Luận văn Thạc sĩ Kỹ thuật: Phân tích và đề xuất các giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Đầu tư và Xây dựng thương mại Mỹ Phong giai đoạn 2011-2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI -------------- NGUYỄN HUY NHUẬN

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG THƯƠNG MẠI MỸ PHONG

GIAI ĐOẠN 2011-2015 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ HIẾU HỌC

HÀ NỘI - 2012

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan những kết quả trình bày trong luận văn là kết quả tự nghiên

cứu của bản thân, không sao chép từ bất kỳ tài liệu nào có trước của những người

khác.

Tác giả luận văn

NGUYỄN HUY NHUẬN

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................i

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ............................................................................. v

DANH MỤC BẢNG BIỂU................................................................................... vi

DANH MỤC HÌNH VẼ.......................................................................................vii

MỞ ĐẦU .............................................................................................................viii

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

DOANH NGHIỆP ................................................................................................. 1

1.1. Các khái niệm, đặc điểm và phân loại chiến lược kinh doanh ....................... 1

1.1.1 Chiến lược và chiến lược kinh doanh...................................................... 1

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh............................................................. 4

1.2. Quan điểm và căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp .. 8

1.2.1. Quan điểm xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp ........... 8

1.2.1.1 Sử dụng thế mạnh mà doanh nghiệp có được................................... 8

1.2.1.2 Sử dụng hiệu quả cơ sở hạ tầng và khả năng vật chất cho kinh doanh...... 8

1.2.1.3 Sử dụng cân đối các nguồn lực trong kinh doanh............................. 8

1.2.1.4 Giữ vững nhịp độ tăng trưởng ......................................................... 9

1.2.1.5 Giảm bớt rủi ro................................................................................ 9

1.2.1.6 Tìm kiếm các cơ hội kinh doanh và dự báo nhu cầu của thị trường.. 9

1.2.2. Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp ............... 10

1.3 Quy trình phân tích, xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh ............... 12

1.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.............................. 14

1.3.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp............................................................. 27

1.3.2.1. Tác động của nghiên cứu, phát triển ............................................. 28

1.3.2.2. Nhân sự........................................................................................ 29

1.3.2.3. Hoạt động marketing .................................................................... 29

1.3.2.4. Tình hình tài chính ....................................................................... 29

1.3.2.5. Hệ thống thu thập và xử lý thông tin............................................. 30

1.3.2.6. Công tác tổ chức trong doanh nghiệp............................................ 30

1.3.3. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.............. 31

1.3.3.1. Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp ........................................... 31

1.3.3.2. Xác định mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp ........................... 31

1.3.4. Lựa chọn chiến lược kinh doanh.......................................................... 32

1.3.4.1. Ma trận BCG, Mc Kinsey............................................................. 32

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ...................................................................................... 41

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH NHỮNG CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG THƯƠNG

MẠI MỸ PHONG ............................................................................................... 42

2.1. Tổng quan về công ty TNHH Đầu tư và Xây dựng thương mại Mỹ Phong . 42

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển............................................................ 42

2.1.2 Sơ đồ tổ chức của công ty..................................................................... 42

2.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh................................................................. 44

2.2. Phân tích môi trường sản xuất kinh doanh của Mỹ Phong........................... 44

2.2.1 Môi trường vĩ mô ................................................................................. 44

2.2.2 Môi trường vi mô ................................................................................. 56

2.3 Phân tích môi trường bên trong.................................................................... 65

2.3.1 Năng lực sản xuất................................................................................. 65

2.3.2 Năng lực marketing .............................................................................. 67

2.3.3 Nguồn lực tài chính .............................................................................. 68

Năng lực tài chính của Công ty thể hiện ở quy mô vốn, khả năng huy động và

sử dụng vốn có hiệu quả, năng lực quản lý tài chính…trong Công ty. Cụ thể

năng lực tài chính của Công ty được thể hiện rõ qua bảng cân đối kế toán hàng

năm. .............................................................................................................. 68

2.3.4 Năng lực của đội ngũ cán bộ, nhân viên................................................. 71

2.3.5. Hệ thống thu thập và xử lý thông tin................................................ 73

2.3.6. Công tác tổ chức trong doanh nghiệp .............................................. 73

iii

2.4 Tổng hợp kết quả phân tích nhân tố và các mô hình chiến lược phát triển của

Công ty Mỹ Phong ............................................................................................ 75

2.4.1 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh.............................. 75

2.4.3 Ma trận SWOT..................................................................................... 80

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ...................................................................................... 83

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG

TY TNHH ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG THƯƠNG MẠI MỸ PHONG ĐẾN

NĂM 2015 ............................................................................................................ 84

3.1 Hình thành và lựa chọn chiến lược kinh doanh tổng quát............................. 84

3.1.1 Xây dựng ma trận Mc Kinsey - GE...................................................... 84

Bảng 3.1: Sức mạnh kinh doanh................................................................ 86

Bảng 3.2: Sức hấp dẫn của ngành.............................................................. 86

3.1.3 Chiến lược phát triển thị trường............................................................ 89

3.2. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Mỹ Phong ...... 90

3.2.1. Cải thiện, nâng cao năng lực tài chính ................................................. 90

3.2.2 Đầu tư máy móc thiết bị, nâng cao công tác quản lý chất lượng công

trình .............................................................................................................. 92

3.2.3 Hoàn thiện bộ máy quản lý, cơ cấu tổ chức .......................................... 93

3.2.4 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.................................................... 94

3.2.5 Đẩy mạnh hoạt động marketing............................................................ 98

3.3.6. Nâng cao hiệu quả hệ thống thông tin quản lý................................... 102

3.3. Điều kiện thực hiện và một số kiến nghị ................................................... 102

3.3.1. Điều kiện thực hiện................................................................................ 102

3.3.2. Một số kiến nghị................................................................................ 103

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 .................................................................................... 105

KẾT LUẬN........................................................................................................ 106

TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................. 107

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

BCG Boston Consulting Group

CN Công nghiệp

CP Cổ phần

CPĐT Cổ phần đầu tư

CSH Chủ sở hữu

DTTS Dân tộc thiểu số

FDI Vốn đầu tư nước ngoài

GDP Tổng sản phẩm quốc nội

HĐND Hội đồng nhân dân

KCN Khu công nghiệp

KHKT Khoa học kỹ thuật

KT Kinh tế

NĐ Nghị định

NSNN Ngân sách nhà nước

TCVN Tiêu chuẩn Việt Nam

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

UBND Ủy ban nhân dân

XH Xã hội

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh EFE....................... 36

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu nội bộ IFE ..................................................... 37

Bảng 1.3: Ma trận SWOT ...................................................................................... 38

Bảng 2.1: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Mỹ Phong ................. 44

Bảng 2.2: Tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2000-2010........................... 45

Bảng 2.3: Năng lực tài chính của Công ty CPĐT Năng lượng – Xây dựng – Thương

mại Hoàng Sơn...................................................................................................... 57

Bảng 2.4: Năng lực tài chính của Công ty TNHH Trường Thành .......................... 58

Bảng 2.5: Danh mục các hợp đồng đã và đang thi công trong của công ty ............. 60

Bảng 2.6: Thiết bị Công ty Mỹ Phong hiện có đến ngày 31/12/2010 ..................... 66

Bảng 2.7: Bảng tính toán một số chỉ tiêu tài chính cơ bản của Công ty .................. 68

Bảng 2.8: Cán bộ chuyên môn và kỹ thuật của công ty .......................................... 71

Bảng 2.9: Năng lực công nhân của công ty ............................................................ 72

Bảng 2.10: Năng lực cán bộ chuyên môn chủ chốt kỹ thuật của công ty ................ 72

Bảng 2.11: Đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh (ma trận EFE).................. 76

Bảng 2.12: Bảng đánh giá các yếu tố môi trường bên trong công ty....................... 79

Bảng 2.13. Ma trận SWOT .................................................................................... 81

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Kết hợp giữa 2 loại chiến lược trong quá trình thực hiện..........................3

Hình 1.2: Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.............. 13

Hình 1.3: Mô hình phân tích 3 cấp độ môi trường bên trong và bên ngoài ............. 15

Hình 1.4. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter...............................................1

Hình 1.5: Quy trình phân tích nội bộ doanh nghiệp................................................ 28

Hình 1.6: Ma trận BCG ......................................................................................... 33

Hình 1.7: Các chiến lược lựa chọn từ ma trận Mc Kinsey ...................................... 35

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản trị của công ty............................................. 43

Hình 3.1: Sức mạnh kinh doanh............................................................................. 85

Hình 3.2: Chu kỳ sống của sản phẩm..................................................................... 85

vii

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Vai trò của chiến lược kinh doanh ngày càng trở nên đặc biệt quan trọng đối

với các doanh nghiệp nhất là trong điều kiện hội nhập kinh tế, trình độ sản xuất

ngày càng cao và cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt. Thật vậy, một tổ

chức nói chung hay một doanh nghiệp nói riêng muốn thành công cần phải có khả

năng ứng phó với mọi tình huống, phải hoàn toàn tự chủ, tự quyết định và chịu trách

nhiệm về mọi hoạt động của mình. Vì vậy, đòi hỏi các tổ chức phải nắm được

những xu thế đang thay đổi, biết khai thác những điểm mạnh và hạn chế những

điểm yếu từ đó tạo ra những bước đi sáng tạo cho mình, nói một cách khác phải xây

dựng cho mình một chiến lược cho phù hợp. Có rất nhiều lý do làm cho các doanh

nghiệp Việt Nam chưa thực sự quan tâm đến công tác xây dựng chiến lược cho

mình.

Công ty TNHH Đầu tư và Xây dựng thương mại Mỹ Phong hiện đang sản xuất

kinh doanh 2 mảng chính: xây dựng các công trình giao thông, dân dụng và thủy lợi,

kinh doanh vật liệu xây dựng trên địa bàn tỉnh Hoà Bình. Trước những biến động của

kinh tế vĩ mô, Công ty cũng cần tìm cho mình một hướng đi đúng đắn, phải định

hướng ngành hàng chủ lực cần đầu tư, mở rộng để có thể đứng vững và phát triển trong

điều kiện nền kinh tế thị trường như hiện nay.

Đứng trước thực tiễn trên, tác giả lựa chọn đề tài:“Phân tích và đề xuất các

giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Đầu tư và Xây dựng thương

mại Mỹ Phong giai đoạn 2011 - 2015” cho luận văn thạc sĩ của mình. Đây là những

vấn đề có một ý nghĩa khá lớn về mặt thực tiễn mà Công ty Mỹ Phong nói riêng và tất

cả các doanh nghiệp nói chung đều rất quan tâm.

2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích: Nghiên cứu, ứng dụng các mô hình trong hoạch định chiến lược

kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp cho Công ty TNHH Đầu tư và Xây dựng

thương mại Mỹ Phong giai đoạn 2011 – 2015.

Nhiệm vụ: Với mục đích trên, nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn là:

viii

Thứ nhất, trình bày tổng quát các vấn đề về chiến lược kinh doanh; các mô hình

(công cụ) được sử dụng trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh tổng thể của

doanh nghiệp.

Thứ hai, phân tích những luận cứ khoa học làm cơ sở cho việc đề xuất chiến

lược kinh doanh cho Công ty TNHH Đầu tư và Xây dựng thương mại Mỹ Phong.

Thứ ba, ứng dụng các mô hình trong hoạch định chiến lược kinh doanh tổng

thể để hoạch định chiến lược kinh doanh tổng thể của Công ty TNHH Đầu tư và

Xây dựng thương mại Mỹ Phong giai đoạn 2011 – 2015.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Một số vấn đề liên quan đến chiến lược kinh doanh

của một doanh nghiệp.

Phạm vi nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu Công ty TNHH Đầu tư và Xây

dựng thương mại Mỹ Phong trong khoảng thời gian từ 2008-2010, dự báo các yếu

tố môi trường kinh doanh của công ty trong thời gian sắp tới.

4. Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu tình huống (định tính) để rút ra kết

luận về tầm quan trọng cũng như việc xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh.

Phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử là phương pháp luận

chung. Trên cơ sở đó, luận văn sử dụng một số phương pháp cụ thể như phương

pháp phân tích tổng hợp đánh giá môi trường, phương pháp thu thập số liệu thực tế

từ nguồn thứ cấp từ: Website của Tổng cục thông kê, Bộ Xây dựng…; các cơ quan

ban ngành liên quan, từ thư viện, sách báo, các báo cáo nghiên cứu; các số liệu của

Công ty Mỹ Phong

5. Những đóng góp của luận văn

- Hệ thống hoá các vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp.

- Thực hiện phân tích môi trường vĩ mô, vi mô. Xác định các yếu tố ảnh

hưởng đến chiến lược kinh doanh của công ty đến năm 2015.

- Thực hiện phân tích nội bộ, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh

doanh phát hiện những điểm mạnh cần phát huy và những điểm yếu mà Công ty

TNHH Đầu tư và Xây dựng thương mại Mỹ Phong cần hạn chế hoặc khắc phục.

- Đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty đến năm 2015 và một số giải

pháp thực hiện chiến lược đó.

6. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và Kết luận, Luận văn được chia làm 3 phần cơ bản sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Chương 2: Phân tích những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh cho

Công ty TNHH Đầu tư và Xây dựng thương mại Mỹ Phong.

Chương 3: Các giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Đầu tư

và Xây dựng thương mại Mỹ Phong đến năm 2015.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. Các khái niệm, đặc điểm và phân loại chiến lược kinh doanh

1.1.1 Chiến lược và chiến lược kinh doanh

* Chiến lược

Thuật ngữ "Chiến lược" có nguồn gốc từ rất lâu và có rất nhiều nghĩa, mỗi

tác giả sử dụng nó theo nghĩa riêng. Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát

từ gốc Hy Lạp là strategos) là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn

trận và phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù trên cơ sở nắm được cái

gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương có thể không làm. C. Clausewitz -

nhà binh pháp của thế kỷ 19 - đã mô tả chiến lược là “lập kế hoạch chiến tranh và

hoạch định các chiến dịch tác chiến”. Có thể nói, trong lĩnh vực quân sự thuật ngữ

“chiến lược” đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một

cuộc chiến. Ở đây, hai yếu tố cơ bản của chiến lược là cạnh tranh và bất ngờ. Tạo ra

được các yếu tố bất ngờ cho đối phương và giành thắng lợi.

* Chiến lược kinh doanh

Ngày nay, thuật ngữ chiến lược được sử dụng lan rộng và du nhập vào hầu hết

các lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội, đặc biệt là kinh tế ở cả phạm vi vĩ mô và vi mô.

Khoảng những năm 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh

doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời. Theo cách tiếp cận truyền thống,

chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực

hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt

được những mục tiêu ấy. Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được

phát triển dần theo thời gian và người ta cũng tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.

+ Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong

cuốn sách kinh điển “The Concept of Corporate Strategy”. Theo ông, “Chiến lược là

những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong

bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa”.

+ Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa

học quản lý, Alfred Chandler (1962) viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định

các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương

trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”.

+ Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá, James B. Quinn (1980) cho rằng: "Chiến

lược kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu

chính, các chính sách và các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại

với nhau".

+ Raymond Alain Thietart (1999) quan niệm: “Chiến lược là tổng thể các

quyết định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện và phân bổ

nguồn lực nhằm đạt được một mục tiêu nhất định”.

+ Còn William J.Glueck (1980) lại cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là một

kế hoạnh mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để

đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

+ Bruce Henderson (năm 1963), chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập

đoàn Tư vấn Boston (BCG), đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh.

Lợi thế cạnh tranh là việc định vị một doanh nghiệp vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo

ra giá trị cho khách hàng. Henderson viết rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận

trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ

chức”. M. Porter cũng tán đồng nhận định này: “Chiến lược cạnh tranh liên quan

đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo

ra một tập hợp giá trị độc đáo”. Khái niệm chiến lược, ngầm hiểu hay mang tính

chính thức, được coi là câu trả lời cho vấn đề cạnh tranh của doanh nghiệp.

Gần đây hơn với nhận thức về đặc điểm tiến hóa liên tục và đầy bất trắc của

môi trường kinh doanh, khái niệm chiến lược đã được mở rộng theo hướng “tập hợp

quyết định và hành động cho phép dự đoán trước, hoặc ít nhất là dự báo được một

tương lai có thể nhìn thấy trước nhưng vẫn còn đầy bất trắc và rủi ro”.

+ Theo Michael Porter (1985,1986): “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các

lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. Quan điểm này cho rằng kinh doanh là

phải có mưu kế, tức phải biết chớp cơ hội đầu tư nhanh, thu hồi vốn nhanh, song để

tồn tại lâu dài thì mưu kế phải đi liền với đạo đức kinh doanh. Như vậy, trường phái

này coi chiến lược là một nghệ thuật.

Tuy nhiên, theo quan niệm mới niện nay, chiến lược kinh doanh bao gồm kế

hoạch, mưu lược, dạng thức, vị thế và triển vọng mà doanh nghiệp có được hoặc

muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh với xu thế biến động của môi

trường. Quan niệm hiện đại kết hợp cả hai loại chiến lược có chủ định và chiến lược

phát khởi trong quá trình thực hiện, bao gồm một loạt những quyết định và hành

động trong một mô thức tương quan năng động mà chính GS. Henry Mintzberg

(trường Đại học McGill University) đã tiếp cận và định nghĩa “chiến lược là một mô

thức bao gồm một loạt những quyết định và hành động”. Vì vậy, theo ông chiến lược

có thể có nguồn gốc từ bất kỳ vị trí nào, nơi nào mà người ta có khả năng học hỏi và

có nguồn lực trợ giúp cho nó. Mô thức nói trên là một sản phẩm kết hợp giữa chiến

lược có chủ định hay chiến lược được dự định trước (intented strategy) và chiến lược

phát khởi hay chiến lược mới xuất hiện - mới nổi (emergent strategy) ngoài dự kiến

ban đầu của nhà hoạch định chiến lược, nó được thể hiện dưới sơ đồ sau:

Các chiến lược Chiến Chiến lược

được cân nhắc kỹ càng lược có chủ định được chấp nhận và

Chiến lược Chiến lược

không được chấp phát khởi (mới

Hình 1.1: Kết hợp giữa 2 loại chiến lược trong quá trình thực hiện

Nguồn: Phạm Hùng Tiến. 2010. Bài giảng Quản trị chiến lược, Hải Phòng

4/2010 http://chqtkdk2.web.officelive.com/Documents/KH%20Chienluoc%20_1.pdf

Minzberg đã tổng kết những nghĩa của từ đã được các học giả sử dụng và

đưa ra năm nghĩa chính của từ chiến lược, đó là “5P” của chiến lược:

Kế hoạch : Plan

Mưu lược : Ploy

Mô thức, dạng thức : Pattern

Vị thế : Position

Triển vọng : Perspective

Chiến lược là kế hoạch hay một chương trình hành động được xây dựng một

cách có ý thức.

Chiến lược là mưu mẹo.

Chiến lược là tập hợp các hành vi gắn bó chặt chẽ với nhau theo thời gian

Chiến lược là sự xác định vị trí của doanh nghiệp trong môi trường của nó.

Chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng thể

hiện sự nhận thức và đánh giá thế giới bên ngoài (môi trường) của doanh nghiệp.

Với quan niệm này, chiến lược không chỉ là những gì doanh nghiệp dự định và lập

kế hoạch thực hiện mà còn là những gì doanh nghiệp thực tế đang làm.

Dù tiếp cận hay quan niệm theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh

doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt

động và các khả năng khai thác; chiến lược kinh doanh xác định các mục tiêu dài

hạn, các chính sách cũng như các giải pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã

xác định.

Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống

nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh

doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Nó phản ánh các hoạt động của

đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các

phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó.

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

* Căn cứ vào phạm vi tác động của chiến lược:

+ Chiến lược kinh doanh tổng quát: Là chiến lược bao quát toàn bộ mọi hoạt

động của doanh nghiệp trong thời gian dài. Thường thường chiến lược tổng quát

mang tính định tính nên rất năng động và linh hoạt.

+ Chiến lược kinh doanh trong từng lĩnh vực: Là chiến lược cụ thể hóa chiến

lược tổng quát, là công cụ để đạt được mục tiêu trong chiến lược tổng quát. Cụ thể

như chiến lược đầu tư, chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường…

* Căn cứ theo quy trình chiến lược:

+ Chiến lược định hướng: Bao gồm những mục tiêu mang tính định tính thể

hiện đường lối chung nhất, tổng quát nhất.

+ Chiến lược hành động: Là những chiến lược cụ thể để thực hiện các giải

pháp hướng tới mục tiêu tổng quát.

* Căn cứ vào cấp chiến lược kinh doanh:

+ Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: Xác định những định hướng mà

các đơn vị kinh doanh đơn ngành hay đa ngành hiện đang sản xuất kinh doanh hoặc

dự định tham gia sẽ được tiến hành như thế nào trong kì dài hạn nhằm hoàn thành

nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng và mục tiêu dài hạn chung của doanh

nghiệp. Trên cơ sở chiến lược cấp doanh nghiệp, các đơn vị kinh doanh sẽ triển khai

các chiến lược riêng của mình.

+ Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị chiến lược (SUB - Strategic Business

Unit) trong một công ty có thể la một ngành kinh doanh, chung một loạt sản

phẩm… Chiến lược cấp này xác định những định hướng phát triển từng ngành (nếu

là công ty đa ngành) hoặc từng chủng loại sản phẩm (nếu là công ty đơn ngành)

trong kì dài hạn góp phần hoàn thành chiến lược cấp doanh nghiệp. Cấp đơn vị kinh

doanh phải xác định rõ lợi thế của mỗi đơn vị so với từng đối thủ cạnh tranh trong

ngành để xây dựng các chiến lược cạnh tranh phù hợp và tương thích với chiến lược

cấp doanh nghiệp.

+ Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược hỗ trợ thực

hiện mục tiêu như: chiến lược marketing, nhân sự, sản xuất, tài chính, … Các bộ

phận này cần có các chiến lược để hỗ trợ thực hiện các chiến lược cấp đơn vị kinh

doanh và chiến lược cấp doanh nghiệp. Tùy theo bộ phận chức năng cụ thể chiến

lược cấp này sẽ được lựa chọn phù hợp với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và

chiến lược cấp doanh nghiệp. Chiến lược cấp chức năng có tính cụ thể hơn các

chiến lược cấp trên và là cơ sở quan trọng để triển khai, tổ chức thực hiện. Mặt

khác, chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng thời đoạn của chiến

lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp doanh nghiệp.

* Căn cứ theo nội dung chiến lược

Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng và

phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược của mình.

Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và mô phỏng theo các chiến lược

chuẩn. Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn sau:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm

vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi

bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố

gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các

thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang

tiến hành. Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp

tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để

khai thác điểm mạnh. Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3

hướng sau:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm

hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công

nghệ hiện đại.

+ Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường

thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại

doanh nghiệp.

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát

triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt

động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo

hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại

mô hình của một hãng khác.

- Chiến lược phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết

lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân

phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh. Sự liên doanh và hội nhập này

sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ

khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường. Chiến lược hội nhập

cũng có thể triển khai theo 3 hướng:

+ Hội nhập dọc ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm

quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu.

+ Hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách

nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và

nhà tiêu thụ.

+ Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự

kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia

tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm

soát thị trường.

- Chiến lược phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự

thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản

phẩm-thị trường mới cho doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa không những hạn

chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp

tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác. Các doanh nghiệp sử dụng chiến

lược này có thể đa dạng hóa theo các hướng:

+ Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch

vụ mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới

này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có

của doanh nghiệp.

+ Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới hoàn

toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vực

kinh doanh và hệ thống phân phối Marketing hiện có.

+ Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn

mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng.

1.2. Quan điểm và căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh

nghiệp

1.2.1. Quan điểm xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

1.2.1.1 Sử dụng thế mạnh mà doanh nghiệp có được

Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có những thế mạnh và điểm yếu riêng, vấn đề

ở đây là các doanh nghiệp cần tìm ra và phát huy thế mạnh, đồng thời hạn chế các

điểm yếu của mình. Thế mạnh chính là khả năng, kỹ năng hay một sự hơn hẳn so

với các doanh nghiệp khác cùng tồn tại. Để có thể phát huy được thế mạnh của

mình, doanh nghiệp cần:

Tận dụng mọi cơ hội để chuyển thế mạnh đó thành lợi thế cạnh tranh của

doanh nghiệp. Các ưu thế mà doanh nghiệp có được phải được biến thành thế mạnh

thực sự trong sự liên kết giữa các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp.

Trong mọi tình huống phát triển của doanh nghiệp cần phải dựa trên cơ sở

những lợi thế vốn có của doanh nghiệp, phải khai thác triệt để những thế mạnh này.

Doanh nghiệp không thể để cho doanh nghiệp khác lấy đi thế mạnh của mình một

cách dễ dàng. Doanh nghiệp sẽ không còn lợi thế cạnh tranh nữa nếu như thế mạnh

của họ bị mất đi hoặc bị chuyển sang cho doanh nghiệp khác. Điều này không dễ

dàng xảy ra trên thương trường

1.2.1.2 Sử dụng hiệu quả cơ sở hạ tầng và khả năng vật chất cho kinh doanh

Trong kinh doanh, cơ sở vật chất như máy móc thiết bị, nhà xưởng, kho bãi,

phương tiện vận tải, các chương trình tiếp thị, các kênh phân phối,… sẽ là điều kiện

tiền đề rất cơ bản cho tất cả các doanh nghiệp. Các tài sản và điều kiện đó nếu được sử

dụng có hiệu quả sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.

1.2.1.3 Sử dụng cân đối các nguồn lực trong kinh doanh

Trong xu thế kinh doanh hiện nay, rất ít có doanh nghiệp nào chỉ kinh doanh

một loại sản phẩm hay chỉ thực hiện một hoạt động kinh doanh duy nhất, phổ biến

là một doanh nghiệp kinh doanh nhiều mặt hàng, nhiều chủng loại sản phẩm, song

chi phí cho các hoạt động và lợi ích kinh tế mà chúng đem lại là không như nhau,

đồng thời triển vọng phát triển của từng hoạt động cũng khác nhau. Vì vậy mà

doanh nghiệp cần có sự cân đối các nguồn lực trong tổng thể các hoạt động của

mình và phân bổ nguồn lực đó cho phù hợp.

1.2.1.4 Giữ vững nhịp độ tăng trưởng

Giữ vững nhịp độ tăng trưởng cũng là một trong những mục tiêu chiến lược quan

trọng của doanh nghiệp. Chính sự đa dạng hoá hoạt động là một trong những yếu tố quan

trọng trong việc giữ vững nhịp độ tăng trưởng cho doanh nghiệp. Điều này càng được

thể hiện rõ trong các doanh nghiệp có quy mô hoạt động lớn. Tuy nhiên, tăng trưởng

không phải lúc nào cũng mang lại lợi nhuận cao cho các nhà đầu tư.

1.2.1.5 Giảm bớt rủi ro

Chúng ta đều biết, bất kỳ một nhà kinh doanh nào khi đầu tư vào một lĩnh

vực nào đó cũng đều phải đặc biệt chú ý đến vấn đề bảo toàn vốn, một đồng vốn

đầu tư vào nơi có hệ số an toàn cao có giá trị hơn một đồng vốn đầu tư vào nơi đầy

rủi ro và mạo hiểm. Do vậy, giảm rủi ro để chủ động trong kinh doanh cũng là một

mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Điều này thường được thể hiện thông qua

việc đa dạng hoá các loại sản phẩm hay dịch vụ. Sự đan xen và bổ sung cho nhau

trong doanh nghiệp là nội dung kinh tế của việc giảm bớt rủi ro trong kinh doanh.

1.2.1.6 Tìm kiếm các cơ hội kinh doanh và dự báo nhu cầu của thị

trường

Năng động, sáng tạo, bắt kịp được với sự thay đổi của thị trường là yếu tố

quyết định đến sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. Các

doanh nghiệp luôn phải phân tích, dự báo xu hướng biến đổi của thị trường để phát

hiện ra cơ hội kinh doanh cho mình.

Nhu cầu của thị trường về hàng hoá và sử dụng dịch vụ ngày càng phát triển,

phong phú về chủng loại và hình thức cung cấp, yêu cầu cao về chất lượng. Song

không phải tất cả các yêu cầu này của thị trường đều được thoả mãn ngay lập tức

khi nó xuất hiện. Thị trường luôn có khoảng trống để các doanh nghiệp có cơ hội

tìm kiếm, phát hiện và san lấp chúng. Vì vậy, doanh nghiệp có thể dùng các nghiệp

vụ marketing, nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường, thống kê, phân tích,… để tìm

ra những cơ hội kinh doanh mới cho doanh nghiệp mình.

Tóm lại, quá trình tìm kiếm cơ hội kinh doanh phải được tiến hành qua 4 bước:

Bước 1: Liệt kê tất cả các cơ hội kinh doanh đã phát hiện bằng cách nghe

ngóng, quan sát, phân tích tình hình thị trường.

Bước 2: Chia các cơ hội đã liệt kê thành các nhóm, mỗi nhóm bao gồm những cơ

hội gần giống nhau về mục tiêu hoặc tương tự nhau về hướng kinh doanh.

Bước 3: Tìm đặc trưng của mỗi nhóm.

Bước 4: Từ đặc trưng của mỗi nhóm có thể chọn vài nhóm các cơ hội kinh

doanh để hướng tới hoạch định chiến lược kinh doanh. Đây là bước khó khăn và

phức tạp nhất trong quá trình tìm kiếm cơ hội kinh doanh. Cánh cửa cơ hội kinh

doanh của thị trường có nhiều, nhưng chúng chỉ hé mở với mức độ rất hẹp. Ở đây,

chi phí cơ hội đóng vai trò rất quan trọng, nó giúp doanh nghiệp xác định và chọn

đúng cơ hội kinh doanh tốt nhất. Cơ hội kinh doanh còn phụ thuộc vào tư duy và

tầm nhìn chiến lược của một doanh nghiệp. Ít có sự may mắn và thành công cho

doanh nghiệp nào không có đủ tư duy và chiến lược kinh doanh đúng đắn.

Trong quá trình này, đặc biệt chú ý phần nghiên cứu thị trường và dự báo

khả năng nhu cầu của thị trường. Đó chính là chìa khoá quyết định việc hé mở các

cơ hội kinh doanh. Nó đưa ra các chỉ tiêu, thông số cần thiết về các cơ hội kinh

doanh có thể có, từ đó giúp doanh nghiệp lựa chọn được những cơ hội kinh doanh

có hiệu quả nhất.

1.2.2. Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Chúng ta đều biết chiến lược kinh doanh có một vai trò đặc biệt quan trọng

đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, do đó nó phải được xây dựng trên những cơ

sở khoa học. Chính vì thế, ta có thể dựa vào một số căn cứ sau khi xây dựng chiến

lược kinh doanh:

Thứ nhất, lĩnh vực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Trên thương trường có rất nhiều các lĩnh vực kinh doanh khác nhau, mỗi lĩnh

vực hoạt động sản xuất kinh doanh đều có đặc điểm riêng. Nó chịu sự tác động khác

nhau của môi trường kinh doanh, khác nhau về quy trình sản xuất sản phẩm, khác

nhau về chu kỳ sống của sản phẩm, khác nhau về cơ cấu tổ chức sản xuất,… Chính

vì vậy, chiến lược kinh doanh được xây dựng cho các lĩnh vực hoạt động sản xuất

kinh doanh cũng khác nhau.

