Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Vận dụng Bảng điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển - Chi nhánh Tây Sài Gòn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ***

VŨ HẢI YẾN

VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH

GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN

HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT

NAM - CHI NHÁNH TÂY SÀI GÒN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HồChí Minh – năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ***

VŨ HẢI YẾN

VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH

GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN

HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT

NAM - CHI NHÁNH TÂY SÀI GÒN

Chuyênngành: Kếtoán

Mãsố: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Ngườihướngdẫnkhoahọc: TS. HUỲNH LỢI

TP. HồChí Minh – năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôixin cam đoan luận văn Vận dụng

Bảngđiểmcânbằngđểđánhgiáthànhquảhoạtđộngtạingânhàng TMCP

ĐầutưvàPháttriểnViệt Nam – Chi nhánhTâySàiGòn”

nàylàcôngtrìnhnghiêncứucủatôidướisựhỗtrợcủangườihướngdẫnkhoahọc –

TiếnsỹHuỳnhLợi.Cácnội dung

vàkếtquảnghiêncứutrongđềtàinàylàtrungthựcvàchưatừngđượcaicôngbốtrongbấtcứcôngt

rìnhnghiêncứunàotrướcđây, nhữngthông tin

phụcvụcholuậnvănđượcchínhtácgiảthuthậptừcácnguồnkhácnhauvàđượctríchdẫntừcáctài

liệuđượcghitrongphầntàiliệuthamkhảo.

TP.HCM, ngày 03tháng 11 năm 2014

Tácgiả

VũHảiYến

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC SƠ ĐỒ PHẦN MỞĐẦU ........................................................................................................... 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ÁP DỤNG TẠI

ĐƠN VỊ KINH DOANH ............................................................................................. 7

1.1. LịchsửhìnhthànhpháttriểncủaBảngđiểmcânbằngvàsựcầnthiếtphảiápdụngmô

hìnhnàytrongcácđơnvịkinhdoanh .............................................................................. 7

1.1.1. LịchsửhìnhthànhpháttriểncủaBảngđiểmcânbằng ............................................... 7

1.1.2. SựcầnthiếtphảiápdụngBảngđiểmcânbằngtrongcácđơnvịkinhdoanh .................. 8

1.2. TổngquanvềBảngđiểmcânbằngápdụngtrongcácđơnvịkinhdoanh ................. 9

1.2.1. KháiniệmvàvaitròcủamôhìnhBảngđiểmcânbằng ............................................... 9

1.2.1.1. KháiniệmBảngđiểmcânbằng .......................................................................... 9

1.2.1.2. VaitròcủaBảngđiểmcânbằng .......................................................................... 9

1.2.2. Bảngđiểmcânbằng ............................................................................................ 11

1.2.2.1. Sứmệnh, tầmnhìnvàchiếnlược ..................................................................... 11

1.2.2.2. Bảnđồchiếnlượcápdụngtrongcácđơnvịkinhdoanh ....................................... 13

1.2.2.3. CácthướcđotrongBảngđiểmcânbằngcủacácđơnvịkinhdoanh ....................... 21

1.2.2.4. Mốiquanhệnhânquảgiữacácmụctiêuvàthướcđo ........................................... 25

1.3. MộtsốngânhàngvậndụngthànhcôngBảngđiểmcânbằngvàbàihọckinhnghiệm

26

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ............................................................................................ 30

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT

ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI

NHÁNH TÂY SÀI GÒN (BIDV TSG) .................................................................... 31

2.1. Giớithiệukháiquátvề BIDV TSG ..................................................................... 31

2.1.1. Kháiquátvềlịchsửhìnhthànhpháttriểncủa BIDV TSG ...................................... 31

2.1.2. Cơcấutổchứccủa BIDV TSG ............................................................................ 32

2.1.3. Đặcđiểmcủa BIDV TSG ảnhhưởngđếnviệcvậndụngBảngđiểmcânbằng ......... 32

2.1.3.1. Đặcđiểmvềloạihìnhđơnvịkinhdoanh .............................................................. 32

2.1.3.2. Đặcđiểmvềhoạtđộngkinhdoanh ...................................................................... 33

2.2.Thựctrạngcôngtácđolườngđánhgiáthànhquảhoạtđộngtại BIDV TSG .......... 35

2.2.1. Phươngdiệntàichính ......................................................................................... 36

2.2.1.1. Tìnhhìnhtàichínhtại BIDV TSG ...................................................................... 36

2.2.1.2. Thựctrạngđánhgiáthànhquảhoạtđộngvềphươngdiệntàichính........................ 38

2.2.2. Phươngdiệnkháchhàng ..................................................................................... 43

2.2.2.1. Tìnhhìnhkháchhàngtại BIDV TSG ................................................................. 43

2.2.2.2. Thựctrạngđánhgiáthànhquảhoạtđộngvềphươngdiệnkháchhàng ................... 43

2.2.2. Phươngdiệnquytrìnhhoạtđộngnộibộ ................................................................. 45

2.2.2.1. Tìnhhìnhcácquytrìnhhoạtđộngnộibộtại BIDV TSG ....................................... 45

2.2.2.2. Thựctrạngđánhgiáthànhquảhoạtđộngvềphươngdiệnquytrìnhhoạtđộngnộibộ46

2.2.2. Phươngdiệnhọchỏivàpháttriển ......................................................................... 48

2.2.2.1. Tìnhhìnhnhânsự, côngnghệthông tin vàmôitrườnglàmviệctại BIDV TSG… . 48

2.2.2.2. Thựctrạngđánhgiáthànhquảhoạtđộngvềphươngdiệnhọchỏivàpháttriển ....... 49

2.3.Đánh giáthựctrạngcôngtácđolườngthànhquảhoạtđộngtại BIDV TSG .......... 49

2.3.1. Ưuđiểm ............................................................................................................. 49

2.3.2. Nhượcđiểm ....................................................................................................... 51

2.3.3. Nguyênnhândẫnđếnnhữnghạnchế .................................................................... 54

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ............................................................................................ 55

CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ

THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT

TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH TÂY SÀI GÒN ............................................. 56

3.1. QuanđiểmvậndụngBảngđiểmcânbằngtrongđánhgiáthànhquảhoạtđộng .... 56

3.2. Mụctiêuvàchiếnlượckinhdoanhcủa BIDV TSG ............................................. 57

3.2.1. Mụctiêucủa BIDV TSG..................................................................................... 57

3.2.2. Chiếnlượckinhdoanhcủa BIDV TSG ................................................................ 58

3.3. XácđịnhcácmụctiêucụthểtheotừngphươngdiệnvàhìnhthànhBảnđồchiếnlược

..................................................................................................................................... 58

3.3.1. Phươngdiệntàichính ......................................................................................... 58

3.3.2. Phươngdiệnkháchhàng ..................................................................................... 59

3.3.3. Phươngdiệnquytrìnhhoạtđộngnộibộ ................................................................. 61

3.3.4. Phươngdiệnhọchỏivàpháttriển ......................................................................... 62

3.4. Xácđịnhcácthướcđo, chỉtiêuvàhànhđộng ........................................................ 63

3.4.1. Phươngdiệntàichính ......................................................................................... 63

3.4.2. Phươngdiệnkháchhàng ..................................................................................... 65

3.4.3. Phươngdiệnquytrìnhhoạtđộngnộibộ ................................................................. 67

3.4.4. Phươngdiệnhọchỏivàpháttriển ......................................................................... 68

3.5. TriểnkhaivậndụngmôhìnhBảngđiểmcânbằngtạiNgânhàng TMCP

ĐầutưvàPháttriểnViệt Nam - Chi nhánhTâySàiGòn ............................................ 69

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ............................................................................................ 77 KẾT LUẬN ................................................................................................................ 78 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BIDV NgânhàngthươngmạicổphầnĐầutưvàPháttriểnViệt Nam

Thươngmạicổphần TâySàiGòn

TMCP TSG BIDV TSG Ngânhàng TMCP ĐầutưvàPháttriển Chi nhánhTâySàiGòn TP.HCM TW LNTT ĐCTC KHKD CK KHDN KHCN TNNB NQ NHBL HTNB SP/KH ĐVT TH KH HTKH ThànhphốHồChí Minh Trungương Lợinhuậntrướcthuế Địnhchếtàichính Kếhoạchkinhdoanh Cuốikỳ Kháchhàngdoanhnghiệp Kháchhàngcánhân Thu nợngoạibảng Nghịquyết Ngânhàngbánlẻ Hạchtoánngoạibảng Sảnphẩm/Kháchhàng Đơnvịtính Thựchiện Kếhoạch Hoànthànhkếhoạch

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Tuyênbốgiátrịchokháchhàng .............................................................................16

Bảng 1.2: Bảngphânbiệtcácthướcđokếtquảvàthướcđohiệusuất ........................................ 22

Bảng 2.1: Tìnhhìnhhoạtđộngkinhdoanhcủa BIDV TSG từ 2011-2013 ............................ 36

Bảng 2.2: Kếhoạchkinhdoanhđến Quý3/2014 .................................................................. 39

Bảng 2.3. Chi tiếthoànthànhkếhoạchđốivớitừngchỉtiêu .................................................... 40

Bảng 2.4: Báocáovềsốlượngkháchhàngcánhânquý 3/2014 ............................................... 44

Bảng 2.5: Cácchỉtiêuvềquytrìnhhoạtđộngnộibộ ................................................................ 47

Bảng 3.1: Lậpcácchỉtiêukếhoạchchonăm 2015 ................................................................ 61

Bảng 3.2: Bảnđồchiếnlượccủa BIDV TSG ....................................................................... 69

Bảng 3.3: Trọngsốtheotừngphươngdiện ........................................................................... 73

Bảng 3.4: Tỷtrọngtheotừngmụctiêuchiếnlượctrên BSC chi nhánh ................................... 74

Bảng 3.5: Tầnsuấtđolườngcácmụctiêu .............................................................................. 75

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơđồ 1.1: CấutrúccácphươngdiệncủaBảngcânbằngđiểm .............................................. 10

Sơđồ 1.2: Bảnđồchiếnlượcđơngiản ............................................................................... 13

Sơđồ 1.3: Mốiquanhệcácthướcđocủaphươngdiệnhọchỏivàpháttriển ............................ 24

Sơđồ 1.4: Mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu và thước đo ................................. 26

- 1-

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết khách quan của đề tài

Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế, ngân hàng thương mại đã ngày

càng khẳng định được tầm quan trọng không thể thiếu của mình.Ngân hàng thương mại

là những định chế tài chính được ví như huyết mạch, dầu bôi trơn cho sự vận động của

nền kinh tế.Nó là cầu nối giữa các chủ thể trong nền kinh tế, làm cho các chủ thể gắn

bó, phụ thuộc lẫn nhau, tăng sự liên kết và năng động của toàn bộ hệ thống. Bởi tính

chất quan trọng của Ngân hàng thương mại nên thành quả hoạt động của ngân hàng

phải được quan tâm, đo lường, đánh giá đúng đắn. Thêm vào đó, trong những thập kỷ

gần đây, với bối cảnh về sự phát triển không ngừng của các sản phẩm tài chính, sự

khủng hoảng tài chính năm 2008 tại Mỹ đã tạo ra nhiều hiệu ứng đến tình trạng tài

chính trên toàn thế giới, ở Việt Nam và gần hơn là những vụ bê bối liên quan đến các

hoạt động tín dụng ngân hàng tại Việt Nam mà nguyên nhân sâu xa chính là đo lường,

đánh giá không đúng đắn dẫn đến sự kiểm soát, quản lý không hữu hiệu.

Một trong những công cụ đánh giá thành quả hoạt động hiệu quả chính là hệ thống

Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC). Rober S.Kaplan và David Norton đã

phát triển hệ thống bảng cân bằng điểm với mục tiêu giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn

và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập hệ

thống bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và

phát triển để đo lường đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức.

Trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế như hiện nay, các ngân hàng rất dễ gặp các rủi

ro về tài chính. Và một trong số đó là Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

(BIDV) Chi nhánh Tây Sài Gòn, là một trong những chi nhánh tái cơ cấu tương đối lớn

trong hệ thống ngân hàng BIDV. BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn đang trong giai đoạn

tái cơ cấu đồng thời phải thực thi mục tiêu mở rộng bán lẻ từ tầm nhìn chiến lược của

BIDV toàn hệ thống nên để đạt được mục tiêu Chi nhánh Tây Sài Gòn cần có công cụ

hỗ trợ hoạt động một cách tốt nhất. Trong khi đó, hiện nay Chi nhánh Tây Sài Gòn

- 2-

đánh giá thành quả hoạt động hoàn toàn dựa trên phương diện tài chính.Phương pháp

đánh giá này không còn mang lại nhiều hiệu quả đối với các tổ chức hiện nay cũng như

Chi nhánh Tây Sài Gòn.Vậy làm thế nào để BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn có thể thực

hiện được tốt vai trò cũng như nhiệm vụ quan trọng trong thực hiện hóa tầm nhìn chiến

lược của BIDV toàn hệ thống? BIDV Tây Sài Gòn cần chuyển từ những mục tiêu chiến

lược (được cụ thể từ tầm nhìn chiến lược của ngân hàng BIDV) thành các mục tiêu và

thước đo cụ thể, để từ đó việc đánh giá thành quả hoạt động được thực hiện tốt Xuất

phát từ những nhu cầu cấp thiết đó, tác giả quyết định chọn đề tài “Vận dụng Bảng

điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát

triển Chi nhánh Tây Sài Gòn” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế.

Giai đoạn đầu áp dụng công cụ BSC tại ngân hàng BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn

chắc chắn sẽ gặp nhiều khó khăn. Luận văn hy vọng những đề xuất sẽ đóng góp vào sự

thành công trong quá trình vận dụng, phát triển hệ thống đo lường BSC để đánh giá

thành quả hoạt động tại Chi nhánh được thực hiện một cách tốt nhất.

2. Các công trình nghiên cứu có liên quan

Bắt đầu từ năm 2007, đã có rất nhiều những công trình nghiên cứu liên quan đến

Thẻ cân bằng điểm BSC về cả mặt quản trị, tài chính và kế toán. Trong suốt quá trình

nghiên cứu, tác giả đã tham khảo những công trình nghiên cứu liên quan sau:

“Hoàn thiện việc sử dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt

động tại ngân hàng ACB” của Ngô Thanh Thảo, được thực hiện năm 2013.Tác giả

dùng phương pháp nghiên cứu định tính. Tác giả đã giới thiệu về Bảng điểm cân bằng

như là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của tổ chức. Sau đó trên cơ sở thực

trạng đo lường thành quả hoạt động tại ngân hàng, tác giả đã đề xuất các mục tiêu,

thước đo và chỉ tiêu cụ thể nhằm hoàn thiện hệ thống đo lường thành quả tại ngân hàng

nhưng chưa chỉ ra được những hành động cần thực hiện ở mỗi phương diện. Đề tài này

cũng đã bước đầu xây dựng bản đồ chiến lược cho ngân hàng.

- 3-

“Vận dụng bảng cân bằng điểm (Balance Scorecard-BSC) trong đánh giá

thành quả hoạt động tại nhà in Ngân hàng Agribank” của Tống Thị Mai Anh, được

thực hiện năm 2013.Công trình nghiên cứu này đã giới thiệu về Bàng điểm cân bằng và

sự cần thiết phải áp dụng này. Tác giả nghiên cứu thực trạng đánh giá thành quả hoạt

động tại nhà in Ngân hàng theo 4 phương diện để làm tiền đề cho việc xây dựng bảng

cân bằng điểm tại nhà in. Và từ đó đưa ra cách thức triển khai BSC và các giải pháp hỗ

trợ. Đây là một cách phân tích cho thấy rất rõ những ưu điểm và khuyết điểm rõ ràng

trong hệ thống đánh giá. Và từ đó đưa ra cách thức triển khai BSC và các giải pháp hỗ

trợ mà tác giả đã đề xuất.

“Ứng dụng hệ thống thẻ cân bằng điểm trong triển khai thực thi chiến lược tại

ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Đồng Nai” của Phan Thị

Hoài Biên, được thực hiện năm 2014.Công trình nghiên cứu chi tiết hóa các lý thuyết

nền tảng cho việc xây dựng và thực thi chiến lược bằng BSC tại Ngân hàng.Đồng thời,

xây dựng một bản đồ chiến lược, sau đó ứng dụng BSC để đánh giá việc thực thi chiến

lược đó. Tác giả cho thấy được góc nhìn tổng thể từ quản trị, hiểu được cách xây dựng

một bản đồ chiến lược nhằm đạt được mục tiêu, đề từ đó xây dựng những thang đo phù

hợp trong đánh giá thành quả hoạt động, sau đó ứng dụng BSC để đánh giá việc thực

thi chiến lược đó.

Trong giai đoạn hiện nay có rất nhiều công trình đã và đang nghiên cứu về BSC.

Mỗi công trình đều có những cái chung và riêng so với những công trình khác. Tác giả

chỉ nêu ba công trình nghiên cứu tiêu biểu để rút ra những điểm kế thừa và xây dựng

những điểm mới cho công trình nghiên cứu của mình.

Qua những công trình đã nghiên cứu về BSC mà tác giả đã tham khảo, mỗi công

trình đều có một đặc trưng riêng phụ thuộc vào đặc điểm của tổ chức mà công trình

nghiên cứu.Bên cạnh những đóng góp của các công trình thì vẫn còn tồn tại những

- 4-

điểm khuyết để tác giả có thể đi sâu vào nghiên cứu lấp đầy những điểm khuyết đó.

Trong đó có những khuyết điểm nổi bật như:

- Các công trình nghiên cứu chưa nêu bật được vai trò quan trọng của công cụ

Bản đồ chiến lược, là một trong những công cụ quan trọng mà Norton và

Kaplan đã xây dựng được trong quá trình nghiên cứu của mình.

- Mỗi đơn vị kinh doanh đều có những đặc trưng riêng khác biệt với những đơn vị

khác, chính vì thế mỗi công trình nghiên cứu dựa trên thực trạng hoạt động tại

đơn vị cần phải tìm hiểu và đúc kết được những điểm nổi bật và đặc trưng của

đơn vị mình để áp dụng mô hình bảng điểm cân bằng.

Trong đề tài nghiên cứu của mình tác giả đã cố gắng đi vào nghiên cứu sâu để lấp

đầy những khuyết điểm này.Tác giả đúc kết và kế thừa những điểm nổi bật từ các công

trình ở trên như cách xây dựng bản đồ chiến lược nhằm xác định được các mục tiêu và

cách thức đạt được mục tiêu thông qua việc đo lường, đánh giá thành quả hoạt động;

cách xây dựng thang đo dành cho Ngân hàng (những tiêu chí đo lường đặc trưng dành

riêng cho định chế tài chính), và cách phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt

động xét theo bốn phương diện nhằm làm tiền đề cho việc xậy dựng thước đo theo

BSC.

Từ đây, tác giả kế thừa những điểm trong việc phân tích thực trạng tại ngân hàng

BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn (BIDV TSG) được xét theo bốn phương diện, nhận thấy

rõ những ưu nhược điểm để từ đó xây dựng thang đo thích hợp. Bên cạnh đó, tác giả

còn nhận biết được những đặc trưng và điểm khác biệt cơ bản của BIDV TSG so với

các ngân hàng khác và BIDV Hệ thống để xây dựng công cụ đánh giá thành quả hoạt

động một cách hiệu quả.

3. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn

3.1. Mục tiêu tổng quát

- 5-

Mục tiêu nghiên cứu cốt lõi của luận văn là tập trung nghiên cứu vận dụng thẻ

cân điểm để đánh giá thành quả hoạt động của ngân hàng BIDV Chi nhánh Tây Sài

Gòn.

3.2. Mục tiêu cụ thể

Thứ nhất, là hệ thống hóa cơ sở lý luận về Bảng điểm cân bằng trong các đơn

vị kinh doanh.

Thứ hai, là tiến hành tìm hiểu và phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt

động tại ngân hàng BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn.

Thứ ba, là đề xuất giải pháp vận dụng Bảng điểm cân bằng để đánh giá thành

quả hoạt động tại ngân hàng BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn.

Để nghiên cứu giải quyết tốt mục tiêu nghiên cứu, cần phải làm rõ các câu hỏi

nghiên cứu sau:

(i) Các cơ sở lý luận nào của Bảng điểm cân bằng để vận dụng đánh giá

thành quả hoạt động tại đơn vị kinh doanh;

(ii) Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng BIDV Chi nhánh

Tây Sài Gòn như thế nào?

(iii) Các đặc điểm nào của ngân hàng BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn ảnh

hưởng đến việc vận dụng Bảng điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động?

(iv) Các giải pháp nào cần có để vận dụng Bảng điểm cân bằng trong đánh

giá thành quả hoạt động tại BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn?

4. Đối tượng nghiên cứu của luận văn

Đối tượng nghiên cứu của luận văn: vận dụng Bảng điểm cân bằng để đánh giá

thành quả hoạt động tại BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn.

5. Phạm vi nghiên cứu của luận văn

Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả chỉ dừng lại ở việc xây dựng Bảng

điểm cân bằng như là một hệ thống đánh giá thành quả hoạt động tại BIDV Chi nhánh

Tây Sài Gòn dựa trên chiến lược và tầm nhìn của BIDV đến năm 2020.Tác giả không

đi sâu vào phân tầng này cho các Phòng ban và từng nhân viên cụ thể.

- 6-

6. Phương pháp nghiên cứu của luận văn

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính. Thông qua việc tổng hợp các lý

thuyết về Bảng điểm cân bằng được áp dụng trong các đơn vị kinh doanh để làm nổi

bật nội dung này. Tác giả cũng đã tiến hành khảo sát, quan sát và thu thập tài liệu liên

quan về cách thức đo lường thành quả hoạt động của BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn.

Từ đó, tác giả phân tích thực trạng và đánh giá ưu, nhược điểm của cách thức này để

làm cơ sở để xây dựng Bảng điểm cân bằng tại Chi nhánh ở chương 3. Cuối cùng, tác

giả so sánh thực tế và lý thuyết để xác định các mục tiêu cho Bản đồ chiến lược và các

thước đo cho Bảng điểm cân bằng. Bên cạnh đó, tác giả thu thập số liệu, khảo sát một

số đối tượng có liên quan để làm cơ sở đề xuất các chỉ tiêu và hành động các phương

diện của .

7. Những đóng góp mới của luận văn

- Xây dựng Bản đồ chiến lược và xây dựng các thước đo trong từng phương diện của

Bảng điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng BIDV Chi nhánh

Tây Sài Gòn.

- Đề xuất giải pháp hỗ trợ việc vận dụng Bảng điểm cân bằng đối với đặc thù hoạt

động kinh doanh cảu BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn.

8. Kết cấu của luận văn

Luận văn ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung được thiết kế gồm 3 chương:

Chương1:Cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm áp dụng tại đơn vị kinh doanh

Chương2:Thựctrạngđánhgiáthànhquảhoạtđộngtại ngân hàng TMCP Đầu tư

và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Tây Sài Gòn

Chương3:VậndụngBảngcânbằngđiểmđểđánhgiá thành quả hoạt động tại ngân

hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam -Chi nhánh Tây Sài Gòn

Chương 1

- 7-

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ÁP DỤNG TẠI

ĐƠN VỊ KINH DOANH

1.1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH PHÁT TRIỂN CỦA BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI ÁP DỤNG NÀY TRONG CÁC ĐƠN VỊ KINH

DOANH

1.1.1. Lịch sử hình thành phát triển của Bảng điểm cân bằng

BSC là hệ thống quản lý do Robert Kaplan – giáo sư chuyên ngành kế toán

trường đại học Harvard và David Norton – chuyên gia tư vấn vùng Boston khởi xướng

vào những năm đầu thập niên 1990. BSC đề cập đầu tiên trong nhan đề “The Balanced

Scorecard - Measures That Drive Performance” (Bảng cân bằng điểm – Biện pháp điều

khiển sự thực hiện) trong Harvard Business Review năm 1992 và sau đó là cuốn sách

“The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Bảng cân bằng điểm:

Chuyển chiến lược thành hành động) xuất bản năm 1996. Hai giáo sư phát hiện vấn đề

khá nghiêm trọng là nhiều công ty có khuynh hướng quản lý chỉ dựa đơn thuần vào chỉ

số tài chính. Nhưng trong thế giới kinh doanh hiện nay đòi hỏi phải quản lý dựa trên

chỉ số đo tốt hơn và hoàn thiện hơn. Hệ thống quản lý này áp dụng nhiều tổ chức và

ngành nghề và đạt được thành công to lớn như IBM, General Electric…Một số phần

mềm quản trị áp dụng BSC đã ra đời nhằm thiết lập hệ thống kiểm soát và đánh giá

hoạt động kinh doanh (Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996).

Hoạt động kinh doanh chuyển dịch từ chỗ dựa trên sản xuất công nghiệp sang

môi trường dựa trên thông tin. Sự thay đổi này kéo theo sự thay đổi trọng tâm từ tài sản

hữu hình sang tài sản vô hình. Phương pháp đánh giá truyền thống không đủ mạnh để

đánh giá trách nhiệm và hiệu quả hoạt động của từng phòng ban, từng bộ phận. BSC ra

đời nhằm mục tiêu thiết kế cái nhìn tổng quan và cân bằng về tất cả nguồn lực và nhân

tố để từ đó đưa ra công thức đánh giá phù hợp với mục tiêu và chiến lược tổ chức để có

hệ thống quản lý, giám sát hiệu quả hơn. Các đánh giá này gồm đánh giá tài chính

truyền thống của sự quản lý trong quá khứ, nhưng cũng cung cấp chiến lược đánh giá

- 8-

cho hoạt động trong tương lai.BSC đưa ra phương pháp đánh giá để chuyển chiến lược

doanh nghiệp thành các chỉ tiêu đánh giá.

Trước năm 1992, các công ty sử dụng hệ thống quản trị dựa trên chỉ tiêu tài

chính, ngân sách trong kiểm soát để đo lường hiệu quả hoạt động. Kết quả nghiên cứu

hạn chế trong hệ thống quản lý kiểm soát của Mỹ (đơn thuần tập trung vào chỉ số tài

chính ngắn hạn) và sự thành công của công ty Nhật Bản do đầu tư nâng cao kiến thức

kỹ năng (tài sản vô hình) để nâng cao chất lượng sản phẩm, hài lòng khách hàng và kết

quả tài chính, Kaplan và Norton xây dựng nên BSC ngày nay.

Ngay sau đó, BSC nhanh chóng được hàng ngàn doanh nghiệp, cơ quan chính

phủ, tổ chức phi lợi nhuận áp dụng. Đến năm 2011, kết quả khảo sát toàn cầu về công

cụ quản lý do hãng tư vấn Bain công bố, BSC nằm trong top 10 các công cụ quản lý

được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới (vị trí thứ 6).

1.1.2. Sự cần thiết phải áp dụng Bảng điểm cân bằng trong các đơn vị kinh doanh

Thời đại công nghệ thông tin cùng với nhu cầu phát triển ngày càng cao của xã

hội tạo ra một môi trường cạnh tranh khắc nghiệt cho tất cả các tổ chức trên toàn thế

giới.Để tồn tại và phát triển bền vững trong môi trường này, các tổ chức kinh tế cần

phải có một hệ thống quản lý và đo lường để truyền đạt và thực hiện các chiến lược của

mình. Những công ty trong thời đại công nghiệp sử dụng hệ thống đo lường cũ bằng

các thước đo tài chính chỉ cho thấy kết quả của quá trình đã thực hiện, những sự kiện

đã qua và không xem xét đến khả năng, các mối quan hệ khách hàng lâu dài là những

tài sản vô hình góp phần vào thành công của họ (Robert S. Kaplan & David P. Norton,

1996). Và hệ thống đo lường cũ sẽ không dẫn dắt và đánh giá hành trình mà các công

ty trong thời đại công nghệ thông tin cần phải thực hiện để tại ra giá trị tương lai thông

qua việc đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân công, các quá trình, công nghệ và

đổi mới(Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996). Trong khi đó, Bảng điểm cân

bằng bổ sung những thước đo tài chính về hiệu quả hoạt động trong quá khứ với những

thước đo của những nhân tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai. Hơn thế nữa, Bảng điểm

- 9-

cân bằng mở rộng tập hợp các mục tiêu của đơn vị kinh doanh ra bên ngoài các thước

đo tài chính tổng quát. Những người lãnh đạo công ty giờ đây có thể đo lường việc các

đơn vị kinh doanh của họ tạo ra giá trị cho khách hàng hiện tại và tương lai ra sao; họ

phải nâng cao khả năng nội tại và đầu tư vào con người, hệ thống và các thủ tục cần

thiết để cải thiện hiệu quả hoạt động trong tương lai như thế nào. Bảng điểm cân bằng

nắm bắt những hoạt động tạo ra giá trị quan trọng hàng đầu, được tạo ra bởi những

người tham gia lành nghề và có động lực trong tổ chức. Trong khi duy trì sự quan tâm

đến hiệu quả hoạt động ngắn hạn thông qua phương diện tài chính, Bảng điểm cân

bằng cũng cho thấy rõ những yếu tố thúc đẩy giá trị để đạt được kết quả cạnh tranh và

tài chính tốt hơn trong dài hạn. Đó là lý do vì sao Bảng điểm cân bằng cần được áp

rụng trong các đơn vị kinh doanh hiện nay.(Robert S. Kaplan & David P. Norton,

1996).

