 49

Bảng 3.5: Bảng đánh giá độ phù hợp của mô hình ................................................... 50

Bảng 3.6: Kết quả phân tích phương sai (hồi quy) ................................................... 50

Bảng 3.7: Hệ số hồi quy sử dụng phương pháp Enter .............................................. 51

Bảng 3.8: Giá trị trung bình của các yếu tố Văn hóa doanh nghiệp ......................... 53

Bảng 3.9: Giá trị trung bình của nhân tố Dự định nghỉ việc ..................................... 56

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu đề nghị ..................................................................... 28

Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu ................................................................................ 32

Hình 3.1: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh ................................................................ 47

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực là tài sản quý giá và quan trọng nhất của doanh nghiệp. Do

vậy, công tác quản trị nhân sự được xem là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất

trong quản trị doanh nghiệp. Nhà quản trị dù tài giỏi đến mấy cũng không thể hoàn

thành được mục tiêu đã đề ra nếu thiếu sự hỗ trợ của đội ngũ nhân viên giỏi, nhiệt

tình với công việc.

Trong điều kiện nền kinh tế nước ta ngày càng phát triển theo xu thế hội

nhập kinh tế thế giới, người lao động - đặc biệt là lao động giỏi, lao động có chất

lượng cao - ngày càng có nhiều cơ hội lựa chọn nghề nghiệp và nơi làm việc. Một

biểu hiện dễ nhận thấy là sự di chuyển nhân lực giữa các công ty ngày càng nhiều.

Điều này là tất yếu của một thị trường lao động nhưng cũng kéo theo hậu quả là các

DN liên tục phải đối mặt với tình trạng "chảy máu chất xám" do sự ra đi của các nhân lực giỏi trong công ty. Năm 2012, Towers Watson1 đã thực hiện khảo sát về

chế độ đãi ngộ nhân tài và quản lý nhân tài tại 1.605 công ty trên toàn thế giới

(trong đó có 750 công ty thuộc Châu Á - Thái Bình Dương và 37 công ty của VN).

Qua khảo sát cho thấy 79% số người sử dụng lao động cho biết họ đang phải đối

mặt với việc thu hút và giữ chân nhân viên có trình độ nghiệp vụ, chuyên môn cao,

vì nhu cầu nhân tài chủ chốt ngày càng cao, thêm vào đó là những thách thức về

điều kiện kinh tế và sự gia tăng mức cạnh tranh nguồn nhân lực mang tính toàn cầu.2

Chúng ta đều biết rằng khi nhân viên giỏi ra đi sẽ gây ra rất nhiều tổn thất cho

công ty. Trước tiên là làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng tiêu cực

đến tâm lý làm việc của các nhân viên khác. Nếu trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ

1 Công ty chuyên tư vấn nhân sự và quản trị rủi ro tài chính cho doanh nghiệp 2 Theo báo Lao động với nhan đề “Ngành tài chính dẫn đầu về tỷ lệ nghỉ việc” (số 282, thứ 7 ngày 1/12/2012)

thì nhân viên giỏi thường nắm giữ rất nhiều khách hàng. Một khi họ ra đi thì các

mối quan hệ này cũng khó giữ được. Ngoài ra, doanh nghiệp còn phải tiêu tốn khá

nhiều công sức và tiền của cho công tác tuyển dụng và đào tạo nhân sự thay thế…

Tuy nhiên, phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam lại chưa thật sự ý thức được tầm

quan trọng của công tác phát hiện, bồi dưỡng, sử dụng và giữ chân nhân tài, khiến

hiện tượng “chảy máu chất xám” trở nên khá phổ biến. Trong cuộc cạnh tranh với

các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, các doanh nghiệp Việt Nam luôn tỏ ra

yếu thế hơn (Phạm Trí Hùng, 2010). Theo bà Winnie Lam, Giám đốc tư vấn nhân sự Navigos Group3 thì lương không phải là nguyên nhân chính khiến các doanh

nghiệp trong nước không thể theo kịp các doanh nghiệp có vốn nước ngoài trong

cuộc chiến giành nhân tài. Thực tế chính yếu tố như văn hóa công ty, cơ hội thăng

tiến… đã làm cho các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài hấp dẫn hơn (Lý Hà,

2008). Như vậy, yếu tố văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò không nhỏ trong quyết

định thay đổi nơi làm việc của người lao động.

Tại Việt Nam, theo khảo sát của Towers Watson4 thì tỷ lệ từ chức, nghỉ việc

tự nguyện hằng năm là khoảng 12% (năm 2011: 13.1.%; năm 2012: 12.2%), trong đó chủ yếu lại là nhân vật then chốt trong công ty.5 Cụ thể, tỷ lệ nghỉ việc tại các

DN vào năm 2011 là 13,1% và năm 2012 là Theo Nguyễn Hữu Thái Hòa - Giám

đốc chiến lược FPT, để vượt qua được giai đoạn khó khăn hiện nay thì DN phải tự

cứu lấy mình. Bên cạnh việc tái cấu trúc chi phí, suy nghĩ và tư duy chiến lược thì việc giữ chân được nhân sự nòng cốt đóng vai trò hết sức quan trọng.6

Xuất phát từ thực tế đó, học viên quyết định chọn thực hiện đề tài “Ảnh

hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến dự định nghỉ việc của nhân viên thuộc các

3 Công ty cung cấp dịch vụ tìm kiếm việc làm và tuyển dụng lớn nhất hiện nay tại Việt Nam 4 Công ty chuyên tư vấn nhân sự và quản trị rủi ro tài chính cho doanh nghiệp 5 Theo VNR500 với nhan đề “Quản lý nhân sự: Việt Nam không “chạy” kịp tốc độ phát triển” (2010) 6 Theo Diễn đàn Doanh nghiệp với nhan đề “Thiếu thông số đo chất lượng lãnh đạo” của tác giả Phan Nam (2012)

doanh nghiệp trên địa bàn Tp.Hồ Chí Minh” cho luận văn tốt nghiệp của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn như sau:

- Xác định các yếu tố của VHDN có ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của

nhân viên.

- Xác định mức độ tác động của các yếu tố liên quan của VHDN đến dự

định nghỉ việc của nhân viên

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng khảo sát của đề tài là các nhân viên đang làm việc tại các công ty

hoạt động theo luật Doanh nghiệp 2005 (có hiệu lực từ ngày 01/07/2006). Đối

tượng được khảo sát là nguồn lao động chất lượng cao, có trình độ từ trung cấp trở

lên. Từ thông tin mẫu khảo sát thì lực lượng lao động có trình độ từ cao đẳng trở lên

chiếm đa số (96,1%), trình độ trung cấp chỉ chiếm 3.9%.

Đề tài được tiến hành trên địa bàn Tp. Hồ Chí Minh với phương pháp chọn

mẫu thuận tiện, cỡ mẫu là 232.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Nghiên cứu qua 2 giai đoạn:

- Nghiên cứu sơ bộ định tính: Thực hiện thảo luận nhóm (20 người)

nhằm điều chỉnh thang đo. Sau đó, thực hiện phỏng vấn thử 30 người

nhằm hoàn thiện bản phỏng vấn dùng cho khảo sát định lượng.

- Nghiên cứu chính thức định lượng: Thực hiện khảo sát bằng bản câu

hỏi (cỡ mẫu là 232), sau đó sử dụng hệ số tin cậy Cronbach Alpha và

phân tích nhân tố (EFA) để kiểm định thang đo; phân tích tương quan

và hồi quy bội để kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu. Các kỹ

thuật này được thực hiện trên phần mềm SPSS 20.0

5. Kết cấu luận văn

Luận văn gồm có 04 chương:

Phần mở đầu

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết của nghiên cứu

- Chương 2: Thiết kế nghiên cứu

- Chương 3: Kết quả nghiên cứu

- Chương 4: Hàm ý chính sách cho DN

Phần kết luận

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA NGHIÊN CỨU

1.1. Giới thiệu

Chương 1 trình bày những nội dung cơ bản của các lý thuyết có liên quan

đến hai khái niệm nghiên cứu là VHDN và dự định nghỉ việc của nhân viên. Trên

cơ sở tìm hiểu về các lý thuyết nêu trên và xem xét các nghiên cứu thực nghiệm

trước đây trên thế giới về mối tương quan giữa VHDN và dự định nghỉ việc của

nhân viên, tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu.

1.2. Cơ sở lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp

1.2.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp thuộc dạng văn hóa cộng đồng, ngày nay còn gọi

“Văn hóa tổ chức” (organizational culture). Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về

VHDN:

- VH thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ

biến trong DN và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài

(Kotter & Heskett, 1992).

- VHDN là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến, tương đối ổn

định trong DN (William và cộng sự, 1994).

- VHDN bao gồm các chuẩn mực đạo đức, hệ thống giá trị, niềm tin và bầu

không khí tại môi trường làm việc của công ty (Luthans, 1992).

- VHDN là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong công ty

học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với

môi trường xung quanh (Schein, 1985).

Trong số các khái niệm ở trên thì khái niệm của Schein (1985) nhận được

nhiều đồng tình của các học giả trên thế giới. Các định nghĩa về VHDN ở trên đều

có điểm chung là coi VHDN là toàn bộ các giá trị văn hóa (thói quen, chuẩn mực,

triết lý…) được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của DN; chi phối

suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong DN; tạo nên sự khác biệt giữa các DN

và được coi là truyền thống, bản sắc riêng của mỗi DN. Theo tác giả thì nói đến

VHDN là đề cập đến mọi vấn đề liên quan đến hoạt động của DN, gắn liền với với

thương hiệu, sản phẩm, dịch vụ của DN. VHDN được thể hiện ở phong cách lãnh

đạo của người quản lý (cách thức ra quyết định, cách tổ chức trong DN…); ở phong

cách và tác phong làm việc của nhân viên (sự cẩn thận, chính xác, sự chuyên

nghiệp…); ở cách thức giao tiếp của lãnh đạo và nhân viên trong nội bộ DN cũng

như với bên ngoài (khách hàng, đối tác..); ở bố trí cơ sở vật chất, môi trường làm

việc…trong DN. Nói chung là VHDN liên quan đến mọi hoạt động trong nội bộ DN

và cũng như mối quan hệ của DN với bên ngoài.

Văn hóa doanh nghiệp nên được hiểu rộng ra thành yếu tố đạo lý trong kinh

doanh, định hướng giá trị kinh doanh, nhân cách văn hóa trong kinh doanh…Một

DN có văn hóa mạnh thì không chỉ chú trọng đạt kết quả tốt trong kinh doanh mà

còn quan tâm thực hiện trách nhiệm xã hội. Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp

được định nghĩa là: “Sự cam kết của doanh nghiệp đóng góp vào sự phát triển kinh

tế bền vững, hợp tác cùng người lao động, gia đình họ, cộng đồng và xã hội nói

chung để cải thiện chất lượng cuộc sống cho họ, sao cho vừa tốt cho doanh nghiệp vừa ích lợi cho phát triển". (NiGel Twose – Chuyên gia Ngân hàng thế giới).7

Theo Strautmanis (2007) thì trách nhiệm xã hội là một phần của văn hóa tổ

chức và thông qua loại văn hóa tổ chức đang theo đuổi chúng ta có thể dự đoán

được trách nhiệm xã hội của DN (Ubius & Alas, 2009).

1.2.2. Các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp

Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Schein (1985) gồm có 3 tầng giá trị:

Những quá trình và cấu trúc hữu hình (Artifacts), các giá trị được tuyên bố

7 Theo Diễn đàn kinh tế Việt Nam với nhan đề “Quảng bá thương hiệu Việt Nam bằng trách nhiệm xã hội” của tác giả Hải Tâm (2010)

(Espoused values), và những quan niệm chung (Basic underlying assumption).

Thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình

Đây là những yếu tố đầu tiên mà một người bên ngoài tổ chức có thể nhìn thấy,

nghe thấy hay cảm nhận về một DN. Các yếu tố hữu hình này bao gồm:

- Phong cách thiết kế kiến trúc xây dựng, nội-ngoại thất, trang thiết bị, vật

dụng, logo, biểu trưng

- Cơ cấu bộ máy tổ chức, điều hành

- Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của DN

- Các chuẩn mực hành vi: nghi thức các hoạt động sinh hoạt tập thể như các

hoạt động thể thao, văn nghệ.., cách thức tổ chức các hội nghị, ngày lễ.

- Ngôn ngữ, cách ăn mặc, chức danh

- Câu chuyện, huyền thoại về tổ chức, bài hát truyền thống của DN

- Thái độ và cung cách ứng xử giữa các thành viên với nhau và với người bên

ngoài tổ chức.

Đây là cấp độ văn hóa dễ nhận biết, có thể nhận thấy ngay từ lần tiếp xúc đầu

tiên thông qua các yếu tố vật chất như vật kiến trúc, cách bài trí, đồng phục..của

doanh nghiệp. Cấp độ văn hóa này chỉ là biểu hiện bên ngoài của VHDN, dễ thay

đổi, không tác động nhiều đến hành vi của các thành viên và hoạt động của DN.

Tuy nhiên, trên thực tế nhiều người nhầm lẫn khi lựa chọn các giá trị hữu hình để

đánh giá VHDN hay coi các giá trị hữu hình là định hướng xây dựng VHDN.

Thứ hai: Các giá trị đƣợc tuyên bố

Bao gồm chiến lược kinh doanh, mục tiêu, triết lý của DN, giá trị cốt lõi

(core values)…Ban đầu các giá trị này chỉ đơn giản là tư tưởng, cách giải quyết các

vấn đề phát sinh trong quá trình hoạt động của DN của một số người có ảnh hưởng

lớn trong DN, thường là các nhà lãnh đạo hoặc người sáng lập DN. Sau đó, chúng

dần được các thành viên trong tổ chức chấp nhận, phổ biến và áp dụng cho những

tình huống tương tự. Tất nhiên không phải tất cả các giá trị đều trải qua được giai

đoạn này. Chỉ những giá trị phù hợp, mang lại hiệu quả cho việc giải quyết những

vấn đề của doanh nghiệp mới trở thành giá trị của tầng văn hóa này. Khi các giá trị

này được thể hiện trong hệ tư tưởng của DN sẽ trở thành kim chỉ nam hành động

cho các thành viên của tổ chức.

Hệ thống các giá trị được tuyên bố này cũng có tính hữu hình vì người ta có

thể nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng. Chúng thực hiện chức năng

hướng dẫn cho các nhân viên trong DN cách thức đối phó với các tình huống cơ bản

và rèn luyện cách ứng xử cho các nhân viên trong môi trường cạnh tranh Các giá trị

của tầng văn hóa này mang tính ổn định tương đối.

Thứ ba: Những quan niệm chung (niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có

tính vô thức, mặc nhiên và ngầm định)

Đây là tầng sâu nhất của VHDN. Khi các giá trị được thừa nhận và phổ biến

đến mức gần như không có sự thay đổi, chúng sẽ trở thành các giá trị nền tảng. Khi

một quan niệm nào đó đã được chấp nhận sẽ rất khó thay đổi vì đã ăn sâu vào tiềm

thức của mỗi cá nhân và trở thành quy ước bất thành văn.

Theo Schein, bản chất của VHDN là nằm ở những quan niệm chung. Nếu

nhận biết văn hóa của một tổ chức ở cấp độ một và hai, chúng ta mới tiếp cận ở bề

nổi, tức là có khả năng suy đoán các thành viên của tổ chức đó sẽ “nói gì” trong một

tình huống nào đó. Chỉ khi nào nắm được tầng văn hóa thứ ba thì mới có thể dự báo

họ sẽ “làm gì” khi vận dụng những giá trị này trong thực tiễn.

1.2.3. Văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay

Văn hóa doanh nghiệp được khởi nguồn từ nước Mỹ, sau đó được Nhật Bản

xây dựng và phát triển mạnh mẽ. Tuy nhiên, VHDN phải bám sâu vào nền văn hóa

của mỗi dân tộc. Văn hóa của quốc gia này muốn bén rễ vào một quốc gia khác,

một dân tộc khác mà không ăn khớp với bản sắc văn hóa dân tộc nước đó tất sẽ bị

văn hóa bản địa bài xích, gạt bỏ.

Đặc điểm nổi bật của văn hóa dân tộc Việt Nam là coi trọng tư tưởng nhân

bản, chuộng sự hài hoà, tinh thần cầu thực, ý chí phấn đấu tự lực, tự cường… đây là

những ưu thế để xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc Việt Nam trong thời

hiện đại. Tuy nhiên, văn hóa Việt Nam cũng có những điểm hạn chế: người Việt

Nam yêu thích trung dung, dễ dàng thoả mãn với những lợi ích trước mắt, ngại cạnh

tranh; tư tưởng “trọng nông khinh thương” ăn sâu vào tâm lý người Việt đã cản trở

không nhỏ đến việc mở rộng kinh tế thị trường, làm ăn; thói quen thủ cựu và tôn

sùng kinh nghiệm, không dám đổi mới, đột phá gây trở ngại cho sự phát triển của

các doanh nghiệp hiện đại…Tuy nhiên, trong xã hội tri thức ngày nay, những mặt

hạn chế dần được khắc phục bởi trình độ giáo dục của mọi người ngày càng được

nâng cao, quan điểm về giá trị cũng có những chuyển biến quan trọng.

Trong giai đoạn hội nhập kinh tế hiện nay, theo Đinh Công Tuấn – Viện

nghiên cứu Châu Âu (2012) thì VHDN Việt Nam có 4 đặc điểm nổi bật sau đây:

- Tính tập thể: Quan niệm tiêu chuẩn đạo đức của doanh nghiệp là do toàn thể

thành viên doanh nghiệp tích lũy lâu dài cùng nhau hoàn thành, có tính tập

thể.

- Tính quy phạm: Văn hóa doanh nghiệp có chức năng điều chỉnh kết hợp:

trong trường hợp lợi ích cá nhân và doanh nghiệp xảy ra xung đột thì công

nhân viên chức phải phục tùng các quy định, quy phạm của văn hóa mà

doanh nghiệp đã đề ra, đồng thời doanh nghiệp cũng phải biết lắng nghe, cố

gắng giải quyết hài hòa để xóa bỏ xung đột.

- Tính độc đáo: Doanh nghiệp ở những quốc gia khác nhau, doanh nghiệp

khác nhau ở cùng một quốc gia đều cố gắng xây dựng VHDN độc đáo trên

cơ sở của vùng đất mà doanh nghiệp đang tồn tại. VHDN phải bảo đảm tính

thống nhất trong nội bộ từng doanh nghiệp, nhưng giữa các DN khác nhau

cần phải tạo nên tính độc đáo của mình.

- Tính thực tiễn: Chỉ có thông qua thực tiễn, các quy định của VHDN mới

được kiểm chứng để hoàn thiện hơn nữa. Chỉ khi nào VHDN phát huy được

vai trò của nó trong thực tiễn thì lúc đó mới thực sự có ý nghĩa.

Việt Nam chính thức gia nhập WTO từ năm 2006. Tham gia vào sân chơi

quốc tế giúp cho chúng ta có nhiều thuận lợi để phát triển các ngành kinh tế, tạo

thêm việc làm và tăng thu nhập cho người lao động… Về phía DN, bên cạnh thuận

lợi, gia nhập WTO tạo sức ép và nhiều khó khăn do phải cạnh tranh với các DN có

vốn đầu tư nước ngoài (có lợi thế rất lớn về vốn, công nghệ, kinh nghiệm quản

lý...). Xây dựng VHDN tốt được nhiều chuyên gia đánh giá là sẽ mang lại lợi thế

cạnh tranh đáng kể cho các DN. Nhận thức được vai trò của VHDN nên trong

những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã rất coi trọng việc xây dựng

VHDN, thậm chí có những DN không hề tiếc tiền mời công ty nước ngoài vào

hoạch định VHDN cho công ty mình. Học tập văn hóa doanh nghiệp tiên tiến nước

ngoài đã trở thành tư duy mới của các nhà doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên,

VHDN Việt Nam hiện nay vẫn còn khá nhiều hạn chế nhất định như nhiều DN

thiếu tầm nhìn chiến lược dài hạn; chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và

hợp tác; tính gia trưởng và quan điểm gia đình trong điều hành DN; chưa thích ứng

được với tập quán kinh doanh quốc tế; thiếu sự quan tâm đến người lao

động…Dưới đây tác giả sẽ phân tích rõ hơn về những hạn chế của VHDN Việt Nam

trong giai đoạn hiện nay:

- Nhiều DN Việt Nam thiếu tầm nhìn chiến lược dài hạn

Tầm nhìn đóng vai trò định hướng cho việc lựa chọn các chiến lược và các

mục tiêu của DN. Phần lớn các DN Việt Nam có tầm nhìn kinh doanh ngắn hạn,

định hướng chiến lược kinh doanh không rõ ràng, không tập trung vào chuyên môn của mình. Theo ông John H. Behzad8, các DN Việt Nam (kể cả các công ty lớn, các

tập đoàn) không có chiến lược dài hạn, chỉ chạy theo những ngành kinh doanh có

lợi trước mắt, thấy cái gì nhanh có lợi thì nhảy vào làm, hoặc thấy các doanh nghiệp

khác ăn nên làm ra thì chạy theo mặc dù mình không có chuyên môn hoặc không có

lợi thế gì trong lĩnh vực đó (Lê Hoàng, 2011). Những khó khăn mà Tập đoàn Mai

Linh gặp phải trong thời quan qua được đánh giá là do sử dụng vốn vay sai mục

đích. Thay vì đầu tư vào vận tải là thế mạnh của Mai Linh thì công ty lại đầu tư vào

bất động sản, giáo dục…

8 Chuyên gia tư vấn chiến lược Hoa Kỳ, từng tham gia tư vấn chiến lược cho một số công ty và tập đoàn lớn của Việt Nam

- Tính gia trưởng, quan điểm gia đình khi điều hành doanh nghiệp

Đây là điểm trì trệ lớn nhất trong VHDN Việt Nam. Tính gia trưởng thể hiện

qua sự độc đoán, thiếu sự tin tưởng ở nhân viên cho nên sự chia sẻ về quyền hạn ở

các DN Việt Nam rất hạn chế. Rất nhiều lãnh đạo công ty ôm đồm hết tất cả mọi

việc, không phân công cho cấp dưới và luôn xem mình là “vũ trụ” của mọi vấn đề

trong công ty.

Bên cạnh đó việc điều hành DN theo kiểu gia đình cũng khá phổ biến trong

các DN Việt Nam. Nhiều công ty (kể cả các công ty lớn) chỉ thích tuyển “người

nhà” vào làm việc, đồng thời có sự phân biệt đối xử giữa những quen biết, người

thân trong gia đình với các nhân viên khác dẫn đến sự bất mãn rất lớn trong công ty.

- Chưa thích ứng được với tập quán kinh doanh quốc tế

Khi tham gia WTO và kinh doanh trong “thế giới phẳng”, các DN cần phải

thạo luật chơi. Tuy nhiên, nhiều DN Việt Nam còn rất “bỡ ngỡ” với các tiêu chuẩn

của hội nhập như trách nhiệm xã hội của DN; an toàn vệ sinh lao động và hệ thống

quản lý môi trường; phong cách làm việc chuyên nghiệp; tính sáng tạo, đổi mới, sẵn

sàng hợp tác. VHDN của người Việt Nam cần phải thay đổi theo hướng sẵn sàng

liên kết, hợp tác trên cơ sở đôi bên cùng có lợi thay vì chỉ nghĩ đến quyền lợi của

bản thân mình (Dương Thị Liễu, 2011).