Thứ hai, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Mục tiêu là mong muốn của doanh nghiệp trong tương lai, là cái đích để

doanh nghiệp vươn tới. Mục tiêu nào sẽ có chiến lược đó. Chiến lược kinh doanh

phải được xây dựng nhằm thực hiện mục tiêu mong muốn của doanh nghiệp. Bởi vì

“chiến lược là nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục

tiêu dài hạn của doanh nghiệp, đảm bảo phù hợp với sự biến động của môi trường

kinh doanh”.

Như vây, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp quy định loại chiến lược

kinh doanh mà doanh nghiệp lựa chọn.

Thứ ba, môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Doanh nghiệp tồn tại như một cơ thể sống trong môi trường kinh doanh. Cơ

thể đó có thể tồn tại, phát triển hay suy yếu phụ thuộc rất nhiều vào các nhân tố của

môi trường và sự biến động của các nhân tố đó. Chính vì vậy, khi xây dựng chiến

lược kinh doanh cho doanh nghiệp chúng ta phải đặc biệt quan tâm đến các nhân tố

về kinh tế, chính trị, pháp luật, công nghệ, văn hoá- xã hội, tự nhiên, khách hàng,

nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ mới gia nhập, sản phẩm thay thế.

Phân tích kỹ lưỡng các nhân tố của môi trường nền kinh tế, năm thế lực cạnh tranh

trong môi trường ngành để tìm ra cơ hội và nguy cơ cho sự phát triển doanh nghiệp

là cơ sở khoa học không thể thiếu trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh

cho doanh nghiệp.

Thứ tư, môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ doanh nghiệp hay nội lực của doanh nghiệp, hơn ai hết

các nhà quản trị phải nắm được khả năng vốn có của doanh nghiệp. Đó là các nguồn

lực của doanh nghiệp: nguồn lực về nhân sự, nguồn lực về cơ sở vật chất kỹ thuật

(máy móc thiết bị, nhà xưởng, cơ sở hạ tầng,…), nguồn lực về tài chính. Đây chính

là cơ sở, nền tảng cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.

Ngoài ra, để quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh thực sự hiệu quả đòi hỏi nhà

quản trị chiến lược phải đi sâu phân tích điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

trong từng lĩnh vực quản trị như: vật tư, sản xuất, nhân sự, marketing, tài chính,

nghiên cứu phát triển, thông tin,… đồng thời phải quan tâm đến khả năng cạnh

tranh của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh được xây dựng nhằm phát huy các

điểm mạnh, hạn chế các điểm yếu của doanh nghiệp. Do đó, việc xây dựng chiến

lược kinh doanh chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi yếu tố nội lực của doanh nghiệp.

Thứ năm, chu kỳ sống của sản phẩm

Ta thấy, bất kỳ một sản phẩm hay dịch vụ nào đều có chu kỳ sống nhất định.

Trong mỗi chu kỳ sống của sản phẩm gồm 4 giai đoạn chính: phôi thai, tăng trưởng,

chín muồi và suy thoái, mỗi giai đoạn có những đặc điểm khác nhau, do đó doanh

nghiệp cũng cần đầu tư nguồn lực khác nhau để đạt được lợi thế cạnh tranh cho

doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh vì thế mà cũng khác nhau tuỳ theo giai đoạn

trong chu kỳ sống của sản phẩm.

1.3 Quy trình phân tích, xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

Quy trình để hoạch định chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp cụ thể

nào đó không nhất thiết phải giống nhau, sắp xếp theo một trình tự cứng nhắc, mà cần

phải linh động, vận dụng theo tình hình thực tế. Tuy nhiên, dù với trình tự sắp xếp

như thế nào thì quy trình đó cũng phải thể hiện được những nội dung cơ bản mà

hoạch định chiến lược phải có đó là: Kết quả về một bản phân tích môi trường kinh

doanh của doanh nghiệp (gồm môi trường bên ngoài và bên trong); nhiệm vụ chiến

lược và hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp; các phương án hành động (chiến lược)

để đạt được các mục tiêu đã xác định.

Nghiên cứu và dự báo môi trường kinh doanh (B1)

Khẳng định sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược (B2)

Xác định mục tiêu chiến lược

(B3)

Phân tích và lựa chọn chiến lược

(B4)

Quyết định và thể chế hoá chiến

lược (B5)

Hình 1.2: Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

(Nguồn: Phạm Lan Anh. 2004. Quản lý chiến lược. NXB Khoa học và Kỹ thuật)

Bước 1, Nghiên cứu và dự báo môi trường kinh doanh

Mục tiêu của bước này là phân tích đánh giá môi trường bên ngoài (môi trường

vĩ mô và môi trường vi mô (ngành) nhằm xác định được mọi cơ hội và đe doạ xuất

hiện trong thời kỳ chiến lược. Phân tích, đánh giá môi trường bên trong (nội bộ doanh

nghiệp) nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ

cạnh tranh trong thời kỳ kinh doanh chiến lược. Muốn vậy, doanh nghiệp phải sử dụng

các công cụ, phương tiện, kỹ thuật phân tích dự báo thích hợp để xác định một cách

chuẩn xác cơ hội, đe doạ và xác định doanh nghiệp mạnh gì? yếu gì?.

Bước 2, Khẳng định sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược

Khẳng định lại lý do tồn tại của tổ chức, nói cách khác tổ chức tồn tại vì

mục đích gì? Sứ mệnh lịch sử và tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp phải trả lời

được các câu hỏi: Sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp là gì? Ai là người tiêu

thụ sản phẩm của doanh nghiệp? Doanh nghiệp cạnh tranh ở đâu? Công nghệ có

phải là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp hay không? Ai là các đối thủ cạnh

tranh? Nhà cung cấp? Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên

triết lý của doanh nghiệp? Năng lực đặc biệt và lợi thế cạnh tranh chủ yếu của

doanh nghiệp là gì? Thái độ của doanh nghiệp đối với nhân viên như thế nào?

Bước 3, Xác định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp. Nó

là sự cụ thể hoá mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình

triển khai theo thời gian. Hệ thống mục tiêu chiến lược mà doanh nghiệp cần xác

định đó là: khả năng sinh lợi; hiệu suất; thoả mãn người lao động và sự phát triển

của họ; chất lượng sản phẩm; trách nhiệm xã hội; vị thế trên thị trường; …

Bước 4, Phân tích và lựa chọn chiến lược

Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm định ra hàng loạt những hành động

mà nó có thể giúp cho doanh nghiệp đạt tới sứ mệnh cũng như các mục tiêu mà nó

đã đặt ra. Khi thực hiện bước này, trước hết cần phải nắm chắc lại vấn đề về mục

tiêu dài hạn, bản chất của nó. Tiếp đó cần phải hiểu về khung công việc của một quá

trình hoạch định chiến lược tổng hợp, với những phương pháp và cách thức được

vận dụng trong đó. Tiếp theo là việc sử dụng các mô hình lựa chọn như ma trận

SWOT, GE, BCG, ma trận chiến lược chính…, xem xét tới các kết quả của bước 1

và sản phẩm cuối cùng thu được sẽ là chiến lược nên theo đuổi.

Bước 5, Quyết định và thể chế hoá chiến lược

Sau khi phân tích và lựa chọn chiến lược, chủ sở hữu ra quyết định chiến

lược. Tiếp đến thể chế hoá phương án chiến lược đã lựa chọn với 2 công việc trọng

tâm: thứ nhất, cụ thể hoá các mục tiêu chiến lược thành các chương trình, dự án; thứ

hai, xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện

chiến lược.

1.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Mục tiêu của việc phân tích môi trường bên ngoài là xác định được các cơ

hội và thách thức đối với doanh nghiệp, phân tích để tìm cách triển khai và nên nắm

bắt các cơ hội từ môi trường, đồng thời để tránh những thách thức cần thiết đối với

doanh nghiệp.

Phạm vi và nội dung phân tích môi trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ

mô (môi trường tổng quát) và phân tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường

Dân số Lao động

Đối thủ Tiềm năng

Kinh tế

Chính trị Luật pháp

ngành như dưới đây:

Công ty

Khách hàng

Sản phẩm thay thế

Đối thủ Cạnh tranh

Công nghệ

MT Quốc tế

Văn hóa Xã hội Nhà cung cấp

Hình 1.3: Mô hình phân tích 3 cấp độ môi trường bên trong và bên ngoài

Nguồn: Phạm Hùng Tiến. 2010. Bài giảng Quản trị chiến lược, Hải Phòng

4/2010 http://chqtkdk2.web.officelive.com/Documents/KH%20Chienluoc%20_1.pdf

* Điều kiện kinh tế

Các yếu tố kinh tế có vai trò đặc biệt quan trọng, nó ảnh hưởng rất lớn đến hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp. Việc phân tích môi trường kinh tế không những

xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hiện tại mà

còn cả các yếu tố có thể sẽ gây ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp trong

tương lai. Các yếu tố kinh tế chủ yếu tác động đến doanh nghiệp bao gồm: tốc độ tăng

trưởng kinh tế; các chính sách kinh tế vĩ mô, chu kỳ kinh doanh; tỷ lệ lạm phát, thất

nghiệp; tỷ giá hối đoái; hệ thống tài chính; lãi suất thị trường; chính sách thuế quan;

cán cân thanh toán;…

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, đặc biệt chúng đã trở

thành thành viên của tổ chức thương mại thế giới (WTO), rõ ràng đây là yếu tố mở

ra rất nhiều cơ hội cho doanh nghiệp nhưng nó cũng sẽ đem đến không ít các thách

thức mà buộc các doanh nghiệp phải tìm ra những giải pháp để xây dựng chiến lược

kinh doanh thích ứng cho doanh nghiệp trong tương lai.

Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của

nền kinh tế quốc gia. Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá tiềm lực này bao

gồm: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất và xu hướng của lãi xuất, tỷ giá hối

đoái và tỷ lệ lạm phát, mức độ tiêu dùng, mức độ thất nghiệp, hệ thống thuế và mức

thuế, các khoản nợ. Đây là những yếu tố rất quan trọng, tác động mạnh hơn so với

một số yếu tố khác của ngoại cảnh vĩ mô.

Mức tăng trưởng kinh tế hàng năm được đánh giá thông qua mức tăng GDP

và mức tăng thu nhập bình quân đầu người/năm. Mức tăng trưởng kinh tế ảnh

hưởng trực tiếp đến quy mô và đặc trưng của các cơ hội cũng như các thách thức

đối với doanh nghiệp. Tăng trưởng kinh tế sẽ kéo theo tăng khả năng tiêu thụ hàng

hoá trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân, từ đó tạo ra triển vọng phát triển cho các

doanh nghiệp và làm giảm bớt đi áp lực cạnh tranh trong phạm vi của những ngành

riêng biệt. Sự thụt lùi trong nền kinh tế sẽ đem đến những hậu quả ngược lại: giảm

nhu cầu tiêu thụ hàng hoá, cạnh tranh quyết liệt để tồn tại dẫn đến phá sản hàng loạt

các doanh nghiệp yếu kém. Sự giảm sút của nền kinh tế cũng dẫn đến các cuộc

chiến về giá cả trong các ngành công nghiệp nằm trong thời kỳ trưởng thành trở nên

khốc liệt hơn. Mặc dù việc dự đoán hệ số mức tăng trưởng kinh tế là rất khó đạt

được mức độ chính xác cao, nhưng nghiên cứu và dự báo chiều hướng phát triển

của nó là hết sức cần thiết để xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp.

Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp.

Mức lãi xuất tăng sẽ là mối nguy cơ cho phát triển chiến lược của doanh nghiệp,

ngược lại, nếu nó giảm sẽ làm tăng triển vọng phát triển doanh nghiệp lâu dài.

Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội mới cho

doanh nghiệp nhưng cũng có thể là những nguy cơ cho sự phát triển.

Mức độ lạm phát và những vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan

trọng. Trên thực tế, nếu tỷ lệ lạm phát cao có thể làm mất ổn định nền kinh tế, hạn

chế nhịp độ phát triển kinh tế, thúc đẩy việc nâng cao tỷ lệ phần trăm cho vay tiền và

tăng sự giao động về giá trao đổi ngoại tệ. Lạm phát tăng lên, dự án đầu tư trở nên

mạo hiểm hơn, doanh nghiệp sẽ giảm đầu tư phát triển sản xuất. Những yếu tố kinh tế

trên rất dễ thay đổi nên những xu thế hay thay đổi của những con số có thể ảnh hưởng

mạnh đến các quyết định chiến lược.

Hệ thống thuế và mức thuế là những căn cứ để Nhà nước điều khiển mối

quan hệ cung cầu các sản phẩm hàng hoá khác nhau trong nền kinh tế. Nó có ảnh

hưởng trực tiếp đến thu nhập của các doanh nghiệp, tạo ra những nguy cơ hoặc triển

vọng phát triển của doanh nghiệp.

Ngoài những nhân tố trên có những tác động trực tiếp và quan trọng đến doanh

nghiệp, còn có các nhân tố khác nữa như: các phương pháp hoạt động thị trường, thị

trường vốn, vòng quay và các chỉ số chứng khoán, cấu trúc nền kinh tế…

* Điều kiện chính trị - Luật pháp

Các yếu tố thuộc về chính trị và luật pháp có tác động với mức độ ngày càng

lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Bất kỳ một doanh nghiệp nào hoạt động

kinh doanh cũng phải tuân theo các quy định của Chính phủ, nó bao gồm các yếu

tố:

Hệ thống pháp luật, hệ thống các công cụ, chính sách và quy định của Nhà

nước có liên quan đến những hoạt động kinh doanh như: quy định về thuê mướn nhân

công, thuế, quảng cáo, bảo vệ môi trường, chính sách tài chính, chính sách tiền tệ,

chính sách xuất nhập khẩu, chính sách phát triển kinh tế nhiều thành phần, chính sách

bảo hộ sản xuất trong nước, chính sách thu hút đầu tư nước ngoài,…

Sự ổn định về chính trị, thể chế chính trị, sự nhất quán trong chủ trương,

đường lối, chính sách cơ bản của Nhà nước.

Những quy định này có thể là cơ hội nhưng cũng có thể là mối đe doạ đối với

các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải phân tích một cách tỉ mỉ các yếu tố chính

trị, luật pháp, ở đây các doanh nghiệp không chỉ thuần tuý tuân thủ những quy định

đó mà còn phải làm sao để có thể tự mình gây ảnh hưởng đối với các quy định theo

chiều hướng tích cực.

* Điều kiện văn hoá - xã hội

Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay

đổi lớn nhất. Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những

lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Doanh nghiệp cũng phải tính

đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai

trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình. Sự xuất hiện của hiệp hội những

người tiêu dùng là một cản trở đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm, đặc biệt là

chất lượng sản phẩm phải đảm bảo vì lợi ích người tiêu dùng. Trình độ dân trí ngày

càng cao đã, đang và sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất. Văn hoá truyền

thống và văn hoá tiếp nhận qua các hình thức giao lưu hình thành nền tảng văn hoá

của mỗi quốc gia, có tính hệ thống, có giá trị theo các mức độ khác nhau, có tính

lịch sử, có mặt tích cực, có mặt tiêu cực... ảnh hưởng đến tư duy và hành động của

con người trong các hoạt động thuộc các lĩnh vực đời sống kinh tế xã hội của mỗi

quốc gia. Chính vì vậy, khi kinh doanh ở quốc gia nào, nhà quản trị các doanh

nghiệp cần có thông tin về đặc điểm văn hoá của các dân tộc khác nhau theo vùng

lãnh thổ để có quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường: có thái độ ứng xử với

con người, với thiên nhiên, với xã hội thích hợp.

Sự thay đổi dân cư dẫn đến sự thay đổi sâu sắc và quan trọng các quá trình

kinh tế - xã hội trên phạm vi toàn thế giới. Những quá trình này làm thay đổi môi

trường kinh tế và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Khi xây

dựng chiến lược, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến môi trường dân số ở các

mặt: tổng dân số xã hội, tỷ lệ gia tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi kết cấu

dân số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, mức thu nhập, tuổi thọ trung bình, sự

chuyển dịch dân cư từ nông thôn lên thành thị…

Rất nhiều bài học cho thấy không ít doanh nghiệp thất bại do không xem xét

chú ý đến yếu tố văn hoá xã hội và sự phát triển của chúng. Các vấn đề về phong

tục tập quán, đạo đức lối sống của nhân dân, các hệ tư tưởng tôn giáo, cơ cấu dân

số, sự gia tăng dân số, thói quen tiêu dùng, thị hiếu, thu nhập của dân chúng,… là

những yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến sự thành bại của doanh nghiệp.

Sự biến động của yếu tố văn hoá xã hội cũng tạo ra cơ hội và thách thức cho

các doanh nghiệp, các yếu tố này ảnh hưởng một cách chậm chạp nhưng cũng rất

sâu sắc đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, đặc biệt nó rất khó nhận

biết và gây khó khăn cho doanh nghiệp trong dự báo và xác định sự tác động của

chúng tới doanh nghiệp.

* Điều kiện công nghệ

Một trong những yếu tố rất quan trọng, mang tính chất quyết định đối với

khả năng cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp đó chính là yếu tố

công nghệ. Đây là yếu tố có sự phát triển biến đổi rất nhanh, nó tác động đến hầu

hết các ngành kinh tế quốc dân, tạo ra nhiều cơ hội thuận lợi nhưng đồng thời cũng

tạo ra nhiều thách thức đe doạ đến sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp phải khám phá và ứng dụng những công nghệ phù hợp để tạo ra

lợi thế cạnh tranh cho mình trên thương trường. Cũng như mọi sản phẩm khác, công

nghệ cũng có chu kỳ sống của nó, bởi vậy khi áp dụng một công nghệ mới các

doanh nghiệp phải chú trọng đến việc phân tích, dự báo khả năng biến động của

công nghệ này dọc theo đường cong công nghệ, giới hạn tiềm năng của công nghệ

đó và thời điểm “nhảy” từ đường cong công nghệ này sang đường cong công nghệ

khác hiện đại hơn.

Đây là loại nhân tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với các

doanh nghiệp, có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực,

ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công

nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng làm xuất

hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn.

Thế kỷ XXI là thế kỷ của khoa học và công nghệ. Do đó sự phân tích và

phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng va cấp bách hơn lúc nào hết.

Thực tế sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, thậm chí cả các

doanh nghiệp vừa và nhỏ. Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới

chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ. Một chu kỳ lý thuyết bao gồm các

pha: bắt đầu, phát triển, chín muồi, và suy tàn. Thực tế đối với một số doanh nghiệp

và cũng là một số sản phẩm sẽ lại có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn suy tàn.

Hơn nữa sự thay đổi công nghệ cũng làm ảnh hưởng tới các phương thức sản xuất

nguyên vật liệu, cũng như thái độ ứng xử của người lao động.

Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi

cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ. Do tác động hai mặt của yếu tố khoa học- kỹ

thuật, nhà quản trị cần có hệ thống thông tin nhạy bén để tận dụng được cơ hội và ngăn

chặn nguy cơ kịp thời. Công việc này cần được phân công cho bộ phận quản lý kỹ

thuật trong mỗi doanh nghiệp. Đặc biệt, các doanh nghiệp cần quan tâm đúng mức việc

tận dụng công nghệ thông tin mới để tạo ra lợi thế trong cạnh tranh trên thị trường.

Như vậy, yếu tố công nghệ có thể tác động tới doanh nghiệp theo 3 hướng:

- Sự xuất hiện của các sản phẩm mới, sản phẩm cải tiến dẫn đến không tiêu thụ

được sản phẩm cũ

- Xuất hiện nhiều công nghệ mới, công nghệ hiện đại

- Xuất hiện các loại vật liệu mới, vật liệu thay thế, nó có thể làm đảo lộn cơ

hội kinh doanh của một số ngành, song cũng có thể tạo điều kiện cho sự phát triển

của một số ngành khác.

* Xu hướng toàn cầu hoá

Xu thế khu vực hoá, toàn cầu hoá đã và đang phát triển mạnh trên thế giới,

nhiều mối quan hệ kinh tế giữa các quốc gia, khu vực đã ảnh hưởng đến nhiều lĩnh

vực của đời sống xã hội mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính

đến. Sự phát triển mạnh của khoa học công nghệ, những tiến bộ nhanh chóng của

công nghệ thông tin đã đưa các quốc gia gắn kết lại với nhau hình thành mạng lưới

thương mại toàn cầu. Những biến động to lớn sâu sắc này tác động mạnh đến các

doanh nghiệp, tạo ra thời cơ và thách thức trong hoạt động kinh doanh, là yếu tố ảnh

hưởng trực tiếp và trước hết đến hoạt động quản trị chiến lược. Các yếu tố có thể ảnh

hưởng như sau:

(1) Ảnh hưởng của chính trị thế giới;

(2) Tác động của kinh tế thế giới;

(3) Tác động của luật pháp và thông lệ quốc tế;

(4) Tác động của yếu tố kỹ thuật công nghệ quốc tế;

(5) Tác động của các yếu tố văn hoá quốc tế.

Toàn cầu hoá là quá trình hình thành thị trường thế giới thống nhất, hệ thống

thị trường tài chính - tiền tệ, các luật - thông lệ quốc tế, khoa học kỹ thuật công nghệ,

văn hoá xã hội…nhằm mở rộng giao lưu các nền kinh tế giữa các nước, các vùng

miền với nhau trên thế giới. Quá trình toàn cầu hoá có tác dụng tạo điều kiện cho các

nền kinh tế hỗ trợ, bổ sung cho nhau nhằm mục tiêu thúc đẩy trao đổi hàng hoá, dịch

vụ, vốn và lao động và phát triển kinh tế.

Trong bối cảnh sự phát triển và sự phân hoá cho thấy; môi trường quốc tế là một

trường hợp đặc biệt của môi trường chung bên ngoài doanh nghiệp. Mục đích phân tích

và phán đoán là phải chỉ ra được các cơ hội và đe doạ, nhưng bản chất các cơ hội và đe

doạ ở phương diện quốc tế đối với doanh nghiệp có ít nhiều khác biệt nếu chỉ lấy môi

trường bên ngoài trong phạm vi một nước. Thực vậy, môi trường quốc tế sẽ phức tạp

hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về xã hội, văn hoá, cấu trúc thể

chế, chính sách và kinh tế.

Như vậy, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay

đổi, các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài. Với sự tập

trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép doanh nghiệp nhận

ra các cơ hội và đe doạ. Từ đó, có các biện pháp phát huy và đối phó nhằm hoàn thiện

và thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh tốt hơn.

1.3.1.2 Phân tích môi trường ngành – Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của

Michael E.Porter

Mô hình 5 lực lượng của Porter được sử dụng khá phổ biến trong việc phân

tích các yếu tố tác động đến cạnh tranh từ môi trường bên ngoài. Năm lực lượng đó là

đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm năng, sản phẩm thay thế, quyền

năng khách hàng, quyền năng nhà cung cấp.

Tuy nhiên, mô hình này chỉ đưa ra cách thức cho các doanh nghiệp xác định

chiến lược nào phù hợp với sản phẩm của mình và vị thế của mình trên thị trường

hoặc kiểm tra chiến lược hiện có của doanh nghiệp. Mô hình này được thể hiện như

sau: Hình 1.4

Đe doạ của đối thủ tiềm năng

Quyền năng khách hàng

Các rào cản

 Sự trung thành với nhãn hiệu  Khác biệt về sản phẩm/dịch vụ  Lợi thế về quy mô  Lợi thế về chi phí;  Quy định của chính phủ,  Vũ khí răn đe: đe doạ cuộc chiến giá

 Nhiều doanh nghiệp nhỏ, ít khách hàng và là những khách hàng lớn  Mua khối lượng lớn  Khách hàng dễ chuyển sang mua của người khác  Khách hàng có thể mua cùng lúc từ nhiều doanh nghiệp  Khách hàng có thể tự cung cấp

Cạnh tranh giữa các công ty hiện có

Cấu

Quyền năng nhà cung cấp

Đe doạ của sản phẩm thay thế

 tranh: Số trúc cạnh lượng doanh nghiệp và mức độ chi phối thị trường của các doanh nghiệp  Các điều kiện về cầu: tăng giảm nhu cầu về sản phẩm  Rào cản ra khỏi ngành: sử dụng tài sản, chi phí cố định ra khỏi ngành…

 Sự sẵn có của các sản phẩm thay thế  Chi phí chuyển dịch thấp  Người cung cấp sản phẩm thay thế có lợi nhuận cao và háo hức cạnh tranh  Hiệu số “giá trị - giá cả” của sản phẩm thay thế cao

 Ít sản phẩm thay thế và sản phẩm của nhà cung cấp là quan trọng đối với người mua  Người mua không phải là khách hàng lớn  Sản phẩm khác biệt và rất tốn kém cho người mua chuyển sang người khác  Sự đe doạ của người bán nhảy vào ngành kinh doanh của người mua  Người mua không có khả năng nhảy vào ngành kinh doanh của người bán

Nguồn: Đặng Ngọc Sự - tài liệu bài giảng chương trình MBA (2006)

Hình 1.4. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter

* Phân tích đối thủ hiện tại

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực,

là áp lực thường xuyên đe doạ trực tiếp các doanh nghiệp. Cạnh tranh giữa các

doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như:

Cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra.

- Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản

phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất. Cơ cấu cạnh tranh khác nhau các ứng

dụng khác nhau cho cạnh tranh. Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân

tán tới ngành sản xuất tập trung. Thông thường ngành riêng lẻ bao gồm một số lớn

các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có một doanh nghiệp nào trong số đó có vị trí

thống trị ngành. Trong khi đó một ngành tập trung có sự chi phối bởi một số ít

doanh nghiệp lớn, thậm chí chỉ là một doanh nghiệp duy nhất gọi là độc quyền. Bản

chất và mức độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung rất khó phân tích và dự đoán.

- Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt

trong cạnh tranh nội bộ ngành. Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội

lớn để mở rộng hoạt động. Ngược lại cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh

nghiệp giữ được phần thị trường đã chiếm lĩnh. Đe doạ mất thị trường là điều khó tránh

khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh.

- Hàng rào lối ra là mối đe doạ cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành

giảm mạnh. Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ

doanh nghiệp trụ lại. Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khoá chặt

trong một ngành sản xuất không ưa thích. Hàng rào lối ra thường bao gồm:

+ Đầu tư nhà xưởng và thiết bị một số ngành không có sự lựa chọn thay đổi

sử dụng hoặc có thể bán lại được. Nếu muốn bỏ ngành buộc doanh nghiệp phải bỏ

phí những giá trị còn lại của những tài sản này

+ Chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao.

+ Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh. Một sản phẩm

hoặc một dịch vụ có thể cùng kênh phân phối hoặc cùng các phương tiện sản xuất

với các sản phẩm dịch vụ khác.

+ Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc

cộng đồng địa phương cũng có thể dẫn đến doanh nghiệp không muốn rời bỏ ngành

gốc của họ.

+ Chi phí xã hội khi thay đổi như khó khăn về sự sa thải nhân công, rủi ro về

sự xung đột xã hội, chi phí đào tạo lại...

* Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm năng

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh

trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và

gia nhập ngành. Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại, họ cố gắng ngăn cản

các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì có càng nhiều doanh nghiệp trong

một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị

chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi. Mức độ thuận lợi và khó khăn cho

việc nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng

rào lối vào ngành công nghiệp. Nội dung của nó thường bao gồm:

+ Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: thuộc về các sáng chế, làm chủ một công

nghệ riêng đặc thù.

+ Khác biệt hoá về sản phẩm: chi phí cho một chiến lược khác biệt hoá là rất

cao và rất mạo hiểm.

+ Kinh tế quy mô hay còn gọi là kinh tế bậc thang: các chi phí về sản xuất, phân

phối, bán, quảng cáo, dịch vụ... sẽ giảm với sự gia tăng số lượng bán.

+ Kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại cũng

là một vật cản đối với các doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị trường.

+ Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh.

* Quyền năng của nhà cung cấp

Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp bán.

Mỗi thời kỳ lợi thế trong mua bán thuộc về ai căn cứ vào số lượng người tham gia

mua bán trên thị trường này, nói cách khác là căn cứ vào quan hệ cung cầu các yếu

tố đầu vào trên thị trường:

Các nhà cung cấp chủ yếu:

+ Nhà cung cấp máy móc thiết bị

+ Nhà cung cấp nguyên phụ liệu, dịch vụ

+ Nhà cung cấp vốn

+ Nhà cung cấp sức lao động

+ Nhà cung cấp thông tin.

Ngoài yếu tố số lượng doanh nghiệp tham gia mua bán, tuỳ theo yếu tố đầu

vào cụ thể, nhà quản trị nghiên cứu các đặc điểm liên quan khác. Ví dụ: mua máy

móc thiết bị cần xem xét chất lượng, thế hệ công nghệ, giá cả, điều kiện cung cấp...

Thu nhập thông tin về yếu tố đầu vào cụ thể để nhà quản trị lựa chọn nguồn cung

cấp phù hợp, hạn chế rủi ro trong đầu tư nhất là mua sắm máy móc thiết bị nguyên

vật liệu... Bản thân nhà doanh nghiệp muốn chọn nhà cung cấp đáng tin cậy thì phải

xây dựng uy tín thật của mình trên thương trường thông qua các phương án đầu tư

có hiệu quả, chính sách đãi ngộ thoả đáng, giá trị văn hoá của tổ chức cao...

* Quyền năng của khách hàng

Khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai

thác, là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thì

không có doanh nghiệp. Người mua có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh

khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt

hơn. Ngược lại, khi người mua nhiều sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để

tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Người mua gồm: người tiêu dùng cuối cùng,

các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp. Mỗi đối tượng

khách hàng có đặc điểm riêng, nhà quản trị các doanh nghiệp, nhất là nhà quản trị

Marketing cần hiểu rõ để có cơ sở phục vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng

trên thị trường mục tiêu. Những đặc điểm cơ bản của khách hàng như: quy mô nhu

cầu sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại và tiềm năng, lợi ích mà khách hàng mong muốn,

thị hiếu về các đặc trưng của sản phẩm, khả năng thanh toán của khách hàng, nghề

nghiệp, tình trạng gia đình, trình độ học vấn... Các đặc điểm của khách hàng có thể

tạo cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp. Hiểu khách hàng, nhà quản trị có cơ sở

hoạch định và tổ chức thực hiện các kế hoạch phục vụ khách hàng có hiệu quả.

* Sản phẩm thay thế

Lực lượng cuối cùng trong mô hình của M.Porter đó là đe doạ từ các sản

phẩm thay thế. Những sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu

của khách hàng.

