Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Chất lượng nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHAN THỊ THÙY DUNG

CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN CÔNG THƢƠNG –

CHI NHÁNH ĐỐNG ĐA

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN:

TS. TRẦN KIM HÀO

HÀ NỘI – 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn với tiêu đề “Chất lƣợng nguồn nhân lực

tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thƣơng - Chi nhánh Đống Đa” hoàn

toàn là kết quả nghiên cứu của riêng tôi và chưa được công bố trong bất cứ

một công trình nghiên cứu nào của người khác.

Trong quá trình thực hiện luận văn, tôi đã thực hiện nghiêm túc các quy

tắc đạo đức nghiên cứu, các số liệu được sử dụng trong nghiên cứu được sử

dụng trong nghiên cứu này đều có nguồn gốc rõ ràng, các kết luận được rút ra

từ quá trình nghiên cứu; tất cả các tài liệu tham khảo sử dụng trong luận văn

đều được trích dẫn tường minh, theo đúng quy định.

Tác giả hoàn toàn chịu trách nhiệm về công trình nghiên cứu này.

Tác giả

Phan Thị Thùy Dung

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ, động

viên của thầy cô, gia đình, bạn bè và đồng nghiệp.

Trước tiên tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến thầy giáo TS. Trần Kim

Hào trực tiếp hướng dẫn tôi rất tận tình giúp tôi hoàn thành luận văn này.

Tôi xin gửi lời bày tỏ lòng biết ơn tới các thầy cô trong Viện Quản trị kinh

doanh – Trường Đại Học Kinh Tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội đã tận tình

giảng dạy, truyền đạt kiến thức, gợi ý và có những nhận xét quý báu giúp tôi

hoàn thiện luận văn.

Cuối cùng tôi xin được gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo cùng toàn thể đồng

nghiệp tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương, Chi nhánh Đống Đa đã

tạo mọi điều kiện thuận lợi, giúp tôi trong việc tiến hành lấy số liệu điều tra,

phỏng vấn để hoàn thiện luận văn.

Tác giả rất mong muốn nhận được sự hướng dẫn, góp ý kiến của Quý thầy,

cô để hoàn thiện luận văn và rút kinh nghiệm cho những lần nghiên cứu sau.

Trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày 28 tháng 07 năm 2017

Tác giả

iii

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ...................................................................................... i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ....................................................................................... ii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ .............................................................................. iii

MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ

LUẬN VỀ CHẤT LƢỢNG NHÂN LỰC NGÂN HÀNG ...................................... 5

1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu .......................................................................... 5

1.1.1 Các nghiên cứu ở nước ngoài ........................................................................ 5

1.1.2. Các nghiên cứu trong nước ........................................................................... 6

1.2. Những vấn đề lý luận cơ bản về chất lượng nguồn nhân lực ............................... 7

1.2.1. Một số khái niệm cơ bản, các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng

nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ....................................................................... 7

1.2.2. Các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực ............... 11

1.3. Nội dung chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp ................................... 21

1.3.1. Chất lượng thể lực ...................................................................................... 21

1.3.2. Chất lượng trí lực ........................................................................................ 23

1.3.3. Chất lượng tâm lực ..................................................................................... 26

CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................. 28

2.1. Quy trình nghiên cứu ......................................................................................... 28

2.2. Phương pháp nghiên cứu được sử dụng ............................................................. 29

2.2.1. Lựa chọn phương pháp nghiên cứu định tính ............................................. 29

2.2.2. Thực hiện phỏng vấn sâu ............................................................................ 30

2.3. Thiết kế nghiên cứu ............................................................................................ 30

2.3.1. Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu ................................................ 30

2.3.2. Xử lý dữ liệu ............................................................................................... 31

2.3.3. Tổng hợp và hoàn thiện nghiên cứu ........................................................... 32

CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN CÔNG THƢƠNG – CHI NHÁNH

ĐỐNG ĐA ................................................................................................... 33

3.1. Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương và Chi

nhánh Đống Đa ......................................................................................................... 33

3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .............................................................. 33

3.1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức SAIGONBANK- Chi nhánh Đống Đa ..................... 35

3.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực tại SAIGONBANK - Chi nhánh Đống Đa ....... 35

3.2. Phân tích thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại SAIGONBANK – Chi

nhánh Đống Đa ......................................................................................................... 40

3.2.1. Theo nhóm chỉ tiêu về trí lực ...................................................................... 40

3.2.2. Theo nhóm chỉ tiêu về thể lực .................................................................... 51

3.2.3. Theo nhóm chỉ tiêu về tâm lực ................................................................... 58

CHƢƠNG 4: PHƢƠNG HƢỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO

CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI

GÒN CÔNG THƢƠNG – CHI NHÁNH ĐỐNG ĐA ......................................... 63

4.1. Phương hướng phát triển nguồn nhân lưc của chi nhánh................................... 63

4.2. Các giải pháp duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực .......................... 67

4.2.1. Các giải pháp duy trì và nâng cao chất lượng thể lực nguồn nhân lực ....... 67

4.2.2. Các giải pháp duy trì và nâng cao chất lượng trí lực nguồn nhân lực ........ 68

4.2.3. Các giải pháp duy trì và nâng cao chất lượng thể lực nguồn nhân lực ....... 72

4.3. Kiến nghị ............................................................................................................ 74

4.3.1. Kiến nghị đối với Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương .................... 74

4.3.2. Đối với Ngân hàng nhà nước Việt Nam ......................................................... 75

4.3.3. Về phía Bộ giáo dục và đào tạo .................................................................. 76

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 78

PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT Viết tắt Viết đầy đủ

1 CLNNL Chất lượng nguồn nhân lực

2 CMKT Chuyên môn kỹ thuật

3 DN Doanh nghiệp

4 LĐ Lao động

5 NL Nhân lực

6 NNL Nguồn nhân lực

7 TMCP Thương mại cổ phần

8 QTNL Quản trị nhân lực

9 NHNN Ngân hàng Nhà nước

10 NHTMCP Ngân hàng Thương mại cổ phần

11 VN Việt Nam

12 UBND Ủy ban nhân dân

13 NH Ngân hàng

14 NLĐ Người lao động

15 ĐH Đại học

DANH MỤC BẢNG BIỂU

STT Bảng Nội dung Trang

1 Bảng 3.1 Thống kê cơ sở vật chất chi nhánh 39

41 2 Bảng 3.2 Cơ cấu giới tính theo trình độ học vẫn

42 3 Bảng 3.3 Cơ cấu lao động theo phòng ban

43 4 Bảng 3.4 Kỹ năng giao tiếp của nguồn nhân lực tại chi nhánh

Tỷ lệ đào tạo đúng chuyên ngành đang công tác của 46 5 Bảng 3.5 nguồn nhân lực tại chi nhánh

46 6 Bảng 3.6 Cơ cấu lao động theo thâm niên

52 7 Bảng 3.7 Tình hình sức khỏe của cán bộ nhân viên

59 8 Bảng 3.8 Mô tả thái độ làm việc

60 9 Bảng 3.9 Thái độ làm việc của nguồn nhân lực tại chi nhánh

Mức độ hài lòng về chế độ thù lao lao động, chính 61 10 Bảng 3.10 sách đãi ngộ hiện nay của chi nhánh

Áp lực công việc đối với nguồn nhân lực tại chi 61 11 Bảng 3.11 nhánh

56 13 Biểu 3.1 Mức độ hài lòng về chế dộ khen thưởng, phúc lợi

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Nội dung STT Sơ đồ Trang

1 Hình 1.1 Sơ đồ các nhân tố chủ quan ảnh hưởng đền 13

chất lượng nguồn nhân lực

2 Hình 1.2 Quy trình phân tích công việc 14

3 Hình 1.3 Mô hình đánh giá thực hiện công việc 16

4 Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu luận văn 28

5 Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức SAIGONBANK- Chi 35

nhánh Đống Đa

iii

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Nhà tương lai học Mỹ Avill Toffer đã nhận định rất đúng rằng: "Tiền

bạc tiêu mãi cũng hết, quyền lực rồi sẽ mất, chỉ có trí tuệ của con người thì

khi sử dụng không những không mất đi, mà còn lớn lên". Ðiều này càng hoàn

toàn đúng và trở thành quan trọng hơn trong thời đại ngày nay, khi khoa học

và công nghệ đã thực sự trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp, kinh tế tri thức

ngày càng chiếm ưu thế trong phát triển của mọi doanh nghiệp từ các tập đoàn

lớn đến các doanh nghiệp nhỏ và vừa; khi lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế

toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế là dựa trên công nghệ, tri thức, tư duy đổi

mới và năng lực sáng tạo của chính con người. Ngân hàng thế giới cũng cho

rằng "nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người, bao gồm thể lực, trí lực, kỹ

năng nghề nghiệp của mỗi cá nhân". Nguồn nhân lực, nguồn vốn con người,

theo đó, đang ngày càng được xác định là yếu tố trung tâm trong hệ thống các

nguồn lực phát triển, nhân tố quyết định việc khai thác, sử dụng, bảo vệ và tái

tạo các nguồn lực khác. Do vậy, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đã và

đang là vấn đề quan trọng, được tất cả các tổ chức quan tâm và đầu tư đặc biệt

cho nhu cầu phát triển hiện tại và tương lai của mọi doanh nghiệp.

Tuy nhiên, các doanh nghiệp Việt Nam còn gặp rất nhiều khó khăn và

thách thức để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực vì một số nguyên nhân

như: trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên còn thiếu và yếu, chưa

đáp ứng được nhu cầu thực tế của doanh nghiệp; nhận thức chưa đúng của

nhiều cán bộ nhân viên về vai trò then chốt của nguồn nhân lực đối với sự

thành công của doanh nghiệp; cơ cấu nguồn lực chưa hợp lý khiến năng suất

lao động thấp... Chất lượng nguồn nhân lực hiện nay của các doanh nghiệp

Việt Nam chỉ đạt 3,79/10 điểm, xếp thứ 11/12 nước châu Á (Trích nguồn:

Báo Mới số ra ngày 24/12/2015). Những bất cập trên về chất lượng nguồn

nhân lực đang đặt ra những thách thức lớn với nhiều doanh nghiệp Việt Nam,

trong đó có cả Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương.

Vì vậy chất lượng nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công

Thương – Chi nhánh Đống Đa là vấn đề cần thiết, khách quan, xuất phát từ

nhu cầu thực tiễn. Xuất phát từ những lý do trên, tôi chọn đề tài "Chất lượng

nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương – Chi nhánh

Đống Đa" làm luận văn thạc sỹ của mình.

Câu hỏi nghiên cứu

- Chất lượng nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công

Thương – Chi nhánh Đống Đa chịu tác động bởi những yếu tố nào? Mức độ

tác động của từng yếu tố như thế nào?

- Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương – Chi nhánh Đống Đa cần

những biện pháp nào để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, từ đó nâng cao

hiệu quả kinh doanh cho ngân hàng?

2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài

a, Mục tiêu nghiên cứu

Dựa trên cơ sở hệ thống hóa lý luận về chất lượng nguồn nhân lực

trong tổ chức và phân tích thực trạng tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công

Thương – Chi nhánh Đống Đa để nhằm đề xuất các giải pháp khả thi nhằm

nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công

Thương – Chi nhánh Đống Đa.

b, Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chất lượng nguồn nhân lực trong

doanh nghiệp.

- Phân tích thực trạng và đánh giá theo quan điểm tổng thể nguồn nhân

lực của ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương – Chi nhánh Đống Đa, qua

đó chỉ rõ những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của chúng để làm cơ sở

cho đề xuất giải pháp.

- Đề xuất định hướng và các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực của ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương – Chi nhánh

Đống Đa.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

a, Đối tƣợng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn được xác định là những cơ sở lý luận

về chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức và thực trạng chất lượng nguồn nhân

lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương – Chi nhánh Đống Đa.

b, Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu của đề tài cụ thể như sau:

- Phạm vi nội dung: Nội dung luận văn tập trung nghiên cứu làm rõ các

khái niệm, nhân tố ảnh hưởng, nội dung chất lượng nguồn nhân lực trong

doanh nghiệp, từ đó vận dụng phân tích thực trạng chất lượng nguồn nhân lực

cũng như giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP

Sài Gòn Công Thương – Chi nhánh Đống Đa.

- Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Ngân hàng

TMCP Sài Gòn Công Thương – Chi nhánh Đống Đa. Các đối tượng điều tra

là toàn thể cán bộ công nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công

Thương – Chi nhánh Đống Đa.

- Phạm vi thời gian: Đề tài sử dụng các số liệu thống kê được cập nhật

từ năm 2013 đến nay để tiến hành các phân tích và đề xuất các giải pháp đến

năm 2020 và các năm tiếp theo.

4. Những đóng góp của nghiên cứu

Về mặt lý luận:

- Luận văn đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về chất lượng nguồn

nhân lực trong tổ chức;

- Hoàn thiện khái niệm và nội dung chất lượng nguồn nhân lực trong

doanh nghiệp.

Về mặt thực tiễn:

- Luận văn làm rõ được thực trạng chất lượng nguồn nhân lực, từ đó

đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Ngân hàng

TMCP Sài Gòn Công Thương – Chi nhánh Đống Đa.

5. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục,

nội dung của luận văn gồm 4 chương như sau:

Chương 1: Tổng quan về tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chất

lượng nguồn nhân lực ngân hàng

Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại ngân hàng

TMCP Sài Gòn Công Thương – Chi nhánh Đống Đa

Chương 4: Phương hướng và một số giải pháp nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực của ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương – Chi nhánh

Đống Đa đến năm 2020.

CHƢƠNG 1

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ

CHẤT LƢỢNG NHÂN LỰC NGÂN HÀNG

1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Các nghiên cứu ở nước ngoài

Phát triển nguồn nhân lực được nhiều nước coi là quốc sách hàng đầu

và được đầu tư nguồn nhân lực cho nghiên cứu và phát triển. Nguồn nhân lực

được đào tạo có chất lượng là sức mạnh, đảm bảo chắc chắn cho sự phát triển

kinh tế-xã hội bền vững, là năng lực cạnh tranh của mỗi quốc gia trong tiến

trình hội nhập quốc tế. Lịch sử phát triển kinh tế thế giới đã chứng minh, chất

lượng nguồn nhân lực là tiền đề thành công của các nước công nghiệp mới ở

Châu Á như Hàn Quốc, Singapo, Hồng Kông…

Điển hình như: “Hoạt động đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp

vừa và nhỏ ở Anh” của David Devins và Steven Johnson viết năm 2003.

Theo Ngân hàng thế giới (WB) đã tiến hành nhiều cuộc điều tra về

nhân lực dưới nhiều góc độ tại nhiều quốc gia trên thế giới. Trong trang

wesite www.worldbank.org có một số tài liệu về nguồn nhân lực đáng chú ý

như: Human Capital in the 21 century của Jim Young Kim (2014) và Job

Seekers? Yes, but also Job Creators của Amadou Fall Ba (2016). Các bài báo

đều phân tích vai trò của nguồn nhân lực với việc phát triển kinh tế - xã hội

theo các khía cạnh khác nhau.

“Phát triển nguồn nhân lực trong các ngân hàng Ấn Độ”

của Suleman Ibrahim Shelash Al-Hawary và N.K.Sharma, viết năm 2011.

Healthfield (2007) đã đưa ra tiêu chí được coi là thước đo về chất lượng

nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm: Sự nhận thức, kỹ năng làm việc, ứng dụng

công nghệ, thái độ, sự tin tưởng, sự nhậy cảm, đặc tính cá nhân… của nhân lực.

Trong báo cáo của hội thảo quốc gia về quản lý nguồn nhân lực với chủ

đề “ Towards Competency – Based Performance Management for the Civil

Service” vào tháng 11 năm 2011 do tổ chức Chương trình phát triển Liên hợp

quốc (UNDP) phối hợp với bộ giao dục và đào tạo Ấn Độ tổ chức tại New

Delhi đã đưa ra cách đánh giá nguồn nhân lực dựa trên năng lực thực hiện

công việc hiệu quả.

Báo cáo phát triển Việt Nam 2014 của Ngân hàng thế giới (WB) về vấn

đề “ Phát triển kỹ năng: xây dựng lực lượng lao động cho một nền kinh tế thị

trường hiện đại ở Việt Nam” chỉ rõ những vấn đề tồn tại khiến nhân lực Việt

Nam sức cạnh tranh yếu hơn so với nhân lực các nước khác.

Mặc dù có nhiều điểm khác biệt về điều kiện phát triển, nhưng các tài liệu

đều thống nhất cao ở tính đặc biệt cấp thiết của vấn đề phát triển nguồn nhân lực.

Ngoài ra, các bài viết cũng gợi mở các ý tưởng mới về phát triển tài năng.

1.1.2. Các nghiên cứu trong nước

Những năm qua ở Việt Nam đã có nhiều người quan tâm và nghiên cứu

về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực theo nhiều giác độ khác nhau.

Trong bối cảnh nền kinh tế đang chuyển đổi và thị trường lao động chưa hình

thành rõ nét, nên đa số công trình nghiên cứu có hướng tập trung xem xét vấn đề

phát triển nguồn nhân lực tầm vĩ mô hoặc gắn phát triển nguồn nhân lực với giải

quyết công ăn việc làm, phục vụ chiến lược phát triển kinh tế.

Trong đó có một số nghiên cứu tiêu biểu như chương trình khoa học cấp

Nhà nước: "Con người Việt Nam - mục tiêu và động lực phát triển kinh tế - xã

hội" của GS.TS Nguyễn Mạnh Đường làm chủ nhiệm;

Đề tài khoa học cấp Nhà nước năm 2000: "Chiến lược phát triển nguồn

nhân lực của Việt Nam" của TS. Nguyễn Tuyết Mai, Bộ Kế hoạch và Đầu tư.

Nhận thức rõ tầm quan trọng của yếu tố con người trong phát triển ở ngành ngân

hàng, ngay từ đầu những năm 90 đã có nhiều công trình nghiên cứu khoa học

bàn về vấn đề nguồn nhân lực. Đặc biệt từ khi có Luật NHNN Việt Nam ban

hành năm 1997, các đề tài khoa học đã nghiên cứu sâu hơn về những vấn đề cấp

thiết của đội ngũ nhân lực ngân hàng trong quá trình đổi mới cơ cấu và phát triển

của ngành. Các công trình nghiên cứu quan trọng, như: đề tài khoa học số

95.10.01 có tiêu đề "Nhu cầu nhân lực của ngành ngân hàng Việt Nam thời điểm

đầu thế kỷ XXI", do TS. Lê Đình Thu làm chủ nhiệm; đề tài khoa học số

95.10.02 về "Khảo sát nhân lực ngành ngân hàng Việt Nam" và đề tài khoa học

số 95.10.03: "Giải pháp đáp ứng nhu cầu phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng

Việt Nam thời điểm đầu thế kỷ XXI" do TS. Phạm Thanh Bình làm chủ nhiệm.

Nội dung của các đề tài và công trình tập trung nghiên cứu phân tích đánh giá và

dự báo xu hướng sử dụng nguồn nhân lực của hệ thống ngân hàng Việt Nam,

trong đó chú trọng nhân lực của khối ngân hàng thương mại, ít đề cập đến nhân

lực của NHNN.

Kết luận: Qua tìm hiểu tổng quan nghiên cứu tác giả nhận thấy đã có

rất nhiều nghiên cứu về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của ngân hàng.

Tuy nhiên, chưa có một nghiên cứu sâu về chất lượng nguồn nhân lực tại

Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương - chi nhánh Đống Đa. Đó là lí do

tác giả chọn đề tài “Chất lượng nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn

Công Thương– Chi nhánh Đống Đa” để làm nội dung nghiên cứu

1.2. Những vấn đề lý luận cơ bản về chất lƣợng nguồn nhân lực

1.2.1. Một số khái niệm cơ bản, các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng

nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1.1. Khái niệm nhân lực

PGS.TS. Trần Xuân Cầu cho rằng “Nhân lực là sức lực con người,

nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động” (Trần Xuân Cầu,

2012, trang 5).

PGS.TS. Phạm Đức Thành cho rằng “Nhân lực được hiểu là nguồn lực

của mỗi con người gồm thể lực và trí lực” (Phạm Đức Thành, 1995, trang 5) thể

hiện việc tận dụng sức lực và tri thức của con người trong lao động sản xuất.

Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm cả

thể lực và trí lực. Thể lực chỉ sức khoẻ của thân thế nó phụ thuộc vào sức vóc,

tình trạng sức khỏe của từng con người, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và

nghỉ ngơi, chế độ y tế, thể lực còn phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian, giới tính…

Trí lực là năng lực, học vẫn, trình độ…của người lao động.

1.2.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực

Hiện nay, do có nhiều cách tiếp cận khác nhau nên có không ít những

quan điểm xoay quanh khái niệm về Nguồn nhân lực.

Theo quan điểm của các nhà khoa học Việt Nam, nguồn nhân lực được

xem là: “Số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất, tinh thần, sức

khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất, thái độ và phong cách lao động” (Ngân

Hàng Nhà Nước, 2003, trang 128).

Có quan điểm cho rằng, nguồn nhân lực là tổng hợp các cá nhân những

con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể

chất và tinh thần được huy động trong quá trình lao động.

Theo PGS.TS Nguyễn Tiệp, nguồn nhân lực là nguồn lực con người, yếu tố

quan trọng, năng động nhất của tăng trưởng và phát triển kinh tế - xã hôi.

Theo PGS.TS. Trần Xuân Cầu “NNL là nguồn lực con người, có quan

hệ chặt chẽ với dân số, là bộ phận quan trọng của dân số, đóng vai trò tạo ra

của cải vật chất và tinh thần cho xã hội.”.“Với cách tiếp cận dựa vào khả

năng lao động của con người và giới hạn tuổi lao động: NNL gồm toàn bộ

những người trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động.” (Trần Xuân Cầu,

2012, trang 15).

Tuy nhiên, trong khuôn khổ luận văn, tác giả xin được sử dụng khái niệm

nguồn nhân lực như sau: Nguồn nhân lực là toàn bộ các khả năng về thể lực và

trí lực, phẩm chất của con người được vận dụng trong quá trình lao động, sản

xuất, đang và sẽ sẵn sàng tham gia vào sự phát triển kinh tế - xã hội.

Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồm các cá nhân có vai trò khác

nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.

“Nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp là nguồn lực con người, là vốn

nhân lực của DN bao gồm những người đang làm việc thực tế trong DN và

nguồn nhân lực tiềm năng mà DN đang hướng tới trong kế hoạch hóa nguồn

nhân lực” (Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh, 2008, trang 7). Quy mô và cơ

cấu của bộ phận nguồn nhân lực của một tổ chức được quyết định tuỳ thuộc

vào lượng thông tin cần thu thập, xử lý phục vụ cho việc ra các quyết định,

tức là khối lượng các công việc quản lý cần phải giải quyết và cách thức thực

hiện chúng. Do đó, tuỳ thuộc vào quy mô của tổ chức và các yếu tố thuộc

điều kiện bên trong, bên ngoài của tố chức để lựa chọn quy mô và cơ cấu bộ

phận nguồn nhân lực cho phù hợp.