- DN Việt Nam chưa thực sự quan tâm đến việc nâng cao đời sống của người lao

động và công tác an toàn lao động

Đời sống của người lao động, đặc biệt là tầng lớp công nhân chưa nhận được

sự quan tâm đúng mức của lãnh đạo các DN Việt Nam. Theo khảo sát của Viện

Công nhân – Công đoàn (Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam) thì mức tiền lương

trung bình của người lao động năm 2013 là 3.66 triệu đồng/người/tháng. Đặc biệt

có 5.2% lao động tham gia khảo sát hiện có mức lương 2 triệu đồng/tháng. Dựa

vào phương pháp xác định mức sống tối thiểu theo nhu cầu tối thiểu của người lao

động trên địa bàn khảo sát, mức sống tối thiểu chung năm 2013 và kết quả khảo

sát, Viện Công nhân – Công đoàn cho rằng, lương của người lao động đang không

thể đủ sống (Vũ Quỳnh, 2013).

Bên cạnh đó, vấn đề an toàn lao động cũng là vấn đề rất nhức nhối tại các

DN Việt Nam. Nhiều doanh nghiệp chưa thực sự quan tâm cải thiện điều kiện làm

việc cho người lao động, thực hiện chưa đúng các quy định về khám sức khỏe định

kỳ, huấn luyện vệ sinh lao động, trang cấp bảo hộ lao động, khai báo tai nạn lao

động. Nhiều lao động chỉ được trang bị kiến thức để làm việc mà chưa có kiến

thức để bảo vệ an toàn trong quá trình lao động. Chính vì vậy mà trên thực tế đã

xảy ra rất nhiều vụ tai nạn lao động đáng tiếc. Theo thống kê của Tổng Liên đoàn

Lao động Việt Nam thì 68,54% DN vừa và nhỏ không có mạng lưới An toàn vệ

sinh viên và nhiều DN chỉ xây dựng với hình thức đối phó (60,71% hoạt động tốt và 39,29% hoạt động đối phó).9

1.2.4. Đo lƣờng văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là vấn đề được nhiều học giả trên thế giới quan tâm

nghiên cứu. Dưới đây tác giả liệt kê một số thang đo lường VHDN tiêu biểu:

Theo Deal and Kennedy (1982), có thể đo lường VHDN qua 5 nhân tố: (1)

Môi trường kinh doanh (Business environment); (2) Các giá trị cốt lõi (values); (3)

Thành viên quan trọng của tổ chức (Heroes); (4) Các nghi thức, lễ nghi trong tổ

chức (Rites and rituals); (5) Hệ thống văn hóa (The culture network).

Theo Denison (1990) thì thang đo lường VHDN gồm có 4 nhân tố:

- Sứ mệnh (Mission) được đánh giá thông qua: Mục đích và định hướng chiến

lược (Strategic Direction and Intent); Mục đích & Mục tiêu (Goals and

Objectives); Tầm nhìn (Vision)

- Khả năng thích nghi (Adaptability) được đánh giá thông qua: Tạo sự thay đổi

(Creating Change); Chiến lược tập trung khách hàng (Customer Focus); Đào

9 Theo báo Lao động với nhan đề “Nhiều doanh nghiệp thờ ơ trước tính mạng công nhân” (số 290, thứ 3 ngày 11/12/2012)

tạo trong tổ chức (Organizational Learning)

- Tham gia vào hoạt động của tổ chức (Involvement) được đánh giá thông qua:

Trao quyền (Empowerment); Định hướng làm việc nhóm (Team

Orientation); Phát triển cá nhân (Capability Development)

- Sự nhất quán (Consistency) được đánh giá thông qua: Giá trị cốt lõi (Core

Values); Sự đồng thuận trong tổ chức (Agreement); Sự phối hợp/hợp nhất

(Coordination/Integration)

Nghiên cứu của Deshpande, Farley & Webster (1993) thì thang đo lường

VHDN gồm có 4 nhân tố: (1) Môi trường làm việc; (2) Nhà lãnh đạo; (3) Chất keo

kết dính mọi người trong tổ chức; (4) Chiến lược nhấn mạnh của DN.

Nghiên cứu của Recardo and Jolly (1997) thang đo lường VHDN có 8 thành

phần: (1) Giao tiếp trong tổ chức (Communications); (2) Đào tạo và phát triển

(Training and development); (3) Phần thưởng và sự công nhận (Rewards); (4) Quá

trình ra quyết định (Decision marking); (5) Chấp nhận rủi ro (Risk taking); (6) Kế

hoạch trong tương lai (Planning); (7) Làm việc nhóm (Teamwork); (8) Chính sách

quản lý (Management practice).

Nghiên cứu của Sashkin (1997) cho rằng VHDN có thể đo lường thông qua 5

nhân tố: (1) Quản lý sự thay đổi (Managing change); (2) Cách thức đạt mục tiêu

(Achieving goals); (3) Sức mạnh văn hóa (culture strength); (4) Phối hợp nhóm

(coordinated teamwork); (5) Định hướng khách hàng (customer orientation).

Nghiên cứu của Carmeli (2005) thì VHDN có thể đo lường thông qua 5

thành phần: (1) Thách thức trong công việc (Job challenge); (2) Giao tiếp trong tổ

chức (Communication); (3) Sự tin tưởng (Trust); (4) Sự sáng tạo (Innovation); (5)

Sự gắn kết trong tổ chức (Social cohesion).

Nghiên cứu của Want (2006) thì mô hình VHDN gồm có 10 thành phần sau:

(1) Sứ mệnh và chiến lược (Mission and strategy); (2) Lãnh đạo và hiệu quả quản lý

(Leadership and management effectiveness); (3) Giao tiếp trong tổ chức và quá

trình ra quyết định (Communication and decision-making); (4) Dạng tổ chức và cơ

cấu tổ chức (Organizational design and structure); (5) Cách cư xử của nhân viên

trong tổ chức (Organizational behavior); (6) Kiến thức và năng lực (Knowledge and

competence); (7) Vấn đề can thiệp vào kinh doanh của tổ chức (Business and

organizational interventions); (8) Sáng tạo và chấp nhận thử thách (Innovation and

risk taking); (9) Thành tích (Performance) and (10) Sẵn sàng cho sự thay đổi

(Change readiness).

Theo Kim Cameron & Robert Quinn (tác giả của bộ công cụ đánh giá VHDN OCAI10 – Organizational Culture Assessment Instrument) thì văn hóa doanh

nghiệp được chia làm 4 kiểu: Thị trường (Market); Thứ bậc (Hierachy); Gia đình

(Clan); Sáng tạo (Adhocracy). Theo đó VHDN sẽ được phân tích và định dạng theo

6 đặc tính sau: (1) Đặc tính nổi trội của DN (Dominant characteristics); (2) Người

lãnh đạo của DN (Organizational leadership); (3) Quản lý nhân viên trong DN

(Management of employees); (4) Chất keo gắn kết mọi người với nhau trong DN

(Organization Glue); (5) Chiến lược tập trung của DN (Strategic emphases); (6)

Tiêu chí thành công của DN (Criteria of success).

Trong nghiên cứu này tác giả sử dụng thang đo VHDN của Carmeli (2005).

Bên cạnh đó, tác giả có bổ sung thêm 3 nhân tố khác vào mô hình nghiên cứu đề

nghị. Các nhân tố này đều thuộc thang đo VHDN ở trên. Cơ sở của việc bổ sung

này sẽ được tác giả trình bày chi tiết tại mục 1.4.1.

1.3. Dự định nghỉ việc của nhân viên

1.3.1. Khái niệm dự định nghỉ việc

Theo Nauman (1992) thì nghỉ việc là sự rời bỏ tổ chức, nơi đang làm việc

hiện tại của nhân viên để sang làm việc tại môi trường khác. Nghỉ việc có thể chia

làm 3 loại: nghỉ việc không kiểm soát được (unpreventable turnover) vì các nguyên

nhân như bệnh tật, nghỉ hưu; nghỉ việc mong muốn (desirable turnover) khi người

lao động không đủ tiêu chuẩn bị cho thôi việc; nghỉ việc không mong muốn

10 OCAI được rất nhiều công ty lớn trên thế giới tin dùng nhằm đánh giá thực trạng VHDN của tổ chức như Ericsson, GlaxoSmithKline, Amway... Công cụ này giúp xác định văn hóa hiện tại của tổ chức, và sau đó là xác định thứ văn hóa nào mà các thành viên của tổ chức nghĩ rằng họ nên xây dựng để đáp ứng với những đòi hỏi của môi trường tương lai và những thử thách mà họ phải đương đầu. Công cụ này được cung cấp tại http://www.ocai-online.com/.

(undesirable turnover) do người lao động có trình độ, kỹ năng xin nghỉ việc vì mâu

thuẫn cấp trên, thiếu cơ hội học hỏi và phát triển nghề nghiệp… Trong đó, nghỉ việc

không mong muốn cần phải được nghiên cứu vì nó sẽ làm ảnh hưởng đến hoạt động

của tổ chức.

Dự định nghỉ việc (withdrawal intention, intention to leave, turnover

intention) là ý định rời bỏ tổ chức, nơi đang làm việc hiện tại của nhân viên để

chuyển sang làm việc tại môi trường khác (Mowday và cộng sự, 1982). Theo

Mobley và cộng sự (1978) thì đây được xem là mong muốn của một quá trình cân

nhắc kỹ lưỡng và sáng suốt và là bước cuối cùng của qui trình nhận diện nghỉ việc

(withdrawal recognition process). Quy trình này bắt nguồn từ suy nghĩ từ bỏ công

việc (thinking of quiting), dự định tìm kiếm công việc khác thay thế (intention to

search) và cuối cùng là dự định nghỉ việc (intention to quit) trong tương lai gần.

Theo Mowday và cộng sự (1982), những cá nhân có dự định nghỉ việc cao (high

withdrawal intention) thì gần như chắc chắn là họ sẽ từ bỏ tổ chức trong tương lai

gần.

Cần lưu ý là nghỉ việc thuộc về hành vi (behavior), còn dự định nghỉ việc liên

quan đến động cơ (motivation). Nếu một cá nhân đã có ý định nghỉ việc thì về mặt

tâm lý họ đã không còn yêu thích công việc và tổ chức đang làm việc

(psychologically disengaging to the organization and work). Vì vậy, nếu chúng ta

xác định được những yếu tố nào gây ra động cơ này và khắc phục nó thì sẽ giúp cho

người lao động hài lòng hơn với công việc và gắn bó hơn với tổ chức.

1.3.2. Tầm quan trọng của sự hòa hợp cá nhân – tổ chức

Các nhà nghiên cứu trên thế giới thường dựa vào học thuyết ASA (Attraction

– Selection- Attrition) của tác giả Schneider (1987) để giải thích hành vi từ bỏ công

việc của một cá nhân (individual withdrawal behaviors).

Học thuyết này mô tả cơ chế mà một cá nhân bị hấp dẫn bởi văn hóa của một

tổ chức. Các cá nhân bị thu hút bởi một tổ chức hoặc công việc vì họ tin tưởng sẽ

đạt sự hòa hợp (substantial fit). Nếu như sự thật không đúng với những gì họ mong

đợi hoặc nếu họ không thích ứng tốt với môi trường làm việc mới thì họ sẽ có xu

hướng nghỉ việc. Kết quả là, những cá nhân ở lại với tổ chức sẽ là những cá nhân có

cùng tư tưởng, niềm tin và họ sẽ cùng nhau xây dựng nên một tổ chức đồng nhất,

gắn bó hơn ban đầu. Chính điều này sẽ cản trở cá nhân mới gia nhập vào tổ chức.

Theo Oreilly và cộng sự (1991) nếu những nhân viên mới có giá trị cá nhân tương

đồng với tổ chức thì họ sẽ gắn bó hơn với công ty. Ở những cá nhân này sẽ có mức

độ thỏa mãn với công việc cao hơn nên khả năng rời bỏ tổ chức cũng sẽ thấp hơn.

Sự hòa hợp cá nhân – tổ chức đạt được khi có sự tương thích giữa mong muốn của

đơn vị thuê mướn lao động (organization needs) và mong muốn của người lao động

(individual needs). Chatman (1991) khẳng định có mối tương quan nghịch biến giữa

sự hòa hợp cá nhân – tổ chức (individual – organization fit) và dự định nghỉ việc

của nhân viên. Vandenberghe (1999) cũng cho rằng sự hòa hợp cá nhân – tổ chức

là nhân tố dự báo quan trọng nhất đối với ý định nghỉ việc của nhân viên. Dưới đây

là bảng liệt kê những mong muốn của tổ chức khi thuê mướn lao động và mong

muốn của cá nhân người lao động theo tổng hợp của Silverthorn (2004):

Bảng 1.1: Mong muốn của tổ chức thuê mƣớn lao động và mong muốn của cá

nhân ngƣời lao động

Mong muốn của tổ chức

Mong muốn cá nhân

- Trung thành với tổ chức (Loyalty to the

- Lương cao (Good salary)

organization)

- Công việc an toàn (Job security)

- Làm việc chăm chỉ (Hard work)

- Hòa hợp với mọi người trong tổ chức

- Nhân viên hợp tác tốt trong công việc

(Being with other people)

(Employee cooperation)

- Cấp trên tốt (Good supervision)

- Tuân theo sự chỉ dẫn của cấp trên

- Có cơ hội thăng tiến (Opportunity for

(Following directions)

promotion)

- Hoàn thành tốt công việc (Good quality

- Công việc nhiều thử thách (Challenging

of work outcomes)

work)

- Cam kết hoàn thành mục tiêu của tổ

- Được công nhận (Feeling of

achievement)

chức (Commitment to the organization’s objectives)

- Điều kiện làm việc tốt (Good working

- Thân thiện với đồng nghiệp

conditions)

(Comradeship with colleagues)

- Được tham gia vào các hoạt động của tổ

- Tôn trọng lãnh đạo (Respect authority)

- Hài lòng với công việc (Employee

chức (Being involved in the organization climate)

satisfaction)

- Được chia sẻ trách nhiệm (Ability to

take responsibility)

Nguồn: Tổng hợp của Silverthorne (2004)

1.3.3. Tổng quan các công trình nghiên cứu về dự định nghỉ việc

1.3.3.1. Các công trình nghiên cứu về dự định nghỉ việc của nhân viên ở Việt

Nam

Theo tìm hiểu của tác giả thì nghiên cứu về ý định thay đổi nơi làm việc của

người lao động chưa được thực sự được chú trọng tại Việt Nam. Dưới đây là một số

công trình nghiên cứu tiêu biểu:

- Nguyễn Quang Thu (2005) đã nghiên cứu về ý định thay đổi nơi làm việc

của người lao động trong ngành chế biến gỗ tại Tp.HCM. Theo đó có 6

nhóm yếu tố chính ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của người lao động

gồm: Thu thập; Đánh giá khen thưởng và phúc lợi; Chuyên môn nghề

nghiệp; Cơ sở vật chất và điều kiện làm việc; Mối quan hệ con người trong

công ty; Các lý do khác. Tuy nhiên, đối tượng của nghiên cứu chỉ giới hạn là

lực lượng lao động trong chế biến gỗ (mộc gia dụng), ngoài ra nghiên cứu

chưa đánh giá được sự thỏa mãn của người lao động qua hệ thống tiền lương, vị trí lao động và môi trường văn hóa công ty.11

- Đào Minh Tuyền (2008) nghiên cứu về ý định thay đổi nơi làm việc của

nhân viên khối dịch vụ - Tổng công ty Hàng không Việt Nam. Tác giả xác

định có 7 yếu tổ ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên gồm: Niềm

tự hào gắn bó nghề và sự quan tâm đến xí nghiệp; Sự quan tâm hỗ trợ của

cán bộ quản lý; Công việc hấp dẫn; Lợi ích và sự phát triển; Cân bằng giữa cuộc sống và công việc; Công bằng; Đòi hỏi làm ngoài giờ.12

- Võ Quốc Hưng & Cao Hào Thi (2009) đã nghiên cứu về các yếu tố ảnh

hưởng dự định nghỉ việc của công chức – viên chức nhà nước. Theo đó, hai

tác giả đã xác định được có 8 yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của

công chức – viên chức nhà nước gồm: Sự phù hợp; Hành vi lãnh đạo;Quan

hệ nơi làm việc; Huấn luyện và phát triển; Lương, thưởng và công nhận;

11 Trích Nguyễn Thị Bích Trâm (2012) 12 Trích Nguyễn Thị Bích Trâm (2012)

Truyền thông; Sự yêu thích và Môi trường làm việc vật lý. Kết quả cho thấy

các yếu tố này giải thích được 35.9% sự biến động của biến phụ thuộc Dự

định nghỉ việc.

- Phạm Nguyễn Cát Linh (2011) nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng dự định

nghỉ việc của tổng đài viên thuộc trung tâm chăm sóc khách hàng Metro. Tác

giả xác định có 4 yếu tố ảnh hưởng đến ý định thay đổi nơi làm việc của

nhân viên gồm: Khối lượng công việc; Công việc thú vị; Lương; Lãnh đạo.

Kết quả cho thấy các yếu tố này giải thích được 55.6% sự biến động của biến

phụ thuộc Dự định nghỉ việc.

- Nguyễn Thị Bích Trâm (2012) nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến dự

định nghỉ việc của nhân viên văn phòng tại Tp.HCM. Theo đó, dự định nghỉ

việc của nhân viên văn phòng chịu ảnh hưởng bởi 5 yếu tố: Sự quan tâm hỗ

trợ từ cấp trên; Sự gắn bó với nghề và công ty; Khả năng phát triển nghề

nghiệp; Cân bằng giữa công việc và cuộc sống; Thu nhập. Kết quả cho thấy

các yếu tố này giải thích được 55.6% sự biến động của biến phụ thuộc Dự

định nghỉ việc.

Qua các nghiên cứu trên cho thấy đối tượng nghiên cứu của các đề tài còn khá

giới hạn, như lực lượng lao động trong ngành chế biến gỗ, công chức – viên chức

nhà nước, nhân viên các công ty như Metro, Tổng công ty Hàng Không Việt Nam…

Đối tượng nghiên cứu là lực lượng lao động đang làm việc tại các DN chưa nhận

được nhiều sự quan tâm (chỉ có một nghiên cứu của Nguyễn Thị Bích Trâm, 2012

và đối tượng là các nhân viên văn phòng, không giới hạn loại hình doanh nghiệp).

Bên cạnh đó tất cả các nghiên cứu đều chưa xác định ảnh hưởng của yếu tố văn hóa

doanh nghiệp đến Dự định nghỉ việc của người lao động. Chính vì vậy, nghiên cứu

của tác giả sẽ đánh giá ảnh hưởng của VHDN đến dự định nghỉ việc của nhân viên

làm việc trong các DN Việt Nam (hoạt động theo luật Doanh nghiệp 2005, có hiệu

lực từ ngày 01/07/2006). Đối tượng được khảo sát là nguồn lao động chất lượng

cao, có trình độ từ trung cấp trở lên. Nghiên cứu của tác giả sẽ là nguồn tham khảo

cho các DN xây dựng các chính sách nhân sự nhằm giữ chân được nòng cốt trong

công ty, đồng thời làm tăng được sự hài lòng trong công việc cho nhân viên.

1.3.3.2 Các công trình nghiên cứu về dự định nghỉ việc của nhân viên ở nƣớc

ngoài

a. Nghiên cứu mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc và dự định nghỉ việc của

nhân viên

Có nhiều định nghĩa khác nhau về khái niệm sự thỏa mãn trong công việc.

Thỏa mãn trong công việc có thể được hiểu là mức độ thích thú đối với công việc

của nhân viên (Seo và cộng sự, 2004), hay là nhân viên cảm nhận như thế nào về

công việc và các khía cạnh khác liên quan công việc (Spector, 1997). Các học

thuyết về sự thỏa mãn trong công việc khá nhiều. Một trong những học thuyết ra

đời sớm nhất là học thuyết hai nhân tố (two factor theory) của học giả Herzberg

(1959). Nhóm nhân tố thứ nhất là nhân tố duy trì (hygience factors) bao gồm sự

giám sát, tiền lương, điều kiện làm việc, chính sách quản trị của công ty, mối quan

hệ với đồng nghiệp, mức độ an toàn và đời sống cá nhân. Nhóm nhân tố thứ hai là

nhân tố thúc đẩy (motivating factors) bao gồm công việc, sự công nhận, tinh thần

trách nhiệm và thành tựu đạt được.

Spector (1985) đã xây dựng bản khảo sát JSS (Job Satisfaction Survey) nhằm

đánh sự thỏa mãn trong công việc của người lao động thông qua 9 yếu tố: Tiền

lương (pay); Thăng tiến (Promotion); Sự giám sát (Supervion); Phúc lợi (Benefits);

Sự công nhận (Contingent Rewards); Các chính sách đang được thực hiện

(Operating Procedures); Đồng nghiệp (Co – workers); Môi trường làm việc (Nature

of work); Sự giao tiếp/truyền thông trong tổ chức (Communication).

Sự thỏa mãn trong công việc có mối liên hệ chặt chẽ với dự định nghỉ việc

của nhân viên. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng nếu nhân viên có sự thỏa mãn trong

công việc thấp thì họ sẽ có khả năng bỏ việc và tìm kiếm cơ hội ở một tổ chức khác

(Irvine & Evan, 1995; Hellman, 1997; Faris và cộng sự, 2010). Theo Mor Barak và

cộng sự (2001) thì sự thỏa mãn trong công việc là nhân tố dự đoán chính xác nhất

dự định nghỉ việc của nhân viên. Nhiều tác giả đều cho rằng có mối quan hệ nghịch

biến giữa sự thỏa mãn trong công việc và dự định nghỉ việc của nhân viên như

nghiên cứu của Ding và Lin (2006), Lamber và Hogan (2009).

b. Nghiên cứu mối quan hệ giữa cam kết gắn bó với tổ chức và dự định nghỉ việc

của nhân viên

Khái niệm cam kết gắn bó với tổ chức (organizational commitment) được

định nghĩa là mức độ trung thành của nhân viên đối với tổ chức (Price, 1997). Sự

cam kết bao gồm 3 yếu tố: nhận thức (cognitive commitment); cảm xúc (affective

commitment; thái độ (behavioral commitment) (Meyer và Allen, 1991).

