Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Các yếu tố năng lực cán bộ khách hàng ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc - Nghiên cứu tại Vietcombank Đồng Nai

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ THÚY

CÁC YẾU TỐ NĂNG LỰC CÁN BỘ KHÁCH HÀNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC: NGHIÊN CỨU TẠI VIETCOMBANK ĐỒNG NAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ THÚY

CÁC YẾU TỐ NĂNG LỰC CÁN BỘ KHÁCH HÀNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC: NGHIÊN CỨU TẠI VIETCOMBANK ĐỒNG NAI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS-TS. TRẦN KIM DUNG

TP Hồ Chí Minh – 2013

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Nguyễn Thị Thúy, tác giả luận văn tốt nghiệp cao học này. Tôi xin

cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các thông tin, kết quả nghiên cứu

trong luận văn là do tôi tự tìm hiểu, đúc kết, phân tích một cách trung thực và chưa

được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào.

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên.

Học viên: Nguyễn Thị Thúy

Lớp: Quản trị Kinh doanh Khoá 19

ii

LỜI CẢM ƠN

Sau một thời gian chuẩn bị và tiến hành nghiên cứu, tôi đã hoàn thành đề tài

“Các yếu tố năng lực cán bộ khách hàng ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc:

Nghiên cứu tại Vietcombank Đồng Nai”. Trong quá trình thực hiện, tôi đã được sự

giúp đỡ nhiệt tình và tạo điều kiện của rất nhiều người, tôi xin chân thành gửi lời cảm

ơn đến:

Trước hết, tôi xin cảm ơn sâu sắc cô giáo hướng dẫn PGS.TS. Trần Kim Dung

về sự hướng dẫn nhiệt tình và những ý kiến đóng góp quý báu để giúp tôi hoàn thành

luận văn tốt hơn;

Xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt

Nam – Chi nhánh Đồng Nai đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình làm luận

văn, cảm ơn anh/chị em đồng nghiệp đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thảo

luận, tìm kiếm thông tin, thu thập và xử lý dữ liệu;

Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các thầy cô giáo Trường đại học kinh tế

Thành phố Hồ Chí Minh đã truyền đạt những kiến thức trong chương trình cao học;

Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn tới gia đình, bố mẹ, chồng con đã động viên

và tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn.

TP.Hồ Chí Minh, ngày 28 tháng 09 năm 2013

Học viên: Nguyễn Thị Thúy

Lớp: Quản trị Kinh doanh Khoá 19

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................................... i

LỜI CẢM ƠN .................................................................................................................... ii

MỤC LỤC ........................................................................................................................ iv

DANH MỤC BẢNG ......................................................................................................... vi

DANH MỤC HÌNH VẼ ................................................................................................... vii

DANH MỤC PHỤ LỤC ................................................................................................. viii

TÓM TẮT .......................................................................................................................... 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN ............................................................................................. 2

1.2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................... 4

1.3.

1.1 Sự cần thiết nghiên cứu đề tài ................................................................................ 2

1.4.

Đối tượng nghiên cứu ............................................................................................ 5

1.5.

Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................ 5

1.6.

Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu ........................................................................... 6

Kết cấu của luận văn .............................................................................................. 7

2.1.

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ........................... 8

Giới thiệu về Vietcombank Đồng Nai và nhiệm vụ của cán bộ khách hàng ......... 8

2.1.1. Khái quát về ngân hàng Vietcombank và Vietcombank Đồng Nai ....................... 8

2.1.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ ............................................................... 09

2.1.3. Cơ cấu nguồn nhân lực khối kinh doanh tại Vietcombank Đồng Nai ................. 11

2.1.4. Đặc điểm hoạt động kinh doanh lĩnh vực ngân hàng .......................................... 13

2.1.5. Giới thiệu về chức năng, nhiệm vụ của cán bộ khách hàng ................................ 13

2.1.5. Nhận xét giữa tiêu chuẩn chức danh cán bộ khách hàng và yêu cầu thực tế

công việc. .............................................................................................................. 15

2.2. Cơ sở lý thuyết về năng lực .................................................................................. 16

2.2.1. Định nghĩa và các thành phần của năng lực ........................................................ 16

2.2.2. Các cách tiếp cận để xác định năng lực................................................................ 19

iv

2.2.3. Phương pháp đánh giá, đo lường năng lực ........................................................... 20

2.2.4. Phân loại năng lực. ............................................................................................... 22

2.2.5. Các công trình nghiên cứu liên quan đến năng lực .............................................. 23

2.2.6. Nhận xét về các công trình nghiên cứu ................................................................ 23

2.3. Cơ sở lý thuyết về đánh giá kết quả thực hiện công việc ..................................... 28

2.3.1. Khái niệm đánh giá thực hiện công việc .............................................................. 28

2.3.3. Đánh giá kết quả thực hiện công việc và xác định người đánh giá ...................... 31

2.3.2. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc .......................................................... 29

2.3.4 Mối quan hệ giữa năng lực và kết quả thực hiện công việc của cán bộ khách

hàng ...................................................................................................................... 32

2.3.5. Giả thuyết nghiên cứu .......................................................................................... 33

CHƯƠNG 3:PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................... 35

3.1. Quy trình nghiên cứu ............................................................................................ 35

3.1.1. Nghiên cứu sơ bộ .................................................................................................. 36

3.1.2. Nghiên cứu chính thức ......................................................................................... 38

3.2. Phương pháp xử lý số liệu: ................................................................................... 38

3.2.1. Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha: ............................................... 38

3.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA: ........................................................................ 39

3.2.3. Phân tích hồi quy và kiểm định mối liên hệ: ........................................................ 40

3.3. Thiết kế nghiên cứu .............................................................................................. 42

3.3.1. Đối tượng khảo sát ............................................................................................... 42

3.3.2. Cách thức khảo sát................................................................................................ 42

3.3.3. Quy mô và cách thức chọn mẫu ........................................................................... 42

3.4. Xây dựng thang đo: .............................................................................................. 43

3.4.1. Thang đo về năng lực của cán bộ khách hàng ...................................................... 44

3.4.2. Kết quả thực hiện công việc ................................................................................. 48

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ...................................................................... 65

4.1

Kết quả đánh giá tầm quan trọng của các năng lực trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ ........................................................................................................... 50

v

4.1.1. Thông tin về mẫu .................................................................................................. 50

4.1.2. Kết quả thống kê tầm quan trọng của các năng lực ............................................. 52

4.2 Kết quả nghiên cứu trong giai đoạn phân tích định lượng ................................... 55

4.2.1. Mô tả mẫu khảo sát .............................................................................................. 55

4.2.2. Đánh giá sơ bộ thang đo qua kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach Alpha ................. 56

4.2.3. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) ............................. 58

4.2.4. Hiệu chỉnh mô hình giả thuyết nghiên cứu .......................................................... 62

4.2.5. Kiểm định giả thuyêt nghiên cứu ......................................................................... 63

4.3 Thảo luận kết quả ................................................................................................. 67

4.3.1. Đánh giá kết quả phân tích tương quan và hồi quy .............................................. 67

4.3.2. Đánh giá năng lực hiện tại của cán bộ khách hàng .............................................. 69

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................................. 77

5.1 Đánh giá chung ..................................................................................................... 77

5.2. Kết quả chính và đóng góp của nghiên cứu ................................................................... 78

5.3. Một số kiến nghị ................................................................................................... 80

5.4 Hạn chế và kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo .......................................................... 84

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

vi

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietcombank Đồng Nai từ 2010-2012 ..... 09

Bảng 2.2 Bảng thông kê về trình độ chuyên môn của cán bộ khối khách hàng .............. 15

Bảng 2.3 Danh mục các năng lực được chọn lọc từ các công trình nghiên cứu ............. 35

Bảng 2.4 Danh mục các năng lực và hành vi được chọn lọc từ các công trình nghiên

cứu .................................................................................................................... 36

Bảng 4.1 Đặc điểm mẫu khảo sát tầm quan trọng của các năng lực ............................... 50

Bảng 4.2 Tầm quan trọng của các năng lực .................................................................... 51

Bảng 4.3 Tầm quan trọng của các năng lực phân loại theo quan điểm của đối tượng

khảo sát............................................................................................................. 52

Bảng 4.4 Tầm quan trọng của các năng lực phân loại theo quan điểm của cán bộ

khách hàng trong từng lĩnh vực công tác. ........................................................ 53

Bảng 4.5 Tầm quan trọng của các năng lực phân loại theo thâm niên của cán bộ

khách hàng trong từng lĩnh vực công tác. ........................................................ 54

Bảng 4.6 Mô tả mẫu khảo sát về thông tin nhân khẩu .................................................... 55

Bảng 4.7 Số lượng biến quan sát và hệ số Cronbach alpha của thang đo năng lực

của nhân viên khách hàng ................................................................................ 56

Bảng 4.8 Kết quả phân tích khám phá EFA ....................................................................... 61

Bảng 4.9 Hệ số tương quan giữa các biến ...................................................................... 64

Bảng 4.10 Kết quả hồi quy từng phần ............................................................................. 65

Bảng 4.11 Kết quả kiểm định các giả thiết ..................................................................... 67

Bảng 4.12 Phân tích thống kê năng lực hiện có của cán bộ khách hàng ........................... 69

Bảng 4.13 Phân tích tầm quan trọng của các năng lực theo kết quả hồi quy .................... 70

Bảng 4.14 Thống kê khả năng học hỏi và sáng tạo ........................................................... 71

Bảng 4.15 Thống kê năng lực tư vấn bán chéo hiện có của cán bộ khách hàng ............... 73

Bảng 4.16 Thống kê năng lực chuyên môn nghiệp vụ hiện có của cán bộ khách hàng .... 74

vii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức tại ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương Việt

Nam- chi nhánh Đồng Nai ............................................................................... 10

Hình 2.2 Cơ cấu lao động khối khách hàng phân theo lĩnh vực công tác ....................... 12

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu lý thuyết .......................................................................... 33

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu ....................................................................................... 35

Hình 3.2 Quy trình nghiên cứu khám phá sơ bộ thang đo .............................................. 38

Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu đã điều chỉnh ................................................................... 62

viii

Danh mục các năng lực và hành vi được chọn lọc từ các công trình nghiên

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 2

Dàn bài thảo luận nhóm

Phụ lục 1

Phụ lục 3 Kết quả phỏng vấn chuyên gia

Phụ lục 4 Dàn bài thảo luận nhóm

Phụ lục 5 Kết quả thảo luận nhóm

Phụ lục 6.1 Bản câu hỏi số 1 – Khảo sát đánh giá tầm quan trọng của các năng lực trên quan điểm của cán bộ quản lý và cán bộ khách hàng

Phụ lục 6.2 Bản câu hỏi số 1 – Khảo sát đánh giá tầm quan trọng của các năng lực

trên quan điểm của khách hàng giao dịch tại Vietcombank Đồng Na

Phụ lục 7 Kết quả khảo sát sơ bộ – đánh giá tầm quan trọng của các năng lực

theo các hành vi.

Phụ lục 8 Bản câu hỏi số 2 – Khảo sát năng lực hiện có của cán bộ khách hàng

Phụ lục 9 Phân tích Cronbach’s Alpha thang đo năng lực của nhân viên

Phụ lục 10 Cronbach Alpha của thang đo kết quả thực hiện công việc

Phụ lục 11 Phân tích nhân tố EFA thang đo năng lực

Phụ lục 11.1 Kết quả phân tích nhân tố EFA lần thứ nhất

Phụ lục 11.2 Kết quả phân tích EFA lần thứ 2 sau khi loại bỏ năm biến quan sát có hệ số tải nhân tố <0.5 la: GQ5, CM1, GQ1, KQ1,VT3, TV2

Phụ lục 11.3 Kết quả phân tích EFA lần 3 sau khi loại bỏ biến quan sát QG4

Phụ lục 12 Phân tích nhân tố EFA thang đo kết quả thực hiện công việc

Phụ lục 13 Phân tích tương quan giữa các thành phần năng lực và kết quả thực

hiện công việc

Phụ lục 14 Phân tích Hồi quy

Phụ lục 15 Phân tích thống kê năng lực hiện có theo thâm niên và lĩnh vực công

tác

1

TÓM TẮT

Nghiên cứu này nhằm mục đích khám phá danh mục năng lực chung cần có

đối với cán bộ khách hàng và đo lường mối liên hệ giữa năng lực của cán bộ khách

hàng và kết quả thực hiện công việc của cán bộ khách hàng tại ngân hàng

Vietcombank Đồng Nai.

Dựa vào các công trình nghiên cứu trước đây về năng lực, kết hợp với việc

phân tích bảng mô tả công việc, phỏng vấn chuyên gia và thảo luận nhóm, tác giả

thiết lập nên các thang đo và mô hình nghiên cứu lý thuyết năng lực của cán bộ

khách hàng tại ngân hàng. Các thang đo được kiểm định với 146 mẫu khảo sát tại

Vietcombank Đồng Nai. Kết quả đánh giá các thang đo khái niệm thông qua phân

tích hệ số tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA cho thấy có

09 thành phần năng lực của cán bộ khách hàng được xác định: (1) học hỏi và sáng

tạo; (2) chuyên môn nghiệp vụ; (3) giao tiếp ứng xử; (4) tư vấn bán chéo sản phẩm;

(5) làm việc nhóm; (6) định hướng khách hàng; (7) nhận diện và giải quyết vấn đề;

(8) kỹ năng sử dụng thiết bị văn phòng, (9) tính cách trung thực. Trong số 9 thành

phần năng lực chỉ có 7 thành phần năng lực ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê đến kết

quả thực hiện công việc và những năng lực như khả năng học hỏi sáng tạo, nghiệp

vụ chuyên môn, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng tư vấn bán chéo sản phẩm có tác động

lớn đến kết quả thực hiện công việc.

Về ý nghĩa thực tiễn, kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở khoa học và khách quan

giúp cho Ban Giám đốc của Vietcombank Đồng Nai nói riêng và hệ thống

Vietcombank nói chung nắm bắt tầm quan trọng đặc biệt của cách tiếp cận năng lực,

thiết lập các tiêu chí đánh giá phù hợp với cán bộ khách hàng, từ đó có kế hoạch

đào tạo, huấn luyện nhân sự gắn với mục đích và tính chất công việc. Đồng thời

điều chỉnh cơ chế tuyển dụng, đề bạt hợp lý để chọn người có đủ năng lực thật sự.

2

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN

1.1. Sự cần thiết nghiên cứu đề tài

Đối với một ngành kinh doanh dịch vụ như ngân hàng thì chất lượng đội ngũ

nhân viên là yếu tố quan trọng để quyết định sức mạnh của tổ chức. Trên địa bàn

Đồng Nai với sự xuất hiện của nhiều ngân hàng trong và ngoài nước, trình độ công

nghệ, sản phẩm gần như không có sự khác biệt, các ngân hàng chỉ có thể nâng cao

tính cạnh tranh bằng chất lượng phục vụ của của đội ngũ nhân viên. Chất lượng

nguồn nhân lực của ngân hàng chỉ trở thành một lợi thế cạnh tranh khi người lao

động có những năng lực cần thiết đáp ứng yêu cầu công việc ở hiện tại và tương lai.

Đặc biệt, trong một ngành kinh tế phát triển nhờ quy mô và tri thức như ngân hàng

thì nguồn nhân lực chất lượng cao lại càng có vai trò quan trọng.

Ngân hàng là một dạng tổ chức đặc thù của nền kinh tế thị trường. Hiệu quả

kinh doanh và phát triển của nó phụ thuộc rất lớn vào quy mô và chiều sâu của hoạt

động, vào các nguồn lực của ngân hàng. Trong thời kỳ đầu khởi nghiệp nguồn vốn

vật chất, công nghệ quyết định khả năng cạnh tranh của ngân hàng, nhưng trong nền

kinh tế trí thức và hội nhập hiện nay, yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh và tồn

tại của ngân hàng là chất lượng của nguồn nhân lực. Vì suy cho cùng nhân lực là tác

nhân chính tạo ra vốn và đề xuất những ý tưởng mới, đồng thời đảm nhận vài trò

lựa chọn và ứng dụng các công nghệ tiên tiến nhằm năng cao khả năng cạnh tranh

của ngân hàng. Trong điều kiện hội nhập kinh tế hiện nay, nhân lực của ngân hàng

cần có sự thay đổi cơ bản về chất, không ngừng nâng cao năng lực, kỹ năng tác

nghiệp và nhận thức về môi trường hoạt động thì mới đáp ứng được yêu cầu của

nhiệm vụ mới.

Phát triển nguồn nhân lực thường sử dụng nhiều phương pháp tiếp cận và

công cụ hỗ trợ khác nhau. Một trong những phương pháp đó là phương pháp tiếp

cận năng lực, dựa trên công cụ “mô hình năng lực” để xác định một cách rõ ràng

những năng lực cụ thể và tiềm năng của các cá nhân, nhằm nâng cao hiệu quả thực

hiện nhiệm vụ và thống nhất các khả năng của cá nhân với năng lực cốt lõi của tổ

3

chức. Cách tiếp cận năng được hình thành và phát triển rộng khắp tại Mỹ vào những

năm 1970 và đã phát triển một cách mạnh mẽ trên một nấc thang mới trong những

năm 1990 với hàng loạt các tổ chức có tầm cỡ quốc gia ở Mỹ, Anh, Úc, New

Zealand, xứ Wales, v.v... (Lam, 2004). Đã có nhiều công trình về năng lực được

thực hiện trên thế giới như: Siu (1998) với công trình nghiên cứu xác định năng lực

của nhà quản lý cấp trung trong lĩnh vực khách sạn ở Hồng Kông; S.Agut và cộng

sự (2003) xác định năng lực của nhà quản lý trong lĩnh vực nhà hàng và khách sạn

Tây Ban Nha; Subsomboon (2010) với nghiên cứu xác định năng lực chung cho các

chuyên gia kỹ thuật dịch vụ ô tô ở Thái Lan …

Ở Việt Nam hiện nay, mô hình năng lực cũng đã bắt đầu nhận được sự quan

tâm và được sử dụng trong những nỗ lực phát triển nguồn nhân lực trong xu thế mở

cửa hội nhập của đất nước. Mô hình này đã và đang được sử dụng rất thành công ở

các tổ chức như Dự án phát triển năng lực Mekong của Công ty tài chính quốc tế

(IFC); Dự án hỗ trợ lâm nghiệp xã hội và ở một số tổ chức tư vấn và đào tạo phát

triển nguồn nhân lực (Lam, 2004).

Trong những năm qua, hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại các ngân

hàng thương mại nhà nước, trong đó có Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam-

Chi nhánh Đồng Nai đã có những nỗ lực nâng cao chất lượng và hiệu quả thực hiện

nhiệm vụ của đội ngũ nhân lực, tuy nhiên, về cơ bản vẫn thực hiện theo cách thức

truyền thống. Công tác tổ chức cán bộ được thực hiện theo các quy định hiện hành

của Nhà nước về tuyển dụng, sử dụng, đãi ngộ và đào tạo cán bộ. Công tác tuyển

dụng cán bộ nặng về bằng cấp. Việc đề bạt bổ nhiệm cán bộ chưa chú trọng đến

năng lực của cán bộ chủ yếu dựa trên thâm niên và kinh nghiệm công tác. Các

chương trình đào tạo mang nặng lý thuyết chưa sát nhu cầu đào tạo của cán bộ, ảnh

hưởng đến chất lượng của đội ngũ nhân lực. Điều đó đã đặt ra yêu cầu cấp thiết cho

hoạt động phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

– Chi nhánh Đồng Nai là xây dựng đội ngũ nhân lực chất lượng cao đáp ứng các

yêu cầu phát triển của hệ thống ngân hàng và của hội nhập kinh tế quốc tế.

Trong họat động kinh doanh của ngân hàng, khách hàng thường xuyên tiếp

xúc giao dịch với cán bộ khách hàng, mọi thái độ, phong cách làm việc của nhân

4

viên khách hàng có ảnh hưởng quyết định đến hình ảnh và uy tín của ngân hàng.

Trong quá trình giao dịch trực tiếp với khách hàng, cán bộ khác hàng chính là một

yếu tố để khách hàng đánh giá về chất lượng dịch vụ ngân hàng. Nhận thức được

vai trò và tầm quan trọng của đội ngũ cán bộ khách hàng, trong những năm qua

Vietcombank Đồng Nai cũng đã triển khai các chương trình đào tạo nhằm giúp

nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ khách hàng. Tuy nhiên, trong quá trình làm

việc đội ngũ cán bộ khách hàng vẫn gặp không ít khó khăn do thiếu các kiến thức,

kỹ năng và thái độ cần thiết để xử lý công việc một cách hiệu quả nhằm đáp ứng

yêu cầu của khách hàng.

Nguyên nhân của vấn đề này cũng một phần do các chương trình đào tạo tại

Vietcombank cũng như các trường đại học được xây dựng chưa phù hợp, chưa sát

với yêu cầu công việc. Vậy năng lực nào là cần thiết cho cán bộ khách hàng? Vấn

đề cấp thiết là xác định các năng lực cần có cho đội ngũ cán bộ khách hàng làm cơ

sở đánh giá mức độ đáp ứng năng lực của cán bộ khách hàng, giúp cho

Vietcombank Đồng Nai có một công cụ hỗ trợ đắc lực cho công tác tuyển dụng, bố

trí và đào tạo cán bộ. Xuất phát từ thực tiễn đó, đề tài “Các yếu tố năng lực cán bộ

khách hàng ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc: Nghiên cứu tại

Vietcombank Đồng Nai” được chọn để thực hiện.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện nhằm:

a. Xác định danh mục những năng lực cần có đối với cán bộ khách hàng;

b. Đo lường mức độ đáp ứng yêu cầu về năng lực của cán bộ khách hàng

tại Vietcombank Đồng Nai theo quan điểm của cán bộ khách hàng;

c. Đo lường mối liên hệ giữa năng lực của cán bộ khách hàng và kết quả

thực hiện công việc của cán bộ khách hàng.

Để đạt được mục đích này, nghiên cứu cần thực hiện các nhiệm vụ sau đây:

a. Những năng lực nào được đánh giá là cần có cho cán bộ khách hàng

tại Vietcombank Đồng Nai.

b. Những năng lực này có tầm quan trọng như thế nào trên quan điểm

của cán bộ khách hàng, cán bộ quản lý trực tiếp và khách hàng.

5

c. Đo lường mức độ đáp ứng yêu cầu về năng lực của cán bộ khách hàng

d. Mức độ tác động của các thành phần năng lực của cán bộ khách hàng

lên kết quả thực hiện công việc của cán bộ khách hàng.

Nghiên cứu được thực hiện theo 3 mảng nội dung chính, tương ứng đáp ứng

3 mục tiêu:

Trên cơ sở tham khảo các công trình nghiên cứu trước đây về năng lực, phân

tích chức năng nhiệm vụ của cán bộ khác hàng. Đồng thời thực hiện phỏng vấn

chuyên gia, thảo luận nhóm và phỏng vấn để xác định những năng lực cần có và

đánh giá về tầm quan trọng các năng lực cần thiết của cán bộ khách hàng trên quan

điểm của chính cán bộ khách hàng, cán bộ quản lý trực tiếp và khách hàng đang

giao dịch tại Vietcombank Đồng Nai.

Dùng thống kê mô tả đo lường mức tầm quan trọng và mức độ đáp ứng yêu

cầu về năng lực của đội ngũ cán bộ khách hàng.

Bằng phương pháp định lượng đề tài xác định ảnh hưởng của những năng lực

đến kết quả thực hiện công việc của cán bộ khách hàng.

1.3.

Đối tượng nghiên cứu

Để xác các năng lực cần có đối với cán bộ khách hàng, nghiên cứu thực hiện

khảo sát chính cán bộ khách hàng thực hiện các nghiệp vụ như: hoạt động tín dụng,

huy động vốn, dịch vụ thanh toán chuyển tiền và những người có làm việc trực tiếp

với cán bộ khách hàng như: cán bộ quản lý và khách hàng đang giao dịch tại

Vietcombank Đồng Nai.

1.4. Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu đề ra, nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước:

nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức.

+ Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính trên cơ

sở các nghiên cứu trước đây về năng lực và phân tích bảng mô tả công việc. Sau đó

thông qua kỹ thuật tham vấn ý kiến chuyên gia, thảo luận nhóm để khám phá, điều

chỉnh, bổ sung các thang đo khái niệm và đề xuất mô hình nghiên cứu. Để để đánh

giá tầm quan trọng của các năng lực và các hành vi của cán bộ khách hàng, tác giả

6

sẽ thực hiện phỏng vấn 60 người, gồm 30 cán bộ khách hàng, 10 cán bộ quản lý và

20 khách hàng.

+ Nghiên cứu chính thức được thực hiện theo phương pháp định lượng với

kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi điều tra. Mẫu điều tra trong

nghiên cứu chính thức được là 156 cán bộ khách hàng đang làm việc Vietcombank

Đồng Nai. Kết quả đo lường trong nghiên cứu chính thức được sử dụng để điều

chỉnh mô hình năng lực chính thức.

Mục đích của nghiên cứu này vừa sàng lọc các biến quan sát, vừa kiểm định

thang đo và mô hình lý thuyết cùng các giả thuyết đề ra bằng hệ số tin cậy

Cronbach Alpha, phân tích EFA và phân tích hồi quy bằng phần mềm thống kê

SPSS 20.

1.5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm xác định các năng lực cần có, đo lường

năng lực hiện tại của cán bộ khách hàng tại Vietcombank Đồng Nai. Việc xác định

danh mục năng lực cần có, tầm quan trọng của từng năng lực và mức độ năng lực

hiện có của cán bộ khách hàng dựa trên quan điểm của cán bộ khách hàng, cán bộ

quản lý trực tiếp và khách hàng. Bởi vì, cán bộ khách hàng là người trực tiếp thực

hiện các công việc và họ hiểu rất rõ cần phải bổ sung những năng lực nào để có thể

đáp ứng tốt yêu cầu công việc. Còn đối với cán bộ quản lý và khách hàng là những

người làm việc với cán bộ khách hàng thì biết được cán bộ khách hàng cần có

những năng lực gì để thực hiện công việc một cách hiệu quả. Thông qua cách tiếp

cận năng lực sẽ giúp cho các nhà quản trị nhân sự của Vietcombank Đồng Nai dễ

dàng trong việc xây dựng tiêu chí đánh giá năng lực, là cơ sở để thiết lập một hệ

thống quản lý nhân sự. Khi mà việc thu hút, đào tạo, đánh giá kết quả thực hiện

nhiệm vụ dựa trên năng lực thì công tác tuyển dụng, đào tạo, đề bạt sẽ thay đổi theo

hướng tích cực. Dựa trên yêu cầu về năng lực đã được xác định cán bộ nhân sự có

thể xây dựng nội dung phỏng vấn để tuyển chọn những cán bộ khách hàng có đủ

năng lực đáp ứng yêu cầu công việc. Bên cạnh đó, kết quả có được từ đề tài nghiên

cứu sẽ là cơ sở khoa học và khách quan giúp các nhà quản trị về công tác nhân sự

dễ dàng lập kế hoạch và chương trình đào tạo phù hợp nhằm tạo ra nguồn nhân lực

7

chất lượng cao sẽ giúp cho ngân hàng đảm bảo xây dựng và thực hiện thành công

các mục tiêu, chiến lược kinh doanh cho ngân hàng và sử dụng nguồn kinh phí đào

tạo một cách hiệu quả.

1.6. Kết cấu của luận văn

Luận văn được thể hiện thành 5 chương :

Chương một giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu.

Chương hai trình bày các cơ sở lý thuyết về năng lực, đánh giá thực hiện

công việc. Kết hợp việc phân tích bản mô tả công việc của cán bộ khách hàng để

đưa ra mô hình nghiên cứu lý thuyết và các giả thuyết.

Chương ba trình bày phương pháp nghiên cứu để kiểm định các giả thuyết

nghiên cứu đã đề ra.

Chương bốn trình bày các kết quả nghiên cứu.

Cuối cùng, chương năm tóm tắt những kết quả chính của nghiên cứu, những

đóng góp của nghiên cứu cho các nhà quản trị cũng như trình bày những hạn chế

của nghiên cứu và đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai.

8

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Trong chương 2, giới thiệu đôi nét về Vietcombank Đồng Nai, nhiệm vụ của

cán bộ khách hàng. Tiếp theo trình bày tổng quan lý thuyết về năng lực và kết quả

thực hiện công việc. Kết hợp với việc phân tích chức năng, nhiệm vụ của cán bộ

khách hàng các để xác định các năng lực và hành vi cần thiết. Trên cơ sở đó xây

dựng mô hình nghiên cứu lý thuyết các năng lực cần thiết của cán bộ khách hàng.

2.1. Giới thiệu về Vietcombank Đồng Nai và nhiệm vụ của cán bộ khách hàng.

2.1.1. Khái quát về ngân hàng Vietcombank và Vietcombank Đồng Nai

Ngân hàng Vietcombank khai trương hoạt động ngày 01/04/1963. Trải qua 50

năm xây dựng và phát triển, Vietcombank trở thành một ngân hàng đa năng cung

cấp cho khách hàng đầy đủ các dịch vụ tài chính hàng đầu. Vietcombank Đồng Nai

là một chi nhánh của Vietcombank, chính thức khai trương vào ngày 01/04/1991.

Vietcombank Đồng Nai không ngừng phát triển và mở rộng địa bàn hoạt động. Tính

đến 31/12/2013, Vietcombank Đồng Nai trở thành tổ chức tín dụng có dư nợ tín

dụng, và thị phần thẻ lớn nhất tỉnh Đồng Nai và số dư huy động vốn chỉ đứng sau

ngân hàng Agribank.

Định hướng hoạt động của Vietcombank Đồng Nai trong giai đoạn hiện nay

và trong thời gian tới là giữ vững vị thế của một Chi nhánh ngân hàng lớn trong lĩnh

vực bán buôn. Đồng thời, trở thành 1 trong những Chi nhánh hàng đầu về lĩnh vực

bán lẻ so với các ngân hàng thương mại trên cùng địa bàn và các Chi nhánh trong

cùng hệ thống.

Giai đoạn năm 2010-2012, mặc dù chịu nhiều ảnh hưởng từ những biến động

của thị trường trong nước và thị trường quốc tế. Nhưng Vietcombank Đồng Nai

thường xuyên coi trọng yếu tố chất lượng dịch vụ và có những biện pháp kết hợp tốt

chính sách khách hàng nên hoạt động của Vietcombank Đồng Nai đã có những

bước phát triển mang tính đột phá các chỉ tiêu kinh doanh của Vietcombank Đồng

Nai đều có sự tăng trưởng tốt (bảng 1.1)

9

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietcombank Đồng Nai từ 2010-2012

ĐVT: tỷ đồng

2010 2011 2012 Chỉ tiêu

5,393 5,829 7,306 Huy động vốn

5,130 6,009 7,770 Dư nợ

11,951 15,328 17,471 Doanh số cho vay

742 951 1.005 Tổng doanh thu

443 657 793 Tổng chi phí

299 294 212 Lợi nhuận

Nguồn: Báo cáo thống kê phân tích của Vietcombank Đồng Nai

Vietcombank Đồng Nai hoạt động kinh doanh khá hiệu quả. Doanh thu và lợi

nhuận tăng trưởng hàng năm. Đặc biệt, năm 2010 và năm 2011 lợi nhuận đạt gần

300 tỷ đồng/năm. Năm 2012, mặc dù tình hình kinh tế khó khăn dẫn đến nợ xấu

tăng nhưng chi nhánh vẫn đạt 212 tỷ đồng.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ.

Vietcombank Đồng Nai đang áp dụng mô hình ngân hàng thương mại hiện

đại, tổ chức theo sản phẩm và đối tượng khách hàng. Các phòng ban được tổ chức

trên cơ sở chia theo khối là khối kinh doanh và khối hỗ trợ tạo thuận lợi trong quản

lý điều hành, phân định trách nhiệm.

-Khối kinh doanh: gồm những phòng nghiệp vụ trực tiếp phục vụ khách hàng

để bán sản phẩm, là những người trực tiếp tạo ra lợi nhuận. Khối này bao gồm các

phòng: Khách hàng, Khách hàng thể nhân, Kinh doanh vốn – Ngoại tệ, Kinh doanh

dịch vụ, thẻ, thanh toán quốc tế, các phòn giao dịch.

-Khối hỗ trợ: gồm các phòng còn lại như: Vi tính, Hành chính Nhân sự,

Quản lý nợ, Kiểm tra giám sát tuân thủ, Kế toán, Ngân quỹ. Các phòng này có chức

năng nhiệm vụ là hỗ trợ và đảm bảo hoạt động cho khối kinh doanh vận hành thông

suốt.

10

Sơ lược về chức năng, nhiệm vụ của các phòng thuộc khối kinh doanh:

a. Phòng Khách hàng: phát triển khách hàng tín dụng, huy động vốn, thẻ,…với

đối tượng khách hàng có vốn điều lệ từ 50 Tỷ VND trở lên. Xây dựng chiến

lược khách hàng tín dụng, phân loại khách hàng và đề xuất các chính sách ưu

đãi. Thẩm định và đề xuất cho vay các dự án tín dụng theo phân cấp uỷ

quyền.

b. Phòng khách hàng SME : Mở rộng và phát triển khách hàng tín dụng, huy

động vốn, thẻ,…với đối tượng khách hàng có vốn điều lệ từ 50 tỷ VND trở

xuống. Thẩm định và đề xuất cho vay. Chịu trách nhiệm Marketing tín dụng

tiếp nhận yêu cầu và ý kiến phản hồi của khách hàng. Xử lý các khoản nợ có

vấn đề.

c. Phòng kinh doanh vốn – ngoại tệ: Quản lý cân đối nguồn vốn và quản lý rủi

ro về nguồn vốn, kinh doanh tiền tệ theo quy chế, quy trình quản lý rủi ro,

quản lý tài sản nợ.

11

d. Phòng Thanh toán quốc tế: Thực hiện nghịêp vụ bảo lãnh, tái bảo lãnh cho

cho các doanh nghiệp, tổ chức tài chính – tính dụng trong và ngoài nước.

Thực hiện các nghiệp vụ thanh toán quốc tế ( L/C và nhờ thu kèm chứng từ),

chiết khấu, bao thanh toán, dịch vụ ngân hàng đối ngoại theo quy định về

quản lý ngoại hối.

e. Phòng Kinh doanh dịch vụ: Trực tiếp thực hiện nhiệm vụ giao dịch với khách

hàng từ khâu tiếp xúc, tiếp nhận yêu cầu của khách hàng về nhu cầu sử dụng

dịch vụ, hướng dẫn thủ tục giao dịch, cho đến mở tài khoản, gửi rút tiền,

thanh toán, chuyển tiền, mua – bán ngoại tệ, tư vấn và hướng dẫn cho khách

hàng sử dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử....

f. Phòng Thanh toán thẻ: Tổ chức triển khai tất cả các hoạt động kinh doanh

trong lĩnh vực thẻ ngân hàng.

g. Các phòng giao dịch: huy động vốn, mở, quản lý và thực hiện các nghiệp vụ

liên quan đến tài khoản Đồng Việt Nam đối với khách hàng là cá nhân, là

đầu mối nhận phát hành thẻ ATM, thẻ tín dụng. Mua bán ngoại tệ tiền mặt,

đổi tiền mặt ngoại tệ này lấy tiền mặt ngoại tệ khác đối với các loại ngoại tệ

do Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam công bố, thanh toán tiền mặt

các loại Thẻ tín dụng quốc tế và Thẻ thanh toán khác, thực hiện việc chi trả

kiều hối. Tiền hành cho vay đối với các đối tượng khách hàng có tài sản thế

chấp, cầm cố.

2.1.3. Cơ cấu nguồn nhân lực khối kinh doanh tại Vietcombank Đồng Nai

Số lượng CBNV đến 30/06/2013: 261 người, trong đó đội ngũ cán bộ khách

hàng là 180 người, tương ứng 69% tổng số lao động toàn chi nhánh. Với sự phát

triển mạnh về mạng lưới trong những năm gần đây nên số lượng cán bộ mới được

tuyển dụng mới trong giai đoạn 2006- 2010 bình quân từ 10- 20% tổng số lao động

nên đội ngũ cán bộ khách hàng tại Vietcombank trẻ, năng động, có trình độ chuyên

môn cao. Cơ cấu lao động trực tiếp tác nghiệp phục vụ khách hàng là số lượng chủ

yếu chiếm số đông và xen lẫn số cán bộ quản lý điều hành kinh doanh chiếm số ít là

24 người, tương 13% tổng số cán bộ khách hàng.

