Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ảnh hưởng của cảm nhận văn hóa tổ chức đến việc cam kết gắn bó với tổ chức – Nghiên cứu tại trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

------------------

PHAN NGỌC DANH

ẢNH HƯỞNG CỦA CẢM NHẬN VĂN HÓA TỔ CHỨC

ĐẾN VIỆC CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC –

NGHIÊN CỨU TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

------------------

PHAN NGỌC DANH

ẢNH HƯỞNG CỦA CẢM NHẬN VĂN HÓA TỔ CHỨC

ĐẾN VIỆC CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC –

NGHIÊN CỨU TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản lý công (Hệ Điều hành cao cấp)

Mã số : 8340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2019

PGS. TS. NGUYỄN HỮU HUY NHỰT

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài nghiên cứu “Ảnh hưởng của cảm nhận văn hóa tổ chức

đến việc cam kết gắn bó với tổ chức – Nghiên cứu tại trường Đại học Kinh tế TP. Hồ

Chí Minh” là một công trình do chính tôi nghiên cứu và thực hiện. Các số liệu thu thập

được và kết quả nghiên cứu trong đề tài có nguồn gốc rõ ràng do chính tôi thực hiện.

Các tài liệu tham khảo trong luận văn có nguồn gốc thực tế, trích dẫn rõ ràng và luận

văn này không sao chép từ bất kỳ một nghiên cứu nào khác.

Tôi xin cam đoan và chịu trách nhiệm hoàn toàn về nội dung cũng như tính trung

thực của đề tài nghiên cứu này.

TP. Hồ Chí Minh, ngày … tháng 10 năm 2019 Học viên

Phan Ngọc Danh

TÓM TẮT

Trong nhiều năm qua, cạnh tranh về nhân lực là một trong những vấn đề luôn

được các tổ chức công, tư quan tâm. Tình trạng nhân viên rời bỏ tổ chức đang làm để

chuyển tới nơi làm việc có mức lương cao hơn, chế độ đãi ngộ hấp dẫn hơn hoặc môi

trường làm việc tốt hơn ngày càng trở nên phổ biến và là bài toán khó cho các nhà

quản trị trong các tổ chức. Chính vì thế, các tổ chức cần có những hoạt động cải thiện

và làm gia tăng sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức. Các nghiên cứu

trong nước và trên thế giới đã chỉ ra rằng chính văn hóa tổ chức là chất keo kết dính

giữa nhân viên và tổ chức.

Tác giả nhận thấy rằng, đối với mỗi nhân viên thì khía cạnh văn hóa tổ chức

được tiếp cận theo các cách cảm nhận riêng của mỗi người và sự đánh giá các yếu tố

văn hóa tổ chức mang yếu tố cá nhân. Để góp phần hoàn thiện và phát triển hoạt động

của Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh (UEH) trong tình hình mới, tác giả đã

quyết định chọn đề tài “Nghiên cứu ảnh hưởng của cảm nhận văn hóa tổ chức đến

việc cam kết gắn bó với tổ chức – Nghiên cứu tại Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ

Chí Minh”.

Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu

định lượng trong việc phân tích và đưa ra kết quả cuối cùng. Sau khi hình thành khung

lý thuyết và định hướng mô hình nghiên cứu sẽ tiến hành phỏng vấn sơ bộ. Thang đo

được đề xuất với 27 câu hỏi thuộc 6 nhóm nhân tố liên quan đến viên chức UEH.

Kết quả nghiên cứu làm rõ hơn tác động của cảm nhận văn hóa tổ chức đến sự

cam kết gắn bó với tổ chức của viên chức UEH. Giúp hình thành các kế hoạch, chiến

lược nhằm gia tăng nền tảng văn hóa tổ chức phát huy hiệu quả sử dụng nguồn nhân

lực trong trường đại học có cái nhìn khách quan và đưa ra được những chính sách

giúp các nhà quản trị thực hiện hiệu quả công tác quản lý nguồn nhân lực tại trường

trong giai đoạn hiện nay và định hướng phát triển nguồn nhân lực trong tương lai.

Từ khóa: Văn hóa tổ chức, cam kết gắn bó, nguồn nhân lực, tổ chức.

ABSTRACT

In recent years, competition in terms of human resources is one of the

problems that has been received the attention of many people, including individuals

and organizations. It can be said that the situation which employees leave their

organizations and move to the another one with higher benefit or better working

environment is becoming popular, leading to the difficulties for managers in

organizations to handle. Because of this reason, organizations need to find out

solutions in order to enhance the commitment of coherence of employees to their

associations. Previous studies over the world had shown that organizational culture

is a firm connection between employees and organizations.

The author stated that organizational culture dimension, as well as the

assessment of the factors that influencing organizational culture, had been

approached by individual perception of each employee. In order to complete and

improve the effectiveness in terms of actitivities of Ho Chi Minh City University of

Economics (UEH) in the future, the research with the title “Analyse the impact of

organizational culture on commitment of coherence with organization of employees

at UEH” had been chosen as the dissertation of the author.

In this study, both qualitative and quantitative approaches had been

employed to come up with the final results. After building theoretical framework and

research model, the author had conducted preliminary interview. The proposed

measurement scale consisted of 27 questions that divided into 6 groups of factors and

related to UEH’s employees.

The results of the research has clarified the impact of perception of

organizational culture on the commitment of coherence of employees at UEH. The

study had also supported to generate plans and strategies in order to improve the

foundation of organizational culture, as well as to promote the effectiveness of using

human resources in the university. On the other hand, the research results were

expected to bring out policies that help managers to implement the human resource

management effectively at high educational institutions in the future.

Keywords: organizational culture, employee, commitment, human resources.

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

TÓM TẮT

ABSTRACT

Đặt vấn đề .............................................................................................................. 1

Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................................. 3

1.2.1. Mục tiêu chung ................................................................................................... 3

1.2.2. Mục tiêu cụ thể ................................................................................................... 3

Câu hỏi nghiên cứu ................................................................................................ 3

Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu ...................................................... 4

Phương pháp nghiên cứu: ...................................................................................... 4

Ý nghĩa của nghiên cứu ......................................................................................... 4

Kết cấu luận văn .................................................................................................... 4

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ...................................................................................... 1

Cơ sở lý thuyết ...................................................................................................... 6

2.1.1. Văn hóa tổ chức .................................................................................................. 6

2.1.2. Vai trò của việc cam kết gắn bó của nhân viên với một tổ chức ........................ 9

Các bằng chứng thực nghiệm .............................................................................. 10

2.2.1. Các bằng chứng thực nghiệm về văn hóa tổ chức và sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên. .................................................................................................... 10

2.2.2. Các mô hình nghiên cứu về văn hóa tổ chức .................................................... 12

2.2.3. Các mô hình lý thuyết về sự cam kết gắn bó với tổ chức ................................. 16

Giả thuyết nghiên cứu ......................................................................................... 17

2.3.1. Làm việc nhóm và giao tiếp ............................................................................. 17

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC BẰNG CHỨNG THỰC NGHIỆM ..................................................................................................................................... 6

2.3.2. Chính sách quản trị và định hướng ................................................................... 17

2.3.3. Được trao quyền và ra quyết định .................................................................... 18

2.3.4. Chấp nhận rủi ro ............................................................................................... 18

2.3.5. Phần thưởng và công nhận ............................................................................... 18

2.3.6. Chính sách đào tạo và phát triển ...................................................................... 18

2.3.7. Sự cam kết gắn bó ............................................................................................ 18

Mô hình nghiên cứu đề xuất ................................................................................ 19

Khái niệm và thang đo các biến .......................................................................... 20

2.5.1. Làm việc nhóm và giao tiếp ............................................................................. 20

2.5.2. Chính sách quản trị và định hướng ................................................................... 21

2.5.3. Được trao quyền và ra quyết định .................................................................... 22

2.5.4. Chấp nhận rủi ro ............................................................................................... 23

2.5.5. Phần thưởng và công nhận ............................................................................... 24

2.5.6. Chính sách đào tạo và phát triển ...................................................................... 25

2.5.7. Sự cam kết gắn bó với tổ chức ......................................................................... 25

Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................... 27

Xây dựng thang đo .............................................................................................. 29

Kỹ thuật thu thập dữ liệu ..................................................................................... 29

Quy trình nghiên cứu ........................................................................................... 30

Phương pháp phân tích số liệu ............................................................................ 31

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ DỮ LIỆU ......................... 27

Mô tả đặc điểm của mẫu nghiên cứu ................................................................... 33

4.1.1. Tuổi của người tham gia phỏng vấn ................................................................. 33

4.1.2. Giới tính của người tham gia phỏng vấn .......................................................... 33

4.1.3. Trình độ học vấn ............................................................................................... 34

4.1.4. Thâm niên công tác .......................................................................................... 35

4.2 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha .................................................................. 36

4.3 Kết quả phân tích nhân tố EFA ............................................................................ 43

Kết quả phân tích nhân tố Cam kết gắn bó với tổ chức của viên chức UEH ...... 45

Kết quả phân tích hồi quy .................................................................................... 46

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN .............................. 33

Tóm tắt kết quả .................................................................................................... 52

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN ...................................................................................... 52

Hàm ý chính sách ................................................................................................ 52

5.2.1. Phần thưởng và công nhận ............................................................................... 52

5.2.2. Chấp nhận rủi ro ............................................................................................... 53

5.2.3. Chính sách quản trị và định hướng ................................................................... 54

5.2.4. Trao quyền và ra quyết định ............................................................................. 54

5.2.5. Đối với chính sách Làm việc nhóm và giao tiếp: ............................................. 55

5.2.6. Đào tạo và phát triển ........................................................................................ 56

Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo .............................................. 57

5.3.1. Hạn chế của đề tài ............................................................................................ 57

5.3.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo ............................................................................. 57

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Viết tắt Nghĩa đầy đủ

Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh UEH

VHTC Văn hóa tổ chức

TP. HCM Thành phố Hồ Chí Minh

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Tóm tắt các nhân tố văn hóa tổ chức qua các nghiên cứu ................. 14

Bảng 2.2: Tóm tắt nghiên cứu đo lường về sự cam kết gắn bó với tổ chức ....... 17

Bảng 2.3: Thang đo Làm việc nhóm và giao tiếp ................................................. 21

Bảng 2.4: Chính sách quản trị và định hướng ..................................................... 22

Bảng 2.5: Thang đo Được trao quyền và ra quyết định ...................................... 23

Bảng 2.6: Thang đo Chấp nhận rủi ro .................................................................. 24

Bảng 2.7: Thang đo Phần thưởng và công nhận .................................................. 24

Bảng 2.8: Thang đo Chính sách đào tạo và phát triển ........................................ 25

Bảng 2.9: Thang đo Sự cam kết gắn bó ................................................................. 26

Bảng 4.1: Độ tuổi của đáp viên .............................................................................. 33

Bảng 4.2: Giới tính của đáp viên ........................................................................... 34

Bảng 4.3: Trình độ của đáp viên ............................................................................ 35

Bảng 4.4: Thời gian công tác của đáp viên ........................................................... 36

Bảng 4.5: Kết quả phân tích kiểm định Cronbach’s Alpha ................................ 38

Bảng 4.6: Kết quả kiểm định các nhân tố ............................................................. 43

Bảng 4.7: Kiểm tra của KMO và Barlett .............................................................. 43

Bảng 4.8: Kết quả phân tích từ mẫu khảo sát ...................................................... 44

Bảng 4.9: Kết quả phân tích nhân tố EFA ............................................................ 46

Bảng 4.10: Kết quả phân tích từ mẫu khảo sát .................................................... 47

Bảng 4.11: Bảng tóm tắt mô hình hồi quy ............................................................ 48

Bảng 4.12: Bảng phân tích phương sai một yếu tố Anova .................................. 48

Bảng 4.13: Bảng Hệ số hồi quy .............................................................................. 50

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất .................................................................. 20

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu ............................................................................. 30

1

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU

Đặt vấn đề

“Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung

tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành

công của quản trị con người” (Likert, 1967). Trong quá trình hình thành và phát triển

của bất kỳ một tổ chức nào thì việc quản lý phát triển nguồn nhân lực luôn là một yếu

tố quyết định tạo nên sự thành công của mỗi tổ chức. Một tổ chức có thể có công

nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng tốt nhưng nếu thiếu lực lượng lao

động thì tổ chức đó khó có thể tồn tại lâu dài.

Trong nhiều năm qua, cạnh tranh về nhân lực là một trong những vấn đề luôn

được các tổ chức công, tư quan tâm. Tình trạng nhân viên rời bỏ tổ chức đang làm để

chuyển tới nơi làm việc có mức lương cao hơn, chế độ đãi ngộ hấp dẫn hơn hoặc môi

trường làm việc tốt hơn ngày càng trở nên phổ biến và là bài toán khó cho các nhà

quản trị trong các tổ chức.

Chính vì thế, các tổ chức cần có những hoạt động cải thiện và làm gia tăng sự

cam kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức. Các nghiên cứu trong nước và trên thế

giới đã chỉ ra rằng chính văn hóa tổ chức là chất keo kết dính giữa nhân viên và tổ

chức. Văn hóa tổ chức đã được đề cập trong các nghiên cứu về quản trị kinh doanh

do sự ảnh hưởng của nó đến một loạt các kết quả mong muốn của cá nhân và tổ chức

như sự cam kết, lòng trung thành, doanh thu, và sự hài lòng (Chow và cộng sự, 2001).

Ngoài ra các nghiên cứu còn cho rằng văn hóa tổ chức là một triết lý quản lý và cách

tổ chức quản lý để cải thiện tổng thể của hiệu quả và hiệu suất của tổ chức (Kotter và

Heskett, 1992). Đồng thời, văn hóa tổ chức có thể ảnh hưởng đến suy nghĩ, cảm xúc,

tương tác, và hiệu năng tổ chức (Yusof và Ali, 2000; Saeed và Hassan, 2000). Bên

cạnh đó, các nghiên cứu trước đây cho thấy rằng văn hóa tổ chức là nhân tố quan

trọng giúp giảm xung đột và là chất keo vô hình kết dính các thành viên trong tổ chức

lại với nhau (Schein, 1970). Những giá trị vô hình, có ảnh hưởng đến các tổ chức của

văn hóa tổ chức đã tạo thành những đặc trưng, cốt lõi và tạo ra lợi thế để tổ chức thu

2

hút mạnh mẽ nguồn nhân lực chất lượng tốt, để các ứng cử viên luôn mong muốn

được làm việc trong tổ chức có một bề dày “văn hóa tổ chức” tốt.

Trong nghiên cứu của mình, Tower Watson cũng khẳng định các tổ chức có sự

cam kết gắn bó trong nhân viên cao sẽ thuận lợi rất nhiều trong quá suốt quá trình

hoạt động so với tổ chức có sự cam kết gắn bó thấp. “Sự cam kết gắn bó đề cập đến

một mối cam kết về mặt bản chất, đã ăn sâu gốc rễ và hoàn toàn trọn vẹn, một niềm

tự hào và lòng trung thành không dễ dàng gì thay đổi” (Marciano, 2010). Sự gắn bó

của nhân viên được xem là một yếu tố vô hình và cực kỳ quan trọng, trong tổ chức

có sự gắn bó, tôn trọng và sự chia sẻ lớn sẽ là chất keo giúp cho tổ chức ngày càng

hoàn thiện, tập trung vào các mục tiêu chiến lược xa hơn. Sự gắn bó này xuất phát từ

mỗi nhân viên và với các mức độ khác nhau. Theo Meyer và Allen (1991) thì có ba

loại cam kết gắn bó như: cam kết tình cảm, cam kết tiếp tục, cam kết nghĩa vụ. Trong

đó, tác giả chỉ ra rằng loại cam kết tình cảm là loại cam kết gắn bó được nhắc đến

nhiều nhất trong kết quả nghiên cứu. Sự yêu mến, tự hào, tự nguyện, trung thành với

tổ chức thường xuất phát từ tâm tư, tình cảm của nhân viên trong tổ chức. Với sự cam

kết này, họ luôn nỗ lực phấn đấu, cống hiến hết sức mình và mang lại nhiều lợi ích

cho tổ chức của mình.

Ngoài ra, việc cơ quan quản lý nhà nước từng bước cởi trói cho các trường đại

học, cho phép các trường tự chủ các mặt hoạt động. Trên cơ sở đó, các trường đại học

cũng nhanh chóng chuyển mình và thực hiện các giải pháp, quản trị nhà trường theo

hướng tinh gọn, hiện đại, từng bước chuyên nghiệp hơn. Chính vì thế, việc phát triển

nguồn nhân lực chuyên môn cao, phục vụ chuyên nghiệp ngày càng được các trường

chú ý và đầu tư.

Xuất phát từ các vấn đề đặt ra ở trên, tác giả nhận thấy rằng đối với mỗi nhân

viên thì khía cạnh văn hóa tổ chức được tiếp cận theo các cách cảm nhận riêng của

mỗi người và sự đánh giá các yếu tố văn hóa tổ chức mang tính cá nhân. Để góp phần

hoàn thiện và phát triển hoạt động của Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh

(UEH) trong bối cảnh tự chủ, tác giả đã quyết định chọn đề tài “Nghiên cứu ảnh

3

hưởng của cảm nhận văn hóa tổ chức đến việc cam kết gắn bó với tổ chức của viên

chức Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh”.

Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1. Mục tiêu chung

Mục tiêu nghiên cứu chung là nghiên cứu ảnh hưởng của cảm nhận văn hóa tổ

chức đến việc cam kết gắn bó với tổ chức tại Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí

Minh, qua đó đề xuất một số hàm ý trong quá trình quản trị nhà trường về việc xây

dựng văn hóa tổ chức tại đơn vị sự nghiệp công nghiên cứu tại Trường Đại học Kinh

tế TP. Hồ Chí Minh nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó của viên chức với nhà trường.

Để đạt được mục tiêu cơ bản trên, đề tài hướng vào vấn đề kiểm định mối quan

hệ giữa việc cảm nhận các khía cạnh của văn hóa tổ chức và mức độ cam kết gắn bó

với tổ chức của viên chức UEH.

1.2.2. Mục tiêu cụ thể

- Xác định các nhân tố văn hóa tổ chức tác động đến sự cam kết gắn bó của viên

chức UEH.

- Kiểm định mối quan hệ giữa cảm nhận văn hóa tổ chức và sự cam kết gắn bó

của viên chức tại UEH;

- Đề xuất những hàm ý quản trị nhằm giúp Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí

Minh giữ chân người tài, có năng lực chuyên môn cao, phục vụ sự phát triển của nhà

trường.

Câu hỏi nghiên cứu

Sau khi tiến hành hoạt động nghiên cứu để nhằm trả lời các câu hỏi:

- Cảm nhận văn hóa tổ chức có tác động như thế nào đến việc gia tăng sự cam

kết gắn bó của viên chức UEH?

- Đặc trưng văn hóa tổ chức của UEH là các yếu tố nào?

- Làm thế nào để tiến hành xây dựng văn hóa tổ chức của UEH phù hợp với

chiến lược phát triển của Nhà trường?

- Làm thế nào để nâng cao sự cam kết gắn bó của viên chức UEH?

4

- Những đề xuất và hàm ý quản trị cụ thể để hoàn thiện văn hóa tổ chức phù hợp

nhằm tác động và đẩy mạnh văn hóa tổ chức trong UEH.

Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu các nhân tố văn hóa tổ chức; giá trị các nhân tố văn hóa tổ

chức; cảm nhận văn hóa tổ chức và cam kết gắn bó với tổ chức tại trường Đại học

Kinh tế Hồ Chí Minh.

Đối tượng khảo sát: Viên chức đang làm việc tại Trường Đại học Kinh tế TP.

Hồ Chí Minh.

Thời gian thu thập dữ liệu: từ tháng 5/2019 – tháng 9/2019.

Không gian nghiên cứu: Tại Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh

Phương pháp nghiên cứu:

Tác giả kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu

định lượng trong quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài.

Ý nghĩa của nghiên cứu

Đề tài góp phần bổ sung thêm một mô hình nghiên cứu về các yếu tố của văn

hóa tổ chức có tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức.

Kết quả đưa ra những trao đổi để Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh hoàn

thiện hơn nữa mô hình văn hóa tổ chức của mình nhằm gia tăng sự cam kết gắn bó

của viên chức phục vụ sự phát triển của nhà trường.

Kết cấu luận văn

Kết cấu luận văn gồm 5 chương

Chương 1: Giới thiệu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và các bằng chứng thực nghiệm

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và dữ liệu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Chương 5: Kết luận

5

Tóm tắt chương 1:

Tại chương 1, tác giả đã tìm thấy những mối liên hệ sơ khảo về ảnh hưởng của

cảm nhận văn hóa tổ chức đến việc cam kết gắn bó với tổ chức. Mỗi nhân viên đều

có cảm nhận riêng về văn hóa tổ chức. Từ đó, tác giả xác định được mục tiêu nghiên

cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa

nghiên cứu để tiến hành nghiên cứu thêm một mô hình nhằm hoàn thiện hơn mô hình

văn hóa tổ chức làm gia tăng sự cam kết gắn bó trong hoạt động nhà trường. Các cơ

sở lý thuyết và các bằng chứng thực nghiệm được tác giả trình bày tại chương 2.

6

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC BẰNG CHỨNG

THỰC NGHIỆM

Cơ sở lý thuyết

2.1.1. Văn hóa tổ chức

2.1.1.1. Một số khái niệm về văn hóa tổ chức

Trong thực tế, có rất nhiều khái niệm về văn hóa tổ chức khác nhau, dù được

nghiên cứu qua các công trình khác nhau, những khoảng thời gian khác nhau nhưng

đã được các nhà nghiên cứu đưa ra cụ thể như:

“Văn hóa tổ chức là các thói quen, các cách nghĩ truyền thống và cách làm việc

trong tổ chức được chia sẻ bởi tất cả các thành viên trong tổ chức (Elliot Jaques,

1952)”.

Adrew Pettgrew (1979) “Văn hóa tổ chức là hệ thống những ý nghĩa chung được

chấp nhận rộng rãi bởi những người lao động trong thời gian nhất định”

Theo Lund (2003); Pool (2000) thì “Văn hóa tổ chức có thể được xem như là

một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các khuôn mẫu hành vi ứng xử mà hình thành

nên các đặc tính cốt lõi của các tổ chức và giúp định hình hành vi ứng xử của nhân

viên”.

Văn hóa tổ chức chính là các quy phạm và hệ thống các giá trị chung nhằm kiểm

soát quá trình tương tác giữa các thành viên trong tổ chức và kiểm soát quá trình

tương tác với người bên ngoài tổ chức đó. Văn hóa tổ chức còn là một hệ thống những

niềm tin hay các giá trị chung đã được xây dựng trong một tổ chức nhằm vào việc

hướng dẫn hành vi của toàn bộ những người tham gia trong tổ chức đó.

Robbin (2000) thì cho rằng: “Văn hóa tổ chức là một hệ thống ý nghĩa chung

hàm giữ bởi các thành viên của tổ chức, qua đó có thể phân biệt tổ chức này với tổ

chức khác”.

Một điểm chung nữa là đa số khái niệm về văn hóa tổ chức đã được nêu trên là

toàn bộ những khái niệm đều tập trung vào những phương diện mang tính biểu đạt

mà thông qua đó các giá trị sẳn có trong văn hóa tổ chức được chuyển đến tới những

người lao động trong tổ chức. Mặc dù, các tổ chức có thể trực tiếp mô tả những giá

7

trị, những hệ thống ý nghĩa này được trình bày qua những câu chuyện, những ví dụ,

hay thậm chí cả những huyền thoại trong quá trình hình thành và hoạt động của tổ

chức. Những câu chuyện là điển hình để phản ánh những tầm quan trọng của những

giá trị trong văn hóa tổ chức của tổ chức đó.

Theo Phạm Xuân Nam (2009): “Văn hóa tổ chức là một hệ thống ý nghĩa, giá

trị niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một

tổ chức cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động

của từng thành viên”.

Theo Dương Thị Liễu (2012): “Văn hóa tổ chức là toàn bộ giá trị tinh thần mang

tính đặc trưng riêng biệt của tổ chức có tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất

cả thành viên tổ chức”.

Như vậy văn hóa tổ chức chính là một hệ thống những giá trị, những niềm tin,

những cách thức ứng xử được chia sẻ bởi chính các thành viên trong một tổ chức và

chính nó hướng dẫn, định hướng hành vi của toàn bộ người lao động trong một tổ

chức. Nói cách khác, văn hóa tổ chức được xem như là những cách sống, các cách

nghĩ chung của mọi người trong tổ chức, được mọi người trong tổ chức đó thừa nhận.

Các khái niệm về văn hóa tổ chức nêu trên thường gắn với một vấn đề chung nào đó

mà mọi thành viên trong tổ chức đều chấp nhận. Những giả định, hệ thống ý nghĩa,

luật lệ và những kiến thức được mọi người chấp thuận. Những hành vi tốt và có thể

chấp nhận được hay những hành vi xấu không thể chấp nhận được. Chẳng hạn, trong

một tổ chức, việc đổ lỗi hay cãi vã với nhau trong quá trình thực hiện công tác là

không thể chấp nhận được. Ngoài ra, những khái niệm về văn hóa tổ chức cho ta thấy

được tầm quan trọng của việc “cùng nhau chia sẻ” trong sự phát triển của những khái

niệm về văn hóa tổ chức. “Cùng nhau chia sẻ” ở đây có nghĩa là làm việc với kinh

nghiệm chung; có những trao đổi, tích lũy chung trong quá trình làm việc cùng nhau.

Với cách suy nghĩ giống nhau trong hoạt động, trong cách làm, quan điểm giống nhau

được tích lũy theo thời gian hình thành nên văn hóa tổ chức. Đây là ý nghĩa gắn chặt

với các khái niệm về văn hóa tổ chức. Bên cạnh đó, phải thừa nhận rằng sự đóng góp

kinh nghiệm của mỗi thành viên trong quá trình hoạt động của tổ chức không giống

8

nhau. Chính vì thế, văn hóa tổ chức có thể nói là một hệ thống ý nghĩa, giá trị, niềm

tin và kiến thức được chia sẻ rộng khắp và luôn tồn tại trong tổ chức.

2.1.1.2. Sự cam kết gắn bó với tổ chức

Khái niệm sự cam kết gắn bó với tổ chức

Sự gắn bó với tổ chức chính là việc các nhân viên tổ chức mong muốn cống

hiến sức lực và thời gian cho sự phát triển của tổ chức đó. Ngoài ra, chính thái độ tự

tin, yêu mến công việc, tự hào về truyền thống của tổ chức, luôn chăm chỉ và hết sức

nỗ lực trong công việc được giao, luôn hoàn thành và hoàn thành tốt công việc, không

ngừng cống hiến cho tổ chức chính là hình ảnh minh chứng rõ nét cho sự cam kết gắn

bó với tổ chức của nhân viên.

Kanter (1968) nhận thấy rằng: “Gắn bó với tổ chức như sự tự nguyện của người

lao động để cống hiến năng lượng và sự trung thành với một tổ chức”.

Theo Scottish Executive Social Research (2007): “Sự gắn bó với tổ chức trong

khu vực công chính là sự hài lòng, cam kết, tìm kiếm ý nghĩa trong công việc, niềm

tự hào và sự ủng hộ sản phẩm dịch vụ của tổ chức.”

Mowday và cộng sự (1979) đưa ra định nghĩa: “Sự cam kết gắn bó với tổ chức

là sức mạnh tương đối về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích

cực của nhân viên trong một tổ chức nhất định”. Do đó, sự gắn bó với tổ chức sẽ bao

gồm sự nhất trí cao trong công việc, sự nỗ lực cố gắng trong công việc hay một lòng

vì tổ chức. Chính mục tiêu này đề cập đến mối quan hệ tích cực của cá nhân người

lao động đối với tổ chức khiến người lao động luôn luôn sẵn sàng thực hiện nhiệm

vụ chung để đóng góp cho sự thành công và phát triển của tổ chức mình. Chính vì

thế, sự cam kết gắn bó không những xuất phát từ niềm tin của nhân viên mà còn chính

từ các hành động thiết thực của họ trong công việc của tổ chức.

Như vậy, sự gắn bó với tổ chức của viên chức chính là việc kết nối các xúc cảm

của người lao động với tổ chức được biểu hiện qua nhiều khía cạnh khác nhau như:

niềm hạnh phúc, sự tự hào, lòng trung thành, có nhiều hành vi nỗ lực, hăng say trong

công việc, có tính trách nhiệm cao với công việc được tổ chức giao để cùng hướng

đến các giá trị thành công chung của tổ chức.

9

2.1.1.3. Vai trò của việc xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức

Có thể nói văn hóa tổ chức là tài sản vô hình quý giá được hình thành trong suốt

quá trình hoạt động của tổ chức đó, nó quyết định phần nào sự trường tồn của tổ chức.

Tổng hòa các mối liên hệ, gắn kết, kiểm soát, thúc đẩy, chia sẻ … trong tổ chức giúp

cho các nhà lãnh đạo tổ chức thuận lợi trong việc điều hành. Văn hóa tổ chức thể hiện

các vai trò quan trọng như sau:

Văn hóa tổ chức thực sự là công cụ để hữu hiệu triển khai các chiến lược trong

một tổ chức. Bất cứ tổ chức nào muốn phát triển nhất thiết phải xây dựng các kịch

bản phát triển trong tương lai. Công tác xây dựng, định hướng hoạt động của tổ chức

cần phải thực hiện, nêu rõ các mục tiêu của tổ chức như: lĩnh vực hoạt động, đối

tượng phục vụ, địa bàn thực hiện, nhân sự thực hiện … Sau khi xây dựng chiến lược

phát triển phù hợp thì mục tiêu kế hoạch trong ngắn hạn, dài hạn được xác lập và hiệu

quả hay không phụ thuộc nhiều vào hiệu quả thực sự của công tác triển khai thống

nhất thực hiện.

2.1.2. Vai trò của việc cam kết gắn bó của nhân viên với một tổ chức

Gắn kết nhân viên là một trong những vấn đề được các nhà quản trị luôn quan

tâm và đặt lên hàng đầu để tăng cường cam kết gắn bó của nhân viên trong tổ chức

đó. Có thể nhận thấy rằng mức độ gắn kết của nhân viên càng cao thì tổ chức hoạt

động càng hiệu quả. Khi mà việc gắn kết cao thì việc chia sẻ các vấn đề phục vụ cho

việc hoàn thành mục tiêu chung diễn ra thuận lợi, dễ dàng và bên cạnh đó là sự sẵn

sàng chia sẻ các thành công trong công việc của tổ chức.

Theo tác giả Marciano (2010) thì các yếu tố mà tổ chức đạt được khi mức gắn

bó nhân viên được đẩy lên cao bao gồm:

- Tăng năng suất.

- Tăng hiệu quả làm việc.

- Nâng cao chất lượng công việc.

- Tỷ lệ nghỉ việc và thay người thấp.

- Tỷ lệ vắng mặt giảm.

- Nhân viên ít gian lận trong công việc.

10

- Tỷ lệ khách hàng hài lòng cao hơn, ít khiếu nại hơn.

- Tỷ lệ nhân viên hài lòng cao hơn.

- Giảm các yêu tố gây mất thời gian, ảnh hưởng đến công việc chung.

Các bằng chứng thực nghiệm

2.2.1. Các bằng chứng thực nghiệm về văn hóa tổ chức và sự cam kết gắn bó

với tổ chức của nhân viên.

Từ trước đến nay, đã có nhiều tác giả trong và ngoài nước có những công trình

nghiên cứu về văn hóa tổ chức và sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên ở nhiều

lĩnh vực khác nhau và các kết quả nghiên cứu có liên quan đến vấn đề nghiên cứu sẽ

được tác giả lược khảo trong phần sau.

Trong quá trình phát triển của các tổ chức, việc nghiên cứu vấn đề gắn bó của

nhân viên với tổ chức luôn là đề tài được nhiều tác giả nghiên cứu ở nhiều ngành

nghề, lĩnh vực khác nhau. Tác giả Trương Hoàng Lâm và Đỗ Thị Thanh Vinh (2012)

đã nghiên cứu văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó của nhân viên: Trường hợp của

công ty hệ thống thông tin FPT đã cho thấy các nhân tố tác động càng mạnh thì khả

năng cam kết gắn bó với đơn vị càng tăng trong đó nhân tố quan trọng nhất là “làm

việc nhóm”. Chính khi nhân tố này ngày càng phát triển mạnh thì sẽ làm gia tăng lòng

trung thành của nhân viên công ty; hay việc giao tiếp trong tổ chức cũng góp phần

quan trọng trong việc cải thiện mối quan hệ công việc, gia tăng sự cam kết trong nhân

viên. Bên cạnh đó, việc trao đổi thông tin và chia sẻ tri thức cũng đóng vai trò không

kém phần quan trọng, điều này giúp cho việc chung tay thực hiện các mục tiêu chung

được dễ dàng và nhanh chóng.

Văn hóa tổ chức còn được nhiều tác giả tiếp cận theo những khía cạnh cụ thể

khác nhau để nghiên cứu về cam kết gắn bó của nhân viên chư văn hóa marketing,

phong cách lãnh đạo chuyển đổi… Kim (2014) chỉ ra mối quan hệ giữa phong cách

lãnh đạo đối với cam kết gắn bó với tổ chức đồng thời khẳng định sự ảnh hưởng của

từng nhân tố nêu trên đến hành vi tổ chức. Văn hóa tổ chức được xem như phương

tiện quan trọng để kiểm soát các nguồn lực nội tại để thích ứng với các điều kiện bên

ngoài, văn hóa tổ chức có mối quan hệ ảnh hưởng tích cực đối với cam kết gắn bó và

11

cam kết gắn bó có mối liên hệ chặt chẽ đối với hành vi của nhân viên trong tổ chức.

Về khía cạnh marketing, Yildrim et al. (2016) thì cho rằng khía cạnh văn hóa tổ chức

trong hoạt động marketing của tổ chức trong lĩnh vực ngân hàng tại quốc gia này ảnh

hưởng đến cam kết gắn bó của nhân viên, nghiên cứu dựa trên lý thuyết của Webster

(1993) đo lường văn hóa marketing trên 6 khía cạnh (chất lượng dịch vụ, mối quan

hệ cá nhân, nhiệm vụ được giao, cơ cấu tổ chức, sự giao tiếp nội bộ, sự cải cách – đổi

mới).

Ngoài ra, các nghiên cứu về cam kết gắn bó của nhân viên được tiếp cận theo

nhiều phương pháp khác nhau, với mỗi lĩnh vực cụ thể, có đa dạng mô hình các nhân

tố văn hóa tổ chức đặc trưng cho lĩnh vực đó mà các tác giả đã thực hiện. Đối với lĩnh

vực giáo dục tại các trường tiểu học ở Thổ Nhĩ Kỳ, Ipek (2010) thực hiện nghiên cứu

với 415 giáo viên tiểu học với phương pháp phân tích hồi quy. Nghiên cứu đã đưa ra

kết quả là các giáo viên nhận thức bốn chiều của văn hóa tổ chức (theo thang đo của

Pheysey (1993) bao gồm: quyền lực, vai trò, thành tựu và sự hỗ trợ). Về lĩnh vực y tế

có Jen-Chia et al. (2012) thực hiện nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa tổ chức ảnh

hưởng đến cam kết gắn bó của các điều dưỡng tại bệnh viện ở Đài Loan, nghiên cứu

cho thấy mối quan hệ tích cực giữa văn hóa tổ chức của bệnh viện đối với cam kết

gắn bó của các điều dưỡng này. Ở lĩnh vực dịch vụ công tại Indonesia do Hadian

(2017) thực hiện chứng minh tầm quan trọng về vai trò của văn hóa tổ chức và cam

kết gắn bó, đóng góp cho hiệu suất của tổ chức đồng thời liên kết đến chất lượng của

các dịch vụ công cộng. Với giả thuyết đặt ra là mức độ của văn hóa tổ chức càng cao

thì mức độ của từng cam kết gắn bó càng cao; mức cam kết gắn bó càng cao sẽ dẫn

đến chất lượng dịch vụ cao hơn. Kết quả nghiên cứu đã khẳng định rằng văn hóa tổ

chức có ảnh hưởng thuận chiều đến mức độ gắng bó của nhân viên trong tổ chức đồng

thời cam kết có thể định hình thái độ làm việc của nhân viên trong tổ chức. Chính vì

thế, có mối quan hệ chặt chẽ giữa cam kết và chất lượng dịch vụ cung cấp trong khu

vực. Ngược lại, nếu nhân viên tin tưởng vào chất lượng dịch vụ của tổ chức mình, họ

sẽ có hành vi tích cực và đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện chất lượng dịch

vụ và góp phần cho tổ chức thành công.

12

2.2.2. Các mô hình nghiên cứu về văn hóa tổ chức

2.2.2.1. Mô hình nghiên cứu của Schein (1992) về ba lớp văn hóa tổ chức.

Mô hình của Schein tập trung nghiên cứu ba cấp độ của văn hóa tổ chức và cũng

chính là ba tiêu chí để đánh giá văn hóa tổ chức đi từ hiện thực, ngụ ý cho đến vô

hình như:

- Cấp độ một: Thực tiễn (Artifacts).

- Cấp độ hai: Giá trị chuẩn mực (Espoused Values).

- Cấp độ ba: Giả định ngầm hiểu chung (Shared Tacit Assumption).

2.2.2.2. Mô hình Recardo và Jolly (1997).

Theo như hai tác giả Recardo và Jolly (1997) thì khi nói đến “Văn hóa tổ chức

thì đa phần người ta thường nói về hệ thống các giá trị và niềm tin mà được hiểu và

chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức đó. Một nền văn hóa tổ chức giúp định hình

và xác định toàn bộ các hành vi ứng xử của các thành viên trong tổ chức và các chính

sách trong tổ chức đó”. Văn hóa tổ chức sẽ được đo lường dựa vào một số yếu tố cụ

thể sau đây:

- Giao tiếp: số lượng giao tiếp và các hình thức giao tiếp, các thông tin được

giao tiếp và cách thức giao tiếp hệ thống là mở.

- Đào tạo và phát triển: sự cam kết của các nhà quản trị cung cấp các cơ hội để

phát triển và tổ chức, từ đó cho phép các kỹ năng mới để ứng dụng vào công việc

trong tổ chức đó. Ngoài ra, các nhà quản trị cung cấp các chương trình đào tạo cho

nhu cầu phát triển hiện tại hay tương lai của nhân viên.

