Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Sự ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự hài lòng công việc và sự gắn kết của nhân viên - So sánh doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp FDI tại TP.HCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

NGUYỄN THỊ LỆ QUYÊN Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự hài lòng công việc và sự gắn kết của nhân viên: So sánh doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp FDI tại TP.HCM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Chuyên ngành: Quản trị kinh Doanh Mã số: 60340102

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. TRẦN KIM DUNG

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi, Nguyễn Thị Lệ Quyên, xin cam đoan luận văn “Sự ảnh hưởng của văn hóa tổ

chức đến sự hài lòng công việc và sự gắn kết của nhân viên: So sánh doanh nghiệp

Việt Nam và doanh nghiệp FDI tại TP.HCM” là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng trung thực. Kết quả nghiên

cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất cứ luận văn nào và

cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nào khác trước đây.

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 29 tháng 9 năm 2013.

Nguyễn Thị Lệ Quyên

MỤC LỤC

Trang bìa phụ ............................................................................................................... i

Lời cam đoan ................................................................................................................ i

Mục lục ........................................................................................................................ ii

Bảng viết tắt ................................................................................................................ v

Danh mục các bảng .................................................................................................... vi

Danh mục biểu đồ ..................................................................................................... vii

Tóm tắt luận văn ...................................................................................................... viii

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN ....................................................................................... 1

1.1. Lý do chọn đề tài ........................................................................................... 1

1.2. Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................... 3

1.3. Phạm vi, đối tượng và phương pháp nghiên cứu ........................................... 3

1.4. Ý nghĩa của đề tài .......................................................................................... 4

1.5. Kết cấu của bài báo cáo nghiên cứu .............................................................. 5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN VĂN HÓA TỔ CHỨC, SỰ HÀI LÒNG VÀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ........................................... 7

2.1. Văn hóa .......................................................................................................... 7

2.1.1. Khái niệm văn hóa .................................................................................. 7

2.1.2. Văn hóa dân tộc ...................................................................................... 7

2.1.3. Ảnh hưởng văn hóa dân tộc lên văn hóa tổ chức: ................................ 10

2.1.4. Đặc điểm văn hóa dân tộc Việt Nam theo quan điểm của Hofstede .... 11

2.1.5. Văn hóa tổ chức .................................................................................... 13

iii

2.1.6. Các thành phần của văn hóa tổ chức..................................................... 14

2.1.7. Tổng kết các thành phần văn hóa tổ chức và mối quan hệ giữa các thành phần với văn hóa tổ chức .......................................................................... 20

2.2. Sự gắn kết với tổ chức của nhân viên .......................................................... 25

2.2.1. Khái niệm .............................................................................................. 25

2.2.2. Các thành phần của sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức ............. 25

2.2.3. Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và sự gắn kết tổ chức ..................... 28

2.3. Sự hài lòng về công việc của nhân viên ...................................................... 28

2.3.1. Khái niệm .............................................................................................. 28

2.3.2. Thành phần của sự hài lòng công việc .................................................. 29

2.3.3. Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và sự hài lòng nhân viên ............... 31

2.4. Mô hình và giả thuyết nghiên cứu ............................................................... 32

2.4.1 Mô hình ..................................................................................................... 32

2.4.2 Giả thuyết nghiên cứu ........................................................................... 33

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................... 35

3.1. Quy trình nghiên cứu: .................................................................................. 35

3.2. Thiết kế nghiên cứu ..................................................................................... 35

3.3. Phương pháp xử lý số liệu: .......................................................................... 41

3.4. Phương pháp chọn mẫu: .............................................................................. 45

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................................. 48

4.1. Thống kê miêu tả mẫu ................................................................................. 48

4.2. Đánh giá thang đo ........................................................................................ 50

4.2.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha ......................... 50

4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA ......................................................... 52

4.3. Kiểm định mô hình nghiên cứu: .................................................................. 55

4.3.1. Phân tích tương quan ............................................................................ 55

4.3.2. Phân tích hồi quy .................................................................................. 56

4.5. Thảo luận ........................................................................................................ 63

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN, GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ ...................................... 67

5.1. Kết luận ........................................................................................................... 67

5.2. Hàm ý cho nhà quản trị ................................................................................... 68

5.2.1 Định hướng nhân viên ............................................................................... 68

5.2.2. Trách nhiệm xã hội: .................................................................................. 70

5.2.3. Nhấn mạnh sự hợp tác .............................................................................. 72

5.2.4 Tập trung vào khách hàng: ........................................................................ 73

5.2.5. Sự đổi mới ................................................................................................ 74

5.3. Đóng góp của luận văn ................................................................................... 75

5.4. Hạn chế của đề tài ........................................................................................ 76

5.5. Kiến nghị ..................................................................................................... 76

BẢNG VIẾT TẮT

FDI: Đầu tư trực tiếp nước ngoài

EMP: Định hướng nhân viên

CUS: Tập trung vào khách hàng

INN: Sự đổi mới

SCR: Trách nhiệm xã hội

COOP: Nhấn mạnh sự hợp tác

ORIGIN: Nguồn gốc sở hữu

VN: Việt Nam

CBNV: Cán bộ nhân viên

VHTC: Văn hóa tổ chức

R&D: Nghiên cứu và phát triển

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1: Các thang đo được sử dụng trong nghiên cứu ......................................... 40

Bảng 3.2: Đầu tư trực tiếp của nước ngoài được cấp phép vào Việt Nam theo Châu

lục (lũy kế các dự án còn hiệu lực đến 31/12/2011) ................................................. 46

Bảng 4.1. Thống kê mẫu .......................................................................................... 49

Bảng 4.2. Bảng kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo các thành phần của văn hóa

tổ chức ...................................................................................................................... 51

Bảng 4.3: Kết quả Cronbach’s Alpha của biến phụ thuộc sự gắn kết và sự hài lòng

của nhân viên ............................................................................................................ 52

Bảng 4.4: Bảng kết quả phân tích EFA đối với thang đo các thành phần của văn hóa

tổ chức ...................................................................................................................... 53

Bảng 4.5: Kết quả phân tích EFA của thang đo sự hài lòng .................................... 54

Bảng 4.6: Kết quả phân tích EFA của thang đo sự gắn kết ..................................... 55

Bảng 4-7: Bảng ma trận tương quan ....................................................................... 55

Bảng 4.8: Thể hiện kết quả hồi quy đa tầng của biến sự hài lòng công việc đến nhân

viên SAS .................................................................................................................... 57

Bảng 4.9: Bảng hệ số xác định R (biến phụ thuộc COMMIT) ................................ 60

Bảng 4.10: Kết quả hồi qui ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự gắn kết với tổ

chức của nhân viên ................................................................................................... 61

vii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 4.1: Biểu đồ tần số phần dư chuẩn hóa (biến phụ thuộc SAS) ................... 59

Biểu đồ 4.2: Biểu đồ P-P Plot (biến phụ thuộc SAS) ............................................... 60

Biểu đồ 4.3: Biểu đồ tần số phần dư chuẩn hóa (biến phụ thuộc COMMIT) .......... 62

Biểu đồ 4.4: Biểu đồ P-P Plot (biến phụ thuộc COMMIT) ...................................... 63

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1: Các thành phần chung của văn hóa tổ chức được sử dụng trong các nghiên

cứu trước đây ............................................................................................................ 21

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu sự ảnh hưởng của văn hóa tổ chức lên sự hài lòng và

sự gắn kết của nhân viên ........................................................................................... 33

Hình 3.1: Sơ đồ qui trình nghiên cứu ........................................................................ 35

viii

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Luận văn nghiên cứu sự khác biệt do ảnh hưởng của văn hóa tổ chức lên sự hài lòng

công việc và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức giữa các doanh nghiệp Việt

Nam và doanh nghiệp nước ngoài. Nghiên cứu đã sử dụng thang đo của Tsui và

đồng sự (2002) kết hợp với thang đo của Tsai Yafang (2011) để đo lường văn hóa tổ

chức. Các thành phần của văn hóa tổ chức theo mô hình nghiên cứu là định hướng

nhân viên, tập trung vào khách hàng, sự đổi mới, nhấn mạnh sự hợp tác và trách

nhiệm xã hội. Biến phụ thuộc được đo bằng thang đo sự hài lòng chung (JIG) và sự

gắn kết vì tình cảm của Meyer và Allen (1990).

Nghiên cứu đã khảo sát 338 nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại Thành phố

Hồ Chí Minh ở các doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước

ngoài. Nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm điều chỉnh, bổ sung các biến

quan sát của thang đo. Nghiên cứu định lượng sử dụng phần mềm SPSS 16.0 để

đánh giá, kiểm định thang đo và giả thuyết nghiên cứu. Nghiên cứu sử dụng phương

pháp hồi quy đa tầng với biến giả nguồn gốc sở hữu để so sánh sự khác nhau về văn

hóa tổ chức giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp FDI ảnh hưởng đến sự

hài lòng và sự gắn kết của nhân viên.

Kết quả kiểm tra độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố EFA cho thấy

các thành phần văn hóa tổ chức của thang đo phù hợp với nghiên cứu này. Bốn yếu

tố của văn hóa tổ chức là “định hướng nhân viên, tập trung khách hàng, nhấn mạnh

sự hợp tác, nhấn mạnh tinh thần trách nhiệm” ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc

và sự gắn kết tổ chức. Yếu tố “sự đổi mới” chỉ ảnh hưởng đến sự gắn kết tổ chức

nhưng không ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên. Các nhân viên

đang làm việc toàn thời gian tại các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài có mức

độ hài lòng công việc cao hơn so với các doanh nghiệp Việt Nam , nhưng không có

sự khác biệt về sự gắn kết của nhân viên đối với doanh nghiệp Việt Nam và doanh

nghiệp nước ngoài.

Về mặt thực tiễn, nghiên cứu giúp các nhà quản trị của các doanh nghiệp Việt Nam

và nước ngoài hiểu rõ hơn sự hài lòng công việc và sự gắn kết tổ chức dưới tác

động của yếu tố văn hóa tổ chức. Đặc biệt là các nhà quản trị Việt Nam cần chú

trọng việc xây dựng và điều chỉnh văn hóa tổ chức phù hợp hơn nhằm tăng mức độ

hài lòng công việc của nhân viên so với các doanh nghiệp FDI. Đồng thời, nghiên

cứu giúp các tổ chức, đơn vị kêu gọi các nhà đầu tư nước ngoài mạnh dạn đầu tư

vào thị trường Việt Nam nơi có mức độ gắn kết bằng với các doanh nghiệp nội địa

nhưng mức độ hài lòng công việc cao hơn. Ngoài ra, kết quả nghiên cứu cũng bổ

sung thêm tài liệu tham khảo về lĩnh vực văn hóa tổ chức và hành vi trong tổ chức.

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 1.1. Lý do chọn đề tài

Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng và mạnh mẽ,

Việt Nam đã và đang kêu gọi và thu hút nhiều nguồn vốn nước ngoài đầu tư. Điều

đó đã tạo ra cho các tổ chức Việt Nam nhiều cơ hội học hỏi, trao đổi kinh nghiệm

và công nghệ với tổ chức nước ngoài. Tuy nhiên, để tồn tại và phát triển ngay chính

“sân nhà” buộc các tổ chức Việt nam phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh

tranh của mình. Bên cạnh các giải pháp cạnh tranh truyền thống như đổi mới công

nghệ, tăng cường nguồn vốn thì quan điểm mới mẻ về “vũ khí” nhân lực đang được

các tổ chức chú trọng. Theo Dava Ulrichi “nếu xây dựng lợi thế cạnh tranh, phải là

cái mà khách hàng của ta, đối thủ của ta không sao chép được, đó là nhân

lực”(trích từ Nguyên Hằng, 2011). Nhân lực, chất xám và kinh nghiệm trở nên quan

trọng không kém gì các tài sản tài chính hay công nghệ hiện đại. Sự hài lòng và sự

gắn kết của nhân viên là giá trị và mục tiêu của tổ chức vì nó có mối quan hệ chặt

chẽ với thành công của tổ chức. Một vài nghiên cứu đã chứng minh rằng nhân viên

càng hài lòng với công việc thì càng ít vắng mặt (Hackett & Guion, 1985) và càng ít

nghỉ việc (Carsten& Spector, 1987) và thỏa mãn hơn với đời sống của họ (Judge &

Watanabe, 1993). Nhân viên càng gắn bó với tổ chức thì càng ít có dự định nghỉ

việc (Mathieu & Zajac, 1990) và nghỉ việc (Netemeyer, Burton, & Johnston, 1995)

và làm việc hiệu quả hơn (Mathieu & Zajac, 1990). Các nghiên cứu của Sempane,

Rieger, Roodt (2002), Lund(2003), Shah, Memon, Laghari(2011), Shubagi và

Zahari (2012) đã chứng minh rằng văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sự hài lòng công

việc của nhân viên, đồng thời văn hóa tổ chức cũng đóng vai trò quan trọng tác

động đến sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức (Karia & Asaari, Mhah (2006) ;

Boon, Safa and Arumugam (2006), Ghina (2012). Thấu hiểu văn hóa tổ chức là điều

thật cần thiết vì nó liên quan đến tư tưởng, cảm xúc, tương tác giữa các nhân viên

và thành công của tổ chức (Saeed và Hassan, 2000).

Văn hóa tổ chức được nghiên cứu khởi nguồn từ nước Mỹ, sau đó được Nhật Bản

xây dựng và phát triển mạnh mẽ. Văn hóa tổ chức chính là tài sản vô hình của mỗi

tổ chức. Sự hiểu biết về tầm quan trọng của văn hóa tổ chức là điều hiển nhiên khi

hầu hết các doanh nghiệp có văn hóa tổ chức được xây dựng tốt đều đạt được thành

công trong các lĩnh vực (Flamholtz và Randle, 2000). Có thể lấy vài ví dụ điển hình

như công ty Contiental Airlin, KFC, Ernst and Young của Mỹ hay Huyndai Car của

UK đã trở thành những tổ chức dẫn đầu thị trường khi thay đổi văn hóa tổ chức

thành công và sự thay đổi này đã mang lại những tác động tích cực to lớn đến kết

quả của tổ chức. Hay có thể kể đến công ty cà phê Starbuck chỉ với 2 cửa hàng bán

lẻ tại USA trong những ngày đầu thành lập đến nay có hơn 2500 cửa hàng trên toàn

thế giới chỉ trải qua vài thế thập kỷ. Đó là kết quả vượt bậc mà văn hóa tổ chức

mang lại khi các tổ chức này đã nhận thấy rằng văn hóa tổ chức là yếu tố thiết yếu

mang lại thành công cho tổ chức và đưa ra quan điểm là “cách thức mà chúng tôi

đối xử với nhân viên ảnh hưởng đến cách mà nhân viên chúng tôi đối xử với khách

hàng và thành công của chúng tôi ảnh hưởng bởi hiệu quả làm việc của nhân viên”

(Flamholtz và Randle, 2000).

Những năm gần đây, nhiều tổ chức Việt Nam đã quan tâm đến việc xây dựng văn

hóa tổ chức, thậm chí có những tổ chức không hề tiếc tiền mời công ty nước ngoài

vào hoạch định văn hóa tổ chức cho công ty mình. Tuy nhiên, văn hóa tổ chức phải

bám sâu vào nền văn hóa dân tộc mới phát huy được tối đa hiệu quả. Nhận thức

được tầm quan trọng của mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức với bản sắc văn hóa dân

tộc, người ta hình thành văn hóa giao thoa, theo đó, các công ty đa quốc gia luôn

biết kết hợp lợi ích của mình với văn hóa tổ chức của nước chủ nhà. Văn hóa của

quốc gia này nếu muốn bén rễ vào một quốc gia khác, một dân tộc khác mà không

ăn khớp với bản sắc dân tộc nước đó tất sẽ bị văn hóa bản địa bài xích, gạt bỏ. Một

điều thú vị đã được chứng mình là mức độ thỏa mãn và gắn kết của nhân viên bị

ảnh hưởng bởi văn hóa. Ví dụ như trong nghiên cứu của Luthans và đồng sự (1985)

thấy rằng nhân viên của Mỹ có mức độ gắn kết cao hơn so với nhân viên của Nhật

Bản và Hàn Quốc và Lincoln và Kalleberg (1985) thấy rằng mức độ thỏa mãn của

nhân viên ở Mỹ cao hơn Nhật. Vấn đề đặt ra là liệu có sự khác nhau giữa doanh

nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và doanh nghiệp nội địa về văn hóa tổ chức ảnh

hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc và sự gắn kết của người Việt Nam không?

Để trả lời câu hỏi này, nghiên cứu “ Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến mức độ

hài lòng và sự gắn kết của nhân viên: So sánh giữa doanh nghiệp Việt Nam và

doanh nghiệp FDI tại TP.HCM” được thực hiện với hi vọng làm sáng tỏ vấn đề

này và tìm ra các yếu tố của văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến mức độ hài lòng và sự

gắn kết của nhân viên ở tổ chức Việt Nam và các tổ chức FDI, giúp các nhà quản trị

xây dựng và hoàn thiện văn hóa tổ chức của mình cho phù hợp để thu hút và giữ

chân nguồn nhân lực hiệu quả.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu của đề tài đặt ra các mục tiêu cơ bản là:

- Kiểm định sự khác biệt do ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự hài lòng

công việc của nhân viên giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp FDI

tại TP.HCM

- Kiểm định sự khác biệt do ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự gắn kết tổ

chức của nhân viên giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp FDI tại

TP.HCM

Để đạt được mục tiêu này, nghiên cứu cần trả lời các câu hỏi sau:

Liệu có sự khác nhau do sự ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự hài lòng công

việc và sự gắn kết tổ chức của nhân viên đang làm việc ở doanh nghiệp Việt Nam

và doanh nghiệp FDI tại TP. HCM ?

1.3. Phạm vi, đối tượng và phương pháp nghiên cứu

Phạm vi: Do hạn chế về nguồn nhân lực, thời gian và tài chính nghiên cứu được

thực hiện ở thành phố Hồ Chí Minh một trung tâm kinh tế, văn hóa và giáo dục

quan trọng của Việt Nam nơi tập trung rất nhiều các tổ chức của Việt Nam và nước

ngoài, đa dạng về loại hình tổ chức và ngành nghề kinh doanh.

Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu là văn hóa tổ chức của doanh nghiệp và các thành phần của

nó, sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết tổ chức của nhân viên. Tác động của nguồn

gốc doanh nghiệp lên văn hóa tổ chức làm ảnh hưởng đến sự thõa mãn công việc và

sự gắn kết tổ chức của nhân viên.

Đối tượng khảo sát:

Mẫu 1: Các nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại các tổ chức Việt Nam tại

TP.HCM

Mẫu 2: Các nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại các tổ chức có vốn đầu tư

nước ngoài tại TP. HCM

Phương pháp nghiên cứu:

Nghiên cứu được tiến hành theo hai bước chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu

chính thức

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính. Nghiên cứu định

tính được thực hiện thông qua thảo luận tay đôi với các nhân viên đang làm việc

toàn thời gian của doanh nghiệp Việt Nam và FDI tại TP.HCM. Mục đích của

phương pháp định tính để bổ sung và hiệu chỉnh các biến thang đo.

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng. Mẫu được

thu thập bằng bảng câu hỏi. Sau khi mẫu được thu thập đủ số lượng yêu cầu, dữ liệu

được xử lý bằng phần mềm SPSS.

1.4. Ý nghĩa của đề tài

Văn hóa tổ chức giữ vị trí rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi tổ chức, vì vậy

đề tài nghiên cứu này đem lại ý nghĩa thực tiễn cho các tổ chức, cụ thể như sau:

- Kết quả nghiên cứu khẳng định mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và sự gắn

kết nhân viên cũng như mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và sự hài lòng công việc

của nhân viên.

- Nghiên cứu giúp các nhà quản lý của các tổ chức Việt Nam và tổ chức FDI

đang hoạt động kinh doanh tại Việt Nam xác định được mức độ và các thành phần

văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sự hài lòng và gắn kết. Từ đó, các nhà quản lí sẽ

xây dựng hoặc hoàn chỉnh cho tổ chức nền văn hóa phù hợp để thu hút và giữ chân

nhân viên, đặc biệt các nhân viên giỏi và các nhà quản lý cao cấp gắn bó lâu dài

với tổ chức.

- Kết quả nghiên cứu cung cấp cho các tổ chức, đơn vị tư vấn dữ liệu về thái

độ, hành vi của người lao động đối với văn hóa trong doanh nghiệp nước ngoài.

- Nghiên cứu cũng là tài liệu tham khảo cho các học viên, sinh viên và quản lý

có quan tâm đến yếu tố văn hóa tổ chức và hành vi nhân sự.

1.5. Kết cấu của bài báo cáo nghiên cứu

Kết cấu báo cáo của luận văn được chia làm năm chương như sau:

Chương 1: Giới thiệu tổng quan nghiên cứu: lý do hình thành đề tài, mục tiêu, phạm

vi, đối tượng, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu.

Chương 2: Trình bày các cơ sở lý thuyết về văn hóa tổ chức, sự gắn kết, sự hài lòng

của nhân viên và mối liên hệ giữa chúng. Từ đó, xây dựng mô hình nghiên cứu và

xây dựng các giả thuyết nghiên cứu.

Chương 3: Đề cập đến phương pháp nghiên cứu để kiểm định các thang đo và kiểm

định sự phù hợp của mô hình nghiên cứu cùng các giải thuyết đã đề ra.

Chương 4: Trình bày kết quả nghiên cứu và thảo luận

Chương 5: Kết luận lại kết quả tìm được trong nghiên cứu và một số giải pháp

nhằm nâng cao mức độ gắn kết tổ chức của nhân viên do yếu tố văn hóa tổ chức tác

động. Trình bày những hạn chế của nghiên cứu và đề xuất các nghiên cứu tiếp theo

trong tương lai.

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN VĂN HÓA TỔ CHỨC, SỰ HÀI LÒNG VÀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN

Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu. Chương 2 sẽ giới thiệu cơ

sở lý thuyết về văn hóa tổ chức và sự gắn kết với tổ chức, sự hài lòng của nhân viên,

và mối liên hệ giữa chúng, từ đó đưa ra mô hình nghiên cứu và giả thuyết.

2.1. Văn hóa

2.1.1. Khái niệm văn hóa

Văn hóa là lĩnh vực rộng lớn, rất phong phú và đa dạng, do đó khái niệm văn hóa

cũng rất đa nghĩa.

Nhà triết học cổ đại E. Heriot cho rằng “cái gì còn lại khi tất cả những thứ khác bị

quên đi-Cái đó chính là văn hoá”. Văn hoá là một bộ phận của môi trường mà bộ

phận đó thuộc về con người, nói cách khác, tất cả những gì không thuộc về tự

nhiên, thì đều là văn hoá (trích từ Đỗ Thị Phi Hoài, 2009).

Bác Hồ chúng ta cũng đã khẳng định “Văn hoá là sự tổng hợp của mọi phương thức

sinh hoạt cùng với biểu hiện của nó mà loài người đã sản sinh ra nhằm thích ứng

những nhu cầu đời sống và đòi hỏi của sinh tồn” (trích từ Nguyễn Ngọc Quyến,

2004).

Tổng Giám đốc UNESCO Federico Mayor đưa ra một định nghĩa: "Văn hóa phản

ánh và thể hiện một cách tổng quát và sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi

cá nhân và cả cộng đồng) đã diễn ra trong quá khứ cũng như đang diễn ra trong hiện

tại, qua hàng bao thế kỷ, nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống

thẩm mỹ và lối sống mà dựa trên đó từng dân tộc tự khẳng định bản sắc riêng của

mình" (trích từ Nguyễn Trần Bạt, 2011)

2.1.2. Văn hóa dân tộc

Có con người là có văn hóa, có dân tộc là có văn hóa dân tộc (Ngô Đức Thịnh,

2007). Văn hóa dân tộc là đề tài phong phú được rất nhiều nhà nghiên cứu quan

tâm, trong đó nhà nghiên cứu nổi tiếng nhất của văn hóa dân tộc và quản trị kinh

doanh quốc tế là Hofstede.