Đối với nguồn nhân lực ở mỗi tổ chức và trong mỗi ngành kinh tế cũng

vậy đều có những cơ cấu chung nhất định, đó là cơ cấu về giới tính, về trình

độ văn hoá, trình độ chuyên môn kỹ thuật hay trình độ về ngành nghề, lĩnh

vực. Mặt khác người sử dụng lao động phải không ngừng quan tâm, bồi

dưỡng nguồn nhân lực của mình ngày càng chất lượng, phải có yếu tố thúc

đẩy giúp người lao động tái sản xuất sức lao động, phải tạo cơ hội đào tạo và

phát triển cho họ, tạo ra môi trường làm việc an toàn nhất để người lao động

có thể yên tâm và phát huy tốt năng lực của mình trong lao động sản xuất.

1.2.1.3. Chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chất lƣợng nguồn nhân lực

Từ điển tiếng Việt của Viện nghiên cứu phát triển Giáo dục nghiên cứu

cho rằng “Chất lượng là cái tạo nên phẩm chất, giá trị của một con người,

một sự vật, sự việc.” (Viện nghiên cứu phát triển giáo dục, 2003, trang 710).

Theo PGS.TS.Trần Xuân Cầu:“Chất lượng nguồn nhân lực (CLNNL)

thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của

nguồn nhân lực, được biểu hiện thông qua các tiêu thức: sức khỏe; trình độ

học vấn; trình độ chuyên môn/lành nghề…. Chất lượng nguồn nhân lực do

trình độ phát triển kinh tế xã hội và chính sách đầu tư phát triển nguồn nhân

lực của chính phủ quốc gia quyết định.” (Trần Xuân Cầu, 2012, trang 47).

Theo PGS.TS. Mai Quốc Chánh: “CLNNL được xem xét trên các mặt:

trình độ sức khỏe, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, năng lực phẩm

chất” (Mai Quốc Chánh, 2000, trang 36).

Theo TS. Phan Thanh Tâm thì chất lượng nguồn nhân lực được định

nghĩa: "Chất lượng nguồn nhận lực là tống hòa của cả 3 yêu tố: Trí lực, thể

lực và phẩm chất của người lao động" (Phan Thanh Tâm, 2000, trang 20).

Do xuất phát từ các cách tiếp cận khác nhau nên đến nay vẫn còn nhiều

cách hiểu khác nhau về khái niệm này. Tuy nhiên, tác giả có đồng quan điểm

với TS. Phan Thanh Tâm và xin đi sâu hơn về định nghĩa này như sau:

Chất lượng nguồn nhân lực là tổng hòa của 3 yếu tố: Tình trạng sức

khỏe; trình độ học vấn, chuyện môn kỹ thuật và phẩm chất của con người lao

động. Chất lượng nguồn nhân lực có thể được nhìn nhận dưới 2 góc độ.

Thứ nhất, về góc độ của một tập hợp gồm nhiều người, có thể vận dụng

những khái niệm về chất lượng nguồn nhân lực của một vùng lãnh thổ (quốc

gia, vùng, tỉnh, huyện hay một tổ chức).

Thứ hai, về góc độ đối với từng con người cụ thể, có thể hiểu chất

lượng nguồn nhân lực gồm tất cả những đặc tính, yếu tố năng lực thể chất và

tinh thần tồn tại trong một cơ thể con người đang sống và được người đó đem

ra vận dụng mỗi khi hoạt động để tạo ra một giá trị sử dụng nào đó. Tất cả

những yếu tố đặc trưng đó đều được đánh giá, so sánh trong thế động, thế

tương đối trong việc so sánh với mục tiêu đặt ra và mức độ đáp ứng nhu cầu

trong từng giai đoạn cụ thể, từng nhóm đối tượng và trường hợp cụ thể.

Chất lƣợng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Đối với doanh nghiệp, chất lượng nguồn nhân lực chính là chất lượng đội

ngũ lao động trong doanh nghiệp. Chất lượng đội ngũ lao động là cơ sở phản ánh

trình độ phát triển của doanh nghiệp và chất lượng này phụ thuộc vào từng thành

viên trong đội ngũ đó, thể hiện ở tình trạng sức khỏe, trình độ học vấn, chuyên

môn kỹ thuật, phẩm chất đạo đức, sự hiểu biết chính trị, xã hội…

Theo những phân tích trên về chất lượng nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp, tác giả có đồng quan điểm với PGS.TS Vũ Thị Mai – Trưởng bộ môn

QTNL trường đại học kinh tế quốc dân cho rằng chất lượng nguồn nhân lực

trong Doanh nghiệp là mức độ đáp ứng về khả năng làm việc của người lao

động (thể lực – trí lực – tinh thần) so với yêu cầu công việc cụ thể đặc trưng

của doanh nghiệp.

1.2.2. Các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực

1.2.2.1. Các nhân tố khách quan

* Nhân tố khoa học công nghệ:

Ngày nay cuộc cách mạng khoa học công nghệ và công nghiệp 4.0 đặt

ra những yêu cầu rất cao về trí tuệ của nguồn nhân lực, khoảng cách từ khoa

học công nghệ đến sản xuất ngày càng rút ngắn. Điều này làm cho sản xuất

kinh doanh luôn thay đổi, nhiều ngành nghề mới ra đời làm chuyển dịch cơ

cấu kinh tế của tổ chức thu hút thêm nhiều lao động nhưng đòi hỏi người lao

động phải được giáo dục, đào tạo, phải có trình độ CMKT cao, sức khỏe và

đạo đức tốt. Đồng thời cuộc cách mạng khoa học công nghệ cũng thúc đẩy

nhanh quá trình toàn cầu hóa, thương mại quốc tế dẫn đến sự cạnh tranh về

hàng hóa dịch vụ của tổ chức ngày càng trở nên gay gắt, khi đó chất lượng

nguồn nhân lực trở thành một nhân tố chủ yếu trong cạnh tranh giữa các

doanh nghiệp.

* Nhân tố về văn hoá:

Nền văn hóa nước ta rất đa dạng, phong phú, trải qua hàng nghìn năm

lịch sử nền văn hóa này đã tạo ra những đức tính tốt đẹp trong con người Việt

Nam, trong hoạt động xây dựng và bảo vệ tổ quốc. Trong các hoạt động mỗi

con người đều chịu ảnh hưởng của yếu tố văn hóa như: Sự hiếu học, ý chí tiến

thủ cao của Nho giáo, lòng nhân ái vị tha của Phật giáo, sự tiến bộ của nhân

loại, bình đẳng bác ái của học thuyết Mác - Lê nin. Qua đó, có thể thấy đây là

một nhân tố có ảnh hưởng không nhỏ đến năng lực hiệu quả sản xuất của

người lao động trong tổ chức.

* Nhân tố về giáo dục đào tạo:

Giáo dục và đào tạo là khâu then chốt, quyết định chất lượng nguồn

nhân lực. Nền tảng tri thức CMKT cao hay thấp tùy thuộc rất lớn vào kết quả

giáo dục đào tạo. Nguồn nhân lực lớn về số lượng nhưng ít được giáo dục và

đào tạo sẽ có chất lượng thấp. Nguồn nhân lực đó sẽ không có được những kỹ

năng, kỹ xảo tốt để thực hiện công việc dẫn tới năng suất và chất lượng công

việc không cao. Thông qua công tác giáo dục đào tạo sẽ tạo ra cho người lao

động có được kỹ năng chuyên biệt góp phần nâng cao năng suất lao động.

"Mỗi người lao động là tổng hợp của các năng lực bấm sinh, sức lao động tự

có cộng với các kỹ năng chuyên biệt tiếp thu được thông qua giáo dục và đào

tạo" (Nguyễn Tiệp, 2005, trang 19).

Như vậy, nhân tố giáo dục đào tạo không chỉ ảnh hưởng trực tiếp mà

còn tác động lâu dài đến nguồn lực con người. Nhất là trong thời kỳ hội nhập

như hiện nay, người lao động phải trang bị cho mình các kỹ năng cần thiết để

tham gia vào cạnh tranh hội nhập.

1.2.2.2. Các nhân tố chủ quan

Mỗi doanh nghiệp muốn phát triển toàn diện và bền vững thì phải xây

dựng cho mình các mục tiêu, chiến lược chức năng về nguồn nhân lực, tài

chính, marketing...

Các nhân tố chủ quan cơ bản ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực

được thể hiện trong sơ đồ sau:

Chính Phân tích Đánh giá Đào tạo Thu hút

sách đãi thực hiện công việc và phát tuyển

ngộ công việc triển chọn

Chất lượng nguồn nhân lực

Hình 1.1: Sơ đồ các nhân tố chủ quan ảnh hƣởng

đến chất lƣợng nguồn nhân lực

(Nguồn: ThS. Nguyễn Văn Điềm 2002)

* Phân tích công việc:

Cơ sở của đánh giá thực hiện công việc đó là phân tích công việc. "Phân

tích công việc là quá trình đánh giá nội dung công việc bằng cách xác định các

thông tin liên quan đến từng bước công việc được phân tích'' (Nguyễn Ngọc

Quân, 2009, trang 176).

Phân tích công việc là quá trình đánh giá nội dung công việc nhằm xác

định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ trách nhiệm quyền hạn khi thực hiện

công việc và phẩm chất kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt

công việc. "Có thể khẳng định rằng nếu không phân tích công việc hoặc phân

tích công việc không hiệu quả thì không một hoạt động quản lý nhân lực nào

đạt được hiệu quả cao" (Nguyễn Ngọc Quân, 2007, trang 74).

Quy trình của phân tích công việc được thực hiện qua sơ đồ:

Các nhiệm vụ cụ thể

Các trách nhiệm cụ thể

Các điều kiện làm việc cụ thể

Bản mô tả công việc cụ thể

Bản tiêu chuẩn thực hiện công

Phân tích công việc

việc

+ Lập kế hoạch NNL; + Tuyển dụng nhân viên; + Đào tạo và phát triển; + Định giá công việc để phục vụ cho trả công; + Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

Bản yêu cầu công việc

Kiến thức lý thuyết cần có

Kỹ năng thực hành cần có

Các khả năng cần thiết khác

Hình 1.2: Quy trình phân tích công việc

(Nguồn: ThS. Nguyễn Văn Điềm 2002)

Nội dung của phân tích công việc gồm phân tích và xác định mục tiêu

của vị trí công việc các trách nhiệm chính, phụ; quan hệ báo cáo; các trách

nhiệm, trình độ học vấn, kinh nghiệm, kiến thức kỹ năng, yêu cầu về điều

kiện vật chất và các yêu cầu khác.

Kết quả phân tích công việc: có các văn bản mô tả công việc, bản yêu

cầu CMKT đối với người thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện

công việc.

Bản mô tả thực hiện công việc là bản liệt kê các chức năng nhiệm vụ,

các mối liên hệ trong công việc các điều kiện làm việc, yêu cầu về kiểm tra,

giám sát và yêu cầu cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản mô tả công

việc giúp cho nhân viên hiểu được nội dung yêu cầu của công việc và hiểu

được quyền hạn và trách nhiệm khi thực hiện công việc.

Bản yêu cầu CMKT đối với người thực hiện công việc: Là văn bản yêu

cầu liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh

nghiệm công tác khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc

điểm cá nhân thích hợp cho công việc. Bản yêu cầu này giúp ta hiểu được tổ

chức cần loại nhân viên thế nào để thực hiện công việc được tốt nhất.

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là bản xác định các kết quả cần đạt

được sau khi hoàn thành công việc và đây cũng là căn cứ để đánh giá việc

thực hiện công việc.

Để có được những thông tin trên cần sử dụng các phương pháp thu thập

thông tin như sau:

- Phỏng vấn: Đây là phương pháp rất hữu hiệu mục đích phân tích của

công việc là tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân

viên, xác định nhu cầu đào tạo và xác định giá trị công việc.

- Bảng câu hỏi: Đây là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thông tin

phân tích công việc. Tổng hợp các câu trả lời của nhân viên sẽ có được những

thông tin cơ bản đặc trưng về công việc được thực hiện trong tổ chức.

- Quan sát tại nơi làm việc: Cho phép chúng ta chỉ ra đầy đủ và chi tiết

thời gian, mức độ thường xuyên tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm

khi thực hiện công việc. Phương pháp này được sử dụng hữu hiệu đối với

những công việc đo lường, để quan sát, không mang tính tình huống.

Tùy theo điều kiện thực tế của tổ chức có thể dùng một trong các

phương pháp trên hoặc sử dụng cả ba phương pháp.

* Đánh giá thực hiện công việc:

Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động là khâu

quan trọng để xác định chất lượng nguồn nhân lực là cơ sở để đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao

động chính là đánh giá khả năng ứng dụng trình độ CMKT vào thực tiễn sản

xuất của từng người lao động. Người lao động được đào tạo bồi dưỡng trình

độ CMKT một cách cơ bản, phù hợp với thực tiễn sản xuất sẽ phát huy hoàn

thành tốt công việc và ngược lại.

Đánh giá thực hiện công việc là để xác định mức độ hoàn thành hay

không hoàn thành công việc của từng người lao động. Nếu hoàn thành công

việc chứng tỏ người lao động đã phát huy được năng lực CMKT của mình

vào thực tế công tác, tính nhiệt tình gắn bó với doanh nghiệp. Nếu không

hoàn thành công việc thì có hai khả năng xảy ra: Do người lao động hoặc do

tổ chức doanh nghiệp. Tùy theo mỗi trường hợp cụ thể mà mỗi doanh nghiệp đề

ra các giải pháp khác nhau kịp thời khắc phục các khiếm khuyết để năng suất lao

động tăng lên.

Đánh giá thực hiện công việc là nội dung quan trọng của quản trị nguồn

nhân lực. Đánh giá trung thực, đúng mức từng người lao động sẽ góp phần

nâng cao năng suất lao động và chất lượng công tác, tăng cường trách nhiệm

của người lao động. Việc đánh giá này là cơ sở cho tạo động lực và khuyến

khích người lao động; Trả lương, đề bạt, khen thưởng, đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực, xây dựng đạo đức nghề nghiệp…

Mô hình đánh giá thực hiện công việc được thể hiện như sau:

Xác định mục tiêu đánh giá Thông tin phản hồi

Đánh giá tình hình thực hiện công việc Thực tế thực hiện công việc

Đo lường tình hình THCV

Tiêu chuẩn THCV

Hồ sơ nhân viên Hra quyết định quản lý

Hình 1.3: Mô hình đánh giá thực hiện công việc

(Nguồn: Tài liệu tham khảo số 4)

Quy trình đánh giá công việc gồm 6 bước:

Bước 1: Thông tin cho nhân viên

Bước 2: Lập ban chỉ đạo

Bước 3: Lập các yếu tố công việc chung

Bước 4: Lựa chọn các vị trí công việc để đánh giá

Bước 5: Lựa chọn phương pháp xếp loại các công việc

Bước 6: Đánh giá giá trị công việc

Thông qua việc đánh giá thực hiện công việc sẽ phát hiện được những

điểm mạnh, điểm yếu, những mặt hạn chế còn tồn tại cửa người lao động có

ảnh hưởng đến chất lượng và hiệu quả công việc qua đó có được những hướng

đào tạo để bổ sung nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Việc bố trí sắp xếp lao

động trong tổ chức một cách hợp lý, bố trí công việc phù hợp với năng lực sở

trường của người lao động giúp họ thểm yêu nghề và có thể phát huy tối đa

năng lực không ngừng nâng cao chất lượng hiệu quả trong công việc.

* Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

"Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất

lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có

thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh" (Nguyễn Ngọc

Quân, 2007, trang 153).

Phát triển và đào tạo liên quan chặt chẽ với nhau. Muốn phát triển nguồn

nhân lực phải đào tạo và ngược lại đào tạo là để phát triền nguồn nhân lực

Đào tạo là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện

chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ.

Giáo dục là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai; có

thể cho người đó chuyển tới công việc mới trong một thời gian thích hợp.

Phát triển là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc

mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức.

Ba bộ phận hợp thành của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cần

thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng con người.

Việc xác định đúng đắn nhu cầu đào tạo, đối tượng được đào tạo,

chương trình và hình thức đào tạo cho phù hợp với yêu cầu công việc, dựa

trên phân tích và đánh giá thực hiện công việc là việc làm quan trọng và cần

thiết hiện nay đối với tổ chức. Nhiều tổ chức hiện nay chưa thực hiện phân

tích và đánh giá thực hiện công việc nên việc xác định nhu cầu, đối tượng,

chương trình và hình thức đào tạo gặp phải khó khăn.

* Thu hút tuyển chọn nhân lực:

Đây là khâu quan trọng quyết định tới chất lượng nguồn nhân lực, nếu

công tác tuyển chọn được thực hiện tốt dựa trên nhu cầu thực sự của tổ chức

và có những hình thức tuyển dụng hợp lý sẽ tuyển được những người có năng

lực phẩm chất bổ sung cho lực lượng lao động của tổ chức, ngược lại nếu

tuyển chọn không được quan tâm đúng mức sẽ không lựa chọn được những

người đủ năng lực và phẩm chất, ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực.

Khi tuyển dụng lao động cho tổ chức phải đảm bào các nguyên tắc sau:

Một là, tuyển chọn lao động phối đáp ứng được yêu cầu của công việc,

có đủ khả năng và phù hợp với từng loại công việc.

Hai là, tuyển chọn phải tuân thủ các quy định của tổ chức, đảm bảo tính

vô tư, khách quan và chính xác, lựa chọn người đã tiêu chuẩn, năng lực và

phẩm chất.

Ba là, tuyển chọn lao động phải được thực hiện trên các cơ sở khoa

học: dựa trên cơ sở xác định nhu cầu về nhân lực, cơ sở phân tích công việc,

các tiêu chuẩn chức danh để tiến hành tuyển chọn theo đúng quy trình đã

được xác định.

* Chính sách đãi ngộ nguồn nhân lực:

Đây chính là những hoạt động (các chính sách, biện pháp, cách thức…)

mà nhà quan lý tác động tới người lao động nhằm thúc đẩy họ tham gia và

làm việc với hiệu quả cao nhất đem lại lợi ích cho cá nhân họ và đóng góp lớn

nhất cho tổ chức, doanh nghiệp.

Đãi ngộ đối với người lao động bao gồm đãi ngộ tài chính và phi tài chính.

+ Đãi ngộ tài chính: Đãi ngộ tài chính là hình thức đãi ngộ bằng các

công cụ tài chính khác nhau như: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi,

trợ cấp cổ phần…

- Tiền lương: Tiền lương là số tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao

động tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã hao phí trong

quá trình thực hiện những công việc được giao.

Tiền lương đóng vai trò rất quan trọng đối với cuộc sống người lao

động. Nó là phương tiện để người lao động thoả mãn những nhu cầu cơ bản

trong cuộc sống, là công cụ đãi ngộ hữu hiệu nhất. Nếu các nhà quản lý muốn

người lao động phát huy hết khả năng thì họ phải có những chính sách về

lương hợp lý phải trả lương phù hợp với khả năng và công sức mà người lao

động bỏ ra, phải tăng lương khi thấy cần thiết.

- Tiền thưởng: Đây là những khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người

lao động do họ có những thành tích và đóng góp vượt trên mức độ mà chức

trách quy định. Tiền thưởng cùng với tiền lương tạo nên khoản thu nhập bằng

tiền chủ yếu của người lao động.

- Cổ phần: Đây là một công cụ đãi ngộ nhằm làm cho người lao động

gắn bó lâu dài với doanh nghiệp cũng như nâng cao tinh thần trách nhiệm của

họ đối với doanh nghiệp.

- Phụ cấp: Đây là một khoản tiền được trả thêm cho người lao động do họ

đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong các điêu kiện không bình thường.

- Trợ cấp: Phúc lợi cấp được thực hiện nhằm giúp nhân sự khắc phục

được các khó khăn phát sinh do hoàn cảnh cụ thể.

- Phúc lợi: Phúc lợi được cung cấp cho người lao động để họ có thêm

điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống và sinh hoạt gia đình.

Tiền lương và mức tiền lương của tổ chức là một trong những yếu tố cơ

bản nhất ảnh hưởng tới chất lượng nguồn nhân lực. Các tổ chức trả lương

càng cao thì càng có khả năng thu hút được những lao động giỏi trên thị

trường lao động. Chế độ lương, thưởng là đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất kích

thích người lao động làm việc với năng suất và hiệu quả cao. Vì vậy, việc trả

lương, thưởng của tổ chức đều phải hướng tới 4 mục tiêu cơ bản: Thu hút

nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và

đáp ứng yêu cầu của pháp luật.

+ Đãi ngộ phi tài chính: Đó là tạo môi trường làm việc thân thiện, hợp

tác, đề bạt, bố trí công việc, sử dụng lao động phù hợp với năng lực cá nhân,

kịp thời đánh giá và khen thưởng những thành tích của người lao động một

cách xứng đáng. Tạo điều kiện làm việc và giúp đỡ người lao động có thể

phát huy hết khả năng và tự khẳng định mình. Một điều cũng hết sức quan

trọng ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực đó là chế độ đãi ngộ cửa tổ

chức đối với người lao động phải có sự công bằng nhất định, tránh tình trạng

cào bằng "Khuyến khích tinh thần là những hoạt động dùng lợi ích tinh thần

để kích thích người lao động như đánh giá và đối xử một cách công bằng đối

với người lao động, tạo ra các cơ hội được đào tạo, thăng tiến khen thưởng

và xử phạt nghiêm minh, công bằng, xây dựng các hệ thống danh hiệu lao

động giỏi xây dựng các chương trình phúc lợi phi tài chính. . ." (Nguyễn Văn

Phúc, 2004, trang 233).

Nếu tổ chức không nhận thấy sự cố gắng, vất vả, mức độ thực hiện

công việc của người lao động và không có những chính sách đãi ngộ hợp lý,

người lao động sẽ cảm thấy sự cống hiến của mình không được ghi nhận và

được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần có thể

hình thành tính ì, thụ động trong tất cả các nhân viên của doanh nghiệp.

1.3. Nội dung chất lƣợng nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Chất lượng nguồn nhân lực cao hay thấp phải được đánh giá thông qua

những yếu tố tạo thành chất lượng nguồn nhân lực (thể lực, trí lực và tâm lực)

trong mối tương quan so sánh với những chuẩn mực nhất định.

1.3.1. Chất lượng thể lực

Thể lực của nguồn nhân lực được hình thành và phát triển bằng con

đường di truyền (nòi giống), nuôi dưỡng và rèn luyện thân thể thông qua thể

dục, thể thao và các hoạt động lao động sản xuất.

Thể lực là sự phát triển hài hòa của con người về cả thể chất và tinh

thần (sức khỏe tinh thần, sức khỏe cơ thể và sức khỏe xã hội).

Các hoạt động doanh nghiệp cần để duy trì và nâng cao thể lực:

Đảm bảo sức khỏe cho người lao động (Khám sức khỏe định kỳ, bữa ăn

ca, chế độ nghỉ phép, chế độ ốm đau, hoạt động thể thao, tham quan ,du lịch,

điều dưỡng…).

Đảm bảo y tế (môi trường vệ sinh, chế độ dinh dưỡng, khám chữa

bệnh, thể dục thể thao…).

Cải thiện điều kiện và môi trường làm việc (định kỳ kiểm tra, khảo sát

để kịp thời cải thiện điều kiện làm việc, môi trường làm việc không độc hại và

tốt cho sức khỏe người lao động); xây dựng chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý.

Điều chỉnh chế độ tiền lương, thưởng hợp lý so với thị trường lao động

(đảm bảo cho nhóm những lao động có mức lương thấp phải đủ để đáp ứng

nhu cầu sinh hoạt tối thiểu).

Ngoài ra, phải tạo điều kiện cho người lao động có điều kiện được thể

hiện mình, phát huy khả năng của bản thân (được giao lưu, học hỏi, được

khẳng định bản thân…).