Theo Tett & Meyer (1993) thì những người có cam kết gắn bó với tổ chức

cao sẽ là người ít có khả năng bỏ việc nhất. Nhiều nghiên cứu đã khẳng định tầm

quan trọng của cam kết gắn bó với tổ chức trong vai trò là nhân tố dự báo chính đối

với dự định nghỉ việc của người lao động. Đồng thời, cũng cho thấy được mối quan

hệ nghịch biến giữa cam kết gắn bó với tổ chức và dự định nghỉ việc (Meyer và

cộng sự, 1993; Griffeth và cộng sự, 2000). Theo Aryee và cộng sự (1991) thì cam

kết gắn bó với tổ chức giải thích được 37% sự biến thiên của biến phụ thuộc là dự

định nghỉ việc.

c. Nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và dự định nghỉ việc của

nhân viên

Nhiều nghiên cứu về dự định nghỉ việc của người lao động đã được thực hiện

với sự ảnh hưởng của những yếu tố liên quan đến cá nhân (personal-related

variables) như sự thỏa mãn trong công việc, cam kết gắn bó với tổ chức, áp lực

trong công việc…Tuy nhiên, chưa có nhiều nghiên cứu về vai trò của nhân tố tổ

chức (organizational-related variables) đối với dự định nghỉ việc của nhân viên như

VHDN. Theo Baysinger & Mobley (1983) thì sẽ không hiệu quả nếu chúng ta thực

hiện việc kiểm soát những yếu tố thuộc về cá nhân (individual feeling) nhằm hạn

chế việc từ bỏ tổ chức của nhân viên. Thay vào đó, chúng ta nên thực hiện kiểm

soát những nhân tố thuộc tổ chức như VHDN. Nghiên cứu của Flynn và Chatman

(2001) đã khẳng định VHDN đóng vai trò như là hệ thống điều chỉnh xã hội, có khả

năng ảnh hưởng đến hành vi, thái độ của người lao động thông qua hệ thống giá trị

và niềm tin tồn tại trong doanh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp được chứng minh là ảnh hưởng trực tiếp đến sự thỏa

mãn trong công việc (Lund, 2003, Lok & Crawford, 2004). Lund (2003) đã thực

hiện khảo sát các chuyên gia Marketing ở Mỹ. Kết quả cho thấy sự thỏa mãn trong

công việc có mối quan hệ thuận chiều với với kiểu văn hóa gia đình (Clan culture)

& văn hóa sáng tạo (Adhocracy culture) và có mối quan hệ ngược chiều với kiểu

văn hóa thị trường (Market culture) và văn hóa thứ bậc (Hiearchy culture). Nghiên

cứu của Lok và Crawford (2004) cũng xác định VHDN có ảnh hưởng đến sự thỏa

mãn trong công việc của các nhà quản lý tại Hồng Kong và Úc (Hong Kong and

Australian Managers). Theo đó thì kiểu văn hóa hỗ trợ (Clan culture) và văn hóa

khuyến khích sự sáng tạo (Adhocracy culture) có ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa

mãn trong công việc.

Văn hóa doanh nghiệp còn có ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức

(Lok & Crawford, 2004; Silverthorn, 2004). Sự cam kết này giúp gắn kết mọi người

trong tổ chức lại với nhau để cùng thực hiện một mục tiêu chung.

Nhiều nghiên cứu cũng cho thấy VHDN có ảnh hưởng dự định nghỉ việc của

nhân viên (Sheridan, 1992; Carmeli, 2005; MacIntosh và Doherty, 2010; Shee và

cộng sự, 2011; Kumar và cộng sự, 2012). Nghiên cứu của MacIntosh và Doherty

(2010) về ảnh hưởng của VHDN đến sự thỏa mãn trong công việc và dự định nghỉ

việc của nhân viên làm việc trong ngành công nghiệp thể dục (fitness industry) cho

thấy mô hình văn hóa doanh nghiệp (the Culture Index for Fitness Organizations –

CIFO) giải thích được 50.3% sự biến thiên của biến phụ thuộc là dự định nghỉ việc

của nhân viên. Nghiên cứu của Shee và cộng sự (2011) về tác động của loại VHDN

lên mối quan hệ giữa sự thỏa mãn trong công việc và dự định nghỉ việc của 258

nhân viên làm việc trong 12 ngân hàng tại Ả Rập Saudi. Kết quả cho thấy mức độ

của sự thỏa mãn trong công việc và dự định nghỉ việc của nhân viên tùy thuộc vào

loại VHDN. Cả 4 kiểu văn hóa (Thị trường (Market); Thứ bậc (Hierachy); Gia đình

(Clan); Sáng tạo (Adhocracy)) đều có ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn trong

công việc, trong đó kiểu văn hóa gia đình có ảnh hưởng mạnh nhất, kế đó là kiểu

văn hóa sáng tạo, thứ bậc và thị trường. Về tác động kiểm soát (moderating effect)

của loại VHDN lên mối quan hệ giữa sự thỏa mãn trong công việc và dự định nghỉ

việc thì chỉ có loại văn hóa thị trường là có ý nghĩa thống kê.

1.4. Mô hình nghiên cứu

1.4.1. Mô hình nghiên cứu của Carmeli (2005)

Đề tài của tác giả dựa trên mô hình nghiên cứu của Carmeli (2005). Ông đã

thực hiện nghiên cứu ảnh hưởng của VHDN đến ý định nghỉ việc của các nhân viên

công tác trong lĩnh vực y tế. Nghiên cứu này của Carmeli đã được tạp chí rất uy tín

là Emerald xuất bản. Các thành phần của mô hình và thang đo của ông rất rõ ràng,

dễ hiểu.

Bên cạnh đó, mô hình nghiên cứu của Carmeli (2005) cũng đã được Kumar

và cộng sự – là các giảng viên của trường đại học Tunky Abdul Rahman (Malaysia)

sử dụng trong nghiên cứu về ảnh hưởng của VHDN, cam kết gắn bó với tổ chức, và

sự hoà hợp của cá nhân – tổ chức đến ý định thay đổi nơi làm việc của người lao

động làm việc trong ngành công nghiệp thức ăn nhanh (fast food industry) tại

Malaysia vào năm 2012. Kết quả cho thấy VHDN có ảnh hưởng đến dự định nghỉ

việc của nhân viên (Beta = - 0.088), yếu hơn các yếu tố khác là cam kết gắn bó với

tổ chức (organizational commitment, Beta = - 0.289) và sự hòa hợp cá nhân – tổ

chức (person – organization fit, Beta = - 0.447)

Từ nghiên cứu của Carmeli (2005), tác giả đề xuất thang đo VHDN gồm: 5

thành phần từ mô hình của Carmeli (2005), và bổ sung thêm 3 thành phần là Tầm

nhìn của lãnh đạo DN; Lương, thưởng & phúc lợi; Môi trường làm việc. Cơ sở để

tác giả bổ sung thêm 3 thành phần như sau:

- Dựa vào các nghiên cứu có liên quan:

+ Yếu tố Môi trường làm việc và Lương, thưởng & phúc lợi (thu nhập) đã

được nghiên cứu của Nguyễn Quang Thu (2005) khẳng định là hai yếu tố có

ảnh hưởng đến ý định thay đổi nơi làm việc của các công nhân làm việc

trong ngành gỗ. Bên cạnh đó, nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) cũng

cho thấy yếu tố Thu nhập và Môi trường làm việc có ảnh hưởng đến sự thoả

mãn trong công việc của người lao động.

+ Yếu tố Tầm nhìn của lãnh đạo DN: Efron (2013) - Tạp chí Forbes đã

khẳng định có 6 nhân tố chính tác động đến quyết định nghỉ việc của người lao

động Mỹ. Trong đó yếu tố Tầm nhìn của lãnh đạo là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng đến

quyết định này.

- Dựa vào thực trạng VHDN tại Việt Nam hiện nay

Như đã trình bày ở phần 1.2.3, thực trạng văn hoá của nhiều DN Việt Nam

hiện nay còn khá nhiều hạn chế, cụ thể là nhiều DN Việt Nam chưa có tầm nhìn

chiến lược dài hạn, đồng thời chưa thực sự quan tâm đến việc nâng cao đời sống

cũng như công tác đảm bảo an toàn cho người lao động.

- Các yếu tố bổ sung đều thuộc thang đo VHDN của các tác giả nước ngoài.

Các thang đo này đã được trình bày tại mục 1.2.4.

+ Yếu tố Tầm nhìn của lãnh đạo DN thuộc thang đo VHDN của Denison

(1990).

+ Yếu tố Lương, thưởng & phúc lợi thuộc thang đo VHDN của Recardo &

Jolly

+ Yếu tố Môi trường làm việc thuộc thang đo VHDN của Despande, Farley

& Webster (1993).

- Kết quả nghiên cứu định tính (thông qua thảo luận nhóm) cho thấy cả 3 yếu

tố này đều có ảnh hưởng đến ý định thay đổi nơi làm việc của người lao

động.

Như vậy, mô hình nghiên cứu đề nghị của tác giả sẽ bao gồm 8 thành phần,

cụ thể như sau:

Thách thức trong công việc (Job Challenge)

Tầm nhìn của lãnh đạo DN (Vision of Leadership)

Môi trường làm việc (Work Environment)

Giao tiếp trong tổ chức (Communication)

Lương, thưởng, và phúc lợi (Income & Benefits)

Sự sáng tạo và ghi nhận (Innovation)

Sự tin tưởng (Trust)

Sự gắn kết trong tổ chức (Social Cohesion)

1.4.2. Các giả thuyết nghiên cứu

1.4.2.1. Thách thức trong công việc

Các học giả nghiên cứu về tổ chức cho rằng để tạo môi trường làm việc hiệu

quả thì các công việc cần được thiết kế sao cho kích thích sự sáng tạo. Những cá

nhân ưa thích công việc có nhiều thử thách sẽ là những người gặt hái được nhiều

kinh nghiệm và kỹ năng trong nghề nghiệp (Trank và cộng sự, 2002). Để kích thích

những nhân viên chấp nhận công việc có nhiều thử thách thì tổ chức cần đưa ra lộ

trình thăng tiến nhanh và rõ ràng, thiết kế công việc một cách linh hoạt, và tạo điều

kiện cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo nhằm phát triển các kỹ năng. Như

vậy, nhân viên sẽ nỗ lực hoàn thành công việc nhằm đạt được mục tiêu của cá nhân

cũng như của tổ chức (Furnham, 2002).

Các nghiên cứu về công việc của nhân viên kỹ thuật đã nhận thấy nếu được

làm công việc có nhiều thách thức, thú vị và kích thích sự say mê thì nhân viên sẽ

thỏa mãn hơn với công việc; từ đó gắn bó hơn với tổ chức và ít có xu hướng bỏ việc

(Price và Mueller, 1981; Pil và Macduffie, 1996; Udo và cộng sự, 1997; Workman

và Bommer, 2004). Dựa vào kết quả các nghiên cứu trên, giả thuyết H1được phát

biểu như sau:

H1: Thách thức trong công việc có mối quan hệ ngược chiều với Dự định nghỉ việc

1.4.2.2. Tầm nhìn của lãnh đạo doanh nghiệp

Có thể nói tầm nhìn là yếu tố đầu tiên để nhận biết một người có khả năng

lãnh đạo hay không. Nhà lãnh đạo giỏi cần phải biết xây dựng kế hoạch cụ thể dựa

trên cơ sở nguồn lực của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu ngắn hạn và dài hạn

của tổ chức. Tầm nhìn của lãnh đạo giỏi phải vượt qua giới hạn của những suy nghĩ

thông thường, có khả năng dự đoán những biến động để tận dụng chúng làm bàn

đạp cho doanh nghiệp tiến lên. Chỉ những tổ chức có lãnh đạo có tầm nhìn thì mới

có khả năng giúp công ty phát triển và thành công, đặc biệt là trong giai đoạn khó

khăn như hiện nay.

Theo Efron (2013)13 – Tạp chí Forbes thì xu hướng thay đổi việc làm ngày

càng phổ biến, trung bình thì người lao động chỉ gắn bó với công ty trong thời gian

là 1.5 năm (số liệu của Bộ lao động Mỹ). Theo đó có 6 nguyên nhân khiến nhân

viên thay đổi nơi làm việc. Lãnh đạo thiếu tầm nhìn (No Vision) được nhìn nhận là

nguyên nhân quan trọng nhất, sau đó là Thiếu kết nối với giá trị chung của DN (No

connection to the big picture); Không có sự đồng cảm (No empathy); Không có

động lực (No Effective Motivation); Không có tương lai (No future); Thiếu sự vui

vẻ, hài hước trong công việc (No fun).

Như vậy, tầm nhìn của lãnh đạo đóng vai trò quan trọng đối với ý định thay

đổi nơi làm việc của nhân viên. Người lao động sẽ gắn bó hơn với công ty nếu cảm

thấy tương lai của bản thân và gia đình được gắn với một tổ chức không ngừng phát

triển. Bởi vậy, giả thuyết H2 được phát biểu như sau:

H2: Tầm nhìn của lãnh đạo DN có mối quan hệ ngược chiều với Dự định nghỉ việc

1.4.2.3. Môi trường làm việc

Môi trường làm việc là những vấn đề liên quan đến nhận thức của nhân viên

về an toàn vệ sinh nơi làm việc như văn phòng làm việc, bàn ghế làm việc, phòng

họp, phòng y tế có đảm bảo vệ sinh; máy móc, trang thiết bị hỗ trợ công việc có

đảm bảo an toàn (Trần Kim Dung, 2005). Khái niệm môi trường làm việc trong

nghiên cứu này không chỉ đơn giản là điều kiện làm việc vật lý, mà còn bao hàm

mối quan hệ đồng nghiệp trong tổ chức.

Theo nghiên cứu của Nguyễn Quang Thu (2005) về ý định thay đổi nơi làm

việc của người lao động trong ngành chế biến gỗ (mộc gia dụng tại Tp.HCM) thì

yếu tố Cơ sở vật chất & điều kiện làm việc và Mối quan hệ con người trong công ty

là 2 trong 6 yếu tố có ảnh hưởng đến ý định thay đổi nay làm việc của người lao

động. Bên cạnh đó, môi trường làm việc có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công

13 Theo tạp chí Forbes với nhan đề “ Sáu lý do nhân viên giỏi nghỉ việc” của Louis Efron (2013) http://www.forbes.com/sites/louisefron/2013/06/24/six-reasons-your-best-employees-quit-you/

việc của người lao động (Trần Kim Dung, 2005). Như vậy, khi có một môi trường

làm việc tốt thì nhân viên sẽ gắn bó với tổ chức. Do đó, giả thuyết H2 được phát

biểu như sau:

H3: Môi trường làm việc có mối quan hệ ngược chiều với Dự định nghỉ việc

1.4.2.4. Giao tiếp trong tổ chức

Giao tiếp trong tổ chức đề cập đến việc các cá nhân và nhóm trao đổi với

nhau bằng nhiều phương tiện khác nhau nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức

(Smidts và cộng sự, 2001). Nhiều học giả cho rằng giao tiếp đóng vai trò quan trọng

trong việc gia tăng lòng trung thành cũng như có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả

thực hiện công việc (Goris và cộng sự, 2000; Pettitt và cộng sự, 1997). Trong

nghiên cứu của mình, Robbins (2001) đã nhận thấy có mối liên hệ giữa chất lượng

giao tiếp cấp trên – cấp dưới (the quality of management – employee

communication) với động lực làm việc và cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên

(employee motivation and commitment). Như vậy, khi giao tiếp trong tổ chức tốt thì

dự định nghỉ việc của nhân viên sẽ giảm. Trên cơ sở đó, giả thuyết H3 được phát

biểu như sau:

H4: Giao tiếp trong tổ chức có mối quan hệ ngược chiều với Dự định nghỉ việc

1.4.2.5. Lương, thưởng và phúc lợi

Theo Willis (2000, trang 20) thì “trả công là nhân tố quan trọng nhất quyết

định việc thu hút và giữ chân nhân tài”. Do đó, những công ty cung cấp chính sách

trả công hấp dẫn trên thị trường lao động bao gồm mức lương cạnh tranh, cơ hội

nhận được cổ phiếu hay tiền thưởng sẽ có khả năng thu hút và giữ chân nhân viên

giỏi.

Tiền lương có ảnh hưởng đáng kể đến việc thu hút nhân tài và làm tăng sự

gắn bó với của nhân viên với tổ chức (Rynes và Baber, 1990). Tuy nhiên không

phải chỉ cần trả lương cao là đủ. Tiền lương ít có thể khiến nhân viên bỏ việc,

nhưng lương cao cũng chưa chắc giữ chân được họ. Một trong những khía cạnh

quan trọng trong mối quan hệ giữa tiền lương và thái độ đối với công việc của nhân

viên (như sự gắn bó với công việc) là tính công bằng của chính sách lương (Roberts

và cộng sự, 1999). Nhân viên sẽ có động lực làm việc và gắn bó với tổ chức lâu hơn

nếu những nỗ lực và đóng góp của họ cho sự phát triển của tổ chức được đề cao và

công nhận (Davis, 2001; Mercer Report, 2003). Vì vậy, chúng ta có giả thuyết H5

được phát biểu như sau:

H5: Lương, thưởng & phúc lợi có mối quan hệ ngược chiều với Dự định nghỉ việc

1.4.2.6. Sự sáng tạo

Khuyến khích sự sáng tạo/cải tiến trong công việc là rất cần thiết, giúp cho

nhân viên nỗ lực không ngừng để học hỏi nhằm khẳng định bản thân. Khi được tự

do sáng tạo và có cơ hội được tổ chức công nhận thì nhân viên sẽ có xu hướng thỏa

mãn với công việc hơn. Từ đó gia tăng sự trung thành và ít có khuynh hướng từ bỏ

tổ chức. Vì vậy, giả thuyết H6 được phát biểu như sau:

H6: Sự sáng tạo có mối quan hệ ngược chiều với Dự định nghỉ việc

1.4.2.7. Sự tin tưởng

Sự tin tưởng đóng vai trò rất quan trọng, giúp gắn kết mọi người trong tổ

chức. Công việc sẽ khó diễn ra suôn sẻ nếu thiếu sự tin tưởng giữa cấp trên và cấp

dưới cũng như giữa các đồng nghiệp với nhau. Bên cạnh đó, sự nghi ngờ chắc chắn

sẽ không tốt cho việc xây dựng các mối quan hệ và khi các mối quan hệ trong tổ

chức lỏng lẻo thì người lao động có thể dễ dàng rời bỏ tổ chức hơn. Vì vậy, giả

thuyết H7 được phát biểu như sau:

H7: Sự tin tưởng có mối quan hệ ngược chiều với Dự định nghỉ việc

1.4.2.8. Sự gắn kết trong tổ chức

Sự gắn kết trong tổ chức thể hiện mối quan hệ giữa các thành viên trong cùng

tổ chức. Nếu các mối quan hệ này sâu sắc và chặt chẽ thì nhân viên không chỉ muốn

gắn bó lâu dài với tổ chức mà họ còn nỗ lực hết mình cống hiến cho sự phát triển

của tổ chức. Vì vậy, giả thuyết H8 được phát biểu như sau:

H8: Sự gắn kết trong tổ có mối quan hệ ngược chiều với Dự định nghỉ việc

1.4.3. Mô hình nghiên cứu đề nghị

Dựa vào các giả thuyết trên, tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu đề nghị như sau:

- Biến phụ thuộc của mô hình: Dự định nghỉ việc của nhân viên

- Biến độc lập của mô hình: Thách thức trong công việc; Tầm nhìn của lãnh

đạo DN; Môi trường làm việc; Giao tiếp trong tổ chức; Lương, thưởng và

Thách thức trong công việc

phúc lợi; Sự sáng tạo; Sự tin tưởng; Sự gắn kết trong tổ chức.

H1

Tầm nhìn của lãnh đạo DN

H2

Môi trường làm việc

H3

H4

Giao tiếp trong tổ chức

H5

Dự định nghỉ việc

Lương, thưởng và phúc lợi

H6

H7

Sự sáng tạo

H8

Sự tin tưởng

Sự gắn kết trong tổ chức

Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu đề nghị

1.5. Tóm tắt

Trong chương 1, trên cơ sở lý thuyết về Văn hóa doanh nghiệp, Dự định nghỉ

việc cũng như các công trình nghiên cứu liên quan tại Việt Nam và nước ngoài, tác

giả đã xác định được mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu, với biến phụ

thuộc của mô hình là Dự định nghỉ việc và 8 biến độc lập là: Thách thức trong công

việc; Tầm nhìn của lãnh đạo; Giao tiếp trong tổ chức; Môi trường làm việc; Lương,

thương & phúc lợi; Sự sáng tạo; Sự tin tưởng; Sự gắn kết trong tổ chức.

Các giả thuyết nghiên cứu bao gồm: H1: Thách thức trong công việc có mối

quan hệ ngược chiều với Dự định nghỉ việc; H2: Tầm nhìn của lãnh đạo có mối

quan hệ ngược chiều với Dự định nghỉ việc; H3: Giao tiếp trong tổ chức có mối

quan hệ ngược chiều với Dự định nghỉ việc; H4: Môi trường làm việc có mối quan

hệ ngược chiều với Dự định nghỉ việc; H5: Lương, thương & phúc lợi có mối quan

hệ ngược chiều với Dự định nghỉ việc; H6: Sự sáng tạo có mối quan hệ ngược chiều

với Dự định nghỉ việc; H7: Sự tin tưởng có mối quan hệ ngược chiều với Dự định

nghỉ việc; H8: Sự gắn kết trong tổ chức có mối quan hệ ngược chiều với Dự định

nghỉ việc.

CHƢƠNG 2: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

2.1. Giới thiệu

Trên cơ sở mục tiêu nghiên cứu, phạm vi và phương pháp nghiên cứu đã

được trình bày tại phần mở đầu, và cơ sở lý thuyết cũng như mô hình nghiên cứu đã

được trình bày tại chương 1, trong chương 2 tác giả sẽ trình bày cụ thể hơn về

phương pháp nghiên cứu, quy trình nghiên cứu, điều chỉnh thang đo để đo lường

các khái niệm nghiên cứu nhằm kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu.

2.2. Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước chính:

- Nghiên cứu định tính: Nhằm điều chỉnh thang đo, xây dựng và hoàn thiện

bản phỏng vấn

- Nghiên cứu định lượng: Nhằm thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát; từ đó

thực hiện kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu.

2.3. Nghiên cứu định tính

Mục tiêu của nghiên cứu định tính là nhằm hiệu chỉnh các thang đo của nước

ngoài cho phù hợp với điều kiện đặc thù Việt Nam, đặc biệt là về phương diện văn

hóa. Từ mục tiêu nghiên cứu, cơ sở lý thuyết, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu

và bản câu hỏi sơ bộ lần 1. Sau đó, tác giả thực hiện kỹ thuật thảo luận nhóm 20

nhân viên đang làm việc tại các DN trên địa bàn Tp.Hồ Chí Minh (dàn bài khảo sát

định tính tại Phụ lục 1). Kết quả thảo luận được ghi nhận, tổng hợp làm cơ sở cho

việc xác định các thành phần của mô hình và các biến quan sát của từng thành phần

trong thang đo (xem kết quả thảo luận tại Phụ lục 2). Kết quả của bước này tác giả

có bản câu hỏi sơ bộ lần 2.

Tác giả sử dụng bản câu hỏi sơ bộ lần 2 khảo sát thử 30 nhân viên (là bạn bè

của tác giả làm việc trong nhiều lĩnh vực ngành nghề khác nhau) để tiếp tục hiệu

chỉnh bản câu hỏi. Kết quả của bước này tác giả sẽ có bản câu hỏi chính thức (xem

Phụ lục 3) dùng cho khảo sát định lượng.

2.4. Nghiên cứu định lƣợng

2.4.1. Mẫu nghiên cứu

- Đối tượng khảo sát là các nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp Việt

Nam trên địa bàn Tp.Hồ Chí Minh.

Theo Hair và cộng sự (2006) muốn phân tích nhân tố khám phá (EFA) thì

mẫu tối thiểu là 50, tốt hơn là 100 và tỷ lệ quan sát/biến đo lường = 5:1; tốt nhất là

10:1.

Bên cạnh đó, theo Tabachnick và Fidell (1996) thì để tiến hành phân tích hồi

quy cho kết quả tốt thì phải đạt cỡ mẫu theo công thức: n>=8m + 50 (trong đó n là

cỡ mẫu, m là số biến độc lập của mô hình).

Căn cứ vào kết quả điều chỉnh thang đo, mô hình nghiên cứu của tác giả gồm

có 31 biến quan sát. Để việc phân tích nhân tố khám phá và phân tích hồi quy đạt

kết quả tốt, tác giả dự định thu thập 250 mẫu khảo sát.