Năm đại lượng văn hóa của Hofstede

Đại lượng thứ nhất: khoảng cách quyền lực (Power Distance)

Đại lượng văn hóa này thể hiện khoảng cách giữa người nắm quyền và người bị cai

trị trong xã hội. Quyền lực được phân phối bất bình đẳng trong xã hội. Trong xã hội

có khoảng cách quyền lực thấp, mọi người cố gắng để tạo nên sự bình đằng trong xã

hội, và đây được xem là mục đích chung của xã hội. Ngược lại, trong xã hội có

khoảng cách quyền lực lớn, người dân ngoan ngoãn phục tùng lãnh đạo, con cái

luôn tuân theo lời cha mẹ. Trong xã hội có khoảng cách quyền lực lớn, nhà cầm

quyền cố gắng duy trì khoảng cách này. (http://geert-hofstede.com)

Đại lượng thứ hai: chủ nghĩa cá nhân (Individualism) và chủ nghĩa tập

thể (collectivism)

Chủ nghĩa cá nhân theo phương diện xã hội, chính trị hoặc đạo đức trong đó nhấn

mạnh đến sự độc lập của con người và tầm quan trọng của tự do và tự lực của mỗi

cá nhân. Những người theo chủ nghĩa cá nhân chủ trương không hạn chế mục đích

và ham muốn cá nhân. Họ phản đối sự can thiệp từ bên ngoài lên sự lựa chọn của cá

nhân - cho dù sự can thiệp đó là của xã hội, nhà nước, hoặc bất kỳ một nhóm hay

một thể chế nào khác. Trái lại, chủ nghĩa tập thể là xã hội nhấn mạnh đến công xã,

nhóm, xã hội hoặc mục tiêu quốc gia cần được đặt ưu tiên hơn mục đích cá nhân

(http://vi.wikipedia.org).

Đại lượng thứ ba: Né tránh bất ổn (uncertainty avoidance)

Đại lượng văn hóa này nói lên mức độ sẵn sàng chấp nhận những thay đổi, những

điều mới mẻ của một cộng đồng.

Một quốc gia có điểm số cao về né tránh bất ổn sẽ không sẵn sàng chấp nhận những

điều mới lạ, những thay đổi mà họ chưa từng trải nghiệm. Kết quả là những xã hội

như thế thường sống bằng truyền thống, bằng các luật định và suy nghĩ do người

xưa để lại. Các tư tưởng mới thường khó khăn khi xâm nhập vào quốc gia có điểm

số né tránh bất ổn cao.(http://geert-hofstede.com)

Một quốc gia có điểm số thấp về tránh rủi ro sẽ không quan tâm lắm đến rủi ro và

những điều không lường trước được. Họ sẵn sàng chấp nhận thay đổi và thử

nghiệm. Trong xã hội như thế, các giá trị được coi là truyền thống sẽ thay đổi

thường xuyên, và ít gò bó bởi các luật định trước. (http://geert-hofstede.com)

Đại lượng thứ tư: Nam quyền (masculinity) và nữ quyền (femininity)

Văn hóa nam quyền đại diện cho xã hội chú trọng đến sự thành công, chủ nghĩa anh

hùng, sự quyết đoán và trọng vật chất. Nhìn chung, xã hội nam quyền cạnh tranh

hơn. Ngược lại, xã hội nữ quyền ưu tiên sự hợp tác, tính khiêm tốn, chăm sóc cho

những người yếu đuối và chất lượng cuộc sống. Nhìn chung, xã hội nữ quyền chú

trọng sự hòa thuận. ((http://geert-hofstede.com)

Đại lượng thứ năm: Hướng tương lai (long-term orientation)

Trong xã hội hướng tương lai (long-term orientation), người ta sẽ quý trọng sự bền

bỉ, thích tiết kiệm, sắp xếp các mối quan hệ theo thân phận hay đẳng cấp xã hội. Nói

cách khác, các cá nhân trong xã hội hướng tương lai luôn lo lắng tương lai của mình

sẽ về đâu, họ tiết kiệm chi tiêu để dành dụm cho những lúc trái nắng trở trời hay về

già, họ trông đợi việc kiên gan sẽ đem lại thành công trong tương lai. Xã hội hướng

tương lai cũng coi trọng "kết quả cuối cùng" (virtue) hơn là "sự thật" (truth), họ

thường lấy kết quả biện hộ cho phương tiện. Ngược lại, xã hội hướng hiện tại và

quá khứ thường thích hưởng thụ, trưng diện cho bằng bạn bằng bè hơn là dành dụm.

Người trong xã hội hướng hiện tại nhấn mạnh vào kết quả tức thời, thay vì trông đợi

vào sự kiên nhẫn. Quan hệ xã hội mang tính sòng phẳng, ngang hàng, không phụ

thuộc vào thân phận hay đẳng cấp. Họ coi trọng "sự thật" (truth) hơn là "kết quả

cuối cùng" (virtue), do đó thường làm điều (mà họ cho là) đúng tại thời điểm hiện

tại, thay vì băn khoăn về kết quả trong tương lai (tqvn2004).

2.1.3. Ảnh hưởng văn hóa dân tộc lên văn hóa tổ chức:

Văn hóa ảnh hưởng đến tổ chức vì nó ảnh hưởng đến giá trị, nhận thức, niềm tin của

con người có đặc tính riêng biệt ở từng quốc gia và được con người mang văn hóa

này đến với tổ chức. Nếu như các tổ chức trong một quốc gia phân biệt nhau bởi

văn hóa tổ chức thì văn hóa dân tộc chính là đặc điểm để phân biệt trong nền kinh

doanh quốc tế. Vì thế, có thể nói văn hóa tổ chức của Trung Quốc hoàn toàn khác

văn hóa tổ chức của các doanh nghiệp Anh. Văn hóa dân tộc ảnh hưởng rất lớn đến

văn hóa tổ chức.

Nước Pháp có khoảng cách quyền lực lớn, quản lý không gần gũi với nhân viên, trái

lại Irasel và Thụy Điển có khoảng cách quyền lực thấp, khả năng làm việc nhóm tốt

hơn, hiệu quả hơn. Ở Hồng Kông, cũng có khoảng cách quyền lực lớn, phần trăm

nhân viên cảm thấy khó chịu hay bị sỉ nhục khi bị xúc phạm cao hơn hơn so với các

nước có khoảng cách quyền lực thấp như Mỹ.

Các nước như Thụy Điển, Đan Mạch có mức độ né tránh bất ổn thấp, họ ít quan tâm

đến các quy tắc và nghi thức để đối phó với sự căng thẳng và lo lắng so với các

nước có mức độ né tránh bất ổn cao như Hy Lạp, Bồ Đào Nha hay Nhật Bản

(Matsumoto, 2000 trích từ Donmez, 2007). Những nhân viên ở nước có mức độ né

tránh bất ổn cao thích cuộc sống ổn định và an toàn, né tránh xung đột, có khả năng

chịu đựng thấp (Tosi và các đồng sự, 2000 trích từ Donmez, 2007).

Ở các nước có chủ nghĩa cá nhân như Bắc Mỹ, Tây Âu, những thử thách trong công

việc luôn được yêu thích và có cuộc sống riêng tư, trái lại với các nước theo chủ

nghĩa tập thể như Châu Mỹ La Tinh, hay các nền văn hóa phương Đông phụ thuộc

và chia sẽ với cộng đồng và đây là giá trị rất quan trọng trong xã hội các nước này

(Woods, 2001 trích từ Donmez, 2007).

Ở các nước có nền văn hóa nam quyền như Nhật Bản, tiền lương và công nhận bản

thân được xem là quan trọng hơn môi trường làm việc dễ chịu, đồng nghiệp thân

thiện những yếu tố mà được quan tâm nhiều ở các nước có nền văn hóa nam quyền

thấp (Donmez, 2007). Trong nền văn hóa nam quyền, người ta quyết đoán hơn và

quan tâm hiệu quả cao trong công việc. Trái lại, các nước có nền văn hóa nam

quyền thấp quan tâm đến hài lòng công việc, nhấn mạnh sự tham gia của nhân viên

(Tosi và các đồng sự, 2000 trích từ Donmez, 2007).

2.1.4. Đặc điểm văn hóa dân tộc Việt Nam theo quan điểm của Hofstede

Thông qua quan sát và miêu tả, Hofstede mô tả văn hóa Việt Nam có khoảng cách

quyền lực cao, né tránh bất ổn vừa phải, mức độ cá nhân thấp, nam tính vừa phải và

định hướng tương lai dài hạn (http://geert-hofstede.com).

Khoảng cách quyền lực cao

Quang & Vương (2002); Scott, Bishop, và Chen (2003) cho rằng trong văn hóa Việt

Nam có mối quan hệ theo chiều dọc với mức độ cao của sự phù hợp và kiểm soát xã

hội. Xã hội Việt Nam là xã hội tập trung toàn bộ quyền lực vào chính phủ duy nhất

và cũng là một hệ thống phân cấp theo chiều dọc trong các tổ chức kinh doanh trong

một thời gian dài, kết quả hình thành nên cấu trúc ra quyết định tập trung và quyền

lực tập trung cao (Napier, 2006). Như lập luận của Lâm Nguyễn (2001) văn hóa

khoảng cách quyền lực cao đã thúc đẩy mạnh mẽ việc phân quyền trong việc thiết

lập công việc và người lao động Việt Nam thừa nhận và tuân thủ mối quan hệ cấp

trên – cấp dưới rõ ràng.

Mức độ cá nhân thấp

Việt Nam luôn coi mình là một phần của một tập thể lớn và nhấn mạnh sự phù hợp

với các chuẩn mực gia đình và xã hội (Smith, Phạm, 2003). Người Việt Nam có

phong cách tư duy và thích hoạt động nhóm và việc ra quyết định sẽ mang lại lợi

ích cho cả nhóm thay vì mục tiêu cá nhân. Họ có xu hướng làm việc cùng nhau

trong sự hòa hợp và hợp tác, tìm kiếm an toàn và bảo vệ bằng cách trung thành với

nhóm (Nguyen & Mujtaba, 2011). Trái lại, văn hóa phương Tây, đặt giá trị cá nhân

lên trên (Borton, 2000).

Nguyen & Mujtaba (2011) quan sát thấy rằng người dân Việt Nam phát triển một

mạng lưới rộng giữa những người bạn, người thân, đồng nghiệp, và các đối tác kinh

doanh, dựa trên mối quan hệ cá nhân thân thiết.

Như ở các nước châu Á khác, giá trị gia đình là một tính năng chiếm ưu thế trong

văn hóa Việt Nam, mà có thể được quan sát thấy trong phong cách quản lý kinh

doanh của họ. Quản lý không chỉ quan tâm đến nhân viên tại nơi làm việc, mà còn

quan tâm đến đời sống gia đình của họ, và thường làm hết sức mình để hỗ trợ các

vấn đề trong cuộc sống. Người thân của nhân viên được ưu tiên tuyển dụng và gây

quỹ để hỗ trợ cho các nhân viên gặp khó khăn tài chính. (Quang & Vương, 2002).

Ngoài ra, lao động Việt Nam có xu hướng xem công ty như gia đình thứ hai của

mình (Giải pháp Nhân sự Việt Nam, 2010, tr. 24).

Nam quyền trung bình

Chỉ số này của Việt Nam được đánh giá ở mức trung bình thấp, có nghĩa, dường

như mang yếu tố của “nữ quyền” hơn của “nam quyền”. Truyền thống của văn hóa

Việt Nam theo xu hướng khiêm tốn và nhường nhịn. Các tổ chức của Việt Nam coi

trọng tính ổn định, tránh xung đột trong quan hệ. Xuất phát từ nhận thức “giữ thể

diện” nên cách thể hiện của cá nhân và tổ chức Việt Nam nói chung muốn tránh sự

từ chối và sự chỉ trích mạnh mẽ một cách trực diện một công việc hay một hành

động nào đó. Họ cho rằng nói “không” một cách thẳng thắn sẽ làm tổn thương đến

đối tác và ảnh hưởng đến mối quan hệ lâu dài. (tqvn2004)

Né tránh bất ổn vừa phải

Như khẳng định bởi Hofstede (2001), Việt Nam có sự né tránh bất ổn vừa phải, có

nghĩa là người Việt Nam lo sợ bị đo dọa bởi các tình huống không chắn chắn và cố

gắng tránh nó bằng cách thiết lập quy tắc chính thức hơn. Họ có lo ngại rủi ro ở

mức độ cao, trì hoãn đưa ra quyết định ngay lập tức khi họ cảm thấy không chắc

chắn, và từ chối các hành vi và ý tưởng bất thường (Quảng & Vương, năm 2002;

Fan và Zigang, 2004).

Hướng đến tương lai ở mức tương đối cao

Cũng như một số nước Hong Kong, Nhật Bản và vài nước châu Á khác chịu ảnh

hưởng triết lý Khổng tử của Trung Quốc cho rằng: sự ổn định là dựa trên sự tôn

trọng tôn ti trật tự của xã hội và gia đình được coi là khuôn mẫu cho tổ chức xã hội.

Điều này chi phối cách xây dựng chiến lược của các tổ chức thường theo xu hướng

lâu dài: nhấn mạnh đến truyền thống và đạo đức xã hội, khác với nhóm nước có xu

hướng ngắn hạn thể hiện trong tầm nhìn: chú trọng đến tiêu dùng và hiệu quả. Mức

độ chịu ảnh hưởng này của Việt Nam ở mức trên trung bình trong các nước được

nghiên cứu.

Tuy nhiên đặc điểm này hiện cũng đang bị thử thách do Việt Nam hiện chịu tác

động mạnh của văn hóa tiêu dùng từ bên ngoài xâm nhập thông qua vệ tinh viễn

thông, buôn bán quốc tế... và sự yếu kém của năng lực. Hiện tượng chụp giật, thiếu

ổn định, ít quan tâm đến đạo đức.. đang là “vấn đề" trong nhiều hoạt động của Việt

Nam

2.1.5. Văn hóa tổ chức

Khái niệm văn hóa tổ chức đã trở nên phổ biến từ những năm thập niên 80. Một số

khái niệm của văn hóa tổ chức được xem như là qui luật quan sát hành vi trong mối

tương tác của con người trong tổ chức, một số khái niệm cho rằng văn hóa tổ chức

giữ vị trí ưu thế trong tổ chức (Deal và Kennedy, 1982), một số quan niệm khác

nhận định văn hóa tổ chức như là một nhận thức phù hợp trong tổ chức (Robbins,

1996)

Pettigrew (1990) và Ritchie (2000) cho rằng văn hóa tổ chức như một phương tiện

để ổn định hành vi, như một chất keo gắn kết tổ chức được tạo thành thông qua sự

giao tiếp và phối hợp giữa các nhân viên, vô hình chung tạo ra một hàng rào bảo vệ

ngăn cách giữa nội bộ công ty và môi trường bên ngoài.

Văn hóa tổ chức không chỉ “suy nghĩ, giá trị và hành động” mà còn là mô hình

thống nhất của sự chia sẻ, học hỏi và hợp tác của nhóm và cá nhân trong tổ chức

(Lawson và Shen (1998)

Văn hóa tổ chức thay đổi theo thời gian và trở thành một chức năng “vô thức” của

một tổ chức. Cả Morgan và Schein đều chỉ ra rằng những quản lý chủ chốt giữ vai

trò trong việc tạo dựng và điều chỉnh văn hóa. Schein (1996) tuyên bố rằng “văn

hóa tổ chức được tạo ra bởi lãnh đạo và một trong những chức năng quyết định nhất

của lãnh đạo là hình thành, quản lý và khi cần thiết là phá hủy văn hóa.”

Mặc dù có nhiều khái niệm và những quan điểm khác nhau về văn hóa tổ chức được

đưa ra, trong đó định nghĩa của Georges de Saite Marie, chuyên gia Pháp về tổ chức

vừa và nhỏ đưa ra được rất nhiều nhà khoa học tán đồng. Theo đó “Văn hoá tổ chức

là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, các điều cấm kỵ, các

quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của tổ chức” . Dưới giác độ

quản lý, các nhà kinh tế Hoa Kỳ cho rằng văn hóa tổ chức có thể hiểu là “tập hợp tất

cả các giá trị, chuẩn mực, hành vi được các thành viên trong tổ chức cùng làm theo

và nó đại diện cho các thành viên trong tổ chức, làm cho tổ chức đó khác với các tổ

chức khác. Hay nói một cách cụ thể hơn thì văn hóa tổ chức là các quy tắc, tiêu

chuẩn, nội quy quy định về hành vi của mỗi cá nhân trong tổ chức đối xử với nhau

trong công việc cũng như những hành vi đối xử với khách hàng và những người

cung ứng bên ngoài tổ chức” (trích từ Đỗ Thị Phi Hoài, 2009).

Giải thích và thấu hiểu văn hóa tổ chức là công việc rất quan trọng đối với các nhà

quản lý, các nhà nghiên cứu cũng như các nhà tư vấn bởi vì nó ảnh hưởng đến chiến

lược phát triển, sản xuất và học hỏi ở các cấp. Giá trị của văn hóa tổ chức là chỉ dẫn

cho các thành viên mới gia nhập tổ chức cách thức mà họ suy nghĩ, cảm nhận và đối

phó với những thay đổi của môi trường bên ngoài và hội nhập bên trong.

2.1.6. Các thành phần của văn hóa tổ chức

2.1.6.1. Theo quan điểm của O’Reilly

Organizational Culture Profile (OCP) do O’Reilly, Chatman và Caldwell (1991)

phát triển để đo lường sự phù hợp giữa nhân viên và văn hóa tổ chức. Công cụ là

tập hợp các giá trị được sử dụng để đánh giá cả hai mức độ, đó là giá trị nhất định

miêu tả mục tiêu tổ chức và sở thích cá nhân có giá trị phù hợp tổ chức

Các tác giả đã sử dụng mô hình phân loại 3 mức độ của Schein để làm rõ các

phương pháp đo lường hiện tại ở các tổ chức dựa vào mô hình OCP. Các cách đo

lường đều rớt vào 2 mức độ đầu tiên của mô hình là hành vi, niềm tin và giá trị.

Văn hóa tổ chức được đo bởi 8 thành phần:

- Sự đổi mới và chấp nhận rủi ro (Innovation and risk taking)

- Quan tâm đến chi tiết ( Attention to detail)

- Định hướng hiệu quả/kết quả (Orientation toward outcomes or Results)

- Xung đột và cạnh tranh (Aggressiveness and competitiveness)

- Sự hỗ trợ (Supportiveness)

- Nhấn mạnh sự phát triển và phần thưởng (emphasis on growth and rewards)

- Định hướng hợp tác và đồng đội (collaborative and team orientation)

- Sự quyết đoán (decisiveness)

Mô hình OCP được đo lường bằng 54 biến quan sát và đưa ra một bản đồ phù hợp

cho văn hóa tổ chức.

2.1.6.2. Theo quan điểm của Roger Harrison

Roger Harrion (1992) cho rằng các tổ chức có một mô hình hành vi, đó là hệ thống

của các học thuyết chung, giai thoại và biểu tượng. Văn hóa của một tổ chức có ảnh

hưởng sâu sắc đến hiệu quả của tổ chức bằng cách ảnh hưởng đến việc ra quyết

định, việc sử dụng nguồn lực hiệu quả và cách nhân viên phản ứng với những thách

thức của môi trường. Nền văn hóa tổ chức có thể được chia thành 4 loại: Quyền lực

(Power), vai trò (Role), nhiệm vụ (task) và con người (person) (được trích theo

Martin và Manetje, 2009)

- Quyền lực: Mô tả một văn hóa tổ chức dựa trên sự bất bình đẳng tiếp cận

các nguồn lực. Có một nguồn duy nhất của quyền lực mà từ đó quyền lực lan rộng

trong toàn tổ chức. Điều này có nghĩa rằng quyền lực được tập trung vào các thành

viên tổ chức được kết nối với trung tâm bằng dây chức năng và các chuyên gia.

- Vai trò: Đây là loại văn hóa tập trung chủ yếu vào chức vụ và chuyên môn.

Nói cách khác, công việc được điều khiển bởi các thủ tục và quy tắc làm nền tảng

cho mô tả công việc, mà quan trọng hơn là người giữ vị trí này.

- Thành tích/ nhiệm vụ: Tổ chức có văn hóa định hướng thành quả, luôn coi

trọng tinh thần đồng đội, khả năng thích ứng với sự thay đổi và hợp tác để đạt mục

tiêu chung của tổ chức.

- Con người: Tổ chức nhấn mạnh định hướng cá nhân luôn nâng cao giá trị

con người, chứ không nhằm cung cấp hàng hóa và dịch vụ cho khách hàng. Đây là

loại văn hóa được tìm thấy trong các câu lạc bộ, các tổ chức xã hội.

2.1.6.3. Theo quan điểm của Denison

Giáo sư Daniel R. Denison và các cộng sự (1995) của trường đại học Michigan đã

trải qua hơn 20 năm cho nghiên cứu này. Denison bắt đầu bằng cách so sánh kết quả

hoạt động kinh doanh giữa nhóm thành công và nhóm không thành công của các

công ty hoạt động trong lĩnh vực tài chính.

Bốn đặc điểm văn hóa tổ chức của Denision là:

- Sự tham gia của nhân viên (Involvement): Một tổ chức được xem là hiệu

quả khi tổ chức đó trao quyền cho nhân viên và tổ chức làm việc nhóm ở tất cả các

cấp. Giám đốc, quản lý và nhân viên gắn bó với công việc và cảm thấy họ là một

phần của tổ chức. Các nhân viên ở tất cả các cấp bậc cảm thấy rằng họ có quyền

quyết định đối với công việc của họ và công việc của họ gắn liền với mục tiêu

chung của tổ chức. Ba chỉ số đo lường sự tham gia của nhân viên: sự trao quyền,

định hướng làm việc nhóm, phát triển năng lực.

- Sự nhất quán (Consistency): Tổ chức có nền văn hóa mạnh khi có sự thống

nhất hoàn toàn, phối hợp tốt, làm việc nhóm hiệu quả. Lãnh đạo và nhân viên được

huấn luyện và đào tạo kỹ năng để có thể đi đến sự đồng thuận ngay cả khi họ bất

đồng ý kiến. Sự nhất quán này là nguồn lực ổn định do đồng quan điểm giữa các

nhân viên và sự phù hợp cao. Ba chỉ số đo lường sự nhất quán: giá trị cốt lõi của tổ

chức, sự đồng thuận, sự phối hợp và sự thống nhất.

- Khả năng thích nghi: Sự thống nhất nội bộ và sự thích nghi môi trường bên

ngoài thường mâu thuẫn nhau. Tổ chức thường xuyên thay đổi hệ thống nhằm cải

tạo năng lực thích ứng của tổ chức để phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn. Ba

chỉ số đo lường khả năng thích nghi: tạo ra sự thay đổi, tập trung vào khách hàng,

khuyến khích học tập.

- Nhiệm vụ: Tổ chức được xem là thành công khi có mục đích và đường

hướng rõ ràng và xác định tầm nhìn chiến lược của tổ chức trong tương lai. Khi

nhiệm vụ của tổ chức thay đổi thì văn hóa tổ chức cũng thay đổi theo. Ba chỉ số đo

lường nhiệm vụ: định hướng và phương hướng chiến lược, mục tiêu và mục đích,

tầm nhìn.

Nghiên cứu cho phép các nhà lãnh đạo, các bên liên quan và nhân viên hiểu được

tác động của văn hóa tổ chức đến kết quả kinh doanh và học cách điều chỉnh văn

hóa tổ chức để cải tạo hiệu quả tổ chức.

2.1.6.4. Theo quan điểm của cơ quan quản lý nhân sự liên bang của

Mỹ OPM (1990 – 1994)

Mô hình Origanizatioanl Assessment Survey OAS được tạo bởi cơ quan quản lý

nhân sự liên bang của Mỹ OPM. OAS là công cụ khảo sát trên phạm vi cộng đồng

được thiết kế để giúp các tổ chức đo lường công ty trên các lĩnh vực chủ đạo. Quản

lý trên cơ sở định kỳ, cuộc điều tra sẽ giúp theo dõi sự tiến bộ của tổ chức trong các

lĩnh vực chính cũng như xác định các vấn đề có thể cần phải giải quyết trong quá

trình lập kế hoạch kinh doanh chiến lược.

OAS không chỉ đơn giản là một cuộc khảo sát sự hài lòng của nhân viên, vì sự hài

lòng của nhân viên chỉ là một yếu tố ảnh hưởng đến thành công của tổ chức. Thay

vào đó, nó được thiết kế để đánh giá một cách toàn diện tất cả các khía cạnh kinh

doanh cần thiết cho hiệu quả tổ chức.

Văn hóa tổ chức của OAS được đo lường bằng 17 thành phần.