- Phần thưởng và sự công nhận: bao gồm các hành vi như được khen thưởng và

các hình thức khen thưởng được tổ chức áp dụng, các nhân viên được khen thưởng

theo các nhân hay theo nhóm, những tiêu chuẩn để được thăng chức hoặc mức độ mà

tổ chức cung cấp các thông tin phản hồi về mức độ hoàn thành công việc được giao.

- Ra quyết định: ra quyết định liên quan đến việc trả lời các câu hỏi như các

quyết định được tạo ra như thế nào hay các mâu thuẫn được giải quyết ra sao. Các

quyết định nhanh hay chậm khi được ban hành. Tổ chức có mang tính đẳng cấp cao.

Và việc quyết định là tập trung hay phân quyền của nhà quản trị.

13

- Chấp nhận rủi ro: Chính nhờ vào sự sáng tạo và cải tiến được đánh giá cao và

tưởng thưởng xứng đáng. Khi mà việc chấp nhận rủi ro được khuyến khích, có sự

rộng mở với các ý tưởng mới nhằm kích thích sự sáng tạo trong công tác chuyên môn.

Mọi người bị trừng phạt hay được khuyến khích trình bày, thử nghiệm các ý tưởng

mới nhằm không ngừng cải tiến công tác chuyên môn nghiệp vụ.

- Định hướng kế hoạch: công tác hoạch định dài hạn hoặc ngắn hạn và định

hướng kế hoạch tương lai; các tầm nhìn của tổ chức, các chiến lược hay mục tiêu nào

được chia sẻ với nhân viên trực thuộc các bộ phận. Nhân viên của tổ chức cam kết ở

cấp độ nào để đạt chiến lược của tổ chức và các mục tiêu khác nhau của tổ chức.

- Làm việc nhóm: đây là hoạt động liên quan đến các vấn đề như tầm quan trọng,

hình thức, sự hiệu quả trong làm việc nhóm tại tổ chức. Điều này bao gồm tầm quan

trọng và sự hợp tác giữa các đơn vị trực thuộc hay sự tin tưởng giữa các bộ phận chức

năng hay các đơn vị khác nhau bên cạnh các mức độ hỗ trợ đối với công tác thực hiện

các công việc.

- Các chính sách quản trị: Vấn đề này sẽ đo lường được sự công bằng và nhất

quán với những chính sách được thực thi trong tổ chức, sự ảnh hưởng của phong cách

nhà quản trị đối với nhân viên, những mức độ nhà quản trị cung cấp một môi trường

làm việc thật sự an toàn.

2.2.2.3. Mô hình Cameron và Quinn (2006)

Theo nghiên cứu của tác giả Cameron và Quinn (2006) thì phân loại tổ chức

vào bốn loại văn hóa chính dựa trên bốn tiêu chí khác nhau: Văn hóa hợp tác

(Collaborate-clan culture), văn hóa sáng tạo (Create – Adhocracy Culture), văn hóa

kiểm soát (Control – Hierarchy Culture), văn hóa cạnh tranh (Complete – Market

Culture) với sự kết hợp của hai biến giá trị trong khung giá trị cạnh tranh của Robert

Quinn và John Rohrgough.

2.2.2.4. Mô hình RESPECT của Marciano về văn hóa tổ chức và sự gắn bó

(2010).

Marciano (2010) cho rằng việc cam kết gắn bó của nhân viên là một điều rất

quan trọng trong việc ổn định và phát triển tổ chức. Nhân tố quyết định cho sự cam

14

kết gắn bó này không phải chỉ là hoạt động thưởng – phạt như những lý thuyết trước

đây đã nêu ra mà là các yếu tố về văn hóa tổ chức và vấn đề cốt lõi để mức độ gắn

kết trở nên mạnh mẽ từ đó gia tăng lòng trung thành, sự nỗ lực, sự đóng góp của nhân

viên cho tổ chức. Xuất phát từ sự tôn trọng lẫn nhau trong các tổ chức, ông đã đưa ra

tổ chức nhân viên bao gồm 7 nhân tố như: Sự công nhận, sự trao quyền, phản hồi hỗ

mô hình RESPECT về các yếu tố văn hóa tổ chức tác động đến sự cam kết gắn bó với

trợ, quan hệ hợp tác, sự mong đợi, sự chu đáo và sự tin tưởng.

2.2.2.5. Mô hình Maister (2012).

Maister (2012) trong nghiên cứu của mình ông chú trọng nghiên cứu về bản sắc

văn hóa tổ chức đã tiến hành đo lường văn hóa trên 9 khía cạnh cụ thể như sau: chất

lượng và những mối quan hệ khách hàng, đào tạo và phát triển, huấn luyện, tận tâm

nhiệt tình, những tiêu chuẩn cao, mục tiêu dài hạn, sự trao quyền, đãi ngộ công bằng

và thỏa mãn nhân viên.

2.2.2.6. Mô hình OCTAPACE của Pareek (2003).

Mô hình về văn hóa tổ chức OCTAPACE do Pareek (2003) đưa ra hướng đến

sự phát triển tổ chức nâng cao sự hài lòng, phát triển làm việc nhóm và cởi mở chia

sẻ thông tin trong tổ chức bao gồm 8 nhân tố: độ cởi mở, sự đối đầu với khó khăn, sự

tin tưởng, sự chủ động, sự xác nhận, sự tự chủ, sự cộng tác và sự khích lệ.

Tóm tắt các nhân tố văn hóa tổ chức qua các nghiên cứu đã nêu tại Bảng 2.1:

Bảng 2.1: Tóm tắt các nhân tố văn hóa tổ chức qua các nghiên cứu

- Thực tiễn

Schein (1992)

- Giá trị chuẩn mực

- Giả định ngầm hiểu chung

- Giao tiếp

- Đào tạo và phát triển

Recardo và

- Phần thưởng và công nhận

Jolly (1997)

- Ra quyết định

- Chấp nhận rủi ro

Tác giả Các nhân tố văn hóa tổ chức

15

- Định hướng kế hoạch

- Làm việc nhóm

- Chính sách quản trị

- Độ cởi mở

- Sự đối đầu với khó khăn

- Sự tin tưởng

- Sự chủ động

Pareek (2003)

- Sự xác nhận

- Sự tự chủ

- Sự cộng tác

- Sự khích lệ

- Văn hóa hợp tác

Cameron và

- Văn hóa sáng tạo

Quinn (2006)

- Văn hóa kiểm soát

- Văn hóa cạnh tranh

- Sự công nhận

- Sự trao quyền

- Phản hồi hỗ trợ

Marciano

- Quan hệ hợp tác

(2010)

- Sự mong đợi

- Sự chu đáo

- Sự tin tưởng

- Chất lượng và những mối quan hệ khách hàng

- Đào tạo và phát triển

- Huấn luyện

- Tận tâm nhiệt tình

- Những tiêu chuẩn cao

Maister (2012)

- Mục tiêu dài hạn

- Sự trao quyền

- Đãi ngộ công bằng

- Thỏa mãn nhân viên

Nguồn: Tác giả tổng hợp

16

2.2.3. Các mô hình lý thuyết về sự cam kết gắn bó với tổ chức

2.2.3.1. Mô hình của Mowday et al. (1979)

Mowday et al. (1979) cho rằng cam kết gắn bó của nhân viên gồm 3 nhân tố

như sau: Sự đồng thuận, lòng trung thành và sự lôi cuốn tạo thành.

Sự đồng thuận: chính là mục tiêu của từng cá nhân trùng với mục tiêu chung tổ

chức, có niềm tin mạnh mẽ vào việc thực hiện mục tiêu và các giá trị của tổ chức đó.

Lòng trung thành: việc mong muốn một cách mạnh mẽ và duy trì vai trò thành

viên của tổ chức.

Sự lôi cuốn: là hoạt động, suy nghĩ bị cuốn vào hoạt động của tổ chức và luôn

cố gắng, sẵn sàng tự nguyện vì tổ chức.

2.2.3.2. Mô hình của Meyer & Allen (1991)

Meyer & Allen (1991) đã phát triển mô hình ba dạng cam kết và công bố nghiên

cứu trong năm 1991. Mô hình này giải thích rằng cam kết với một tổ chức là một

trạng thái tâm lý và nó bao gồm ba thành phần khác nhau ảnh hưởng đến cách thức

nhân viên cảm thấy về tổ chức mà họ đang làm việc.

Ba thành phần được tác giả nêu trong nghiên cứu của mình bao gồm:

Cam kết tình cảm: là tình cảm dành cho công việc, chính là sự kết nối mạnh mẽ

với tổ chức của một nhân viên, cam kết tình cảm là lòng yêu mến, tự hào và tự nguyện

gắn bó với tổ chức.

Cam kết tiếp tục: là dạng cam kết khi một nhân viên cân nhắc những ưu nhược

điểm của việc rời khỏi tổ chức. Cam kết này được xây dựng dựa trên sự sợ mất mát

mà người nhân viên trải nghiệm khi quyết định giữ một vai trò công việc khác.

Cam kết nghĩa vụ: là dạng cam kết khi nhân viên cảm thấy có nghĩa vụ đối với

tổ chức, ngay cả khi họ không hài lòng trong vai trò hiện tại hoặc thậm chí khi muốn

theo đuổi mục tiêu công việc tốt hơn. Vì điều ở lại với tổ chức là nghĩa vụ phải làm

của nhân viên. Tóm tắt các mô hình nghiên cứu đo lường về sự cam kết gắn bó với

tổ chức qua các nghiên cứu trước đây tại Bảng 2.2:

17

Bảng 2.2: Tóm tắt nghiên cứu đo lường về sự cam kết gắn bó với tổ chức

Tác giả Thang đo

- Sự đồng thuận

Mowday et al. (1979) - Lòng trung thành

- Sự lôi cuốn tạo thành

- Cam kết tình cảm

Meyer và Allen (1991) - Cam kết tiếp tục

- Cam kết nghĩa vụ

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Giả thuyết nghiên cứu

Ở đây, tác giả xem xét trên thực tế và kỳ vọng, đặt ra một số giả thuyết nghiên

cứu các biến độc lập đều tác động thuận chiều với biến phụ thuộc (+), tác giả sử dụng

các thành phần thang đo của Recardo và Jolly (1997), trong quá trình tiến hành nghiên

cứu, trao đổi viên chức nhà trường (n=15), tiếp thu và có sự hiệu chỉnh thang đo để

thực hiện nghiên cứu của mình:

2.3.1. Làm việc nhóm và giao tiếp

H1: Hoạt động làm việc nhóm và giao tiếp trong tổ chức có tác động tích cực

đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của viên chức tại UEH.

Tác giả tiến hành hiệu chỉnh thang đo sau khi tiếp thu các ý kiến góp ý cho rằng

hoạt động làm việc nhóm và giao tiếp có liên hệ mật thiết với nhau. Nhiều nghiên cứu

đã chỉ ra rằng hoạt động giao tiếp đóng vai trò rất quan trọng trong làm việc nhóm.

Hoạt động giao tiếp giúp thiết lập các kênh thông tin đa chiều, tạo động lực, bày tỏ

cảm xúc và gia tăng kiểm soát trong làm việc nhóm.

2.3.2. Chính sách quản trị và định hướng

H2: Chính sách quản trị và định hướng trong hoạt động của tổ chức có tác động

tích cực đến cam kết gắn bó của viên chức tại UEH.

Hiệu chỉnh thang đo khi các ý kiến góp ý cho rằng chính sách quản trị và định

có liên hệ mật thiết với nhau, bổ sung cho nhau. Chính sách quản trị nhất quán cùng

với định hướng chính xác sẽ giúp tổ chức đi đúng hướng và thành công.

18

2.3.3. Được trao quyền và ra quyết định

H3: Sự trao quyền của lãnh đạo trong tổ chức và việc nhân viên trực thuộc được

tham gia vào quá trình ra quyết định có tác động tích cực đến cam kết gắn bó của viên

chức tại UEH.

Hoạt động này giúp cho các bộ phận trực thuộc có sự chủ động cần thiết để thực

hiện các công tác theo đúng quy định của tổ chức. Giúp tiết kiệm thời gian để thực

hiện nhiệm vụ chuyên môn.

2.3.4. Chấp nhận rủi ro

H4: Biết được và chấp nhận rủi ro trong quá trình hoạt động của tổ chức có tác

động tích cực đến cam kết gắn bó của viên chức tại UEH.

Đây là hoạt động nhằm khuyến khích sự sáng tạo trong quá trình thực hiện

nhiệm vụ. Khuyến khích viên chức trình bày và thử nghiệm các ý tưởng mới nhằm

gia tăng hiệu quả, hiệu suất của nhiệm vụ chuyên môn.

2.3.5. Phần thưởng và công nhận

H5: Phần thưởng và công nhận của tổ chức có tác động tích cực đến cam kết gắn

bó của viên chức tại UEH.

Hoạt động này đem lại sự công nhận xứng đáng cho các nỗ lực xuất sắc trong

quá trình thực hiện nhiệm vụ. Tạo động lực để viên chức nỗ lực phát triển bản thân

để cống hiến cho tổ chức.

2.3.6. Chính sách đào tạo và phát triển

H6: Chính sách đào tạo và phát triển của tổ chức có tác động tích cực đến cam

kết gắn bó của viên chức tại UEH.

Hoạt động này là sự cố gắng của tổ chức nhằm thúc đẩy việc học tập nâng cao

kiến thức của viên chức, từ đó có những thay đổi về kỹ năng công tác, thái độ, hành

vi liên quan đến nhiệm vụ chuyên môn. Giúp cho tổ chức giải quyết các vấn đề tốt

hơn trong hiện tại và đáp ứng sự phát triển của tổ chức trong tương lai.

2.3.7. Sự cam kết gắn bó

Y: Sự cam kết gắn bó của viên chức UEH đối với Nhà trường.

19

Là nhân tố quan trọng nhằm giữ chân người tài, khuyến khích viên chức tham

gia vào các hoạt động phát triển tổ chức một các ổn định và lâu dài.

Mô hình nghiên cứu đề xuất

Trong bối cảnh các cơ quan hữu quan đang từng bước để các trường đại học

được hoàn toàn tự chủ và quyết định hoàn toàn hoạt động của mình, việc các trường

đại học được khai phóng và tự chủ sẽ đi kèm theo đó là các hoạt động rà soát cơ cấu

tổ chức để hoạt động hiệu quả hơn, xây dựng văn hóa tổ chức mạnh hơn để phục vụ

người học tốt hơn. Hình ảnh văn hóa tổ chức các trường đại học phục vụ ngày càng

chuyên nghiệp, chuyên môn hóa hơn tương tự như các doanh nghiệp trong quá trình

hướng đến khách hàng ngày càng nhiều hơn. Vì lẽ đó, ta nhận thấy có nét tương quan

nhất định trong việc xây dựng văn hóa tổ chức của các doanh nghiệp với văn hóa tổ

chức các trường đại học hướng đến tự chủ hoạt động, hướng đến hoàn thiện công tác

quản trị nhà trường.

Dựa vào các mô hình và giả thuyết mà các nhà nghiên cứu trong và ngoài nước

đã thực hiện trước đây về ảnh hưởng của cảm nhận văn hóa tổ chức tác động đến sự

cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên trong nhiều ngành và lĩnh vực khác nhau.

Theo tác giả thấy thì mô hình nghiên cứu văn hóa tổ chức 8 nhân tố của Recardo và

Jolly (1997) có góc nhìn khá toàn diện và tác giả sử dụng các thành phần thang đo

của Recardo và Jolly (1997) để đề xuất mô hình nghiên cứu định tính có sự hiệu chỉnh

thang đo cho phù hợp nghiên cứu tại trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh với

các nội dung như: Làm việc nhóm và giao tiếp (LV-GT); Chính sách quản trị và định

hướng của nhà trường (QT-ĐH); Được trao quyền và ra quyết định (TQ-QĐ); Biết

được và chấp nhận rủi ro mà trường đang phải đối mặt (RR); Phần thưởng và công

nhận (PT); Chính sách đào tạo và phát triển (ĐT).

20

Dựa vào các giả thuyết và biện luận đã nêu trên, tác giả xin phép đưa ra mô hình

nghiên cứu đề xuất sau đây:

Làm việc nhóm và giao tiếp H1 (+)

Chính sách quản trị và định hướng

H2 (+)

Được trao quyền và ra quyết định

H3 (+)

Sự cam kết gắn bó với tổ chức

Chấp nhận rủi ro H4 (+)

Phần thưởng và công nhận H5 (+)

H6 (+) Chính sách đào tạo và phát triển Độ tuổi, giới tính, trình độ

học vấn và thâm niên

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Tác giả đề xuất

Khái niệm và thang đo các biến

2.5.1. Làm việc nhóm và giao tiếp

- Làm việc nhóm: Làm việc theo nhóm là phương pháp làm việc mà trong đó

các thành viên cùng phối hợp chặt chẽ với nhau để giải quyết một vấn đề để nhằm

hướng đến một mục tiêu chung. Yếu tố này liên quan đến tầm quan trọng của tinh

thần đoàn kết và hiệu quả của công tác làm việc nhóm trong tổ chức. Nó bao gồm sự

hiệu quả của sự hợp tác, tin cậy giữa các phòng ban khác nhau, sự tin tưởng giữa các

21

bộ phận liên quan hay giữa các đơn vị khác nhau và mức độ tương trợ nhau trong quá

trình thực hiện công tác.

- Giao tiếp trong tổ chức: Giao tiếp trong tổ chức chúng ta có thể hiểu chính là

sự giao tiếp giữa cấp trên và cấp dưới, giữa các đồng nghiệp trong cùng một tổ chức

với nhau. Có thể hiểu đây là một quá trình mà trong đó con người tương tác theo

những cách khác nhau và trong các lĩnh vực khác nhau nhằm đạt được các mục tiêu

của tổ chức. Việc truyền đạt các mục tiêu của tổ chức đến từng nhân viên sẽ đóng vai

trò quan trọng trong việc thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn và làm gia tăng

mạnh mẽ sự cam kết gắn bó với tổ chức. Chúng ta rất quan tâm tới số lượng và các

loại hệ thống thông tin liên lạc trong tổ chức. Những thông tin trong tổ chức sẽ được

truyền đạt và truyền đạt như thế nào, các chiều hướng của giao tiếp ra sao: Từ trên

xuống dưới, từ dưới lên trên...). Hệ thống giao tiếp này có được mở hay không…

Bảng 2.3: Thang đo Làm việc nhóm và giao tiếp

LÀM VIỆC NHÓM VÀ GIAO TIẾP Anh/Chị thích làm việc nhóm với những đồng nghiệp cùng bộ phận và sẵn sàng hợp tác

với nhau như một đội.

Các nhóm khác nhau trong nhà trường luôn phối hợp với nhau trong thực hiện công tác.

Nhà trường luôn khuyến khích các Anh/Chị làm việc nhóm.

Các thay đổi về chính sách liên quan đến người lao động trong nhà trường cần được

thông báo đầy đủ, rõ ràng.

Nhà trường luôn khuyến khích Anh/Chị tăng cường trao đổi thông tin giữa các bộ phận.

Anh/Chị dễ dàng trao đổi, hỏi ý kiến lãnh đạo bộ phận khi có vấn đề liên quan.