1.2. TỔNG QUAN VỀBẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ÁP DỤNG TRONG CÁC ĐƠN

VỊ KINH DOANH

1.2.1. Khái niệm và vai trò của Bảng điểm cân bằng

1.2.1.1. Khái niệm Bảng điểm cân bằng

Bảng điểm cân bằng (tên tiếng anh Balance Scorecard – BSC) là một hệ

thống nhằm chuyển tầm nhìn chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo

cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ

chức trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học

hỏi phát triển, minh họa qua sơ đồ

- 10-

Sơ đồ 1.1: Cấu trúc các phương diện của Bảng cân bằng điểm

[Nguồn: Robert S,Kaplan, David P.Norton (1996), Thẻ cân bằng điểm, “Biến chiến

lược thành hành động”, Sách dịch NXB Trẻ,pp.25]

1.2.1.2. Vai trò của Bảng điểm cân bằng

Năm 1992, khi Bảng điểm cân bằng lần đầu tiên được giới thiệu, giáo sư

Kaplan chỉ đề cập đến này như một hệ thống đo lường. Sau đó, Kaplan và Norton đã

phát hiện ra rằng các tổ chức còn sử dụng nó như là một hệ thống quản trị chiến lược

và truyền thông.

Thứ nhất, Bảng điểm cân bằng được sử dụng như một hệ thống đo lường. Các

thước đo tài chính cung cấp một góc nhìn tuyệt vời về các sự kiện và kết quả trong quá

khứ của tổ chức nhưngcũng chứa đựng khá nhiều hạn chế như:(1) Không phù hợp với

thực tế ngày nay; (2) Không có giá trị dự báo cho tương lai; (3) Việc cải thiện các chỉ

tiêu tài chính có thể dẫn đến hi sinh lợi ích trong dài hạn; (4) Các chỉ tiêu tài chính có thể

bị bóp méo bởi công tác kế toán (Paul R. Niven , 2006). Ngoài các thước đo tài chính,

này còn bổ sung các thước đo phi tài chính được chọn lọc theo những mục tiêu nhất định

nhằm đánh giá toàn diện hoạt động của một tổ chức trên bốn phương diện:tài chính,

khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.

- 11-

Thứ hai, Bảng điểm cân bằng được sử dụng như một hệ thống quản trị chiến

lược. Trong khi mục đích ban đầu của này là cân bằng các số liệu tài chính quá khứ

với những yếu tố định hướng giá trị tương lai của các tổ chức, ngày càng nhiều tổ chức

đã thử nghiệm này và nhận thấy nó là một công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh

các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược. Và chính được sử dụng theo cách này mà

Bảng cân bằng điểm đã hạn chế được nhiều vấn đề phát sinh trong việc thực thi chiến

lược(Paul R. Niven , 2006).

Thứ ba, Bảng điểm cân bằng được sử dụng như một công cụ truyền thông

nhằm chuyển tải chiến lược một cách ngắn gọn và rõ ràng tới tất cả các thành viên liên

quan cả bên trong và bên ngoài tổ chức thông qua Bản đồ chiến lược. Triển khai này

trong tổ chức giúp cho nhân viên có cơ hội để thảo luận về chiến lược, học hỏi và rút ra

những kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi

cần thiết trong tương lai.

1.2.2. Bảng điểm cân bằng

1.2.2.1. Sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược

Bảng điểm cân bằng chuyển hóa sứ mệnh và chiến lược thành những mục

tiêu và thước đo cụ thểtheo bốn phương diện. Bảng điểm cân bằng còn cung cấp một

cơ cấu tổ chức, một ngôn ngữ để truyền đạt sứ mệnh và chiến lược. Nó sử dụng việc đo

lường để thông tin đến các nhân viên về những nhân tố dẫn dắt thành công hiện tại và

trong tương lai (Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996).

Sứ mệnh

Sứ mệnh truyền tải những giá trị và niềm tin cơ bản tới tất cả mọi người trong

tổ chức.Tuyên ngôn về sứ mệnh nêu lên những niềm tin cốt lõi, nhận diện thị trường

mục tiêu cũng như sản phẩm cốt lõi.Các tuyên ngôn sứ mệnh phải thực sự truyền cảm

hứng.Chúng phải tạo ra nguồn nhiệt huyết và động lực cho tất cả mọi người trong tổ

chức.Nhưng những tuyên ngôn truyền được cảm hứng vẫn chưa đủ. Cái thiếu ở đây

chính là một quy tắc cho việc chuyển hóa tầm nhìn cá nhân thành một tầm nhìn chung

(Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996).

- 12-

Tầm nhìn

Bất kể quy mô tổ chức như thế nào, một tuyên bố tầm nhìn được tạo ra một

cách khéo léo không chỉ mô tả điều tổ chức cố gắng hoàn thành mà còn khuyến khích tất

cả các nhân viên cùng chung tay trong việc đối mặt với những thách thức đang chờ phía

trước. Không có một tầm nhìn rõ ràng và thuyết phục thì rốt cuộc tổ chức sẽ chỉ có một

đội ngũ nhân viên rời rạc, không định hướng và do vậy không thể thực hiện thành công

chiến lược dù chúng được hình thành tốt đến mức nào đi chăng nữa. Tuyên bố tầm nhìn

hiệu quả là phải nhất quán với sứ mệnh, ngắn gọn súc tích, có thể xác minh được, khả thi

và tạo được cảm hứng(Paul R. Niven,2006).

Tầm nhìn như một tấm bản đồ chỉ ra lộ trình một tổ chức dự định để phát

triển và tăng cường các hoạt độngkinh doanh, tập trung làm rõ phương hướng hoạt

động kinh doanh trong tương lai của tổ chức như những thay đổi về sản phẩm và dịch

vụ, khách hàng, thị trường, công nghệ của công ty…

Chiến lược

Chiến lược là cách mà tổ chức với những nguồn lực nội tại của mình nắm bắt

được những cơ hội của thị trường để đạt được những mục tiêu của tổ chức.Một tổ chức

nếu muốn phát triển Bảng điểm cân bằng dựa trên chiến lược thì trước hết họ phải hiểu

rõ chiến lược của mình là gì? (Robert S. Kaplan & David P.Norton, 1996).

- 13-

1.2.2.2. Bản đồ chiến lược áp dụng trong các đơn vị kinh doanh

Trong quá trình phát triển cấu

Chiến lược

trúc mối quan hệ nhân quả, Kaplan &

Norton đã tạo ra một công cụ là Bản đồ

Yếu tố tài chính

chiến lược. Bản đồ chiến lược mô tả rõ

ràng chiến lược qua các mối quan hệ

"Để thành công chúng ta phải trở nên như thế nào trong con mắt cổ đông?"

nhân quả giữa các mục tiêu theo bốn

Yếu tố khách hàng

phương diện tài chính, khách hàng, quy

trình nội bộ, học hỏi và phát triển của

"Để đạt được tầm nhìn, chúng ta phải trở nên như thế nào trong con mắt khách hàng?"

Bảng điểm cân bằng(Robert S. Kaplan

Yếu tố nội bộ

& David P. Norton, 1996).Một ví dụ về

Bản đồ chiến lược đơn giản của đơn vị

"Để thỏa mãn khách hàng chúng ta phải xuất sắc trong quy trình nào?"

kinh doanh được thể hiện qua Sơ đồ

1.2.

Yếu tố học tập và phát triển

Bản đồ chiến lược đóng một vai

trò quan trọng trong việc xây dựng các

"Để đạt được tầm nhìn, chúng ta phải học tập và phát triển như thế nào?"

thước đo. Vì Bản đồ chiến lược diễn

tả thành công theo mối quan hệ nhân Sơ đồ 1.2: Bản đồ chiến lược đơn giản

iiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiii(Nguồn:Robert S. Kaplan & David P. Norton,1996, trang 29)

quả giữa các mục tiêu, khi đó sự lựa chọn các thước đo trở nên đơn giản hơn. Nếu các

thước đo ban đầu sau này trở nên không hoàn hảo thì việc điều chỉnh laị các thước đo

trở nên dễ dàng ở các kỳ tiếp theo mà không cần xác định lại Bản đồ chiến lược.

Chiến lược của một tổ chức thể hiện phương thức dự kiến tạo ra giá trị của

nó cho cổ đông, khách hàng và dân chúng (Robert S. Kaplan & David P. Norton,

1996). Theo Kaplan, việc tiến hành thành công một chiến lược đòi hỏi 3 yếu tố:

{Kết quả vượt trội} = {Mô tả chiến lược} + {Đo lường chiến lược}

+ {Quản lý chiến lược}

Triết lý của ba yếu tố cấu thành này chỉ đơn giản là:

- 14-

• Bạn không thể quản lý (yếu tố thứ ba) những gì bạn không thể đo lường

được (yếu tố thứ hai).

• Bạn không thể đo lường được những gì bạn không thể mô tả được (yếu

tố thứ nhất).

Đó chính là lí do vì sao các đơn vị kinh doanh cần xây dựng cho mình một

Bản đồ chiến lược để có thể xây dựng những thước đo nhằm đo lường được thành quả

hoạt động tại đơn vị mình.

Bản đồ chiến lược theo Bảng cân bằng điểm mô tả lại cách chiến lược kết

hợp với tài sản vô hình với các quy trình tạo ra giá trị. Bản đồ chiến lược sẽ thể hiện

mục tiêu theo bốn yếu tố: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.

(Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996).

Thứ nhất, phát triển các mục tiêu cho phương diện tài chính.

Bất kỳ một đơn vị kinh doanh nào hoạt động cũng nhằm đem lại lợi ích lớn

nhất cho cổ đông. Hiệu quả tài chính, một chỉ số đi sau (lag indicator), cung cấp định

nghĩa mấu chốt về thành công của một tổ chức. Chiến lược mô tả một tổ chức dự kiến

làm thế nào để tạo ra sự tăng trưởng bền vững về giá trị cổ đông (Kaplan, 1996). Do

vậy mục tiêu tài chính trên Bản đồ chiến lược là làm thế nào để mang lại giá trị bền

vững cho cổ đông? Những mục tiêu tài chính có thể có những khác biệt qua mỗi giai

đoạn của một chu trình kinh doanh. Robert S. Kaplan & David P. Norton (1996) phân

ra làm 3 giai đoạn: Tăng trưởng; Duy trì và Thu hoạch

Trong giai đoạn tăng trưởng các đơn vị kinh doanh có những sản phẩm/dịch

vụ (SP/DV) với tiềm năng phát triển nổi bật. Họ sử dụng những nguồn lực để phát

triển, nâng cao dịch vụ và sản phẩm mới, xây dựng và mở rộng sản xuất, đầu tư vào cơ

sở hạ tầng, mạng lưới phân phối, đồng thời chăm sóc các mối quan hệ khách hàng.

Dòng tiền mặt tại giai đoạn này có thể âm. Vậy nên mục tiêu tài chính trong giai đoạn

này là tỷ lệ tăng trưởng phần trăm về doanh thu, tỷ lệ tăng doanh số bán hàng ở từng

- 15-

khu vực, nhóm khách hàng và các thi trường mục tiêu (Robert S. Kaplan & David P.

Norton, 1996).

Có thể phần lớn các đơn vị kinh doanh trong một công ty sẽ phải bước sang

giai đoạn duy trì. Giai đoạn này vẫn thu hút được đầu tư và tái đầu tư, nhưng đòi hỏi

phải mang lại những khoản lợi nhuận trên vốn đầu tư. Hướng đầu tư thường là mở

rộng khả năng sản xuất và tăng cường cải tiến liên tục. Hầu hết các đơn vị kinh doanh

trong giai đoạn này sẽ sử dụng một mục tiêu tài chính liên quan đến khả năng sinh lời

(Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996).

Một số đơn vị kinh doanh sẽ đạt đến giai đoạn chín muồi trong chu trình kinh

doanh của mình. Ở giai đoạn này, công ty muốn thu hoạch những khoản đầu tư trong

hai giai đoạn trước đó. Những đơn vị kinh doanh không được đầu tư lớn nữa, không

mở rộng hay tạo ra những khả năng mới. Đây sẽ là thời kỳ hoàn vốn.Mục đích chính là

tối đa hóa dòng tiền trở lại cho tập đoàn. Những mục tiêu tài chính cho các đơn vị kinh

doanh ở giai đoạn thu hoạch sẽ là dòng tiền mặt hoạt động (trước khấu hao) và giảm

thiểu những yêu cầu về vốn lưu động (Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996).

Kaplan và Norton (1996) cho rằng, đối với chiến lược trong ba giai đoạn tăng

trường, duy trì và thu hoạch, thì có ba chủ đề tài chính thúc đẩy chiến lược kinh doanh,

cụ thể là:

• Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm

• Giảm chi phí/ Cải thiện năng suất

• Sử dụng tài sản/ Chiến lược đầu tư

Trong đó, tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm đề cập tới việc mở

rộng cung cấp sản phẩm và dịch vụ, giành được khách hàng và thị trường mới, thay

đổi tập hợp sản phẩm và dịch vụ hướng tới việc cung cấp giá trị gia tăng cao hơn.

Mục tiêu tăng năng suất và giảm chi phí đề cập đến những nỗ lực nhằm hạ

chi phí trực tiếp của sản phẩm/ dịch vụ, giảm thiểu chi phí gián tiếp. Đối với sử dụng

tài sản, các nhà quản lý nỗ lực giảm mức vốn lưu động để hỗ trợ một doanh số và tập

- 16-

hợp sản phẩm cụ thể của đơn vị kinh doanh.Họ sử dụng các nguồn lực một cách hiệu

quả hơn.

Thứ hai, phát triển các mục tiêu cho phương diện khách hàng

Sự thành công với các khách hàng mục tiêu sẽ cung cấp một thành phần trọng

yếu để cải thiện các chỉ tiêu tài chính. Bên cạnh đó việc đo lường các chỉ số đi sau về

thành công trong phục vụ khách hàng như sự hài lòng, sự trung thành, sự tăng trưởng,

phương diện khách hàng xác định tập hợp giá trị cung cấp cho các phân khúc khách

hàng mục tiêu. Việc chọn lựa đúng tập hợp giá trị cung cấp cho khách hàng là yếu tố

trọng tâm của chiến lược.Phục vụ kịp thời, khả năng tiếp cận thông tin, chi phí thấp,

tăng cường chức năng của sản phẩm và dịch vụ có thể là những gì mà khách hàng cần

hoặc mong đợi (Paul R. Niven , 2008). Việc lựa chọn tuyên bố giá trị phù hợp cũng đặt

ra không ít thách thức đối với đa số tổ chức, nhiều tổ chức đã lựa chọn một trong ba

nguyên tắc được Treacy &Weirsema giới thiệu trong cuốn “Nguyên tắc của các tổ

chức dẫn đầu thị trường”. Bảng 1.2 trình bày ba nguyên tắc đó là dẫn đầu sản phẩm,

thân thiết với khách hàng và hoạt động xuất sắc.

Bảng 1.1: Tuyên bố giá trị cho khách hàng

(Nguồn: Paul R. Niven , 2008, trang 171)

Tuyên bố giá trị mà tổ chức chọn sẽ ảnh hưởng lớn đến các mục tiêu được lựa

chọn cho Bản đồ chiến lược. (1) Các tổ chức dẫn đầu sản phẩm tập trung vào việc tạo ra

- 17-

các dòng sản phẩm mới, không ngừng mang lại các tính năng vượt trội mà đối thủ cạnh

tranh không có. Sau đây là một số các mục tiêu có thể lựa chọn: “Xây dựng thương

hiệu”, “Tăng số lượng sản phẩm, dịch vụ mới”, “Thiết lập đường dây điện thoại hỗ trợ tư

vấn sản phẩm”, “Tăng số lượng nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn”. (2) Các tổ

chức hoạt động xuất sắc, có thể lựa chọn các mục tiêu: “Đảm bảo mức giá thấp”, “Đưa

ra mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh”, “Giảm thiểu sự than phiền của khách

hàng”, “Giảm tỷ lệ sản xuất hàng lỗi”, “Loại bỏ các lỗi dịch vụ” hay “Mở rộng thị phần

khách hàng mục tiêu”. (3) Các tổ chức thân thiết với khách hàng nhận ra rằng họ có

những khách hàng với các nhu cầu vượt ra ngoài khuôn khổ mà sản phẩm của họ có thể

đáp ứng được. Các giải pháp mà họ đưa ra bao gồm một loạt các siêu dịch vụ độc đáo để

khách hàng có được lợi ích lớn nhất từ những sản phẩm mà họ chào bán. Sau đây là một

số mục tiêu có thể được sử dụng: “Tăng tổng số giải pháp được cung cấp trên từng khách

hàng”, “Duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng”, “Tăng số phần thưởng nhận được

từ khách hàng”, “Tăng tỷ lệ phần trăm số nhân viên được truy cập vào thông tin khách

hàng” (Paul R. Niven , 2006).

Sau cùng, Paul R. Niven (2008, trang 172) khuyên “Các tổ chức không nên chỉ

tập trung vào một tuyên bố giá trị để loại trừ hai cái còn lại. Thay vào đó, ít nhất phải đạt

được cả hai tuyên bố và tập trung nỗ lực để đạt được cả ba thì càng tốt”.

Thứ ba, phát triển các mục tiêu cho phương diện quy trình nội bộ

Khi phát triển các mục tiêu cho phương diện quy trình nội bộ, hãy tự hỏi:

“Những quy trình nội bộ nào sẽ tạo ra và chuyển giao tập hợp các giá trị cung cấp cho

khách hàng?” (Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996).Mỗi tổ chức sẽ thu được

giá trị từ sự kết hợp của các quy trình khác nhau. Tuy nhiên, có một số vấn đề quan trọng

mà các tổ chức nên xem xét khi xây dựng mục tiêu cho phương diện này.

Một là hiểu về khách hàng của tổ chức. Các tổ chức muốn phát triển sản phẩm,

dịch vụ đáp ứng cho nhu cầu và những mong đợi của khách hàng thì trước hết họ phải

hiểu về khách hàng của mình (Paul R. Niven , 2008). Kimberly Clart đã tuyên bố một

- 18-

cách đơn giản rằng “Tôi biết chúng ta sẽ chiến thắng trên thị trường nếu hiểu được

khách hàng của mình tốt hơn bất cứ người nào khác” (Paul R. Niven , 2006, trang 229).

Hai là thường xuyên đổi mới. Tất cả các tổ chứcđều phải thường xuyên đổi

mới. Chúng ta không những đổi mới về mẫu mã, tính năng, bao bì và các dịch vụ vận

chuyển mà còn phải đổi mới cả về tư duy.

Ba là xây dựng thị trường và thương hiệu riêng. Ngày nay, khái niệm tài sản

thương hiệu nổi lên cho thấy các tổ chức đang cố gắng tận dụng TSVH này bằng việc tập

trung vào thương hiệu, thành quả hoạt động và giá trị gia tăng (Paul R. Niven , 2008).

Bốn là cung cấp sản phẩm, dịch vụ chất lượng. Cung cấp sản phẩm, dịch vụ

chất lượng là rất quan trọng nhưng nếu chỉ tập trung vào chất lượng mà quên đi sự hài

lòng của khách hàng, sự đổi mới và kết quả tài chính thì không phải là tốt. Sử dụng Bảng

điểm cân bằng sẽ giúp các tổ chức giảm thiểu đáng kể rủi ro này bằng cách cân bằng

giữa mục tiêu nâng cao chất lượng và mục tiêu tăng giá trị cho khách hàng.

Năm là làm việc hiệu quả. Hầu hết các tổ chức mà Paul R. Paul R. Niven đã

tư vấn trong những năm qua – tổ chức công, tư nhân, phi lợi nhuận – đều có một quy

trình làm việc hiệu quả hay mục tiêu cải tiến trên Bản đồ chiến lược. Bởi lẽ không có

một tổ chức nào mà không hưởng lợi từ việc tăng năng suất hoạt động (Paul R. Niven ,

2008).

Sáu là hợp tác để thành công. Hiện nay, các công ty tư nhân bắt đầu nhận ra

rằng họ có thể xây dựng hình ảnh, tạo uy tín với khách hàng và thậm chí tạo lập mối

quan hệ tốt đẹp với các cơ quan chức năng thông qua hoạt động từ thiện. Các tổ chức

công cũng nên nắm bắt cơ hội này để thu hút thêm tài trợ.

Bảy là tăng quỹ một cách có hiệu suất và hiệu quả. Thật là khó khăn, nếu không

muốn nói là không thể, để hiểu được khách hàng, cung cấp sản phẩm có chất lượng, thu

hút đối tác tiềm năng và liên tục đổi mới mà không có nguồn thu nhập ổn định.

Tám là giám sát danh tiếng. Các tổ chức công hoạt động dưới sự kiểm soát và

đánh giá của các cơ quan chức năng, cơ quan truyền thông và của cả cộng đồng. Do

vậy, danh tiếng được xem như là TSVH, góp phần quan trọng đối với sự thành công

của tổ chức này.

- 19-

Chín là quản lý rủi ro. Ngoài những thách thức hàng ngày, các tổ chức còn gặp

phải những đe dọa không lường trước được như khủng hoảng kinh tế, thiên tai lũ lụt, hỗn

loạn chính trị và thậm chí là khủng bố. Điều quan trọng là các tổ chức phải dự đoán được

những rủi ro có thể ảnh hưởng xấu đến hoạt động của tổ chức.

Mỗi đơn vị kinh doanh có một tập hợp riêng biệt các quá trình tạo ra giá trị

cho khách hàng và các kết quả tài chính. Tuy nhiên, các công ty đều có một chuỗi giá

trị chung, bao gồm ba quá trình chính: quy trình cải tiến SP/DV, hoạt động và dịch vụ

sau bán hàng.

• Quá trình cải tiến SP/DV: đơn vị kinh doanh nghiên cứu các nhu cầu mới

hay nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng, sau đó tạo ra các sản phẩm và dịch vụ sẽ đáp ứng

những nhu cầu này. Đây là giai đoạn được xem như làn sóng tạo ra giá trị lâu dài, vì nó

liên tục nhận diện và nuôi dưỡng các thị trường mới và khách hàng mới, cũng như nhu

cầu mới và tiềm ẩn của khách hàng hiện có.Mục tiêu của quy trình cải tiến SP/DV:

Phát triển sản phẩm mới; Tăng sản phẩm độc quyền; Rút ngắn thời gian phát triển sản

phẩm mới; Tăng tính năng mới của sản phẩm và dịch vụ;Tăng số lượng sản phẩm và

dịch vụ mới giới thiệu cho khách hàng.

• Quá trình hoạt động: là nơi các sản phẩm và dịch vụ hiện có được sản

xuất và phân phối đến khách hàng. Tuy không phải là yếu tố quan trọng nhất trong toàn

bộ chuỗi giá trị nội bộ, nhưng vẫn là một mục tiêu quan trọng. Quá trình này được xem

là làn sóng tạo giá trị ngắn.Mục tiêu của quy trình hoạt động:Tăng chất lượng SP/DV;

Giao hàng kịp thời; Giảm tỷ lệ hóa đơn sai sót; Giảm chi phí sản xuất.

• Quá trình dịch vụ sau khách hàng: Giai đoạn này cung cấp các giá dịch

vụ vượt trội sau khi bán hàng. Những hoạt động này là gia tăng thêm giá trị cho khách

hàng mục tiêu khi họ sử dụng sản phẩm và dịch vụ của công ty.

Vậy, trong mỗi quy trình trong chuỗi giá trị nội bộ, đơn vị kinh doanh cần

phải nghiên cứu, phân tích xem xét đơn vị mình đang ở trong giai đoạn nào, nên dành

sự tập trung vào quá trình nào mang tính thành công chiến lược lâu dài. Để từ đó xây

- 20-

dựng nên những thước đo đo lường hiệu quả hoạt động phù hợp nhất cho phương diện

kinh doanh nội bộ phù hợp với mục tiêu tài chính và khách hàng đã được lập.

Thứ tư, phát triển các mục tiêu cho phương diện học hỏi và phát triển

Các tổ chức phải xác định được yếu tố công việc nào (nguồn vốn nhân lực),

hệ thống nào (nguồn vốn thông tin), môi trường nào (nguồn vốn tổ chức) cần hỗ trợ

cho các quy trình nội bộ tạo ra giá trị.Các tài sản vô hình này được gắn kết với các quy

trình nội bộ chủ chốt.Tài sản vô hình này quyết định sựhình thành các giá trị bền vững

như thế nào?(Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996).

Theo Kaplan (1996), phương diện học hỏi và phát triển trong Bảng điểm cân

bằng đã khắc họa vai trò của việc gắn kết tài sản vô hình vào chiến lược của một tổ

chức. Phương diện này gồm những mục tiêu về ba thành phần của tài sản vô hình cần

thiết để thực hiện bất kỳ chiến lược nào:

• Nguồn vốn con người

• Nguồn vốn thông tin

• Nguồn vốn tổ chức.

Tài sản vô hình được mô tả là “những kiến thức tồn tại trong tổ chức để tạo

ra những lợi thế khác biệt” hoặc “khả năng của nhân viên công ty trong việc đáp ứng

nhu cầu khách hàng”. Sau khi, Robert S. Kaplan & David P. Norton(1996, trang 147-

148)) đã xem xét phương diện học hỏi và phát triển của vài trăm Bản đồ chiến lược và

Bảng điểm cân bằng, nhận thấy có sáu mục tiêu sau thường xuất hiện:

Nguồn vốn con người:

- Những kỹ năng chiến lược: sự sẵn có của tài năng, kỹ năng, bí quyết để

thực hiện những hoạt động theo yêu cầu của chiến lược (khoảng 80% Thẻ điểm bao

gồm mục tiêu này). Hay có thể hiểu, chính là năng lực của nhân viên đáp ứng được các

yêu cầu mục tiêu của quy trình nội bộ.

Nguồn vốn thông tin:

- 21-

- Nguồn thông tin chiến lược: sự sẵn có của các hệ thống thông tin và các

ứng dụng và cơ sở hạ tầng kiến thức cần thiết để phục vụ chiến lược (có trong 80% các

bảng điểm)

Nguồn vốn tổ chức:

- Văn hóa: nhận thức và khả năng nội bộ hóa tầm nhìn, sứ mệnh và các giá

trị chung cần thiết để thực hiện chiến lược (có trong 90% các bảng điểm).

- Tinh thần lãnh đạo: sự sẵn có các nhà lãnh đạo giỏi ở mọi cấp độ để đưa

tổ chức đi đúng chiến lược (có trong 90% các bảng điểm).

- Sự gắn kết: gắn kết các mục tiêu và các chế độ khen thưởng với chiến lược

ở mọi cấp độ của tổ chức (có trong 70% các bảng điểm).

- Tinh thần tập thể: sự chia sẻ các tài sản kiến thức và nhân lực với tiềm

năng chiến lược (có trong 60% các bảng điểm).