- Phần thưởng/sự công nhận

- Đào tạo/Phát triển nghề nghiệp

- Sự đổi mới

- Định hướng khách hàng

- Lãnh đạo và chất lượng

- Đối xử công bằng

- Sự giao tiếp

- Sự tham gia của nhân viên

- Sử dụng nguồn lực

- Môi trường làm việc/ chất lượng của nơi làm việc

- Công việc và gia đình/ đời sống cá nhân

- Hợp tác nhóm

- An toàn công việc/ sự gắn kết với lực lượng lao động

- Kế hoạch chiến lược

- Đo lường hiệu quả công việc

- Sự đa dạng

- Sự giám sát

Nghiên cứu văn hóa tổ chức bằng thang đo OAS có thể được thực hiện lặp đi lặp lại

để đánh giá những thay đổi và củng cố những nổ lực cải tiến liên tục. Kết quả của

nghiên cứu là tập trung vào những nổ lực thay đổi hiệu quả nhất giúp các cơ quan

đạt hiệu quả cao.

2.1.6.5. Theo quan điểm của Schein

Theo Edgar H.Shein (2004), văn hóa tổ chức có 3 mức độ:

- Những quá trình và cấu trúc hữu hình (Artifacts): đó là những cái có thể nhìn

thấy, dễ cảm nhận khi tiếp xúc với một tổ chức. Là những biểu hiện bên ngoài của

văn hóa tổ chức.

- Hệ thống giá trị được tuyên bố (Espoused values): hệ thống giá trị tuyên bố

bao gồm: các chiến lược, mục tiêu, triết lý, giá trị cốt lõi (Core values), các bộ quy

tắc ứng xử thành văn, các cam kết, quy định...

- Những quan niệm chung (Basic underlying assumption): những niềm tin,

nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên và ngầm định.

Mô hình văn hóa tổ chức của Schein chỉ ra cách nhân viên ứng phó với những thay

đổi bên trong và bên ngoài của tổ chức cũng như hướng dẫn nhân viên mới cách

thức để họ nhận thức, suy nghĩ và cảm nhân khi gặp tình huống khó khăn (Schein,

1992, tr.12).

2.1.6.6. Theo quan điểm của Xin, Tsui

Dựa trên định nghĩa của Schein, Xin và các đồng sự (2002) đã xác định 10 thuộc

tính của văn hóa tổ chức trong các doanh nghiệp nhà nước của Trung Quốc. Sáu yếu

tố liên quan đến chức năng nội bộ (phát triển nhân viên, sự hòa hợp, sự lãnh đạo,

chủ nghĩa thực dụng (pragmatism), sự đóng góp của nhân viên và sự công bằng

trong việc khen thưởng. Bốn yếu tố thích ứng với môi trường bên ngoài (định

hướng kết quả, định hướng khách hàng, định hướng tương lai và sự đổi mới).

Tsui, Wang & Xin (2002) sử dụng thang đo của Xin (2002) để nghiên cứu lăp lại

theo phương pháp quy nạp xác định và đo lường văn hóa tổ chức trong các công ty

của Trung Quốc. Họ đã xác định được năm giá trị văn hóa tổ chức hoặc thang đo

phổ biển cho cả doanh nghiệp nhà nước, tư nhân và doanh nghiệp có vốn đầu tư

nước ngoài, bao gồm 24 biến quan sát: sự hòa hợp (4 biến), phát triển nhân viên (8

biến quan sát), tập trung khách hàng (5 biến), sự đổi mới (4 biến), trách nhiệm xã

hội (3 biến).

2.1.6.7. Theo quan điểm của Tsai Yafang

Tsai Yafang (2011) đã điều chỉnh thang đo văn hóa tổ chức của Tsui và các đồng sự

(2002) trong nghiên cứu khảo sát sự ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự hài lòng

công việc của các y tá ở các bệnh viện của Đài Loan. Bốn thành phần mới là:

Định hướng nhân viên (employee orientation)

Tập trung vào khách hàng (customer focus)

Nhấn mạnh về trách nhiệm (emphasizing Responsibility)

Nhấn mạnh về sự hợp tác (emphasizing cooperation)

2.1.7. Tổng kết các thành phần văn hóa tổ chức và mối quan hệ giữa

các thành phần với văn hóa tổ chức

Dưới đây là bảng tổng kết các thành phần được các nhà nghiên cứu sử dụng để đo

lường văn hóa tổ chức.

Hình 2.1: Các thành phần chung của VHTC được sử dụng trong các nghiên cứu

trước đây

Qua tổng kết các thành phần của văn hóa tổ chức được các tác giả nghiên cứu, tác

giả thấy rằng các thành phần của văn hóa tổ chức được quan tâm nhiều nhất trong

các nghiên cứu là con người (nhân viên), đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho

nhân viên; định hướng (tập trung) khách hàng; sự đồng thuận, hòa hợp và hợp tác

giữa các nhóm; sự thay đổi, đổi mới, trách nhiệm (xã hội). Trong luận văn này, tác

giả sử dụng năm thành phần: Định hướng nhân viên, tập trung khách hàng, sự đổi

mới, trách nhiệm xã hội và nhấn mạnh sự hợp tác để đo lường khái niệm văn hóa tổ

chức vì đây là năm nhân tố phổ biến được các nhà nghiên cứu sử dụng và nghiên

cứu lặp đi lặp lại để đo lường văn hóa hóa tổ chức

Mối quan hệ giữa các thành phần (định hướng nhân viên, tập trung khách hàng, sự đổi mới, nhấn mạnh sự hợp tác và trách nhiệm xã hội) đối với văn hóa tổ chức

Định hướng cá nhân/nhân viên

Định hướng vào nhân viên đóng một vai trò quan trọng trong việc hình thành nhận

thức của nhân viên trong tổ chức, nó cũng đóng vai trò trong việc hình thành các

điểm mấu chốt của tổ chức như: sự hài lòng công việc, hiệu suất công việc nhân

viên, và mức độ thôi việc của nhân viên. Định hướng vào nhân viên thể hiện sự phát

triển sự gắn bó vì tình cảm của nhân viên đối với tổ chức (Barlow,2003). Định

hướng nhân viên không hiệu quả gây nên hiệu suất công việc kém, đặc biệt trong

giai đoạn đầu khi nhân viên chưa quen với văn hóa tổ chức và yêu cầu công việc

(Klein và Weaver, 2000). Barlow đã miêu tả mối liên hệ giữa định hướng nhân viên

mới với sự gắn kết vì tình cảm thông qua một loạt các mối liên kết, tất cả trong số

đó phần lớn được tạo thành bởi văn hóa tổ chức.

Tập trung vào khách hàng

Định hướng vào khách hàng là một dạng của văn hóa tổ chức giúp tổ chức đáp ứng

nhu cầu khách hàng. Cấu trúc và văn hóa tổ chức của các công ty hiệu quả cao được

hình thành bằng cách đăc biệt quan tâm đến giá trị và sự hài lòng khách hàng

(Matin và cộng sự, 2009).

Narver và Slater (1990) khẳng định: “Định hướng khách hàng là một loại văn hóa tổ

chức mà tạo ra hành vi cần thiết để thiết lập giá trị vượt trội cho khách hàng một

cách hiệu quả nhất” (được nhắc đến trong nghiên cứu của Matin và cộng sự, 2009).

Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và định hướng vào khách hàng được nuôi dưỡng

bởi sự tương đồng về mục tiêu ở mức độ cao. Thêm vào đó, văn hóa tổ chức tác

động sâu sắc đến nhận thức của khách hàng và tương tác đến khách hàng (Hax và

Majulf, 1996). Vì thế, định hướng vào khách hàng cần được xem xét như là một

khía cạnh thống nhất đồng bộ và rõ ràng về văn hóa tổ chức và quan tâm đến khách

hàng là giá trị cao nhất và cam kết quan trọng nhất đối với tổ chức (Dunnet, 2007).

Sự đổi mới

Thang đo “sự đổi mới” chỉ ra tầm nhìn rộng mở để đón nhận những thử thách và

thay đổi và xu hướng thử nghiệm, chấp nhận rủi ro. Văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến

khả năng đổi mới tổ chức. Edwards và các đồng sự (2002) đã nhận định rằng văn

hóa tổ chức với giá trị, chuẩn mực và niềm tin là một khả năng vô giá của sự đổi

mới. Martins và Terblanche (2003) lập luận rằng văn hóa tổ chức dường như có ảnh

hưởng tới mức độ mà sự sáng tạo và đổi mới được khuyến khích trong tổ chức. Các

giá trị, niềm tin và chuẩn mực ảnh hưởng tiêu cực hay tích cực đến sự đổi mới phụ

thuộc vào cách thức mà tổ chức ảnh hưởng đến nhân viên, nhóm hay bộ phận trong

tổ chức.

Nhấn mạnh tránh nhiệm xã hội

Meyer và các đồng sự (2002) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa sự gắn kết tổ chức

của nhân viên và trách nhiệm xã hội của tổ chức. Kết quả nghiên cứu thấy rằng

trách nhiệm xã hội có mối tương quan thuận với sự gắn kết tổ chức và sự đóng góp

của trách nhiệm xã hội đối với sự gắn kết của nhân viên chí ít cũng là tạo sự hài

lòng công việc đối với nhân viên.

Các nghiên cứu trước đây đã khảo sát sự ảnh hưởng của nhận thức trách nhiệm xã

hội đối với khách hàng (Romm, 1994; Solomon và Hanson, 1985; McGuire,

Sundgren và Schneeweis, 1988; Smith, 1994; Jones, 1997) và sự thu hút của hoạt

động xã hội đối với nhà đầu tư (Graves và Waddock, 1994; Coffey và Fryxell,

1991; Johnson và Greening,1999) và tầm quan trọng của việc quan tâm trách nhiệm

xã hội đối với nhân viên (Turban và Greening, 1996; Greening và Turban, 2000;

Albinger và Freeman, 2000; Backhaus, Stone, Heiner, 2002 trích lại từ Brammer,

Millington, Rayton, 2005). Những nghiên cứu này đã đưa ra các bằng chứng rằng

các tổ chức càng có trách nhiệm xã hội, càng thu hút được nhân tài đầu quân cho tổ

chức và lực lượng lao động càng muốn gắn bó với tổ chức bởi vì “nhân viên cảm

thấy tự hào khi làm việc và gắn bó với tổ chức danh tiếng (Peterson, 2004). Trách

nhiệm xã hội được xem như là chiến lược cần thiết vì nó tạo ra lợi thế cạnh tranh

của tổ chức, vì trách nhiệm xã hội tạo ra mối quan hệ tốt đẹp giữa nhà đầu tư, chủ tổ

chức và nhân viên (Waddock và Graves, 1997; Hess, Rogovsky và Dunfee, 2002

trích lại từ Brammer, Millington, Rayton, 2005). Thông qua các hoạt động đóng góp

từ thiện, chủ tổ chức có cơ hội truyền đạt cũng như chia sẽ các giá trị của công ty

đến nhân viên và điều này mang lại kết quả nhân viên càng trung thành và gắn kết

với tổ chức hơn.

Sự hợp tác của các nhân viên

Mối quan hệ hợp tác trong công việc, các cơ hội để nhân viên có dịp giao lưu, trao

đổi và tham gia cùng nhau trong một công việc cũng như sự hỗ trợ từ phía công ty

là những nhân tố quan trọng nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức và giảm

thiểu ý định nghỉ việc của nhân viên (May và các đồng sự, 2002). Steer (1977) đã

chứng minh rằng cơ hội để phát triển sự hợp tác trong công việc và sự phản hồi của

các luồng thông tin ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức.

Lewis (1967). Tương tự, các phân tích cho thấy rằng những qui định của tổ chức tạo

ra môi trường làm việc hợp tác, hỗ trợ nhau có tác động mãnh mẽ và tích cực đến sự

gắn kết (May và đồng sự, 2002). Nghiên cứu của Bogaert và các đồng sự (2009)

một lần nữa đã khẳng định tổ chức có môi trường làm việc nhóm hợp tác hỗ trợ

nhau có tương quan thuận với sự gắn kết tổ chức vì tình cảm.

Tóm lại, năm thành phần của văn hóa tổ chức trên đóng vai trò quan trọng, ảnh

hưởng sâu sắc đến văn hóa tổ chức và đã được các nhà nghiên cứu chứng minh và

nghiên cứu lặp đi lặp lại. Trong luận văn nghiên cứu này, tác giả sử dụng năm

thành phần này để đo lường văn hóa của tổ chức.

2.2. Sự gắn kết với tổ chức của nhân viên

2.2.1. Khái niệm

Steers (1977) xem xét gắn kết với tổ chức như là thái độ và ý định hành vi của nhân

viên. Cụ thể hơn, gắn kết tổ chức cho thấy “mong muốn thực hiện nỗ lực lớn vì lợi

ích của tổ chức” và “mong muốn duy trì một mối quan hệ tốt và là thành viên chặt

chẽ của tổ chức”

Mowday và các đồng nghiệp (Mowday, Porter và Steers, 1979) định nghĩa gắn kết

tổ chức như là niềm tin mạnh mẽ của nhân viên vào mục tiêu và giá trị của tổ chức,

đồng thời mong muốn đóng góp đáng kể vì lợi ích của tổ chức và mục đích muốn

trở thành thành viên lâu dài của tổ chức.

Meyer và Allen (1991) đã xác định sự gắn kết với tổ chức như một kết nối cảm xúc

cao mà ở đó nhân viên cảm thấy gắn bó với các mục tiêu và giá trị của tổ chức -

nhân viên lựa chọn tham gia vào các hoạt động của tổ chức mình. Những nhân viên

gắn bó với tổ chức cũng có xu hướng cống hiến trong công việc.

Luthans (1995) giải thích rằng, như một thái độ, sự gắn kết với tổ chức thường được

định nghĩa là:

• Một mong muốn mạnh mẽ vẫn là một thành viên của tổ chức đó.

• Sẵn sàng để phát huy tất cả năng lực của bản thân để đại diện cho tổ chức và có

một niềm tin nhất định và chấp nhận mọi mục tiêu và giá trị của tổ chức.

2.2.2. Các thành phần của sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

Thành phần trong OCQ của Mowday, Porter & Steer (1979)

Sự đồng nhất (Identification): đồng nhất với mục tiêu, giá trị và niềm tin của -

tổ chức

Lòng trung thành (Loyalty): có ý định hay mong muốn duy trì là thành viên -

của tổ chức

- Sự dấn thân (Involvement): tự nguyện tham gia vào các hoạt động của tổ

chức, tất cả vì mục tiêu của tổ chức

Mullins (1999) trích từ Naiker, 2008) đã đề nghị ba quá trình hoặc giai đoạn của sự

gắn kết :

- Sự phục tùng (Compliance): đây là giai đoạn nhân viên chấp nhận sự ảnh

hưởng của tổ chức chủ yếu để đạt được mong muốn, chẳng hạn như tiền lương

- Sự đồng nhất (Identification): nhân viên chấp nhận sự ảnh hưởng để duy trì

mối quan hệ hài lòng và cảm thấy tự hào là thành viên của tổ chức đó.

- Sự tiếp nhận (Internalization): nhân viên nhận thấy giá trị bổ ích của của tổ

chức và phù hợp với giá trị cá nhân.

Meyer và Allen (1991) đã sử dụng 3 yếu tố: sự gắn kết vì tình cảm (affective

commitment), sự gắn kết vì đạo đức (normative commitment) và sự gắn kết vì duy

trì (continuance commitment)

- Sự gắn kết vì tình cảm (Affective):

Thành phần gắn kết vì tình cảm, đó là tình cảm của nhân viên muốn gắn bó với tổ

chức. Theo Meyer và Allen (1997) thì sự gắn kết vì tình cảm là “muốn ràng buộc,

gắn bó, và liên quan đến tổ chức”. Các nhân viên gắn kết vì tình cảm tiếp tục làm

việc cho tổ chức bởi vì họ muốn (Meyer và Allen, 1991). Những nhân viên gắn bó

vì tình cảm do họ nhận thấy rằng giá trị bản thân họ phù hợp với giá trị và mục tiêu

của tổ chức (Beck & Wilson, 2000).

Sự gắn bó do tình cảm trong mô hình của Meyer và Allen chỉ ra các yếu tố ảnh

hưởng như: công việc thử thách, vai trò rõ ràng, mục tiêu rõ ràng và sự khó khăn

của mục tiêu, sự tiếp thu ý kiến của quản lý, sự gắn kết bạn bè, sở hữu, sự quan

trọng của cá nhân, sự phản hồi, sự tham gia, và sự độc lập.

- Sự gắn kết để duy trì (Continuance)

Thành phần sự gắn kết để duy trì được định nghĩa là “sự nhận thức của phí tổn do

phải rời bỏ tổ chức”. Việc tính toán này do bản tính của mỗi thành viên trong tổ

chức hay sự cân nhắc những phí tổn và rủi ro của việc rời bỏ tổ chức”. Những nhân

viên gắn bó với tổ chức vì duy trì bởi vì họ cần công việc này. Điều này cho ta thấy

được sự khác nhau giữa gắn bó vì tình cảm và gắn bó duy trì.

Sự gắn kết do duy trì theo quan điểm đôi bên cùng có lợi (Beck & Wilson, 2000).

Các nhân viên trong tổ chức phát huy sự gắn kết bởi các phần thưởng vật chất chứ

họ không gắn bó vì giá trị và mục tiêu của tổ chức.

Điểm mạnh của sự gắn kết duy trì là nó được quyết định bởi phí tổn rời bỏ công ty.

Sự gắn kết do duy trì này càng bền chặt khi cơ hội thay đổi càng ít và chi phí đầu tư

cho sự thay đổi càng cao. Tuy nhiên, khi có nhiều cơ hội thay đổi, những nhân viên

gắn kết do duy trì sẽ dễ dàng rời bỏ tổ chức.

- Sự gắn kết vì đạo đức (Normative):

Thành phần cuối cùng trong mô hình là thành phần sự gắn kết vì đạo đức. Meyer và

Allen đã định nghĩa sự gắn kết vì đạo đức là “cảm giác nghĩa vụ để tiếp tục làm

việc”. Niềm tin đạo đức của trách nhiệm và nghĩa vụ làm cho mỗi nhân viên có

trách nhiệm duy trì và gắn bó với tổ chức vì họ nhận thức đó là việc họ phải làm.

Wiener và Vardi (1980) đã diễn đạt sự gắn kết do đạo đức là “thái độ làm việc của

nhân viên được thực hiện do ý thức về nhiệm vụ, trách nhiệm và lòng trung thành

đối với tổ chức. Sự gắn kết này liên quan đến sự hài lòng mà tổ chức đã mang lại

cho họ trong thời gian họ cống hiến cho công ty. Và nhân viên cảm thấy họ có trách

nhiệm trả lại cho tổ chức những gì mà tổ chức đã đầu tư, đào tạo và phát triển họ.

Trong nghiên cứu phân tích tổng hợp các tiền đề, tương quan và kết quả của ba

dạng gắn kết “tình cảm”, “duy trì” và “đạo đức”, Meyer và các đồng sự đã phát hiện

ra rằng ba dạng gắn kết này có liên quan với nhau và liên quan với mức độ không

đồng đều đến các yếu tố như: sự hài lòng công việc, sự tham gia công việc, và cam

kết nghề nghiệp. Ba dạng gắn kết này có tương quan nghịch với sự nghỉ việc. Trong

đó, sự gắn kết vì tình cảm có mối tương quan mạnh nhất và phù hợp nhất đến các

vấn đề liên quan của tổ chức (sự tham gia, kết quả kinh doanh, hành vi của nhân

viên trong tổ chức) và các vấn đề liên quan cá nhân (căng thẳng, xung đột công việc

– gia đình). Sự gắn kết do đạo đức cũng có mối tương quan mặc dù không cao, và

sự gắn kết do duy trì hầu như không liên quan.

Do đó, luận văn nghiên cứu chỉ chọn thành phần gắn kết vì tình cảm làm biến phụ

thuộc để đo lường cho sự gắn kết tổ chức của các nhân viên đang làm việc toàn thời

gian ở các doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài.

2.2.3. Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và sự gắn kết tổ chức

Văn hóa tổ chức tác động trực tiếp và gián tiếp đến sự gắn kết tổ chức thông qua các

giá trị và niềm tin của các chính sách tổ chức (Martins và Manetje, 2009). Sự ảnh

hưởng này xuất hiện khi các thành viên tổ chức tìm thấy giá trị và niềm tin của tổ

chức tương đồng với giá trị và niềm tin của cá nhân (Meyer & Allen 1997, trích từ

Martins và Manetje, 2009). Sự phù hợp giữa văn hóa tổ chức và nhân viên sẽ làm

tăng sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Có thể thấy rằng, văn hóa tổ chức có

một ảnh hưởng đáng kể đến sự gắn kết tổ chức (Meijen, 2007). Mối liên hệ về mặt

lý thuyết giữa văn hóa tổ chức và sự gắn kết tổ chức được cho thấy rằng sự gắn kết

tổ chức là kết quả của văn hóa tổ chức (Martins và Manetje, 2009).

Có rất nhiều nhà nghiên cứu đã điều tra mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và sự gắn

kết tổ chức (Karia và Ahmad, năm 1999, 2000; Sambasivan và Johari, 2003; Boon,

Safa and Arumugam (2006). Nghiên cứu của Khan và cộng sự (2011) khám phá

rằng các công ty có văn hóa trong công việc có lực lượng nhân sự gắn bó hơn là

những công ty thiếu văn hóa. Kết quả nghiên cứu của Ahmad et al (2011) cũng

khẳng định rằng văn hóa tổ chức có mối liên hệ trực tiếp và mạnh mẽ đến sự gắn

kết của nhân viên.

2.3. Sự hài lòng về công việc của nhân viên

2.3.1. Khái niệm

Có rất nhiều khái niệm, định nghĩa về sự hài lòng (thỏa mãn) như:

Wroom định nghĩa rằng sự hài lòng (thỏa mãn) của nhân viên là trạng thái mà người

lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức.

Theo Smith, Kendal và Hulin: mức độ hài lòng với các thành phần hay khía cạnh

của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về khía cạnh khác

nhau của công việc của họ.

Locke (1976) định nghĩa sự hài lòng công việc là trạng thái tình cảm vui sướng và

tích cực có từ được việc đánh giá công việc và kinh nghiệm từ công việc.

Nguyễn (2009:100) cho rằng: sự hài lòng với công việc đề cập tới thái độ chung của

một cá nhân đối với công việc của anh ta. Một người có mức độ hài lòng cao đối

với công việc sẽ có một thái độ tích cực đối với công việc của anh ta và ngược lại.

Khi đề cập đến thái độ người lao động điều đó thường là sự hài lòng đối với công

việc.

Sự hài lòng công việc được đánh giá trên ba yếu tố: tình cảm, nhận thức và hành vi

(Bernstein & Nash, 2008). Yếu tố tình cảm liên quan đến cảm xúc đối với công việc

như sự chán nản, lo lắng hay phấn khích. Yếu tố nhận thức của sự hài lòng công

việc liên quan đến niềm tin đối với công việc, ví dụ như cảm thấy rằng công việc rất

thách thức và đòi hỏi hoạt động trí óc. Cuối cùng, yếu tố hành vi bao gồm các hành

động liên quan đến công việc như việc chậm trễ, hoặc giả vờ bệnh để trốn tránh

công việc.

2.3.2. Thành phần của sự hài lòng công việc

Sự hài lòng công việc có liên quan đến rất nhiều yếu tố như hiệu quả làm việc, sự

vắng mặt và nghỉ việc của nhân viên. Do đó, đề tài sự hài lòng của nhân viên được

rất nhiều nhà nghiên cứu quan tâm và đến này có rất nhiều thành phần đánh giá sự

hài lòng của nhân viên.

Một số thành phần phổ biến dùng đo lường sự hài lòng của nhân viên:

Kiểu thứ nhất, được nhiều nhà nghiên cứu khai thác, sự hài lòng chung, đề cập đến

những cảm giác chung của nhân viên đối với công việc của họ, câu hỏi “Nhìn

chung, tôi yêu công việc này” (Mueller và Kim, 2008). Các thành phần này được đo

lường trong thang đo đơn biến thỏa mãn chung với công việc (Global Job

Satisfaction). Thang đo này do Warr, Cook, and Wall (1979) phát triển thang đo này

gồm 15 biến quan sát để xác định sự hài lòng chung. Tác giả sử dụng hai thang đo

để đo lường các khía cạnh bên ngoài và nội tại của công việc. Khía cạnh bên ngoài

được đo lường bằng tám yếu tố và 7 biến quan sát dùng để khía cạnh nội tại của

công việc .