- Phương pháp chọn mẫu thuận tiện, dữ liệu được thu thập trên địa bàn

Tp.HCM bằng bản câu hỏi.

Bản câu hỏi sơ bộ lần 1

Cở sở lý thuyết

Nghiên cứu định tính (Thảo luận nhóm, n = 20)

Bản câu hỏi sơ bộ lần 2

Bản câu hỏi chính thức

Khảo sát thử (n = 30)

Nghiên cứu định lượng

- Khảo sát 232 nhân viên - Mã hóa, nhập liệu - Làm sạch dữ liệu - Thống kê mô tả - Cronbach’s alpha - Phân tích nhân tố khám phá (EFA) - Phân tích tương quan và hồi quy

Viết báo cáo

2.4.2. Quy trình nghiên cứu

Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu

2.4.3. Phƣơng pháp phân tích dữ liệu

Sau khi thu thập dữ liệu, các bản câu hỏi được xem xét và loại bỏ những bản

không đạt yêu cầu. Sau đó, tiến hành mã hóa, nhập liệu, làm sạch dữ liệu bằng phần

mềm SPSS 20.0.

Thực hiện phân tích dữ liệu thông qua các công cụ như thống kê mô tả, kiểm

định độ tin cậy, phân tích nhân tố khám phá, phân tích hồi quy…

2.5. Các thang đo

2.5.1. Thang đo Văn hóa doanh nghiệp

Thang đo nháp (bản câu hỏi sơ bộ lần 1) được xây dựng dựa trên thang đo

gốc của các tác giả nước ngoài. Sau đó, tác giả thực hiện phỏng vấn nhóm (20

người) và khảo sát thử (30 người) để điều chỉnh lại thang đo dùng cho khảo sát

chính thức định lượng. Thang đo VHDN của đề tài gồm có 8 nhân tố với các biến

quan sát sau khi được điều chỉnh như sau:

- Thang đo Thách thức trong công việc (Job Challenge)

Thang đo này được xây dựng dựa trên thang đo của Carmeli (2005), sau khi

JC1: Công việc của tôi đòi hỏi nhiều kỹ năng phức tạp

JC2: Công việc của tôi rất thú vị

JC3: Công việc của tôi có nhiều thách thức

JC4: Công việc của tôi luôn đòi hỏi sự tìm tòi/học hỏi

được tác giả hiệu chỉnh bao gồm 4 biến quan sát, kí hiệu từ JC1 đến JC4:

Trong đó, biến quan sát in nghiêng là biến được bổ sung thêm

- Thang đo Tầm nhìn của lãnh đạo DN (Vision of Leadership)

Thang đo này được xây dựng dựa trên thang đo của Broadfoot và Ashkanasy

(1994), sau khi được tác giả hiệu chỉnh bao gồm 4 biến quan sát, kí hiệu từ VL1 đến

VL1: Tôi cho rằng công ty tôi đang có chiến lược phát triển tốt, phù hợp với giai

đoạn khó khăn hiện nay

VL2: Công ty tôi luôn đề ra những kế hoạch cụ thể để hoàn thành mục tiêu

VL3: Nhân viên trong công ty được khuyến khích tham gia xây dựng chiến lược

phát triển cho công ty

VL4: Tôi tin rằng công ty tôi sẽ tiếp tục phát triển mạnh trong thời gian tới

VL4:

Trong đó, biến quan sát in nghiêng là biến được bổ sung thêm

- Thang đo Môi trƣờng làm việc (Work Environment)

Thang đo Môi trường làm việc do Broadfoot và Ashkanasy (1994) phát triển,

WE1: Công ty tôi có môi trường làm việc an toàn, sạch sẽ

WE2: Không gian làm việc thoải mái, dễ chịu

WE3: Cơ sở vật chất đầy đủ, tiện nghi

WE4: Đồng nghiệp trong công ty hợp tác tốt trong công việc

WE5: Mọi người trong công ty thường giúp đỡ lẫn nhau trong công việc cũng như

các vấn đề cá nhân

sau khi được tác giả hiệu chỉnh bao gồm 5 biến quan sát, kí hiệu từ WE1 đến WE5:

Trong đó, biến quan sát in nghiêng là biến được bổ sung thêm

- Thang đo Giao tiếp trong tổ chức (Communication)

Thang đo Giao tiếp trong tổ chức được xây dựng từ thang đo của Carmeli

(2005) và Broadfoot & Ashkanasy (1994)*, bao gồm 3 biến quan sát, kí hiệu từ

COM1: Lãnh đạo của công ty rất cởi mở trong giao tiếp với nhân viên

COM2: Mâu thuẫn trong công ty đều được giải quyết theo hướng có lợi cho các

bên có liên quan

COM3: Giao tiếp giữa các cấp bậc trong công ty đều tốt*

COM1 đến COM3:

- Thang đo Lƣơng, thƣởng và phúc lợi (Income & Benefits)

Thang đo Lương, thưởng & phúc lợi được xây dựng dựa trên thang đo của

Dabke và cộng sự (2008), sau khi được tác giả hiệu chỉnh bao gồm 4 biến quan sát,

IB1: Tôi hài lòng với mức lương nhận được từ công ty

IB2: Tôi được trả lương và thưởng công bằng

IB3: Công ty tôi có chế độ phúc lợi tốt

IB4: Công ty rất quan tâm đến đời sống của nhân viên và gia đình họ

kí hiệu từ IB1 đến IB4:

Trong đó, biến quan sát in nghiêng là biến được bổ sung thêm

- Thang đo Sự sáng tạo (Innovation)

Thang đo Sự sáng tạo được xây dựng dựa trên thang đo của Carmeli (2005),

bao gồm 3 biến quan sát, kí hiệu từ IN1 đến IN3:

IN1: Mọi người trong công ty đều được khuyến khích thử nghiệm cách giải quyết

công việc mới và hiệu quả hơn

IN2: Công ty khuyến khích nhân viên đưa ra các sáng kiến nhằm tiết kiệm chi phí/

giúp giải quyết công việc nhanh và hiệu quả hơn

IN3: Nói chung, sự sáng tạo/cải tiến rất được khuyến khích tại công ty tôi

- Thang đo Sự tin tƣởng (Trust)

Thang đo Sự tin tưởng được xây dựng dựa trên thang đo của Carmeli (2005),

TR1: Cấp trên của tôi hoàn toàn tin tưởng vào khả năng hoàn thành công việc của

cấp dưới

TR2: Tôi được tự do thảo luận về những vấn đề khó khăn của mình với cấp trên

TR3: Nhân viên trong công ty có thể nói lên suy nghĩ của họ một cách thỏa đáng

mà không sợ bị khiển trách

bao gồm 3 biến quan sát, kí hiệu từ TR1 đến TR3:

- Thang đo Sự gắn kết trong tổ chức (Social Cohesion)

Thang đo Sự gắn kết được xây dựa trên thang đo của Carmeli (2005), sau khi

SC1: Mối quan hệ giữa các thành viên trong công ty là tốt đẹp

SC2: Những nhân viên trong công ty tôi giống như một gia đình

được tác giả hiệu chỉnh bao gồm 2 biến quan sát, kí hiệu từ SC1 đến SC2:

2.5.2. Thang đo Dự định nghỉ việc

Trong nghiên cứu này, Dự định nghỉ việc (Withdrawal Intention) được đo

lường dựa trên thang đo của Mobley và cộng sự (1978) với 3 biến quan sát, kí hiệu

WI1: Tôi đã suy nghĩ rất nhiều về việc từ bỏ công việc hiện tại

WI2: Tôi đang tích cực tìm kiếm công việc thay thế ở một công ty khác

WI3: Nếu tìm được công việc khác phù hợp, tôi sẽ nghỉ việc tại công ty

từ WI1 đến WI3:

2.6. Tóm tắt

Trong chương này tác giả đã trình bày các nội dung: (1) Thiết kế nghiên cứu

(nghiên cứu định tính và định lượng); (2) Quy trình nghiên cứu; (3) Các thang đo.

Trong chương tiếp theo tác giả sẽ trình bày các kết quả kiểm định thang đo;

kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu.

CHƢƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

3.1. Giới thiệu

Chương 3 sẽ trình bày kết quả phân tích dữ liệu được thu thập thông qua

khảo sát định lượng. Nội dung chính của chương bao gồm: Kiểm định thang đo

bằng Cronbach Alpha & phân tích nhân tố khám phá EFA; phân tích hồi quy để

đánh giá sự tác động của các thành phần VHDN đến dự định nghỉ việc của nhân

viên làm việc trong các doanh nghiệp Việt Nam.

3.2. Mô tả mẫu nghiên cứu

Sau một tháng thu thập dữ liệu, tác giả thu về được 248 bảng khảo sát. Dữ

liệu được làm sạch trước khi tiến hành nhập liệu. Kết quả là có 16 bảng không hợp

lệ do điền thiếu thông tin khảo sát. Như vậy, còn 232 mẫu hợp lệ được đưa vào

phân tích bằng phần mềm SPSS 20.0.

Thông tin cụ thể về mẫu khảo sát vui lòng xem tại Phụ lục 4.

3.3. Đánh giá thang đo

3.3.1. Phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha

Hệ số Cronbach Alpha là phép kiểm định mức độ chặt chẽ, mạch lạc giữa

các mục hỏi (biến quan sát) trong thang đo. Vì vậy, nó được sử dụng để đánh giá sơ

bộ thang đo từ đó loại bỏ những biến quan sát, hay thang đo không đạt. Nhiều nhà

nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach Alpha từ 0.8 trở lên đến gần 1 thì thang đo

lường là tốt, từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được. Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị

rằng Cronbach Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái

niệm đang đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995)14

Tác giả kiểm định độ tin cậy các thang đo của thành phần văn hóa doanh

14 Trích Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008)

nghiệp và dự định nghỉ việc bằng hệ số Cronbach Alpha. Chỉ giữ lại những thành

phần có hệ số Cronbach Alpha lớn hơn 0.6 và những biến quan sát có hệ số tương

quan biến - tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại.

- Ở thang đo Thách thức trong công việc, Cronbach Alpha là 0.891, tương

quan biến - tổng từ 0.688 trở lên. Cronbach Alpha nếu loại biến đều nhỏ hơn

0.891. Vì vậy, đây là thang đo tốt nên tất cả các biến quan sát đều được giữ

lại trong phân tích nhân tố khám phá.

- Ở thang đo Tầm nhìn của lãnh đạo DN, Cronbach Alpha là 0.873, tương

quan biến – tổng thấp nhất là 0.718, Cronbach Alpha nếu loại biến đều nhỏ

hơn 0.873. Như vậy, đây là thang đo tốt nên tất cả các biến quan sát đều

được giữ lại cho phân tích nhân tố khám phá.

- Ở thang đo Môi trường làm việc, Cronbach Alpha là 0.837, hệ số tương quan

biến – tổng từ 0.515 trở lên, Cronbach Alpha nếu loại biến đều nhỏ hơn

0.837. Vì vậy, đây là thang đo tốt nên tất cả các biến quan sát đều được giữ

lại cho phân tích nhân tố khám phá.

- Ở thang đo Giao tiếp trong tổ chức, Cronbach Alpha là 0.818, tương quan

biến – tổng của tất cả các biến quan sát từ 0.635 trở lên, Cronbach Alpha nếu

loại biến đều nhỏ hơn 0.818. Do đó, đây là thang đo tốt, tất cả các biến quan

sát đều được giữ lại cho phân tích nhân tố khám phá.

- Ở thang đo Lương, thưởng & phúc lợi, Cronbach Alpha là 0.886, tương quan

biến – tổng của tất cả các biến quan sát từ 0.720 trở lên, Cronbach Alpha nếu

loại biến đều nhỏ hơn 0.886. Do đó, đây là thang đo tốt, tất cả các biến quan

sát đều được giữ lại cho phân tích nhân tố khám phá.

- Ở thang đo Sự sáng tạo, Cronbach Alpha là 0.892, tương quan biến - tổng từ

0.773 trở lên. Cronbach Alpha nếu loại các biến đều nhỏ hơn 0.892. Vì vậy,

đây là thang đo tốt nên tất cả các biến quan sát đều được giữ lại cho phân

tích nhân tố khám phá.

- Ở thang đo Sự tin tưởng, Cronbach Alpha là 0.836, tương quan biến - tổng từ

0.637 trở lên. Cronbach Alpha nếu loại các biến đều nhỏ hơn 0.836. Vì vậy,

đây là thang đo tốt nên tất cả các biến quan sát đều được giữ lại cho phân

tích nhân tố khám phá.

- Ở thang đo Sự gắn kết trong tổ chức, Cronbach Alpha là 0.596, tương quan

biến – tổng là 0.426. Đây là thang đo có độ tin cậy nhỏ hơn mức tối thiểu là

0.6. Tuy nhiên, đây là thang đo có giá trị nội dung quan trọng đối với nghiên

cứu của tác giả nên sẽ được giữ lại trong phân tích nhân tố khám phá.

- Ở thang đo Dự định nghỉ việc, Cronbach Alpha là 0.930, tương quan biến -

tổng từ 0.843 trở lên. Cronbach Alpha nếu loại các biến đều nhỏ hơn 0.930.

Vì vậy, đây là thang đo tốt nên tất cả các biến quan sát đều được giữ lại cho

phân tích nhân tố khám phá.

Bảng 3.1: Kiểm định các thang đo bằng Cronbach Alpha

Biến quan sát

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phƣơng sai thang đo nếu loại biến

Tƣơng quan biến – tổng hiệu chỉnh

Cronbach’s alpha nếu loại biến

Thách thức trong công việc Cronbach Alpha = 0.891

0.755 0.806 0.800 0.688

9.67 9.86 9.70 9.70

0.863 0.842 0.845 0.886

5.712 5.352 5.051 5.666

JC1 JC2 JC3 JC4

Tầm nhìn của lãnh đạo DN Cronbach Alpha = 0.873

0.708 0.754 0.842 0.718

9.59 9.69 10.21 9.50

0.846 0.827 0.831 0.846

5.118 4.889 6.182 4.840

VL1 VL2 VL3 VL4

Môi trường làm việc Cronbach Alpha = 0.837

0.718 0.679 0.701 0.515 0.583

13.44 13.51 13.55 13.49 13.57

0.781 0.792 0.786 0.836 0.819

6.698 6.848 6.820 7.758 7.233

WE1 WE2 WE3 WE4 WE5

Giao tiếp trong tổ chức Cronbach Alpha = 0.818

0.712 0.635 0.672

6.18 6.31 6.25

0.708 0.786 0.751

2.259 2.620 2.613

COM1 COM2 COM3

Lương, thưởng & phúc lợi Cronbach Alpha = 0.886

0.763 0.785 0.744 0.720

8.39 8.31 8.24 8.48

0.850 0.841 0.857 0.866

5.789 5.391 5.584 6.017

IB1 IB2 IB3 IB4

Sự sáng tạo Cronbach Alpha = 0.892

0.794 0.806 0.773

6.23 6.16 6.34

0.843 0.834 0.865

2.993 2.974 2.754

IN1 IN2 IN3

Sự tin tưởng Cronbach Alpha = 0.836

0.727 0.737 0.637

6.33 6.34 6.15

0.744 0.733 0.831

2.464 2.441 2.913

TR1 TR2 TR3

Sự gắn kết trong tổ chức Cronbach Alpha = 0.596

0.426 0.426

2.98 2.89

. .

0.653 0.559

SC1 SC2

Dự định nghỉ việc Cronbach Alpha = 0.930

0.873 0.850 0.843

6.78 7.04 6.26

0.884 0.902 0.907

3.938 4.137 4.160

WI1 WI2 WI3

3.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Sau khi kiểm định độ tin cậy Cronbach Alpha thì 31 biến quan sát (28 biến

quan sát của thang đo Văn hóa doanh nghiệp và 3 biến quan sát của thang đo Dự

định nghỉ việc) đều được đưa vào phân tích nhân tố khám phá (EFA). Phân tích

nhân tố khám phá là phương pháp phân tích thống kê dùng để rút gọn một tập hợp

nhiều biến quan sát có mối tương quan với nhau thành một tập biến (gọi là các nhân

tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin

của tập biến ban đầu.

Khi phân tích nhân tố, chúng ta quan tâm đến một số tiêu chuẩn như sau:

- Hệ số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin) ≥ 0.5, mức ý nghĩa của kiểm định

Barlett ≤ 0.05.

- Hệ số tải nhân tố (factor loadings) ≥ 0.5. Biến quan sát nào có hệ số tải nhân

tố nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại.

- Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích ≥ 50% và hệ số

Eigenvalue có giá trị ≥ 1.

- Khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố ≥ 0.3 để

đảm bảo sự phân biệt giữa các nhân tố.

3.3.2.1. Phân tích nhân tố khám phá của thang đo Văn hóa doanh nghiệp

Đặt giả thuyết H0 là 28 biến quan sát của thang đo Văn hóa doanh nghiệp

không có mối tương quan với nhau.

Kết quả kiểm định KMO và Bartlett cho thấy giả thuyết này bị bác bỏ (Sig

=0.000), hệ số KMO = 0.913 cho thấy phân tích nhân tố là phù hợp.

Phân tích nhân tố khám phá sử dụng phương pháp rút trích nhân tố Principle

Component, phép quay vuông góc Varimax cho thấy tại mức Eigenvalue = 1.058 có

7 nhân tố được rút trích từ 28 biến quan sát. Phương sai trích là 73.995% (tức là 7

nhân tố giải thích được gần 74% sự biến của dữ liệu); các biến quan sát đều có hệ số

tải nhân tố lớn hơn 0.5 (thấp nhất là 0.552). Ngoài ra, mỗi biến quan sát có sai biệt

về hệ số tải nhân tố giữa các nhân tố đều ≥ 0.3 nên đảm bảo được sự phân biệt giữa

các nhân tố.

Bảng 3.2: Kết quả phân tích EFA thang đo Văn hóa doanh nghiệp

Nhân tố

Biến

quan sát

IN1

0.815

IN2

0.822

IN3

0.745

TR1

0.702

TR2

0.762

TR3

0.679

JC1

0.798

JC2

0.807

JC3

0.815

JC4

0.768

VL1

0.766

VL2

0.816

VL3

0.884

VL4

0.718

COM1

0.732

COM2

0.710

COM3

0.685

WE4

0.606

WE5

0.552

IB1

0.752

IB2

0.772

IB3

0.733

IB4

0.647

WE1

0.842

WE2

0.823

WE3

0.883

SC1

0.842

SC2

0.633

Eigenvalue

1.058

11.090

2.376

1.875

1.670

1.472

1.178

39.606

48.093

54.791

60.754

66.011

70.217

73.995

Phương sai trích

Từ kết quả phân tích nhân tố, cho phép rút trích ra 7 nhân tố:

Nhân tố thứ nhất: được đo lường bằng 6 biến quan sát sau

IN1: Mọi người trong công ty đều được khuyến khích thử nghiệm cách -

giải quyết công việc mới và hiệu quả hơn

IN2: Công ty khuyến khích nhân viên đưa ra các sáng kiến nhằm tiết -

kiệm chi phí/ giúp giải quyết công việc nhanh và hiệu quả hơn

IN3: Nói chung, sự sáng tạo/cải tiến rất được khuyến khích tại công ty tôi -

- TR1: Cấp trên của tôi hoàn toàn tin tưởng vào khả năng hoàn thành công

việc của cấp dưới

- TR2: Tôi được tự do thảo luận về những vấn đề khó khăn của mình với

cấp trên

- TR3: Mọi người trong công ty có thể nói lên suy nghĩ của họ một cách

thỏa đáng mà không sợ bị khiển trách

Nhân tố này được đặt tên là Sự sáng tạo, tin tưởng (kí hiệu: INTR)

Nhân tố thứ hai: được đo lường bằng 4 biến quan sát:

JC1: Công việc của tôi đòi hỏi nhiều kỹ năng phức tạp -

JC2: Công việc của tôi rất thú vị -

JC3: Công việc của tôi có nhiều thách thức -

JC4: Công việc của tôi luôn đòi hỏi sự tìm tòi/học hỏi -

Nhân tố này được đặt tên là Thách thức trong công việc (kí hiệu: JC)

Nhân tố thứ ba: được đo lường bằng 4 biến quan sát sau

- VL1: Tôi cho rằng công ty tôi đang có chiến lược phát triển tốt, phù hợp

với giai đoạn khó khăn hiện nay

- VL2: Công ty tôi luôn đề ra những kế hoạch cụ thể để hoàn thành mục

tiêu

- VL3: Nhân viên trong công ty được khuyến khích tham gia xây dựng

chiến lược phát triển cho công

- VL4: Tôi tin rằng công ty tôi sẽ tiếp tục phát triển mạnh trong thời gian

tới

Nhân tố này được đặt tên là Tầm nhìn của lãnh đạo doanh nghiệp (kí hiệu:

VL)

Nhân tố thứ tƣ: được đo lường bằng 5 biến quan sát sau

- COM1: Lãnh đạo của công ty rất cởi mở trong giao tiếp với nhân viên

- COM2: Mâu thuẫn trong công ty đều được giải theo hướng có lợi cho các

bên có liên quan

- COM3: Giao tiếp giữa các cấp bậc trong công ty đều tốt

- WE4: Đồng nghiệp trong công ty tôi hợp tác tốt trong công việc

- WE5: Mọi người trong công ty giúp đỡ lẫn nhau trong công việc cũng

như các vấn đề cá nhân

Nhân tố này được đặt tên là Mối quan hệ nơi làm việc (kí hiệu: WR)

Nhân tố thứ năm: được đo lường bằng 4 biến quan sát

IB1: Tôi hài lòng với mức lương nhận được từ công ty -

IB2: Tôi được trả lương và thưởng công bằng -

IB3: Công ty tôi có chế độ phúc lợi tốt -

IB4: Công ty tôi rất quan tâm đến đời sống của nhân viên và gia đình họ -

Nhân tố này được đặt tên là Lương, thưởng & phúc lợi (kí hiệu: IB)

Nhân tố thứ sáu: được đo lường bằng 3 biến quan sát

- WE1: Môi trường làm việc tại công ty an toàn, sạch sẽ

- WE2: Không gian làm việc thoải mái, dễ chịu

- WE3: Cơ sở vật chất đầy đủ, tiện nghi

Nhân tố này được đặt tên là Môi trường làm việc vật lý (kí hiệu: WE)

Nhân tố thứ 7: được đo lường bằng 2 biến quan sát

- SC1: Mối quan hệ giữa các thành viên trong công ty là tốt đẹp

- SC2: Những nhân viên trong công ty tôi giống như một gia đình

Nhân tố này được đặt tên là Sự gắn kết trong tổ chức (kí hiệu: SC)

3.3.2.2. Phân tích nhân tố khám phá của thang đo Dự định nghỉ việc

Đặt giả thuyết H0 là 3 biến quan sát của thang đo Dự định nghỉ việc không có

mối tương quan với nhau.

Kiểm định KMO và Bartlett cho thấy giả thuyết này bị bác bỏ do có Sig =

0.000, hệ số KMO là 0.763 > 0.5. Do đó, việc phân tích nhân tố là phù hợp.

Sử dụng phương pháp rút trích nhân tố Principle Component, kết quả phân

tích nhân tố cho thấy tại Eigenvalue = 2.629 có 1 nhân tố được rút trích từ 3 biến

quan sát với phương sai trích là 87.650%, các biến quan sát đều có hệ số tải nhân tố

lớn hơn 0.5 (thấp nhất là 0.930).