Nguồn: Tác giả tổng hợp

2.5.2. Chính sách quản trị và định hướng

- Định hướng và kế hoạch tương lai: Định hướng và kế hoạch tương lai chính là

công cụ giúp tổ chức phát triển một cách bền vững. Để định hướng được, các nhà

lãnh đạo trong tổ chức cần phải có tầm nhìn cho sự phát triển của tổ chức. Và mọi

hoạt động, định hướng phát triển của tổ chức nhất nhất phải tuân theo tầm nhìn định

hướng này. Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định hướng

22

của tổ chức phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu rộng trong toàn đơn vị

để mỗi thành viên hiểu, tự hào và toàn tâm, toàn ý thực hiện. Yếu tố này thể hiện tại

các chiến lược, mục tiêu và tầm nhìn tổ chức được chia sẻ với các nhân viên như thế

nào, các kế hoạch được triển khai đến các nhân viên như thế nào, sự cam kết và quyết

tâm của toàn thể nhân viên ở từng bộ phận để đạt mục tiêu và chiến lược chung của

tổ chức.

- Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị: Trong một tổ chức, sự

công bằng và tính nhất quán đóng vai trò quan trọng trong công tác quản trị. Có thể

nói sự công bằng giúp tạo một môi trường bình đẳng giữa các nhân viên, còn tính

nhất quán tạo ra một hướng phát triển đồng bộ, xuyên suốt cho tổ chức, đảm bảo các

bộ phận đi đúng mục tiêu. Yếu tố này đo lường sự công bằng và nhất quán với các

chính sách được thực thi, sự ảnh hưởng của phong cách quản trị của lãnh đạo đối với

nhân viên và mức độ nhà quản trị cung cấp một môi trường làm việc an toàn.

Bảng 2.4: Chính sách quản trị và định hướng

CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ VÀ ĐỊNH HƯỚNG Lãnh đạo nhà trường cần xây dựng chiến lược phát triển rõ ràng và các mục tiêu rất cụ thể

để mọi người hướng đến.

Anh/Chị được các cấp quản lý chia sẻ thông tin về mục tiêu chiến lược của nhà trường.

Các chính sách tuyển dụng, đào tạo, phát triển, khen thưởng trong nhà trường là công bằng.

Việc xét nâng lương hay thăng chức cần rõ ràng và minh bạch và nhất quán trong việc thực

thi các chính sách liên quan đến nhân viên.

Tiền lương và phân bổ thu nhập giữa các thành viên trong trường là công bằng.

Nguồn: Tác giả tổng hợp

2.5.3. Được trao quyền và ra quyết định

- Hiệu quả của việc ra quyết định: Ra quyết định là việc lựa chọn một giải pháp

tốt nhất để giải quyết cho vấn đề được đặt ra. Ra quyết định hiệu quả cũng là một

trong những cách để dẫn tới thành công của một tổ chức. Ở đây, người ra quyết định

có thể là lãnh đạo hoặc nhân viên, tuy nhiên phần lớn quyền ra quyết định thuộc về

lãnh đạo. Ra quyết định hiệu quả cũng được coi là một kỹ năng lãnh đạo then chốt

23

giúp các nhà lãnh đạo kiểm soát tốt các hoạt động trong tổ chức. Yếu tố này đề cập

đến việc các quyết định được thực hiện như thế nào và các cuộc xung đột trong tổ

chức sẽ được giải quyết ra sao? Các quyết định được tiến hành nhanh hay chậm?

Trong một tổ chức, các quyết định được thực hiện theo hướng phân quyền hay tập

trung? Cụ thể như sau:

Bảng 2.5: Thang đo Được trao quyền và ra quyết định

ĐƯỢC TRAO QUYỀN, RA QUYẾT ĐỊNH Anh/Chị được ủy quyền trách nhiệm quyết định trong các kế hoạch đơn vị/ nhà trường.

Anh/Chị được hỏi ý kiến về việc loại bỏ hoặc thay đổi các chính sách mà Anh/Chị

cảm thấy bị hạn chế bởi chúng.

Anh/Chị được đề xuất các ý kiến cá nhân về những hoạt động của đơn vị/ nhà trường

và chấp nhận những rủi ro mà nhà trường đang gặp phải.

Nhà trường thu thập nhiều nguồn thông tin và ý kiến phản hồi trước khi ra quyết định.

Nguồn: Tác giả tổng hợp

2.5.4. Chấp nhận rủi ro

- Sự chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến: Đổi mới chính là một phương

thức nhằm đảm bảo việc tồn tại và phát triển của tổ chức. Nói khác đi đó chính là

việc đổi mới chính là biểu hiện của sự phát triển. Một tổ chức có nhiều đổi mới không

chỉ phụ thuộc vào sự sáng tạo của lãnh đạo, mà của cả toàn thể nhân viên trong các

bộ phận của tổ chức. Yếu tố này thể hiện việc các nhà quản trị có thật sự khuyến

khích nhân viên của mình thực hiện công việc bằng nhiều phương pháp khác so với

phương pháp trước kia mà mọi người hay thường làm hay không? Bởi lẽ điều này sẽ

giúp khích lệ sự sáng tạo của nhân viên. Mỗi tổ chức nên coi sự sáng tạo này là tài

sản của tổ chức. Tuy nhiên, trong thực tiễn công việc không phải sự sáng tạo nào

cũng có thể mang lại thành công. Sáng tạo cũng đi kèm nhiều rủi ro và thách thức.

Và để khuyến khích sự đóng góp khả năng sáng tạo của nhân viên tổ chức có sẵn

sàng chấp nhận rủi ro hay trừng phạt nhân viên? Cụ thể như sau:

24

Bảng 2.6: Thang đo Chấp nhận rủi ro

CHẤP NHẬN RỦI RO Anh/Chị được được chia sẻ những sai lầm trước đây trong quá trình xử lý công việc.

Lãnh đạo luôn ủng hộ Anh/Chị cả vật chất lẫn tinh thần để thực hiện những ý tưởng

mới.

Anh/Chị được khuyến khích thử các phương pháp khác so với những phương pháp

trước đây mọi người đã làm.

Anh/Chị được lãnh đạo chia sẻ, động viên những cải tiến không hiệu quả.

Nguồn: Tác giả tổng hợp

2.5.5. Phần thưởng và công nhận

- Ở đây chúng ta có sự xem xét những hành vi được thưởng và các loại phần

thưởng sử dụng. Mọi người được thưởng theo hình thức cá nhân hay theo các nhóm

riêng biệt và các tiêu chí để thăng chức là như thế nào? Ngoài ra còn các tiêu chuẩn

khác bao gồm việc đo lường mức độ mà người lao động được tham gia trong việc

phát triển các tiêu chuẩn đo hiệu suất, và mức độ mà tổ chức cung cấp thông tin phản

hồi về hiệu suất hay mức độ hoàn thành công việc. Cụ thể thang đo như sau:

Bảng 2.7: Thang đo Phần thưởng và công nhận

PHẦN THƯỞNG VÀ SỰ CÔNG NHẬN Nhà trường cần có chính sách khen thưởng và công nhận công lao đóng góp công

bằng.

Nhà trường thực hiện các chế độ khen thưởng đúng như đã cam kết với người lao

động.

Anh/Chị được khen thưởng và công nhận công lao dựa trên chất lượng công việc.

Chính sách khen thưởng và công nhận được truyền đạt, thông tin một cách rõ ràng

đến người lao động.

Nguồn: Tác giả tổng hợp

25

2.5.6. Chính sách đào tạo và phát triển

- Đào tạo và phát triển: Thành công của tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào việc

học hỏi, tiếp thu những kỹ năng mới của nhân viên các bộ phận. Chỉ số quan trọng

để đánh giá yếu tố này chính là cam kết của ban lãnh đạo tổ chức về việc cung cấp

các cơ hội phát triển cho nhân viên, cũng là cách mà tổ chức áp dụng các kỹ năng,

cho phép các kỹ năng hoặc hoạt động mới để áp dụng vào công việc. Bên cạnh đó,

còn một chỉ số khác cũng quan trọng để xem xét việc các nhà lãnh đạo của tổ chức

có tập trung vào giáo dục hay không. Cụ thể ở đây chính là cách mà nhà lãnh đạo tập

trung vào việc đào tạo cho nhân viên ở hiện tại và tương lai nhằm giúp các nhân viên

trong tổ chức phát triển các kỹ năng cần thiết đối với bản thân họ. Cụ thể thang đo

như sau:

Bảng 2.8: Thang đo Chính sách đào tạo và phát triển

CHÍNH SÁCH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN Anh/Chị cần được đào tạo đầy đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc

của mình.

Các chương trình đào tạo của nhà trường hiện nay là phù hợp với công việc.

Nhà trường luôn khuyến khích, tạo điều kiện cho Anh/Chị có cơ hội học tập, phát

triển cá nhân.

Anh/Chị có nhiều cơ hội để phát triển và thăng tiến trong công việc chuyên môn.

Nguồn: Tác giả tổng hợp

2.5.7. Sự cam kết gắn bó với tổ chức

- Quan niệm về cam kết gắn bó với tổ chức và sự ảnh hưởng của việc này đối

với kết quả hoạt động của một tổ chức được nhiều nhà nghiên cứu hành vi tổ chức

trên thế giới tiến hành. Cụ thể như Allen và Meyer (1990) đã định nghĩa “Cam kết

gắn bó với tổ chức là một trạng thái tâm lý mà biểu thị mối quan hệ của nhân viên

đối với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định duy trì là thành viên trong tổ chức”.

“Một lời hứa của cá nhân với tổ chức bao gồm ý thức về cam kết với công việc, lòng

trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổ chức” (O’Reilly, 1986). Cam kết gắn bó

với tổ chức càng cao dẫn đến sự trung thành càng cao thì việc giảm căng thẳng trong

26

các hoạt động và khuynh hướng nhân viên rời bỏ tổ chức càng thấp. Vì vậy, để có thể

đạt được sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên, các nhà quản trị cần thiết xây

dựng và thiết lập những mối quan hệ tích cực giữa nhân viên với tổ chức. Bên cạnh

đó, cũng rất cần sự động viên khuyến khích nhân viên gia tăng lòng trung thành, tận

tụy với tổ chức. Cụ thể như sau:

Bảng 2.9: Thang đo Sự cam kết gắn bó

SỰ CAM KẾT GẮN BÓ Anh/Chị luôn cố gắng nâng cao kỹ năng làm việc để có thể cống hiến nhiều hơn cho

nhà trường.

Anh/Chị rất trung thành, sẳn sàng làm việc lâu dài với nhà trường.

Anh/Chị cảm thấy tự hào là nhân viên của nhà trường.

Anh/Chị hoàn toàn tin tưởng vào mục tiêu phát triển trong tương lai của nhà trường.

Anh/Chị không có ý định thay đổi công việc khi có điều kiện thích hợp.

Anh/Chị luôn tự hào và quảng bá thương hiệu nhà trường khi có điều kiện thích hợp.

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Tóm tắt chương 2:

Qua chương 2, tác giả đưa ra một số các cơ sở lý thuyết và các bằng chứng thực

nghiệm, mô hình nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước có liên quan của

cảm nhận văn hóa tổ chức đến việc gắn bó với tổ chức. Từ đó, tác giả đưa ra đề xuất

giả thuyết nghiên cứu, mô hình nghiên cứu, đồng thời tiến hành áp dụng phương pháp

nghiên cứu và dữ liệu thu thập trong chương tiếp theo.

27

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ DỮ LIỆU

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu định tính: tác giả thực hiện lược khảo lý thuyết, thực hiện xác định

các nhân tố thực tiễn của sự cảm nhận văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sự cam kết gắn

bó với tổ chức. Tác giả đã tham khảo ý kiến nhóm trọng tâm gồm lãnh đạo một số bộ

phận, phòng ban khoa thuộc trường, viên chức một số bộ phận trong trường. Tác giả

đã tiến hành phỏng vấn, trao đổi thảo luận với 15 viên chức thuộc UEH để tiến đến

hình thành khung lý thuyết và định hướng mô hình nghiên cứu. Kết quả khảo sát vẫn

kế thừa các thang đo ban đầu nhưng có một số điều chỉnh bổ sung các biến quan sát

cho phù hợp với điều kiện thực tiễn tại UEH. Chỉnh sửa từ ngữ phù hợp đối với thang

đo để tiến hành bước nghiên cứu tiếp theo.

Sau khi tiếp thu các ý kiến góp ý, hình thành khung lý thuyết và định hướng mô

hình nghiên cứu tác giả tiến hành phỏng vấn sơ bộ. Công tác nghiên cứu sơ bộ này

nhằm mục đích khám phá sự cảm nhận văn hóa tổ chức của nhân viên tại Trường Đại

học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh, xác định các tác nhân chính tác động đến việc gắn bó

với tổ chức. Kết quả của bước này tác giả đã tiếp thu và hiệu chỉnh từ ngữ, ý nghĩa

của 8 trong số 27 câu hỏi phỏng vấn đáp viên nhằm phục vụ cho quá trình nghiên cứu

định lượng tiếp theo.

Thang đo được đề xuất với 27 câu hỏi thuộc 6 nhóm nhân tố liên quan đến viên

chức trường như sau:

1. Làm việc nhóm và giao tiếp (LV-GT): có 6 biến quan sát là: LV-GT-1, LV-

GT-2, LV-GT-3, LV-GT-4, LV-GT-5, LV-GT-6.

2. Chính sách quản trị và định hướng (QT-ĐH): có 5 biến quan sát là QT-ĐH-

1, QT-ĐH-2, QT-ĐH-3, QT-ĐH-4, QT-ĐH-5.

3. Trao quyền và ra quyết định (TQ-QĐ): có 4 biến quan sát là: TQ-QĐ-1, TQ-

QĐ-2, TQ-QĐ-3, TQ-QĐ-4.

4. Chấp nhận rủi ro (RR): có 4 biến quan sát là: RR-1, RR-2, RR-3, RR-4.

5. Phần thưởng và công nhận (PT): Có 4 biến quan sát là: PT-1, PT-2, PT-3,

PT-4.

28

6. Chính sách đào tạo và phát triển (ĐT): có 4 biến quan sát là: ĐT-1, ĐT-2,

ĐT-3, ĐT-4.

7. Sự cam kết gắn bó với tổ chức (GB): có 6 biến quan sát là: GB-1, GB-2, GB-

3, GB-4, GB-5, GB-6.

Tác giả thực hiện tiếp nghiên cứu định lượng sơ bộ thông qua phương pháp lấy

mẫu thuận tiện (phi xác suất). Tác giả thực hiện tiếp nghiên cứu sơ bộ định lượng,

thông qua phương pháp lấy mẫu thuận tiện (phi xác suất). Phát bảng khảo sát tại các

phòng, ban, khoa thuộc trường. Bằng việc thu thập dữ liệu trên kích thước mẫu n =

133, dữ liệu thu thập từ tháng 5/2019 đến tháng 9/2019. Thang đo chính thức được

đánh giá thông qua phân tích nhân tố khám phá EFA và hệ số tin cậy Cronbach’s

Alpha. Kết quả kiểm định cho kết quả thuận lợi, đủ điều kiện tiếp tục đưa vào thực

hiện chính thức bước tiếp theo với các nội dung: (1) Làm việc nhóm và giao tiếp

(0.824); (2) Chính sách quản trị và định hướng (0.842); (3) Được trao quyền và ra

quyết định (0.800); (4) Chính sách đào tạo và phát triển (0.804); (5) Phần thưởng và

công nhận (0.772). (6) Chấp nhận rủi ro (0.778). Đối với thang đo sự cam kết gắn bó

của viên chức trường thì hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0.847.

Nghiên cứu chính thức dùng phương pháp định lượng, thông qua phương pháp

lấy mẫu thuận tiện, phát bảng câu hỏi cho các viên chức thuộc trường tại các bộ phận.

Công tác thu thập dữ liệu từ tháng 5/2019 đến tháng 9/2019. Kích thước mẫu cuối

cùng của nghiên cứu này là n = 349. Sau đó, toàn bộ dữ liệu được xử lý với sự hỗ trợ

của phần mềm SPSS 23.

Mẫu được lấy theo phương pháp thuận tiện, thông qua phát bảng câu hỏi cho

các viên chức trường một cách ngẫu nhiên. Quy mô mẫu được xác định theo quan

điểm Bollen (1989), tức là để đảm bảo phân tích dữ liệu tốt thì cần ít nhất 5 quan sát

cho một biến đo lường và số quan sát không nên dưới 100. Bảng câu hỏi tác giả đề

xuất có 27 biến quan sát do vậy mẫu tối thiểu sẽ là 27 x 5 = 135. Tuy nhiên, trong

điều kiện thực tế thì mẫu thu thập càng lớn càng có giá trị. Do đó, trong thực tế tác

giả thu thập được 349 mẫu đạt yêu cầu và sử dụng cho phương pháp định lượng.

29

Xây dựng thang đo

Đối với tất cả các biến quan sát của thang đo, để đánh giá mức độ đồng ý của

viên chức trường, tác giả sử dụng thang đo Likert 5 mức độ. Điểm 1 để thể hiện mức

độ hoàn toàn không đồng ý cho đến điểm 5 để thể hiện mức độ hoàn toàn đồng ý.

Mỗi câu sẽ là một phát biểu về một tiêu chí được xem là cơ sở cho việc xác định các

nhân tố tác động đến sự cam kết gắn bó của viên chức chức đối với trường. Quy trình

nghiên cứu được trình bày tại Hình 3.1.

Kỹ thuật thu thập dữ liệu

Nghiên cứu được tiến hành khảo sát dựa trên đối tượng là viên chức UEH bằng

phương pháp phỏng vấn trực tiếp.

30

Quy trình nghiên cứu

Vấn đề nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

Phỏng vấn sơ bộ (n=15), hình thành thang đo sơ bộ, xem xét điều chỉnh thang đo Cơ sở lý thuyết, Các minh chứng thực nghiệm. Nghiên cứu định tính

Thang đo nháp 2

Định lượng sơ bộ Thanh đo chính thức

(n=133)

Định lượng chính thức

(n=349)

Tiến hành phân tích dữ liệu

Đánh giá thang đo

Hồi quy tuyến tính

Kiểm định các giả thuyết

Báo cáo kết quả nghiên cứu

Hàm ý chính sách

Hướng nghiên cứu tiếp theo

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

Nguồn: Tác giả đề xuất

31

Phương pháp phân tích số liệu

Phương pháp thống kê mô tả được sử dụng trong nghiên cứu này để thống kê

các đặc điểm nhân khẩu học của nghiên cứu, tổng hợp và thống kê các nhận định về

các nhân tố văn hóa tổ chức cũng như thống kê các chỉ tiêu về cam kết gắn bó và các

chỉ tiêu khác trong nghiên cứu. Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng những tiêu chí

thống kê như tần số, tần suất, trung bình, max, min áp dụng vào phân tích vấn đề.

“Độ tin cậy của thang đo được đánh giá bằng phương pháp nhất quán nội tại

qua hệ số Cronbach’s Alpha. Sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha

trước khi phân tích nhân tố EFA để loại các biến không phù hợp vì các biến rác này

có thể tạo ra các nhân tố giả” (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009).

“Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha chỉ cho biết các đo lường có liên kết với nhau hay

không tuy vậy hệ số này không cho biết biến quan sát nào cần bỏ đi và biến quan sát

nào cần giữ lại. Khi đó, việc tính toán hệ số tương quan giữa biến – tổng sẽ giúp loại

ra những biến quan sát nào không đóng góp nhiều cho sự mô tả của khái niệm cần

đo” (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).