Vậy có thể tóm lại các mục tiêu quan trọng thường xuất hiện trong phương

diện học hỏi và phát triển gồm những mục tiêu sau: nâng cao năng lực nhân viên, cải

tiến hệ thống thông tin, cải thiện môi trường làm việc và gắn mục tiêu cá nhân của

nhân viên với mục tiêu của tổ chức.Tổ chức cần đầu tư vào tài sản vô hình nhằm tạo ra

giá trị kinh tế trong tương lai và giá trị gia tăng cho các cổ đông.Như tái đào tạo nhân

viên, tăng cường công nghệ thông tin và hệ thống, kết nối các công việc thường nhật

vào các quy trình tổ chức.

1.2.2.3. Các thước đo trong Bảng điểm cân bằng của các đơn vị kinh doanh

Bản đồ chiến lược bao gồm các mục tiêu, những điều mà tổ chức phải làm tốt

trong từng phương diện để thực thi chiến lược. Nhưng làm sao biết được chúng ta có đạt

được mục tiêu đã đề ra trong Bản đồ chiến lược hay không? Các thước đo sẽ cung cấp

câu trả lời bằng cách đánh giá tiến trình hoạt động của tổ chức.Các thước đo được lựa

chọn phải diễn giải trực tiếp từ các mục tiêu trên Bản đồ chiến lược.

Trước khi trình bày về các thước đo có thể được lựa chọn cho Bảng điểm cân

bằng, chúng ta tìm hiểu về các loại thước đo thường được sử dụng.

- 22-

Các thước đo có thể được coi là tiêu chuẩn dùng để đánh giá và truyền đạt thành

quả đạt được so với kết quả mong đợi. Do vậy, các thước đo là thành phần quan trọng

của Bảng điểm cân bằng nhưng việc tạo ra được các thước đo phù hợp là cả một quá

trình nghiên cứu.

Các thước đo được sử dụng trong Bảng điểm cân bằng được phân ra thành hai

loại đó là: thước đo kết quả và thước đo hiệu suất.Robert S. Kaplan & David P. Norton

(1996, trang 150) cho rằng “MộtBảng điểm cân bằng tốt phải có sự kết hợp hợp lý giữa

kết quả (thước đo kết quả) và các nhân tố thúc đẩy (thước đo hiệu suất) đã được lựa

chọn phù hợp với tổ chức”.Bởi lẽ, nếu không có thước đo hiệu suất, các thước đo kết

quả chỉ cho biết kết quả đạt được mà không biết cách thức để đạt được kết quả đó.

Ngược lại, nếu chỉ theo dõi thước đo hiệu suất thì chúng ta chỉ biết cách thức thực hiện

mà không biết được những việc làm của chúng ta có hướng tới việc thực hiện sứ mệnh

của tổ chức không? Bảng 1.3 vạch ra một số điểm khác biệt giữa thước đo kết quả và

thước đo hiệu suất.

Bảng 1.2: Bảng phân biệt các thước đo kết quả và thước đo hiệu suất

- 23-

(Nguồn: Paul R. Niven , 2008, trang 215)

Các thước đo trên mỗi phương diện không phải được lựa chọn một cách ngẫu

nhiên hay theo một khuôn mẫu nào mà các thước đo ấy phải phù hợp với các mục tiêu

đã được xác định trên Bản đồ chiến lược. Do vậy, khi phát triển các thước đo, các tổ

chức nên tự hỏi: “Làm thế nào chúng ta biết được chúng ta có thành công trong việc

đạt được các mục tiêu này không?” (Paul R. Niven , 2008, trang 215).

Dưới đây, tác giả sẽ tập hợp các thước đo được sử dụng trên mỗi phương

diệncủa Bảng điểm cân bằng phù hợp với các mục tiêu đã được trình bày trên Bản đồ

chiến lược trong phần trước.

Thứ nhất, phát triển các thước đo cho phương diện tài chính

Trong phần trước ta đã đi vào mục tiêu của phương diện tài chính. Ứng với

mỗi mục tiêu là các thước đo được sử dụng để đo lường(xem phụ lục 2).

Thứ hai, phát triển các thước đo cho phương diện khách hàng

Khi phát triển các mục tiêu cho phương diện khách hàng của Bản đồ chiến lược

chúng ta đã tìm hiểu về ba tuyên bố giá trị cho khách hàng. Bây giờ, một lần nữa,

chúng ta sử dụng ba tuyên bố giá trị này để phát triển các thước đo cho phương diện

khách hàng của Bảng điểm cân bằng.

Một là dẫn đầu về sản phẩm: Các thước đo có thể sử dụng như: “Nhận biết

thương hiệu”, “Hình ảnh thương hiệu”, “Số lượng sản phẩm, dịch vụ mới”, “Doanh thu

từ các sản phẩm, dịch vụ mới”, “Thời gian để phát triển một sản phẩm, dịch vụ mới”,

“Số lượng các cuộc gọi điện thoại trợ giúp trên từng sản phẩm”, “Số lượng tính năng

mới được đưa ra” hay “Số nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn”.

Hai là hoạt động xuất sắc: Các thước đo như: “Giá trung bình so với đối thủ

cạnh tranh”, “Tổng chi phí sở hữu”, “Số lần than phiền của khách hàng”, “Tỷ lệ sản

phẩm hỏng” hay “Số cuộc điện thoại được giải quyết trong lần gọi đầu tiên”.

Ba là sự thân thiết với khách hàng: Một số thước đo có thể sử dụng như: “Tổng

số giải pháp cung cấp”, “Chỉ số danh tiếng”, “Số phần thưởng nhận được từ khách

- 24-

hàng hay đối tác”, “Tỷ lệ duy trì khách hàng” hay “Khả năng truy cập vào thông tin

khách hàng chủ chốt”.

Riêng thước đo “Mức độ hài lòng của khách hàng” luôn xuất hiện trong hầu hết

Bảng điểm cân bằng của các tổ chức bất kể mục tiêu của họ là gì. Nói về tầm quan

trọng của việc khảo sát khách hàng, một nhân viên của Hiệp hội quản lý nguồn nhân

lực phát biểu như sau: “Chúng ta phân tích càng nhiều thông tin về khách hàng thì

càng tốt vì đó là cách giúp chúng ta hiểu hơn về những nhu cầu của họ để từ đó phục

vụ cho họ được tốt hơn” (Paul R. Niven , 2008, trang 218).

Thứ hai, phát triển các thước đo cho quy trình nội bộ

Trong phần trước, tác giả đã phát thảo các mục tiêu cho quy trình nội bộ, tương

ứng với mỗi mục tiêu sẽ là các thước đo cụ thể. (Phụ lục 3)

Thứ ba, phát triển các thước đo cho phương diện học hỏi và phát triển

Sau khi phát thảo về mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển, ta có thể

nhận thấy rằng: nhân viên đóng vai trò trọng tâm trong việc góp phần quan trọng làm

nên thành công của các quy trình nội bộ. Để đo lường được các mục tiêu này, Robert S.

Kaplan & David P. Norton (1996, trang 181) đã đưa ra những tiêu chí đánh giá kết quả

đầu ra hay thước đo cơ bản để đánh giá nhân viên: (1) Sự hài lòng của nhân viên; (2)

Khả năng giữ chân nhân viên; (3) Năng suất của nhân viên. Các yếu tố khác như: năng

lực của nhân viên, cơ sở hạ tầng về công nghệ, môi trường làm việc là các yếu tố tạo

điều kiện cho sự hài lòng của nhân viên.(Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996).

Sơđồ 1.3: Mối quan hệ các thước đo của phương diện học hỏi và phát triển

- 25-

Kết quả

Năng suất nhân viên

Giữ lại nhân viên

Sự hài lòng nhân viên

Khả năng nhân viên

Hạ tầng kỹ thuật

Môi trường hoạt động

[Nguồn: Robert S,Kaplan, David P.Norton (1996), Thẻ cân bằng điểm, “Biến

chiến lược thành hành động”, Sách dịch NXB Trẻ, pp. 181]

1.2.2.4. Mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu và thước đo

Mối quan hệ nhân quả là rất quan trọng trong Bảng điểm cân bằng bởi nó phân

biệt mô hình này với các mô hìnhquản lý khác. Một Bản đồ chiến lược cũng như Bảng

điểm cân bằng được thiết kế tốt nên mô tả chiến lược của tổ chức thông qua một loạt

các các mục tiêu (trong Bản đồ chiến lược) và các thước đo (trong Bảng điểm cân

bằng) đan xen với nhau trên bốn phương diện.

Bốn phương diện trên Bản đồ chiến lược và Bảng điểm cân bằng có mối quan

hệ chặt chẽ với nhau theo nguyên lý nhân quả. Chúng ta đều biết sứ mệnh của các tổ

chức công chỉ có thể đạt được khi khách hàng hài lòng về các sản phẩm và dịch vụ mà

các tổ chức đó cung cấp. Tiếp theo, để có thể đạt được mục tiêu về khách hàng thì các

quy trình nội bộ quan trọng cần phải được tập trung đẩy mạnh. Sau đó, phương diện

học hỏi và phát triển sẽ là nền tảng vững chắc để giúp công ty có những hành động

nhằm đẩy mạnh các quy trình nội bộ và làm hài lòng khách hàng. Cuối cùng, như

chúng ta biết, không có tổ chức nào có thể hoạt động thành công và đáp ứng yêu cầu

của khách hàng mà không có nguồn lực tài chính. Nếu tổ chức có nguồn lực tài chính

vững mạnh sẽ đầu tư để đào tạo nâng cao các kỹ năng cho nhân viên, đẩy mạnh các

quy trình nội bộ thì sẽ đáp ứng được các nhu cầu của khách hàng và cuối cùng là đạt

được sứ mệnh của tổ chức.

- 26-

Tương ứng với các mục tiêu là các thước đo cụ thểtrên từng phương diện. Tuy

nhiên, các thước đo này không phải hoàn toàn độc lập mà chúng cũng phải có mối quan hệ

nhân quả với nhau. Sự liên kết giữa các thước đo trong Bảng điểm cân bằng được xây

dựng bằng một loạt các mệnh đề “nếu – thì”: “Nếu chúng tôi tăng doanh thu thì chúng tôi

sẽ có các nguồn lực để thu hút và đào tạo nhân tài. Nếu chúng tôi có được nhân tài thì

chúng tôi sẽ có thể phát triển và thúc đẩy các dịch vụ đa dạng. Nếu chúng tôi phát triển và

thúc đẩy các dịch vụ đa dạng hơn thì chúng tôi sẽ làm hài lòng được nhiều khách hàng.

Và cuối cùng, nếu chúng ta làm hài lòng khách hàng thì chúng ta mới có thể đạt được sứ

mệnh của mình” (Paul R. Niven , 2008, trang 38).

Sơ đồ 1.4 thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu và thước đo của Bản

đồ chiến lược vàBảng điểm cân bằng.

Sơ đồ 1.4: Mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu và thước đo

Tóm lại, Bản đồ chiến lược với

các mục tiêu và Bảng điểm cân bằng

với các thước đo được sử dụng để kể

câu chuyện chiến lược của tổ chức bằng

cách tận dụng khái niệm nhân quả

nhằm minh họa mối quan hệ giữa các

mục tiêu và thước đo trong cả bốn

phương diện. Việc thiết lập nhân quả

phức tạp không phải là điều kiện tiên

quyết để đạt được nhiều lợi ích mà này

mang lại (Paul R. Niven, 2006).

1.3. Một số ngân hàng vận dụng thành công Bảng điểm cân bằng và bài học kinh

nghiệm

Robert S. Kaplan & David P. Norton (1996) đã nghiên cứu nhiều tổ chức ứng

dụng Bàng điểm cân bằng trong đó có không ít các ngân hàng. Một trong những ngân

hàng được Robert S. Kaplan & David P. Norton nghiên cứu là Metro Bank. Metro

- 27-

Bank là một bộ phận ngân hàng bán lẻ của một ngân hàng lớn với 8.000 nhân viên, họ

có 30% thị phần của tài khoản tiền gửi chủ yếu trong khu vực và tổng số thu nhập vào

khoảng 1 tỷ đô la. Tổng giám đốc đã thực thi Bảng điểm cân bằng từ năm 1993 để

truyền đạt và củng cố một chiến lược mới đôi với ngân hàng bán lẻ vừa được sáp nhập.

Chiến lược này chuyển đổi trọng tâm và sức mạnh hiện thời của ngân hàng, từ các dịch

vụ định hướng giao dịch sang cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tài chính toàn diện

cho các phân khúc khách hàng mục tiêu (Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996,

trang 72).

Khi Metro Bank đối mặt với hai vấn đề: (1) sự phụ thuộc quá mức vào một sản

phẩm (các hình thức tiền gửi) và (2) một cơ cấu chi phí khiến ngân hàng này không thu

được lợi nhuận khi phục vụ 80% khách hàng của mình ở các tỷ lệ lãi suất phổ biến.

Metro bank đã thực hiện một chiến lược gồm hai hướng để giải quyết vấn đề này:

- Chiến lược tăng doanh thu: Giảm mức độ biến động về doanh thu bằng cách

mở rộng nguồn thu với các sản phẩm bổ sung giành cho các khách hàng hiện tại.

- Chiến lược năng suất: cải thiện hiệu quả hoạt động bằng cách chuyển các đối

tượng khách hàng không mang lại lợi nhuận sang kênh phân phối ít tốn kém hơn

(chẳng hạn như ngân hàng điện tử).

Quá trình phát triển Bảng cân bằng điểm tại Metro Bank đã chuyển tải hai chiến

lược trở thành các mục tiêu và thước đo trong bốn khía cạnh. (Phụ lục 4) Về mặt chiến

lược, Metro tập trung vào khối khách hàng sẵn có, nhận diện những khách hàng có khả

năng sử dụng gói dịch vụ rộng hơn, sau đó bán một tập hợp mở rộng các sản phẩm và

dịch vụ tài chính cho nhóm khách hàng mục tiêu. Tuy nhiên, khách hàng chỉ nhìn ngân

hàng như nơi giao dịch và gửi tiền.Vì vậy Metro hướng họ đến cách nhìn ngân hàng

như một nhà tư vấn tài chính. Sau khi xác định mục tiêu tài chính là mở rộng tập hợp

các nguồn doanh thu, và xác định tập giá trị khách hàng, mục tiêu khách hàng được

thiết lập là tăng cường củng cố niềm tin của khách hàng đối với tư vấn tài chính, sau

đó quy trình nội bộ cần phải được thực hiện thành công đó là (1) hiểu rõ khách hàng;

(2) phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới, và (3) bán chéo các loại hình sản phẩm và

- 28-

dịch vụ đa dạng. Các nhân viên bán hàng đảm trách nhiều hơn vai trò của nhà tư vấn

tài chính.

Hai thước đo của quy trình này được đưa vào Bảng cân bằng điểm đó là: Tỷ lệ

bán chéo – số lượng sản phẩm trung bình bán ra được cho một hộ gia đình- cho phép

đánh giá hiệu quả bán hàng. Thước đo thứ hai, số giờ dành cho khách hàng, được đưa

vào để nhắc nhở các nhân sự bán hàng về văn hóa làm việc mới mà chiến lược yêu

cầu.Số giờ dành cho khách hàng là một chỉ số dẫn đầu cho thành công của chiến lược

này.

Các mục tiêu nội bộ cuối cùng cũng dẫn đến một tập hợp các yếu tố liên quan

đến cải thiện hiệu quả làm việc của nhân viên. Phương diện học hỏi và phát triển chỉ ra

các điểm cần thiết sau: (1) các nhân viên bán hàng phải có được một tập hợp kỹ năng

rộng hơn (để trở thành nhà tư vấn tài chính hiểu biết rộng hơn về dòng sản phẩm), (2)

cải thiện khả năng tiếp cận thông tin (các file thông tin tổng hợp về khách hàng), và (3)

tái cấu trúc lại hệ thống khen thưởng để động viên phong cách làm việc mới. Các chỉ

số theo sau bao gồm: thước đo về năng suất, doanh số bán bình quân trên đầu nhân

viên bán hàng, thái độ làm việc của đội ngũ nhân viên như thu được từ một cuộc thăm

dò mức độ hài lòng nhân viên. Các chỉ số dẫn đầu tập trung vào những thay đổi chủ

yếu cần được thực hiện trong đội ngũ lao động: (1) nâng cấp mặt bằng kỹ năng và đánh

giá sát hạch nhân sự - tỷ lệ hoàn thành công việc chiến lược, (2) khả năng tiếp cận các

công cụ công nghệ thông tin và dữ liệu – tỷ lệ cung cấp thông tin chiến lược, và (3) tái

liên kết các mục tiêu các nhân với hình thức khen thưởng để phản ánh được các ưu tiên

mới – sự liên kết với mục tiêu cá nhân.

Thước đo hiệu quả nhất mà Kaplan và Norton đã tìm ra để dành cho các năng

lực chiến lược được bắt nguồn từ ba câu hỏi sau: (1) Những năng lực cần phải có là gì?

(2) Những gì hiện đã có sẵn? và (3) Có những khoảng trống nào, những khoảng trống

này lớn tới đâu? Thước đo tỷ lệ hoàn thành công việc chiến lược chỉ ra những thiếu hụt

chiến lược. Trên thực tế có rất ít tổ chức có thể đưa ra câu trả lời cho ba câu hỏi được

- 29-

đặt ra ở trên. Định nghĩa này khiến các công ty phải thiết kế lại cấu trúc cơ sở của quy

trình phát triển đội ngũ nhân viên của họ.

Mối quan hệ nhân quả (Phụ lục 5) giữa các thước đo của Bảng điểm cân bằng

với các sáng kiến chiến lược được xúc tiến để xóa bỏ khoảng trống về khả năng hoàn

thành công việc chiến lược. Nếu không nhờ xây dựng Bảng điểm cân bằng và các hệ

thống hợp lý do nó tạo ra, thì những tổ chức này chắc hẳn đã không giải quyết vấn đề

yếu kém của đội ngũ nhân viên một cách khẩn trương và với ý thức khẩn cấp như vậy.

Bảng tóm tắt các mục tiêu và thước đo dành cho Bảng điểm cân bằng của Metro

Bank (Phụ lục 6) cho thấy sự kết hợp giữa các chỉ số theo sau và chỉ số dẫn đầu. Các

thước đo tài chính và khách hàng chứa đựng rất ít các chỉ số dẫn đầu; phần lớn chỉ số

dẫn đầu hay chỉ số về nhân tố thúc đẩy đều xuất hiện trong các thước đo dành cho quy

trình kinh doanh nội bộ và học hỏi phát triển. Tất cả các mối quan hệ nhân quả, tích

hợp chỉ số theo sau và chỉ số dẫn đầu đều hướng tới việc cải thiên hiệu quả hoạt động

tài chính trong tương lai (Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996).

Thông qua thực tế áp dụng Bảng điểm cân bằng vào thực hiện chiến lược của

Metro bank, tác giả nhận thấy những thành công nhất định của Metro bank như sau:

- Sự cam kết và hiểu biết Bảng điểm cân bằng (BSC) của lãnh đạo, chiến lược

của Metro bank buộc các nhân viên của mình phải thực hiện theo đúng yêu cầu. Người

quản lý của Metro bank hiểu rõ được tầm quan trọng của việc vận dụng BSC nhằm đạt

được chiến lược. Hiểu rõ BSC người quản lý mới có thể thúc đẩy dự án đi đến được kết

quả cuối cùng.

- Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh: Việc lựa chọn các mục tiêu và thước đo

cho từng phương diện được gắn kết với chiến lược kinh doanh. Các mục tiêu trong các

phương diện gắn kết trong mối quan hệ nhân quả.

- Tập trung: Metro sử dụng ít các mục tiêu và chỉ tiêu đo lường, tuy nhiên lại

mang đến hiệu quả trong việc đo lường đánh giá thành quả hoạt động. Metro xây dựng

mục tiêu tập trung vào giải quyết vấn đề nhằm thực hiện chiến lược.

- 30-

- Xác định được năng lực chiến lược (năng lực cốt lõi) tạo nên thành công của

chiến lược: Metro bank đã xác định được năng lực cốt lõi tạo nên thành công của chiến

lược mình để từ đó đạt được mục tiêu chiến lược. Metro cũng đã xác định và trả lời

được 3 câu hỏi để đạt được năng lực cốt lõi đó và đạt được chiến lược đã đề ra.

Đây là những điểm mà theo tác giả ngân hàng tại Việt Nam nên áp dụng khi

triển khai Bảng điểm cân bằng trong việc đạt được chiến lược đã đề ra.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 đã nêu khái quát cơ sở lý luận về Bảng điểm cân bằng áp dụng tại

đơn vị kinh doanh. Trong đó, tác giả đã trình bày về lịch sử hình thành phát triển của

Bảng điểm cân bằng và sự cần thiết phải vận dụng Bảng điểm trong các đơn vị kinh

doanh.

Sau đó tác giả giới thiệu tổng quan về khái niệm và vai trò của Bảng điểm cân

bằng trong việc đánh giá thành quả hoạt động tại các đơn vị kinh doanh. Trong mô

hình Bảng điểm cân bằng tác giả đi nghiên cứu khái niệm về sứ mệnh, tầm nhìn chiến

lược để xây dựng được bản đồ chiến lược áp dụng tại các đơn vị kinh doanh. Và từ Bản

đồ chiến lược tác giả xây dựng các thước đo trong mô hình Bảng điểm cân bằng tại các

đơn vị kinh doanh.

Cuối cùng, là một vài kinh nghiệm từ việc vận dụng Bảng điểm cân bằng để đo

lường thành quả hoạt động tại ngân hàng trên thế giới.

- 31-

Chương 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT

ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN

VIỆT NAM - CHI NHÁNH TÂY SÀI GÒN (BIDV TSG)

2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ BIDV TSG

2.1.1. Khái quát về lịch sử hình thành phát triển của BIDV TSG

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam, tiền thân là Ngân hàng Kiến

thiết Việt Nam, được thành lập theo Quyết định 177/TTg ngày 26/04/1957 của Thủ

tướng Chính phủ, với chức năng ban đầu là cấp phát và quản lý vốn kiến thiết cơ bản

từ nguồn vốn ngân sách phục vụ tất cả các lĩnh vực kinh tế - xã hội.

Ngày 08/11/1994 Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định số 654/QĐ-

TTg về việc chuyển giao mục tiêu hoạt động cấp phát vốn ngân sách và tín dụng theo

Kế hoạch nhà nước từ BIDV về Tổng cục Đầu tư (trực thuộc Bộ Tài chính) và Quyết

định 293/QĐ-NH9 ngày 18/11/1994 của Thống đốc NHNN Việt Nam cho phép BIDV

được kinh doanh đa năng như một Ngân hàng thương mại, BIDV đã thực hiện những

bước chuyển đổi cấu trúc cơ bản, định hướng kinh doanh mạnh mẽ theo hướng một

ngân hàng thương mại đa năng, hoạt động đa ngành, kinh doanh đa lĩnh vực vì mục

tiêu lợi nhuận. Những nỗ lực của tập thể cán bộ công nhân viên BIDV đã góp phần tích

cực trong sự nghiệp đổi mới kinh tế, thực hiện công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước;

khẳng định vai trò và vị trí của BIDV trong hoạt động ngân hàng; và đặc biệt, đã được

Đảng và Nhà nước ghi nhận với danh hiệu “Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới”.

Qua 56 năm trưởng thành và Phát triển, đến nay BIDV là một trong bốn ngân

hàng thương mại lớn nhất ở Việt Nam, được tổ chức hoạt động theo Ngân hàng thương

mại cổ phần, trong đó Nhà nước nắm giữ cổ phần chi phối. Tính đến 31/12/2012, cả hệ

thống BIDV có 117 chi nhánh, 432 Phòng giao dịch, 113 quỹ tiết kiệm, 6 công ty thành

- 32-

viên, 6 liên doanh của BIDV với nước ngoài tại Việt Nam, 13 liên doanh của BIDV với

tổ chức nước ngoài và hiện diện thương mại của BIDV ở nước ngoài.

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Tây Sài Gòn là

một chi nhánh trực thuộc BIDV được thành lập ngày 16-5-2003, tọa lạc tại địa chỉ: Lô

2-4-6 đường C, Khu công nghiệp Tân Tạo, Quận Bình Tân, TP.HCM. Trước năm

2003, chi nhánh Tây Sài Gòn là Phòng giao dịch Tân Tạo trực thuộc Ngân hàng Đầu tư

và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh TP.HCM. Ngày 16/05/2003, Phòng giao dịch chính

thức tách ra khỏi Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh TP.HCM và

trở thành chi nhánh cấp 1 trực thuộc Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam với tên

gọi là Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Tân Tạo. Ngày

10/10/2008, chi nhánh được đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam -

Chi nhánh Tây Sài Gòn. Ngày 11/11/2013, trụ sở chính của chi nhánh được chính thức

di dời về địa chỉ: Tầng 01 số 70, Lữ Gia, Phường 15, Quận 11, TP.HCM. Về vị trí địa

lý và địa bàn hoạt động, chi nhánh phân bổ đều qua các Quận: Quận Bình Tân, Quận 6,

Quận 11, Quận 10.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức của BIDV TSG

Chi nhánh Tây Sài Gòn hiện có 148 cán bộ công nhân viên, bao gồm 11 phòng

tại hội sở chi nhánh. Chi nhánh sơ đồ tổ chức của ngân hàng BIDV TSG được thể hiện

trong phụ lục 5.

2.1.3. Đặc điểm của BIDV TSG ảnh hưởng đến việc vận dụng Bảng điểm cân bằng

2.1.3.1. Đặc điểm về loại hình đơn vị kinh doanh và công tác kế toán

Về loại hình đơn vị kinh doanh: BIDV TSG là chi nhánh cấp 1 của Ngân hàng

BIDV. Theo thông tư số 21/2013/TT-NHNN Quy định về mạng lưới hoạt động ngân

hàng thương mại tại Điều 3 khoản 2: Chi nhánh là đơn vị phụ thuộc ngân hàng thương

mại, hạch toán phụ thuộc, có con dấu, có nhiệm vụ thực hiện một hoặc một số chức

năng của ngân hàng thương mại theo quy định pháp luật.

- 33-

Vì BIDV TSG là một đơn vị hạch toán phụ thuộc nên sẽ không lập báo cáo tài

chính cuối năm, sẽ không có những chỉ tiêu liên quan đến vốn chủ sở hữu, lợi nhuận

trên tổng tài sản, giá trị gia tăng cho cổ đông…

Về công tác kế toán: Bảng cân đối các tài khoản được BIDV TSG gửi về BIDV

(Trung ương-TW) vào cuối niên độ.

Tại BIDV TSG cứ định kỳ (tháng, quý, năm) phòng kế toán tổng hợp số liệu

phân tích, đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch tài chính, đánh giá khả năng sinh lời của

từng sản phẩm và của hoạt động kinh doanh toàn chi nhánh để phục vụ quản trị điều

hành qua các báo cáo hoàn thành kế hoạch kinh doanh, các báo cáo về mảng kinh

doanh dịch vụ, ngân hàng bán lẻ…

Kế toán quản trị của BIDV TSG cũng chỉ dừng lại ở các bảng báo cáo tài chính,

kèm theo là những thông tin phi tài chính đi kèm. Tuy nhiên, những thông tin này chưa

thực sự đầy đủ và toàn diện cho việc ra quyết định của nhà quản trị, hay nói cách khác

kế toán trách nhiệm tại BIDV TSG chưa có. Điều này là một hạn chế trong việc đánh

giá thành quả hoạt động của ngân hàng.

2.1.3.2. Đặc điểm về hoạt động kinh doanh

Về vị trí, chức năng của BIDV TSG trong BIDV:BIDV TSG chịu sự lãnh đạo và

điều hành trực tiếp, thống nhất từ BIDV, có chức năng tham mưu, giúp BIDV kinh

doanh và hoạt động ngân hàng trên địa bàn, và thực hiện một số nghiệp vụ ngân hàng

khác theo ủy quyền của BIDV.

Về kế hoạch kinh doanh hằng năm của BIDV TSG:

Mỗi đơn vị chi nhánh đều thực hiện hoạt động kinh doanh và quản lý theo Nghị

quyết và các hướng dẫn được ban hành từ Hội đồng quản trị ngân hàng BIDV. Hội

đồng quản trị thường ban hành các Nghị quyết, công văn hướng dẫn thực thi các

phương án hoạt động cũng như định hướng trong ngắn hạn. Công văn hướng dẫn

thường đề ra các chỉ tiêu chung cho toàn hệ thống để từ đó hướng dẫn chi nhánh cụ thể

thành từng chỉ tiêu kế hoạch của mình phải bám sát định hướng, mục tiêu, chỉ tiêu chủ

yếu của toàn hệ thống. Các chi nhánh phải tự xây dựng được kế hoạch kinh doanh

- 34-

trung và ngắn hạn tại đơn vị mình, trong đó xác định mục tiêu cần hướng tới, các biện

pháp và kế hoạch phân bổ nguồn lực phù hợp để đạt được mục tiêu đề ra.