Kiểu thứ hai là sự hài lòng với từng khía cạnh của công việc, trong đó đề cập đến

những cảm xúc đến từng phần, từng khía cạnh cụ thể công việc, chẳng hạn như tiền

lương, lợi ích, mối quan hệ đồng nghiệp, môi trường, nhưng được đo lường theo

thang đo đơn biến. (Mueller và Kim, 2008). Sử dụng phồ biến cho kiểu thành phần

này là thang đo hài lòng công việc chung (Job in General Scale) thang đo này được

phát triển bởi Ironson, Smith, Brannick, Gibson, and Paul (1989) nó bao gồm 18

biến quan sát trong đó miêu tả sự hài lòng chung.

Kiểu thứ 3: tương tự như kiểu đo lường sự hài lòng thứ hai, nhưng đây là thang đo

đa biến. Các thành phần cho kiểu thứ 3 này thường là: thu nhập, đặc điểm công

việc,môi trường làm việc, mối quan hệ giữa đồng nghiệp, cơ hội thăng tiến,v..v..

Bên dưới là một số thang đo phổ biến đại diện cho kiểu thứ 3 này:

- Các chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index (JDI) Thang đo này ban

đầu được phát triển bởi Smith, Kendall và Hulin (1969) gồm 72 biến quan sát đánh

giá trên 5 khía cạnh của sự hài lòng công việc bao gồm: công việc, tiền lương, cơ

hội thăng tiến, sự giám sát và mối quan hệ với đồng nghiệp. Roznowski (1989) đã

thêm vào thang đo JDI ba yếu tố mới là môi trường làm việc, tính chất công việc và

công nghệ.

- Bảng câu hỏi sự hài lòng Minnesota (Minnesota Satisfaction

Questionnaire): bảng câu hỏi dài với 100 câu hỏi dựa trên 20 thành phần đo lường

sự hài lòng. Có một phiên bảng MSQ ngắn hơn chỉ có 20 biến quan sát. Thang đo

này cũng chia thành 2 thành tố cho sự hài lòng bên ngoài và hài lòng do yếu tố bên

trong.

- Khảo sát sự hài lòng công việc ( Job Satisfaction Survey): thang đo này do

Spector (1985) phát triển và bao gồm 36 biến quan sát dựa trên 9 khía cạnh công

việc. Các khía cạnh công việc được spector quan tâm là: tiền lương, sự thăng tiến,

giám sát, đồng nghiệp, tính chất công việc, và giao tiếp

- Chỉ số hài lòng công việc (Job Satisfaction Index) - Schriescheim and Tsue,

(1980): thang đo này có 6 thành phần để xác định sự hài lòng chung gồm công việc,

giám sát, đồng nghiệp, tiền lương, thăng tiến, cơ hội và công việc nói chung.

Các thang đo đa biến đo lường sự hài lòng trên từng khía cạnh công việc thường

phù hợp khi các nhà nghiên cứu muốn đo lường sự hài lòng như biến độc lập hay

muốn tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên.

Trong luận văn này xem xét sự hài lòng của nhân viên như là một biến phụ thuộc

nên luận văn sẽ đo lường biến hài lòng chung JIG. Trãi qua nhiều lần đánh giá,

thang đo JIG đã được tóm gọn thành thang đo AJIG (Abridged Job In General) với

8 câu hỏi và được đánh giá toàn diện và được khẳng định là thang đo lường đáng tin

cậy. Trong điều kiện Việt Nam, các nhà nghiên cứu đã kiểm định và đo lường thang

đo chung. Kết quả, thang đo chung sự hài lòng đối với công việc của nhân viên gồm

5 mục hỏi.

Nhìn chung, CBNV hài lòng về:

Môi trường, không khí làm việc

Các chính sách, thủ tục quy định trong công ty

Lương bổng, thu nhập.

Công việc ở công ty.

Làm việc tại công ty này Đây là thang đo được sử dụng trong luận văn này.

2.3.3. Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và sự hài lòng nhân viên

Văn hoá tổ chức ảnh hưởng một cách trực tiếp và gián tiếp đến người lao động. Các

nghiên cứu từ các tổ chức kinh doanh cho thấy rằng môi trường tổ chức ảnh hưởng

đến năng suất, kết quả, hiệu quả, sự hài lòng, sự đổi mới, lãnh đạo và sự ra quyết

định. Rất nhiều nhà nghiên cứu đã chứng minh mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và

sự hài lòng của nhân viên như của Sempane, Rieger, Roodt (2002) Lund(2003),

Shah, S.M.A., Memon, Laghari(2011), Shubagi và Zahari (2012). Từ việc xem xét

các nghiên cứu khoa học trên, chúng ta có thể tìm thấy rằng hầu hết các học giả xác

nhận mối quan hệ chặt chẽ giữa văn hóa tổ chức đến mức độ hài lòng công việc. Từ

những lập luận trên, ta thấy rằng văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc

thúc đẩy mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên, đưa đến thành công cho tổ

chức, và điều này chỉ có thể đạt được nếu như đảm bảo rằng văn hóa thích hợp đã

được phát triển hoặc hình thành trong tổ chức phù hợp với giá trị quản lý, thái độ và

hành vi của nhân viên. Rõ ràng, văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sự hài lòng công

việc của nhân viên.

2.4. Mô hình và giả thuyết nghiên cứu

2.4.1 Mô hình

Như đã trình bày ở trên, mô hình văn hóa tổ chức trong nghiên cứu này được đo

lường bằng 5 khái niệm: định hướng vào nhân viên, tập trung vào khách hàng, sự

đổi mới, trách nhiệm xã hội, nhấn mạnh về hợp tác. Luận văn nghiên cứu đã sử

dụng thang đo của Tsui và các đồng sự (2002) kết hợp thang đo của Tsai Yafang

(2011) để đo lường cho các khái niệm này. Cụ thể, các biến tập trung vào khách

hàng, sự đổi mới, trách nhiệm xã hội được đo lường theo thang đo của Tsui và

đồng sự (2002), còn các biến định hướng nhân viên, nhấn mạnh sự hợp tác được

đo lường theo thang đo của Tsai Yafang (2011). (Bảng câu hỏi gốc ở phụ lục 1).

Biến phụ thuộc “sự hài lòng của nhân viên” được đo lường bằng thang đo đơn

biến hài lòng chung đối với từng thành phần công việc (Job in General).

Biến phụ thuộc “sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức” được đo lường theo

thang đo gắn kết vì tình cảm của Meyer và Allen.

Định hướng nhân viên Sự gắn kết với tổ chức

Tập trung vào khách hàng Văn hóa tổ chức

Sự đổi mới

chưc

Sự hài lòng công việc Nhấn mạnh về trách nhiệm

Nguồn gốc doanh nghiệp

Nhấn mạnh về sự hợp tác

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu sự ảnh hưởng của văn hóa tổ chức lên sự hài lòng và

sự gắn kết của nhân viên

2.4.2 Giả thuyết nghiên cứu

Giá trị văn hóa dân tộc tạo ra phương thức ứng xử của con người trong xã hội, kể cả

tổ chức, bởi văn hóa dân tộc hình thành hành vi của con người (Child và

Markócrzy, 1993) và nền văn hóa khác nhau tác động và ảnh hưởng khác nhau đến

sự thỏa mãn công việc, sự gắn kết tổ chức trong các nhóm làm việc tự quản của

Mỹ, Philiphin, Bỉ và Phần Lan (Kirkman và Shapiro, 2001). Tương tự, trong phân

tích so sánh sự gắn kết do tình cảm ở Hungary, Ý và Mỹ, Glazer và các cộng sự

(2004) khám phá ra rằng giá trị của con người bị ảnh hưởng bởi văn hóa dân tộc, vì

thế, ảnh hưởng đến sự gắn kết tổ chức. Bằng chứng nghiên cứu trước đây cho rằng

người nhân viên ở các nước đang phát triển có đặc tính và giá trị khác với các nước

phát triển (Kiggundu, 1989). Nghiên cứu của Sparrow và Wu (1998) đã kết luận

rằng định hướng giá trị văn hóa dân tộc đại diện như một cấu trúc riêng cho sự thỏa

mãn công việc và sự gắn kết tổ chức.

Jaivisarn (2010) đã khám phá ra rằng văn hóa tổ chức của các công ty đa quốc gia

Nhật ở Thái Lan và sự gắn kết của nhân viên người Thái biết nói tiếng Nhật có mối

tương quan đồng biến. Nghiên cứu cũng khẳng định rằng các nhân viên Thái Lan

gắn kết với tổ chức Nhật vì tình cảm do các công ty Nhật đã tạo ra môi trường làm

việc phù hợp giúp thỏa mãn và đáp ứng nhu cầu của nhân viên. Coligon và các đồng

sự (2007) thấy rằng mức độ gắn kết của nhân viên Thái Lan ở công ty Mỹ cao hơn

công ty Nhật. Các nghiên cứu đã chứng minh rằng sự hài lòng của nhân viên và

gắn kết tổ chức ở các nền văn hóa dân tộc khác nhau thì khác nhau (Nears, 1989).

Giả thiết nghiên cứu của luận văn này là:

H1 : Có sự khác nhau về ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự hài lòng của nhân

viên đang làm việc giữa các doanh nghiệp Việt Nam và các doanh nghiệp FDI tại

TP.HCM.

H2: Có sự khác nhau về ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự gắn kết của nhân

viên đang làm việc giữa các doanh nghiệp Việt Nam và các doanh nghiệp FDI tại

TP.HCM.

Tóm tắt chương 2

Chương 2 đã trình bày các cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu liên quan đến văn

hóa tổ chức và sự gắn kết và sự hài lòng của nhân viên đối với tổ chức. Đồng thời,

đưa ra mô hình nghiên cứu ban đầu với 5 biến độc lập là định hướng vào nhân viên,

tập trung vào khách hàng, sự đổi mới, trách nhiệm xã hội, nhấn mạnh sự hợp tác và

2 biến phụ thuộc là sự gắn kết với tổ chức và sự hài lòng của nhân viên.

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương 3 sẽ giới thiệu phương pháp nghiên cứu được sử dụng để xây dựng thang

đo, cách đánh giá thang đo về các khái niệm và cách kiểm tra mô hình nghiên cứu

và các giả thuyết. Chương 3 gồm 4 phần chính: Phương pháp chọn mẫu; các khái

niệm và thang đo; sơ đồ nghiên cứu; thiết kế nghiên cứu; phương pháp xử lý số liệu

trong nghiên cứu để kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu đã đưa ra

trong chương 2.

3.1. Quy trình nghiên cứu:

Nghiên cứu được thiết kế theo sơ đồ dưới đây:

Hình 3.1: Sơ đồ qui trình nghiên cứu

3.2. Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu gồm 2 bước: (1) nghiên cứu định tính; (2) nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua thảo luận tay đôi với 6 nhân viên

đang làm việc toàn thời gian tại các doanh nghiệp ở HCM vào tháng 8/2013 (xem

phụ lục 1 về thành phần và dàn bài thảo luận tay đôi). Mục đích của nghiên cứu này

nhằm khám phá các ý tưởng đồng thời điều chỉnh, bổ sung các biến quan sát dùng

để đo lường các khái niệm nghiên cứu trong mô hình, qua đó xây dựng bảng câu

hỏi chi tiết cho nghiên cứu định lượng cũng như xây dựng mô hình nghiên cứu hợp

lý đồng thời kiểm tra mức độ rõ ràng của từ ngữ và khả năng hiểu các phát biểu,

phát hiện sự trùng lắp các phát biểu của thang đo.

Sau khi thảo luận tay đôi với 6 đối tượng, các thành phần của các thang đo được

điều chỉnh như sau:

Thành phần 1: Định hướng nhân viên (ký hiệu EMP):

Biến quan sát “ công ty có qui định và hệ thống quản lý toàn diện” không phù hợp

với điều kiện Việt Nam và được thay bằng biến “ công ty tôi luôn quan tâm đến

đời sống nhân viên”.

Các biến còn lại có từ ngữ rõ ràng, dễ hiểu nên không cần điều chỉnh.

Thành phần “định hướng nhân viên” sau điều chỉnh:

Kí hiệu Các phát biểu biến

EMP1 Công ty tôi luôn quan tâm đến phát triển bản thân cho nhân viên

EMP2 Công ty tôi luôn quan tâm đến đời sống nhân viên

EMP3 Công ty tôi luôn quan tâm đến ý kiến đóng góp của nhân viên

EMP4 Công ty tôi luôn thiết lập những mục tiêu công việc rõ ràng cho

nhân viên

EMP5

Công ty tôi có tiêu chuẩn đánh giá thưởng và phạt rõ rang

Thành phần 2: Tập trung vào khách hàng (kí hiệu CUS)

Kí hiệu Các phát biểu biến

CUS 1 Công ty tôi phục vụ khách hàng một cách chân thành

CUS 2 Công ty tôi luôn xem khách quan là thượng đế

CUS 3 Công ty tôi cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng

CUS 4 Lợi ích của khách hàng được công ty tôi quan tâm hàng đầu

CUS 5 Công ty tôi luôn cố gắng thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng

CUS 6 Công ty tôi rất có trách nhiệm đối với khách hàng

Biến quan sát “công ty tôi hài lòng nhu cầu khách hàng ở qui mô lớn” gây khó hiểu

cho người được hỏi, và được điểu chỉnh lại thành “công ty tôi cố gắng hài lòng tối

đa nhu cầu khách hàng” và thêm vào biến “công ty tôi rất có trách nhiệm đối với

khách hàng”.

Thành phần 3: Sự đổi mới (kí hiệu INN)

Thang đo gốc của Tsui chỉ có 4 biến quan sát là:

Công ty tôi luôn liên tục phát triển sản phẩm và dịch vụ mới

Công ty tôi sẵn sàng chấp nhận thay đổi và thử thách mới

Công ty tôi luôn khuyến khích sự đổi mới

Công ty tôi mạnh dạn ứng dụng công nghệ cao

Sau thảo luận tay đổi đã thêm 2 biến quan sát là:

Công ty tôi đánh giá cao sự sáng tạo

Công ty tôi không ngừng áp dụng phương pháp làm việc mới

Và điều chỉnh biến “Công ty tôi mạnh dạn ứng dụng công nghệ cao” thành biến

“Công ty tôi luôn nhấn mạnh việc ứng dụng sự đổi mới và hiệu quả kinh doanh”.

Kí hiệu biến Sự đổi mới

INN 1 Công ty tôi luôn liên tục phát triển sản phẩm và dịch vụ mới

INN 2 Công ty tôi sẵn sàng chấp nhận thay đổi và thử thách mới

INN 3 Công ty tôi luôn khuyến khích sự đổi mới

INN 4 Công ty tôi đánh giá cao sự sáng tạo

INN 5 Công ty tôi luôn nhấn mạnh việc ứng dụng sự đổi mới và hiệu

quả kinh doanh

INN 6 Công ty tôi không ngừng áp dụng phương pháp làm việc mới

Thành phần 4: Nhấn mạnh trách nhiệm (kí hiệu là CSR) gồm có 4 biến quan

sát.

Sau thảo luận tay đôi, bỏ đi biến “ nhiệm vụ của công ty là phục vụ” và thêm vào 2

biến mới là:

Công ty tôi quan tâm đến tinh thần trách nhiệm của các nhân viên

Công ty tôi rất có trách nhiệm đối với nhân viên

Các kí hiệu Các phát biểu

Công ty tôi quan tâm đến tinh thần trách nhiệm của các nhân CSR 1 viên

CSR 2 Công ty tôi rất có trách nhiệm đối với nhân viên

CSR 3 Công ty tôi luôn quan tâm đến trách nhiệm xã hội

Công ty tôi luôn biết phối hợp giữa lợi nhuận kinh doanh và CSR 4 lợi ích xã hội

Thành phần 5: Nhấn mạnh sự hợp tác (ký hiệu COOP) gồm 4 biến quan sát.

Các ký hiệu Các phát biểu

COOP 1 Công ty tôi luôn quan tâm việc xây dựng đội ngũ phối hợp

làm việc

COOP 2 Công ty tôi luôn khuyến khích sự hợp tác giữa các nhân

viên

COOP 3 Công ty tôi luôn duy trì và phát huy tinh thần hợp tác

COOP 4 Công ty tôi đánh giá cao tinh thần làm việc nhóm và phối

hợp giữa các bộ phận

Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức COMMIT

Thang đo sự gắn kết vì tình cảm của Meyer và Allen gốc có 7 biến quan sát, nhưng

2 biến quan sát “xem mình là thành viên của công ty” và “công việc đang làm rất ý

nghĩa” không phù hợp với nghiên cứu này nên bị bỏ đi.

COMMIT 1 Nhìn chung, CBNV công ty cảm thấy gắn bó với công việc đang làm

COMMIT 2 Nhìn chung, CBNV công ty tự hào khi nói với người khác nơi mà họ đang làm việc

COMMIT 3 Nhìn chung, CBNV công ty cảm thấy vấn đề khó khăn của công ty cũng là vấn đề của họ

COMMIT 4 Nhìn chung, CBNV công ty coi công ty như là mái nhà thứ hai

COMMIT 5 Nhìn chung, CBNV công ty luôn nổ lực hết mình vì công ty

Sự hài lòng công việc của nhân viên SAS: thang đo chung sự hài công việc của

nhân viên không điều chỉnh.

SAS 1

SAS 2

SAS 3

SAS 4

SAS 5 Nhìn chung CBNV công ty cảm thấy hài lòng về môi trường, không khí làm việc Nhìn chung CBNV công ty cảm thấy hài lòng về các chính sách, thủ tục quy định trong công ty Nhìn chung CBNV công ty cảm thấy hài lòng về lương bổng, thu nhập. Nhìn chung CBNV công ty cảm thấy hài lòng về công việc ở công ty. Nhìn chung CBNV công ty cảm thấy hài lòng khi làm việc ở đây

Các khái niệm và thang đo

Bảng 3.1: Các thang đo được sử dụng trong nghiên cứu

STT Thang đo Diễn giải

Thang đo khoảng 1

Định hướng nhân viên (5 biến quan sát) Tập trung vào khách hàng (6 biến quan sát) Thang đo khoảng 2

Sự đổi mới (6 biến quan sát) Thang đo khoảng 3

Nhấn mạnh sự hợp tác ( 4 biến quan sát) Thang đo khoảng 4

Trách nhiệm xã hội (4 biến quan sát) Thang đo khoảng 5

Thang đo khoảng 6

Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức (5 biến quan sát) Sự hài lòng công việc của nhân viên (5 biến quan sát) Thang đo khoảng 7

Nguồn gốc sở hữu Thang đo định danh 8

Khu vực đối với công ty FDI Thang đo định danh 9

Loại hình kinh doanh Thang đo định danh 10

Qui mô doanh nghiệp Thang đo định danh 11

Số năm thành lập Thang đo định danh 12

Nghiên cứu định lượng:

Đầu tiên, nghiên cứu tiến hành khảo sát thử bằng bảng câu hỏi nháp với mẫu thử

n = 60 để kiểm tra và điều chỉnh thang đo. Sau đó, nghiên cứu định lượng chính

thức được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu phi xác suất chọn mẫu thuận tiện.

Dữ liệu được thu thập được xử lý bằng mềm SPSS 16.0.

3.3. Phương pháp xử lý số liệu:

Quá trình xử lý số liệu được thực hiện trên chương trình xử lý dữ liệu SPSS 16.0

theo 3 bước sau :

Bước 1 - Kiểm định độ tin cậy của các thang đo

Các thang đo trong nghiên cứu được kiểm định độ tin cậy bằng công cụ

Cronbach’s Alpha cho từng thành phần của thang đo. Hệ số Cronbach’s Alpha cho

phép kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ mà các mục hỏi trong thang đo tương

quan nhau. Hệ số này phải có giá trị ít nhất là 0.6 có thể chấp nhận được về mặt độ

tin cậy. Trong mỗi thang đo, tương quan biến tổng (Corrected Item-Total

Correlation ) thể hiện tương quan giữa một biến quan sát với tất cả các biến quan

sát. Hệ số này càng cao thì sự tương quan giữa biến này với các biến trong thang đo

càng cao. Hệ số tương quan biến tổng trong thang đo ít nhất lớn hơn 0.3 thì biến đó

đạt yêu cầu. (Nguyễn Đình Thọ, 2011).

Bước 2: Phân tích nhân tố khám phá EFA: bằng các thành phần chính

(principal components) cho phép rút gọn nhiều biến số ít nhiều có một tương quan

lẫn nhau thành những đại lượng được thể hiện dưới dạng mối tương quan theo

đường thẳng được gọi là những nhân tố. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng

Ngọc (2008) các tham số thống kê quan trọng trong phân tích nhân tố bao gồm:

- Bartlett’s test spehericity: đại lượng Bartlett là một đại lượng thống kê dùng

để xem xét giả thuyết các biến không có tương quan trong tổng thể. Điều kiện cần

để áp dụng phân tích nhân tố là các biến phải có tương quan với nhau.

- Chỉ số Chỉ số Kaiser – Meyer – Olkin (KMO): là một chỉ số dùng để xem xét

sự thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số của KMO lớn (giữa 0.5 và 1) là điều kiện

đủ để phân tích nhân tố thích hợp, còn nếu như trị số này nhỏ hơn 0.5 thì phân tích

nhân tố có khả năng không thích hợp với các dữ liệu.

- Eigenvalue: đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố.

Những nhân tố có eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ không có tác dụng tóm tắt thông tin tốt

hơn một biến gốc. Chỉ có những nhân tố nào có eigenvalue lớn hơn 1mới được giữ

lại trong mô hình phân tích.

- Percentage of variance: phần trăm phương sai toàn bộ được giải thích bởi

từng nhân tố. Tổng phương sai trích phải lớn hơn 50%.

- Factor loadings (hệ số tải nhân tố): là những hệ số tương quan đơn giữa các

biến và các nhân tố. Hệ số này càng lớn cho biết các biến và nhân tố càng có quan

hệ chặt chẽ với nhau. Theo Hair và ctg (1988,111) hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.3

được xem là đạt được mức tối thiểu, lớn hơn 0.4 được xem là quan trọng và lớn hơn

0.5 được xem có ý nghĩa thực tế. Trong nghiên cứu này, tác giả chỉ chọn những biến

quan sát có hệ số tải nhân tố lớn hơn bằng 0.5.

- Các biến quan sát có tương quan với nhau trong phạm vi tổng thể, khác biệt

hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố lớn hơn 0.3 để tạo giá trị

phân biệt giữa các nhân tố (Jabnoun và al-tamimi,2003).

Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng phương pháp phân tích nhân tố Principal

Components và phép xoay nhân tố Varimax để tìm ra các nhân tố đại diện cho các

biến. Phép xoay nhân tố Varimax là cách xoay nguyên góc các nhân tố để tối thiểu

hóa số lượng biến có hệ số lớn tại cùng một nhân tố, vì vậy sẽ tăng cường khả năng

giải thích của các nhân tố.

Bước 3: Phân tích tương quan và hồi quy đa biến

Phân tích tương quan là phương pháp sử dụng hệ số tương quan Pearson (ký hiệu là

r) để lượng hóa mức độ chặt chẽ của mối tương quan giữa hai biến định lượng. Trị

tuyệt đối của r cho mức độ chặt chẽ của mối liên hệ tuyến tính. Giá trị tuyệt đối của

r tiến gần đến 1 khi hai biến có mối tương quan chặt chẽ. Giá trị r =0 chỉ ra rằng hai

biến không có mối tương quan liên hệ tuyến tính. (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn

Mộng Ngọc, 2008)

Phân tích hồi quy đa biến là phương pháp được sử dụng để phân tích mối quan hệ

giữa một biến phụ thuộc với nhiều biến độc lập. Mục đích của phân tích hồi quy đa

biến là dự đoán mức độ biến phụ thuộc khi biết trước giá trị của biến độc lập.

Yi = β0 + β1X1i + β2X2i +..+βpXpi +ei

Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), các tham số thống kê quan

trọng trong phân tích hồi quy đa biến là:

- Hệ số hồi quy riêng phần βk: là hệ số đo lường sự thay đổi giá trị trung bình

Y khi Xk thay đổi một đơn vị, giữ các biến độc lập còn lại không đổi.

- Hệ số biến thiên R2: hệ số xác định tỉ lệ biến thiên của biến phụ thuộc được

giải thích bởi biến độc lập trong mô hình hồi qui. Đó cũng là thông số đo lường độ

thích hợp của đường hồi qui theo qui tắc R2 càng gần 1 thì mô hình đã xây dựng

càng thích hợp, R2 càng gần 0 mô hình càng kém phù hợp với tập dữ liệu mẫu. Tuy

nhiên, R2 có khuynh hướng là một ước lượng lạc quan của thước đo sự phù hợp của

mô hình đối với dữ liệu trong trường hợp có hơn 1 biến giải thích trong mô hình.