Như vậy, nếu các hoạt động trên được doanh nghiệp thực hiện và duy

trì, quan tâm thực hiện đúng mức sẽ giúp phát huy được sức mạnh lao động,

giúp tái tạo sức lao động từ đó tăng năng suất lao động cũng như nâng cao

chất lượng nguồn nhân lực.

Chúng ta có thể xác định, đánh giá chất lượng của yếu tố thể lực như sau:

Bằng con đường khảo nghiệm thực tế như cân đo, thực hiện các kiểm

tra về sức khoẻ...và đánh giá theo những tiêu chuẩn nhất định về trạng thái

sức khoẻ như chiều cao, cân nặng, sự hoạt động đạt mức chuẩn bình thường

của các cơ quan trong con người (mắt, mũi, tim phổi…).

Theo tổ chức Y tế thế giới thì "Sức khoẻ là trạng thái thoải mái về thể

chất. Tinh thần và xã hội, chứ không chỉ đơn thuần là cơ thể khỏe mạnh

không có bệnh tật". Như vậy, chúng ta hiểu sức khỏe gồm 3 mặt: Sức khỏe

thể chất, sức khỏe tinh thần, sức khỏe xã hội.

Sức khoẻ thể chất được thể hiện một cách tổng quát sự sảng khoái và

thoải mái về thể chất. Cơ sở của sự sảng khoái thoải mái thể chất đó là: Sức

lực, sự nhanh nhẹn, sự dẻo dai, khả năng chống đỡ được các yếu tố gây bệnh,

khả năng chịu dựng được những yếu tố khắc nghiệt của môi trường.

Sức khoẻ tinh thần là sự thoải mái về mặt giao tiếp xã hội, tình cảm và

tinh thần. Sức khoẻ tinh thần là sự biểu hiện nếp sống lành mạnh, văn minh và có

đạo đức.

Sức khoẻ xã hội là sự hòa nhập của cá nhân với cộng đồng. Nó thể hiện

ở sự chấp nhận và tán thành của xã hội.

Ba yếu tố sức khoẻ liên quan chặt chẽ với nhau. Nó là sự thăng bằng

hài hòa của tất cả những khả năng sinh học, tâm lý và xã hội cửa con người.

Có nhiều chỉ tiêu biểu hiện về trình trạng sức khỏe. Theo quy định của

Bộ Y tế nước ta có 3 loại :

A: Thể lực tốt, không có bệnh tật gì.

B: Trung bình.

C: Yếu, không có khả năng lao động.

Như vậy, nếu tỉ lệ sức khỏe loại A, B chiếm tỷ trọng lớn và liên tục

tăng qua các năm và tỉ lệ sức khỏe C, D chiếm tỷ trọng thấp, giảm dần qua

các năm thì doanh nghiệp đó sẽ có chất lượng thể lực là tốt và ngược lại.

Sức khoẻ ngày nay không chỉ được hiểu là tình trạng không có bệnh tật,

mà còn là sự hoàn thiện về mặt thể chất lẫn tinh thần. Với người lao động, dù

lao động cơ bắp hay lao động trí óc đều cần có sức vóc thể chất tốt để duy trì

và phát triển trí tuệ, để chuyển tải tri thức vào hoạt động thực tiễn, biến tri

thức thành sức mạnh vật chất. Hơn nữa cần phải có sự dẻo dai của hoạt động

thần kinh, niềm tin và ý chí, khả năng vận động của trí lực trong điều kiện

khác nhau hết sức khó khăn và khắc nghiệt.

1.3.2. Chất lượng trí lực

Trí lực được hình thành và phát triển thông qua quá trình giáo dục, đào

tạo và khả năng tự nhận thức của mỗi cá nhân qua công việc thực tế.

Các hoạt động doanh nghiệp cần để duy trì và nâng cao trí lực:

- Bồi dưỡng, đào tạo nguồn nhân lực: đây được coi là một khâu quan trọng của hoạt động nâng cao trí lực của các doanh nghiệp bởi quan điểm đào tạo một nhân viên cũ sẽ hiệu quả hơn tuyển dụng một nhân viên mới.

Xác định rõ ràng mục đích đào tạo: nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật, trình độ học vấn, nâng cao tay nghề, khả năng ứng dụng dây chuyền sản xuất, nâng cao các kỹ năng phụ trợ…

Xây dựng kế hoạch đào tạo, công tác đào tạo, bồi dưỡng phải được thực hiện dựa trên cơ sở thực tế của doanh nghiệp và kế hoạch đào tạo (tháng, quý) của tổ chức, để đảm bảo đào tạo đúng người, đúng lĩnh vực, tránh lãng phí.

Xây dựng nội dung đào tạo: bám sát theo định hướng sản xuất kinh

doanh của đơn vị và theo tình hình thực tế công việc.

Xác định kinh phí đào tạo: Tùy theo nội dung đào tạo, hình thức đào

tạo và tình hình tài chính hiện tại sẽ có kinh phí khác nhau.

Cuối cùng là phải đánh giá được chất lượng đào tạo để từ đó rút ra bài

học kinh nghiệm cho khóa sau.

- Bố trí, sắp xếp và sử dụng lao động

Thực hiện bố trí, sắp xếp và sử dụng lao động hợp lý, đùng người, đúng

việc, đúng năng lực và mục đích tuyển dụng.

Những nội dung có bản của hoạt động nâng cao trí lực trong doanh nghiệp:

Trí lực của nguồn nhân lực được hình thành và phát triển thông qua con

đường giáo dục, đào tạo và thực tế lao động. Đối với yếu tố này, cũng cần tiến

hành kiểm tra, sát hạch để đánh giá và là sự tổng hòa của 3 phương diện: yếu

tố bằng cấp; Khả năng tác nghiệp cùng chiều sâu tư duy sáng tạo và Kỹ năng

phụ trợ. Cụ thể như sau:

+ Trình độ học vấn: Trình độ học vấn là khả năng về tri thức và kỹ

năng để có thể tiếp thu những kiến thức chuyên môn, kỹ thuật, sự hiểu biết về

chính trị - xã hội. Trình độ học vấn được cung cấp qua hệ thống giáo dục

chính quy, không chính quy, qua quá trình học tập suốt đời của mỗi cá nhân.

Năng lực trí tuệ của con người hiện nay biểu hiện ở khả năng sáng tạo.

“Trí tuệ là sản phẩm sáng tạo về tinh thần của con người, thể hiện qua việc

huy động có hiệu quả lượng trí thức tích lũy vào quá trình sáng tạo cái mới,

nhằm cải biến tự nhiên, xã hội và bản thân con người trong sự phát triển

ngày càng tiến bộ, văn minh” (Bùi Thị Ngọc Lan, 2002, trang 26).

Như vậy, trình độ học vấn là chỉ tiêu quan trọng đánh giá trí lực người

lao động. Trình độ học vấn là nền tảng cho việc tiếp thu các kiến thức khoa

học, kỹ thuật, đào tạo và tái đào tạo nghề nghiệp.

+ Trình độ chuyên môn kỹ thuật: Là tiêu chí đánh giá quan trọng nhất

khi đánh giá trí lực của người lao động.

Trình độ chuyên môn kỹ thuật phản ánh sự am hiểu, trình độ và khả

năng thực hành của người lao động trong một số lĩnh vực: quản lý, kinh

doanh và các hoạt động nghề nghiệp. Nó thể hiện ở trình độ được đào tạo tại

các trường trung học chuyên nghiệp, cao đẳng, đại học, sau đại học…

Các chỉ tiêu đánh giá trình độ chuyên môn kỹ thuật:

Tỷ lệ lao động đã qua đào tạo

Là % số lao động đã qua đào tạo so với tống lao động của doanh nghiệp:

Trong đó:

- TĐT: là tỷ lệ lao động đã qua dào tạo so với tổng lao động của DN - LĐT : Số lao động đã qua dào tạo

- LDN: Số lao động của DN

Chỉ tiêu này đánh giá khái quát về trình độ CMKT của doanh nghiệp.

Tỷ lệ lao động theo cấp bậc đào tạo

Là % số lao động có trình độ CMKT theo bậc đào tạo so với tổng lao

động của doanh nghiệp

Trong đó:

- TĐTi: là tỷ lệ lao động được đào tạo ở cấp bậc đào tạo so với tổng số

lao động của DN.

- LĐT: Số lao động được đào tạo ở cấp bậc đào tạo đang làm việc

- LDN: Số lao động của DN

- i: Chỉ số các cấp được đào tạo

Chỉ tiêu này được tính cho DN và ở các đơn vị trực thuộc, theo bậc

đào tạo của đội ngũ lao động, từ đó có thể phát hiện những bất hợp lý về cơ

cấu bậc đào tạo, sự chênh lệch về trình độ CMKT của các đơn vị. Từ đó có

kế hoạch điều chỉnh nhu cầu đào tạo tổng thể của DN.

+ Kỹ năng phụ trợ: Kỹ năng phụ trợ là thuật ngữ dùng để chỉ các kỹ

năng như: Kỹ năng giao tiếp, lãnh đạo, làm việc nhóm, quản lý thời gian,

ngoại ngữ… và các kỹ năng sống khác là những năng lực không phải người

lao động nào cũng nắm bắt được.

Ngày nay khi mặt bằng chung thì trình độ học vẫn của người lao động tăng cao, vì vậy các doanh nghiệp khi tuyển dụng đều chú trọng đến những ứng viên có thêm các kỹ năng phụ trợ để nâng cao hiệu quả công việc cũng như là một trong những thước đo hiệu quả trong việc đánh giá trí lực của người lao động.

1.3.3. Chất lượng tâm lực

Tâm lực được hình thành do sự nỗ lực rèn luyện bản thân trong một môi

trường sống và làm việc, đó là những chuẩn mực đạo đức, những phẩm chất tốt

đẹp và sự hoàn thiện nhân cách của con người thể hiện qua các hoạt động nâng

cao phẩm tâm lực, chính là phẩm chất đạo đức, tác phong nghề nghiệp.

Các hoạt động doanh nghiệp cần để duy trì và nâng cao tâm lực:

Hoạt động nhằm nâng cao ý thức kỷ luật, tăng cường tính tự giác, có tính

hợp tác trong công việc; Tăng cường tính hợp tác khi làm việc theo nhóm; Tạo

tác phong làm việc chuyên nghiệp cho người lao động , thông qua các hoạt động

tuyên truyền, giáo dục cho người lao động . Nếu văn hóa doanh nghiệp được coi

trọng, các cấp quản trị chú ý kiểm soát các hoạt động của người LĐ thì thái độ

làm việc của họ sẽ tốt hơn, có ý thức trách nhiệm với tài sản cũng như hoạt động

của tổ chức, nâng cao chất lượng công việc, sản phẩm.

Hoạt động nhằm nâng cao tâm lý và khả năng chịu áp lực công việc của NNL: Tâm lý và khả năng chịu áp lực công việc là vấn đề nội tâm chủ quan của cá nhân mỗi người. Tâm lý chịu ảnh hưởng của các yếu tố chủ quan và khách quan. Các yếu tố chủ quan phụ thuộc vào tính cách, năng lực ý chí của mỗi người. Yếu tố khách quan có thể xuất phát từ chế độ thù lao lao động của DN, môi trường làm việc tại nơi làm việc, thời gian làm việc…

Hoạt động xây dựng và duy trì văn hóa doanh nghiệp để tạo tính đoàn

kết trong tổ chức.

Như vậy, theo quan điểm từ nhà quản lý, chất lượng tâm lực có thể

đánh giá qua thước đo về ý thức kỷ luật (ý thức tuân thủ thời gian làm việc,

tuân thủ quy trình làm việc; tuân thủ nội quy, quy định nơi làm việc…), chỉ

tiêu này đạt kết quả càng cao thì tâm lực NNL của DN đó càng tốt.

Tóm lại: Để nghiên cứu chất lượng nguồn nhân lực tại Ngân hàng

TMCP Sài Gòn Công Thương – Chi nhánh Đống Đa, trong chương 1 của luận

văn, tác giả đã làm rõ được ba nội dung trong khung dánh giá chất lượng

nguồn nhân lực đó là: chất lượng về thể lực, chất lượng về trí lực và chất

lượng về tâm lực. Mỗi nội dung có những hoạt động cụ thể riêng và mỗi

doanh nghiệp cần vận dụng, thực hiện phù hợp với đặc điểm của tổ chức

mình. Các chương tiếp theo của luận văn, tác giả sẽ dựa trên khung phân tích

trên để làm rõ thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài

Gòn Công Thương – Chi nhánh Đống Đa, từ đó chỉ rõ những ưu điểm, hạn

chế và nguyên nhân của chúng để làm cơ sở cho đề xuất giải pháp nâng cao

chất lượng nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương – Chi

nhánh Đống Đa.

CHƢƠNG 2

PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1. Quy trình nghiên cứu

Để thực hiện các nội dung của Luận văn, tác giả đề xuất một quy trình

bao gồm các bước sau:

Bước 1: Thiết lập cơ sở nghiên cứu về vấn đề nghiên cứu

Bước 2: Khảo sát, thu thập số liệu về thực trạng phát triển nguồn nhân lực

Bước 3: Phân tích, đánh giá dữ liệu

Bước 4: Tổng hợp và hoàn thiện nghiên cứu

Sơ đồ quy trình nghiên cứu luận văn

Thiết lập cơ sở nghiên cứu về vấn đề nghiên cứu

Khảo sát, thu thập số liệu về thực trạng phát triển nguồn nhân lực

Phân tích, đánh giá

Tổng hợp và hoàn thiện nghiên cứu

Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu luận văn

(Nguồn: Tác giả tự đề xuất)

Bước 1: Tác giả tìm kiếm các cơ sở lý thuyết khảo sát các nghiên cứu

tiên nghiệm về đề tài nghiên cứu chất lượng nguồn nhân lực.

Bước 2: Từ mục đích nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực tại Ngân

hàng TMCP Sài Gòn Công Thương – Chi nhánh Đống Đa, tác giả đã tiến

hành khảo sát và thu thập thông tin thông qua bảng hỏi tất cả cán bộ công

nhân viên chi nhánh và phỏng vấn một số lãnh đạo chi nhánh.

Bước 3: Phân tích, đánh giá: Trên cơ sở thông tin và dữ liệu thu thập

được, tác giả dựa trên cơ sở lý thuyết ở chương 1 để phân tích và đánh giá

thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công

Thương – Chi nhánh Đống Đa.

Bước 4: Tổng hợp và hoàn thiện nghiên cứu: Tác giả tổng hợp tất cả

những bước trên và đưa ra các giải pháp, kiến nghị và các hạng mục khác để

hoàn thiện nghiên cứu chất lượng nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài

Gòn Công Thương, Chi nhánh Đống Đa.

2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng

2.2.1. Lựa chọn phương pháp nghiên cứu định tính

Tác giả lựa chọn phương pháp nghiên cứu định tính thông qua các bảng

hỏi và phỏng vấn chuyên sâu nhằm đánh giá kỹ hơn về các vấn đề nghiên cứu

và đánh giá được cả hành vi con người nhằm nghiên cứu thực trạng cũng như

đưa giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại ngân hàng. Đây là

phương pháp nghiên cứu phù hợp để đưa ra những kết quả tổng thể. Thêm

nữa do thời gian nghiên cứu có hạn nên phương pháp này có nhiều ưu điểm

và có tính khả thi cao.

Luận văn được hoàn thành trên cơ sở sử dụng các phương pháp nghiên

cứu truyền thống, phân tích và tổng hợp các số liệu thứ cấp theo cách tiếp cận

hệ thống. Các số liệu sơ cấp thu tập được và các dữ liệu thứ cấp bao gồm các

tài liệu thống kê, báo cáo đã được công bố của Ngân hàng TMCP Sài Gòn

Công Thương, chi nhánh Đống Đa như các chỉ số của KPI, các báo cáo trình

độ nhân sự chi nhánh, bảng đánh giá thông qua bảng lương…; Nghiên cứu

giáo trình, tài liệu tham khảo; các tạp chí chuyên ngành để tìm hiểu về định

hướng, chính sách của Nhà nước, các nghiên cứu chuyên sâu về chiến lược

phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng.

2.2.2. Thực hiện phỏng vấn sâu

Tác giả đề tài tiến hành phỏng vấn sâu đối với lãnh đạo của ngân hàng

TMCP Sài Gòn Công Thương, Chi nhánh Đống Đa để đánh giá sát nhất thực

trạng nguồn nhân lực của chi nhánh và tìm hiểu về định hướng cũng như mức

độ quan tâm đến nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Ngân hàng nói

chung và chi nhánh nói riêng.

2.3. Thiết kế nghiên cứu

2.3.1. Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu

2.3.1.1. Thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp

Tác giả tìm kiếm và phân loại các tài liệu sách báo chuyên ngành thông

qua thư viện, các trang mạng điện tử, các báo cáo, kết luận cuộc họp, quy

định nội bộ, quy trình nội bộ.... Sau quá trình phân loại là xác định các vấn đề

liên quan và tác giả đánh dấu toàn bộ các thông tin cần thiết phục vụ cho việc

tra cứu sau này. Một số thông tin được trích dẫn trực tiếp vào nghiên cứu, còn

lại được tác giả tổng hợp hoặc khái quát ý để diễn đạt lại trong nghiên cứu.

Các dữ liệu thứ cấp về thực trạng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương – Chi nhánh Đống Đa được thu

thập chủ yếu từ tài liệu nội bộ, báo cáo, chuyên đề của các Phòng Ban trong

của Chi nhánh như: Phòng Kế hoạch - Đầu tư; Phòng Kế toán - Tài chính;

Phòng Hành chính – Tổng hợp; Phòng Kinh Doanh như: Các chỉ số KPI,

Bảng đánh giá chất lượng nhân sự để trả lương tại phòng tổ chức hành chính,

Bảng thống kê trình độ cán bộ công nhân viên…

2.3.1.2. Thu thập và phân tích dữ liệu sơ cấp

Đây là loại dữ liệu quan trọng, là những dữ liệu chưa qua xử lý, được thu

thập lần đầu, và thu thập trực tiếp từ các phòng ban của Ngân hàng TMCP Sài

Gòn Công Thương, Chi nhánh Đống Đa thông qua quan sát, các cuộc điều tra

thống kê, phỏng vấn chuyên sâu.

Tác giả thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua việc phỏng vấn trực tiếp, lấy ý

kiến chuyên gia, khảo sát qua bảng hỏi và thông qua quan sát.

Tác giả thu thập dữ liệu thông qua việc quan sát: Quan sát là phương

pháp mà tác giả ghi lại có kiếm soát các sự kiện hoặc các hành vi ứng xử của

khách hàng cũng như nhân viên ngân hàng để góp phần đánh giá chất lượng

nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương, chi nhánh

Đống Đa. Phương pháp này thường được dùng kết hợp với các phương pháp

khác để kiểm tra chéo độ chính xác của dữ liệu thu thập.

Trong quá trình quan sát, tác giả sử dụng phương pháp quan sát trực tiếp

và quan sát gián tiếp: Quan sát trực tiếp là tác giả tiến hành quan sát khi sự

kiện đang diễn ra, quan sát gián tiếp là tác giả tiến hành quan sát kết quả hay

tác động của hành vi của nhân viên đến hoạt động kinh doanh cũng như sự hài

lòng của khách hàng đối với ngân hàng, chứ không trực tiếp quan sát hành vi

của nhân viên ngân hàng. Ngoài ra, tác giả còn dùng công cụ quan sát công

khai và quan sát ngụy trang. Quan sát ngụy trang có nghĩa là tác giả quan sát

đối tượng được nghiên cứu (nhân viên ngân hàng) không hề biết họ đang bị

quan sát. Quan sát công khai có nghĩa là tác giả quan sát đối tượng được

nghiên cúu (nhân viên ngân hàng) biết họ đang bị quan sát trong quá trình

công tác tại ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương, Chi nhánh Đống Đa.

Ngoài ra, để nâng cao chất lượng nghiên cứu, đáp ứng nhu cầu thực tế,

đề tài đã sử dụng phương pháp xin ý kiến của chuyên gia trong quá trình

nghiên cứu.

2.3.2. Xử lý dữ liệu

Khi có đầy đủ dữ liệu, tác giả áp dụng một số kỹ thuật phân tích sau đây:

Thứ nhất, thống kê mô tả để phát hiện những quy luật, điểm chung về

cơ cấu nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương, Chi

nhánh Đống Đa.

Thứ hai, so sánh các chỉ tiêu tài chính (số tuyệt đối và tương đối) giữa

các kỳ với nhau, với các ngành khác để đánh giá khái quát tình hình biến

động cũng như tìm ra xu hướng biến động của các chỉ tiêu phân tích.

Thứ ba, lựa chọn một tình huống điển hình về sự thay đổi cơ cấu tổ

chức nhân sự năm 2016 để phân tích chi tiết những biến động, đồng thời đề

xuất nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tối ưu nhất.

2.3.3. Tổng hợp và hoàn thiện nghiên cứu

Từ những dữ liệu thu thập được và thông qua các cách xử lý dữ liệu

như trên, tác giả tiến hành tổng hợp những kết quả xử lý và phân loại nhằm

tổng hợp, hoàn thiện nghiên cứu chất lượng nguồn nhân lực tại Ngân hàng

TMCP Sài Gòn Công Thương – Chi nhánh Đống Đa.

CHƢƠNG 3

THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN

HÀNG TMCP SÀI GÒN CÔNG THƢƠNG – CHI NHÁNH ĐỐNG ĐA

3.1. Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thƣơng và Chi

nhánh Đống Đa

3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Ngân Hàng TMCP Sài Gòn Công Thương có:

Tên giao dịch quốc tế: SAIGON BANK FOR INDUSTRY AND TRADE

Tên gọi tắt: SAIGONBANK

Là Ngân Hàng thương Mại Cổ Phần Việt Nam đầu tiên được thành

lập trong hệ thống Ngân Hàng Cổ Phần tại Việt Nam hiện nay, ra đời ngày 16

tháng 10 năm 1987, trước khi có Luật Công Ty và Pháp lệnh Ngân Hàng với

vốn điều lệ ban đầu là 650 triệu đồng và thời gian họat động là 50 năm .

Sau hơn 26 năm thành lập, Ngân Hàng TMCP Sài Gòn Công Thương

đã tăng vốn điều lệ từ 650 triệu đồng lên 3.080 tỷ đồng theo tiến độ. Nhờ vốn

điều lệ tăng trưởng qua từng năm Ngân Hàng TMCP Sài Gòn Công Thương

đã thúc đẩy tăng trưởng nghiệp vụ, phát triển mạng lưới hoạt động, kết quả

kinh doanh liên tục có lãi, cổ đông nhận cổ tức khá cao từ đồng vốn đầu tư

ban đầu.

Ngân Hàng TMCP Sài Gòn Công Thương được phép hoạt động kinh

doanh đối ngoại từ ngày 04.12.1989. Ngày 15.10.2002: Nhân dịp kỷ niệm 15

năm thành lập NHTMCP Sài Gòn Công Thương được Thống đốc NHNNVN

tặng bằng khen cho tập thể và các cá nhân có thành tích trong 15 năm xây

dựng và phát triển NHTMCP Sài Gòn Công Thương (10/1987-10/2002), Chủ

tịch Ủy ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh tặng cờ truyền thống của

UBND Thành Phố cho SAIGONBANK vì đã hoàn thành nhiệm vụ liên tục

trong nhiều năm, góp phần tích cực vào sự nghiệp phát triển thành phố. Là

Ngân Hàng đầu tiên tham gia Dự án Tài chánh nông thôn II (SRFP) do Ngân

Hàng thế giới (WORLD BANK) tài trợ.