Công văn được Hội sở chính ban hành hướng dẫn tới các Chi nhánh thường bao

gồm: định hướng, mục tiêu và các chỉ tiêu chủ yếu. Trong đó, các chỉ tiêu chủ yếu cho

thấy rõ được tỉ lệ cụ thể phải đạt được về quy mô (tăng trưởng bình quân), về cơ cấu,

chất lượng và hiệu quả. Căn cứ vào chỉ tiêu định hướng do Hội sở chính giao, Chi

nhánh xây dựng kế hoạch kinh doanh và các biện pháp triển khai thực hiện nhằm đạt

được kết quả. Sau đó, Chi nhánh gửi kế hoạch trung hạn kinh doanh của mình về Hội

sở chính và trình Ban Lãnh đạo phê duyệt. Báo cáo về tình hình thực hiện kế hoạch

trung dài hạn được theo dõi, tổng hợp và báo cáo Ban lãnh đạo định kỳ hàng năm hoặc

đột xuất theo yêu cầu.

Cụ thể, Hội sở chính sẽ lên kế hoạch dự kiến về các chỉ tiêu sau đến Chi nhánh:

- Kế hoạch lợi nhuận trước thuế (LNTT) định hướng cho từng chi nhánh dựa

trên kế hoạch LNTT toàn hệ thống.

- Giao chỉ tiêu tốc độ tăng trưởng LNTT, tốc độ tăng trưởng lợi nhuận trước

thuế bình quân đầu người.

- Định hướng và đề xuất giao chỉ tiêu dư nợ tín dụng cuối kỳ, dư nợ trung dài

hạn và tỷ lệ nợ xấu, tỷ lệ nợ nhóm 2 cho Chi nhánh.

- Định hướng và kế hoạch về dư nợ tín dụng bán lẻ, huy động vốn bán lẻ.

- Định hướng huy động vốn từ khách hàng ĐCTC.

- Định hướng huy động vốn từ khách hàng doanh nghiệp.

- Cung cấp số liệu của các kỳ trước đó để làm căn cứ giao định hướng KHKD

cho chi nhánh.

- Tham gia ý kiến về phát triển mạng lưới theo từng giai đoạn cho chi nhánh.

Ngân hàng BIDV TSG là Chi nhánh cấp 1 trực thuộc sự giám sát, quản lý chặt

chẽ từ BIDV Trung ương. Chi nhánh phải căn cứ vào các chỉ tiêu được giao từ khi lập

kế hoạch kinh doanh và thực tế hoạt động để lập báo cáo tình hình hoạt động hàng

năm. Mỗi chi nhánh phải tự lập một kế hoạch kinh doanh riêng biệt dựa trên kế hoạch

- 35-

từ trung ương và bổ sung đặc thù hoạt động kinh doanh của mình. Chi nhánh phải chủ

động thực hiện tốt các nhiệm vụ được giao, khai thác hiệu quả năng lực cạnh tranh,

tăng lợi nhuận hoạt động của chi nhánh.

Các báo cáo được lập định kỳ mỗi tháng, mỗi quý, nửa niên độ và cuối năm về

tình hình hoạt động kinh doanh so với kế hoạch đã đề ra. Thông thường, đối với BIDV

TSG các báo cáo về tình hình hoạt động kinh doanh được lập hàng quý bao gồm báo

cáo về tình hình thực hiện KHKD tổng thể và báo cáo về tình hình thực hiện KHKD

ngân hàng bán lẻ được lập và đánh giá riêng.

Về đặc thù hoạt động kinh doanh của BIDV TSG: Trong hệ thống BIDV phân ra

4 nhóm chi nhánh khác nhau với những đặc thù hoạt động riêng biệt: Nhóm chi nhánh

chủ lực, nhóm chi nhánh thông thường, nhóm chi nhánh bán lẻ và nhóm chi nhánh tái

cơ cấu.

Trong đó, chi nhánh Tây Sài Gòn thuộc nhóm chi nhánh tái cơ cấu.

Chi nhánh tái cơ cấu là chi nhánh có tỷ lệ nợ xấu cực kỳ cao.Trong cơ cấu tổ chức

của chi nhánh tái cơ cấu có riêng một phòng chuyên về xử lý nợ xấu (xử lý tất cả các

khoản nợ xấu đã có từ trước đó). Mục tiêu hoạt động và chức năng quan trọng của

phòng này là: Theo dõi, quản lý tình hình hoạt động của khách hàng. Đôn đốc khách

hàng trả nợ gốc, lãi.Xử lý khi khách hàng không đáp ứng được các điều kiện tín

dụng.Xử lý các khoản vay có dấu hiệu rủi ro.

2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐO LƯỜNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT

ĐỘNG TẠI BIDV TSG

Trong quá trình thực hiện luận văn, tác giả đã tiến hành thu thập dữ liệu để tìm

hiểu về thực trạng công tác đo lường thành quả hoạt động tại BIDV TSG. Dữ liệu được

thu thập được bao gồm: dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp.

Dữ liệu thứ cấp bao gồm các tài liệu sau: Báo cáo kết quả tình hình thực hiện kế

hoạch kinh doanh theo quý, Báo cáo tình hình thực hiện kinh doanh bán lẻ, Báo cáo kết

quả xếp loại hoàn thành nhiệm vụ tháng 09/2014.

- 36-

Dữ liệu sơ cấp chính là kết quả thu được từ các phiếu khảo sát mức độ hài lòng

của khách hàng. Cụ thể:

- Tác giả tiến hành khảo sát 100 khách hàng bất kỳ đến Chi nhánh. Kết quả khảo

sát cũng là cơ sở để tác giả đề xuất các chỉ tiêu và hành động phù hợp ở chương 3.

- Tác giả cũng đã tiến hành khảo sát cán bộ, nhân viên của BIDV TSGđể đánh

giá mức độ hài lòng của các đối tượng này cũng như làm cơ sở cho việc đề xuất các chỉ

tiêu và những hành động ở chương 3.

Tại BIDV TSG chưa áp dụng Bảng điểm cân bằng để đo lường và đánh giá thành

quả hoạt động tại chi nhánh. Tuy nhiên, để làm cơ sở và tiền đề cho việc vận dụng Bảng

điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại BIDV TSG, tác giả đã phân tích thực

trạng đo lường đánh giá thành quả hoạt động của chi nhánh theo bốn phương diện. Dưới

đây là thực trạng tổ chức công tác đo lường thành quả hoạt động của BIDV TSG trên bốn

phương diện: (1) Phương diện tài chính; (2) Phương diện khách hàng; (3) Phương diện

quy trình kinh doanh nội bộ; (4) Phương diện học hỏi và phát triển.

2.2.1. Phương diện tài chính

2.2.1.1. Tình hình tài chính tại BIDV TSG

BIDV TSG thực hiện chức năng, nhiệm vụ được giao từ TW. BIDV TSG thực

hiện các hoạt động chủ yếu của ngân hàng như: hoạt động huy động vốn, hoạt động tín

dụng, hoạt động dịch vụ và hoạt động xử lý nợ hạch toán ngoại bảng.BIDV TSG đã có

một sự biến chuyển tương đối lớn về quy mô cũng như hoạt động kinh doanh từ năm

2011 đến năm 2013.

Tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV TSG qua 3 năm từ 2011-2013 được

thể hiện qua bảng 2.1.

Đơn vị tính: Tỷ đồng

Bảng 2.1: Tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV TSG từ 2011-2013

TH 2011 TH 2012 TH 2013

TT Tiêu chí I HUY ĐỘNG VỐN

- 37-

-Dư nợ CK KH DN -Dư nợ CK KH CN

Huy động vốn cuối kỳ -HĐV cuối kỳ KH ĐCTC -HĐV cuối kỳ KH DN -HĐV cuối kỳ KH CN Huy động vốn bình quân II DƯ NỢ TÍN DỤNG 1 Tổng dư nợ 2 Dư nợ bình quân III Kết quả kinh doanh 1 Thu dịch vụ ròng 1243 140 266 837 1168 1104 1011 93 2328 17.94 2075.00 350.00 266.00 1645.00 1450.00 915.00 809.00 106.00 1111.00 9.5 2849.97 350.00 294.41 2205.53 2533.56 1301.73 998.90 302.82 1072.97 11.98

2 Thu nợ hạch toán ngoại bảng 46.5 65.96

4 3.3 51.5 90.6

Chênh lệch thu chi trước DPRR gồm TNNB (Nguồn: Từ phòng Kế toán – tài chính)

Qua bảng 2.1, ta có được cái nhìn tổng thể về xu hướng phát triển của BIDV

TSG qua các năm.

Đầu tiên, về huy động vốn. Ta có thể nhận thấy mức vốn huy động gia tăng qua

các năm, đặc biệt tăng mạnh trong năm 2012 so với 2011, tăng gần gấp đôi so với

2011. Trong đó phần gia tăng đáng kể chính xuất phát từ nguồn vốn huy động từ khách

hàng cá nhân. Giai đoạn 2011-2012, địa bàn hoạt động của chi nhánh nằm trong khu

công nghiệp và đối tượng chính phần lớn là các doanh nghiệp. BIDV trước đây là ngân

hàng chuyên đầu tư cho các dự án lớn, cho các doanh nghiệp vay với số tiền lớn và

không đánh mạnh vào ngân hàng bán lẻ. Chỉ đến khi BIDV chuyển định hướng sang

phát triển ngân hàng bán lẻ giai đoạn 2013-2015 (Theo NQ về việc chuyển đối chiến

lược sang thị trường ngân hàng bán lẻ của TW), thì BIDV TSG mới đẩy mạnh sang

huy động vốn KHCN. Số vốn huy động này đã tăng đến 2205.53 tỷ so với 1645 tỷ năm

2011.

Thứ hai, về dư nợ tín dụng. Nhìn chung, xu hướng tăng trưởng của tín dụng có

chiều hướng giống với huy động vốn. Dư nợ tín dụng cho KHCN cũng bắt đầu tăng

- 38-

mạnh trong năm 2013, tăng gần gấp 3 so với 2012. Điều này cho thấy, BIDV TSG đẩy

mạnh cho vay sang thị trường bán lẻ theo đúng định hướng của BIDV TW.

Thứ ba, về thu dịch vụ ròng. Thu dịch vụ ròng trong năm 2012 giảm mạnh so

với năm 2011. Nguyên nhân có thể xuất phát từ các yếu tố sau: (1) Mất một số lượng

khách hàng do phí dịch vụ cao,(2) Có nhiều dịch vụ bước đầu đưa vào tiếp thị với

nhiều ưu đãi miễn phí dẫn đến chi phí đầu tư ban đầu cao, (3) có nhiều dịch vụ vẫn

chưa được khai thác. (Theo báo cáo tổng kết năm 2012 và triển khai kế hoạch kinh

doanh 2013, số 18/BC-KHTH/BIDV TSG)

Thứ tư, về thu nợ hạch toán ngoại bảng. Giai đoạn 2011 trở về trước, BIDV

TSG đẩy mạnh cho vay doanh nghiệp với mức ưu đãi và với điều kiện thuận lợi cho

các doanh nghiệp tiếp cận nguồn vốn. Chính những khoản cho vay đầu tư lớn đó, khi

khủng hoảng kinh tế xảy ra, khiến cho hầu hết các khoản nợ đầu tư đó trở thành nợ khó

đòi và phải hạch toán ngoại bảng vì các doanh nghiệp không có khả năng chi trả.Khoản

nợ hạch toán ngoại bảng của BIDV TSG là tương đối cao so với các chi nhánh khác

trong cùng hệ thống. Và bắt đầu từ năm 2012, thu hồi nợ hạch toán ngoại bảng được

xem là một trong những nhiệm vụ trọng tâm của chi nhánh tái cơ cấu, trong đó có

BIDV TSG.

Cuối cùng, về chênh lệch thu chi. Chênh lệch thu chi cho thấy được sự phát triển

mạnh mẽ của BIDV TSG trong năm 2012 so với 2011, và 2013 so với 2012. Chênh

lệch thu chi qua từng năm đều thể hiện được kết quả kinh doanh tốt của chi nhánh

BIDV TSG.

2.2.1.2. Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động về phương diện tài chính

Trong quá trình nghiên cứu và tổng hợp tất cả các văn bản cũng như báo cáo

liên quan đến đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV TSG, tác giả đã tổng

hợp được các mục tiêu và thước đo theo phương diện tài chính như sau:

Mục tiêu về phương diện tài chính

- 39-

Thứ nhất, tăng trưởng quy mô hoạt động cả về huy động vốn và tín dụng.Trong

đó tổng huy động vốn tăng12% so với năm 2013 từ 2849,97 tỷ lên 3190 tỷ, và dư nợ

tín dụng tăng 32% so với năm 2013 từ 1301,73 tỷ lên 1720 tỷ.

Thứ hai, tăng thu từ dịch vụ. Chỉ tiêu thu ròng từ dịch vụ tăng 34% trong năm

2014 so với thực tế năm 2013. Trong đó, thu dịch vụ ròng từ bán lẻ tăng 17%.

Thứ ba, tăng thu nợ hạch toán ngoại bảng trong năm 2014 là 44% so với cùng

kỳ năm 2013.

Thứ tư, tăng chênh lệch thu chi trong năm 2014 tăng 70% so với năm 2013.

Các chỉ tiêu này tiếp tục được lập kế hoạch cho từng quý trong năm. Tác giả đã

thu thập kế hoạch kinh doanh tính đến quý 3/2014 tại BIDV TSG. Các chỉ tiêu được

thể hiện cụ thể trong bảng 2.2.

Bảng 2.2: Kế hoạch kinh doanh đến quý 3/2014

Đơn vị tính: Tỷ đồng

TH 31/12/13

-Dư nợ CK KH DN -Dư nợ CK KH CN

2849.97 350.00 294.41 2205.53 2533.56 1301.73 998.90 302.82 1072.97 11.98 65.96 24.64 90.6 Quý 3 2990.00 300.00 340.00 2350.00 3160.00 1450.00 1100.00 350.00 1235.00 11 36 32 68 KH 2014 2014 3190.00 350.00 340.00 2500.00 2990.00 1720.00 1320.00 400.00 1545.00 16 95 42 137 TT Tiêu chí I HUY ĐỘNG VỐN Huy động vốn cuối kỳ -HĐV cuối kỳ KH ĐCTC -HĐV cuối kỳ KH DN -HĐV cuối kỳ KH CN Huy động vốn bình quân II DƯ NỢ TÍN DỤNG 1 Tổng dư nợ 2 Dư nợ bình quân III Kết quả kinh doanh 1 Thu dịch vụ ròng 2 Thu nợ hạch toán ngoại bảng 3 Chênh lệch thu chi 4 Chênh lệch thu chi gồm TNNB

- 40-

(Nguồn: Phòng Kế toán – tài chính, trích Báo cáo tình hình thực hiện KHKD Quý

3/2014)

Thước đo về phương diện tài chính của BIDV TSG

Để đánh giá thành quả hoạt động tài chính hay kết quả hoàn thành kế hoạch của

mình, BIDV TSG đã sử dụng thước đo:tổng huy động vốn cuối kỳ (trong đó chi tiết cho

từng đối tượng khách hàng: ĐCTC, DN và CN), huy động vốn bình quân, tổng dư nợ

tín dụng (trong đó chi tiết cho từng đối tượng khách hàng: KH DN và KH CN), dư nợ

bình quân, thu dịch vụ ròng (chi tiết cho bán lẻ), thu nợ hạch toán ngoại bảng, chênh

lệch thu chi và chênh lệch thu chi gồm HTNB.

Sau đó, tiến hành đánh giá phần trăm hoàn thành kế hoạch dựa trên mỗi thước

đo.

Phần trăm hoàn thành kế hoạch = Số thực tế / Số kế hoạch

Phần trăm hoàn thành kế hoạch được xác định theo hai hướng: Một là hoàn

thành kế hoạch quý, hai là tính tới thời điểm đánh giá số thực tế đã hoàn thành được

bao nhiêu phần trăm so với kế hoạch của cả năm.

Bảng 2.3 thể hiện chi tiết đo lường thành quả hoạt động đối với từng chỉ tiêu kế

hoạch đã đề ra.

Bảng 2.3: Chi tiết hoàn thành kế hoạch đối với từng chỉ tiêu

TH 31/12/13

TH 30/09/2014

Tiêu chí

Quý 3

-HĐV cuối kỳ KH ĐCTC -HĐV cuối kỳ KH DN -HĐV cuối kỳ KH CN

KH 2014 2014 TT I HUY ĐỘNG VỐN 2849.97 2990.00 3190.00 Huy động vốn cuối kỳ 350.00 300.00 350.00 294.41 340.00 340.00 2205.53 2350.00 2500.00 Huy động vốn bình quân 2533.56 3160.00 2990.00 II DƯ NỢ TÍN DỤNG 1301.73 1450.00 1720.00 1 Tổng dư nợ 998.90 1100.00 1320.00 400.00 350.00 302.82

-Dư nợ CK KH DN -Dư nợ CK KH CN

% so với kế hoạch Quý 3 2014 97% 3107.85 104% 66% 77% 230.00 374.59 110% 110% 2530.00 107% 100% 98% 104% 3108.90 114% 96% 1651.25 109% 91% 1204.47 446.78 128% 112%

- 41-

1072.97 1235.00 1545.00 16

11.98

11

1402.15 10.42

114% 95%

65%

2 Dư nợ bình quân III Kết quả kinh doanh 1 Thu dịch vụ ròng

65.96

36

95

36.68 102%

39%

Thu nợ hạch toán ngoại bảng

2

24.64

32

42

34.34 107%

82%

3 Chênh lệch thu chi

71.02 104%

90.6

137

68

Chênh lệch thu chi gồm TNNB

4

52% (Nguồn: Phòng Kế toán – tài chính, trích Báo cáo tình hình thực hiện KHKD Quý

3/2014)

Đối với công tác huy động vốn: Từ bảng 2.2, ta thấy được tính đến qúy 3 tổng

huy động vốn cuối kỳ đã tăng lên 3107.85 tỷ, tăng 4% so với kế hoạch quý 3 và đã đạt

được 97% so với kế hoạch cả năm. Điều này cho thấy BIDV TSG đã triển khai giải

pháp đẩy mạnh công tác huy động vốn và sẽ có chiều hướng vượt so với kế hoạch năm

2014 cho đến hết quý 4.Trong đó, huy động vốn dân cư chiếm tỷ trọng cao nhất gần

80% so với toàn bộ vốn huy động được.Cho thấy, Chi nhánh đã quán triệt được mục

tiêu từ tầm nhìn kế hoạch mà TW đã đề ra, đó là đẩy mạnh vào thị trường NHBL. Kết

quả quý 3 của huy động vốn KHCN cũng cho thấy Chi nhánh đã đạt được kế hoạch của

cả năm, đây có thể xem là một bước tăng trưởng đột phá.

Huy động vốn KHDN cũng có chiều hướng tốt, hoàn thành 110% so với kế

hoạch của cả quý và năm 2014.Riêng đối với huy động vốn ĐCTC không đạt so với kế

hoạch tính trong quý 3. Chi nhánh cần có biện pháp đẩy mạnh hơn nữa trong quý tiếp

theo.

Huy động vốn bình quân đạt được 98% so với kế hoạch quý và vượt 6% so với

kế hoạch cả năm, cho thấy nguồn vốn được duy trì ổn định.

Đối với công tác tín dụng:sử dụng các thước đo dư nợ cuối kỳ KHDN và

KHCN đo lường được mức độ hoàn thành kế hoạch được giao.

Tổng dư nợ tính đến quý 3 đã đạt 96% so với số kế hoạch năm 2014.Trong đó,

dư nợ KH CN vượt so với kế hoạch quý 3 là 28% và so với kế hoạch năm là 12%.Để

xem xét về vấn đề chất lượng của tín dụng cần phải đặc biệt quan tâm đến vấn đề rủi

- 42-

ro. Rủi ro là một trong những đặc trưng của ngân hàng. Để đảm bảo không thất thoát

nguồn vốn, sử dụng vốn một cách hiệu quả, cần phải tăng cường trong khâu quản trị rủi

ro. Chỉ khi rủi ro trong việc cấp tín dụng được kiểm soát chặt chẽ mới có thể đảm bảo

được việc tăng dư nợ tín dụng có thể mang lại thu nhập cho doanh nghiệp. Phần quản

trị rủi ro, đo lường chất lượng tín dụng sẽ được xét trong phương diện quy trình kinh

doanh nội bộ.

Đối với các chỉ tiêu về kết quả kinh doanh:

Chi nhánh sử dụng thước đo thu dịch vụ ròng và tính phần trăm hoàn thành kế

hoạch để đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ. Từ bảng 2.2, ta thấy thu từ dịch vụ

ròng tính đến quý 3/2014 đã đạt được 65% so với kế hoạch năm và 95% so với kế

hoạch quý 3. Kết quả đo lường này cho thấy được dịch vụ của Chi nhánh đã được quan

tâm nhưng vẫn chưa đạt được so với kế hoạch đã đề ra. Chính vì thế BIDV TSG cần

đẩy mạnh hơn nữa về công tác dịch vụ.

Thước đo thứ hai được sử dụng đó là thước đo thu nợ hạch toán ngoại bảng.Kế

hoạch thu hồi nợ HTNB được giao trong năm 2014 là 95 tỷ. Tuy nhiên, chi nhánh chỉ

lập kế hoạch tính đến quý 3 là 36 tỷ.Tuy thực tế quý 3 vượt so với kế hoạch quý nhưng

chỉ đạt 39% so với cả năm.Thu nợ hạch toán ngoại bảng có thể xem là một nhiệm vụ

quan trọng đối với chi nhánh tái cơ cấu.Chính vì thế chi nhánh cần có sự phân tích

cũng như đẩy mạnh hơn nữa trong công tác thu hồi nợ HTNB.

Cuối cùng là thước đo chênh lệch thu chi. Chênh lệch thu chi trong quý 3 đã

hoàn thành kế hoạch quý 3 và đạt được 82% so với kế hoạch cả năm 2014. Chỉ tiêu này

cho thấy được cái nhìn chung về mặt hoạt động kinh doanh của BIDV TSG. Phần trăm

hoàn thành kế hoạch cho thấy được dấu hiệu khả quan trọng kinh doanh của Chi

nhánh.

Qua tất cả các thước đo trên, xét chung về mặt tổng thể BIDV TSG đã hoàn

thành nhiệm vụ trong quý 3 và còn nhiều chỉ tiêu cần được đẩy mạnh hơn nữa trong

quý 4 để đạt được số kế hoạch cả năm.

- 43-

Vậy nhìn chung, để đánh giá tình hình thực hiện KHKD của mình, BIDV TSG

tiến hành tính toán và so sánh giữa số liệu của kế hoạch và thực tế thực hiện. Đo lường

phần trăm hoàn thành kế hoạch của từng chỉ tiêu một sẽ cho Giám đốc chi nhánh một

cái nhìn toàn diện và chi tiết về mức độ hoàn thành.Mức độ hoàn thành kế hoạch được

đo lường định kỳ hàng quý, đảm bảo cho Giám đốc theo dõi được tiến độ đã đạt được

mục tiêu tới đâu và từ đó có những biện pháp đẩy mạnh hơn nữa cho những quý tiếp

theo. Thước đo về phần trăm hoàn thành kế hoạch đo lường một cách hiệu quả về mức

độ hoàn thành nhiệm vụ của BIDV TSG đến từng quý và cả năm.

2.2.2. Phương diện khách hàng

2.2.2.1. Tình hình khách hàng tại BIDV TSG

Trước giai đoạn năm 2013, BIDV với đúng tên gọi của mình là ngân hàng đầu

tư và phát triển, là ngân hàng tập trung vào đầu tư những dự án lớn với khách hàng

mục tiêu là các doanh nghiệp. Chỉ đến khi khủng hoảng kinh tế xảy ra, kéo theo hàng

loạt những thất thoát nguồn vốn từ những dự án đầu tư lớn với rủi ro lớn đã khiến cho

BIDV phải định hướng lại tầm nhìn chiến lược của mình trong dài hạn.

Khi chuyển đổi tầm nhìn chiến lược sang tập trung khai thác thị phần ngân hàng

bán lẻ, BIDV đã xác định khách hàng mục tiêu của mình là khách hàng cá nhân. Năm

2013, BIDV TSG đã di dời trụ sở chính từ khu công nghiệp Tân Tạo ra trung tâm thành

phố quận 10 nhằm thực hiện chiến lược này.

Qua đó, có thể thấy BIDV đã cơ cấu lại tỷ trọng khách hàng của mình.Hàng

năm BIDV TSG sẽ lập kế hoạch về các chỉ tiêu liên quan đến số lượng khách hàng cá

nhân cần đạt được. Vì tầm nhìn chiến lược về ngân hàng bán lẻ được xây dựng cho giai

đoạn 2013-2015 nên năm 2013 sẽ là năm đầu tiên áp dụng lên kế hoạch cụ thể các chỉ

tiêu khách hàng.

Về chính sách khách hàng cá nhân, BIDV TSG phân loại khách hàng dựa vào

căn cứ số dư tiền gửi bình quân thuộc 4 nhóm sau: Khách hàng quan trọng (từ 1 tỷ

đồng trở lên), khách hàng thân thiết (từ 300 triệu đồng đến 1 tỷ), khách hàng phổ thông

và khách hàng quan trọng tiềm năng (được xác định dựa trên một số tiêu chí). Về chính

- 44-

sách khách hàng doanh nghiệp, khách hàng nào có mức đóng góp tổng hòa lợi ích từ

40 triệu đồng/năm trở lên sẽ được xem là khách hàng ưu việt.Dựa vào chính sách này

BIDV TSG có thể xác định được mục tiêu cụ thể nhắm vào từng nhóm khách hàng để

đạt được kế hoạch chiến lược của mình.

2.2.2.2. Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động về phương diện khách hàng

Mục tiêu của phương diện khách hàng

Qua quá trình nghiên cứu, tác giả đã khái quát về các mục tiêu liên quan đến

phương diện khách hàng tại BIDV TSG theo các chỉ tiêu được giao từ BIDV TW như

sau:

Thứ nhất, gia tăng thị phần bán lẻ trên địa bàn hoạt động, Các chỉ tiêu cụ thể

được thể hiện trong bảng 2.4, chỉ tiêu được giao trong năm 2014.

Thứ hai, nâng cao mức độ nhận diện thương hiệu.Xuất phát từ nguyên nhân

trước đây BIDV là một ngân hàng đầu tư và phát triển với khách hàng là doanh nghiệp,

chính vì thế dân cư không biết nhiều đến thương hiệu BIDV.Đây sẽ là một khoảng

cách cho việc đạt được mục tiêu mở rộng đến từng cá nhân.Vậy nên, để rút ngắn

khoảng cách BIDV phải đem hình ảnh thương hiệu đến càng nhiều cá nhân càng tốt.

Thước đo của phương diện khách hàng tại BIDV TSG

Các thước đo về phương diện khách hàng tại BIDV TSG tập trung vào kinh

doanh các dòng sản phẩm bán lẻ. Các thước đo được thể hiện qua bảng 2.4. Các thước

đo đo lường tỷ lệ phần trăm hoàn thành kế hoạch cho từng chỉ tiêu cụ thể.