12

Cán bộ khách hàng đảm nhiệm các nghiệp vụ chủ yếu như: nguồn vốn, tín

Hình 2.2: Cơ cấu lao động khối khách hàng phân theo lĩnh vực công tác

dụng, thanh toán chuyển tiền (thanh toán quốc tế, thẻ, kinh doanh dịch vụ) đều có

trình độ đại học hoặc sau đại học chuyên ngành kinh tế, tài chính, ngân hàng, được

đào tạo cơ bản, ngoài ra còn có trình độ ngoại ngữ, thành thạo vi tính (bảng 1.2).

Bảng 2.1 : Bảng thông kê về trình độ chuyên môn của cán bộ khối khách hàng

STT Phân loại Nam Nữ Tổng Tỷ lệ

Trình độ chuyên môn 56 124 180

1 Thạc sỹ 9 10 11% 19

2 Đại học 47 114 89% 161

Trình độ ngoại ngữ

1 Cử nhân anh 2 11 7% 13

2 Bằng C và tương đương 25 58 46% 83

3 Bằng B và tương đương 21 52 41% 73

Tin học

1 Kỹ sư tin học 3 2 5 3%

Tin hoc văn phòng 2 42 152 84%

( Số liệu ngày 30/06/2013 của phòng Hành chính Nhân sự, Vietcombank Đồng Nai)

13

2.1.4. Đặc điểm hoạt động kinh doanh lĩnh vực ngân hàng

Hoạt động ngân hàng cũng giống như các loại hình doanh nghiệp khác, ngân

hàng cũng phải hướng tới mục tiêu tìm kiếm lợi nhuận, phát triển thị phần, mở rộng

đối tượng khách hàng… Tuy nhiên, về đặc điểm của hoạt động kinh doanh ngân

hàng có những khác biệt cơ bản so với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

khác ở chỗ:

-Thứ nhất, lĩnh vực kinh doanh của ngân hàng là kinh doanh tiền tệ, tín dụng

và dịch vụ ngân hàng. Nghiệp vụ ngân hàng rất đa dạng. Nhiều gói sản phẩm, dịch

vụ mới ra đời đáp ứng các nhu cầu phong phú của khách hàng.

- Thứ hai, ngân hàng khai thác và sử dụng niềm tin của khách hàng để thực

hiện vai trò của một định chế tài chính trung gian đưa vốn từ nơi thừa đến nơi thiếu.

- Thứ ba, về tài sản, chủ yếu là các tài sản vô hình như các kỳ phiếu, trái

phiếu, thương phiếu... trong khi các tài sản hữu hình chiếm tỷ lệ rất nhỏ.

- Thứ tư, do hoạt động ngân hàng đòi hỏi phải thường xuyên tiếp xúc với

nhiều loại khách hàng, tìm hiểu nhu cầu của họ để đáp ứng tốt hơn các đòi hỏi của

khách hàng đối với dịch vụ của ngân hàng.

2.1.5. Giới thiệu về chức năng, nhiệm vụ của cán bộ khách hàng

2.1.5.1. Hệ thống các chức danh của đội ngũ cán bộ khách hàng

Cán bộ khách hàng là những người trực tiếp làm việc với khách hàng, làm

việc tại các bộ phận như: huy động vốn, tín dụng, thanh toán chuyển tiền. Do đó,

cán bộ khách hàng bao gồm các chức danh sau:

 Nhân viên khách hàng doanh nghiệp

 Nhân viên khách hàng cá nhân

 Giao dịch viên

 Kế toán giao dịch

 Thanh toán viên thanh toán quốc tế.

2.1.5.2. Các công việc chính của cán bộ khách hàng

 Nhận tiền gửi không kỳ hạn và có kỳ hạn, tiền gửi thanh toán bằng đồng Việt

Nam và ngoại tệ của các tổ chức, cá nhân trong và ngòai nước.

14

 Cho vay bằng đồng Việt Nam và ngoại tệ đối với các tổ chức kinh tế, cá

nhân và hộ gia đình thuộc mọi thành phần kinh tế theo quy định.

 Thực hiện nghiệp vụ bảo lãnh, tái bảo lãnh, thực hiện các nghiệp vụ thanh

toán quốc tế.

 Thực hiện cung ứng các phương tiện thanh toán và thực hiện các dịch vụ

thanh toán, dịch vụ ngân quỹ cho khách hàng.

 Phát triển các hợp đồng trả lương qua tài khoản với các cơ quan ban ngành.

Phát hành và thanh toán các loại thẻ.

 Cung cấp các loại dịch vụ khác như: ATM, dịch vụ Mobile Banking,

Internet Banking…

 Quản lý trực tiếp danh mục khách hàng, tiếp thị, phát triển thị trường và

chăm sóc khách hàng.

2.1.5.3. Trách nhiệm trong công việc

 Thực hiện các giao dịch với khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp

liên quan đến các sản phẩm như: tài khoản tiền gửi thanh toán, huy động, cho

vay, thẻ, dịch vụ.

 Phát triển danh mục khách hàng và tìm kiếm khách hàng tiềm năng.

 Giải quyết kịp thời, chính xác các yêu cầu của khách hàng.

 Cập nhật, nắm bắt kịp thời các văn bản, quy định, quy trình sản phẩm.

 Tư vấn cho khách hàng và khách hàng tiềm năng về các loại sản phẩm, dịch

vụ khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp, quan tâm chăm sóc chất

lượng dịch vụ hằng ngày cho khách hàng.

 Thường xuyên thu thập và đánh giá thông tin từ thị trường để xác định thị

trường kinh doanh mục tiêu và dự báo, phân tích xu thế kinh doanh và thị

trường cũng như đối thủ cạnh tranh trong địa bàn tỉnh Đồng Nai.

 Chăm sóc khách hàng đối với đối tượng khách hàng cá nhân, khách hàng

doanh nghiệp trong danh mục khách hàng của mình.

2.1.5.4. Tiêu chuẩn năng lực thiết yếu đối với cán bộ khách hàng tại VCB

 Trình độ chuyên môn:

- Tốt nghiệp Đại học chính quy (các chuyên ngành theo yêu cầu công việc)

15

- Chuyên môn nghiệp vụ:Tài chính ngân hàng, Quản trị kinh doanh, Kế toán

- Vi tính: Sử dụng thành thạo vi tính văn phòng và thiết bị văn phòng

- Ngoại ngữ: Anh văn , bằng C trở lên. Có khả năng giao tiếp lưu loát.

 Kỹ năng:

- Có khả năng phân tích và giải quyết vấn đề

- Kỹ năng giao tiếp, ứng xử.

- Kỹ năng tư vấn, bán chéo sản phẩm

 Phẩm chất, tính cách:

- Năng động, linh hoạt, sáng tạo

- Vui vẻ, hòa nhã, trung thực

2.1.6. Nhận xét giữa tiêu chuẩn chức danh cán bộ khách hàng và yêu cầu thực

tế công việc.

Từ mô tả công việc trên cho thấy cán bộ khách hàng là người trực tiếp tiếp

xúc và thực hiện mọi yêu cầu của khách hàng. Bản mô tả công việc chỉ nêu ra

những tiêu chuẩn chung mang nặng tính bằng cấp, các kỹ năng và kiến thức chưa có

sự phân cấp theo năng lực cho cán bộ khách hàng. Đồng thời, chưa đưa ra được

những năng lực cụ thể nào cần thiết cho chức danh này để giải quyết công việc hiệu

quả. Đối chiếu với yêu cầu công việc đặt ra thì cán bộ khách hàng cần phải trang bị

một số năng lực cần thiết để có thể nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng tại chi

nhánh.

Theo phân tích bản mô tả công việc của mạng internet Onet

(http://www.onetonline.org), cán bộ khách hàng tại các chức danh công việc như

giao dịch viên, cán bộ tín dụng, nhân viên thanh toán chuyển tiền…đều có chung

những yêu cầu về kiến thức như: nắm vững các sản phẩm dịch vụ, các quy trình,

nguyên tắc liên quan đến việc cung cấp sản phẩm dịch vụ để phục vụ khách hàng,

Kiến thức tài chính, ngoại ngữ, tin học, Luật pháp. Đối với các kỹ năng thì gồm có:

Nghe tích cực, Kỹ năng phân tích, phối hợp, giải quyết vấn đề, khả năng học hỏi.

Đây là những năng lực quy định trong tiêu chuẩn công việc, được sử dụng rộng rãi

trong thực tiễn và được phát triển trên cơ sở phân tích chức năng công việc.

16

Trên cơ sở phân tích chức năng, nhiệm vụ và vai trò của cán bộ khách hàng

cùng với đặc thù của ngành ngân hàng kinh doanh hàng hóa đặc biệt là tiền tệ và

dịch vụ tài chính, tác giả thấy rằng cán bộ khách hàng phải đáp ứng những yêu cầu

sau:

Về năng lực chuyên môn: Do hoạt động của ngân hàng thương mại là cấp tín

dụng và đầu tư cho nền kinh tế nên đòi hỏi cán bộ ngân hàng thương mại phải am

hiểu và có kiến thức tổng hợp của nhiều chuyên ngành. Bên cạnh đó, xu thế hội

nhập mở cửa, bùng nổ rất nhiều các dịch vụ, nghiệp vụ mới, đòi hỏi cán bộ ngân

hàng mỗi cán bộ ngân hàng phải tinh thông về các nghiệp vụ ngân hàng và phải có

kiến thức tổng hợp trên nhiều mặt, đặc biệt là những kiến thức về kinh tế xã hội,

pháp luật để có thể cùng làm việc và tư vấn cho khách hàng.

Về kỹ năng: Cán bộ khách hàng hàng ngày tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.

Để cung cấp dịch vụ ngân hàng hiệu quả, thì cán bộ khách hàng không chỉ đơn

thuần tinh thông nghiệp vụ chuyên môn mà cần được trang bị những kỹ năng mềm

như: kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm việc nhóm, và xử lý khiếu nại của khách hàng,

khả năng ngoại ngữ.

Phẩm chất cá nhân: Nhạy bén, sáng tạo, năng động và đặc biệt là phải trung

thực do xuất phát từ đặc điểm của kinh doanh hành hoá đặc thù là tiền tệ.

Để có cơ sở xây dựng danh mục năng lực của cán bộ và xác định các thành

phần năng lực có tác động đến kết quả thực hiện công việc, trong phần tiếp theo tác

giả sẽ tìm hiểu về năng lực, kết quả thực hiện công việc và mối quan hệ giữa 2 yếu

tố này để từ đó đưa ra mô hình lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu.

2.2. Cơ sở lý thuyết về năng lực

2.2.1. Định nghĩa và các thành phần của năng lực

Đầu những năm 1970, David McClelland (1973) một giáo sư của Đại học

Harvard đưa ra ý tưởng về năng lực để thách thức với cách đánh giá truyền thống

nhấn mạnh vào việc đánh giá trí thông minh trong hệ thống giáo giục đại học. Chủ

đề của McCleland đã cung cấp một khái niệm đã dẫn đến nhiều nghiên cứu tiếp

theo trong các lĩnh vực khác như giáo dục đào tạo, quản lý kinh doanh, và quản lý

nguồn nhân lực. Từ điển Kinh doanh và Quản lý (2009) mô tả “năng lực” như là các

17

kỹ năng, tài năng, và những đặc điểm cần thiết để có thể thực hiện một nhiệm vụ cụ

thể theo một tiêu chuẩn nhất định. Định nghĩa cho một ý tưởng chung về năng lực,

nhưng không hoàn toàn rõ ràng. Có rất nhiều chuyên gia trong các lĩnh vực xã hội

học, giáo dục học, triết học, tâm lý học và kinh tế học đã cố gắng định nghĩa khái

niệm năng lực. Tuy nhiên, những định nghĩa được đưa ra vẫn chưa đạt được sự

thống nhất, bởi lẽ các nhà nghiên cứu đưa ra định nghĩa khác nhau của riêng mình

xuất phát từ bối cảnh nghiên cứu khác nhau.

Quinn và cộng sự (1990) chỉ ra rằng năng lực có liên quan đến kiến thức và

kỹ năng để thực hiện các nhiệm vụ hoặc các dự án có hiệu quả. Một năng lực đặc

biệt được xem là hữu hiệu thì người sở hữu năng lực đó phải đạt các kết quả mong

muốn của công việc đòi hỏi có trình độ cụ thể và các thuộc tính cá nhân. Còn

Burgoyue (1993) sử dụng một quan điểm chức năng để xác định một năng lực như

thế nào để các mục tiêu của tổ chức đạt được tốt nhất bằng cách cải thiện hiệu suất

của các thành viên trong tổ chức.

Boyatzis (1982) và Klemp (1980) đã đồng ý rằng một người sẽ đạt hiệu quả

hoặc hiệu suất cao trong một công việc nếu người đó có những đặc tính cá nhân

thích hợp với công việc đó. Spencer và Spencer (1993, trang 9) cũng đưa ra một

định nghĩa tương tự về năng lực là “một đặc tính cơ bản của một cá nhân có quan hệ

nhân quả liên quan đến tiêu chuẩn tham khảo hiệu quả hoặc hiệu suất cao trong

công việc”. Cardy và Selvarajan (2006) rút ra kết luận từ suy nghĩ của các nhà

nghiên cứu đi trước rằng năng lực là những đặc điểm mà có sự khác nhau đáng kể

gữa những nhân viên có trình độ cao với những người khác cho thấy hiệu suất thấp

hơn.

Định nghĩa chung nhất và chi tiết nhất về năng lực được đề xuất bởi Parry.

Theo Lucia & Lepsinger (1999, trang 5) thì định nghĩa năng lực của Parry được

chấp nhận bởi rất nhiều học giả “năng lực là sự kết hợp kiến thức, kỹ năng và thái

độ liên quan có ảnh hưởng đến một phần quan trọng trong công việc của một người,

liên quan đến hiệu suất trong công việc và có thể đo lường theo các tiêu chuẩn được

chấp nhận và có thể được cải thiện thông qua đào tạo và phát triển”.

18

McLagan (1980) là người có công đóng góp rất lớn vào lĩnh vực phát triển

nguồn nhân lực với một số mô hình năng lực tiêu biểu, định nghĩa năng lực như là

các kiến thức và kỹ năng làm nền tảng để thực hiện công việc hiệu quả. Các định

nghĩa sau đó được đưa ra bởi McLagan chủ yếu tập trung vào những đóng góp và

kết quả đầu ra, mô tả năng lực là khả năng của cá nhân có vai trò rất quan trọng

trong việc hình thành những sản phẩm đầu ra.

Meyer (1996, trang 34) định nghĩa năng lực là "sự kết hợp của kiến thức, kỹ

năng và định hướng giá trị, chứng minh là một tiêu chuẩn được xác định trong một

bối cảnh cụ thể ". Do đó, thuật ngữ "năng lực" dường như được liên kết với một bối

cảnh hoặc lĩnh vực công việc cụ thể. Hơn nữa, "năng lực" có liên quan đến thái độ

và tính cách của cá nhân để đạt được hiệu quả liên quan đến một tiêu chuẩn được

xác định. Như vậy, một cá nhân thể hiện hành vi để thực hiện các công việc, mà

trong đó các hành vi có vai trò diễn giải một cách rõ ràng hơn về những gì mà

những người đương nhiệm thể hiện được năng lực đó một cách thành công. Phần

lớn các hành vi được diễn giải dưới dạng có liên quan đến các hành động (Moore và

cộng sự, 2002, trang 316). Cũng theo Abraham và cộng sự (2001, trang 843) thì

năng lực được đề cập đến một bộ những đặc tính, hành vi và những nét tiêu biểu

cần thiết để thực hiện công việc thành công. Năng lực có thể được xác định là các

kỹ năng, kiến thức, hành vi và thái độ cần thiết để thực hiện một vai trò hiệu quả.

Tóm lại năng lực được định nghĩa theo rất nhiều cách khác nhau, tuỳ thuộc

vào bối cảnh và mục đích sử dụng những năng lực đó. Thuật ngữ năng lực vận động

theo thời gian và chưa có sự thống nhất trong các nhà khoa học. Tuy nhiên, các định

nghĩa đều xác định năng lực là các đặc điểm cá nhân của một cá nhân nào đó cho

phép tạo ra chất lượng thực thi công việc tốt. Năng lực là sự kết hợp đồng thời

những kiến thức, kỹ năng và thái độ cần có để hoàn thành tốt một vai trò hay một

công việc được giao. Như vậy, năng lực là khả năng thực hiện một nhiệm vụ nào đó

một cách đầy đủ và có chất lượng. Năng lực thể hiện bằng hành vi có thể quan sát,

đo lường trong điều kiện làm việc. Năng lực chỉ được xác định trong hành động và

chỉ có thể nhận biết năng lực của một cá nhân qua công việc người đó làm. Năng

lực là một thuộc tính cá nhân, phụ thuộc vào bối cảnh.

19

Kiến thức là điều hiểu biết do tìm hiểu, học tập mà nên. Theo Wintertone và

cộng sự (2006, trang 25) lập luận rằng kiến thức là "kết quả của sự tương tác giữa

trí thông (khả năng để tìm hiểu) và tình huống (cơ hội để tìm hiểu)”.

Kỹ năng là sự thành thạo trong thực hiện có kết quả một tác nghiệp, nó được

hình thành qua quá trình học hỏi, đào tạo và tích luỹ kinh nghiệm. Kỹ năng là sự

vận dụng tri thức, kinh nghiệm vào thực hiện hành động có kết quả nhằm đạt mục

đích trong điều kiện, hoạt động cụ thể (Tuyết, 2008).

Thái độ là những đặc tính thường được hợp thành bởi cảm xúc hay tính cách

cá nhân, bao gồm thói quen làm việc, cách thức tương tác với người khác hay cách

cư xử của mình góp phần thực hiện công việc hiệu quả.

Vậy năng lực là một chuỗi các đặc tính của nhân viên góp phần vào việc thực

hiện công việc thành công và mang lại kết quả cao nhất nhằm đạt được mục tiêu của

tổ chức. Do đó, để đạt được kết quả tốt nhất trong nghiên cứu theo cách tiếp cận

năng lực, thì điều quan trọng cần quan tâm là mỗi năng lực được xác định với một

tên gọi và mô tả cụ thể các hành vi liên quan (George,2002). Các hành vi có vai trò

diễn giải một cách rõ ràng hơn về những gì mà những người thực hiện công việc thể

hiện được năng lực đó một cách thành công. Phần lớn các hành vi được diễn giải

dưới dạng có liên quan đến các hành động.

2.2.2. Các cách tiếp cận để xác định năng lực

Năng lực được định nghĩa theo rất nhiều cách khác nhau, tuỳ thuộc vào bối

cảnh và mục đích sử dụng những năng lực đó. Các nhà nghiên cứu trên thế giới áp

dụng các cách tiếp cận khác nhau trong các nghiên cứu mình. Theo Delamare và

cộng sự (2005) đã phân biệt thành 3 cách tiếp cận chính: (1) Cách tiếp cận hành vi,

(2) cách tiếp cận chức năng, (3) cách tiếp cận đa chiều và toàn diện.

1.Cách tiếp cận hành vi: được sử dụng rộng rãi tại Mỹ thì năng lực tiếp cận

theo định hướng nhân viên, nhấn mạnh các đặc điểm và hành vi của người lao động

để xác định năng lực. Dựa trên cơ sở tính cách và hành vi cá nhân của cá nhân theo

đuổi cách xác định con người cần phải như thế nào để thực hiện được các vai trò

của mình.

20

2. Cách tiếp cận chức năng: Vương Quốc Anh chủ yếu tiếp cận theo định

hướng công việc, tập trung tập trung vào các tiêu chuẩn nghề nghiệp tại nơi làm

việc. Cách tiếp cận theo định hướng công việc lấy công việc làm điểm khởi đầu hơn

là nhân viên của mình. Trên cơ sở các kết quả và tiêu chuẩn đầu ra theo đuổi việc

xác định con người cần phải đạt được những gì ở nơi làm việc.

3. Cách tiếp cận theo định hướng toàn diện thì năng lực là khả năng áp dụng

kiến thức, hiểu biết các kỹ năng thực hành và suy nghĩ để thực hiện công việc một

các hiệu quả theo yêu cầu, bao gồm khả năng giải quyết vấn đề và sự linh hoạt trong

việc đáp ứng các yêu cầu bất thường của công việc. Đó chính là kỹ năng, kiến thức,

phẩm chất, thái độ và niềm tin để thực hiện quản lý một cách hiệu quả trong từng

tình huống, bối cảnh cụ thể (Woodall và Winstanley, 1998). Sự khác biệt dễ thấy

nhất của cách tiếp cận này so với hai cách tiếp cận trên là cách tiếp cận của họ mang

tính bao quát hơn về năng lực.

Để xác định được các năng lực cần thiết cho đội ngũ cán bộ khách hàng, tác

giả sẽ tiếp cận năng lực theo định hướng toàn diện để xác định các kỹ năng, kiến

thức, phẩm chất cần thiết. Để xây dựng được danh mực năng lực cần thiết cũng như

các hành vi gắn với từng năng lực, tác giả sẽ tham khảo các công trình nghiên cứu

trước đây, kết hợp với phân tích bảng mô tả công việc, tham vấn ý kiến chuyên gia,

thảo luận nhóm. Cuối cùng là khảo sát đội ngũ cán bộ khách hàng tại chi nhánh để

thu thập quan điểm của họ về những năng lực nào là cần thiết để thực tốt công việc

được giao.

Trong nghiên cứu này một thuật ngữ thường được nhắc đến là cán bộ khách

hàng. Họ là những người trực tiếp hướng dẫn khách hàng thực hiện giao dịch, trao

đổi thông tin, thiết lập và duy trì các mối quan hệ với khách hàng trong việc cung

cấp các sản phẩm dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng và mang lại lợi ích

cho ngân hàng.

2.2.3. Phương pháp đánh giá, đo lường năng lực

Xác định và đánh giá năng lực là vấn đề gây nhiều tranh cãi. Để đo lường

cần có thước đo, tuy nhiên hiện có nhiều mô hình năng lực khác nhau. Do đó, việc

21

tìm ra một thước đo chuẩn cho các mô hình là điều không tưởng (Trần Kim

Dung,2009).

a. Phương pháp phân tích chức năng công việc (job function analysis).

Phương pháp này xác định các chức năng, nhiệm vụ cần thực hiện và những

kiến thức, kỹ năng cần có để thực hiện công việc tốt. Đây là phương pháp được sử

dụng rộng rãi trong thực tiễn, tuy nhiên phương pháp này không hiệu quả trong việc

xác định, đo lường những yếu tố mềm (soft components) như nhận thức, hành vi

của người thực hiện.

b. Phương pháp quan sát trực tiếp (Direct observation)

Người nghiên cứu đề nghị nhân viên thực hiện các nhiệm vụ hoặc tình

huống khó khăn, những tình huống đặc biệt. Người nghiên cứu sẽ quan sát, ghi lại

những nhiệm vụ được thực hiện làm cơ sở xác định những nội dung căn bản của

năng lực. Phương pháp này không tốn kém về mặt thời gian và tiền bạc. Nhược

điểm của phương pháp là phụ thuộc vào năng lực, chủ quan của người quan sát.

c. Phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc (job competency

assessment method).

Phương pháp này xác định các kiến thức, kỹ năng cần thiết theo yêu cầu của

công việc và sẽ tiến hành phỏng vấn để xác định những thuộc tính của người thực

hiện công việc xuất sắc. Dữ liệu sẽ được sử dụng để phát triển mô hình năng lực.

Ưu điểm của phương pháp là dữ liệu được thu thập một cách hiệu quả; rất hữu ích

để xác định chức năng thực hiện công việc của các cá nhân. Phương pháp này chú

trọng vào chức năng công việc nhưng ít chú trọng đến các thuộc tính cá nhân và hơi

tốn thời gian. Phương pháp được thực hiện trong nghiên cứu của Spencer và

Spencer (1993); McClelland (1973).

e. Phương pháp nhóm chuyên gia (expert panels)

Thiết lập nhóm nghiên cứu gồm các chuyên gia nội bộ và một số người có

kiến thức tốt trong lĩnh vực. Nhóm nghiên cứu quan sát việc thực hiện công việc

của nhân viên và xác định danh mục các năng lực phù hợp cho công việc, từ đó thiết

lập thứ tự ưu tiên cho việc phát triển những năng lực. Phương pháp này được thực

hiện trong nghiên cứu của Spencer và Spencer (1993).

22

Mỗi phương pháp nêu trên đều có những ưu điểm và khó khăn nhất định,

nghiên cứu năng lực cần đặt trong mối quan hệ qua lại giữa ba yếu tố: trong phạm

vi công việc; trong tổ chức nơi có công việc đó; và kết quả thực hiện xuất sắc. Do

đó, nghiên cứu sẽ sử dụng phương pháp nhóm chuyên gia và cách tiếp cận khoa học

định lượng để xác định mô hình năng lực của cán bộ quản lý.

2.2.4. Phân loại năng lực

Phân loại năng lực là một vấn đề rất phức tạp. Kết quả phụ thuộc vào quan

điểm và tiêu chí phân loại.

Theo Guglieliemino (1979) cho rằng năng lực có thể được phân loại dựa trên

đặc điểm của hành vi. Dựa trên phân tích của ông về các kêt quả nghiên cứu trước

đây về kỹ năng quản lý cấp cao, ông tóm tắt 3 phương diện năng lực quản lý: (1)

khả năng nhận thức bao gồm việc ra quyết định, sáng tạo và giải quyết vấn đề, (2)

khả năng tương tác với người khác sử dụng nhưng kỹ năng giao tiếp, lãnh đạo, đàm

phán, phân tích, tự phát triển và (3) chuyên môn kỹ thuật như quản lý thời gian, lập

các kế hoạch kinh doanh.

Siriwaiprapan (2000) đề xuất năm nhóm chung của phát triển năng lực nhân

viên trong nghiên cứu của mình trên quan điểm của các nhà nghiên cứu quản trị

nhân nguồn nhân lực ở Thái Lan. Năm nhóm bao gồm: (1) năng lực tổ chức: khả

năng hiểu và tiếp thu kiến thức cụ thể của tổ chức ….(2) năng lực xã hội: khả năng

cơ bản cho sự tương tác và giao tiếp xã hội; (3) năng lực nhận thức: khả năng học

hỏi và tư duy phân tích, lập kế hoạch, và giả quyết vấn đề; (4) phát triển năng lực

bản thân: khả năng thích nghi với sự thay đổi, sẵn sàng học hỏi, sẵn sàng để phát

triển; (5) năng lực công việc: kiến thức, lý thuyết, phương pháp và kỹ năng để thực

hiện nhiệm vụ của người lao động.

Nhiều nhà nghiên cứu gần đây chia năng lực thành 2 loại là: năng lực chung

và năng lực kỹ thuật hay năng lực vị trí (Martin và Staines, 1994; Agut và Grau

2002; Agut cùng cộng sự,2003).

1. Năng lực chung: mô tả khả năng, đặc tính cụ thể của một nhóm, xem như

một bộ phận công tác đòi hỏi có những năng lực tương đồng để thực hiện hoàn

23

thành nhiệm vụ hoặc trách nhiệm và nó cũng bao gồm những đặc điểm cá nhân

chẳng hạn như động cơ, thái độ và đặc điểm cá nhân (Cizel và cộng sự, 2007).

2.Năng lực kỹ thuật: về cơ bản bao gồm có kiến thức về một chủ đề và biết

cách áp dụng nó cho một công việc.

Ngày nay sự cạnh tranh và tính phức tạp của ngành dịch vụ như khách sạn,

tài chính – ngân hàng ngày càng tăng thì tầm quan trọng của năng lực kỹ thuật có

xu hướng giảm còn năng lực chung ngày càng trở nên quan trọng ( Agut và cộng sự,

2003). Nhiều nhà vận hành đồng ý rằng, so với năng lực kỹ thuật thì năng lực chung

ngày trở lên quan trọng hơn vì năng lực chung giúp cá nhân có thể thích ứng trong

môi trường luôn thay đổi không thể tiên đoán trước và tạo điều kiện thuận lợi cho

việc học tập suốt đời (Raybould và Wilkins, 2005). Vì vậy, đối với ngành tài chính

ngân hàng là định hướng kỹ năng, năng lực chung của cán bộ ngân hàng nên được

chú trọng.

2.2.5. Các công trình nghiên cứu về năng lực

Do nhu cầu phát triển liên tục của cạnh tranh toàn cầu, áp lực kinh tế toàn

cầu, và sự thay đổi nhanh chóng trong công nghệ và yêu cầu của khách hàng đòi hỏi

sự thay đổi thích ứng đối với bất cứ tổ chức. Trong bối cảnh này, thì điều kiện tiên

quyết cho sự tồn tại và phát triển của bất kỳ một tổ chức phải nâng cao hiệu quả

hoạt động của người lao động. Vì thế, nhiều tổ chức đã bắt đầu sử dụng mô hình

năng lực để giúp họ xác định kỹ năng cần thiết, kiến thức và các đặc điểm cá nhân

cần thiết cho thực hiện thành công trong công việc để đảm bảo rằng hệ thống nguồn

nhân lực tập trung phát triển các năng lực (Lucia và Lepsinger, 1999).

Trong nghiên cứu này, tác giả mong muốn xây dựng danh mục các năng lực

cần có đối với cán bộ khách hàng do đó tác giả chỉ tìm hiểu về các công trình

nghiên cứu về năng lực của đối tượng cán bộ quản lý cấp trung và nhân viên trong

các ngành nghề, đặc biệt chú ý đến ngành dịch vụ. Vì hai đối tượng này có mối

tương đồng với đối tượng tác giả nghiên cứu. Trên cơ sở tham khảo các công trình

nghiên cứu, tác giả sẽ chọn lọc những năng lực phù hợp với yêu cầu về năng lực của

cán bộ khách hàng.

24

Fang và cộng sự (2010) dựa trên một nghiên cứu thực nghiệm cung cấp bởi

Fang và cộng sự (2008) với mô hình năng lực của các nhà quản trị cấp trung trong

ngành công nghiệp y tế Đài Loan gồm 18 năng lực cần thiết và chia thành 05 nhóm:

(1) Đặc điểm cá nhân(sáng kiến, thái độ tích cực và tự quản lý), (2)Quản lý (phát

triển người khác, điều hành, khả năng lãnh đạo và tính linh hoạt), (3) Kế hoạch

(khả năng tổ chức, lập kế hoạch, phân tích, và khả năng đổi mới), (4) Khả năng

chuyên môn (kỹ năng nghề, kỹ năng quản lý, kiến thức nội bộ và kiến thức bên

ngoài), (5) Khả năng ứng xử (làm việc nhóm, mối quan hệ giữa các cá nhân và định

hướng khách hàng). Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng các nhóm năng lực của các nhà

quản trị cấp trung trong ngành công nghiệp y tế được sắp xếp theo thứ tự giảm dần

tầm quan trọng như: đặc điểm cá nhân, kế hoạch, quản lý, khả năng chuyên môn và

khả năng ứng xử. Trong đó hai nhóm năng lực đặc điểm cá nhân và kế hoạch rất

quan trọng đối với các nhà quản trị cấp trung trong ngành công nghiệp y tế, hầu hết

là trách nhiệm quản lý hành chính. Kết quả này có ý nghĩa trong công tác quy hoạch

nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá thực hiện, thù lao và tạo

động lực.

Một nghiên cứu được thực bởi Siu (1998) về xác định các năng lực cần thiết

của nhà quản lý cấp trung trong ngành công nghiệp khách sạn ở Hồng Kông. Kết

quả cho thấy có 11 năng lực là quan trọng đối với cán quản lý cấp trung tại các

khách sạn ở Hồng Kông bao gồm: (1) Lãnh đạo, (2) Giao tiếp, (3) Xây dựng phát

triển nhóm, (4) Thành viên nhóm, (5) Định hướng nhóm, (6) Phát triển cá nhân, (7)

Lập kế hoạch, (8) Hiệu quả, (9) Quan tâm đến lợi ích tổ chức (Commercial

concern), (10) Ra quyết định, (11) Chăm sóc phục vụ khách hàng. Kết quả của

nghiên cứu này cũng cho thấy rằng năng lực chung có thể tồn tại giữa các khách sạn

cho dù có các quản lý cấp trung có sự khác nhau về nền tảng giáo dục và chức năng

nhiệm vụ, làm việc cho các khách sạn có quy mô khác nhau, thị trường khách hàng

khác nhau.

Cũng trong một công trình nghiên cứu về lĩnh vực khách sạn được thực hiện

bởi H.Jeou-Shyan và cộng sự (2011). Với mục địch xác định các năng lực cần thiết

của nhà quản lý cấp cao tại các khách sạn ở Đài Loan. Để đạt được mục tiêu nghiên

25

cứu, tác giả sử dụng phương pháp để thu thập dữ liệu, tham vấn ý kiến chuyên gia

và sử dụng phương pháp Delphi và AHP để xác định tầm quan trọng của các năng

lực theo nhiều định hướng khách nhau. Kết quả phân tích cho thấy năng lực chung

có 12 thành phần bao gồm: (1) phân tích, (2) quản lý chiến lược, (3) Triển khai thực

hiện, (4) Giải quyết vấn đề, (5) quản lý khủng hoảng, (6) Văn hóa, (7) Giao tiếp, (8)

lãnh đạo, (9) tự quản lý, (10) thái độ, (11) Sáng tạo và (12) Ngoại ngữ.

Đối với một lĩnh vực dịch vụ khác là dịch vụ ô tô ở Thái Lan, một công trình

nghiên cứu tiếp cận năng lực được nghiên cứu bởi Sudsomboon (2010) về xác định

các năng lực chung dành cho các kỹ thuật viên dịch vụ ô tô ở Thái Lan. Kết quả cho

thấy có 08 năng lực chung bao gồm: (1) Định hướng kết quả; (2) Tư duy; (3) Tư

duy phân tích; (4) Tự tin; (5) Tìm kiếm thông tin; (6) Làm việc theo nhóm; (7)

Chuyên môn; (8) Định hướng khách hàng.

Theo báo cáo về năng lực làm việc nhóm của George (2002), cho thấy nhiều

cơ quan Nhà nước New York đã sử dụng năng lực, chủ yếu cho phát triển công tác

quản trị. Như tại bang Washington, một danh sách gồm 08 năng lực chung được áp

dụng khảo sát thực tế đối với tất cả nhân viên trong các cơ quan Nhà nước New

York, dựa trên kế hoạch thực hiện và phát triển nhân viên ở bang Washington

(EDPP):(1) Tự quản lý, (2) Định hướng kết quả, (3) Làm việc nhóm, (4) Đổi mới

và thay đổi, (5) Phát triển, (6) Giao tiếp, (7) Phục vụ khách hàng, (8) Giám sát. Các

năng lực chung này là nền tảng để chọn ra những năng lực cho từng vị trí cụ thể.

Bởi vì những năng lực này mang tính thực tiễn cao và đã được khẳng định và khảo

sát với số lượng lớn lực lượng lao động tại tiểu bang Washington nên nó mang tính

đại diện rất cao.

Trong lĩnh vực học thuật, Su-Chin và cộng sự (2012) dựa trên các công trình

nghiên cứu trong nước kết hợp với việc xem xét Hệ thống chứng chỉ đào tạo của

Đài Loan đã đã đưa ra 12 năng lực quan trọng hàng đầu đối với các ngành nghề bao

gồm: (1) Kỹ năng giao tiếp, (2) Làm việc nhóm, (3) Khả năng học hỏi, (4) Thực

hiện, (5) Giải quyết vấn đề, (6) Tự kiểm soát, (7) Sáng kiến, (8) Nhiệt tình, (9) Phục

vụ khách hàng, (10) Xây dựng mối quan hệ, (11) Quản lý thời gian và (12) Lãnh

đạo.

26

2.2.6. Nhận xét về các công trình nghiên cứu

Theo các nghiên cứu được đề cập trên, ta thấy rằng mỗi tác giả đều đưa ra

một mô hình năng lực cho từng tổ chức trên cơ sở yêu cầu riêng của mỗi tổ chức.

Nên không có một mô hình chung để áp dụng cho các tổ chức.

Theo nghiên cứu của Davis (1999) kinh doanh dịch vụ đang thống trị nền

kinh tế phát triển. Theo ông thì ngành dịch vụ không phải là đồng nhất, chúng có

thể được phân chia thành nhiều nhóm và mỗi nhóm dịch vụ khác nhau sẽ yêu cầu

các năng lực khác nhau. Ông đưa ra 4 nhóm dịch vụ phổ biến nhất hiện nay như: (1)

đại lý dịch vụ (Service Factories); (2) các cty dịch vụ (Service store); (3) Cửa hàng

dịch vụ (Services Shops); (4) các dịch vụ phức tạp (Services Complexes). Trong đó,

nhóm dịch vụ thứ 2 bao gồm các lĩnh vực như: siêu thị, khách sạn, ngân hàng

thương mại, bảo hiểm, các hãng hàng không… được xếp chung một nhóm.