Bảng 3.3: Kết quả phân tích nhân tố thang đo Dự định nghỉ việc

Biến quan sát

Nhân tố

Đặt tên nhân tố

WI1

Dự định nghỉ việc

0.945

(Kí hiệu: WI)

WI2

0.934

WI3

0.930 2.629

Eigenvalue

Phương sai trích

87.650

Nguồn: Xử lý của tác giả

Từ kết quả phân tích nhân tố, cho phép rút trích ra một nhân tố là Dự định nghỉ

việc (kí hiệu là WI), bao gồm 3 biến quan sát sau:

- WI1: Tôi đã suy nghĩ rất nhiều về việc từ bỏ công việc hiện tại

- WI2: Tôi đang tích cực tìm kiếm công việc thay thế ở một công ty khác

- WI3: Nếu tìm được công việc khác phù hợp, tôi sẽ nghỉ việc tại công ty

3.3.3. Kiểm định độ tin cậy đối với thang đo mới

Tác giả xác định độ tin cậy của thang đo mới thông qua hệ số Cronbach

Alpha. Những thang đo có hệ số Cronbach Alpha lớn hơn 0.6 sẽ đạt yêu cầu về độ

tin cậy. Đồng thời, những biến quan sát có hệ số tương quan biến – tổng nhỏ hơn

0.3 sẽ bị loại.

Kết quả kiểm định các nhân tố mới được rút trích, bao gồm: Sự sáng tạo, tin

tưởng (INTR); Mối quan hệ nơi làm việc (WR) và môi trường làm việc vật lý (WE)

đều đạt yêu cầu về độ tin cậy và được sử dụng cho phân tích nhân tố khám phá

(xem tại Phụ lục 6).

3.3.4. Điều chỉnh mô hình và các giả thuyết nghiên cứu

Sau khi phân tích nhân tố khám phá, cho thấy có sự gộp thành phần Sự sáng

tạo và Sự tin tưởng thành một nhân tố, được đặt tên là Sự sáng tạo, tin tưởng. Thực

tế cho thấy khi lãnh đạo tin tưởng vào năng lực cũng như khả năng giải quyết công

việc của cấp dưới qua việc cho phép cấp dưới được tự do lựa chọn cách thức,

phương pháp thực hiện công việc theo cách riêng của mình thì chắc chắn sẽ khuyến

khích sự sáng tạo của cấp dưới. Như vậy, hai thành phần này có mối quan hệ chặt

chẽ và có điểm chung cơ bản. Do đó, Sự sáng tạo và Sự tin tưởng gộp thành một

nhân tố là tương đối phù hợp và có thể được chấp nhận.

Ngoài ra, cũng từ kết quả phân tích nhân tố khám phá cho thấy có sự tách 3

biến quan sát WE1, WE2, WE3 của thành phần Môi trường làm việc thành một

nhân tố mới. Nội dung của 3 biến quan sát này là về điều kiện làm việc vật lý đơn

thuần, còn nội dung của 2 biến quan sát WE4, WE5 đề cập đến sự giúp đỡ lẫn nhau

giữa những người trong cùng công ty.

Bên cạnh đó, kết quả EFA còn cho thấy có sự gộp thành phần Giao tiếp trong

tổ chức và 2 biến quan sát WE4, WE5 của thành phần Môi trường làm việc. Chúng

ta đều biết rằng sự giao tiếp cởi mở giữa lãnh đạo và nhân viên cũng như giữa các

đồng nghiệp đóng vai trò quan trọng giúp cho mọi người hiểu nhau nhiều hơn về

công việc, gia đình. Khi đó khoảng cách sếp và nhân viên cũng được rút ngắn lại.

Khi các mối quan hệ trong công ty gắn bó hơn sẽ dẫn đến việc giúp đỡ, chia sẻ lẫn

nhau trong công việc cũng như các vấn đề cá nhân. Như vậy, việc tách 3 biến quan

sát WE1, WE2, WE3 thành một nhân tố mới; gộp hai biến quan sát WE4, WE5 và

thành phần Giao tiếp trong tổ chức thành một nhân tố là tương đối phù hợp và có

thể được chấp nhận.

Như vậy, từ thang đo Văn hóa doanh nghiệp gồm có 8 thành phần với 28

biến quan sát thì sau khi phân tích nhân tố khám phá thang đo còn 7 thành phần

gồm: Sự sáng tạo, tin tưởng (6 biến quan sát); Thách thức trong công việc (4 biến

quan sát); Tầm nhìn của lãnh đạo DN (4 biến quan sát); Mối quan hệ nơi làm việc

(5 biến quan sát); Lương, thưởng & phúc lợi (4 biến quan sát); Môi trường làm việc

vật lý (3 biến quan sát); Sự gắn kết trong tổ chức (2 biến quan sát).

Sự sáng tạo, tin tưởng

Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu được điều chỉnh như sau:

Thách thức trong công việc

Tầm nhìn của lãnh đạo DN

Mối quan hệ nơi làm việc

Dự định nghỉ việc

Lương, thưởng & phúc lợi

Môi trường làm việc vật lý

Sự gắn kết trong tổ chức

H6 H7

Hình 3.1: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh

Các giả thuyết nghiên cứu:

H1: Sự sáng tạo, tin tưởng có mối quan hệ ngược chiều với Dự định nghỉ việc

H2: Thách thức trong công việc có mối quan hệ ngược chiều với Dự định nghỉ việc

H3: Tầm nhìn của lãnh đạo có mối quan hệ ngược chiều với Dự định nghỉ việc

H4: Mối quan hệ nơi làm việc có mối quan hệ ngược chiều với Dự định nghỉ việc

H5: Lương, thưởng & phúc lợi có mối quan hệ ngược chiều với Dự định nghỉ việc

H6: Môi trường làm việc vật lý có mối quan hệ ngược chiều với Dự định nghỉ việc

H7: Sự gắn kết trong tổ chức có mối quan hệ ngược chiều với Dự định nghỉ việc

3.4. Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu

Kết quả phân tích nhân tố khám phá cho thấy có 7 nhân tố mới được rút trích

và 7 nhân tố này sẽ được đưa vào kiểm định mô hình. Giá trị của nhân tố là trung

bình của các biến quan sát thuộc nhân tố đó. Đầu tiên, tác giả sẽ sử dụng phân tích

Pearson nhằm kiểm tra sự phù hợp khi đưa các thành phần vào mô hình hồi quy. Từ

kết quả phân tích hồi quy giúp kiểm định các giả thuyết nghiên cứu (từ H1- H7).

Mô hình hồi quy tổng quát có dạng sau:

+ β1 x Sự sáng tạo, tin tưởng + β2 x Thách thức trong

Dự định nghỉ việc = β0

công việc + β3 x Tầm nhìn lãnh đạo + β4 x Mối quan hệ nơi làm việc + β5 x

Lương, thưởng & phúc lợi + β6 x Môi trường làm việc vật lý + β7 x Sự gắn kết

trong tổ chức + ε

(Trong đó: β0 : Hằng số hồi quy, βi: Trọng số hồi quy; ε: Sai số)

3.4.1. Phân tích tƣơng quan

Trước khi tiến hành phân tích hồi quy, chúng ta phải xác định mối tương

quan giữa 1 biến phụ thuộc là Dự định nghỉ việc (WI) và 7 biến độc lập của mô

hình, bao gồm: Thách thức trong công việc (JC); Tầm nhìn của lãnh đạo (VL); Mối

quan hệ nơi làm việc (WR); Lương, thưởng & phúc lợi (IB); Sự sáng tạo, tin tưởng

(INTR); Môi trường làm việc vật lý (WE); Sự gắn kết trong tổ chức (SC).

Kết quả phân tích tương quan Pearson cho thấy hệ số tương quan giữa biến

phụ thuộc WI và các biến độc lập JC, VL, WR, IB, INTR, WE, SC đều khá cao

(thấp nhất là - 0.440 và cao nhất là - 0.644). Như vậy, có thể kết luận là các biến

độc lập này có thể đưa vào mô hình để giải thích cho biến phụ thuộc WI.

Bảng 3.4: Ma trận tƣơng quan giữa các biến

IB

VL

WR

INTR

WE

SC

JC

0.364

0.414

0.544

0.526

0.334

0.275

JC

0.573

0.489

0.468

0.358

0.349

VL

0.587

0.526

0.472

0.465

WR

0.620

0.391

0.375

IB

0.341

0.383

INTR

WI -0.523 -0.576 -0.613 -0.644 -0.594

0.293

WE

SC

-0.460 -0.440

WI

1

Nguồn: Xử lý của tác giả

3.4.2. Phân tích hồi quy

Để xác định phương trình hồi quy tuyến tính biểu diễn mối quan hệ giữa biến

phụ thuộc là Dự định nghỉ việc (WI) và 7 biến độc lập gồm: Thách thức trong công

việc (JC); Tầm nhìn của lãnh đạo (VL); Mối quan hệ nơi làm việc (WR); Lương,

thưởng & phúc lợi (IB); Sự sáng tạo, tin tưởng (INTR); Môi trường làm việc vật lý

(WE); Sự gắn kết trong tổ chức (SC), ta sử dụng phương pháp Enter (khẳng định).

Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội được trình bày ở phụ lục 7.

Kết quả cho thấy mô hình hồi quy đưa ra là tương đối phù hợp với mức ý nghĩa 0.05. Hệ số xác định R2 (R Square) là 0.58 và hệ số xác định R2 điều chỉnh (Adjust R Square) là 0.593. Sử dụng R2 điều chỉnh để đánh giá sẽ an toàn hơn vì nó

sẽ không thổi phồng mức độ phù hợp của mô hình (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn

Mộng Ngọc, 2008). Như vậy, 58% sự biến thiên của biến phụ thuộc Dự định nghỉ

việc (WI) được giải thích bởi 7 biến độc lập của mô hình trong điều kiện có tính đến

kích cỡ mẫu và số lượng biến độc lập trong mô hình. Còn lại 42% sự biến thiên của

biến phụ thuộc Dự định nghỉ việc (WI) được giải thích bởi các nhân tố khác ngoài

phạm vi nghiên cứu của đề tài.

R2 hiệu chỉnh Sai số chuẩn

Mô hình

dự đoán

.770a

.593

.580

.64300

a.Biến dự đoán: (Hằng số), Thách thức trong công việc (JC); Tầm nhìn của lãnh đạo DN (VL); Mối quan hệ nơi làm việc (WR); Lương, thưởng & phúc lợi (IB); Sự sáng tạo, tin tưởng (INTR); Môi trường làm việc vật lý (WE); Sự gắn kết trong tổ chức (SC)

Bảng 3.5: Bảng đánh giá độ phù hợp của mô hình

Nguồn: Xử lý của tác giả

Kiểm định F sử dụng trong bảng phân tích phương sai là phép kiểm định giả

thuyết về độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể. Kết quả trong bảng

ANOVA cho thấy mức ý nghĩa của kiểm định F là Sig = 0.000 (<0.05), vì vậy mô

hình hồi quy tuyến tính bội của chúng ta phù hợp với tập dữ liệu với mức tin cậy là

95%.

Bảng 3.6: Kết quả phân tích phƣơng sai (hồi quy)

ANOVAa

Mô hình

Sig.

Tổng bình phương

Bình phương trung bình

Phần hồi quy

134.896

46.611

.000b

Phần dư

92.611

19.271 .413

Tổng cộng

227.508

224 231

a. Biến phụ thuộc: Dự định nghỉ việc (WI) b. Biến dự đoán: (Hằng số), Thách thức trong công việc (JC); Tầm nhìn của lãnh đạo DN (VL); Mối quan hệ nơi làm việc (WR); Lương, thưởng & phúc lợi (IB); Sự sáng tạo, tin tưởng (INTR); Môi trường làm việc vật lý (WE); Sự gắn kết trong tổ chức (SC)

Nguồn: Xử lý của tác giả

Mô hình

Hệ số hồi quy đã chuẩn hóa

Thống kê đa cộng tuyến

Beta

Hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa Sai số chuẩn

VIF

Dung sai

(Constant)

.273

B 7.725

T 28.339

Sig. .000

-.169

.070

-.130

-2.435

.016

.635

1.576

VL WR

-.261 -.204

.072 .092

-.197 -.138

-3.614 -2.221

.000 .027

.613 .469

1.630 2.132

IB INTR

-.280 -.191

.078 .078

-.224 -.145

-3.606 -2.446

.000 .015

.470 .518

2.130 1.929

WE SC

-.149 -.149

.064 .075

-.115 -.098

-2.321 -1.991

.021 .048

.740 .748

1.352 1.337

a. Biến phụ thuộc: Dự định nghỉ việc (WI)

Bảng 3.7: Hệ số hồi quy sử dụng phƣơng pháp Enter

Nguồn: Xử lý của tác giả

 Giá trị Sig của các biến độc lập đều nhỏ hơn 0.05 (giá trị Sig lớn nhất là

0.048), điều đó cho thấy chúng đều có ý nghĩa trong mô hình.

 Giá trị VIF (hệ số phóng đại phương sai)15 của các biến độc lập đều khá nhỏ:

 Phương trình hồi quy tuyến tính biểu diễn mối quan hệ giữa biến phụ thuộc

Từ 1.337 đến 2.132. Như vậy, hiện tượng đa cộng tuyến không bị vi phạm.

WI và 7 biến độc lập:

Dự định nghỉ việc = 7.725 – 0.130 x Thách thức trong công việc – 0.197 x Tầm

nhìn của lãnh đạo DN – 0.138 x Mối quan hệ nơi làm việc – 0.224 x Lƣơng,

thƣởng & phúc lợi - 0.145 x Sự sáng tạo, tin tƣởng – 0.115 x Môi trƣờng làm

việc vật lý – 0.098 x Sự gắn kết trong tổ chức

15 Theo Hair và cộng sự (2006) (trích Nguyễn Đình Thọ, 2011) thì nếu VIF của một biến độc lập nào đó lớn hơn 10 thì biến đó hầu như không có giá trị giải thích biến thiên của biến phụ thuộc trong mô hình hồi quy bội.

3.4.3. Dò tìm sự vi phạm các giả định hồi quy

3.4.3.1. Kiểm tra mối quan hệ tuyến tính giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập

cũng như hiện tượng phương sai thay đổi

Thực hiện kiểm định này bằng cách vẽ đồ thị phân tán giữa các phần dư và

giá trị dự đoán đã chuẩn hóa, phần dư đã chuẩn hóa được thể hiện trên trục tung và

giá trị dự đoán đã chuẩn hóa được thể hiện trên trục hoành. Nếu giả định quan hệ

tuyến tính và phương sai không thay đổi thỏa mãn thì phần dư sẽ phân tán ngẫu

nhiên trên đồ thị.

Kết quả đồ thị Scatterplot (trình bày tại Phụ lục 8) cho thấy phần dư phân tán

ngẫu nhiên trong một vùng xung quanh đường đi qua tung độ 0 mà không tạo thành

một hình dáng nhất định nào. Như vậy, giá trị dự đoán và phần dư độc lập nhau, và

phương sai của phần dư không thay đổi. Do đó, mô hình hồi quy là phù hợp.

3.4.3.2. Giả định về phân phối chuẩn của phần dư

Phần dư có thể không tuân theo phân phối chuẩn vì những lý do sau: sử dụng

sai mô hình, phương sai không phải là hằng số, số lượng các phần dư không đủ

nhiều để phân tích..Thực tế thì thường phân phối của phần dư chỉ gần chuẩn vì luôn

có sự chênh lệch do lấy mẫu.

Có 2 cách để kiểm tra phân phối chuẩn của phần dư. Cách thứ nhất là vẽ đồ

thị Histogram của phần dư chuẩn hóa. Nếu đồ thị có dạng đường cong phân phối

chuẩn nằm chồng lên biểu đồ tần số và có Mean xấp xỉ 0 và giá trị độ lệch chuẩn

gần bằng 1 thì xem như phần dư có phân phối chuẩn. Cách thứ hai là vẽ đồ thị P-P

plot, đồ thị này thể hiện các giá trị của các điểm phân vị của phân phối của biến

phần dư theo các phân vị của phân phối chuẩn. Nếu trên đồ thị P-P plot các điểm

này không nằm quá xa đường thẳng của phân phối chuẩn thì có thể xem như phần

dư có phân phối gần chuẩn.

Kết quả đồ thị Histogram (trình bày tại Phụ lục 8) của nghiên cứu này cho

thấy phần dư chuẩn hóa có dạng đường cong phân phối chuẩn, giá trị Mean xấp xỉ

bằng hơn 0 (3.16-16) và độ lệch chuẩn xấp xỉ bằng 1 (0.985). Như vậy, giả định về

phân phối chuẩn của phần dư không bị vi phạm.

3.5. Phân tích đánh giá của nhân viên về văn hóa tổ chức của các doanh nghiệp

Việt Nam trên địa bàn Tp. Hồ Chí Minh

Bảng 3.8: Giá trị trung bình của các yếu tố Văn hóa doanh nghiệp

Yếu tố

Giá trị

Độ lệch chuẩn

trung bình

Thách thức trong công việc

3.2435

0.7641

Tầm nhìn của lãnh đạo

3.2489

0.7486

Mối quan hệ nơi làm việc

3.2172

0.6723

Lương, thưởng & phúc lợi

2.7953

0.7954

Sự sáng tạo, tin tưởng

3.1286

0.7517

Môi trường làm việc vật lý

3.3908

0.7670

Sự gắn kết trong tổ chức

2.9591

0.6558

Nguồn: Xử lý của tác giả

Từ kết quả phân tích hồi quy và phân tích giá trị trung bình cho thấy:

- Yếu tố Lương, thưởng & phúc lợi có ảnh hưởng mạnh nhất đến Dự định nghỉ

việc (Beta = - 0.224). Tuy nhiên, yếu tố này lại được nhân viên đánh giá ở

mức thấp, dưới điểm trung bình của thang đo Likert 5 mức độ (giá trị trung

bình là 2.7953, độ lệch chuẩn là 0.7954). Điều đó chứng tỏ đa số nhân viên

không đồng tình với yếu tố này của Văn hóa doanh nghiệp. Thực tế cho thấy

do tác động của suy thoái kinh tế toàn cầu nên rất nhiều DN trong thời gian

qua đã thực hiện cắt giảm lương của nhân viên, đặc biệt là nhân viên làm

việc trong lĩnh vực ngân hàng, bất động sản… Tuy nhiên, theo tác giả thì

cách giải quyết này chỉ là giải pháp tạm thời. Cũng như việc cắt giảm nhân

sự, giảm lương ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý của người lao động. Nếu không

được lãnh đạo công ty giải thích rõ ràng dễ dẫn đến sự bất mãn, ảnh hưởng

đến hiệu quả sản xuất kinh doanh; thậm chí là dẫn đến tình trạng “nhảy việc”

sang nơi khác có mức lương cao hơn.

- Tầm nhìn của lãnh đạo (VL) cũng có tác động mạnh đến Dự định nghỉ việc,

sau yếu tố Lương, thưởng & phúc lợi (Beta = - 0.197). Yếu tố này được nhân

viên đánh giá cao hơn mức trung bình của thang đo Likert 5 mức độ (giá trị

trung bình là 3.2489, độ lệch chuẩn là 0.7486). Điều này có lẽ chưa phản

đúng thực trạng VHDN tại các DN Việt Nam. Theo đánh giá gần đây của ông John H. Behzad16, các DN Việt Nam (kể cả các công ty lớn, các tập

đoàn) không có chiến lược dài hạn, chỉ chạy theo những ngành kinh doanh

có lợi trước mắt, thấy cái gì nhanh có lợi thì nhảy vào làm, hoặc thấy các

doanh nghiệp khác ăn nên làm ra thì chạy theo mặc dù mình không có

chuyên môn hoặc không có lợi thế gì trong lĩnh vực đó (Lê Hoàng, 2011).

- Sự sáng tạo, tin tưởng (INTR) được nhân viên tham gia khảo sát đánh giá ở

mức trên giá trị trung bình của thang đo Likert 5 mức độ chút ít (giá trị trung

bình là 3.1286, độ lệch chuẩn là 0.7517). Điều này chứng tỏ là ở nhiều các

DN hiện nay, lãnh đạo chưa thực sự tin tưởng vào năng lực giải quyết công

việc của nhân viên; nhân viên chưa nhận được sự hỗ trợ, giúp đỡ, quan tâm

khi của lãnh đạo khi gặp khó khăn trong công việc. Đồng thời, sự sáng

tạo/đổi mới trong công việc nhằm tìm ra giải pháp giúp tiết kiệm chi phí

hoặc giúp cho công việc được giải quyết nhanh hơn, hiệu quả hơn cũng chưa

nhận được nhiều sự quan tâm của lãnh đạo các DN Việt Nam.

- Yếu tố Thách thức trong công việc (JC) cũng được các nhân viên tham gia

khảo sát đánh giá trên mức trung bình của thang đo Likert 5 mức độ (giá trị

trung bình là 3.2435; độ lệch chuẩn là 0.7641). Đối với nhiều người lao động

thì mong muốn của họ là có được công việc ổn định. Thế nhưng khi phải gắn

bó suốt thời gian dài với một loại công việc, một vị trí cố định với những

16 Chuyên gia tư vấn chiến lược Hoa Kỳ, từng tham gia tư vấn chiến lược cho một số công ty và tập đoàn lớn của Việt Nam

thao tác và nhiệm vụ lặp đi lặp lại ngày này qua ngày nọ giống hệt nhau…thì

sự nhàm chán tất yếu sẽ diễn ra. Chính vì cảm giác bị đóng khung vào công

việc như thế này mà nhiều người chấp nhận nhảy việc liên tục và xem đó

như là một giải pháp khắc phục hữu hiệu tình trạng của mình. Đối với DN thì

sự nhàm chán trong công việc sẽ làm giảm đáng kể hiệu quả thực hiện công

việc. Thực tế hiện nay có nhiều DN Việt Nam quan tâm đến vấn đề giao cho

nhân viên thực hiện những công việc có nhiều thử thách, thú vị nhằm kích

thích sự học hỏi, tìm tòi của nhân viên. Chẳng hạn như trong lĩnh vực ngân

hàng thì nhân viên thường được luân chuyển làm việc ở nhiều chi nhánh

khác nhau. Khi chuyển sang một môi trường làm việc mới (khác về không

gian làm việc, con người so với môi trường cũ) sẽ giúp cho nhân viên tránh

được sự nhàm chán trong công việc, đồng thời giúp họ khám phá được

những tiềm năng của bản thân.

- Mối quan hệ nơi làm việc (WR) được người lao động tham gia khảo sát đánh

giá ở mức khá (giá trị trung bình là 3.2172; độ lệch chuẩn là 0.7623). Nhiều

lãnh đạo DN hiện nay nhận thức rõ về tầm quan trọng của giao tiếp cấp trên

– cấp dưới và giữa những đồng nghiệp trong cùng công ty đến hiệu quả thực

hiện công việc. Vì vậy, họ khá cởi mở trong giao tiếp với nhân viên; đồng

thời khuyến khích sự giao lưu, hỗ trợ giữa các phòng ban nhằm hoàn thành

tốt công việc và tăng cường sự gắn kết giữa những người trong cùng tổ chức.