Bảng 2.4: Báo cáo về số lượng khách hàng cá nhân quý 3/2014

TT

Đơn vị

Chỉ tiêu số lượng, chỉ tiêu khách hàng

TH 2013

KH Quý III/2014

TH 30/ 09/2014

KH 2014 2

% HT KH Quý III 84%

1 Tần suất sử dụng dịch vụ

SP/KH 1.608

1.69

1.677

70.000

91%

2

Số KH 59.730

64.869

63.970

600

73%

3

Số KH

383

455

Số lượng khách hàng cá nhân (lũy kế) Số lượng khách hàng VIP (lũy kế)

437

- 45-

700

73%

4

Số KH

535

168

123

Khách hàng sử dụng các dịch vụ online (tăng ròng) (Nguồn: Báo cáo tình hình thực hiện chỉ tiêu khách hàng bán lẻ Quý

3/2014. Phòng Kế hoạch – Tài chính)

Thứ nhất, thước đo tần suất sử dụng dịch vụ. Tần suất sử dụng dịch vụ trung

bình năm 2013 theo bảng 2.4 là 1.608 SP/KH. Cho thấy được số sản phẩm được sử

dụng trên 1 khách hàng trung bình là bao nhiêu. Trong năm 2014 tính đến quý 3 thì tần

suất này có tăng so với năm 2013 nhưng vẫn chưa đạt kế hoạch 2014.

Thứ hai, thước đo số lượng khách hàng cá nhân (lũy kế). Cuối mỗi quý/năm

BIDV thống kê số lượng khách hàng lũy kế tính đến cuối quý/năm và so sánh với số

của quý/năm trước để đánh giá sự mức độ hoàn thành kế hoạch về số lượng khách hàng

cá nhân được giao.Đến cuối quý 3, số lượng khách hàng đã đạt được 91% so với kế

hoạch.

Thứ ba, thước đo số lượng khách hàng VIP. Nhóm khách hàng VIP hay còn gọi

là khách hàng quan trọng là một trong những nhóm mang lại nhiều thu nhập cho BIDV

TSG nhất, chính lẽ đó số lượng khách hàng này cần được duy trì và phát triển hơn nữa.

Theo bảng 2.4 thì số KH VIP đã đạt được 73% so với kế hoạch 2014.

Thứ tư, thước đo sô khách hàng sử dụng dịch vụ online tăng ròng. BIDV TSG

đo lường số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ online tăng ròng nhằm đánh giá sự hiệu

quả trong các kênh phân phối. Bởi lẽ, số lượng khách hàng này thể hiện được tính

thông dụng, ưu việt, tiện lợi trong các gói sản phẩm của BIDV TSG.Tỷ lệ này đạt được

73% so với kế hoạch, cho thấy được khách hàng cũng có xu hướng chuyển sang dùng

dịch vụ online.

2.2.2. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ

2.2.2.1. Tình hình các quy trình hoạt động nội bộ tại BIDV TSG

Để có thể đạt được mục tiêu về mở rộng quy mô tín dụng, mang lại thu nhập

cho ngân hàng thì ngân hàng phải đi liền với đảm bảo về rủi ro tín dụng. Một trong

những đặc trưng của ngân hàng đó là quản lý rủi ro tín dụng.Chỉ khi các khoản tín

- 46-

dụng đó đạt được chất lượng trong mức độ đánh giá cho phép của ngân hàng thì việc

mở rộng quy mô tín dụng mới mang lại ý nghĩa đối với ngân hàng. Thông qua bảng

báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh hàng quý, hàng năm tại BIDV TSG

cho thấy được có hai quy trình chính liên quan đến quy trình hoạt động nội bộ được chi

nhánh đánh giá hàng quý và hàng năm. Đó chính là quy trình quản trị rủi ro hay còn

gọi là quy trình đảm bảo chất lượng tín dụng và quy trình nâng cao năng suất nhân

viên.

Quy trình quản trị rủi ro: là quy trình mà BIDV TSG phải đảm bảo được rủi ro

của các nghiệp vụ tín dụng luôn ở mức cho phép. Hàng kỳ, BIDV TSG tiến hành đánh

giá chất lượng của tín dụng sau khi đánh giá về mức tăng dư nợ tín dụng. Điều này sẽ

cho biết được lợi ích thu được từ phần trăm tăng trưởng tín dụng qua mỗi kỳ thực tế là

bao nhiêu sau khi đã xét đến các khoản rủi ro tín dụng có thể xảy ra.

Thông thường, một quy trình xét duyệt tín dụng thường trải qua các bước lần

lượt sau đây: Tiếp thị khách hàng, thẩm định hồ sơ, xét duyệt, giải ngân và thu hồi nợ.

Quy trình này phải tuân thủ theo tiêu chuẩn của ISO 9001:2000 (đã được BIDV TSG

triển khai áp dụng từ năm 2003). Trong quy trình tín dụng thì bước thẩm định hồ sơ là

quan trọng nhất, vì đây là quá trình chuyên viên tín dụng đánh giá về mức độ rủi ro

của việc thu hồi nợ từ người đi vay. Và tiếp theo đó là bước thu hồi nợ. Bước này nhân

viên cần phải có những kỹ năng nhất định để có thể đôn đốc và thu hồi được nợ đúng

thời hạn.

Quy trình nâng cao năng suất là quy trình hoạt động nội bộ cần thiết phải có

được để giúp BIDV TSG đạt được mục đích tăng chênh lệch thu chi. Năng suất lao

động càng cao thì lợi ích mang lại sẽ nhiều hơn so với chi phí bỏ ra. Nhân viên làm

việc hiệu quả hơn, đem lại nhiều khách hàng hơn và tăng thu nhập.

2.2.2.2. Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động về phương diện quy trình hoạt

động nội bộ

Mục tiêu của phương diện quy trình hoạt động nội bộ

- 47-

Thông qua quá trình nghiên cứu báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch hàng quý

tác giả rút ra được các mục tiêu về quy trình hoạt động của BIDV TSG được thể hiện

qua bảng 2.5 như sau:

Bảng 2.5: Các chỉ tiêu về quy trình hoạt động nội bộ

Chỉ tiêu

ĐVT

TH 2013

KH Q3/2014

KH 2014

TH Q3/2014

% HTKH Q3/2014

% HTKH 2014

2.56%

2.20% 2.40%

2.10%

95.45% 95.00%

%

4.90%

3.40%

5%

2.99%

87.94% 64.45%

%

11

10

2.21

0.541

0.49

Tỷ đ

Tỷ lệ nợ xấu (theo QĐ 493) Tỷ lệ nợ nhóm II (QĐ 493) Trích DPRR trong năm Tỷ đ Lợi nhuận trước thuế gồm thu nợ hạch toán ngoại bảng bình quân đầu người

(Nguồn: Báo cáo tình hình thực hiện chỉ tiêu khách hàng bán lẻ Quý 3/2014. Phòng Kế hoạch – Tài chính) Thứ nhất, tăng cường quản trị rủi ro, hay còn gọi là nâng cao chất lượng tín

dụng.

Thứ hai, nâng cao năng suất. Với mục tiêu ngày càng tăng trưởng về quy mô và

thu nhập, yêu cầu về năng suất ngày càng cao.

Thước đo của phương diện quy trình hoạt động nội bộtại BIDV TSG

BIDV TSG đã sử dụng các thước đo để đo lường các mục tiêu trên bao gồm các

thước đo sau:

Thứ nhất, thước đo tỷ lệ nợ xấu. Tỷ lệ nợ xấu = Dư nợ xấu/Tổng dư nợ. Tỷ lệ

này cho thấy được mức độ quản trị rủi ro đạt hiệu quả tới đâu.Tỷ lệ này càng cao

chứng tỏ khả năng quản trị rủi ro càng thấp và ngược lại. Trong năm 2014, kế hoạch tỷ

lệ nợ xấu đến quý 3 là 2.2% và thực tế đạt được chỉ có 2.103% , cho thấy quản trị rủi ro

đã đạt được chỉ tiêu về tỷ lệ nợ xấu.

Thứ hai, thước đo về tỷ lệ nợ nhóm 2. Tỷ lệ nợ nhóm 2=Dư nợ nhóm 2/Tổng dư

nợ. Nợ nhóm 2 là nợ quá hạn chuyển từ nợ đủ tiêu chuẩn ban đầu. Về cách đánh giá

- 48-

thì tương tự như tỷ lệ nợ xấu, tuy nhiên mức độ xem xét không cao bằng nợ xấu. Tính

đến cuối quý 3/2014 thì tỷ lệ nợ nhóm 2 là 2.973 % so với kế hoạch quý là 3.4% và kế

hoạch năm là 5%, cho thấy được mức độ rủi ro ở mức hoàn thành kế hoạch.

Thứ ba, thước đo dự phòng rủi ro Chi nhánh đã trích trong năm. Thước đo này

cho thấy được chi phí phải bù đắp cho những khoản nợ không thu hồi được trong năm.

Thước đo này thể hiện tính hiệu quả trong quản trị rủi ro của BIDV TSG. Tính đến quý

3 /2014 thì mức dự phòng rủi ro đã trích đến quý 3 là 2.21 tỷ so với kế hoạch năm là 10

tỳ. Mức dự phòng rủi ro đã trích càng ít cho thấy được sự hiệu quả của quản trị rủi ro.

Thứ tư, lợi nhuận trước thuế (gồm thu nợ HTNB) bình quân đầu người. thước

đo này đo lường được năng suất làm việc bình quân của nhân viên. Lợi nhuận trước

thuế (gồm thu nợ HTNB) bình quân đầu người = Lợi nhuận trước thuế (gồm thu nợ

HTNB) bình/Tổng số nhân viên. Tỷ lệ này càng cao càng cho thấy được năng suất của

nhân viên càng cao. Tính đến quý 3 năm 2014 thì tỷ lệ này đã đạt được 0.49 so với

năm 2013 là 0.541. Cho thấy được năng suất nhân viên đang ngày càng gia tăng.

2.2.2. Phương diện học hỏi và phát triển

2.2.2.1. Tình hình nhân sự, công nghệ thông tin và môi trường làm việc tại BIDV

TSG

Nhân sự

BIDV TSG triển khai tổ chức của BIDV TSG theo đúng phê duyệt của BIDV.

Các chính sách về quản lý cán bộ (nhận xét, đánh giá, bố trí, sắp xếp, quy hoạch, bổ

nhiệm, bổ nhiệm lại, miễn nhiệm, điều động, luân chuyển, khen thưởng, kỷ luật), quản

lý tiền lương(xếp lương, nâng lương, chuyển ngạch lương), xây dựngvà phát triên

nguồn nhân lực (định biên lao động, tuyển dụng, đào tạo bồi dưỡng cán bộ) được

BIDV quán triệt theo đúng quy định,quy trình của Nhà nước và BIDV.Nhân lực luôn là

vấn đề trọng tâm của bất kỳ tổ chức nào, trong đó có BIDV TSG. BIDV TSG đặc biệt

chú trọng đến việc nâng cao đội ngũ chất lượng cao với những khóa học nghiệp vụ

định kỳ, khóa học về kỹ năng chuyên viên. Nâng cao năng lực cán bộ chủ chốt mang

tính quyết định và sống còn đối với BIDV TSG nói riêng và BIDV nói chung.

- 49-

Công nghệ thông tin

Hệ thống công nghệ thông tin là một phần quan trọng không thể thiếu của ngân

hàng. Trong thời gian qua, BIDV TSG chú trọng trong việc đầu tư các trang thiết

bị,những hệ thống công nghệ phần mềm tiên tiến liên quan đến quá trình hoạt động và

quản lý nhằm cung cấp sự sẵn sàng trong truy cập thông tin bất cứ lúc nào của cán bộ

nhân viên.

Môi trường làm việc

Môi trường làm việc tại BIDV TSG luôn đảm bảo được các nguyên tắc: sự tham

gia kết hợp giữa các bộ phận phòng ban có liên quan khi cần ra quyết định, cán bộ

nhân viên được tự mình đưa ra quyết định trong phạm vi cho phép với những nguồn

thông tin sẵn có, văn hóa về sự chuẩn mực trong tác phong làm việc giao dịch với

khách hàng.

2.2.2.2. Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động về phương diện học hỏi và phát

triển

Trong quá trình nghiên cứu đề tài, tác giả đã tìm hiểu về các mục tiêu của BIDV

TSG được giao từ TW thông qua các Nghị quyết. Tác giả tổng hợp được mục tiêu và

thước đo cho phương diện này như sau:

Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển của BIDV TSG

Thứ nhất, phát triển nhanh nguồn nhân lực chất lượng cao, lực lượng chuyên

gia, nâng cao năng suất lao động.

Thứ hai, nâng cao năng lực khai thác ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt

động kinh doanh.

Thứ ba, xây dựngmôi trường làm việc.

Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển của BIDV TSG

Xét về phương diện này, sau một thời gian nghiên cứu và phân tích, tác giả nhận

thấy tại BIDV TSG chưa có một thước đo nào để đánh giá thành quả hoạt động về

phương diện học hỏi và phát triển.

- 50-

2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ

HOẠT ĐỘNG TẠI BIDV TSG

2.3.1. Ưu điểm

Sau quá trình tìm hiểu về thực trạng công tác đo lường thành quả hoạt động của

BIDV TSG, tác giả nhận thấy Chi nhánh chưa nghiên cứuxây dựng hệ thống đánh giá

thành quả hoạt động một cách toàn diện. Tuy nhiên, trên thực tế, việc đánh giá thành

quả tại BIDV TSG đã được thực hiện và đánh giá được các mặt hoạt động của Chi

nhánh. Cụ thể:

BIDV TSG đã đo lường được mức độ hoàn thành nhiệm vụ của mình so với kế

hoạch được giao từ TW qua các chỉ tiêu tài chính. Bảng báo cáo tình hình thực hiện kế

hoạch kinh doanh được thực hiện hàng quý đảm bảo cho việc theo dõi và quản lý tiến

độ đạt mục tiêu để đề xuất cho các quý tiếp theo. Bảng báo cáo này thể hiện đầy đủ các

chỉ tiêu quan trọng về hoạt động kinh doanh của BIDV TSG. Thước đo phần trăm hoàn

thành kế hoạch cho nhà quản lý nhìn thấy rõ được mức độ hoàn thành nhiệm vụ từ chi

tiết các chỉ tiêu đến tổng thể.

Về phương diện tài chính: các chỉ tiêu được thể hiện rõ ràng, phản ánh một cách

đầy đủ về các lĩnh vực hoạt động của ngân hàng BIDV TSG, chi tiết đến từng đối

tượng, cụ thể được từng mảng hoạt động của BIDV TSG giúp nhà quản lý đánh giá

thành quả hoạt động một cách hiệu quả.

Về phương diện khách hàng, đầu mỗi năm BIDV TSG được TW giao các chỉ

tiêu liên quan đến số lượng khách hàng dành cho hoạt động ngân hàng bán lẻ phải đạt

được trong năm. BIDV TSG đã xây dựng các chỉ tiêu số lượng vào đầu mỗi quý, lập

báo cáo quý nhằm theo dõi tình hình kết quả đạt được và đề xuất những bước đi tiếp

theo nhằm hoàn thành được kế hoạch được giao.

Về phương diện quy trình nội bộ, BIDV TSG đã đạt được chuẩn về quản trị rủi

ro so với yêu cầu từTW.Mức độ rủi ro và chất lượng tín dụng nằm trong mức cho phép.

Về phương diện học hỏi và phát triển, BIDV TSG thường xuyên đánh giá năng

lực của nhân viên qua xét hoàn thành nhiệm vụ để từ đó có những hình thức khen

thưởng phù hợp nhằm động viên tinh thần và khuyến khích nhân viên ngày càng nâng

- 51-

cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, phát huy tinh thần làm việc cao hơn nữa cũng như

khuyến khích các thành viên còn lại.

2.3.2. Nhược điểm

Nhược điểm chung

Nhìn chung, thành quả hoạt động của BIDV TSG chỉ dừng lại ở đánh giá mức

độ hoàn thành nhiệm vụ được giao từTW. BIDV TSG chỉ dừng ở kiểm soát chi phí,

hoàn thành các chỉ tiêu được giao, thực hiện theo đúng quy định từ TW. BIDV TSG

chưa xác định được cho mình phương hướng hoạt động, chiến lược hành động cũng

như bản đồ chiến lược với các mục tiêu trong từng phương diện gắn kết với nhau theo

mỗi quan hệ nhân quả chặt chẽ.

Quá trình đánh giá còn nặng về quản lý tài chính, chỉ dựa trên các chỉ tiêu và

thước đo tài chính, người quản lý dựa trên năng lực, mức độ hiểu biết và kinh nghiệm

của mình để đánh giá và ra quyết định.

Công tác đánh giá chỉ nhằm đánh giá khả năng hoàn thành mục tiêu hoạt động,

mục tiêu tài chính ngắn hạn của chi nhánh, chưa gắn liền với một chiến lược, tầm nhìn

lâu dài của BIDV.

Các báo cáo về việc xét hoàn thành mục tiêu hoạt động của Chi nhánh chủ yếu

nhằm mục đích khen thưởng và nhắm vào đối tượng là cán bộ nhân viên là chính. Chưa

cho thấy được sự gắn kết với mục tiêu hoạt động BIDV TSG cũng như tầm nhìn chiến

lược của BIDV.

Giám đốc chỉ quan tâm nhiều đến việc cố gắng hoàn thành chỉ tiêu tài chính đã

hoạch định trong năm và cố gắng đạt chỉ tiêu trong năm hay đạt những mục tiêu ngắn

hạn.

Các báo cáo từ các phòng ban chưa được kết nối rõ ràng với tầm nhìn chiến lược

và kết nối lẫn nhau một cách rõ ràng cụ thể.

Chi nhánh tuy luôn đẩy mạnh chính sách đào tạo cán bộ, khảo sát khách hàng

nhưng hầu như chỉ mang tính chất đánh giá cho mục đích khen thưởng hay đề xuất ý

kiến tham mưu cho việc ra quyết định cũng như lập kế hoạch năm sau của Giám đốc.

- 52-

Chi nhánh chưa tập trung cho việc đánh giá theo từng phương diện một cách cụ

thể để xác định được hiệu quả hoạt động từng phương diện. Từ đó, đánh giá và đưa ra

những chiến lược hành động cụ thể rõ ràng nhằm đạt được mục tiêu cũng như xây

dựng thang đo đo lường thành quả hoạt động một cách tốt nhất.

Chi nhánh chỉ đánh giá kết quả kinh doanh, mà chưa thể đánh giá theo từng

phòng ban, bộ phận. Vì vậy, các nhân viên không thấy được công việc của mình ảnh

hưởng như thế nào đến kết quả hoạt động chung, gắn với sứ mệnh hay đạt được tầm

nhìn chiến lược của ngân hàng.

Chi nhánh chưa xây dựng được một bản đồ chiến lược cho việc hành động, đo

lường và đánh giá một cách toàn diện nhằm đạt được tầm nhìn của ngân hàng dựa trên

bốn phương diện.

Về phương diện tài chính:

BIDV TSG đưa ra các thước đo phù hợp với việc đánh giá thành quả hoạt động,

nhưng cách sắp xếp chưa phân loại rõ ràng theo từng mục tiêu cụ thể, khiến cho nhà

quản lý có thể chưa nhìn thấy được mức độ đạt được thành quả cho từng mục tiêu tài

chính. Các chỉ tiêu ở đây được sắp xếp chưa thể hiện rõ cho từng chỉ tiêu.

BIDV TSG đưa ra thước đo thu dịch vụ ròng là hợp lý, nhưng chưa chi tiết ra

cho hoạt động ngân hàng bán lẻ nhằm theo dõi và có những biện pháp tăng cường đẩy

mạnh hơn nữa ở mảng hoạt động này theo định hướng của TW.

Về phương diện khách hàng

BIDV TSG chưa xây dựng được các mục tiêu cụ thể trong mối quan hệ với mục

tiêu tài chính, làm mục tiêu cho những phương diện còn lại.

BIDV TSG đã có được những thước đo đo lường được khách hàng cá nhân, tuy

nhiên chưa có bất kỳ thước đo nào dành cho đối tượng khách hàng khác như doanh

nghiệp. Các thước đo về khách hàng chưa tập trung đo lường phân khúc khách hàng

quan trọng, nhóm khách hàng mang lại lợi nhuận nhiều nhất cho chi nhánh. Thước đo

phần trăm hoàn thành kế hoạch số khách hàng VIP chưa cho thấy được tốc độ tăng

trưởng trong phân nhóm khách hàng này. Cần phải biết được tốc độ tăng trưởng hàng

- 53-

năm như thế nào để từ đó có thể đề xuất được các giải pháp cho quy trình hoạt động

nội bộ và học hỏi phát triển.

Chi nhánh chưa xác định được tập giá trị dành cho khách hàng trung thành, đây

là một trong những mục tiêu hàng đầu của bất kỳ một đơn vị kinh doanh nào muốn duy

trì và phát triển bền vững cũng cần biết được tập hợp giá trị của khách hàng (đặc biệt là

khách hàng trung thành). Tập xác định thường được nhận biết qua bảng khảo sát về

mức độ hài lòng của khách hàng. BIDV TSG có thể rút ra được tập giá trị của khách

hàng để từ đó xây dựng được các quy trình nội bộ cũng như năng lực cốt lõi nhằm làm

hài lòng khách hàng và đạt được các chỉ tiêu tài chính.

BIDV TSG chưa xác định mục tiêu nâng cao sự hài lòng khách hàng là một

trong những mục tiêu quan trọng cho việc duy trì khách hàng và mở rộng phát triển

hoạt động kinh doanh hơn.

BIDV TSG đã xác định được mức độ quan trọng trong việc nhận biết về thương

hiệu BIDV của người dân. Tuy nhiên BIDV TSG chưa xác định được phương pháp

thực hiện nhằm nâng cao mức độ nhận biết cũng như thước đo để đo lường thành quả

hoạt động của mục tiêu này.

Về phương diện quy trình hoạt động nội bộ

BIDV TSG đã xây dựng được các quy trình quan trọng trong hoạt động nội bộ

của mình với mục tiêu tăng trưởng quy mô và tăng thu nhập. Tuy nhiên, BIDV TSG

chưa chú trọng đến cải tiến quy trình thủ tục hướng đến khách hàng.Tất cả các giao

dịch với khách hàng đều có quy trình thủ tục.Và quy trình này phải hướng đến khách

hàng nhằm đảm bảo mang lại giá trị cao nhất cho khách hàng.

Về phương diện học hỏi và phát triển

BIDV TSG chưa có thước đo nào đo lường được năng lực của nhân viên.

Các mục tiêu của phương diện này được đề xuất nhưng chưa có thước đo nào đo

lường thành quả hoạt động của từng mục tiêu đó. Theo Kaplan (1996), chúng ta sẽ

không bao giờ đạt được cái gì mà chúng ta không thể đo lường.

- 54-

BIDV TSG chưa xây dựng mục tiêu giữ chân nhân viên, trong đó phải nâng cao

mức độ hài lòng của nhân viên qua khảo sát nhằm biết được những biện pháp cần đẩy

mạng để rút ngắn khoảng cách giữa thực tế và mong muốn.

2.3.3. Nguyên nhân dẫn đến những hạn chế

Những nguyên nhân dẫn đến nhược điểm trong việc đo lường thành quả hoạt

động tại BIDV TSG:

- Xuất phát từ sự nhận thức của ban lãnh đạo. Người quản lý chưa nhận thức

được tầm quan trọng của việc đo lường thành quả hoạt động của chi nhánh ngân hàng

theo 04 phương diện cũng như tầm quan trọng của việc nhận biết được quá trình đạt

được mục tiêu chiến lược thông qua BSC.

- Ban lãnh đạo chưa xác định được vai trò quan trọng của từng mục tiêu chiến

lược cụ thể trong từng phương diện và xây dựng Bản đồ chiến lược để từ đó đề ra

những chỉ tiêu đo lường và đánh giá thành quả đạt được.

- Mọi nhân viên trong BIDV TSG chưa nhận thức được rõ ràng về tầm quan trọng

của những mục tiêu và phương pháp đánh giá thành quả lao động.

- Chưa có sự đoàn kết và hợp sức đồng lòng giữa các phòng ban và từng cán bộ

nhân viên gắn liền với mục tiêu chung của ngân hàng.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

- 55-

Chương 2 đi vào giới thiệu khái quát về lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức và đặc

điểm của ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển (BIDV) Chi nhánh Tây Sài Gòn ảnh

hưởng đến việc vận dụng Bảng điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động như thế

nào.

Sau khi đã tìm hiểu khái quát về Chi nhánh, tác giả đi vào phân tích thực trạng

đánh giá thành quả của BIDV TSG được xét theo 4 phương diện: tài chính, khách

hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển nhằm làm tiền đề cho việc đề xuất giải

pháp trong chương 3.Từ những phân tích thực trạng đó, tác giả rút ra được ưu nhược

điểm trong công tác đo lường thành quả tại BIDV TSG.

Khi đã rút ra được các nhược điểm còn tồn tại trong công tác đánh giá thành quả

hoạt động tại BIDV TSG, tác giả đi vào những nguyên nhân dẫn đến hạn chế đề đề

xuất những giải pháp kiến nghị trong việc vận dụng bảng cân bằng điểm đẻ đánh giá

thành quả hoạt động của BIDV TSG trong chương 3.

Chương 3

- 56-

VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ

THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ

VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH TÂY SÀI GÒN

3.1. QUAN ĐIỂM VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ

THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG

Mô hình Bảng điểm cân bằng từ khi ra đời từ những năm 1990, đã đạt được

những thành công vang dội và nhanh chóng được áp dụng rộng rãi không những trong

các tổ chức kinh doanh, mà còn ở các tổ chức phi lợi nhuận. Tuy nhiên, để xây dựng

thành công Bảng điểm tại một doanh nghiệp không phải là điều dễ dàng, đòi hỏi có sự

đầu tư về kinh phí, tiêu tốn nguồn lực của doanh nghiệp. Để vận dụng bảng điểm cân

bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn,

tác giả nhìn nhận dựa trên các quan điểm sau:

Phù hợp với đặc điểm và quy mô hoạt động của công ty: mỗi doanh nghiệp

khác nhau có đặc điểm kinh doanh và quy mô hoạt động khác nhau, tùy theo tình hình

kinh doanh của doanh nghiệp mà có những chiến lược hoạt động phù hợp. Bất kỳ công

cụ quản lý nào muốn thành công trong việc phát huy hiệu quả phải đáp ứng yêu cầu

thiết kế dựa trên những phân tích kỹ lưỡng từ kết quả đánh giá tình hình chung của

doanh nghiệp bao gồm quy mô hoạt động, đặc điểm lĩnh vực kinh doanh và công cụ

quản lý Bảng điểm cân bằng cũng nằm trong số đó. Đối với Bảng điểm cân bằng, công

tác tìm hiểu, phân tích đặc điểm kinh doanh, quy mô hoạt động, khả năng quản lý và

tiềm lực tài chính của công ty luôn là một trong những bước đi quan trọng nhằm xác

định được những mục tiêu, các thước đo cụ thể cho tất cả các phương diện của Bảng

điểm sao cho phù hợp với năng lực hoạt động của doanh nghiệp. Việc làm này được

đánh giá như một công tác chuẩn bị chu đáo cho việc xây dựng thành công Bảng điểm

cân bằng hữu hiệu phù hợp với đặc điểm và quy mô hoạt động của công ty.

- 57-

Triển khai hữu hiệu chiến lược hoạt động của công ty: ngày nay môi trường

kinh doanh ngày càng trở nên gây gắt và đầy biến động, các doanh nghiệp phải chủ

động tìm ra hướng đi riêng cho mình thể hiện qua việc xác định rõ sứ mệnh, tầm nhìn

và chiến lược của doanh nghiệp. Bảng điểm cân bằng yêu cầu phải được xây dựng dựa

trên một chiến lược kinh doanh rõ ràng, xuyên suốt cho tất cả các phòng ban, bộ phận

của doanh nghiệp và đây được xem là điều kiện nền tảng cho việc áp dụng mô hình

Bảng điểm vào doanh nghiệp.Tuy nhiên, Bảng điểm cân bằng không dừng lại ở mức độ

xây dựng chiến lược kinh doanh, mà nó còn quan tâm đến công tác thực thi, triển khai

chiến lược đó một cách có hiệu quả, luôn gắn tầm nhìn, chiến lược của doanh nghiệp

với thực tiễn hoạt động kinh doanh của công ty.