Trong tình huống này R2 điều chỉnh (Adjusted R square) được sử dụng để phản ánh

sát hơn mức độ phù hợp của mô hình hồi qui tuyến tính đa biến vì nó không phụ

thuộc vào độ lệch phóng đại của R2.

- Kiểm định F trong bảng phân tích phương sai là một phép kiểm định giả

thuyết về độ phù hợp của mô hình hồi qui tuyến tính tổng thể. Nếu giả thuyết Ho

của kiểm định F bị bác bỏ thì có thể kết luận mô hình hồi qui tuyến tính đa biến

phù hợp với tập dữ liệu và có thể sử dụng được.

Kiểm định các giả thuyết của mô hình

Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), các giả thuyết của mô hình

hồi quy là:

- Kiểm định đa cộng tuyến: Phân tích chỉ số VIF (variance inflation factor)

được sử dụng để kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến. Thông thường chỉ số này vượt

quá giá trị 2 biểu thị cho vấn đề tiềm tàng do đa cộng tuyến gây ra. Khi chỉ số VIF

vượt quá 10 thì mô hình xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến.

- Giải định về phân phối chuẩn của phần dư: phần dư có thể không tuân thể

phân phối chuẩn vì những lý do như: sử dụng sai mô hình, phương sai không phải là

hằng số, số lượng các phần dư không đủ để phân tích,.. Để kiểm định về giả thuyết

phân phối chuẩn của phần dư ta có thể xây dựng biểu đồ tần số Histogram để khảo

sát phân phối của phần dư hoặc xây dựng hai phân phối tích lũy của phần dư lên

biểu đồ P-P Plot. Bằng cách quan sát mức độ các điểm thực tế phân tán xung quanh

đường thẳng kỳ vọng, ta có thể so sánh hai p hân phối này và kết luận phân phối

phần dư có gần chuẩn không.

- Giả định về tính độc lập của sai số (không có tương quan giữa các phần dư):

đại lượng thống kê Durbin-Watson (d) có thể dùng để kiểm định tương quan của

các sai số kề nhau (tương quan chuỗi bậc nhất). Đại lượng d có giá trị biến thiên từ

khoảng 0 đến 4. Nếu giá trị phần dư không có tương quan chuỗi bậc nhất nhau, giá

trị d sẽ gần bằng 2. Giá trị d thấp (và nhỏ hơn 2) có nghĩa là phần dư gần nhau có

tương quan thuận. Giá trị d lớn hơn 2 (và gần bằng 4) có nghĩa là các phần dư có

tương quan nghịch.

Bước 4: Hồi quy với biến độc lập định tính (biến giả)

Trong nghiên cứu này có xem xét tác động của biến nguồn gốc sở hữu (Origin) ảnh

hưởng đến văn hóa tổ chức đến sự thỏa mãn và sự gắn kết tổ chức. Đây là biến độc

lập định tính và được sử dụng như một biến độc lập trong mô hình hồi quy nên phải

chuyển biến này thành biến giả. Trong nghiên cứu này, doanh nghiệp Việt Nam

mang giá trị 0 và doanh nghiệp FDI mang giá trị 1. Biến giả Origin được đưa vào

mô hình hồi quy như biến độc lập bình thường. Vì biến giả được mã hóa thành 0 và

1 phụ thuộc vào địa vị mức độ, kết hợp nó vào một mô hình hồi quy cũng giống như

có hai đường hồi quy đơn có cùng độ nghiên nhưng khác nhau mặt bằng.

3.4. Phương pháp chọn mẫu:

Mẫu trong nghiên cứu được chọn theo phương pháp lấy mẫu phi xác xuất chọn mẫu

thuận tiện thông qua lấy mẫu trực tiếp bằng bảng câu hỏi và qua email. Sau khi

hoàn tất bảng câu hỏi, người tham gia khảo sát sẽ gởi về địa chỉ email đã được chỉ

định. Khảo sát được thực hiện từ 8/2013 đến 9/2013.

Kích thước mẫu thường tùy thuộc vào các phương pháp ước lượng trong nghiên cứu

và có nhiều quan điểm khác nhau, chẳng hạn như Hair & ctg (1998) thì kích thước

mẫu tối thiểu phải từ 100 đến 150, Hoetler (1983) cho rằng kích thước mẫu tới hạn

phải là 200 hay trong nghiên cứu này có sử dụng phân tích nhân tố khám phá

(EFA) mà theo Gorsuch (1983) được trích bởi MacClall (1999) cho rằng số

lượng mẫu cần gấp 5 lần số biến quan sát trở lên; theo Hoàng Trọng và Chu

Nguyễn Mộng Ngọc (2005) cũng cho rằng tỷ lệ đó là 4 hay 5 lần.Nghiên cứu được

thực hiện với 35 biến quan sát thì kích thước mẫu phải ít nhất là 175.

Green (1991) đã tổng hợp các nghiên cứu và cho rằng cỡ mẫu phù hợp cho phân

tích hồi qui đa biến tối thiểu là N = 50 + 8m, với m số biến độc lập.

Trong đó, n là kích cỡ mẫu

m là số biến độc lập của mô hình

Để kết quả có độ chính xác cao, nghiên cứu này có kích thước mẫu là 300 mẫu.

Tính đến ngày 31/12/2011, danh mực các nước đầu tư trực tiếp của nước ngoài

được cấp phép vào Việt Nam theo Châu lục được trình bày như bảng bên dưới:

Bảng 3.2: Đầu tư trực tiếp của nước ngoài được cấp phép vào Việt Nam theo

Châu lục (lũy kế các dự án còn hiệu lực đến 31/12/2011)

Châu Lục Châu Á Châu Mỹ Châu Âu Châu Úc Tổng cộng Số dự Án 10188 609 2352 291 13440 Phần trăm (%) 75.8 4.50 17.7 2.00 100

Nguồn: tổng cục thống kê

Trong nghiên cứu này, tác giả dự định lấy 150 mẫu doanh nghiệp Việt Nam, 150

mẫu cho các doanh nghiệp FDI, trong đó Châu Á chiếm 75% (tương đương 112

mẫu), Châu Âu chiếm 18% ( tương đương 27 mẫu), Châu Mỹ 5% ( tương đương 8

mẫu) và Châu Úc là 2% (hay 3 mẫu).

Căn cứ vào địa chỉ quen có sẵn và các nguồn thu thập được, các bảng câu hỏi sẽ

được gởi bằng email, facebook hoặc đến trực tiếp để phỏng vấn. Những người tham

gia khảo sát cũng đã giúp chuyển bảng câu hỏi đến bạn bè của họ khi thấy phù hợp

với đối tượng nghiên cứu.

Tóm tắt

Chương 3 đã trình bày cụ thể phương pháp thực hiện nghiên cứu. Quá trình nghiên

cứu thực hiện qua 2 bước chính là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức.

Nghiên cứu sơ bộ sử dụng theo phương pháp định tính thông qua thảo luận tay đôi.

Kết quả nghiên cứu định tính hình thành nên 25 biến quan sát để đo lường 5 khái

niệm của văn hóa tổ chức, 5 biến quan sát cho biến phụ thuộc sự gắn kết và 5 biến

quan sát cho biến sự hài lòng nhân viên. Nghiên cứu chính thức thực hiện bằng

phương pháp định lượng thông qua bảng câu hỏi. Chương 3 cũng trình bày các quá

trình thực hiện nghiên cứu và cách thức xử lý số liệu. Các số liệu thu thập được sẽ

được xử lý bằng phần mềm phân tích số liệu thống kê SPSS 16.0 để đưa ra kết quả

nghiên cứu.

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Chương 3 đã trình bày phương pháp nghiên cứu. Mục đích của chương 4 này trình

bày các kết quả của phân tích số liệu.

Chương này bao gồm 4 phần chính:

Thống kê miêu tả mẫu và các biến nghiên cứu

Đánh giá thang đo thông qua phương pháp hệ số tin cậy Cronbach alpha và

phân tích khám phá EFA

Phân tích tương quan, kiểm định giả thuyết thông qua phân tích hồi qui

Thảo luận về kết quả

4.1. Thống kê miêu tả mẫu

Mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện có tính đến quota với % doanh

nghiệp theo nguồn gốc sở hữu được thu thập qua email, facebook và qua bảng câu

hỏi (được phát ở các lớp cao học của trường kinh tế, đại học mở và bạn bè).

Thu thập được 228 mẫu thông qua kênh email và facebook, trong đó có 24 mẫu

không làm việc toàn thời gian tại thành phố Hồ Chí Minh nên bị loại. Phát thêm

200 bảng câu hỏi thu lại được 162 bảng, có 28 mẫu bị loại, còn lại 134 mẫu. Mẫu

nghiên cứu từ các nguồn tổng cộng là 338 phiếu trả lời.

Trong 338 phiếu khảo sát, tỉ lệ giữa các nhân viên đang làm việc ở các doanh

nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp nước ngoài chênh lệch không nhiều, có 185

phiếu đang làm việc tại các doanh nghiệp Việt Nam (chiếm 54.7 %) và 153 phiếu

đang làm việc tại các doanh nghiệp FDI (chiếm 45.3 %). Tuy nhiên, chủ yếu là các

nước khu vực Châu Á chiếm 75%, Châu Âu chiếm 15%, Châu Mỹ chiếm 7%, còn

Châu Úc chỉ 2%

Trong đó, có chủ yếu các doanh nghiệp thương mại và dịch vụ (chiếm 67.5%), 51

phiếu trả lời cho doanh nghiệp sản xuất là (chiếm 15.1%), các doanh nghiệp hỗn

hợp (cả sản xuất và dịch vụ, thương mại) là 59 (chiếm 17.5%)

Xét về qui mô thì có 128 nhân viên đang làm việc ở các doanh nghiệp có từ 10 –

100 người (chiếm 37.9%), từ 100 – 500 chiếm 29.9% (102 phiếu trả lời), có 26

phiếu khảo sát trả lời cho doanh nghiệp dưới 10 người (chiếm 7.7%) và 83 phiếu

trả lời đang làm việc tại các doanh nghiệp trên 500 người (chiếm 24.6%).

Trong đó, có 150 phiếu khảo sát trả lời đang làm việc tại các doanh nghiệp đã hoạt

động 5 – 15 năm là chủ yếu chiếm 44.4 %, từ 15 -25 năm chiếm 24.6% (83 phiếu),

dưới 5 năm chiếm 21.6% (76 phiếu) và 9.5% phiếu trả lời cho trên 25 năm (32

phiếu).

Bảng 4.1. Thống kê mẫu

Thông tin mẫu Tần số Phần trăm Số mẫu

Nguồn gốc sở hữu

338 54.7 45.3 185 153 Việt Nam FDI

Khu vực đối với công ty FDI

153

75.8 15.0 7.2 2.0 116 23 11 3 Châu Á Châu Âu Châu Mỹ Châu Úc

Loại hình kinh doanh

338

15.1 67.5 17.5 51 228 59 Sản xuất Dịch vụ và thương mại Hỗn hợp

Qui mô doanh nghiệp

338

7.7 37.9 29.9 24.6 26 128 101 83 <10 người 10 - 100 người 100 - 500 người >500 người

Số năm thành lập

21.6 73

338

44.4 24.6 9.5 150 83 32 <5 năm 5 - 15 năm 16 - 25 năm >25 năm

4.2. Đánh giá thang đo

Nghiên cứu có 5 biến độc lập, đó là: (1) Định hướng nhân viên (EMP), (2) Tập

trung vào khách hàng (CUS), (3) Sự đổi mới (INN), (4) Trách nhiệm xã hội (CSR),

(5) Nhấn mạnh sự hợp tác (COOP) và biến phụ thuộc sự gắn kết (COMMIT).

Các thang đo của các biến này sẽ được đánh giá thông qua hệ số tin cậy Cronbach

alpha và phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA với dữ liệu thu thập được

từ nghiên cứu chính thức.

4.2.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha

4.2.1.1 Kiểm định hệ số tin cậy của thang đo đo lường văn hóa tổ

chức

Như đã trình bày ở chương 3, trước khi đưa vào phân tích nhân tố khám phá, dữ

liệu nghiên cứu sẽ được kiểm định bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha nhằm kiểm

tra độ tin cậy của thang đo thành phần của văn hóa tổ chức. Kết quả kiểm được

được trình bày bảng 4.2

Qua bảng 4.2 cho thấy rằng các biến thành phần đo lường văn hóa tổ chức có hệ số

tương quan tổng đều lớn hơn 0.4 và hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.6. Cụ thể,

Cronbach’s Alpha của thang đo Định hướng nhân viên là 0.865, của thang đo tập

trung vào khách hàng là 0.932, sự đổi mới là 0.918, thang đo trách nhiệm xã hội là

0.862, cuối cùng thang đo nhấn mạnh sự hợp tác là 0.932.

Các thang đo đều có hệ số Crobach’s Alpha cao, nên các thang đo có độ tin cậy

cao.

Bảng 4.2. Bảng kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo các thành phần của

văn hóa tổ chức

Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach's alpha nếu loại biến

Cronbach's Alpha = 0.865

25.769 27.058 27.392 26.35 25.631 0.719 0.679 0.681 0.705 0.657 0.829 0.839 0.839 0.833 0.847

Cronbach's Alpha = 0.932

28.79 29.607 28.953 29.294 29.149 30.065 0.81 0.736 0.841 0.817 0.824 0.774 0.918 0.928 0.914 0.917 0.916 0.923

Cronbach's Alpha = 0.918

26.23 26.43 26.44 26.29 26.21 26.64 36.302 34.115 33.801 33.94 34.951 35.679 0.652 0.785 0.844 0.801 0.815 0.714 0.919 0.901 0.892 0.898 0.897 0.91

Cronbach's Alpha = 0.862

14.368 12.406 12.828 12.227 0.582 0.763 0.736 0.762 0.873 0.801 0.813 0.802

Cronbach's Alpha = 0.932

Biến quan sát Định hướng nhân viên EMP 19.79 EMP 1 19.85 EMP 2 19.76 EMP 3 19.64 EMP 4 EMP 5 19.75 Tập trung vào khách hàng CUS 28.61 CUS 1 28.71 CUS 2 28.67 CUS 3 28.69 CUS 4 CUS 5 28.7 28.72 CUS 6 Sự đổi mới INN INN 1 INN 2 INN 3 INN 4 INN 5 INN 6 Trách nhiệm xã hội CSR CSR 1 15.15 CSR 2 15.63 CSR 3 15.57 15.69 CSR 4 Nhấn mạnh sự hợp tác COOP 16.67 COOP 1 16.35 COOP 2 16.43 COOP 3 16.38 COOP 4 12.315 13.112 13.124 12.902 0.828 0.858 0.864 0.822 0.918 0.907 0.905 0.918

4.2.1.2 Đánh giá thang đo của biến phụ thuộc sự hài lòng và sự

gắn kết của nhân viên

Bảng 4.3: Kết quả Cronbach’s Alpha của biến phụ thuộc sự gắn kết và sự hài

lòng của nhân viên

Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach's alpha nếu loại biến Biến quan sát

Cronbach's Alpha = 0.911

20.43 20.33 20.63 20.77 20.43 23.913 23.396 23.54 21.301 22.958 0.747 0.775 0.749 0.814 0.796 0.897 0.892 0.897 0.884 0.887

Cronbach's Alpha = 0.872

14.71 15.12 15.28 14.88 12.656 11.899 11.679 12.315 0.682 0.736 0.709 0.792 0.854 0.833 0.846 0.814

Sự gắn kết với tổ chức COMMIT1 COMMIT2 COMMIT3 COMMIT4 COMMIT5 Sự hài lòng của nhân viên SAS1 SAS2 SAS3 SAS4

Kết quả kiểm định cho thấy các thang đo sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

có hệ số tương quan tổng đều lớn hơn 0.4 và hệ số Cronbach’s Alpha bằng ( lớn

hơn 0.6). Như vậy, các thang đo đo lường mức độ gắn kết với tổ chức đạt

yêu cầu về độ tin cậy Crobach Alpha.

4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA

4.2.2.1 Kiểm định thang đo đo lường văn hóa tổ chức

Sau khi phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, các thang đo được đánh giá

bằng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA. Để nhận dạng và xác định các

khái niệm liên quan, phương pháp khám phá được sử dụng và áp dụng cho 25 biến

quan sát. Nghiên cứu sử dụng phương pháp Principle component analysis với phép

quay Varimax và điểm dừng khi trích các yếu tố là Eigenvalue là 1.

Các nhân tố trích ra đều đạt độ tin cậy và giá trị được trình bày ở bảng 4.4:

Bảng 4.4: Bảng kết quả phân tích EFA đối với thang đo các thành phần của

văn hóa tổ chức

Nhân tố 3 2 4 5 Biến quan sát

1 0.809 0.805 0.791 0.773 0.751 0.656

0.797 0.79 0.786 0.726 0.696 0.633

0.777 0.753 0.741 0.709

0.766 0.681 0.68 0.663 0.599

0.838 0.786 1.001 4.004

CUS2 CUS3 CUS1 CUS5 CUS4 CUS6 INN3 INN2 INN5 INN4 INN6 INN1 COOP2 COOP3 COOP4 COOP1 EMP2 EMP1 EMP3 EMP4 EMP5 CSR3 CSR4 Eigenvalue Phương sai trích Cronbach's Alpha 13.242 52.968 0.932 1.885 7.54 0.918 1.537 6.149 0.927 1.067 4.267 0.865

Kết quả này cho thấy hệ số KMO bằng 0.948 đạt yêu cầu và có 5 yếu tố được trích

tại Eigenvalue là 1.008. Và tổng phương sai trích được là 74.928%. Như vậy,

phương sai trích đạt yêu cầu (lớn hơn 50%).

Hệ số tải nhân tố của biến SCR 1 và SCR 2 giữa các nhóm gần tương đương nhau

(biến quan sát giữa các nhân tố nhỏ hơn 0.3) nên không đảm bảo giá trị hội tụ của

nhân tố. Do đó, loại bỏ 2 biến SCR 1 và SCR 2.

4.2.2.2. Phân tích EFA cho thang đo sự hài lòng đối với công việc

của công việc

Bartlet’s có sig bằng 0.000 có nghĩa là các biến không có tương quan với nhau trong

tổng thể và hệ số KMO bằng 0.800 nên phù hợp để tiến hành phân tích nhân tố

EFA.

Bảng 4.5: Kết quả phân tích EFA của thang đo sự hài lòng

Biến quan sát

Nhân tố 1 0.892 0.855 0.841 0.821 2.908 72.70% 0.872

SAS4 SAS2 SAS3 SAS1 Initial Eigenvalue Phương sai trích tổng Cronbach's alpha Các biến được trích thành một thành phần có hệ số tải nhân tố nhỏ nhất là 0.821,

tổng phương sai trích là 72,704% nên đạt yêu cầu.

4.2.2.3. Phân tích EFA cho thang đo sự gắn kết với tổ chức

Tương tự, ta thấy KMO của thang đo sự gắn kết tổ chức bằng 0.884 và Barlett bằng

0.000 nên đạt yêu cầu. Tổng kết của phân tích EFA cho thang đo sự gắn kết với

tổng chức được trình bày ở bảng 4.6

Bảng 4.6: Kết quả phân tích EFA của thang đo sự gắn kết

Biến quan sát

COMMIT4 COMMIT5 COMMIT2 COMMIT3 COMMIT1 Initial Eigenvalue Phương sai trích tổng Cronbach's alpha Nhân tố 1 0.887 0.873 0.86 0.839 0.839 3.697 73.934% 0.911

Sau khi phân tích nhân tố EFA ta thấy rằng mô hình lý thuyết ban đầu đề ra phù

hợp với nghiên cứu.

4.3. Kiểm định mô hình nghiên cứu:

4.3.1. Phân tích tương quan

Trước khi tiến hành phân tích hồi qui tuyến tính, ta xem xét các mối tương quan

tuyến tính giữa biến độc lập và biến phụ thuộc, xem xét tổng quát mối quan hệ

giữa từng biến độc lập với biến phụ thuộc và giữa các biến độc lập với nhau.

Bảng 4.7: Bảng ma trận tương quan

INN EMP CUS COOP SCR COMMIT SAS

1 INN

0.6597 1 EMP

0.6096 0.5846 1 CUS

0.6613 0.7038 0.6556 1 COOP

0.5125 0.584 0.5264 0.5854 1

1 SCR COMMIT 0.6383 0.7282 0.6414 0.7212 0.6866 0.6039 0.7825 0.6325 0.6906 0.6566 0.825468 SAS

Qua kết quả phân tích hệ số tương quan được thể hiện ở bảng 4.7 ta thấy rằng giữa

các biến độc lập và phụ thuộc đều có tương quan nhau, điều này có nghĩa là chúng

có mối quan hệ tuyến tính nhau. Tuy nhiên, hệ số tương quan giữa các biến độc lập

với nhau cũng khá cao, nên các biến độc lập cũng có mối quan hệ tuyến tính chặt

chẽ.

4.3.2. Phân tích hồi quy

Sau khi kiểm định sự tương quan giữa các biến trong mô hình, tiếp theo tiến hành

phân tích hồi quy để kiểm định các giả thuyết của mô hình.

Phương pháp thực hiện hồi quy là phương pháp đưa lần lượt (Enter) với 5 biến độc

lập:

EMP (Định hướng nhân viên)

CUS (tập trung vào khách hàng)

INN (Sự đổi mới)

CSR (trách nhiệm xã hội)

COOP (Nhấn mạnh sự hợp tác)

Gía trị các biến là trung bình của các biến quan sát thành phần nhóm đó.

Ngoài ra, nghiên cứu còn xem xét tác động của nguồn gốc sở hữu ảnh hưởng đến

sự gắn kết của nhân viên với tổ chức và sự hài lòng của nhân viên

4.3.2.1 Mô hình 1: ảnh hưởng của văn hóa tổ chức lên sự hài lòng

công việc của nhân viên

Trong phần này, phân tích hồi quy đa tầng được sử dụng để kiểm định sự thỏa mãn

công việc của nhân viên do ảnh hưởng của văn hóa tổ chức và xem xét sự tác động

của biến nguốn gốc sở hữu (doanh nghiệp Việt Nam hay doanh nghiệp FDI) đến

những biến này.

Hồi qui tầng 1: Kiểm tra ảnh hưởng văn hóa tổ chức lên sự thỏa mãn công việc của

Hồi qui tầng 2: Kiểm tra ảnh hưởng văn hóa tổ chức lên sự thõa mãn công việc của

nhân viên dưới tác động của biến nguồn gốc sở hữu.

điều chỉnh đạt 0.698 có nghĩa là mô hình

Qua kết quả bảng 4.8 ta thấy rằng hệ số R2

hồi quy đã xây dựng phù hợp với tập dữ liệu đến mức 69.8% hay biến phụ thuộc sự

hài lòng với công việc của nhân viên được giải thích bởi sự biến thiên của các biến

độc lập định hướng nhân viên EMP, tập trung khách hàng CUS, sự đổi mới INN,

trách nhiệm xã hội CSR, nhấn mạnh sự hợp tác COOP.

Trong bảng phân tích ANOVA ta thấy sig gần bằng 0 nên mô hình hồi quy tuyến

tính đã xây dựng phù hợp với tổng thể.

Bảng 4.8: Thể hiện kết quả hồi quy đa tầng của biến sự thõa mãn công việc đến

nhân viên SAS

Hồi quy tầng 1 Hồi quy tầng 2

Biến quan sát Hệ số chuẩn hóa beta Hệ số chuẩn hóa beta Sig Sig

0.984 -0.001 0.963 0.002 INN

0.000 0.472 0.000 0.479 EMP

0.000 0.157 0.000 0.166 CUS

0.012 0.123 0.02 0.113 COOP

0.000 0.227 0.000 0.215 SCR

-0.089 0.003 ORIGIN

0.698 0.7051 R 2 điều chỉnh

0.702 0.008 ∆R2

Trong hồi qui tầng 1, kết quả của bảng 4.8 cho thấy rằng có 4 giá trị của văn hóa tổ

chức có ý nghĩa thống kê lên sự hài lòng với công việc của nhân viên (sig <0.05),

đó là định hướng nhân viên EMP, tập trung vào khách hàng CUS, nhấn mạnh vào

tinh thần trách nhiệm CSR, nhấn mạnh sự hợp tác COOP. Bốn yếu tố này tác động

dương lên sự hài lòng với công việc của nhân viên (với hệ số beta chuẩn hóa lần

lượt là 0.472, 0.157, 0.227 và 0.123). Còn yếu tố sự đổi mới INN có giá trị sig bằng

0.984 (lớn hơn 0.05) nên không có giá trị thống kê với mức ý nghĩa 5%, có nghĩa là

sự đổi mới INN không ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên.