Tính đến năm 2015, Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương có quan hệ

đại lý với 562 ngân hàng và chi nhánh tại 70 quốc gia và vùng lãnh thổ trên khắp

thế giới. Hiện nay SAIGONBANK là đại lý thanh toán thẻ Visa, Master Card,

JCB, CUP… và là đại lý chuyển tiền kiều hối Moneygram. Ngoài việc đưa các

sản phẩm dịch vụ ngân hàng có chất lượng, phù hợp với nhu cầu khách hàng,

mở rộng mạng lưới hoạt động… với đối tượng khách hàng là các doanh nghiệp

vừa và nhỏ, SAIGONBANK còn quan tâm và mở rộng các hoạt động đến các

đối tượng khách hàng là các cá nhân, công ty liên doanh, doanh nghiệp nước

ngoài … hoạt động trong các khu chế xuất, khu công nghiệp, hỗ trợ sự phát triển

các ngành nghề nông, lâm, ngư nghiệp, tiểu thủ công nghiệp và các ngành nghề

truyền thống tại các địa phương trong cả nước.

Trong thời gian tới, theo xu thế phát triển - hội nhập của hệ thống NH

Thương mại Việt Nam vào nền kinh tế khu vực và thế giới, Ngân Hàng

TMCP Sài Gòn Công Thương sẽ liên tục đổi mới hoạt động: cung ứng thêm

nhiều sản phẩm dịch vụ, thay đổi phong cách phục vụ, ưu đãi các khách hàng

giao dịch thường xuyên, mở rộng mạng lưới hoạt động, hướng tới phục vụ

khách hàng bằng những sản phẩm dịch vụ Ngân hàng hiện đại với chất lượng

tốt nhất dựa trên nền tảng công nghệ NH tiên tiến … nhằm thực hiện thành

công mục tiêu là một trong những Ngân hàng TMCP lớn mạnh hàng đầu

trong hệ thống NHTMCP.

Năm 2016, Ngân Hàng TMCP Sài Gòn Công Thương đã tuyển dụng mới

110 người, nâng tổng số cán bộ nhân viên SAIGONBANK lên 1.483 người và

đã cử 123 người tham gia 25 khóa đào tạo trong và ngoài nước. Đã luân chuyển

một số cán bộ chủ chốt nhằm nâng cao sức cạnh tranh của Ngân hàng.

Chi nhánh Đống Đa 11/05/2005: được nâng cấp hoạt động lên chi

nhánh, thay cho Chi nhánh cấp II Đống Đa trực thuộc Chi nhánh cấp I Hà

Nội. Sau 12 năm hoạt động và phát triển, Chi nhánh Đống Đa đã nằm trong

top những Chi nhánh hoạt động tốt và đứng đầu toàn hệ thống với những kết

quả hoạt động kinh doanh tốt và ổn định.

3.1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức SAIGONBANK- Chi nhánh Đống Đa

SAIGONBANK chi nhánh Đống Đa tổ chức bộ máy theo cơ cấu trực tuyến chức năng. Mối quan hệ giữa các bộ phận trong hình 3.1 là quan hệ độc lập, bình đẳng và hỗ trợ nhau trong công việc.

Sơ đồ cơ cấu tổ chức SAIGONBANK- Chi nhánh Đóng Đa

Giám Đốc

Phó Giám Đốc Phó Giám Đốc

Phòng bán lẻ Phòng giao dịch Phòng khách hàng doanh nghiệp Phòng tổ chức hành chính Phòng giao dịch

Hình 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức SAIGONBANK- Chi nhánh Đống Đa

(Nguồn: Phòng tỏ chức hành chính)

3.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực tại SAIGONBANK - Chi nhánh Đống Đa

3.1.3.1. Đặc điểm về sản phẩm

Kinh doanh dịch vụ chính là kinh doanh khả năng chuyên môn và khả

năng chăm sóc khách hàng. Mỗi lĩnh vực khác nhau thì khả năng cung cấp

sản phẩm là dịch vụ khác nhau. Ngân hàng là một trong những lĩnh vực mà

sản phẩm chính là các dịch vụ. Khác với các lĩnh vực khác, ngân hàng kinh

doanh các sản phẩm dịch vụ liên quan đến tiền và các khoản tương đương

tiền: tiền, cổ phần, cổ phiếu, quyền sở hữu, bảo hiểm…. Vì các sản phẩm dịch

vụ của ngân hàng đều liên quan đến tiền nên nó có những đặc điểm rất khác

biệt so với các sản phẩm nói chung và sản phẩm dịch vụ nói riêng như:

Sản phẩm được mua bán, giao dịch thông qua hệ thống máy móc tiên

tiến, hiện đại, đòi hỏi phải liên tục cập nhật và đổi mới phù hợp với nhu cầu

phát triển của thị trường;

Sản phẩm được mua bán trao đổi trong nước và xuyên quốc gia nên đòi

hỏi đội ngũ nhân viên phải có trình độ và được đào tạo bài bản để thực hiện

tốt các nghiệp vụ phát sinh;

Tính bảo mật và an ninh rất cao do đó đòi hỏi phải có đội ngũ nhân

viên giỏi, am hiểu về công nghệ thông tin cũng như chuyên môn nghiệp vụ.

Là một trong những Chi nhánh lớn của SAIGONBANK,

SAIGONBANK Chi nhánh Đống Đa cung cấp các sản phẩm là các dịch vụ có

chất lượng tốt, được nhiều khách hàng tin cậy. Các sản phẩm dịch vụ của

doanh nghiệp bao gồm: Dịch vụ thẻ; dịch vụ tài khoản; dịch vụ thanh toán

xuất nhập khẩu; dịch vụ chuyển tiền; dịch vụ tiết kiệm; dịch vụ kiều hối;

khách hàng quyết định lãi suất; kinh doanh ngoại tệ; dịch vụ cho vay; dịch vụ

chứng khoán; dịch vụ tư vấn khách hàng.

3.1.3.2. Đặc điểm về thị trường khách hàng

Khách hàng của SAIGONBANK Chi nhánh Đống Đa là tất cả các

khách hàng có nhu cầu giao dịch, mua/bán các sản phẩm mà Chi nhánh cung

cấp, bao gồm nhiều công ty trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Với nhiều năm

làm việc trong lĩnh vực ngân hàng, đối tượng khách hàng của Chi nhánh là

khách hàng là cá nhân, các doanh nghiệp, nhà đầu tư trong nước và quốc tế

như: các Tập đoàn kinh tế, Tổng công ty nhà nước, các nhà đầu tư quốc tế và

các doanh nghiệp lớn của Việt Nam…

Và chính sự đa dạng về khách hàng như vậy là một trong những yếu tố

tác động lớn đến công tác đào tạo nguồn nhân lực của Chi nhánh. Với mỗi đối

tượng khách hàng, loại hình doanh nghiệp khác nhau thì cách thức làm việc

cũng khác nhau. Nhìn vào sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cho thấy, Chi

nhánh bố trí NNL theo các phòng/ban để tiện cho việc giao dịch của khách

hàng khi đến giao dịch tại Chi nhánh, với việc phân bổ nhân lực vào các

phòng khách hàng cụ thể, các cán bộ nhân viên tìm kiếm thông tin khách

hàng, trực tiếp đến công ty khách hàng cần phải có sự linh hoạt, khéo léo

trong giao tiếp tạo thuận lợi cho công việc, đồng thời có cách làm việc phù

hợp với khách hàng một cách có hiệu quả nhất. Không phải bất cứ cán bộ

nhân viên nào cũng có được những kỹ năng mềm này, vì vậy Chi nhánh đã

phối hợp với SAIGONBANK và các trung tâm đào tạo kỹ năng, nghiệp vụ

ngân hàng để mở các lớp học ngắn hạn rất hữu ích trong việc nâng cao chất

lượng nguồn nhân lực cũng như tích lũy kinh nghiệm cho các nhân viên.

Ngoài những kiến thức chuyên ngành, trình độ chuyên môn, kỹ năng

nghiệp vụ, NLĐ cần có các kiến thức cơ bản về những lĩnh vực hoạt động,

loại hình doanh nghiệp của khách hàng, NLĐ cũng cần phải nắm vững các

yếu tố tác động đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp khách hàng

như: điều kiện pháp lý, các ưu đãi, trách nhiệm nộp thuế…

3.1.3.3. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức quản trị

Nhìn vào hình 3.1 có thể thấy, cơ cấu tổ chức quản lý của Chi nhánh

theo mô hình trực tuyến chức năng, bao gồm: Ban Giám đốc (bao gồm Giám

đốc, các phó Giám đốc) và các Trưởng phòng các bộ phận chức năng giúp

việc cho Giám đốc, giúp đỡ Giám đốc trong việc bàn bạc, tìm cách giải quyết

tối ưu cho những vấn đề phức tạp. Giám đốc là người có quyền quyết định

cuối cùng cho các vấn đề trên. Những quyết định do các phòng chức năng

nghiên cứu, đề xuất khi được Giám đốc thông qua có thể trở thành mệnh lệnh

từ trên xuống dưới theo tuyến đã quy định.

Các phòng chức năng có trách nhiệm tham mưu cho toàn bộ hệ thống

trực tuyến. Cơ cấu này vừa phát huy năng lực chuyên môn của các bộ phận

chức năng, vừa đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến. Mô hình này

được áp dụng rộng rãi tại các doanh nghiệp có quy mô nhỏ và vừa vì ưu điểm

gọn nhẹ mà vẫn đảm bảo hiệu quả quản lý.

Trong mô hình cơ cấu tổ chức này không có một bộ phận chức năng

chuyên trách về quản trị nguồn nhân lực. Các hoạt động của quản trị nguồn

nhân lực này được giao cho Ban Giám đốc, Trưởng các phòng ban cùng phối

hợp thực hiện. SAIGONBANK Chi nhánh Đống Đa được coi như một doanh

nghiệp nhỏ, việc không có phòng chức năng về quản trị nhân sự sẽ giúp bộ

máy quản trị gọn nhẹ. Song điều này có thể dẫn đến hoạt động quản trị không

thật sự hiệu quả, đặc biệt là hoạt động quản trị nguồn nhân lực nếu như không

có sự phân chia nhiệm vụ rõ ràng cũng như một kế hoạch quản trị nguồn nhân

lực hiệu quả. Bên cạnh việc phân chia nhiệm vụ trong công tác quản trị nguồn

nhân lực, cần phải có sự phối hợp hoạt động của các phòng ban với Ban Giám

đốc để thống nhất thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực.

3.1.3.4. Đặc điểm cơ sở vật chất

Cơ sở vật chất chính của Chi nhánh là toàn bộ hệ thống các trang thiết

bị văn phòng, ngoài ra còn có tài liệu, sách báo, tạp chí chuyên ngành tài

chính – ngân hàng như: các văn bản tài chính, các văn bản thuế, các văn bản

về lãi suất và tỷ lệ dự trữ…giúp người lao động trong việc tìm hiểu sâu về các

kiến thức chuyên ngành, tra cứu thông tin về các lĩnh vực khác một cách tiện

lợi và hiệu quả.

Bảng 3.1: Thống kê cơ sở vật chất tại Chi nhánh

Đơn vị: cái

Chủng loại thiết bị

Phòng

Máy tính nối mạng Máy in Máy photo Máy Fax Máy điện thoại

Giám đốc 1 1 1 - 1

Phó giám đốc 2 2 2 - 1

Khách hàng doanh nghiệp 28 5 14 1 3

Bán lẻ 25 5 12 1 2

Kế toán giao dịch 15 6 15 1 3

Phòng giao dịch 36 10 16 2 4

Tổ chức hành chính 13 3 2 1 1

Tổng 120 32 62 6 15

(Nguồn: Phòng kế toán)

Chi nhánh luôn cố gắng cập nhật các trang thiết bị hiện đại, tài liệu học

tập, tham khảo cho các phòng ban. Để sử dụng các thiết bị một cách hiệu quả,

các nhân viên cần phải có hiểu biết về thiết bị và kỹ năng sử dụng các phần

mềm ứng dụng, tìm kiếm thông tin trên internet như: cập nhật tỷ giá hối đoái,

giá vàng, bất động sản, chứng khoán…

3.1.3.5. Về phía ngân hàng Sài Gòn Công Thương

Việc tuyển dụng nhân sự được SAIGONBANK tuyển dụng đồng loạt,

chia thành 3 đợt trong năm (tháng 1, tháng 5 và tháng 9) sau đó phân bổ nhân

sự về các Chi nhánh. Vì vậy Chi nhánh trong những năm gần đây không trực

tiếp tuyển dụng nhân sự, mà chỉ bố trí nhân sự vào các phòng ban và bộ phận

cần tuyển dụng.

Việc tuyển dụng đồng loạt do SAIGONBANK thực hiện như vậy ảnh

hưởng không nhỏ đến NNL cũng như CLNNL của Chi nhánh. Việc tuyển

dụng đồng loạt trực tiếp sẽ giúp giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo, nhân sự

được tuyển dụng có sự đồng đều cả về mặt số lượng cũng như chất lượng.

Căn cứ vào nhu cầu của các Chi nhánh mà phân bổ nhân sự cho phù hợp.

Bên cạnh đó còn tồn tại một vài vấn đề như chưa đáp ứng nhu cầu thực

sự của Chi nhánh về nhân sự cho các phòng ban ví dụ: Phòng khách hàng

doanh nghiệp lớn cần tuyển nhân viên nhưng SAIGONBANK lại phân bổ

nhân sự bộ phận bán lẻ về Chi nhánh trong khi Phòng bán lẻ chưa có nhu cầu

bổ sung nhân sự.

3.2. Phân tích thực trạng chất lƣợng nguồn nhân lực tại SAIGONBANK

– Chi nhánh Đống Đa

3.2.1. Theo nhóm chỉ tiêu về trí lực

3.2.1.1. Trình độ học vấn

Trình độ học vấn của cán bộ công nhân viên phụ thuộc một phần lớn từ

công tác tuyển dụng, công tác tuyển dụng lao động gồm có tuyển mộ và tuyển

chọn lao động. Tuyển dụng lao động nhằm đáp ứng nhu cầu về lao động cho

tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của công việc cũng như hướng tới mục tiêu

của tổ chức. Như vậy công tác tuyển dụng lao động là công tác quan trọng, là

đầu vào nguồn nhân lực của tổ chức. Công tác tuyển dụng tốt góp phần nâng

cao chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức.

Quy trình tuyển dụng nhân sự được SAIGONBANK trực tiếp thực hiện

qua các bước cụ thể. Sau khi kết thúc tuyển dụng và chọn ra những ứng viên

xuất sắc sẽ phân bổ về các chi nhánh. Chi nhánh không trực tiếp tuyển dụng

mà chỉ tiếp nhận nhân sự sau đó bố trí nhân sự vào các phòng ban có nhu cầu

và phát triển nguồn nhân lực.

Tính đến ngày 31/12/2016 tổng số lao động của Chi nhánh là 120

người, trong đó đều là lao động không xác định thời hạn. Chất lượng cán bộ:

86 cán bộ có trình độ đại học và trên đại học, 24 cán bộ có trình độ cao đẳng,

trung cấp, số còn lại là lái xe, bảo vệ và lao công tạp vụ.

Bảng 3.2: Cơ cấu giới tính theo trình độ học vấn

Tỷ lệ % Số lƣợng Trình độ (ngƣời) Nam Nữ

86 54,9 45,1 Đại học và trên đại học

24 40 60 Cao đẳng

6 27,3 72,7 Trung cấp và sơ cấp

4 55,5 44,5 Chưa qua đào tạo

120 Tổng

(Nguồn: Báo cáo thống kê chất lượng cán bộ năm 2016, Phòng Tổchức

hành chính)

Nếu như tuyển dụng là việc tìm những người có năng lực phù hợp

nhất thì việc bố trí là việc dùng người đã được lựa chọn, sắp xếp họ một

cách phù hợp, hiệu quả nhất vào đúng vị trí công việc, đúng năng lực và sở

trường của họ. Việc tuyển dụng và bố trí nhân sự là hai nội dung khác nhau

nhưng có mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Nếu chính sách tuyển dụng chưa tốt

sẽ dẫn tới không thể bố trí nhân sự tốt được. Đồng thời nếu chính sách tuyển

dụng tốt sẽ không phát huy được hết tác dụng nếu như không có chính sách

bố trí nhân sự hợp lý.

Để việc bố trí nhân sự hợp lý, Chi nhánh đã dựa trên việc mô tả

cụ thể nhiệm vụ yêu cầu của từng công việc, sau đó xác định nhu cầu của

từng công việc. Dựa trên số lượng các ứng viên đã trúng tuyển được cấp trên

phân bổ, bố trí sắp xếp công việc sao cho phù hợp nhất đối với công việc đang

cần tuyển người.

Bảng 3.3: Cơ cấu lao động theo phòng ban

STT Các phòng ban Số lƣợng (ngƣời) Cơ cấu (%)

1 Ban giám đốc 3 2,50

2 Phòng Khách hàng doanh nghiệp 28 23,33

4 Phòng Bán lẻ 25 20,83

5 Phòng Kế toán giao dịch 15 12,50

7 Phòng Tổ chức hành chính 13 10,83

8 PGD Đào Tấn 18 15,00

9 PGD Quan Hoa 18 15,00

Tổng 120 100

(Nguồn: Báo cáo thống kê chất lượng cán bộ năm 2016, Phòng Tổ chức hành chính)

Chi nhánh có đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ trên đại học và đại

học chiếm tỷ lệ lớn (72%), điều này đảm bảo họ là những người có trình độ,

đã được qua đào tạo bài bản và có kiến thức chuyên ngành tốt; tác phong làm

việc chuyên nghiệp, sáng tạo, ham học hỏi, thích nghi nhanh chóng với những

thay đổi của ngành.

Ban lãnh đạo đề ra mục tiêu và định hướng rõ ràng, có chiến lược cụ

thể cho từng giai đoạn, luôn lắng nghe và tiếp thu những ý tưởng đóng góp

mới từ phía nhân viên, tạo nhiều điều kiện giúp nhân viên có môi trường làm

việc tốt, nâng cao hiệu quả công việc. Đội ngũ cán bộ nhân viên luôn tìm tòi

học hỏi, sáng tạo và nỗ lực hết mình trong công việc; đề cao tinh thần làm

việc tập thể, giúp đỡ, liên kết giữa các phòng ban trong việc giải quyết các

vấn đề phát sinh Chi nhánh.

Tuy nhiên, bên cạnh đó vẫn còn một số cán bộ nhân viên có trình độ

chưa cao. Một số cán bộ tuy có kinh nghiệm lâu năm song nhiều khi không

thích nghi được với những thay đổi của môi trường kinh doanh mới.

3.2.1.2. Kỹ năng nghề nghiệp

Có thể thấy tất cả các vị trí được tuyển dụng, tùy theo từng vị trí có yêu

cầu kỹ năng cụ thể nhưng tất cả đều yêu cầu kỹ năng giao tiếp, đàm phán. Với

đặc thù công việc của ngành ngân hàng là luôn phải tìm kiếm thông tin khách

hàng, cần sự linh hoạt, khéo léo trong giao tiếp khi làm việc với các khách

hàng vì vậy những kỹ năng lắng nghe, truyền đạt hay đàm phán thương lượng

là yêu cầu khá quan trọng đối với NNL trong Chi nhánh.

Bảng 3.4: Kỹ năng giao tiếp của nguồn nhân lực tại Chi nhánh

Mức độ Kỹ năng giao tiếp 1 2 3 4 5

8 21 31 42 18

Kỹ năng lắng nghe (Lắng nghe để có thể hiểu rõ nhân viên và đối tác góp phần tăng hiệu quả công việc)

12 16 45 37 10

Kỹ năng truyển đạt (Có khả năng trình bày các vấn đề một cách rõ ràng, dễ hiểu, chính xác)

- 25 53 42 -

Kỹ năng đàm phán thương lượng (Giải quyết xung đột trong Chi nhánh, khiếu nại của khách hàng, thương lượng với các đối tác để đem lại lợi ích cho chi nhánh) (Đối với cấp quản lý)

(Nguồn: Phụ lục – Kết quả điều tra của tác giả “Khảo sát chất lượng

nguồn nhân lực tại SAIGONBANK – Chi nhánh Đống Đa”)

Theo kết quả khảo sát, có hơn 75% số lượng cán bộ được khảo sát đánh

giá kỹ năng lắng nghe và kỹ năng truyển đạt của đồng nghiệp ở mức khá trở

lên.Tuy nhiên vẫn có những cán bộ cho kết quả kém và trung bình ở những

năng lắng nghe hay truyển đạt. Điều này cho thấy vẫn còn tồn tại sự không

đồng đều trong kỹ năng giao tiếp của các cán bộ tại đây, ảnh hưởng trực tiếp

đến các sản phẩm dịch vụ mà Chi nhánh cung cấp. Chi nhánh cần quan tâm chú

trọng hơn trong việc nâng cao kỹ năng làm việc của NNL nơi đây. Về kỹ năng

đàm phán của lãnh đạo Chi nhánh được đánh giá ở mức cao với trên 75%.

3.2.1.3. Kiến thức chuyên môn

Ngoài kiến thức ban đầu từ khi được tuyển dụng thì kiến thức chuyên

môn của nhân viên chi nhánh chủ yếu được trau dồi thông qua công tác đào

tạo và phát triển trực tiếp nâng cao CLNNL. Việc đào tạo giúp nhân viên

nâng cao trình độ cũng như kỹ năng nghiệp vụ của mình, hoàn thành tốt

nhiệm vụ, phát huy hết khả năng sáng tạo trên cơ sở định hướng tương lai của

tổ chức.

Mục đích của việc đào tạo là trang bị trình độ quản lý, chuyên môn

nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên.

Phạm vi áp dụng đối với mọi hoạt động đào tạo cho cán bộ nhận viên

đã ký hợp đồng dài hạn với Chi nhánh.

Quy trình đào tạo và phát triển NNL:

- Cơ sở xác định nhu cầu: Đào tạo cán bộ nguồn theo quy hoạch; Đào

tạo nhân viên mới, đào tạo lại, đào tạo nâng cao nghiệp vụ; Theo nhu cầu của

các phòng ban và chiến lược định hướng chương trình đào tạo, bồi dưỡng đội

ngũ cán bộ nhân viên của Chi nhánh; Tìm kiếm các địa chỉ cần thiết để cử cán

bộ đi học theo yêu cầu.

- Đối tượng: Áp dụng công nghệ tiên tiến hiện đại; Nhân viên thiếu kỹ

năng cần được đào tạo để khắc phục hoặc phòng ngừa sự cố; Cung cấp sản

phẩm dịch vụ mới, khai thác thị trường mới.

Cán bộ nhân viên trực tiếp làm việc với công nghệ, thiết bị máy móc

cần được trang bị những kỹ năng cần thiết trong công việc như các thao tác sử

dụng, cách thức vận hành, đọc và hiểu những quy định kỹ thuật, phần mềm

ứng dụng…

Ban lãnh đạo Chi nhánh và các Trưởng phòng ban cần tham gia các

khóa đào tạo thích hợp, tham dự hội thảo hay các buổi sinh hoạt chuyên đề

trong hoặc ngoài hệ thống ngân hàng.