Các công trình nghiên cứu về năng lực được trình bày ở trên đã đưa ra những

năng lực quan trọng dành cho nhà quản trị cấp trung, cấp cơ sở , nhân viên làm việc

theo nhóm trong nhiều lĩnh vực khác nhau, đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ có

điểm tương đồng với những yêu cầu về năng lực đối với cán bộ khách hàng trong

lĩnh vực ngân hàng. Căn cứ vào các công trình nghiên cứu trên, tác giả lựa chọn

những năng lực và hành vi phù hợp với mục tiêu nghiên cứu của đề tài như: Fang và

cộng sự (2008) với mô hình năng lực của các nhà quản trị cấp trung trong ngành

công nghiệp y tế Đài Loan; Sudsomboon (2010) công trình nghiên cứu về năng lực

của nhân viên dịch vụ kỹ thuật ô tô; Siu (1998) và H.Jeou-Shyan và cộng sự (2011)

với công trình nghiên cứu trong lĩnh vực Khách sạn; George (2002) với 8 năng lực

chung của nhân viên Nhà nước New York… Những năng lực này đã được khẳng

định và khảo sát với số lượng lớn lực lượng lao động nên nó mang tính đại diện rất

cao. Ta có thể chọn lọc những năng lực và hành vi phù hợp để áp dụng cho cán bộ

khách hàng.

Căn cứ các công trình nghiên cứu đã đề cập và bảng phân tích công việc của

mạng internet Onet đối với chức danh của cán bộ khách hàng. Đồng thời, đối chiếu

với bản mô tả công việc, những yêu cầu về năng lực của cán bộ khách hàng tại

Vietcombank Đồng Nai, tác giả chọn lọc được 10 năng lực phù hợp để đưa vào đề

27

tài. Năng lực được chọn đảm bảo ít nhất 02 lần đề xuất dựa trên mỗi công trình

nghiên cứu (Bảng 1.3)

Bảng 1.3: Danh mục các năng lực được chọn lọc từ các công trình nghiên cứu

STT Danh mục năng lực

Tác giả

1

Kiến thức chuyên môn

2

Giao tiếp ứng xử

3

Kỹ năng ngoại ngữ

Fang và cộng sự (2010); Sudsomboon (2010); internet Onet Fang và cộng sự (2010); Siu (1998); George (2002), Su-Chin và cộng sự (2012); internet Onet Hong-hua Yan-hua(2009); H.Jeou-Shyan và cộng sự (2011); internet Onet

4

Kỹ năng tin học

5

Làm việc nhóm

6

Định hướng khách hàng

McLagan (1989b); internet Onet Siu (1998); Sudsomboon (2010); George (2002); Su- Chin và cộng sự (2012); internet Onet Fang và cộng sự (2010); Siu (1998); Sudsomboon (2010); George (2002); Su-Chin và cộng sự (2012); internet Onet

7

Nhận diện và giải quyết vấn đề

Sudsomboon(2010); H.Jeou-Shyan và cộng sự (2011); internet Onet

8

Định hướng kết quả

Sudsomboon (2010); George (2002); internet Onet

9

Đổi mới và sáng tạo

10

Phát triển bản thân

(1998); Hong-hua và Yan-hua

(2009),

Fang và cộng sự (2010); George (2002); H.Jeou- Shyan và cộng sự (2011); internet Onet Siu George(2002); internet Onet

Bổ sung từ phân tích bản mô tả công việc

11 Kỹ năng tư vấn bán chéo sản phẩm Tính cách trung thực

12

Bổ sung từ phân tích bản mô tả công việc

Nguồn: tổng hợp từ các công trình nghiên cứu tác giả tham khảo

Bên cạnh đó, từ bản mô tả công việc tác giả bổ sung thêm 2 thành phần năng

lực nữa là: kỹ năng tư vấn bán chéo sản phẩm và tính cách trung thực của cán bộ

khách hàng. Đây là những thành phần năng lực cần có theo yêu cầu hiện tại của

ngân hàng nhưng trong các công trình nghiên cứu tác giả tham khảo không đề cập.

Do đó, tổng số thành phần năng lực của cán bộ khách hàng được chọn lọc đưa vào

xây dựng mô hình lý thuyết gồm 12 thành phần theo danh mục tại bảng 1.3 ở trên.

28

Theo phần định nghĩa về năng lực phía trên, một số nhà nghiên cứu như

Meyer (1996); Abraham và cộng sự (2001) cho rằng năng lực được đề cập đến một

bộ những đặc tính, hành vi cần thiết để thực hiện công việc thành công. Do đó để

đánh giá được năng lực của cán bộ khách hàng, tác giả sẽ thực hiện cụ thể hóa 12

năng lực thông qua các hành vi. Để xác định các hành vi cho từng năng lực, tác giả

tham khảo các công trình nghiên cứu để chọn lọc các hành vi phù hợp đối với từng

năng lực của cán bộ khách hàng. Thông qua việc tham khảo các công trình nghiên

cứu, tác giả đã chọn lọc được 30 hành vi tương ứng với 10 năng lực theo phụ lục 1.

Theo các nhà nghiên cứu thì để xây dựng được danh mục năng lực sát với

thực tiễn đòi hỏi thì cần phải xác định kỹ cơ cấu năng lực. Nghiên cứu có thể sử

dụng tham khảo mô hình năng lực của các tổ chức để chọn lựa những năng lực và

hành vi cần thiết để đáp ứng cho việc nghiên cứu. Sau đó danh mục năng lực có thể

được điều chỉnh và bổ sung thông qua việc tham khảo ý kiến của những chuyên gia

và phỏng vấn những người trực tiếp đảm nhận công việc để xác định các năng lực

và hành vi phù hợp. Trên cơ sở danh mục 12 năng lực và 30 hành vi đã được xác

định, tác giả sẽ thực hiện tham vấn ý kiến chuyên gia, thảo luận nhóm và phỏng vấn

cán bộ khách hàng tại bước nghiên cứu sơ bộ để điều chỉnh, bổ sung những năng

lực và hành vi cần thiết đối với cán bộ khách hàng để cán bộ khách hàng có thể đảm

nhận tốt công việc hiện tại và định hướng phát triển trong tương lai.

2.3. Cơ sở lý thuyết về đánh giá kết quả thực hiện công việc

2.3.1. Khái niệm đánh giá thực hiện công việc

- Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đo lường một cách hệ thống,

chính thức và công khai kết quả thực hiện công việc so với các tiêu chuẩn đã đề ra.

- Đánh giá thực hiện công việc là sự đo lường bởi các kết quả thực hiện công

việc có thể được lượng hóa bằng điểm số, liệt kê các sự kiện hoặc so sánh sự thực

hiện công việc của các cá nhân.

- Đánh giá thực hiện công việc được đo lường một cách hệ thống vì nó được

xây dựng theo trình tự, nó bao gồm các yếu tố cơ bản, có mối liên hệ mật thiết với

nhau, đó là: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc

29

theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn và thông tin phản hồi giữa người lao động với bộ

phận quản lý.

- Đánh giá thực hiện công việc được đo lường một cách chính thức và công

khai vì nó được phổ biến rộng rãi trong tổ chức, và được áp dụng cho tất cả mọi

người theo quy định.

2.3.2. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc

Theo Trần Kim Dung (2009, trang 240) trong thực tế có rất nhiều phương

pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào

được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Mỗi phương pháp đánh giá đều có

những ưu điểm và nhược điểm nhất định, được áp dụng trong những điều kiện khác

nhau tại các tổ chức khác nhau. Việc lựa chọn phương pháp đánh giá phụ thuộc vào

mục tiêu của đánh giá và mục tiêu quản lý. Cũng theo Trần Kim Dung (2009, trang

242) có 7 phương pháp được sử dụng để đánh giá kết quả thực hiện công việc:

2.3.2.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên

Đây là phương pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rộng

rãi trong các doanh nghiệp nhỏ. Tất cả nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp

xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi

nhất hoặc ngược lại về những điểm chính như thái độ làm việc, kết quả thực hiện

công việc…Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là người thực hiện tốt nhất, dần dần

đến người thực hiện yếu nhất.

2.3.2.2. Phương pháp so sánh cặp

Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân

phiên, tuy nhiên, mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân

viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt

hơn hẳn sẽ được cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm;

người được đánh giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ

được cho 1 điểm; nếu hai người được đánh giá ngang nhau sẽ đều được cho 2 điểm

trong bảng so sánh. Khi tổng hợp, sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất

30

đến thấp nhất. Những người nào được cao điểm nhất sẽ được coi là có hiệu quả

nhất.

2.3.2.3. Phương pháp bảng điểm

Đây là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn

cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác

phong, hành vi… trong công việc. Trong những doanh nghiệp khác nhau, các tiêu

chí chủ yếu cũng có thể khác nhau, tùy theo quan điểm của Giám đốc điều hành.

Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo từng tiêu chí, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả

đánh giá chung về kết quả công việc của nhân viên đó.

2.3.2.4. Phương pháp lưu giữ

Phương pháp này thì lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những

kết quả rất tồi trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Nghĩa là những nhân

viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng.

Phương pháp này giúp các nhà lãnh đạo chú ý đến những sai sót lớn của

nhân viên để nhắc nhở động viên tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên tránh bớt những

sai lầm.

2.3.2.5. Phương pháp quan sát hành vi

Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiên công

việc của nhân viên. Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại của các

hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung của

nhân viên. Hành vi tốt được cho điểm tốt, hành vi xấu được cho điểm xấu. Điểm

đánh giá hiệu quả của một nhân viên bằng tổng số điểm của các hành vi đã được

kiểm tra.

2.3.2.6. Phương pháp quản trị theo mục tiêu(MBO)

Phương pháp này tạo ra một sự cởi mở trong đánh giá, nó hướng tới sự tự

giác nhiều hơn cho nhân viên.

1.Nhân viên gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng thảo luận và đưa

ra các mục tiêu lớn nhỏ.

31

2.Nhà quản lý cùng với nhân viên phát triển kế hoạch hành động để các nhân

viên theo đó mà theo đuổi các mục tiêu của mình.

3.Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ nhân viên của mình để đánh giá tiến độ

của họ trong việc theo đuổi mục tiêu.

Một lợi thế của MBO là các nhà quản lý có thể thấy việc mô tả hiệu quả của

nhân viên tiện lợi hơn việc đánh giá họ.

2.3.2.7. Phương pháp phân tích định lượng

Ở phương pháp này người ta cố gắng định lượng các tiêu thức để đánh giá và

có sự phân biệt mức độ quan trọng cho các tiêu thức. Trình tự thực hiện như sau:

Bước 1: Trước hết cần phải xác định được những nhóm yêu cầu chủ yếu đối

với năng lực thực hiện công việc của nhân viên trong từng loại công việc.

Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu. Đơn giản nhất là ta

sử dụng nhiều chuyên gia cho điểm rồi lấy điểm trung bình.

Bước 3: Phân loại mức độ thỏa mãn các yêu cầu với năng lực thực hiện công

việc thực hiện của nhân viên.

Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác.

Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ

trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu đó.

2.3.3. Đánh giá kết quả thực hiện công việc và xác định người đánh giá

Theo Trần Kim Dung (2009) đánh giá thực hiện công việc cung cấp thông

tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu

chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa

các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc.

Đánh giá kết quả thực hiện công việc giữa cán bộ quản lý trực tiếp và cấp

dưới. Tuy nhiên, để công tác đánh giá khách quan chính xác hơn, có thể thu hút các

đối tượng sau tham gia đánh giá như:

32

o Đánh giá bởi đồng nghiệp của người được đánh giá. Những đồng

nghiệp cùng làm chung công việc trong một tổ/đội hoặc đồng nghiệp

ngang chức vụ thường xuyên có liên lạc trong công việc sẽ tham gia

đánh giá về mức độ hợp tác, hỗ trợ trong công việc.

o Đánh giá bởi khách hàng về năng lực phục vụ, thái độ phục vụ đối với

khách hàng

o Tự đánh giá, người lao động tự đánh giá bản thân với các tiêu chí theo

quy định

Tại Vietcombank Đồng Nai hiện đang áp dụng phương pháp đánh giá bảng

điểm để đánh giá cán bộ khách hàng. Khi đánh giá lại mang tính áng chừng, bởi các

mức độ hay tiêu chí đôi khi không được lượng hóa. Do đó, kết quả đánh giá phụ

thuộc vào cảm nhận của cán bộ quản lý nên đôi lúc đã tạo ra sự ức chế đối với

người được đánh giá vì họ cho rằng không có sự công bằng

Trong nghiên cứu này tác giả đo lường cảm nhận của cán bộ khách hàng về

kết quả thực hiện công việc của bản thân khi so sánh với các tiêu chuẩn đối với kết

quả phải thực hiện, so sánh với những nhân viên cùng cấp độ. Cảm nhận của chính

họ nghĩ đồng nghiệp và cán bộ quản lý đánh giá kết quả thực hiện của mình như thế

nào và đóng góp của họ vào hiệu quả của đơn vị ở mức nào.

2.3.4. Mối quan hệ giữa năng lực và kết quả thực hiện công việc

2.3.4.1. Mối quan hệ giữa năng lực và kết quả thực hiện công việc

McClelland (1973) cho rằng khi yếu tố để dự đoán tốt nhất kết quả thực hiện

công việc của một cá nhân thì phải dựa trên năng lực của họ. Bởi vì, năng lực là sự

kết hợp giữa khả năng và đặc tính cơ bản của một người có tác động quan trọng đến

kết quả thực hiện công việc hiệu quả (Boyatzis, 1982). Vì vậy, khi một người có

năng lực sẽ cho phép người đó có đủ khả năng để thực hiện tốt các yêu cầu đặt ra.

Giữa kết quả thực hiện công việc và năng lực có mối quan hệ mật thiết với nhau

(Linders, 2001). Theo Armstrong (2006) thì doanh nghiệp có hiệu quả kinh doanh

cao và có nguồn nhân lực chất lượng cao được tạo ra bởi đội ngũ nhân viên có năng

lực. Tuy nhiên, hầu hết các nghiên cứu được thực hiện ở nước ngoài nên bối cảnh

33

nghiên cứu khác với Việt Nam. Nên tác giả, sẽ thực hiện kiểm định giữa năng lực

của cán bộ khách hàng và kết quả thực hiện công việc có mối quan hệ với nhau

không theo mô hình dưới đây:

Năng lực chuyên môn

Tư vấn – bán chéo SP

Kỹ năng giao tiếp

Kỹ năng ngoại ngữ

Kỹ năng tin học

Kết quả

Làm việc nhóm

thực hiện

công việc

Định hướng Khách hàng

Nhận diện và giải quyết VĐ

Định hướng Kết quả

Đổi mới và sáng tạo

Phát triển bản thân

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu lý thuyết Tính cách trung thực

2.3.5. Giả thuyết nghiên cứu:

Với mô hình nghiên cứu được xây dựng như trên, các giả thuyết nghiên cứu

được xây dựng như sau:

+ Giả thuyết H1: Năng lực chuyên môn có ảnh hưởng cùng chiều đến kết quả

thực hiện công việc của cán bộ khách hàng.

34

+ Giả thuyết H2: Kỹ năng giao tiếp có ảnh hưởng cùng chiều đến kết quả

thực hiện công việc của cán bộ khách hàng.

+ Giả thuyết H3: Kỹ năng tư vấn bán chéo sản phẩm có ảnh hưởng cùng

chiều đến kết quả thực hiện công việc của cán bộ khách hàng.

+ Giả thuyết H4: Kỹ năng ngoại ngữ có ảnh hưởng cùng chiều đến kết quả

thực hiện công việc của cán bộ khách hàng.

+ Giả thuyết H5: Kỹ năng tin học có ảnh hưởng cùng chiều đến kết quả thực

hiện công việc của cán bộ khách hàng.

+ Giả thuyết H6: Kỹ năng làm việc nhóm có ảnh hưởng cùng chiều đến kết

quả thực hiện công việc của cán bộ khách hàng.

+ Giả thuyết H7: Kỹ năng định hướng khách hàng có ảnh hưởng cùng chiều

đến kết quả thực hiện công việc của cán bộ khách hàng.

+ Giả thuyết H8: Kỹ năng nhận diện và giải quyết vấn đề có ảnh hưởng cùng

chiều đến kết quả thực hiện công việc của cán bộ khách hàng.

+ Giả thuyết H9: Định hướng kết quả có ảnh hưởng cùng chiều đến kết quả

thực hiện công việc của cán bộ khách hàng.

+ Giả thuyết H10: Đổi mới và sáng tạo có ảnh hưởng cùng chiều đến kết quả

thực hiện công việc của cán bộ khách hàng.

+ Giả thuyết H11: Phát triển bản thân có ảnh hưởng cùng chiều đến kết quả

thực hiện công việc của cán bộ khách hàng.

+ Giả thuyết H12: Tính cách trung thực có ảnh hưởng cùng chiều đến kết quả

thực hiện công việc của cán bộ khách hàng.

Tóm tắt chương 2

Chương 2 giới thiệu định nghĩa năng lực, cách tiếp cận chính về năng lực,

các khái niệm về đánh giá thực hiện công việc và các phương pháp đánh giá kết quả

thực hiện công việc của nhân viên. Trên cơ sở các công trình nghiên cứu trước đây

và thông qua việc phân tích chức năng nhiệm vụ của cán bộ khách hàng, tác giả

chọn lọc được 12 năng lực chung cùng với 30 hành vi quan trọng cho cán bộ khách

hàng để đưa ra mô hình nghiên cứu.

35

CHƯƠNG 3

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trong phần trước của luận văn đã xác định 12 năng lực cần thiết đối với cán

bộ khách hàng, xây dựng mô hình nghiên cứu. Chương này sẽ tiếp tục giới thiệu về

quy trình nghiên cứu, xây dựng thang đo, phương pháp nghiên cứu được sử dụng để

đánh giá thang đo và mô tả quy trình nghiên cứu.

3.1. Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện qua hai bước là nghiên cứu sơ bộ và nghiên

cứu chính thức.

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

36

Nghiên cứu sơ bộ áp dụng phương pháp định tính. Nghiên cứu chính thức áp

dụng phương pháp định lượng. Nghiên cứu sơ bộ (định tính) được thực hiện từ

tháng 07/2013 đến 08/2013. Nghiên cứu chính thức (định lượng) được thực hiện từ

tháng 08/2013 đến 09/2013.

3.1.1. Nghiên cứu sơ bộ

Mục tiêu của giai đoạn này là khám phá những năng lực cần có và tầm quan

trọng của từng năng lực của cán bộ khách hàng bằng các kỹ thuật chính như: tham

khảo các nghiên cứu về năng lực để chọn lọc các năng lực phù hợp, phân tích bảng

mô tả công việc, phỏng vấn chuyên gia và thảo luận nhóm.

+ Phân tích bảng mô tả công việc+ tra cứu lý thuyết: Trên cơ sở tham

khảo các nghiên cứu trước đây tác giả đã chọn lọc được 10 năng lực và 30 hành vi

có sự tương đồng với yêu cầu về năng lực của cán bộ khách hàng. Bên cạnh đó, tác

giả đưa thêm vào 2 thành phần là kỹ năng tư vấn bán chéo sản phẩm và tính cách

trung thực là 2 thành phần được đề cập trong phần năng lực thiết yếu của cán bộ

khách hàng trong bản mô tả công việc. Như vậy, qua việc phân tích bản mô tả công

việc của cán bộ khách hàng và tra cứu lý thuyết về năng lực, tác giả chọn được 12

năng lực và 30 hành vi (Phụ lục 1) có thể sử dụng để đưa vào bước nghiên cứu tiếp

theo.

+ Phỏng vấn chuyên gia: Dựa vào những năng lực và hành vi chọn lọc và

kế thừa từ các công trình nghiên cứu trước làm cơ sở để tham vấn ý kiến của các

chuyên gia. Tác giả sử dụng dàn bài thảo luận (Phụ lục 2) có những câu hỏi mở,

tình huống được đưa ra để chỉnh sửa và bổ sung thêm hành vi cụ thể cho từng năng

lực. Thành viên tham gia phỏng vấn gồm 10 cán bộ của Vietcombank Đồng Nai: 1

Phó giám đốc phụ trách khối khách hàng, 1 Trưởng phòng Hành chính Nhân sự, 3

Trưởng/Phó phòng nghiệp vụ trong khối khách hàng và 5 cán bộ khách hàng. Theo

quan điểm của các chuyên gia thì 12 năng lực chung trên là cần thiết đối với cán bộ

khách hàng và đã mô tả đầy đủ những năng lực mà một ngân hàng cần có để thực

hiện tốt công việc được giao. Tuy nhiên, tại buổi thảo luận các chuyên gia đều nhất

trí nên điều chỉnh lại năng lực kỹ năng tin học thành kỹ năng sử dụng công cụ văn

phòng, bởi vì cán bộ ngân hàng ngoài việc sử dụng vi tính còn phải biết cách thao

37

tác thành thạo các thiết bị văn phòng khác như: điện thoại, máy fax, máy scanner,

máy photo…để phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng. Kết quả của bước

phỏng vấn chuyên gia, có 12 năng lực được đưa vào mô hình với 44 hành vi, trong

đó bổ sung thêm 18 hành vi và điều chỉnh 4 hành vi cho phù hợp với yêu cầu của

lĩnh vực ngân hàng (Phụ lục 2) và loại bỏ 4 hành vi so với trước khi phỏng vấn

chuyên gia.

+ Thảo luận nhóm: thảo luận nhóm được thực hiện theo dàn bàn (Phụ lục 3)

để kiểm tra, bổ sung hay điều chỉnh lại những năng lực và hành vi cho phù hợp với

đối tượng phỏng vấn khi mà những năng lực và hành vi này đã được xác định trước

đó từ phương pháp phỏng vấn chuyên gia. Nhóm thảo luận gồm 10 nhân viên tại

các phòng thuộc khối kinh doanh. Theo quan điểm của nhân viên khách hàng thì 12

năng lực và 44 hành vi được đem ra thảo luận là cần thiết đối với cán bộ khách

hàng. Đồng thời, các cán bộ tham dự thảo luận nhóm đề nghị nên điều chỉnh lại nội

dung của 3 hành vi của năng lực kỹ năng ngoại ngữ cần sát với yêu cầu công việc

hơn, không nên chỉ mô tả đơn thuần là kỹ năng nói, đọc, viết mà nên thể hiện gắn

với yêu cầu công việc đối với 3 kỹ năng trên để người được khảo sát dễ hiểu và đưa

ra đánh giá đúng đối với năng lực kỹ năng ngoại ngữ (Phụ lục 4).

+ Đánh giá tầm quan trọng của các năng lực của cán bộ khách hàng được

khám phá trong nghiên cứu định tính. Đối tượng khảo sát là 10 cán bộ quản lý và

30 nhân viên khách hàng và 20 khách hàng. Những người tham gia khảo sát được

đề nghị đánh giá về tầm quan trọng của từng hành vi năng lực của người cán bộ

khách hàng theo 5 bậc: trong đó, 1 là không quan trọng, 2 là ít quan trọng, 3 là

tương đối quan trọng, 4 là quan trọng, 5 là rất quan trọng. Theo cách phân loại mức

độ trả lời trong khảo sát của Tas (1988), những năng lực có giá trị lớn hơn 4.5 được

coi là then chốt; những năng lực có giá trị trong khoảng 3.5 và 4.49 được coi là

quan trọng; những năng lực có giá trị nằm trong khoảng 2.5 và 3.49 được coi là

tương đối quan trọng.

38

Hình 3.2: Quy trình nghiên cứu khám phá sơ bộ thang đo

3.1.2. Nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu chính thức được thực hiện theo phương pháp định lượng với kỹ

thuật phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi điều tra. Mẫu điều tra gồm 156

cán bộ khách hàng. Bảng câu hỏi điều tra chính thức được hình thành từ nghiên cứu

định tính. Các dữ liệu, thông số sẽ được tiến hành kiểm tra, phân tích, đánh giá bằng

phần mềm SPSS 20.

Nghiên cứu đã lựa chọn sử dụng thang đo Likert 5 mức độ để đo lường các

thành phần của năng lực:

-1 điểm: thể hiện chưa có năng lực này,

- 2 điểm: Gần đạt yêu cầu

- 3 điểm: Đạt yêu cầu

39

- 4 điểm: Vượt hơn yêu cầu bình thường

- 5 điểm: Thể hiện tốt

Nghiên cứu cũng sử dụng thang đo Likert 5 mức độ để đo lường thành phần

kết quản thực hiện công việc trong đó mức thấp nhất là 1 điểm cho biết mức độ

không đáp ứng hoặc kết quả thấp hoặc đóng góp ít và mức độ cao nhất là 5 điểm

thể hiện kết quả đánh giá vượt yêu cầu hoặc kết quả cao hoặc đóng góp nhiều.

Với cách thiết kế như vậy, người được khảo sát sẽ cho biết mức độ đáp ứng

yêu cầu năng lực và mức độ đánh giá kết quả thực hiện công việc. Bảng câu hỏi

(phụ lục 8) được thiết kế gồm 49 câu tương ứng với 49 biến, trong đó có 44 biến đo

lường các thành phần của năng lực và 5 biến đo lường đánh giá kết quả thực hiện

công việc của cán bộ khách hàng.

Nghiên cứu định lượng được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu chính thức,

thu thập thông tin bằng hình thức phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi đối

với 156 cán bộ khách hàng tại Vietcombank Đồng Nai. Dữ liệu trong nghiên cứu

này được dùng để kiểm định các giả thuyết trong mô hình.

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông

qua kỹ thuật phát bảng hỏi. Kích thước mẫu của nghiên cứu là 156 cán bộ khách

hàng tại Vietcombank Đồng Nai. Nghiên cứu chính thức được thực hiện từ tháng 08

đến tháng 09 năm 2013. Bên cạnh việc đánh giá độ tin cậy của thang đo, kiểm định

thang đo và mô hình lý thuyết cùng các giả thuyết đề ra bằng hệ số tin cậy

Cronbach Alpha, phân tích EFA và phân tích hồi quy bằng phần mềm thống kê

SPSS 20.

3.2. Phương pháp xử lý số liệu:

Các thang đo được đánh giá sơ bộ thông qua các công cụ sau:

3.2.1. Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha:

Phân tích hệ số Cronbach Alpha được sử dụng trước để loại các biến không

phù hợp. Các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.30 và thành phần thang

đo có hệ số Cronbach Alpha nhỏ hơn 0.60 sẽ đuợc xem xét loại (Hoàng Trọng &

Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

40

3.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA:

Sau khi đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach alpha và loại

bỏ các biến không đảm bảo độ tin cậy. Phân tích nhân tố bằng thành phần chính

(principal components) cho phép rút gọn nhiều biến số (variables hoặc items) ít

nhiều có một liên tương quan lẫn nhau thành những đại lượng được thể hiện dưới

dạng mối tương quan theo đường thẳng gọi là những nhân tố.

Điều kiện để phân tích nhân tố:

 Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin): là một chỉ số dùng để xem xét sự thích

hợp của phân tích nhân tố. Điều kiện đủ để phân tích nhân tố là: 0.5 ≤

KMO ≤ 1. Kiểm định Bartlett xem xét giả thuyết về độ tương quan giữa

các biến quan sát bằng 0 trong tổng thể, nếu kiểm định này có ý nghĩa

thồng kê (sig ≤ 0.05) thì các biến quan sát có tương quan với nhau trong

tổng thể.

 Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích ≥ 50%.

 Factor loadings (hệ số tải nhân tố): là những hệ tương quan đơn giữa các

biến và các nhân tố. Điều kiện: factor loadings > 0.5. Nếu biến quan sát

nào có hệ số tải nhân tố < 0.5 sẽ bị loại.

 Phương pháp tiến hành phân tích nhân tố: phương pháp rút trích các thành

phần chính (Principal Components) với tiêu chuẩn là hệ số eigenvalue ≥ 1

và thực hiện với phép xoay Varimax.

3.2.3. Phân tích hồi quy và kiểm định mối liên hệ:

Để kiểm định mối quan hệ năng lực và kết quả thực hiện công việc của cán

bộ khách hàng trong mô hình nghiên cứu, sử dụng phương pháp tương quan với hệ

số tương quan Pearson, được kí hiệu bằng chữ “r”, giá trị trong khoảng -1 ≤ r ≤ +1.

Nếu r > 0 thể hiện tương quan đồng biến, ngược lại, r < 0 thể hiện tương quan

nghịch biến. Giá trị r = 0 chỉ ra rằng hai biến không có mối liên hệ tuyến tính.

│r│  1: quan hệ giữa hai biến càng chặt

│r│  0: quan hệ giữa hai biến càng yếu

Mức ý nghĩa “sig” của hệ số tương quan, cụ thể như sau:

 < 5 % : mối tương quan khá chặt chẽ

41

 < 1 % : mối tương quan rất chặt chẽ

 >5 % : có tương quan ít

 > 10 %: không có mối tương quan.

Tiếp theo, sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính bội để xác định mức ý

nghĩa và mối tương quan tuyến tính của các biến trong mô hình.

Mô hình hồi quy tuyến tính bội mở rộng mô hình hồi quy hai biến bằng cách

thêm vào một số biến độc lập để giải thích tốt hơn cho biến phụ thuộc. Mô hình có

dạng như sau: Yi = βo + β1X1i + β2X2i+…+βpXpi + ei

Ký hiệu:

Y: biến phụ thuộc

β k : hệ số hồi quy riêng phần

Xpi : giá trị của biến độc lập thứ p tại quan sát thứ i

ei là sai số ngẫu nhiên

Các điều kiện phân tích hồi quy tuyến tính bội :

 Hệ số R2 và R2 điều chỉnh để đánh giá độ phù hợp của mô hình. Chấp

nhận giá trị : R2 ≥ 0.5 ; nghĩa là mô hình hồi quy tuyến tính đã xây dựng

phù hợp với tập dữ liệu đến mức ≥ 50%.

 Kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi quy ở mức ý nghĩa 5% :

o Giả thuyết Ho : β1 = β2 = β3 = β4 = 0

o Phát biểu Ho : tất cả các hệ số hồi quy của các biến độc lập đều bằng

không (ngoại trừ hằng số).

o Trị thống kê F có mức ý nghĩa ≤ 0.05, có thể bác bỏ giả thuyết Ho

một cách an toàn, nghĩa là các hệ số hồi quy khác không, mô hình hồi

quy tuyến tính bội phù hợp với tập dữ liệu và có thể được sử dụng.

 Ý nghĩa của hệ số hồi quy riêng từng phần: β k đo lường sự thay đổi trong

giá trị trung bình Y khi Xk thay đổi một đơn vị, giữ các biến độc lập còn

lại không thay đổi.

 Để hồi quy có ý nghĩa, nghiên cứu thực hiện các kiểm định sau:

- Mô hình không có hiện tượng đa cộng tuyến: để dò tìm hiện tượng

đa cộng tuyến bằng cách tính độ chấp nhận của biến (Tolerance) và hệ số

42

phóng đại phương sai (VIF), chỉ khi nào VIF vượt quá 10 thì mô hình mới

xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến (Hoàng Trọng- Chu Nguyễn Mộng Ngọc

2008).

- Các phần dư có phân phối chuẩn: nghiên cứu thực hiện khảo sát

phân phối của phần dư bằng cách xây dựng biểu đồ tần số Histogram và

biểu đồ Q-Q plot. Nếu nhìn vào biểu đồ tần số Histogram ta thấy phần dư

có phân phối chuẩn với trị trung bình mean = 0, độ lệch chuẩn Std.Dev gần

bằng 1 và biểu đồ tần số Q-Q Plot cũng cho ta thấy các điểm quan sát

không phân tán quá xa đường thẳng kỳ vọng thì ta có thể kết luận rằng giả

thiết phân phối chuẩn không bị vi phạm.

- Giả định về tính độc lập của sai số (không có sự tương quan giữa các

phần dư): ta dùng đại lượng Durbin – Watson (d) để thực hiện kiểm định.

Đại lượng d này có giá trị biến thiên từ 0 đến 4. Nếu các phần dư không có

tương quan chuỗi bậc nhất với nhau, giá trị d sẽ gần bằng 2.

3.3. Thiết kế nghiên cứu

3.3.1. Đối tượng khảo sát

Nhằm mục đích đảm bảo cơ sở lý luận cho việc khảo sát, đồng thời

đảm bảo phù hợp với tình hình thực tế, trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ,

đối tượng được chọn lựa để tiến hành thảo luận nhóm và phỏng vấn chuyên

gia là cán bộ quản lý trực tiếp, cán bộ khách hàng và khách hàng có giao

dịch tại Vietcombank Đồng Nai.

Tiếp theo, trong giai đoạn nghiên cứu chính thức, đối tượng khảo sát

là tất cả nhân viên khách hàng thuộc các phòng ban tại trụ sở và phòng

giao dịch của Vietcombank Đồng Nai.

3.3.2. Cách thức khảo sát

Việc khảo sát được tiến hành bằng bảng câu hỏi chi tiết được gởi trực

tiếp cho các nhân viên khách hàng tại chi nhánh.

3.3.3. Quy mô và cách thức chọn mẫu

Mẫu được chọn theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện.

43

Kích thức mẫu: Tổng số cán bộ khách hàng tại Vietcombank Đồng Nai chỉ

có 156 người nên tác giả sẽ thực hiện khảo sát toàn bộ.

* Trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ:

Tại bước thực hiện phỏng vấn chuyên gia, tác giả đã mời 10 cán bộ gồm: 1

Phó giám đốc, 4 Trưởng/phó phòng nghiệp vụ trong khối khách hàng và 5 cán bộ

khách hàng đến tham dự buổi thảo luận. Tiếp theo để phát hiện những sai sót trong

thiết kế bảng câu hỏi, những nội dung còn thiếu cần phải bổ sung và thông qua việc

tham khảo ý kiến của 10 cán bộ khách hàng để chỉnh sửa các biến quan sát cho phù

hợp với đối tượng phỏng vấn. Cuối cùng, để xác định tầm quan trọng của từng năng

lực, tác giả đã phát bảng câu hỏi và thực hiện khảo sát 60 người, trong đó cán bộ

quản lý 10, 30 cán bộ khách hàng và 20 khách hàng có giao dịch tại Vietcombank

Đồng Nai.

*Trong giai đoạn nghiên cứu chính thức:

Bảng câu hỏi được gởi tới toàn bộ 156 cán bộ khách hàng đang làm việc tại

Vietcombank Đồng Nai.

3.4. Xây dựng thang đo:

Nghiên cứu xác định danh mục năng lực cần thiết đối với cán bộ khách hàng

tại Vietcombank Đồng Nai chưa có thang đo cụ thể cho việc xác định các năng lực

cần có đối với cán bộ trong lĩnh vực ngân hàng. Trong nghiên cứu này, có 13 khái

niệm ở dạng biến tiềm ẩn như: Năng lực chuyên môn; Kỹ năng giao tiếp, Kỹ năng

tư vấn và bán chéo sản phẩm; Kỹ năng ngoại ngữ; Kỹ năng sử dụng công cụ văn

phòng; Làm việc nhóm; Định hướng khách hàng; Nhận diện và giải quyết vấn đề,

Định hướng kết quả; Đổi mới và sáng tạo; Phát triển bản thân; Tính cách trung thực

và kết quả thực hiện công việc.

Các thang đo sử dụng để đo lường các khái niệm tiềm ẩn trên được xây dựng

dựa vào lý thuyết của các công trình nghiên nước ngoài. Nên có những điểm chưa

phù hợp với điều kiện thực tế tại Việt Nam, do đó trong quá trình nghiên cứu sơ bộ

tác giả đã kế thừa có sự chọn lọc và điều chỉnh để phù hợp với bối cảnh, lĩnh vực

nghiên cứu của đề tài.

44

3.4.1. Thang đo về năng lực của cán bộ khách hàng

3.4.1.1. Năng lực chuyên môn

Thang đo năng lực chuyên môn được đo lường dựa vào đánh giá của cán bộ

khách hàng theo năng lực hiện có. Thang đo này được điều chỉnh từ thang đo của

Fang và cộng sự (2010); Sudsomboon (2010) và bổ sung trong giai đoạn nghiên cứu

sơ bộ. Thang đo này gồm 5 biến quan sát, phản ánh năng lực hiện có của cán bộ

khách hàng về kiến thức hay sự hiểu biết các nghiệp vụ ngân hàng, các quy trình

nghiệp vụ, sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng cũng như những kiến thức về kinh

tế, xã hội, pháp luật có liên quan.