Đặc điểm cơ bản của nó thường có ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế bởi các

đặc trưng riêng biệt. Ví dụ, sự gia tăng về các đồ uống có ga hiện nay đang là một đe

doạ thật sự đối với các ngành phục vụ đồ uống truyền thống như ngành chè, cà phê.

Đe doạ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những

tiến bộ khoa học - kỹ thuật – công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công

nghệ, đổi mới sản phẩm. Hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng là nhân tố

quan trọng tạo ra sự đe doạ này.

Tóm lại, phân tích môi trường kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với doanh

nghiệp. Môi trường kinh doanh gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô hay còn gọi

là môi trường ngành. Mục tiêu của phân tích là để xác định các cơ hội và đe doạ, trên cơ

sở đó có các quyết định quản trị hợp lý.

Năm yếu tố trên đây của môi trường cạnh tranh thường xuyên tác động đến

doanh nghiệp, song từng lúc, từng nơi với các mức độ khác nhau và thay đổi liên tục, đòi

hỏi các doanh nghiệp phải tiến hành thu thập số liệu và phân tích một cách thường

xuyên.

Với việc nghiên cứu 5 lực lượng cạnh tranh theo mô hình của M.Porter đã

giúp cho doanh nghiệp có được đầy đủ các khía cạnh hoạt động, biết cung và biết

cầu; cũng có nghĩa là biết ta biết đối thủ để doanh nghiệp có cơ sở ra quyết định hợp

lý nhất trong hoạt động kinh doanh của mình.

Một số nội dung chính được rút ra như sau:

(1) Một doanh nghiệp đáp ứng được các nhu cầu của môi trường thì chiến

lược của nó sẽ có hiệu quả hơn.

(2) Những nguyên nhân chính của gia tăng suy thoái thường là các nhân tố

môi trường, chứ không phải là nhân tố thuộc về nội bộ.

(3) Một doanh nghiệp càng phụ thuộc vào môi trường thì nó càng cần phải

tập trung phân tích và phán đoán môi trường đó.

(4) Một môi trường thay đổi và không chắc chắn càng đòi hỏi được phân tích

và phán đoán tốt.

(5) Nhà chiến lược hiệu quả phải biết mình (phân tích nội bộ) và biết người

(phân tích môi trường).

1.3.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Để tìm ra cơ hội hay thách thức đối với hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp

phải phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô và môi trường ngành, nhưng như

thế là chưa đủ để doanh nghiệp có thể đưa ra một chiến lược kinh doanh đúng đắn.

Việc phân tích nội bộ giúp doanh nghiệp nắm được các thế mạnh và điểm yếu của

mình, trên cơ sở đó tìm ra các biện pháp thích hợp nhằm khai thác thế mạnh và khắc

phục những điểm yếu để đạt được lợi thế tối đa.

Phân tích nội bộ doanh nghiệp chủ yếu tập trung vào các vấn đề sau: Nghiên

cứu và phát triển, sản xuất, nguồn nhân lực, marketing, tài chính kế toán, thu thập

và xử lý thông tin, công tác tổ chức trong doanh nghiệp. Quy trình phân tích nội bộ

doanh nghiệp được thể hiện qua hình 1.5.

Phân tích quá trình sản xuất

Phân tích công tác nhân sự

Phân tích công tác marketing

Phân tích tình hình tài chính

Phân tích công tác nghiên cứu và phát triển

Phân tích công tác thu thập và xử lý thông tin

Phân tích công tác tổ chức trong doanh nghiệp

Đưa ra những yếu tố tác động lớn nhất tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Phân loại mức độ quan trọng và xác định trọng số cho từng yếu tố

Lập mô hình đánh giá và tính điểm

Phân tích và tìm ra thế mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Hình 1.5: Quy trình phân tích nội bộ doanh nghiệp

1.3.2.1. Tác động của nghiên cứu, phát triển

Doanh nghiệp luôn luôn sản xuất kinh doanh hàng hoá mà thị trường cần chứ

không phải những hàng hoá mà doanh nghiệp có thể sản xuất được. Nghiên cứu và

phát triển là nghiên cứu nhu cầu thị trường, từ đó sáng tạo ra sản phẩm mới, cải tiến

hoặc khác biệt hoá sản phẩm. Doanh nghiệp luôn luôn phải cập nhật thông tin về sự

thay đổi của thị trường, sự phát triển của kỹ thuật công nghệ để có thể đưa ra được

hướng chiến lược phù hợp. Các vấn đề này có ý nghĩa rất quan trọng, nó ảnh hưởng

trực tiếp đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Quá trình sản xuất đóng vai trò hết sức quan trọng, nó ảnh hưởng đến hầu hết

các lĩnh vực khác của doanh nghiệp. Khi phân tích quá trình sản xuất của doanh

nghiệp, cần đánh giá các trang thiết bị, công nghệ có khả năng tạo ra sản phẩm có

chất lượng tốt hay không? Có đáp ứng được nhu cầu của thị trường về mặt số lượng

hay không? Có tận dụng được công suất và hiệu năng sử dụng của máy móc thiết bị

hay không? Việc sắp xếp, bố trí các bộ phận sản xuất, phương tiện sản xuất, kho

hàng, bến bãi ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình sản xuất.

1.3.2.2. Nhân sự

Yếu tố nhân sự tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt

động của doanh nghiệp, dù đó là hoạt động sản xuất hay kinh doanh. Nó có vai trò

quan trọng như vậy nên doanh nghiệp cần luôn chú trọng đảm bảo số lượng, chất

lượng và cơ cấu lao động sao cho phù hợp. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng cần quan

tâm đến một số các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nhân sự như: điều kiện vật

chất, kỹ thuật cần thiết, công tác tổ chức lao động, khả năng thu hút và giữ cán bộ

có trình độ, chế độ tiền lương và chính sách khuyến khích vật chất, khen thưởng,…

1.3.2.3. Hoạt động marketing

Nội dung cơ bản của hoạt động marketing là phân tích, kế hoạch hoá, tổ chức

thực hiện và kiểm tra các hoạt động đó nhằm thoả mãn các mục tiêu của mọi cá

nhân và tổ chức.

Như vậy, doanh nghiệp cần phân tích cơ cấu khách hàng, chủng loại, mẫu

mã sản phẩm, xác định giá cả, thị phần, mạng lưới phân phối hàng hoá, dịch vụ,

quảng cáo, khuyến mãi, dịch vụ sau bán hàng và các công cụ hỗ trợ chính sách tiêu

thụ, từ đó có những thông tin cần thiết cho việc xây dựng chiến lược marketing.

1.3.2.4. Tình hình tài chính

Tài chính luôn là vấn đề quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp, nó tác động

trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của

doanh nghiệp. Đánh giá tiềm lực tài chính của doanh nghiệp chính là phương pháp

tốt nhất để xem xét vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và là điều kiện để thu hút

vốn đầu tư từ bên ngoài. Tình hình tài chính của doanh nghiệp có thể được đánh giá

thông qua một số nhóm chỉ tiêu: Đòn cân nợ, khả năng sinh lời trên một đồng vốn,

khả năng huy động vốn, thời gian thu hồi vốn, khả năng thanh toán, khả năng thanh

toán nhanh, lợi nhuận, các chỉ tiêu tăng trưởng như tổng doanh thu, tổng sản

lượng,…, các vấn đề về thuế. Qua đó, có thể xác định những điểm mạnh, điểm yếu

của doanh nghiệp về vấn đề đầu tư, tài chính.

1.3.2.5. Hệ thống thu thập và xử lý thông tin

Các quyết định quản trị có kịp thời, có đúng đắn, có hiệu quả hay không phụ

thuộc rất nhiều vào hệ thống thu thập và xử lý thông tin. Thông tin chính xác, kịp

thời là cơ sở để ra các quyết định hợp lý, mang lại hiệu quả kinh doanh cho doanh

nghiệp, ngược lại thông tin sai lệch hoặc bị ách tắc, không kịp thời thì rất dễ dẫn

đến những quyết định sai lầm, gây hậu quả không thể lường trước cho doanh

nghiệp. Do đó, một hệ thống thông tin hữu hiệu không những góp phần nâng cao

chất lượng của các quyết định mà còn cung cấp và xử lý thông tin phục vụ cho việc

xây dựng chiến lược kinh doanh. Hiện nay, các doanh nghiệp đang tồn tại trong một

xa lộ thông tin, vì vậy việc thu thập và xử lý thông tin đòi hỏi phải có một đội ngũ

lao động có trình độ cao, hiểu biết sâu rộng để có thể phân tích tìm ra các cơ hội

kinh doanh và lường trước những nguy cơ đối với doanh nghiệp.

Việc thu thập thông tin phải đảm bảo tính khách quan, đáng tin cậy, đầy đủ,

liên tục và phải được xử lý trên các mô hình thống kê, kinh tế lượng thì mới đạt

được độ chính xác và hiệu quả cao.

1.3.2.6. Công tác tổ chức trong doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp gồm nhiều bộ phận khác nhau được bố trí

theo từng cấp, có trách nhiệm, quyền hạn nhất định nhằm thực hiện các chức năng

quản trị. Như vậy, nếu doanh nghiệp có một cơ cấu tổ chức hoàn chỉnh hay nói cách

khác có một bộ máy quản trị nhịp nhàng, ăn khớp với nhau thì doanh nghiệp sẽ đạt

hiệu quả cao trong mọi hoạt động kinh doanh. Do đó, doanh nghiệp cần luôn đánh

giá đúng thực trạng của bộ máy quản trị cả về cơ cấu tổ chức, cả về cơ chế hoạt

động và khả năng nhạy bén thích nghi với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.

Thêm vào đó, doanh nghiệp cũng cần đánh giá cơ cấu tổ chức thông qua một số chỉ

tiêu: quy trình ra quyết định, tốc độ ra quyết định, các thủ tục hành chính, quy trình

kiểm soát, tính linh hoạt của tổ chức,…

1.3.3. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

1.3.3.1. Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp

Ngay từ khi thành lập, doanh nghiệp đã phải xác định cho mình hướng đi, phải

xác định nhiệm vụ cho mình. Nhiệm vụ của doanh nghiệp chính là nhằm trả lời câu

hỏi “Lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp là gì?”. Có thể nói xác định nhiệm vụ là

bước khởi đầu cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Đối với những doanh nghiệp

vừa và nhỏ thì việc xác định nhiệm vụ hay lĩnh vực kinh doanh thì không mấy phức

tạp bởi lĩnh vực kinh doanh giới hạn trong một số ít sản phẩm, dịch vụ. Trong khi đó,

những doanh nghiệp có quy mô lớn thì việc xác định nhiệm vụ rất phức tạp vì các

doanh nghiệp này thường tham gia vào rất nhiều lĩnh vực kinh doanh. Tuy nhiên, dù

doanh nghiệp có quy mô lớn, vừa hay nhỏ thì các nhà quản trị cũng đều phải xem xét

và đưa ra định hướng phát triển doanh nghiệp của mình trong một thời gian dài.

1.3.3.2. Xác định mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Từ nhiệm vụ doanh nghiệp cần xác định những mục tiêu cụ thể cho mình.

Mục tiêu chỉ rõ sự mong muốn của doanh nghiệp, chỉ rõ đích mà doanh nghiệp cần

hướng tới. Chúng là những chỉ tiêu cơ bản có thể đo được và có khả năng thực hiện

được. Chúng ta có thể thấy mục tiêu của doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của nhiều

nhân tố: Môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp, các nguồn lực bên trong,

các giá trị của những người lãnh đạo, những chiến lược trong quá khứ và xu hướng

phát triển của nó.

Các mục tiêu của doanh nghiệp thường gắn với doanh thu, lợi nhuận, chi phí,

sản lượng, thị phần, uy tín doanh nghiệp, phát triển doanh nghiệp,…

Như vậy, khi xác định mục tiêu doanh nghiệp cần đảm bảo một số yêu cầu

sau: Phân tích các yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp: môi

trường vĩ mô, môi trường ngành; xác định mục tiêu phù hợp với kỳ kinh doanh; xác

định thứ bậc mục tiêu; xác định rõ mục tiêu bao trùm, mục tiêu trung gian, mục tiêu

điều kiện; xác định rõ thời hạn của mục tiêu; mục tiêu phải rõ ràng để thuận lợi cho

việc so sánh, đánh giá tình hình thực hiện.

Việc xác định rõ nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp giúp các nhà quản

trị có cơ sở để xây dựng nội dung chiến lược kinh doanh và tổ chức thực hiện chiến

lược một cách phù hợp.

1.3.4. Lựa chọn chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên một số công cụ sau:

1.3.4.1. Ma trận BCG, Mc Kinsey

* Ma trận BCG

Ma trận BCG (Boston Consulting Group) được thiết lập bởi nhóm tư vấn

Boston, đây là một kỹ thuật phân tích vốn đầu tư được vận dụng đối với các công ty

đa ngành tức là các công ty tham gia từ 2 ngành (lĩnh vực kinh doanh) trở lên.

Nhóm tư vấn Boston là một trong các công ty tư vấn về quản trị hàng đầu

của Mỹ đã đề suất một phương pháp phân tích định lượng nhằm giúp cho ban giám

đốc của các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh

chiến lược của mình (SBU) để sau đó ra các quyết định về vốn đầu tư cho các SBU

thích hợp và cũng đồng thời đánh giá được tình hình tài chính của công ty.

Do vậy ma trận BCG là kỹ thuật phân tích vốn đầu tư được vận dụng đối với

các công ty đa ngành tức là các công ty tham gia từ hai ngành cho nên việc áp dụng

ma trận này để hình thành các phương án chiến lược sản phẩm đối với một công ty

đa ngành chắc chắn sẽ gặp những khó khăn nhất định và do đó cần vận dụng sáng

tạo để phục vụ cho mục đích nghiên cứu của mình.

Trục tung của ma trận BCG biểu thị tỷ lệ phần trăm tăng trưởng doanh số

hàng năm của mỗi ngành kinh doanh. Điểm giữa của trục tung đặt vị trí 10% hàm ý

tỷ lệ tăng trưởng trên 10% được coi là cao, dưới 10% được coi là thấp.

Trục hoành biểu thị thị phần tương đối của mỗi SBU của công ty so với đối

thủ đứng đầu mỗi ngành. Điểm giữa của trục hoành đặt vị trí 0,5 tượng trưng cho

SBU chiếm phân nửa thị phần của công ty đang dẫn đầu ngành.

Mỗi vòng tròn đại diện cho 1 SBU riêng và nó thể hiện vị trí tăng trưởng/ thị

phần của SBU đó. Kích thước của mỗi vòng tròn tỷ lệ thuận với doanh thu bán hàng

của mỗi SBU.

Ngôi sao

Dấu hỏi

Tỷ lệ

tăng trưởng Cao 20%

doanh số

Chú chó

Bò sữa

bán hàng

TB 10%

Thấp -20%

1,0 0,5 0,0

Cao Trung bình Thấp

Hình 1.6: Ma trận BCG

Tình hình luân chuyển tiền có khác nhau giữa các SBU trong mỗi ô vuông nên

hình thành 4 nhóm SBU với những phương hướng chiến lược tương ứng như sau:

Nhóm “ ngôi sao” - stars: Là những SBU ở vị thế hàng đầu trong danh mục

vốn đầu tư có thị phần lớn nằm trong ngành kinh doanh có tỷ lệ tăng trưởng cao.

Các ngôi sao có quá trình phát triển tốt có thể dùng doanh lợi để tái đầu tư phát triển

mạnh hơn. Ngược lại, phải duy trì một nguồn kinh phí lớn để củng cố vị thế dẫn đầu

thị trường.

Nhóm “ bò sữa” - cash cows: Là những SBU nằm trong ngành kinh doanh

có mức tăng trưởng thấp nhưng lại chiếm lĩnh thị phần tương đối cao so với đối thủ

mạnh nhất tạo ra số dư tiền có thể hỗ trợ cho các SBU khác để phát triển kinh

doanh. Nhóm bò sữa này cần được quản lý để duy trì vị trí vững mạnh của chúng

càng lâu càng tốt.

Nhóm “dấu hỏi”- question marks: Đây là các SBU có mức tăng trưởng cao

nhưng thị phần lại thấp, thường đòi hỏi nguồn vốn đầu tư lớn để phát triển. Ban

lãnh đạo doanh nghiệp cần xem xét nên đầu tư thêm để biến chúng thành các ngôi

sao hay loại bỏ chúng.

Nhóm “ Các chú chó” - dogs: Là các SBU nằm trong ngành có mức tăng

trưởng thấp, thị phần hẹp là lĩnh vực kinh doanh kém hấp dẫn nên mang lại ít lợi lộc

cho công ty. Đây là khu vực đòi hỏi nhiều vốn đầu tư nhưng lại không có triển vọng

tăng doanh lợi trong tương lai do vậy những doanh nghiệp thuộc loại này thường bị

thanh lý hay cắt giảm chi tiêu để thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh.

* Ma trận Mc Kinsey(GE)

Ma trận Mc Kinsey được phát triển từ ma trận BCG, ma trận này được hình

thành với hai trục biểu thị sức hấp dẫn của thị trường và khả năng (lợi thế) cạnh

tranh như sau:

Trục tung biểu thị sức hấp dẫn của thị trường. Sức hấp dẫn của thị trường có

thể được đánh giá thông qua nhiều yếu tố với mức độ quan trọng khác nhau như qui

mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị trường, sức sinh lợi của ngành kinh doanh,

cường độ và tính chất cạnh tranh, tính chất co giãn của cầu, ... Mức độ hấp dẫn của

thị trường được chia thành ba mức: cao, trung bình và yếu. Ranh giới giữa các mức

được xác định tuỳ thuộc vào từng trường hợp cụ thể.

Trục hoành biểu thị các lợi thế cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh

doanh chiến lược. Các lợi thế cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh chiến

lược có thể được đánh giá thông qua các yếu tố chủ yếu là thị phần tương đối, khả

năng sản xuất (lợi thế qui mô, vị trí kỹ thuật, khả năng nghiên cứu và phát triển,

trình độ sản xuất, tổ chức lao động, ... ), giá cả cạnh tranh, khả năng tiêu thụ ( tổ

chức kênh phân phối, marketing - mix, vị trí địa lý, ... ), tài chính, ... Khả năng cạnh

tranh cũng được chia thành 3 mức là mạnh, trung bình và yếu. Ranh giới giữa các

mức được xác định tuỳ thuộc vào từng thị trường cụ thể.

Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Mạnh Trung bình Yếu

Đầu tư để tăng Chọn lọc đầu tư Bảo vệ/ tập trung lại. Sức Cao trưởng để tăng trưởng Đầu tư có chọn lọc Hấp

dẫn Trung Duy trì ưu thế Mở rộng có chọn Mở rộng có chọn lọc

của bình hay bỏ lọc

thị Thu hoạch hạn Thu hoạch toàn Giảm đầu tư đến mức Thấp trường diện chế tối thiểu sự thua lỗ

Hình 1.7: Các chiến lược lựa chọn từ ma trận Mc Kinsey

1.3.4.2 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh EFE,

IFE và ma trận SWOT

* Ma trận EFE

Để lượng hoá các yếu tố môi trường kinh doanh và mức độ phản ứng của doanh

nghiệp trước những thay đổi của môi trường, ta sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố

môi trường kinh doanh (EFE), xây dựng ma trận gồm 5 bước:

- Bước 1: Xác định các yếu tố của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng

quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp.

- Bước 2: Gán trọng số từ 0,00 đến 1,00 cho từng yếu tố trên tuỳ theo mức độ

quan trọng tương ứng của chúng đối với ngành kinh doanh, sao cho tổng các trọng

số bằng 1,00. Các yếu tố mang lại cơ hội kinh doanh có trọng số cao hơn các yếu tố

đe doạ sự thành công của các doanh nghiệp trong ngành. Trọng số này được các

doanh nghiệp trong ngành hoặc một số doanh nghiệp trong ngành nhất trí.

- Bước 3: Cho điểm phân loại về phản ứng của doanh nghiệp đối với từng

yếu tố trên, dựa vào hiệu quả của chiến lược doanh nghiệp đã áp dụng:

Điểm 1: Doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó ít

Điểm 2: Doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó trung bình

Điểm 3: Doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó khá tốt

Điểm 4: Doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó rất tốt

Việc cho điểm này hoàn toàn dựa vào sự đánh giá chủ quan của doanh nghiệp.

- Bước 4: Xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố bằng cách

nhân trọng số của từng yếu tố trên với điểm phân loại của chúng.

- Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng cho doanh nghiệp bằng

cách cộng tất cả số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố. Tổng số điểm này dao

động từ 1 đến 4. Nếu nó bằng 4: doanh nghiệp đang phản ứng rất hiệu quả với tác

động của môi trường; nếu nó bằng 2,5: phản ứng trung bình; nếu bằng 1: doanh

nghiệp không tận dụng được cơ hội mà đang chịu sự đe doạ từ phía môi trường.

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh EFE

Các yếu tố chủ yếu của Điểm theo Trọng số Điểm phân loại môi trường kinh doanh trọng số

(1) (2) (3) (4)=(2)x(3)

Liệt kê từ 10 đến 15 yếu tố Từ 0,00 đến 1,00 Từ 1 đến 4 chủ yếu

Tổng cộng 1,00

*Ưu điểm: Việc áp dụng đơn giản, doanh nghiệp hoàn toàn có thể áp dụng

được mà không cần có những hiểu biết sâu về mặt kỹ thuật. Giúp sắp xếp thứ tự tầm

quan trọng tương đối của các yếu tố bên ngoài. Do đó, hỗ trợ tích cực cho quá trình

hoạch định chiến lược.

* Nhược điểm: Những người cho điểm là các lãnh đạo chuyên gia hiểu biết

rõ doanh nghiệp. Đòi hỏi người sử dụng phải có trực giác tốt và mang tính chất chủ

quan của người phân tích trong cách cho điểm các nhân tố. Khắc phục bằng cách

làm việc theo nhóm (sử dụng phương pháp chuyên gia).

* Ma trận IFE

Để lượng hoá các mặt mạnh, mặt yếu của các bộ phận chức năng trong

doanh nghiệp, ta tiến hành xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) gồm 5

bước:

- Bước 1: Liệt kê các yếu tố bên trong được coi là các mặt mạnh, mặt yếu cơ

bản của doanh nghiệp.

- Bước 2: Gán trọng số từ 0,00 đến 1,00 cho mỗi yếu tố tương ứng với tầm

quan trọng của từng yếu tố sao cho tổng tất cả các trọng số bằng 1. Trọng số của

mỗi yếu tố phản ánh tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với sự thành công của

doanh nghiệp trong ngành, nó được xác định dựa trên cơ sở của toàn ngành. Yếu tố

nào có ảnh hưởng lớn nhất đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong ngành sẽ

có trọng số lớn nhất.

- Bước 3: Cho điểm phân loại cho từng yếu tố nội bộ theo đánh giá chủ quan

của doanh nghiệp về các mặt mạnh, mặt yếu của mình:

Điểm 1: Ứng với điểm yếu lớn nhất

Điểm 2: Ứng với điểm yếu nhỏ nhất

Điểm 3: Ứng với điểm mạnh nhỏ nhất

Điểm 4: Ứng với điểm mạnh lớn nhất

- Bước 4: Xác định điểm quan trọng cho mỗi yếu tố bằng cách nhân trọng số

của nó với điểm phân loại tương ứng.

- Bước 5: Tính tổng tất cả các điểm quan trọng của các yếu tố để xác định

điểm quan trọng tổng cộng của doanh nghiệp.

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu nội bộ IFE

Điểm theo Các yếu tố nội bộ Trọng số Điểm phân loại trọng số

(1) (2) (3) (4)=(2)x(3)

Liệt kê từ 10 đến 15 yếu tố Từ 0,00 đến 1,00 Từ 1 đến 4 quan trọng

1,00 Tổng cộng

*Ưu điểm

- Cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận bên

trong của doanh nghiệp

- Là một trong các công cụ để hình thành chiến lược và việc áp dụng nó đơn

giản, doanh nghiệp hoàn toàn có thể áp dụng được mà không cần có những hiểu biết

sâu về mặt kỹ thuật.

* Nhược điểm: Đòi hỏi người sử dụng phải có trực giác tốt và mang tính

chất chủ quan của người phân tích trong cách cho điểm các nhân tố. Khắc phục

bằng cách làm việc theo nhóm (sử dụng phương pháp chuyên gia).

* Ma trận SWOT

Ma trận SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết

định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ

Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats

(nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị

trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với

làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh,

xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và

dịch vụ...

Bảng 1.3: Ma trận SWOT

Các cơ hội Các nguy cơ

(Opportunities) (Threats)

1. 1. Ma trận SWOT 2. 2.

3. 3.

… …

Các mặt mạnh Phối hợp ST để sử dụng

(Strengths) thế mạnh của doanh nghiệp Phối hợp SO để chớp cơ 1. để hạn chế hoặc tránh hội và phát huy mặt mạnh 2. những nguy cơ từ bên

3.… ngoài

Các mặt yếu Phối hợp WO để khắc phục Phối hợp WT để giảm đi (Weaknesses) các điểm yếu bên trong những điểm yếu bên trong 1. bằng cách tận dụng các cơ đồng thời tránh những đe 2. hội bên ngoài doạ từ bên ngoài 3.…

Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ (SWOT) được hình thành

trên cơ sở dữ liệu đã phân tích từ ma trận EFE và IFE. Nó là công cụ quan trọng

giúp các doanh nghiệp xây dựng nên chiến lược bộ phận. Ma trận SWOT được tiến

hành qua 8 bước:

- Bước 1: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp

- Bước 2: Liệt kê những điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp

- Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn từ bên ngoài mà doanh nghiệp có thể khai

thác được

- Bước 4: Liệt kê các mối đe doạ từ bên ngoài đối với doanh nghiệp

- Bước 5: Lựa chọn để kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để

hình thành nên chiến lược SO phù hợp rồi ghi vào ô tương ứng. Đây là chiến lược

thuận lợi nhất mà doanh nghiệp luôn muốn hướng tới.

- Bước 6: Lựa chọn để kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội

bên ngoài để hình thành nên chiến lược WO thích hợp rồi ghi vào ô tương ứng. Đây

là chiến lược khắc phục các điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên

ngoài.

- Bước 7: Lựa chọn kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài

để hình thành chiến lược ST rồi ghi vào ô tương ứng. Đây là chiến lược sử dụng thế

mạnh của doanh nghiệp để hạn chế bớt hoặc tránh khỏi các ảnh hưởng tiêu cực của

môi trường bên ngoài.

- Bước 8: Lựa chọn kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài để

hình thành chiến lược WT rồi ghi vào ô tương ứng. Đây là chiến lược phòng thủ,

khi doanh nghiệp ở vào tình trạng bất lợi nhất thì chiến lược WT có thể giúp doanh

nghiệp giảm đi những điểm yếu bên trong, đồng thời tránh những đe doạ từ bên

ngoài.

Nhìn chung, bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng đều có điểm mạnh, điểm yếu

nhất định, do đó họ phải theo đuổi chiến lược WO, ST hoặc WT để củng cố vị thế

của mình, từ đó có thể áp dụng chiến lược SO.

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin

thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm

thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác

chiến lược, tư vấn... SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu

hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không

phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa

hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Nội dung của Chương 1 đã hệ thống lại tồn bộ những kiến thức chung về

chiến lược kinh doanh và quản trị kinh doanh để từ đó vận dụng vào việc hoạch

định chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp; bao gồm các vấn đề chính sau

đây:

- Khái niệm, đặc điểm, phân loại chiến lược kinh doanh và quy trình xây

dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.

- Phương pháp phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh bên

ngoài và các nhân tố nội bộ ảnh hưởng đến việc xây dựng các chiến lược kinh

doanh.

- Đưa ra một số loại hình chiến lược kinh doanh cơ bản thường được áp dụng

với doanh nghiệp.

Những kiến thức cơ bản về lý thuyết chiến lược và quản trị chiến lược kinh

doanh trên sẽ giúp cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH

Mỹ Phong sẽ được đề cập đến ở những chương tiếp theo.

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH NHỮNG CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CHO CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG THƯƠNG MẠI

MỸ PHONG

2.1. Tổng quan về công ty TNHH Đầu tư và Xây dựng thương mại Mỹ

Phong

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty TNHH Đầu tư và Xây dựng thương mại Mỹ Phong được thành lập

theo giấy phép đăng ký kinh doanh số 5400208040 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh

Hoà Bình cấp ngày 29/5/2002. Công ty có địa chỉ tại : Phố Độc Lập - Thị trấn Vụ

Bản - Lạc Sơn - tỉnh Hoà Bình. Công ty là một tổ chức kinh tế có tư cách pháp nhân,

hạch toán kinh tế độc lập, có con dấu riêng, được mở tài khoản tiền Việt Nam và

ngoại tệ tại ngân hàng theo quy định của Luật pháp.

Các ngành nghề kinh doanh chính của công ty gồm:

- Hoạt động kinh doanh bất động sản: đầu tư xây dựng, kinh doanh KCN,

cum CN, khu đô thị dân cư

- Xây dựng các công trình xây dựng dân dụng và công nghiệp

- Xây dựng các công trình giao thông, thuỷ lợi quy mô vừa và nhỏ

- Xây dựng các công trình cấp nước sinh hoạt nông thôn

- Xây dựng các công trình điện (đường dây dẫn điện có cấp điện áp từ 35 KV

ở xuống, trạm biến áp có dung lượng từ 180 KVA trở xuống)

- San lấp mặt bằng;

- Tư vấn giám sát, tư vấn thiết kế các công trình xây dựng;

- Mua bán vật tư, vật liệu xây dựng; khai thác chế biến đá xây dựng.

2.1.2 Sơ đồ tổ chức của công ty

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị hiện nay của công ty thể hiện qua sơ đồ sau:

GIÁM ĐỐC

CÁC ĐỘI THI CÔNG

CÁC TỔ CHỨC NĂNG

- Đội xây dựng giao thông

- Tổ kinh doanh vật liệu xây

- Đội xây dựng thuỷ lợi

dựng

- Đội xây dựng dân dụng

- Tổ hành chính tài vụ

- Tổ cơ khí sửa chữa

- Tổ lái xe lái máy

- Đội thi công cơ giới - Đội xây lắp điện

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản trị của công ty

Chức năng của từng bộ phận :

- Giám đốc công ty: Phụ trách chung và quản lý toàn bộ hoạt động sản xuất

kinh doanh của Công ty. Hiện tại công ty chưa có chức danh Phó giám đốc phụ

trách các khối chức năng chuyên biệt như phó giám đốc kỹ thuật.

- Các đội công trình: Công ty có 6 đội thi công công trình có nhiệm vụ thực

hiện thi công công trình theo sự chỉ đạo của cấp trên theo đúng kỹ thuật và đảm bảo

đúng tiến độ của hợp đồng.