Đảm bảo sự cân đối giữa lợi ích và chi phí: để chuẩn bị cho công tác xây dựng

Bảng điểm cân bằng đòi hỏi doanh nghiệp phải tiêu tốn những khoản chi phí nhất định

như chi phí cho hoạt động tư vấn, đào tạo, chi tổ chức triển khai, chi mua phần mềm

quản lý… Tùy theo từng doanh nghiệp, từng quy mô hoạt động mà các khoản chi phí

sẽ ở mức độ khác nhau nhưng nó sẽ phát sinh trong tất cả các bộ phận, phòng ban trong

tổ chức. Do đó, trước khi quyết định triển khai Bảng điểm cân bằng doanh nghiệp cần

phải hoạch định, tính toán những chi phí cần phải đầu tư trong suốt quá trình triển khai,

điều này giúp doanh nghiệp luôn chủ động về tài chính và tránh được những thất bại

không đáng có như thiếu hụt về tài chính phân bổ, nguồn lực triển khai bảng điểm

không cam kết, dẫn đến những Bảng điểm “nữa vời”, tình huống này không những

không mang lại lợi ích mà còn tiêu tốn tiền bạc, thời gian và nguồn lực của một tổ

chức. Do đó, việc đảm bảo sự cân đối giữa lợi ích mang lại và chi phí bỏ ra cho công

tác đầu tư xây dựng Bảng điểm là vấn đề đáng quan tâm xem xét.

3.2.MỤC TIÊU VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA BIDV TSG

3.2.1. Mục tiêu của BIDV TSG

- 58-

Dựa vào tầm nhìn, chiến lược của BIDV toàn hệ thống (Xem phụ lục 8), BIDV

TSG phải xác định mục tiêu của mình làphát triển mạnh hoạt động ngân hàng bán lẻ,

nắm giữ thị phần lớn thứ 2 về huy động vốn, dư nợ tín dụng và dịch vụ bán lẻ trên địa

bàn Quận Bình Tân, Quận 6, Quận 10 và Quận 11.

3.2.2. Chiến lược kinh doanh của BIDV TSG

Để có thể là ngân hàng chiếm thị phần về huy động vốn, dư nợ tín dụng và dịch

vụ bán lẻ đứng thứ 2 trên địa bàn hoạt động là một thách thức không hề nhỏ của BIDV

TSG, để có thể thực hiện hóa được mục tiêu đó BIDV cần phải xác định được cho

mình một chiến lược kinh doanh cụ thể để từng bước có thể đạt được mục tiêu đã đề ra.

Trong thời gian tới Chi nhánh cần tập trung hoàn thành những chiến lược mục tiêu về:

nâng cao năng lực tài chính và hiệu quả hoạt động ngân hàng, tín dụng, huy động vốn,

quản trị rủi ro, phát triển ngân hàng bán lẻ, phát triển tổ chức và nhân sự, công nghệ

thông tin, và cải cách quy trình nội bộ.

3.3. XÁC ĐỊNH CÁC MỤC TIÊU CỤ THỂ THEO TỪNG PHƯƠNG DIỆN VÀ

HÌNH THÀNH BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC

3.3.1. Phương diện tài chính

Tài chính là một trong những mục tiêu hàng đầu của BIDV TSG. BIDV TSG từ

khi chuyển địa bàn hoạt động từ Khu công nghiệp Tân Tạo ra trung tâm thành phố

Quận 10, BIDV TSG tập trung vào phát triển mạnh vào các sản phẩm của ngân hàng

bán lẻ. Chi nhánh có những sản phẩm/dịch vụ bán lẻ với những tiềm năng phát triển

nổi bật, BIDV TSG sử dụng các nguồn lực để nâng cao dịch vụ và sản phẩm mới, đầu

tư vào cơ sở hạ tầng, chăm sóc các mối quan hệ khách hàng. Chính vì thế, phương diện

tài chính phải đạt được các mục tiêu chiến lược sau:

Mục tiêu thứ nhất là “tăng trưởng tối đa quy mô hoạt động”. Để có thể đứng

thứ 2 trên địa bàn hoạt động về thị phần bán lẻ, BIDV TSG phải tăng trưởng tối đa quy

mô hoạt động của mình, đặc biệt đối với hoạt động ngân hàng bán lẻ.Phải đẩy mạnh

- 59-

tăng trưởng về quy mô trên địa bàn hoạt động mới có thể góp phần vào đưa BIDV lên

chiếm lĩnh thị phần thứ 2 về hoạt động bán lẻ trên cả nước.

Mục tiêu thứ hai là “nâng cao hiệu quả hoạt dộng”.Để tạo ra được nhiều giá trị

tăng thêm hay lợi nhuận, BIDV TSG phải nâng cao hiệu quả hoạt động, kiếm soát tốt

chi phí, đồng thời phải tăng cường hơn nữa công tác thu hồi các khoản nợ hạch toán

ngoại bảng. Phải nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động của ngân hàng bán lẻ trên địa

bàn hoạt động của BIDV TSG.

3.3.2. Phương diện khách hàng

Trước khi xác định các mục tiêu và thước đo cho phương diện này, chúng ta cần

xác định ai là khách hàng của BIDV TSG? Khách hàng mong đợi điều gì ở BIDV

TSG? Tập giá trị của khách hàng mà BIDV TSGtập trung vào khai thác là gì? Để trả

lời cho ba câu hỏi này đặt ra không ít thách thức đối với chi nhánh trong giai đoạn mới

bắt đầu phát triển vào hoạt động ngân hàng bán lẻ. Thực tế cho thấy nhiều ngân hàng

đang thiếu đi mục tiêu trọng tâm để phục vụ cho khách hàng và đã làm giảm đi khả

năng của tổ chức trong việc tạo ra sự khác biệt so với các ngân hàng khác.

BIDV TSG phân ra ba đối tượng khách hàng, đó là: các định chế tài chính,

doanh nghiệp và cá nhân. Trong đó, có hai nhóm khách hàng có ảnh hưởng quan trọng

đến mục tiêu tài chính đó là khách hàng doanh nghiệp và khách hàng cá nhân.Cả hai

nhóm khách hàng đều mong muốn có được chất lượng sản phẩm/dịch vụ cao nhất từ

ngân hàng nhằm đem lại nhiều lợi ích nhất cho họ.

Căn cứ vào mục tiêu chiến lược xuất phát từ tầm nhìn, sứ mệnh của BIDV, tác

giả đề xuất một số mục tiêu cho phương diện khách hàng. Các mục tiêu này phải

hướng đến việc hoàn thành mục tiêu chiến lược của BIDV TSG và cho biết được

những bước cần cải tiến trong phương diện quy trình hoạt động nội bộ.

Mục tiêu thứ nhất, “duy trì được thị phần và phát triển nhóm khách hàng

quan trọng”.BIDV TSG có chính sách phân loại khách hàng thành 3 nhóm, trong đó

nhóm khách hàng quan trọng mang lại lợi nhuận nhiều nhất cho Chi nhánh. Chính vì

thế, chỉ cần duy trì và phát triển được nhóm khách hàng này cũng góp phần không nhỏ

- 60-

vào việc mở rộng quy mô cũng như tăng thêm được nguồn thu từ việc cung cấp thêm

các dịch vụ khác.Sự thành công của mục tiêu này cho thấy được quy trình nội bộ của

BIDV TSG đã đi đúng hướng.

Mục tiêu thứ hai, “gia tăng giá trị cho khách hàng trung thành”.Để có thể giữ

chân khách hàng tại ngân hàng của mình, BIDV TSG phải không ngừng cung cấp thêm

ngày càng nhiều giá trị gắn với sản phẩm/dịch vụ của ngân hàng, kết hợp giữa tập giá

trị của khách hàng với sản phẩm, từ đó gia tăng được giá trị cho khách hàng và sẽ giữ

chân được khách hàng.

Mục tiêu thứ ba.“nâng cao nhận diện thương hiệu”. BIDV TSG trước đây tập

trung mạnh vào đầu tư và cho vay các dự án lớn của các doanh nghiệp. Khi đó, nhóm

khách hàng chủ yếu của BIDV TSG là các doanh nghiệp. Sau khi có quyết định từ

BIDV TW, định hướng chuyển tầm nhìn chiến lược sang phát triển ngân hàng bán lẻ,

quán triệt lấy tinh thần đó, BIDV nói chung và BIDV TSG nói riêng phải nâng cao

được mức độ nhận diện thương hiệu của các khách hàng cá nhân. Khách hàng cá nhân

chủ yếu là dân cư, người dân trước đây tiếp xúc và nghe nhiều đến các ngân hàng vốn

luôn dẫn đầu về hoạt động bán lẻ, về thương hiệu (như ACB, Agribank, Đông Á…)

nhưng hầu như không biết đến thương hiệu BIDV vì trước đây BIDV gần như không

tập trung vào bán lẻ. Vậy nên, khi tầm nhìn chiến lược của BIDV đã thay đổi sang

chiều hướng tiếp cận càng nhiều người dân càng tốt thì mục tiêu quan trọng hàng đầu

là phải nâng cao được sự nhận diện thương hiệu BIDV đến các khách hàng tiềm năng

trong tương lai.

Mục tiêu thứ tư là “nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng”.Đây là mục

tiêu nhằm giúp cho BIDV TSG thu thập được thông tin phản hồi từ khách hàng, làm cơ

sở lý giải cho sự thành công của mục tiêu duy trì thị phần, phát triển nhóm khách hàng

quan trọng và gia tăng giá trị cho khách hàng trung thành. Đồng thời làm cơ sở cho

việc cải thiện phương diện quy trình hoạt động và phương diện học hỏi phát triển. Các

yếu tố thường được khách hàng quan tâm đối với chất lượng sản phẩm dịch vụ của

ngân hàng đó là: các vấn đề liên quan đến hồ sơ, thủ tục; thời gian xử lý giao dịch, xử

- 61-

lý hồ sơ, phát hành thẻ; chất lượng tư vấn, hỗ trợ; thái độ phục vụ của cán bộ; lãi suất

huy động; lãi suất cho vay; phí dịch vụ.

3.3.3. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ

Để xác định các mục tiêu cho phương diện này, Ban giám đốc BIDV TSG cần

trả lời câu hỏi sau “Những quy trình nào BIDV TSG phải vượt trội để đạt được các

mục tiêu đã đề ra trong phương diện khách hàng?”.Các mục tiêu được lựa chọn phải

bắt nguồn từ những giá trị mà khách hàng mong đợi và thông qua sự phản hồi của

khách hàng sẽ giúp cho BIDV TSG biết được cần phải cải thiện những quy trình nào.

Mục tiêu thứ nhất là “tăng cường quản trị rủi ro”. Rủi ro là một trong những

đặc trưng của lĩnh vực ngân hàng.Để đảm bảo được mục tiêu tăng trưởng quy mô đặc

biệt là tăng trưởng về dư nợ tín dụng thì cần phải đi kèm với chất lượng tín dụng. Mức

dư nợ tín dụng tăng sẽ chẳng có ý nghĩa gì nếu như các khoản cho vay đó có nhiều rủi

ro. Chính vì thế, để đảm bảo được chất lượng tín dụng thì BIDV TSG phải tăng cường

quản trị rủi ro.

Mục tiêu thứ hai là “tăng năng suất lao động” .Làm thế nào để nâng cao hiệu

quả hoạt động? Làm thế nào để gia tăng giá trị cho khách hàng? Làm thế nào để nâng

cao mức độ hài lòng của khách hàng? Tất cả những câu hỏi đó đều nằm trong câu trả

lời là phải tăng năng suất lao động. Năng suất lao động của nhân viên có tăng thì hiệu

quả hoạt động mới tăng. Năng suất lao động tăng mới mang lại được nhiều giá trị

mong muốn cho khách hàng. Năng suất lao động có tăng mới mang lại nhiều lợi ích

cho khách hàng và mới làm hài lòng khách hàng. Vậy để đạt được mục tiêu tài chính

và mục tiêu khách hàng không thể thiếu quy trình nội bộ tăng năng suất lao động.

Mục tiêu thứ ba là “cải tiến quy trình kỹ thuật hướng tới khách hàng”.Để gia

tăng giá trị cho khách hàng, tất cả các quy trình cần phải được cải tiến sao cho mang lại

nhiều lợi ích, thuận tiện cho khách hàng càng tốt. Để mang lại nhiều lợi ích hơn trước

- 62-

cả sự mong đợi của khách hàng, cần phải cải tiến quy trình kỹ thuật hướng tới khách

hàng.

3.3.4. Phương diện học hỏi và phát triển

Các mục tiêu nội bộ cuối cùng cũng dẫn đến một tập hợp các yếu tố liên quan

đến cải thiện hiệu quả làm việc của nhân viên.Các mục tiêu được lựa chọn trong

phương diện học hỏi và phát triển giúp cho BIDV TSG không ngừng nâng cao năng

lực để thực hiện tốt các quy trình cần phải cải thiện để tạo ra sự vượt trội so với đối thủ

cạnh tranh và sau đó đáp ứng được những mong đợi của khách hàng.

Mục tiêu thứ nhất là “phát triển đội ngũ chất lượng cao”. Để đảm bảo được

các mục tiêu của quy trình nội bộ thì các nhân viên bán hàng phải có được một tập hợp

kỹ năng rộng hơn, phải hiểu rõ được chuyên môn nghiệp vụ, các dòng sản phẩm cũng

như lợi ích các sản phẩm hiện có của ngân hàng, các kỹ năng giao tiếp thuyết phục

khách hàng, am hiểu về nhu cầu và mong muốn của khách hàng, và cuối cùng là trở

thành một nhà tư vấn tài chính cho khách hàng (dựa vào bài học kinh nghiệm từ Metro

bank. Để có thể đạt được các mục tiêu quy trình hoạt động nội bộ, mục tiêu của phát

triển đội ngũ chất lượng cao đóng vai trò chiến lược trọng tâm. Và đây là nhân tố cho

năng lực cốt lõi của BIDV TSG.

Mục tiêu thứ hai là “tăng khả năng giữ chân nhân viên”. Để giữ chân nhân

viên và tạo động lực cho nhân viên làm việc một cách hiệu quả, cần phải gia tăng mức

độ hài lòng của nhân viên, làm cho nhân viên có nhiều động lực gắn kết với tổ chức,

liên kết giữa muc tiêu cá nhân và mục tiêu chung của ngân hàng. Đồng thời, tăng động

lực giúp nhân viên tăng cường và mong muốn làm việc nhiều hơn nữa.

Mục tiêu thứ ba là “nâng cao khả năng tiếp cận thông tin”.Thông tin ở đây có

thể là thông tin tổng hợp về khách hàng, về quy trình nội bộ có sẵn, về cả ảnh hưởng

tài chính nếu có trong mỗi quyết định của nhân viên khi giao dịch với khách hàng. Khả

năng tiếp cận nguồn thông tin này phải sẵn có nhằm mục đích tạo sự chủ động, năng nổ

và ra quyết định hiệu quả của nhân viên với tư cách như một tư vấn tài chính.

- 63-

3.4. XÁC ĐỊNH CÁC THƯỚC ĐO, CHỈ TIÊU VÀ HÀNH ĐỘNG

3.4.1. Phương diện tài chính

Trong mục tiêu “tăng trưởng tối đa quy mô hoạt động” tác giả nhận thấy các

thước đo tài chính của BIDV TSG được sử dụng qua các báo cáo hàng quý cho thấy

các thước đo đo lường được mức độ tăng trưởng của quy mô hoạt động. Vì thế tác giả

đề nghị giữ lại những thước đo này trong đo lường phương diện tài chính (thể hiện

trong mục I, II của Bảng 3.1): thước đo tổnghuy động vốn cuối kỳ,tổng huy động vốn

cuối kỳ ĐCTC, tổnghuy động vốn cuối kỳ KHDN, tổnghuy động vốn cuối kỳ KHCN,

tổngdư nợ tín dụng cuối kỳ, tổngdư nợ tín dụng cuối kỳ KHDN,vàtổngdư nợ tín

dụng cuối kỳ KHCN.

Theo báo cáo của BIDV TSG về hoàn thành kế hoạch kinh doanh tính đến quý 3

cho thấy được sự hiệu quả trong hoạt động kinh doanh, tốc độ đạt được số kế hoạch

được giao nhanh hơn so với kế hoạch dự tính ban đầu. Vậy nên, căn cứ vào tốc độ tăng

trưởng quy mô tính đến Quý 3/2014, tác giả đề xuất các chỉ tiêu cần đạt được trong

năm 2015 trong mục I, II của Bảng 3.1. Qua tình hình hoạt động kinh doanh từ 2011-

2013 (Bảng 2.1) ta thấy mức độ tăng trưởng của huy động vốn cuối kỳ năm 2013 so

với 2012 là 37%, trong đó huy động vốn KHCN tăng 37%. Trong năm 2014,huy động

vốn tăng khoảng 12% so với cùng kỳ năm 2013. Đối với nợ tín dụng thì mức độ tăng

trưởng vượt bậc của 2013 so với 2012, tổng dư nợ cuối kỳ của KH CN tăng gần gấp 3.

Từ đó, tác giả đề xuất tổng huy động vốn 2015 tăng 15% năm 2014 tương đương với

3850 tỷ. Trong đó Huy động vốn KH CN tăng lên 3000 tỷ. Tương tự như vậy chi tiết

cho các tiêu chí Dư nợ tín dụng mà tác giả đề xuất trong bảng 3.1.

Trong mục tiêu “nâng cao hiệu quả hoạt động” tác giả vẫn giữ lại những thước

đo của BIDV TSG xét theo phương diện tài chính bao gồm: thước đo tổngthu dịch vụ

ròng, thước đotổng thu nợ hạch toán ngoại bảng, thước đo tổngchênh lệch thu chi,

thước đo tổngchênh lệch thu chi gồm TNNB. Đồng thời tác giả bổ sung thêm thước

đo tổngthu dịch vụ ròng bán lẻ, vì hoạt động bán lẻ đang là một nhiệm vụ trọng tâm

của BIDV,chính vì thế hằng kỳ phải đo lường chỉ tiêu liên quan đến hoạt động này để

- 64-

đánh giá được thành quả hoạt động và đề xuất các giải pháp khi cần thiết. Ta thấy thu

từ dịch vụ ròng trong năm 2014 tăng khoảng 30% so với 2013, nên tác giả đề xuất

trong năm 2015 tiếp tục tăng 30% trong đó thu dịch vụ ròng bán lẻ tăng 16%, tác giả

đề xuất trong năm 2015, chỉ tiêu này tăng 18% tương đương là 5 tỷ. Đối với thu nợ

hạch toán ngoại bảng, tính đến quý 3 năm 2014, khoản thu này chỉ đạt được 39% so

với kế hoạch (Bảng 2.1), nên tác giả đề xuất khoản thu nợ hạch toán ngoại bảng trong

năm 2015 vẫn là 95 tỷ. Tác giả nhận thấy tính đến quý 3 năm 2014 chênh lệch thu chi

tăng gần 40%, vì thế tác giả đề xuất với tỷ lệ tăng trưởng này trong năm 2015 chênh

lệch thu chi sẽ đạt được 60 tỷ.

Bảng 3.1: Lập các chỉ tiêu kế hoạch cho năm 2015 (Đơn vị: tỷ đồng)

TT Tiêu chí Năm 2015

I HUY ĐỘNG VỐN

Huy động vốn cuối kỳ 3850

-HĐV cuối kỳ KH ĐCTC 400

-HĐV cuối kỳ KH DN 450

-HĐV cuối kỳ KH CN 3000

II DƯ NỢ TÍN DỤNG

Tổng dư nợ 2200

-Dư nợ CK KH DN 1200

-Dư nợ CK KH CN 1000

III Kết quả kinh doanh

20 1 Thu dịch vụ ròng

-Trong đó: Thu DVR bán lẻ 5

95 2 Thu nợ hạch toán ngoại bảng

60 3 Chênh lệch thu chi

145 4 Chênh lệch thu chi gồm TNNB

- 65-

3.4.2. Phương diện khách hàng

Để biết được BIDV TSG có đạt được mực tiêu “duy trì thị phần và phát triển

nhóm khách hàng ưu việt” không, tác giả đề xuất hai thước đo “tốc độ tăng trưởng

khách hàng cá nhân quan trọng/năm”và“tốc độ tăng trưởng khách hàng doanh

nghiệp ưu việt/năm”. Tốc độ tăng trưởng càng cao càng cho thấy được sự duy trì thị

phần cũng như phát triên nhóm khách hàng ưu việt càng có hiệu quả.

Theo báo cáo mới nhất về số lượng khách hàng cá nhân quan trọng (xem bảng

2.4), ta thấy số lượng khách hàng cá nhân quan trọng tính đến quý 3 năm 2014 tăng

trưởng gần 19% so với năm 2013. Để tăng trưởng quy mô cao hơn trong năm 2015, tác

giả đề xuất chỉ tiêu này tăng lên 25% trong năm 2015.

Trong năm 2014, chưa có bất kỳ một con số chính thức nào về khách hàng

doanh nghiệp ưu việt/năm được công bố. Chính vì thế tác giả sẽ không đề xuất cho tốc

độ tăng trưởng này.

Để đạt được hai mục tiêu này, BIDV TSG cần phải có chính sách chăm sóc

khách hàng dành cho hai nhóm khách hàng được xem là quan trọng của BIDV TSG để

từ đó thu hút được nhiều khách hàng tăng sử dụng sản phẩm để trở thành nhóm khách

hàng này.

Với mục tiêu “gia tăng giá trị khách hàng trung thành” tác giả giữ lại thước đo

“số lượng sản phẩm dịch vụ bình quân 1 khách hàng cá nhân” (là thước đo tần suất

sử dụng dịch vụ)

=

Số lượng sản phẩm dịch vụ bình quân (KHCN) Tổng số sản phẩm dịch vụ được sử dụng tại chi nhánh Tổng số KHCN của CN

Tỷ số này được TW giao vào đầu năm (xem bảng 2.4) cuối mỗi năm sẽ so sánh

kế hoạch được giao để xét hoàn thành nhiệm vụ.Trong năm 2014, tính đến quý 3 tần

suất này là 1.677 SP/KH, đạt 84% so với kế hoạch quý 3. Tác giả đề xuất trong năm

- 66-

2015 tỷ số này tăng lên 2 SP/KH. Đối với khách hàng doanh nghiệp, tác giả đề xuất

thước đo “số lượng sản phẩm dịch vụ bình quân 1 khách hàng doanh nghiệp”

=

Số lượng sản phẩm dịch vụ bình quân (KHDN) Tổng số sản phẩm dịch vụ được sử dụng tại chi nhánh Tổng số KHDN của CN

Tỷ số này chưa được BIDV TSG quan tâm và xem xét. Hai thước đo này cho

thấy được sự yêu thích của khách hàng đối với sản phẩm của BIDV TSG, tỷ số này

ngày càng tăng càng cho thấy được giá trị khách hàng được gia tăng cũng có nghĩa là

quy trình nội bộ đã đi đúng hướng.

Với mục tiêu “nâng cao nhận diện thương hiệu” tác giả đề xuất thước đo “chi

nhánh đạt chuẩn nhận diện thương hiệu”. Trong năm, BIDV TSG sẽ có rất nhiều các

hoạt động liên quan đến việc quảng bá thương hiệu, nâng cao mức độ nhận diện

thương hiệu như: trong các hội chợ tại nhà thi đấu Phú Thọ hàng tháng luôn có một

gian hàng để nhân viên tư vấn sản phẩm của BIDV TSG; công tác an sinh xã hội tài trợ

cho các gia đình có công cách mạng, thăm hỏi động viên các em thiếu nhi ở vùng sâu

vùng xa; tờ rơi sản phẩm dịch vụ; trước mặt Trụ sở chính của BIDV TSG luôn biển

quảng cáo các chương trình ưu đãi và khuyến mãi sản phẩm dịch vụ …Vậy để có thể

đánh giá được có đạt chuẩn hay không, tác giả xây dựng cách xác định số liệu sẽ bằng

cách đánh giá thông qua các hoạt động thương hiệu sau: (i) Hoạt động truyền thông

quảng bá tại hệ thống trụ sở chi nhánh, các địa điểm công cộng tại địa bàn: 2 điểm; (ii)

Công tác an sinh xã hội và tổ chức sự kiện: 3 điểm; (iii) Kết quả ATM đạt chuẩn nhận

diện thương hiệu: 3 điểm. Sau khi tổng kết điểm tại chi nhánh, tiến hành đánh giá phần

trăm hoàn thành kế hoạch = Điểm của chi nhánh/10.Điểm sẽ được đánh giá bởi BIDV

Trung ương. Tác giả đề xuất phần trăm hoàn thành kế hoạch sẽ là 8/10.

Với mục tiêu “nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng” tác giả đề xuấtthước

đo “mức độ hài lòng của khách hàng” được đo lường thông qua bảng khảo sát câu

- 67-

hỏi đo lường sự hài lòng của khách hàng. (xem phụ lục 9). Tác giả tiến hành khảo sát

ngẫu nhiên 100 khách hàng tại các quầy giao dịch, số liệu từ khảo sát cho thấy mức độ

hài lòng bình quân của khách hàng là 3.64 (xem phụ lục 10) . Tác giả đề xuất mức độ

hài lòng của khách hàng trong năm 2015 phải từ 4 trở lên.

3.4.3. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ

Để biết được BIDV TSG có đạt được mục tiêu “tăng cường quản trị rủi ro”tác

giả đề nghị giữ lại các thước đo được BIDV TSG đo lường qua các báo cáo tình hình

thực hiện kế hoạch kinh doanh hàng quý đã đề cập trong Chương 2 Mục 2.2.2.2 của

Luận văn này. Đối với “tỷ lệ nợ xấu” tính đến quý 3 năm 2014 dưới chỉ tiêu kế hoạch,

cho thấy được sự hiệu quả trong quản trị rủi ro của ngân hàng. Trong năm 2015 tác giả

đề xuất tỷ lệ này chỉ còn 2% so với năm 2014. Đối với “tỷ lệ nợ nhóm 2” tính đến quý

3 năm 2014 tỷ lệ này thấp hơn kế hoạch quý và năm, cho thấy hiệu quả trong quản trị

rủi ro tín dụng, tác giả đề xuất năm 2015 tỷ lệ này là 2.5%. Đối với “dự phòng rủi ro

chi nhánh đã trích trong năm” .Số liệu này trong năm 2014 số phải trích ít hơn kế

hoạch, cho thấy quản trị rủi ro tốt.Năm 2015 tác giả đề xuất số phải trích là 2.5 tỷ.

Đối với mục tiêu “tăng năng suất lao động”. Tác giả giữ lại thước đo năng suất

của nhân viên được đánh giá trong báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch cuối quý.

Thước đo đo lường mục tiêu này là“lợi nhuận trước thuế (gồm HTNB) bình quân

đầu người”.

Tổng số nhân viên

Lợi nhuận trước thuế (gồm HTNB) = Lợi nhuận trước thuế (gồm HTNB) bình quân đầu người

Thước đo này đo lường năng suất làm việc của từng nhân viên. Tính đến thời

điểm cuối quý 3 năm 2014 con số này là 0.49, tác giả đề xuất trong năm 2015 tăng lên

0.55 so với năm 2014.

Đối với mục tiêu “cải tiến quy trình kỹ thuật hướng đến khách hàng” tác giả đề

xuất thước đo “tỷ lệ lỗi tác nghiệp/Tổng số giao dịch”. Trong tổng số giao dịch với

- 68-

khách hàng, có bao nhiêu giao dịch xảy ra bị xem là lỗi, không hoàn chỉnh? Thước đo

này sẽ cho nhà quản lý biết được mức độ cải tiến quy trình đang diễn ra như thế nào?

3.4.4. Phương diện học hỏi và phát triển

Đối với mục tiêu “phát triển đội ngũ chất lượng cao” tác giả đề xuất thước đo

“tỷ lệ cán bộ có đủ năng lực đáp ứng tiêu chuẩn, quy định” cuối mỗi năm sẽ tiến

hành đánh giá năng lực của cán bộ nhân viên thông qua phần mềm các câu hỏi trên

mạng nội bộ. Các nhân viên sẽ có 3 ngày để hoàn thành bài kiểm tra. Số điểm tổng kết

đạt 80/100 điểm sẽ cho thấy được cán bộ đủ năng lực đáp ứng tiêu chuẩn, quy định.

Hiện BIDV TSG có 154 người, tác giả đề xuất số người đạt chuẩn là 154 người.