Phương pháp phân tích nhân tố EFA được sử dụng để gom nhóm các biến có

cùng thuộc tính với nhau, phân tích EFA thuộc nhóm phân tích đa biến phụ thuộc lẫn

nhau (interdependence techniques), nghĩa là không có biến phụ thuộc và biến độc lập

mà nó dựa vào mối tương quan giữa các biến với nhau (interrelationships). EFA dùng

để rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập F (F

Cơ sở của việc rút gọn này dựa vào mối quan hệ tuyến tính của các nhân tố với các

biến nguyên thủy (biến quan sát).

Tác giả thực hiện nghiên cứu với phương trình sau:

Fi = Wi1 X1 + Wi2 X2 + Wi3 X3 + ... + Wik Xi

Trong đó:

Fi: Ước lượng trị số của nhân tố thứ i

Wi: Trọng số nhân tố

k: số biến quan sát, k =27

Xi: Biến quan sát

32

Phuong pháp phân tích hồi quy đa biến được sử dụng để ước lượng mức độ tác

động của các nhân tố VHTC ảnh hưởng đến cam kết gắn bó của viên chức UEH. Mô

𝑛

𝑚

hình ước lượng được đề xuất như sau:

𝑖=1

𝑗=1

Y = α + ∑ βiXi + ∑ δjDj + ε

Trong đó:

Y: là cam kết gắn bó của viên chức UEH.

Xi: biến độc lập thứ I, đó là các nhân tố về VHTC được rút ra từ mô hình phân

tích nhân tố, trung bình theo trọng số nhân tố của từng biến quan sát có đặc tính gần

giống nhau trong một nhân tố. Số biến độc lập là nhân tố được rút ra từ mô hình phân

tích nhân tố ở trên.

Dj: Biến kiểm soát thứ j được giả thuyết có ảnh hưởng đến biến số Y.

Với Dj lần lượt là các nhân tố nhân khẩu học có ảnh hưởng đến cam kết gắn bó

gồm: (1) Độ tuổi, (2) Giới tính, (3) Trình độ học vấn, (4) Thâm niên công tác.

Tóm tắt chương 3:

Thang đo được tác giả đề xuất với 27 câu hỏi thuộc 6 nhóm nhân tố liên quan

đến viên chức UEH. Tác giả mô tả các bước tiến hành công tác nghiên cứu, xây dựng

thang đo, kỹ thuật thu thập dữ liệu, giới thiệu phương pháp phân tích số liệu của đề

tài. Tiến hành công tác phân tích và mô tả kết quả nghiên cứu cùng những thảo luận

trong chương tiếp theo.

33

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

Mô tả đặc điểm của mẫu nghiên cứu

4.1.1. Tuổi của người tham gia phỏng vấn

Các nhà nghiên cứu trước đây đã tìm thấy mối liên hệ giữa độ tuổi và cam kết

gắn bó với tổ chức của nhân viên, các nghiên cứu của tác giả Luthans (1985), Mathieu

và Zajac (1990), hay nghiên cứu của Lok và Crawford (1999) cho rằng sự tương quan

rất đáng kể giữa tuổi tác và sự cam kết gắn bó của viên chức, trong đó thì nhân viên

có tuổi càng cao thì cam kết gắn bó với tổ chức càng cao. Đối với những người trẻ

tuổi thì việc thay đổi công việc, tìm kiếm công việc mới phù hợp với mình thường

cao dẫn đến việc gắn bó với tổ chức sẽ giảm. Qua đó, những người tuổi càng lớn hơn

thì họ cần có sự ổn định, ngại sự thay đổi trong công việc nên dẫn đến việc cam kết

gắn bó với công việc của họ càng cao.

Tại mẫu nghiên cứu, tác giả đã thống kê được độ tuổi của đáp viên như sau:

Bảng 4.1: Độ tuổi của đáp viên

Độ tuổi Tần số Phần trăm

"<25 tuổi" 1 0.29

"25 đến <35 tuổi" 65 18.62

Hiệu lực "35 đến <45 tuổi" 120 34.38

"trên 45 tuổi" 163 46.70

Tổng cộng 349 100.0

Nguồn: Tác giả thống kê sau khi phân tích bằng SPSS 23

- Nhỏ hơn 25 tuổi: có 01 đáp viên chiếm 0,29% trong tổng số đáp viên.

- Từ 25 – nhỏ hơn 35 tuổi: có 65 đáp viên chiếm 18,62% trong tổng số đáp viên.

- Từ 35 – nhỏ hơn 45 tuổi có: 120 đáp viên chiếm 34,38% trong tổng số đáp

viên.

- Từ 45 tuổi trở lên: có 163 đáp viên chiếm 46,70% trong tổng số đáp viên.

4.1.2. Giới tính của người tham gia phỏng vấn

Giới tính của người tham gia phỏng vấn cũng có ảnh hưởng đến cam kết gắn bó

với tổ chức. Tác giả Mathieu và Zajac (1990) cho rằng phụ nữ có cam kết gắn bó với

34

tổ chức cao hơn, họ có thiên hướng tình cảm trách nhiệm cho gia đình cao hơn nam

giới, họ cần có sự ổn định trong công việc để đảm bảo đời sống của mình. Bên cạnh

đó, một số tác giả khác lại cho rằng nam giới có sức khỏe tốt hơn, chịu được áp lực

cao hơn trong công việc của họ, họ có cơ hội tốt hơn để đạt thành công trong công

việc, thu nhập tốt hơn dẫn đến việc cam kết gắn bó với tổ chức của họ cao hơn (Aven

et al., 1993; McCue và Wright. 1996; Kaldenberg et al., 1995).

Kết quả phân tích từ 349 mẫu khảo sát mà tác giả thu thập được có:

Bảng 4.2: Giới tính của đáp viên

Giới tính Tần số Phần trăm

"Nữ" 152 43.55 Hiệu lực "Nam" 197 56.45

Nguồn: Tác giả thống kê sau khi phân tích bằng SPSS 23

- Tỉ lệ nữ: có 152 đáp viên chiếm 43,55% trong tổng số đáp viên.

- Tỉ lệ nam: có 197 đáp viên chiếm 56,45% trong tổng số đáp viên.

4.1.3. Trình độ học vấn

Qua nhiều nghiên cứu thì trình độ học vấn có tác động tiêu cực đến việc cam

kết gắn bó với tổ chức của công nhân viên (Mathieu và Zajac 1990; Yildrim et al.,

2016; Nguyễn Thị Phương Dung 2014…). Trong nghiên cứu của mình, tác giả

Nguyễn Thị Phương Dung cho thấy rằng các nhân viên có trình độ học vấn càng cao

thì họ càng mong muốn thể hiện bản thân mình càng cao. Họ có xu hướng tìm cho

mình công việc tốt nhất, đáp ứng tốt nhất nhu cầu, nguyện vọng của cá nhân chính vì

thế tình trạng nhảy việc của nhóm này thường cao hơn và việc cam kết gắn bó với tổ

chức của họ lại thấp.

35

Kết quả phân tích từ 349 mẫu khảo sát mà tác giả thu thập được có:

Bảng 4.3: Trình độ của đáp viên

Trình độ Tần số Phần trăm

"PTTH/Trung cấp" 3 0.86

"Cao đẳng" 4 1.15

Hiệu lực "Đại học" 120 34.28

"Sau đại học" 222 65.62

Tổng cộng 349 100.0

Nguồn: Tác giả thống kê sau khi phân tích bằng SPSS 23

- Đáp viên có trình độ: PTTH/Trung cấp có 3 đáp viên chiếm 0,86% trong tổng

số đáp viên.

- Đáp viên có trình độ Cao đẳng có 4 đáp viên chiếm 1,15% trong tổng số đáp

viên.

- Đáp viên có trình độ Đại học có 120 đáp viên chiếm 34,28% trong tổng số đáp

viên.

- Sau đại học có 229 đáp viên chiếm 65,62% trong tổng số đáp viên.

4.1.4. Thâm niên công tác

Tác giả Newstrom (2007) đã chỉ ra mối quan hệ đáng kể và tích cực giữa cam

kết gắn bó với tổ chức đối với nhóm có thời gian làm việc lâu trong tổ chức. Cam kết

gắn bó mạnh hơn đối với nhân viên có thời gian làm việc lâu trong tổ chức. Các

nghiên cứu cũng cho thấy một người làm việc lâu hơn trong tổ chức có xu hướng tìm

cho mình một công việc tốt hơn, có tình cảm hơn, gia tăng tính trách nhiệm hơn và

gắn bó mạnh mẽ hơn với tổ chức. Ngoài ra, nghiên cứu của Hadian (2017) cho thấy

những nhân viên có thời gian làm việc lâu trong tổ chức có nhiều mối quan hệ gắn bó

với công việc và đồng nghiệp, do đó cam kết gắn bó với tổ chức của họ cao hơn.

36

Kết quả phân tích từ 349 mẫu khảo sát mà tác giả thu thập được có:

Bảng 4.4: Thời gian công tác của đáp viên

Trình độ Tần số Phần trăm

"<5 năm" 15 4.30

"5 – <10 năm" 18 5.16

Hiệu lực "10 – <15 năm" 178 51.00

">= 15 năm" 138 39.54

Tổng cộng 349 100.0

Nguồn: Tác giả thống kê sau khi phân tích bằng SPSS 23

- Đáp viên có thời gian công tác tại trường <5 năm có 15 đáp viên chiếm 4,30%

trong tổng số đáp viên.

- Đáp viên có thời gian công tác tại trường từ 5 – <10 năm có 18 đáp viên chiếm

5,16% trong tổng số đáp viên.

- Đáp viên có thời gian công tác tại trường 10 – <15 năm có 178 đáp viên chiếm

51,00% trong tổng số đáp viên.

- Đáp viên có thời gian công tác tại trường >= 15 năm có 138 đáp viên chiếm

39,54% trong tổng số đáp viên.

4.2 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha

Trước khi phân tích nhân tố EFA, tác giả đã tiến hành kiểm định Cronbach’s

Alpha để kiểm tra độ tin cậy của thang đo được sử dụng trong nghiên cứu của mình.

“Độ tin cậy của thang đo đánh giá bằng phương pháp nhất quán nội tại qua hệ số

Cronbach’s Alpha trước khi phân tích EFA để loại các biến không phù hợp vì các

biến này có thể tạo ra các yếu giả” (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang,

2009).

“Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha cho ta biết được các đo lường có liên kết với

nhau hay là không; tuy nhiên lại không cho biết biến quan sát nào cần bỏ đi và biến

quan sát nào cần phải được giữ lại. Khi đó, việc tính toán hệ số tương quan giữa biến

tổng sẽ giúp ta loại ra những biến quan sát nào không đóng góp nhiều cho sự mô tả

của khái niệm cần đo” (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).

37

Kiểm định sự tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha được sử dụng để loại bỏ biến

rác trước khi tiến hành phân tích nhân tố. Kiểm định sự tin cậy của các biến trong

thang đo về động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của

các quản trị viên cấp trung dựa vào các hệ số kiểm định Cronbach’s Alpha của mỗi

biến đo lường. Các biến có hệ số tương quan biến tổng (Corrected item total

correlation) nhỏ hơn 0,4 sẽ bị loại theo Slater, 1995. Một thang đo có độ tin cậy tốt

khi biến thiên trong khoảng [0,70 – 0,80]. Nếu Cronbach’s Alpha > hoặc = 0,6 thì

thang đo có thể chấp nhận được về mặt tin cậy để tiếp tục đưa vào phân tích nhân tố

Nunnaly and Bernstein (1994) dẫn theo tác giả Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai

Trang (2009).

Trong nghiên cứu này, để đánh giá cảm nhận văn hóa tổ chức đến sự cam kết

gắn bó với tổ chức của viên chức trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh tác giả đề

xuất tiến hành kiểm định 6 nhóm biến, tương ứng với 6 nhóm nhân tố bao gồm: (1)

Làm việc nhóm và giao tiếp, (2) Chính sách quản trị và định hướng, (3) Được trao

quyền và ra quyết định, (4) Chấp nhận rủi ro, (5) Phần thưởng và công nhận, (6)

Chính sách đào tạo và phát triển.

38

Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha có kết quả tại bảng 4.5:

Bảng 4.5: Kết quả phân tích kiểm định Cronbach’s Alpha

Hệ số Cronbach’s tương BIẾN QUAN SÁT Alpha nếu quan biến loại biến tổng

LÀM VIỆC NHÓM VÀ GIAO TIẾP

– Cronbach’s Alpha = 0.842

Anh/Chị thích làm việc nhóm với

LV-GT-1 những đồng nghiệp cùng bộ phận và 0.731 0.793

sẳn sàng hợp tác với nhau như một đội.

Các nhóm khác nhau trong nhà

LV-GT-2 trường luôn liên lạc, hỗ trợ và hợp tác 0.652 0.809

với nhau.

Nhà trường luôn khuyến khích các

LV-GT-3 0.590 0.822 Anh/Chị làm việc nhóm.

Các thay đổi về chính sách liên quan

LV-GT-4 đến người lao động trong nhà trường 0.610 0.818

cần được thông báo đầy đủ, rõ ràng.

Nhà trường luôn khuyến khích

LV-GT-5 Anh/Chị tăng cường trao đổi thông tin 0.566 0.826

giữa các bộ phận.

Anh/Chị dễ dàng trao đổi, hỏi ý kiến

LV-GT-6 lãnh đạo bộ phận khi có vấn đề liên 0.571 0.825

quan.

CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ VÀ ĐỊNH HƯỚNG

– Cronbach’s Alpha = 0.855

39

Lãnh đạo nhà trường cần xây dựng

chiến lược phát triển rõ ràng và các QT-ĐH-1 0.723 0.810 mục tiêu rất cụ thể để mọi người

hướng đến.

Anh/Chị được các cấp quản lý chia

QT-ĐH-2 sẻ thông tin về mục tiêu chiến lược của 0.687 0.820

nhà trường.

Các chính sách tuyển dụng, đào tạo,

QT-ĐH-3 phát triển, khen thưởng trong nhà 0.706 0.815

trường là công bằng.

Việc xét nâng lương hay thăng chức

cần rõ ràng và minh bạch và nhất quán QT-ĐH-4 0.622 0.836 trong việc thực thi các chính sách liên

quan đến nhân viên.

Tiền lương và phân bổ thu nhập giữa

QT-ĐH-5 các thành viên trong trường là công 0.602 0.841

bằng.

TRAO QUYỀN VÀ RA QUYẾT ĐỊNH

– Cronbach’s Alpha = 0.829

Anh/Chị được ủy quyền trách nhiệm

TQ-QĐ-1 quyết định trong các kế hoạch đơn vị/ 0.725 0.751

nhà trường.

Anh/Chị được hỏi ý kiến về việc loại

bỏ hoặc thay đổi các chính sách mà TQ-QĐ-2 0.680 0.773 Anh/Chị cảm thấy bị hạn chế bởi

chúng.

Anh/Chị được đề xuất các ý kiến cá TQ-QĐ-3 0.608 0.805 nhân về những hoạt động của đơn vị/

40

nhà trường và chấp nhận những rủi ro

mà nhà trường đang gặp phải.

Nhà trường thu thập nhiều nguồn

TQ-QĐ-4 thông tin và ý kiến phản hồi trước khi 0.613 0.803

ra quyết định.

CHẤP NHẬN RỦI RO

– Cronbach’s Alpha = 0.809

Anh/Chị được phép học hỏi những

RR-1 sai lầm khi thực hiện sự thay đổi mà 0.627 0.762

không bị khiển trách.

Lãnh đạo luôn ủng hộ Anh/Chị cả vật

RR-2 chất lẫn tinh thần để thực hiện những 0.661 0.744

ý tưởng mới.

Anh/Chị được khuyến khích thử các

phương pháp khác so với những 0.611 0.768 RR-3 phương pháp trước đây mọi người đã

làm.

Anh/Chị được lãnh đạo chia sẻ, động RR-4 0.610 0.769 viên những cải tiến không hiệu quả.

PHẦN THƯỞNG VÀ CÔNG NHẬN

– Cronbach’s Alpha = 0.784

Nhà trường cần có chính sách khen

PT-1 thưởng và công nhận công lao đóng 0.614 0.720

góp công bằng.

Nhà trường thực hiện các chế độ

PT-2 khen thưởng đúng như đã cam kết với 0.614 0.719

người lao động.

41

Anh/Chị được khen thưởng và công

PT-3 nhận công lao dựa trên chất lượng 0.560 0.747

công việc.

Chính sách khen thưởng và công

PT-4 nhận được truyền đạt, thông tin một 0.576 0.739

cách rõ ràng đến người lao động.

CHÍNH SÁCH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

– Cronbach’s Alpha = 0.815

Anh/Chị cần được đào tạo đầy đủ các

ĐT-1 kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công 0.693 0.740

việc của mình.

Các chương trình đào tạo của nhà

ĐT-2 trường hiện nay là phù hợp với công 0.604 0.782

việc.

Nhà trường luôn khuyến khích, tạo

ĐT-3 điều kiện cho Anh/Chị có cơ hội học 0.640 0.766

tập, phát triển cá nhân.

Anh/Chị có nhiều cơ hội để phát

ĐT-4 triển và thăng tiến trong công việc 0.606 0.781

chuyên môn.

SỰ CAM KẾT GẮN BÓ

– Cronbach’s Alpha = 0.864

Anh/Chị luôn cố gắng nâng cao kỹ

GB-1 năng làm việc để có thể cống hiến 0.633 0.845

nhiều hơn cho nhà trường.

Anh/Chị rất trung thành, sẳn sàng GB-2 0.613 0.849 làm việc lâu dài với nhà trường.

Anh/Chị cảm thấy tự hào là nhân GB-3 0.696 0.834 viên của nhà trường.

42

Anh/Chị hoàn toàn tin tưởng vào

GB-4 mục tiêu phát triển trong tương lai của 0.684 0.836

nhà trường.

Anh/Chị không có ý định thay đổi GB-5 0.690 0.835 công việc khi có điều kiện thích hợp.

Anh/Chị luôn tự hào và quảng bá

GB-6 thương hiệu nhà trường khi có điều 0.629 0.846

kiện thích hợp.

Nguồn: Tác giả thống kê sau khi phân tích bằng SPSS 23

Qua kết quả của lần kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha lần 1 của các nhân tố

trên ta có được kết quả: (1) Làm việc nhóm và giao tiếp (0.842); (2) Chính sách quản

trị và định hướng (0.855); (3) Được trao quyền và ra quyết định (0.829); (4) Chính

sách đào tạo và phát triển (0.815); (5) Phần thưởng và công nhận (0.784). (6) Chấp

nhận rủi ro (0.809). Vì thế, 27 biến đủ điều kiện được tiếp tục đưa vào phân tích nhân

tố EFA.

Đối với thang đo sự cam kết gắn bó của viên chức trường thì hệ số Cronbach’s

Alpha đạt 0.864, như vậy các biến quan sát có thể đưa vào bước phân tích tiếp theo

của đề tài theo Bảng 4.6.