- Chương trình đào tạo: Đào tạo lý luận chính trị cho lãnh đạo: Ban

Giám đốc, các Trưởng phó phòng,…; Đào tạo quản lý kinh tế cho Ban Giám

đốc, các Trưởng phòng, Trường phòng kế toán…; Đào tạo chuyên môn

nghiệp vụ ngân hàng, tài chính, kế toán; Bổ túc nâng cao kỹ năng nghiệp vụ

cho các nhân viên có trình độ trung cấp, chưa qua đào tạo…Các lớp trên được

đào tạo tại trường đào tạo cán bộ nhân viên của SAIGONBANK với lượng

kinh phí tương đối lớn.

- Đánh giá kết quả đào tạo: Công tác đánh giá kết quả đào tạo được

Giám đốc, trưởng phòng/ban thực hiện phải đảm bảo công tác đào tạo thực

hiện theo kế hoạch đặt ra. Giám đốc hoặc người được Giám đốc ủy quyền sẽ

đánh giá kết quả thực hiện công tác đào tạo thông qua: bằng cấp, chứng chỉ

được đào tạo, báo cáo kết quả đào tạo cá nhân và tập thể, tỷ lệ chấp hành nội

quy đào tạo…

Công tác đánh giá kết quả đào tạo cũng là một công việc quan trọng, nó

cho biết tình hình thực hiện và kết quả đào tạo nâng cao CLNNL và không thể

xem nhẹ công tác này.

Câu trả lời

Bảng 3.5: Tỷ lệ đào tạo đúng chuyên ngành đang công tác của nguồn nhân lực tại Chi nhánh Có

Không

85 Số lượng

35 71%

Tỷ lệ

29%

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

Kết quả điều tra đem lại khá tích cực. Có 71% số cán bộ được khảo sát

được đào tạo đúng chuyên ngành. Điều này phù hợp với thực tế tuyển dụng từ

phía SAIGONBANK. Vì tương ứng với các vị trí tuyển dụng, phía SAIGONBAN

luôn đưa ra yêu cầu chuyên ngành đào tạo cụ thể với từng vị trí. Ví dụ như với vị

trí quan hệ khách hàng (cá nhân và doanh nghiệp) yêu cầu ứng viên tốt nghiệp các

chuyên ngành như Tài chính-Ngân hàng, Kinh tế đầu tư, Kinh tế quốc tế, Kế toán-

kiểm toán, Quản trị kinh doanh, Marketing, Chứng khoán; với vị trí nhân sự tiền

lương yêu cầu ứng viên tốt nghiệp chuyên ngành Quản trị nhân sự, Lao động tiền

lương, Kinh tế…. Đây là lợi thế cạnh tranh mạnh giúp SAIGONBANK Chi

nhánh Đống Đa có thể đứng vững và phát triển ổn định trong điều kiện biến động

không ngừng của nền kinh tế thế giới.

3.2.1.4. Thâm niên làm việc

Bảng 3.6: Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác

Thâm niên công tác

STT Trình độ học vấn

Số lƣợng (ngƣời)

Tỷ lệ (%)

≥1 năm ≥3 năm ≥5 năm

1 ĐH & Trên ĐH

72

10

33

43

86 - Khối Kinh tế

71

10

32

42

85 - Khối Kỹ thuật

1 -

1

2 Cao đẳng

2

20

4

3

17

24 Trung cấp và sơ cấp

3

5

2

6 Chưa qua đào tạo

4

3

1

2

1

4

5

63 Tổng

120

100

17

40

(Nguồn: Báo cáo thống kê chất lượng cán bộ năm 2016, Phòng Tổ chức hành chính)

Theo thống kê, có 63 số cán bộ đang làm việc tại Chi nhánh có thâm

niên công tác tại đây hơn 5 năm, số lượng nhân viên làm việc từ khi chi nhánh

thành lập cao. Một điểm bất cập ở đây là do những cán bộ có thâm niên lâu

năm thường có trình độ chuyên môn cũng như kỹ năng nghiệp vụ đã lỗi thời

lạc hậu khiến cho môi trường làm việc tại đây thiếu tính năng động, sáng tạo

hơn so với các ngân hàng thương mại khác. Tỷ lệ lao động đào tạo ở trình độ

thấp và chưa qua đào tạo còn tồn tại.

* Ưu điểm:

Nhóm chỉ tiêu trí lực của chi nhánh có những ưu điểm sau:

Mặc dù không được trực tiếp tuyển dụng nhân viên, nhưng Chi nhánh

đã có những kế hoạch về nhân sự rất kịp thời và chính xác để đề đạt với hội

sở nhằm đảm bảo chất lượng nhân sự tại Chi nhánh.

Chi nhánh đã biết cách sử dụng tối đa nội lực của mình trong công tác

đào tạo nhân sự để từ đó đề bạt, phát triển nhân sự và giúp họ làm tốt công

việc hiện tại. Cụ thể: đối với nhân viên mới, Chi nhánh chủ yếu áp dụng

phương pháp dạy kèm tại chỗ. Phương pháp này được áp dụng khá hợp lý và

đã phát triển được kỹ năng của nhân viên. Nhân viên mới được kết hợp lý

thuyết với thực hành, được sự hướng dẫn kèm cặp của nhân viên có kinh

nghiệm giúp nhân viên mới nắm bắt được yêu cầu công việc cũng như tránh

sự bỡ ngỡ bước đầu. Việc cử người kèm cặp giúp Chi nhánh tận dụng nguồn

nội lực trong tổ chức, giảm chi phí đào tạo và đào tạo lại nhân viên mới.

Nhân viên trong Chi nhánh còn được học tập, đào tạo tại các khóa đào

tạo chuyên nghiệp từ phía Hội sở chính thông qua việc thuê giáo viên chuyên

ngành quản trị kinh doanh về dạy các khóa đào tạo nghiệp vụ bán hàng cho

nhân viên kinh doanh, cũng như nhân viên quản lý. Điều đó đã góp phần nâng

cao khả năng bán hàng cho nhân viên, góp phần nâng cao doanh thu hướng

đến sự phát triển của Chi nhánh. Trong những năm qua, 100% nhân viên kinh

doanh tại Chi nhánh được đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ hàng năm.

Nhân viên trong Chi nhánh có sự đánh giá thường xuyên, liên tục, có

chế độ khen thưởng, khiển trách đối với thành tích của nhân viên. Đây là một

biện pháp tốt giúp nhân viên có tinh thần trách nhiệm đối với công việc, tạo

sự hăng say trong công việc. Nhân viên có thành tích tốt sẽ được đề bạt, bổ

nhiệm vào cấp bậc cao hơn. Đây là một trong những động lực thúc đẩy người

lao động hăng say trong công việc, tránh tình trạng ỷ lại.

Chi nhánh cũng thường xuyên luân chuyển và thuyên chuyển công

việc, phương pháp này giúp nhân viên cố gắng trong công việc hơn. Nhân

viên phải cố gắng đạt thành tích tốt nếu có nhu cầu thăng tiến, nhà quản lý

cũng phải cố gắng nếu không muốn mình tụt hậu so với nhân viên. Điều này

giúp cho công việc mỗi cá nhân hoàn thành tốt, hướng tới thực hiện tốt mục

tiêu của nhóm, của chi nhánh.

Sau nhiều năm thực hiện công tác đào tạo và phát triển nhân sự, hiện

nay Chi nhánh đã xây dựng được đội ngũ lao động trẻ, trình độ chuyên môn

cao, về cơ bản đáp ứng được yêu cầu kinh doanh, góp phần quan trọng vào

việc nâng cao hiệu quả kinh doanh, sự phát triển của Chi nhánh. Tính đến

năm 2016 lao động có trình độ đại học và trên đạt học đạt 72% tổng số lao

động toàn Chi nhánh. Chi nhánh luôn tạo điều kiện thuận lợi để cán bộ, nhân

viên tự nâng cao trình độ của bản thân như việc tạo điều kiện thuận lợi về thời

gian để nhân viên có thể tham dự các khóa học, buổi hội nghị hội thảo chuyên

sâu, các bài nói chuyện về chuyên môn nghiệp vụ.

* Nhược điểm:

Chất lượng sử dụng nguồn nhân lực tại Chi nhánh đã đạt được những thành

tựu. Tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế nhất định cần được khắc phục:

- Việc xây dựng bản mô tả công việc, bản đánh giá thực hiện công việc

vẫn còn sơ sài,chung chung. Các tiêu thức đánh giá còn sơ sài. Tính công

bằng và chính xác của hệ thống đánh giá thực hiện công việc không được

nhiều người lao động đồng tình.

- Trong năm thường có các đợt cử nhân viên đi bồi dưỡng nghiệp vụ

tiếng Anh hoặc mời các giảng viên về dạy nhưng đa số nhân viên trong ngân

hàng đều là những người nhiều tuổi nên khả năng tiếp thu có hạn do vậy kết

quả mang lại không được cao. Nếu so sánh với các ngân hàng thương mại cổ

phần mới được thành lập thì còn quá nhiều hạn chế.

- Nguồn tuyển dụng nhân sự tập trung cho cả Ngân hàng nên Chi nhánh bị

phụ thuộc vào nguồn nhân sự chung, đôi khi nhân sự được tuyển dụng không phù

hợp với yêu cầu của Chi nhánh khiến cho việc bố trí nhân sự và hiệu quả công

việc chưa cao.

- Mức lương trung bình tại chi nhánh tương đối cao, tuy nhiên sự chênh

lệch về mức lương lại tương đối lớn, mức lương cao nhất là 20 triệu, mức lương

thấp nhất là 4,5 triệu. Chi nhánh cần có biện pháp thu hẹp khoảng cách chênh lệch

mức lương như hiện nay. Tuy nhiên mức lương đối với nhà quản trị cấp cao là 20

triệu/tháng, đây không phải là mức lương hấp dẫn đối với nhà quản trị giỏi, việc

thu hút nhà quản trị giỏi về chi nhánh là một khó khăn lớn.

- Chi nhánh chưa đa dạng hóa các loại hình, phương phát đào tạo nhân sự.

Mục đích của từng khóa học còn rất chung chung, chưa cụ thể rõ ràng về kiến

thức cần nắm được, mức độ vận dụng vào công việc hay số lượng người đạt

yêu cầu sau khi kết thúc khóa học. Điều đó khiến cho việc học tập của cán bộ

nhân viên gặp không ít khó khăn, ảnh hưởng đến quy mô cũng như chất lượng của

nguồn nhân lực. Hiện nay Chi nhánh chủ yếu đào tạo thông qua việc kèm cặp và

tổ chức các khóa học ngắn ngày cho nhân viên.

- Nhân viên tại Chi nhánh qua quá trình đào tạo không có sự phát triển vượt

bậc, biểu hiện là cơ cấu lao động tại chi nhánh tương đối ổn định, ít có sự biến

động qua các năm. Trình độ văn hóa người lao động cũng không được cải thiện rõ

rệt, tỷ lệ nhân viên được luân chuyển, thuyên chuyển công việc tương đối thấp

không tạo được sự đa dạng hóa cho người lao động.

- Nhu cầu đào tạo không dựa trên kế hoạch kinh doanh hiện có, số lượng

cán bộ nhân viên được đào tạo không tăng, trong khi đó mục tiêu của chi nhánh

qua các năm luôn có xu hướng tăng lên. Chi phí cho hoạt động đào tạo cũng

không được cải thiện làm hạn chế khả năng cũng như việc đạt được mục tiêu của

Chi nhánh.

=> Nguyên nhân nhược điểm:

Trên đây là một số hạn chế trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực,

tại sao lại những hạn chế như vậy, sau đây là một số nguyên nhân của những hạn

chế đó:

- Đội ngũ cán bộ lãnh đạo tại Chi nhánh chưa hiểu rõ về tác động to lớn

của công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Đội ngũ cán bộ chủ yếu đi

lên từ nhân viên kinh doanh ít có kinh nghiệm về công tác quản trị cũng như

quản trị nhân sự.

- Số lượng nhân viên làm việc từ khi ngân hàng thành lập cao, do vậy

trình độ chuyên môn cũng như kỹ năng nghiệp vụ đã lỗi thời lạc hậu, tỷ lệ lao

động đào tạo ở trình độ thấp và chưa qua đào tạo còn tồn tại.

- Thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa các cán bộ của Chi nhánh với Trụ sở

Chính trong việc thực hiện kế hoạch phát triển, gây ra tình trạng thiếu hụt trầm

trọng những lao động trẻ, có trình độ chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ cao

- Mức lương tại Chi nhánh không nằm dưới sự kiểm soát của Chi nhánh,

mà hội sở quản lý. Chính vì vậy việc thay đổi mức lương cho phù hợp là điều khó

khăn đối với cán bộ quản lý. Chi phí cho công tác đào tạo nguồn nhân lực phải

được sự đồng ý của công ty, việc cấp thêm chi phí là điều khó khăn.

- Các hình thức đào tạo tại Chi nhánh đó là cử người kèm cặp, mở các

khóa đào tạo trực tiếp. Đây là hình thức truyền thống trong đào tạo nhân viên.

Việc phát triển hình thức đào tạo trực tuyến gặp khó khăn do nhân viên quen

với hình thức đào tạo truyền thống, tinh thần tự học thấp. Bên cạnh đó Chi

nhánh chưa thiết kế được cho mình một chương trình đào tạo trực tuyến thích

hợp. Xuất phát điểm từ một ngân hàng thuộc thành ủy thành phố Hồ Chí

Minh, nên ngân hàng cũng như Chi nhánh chưa thực sự năng động, nhạy bén

với thị trường. Nhà quản trị mang nặng tính áp đặt, chưa khuyến khích nhân

viên trong việc đổi mới sáng tạo trong công việc.

3.2.2. Theo nhóm chỉ tiêu về thể lực

3.2.2.1. Thể chất nguồn nhân lực

Hiện nay theo yêu cầu tuyển dụng từ phía SAIGONBANK, chiều cao

của các ứng viên nữ từ 1m58 trở lên; nam từ 1m68 trở lên để đảm bảo tính

chất công việc.Ở một số vị trí là thường xuyên phải giao tiếp với khách hàng

như giao dịch viên, chuyên viên tư vấn khách hàng còn yêu cầu thêm yếu tố

ngoại hình ưa nhìn, có duyên. Còn với các vị trí khác như chuyên viên tư vấn

pháp lý, kiểm soát tín dụng… yếu tố ngoại hình được bỏ qua, thay vào đó

ngân hàng chỉ đòi hỏi ứng viên phải có kinh nghiệm trong lĩnh vực ứng tuyển.

3.2.2.2. Sức khỏe nguồn nhân lực

Với đặc thù của ngành ngân hàng tuy không phải làm việc nặng nhọc

nhưng môi trường làm việc có nhiều áp lực về thời gian, cạnh tranh gay gắt

giữa các ngân hàng trong cùng ngành và ngoài ngành, nghiệp vụ và tính thanh

khoản đòi hỏi phải xử lý chuyên nghiệp và nhanh chóng cho nên Chi nhánh

đặc biệt coi trọng đến vấn đề sức khỏe của NNL. Với mục tiêu đặt ra trong

cuộc họp đầu năm 2017, ban lãnh đạo đề ra chỉ tiêu đến năm 2017, trên 95%

lao động có sức khỏe xếp loại A, hàng năm Chi nhánh đều tiến hành tổ chức

khám chữa bệnh cho các cán bộ làm cơ sở để Chi nhánh bố trí, sử dụng lao

động hợp lý theo sức khỏe người lao động (các phòng ban sẽ lần lượt luân

phiên đi khám trong tháng 04 hàng năm theo lịch sắp xếp của phòng hành

chính tại bệnh viện tuyến trung ương). Ngân hàng kết hợp với tổ chức Công

đoàn luôn kịp thời động viên, thăm hỏi đối với cá nhân người lao động khi bị

ốm đau; quan tâm đến chế dộ hiếu hỉ của người lao động. Theo quy chế Chi

nhánh, mỗi nhân viên ký hợp đồng lao động chính thức sẽ được hưởng 12

ngày nghỉ phép (với nhân viên độc hại là 15 ngày), ngoài ra tính theo thâm

niên, mỗi 05 năm lại tăng thêm số ngày nghỉ phép thêm 01 ngày/ năm.

Bảng 3.7: Tình hình sức khỏe của cán bộ nhân viên

Đơn vị: người

Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

Sức khỏe loại I 82 85 91 91

Sức khỏe loại II 18 19 28 25

Sức khỏe loại III 5 5 6 4

Sức khỏe loại IV 0 1 1 0

Tổng số người được khám 105 110 126 120

(Nguồn:Báo cáo thống kê chất lượng cán bộ các năm, Phòng Tổ chức hành chính)

Ghi chú

Sức khỏe loại I: Rất khỏe

Sức khỏe loại II: Khỏe

Sức khỏe loại III: Trung bình

Sức khỏe loại IV: Yếu

Qua bảng 3.7 ta thấy, tình trạng sức khỏe của cán bộ nhân viên làm

việc trong Chi nhánh tương đối tốt. Số lượng sức khỏe loại loại I và II (rất

khỏe và khỏe) chiếm tỷ lệ cao (trên 70%) trong tổng số người tham gia khám,

số lao động còn lại có tình trạng sức khỏe trung bình chiếm số lượng nhỏ, số

lao động có sức khỏe yếu chiếm tỷ lệ ít từ 0-1 người (thường rơi vào các bộ

có độ tuổi cao, sắp về hưu) và có chiều hướng giảm dần qua các năm do điều

kiện sống cải thiện. Chi nhánh có nhiều ưu đãi về vật chất cũng như quan tâm

đến đời sống tinh thần của nhân viên, giúp nhân viên làm việc hăng say và

phấn khởi, điều này làm cải thiện tình hình sức khỏe đáng kể cho nhân viên.

Chi nhánh tăng cường đầu tư đầy đủ cơ sở vật chất tạo môi trường làm

việc tốt, an toàn, cải thiện điều kiện lao động.

Chế độ tiền lương, thưởng, phụ trợ cấp kịp thời, phù hợp cũng giúp

nâng cao thể lực cho người lao động, cụ thể như sau:

 Tiền lƣơng:

Quy chế trả lương được Chi nhánh quan tâm và thực hiện một cách chính

xác theo quy định chung của Nhà Nước và quy định của SAIGONBANK. Vì

quy chế trả lương luôn là mối quan tâm lớn nhất của người lao động. Một cơ chế

trả lương phù hợp sẽ có tác dụng nâng cao năng suất lao động và chất lượng lao

động, giúp ngân hàng thu hút và duy trì những nhân viên giỏi vào làm. Quy chế

trả lương được thực hiện một cách có trình tự:

Chi nhánh sử dụng hình thức trả lương theo thời gian:

Đây là hình thức trả lương căn cứ vào thời gian lao động, lương cấp bậc

để tính lương cho công nhân viên.

Lƣơng tháng = Mức lƣơng 26 ngày làm việc x số ngày làm việc thực tế + Tiền ăn ca + các khoản khác

Tăng thêm dinh dưỡng cho bữa ăn ca (từ 25.000 VNĐ/bữa/lao động năm

2014 lên 40.000VNĐ/bữa/lao động năm 2015)

Hằng năm công ty tổ chức nâng bậc lương theo quy định vào tháng 6

và tháng 12. Những người được nâng bậc lương thỏa mãn điều kiện:

Điều kiện về thời gian: Người lao động làm nghiệp vụ chuyên môn tính

đến thời điểm được xét bậc lương của Chi nhánh phải có thời gian giữ bậc cũ

tối thiểu tròn 12 tháng.

Điều kiện về chất lượng công tác: Thường xuyên hoàn thành công việc

được giao, không vi phạm kỷ luật từ mức khiển trách trở lên trong vòng 6

tháng trước thời điểm xét bậc lương.

Năm 2014 mức lương bình quân của Chi nhánh là 7.635.587 đồng thì

năm 2015 là 8.351.785 đồng tăng 9,4%.Mức lương bình quân năm 2016 là

9.087.157 đồng tăng 8,8% so năm 2015.

Để thấy được mức lương của công ty có đáp ứng như cầu người lao

động hay không,qua phiếu khảo sát lao động tại chi nhánh (theo phụ lục số

01) thu được kết quả sau: 85 lao động cảm thấy mức lương công ty phù hợp

chiếm 70,8%, 35 lao động cảm thấy không phù hợp chiếm 29,2%.

 Tiền thƣởng

Nắm bắt được tầm quan trọng vai trò của tiền thưởng, ban Giám đốc

Chi nhánh luôn chú trọng và dành một phần chi phí nhỏ đối với các hoạt động

này, một số hình thức và mức thưởng được áp dụng như sau:

+ Thưởng hoàn thành kế hoạch 6 tháng, 1 năm: căn cứ mức độ đóng

góp của cá nhân đối với việc hoàn thành kế hoạch của doanh nghiệp. Tiền

thưởng này được xét theo kết quả làm việc của người lao động và dựa vào

tiền lương của họ để đưa ra mức thưởng. Thông thường tùy vào kết quả của

công việc mà người lao động thưởng thêm từ 2- 10% tiền lương họ nhận.

+ Thưởng danh hiệu thi đua: Nếu cán bộ công nhân viên đi làm đủ

ngày làm việc quy định của Chi nhánh là 25 ngày/ tháng chấp hành nghiêm

chỉnh đúng nội quy và kỷ luật của doanh nghiệp, làm vượt mức kế hoạch mà

doanh nghiệp đề ra thì mức thưởng là 200.000 đồng.

Bảng 3.12: Thống kê thƣởng tết qua các năm

Đơn vị : Đồng

2014 2015 2016

Thưởng tết bình quân 15.271.174 16.703.570 18.174.314

(Nguồn: báo cáo tài chính chi nhánh năm 2014,2015,2016)

 Chế độ phúc lợi :

Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế là một chính sách trợ cấp hỗ trợ cho cán bộ công nhân viên đang công tác tại công ty, làm việc không thể thiếu được chế độ thù lao lao động. Các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, an toàn vệ sinh lao động của công ty thực hiện theo đúng luật. Công ty đóng 17% tổng quỹ lương, trong đó 15% cho bảo hiểm xã hội và 2% cho bảo hiểm y tế, người lao động đóng 5% lương tháng cho bảo hiểm xã hội và 1% cho bảo hiểm y tế.

Tổ chức khám sức khỏe hàng năm cho toàn thể công nhân viên cho

Chi nhánh.

Có quà tặng cho cán bộ công nhân viên dịp lễ tết .

Tổ chức đi nghỉ mát, nghỉ dưỡng sức cho cán bộ công nhân viên tại các

địa điểm nghỉ mát, du lịch trong nước .

Tổ chức duy trì quĩ trợ cấp cho những trường hợp cán bộ công nhân

viên khi ốm, đau …

Khen thưởng, khuyến khích cán bộ công nhân viên tham gia công tác

Đoàn, Đảng .

Qua bảng khảo sát trong Chi nhánh về chế độ lương thưởng công ty có tốt hay không, đã đáp ứng nhu cầu lao động hay chưa, được kết quả: 96 lao động cảm thấy hài lòng chế độ thưởng phúc lợi xã hội công ty chiếm 80%, 24 lao động cảm thấy không hài lòng chiếm 20%.