- Môi trường làm việc vật lý (WE) được người lao động tham gia khảo sát

đánh giá cao (giá trị trung bình là 3.3908; độ lệch chuẩn là 0.7670). Điều này

cho thấy lãnh đạo một số DN hiện nay đã ý thức rõ hơn về vai trò của một

môi trường làm việc an toàn, thoải mái, đầy đủ trang thiết bị phục vụ công

việc…sẽ giúp người lao động cảm thấy hài lòng và yên tâm hơn, từ đó năng

suất lao động cũng sẽ được cải thiện. Tuy nhiên, trên thực tế vẫn còn rất

nhiều DN chưa thực sự quan tâm cải thiện điều kiện làm việc của người lao

động, đặc biệt là vấn đề đảm bảo an toàn. Nhiều lao động chỉ được trang bị

kiến thức để làm việc mà chưa có kiến thức để bảo vệ an toàn trong quá trình

lao động. Chính vì vậy mà trên thực tế đã xảy ra rất nhiều vụ tai nạn lao động

đáng tiếc. Theo thống kê của Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam thì

68,54% DN vừa và nhỏ không có mạng lưới An toàn vệ sinh viên và nhiều

DN chỉ xây dựng với hình thức đối phó (60,71% hoạt động tốt và 39,29% hoạt động đối phó).17

- Sự gắn kết trong tổ chức (SC) được nhân viên tham gia khảo sát đánh giá

thấp (giá trị trung bình là 2.9591; độ lệch chuẩn là 0.6558). Điều này cho

thấy trong các DN Việt Nam hiện nay thì sự gắn kết trong tổ chức là chưa

tốt. Mối quan hệ giữa những người làm chung công ty khá lỏng lẻo và họ

chưa coi công ty như là ngôi nhà thứ hai của mình.

3.6. Phân tích thực trạng Dự định nghỉ việc của nhân viên tại các doanh nghiệp

Việt Nam trên địa bàn Tp.HCM

Bảng 3.9: Giá trị trung bình của nhân tố Dự định nghỉ việc

Dự định nghỉ việc

Giá trị trung bình

Độ lệch chuẩn

WI1

3.2629

1.083

WI2

3.0000

1.049

WI3

3.7802

1.048

3.3477

0.992

Nguồn: Xử lý của tác giả

Kết quả phân tích giá trị trung bình của yếu tố Dự định nghỉ việc cho thấy ý

định thay đổi nơi làm việc của nhân viên tại các DN Việt Nam trên địa bàn

Tp.HCM là khá cao (giá trị trung bình là 3.3477; độ lệch chuẩn là 0.992). Cần lưu ý

là giá trị trung bình của biến quan sát WI1 và WI3 đều trên mức trung bình của

thang đo Likert 5 mức độ, đặc biệt là biến WI3 ở mức rất cao (giá trị trung bình là

3.7802; độ lệch chuẩn là 1.048). Điều này chứng tỏ là phần lớn các nhân viên tham

gia khảo sát đã suy nghĩ rất nhiều về ý định rời bỏ tổ chức (WI1), đồng thời nếu tìm

được công việc khác phù hợp, nhân viên sẽ nghỉ việc tại công ty (WI3). Giá trị

17 Theo báo Lao động với nhan đề “Nhiều doanh nghiệp thờ ơ trước tính mạng công nhân” (số 290, thứ 3 ngày 11/12/2012)

trung bình của WI2 thấp hơn so với 2 biến WI1, WI3 có thể là do trong tình hình

kinh tế suy thoái như hiện nay, tìm được công việc phù hợp là không dễ nên người

lao động chưa tích cực tìm kiếm việc làm ở những tổ chức khác. Tuy nhiên theo kết

quả Khảo sát Nhanh năm 2013 của Towers Watson Việt Nam cho thấy, thị trường

lao động Việt Nam phản ánh được dấu hiệu phục hồi của nền kinh tế qua tỉ lệ hơn

50% doanh nghiệp dự đoán tình hình kinh doanh sẽ khả quan hơn và có tăng trưởng

trong năm 2013; hơn 60% doanh nghiệp dự định sẽ tuyển dụng trong năm 2013 đặc

biệt là bộ phận kinh doanh và dịch vụ khách hàng (Phan Long, 2013). Như vậy, nhu

cầu tuyển dụng trong thời gian tới tại nhiều DN sẽ sôi động trở lại. Nếu các DN cứ

mãi chủ quan, cho rằng nhân viên của mình sẽ khó tìm được cơ hội việc làm thì có

thể diễn ra tình trạng thiếu hụt lao động khi tình hình kinh tế phục hồi.

3.7. Tóm tắt

Trong chương 3 đã trình bày kết quả kiểm định thang đo, phân tích nhân tố

khám phá (EFA), phân tích hồi quy các nhân tố của Văn hóa doanh nghiệp có ảnh

hưởng đến Dự định nghỉ việc của nhân viên.

Kết quả kiểm định thang đo thông qua hệ số Cronbach Alpha cho thấy 31

biến quan sát đều được giữ lại cho phân tích nhân tố khám phá, trong đó 28 biến

quan sát của thang đo Văn hóa doanh nghiệp và 3 biến quan sát của thang đo Dự

định nghỉ việc.

Thông qua phân tích nhân tố khám phá (EFA), có 7 nhân tố được rút trích từ

thang đo Văn hóa doanh nghiệp và 1 nhân tố được rút trích từ thang đo Dự định

nghỉ việc. Mô hình và các giả thuyết nghiên cứu cũng được điều chỉnh cho phù hợp

với các nhân tố được rút trích.

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy, ở mức ý nghĩa 95% thì cả 7 nhân tố của

thang đo Văn hóa doanh nghiệp đều có tác động ngược chiều đến Dự định nghỉ

việc. Trong đó, Lương, thưởng & phúc lợi có tác động mạnh nhất (Beta = - 0.224);

sau đó là các yếu tố Tầm nhìn của lãnh đạo (Beta = – 0.197); Sự sáng tạo, tin tưởng

(Beta = – 0.145); Mối quan hệ nơi làm việc (Beta = – 0.138 ); Thách thức trong

công việc (Beta = – 0.130); Môi trường làm việc vật lý (Beta = – 0.115); Sự gắn kết

trong tổ chức (Beta = – 0.098). Đây sẽ là gợi ý cho các DN trong việc xây dựng

chính sách quản trị nhân sự nhằm giữ chân được lực lượng nòng cốt.

CHƢƠNG 4: HÀM Ý CHÍNH SÁCH CHO DOANH NGHIỆP

4.1. Giới thiệu

Từ kết quả nghiên cứu đã trình bày ở chương 3, trong chương 4 này tác giả

sẽ tổng kết những kết quả đã đạt được của nghiên cứu. Đồng thời, nêu lên hạn chế

của đề tài và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo.

4.2. Kết quả đạt đƣợc và ý nghĩa

Trong nghiên cứu này, tác giả đã thực hiện đầy đủ các bước của một quy

trình nghiên cứu thị trường.

Từ thang đo Văn hóa doanh nghiệp gồm có 5 thành phần của Carmeli (2005)

(hiệu chỉnh từ thang đo của Zeitz và cộng sự, 1997), tác giả bổ sung thêm 3 thành

phần, đồng thời hiệu chỉnh các biến quan sát cho phù hợp với điều kiện Việt Nam

sau khi thực hiện thảo luận nhóm (có tham khảo ý kiến của Giáo viên hướng dẫn).

Kết quả của bước này tác giả có thang đo Văn hóa doanh nghiệp gồm có 8 thành

phần (28 biến quan sát) và thang đo Dự định định nghỉ việc (3 biến quan sát).

Sau khi thực hiện khảo sát bằng bản câu hỏi, tác giả thu được 232 mẫu để

đưa vào phân tích. Kết quả kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha cho thấy

31 biến quan sát (28 biến quan sát của thang đo Văn hóa doanh nghiệp và 3 biến

quan sát của thang đo Dự định nghỉ việc) đều được giữ lại cho phân tích nhân tố

khám phá (EFA). Từ kết quả EFA, tác giả xây dựng lại thang đo lường Văn hóa

doanh nghiệp gồm có 7 thành phần là Thách thức trong công việc (4 biến quan sát);

Tầm nhìn của lãnh đạo (4 biến quan sát); Lương, thưởng & phúc lợi (4 biến quan

sát); Môi trường làm việc vật lý (3 biến quan sát); Mối quan hệ nơi làm việc (5 biến

quan sát); Sự sáng tạo, tin tưởng (6 biến quan sát); Sự gắn kết trong tổ chức (2 biến

quan sát). Cũng từ kết quả EFA, có một nhân tố được rút trích từ 3 biến quan sát

của thang đo Dự định nghỉ việc.

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy, cả 7 thành phần của thang đo Văn hóa

doanh nghiệp đều có ảnh hưởng ngược chiều đến Dự định nghỉ việc của nhân viên.

Trong đó, Lương, thưởng & phúc lợi có tác động mạnh nhất (Beta = – 0.224); sau

đó là các yếu tố Tầm nhìn của lãnh đạo (Beta = – 0.197); Sự sáng tạo, tin tưởng

(Beta = – 0.145); Mối quan hệ nơi làm việc (Beta = – 0.138 ); Thách thức trong

công việc (Beta = – 0.130); Môi trường làm việc vật lý (Beta = – 0.115); Sự gắn kết

trong tổ chức (Beta = – 0.098). Do đó, 7 giả thuyết nghiên cứu đều được chấp

nhận: H1 (Thách thức trong công việc có mối quan hệ ngược chiều với Dự định

nghỉ việc); H2 (Tầm nhìn của lãnh đạo DN có mối quan hệ ngược chiều với Dự

định nghỉ việc); H3 (Lương, thưởng & phúc lợi có mối quan hệ ngược chiều với Dự

định nghỉ việc); H4 (Môi trường làm việc vật lý có mối quan hệ ngược chiều với Dự

định nghỉ việc); H5 (Mối quan hệ nơi làm việc có mối quan hệ ngược chiều với Dự

định nghỉ việc); H6 (Sự sáng tạo, tin tưởng có mối quan hệ ngược chiều với Dự

định nghỉ việc); H7 (Sự gắn kết trong tổ chức có mối quan hệ ngược chiều với Dự

định nghỉ việc).

Cảm nhận của nhân viên làm việc trong các DN Việt Nam tại Tp. Hồ Chí

Minh về các thành phần của Văn hóa doanh nghiệp đều lớn hơn giá trị trung bình

của thang đo Likert 5 mức độ, trừ 2 yếu tố bị đánh giá thấp là Lương, thưởng &

phúc lợi (giá trị trung bình là 2.7953; độ lệch chuẩn là 0.7954) và Sự gắn kết trong

tổ chức (giá trị trung bình là 2.9591; độ lệch chuẩn là 0.6558). Yếu tố được người

lao động đánh giá cao nhất là yếu tố Môi trường làm việc vật lý (giá trị trung bình là

3.3908; độ lệch chuẩn là 0.7670). Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy Dự định nghỉ

việc của nhân viên làm việc trong các DN tại Tp. Hồ Chí Minh cho thấy là khá cao

(giá trị trung bình là 3.3477; độ lệch chuẩn là 0.992). Đặc biệt cần lưu ý là giá trị

trung bình của biến quan sát WI3 của thang đo Dự định nghỉ việc ở mức rất cao (giá

trị trung bình là 3.7802; độ lệch chuẩn là 1.048). Nội dung của biến quan sát WI3 là

nếu tìm được công việc khác phù hợp, nhân viên sẽ nghỉ việc tại công ty. Điều này

chứng tỏ là nếu nhận được lời mời hấp dẫn từ bên ngoài, khả năng người lao động

rời bỏ tổ chức là rất dễ xảy ra.

4.3. Hàm ý chính sách cho doanh nghiệp

Đối với mỗi doanh nghiệp thì lực lượng lao động luôn đóng vai trò hết sức

quan trọng. DN không thể đạt được mục tiêu nếu thiếu sự đồng thuận, góp sức làm

việc của tập thể nhân viên. Vì vậy, nhằm giúp cho lãnh đạo DN hoàn thiện chính

sách nhân sự của mình tác giả đưa ra một số gợi ý sau đây:

- Yếu tố Lương, thưởng & phúc lợi có tác động mạnh nhất đến Dự định nghỉ

việc của nhân viên (Beta = – 0.224). Tuy nhiên, hầu hết nhân viên lại đánh

giá thấp yếu tố này (giá trị trung bình = 2.7953; độ lệch chuẩn là 0.7954).

Như vậy chứng tỏ là họ không hài lòng với mức lương, thưởng & phúc lợi

của công ty đang làm việc. Do đó, nhằm hạn chế tỷ lệ nghỉ việc của nhân

viên, DN cần xem xét lại chính sách lương, thưởng & phúc lợi trong công ty.

Trong giai đoạn hiện nay, để duy trì chính sách lương, thưởng & phúc lợi

hấp dẫn có thể nói là rất khó khăn cho các DN Việt Nam khi phần lớn đều là

DN vừa và nhỏ. Tuy nhiên, để có thể tồn tại và phát triển DN cần xem xét ai

là lực lượng nòng cốt của DN. Những người này chiếm tỷ lệ nhỏ trong tổng

số nhân viên của công ty, nhưng đóng vai trò quyết định sự thành công của

tổ chức. Nhằm duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, cần

phải có chính sách nhân sự phù hợp đối với những nhân sự nòng cốt trong tổ

chức nhằm giúp họ tăng động lực làm việc cũng như tăng sự gắn bó với công

ty. Vì vậy, với những nhân sự này cần có chính sách lương, thưởng phù hợp,

cạnh tranh so với mặt bằng chung của thị trường. Tuy nhiên, cũng cần phải

lưu ý đảm bảo chính sách lương, thưởng được thực hiện một cách hợp lý và

công bằng đối với tất cả các lao động.

- Yếu tố Tầm nhìn của lãnh đạo DN cũng có tác động mạnh đến Dự định nghỉ

việc của nhân viên, sau yếu tố Lương, thưởng & phúc lợi (Beta = – 0.197).

Yếu tố này được nhân viên đánh giá trên mức trung bình của thang đo Likert

5 mức độ (giá trị trung bình là 3.2489; độ lệch chuẩn là 0.7486). Trong giai

đoạn kinh tế khó khăn như hiện nay thì để người lao động yên tâm gắn bó và

cống hiến cho doanh nghiệp thì người lãnh đạo phải không ngừng học hỏi,

nâng cao sự hiểu biết từ đó đưa ra những chiến lược sản xuất kinh doanh phù

hợp. Người lãnh đạo thành công là người đưa đến cho nhân viên cái nhìn về

tương lai (Efron, 2013). Bên cạnh đó, cần tạo điều kiện cho nhân viên được

tham gia vào việc xây dựng chiến lược phát triển cho nhân viên. Đây là yếu

tố quan trọng giúp các nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi cảm thấy có sự

gắn bó với sứ mệnh của công ty.

- Yếu tố Sự sáng tạo, tin tưởng được nhân viên đánh giá chưa cao (giá trị

trung bình là 3.1286; độ lệch chuẩn là 0.7517). Điểm yếu của các nhà lãnh

đạo Việt Nam là thiếu sự tin tưởng ở nhân viên. Vì vậy, sự chia sẻ về quyền

hạn ở các DN Việt Nam hiện nay rất hạn chế. Rất nhiều lãnh đạo công ty ôm

đồm hết tất cả mọi việc, không phân công cho cấp dưới và luôn xem mình là

“vũ trụ” của mọi vấn đề trong công ty. Mặt khác lãnh đạo các DN cũng chưa

nhận thức đúng vai trò của sự sáng tạo trong việc gia tăng lợi thế cạnh tranh

cho doanh nghiệp. Trên thế giới các công ty lớn như Google, Intel,

Toyota…đều rất coi trọng việc truyền cảm hứng sáng tạo cho nhân viên.

Google cho phép nhân viên sử dụng 20% thời gian làm việc của mình, nghĩa

là 1 ngày trong mỗi tuần làm việc, để tham gia những dự án mà họ thấy thú

vị. Rất nhiều sản phẩm và dịch vụ của Google, như Gmail, Google News,

AdSense đều bắt nguồn từ những dự án như thế (Giang Sơn, 2011). Vì vậy,

đối với lãnh đạo DN Việt Nam cần khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên

trên cơ sở tin tưởng vào khả năng làm việc của họ, lắng nghe và chia sẻ

những khó khăn mà nhân viên gặp phải. Bên cạnh đó, cần có sự phân quyền

một cách hợp lý. Khi được chia sẻ trách nhiệm và được lãnh đạo tin tưởng,

nhân viên sẽ gắn bó hơn với tổ chức.

- Yếu tố Thách thức trong công việc cần được quan tâm cải thiện (giá trị trung

bình là 3.2435; độ lệch chuẩn là 0.7641). Nhà lãnh đạo giỏi cần phải giữ cho

nhân viên luôn bận rộn và hứng thú với công việc. Các nghiên cứu về công

việc của nhân viên kỹ thuật đã nhận thấy nếu được làm công việc có nhiều

thách thức, thú vị và kích thích sự say mê thì nhân viên sẽ thỏa mãn hơn với

công việc; từ đó gắn bó hơn với tổ chức và ít có xu hướng bỏ việc (Price và

Mueller, 1981; Pil và Macduffie, 1996; Udo và cộng sự, 1997; Workman và

Bommer, 2004). Vì vậy, cần thiết kế công việc linh hoạt và tạo điều kiện cho

nhân viên được thể hiện năng lực của mình qua các công việc khác nhau

(định kỳ hoán đổi hay luân chuyển công việc).

- Yếu tố Mối quan hệ nơi làm việc (WR) được người lao động đánh giá ở mức

khá (giá trị trung bình là 3.2172; độ lệch chuẩn là 0.6723). Để người lao

động gắn bó hơn với tổ chức thì mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên và mối

quan hệ đồng nghiệp cần phải được quan tâm cải thiện hơn nữa. Đối với lãnh

đạo thì cần thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ nhân viên (nếu cần thiết) trong công

việc. Bên cạnh đó, cần phải có sự phản hồi về kết quả thực hiện công việc

của họ. Người nhân viên sẽ khó mà biết được kết quả thực hiện công việc

của mình nếu không nhận được sự góp ý, nhận xét từ lãnh đạo. Ngoài ra,

cũng cần khuyến khích sự giao lưu giữa các phòng ban để công việc được

phối hợp thực hiện một cách tốt nhất.

- Qua khảo sát cũng cho thấy yếu tố Môi trường làm việc vật lý được người

lao động đánh giá cao nhất (giá trị trung bình là 3.3908; độ lệch chuẩn là

0.7670). Đây là yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của người

lao động (Trần Kim Dung, 2005) cũng như ý định thay đổi nơi làm việc của

họ (Nguyễn Quang Thu, 2005). Vì vậy, doanh nghiệp cần quan tâm hơn đến

sự an toàn, sạch sẽ tại nơi làm việc cùng với việc tạo bầu không khí thoái

mái, dễ chịu sẽ giúp người lao động yên tâm hơn làm việc. Từ đó, gia tăng sự

gắn kết với tổ chức.

- Yếu tố Sự gắn kết trong tổ chức được nhân viên đánh giá thấp (giá trị trung

bình là 2.9591; độ lệch chuẩn là 0.6558). Yếu tố này đóng vai trò rất quan

trọng quyết định sự thành bại trong quá trình phát triển lâu dài của tổ chức.

Nếu không có sự gắn kết giữa các thành viên, công ty chỉ là một tập hợp rời

rạc giữa lãnh đạo và các nhân viên. Họ chỉ tụ tập lại với nhau vì lợi ích ngắn

hạn và rời đi khi nhu cầu không được đáp ứng, công ty sẽ tan rã.

Để gia tăng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức thì người lãnh đạo cần phải

là người liêm chính, không trục lợi; thưởng phạt phân minh; thực hiện đúng, kịp

thời những gì đã cam kết với nhân viên; đề bạt, khen thưởng nhân viên rõ ràng,

minh bạch. Đồng thời nhà lãnh đạo DN cần phải tổ chức các buổi trò chuyện thẳng

thắn giữa lãnh đạo và nhân viên để lắng nghe ý kiến, phản hồi của nhân viên. Khi

thực hiện hoạt động này cần phải thể hiện sự dân chủ, tránh hình thức. Ngoài ra, để

gia tăng sự gắn bó giữa các nhân viên thì công ty có thể tổ chức các hoạt động khác

như du lịch hàng năm, gặp mặt vào các dịp lễ để tạo điều kiện cho nhân viên trò

chuyện, hiểu nhau hơn. Khi các mối quan hệ đồng nghiệp là tốt, đặc biệt nếu những

người trong công ty xem nhau như người thân trong gia đình, thì có sẽ có sự đồng

tâm, hiệp lực đối với mọi công việc trong tổ chức. Một tập thể đoàn kết sẽ mang lại

sức mạnh giúp cho DN vượt qua mọi khó khăn để phát triển bền vững.

PHẦN KẾT LUẬN

1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu

Mục đích của nghiên cứu là nhằm xác định vai trò của những nhân tố thuộc

Văn hóa doanh nghiệp đến Dự định nghỉ việc của các nhân viên đang làm việc tại

các Doanh nghiệp trong nước trên địa bàn Tp.HCM.

Dựa trên cơ sở lý thuyết của nghiên cứu về Văn hóa doanh nghiệp, kết hợp

với khảo sát định tính thì tác giả đã xác định được 8 nhân tố có ảnh hưởng đến Dự

định nghỉ việc bao gồm: Thách thức trong công việc; Tầm nhìn của lãnh đạo DN;

Môi trường làm việc; Giao tiếp trong tổ chức; Lương, thưởng & phúc lợi; Sự sáng

tạo; Sự tin tưởng; Sự gắn kết trong tổ chức.

Phương pháp nghiên cứu của đề tài bao gồm phương pháp định tính và định

lượng. Phương pháp định tính được thực hiện bằng kỹ thuật phỏng vấn sâu (20 nhân

viên) nhằm điều chỉnh thang đo cho phù hợp với thị trường Việt Nam. Sau đó, tiếp

tục khảo sát thử 30 nhân viên nhằm hoàn chỉnh bản phỏng vấn dùng cho khảo sát

định lượng. Nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng bản phỏng vấn (cỡ mẫu là

232).

Để đánh giá thang đo, tác giả sử dụng hệ số Cronbach Alpha và phân tích

nhân tố khám phá (EFA). Kết quả phân tích Cronbach Alpha cho thấy 31 biến quan

sát đều được giữ lại cho phân tích nhân tố khám phá (28 biến quan sát của thang đo

Văn hóa doanh nghiệp và 3 biến quan sát của thang đo Dự định nghỉ việc). Kết quả

EFA đã rút trích được 7 nhân tố từ 28 biến quan sát của thang đo Văn hóa doanh

nghiệp và 01 nhân tố từ 3 biến quan sát từ thang đo Dự định nghỉ việc. Kiểm tra lại

độ tin cậy của các nhân tố mới được rút trích từ phân tích EFA cho thấy tất cả đều

đạt yêu cầu.

Nhằm kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu, tác giả sử dụng kỹ thuật

phân tích tương quan và phân tích hồi quy tuyến tính bội. Qua phân tích tương quan

Pearson cho thấy các biến độc lập của mô hình đều có tương quan khá mạnh với

biến phụ thuộc của mô hình. Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội cho thấy cả 7

nhân tố của Văn hóa doanh nghiệp (bao gồm Thách thức trong công việc; Tầm nhìn

của lãnh đạo DN; Lương, thưởng & phúc lợi; Môi trường làm việc vật lý; Mối quan

hệ nơi làm việc; Sự sáng tạo, tin tưởng; Sự gắn kết trong tổ chức) đều có tác động

ngược chiều đến Dự định nghỉ việc. Trong đó, yếu tố Lương, thưởng & phúc lợi có

tác động mạnh nhất đến ý định thay đổi nơi làm việc của người lao động.