43

Bảng 4.6: Kết quả kiểm định các nhân tố

6

Đạt yêu cầu

0.842

Độ tin cậy Số biến Giá trị Thành phần Cronbach’s quan sát thang đo Alpha

5

Đạt yêu cầu

0.855

Làm việc nhóm và giao tiếp

4

Đạt yêu cầu

0.829

Chính sách quản trị và định hướng

4

Đạt yêu cầu

0.809

Được trao quyền và ra quyết định

4

Đạt yêu cầu

0.784

Chấp nhận rủi ro

4

Đạt yêu cầu

0.815

Phần thưởng và công nhận

6

Đạt yêu cầu

0.864

Chính sách đào tạo và phát triển

Sự cam kết gắn bó

Nguồn: Tác giả thống kê sau khi phân tích bằng SPSS 23

4.3 Kết quả phân tích nhân tố EFA

Kết quả phân tích nhân tố cảm nhận văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sự cam kết

gắn bó với tổ chức của viên chức trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.

Tác giả thực hiện phân tích nhân tố thông qua phép xoay Varimax lần 1. Qua

kết quả phân tích nhân tố EFA cho thấy các biến quan sát đều có hệ số tải nhân tố lớn

hơn 0.5 nên các biến quan sát đưa vào mô hình đều đạt điều kiện giữ lại để tiến hành

phân nhóm nhân tố, từ đó ta có được kết quả phân tích cụ thể theo Bảng 4.7:

Bảng 4.7: Kiểm tra của KMO và Barlett

Kiểm tra của KMO và Bartlett

Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin).

.893

Giá trị Chi - bình phương

Mô hình kiểm tra của

Bậc tự do

351

Bartlett

Sig (giá trị P – value)

.000

4107.062

Nguồn: Tác giả thống kê sau khi phân tích bằng SPSS 23

44

Bảng 4.8: Kết quả phân tích từ mẫu khảo sát

Nhóm nhân tố

Biến quan sát

2

3

4

5

6

1

0.799

LV-GT-1

0.733

LV-GT-2

0.699

LV-GT-3

0.691

LV-GT-4

0.666

LV-GT-5

0.659

LV-GT-6

0.792

QT-ĐH-1

0.790

QT-ĐH-3

0.773

QT-ĐH-2

0.730

QT-ĐH-4

0.689

QT-ĐH-5

0.835

TQ-QĐ-1

0.815

TQ-QĐ-2

0.700

TQ-QĐ-4

0.698

TQ-QĐ-3

0.771

RR-1

0.762

RR-2

0.730

RR-3

0.678

RR-4

0.757

PT-2

0.739

PT-1

0.692

PT-4

0.654

PT-3

0.798

ĐT-1

0.757

ĐT-2

0.692

ĐT-3

0.613

ĐT-4

Phương pháp trích: Principal Component Analysis.

45

Phương pháp xoay: Varimax with Kaiser Normalization.

Nguồn: Tác giả thống kê sau khi phân tích bằng SPSS 23

Các biến quan sát đều đạt độ tin cậy do hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.5 có nghĩa

là các biến quan sát trong mô hình đều có ý nghĩa thực tiễn trong nghiên cứu này. Hệ

số KMO = 0.893 thể hiện được tính thích hợp của mô hình phân tích nhân tố (0.5 <

KMO < 1 theo tác giả Hair et al, 1998); Hệ số Sig. = 0.000 của kiểm định Bartlett

cho biết mối tương quan giữa các biến này phù hợp với phân tích nhân tố. Việc tổng

hợp các nhân tố của mô hình dựa vào hệ số Eigenvalue. Chính đại lượng Eigenvalue

đại diện cho sự biến thiên được giải thích bởi nhân tố và chỉ những nhân tố có

Eigenvalue > 1 mới được chấp nhận trong mô hình để phân tích. Trong mô hình

nghiên cứu này có 6 nhóm nhân tố có hệ số Eigenvalue > 1, qua đó có thể thấy rằng

6 nhóm nhân tố đều được giữ lại để phân tích. Tổng phương sai trích đạt 63.32% cho

thấy 6 biến nhân tố có thể giải thích được 63.32 % độ biến thiên của dữ liệu. Thang

đo được chấp nhận vì tổng phương sai trích này lớn hơn 50% theo tác giả Gebing and

Anderson (1988). Trong tình huống này, các nhóm biến không có sự xáo trộn và thay

đổi.

Kết quả phân tích nhân tố Cam kết gắn bó với tổ chức của viên chức

UEH

Phân tích nhân tố Cam kết gắn bó với tổ chức của viên chức trường cho kết quả

như sau:

Kiểm định KMO của nhân tố Cam kết gắn bó đạt 0.893 nằm trong khoảng

0.5

các biến quan sát có ý nghĩa thống kê. Tổng phương sai trích đạt 59.49% nghĩa là 6

biến nhân tố này có thể giải thích được 59.49% độ biến thiên của dữ liệu.

Kết quả phân tích nhân tố EFA của Cam kết gắn bó tại Bảng 4.9

46

Bảng 4.9: Kết quả phân tích nhân tố EFA

Nhóm nhân tố Biến quan sát

GB-3 0.803

GB-5 0.798

GB-4 0.793

GB-1 0.751

GB-6 0.747

GB-2 0.733

Nguồn: Tác giả thống kê sau khi phân tích bằng SPSS 23

Từ phân tích nhân tố trên, nhân tố Cam kết gắn bó được thành lập bao gồm 6

biến thành phần từ cao xuống thấp: Anh/Chị cảm thấy tự hào là nhân viên của nhà

trường (GB-3); Anh/Chị không có ý định thay đổi công việc khi có điều kiện thích

hợp (GB-5); Anh/Chị hoàn toàn tin tưởng vào mục tiêu phát triển trong tương lai của

nhà trường (BG-4); Anh/Chị luôn cố gắng nâng cao kỹ năng làm việc để có thể cống

hiến nhiều hơn cho nhà trường (GB-1); Anh/Chị luôn tự hào và quảng bá thương hiệu

nhà trường khi có điều kiện thích hợp (GB-6); Anh/Chị rất trung thành, sẵn sàng làm

việc lâu dài với nhà trường (GB-2).

Với kết quả trên, sau khi phân tích EFA, có 6 nhân tố được sử dụng trong

phương pháp phân tích hồi quy để kiểm định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố trong

mô hình nghiên cứu.

Kết quả phân tích hồi quy

Tác giả áp dụng phương pháp phân tích hồi quy OLS để ước lượng mô hình với

các biến độc lập là 6 nhân tố về cảm nhận văn hóa tổ chức và 4 biến kiểm soát gồm

độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn và thâm niên công tác.

47

Kết quả ước lượng được trình bày trong Bảng 4.10:

Bảng 4.10: Kết quả phân tích từ mẫu khảo sát

95.0% Khoảng tin

Thống kê đa

Tương quan

cậy

cộng tuyến

Hệ số

Mô hình

Độ

phóng

Chặn

Chặn

Không

Từng

Phần

chấp

đại

dưới

trên

thứ bậc

phần

nhận

phương

sai

(Hằng số)

-0.328

0.046

Làm việc

nhóm và giao

0.194

0.288

0.661

0.478 0.238 0.713

1.403

tiếp

Chính sách

quản trị và

0.106

0.193

0.586

0.344 0.160 0.733

1.365

định hướng

Trao quyền và

0.107

0.192

0.574

0.350 0.163 0.724

1.382

ra quyết định

Chấp nhận rủi

0.100

0.191

0.614

0.323 0.150 0.669

1.494

ro

Phần thưởng

0.070

0.167

0.607

0.253 0.115 0.640

1.563

và công nhận

Đào tạo và

0.190

0.290

0.710

0.455 0.224 0.615

1.627

phát triển

Giá trị F của mô hình: 240.505

Hệ số R2 0.805

Hệ số R2 hiệu chỉnh 0.808

Giá trị Sig. của mô hình 0.000

Hệ số d của kiểm định Durbin – Watson 2.319

Nguồn: Tác giả thống kê sau khi phân tích bằng SPSS 23

48

Bảng 4.11: Bảng tóm tắt mô hình hồi quy

Tóm tắt mô hình

Mô hình Giá trị R Durbin- Watson

1 .899a R bình phương .808 R bình phương hiệu chỉnh .805 Sai số chuẩn của ước lượng .29009 2.319

a. Predictors: (Constant), Đào tạo và phát triển, Chính sách và định hướng, Trao

quyền và ra quyết định, Làm việc nhóm và giao tiếp, Chấp nhận rủi ro, Phần thưởng

và công nhận

b. Dependent Variable: Cam kết gắn bó

Nguồn: Tác giả thống kê sau khi phân tích bằng SPSS 23

Tại bảng 4.11, giá trị R2 hiệu chỉnh bằng 0.805 cho thấy biến độc lập đưa vào

chạy hồi quy ảnh hưởng 80.5% sự thay đổi của biến phụ thuộc, còn lại 19.5% là do

các biến ngoài mô hình và sai số ngẫu nhiên.

Bên cạnh đó, hệ số Durbin-Watson là 2.319 nằm trong khoảng từ 1.5 đến 2.5

nên không có hiện tượng tự tương quan chuỗi bậc nhất xảy ra trong mô hình.

Mặt khác, hệ số Sig kiểm định F bằng 0.00 < 0.05 cho thấy mô hình hồi quy

tuyến tính bội phù hợp với dữ liệu mà tác giả thu thập và có thể đưa vào sử dụng

trong bảng 4.12 sau đây:

Bảng 4.12: Bảng phân tích phương sai một yếu tố Anova

ANOVAa

1

Mô hình df F Sig. Trung bình bình phương

240.525 .000b 20.241 .084 Regression Residual Total Tổng các bình phương 121.444 28.780 150.223 6 342 348

a. Dependent Variable: Cam kết gắn bó

b. Predictors: (Constant), Đào tạo và phát triển, Chính sách và định hướng, Trao

quyền và ra quyết định, Làm việc nhóm và giao tiếp, Chấp nhận rủi ro, Phần thưởng

và công nhận

Nguồn: Tác giả thống kê sau khi phân tích bằng SPSS 23

49

Qua kết quả phân tích cho thấy: Sig. kiểm định t hệ số hồi quy của các biến độc

lập đề nhỏ hơn 0.05, do đó các biến độc lập này đều có ý nghĩa giải thích cho biến

phụ thuộc và không có biến nào bị loại khỏi mô hình nghiên cứu. Độ chấp nhận của

biến (Tolerance) là đạt yêu cầu (đều lớn hơn 0,50) và hệ số phóng đại phương sai

(VIF) đều nhỏ hơn 2 do vậy không có hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra. Có thể kết

luận các biến độc lập tham gia vào mô hình đều có mối liên hệ tốt với biến phụ thuộc

và có khả năng sử dụng các hệ số hồi quy này để giải thích hay lượng hóa mối quan

hệ giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập. Các giả thuyết đều được chấp nhận.

Mặt khác, các hệ số hồi quy chuẩn hóa đều lớn hơn 0. Như vậy tất cả các biến

độc lập đưa vào phân tích hồi quy đều tác động cùng chiều tới biến phụ thuộc. Dựa

vào độ lớn của hệ số hồi quy chuẩn hóa, thứ tự tác động từ mạnh đến yếu nhất của

các biến độc lập tới biến phụ thuộc như sau: Đào tạo và phát triển (0.286) > Làm việc

nhóm và giao tiếp (0.282) > Trao quyền và ra quyết định (0.192) > Chính sách và

định hướng (0.187) > Chấp nhận rủi ro (0.183) và cuối cùng là Phần thưởng và công

nhận (0.143). Kết quả được thể hiện tại bảng 4.13 dưới đây:

50

Bảng 4.13: Bảng Hệ số hồi quy

Thống kê đa cộng tuyến Hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa Hệ số hồi quy chuẩn hóa Model t Sig.

B Beta

Sai số chuẩn Độ chấp nhận

Hệ số phóng đại phương sai (VIF) (Hằng số) -.141 .095 -1.479 .140

.241 .024 .282 10.067 .000 .713 1.403 Làm việc nhóm và giao tiếp

.149 .022 .187 6.777 .000 .733 1.365 Chính sách và định hướng

Chấp nhận rủi ro .146 .023 .183 6.320 .000 .669 1.494

1

.149 .022 .192 6.908 .000 .724 1.382 Trao quyền và ra quyết định

.119 .024 .143 4.845 .000 .640 1.563 Phần thưởng và công nhận

.240 .025 .286 9.458 .000 .615 1.627 Đào tạo và phát triển

a. Dependent Variable: Cam kết gắn bó

Nguồn: Tác giả thống kê sau khi phân tích bằng SPSS 23

Từ kết quả nghiên cứu trên, mô hình hồi quy tuyến tính bội các nhân tố được

biểu thị như sau:

Y = 0.282*X1 + 0.187*X2 + 0.183*X3 + 0.192*X4 + 0.143*X5 + 0.286*X6

51

Các nhân tố (1) Làm việc nhóm và giao tiếp, (2) Chính sách và định hướng, (3)

Được trao quyền và ra quyết định, (4) Chấp nhận rủi ro, (5) Phần thưởng và công

nhận, (6) Chính sách đào tạo và phát triển, từ giả thuyết mà tác giả đặt ra trong mô

hình đều đảm bảo điều kiện, có tác động đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của viên

chức UEH với Nhà trường. Thông qua các hệ số Beta chuẩn hóa biết được mức độ

quan trọng của các nhân tố tham gia vào mô hình. Kết quả phân tích hồi quy tuyến

tính đã chỉ ra nhân tố có tác động lớn nhất đến giá trị gắn bó với UEH của đội ngũ

viên chức là: Đào tạo và phát triển kế đến là Làm việc nhóm và giao tiếp và lần lượt

đến các nhân tố tiếp theo và cuối cùng là Phần thưởng và công nhận.

Tóm tắt chương 4:

Trong chương này, tác giả đã mô tả kết quả nghiên cứu và tiến hành thảo luận

các kết quả nghiên cứu. Qua kết quả kiểm định Crobach’s Alpha, kết quả phân tích

nhân tố EFA, kết quả phân tích hồi quy đều đạt kết quả tốt, các giả thuyết đều được

chấp nhận. Từ các kết quả phân tích kiểm tra trên tác giả tiến hành tóm tắt và đưa ra

một số hàm ý chính sách, hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo trong nội

dung chương kế tiếp.

52

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN

Tóm tắt kết quả

Từ việc lược khảo các mô hình lý thuyết, các nghiên cứu trước đây, đề tài xây

dựng mô hình nghiên cứu gồm 6 nhóm nhân tố thuộc về văn hóa tổ chức với thang

đo bao gồm 27 biến quan sát để đo lường sự ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến việc

cam kết gắn bó với tổ chức của viên chức UEH. Kết quả phân tích hồi quy cho thấy

cả 6 nhân tố ảnh hưởng đến cam kết gắn bó với tổ chức của viên chức UEH: (1) Làm

việc nhóm và giao tiếp, (2) Chính sách và định hướng, (3) Được trao quyền và ra

quyết định, (4) Chính sách đào tạo và phát triển, (5) Phần thưởng và công nhận, (6)

Chấp nhận rủi ro, đạt yêu cầu và có ảnh hưởng quan trọng đến sự cam kết gắn bó với

tổ chức của viên chức UEH trong mô hình nghiên cứu. Ngoài ra, kết quả nghiên cứu

còn cho thấy các nhân tố như tuổi, giới tính, trình độ học vấn và thâm niên công tác

cũng có ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của viên chức UEH đối với nhà trường.

Nhằm tăng cường sự cam kết gắn bó của viên chức trường với tổ chức tại UEH,

đề tài nghiên cứu dựa trên tình hình thực tế tại trường và các cảm nhận, mong muốn

của một bộ phận người lao động. Kết quả nghiên cứu cho thấy viên chức UEH đánh

giá cao sáu yếu tố theo thứ tự độ ảnh hưởng từ yếu đến mạnh gồm: Phần thưởng và

công nhận (0.143), Chấp nhận rủi ro (0.183), Chính sách và định hướng (0.187), Trao

quyền và ra quyết định (0.192), Làm việc nhóm và giao tiếp (0.282), Đào tạo và phát

triển (0.286). Từ kết quả đó, tác giả xin đưa ra một số chính sách nhằm xây dựng và

phát triển hơn nữa văn hóa tổ chức tại UEH dưới đây.

Hàm ý chính sách

Từ kết quả nghiên cứu, tác giả đưa ra một số hàm ý chính sách sau đây:

5.2.1. Phần thưởng và công nhận

Tạo sự công bằng trong tổ chức đối với các hoạt động công nhận và phần

thưởng. Triển khai kiểm tra đánh giá nghiêm túc, trung thực, khách quan kết quả thực

hiện các nội dung công việc theo chức năng nhiệm vụ được quy định. Thu thập và

phân tích các đánh giá của các đối tượng khác nhau trong tổ chức và đối tượng phục

vụ, những kết quả đánh giá KPI nhằm phát hiện những bất cập ở việc thực hiện để

53

thực hiện ngay các giải pháp điều chỉnh loại bỏ hoặc cải tiến phù hợp với từng loại

công việc. Cần có một hệ thống đo lường chính thức và một cơ chế giám sát mạnh

mẽ.

Ngoài ra, việc xây dựng báo cáo và phản hồi thường xuyên, công khai tại các

cuộc họp giao ban tuần, tháng, quý, năm và đánh giá trực tiếp và gián tiếp của cấp

trên, đồng cấp, người thụ hưởng. Kết quả báo cáo đánh giá sẽ là cơ sở quan trọng

trong việc xây dựng các chính sách như: quản trị nhà trường, phát triển, khen thưởng,

đề bạt, đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ, xét thi đua khen thưởng hàng năm của

tổ chức, triển khai sâu rộng ứng dụng công nghệ thông tin trong quá trình thông tin

nội bộ. Bên cạnh đó tổ chức cũng cần thực hiện nghiêm túc, minh bạch, công khai

trong công tác tuyển dụng, đánh giá, quy hoạch, đào tạo, bổ nhiệm luân chuyển cán

bộ trong đội ngũ cán bộ viên chức. Chú trọng khen thưởng phần thưởng tập thể nhiều

hơn cá nhân.

Hệ thống khen thưởng và các hình thức công nhận sự cống hiến phải đảm bảo

tính công bằng, minh bạch, phù hợp với tiêu chí đánh giá nhân viên. Khuyến khích

và động viên có hiệu quả các nhân viên làm việc có thời gian công hiến lâu năm đối

với tổ chức, thật sự tạp ra quá trình cạnh tranh lành mạnh trong việc thực hiện tốt mục

tiêu của tổ chức.

5.2.2. Chấp nhận rủi ro

Việc tiến hành xây dựng văn hóa tổ chức mà ở đó thể hiện được khả năng chấp

nhận rủi ro của người lao động trong tổ chức sẽ làm gia tăng sức đề kháng của tổ

chức. Trước hết phải tuyển chọn được những nhân viên thực sự có năng lực. Họ phải

là những người dám đổi mới, sáng tạo và chấp nhận thử thách cùng tổ chức vượt qua

những thách thức khó khăn.

Bên cạnh đó, việc quán triệt tư tưởng “thắng không kiêu, bại không nản” là thái

độ đúng đắn mang bản sắc riêng có của tổ chức. Cá nhân chỉ là cái chấm nhỏ trong

lòng của tập thể lớn và khó có ai thắng một mình trong quá trình hoạt động của tổ

chức. Bên cạnh đó, việc xem rủi ro là một yếu tố ngẫu nhiên trong quá trình hoạt

động chuyên môn, coi thất bại là mẹ đẻ của thành công, có thất bại ắt mới có thành

54

công, từ thất bại phải dũng cảm nhìn nhận mới có được những bài học kinh nghiệm

bổ ích. Chấp nhận hoạt động thử sai có kiểm soát để khuyến khích nhân viên không

ngừng sáng tạo.