- Các tổ chức năng: đảm nhiệm quản lý tài sản tiền vốn của công ty theo chế

độ hiện hành, hạch toán kinh tế độc lập theo chế độ kế toán của Nhà nước ban hành;

tính toán, lập kế hoạch huy động và sử dụng vốn, lập báo cáo định kỳ và báo cáo

quyết toán theo chế độ quy định; thực hiện chi trả lương và tạm ứng trước cho cán

bộ công nhân viên.

2.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh

Bảng 2.1: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Mỹ Phong

Đơn vị: triệu đồng

Chỉ tiêu 2008 2009 2010

1. Tổng doanh thu 82.375,00 110.450,98 167.001,88

2. Giá vốn hàng bán 78.421,37 104.950,47 158.685,11

3. Lợi nhuận gộp 3.953,63 5.500,51 8.316,77

4. Lợi nhuận trước thuế 922,23 1.193,02 1.803,33

5. Thuế lợi tức phải nộp 230,56 208,78 450,83

6. Lợi nhuận sau thuế 691,67 984,24 1.352,49

7. Tỷ trọng lợi nhuận/DT 0,0084 0,0089 0,0080

Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2008-2010 của Công ty Mỹ Phong

Qua báo cáo trên, ta thấy tổng doanh thu tăng từ 82.375 triệu đồng năm

2008 lên 167.001,88 triệu đồng năm 2010 (tức doanh thu năm 2010 gấp 2,03 so

với năm 2008); lợi nhuận tăng từ 691,67 triệu đồng năm 2008 lên 1.352,49 triệu

đồng năm 2010 gấp 1,96 so với năm 2008. Mặc dù đây là một con số không lớn

nhưng nó là một dấu hiệu tốt của sự phát triển, thể hiện một sự cố gắng lớn, điều

này đã giúp công ty giữ vững được tốc độ tăng lợi nhuận tương đương so với

tăng doanh thu. Tuy nhiên tỷ trọng lợi nhuận trên tổng doanh thu rất thấp, đây

cũng là đặc trưng của doanh nghiệp ngành xây dựng: cứ mỗi đồng doanh thu của

công ty tạo ra 0,008 - 0,0089 đồng lợi nhuận.

2.2. Phân tích môi trường sản xuất kinh doanh của Mỹ Phong

2.2.1 Môi trường vĩ mô

2.2.1.1 Điều kiện kinh tế

Công cuộc đổi mới của Việt Nam chính thức khởi xướng từ năm 1986. Kể từ

đó, nền kinh tế Việt Nam đã có nhiều thay đổi to lớn, trước hết là sự đổi mới về tư

duy kinh tế, chuyển đổi từ cơ chế kinh tế kế hoạch hóa tập trung, bao cấp, sang kinh

tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa

đất nước, đa dạng hóa và đa phương hóa các quan hệ kinh tế đối ngoại, thực hiện

mở cửa, hội nhập quốc tế. Nhờ đó Việt Nam luôn có mặt trong những quốc gia có

tốc độ tăng trưởng kinh tế khá trong khu vực. Thu nhập đầu người liên tục tăng qua

các năm (năm 2010 đạt hơn 1.000 USD/người/ năm, trở thành nước có thu nhập

trung bình).

Bảng 2.2: Tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2000-2010

Năm

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Tổng sản phẩm quốc nội

GDP danh nghĩa (tính

101

theo tỷ USD, làm tròn)

GDP-PPP/đầu người (tính

402

416

441

492

561

642

730

843

1052 1064 1168

theo USD)

Tỉ lệ tăng trưởng GDP

thực (thay đổi % so với

6,8

6,9

7,1

7,3

7,8

8,4

8,2

8,5

6,2

5,3

6,7

năm trước)

Nguồn: Tổng cục Thống kê

Sau nhiều năm nền kinh tế tăng trưởng trên 8%, năm 2008 tăng trưởng GDP

của Việt Nam chỉ đạt 6,23% (GDP năm 2008 đạt khoảng 89 tỷ USD), đây là mức thấp

nhất trong thập kỷ qua, thách thức kinh tế lớn nhất Việt Nam phải đối đầu trong năm qua

là lạm phát gia tăng, tới 23%, cao nhất trong gần 20 năm qua. Khủng hoảng kinh tế đã

gây biến động tỷ giá, chính sách tiền tệ, hệ thống ngân hàng tài chính gây tác động không

nhỏ tới hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.

Trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế thế giới và lạm phát cao trong nước, ngành

xây dựng là ngành phải chịu những hậu quả nặng nề: giá cả vật tư biến động khó lường

và theo chiều hướng bất lợi (giá tăng cao đột biến); giá nhân công cũng leo thang theo

lạm phát; các doanh nghiệp xây dựng sản xuất cầm chừng hoặc ngừng hoạt động để bảo

toàn lực lượng… doanh nghiệp xây lắp thiếu việc do cắt giảm đầu tư công hoặc do nhà

đầu tư không thu xếp được vốn; khối lượng thi công chậm được thanh toán. Trong khi

chi phí nhân công, quản lý, lãi suất ngân hàng đều tăng cao. Tính riêng giá vật liệu xây

dựng tăng từ 20-30% đã ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh,

thậm chí doanh thu càng cao doanh nghiệp càng lỗ.

Thị trường ngành xây dựng năm 2008 biến động hết sức phức tạp, giá cả không

ngừng leo thang, đặc biệt giá vật liệu xây dựng tăng chóng mặt, có những mặt hàng tăng

40% - 80%; giá xăng dầu, giá thép tăng ở mức cao chưa từng có, kéo theo nhiều hệ quả

xấu... Chín tháng đầu năm Chính phủ bị động trong công tác kiểm soát và dường như

không thể kiểm soát được giá cả thị trường. Cho đến cuối năm, khi hàng loạt các biện

pháp do Chính phủ đưa ra nhằm kìm chế lạm phát phát huy tác dụng, lúc đó mới phần

nào kiểm soát được giá cả thị trường, từng bước bình ổn được giá cả.

Tuy nhiên, từ năm 2010 Chính phủ tiếp tục ban hành những chính sách kinh

tế mới nhằm duy trì tăng trưởng và chống tái lạm phát, Chính phủ thực hiện chính

sách thắt chặt tiền tệ bằng hàng loạt các biện pháp cụ thể như: nâng mức dự trữ bắt

buộc đối với các ngân hàng thương mại, tăng lãi suất, hạn chế tăng trưởng tín dụng

nóng… Các doanh nghiệp hết sức khó khăn trong việc huy động vốn để hoạt động.

Nhiều doanh nghiệp đã phải dừng thi công các dự án hoặc hoạt động cầm chừng để

chờ tín hiệu lạc quan hơn. Về phía Công ty Mỹ Phong cũng chịu chung hoàn cảnh

như các doanh nghiệp khác, hoạt động sản xuất bị ngừng lại do không tiếp cận được

vốn ngân hàng, cũng do khó khăn về tài chính mà Công ty phải gánh nhiều khoản

nợ xấu do khách hàng giảm khả năng thanh toán.

Tuy nhiên mặc dù tình hình kinh tế vĩ mô trên phạm vi cả nước nhưng trên

phạm vi tỉnh Hòa Bình: về công nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng của tỉnh Hòa

Bình: với trữ lượng sét và đá vôi lớn, hiện nay sản xuất vật liệu xây dựng là một

trong những ngành công nghiệp mũi nhọn của tỉnh, cung cấp vật liệu xây dựng cho

vùng và các tỉnh lân cận. Ngoài ra, tỉnh còn có 3 nhà máy sản xuất xi măng công

suất mỗi nhà máy 8,8 vạn tấn/năm tại các huyện Lương Sơn, Yên Thuỷ và thành

phố Hoà Bình; ngoài ra còn một số nhà máy đang hoàn chỉnh thủ tục để đầu tư xây

dựng với công suất 1,2 triệu tấn và 8,8 vạn tấn/năm ở Lương Sơn và các cơ sở sản

xuất đá, vôi, gạch ở hầu hết các huyện, thành phố.

Mặt khác tỉnh Hòa Bình trong những năm vừa qua cũng tích cực thực hiện

phương châm chỉ đạo “Tập trung huy động nguồn lực cho phát triển KT – XH, nhất

là đầu tư phát triển kết cấu hạ tầng KT – XH ở miền núi gắn với công tác giảm

nghèo”, Tỉnh ủy, HĐND, UBND tỉnh Hòa Bình đã ban hành nhiều chỉ thị, nghị

quyết, chương trình hành động đối với vùng đồng bào DTTS. Đặc biệt, thực hiện

các chương trình phát triển KT – XH của Chính phủ như: Chương trình 135, 134,

trợ cước trợ giá; Chương trình mục tiêu Quốc gia về giảm nghèo cùng một số

chương trình, dự án khác đã cải thiện đời sống vùng đồng bào DTTS, góp phần

quan trọng thay đổi diện mạo nông thôn miền núi.

Thực hiện Chương trình 135, trong 9 năm, toàn tỉnh đã có tổng vốn đầu tư

532 tỷ đồng xây dựng được 939 công trình giao thông, thủy lợi, nước sinh hoạt,

điện, trường học, trạm y tế, trung tâm cụm xã, khai hoang đất sản xuất cho người

dân trên địa bàn các xã vùng đặc biệt khó khăn. Thực hiện Chương trình mục tiêu

Quốc gia giảm nghèo đã hỗ trợ trồng hàng trăm héc ta chè shan tuyết và đầu tư xây

dựng các công trình cơ sở hạ tầng thiết yếu cho các xóm, xã thuộc diện định canh

định cư. Chương trình đã xây dựng diểm các mô hình về sản xuất nông – lâm

nghiệp, phát triển chăn nuôi để nhân ra diện rộng và đẩy mạnh công tác tuyên

truyền, giới thiệu các mô hình sản xuất, những tiến bộ KHKT giúp bà con nông dân

ứng dụng để nâng cao hiệu quả lao động sản xuất nông – lâm nghiệp.

Sau những năm thực hiện Chương trình 134 về một số chính sách hỗ trợ đất

sản xuất, đất ở, nhà ở và nước sinh hoạt cho hộ đồng bào DTTS nghèo đời sống khó

khăn, toàn tỉnh đã xóa bỏ nhà dột nát cho 14.457 hộ nghèo; xây dựng 112 công trình

nước sinh hoạt tập trung; hỗ trợ 11.845 hộ mua téc, xây bể chứa nước và hỗ trợ khai

hoang 47 ha đất sản xuất với tổng kinh phí 185.982 triệu đồng.

Dưới sự lãnh đạo của Tỉnh ủy, HĐND, UBND cùng sự chung sức, chung

lòng của các cấp, các ngành, đoàn thể và nỗ lực của nhân dân các dân tộc, vùng dân

tộc nói chung và đời sống đồng bào DTTS của tỉnh Hòa Bình đã có những bước

chuyển rõ nét, góp phần vào sự phát triển chung của toàn tỉnh với mức tăng trưởng

kinh tế năm sau cao hơn năm trước, cơ cấu kinh tế có bước chuyển dịch tích cực

theo hướng giảm dần tỷ trọng nông – lâm nghiệp, tăng dần tỷ trọng CN, xây dựng và

dịch vụ. Kết cấu hạ tầng nông thôn, vùng đặc biệt khó khăn ngày càng được cải thiện.

Đến nay, 100% số xã trong tỉnh đã có điện thoại, đường ô tô, điện lưới quốc gia đến

trung tâm xã; 93% số hộ được sử dụng điện; 72% hộ dân nông thôn được cung cấp nước

sinh hoạt hợp vệ sinh, trên 80% số xã có phòng học và trạm y tế được xây dựng kiên cố.

Tỉnh không còn hộ đói, tỷ lệ hộ nghèo giảm còn khoảng 17%.

Những chủ trương tích cực của chính quyền tỉnh Hòa Bình trong việc xây

dựng kết cấu hạ tầng cho các vùng dân tộc cũng là những cơ hội cho công ty Mỹ

Phong trong thời gian tới.

2.2.1.2 Điều kiện chính trị, chính sách và pháp luật

Môi trường chính trị - pháp luật của Việt Nam là vấn đề quan tâm rất lớn đối

với các doanh nghiệp hoạt động tại Việt Nam nói chung và Mỹ Phong nói riêng.

Cùng với việc xây dựng luật, các thể chế thị trường ở Việt Nam cũng từng bước được

hình thành. Chính phủ đã chủ trương xóa bỏ cơ chế tập trung, bao cấp, nhấn mạnh

quan hệ hàng hóa - tiền tệ, tập trung vào các biện pháp quản lý kinh tế, thành lập hàng

loạt các tổ chức tài chính, ngân hàng, hình thành các thị trường cơ bản như thị trường

tiền tệ, thị trường lao động, thị trường hàng hóa, thị trường đất đai… Cải cách hành

chính được thúc đẩy nhằm nâng cao tính cạnh tranh của nền kinh tế, tạo môi trường

thuận lợi và đầy đủ hơn cho hoạt động kinh doanh, phát huy mọi nguồn lực cho tăng

trưởng kinh tế. Chiến lược cải cách hành chính giai đoạn 2001-2010 là một quyết tâm

của Chính phủ Việt Nam, trong đó nhấn mạnh việc sửa đổi các thủ tục hành chính,

luật pháp, cơ chế quản lý kinh tế… để tạo ra một thể chế năng động, đáp ứng nhu cầu

phát triển của đất nước trong giai đoạn mới.

Cơ sở chính sách và pháp lý cho hoạt động của các doanh nghiệp tham chiếu

hiện nay rất nhiều như: hệ thống các văn bản của Luật Doanh nghiệp, Luật Chứng

khoán, Luật Đầu tư, Luật Đất đai, Luật xây dựng, Luật khuyến khích đầu tư, Luật các

tổ chức tín dụng…và các thông tư, văn bản hướng dẫn chi phối. Ngoài ra, theo từng

thời kỳ, từng giai đoạn, quy mô phát triển, Chính phủ, các Bộ, Ban, Ngành cũng ban

hành rất nhiều chính sách chi phối đến hoạt động của doanh nghiệp, trong đó có hoạt

động của các doanh nghiệp xây dựng nói chung và Mỹ Phong nói riêng.

Luật Đầu tư trong nước, tạo điều kiện cho các nhà đầu tư trong nước tham

gia đầu tư vào nhiều lĩnh vực. Nhiều thành phần kinh tế đứng ra làm chủ đầu tư dự

án xây dựng. Nhiều dự án đầu tư xây dựng được thực hiện tạo ra một thị trường xây

dựng đầy sôi động.

Ngoài những văn bản nêu trên, để quản lý hoạt động đầu tư xây dựng còn có một

số văn bản pháp luật khác điều chỉnh hoạt động đầu tư xây dựng, đó là Luật Đấu thầu,

Luật Đầu tư, các văn bản pháp luật về kế toán, các văn bản pháp luật về thuế...

Đây là những quy định rất quan trọng đối với sự phát triển ngành xây dựng: tạo

điều kiện thuận lợi cho các thành phần kinh tế trong và ngoài nước đầu tư và xây dựng

tại Việt Nam. Nó cũng tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh, lựa chọn nhà thầu

phù hợp, đảm bảo hiệu quả kinh tế, kỹ thuật và các yêu cầu khác của dự án. Sử dụng các

nguồn vốn đầu tư đạt hiệu quả cao. Phân định trách nhiệm và quyền hạn của các cơ quan

quản lý nhà nước, không chồng chéo trong quá trình quản lý dự án.

Tuy vậy, nhiều quy định pháp lý về quản lý xây dựng cơ bản còn rườm rà,

gây khó khăn cho việc nghiệm thu thanh toán, giá trị khối lượng dở dang lớn, làm

cho các doanh nghiệp xây dựng khó khăn về vốn kinh doanh.

Đối với tỉnh Hòa Bình trong những năm vừa qua, UBND tỉnh Hòa Bình đã

quyết liệt chỉ đạo các sở, ngành chức năng và chính quyền các cấp triển khai nhiều

giải pháp cụ thể hóa các chủ trương, chính sách của Đảng, Nhà nước vào điều kiện

cụ thể, khuyến khích phát triển các thành phần kinh tế, tạo chuyển biến mạnh mẽ

trong môi trường kinh doanh của tỉnh làm cơ sở quan trọng để thực hiện tinh thần

Đại hội đại biểu Đảng bộ tỉnh lần thứ XV là: “Tạo môi trường, điều kiện thuận lợi

để thu hút đầu tư từ bên ngoài, huy động tối đa các nguồn lực trong tỉnh, phát triển

mạnh công nghiệp và dịch vụ, đặt nền móng cho tăng trưởng nhanh và bền vững

trong những giai đoạn tiếp theo, xây dựng tỉnh Hòa Bình giàu đẹp, văn minh”.

Môi trường đầu tư của tỉnh đang được cải thiện mạnh. Các cơ chế, chính

sách thu hút đầu tư, cải cách hành chính, hỗ trợ, tháo gỡ khó khăn cho doanh

nghiệp, nhà đầu tư đang được cụ thể hóa và mang lại hiệu quả rõ rệt thúc đẩy phát

triển doanh nghiệp. Từ chỗ chỉ có vài trăm doanh nghiệp xuất phát điểm từ các hộ

sản xuất kinh doanh. Đến nay, toàn tỉnh đã có gần 2.000 doanh nghiệp. Quy mô và

năng lực sản xuất của doanh nghiệp không ngừng được mở rộng, khả năng cạnh

tranh, tạo dựng thương hiệu được thể hiện ngày càng rõ nét. Nhiều doanh nghiệp

được vinh danh, được trao tặng các danh hiệu có uy tín như: Sao vàng Đất việt,

Doanh nghiệp hội nhập, Doanh nghiệp Vàng, Doanh nghiệp vì cộng đồng… đã

khẳng định những có gắng tự thân của doanh nghiệp và thể hiện được hiệu quả của

chính sách đổi mới khuyến khích phát triển kinh tế của tỉnh.

Hạ tầng kỹ thuật, thông tin, tài chính - ngân hàng, nguồn nhân lực có tiến bộ

vượt bậc, ngày càng đáp ứng tốt hơn yêu cầu thu hút đầu tư chuyển dịch cơ cấu kinh

tế. Tỉnh đã có 8 KCN được quy hoạch và 17 cụm công nghiệp được quy hoạch và

triển khai thu hút đầu tư hạ tầng kỹ thuật, tạo quỹ đất sạch thu hút đầu tư. Tỉnh đã tổ

chức khởi công các tuyến giao thông quan trọng với số vốn hàng nghìn tỷ đồng bao

gồm: quốc lộ 12B, QL 21, đường 12 B, đường Hòa Lạc- thành phố Hòa Bình, khi

hoàn thành góp phần xây dựng mạng lưới giao thông đồng bộ, tạo lực đẩy quan

trọng khai thác tiềm năng, lợi thế đặc thù cho các vùng kinh tế động lực của tỉnh.

Hiện nay, tỉnh đang quyết liệt chỉ đạo triển khai các biện pháp cải thiện

mạnh mẽ hơn nữa môi trường kinh doanh, tạo điều kiện thuận lợi nhất để các doanh

nghiệp phát triển lành mạnh trong khuôn khổ pháp luật quy định. Các dự án đầu tư

vào tỉnh Hòa Bình được miễn giảm tiền thuế thu nhập doanh nghiệp, miễn giảm tiền

thuê đất, thuê mặt nước và tiền thuế nhập khẩu máy móc thiết bị tạo tài sản cố định

theo quy định của pháp luật hiện hành; vay vốn tín dụng đầu tư, bảo lãnh tín dụng

đầu tư theo quy định về tín dụng đầu tư hiện hành. Nhà đầu tư được cung cấp thông

tin về môi trường và các chính sách đầu tư; quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế -

xã hội, quy hoạch đất đai, quy hoạch xây dựng, quy hoạch phát triển ngành, lĩnh

vực và những thông tin về sơ đồ vị trí, sơ đồ mốc giới trên nền bản đồ địa hình,

trích lục bản đồ dải thửa địa điểm dự kiến đầu tư dự án. Nhà đầu tư được hỗ trợ các

tiến bộ kỹ thuật, công nghệ mới, cung cấp thông tin, thị trường, được ưu tiên vay

vốn phát triển sản xuất từ Chương trình khuyến nông, khuyến công và Quỹ Phát

triển khoa học công nghệ…

Tỉnh Hòa Bình đặc biệt quan tâm hỗ trợ doanh nghiệp, nhà đầu tư triển khai

dự án sản xuất kinh doanh như tổ chức đối thoại với doanh nghiệp, nhà đầu tư, cải

cách hành chính, ban hành quy trình giải quyết các thủ tục hành chính hỗ trợ và ưu

đãi đối với các dự án đầu tư, nâng cao ý thức trách nhiệm công vụ cán bộ, công

chức làm việc trong các lĩnh vực quản lý đầu tư xây dựng, thực hiện các giải pháp

hỗ trợ doanh nghiệp triển khai dự án đầu tư... Đặc biệt mới đây, UBND tỉnh đã ban

hành Quyết định số 04/2011/QĐ-UBND ngày 21/4/2011 về việc ban hành quy định

về quản lý và khuyến khích đầu tư tại tỉnh Hòa Bình gồm 4 chương, 17 điều cụ thể

hóa các chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước quy định về quản lý và

khuyến khích đầu tư bằng nguồn vốn không thuộc ngân sách Nhà nước trên địa bàn,

thực hiện công khai minh bạch các thủ tục liên quan đến đầu tư, thúc đẩy mạnh mẽ

quá trình đầu tư và sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp, tạo ra lực đẩy lớn cho

công tác thu hút đầu tư, cải thiện mạnh mẽ môi trường kinh doanh của tỉnh.

2.2.1.3 Điều kiện văn hoá xã hội

Có thể nói, ngành xây dựng bây giờ được xem là ngành quan trọng hơn cả, vì

nó không những tạo điều kiện để con người được "an cư lạc nghiệp" mà còn làm

đẹp thành phố, đất nước với những tòa nhà cao tầng hiện đại, đường sá rộng đẹp,

thông thoáng, thể hiện nét mỹ quan và văn minh đô thị. Vấn đề đặt ra ở đây là ngoài

kiến thức và trình độ chuyên môn cần thiết để đảm bảo việc xây dựng, bố trí một

ngôi nhà hay cao ốc văn phòng có chất lượng, những nhà đầu tư và thi công xây

dựng cần chú trọng đến uy tín và đạo đức nghề nghiệp trong công việc. Bởi lẽ sự sai

sót hoặc thiếu lương tâm nghề nghiệp có thể dẫn đến những hệ quả nghiêm trọng

đối với tính mạng và tài sản con người cũng như của đất nước. Một công trình nếu

không được kiểm tra, khảo sát kỹ càng về địa chất sẽ đe dọa đến tính mạng và tài

sản rất lớn; chưa nói đến nguy cơ sụp lở, động đất từng xảy ra tại một số địa bàn

trên cả nước trong thời gian qua.

Thị trường chính chủ yếu của ngành xây dựng là thị trường nội địa. Nhân

dân ta có quan niệm “ăn chắc, mặc bền”. Do đó, ngành xây dựng phải luôn coi

trọng chất lượng sản phẩm. Hơn nữa, với truyền thống yêu nước từ bao đời nay,

cũng được thể hiện trên thị trường. Chẳng hạn như một số hàng hoá Việt Nam chất

lượng cao đã chiếm được sự tin yêu của khách hàng, chính vì vậy cũng phải coi

trọng chất lượng.

Thực tế cho thấy, những năm gần đây có một số công trình ở các thành phố

lớn đã bị chỉ trích vì các nhà thầu ăn bớt kinh phí đầu tư làm giảm chất lượng xây

dựng, khiến đường sá mới đưa vào sử dụng chưa bao lâu đã bị nứt nẻ hoặc lún

sụt...; nhiều chung cư bị người dân kêu ca về hệ thống điện nước không đảm bảo

cũng như nội thất bị xuống cấp nhanh... Thiết nghĩ đây cũng là bài học kinh nghiệm

đối với các nhà đầu tư xây dựng trong đó có Mỹ Phong. Để xã hội không phải gánh

chịu những hậu quả gây ra bởi những công trình kém chất lượng, hơn bao giờ hết

ngành xây dựng cần phải nâng cao trách nhiệm và đạo đức nghề nghiệp trong quá

trình thi công thực hiện các công trình, góp phần phát triển kinh tế - xã hội. Chúng

ta đều biết rằng nếu được sống trong một ngôi nhà đẹp, sang trọng với không gian

yên tĩnh, khí hậu trong lành thì tuổi thọ con người sẽ cao hơn. Ngược lại, nếu sống

trong một ngôi nhà không đảm bảo an toàn, môi trường ô nhiễm, ồn ào phức tạp thì

con người luôn cảm thấy lo âu, tuổi thọ sẽ giảm sút.

Tỉnh Hoà Bình là một nền văn hoà đa dân tộc, trong đó dân tộc Mường

chiếm một tỉ lệ khá lớn tới hơn 60% dân số. Văn hoá Mường và những nền văn hoá

khác đã tập hợp lại và làm nên những nét riêng của văn hoá Hoà Bình. Bản sắc văn

hoá Hoà Bình bao gồm: Văn hoá Trống Đồng, văn hoá Cồng Chiêng, các truờng ca,

văn hoá ăn, ở, mặc cùng các loại hình văn hoá khác. Người Mường Hoà Bình

thường ở nhà sàn, theo truyền thuyết dân gian gọi là nhà rùa: có 4 mái 3 tầng mô

phỏng theo quan niệm vũ trụ dân gian 3 tầng 4 thế giới của người Mường. Người

Thái Hoà Bình cũng làm nhà sàn như người Mường song nhà sàn Thái rộng hơn,

sắp xếp quy củ hơn. Dân tộc H’Mông Hoà Bình sống trên các đỉnh núi cao.

Với địa phương đa dạng về văn hóa như vậy nên ảnh hưởng không nhỏ tới

hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Mỹ Phong. Các công trình xây dựng ở

ngoài chất lượng còn phải phù hợp gần với thuần phong mỹ tục và văn hóa của các

dân tộc của tỉnh Hòa Bình. Đây cũng là thách thức đối với Công ty Mỹ Phong.

2.2.1.4 Điều kiện dân số

Hòa Bình là một trong bốn tỉnh của Việt Nam mà trong đó người Việt (Kinh)

không chiếm đa số, đồng thời tỉnh này cũng được coi là thủ phủ của người Mường,

vì phần lớn người dân tộc Mường sống tập trung chủ yếu ở đây. Người Mường xét

về phương diện văn hóa - xã hội là dân tộc gần gũi với người Kinh nhất. Địa bàn cư

trú của người Mường ở khắp các địa phương trong tỉnh, sống xen kẽ với người Kinh

và các dân tộc khác.

Là chủ nhân lâu đời nhất của mảnh đất Hòa Bình, ngay từ thời xa xưa, người

Mường đã cư trú ở khắp các huyện thị trên địa bàn tỉnh, nhưng mức độ phân bố

không đồng đều cả về số lượng dân và mật độ phân bố.

Tại Hòa Bình, người Mường tập trung ở những khu vực có địa hình thấp, độ

cao trung bình là 300m, nơi mà trước kia các trung tâm trù phú nhất của người

Mường ở Hòa Bình với những cái tên như: Mường Bi, Mường Vang, Mường

Thàng, Mường Động.

Hai huyện Kim Bôi và Lạc Sơn có số người Mường chiếm trên 46% dân số

người Mường toàn tỉnh và cũng là nơi người Mường tập trung đông nhất. Nếu tính

cả 2 huyện Tân Lạc và Lương Sơn – là những địa phương có số dân người Mường

đáng kể trong tỉnh – thì tỷ lệ người Mường của bốn huyện này chiếm 69,5% số dân

người Mường của tỉnh (năm 1999). Năm 2011, số lượng người Mường ở Hòa Bình

chiếm 61,82%. Toàn tỉnh chỉ có huyện Mai Châu là địa phương có số dân Mường ít

nhất. Tuy nhiên, mật độ phân bố người Mường cao nhất là ở huyện Lạc Sơn (216 người/1km2 – số liệu năm 2009), tiếp đó là huyện Yên Thủy (206 người/km2), Lương Sơn (205 người/km2) và huyện Kim Bôi (196 người/km2). Hai huyện có mật độ phân bố người Mường thấp nhất là Đà Bắc (59 người/km2) và Mai Châu (91 người/km2).

Hiện nay, người mường ở Hòa Bình cư trú xen kẽ với người Kinh. Tỉnh Hòa

Bình có 135 xã có 2 dân tộc thì 129 xã có hai dân tộc Kinh và Mường. Nhiều nơi,

xóm làng của người Mường cũng chẳng khác gì người Kinh, quanh làng cũng có

lũy tre bao bọc, nhà đất xuất hiện ngày càng nhiều.

Người Mường sống tập trung ở khu vực nông thôn (chiếm trên 90%). Ở các

khu vực thành phố, thị trấn các huyện: Lương Sơn, Đà Bắc, Tân Lạc, TP Hòa Bình

có trên 11.000 người Mường sinh sống…

Từ khi đất nước bước vào công cuộc đổi mới, nền kinh tế của đồng bào dân

tộc Mường ở Hòa Bình đã có nhiều biến đổi. Từ nền kinh tế tự cấp, tự túc, khép kín,

đồng bào đã bắt đầu làm quen với nền kinh tế thị trường, sản xuất hàng hóa nên đã

có sự tăng trưởng bước đầu của dân cư đô thị và nhiều vùng nông thôn.

Với sự đa dạng về sắc tộc như vậy và đặc biệt gần với đồng bằng Bắc Bộ, cách

thủ đô Hà Nội chỉ khoảng từ 80 tới 100 km cũng là cơ hội đối với công ty Mỹ Phong

trong việc tiếp thu các công nghệ xây dựng kết hợp với nét văn hóa địa phương tạo

ra những công trình có nét đặc sắc riêng. Tuy nhiên với địa hình phức tạp sẽ gây

khó khăn trong việc vận chuyển nguyên vật liệu, làm tăng chi phí khi thực hiện xây

dựng công trình của công ty Mỹ Phong. Hoặc do có nhiều dân tộc trên địa hình trải

rộng cũng gây khó khăn cho Mỹ Phong trong giải phóng mặt bằng.

2.2.1.5 Điều kiện công nghệ

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, việc áp dụng công nghệ hiện đại là

yếu tố rất quan trọng và là giải pháp tốt cho nhu cầu nâng cao năng lực cạnh tranh

của chính mình. Thời gian qua, trình độ công nghệ của các doanh nghiệp Việt Nam

đã có những bước cải thiện đáng kể. Tuy nhiên, so với các nước trong khu vực và

thế giới, công nghệ tại Việt nam được đánh giá là đang tụt hậu khá xa. Hoạt động

đầu tư cho nghiên cứu các giải pháp công nghệ chưa được quan tâm đúng mức. Sự

phụ thuộc vào các nước phát triển về công nghệ do chưa tự chủ động nghiên cứu và

phát triển được công nghệ mới. Mặt khác, nguồn nhân lực tại Việt Nam hiện nay

chưa đủ khả năng nắm bắt, sử dụng, vận hành các dây chuyền công nghệ có hàm

lượng công nghệ cao; đồng thời việc chưa đáp ứng được về mặt chất lượng của lực

lượng lao động sẽ làm chậm quá trình chuyển giao công nghệ cũng như nghiên cứu

và phát triển các giải pháp công nghệ mới.