Phân tích đánh giá của người lao động về các yếu tố của Văn hóa doanh

nghiệp cho thấy họ đánh giá khá cao (trên mức trung bình của thang đo Likert 5

mức độ), trừ yếu tố Lương, thưởng & phúc lợi và Sự gắn kết trong tổ chức bị đánh

giá thấp. Bên cạnh đó cũng cho thấy ý định thay đổi nơi làm việc của nhân viên các

DN trong nước cũng khá cao, đặc biệt là nếu có cơ hội khác hấp dẫn hơn thì họ sẵn

sàng chuyển sang nơi khác làm việc.

2. Hạn chế của đề tài và đề xuất hƣớng nghiên cứu tiếp theo

Nghiên cứu chỉ được thực hiện tại Tp.HCM với cỡ mẫu là 232 nên tính đại

diện của mẫu nghiên cứu là chưa cao. Để có thể khái quát hóa kết quả nghiên cứu

tốt hơn thì cần nghiên cứu lặp lại ở nhiều tỉnh/thành phố với số lượng mẫu cao hơn.

Đối tượng khảo sát của đề tài là các nhân viên làm việc tại các DN Việt

Nam, bao gồm cả quản lý các bộ phận (tổ trưởng) và trưởng/phó phòng hoặc tương

đương. Tuy nhiên, để tìm hiểu sâu hơn và đưa ra được những chính sách phù hợp

nhằm giữ chân được lực lượng nòng cốt thì cần thực hiện nghiên cứu mà đối tượng

chỉ bao gồm các cán bộ quản lý.

Nhằm đánh giá được VHDN của một tổ chức nào đó thì không phải là một

việc dễ dàng vì văn hóa là một phạm trù rất rộng và phức tạp. Ở đây, đề tài chỉ mới

thực hiện đánh giá VHDN của các công ty trong nước ở phạm vi nội bộ công ty,

như chính sách lương, thưởng, phúc lợi; mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên,

hay giữa những nhân viên với nhau…mà chưa thực hiện đánh giá được các khía

cạnh quan trọng khác của VHDN như triết lý kinh doanh, cung cách ứng xử hay

việc thực hiện cam kết với khách hàng, đối tác…

Bên cạnh đó, văn hóa của các doanh nghiệp hoạt động trong những lĩnh vực

khác nhau sẽ có những đặc thù riêng. Vì vậy, để đánh giá chính xác hơn thì cần thiết

kế bộ câu hỏi phù hợp với từng lĩnh vực ngành nghề, chẳng hạn như trong lĩnh vực

dịch vụ hay sản xuất.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Dương Thị Liễu, 2011. Giáo trình văn hóa kinh doanh. Hà Nội: Nhà xuất

bản Đại học Kinh tế Quốc dân.

2. Đào Minh Tuyền, 2008. Các yếu tố ảnh hưởng đến ý định thay đổi nơi làm

việc của nhân viên khối dịch vụ - Tổng công ty hàng không Việt Nam. Luận

văn thạc sỹ. Trường Đại học Mở Tp.HCM

3. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên

cứu với SPSS. TP. HCM: NXB Hồng Đức.

4. Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh

doanh: Thiết kế và thực hiện. Tp.Hồ Chí Minh: NXB Lao động xã hội.

5. Nguyễn Quang Thu, 2005. Phân tích biến động nguồn nhân lực và một số

giải pháp nhằm giảm thiểu rủi ro nguồn nhân lực trong ngành chế biến đồ

gỗ Tp.HCM, đề tài khoa học cấp bộ, trường đại học Kinh tế Tp.HCM.

6. Nguyễn Thị Bích Trâm, 2012. Các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc

của nhân viên khối văn phòng tại Tp.HCM. Luận văn thạc sỹ. Trường Đại

học Kinh tế Tp.HCM

7. Phạm Nguyễn Cát Linh, 2011. Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng dự định

nghỉ việc của tổng đài viên thuộc trung tâm chăm sóc khách hàng Metro”.

Luận văn thạc sỹ. Trường Đại học Kinh tế Tp.HCM

8. Trần Kim Dung, 2005. Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong

điều kiện của Việt Nam. Tạp chí Phát triển Khoa học & Công nghệ, Tập 8,

Số 12.

9. Trần Thị Trúc Linh, 2007. Các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ làm việc

cho công ty tin học TMA. Luận văn thạc sỹ. Trường Đại học Bách Khoa –

Tp.HCM.

10. Võ Quốc Hưng & Cao Hào Thi, 2009. Các yếu tố ảnh hưởng đến dự định

nghỉ việc của công chức – viên chức nhà nước. Tạp chí phát triển Khoa học

– Công nghệ, tập 13, số Q1 – 2010.

Tiếng Anh

11. Aryee, S., Wyatt, T., & Min, M. K., 1991. Antecedents of organizational

commitment and turnover intentions among professional accountants in

different employment settings in Singapore. Journal of Social Psychology,

Vol.131, pp.545-556.

12. Baysinger, B.D & Mobley, W.H., 1983. Employee turnover: individual and

organizational analyses. In Rowland, K.M & Ferris, G.R. (Eds). Research in

Personnel and Human Resources Management. Vol. 1. JAI Press, Greewich,

CT, 269 – 319.

13. Broadfoot, L.E, and Ashkanasy, N.M., 1994. A survey of organizational

culture measurement instruments. Paper presented at the Annual General

Meeting of Australian Social Psychologists, Cairns, April.

14. Carmeli A., 2005. The relationship between organizational culture and

withdrawal intention and behavior. International Journal of Manpower, Vol

26, No. 2, pp.177-195.

15. Chatman, J.A., 1991. Matching people and organization: selection and

socialization in public accounting firms. Administrative Science Quarterly,

Vol.36, 459-84.

16. Dabke, S., Salem, O., Genaidy A., Daraiseh, N., 2008. Job satisfaction of

woman in construction trades. Journal of Construction Engineering and

Management, Vol.134, No.3, pp.205-216.

17. Davies, R., 2001. How to boost staff retention. People Management, Vol.7,

54-6.

18. Deal, T.E. & Kennedy, A.A., 1982. Corporate Cultures: The Rights and

Rituals of Corporate Life, Addison-Wesley, Reading, MA.

19. Denison, Daniel R., 1990. Corporate culture and organizational

effectiveness. New York: Wiley

20. Deshpande, R., Farley, J.U, & Webster, F.E, Jr. 1993. Corporate culture,

customer orientation, and innovativeness in Japanese firms: a quadrad

analysis. Journal of Marketing, Vol 57, January, 23-7.

21. Ding, C., & Lin, C., 2006. Comparing the effects of determinants of

turnover intentions between Taiwanese and US hospital employees. Human

Resourse Development Quarterly, 17(4): 403-421.

22. Faris, J.A, Douglas, M.K., Maples, D.C., Berg, L.R, & Thrailkill, A., 2010.

Job satisfaction of advanced practice nurses in the Veterans Health

Administration. Journal of the American Academy of Nurse Practitioners,

Vol.22, pp.35-44.

23. Flyn, F.J., & Chatman, J.A., 2001. Strong cultures and innovation:

Oxymoron or opportunity ? In C.L. Cooper, S. Cartwright, & P.C. Early

(Eds). International handbook of organizational culture and climate, pp. 263

– 287. New York: John Wiley & Sons.

24. Furnham, A., 2002. Work in 2020 prognostications about the world of work

20 years into the milennium . Journal of Managerial Psychology, Vol.15,

pp.242-50.

25. Goris, J.R, Vaught, B.C., & Pettit, J.D., 2000. Effects of communication

direction on job performance and satisfaction: A moderated regression

analysis. Journal of Business Communication, 37(4), 348-368.

26. Griffeth, R.W., Hom, P.W, and Gaertner, S., 2000. A meta-analysis of

antecedents and correlates of employee turnover, update, moderator test, and

research implications for the next millennium”, Journal of Management,

Vol.26, pp.463-88.

27. Hellman, C.M., 1997. Job satisfation and intent to leave. Journal of Social

Psychology, Vol.137, pp.677-89.

28. Herzberg, F., 1959. The Motivation to Work. New York, NY: Wiley & Sons.

29. Irvine, D.M. & Evans, M.G., 1995. Job satisfaction and turnover among

nurse: integrating research findings across studies. Nursing Research,

Vol.44, pp.246-53.

30. Kotter, J.P. and Heskett, J.L., 1992. Corporate Culture and Performance.

New York: Free Press.

31. Kumar R., Ramendran C., & Yacod P., 2012. A study on Turnover Intention

in fast food industry: Employee’s fit to the Organizational Culture and the

Important of their commitment. International Journal of Academic Research

in Business and Social Sciences, Vol. 2, No. 5.

32. Lambert, E.,& Hogan, N.2009. The importance of job satisfaction and

organizational commitment in shaping turnover intent: a test of a causal

model. Criminal Justice Review, 34(1): 96-118.

33. Lok, P., & Crawford, J. 2004. The effect of organisational culture and

leadership style on job satisfaction and organisational commitment. Journal

of Management Development, 23(4): 321 – 338.

34. Lund, D.B., 2003. Organizational culture and job satisfaction. Journal of

Business & Industrial Marketing, Vol. 18, pp. 219 – 236.

35. Luthans, F. (1992). Organizational behavior. New York: McGraw – Hill

36. MacIntosh, E.W & Doherty, A. 2010. The influence of organizational

culture on job satisfaction and intention to live. Sport Mangement Review:

106 – 117.

37. Mercer Report, 2003. Meyer study raises red flags for employer pay and

benefit plans (findings of the 2002 People at work survey). Human Resource

Deparment Management Report, May, pp.8-15.

38. Meyer, J.P, & Allen, N.J., 1991. A three-component conceptualization of

organizational commitment”, Human Resourse Management Review, Vol.1,

pp.61-98.

39. Meyer, J.P., Allen, N.J, and Smith, C.A., 1993. Commitment to organization

and accupations: extension and test of a three-component conceptualization.

Journal of Applied Psychology, Vol.78, pp.538-51.

40. Mobley, W.H., Horner, S.O. & Hollingsworth, A.T., 1978. An evaluation of

precursors of hospital employee turnover. Journal of Applied Psychology,

Vol.63, No.4, pp.408.14.

41. Mor Barak, M., Nissly, J., &Levin, A., 2001. Antecedents t retention and

turnover among child welfare, social work, and other human service

employees: what can we learn from past research? A review and meta-

nalysis. Social Service Review, 75(4): 625-661.

42. Mowday, R.T., Porter, I.W. and Steers, R.M., 1992. Employee-Organization

Linkages: The Psychology of Commitment, Absenteeism, and Turnover.

Academic Press, New York, NY.

43. Mowday, R.T., Porter, L.M. and Steers, R.M., 1982. Employee-

Organizational Linkage: The Psychology of Commitment, Absenteeism, and

Turnover. Acadamic Press, New York, NY.

44. Naumann, E., 1992. A conceptual model of expatriate turnover. Journal of

International Business Studies, 499-529.

45. O’Reilly, C.A., Chatman, J.,& Caldwell, D.F., 1991. People and

organizational culture: A profile comparison approach to assessing person-

organization fit. Academy of Management Journal, 34, 487-516.

46. Petit, J.D., Goris, J.R., Vaught, B.C., 1997. An examination of

organizational communication as a moderator of the relationship between job

performance and job satisfaction. The journal of Business Communication.

34(1), 81-98.

47. Pil, F.K, and Macduffie, J.P., 1996. The adoption of high involvement work

practices. Industrial Relations, Vol.35, pp.423-55.

48. Price, J.L, and Mueller, C., 1981. A causal model of turnover for nurses.

Academy of Management Journal, Vol.24, pp.543-65.

49. Price, J.L., 1997. The study of turnover. Ames, IA: lowa State University

Press.

50. Recardo, R. & Jolly, J., 1997. Training of teams in the work place. S.A.M

Advanced Management Journal, 62(2), p.4.

51. Robbins, S., 2001. Organizational behavior: Concepts, controversies,

applications. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

52. Roberts, J.A, Coulson, K.R. and Chonko, L.B., 1999. Salesperson

perceptions of equity and justice and their impact on organizational

commitment and intent to turnover. Journal of Marketing Theory and

Practice, Vol.7, pp.1-15.

53. Rynes, S. L. & Barber, A. E., 1990. Applicant attraction strategies: An

organizational perspective. Academy of Management Review, 15: 286-310.

54. Sashkin, M., 1997. The organizational cultural assessment questionnaire

(OCAQ). User’s manual. Washington, Seabrook, MD: Ducochon Press.

55. Schein, E.H., 1985. Organizational culture and Leadership. San Franciso:

Jossey – Bass.

56. Schneider, B., 1987. The people make the place. Personel Psychology, Vol.

40, pp. 437 – 454.

57. Schneider, B., Goldstein, H.W, and Smith, D.B., 1995. The ASA

framework: an update. Personnel Psychology, Vol.48, pp.747-73.

58. Seo, Y.J., Ko, J.W. and Price, J.L., 2004. The determinants of Job

satisfaction among hospital nurses: a model estimation in Korea”.

International Journal of Nursing Studies, Vol.41, pp.437-46.

59. Shee, H.K., Aldhuwaihi, A., & Stanton, P., 2011. The moderating effects of

organisational culture on the job satisfaction-turnover intention link: a case

study of the Saudi Arabian Banking sector. In: Proceedings of 15th

International Business Research Conference. Hoque, Tanzil and Salim,

Ruhulamin, eds. World Business Institute, Melbourne.

60. Sheridan, J.E., 1992. Organizational culture and employee retention.

Academy of Management Journal, Vol.35, pp.1036-57.

61. Silverthorne, C., 2004. The impact of organizational culture and person –

organization fit on organizational commitment and job satisfaction in

Taiwan. Leadership & Organizational Development Journal, Vol 25, No.7,

pp.592-99.

62. Smidts, A., Pruyn, A., & Van Riel, C., 2001. The impact of employee

communication and perceived external prestige on organization

identification. Academy of Management Journal, 44(5), 1051-1062.

63. Spector, P. 1997. Job Satisfaction: Application, Assessment, Cause, and

Consequences. Thousands Oaks, CA: Sage Publications.

64. Spector, P. 1985. Measurement of human service staff satisfaction:

development of the job satisfaction survey. American Journal of Community

Psychology. 13(6): 693 - 713

65. Strautmanis, J., 2007. Acquiring Corporate Social Responsibility, Approach

Through Business Study Process. Riga: University of Latvia

66. Tett, R.P., & Meyer, J.P., 1993. Job satisfaction, organizational

commitment, turnover intention, and turnover: Path analysis based on meta-

analytic findings, Personal Psychology, 46(2), 259-293.

67. Trank, C.Q., Rynes, S.L, and Bretz, R.D., 2002. Attracting applicants in the

war for talents: differences in work preferences among high achievers.

Journal of Business and Psychology, Vol.16, pp.331-45.

68. Udo, G.J, Guimaraes, T. and igbaria, M., 1997. An investigation of the

antecedents of turnover intetion for manufacturing plant managers.

International Journal of Operations & Production Management, Vol.17,

pp.912-30.

69. Ubius U. & Alas R., 2009. Organizational culture types as predictors of

Corporate Social Responsibility. ISS 1392 – 2785 Engineering Economics, p.

61.

70. Vandenberghe, C., 1999. Organizational culture, person-culture fit, and

turnover: a replication in the health care industry. Journal of Organizational

Behavior, Vol.20, pp.175-84.

71. Want, J., 2006. Corporate culture: Illuminating the black hole. New York:

St. Martin's Press.

72. William, A., Dobson, P. and Walters, M., 1994. Changing Culture: New

Organizational Approaches. 2nd ed Institute of Personnel Management,

Crommdl Press, Wiltshire.

73. Willis, C., 2000. Go for your goal. Working Woman, March, pp.6-7.

74. Workman, M. and Bommer, W., 2004. Redesigning computer call center

work: a longitudinal field experiment. Journal of Organizational Behavior,

Vol.25, pp.317-37.

75. Zeitz, G., Johanneson, R., and Ritchie, J.E.Jr., 1997. Employee survey

measuring total quality management practices and culture. Group &

Organization Management, Vol.22, No.4, pp.414-44.

Internet

76. Báo Lao động, 2012. Ngành tài chính dẫn đầu về tỷ lệ nghỉ việc.

viec/93796.bld>. [Ngày truy cập: 02 tháng 07 năm 2013]

77. Báo Lao động, 2012. Nhiều doanh nghiệp thờ ơ trước tính mạng công nhân.

mang-cong-nhan/95003.bld>. [Ngày truy cập: 05 tháng 09 năm 2013].

78. Đinh Công Tuấn, 2012. Văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam trong thời kỳ hội

nhập.

nam/2012/18180/Van-hoa-doanh-nghiep-o-Viet-Nam-trong-thoi-ky-hoi-

nhap.aspx>. [Ngày truy cập: 10 tháng 09 năm 2013].

79. Giang Sơn, 2011. Học tập cách sáng tạo của Intel, Google và Toyota.

>. [Ngày truy cập: 05 tháng 09 năm 2013].

80. Hải Tâm, 2010. Quảng bá thương hiệu Việt Nam bằng trách nhiệm xã hội.

xa-hoi-doanh-nghiep>. [Ngày truy cập ngày: 03 tháng 08 năm 2013]

81. http://www.ocai-online.com/

82. Lê Hoàng, 2011. Doanh nghiệp Việt Nam thiếu tầm nhìn xa.

. [Ngày truy

cập: 02 tháng 09 năm 2013]

83. Efron L., 2013. Six reasons your best employees quit you.

employees-quit-you/>. [Ngày truy cập: 28 tháng 8 năm 2013]

84. Lý Hà, 2008. Cuộc chiến săn lùng chất xám.

[Ngày truy cập ngày: 01 tháng 7 năm 2013]

85. Phạm Trí Hùng - VNR Research Division (2010). Giữ chân nhân tài: Những

vấn đề cần lưu ý.

de-can-chu-y>. [Ngày truy cập: 05 tháng 07 năm 2013].

86. Phan Long, 2013. Quản trị nhân sự của doanh nghiệp đang tốt lên.

nghiep-dang-tot-len.html>. [Ngày truy cập: 10 tháng 09 năm 2013].

87. Phan Nam, 2012. Thiếu thông số “đo” chất lượng lãnh đạo doanh nghiệp.

dn-20121130103130518.htm>. [Ngày truy cập: 05 tháng 09 năm 2013].

88. VNR500, 2010. Quản lý nhân sự: Việt Nam không “chạy” kịp tốc độ phát

triển.

kip-toc-do-phat-trien>. [Ngày truy cập: 02 tháng 7 năm 2013].

89. Vũ Quỳnh, 2013. Đề xuất hai phương án tăng lương tối thiểu trong năm tới.

tang-luong-toi-thieu-trong-nam-toi.htm>. [Ngày truy cập: 05 tháng 09 năm

2013].

PHỤ LỤC 1

DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

Xin chào các bạn. Tôi là Nguyễn Lê Thu Nguyệt, sinh viên cao học K19 –

Quản trị kinh doanh, Trường đại học Kinh tế Tp. HMC. Hiện nay tôi đang thực hiện

đề tài “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến dự định nghỉ việc của nhân viên

thuộc các DN trên địa bàn Tp.Hồ Chí Minh”. Rất mong anh/chị dành ít thời gian

trao đổi suy nghĩ của anh/chị với tôi về vấn đề tôi đang nghiên cứu. Xin chân thành

cám ơn sự giúp đỡ của các anh/chị!

- Anh/chị có hài lòng với công việc hiện tại của mình không?

- Đã khi nào anh/chị có suy nghĩ là sẽ từ bỏ công việc hiện tại của mình

chưa? Nếu có thì những yếu tố nào khiến anh/chị có suy nghĩ đó?

Anh/chị đã tìm hiểu công việc ở những tổ chức khác chưa? Nếu tìm được

công việc khác phù hợp hơn anh/chị có nghỉ việc ở công ty hiện tại

không?

- Công việc hiện tại của anh/chị có thú vị không? Có đòi hỏi anh chị phải

tìm tòi/tiếp thu những kiến thức mới hay không? (lần lượt giới thiệu

thang đo Thách thức trong công việc).

- Môi trường làm việc hiện tại của anh/chị có tốt không? Đồng nghiệp của

anh/chị có thân thiện, hợp tác tốt trong công việc hay không? (lần lượt

giới thiệu thang đo Môi trường làm việc).

- Vấn đề giao tiếp trong tổ chức của anh/chị như thế nào? Cấp trên của

anh/chị có cởi mở, thân thiện trong giao tiếp với nhân viên không? (lần

lượt giới thiệu thang đo Giao tiếp trong tổ chức).

- Anh/chị có biết chiến lược kinh doanh của công ty mình không? Nếu có

thì theo đánh giá anh/chị, chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty có

tốt không, có phù hợp với tình hình khó khăn hiện nay không? Anh/chị có

được tham gia xây dựng chiến lược phát triển cho công ty không? (lần

lượt giới thiệu thang đo Tầm nhìn của lãnh đạo DN)

- Lương, thưởng, và phúc lợi tại doanh nghiệp anh/chị đang làm việc như

thế nào? Anh/chị có hài lòng với mức lương, thưởng hiện tại không? (lần

lượt giới thiệu thang đo Lương, thưởng, và phúc lợi)

- Công ty anh/chị đang làm việc có khuyến khích sự sáng tạo/đổi mới

không? (lần lượt giới thiệu thang đo Sự sáng tạo)

- Cấp trên của anh/chị có tin tưởng vào năng lực, cách giải quyết công việc

của cấp dưới không? Anh/chị có được cấp trên hỗ trợ khi gặp khó khăn

trong công việc không? (lần lượt giới thiệu thang đo Sự tin tưởng)

- Anh/chị có cảm thấy gắn bó với công ty anh/chị đang làm việc không?

Mối quan hệ giữa anh/chị và đồng nghiệp như thế nào? (lần lượt giới

thiệu thang đo Sự gắn kết trong tổ chức)

- Theo anh/chị thì những yếu tố vừa thảo luận ở trên có ảnh hưởng đến dự

định nghỉ việc của anh/chị hay không? Yếu tố nào là quan trọng, ảnh

hưởng nhiều nhất đến dự định nghỉ việc của anh/chị? Ngoài những yếu tố

kể trên thì còn có yếu tố nào nữa không?

Một lần nữa tôi xin chân thành cám ơn sự giúp đỡ của quý anh/chị!

PHỤ LỤC 2

TÓM TẮT KẾT QUẢ THẢO LUẬN NHÓM

Tác giả đã tiến hành thảo luận nhóm 20 nhân viên văn phòng đang làm việc

tại các DN trên địa bàn Tp. Hồ Chí Minh để hiệu chỉnh thang đo trước khi xây dựng

bản câu hỏi chính thức dùng cho khảo sát định lượng. Kết quả khảo sát định tính

được ghi nhận như sau:

- Có 6/20 người hài lòng với công việc hiện tại và không có ý định nghỉ

việc.

- Có 14/20 người không hài lòng với công việc hiện tại và đã suy nghĩ đến

việc từ bỏ công việc với những mức độ khác nhau. Trong số 14 người

này thì có 6 người đang tích cực tìm kiếm công việc ở những tổ chức

khác và nếu tìm được công việc phù hợp hơn, họ sẽ nghỉ việc tại công ty

hiện tại.