Đối với mục tiêu“tăng khả năng giữ chân nhân viên”tác giả đề xuất thước đo

“mức độ hài lòng của cán bộ nhân viên” được đo lường qua bảng khảo sát các câu

hỏi. (xem phụ lục 11). Tác giả đã tiến hành khảo sát 50 nhân viên tại chi nhánh BIDV

TSG, theo kết quả khảo sát thì mức hài lòng của nhân viên ở mức 3.664 (xem phụ lục

12), mức này chưa cho thấy sự hài lòng của nhân viên tại BIDV TSG. Tác giả đề xuất

trong năm 2015 chỉ số hài lòng này tăng từ 4 trở lên.

Đối với mục tiêu “nâng cao khả năng tiếp cận thông tin” tác giả đề xuất thước

đo “mức độ hài lòng về sự hỗ trợ công việc của nhân viên”. Một phần trong bảng

khảo sát mức độ hài lòng nhân viên (nhóm 2- Bảng khảo sát nhân viên-Phụ lục 11) cho

thấy được sự phản hồi từ nhân viên về khả năng tiếp cận thông tin. Thông qua bảng

khảo sát ta thấy mức độ hài lòng trung bình đạt 3.66, tác giả đề xuất mức độ này sẽ là

từ 4.5 trở lên trong năm 2015.

- 69-

Bảng 3.2: Bản đồ chiến lược của BIDV TSG

3.5. TRIỂN KHAI VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG

TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH TÂY SÀI GÒN

Quá trình triển khai vận dụng Bảng điểm cân bằng tại BIDV TSG nên được

thực hiện theo các bước sau:

Bước 1: Chuẩn bị cho sự thay đổi

- 70-

Một khi BIDV TSG đã quyết định áp dụng theo Bảng điểm cân bằng, BIDV TSG

cần phải thành lập một Tổ tư vấn về Bảng điểm cân bằng. Trong tổ sẽ gồm có ít nhất một

thành viên trong Ban giám đốc, một số cán bộ chủ chột của các phòng ban và dẫn đầu là

Trưởng phòng Kế hoạch – Tài chính. Bởi lẽ Bảng điểm cân bằng là một công cụ của Kế

toán quản trị nên đòi hỏi người trưởng ban phải là người am hiểu về kế toán và hệ thống

các thước đo đánh giá thành quả hoạt động. Ban chuyên trách này phải được đào tạo về

kỹ năng xây dựng và vận dụng Bảng điểm cân bằng thật kỹ càng. Ngoài ra, BIDV TSG

nên mời một số chuyên gia có kinh nghiệm trong việc triển khai thành công Bảng điểm

cân bằng trong lĩnh vực ngân hàng.

Đồng thời,thông qua các cuộc họp tại chi nhánh/phòng/ ban, sử dụng mạng nội

bộ, quảng bá truyền thông qua các văn bản, sách, báo, tạp chí, BIDV TSG phổ biến lợi

ích của Bảng điểm cân bằng đến tất cả cán bộnhân viên, thể hiện rõ quyết tâm vận

dụng này vào việc thực tiễn hoạt động của BIDV TSG.

Bước 2: Xác định mục tiêu và chiến lược hành động

Ban chuyên trách cần dựa vào các chỉ tiêu được giao từ BIDV TW, kết hợp với

phân tích tầm nhìn, chiến lược của BIDV TW để xác định được mục tiêu và chiến lược

hành động trong năm của mình.

Bước 3: Xây dựng Bản đồ chiến lược

Trên cơ sở mục tiêu và chiến lược hành động, Ban chuyên trách sẽ xác định các

mục tiêu của bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và

học hỏi và phát triển. Sau đó, Ban chuyên trách tiến hành kết nối các mục tiêu theo mối

quan hệ nhân quả để hình thành Bản đồ chiến lược. Bản đồ chiến lược sau khi hoàn

thành sẽ cho thấy rõ những gì mà BIDV TSG cần phải làm tốt trên cả bốn phương diện

để thực thi thành công chiến lược. Phương pháp có thể sử dụng như phỏng vấn lãnh

đạo các Khoa/ Phòng ban, thu thập thông tin từkhách hàng và tổng hợp số liệu từ các

báo cáo hàng năm của BIDV TSG.

- 71-

Bước 4: Xác định các thước đo

Thước đo là hết sức quan trọng, nếu xác định sai hoặc không không xác định

được sẽ làm cho chiến lược bị hiểu sai và không thể định hướng cho những chương

trình hành động về sau. BIDV TSG nên tổ chức các cuộc thảo luận giữa Tổ tư vấnBảng

điểm cân bằng, Ban giám đốc BIDV TSG, Lãnh đạo cácPhòng ban và với các chuyên

gia để xác định các thước đo phù hợp nhất.

Bước 5: Xác định các chỉ tiêu

Đến bước này, BIDV TSG cần đưa ra các con số cụ thể cho từng mục tiêu và

thước đo đã xác định ở bước trước. Phân tích xu hướng, phỏng vấn Ban lãnh đạo, Báo

cáo tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh theo quý… đều có thể được sử dụng để

làm cơ sở đưa ra các chỉ tiêu phù hợp.

Bước 6: Lập kế hoạch hành động

Để đạt được các chỉ tiêu đề ra, BIDV TSG cần phải lập kế hoạch hành động cụ

thể cho năm 2015. Đây là bước mà BIDV TSG phải chỉ ra những công việc cần được

ưu tiên thực hiện để đảm bảo rằng các mục tiêu và các chỉ tiêu được đưa ra trong các

phương diện của Bảng điểm cân bằng là khả thi.

Bước 7: Phân tầng Bảng điểm cân bằng xuống các cấp bên dưới

Do điều kiện giới hạn về năng lực nghiên cứu cũng như thời gian hoàn thành

khóa luận nên tác giả chỉ xây dựng Bảng điểm cân bằng cấp Chi nhánh. Tuy nhiên, khi

áp dụng vào thực tiễn BIDV TSG, Ban chuyên trách phải tiếp tục phân tầng Bảng điểm

cân bằng xuống cấp Phòng ban và cuối cùng là cấp cá nhân – cán bộnhân viên. Việc

phân tầng Bảng điểm cân bằng xuống các cấp thấp hơn cho phép các Phòng ban hay

từng cán bộ nhân viên soạn thảo các mục tiêu, thước đo và đánh giá những đóng góp

của họ vào thành công chung của BIDV TSG.

Bước 8: Quy đổi điểm

- 72-

Ở bước này, Tổ tư vấn tiến hành thu thập số liệu, đánh giá mức độ hoàn thành

của từng chỉ tiêu. Trên cơ sở đó, quy đổi điểm cho từng chỉ tiêu, điểm bình quân cho

từng phương diện và điểm cân bằng chung của Bảng điểm cân bằng. Tác giả đề xuất

cách tính điểm theo các bước sau:

- Xác định mức độ hoàn thành của từng chỉ tiêu theo công thức sau:

Chỉ tiêu kỳ thực hiện Mức độ hoàn thành = x 100 chỉ tiêu X Chỉ tiêu kỳ kế hoạch

- Quy đổi mức độ hoàn thành của các chỉ tiêu:

(i) Đối với các thước đo định lượng có tính chất số thực hiện càng tăng, càng

X ≥ 110

X < 10

Mức độ hoàn thành X (%)

100 ≤ X < 110

90 ≤ X < 100

80 ≤ X < 90

70 ≤ X < 80

60 ≤ X < 70

50 ≤ X < 60

40 ≤ X < 50

30 ≤ X < 40

Điểm

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

nhiều thì càng tốt thì điểm thực hiện được quy đổi theo mức độ hoàn thành như sau:

(Ghi chú): Điểm tối đa là 100 điểm, điểm thấp nhất là 10 điểm

o Điểm 100 là vượt mức chỉ tiêu bằng hoặc lớn hơn 110% o Điểm 90 là hoàn thành mục tiêu được giao o Điểm nhỏ hơn 90 là chưa hoàn thành mục tiêu được giao

(ii) Đối với các thước đo định lượng có tính chất số thực hiện càng giảm, càng ít

X ≤ 95

X > 135

Mức độ hoàn thành X (%)

95 < X ≤ 100

100 < X ≤ 105

105 < X ≤ 110

110 < X ≤ 115

115 < X ≤ 120

120 < X ≤ 125

125< X ≤ 130

130< X ≤ 135

80

70

60

50

40

30

20

10

Điểm

90

100 Tương tự như trên:

thì càng tốt thì điểm thực hiện được quy đổi theo mức độ hoàn thành như sau:

o Điểm 100 là sử dụng có hiệu quả, thấp hơn kế hoạch được giao

- 73-

o Điểm 90 là hoàn thành đúng mục tiêu được giao o Điểm nhỏ hơn 90 là vượt quá chỉ tiêu kế hoạch được giao

- Xác định trọng số cho 04 phương diện của BSC Chi nhánh. Theo nguyên tắc

của BSC Hoa Kỳ, trọng số sẽ được đặt nặng vào phương diện Tài chính, tiếp đến là

phương diện Quy trình kinh doanh nội bộ, Khách hàng, và cuối cùng là phương diện

Học hỏi & phát triển. Tác giả đề xuất trọng số theo từng phương diện như bảng 3.3.

Bảng 3.3: Trọng số theo từng phương diện

Phương diện Trọng số

50% Tài chính

10% Khách hàng

20% Quy trình

20% Học hỏi & phát triển

Xác định tỷ trọng từng phương diện và từng chỉ tiêu: Tỷ trọng của từng phương

diện của BIDV TSG trong từng giai đoạn có thể thay đổi một cách linh hoạt. Chẳng

hạn, từ nay đến 2015, BIDV TSG chú trọng đến việc mở rộng quy mô và nâng cao hiệu

quả hoạt động. Do đó Tài chính chiếm tỷ trọng cao nhất, đồng thời cũng là một trong

những phương diện quan trọng nhất đối với các đơn vị kinh doanh trong dài hạn, nên tỷ

trọng chiếm 50%. Để đạt được điều này quy trình và học hỏi phát triển góp một phần

không nhỏ trong việc thành công về tài chính, nên mỗi phương diện chiếm 20%.Tỷ

trọng của từng chỉ tiêu trong mỗi phương diện của Bảng điểm cân bằng cũng sẽ được

xác định tùy thuộc vào chiến lược của BIDV TSG trong từng giai đoạn.

- Tiếp theo là việc xác định trọng số cho cácmục tiêu chiến lược thuộc từng

phương diện BSC của Chi nhánh. Tỷ trọng này phản ánh cụ thể trọng tâm chiến lược

được đặt vào những mục tiêu nào.

- 74-

Bảng 3.4: Tỷ trọng theo từng mục tiêu chiến lược trên BSC chi nhánh:

Phương diện Mục tiêu chiến lược Tỷ trọng

1.1 Tăng trưởng quy mô hoạt động 40% Tài chính

1.2 Nâng cao hiệu quả hoạt động 60%

35% 2.1 Duy trì thị phần & phát triển nhóm khách hàng quan trọng

Khách hàng 2.2 Gia tăng giá trị khách hàng trung thành 20%

2.3.Nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng 30%

2.4 Nâng cao nhận diện thương hiệu 15%

3.1 Tăng cường quản trị rủi ro 40% Quy trình

35%

25%

3.2 Tăng năng suất lao động 3.3 Cải tiến quy trình thủ tục hướng đến khách hàng 4.1 Phát triển đội ngũ chất lượng cao 35%

Học hỏi& Phát triển 4.2 Tăng khả năng giữ chân nhân viên 30%

4.4 Tăng khả năng tiếp cận công nghệ 35%

Bước 9: Theo dõi, đánh giá và điều chỉnh

- Sau khi đã hoàn thành việc xác định tỷ trọng cho từng phương diện, bước tiếp

theo là xác định tần suất đo lường. Việc xác định tần suất đo lường phù hợp sẽ giúp

phục vụ cho: (i) Công tác theo dõi, điều hành kịp thời nhằm đảm bảo các tiêu chí kinh

doanh cũng như cá tiêu chí quản lý đã đề ra; (ii) Đảm bảo tính khách quan, phản ánh

trên diện rộng và tính chính xác của các thông số đo lường; (iii) Đảm bảo khả năng đáp

ứng của hệ thống công nghệ trực tiếp hỗ trợ cho phần đánh giá này; (iv) Đảm bảo khả

năng đáp ứng của các đơn vị cung cấp thông tin khảo sát, đo lường

- 75-

Bảng 3.5: Tần suất đo lường các mục tiêu

Phương diện Mục tiêu chiến lược Tần suất đo lường

1.1. Tăng trưởng quy mô hoạt động Quý Tài chính

Quý

6 Tháng Khách hàng

1.2. Nâng cao hiệu quả hoạt động 2.1 Duy trì thị phần & phát triển nhóm khách hàng ưu việt 2.2 Gia tăng giá trị trọn đời khách hàng 6 Tháng

6 Tháng

2.3.Nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng 2.4. Nâng cao nhận diện thương hiệu Năm

3.1. Tăng cường quản trị rủi ro Quý Quy trình

3.2. Tăng năng suất lao động Quý

Quý 3.3. Cải tiến quy trình thủ tục hướng đến khách hàng

4.1. Phát triển đội ngũ chất lượng cao Năm

Học hỏi & Phát triển 4.2. Tăng khả năng giữ chân nhân viên Năm

4.4. Tăng khả năng tiếp cận công nghệ Quý

Bảng điểm cân bằng vẫn còn mới lạ đối với Việt Nam. Từ lý thuyết đến hành

động thực tiễn là cả một chặng đường dài. Với mong muốn vận dụng thành công này,

Tổ tư vấn cần phải theo dõi thường xuyên, thu thập thông tin, nắm bắt kịp thời những

vấn đề sai lệch phát sinh trong quá trình thực hiện các hành động. Đó có thể là việc

hiểu sai ý nghĩa các thước đo đã xây dựng bị chệch hướng với các mục tiêu hay chiến

lược. Sẽ tốn nhiều thời gianvà công sức nhưng đòi hỏi Tổ tư vấn phải liên tục thực hiện

công tác kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh các thông tin một cách nghiêm túc và chuẩn

xác.

- 76-

Vào cuối mỗi năm, trong các buổi họp tổng kết, Lãnh đạo BIDV TSG cần báo

cáo quá trình triển khai và thực hiện Bảng điểm cân bằng trước toàn thể cán bộ nhân

viên. Qua đó, BIDV TSG đánh giá những bước tiến của mình trên con đường thực hiện

chiến lược đồng thời rút kinh nghiệm để tiếp tục triển khai cho năm sau.

- 77-

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Chương 3 đề xuất giải pháp vận dụng Bảng điểm cân bằng để đánh gái thành

quả hoạt động của BIDV TSG.

Để thực hiện được điều đó, trước hết phải hiểu được quan điểm vận dụng Bảng

điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại đơn vị kinh doanh hay còn gọi là

doanh nghiệp. Sau đó, đi vào xác định mục tiêu chiến lược và kế hoạch kinh doanh của

BIDV TSG để làm tiền đề cho việc xây dựng bản đồ chiến lược. Sau khi xác định mục

tiêu của BIDV TSG tiếp tục xác định các mục tiêu cụ thểtheo từng phương diện và

hình thành bản đồ chiến lược.

Từ bản đồ chiến lược, tác giả tiến hành xác định các thước đo, chỉ tiêu và hành

động cụ thể theo từng phương diện: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ

và học hỏi phát triển.

Cuối cùng, tác giả đề xuất các bước hỗ trợ triển khai vận dụng BSC tại BIDV

TSG.

- 78-

KẾT LUẬN

Khi Bảng điểm cân bằng được giới thiệu lần đầu tiên, nó đã tạo ra một sự ảnh

hưởng mạnh mẽ trong khoa học nghiên cứu cũng như thực tiễn ứng dụng tại các doanh

nghiệp.Bảng điểm cân bằng được chấp nhận rộng rãi và hiệu quả tới mức được xếp vào

một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20. Ngày nay, Bảng điểm cân bằng

không những được sử dụng trong các doanh nghiệp mà các tổ chức công và phi lợi

nhuận trên toàn thế giới cũng đã áp dụng và đang gặt hái được nhiều thành công.

Bảng điểm cân bằng là nhằm kết nối các mục tiêu với chiến lược phát triển

nhằm hướng đến việc thực hiện thành công sứ mệnh của BIDV TSG. Ngoài ra, nó còn

cung cấp những thông tin cập nhật liên quan đến tình hình hoạt động hiện tại và tương

lai khác chính xác. Do vậy, tính ứng dụng của Bảng điểm cân bằng trong việc đo lường

thành quả hoạt động của BIDV TSG là có thể thực hiện được. Nếu được áp dụng triệt để,

tác giả tin rằng Bảng điểm cân bằng không những tạo ra những kết quả cụ thể mà còn

tạo ra sự cân đối lâu dài cho BIDV TSG.

BSC đủ linh hoạt để áp dụng cho tất cả mọi tổ chức cho đến đơn vị kinh

doanh thuộc tổ chức, đến từng phòng/ban và từng cá nhân. Tuy nhiên cần phải biết vận

dụng BSC trong việc đạt được tầm nhìn sứ mệnh cao nhất của tổ chức và phải phù hợp

với việc phân bổ nguồn ngân sách của tổ chức.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

TIẾNG VIỆT

1. ĐoànNgọcQuế, 2012.BàigiảngBảngcânbằngđiểm.

TrườngđạihọckinhtếthànhphốHồChí Minh

2. EurochamvàMutrap, (2010). Đánhgiáchuẩnđoánnănglựchiệphộitheotiêuchíhiệnđại

– Nângcaocôngtácquảntrịchiếnlượcvàquảnlýhiệphội.

3. Ngânhàng BIDV Chi nhánhTâySàiGòn, (2011). Điềulệhoạtđộngkinhdoanh BIDV

Chi nhánhTâySàiGòn.

4. Ngânhàng BIDV Chi nhánhTâySàiGòn, (2013). Bản tin đầutưpháttriểnngânhàng

BIDV Chi nhánhTâySàiGòn. (Tháng 6 Năm 2014).

5. Ngânhàng BIDV Chi nhánhTâySàiGòn, (2013). Kỷyếungânhàng BIDV Chi

nhánhTâySàiGòn - 10 nămthànhlậpvàpháttriển (2003 – 2013).

6. Ngânhàng BIDV Chi nhánhTâySàiGòn, (2013). Nghịquyết 155/NQ-HĐQT

vềviệcđịnhhướngkếhoạchpháttriểnhoạtđộngNgânhàngBánlẻgiaiđoạn 2013-2015.

(2013). 7. NgôThanhThảo,

Hoànthiệnviệcsửdụngbảngcânbằngđiểmtrongđánhgiáthànhquảhoạtđộngtạingânhà

ng ACB. Luậnvănthạcsĩ. TrườngđạihọcKinhtế TP.HCM.

Jonathan R. Stromseth, (2005). 8. NguyễnPhươngQuỳnhTrangvà

Hiệphộidoanhnghiệp ở ViệtNam: Hiệntrạngvàvaitrò. IFC và MPDF.

(1996). Thẻcânbằngđiểm – 9. Robert S. Kaplan & David P. Norton,

Biếnchiếnlượcthànhhànhđộng. Dịchtừtiếnganh. NgườidịchLêĐình Chi

&TrịnhThanhThủy, 2013. HồChí Minh: Nhàxuấtbảntrẻ.

2006. Balanced Scorecard – Thẻcânbằngđiểm – 10. Paul R. Niven,

Ápdụngmôhìnhkếtoánquảntrịcôngviệchiệuquảtoàndiệnđểthànhcôngtrongkinhdoan

h. DịchtừtiếngAnh. NgườidịchDươngThị Thu Hiền, 2009. HồChí Minh:

NhàxuấtbảnTổnghợpThànhphốHồChí Minh.

11. PhanThịHoàiBiên,

(2014).Ứngdụnghệthốngthẻcânbằngđiểmtrongtriểnkhaithựcthichiếnlượctạingânhà

ng TMCP NgoạithươngViệt Nam – Chi nhánhĐồngNai. Luậnvănthạcsĩ.

TrườngđạihọcKinhtế TP.HCM.

12. TốngThị Mai Anh,(2013). Vậndụngbảngcânbằngđiểm (Balance Scorecard-BSC)

trongđánhgiáthànhquảhoạtđộngtạinhà in NgânhàngAgribank. Luậnvănthạcsĩ.

TrườngđạihọcKinhtế TP.HCM.

TIẾNG ANH

13. Robert S. Kaplan, David P. Norton, 1996. Balanced Scorecard: translating

strategy into Action. Havard Business School Press.

14. Robert S. Kaplan and Anthony A. Atkinson (1998). Advanced Management

Accounting. Prentice Hall.

15. Paul R. Niven (2002). Balanced Scorecard: Step – By – Step. John Wiley & Sons,

Inc.

16. Papenhausen, C., Einstein, W., 2006. Insights from the Balanced Scorecard

Implementing the Balanced Scorecard at a College of Business, Measuring

Business Excellence, Vol.10, No.3, pp.15 – 22.

DANH SÁCH CÁC PHỤ LỤC

Phụlục 1: Bảngđiểmcânbằngcủa BIDV Chi nhánhTâySàiGòn

Phụlục 2: Bảngcácthướcđochophươngdiệntàichính

Phụlục 3: Bảngcácthướcđochophươngdiệnquytrìnhnộibộ

Phụlục 4: Bảnđồchiếnlượccủa Metro bank

Phụlục 5: MốiquanhệnhânquảgiữacácthướcđotrongBảngđiểmcânbằngcủa Metro Bank

Phụlục 6: BảngtómtắtcácmụctiêuvàthướcđodànhchoBảngđiểmcânbằngcủa Metro Bank

Phụlục 7: Sơđồcơcấutổchứccủa BIDV TâySàiGòn

Phụlục8: Sứmệnh, tầmnhìnchiếnlượcvàphươnghướnghoạtđộngcủa BIDV

Phụlục 9: Bảngcâuhỏikhảosátđolườngsựhàilòngcủakháchhàng

Phụlục 10: Kếtquảkhảosátmứcđộhàilòngcủakháchhàng

Phụlục 11: Bảngcâuhỏikhảosátđolườngsựhàilòngcủacánbộnhânviên

Phụlục 12: Kếtquảkhảosátmứcđộhàilòngcủacánbộnhânviên

Phụlục 1: Bảngđiểmcânbằngcủa BIDV TSG

Phươngdiện

Tiêuchí

Mụctiêu

Tỷtrọng

Thướcđo

Chỉtiêu

3850 tỷ đ 400

- Tổnghuyđộngvốncuốikỳ. '- Tổnghuyđộngvốncuốikỳ ĐCTC. - Tổnghuyđộngvốncuốikỳ KHDN. - Tổnghuyđộngvốncuốikỳ KHCN. - Tổngdưnợtíndụngcuốikỳ. - Tổngdưnợtíndụngcuốikỳ KHDN - Tổngdưnợtíndụngcuốikỳ KHCN

Quymôhoạtđộng

Tăngtrưởngtốiđaquymôhoạtđộng

40%

tỷ đ 450 tỷ đ 3000 tỷ đ 2200 tỷ

đ

Tàichính (50%)

1200 tỷ đ 1000 tỷ đ

Hiệuquảhoạtđộng

Nângcaohiệuquảhoạtdộng

60%

20 tỷ đ 5 tỷ đ 95 tỷ đ 60 tỷ đ 145 tỷ

đ

+ 25%

Duytrìđượcthịphầnvàpháttriểnnhómkháchhàngquantrọng

35%

- Tổngthudịchvụròng. - Tổngthudịchvụròngbánlẻ - Tổngthunợhạchtoánngoạibảng. - Tổngchênhlệchthu chi. - Tổngchênhlệchthu chi gồm TNNB - Tốcđộtăngtrưởngkháchhàngcánhânquan trọng/năm - Tốcđộtăngtrưởngkháchhàngdoanhnghiệpưu việt/năm

2

Kháchhàng, thươnghiệu

Kháchhàng (10%)

Giatănggiátrịchokháchhàngtrungthành

20%

Nângcaomứcđộhàilòngcủakháchhàng

≥ 4

- Sốlượngsảnphẩmdịchvụbìnhquân 1 kháchhàngcánhân - Sốlượngsảnphẩmdịchvụbìnhquân 1 kháchhàngdoanhnghiệp - Mứcđộhàilòngcủakháchhàng

30%

Nângcaonhậndiệnthươnghiệu

15%

- Chi nhánhđạtchuẩnnhậndiệnthươnghiệu

8/10 2% 2.5%

Chấtlượngquảntrịrủiro Tăngcườngquảntrịrủiro

40%

2.5 tỷ đ

- Tỷlệnợxấu - Tỷlệnợnhóm 2 - Dựphòngrủiro chi nhánhđãtríchtrongnăm

Quytrìnhhoạt độngnộibộ (20%)

Chấtlượnglàmviệc

Tăngnăngsuấtlaođộng

35%

0.55

- Lợinhuậntrướcthuế (gồm HTNB) bìnhquânđầungười

Chấtlượngquytrình

Cảitiếnquytrìnhkỹthuậthướngtớikháchhàng

25%

- Tỷlệlỗitácnghiệp/Tổngsốgiaodịch

Nhânlực

Pháttriểnđộingũchấtlượngcao

35%

- Tỷlệcánbộcóđủnănglựcđápứngtiêuchuẩn, quyđịnh

154

Môitrườnglàmviệc

≥ 4

Tăngkhảnănggiữchânnhânviên

30%

Họchỏivàphát triển (20%)

Hệthốngthông tin

Nângcaokhảnăngtiếpcậnthông tin

35%

≥ 4.5

- Mứcđộhàilòngcủacánbộnhânviên - Mứcđộhàilòngvềsựhỗtrợcôngviệccủanhânvi ên

Phụ lục 2:

Bảng các thước đo cho phương diện tài chính theo từng chủ đề chiến lược

Chủ đề chiến lược

Tăng trưởng doanh thu và Giảm chi phí/ cải Sử dụng tài sản

tập hợp chiến lược thiện năng suất

- Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu - Chi phí/ nhân - Đầu tư (Tỷ lệ phần Tăng

theo phân khúc khách hàng. viên trăm so với doanh số bán trưởng

hàng) - Tỷ lệ phần trăm doanh thu - Chi phí/ doanh

từ sản phẩm, dịch vụ, khách thu - Nghiên cứu và phát

hàng mới. triền (Tỷ lệ phần trăm so

với doanh số bán hàng)

- Tỷ lệ thị phần khách hàng - Chi phí so với - Các tỷ lệ vốn lưu động Duy trì

mục tiêu đối thủ cạnh - Tỷ lệ hoàn vốn trên

tranh vốn chủ sở hữu (ROE) - Tỷ lệ doanh thu từ các ứng

dụng mới - Tỷ lệ sử dụng tài sản - Tỷ lệ giảm chi

phí - Khả năng sinh lời của khách

hàng và dòng sản phẩm -Tỷ lệ chi phí trên

-Tỷ lệ doanh thu từ hợp tác doanh thu (những

kinh doanh chi phí gián tiếp)

- Khả năng sinh lời của khách - Chi phí đơn vị - Các chỉ tiêu thu hồi Thu

hàng và dòng sản phẩm vốn (ROI, ROA, ROE) hoạch

- Tỷ lệ khách hàng không - Số lượng vật liệu đầu

mang lại lợi nhuận vào

[Nguồn: Robert S,Kaplan, David P.Norton (1996), Thẻ cân bằng điểm, “Biến chiến

lược thành hành động”, Sách dịch NXB Trẻ, pp. 81]

Phụ lục 3:

Bảng các thước đo cho phương diện quy trình hoạt động nội bộ

Quy Mục tiêu Thước đo đánh giá thành quả trình

+ Tỷ lệ % doanh thu từ các sản phẩm

mới + Phát triển sản phẩm mới

+ Số lượng bằng phát minh sáng chế

+ Tăng sản phẩm độc + Tỷ lệ % doanh thu từ các sản phẩm

quyền độc quyền Quy trình + Rút ngắn thời gian phát + Thời gian để phát triển các thế hệ sản cải tiến triển sản phẩm mới phẩm SP/DV + Tăng tính năng mới của + Số lượng tính năng mới của sản phẩm

sản phẩm và dịch vụ và dịch vụ

+ Tăng số lượng sản phẩm + Số lượng sản phẩm mới được giới và dịch vụ mới giới thiệu thiệu cho khách hàng cho khách hàng.