Tuy nhiên, sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật trên thế giới,

cùng với sự mở cửa cho các tập đoàn xây dựng nước ngoài vào Việt Nam đã tạo ra

những thay đổi về khoa học kỹ thuật trong ngành xây dựng. Hàng loạt các công nghệ,

thiết bị hiện đại đã được ứng dụng tại các công trình.

Trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập và toàn cầu hoá hiện nay thì vấn đề trao

đổi và tiếp cận khoa học kỹ thuật tiên tiến, học tập và chuyển giao công nghệ ngày

càng trở nên phổ biến. Trong lĩnh vực thi công xây lắp những năm qua đã sử dụng

nhiều công nghệ hiện đại.

Về thiết bị thi công: hàng loạt máy móc thiết bị chuyên dùng đã được các nhà

thầu nhập vào để thực hiện các dự án. Tốc độ cơ giới hoá và tự động hoá của thiết bị

ngày càng cao. Với sự tiến bộ của khoa học công nghệ hiện nay, máy móc đã dần thay

thế lao động thủ công. Vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp đầu tư thế nào để có thể khai

thác một cách có hiệu quả các máy móc thiết bị đã đầu tư, đồng thời đáp ứng một cách

tốt nhất với các nhu cầu của thị trường.

Sự tiến bộ khoa học kỹ thuật công nghệ và việc ứng dụng trên thực tế đã tạo

ra sự khác biệt và tăng sức cạnh tranh giữa các công ty. Do đó đòi hỏi các công ty

phải có sự quan tâm thoả đáng đến việc không ngừng cải tiến và ứng dụng tiến bộ

khoa học kỹ thuật, đổi mới công nghệ.

Trên thế giới và cả trong nước hiện nay đã xuất hiện nhiều công nghệ mới

trong xây dựng từ những công nghệ sản xuất nguyên vật liệu đến các công nghệ

phục vụ thi công xây lắp.

Một trong các công nghệ mang tính cách mạng là công nghệ sàn rỗng

BubbleDeck để công xưởng hóa quá trình thi công sàn, nhưng giữ nguyên ưu điểm

của sàn toàn khối, giảm đến 50% trọng lượng bản thân công trình, giảm lượng tiêu

thụ bê tông, giảm lao động, giảm rác thải… Đây là công nghệ được Bộ Xây dựng

xem xét và khuyến khích phát triển tại Việt Nam. Việt Nam là quốc gia đầu tiên của

châu Á và quốc gia thứ 15 trên thế giới tiếp nhận công nghệ này của Đan Mạch.

Công nghệ thứ hai là kết cấu tường nhẹ sản xuất công xưởng đã hoàn thiện

bề mặt để giảm 70% trọng lượng bản thân so với tường xây gạch, tăng năng suất lao

động, giảm lao động thủ công trên công trường, giảm bụi, rác thải… Đối với phần

móng và phần ngầm, sử dụng phối hợp móng bè dạng hộp trên nền đất yếu đã gia

cố bằng công nghệ Top- Base nhằm giảm thời gian thi công 60-70%, đặc biệt tăng

khả năng chịu lực của nền đất yếu 30-40%. Công nghệ Top Base mặc dù đã phát

triển ở Nhật Bản và Hàn Quốc hơn 20 năm nhưng Việt Nam cũng là một trong số ít

các nước áp dụng công nghệ này, và ngay lập tức nhận được sự ủng hộ mạnh mẽ

của nhiều chủ đầu tư trong nước và nước ngoài đầu tư vào Việt Nam.

Mặc dù so với các ngành khác thì ngành xây dựng có công nghệ thay đổi

không nhanh bằng nhưng lại có tác động lớn đến 2 yếu tố quan trọng tạo nên khả

năng cạnh tranh trên thương trường. Đó là chất lượng và giá cả, nó có tác động đến

thị trường, nhà cung cấp, khách hàng, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. So với

các Tổng công ty lớn, Công ty Mỹ Phong có công nghệ kỹ thuật khá lạc hậu và

thiếu đồng bộ, năng lực kỹ thuật nhỏ bé. Đây là một thách thức lớn đối với các

doanh nghiệp vừa và nhỏ trong vấn đề cạnh tranh.

Một vấn đề đáng lưu ý là lĩnh vực tin học và công nghệ thông tin đang dần

thâm nhập vào ngành xây dựng. Các chương trình phần mềm ứng dụng trong quản

lý chất lượng công trình và thi công dự án đã được giới thiệu trên thị trường. Trong

tương lai không xa, công nghệ tin học sẽ được ứng dụng trong lĩnh vực quản lý, thu

thập thông tin, tìm kiếm khách hàng, xây dựng và quản lý các dự án..

2.2.2 Môi trường vi mô

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh

Ngành xây dựng đang có tốc độ phát triển khá cao do nhu cầu tăng mạnh. Nó

tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong ngành phát triển. Để có thể đạt hiệu quả

cao trong kinh doanh, Công ty Mỹ Phong cần phải có nhận định về các đối thủ cạnh

tranh của mình. Sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng đối với

công ty. Nó cho phép công ty ra quyết định về tính chất mức độ tranh đua hoặc thủ

thuật giành lợi thế.

Trong lĩnh vực xây dựng có rất nhiều doanh nghiệp tham gia kinh doanh và cạnh

tranh gay gắt với Công ty Mỹ Phong như: Công ty CPĐT Năng lượng – Xây dựng –

Thương mại Hoàng Sơn, Công ty TNHH Trường Thành.

 Phân tích mặt mạnh, mặt yếu của Công ty CPĐT Năng lượng –

Xây dựng – Thương mại Hoàng Sơn:

- Mặt mạnh:

+ Năng lực máy móc thiết bị lớn, có những công nghệ dẫn đầu (cẩu

tháp, trạm trộn bê tông, thiết bị trượt silo...).

+ Quy mô tài chính và khả năng huy động vốn lớn

+ Nhân sự có trình độ cao

+ Mô hình tổ chức chuyên nghiệp hơn

- Mặt yếu:

+ Cán bộ phòng đấu thầu và quản lý dự án thiếu kiến thức về kinh tế, tài

chính, luật pháp.

+ Việc áp dụng chiến lược tài chính thay thế còn hạn chế

+ Vốn lưu động cho bảo lãnh thực hiện hợp đồng, ứng trước vốn cho thi

công.

+ Chiến lược giá và sự linh hoạt trong định giá.

Bảng 2.3: Năng lực tài chính của Công ty CPĐT Năng lượng – Xây dựng

– Thương mại Hoàng Sơn

Đơn vị: Triệu đồng

STT Danh mục Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

Tổng tài sản có 227.765,04 363.874,34 530.510,59 1

Tổng tài sản lưu động 157.084,15 248.239,14 364.367,20 2

Tổng tài sản nợ 177.117,30 292.947,97 447.486,30 3

Tổng tài sản nợ lưu động 140.007,91 242.493,56 356.703,27 4

5 Doanh thu 84.143,33 181.135,08 288.718,849

Lợi nhuận trước thuế 586,60 1.235,31 2.229,84 6

Lợi nhuận sau thuế 422,35 1.019,39 1.672,38 7

Nguồn: Hồ sơ năng lực thầu của công ty CPĐT Năng lượng - Xây dựng -

Thương mại Hoàng Sơn năm 2011

 Phân tích mặt mạnh, mặt yếu Công ty TNHH Trường Thành:

- Mặt mạnh:

+ Có vốn lớn, máy móc thiết bị chuyên dụng, nhân công có kinh nghiệm.

+ Có uy tín trong kinh doanh.

- Mặt yếu:

+ Cơ chế quản lý kém hiệu quả.

+ Việc áp dụng khoa học công nghệ chưa cao.

+ Chất lượng công trình không cao.

+ Trình độ marketing còn yếu.

Bảng 2.4: Năng lực tài chính của Công ty TNHH Trường Thành

Đơn vị: Triệu đồng

STT Danh mục Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

1 Tổng tài sản có 21.747,03 36.129,37 62.452,41

2 Tổng tài sản lưu động 12.810,98 20.849,22 34.089,60

3 Tổng tài sản nợ 11.599,21 17.168,73 28.888,50

4 Doanh thu 99.688,37 220.758,68 250.810,67

5 Lợi nhuận trước thuế 856,05 1.617,09 2.413,07

6 Lợi nhuận sau thuế 642,03 1.212,82 1.809,80

Nguồn: Hồ sơ năng lực thầu của Công ty TNHH Trường Thành, năm 2011

Ngoài các tổng công ty lớn còn có nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh

vực này có cả doanh nghiệp Nhà nước, công ty cổ phần, công ty TNHH, các doanh

nghiệp tư nhân, không kể một só lượng lớn các chủ thầu xây dựng hoạt động không

đăng ký kinh doanh. Chính vì vậy sự cạnh tranh trong toàn ngành diễn ra rất quyết liệt

đòi hỏi công ty phải tận dụng tốt các lợi thế của mình.

* Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:

Trong thời gian đến năm 2015, về cơ bản thì Công ty sẽ dần phải chịu áp lực cạnh

tranh cao từ các đối thủ. Với định hướng tiếp cận dần thị trường bên ngoài tỉnh cũng như

thị trường các nhà đầu tư nước ngoài, khi đó Công ty sẽ phải tham gia đấu thầu để giành

dự án, lúc đó cường độ cạnh tranh mới dần cao lên. Tuy nhiên, trước mắt Công ty vẫn

xác định việc tham gia đấu thầu mới chỉ mang tính cọ xát, học hỏi, đúc kết kinh nghiệm

trong đấu thầu và thực hiện các dự án ngoài. Khi xét thấy thời cơ đã đến, với nội lực đã

mạnh, tích lũy nhiều kinh nghiệm nhiều Công ty sẽ vươn ra.

Về lâu dài, sự cạnh tranh là tất yếu không thể tránh khỏi, và khi đó các đối

thủ tiềm ẩn này sẽ chính thức đe dọa lợi ích của Công ty. Các đối thủ tiềm ẩn này

được hình thành qua nhiều con đường, như:

- Do năng lực vẫn còn hạn chế, Công ty phải thuê các nhà thầu chuyên

nghiệp khác thi công một số hạng mục. Phần lợi ích từ các hạng mục này chuyển từ

Công ty sang doanh nghiệp khác.

- Có những thời điểm do khối lượng công việc quá lớn, Công ty phải san sẻ

bớt việc cho vài doanh nghiệp có quan hệ, qua đó lợi ích cũng bị san sẻ.

Cho dù qua bất kỳ hình thức nào, thì sự tăng trưởng về lợi nhuận của Công ty

cũng bị áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn. Và sự cạnh tranh này ngày càng trở

nên hiện hữu.

2.2.2.2 Khách hàng

Khách hàng chính là yếu tố then chốt quyết định đến sự thành bại của Công

ty. Hiện nay, khách hàng chính của Công ty Mỹ Phong gồm có các nhóm sau:

- Các cơ quan Nhà nước: UBND các huyện, Sở GTVT, Ban QLDA

- Các tổ chức xã hội,

- Các Công ty trong nước,

- Các cá nhân,

Thuận lợi của Công ty là đã tạo được mối quan hệ rộng và hữu hảo với khách

hàng, tạo sự tín nhiệm và thiện chí của khách hàng. Mục tiêu chính của Công ty là

khai thác khách hàng hiện tại và thông qua chất lượng Công trình Công ty tự quảng

cáo cho mình để tìm kiếm khách hàng mới.

Bảng 2.5: Danh mục các hợp đồng đã và đang thi công trong của công ty

Đơn vị: triệu đồng

Stt TÊN CÔNG TRÌNH CHỦ ĐẦU TƯ

GIÁ TRỊ HỢP ĐỒNG

1 CT cấp nước sinh hoạt xã Nhân 1.800 BQLDA ngành

Nghĩa NN&PTNT Hoà Bình

2 TT giống cấp I thuỷ sản 11.200 BQLDACS hạ tầng Sở NNPTNT Hoà Bình

3 Kè bảo vệ bờ sông Đà và cứng hoá 95.600 BQLDACS hạ tầng Sở NNPTNT Hoà Bình đê Quỳnh Lâm

4 Cải tạo nâng cấp đường Kháy - Cối 11.860 UBND huyện Lạc Sơn

cáo

5 Cải tạo nâng cấp Quốc lộ 2Km294 – 218.800 Thầu Phụ 302 Hà Giang

6 Cải tạo nâng cấp đường 435 350.200 Sơ GTVT tỉnh Hoà Bình

7 Đường thi công vào hồ Cạn Thượng 8 CT cấp nước cụm xã Định Cư – 1.600 Thầu phụ 1.700 BQLDACS hạ tầng Sở Hương Nhượng NNPTNT Hoà Bình

35.000 BQLDA XD Hậu

Giang 10 CT cấp nước sinh hoạt, nước thải, điện chiếu sáng TTCH TU Hậu Giang

25.656 BQLDA ĐT&XD Giao thông Cao Bằng 11 Mở rộng nâng cấp đường 3-10 từ cầu Nà Cạn - Trường PTTH thị xã Cao Bằng

12 Cải tạo nâng cấp QL 21 13 Đê, kè Hậu Lộc - Thanh Hoá 95.600 Sở GTVT Hoà Bình 11.500 Chi cục đê điều PCLB Thanh Hoá

14 Đê, kè Hải Thịnh – Nam Định 16.800 BQLDAXDNN&PTNT

Nam Định

15 Công trình tiêu lũ Hàng Trạm gói 82.068 BQLDA XDCB ngành thầu số 4 NN&PTNT Hoà Bình

16 Công trình cứng hoá kè bờ sông Đà 85.000 BQLDA XDCB ngành

17 Công trình san lấp TT cụm xã Ngọc NN&PTNT Hoà Bình 11.500 UBND huyện Lạc Sơn Sơn

96.500 UBND huyện Lạc Sơn

18 Dự án cải tạo nâng cấp đường lên 3 xã vùng cao Ngọc Sơn - Ngọc Lâu - Tự Do - Lạc Sơn

19 Đường cứu hộ dân xã Hợp Thanh 26.030 BQLDADCB ngành NN&PTNT Hoà Bình huyện Kim Bôi

22.461 BQLDA XDCB ngành NN&PTNT Hoà Bình 20 Gói thầu xây lắp số 09 kênh và công trình trên kênh N4 thuộc dự án hồ Cạn Thượng

21 CT đường GTNT Chiềng Khùa - 26.552 UBND huyện Mộc

Chiềng Tương Châu

22 Di dời đường điện, nước sinh hoạt 12.200 BQL XDCB huyện Hoà huyện Hoà An An

23 Trường PTTH huyện Hoà An 9.686 BQL XDCB huyện Hoà An

24 Đường tránh tuyến cung sạt lở tỉnh 121.300 BQL

lộ 101 hiện thực DADTXDCTGT Sơn La

25 Hạ tầng kỹ thuật TTTM bờ trái Sông 165.355 TTPT quỹ đất sở

Đà TNMT Hoà Bình

12.800 BQLDA 135 Lạc Sơn

27 Công trình điện xã Ngọc Sơn 28 Nhà làm việc BQLDADTXD huyện 3.600 BQLDA ĐTXD huyện

Mộc Châu Mộc Châu

29 CT Kè kênh Sáng Xà No GĐ2 135.000 BQLDA đầu tư XD NN

30 CT Nối QL2 với QL 3 Tránh TX Hậu Giang 155.000 BQLDA ĐTXD sở Cao Bằng GTVT Cao Bằng

31 Cải tạo nâng cấp tỉnh lộ 433 Hoà 236.500 Sở GTVT Cao Bằng

Bình – Đà Bắc

32 Công trình đê Ngòi Dong 221.000 BQLDA XDCB ngành NN&PTNT Hoà Bình

34 Cải tạo nâng cấp hồ Ngọc Lương 39.500 BQLDA sửa chữa các 1+2 CT thuỷ lợi

37 CT Đường giao thông từ HCM vào khu TĐC tại đội 4 xã Yên Nghiệp 39 Đường liên xã thị trấn Hàng Trạm – xóm Dom

40 Đường Vũ Lâm – Bình Chân 41 Công trình hồ Re xã Ân Nghĩa Lạc 55.500 BQL các DA bố trí dân cư tỉnh Hoà Bình 24.000 BQLDA XDCT đường Liên xã TTHT 95.000 UBND huyện Lạc Sơn 19.000 BQLDA hồ đập Lạc Sơn Sơn

42 Gói thầu HG 05 tuyến nối Vị Thanh 86.000 BQLDA XDCTGT Hậu - Cần Thơ Giang

Nguồn: Hồ sơ năng lực của công ty Mỹ Phong

Thách thức đối với công ty chính là yêu cầu chất lượng các công trình phải

đảm bảo, thời gian thi công nhanh trong khi đó thời gian hoàn vốn lại khá chậm.

Khách hàng hiện tại của công ty chủ yếu ở Hà nội và các vùng phụ cận, một số khách

hàng ở phía Nam.

Công ty đang tìm kiếm khách hàng tại các thị trường mới có nhiều triển vọng

dựa vào mối quan hệ của mình. Do đặc điểm về sản phẩm của công ty mà khách

hàng của công ty cũng rất đa dạng do vậy công ty hiện nay đang chịu rất nhiều sức

ép từ phía khách hàng. Chẳng hạn trong lĩnh vực xây dựng khách hàng chủ yếu của

công ty là các chủ công trình, dự án như: các cơ quan chủ quản, địa phương được

Nhà nước đầu tư xây dựng công trình. Thông thường sức ép của các chủ công trình

được thể hiện ở mặt sau:

+ Xu hướng hạ thấp giá giao thầu xây dựng công trình, chủ công trình bao

giờ cũng muốn có chi phí thấp nhất. Điều này dễ hiểu là bởi vì hiện nay trong lĩnh

vực xây dựng cung lớn hơn cầu rất nhiều do vậy mà các doanh nghiệp xây dựng

nhiều khi phải cạnh tranh với nhau để chấp nhận giá thấp không có nhiều lợi nhuận

chủ yếu nhằm đảm bảo công việc ổn định cho người lao động.

+ Xu hướng chiếm dụng vốn kinh doanh cũng là một sức ép khá lớn đối với

công ty. Các chủ công ty không thanh toán kịp thời cho các nhà thầu khi công trình

đã hoàn thành bàn giao thậm chí có công trình đã đưa vào sử dụng nhiều năm trong

khi nhà thầu phải đi vay vốn của ngân hàng để làm công trình phải chịu lãi suất tiền

vay. Với lãi suất như hiện nay thì chi phí về vốn là khá nhiều có khi lớn hơn cả lợi

nhuận thu được từ công trình do vậy làm công ty thiệt hại rất nhiều.

+ Ngoài ra các chủ công trình còn gây sức ép khi chậm trễ, ách tắc trong việc

đảm bảo các điều kiện khởi công và xây dựng công trình như hồ sơ thiết kế, tài liệu

kỹ thuật, ...

Mặc dù vậy khách hàng chủ yếu của công ty hiện tại vẫn là các cơ quan nhà

nước: các UNBD, Sở GTVT và Ban QLDA. Tuy nhiên, trong tương lai gần, chiến

lược của Công ty là mở rộng thị trường ra bên ngoài tỉnh Hoà Bình, tham gia đấu

thầu các dự án. Khi đó, khách hàng của Công ty sẽ đa dạng hơn, đó có thể là các

doanh nghiệp trong và ngoài nước, Ban quản lý các nguồn vốn WB, ADB, ODA,

vốn ngân sách Nhà nước…Áp lực của lực lượng khách hàng này cao hơn rất nhiều

so với áp lực mà Công ty đang phục vụ. Để đảm bảo đáp ứng được yêu cầu của

khách hàng, trong hoàn cảnh phải cạnh tranh gay gắt với nhiều đối thủ khác trong

đấu thầu, Công ty sẽ phải nỗ lực rất lớn trong việc trang bị, tích lũy, củng cố và phát

triển nguồn lực của mình.

2.2.2.3 Nhà cung cấp

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, để tạo ra sản phẩm Công ty phải phụ thuộc

vào khá nhiều nhà cung cấp. Trong đó có một số nhà cung cấp có ảnh hưởng rất lớn đến

giá trị sản phẩm cũng như sự thành bại của công ty. Đó là nhà cung cấp tài chính, nhà

cung cấp vật tư, nhà cung cấp máy móc thiết bị và nhà cung cấp nhân lực.

Trong cấu thành giá trị sản phẩm ngành xây dựng, nguyên vật liệu thường

chiếm tới 55% đến 60% giá thành. Giá cả, chất lượng, thời gian giao hàng, phương

thức thanh toán là những vấn đề rất có ý nghĩa trong việc xác lập mối quan hệ giữa

Công ty và nhà cung cấp. Mức độ biến động giá của nguyên vật liệu, nhiên liệu tạo

áp lực rất lớn đối với doanh nghiệp trong quá trình đấu thầu cũng như thực hiện dự

án, nhằm đưa ra mức giá cho phép trúng thầu nhưng vẫn phải kháng cự được với

đột biến thị trường để tạo ra lợi nhuận. Ví dụ như năm 2008 là năm mà thị trường

giá vật liệu xây dựng biến động hết sức phức tạp và tiêu cực; có những loại vật tư

tăng giá đến 50% (thép, gạch…), các dự án xây dựng đã triển khai gần như bị tê liệt

do doanh nghiệp thua lỗ quá lớn. Nhà cung cấp thường gây áp lực tăng giá bán, và

thường có hành vi đầu cơ nhằm đẩy giá thị trường lên cao, gây thiệt hại cho đối tác

và thu lợi nhuận về mình. Đối với Công ty, do nguồn việc lớn nên nhu cầu nhà cung

cấp đầu vào cũng khá lớn. Công ty cũng đã từng bị nhà cung cấp gây áp lực: một số

nhà cung cấp liên quân lũng đoạn giá, ép giá bán cao, cạnh tranh không lành mạnh

đẩy các nhà cung cấp khác ra khỏi địa bàn, cung cấp hàng không đảm bảo chất

lượng. Những hành vi này gây ảnh hưởng rất lớn đến uy tín của Công ty. Do đó

thiết lập được mối quan hệ thân thiết, lâu dài với các nhà cung cấp nguyên – nhiên

liệu, nhằm đảm bảo nguồn cung nhanh nhất, giá cả hợp lý nhất, chất lượng đảm bảo

và phương thức thanh toán linh hoạt, ưu đãi là yếu tố quyết định sự thành công của

Công ty. Với lợi thế có nguồn việc lớn và lâu dài, đảm bảo duy trì được lợi ích bền

vững cho Mỹ Phong cho nên Công ty đã từng bước xây dựng cho mình hệ thống

nhà cung cấp trung thành.

Để hoàn thành một công trình xây dựng, Công ty cần nhiều loại vật tư trong

nhiều thời điểm khác nhau như xi măng, sắt thép, đá sỏi.. Công ty thường phải liên

kết với một số nhà cung ứng để phục vụ kịp thời cho các công trình. Một điều hết

sức thuận lợi là thị trường vật tư, vật liệu phục vụ cho thi công xây lắp dồi dào và

phong phú và có nhiều nhà cung ứng kinh doanh. Hiện nay, để tiết kiệm chi phí,

Công ty Mỹ Phong thường lựa chọn các đại lý ở gần các công trình. Điều này cũng

có tác dụng tiêu cực khi giá nguyên vật liệu thay đổi và có sự chênh lệch giá ở mỗi

nơi, gây trở ngại trong việc định giá thầu các công trình và không tạo được mối

quan hệ hợp tác lâu dài và ổn định. Tuy nhiên thông thường những nhà cung cấp

lớn thì có sự liên kết với công ty, còn những nhà cung cấp nhỏ không có sự liên kết

thường xuyên với công ty thì đôi lúc có sức ép về giá cho Công ty.

Trong giai đoạn này, giá nguyên vật liệu thường xuyên biến động vì cung

không đủ đáp ứng cầu nhất là giá xi măng và sắt thép. Điều này công ty cần quan

tâm để có thể phản ứng kịp thời với mỗi sự thay đổi và tạo mối quan hệ hợp tác tốt

với các đại lý vật tư, vật liệu.

Đối với nhà cung cấp tài chính, với đặc thù ngành xây dựng, sản phẩm

thường có giá trị rất lớn, do đó yêu cầu nguồn vốn cũng rất lớn để thực hiện sản

xuất, trong đó đặc biệt là vốn lưu động. Hầu hết các doanh nghiệp hoạt động trong

lĩnh vực xây dựng đều huy động vồn từ kênh ngân hàng hoặc các tổ chức tín dụng

khác. Lượng vốn được ngân hàng bảo đảm cho vay, mức lãi suất, thời hạn vay, tiến

độ giải ngân…là những yếu tố quyết định đến chất lượng, giá thành và tiến độ dự

án. Như năm 2008, Chính phủ thực hiện chính sách thắt chặt tiền tệ, các ngân hàng

hạn chế cho vay, lãi suất cao…khiến hàng loạt dự án bị đình trệ, hàng loạt doanh

nghiệp xây dựng trong đó có Công ty đứng trước nguy cơ phá sản. Đến năm 2009,

theo chỉ đạo của Chính phủ, hệ thống tín dụng ở nước ta được nới lỏng, các ngân

hàng cho doanh nghiệp vay vốn với lãi suất ưu đãi kích cầu, điều này khiến các

doanh nghiệp hồi sinh, các dự án tiếp tục được triển khai. Công ty Mỹ Phong dù

được thành lập chưa lầu, tuy nhiên do Ban lãnh đạo có mối quan hệ chiến lược khá

tốt với ngân hàng, nên vẫn đảm bảo được nguồn vốn vay để duy trì sản xuất. Đặc

biệt trong năm 2009, Công ty đã nhanh chóng tiếp cận và vay được nguồn vốn kích

cầu, do đó năm này Công ty đã thành công vượt bậc, với sự tăng trưởng rất ngoạn

mục về doanh thu. Tuy nhiên từ 2011 đến nay do Chính phủ thực hiện Nghị quyết

11 nên khả năng tiếp cận các nguồn vốn để triển khai các công trình của Công ty

cũng hạn chế làm chậm tiến độ các dự án.

2.2.2.4 Sản phẩm thay thế

Với chức năng thi công xây lắp các công trình, Công ty cũng phải đối mặt

với các sản phẩm thay thế. Tuy nhiên hiện nay trong lĩnh vực xây lắp ở Việt Nam

các sản phẩm thay thế vẫn còn rất ít, mới chỉ dừng lại ở vật liệu xây dựng mới, kỹ

thuật thi công mới. Nhưng trong tương lai không xa với sự phát triển của khoa học

công nghệ thì sản phẩm xây lắp cũng sẽ có những sản phẩm thay thế tốt hơn.

2.3 Phân tích môi trường bên trong

2.3.1 Năng lực sản xuất

Hệ thống máy móc thiết bị thể hiện năng lực sản xuất và công nghệ - kỹ

thuật của Công ty, đồng thời cũng chiếm giá trị khá lớn trong tổng tài sản cố định.

Để phục vụ cho hoạt động sản xuất, Công ty đã đầu tư khá nhiều vốn vào mua sắm

máy móc thiết bị cũng như chi phí cho hạ tầng nhà xưởng, kho bãi, công nhân kỹ

thuật và bảo dưỡng định kỳ. Bên cạnh đó Công ty còn chú trọng đến việc nâng cấp

công nghệ để đảm bảo phát huy tối đa năng lực của máy móc thiết bị.

Tính đến ngày 31/12/2010 máy móc thiết bị hiện có của công ty được thể

hiện qua biểu sau:

Bảng 2.6: Thiết bị Công ty Mỹ Phong hiện có đến ngày 31/12/2010

Số lượng Stt Loại thiết bị Nước sản xuất

I Máy móc 1 Ôtô tự đổ IFAW50 2 Huyndai bán tải 3 Máy xúc bánh lốp 4 Ôtô tự đổ 15T Samsung + Huyndai 5 Lu rung bánh sắt + lốp 25 tấn 6 Máy xúc bánh xích 7 Máy lu các loại 8 Máy ủi các loại II Thiết bị xây dựng 1 Cưa máy 2 Cưa đĩa 3 Đầm cóc 4 Máy trộn bê tông 5 Máy bơm 6 Giàn giáo thép 7 Máy phát điện 8 Đầm bê tông 9 Máy hàn 10 Máy khoan tay 11 Máy kinh vĩ ĐT 12 Máy thuỷ bình 14 Cân điện tử 15 Máy toàn đạc Đức Hàn Quốc Nhật Hàn Quốc Nhật Nhật Nhật Nhật Trung Quốc Việt Nam Nhật Trung Quốc Hàn Quốc Việt Nam Nhật Đức Liên Xô Trung Quốc Nhật Nhật Việt Nam Nhật 16 01 05 32 06 35 25 15 02 01 03 03 01 07 04 03 02 04 02 05 02 02 Giá trị còn lại 85% 100% 85% 85% 85% 90% 85% 85% 95% 95% 90% 80% 80% 95% 80% 85% 85% 100% 100% 100% 100% 100%

Nguồn: Hồ sơ năng lực Công ty Mỹ Phong

Với năng lực về máy móc thiết bị thể nói năng lực sản xuất của Công ty là khá

mạnh so với một công ty nhỏ và vừa, đảm bảo đáp ứng được cơ bản nhu cầu hiện tại.

Tuy nhiên với chiến lược vươn ra thị trường ngoài tỉnh Hoà Bình, thì năng lực như

trên lại là thiếu và yếu (ví dụ, nếu Công ty trúng thầu được khoảng 10km đường quốc

lộ 5 mới Hà Nội – Hải Phòng thì toàn bộ số máy móc thiết bị thi công nền móng trên

mới tạm đủ để thi công gói thầu này trong thời gian khoảng 2 năm). Qua bảng kê khai

thiết bị của công ty trên ta thấy lượng máy móc thi công của công ty tương đối lớn

sau 10 năm thành lập chứng tỏ công ty đã đầu tư nhiều vào việc đầu tư mua sắm máy

móc thiết bị. Nhưng phần lớn máy móc thiết bị có giá trị còn lại > 80% chứng tỏ

những loại thiết bị mới và hiện đại phục vụ cho thi công trong công ty chưa có vì vậy

trong công tác hoạch định chiến lược cho giai đoạn tới công ty cần phải có kế hoạch

đầu tư mua sắm máy móc thiết bị mới, tăng cường công tác nghiên cứu & phát triển

để có được những máy móc đáp ứng kịp thời cho công tác thi công.

2.3.2 Năng lực marketing

Trong nền kinh tế hiện đại, bên cạnh các chức năng như tài chính, sản xuất,

nhân lực…thì marketing là một chức năng tối quan trọng, có vai trò quyết định và

điều phối sự kết nối các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp với thị trường, đảm

bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hướng theo thị trường, là chỗ dựa

vững chắc nhất cho mọi quyết định kinh doanh. Chức năng cơ bản của marketing là

tạo ra khách hàng cho doanh nghiệp. Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp chỉ

có thể thành công trong môi trường cạnh tranh khi có sự kết nối hữu cơ nhịp nhàng

giữa các hoạt động chức năng của doanh nghiệp.