Trong hồi qui tầng 2, biến nguồn gốc sở hữu ORIGIN (doanh nghiệp Việt Nam

nhận giá trị 0, doanh nghiệp FDI nhân giá trị1) được đưa vào mô hình 2, làm tăng

giá trị R2 tuy chỉ lượng nhỏ (∆R2 = 0.08, sig < 0.05). Ta thấy rằng sig của Origin

bằng 0.003 (sig <0.01) nên nguồn gốc sở hữu tác động trực tiếp lên sự thõa mãn

công việc của nhân viên. Cụ thể, tác động âm của biến ORIGIN (β= -0.207) chỉ ra

rằng ảnh hưởng văn hóa tổ chức tác động lên sự thõa mãn công việc của các doanh

nghiệp FDI cao hơn các doanh nghiệp Việt Nam. Chấp nhận giả thiết H1

Phương trình hồi quy viết theo beta chưa chuẩn hóa:

SAS = 0.445 + 0.431EMP + 0.175 CUS + 0.109 COOP + 0.182CSR – 0.203

ORIGIN

Trong đó:

SAS: Sự hài lòng với công việc của nhân viên

EMP: Định hướng nhân viên

CUS: Tập trung vào khách hàng

COOP: Nhấn mạnh sự hợp tác

CSR: Trách nhiệm xã hội

ORIGIN: Nguồn gốc sở hữu (doanh nghiệp VN: 1, doanh nghiệp FDI: 0)

Phương trình hồi qui SAS được viết lại theo nguồn gốc sở hữu như sau:

Doanh nghiệp Việt Nam (ORIGIN = 1)

SAS = 0.242 + 0.431EMP + 0.175 CUS + 0.109 COOP + 0.182CSR

SAS = Doanh nghiệp FDI (ORIGIN = 0)

SAS = 0.445 + 0.431EMP + 0.175 CUS + 0.109 COOP + 0.182CSR

Kiểm định các giả định của hồi quy tuyến tính

Kiểm định đa cộng tuyến

Chỉ số VIF được sử dụng để kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến. Chỉ số VIF vượt

quá 10 thì mô hình xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến (Hoàng Trọng – Chu Mộng

Ngọc, 2008).

Ta thấy chỉ số VIF có giá trị từ 1.019 – 2.198 (phụ lục 6a) nên không xảy ra hiện

tượng đa cộng tuyến đối với mô hình nghiên cứu.

Giả định về phân phối chuẩn của phần dư

Biểu đồ 4.1: Biểu đồ tần số phần dư chuẩn hóa (biến phụ thuộc SAS)

Qua biểu đồ Histogram ta thấy rằng phần dư có phân phối chuẩn với trị trung bình

bằng 2.09-15 ( gần bằng 0) và hệ số độ lệch chuẩn bằng 0.991 (gần bằng 1). Đồng

thời xem xét biểu đồ P-P Plot ta thấy không có hiện tượng tự tương quan giữa các

phần dư.

Biểu đồ 4.2: Biểu đồ P-P Plot (biến phụ thuộc SAS)

Giả định về tính độc lập của sai số

Qua phụ lục 6a ta thấy giá trị d của kiểm định Durbin – Waston có kết quả bằng

1.903 sấp xỉ bằng 2 nên không có hiện tượng tương quan giữa các phần dư.

Như vậy, mô hình thõa các giả định đặt ra nên mô hình phù hợp.

4.3.2.2. Mô hình 2: ảnh hưởng của văn hóa tổ chức lên sự gắn kết với

tổ chức của nhân viên

Bảng 4.9: Bảng hệ số xác định R (biến phụ thuộc COMMIT)

Mô hình R R bình phương R2 bình phương R bình phương điều chỉnh Durbin - Waston

1 0.832 0.693 0.688 0.693 2.076 2 0.833 0.694 0.689 0.001

Tương tư phân tích hồi qui tầng 1, ta thấy hệ số xác định R2 điều chỉnh bằng 0.688

có nghĩa là 68.8% sự biến thiên của biến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên được

giải thích bởi sự biến thiên của các thành phần của văn hóa tổ chức gồm DEV,

CUS, INN, CSR, COOP.

Bảng 4.10: Kết quả hồi qui ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự gắn

kết với tổ chức của nhân viên

Hồi qui tầng 1 Hồi qui tầng 2

Biến quan sát

INN EMP CUS COOP SCR ORIGIN Hệ số chuẩn hóa beta 0.085 0.273 0.139 0.215 0.284 Sig 0.059 0.000 0.001 0.000 0.000 Hệ số chuẩn hóa beta 0.087 0.276 0.143 0.211 0.28 -0.035 Sig 0.056 0.000 0.001 0.000 0.000 0.254

R bình phương điều chỉnh 0.688 0.689

∆R bình phương 0.693 0.01

Tương tự, ta thấy qua bảng 4.10 thấy rằng các thành phần của văn hóa tổ chức

(EMP, CUS, INN, COOP và CSR) đều có sig nhỏ hơn 0.05 và hệ số beta có giá trị

dương nên các yếu tố của văn hóa tổ chức đều tác động dương đến sự gắn kết của

nhân viên đối với tổ chức.

Trong hồi qui tầng 2, ta thấy rằng biến nguồn gốc sở hữu ORIGIN có sig bằng

0.254 lớn hơn 0.05, không có ý nghĩa thống kê với mức ý nghĩa 5%. Điều đó có

nghĩa là không có sự khác nhau sự gắn kết tổ chức của các nhân viên đang làm việc

tại doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Bác bỏ giả

thiết H2

Phương trình hồi qui được viết theo beta chuẩn hóa:

COMMIT = 0.284 SCR + 0.273EMP + 0.215 COOP + 0.139 CUS + 0.085 INN

Với:

COMMIT: Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

Qua phương trình hồi quy, ta thấy rằng 2 yếu tố EMP và CSR có tác động gần như

nhau đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, kế đến lần lượt là các yếu tố

COOP và CUS, cuối cùng yếu tố INN có tác động yếu nhất đối với sự gắn kết.

Kiểm định các giả thiết của mô hình

Kiểm định sự đa cộng tuyến

Qua phụ lục 6b ta thấy VIF có giá trị nhỏ hơn 10 nên không xảy ra hiện tượng đa

cộng tuyến đối với mô hình nghiên cứu

Kiểm định về phân phối chuẩn của hồi quy:

Dựa vào biểu đồ tần số phần dư chuẩn hóa Histogram, giá trị trung bình bằng

5.87.10-15 (gần bằng 0) và độ lệch chuẩn 0.991 (gần bằng 1). Đồng thời quan sát đồ

thị P – P plot của phần dư, ta thấy rằng các điểm quan sát của phần dư tập trung rất

sát với đường kỳ vọng, nên không có hiện tượng tương tự tương quan giữa các

phần dư. Ta có thể kết luận rằng giả thiết phân phối chuẩn không bị vi phạm.

Giả định về tính độc lập của sai số (không có tương quan giữa các phần dư)

Giá trị kiểm định d của Durbin – Watson của mô hình hồi quy nghiên cứu là 2.076

gần bằng 2, ta có thể kết luận rằng các phần dư là độc lập với nhau.

Như vậy, mô hình hồi quy tuyến tính đo lường sự ảnh hưởng của văn hóa tổ chức

lên sự gắn kết với tổ chức của nhân viên thõa mãn các giả định.

4.5. Thảo luận

Các thành phần định hướng nhân viên, tập trung vào khách hàng, nhấn mạnh sự hợp

tác và trách nhiệm xã hôi đều tác động dương đến sự thỏa mãn công việc và sự gắn

kết. Riêng đối với yếu tố sự đổi mới ảnh hưởng đến sự gắn kết nhưng không ảnh

hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên. Ta thấy rằng, mối tương quan giữa

sự đổi mới INN và sự thỏa mãn công việc SAS 0.604, mối tương quan này tương

đối cao . Tuy nhiên so với các thành phần văn hóa khác thì thành phần sự đổi mới là

yếu nhất. Nhưng mối tương quan giữa sự đổi mới INN và các biến độc lập khác

cũng khá cao (thấp nhất là 0.513 và cao nhất là 0.661). Có thể do sự tương quan

mạnh giữa các biến độc lập khác nên trong quá trình chạy hồi quy, yếu tố sự đổi

mới bị tác động nên không ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên. Bên cạnh đó,

mức độ ảnh hưởng của sự đổi mới đến sự gắn kết tương đối yếu ( hệ số beta điều

chỉnh 0.085). Theo Quelch và Tân (1998) nhận thấy rằng nhiều lao động Việt Nam

được báo cáo là không sáng tạo và không muốn chịu trách nhiệm giải quyết vấn đề.

Như họ giải thích, suy nghĩ này có thể là kết quả của một nền kinh tế kế hoạch tập

trung theo quy định của chính phủ xã hội chủ nghĩa trong quá khứ còn ảnh hưởng

đến tư tưởng người Việt Nam ngày nay. Theo nhận định của Alexander K. khi làm

việc tại Việt Nam, ông ta cảm nhận rằng người Việt Nam rất năng động và sáng tạo

trong những cuộc vui chơi, gặp gỡ bạn bè nhưng khi làm việc những đặc tính này

gần như biến mất. Nhân viên tuân lệnh “ông chủ” và trở thành “nhân viên” ngoan

ngoãn nghe lời, thiếu tính sáng tạo. Điều này do khoảng cách quyền lực của văn hóa

Việt Nam còn khá lớn. Theo thống kê của Chương trình đối tác đổi mới sáng tạo

(IPP) liên kết giữa Phần Lan và Việt Nam, chỉ có khoảng 20-30% doanh nghiệp

Việt Nam có hoạt động đổi mới sáng tạọ. Đây là con số quá ít so với số lượng

doanh nghiệp đang hoạt động trong cả nước. Nguyên nhân chính là do môi trường

sáng tạo của Việt Nam còn quá thấp, chỉ đạt 5/10 điểm so với thế giới (Edelman,

phụ lục 7).Từ những lập luận này có thể thấy rằng nhân viên Việt Nam chưa ảnh

hưởng nhiều bởi yếu tố đổi mới, sáng tạo của tổ chức, đo đó mức độ ảnh hưởng của

yếu tố sự đổi mới đến sự gắn kết yếu và không ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công

việc của nhân viên.

Xét về mặt thống kê miêu tả (phụ lục 8), giá trị trung bình của các thành phần của

văn hóa tổ chức chưa cao, giá trị cao nhất là thành phần “tập trung vào khách hàng

CUS” có giá trị trung bình 5.74 và giá trị thấp nhất là thành phần “định hướng vào

nhân viên EMP” có giá trị là 4.94. Nghiên cứu sử dụng thang đo Likert 7 điểm với

giá trị trung lập là 4 điểm mà các thành phần văn hóa tổ chức gần điểm 5, gần với

mức độ “hơi đồng ý”. Bên cạnh đó, giá trị trung bình của thành phần “sự gắn kết”

có giá trị là 5.13 và sự thỏa mãn có giá trị là 5.00. Như vậy, ta có thể kết luận rằng

tuy nhân viên thỏa mãn với công việc và gắn kết với tổ chức nhưng mức độ chưa

cao. So sánh giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp FDI thì giá trị trung

bình của thành phần “tinh thần hợp tác” và “trách nhiệm xã hội” của doanh nghiệp

FDI cao hơn so với doanh nghiệp Việt Nam, tuy nhiên không có sự khác nhau về

mặt thống kê (t-test có sig >0.05).

Giả thuyết H1 được chấp nhận: văn hóa tổ chức ảnh hưởng lên sự thỏa mãn công

việc của nhân viên ở các doanh nghiệp FDI cao hơn so với doanh nghiệp Việt Nam,

nhưng khác biệt không lớn (hệ số beta Origin có giá trị -0.089). Kết quả nghiên cứu

này tương tự với nghiên cứu Wachberger và đồng sự cho rằng mức độ thỏa mãn

công việc của nhân viên làm việc doanh nghiệp nước ngoài cao hơn so với doanh

nghiệp nội địa. Trong nghiên cứu này, Wachberger xem xét đến biến cân bằng thỏa

mãn (balance of satisfication) bằng rất thỏa mãn cộng thỏa mãn trừ rất không thỏa

mãn cộng không thỏa mãn. Giá trị cân bằng của thỏa mãn doanh nghiệp nước ngoài

là 49% còn các doanh nghiệp nội địa là 45% (phụ lục 9). Thực tế cũng đã chứng

minh điều này khi phần lớn người trẻ luôn tìm kiếm cơ hội để đầu quân cho các

doanh nghiệp nước ngoài, nơi có môi trường làm việc tốt, thu nhập cao, có nhiều cơ

hội học tập và thăng tiến, tác phong làm việc chuyên nghiệp.

Giả thuyết H2 của nghiên cứu không được chấp nhận, có nghĩa là không có sự khác

nhau về sự gắn kết với tổ chức do ảnh hưởng của văn hóa tổ chức giữa doanh

nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp FDI . Sau khi tìm hiểu và so sánh với các nghiên

cứu tương tự với đề tài này, tác giả thấy rằng kết quả nghiên cứu là phù hợp. Giải

thích cho sự giống nhau này, tác giả có các biện luận sau:

- Thứ nhất, có thể do sự tương đồng giữa văn hóa dân tộc giữa Việt Nam và

các nước Châu Á, nên văn hóa tổ chức của doanh nghiệp Việt Nam và doanh

nghiệp FDI có nguồn gốc Châu Á cũng tương đồng nhau. Mẫu khảo sát của

nghiên cứu này có đến 75% doanh nghiệp Châu Á nên sự gắn kết của nhân viên Việt Nam đối với hai loại hình doanh nghiệp là phù hợp.

- Thứ hai, kết quả của nghiên cứu này cũng được tìm thấy trong nghiên cứu

của Denison và đồng sự (2004). Trong nghiên cứu này, Dension đã so sánh văn hóa

tổ chức giữa ba khu vực (Bắc Mỹ, Châu Á và EMEA) và kết quả kiểm định cho

thấy rằng không có sự khác nhau giữa ba khu

vực này về phương diện văn hóa tổ chức. (Phụ lục 10). Tương tự, nghiên cứu khác

của Siriphattrasophon và Nguyễn so sánh mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên

Việt Nam và nhân viên Thái Lan làm việc tại các chi nhánh của công ty đa quốc gia

phương Tây cho thấy rằng mức độ gắn kết của người Thái Lan và người Việt Nam

như nhau. Một nghiên cứu tương tự, nhưng Luthans và đồng sự (1985) so sánh sự

gắn kết của người Nhật, Hàn Quốc và Mỹ thì cũng thấy rằng không có sự khác biệt

giữa sự gắn kết của người Nhật và người Hàn Quốc đối với doanh nghiệp nội địa.

Từ các kết quả nghiên cứu đã trình bày, tác giả có thể kết luận rằng sự tương đồng

của sự gắn kết tổ chức giữa các doanh nghiệp Việt Nam và FDI là phù hợp.

Tóm tắt chương 4

Chương 4 đã trình bày kết quả nghiên cứu và kiểm định giả thuyết của mô hình.

Kết quả nghiên cứu thấy rằng văn hóa tổ chức của doanh nghiệp Việt Nam và doanh

nghiệp FDI ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên là không khác biệt. Mức độ

thõa mãn công việc của nhân viên đang làm việc toàn thời gian ở doanh nghiệp FDI

cao hơn so với doanh nghiệp nội đia. Đồng thời trong chương này, tác giả chứng đã

thảo luận kết quả với các nghiên cứu khác thấy rằng kết quả nghiên cứu tương tự

với kết quả nghiên cứu của các tác giả khác và phù hợp với thực tế của Việt Nam.

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN, GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ

Chương 5 sẽ đưa ra giải pháp cho các nhà lãnh đạo của doanh nghiệp Việt Nam,

trình bày các đóng góp của đề tài nghiên cứu cho thực tiễn, đồng thời trình bày các

hạn chế của nghiên cứu này và đề xuất các hướng nghiên cứu tiếp theo trong tương

lai.

5.1. Kết luận

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng thang đo văn hóa tổ chức của Tsui (2002) kết hợp

với Tsai Yafang (2011) được sử dụng trong mô hình nghiên cứu phù hợp với điều

kiện Việt Nam. Độ tin cậy của hệ số Cronbach’s Alpha của văn hóa tổ chức là

0.962, của sự gắn kết với tổ chức là 0.911 và sự thõa mãn là 0.872. Mô hình nghiên

cứu đề ra năm thành phần của văn hóa tổ chức là định hướng nhân viên EMP, tập

trung khách hàng CUS, sự đổi mới INN, nhấn mạnh sự hợp tác COOP và trách

nhiệm xã hội SCR. Sau khi phân tích nhân tố EFA trích được năm nhân tố với các

biến quan sát như ban đầu đề ra. Có 2 biến quan sát SCR 1 và SCR 2 được bổ sung

trong quá trình nghiên cứu định tính có hệ số tải nhân tố giữa các nhân tố không

khác biệt ( nhỏ hơn 0.3) không đảm bảo được sự khác biệt giữa các nhân tố nên bị

loại. Bộ biến quan sát của văn hóa tổ chức còn lại 23 biến, tại eigenvalue tại 1.001

và tổng phương sai trích là 75%. Nghiên cứu sử dụng hồi quy đa tầng xem xét dưới

tác động của biến nguồn gốc sở hữu (doanh nghiệp Việt Nam nhận giá trị 0, doanh

nghiệp FDI nhận giá trị 1) lên văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sự thõa mãn và sự

gắn kết của nhân viên. Bốn thành phần của văn hóa tổ chức định hướng nhân viên,

tập trung vào khách hàng, nhấn mạnh sự hợp tác và trách nhiệm xã hôi tác động

dương lên sự thõa mãn với công việc với hệ số beta chuẩn hóa lần lượt là EMP

(0.479), CUS (0.166), COOP (0.113) và CSR (0.215), thành phần “sự đổi mới”

không ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê đến sự thõa mãn công việc của nhân viên.

Kết quả nghiên cứu cho thấy có sự khác nhau do ảnh hưởng của văn hóa tổ chức lên

sự thỏa mãn công việc giữa doanh nghiệp FDI và doanh nghiệp Việt Nam. Mức độ

thỏa mãn công việc của nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại các doanh nghiệp

FDI cao hơn so với doanh nghiệp Việt Nam. Cả năm thành phần của văn hóa tổ

chức tác động dương đến sự gắn kết tổ chức, với giá trị beta chuẩn hóa là EMP

(0.273), CUS(0.139), INN (0.085), COOP (0.215) và CSR (0.284), nhưng biến

nguồn gốc sở hữu không tác động lên văn hóa tổ chức, do đó không có sự khác biệt

của sự gắn kết của các nhân viên giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp

FDI.

5.2. Hàm ý cho nhà quản trị

Kết quả nghiên cứu cho thấy mức độ gắn kết của nhân viên làm việc ở doanh

nghiệp Việt Nam và nước ngoài là như nhau nhưng mức độ thõa mãn công việc của

nhân viên làm việc ở các doanh nghiệp FDI lại cao hơn các doanh nghiệp nội địa.

Điều này càng tạo ra áp lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp Việt Nam khi thua

kém các doanh nghiệp nước ngoài về tài chính, công nghệ và cả “vũ khí” nhân sự.

Đây là hồi chuông báo động cho các doanh nghiệp Việt Nam cần chú trọng xây

dựng văn hóa doanh nghiệp để nâng cao sự thõa mãn cũng như sự gắn kết của nhân

viên. Trong nghiên cứu này, yếu tố định hướng nhân viên có tác động mạnh nhất,

kế đến là yếu tố trách nhiệm xã hội. Do đó, đây là hai yếu tố cần được quan tâm

nhất, kế đó là yếu tố sự hợp tác, tập trung vào khách hàng và yếu nhất là sự đổi

mới.Tác giả xin đưa ra một số giải pháp cho các nhà quản trị của doanh nghiệp Việt

Nam để xây dựng văn hóa tổ chức:

5.2.1 Định hướng nhân viên

Kiểm tra giá trị trung bình của năm biến quan sát của định hướng nhân viên, biến

EMP 2 “công ty tôi quan tâm đến đời sống nhân viên” có giá trị trung bình thấp

nhất, thứ hai là EMP1 “công ty tôi quan tâm đến phát triển bản thân cho nhân viên”.

Đây là hai yếu tố cần quan tâm nhất để nâng cao sự thỏa mãn và gắn bó của nhân

viên.

Quan tâm đến đời sống của nhân viên

- Công nhận, khen thưởng những thành tích nhân viên đạt được. Hàng tháng,

tuyên dương những cá nhân, phòng ban xuất sắc lên bảng truyền thống của doanh

nghiệp. Điều này giúp nhân viên cảm nhận rằng nổ lực của mình được công nhân và

giúp tất cả nhân viên cùng nhau cố gắng.

- Quan tâm đến đời sống cá nhân của nhân viên như tổ chức sinh nhật tập thể

cho các nhân viên có ngày sinh trong tháng, thăm hỏi ốm đau, gia đình khó khăn.

- Xây dựng lịch nghỉ phép linh động để tất cả các nhân viên đều có cơ hội nghỉ

phép như nhau.

- Quan tâm đến cuộc sống gia đình của nhân viên một cách thầm lặng để thông

cảm, động viên và kịp thời giúp đỡ khi cần thiết.

Quan tâm đến việc phát triển cho nhân viên

- Bất cứ nhân viên nào cũng mong muốn được phát triển nghề nghiệp. Đây là

một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu tạo ra sự thỏa mãn trong công việc cho

nhân viên và làm cho họ gắn bó hơn với doanh nghiệp. Thế nhưng, đa số các doanh

nghiệp đều chưa đầu tư đúng mức cho việc xây dựng một lộ trình phát triển nghề

nghiệp cho nhân viên. Theo Susan M. Heathfield, một kế hoạch phát triển nghề

nghiệp sẽ mang đến lợi ích cho cả người lao động và người sử dụng lao động. Tuy

nhiên, vấn đề này vẫn còn được bỏ ngõ và khó khăn ngay chính các doanh nghiệp

Việt Nam vì các doanh nghiệp Việt Nam chưa có kế hoạch phát triển đường dài với

nhân viên. Các doanh nghiệp đừng mong chờ nhân viên gắn bó lâu dài với mình,

trong khi ngay chính bản thân các chủ doanh nghiệp chưa xác định tư tưởng rõ ràng

muốn gắn bó lâu dài với nhân viên đó. Các giải pháp được đề ra là:

- Xác định kế hoạch dài hạn cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình, từ đó

xây dựng chương trình phát triển nghề nghiệp lâu dài phù hợp cho từng các nhân

viên chủ chốt.

- Tạo điều kiện cơ hội học tập cho nhân viên (tự túc hoặc doanh nghiệp tài

trợ), thường xuyên mở khóa học đào tạo ngắn hạn kỹ năng mềm cho nhân viên.

- Xây dựng chính sách và qui định thăng tiến rõ ràng cho từng cấp bậc, từng

phòng ban giúp nhân viên có mục tiêu phấn đấu, thăng tiến trong sự nghiệp.

5.2.2. Trách nhiệm xã hội:

Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp trước hết quan tâm đến trách nhiệm đối với

nhân viên của doanh nghiệp.

- Trách nhiệm với nhân viên:

Đảm bảo mức thu nhập ổn định, xứng đáng với cống hiến của nhân viên đối với tổ

chức.

Doanh nghiệp luôn quan tâm, chăm sóc, tạo điều kiện làm việc và cơ hội phát triển

nghề nghiệp bền vững, thõa đáng cho mọi nhân viên đều có cơ hội phát triển.

Đóng đủ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho nhân viên. Đây là yếu tố mà phần lớn

doanh nghiệp cả nội địa và FDI đang xem nhẹ. Các doanh nghiệp đang cố tình né

tránh vấn đề đóng bảo hiểm xã hội cho nhân viên bằng kéo dài thời gian thử việc,

tuyển dụng nhân sự không hợp đồng lao động hoặc giảm mức lương đóng bảo hiểm.

Đây cũng là một trong yếu tố làm nhân viên bất mãn với công ty và không muốn

gắn bó lâu dài. Người lao động cảm thấy họ đang bị “ăn gian” và không được công

ty quan tâm lâu dài đến quyền lợi của họ. Do đó, họ cũng không muốn gắn bó lâu

dài với công ty, khi có điều kiện họ sẽ nhảy việc. Do đó, các chủ doanh nghiệp cần

thay đổi tư duy và đánh giá cao tầm quan trọng của việc đóng bảo hiểm xã hội cho

nhân viên.