CM1 Nắm rõ hoạt động của các phòng trong tổ chức

CM2 Hiểu biết về các loại sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng

CM3 Nắm vững các quy trình nghiệp vụ chuyên môn, chính sách của đơn vị

CM4 Có kiến thức nền tảng về kinh tế, tài chính và pháp luật liên quan

CM5 Hiểu biết về các ngành nghề, lĩnh vực liên quan

3.4.1.2. Kỹ năng giao tiếp

Cán bộ khách hàng là tuyến đầu, thường xuyên tiếp xúc và giải quyết các yêu

cầu của khách hàng. Thang đo giao tiếp đòi hỏi khả năng truyền đạt thông tin một

cách rõ ràng, phù hợp với người nghe giúp họ có thể hiểu được một cách đầy đủ.

Tích cực lắng nghe, ghi chép hay diễn giải lại để đảm bảo hiểu được những gì người

khác đang nói. Giải quyết những xung đột hay bất đồng một cách tích cực. Thang

đo giao tiếp chủ yếu dựa trên thang đo của Fang và cộng sự (2010), điều chỉnh từ

thang đo của Hong-hua và Yan-hua (2009), và của Tuyết (2008) bao gồm 3 biến

quan sát.

GT1 Có thái độ niềm nở, cử chỉ thân thiện, lịch sự, đúng mực với khách

hàng.

Lắng nghe tích cực để nắm bắt và xử lý tốt thông tin GT2

Phương tiện giao tiếp: diễn đạt rõ ràng, ngắn gọn, dễ hiểu, gần gũi, thân GT3

thiện

45

3.4.1.3. Kỹ năng tư vấn và bán chéo sản phẩm

Cán bộ khách hàng không chỉ đơn thuần phục vụ những yêu cầu của khách

hàng mà còn phải chủ động tư vấn cho khách hàng những sản phẩm, dịch vụ thích

hợp đi kèm với sản phẩm khách hàng có thể sử dụng thêm. Do đó, cán bộ khách

hàng cần phải nắm được tâm lý của khách hàng, phân loại khách hàng và cung cấp

những thông tin về sản phẩm dịch vụ, giúp khách hàng lựa chọn sản phẩm. Đồng

thời, khai thác những mong muốn của khách hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụ.

Thang đo gồm 4 biến quan sát được điều chỉnh từ thang đo của Tuyết (2008).

TV1 Phán đoán nhanh tâm lý, nhu cầu và phân loại khách hàng

TV2 Tư vấn những thông tin về sản phẩm, dịch vụ mới, làm sáng tỏ tính ứu

việt của sản phẩm cho khách hàng.

TV3 Giúp khách hàng vượt qua những băn khoăn, lo lắng để lựa chọn sản

phẩm phù hợp.

TV4 Gợi mở khách hàng đưa ra đánh giá, mong muốn về chất lượng sản

phẩm, dịch vụ.

3.4.1.4. Kỹ năng ngoại ngữ

Thang đo kỹ năng ngoại ngữ của cán bộ khách hàng được đo lường dựa vào

các kỹ năng giao tiếp, kỹ năng đọc hiểu và kỹ năng viết. Thang đo này được điều

chỉnh từ thang đo của McLagan (1989b) và bổ sung trong giai đoạn nghiên cứu sơ

bộ. Thang đo này bao gồm 3 biến quan sát.

NN1 Kỹ năng giao tiếp (nói) với đối tác/ khách hàng bằng tiếng anh

NN2 Kỹ năng đọc hiểu văn bản, hợp đồng, thư từ … bằng tiếng anh

NN3 Khả năng soạn thảo văn bản, hợp đồng, thư, email… bằng tiếng anh

3.4.1.5. Kỹ năng sử dụng thiết bị văn phòng

Để xử lý các yêu cầu của khách hàng và quản lý các thông tin về khách hàng,

dữ liệu tác nghiệp, cán bộ khách hàng đòi hỏi phải có khả năng sử dụng các thiết bị

tin học, máy in, máy fax, photocy, điện thoại… để thực hiện công việc một cách

nhanh chón và chính xác. Thang đo này được điều chỉnh từ thang đo của McLagan

(1989b). Thang đo này bao gồm 3 biến quan sát.

46

VT1 Sử dụng vi tính văn phòng và internet tốt

VT2 Sử dụng các thiết bị truyền thông (điện thoại, fax, photo…) tốt

VT3 Sử dụng các chương trình quản lý ứng dụng để phục vụ yêu cầu của

khách hàng một cách nhanh chóng và chính xác.

3.4.1.6. Làm việc nhóm

Thang đo làm việc nhóm được thiết lập dựa trên việc chỉnh sửa từ thang đo

của Sudsomboon (2010), Hong-hua và Yan-hua(2009). Thang đo này phản ánh khả

năng làm việc hợp tác với các thành viên khác trong nhóm. Các thành viên trong

nhóm phải cùng chung một hành động, nêu cao mục tiêu và lợi ích của nhóm.

Thang đo bao gồm 4 biến quan sát.

LV1 Có sự phối hợp công việc tốt giữa các thành viên trong môi trường

chuyên nghiệp và quản lý xung đột

LV2 Sẵn sàng chia sẻ kiến thức, thông tin, nguồn lực, trách nhiệm và thành

công với cách thành viên

LV3 Thiết lập quan hệ hợp tác dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau thông qua

phương tiện khác nhau.

3.4.1.7. Định hướng khách hàng

Thang đo định hướng khách hàng phản ánh mức khả năng xác định nhu cầu

của khách hàng và đảm bảo rằng khách hàng nhận được dịch vụ chất lượng tốt đem

lại sự hài lòng của khách hàng. Thang đo định hướng khách hàng được sử dụng

trong nghiên cứu này dựa theo thang đo của, Fang và cộng sự (2010), Siu (1998),

Sudsomboon (2010), George (2002), bao gồm 3 biến quan sát:

KH1 Có khả năng nhận biết được nhu cầu của khách hàng

KH2 Sẵn sàng cung cấp cho khách hàng các sản phẩm dịch vụ tốt nhất

KH3 Giải quyết nhanh chóng mọi khiếu nại, thắc mắc của khách hàng một cách

chuyên nghiệp và lịch sự

KH4 Tích cực đáp ứng nhiều hơn mong đợi của khách hàng để làm thoả mãn và

giữ được lòng trung thành từ họ

47

3.4.1.8. Nhận diện và giải quyết vấn đề

Thang đo nhận diện và giải quyết vấn đề phản ánh yêu cầu về cách thức tìm

kiếm thông tin từ các nguồn tài liệu khác nhau để hỗ trợ cho việc nhận dạng vấn đề.

Thang đo nhận diện và giải quyết vấn đề sử dụng trong nghiên cứu này dựa theo

thang đo của Sudsomboon(2010), H.Jeou-Shyan và cộng sự (2011).

GQ1 Tìm kiếm thống tin và phân tích vấn đề

GQ2 So sánh dữ liệu từ các nguồn khác nhau để đưa ra kết luận

GQ3 Sử dụng hiệu quả các phương pháp để lựa chọn một tiến trình hành động

hoặc phát triển các giải pháp thích hợp

GQ4 Xác định được nguyên nhân để có thể tìm ra cách giải quyết hợp lý

GQ5 Ra quyết định chọn giải pháp tối ưu cho việc giải quyết vấn đề

3.4.1.9. Định hướng kết quả

Thang đo định hướng kết quả được đo lường dựa trên khả năng tập trung vào

hiệu suất để thực hiện xuất sắc công việc được giao, quan tâm đến hiệu suất của tổ

chức, luôn cố gắng cải thiện hiệu suất. Thang đo này được thiết lập dựa vào thang

đo của George (2002), bao gồm 3 biến quan sát:

KQ1 Biết lấy sự hài lòng của khách hàng làm thước đo chất lượng

KQ2 Sử dụng thời gian làm việc và nguồn lực một cách hiệu quả.

KQ3 Phấn đấu thực hiện xuất sắc, có thể vượt qua các tiêu chuẩn quy định.

3.4.1.10. Đổi mới và sáng tạo

Thang đo này được thiết lập dựa vào thang đo của Fang và cộng sự (2010),

George (2002), bao gồm 4 biến quan sát:

ST1 Giữ thái độ tích cực và chủ động đối với công việc

ST2 Biết tiếp nhận những ý tưởng mới để áp dụng nhằm nâng cao hiệu quả,

chất lượng của dịch vụ chăm sóc khách hàng.

ST 3 Luôn nghĩ về tương lai, và xác định các cải tiến

ST4 Tìm cách phát triển tốt hơn, nhanh hơn hay tiết kiệm chi phí để làm việc.

48

Thang đo này phản ánh yêu cầu mức độ phấn đấu của bản thân, cần phải làm

nhiều hơn những gì được yêu cầu và hành động theo những cơ hội mới để nâng cao

kết quả, thể hiện sự linh hoạt và sáng tạo để đạt được mục tiêu và nhiệm vụ ngay cả

khi đối mặt với khó khăn, thách thức.

3.4.1.11. Phát triển bản thân

Thang đo này được thiết lập dựa theo Hong-hua và Yan-hua (2009),

George(2002) có 4 biến quan sát. Thang đo này thể hiện những cố gắng cải thiện

bản thân, tích cực nâng cao kiến thức, kỹ năng và sẵn sàng đón nhận những cái mới.

PT1 Luôn học hỏi và phát huy tính tự học để nâng cao trình độ chuyên môn

nghề nghiệp

PT2 Tích cực tìm kiếm và nắm bắt các cơ hội để học hỏi và cải thiện khả năng

của bản thân

PT3 Nắm bắt thông tin phản hồi từ cấp trên, đồng nghiệp, khách hàng để cải

thiện hiệu suất làm việc của chính mình

PT3 Luôn đặt ra các mục tiêu phát triển cho bản thân và phấn đấu để đạt được

nó

3.4.1.12. Tính cách trung thực

Xuất phát từ đặc điểm của kinh doanh hành hoá đặc thù là tiền tệ. Đồng thời,

các ngân hàng thương mại thực hiện chức năng “đi vay để cho vay”, kinh doanh

dựa trên sự “tín nhiệm” nên người cán bộ khách hàng cần phải trung thực, tạo được

niềm tin tưởng cho khách hàng ở cả giác độ là người gửi tiền và các nhà đầu tư cho

vay.

TT1 Thể hiện sự trung thực

TT2 Tạo được sự tin cậy đối với khách hàng

TT3 Biết giữ chữ tín

49

3.4.2. Kết quả thực hiện công việc.

Thang đo này đo lường cảm nhận của cán bộ khách hàng về kết quả thực

hiện công việc của bản thân khi so sánh với các tiêu chuẩn đối với kết quả phải thực

hiện, so sánh với những nhân viên cùng cấp độ. Cảm nhận của chính họ nghĩ đồng

nghiệp và cán bộ quản lý đánh giá kết quả thực hiện của mình như thế nào, đóng

góp của họ vào hiệu quả của đơn vị ở mức nào. Thang đó gồm 5 biến quan sát.

CV1 Theo mức độ đáp ứng các tiêu chuẩn yêu cầu đối với kết quả thực hiện

công việc

CV2 Theo so sánh với kết quả thực hiện công việc của những cá nhân cùng

cấp độ

CV3 Theo đóng góp vào hiệu quả của đơn vị so với hầu hết các thành viên

khác cùng cấp độ

Các đồng nghiệp của anh chị đánh giá kết quả làm việc của anh chị CV4

Kết quả xếp loại đánh giá của anh chị tại ngân hàng là CV5

Tóm tắt

Chương này đã trình bày phương pháp nghiên cứu bao gồm quy trình nghiên

cứu; các phương pháp để xử lý số liệu; thiết kế nghiên cứu; cách tiến hành khảo sát.

Ngoài ra, chương này đã xây dựng được thang đo năng lực của cán bộ khách hàng

gồm 12 thành phần với 44 biến quan sát và thang đo đánh giá kết quả thực hiện

công việc của nhân viên gồm 5 biến quan sát.

50

CHƯƠNG 4

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 3 tiếp tục trình bày kết quả đo lường tầm quan trọng của các năng

lực ở bước khảo sát sơ bộ. Đồng thời, trình bày kết quả đo lường mức độ năng lực

hiện tại của cán bộ khách hàng, mối quan hệ giữa năng lực và kết quả thực hiện

công việc của cán bộ khách hàng thông qua việc kiểm định thang đo, phân tích nhân

tố khám phá, phân tích hồi quy.

4.1. Kết quả đánh giá tầm quan trọng của các năng lực trong giai đoạn

nghiên cứu sơ bộ

4.1.1. Thông tin về mẫu

Để đánh giá tầm quan trọng của các năng lực của nhân viên khách hàng, tác

giả đã phỏng vấn 3 đối tượng là cán bộ quản lý trực tiếp, nhân viên khách hàng và

khách hàng giao dịch tại Vietcombank Đồng Nai với tổng số là 60 người:

Bảng 4.1: đặc điểm mẫu khảo sát tầm quan trọng của các năng lực

Lĩnh vực

Giới tính

Thâm niên

Tổng

Đối tượng

Tín

Dưới 5

Từ 5-10

Trên 10

số

dụng Vốn TTCT Nam Nữ

năm

năm

năm

30 10 8 12 8 22 9 14 7 Nhân viên

10 3 3 4 4 6 1 9 Quản lý

20 7 5 8 8 12 Khách hàng

60 20 16 24 20 40 9 15 16 Tổng cộng

- Cán bộ quản lý trực tiếp: 10 người, trong đó có 3 người làm tín dụng, 3 cán

bộ huy động vốn và 4 cán bộ quản lý mảng chuyển tiền. 10 cán bộ quản lý được đề

nghị đánh giá tầm quan trọng của các năng lực thông qua các hành vi của nhân viên.

(Phụ lục 5).

- Cán bộ khách hàng: 30 người, trong đó làm tín dụng 10 người, 8 người làm

huy động vốn và 12 cán bộ trong lĩnh vực chuyển tiền. 30 cán bộ được đề nghị đánh

giá tầm quan trọng của các năng lực thông qua các hành vi. (Phụ lục 5)

51

- Khách hàng giao dịch tại Vietcombank Đồng Nai: 20 khách hàng, trong số

20 khách hàng này thì có đến 12 khách hàng sử dụng từ 2 dịch vụ của ngân hàng.

Thông qua, việc khảo sát ý kiến của khách hàng, ta sẽ biết được khách hàng có yêu

cầu đối với năng lực của nhân viên khách hàng cái nào là quan trọng nhất (Phụ lục

06).

4.1.2. Kết quả thống kê tầm quan trọng của các năng lực

4.1.2.1. Kết quả thống kê tầm quan trọng theo từng năng lực và hành vi

Bảng 4.2: Tầm quan trọng của các năng lực

STT Danh mục năng lực Giá trị trung bình Mức độ quan trọng

1 Tính cách trung thực 4.76 Then chốt

2 Giao tiếp và ứng xử 4.70 Then chốt

3 Kỹ năng tư vấn – bán chéo 4.36 Quan trọng

4 Năng lực chuyên môn 4.24 Quan trọng

5 Định hướng kết quả 4.17 Quan trọng

6 Đổi mới và sáng tạo 4.12 Quan trọng

7 Định hướng khách hàng 4.11 Quan trọng

8 Phát triển bản thân 4.11 Quan trọng

9 Nhận diện và giải quyết vấn đề 4.02 Quan trọng

10 Làm việc nhóm 4.00 Quan trọng

11 Kỹ năng sử dụng công cụ VP 4.00 Quan trọng

12 Kỹ năng ngoại ngữ 3.83 Quan trọng

Theo cách phân loại mức độ trả lời trong khảo sát của Tas (1988), những

năng lực có giá trị lớn hơn 4.5 được coi là then chốt; những năng lực có giá trị trong

khoảng từ 3.5 đến 4.49 được coi là quan trọng; những năng lực có giá trị nằm trong

khoảng từ 2.5 đến 3.49 được coi là tương đối quan trọng.

Kết quả phỏng vấn 60 người đánh giá tầm quan trọng của các năng lực thông

qua các hành vi cho thấy rằng các hành vi đều được đánh giá là quan trọng hoặc rất

52

quan trọng (Phụ lục 7). Do đó, trong 12 thành phần năng lực của cán bộ khách có 2

thành phần được đánh giá là then chốt và 10 thàn phần là quan trọng.

4.1.2.2. Kết quả thống kê tầm quan trọng của các năng lực theo đối tượng khảo

sát

Bảng 4.3: Tầm quan trọng của các năng lực phân loại theo quan điểm của đối tượng

khảo sát.

Nhân viên Quản lý Khách hàng

Năng lực Mức độ Năng lực Mức độ Năng lực

4.66 4.73 Mức độ 4.95

4.59 4.60 4.95

4.22 4.53 4.56 Tính cách trung thực Kỹ năng giao tiếp Năng lực chuyên môn Tính cách trung thực Định hướng kết quả Kỹ năng giao tiếp

4.15 4.45 4.36

4.13 4.29 4.14

4.12 4.25 4.08

4.10 4.23 4.07

4.09 Đổi mới và sáng tạo Phát triển bản thân Kỹ năng tư vấn – bán chéo Năng lực chuyên môn Làm việc nhóm 4.08 4.01 Kỹ năng tư vấn – bán chéo Định hướng khách hàng Đổi mới và sáng tạo Làm việc nhóm Kỹ năng ngoại ngữ

4.07 4.07 4.00

4.01 4.03 3.95 Định hướng khách hàng Nhận diện và giải quyết vấn đề

4.01 4.00 3.9 Kỹ năng giao tiếp Tính cách trung thực Kỹ năng tư vấn – bán chéo Năng lực chuyên môn Định hướng khách hàng Phát triển bản thân Định hướng kết quả Nhận diện và giải quyết vấn đề Đổi mới và sáng tạo Kỹ năng sử dụng công cụ văn phòng Làm việc nhóm

3.98 3.87 3.13 Định hướng kết quả Nhận diện và giải quyết vấn đề Kỹ năng sử dụng công cụ văn phòng Phát triển bản thân Kỹ năng sử dụng công cụ văn phòng Kỹ năng ngoại ngữ Kỹ năng ngoại ngữ

53

Theo số liệu thống kê tại bảng 4.3 cho thấy, cả nhân viên khách hàng, cán bộ

quản lý và khách hàng đều cho rằng năng lực giao tiếp & ứng xử và tính cách trung

thực là rất quan trọng và 10 năng lực còn lại cũng quan trọng đối với cán bộ khách

hàng. Có một khác biệt cần lưu ý khi đánh giá tầm quan trọng các năng lực của cán

bộ khách hàng trên quan điểm của 3 đối tượng được khảo sát là:

+ Đối với nhân viên thiên về đánh giá cao các tiêu chí thuộc về khả năng

chuyên môn và kỹ năng tư vấn bán chéo sản phẩm.

+ Đối với cán bộ quản lý chú trọng vào định hướng công việc, đòi hỏi nhân

viên cần có thái độ tích cực và chủ động trong công việc, có nhiều sáng kiến và ý

tưởng mới áp dụng để nâng cao hiệu quả công việc.

+ Đối với khách hàng đánh giá cao những cán bộ khách hàng có khả năng tư

vấn hỗ trợ khách hàng chọn lựa các sản phẩm phù hợp, sẵn sàng giải đáp những

vướng mắc của khách hàng và giải quyết những nhu cầu của khách hàng một cách

nhanh chóng, chính xác.

4.1.2.3. Kết quả thống kê tầm quan trọng của các năng lực theo lĩnh vực công

tác của cán bộ khách hàng.

Bảng 4.4: Tầm quan trọng của các năng lực phân loại theo quan điểm của cán bộ khách hàng trong từng lĩnh vực công tác.

Danh mục năng lực

Vốn 4.72 4.53 4.08 4.05 4.04

Tín dụng 4.69 4.63 4.35 4.33 4.31

TTCT 4.60 4.59 4.22 4.00 4.10

Tính cách trung thực Kỹ năng giao tiếp Năng lực chuyên môn Đổi mới và sáng tạo Kỹ năng tư vấn – bán chéo sản phẩm Định hướng kết quả Định hướng khách hàng Làm việc nhóm Nhận diện và giải quyết vấn đề Kỹ năng ngoại ngữ Phát triển bản thân Kỹ năng sử dụng công cụ văn phòng 4.23 4.19 4.15 4.12 4.11 4.10 3.90 3.94 4.15 4.08 4.09 4.06 3.98 4.03 4.02 4.06 4.09 4.07 4.10 3.88 4.15

54

Tại bảng thống kê số 4.4 ta cũng thấy rằng cán bộ khách hàng dù công tác tại

lĩnh vực nào đều cũng cho rằng kỹ năng giao tiếp & ứng xử và tính cách trung thực

luôn giữ vai trò rất quan trọng.

So với hai nhóm cán bộ còn lại thì cán bộ tín dụng nổi trội ở các năng lực

như trình độ chuyên môn, kỹ năng giao tiếp và ứng xử, kỹ năng tư vấn bán chéo sản

phẩm, định hướng khách hàng, định hướng kết quả và khả năng sáng tạo và đổi

mới.

4.1.2.4. Kết quả thống kê tầm quan trọng của các năng lực theo thâm niên của

cán bộ khách hàng.

Bảng 4.5: Tầm quan trọng của các năng lực phân loại theo thâm niên của cán bộ

khách hàng trong từng lĩnh vực công tác.

Dưới 5 năm

Từ 5 -10 năm

Từ 10 năm

Danh mục năng lực

Tính cách trung thực Kỹ năng giao tiếp Kỹ năng ngoại ngữ Năng lực chuyên môn Kỹ năng sử dụng công cụ văn phòng Đổi mới và sáng tạo Kỹ năng tư vấn – bán chéo sản phẩm Làm việc nhóm Định hướng kết quả Định hướng KH Nhận diện và giải quyết vấn đề Phát triển bản thân 4.98 4.57 4.31 4.28 4.09 4.09 4.08 4.08 4.06 4.02 4.01 3.98 4.47 4.61 4.11 4.18 4.01 4.24 4.21 4.12 4.10 4.16 4.07 4.10 4.62 4.59 3.89 4.21 3.97 3.93 4.12 4.09 4.02 4.19 4.11 3.88

Khi đối chiếu tầm quan trọng của các năng lực trên quan điểm của nhân viên

phân loại theo thâm niên, thì những nhân viên ít thâm niên hơn đánh giá cao những

năng lực như: năng lực chuyên môn, kỹ năng ngoại ngữ. Còn đối với những nhân

viên có kinh nghiệm lâu năm cho rằng kỹ năng giao tiếp, kỹ năng tư vấn- bán chéo

sản phẩm, khả năng đổi mới và sáng tạo trong công việc, nhận diện và giải quyết

vấn đề cần được chú trọng nhiều hơn để thực hiện công việc đạt hiệu quả cao.

55

4.2. Kết quả nghiên cứu trong giai đoạn phân tích định lượng

4.2.1. Mô tả mẫu khảo sát

Việc khảo sát được tiến hành bằng bảng câu hỏi được gởi trực tiếp cho 156

cán bộ khách hàng đang làm việc tại Vietcombank Đồng Nai. Số bảng câu hỏi được

gởi đi khảo sát tổng cộng là 156 bảng. Trong các bảng câu hỏi thu về, có 10 bảng

cho cùng mức điểm với tất cả câu hỏi hoặc trả lời thiếu nhiều thông tin nên không

đảm bảo tin cậy, nên không sử dụng. Cuối cùng có 146 bảng được sử dụng cho

nghiên cứu, đạt tỷ lệ 93,6%.

Bảng 4.6: Mô tả mẫu khảo sát về thông tin nhân khẩu

Thông tin nhân khẩu Số người Tỷ lệ Tỷ lệ hợp lệ Tỷ lệ cộng dồn

Giới tính

Nữ 101 69% 69% 69%

Nam 45 31% 31% 100%

Lĩnh vực công tác

Tín dụng 61 42% 42% 42%

Huy động vốn 39 27% 27% 68%

Thanh toán chuyển tiền 46 32% 32% 100%

Số năm công tác trong ngân hàng

Dưới 5 năm 46 32% 32% 32%

Từ 5-10 năm 61 42% 42% 73%

Trên 10 năm 39 27% 27% 100%

Trình độ học vấn

Trên đại học 18 12% 12% 12%

Đại học 128 88% 88% 100%

Độ tuổi

Dưới 25 27 18% 18% 18%

25-30 55 38% 38% 56%

31-40 64 44% 44% 100%

N = 146

56

Bảng 4.6 mô tả những thông tin nhân khẩu của các đối tượng trả lời liên

quan đến nghiên cứu. Các biến nhân khẩu sử dụng trong nghiên cứu là lĩnh vực

công tác, thâm niên trong lĩnh vực ngân hàng, độ tuổi, trình độ học vấn. Theo đó, có

69% đối tượng trả lời là nữ và 31% là nam. Đặc thù của ngành ngân hàng tỷ lệ lao

động nữ luôn cao hơn tỷ lệ nam. Về lĩnh vực công tác có 42 % làm công tác tín

dụng, 27 % làm công tác huy động vốn và 32 % làm công tác chuyển tiền. Về thâm

niên làm việc, 32% người được khảo sát làm việc ở ngân hàng dưới 5 năm, tiếp theo

là 42% làm việc dưới từ 5 đến 10 năm và chỉ 27 % làm việc trên 10 năm. Lực lượng

cán bộ khách hàng tại Vietcombank Đồng Nai ở độ tuổi khá trẻ, cụ thể là 18% dưới

25 tuổi, 38% từ 25 đến dưới 30 tuổi và 34% từ 31 đến 40tuổi. Tất cả những người

được khảo sát có trình độ đại học trở lên, trong đó có 12 % có trình độ thạc sĩ.

4.2.2. Đánh giá sơ bộ thang đo qua kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach Alpha

4.2.2.1. Đánh giá thang đo năng lực của cán bộ khách hàng

Kết quả phân tích hệ số tin cậy Cronbach alpha của các thành phần thang đo

năng lực cán bộ khách hàng được trình bày ở Bảng 4.7

Bảng 4.7: Số lượng biến quan sát và hệ số Cronbach alpha của thang đo năng

lực của nhân viên khách hàng

Ghi chú

Biến quan sát

Tương quan biến tổng

Cronbach Alpha nếu loại biến này

Phương sai thang đo nếu loại biến này

2.413 2.624 2.524 3.074 3.066 .503 .570 .521 .461 .262 .628 .600 .618 .655 .726

Loại CM5

Trung bình thang đo nếu loại biến này Năng lực chuyên môn: Cronbach Alpha = 0.726 12.438 CM1 12.788 CM2 13.014 CM3 13.425 CM4 13.733 CM5 Kỹ năng giao tiếp: Cronbach Alpha = 0.756 7.274 GT1 7.548 GT2 7.740 GT3

0.406 0.567 0.609 1.552 1.256 1.173 0.708 0.559 0.500

57

Ghi chú

Biến quan sát

Tương quan biến tổng

Cronbach Alpha nếu loại biến này

Trung bình thang đo nếu loại biến này

Phương sai thang đo nếu loại biến này

9.911 9.247 9.404 9.699 0.548 0.448 0.649 0.526 2.523 2.504 2.311 2.378 0.683 0.739 0.625 0.695

5.788 5.432 5.877 0.515 0.526 0.584 1.437 1.419 1.336 0.664 0.651 0.58

7.343 7.226 7.363 0.473 0.532 0.387 1.165 0.935 1.129 0.543 0.447 0.64

7.089 7.055 7.240 1.158 1.156 1.163 0.619 0.578 0.497 0.433 0.461 0.525

10.352 9.669 9.883 10.069 0.775 0.756 0.671 0.727 3.049 3.154 2.715 2.995 0.515 0.548 0.712 0.609

0.686 0.682 0.726 0.671 0.696 3.038 3.224 2.983 3.091 3.174 0.513 0.535 0.43 0.559 0.488

0.753 0.601 0.69 1.635 1.417 1.312 0.532 0.673 0.599

Kỹ năng tư vấn bán chéo sản phẩm: Cronbach Alpha = 0.745 TV1 TV2 TV3 TV4 Kỹ năng sử dụng ngoại ngữ: Cronbach Alpha = 0.721 NN1 NN2 NN3 Kỹ năng sử dụng công cụ văn phòng: Cronbach Alpha = 0.650 VT1 VT2 VT3 Kỹ năng làm việc nhóm: Cronbach Alpha = 0.660 LV1 LV2 LV3 Định hướng khách hàng: Cronbach Alpha = 0.786 KH1 KH2 KH3 KH4 Nhận diện và giải quyết vấn đề: Cronbach Alpha = 0.737 12.733 GQ1 12.418 GQ2 12.267 GQ3 12.459 GQ4 12.452 GQ5 Định hướng kết quả: Cronbach Alpha = 0.765 6.692 KQ1 6.685 KQ2 KQ3 6.925 Đổi mới và sáng tạo: Cronbach Alpha = 0.816 9.767 ST1 9.801 ST2 0.808 0.763 3.007 2.781 0.545 0.646

58

Ghi chú

Biến quan sát

Tương quan biến tổng

Cronbach Alpha nếu loại biến này

Phương sai thang đo nếu loại biến này

2.447 2.91 0.722 0.638 0.725 0.768

2.628 2.651 2.812 2.921 0.804 0.799 0.822 0.856

Trung bình thang đo nếu loại biến này ST3 10.034 9.973 ST4 Phát triển bản thân: Cronbach Alpha = 0.86 0.745 10.116 PT1 0.757 10.212 PT2 0.705 10.041 PT3 PT4 0.617 10.315 Tính cách trung thực: Cronbach Alpha = 0.689 0.526 TT1 0.585 TT2 0.499 TT3

9.445 9.322 9.082 0.731 0.799 1.276 0.598 0.484 0.666

Nguồn: Tính toán từ số liệu điều tra của tác giả

Kết quả sau khi phân tích hệ số Cronbach’s Alpha thang đo năng lực của cán

bộ khách hàng được đo lường bằng 44 biến quan sát cho 12 thành phần (Phụ lục

09). Số lượng biến quan sát và hệ số alpha của các thành phần năng lực được mô tả

trong bảng 3.7 ở trên:

Cronbach alpha của 12 thành phần của thang đo năng lực cán bộ khách hàng

có hệ số từ 0.650 đến 0.860; độ tin cậy đạt mức cho phép (>0.6). Thang đo này đáp

ứng tiêu chuẩn để sử dụng cho phân tích EFA tiếp theo.

4.2.2.2. Đánh giá thang đo kết quả thực hiện công việc của cán bộ khách hàng

Thành phần kết quả thực hiện công việc của cán bộ khách hàng gồm 5 biến

quan sát là CV01, CV02, CV03, CV04, CV05 kết quả (Phụ lục 10):

Hệ số Cronbach’s alpha = 0.834 > 0.6: thỏa điều kiện.

Tương quan giữa biến – tổng của các biến quan sát lần lượt là: 0.568;0.577;

0.664; 0.736; 0.655 > 0.3: thỏa điều kiện.

Kết luận: các biến này được đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo.

4.2.3. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Phân tích nhân tố với phép quay Varimax được thực hiện nhằm nhận diện

các nhân tố cho phân tích tiếp theo.

59

4.2.3.1. Kiểm định thang đo năng lực

Sau khi phân tích Cronbach Alpha, thang đo năng lực của cán bộ khách hàng

gồm 12 thành phần nghiên cứu với 44 biến quan sát. Kết quả Cronbach alpha cho

thấy các thang đo của các thành phần năng lực của cán bộ khách hàng đều đạt được

độ tin cậy. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA lần đầu được trình bày tại phụ

lục 11.1.

Lần lượt loại từng biến không đạt yêu cầu (Biến nào có hệ số tải nhân tố nhỏ

nhất bị loại trước). Mỗi khi một biến bị loạt, thực hiện lại bước phân tích EFA, khi

đó hệ số tải nhân tố của từng biến quan sát thay đổi so với kết quả trước đó. Kết quả

cuối cùng loại bỏ 07 biến khỏi mô hình nghiên cứu sau khi phân tích EFA (xem phụ

lục 11.1; 11.2, 11.3): GQ5; CM1; GQ1; KQ1; VT3; TV2, GQ4. Kết quả phân tích

nhân tố khám phá EFA lần cuối được trình bày trong Bảng 4.8, kết quả rút ra được

9 nhân tố (36 biến đo lường).

Hệ số KMO = 0.838 > 0.5: dữ liệu phù hợp để phân tích nhân tố.

Sig = 0.000 < 0.05 : thỏa điều kiện, các biến quan sát có tương quan với nhau

trên tổng thể.

Tổng phương sai dùng để giải thích các nhân tố là 65.089% > 50% : thỏa

điều kiện, 65.089% biến thiên của dữ liệu được giải thích bởi 9 nhân tố:

o Nhân tố 1(10 biến) đặt tên là “học hỏi sáng tạo” HHST:=

Mean(ST1,ST2,ST3,ST4,PT1, PT2, PT3, PT4,KQ2, KQ3): khả năng học

hỏi sáng tạo trong công việc chính là việc tích cực tìm kiếm và nắm bắt

các cơ hội để nâng cao kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp và sẵn sàng đón

nhận những thách thức mới. Đồng thời, luôn đặt ra các yêu cầu hay mong

đợi trong công việc, xác định và hành động theo những cơ hội mới để

nâng cao kết quả, thể hiện sự linh hoạt và bền bỉ không ngừng để đạt được

mục tiêu và nhiệm vụ ngay cả khi đối mặt với khó khăn.

o Nhân tố 2 (05 biến) đặt tên là “kỹ năng tư vấn bán chéo sản phẩm” TVBC:

= Mean(KH1, TV1, TV3, TV4, CM4): thể hiện khả năng nắm bắt, phán

đoán tâm lý, nhu cầu của khách hàng để tư vấn cho khách hàng các sản

phẩm dịch vụ của ngân hàng.

60

o Nhân tố 3 (05 biến) đặt tên là “chuyên môn nghiệp vụ” CMNV=

Mean(CM2, CM3,NN1, NN2, NN3): bao gồm các kiến thức về hoạt động

NHTM, các nghiệp vụ ngân hàng, quy trình nghiệp vụ và các sản phẩm

hay dịch vụ ngân hàng hiện có, khả năng giao tiếp, sử dụng tiếng anh để

hoàn thành tốt nhiệm vụ.

o Nhân tố 4 (03 biến) đặt tên là “Kỹ năng giao tiếp” KNGT: = Mean( GT1,

GT2, GT3): đòi hỏi khả năng truyền đạt thông tin một cách rõ ràng, chính

xác, phù hợp với người nghe giúp họ có thể hiểu được một cách đầy đủ.

Tích cực lắng nghe để đảm bảo thông tin nhận được chính xác với những

gì người khác đang nói.

o Nhân tố 5 (03 biến) đặt tên là “làm việc nhóm” LVNH:= Mean(LV1,

LV2, LV3): thể hiện khả năng phối hợp, chia sẻ thông tin, nguồn lực, hỗ

trợ lẫn nhau trong công việc

o Nhân tố 6 (03 biến) đặt tên là “định hướng khách hàng” DHKH: = Mean

(KH2, KH3, KH4): khả năng đáp ứng yêu cầu của khách hàng, sẵn sàng

cung cấp cho khách hàng với sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao để nâng

cao sự hài lòng của khách hàng.

o Nhân tố 7 (03 biến) đặt tên là “Tính cách trung thực” TCTT: = Mean(TT1,

TT2, TT3): đòi hỏi cán bộ khách hàng phải thực sự trung thực, tạo được

sự tin cậy đối với khách hàng.

o Nhân tố 8 (02 biến) đặt tên là “kỹ năng sử dụng thiết bị văn phòng”

KNVT: Kỹ năng sử dụng thiết bị văn phòng =Mean(VT1, VT2): thể hiện

khả năng sử dụng thành thạo các thiết bị văn phòng để phục vụ công việc

một cách nhanh chóng, hiệu quả.

o Nhân tố 9 (02 biến) đặt tên là “ nhận diện và giải quyết vấn đề” GQVD: =

Mean (GQ2, GQ3): đòi hỏi cán bộ khách hàng phải lựa giải pháp hợp lý

khác nhau để hỗ trợ cho việc nhận dạng vấn đề, đồng thời tìm ra các giải

pháp hợp lý hay cung cấp một số lựa chọn thay thế bằng cách tập hợp và

dựa trên những thông tin quan trọng có liên quan nhất để giải quyết vấn đề

một cách phù hợp.