Mặc dù ban lãnh đạo Công ty Mỹ Phong đã có ý thức về vai trò của

marketing song thực tế Công ty vẫn chưa tổ chức được bộ phận chuyên trách về

marketing và nghiên cứu thị trường. Chính vì vậy, Công ty vẫn chưa có các chính

sách marketing và xây dựng ngân sách giành cho marketing, các hoạt động

marketing yếu: hoạt động quảng cáo và khuyến mại yếu; khả năng thu thập thông

tin cần thiết về môi trường kinh doanh còn rất hạn chế; chiến lược giá và tính linh

hoạt trong việc tính giá chưa được chú trọng.

Công ty mới chỉ có một số hoạt động tiếp thị, bán hàng đối với sản phẩm vật liệu

xây dựng, một bộ phận nhỏ trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Các hoạt

động này cũng hoàn toàn tự phát, không có chiến lược hay kế hoạch cụ thể, và do những

nhân viên không chuyên nghiệp thực hiện, do đó cũng chỉ mang tính hình thức. Quan

điểm của ban lãnh đạo của Công ty mới chỉ đang ở mục tiêu tập trung vào sản xuất,

nhằm tạo ra các sản phẩm với giá thấp. Về hình ảnh Công ty hiện mới chỉ được biết đến

nhiều nhất thông qua kênh thông tin của địa phương, chưa được thị trường bên ngoài ghi

nhận như là một nhà thầu xây dựng có danh tiếng.

2.3.3 Nguồn lực tài chính

Năng lực tài chính của Công ty thể hiện ở quy mô vốn, khả năng huy động

và sử dụng vốn có hiệu quả, năng lực quản lý tài chính…trong Công ty. Cụ thể năng

lực tài chính của Công ty được thể hiện rõ qua bảng cân đối kế toán hàng năm.

Bảng 2.7: Bảng tính toán một số chỉ tiêu tài chính cơ bản của Công ty

Năm Chỉ tiêu 2007 2008 2009

599,20 691,67 984,24 2010 1.352,49

43.090,62 45.923,14 41.081,46 61.108,39

14.758,83 28.331,79 34,25 14.868,17 31.054,97 32,38 12.213,66 29.545,77 29,738 12.888,19 48.220,20 21,09

1,39 4,06 1,51 4,65 2,40 8,06 2,21 10,49

0,66 0,68 0,72 0,79

Lợi nhuận sau thuế (triệu đồng) 1. Nhóm chỉ tiêu phản ánh quy mô - Tổng tài sản (triệu đồng) - Tổng vốn chủ sở hữu (triệu đồng) - Nợ phải trả - Hệ số tài trợ (%) 2. Nhóm chỉ tiêu phản ánh khả năng sinh lời - ROA (%) - ROE (%) 3. Nhóm chỉ tiêu phản ánh khả năng thanh toán - Hệ số khả năng thanh toán hiện tại - Hệ số nợ so với tổng vốn chủ sở hữu 1,92 2,09 2,42 3,74

Nguồn: Tổng hợp từ Hồ sơ năng lực của Công ty Mỹ Phong năm 2010

Đánhh giá năng lực tài chính của Công ty:

 Mức độ độc lập tự chủ về mặt tài chính:

Hệ số tài trợ là chỉ tiêu phản ánh khả năng tự đảm bảo về mặt tài chính và

mức độ độc lập tài chính của Công ty. Chỉ tiêu này cho biết trong tổng số nguồn

vốn của doanh nghiệp thì nguồn vốn CSH chiếm mấy phần. Qua bảng trên ta thấy

trong 4 năm từ 2007 đến 2010 thì tỷ trọng nguồn vốn CSH trên tổng nguồn vốn chỉ

đạt 21% đến 34%, nhưng theo xu hướng giảm dần từ 2007 đến năm 2010; chỉ tiêu

này ở mức trung bình so với các doanh nghiệp xây dựng khác nhưng khả năng tự

đảm bảo tài chính của Công ty là thấp, phụ thuộc nhiều vào vốn vay và vốn chiếm

dụng của Mỹ Phong. Với tình hình như trên thì Công ty cần có biện pháp nâng cao

mức độ độc lập về mặt tài chính, nếu như gặp khó khăn trong vay vốn tín dụng,

hoặc khi Mỹ Phong gây áp lực tài chính thì Công ty sẽ gặp rủi ro rất lớn.

 Về khả năng sinh lời của tài sản và vốn CSH:

Hệ số sinh lời của tài sản ROA và hệ số sinh lời của vốn chủ sở hữu ROE của

Công ty tăng nhanh hàng năm. Tính đến năm 2010, thì ROA đạt 2,21% và ROE đạt

10,49%, có nghĩa là cứ một trăm đồng tài sản thì tạo ra được 2,21 đồng lợi nhuận và cứ

một trăm đồng vốn CSH thì tạo ra được 10,49 đồng lợi nhuận. Điều này cho thấy năng

lực sử dụng tài sản và hiệu quả sử dụng vốn chủ sở hữu cao khiến khả năng sinh lời

cao. Đây là tín hiện rất đáng mừng, Công ty cần duy trì và tiếp tục tăng cường hiệu quả

sử dụng tài sản và sử dụng vốn để tăng lợi nhuận, trong đó đặc biệt chú trọng hiệu suất

sử dụng tài sản.

 Về khả năng thanh toán:

- Chỉ tiêu khả năng thanh toán là một trong những nội dung cơ bản của hoạt

động tài chính, nhằm cung cấp thông tin cho các nhà quản lý đưa ra các quyết định

đúng đắn. Khả năng thanh toán thấp, kéo dài cho thấy Công ty không có khả năng

chi trả các khoản nợ và vay, sẽ dẫn đến nguy cơ phá sản, giải thể. Nếu hệ số này

nhỏ hơn 1 thì Công ty có khả năng không hoàn thành được nghĩa vụ trả nợ của

mình. Khả năng thanh toán lớn chưa chắc đã khả quan vì có thể do các khoản phải

thu (tức nợ không đòi được hoặc không dùng để bù trừ được) vẫn còn lớn, hàng tồn

kho lớn (tức nguyên vật liệu dự trữ quá lớn không dùng hết và hàng hóa, thành

phẩm tồn kho không bán được không đối lưu được), tài sản lưu động tồn trữ lớn,

phản ánh việc sử dụng tài sản không hiệu quả, vì bộ phận này không vận động

không sinh lời.

Trong các năm qua, hệ số khả năng thanh toán của Công ty đều nhỏ hơn 1

trong khoảng từ 0,66-0,79, chứng tỏ Công ty không có đủ khả năng thanh toán các

khoản nợ đến hạn. Đây cũng là thực trạng chung của các công ty xây dựng vừa và

nhỏ. Tuy nhiên, cùng với lợi nhuận tăng thì các khoản nợ phải trả cũng tăng cao, do

đó Công ty cần có giải pháp quản lý tốt công nợ, chủ động nguồn vốn để đảm bảo

ổn định tình hình tài chính.

- Chỉ tiêu hệ số nợ so với tổng vốn CSH cho biết mối quan hệ giữa các

nguồn vốn của Công ty trong việc hình thành tài sản. Nợ và vốn chủ sở hữu là 2

nguồn vốn cơ bản để tài trợ vốn cho hoạt động của một doanh nghiệp. Hai nguồn

vốn này có những đặc tính riêng biệt và mối quan hệ giữa chúng được sử dụng rộng

rãi để đánh giá tình hình tài chính của công ty. Hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu thể

hiện sức mạnh tài chính, cấu trúc tài chính của doanh nghiệp và làm thế nào doanh

nghiệp có thể chi trả cho các hoạt động. Thông thường, nếu hệ số này lớn hơn 1, có

nghĩa là tài sản của doanh nghiệp được tài trợ chủ yếu bởi các khoản nợ, còn ngược

lại thì tài sản của doanh nghiệp được tài trợ chủ yếu bởi nguồn vốn chủ sở hữu. Về

nguyên tắc, hệ số này càng nhỏ, có nghĩa là nợ phải trả chiếm tỷ lệ nhỏ so với tổng

tài sản hay tổng nguồn vốn thì doanh nghiệp ít gặp khó khăn hơn trong tài chính. Hệ

số này càng lớn thì khả năng gặp khó khăn trong việc trả nợ hoặc phá sản của doanh

nghiệp càng lớn. Trên thực tế, nếu nợ phải trả chiếm quá nhiều so với nguồn vốn chủ

sở hữu có nghĩa là doanh nghiệp đi vay mượn nhiều hơn số vốn hiện có, nên doanh

nghiệp có thể gặp rủi ro trong việc trả nợ, đặc biệt là doanh nghiệp càng gặp nhiều

khó khăn hơn khi lãi suất ngân hàng ngày một tăng cao. Hệ số càng nhỏ thì tính chủ

động trong các quyết định kinh doanh càng cao.

Đối với Công ty, hệ số trên luôn ở mức khá cao và nguy hiểm ở mức từ 1,92 –

3,75, do vốn CSH chiếm tỷ trọng nhỏ so với vốn vay và nợ, vốn CSH hàng năm được

bổ sung không đáng kể thậm chí còn giảm đi so với năm 2008. Điều đó cho thấy

Công ty không tự chủ được về mặt tài chính. Đến năm 2010 thì tỷ lệ này tăng đột

biến so với trước đó, cho thấy Công ty đã phụ thuộc quá lớn vào vốn vay và nợ. Tuy

nhiên, hệ số nợ trên vốn CSH cao lại phản ánh một thực tế là khả năng vay vốn tín

dụng, khả năng huy động vốn từ các nhà cung cấp của Công ty là rất tốt, qua đó cũng

mang một ưu điểm, đó là chi phí lãi vay sẽ được trừ vào thuế thu nhập doanh nghiẹp.

Công ty cần cân nhắc giữa rủi ro về tài chính và ưu điểm của vay nợ để đảm bảo một

tỷ lệ hợp l ý nhất.

2.3.4 Năng lực của đội ngũ cán bộ, nhân viên

Từ khi thành lập đến nay, công ty đã không ngừng phát triển lớn mạnh quy

mô doanh nghiệp. Công ty đã tập hợp được đông đảo đội ngũ cán bộ công nhân

viên, chuyên viên, kỹ sư có nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh vực giao thông, thủy

lợi, kiến trúc, xây dựng dân dụng, … Nguồn nhân lực của Công ty, từ cán bộ quản

lý chuyên môn kỹ thuật đều có trình độ, được đào tạo qua trường lớp chuyên ngành,

có thâm niên công tác và có thời gian gắn bó với Công ty khá dài.

Bảng 2.8: Cán bộ chuyên môn và kỹ thuật của công ty

Stt Cán bộ chuyên môn và kỹ thuật theo nghề Số lượng

Thâm niên 10  5 năm 3 2 1 5 2 1 2 2 1 1 1 2 2 4 8 3

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Kỹ sư xây dựng Kiến trúc sư Kỹ sư giao thông Kỹ sư thuỷ lợi Kỹ sư trắc địa Kỹ sư điện Kỹ sư cấp thoát nước Kỹ sư máy xây dựng Kỹ sư cơ khí Kỹ sư vật liệu xây dựng Kỹ sư kinh tế xây dựng Cử nhân kinh tế tài chính Cử nhân quản trị kinh doanh Trung cấp thuỷ lợi Trung cấp xây dựng Trung cấp giao thông Kỹ sư khoan khai thác mỏ Kỹ sư kinh tế lao động Trung cấp nghiệp vụ 8 6 5 6 6 5 4 6 3 3 5 5 5 8 9 8 2 1 3 5  1 năm 4 2 3 3 2 1 2 1 1 2 1 1 1 10 năm 1 2 1 1 1 2 1 2 1 1 2 2 2 4 1 5 1 1 1

4 44 Tổng cộng 24 32

97 Nguồn: Hồ sơ thầu của công ty Mỹ Phong 2010

Do tính chất cơ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh, mỗi công trình

mà công ty trúng thầu công ty sẽ tuyển dụng thêm công nhân xây dựng tại các địa

phương làm việc theo phương thức ký kết hợp đồng thời vụ phù hợp với các quy

định của Luật Lao động. Số lượng công nhân năm 2010 của công ty lên tới 325

công nhân từ bậc 4-7 với 6 ngành như sau:

Bảng 2.9: Năng lực công nhân của công ty

Cán bộ chuyên môn và kỹ Thâm niên Stt Số lượng thuật theo nghề 4/7 5/7 6/7

1 Công nhân nề 30 30 85 25

2 Công nhân mộc, sắt 10 5 20 5

3 Công nhân cơ khí 5 5 15 5

4 Công nhân cầu 10 15 35 10

5 Công nhân đường bộ 0 5 0 5

6 Công nhân vận hành máy 25 15 50 10

325 80 Tổng cộng 140 105

Nguồn: Hồ sơ thầu của công ty Mỹ Phong 2010

Lực lượng trình độ cao được phân bố phù hợp với từng nhiệm vụ quản lý, còn

lại được phân về các tổ đội sản xuất đã được chuyên nghiệp hóa với đầy đủ những

nghiệp vụ chuyên môn. Số lượng cán bộ chuyên môn chủ chốt của công ty là 23 người

trong đó có 8 người có kinh nghiệm trên 5 năm, 9 người kinh nghiệm trên 10 năm và 6

người kinh nghiệm trên 15 năm. Về số lượng và chất lượng lao động như trên, nói

chung là phù hợp với tình hình phát triển.

Bảng 2.10: Năng lực cán bộ chuyên môn chủ chốt kỹ thuật của công ty

Stt Cán bộ chuyên môn và kỹ thuật theo nghề Số lượng  5 năm

II/ 1 2 3 4 III/ Đại học Kỹ sư xây dựng Kỹ sư thuỷ lợi Kỹ sư cầu đường Cử nhân kinh tế Trung cấp kỹ thuật

15 05 05 03 02 08 23 02 03 02 01 08 Tổng cộng 15 năm 01 01 04 06

Thâm niên  10 năm 02 01 01 01 04 09 Nguồn: Hồ sơ thầu của công ty Mỹ Phong 2010

2.3.5. Hệ thống thu thập và xử lý thông tin

Công tác thu thập và xử lý thông tin về thị trường tại Công ty Mỹ Phong chưa

thực sự được chú trọng. Đây có thể là do yếu tố khách quan đó là phương tiện phục vụ

cho thu thập xử lý thông tin còn thiếu, cũng có thể do yếu tố chủ quan, mang tính cảm

tính của cán bộ được giao nhiệm vụ, chưa dựa trên những căn cứ khoa học để đánh giá,

phân tích thông tin thu thập được. Công ty cũng đưa ra một số biện pháp thu thập thông

tin từ phía khách hàng như: bảng hỏi, hội nghị khách hàng... Tuy nhiên, việc thực hiện lại

không được quan tâm đúng mức, rất ít khi tổ chức được việc lấy ý kiến khách hàng, tổ

chức hội nghị khách hàng thì gần như không thể điều này gây rất nhiều khó khăn cho

công tác xây dựng chiến lược của Công ty.

Do hạn chế trong công tác này là nguyên nhân làm cho các hoạt động của

công ty chưa thực sự bám sát thị trường, không nắm bắt và từng bước được nhu cầu

của khách hàng và các nhân tố khác. Thực tế cho thấy, do không tìm hiểu thị trường

kỳ lưỡng nên có thể công ty đã bỏ lỡ một số đơn đặt hàng để cho công ty khác nắm

được, vì thế việc tìm đơn đặt hàng của công ty còn khá thụ động chỉ chạy theo thị

trường khi các nhân tố đã hoặc đang xảy ra.

2.3.6. Công tác tổ chức trong doanh nghiệp

Năng lực tổ chức quản lý doanh nghiệp là yếu tố có tính quyết định đến sự

tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trình độ tổ chức quản lý của Công ty được

thể hiện trên các mặt sau: trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý, trình độ tổ chức quản

lý doanh nghiệp, năng lực hoạch định chiến lược kinh doanh, lập kế hoạch, điều

hành sản xuất…

Hiện tại Công ty có đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn khá cao,

tương đối đa dạng về lĩnh vực chuyên môn và phù hợp với ngành nghề hoạt động. Đội

ngũ quản lý lại có thâm niên công tác và thời gian gắn bó với Công ty khá dài nên tạo

thành bộ máy hoạt động rất trơn tru hiệu quả.

Tại Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Mỹ Phong, cho thấy cơ cấu bộ máy của

Công ty là rất đơn giản, theo kiểu cơ cấu trực tuyến – chức năng, với Ban lãnh đạo Công

ty và tổ chức năng và các đội sản xuất được chuyên môn hóa sâu sắc. Mô hình quản lý

như vậy rất hiệu quả, giúp cho cấp quản lý cao nhất ra quyết định nhanh chóng, chính

xác, kiểm tra chặt chẽ đảm bảo thông tin thông suốt. Bên cạnh đó phát huy được năng

lực chuyên môn của từng từng bộ phận chức năng cũng như từng đơn vị sản xuất đồng

thời đảm bảo được quyền chỉ huy thống nhất trong toàn hệ thống.

Thứ nhất, quy mô công ty chưa phải là lớn, chỉ ở mức vừa. Nhìn một cách

tổng quát thì cơ cấu tổ chức của công ty chưa đảm bảo đầy đủ các bộ phận để đáp

ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh. Hiện tại cơ cấu tổ chức chưa hình thành các

phòng chức năng rõ ràng gồm 6 tổ chức năng, 6 đội sản xuất với chức năng, nhiệm

vụ riêng. Tuy nhiên, tất cả các tổ, đội đều có nhiệm vụ chung là tư vấn cho Giám

đốc về mặt chuyên môn.

Thứ hai, Công ty chưa có Phó giám đốc, phụ trách kinh doanh và kỹ thuật.

Như vậy, rõ ràng là sự phân công ở đây chưa được hợp lý, cụ thể là Giám đốc trực

tiếp chỉ đạo điều hành 6 tổ đội và các bộ phận có thể nói là quá nhiều việc.

Giám đốc trực tiếp chỉ đạo quá nhiều lĩnh vực, lĩnh vực nào Giám đốc cũng

chỉ đạo quá sâu, như vậy Giám đốc sẽ không còn nhiều thời gian dành cho việc

nghiên cứu chiến lược phát triển, giải quyết các vấn đề thuộc về quan hệ của công

ty với bên ngoài, Giám đốc cần chọn lọc lĩnh vực trọng yếu để đi sâu, đi sát chỉ đạo

khắc phục những điểm yếu của lĩnh vực đó.

Thứ ba, Công ty chưa tổ chức được một bộ phận chuyên trách hoạch định chiến

lược, thêm vào đó chưa phân công rõ ràng trách nhiệm xây dựng chiến lược cho một bộ

phận nào. Mặc dù Giám đốc là người đưa ra ý tưởng, định hướng hoạt động cho doanh

nghiệp nhưng những ý tưởng đó chưa được hình thành, xây dựng trên cơ sở những phân

tích, những căn cứ khoa học do thứ nhất: hệ thống thu thập và xử lý thông tin của Công

ty chưa hoàn thiện; thứ hai: chưa có bộ phận chuyên trách xây dựng chiến lược nên các

thông tin thu thập được có thể không đầy đủ, có thể thiếu tính chính xác hoặc không

được phân tích, xử lý một cách tỉ mỉ, khoa học. Do đó, các ý tưởng của Giám đốc đưa ra

thường ít có sự tham gia ý kiến của các bộ phận chuyên môn, chủ yếu do ý kiến chủ

quan, trên cơ sở kinh nghiệm của Giám đốc.

Thêm vào đó, việc thực hiện các ý tưởng cũng không được lập kế hoạch một

cách cụ thể, không xác định rõ thời gian, nhân sự, tài chính,… cho triển khai ý

tưởng kinh doanh.

Chưa phân bổ nguồn lực (vốn đầu tư) một cách hợp lý, có kế hoạch, chiến

lược dài hạn, còn nhiều bất cập trong việc sử dụng nguồn vốn đầu tư cho máy móc,

trang thiết bị.

Tuy còn một số điểm chưa thực sự phù hợp nhưng với cơ cấu tổ chức của

công ty như hiện nay vẫn đảm bảo duy trì công việc kinh doanh một cách đều đặn

mặc dù chưa đạt được hiệu quả như mong muốn.

2.4 Tổng hợp kết quả phân tích nhân tố và các mô hình chiến lược phát triển

của Công ty Mỹ Phong

2.4.1 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh

2.4.1.1 Phân tích và dự báo môi trường bên ngoài công ty

Qua phân tích và dự báo môi trường kinh doanh bên ngoài công ty, những cơ

hội và đe dọa đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty được thể hiện cụ

thể qua bảng sau:

Bảng 2.11: Đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh (ma trận EFE)

Các yếu tố

Mức độ tác động đối với Công ty Tính chất tác động Tổng số điểm

Mức độ quan trọng đối với ngành 2 2 + 4

3 2 2 1 + + 6 2

3 2 - 6

2 2 + 4

2 2 2 2 - + 4 4

2 2 - 4

3 3 - 9

3 2 + 6

3 2 - 6

4 2 3 3 2 3 3 3 + + + + 8 6 9 9

2 2 - 4

3 2 - 6

Môi trường vĩ mô Yếu tố pháp lý(P) Chính trị ổn định, cải thiện môi trường kinh doanh Chính phủ chú trọng đầu tư phát triển Cải thiện các dịch vụ ngân hàng hỗ trợ đầu tư xây dựng cơ bản Cơ chế quản lý XDCB của Nhà nước chưa phù hợp Thái độ kiên quyết của Chính phủ trong phòng chống tham nhũng Luật xây dựng chưa rõ ràng Hệ thống luật ban hành có tác động tích cực Thực thi luật ở các địa phương chưa nghiêm Hội nhập Chính phủ không bảo hộ cho các doanh nghiệp Hội nhập các doanh nghiệp nước ngoài sẽ tham gia nhiều vào thị trường Hội nhập nhiều dự án nước ngoài đầu tư vào Việt Nam Hội nhập cạnh tranh trong ngành quyết liệt Yếu tố kinh tế (E) Kinh tế tăng trưởng ở mức ổn định Tỷ lệ vốn đầu tư cho xây dựng tăng Nhu cầu xây dựng tăng nhanh Yếu tố xã hội (S) Nhu cầu của xã hội đối với lĩnh vực xây dựng Tình trạng quan liêu tham nhũng trong xây dựng cơ bản đang là vấn đề thời sự Cạnh tranh không lành mạnh trong đấu thầu Sự giám sát của người dân đối với xây 2 2 + 4

1 2 3 2 2 3 - - + 3 4 9

3 2 - 6

2 3 + 3

2 2 - 4

1 2 3 3 - + 3 6

3 3 + 9

1 2 - 2

dưng cơ bản Nhu cầu đời sống cao làm tăng chi phí Tác phong lối sống tuỳ tiện Yêú tố công nghệ (T) Công nghệ xây dựng thế giới không ngừng phát triển Môi trường ngành Đối thủ cạnh tranh tiềm năng Có nhiều doanh nghiệp nước ngoài tham gia vào thị trường Các rào cản về sự trung thành thương hiệu Mỹ Phong và lợi thế về chi phí Đối thủ cạnh tranh hiện tại Đối thủ cạnh tranh ngày càng mạnh và nhiều Rào cản ra khỏi ngành cao Khách hàng Mối quan hệ truyền thống, uy tín của Mỹ Phong Nhu cầu xây dựng giao thông, thuỷ lợi còn lớn Chủ đầu tư có thể gây sức ép cho doanh nghiệp Vốn đầu tư xây dụng cơ bản lớn Nhà cung cấp Ít nhà cung cấp Các nhà cung cấp trong nước tham gia Vật tư đầu vào là rất quan trọng Sản phẩm thay thế Ít có sản phẩm thay thế trong tương lai 2 2 2 1 2 3 3 2 4 2 + - + - + 6 6 4 4 4

Nguồn: Bảng đánh giá dựa trên ý kiến đánh giá của Giám đốc Công ty, căn

cứ vào yếu tố bên ngoài công ty (Môi trường kinh tế)

Được sự thống nhất của ban lãnh đạo Công ty, Công ty đã cho tiến hành triệu

tập các Tổ trưởng các bộ phận liên quan cùng Ban Lãnh đạo Công ty tiến hành họp

và thống nhất đánh giá cho những yếu tố theo bảng nêu trên.

- Những yếu tố có điểm tuyệt đối từ 5 trở lên có ảnh hưởng nhiều đến hoạt

động sản xuất kinh doanh của Công ty.

- Những yếu tố có điểm mang dấu (+) là cơ hội cho Công ty, những yếu tố có

điểm mang dấu (-) là nguy cơ đối với Công ty

- Nhiều yếu tố không quan trọng cùng tác động cũng có thể có ảnh hưởng tới

Công ty theo hướng thuận lợi hoặc nguy cơ.

Như vậy, những cơ hội chính là:

- Chính phủ chú trọng đầu tư phát triển

- Hội nhập kinh tế quốc tế nhiều dự án nước ngoài đầu tư vào Việt Nam

- Nhu cầu đầu tư cho xây dựng còn lớn trong thời gian tới, đặc biệt là cơ sở

hạ tầng

- Công nghệ xây dựng trên thế giới không ngừng phát triển

- Vốn đầu tư cho ngành xây dựng là rất lớn

Những đe doạ chính là:

- Chính phủ không bảo hộ cho cac doanh nghiệp trong nước.

- Cơ chế quản lý xây dựng cơ bản của nhà nước chưa phù hợp.

- Các doanh nghiệp xây dựng nước ngoài sẽ tham gia nhiều vào thị trường

- Cạnh tranh trong ngành quyết liệt

- Cạnh tranh không lành mạnh trong đấu thầu.

- Kinh tế vĩ mô và chính sách pháp luật của Nhà nước thay đổi thường xuyên

2.4.1.2 Phân tích và dự báo môi trường bên trong công ty

Những điểm mạnh và điểm yếu của công ty được thể hiện qua bảng đánh giá sau:

Bảng 2.12: Bảng đánh giá các yếu tố môi trường bên trong công ty

Tổng số điểm Các yếu tố bên trong

Mức độ quan trọng đối với ngành 2 3 Mức độ tác động đối với công ty 3 3 Tính chất tác dụng - + 6 9

1 4 4 +

3 9 3 +

2 6 3 +

2 2 2 4 4 6 2 2 3 - + -

3 9 3 +

2 2 3 1 2 1 6 6 9 3 6 4 3 3 3 3 3 4 - - + + - +

2 8 4 +

2 4 2 +

Tổ chức Công tác nhân sự chất lượng chưa cao Nhất quán trong tổ chức, hệ thống quy chế hợp lý, hiệu lực điều hành cao Xây dựng bầu không khí, nề nếp làm việc, khuyến khích mọi người Nguồn nhân lực Lực lượng lao động kỹ thuật cao, lành nghề trong thi công cơ giới Ban lãnh đạo có khả năng tổ chức lãnh đạo, tâm huyết vơi công ty Hạn chế về công nghệ thông tin Có chính sách đào tạo nguồn nhân lực Môi trường làm việc khó khăn, thu nhập chưa hấp dẫn nguồn nhân lực Công nghệ thiết bị Thiết bị chuyên ngành hiện đại, năng lực mạnh Ứng dụng công nghệ mới trong thi công xây lắp Quản lý tài chính Lợi nhuận thấp Hiệu quả sử dụng vốn chưa cao Quản lý sản xuất Quản lý chất lượng tốt Có hệ thống định mức nội bô Trì trệ, cơ chế bao cấp, chưa hiệu quả Công tác tiếp thị Quan tâm công tác tiếp thị, xác định được thị trường Xây dựng, quảng bá thương hiệu, uy tín công ty ngày càng cao Liên danh liên kết phát huy năng lực đấu thầu

Nguồn: Bảng đánh giá dựa trên ý kiến đánh giá của Giám đốc Công ty, căn

cứ vào việc phân tích các yếu tố bên trong công ty

Công ty đã cho tiến hành triệu tập các Tổ trưởng các bộ phận liên quan cùng

Ban Lãnh đạo Công ty tiến hành họp và thống nhất đánh giá cho những yếu tố theo

bảng nêu trên.

- Những yếu tố có số điểm tuyệt đối lớn hơn 5 thì có ảnh hưởng nhiều đến

hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

- Những yếu tố có điểm mang dấu (+) là điểm mạnh của Công ty, những yếu

tố mang dấu (-) là điểm yếu của Công ty.

Như vậy Công ty có những điểm mạnh chính :

- Nhất quán trong tổ chức, hiệu lực điều hành cao.

- Lực lượng lao động kỹ thuật cao, lành nghề trong xây lắp thi công cơ giới.

- Ban lãnh đạo có khả năng tổ chức và lãnh đạo, tâm huyết với Công ty

- Thiết bị chuyên ngành đáp ứng đủ nhu cầu

- Nắm vững một số công nghệ thi công mới

- Quản lý chất lượng tốt

- Có mối quan hệ tốt, có uy tín trong trong địa phương

Những điểm yếu chính :

- Công tác nhân sự chất lượng chưa cao

- Môi trường làm việc khó khăn, thu nhập chưa hấp dẫn nguồn nhân lực

- Hiệu quả kinh doanh thấp

- Cơ cấu tổ chức chưa chuyên nghiệp

- Hoạt động marketing yếu

2.4.3 Ma trận SWOT

Với quá trình phân tích và dự báo ở trên, việc xác định những cơ hội, nguy

hiểm, điểm mạnh, điểm yếu của Công ty làm cơ sở cho việc hình thành các phương

án chiến lược thông qua sự kết hợp trong ma trận SWOT. Vận dụng ma trận SWOT

(Strengths- Weaknesses- Oportunities- Threats) hình thành các ý tưởng chiến lược.

Qua phân tích và dự báo môi trường kinh doanh đã xác định được những cơ

hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của công ty và cùng với việc thực hiện tám

bước trên được thể hiện ở bảng sau:

Bảng 2.13. Ma trận SWOT

Công ty Điểm mạnh (S) 1. Nhất quán trong tổ chức, Điểm yếu (W) 1. Công tác nhân sự chất

hiệu lực điều hành cao. lượng chưa cao

2. Lực lượng lao động kỹ thuật cao, lành nghề trong 2. Môi trường làm việc khó khăn, thu nhập chưa

xây lắp thi công cơ giới. hấp dẫn nguồn nhân lực

3. Ban lãnh đạo có khả năng 3. Hiệu quả kinh doanh

Môi trường tổ chức và lãnh đạo, tâm huyết với Công ty thấp 4. Cơ cấu tổ chức chưa

4. Thiết bị chuyên ngành đáp chuyên nghiệp

ứng đủ nhu cầu 5. Quy mô vốn nhỏ.