Cung cấp lịch làm việc cân bằng nhất quán với thực tiễn của từng doanh nghiệp,

hạn chế việc làm thêm giờ quá mức.

Xây dựng môi trường làm việc lành mạnh và an toàn cho nhân viên. Cung cấp các

biện pháp kiểm soát phù hợp, quy trình làm việc an toàn, bảo dưỡng phòng ngừa,

thiết bị an toàn và các biện pháp bảo vệ khác để giảm thiểu các rủi ro về sức khỏe

và an toàn tại nơi làm việc. Thường xuyên huấn luyện công tác đảm bảo an toàn lao

động và sức khỏe cho nhân viên.

Tuyệt đối không sử dụng lao động trẻ em. Đối xử công bằng với tất cả nhân viên.

Bình đẳng giới.

Trách nhiệm với môi trường:

Để giảm thiểu ô nhiễm môi trường, doanh nghiệp (đặc biệt là các doanh nghiệp sản

xuất) cần tuân thủ các qui định của pháp luật về ô nhiễm môi trường, xử lý nước

thải.

Tùy theo điều kiên của doanh nghiệp có thể áp dụng các biện pháp sau:

- Giảm thiểu tiêu thụ năng lượng bằng cách huấn luyện tinh thần tiết kiệm

năng lượng cho mỗi nhân viên, chuyển các thiết bị tiêu thụ nhiều năng lượng sang

các thiết bị ít tiêu tốn năng lượng.

- Giảm bỏ rác thải, tái sử dụng, tái chế ngay tại nguồn.

- Giảm tối thiểu các chất gây ô nhiễm môi trường được thải vào môi trường

- Việc quản lý phù hợp rác thải, hóa chất và các vật liệu khác rất quan trọng

đối với việc bảo vệ môi trường và sức khỏe cũng như sự an toàn của các nhân viên.

Có quy trình sử dụng hóa chất cụ thể, giảm nguy cơ gây hại trong quá trình vận

chuyển, phân phối hóa chất đến cộng đồng dân cư, người vận chuyển, người phân

phối, người lao động và môi trường.

Trách nhiệm với khách hàng và nhà cung cấp

Tạo ra các sản phẩm, dịch vụ an toàn cho người tiêu dùng.

Doanh nghiệp cần xây dựng bộ quy tắc ứng xử với nhà cung cấp, ưu tiên hợp tác

với các nhà cung cấp có trách nhiệm xã hội.

Duy trì chuỗi cung ứng có trách nhiệm có tác động tối thiểu môi trường và cơ sở

cung cấp sản xuất tuân thủ các nguyên tắc và tiêu chuẩn của quy tắc ứng xử của nhà

cung cấp

Trách nhiệm với cộng đồng

Cải thiện chất lượng cuộc sống cho cộng đồng sống xung quanh khu vực doanh

nghiệp (đặc biệt là các nhà máy sản xuất) nhằm nâng cao chất lượng sống của cộng

đồng.

Tùy theo khả năng từng doanh nghiệp tham gia các chương trình giúp đỡ cộng động

như quyên góp, gây quỹ, tài trợ các chương trình tình nghĩa tình thương, giáo dục…

5.2.3. Nhấn mạnh sự hợp tác

Xây dựng tinh thần làm việc nhóm, hợp tác giữa các phòng ban là nét văn hóa mới,

mang giá trị gắn kết các nhân viên rất cao. Tuy nhiên, việc áp dụng hợp tác nhóm

vào trong công việc vẫn chưa thực hiện đúng nghĩa.

Các nguyên nhân tồn tại khiến các nhân viên Việt Nam chưa hợp tác làm việc

nhóm:

- Quá nể nang trong mối quan hệ

- Khó tách biệt giữa tình cảm và công việc

- Đùng đẩy trách nhiệm cho người khác

- Tính bảo thủ cá nhân, không chú ý đến công việc nhóm

Để thay đổi tư tưởng này cần thời gian dài và nổ lực của chủ doanh nghiệp trong

quá trình xây dựng văn hóa làm việc nhóm cho doanh nghiệp mình.

Các giải pháp giúp làm việc nhóm hiệu quả:

- Xây dựng công việc đòi hỏi sự hợp tác, hỗ trợ của các nhân viên. Các công

việc này có mục tiêu rõ ràng, cụ thể cho từng nhóm. Chọn các thành viên phù hợp

để thành lập các nhóm và đội để giải quyết vấn đề hiệu quả. Xác định xem ai có vai

trò và mong muốn là quản lý, ai là người muốn đươc quản lý. Chọn ra người trưởng

nhóm phù hợp. Trong quá trình hoạt động, thường xuyên quan sát và ủng hộ,

khuyến khích các trưởng nhóm dẫn dắt các nhóm đi theo quĩ đạo mong muốn của

công ty.

- Thường xuyên cung cấp các chương trình huấn luyện để các thành viên trong

nhóm có thể nâng cao, mở rộng năng lực của mình khi tham gia trực tiếp vào các dự

án và quy trình làm việc.

- Tổ chức các cuộc vui chơi cho toàn thể nhân viên trong các ngày lễ, tết, ngày

truyền thống của công ty thông qua các trò chơi teambuilding để nâng cao tinh thần

đội nhóm, hợp tác giữa các phòng ban trong công ty. Các cuộc vui chơi này giúp

các nhân viên giao lưu và hợp tác với nhau dễ dàng hơn trong công việc.

- Xây dựng văn hóa hợp tác ngay khi có nhân viên mới tham gia vào công ty.

Tạo điều kiện, giới thiệu nhân viên mới với các nhân viên trong nhóm, và yêu cầu

các nhân viên trong nhóm giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên mới giao lưu, tìm hiểu các nhân

viên trong nhóm khác. Bởi hợp tác với các nhân viên trong nhóm khác, phòng ban

khác cũng không kém phần quan trọng như hợp tác giữa các nhân viên trong nhóm.

Đánh giá cao và khuyến khích sự hợp tác, phối hợp trong và ngoài nhóm.

- Thưởng thành quả dựa trên thành tích tập thể, nhóm.

5.2.4 Tập trung vào khách hàng:

Điểm trung bình của yếu tố tập trung vào khách hàng cao nhất trong nghiên cứu

(5.74), cả doanh nghiệp Việt Nam và FDI đều đang làm tốt nhiệm vụ chú trọng đến

khách hàng vì đây là yếu tố sống còn của doanh nghiệp. Bên cạnh việc khám phá và

thỏa mãn tối đa các nhu cầu khách hàng, xem khách hàng là thượng đế, lợi ích của

khách hàng được đặt lên hàng đầu, thì doanh nghiệp cần chú trọng đến kỹ năng

chăm sóc khách hàng của nhân viên. Nhân viên là “bộ mặt” của doanh nghiệp, phản

ánh rõ nét nhất văn hóa của doanh nghiệp. Do đó, đào tạo kỹ năng chăm sóc khách

hàng cho nhân viên là nhiệm vụ đặt lên hàng đầu để nâng cao sự thỏa mãn của

khách hàng đối với doanh nghiệp. Yếu tố quan trọng nhất để chăm sóc khách hàng

là thái độ.Thái độ của nhân viên ảnh hưởng đến tất cả dịch vụ chăm sóc khách hàng

của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần huấn luyện kỹ năng lắng

nghe do khách hàng mong muốn được lắng nghe và thấu hiểu. Nhân viên cần dành

thời gian để phân tích nhu cầu, tập trung vào những điều mà khách hàng đề cập,

thắc mắc. Đồng thời, lắng nghe ngôn ngữ của khách hàng, giọng nói, âm điệu, ngôn

ngữ hình thể và quan trọng nhất là cảm giác của khách hàng. Đây là hai kỹ năng

quan trọng nhất mà doanh nghiệp cần quan tâm để đào tạo kỹ năng chăm sóc khách

hàng của nhân viên.

5.2.5. Sự đổi mới

-

Sẵn sàng chấp nhận thay đổi và thử thách mới, khuyến khích sự đổi mới

Trong nền kinh tế toàn cầu cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay chỉ có

doanh nghiệp nào sẵn sàng thay đổi và chấp nhận thử thách mới có thể thành công.

Các doanh nghiệp nên chủ động làm mới mình để thích nghi với môi trường kinh

doanh luôn biến động và đầy thách thức. Đổi mới và đầu tư là cần thiết trong bối

cảnh cạnh tranh không chỉ giúp doanh nghiệp nâng cao uy tín mà còn quyết định sự

sinh tồn của doanh nghiệp. Mặt dù hoạt động đổi mới sáng tạo từ lâu được nhà nước

quan tâm và khuyến khích, nhưng đến nay vẫn chưa được các doanh nghiệp chú

trọng. Nguyên nhân chính là do các doanh nghiệp Việt Nam chủ yếu vừa và nhỏ, tài

chính còn hạn chế, kế hoạch kinh doanh ngắn hạn nên chưa có điều kiện áp dụng

công nghệ mới, hiện đại vào sản xuất. Các nhà lãnh đạo Việt Nam cần thay đổi tư

duy bởi đổi mới trước hết là tư duy và quản trị hoạt động thay vì theo đuổi “mới và

lạ”, thay đổi liên tục và công nghệ. Lãnh đạo doanh nghiệp cần có tầm nhìn xa,

trông rộng và doanh nghiệp có nền văn hóa thích hợp để thúc đẩy và hỗ trợ đổi mới

là hai yếu tố chính sẽ đưa doanh nghiệp đến gần hơn với đích sáng tạo và đổi mới.

Thay đổi nền văn hóa đã tồn tại từ lâu là hành động không dễ, đòi hỏi rất nhiều sự dũng cảm và quyết tâm của lãnh đạo doanh nghiệp.

-

Đánh giá cao sự sáng tạo và đổi mới của nhân viên

Doanh nghiệp cố gắng tạo ra môi trường, kích thích sự tự do sáng tạo của nhân viên

và giúp động viên họ theo đuổi đam mê. Những ý kiến, đóng góp của nhân viên

được cấp trên, lãnh đạo ghi nhận một cách tích cực. Phát động phong trào thi đua

sáng tạo đổi nhóm nhằm nâng cao, cải thiện kết quả công việc hiện tại của từng

nhân viên. Tuyên dương, khen thưởng những ý kiến đóng góp có tính đổi mới, sáng tạo hay được sử dụng áp dụng thực tiễn công việc.

Phát triển và ứng dụng các sản phẩm, dịch vụ và giải pháp mới vào trong

- thức tiễn

Hiện tại, phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam chưa có bộ phận nghiên cứu và phát

triển riêng biệt, chủ yếu là nhân viên kiêm nhiệm hoặc sự đổi mới, sáng tạo chủ yếu

tập trung vào bộ máy quản lý doanh nghiệp. Doanh nghiệp lập ra bộ phận R&D

chuyên nghiên cứu sản phẩm mới, đưa ra các giải pháp mới, tìm kiếm thông tin giúp

doanh nghiệp tiếp cận nhanh với công nghệ thế giới. Doanh nghiệp cần triển khai

thực tế hóa kết quả nghiên cứu của nhóm nghiên cứu vào trong quá trình sản xuất.

- Đẩy mạnh mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhà trường

Các doanh nghiệp cần nhấn mạnh tầm quan trọng hợp tác giữa các trường đại học

giúp doanh nghiệp tiếp cận sớm những thông tin về khoa học và cùng với nhà

trường phát triển các dự án đổi mới doanh nghiệp. Khi liên kết với nhà trường,

doanh nghiệp có thể tuyển chọn nguồn nhân lực ít tốn kém, chất lượng cao. Ngoài

ra, doanh nghiệp có thể cùng nhà trường thiết kế chương trình đào tạo phù hợp thực

tế để khi sinh viên tốt nghiệp có thể đáp ứng với yêu cầu công việc doanh nghiệp,

giảm thiểu thời gian và chi phí đào tạo lại nguồn nhân lực.

5.3. Đóng góp của luận văn

Đề tài nghiên cứu ““Sự ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự hài lòng công việc và

sự gắn kết của nhân viên: So sánh giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp

FDI tại TP.HCM” đã đóng góp về mặt thực tiễn:

- Nghiên cứu giúp các nhà quản trị của các doanh nghiệp Việt Nam và nước

ngoài hiểu rõ hơn sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết tổ chức dưới tác động của

yếu tố văn hóa tổ chức. Đặc biệt là các nhà quản trị Việt Nam cần chú trọng việc

xây dựng và điều chỉnh văn hóa tổ chức phù hợp hơn nhằm tăng mức độ thỏa mãn

công việc của nhân viên so với các doanh nghiệp FDI.

- Nghiên cứu giúp các tổ chức, đơn vị kêu gọi các nhà đầu tư nước ngoài nói

chung và các doanh nghiệp Châu Á nói riêng mạnh dạn đầu tư vào thị trường Việt

Nam nơi có mức độ gắn kết bằng với các doanh nghiệp nội địa nhưng mức độ thỏa

mãn công việc cao hơn.

Ngoài ra, kết quả nghiên cứu cũng bổ sung thêm tài liệu tham khảo về lĩnh

- vực văn hóa tổ chức và hành vi tổ chức.

5.4. Hạn chế của đề tài

Do hạn chế về thời gian và kinh phí, nghiên cứu chỉ thực hiện tại thành phố

-

Hồ Chí Minh theo phương pháp lấy mẫu phi xác suất thuận tiện nên mẫu và chủ yếu

khảo sát các đối tượng nhân viên văn phòng (mẫu được lấy qua email, facebook các

đối tượng đang học cao học tại trường đại học Kinh tế, địa học Mở) nên mẫu chưa mang tính đại diện cao.

Nghiên cứu sử dụng phần mềm SPSS 16.0 là công cụ để phân tích nên chưa

-

phân tích được nhân tố khẳng định CFA và xác định mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức (đa biến) với sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết với tổ chức.

Kết quả nghiên cứu so sánh ảnh hưởng văn hóa tổ chức đến sự hài lòng công

-

việc và sự gắn kết của nhân viên giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp FDI tại Việt Nam chưa có tài liệu nghiên cứu trước đây nên không có số liệu đối chứng.

5.5. Kiến nghị

Kiến nghị của tác giả cho những ai có quan tâm phát triển đề tài của nghiên cứu này

như sau:

Nghiên cứu lặp lại nghiên cứu này với phương pháp lấy mẫu xác suất và sử

-

dụng phần mềm SEM để đo lường mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức, sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết tổ chức.

- Nghiên cứu chỉ so sánh với doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp FDI nói

chung, chưa so sánh với doanh nghiệp nước ngoài cụ thể. Các nghiên cứu tiếp theo

cần so sánh với doanh nghiệp Nhật Bản, Hàn Quốc và Hồng Kông, Trung Quốc.

Đây là các nước có tỷ trọng đầu tư vào Việt Nam cao. Ngoài ra, các nghiên cứu tiếp

theo cần đo lường ở các doanh nghiệp sản xuất có số lượng nhân viên lớn, chủ yếu

trình độ phổ thông.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu Tiếng việt

Đỗ Thị Phi Hoài (2009), Văn hóa doanh nghiệp, NXB Tài chính. 1.

Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên 2.

cứu với SPSS, NXB Thống kê.

Ngô Đức Thịnh (2007), “Văn hóa dân gian và văn hóa dân tộc”, 3.

http://www.tapchicongsan.org.vn/Home/Nghiencuu-Traodoi/2007/2441/Van-hoa- [

dan-gian-va-van-hoa-dan-toc.aspx]

4. Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh

doanh: Thiết kế và thực hiện, Hà Nội: NXB Lao động Xã hội.

Nguyễn Hữu Lam (2009), Hành vi tổchức, NXB Hồng Đức. 5.

Nguyễn Ngọc Quyến (2004), “Tư tưởng Hồ Chí Minh về văn hóa và vấn đề bảo 6.

tồn bản sắc dân tộc”, Triết học số 11(162).

7. Nguyên Hằng (2011), Cạnh tranh bằng nhân lực, nhân tài”

[http://www.thanhnien.com.vn/pages/20111001/canh-tranh-bang-nhan-luc-nhan-tai-1-

10-2011.aspx]

Nguyễn Trần Bạt (2011), Văn hóa và con người, NXB Hội văn học 8.

Trần Kim Hào, Phạm Công Toàn, Xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm nâng 9.

cao năng lực cạnh tranh, [http://www.doanhnhan360.com/Desktop.aspx/Lanh-dao-

360/Lanh-dao/Xay_dung_van_hoa_doanh_nghiep/]

10. TQVN2004, “Năm chiều hướng văn hóa Hofstede và đánh giá về Việt Nam”

[https://danluan.org/tin-tuc/20090213/nam-chieu-van-hoa-hofstede-va-danh-gia-ve-

viet-nam#comment-12919]

Tài liệu Tiếng Anh

1. Barlow, L., (2003), An Examination Of "First Impressions" And The Impact On

Affective Commitment, Burnaby: Simon Fraser University.

2. Beck, N. & Wilson, J. 2000. ‘Development of affective organizational

commitment: A cross-sequental examination of change with tenure’, Journal of

Vocational Behaviour, 56: 114–136.

3. Bogaert, S., Boone, C., Witteloostuijn A. V (2009), The impact of work group

cooperative climate on effective commitment and turnover intention of professional

employees, research paper, Antwerp center of evolutionary demography.

4. Boon, OK & Arumugam, V (2006) 'The Influence of Corporate Culture on

Organizational Commitment: Case Study of Semiconductor Organizations in

Malaysia', Sunway Academic Journal, vol 3, pp. 99-115.

5. Borton, L., (2000). Working in a Vietnamese voice. The Academy of

Management Perspectives, 14(4), 20-29

6. Brammer, S., Millington, A., Rayton, B., (2005), The contribution of corportate

social responsibility to organisational commitment, Working paper Series of

University of Bath.

7. Carsten, J.M., & Spector, P.E. (1987), “Unemployment, job satisfaction, and

employee turnover: A meta- analytic test of the Muchinsky model”, Journal of Applied

Psychology, 72: 374- 381.

8. Child, J. and Markóczy, L. (1993) ‘Host-country Managerial Behaviour and

Learning in Chinese and Hungarian Joint Ventures’, Journal of Management

Studies,30(4): 611-31.

9. Coligon, R. A., Usui, C., Kerbo, H. and Slagter, R. (2007), “Employee

Commitment In U.S. And Japanese Firms In Thailand”, Asian Social Science, 3, 16-30

10. Cuong, D.M., Swierczek, F.W., (2008), “Corporate culture, leadership

competencies, job satisfaction, job commitment and job performance: A comparison of

companies in Vietnam and Thailand”, Journal of American Academy of Business,

Cambridge, 13(1)

11. Denison, D. R., Mishra, A. K. (1995), “Toward a theory of organizational

culture and effectiveness”, Organization Science, 6(2), 204–223.

12. Denison, D.R., Haaland, S., Goelzer, P.,(2004), “Corporate culture and

Organizational effectiveness: Is Asia different from the rest of the World?”,

Organizational Dynamics, Vol. 33, No. 1, pp. 98–109

13. Donmez, O., (2007), The transfer of Organisational culture in multinational

companies, MSc International Business of Uninversity of Nottingham.

14. Edwards, R.W., Kumar, P., and Ranjan, R., (2002). “Understanding

Organisation Culture and Innovation: A Case Study Approach”, Sixth International

Research Conference on Quality, Innovation and Knowledge Management held in

Malaysia in February Becker, HS (1960) ' Notes on The Concept of Commitment',

The American Journal of Sociology, vol 66, no. 1, pp. 32-40.

15. Flamholtz, E. G., Aksehirili, Z., (2000), “Organizational Success and Failure:

An Empirical Test of a Holistic Model”, European Management JournalVol. 18, No. 5,

pp. 488–498

16. Gamble, J. and Huang, Q. (2008) ‘Organizational commitment of Chinese

employees in foreign invested firms’, International Journal of Human Resource

Management, 19(5): 896-916.

17. Ghina, A., (2012), “the influence of corporate culture on Organisational

Commitment: A case study of Civil Government Organisation in Indonesia”,

International Joural of basic and applied science, Vol 1, No.02.

18. Glazer, S., Daniel. S.C. and Short, K.M. (2004) ‘A Study of the Relationship

between Organizational Commitment and Human Values in Four Countries’, Human

Relations, 57(3): 323-45.

19. Hackett, R.D., & Guion, R.M. (1985), “A reevaluation of the absenteeism - job

satisfaction relationship”, Organizational Behavior and Human Decision Processes,

35: 340- 381.

20. Hoang, H., (2008), Culture and management: A study of Vietnamese cultural

influences on management style, PhD thesis, Capella University. Retrieved May 28,

2012 from ABI info global database.

21. Ironson, G., Smith, P., Brannick, M., Gibson, M., and Paul, K.(1989),

“Construction of a job in General Scale: A comparison of global, composite and

specific measures”, Journal of Applied Psychology, 74, 193-200.

22. Jaivisarn, V. (2010), “ How Organizational Culture Of Japanese Multinationals

In Thailand Influences Japanese-Speaking Thai Employees' Organisationals

Commitment”, Journal Of International Business & Economics, 10(1), 106-120.

23. Judge, T.A., & Watanabe, S. (1993), “Another look at the job satisfaction - life

satisfaction rel ationship”, Journal of Applied Psychology, 78: 939- 948.

24. Karia, N & Asaari, Mhah (2006) “The effects of total quality management

practices on employees‟ work-related attitudes”, The TQM Magazine, vol 18, no. 1,

pp. 30-43

25. Khan, TI, Jam, FA, Akbar, A, Khan, MB & Hijazi, ST (2011) “ Job

Involvement as Predictor of Employee Commitment: Evidence from Pakistan”,

International Journal of Business and Management, vol 6, no. 4, pp. 252-262

26. Klein, H. J., & Weaver, N. A, (2000), The effectiveness of an organizational-

level orientation training program in the socialization of new hires, Personnel

Psychology, 47-66.

27. Lewis, L. S. (1967). “On prestige and loyalty of university faculty',

Administrative Science Quarterly, 2, pp. 629-642.

28. Lincoln, J.R., & Kalleberg, A.L. (1985), “Work organization and workforce

commitment: A study of plan ts and employees in the U.S. and Japan”, American

Sociological Review, 50: 738- 760.

29. Lund, D. B (2003), “Organizational culture and job satisfaction”, The Journal of

Business & Industrial Marketing, pg 219

30. Luthans, F., McCaul, H. S., & Dodd, N. G (1985), “Organizational

commitment: a comparison of American, Japanese and Korean employees”,

AcademyofManagement Journal,Vol.28, No.1,213-219

31. Martins, E.C., Terblanche, F. (2003)."Building organisational culture that

stimulates creativity and innovation", European Journal of Innovation Management, 6

(1): 64 -74

32. Mathieu, J.E., & Zajac, D.M., (1990), “A review and meta- analysis of the

antecedents, correlates, and consequences of organizational commitment”,

Psychological Bulletin, 108: 171- 194.

33. Matin H.Z, Jandaghi G, Khanifar H. and Heydari (2009), “Designing a

competent organizational culture model for customer oriented companies”, African

Journal of Business Management Vol.3 (7), pp. 281-293.

34. May, T. Y. M., M. Korczynski and S. J. Frenkel (2002). 'Organizational and

occupational commitment: Knowledge workers in large corporations', Journal of

Management Studies, 39, pp. 775-801.

35. Meyer, J.P. & Allen, N.J. 1991. ‘A three-component conceptualisation of

organizational commitment’, Human Resources Management Review, 1: 61–89.

36. Meyer, J.P., Allen, N.J. & Gellatly, I.R. 1990. ‘Affective and continuance

commitment to the organization: evaluation of measures and analysis of concurrent and

time-lagged relations’, Journal of Applied Psychology, 75: 710–720.

37. Meyer, J. P., D. J. Stanley, L. Herscovitch and L. Topolnytsky (2002),

'Affective, continuance, and normative commitment to the organization: A meta-

analysis of antecedents, correlates, and consequences', Journal of Vocational Behavior,

61, pp. 20-52.

38. Mowday, R., Steers, R., and Porter, L. (1979), “ The measurement of

organizational commitment”, Journal of Vocational Behavior, 14, 224-247.

39. Naicker, Nadaraj (2008), Organizational culture and employee commitment, the

department of business studies Durban University of Technology.

40. Napier, K.N., (2006), “Cross cultural learning and the role of reverse knowledge

flow in Vietnam”, International Journal of Cross cultural management, 6(1), 57-74.

41. Near, J.P. (1989) ‘Organizational Commitment among Japanese and US

Workers’, Organization Studies, 10(3): 281–300.