61

5

8

2

9

6

7

3

4

Nhân tố 1 .816 .803 .749 .718 .692 .667 .660 .582 .574 .570

.730 .676 .620 .591 .524

.664 .644 .620 .604 .528

.706 .697 .672

.717 .699 .636

.705 .672 .573

.821 .788 .769

.820 .703

Bảng 4.8 Kết quả phân tích khám phá EFA của thành phần năng lực Biến quan sát PT2 PT1 ST2 ST3 ST4 PT3 PT4 KQ3 ST1 KQ2 KH1 TV1 TV3 TV4 CM4 NN1 NN3 NN2 CM2 CM3 GT1 GT3 GT2 LV3 LV1 LV2 KH3 KH4 KH2 TT2 TT1 TT3 VT2 VT1 .734 GQ3 .697 GQ2 a. Việc xoay nhân tố được hội tụ theo 10 nhóm. Nguồn: Tính toán từ số liệu điều tra của tác giả

62

4.2.3.2. Kiểm định thang đo kết quả thực hiện công việc

Thang đo kết quả thực hiện công việc của cán bộ khách hàng gồm 5 biến

quan sát: CV01, CV02, CV03, CV04, CV05. Các biến này được đưa vào phân tích

nhân tố để kiểm tra mức độ hội tụ. Sau khi tiến hành ta có kết quả: Hệ số KMO =

0.776 > 0.5 : thỏa điều kiện; Sig = 0.000 < 0.05 : thỏa điều kiện. Eigenvalue

>1;Tổng phương sai để giải thích nhân tố là 60.899% > 50% : thỏa điều kiện; Hệ số

tải nhân tố của 5 biến quan sát đều > 0.5: thỏa điều kiện.

KQCV = Mean(CV01, CV02, CV03,CV04,CV05)

Kết luận: thang đo kết quả thực hiện công việc với 5 biến quan sát như trên

là hợp lý.

4.2.4. Hiệu chỉnh mô hình giả thuyết nghiên cứu

Theo kết quả phân tích nhân tố EFA. Thành phần năng lực gồm 9 thành

phần. Do vậy, mô hình nghiên cứu cần được hiệu chỉnh lại theo các thành phần mới

cho phù hợp.

Học hỏi và sáng tạo

Kỹ năng tư vấn bán chéo SP

Kiến thức chuyên môn

Kỹ năng giao tiếp

Kết quả

thực hiện

Kỹ năng làm việc nhóm

công việc

Định hướng Khách hàng

Sử dụng thiết bị văn phòng

Nhận diện và giải quyết VD Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu đã điều chỉnh

Tính cách trung thực

63

Đồng thời, các giả thuyết nghiên cứu cũng được điều chỉnh theo các thành

phần mới:

+Giả thuyết H1’: Khả năng học hỏi và sáng tạo có ảnh hưởng cùng chiều đến

kết quả thực hiện công việc của cán bộ khách hàng.

+ Giả thuyết H2’: Kỹ năng tư vấn bán chéo sản phẩm có ảnh hưởng cùng

chiều đến kết quả thực hiện công việc của cán bộ khách hàng.

+ Giả thuyết H3’: Kiến thức chuyên môn nghiệp vụ có ảnh hưởng cùng chiều

đến kết quả thực hiện công việc của cán bộ khách hàng.

+ Giả thuyết H4’: Kỹ năng giao tiếp có ảnh hưởng cùng chiều đến kết quả

thực hiện công việc của cán bộ khách hàng.

+ Giả thuyết H5’: Kỹ năng làm việc nhóm có ảnh hưởng cùng chiều đến kết

quả thực hiện công việc của cán bộ khách hàng.

+ Giả thuyết H6’: Kỹ năng định hướng khách hàng có ảnh hưởng cùng chiều

đến kết quả thực hiện công việc của cán bộ khách hàng.

+ Giả thuyết H7’: Kỹ năng sử dụng thiết bị văn phòng có ảnh hưởng cùng

chiều đến kết quả thực hiện công việc của cán bộ khách hàng.

+ Giả thuyết H8’: Kỹ năng nhận diện và giải quyết vấn đề có ảnh hưởng

cùng chiều đến kết quả thực hiện công việc của cán bộ khách hàng.

+ Giả thuyết H9’: Tính cách trung thực có ảnh hưởng cùng chiều đến kết quả

thực hiện công việc của cán bộ khách hàng.

4.2.5. Kiểm định giả thuyết nghiên cứu

Ở các phần trước, ta đã xác định được các biến quan sát sử dụng để đo lường

các thành phần trong thang đo, kiểm tra độ tin cậy và kiểm định giá trị thang đo.

Trong phần này, mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu sẽ được kiểm

định để đảm bảo tính đúng đắn của mô hình.

4.2.5.1. Phân tích tương quan hệ số Pearson

Để đánh giá mức độ tương quan giữa các biến độc lập, ma trận tương quan

Pearson được dùng để kiểm tra mối quan hệ tuyến tính giữa từng biến độc lập với

biến phụ thuộc cũng như giữa các biến độc lập với nhau. Kết quả phân tích tương

quan hệ số Pearson của mô hình như sau bảng 4.9:

64

KQC V

HHS T

TVB C

CMN V

KNG T

LVN H

DHK H

TCT T

KNV T

GQV D

KQC V

Bảng 4.9: Hệ số tương quan giữa các biến

1

.716**

HHST

1

.686** .578**

1

.662** .448** .500**

.642** .412** .439**

.476** .290** .353**

.411** .297** .260**

.528** .491** .505**

.624** 0.073 .574** 0.058 .533** 0.007

1

.364**

.406**

.336**

.265**

.489** 0.035

1

.340**

.254**

.315**

.402** 0.117

1

.249**

.294**

.401** 0.026

1

0.085 1

.323** .513** 0.014 0.017

1

0.145

TVBC CMN V KNG T LVN H DHK H TCTT KNV T GQV D

1

Trong ma trận tương quan Pearson (Phụ lục 13), cho thấy có sự tương quan

chặt chẽ giữa biến phụ thuộc KQCV(Kết quả thực hiện công việc) với 8 biến độc

lập trong mô hình như: HHST (học hỏi và sáng tạo), TVBC (Tư vấn bán chéo sản

phẩm), CMNV (chuyên môn nghiệp vụ), KNGT(kỹ năng giao tiếp), ĐHKH (Định

hướng khách hàng); KNVT(Kỹ năng sử dụng thiết bị văn phòng) và GQVD (Nhận

diện và giải quyết vấn đề). Chỉ duy nhất biến độc lập TCTT (tính cách trung thực)

không có thể hiện mối quan hệ với kết quả thực hiện công việc ( có Sig =0.379

>0.1). Hệ số tương quan giữa biến kết quả thực hiện công việc với 8 biến còn lại

đều lớn hơn 0.4. Kết luận: có thể đưa vào mô hình giải thích.

4.2.5.2. Phân tích hồi quy tuyến tính bội

Với giả thuyết ban đầu cho mô hình lý thuyết, ta có phương trình hồi quy

tuyến tính như sau:

KQCV = βo + (β1 x HHST) + (β2x TVBC)+ (β3 xCMNV)+(β4 x

KNGT)+ (β5 x LVNH)+ )+(β6 x ĐHKH)+( β7 x KNVT) )+(β8x GQVD)

65

Phân tích hồi quy sẽ được thực hiện với 9 biến độc lập của thành phần năng

lực và một biến phụ thuộc là kết quả thực hiện công việc được đưa vào cùng lúc.

Kết quả hồi quy tuyến tính bội như sau (Phụ lục 14):

R2 = 0.891 và R2 điều chỉnh = 0.781 > 0.5 : mô hình phù hợp.

Mức ý nghĩa sig = 0.000 < 0.05 : mô hình phù hợp.

Bảng 4.10: Kết quả hồi quy từng phần

Hệ số hồi quy

t

Sig. Phân tích đa cộng tuyến

Mô Hình

Hệ số hồi quy chuẩn hóa

Beta

Beta

Độ chấp

Độ lệch chuẩn

Hệ số phóng đại phương sai

nhận

-.657

.256

-2.564

.011

HHST

.264

.048

.294

5.515

.000

.531

1.883

TVBC

.121

.051

.130

2.401

.018

.518

1.931

CMNV

.249

.048

.259

5.167

.000

.603

1.659

KNGT

.222

.038

.269

5.829

.000

.709

1.410

LVNH

.077

.040

.087

1.932

.050

.750

1.332

.518

1.929

Hằng số

DHKH

.033

.041

.043

.797

.427

.968

1.033

TCTT

.012

.039

.012

.313

.755

KNVT

.080

.036

.095

2.216

.028

.819

1.221

.085

.038

.102

2.229

.027

.725

1.380

GQVD

a. Biến phụ thuộc: KQCV

Hệ số phóng đại phương sai VIP cuả các thành phần năng lực đều nhỏ hơn

10 nên không có hiện tượng đa cộng tuyến.

Kiểm tra phần dư cho thấy phân phối phần dư xấp xỉ chuẩn với trung bính

Mean = 0 và độ lệch chuẩn Std. Deviation = 0.972 tức là gần bằng 1: giả

thuyết phân phối chuẩn không vi phạm.

Hệ số hồi quy βi của 8 biến: HHST; TVBC, CMNV, KNGT, LVNH;

KNVT; GQVD với mức ý nghĩa sig < 0.05.

Hai biến độc lập DHKH và TCTT có mức ý nghĩa lần lượt là sig = 0.427 >

0.05 và sig = 0.755 > 0.05: 2 biến này (DHKH: định hướng khách hàng và TCTT:

66

tính cách trung thực) ảnh hưởng không đáng kể đến kết quả thực hiện công việc.

Bảng 4.11: Kết quả kiểm định các giả thiết

Giả Kết quả kiểm định giả Phát biểu thuyết thuyết

Học hỏi và sáng tạo sẽ tác động cùng chiều Chấp nhận giả thuyết H1’ đến kết quả thực hịên công việc p = 0.000< 0.05

Kỹ năng tư vấn bán chéo sản phẩm tác Chấp nhận giả thuyết động cùng chiều đến kết quả thực hiện công H2’ p = 0.018< 0.05 việc

Chuyên môn nghiệp vụ tác động cùng chiều Chấp nhận giả thuyết H3’ đến kết quả thực hiện công việc p = 0.00< 0.05

Kỹ năng giao tiếp tác động cùng chiều đến Chấp nhận giả thuyết H4’ kết quả thực hiện công việc p = 0.000< 0.05

Kỹ năng làm việc nhóm tác động cùng Chấp nhận giả thuyết H5’ chiều đến kết quả thực hiện công việc. p = 0.050= 0.05

Định hướng khách hàng tác động cùng Bác bỏ giả thuyết H6’ chiều đến kết quả thực hiện công việc p = 0.427> 0.05

Tính cách trung thực tác động cùng chiều Bác bỏ giả thuyết H7’ đến kết quả thực hiện công việc p = 0.755> 0.05

Kỹ năng vi tính tác động cùng chiều đến Chấp nhận giả thuyết H8’ kết quả thực hiện công việc. p = 0.028< 0.05

Nhận diện và giải quyết vấn đề tác động Chấp nhận giả thuyết H9’ cùng chiều đến kết quả thực hiện công việc p = 0.027< 0.05

Từ kết quả hồi quy trên cho thấy kết quả thực hiện công việc của cán

bộ khách hàng có liên quan đến các yếu tố khả năng học hỏi và sáng tạo

67

trong công việc; chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp, Kỹ năng làm việc

nhóm, kỹ năng sử dụng thiết bị văn phòng, nhận diện và giải quyết vấn đề.

Bên cạnh đó, theo kết quả của mô hình thì thành định hướng khách hàng và

tính cách trung thực không tác động đến kết quả thực hiện công việc của cán

bộ khách hàng. Thành phần định hướng khách hàng chú trọng đến các yếu tố

gần tương đồng với thành phần tư vấn bán chéo sản phẩm, tuy nhiên yếu tố

này nhấn mạnh đến việc giải quyết nhanh chóng các vướng mắc, các phàn

nàn của khách hàng. Thành phần này chưa được ngân hàng quan tâm đúng

mức đến việc đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên khi giải đáp các thắc

mắc, than phiền của khách hàng. Còn đối với thành phần tính cách trung thực

của cán bộ khách hàng là một vấn đề khá nhạy cảm. Hầu hết cán bộ khách

hàng đều đánh giá mình đáp ứng rất tốt tiêu chí này. Nên việc để cán bộ

khách hàng tự đánh giá tính cách trung thực của mình đôi khi kết quả không

phản ánh đúng thực tế. Mặc dù hai thành phần định hướng khách hàng và

tính cách trung thực chưa ảnh hưởng đánh kể đến kết quả thực hiện công

việc trong nghiên cứu này nhưng để nâng cao toàn diện chất lượng dịch vụ

ngân hàng không thể bỏ qua hai thành phần này.

4.3. Thảo luận kết quả

4.3.1. Đánh giá kết quả phân tích tương quan và hồi quy

Quá trình phân tích Cronbach Alpha và phân tích nhân tố EFA cho thấy

thang đo năng lực của cán bộ khách hàng được cấu thành bởi 9 thành phần là:

HHST (học hỏi và sáng tạo), TVBC (Tư vấn bán chéo sản phẩm), CMNV (chuyên

môn nghiệp vụ), KNGT(kỹ năng giao tiếp), LVNH (Kỹ năng làm việc nhóm);

ĐHKH (Định hướng khách hàng); KNVT(Kỹ năng sử dụng thiết bị văn phòng);

GQVD (Nhận diện và giải quyết vấn đề) và TCTT (tính cách trung thực). Tuy

nhiên, khi thực hiện phân tích hồi quy chỉ có 7 thành phần của năng lực có ảnh

hưởng đến sự kết quả thực hiện công, hai thành phần tính cách trung thực, định

hướng khách hàng ảnh hưởng không đáng kể đến kết quả thực hiện công việc.

Trong khi đó, ta thấy rằng bản thân cán bộ khách hàng, cán bộ quản lý trực tiếp và

khách hàng có giao dịch tại Vietcombank Đồng Nai đều cho rằng tính cách trung

68

thực là một trong những thành phần then chốt trong thành phần năng lực của cán bộ

khách hàng. Tuy nhiên, việc để cán bộ khách hàng tự đánh giá mức độ trung thực

của bản thân là một điều khá khó. Đây là một điều khá nhạy cảm, đặc biệt là trong

lĩnh vực ngân hàng kinh doanh một hàng hóa đặt biệt là tiền tệ và kinh doanh dựa

trên sự tín nhiệm nên đòi hỏi người cán bộ phải có phẩm chất đức, mà trong đó đức

tính trung thực giữ vai trò rất quan trọng. Bởi sự không trung thực của cán bộ khách

hàng sẽ dẫn đến sự đổ vỡ niềm tin của khách hàng. Do đó, có thể kết quả đánh giá

tính cách trung thực hiện tại của cán bộ khách hàng chưa phản ánh đúng thực trạng.

Trong kết quả phân tích hồi quy, ta thấy thành phần DHKH (định hướng

khách hàng ) sig = 0.427 >0.05 nên không ảnh hưởng đến việc đánh giá kết quả

công việc của cán bộ khách hàng. Tuy nhiên trong phần khảo sát đánh giá tầm quan

trọng của các thành phần năng lực cán bộ khách hàng thì yếu tố định hướng khách

hàng đều được các bộ khách hàng và khách hàng đánh giá có tầm quan trọng ở vị trí

thứ 5/12 thành phần. Tại ngân hàng chưa có công cụ hỗ trợ cũng như chưa quan tâm

lắm đến việc đánh giá khả năng định hướng khách hàng của nhân viên. Nên theo

quan điểm của nhân viên có thể thành phần này chưa ảnh hưởng đến kết quả thực

hiện công.

Theo kết quả phân tích hồi quy từng phần (bảng 4.10), ta thấy thành phần

HHST (học hỏi và sáng tạo) với hệ số Beta chuẩn hóa là 0.294 cao nhất so các hệ số

còn lại nên yếu tố học hỏi và sáng tạo trong công việc có ảnh hưởng rất lớn đến kết

quả thực hiện công việc. Điều này khá hoàn toàn hợp lý với thực tế tại Vietcombank

Đồng Nai. Trong một môi trường làm việc và điều kiện làm việc như nhau, cán bộ

khách hàng có trình độ tương tự nhau thì những cán bộ khách hàng có những đề

xuất, ý tưởng sáng tạo, những cải tiến góp phần năng cao hiệu quả công việc đều

được đánh giá cao. Bên cạnh đó, những thành phần như kỹ năng giao tiếp, kiến thức

chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng nhận diện và giải quyết vấn đề, kỹ năng sử dụng

thiết bị văn phòng, kỹ năng làm việc nhóm đều ảnh hưởng đến kết quả thực hiện

công việc của nhân viên, đây là kết quả hoàn toàn hợp lý. Để xây dựng một hình

ảnh ngân hàng thân thiện và chuyên nghiệp trong lòng khách hàng thì người cán bộ

69

ngân hàng bên cạnh tinh thông nghiệp vụ, phải có một tinh thần phục vụ khách hàng

tận tâm, nhiệt tình.

4.3.2. Đánh giá năng lực hiện tại của cán bộ khách hàng

Phần này sẽ làm rõ hơn năng lực hiện có của cán bộ khách hàng để đánh giá

được năng lực của cán bộ khách hàng ở mức độ nào, từ đó đề nghị giải pháp để

nâng cao hơn nữa năng lực cán bộ khách hàng tại Vietcombank Đồng Nai.

Bảng 4.12 : Phân tích thống kê năng lực hiện có của cán bộ khách hàng.

N Nhỏ nhất Lớn nhất Trung Bình Độ lệch chuẩn

KNGT 146 2.67 5.00 .53783 3.76

KNVT 146 2.00 5.00 .53136 3.68

LVNH 146 2.33 5.00 .49760 3.56

HHST 146 2.20 4.70 .49480 3.34

GQVD 146 2.00 4.33 .46234 3.20

CMNV 146 2.20 4.40 .46150 3.09

TVBC 146 2.17 4.33 .45022 2.96

Kết quả phân tích thống kê trong bảng 4.12 ta thấy mức độ năng lực hiện tại

của cán bộ khách hàng tại Vietcombank Đồng Nai chỉ đạt ở mức từ 2.9->3.8 trên

thang điểm 5. Điều này cho thấy năng lực hiện tại chỉ ở mức đáp ứng yêu cầu.

Trong đó có 1 thành phần năng lực là kỹ năng tư vấn bán chéo sản phẩm đạt mức

điểm thấp nhất chỉ đạt 2.9, chưa đạt yêu cầu.

4.3.2.1. Đánh giá năng lực của cán bộ khách hàng trên quan điểm của cán bộ

khách hàng, quản lý và khách hàng

Để có cơ sở biết được những thành phần năng lực hiện tại của cán bộ khách

hàng có vai trò quan trọng như thế nào đối với cán bộ khách hàng, cán bộ quản lý

và khách hàng đang giao dịch tại Vietcombank Đồng Nai, tác giả thực hiện tính

toán lại kết quả khảo sát tại bảng 4.3 theo các thành phần năng lực mới. Kết quả

đánh giá tầm quan trọng của các năng lực trên quan điểm của 3 đối tượng trên theo

7 thành phần mới.

70

Từ bảng 4.13, ta thấy rằng cả 3 đối tượng được khảo sát đánh giá kỹ năng

giao tiếp, nghiệp vụ chuyên môn, kỹ năng tư vấn bán chéo sản phẩm rất quan trọng

đối với cán bộ khách hàng. Tuy nhiên cán bộ quản lý lại cho rằng sau kỹ năng giao

tiếp thì khả năng sáng tạo và học hỏi của cán bộ khách hàng giữ vai trò quan trọng

thứ 2, còn khách hàng đánh giá năng lực này ở vị trí thứ 4. Đây cũng chính là thành

phần có tác động lớn nhất đến kết quả thực hiện công việc. Và năng lực này của

cán bộ khách hàng hiện chỉ đạt 3.34 điểm trên thang điểm 5.

Bảng 4.13: Phân tích tầm quan trọng của các năng lực theo kết quả hồi quy

Nhân viên Quản lý Khách hàng

Mức độ Mức độ Năng lực Mức độ Thứ tự Thứ tự Thứ tự

4.59 4.53 1 1 4.95 1

4.16 4.23 2 4 4.12 3

4.15 3 4.25 3 4.56 2 Giao tiếp và ứng xử Năng lực chuyên môn Kỹ năng tư vấn – bán chéo

Làm việc nhóm 4.10 4 4.08 5 3.90 7

4.06 5 4.45 2 4.03 4 Đổi mới và sáng tạo

7 5 4.03 6 4.01 4.02 Kỹ năng sử dụng công cụ văn phòng

6 6 4.01 7 4.04 3.95 Nhận diện và giải quyết vấn đề

Theo quan điểm hiện nay của nhà quản lý trực tiếp của cán bộ khách hàng

cho rằng ngành ngân hàng là ngành định hướng kỹ năng. Do đó, các kỹ năng giao

tiếp, kỹ năng tư vấn và phục vụ khách hàng là cực kỳ quan trọng, phản ánh thực tế

là cán bộ ngân hàng hàng ngày tiếp xúc gần gũi với một số lượng lớn các khách

hàng. Bên cạnh đó, cán bộ quản lý rất chú trọng vào việc đánh giá khả năng học hỏi

và sáng tạo trong công việc. Bởi vì, môi trường của ngành tài chính ngân hàng là

năng động và liên tục thay đổi. Cộng với áp lực cạnh tranh gay gắt giữa các ngân

71

hàng ngày càng gay gắt. Điều này buộc cán bộ khách hàng phải phản ứng nhanh

nhạy với những thách thức của thị trường. Một số cán bộ quản lý cho rằng mặc dù

cán bộ khách hàng có trình độ chuyên môn tốt nhưng khả năng xử lý các tình huống

và đưa ra những ý tưởng để nâng cao hiệu quả công việc còn thấp. Do đó, trong một

môi trường làm việc như nhau, hầu hết các cán bộ khách hàng đều có trình độ như

nhau, cán bộ quản lý thường đánh giá cao những cán bộ có những ý tưởng, sáng

kiến hoặc đề xuất nhằm nâng cao kết quả công việc. Bời chính sự sáng tạo trong

công tác của cán bộ tạo một động lực quan trọng thúc đẩy sự phát triển cho ngân

hàng và đồng thời điều này sẽ góp phần tạo nên sự khác biệt giữa Vietcombank

Đồng Nai và ngân hàng đối thủ. Vì vậy, những nhân viên có khả năng học hỏi sáng

tạo đem lại hiệu quả cao trong công việc thường được đánh giá cao.

LVCT

Tin dung

Huy dong von

Thanh toan chuyen tien

Toàn bộ

Mean N

Mean

N

Mean

N

Mean N

ST1

3.69 61

3.23

3.24

46

3.42 146

39

ST2

3.52 61

3.18

3.39

46

3.39 146

39

ST3

3.21 61

2.87

3.33

46

3.16 146

39

ST4

3.31 61

3.00

3.28

46

3.22 146

39

PT1

3.51 61

3.38

3.41

46

3.45 146

39

PT2

3.39 61

3.28

3.35

46

3.35 146

39

PT3

3.64 61

3.49

3.39

46

3.52 146

39

PT4

3.20 61

3.21

3.35

46

3.25 146

39

39

KQ2

3.57 61

3.38

3.39

46

3.47 146

39

KQ3

3.36 61

3.13

3.13

46

3.23 146

Bảng 4.14 : Thống kê khả năng học hỏi và sáng tạo

72

Theo quan điểm của khách hàng, cũng như của chính cán bộ ngân hàng tại

bảng 4.3 thì các thành phần như: kỹ năng giao tiếp, kỹ năng tư vấn bán chéo sản

phẩm, chuyên môn nghiệp vụ, khả năng học hỏi và sáng tạo trong công việc giữ vai

trò rất quan trọng đối với cán bộ khách hàng. Mặc dù kỹ năng học hỏi và sáng tạo

cũng được cán bộ khách hàng và khách hàng đánh giá cao nhưng 2 đối tượng này

chú trọng nhiều hơn đến kỹ năng giao tiếp, kỹ năng tư vấn bán chéo sản phẩm và

trình độ chuyên môn. Thoạt đầu ta thấy rằng có sự mâu thuẫn giữa quan điểm của

cán bộ quản lý với quan điểm của 2 nhóm còn lại khi cán bộ quản lý đánh giá cao

khả năng học hỏi và sáng tạo trong công việc. Tuy nhiên, chính trong quan điểm

của cán bộ quản lý đã khẳng định hoạt động kinh doanh ngân hàng là ngành định

hướng khách hàng nên cán bộ khách hàng cần phải trang bị những đầy đủ kiến thức

chuyên môn, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng tư vấn bán chéo sản phẩm. Và cán bộ quản

lý đặc biệt chú trọng đến thành phần học hỏi và sáng tạo trong công việc bởi nếu

ngân hàng sở hữu một đội ngũ cán bộ có khả năng sáng tạo sẽ tạo động lực phát

triển và nâng cao khả năng cạnh tranh cho ngân hàng.

Kỹ năng giao tiếp của cán bộ khách hàng có giá trị cao nhất cũng đạt ở mức

3.76. Mặc dù trong những năm qua, Vietcombank Đồng Nai cũng rất chú trọng vào

công tác đạo tạo. Chi nhánh đã tổ chức nhiều chương trình đào tạo liên quan đến kỹ

năng giao tiếp. Tuy nhiên, kết quả đạt được là không cao. Một phần các chương

trình mang nặng tính lý thuyết, chưa sát thực tế. Là một phần nữa là do vẫn còn tồn

tại tâm lý làm việc bao cấp ngân hàng quốc doanh của nhân và Vietcombank đã có

thương hiệu lâu đời và hầu như không gặp phải yếu tố cạnh tranh trên địa bàn thành

phố Biên Hòa một thời gian khá dài, tạo ra tâm lý khách hàng cần mình hơn mình

cần khách hàng ở một số bộ phận nhân viên. Đồng thời, ngân hàng không thực hiện

khảo sát hỏi ý kiến khách hàng về năng lực phục vụ của cán bộ ngân hàng nên chưa

tạo ra áp lực buộc nhân viên phải tạo dựng một phong cách giao dịch chuyên

nghiệp.

Theo quan điểm của khách hàng, những người trực tiếp làm việc với cán bộ

khách hàng, đồng thời họ cũng là người trực tiếp có chọn Vietcombank Đồng Nai

73

để thực hiện các giao dịch trong những lần tiếp theo không, thì khách hàng đòi hỏi

nhân viên ngân hàng phải hiểu được những nhu cầu của khách hàng và được sự

quan tâm từ phía ngân hàng. Tuy nhiên, hiện nay hầu hết nhân viên chỉ tập trung

giải quyết các vấn đề trong phạm vi công việc, giải đáp và thực hiện các yêu cầu

của khách hàng khi khách hàng đề nghị, chưa chú trọng đến việc quan tâm, tìm hiểu

nhu cầu và tư vấn cho khách hàng nhiều thông tin có ích khác. Có những trường

hợp như: khách hàng đến đề nghị mở thẻ, chỉ biết thông tin dùng thẻ để rút tiền,

chưa biết các dịch vụ tiện ích khác của thẻ; khách hàng lần đầu đến giao dịch tại

ngân hàng nên còn khá lúng túng; khách hàng là đối tượng tiềm năng của ngân

hàng,… trong những trường hợp nêu trên, nhân viên ngân hàng chưa nắm bắt được

nhu cầu của khách hàng để hướng dẫn, cung cấp dịch vụ hay tạo cho khách hàng

cảm giác được quan tâm đặc biệt. Do đó, năng lực này của cán bộ khách hàng đang

ở mức thấp nhất chỉ đạt 2.96 trên thang điểm 5.

Bảng 4.15 : Thống kê năng lực tư vấn bán chéo hiện có của cán bộ khách hàng

LVCT

Tin dung Huy dong von Toàn bộ Thanh toan chuyen tien

Mean N N Mean N

CM4 KH1 TV1 TV3 TV4 Mean 2.98 61 3.11 61 3.00 61 3.61 61 3.18 61 N 2.87 39 2.85 39 2.77 39 3.21 39 2.90 39 2.89 2.91 2.70 3.13 3.02 46 46 46 46 46 Mean 2.92 146 2.98 146 2.84 146 3.35 146 3.05 146

Đối với năng lực chuyên môn chỉ đạt 3.09, mặc dù yêu cầu đặt ra đối với

nhân viên tuyển dụng vào Vietcombank là khá cao nhưng thực tế cho thấy kiến thức

học tại giảng đường là chưa đủ. Chất lượng, năng lực và trình độ chưa đáp ứng

được yêu cầu ngày càng cao của các hoạt động trong lĩnh vực tài chính ngân hàng,

đặc biệt yêu cầu về hội nhập kinh tế quốc tế như thiếu kiến thức thực tế, khả năng

ngoại ngữ hạn chế, kỹ năng thực hành chưa cao.

Trong thành phần năng lực chuyên môn của cán bộ khách hàng đòi hỏi phải

có khả năng giao tiếp, đọc hiểu, viết bằng tiếng anh tốt. Đây là một điều tất yếu, bởi

74

vì trong thời kỳ hội nhập kinh tế nhiều doanh nghiệp nước ngoài đang hoạt động tại

Việt Nam. Đặc biệt tại tỉnh Đồng Nai, các doanh nghiệp FDI có quan hệ hợp tác với

Vietcombank Đồng Nai rất nhiều. Do đó, đòi hỏi cán bộ khách hàng phải có khả

năng sử dụng tiếng anh lưu loát. Tuy nhiên, một điểm yếu của cán bộ khách hàng

tại Vietcombank Đồng Nai là khả năng tiếng anh còn hạn chế. Mặc dù đầu vào

tuyển cán bộ yêu cầu phải tối thiểu có bằng C ngoại ngữ. Tuy nhiên, ngân hàng chỉ

đánh giá trên bằng cấp của ứng viên mà chưa kiểm tra qua thực tế.

Bảng 4.16 : Thống kê năng lực chuyên môn nghiệp vụ hiện có của cán bộ khách

hàng

LVCT

Tin dung Huy dong von Thanh toan chuyen Toàn bộ

tien

Mean N Mean N Mean N Mean N

CM2 3.64 61 3.59 39 3.43 3.56 146 46

CM3 3.54 61 3.33 39 3.07 3.34 146 46

NN1 2.84 61 2.79 39 2.63 2.76 146 46

NN2 3.21 61 3.08 39 3.02 3.12 146 46

NN3 2.82 61 2.49 39 2.63 2.67 146 46

4.3.2.2. Đánh giá thành phần năng lực của cán bộ khách hàng theo lĩnh vực

công tác.

Kết quả phân tích thống kê năng lực hiện có của cán bộ khách hàng theo lĩnh

vực chuyên môn (phụ lục 15), cho thấy có sự khác biệt giữa nhóm hoạt động tín

dụng với nhóm huy động vốn, thanh toán chuyển tiền khi đánh giá về năng lực

nghiệp vụ chuyên môn, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng tư vấn bán chéo sản phẩm, khả

năng nhận diện giải quyết vấn đề và khả năng sáng tạo học hỏi trong công việc. Dựa

trên kết quả phân tích giá trị trung bình mức độ năng lực hiện tại của các nhóm này

thì nhóm hoạt động tín dụng có năng lực cao hơn nhóm huy động vốn và thanh toán

chuyển tiền. Điều này hoàn toàn phù hợp, bởi vì công tác tín dụng liên quan đến

75

việc xem xét cấp tín dụng cho khách hàng, do đó đỏi hỏi người cán bộ khách hàng

ngoài kiến thức về lĩnh vực ngân hàng đòi hỏi còn phải có kiến thức kinh tế, xã hội,

pháp luật, thông tin về các ngành nghề lĩnh vực, để từ đó mới có thể đưa ra nhận

định, đánh giá tình hình tài chính cũng như tính khả thi của mỗi dự án. Do tính chất

công việc phức tạp và phạm vi công việc rộng hơn, nên đỏi hỏi phải có sự sáng tạo

trong công việc. Còn đối với nhân viên huy động vốn, và nhân viên chuyển tiền

hàng ngày tiếp xúc với một số lượng lớn các khách hàng, do đó những cán bộ này

phải xử lý nhanh chóng các yêu cầu của khách hàng nên đòi hỏi khả năng xử dụng

các công cụ văn phòng, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm việc nhóm được chú trọng

nhiều hơn.

4.3.2.3. Đánh giá thành phần năng lực của cán bộ khách hàng theo lĩnh vực

thâm niên công tác.

Kết quả phân tích thống kê năng lực hiện có của cán bộ khách hàng theo

thâm niên làm việc tại (phụ lục 15) ta thấy rằng năng lực của con người có thể thay

đổi và hoàn thiện dựa trên quá trình làm việc, rèn luyện và tích lũy dần theo thời

gian công tác trong quá trình thực hiện công việc. Điều này có hàm ý là trải qua thời

gian rèn luyện, học hỏi và phấn đấu thực hiện công việc sẽ giúp cho cán bộ khách

hàng dần tích lũy được những kiến thức, kỹ năng xử lý công việc và điều chỉnh thái

độ làm việc để phù hợp với môi trường công tác. Tuy nhiên, kết quả cũng cho thấy

rằng cán bộ khách hàng có thâm niên từ 5 đến 10 năm dường như có năng lực cao

hơn so với nhóm cán bộ khách hàng có thâm niên dưới 5 năm và trên 10. Đối với,

cán bộ có thâm niên trên 10 năm thì năng lực học hỏi và sáng tạo thấp nhất so với 2

nhóm còn lại. Đây là một vấn đề cần phải xem xét để có biện pháp nâng cao khả

năng học hỏi và sáng tạo trong công việc của đối tượng này.

Tóm tắt chương 4

Trong chương này, tác giả trình bày kết quả đánh giá, kiểm định các thang đo

lường khái niệm và kiểm định các giả thuyết. Kết quả cho thấy có 7 thành phần ảnh

hưởng đến kết quả thực hiện công việc, còn hai thành phần định hướng khách hàng

và tính cách trung thực không ảnh hưởng đến kết qủa thực hiện công việc. Đồng

thời, trong chương này tác giả đánh giá năng lực hiện tại của cán bộ khách hàng và

76

thực hiện đối chiếu với tầm quan trọng của các thành phần năng lực có được từ giai

đoạn nghiên cứu sơ bộ. Trên cơ sở đó, đưa ra những nhận xét về năng lực hiện tại

của cán bộ khách hàng để có những đề xuất nhằm nâng cao năng lực của cán bộ

khách hàng tại Vietcombank Đồng Nai.

77

CHƯƠNG 5

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Trong chương này, tác giả tập trung tóm tắt những kết quả chính, đóng góp,

hàm ý cũng như các hạn chế của nghiên cứu để định hướng cho các nghiên cứu tiếp

theo.

5.1. Đánh giá chung:

Mục tiêu chính của nghiên cứu này là xác định danh mục những năng lực cần

có của cán bộ khách hàng và đo lường mối quan hệ giữa năng lực của cán bộ khách

hàng kết quả thực hiện công việc; từ đó đề xuất, xây dựng các giải pháp thích hợp

nhằm năng cao năng lực của cán bộ khách hàng

Trên cơ sở phân tích bản mô tả công việc kết hợp việc tìm hiểu mô hình năng

lực của các tổ chức, đặc biệt là các mô hình năng lực trong lĩnh vực dịch vụ, tác giả

đã chọn lọc được 12 thành phần năng lực với 30 hành vi. Nghiên cứu định tính được

thực hiện nhằm điều chỉnh, bổ sung biến quan sát cho các thang đo. Kết quả của

giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, thang đo năng lực cán bộ khách hàng được xây dựng

với 12 thành phần với 44 biến quan sát tương ứng và 1 thành phần kết quả thực hiện

công việc với 5 biến quan sát. Đồng thời, trong giai đoạn này nghiên cứu đã thực

hiện đánh giá tầm quan trọng của các thành phần năng lực trên quan điểm của cán

bộ khách hàng và những người làm việc trực tiếp với khách hàng. Kết quả cho thấy

có 6 thành phần năng lực quan trọng đối với 1 cán bộ khách hàng như: tính cách

trung thực; kỹ năng giao tiếp; kỹ năng tư vấn bán chéo sản phẩm; năng lực chuyên

môn; định hướng kết quả, đổi mới và sáng tạo. Trong sáu thành phần này thì cán bộ

quản lý trực tiếp đánh giá cao những cán bộ khách hàng có khả năng định hướng kết

quả, linh hoạt và sáng tạo trong công việc. Còn quan điểm của khách hàng mong

muốn cán bộ ngân hàng phải có một phong cách giao dịch chuyên nghiệp, nắm bắt

được những yêu cầu để tư vấn cho khách hàng lựa chọn sản phẩm thích hợp nhất.