Ngoài ra, cần thường xuyên tổ chức các cuộc thi sáng kiến kinh nghiệm trong

nội bộ để khuyến khích tu duy sáng tạo và tu duy phản biện vấn đề trong nội bộ đơn

vị. Những cuộc thi này không những là nơi giải tỏa căng thẳng của nhân viên mà còn

là nơi khuyến khích ý tưởng sáng tạo cho việc tìm ra và ứng dụng các cách giải quyết

vấn đề mới vào các tồn tại ở các khâu công tác. Cũng từ đây, tổ chức sẽ tìm ra được

các cá nhân ưu tú, đánh giá đúng năng lực của nhân viên và có kế hoạch đào tạo, phát

triển hợp lý.

5.2.3. Chính sách quản trị và định hướng

Các chính sách và định hướng quản trị cần công khai, minh bạch, không ngừng

được cập nhật và phát triển phù hợp với xu thế của thời đại. Bên cạnh các quy định

pháp quy về công tác quy hoạch và phát triển hệ thống trường đại học phù hợp với

sự phát triển của kinh tế - xã hội của Chính phủ thì nhà trường cũng cần có những

nghiên cứu sâu nhằm tìm kiếm các giải pháp tốt cho vấn đề xây dựng văn hóa tổ chức

phù hợp môi trường UEH. Khai thác và định hướng các nhân tố văn hóa tương đồng,

hạn chế các yếu tố khác biệt và mâu thuẫn trong quá trình phát triển.

Xây dựng các chiến lược phát triển nhà trường trong trung hạn, dài hạn đồng

thời gia tăng các giải pháp chiến lược trong công tác nhân sự, nghiên cứu mạnh, gắn

đào tạo với thực tiễn. Thường xuyên quan tâm bổ sung các mục tiêu về đào tạo, nghiên

cứu khoa học, hợp tác quốc tế, tổ chức nhân sự, cơ sở vật chất, tài chính… nhằm hiện

thực hóa tầm nhìn, sứ mạng và gia tăng các giá trị cốt lõi của UEH trong tương lai.

5.2.4. Trao quyền và ra quyết định

Bầu không khí văn hóa của UEH có giá trị chủ yếu là hướng tới con người và

sự hợp tác của con người trong quá trình hoạt động và UEH đã đi đến kết luận là kết

quả hoạt động tốt hơn nếu quá trình tham gia vào quá trình ra quyết định của nhân

viên ngày càng tăng.

55

Khuyến khích nhân viên thực hiện việc tự đặt KPI phù hợp trong công tác

chuyên môn thay vì áp đặt. Bên cạnh đó, lãnh đạo các bộ phận có thể định hướng cho

nhân viên bằng việc đặt các câu hỏi định hướng nhằm giúp họ giải quyết các vấn đề

trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.

Ngoài ra, lãnh đạo các bộ phận cần truyền đạt đến nhân viên một cách rõ ràng

và chỉ can thiệp vào các quyết định của nhân viên khi cần thiết để đảm bảo các quyết

định của nhân viên không mâu thuẫn hay xung đột với mục tiêu chung của tổ chức.

Mặt khác, quá trình ra quyết định cũng cần được công khai, minh bạch và theo

quy trình hợp lý, điều này tránh khỏ những phản hồi trái chiều và tạo nên sự đồng

thuận cao nhất trong tổ chức, giúp nhân viên hiểu được quy chế và tuân thủ đúng

những chính sách, quy chế mới áp dụng vào quá trình làm việc.

5.2.5. Đối với chính sách Làm việc nhóm và giao tiếp:

Có thể nói hoạt động giao tiếp là khởi nguồn của các mối liên hệ, hoạt động

trong tổ chức. Lãnh đạo nhà trường cần tạo bầu không khí lành mạnh, thân thiện trong

tổ chức và sẳn sàng khích lệ viên chức trường chia sẻ thông tin với đồng nghiệp nhiều

hơn, tốt hơn. Luôn khuyến khích tạo ra môi trường có điều kiện tinh thần tốt, tạo điều

kiện để các mối quan hệ đồng nghiệp thân thiết phát triển. Những công tác tạo điều

kiện được Lãnh đạo nhà trường thực hiện thông qua việc tổ chức các cuộc thi mang

tính giải trí, du lịch, team building định kỳ hàng năm nhằm tăng cường hoạt động

giao tiếp và hợp tác giữa các cá nhân và tập thể không chỉ trong mối quan hệ công

tác mà còn trong các hoạt động ngoại khóa.

Bầu không khí văn hóa luôn tin cậy lẫn nhau, không khí cởi mở đó hình thành

từ việc thu hút sự tham gia của viên chức, luôn luôn lắng nghe ý kiến của họ, khuyến

khích sự tận tụy vì sự thành công chung của tổ chức. Cơ sở việc thực hiện này là ở

chỗ đưa viên chức vào quá trình bàn bạc, đóng góp ý kiến trước khi ra quyết định và

làm gia tăng tăng mức độ tự chủ và trao quyền kiểm soát của họ trong quá trình thực

hiện quyết định sẽ giúp các cá nhân có cơ hội để phát huy sáng kiến, tất cả các viên

chức đều cảm nhận được ý nghĩa của việc đóng góp vào thành công của tập thể. Từ

56

đó viên chức làm việc sẽ có động lực hơn, ra sức công hiến hơn với tổ chức, làm việc

năng suất hơn và luôn cảm thấy thỏa mãn với công việc mà mình đang đảm nhận hơn.

Ngoài ra, các hoạt động thể dục thể thao, văn hóa, văn nghệ là nơi phát triển

nhưng cá nhân ưu tú và là môi trường cho các nhân viên giải tỏa áp lực công việc sau

các giờ làm việc. Đây cũng chính là phần thưởng tinh thần dành cho những nổ lực

của viên chức trường, đồng thời cũng là nơi để viên chức trường gắn kết với nhau và

yêu mến tổ chức hơn. Cần lưu tâm đến việc đa dạng hóa môn thể thao, hỗ trợ để người

lao động duy trì luyện tập, tăng cường sức khỏe phục vụ tốt công tác chuyên môn của

đơn vị.

Theo các quan điểm của Á Đông thì khoảng cách quyền lực giữa cấp trên và

cấp dưới sẽ giảm bớt khi chúng ta xây dựng mối quan hệ thân thiện với nhau. Đồng

nghĩa với việc này chính là xây dựng môi trường giao tiếp hiệu quả, tăng cường sự

cởi mở trong việc trao đổi, thảo luận công việc, khuyến khích đối thoại trực tiếp trong

việc trình bày các vấn đề công việc và cá nhân để tránh tình trạng sai lệch thông tin

và đạt được sự nhất trí, đoàn kết trong nội bộ của tổ chức.

Xây dựng chuẩn mực giao tiếp mang giá trị riêng của từng bộ phận việc này

không chỉ hướng đến việc giao tiếp giữa đồng nghiệp mà còn hướng cả đến giao tiếp

với phụ huynh, sinh viên và các đối tác trong xã hội. Mỗi ngày mỗi giờ đều chăm

chút các hoạt động giao tiếp giữa viên chức với thái độ văn minh, lịch sự để hình

thành thói quen tốt và chuyên nghiệp hơn trong phong thái của mỗi cán bộ viên chức.

Hệ thống chuẩn mực giao tiếp cần có sự riêng biệt để tạo ra nét khác biệt về văn hóa

giao tiếp nhằm tạo ra “màu cờ sắc áo” và nâng cao giá trị thương hiệu của UEH trong

tương lai.

5.2.6. Đào tạo và phát triển

Nhà trường cần xây dựng chiến lược đào tạo dài hạn phù hợp cho các đối tượng

khác nhau trong đội ngũ viên chức trường. Đặc biệt với xu hướng phát triển của công

nghiệp 4.0 thì việc tăng cường phát triển, đào tạo đội ngũ ứng dụng thuần thục công

nghệ thông tin trong các mặt chuyên môn là rất quan trọng. Mặt khác, chính sách đào

tạo chuyên môn sâu cho các bộ phận cũng cần được chú trọng nhằm giúp cho viên

57

chức không ngừng hoàn thiện chuyên môn nghiệp vụ, có kiến thức sâu rộng, hiểu rõ

vấn đề trong quá trình công tác và phát huy tốt khả năng giải quyết vấn đề đòi hỏi

ngày một cao hơn.

Chính sách đào tạo của trường cần có sự công bằng, nhất quán, đúng mục đích,

đúng đối tượng, đúng giai đoạn nhằm tạo ra mục tiêu cho người lao động hướng tới

để không ngừng hoàn thiện bản thân và tích cực, chủ động trong việc tham gia đào

tạo tránh dàn trải, sai lệch mục tiêu gây lãng phí.

Xây dựng lộ trình đào tạo phù hợp với bộ phận liên quan, mạnh dạn đưa ra các

chuyên đề chuyên môn, tìm kiếm giải pháp chuyển giao các tài liệu, công nghệ kịp

thời, phù hợp và cấp thiết cho các bộ phận trực thuộc nhằm không ngừng cập nhật xu

thế hiện đại.

Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo

5.3.1. Hạn chế của đề tài

Do nghiên cứu được thực hiện trong thời gian ngắn và nguồn lực hạn chế nên

vẫn còn tồn tại một số hạn chế sau: Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu tại UEH nên kết

quả chưa thể đại diện cho ngành hoặc khu vực. Mẫu khảo sát chưa thể tổng quát và

chính xác được tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của viên chức

UEH.

5.3.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo

Do các hạn chế được nêu trên, tác giả nhận thấy định hướng trong các nghiên

cứu tiếp theo cần có số mẫu lớn hơn, thực hiện trên nhiều đối tượng lao động tại nhiều

trường đại học hơn. Ngoài ra còn có các yếu tố khác tác động như vấn đề sự hài lòng,

tính chất công việc của bộ phận …

Ngoài ra, nhiều vấn đề chưa được giải quyết trong đề tài nghiên cứu cần được

tiếp tục thực hiện qua các nghiên cứu sâu hơn nhằm đo lường văn hóa tổ chức, mức

độ trung thành của viên chức… Đồng thời, tác giả cũng mong muốn có nghiên cứu

chuyên sâu về các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên và thực hiện

các nghiên cứu ở lĩnh vực rộng hơn trên nhiều trường đại học hoặc trong các lĩnh vực

hoạt động sự nghiệp cụ thể và trong các nhóm nhân viên khác nhau.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Dương Thị Liễu (2012). Bài giảng Văn hóa kinh doanh. Bộ môn Văn hóa

kinh doanh, Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân.

2. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu nghiên

cứu với SPSS, NXB Thống kê.

3. Nguyễn Đình Thọ (2011). Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh

doanh. TP. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tài chính.

4. Nguyễn Hữu Lam (1997). Hành vi tổ chức. Hà Nội: Nhà xuất bản Giáo dục.

5. Nguyễn Nam Hải và Phạm Thị Bích Ngọc. Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức

tới sự gắn kết với công việc của nhân viên trong doanh nghiệp công nghệ

thông tin trên địa bàn Hà Nội. Tạp chí Kinh tế và Phát triển, số 252, tháng

6 năm 2018, trang 79-89.

6. Nguyễn Quang Vinh (2014). Khái niệm Văn hóa tổ chức. Tạp chí khoa học

trường Đại học Mở TP. Hồ Chí Minh, số 3 (36) 2014, trang 124-132.

7. Nguyễn Thị Phương Dung (2012). Xây dựng thang đo động viên nhân viên

khối văn phòng ở Thành phố Cần Thơ. Tạp chí Khoa học. Đại Học Cần Thơ.

8. Phan Ngọc (2006). Bản sắc văn hóa Việt nam. Nhà xuất bản Văn học, Hà

Nội.

9. Phạm Xuân Nam (2009). Văn hóa đạo đức trong kinh doanh. Nhà xuất bản

Khoa học xã hội, Hà Nội.

10. S. Chiavo-Campo và P.S.A. Sundaram (2003). Phục vụ và duy trì: Cải thiện

hành chính công trong một thế giới cạnh tranh. Nhà xuất bản Chính trị quốc

gia, Hà Nội.

11. Thomas J. Peters, Robert H. Waterman JR (1992). Đi tìm sự tuyệt hảo. Trần

12. Trần Hữu Ái và Nguyễn Minh Đức. Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự

Xuân Kiêm biên soạn. Nhà xuất bản TP. Hồ Chí Minh.

và Phát triển, số 211, tháng 01 năm 2015, trang 65-73.

gắn kết của nhân viên tại công ty lữ hành Saigontourist. Tạp chí Kinh tế

13. Trần Kim Dung (2010). Quản trị nguồn nhân lực. TP. Hồ Chí Minh: Nhà

xuất bản Kinh tế.

14. Trần Kim Dung (2015). “Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong

điều kiện của Việt Nam”, TP. HCM: Tạp chí Phát triển Khoa học – Công

nghệ. ĐH Quốc gia TP. Hồ Chí Minh.

15. Trần Thị Kim Dung (2007). “Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức và phong cách

lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối

với tổ chức”, Đề tài Nghiên cứu khoa học cấp Bộ. Trường Đại học Kinh tế

TP. Hồ Chí Minh.

16. Trương Hoàng Lâm và Đỗ Thị Thanh Vinh (2012). “Ảnh hưởng của văn

hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với công ty Hệ

thống thông tin FPT”, Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Nha Trang.

17. Trương Ngọc Hà (2011). Các yếu tố ảnh hưởng đến cam kết gắn bó với tổ

chức và ý định chuyển việc của nhân viên công nghệ thông tin trên địa bàn

TP. HCM. Luận văn Thạc sĩ. Đại học kinh tế TP. HCM.

Tiếng nước ngoài

1. Allen, N. and J. Meyer (1990). The measurement and antecedents of

affective, continuance, and normative commitment to the organization.

Journal of Occupational Psychology 63: 1-18.

2. Australia @Work (2002). Workforce research linking people strategies with

business strategies. Aon Consulting Full Report.

3. Cameron, K. S., & Quinn, R. E., (2016). Diagnosing and changing

organization culture: Based on the competing values framework.

4. Chow, C.W., Harrison, G.L., McKinnon, J.L., & Wu, A. (2001).

Organizational Culture: Association with Affective Commitment, Job

Satisfaction, Propensity to Remain and Information Sharing in a Chinese

Cultural Context. CIBER Working paper. San Diego State University.

5. Gerbing, W.D., & J.C. Anderson (1988). An Update Paradigm for Scale

Development Incorporating Unidimensionality and Its Assessments. Journal

of Marketing Research, 25 (2): pp 186-192.

6. Ghani, R.A., Nordin, F., & Mamat, L. (2004). Organizational commitment

among the academic staff in the Distance Education Program. The

International Journal of Education Development, 1, pp 29-43.

7. Hadian, D., (2017). The Relationship Organizational Culture and

Organizational Commitment on Public Service Quality; Perspective Local

Gorvernment in Bandung, Indonesia, International Review of Management

and Marketing, 2017, 7 (1), pp 230-237.

8. Heye, Dennie (2006). Creativity and Innovation: Two key characteristics of

successful 21st century information professional. Business Information

Review. SAGE Publications, London.

9. Ipek, C. (2010). Predicting Organizational commitment from Organizational

culture in Turkish primary schools, Asia Pacific Education Review. 2010, 11,

pp 371-385.

10. Jen-Chia, H., (2012). The influence of hospital organizational culture on

organizational commitment among nursing executives, African Journal of

Business Management, Vol. 6 (44). pp 10888-10895.

11. Kanter, R. M., (1968). Commitment and social organization: A study of

commitment mechnism on utopian Communities, American Sociological

Review, 33, 4, pp 499 – 517.

12. Kim, H. (2014). Tranformational Leadership, Organizational Clan Culture,

Organizational Affective Commitment, and Organizational Citizenship

Behavior: A Case of South Korea’s Public Sector, Public Organization

Review, 2014, 14, pp 166 – 186.

13. Likert, R., (1967). The Human Organization. Tr1. New York.

14. Lok, P., & Crawfork, J., (1999). The relationship between commitment and

organizational culture, subculture, leadership style and job satisfaction in

organizational change and development. Leadership & Organization

Development Journal, 20/7, pp 365 – 373.

15. Lund, D.B. (2003). Organizational culture and job satisfaction. Journal of

Business and Industrial Marketing.

16. Luthans, F. (1992). Organizational behavior. New York: McGraw-Hill.

17. Luthans, F., et al., (1985). Organizational commitment: a comparison of

American, Japanese, and Korean employees. Academy of Management

Journal, 28 (2), pp 213 – 219.

18. Maister, David H., (2012). Managing the professional service firm.

19. Mathieu, J. E., & Zajac, D. M., (1990) A review and meta-analysis of the

antecedents, correlates, and consequences of organizational commitment.

Psychological Bulletin, 108 (2), pp 171-194.

20. Mohammad Saeed & Arif Hassan (2000). Organizational culture and work

outcomes: Evidence from some Malaysian organizations. Malaysian

Management Review.

21. Mowday, R. T., et al., (1979). The measurement of organizational

commitment. Vocational Behavior 14: 224-247.

22. Mowday, R.T., Steers, R.M. and Porter, L.W. (1979). The measurement of

organizational commitment. Vocational Behavior 14: 224-247.

23. Newstrom, J. Ư., & Davis, K., (2007). Organizational Behaviour – Human

Behaviour at work, 12th ed. New York: McGraw Hill International Edition.

24. O’Reilly, C., & Chatman, J. (1986). Organizational commitment and

psychological attachment: The effects of compliance, identification,

25. Pareek, U. K. (2003). Training Instruments in HRD and OD, 2nd Ed., Tata

internalization of prosocial behaviors. Journal of Applied Psychology.

26. Pheysey, D. C.

(1993). Organizational cultures: Types and

McGraw-Hill Publishing Company Limited, New Delhi.

transformations. London: Routledge.

27. Pool, S.W. (2000). Organizational culture and its relationship between jobs

tension in measuring outcomes among business executives. Journal of

Management Development.

28. Rajendran Muthuveloo & Reduan Che Rose. (2005). Antecedents and

Outcomes of Organizational Commitment among Malaysian Engineers.

American Journal of Applied Sciences. Science Publications.

29. Recardo, R., & Jolly, J. (1997). Organizational Culture and Teams. S.A.M

Advanced Management Journal.

30. Robbins/ Judge (2009). Organizational Behavior, 13th Edition, Pearson

International edition.

31. Schein, E.H. (1992). Organizational culture and Leadership. San Francisco:

JosseyBass.

32. Shinichi Hirota, Katsuyuki Kubo, & Hideaki Miyajima. (2007). Does

Corporate Culture Matter? An Empirical Study on Japanese Firms. RIETI

Discussion Paper Series.

33. Smith, Kendall & Hulin (1969). The measurement of satisfaction in work

and retirement. Chicago: Rand McNally.

34. Thompson, K.R., & Luthans, F. (1990). Organizational culture: A

behavioral perspective. Organizational climate and Culture. San Francisco:

Jossey-Bass.

35. Tsui, K., et al., (1994). The relationship of teacher’s organizational

commitment to their perceived orhanizational health and personal

characteristics in primary schools. CUHK Journal of Primary Education, 4

(2), pp 27 – 41.