42. Netemeyer, R.G., Burton, S., & Johnston, M.W., (1995), “A nested comparison

of four models of the consequences of role perception variables”, Organizational

Behavior and Human Decision Processes, 61: 77- 93.

43. Nguyen Le Linh, Nguyen Thi Kim Chung (2012), cultural adaptation of

Unilever Viet Nam, bachelor thesis of School of sustainable development of society

and technology.

44. Nguyen, L.D., và Mujtaba (2011). Stress, task and relationship orientations of

Vietnamese: An examination of gender, age, and government work experience in the

Asian culture. Competition forum, 9(2), 235-246.

45. Nguyen, M.D. (1985)., “Culture shock - A review of Vietnamese culture and its

concepts of health and diseases”, Cross cultural medicine, 142, 409-412.

46. O’Reilly, C. 1989. ‘Corporations, culture and commitment’, California

Management Review, 31: 9–24.

47. O’Reilly, C.A., Chatman, J. III. & Caldwell, D.F. 1991. ‘People and

organizational culture: a profile comparison approach to assessing person-organization

fit’, Academy of Management Journal, September: 487–516.

48. Peterson, D.K (2004), “The relationship between preceptions of corportate

citizenship and organisational commitment”, Business and Society, 43: 296-319.

49. Pham, V. K. (1994). The Vietnamese Culture: An introduction. Orange Country,

CA: Pham Kim Vinh, Research Institute.

50. Quang, T., Vuong, N. T. (2002). Management style and organizational

effectiveness in Vietnam, Research and practice in Human resource management,

10(2), 36-55.

51. Quelch, J.A., Tan, C.M.D. (1998), “Country manager in transitional economies:

the case of Vietnam”, 34-40

52. Schein, E. H. (1996), “Culture: the Missing Concept in Organization Studies”,

Administrative Science Quarterly, 41(2), pp. 229 - 241

53. Scott, D., Bishop, J. W., Chen, X. (2003), An examination of the relationship of

employee involvement with job satisfaction, employee cooperation and intention to

quit in U.S enterprise in China, The international journal of organization analysis,

11(1), 3-19.

54. Sempane, M., Rieger, HS., Roodt, G., (2002), “Job satisfaction in relation to

organizational culture”, SA Journal of Industrial Psychology, p.23-30

55. Shah, S.M.A., Memon, M.S., Laghari, M.A (2011), “ The impact of

Origanizational culture on the Employees’ Job Satisfaction: A Study of Faculty

Members of Public Sector Universities of Pakistan, Interdisciplinary Journal of

Comtemporary research in business, Vol 3, No.8

56. Shubagi, A.M.A, và Zahari,.I. B (2012), “the relationship between

organizational culture and Job satisfaction in national oil corporation of Libya”,

International Joural of Humanities and Applied Sciences, Vol.1, No.32

57. Siriphattrasophon, S., và Trang, N.T, Cross-Cultural Management of a

multinational Enterprise: A case study of Thailand and Viet Nam, College of graduate

study in Management, Khon University, Thailand.

58. Sparrow, P. and Wu, P.C. (1998) ‘Does National Culture Really Matter?

Predicting HRM Preferences of Taiwanese Employees’, Employee Relations, 20(1):26-

56.

59. Steers, R. M. (1977). 'Antecedents and outcomes of organizational

commitment', Administrative Science Quarterly, 22, pp. 46-56

60. Tsai Yafang (2011), Relationship between Organizational Culture, Leadership

Behavior and Job Satisfaction, BMC Health Services Research 2011, 11:98

61. Tsui, A.S., Wang, H., & Xin, K.R. (2002), Organizational culture in the PRC:

An analysis of culture dimensions and culture types, Paper presented at the Academy

of Management Meeting, Denver.

62. Wachsberger, J.M; Razafindrakoto, M, Roubaud, F (2010), “Job satisfaction and

the informal sector in Viet Nam”, International conference: The informal sector and

informal employment: statistical measurement, economic Implications and public

policies, Ha Noi.

PHỤ LỤC

1. Phụ lục 1: Nghiên cứu định tính

Bảng câu hỏi gốc của Tsui (2002)

Employee orientation

Promoting feeling-sharing among employees

Emphasizing team building

Encouraging cooperation

Trusting in employees

Fertilizing cooperative spirit

Concerning for the individual development of employees

Consideration among employees

Caring about opinions from employees

Customer focus

Satisfying the need of customers at the largest scale

Sincere customer service

Customer is number

Providing first class service to customers

The profit of customer is emphasized extremely

Innovativeness

Developing new products and services continuously

Ready to accept new changes

Adopting high-tech bravely

Encouraging innovation

Systematic management and control

Keeping strictly working disciplines

Having a clear standard on praise and punishment

Possessing a comprehensive system and regulations

Setting a clarity goals for employees

Social responsibility

Showing social responsibility

The mission of the firm is to serve

Emphasizing on economic as well as social profits

Bảng câu hỏi của Tsai Yafang (2011)

Employee orientation

Concerning for the individual development of employees

Caring about options from employees

Adopting high – tech bravely

Having a clear standard on praise and punishment

Possessing a comprehensive system and regulations

Setting clear goals for employees

Customer focus

Sincere customer service

Customer is number one

Providing the first class service to customers

The profit of the customer is emphasized extremely

Developing new products and services continuously

Ready to accept new changes

Emphasizing responsibility

Consideration among employees

Satisfying the need of customer at the largest scale

Emphasizing innovation

Keeping strictly working disciplines

Showing social responsibility

Emphasizing on economic and social profits

Emphasizing cooperation

Emphasizing team building

Encouraging cooperation

Fertilizing cooperative spirit

Consideration among employees

Danh sách thành viên tham gia thảo luận định tính

STT Họ tên Công ty Nguồn gốc

Công ty cổ phần Kiến Trúc

1 Đặng Phước Trường Hải Trẻ Việt Nam

Công ty TNHH Unitek

2 Trần Thị Mỹ Hân Enterprise Việt Nam

Công ty cổ phần viễn thông

3 Nguyễn Đức Nhã FPT Việt Nam

Công ty Chứng khoán

4 Phạm Khánh Trang Maybank Kim Eng Maylaysia

Công ty hậu cần Kline Việt

5 Phạm Xuân Nhật Nam Nhật

Công ty CP Savino Del

6 Bạch Thị Hà Bene Việt Nam Ý

Dàn bài thảo luận tay đôi

Chào anh /chị,

Cảm ơn anh/chị đã dành thời gian tham gia buổi thảo luận tay đôi góp phần giúp tôi

hoàn thành tốt luận văn tốt nghiệp.

Bây giờ tôi đưa ra những phát biểu sau đây anh/chị cho biết:

(1) Anh/chị có hiểu câu phát biểu không?

(2) Nếu không, vì sao? Điều gì làm anh/chị không hiểu? Cần chỉnh sửa như thế

nào?

1. Định hướng vào nhân viên

Công ty tôi luôn quan tâm đến phát triển bản thân cho nhân viên

Công ty có qui định và hệ thống quản lý toàn diện

Công ty tôi luôn quan tâm đến ý kiến đóng góp của nhân viên

Công ty tôi luôn thiết lập những mục tiêu công việc rõ ràng cho nhân viên

Công ty tôi có tiêu chuẩn đánh giá thưởng và phạt rõ ràng

Anh/chị có thay đổi, bổ sung nào không?

2. Tập trung vào khách hàng

Công ty tôi phục vụ khách hàng một cách chân thành

Công ty tôi luôn xem khách quan là thượng đế

Công ty tôi cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng

Lợi ích của khách hàng được công ty tôi quan tâm hàng đầu

Công ty tôi hài lòng nhu cầu khách hàng ở qui mô lớn

Anh/chị có thay đổi, bổ sung nào không?

3. Sự đổi mới

Công ty tôi luôn liên tục phát triển sản phẩm và dịch vụ mới

Công ty tôi sẵn sàng chấp nhận thay đổi và thử thách mới

Công ty tôi luôn khuyến khích sự đổi mới

Công ty tôi mạnh dạn ứng dụng công nghệ cao

Anh/chị có thay đổi, bổ sung nào không?

4. Nhấn mạnh trách nhiệm

Công ty tôi luôn quan tâm đến trách nhiệm xã hội

Công ty tôi luôn biết phối hợp giữa lợi nhuận kinh doanh và lợi ích xã hội

Nhiệm vụ của công ty là phục vụ

Anh/chị có thay đổi, bổ sung nào không?

5. Nhấn mạnh sự hợp tác

Công ty tôi luôn quan tâm việc xây dựng đội ngũ phối hợp làm việc

Công ty tôi luôn khuyến khích sự hợp tác giữa các nhân viên

Công ty tôi luôn duy trì và phát huy tinh thần hợp tác

Công ty tôi đánh giá cao tinh thần làm việc nhóm và phối hợp giữa các bộ phận

Anh/chị có thay đổi, bổ sung nào không?

6. Sự hài lòng với công việc của nhân viên

Nhìn chung CBNV công ty cảm thấy hài lòng về môi trường, không khí làm việc

Nhìn chung CBNV công ty cảm thấy hài lòng về các chính sách, thủ tục quy định

trong công ty

Nhìn chung CBNV công ty cảm thấy hài lòng về lương bổng, thu nhập.

Nhìn chung CBNV công ty cảm thấy hài lòng về công việc ở công ty.

Nhìn chung CBNV công ty cảm thấy hài lòng khi làm việc ở đây

Anh/chị có thay đổi, bổ sung nào không?

7. Sự gắn kết với tổ chức

Nhìn chung, CBNV công ty cảm thấy gắn bó với công việc đang làm

Nhìn chung, CBNV công ty tự hào khi nói với người khác nơi mà họ đang làm việc

Nhìn chung, CBNV công ty cảm thấy vấn đề khó khăn của công ty cũng là vấn đề của

họ

Nhìn chung, CBNV công ty coi công ty như là mái nhà thứ hai

Nhìn chung, CBNV công ty luôn nổ lực hết mình vì công ty

Nhìn chung, CBNV công ty xem mình là thành viên của công ty

Nhìn chung, CBNV công ty công việc đang làm rất ý nghĩa

Tổng kết lại kết quả thảo luận và cảm ơn.

2. Phụ lục 2: Bảng câu hỏi khảo sát trong nghiên cứu định lượng

Thân gửi quý anh/chị,

Hiện nay, tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “ Sự sánh ảnh hưởng của văn hóa

công ty đến sự hài lòng và gắn kết với tổ chức của nhân viên: So sánh giữa doanh

nghiệp Việt Nam và FDI tại TPHCM” rất mong anh/chị dành ít thời gian để điền vào

bảng câu hỏi này.

Xin chân thành cảm ơn và chúc anh/chị sức khỏe, thành công và hạnh phúc!

Anh/chị vui lòng cho biết các thông tin sau:

1. Hiện tại, anh/chị có đang làm việc toàn thời gian trong các doanh nghiệp tại

TP.HCM không ?

1. □ Có 2. □ Không

2. Loại hình sở hữu của công ty anh chị là:

1.□Việt Nam 2.□Công ty có vốn đầu tư nước ngoài

3. Vui lòng cho biết cty anh/chị thuộc Châu nào nào? (đối với doanh nghiệp FDI)

1. □ Châu Á 2. □Châu Âu 3. □Châu Mỹ 4. □ Châu Úc 4.

Công ty anh/chị thuộc loại hình

1. □Sản xuất 2. □Dịch vụ- Thương mại 3. □Hỗn hợp

5. Qui mô của công ty anh/chị là:

1.□ < 10 người 2. □ từ 10 – 100 người 3. □từ 100 – 500 người 4. □ > 500

6. Tính đến thời điểm hiện tại, công ty anh/chị thành lập được

1. □< 5 năm 2. □ Từ 5 – 15 năm 3. □từ 16 – 25 năm 4. □> 25 năm

VĂN HÓA TỔ CHỨC

Anh/chị vui lòng chọn 1 trong 7 mức độ sau đây:

1. Hoàn toàn không đồng ý 4. Không ý kiến 7. Hoàn toàn đồng ý

2. Không đồng ý 5. Hơi đồng ý

3. Hơi không đồng ý 6. Đồng ý

Biến Thang đo Mức độ đồng ý

Định hướng nhân viên

Công ty tôi quan tâm đến phát triển EMP1 bản thân cho nhân viên 1 2 3 4 5 6 7

Công ty tôi quan tâm đến đời sống EMP2 nhân viên 1 2 3 4 5 6 7

Công ty tôi quan tâm đến ý kiến EMP3 đóng góp của nhân viên 1 2 3 4 5 6 7

Công ty tôi thiết lập những mục

EMP4 tiêu công việc rõ ràng cho nhân

viên 1 2 3 4 5 6 7

Công ty tôi có tiêu chuẩn đánh giá EMP5 thưởng và phạt rõ ràng 1 2 3 4 5 6 7

Tập trung vào khách hàng

Công ty tôi phục vụ khách hàng CUS1 một cách chân thành 1 2 3 4 5 6 7

Công ty tôi xem khách hàng là CUS2 thượng đế 1 2 3 4 5 6 7

Công ty tôi cung cấp dịch vụ tốt CUS3 nhất cho khách hàng 1 2 3 4 5 6 7

Lợi ích của khách hàng được công CUS4 ty tôi quan tâm hàng đầu 1 2 3 4 5 6 7

Công ty tôi cố gắng thỏa mãn tối đa CUS5 nhu cầu của khách hàng 1 2 3 4 5 6 7

CUS6 Công ty tôi rất có trách nhiệm đối 1 2 3 4 5 6 7

với khách hàng

Sự đổi mới

Công ty tôi liên tục phát triển sản INN 1 phẩm và dịch vụ mới 1 2 3 4 5 6 7

Công ty tôi sẵn sàng chấp nhận INN 2 thay đổi và thử thách mới 1 2 3 4 5 6 7

Công ty tôi khuyến khích sự đổi INN 3 mới 1 2 3 4 5 6 7

Công ty tôi đánh giá cao sự sáng INN 4 tạo 1 2 3 4 5 6 7

Công ty tôi nhấn mạnh việc ứng

INN 5 dụng sự đổi mới và hiệu quả kinh

doanh 1 2 3 4 5 6 7

Công ty tôi không ngừng áp dụng INN 6 phương pháp làm việc mới 1 2 3 4 5 6 7

Nhấn mạnh tinh thần trách nhiệm

Công ty tôi quan tâm đến tinh thần CRS 1 trách nhiệm của các nhân viên 1 2 3 4 5 6 7

Công ty tôi rất có trách nhiệm đối CRS 2 với nhân viên 1 2 3 4 5 6 7

Công ty tôi quan tâm đến trách CRS 3 nhiệm xã hội 1 2 3 4 5 6 7

Công ty tôi biết phối hợp giữa lợi CRS 4 nhuận kinh doanh và lợi ích xã hội 1 2 3 4 5 6 7

Nhấn mạnh sự hợp tác

COOP 1 Công ty tôi quan tâm việc xây dựng 1 2 3 4 5 6 7

đội ngũ phối hợp làm việc

Công ty tôi khuyến khích sự hợp COOP 2 tác giữa các nhân viên 1 2 3 4 5 6 7

Công ty tôi duy trì và phát huy tinh COOP 3 thần hợp tác 1 2 3 4 5 6 7

Công ty tôi đánh giá cao tinh thần

COOP 4 làm việc nhóm và phối hợp giữa

các bộ phận 1 2 3 4 5 6 7

Sự gắn kết

Nhìn chung, CBNV công ty:

Cảm thấy gắn bó với công việc COMMIT 1 đang làm 1 2 3 4 5 6 7

Tự hào khi nói với người khác nơi COMMIT 2 mà họ đang làm việc 1 2 3 4 5 6 7

Cảm thấy vấn đề khó khăn của COMMIT 3 công ty cũng là vấn đề của họ 1 2 3 4 5 6 7

COMMIT 4 Coi công ty như là mái nhà thứ hai 1 2 3 4 5 6 7

COMMIT 5 Luôn nổ lực hết mình vì công ty 1 2 3 4 5 6 7

Nhìn chung, CBNV công ty cảm thấy hài lòng về

SAS 1 Môi trường, không khí làm việc 1 2 3 4 5 6 7

Các chính sách, thủ tục quy định SAS 2 trong công ty 1 2 3 4 5 6 7

SAS 3 Lương bổng, thu nhập. 1 2 3 4 5 6 7

SAS 4 Công việc ở công ty. 1 2 3 4 5 6 7

SAS 5 Làm việc tại công ty này 1 2 3 4 5 6 7

Phụ lục 3: Thống kê miêu tả mẫu

Nguồn gốc sở hữu

Giá trị

Tần số Phần trăm phần trăm Phần trăm tích lũy

54.7 54.7 54.7 Giá VN 185

trị 45.3 45.3 100.0 FDI 153

100.0 100.0 Tổng cộng 338

Loại hình kinh doanh

Giá trị phần Phần trăm tích

Tần số Phần trăm trăm lũy

Giá Sản xuất 15.1 15.1 15.1 51

trị TM và DV 67.5 67.5 82.5 228

Hỗn hợp 17.5 17.5 100.0 59

Tổng cộng 100.0 100.0 338

Qui mô doanh nghiệp

Giá trị Phần trăm

Tần số Phần trăm phần trăm tích lũy

Giá <10 nguoi 26 7.7 7.7 7.7

trị 10-100 nguoi 128 37.9 37.9 45.6

100 -500 nguoi 101 29.9 29.9 75.4

>500 nguoi 83 24.6 24.6 100.0

Tổng cộng 338 100.0 100.0

Số năm thành lập doanh nghiệp

Phần

Giá trị phần trăm tích

Tần số Phần trăm trăm lũy

Valid <5 nam 73 21.6 21.6 21.6

5-15 nam 150 44.4 44.4 66.0

15-25 nam 83 24.6 24.6 90.5

>25 nam 32 9.5 9.5 100.0

Total 338 100.0 100.0

3. Phụ lục 3: Đánh giá độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha

Biến độc lập

Định hướng vào nhân viên

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha Số biến

.865 5

Item-Total Statistics

Corrected Cronbach's

Scale Variance Item-Total Alpha if Item

Trung b if Item Deleted Correlation Deleted

EMP1 19.79 25.769 .719 .829

EMP2 19.85 27.058 .679 .839

EMP3 19.76 27.392 .681 .839

EMP4 19.64 26.350 .705 .833

EMP5 19.75 25.631 .657 .847

Sự tập trung khách hàng

Reliability Statistics

Cronbach's N of

Alpha Items

.932 6

Scale

Mean if Corrected Item- Cronbach's

Item Scale Variance Total Alpha if Item

Deleted if Item Deleted Correlation Deleted

CUS1 28.61 28.790 .810 .918

CUS2 28.71 29.607 .736 .928

CUS3 28.67 28.953 .841 .914

CUS4 28.69 29.294 .817 .917

CUS5 28.70 29.149 .824 .916

CUS6 28.72 30.065 .774 .923

Sự đổi mới

Reliability Statistics

Cronbach's N of

Alpha Items

.918 6

Item-Total Statistics

Scale Mean Corrected Item-

if Item Scale Variance Total Cronbach's Alpha if

Deleted if Item Deleted Correlation Item Deleted

INN1 26.23 36.302 .652 .919

INN2 26.43 34.115 .785 .901

INN3 26.44 33.801 .844 .892

INN4 26.29 33.940 .801 .898

INN5 26.21 34.951 .815 .897

INN6 26.64 35.679 .714 .910

Nhấn mạnh sự hợp tác

Reliability Statistics

Cronbach's N of

Alpha Items

.932 4

Item-Total Statistics

Scale

Variance if Cronbach's

Scale Mean if Item Corrected Item- Alpha if Item

Item Deleted Deleted Total Correlation Deleted

16.67 12.315 .828 .918 COOP1

16.35 13.112 .858 .907 COOP2

16.43 13.124 .864 .905 COOP3

16.38 12.902 .822 .918 COOP4

Nhấn mạnh tinh thần trách nhiệm

Reliability Statistics

Cronbach's N of

Alpha Items

.862 4

Item-Total Statistics

Scale Cronbach's

Scale Mean if Variance if Corrected Item- Alpha if Item

Item Deleted Item Deleted Total Correlation Deleted

15.63 12.406 .763 .801 SCR2

15.57 12.828 .736 .813 SCR3

15.69 12.227 .762 .802 SCR4

15.15 14.368 .582 .873 SCR1

Văn hóa tổ chức

Reliability Statistics

Cronbach's N of

Alpha Items

.952 21

Đánh giá phân tích nhân tố biến phụ thuộc

Sự hài lòng với công việc của nhân viên

Reliability Statistics

Cronbach's N of

Alpha Items

.872 4

Item-Total Statistics

Scale Mean Scale Corrected Cronbach's

if Item Variance if Item-Total Alpha if

Deleted Item Deleted Correlation Item Deleted

SAS1 14.71 12.656 .682 .854

SAS2 15.12 11.899 .736 .833

SAS3 15.28 11.679 .709 .846

SAS4 14.88 12.315 .792 .814

Sự gắn kết với tổ chức

Reliability Statistics

Cronbach's N of

Alpha Items

.911 5

Item-Total Statistics

Scale

Mean if Scale Corrected Cronbach's

Item Variance if Item-Total Alpha if

Deleted Item Deleted Correlation Item Deleted

COMMIT1 20.43 23.913 .747 .897

COMMIT2 20.33 23.396 .775 .892

COMMIT3 20.63 23.540 .749 .897

COMMIT4 20.77 21.301 .814 .884

COMMIT5 20.43 22.958 .796 .887

4. Phụ lục 4: Phân tích nhân tố

Phân tích nhân tố biến độc lập của văn hóa tổ chức

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling .948 Adequacy.

Bartlett's Test of Approx. Chi-Square 7.184E3

Sphericity Df 300

Sig. .000

Total Variance Explained

Extraction Sums of Rotation Sums of Squared

Initial Eigenvalues Squared Loadings Loadings

% of % of

Comp Varian Cumulati Varianc Cumulat % of Cumulati

onent Total ce ve % Total e ive % Total Variance ve %

1 13.242 52.968 52.968 13.242 52.968 52.968 4.593 18.372 18.372

2 1.885 7.540 60.508 1.885 7.540 60.508 4.528 18.111 36.483

3 1.537 6.149 66.657 1.537 6.149 66.657 3.714 14.856 51.339

4 1.067 4.267 70.924 1.067 4.267 70.924 3.512 14.046 65.386

5 1.001 4.004 74.928 1.001 4.004 74.928 2.386 9.542 74.928

6 .720 2.878 77.806

7 .602 2.409 80.215

8 .506 2.025 82.240

9 .487 1.947 84.187

10 .422 1.688 85.875

11 .411 1.646 87.521

12 .366 1.465 88.986

13 .311 1.243 90.229

14 .290 1.158 91.387

15 .273 1.092 92.480

16 .262 1.047 93.527

17 .255 1.019 94.546

18 .223 .891 95.436

19 .194 .777 96.214

20 .188 .753 96.967

21 .181 .723 97.689

22 .166 .663 98.352

23 .151 .603 98.956

24 .141 .565 99.521

25 .120 .479 100.000

Extraction Method: Principal

Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

1 2 3 4 5

CUS2 .200 .173 .809

CUS3 .225 .260 .106 .165 .805

CUS1 .235 .183 .252 .791

CUS5 .258 .259 .145 .136 .773

CUS4 .203 .241 .185 .284 .751

CUS6 .205 .373 .180 .327 .656

INN3 .217 .197 .263 .146 .797

INN2 .247 .175 .138 .131 .790

INN5 .182 .276 .215 .786

INN4 .166 .363 .272 .127 .726

INN6 .220 .208 .174 .227 .696

INN1 .321 .243 .117 .633

.267 .118 COOP2 .265 .276 .777

.252 .212 COOP3 .320 .274 .753

.228 .285 COOP4 .261 .213 .741

COOP1 .263 .307 .337 .178 .709

SCR1 .235 .404 .520 .323 .194

EMP2 .134 .179 .102 .297 .766

EMP1 .114 .305 .234 .298 .681

EMP3 .169 .299 .261 .680

EMP4 .320 .223 .296 .663

EMP5 .271 .212 .311 .130 .599

SCR3 .198 .149 .180 .247 .838

SCR4 .236 .252 .265 .207 .786

SCR2 .236 .304 .323 .449 .536

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 6 iterations.

Phụ lục 5: Phân tích tương quan giữa các biến 5.

INN EMP CUS COOP SCR COMMIT SAS

INN Pearson .610** .661** .512** .638** .604** 1 .660** Correlation