Đối với bản thân chính cán bộ khách hàng cho rằng để thực hiện tốt vai trò của

mình thì bên cạnh việc nâng cao kiến thức chuyên môn, khả năng giao tiếp và kỹ

năng tư vấn bán chéo sản phẩm, mỗi cán bộ khách hàng cũng phải tích cực học hỏi,

78

chủ động đề xuất đưa ra những sáng kiến để góp phần nâng cao hiệu quả công việc,

đem đến cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ phù hợp nhất.

Nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua nghiên cứu định lượng

bằng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp, sử dụng dữ liệu với tập mẫu có số lượng là 156.

Thang đo được đánh giá sơ bộ thông qua phương pháp độ tin cậy Cronbach Alpha

và phân tích nhân tố khám phá EFA. Kết quả cho thấy thành phần năng lực của cán

bộ khách hàng gồm 9 thành phần: học hỏi và sáng tạo; kỹ năng giao tiếp; kỹ năng tư

vấn bán chéo sản phẩm; chuyên môn nghiệp vụ; định hướng khách hàng; làm việc

nhóm; kỹ năng sử dụng thiết văn phòng; nhận diện và giải quyết vấn đề; tính cách

trung thực. Mô hình lý thuyết được kiểm tra thông qua phương pháp phân tích hồi

quy tuyến tính bội với phần mềm SPSS 20 để phân tích dữ liệu. Khi thực hiện phân

tích tương quan và hồi quy cho thấy chỉ có 7 thành phần ảnh hưởng đến kết quả

thực hiện công việc, còn hai thành phần định hướng khách hàng và tính cách trung

thực ảnh hưởng không đáng kể đến kết qủa thực hiện công việc.

5.2.Kết quả chính và đóng góp của nghiên cứu:

Trong phạm vi nghiên cứu này, qua kết quả phân tích dữ liệu, theo nhận định

của cán bộ khách hàng cho thấy năng lực của cán bộ khách hàng có mối quan hệ

chặt chẽ với kết quả thực hiện công việc của họ. Kết quả khảo sát đánh giá tầm

quan trọng của các năng lực cán bộ khách hàng trên quan điểm của cán bộ quản lý,

cán bộ khách hàng và khách hàng đang giao dịch tại Vietcombank Đồng Nai đều

cho rằng: tính cách trung thực, năng lực chuyên môn, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng tư

vấn bán chéo sản phẩm, định hướng khách hàng giữ vai trò quan trọng đối với cán

bộ khách hàng. Tuy nhiên, qua khảo sát cho thấy các thành phần năng lực của cán

bộ khách hàng chỉ đạt mức từ 2.9 – đến 3.8 ở mức độ đáp ứng yêu cầu để thực hiện

công việc. Riêng thành phần tính cách trung thực đều được cán bộ khách hàng cho

rằng đáp ứng vượt mức yêu cầu, tuy nhiên đây là một thành phần nhạy cảm thuộc

về khía cạnh đạo đức nghề nghiệp nên cán bộ khách hàng cho rằng mình luôn thể

hiện tốt. Qua phân tích tương quan và hồi quy ta thấy rằng kết quả thực hiện công

việc của cán bộ khách hàng có mối quan hệ mật thiết với các thành phần như : khả

năng học hỏi và sáng tạo trong công việc, chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp

79

ứng xử, kỹ năng tư vấn bán chéo sản phẩm, kỹ năng nhận diện và giải quyết vấn đề,

kỹ năng làm việc nhóm và kỹ năng sử dụng thiết bị văn phòng. Ngoài ra, thành

phần tính cách trung thực và định hướng khách hàng chưa có tầm ảnh hưởng đến

kết quả thực hiện công việc của cán bộ khách hàng. Các kết quả trên có ý nghĩa:

- Kết quả các đo lường trong đề tài này, về mặt nghiên cứu, góp phần làm cơ

sở cho các nghiên cứu tiếp theo trong lĩnh vực ngân hàng.

- Về mặt thực tiễn, những năng lực cần có của cán bộ khách hàng đã được xác

định như: nghiệp vụ chuyên môn, tư vấn bán chéo sản phẩm, kỹ năng giao tiếp, làm

việc nhóm, nhận diện giải quyết vấn đề, học hỏi và sáng tạo, kỹ năng sử dụng thiết

bị văn phòng có vai trò rất quan trọng trong việc thực hiện công việc của cán bộ

khách hàng. Vì vậy, các thang đo này giúp các nhà quản trị nhân sự sử dụng để đo

lường đánh giá năng lực của các cán bộ khách hàng đối với các yếu tố trên. Kết quả

nghiên cứu của đề tài có ý nghĩa thực tiễn, bởi trong quá trình phân tích đã đưa ra

được những yếu tố quan trọng đối với năng lực như: tên năng lực, mỗi năng lực cụ

thể bao gồm tập hợp các hành vi.

- Đặc điểm của bối cảnh nghiên cứu và văn hóa có ảnh hưởng đến danh mục,

tầm quan trọng và năng lực hiện có, vì vậy việc xác định danh mục năng lực cần có

đối với cán bộ khách hàng tại Vietcombank Đồng Nai là rất cần thiết. Thông qua

việc xác định các danh mục năng lực cần có đối với cán bộ khách hàng sẽ giúp cho

cán bộ quản lý có cơ sở đưa ra các tiêu chuẩn tuyển dụng, đào tạo, đề bạt đối với

cán bộ khách hàng. Điều này góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của

ngân hàng, tạo điều kiện cho Vietcombank Đồng Nai nâng cao năng lực cạnh tranh

và thích ứng nhanh chóng với sự thay đổi và phát triển của lĩnh vực tài chính ngân

hàng.

- Việt Nam đang hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới nên môi trường

kinh doanh thay đổi nhanh chóng và sức ép cạnh tranh giữa các ngân hàng, đặc biệt

là với sự xuất hiện ngày càng nhiều ngân hàng nước ngoài với công nghệ, trình độ

… hơn hẳn các ngân hàng trong nước tạo đã ra một sức ép cạnh tranh toàn diện

buộc người lao động phải nâng cao năng lực để thích ứng môi trường và điều kiện

làm việc. Do đó, danh mục năng lực của cán bộ khách hàng không phải như một

80

khuôn mẫu bất biến để áp dụng mãi mãi, mà sẽ thay đổi về thành phần cũng như

mức độ của chúng. Vì thế, những nghiên cứu cụ thể phải được thực hiện và được

cập nhật thường xuyên trong điều kiện nền kinh tế toàn cầu hóa và thay đổi nhanh.

5.3. Một số kiến nghị

Trên cơ sở các kết quả nghiên cứu, nhằm giúp các nhà quản lý có những

chính sách thúc đẩy sự phát triển cũng như phù hợp với tình hình thực tế tại

Vietcombank Đồng Nai, tác giả trình bày một số kiến nghị sau đây:

Đối với Ban Giám đốc

Xem xét cách tiếp cận năng lực vào công tác quản trị nhân sự và xem đây

như là cơ hội để xây dựng hình ảnh, nét văn hóa của đơn vị. Mặt khác, việc xây

dựng chiến lược kinh doanh phải phù hợp với năng lực và chiến lược của nguồn

nhân lực. Khi đơn vị có được một nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ giúp đảm bảo

xây dựng và thực hiện thành công các mục tiêu, chiến lược, kế hoạch kinh doanh.

Để đảm bảo có nguồn nhân lực chất lượng cao, Ban Giám đốc nắm được năng lực

của các cán bộ khách hàng thông qua việc đo lường năng lực của họ hằng năm. Bên

cạnh đó, cần chú ý đến các năng lực có tầm quan trọng lớn đến hiệu quả làm việc

nhân viên khách hàng như: khả năng học hỏi và sáng tạo trong công việc, nghiệp vụ

chuyên môn, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán chéo sản phẩm, nhận diện và giải quyết

vấn đề. Trên cơ sở này, đề ra những chiến lược phù hợp để khai thác hiệu quả

nguồn nhân lực hiện có. Đồng thời khuyến khích cán bộ khách hàng tạo dựng cho

mình động cơ làm việc hiệu quả hơn.

Đối với công tác quản lý nhân sự

Mỗi công việc sẽ yêu cầu một tập hợp các năng lực - các kiến thức, kỹ năng

và đặc điểm cá nhân cần để hoàn thành tốt một vai trò/công việc và tập hợp này gọi

là khung năng lực. Trên cơ sở danh mục các năng lực cần thiết đối với cán bộ khách

hàng phòng Hành chính Nhân sự có thể triển khai xây dựng khung năng lực cho

từng vị trí công tác bằng cách cụ thể hóa từng năng lực theo các cấp độ, mỗi cấp độ

sẽ được mô tả cụ thể dưới dạng một tập hợp các hành vi, cấp độ sau bao gồm các

năng lực của cấp độ trước đó. Cấp độ tối thiểu là cấp độ thấp nhất phải đạt được và

được sử dụng nhiều trong tuyển dụng, đào tạo và xếp lương. Cấp độ xuất sắc mô tả

81

nội dung của các hành vi thể hiện trong một năng lực cụ thể để đạt được thành tích

vượt trội khi thực hiện một loại công việc nhất định. Cấp độ này được sử dụng chủ

yếu cho phát triển nhân sự và quản trị thành tích để giúp nhân viên đạt được thành

tích vượt trội hay xuất sắc. Cấp độ xuất sắc cho tổ chức biết được nỗ lực đào tạo

phát triển cần phải tập trung vào đâu để đạt được sự cải thiện hiệu quả công việc

cao nhất.

Hiện tại công tác tuyển dụng của Vietcombank vẫn chú trọng theo bằng cấp

đôi khi dẫn đến tình trạng cán bộ được tuyển dụng mặc dù bằng cấp cao nhưng

không đáp ứng được công việc. Do đó, để công tác tuyển dụng đạt hiệu quả thì cán

bộ tuyển dụng Vietcombank Đồng Nai cần căn cứ vào danh mục các năng lực cần

có đối với cán bộ khách hàng để có thể xác định những năng lực cần thiết phải đánh

giá khi tuyển dụng và cấp độ tối thiểu mà một ứng viên khi được tuyển chọn. Như

vậy, cán bộ thực hiện tuyển dụng dụng sẽ có một bức tranh toàn diện về các yêu cầu

của công việc. Nó giúp người tuyển dụng có thể phân biệt giữa các năng lực có thể

đào tạo và những năng lực rất khó phát triển và phải đáp ứng ngay khi tuyển. Khi

đánh giá ứng viên, kết hợp với công cụ phỏng vấn có thể xác định được năng lực

của ứng viên ở cấp độ nào ở các yêu cầu khác nhau. Nhờ vậy, người tuyển dụng sẽ

đảm bảo được một cuộc phỏng vấn có tính hệ thống và khả năng tuyển được người

có khả năng thành công với công việc cao hơn.

Thứ hai, bảng mô tả công việc của cán bộ khách hàng cần nên điều chỉnh cả

về hình thức lẫn nội dung. Hiện tại, yêu cầu năng lực trong bảng mô tả công việc

chưa cụ thể, nặng về bằng cấp, chứng chỉ, kinh nghiệm mà chưa thể hiện rõ yêu cầu

của mỗi năng lực thể hiện các hành vi mà tương ứng với mỗi vị trí công tác, cán bộ

khách hàng cần phải đạt được những năng lực nào có để hoàn thành nhiệm vụ.

Thứ ba, danh mục năng lực cần có đối với cán bộ khách hàng cũng là cơ sở

quan trọng hoạt động đào tạo, cụ thể là xác định nhu cầu đào tạo, nội dung chương

trình đào tạo. Trên cơ sở danh mục các năng lực cần thiết đối với cán bộ khách

hàng, phòng Hành chính nhân sự triển khai cụ thể hóa thành khung năng lực đối với

cán bộ khách hàng. Khung năng lực cho phép xác định chính xác những năng lực

cần có để cán bộ khách hàng hoàn thành có chất lượng công việc được giao trong tổ

82

chức cũng như nhu cầu phát triển năng lực thông qua xác định khoảng cách giữa

năng lực cần có và năng lực hiện có của cán bộ khách hàng. Trên cơ sở yêu cầu về

năng lực cần có và năng lực hiện có, việc xác định ai cần phải đào tạo năng lực gì,

trở nên đơn giản hơn khi so sánh mức độ đáp ứng và yêu cầu năng lực. Việc xác

định chính xác nhu cầu phát triển năng lực là cơ sở để xác định mục tiêu và nội

dung đào tạo phù hợp với nhu cầu của Vietcombank Đồng Nai. Căn cứ trên khung

năng lực của cán bộ khách hàng, phòng Hành chính nhân sự có thể tổ chức và thiết

kế các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng, nhờ đó có thể thiết kế được các chiến lược đào

tạo và các chương trình đào tạo gắn với mục tiêu của Vietcombank Đồng Nai, cải

thiện hiệu quả của các hoạt động đào tạo. Với cách tiếp cận này, năng lực là yếu tố

trọng tâm, là cơ sở để tiến hành các hoạt động phát triển năng lực, hoàn thiện những

năng lực đã có hoặc tạo điều kiện cho người học lĩnh hội thêm những năng lực mới,

góp phần xây dựng một đội ngũ cán bộ có năng lực cao để nâng cao hiệu quả thực

hiện công việc.

Thứ ba, thay đổi về cách đánh giá kết quả làm việc. Hiện tại, Vietcombank

Đồng Nai đánh giá cán bộ dựa trên các tiêu chí mang tính cảm tính và phụ thuộc

hoàn toàn vào quan điểm của cán bộ quản lý trực tiếp. Với cách tiếp cận năng lực

thì các tiêu chí để đánh giá phải gắn với kết quả đầu ra và yêu cầu về mức độ năng

lực của cán bộ. Với cách xây dựng khung năng lực cho chức danh cán bộ khách

hàng được xác định trên cơ sở yêu cầu chất lượng công việc cần đạt, sẽ giúp cán bộ

quản lý và bản thân cán bộ khách hàng sử dụng làm cơ sở để đánh giá năng lực và

hiệu suất làm việc của cán bộ khách hàng. Khung năng lực với các chỉ số đánh giá

cho phép đánh giá chính xác và khách quan năng lực cũng như hiệu suất làm việc

thực tế của cán bộ khách hàng. Nó cho phép đánh giá kết quả và khả năng thực hiện

các chức năng, nhiệm vụ được giao với các minh chứng rõ ràng để xác định rằng

cán bộ khách hàng có đủ năng lực hay chưa trong thực hiện chức năng, nhiệm vụ

được giao, thay vì đánh giá cá nhân một cách chung chung. Việc đánh giá chính xác

năng lực của cán bộ khách hàng cũng tạo cơ sở cho việc xác định nhu cầu đào tạo

và bồi dưỡng, phát triển năng lực cho họ, giúp người được đánh giá thực hiện hiệu

83

quả hơn công việc của mình, đồng thời tạo cơ sở cho việc sử dụng hiệu quả nguồn

nhân lực này trong tương lai.

Cuối cùng, thay đổi về công tác quy hoạch cán bộ. Chính sách và tiêu chuẩn

quy hoạch cán bộ cũng cần có những điều chỉnh theo hướng dựa vào mức độ đáp

ứng yêu cầu năng lực cho từng vị trí công việc của cán bộ khách hàng. Dựa trên

những năng lực cần có đã được xác định đối với cán bộ khách hàng và mức độ quan

trọng của các năng lực trên quan điểm của cán bộ khách hàng để có thể xác định

được những năng lực cần thiết dành cho từng vị trí công việc, qua đó thiết lập lộ

trình phát triển nhân lực trong đơn vị. Lộ trình này cho phép định hướng quá trình

quy hoạch và chuẩn bị cán bộ nguồn.

Đối với cán bộ khách hàng

Đối với người thực hiện công việc, trên cơ sở danh mục các năng lực cần

thiết đối với cán bộ khách hàng, họ có thể biết được những năng lực mà vị trí làm

việc của mình đòi hỏi. Đồng thời, trong trường hợp phòng Hành chính Nhân sự

Vietcombank Đồng Nai triển khai xây dựng hệ thống khung năng lực các vị trí các

chức danh, cho phép người thực thi công việc hiểu rõ hơn về năng lực của bản thân,

giúp hiểu được phần đóng góp của mình trong kết quả chung mà đơn vị đang hướng

tới cũng như tham gia xây dựng kế hoạch phát triển và thích ứng các hoạt động đào

tạo phù hợp với nhu cầu thực tế. Đồng thời, cán bộ nhân viên của Vietcombank nói

chung và cán bộ khách hàng nói riêng họ sẽ biết được năng lực nào cần có đối với

các công việc và chức vụ khác, các vị trí quản lý mà họ mong muốn đề bạt, bổ

nhiệm, giúp họ hiểu rõ hành vi và kết quả mong đợi trong hiện tại và tương lai.

Điều này giúp người lao động hòa nhập nhanh trong công việc, tạo thuận lợi cho

quá trình phát triển liên tục của người lao động và cho quá trình thay đổi hành vi.

Kết quả nghiên cứu cũng đã cung cấp danh mục năng lực cần thiết dành cho

cán bộ khách hàng góp phần giúp cho các trường Đại học đào tạo chuyên ngành

ngân hàng có thêm tài liệu tham khảo để xây dựng nên một chương trình đào tạo

phù hợp với nhu cầu xã hội.

84

5.4. Hạn chế và kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo

Với những kết quả đạt được, nghiên cứu đã có sự đóng góp tích cực về mặt

khoa học, và có ý nghĩa thực tiễn đối với Vietcombank Đồng Nai trong việc xác

định danh mục năng lực cần có, tầm quan trọng của các năng lực và năng lực hiện

có của nhân viên khách hàng. Tuy đã nỗ lực thực hiện để mang lại kết quả nhất

định, nhưng nghiên cứu vẫn còn có một số hạn chế. Do hạn chế về thời gian nghiên

cứu, kinh phí, kiến thức và kinh nghiệm không nhiều nên việc đầu tư cho đề tài vẫn

chưa được kết quả như mong đợi:

Thứ nhất, phạm vi nghiên cứu còn hạn chế. Nghiên cứu này mới chỉ được

thực hiện đối với cán bộ khách hàng tại Vietcombank Đồng Nai nên khả năng tổng

quát hóa chưa cao. Để có thể áp dụng cho toàn bộ cán bộ khách hàng trong hệ thống

Vietcombank, nghiên cứu này cần tiếp tục thực hiện với phạm vi nghiên cứu rộng

hơn để từ đó khám phá thêm những thang đo mới, điều chỉnh thang đo phù hợp để

áp dụng rộng rãi trong toàn hệ thống.

Thứ hai, những đóng góp của luận văn mang lại ý nghĩa thực tiễn, tuy nhiên

vẫn còn thiếu các minh họa cụ thể cho việc ứng dụng vào thực tiễn tại đơn vị.

Chẳng hạn việc ứng dụng cách tiếp cận năng lực vào xây dựng khung năng lực, ứng

dụng cụ thể vào công tác tuyển dụng, đào tạo, đề bạt và bổ nhiệm. Đây cũng là

hướng nghiên cứu tiếp theo của tác giả.

Cuối cùng, cách tiếp cận năng lực được áp dụng phổ biến ở các nước ngoài,

tuy nhiên các nghiên cứu chủ yếu hướng đến đối tượng cán bộ quản lý. Còn tại Việt

Nam việc nghiên cứu năng lực của cán bộ theo hướng tiếp cận năng lực rất ít

nghiên cứu ở Việt Nam nghiên cứu về chủ đề này, do đó thiếu các số liệu thực

nghiệm khác để so sánh đối chiếu kết quả. Do vậy, theo tác giả là cần có những

nghiên cứu tiếp theo tương tự tại các chi nhánh của hệ thống Vietcombanh, hay các

ngân hàng thương mại khác để làm cơ sở tham khảo tốt hơn cho các Trường đào tạo

chuyên ngành Ngân hàng, xây dựng được chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu

xã hội.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu bằng Tiếng Việt

1. Trần Kim Dung (2009), Quản trị nguồn nhân lực, TP.HCM: Nxb Thống kê.

2. Trần Kim Dung và cộng sự (2009), những năng lực cần có của các Giám đốc doanh

nghiệp, Tạp chí Phát triển Kinh tế. TPHCM 12/2009. Số 229.

3. Nguyễn Thị Ngân Hà (2009), Xác định các năng lực cần thiết của đội ngũ chuyên viên

giám sát bộ phận phục vụ mặt đất của hãng hàng không, luận văn thạc sĩ kinh tế, Trường

đại học kinh tế Tp. HCM.

4. Nguyễn Hữu Lam (2004), Mô hình năng lực trong giáo dục, đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực, Tạp chí phát triển kinh tế. TPHCM, 161, tr.2-5.

5. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS,

Nhà xuất bản Hồng Đức.

6. Phạm Thị Tuyết (2008), một số nguyên tắc giao tiếp của cán bộ giao dịch trong kinh

doanh ngân hàng, Tạp chí Tâm lý học số 08/2008.

Tài liệu bằng Tiếng Anh

1. Abraham, S. E, Karns L. A, Shaw, K., & Mena M. A. (2001) Managerial

competencies and the Managerial Performance appraisal Process. Journal of

Management Development. Volume 20, No. 10. Pp 842-852.

2. Agut, S., Grau, R., 2002. Managerial competency needs and training requests: the

case of Spanish tourist industry. Human Resource Development Quarterly 13 (1), 31–

51.

3. Agut, S., Grau, R., Peiró, J.M., 2003. Competency needs among managers from

Spanish hotels and restaurants and their training demands. International Journal of

Hospitality Management 22, 281–295.

4. Armstrong, M. (2006). A Hand Book of Human Resource Management Practices

(10th ed.). London: Kogan Page Ltd.

5. Boyatzis, R.E. (1982): The Competent Manager: A model for Effective performance,

New York: Joln Wiley & Sons, pp.23.

6. Brophy, M., Kiely, T., 2002. Competencies: a new sector. Journal of European

Industrial Training 26 (2/3/4), 165–176.

7. Burgoyue, J. (1993). The competence movement: Issues, stakeholdersand prospects.

Personnel Review, 22(6), 6-13.

8. Cardy R.L., Selvarajan T.T. (2006), “Competencies: Alternative frameworks for

competitive advantage”, Business Horizons, 49, pp.235-245.

9. Cizel, B., Anafarta, N., Sarvan, F., 2007. An analysis of managerial competency

needs in the tourism sector: the case of turkey. Tourism Review 62 (2), 14–22.

10. Davis, T.R.V. (1999), “Different Service Firms, Different Core Competencies”,

Business Horizons, 42(5), pp.23-33

11. Delamare - Le Deist, Francoise, and Jonathan Winterton. 2005. What is competence?

Human Resource Development International 8 (1) (03): 27-46.

12. A dictionary of business and management 2009. Oxford paperback reference. 5. ed.

ed.Oxford England: Oxford University Press.

13. Fang C.H., Chang S.T., Chen G.L (2010), “Competency Development Among

Taiwanese Healthcare Middle Manager: A Test of The AHP Approach”, African

Journal of Business Management, 4(13), pp.2845-2855.

14. George C.S., George H.M., George E.P. (2002), Competencies-Report of the

Competencies Workgroup, New York

15. Guglieliemino, P. J. (1979). Developing the top-level executive for the 1980’s and

beyond. Training and Development Journal, 33(4), 12- 14

16. Hong-hua X., Yan-hua W. (2009), “Training system design for middle-level manager

in coal enterprises based on post competency model”, Procedia Earth and Planetary

Science, 1(1), pp.1764-1771.

17. Klemp, G.O. Jr. (Ed.), 1980. The Assessment of Occupational Competencies Report

to the National Institute of Education. Washington D. C.

18. Kerka, S. (2001). Competency-based education and training. ERIC Clearinghouse on

Adult,

Career

and

Vocational

Education,

Columbus, OHIO.[On-

line].Available:hyperlink http://ericacve.org/ docgen.asp?tbl

19. Kay, C., Moncarz, E., 2007. Lodging management

success: Personal

antecedents’achievement, KSAs and situational influencers. International Journal of

Hospitality Management 26, 33–48.

20. Levenson, Alec R., Wim A. Van der Stede and Susan G. Cohen, 2006, Measuring the

Relationship Between Managerial Competencies and Performance. Journal of

Management; 32; 360. Sage Publication

21. Lucia, A.D., Lepsinger, R., 1999. The Art and Science of Competency Models:

PinpointingCritical Success Factors. Jossey-Bass, San Francisco.

22. McLagan, P.A (1989a), Models for HRD Pratice, American Society for Training and

Development, Alexandria, VA.

23. Martin, G., Staines, H., 1994. Managerial competences in small firms. Journal of

Management Development 13 (7), 23–34.

24. McClelland, D.

(1973),

“Testing

for

competence

rather

than

for

"intelligence"”.American Psychologist, 28(1), pp.1-14.

25. McLagan, P. (1980), Competency models, Training and Development Journal,

34(12), pp.22-26.

26. Raybould, M., Wilkins, H., 2005. Over qualified and under experienced: turning

graduates

into hospitality managers. International Journal of Contemporary

Hospitality Management 17 (3), 203–216.

27. Quinn, E. R., Faerman, R. S., Thompson, P. M., & McGrath, R. M. (1990). Becoming

a master manager: A competency framework, New York: John Wiley & Sons.

28. S. Agut et al. (2003) “Competency needs among managers from Spanish hotels and

restaurants and their training demands” Hospitality Management 22 (2003) 281–295

29. Spencer L.M. and Spencer S.M. (1993), Competence at work: models for superior

performance, New York: John Wiley & Sore, pp.9.

30. Siriwaiprapan, S. (2000). The concept, practice, and future of human resources

development as perceived by Thai humanresources practitioners. Unpublished

doctoral dissertation, George WashingtonUniversity, Washington DC.

31. Siu, V. (1998), “Managing by competencies - a study on the managerial competencies

of hotel middle managers in Hong Kong”, International Journal of Hospitality

management, 17(3), pp.253-273.

32. Su-Chin Hsieh1, and Jui-Shin Lin and Hung-Chun Lee (2012), Analysison Literature

Review of Competency, International Review of Business and Economics Vol.2

pp.25-50, October 2012

33. Sudsomboon, W. (2010), “Development of Generic Competencies: A Strategy for

Improving

the Competitiveness of Thai Automotive Service Technicians”,

Proceedings of the 1st International Conference on Technical Education, ThaiLand.

34. Winterton, Jonathan, Delamare - Le Deist, Francoise, and Emma Stringfellow.2006.

Typology of knowledge, skills and competences: Clarification of the concept and

prototype. Luxembourg: Office for Official Publications of

the European

Communities.

35. Woodall, J. & Winstanley, D. (1998), Management Development: Strategy &

Practice, Oxford: Blackwell

36. Woodruffe, C. (1992). “What is meant by competency? In R.Boam, & P. Sparrow

(Eds.)”, Designing and achieving competency New York7 McGraw-Hill, pp.17.

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Danh mục các năng lực và hành vi được chọn lọc từ các công trình nghiên

cứu

Tác giả

Các hành vi tương ứng với mỗi năng lực

1. Năng lực chuyên môn - Nắm rõ hoạt động của các phòng trong tổ chức

- Nắm rõ về các loại sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng

2. Kỹ năng Giao tiếp

Fang và cộng sự (2010) Fang và cộng sự (2010) George (2002)

- Có khả năng giao tiếp hiệu quả giữa hai hay nhiều người. - Hỗ trợ người khác vượt qua rào cản trong giao tiếp.

Hong-hua và Yan-hua (2009)

Hong-hua và Yan-hua (2009)

- Biết lắng nghe người khác để nắm bắt và xử lý tốt thông tin. 3.Kỹ năng ngoại ngữ

-Khả năng giao tiếp tốt

H.Jeou-Shyan và cộng sự (2011)

-Khả năng đọc hiểu tốt

H.Jeou-Shyan và cộng sự (2011)

-Khả năng viết tốt

H.Jeou-Shyan và cộng sự (2011)

4.Kỹ năng tin học

-Sử dụng máy tính và các thiết bị truyền thông

-Sử dụng các chương trình để xử lý số liệu

McLagan (1989b) McLagan (1989b)

Sudsomboon (2010); George (2002)

Hong-hua và Yan-hua(2009); George (2002) Hong-hua và Yan-hua(2009); George (2002)

5. Làm việc nhóm - Có sự phối hợp công việc tốt giữa các thành viên trong môi trường chuyên nghiệp và quản lý xung đột -Sẵn sàng chia sẻ kiến thức, thông tin, nguồn lực, trách nhiệm và thành công với cách thành viên - Thiết lập quan hệ hợp tác dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau thông qua phương tiện khác nhau. 6. Định hướng khách hàng

- Có khả năng nhận biết được nhu cầu của khách hàng

Fang và cộng sự (2010); Siu (1998); Sudsomboon(2010) George (2002)

George (2002)

- Sẵn sàng cung cấp cho khách hàng các sản phẩm dịch vụ tốt nhất - Tích cực đáp ứng nhiều hơn mong đợi của khách hàng để làm thoả mãn và giữ được lòng trung thành từ họ

7. Nhận diện và giải quyết vấn đề

- Tìm kiếm thống tin và phân tích vấn đề

Sudsomboon(2010); H.Jeou-Shyan và cộng sự (2011)

Sudsomboon(2010); H.Jeou-Shyan và cộng sự (2011) Sudsomboon(2010); Hong-hua và Yan-hua(2009) George (2002)

George (2002)

George (2002)

Fang và cộng sự (2010) Fang và cộng sự (2010); George (2002)

Fang và cộng sự (2010)

-Xác định được nguyên nhân để có thể tìm ra cách giải quyết hợp lý -Ra quyết định chọn giải pháp tối ưu cho việc giải quyết vấn đề 8. Định hướng kết quả - Biết lấy sự hài lòng của khách hàng làm thước đo chất lượng - Sử dụng thời gian làm việc và nguồn lực một cách hiệu quả. - Phấn đấu thực hiện xuất sắc, có thể vượt qua các tiêu chuẩn quy định. 09. Đổi mới và sáng tạo - Giữ thái độ tích cực và chủ động đối với công việc - Biết tiếp nhận những ý tưởng mới để áp dụng nhằm nâng cao hiệu quả, chất lượng của dịch vụ chăm sóc khách hàng. - Linh hoạt trong công việc để có thể tìm ra những ý tưởng mới -Luôn nghĩ về tương lai, và xác định các cải tiến

Fang và cộng sự (2010) George (2002)

- Tìm cách phát triển tốt hơn, nhanh hơn hay tiết kiệm chi phí để làm việc. 10. Phát triển bản thân

George (2002)

George (2002)

- Luôn học hỏi và phát huy tính tự học để nâng cao trình độ chuyên môn nghề nghiệp - Giúp đỡ đồng nghiệp tiếp cận hệ thống mới, quy trình và các chương trình mới được đưa vào áp dụng trong tổ chức. - Tích cực tìm kiếm và nắm bắt các cơ hội để học hỏi và cải thiện khả năng của bản thân

Hong-hua và Yan-hua (2009), George (2002)

Phục lục 2: Dàn bài phỏng vấn chuyên gia

DÀN BÀI PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA

A. Giới thiệu:

Xin chào các anh, chị.

Tôi là Nguyễn Thị Thúy, Nhân viên Nhân sự - Phòng Hành chính Nhân sự

Xin chân thành cảm ơn các anh, chị đã tham gia buổi thảo luận hôm nay.

Hiện nay tôi đang thực hiện một nghiên cứu khoa học với đề tài Xác định năng lực cần

thiết đối với đội ngũ cán bộ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi

nhánh Đồng Nai.

- Năng lực là một tập hợp các kiến thức, kỹ năng và phẩm chất cá nhân khác để thực hiện

công việc thành công. Mỗi năng lực được giải thích bởi các hành vi thường sử dụng khi thực

hiện công việc.

- Cán bộ khách hàng là những nhân viên giao dịch trực tiếp với khách hàng để cung cấp

các sản phẩm dịch vụ ngân hàng liên quan đến hoạt động tín dụng, huy động vốn, thanh toán

chuyển tiền, dịch vụ thẻ và ngân hàng điện tử.

Tôi mong các anh, chị cung cấp cho tôi một vài thông tin liên quan đến đề tài này. Tất cả

ý kiến của các anh, chị đều được ghi nhận và giúp ích cho tôi trong quá trình nghiên cứu.

Chương trình thảo luận dự kiến bao gồm:

- Giới thiệu lý do, mục đích, các chuyên gia tham dự thảo luận;

- Giới thiệu nội dung thảo luận;

- Tiến hành thảo luận;

- Tổng hợp ý kiến của các chuyên gia tham dự.

Thời gian thảo luận dự kiến là 1giờ đến 1giờ30.

Sau đây tôi được trân trọng giới thiệu sự tham dự của các chuyên gia tham dự buổi thảo

luận ngày hôm nay.

1. Bà Huỳnh Thị Khánh Lộc- Phó giám đốc

2. Ông Nguyễn Như Việt – Trưởng phòng Hành chính Nhân sự

3. Ông Thái Hoàng Hùng – Trưởng phòng Khách hàng Thể nhân

4. Bà Vũ Huỳnh Nga – Phó phòng Khách hàng

5. Bà Lại Thị Mỹ Hạnh – Phó phòng Kinh doanh dịch vụ

6. Bà Lê Thị Thúy Diễm – Nhân viên phòng Khách hàng

7. Ông Vũ Ngọc Thắng – Nhân viên phòng Khách hàng thể nhân

8. Bà Lưu Thị Thu Hoài – Giao dịch viên phòng thanh toán thẻ

9. Bà Trần Thanh Xuân – Giao dịch viên phòng Kinh doanh dịch vụ

10. Bà Trương Thị Diễm Thúy – Nhân viên phòng Thanh toán quốc tế

B. Nội dung thảo luận:

I. Theo anh/chị định hướng chiến lược phát triển của Vietcombank Đồng Nai trong thời gian

giai đoạn từ 5 đến 10 năm sẽ đi theo định hướng nào.

1. Tập trung phát triển bán buôn

2. Tập trung phát triển bán lẻ.

3. Vừa đẩy mạnh bán buôn và phát triển mạnh lĩnh vực bán lẻ

II. Xác định danh mục các năng lực cần thiết đối với cán bộ khách hàng

1. Theo anh/chị cán bộ khách hàng cần có những năng lực nào để họ thực hiện tốt công

việc được giao.

Chọn

Chọn đánh

Danh mục năng lực

Danh mục năng lực

đánh

"x"

"x"

7.Định hướng khách hàng

1.Kiến thức chuyên môn

8. Nhận diện và giải quyết vấn

2. Kỹ năng giao tiếp

đề

3.Kỹ năng tư vấn bán chéo sản

9.Ra quyết định

phẩm

10. Định hướng kết quả

4.Kỹ năng ngoại ngữ

11.Đổi mới và sáng tạo

5.Kỹ năng tin học

12.Phát triển bản thân

6.Làm việc nhóm

2. Theo anh/chị thì ngoài danh mục năng lực anh/chị chọn như trên thì cần bổ sung thêm

những năng lực nào? Tại sao?

III. Xác định các hành vi tương ứng với từng năng lực:

1. Năng lực chuyên môn, phát triển bản thân:

- Để cán bộ khách hàng làm tốt công việc được giao theo anh/chị những kiến thức nào là

cần thiết đối với cán bộ khách hàng ?.

- Với định hướng chiến lược của Vietcombank trong thời gian tới thì đội ngũ cán bộ

khách hàng cần phải bổ sung thêm những kiến thức nào để giúp Vietcombank Đồng Nai thực

hiện thành công chiến lược phát triển của mình ?

2. Giao tiếp, tư vấn bán chéo sản phẩm

- Cán bộ khách hàng thường xuyên tiếp xúc với khách hàng. Để tạo ấn tượng tốt đẹp, sự

tin tưởng của khách hàng đối với ngân hàng thì cán bộ khách hàng cần những kỹ năng gì để giao

tiếp hiệu quả ?

- Theo anh/chị cán bộ khách hàng thường phản ứng như thế nào với những phàn nàn hay

chỉ trích từ đồng nghiệp hoặc khách hàng về công việc của họ ?

- Theo kinh nghiệm của anh/chị thì một nhân viên bán hàng giỏi cần có những kỹ năng

gì?