36. Webster, C. (1993). Refinement of the marketing culture scale and the

relationship between marketing culture and profitability of a service firm,

Journal of Business Research, Vol. 26, No.2, pp 111 – 131.

37. Weiss et al (1967). Manual for the Minnesota Satisfaction Questionaire. The

University of Minnesota Press.

38. Yildirim, S., Acaray, A., & Candan, B., (2016). The relationship between

marketing culture and organizational commitment: An empirical study in

Turkey.

PHỤ LỤC 1

DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

Phần I: Giới thiệu

Xin chào Quý Anh/chị.

Tôi là Phan Ngọc Danh – Hiện đang là học viên lớp cao học EMPM1 của trường Đại

học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh (UEH). Tôi đang tiến hành đề tài nghiên cứu về ảnh

hưởng của cảm nhận văn hóa tổ chức đến sự cam kết gắn bó với tổ chức tại UEH. Tôi

rất mong anh/chị vui lòng cho ý kiến thảo luận của Quý Anh/chị về chủ đề này. Xin

vui lòng lưu ý là không có quan điểm nào đúng hay sai và tất cả các quan điểm của

Quý Anh/chị đều giúp ích cho nội dung đề tài nghiên cứu của tác giả, giúp hoàn thiện

giải pháp phát triển văn hóa tổ chức, thúc đẩy sự cam kết gắn bó của viên chức với

nhà trường.

Thời gian dự kiến 60 phút.

Giới thiệu thành phần tham dự buổi thảo luận.

Phần II: Khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức tại

UEH

1. Theo Anh/chị nội dung nào thể hiện yếu tố làm việc nhóm?

- Theo Anh/chị, những hoạt động nào cho thấy chúng ta đang tiến hành làm việc

nhóm và giao tiếp?

- Anh/chị có sẵn sàng hợp tác với các cá nhân trong UEH?

- Anh/chị dễ dàng tiếp nhận thông tin từ các bộ phận liên quan trong công tác?

- Trong hoạt động nhóm Anh/chị tiến hành giao tiếp với các bộ phận bằng hình thức

như thế nào?

- Anh/chị cho biết nhận định của mình về mối liên hệ trong làm việc nhóm và giao

tiếp?

2. Theo Anh/chị những biểu hiện nào thể hiện nội dung chính sách quản trị và định

hướng của UEH?

- Anh/chị nêu một vài chính sách quản trị hoặc định hướng của UEH?

- Các chính sách quản trị và định hướng có tác động thế nào đến các Anh/chị?

3. Trao đổi thảo luận nhóm về cảm nhận văn hóa tổ chức và nội dung liên quan đến

những yếu tố cấu thành trong thang đo của Recardo và Jolly (1997):

- Theo Anh/chị thế nào là trao quyền và ra quyết định?

- Anh/chị hãy kể một vài chính sách đào tạo và phát triển của UEH trong thời gian

qua?

- Anh/chị hãy cho biết một vài trường hợp mà Anh/chị biết được là UEH trao phần

thưởng và công nhận đóng góp của viên chức nhà trường?

- Anh/chị có sẵn sàng chia sẻ những rủi ro có thể xảy ra và chấp nhận rủi ro đó với

UEH?

Chân thành cảm ơn Quý Anh/chị đã hỗ trợ.

BẢNG CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

“ẢNH HƯỞNG CỦA CẢM NHẬN VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN

VIỆC CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC – NGHIÊN CỨU TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH”

Xin chào Quý Thầy/cô, anh/chị.

Tôi tên Phan Ngọc Danh – Học viên cao học lớp EMPM1 ngành Quản lý công – Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Hiện nay, tôi đang tiến hành thực hiện luận văn tốt nghiệp cao học với đề tài “Ảnh hưởng của cảm nhận văn hóa tổ chức đến việc cam kết gắn bó với tổ chức – nghiên cứu tại trường đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh”. Rất mong các Anh/Chị tạo điều kiện hỗ trợ tôi hoàn thành bảng câu hỏi dưới đây nhằm giúp tôi thu thập số liệu để thực hiện đề tài nghiên cứu.

Chân thành cảm ơn Quý Thầy/cô, Anh/Chị đã giành chút thời gian quý báu để cung cấp giúp tôi các thông tin dưới đây, xin trân trọng:

I. Thông tin đáp viên

Họ và tên: ……………………………………… Giới tính: Nam ; Nữ 

Đơn vị công tác: ……………………………………………………………………

II. Phần nội dung:

Câu 1: Anh/Chị vui lòng cho biết trình độ học vấn của mình.

2. Cao đẳng  3. Đại học  4. Sau đại học 1. PTTH/Trung cấp  

Câu 2: Anh/Chị vui lòng cho biết thâm niên công tác của mình trong trường.

2. 5 – <10 năm  3. 10 – <15 năm  4. >= 15 năm 1. <5 năm  

Câu 3: Anh/Chị vui lòng cho biết độ tuổi hiện tại của mình.

1. <25  2. 25 – <35  3. 35 – <45 4. >= 45 

Câu 4: Anh/Chị hãy cho biết những nhận định sau đây có quan trọng hay không đối với quá trình các Anh/Chị làm việc trong nhà trường? (vui lòng đánh dấu X vào câu trả được các Anh/Chị lựa chọn)

1: Rất không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3: Bình thường; 4: Đồng ý; 5: Rất đồng ý

Nhận định

Mức độ đồng ý 3 2 4 1 5

LÀM VIỆC NHÓM VÀ GIAO TIẾP

    

    

    

    

    

     Anh/Chị thích làm việc nhóm với những đồng nghiệp cùng bộ phận và sẵn sàng hợp tác với nhau như một đội. Các nhóm khác nhau trong nhà trường luôn phối hợp với nhau trong thực hiện công tác. Nhà trường luôn khuyến khích các Anh/Chị làm việc nhóm. Các thay đổi về chính sách liên quan đến người lao động trong nhà trường cần được thông báo đầy đủ, rõ ràng. Nhà trường luôn khuyến khích Anh/Chị tăng cường trao đổi thông tin giữa các bộ phận. Anh/Chị dễ dàng trao đổi, hỏi ý kiến lãnh đạo bộ phận khi có vấn đề liên quan.

CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ VÀ ĐỊNH HƯỚNG

    

    

    

    

     Lãnh đạo nhà trường cần xây dựng chiến lược phát triển rõ ràng và các mục tiêu rất cụ thể để mọi người hướng đến. Anh/Chị được các cấp quản lý chia sẻ thông tin về mục tiêu chiến lược của nhà trường. Các chính sách tuyển dụng, đào tạo, phát triển, khen thưởng trong nhà trường là công bằng. Việc xét nâng lương hay thăng chức cần rõ ràng và minh bạch và nhất quán trong việc thực thi các chính sách liên quan đến nhân viên. Tiền lương và phân bổ thu nhập giữa các thành viên trong trường là công bằng.

TRAO QUYỀN VÀ RA QUYẾT ĐỊNH

    

    

    

     Anh/Chị được ủy quyền trách nhiệm quyết định trong các kế hoạch đơn vị/ nhà trường. Anh/Chị được hỏi ý kiến về việc loại bỏ hoặc thay đổi các chính sách mà Anh/Chị cảm thấy bị hạn chế bởi chúng. Anh/Chị được đề xuất các ý kiến cá nhân về những hoạt động của đơn vị/ nhà trường và chấp nhận những rủi ro mà nhà trường đang gặp phải. Nhà trường thu thập nhiều nguồn thông tin và ý kiến phản hồi trước khi ra quyết định.

CHẤP NHẬN RỦI RO

     Anh/Chị được được chia sẻ những sai lầm trước đây trong quá trình xử lý công việc.

    

    

     Lãnh đạo luôn ủng hộ Anh/Chị cả vật chất lẫn tinh thần để thực hiện những ý tưởng mới. Anh/Chị được khuyến khích thử các phương pháp khác so với những phương pháp trước đây mọi người đã làm. Anh/Chị được lãnh đạo chia sẻ, động viên những cải tiến không hiệu quả.

PHẦN THƯỞNG VÀ CÔNG NHẬN

    

    

    

     Nhà trường cần có chính sách khen thưởng và công nhận công lao đóng góp công bằng. Nhà trường thực hiện các chế độ khen thưởng đúng như đã cam kết với người lao động. Anh/Chị được khen thưởng và công nhận công lao dựa trên chất lượng công việc. Chính sách khen thưởng và công nhận được truyền đạt, thông tin một cách rõ ràng đến người lao động.

CHÍNH SÁCH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

    

    

    

     Anh/Chị cần được đào tạo đầy đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc của mình. Các chương trình đào tạo của nhà trường hiện nay là phù hợp với công việc. Nhà trường luôn khuyến khích, tạo điều kiện cho Anh/Chị có cơ hội học tập, phát triển cá nhân. Anh/Chị có nhiều cơ hội để phát triển và thăng tiến trong công việc chuyên môn.

SỰ CAM KẾT GẮN BÓ

    

     Anh/Chị luôn cố gắng nâng cao kỹ năng làm việc để có thể cống hiến nhiều hơn cho nhà trường. Anh/Chị rất trung thành, sẳn sàng làm việc lâu dài với nhà trường.

     Anh/Chị cảm thấy tự hào là nhân viên của nhà trường.

    

    

     Anh/Chị hoàn toàn tin tưởng vào mục tiêu phát triển trong tương lai của nhà trường. Anh/Chị không có ý định thay đổi công việc khi có điều kiện thích hợp. Anh/Chị luôn tự hào và quảng bá thương hiệu nhà trường khi có điều kiện thích hợp.

Chân thành cảm ơn Anh/Chị đã hỗ trợ hoàn thành bảng câu hỏi này.

Chúc các Anh/Chị mạnh khỏe và thành công trong cuộc sống.

Trân trọng.

PHỤ LỤC 2

KẾT QUẢ PHÂN TÍCH SỐ LIỆU

KIỂM TRA ĐỘ TIN CẬY CRONBACH’S ALPHA

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.842

6

Item-Total Statistics

Corrected Item-

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance

Total

Alpha if Item

Item Deleted

if Item Deleted

Correlation

Deleted

17.0000

14.471

.731

.793

LV-GT-1

16.9943

14.845

.652

.809

LV-GT-2

17.0401

15.217

.590

.822

LV-GT-3

17.0115

15.247

.610

.818

LV-GT-4

16.9943

15.805

.566

.826

LV-GT-5

16.9226

15.888

.571

.825

LV-GT-6

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.855

5

Item-Total Statistics

Corrected Item-

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance

Total

Alpha if Item

Item Deleted

if Item Deleted

Correlation

Deleted

QT-ĐH-1

14.0487

10.817

.723

.810

QT-ĐH-2

14.0372

11.070

.687

.820

QT-ĐH-3

14.0057

11.069

.706

.815

QT-ĐH-4

14.0630

11.686

.622

.836

QT-ĐH-5

14.0573

11.681

.602

.841

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.809

4

Item-Total Statistics

Corrected Item-

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance

Total

Alpha if Item

Item Deleted

if Item Deleted

Correlation

Deleted

RR-1

9.8883

6.852

.627

.762

RR-2

9.9226

6.255

.661

.744

RR-3

9.8911

6.500

.611

.768

RR-4

10.0115

6.368

.610

.769

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.829

4

Item-Total Statistics

Corrected Item-

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance

Total

Alpha if Item

Item Deleted

if Item Deleted

Correlation

Deleted

TQ-QĐ-1

9.8968

6.351

.725

.751

TQ-QĐ-2

9.8997

6.533

.680

.773

TQ-QĐ-3

9.8968

7.254

.608

.805

TQ-QĐ-4

9.8911

7.040

.613

.803

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.784

4

Item-Total Statistics

Corrected Item-

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance

Total

Alpha if Item

Item Deleted

if Item Deleted

Correlation

Deleted

PT-1

9.9943

5.971

.614

.720

PT-2

9.9914

5.790

.614

.719

PT-3

9.9255

6.443

.560

.747

PT-4

10.0000

6.161

.576

.739

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.815

4

Item-Total Statistics

Corrected Item-

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance

Total

Alpha if Item

Item Deleted

if Item Deleted

Correlation

Deleted

ĐT-1

10.4126

5.617

815

.740

ĐT-2

10.3868

5.922

.604

.782

ĐT-3

10.4585

5.559

.640

.766

ĐT-4

10.3553

6.167

.606

.781

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.864

6

Item-Total Statistics

Corrected Item-

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance

Total

Alpha if Item

Item Deleted

if Item Deleted

Correlation

Deleted

GB-1

18.2407

9.350

.633

.845

GB-2

18.2034

9.542

.613

.849

GB-3

18.2837

8.905

.696

.834

GB-4

18.2722

8.963

.684

.836

GB-5

18.2865

8.998

.690

.835

GB-6

18.1691

9.342

.629

.846

EFA

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.893

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

4107.062

df

351

Sig.

.000

Total Variance Explained

Extraction Sums of Squared

Rotation Sums of Squared

Initial Eigenvalues

Loadings

Loadings

% of

Cumulative

% of

Cumulative

% of

Cumulative

Component

Total

Variance

%

Total

Variance

%

Total

Variance

%

1

8.205

30.388

30.388 8.205

30.388

30.388 3.445

12.758

12.758

2

2.315

8.575

38.964 2.315

8.575

38.964 3.266

12.098

24.856

3

2.069

7.662

46.626 2.069

7.662

46.626 2.720

10.073

34.929

4

1.889

6.996

53.621 1.889

6.996

53.621 2.641

9.782

44.711

5

1.346

4.987

58.608 1.346

4.987

58.608 2.519

9.330

54.041

6

1.271

4.709

4.709

9.276

63.317

7

.780

2.890

8

.727

2.692

9

.711

2.632

10

.661

2.449

11

.605

2.239

12

.583

2.160

13

.558

2.067

14

.529

1.961

15

.503

1.864

16

.466

1.724

17

.445

1.649

18

.422

1.564

19

.393

1.455

20

.377

1.395

21

.370

1.369

63.317 2.504

22

.343

1.269

63.317 1.271 66.207 68.898 71.531 73.980 76.219 78.379 80.446 82.407 84.271 85.995 87.644 89.208 90.662 92.057 93.426 94.695

.331

1.225

23

.322

1.193

24

.300

1.111

25

.259

.959

26

.221

.818

95.919 97.112 98.223 99.182 100.000

27

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

2

4

5

6

3

LV-GT-1

LV-GT-2

LV-GT-3

LV-GT-4

LV-GT-5

LV-GT-6

1 .799 .733 .699 .691 .666 .659

QT-ĐH-1

QT-ĐH-3

QT-ĐH-2

QT-ĐH-4

.792 .790 .773 .730 .689

QT-ĐH-5

TQ-QĐ-1

TQ-QĐ-2

TQ-QĐ-4

.835 .815 .700 .698

TQ-QĐ-3

RR-1

RR-2

RR-3

.771 .762 .730 .678

RR-4

PT-2

PT-1

PT-4

.757 .739 .692 .654

PT-3

.798

ĐT-1

.757

ĐT-2

.692

ĐT-3

.613

ĐT-4

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 6 iterations.

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.898

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

819.875

df

15

Sig.

.000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Component

Total % of Variance Cumulative %

Total

% of Variance Cumulative %

3.569

59.486

3.569

59.486

59.486

1

.569

9.480

2

.532

8.868

3

.495

8.242

4

.438

7.302

5

59.486 68.966 77.834 86.076 93.378 100.000

.397

6.622

6

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

1

GB-3

.803

GB-5

.798

GB-4

.793

GB-1

.751

GB-6

.747

GB-2

.733

Extraction Method:

Principal Component

Analysis.

a. 1 components

extracted.

HỒI QUY

Variables Entered/Removeda

Variables

Variables

Model

Entered

Removed

Method

1

Đào tạo và phát

. Enter

triển, Chính

sách và định

hướng, Trao

quyền và ra

quyết định, Làm

việc nhóm và

giao tiếp, Chấp

nhận rủi ro,

Phần thưởng và

công nhậnb

a. Dependent Variable: Cam kết gắn bó

b. All requested variables entered.

Model Summaryb

Std. Error

Change Statistics

R

Adjusted

of the

R Square

F

Sig. F

Durbin-

Model

R

Square

R Square

Estimate

Change

Change

df1

df2

Change

Watson

1

.899a

.808

.805

.29009

.808 240.525

6

342

.000

2.319

a. Predictors: (Constant), Đào tạo và phát triển, Chính sách và định hướng, Trao quyền và ra quyết định,

Làm việc nhóm và giao tiếp, Chấp nhận rủi ro, Phần thưởng và công nhận

b. Dependent Variable: Cam kết gắn bó

ANOVAa

Model

Sum of Squares

df

Mean Square

F

Sig.

1

Regression

121.444

6

240.525

.000b

Residual

28.780

20.241 .084

Total

150.223

342 348

a. Dependent Variable: Cam kết gắn bó

b. Predictors: (Constant), Đào tạo và phát triển, Chính sách và định hướng, Trao quyền và ra quyết định,

Làm việc nhóm và giao tiếp, Chấp nhận rủi ro, Phần thưởng và công nhận

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Standardized

t

Sig.

95.0%

Correlations

Collinearity

Coefficients

Coefficients

Statistics

Confidence

Interval for B

B

Std.

Beta

Lower

Upper

Zero-

Partial Part Tolerance VIF

Bound

order

(Constant)

-.141

Error .095

Bound .046

-1.479 .140

-.328

Làm việc

nhóm và

.241

.024

.282 10.067 .000

.194

.288

.661

.478 .238

.713 1.403

giao tiếp

Chính

sách và

.149

.022

.187 6.777 .000

.106

.193

.586

.344 .160

.733 1.365

định

hướng

Chấp

nhận rủi

.146

.023

.183 6.320 .000

.100

.191

.614

.323 .150

.669 1.494

ro

1

Trao

quyền và

.149

.022

.192 6.908 .000

.107

.192

.574

.350 .163

.724 1.382

ra quyết

định

Phần

thưởng và

.119

.024

.143 4.845 .000

.070

.167

.607

.253 .115

.640 1.563

công nhận

Đào tạo

và phát

.240

.025

.286 9.458 .000

.190

.290

.710

.455 .224

.615 1.627

triển

a. Dependent Variable: Cam kết gắn bó

Giới tính

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

"Nam"

197

56.4

56.4

56.4

"Nữ"

152

43.6

100.0

Total

349

100.0

43.6 100.0

Trình độ

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

3

.9

.9

.9

Valid

"PTTH/Trung cap"

4

1.1

1.1

2.0

"Cao dang"

120

34.4

34.4

36.4

"Dai hoc"

222

63.6

100.0

"Sau Dai hoc"

349

100.0

63.6 100.0

Total

Độ tuổi

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

1

.3

.3

.3

Valid

"<25 tuổi"

65

18.6

18.6

18.9

"25 đến <35 tuổi"

120

34.4

34.4

53.3

"35 đến <45 tuổi"

163

46.7

100.0

"trên 45 tuổi"

349

100.0

46.7 100.0

Total

Tham nien

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

15

4.3

4.3

4.3

Valid

"<5 nam"

18

5.2

5.2

9.5

"5 den <10 nam"

178

51.0

51.0

60.5

"10 den 15 nam"

138

39.5

100.0

">15 nam"

349

100.0

39.5 100.0

Total