5. Nắm vững một số công 6. Chính sách marketing

nghệ thi công mới yếu

6. Quản lý chất lượng tốt 7. Trình độ công nghệ

7. Có mối quan hệ tốt, có uy chưa cao

tín trong trong địa phương

Phối hợp S-O Phối hợp W - O

Cơ hội (O) 1. Chính phủ chú trọng đầu tư - Tận dụng lợi thế nắm bắt - Xây dựng chính sách

phát triển cơ hội kinh doanh. marketing để khai thác

2. Hội nhập kinh tế quốc tế nhiều dự án nước ngoài đầu tư - Dựa vào uy tín và mối quan hệ khai thác mở rộng thị trường. - Khai thác mọi nguồn

vào Việt Nam thị trường, tìm kiếm khách vốn khắc phục thiếu vốn.

3. Nhu cầu đầu tư cho xây hàng

- Đẩy mạnh việc áp dụng khoa học công nghệ để cạnh tranh với các đối thủ.

dựng còn lớn trong thời gian tới, đặc biệt là cơ sở hạ tầng 4. Công nghệ xây dựng trên thế giới không ngừng phát triển 5. Vốn đầu tư cho ngành xây dựng là rất lớn

Phối hợp S - T Phối hợp W - T

Nguy cơ (T) 1. Chính phủ không bảo hộ cho cac doanh nghiệp trong nước. - Phát huy lợi thế cạnh tranh, điểm mạnh đáp ứng yêu cầu cao của khách hàng - Thực hiện tốt kế hoạch hoá để đáp ứng sự thay đổi của thị trường, kịp

2. Cơ chế quản lý xây dựng cơ - Có thể liên kết với các thời chính xác

bản của nhà nước chưa phù công ty khác trong ngành để - Đổi mới cơ cấu tổ chức,

hợp 3. Các doanh nghiệp xây dựng ứng phó với những biến động kinh tế. nâng cao hiệu quả kinh doanh

nước ngoài sẽ tham gia nhiều

vào thị trường

4. Cạnh tranh trong ngành quyết liệt

5. Cạnh tranh không lành

mạnh trong đấu thầu.

6. Kinh tế vĩ mô và chính sách

pháp luật của Nhà nước thay

đổi thường xuyên.

Do đặc điểm về lĩnh vực kinh doanh của công ty rất đa dạng do đó ta không

thể vận dụng ma trận này cho tất cả các lĩnh vực kinh doanh của công ty, ở đây ta

chỉ áp dụng cho từng lĩnh vực, trong phạm vi có hạn của chuyên đề này ta sẽ áp

dụng cho lĩnh vực xây dựng công trình giao thông.

Qua phân tích bảng trên thì đối với lĩnh vực xây dựng công trình giao thông

hiện nay công ty nên tập trung chủ yếu vào chiến lược S/O.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Nội dung chương 2 tập trung vào việc phân tích tình hình hoạt động sản xuất

kinh doanh của Công ty Mỹ Phong. Giới thiệu tổng quan về hoạt động của Mỹ

Phong, phân tích sơ bộ tình hình lao động, sản lượng, doanh thu, tình hình tài chính

của công ty. Nhìn chung, hoạt động của Công ty khá ổn định trong những năm qua,

các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận, thu nhập của nhân viên tăng trưởng cao.

Việc phân tích các yếu tố môi trường, các cơ hội và nguy cơ, phân tích điểm

mạnh, điểm yếu với nhiều mô hình chiến lược trên cơ sở đó tổng hợp như sau:

+ Ma trận cơ hội và nguy cơ cho thấy các cơ hội và nguy cơ của từng SBU,

từ đó nhận định và tập trung đầu tư vào những SBU có nhiều tiềm năng và tìm cách

giảm bớt những đầu tư đối với SBU có ít cơ hội hơn.

+ Ma trận Mc. Kinsey GE của Mỹ Phong cho thấy vị thế cạnh tranh của từng

SBU được thể hiện như thế nào, từ đó nhận định được khả năng thành công của

chiến lược kinh doanh đối với từng SBU

+ Ma trận phân tích SWOT cho ta hình ảnh rõ nét hơn của các loại hình

chiến lược kinh doanh áp dụng đối với từng SBU.

Tóm lại, nội dung của chương 2 đề cập chủ yếu đến tình hình hoạt động sản

xuất kinh doanh của công ty Mỹ Phong và phân tích tổng hợp toàn bộ các yếu tố

môi trường, các yếu tố nội bộ doanh nghiệp và các mô hình chiến lược để từ đó rút

ra các định hướng căn bản cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty.

Trong chương tiếp theo, chúng tôi đề xuất các giải pháp chiến lược của công ty đối

với từng SBU.

CHƯƠNG 3

CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH

ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG THƯƠNG MẠI MỸ PHONG ĐẾN NĂM 2015

3.1 Hình thành và lựa chọn chiến lược kinh doanh tổng quát

3.1.1 Xây dựng ma trận Mc Kinsey - GE

Như đã trình bày trong phần chương 1, với sự giúp đỡ của BCG, MC.Kinsey

và Co.General Electric là hãng đầu tiên đưa ra mô hình “Lưới chiến lược kinh

doanh”. Trong phần này ta sẽ vận dụng mô hình này để giúp công ty đề ra các

phương án chiến lược chủ đạo.

Căn cứ vào việc đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài, thực trạng hoạt

động của công ty và ý kiến đánh giá của Giám đốc công ty. Cần thiết phải phân tích

vị thế của Công ty Mỹ Phong bằng lưới chiến lược kinh doanh của GE để có nhận

thức cụ thể hơn về chiến lược.

Qua phân tích, ta thấy sức mạnh hấp dẫn của ngành cao, đồng vốn đầu tư cho

xây lắp lớn, sức mạnh kinh doanh của công ty ở mức trung bình thấp. Vậy, vị trí của

công ty là ở sức hấp dẫn cao và sức cạnh tranh trung bình thấp.

- Tăng cường mở rộng thị trường.

- Tăng cường tích luỹ và huy động vốn.

Cao Trung bình Thấp

Hình 3.1: Sức mạnh kinh

Cao

Sức

Hấp

Trung bình

Dẫn

Của

Ngành

Thấp

doanh

Khai thác Tăng trưởng Chín muồi Bão hoà

Vị

Mạnh

Thế

Thuận lợi

cạnh

Bến vững

* Mô hình hàm số bão hoà và vị thế cạnh tranh

.

Hình 3.2: Chu kỳ sống của sản phẩm

Sản phẩm xây lắp đang ở pha tăng trưởng mạnh cùng với sự tăng trưởng của

nền kinh tế. Vị thế cạnh tranh của Công ty Mỹ Phong đang ở mức yếu do sức mạnh

kinh doanh ở mức trung bình thấp.

Đòi hỏi chiến lược củng cố vị thế và đầu tư thị trường chọn lọc, tập trung

kiểm soát giá thành, mở rộng thị trường ra ngoài thị trường quanh Hoà Bình để tăng

thị phần.

Trước hết cần xác định sức mạnh kinh doanh và sức hấp dẫn của từng lĩnh

vực kinh doanh của công ty theo biểu sau:

Bảng 3.1: Sức mạnh kinh doanh

Lĩnh vực Kinh Xây dựng công Xây dựng công

Chỉ tiêu Doanh trình giao thông trình thuỷ lợi

Thị phần tương đối Cao Cao Trung bình

Sức cạnh tranh về giá Cao Cao Trung bình

Chất lượng sản phẩm Trung bình Trung bình Cao

Sự am hiểu về khách hàng Trung bình Cao Thấp

Cao Thấp Địa bàn Thấp

Cao Trung bình Tổng hợp Trung

bình

Bảng 3.2: Sức hấp dẫn của ngành

Chỉ tiêu Kinh Xây dựng công Xây dựng công

Doanh trình giao thông trình thuỷ lợi Lĩnh vực

Quy mô thị trường Cao Cao Cao

Tỷ lệ tăng trưởng thị trường TB Cao Cao

Lợi nhuận biên Thấp Trung bình Cao

Cường độ cạnh tranh Cao Cao Trung bình

Tính chu kỳ Thấp Trung bình Thấp

Lợi thế kinh doanh TB Trung bình Cao

Tổng hợp TB Cao Cao

Kết hợp hai bảng trên ta có hướng chiến lược cho từng lĩnh vực như sau:

(1) Xây dựng công trình giao thông: Lĩnh vực này có cả sức mạnh kinh doanh

và sức hấp dẫn thị trường cao. Hướng chiến lược là “Phí đầu tư để tăng trưởng”. Công

ty cần phải đầu tư tối đa thông qua đầu tư vốn mua sắm máy móc thi công hiện đại và

đào tạo đội ngũ cán bộ kỹ thuật có chuyên môn để nhằm nâng cao năng lực thi công

giữ vững vị thế cạnh tranh trong ngành.

(2) Xây dựng công trình thuỷ lợi: Lĩnh vực này có sức mạnh kinh doanh

trung bình, sức hấp dẫn của thị trường cao do đó công ty cần áp dụng chiến lược

“Đầu tư để tăng trưởng”. Ở đây công ty cần chú ý vào điểm mạnh của mình là vốn,

máy móc thiết bị thi công một cách có chọn lọc để thâm nhập sâu hơn vào thị

trường đồng thời cần làm rõ những vấn đề về đối thủ, chỉ ra những điểm yếu để đề

phòng tránh sơ hở và tìm cách lấp chỗ yếu.

3.1.2 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Trong chương 2 đã phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh bên ngoài và

môi trường nội bộ, phân tích các yếu tố hình thành chiến lược kinh doanh công ty.

Sau đây sẽ là các chiến lược cụ thể:

* CHIẾN LƯỢC PHỐI HỢP S/O: TĂNG QUY MÔ SẢN XUẤT

Công ty tận dụng triệt để cơ hội về xu thế hội nhập, tốc độ tăng trưởng của

ngành, thành tựu của cuộc cách mạng khoa học công nghệ hiện đại trong lĩnh vực

sản xuất kinh doanh kết hợp với việc sử dụng các thế mạnh vốn có là uy tín, kinh

nghiệm của Công ty để từ đó mở rộng sản xuất, ngành nghề kinh doanh, tăng quy

mô nâng cao năng lực sản xuất đáp ứng nhu cầu của khách hàng, tăng sức cạnh

tranh cho các công trình của công ty, nâng cao chất lượng, đa dạng hóa nghành

nghề kinh doanh đáp ứng nhu cầu của thị trường.

* CHIẾN LƯỢC PHỐI HỢP S/T: DUY TRÌ VÀ MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG

Tận dụng các điểm mạnh về uy tín và kinh nghiệm của Công ty thực hiện

liên doanh, liên kết trong vấn đề sản xuất và cung ứng sản phẩm ra thị trường để có

thể đứng vững trong cơn lốc cạnh tranh hiện tại và các đối thủ cạnh tranh mới gia

nhập đồng thời mở rộng thị trường sang các tỉnh, thành phố khác trong cả nước.

* CHIẾN LƯỢC PHỐI HỢP W/O: ĐỔI MỚI CÔNG NGHỆ SẢN XUẤT

Tận dụng các cơ chế, chính sách hỗ trợ của Chính phủ đối với khu vực kinh

tế tư nhân đồng thời ứng dụng các thành tựu khoa học công nghệ hiện đại trong lĩnh

vực xây dựng để đầu tư đổi mới công nghệ sản xuất nhằm khắc phục những nhược

điểm còn tồn tại, ổn định thị trường, doanh thu và lợi nhuận của Công ty.

* CHIẾN LƯỢC PHỐI HỢP W/T: ĐA DẠNG HOÁ SẢN PHẨM

Công ty thực hiên tốt công tác quản lý chất lượng công trình, quản lý môi

trường, do đó tạo ra chất lượng công trình ổn định, thỏa mãn nhu cầu thị trường,

hướng vào nhiều đối tượng tiêu dùng nhằm khai thác tối đa thị trường, nâng cao uy

tín của Công ty từ đó tăng cường khả năng cạnh tranh của Công ty.

Việc lựa chọn chiến lược tăng trưởng tập trung là dựa trên những lợi thế

cạnh tranh mà những công trình của công ty có được trong giai đoạn phát triển này.

Cơ hội thành công của chiến lược là khá cao.

Thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung có nghĩa là Công ty tìm cách tăng

trưởng bằng cách cải tiến các công trình xây dựng hoặc thị trường hiện có. Chiến

lược tăng trưởng tập trung có ba phương án chủ đạo. Đó là: Thâm nhập thị trường,

khai thác thị trường mới và phát triển sản phẩm.

Công ty cần lựa chọn chiến lược tăng trưởng tập trung bởi vì:

+ Hiện nay, Việt Nam vẫn có nhu cầu rất lớn về xây dựng cơ sở hạ tầng,

đường xá, cầu cống, các công trình nhà cửa, … đặc biệt là các công trình có chất

lượng cao.

+ Mục tiêu chung trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Mỹ

Phong trong thời gian tới là phấn đấu đạt mức tăng trưởng doanh thu hàng năm từ

10 - 15%. Trong điều kiện môi trường kinh doanh nhiều biến động cùng với sự cạnh

tranh gay gắt với các tổng công ty xây dựng lớn, các công ty có vốn đầu tư nước

ngoài, Công ty cần thiết phải duy trì được thị trường hiện có, đồng thời phải liên tục

mở rộng chiếm lĩnh các phần thị trường khác.

+ Hiện tại, thị trường chủ yếu của Công ty là trên địa bàn tỉnh Hòa Bình, còn

ở thị trường toàn miền Bắc, miền Trung và miền Nam các công trình của Công ty ít

được biết đến. Do vậy, Công ty cần phải mở rộng thị trường về mặt địa lý vào

những thị trường mới để từng bước chiếm lĩnh được một khu vực thị trường rộng

lớn, tăng lợi nhuận của công ty. Nếu phát hiện có cơ hội để mở rộng thị trường theo

hướng đa dạng hoá kinh doanh, Công ty cần phải xem xét kỹ lưỡng về tính khả thi,

khả năng và mục tiêu của Công ty để đầu tư đưa vào sản xuất kinh doanh.

Duy trì thị trường hay giữ được các khách hàng hiện có rất quan trọng đối với

Công ty. Có hai nhóm biện pháp để duy trì thị trường hiện tại của mình:

Thứ nhất, Công ty cần thiết lập mối quan hệ thân thiết với các chủ đầu tư

bằng cách tăng cường gắn bó với khách hàng bằng cách thường xuyên liên lạc với

khách hàng từ đó nắm chắc những nhu cầu, mong muốn của từng khách hàng và

đảm bảo dịch vụ cho từng khách hàng. Tạo lập mối quan hệ tin cậy lẫn nhau với các

cơ quan quản lý, các chủ công trình. Tiến hành các hoạt động xã hội như tham gia

hỗ trợ ủng hộ địa phương xây dựng một số công trình nhỏ, tham gia cứu trợ nhân

đạo và các hoạt động tình nghĩa...

Thứ hai, Công ty đảm bảo mức độ thoả mãn của khách hàng cao bằng cách

nghiên cứu chính sách bán hàng đưa ra giá cả và mức chiết khấu phù hợp.

Chiến lược tăng trưởng tập trung được thực hiện để phát triển cả về sản

phẩm cũng như thị trường, cụ thể công ty sẽ xâm nhập và phát triển thị trường, kết

hợp với chiến lược về sản phẩm như sau:

3.1.3 Chiến lược phát triển thị trường

Với việc sản phẩm của công ty đang được tiêu thụ chủ yếu ở thị trường trong

tỉnh Hòa Bình, các phương hướng để mở rộng thị trường của công ty như sau: Với thị

trường hiện tại công ty cần thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm với thị

trường toàn miền Bắc, miền Trung và miền Nam công ty có thể mở rộng theo hướng

phát triển thị trường và đa dạng hoá kinh doanh.

Thâm nhập thị trường hiện có: Công ty nên áp dụng chiến lược thâm nhập

thị trường với những sản phẩm truyền thống mà công ty có thế mạnh như các công

trình thủy lợi và giao thông. Đồng thời cũng áp dụng với những sản phẩm đang

trong giai đoạn tăng trưởng mạnh như kinh doanh vật liệu xây dựng, công nghiệp và

dân dụng.

Phát triển thị trường mới: Mục tiêu của việc phát triển thị trường là công ty

nên tập trung vào những khu vực thị trường lớn như các thành phố, các trung tâm

công nghiệp ở toàn miền Bắc, miền Trung và miền Nam như Vĩnh Phúc, Huế, Cần

Thơ. Tuy nhiên việc phát triển thị trường có mức độ rủi ro khá lớn nên công ty cần

phải nghiên cứu kỹ thị trường, xác định quy mô thị trường, nhu cầu thị trường, các

nhà cung cấp đang hoạt động trên thị trường đó, điểm mạnh, điểm yếu, đặc điểm

sản phẩm, giá cả hệ thống phân phối, hoạt động xúc tiến khuếch trương … của từng

nhà phân phối.

Để có thể theo đuổi và thực hiện thành công chiến lược tăng trưởng tập trung

Ban lãnh đạo Công ty cần quán triệt tầm quan trọng của chiến lược này. Ngoài ra

cần phải có các nghiên cứu nhằm đánh giá quy mô thị trường, lối vào thị trường,

phản ứng của các khách hàng tiềm ẩn, nguồn tài chính và các vấn đề liên quan đến

sản xuất.

3.2. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Mỹ Phong

Nếu chỉ đề ra chiến lược đối với từng nhóm chiến lược mà không có giải

pháp hợp lý cho mỗi bộ phận chức năng của Công ty thì chiến lược kinh doanh khó

có thể thành công được. Xây dựng chiến lược kinh doanh bộ phận chức năng cũng

là công việc đề ra giải pháp để thực thi các chiến lược kinh doanh tổng quát của

Công ty. Chiến lược này được tập trung chủ yếu vào những nội dung nâng cao hiệu

quả của công tác quản trị ở các khâu: cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực, marketing,

sản xuất, nghiên cứu phát triển, tài chính, thông tin quản lý. Để có thể thực hiện một

số mô hình chiến lược đã trình bày ở trên, kết hợp với định hướng, mục tiêu Công

ty Mỹ Phong cần thực hiện một số giải pháp sau:

3.2.1. Cải thiện, nâng cao năng lực tài chính

Qua nghiên cứu ở Chương 2, ta thấy năng lực tài chính của Công ty nói chung

còn yếu kém. Vốn CSH còn ở mức thấp, bổ sung vốn CSH hàng năm không đáng kể,

khả năng tự đảm bảo về tài chính còn yếu, hệ số nợ so với vốn CSH ở mức cao. Cơ cấu

vốn như vậy không đủ điều kiện để tham gia đấu thầu các dự án lớn (vì thông thường các

dự án lớn thường yêu cầu khoản bảo lãnh hợp đồng khá cao). Chính vì vậy, tăng cường

năng lực tài chính là điều kiện quyết định mở rộng sản xuất.

- Trước hết, cần có giải pháp cải thiện mức độ độc lập tự chủ về mặt tài

chính, bằng cách tăng vốn CSH, tăng vốn điều lệ.

Lợi nhuận thu được hàng năm cần được sử dụng một cách hợp lý, với vốn

CSH còn thấp thì Công ty cần tích lũy lợi nhuận, bổ sung phần lớn lợi nhuận thu

được vào vốn gốc nhằm tăng vốn.

Kêu gọi đầu tư để tăng vốn. Các kênh huy động vốn là: từ các cổ đông hiện

hữu và từ các nhà đầu tư mới. Lập kế hoạch và lộ trình tăng vốn khả thi để từng

bước đạt đủ tiêu chuẩn niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán, qua đó có

thể huy động vốn từ thị trường chứng khoán.

Ngoài ra, có thể liên danh, liên kết với các DN khác để chia sê gánh nặng về

vốn trong việc thi công các dự án lớn

- Thứ hai, phải hạ chỉ tiêu hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu xuống mức hợp lý,

quản lý chỉ tiêu này chặt chẽ để hạn chế rủi ro. Để thực hiện điều này, ngoài việc tăng

vốn CSH, cần tăng cường đôn đốc thu hồi vốn nhanh, hạn chế tối đa nhất các khoản

vốn bị chiếm dụng cũng như các khoản vốn đi chiếm dụng.

- Thứ ba, củng cố, duy trì và phát triển tốt mối quan hệ, tăng cường uy tín

với các tổ chức tín dụng và các nhà cung cấp để tăng khả năng huy động vốn ngắn

hạn, tranh thủ được sự trợ giúp về các thủ tục bảo lãnh, giảm áp lực thanh toán từ

các nhà cung cấp. Việc thiết lập các hợp đồng kinh tế đối với các tổ chức tín dụng

và các nhà cung cấp cần được đàm phán thương lượng thật kỹ, đảm bảo hài hòa lợi

ích giữa hai bên; việc nghiêm túc tuân thủ các điều khoản hợp đồng, đặc biệt là điều

khoản về thanh toán, là hoạt động mấu chốt trong việc phát triển quan hệ và uy tín

của Công ty.

- Thứ tư, cần nâng cao năng lực quản lý tài chính bằng việc tuyển dụng, đào

tạo, nâng cấp chất lượng đội ngũ nhân lực tài chính – kế toán; ứng dụng công nghệ,

hệ thống thông tin, tin học ứng dụng; áp dụng hệ thống sổ sách tài chính kế toán khoa

học; liên tục cập nhật mọi thông tin và các văn bản hướng dẫn nghiệp vụ. Cân nhắc

việc sử dụng các chuyên gia tài chính để phân tích tình hình tài chính Công ty, qua đó

tư vấn các giải pháp cụ thể và hợp lý hơn. Ngoài ra, các dự báo về tài chính, các kế

hoạch về vốn, phương án sử dụng quỹ tiền mặt, các giải pháp tối thiểu hóa chi phí là

những thông tin hết sức quan trọng giúp cho Ban lãnh đạo có được những quyết định

tài chính chính xác.

3.2.2 Đầu tư máy móc thiết bị, nâng cao công tác quản lý chất lượng công

trình

Hiện tại, năng lực về máy móc thiết bị, dây chuyền sản xuất, hệ thống nhà

xưởng kho bãi, công cụ dụng cụ…của Công ty là khá mạnh, đủ đáp ứng nhu cầu

sản xuất kinh doanh của trong thời gian tới.

Để duy trì sự vận hành tốt của hệ thống máy móc thiết bị, cần đặc biệt chú

trọng công tác duy tu bảo dưỡng, bảo trì máy. Gara sửa chữa phải được đầu tư trang

bị đầy đủ máy móc phụ tùng, cơ sở hạ tầng cần thiết; đội ngũ công nhân vận hành,

công nhân sửa chữa cần được nâng cao tay nghề, đào tạo thêm về công nghệ…Phải

có cơ chế quản lý giám sát chặt chẽ toàn bộ hoạt động của hệ thống máy móc thiết

bị, nhằm đảm bảo máy móc thiết bị luôn ở chế độ hoạt động tốt nhất, khai thác hiệu

quả nhất, tránh lãng phí, thất thoát. Chế độ lương thưởng đối với người lao động

cũng cần được tính toán hợp lý, linh hoạt, công bằng, đáp ứng được những nhu cầu

cơ bản ở mức độ khá, tạo tâm lý an tâm cho người lao động.

Lập kế hoạch, xây dựng phương án đầu tư tăng cường máy móc thiết bị mới,

hiện đại hơn, thanh lý máy móc thiết bị đã cũ và lạc hậu, nhằm từng bước nâng cao

năng lực sản xuất. Bộ phận chuyên môn phải rà soát lại máy móc thiết bị hiện có,

đánh giá giá trị còn lại và giá trị sử dụng để có phương án xử lý; đồng thời nghiên

cứu, dự báo nhu cầu máy móc thiết bị trong thời gian tới để lên phương án đầu tư

những máy móc thiết bị còn thiếu và yếu.

Bên cạnh việc đầu tư cho máy móc thiết bị phục vụ sản xuất thi công, Công

ty cần chú trọng nâng cao chất lượng cơ sở hạ tầng kỹ thuật gián tiếp, như hệ thống

thông tin quản lý, trang thiết bị văn phòng và phần mềm ứng dụng, hệ thống máy

móc thiết bị phụ trợ phục vụ gián tiếp quá trình sản xuất thi công (như các máy móc

kiểm tra, xe công vụ…) và cơ sở vật chất, môi trường làm việc nhằm phát huy tối

đa hiệu suất lao động của CBCNV.

Đối với việc nâng cao công tác quản lý chất lượng công trình: ngoài việc

tuân thủ theo bộ tiêu chuẩn Việt Nam - TCVN trong việc quản lý chất lượng công

trình xây dựng cũng như các tiêu chuẩn nước ngoài khác (đối với từng dự án FDI cụ

thể), Công ty cần đề ra lộ trình cho việc xây dựng, đào tạo, áp dụng Hệ thống quản

lý chất lượng ISO 9000.

Đầu tư cho công tác xây dựng hệ thống quản lý chất lượng đạt chứng chỉ ISO

là rất cần thiết để phát triển Công ty, với việc áp dụng ISO, Công ty sẽ thu được

nhiều lợi ích, đó là nâng cao mức thỏa mãn của khách hàng, tiết kiệm các khoản chi

phí liên quan đến sản phẩm hỏng, tăng khả năng cạnh tranh, tạo ra sự ổn định trong

hoạt động của toàn bộ bộ máy.

3.2.3 Hoàn thiện bộ máy quản lý, cơ cấu tổ chức

Tiếp tục hoàn chỉnh việc tái cấu trúc cơ cấu bộ máy, trước mắt là đối với các

đơn vị sản xuất trực tiếp (các đội thi công), đơn vị nào đủ thực lực sẽ nâng cấp

thành xí nghiệp hoặc thậm chí thành công ty con. Khi quy mô Công ty mở rộng đến

một mức nhất định, cần thiết phải nâng cấp các bộ phận chức năng như marketing,

đấu thầu, kế hoạch, kỹ thuật, cơ giới…thành các phòng chức năng.

Hiện tại, Công ty mới chỉ có một Giám đốc điều hành toàn bộ hoạt động của

các phòng ban chức năng, dưới sự trợ giúp của Trưởng/phó các tổ, đội. Với quy mô

hoạt động sản xuất hiện nay, bộ máy trên đã có dấu hiệu quá tải. Cần phân cấp,

phân quyền, chuyên môn hóa triệt để hoạt động chức năng: nâng cấp các tổ chức

năng thành các phòng, bổ sung các Phó giám đốc phụ trách chuyên môn.

Một điều hết sức quan trọng, đó là phải hiện thực hóa chức năng marketing.

Với điều kiện và kế hoạch phát triển trong giai đoạn tới, có thể cụ thể hóa chức

năng marketing bằng một bộ phận marketing tồn tại đồng thời và kết hợp với các bộ

phận khác (bộ phận kế hoạch, bộ phận kỹ thuật, bộ phận đấu thầu…). Hoạt động

của bộ phận marketing cũng phải có kế hoạch cụ thể và cần được kiểm tra đánh giá.

Trong giai đoạn chuẩn bị mở rộng thị trường, bộ phận marketing sẽ đảm bảo trách

nhiệm nghiên cứu thị trường để có đánh giá chính xác đầy đủ về thị trường, tìm hiểu

khai thác thị trường tiềm năng, thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh, đánh giá

chính xác điểm mạnh điểm yếu của mình, xây dựng các kế hoạch về phát triển

thương hiệu, quảng bá hình ảnh Công ty, quảng cáo sản phẩm…

Cùng với việc hình thành bộ phận marketing, cần thiết phải thành lập bộ

phận chuyên trách về đấu thầu, tổ chức làm thầu, tham gia đấu thầu để cọ xát, học

hỏi kinh nghiệm, nâng cao nghiệp vụ đấu thầu. Đây là bước chuẩn bị rất quan trọng

cho giai đoạn mở rộng thị trường, khi chính thức triển khai kế hoạch mở rộng, thì

bộ phận này đóng vai trò như đội quân tiên phong trong các chiến dịch quân sự, là

một trong những nhân tố quyết định sự thành bại của chiến lược.

3.2.4 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Trong bối cảnh đổi mới tổ chức quản lý, cạnh tranh hội nhập như hiện nay,

để nâng cao hiệu quản sản xuất kinh doanh, tăng năng lực cạnh tranh… vai trò của

nguồn nhân lực và vấn đề tổ chức nhân sự là hết sức quan trọng đối với khả năng

thực hiện thành công các chiến lược mà Công ty đề ra. Công ty phải dựa vào ít nhất

3 trụ cột là áp dụng công nghệ, kỹ thuật mới; đổi mới tổ chức quản lý sản xuất kinh

doanh và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng

cao. Con người cần phải được đầu tư phát triển, tạo lập kỹ năng, kiến thức, tay

nghề, kinh nghiệm, năng lực sáng tạo, có như vậy thì công ty mới tiếp tục chiếm ưu

thế cạnh tranh trong giai đoạn tới. Liên quan đến phát triển nguồn nhân lực có thể

được phân cấp như sau: đội ngũ lãnh đạo cấp cao (ban giám đốc), đội ngũ phụ trách

chuyên môn (cán bộ các phòng ban, tổ, đội) và đội ngũ thừa hành (công nhân, nhân

viên).

 Đội ngũ lãnh đạo quản lý:

Trong giai đoạn trước mắt, vai trò của cán bộ, lao động quản lý rất quan

trọng trong việc đổi mới hoạt động sản xuất, kinh doanh và đổi mới dây chuyền sản

xuất, có khả năng thích ứng với mô hình kinh doanh mới.

Với mục tiêu nâng cao chất lượng đội ngũ lao động quản lý, trong giai đoạn

từ nay đến 2015, phấn đấu tăng nhanh tỷ lệ cán bộ quản lý có trình độ đại học, trên

đại học. Cần tạo ra một đội ngũ cán bộ quản lý có đầy đủ các kỹ năng phục vụ

nhiệm vụ quản lý (ngoại ngữ, tin học…) là các chuyên gia, các nhà quản lý giỏi góp

phần thực hiện thắng lợi quá trình đổi mới tổ chức quản lý của công ty. Cán bộ quản

lý dù ở vị trí quản lý nào cũng phải có những trình độ nhất định về kiến thức và kỹ

năng.

Trước hết, công ty cần chú trọng việc tăng cường công tác đào tạo đội ngũ

cán bộ trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty. Muốn thiết lập một

hệ thống chiến lược kinh doanh có tính khả thi cao dẫn dắt hoạt động của toàn công

ty thì phải có đội ngũ cán bộ làm việc hoạch định chiến lược có kinh nghiệm và

năng lực nhất là trình độ chuyên môn. Do đặc điểm là doanh nghiệp xây dựng,

Công ty Mỹ Phong chú trọng đào tạo cán bộ kỹ thuật chưa quan tâm đến cán bộ

kinh tế do đó kiến thức kinh tế nhất là kiến thức về chiến lược kinh doanh chưa đầy

đủ và không có tính hệ thống.