3. Kỹ năng tin học và ngoại ngữ

- Để xử lý công việc một cách nhanh chóng thì việc ứng dụng các thiết bị tin học vào

công việc có cần thiết đối với cán bộ khách hàng không? Trong công việc cán bộ khách hàng

thường sử dụng những thiết bị gì để hỗ trợ công việc? Yêu cầu đối với việc sử dụng các thiết bị

đó như thế nào ?

- Cán bộ ngân hàng có thường giao tiếp với khách hàng/ đối tác nước ngoài không? Ngôn

ngữ nào được sử dụng chủ yếu ? Các kỹ năng nào là cần thiết khi sử dụng ngoại ngữ đó.?

4. Định hướng khách hàng, định hướng kết quả

- Những cách thức xử lý công việc nào được cho là quan trọng góp phần mang lại hiệu

quả trong công việc mà anh/chị đã chứng kiến trong quá trình thực hiện của cán bộ khách hàng ?

- Theo anh/Chị thì những biểu hiện nào của cán bộ khách hàng sẽ giúp cán bộ khách hàng

thành công trong việc tạo ấn tượng tốt với khách hàng ?

- Kinh nghiệm cung cấp dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp của anh/chị là gì?

5. Tinh thần làm việc nhóm

- Anh/chị có thể chia sẻ kinh nghiệm làm cách nào để các thành viên trong nhóm thực

hiện thành công các mục tiêu, công việc được giao cho nhóm ?

- Trong quá trình làm việc nhóm khi trao đổi, thảo luận có thể mỗi người sẽ có quan điểm

khác nhau. Anh/chị có thể chia sẻ kinh nghiệm làm cách nào mà thành viên trong nhóm có thể

thuyết phục các thành viên khác chấp nhận quan điểm của mình để cùng thực hiện đạt được mục

tiêu được giao.

- Khi làm việc nhóm Anh/chị thấy thường gặp những khó khăn gì? Làm cách nào để vượt

qua các khó khăn đó ?

6. Nhận diện và giải quyết vấn đề

- Trong quá trình giải quyết công việc cần đến việc phân tích và nhận định sơ bộ về sự

việc, vậy cán bộ khách hàng nào đã thực hiện thường xuyên việc này và trình tự ra sao ?

- Trong quán trình giải quyết vấn đề thì cán bộ khách hàng có vận dụng các công cụ phân

tích dữ liệu nhằm đưa ra giải pháp thích hợp không ?

- Theo quan điểm của anh/chị trong quá trình làm việc cán bộ khách hàng có thường xem

xét vấn đề / tình huống / sự việc cần ra quyết định ở mọi khía cạnh, chọn lựa giải pháp thích hợp,

thường xuyên hội ý với cấp trên trong việc chọn lựa giải pháp trước khi ra quyết định không ?

7. Đổi mới và sáng tạo

- Để có khả năng thích ứng tốt với những công việc phức tạp và luôn thay đổi trong thời

đại kinh tế tri thức, theo anh chị cán bộ khách hàng cần phải có thái như thế nào với ? Khi gặp

phải khó khăn trong công việc thì cán bộ khách hàng có kiên cường để vượt qua mọi khó khăn

không ?

- Theo đánh giá của anh/chị thì cán bộ khách hàng có tiếp nhận những ý tưởng mới và áp

dụng vào thực tế của công việc không ?

- Anh/chị hãy đưa ra cách thức anh chị quản lý mà anh/ chị cho là thành công nhất trong

công việc của anh chị gần đây ?

8. Tính cách trung thực

- Cán bộ khách hàng thể hiện tính cách trung thực như thế nào trong công việc?

- Cái thể hiện quan trọng nhất trong tính cách trung thực của người cán bộ ngân hàng là

gì ?

IV. Những hành vi nào dưới đây được cho là cần thiết đối với cán bộ khách hàng

Đối với những năng lực anh/chị chọn ở mục 2, xin vui lòng cho biết những hành vi nào

trong từng năng lực được cho là cần thiết đối với cán bộ khách hàng? Trong trường hợp năng

lực nào cần thiết phải bổ sung thêm hoặc chỉnh sửa các hành vi cho phù hợp, xin vui lòng ghi

vào phía dưới hoặc cạnh bên.

Các hành vi tương ứng với mỗi năng lực

Chọn “X”

1. Năng lực chuyên môn

- Nắm rõ hoạt động của các phòng trong tổ chức

- Nắm rõ về các loại sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng

2. Giao tiếp và ứng xử

- Có khả năng giao tiếp hiệu quả giữa hai hay nhiều người.

- Hỗ trợ người khác vượt qua rào cản trong giao tiếp.

- Biết lắng nghe người khác để nắm bắt và xử lý tốt thông tin.

3.Khả năng ngoại ngữ

-Khả năng giao tiếp tốt

-Khả năng đọc hiểu tốt

-Khả năng viết tốt

4.Kỹ năng tin học

-Sử dụng máy tính và các thiết bị truyền thông

-Sử dụng các chương trình để xử lý số liệu

5. Làm việc nhóm

- Có sự phối hợp công việc tốt giữa các thành viên trong môi trường chuyên

nghiệp và quản lý xung đột

-Sẵn sàng chia sẻ kiến thức, thông tin, nguồn lực, trách nhiệm và thành công với

cách thành viên

- Thiết lập quan hệ hợp tác dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau thông qua phương tiện

khác nhau.

6. Định hướng khách hàng

- Có khả năng nhận biết được nhu cầu của khách hàng

- Sẵn sàng cung cấp cho khách hàng các sản phẩm dịch vụ tốt nhất

- Tích cực đáp ứng nhiều hơn mong đợi của khách hàng để làm thoả mãn và giữ

được lòng trung thành từ họ

7. Nhận diện và giải quyết vấn đề

- Tìm kiếm thống tin và phân tích vấn đề

-Xác định được nguyên nhân để có thể tìm ra cách giải quyết hợp lý

-Ra quyết định chọn giải pháp tối ưu cho việc giải quyết vấn đề

8. Định hướng kết quả

- Biết lấy sự hài lòng của khách hàng làm thước đo chất lượng

- Sử dụng thời gian làm việc và nguồn lực một cách hiệu quả.

- Phấn đấu thực hiện xuất sắc, có thể vượt qua các tiêu chuẩn quy định.

09. Đổi mới và sáng tạo

- Giữ thái độ tích cực và chủ động đối với công việc

- Biết tiếp nhận những ý tưởng mới để áp dụng nhằm nâng cao hiệu quả, chất

lượng của dịch vụ chăm sóc khách hàng.

- Linh hoạt trong công việc để có thể tìm ra những ý tưởng mới

-Luôn nghĩ về tương lai, và xác định các cải tiến

- Tìm cách phát triển tốt hơn, nhanh hơn hay tiết kiệm chi phí để làm việc.

10. Phát triển bản thân

- Luôn học hỏi và phát huy tính tự học để nâng cao trình độ chuyên môn nghề

nghiệp

- Giúp đỡ đồng nghiệp tiếp cận hệ thống mới, quy trình và các chương trình mới

được đưa vào áp dụng trong tổ chức.

- Tích cực tìm kiếm và nắm bắt các cơ hội để học hỏi và cải thiện khả năng của

bản thân

Phục lục 3: Kết quả phỏng vấn chuyên gia STT

Hành vi năng lực

Nguồn

1 2

Năng lực chuyên môn Nắm rõ hoạt động của các phòng trong tổ chức Hiểu biết về các loại sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng

Fang và cộng sự (2010) Fang và cộng sự (2010)

3

Bổ sung từ PVCG

4

Bổ sung từ PVCG

5 6

Bổ sung từ PVCG Bổ sung từ PVCG

7

Nắm vững các quy trình nghiệp vụ chuyên môn, chính sách của đơn vị Có kiến thức nền tảng về kinh tế, tài chính và pháp luật liên quan Hiểu biết về các ngành nghề, lĩnh vực liên quan Giao tiếp Có thái độ niềm nở, cử chỉ thân thiện, lịch sự, đúng mực với khách hàng. Lắng nghe tích cực để nắm bắt và xử lý tốt thông tin.

8

Hong-hua và Yan-hua (2009)-> điều chỉnh Bổ sung từ PVCG

Phương tiện giao tiếp: diễn đạt rõ ràng, ngắn gọn, dễ hiểu, gần gũi, thân thiện

9

Kỹ năng tư vấn – bán chéo sản phẩm Phán đoán nhanh tâm lý, nhu cầu và phân loại khách hàng.

Tuyết (2008)

10

Tuyết (2008)

Cung cấp thông tin về sản phẩm, dịch vụ mới, làm sáng tỏ tính ứu việt của sản phẩm

11

Tuyết (2008)

12

Tuyết (2008)

Giúp khách hàng vượt qua những băn khoăn, lo lắng để lựa chọn sản phẩm phù hợp. Gợi mở khách hàng đưa ra đánh giá, mong muốn về chất lượng sản phẩm, dịch vụ

13

Kỹ năng ngoại ngữ Khả năng giao tiếp tốt

14

Khả năng đọc hiểu tốt

15

Khả năng viết tốt

16

Kỹ năng sử dụng công cụ văn phòng Sử dụng vi tính văn phòng và internet tốt

17

18

Sử dụng các thiết bị truyền thông (điện thoại, fax, photo…) tốt Sử dụng các chương trình quản lý ứng dụng để phục vụ yêu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng và chính xác.

19

(2010);

Làm việc nhóm Có sự phối hợp công việc tốt giữa các thành viên trong môi trường chuyên nghiệp và quản lý xung đột

H.Jeou-Shyan và cộng sự (2011) H.Jeou-Shyan và cộng sự (2011) H.Jeou-Shyan và cộng sự (2011) Điều chỉnh từ PVCG McLagan (1989b) -> điều chỉnh từ PVCG McLagan (1989b) -> điều chỉnh từ PVCG McLagan (1989b) -> điều chỉnh từ PVCG Sudsomboon George (2002)

20

Sẵn sàng chia sẻ kiến thức, thông tin, nguồn lực, trách nhiệm và thành công với cách thành viên

và Yan- George

21

Thiết lập quan hệ hợp tác dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau thông qua phương tiện khác nhau.

và Yan- George

22

Định hướng khách hàng Có khả năng nhận biết được nhu cầu của khách hàng

cộng

và

sự (1998);

23

Hong-hua hua(2009); (2002) Hong-hua hua(2009); (2002) Fang (2010); Siu Sudsomboon(2010) George (2002)

24

Bổ sung từ PVCG

25

George (2002)

Sẵn sàng cung cấp cho khách hàng các sản phẩm dịch vụ tốt nhất Giải quyết nhanh chóng mọi khiếu nại, thắc mắc của khách hàng một cách chuyên nghiệp và lịch sự Tích cực đáp ứng nhiều hơn mong đợi của khách hàng để làm thoả mãn và giữ được lòng trung thành từ họ

26

Nhận diện và giải quyết vấn đề Tìm kiếm thống tin và phân tích vấn đề

Sudsomboon(2010); H.Jeou-Shyan và cộng sự (2011)

27 28

Bổ sung từ PVCG Bổ sung từ PVCG

29

So sánh dữ liệu từ các nguồn khác nhau để đưa ra kết luận Sử dụng hiệu quả các phương pháp để lựa chọn một tiến trình hành động hoặc phát triển các giải pháp thích hợp Xác định được nguyên nhân để có thể tìm ra cách giải quyết hợp lý

30

Ra quyết định chọn giải pháp tối ưu cho việc giải quyết vấn đề

và Yan-

31

Sudsomboon(2010); H.Jeou-Shyan và cộng sự (2011) Sudsomboon(2010); Hong-hua hua(2009) George (2002)

32 33

Định hướng kết quả Biết lấy sự hài lòng của khách hàng làm thước đo chất lượng Sử dụng thời gian làm việc và nguồn lực một cách hiệu quả. George (2002) George (2002) Phấn đấu thực hiện xuất sắc, có thể vượt qua các tiêu chuẩn quy định. Đổi mới và sáng tạo

34 35

cộng

và

Giữ thái độ tích cực và chủ động đối với công việc Biết tiếp nhận những ý tưởng mới để áp dụng nhằm nâng cao hiệu quả, chất lượng của dịch vụ chăm sóc khách hàng.

Fang và cộng sự (2010) Fang sự (2010); George (2002)

36 37

Fang và cộng sự (2010) Fang và cộng sự (2010)

38

George (2002)

Luôn nghĩ về tương lai, và xác định các cải tiến Tìm cách phát triển tốt hơn, nhanh hơn hay tiết kiệm chi phí để làm việc. Phát triển bản thân Luôn học hỏi và phát huy tính tự học để nâng cao trình độ chuyên môn nghề nghiệp

39

George (2002)

40

George (2002)

Tích cực tìm kiếm và nắm bắt các cơ hội để học hỏi và cải thiện khả năng của bản thân Nắm bắt thông tin phản hồi từ cấp trên, đồng nghiệp, khách hàng để cải thiện hiệu suất làm việc của chính mình

41

Luôn đặt ra các mục tiêu phát triển cho bản thân và phấn đấu để đạt được nó Tính cách trung thực Thể hiện sự trung thực Tạo được sự tin cậy đối với khách hàng Biết giữ chữ TÍN

Hong-hua và Yan-hua (2009), George (2002) Bổ sung từ PVCG Bổ sung từ PVCG Bổ sung từ PVCG

42 43 44 Tóm tắt kết quả phỏng vấn chuyên gia: 12 năng lực cần có đối với cán bộ khách, trong đó có 1 năng lực được điều chỉnh lại là kỹ năng tin học được sửa lại thành kỹ năng sử dụng công cụ văn phòng. Đồng thời, thông qua phỏng vấn chuyên gia đã xác định được 44 hành vi đi kèm các năng lực, trong đó có 18 năng lực được bổ sung, 4 năng lực bị loại và 4 năng lực được điều chỉnh lại cho phù hợp.

Phục lục 4: Dàn bài thảo luận nhóm.

DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

Tôi mong các anh, chị cung cấp cho tôi một vài thông tin liên quan đến đề tài này. Tất cả

ý kiến của các anh, chị đều được ghi nhận và giúp ích cho tôi trong quá trình nghiên cứu.

I. Xác định danh mục các năng lực cần thiết đối với cán bộ khách hàng

1. Theo anh/chị cán bộ khách hàng cần có những năng lực nào để họ thực hiện tốt công

việc được giao.

Danh mục năng lực

Danh mục năng lực

1.Kiến thức chuyên môn 2. Kỹ năng giao tiếp 3.Kỹ năng tư vấn bán chéo sản phẩm 4.Kỹ năng ngoại ngữ 5.Kỹ năng sử dụng công cụ văn phòng 6.Làm việc nhóm

7.Định hướng khách hàng 8. Nhận diện và giải quyết vấn đề 9.Ra quyết định 10. Định hướng kết quả 11.Đổi mới và sáng tạo 12.Phát triển bản thân

Chọn đánh "x"

Chọn đánh "x"

2. Theo anh/chị thì ngoài danh mục năng lực anh/chị chọn như trên thì cần bổ sung thêm

những năng lực nào? Tại sao?

III. Những hành vi nào dưới đây được cho là cần thiết đối với cán bộ khách hàng

Đối với những năng lực anh/chị chọn ở mục 2, xin vui lòng cho biết những hành vi nào

trong từng năng lực được cho là cần thiết đối với cán bộ khách hàng? Trong trường hợp năng

lực nào cần thiết phải bổ sung thêm các hành vi, xin vui lòng ghi vào dòng phía dưới.

Các hành vi tương ứng với mỗi năng lực

Đánh dấu “x”

nếu chọn

1. Năng lực chuyên môn

- Nắm rõ hoạt động của các phòng trong tổ chức

- Nắm rõ về các loại sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng

2. Giao tiếp

- Có khả năng giao tiếp hiệu quả giữa hai hay nhiều người.

- Hỗ trợ người khác vượt qua rào cản trong giao tiếp.

- Biết lắng nghe người khác để nắm bắt và xử lý tốt thông tin.

3.Khả năng ngoại ngữ

-Khả năng giao tiếp tốt

-Khả năng đọc hiểu tốt

-Khả năng viết tốt

4. Kỹ năng sử dụng công cụ văn phòng

- Sử dụng vi tính văn phòng và internet tốt

- Sử dụng các thiết bị truyền thông (điện thoại, fax, photo…) tốt

- Sử dụng các chương trình quản lý ứng dụng để phục vụ yêu cầu của

khách hàng một cách nhanh chóng và chính xác.

5. Làm việc nhóm

- Có sự phối hợp công việc tốt giữa các thành viên trong môi trường chuyên

nghiệp và quản lý xung đột

-Sẵn sàng chia sẻ kiến thức, thông tin, nguồn lực, trách nhiệm và thành

công với cách thành viên

- Thiết lập quan hệ hợp tác dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau thông qua

phương tiện khác nhau.

6. Định hướng khách hàng

- Có khả năng nhận biết được nhu cầu của khách hàng

- Sẵn sàng cung cấp cho khách hàng các sản phẩm dịch vụ tốt nhất

- Tích cực đáp ứng nhiều hơn mong đợi của khách hàng để làm thoả mãn và

giữ được lòng trung thành từ họ

7. Nhận diện và giải quyết vấn đề

- Tìm kiếm thống tin và phân tích vấn đề

-Xác định được nguyên nhân để có thể tìm ra cách giải quyết hợp lý

-Ra quyết định chọn giải pháp tối ưu cho việc giải quyết vấn đề

8. Định hướng kết quả

- Biết lấy sự hài lòng của khách hàng làm thước đo chất lượng

- Sử dụng thời gian làm việc và nguồn lực một cách hiệu quả.

- Phấn đấu thực hiện xuất sắc, có thể vượt qua các tiêu chuẩn quy định.

09. Đổi mới và sáng tạo

- Giữ thái độ tích cực và chủ động đối với công việc

- Biết tiếp nhận những ý tưởng mới để áp dụng nhằm nâng cao hiệu quả,

chất lượng của dịch vụ chăm sóc khách hàng.

- Linh hoạt trong công việc để có thể tìm ra những ý tưởng mới

-Luôn nghĩ về tương lai, và xác định các cải tiến

- Tìm cách phát triển tốt hơn, nhanh hơn hay tiết kiệm chi phí để làm việc.

10. Phát triển bản thân

- Luôn học hỏi và phát huy tính tự học để nâng cao trình độ chuyên môn

nghề nghiệp

- Giúp đỡ đồng nghiệp tiếp cận hệ thống mới, quy trình và các chương trình

mới được đưa vào áp dụng trong tổ chức.

- Tích cực tìm kiếm và nắm bắt các cơ hội để học hỏi và cải thiện khả năng

của bản thân

Xin chân thành cảm ơn sự quan tâm hợp tác giúp đỡ của Quý anh/chị !

Phục lục 5: Kết quả thảo luận nhóm.

Hành vi năng lực

Nguồn

ST T 1 2

Năng lực chuyên môn Nắm rõ hoạt động của các phòng trong tổ chức Hiểu biết về các loại sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng

Fang và cộng sự (2010) Fang và cộng sự (2010)

3

Bổ sung từ PVCG

4

Bổ sung từ PVCG

5 6

Bổ sung từ PVCG Bổ sung từ PVCG

7

Nắm vững các quy trình nghiệp vụ chuyên môn, chính sách của đơn vị Có kiến thức nền tảng về kinh tế, tài chính và pháp luật liên quan Hiểu biết về các ngành nghề, lĩnh vực liên quan Giao tiếp Có thái độ niềm nở, cử chỉ thân thiện, lịch sự, đúng mực với khách hàng. Lắng nghe tích cực để nắm bắt và xử lý tốt thông tin.

8

Hong-hua và Yan-hua (2009)-> điều chỉnh Bổ sung từ PVCG

Phương tiện giao tiếp: diễn đạt rõ ràng, ngắn gọn, dễ hiểu, gần gũi, thân thiện

9

Tuyết (2008)

10

Tuyết (2008)

Kỹ năng tư vấn – bán chéo sản phẩm Phán đoán nhanh tâm lý, nhu cầu và phân loại khách hàng. Cung cấp thông tin về sản phẩm, dịch vụ mới, làm sáng tỏ tính ứu việt của sản phẩm

11 Giúp khách hàng vượt qua những băn khoăn, lo lắng để

Tuyết (2008)

lựa chọn sản phẩm phù hợp.

12 Gợi mở khách hàng đưa ra đánh giá, mong muốn về

Tuyết (2008)

chất lượng sản phẩm, dịch vụ

Kỹ năng ngoại ngữ

13 Kỹ năng giao tiếp với đối tác/ khách hàng bằng tiếng

anh

14 Kỹ năng đọc hiểu văn bản, hợp đồng, thư từ … bằng

tiếng anh

15 Khả năng soạn thảo văn bản, hợp đồng, thư, email…

bằng tiếng anh

Kỹ năng sử dụng công cụ văn phòng Sử dụng vi tính văn phòng và internet tốt

->

16

->

17

->

18

H.Jeou-Shyan và cộng sự (2011)-> điều chỉnh từ PVN H.Jeou-Shyan và cộng sự (2011) -> điều chỉnh từ PVN H.Jeou-Shyan và cộng sự (2011) -> điều chỉnh từ PVN Điều chỉnh từ PVCG McLagan (1989b) điều chỉnh từ PVCG (1989b) McLagan điều chỉnh từ PVCG McLagan (1989b) điều chỉnh từ PVCG

(2010);

19

Sử dụng các thiết bị truyền thông (điện thoại, fax, photo…) tốt Sử dụng các chương trình quản lý ứng dụng để phục vụ yêu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng và chính xác. Làm việc nhóm Có sự phối hợp công việc tốt giữa các thành viên trong môi trường chuyên nghiệp và quản lý xung đột

Sudsomboon George (2002)

20

Sẵn sàng chia sẻ kiến thức, thông tin, nguồn lực, trách nhiệm và thành công với cách thành viên

và Yan- George

21

Thiết lập quan hệ hợp tác dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau thông qua phương tiện khác nhau.

và Yan- George

Định hướng khách hàng Có khả năng nhận biết được nhu cầu của khách hàng

22

Hong-hua hua(2009); (2002) Hong-hua hua(2009); (2002) Fang và cộng sự (2010); Siu (1998); Sudsomboon(2010) George (2002)

23

Sẵn sàng cung cấp cho khách hàng các sản phẩm dịch vụ tốt nhất

24 Giải quyết nhanh chóng mọi khiếu nại, thắc mắc của

Bổ sung từ PVCG

George (2002)

25

khách hàng một cách chuyên nghiệp và lịch sự Tích cực đáp ứng nhiều hơn mong đợi của khách hàng để làm thoả mãn và giữ được lòng trung thành từ họ

Nhận diện và giải quyết vấn đề Tìm kiếm thống tin và phân tích vấn đề

Sudsomboon(2010);

26

27

H.Jeou-Shyan và cộng sự (2011) Bổ sung từ PVCG

28

Bổ sung từ PVCG

So sánh dữ liệu từ các nguồn khác nhau để đưa ra kết luận Sử dụng hiệu quả các phương pháp để lựa chọn một tiến trình hành động hoặc phát triển các giải pháp thích hợp

29 Xác định được nguyên nhân để có thể tìm ra cách giải

quyết hợp lý

30

Ra quyết định chọn giải pháp tối ưu cho việc giải quyết vấn đề

và Yan-

31

Sudsomboon(2010); H.Jeou-Shyan và cộng sự (2011) Sudsomboon(2010); Hong-hua hua(2009) George (2002)

32

George (2002)

33

George (2002)

Định hướng kết quả Biết lấy sự hài lòng của khách hàng làm thước đo chất lượng Sử dụng thời gian làm việc và nguồn lực một cách hiệu quả. Phấn đấu thực hiện xuất sắc, có thể vượt qua các tiêu chuẩn quy định. Đổi mới và sáng tạo

34 Giữ thái độ tích cực và chủ động đối với công việc 35

Fang và cộng sự (2010) Fang và cộng sự (2010); George (2002)

36 37

Fang và cộng sự (2010) Fang và cộng sự (2010)

38

George (2002)

Biết tiếp nhận những ý tưởng mới để áp dụng nhằm nâng cao hiệu quả, chất lượng của dịch vụ chăm sóc khách hàng. Luôn nghĩ về tương lai, và xác định các cải tiến Tìm cách phát triển tốt hơn, nhanh hơn hay tiết kiệm chi phí để làm việc. Phát triển bản thân Luôn học hỏi và phát huy tính tự học để nâng cao trình độ chuyên môn nghề nghiệp

39

George (2002)

Tích cực tìm kiếm và nắm bắt các cơ hội để học hỏi và cải thiện khả năng của bản thân

George (2002)

41

40 Nắm bắt thông tin phản hồi từ cấp trên, đồng nghiệp, khách hàng để cải thiện hiệu suất làm việc của chính mình Luôn đặt ra các mục tiêu phát triển cho bản thân và phấn đấu để đạt được nó Tính cách trung thực Thể hiện sự trung thực Tạo được sự tin cậy đối với khách hàng Biết giữ chữ TÍN

42 43 44

Hong-hua và Yan-hua (2009), George (2002) Bổ sung từ PVCG Bổ sung từ PVCG Bổ sung từ PVCG

Kết quả thảo luận nhóm: vẫn giữ nguyên 12 năng lực và 44 hành vi đi kèm, trong đó chỉ

điều chỉnh lại 3 hành vi trong năng lực kỹ năng ngoại ngữ để việc câu hỏi dễ hiểu khi thực hiện

phỏng vấn nhân viên.

Phụ lục 6: Bản câu hỏi số 1 – Khảo sát đánh giá tầm quan trọng của các năng lực trên

quan điểm của cán bộ quản lý và nhân viên khách hàng.

BẢNG CÂU HỎI NGHIÊN CỨU SỐ 1

  

Xin chào các anh, chị.

Tôi là Nguyễn Thị Thúy, Nhân viên phòng Hành chính Nhân sự

Hiện nay tôi đang thực hiện một nghiên cứu khoa học với đề tài “Xác định năng lực cần

thiết đối với đội ngũ cán bộ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi

nhánh Đồng Nai”.

- Năng lực là một tập hợp các kiến thức, kỹ năng và phẩm chất cá nhân khác để thực hiện

công việc thành công. Mỗi năng lực được giải thích bởi các hành vi thường sử dụng khi thực

hiện công việc.

- Cán bộ khách hàng là những nhân viên giao dịch trực tiếp với khách hàng để cung cấp

các sản phẩm dịch vụ ngân hàng liên quan đến hoạt động tín dụng, huy động vốn, thanh toán

chuyển tiền, dịch vụ thẻ và ngân hàng điện tử.

Rất mong anh/chị dành chút ít thời gian để trả lời bảng câu hỏi. Những ý kiến trả lời của

anh/chị không mang tính đúng (sai). Tất cả đều được ghi nhận và rất có giá trị cho tôi trong quá

trình nghiên cứu thực hiện đề tài. Rất mong nhận được sự hợp tác của anh/chị.

Phần A: Với mỗi phát biểu dưới đây, đánh dấu vào 1 ô thể hiện mức độ đồng ý của

anh/chị từ 1 đến 5 đối với các hành vi năng lực có thể giúp anh/chị hoàn thành tốt công việc

đang đảm nhiệm, trong đó

1

2

3

4

5

Ít quan trọng

Quan trọng

Rất quan trọng

Không quan trọng

Tương đối quan trọng

Hành vi năng lực

quan

ST T 1 2 3 4 5 6 7 8

Tầm trọng 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Năng lực chuyên môn Nắm rõ hoạt động của các phòng trong tổ chức Hiểu biết về các loại sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng Nắm vững các quy trình nghiệp vụ chuyên môn, chính sách của đơn vị Có kiến thức nền tảng về kinh tế, tài chính và pháp luật liên quan Hiểu biết về các ngành nghề, lĩnh vực liên quan Giao tiếp Có thái độ niềm nở, cử chỉ thân thiện, lịch sự, đúng mực với khách hàng. Lắng nghe tích cực để nắm bắt và xử lý tốt thông tin Phương tiện giao tiếp: diễn đạt rõ ràng, ngắn gọn, dễ hiểu, gần gũi, thân thiện

Kỹ năng tư vấn – bán chéo sản phẩm

09 Phán đoán nhanh tâm lý, nhu cầu và phân loại khách hàng 10 Tư vấn những thông tin về sản phẩm, dịch vụ mới, làm sáng tỏ tính ứu

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

việt của sản phẩm cho khách hàng.

11 Giúp khách hàng vượt qua những băn khoăn, lo lắng để lựa chọn sản

1 2 3 4 5

phẩm phù hợp.

12 Gợi mở khách hàng đưa ra đánh giá, mong muốn về chất lượng sản phẩm,

1 2 3 4 5

dịch vụ.

Kỹ năng ngoại ngữ

13 Kỹ năng giao tiếp (nói)với đối tác/ khách hàng bằng tiếng anh

1 2 3 4 5

14 Kỹ năng đọc hiểu văn bản, hợp đồng, thư từ … bằng tiếng anh

1 2 3 4 5

15 Khả năng soạn thảo văn bản, hợp đồng, thư, email… bằng tiếng anh

1 2 3 4 5

Kỹ năng sử dụng công cụ văn phòng

16 Sử dụng vi tính văn phòng và internet tốt 17 Sử dụng các thiết bị truyền thông (điện thoại, fax, photo…) tốt 18 Sử dụng các chương trình quản lý ứng dụng để phục vụ yêu cầu của

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

khách hàng một cách nhanh chóng và chính xác.

Làm việc nhóm

19 Có sự phối hợp công việc tốt giữa các thành viên trong môi trường

1 2 3 4 5

chuyên nghiệp và quản lý xung đột

20 Sẵn sàng chia sẻ kiến thức, thông tin, nguồn lực, trách nhiệm và thành

1 2 3 4 5

công với cách thành viên

21 Thiết lập quan hệ hợp tác dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau thông qua

1 2 3 4 5

phương tiện khác nhau.

Định hướng khách hàng

22 Có khả năng nhận biết được nhu cầu của khách hàng 23 Sẵn sàng cung cấp cho khách hàng các sản phẩm dịch vụ tốt nhất 24 Giải quyết nhanh chóng mọi khiếu nại, thắc mắc của khách hàng một

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

cách chuyên nghiệp và lịch sự

25 Tích cực đáp ứng nhiều hơn mong đợi của khách hàng để làm thoả mãn

1 2 3 4 5

và giữ được lòng trung thành từ họ

Nhận diện và giải quyết vấn đề 26 Tìm kiếm thống tin và phân tích vấn đề 27 So sánh dữ liệu từ các nguồn khác nhau để đưa ra kết luận 28 Sử dụng hiệu quả các phương pháp để lựa chọn một tiến trình hành động

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

hoặc phát triển các giải pháp thích hợp

Định hướng kết quả

Đổi mới và sáng tạo

29 Xác định được nguyên nhân để có thể tìm ra cách giải quyết hợp lý 30 Ra quyết định chọn giải pháp tối ưu cho việc giải quyết vấn đề 31 Biết lấy sự hài lòng của khách hàng làm thước đo chất lượng 32 Sử dụng thời gian làm việc và nguồn lực một cách hiệu quả. 33 Phấn đấu thực hiện xuất sắc, có thể vượt qua các tiêu chuẩn quy định. 34 Giữ thái độ tích cực và chủ động đối với công việc 35 Biết tiếp nhận những ý tưởng mới để áp dụng nhằm nâng cao hiệu quả,

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

chất lượng của dịch vụ chăm sóc khách hàng.

Phát triển bản thân

36 Luôn nghĩ về tương lai, và xác định các cải tiến 37 Tìm cách phát triển tốt hơn, nhanh hơn hay tiết kiệm chi phí để làm việc. 38 Luôn học hỏi và phát huy tính tự học để nâng cao trình độ chuyên môn

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

nghề nghiệp

39 Tích cực tìm kiếm và nắm bắt các cơ hội để học hỏi và cải thiện khả năng

1 2 3 4 5

của bản thân

40 Nắm bắt thông tin phản hồi từ cấp trên, đồng nghiệp, khách hàng để cải

1 2 3 4 5

thiện hiệu suất làm việc của chính mình

41 Luôn đặt ra các mục tiêu phát triển cho bản thân và phấn đấu để đạt được

1 2 3 4 5

nó

Tính cách trung thực

42 Thể hiện sự trung thực

1 2 3 4 5

43 Tạo được sự tin cậy đối với khách hàng

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

44 Biết giữ chữ TÍN

Nam  Huy động vốn

 Cán bộ

 Đại học Khác …..

Nữ  Tín dụng  Thanh toán chuyển tiền  Quản lý  Trên Đại học  Dưới 25 tuổi Từ 31 - 40 tuổi

Từ 26 - 30 tuổi  Trên 40 tuổi  Từ 5- 10 năm

Phần B. Xin vui lòng cho biết một số thông tin về cá nhân của anh/chị, bằng cách đánh dấu vào số phù hợp:  Giới tính:  Lĩnh vực công tác:  Chức vụ:  Trình độ học vấn:  Độ tuổi:  Số năm làm ngân hàng:  Dưới 5 năm

Trên 10 năm

Nếu Anh (Chị) có những ý kiến đóng góp thêm thông tin trong bảng câu hỏi, xin vui lòng ghi vào khoảng trống dưới đây:

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác, giúp đỡ của anh/chị.

Phụ lục 6.2: Bản câu hỏi số 1 – Khảo sát đánh giá tầm quan trọng của các năng lực trên

quan điểm của khách hàng giao dịch tại Vietcombank Đồng Nai

BẢNG CÂU HỎI NGHIÊN CỨU SỐ 1   

Xin chào quý khách hàng Với mong muốn phục vụ Quý khách hàng ngày càng tốt hơn. Vietcombank Đồng Nai rất mong Quý khách hàng tham gia chương trình “Xác định năng lực cần thiết đối với đội ngũ cán bộ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Đồng Nai”.

Rất mong quý khách hàng dành chút ít thời gian để trả lời bảng câu hỏi. Những ý kiến trả

lời của anh/chị không mang tính đúng (sai). Tất cả đều được ghi nhận và được bảo mật.

Phần A: Quý khách hàng vui lòng đánh giá tầm quan trọng các hành vi năng lực của cán bộ khách hàng để họ có thể phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn, bằng cách cho điểm theo thang điểm ( từ 01 đến 05 ) như sau:

2

3

4

5

1

quan

Ít quan trọng

Tương đối quan trọng Quan trọng

Rất quan trọng

Không trọng

Hành vi năng lực

quan

Năng lực chuyên môn Nắm rõ hoạt động của các phòng trong tổ chức

Tầm trọng 1 2 3 4 5

ST T 1

2 3 4 5 6 7 8

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Hiểu biết về các loại sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng Nắm vững các quy trình nghiệp vụ chuyên môn, chính sách của đơn vị Có kiến thức nền tảng về kinh tế, tài chính và pháp luật liên quan Hiểu biết về các ngành nghề, lĩnh vực liên quan Giao tiếp Có thái độ niềm nở, cử chỉ thân thiện, lịch sự, đúng mực với khách hàng. Lắng nghe tích cực để nắm bắt và xử lý tốt thông tin Phương tiện giao tiếp: diễn đạt rõ ràng, ngắn gọn, dễ hiểu, gần gũi, thân thiện

Kỹ năng tư vấn – bán chéo sản phẩm

09 Phán đoán nhanh tâm lý, nhu cầu và phân loại khách hàng 10 Tư vấn những thông tin về sản phẩm, dịch vụ mới, làm sáng tỏ tính ứu

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

việt của sản phẩm cho khách hàng.

11 Giúp khách hàng vượt qua những băn khoăn, lo lắng để lựa chọn sản

1 2 3 4 5

phẩm phù hợp.

12 Gợi mở khách hàng đưa ra đánh giá, mong muốn về chất lượng sản phẩm,

1 2 3 4 5

dịch vụ.

Kỹ năng ngoại ngữ

13 Kỹ năng giao tiếp (nói)với đối tác/ khách hàng bằng tiếng anh

1 2 3 4 5

14 Kỹ năng đọc hiểu văn bản, hợp đồng, thư từ … bằng tiếng anh

1 2 3 4 5

15 Khả năng soạn thảo văn bản, hợp đồng, thư, email… bằng tiếng anh

1 2 3 4 5

Kỹ năng sử dụng công cụ văn phòng

16 Sử dụng vi tính văn phòng và internet tốt 17 Sử dụng các thiết bị truyền thông (điện thoại, fax, photo…) tốt 18 Sử dụng các chương trình quản lý ứng dụng để phục vụ yêu cầu của

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

khách hàng một cách nhanh chóng và chính xác.