Biểu 3.1: Mức độ hài lòng về chế độ khen thƣởng, phúc lợi

(Nguồn: Khảo sát theo phụ lục số 1)

Như vậy, Chi nhánh đã có nhiều chính sách nhằm duy trì và nâng cao

thể lực của người lao động, đồng thời đem lại hiệu quả cao: số lượng sức

khỏe loại loại I và II (rất khỏe và khỏe) chiếm tỷ lệ cao (trên 70%) trong tổng

số người tham gia khám, số lao động còn lại có tình trạng sức khỏe trung bình

chiếm số lượng nhỏ, số lao động có sức khỏe yếu chiếm tỷ lệ ít từ 0-1 người

(thường rơi vào các bộ có độ tuổi cao, sắp về hưu) và có chiều hướng giảm

dần qua các năm do điều kiện sống cải thiện. Vì vậy Chi nhánh cần có biện

pháp nâng cao sức khỏe cho người lao động hơn nữa bằng cách quan tâm đến

chế độ ăn ca, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, cải thiện môi trường làm việc cho

phù hợp và đặc biệt là sắp xếp thời gian làm việc hợp lý, tránh tình trạng nhân

viên kết thúc công việc quá muộn gây ảnh hưởng đến sức khỏe của người lao

động.

* Ưu điểm:

- Cơ chế trả lương, thưởng phần nào đã làm thỏa mãn người lao động,

giúp người lao động có cơ sở nâng cao chất lượng thể lực của bản thân và là

nguyên nhân giữ chân họ ở lại được với tổ chức đặc biệt là đã thu hút được

một số lao động trẻ có trình độ. Việc trả lương như hiện tại đã thể hiện rõ

được tính chất công việc của từng chức danh, phân biệt rõ lao động giản đơn

và lao động phức tạp;

- Doanh nghiệp đã thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ của pháp luật về các

chế độ phúc lợi bắt buộc cũng như thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi;

- Điều kiện làm việc được cải thiện tốt hơn rất nhiều, các thiết bị như

máy in, máy vi tính, máy photo... được trang bị đầy đủ và cũng đáp ứng được

yêu cầu của công việc.

* Nhược điểm:

Qua nghiên cứu thực trạng sử dụng các công cụ đãi ngộ nhằm nâng cao

động lực cho nhân viên tại Chi nhánh, bên cạnh những mặt tốt đã đạt được

trong công tác nhân sự của Ngân hàng thì vẫn còn tồn tại một số hạn chế cần

khắc phục và hoàn thiện như sau:

- Tiền lương: Hình thức trả lương mà doanh nghiệp đang áp dụng cũng bộc

lộ những mặt hạn chế: Vì trả lương theo trình độ chuyên môn, chức danh nên một

số nhân viên văn phòng đến làm việc chỉ để chấm công, họ chỉ quan tâm đến ngày

công làm việc của mình chứ không quan tâm đến việc thực hiện công việc như thế

nào cho có hiệu quả nhất. Tiền lương trả cho nhân viên thì chưa gắn với trách

nhiệm, năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc của họ. Do vậy Ngân hàng

chưa tạo được động lực lớn cho nhân viên qua công cụ tiền lương.

- Về tiền thưởng: việc xét thưởng mỗi năm một lần vào cuối năm như

vậy là quá lâu, không kịp thời kích thích nhân viên làm việc xuất sắc trong kì.

Khen thưởng đột xuất ít xảy ra trong quá trình hoạt động của Chi nhánh. Mức

thưởng phụ thuộc vào mức lương của từng nhân viên như vậy là quá cứng

nhắc, đôi khi mất đi tính công bằng, những công nhân viên mới có sự nỗ lực

cao nhưng chưa được thưởng xứng đáng so với nhân viên lâu năm. Hơn nữa,

mức thưởng thấp chưa tương xứng với công sức của người lao động

3.2.3. Theo nhóm chỉ tiêu về tâm lực

3.2.3.1. Thái độ làm việc của nguồn nhân lực

Chất lượng nguồn nhân lực còn được thể hiện qua những yếu tố vô

hình không thể định lượng bằng con số là phẩm chất đạo đức, tác phong nghề

nghiệp và kinh nghiệm công tác của người lao động. Năm 2015, Chi nhánh đã

tiến hành lắp đặt 6 máy chấm công vân tay, góp phần tăng cường kiểm soát

việc chấp hành nội quy, kỷ luật của người lao động, giảm đáng kể hiện tượng

đi muộn, về sớm của người lao động.

Hàng năm, Ngân hàng tổ chức thi nghiệp vụ ở tất cả các phòng ban,

một mặt để thúc đẩy tinh thần làm việc, rèn luyện nghiệp vụ, mặt khác đây là

cơ hội để học hỏi, xây dựng tinh thần đoàn kết trong Chi nhánh.Thường

xuyên động viên, tuyên dương khen thưởng các lao động có tác phong làm

việc chuyên nghiệp. Theo đó, các cá nhân có tác phòng làm việc chuyên

nghiệp hướng dẫn lại cho các lao động khác.

Chi nhánh luôn nỗ lực xây dựng môi trường làm việc mang tính cạnh

tranh, công bằng, minh bạch thông qua bảng đánh giá, bảng hỏi và các đánh

giá từ phía khách hàng.

Chi nhánh đặc biệt quan tâm đến dịch vụ chăm sóc khách hàng, tặng quà

nhân các ngày thành lập, lễ tết…để tạo văn hóa doanh nghiệp với khách hàng.

Dựa vào bảng hỏi về tiêu chí phẩm chất của người lao động trong chi

nhánh cho thấy có trên 85% số người được điều tra cho rằng mức dộ cần thiết

của ý thức tuân thủ nội quy, quy chế đối với công việc. Như vậy có thể đánh

giá được ý thức tuân thủ nội quy, quy chế của người lao động trong Chi nhánh

tương đối tốt. Tương tự thì theo khảo sát, số người cho rằng tác phong chuyên

nghiệp trong công việc là cần thiết đạt 91% trên tổng số điều tra. Tuy nhiên ý

thức trách nhiệm trong công việc lại chỉ đạt 70% trên tổng số điều tra.

Khi tiến hành tuyển dụng, ngoài những yêu cầu về chuyên ngành đào

tạo, kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm thì còn yêu cầu cả phẩm chất. Phẩm chất

ở đây có thể kể đến như cần cù, sáng tạo, chịu đựng được áp lực công việc…

Điều này chứng tỏ phẩm chất, thái độ làm việc của đội ngũ nhân viên trong hệ

thống SAIGONBANK nói chung và Chi nhánh nói riêng rất được coi trọng,

nó còn được thể hiện trong quy chế tiền lương của Chi nhánh, thái độ làm

việc được xếp là 1 trong những tiêu chí đánh giá năng lực cá nhân để xếp mức

lương cứng.

Thái độ làm việc được mô tả với các cấp độ như trong bảng 3.8

Bảng 3.8: Bảng mô tả thái độ làm việc

Cấp độ Mô tả chi tiết

1 Nghiêm túc, trách nhiệm đối với công việc được giao

2 Nghiêm túc, trách nhiệm đối với công việc được giao và có ý thức phối hợp với đồng nghiệp để giải quyết công việc chung

3 Tận tụy, trách nhiệm, chủ động đối với công việc được giao. Chủ động phối hợp với đồng nghiệp để giải quyết công việc chung

Tận tụy, trách nhiệm, chủ động đối với công việc được giao. Chủ động phối hợp với đồng nghiệp để giải quyết công việc chung. Có ý thức nhận và thực hiện các công việc phát sinh ngoài kế hoạch được giao.

Tận tụy, trách nhiệm, chủ động đối với công việc được giao và trong phối hợp với đồng nghiệp để giải quyết công việc chung. Chủ động đề xuất đảm nhận các công việc phát sinh ngoài kế hoạch được giao.

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)

Bảng 3.9: Thái độ làm việc của nguồn nhân lực tại Chi nhánh

Mức độ THÁI ĐỘ LÀM VIỆC 1 2 3 4 5

- 3 13 94 10

Thái độ với cấp trên Luôn tôn trọng, lịch sự, tiếp thu ý kiến đóng góp, tuân thủ các mệnh lệnh

- 18 46 45 11

Thái độ với đồng nghiệp Luôn tôn trọng, lịch sự. Biết lắng nghe, chia sẻ, giúp đỡ mọi người Thái độ ứng xử

- 4 24 60 32 Thân thiện, nỗ lực tối đa đem lại sự thỏa mãn cho khách hàng

Thái độ với khách hàng

- 7 54 59 -

Thái độ trong công việc Hăng hái, trách nhiệm, luôn có tinh thần tự giác, chủ động giải quyết mọi công việc.

(Nguồn: Phụ lục 1 – Kết quả điều tra của tác giả “Khảo sát chất lượng nguồn

nhân lực tại SAIGONBANK – Chi nhánh Đống Đa”)

Số lượng cán bộ tự đánh giá thái độ làm việc của bản thân đạt mức khá

trở lên chiếm 90% đến 95% số lượng được khảo sát. Điều này cho thấy Chi

nhánh luôn chú trọng vào công tác quản lý CLNNL nên làm giảm các sai

phạm và hạn chế tới mức tối thiểu việc mắc lỗi, làm tăng hiệu quả quản lý,

hiệu quả kinh doanh.

3.2.3.2. Tâm lý và khả năng chịu áp lực công việc

Bảng 3.10: Mức độ hài lòng về chế độ thù lao lao động, chính sách đãi

ngộ hiện nay của Chi nhánh

Câu trả lời Số lƣợng Tỷ lệ

Rất tốt, có khả năng tạo động lực, khuyến khích 64 53% người lao động hăng hái làm việc

Tốt, đáp ứng được mọi nhu cầu của người lao 44 37% động, phù hợp với tình hình thực hiện công việc

Chưa tốt, chưa phản ánh đúng kết quả thực hiện

công việc, chưa có ý nghĩa khuyến khích người 12 10%

lao động

(Nguồn: Phụ lục 1 – Kết quả điều tra của tác giả “Khảo sát chất lượng nguồn nhân lực tại SAIGONBANK – Chi nhánh Đống Đa”)

Bảng 3.11: Áp lực công việc đối với nguồn nhân lực tại Chi nhánh

Yêu cầu làm tăng ca Yêu cầu nhận thêm việc Tự giải quyết khi khó khăn trong công tác

48 78 40 Rất sẵn sàng Rất sẵn sàng Rất sẵn sàng 40,5% 65% 65%

55 32 62 Sẵn sàng Sẵn sàng Sẵn sàng 45,3% 26,6% 48%

12 10 Bình thường Bình thường Bình thường 5 4,2% 10% 8,3%

5 5 8 Không muốn Không muốn Không muốn 4,2% 4,2% 6,7%

(Nguồn: Phụ lục 1 – Kết quả điều tra của tác giả “Khảo sát chất lượng nguồn nhân lực tại SAIGONBANK – Chi nhánh Đống Đa”)

Tỷ lệ hài lòng với chế độ đãi ngộ, lương thưởng hiện nay của Chi

nhánh khá cao (75% số lượng khảo sát), rất sẵn sàng và nhiệt tình khi được

yêu cầu tăng ca hay nhận thêm việc cho thấy ban lãnh đạo ngày càng nhận

thức rõ hơn về vai trò và trách nhiệm của mình trong việc quản lý nâng cao

chất lượng nguồn nhân lực cũng như hiểu biết nhu cầu thiết yếu của các nhân

viên và tạo điều kiện làm việc cho nhân viên.

* Ưu điểm:

Chi nhánh đã tạo được động lực cho nhân viên, xây dựng được văn hóa

doanh nghiệp tương đối tốt, tạo dựng được phong cách chuyện nghiệp cho

cán bộ công nhân viên.

Đã từ lâu các nhân viên trong Chi nhánh duy trì thói quen uống trà vào

ngày thứ 6 của tuần cuối tháng để bàn bạc các vấn đề gần đây mà Chi nhánh

đang gặp phải, từ đó nêu ra các ý kiến để góp phần giải quyết các vấn đề đó.

Đồng thời, qua buổi uống trà các nhân viên có thể hỏi han tình hình sức khỏe

cũng như các mặt trong lĩnh vực đời sống của đồng nghiệp, cùng nhau chia sẻ

những niềm vui, nỗi buồn…qua đó làm tăng tình đoàn kết, cảm thông lẫn

nhau của các nhân viên trong toàn Chi nhánh. Đây cũng được coi là một trong

những yếu tố góp phần làm nên giá trị văn hóa của Chi nhánh.

* Nhược điểm:

Chưa có nhiều các hoạt động giúp cho cán bộ công nhân viên đoàn kết và

trung thành với chi nhánh cũng như tạo một niềm tin vững vàng vào công việc.

Văn hóa doanh nghiệp toàn Ngân hàng nói chung và văn hóa doanh

nghiệp tại Chi nhánh nói riêng chưa thực sự rõ nét và chưa phát huy được tác

dụng như mong muốn.

CHƢƠNG 4

PHƢƠNG HƢỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT

LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN

CÔNG THƢƠNG – CHI NHÁNH ĐỐNG ĐA

4.1. Phƣơng hƣớng phát triển nguồn nhân lƣc của chi nhánh

Nâng cao CLNNL là một trong những mục tiêu hàng đầu, là tiền đề để

Chi nhánh thực hiện các mục tiêu khác. Để thực hiện được mục tiêu đó, Chi

nhánh đã đặt ra phương hướng phát triển trên 3 phương diện: Số lượng (quy

mô NNL), cơ cấu nguồn nhân lực và chất lượng nguồn nhân lực.

Phát triển NNL là tập trung vào tăng nhanh lực lượng nhân viên khối

kinh tế như: Nhân viên kinh doanh, hỗ trợ tín dụng, nhân viên thăm dò thị

trường và tìm kiếm khách hàng…

Về mặt cơ cấu, Chi nhánh đặt ra phương hướng phát triển theo hướng

hài hòa và hợp lý.

Về mặt chất lượng: Nhân lực phải có trình độ, kỹ năng và đạo đức nghề

nghiệp để đảm bảo công việc diễn ra bình thường và đạt kết quả tốt đẹp. Luôn

cập nhật thông tin, kiến thức mới, trau dồi kỹ năng và nâng cao kỹ năng

nghiệp vụ trong thực tiễn. Thể hiện được tác phong chuyên nghiệp, văn hóa

công ty trong cách ứng xử và giao tiếp, khuyến khích và nêu gương “người

tốt, việc tốt”.

Để NNL phát triển hài hòa đồng đều về mặt số lượng, chất lượng và cả

về mặt cơ cấu, cần tạo điều kiện nâng cao kiến thức cho toàn bộ cán bộ công

nhân viên, thích nghi với công nghệ tiên tiến để hoàn thành nhiệm vụ, công

việc được giao và sáng tạo trong công việc.

Với mục tiêu chiến lược đưa SAIGONBANK trở thành ngân hàng bán lẻ

hiện đại, đa năng và đến năm 2020 trở thành tập đoàn tài chính mạnh với quy mô

lớn đạt chuẩn mực quốc tế. Trong quá trình hoạt động SAIGONBANK luôn xây

dựng chiến lược phù hợp cho từng giai đoạn có tính đến chiến lược dài hạn, trên

cơ sở chiến lược cạnh tranh luôn tạo ra sự khác biệt làm nền tảng cho

SAIGONBANK phát triển ổn định và an toàn.

Phương hướng phát triển của ngân hàng SAIGONBANK tập trung

vào ba nội dung quan trọng:

Hoàn thiện các chính sách, quy chế, quy trình nghiệp vụ phù hợp với

mục tiêu chiến lược của SAIGONBANK theo chủ trương chính sách của

Đảng và Nhà nước;

Tái cơ cấu tổ chức bộ máy, chỉnh sửa hoàn thiện chức năng nhiệm vụ

rõ ràng cụ thể cho từng khối từng đơn vị phòng ban nhằm nâng cao năng lực,

tính hiệu quả và vai trò trách nhiệm của từng đơn vị từng chức danh trong hệ

thống SAIGONBANK;

Nâng cao năng lực quản lý điều hành của bộ máy lãnh đạo và năng lực

chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ nhân viên; nâng cao năng lực quản trị rủi

ro hướng vào mục tiêu chung là an toàn, hiệu quả và phát triển bền vững.

Thay đổi phương pháp và cách thức làm việc theo hướng gắn với ứng dụng

công nghệ và công cụ mới.

Để thực hiện được mục tiêu chiến lược nêu trên, SAIGONBANK

luôn coi trọng việc phát triển nguồn nhân lực coi đó là quốc sách hàng đầu

trong chiến lược phát triển của mình.

Trên cơ sở định hướng chung của toàn Ngân hàng, Chi nhánh xác định rõ

trách nhiệm cá nhân trong việc phát triển năng lực của bản thân, sự tiến bộ của

mỗi cá nhân và sự phát triển của SAIGONBANK có quan hệ biện chứng với

nhau. Phát triển nguồn nhân lực không phải là hoạt động một chiều của người

lãnh đạo hay mong muốn của cá nhân, mà phải dựa trên nguyên tắc tôn trọng

nhu cầu của cá nhân và tính thống nhất của tổ chức, đó là:

Mọi thành viên trong ngân hàng đều bình đẳng và đều có khả năng phát

triển không ngừng.

Mỗi thành viên đều có giá trị riêng và đều bình đẳng trong việc phát triển

nhân cách, trình độ chuyên môn. Họ đều bình đẳng trong việc đóng góp phát huy

trí tuệ, sáng kiến vì mục tiêu chung.

Lợi ích của các thành viên và mục tiêu hoạt động của ngân hàng có sự gắn

kết với nhau, phải bảo đảm hài hòa giữa lợi ích chung và lợi ích riêng.

Phát triển nguồn nhân lực là sự đầu tư sinh lời tốt nhất cho tổ chức, vì đào

tạo phát triển ra những con người có năng lực cao, chuyên môn giỏi là con

đường ngắn nhất bền vững nhất cho sự phát triển của mỗi ngân hàng.

- Lấy quan điểm chất lượng và hiệu quả là tiêu chí cơ bản chi phối các

nội dung của công tác phát triển nguồn nhân lực, tuyển dụng, sử dụng, đánh

giá và đào tạo định hướng theo tôn chỉ, mục tiêu phát triển của ngân hàng

SAIGONBANK.

Phát triển nguồn nhân lực định hướng theo tôn chỉ phát triển của tổ

chức, xây dựng một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, có tâm huyết với sự

phát triển của ngân hàng.

Coi nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố quyết định sự thành công

trong giai đoạn phát triển mới.

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Chi nhánh phải có chính sách

và bước đi cụ thể cho từng giai đoạn, định hướng theo mục tiêu phát triển của

SAIGONBANK. Trọng tâm trước mắt là đào tạo, phát triển đội ngũ nhân lực.

 Xây dựng đội ngũ nhân lực có chất lượng cao có khả năng trở thành

chuyên gia trong các lĩnh vực hoạt động ngân hàng.

 Nâng cao năng lực, kỹ năng thực hiện công việc của nguồn nhân lực.

 Tăng cường năng lực quản trị điều hành cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo

quản lý.

 Nâng cao trình độ ngoại ngữ đáp ứng yêu cầu của hội nhập.

Hướng phát triển của các nhóm nhân lực chủ chốt của SAIGONBANK

(nhân lực đảm nhiệm công tác quản trị điều hành)

- Tăng cường năng lực quản trị, điều hành cho đội ngũ cán bộ quản lý:

Đó là những cán bộ chủ chốt nên chất lượng công tác của họ có ý nghĩa

quyết định đối với sự thành bại của tổ chức. Vì vậy hướng phát triển của đội

ngũ này là tăng cường năng lực lãnh đạo và năng lực quản trị điều hành.

Người lãnh đạo phải có tầm nhìn xa trong dự báo và quyết định vấn đề, có

năng lực xây dựng chiến lược cho sự phát triển cũng như khả năng quản trị

nguồn lực một cách tối ưu. Trong điều kiện nền kinh tế thị trường, hoạt động

của hệ thống ngân hàng không chỉ có ý nghĩa phục vụ mà nó còn là cơ sở

cho sự phát triển kinh tế - xã hội. Với đội ngũ nhân sự làm công tác nghiên

cứu hoạch định chính sách cần phát triển khả năng chuyên môn và khả năng

cá nhân để đạt được mục tiêu xây dựng đội ngũ nhân lực có trình độ chuyên

môn cao, kỹ năng thành thạo, có khả năng trở thành những chuyên gia hàng

đầu cho từng lĩnh vực hoạt động ngân hàng. Nguồn nhân lực này đóng vai

trò chủ đạo trong việc nghiên cứu đổi mới cơ chế chính sách… đồng thời họ

là nguồn bổ sung cho đội ngũ giảng viên kiêm chức để thực hiện đào tạo bồi

dưỡng cho các nhóm nhân sự khác.

- Tăng cường năng lực thực hiện công việc của nguồn nhân lực ở nhóm

nghiệp vụ tác nghiệp, nội dung đào tạo gắn với trình độ chuyên môn và các kỹ

năng thực hiện công việc.

Mục tiêu của phát triển nguồn nhân lực tại SAIGONBANK Chi nhánh

Đống Đa là xây dựng một đội ngũ nhân sự đủ về số lượng, có chất lượng và

cơ cấu phù hợp với mục tiêu, chiến lược phát triển của SAIGONBANK

trong từng thời kì.

4.2. Các giải pháp duy trì và nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực

4.2.1. Các giải pháp duy trì và nâng cao chất lượng thể lực nguồn nhân lực

Nhìn chung thể chất của người lao động Việt Nam đã được cải thiện,

nhưng còn thấp so với các nước trong khu vực vì vậy thể chất lực lượng lao

động tại Chi nhánh còn yếu thể hiện ở các khía cạnh tầm vóc, sức khoẻ, sức

bền, khả năng chịu áp lực…

Vì vậy Chi nhánh cần có những chính sách cụ thể và hiệu quả nhằm nâng

cao thể lực của nguồn nhân lực như: Đổi mới và hoàn thiện các chính sách đãi

ngộ người lao động, quan tâm và chăm lo đời sống cho người lao động.

Chính sách đãi ngộ nhân lực phải không ngừng đổi mới, hoàn thiện cho

phù hợp với thực tế và xu hướng phát triển của thời đại cũng như Chi nhánh

nhằm tạo động lực, khơi dậy trí tuệ, nâng cao tay nghề, tăng năng suất lao

động thúc đẩy sự cống hiến cả về sức lực và trí lực chi Chi nhánh, nâng cao

hiệu quả kinh tế - xã hội, khuyến khích người lao động tiếp cận nhanh chóng

với tri thức và công nghệ mới, theo kịp với văn minh của thời đại.

Từ những phân tích nhược điểm ở chương 3, để thực hiện tốt mục tiêu

duy trì và nâng cao thể lực nguồn nhân lực, Chi nhánh cần thực hiện các biện

pháp kích thích cả về vật chất và tinh thần đối với người lao động, thông qua

việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống trả lương, thưởng và các phúc lợi khác

cho hợp lý cụ thể như sau:

Hệ thống trả lương, trả thưởng tuy theo quy định chung của toàn Ngân

hàng, nhưng Chi nhánh phải khắc phục được tình trạng trả lương mang tính

chất cào bằng, phù hợp với thị trường, gắn chặt với kết quả như lương của

nhân viên kinh doanh dựa trên các chỉ tiêu về doanh số, lương các cán bộ

quản lý dựa trên kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh bằng các đánh

giá chất lượng nhân sự thường xuyên và gửi cho Hội sở chính. Để hệ thống

trả lương, trả thưởng phải gắn chặt trách nhiệm với mức lương được hưởng

thông qua việc phân công công việc rõ ràng và quy định về các tiêu chuẩn

thực hiện công việc và để lương, thưởng trở thành công cụ hữu hiệu nhằm

thúc đẩy việc tăng năng suất lao động và tạo động lực cho cán bộ công nhân

viên Chi nhánh.