 Đội ngũ nghiệp vụ chuyên môn:

Đây là đội ngũ tiên phong trong việc thực hiện các nghiệp vụ tác nghiệp để

thực hiện chiến lược, bao gồm lãnh đạo và nhân viên các phòng ban chuyên môn

của Công ty. Để nâng cao chất lượng của đội ngũ này, cơ chế tuyển dụng của Công

ty phải đưa ra những tiêu chí cụ thể để có thể tuyển dụng được những cán bộ có

trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, phù hợp với nhiệm vụ chuyên môn của từng bộ

phận chức năng. Đối với những cán bộ hiện đang làm việc, tiếp tục nâng cao trình

độ kỹ thuật, năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ kỹ thuật, cán bộ nhân viên. Công

ty cần có chính sách tạo điều kiện cập nhật thường xuyên các yếu tố, thông tin có

liên quan đến chuyên môn, nhằm đáp ứng được nhu cầu liên tục đổi mới và tổ chức

đào tạo lại để nâng cao nghiệp vụ phù hợp với nhu cầu công việc. Tăng cường công

tác đào tạo, nâng cao tay nghề tại chỗ kết hợp tuyển dụng lao động và đào tạo tại

các trường đại học.

Công ty cần có chính sách khuyến khích đội ngũ chuyên môn có ý thức nâng

cao trình độ nghiệp vụ trong lĩnh vực mình phụ trách và có sự liên hệ với các phòng

ban khác để tạo được một không khí cạnh tranh lành mạnh, thi đua cùng hòan thành

các chỉ tiêu bộ phận và có sự phối hợp chặt chẽ trong việc thực hiện các chiến lược

chức năng. Văn hóa doanh nghiệp chủ yếu xuất phát từ chính đội ngũ cán bộ các

phòng ban nghiệp vụ.

 Đội ngũ lao động sản xuất trực tiếp: chiếm tỷ trọng lớn lực lượng lao

động tại công ty.

Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ công nhân, nhân viên thể hiện

sự lành nghề và khả năng tiếp thu công nghệ mới trong công việc mà họ được phân

công đảm nhiệm nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả sản xuất, chất lượng sản phẩm.

Sự lành nghề của công nhân thể hiện ở khả năng vận hành thiết bị máy móc đúng

quy trình, quy phạm và đảm bảo cho hệ thống làm việc không bị xảy ra sự cố, trục

trặc và đạt hiệu suất cao.

Khi đầu tư các trang thiết bị tự động trong dây chuyền khai thác đòi hỏi phải

hiểu rõ vai trò, chức năng, nguyên lý hoạt động nên phải thực hiện hình thức đào

tạo tại chỗ, ngắn hạn nhằm nâng cao trình độ của đội ngũ lao động này để vận hành,

khai thác có hiệu quả trang thiết bị máy móc. Đào tạo kỹ năng, cách thức giao tiếp

theo một chuẩn mực thống nhất, thực hiện việc tuyển dụng lao động có trình độ

nghiệp vụ chuyên ngành phù hợp theo các vị trí công việc cụ thể.

Đối với những công nhân làm việc lâu năm, sự lành nghề được thể hiện khá

rõ, còn với đội ngũ công nhân trẻ thì khả năng tiếp cận với công nghệ mới thường

nhanh hơn; vì vậy sự kết hợp giữa hai lực lượng này rất quan trọng. Tuyển chọn lao

động có nghề, có sức khỏe để bổ sung cho mở rộng sản xuất và phát triển.

Các buổi học tập rút kinh nghiệm và phổ biến những kiến thức mới về công

nghệ, kỹ thuật tại chỗ cần được tổ chức thường xuyên vì đây là hình thức tốt nhất để

nâng cao trình độ chuyên môn của đội ngũ công nhân và nó tạo điều kiện cho các

công nhân lành nghề phổ biến kinh nghiệm cho những công nhân mới và tạo được

sự gắn kết giữa họ với nhau.

Để có đội ngũ nhân lực có chất lượng công ty cần có những giải pháp sau:

- Công ty cần chú ý xây dựng môi trường văn hoá doanh nghiệp hiện đại.

Cần tạo ra môi trường làm việc an toàn, thoải mái cho người lao động trên cơ sở

tuân thủ các chuẩn mực về hành vi, tác phong công nghiệp. Xây dựng môi trường

văn hoá doanh nghiệp tốt là một trong những yếu tố quan trọng để phát triển toàn

diện nguồn nhân lực của công ty mà còn góp phần tạo nên khả năng cạnh tranh, làm

phong phú thêm các dịch vụ cho khách hàng, mang lại hình ảnh, ấn tượng tốt cho

công ty

- Xây dựng cơ chế trả lương phù hợp với mô hình công ty nhằm tạo nên sự

công bằng trong thu nhập, khuyến khích những lao động giỏi, có trình độ tạo ra một

thế hệ lao động kế thừa xứng đáng lớp người lao động đi trước. .

- Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động có cơ hội học tập, phát huy khả

năng và tự khẳng định mình. Có cơ chế khuyến khích người lao động phát huy tài

năng, tạo điều kiện cho họ phát triển. Đảm bảo việc làm ổn định, đánh giá đúng khả

năng, cân nhắc đề bạt khi có cơ hội.

- Khen thưởng xứng đáng, động viên kịp thời các đề xuất có tính sáng tạo

của người lao động, thực hiện chế độ đãi ngộ ưu tiên hợp lý đối với một số lĩnh vực

đòi hỏi trình độ chuyên môn và công nghệ cao.

- Xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực phải bám sát, phù hợp với

chiến lược, định hướng phát triển của công ty theo từng giai đoạn cụ thể. Theo

chiến lược phát triển của công ty đến năm 2015 thì kế hoạch phát triển nguồn nhân

lực của công ty trong giai đoạn đổi mới tổ chức quản lý được xây dựng với những

nội dung chính sau:

+ Tiếp tục đào tạo nâng cao trình độ kỹ thuật, năng lực quản lý của đội ngũ

cán bộ kỹ thuật, cán bộ nhân viên, công nhân kỹ thuật hiện có.

+ Tuyển mới kỹ sư hóa phục vụ các lĩnh vực nghiên cứ phát triển, theo dõi

sản xuất. Tuyển mới kỹ sư, cử nhân kinh tế phục vụ các lĩnh vực quản trị kinh

doanh, nghiệp vụ quản lý sản xuất, công tác Marketing.

+ Xây dựng tỷ lệ hợp ký giữa lực lượng cán bộ kỹ thuật - nghiệp vụ. Cán bộ

kỹ thuật - công nhân kỹ thuật, lao động trực tiếp và lao động gián tiếp nhằm khai thác

tối đa tiềm năng của cán bộ, tránh lãng phí do dư thừa nhân công.

+ Lập kế hoạch tuyển dụng bổ sung lao động kịp thời khi cần thiết, phân định các

loại công việc khác nhau để ký hợp đồng ngắn hạn hoặc dài hạn nhằm đáp ứng kịp thời

nhu cầu lao động từng thời điểm và tránh dôi dư lao động khi không có việc.

+ Đối với lao động dôi dư do yêu cầu sản xuất phải lập kế họach đào tạo lại

để đáp ứng với những đòi hỏi về thay đổi công nghệ sản xuất hoặc bố trí công việc

khác phù hợp hơn hoặc cho nghỉ việc theo quy định.

3.2.5 Đẩy mạnh hoạt động marketing

Hiện nay nhu cầu về xây dựng đang tăng theo đà phát triển của nền kinh tế,

song với tình trạng có quá nhiều doanh nghiệp sản xuất thì thị trường sẽ phải đối

mặt với một thực tế là cung vượt quá cầu. Cuộc cạnh tranh để giành giật thị trường

đang ngày càng diễn ra quyết liệt. Trong cuộc cạnh tranh này, các tổng công ty xây

dựng lớn đang chiếm ưu thế với các biện pháp marketing rất chuyên nghiệp. Để duy

trì và mở rộng thị trường, đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm công ty cần đẩy mạnh

các hoạt động marketing. Trên cơ sở những vấn đề còn tồn tại của công ty cần có

những giải pháp chiến lược cụ thể sau:

* Chiến lược sản phẩm

- Nâng cao chất lượng sản phẩm và cải tiến, hoàn thiện mẫu mã sản phẩm.

Với bất kỳ doanh nghiệp nào chính sách sản phẩm bao giờ cũng là nền tảng

xương sống của chiến lược Marketing, là yếu tố chủ yếu để đảm bảo cho công ty

thực hiện được các mục tiêu lợi nhuận, mục tiêu thế lực và mục tiêu an toàn trong

sản xuất kinh doanh. Trình độ sản xuất ngày càng cao, áp dụng các công nghệ kỹ

thuật hiện đại vào sản xuất và phát triển mở rộng kinh doanh của các doanh nghiệp

ngày càng cần thiết. Trong nước hiện đang có rất nhiều công ty xây dựng và thương

mại cạnh tranh gay gắt và yêu cầu của người tiêu dùng về sản phẩm ngày càng đòi

hỏi cao hơn và luôn luôn thay đổi. Đứng trước những vấn đề như vậy và trên cơ sở

những tồn tại hiện nay về chính sách sản phẩm của Công ty Mỹ Phong thì công ty

nên có những biện pháp khắc phục như sau:

- Thứ nhất, phải có sự phân công quản lý tốt, chức năng quản lý phải rõ

ràng, không chồng chéo nhau, để khắc phục tình trạng đổ lỗi cho nhau khi gặp trục

trặc về vấn đề chất lượng sản phẩm.

- Thứ hai, phải tiến hành kiểm tra thường xuyên và chặt chẽ hơn việc giao

nhận hàng như chất lượng nguyên vật liệu: xi măng, sắt thép , đá sỏi, vôi cát ……

khi nhập vào kho và trước khi đưa vào sản xuất.

- Thứ ba, các nhân viên và các chuyên gia của phòng kỹ thuật và bộ phận

KCS của công ty phải theo dõi, kiểm tra chặt chẽ các khâu của mình, xem xét, phân

tích các thông số kỹ thuật có liên quan ở khâu mình quản lý, nếu tiêu chuẩn nào

không đạt yêu cầu thì phải xử lý và khắc phục ngay. Có như vậy mới đề phòng

được sự cố, đảm bảo chất lượng sản phẩm các công trình sản xuất ra theo đúng như

yêu cầu và tiêu chuẩn đã đặt ra.

- Thứ tư, bên cạnh việc kiểm tra và quản lý chất lượng sản phẩm thì việc nâng

cao chất lượng sản phẩm, cải tiến một vài tính năng kỹ thuật, bổ xung thêm các thông số

cần thiết như: tăng độ bền sản phẩm, bổ xung các tính năng kỹ thuật như chịu được điều

kiện thời tiết đặc biệt, chịu nhiệt độ cao… của các sản phẩm hiện có và việc nghiên cứu

chế thử sản xuất sản phẩm mới là một việc rất quan trọng. Nó giúp công ty tiêu thụ được

nhiều hàng hoá hơn và có những mặt hàng mới chất lượng cao hấp dẫn người tiêu dùng.

Công ty cần xác định được rằng phát triển sản phẩm là cơ sở để công ty có thể luôn đứng

vững trên thị trường có nhiều tiềm năng nhất và bảo đảm sự sống còn trong môi trường

cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.

Vấn đề về nghiên cứu và cải tiến, hoàn thiện sản phẩm sao cho đẹp mắt, ưa

nhìn và thuận tiện cho khách hàng sử dụng có ý nghĩa rất quan trọng đối với sản

phẩm, nó không chỉ có tác dụng bảo vệ sản phẩm mà còn là phương tiện quảng cáo

hữu hiệu. Chính vì vậy, công ty cần phải xem xét cải tiến mẫu mã cho phù hợp hơn

với từng loại sản phẩm. Mẫu thiết kế đẹp, ưa nhìn sẽ thu hút khách hàng nhiều hơn

và nó chính là yếu tố tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm.

* Chiến lược xây dựng chính sách giá

Công ty Mỹ Phong nên lựa chọn chiến lược này khi xét thấy mình không cơ

ưu thế về mặt kỹ thuật, Công nghệ so với các nhà thầu nhưng lại có ưu thế tiềm tàng

nào đó để giảm chi phí xây dựng như:

+ Có thể giảm chi phí tập kết, di chuyển lực lượng ở gần địa điểm xây dựng

công trình.

+ Có thể tận dụng những trang thiết bị đã khấu hao hết để giảm chi phí khấu

hao tài sản cố định.

+ Khai thác được nguồn vật liệu với giá thấp hoặc có sẵn cơ sở cung cấp vật

tư của Công ty gần công trình.

+ Triệt để sử dụng lao động giản đơn ngoài xã hội.

+ Liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước có ưu thế về trang

thiết bị hoặc cơ sở dữ liệu.

+ Xây dựng phương án tổ chức thi công tối ưu để giảm chi phí.

Sau khi xây dựng các phương án thi công, lựa chọn được phương án tối ưu,

xác định giá chuẩn theo phương án đã chọn, Công ty Mỹ Phong sẽ xét đến khả năng

định giá bỏ thầu.

Về nguyên tắc có thể cao hơn, bằng hoặc thấp hơn giá chuẩn. Việc xác định

giá bỏ thầu cao hơn hoặc bằng giá chuẩn phải xét đến mức độ vượt trội ưu thế giá

của công ty so với các công ty khác và tính bức xúc của việc thắng thầu. Nếu ưu thế

về giá của công ty vượt trội không nhiều so với một trong các nhà thầu khác thì giá

bỏ thầu tối thiểu có thể bằng giá chuẩn hoặc tăng chút ít. Trường hợp có nhu cầu

bức xúc phải thắng thầu để thâm nhập thị trường hoặc thiếu việc làm gay gắt thì giá

bỏ thầu có thể thấp hơn giá chuẩn. Mức độ giảm giá bỏ thầu so với giá chuẩn của

một công trình được xác định dựa vào các ưu thế đã nêu trên. Đương nhiên trường

hợp thắng thầu không bức thiết công ty có thể chọn giá bỏ thầu lớn hơn hoặc bằng

giá chuẩn.

* Đẩy mạnh công tác tiếp thị và quảng bá thương hiệu

Để đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm, trước hết là để giữ vững các thị trường hiện

có và sau đó là mở rộng thêm các thị trường để tăng sức cạnh tranh với các đối thủ, công

ty cần thiết phải quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng. Hiện nay có rất

nhiều các phương tiện thông tin quảng cáo, căn cứ vào tính hiệu quả của mỗi chương

100

trình và căn cứ vào khả năng tài chính của doanh nghiệp mình thì công ty nên chọn

phương tiện quảng cáo là truyền hình, đài phát thanh, báo và các tạp chí.

Hiện tại, với chi phí quảng cáo như hiện nay của công ty rất nhỏ. Trong những

năm tới, tùy theo tình hình và khả năng tài chính của công ty thì có thể tăng khoản chi

phí này lên. Tuy bước đầu, công ty có thể phải giảm lợi nhuận do việc chi nhiều tiền cho

việc quảng cáo nhưng hiệu quả thu được sau này là vô cùng lớn. Nhiều công ty cạnh

tranh có vốn lớn, có khả năng họ sẵn sàng chi nhiều tiền cho việc quảng cáo như các

công ty : Tổng công ty xây dựng Sông Đà, Công ty xây dựng Trường Sơn. . . và đối thủ

trực tiếp nhất với công ty. Vậy tùy theo từng trường hợp và tùy theo từng hoàn cảnh cụ

thể mà công ty nên có những quyết định cụ thể để với mức chi phí bỏ ra thấp nhất mà

mang lại hiệu quả cao nhất cho công ty.

Công ty phải có kế hoạch hàng năm tổ chức các cuộc hội nghị khách hàng,

hội thảo để thông qua đó thắt chặt mối quan hệ với các khách hàng, duy trì tốt hệ

thống thông tin liên lạc giữa công ty và các hệ thống phân phối, khách hàng nhằm

nắm bắt kịp thời tình hình thị trường, sức tiêu thụ sản phẩm, đồng thời có những

chính sách động viên kịp thời các khách hàng nhằm đem lại hiệu quả cao. Cũng qua

các cuộc hội nghị này, công ty có thể thu thập các thông tin về ưu nhược điểm của

sản phẩm mình để tìm cách khắc phục, cải tiến và tìm hiểu các thông tin về các đối

thủ cạnh tranh, nhận biết các vấn đề tồn tại cần phải giải quyết để nhằm thoả mãn

tốt nhất các yêu cầu của khách hàng và qua các cuộc hội nghị này Công ty có thể ký

kết được những hợp đồng lớn.

Hiện nay, hoạt động môi giới và tư vấn kinh doanh ngày càng phát triển ngay

cả trong lĩnh vực xây dựng, nhiều công ty đã thành lập các công ty tư vấn xây dựng.

Qua các công ty tư vấn, môi giới, khách hàng sẽ có điều kiện tìm hiểu tốt hơn về

các nhà thầu và có điều kiện lựa chọn kỹ càng khi ký kết các hợp đồng xây dựng.

Chính vì vậy, công ty nên từng bước xây dựng mối quan hệ với các công ty tư vấn

và môi giới để hình ảnh và uy tín của công ty đến được với khách hàng.

101

3.3.6. Nâng cao hiệu quả hệ thống thông tin quản lý

Hệ thống thông tin quản lý của Công ty được thực hiện theo phân cấp từ cao

đến thấp. Đội ngũ lãnh đạo các phòng ban là bộ phận cấp trung gian có nhiệm vụ

thu thập thông tin liên quan đến lãnh vực mình phụ trách: thái độ thực hiện chiến

lược của những người dưới quyền, các thông tin phản hồi từ phía khách hàng, các

chương trình, chính sách mới của chính phủ… để báo cáo với lãnh đạo cấp trên.

Các công việc báo cáo được thực hiện theo tuần, tháng, quý giúp Ban Giám Đốc có

những quyết định kịp thời để điều chỉnh chiến lược thực hiện.

Hệ thống thông tin với bên ngòai được thực hiện qua hệ thống tổng đài điện

thọai và nối mạng internet. Công ty đang xây dựng trang web để giới thiệu những

thông tin chung về họat động của Công ty, các sản phẩm để quảng bá hình ảnh

Công ty và kêu gọi hợp tác.

Công ty trang bị mạng vi tính nội bộ giữa các bộ phận phòng ban, nhà máy

sản xuất và Ban giám đốc; tuy nhiên cho đến nay mạng này chưa được tận dụng và

phát huy như mong muốn. Công ty cần có quy định sử dụng mạng nội bộ cho các

chương trình quản lý nhân sự, quản lý văn thư và các báo cáo cho lãnh đạo Công ty

tiết kiệm thời gian, công văn giấy tờ, không gian lưu trữ và góp phần đem lại hiệu

quả cho họat động của Công ty.

3.3. Điều kiện thực hiện và một số kiến nghị

3.3.1. Điều kiện thực hiện

Để tồn tại, thích nghi và phát triển trong nền kinh tế thị trường buộc các nhà

hoạch định phải luôn xác định chiến lược kinh doanh nhằm tạo chỗ đứng vững chắc

cho công ty mình. Việc này đòi hỏi công ty phải đạt được 2 điều kiện chủ yếu sau:

3.3.1.1 Điều kiện về tính hiệu lực và hiệu quả của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được hình thành từ những căn cứ khoa học và được tổ

chức xây dựng đồng bộ trên cơ sở sự phối hợp của mọi bộ phận và phát huy mọi

nguồn lực của công ty thì sản phẩm chiến lược ấy phải đạt được tính hiệu lực và

mang lại hiệu quả cao cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

102

Tình hiệu lực của chiến lược kinh doanh đòi hỏi việc thực hiện hay tổ chức

các hoạt động sản xuất kinh doanh theo hướng chiến lược đã đề ra chắc chắn làm

tăng năng lực cạnh tranh của công ty, tăng vị thế của công ty.

Tính hiệu quả của chiến lược kinh doanh đòi hỏi quy trình xây dựng chiến

lược kinh doanh tạo ra một cơ sở có chất lượng cao nhưng không phải bằng mọi giá

vì với một chi phí xây dựng quá cao sẽ làm tăng chi phí quản lý dẫn tới tăng giá

thành sản phẩm, đi ngược với lợi ích mong muốn từ việc xây dựng chiến lược kinh

doanh. Vậy tính hiệu quả ở đây đòi hỏi công tác xây dựng chiến lược kinh doanh

phải tạo ra một chiến lược có chất lượng cao với một chi phí hợp lý và việc thực thi

chiến lược đó phải mang lại hiệu quả cho hoạt động kinh doanh của công ty. Đến

lượt nó hiệu quả kinh doanh sẽ nâng cao năng lực của công ty đảm bảo tôn chỉ định

hướng hoạt động của chiến lược kinh doanh cho mọi hoạt động của công ty.

3.3.1.2 Điều kiện về con người

Tổ chức công tác xây dựng và thực hiện chiến lược không chỉ do các nhà

hoạch định chiến lược thực hiện mà cần có sự phối hợp nhịp nhàng, ăn khớp của mọi

bộ phận, mọi thành viên trong công ty nhằm phát huy sáng kiến của mọi cá nhân và

tinh thần đoàn kết tập thể. Do vậy, chiến lược kinh doanh của công ty và các mục tiêu

chiến lược phải được mọi người trong tổ chức biết để thực hiện nhiệm vụ và điều

chỉnh hành vi của bộ phận mình theo hướng chiến lược đã đề ra. Điều này sẽ tự nó

dẫn đến các hoạt động được phối hợp một cách tự nhiên đảm bảo điều kiện thuận lợi

cho chiến lược được thực thi.

Như vậy, phải có sự phối hợp chặt chẽ, ăn khớp với nhau của mọi bộ phận

trong công ty mới đảm bảo tính toàn diện và tính phù hợp trong quá trình thực hiện

chiến lược đã được lựa chọn.

3.3.2. Một số kiến nghị

* Công tác xây dựng và hoạch định chiến lược kinh doanh và phát triển

doanh nghiệp đối với Công ty Mỹ Phong còn mới mẻ và chưa được chú trọng, quan

tâm cần thiết do chưa có kiến thức chính xác về chiến lược và cũng chưa có đội ngũ

thực hiện.

103

Vì vậy để hoạch định và thực hiện thành công chiến lược kinh doanh ở công

ty thì ban lãnh đạo phải là người khởi xướng cho việc thực hiện mô hình quản lý

chiến lược đồng bộ ở công ty. Với quyền hành cao nhất, ban lãnh đạo sẽ thực hiện

tốt vai trò người khởi xướng mở đầu cho thời kỳ mới, thời kỳ thực hiện quản lý

chiến lược toàn diện.

Ban giám đốc trước hết cần phải bàn bạc và thể hiện quyết tâm vận hành các

hoạt động của công ty một cách có chiến lược. Các mục tiêu dài hạn trong chiến

lược kinh doanh phải được xây dựng phổ biến, quán triệt tới từng nhân viên trong

công ty để có được sự ủng hộ và chung sức thực hiện giảm chi phí kinh doanh.

* Các giải pháp thực hiện chiến lược đựơc tính toán trên cơ sở phân bổ

nguồn lực hợp lý giữa các chương trình sản xuất và định hướng phát triển lâu dài

của Công ty. Để thực hiện chiến lược hiệu quả, Công ty cũng tính đến các họat động

điều chỉnh chiến lược tại từng thời điểm một cách hợp lý và hiệu quả nhất. Các hoạt

động điều chỉnh phải được thực hiện kịp thời từ Ban giám đốc của Công ty nhằm

xem xét lại hiệu quả của việc thực hiện chiến lược trong từng giai đọan phù hợp với

các yếu tố nội bộ Công ty hoặc những vấn đề phát sinh từ môi trường bên ngoài.

Các hoạt động điều chỉnh chiến lược được triển khai dựa trên cơ sở rà sóat, đánh giá

sự phù hợp của các họat động và tìm kiếm thêm sự hợp tác thực hiện tốt hơn của

các bộ phận nghiệp vụ và từng cá nhân trong Công ty.

104

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Nội dung của chương 3 luận văn đã tập trung giải quyết những nội dung sau:

xác định các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Mỹ Phong; hình

thành mục tiêu tổng quát của công ty; xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty

Mỹ Phong. Trên cơ sở các chiến lược đưa ra để thực hiện các chiến lược này

chương 3 đã có hệ thống các giải pháp để thực hiện chiến lược như: tăng cường đầu

tư cơ sở vật chất kỹ thuật; phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, hoàn thiện cơ

cấu tổ chức..

105

KẾT LUẬN

Việc xây dựng và thông tin về chiến lược là một trong số những hoạt

động quan trọng nhất của người quản lý cao cấp. Một tổ chức không có chiến lược

cũng giống như con tàu không có bánh lái. Thực vậy, hầu hết những thất bại trong

công việc làm ăn đều có thể là do việc thiếu một chiến lược, hoặc chiến lược sai lầm,

hoặc thiếu việc triển khai một chiến lược đúng đắn. Nếu không có một chiến lược

thích hợp được thực thi một cách có hiệu quả thì khả năng thất bại là chắc chắn.

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì vấn đề

đặt ra là kinh doanh ở một đơn vị chuyên ngành xây lắp và thương mại như thế nào

để đạt được hiệu quả kinh tế lớn nhất. Môi trường kinh doanh luôn biến động, thay

đổi và ngày càng phức tạp hơn. Việc hoạch định chiến lược kinh doanh chính là một

trong những công cụ cơ bản giúp các doanh nghiệp xác lập được hướng đi đúng đắn

và linh hoạt ứng phó trước những biến động, những rủi ro của môi trường kinh

doanh.

Luận văn tốt nghiệp “Phân tích và đề xuất các giải pháp chiến lược

kinh doanh cho Công ty TNHH Đầu tư và Xây dựng thương mại Mỹ Phong giai

đoạn 2011 – 2015” là một công trình nghiên cứu thực tiễn về lĩnh vực hoạt động

của công ty. Kết quả nghiên cứu sẽ giúp công ty xác định rõ nhu cầu của thị trường,

của khách hàng, vị thế cạnh tranh của công ty thông qua việc phân tích các điểm

mạnh, điểm yếu, các cơ hội, thách thức được thu thập từ nhiều nguồn thông tin, dữ

liệu trong quá trình nghiên cứu. Luận văn đã thực hiện được một số nội dung sau:

1. Hệ thống hoá cũng như phân tích các lý thuyết cơ bản về chiến lược kinh doanh

2. Phân tích và tổng hợp những luận cứ khoa học để làm cơ sở hình thành chiến

lược kinh doanh cho Công ty TNHH Đầu tư và Xây dựng thương mại Mỹ Phong.

3. Luận văn đã đề xuất một số chiến lược kinh doanh và các giải pháp chiến

lược kinh doanh cho Công ty TNHH Đầu tư và Xây dựng thương mại Mỹ Phong

đến năm 2015.

Do còn nhiều hạn nên luận văn có thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định,

rất mong được sự đóng góp ý kiến của các chuyên gia, các thầy giáo cô giáo và bạn

đọc có quan tâm đến lĩnh vực này.

106

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Phạm Lan Anh (2004), Quản lý chiến lược, NXB Khoa học và Kỹ thuật.

2. Đào Duy Huân (2004), Chiến lược kinh doanh trong toàn cầu hoá

kinh tế, NXB Thống kê.

3. Đào Duy Huân (2000), Chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế trí

thức, NXB Thống kê.

4. Dương Ngọc Dũng (2005), Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết

Michael E. Porter, NXB Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.

5. Fred R. David (2003), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê.

6. Fred R. David. Biên dịch Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc (1995),

"Khái luận về quản trị chiến lược". Nhà xuất bản Thống kê.

7. Garry D. Smith, Danny R..Arnold, Boby R..Bizzell (2003), Chiến

lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống kê.

8. Lê Văn Tâm (2000), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê,

9. Lý Thần Tùng, Cố Từ Dương (2003), Hoạch định sách lược phân tích

SWOT, NXB Lao động - Xã hội.

10. Lý Thần Tùng, Cố Từ Dương (2003), Quản lý chiến lược của doanh

nghiệp, NXB Lao động - Xã hội.

11. Ngô Trần Ánh (2004), Giáo trình giảng dạy Marketing, Đại học Bách

khoa Hà Nội.

12. Ngô Trần Ánh chủ biên (2004), Kinh tế và quản lý doanh nghiệp,

NXB Thống kê, Hà Nội.

13. Nguyễn Bách Khoa (2004), Chiến lược kinh doanh quốc tế, NXB Thống

kê.

14. Nguyễn Tấn Phước (1999), Quản trị chiến lược và chính sách kinh

doanh, NXB Đồng Nai.

15. Nguyễn Thành Độ và Nguyễn Ngọc Huyền (2003), Chiến lựơc kinh

doanh và phát triển doanh nghiệp, NXB Giáo dục .

16. Nguyễn Thị Liên Diệp (2003), Quản trị học, NXB Thống kê.

107

17. Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (1997), Chiến lược và

chính sách kinh doanh, NXB Thống kê.

18. Nguyễn Văn Nghiến (2005) "Chiến lược doanh nghiệp", Trường Đại

học Bách khoa Hà Nội.

19. Nguyễn Văn Thắng (2005), Quản trị kinh doanh trong doanh nghiệp

xây dựng theo hướng hội nhập, NXB Xây dựng.

20. Phạm Lan Anh (2004) "Quản lý chiến lược", Nhà xuất bản Khoa học

và Kỹ thuật

21. Phan Thị Ngọc Thuận (2004) "Chiến lược kinh doanh và kế hoạch

hoá nội bộ doanh nghiệp", Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật

22. Philip Kotler (2003), Quản trị Marketing, NXB Thống kê.

23. Raymond Alain Thietart (1994), Chiến lược doanh nghiệp, Trung tâm

Pháp Việt đào tạo về quản lý.

24. Trần Hoàng Kiên (2001), Chiến lược kinh doanh của các nhà doanh

nghiệp nổi tiếng việt Nam và trên thế giới, NXB Thống kê

25. Trần Văn Bình (2004) "Bài giảng môn marketing", Trường Đại học

Bách khoa Hà Nội.

26. Trương Đình Chiến (2000) "Quản trị Marketing trong doanh nghiệp",

Nhà xuất bản Thống kê.

27. Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý (2005), Xây dựng và triển khai

chiến lược Con đường đến thành công, NXB Lao động - Xã hội.

(Alfred D. Chandler; “Strategy and Structure: Chapters in the Hictory of

industrial Enterprises”; Cambridge, Ma: MIT Press 1962)

108

Luận văn Thạc sĩ Kỹ thuật: Phân tích và đề xuất các giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Đầu tư và Xây dựng thương mại Mỹ Phong giai đoạn 2011-2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI -------------- NGUYỄN HUY NHUẬN

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG THƯƠNG MẠI MỸ PHONG

GIAI ĐOẠN 2011-2015 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ HIẾU HỌC

HÀ NỘI - 2012

1.2.1.6 Tìm kiếm các cơ hội kinh doanh và dự báo nhu cầu của thị

trường

Công ty

Văn hóa Xã hội Nhà cung cấp

Quyền năng khách hàng

Các rào cản

Cạnh tranh giữa các công ty hiện có

Quyền năng nhà cung cấp

Đe doạ của sản phẩm thay thế

GIÁM ĐỐC

CÁC ĐỘI THI CÔNG

CÁC TỔ CHỨC NĂNG

Năm

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

.

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi

Facebook

Youtube

TikTok