Làm việc nhóm

19 Có sự phối hợp công việc tốt giữa các thành viên trong môi trường

1 2 3 4 5

chuyên nghiệp và quản lý xung đột

20 Sẵn sàng chia sẻ kiến thức, thông tin, nguồn lực, trách nhiệm và thành

1 2 3 4 5

công với cách thành viên

21 Thiết lập quan hệ hợp tác dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau thông qua

1 2 3 4 5

phương tiện khác nhau.

Định hướng khách hàng

22 Có khả năng nhận biết được nhu cầu của khách hàng 23 Sẵn sàng cung cấp cho khách hàng các sản phẩm dịch vụ tốt nhất 24 Giải quyết nhanh chóng mọi khiếu nại, thắc mắc của khách hàng một

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

cách chuyên nghiệp và lịch sự

25 Tích cực đáp ứng nhiều hơn mong đợi của khách hàng để làm thoả mãn

1 2 3 4 5

và giữ được lòng trung thành từ họ

Nhận diện và giải quyết vấn đề 26 Tìm kiếm thống tin và phân tích vấn đề 27 So sánh dữ liệu từ các nguồn khác nhau để đưa ra kết luận 28 Sử dụng hiệu quả các phương pháp để lựa chọn một tiến trình hành động

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

hoặc phát triển các giải pháp thích hợp

Định hướng kết quả

Đổi mới và sáng tạo

29 Xác định được nguyên nhân để có thể tìm ra cách giải quyết hợp lý 30 Ra quyết định chọn giải pháp tối ưu cho việc giải quyết vấn đề 31 Biết lấy sự hài lòng của khách hàng làm thước đo chất lượng 32 Sử dụng thời gian làm việc và nguồn lực một cách hiệu quả. 33 Phấn đấu thực hiện xuất sắc, có thể vượt qua các tiêu chuẩn quy định. 34 Giữ thái độ tích cực và chủ động đối với công việc 35 Biết tiếp nhận những ý tưởng mới để áp dụng nhằm nâng cao hiệu quả,

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

chất lượng của dịch vụ chăm sóc khách hàng.

Phát triển bản thân

36 Luôn nghĩ về tương lai, và xác định các cải tiến 37 Tìm cách phát triển tốt hơn, nhanh hơn hay tiết kiệm chi phí để làm việc. 38 Luôn học hỏi và phát huy tính tự học để nâng cao trình độ chuyên môn

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

nghề nghiệp

39 Tích cực tìm kiếm và nắm bắt các cơ hội để học hỏi và cải thiện khả năng

1 2 3 4 5

của bản thân

40 Nắm bắt thông tin phản hồi từ cấp trên, đồng nghiệp, khách hàng để cải

1 2 3 4 5

thiện hiệu suất làm việc của chính mình

41 Luôn đặt ra các mục tiêu phát triển cho bản thân và phấn đấu để đạt được

1 2 3 4 5

nó

Tính cách trung thực

42 Thể hiện sự trung thực 43 Tạo được sự tin cậy đối với khách hàng

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

44 Biết giữ chữ TÍN

1 2 3 4 5

Nữ

Nam

 Thanh toán chuyển tiền

Phần B. Xin vui lòng cho biết một số thông tin về cá nhân của Quý khách hàng, bằng cách đánh dấu vào số phù hợp:  Giới tính:  Lĩnh vực giao dịch thường xuyên:  Tín dụng  Huy động vốn  Mục đích giao dịch:

 Cá nhân

 Doanh nghiệp

Nếu Anh (Chị) có những ý kiến đóng góp thêm thông tin trong bảng câu hỏi, xin vui lòng ghi vào khoảng trống dưới đây:

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác, giúp đỡ của anh/chị. Phụ lục 7: Kết quả khảo sát sơ bộ – đánh giá tầm quan trọng của các năng lực theo

các hành vi.

Mức độ quan trọng

Danh mục năng lực

Giá trị trung bình

4.87

Rất quan trọng

ST T 1 Biết giữ chữ TÍN 2 Lắng nghe tích cực để nắm bắt và xử lý tốt

thông tin

4.86

Rất quan trọng

3 Tạo được sự tin cậy đối với khách hàng

4.76

Rất quan trọng

4 Có thái độ niềm nở, cử chỉ thân thiện, lịch

sự, đúng mực với khách hàng.

4.65

Rất quan trọng

5 Thể hiện sự trung thực

4.65

Rất quan trọng

6 Phương tiện giao tiếp: diễn đạt rõ ràng, ngắn

gọn, dễ hiểu, gần gũi, thân thiện

4.59

Rất quan trọng

7 Hiểu biết về các loại sản phẩm, dịch vụ của

ngân hàng

4.58

Rất quan trọng

8 Phán đoán nhanh tâm lý, nhu cầu và phân

loại khách hàng

4.50

Rất quan trọng

9 Kỹ năng giao tiếp (nói)với đối tác/ khách

hàng bằng tiếng anh

4.39

Quan trọng

10 Tư vấn những thông tin về sản phẩm, dịch vụ mới, làm sáng tỏ tính ứu việt của sản phẩm cho khách hàng.

4.37

Quan trọng

11 Giúp khách hàng vượt qua những băn khoăn, lo lắng để lựa chọn sản phẩm phù hợp.

4.35

Quan trọng

12 Sử dụng thời gian làm việc và nguồn lực một

cách hiệu quả.

4.29

Quan trọng

13 Gợi mở khách hàng đưa ra đánh giá, mong muốn về chất lượng sản phẩm, dịch vụ.

4.28

Quan trọng

14 Có khả năng nhận biết được nhu cầu của

khách hàng

4.22

Quan trọng

15 Nắm vững các quy trình nghiệp vụ chuyên

môn, chính sách của đơn vị

4.19

Quan trọng

16 Biết tiếp nhận những ý tưởng mới để áp dụng nhằm nâng cao hiệu quả, chất lượng của dịch vụ chăm sóc khách hàng.

4.18

Quan trọng

17 Có kiến thức nền tảng về kinh tế, tài chính và

pháp luật liên quan

4.17

Quan trọng

18 Phấn đấu thực hiện xuất sắc, có thể vượt qua

các tiêu chuẩn quy định.

4.17

Quan trọng

19 Tìm cách phát triển tốt hơn, nhanh hơn hay

tiết kiệm chi phí để làm việc.

4.16

Quan trọng

20 Giải quyết nhanh chóng mọi khiếu nại, thắc mắc của khách hàng một cách chuyên nghiệp và lịch sự

4.15

Quan trọng

21 Nắm rõ hoạt động của các phòng trong tổ

chức

4.12

Quan trọng

22 Hiểu biết về các ngành nghề, lĩnh vực liên

quan

4.12 4.12

Quan trọng Quan trọng

23 Sử dụng vi tính văn phòng và internet tốt 24 Sử dụng hiệu quả các phương pháp để lựa chọn một tiến trình hành động hoặc phát triển các giải pháp thích hợp

4.10

Quan trọng

25 Luôn học hỏi và phát huy tính tự học để

nâng cao trình độ chuyên môn nghề nghiệp

4.10

Quan trọng

26 Xác định được nguyên nhân để có thể tìm ra

cách giải quyết hợp lý

4.09

Quan trọng

27 Giữ thái độ tích cực và chủ động đối với

công việc

4.09

Quan trọng

28 Có sự phối hợp công việc tốt giữa các thành viên trong môi trường chuyên nghiệp và quản lý xung đột

4.07

Quan trọng

29 Ra quyết định chọn giải pháp tối ưu cho việc

giải quyết vấn đề

4.07

Quan trọng

30 Sẵn sàng cung cấp cho khách hàng các sản

phẩm dịch vụ tốt nhất

4.06

Quan trọng

31 Biết lấy sự hài lòng của khách hàng làm

thước đo chất lượng

4.05

Quan trọng

32 Luôn nghĩ về tương lai, và xác định các cải

tiến

4.05

Quan trọng

33 Tích cực đáp ứng nhiều hơn mong đợi của khách hàng để làm thoả mãn và giữ được lòng trung thành từ họ

4.04 Quan trọng

34 Nắm bắt thông tin phản hồi từ cấp trên, đồng nghiệp, khách hàng để cải thiện hiệu suất làm việc của chính mình

4.02 Quan trọng

35 Sử dụng các chương trình quản lý ứng dụng để phục vụ yêu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng và chính xác.

4.01 Quan trọng

36 Sẵn sàng chia sẻ kiến thức, thông tin, nguồn lực, trách nhiệm và thành công với cách thành viên

4.01 Quan trọng

37 Thiết lập quan hệ hợp tác dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau thông qua phương tiện khác nhau.

4.00 Quan trọng

38 Luôn đặt ra các mục tiêu phát triển cho bản

thân và phấn đấu để đạt được nó

4.00 Quan trọng

39 Tích cực tìm kiếm và nắm bắt các cơ hội để học hỏi và cải thiện khả năng của bản thân

3.91 Quan trọng

40 Sử dụng các thiết bị truyền thông (điện thoại,

fax, photo…) tốt

3.90 Quan trọng 3.87 Quan trọng

41 Tìm kiếm thống tin và phân tích vấn đề 42 So sánh dữ liệu từ các nguồn khác nhau để

đưa ra kết luận

3.81 Quan trọng

43 Kỹ năng đọc hiểu văn bản, hợp đồng, thư từ

… bằng tiếng anh

3.54 Quan trọng

44 Khả năng soạn thảo văn bản, hợp đồng, thư,

email… bằng tiếng anh

3.28 Tương đối quan trọng

Phụ lục 8: Bản câu hỏi số 2 – Khảo sát năng lực hiện có của cán bộ khách hàng

BẢNG CÂU HỎI NGHIÊN CỨU SỐ 2   

Xin chào các anh, chị. Tôi là Nguyễn Thị Thúy, Nhân viên phòng Hành chính Nhân sự Hiện nay tôi đang thực hiện một nghiên cứu khoa học với đề tài “Xác định năng lực cần thiết đối với đội ngũ cán bộ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Đồng Nai”.

- Năng lực là một tập hợp các kiến thức, kỹ năng và phẩm chất cá nhân để thực hiện công việc thành công. Mỗi năng lực được giải thích bởi các hành vi thường sử dụng khi thực hiện công việc.

- Cán bộ khách hàng là những nhân viên giao dịch trực tiếp với khách hàng để cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng liên quan đến hoạt động tín dụng, huy động vốn, thanh toán chuyển tiền, dịch vụ thẻ và ngân hàng điện tử.

Phần A: Anh/Chị vui lòng đánh dấu vào 1 ô thể hiện mức độ chính xác nhất mức độ đáp ứng yêu cầu năng lực của quý anh/chị đối với các hành vi năng lực dưới đây theo thang điểm từ 1 đến 5

3

5

Đạt yêu cầu

Thể hiện Tốt

1 Chưa có năng lực này

2 Gần đạt yêu cầu

4 Vượt hơn yêu cầu bình thường

Hành vi năng lực

Năng lực chuyên môn

ST T 1 Nắm rõ hoạt động của các phòng trong tổ chức 2 Hiểu biết về các loại sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng 3 Nắm vững các quy trình nghiệp vụ chuyên môn, chính sách của đơn

Mức độ đáp ứng yêu cầu 2 1 2 1 2 1

5 5 5

4 4 4

3 3 3

vị Có kiến thức nền tảng về kinh tế, tài chính và pháp luật liên quan

4 5 Hiểu biết về các ngành nghề, lĩnh vực liên quan 6

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

7 8

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

Giao tiếp Có thái độ niềm nở, cử chỉ thân thiện, lịch sự, đúng mực với khách hàng. Lắng nghe tích cực để nắm bắt và xử lý tốt thông tin Phương tiện giao tiếp: diễn đạt rõ ràng, ngắn gọn, dễ hiểu, gần gũi, thân thiện

Kỹ năng tư vấn – bán chéo sản phẩm

09 Phán đoán nhanh tâm lý, nhu cầu và phân loại khách hàng 10 Tư vấn những thông tin về sản phẩm, dịch vụ mới, làm sáng tỏ tính

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

ứu việt của sản phẩm cho khách hàng.

11 Giúp khách hàng vượt qua những băn khoăn, lo lắng để lựa chọn

1

2

3

4

5

sản phẩm phù hợp.

12 Gợi mở khách hàng đưa ra đánh giá, mong muốn về chất lượng sản

1

2

3

4

5

phẩm, dịch vụ.

Kỹ năng ngoại ngữ

13 Kỹ năng giao tiếp (nói)với đối tác/ khách hàng bằng tiếng anh

1

2

3

4

5

14 Kỹ năng đọc hiểu văn bản, hợp đồng, thư từ … bằng tiếng anh

1

2

3

4

5

15 Khả năng soạn thảo văn bản, hợp đồng, thư, email… bằng tiếng anh 1

2

3

4

5

Kỹ năng sử dụng công cụ văn phòng

16 Sử dụng vi tính văn phòng và internet tốt 17 Sử dụng các thiết bị truyền thông (điện thoại, fax, photo…) tốt 18 Sử dụng các chương trình quản lý ứng dụng để phục vụ yêu cầu của

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

khách hàng một cách nhanh chóng và chính xác.

Làm việc nhóm

19 Có sự phối hợp công việc tốt giữa các thành viên trong môi trường

1

2

3

4

5

chuyên nghiệp và quản lý xung đột

20 Sẵn sàng chia sẻ kiến thức, thông tin, nguồn lực, trách nhiệm và

1

2

3

4

5

thành công với cách thành viên

21 Thiết lập quan hệ hợp tác dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau thông qua

1

2

3

4

5

phương tiện khác nhau.

Định hướng khách hàng

22 Có khả năng nhận biết được nhu cầu của khách hàng 23 Sẵn sàng cung cấp cho khách hàng các sản phẩm dịch vụ tốt nhất 24 Giải quyết nhanh chóng mọi khiếu nại, thắc mắc của khách hàng

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

một cách chuyên nghiệp và lịch sự

25 Tích cực đáp ứng nhiều hơn mong đợi của khách hàng để làm thoả

1

2

3

4

5

mãn và giữ được lòng trung thành từ họ

Nhận diện và giải quyết vấn đề 26 Tìm kiếm thống tin và phân tích vấn đề 27 So sánh dữ liệu từ các nguồn khác nhau để đưa ra kết luận 28 Sử dụng hiệu quả các phương pháp để lựa chọn một tiến trình hành

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

động hoặc phát triển các giải pháp thích hợp

Định hướng kết quả

29 Xác định được nguyên nhân để có thể tìm ra cách giải quyết hợp lý 30 Ra quyết định chọn giải pháp tối ưu cho việc giải quyết vấn đề 31 Biết lấy sự hài lòng của khách hàng làm thước đo chất lượng 32 Sử dụng thời gian làm việc và nguồn lực một cách hiệu quả. 33 Phấn đấu thực hiện xuất sắc, có thể vượt qua các tiêu chuẩn quy

1 1 1 1 1

2 2 2 2 2

3 3 3 3 3

4 4 4 4 4

5 5 5 5 5

định. Đổi mới và sáng tạo

34 Giữ thái độ tích cực và chủ động đối với công việc 35 Biết tiếp nhận những ý tưởng mới để áp dụng nhằm nâng cao hiệu

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

quả, chất lượng của dịch vụ chăm sóc khách hàng.

36 Luôn nghĩ về tương lai, và xác định các cải tiến 37 Tìm cách phát triển tốt hơn, nhanh hơn hay tiết kiệm chi phí để làm

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

việc. Phát triển bản thân

38 Luôn học hỏi và phát huy tính tự học để nâng cao trình độ chuyên

1

2

3

4

5

môn nghề nghiệp

39 Tích cực tìm kiếm và nắm bắt các cơ hội để học hỏi và cải thiện khả

1

2

3

4

5

năng của bản thân

40 Nắm bắt thông tin phản hồi từ cấp trên, đồng nghiệp, khách hàng để

1

2

3

4

5

cải thiện hiệu suất làm việc của chính mình

41 Luôn đặt ra các mục tiêu phát triển cho bản thân và phấn đấu để đạt

1

2

3

4

5

được nó

Tính cách trung thực

42 Thể hiện sự trung thực

1

2

3

4

5

43 Tạo được sự tin cậy đối với khách hàng

1

2

3

4

5

2

3

1

4

5

44 Biết giữ chữ TÍN Phần B: Một cách tổng thể, Anh/Chị tự đánh giá kết quả thực hiện công việc của mình. 45 Theo mức độ đáp ứng các tiêu chuẩn yêu cầu đối với kết quả thực hiện

1 2 3 4 5

công việc

46 Theo so sánh với kết quả thực hiện công việc của những cá nhân cùng cấp

1 2 3 4 5

độ

47 Theo đóng góp vào hiệu quả của đơn vị so với hầu hết các thành viên khác

1 2 3 4 5

cùng cấp độ

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Nam  Huy động vốn

 Nữ  Tín dụng  Thanh toán chuyển tiền

 Đại học Khác …..

 Trên Đại học

 Dưới 25 tuổi Từ 31 - 40 tuổi

Từ 26 - 30 tuổi

 Từ 5- 10 năm

48 Các đồng nghiệp của anh chị đánh giá kết quả làm việc của anh chị 49 Kết quả xếp loại đánh giá của anh chị tại ngân hàng là Phần C: Xin vui lòng cho biết một số thông tin về cá nhân của anh/chị, bằng cách đánh dấu vào số phù hợp:  Giới tính:  Lĩnh vực công tác:  Trình độ học vấn:  Độ tuổi:  Số năm làm ngân hàng:  Dưới 5 năm

Trên 10 năm

Nếu Anh (Chị) có những ý kiến đóng góp thêm thông tin trong bảng câu hỏi, xin vui lòng ghi vào khoảng trống dưới đây:

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác, giúp đỡ của anh/chị.

Phụ lục 9: Phân tích Cronbach’s Alpha thang đo năng lực

Biến quan sát

Tương quan biến tổng

Cronbach Alpha nếu loại biến này

Trung bình thang đo nếu loại biến này

Phương sai thang nếu đo loại biến này

Năng lực chuyên môn: 0.697 CM1 CM2 CM3 CM4 CM5

12.438 12.788 13.014 13.425 13.733

2.413 2.624 2.524 3.074 3.066

.503 .570 .521 .461 .262

.628 .600 .618 .655 .726

7.274 7.548 7.740

1.552 1.256 1.173

0.406 0.567 0.609

0.748 0.559 0.5

9.911 9.247 9.404 9.699

2.523 2.504 2.311 2.378

0.548 0.448 0.649 0.526

0.683 0.739 0.625 0.695

1.437 1.419 1.336

0.515 0.526 0.584

0.664 0.651 0.58

1.165 0.935 1.129

0.473 0.532 0.387

0.543 0.447 0.64

7.089 7.055 7.240

1.158 1.156 1.163

0.433 0.461 0.525

0.619 0.578 0.497

Kỹ năng giao tiếp:0.706 GT1 GT2 GT3 Kỹ năng tư vấn bán chéo sản phẩm:0.745 TV1 TV2 TV3 TV4 Kỹ năng sử dụng ngoại ngữ:0.721 NN1 5.788 NN2 5.432 5.877 NN3 Kỹ năng sử dụng công cụ văn phòng:0.650 7.343 VT1 7.226 VT2 VT3 7.363 Kỹ năng làm việc nhóm:0.66 LV1 LV2 LV3 0.786 KH1 KH2 KH3 KH4

10.352 9.669 9.883 10.069

3.049 3.154 2.715 2.995

0.515 0.548 0.712 0.609

0.775 0.756 0.671 0.727

12.733 12.418 12.267 12.459 12.452

3.038 3.224 2.983 3.091 3.174

0.513 0.535 0.43 0.559 0.488

0.686 0.682 0.726 0.671 0.696

6.692 6.685 6.925

1.635 1.417 1.312

0.532 0.673 0.599

0.753 0.601 0.69

9.767 9.801 10.034 9.973

3.007 2.781 2.447 2.91

0.545 0.646 0.722 0.638

0.808 0.763 0.725 0.768

10.116 10.212 10.041 10.315

2.628 2.651 2.812 2.921

0.745 0.757 0.705 0.617

0.804 0.799 0.822 0.856

Nhận diện và giải quyết vấn đề:0.737 GQ1 GQ2 GQ3 GQ4 GQ5 Định hướng kết quả: 0.765 KQ1 KQ2 KQ3 Đổi mới và sáng tạo:0.816 ST1 ST2 ST3 ST4 Phát triển bản thân: 0.86 PT1 PT2 PT3 PT4 Tính cách trung thực: 0.689 TT1 TT2 TT3

9.445 9.322 9.082

0.731 0.799 1.276

0.526 0.585 0.499

0.598 0.484 0.666

Phụ lục 10: Cronbach Alpha của thang đo kết quả thực hiện công việc Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .834

5

Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted CV1 12.9178 CV2 12.9452 CV3 12.9041 CV4 12.8014 CV5 12.7603

Scale Variance if Item Deleted 3.207 3.569 3.425 3.153 3.080

Corrected Item-Total Correlation .568 .577 .664 .736 .655

Cronbach's Alpha if Item Deleted .823 .816 .795 .772 .795

Phụ lục 11: Phân tích nhân tố EFA thang đo năng lực Phụ lục 11.1: Kết quả phân tích nhân tố EFA lần thứ nhất

KMO and Bartlett's Test

.847

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Approx. Chi-Square

3140.524

Df

946

Bartlett's Test of Sphericity

Sig.

.000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Compone nt

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Cumulati ve %

Cumulati ve %

Total % of Varianc e

Total % of Varianc e

Total % of Varianc e

Cumul ative %

27.719

27.719

27.719 6.410

14.569 14.569

27.719

1

6.750 5.151 4.880 4.324 3.570 3.327 3.032 2.651 2.494 2.285

34.469 3.281 39.620 2.582 44.500 2.383 48.824 2.369 52.394 2.283 55.721 2.252 58.752 2.189 61.404 2.186 63.898 2.045 66.183 1.139

7.457 22.026 5.868 27.894 5.415 33.309 5.385 38.694 5.189 43.883 5.119 49.002 4.975 53.978 4.968 58.945 4.648 63.594 2.589 66.183

12.19 6 2.970 2.266 2.147 1.902 1.571 1.464 1.334 1.167 1.097 1.005 .992 .930 .876 .770 .750 .721 .687 .642 .617 .582 .555

6.750 5.151 4.880 4.324 3.570 3.327 3.032 2.651 2.494 2.285 2.253 2.113 1.991 1.750 1.705 1.640 1.562 1.459 1.403 1.323 1.262

12.19 6 34.469 2.970 39.620 2.266 44.500 2.147 48.824 1.902 52.394 1.571 55.721 1.464 58.752 1.334 61.404 1.167 63.898 1.097 66.183 1.005 68.436 70.549 72.540 74.291 75.996 77.636 79.198 80.656 82.059 83.382 84.645

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

.533 .508 .466 .460 .433 .400 .396 .378 .369 .330 .302 .288 .270 .248 .231 .224 .195 .191 .158 .153 .115 .109

1.210 1.155 1.059 1.045 .984 .909 .901 .860 .838 .751 .687 .655 .614 .564 .524 .509 .444 .434 .358 .348 .260 .248

85.855 87.010 88.068 89.114 90.098 91.007 91.908 92.768 93.605 94.356 95.043 95.698 96.312 96.876 97.400 97.909 98.352 98.786 99.144 99.492 99.752 100.000

23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component 6

5

7

2

3

4

8

9

10

11

1 .814 .808 .732 .715 .699 .668 .665 .552 .547 .536

.691

PT2 PT1 ST2 ST3 ST4 PT4 PT3 KQ2 KQ3 ST1 GQ5 KH1

.650 .617 .584 .569 .556

.741 .575

.764 .645 .560

.675 .667 .569

.675 .644 .570

.717 .696 .568

.800 .769 .766

.661 .622 .609

.796 .668

TV1 TV3 CM5 CM4 TV4 CM2 TV2 CM3 CM1 NN2 NN3 NN1 VT3 GT3 GT2 GT1 GQ2 GQ3 GQ4 GQ1 LV3 LV1 LV2 TT2 TT1 TT3 KH3 KH4 KH2 VT2 VT1 KQ1 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 17 iterations.

Phụ lục 11.2: Kết quả phân tích EFA lần thứ 2 sau khi loại bỏ năm biến quan sát có hệ số tải nhân tố <0.5 la: GQ5, CM1, GQ1, KQ1,VT3, TV2

KMO and Bartlett's Test

.842

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square df Sig.

2492.879 666 .000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Compone nt

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Cumulati ve %

Cumulati ve %

Cumulat ive %

Total % of Varianc e

Total % of Varianc e

Total % of Varian ce

1

28.231

28.231

28.231 6.003 16.224

16.224

28.231

7.727 6.944 6.314 6.014 5.906 5.566 5.063 4.756

23.951 30.895 37.209 43.223 49.129 54.695 59.758 64.514

6.979 5.826 5.144 4.463 4.198 3.677 3.186 2.811

35.210 2.859 41.036 2.569 46.180 2.336 50.643 2.225 54.840 2.185 58.517 2.059 61.703 1.873 64.514 1.760

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

10.44 5 2.582 2.156 1.903 1.651 1.553 1.361 1.179 1.040 .952 .926 .849 .791 .744 .714 .641 .634 .601 .542 .499 .482 .472 .444

6.979 5.826 5.144 4.463 4.198 3.677 3.186 2.811 2.572 2.504 2.295 2.137 2.011 1.930 1.731 1.712 1.625 1.466 1.348 1.302 1.275 1.201

10.44 5 35.210 2.582 41.036 2.156 46.180 1.903 50.643 1.651 54.840 1.553 58.517 1.361 61.703 1.179 64.514 1.040 67.086 69.590 71.885 74.022 76.033 77.964 79.695 81.407 83.033 84.499 85.847 87.149 88.424 89.625

90.759 91.867 92.912 93.863 94.800 95.666 96.396 97.091 97.707 98.269 98.777 99.247 99.670 100.000

.420 .410 .386 .352 .347 .321 .270 .257 .228 .208 .188 .174 .157 .122

1.134 24 1.108 25 1.044 26 .951 27 .937 28 .866 29 .730 30 .695 31 .615 32 .563 33 .508 34 .470 35 .424 36 37 .330 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component 5

2

3

4

6

7

8

9

1 .818 .807 .746 .717 .685 .666 .654 .588 .572 .570

.728 .667 .619 .596 .546

PT2 PT1 ST2 ST3 ST4 PT3 PT4 KQ3 ST1 KQ2 KH1 TV1 TV3 TV4 CM4 NN1 NN3 NN2

.663 .661 .647

.583 .503

.720 .664 .654

.706 .660 .571

.717 .700 .635

.815 .790 .768

.820 .682

.726 .698

CM2 CM3 GT1 GT3 GT2 KH3 KH4 KH2 LV3 LV1 LV2 TT2 TT1 TT3 VT2 VT1 GQ3 GQ2 GQ4 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 9 iterations.

Phụ lục 11.3: Kết quả phân tích EFA lần 3 sau khi loại bỏ biến quan sát GQ4

KMO and Bartlett's Test

.838

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square Df Sig.

2417.264 630 .000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Compone nt

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Cumulati ve %

Cumulati ve %

Cumul ative %

Total % of Varianc e

Total % of Varianc e

Total % of Varian ce

1

28.217

28.217

28.217

28.217

5.939 16.497 16.497

7.172 5.986 5.285 4.430 4.312 3.597 3.239 2.851

35.389 41.374 46.660 51.090 55.402 58.999 62.238 65.089

2.802 2.586 2.293 2.204 2.119 2.038 1.851 1.600

7.784 24.281 7.183 31.465 6.370 37.834 6.123 43.957 5.885 49.842 5.660 55.502 5.142 60.644 4.445 65.089

10.15 8 35.389 2.582 41.374 2.155 46.660 1.903 51.090 1.595 55.402 1.552 58.999 1.295 62.238 1.166 65.089 1.026 67.697 70.269 72.629 74.696 76.698 78.611 80.380 82.088 83.645 85.144 86.523 87.849 89.155 90.362 91.512 92.599 93.584 94.552 95.457 96.259 96.974 97.608 98.204 98.734 99.221 99.659 100.000

10.15 8 2.582 2.155 1.903 1.595 1.552 1.295 1.166 1.026 .939 .926 .849 .744 .721 .689 .637 .615 .560 .540 .496 .477 .470 .435 .414 .391 .355 .349 .326 .289 .258 .228 .214 .191 .176 .158 .123

7.172 2 5.986 3 5.285 4 4.430 5 4.312 6 3.597 7 3.239 8 2.851 9 2.607 10 2.573 11 2.359 12 2.068 13 2.002 14 1.913 15 1.769 16 1.708 17 1.557 18 1.499 19 1.379 20 1.325 21 1.306 22 1.207 23 1.150 24 1.087 25 .985 26 .968 27 .904 28 .802 29 .716 30 .634 31 .596 32 .530 33 .488 34 .438 35 .341 36 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component 5

2

3

4

6

7

8

9

1 .816 .803 .749 .718 .692 .667 .660 .582 .574 .570

.730 .676 .620 .591 .524

.664 .644 .620 .604 .528

.706 .697 .672

.717 .699 .636

.705 .672 .573

.821 .788 .769

.820 .703

PT2 PT1 ST2 ST3 ST4 PT3 PT4 KQ3 ST1 KQ2 KH1 TV1 TV3 TV4 CM4 NN1 NN3 NN2 CM2 CM3 GT1 GT3 GT2 LV3 LV1 LV2 KH3 KH4 KH2 TT2 TT1 TT3 VT2 VT1 GQ3 GQ2

.734 .697

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 10 iterations.

Phụ lục 12: Phân tích nhân tố EFA thang đo kết quả thực hiện công việc

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.776

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square Df Sig.

303.546 10 .000

Total Variance Explained

of

of

Component Initial Eigenvalues Total

Extraction Sums of Squared Loadings Cumulative Total % 60.899

% Variance 60.899

3.045

Cumulative % 60.899 76.529 86.192 95.611 100.000

3.045 .781 .483 .471 .219

% Variance 60.899 1 15.630 2 9.663 3 9.419 4 5 4.389 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component 1 .852 CV4 .801 CV3 .801 CV5 .720 CV1 .719 CV2 Extraction Method: Principal Component Analysis.

a. 1 components extracted.

Phụ lục 13: Phân tích tương quan giữa các thành phần năng lực và kết quả thực hiện công việc. Correlationsc KNG T

CMN V

GQV D

DHK H

KNV T

KQC V

LVN H

TVB C

TCT T

1

.666**

.662** .642** .476**

.624**

.073 .411**

.438**

HHS T .716* *

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

.000

.000

.000

.000

.000

.000

.379

.000

.000

.716**

1 .577**

.448** .412** .290**

.574**

.058 .297**

.401**

.000

.000

.000

.000

.000

.000

.489

.000

.000

.666**

1

.507** .431** .328**

.539**

.010 .251**

.418**

.577* *

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

.000

.000

.000

.000

.000

.000

.905

.002

.000

.662**

.507**

1 .364** .406**

.489**

.035 .336**

.180*

.448* *

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

.000

.000

.000

.000

.000

.000

.673

.000

.029

.642**

.431**

.364**

1 .340**

.402**

.117 .254**

.284**

.412* *

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

.000

.000

.000

.000

.000

.000

.158

.002

.001

.476**

.328**

.406** .340**

1

.401**

.026 .249**

.225**

.290* *

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

.000

.000

.000

.000

.000

.000

.755

.002

.006

.624**

.539**

.489** .402** .401**

1

.085 .323**

.398**

.574* *

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

.000

.000

.000

.000

.000

.000

.308

.000

.000

.073

.058

.010

.035

.117

.026

.085

1

.014

-.052

.379

.905

.673

.158

.755

.308

.863

.535

.411**

.251**

.336** .254** .249**

.323**

.014

1

.047

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Pearson Correlation

.489 .297* *

Sig. (2-tailed)

.000

.000

.002

.000

.002

.002

.000

.863

.577

.438**

.418**

.180* .284** .225**

.398** -.052

.047

1

Pearson Correlation

.401* *

K Q C V H H ST T V B C C M N V K N G T L V N H D H K H T C TT K N V T G Q

.001

.006

.000

.535

.577

.000

.000

Sig. (2-tailed)

.000

.029

V D **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). c. Listwise N=146

Phụ lục 14: Phân tích Hồi quy

Model

Variables Entered/Removeda Variables Entered Variables Removed

Method

1

. Enter

GQVD, KNVT, TCTT, LVNH, KNGT, CMNV, HHST, DHKH, TVBCb a. Dependent Variable: KQCV b. All requested variables entered.

Model

R

R Square

Durbin-Watson

Model Summaryb Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

.891a

.20804

.781

.794

1.862

1 a. Predictors: (Constant), GQVD, KNVT, TCTT, LVNH, KNGT, CMNV, HHST, DHKH, TVBC b. Dependent Variable: KQCV

Model

ANOVAa df

F

Sig.

Sum of Squares

Mean Square

58.316

.000b

1

2.524 .043

Regression Residual Total

22.715 5.886 28.601

9 136 145

a. Dependent Variable: KQCV b. Predictors: (Constant), GQVD, KNVT, TCTT, LVNH, KNGT, CMNV, HHST, DHKH, TVBC

Coefficientsa

Model

t

Sig.

Standardized Coefficients Beta

Collinearity Statistics Tolerance VIF

1

(Constant) HHST TVBC CMNV KNGT LVNH DHKH TCTT KNVT GQVD

Std. Error .256 .048 .051 .048 .038 .040 .041 .039 .036 .038

-2.564 5.515 2.401 5.167 5.829 1.932 .797 .313 2.216 2.229

.294 .130 .259 .269 .087 .043 .012 .095 .102

.011 .000 .018 .000 .000 .050 .427 .755 .028 .027

.531 .518 .603 .709 .750 .518 .968 .819 .725

1.883 1.931 1.659 1.410 1.332 1.929 1.033 1.221 1.380

Unstandardized Coefficients B -.657 .264 .121 .249 .222 .077 .033 .012 .080 .085 a. Dependent Variable: KQCV

Phụ lục 15: Phân tích thống kê năng lực hiện có theo thâm niên và lĩnh vực công tác. Report LVCT

Thamnien 5 Duoi nam

17

17

17

17

17

17

17

5-10 nam

26

26

26

26

26

26

26

Tin dung

Tren 10 nam

18

18

18

18

18

18

18

Total

61

61

61

61

61

61

61

5

Duoi nam

16

16

16

16

16

16

16

5-10 nam

16

16

16

16

16

16

16

Huy dong von

Tren 10 nam

7

7

7

7

7

7

Total

39

39

39

39

39

39

39

5

Duoi nam

13

13

13

13

13

13

13

5-10 nam

19

19

19

19

19

19

19

toan

Thanh chuyen tien

Tren 10 nam

14

14

14

14

14

14

14

Total

46

46

46

46

46

46

46

5

Duoi nam

46

46

46

46

46

46

46

5-10 nam

61

61

61

61

61

61

61

Total

Tren 10 nam

39

39

39

39

39

39

39

Total

HHST TVBC CMNV KNGT LVNH KNVT GQVD Mean 3.3353 2.8529 3.2000 3.7647 3.6078 3.8824 2.9412 N Mean 3.5769 3.2244 3.1692 3.9487 3.6282 3.5962 3.3846 N Mean 3.3444 3.1759 3.2778 3.7778 3.6852 3.8056 3.3333 N Mean 3.4410 3.1066 3.2098 3.8470 3.6393 3.7377 3.2459 N Mean 2.9750 2.6458 3.0625 3.8125 3.3542 3.4688 2.9583 N Mean 3.4563 3.0104 3.0750 3.8542 3.6458 4.0000 3.3542 N Mean 3.2143 2.8333 3.0000 3.8095 3.4286 3.8571 3.1905 N 7 Mean 3.2154 2.8291 3.0564 3.8291 3.4872 3.7564 3.1624 N Mean 3.3308 2.6795 2.8923 3.4872 3.1026 3.4231 2.8974 N Mean 3.4263 2.9649 2.9474 3.5965 3.8246 3.5000 3.3158 N Mean 3.1857 2.9524 3.0286 3.6667 3.5238 3.7143 3.2381 N Mean 3.3261 2.8804 2.9565 3.5870 3.5290 3.5435 3.1739 N Mean 3.2087 2.7319 3.0652 3.7029 3.3768 3.6087 2.9348 N Mean 3.4984 3.0874 3.0754 3.8142 3.6940 3.6721 3.3552 N Mean 3.2641 3.0342 3.1385 3.7436 3.5812 3.7821 3.2735 N Mean 3.3445 2.9612 3.0890 3.7603 3.5639 3.6815 3.2009 N

146

146

146

146

146

146

146