Về tiền thưởng: Ngoài việc xét thưởng mỗi năm một lần của toàn Ngân

hàng vào cuối năm như vậy là quá lâu, không kịp thời kích thích nhân viên

làm việc xuất sắc trong kì. Chi nhánh có quỹ khen thưởng riêng nên khen

thưởng đột xuất trong quá trình hoạt động của chi nhánh cho những nhân viên

có nhiều sáng kiến, nhân viên có ý thức trách nhiệm, cố gắng hết mình trong

công việc...có thể tiến hành khi phát sinh thành tích đặc biệt, khen thưởng

hàng tháng hay hàng quý... Việc bầu chọn phải hết sức hợp lí và công bằng.

Việc tiến hành công nhận hay trao thưởng phải trang trọng. Dù bận đến đâu,

lãnh đạo của doanh nghiệp cũng nên là người trực tiếp công nhận và khen

thưởng cho nhân viên.

Về phúc lợi: Duy trì việc tham gia bảo hiểm xã hội đầy đủ cho người

lao động, chi trả kịp thời, đầy đủ các khoản trợ cấp nếu có cho họ. Các khoản

tính phí bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, các khoản trợ

cấp…cần phải được tính rõ ràng, chính xác trong bảng lương nhân viên hàng

tháng để khi người lao động thắc mắc thì có thể giải thích cho họ hiểu.

Ngoài những chương trình phúc lợi đang áp dụng, Chi nhánh cần bổ

sung một số chính sách như: quan tâm đến gia đinh nhân viên (như có quà

khuyến học cho các cháu là con nhân viên có thành tích học tập tốt..) quan

tâm đến sứu khỏe nhân viên khi ốm đau (bằng việc tổ chức khám sức khỏe

định kì cho nhân viên, hỗ trợ khi ốm đau.

4.2.2. Các giải pháp duy trì và nâng cao chất lượng trí lực nguồn nhân lực

Từ những nhược điểm ở chương 3, Chi nhánh cần tập trung và quan

tâm đến những nhóm giải pháp sau:

- Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo;

- Nâng cao chất lượng đào tạo cán bộ quản lý;;

- Nâng cao chất lượng đào tạo, bồi dưỡng người lao động.

4.2.2.1. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo

Xác định đào tạo chính xác là một khâu quan trọng của phát triển nguồn

nhân lực và mang tính quyết định đến toàn bộ công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực. Khi xác định nhu cầu đào tạo phải dựa trên các căn cứ sau:

Chi nhánh cần xác định nhu cầu đào tạo dựa trên các phân tích thực

trạng nguồn nhân lực cũng như các mục tiêu cụ thể về nhân lực của Chi

nhánh trong thời gian tới nhằm đạt được những mực tiêu về kinh doanh. Việc

này sẽ cung cấp định hướng cho công tác đào tạo như phải đào tạo đối tượng

lao động nào, hay trong cùng một khối ngành thì đối tượng nào được ưu tiên

đào tạo chuyên sâu, hình thức đào tạo như thế nào để mang lại hiệu quả cao

nhất cho Chi nhánh.

Việc xác định nhu cầu đào tạo phải được dựa trên cơ sở phân tích công

việc trong đơn vị để có thể xác định những công việc nào hiện nay đang là

trọng tâm và phù hợp với yêu cầu của Chi nhánh. Từ việc xác định được công

việc trọng tâm trong từng thời kỳ mà có thể xác định được những kỹ năng và

kiến thức cần đào tạo cho người lao động tại Chi nhánh.

Để xác định được nhu cầu đào tạo, ngoài việc thực hiện phân tích mục

tiêu nguồn nhân lực và phân tích công việc thì Chi nhánh cần phân tích những

đối tượng cần được đào tạo sắp tời để có thể xác định được cần đào tạo gì cho

họ để bảo đảm công tác đào tạo có hiệu quả với chính người lao động và với

hoạt động kinh doanh.

4.2.2.2. Nâng cao chất lượng đào tạo cán bộ quản lý

Chi nhánh cần đề xuất với Hội sở chính các nhu cầu đào tạo chuyên sâu

cho cán bộ quản lý cũng như giáo dục tư tưởng về tầm quan trọng của việc

nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong Chi nhánh như một yêu cầu thiết

yếu để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. Cùng với đó việc đào tạo cán

bộ nguồn cũng là việc hết sức cần thiết, đó là những cán bộ nhân viên tiềm

năng trong Chi nhánh có thể tiếp nhận những vị trí cao hơn, quan trọng hơn

trong tương lai. Đây là những người có thể thay đổi Chi nhánh rất nhiều nếu

có hướng đào tạo đúng đắn.

Cần bồi dưỡng kiến thức cũng như các kỹ năng mềm cho cán bộ quản

lý là một nhiệm vụ quan trọng và việc này phải được thực hiện thường xuyên,

có hiệu quả. Để thực hiện tốt công việc quản lý, Chi nhánh cần đưa ra các

chính sách đào tạo nâng cao trình độ dựa trên cơ sở xác định nhu cầu đào tạo.

Trước hết, mục tiêu, yêu cầu của chính sách là đào tạo được một đội

ngũ quản lý đồng bộ về số lượng và trình độ cao. Hoàn thiện, mở rộng, đầu tư

đào tạo theo nhiều hình thức chuyên sâu, theo một cơ cấu kiến thức và cách

thức thích hợp…nhằm có được dội ngũ cán bộ quản lý có đủ đức và tài.

4.2.2.3. Nâng cao chất lượng đào tạo, bồi dưỡng lao động

Do kinh phí đào tạo tại Chi nhánh có hạn nên để nâng cao chất lượng

đào tạo không nên dàn trải mà cần có sự ưu tiên về đối tượng. Những

lao động làm công việc có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh

như: giao dịch viên, nhân viên kinh doanh cần được ưu tiên hơn để nâng cao

kiến thức và kỹ năng nhằm nâng cao năng suất, chất lượng công việc,

đảm bảo phát triển kinh doanh.

Kế hoạch đào tạo: phải được xây dựng rõ ràng, cụ thể, việc thực hiện

không làm ảnh hưởng đến hoạt động hiện tại và kế hoạch hoạt động trong đào

tạo lý thuyết phải song song với thực hành và tình tình thực tế tại Chi nhánh.

Bên cạnh việc đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cũng cần chú ý đến đào tạo

cho người lao động các kỹ năng cần thiết trong công việc như: kỹ năng lập kế

hoạch và tổ chức công việc, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng làm việc

nhóm, kỹ năng lãnh đạo, quản lý, tiếng Anh, tin học văn phòng,… đây là

những kỹ năng rất cần thiết đối với một nhân viên ngân hàng.

Xây dựng chương trình đánh giá sau đào tạo: Chương trình này

nhằm mục đích đánh giá chất lượng NNL sau đào tạo, người lao động sau

khi được đào tạo đã tích lũy thêm được những kiến thức, kĩ năng gì, nó có

làm tăng chất lượng, hiệu quả công việc không?

Chi nhánh có thể thuê chuyên gia xây dựng các bài kiểm tra đánh giá để

đánh giá chất lượng nhân sau đào tạo ngay sau khi kết thúc một khóa đào tạo.

Bên cạnh đó, có thể so sánh kết quả kiểm tra năng lực cũng như chất lượng

công việc của người lao động trước và sau khi đào tạo để đánh giá hiệu quả đào

tạo (có thể lấy đánh giá thực hiện công việc của người lao động từ 1 đến 3 tháng

trước và sau đào tạo để làm căn cứ đánh giá). Sau mỗi khóa đào tạo, Chi nhánh

cũng cần lấy ý kiến đánh giá, đóng góp của người lao động về nội dung, hình

thức, cách thức, quy trình đào tạo để hiểu được người lao động cần gì và mong

muốn gì về một chương trình đào tạo, làm cơ sở để chỉnh sửa, bổ sung cho phù

hợp các chương trình đào tạo lần sau.

Hỗ trợ chi phí học tập cùng với các chi phí đi lại, sinh hoạt trong quá

trình học tập cho người lao động và đặc biệt có hình thức khen thưởng hoặc

chế độ chi trả cao hơn cho người lao động có thành tích xuất sắc nhất trong

mỗi khóa đào tạo. Điều này sẽ có tác động tích cực trong việc khích lệ người

lao động học tập, trau dồi kiến thức trong quá trình đào tạo.

Sử dụng lao động sau đào tạo: sau khi kết thúc đào tạo, cần sắp

xếp, bố trí những lao động đó vào những vị trí công việc phù hợp, liên

quan đến kiến thức mà họ được đào tạo. Điều này vừa giúp người lao

động áp dụng được kiến thức vừa học vào thực tiễn, nâng cao hiệu quả

làm việc, vừa có tác dụng khuyến khích người lao động đi đào tạo nâng

cao trình độ vì họ thấy kiến thức mình học được được sử dụng trong công

việc, việc học là có ích.

4.2.3. Các giải pháp duy trì và nâng cao chất lượng thể lực nguồn nhân lực

4.2.3.1. Thường xuyên giáo dục, nâng cao đạo đức nghề nghiệp, ý thức trách

nhiệm trong thực hiện nhiệm vụ, công vụ

Để có được NNL chất lượng cao. Chi nhánh cần hết sức quan tâm đến

công tác giáo dục nâng cao chất lượng đạo đức nghề nghiệp, ý thức trách

nhiệm trong thực hiện nhiệm vụ, công vụ; nâng cao ý thức tự tu dưỡng, rèn

luyện của cá nhân NNL. NNL Chi nhánh phải luôn giữ được phẩm chất đạo

đức, lối sống lành mạnh, tận tụy, gắn bó tâm huyết với công việc. Nhất là

trong môi trường Ngân hàng, hàng ngày đội ngũ cán bộ công nhận viên tiếp

xúc trực tiếp với rất nhiều tiền, một loại hàng hóa có tình nhạy cảm cao và rất

cần đến đạo đức cũng như ý thức nghề nghiệp để không nảy sinh hay tiếp tay

cho những ý đồ xấu, gây ảnh hưởng đến hoạt động chung của toàn Chi nhánh.

Cần giáo dục cán bộ công nhân viên dưới nhiều hình thức nhằm hạn chế

lãng phí công, quan liêu, bè phái, ý thức tổ chức kỷ luật kém, một bộ phận NNL

yếu kém về kỹ năng giao tiếp, ý thức phục vụ chưa cao, thái độ, phong cách

phục vụ chưa chuẩn mực, thậm chí quan liêu hách dịch, nhũng nhiễu, gây phiền

hà,... vì nó sẽ làm giảm uy tín, niềm tin của Ngân hàng với khách hàng.

4.2.3.2. Cải thiện moi trường làm việc, tạo động lực để nguồn nhân lực hăng

say với công việc

Bên cạnh nghĩa vụ mà NLĐ phải cống hiến cho tổ chức thì song song

với nó cần phải tạo ra và mang lại những lợi ích tối thiểu cho người lao động

cả về vật chất lẫn tinh thần, vì suy cho cùng, NNL đi làm vì lợi ích cho bản

thân, đặc biệt là lợi ích về kinh tế. Một khi đã được đảm bảo về lợi ích thì họ

sẽ cống hiến hết mình. Do vậy, cần phải tạo môi trường để NNL làm việc

theo “niềm đam mê” chứ không phải làm việc để “đối phó” với trách nhiệm.

Với môi trường làm việc thoải mái thì họ sẽ cống hiến hết khả năng của mình.

Ngược lại, khi công việc không mang lại lợi ích kinh tế cao trong khi sức ép

nặng nề, thêm vào đó nội bộ cơ quan mất đoàn kết,...thì không thể có sự cống

hiến hết mình với đơn vị.

Cải thiện môi trường làm việc tạo động lực cho NNL, bao gồm điều

kiện làm việc (tạo cảnh quan, môi trường làm việc tại cơ quan), xây dựng bầu

không khí dân chủ, tượng trợ lẫn nhau, động viên, khen thưởng kịp thời và tạo

điều kiện để cán bộ viên chức giỏi có cơ hội thăng tiến là hết sức cần thiết.

4.2.3.3. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp và môi trường làm việc phù hợp

Chi nhánh cần tiếp tục xây dựng và phát huy văn hóa chung của toàn

Ngân hàng làm sao cho nhân viên khi đến làm việc họ cảm thấy mình đang

được sống và làm việc trong môi trương chuyên nghiệp: từ trang phục công

sở của nhân viên, phong cách của người lãnh đạo, logo thương hiệu của Ngân

hàng…Đông thời, Chi nhánh nên thể hiện mục tiêu, quan điểm và chiến lược

làm việc của mình bằng những câu khẩu hiệu, áp phích treo ở cổng vào của

doanh nghiệp hay trong văn phòng làm việc của nhân viên, đó là những nơi

mà nhân viên có thể nhìn thấy thường xuyên, tạo sự phấn khởi và tinh thần

làm việc hăng hái cho người lao động. Văn hóa thể hiện một cách nhất quán

nhằm giúp các thành viên của Chi nhánh đạt được sự thống nhất trong nhận

thức để chuyển hóa thành động lực và được thể hiện trong hành động của các

thành viên trong công việc hàng ngày. Một Ngân hàng có nền văn hóa mạnh

sẽ tạo được sự thống nhất trong tổ chức, nhân viên sẽ gắn bó và trung thành

hơn với tổ chức kết quả hoạt động sẽ cao hơn. Chính vì vậy, xây dựng văn

hóa Chi nhánh là việc làm vô cùng cần thiết.

Văn hóa Ngân hàng nói chung và của Chi nhánh nói riêng là một hệ

thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư

duy được mọi thành viên của tổ chức đồng thuận và có ảnh hưởng trên phạm

vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên.

Việc xây dựng văn hóa Chi nhánh cần được ban lãnh đạo thực hiện sau đó

truyền đạt và quán triệt tới từng nhân viên trong Chi nhánh để họ nhận thức được

văn hóa Chi nhánh. Ngoài ra, Chi nhánh cần tham khảo kinh nghiệm của các

ngân hàng đi trước áp dụng thành công mô hình này cũng như tạo nhiều cớ hội

để nhân viên có thể gia tăng sự gắn kết và tâm huyết nghề nghiệp.

Với những nhóm giải pháp trên nhằm nâng cao 3 tiêu thức về chất

lượng nguồn nhân lực: thể lực, trí lực và tâm lực. Trong thời gian tới, nếu

Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương, Chi nhánh Đống Đa thực hiện tốt

những giải pháp trên chắc chắn chất lượng nguồn nhân lực của Chi nhánh

trong thời gian tới sẽ được nâng cao.

4.3. Kiến nghị

4.3.1. Kiến nghị đối với Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương

Chất lượng nguồn nhân lực của Chi nhánh Đống Đa phụ thuộc và chịu

ảnh hưởng rất lớn từ các cơ chế cũng như định hướng phát triển nhân lực của

toàn Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương. Từ những thực trạng đã phân

tích tại chương 3, tác giả có một số kiến nghị với Ngân hàng TMCP Sài Gòn

Công Thương như sau:

Ngân hàng nên tạo điều kiện cho các Chi nhánh tự chủ về nguồn nhân lực

như việc hoạch định hay tuyển dụng cũng như đào tạo để phù hợp với nhu cầu

thực tế của các Chi nhánh, từ đó đạt hiệu quả cao nhất. Song song đó, Ngân hàng

TMCP Sài Gòn Công Thương cần có các cơ chế quản lý cũng như kiểm tra,

giám sát về chất lượng nguồn nhân lực của các Chi nhánh để thực hiện mục tiêu

chung cũng như định hướng phát triển chung của toàn Ngân hàng.

Cùng với các cơ chế tuyển dụng, đào tạo nhân sự thì việc để Chi nhánh

tự chủ về cơ chế lương, thưởng dựa trên một quy định chung sẽ khắc phục

được tình trạng trả lương cào bằng và chưa thúc đẩy được nhân viên phấn đấu

và thể hiện bản thân một cách đột phá, mang lại hiệu quả đột biến cho Chi

nhánh cũng như toàn ngân hàng.

Bên cạnh đó, tác giả cũng có kiến nghị đối với Ngân hàng TMCP Sài

Gòn Công Thương đẩy mạnh phát triển văn hóa toàn ngân hàng để tạo cho

nhân viên một niềm tin yêu và cống hiến hết mình cho Ngân hàng, gia tăng sự

gắn kết và tâm huyết nghề nghiệp.

Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương nên tổ chức những chương

trình giao lưu học hỏi về nghiệp vụ, thể thao…giữa các Chi nhánh trong toàn

Ngân hàng để các Chi nhánh giao lưu học hỏi nâng cao trình độ và tạo sự gắn

kết giữa các Chi nhánh với nhau và giữa Chi nhánh với Hội sở chính.

4.3.2. Đối với Ngân hàng nhà nước Việt Nam

Ngân hàng Nhà nước Việt nam đóng vai trò là một ngân hàng Trung

ương, quản lý nhà nước đối với mọi hoạt động của toàn hệ thống ngân hàng

Việt nam. Tổ chức này đóng vai trò rất quan trọng trong việc tham mưu cho

Chính phủ ban hành hệ thống các chính sách liên quan và là đầu mối phối hợp

giữa các chủ thể liên quan đến hoạt động phát triển nguồn nhân lực của

ngành, thể hiện trên các mặt sau:

NHNN Việt Nam xây dựng cơ chế phối hợp giữa các NHTM và các

trường đại học trong hoạt động tuyển dụng và phản hồi về chất lượng nhân

lực phù hợp với các vị trí cần nhân lực chất lượng cao.

NHNN cần trở thành đầu mối trong xây dựng cơ chế phối hợp trong

việc chia sẻ kinh phí đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao giữa các chủ thể

liên quan đến hoạt động phát triển nguồn nhân lực.

NHNN cần thực hiện quy hoạch việc cung ứng nguồn nhân lực chất

lượng cao cho ngành; thực hiện yêu cầu báo cáo định kì về nguồn nhân lực;

triển khai việc phát triển các trung tâm nghiên cứu và chuyển giao công nghệ

cho ngành ngân hàng. Thiết lập và phát triển mối quan hệ với các trường đại

học có chức năng đào tạo chuyên ngành ngân hàng cả trong nước và quốc tế.

Tham mưu cho Chính phủ xây dựng hệ thống các chính sách cụ thể

trong việc sử dụng các nguồn lực của quốc gia cho việc phát triển nguồn nhân

lực chất lượng cao, đặc biệt trong việc triển khai đầu tư các trường trọng điểm

đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao cho ngành ngân hàng.

NHNN cần mở rộng hợp tác quốc tế để học hỏi kinh nghiệm cử nhân

sự tham gia các khóa đào tạo về chuyên ngành ngân hàng tại các nước phát

triển, huy động các nguồn lực từ bên ngoài cho đầu tư phát triển nguồn nhân

lực của ngành. Bản thân các NHTM cần quán triệt và có nhận thức đầy đủ về

trách nhiệm và vai trò của mình trong hoạt động phát triển nguồn nhân lực.

Các NHTM là chủ thể đặc biệt quan trọng trong hoạt động phát triển nguồn

nhân lực chất lượng cao cùng với tư cách là tổ chức hưởng thụ trực tiếp từ

thành quả đó.NHTM cần triển khai đồng bộ và có hệ thống các giải pháp

nhằm thu hút, bồi dưỡng, sử dụng và bảo vệ nguồn nhân lực chất lượng cao.

Chủ động và tích cực tham gia vào việc phát hiện, hỗ trợ đào tạo sinh viên

giỏi trong các cơ sở đào tạo.

4.3.3. Về phía Bộ giáo dục và đào tạo

Nhanh chóng xây dựng cơ chế phối hợp giữa Đại học/ Học viện với các

đơn vị sử dụng lao động, làm rõ trách nhiệm và quyền lợi của mỗi bên và cần

xây dựng cơ chế đào tạo theo đơn đặt hàng. Cho phép các Đại học/ Học viện

quyện tự chủ trong đào tạo. Bộ giáo dục và đào tạo tăng cường kiểm soát mọi

hoạt động tự chủ theo cơ chế quy định, phải coi đào tạo nguồn nhân lực theo

đơn đặt hàng của xã hội là thước đo hiệu quả của mỗi trường.

Các trường đại học có đào tạo chuyên ngành ngân hàng là cơ sở đào tạo

nguồn nhân lực có chất lượng cung cấp cho ngành ngân hàng. Thực tế cho

thấy, phần lớn nhân sự đang làm việc trong ngành ngân hàng đều do các cơ sở

đào tạo này cung cấp. Để đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao đáp ứng cho

thời kì hội nhập các trường đại học có đào tạo chuyên ngành ngân hàng cần:

Đổi mới toàn diện quản lý giáo dục theo định hướng đào tạo gắn liền với

nhu cầu thực tế, đảm bảo chất lượng cao. Trang bị cho sinh viên khi ra trường có

đủ phẩm chất đạo đức, trình độ lý luận, năng lực chuyên môn trong chuyên

ngành đào tạo, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng tác nghiệp, trình độ ngoại ngữ…

Xây dưng hệ thống chuẩn đầu ra cho giáo dục đại học theo hướng

nâng cao chất lượng từng bước hội nhập với nền giáo dục đại học trong

khu vực và quốc tế.

Phát triển đào tạo sau đại học để đào tạo đội ngũ nhân lực quản trị cấp

cao và các chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng

Phát triển và nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên trong các cơ sở đào

tạo; tạo môi trường sống, học tập, rèn luyện tốt cho học viên.

Tăng cường hợp tác với các NHTM trong quá trình đào tạo. Coi trọng

hình thức đào tạo theo “đặt hàng” của các ngân hàng. Mở rộng hợp tác quốc

tế với các cơ sở đào tạo chuyên ngành ngân hàng trên thế giới để nhanh chóng

rút ngắn khoảng cách về chất lượng đào tạo của các trường đại học Việt Nam

với chuẩn đào tạo quốc tế.

KẾT LUẬN

Ngày nay, trước sự canh tranh gay gắt giữa các ngành nghề, trước xu

thế hội nhập sâu và rộng của nền kinh tế thế giới thì dường như không ai có

thể phủ nhận tầm quan trọng của chất lượng nguồn nhân lực, doanh nghiệp

nào biết khai thác thế mạnh nguồn nhân lực một cách triệt để sao cho mang

lại hiệu quả cao nhất thì doanh nghiệp đó sẽ có nhiều ưu thế để phát triển. Vì

vậy để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay

gắt hiện nay thì ngoài những yếu tố truyền thống thì các tổ chức đều phải thực

hiện tốt công tác quản lý, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Trong quá trình làm việc, thực tập tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công

Thương – Chi nhánh Đống Đa, tác giả nhận thấy Chi nhánh đã nhận thức

được tầm quan trọng và có những chính sách nâng cao chất lượng nguồn nhân

lực, tuy nhiên vẫn còn bộc lộ một số hạn chế. Dựa trên những kiến thức đã

học và sự tìm hiểu, phân tích, đánh giá của bản thân về nguồn nhân lực nơi

đây, tác giả mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực của Chi nhánh dựa trên các lý luận đã trình bày ở chương I,

cũng như các đánh giá, phân tích về thực trạng chất lượng nguồn nhân lực ở

chương III. Qua đó, tác giả hy vọng các biện pháp đề xuất, các kiến nghị của

bản thân sẽ có tác dụng trong việc nâng cao hiệu quả chất lượng công việc,

góp phần xây dựng hình ảnh và thương hiệu tốt cho Chi nhánh. Với kiến thức

và khả năng nghiên cứu còn nhiều hạn chế nên luận văn tốt nghiệp của em

không tránh khỏi nhiều sơ suất. Em mong nhận được sự góp ý của các thầy cô

để luận văn hoàn thiện hơn.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Trần Xuân Cầu, 2002. Phân tích lao động xã hội. Hà Nội: Nhà xuất bản

Lao động – Xã hội.

2. Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, 2008. Kinh tế nguồn nhân lực. Hà

Nội: Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân.

3. Lê Anh Cường và cộng sự, 2004. Phương pháp và kỹ năng quản lý

nhân sự. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.

4. Mai Quốc Chánh, 2008. Nâng cao chất lượng nguồn nhân đáp ứng yêu

cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Hà Nội: Nhà xuất bản

Chính trị Quốc gia.

5. Nguyễn Hữu Dũng, 2003. Sử dụng hiệu quả nguồn lực con người ở

Việt Nam. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động - Xã hội.

6. Nguyễn Vân Điềm, 2002. Quản trị nhân lực. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao

động – Xã hội.

7. Bùi Thị Ngọc Lan, 2002. Nguồn lực trí tuệ trong sự nghiệp đổi mới ở

Việt Nam. Hà Nội: Nhà xuất bản Chính trị Quốc Gia.

8. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, 2003. Chiến lược phát triển tổng thể

ngành Ngân hàng 2010-2020. Hà Nội.

9. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, 2003. Quyết định của Thống đốc Ngân

hàng Nhà nước số 42/2003/QĐ-NHNN ngày 13/1 về Chương trình hành

động về hội nhập kinh tế quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng. Hà Nội.

10. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, 2003. Chiến lược hội nhập kinh tế

quốc tế ngành ngân hàng, ban hành theo Quyết định số 683/QĐ-NHNN

ngày 26/6/2003 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Hà

Nội.

11. Nguyễn Văn Phúc, 2004. Quản lý nguồn nhân lực của Ban. Hà Nội:

Nhà xuất bản Khoa học và kỹ thuật.

12. Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Tấn Thịnh, 2009. Quản lý nguồn nhân

lực trong tổ chức. Hà Nội: Nhà xuất bản Giáo dục Việt Nam.

13. Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2007. Quản trị nhân lực. Hà

Nội : Nhà xuất bản Đại học Kinh Tế Quốc Dân.

14. Phan Thanh Tâm, 2000. Các giải pháp chủ yếu nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực phục vụ nhu cầu công nghiệp hoá, hiện đại hóa đất

nước. Luận án tiến sỹ. Hà Nội.

15. Phạm Đức Thành, 1995. Quản trị nhân lực. Hà Nội : Nhà xuất bản

Giáo dục.

16. Nguyễn Tiệp, 2005. Quản trị nhân lực. Hà Nội : Nhà xuất bản Lao

động – Xã Hội.

17. Nguyễn Hữu Thân, 2003. Quản trị nhân sự. Hà Nội : Nhà xuất bản

thống kê.

18. Viện nghiên cứu phát triển giáo dục, 2003. Từ điển Tiếng Việt. Hà Nội:

Nhà xuất bản Khoa học Xã hội.

19. Nguyễn Văn Phúc, 2004. Quản lý nguồn nhân lực của Ban. Hà Nội:

Nhà xuất bản Khoa học và kỹ thuật.

20. Tổng cục Thống kê, 2004. Số liệu thống kê lao động - việc làm ở Việt

Nam năm 2003. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động xã hội.

21. Nguyễn Tiệp, 2007. Tổ chức lao động. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động

– Xã hội.

22. Nguyễn Hữu Thân, 2006. Quản trị nhân sự. Hồ Chí Minh: Nhà xuất

bản Lao động – Xã hội.

PHỤ LỤC I

PHIẾU ĐIỀU TRA CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN TẠI SAIGONBANK

Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, Phòng tổ chức tiến hành

nghiên cứu, thăm dò về nhu cầu đào tạo của mỗi cá nhân trong tổ chức.

Chúng tôi mong nhận được ý kiến đóng góp của anh (chị). Bằng cách đánh

vào ô hoặc phương án có sẵn hoặc anh (chị) ghi vào phần ý kiến đề xuất.

Những ý kiến của anh (chị) sẽ được giữ bí mật và chỉ sử dụng trong

việc nghiên cứu.

Xin anh (chị) vui lòng cho biết một số thông tin cá nhân:

Họ tên: (có thể không ghi)...........................................

Giới tính:……………………… Tuổi ………………..

Bộ phận công tác:........................................................

Chức vụ:......................................................................

Thâm niên công tác:....................................................

1. Anh (chị) nhận thấy kỹ năng lắng nghe của cán bộ công nhân viên

trong chi nhánh đạt mức độ nào? (theo bảng thái độ làm việc đính kèm)

1 4

2 5

2. Anh (chị) nhận thấy kỹ năng truyền đạt thông tin của cán bộ công nhân

viên trong chi nhánh đạt mức độ nào? (theo bảng thái độ làm việc đính kèm)

1 4

2 5

3. Anh (chị) nhận thấy kỹ năng thương lượng và đàm phán của cán bộ

lãnh đạo trong chi nhánh đạt mức độ nào? (theo bảng thái độ làm việc đính kèm)

1 4

2 5

4. Anh (chị) nhận thấy thái độ ứng xử của cán bộ công nhân viên trong chi

nhánh đối với cấp trên đạt mức độ nào? (theo bảng thái độ làm việc đính kèm)

1 4

2 5

5. Anh (chị) nhận thấy thái độ ứng xử của cán bộ công nhân viên trong

chi nhánh đối với đồng nghiệp đạt mức độ nào? (theo bảng thái độ làm việc

đính kèm)

1 4

2 5

6. Anh (chị) nhận thấy thái độ ứng xử của cán bộ công nhân viên trong

chi nhánh đối với khách hàng đạt mức độ nào? (theo bảng thái độ làm việc

đính kèm)

1 4

2 5

7. Anh (chị) nhận thấy thái độ ứng xử của cán bộ công nhân viên

trong chi nhánh đối với công việc đạt mức độ nào? (theo bảng thái độ làm

việc đính kèm).

1 4

2 5

8. Anh (chị) nhận thấy mức độ hài lòng về thù lao, tiền lương, thưởng

và chính sách đãi ngộ khác của chi nhánh đối với cán bộ công nhân viên đạt

mức dộ nào?

Rất tốt

Tốt

Chưa tốt

9. Anh (chị) nhận thấy thái độ của cán bộ công nhân viên đối với yêu

cầu tăng ca như thế nào?

Rất sẵn sàng

Sẵn sàng

Bình thường

Không muốn

10. Anh (chị) nhận thấy thái độ của cán bộ công nhân viên đối với yêu

cầu nhận thêm việc như thế nào?

Rất sẵn sàng

Sẵn sàng

Bình thường

Không muốn

11. Anh (chị) nhận thấy thái độ của cán bộ công nhân viên đối với việc

tự giải quyết khó khăn trong công việc như thế nào?

Rất sẵn sàng

Sẵn sàng

Bình thường

Không muốn

12. Anh (chị) tự đánh giá về sự cần thiết có ý thức tuân thủ nội quy

trong công việc thế nào?

Không cần thiết

Cần thiết bình thường

Khá cần thiết

Rất cần thiết

13. Anh (chị) tự đánh giá về sự cần thiết về tác phong công nghiệp trong

công việc thế nào?

Không cần thiết

Cần thiết bình thường

Khá cần thiết

Rất cần thiết

Bảng mô tả thái độ làm việc

Cấp độ Mô tả chi tiết

1 Nghiêm túc, trách nhiệm đối với công việc được giao

2 Nghiêm túc, trách nhiệm đối với công việc được giao và có ý thức phối hợp với đồng nghiệp để giải quyết công việc chung

3 Tận tụy, trách nhiệm, chủ động đối với công việc được giao. Chủ động phối hợp với đồng nghiệp để giải quyết công việc chung

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)

PHỤ LỤC II

PHIẾU TRƢNG CẦU Ý KIẾN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI

SAIGONBANK

Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, Phòng tổ chức tiến hành

nghiên cứu, thăm dò về nhu cầu đào tạo của mỗi cá nhân trong tổ chức.

Chúng tôi mong nhận được ý kiến đóng góp của anh (chị). Bằng cách đánh

vào ô hoặc phương án có sẵn hoặc anh (chị) ghi vào phần ý kiến đề xuất.

Những ý kiến của anh (chị) sẽ được giữ bí mật và chỉ sử dụng trong

việc nghiên cứu.

Xin anh (chị) vui lòng cho biết một số thông tin cá nhân:

Họ tên: (có thể không ghi)...........................................

Giới tính:……………………… Tuổi ………………..

Bộ phận công tác:........................................................

Chức vụ:......................................................................

Thâm niên công tác:....................................................

1. Anh (Chị) có được đào tạo đúng lĩnh vực đang công tác không?

Có

Không

2. Anh (Chị) có nhận xét gì về môi trường làm việc hiện nay của Chi

nhánh?

 Chưa chuyên nghiệp

 Bình thường

 Chuyên nghiệp

3. Đánh giá của Anh (Chị) về thái độ làm việc của nguồn nhân lực tại

Chi nhánh?

Rất tích cực, chủ động và tự giác hoàn thành nhiệm vụ

 Làm tốt nhiệm vụ được phân công

 Phải có giám sát mới làm việc

4. Đánh giá của Anh (Chị) về khả năng chịu áp lực công việc của

nguồn nhân lực tại Chi nhánh?

 Rất cao  Cao  Trung bình  Thấp

5. Trong quá trình làm việc, anh (chị) thấy mình cần được đào tạo, bổ

sung về những nhóm kiến thức nào? (xin vui lòng xếp thứ ưu tiên, nhóm kiến

thức cần bổ xung nhất xếp thứ 1, sau đó giảm dần).

Nhóm kiến thức về chuyên môn

Nhóm kỹ năng quản lý

Nhóm kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thuyết trình, làm việc nhóm

Nhóm kiến thức về các quy định, quyền lợi LĐ

Nhóm kiến thức khác.

6. Anh (chị) có sẵn sàng chi trả kinh phí để tham gia đào tạo nếu tổ

chức yêu cầu không?

Có

Không

Học phí và các chi phí khác do tổ chức trả

Học phí do tổ chức trả, các chi phí khác tự trả

7. Sau khi được đào tạo, hiệu quả của anh (chị) có tăng không?

Có

Không

8. Sau khi được đào tạo anh (chị) có được sắp xếp vị trí công việc như

thế nào?

Tăng chức lên vị trí cao hơn

Không thay đổi vị trí công tác

Nếu anh (chị) có quyền quyết định, anh (chị) sẽ thay đổi gì trong công tác

đào tạo hiện đang áp dụng tại công ty để nâng cao hơn hiệu quả hoạt động này?

...................................................................................................................

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ................................................................................................ i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ................................................................................................. ii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ ........................................................................................ iii

CHƯƠNG 1.................................................................................................................... 5

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC NGÂN HÀNG ................................................................................................................. 5

1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu .................................................................................... 5 1.1.1 Các nghiên cứu ở nước ngoài ........................................................................................................ 5 1.1.2. Các nghiên cứu trong nước .......................................................................................................... 6

Kết luận: Qua tìm hiểu tổng quan nghiên cứu tác giả nhận thấy đã có rất nhiều nghiên cứu về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của ngân hàng. Tuy nhiên, chưa có một nghiên cứu sâu về chất lượng nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương - chi nhánh Đống Đa. Đó là lí do tác giả chọn đề tài “Chất lượng nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương– Chi nhánh Đống Đa” để làm nội dung nghiên cứu ......................................... 7

1.2. Những vấn đề lý luận cơ bản về chất lượng nguồn nhân lực .......................................... 7 1.2.1. Một số khái niệm cơ bản, các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ..................................................................................................................................................... 7 1.2.2. Các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực ............................................. 11

Hình 1.1: Sơ đồ các nhân tố chủ quan ảnh hưởng ........................................................ 13

đến chất lượng nguồn nhân lực .................................................................................. 13

Hình 1.2: Quy trình phân tích công việc ........................................................................ 14

Hình 1.3: Mô hình đánh giá thực hiện công việc ........................................................... 16

1.3. Nội dung chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp .............................................. 21 1.3.1. Chất lượng thể lực ...................................................................................................................... 21 1.3.2. Chất lượng trí lực ........................................................................................................................ 23 1.3.3. Chất lượng tâm lực ..................................................................................................................... 26

CHƯƠNG 2.................................................................................................................. 28

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................................................... 28

2.1. Quy trình nghiên cứu .................................................................................................. 28

Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu luận văn ...................................................................... 28

2.2. Phương pháp nghiên cứu được sử dụng ............................................................... 29

2.2.1. Lựa chọn phương pháp nghiên cứu định tính ..................................................... 29 2.2.2. Thực hiện phỏng vấn sâu ............................................................................................................ 30

2.3. Thiết kế nghiên cứu .................................................................................................... 30 2.3.1. Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu ............................................................................... 30 2.3.2. Xử lý dữ liệu ................................................................................................................................ 31 2.3.3. Tổng hợp và hoàn thiện nghiên cứu ........................................................................................... 32

CHƯƠNG 3.................................................................................................................. 33

THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN CÔNG THƯƠNG – CHI NHÁNH ĐỐNG ĐA ............................................................................... 33

3.1. Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương và Chi nhánh Đống Đa ...... 33 3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................................................................. 33 3.1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức SAIGONBANK- Chi nhánh Đống Đa........................................................... 35

Hình 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức SAIGONBANK- Chi nhánh Đống Đa ............................... 35 3.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực tại SAIGONBANK - Chi nhánh Đống Đa ............................................. 35

Bảng 3.1: Thống kê cơ sở vật chất tại Chi nhánh .......................................................... 39

3.2. Phân tích thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại SAIGONBANK – Chi nhánh Đống Đa ......................................................................................................................................... 40 3.2.1.1. Trình độ học vấn ...................................................................................................................... 40

Bảng 3.2: Cơ cấu giới tính theo trình độ học vấn ......................................................... 41

Bảng 3.3: Cơ cấu lao động theo phòng ban ................................................................. 42 3.2.1.2. Kỹ năng nghề nghiệp ................................................................................................................ 43

Bảng 3.4: Kỹ năng giao tiếp của nguồn nhân lực tại Chi nhánh .................................... 43 3.2.1.3. Kiến thức chuyên môn ............................................................................................................. 44

Bảng 3.5: Tỷ lệ đào tạo đúng chuyên ngành đang công tác .......................................... 46

của nguồn nhân lực tại Chi nhánh ............................................................................... 46 3.2.1.4. Thâm niên làm việc .................................................................................................................. 46

Bảng 3.6: Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác .................................................... 46 => Nguyên nhân nhược điểm: ................................................................................................................. 50 3.2.2.1. Thể chất nguồn nhân lực ......................................................................................................... 51 3.2.2.2. Sức khỏe nguồn nhân lực ........................................................................................................ 51

Bảng 3.7: Tình hình sức khỏe của cán bộ nhân viên ...................................................... 52

Quy chế trả lương được Chi nhánh quan tâm và thực hiện một cách chính xác theo quy định chung của Nhà Nước và quy định của SAIGONBANK. Vì quy chế trả lương luôn là mối quan tâm lớn nhất của người lao động. Một cơ chế trả lương phù hợp sẽ có tác dụng nâng cao năng suất lao động và chất lượng lao động, giúp ngân hàng thu hút và duy trì những nhân viên giỏi vào làm. Quy chế trả lương được thực hiện một cách có trình tự: ...................... 53

Chi nhánh sử dụng hình thức trả lương theo thời gian: ............................................... 53

Đây là hình thức trả lương căn cứ vào thời gian lao động, lương cấp bậc để tính lương cho công nhân viên. .................................................................................................... 53

Lương tháng = Mức lương 26 ngày làm việc x số ngày làm việc thực tế + Tiền ăn ca + các khoản khác ........................................................................................................... 53

Tăng thêm dinh dưỡng cho bữa ăn ca (từ 25.000 VNĐ/bữa/lao động năm 2014 lên 40.000VNĐ/bữa/lao động năm 2015) ......................................................................... 53

Nắm bắt được tầm quan trọng vai trò của tiền thưởng, ban Giám đốc Chi nhánh luôn chú trọng và dành một phần chi phí nhỏ đối với các hoạt động này, một số hình thức và mức thưởng được áp dụng như sau: ........................................................................... 54

+ Thưởng hoàn thành kế hoạch 6 tháng, 1 năm: căn cứ mức độ đóng góp của cá nhân đối với việc hoàn thành kế hoạch của doanh nghiệp. Tiền thưởng này được xét theo kết quả làm việc của người lao động và dựa vào tiền lương của họ để đưa ra mức thưởng. Thông thường tùy vào kết quả của công việc mà người lao động thưởng thêm từ 2- 10% tiền lương họ nhận. ............................................................................................. 54

+ Thưởng danh hiệu thi đua: Nếu cán bộ công nhân viên đi làm đủ ngày làm việc quy định của Chi nhánh là 25 ngày/ tháng chấp hành nghiêm chỉnh đúng nội quy và kỷ luật của doanh nghiệp, làm vượt mức kế hoạch mà doanh nghiệp đề ra thì mức thưởng là 200.000 đồng. ............................................................................................................. 54

Bảng 3.12: Thống kê thưởng tết qua các năm ............................................................. 55

Biểu 3.1: Mức độ hài lòng về chế độ khen thưởng, phúc lợi ......................................... 56 3.2.3.1. Thái độ làm việc của nguồn nhân lực ...................................................................................... 58

Bảng 3.8: Bảng mô tả thái độ làm việc ........................................................................ 59

Bảng 3.9: Thái độ làm việc của nguồn nhân lực tại Chi nhánh ...................................... 60 3.2.3.2. Tâm lý và khả năng chịu áp lực công việc ................................................................................ 61

Bảng 3.10: Mức độ hài lòng về chế độ thù lao lao động, chính sách đãi ngộ hiện nay của Chi nhánh ................................................................................................................... 61

Bảng 3.11: Áp lực công việc đối với nguồn nhân lực tại Chi nhánh ............................... 61

CHƯƠNG 4.................................................................................................................. 63

PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN CÔNG THƯƠNG – CHI NHÁNH ĐỐNG ĐA .................. 63

4.1. Phương hướng phát triển nguồn nhân lưc của chi nhánh ............................................ 63

4.2. Các giải pháp duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ............................... 67

4.2.1. Các giải pháp duy trì và nâng cao chất lượng thể lực nguồn nhân lực ................ 67

Về phúc lợi: Duy trì việc tham gia bảo hiểm xã hội đầy đủ cho người lao động, chi trả kịp thời, đầy đủ các khoản trợ cấp nếu có cho họ. Các khoản tính phí bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, các khoản trợ cấp…cần phải được tính rõ ràng, chính xác trong bảng lương nhân viên hàng tháng để khi người lao động thắc mắc thì có thể giải thích cho họ hiểu. ....................................................................................... 68

4.2.2. Các giải pháp duy trì và nâng cao chất lượng trí lực nguồn nhân lực .................. 68

4.2.3. Các giải pháp duy trì và nâng cao chất lượng thể lực nguồn nhân lực ................ 72

4.2.3.1. Thường xuyên giáo dục, nâng cao đạo đức nghề nghiệp, ý thức trách nhiệm trong thực hiện nhiệm vụ, công vụ .............................................................................. 72

4.2.3.3. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp và môi trường làm việc phù hợp .................. 73

4.3. Kiến nghị .............................................................................................................. 74

4.3.1. Kiến nghị đối với Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương .................................. 74 4.3.2. Đối với Ngân hàng nhà nước Việt Nam ........................................................................................... 75 4.3.3. Về phía Bộ giáo dục và đào tạo ................................................................................................... 76

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Chất lượng nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương – Chi nhánh Đống Đa

CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN CÔNG THƢƠNG –

CHI NHÁNH ĐỐNG ĐA

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ...................................................................................... i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ....................................................................................... ii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ .............................................................................. iii

MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ

LUẬN VỀ CHẤT LƢỢNG NHÂN LỰC NGÂN HÀNG ...................................... 5

1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu .......................................................................... 5

1.1.1 Các nghiên cứu ở nước ngoài ........................................................................ 5

1.1.2. Các nghiên cứu trong nước ........................................................................... 6

1.2. Những vấn đề lý luận cơ bản về chất lượng nguồn nhân lực ............................... 7

1.2.1. Một số khái niệm cơ bản, các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng

nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ....................................................................... 7

1.2.2. Các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực ............... 11

1.3. Nội dung chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp ................................... 21

1.3.1. Chất lượng thể lực ...................................................................................... 21

1.3.2. Chất lượng trí lực ........................................................................................ 23

1.3.3. Chất lượng tâm lực ..................................................................................... 26

CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................. 28

2.1. Quy trình nghiên cứu ......................................................................................... 28

2.2. Phương pháp nghiên cứu được sử dụng ............................................................. 29

2.2.1. Lựa chọn phương pháp nghiên cứu định tính ............................................. 29

2.2.2. Thực hiện phỏng vấn sâu ............................................................................ 30

2.3. Thiết kế nghiên cứu ............................................................................................ 30

2.3.1. Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu ................................................ 30

2.3.2. Xử lý dữ liệu ............................................................................................... 31

2.3.3. Tổng hợp và hoàn thiện nghiên cứu ........................................................... 32

CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN CÔNG THƢƠNG – CHI NHÁNH

ĐỐNG ĐA ................................................................................................... 33

3.1. Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương và Chi

nhánh Đống Đa ......................................................................................................... 33

3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .............................................................. 33

3.1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức SAIGONBANK- Chi nhánh Đống Đa ..................... 35

3.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực tại SAIGONBANK - Chi nhánh Đống Đa ....... 35

3.2. Phân tích thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại SAIGONBANK – Chi

nhánh Đống Đa ......................................................................................................... 40

3.2.1. Theo nhóm chỉ tiêu về trí lực ...................................................................... 40

3.2.2. Theo nhóm chỉ tiêu về thể lực .................................................................... 51

3.2.3. Theo nhóm chỉ tiêu về tâm lực ................................................................... 58

CHƢƠNG 4: PHƢƠNG HƢỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO

CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI

GÒN CÔNG THƢƠNG – CHI NHÁNH ĐỐNG ĐA ......................................... 63

4.1. Phương hướng phát triển nguồn nhân lưc của chi nhánh................................... 63

4.2. Các giải pháp duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực .......................... 67

4.2.1. Các giải pháp duy trì và nâng cao chất lượng thể lực nguồn nhân lực ....... 67

4.2.2. Các giải pháp duy trì và nâng cao chất lượng trí lực nguồn nhân lực ........ 68

4.2.3. Các giải pháp duy trì và nâng cao chất lượng thể lực nguồn nhân lực ....... 72

4.3. Kiến nghị ............................................................................................................ 74

4.3.1. Kiến nghị đối với Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương .................... 74

4.3.2. Đối với Ngân hàng nhà nước Việt Nam ......................................................... 75

4.3.3. Về phía Bộ giáo dục và đào tạo .................................................................. 76

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 78

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC

Các nhiệm vụ cụ thể

Các trách nhiệm cụ thể

Các điều kiện làm việc cụ thể

Phân tích công việc

Kiến thức lý thuyết cần có

Kỹ năng thực hành cần có

Các khả năng cần thiết khác

Câu trả lời

Không

85

Số lượng

35

71%

Tỷ lệ

29%

Thâm niên công tác

STT Trình độ học vấn

Số lƣợng (ngƣời)

Tỷ lệ (%)

≥1 năm ≥3 năm ≥5 năm

1

ĐH & Trên ĐH