+ Tỷ lệ % sản phẩm hỏng (số lượng sản

phẩm hỏng trên tổng số sản phẩm sản

xuất)

+ Tỷ lệ % sản phẩm lần đầu tiên đạt chất Quy trình lượng trên tổng số sản phẩm xuất + Tăng chất lượng SP/DV hoạt động + Số lượng sản phẩm bị khách hàng trả

lại

+ Tỷ lệ % khách hàng hài lòng về chất

lượng sản phẩm

+ Tỷ lệ % đơn hàng được giao đúng hạn + Giao hàng kịp thời cho khách hàng

+ Giảm tỷ lệ hóa đơn sai + Tỷ lệ % hóa đơn bán hàng lập có sai

sót sót.

+ Giá thành đơn vị sản phẩm. + Giảm chi phí sản xuất + Hiệu quả của chu kỳ sản xuất (MCE),

+ Thời gian giải quyết các vấn đề khiếu + Rút ngắn thời gian giải nại của khách hàng quyết các vấn đề khiếu nại + Tỷ lệ % các quy trình được phản hồi của khách hàng trực tuyến Quy trình + Giảm thiểu chi phí cho sau bán + Chi phí phục vụ khách hàng tính cho 1 quy trình các hoạt động hàng đơn vị sản phẩm sau bán hàng

+ Thời gian huấn luyện khách hàng sử + Tăng hiệu quả của bộ dụng sản phẩm phận bán hàng. + Lợi nhuận tính trên nhân viên

Phụ lục 4:

Bản đồ chiến lược của Metro bank

Chiến lược tăng doanh thu "Cải thiện sự ổn định bằng cách mở rộng các nguồn doanh thu từ lực lượng khách hàng hiện có."

Chiến lược Năng suất "Cải thiện hiệu quả hoạt động bằng cách chuyển khách hàng sang các kênh phân phối ít tốn kém hơn."

Cải thiện thu nhập

Mở rộng tập hợp các nguồn doanh thu

Cải thiện hiệu quả hoạt động

Cải thiện niềm tin của khách hàng vào năng lực tư vấn tài chính của chúng ta

Cải thiện sự hài lòng của khách hàng thông qua năng lực thực hiện vượt trội

Nhanh chóng đáp ứng

Giảm thiểu các vấn đề phát sinh

Chuyển sang kênh phù hợp

Hiểu các phân khúc khách hàng

Bán chéo các dòng sản phẩm

Phát triển các sản phẩm mới

Khía cạnh tài chính Khía cạnh khách hàng Khía cạnh nội bộ Khía cạnh nội bộ

Cải thiện năng suất làm việc của nhân viên

Phát triển các kỹ năng chiến lược

Tiếp cận thông tin chiến lược

Kết nối các mục tiêu cá nhân

Phụ lục 5:

Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo trong Bảng điểm cân bằng của Metro Bank

"Phát triển các năng lực cần thiết để phục vụ quy trình bán hàng"

Mục tiêu chiến lược

Thước đo kết quả chiến lược

Nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động

(Chỉ số dẫn đầu) . Tỷ lệ hoàn thành công việc chiến lược

(Chỉ số theo sau) . Doanh thu trên mỗi nhân viên Hoặc '. Doanh số bán trên mỗi nhân viên bán hàng

Bước khởi đầu chiến lược (Chỉ số theo sau) . Thiết lập quy trình phát triển đội ngũ nhân viên 1. Nhận diện các công việc chiến lược 2. Xây dựng cấu hình năng lực 3. Đánh giá đội ngũ nhân viên hiện có 4. Dự báo các yêu cầu 5. Nhận diện khoảng trống 6. Xây dựng kế hoạch phát triển đội ngũ nhân viên

Phụ lục 6:

Bảng tóm tắt các mục tiêu và thước đo dành cho Bảng điểm cân bằng của Metro Bank

Các thước đo chiến lược Các mục tiêu chiến lược (Các chỉ số theo sau) (Các chỉ số dẫn đầu)

Tập hợp doanh thu Lợi nhuận trên vốn đầu tư Tăng trưởng doanh thu Thay đổi chi phí gửi tiền

Chia sẻ phân khúc Giữ chân khách hàng]

Mức độ sâu sắc của mối quan hệ Thăm dò mức độ hài lòng

Chu kỳ phát triển sản phẩm Số giờ dành cho khách hàng

Doanh thu từ sản phẩm mới Tỷ lệ bán chéo Thay đổi các loại hình kênh phân phối Tỷ lệ sai sót trong cung cấp dịch vụ Thời gian hoàn thành yêu cầu của khách hàng Tài chính F1 - Cải thiện thu nhập F2 - Mở rộng nguồn thu F3 - Giảm cấu trúc chi phí Khách hàng C1 - Nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng với sản phẩm và nhân viên của chúng ta C2 - Nâng cao mức độ hài lòng hậu mãi Nội bộ I1 - Hiểu rõ khách hàng của chúng ta I2 - Tạo ra những sản phẩm mới I3 - Các sản phẩm bán chéo I4 - Chuyển khách hàng sang các kênh ít tốn kém I5 - Giảm thiểu vấn đề phát sinh trong quá trình hoạt động I6 - Dịch vụ đáp ứng

Tỷ lệ hoàn thành công việc chiến lược Tỷ lệ cung cấp thông tin chiến lược Mức độ kết nối mục tiêu cá nhân (%) Học tập L1 - Phát triển các kỹ năng chiến lược L2 - Cung cấp thông tin chiến lược L3 - Liên kết các mục tiêu cá nhân Mức độ hài lòng của nhân viên Doanh thu trên mỗi nhân viên

Phụ lục 7:

SƠ ĐỒ TỔ CHỨCBIDV TÂY SÀI GÒN

BAN GIÁM ĐỐC

KHỐI QLKH

KHỐI QLNB

KHỐI QLRR

PGD

KHỐI TÁC NGHIỆP

PHÒNG KHDN 1

P QLRR

PHÒNG TCKT

P QTTD

PGD TÂN TẠO

PHÒNG KHDN 2

PHÒNG KHTH

P GDKHDN

TỔ ĐT

TỔ TTTM

PGD QUẬN 11

P GDKHCN

PHÒNG TCHC

PHÒNG KHCN

P QL&DVKQ

PGD HỒNG BÀNG

BỘ PHẬN TCNS

VĂN PHÒNG

PGD SƯ VẠN HẠNH

GHI CHÚ:

PGD BÌNH TRỊ ĐÔNG

- Khối QLKH: Khối quản lý khách hàng

+ Phòng KHDN 1: Phòng khách hàng doanh nghiệp 1 (chuyên thu nợ xấu)

+ Phòng KHDN 2: Phòng khách hàng doanh nghiệp 2 (tìm KH mới)

 Tổ TTTM: Tổ tài trợ thương mại

+ Phòng KHCN: Phòng khách hàng cá nhân

- Khối QLNB:Khối quản lý nội bộ

+ Phòng TCKT: Phòng tài chính kế toán

+ Phòng KHTH: Phòng kế hoạch tổng hợp

 Tổ ĐT: Tổ điện toán

+ Phòng TCHC: Phòng Tổ Chức Hành Chính

 Bộ phận TCNS: Bộ phận tổ chức nhân sự

- Khối QLRR: Khối quản lý rủi ro

Phòng QLRR: Phòng quản lý rủi ro -

- Khối tác nghiệp:

+ Phòng QTTD: Phòng quản trị tín dụng

+ Phòng GDKHDN: Phòng giao dịch khách hàng doanh nghiệp

+ Phòng GDKHCN: Phòng giao dịch khách hàng cá nhân

+ Phòng QL & DVKQ: Phòng quản lý và dịch vụ kho quỹ

PGD: Phòng giao dịch -

Phụ lục 8:

SỨ MỆNH, TẦM NHÌN VÀ PHƯƠNG HƯỚNG HOẠT ĐỘNG CỦA BIDV

Sứ mệnh, tầm nhìn, và giá trị cốt lõicủa ngân hàng BIDV

• Sứ mệnh: BIDV luôn đồng hành, chia sẻ và cung cấp dịch vụ tài chính-ngân

hàng hiện đại, tốt nhất cho khách hàng; cam kết mang lại giá trị tốt nhất cho các cổ

đông; tạo lập môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, cơ hội phát triển nghề

nghiệp và lợi ích xứng đáng cho mọi nhân viên; và là ngân hàng tiên phong trong hoạt

động phát triểncộng đồng.

• Tầm nhìn:

- Trở thành Tập đoàn Tài chính Ngân hàng có chất lượng, hiệu quả, uy tín hàng

đầu tại Việt Nam.

- Là một trong 5 ngân hàng hiệu quả hàng đầu Đông Nam Á.

• Giá trị cốt lõi: “Hướng đến khách hàng – Đổi mới Phát triển – Chuyên nghiệp

Sáng tạo – Trách nhiệm xã hội – Chất lượng, Tin cậy”.

• Định hướng giá trị sản phẩm dịch vụ:Dẫn đầu về giải pháp toàn diện để tạo sự

khác biệt thu hút khách hàng mục tiêu thay vì chỉ cung cấp các sản phẩm thông thường

như các ngân hàng khác trên thị trường.

Phương hướng hoạt động và mục tiêu chiến lược của ngân hàng BIDV

• BIDV định hướng phát triển ngân hàng bán lẻ (NHBL):

Để đạt được mục tiêu phát triển an toàn – chất lượng – hiệu quả - bền vững, theo

thông lệ và chuẩn mực quốc tế, BIDV xác định hoạt động NHBL có vai trò quan trọng,

tạo nền tảng bền vững cho sự phát triển dài hạn của BIDV theo định hướng trở thành

NHTM hiện đại hàng đầu của Việt Nam. Theo đó, cần thiết cần phải có sự chuyển dịch

mạnh mẽ trong hoạt động ngân hàng bán lẻ của BIDV, theo hướng gia tăng hoạt động

NHBL cả về quy mô, hiệu quả và chất lượng; xác định đây là một hoạt động kinh

doanh cốt lõi, cần tiếp tục đầu tư, tạo đột phá trong hoạt động NHBL.

• Mục tiêu chiến lược đến năm 2015: Phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ có

hiệu quả và chất lượng, nắm giữ thị phần lớn thứ 2 trên thị trường về dư nợ tín dụng,

huy động vốn và dịch vụ bán lẻ.

• Mục tiêu cụ thể:

- Hiệu quả hoạt động: Nâng tỷ trọng thu nhập ròng từ hoạt động kinh doanh

NHBL (trước DPRR) trong tổng thu nhập ròng từ hoạt động kinh doanh của ngân hàng

đạt 35-40% vào năm 2015.

- Khách hàng mục tiêu: cá nhân, hộ gia đình có thu nhập cao và thu nhập trung

bình khá trở lên. Phấn đấu đến 2015 đạt khoảng 7 triệu khách hàng.

- Địa bàn mục tiêu: Tập trung vào các địa bàn đông dân cư, các thành phố lớn

như Hà Nội, TPHCM, các đô thị loại 1,2,3,4 trên toàn quốc.

- Sản phẩm: Triển khai các sản phẩm dễ sử dụng, nhiều tiện ích, giàu tính công

nghệ, đa dạng, phù hợp với từng phân đoạn khách hàng, từng vùng miền, lấy sản phẩm

thẻ, tiền gửi và sản phẩm ngân hàng điện tử là sản phẩm mũi nhọn.

- Kênh phân phối: Tiếp tục mở rộng và nâng cao chất lượng kênh phân phối

truyền thống và hiện đại, tạo hiệu quả tốt nhất.

Phụ lục 9:

Bảng câu hỏi khảo sát đo lường sự hài lòng (ĐLSHL) của khách hàng

Nhằm đảm bảo và không ngừng nâng cao chất lượng cung ứng dịch vụ tại Ngân

hàng BIDV TSG, mong các anh/chị cho biết ý kiến phản hồi của mình về các nội dung

sau trên tinh thần thẳng thắn – trung thực và xây dựng. Chúng tôi rất hoan nghênh ý

kiến đóng góp và bảo đảm bí mật thông tin cá nhân của các anh/chị. Trân trọng cảm ơn

sự hợp tác của các anh/chị!

A. THÔNG TIN NGƯỜI TRẢ LỜI

Họ và tên: Giới tính:

Nghề nghiệp: Năm sinh:

Email: Điện thoại:

B. CÂU HỎI KHẢO SÁT

Xin vui lòng cho đánh giá của anh/chị về mức độ hài lòng đối với mỗi lĩnh vực sau.

Đối với mỗi lĩnh vực, anh/chị hãy đánh dấu vào các ô từ 1 đến 5, theo quy ước số càng

lớn là anh/chị càng đồng ý.

1. Hoàn toàn không đồng ý;

2. Không đồng ý;

3. Trung lập;

4. Đồng ý;

5. Hoàn toàn đồng ý

STT

Mức độ hài lòng về

Không hài lòng

Bình thường

Hài lòng

Tối đa

Rất không hài lòng

Rất hài lòng

1 điểm

2 điểm

3 điểm 4 điểm 5 điểm

5 điểm 5

1 Hồ sơ, thủ tục Thời gian xử lý giao dịch, 2 xử lý hồ sơ, phát hành thẻ Chất lượng tư vấn, hỗ trợ

3

5 5

Thái độ phục vụ của cán bộ

5 5 5

4 5 Không gian giao dịch 6 Nơi trông giữ xe 7 Đánh giá chung khi đến giao dịch với BIDV Lãi suất huy động Lãi suất cho vay Phí dịch vụ Tổng

8 9 10

5 5 5 5 50

- ……………………………………………………………………………………………………………………………………………

- ……………………………………………………………………………………………………………………………………………

Ý KIẾN KHÁC:

Phụ lục 10

KẾT QUẢ KHẢO SÁT MỨC ĐỘ CỦA KHÁCH HÀNG

Trên cơ sở kết quả thu thập được từ các phiếu khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng ở các lĩnh vực, tác giả tiến hành cộng điểm cho từng phiếu. Sau đó, tiến hành tính điểm đo lường sự hài lòng. Điểm đo lường sự hài lòng là điểm trung bình của tất cả các phiếu điều tra thu thập được từ khách hàng tại Chi nhánh.

Cụ thể điểm được thể hiện trong bảng sau:

Mức độ hài lòng về Điểm trung bình

STT 1 2 3.5 3.4

3 4 5 6 7 8 9 10 Hồ sơ, thủ tục Thời gian xử lý giao dịch, xử lý hồ sơ, phát hành thẻ Chất lượng tư vấn, hỗ trợ Thái độ phục vụ của cán bộ Không gian giao dịch Nơi trông giữ xe Đánh giá chung khi đến giao dịch với BIDV Lãi suất huy động Lãi suất cho vay Phí dịch vụ Điểm trung bình 4.2 4.3 3 4 3.5 3.6 3.2 3.7 3.64

Phụ lục 11

BẢNG KHẢO SÁT MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI BIDV TSG

TT CÂU HỎI CHÍNH - SỬ DỤNG ĐLSHL CỦA CBNV

MỨC ĐỘ HÀI LÒNG

5

4

3

2

1

Điểm

Nhóm 1 - Chi tiết công việc

1

2

3

4

5

Anh/Chị nêu mức độ hài lòng của Anh/Chị đối với phân công công việc tại đơn vị? Anh/Chị nêu mức độ hài lòng khi đánh giá tính tuân thủ quy trìnhvà sự rõ ràng trong phân công trách nhiệm đối với công việc (tại Phòng)? "Kế hoạch công tác hàng năm của Anh/Chị có độ ổn định cao, nếu có phát sinh ngoài kế hoạch thì đều nằm trong tầm kiểm soát". Anh/chị cho ý kiến về mức độ đồng thuận đối với nhận định trên? Anh/Chị đánh giá mức độ phù hợp của công việc hiện nay với năng lực cá nhân của Anh/Chị (trình độ học vấn, chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng, các mối quan hệ, thời gian). Anh/Chị đánh giá mức độ chủ động & sáng tạo trong quá trình triển khai công việc được lãnh đạo giao.

Nhóm 2 - Hỗ trợ công việc

6

7

8

Kênh thông tin tại Chi nhánh có đủ minh bạch; sẵn có để Anh/Chị có thể thuận tiện khai thác phục vụ cho công việc (các quy trình, quy định, các thay đổi về cơ cấu tổ chức và các thông báo từ lãnh đạo tới nhân viên,...). Anh chị vui lòng đánh giá mức độ đáp ứng? Anh/chị đánh giá tính tích cực của quá trình phối hợp giữa các bộ phận (giữa TSC với các đơn vị, giữa các đơn vị với nhau; giữa các bộ phận trong đơn vị và giữa các đồng nghiệp ) Anh/Chị đánh giá mức độ hài lòng về các nguồn lực hỗ trợ cần thiết để hoàn thành công việc (tài chính, công nghệ, nhân lực; môi trường làm việc; thiết bị văn phòng...)

Nhóm 3 - Phản hồi công việc

9

Anh/chị cho biết sự hợp lý của các tiêu chí đánh giá hoàn thành nhiệm vụ cá nhân đang ở mức độ nào?

10

11

Mức độ đồng thuận của Anh/chị với kết quả xét hoàn thành nhiệm vụ, khen thưởng cá nhân tại đơn vị ? (đã đảm bảo công bằng/hợp lý chưa..) Anh chị cho ý kiến về việc xử lý kỷ luật và trách nhiệm vật chất, xử lý trách nhiệm tập thể/cá nhân trong tác nghiệp, trong lao động như hiện tại thõa đáng đến mức nào? (VD: Đủ mức răn đenhằm bảo đảm hoạt động kinh doanh của BIDV được an toàn, liên tục và hiệu quả.hay chưa?)

Nhóm 4 - Ghi nhận kết quả

12

13

14

Sựhoàn thành công việc của Anh/Chị có ý nghĩa, được ghi nhận trong kết quả hoàn thành nhiệm vụ chung của Đơn vị ở mức độ nào? Việc xếp cấp bậc lương; mức lương của Anh/Chị hiện nay có xứng đáng với năng lực, trình độ và kết quả công tác của Anh/Chị? Anh/chị cho ý kiến về mức độ hài lòng? Mức lương, thưởng hiện nay của BIDV nếu so với các ngân hàng khác có đảm bảo cạnh tranh? Anh chị vui lòng cho biết ý kiến đánh giá theo 5 cấp độ như các cột bên.

Nhóm 5 - Tuyển dụng, đào tạo và phát triển

15

16

17

18

19

Anh/chị hãy đánh giá chất lượng tuyển dụng?(Cán bộ được tuyển dụng tại đơn vị Anh/Chị là những người có năng lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ và phẩm chất đạo đức đáp ứng yêu cầu của vị trí công tác đến mức nào) Anh/chị hãy đánh giá chất lượng công tác đào tạo?(Gợi ý: Anh/Chị đượctham gia các khóa học nâng cao kiến thức nghiệp vụ để đáp ứng nhu cầu, vị trí công tác, hỗ trợ hiệu quả công việc phù hợp đến mức nào?) Anh/Chị vui lòng đánh giá mức độ của cơ hội thăng tiếntrong công việc hiện tại tại BIDV Công tácluân chuyển, quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ tại đơn vị Anh/Chị có được thực hiện công bằng, khách quan, đúng người, đúng việc? Anh chị vui lòng cho biết ý kiến đánh giá theo 5 cấp độ như các cột bên. Nhóm 6 - Lãnh đạo đơn vị (Đánh giá lãnh đạo cấp trực tiếp) Với bước nhảy điểm từ 0 đến 4, xét về chuyên môn, phẩm chất đạo đức, uy tín, sự công bằng của Lãnh đạo trực tiếp thì Anh/chị đánh giá lãnh đạo ở mức nào?

20

21

22

Anh/Chị nhận được sự chỉ đạo, hỗ trợ và hướng dẫn từ lãnh đạo rõ ràng đến mức độ nào? Anh/Chị có được lãnh đạotạo cơ hội học hỏi và phát triển?Anh Chị vui lòng đánh giá mức độ hỗ trợ? (Trong trường hợp Anh/Chị không có tham vọng thăng tiến, vui lòng chọn điểm tối đa) Cácquan điểm, sáng kiếncải tiến công việc của Anh/Chị được lãnh đạo tôn trọng, quan tâm, lắng nghe đến mức độ nào?

Nhóm 7 - Văn hoá doanh nghiệp

23

24

Anh/Chị đo lường mức độ hài lòng (niềm vui, ý nghĩa) khi đến cơ quan làm việc mỗi ngày Anh/Chị cho biết ý kiến về mức độ "an tâm công tác và cống hiến" tại Chi nhánh Anh/Chị cho ý kiến về mức độ hài lòng với các lợi ích từ chính sách phúc lợi, các phong trào đoàn thể được tổ chức tạicủa BIDV (chăm sóc sức khoẻ, thăm hỏi ốm đau,..)

25

1

CÂU HỎI PHỤ Anh/Chị sắp xếp thứ tự quan trọng của các yếu tố quyết định đến sự hài lòng và gắn bó của các Anh/Chị đối với BIDV 1. Chi tiết công việc (mô tả công việc, quy trình làm việc, kế hoạch công tác,…) 2. Hỗ trợ công việc (cơ sở vật chất, quy trình phối hợp các bộ phận, mức độ phối hợp các bộ phận,..)

3. Phản hồi công việc (tiêu chí đánh giá hoàn thành nhiệm vụ, chính sách lương thưởng, phúc lợi,…)

2

3

4. Ghi nhận kết quả (kết quả đánh giá hoàn thành nhiệm vụ, xếp bậc lương,..) 5. Tuyển dụng, đào tạo và phát triển (đào tạo, cơ hội thăng tiến,...) 6. Lãnh đạo đơn vị (Lãnh đạo Ban/Chi nhánh) 7. Văn hoá doanh nghiệp (niềm tự hào, cảm xúc tích cực khi làm việc tại BIDV, môi trường làm việc,…) Anh/Chị mong muốn tiếp tục làm việc tại BIDVtrong thời gian 5 năm tới Anh/Chị có đề xuất nào khác để nâng cao mức độ hài lòng của cán bộ nhân viên đối với BIDV

Trong đó: 5 - Rất hài lòng/ Rất đồng ý/ Rất tốt/ Rất phù hợp 4 - Hài lòng/ Đồng ý/Tốt/Phù hợp 3 - Bình thường/ Trung bình 2 - Không hài lòng/ Không đồng ý/ Không tốt/ Không phù hợp 1 - Rất không hài lòng/ Rất không đồng ý/Kém

Phụ lục 12:

Kết quả kháo sát mức độ hài lòng của cán bộ nhân viên

TT

CÂU HỎI CHÍNH - SỬ DỤNG ĐLSHL CỦA CBNV

3.7

Nhóm 1 - Chi tiết công việc 1 Bản mô tả công việcmiêu tả rõ ràng công việc của Anh/Chị

2

3.4

Anh/Chị hài lòng vì công việc được tuân theo các quy trìnhvà phân công trách nhiệm rõ ràng

3

3.4

Điểm trung bình

Kế hoạch công tác hàng năm của Anh/Chị có độ ổn định cao, nếu có phát sinh ngoài kế hoạch nằm trong tầm kiểm soát

4

3.5

Yêu cầu công việc hiện nay phù hợp với năng lực cá nhân của Anh/Chị (trình độ học vấn, chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng, các mối quan hệ, thời gian)

3.6

6

4.2

5 Anh/Chị có thể chủ động trong việc hoàn thành công việc được lãnh đạo giao Công việc của Anh/Chị đòi hỏi ở lại muộn và phải làm việc vào cuối tuầnmột cách thường xuyên

Nhóm 2 - Hỗ trợ công việc

7

3.6

Trụ sở làm việc của Anh/Chị có đầy đủ trang thiết bị làm việc hiện đại, sắp xếp khoa học

8

3.9

Kênh thông tin tại BIDV đủ minh bạch để Anh/Chị có thể tìm đầy đủ thông tin cần thiết phục vụ cho công việc (các quy trình, quy định, các thay đổi về cơ cấu tổ chức và các thông báo từ lãnh đạo tới nhân viên,...)

9

3.3

Quy trình phối hợp giữa các bộ phận rõ ràng, hiệu quả (giữa TSC với các đơn vị, giữa các đơn vị với nhau và giữa các bộ phận trong đơn vị)

3.4

11

3.2

10 Đồng nghiệp tại nơi Anh/Chị làm việc có tinh thần phối hợp cao trong công việc Anh/Chị nhận được các nguồn lực hỗ trợ cần thiết để hoàn thành công việc (tài chính, công nghệ, nhân lực) Nhóm 3 - Phản hồi công việc

12

3.9

Các tiêu chí đánh giá hoàn thành nhiệm vụ của Anh/Chị là rõ ràng, cụ thể và hơp lý

13

3.8

Kết quả đánh giá hoàn thành nhiệm vụ của Anh/Chị được Trưởng bộ phận/Lãnh đạo trao đổi, góp ý để hoàn thiện.

14

3.9

Việc đánh giá hoàn thành nhiệm vụ, khen thưởng cá nhân tại đơn vị Anh/Chị là công bằng, phản ánh đúng năng lực, trình độ và kết quả công tác

15

3.9

Việc xử lý kỷ luật và trách nhiệm vật chất, xử lý trách nhiệm tập thể/cá nhân trong tác nghiệp như hiện tại đã đủ mức răn đenhằm bảo đảm hoạt động kinh doanh của BIDV được an toàn, liên tục và hiệu quả.

Nhóm 4 - Ghi nhận kết quả 16 Sựhoàn thành công việc của Anh/Chị có ý nghĩa quan trọng, được ghi nhận

4.3

17

4.2

trong kết quả hoàn thành nhiệm vụ chung của Phòng, Ban, Đơn vị Việc xếp cấp bậc lương của Anh/Chị hiện nay là xứng đáng với năng lực, trình độ và kết quả công tác của Anh/Chị

3.8

18 Mức lương, thưởng hiện nay của BIDV là cạnh tranh so với các ngân hàng khác Anh/Chị hài lòng với các lợi ích từ chính sách phúc lợicủa BIDV (chăm sóc sức khoẻ, thăm hỏi ốm đau,..)

4.1

19 Nhóm 5 - Tuyển dụng, đào tạo và phát triển

20

3.2

21

3.5

Cán bộ được tuyển dụng tại đơn vị Anh/Chị là những người có đủ năng lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ và phẩm chất đạo đức đáp ứng yêu cầu của vị trí công tác Anh/Chị có đượctham gia các khóa học nâng cao kiến thức nghiệp vụ phù hợp với nhu cầu, vị trí công tác, hỗ trợ hiệu quả công việc

22 Anh/Chị có thấy cơ hội thăng tiếntrong công việc hiện tại tại BIDV

3.8

23

3.7

Công tácluân chuyển, quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ tại đơn vị Anh/Chị có được thực hiện công bằng, khách quan, đúng người, đúng việc

Nhóm 6 - Lãnh đạo đơn vị (cấp Giám đốc Ban/Giám đốc Chi nhánh)

4

24

Lãnh đạo của Anh/Chị là tấm gương để Anh/Chị học hỏi về chuyên môn, phẩm chất đạo đức, uy tín.

3.1

25

Anh/Chị nhận được sự chỉ đạo, hỗ trợ và hướng dẫn từ lãnh đạo kịp thời, cụ thể, rõ ràng

26 Anh/Chị được lãnh đạo đối xử công bằng, không phân biệt 27 Anh/Chị được lãnh đạotạo cơ hội học hỏi và phát triển

3.4 3.2

3.7

28

Lãnh đạo của Anh/Chị luôn tạo không khí làm việc tập thể thân thiện, hợp tác, đem lại hiệu quả công việc cao

3.4

29

Cácquan điểm, sáng kiếncải tiến công việc của Anh/Chị được lãnh đạo tôn trọng, quan tâm, lắng nghe

3.8 3.6

Nhóm 7 - Văn hoá doanh nghiệp 30 Anh/Chị cảm thấy niềm vui, ý nghĩa khi đến cơ quan làm việc mỗi ngày 31 Anh/Chị cảm thấy an tâm công tác và cống hiến tại BIDV

32

3.8

Các phong trào đoàn thểđược tổ chức tại BIDV giúp cán bộ nhân viên đoàn kết, giải toả căng thẳng, tạo không khí vui tươi trong công việc và cuộc sống

Điểm bình quân mức độ hài lòng của nhân viên

3.66