- Đối với những người có ý định nghỉ việc thì nguyên nhân được ghi nhận

như sau:

+ Do Lương, thưởng & phúc lợi chưa thoả đáng

+ Môi trường làm việc không tốt, cơ sở vật chất còn thiếu thốn

+ Công việc nhàm chán

+ Đồng nghiệp thiếu hợp tác trong việc giải quyết công việc chung

+ Lãnh đạo thiếu sự cởi mở trong giao tiếp với nhân viên

+ Lãnh đạo độc đoán, không khuyến khích sự sáng tạo ở nhân viên

+ Lãnh đạo thiếu tầm nhìn chiến lược dài hạn

+ Lãnh đạo ôm đồm hết mọi việc, thiếu sự tin tưởng ở cấp dưới

+ Lãnh đạo không thực hiện đúng với những gì đã cam kết

- Tác giả trình bày thang đo nháp (bản câu hỏi sơ bộ lần 1), sau đó dẫn dắt

mọi người tham gia thảo luận về nội dung của thang đo. Tác giả ghi chép

lại ý kiến đóng góp của mọi người để làm cơ sở cho việc thực hiện điều

chỉnh bản câu hỏi sơ bộ lần 1. Nội dung điều chỉnh cụ thể như sau:

+ Đối với thang đo Thách thức trong công việc: Thực hiện gộp câu hỏi

thứ 1 và câu hỏi thứ 4 của thang đo gốc thành biến JC1 (Công việc của

tôi đòi hỏi nhiều kỹ năng phức tạp) vì cả 2 câu này đều đề cập đến việc sử

dụng nhiều các loại kỹ năng vào công việc. Loại câu hỏi thứ 3 của thang

đo gốc (Công việc của tôi khá đơn giản và nhàm chán) vì đây là câu hỏi

có nội dung đảo ngược với câu hỏi thứ 2 (Công việc của tôi rất thú vị).

Bổ sung thêm 1 biến quan sát JC4 (Công việc của tôi luôn đòi hỏi sự tìm

tòi/học hỏi).

+ Đối với thang đo Tầm nhìn của Lãnh đạo DN: Bổ sung thêm cụm từ “

phù hợp với giai đoạn khó khăn hiện nay” vào câu hỏi thứ 1 của thang đo

gốc. Đồng thời, bổ sung thêm biến VL4 (Tôi tin rằng công ty tôi sẽ tiếp

tục phát triển trong thời gian tới).

+ Đối với thang đo Môi trường làm việc: Bổ sung thêm các biến từ WE1

đến WE3 vào thang đo gốc vì điều kiện làm việc là yếu tố rất quan trọng

quyết định hiệu quả thực hiện công việc của nguời lao động.

+ Đối với Thang đo Giao tiếp trong tổ chức: Giữ nguyên nội dung thang

đo gốc.

+ Đối với Thang đo Lương, thưởng & phúc lợi: Loại bỏ câu hỏi thứ 2 của

thang đo gốc với nội dung là Tôi sẽ được thưởng khi làm thêm việc. Do

những người tham gia thảo luận cho rằng họ không nhận được bất kỳ

khoản thu nhập nào nếu nhận thêm việc, chẳng hạn như đảm nhận thêm

công việc của đồng nghiệp khi họ nghỉ phép… Các nhân viên tham gia

thảo luận rất coi trọng sự công bằng của việc phân phối thu nhập và sự

quan tâm của lãnh đạo DN đối với đời sống của họ và gia đình. Vì vậy,

tác giả bổ sung thêm 2 biến quan sát là IB2 và IB4 vào thang đo.

+ Đối với thang đo Sự sáng tạo; Sự tin tưởng; Sự gắn kết trong tổ chức;

Dự định nghỉ việc: Giữ nguyên nội dung thang đo gốc.

- Theo những người được tham gia thảo luận nhóm thì Tiền lương, thưởng

và phúc lợi; Tầm nhìn của lãnh đạo; Môi trường làm việc; Mối quan hệ

với cấp trên và đồng nghiệp là những yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng

đến dự định nghỉ việc của họ.

Từ kết quả điều chỉnh thang đo ở trên, tác giả xây dựng nên bản phỏng vấn

sơ bộ lần 2. Tác giả sử dụng bản câu hỏi sơ bộ lần 2 khảo sát thử 30 nhân viên trước

khi thực hiện khảo sát chính thức.

PHỤ LỤC 3

BẢNG CÂU HỎI CHÍNH THỨC

Thân gửi quý anh/chị,

Tôi tên là Nguyễn Lê Thu Nguyệt, học viên cao học K19 – Quản trị kinh doanh, Trường đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh. Hiện nay tôi đang thực hiện đề tài “Ảnh hưởng

của văn hóa doanh nghiệp đến dự định nghỉ việc của nhân viên thuộc các doanh nghiệp trên địa bàn Tp. Hồ Chí Minh”. Rất mong anh/chị dành ít phút hỗ trợ tôi qua việc hoàn

thành phiếu khảo sát này. Cũng xin lưu ý với anh/chị là không có có câu trả lời đúng hay sai. Chúng tôi chỉ muốn tìm hiểu cảm nhận của anh/chị về văn hóa doanh nghiệp của nơi

anh chị đang làm việc. Những đánh giá khách quan của anh/chị rất có ý nghĩa cho nghiên cứu của chúng tôi và sẽ được giữ bí mật.

Xin chân thành cám ơn quý anh/chị. Chúc anh/chị nhiều sức khỏe, thành công

trong công việc và cuộc sống.

Xin cho biết mức độ đồng ý của anh/chị đối với mỗi phát biểu dưới đây (Đánh dấu

X hoặc khoanh tròn vào ô thích hợp) theo thang điểm từ 1 đến 5 với quy ước:

1 = Rất không đồng ý (Hoàn toàn phản đối); 2 = Không đồng ý;

3 = Bình thường; 4 = Đồng ý;

5 = Rất đồng ý (phát biểu hoàn toàn đúng) PHẦN 1: CÂU HỎI GẠN LỌC

1. Vui lòng cho biết hiện tại anh/chị có đang làm việc toàn thời gian tại Tp.HCM

Có

Không

Nếu câu trả lời là Không thì anh/chị vui lòng không điền tiếp phiếu khảo sát này.

2. Vui lòng cho biết cơ quan công tác hiện tại của anh/chị:

DN tư nhân

Công ty TNHH

Công ty Cổ phần

Công ty nhà nước

Công ty có vốn đầu tư nước ngoài

Khác (vui lòng ghi rõ)……………….

Nếu anh/chị đang làm việc tại Công ty có vốn đầu tư nước ngoài (100% vốn nước

ngoài hoặc liên doanh) thì vui lòng không điền tiếp phiếu khảo sát này.

PHẦN 2: CÂU HỎI CHÍNH THỨC

I. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Thách thức trong công việc

Mức độ đồng ý

1. Công việc của tôi đòi hỏi nhiều kỹ năng phức tạp

2 2 2

4 4 4

1 1 1

5 5 5

2. Công việc của tôi rất thú vị 3. Công việc của tôi có nhiều thách thức 4. Công việc của tôi đòi hỏi sự tìm tòi/học hỏi Tầm nhìn của lãnh đạo doanh nghiệp

3 3 3 Mức độ đồng ý

1. Tôi cho rằng công ty tôi đang có chiến lược phát triển

tốt, phù hợp với giai đoạn khó khăn hiện nay

2. Công ty tôi luôn đề ra những kế hoạch cụ thể để hoàn

thành mục tiêu

3. Nhân viên trong công ty được khuyến khích xây dựng

chiến lược phát triển cho công ty

4. Tôi tin rằng công ty tôi sẽ tiếp tục phát triển mạnh

trong thời gian tới

Môi trƣờng làm việc

Mức độ đồng ý

1. Môi trường làm việc tại công ty tôi an toàn, sạch sẽ

2. Không gian làm việc thoải mái, dễ chịu 3. Cơ sở vật chất đầy đủ và tiện nghi 4. Đồng nghiệp trong công ty tôi hợp tác tốt trong công

2 2 2

3 3 3

4 4 4

1 1 1

5 5 5

việc

5. Mọi người trong công ty giúp đỡ lẫn nhau trong công

việc cũng như các vấn đề cá nhân Giao tiếp trong tổ chức

Mức độ đồng ý

1. Lãnh đạo của công ty rất cởi mở trong giao tiếp với

nhân viên

2. Mâu thuẫn trong công ty đều được giải quyết theo

hướng có lợi cho các bên có liên quan

3. Giao tiếp giữa các cấp bậc trong công ty đều tốt

Lƣơng, thƣởng và phúc lợi

3 Mức độ đồng ý

1. Tôi hài lòng với mức lương công ty trả cho mình

2. Tôi được trả lương và thưởng công bằng 3. Công ty tôi có chế độ phúc lợi tốt 4. Công ty tôi rất quan tâm đến đời sống của nhân viên và

2 2 2

3 3 3

4 4 4

1 1 1

5 5 5

gia đình họ

Sự sáng tạo

Mức độ đồng ý

1. Mọi người trong công ty đều được khuyến khích thử nghiệm cách giải quyết công việc mới và hiệu quả hơn 2. Công ty khuyến khích nhân viên đưa ra các sáng kiến nhằm tiết kiệm chi phí/ giúp giải quyết công việc nhanh và hiệu quả hơn

3. Nói chung, sự sáng tạo/cải tiến rất được khuyến khích

tại công ty tôi Sự tin tƣởng

Mức độ đồng ý

1. Cấp trên của tôi hoàn toàn tin tưởng vào khả năng hoàn

thành công việc của cấp dưới

2. Tôi được tự do thảo luận về những vấn đề khó khăn

của mình với cấp trên

3. Mọi người trong công ty có thể nói lên suy nghĩ của họ một cách thỏa đáng mà không sợ bị khiển trách Sự gắn kết trong tổ chức

Mức độ đồng ý

1. Mối quan hệ giữa các thành viên trong công ty là tốt

đẹp

2. Những nhân viên trong công ty tôi giống như một gia

đình

II. DỰ ĐỊNH NGHỈ VIỆC

Dự định nghỉ việc

Mức độ đồng ý

1. Tôi đã suy nghĩ rất nhiều về việc rời bỏ công việc hiện

tại

2. Tôi đang tích cực tìm kiếm công việc thay thế ở một

công ty khác

3. Nếu tìm được công việc khác phù hợp, tôi sẽ nghỉ việc

tại công ty

Anh/chị vui lòng cho biết các thông tin cá nhân sau:

1. Vui lòng cho biết ngành nghề mà anh/chị đang làm việc:

Sản xuất – kinh doanh

Tài chính - Ngân hàng

Xây dựng – Bất động sản

Điện tử - Công nghệ thông tin

Khác

III. THÔNG TIN CÁ NHÂN

2. Vui lòng cho biết giới tính của anh/chị:

Nam

Nữ

3. Vui lòng cho biết anh/chị thuộc nhóm tuổi nào:

Dưới 25

Từ 25 – 30 tuổi

Từ 31 – 35 tuổi

Trên 36 tuổi

4. Vui lòng cho biết tình trạng hôn nhân của anh/chị:

Độc thân

Đã kết hôn

Ly thân/ly hôn

Góa (chồng/vợ)

5. Vui lòng cho biết trình độ học vấn hiện tại của anh/chị:

Trung cấp

Cao đẳng

Đại học

Trên đại học

6. Vị trí công tác hiện tại của anh/chị:

Nhân viên các bộ phận

Cán bộ quản lý các bộ phận (tổ trưởng)

Trưởng/phó phòng ban hoặc tương đương

7. Vui lòng cho biết số năm kinh nghiệm làm việc của anh/chị:

Dưới 3 năm

> 3- 5 năm

>5- 10 năm

Trên 10 năm (>10 năm)

8. Vui lòng cho biết thu nhập hiện tại của anh/chị thuộc khoảng nào (bao gồm cả thu

nhập khác ngoài lương):

Dưới 4 triệu (<4)

4,1- 7 triệu

7,1 – 10 triệu

Trên 10 triệu (>10)

Xin chân thành cám ơn sự giúp đỡ của anh/chị!

PHỤ LỤC 4

THÔNG TIN MẪU KHẢO SÁT

- Giới tính:

 Nam : 111 người (47.8%)

 Nữ : 121 người (52.2%)

- Độ tuổi:

 Dưới 25 : 55 người (23.7%)

 Từ 26 – 30 : 88 người (37.9%)

 Từ 31 – 35 : 70 người (30.2%)

 Từ 36 trở lên : 19 người (8.2%)

- Ngành nghề:

 Sản xuất – kinh doanh : 61 người (26.3%)

 Tài chính – ngân hàng : 64 người (27.6%)

 Xây dựng – Bất động sản : 31 người (13.4%)

 Điện tử - Công nghệ thông tin : 21 người (9%)

 Khác : 55 người (24.7%)

- Đơn vị công tác

 DN tư nhân : 24 người (10.3%)

 Công ty TNHH : 56 người (24.1%)

 Công ty cổ phần : 85 người (36.6%)

 DN nhà nước : 67 người (28.9%)

- Trình độ:

 Trung cấp : 9 người (3.9%)

 Cao đẳng : 22 người (9.5%)

 Đại học : 164 người (70.7%)

 Sau đại học : 37 người (15.9%)

- Vị trí công tác:

 Nhân viên các bộ phận : 158 người (68.1 %)

 Cán bộ quản lý các bộ phận (tổ trưởng) : 14 người (6%)

 Trưởng/phó phòng ban hoặc tương đương: 60 người (25.9%)

- Kinh nghiệm làm việc:

 Dưới 3 năm : 59 người (25.4%)

 Từ 3 – 5 năm : 71 người (30.6%)

 Từ 5 – 10 năm : 86 người (37.1%)

 Trên 10 năm : 16 người (6.9%)

- Tình trạng hôn nhân:

 Độc thân : 104 người (44.8%)

 Đã kết hôn : 128 người (55.2%)

- Thu nhập:

 Dưới 4 triệu : 25 người (10.8%)

 Từ 4.1. – 7 triệu : 90 người (38.8%)

 Từ 7.1 – 10 triệu : 58 người (25%)

 Trên 10 triệu : 59 người (25.4%)

PHỤ LỤC 5

KIỂM ĐỊNH THANG ĐO BẰNG CRONBACH ALPHA

Kiểm định thang đo Thách thức trong công việc

Reliability Statistics

Cronbach Alpha N of Items

.891

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach Alpha

Item Deleted

if Item Deleted

Total

if Item Deleted

Correlation

9.67

5.712

.755

.863

JC1

9.86

5.352

.806

.842

JC2

9.70

5.051

.800

.845

JC3

9.70

5.666

.688

.886

JC4

Kiểm định thang đo Tầm nhìn của lãnh đạo

Reliability Statistics

Cronbach Alpha N of Items

.873

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach Alpha

Item Deleted

if Item Deleted

Total

if Item Deleted

Correlation

.846

9.59

5.118

.708

VL1

.827

9.69

4.889

.754

VL2

.831

10.21

6.182

.842

VL3

.846

9.50

4.840

.718

VL4

Kiểm định thang đo Môi trƣờng làm việc

Reliability Statistics

Cronbach Alpha N of Items

.837

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach Alpha

Item Deleted

if Item Deleted

Total

if Item Deleted

Correlation

WE1

13.44

.718

6.698

.781

WE2

13.51

.679

6.848

.792

WE3

13.55

.701

6.820

.786

WE4

13.49

.515

7.758

.836

WE5

13.57

.583

7.233

.819

Kiểm định thang đo Giao tiếp trong tổ chức

Reliability Statistics

Cronbach Alpha N of Items

.818

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach Alpha

Item Deleted

if Item Deleted

Total

if Item Deleted

Correlation

COM1

6.18

2.259

.712

.708

COM2

6.31

2.620

.635

.786

COM3

6.25

2.613

.672

.751

Kiểm định thang đo Lƣơng, thƣởng & phúc lợi

Reliability Statistics

Cronbach Alpha N of Items

.886

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach Alpha

Item Deleted

if Item Deleted

Total

if Item Deleted

Correlation

IB1

8.39

5.789

.763

.850

IB2

8.31

5.391

.785

.841

IB3

8.24

5.584

.744

.857

IB4

8.48

6.017

.720

.866

Kiểm định thang đo Sự sáng tạo

Reliability Statistics

Cronbach Alpha N of Items

.892

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach Alpha

Item Deleted

if Item Deleted

Total

if Item Deleted

Correlation

6.23

2.993

.794

.843

IN1

6.16

2.974

.806

.834

IN2

6.34

2.754

.773

.865

IN3

Kiểm định thang đo Sự tin tƣởng

Reliability Statistics

Cronbach Alpha N of Items

.836

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach Alpha

Item Deleted

if Item Deleted

Total

if Item Deleted

Correlation

TR1

6.33

2.464

.727

.744

TR2

6.34

2.441

.737

.733

TR3

6.15

2.913

.637

.831

Kiểm định thang đo Sự gắn kết trong tổ chức

Reliability Statistics

Cronbach Alpha N of Items

.596

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach Alpha

Item Deleted

if Item Deleted

Total

if Item Deleted

Correlation

SC1

2.98

.653

.426

SC2

2.89

.559

.426

Kiểm định thang đo Dự định nghỉ việc

Reliability Statistics

Cronbach Alpha N of Items

.930

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach Alpha

Item Deleted

if Item Deleted

Total

if Item Deleted

Correlation

6.78

3.938

.873

.884

WI1

7.04

4.137

.850

.902

WI2

6.26

4.160

.843

.907

WI3

PHỤ LỤC 6

PHÂN TÍCH NHÂN TỐ

Phân tích nhân tố của thang đo Văn hóa doanh nghiệp

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.913

Approx. Chi-Square

4328.160

Bartlett's Test of Sphericity

378

Sig.

.000

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Component 1

Total 11.090

% of Variance 39.606

Cumulative % 39.606

Total 11.090

% of Variance 39.606

Cumulative % 39.606

Total 4.384

% of Variance 15.658

Cumulative % 15.658

2.376

8.487

48.093

3.210

11.464

27.122

2.376

8.487

48.093

1.875

6.697

54.791

3.170

11.321

38.443

1.875

6.697

54.791

1.670

5.963

60.754

2.865

10.230

48.673

1.670

5.963

60.754

1.472

5.257

66.011

2.812

10.044

58.717

1.472

5.257

66.011

1.178

4.207

70.217

2.623

9.369

68.086

1.178

4.207

70.217

1.058

3.778

73.995

1.654

5.909

73.995

1.058

3.778

73.995

.722

2.579

76.574

.680

2.430

79.004

.607

2.168

81.172

.507

1.810

82.982

.469

1.676

84.658

.426

1.522

86.180

.395

1.412

87.592

.376

1.341

88.933

.363

1.296

90.229

.329

1.176

91.406

.324

1.156

92.562

.306

1.094

93.655

.260

.928

94.583

.229

.819

95.402

.224

.798

96.201

.213

.762

96.962

.205

.730

97.693

.191

.682

98.375

.170

.608

98.983

.148

.527

99.510

.137

.490

100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

IN2

.822

IN1

.815

TR2

.762

IN3

.745

TR1

.702

TR3

.679

JC3

.815

JC2

.807

JC1

.798

JC4

.768

VL3

.884

VL2

.816

VL1

.766

VL4

.718

COM1

.732

COM2

.710

COM3

.685

WE4

.606

WE5

.552

IB2

.772

IB1

.752

IB3

.733

IB4

.647

WE3

.883

WE1

.842

WE2

.823

SC1

.842

SC2

.633

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 6 iterations.

Kiểm định bằng Cronbach alpha các nhân tố mới đƣợc rút trích từ EFA

Nhân tố thứ 1 (Sự sáng tạo, tin tƣởng – INTR)

Reliability Statistics

Cronbach Alpha N of Items

.910

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach Alpha

Item Deleted

if Item Deleted

Total

if Item Deleted

Correlation

IN1

15.64

14.535

.745

.895

IN2

15.56

14.143

.816

.885

IN3

15.75

13.732

.783

.889

TR1

15.69

14.291

.745

.895

TR2

15.70

14.296

.744

.895

TR3

15.51

15.281

.670

.905

Nhân tố thứ 4 (Mối quan hệ nơi làm việc – WR)

Reliability Statistics

Cronbach Alpha N of Items

.844

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach Alpha

Item Deleted

if Item Deleted

Total

if Item Deleted

Correlation

COM1

12.90

.683

7.020

.803

COM2

13.03

.629

7.558

.817

COM3

12.97

.679

7.467

.804

WE4

12.69

.618

7.957

.820

WE5

12.77

.644

7.573

.813

Nhân tố thứ 6 (Môi trƣờng làm việc vật lý – WE)

Reliability Statistics

Cronbach Alpha N of Items

.884

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach Alpha

Item Deleted

if Item Deleted

Total

if Item Deleted

Correlation

WE1

6.72

2.480

.772

.838

WE2

6.79

2.520

.754

.854

WE3

6.83

2.469

.798

.815

Phân tích nhân tố khám phá thang đo Dự định nghỉ việc

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.763

Approx. Chi-Square

555.002

Bartlett's Test of Sphericity

Sig.

.000

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Total

% of Variance Cumulative %

Total

% of Variance Cumulative %

2.629

87.650

2.629

87.650

.209

6.966

.162

5.384

87.650 94.616 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis. Component Matrixa

Component

WI1

.945

WI2

.934

WI3

.930

Extraction Method:

Principal Component

Analysis.

a. 1 components

extracted.

PHỤ LỤC 7

PHÂN TÍCH HỒI QUY

Phân tích tƣơng quan

Correlations

INTR

VL .364**

WR .414**

IB .544**

.526**

WE .334**

SC .275**

WI -.523**

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

.000

232

.364**

.573**

.489**

.468**

.358**

.349**

-.576**

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

.000

232

.414**

.573**

.587**

.526**

.472**

.465**

-.613**

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

.000

232

.544**

.489**

.587**

.620**

.391**

.375**

-.644**

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

.000

232

INTR

.526**

.468**

.526**

.620**

.341**

.383**

-.594**

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

.000

232

.334**

.358**

.472**

.391**

.341**

.293**

-.460**

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

.000

232

.275**

.349**

.465**

.375**

.383**

.293**

-.440**

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

.000

232

-.523**

-.576**

-.613**

-.644**

-.594**

-.460**

-.440**

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

.000

232

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Phân tích hồi quy

Model Summary

Model

R Square

Adjusted R

Std. Error of the

Square

Estimate

.770a

.593

.580

.64300

a. Predictors: (Constant), SC, JC, WE, VL, INTR, IB, WR

ANOVAa

Model

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Regression

134.896

46.611

.000b

Residual

92.611

19.271 .413

Total

227.508

224 231

a. Dependent Variable: WI

b. Predictors: (Constant), SC, JC, WE, VL, INTR, IB, WR

Coefficientsa

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

Collinearity Statistics

Std. Error

Beta

Sig.

VIF

.273

28.339

.000

Tolerance

Model 1

(Constant)

B 7.725

-.169

.070

-.130

-2.435

.016

.635

1.576

-.261

.072

-.197

-3.614

.000

.613

1.630

-.204

.092

-.138

-2.221

.027

.469

2.132

-.280

.078

-.224

-3.606

.000

.470

2.130

INTR

-.191

.078

-.145

-2.446

.015

.518

1.929

-.149

.064

-.115

-2.321

.021

.740

1.352

-.149

.075

-.098

-1.991

.048

.748

1.337

a. Dependent Variable: WI

PHỤ LỤC 8

DÕ TÌM SỰ VI PHẠM CÁC GIẢ ĐỊNH HỒI QUY